Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Band 4 [12., erw. und veränd. Aufl. Reprint 2019] 9783111375946, 9783111018010

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Allgemeine Betriebswirtschaffslehre von

Dr. Konrad Mellerowicz ord. Prof. an der Technischen Universität Berlin

Zwölfte, erweiterte und v e r ä n d e r t e Auflage Vierter

Band

Sammlung Göschen Band 1186/1186a

Walter de Gruyter & Co. • Berlin 1968 vormals G. J. Gösdien'sche Verlagshandlung - J . Guttentag, Verlagsbuchhandlung • Georg Reimer - Karl J. Trübner - Veit & Comp.

© C o p y r i g h t 1968 b y W a l t e r d e G r u y t e r & Co., v o r m a l s G. J . G ö s c h e n ' s c h e Verlagshandlung - J. Guttentag, Verlagsbuchhandlung - Georg Reimer Karl J. T r ü b n e r - V e i t & C o m p . , B e r l i n 30. — A l l e Rechte, einschl. d e r Rechte d e r H e r s t e l l u n g v o n P h o t o k o p i e n u n d M i k r o f i l m e n , v o m V e r l a g v o r b e h a l t e n . — A r c h i v - N r . 7551687. — Satz u n d Druck: P a u l F u n k , Berlin 30. — P r i n t e d in G e r m a n y .

Inhalt des vierten Bandes VII. Die Anwendung der Theorie der Produktion — die betrieblichen Funktionen Die E r g ä n z u n g s f u n k t i o n e n : V e r w a l t u n g und Leitung 1. V e r w a l t u n g a) P e r s o n a l v e r w a l t u n g a i ) Begriff u n d A u f g a b e n d e r P e r s o n a l v e r w a l t u n g a2) O r g a n i s a t i o n d e r P e r s o n a l v e r w a l t u n g a3) Z u s a m m e n h ä n g e zwischen P e r s o n a t v e r w a l t u n g u n d anderen Abteilungen a4) P e r s o n a l v e r w a l t u n g , P e r s o n a l p o l i t i k u n d P e r s o n a l führung b) R e c h n u n g s w e s e n bi) A u f g a b e n u n d S y s t e m d e s R e c h n u n g s w e s e n s b2) Acht G r u n d b e g r i f f e d e s R e c h n u n g s w e s e n s b3) E r f o l g s r e c h n u n g u n d K o s t e n r e c h n u n g — ihr V e r h ä l t n i s b4) E r f o l g s r e c h n u n g aa) Der K o n t e n r a h m e n u n d s e i n e B i l d u n g s g e s e t z e bb) O r d n u n g s m ä ß i g k e i t d e r B u c h f ü h r u n g cc) Bilanz — W e s e n u n d A u f g a b e n dd) G r u n d s ä t z e o r d n u n g s m ä ß i g e r B i l a n z i e r u n g . . . . ee) E r g e b n i s r e c h n u n g bs) K o s t e n r e c h n u n g aa) K o s t e n u n t e r dem G e s i c h t s p u n k t d e r V e r r e c h nung — Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger bb) B e w e r t u n g d e r K o s t e n cc) G r u n d s ä t z e d e r K o s t e n r e c h n u n g dd) F o r m e n d e r K o s t e n r e c h n u n g ee) K o s t e n n o r m u n g ff) K a l k u l a t i o n d e s B e t r i e b s p r e i s e s gg) K a l k u l a t i o n d e s N a c h f r a g e p r e i s e s be) K a l k u l a t i o n d e s A n g e b o t s p r e i s e s aa) Bei K o n k u r r e n z p r e i s b i l d u n g bb) Bei M o n o p o l p r e i s b i l d u n g b?) K o s t e n - u n d E r t r a g s a n a l y s e aa) Die B e g r i f f e d e r P r o d u k t i v i t ä t , W i r t s c h a f t l i c h keit und Rentabilität bb) B e t r i e b l i c h e M e ß z a h l e n (Kennziffern) cc) K o s t e n a n a l y s e dd) E r t r a g s a n a l y s e bs) P l a n u n g aa.) W e s e n u n d B e d e u t u n g d e r b e t r i e b l i c h e n P l a n u n g bb) Der a l l g e m e i n e P l a n u n g s p r o z e ß cc) D i e T e i l p l ä n e bg) I n n e r b e t r i e b l i c h e P l a n u n g 2. L e i t u n g a) A l l g e m e i n e s b) B e t r i e b s p o l i t i k c) Die O r g a n i s a t i o n s a u f g a b e d e r L e i t u n g d) Die K o n t r o l l a u f g a b e d e r L e i t u n g

Seite

6 6 6 8 16 18 20 20 24 39 44 44 47 53 57 64 69 69 73 78 81 99 119 120 122 122 123 125 125 128 136 149 165 165 168 174 187 188 188 189 198 199

3. D i e G e s t a l t d e s U n t e r n e h m e r s a) Begriff u n d W e s e n d e s U n t e r n e h m e r s b) T e i l a u f g a b e n d e s U n t e r n e h m e r s c) U n t e r n e h m e r t y p e n d) D a s V e r h ä l t n i s v o n U n t e r n e h m e r u n d U n t e r n e h m e n . . . e) U n t e r n e h m e r t u m u n d B e t r i e b s f ü h r u n g nach w i s s e n schaftlichen Grundsätzen f) Z u r F r a g e d e r A u s b i l d u n g d e s U n t e r n e h m e r n a c h w u c h s e s g) U n t e r n e h m e r l e i s t u n g und U n t e r n e h m e r e i n k o m m e n h) U n t e r n e h m e r u n d W i r t s c h a f t s o r d n u n g Schlagwortverzeichnis

Seite 200 200 203 203 204 206 209 210 212 214

Inhalt des ersten Bandes Literatur I. Begriff, Gliederung und Methode der Betriebswirtschaftslehre 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Begriff d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t Der B e t r i e b als O r g a n i s m u s u n d als O r g a n Begriff der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e als T h e o r i e , P o l i t i k u n d T e c h n i k — ein g e s c h l o s s e n e s S y s t e m Gliederung der Betriebswirtschaftslehre Betriebswirtschaftliche Denkweise Methode der Betriebswirtschaftslehre Die S t e l l u n g d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e in d e n W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t e n , ihr V e r h ä l t n i s zur V o l k s w i r t s c h a f t s l e h r e

II. Der Betrieb als Glied der Gesamtwirtschaft — die Wirtschaftsformen 1. B e t r i e b s w i r t s c h a f t u n d 2. B e t r i e b s w i r t s c h a f t u n d

Wirtschaftsordnung Wirtschaftsgesinnung

III. Betriebsformen 1. G r u n d f o r m e n a) E r w e r b s w i r t s c h a f t e n b) G e n o s s e n s c h a f t e n c) ö f f e n t l i c h e B e t r i e b e 2. K o n z e n t r a t i o n s f o r m e n

(Gemeinwirtschaften)

IV. Die drei betrieblichen Produktionsfaktoren 1. Die A r b e i t a) Der Mensch im B e t r i e b e b) S o z i a l e B e t r i e b s g e s t a l t u n g c) Die G e s t a l t u n g d e r A r b e i t d) Der A r b e i t s l o h n u n d s e i n e F o r m e n 2. K a p i t a l a) Begriff u n d G l i e d e r u n g b) K a p i t a l s t r u k t u r u n d K a p i t a l u m s c h l a g cj Kapitalkosten

3.

Organisation a) A l l g e m e i n e s b) D i e b e t r i e b l i d i e n Funktionen c) E i n u n g und G l i e d e r u n g betrieblicher d) O r g a n i s a l i o n s f o r m e n e) Prinzipien d e r O r g a n i s a t i o n

Funktionen

Inhalt des zweiten B a n d e s V. Theorie der Produktion 1.

Der

2.

Die Kosten a) W e s e n b) A r t e n c) Die Kosten in Abhängigkeit von der Kapazitätsausnutzung d) E i n f l u ß der Marktund Betriebsschwankungen auf Probleme der Kostennormung

3. 4 5 6. 7 8 9.

betriebliche

Kreislauf

und

seine

treibenden

Kräfte

die

Wert Preis Risiko F o r s c h u n g und Entwicklung Kostenanalyse Ertrag und E r g e b n i s Ertragsanalyse

Inhalt des d r i t t e n B a n d e s VI. Die Anwendung der Theorie der Produktion — die betrieblichen Funktionen Die

Grundfunktionen: und

Arten

Beschaffung,

1

Wesen

der

2.

Beschaffung a) F i n a n z i e r u n g b) E i n k a u f und

3.

Produktion a) S t a n d o r t b) P r o d u k t i o n s s t u f e n c) P r o d u k t i o n s p r o z e ß d) P r o d u k t i o n s f o r m e n e) O p t i m a l e Größen f) Produktionsplan

4.

Vertrieb a) T r a n s p o r t b) A b s a t z

Fertigung,

betrieblichen

Vertrieb

Funktionen

Lagerhaltung

Ausführliche Literaturangaben befinden sich im ersten Band (Sammlung Göschen Band 1008 / 1008a)

VII. Die Anwendung der Theorie der Produktion — die betrieblichen Funktionen Die Ergänzungsfunktionen: Verwaltung und Leitung 1. Verwaltung A u f g a b e der V e r w a l t u n g 1 ) ist, die dem Betrieb zur V e r f ü g u n g stehende Arbeitskraft und die Bestände an Kapitalgütern pfleglich zu behandeln, für ihren wirtschaftlichsten Einsatz und ihr harmonisches Zusammenwirken zu sorgen. D i e Verwaltung ist das ausführende O r g a n der Leitung. Einige Gebiete der V e r w a l t u n g sind von besonderer Bedeutung: die Personal- und die Rechnungsverwaltung, die Finanz- und die Materialverwaltung. D i e beiden letzteren werden an anderen Stellen behandelt: die Finanzverwaltung im Abschnitt „Finanzierung", die Materialverwaltung unter „ E i n k a u f und Lagerwesen". A n dieser Stelle sollen nur Personal- und Rechnungsverwaltung (Rechnungswesen) dargestellt werden. D i e Personalverwaltung ist für alle personellen und sozialen Fragen zuständig, und das Rechnungswesen ist eines der wichtigsten Instrumente der Verwaltung in allen Dispositionsfragen; es erfaßt sämtliche Betriebsvorfälle, ordnet und wertet sie f ü r Zwecke der Betriebsleitung aus. a)

Personalverwaltung

2

)

a,) Begriff und A u f g a b e n der Personalverwaltung Der Personalverwaltung im engeren Sinne des Wortes obliegt die Aufgabe, d a f ü r zu sorgen, daß die zur Ver!) U n t e r g l i e d e r u n g der Funktion V e r w a l t u n g sation. I. S. 204. 2) V g l . Abschnitt A r b e i t , I. S. 160 f.

s.

Abschnitt

Organi-

Verwaltung

7

fügung stehende Arbeitskraft pfleglich behandelt wird und daß alle in diesem Zusammenhang auftretenden Arbeiten erledigt werden. Die Personalverwaltung ist dann — wie jede echte Verwaltung — ausführendes O r g a n der Leitung. Sie nimmt ihr die laufenden Arbeiten — und zwar nicht nur die routinemäßigen — ab und überläßt ihr lediglich die grundsätzlichen Entscheidungen. Obliegen der Abteilung Personalverwaltung nur diese e c h t e n Verwaltungsaufgaben, so haben wir es mit der Wahrnehmung einer T e i l f u n k t i o n : der Funktion V e r w a l tung zu tun, die, wie oben dargelegt, noch weitere Teilfunktionen zu erfüllen hat. Der Personalverwaltung als A b t e i l u n g werden in der Praxis o f t weitergehende A u f g a b e n übertragen. So treten häufig hinzu: Entscheidungen oder Mitentscheidungen über Einstellung und Entlassung von Arbeitskräften, die Leitung sozialer Einrichtungen, gegebenenfalls einschließlich eventueller Sozialbetriebe. In diesem Falle übernimmt die Personalabteilung zu ihren eigentlichen A u f g a b e n Beschaffungsfunktionen. In Großbetrieben ist der Leiter der Personalabteilung mehr als ein reiner Verwaltungsmann. Er gehört zur obersten Leitung. Besonders deutlich ist dies auf Grund einer klaren g e s e t z l i c h e n Regelung in den Betrieben des Bergbaues und der eisen- und stahlerzeugenden Industrie: der Arbeitsdirektor ist Vorstandsmitglied. In solchen Fällen werden durch die Spitze der Personalabteilung auch betriebspolitische und die personalpolitischen A u f gaben mit erledigt. Funktionell betrachtet bedeutet dies, daß durch die Personalabteilung nicht nur Verwaltungsund Beschaffungs-, sondern auch Leitungsaufgaben erledigt werden. Auch in dem zuletzt genannten Falle (also bei Übertragung von Beschaffungs- und Leitungsaufgaben an die Personalabteilung) ist es in der Praxis vielfach üblich, von „ V e r w a l t u n g " zu sprechen. M a n meint dann Verwaltung im weiteren Sinne. Die Zusammenfassung von Teilfunktionen aus verschie-

8

Die Anwendung der Theorie der Produktion

denen Grundfunktionen ergibt sich aus dem gemeinsamen Arbeitsgegenstand, der Erledigung von Angelegenheiten, die sich auf die Belegschaft beziehen. Der Objektgesichtspunkt (Objekt hier in einem ü b e r t r a g e n e n Sinne verstanden, denn es handelt sich um den Menschen, der nicht Objekt, sondern Subjekt ist) wiegt vielfach stärker als der funktionelle. Organisatorische Gesichtspunkte spielen dabei zusätzlich eine nicht unerhebliche Rolle. a 2 ) Organisation der Personalverwaltung Die einfachste Form der Regelung der Personalangelegenheiten, in den meisten kleineren Betrieben heute noch angewandt und dort kaum zu vermeiden, ist folgende: Jeder Vorgesetzte ist f ü r die Behandlung und Betreuung der Mitarbeiter bzw. Untergebenen selbst verantwortlich. Die Erledigung der Personalangelegenheiten geschieht zusammen mit der Erledigung der sachlichen Aufgaben, d. h. mit der Beaufsichtigung der Arbeitstätigkeit der Belegschaftsmitglieder. Sofern der Vorgesetzte nicht der Inhaber selbst ist (z. B. Meister im Handwerksbetrieb), wird die Entscheidung über Einstellung und Entlassung allerdings der Inhaber sich selbst vorbehalten. Audi können u. U. gewisse Aufgaben vom Sekretariat des Inhabers erledigt werden (z. B. das Führen der Personalakten). Die nächste Entwicklungsstufe, häufig auch in mittleren Betrieben zu finden, ist die, daß lediglich die reine Verwaltungsarbeit im eingangs beschriebenen Sinne durch einen Sachbearbeiter oder eine besondere Personalstelle erledigt wird, die dem Leiter (bzw. der Leitung) direkt unterstehen, während die wesentlichen Fragen durch den Vorgesetzten (ggf. durch den Inhaber oder Leiter des Betriebes) erledigt werden. In G r o ß b e t r i e b e n sind diese beiden Wege nicht mehr gut gangbar. Die Personalfragen erlangen hier nicht nur eine derartige Bedeutung, sondern auch einen so großen Umfang, daß sie in Spezialstellen — im Endergebnis

Verwaltung

9

durch eine besondere Personalabteilung — erledigt werden müssen. Im allgemeinen ist es dann zweckmäßigerweise so, daß bei Einstellungen oder Entlassungen das entscheidende W o r t bei dem Vorgesetzten des in Frage stehenden Belegschaftsmitgliedes liegt, während die P e r sonalabteilung neben ihren reinen Verwaltungsarbeiten nur beratend mitwirkt. D i e Beratung erstreckt sich sowohl auf die rechtliche Seite des Arbeitsverhältnisses als audi u.U. auf Fragen der Auslese (z. B. Eignungsprüfung bei Einstellung), der Weiterbildung und insbesondere der Nachwuchsschulung. Es liegt dann eine echte Ausgliederung von Aufgaben des eigentlichen Vorgesetzten vor, dem jedoch in bezug auf die wichtigsten Entscheidungen entweder das Allein- oder aber mindestens ein Mitbestimmungsrecht verbleibt. Daneben werden einer solchen Personalabteilung sehr häufig andere Aufgaben übertragen, die von dem einzelnen Vorgesetzten überhaupt nicht mehr erledigt werden können, weil sie den Gesamtbetrieb, d. h. die Gesamtbelegschaft betreffen, also auch den Bereich anderer leitender Persönlichkeiten. D a n n wird die Notwendigkeit der Ausgliederung von T e i l a u f g a b e n und ihrer zusammenfassenden Übertragung an eine besondere Z e n t r a l a b teilung ganz evident. Besondere Probleme ergeben sich, wenn das in F r a g e stehende Unternehmen T e i l eines K o n z e r n s ist. D a n n geht es nicht nur um die Eingliederung des Belegschaftswesens in die Organisation des Unternehmens, sondern um Abgrenzungsfragen, also darum, in welchem U m f a n g e Personalfragen vom Einzelbetrieb selbst oder von der Konzernleitung wahrgenommen werden. D a b e i wird selbstverständlich nicht an das Personalwesen der obersten Leitung (z. B. an die Berufung oder Abberufung von Vorstandsmitgliedern der Tochtergesellschaften) gedacht, da diese Aufgaben selbstverständlich nicht zum E i n z e l b e t r i e b gehören, sondern von der K o n z e r n l e i t u n g erledigt werden.

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

W e n n wir mit Krähe 1 ) drei Arten von Stellen einer Konzernverwaltung unterscheiden, ergeben sich folgende Möglichkeiten des Vorbehalts von Personalmaßnahmen durch die Konzernleitung: 1. Bildung von Zentralstellen, 2. Bildung von Führungsstellen, 3. Bildung von Schaltstellen.

Unter Z e n t r a l s t e l l e n werden solche Stellen der H a u p t v e r w a l t u n g (Konzernleitung) verstanden, die die Aufgabe der Werke oder Tochtergesellschaften vollständig übernehmen. Als F ü h r u n g s s t e l l e n werden solche Stellen der H a u p t v e r w a l t u n g bezeichnet, die sich auf die Bestimmung der grundsätzlichen Richtlinien f ü r die Werke bzw. Tochtergesellschaften beschränken 2 ), während S c h a l t s t e l 1 e n Stellen der Zentralverwaltung darstellen, die Ausgleichs- und Koordinierungsaufgaben, also die Funktionen der Abstimmung und der Ausrichtung, übernehmen. Es ist offenbar, daß für Belegschaftsfragen im Regelfall nur Führungsstellen und Schaltstellen in Frage kommen. Die p e r s o n a l p o l i t i s c h e n Fragen werden am besten durch Führungsstellen, denen hauptsächlich die Ausarbeitung von Richtlinien für die Personalpolitik der Werke obliegt, wahrgenommen, während die Personalverwaltung im engeren Sinne noch weniger von der Zentralverwaltung beeinflußt werden kann, so daß die Träger solcher Aufgaben nur Schaltstellen sein können. Letzteres gilt vielfach auch f ü r die Fragen der Lehrlingsausbildung, der fachlichen Weiterbildung, der Umschulung usw. Abweichend von der damit aufgestellten Regel können Personalverwaltungsangelegenheiten der Werke und Tochtergesellschaften in Ausnahmefällen jedoch auch durch Zentralstellen innerhalb der H a u p t v e r w a l t u n g (Konzernleitung) wahrgenommen werden. Dies kann z. B. dann !) Vgl. h i e r z u : K o n z e r n - O r g a n i s a t i o n , h e r a u s g e g e b e n v o m A r b e i t s k r e i s Dr. K r ä h e d e r S d i m a l e n b a c h - G e s e l l s c h a f t , K ö l n / O p l a d e n 1952, S. 26—44. 2 ) o h n e auf i h r e E i n h a l t u n g (durch die W e r k e u s w . ) im e i n z e l n e n b e d a t i l t zu s e i n .

Verwaltung

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zweckmäßig sein, wenn aus Gründen der Geheimhaltung die Bearbeitung der Angelegenheiten leitender Angestellter (z. B. der Prokuristen oder der Generalbevollmächtigten der Tochtergesellschaften) in der H a u p t v e r w a l t u n g erledigt werden. "Werden der Personalabteilung derartig vielgestaltete Aufgaben übertragen, so ergibt sich die Notwendigkeit einer A r b e i t s t e i l u n g . So entsteht das Problem der organisatorisch zweckmäßigen Durchführung der Gesamtaufgaben durch Gliederung in Teilaufgaben. Die Personalabteilung wird in Unterabteilungen und/ oder Arbeitsgruppen gegliedert. Unterabteilungen wären z. B. die folgenden 1 ): 1. Verwaltung (gemeint ist hier die Verwaltung in dem eingangs beschriebenen engeren Sinne), 2. Ausbildung, 3. soziale Angelegenheiten, 4. Sozialbetriebe.

Z u 1: Verwaltung Zur Unterabteilung Verwaltung würden folgende Büros gehören: das Arbeiterbüro, das Angestelltenbüro, das Pensionärbüro und das Büro f ü r T a r i f f r a g e n und Arbeitsrecht. A r b e i t e r - u n d A n g e s t e l l t e n b ü r o haben die Aufgabe, die von den Bedarfsträgern (z. B. den Fertigungsabteilungen) benötigten und angeforderten Arbeitskräfte rechtzeitig bereitzustellen. In diesen Aufgabenbereich gehören z. B. das Ausschreiben von Stellenangeboten, die Vornahme von Eignungsprüfungen usw. Hier werden aber auch die Belegschaftsstatistiken, die Personalkartei und ähnliche Unterlagen geführt. Auch die Kontrollführung über ärztliche Untersuchungen, Urlaubsfragen u. dgl. obliegen der Bearbeitung durch dieses Büro. !) In A n l e h n u n g a n E. P o t t h o f f , D a s P e r s o n a l w e s e n , i n : H a n d b u c h d e r W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t e n , Bd. I, B e t r i e b s w i r t s c h a f t , h e r a u s g e g e b e n v o n K. H a x u n d Th. W e s s e l s , K ö l n u n d O p l a d e n 1958, S. 121.

12

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Entsprechend w e r d e n die Angelegenheiten der P e n s i o n ä r e durch das P e n s i o n ä r b ü r o bearbeitet. Es gehören hierzu v o r allem die Bearbeitung der Pensionierung v o n Belegschaftsmitgliedern, die A u f r e c h t e r h a l t u n g der V e r b i n d u n g zu den Pensionären, die V o r b e r e i t u n g der Pensionszahlungen usw. D a s T a r i f b ü r o h a t weitgehend mit arbeitsrechtlichen Fragen zu t u n , so d a ß in manchen Betrieben ein T e i l dieser A u f g a b e n nicht in einer solchen U n t e r a b t e i l u n g der Personalabteilung, sondern v o n der Reditsabteilung miterledigt w i r d . Z w e c k m ä ß i g ist das aber meistens nicht, denn diese Rechtsfragen sind h ä u f i g n u r schwer zu t r e n n e n v o n den a n d e r e n A u f g a b e n des T a r i f b ü r o s (z. B. von technischen Fragen, wie Beurteilung v o n L o h n g r u p p e n e i n s t u f u n g e n und ihrer V e r e i n b a r k e i t mit den gesetzlichen Bestimmungen oder denen in den T a r i f v e r t r ä g e n ) , so d a ß neben dem juristischen Wissen technische oder Verwaltungskenntnisse benötigt werden, die die Mitarbeiter der Rechtsabteilung meist nicht besitzen. Zweckmäßiger ist es d a n n im allgemeinen — sofern die Betriebsgröße es gestattet —, d a ß im T a r i f b ü r o ein Jurist oder ein arbeitsrechtlich versierter Mitarbeiter tätig ist, der aber disziplinarisch dem Leiter des T a r i f b ü r o s oder — besser — dem Personalleiter direkt untersteht. Z u 2:

Ausbildung

H i e r h e r gehören die Fragen der Lehrlingsausbildung, der fachlichen Ausbildung v o n Angestellten, der Umschulung und gegebenenfalls die einer Werksschule. G r u n d sätzlich sind hier zwei organisatorische u n d disziplinarische Möglichkeiten d e n k b a r . E n t w e d e r w e r d e n diese A u f g a b e n von anderen Stellen des U n t e r n e h m e n s w a h r genommen und der Personalabteilung obliegt nur die Ü b e r w a c h u n g und K o o r d i n i e r u n g oder aber diese A u f gaben werden — einer besonderen Ausbildungsabteilung — der Personalleitung übertragen. Vielfach w i r d auch ein Mittelweg beschritten: ein Teil der g e n a n n t e n A u f g a b e n -

Verwaltung

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gebiete wird in der einen, ein anderer Teil in der anderen Weise geregelt. Bei diesem Mittelweg wird insbesondere die Ausbildungswerkstatt und das Ausbildungsbüro nicht der Personalabteilung direkt unterstehen, sondern z. B. die Ausbildungswerkstatt der technischen Betriebsleitung und das Ausbildungsbüro (für kaufmännische Lehrlinge) der kaufmännischen Leitung. Z u 3: Soziale Angelegenheiten Hier geht es hauptsächlich um die Fragen der Belegschaftsfürsorge und des Gesundheitswesens, aber auch der Arbeitsplatzgestaltung und des Arbeitsschutzes. Z u 4: Sozialbetriebe Als Sozialbetriebe kommen vor: Werkskantinen, "Werkswohnungen, Werksverkaufsanstalten, Erholungsheime für Belegschaftsmitglieder und deren Familienangehörige sowie evtl. Betriebskrankenkassen. Audi hier ist es denkbar, daß diese Sozialbetriebe nicht direkt der Personalabteilung unterstellt sind, sondern daß sich deren Aufgabe auf eine Überwachungstätigkeit beschränkt. Allerdings wird im Falle der Sozialbetriebe eine direkte Unterstellung — gegebenenfalls unter eine besondere Unterabteilung Sozialbetriebe — vorzuziehen sein. In Einzelfällen kann jedodi eine andere Regelung zweckmäßiger sein, so z. B. in bezug auf die Werkswohnungen, wenn diese nur zum Teil an Belegschaftsmitglieder und daneben auch noch an andere vermietet sind. Gerade auf dem Gebiet des Personalbüros können kaum allgemein gültige Regelungen gegeben werden. Die individuellen Verhältnisse jedes Unternehmens erfordern auch eine individuelle Regelung. N u r die grundsätzlichen Möglichkeiten können genannt werden. Die Personalabteilung kann sowohl als L i n i e n abteilung als auch als S t a b s stelle in die Gesamtorganisation des Betriebes eingebaut werden, wenn auch beides kaum in r e i n e r Form.

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

Als L i n i e n a b t e i l u n g w ü r d e sich der Einbau der Personalabteilung etwa wie folgt ergeben: Der Personalleiter ist Mitglied des Vorstandes (oder mindestens Prokurist) und somit dem Vorstandsvorsitzenden (direkt oder indirekt) unterstellt. Die einzelnen Unterabteilungen der Personalabteilung sind wiederum dem Personalleiter unterstellt. Die Leiter der Unterabteilungen haben f ü r ihren Bereich Weisungsrechte auf dem Gebiete des Personalwesens gegenüber anderen Abteilungen des Betriebes. Selbstverständlich werden die Weisungsbefugnisse auf gewisse A u f g a b e n begrenzt sein, so d a ß auch eine Stabstätigkeit auf jeden Fall eine große Rolle spielt. W i r d die Personalabteilung als S t a b s a b t e i l u n g des Vorstandes gebildet, so hat sie mehr b e r a t e n d e Aufgaben, und z w a r in doppelter Hinsicht: einmal selbstverständlich zur Beratung des V o r s t a n d e s in grundsätzlichen Fragen, daneben aber auch die Beratungsaufgabe in bezug auf die n a c h g e o r d n e t e n Leitungsstellen (der mittleren u n d unteren Führungsebene des Betriebes), soweit es um deren Personalbedarf und Personalangelegenheiten geht. Es wird sich dann meist als zweckmäßig herausstellen, d a ß auf gewissen Teilgebieten Weisungsbefugnisse erteilt werden, mindestens ein Mitbestimmungsrecht bei gewissen Entscheidungen (Entlassungen, Einstellungen usw.). So oder so wird also die Personalabteilung eine Mittelstellung zwischen den beiden grundsätzlichen organisatorischen Möglichkeiten — Linienoder Stabsabteilung — einnehmen. Die Frage ist eigentlich nur, welcher der beiden organisatorischen C h a r a k t e r züge ü b e r w i e g t . O b mehr der eine oder der andere Zug vorherrscht, hängt von einer Vielzahl von F a k t o r e n ab. Die wichtigsten d ü r f t e n sein: 1. D e r U m f a n g der der Personalleitung übertragenen A u f g a b e n : H a t sie nur r e i n e Verwaltungsaufgaben, so w i r d sie mehr Stabsabteilung sein. U n terstehen ihr z. B. auch Sozialbetriebe, so hat sie

Verwaltung

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mindestens insoweit Weisungsbefugnisse, ist also in dieser Hinsicht Linienabteilung. In bezug auf die der Personalabteilung bzw. Personalleitung übertragenen personal p o l i t i s c h e n Aufgaben dagegen ist die organisatorische Eingliederung wiederum eine reine Zweckmäßigkeitsfrage. Ihre Lösung hängt hauptsächlich davon ab, ob die oberste Leitung sich selbst möglichst viele Entscheidungen vorbehält. Dann wird sie zwangsläufig die H i l f e der Personalabteilung in starkem Umfange benötigen, und es wird sich kaum vermeiden lassen, daß man ihr auch Durchführungsbefugnisse überträgt. Delegiert die oberste Leitung dagegen personalpolitische Entscheidungen in größerem Umfange auf Führungskräfte der mittleren und unteren Betriebsebene, so wird der Stabscharakter der Personalabteilung überwiegen. 2. Die B e t r i e b s g r ö ß e : Je kleiner der Betrieb ist, um so mehr wird sich die Leitung personalpolitische Entscheidungen selbst vorbehalten, und somit bleibt der Personalabteilung nur die Exekutivvollmacht. Dies gilt allerdings nur f ü r Betriebe von einer bestimmten Mindestgröße an, so daß eine Personalabteilung benötigt wird, wie überhaupt „Betriebsgröße" hier eigentlich nur bedeutet, ob es sich um Groß- o d e r Riesenbetriebe handelt, während bei Klein- und Mittelbetrieben die Leitung alle politischen Fragen selbst erledigen wird und allenfalls ein Personalsachbearbeiter f ü r die reinen Verwaltungsaufgaben vorhanden ist. 3. Die E i g n u n g d e s P e r s o n a l l e i t e r s und der gehobenen Angestellten in der Personalabteilung: Sind die entscheidenden Persönlichkeiten der Personalabteilung Menschentypen, die sich mehr für die Erledigung von Stabsaufgaben eignen (was häufig bei Psychologen, Arbeitsrechtlern usw. zutrifft), so wird es kaum zweckmäßig sein, diesen Exekutivvollmachten zu übertragen, jedenfalls nicht in größerem

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

Umfange, als es die Aufgabenstellung automatisch verlangt. Aus diesen Ausführungen ergibt sich, daß im Regelfall der Stabscharakter der Personalabteilung überwiegen wird. Ist dies jedodi nicht der Fall, so ist die weitere Frage zu klären, welche Stellung die dann als Linienabteilung organisierte Personalabteilung innerhalb der betrieblichen Organisation einnehmen soll. Bei Riesenbetrieben wird sie auf jeden Fall den Charakter einer H a u p t abteilung haben, die wiederum in eine Anzahl von Abteilungen und Unterabteilungen sowie Arbeitsgruppen untergliedert wird. a 3 ) Zusammenhänge zwischen Personalverwaltung und anderen Abteilungen Die Personalabteilung hat in jedem Falle engste Beziehungen zu allen Stellen des Betriebes zu pflegen, denn es gibt keine Abteilung im Betriebe, die kein Personal benötigt. Dies ist selbstverständlich und bedarf keiner näheren Erläuterung. Hier geht es jedoch um besonders e n g e Beziehungen zu anderen Abteilungen. Vor allem ist an Arbeitsgebiete zu denken, bei denen es vielleicht streitig sein kann, ob sie durch die Personalabteilung selbst wahrgenommen werden sollten oder aber ob die Personalabteilung nur ein Informationsrecht besitzen soll und dann auf eine enge Zusammenarbeit angewiesen ist. Selbstverständlich bestehen besonders enge Beziehungen zum L o h n - u n d G e h a l t s b ü r o sowie zur A r beitsvorbereitung. In manchen Betrieben sind Lohn- und Gehaltsbüro der Personalleitung unterstellt, stellen also Unterabteilungen oder Arbeitsgruppen der Personalverwaltung dar. Dies gilt allerdings f ü r das Gehaltsbüro in einer geringeren Anzahl von Fällen als für das Lohnbüro. Im allgemeinen wird es jedoch nicht zweckmäßig sein, Lohn- und Gehaltsbüro als Teil der Personalabteilung aufzubauen. Dies gilt besonders f ü r das Lohnbüro.

Verwaltung

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Das L o h n b ü r o m u ß nicht n u r in engster Beziehung zur Fertigung (insbesondere zur Arbeitsvorbereitung) stehen, sondern ist auch v o n g r ö ß t e r Bedeutung f ü r das betriebliche Rechnungswesen. Die Löhne spielen nicht n u r in der Buchhaltung, sondern noch mehr in der Kostenrechnung eine entscheidende Rolle, u n d z w a r sowohl in der Betriebsabrechnung als auch in der K a l k u l a t i o n . Beides gilt übrigens sowohl f ü r Fertigungs- als auch f ü r Gemeinkostenlöhne. Deshalb w i r d das L o h n b ü r o sehr h ä u f i g der Abteilung Rechnungswesen unterstellt, da die A u s w e r t u n g der B r u t t o l ö h n e f ü r die Zwecke der K o s t e n rechnung am besten in enger V e r b i n d u n g mit der Betriebsabrechnung u n d N a c h k a l k u l a t i o n d u r c h g e f ü h r t w e r d e n k a n n . O f t geschieht die A u s w e r t u n g in einem Arbeitsgang mit der Bruttolohnerrechnung 1 ). In bezug auf die B r u t t o l o h n v e r r e c h n u n g sind also die Beziehungen des Lohnbüros zu a n d e r e n Abteilungen (Rechnungswesen, Arbeitsvorbereitung usw.) mindestens ebenso eng wie z u r P e r s o n a l v e r w a l t u n g , w ä h r e n d dies f ü r die N e t t o l o h n berechnung schon in geringerem U m f a n g e z u t r i f f t . Ist das L o h n b ü r o aus den genannten G r ü n d e n nicht der Personalabteilung unterstellt, so ist jedenfalls eine besonders enge Z u s a m m e n a r b e i t n o t w e n d i g , weil alle rechtlichen u n d sozialen L o h n f r a g e n e i n w a n d f r e i P e r s o n a l f r a g e n sind. A n a l o g gilt dies f ü r die G e h a l t s a b r e c h n u n g , jedoch mit folgender Einschränkung: Die Gehaltsabrechnung w i r d — w e n n der Betrieb eine gewisse G r ö ß e nicht überschritten h a t — aus guten G r ü n d e n o f t v o m „ C h e f b ü r o " d u r c h g e f ü h r t , weil hier bei den b e t r o f f e n e n Belegschaftsmitgliedern (Angestellten) meist ein größeres G e h e i m h a l t u n g s b e d ü r f n i s besteht als bei den A r b e i t e r n . V e r h i n d e r t dies die Betriebsgröße, so w e r d e n o f t die Gehälter der l e i t e n d e n Angestellten vom „ C h e f b ü r o " bearbeitet und der Gehaltsabteilung n u r in einer Summe aufgegeben. Zu beiden G r u p p e n von Gehaltsunterlagen m u ß das Personalbüro Z u t r i t t haben, soweit sich sein A u f Vgl. hierzu K. Mellerowicz, Kosten und Kostenrechnung, Bd. II, 1 j 4. Aufl., Berlin 1966, S. 204—228. 2

Mellerowicz, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. IV. Bd.

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

gabengebiet überhaupt auf Angestelltenfragen erstreckt (also selbstverständlich nicht, wenn die Personalangelegenheiten z. B. der Prokuristen und Handlungsbevollmächtigten gar nicht von der Personalabteilung, sondern vom Vorstand direkt — in Verbindung mit dem Sekretariat — erledigt werden). Enge Beziehungen bestehen aber auch zwischen der Personalabteilung und der A r b e i t s v o r b e r e i t u n g . Die Unterstützung und die Beratung der Personalabteilung ist meist nicht zu entbehren, wenn es — um nur ein Beispiel herauszugreifen — um eine Streitfrage geht wie die folgende: Soll ein Arbeiter nach der ausgeübten Tätigkeit oder nach seiner normalen Einstufungsgruppe bezahlt werden, wenn er zeitweise mit geringer qualifizierter Arbeit beschäftigt wird? Allerdings ergibt sich die Notwendigkeit eines Anhörens der Personalabteilung (des Tarifbüros der Personalabteilung) meist nur in den Grenzfällen, da zwecks Arbeitserleichterung die Arbeitsvorbereitung die grundsätzlichen tariflichen Bestimmungen selbstverständlich selbst kennen muß. Die größte Bedeutung hat jedoch die Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung und den nachgeordneten F ü h r u n g s kräften. Es ist dabei zu denken an die Zusammenarbeit mit dem Betriebsleiter, den Meistern sowie den Abteilungsleitern des kaufmännischen Betriebssektors. Letzten Endes muß auch bei einer mit stärkeren Exekutivvollmachten ausgestatteten Personalabteilung der unmittelbare Vorgesetzte des Betreffenden mindestens ein gewichtiges W o r t mitsprechen, gehe es nun um Entlassungen, Einstellungen, Gehalts- bzw. Lohnerhöhungen oder um andere Fragen dieser Art. a 4 ) Personalverwaltung, Personalpolitik und Personalführung Wie schon aus den bisherigen Ausführungen hervorging, bestehen die engsten Beziehungen zwischen Personalverwaltung, Personalpolitik und Personalführung. Dies ergibt sich einfach daraus, daß die Verwaltung im G r u n d e

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Ausgliederung von Routinearbeiten aus der Leitungsfunktion darstellt. Sie ist also der verlängerte A r m der Leitung. Gerade aber weil derartig enge Beziehungen bestehen, muß die Abgrenzung deutlich sein. Unter Personal p o l i t i k verstehen wir die Festlegung der Grundsätze und Prinzipien für die Personalbeschaffung und -entlassung und für die Gestaltung des Verhältnisses zum Personal. Als Personal f ü h r u n g wird das In-die-Tat-Umsetzen der personalpolitischen Grundsätze und Ziele angesehen. D a s besondere Merkmal der Personalführung liegt — im Gegensatz zur Personal p o l i t i k — darin, daß es hier um die Beziehung des e i n z e l n e n Vorgesetzten zu e i n z e l n e n Belegschaftsmitgliedern geht. D a s Verhältnis von Personalpolitik und Personalführung ist also zu vergleichen mit dem Verhältnis von Rechtsetzung und Rechtsanwendung. Im Bereich der Personalabteilung (Personalverwaltung im weiteren Sinne) treffen sich diese Aufgabengebiete, wobei der Gesichtspunkt der Personalführung eine weitaus größere Rolle spielt als der der Politik, die (jedenfalls bei vorwiegendem Stabscharakter der Personalabteilung) untergeordneten Charakter haben kann, weil Politik immer Sache von Leitungstellen ist, bei grundsätzlichen Fragen sogar nur der obersten Leitung, soweit nicht im Einzelfalle eine Delegation auf nachgeordnete Führungsstellen erfolgt. Die Personalabteilung hat also die personalpolitischen Grundsätze der obersten Leitung a n z u w e n d e n , gleichgültig, ob ihr selbst gewisse personal p o l i t i s c h e Aufgaben verbleiben, oder ob sie ganz auf Personalführung und reine Verwaltung beschränkt wird. Die wichtigsten personalpolitischen Grundsätze der Leitung, die die Personalabteilung zu berücksichtigen hat, sind die folgenden 1 ): 1. Grundsätze f ü r die Beschäftigung von Personal (Einstellungen, Beförderungen, vorübergehende Entlassungen); 1) In Anlehnung an E. Potthoff, a.a.O., S. 110. 2*

20 2. 3.

4. 5.

6.

Die Anwendung der Theorie der Produktion Grundsätze für die Festsetzung der Löhne und der Arbeitszeit (Lohnskala, Arbeitszeit, U r l a u b ) ; Grundsätze für die Ausbildung und Weiterbildung des Personals (Ausbildung für einen bestimmten A r beitsplatz, Ausbildung mit dem Ziel der Beförderung, Ausbildung für die leitenden Angestellten); Grundsätze für die Unfallverhütung und das Gesundheitswesen; Grundsätze für die Sicherheit (regelmäßige Beschäftigung, Abschluß von Versicherungen, Gewährung von Renten usw.); Grundsätze für die Gestaltung der Arbeitgeber-Arbeitnehmerbeziehungen.

D i e Verflechtung von Verwaltung, Politik und Führung ist in kaum einem anderen Betriebssektor so eng wie auf dem Gebiet des Personalwesens, so daß eine den K e r n der Dinge treffende Darstellung der Personalverwaltung nicht ohne Berücksichtigung der personalpolitischen und Personalführungsfragen gegeben werden kann. b)

Rechnungswesen

b , ) Aufgaben und System des Rechnungswesens D e r Z w e c k des wirtschaftlichen Betriebes ist sein Beitrag zur Deckung des Gesamtbedarfs, und der Zweck des Rechnungswesens ist die zahlenmäßige Erfassung des gesamten betrieblichen Arbeitsprozesses und des betrieblichen Kapitalumlaufs bei der Erfüllung der gesamtwirtschaftlichen Aufgabe. D i e betrieblichen U m l ä u f e zu werten und zahlenmäßig zu erfassen und sie an H a n d der Betriebszahlen zu gestalten: das ist der Sinn des Rechnungswesens. Neben dem k o n k r e t e n Produktionsprozeß läuft seine rechnungsmäßige, zahlenmäßige Erfassung; neben den konkreten Kapitalgütern (die im Betriebsvermögen zum Ausdruck kommen) steht deren zweite Form, abstrahiert vom Gegenstand, als abstrakte W e r t z a h l . So ist das Rechnungswesen das zahlenmäßige Spiegelbild der konkreten Betriebsvorgänge. D e r gesamte P r o -

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duktionsprozeß wird in allen Phasen durch das Rechnungswesen mengen- und geldwertmäßig erfaßt: in seinen Beständen und ihren Veränderungen, in seinen Aufwänden und Erträgen, in seinen Kosten und seinen Leistungen. Die Form und Ausgestaltung des Rechnungswesens ist von den Bedürfnissen des Betriebes abhängig: die Organisation des Rechnungswesens hat sich der Organisation des Betriebes anzupassen. Daher bestimmen das Rechnungswesen: 1. die b e t r i e b l i c h e Eigenart: a) sein P r o d u k t i o n s p r o z e ß (verschieden nadi Industrie-, H a n d e l s - , Bank-, Verkehrsbetrieben und nach den einzelnen Wirtschaftsgruppen); b) die Betriebs g r o ß e ; c) die R e c h t s f o r m (AG, Gewerkschaft, O H G usw.); 2. die

Zwecke:

a) Erfassung des B e s t a n d e s und seiner Veränderungen und des E r f o l g e s ; b) Feststellung der S e l b s t k o s t e n zum Zwecke der Preisbildung; c) die R e c h t s f o r m ( A G , Gewerkschaft, O H G d) P l a n u n g und Betriebsdisposition; 3. die A r t

der

Verrechnung:

a) Buchhaltung und Bilanz; b) Selbstkostenrechnung; c) Statistik; d) Planung und Plankostenredinung.

Jede Art der Verrechnung hat eine besondere Aufgabe zu erfüllen, und nur sie kann diese Aufgabe am besten erfüllen. Wer die Erkenntnismöglichkeiten des Rechnungswesens erschöpfen will, muß alle vier benutzen. Das Rechnungswesen in seinen vier Formen bildet ein in sich geschlossenes S y s t e m . Die natürliche Gliederung ergibt sich: 1. aus dem G e g e n s t a n d , 2. aus dem V e r f a h r e n d e r dem Verfahren

Verrechnung,

wobei

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D i e A n w e n d u n g der Theorie der P r o d u k t i o n a) die F o r m , b) die Wertung (der Inhalt) die systembildenden rungsgesichtspunkte ergeben.

Gliede-

Nach dem Gegenstande ist das Rechnungswesen eine Z e i t r a u m - ( P e r i o d e n - , A b s c h n i t t s - ) , eine K o s t e n t r ä g e r - (Stück-) u n d eine V e r g l e i c h s rechnung. Die Z e i t r a u m r e c h n u n g ist wiederum dem Verfahren nach zunächst B u c h h a l t u n g und B i l a n z , wobei die Zeiträume lang oder kurz sein können. Die lange Periode und den normalen kaufmännischen Zeitraum bildet das J a h r , auf das daher Buchhaltung und Bilanz zunächst abgestellt waren und es grundsätzlich heute noch sind. Die kurzfristige Bestands- und Erfolgsrechnung ist nur Ergänzungsberechnung, von wie großer praktischer Bedeutung sie auch sein mag. D i e B u c h h a l t u n g wiederum ist entweder Geschäfts- oder Betriebsbuchhaltung. Die G e s c h ä f t s oder auch F i n a n z b u c h h a l t u n g umfaßt die externen betrieblichen Beziehungen: zu Gläubigern und Schuldnern, zu Sozialorganisationen, Finanzämtern, Verbänden und Betriebsinhabern, die B e t r i e b s b u c h h a l t u n g dagegen die inneren betrieblichen V o r g ä n g e : den Produktionsprozeß, seine Kosten und Ergebnisse. Buchhaltung und Bilanz sind Vergangenheitsrechnungen, die Blickrichtung geht nach r ü c k w ä r t s . Ebenfalls eine Zeitraumrechnung, aber mit dem Blick nach v o r w ä r t s , ist der W i r t s c h a f t s p l a n (das B u d g e t ) und die P l a n k o s t e n r e c h n u n g . D a s Budget kann z e i t l i c h ein G e s a m t p l a n : für ein J a h r oder eine noch längere Periode, oder ein T e i l p l a n : für ein H a l b j a h r , ein Vierteljahr, einen Monat sein. Auch s a c h l i c h kann das Budget ein Gesamtplan (umfassend den gesamten Betrieb: Absatz-, Produktions-, Finanz-, Kostenplan) oder ein Teilplan sein (vielleicht nur den Kostenplan oder nur den Reklameplan umfassend). D i e K o s t e n t r ä g e r r e c h n u n g ist dem V e r f a h ren nach Selbstkostenrechnung und Kalkulation in ihren

Verwaltung

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mannigfachen Formen. Im Verhältnis zum Zeitpunkt der Produktion ist sie V o r - u n d N a c h k a l k u l a t i o n . Die modernste Form der Organisation des Rechnungswesens stellt die g e s c h l o s s e n e Kostenrechn u n g 1 ) dar. Durch die Abstimmung und Kontrolle der Kosten- und Leistungsrechnung mit der A u f w a n d und Ertragsrechnung (Geschäftsbuchhaltung) u n d der Nachkalkulation mit der Betriebsabrechnung u n d so auch indirekt der Nachkalkulation mit der Geschäftsbuchhaltung läßt sich der Nachweis der Richtigkeit und Vollständigkeit des Rechnungswesens erbringen. Es ergibt sich damit ein geschlossener Zahlen-Kreislauf von der Buchhaltung über die Kalkulation und Ergebnisrechnung, der wiederum in der Buchhaltung endet und das Zahlenmaterial der nicht buchhalterisch durchgeführten Rechnungen in das System der Doppik wiederaufnimmt. Die V e r g l e i c h s r e c h n u n g bedient sich der S t a t i s t i k . Sie ist zunächst Wirtschaftlichkeitsrechnung in drei Formen: als Zeit-, Betriebs- und Soll-Istvergleich. Weiter aber dient die Statistik Bestands- und Bewegungsvergleichen verschiedenster zeitlicher und sachlicher Art: Jahres-, Monats-, Wochen- und Tagesstatistiken; Auftrags-, Debitoren-, Kreditoren-, Kassen-, Vorratsbestandsstatistiken; Kosten-, Erfolgs-, Umsatzentwicklungsstatistiken. Der Vergleich kann dabei durch absolute Zahlen und Zahlenreihen oder durch Kennziffern, mit oder ohne Richtzahlcharakter, geschehen. Nicht nur die formale, sondern auch die m a t e r i e l l e Art der Rechnungsverfahren ist f ü r die natürliche Gliederung und Systembildung wichtig. Insbesondere die Verwendung von S o l l - o d e r l s t w e r t e n i s t f ü r die einzelnen Verfahren und damit auch f ü r den Gegenstand der Verrechnung bedeutsam. Die Sollwerte sind Budget- oder Standardwerte. Die U b e r d i e Technik u n d p r a k t i s d i e A n w e n d u n g d e r g e s c h l o s s e n e n K o s t e n r e c h n u n g s i e h e F u n k e , M e l l e r o w i c z , A b r o m e i t , G r u n d f r a g e n und Technik d e r B e t r i e b s a b r e c h n u n g , F r e i b u r g i. Br,, 3. Aufl. 1962.

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

Istwerte sind entweder Zeit- oder ursprüngliche Beschaffungswerte. So ergibt sich folgende Systematik des betrieblichen Rechnungswesen: Nach dem Gegenstand der Rechnung

a)

formal

Nach dem Verfahren

b) materiell

I. Zeitraumrech n u n g

II. Kostenträgerrech ng.

III. Vergleichsrechnung

2. Bilanz u. Buchhaltung a) Vor-, 1. Budget Statistik b) Buchhal- b) Nach- a) Zeit-, a) Gesamt-, a) Bilanz c) N o r tung b) Betriebs-, b) Teilaa) Jahres-, mal- c) Soll-Istbb) Monats- aa) Gebudget kalkuvergleich, schäfts-, bilanz zeitlich lation d) Bestandsbzw. bb) Beund und Entkurzfr. triebssachlich wicklungsErfolgsbuchhal2. Planvergleiche rechnung tung kostenversch. Art rechnung Sollwerte

Istwerte

aa) Istwerte i) Soll-, cc) Ist- bzw- b ) Ist-, Sollc) SollIstwerte werte

Ist- bzw. SollIstwerte

b„) Acht Grundbegriffe des Rechnungswesens Diese sind: Ausgaben, A u f w a n d , Kosten, Einnahmen, Ertrag, Leistung, Ergebnis (Erfolg, Gewinn oder Verlust), Umsatz. 1. A u s g a b e n , A u f w a n d , Kosten Ausgabe, Aufwand und Kosten können unter dem gemeinschaftlichen Oberbegriff: Aufwendungen, zusammengefaßt werden. A u s g a b e ist jeder vom Betrieb gezahlte G e l d betrag. Da die Ausgabe untrennbar mit dem Zahlungsvorgang verbunden ist, ist sie d i e Aufwendung, die die geringste Problematik a u f w i r f t . Im Gegensatz zur Ausgabe ist A u f w a n d G u t s v e r b r a u c h ; f ü r den A u f w a n d ist also nicht die Ausgabe, sondern der V e r z e h r an Gütern und Leistungen entscheidend. Für den Aufwandcharakter ist es völlig

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gleichgültig, wann ein Gut beschafft, wann es bezahlt worden ist, zum A u f w a n d wird es erst, wenn es im Betriebe v e r b r a u c h t wird. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe verursachen also noch keinen A u f w a n d bei ihrem Eingang in den Betrieb, also im Zeitpunkt ihrer Bezahlung, sie werden erst A u f w a n d bei ihrer W e i t e r 1 e i t u n g i n d i e W e r k s t ä t t e n zwecks Verbrauch. D i e n s t l e i s t u n g e n werden in dem Augenblick zu Aufwand, wo sie f ü r den Betrieb e r s t e l l t werden, völlig unabhängig davon, ob sie in diesem Zeitpunkt oder erst später bezahlt werden oder womöglich schon im voraus bezahlt worden sind. K o s t e n sind produktions-(betriebs-)bedingter Güterverbrauch. Kosten sind nicht das, was ein Gut gekostet hat, sondern das, was für die Produktion verbraucht wurde. Bei der Betrachtung der Kosten als G u t s v e r b r a u c h ist nicht nur der p o s i t i v e Gutsverbrauch, der Verzehr von Gütern und Dienstleistungen zu sehen, sondern auch der negative: der Nutzentgang. Denn mit dem Verbrauch eines jeden Gutes ist zwangsläufig der Verzicht auf seinen anderweitigen wirtschaftlichen Einsatz verbunden, also ein N u t z e n t g a n g . Ein Produktionsmittel, das einem bestimmten Zweck dient, wird dadurch einer anderen Verwendung entzogen. Zu dieser ersten Wesenseigenschaft der Kosten: des positiven oder negativen Gutsverbrauchs kommt noch eine zweite: der N o r m a l c h a r a k t e r . W a r u m und wie weit, das ist hier die Frage. Kosten sind n i c h t d e r g e s a m t e im Betriebe aufgewandte Gutsverbrauch, sondern nur der f ü r die Leistungserstellung notwendige, dieser allerdings auch in voller Höhe. Als betriebsnotwendig ist der R e g e l verbrauch anzusehen, der vom Betrieb n o r m a l e r w e i s e , also im Durchschnitt einer l ä n g e r e n P e r i o d e und unter den ü b l i c h e n Produktionsbedingungen, zur Erstellung seiner Leistung aufgewendet werden muß. K o s t e n c h a r a k t e r hat also grundsätzlich n i c h t :

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D i e A n w e n d u n g der Theorie der Produktion

a) w a s n i c h t der betrieblichen L e i s t u n g s e r s t e l l u n g dient, b) aber auch nicht alles E i n m a l i g e u n d n u r Zuf ä l l i g e , selbst w e n n es betriebsbedingt ist.

Kosten ist nur der b e t r i e b s b e d i n g t e Norm a 1 verbrauch. Dieses Abweichen der Kosten von den tatsächlichen Aufwendungen, ihre „Normaleigenschaft", liegt ebenso wie das Merkmal des Gutsverbrauchs in den A u f g a b e n d e r K o s t e n r e c h n u n g begründet. Für die Kostenrechnung kommt es darauf an, die Kosten auf das Produkt und die einzelnen Abrechnungsperioden in leistungsbedingter, möglichst g l e i c h m ä ß i g e r — n o r m a l e r — H ö h e zu verrechnen, und zwar aus drei Gründen: 1. w e g e n der gerechten Zurechnung der Kosten auf die Kostenträger, 2. w e g e n der Vergleichbarkeit der P e r i o d e n und 3. w e g e n der Vergleichbarkeit mit den Kosten der K o n kurrenten.

N i c h t das T a t s ä c h l i c h e ist d a h e r in der K o s t e n r e c h n u n g f ü r die E r m i t t l u n g der Kostenhöhe maßgebend, sondern das N o r m a l e . Allerdings darf die Normalisierung der Kosten n i c h t z u w e i t getrieben werden, denn 1.

2.

kann es d a z u führen, daß schließlich j e d e r e f f e k t i ven Aufwendung ein besonderer Kostenposten gegenübergestellt wird, wird damit die G e f a h r der z u großen Abweic h u n g v o m Ist herbeigeführt.

D a h e r ist eine s t ä n d i g e Ausrichtung der Kosten an den I st a u f w en d u n gen v o r z u n e h m e n . Die Richtigkeit normaler Sätze (z. B. für Abschreibungen, Zinsen, Wagnisse) muß an H a n d besonderer Nachweise nachgeprüft werden. T r o t z ihres Normalcharakters dürfen die Kosten die V e r b i n d u n g zum Ist nicht verlieren. Das muß vor allem in heutiger

Verwaltung

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Zeit betont werden, wo eine starke T e n d e n z N o r m a l i s i e r u n g der Kosten besteht, u n d aus mehreren Gründen: a)

zur zwar

innerbetrieblich 1. zur Vereinfachung und Beschleunigung der Kostenrechnung (Materialverrechnungspreise, Normalgemeinkostenzuschlag), 2. zur L e i s t u n g s s t e i g e r u n g : Soll-, Plankosten als Maßstab f ü r gerechtfertigte Kostenhöhe;

b)

zwischenbetrieblich 1. a l s K o s t e n m a ß s t a b (Wirtschaftlichkeitsmaßstab), gemessen an den b r a n c h e ü b l i c h e n Kosten (Betriebsvergleich — Richtkosten!), 2. als Preisbildungsgrundlage.

Die N o r m a l i s i e r u n g der Kosten liegt n i c h t i n i h r e m W e s e n . Sie ist eine M e t h o d e der K o s t e n r e c h n u n g , zur Vereinfachung und Leistungssteigerung.

von

2. D a s A u s g a b e n zu

Verhältnis Aufwand und

Kosten

A u f w a n d u n d A u s g a b e n brauchen sich nicht zu decken, es gibt A u f w a n d , der n i c h t a u f A u s g a b e n beruht (z. B. der Verzehr unentgeltlich erworbener Kapitalgüter); umgekehrt gibt es A u s g a b e n , die n i c h t Aufwandcharakter haben (z. B. durchlaufende Posten: Abführung von Lohnsteuern usw.). Das sind s a c h l i c h e Unterschiede. Ferner können Ausgaben und A u f w a n d z e i t l i c h a u s e i n a n d e r f a l l e n . In diesem Fall muß der Weg der z e i t l i c h e n A b g r e n z u n g beschritten werden. Mittel hierzu ist in der J a h r e s b i l a n z die Bildung von R e c h n u n g s a b g r e n z u n g s p o s t e n , in der unterjährigen Rechnung die Bildung von A u f w a n d r ü c k s t e l l u n g e n oder die A k t i v i e r u n g von Aufwendungen und darauf folgende Abschreibung.

28

Die Anwendung der Theorie der Produktion 3. von

Das

Verhältnis

Aufwand

und

Kosten1)

Obschon der A u f w a n d und die Kosten Gutsverbrauch sind, sind beide n i c h t identisch. Der Aufwand unterscheidet sich von den Kosten auf eine doppelte Weise: 1.

umfaßt er auch Guts verbrauch, der nicht K o s t e n d a r s t e l l t , weil er nicht produktionsbedingt ist, sondern für p r o d u k t i o n s f r e m d e Zwecke verwandt wird, z. B. Aufwand für Beteiligungen, Ordnungsstrafen, freiwillige soziale Leistungen, die über das anerkannte M a ß hinausgehen usw. H i e r ist der A u f w a n d g r ö ß e r als die Kosten, größer um den n e u t r a l e n A u f w a n d , der drei Aufwandarten umfassen k a n n : betriebsfremde A u f w e n d u n g e n , außergewöhnliche Aufwendungen, über die Verbrauchsbedingtheit hinausgehende A u f wendungen, z. B . bilanzielle Abschreibungen, die höher sind als die kalkulatorischen.

2.

u m f a ß t er nicht alle Aufwendungen, die Kosten darstellen; Aufwand kann kleiner sein als die Kosten, nämlich kleiner um die Z u s a t z k o s t e n , die wohl Kosten, aber nicht A u f w a n d sind, z. B . kalkulatorische Abschreibungen, wenn bilanzielle Abschreibungen gar nicht oder in geringem M a ß e vorgenommen werden, gar nicht, wenn die Anlagen auf den Erinnerungswert von 1 , — D M abgeschrieben sind, geringer, wenn der Jahresgewinn ausreichende Abschreibungen nicht gestattet und die bilanziellen Abschreibungen mindestens den Stand der kalkulatorischen erreicht haben.

I n sehr vielen Fällen s t i m m e n A u f w a n d und Kosten ü b e r e i n : Material, Lohn, Sondereinzelkosten. D a n n sprechen wir von kostengleichem Aufwand !) Vgl. Bd. II, S. 18.

Verwaltung

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(Zweckaufwand) und a u f w a n d g l e i c h e n Kosten (Grundkosten); in einigen Fällen gehen sie a u s e i n a n d e r , wir sprechen dann von k o s t e n v e r s c h i e d e n e m A u f w a n d und von a u f w a n d v e r s c h i e d e n e n K o s t e n , das ist im ersten Falle n e u t r a l e r A u f w a n d , im zweiten Falle sind es Z u s a t z kosten1). Der A u f w a n d u m f a ß t den gesamten e r f o l g s w i r k s a m e n Gutsverbrauch. Daraus geht deutlich hervor, daß A u f w a n d ein ausgesprochener Begriff der B u c h h a l t u n g , und zwar der G e w i n n - u n d Verlustr e c h n u n g , ist; die K o s t e n dagegen, als produktionsbedingter Gutsverbrauch, finden ihr Anwendungsgebiet in der K o s t e n r e c h n u n g . 4. E Den drei wand und gegenüber: entsprechen

innahmen, Ertrag, Leistung Gruppen von Aufwendungen: Ausgaben, AufKosten stehen drei Gruppen von Zugängen Einnahmen, Ertrag und Leistung, und zwar sich: Ausgaben Aufwand Kosten

und und und

Einnahmen Ertrag, Leistung.

Einnahmen sind G e l d e i n g ä n g e . Sie unterscheiden sich vom Ertrag und von der Leistung. Vom E r t r a g unterscheiden sie sich auf doppelte Weise: a) b)

sachlich, zeitlich.

Ihr Verhältnis zueinander entspricht also dem von Ausgaben und A u f w a n d . 1) B u c h u n g s t e c h n i s c h w e r d e n d i e s e K o s t e n u n t e r Belastung der betr. Kostenartenkonten der K l a s s e 4 e i n e m der A b g r e n z u n g s k o n t e n in K l a s s e 2 e r k a n n t . Am E n d e d e r Abr e c h n u n g s p e r i o d e w e r d e n sie als n e u t r a l e E r t r ä g e der G.u.V.R e d i n u n g g u t g e s c h r i e b e n , w o d u r c h d i e auf d e r S o l l s e i t e in d e r s e l b e n H ö h e v e r b u c h t e n K o s t e n b e t r ä g e n e u t r a l i s i e r t , d. h. e r f o l g s u n w i r k s a m g e m a c h t w e r d e n . Z. B. E i g e n z i n s e n : Kl. 2 3)

10 | 10

Kl (1

1)

10 |

4 . .

Betr.ernehriis (2

2)

10 | 10

(3

30

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Zwischen E i n n a h m e n und E r t r a g braucht ü b e r h a u p t k e i n e B e z i e h u n g z u bestehen, obwohl in der Mehrzahl der Fälle die E i n n a h m e gleich dem E r t r a g e ist. E s gibt demnach auch: a) E i n n a h m e n , die niemals E r t r a g werd e n , weil sie nicht durch eine betriebliche T ä t i g k e i t hervorgebracht werden. Ein Beispiel hierfür sind alle d u r c h l a u f e n d e n E i n n a h m e p o s t e n , so z. B. v o m Betriebe einbehaltene Steuern und B e i t r ä g e wie L o h n - , K a p i talertragsteuer usw., ferner zurückgehaltene P f a n d - u n d H i n t e r l e g u n g s g e l d e r oder zurückerstattet bekommene Auslagen. E i n n a h m e n sind insoweit E r t r a g , als sie E r l ö s e darstellen. E r l ö s e sind E i n n a h m e n aus der V e r ä u ß e r u n g v o n G ü t e r n oder Dienstleistungen. b) E r t r ä g e , d i e n i c h t z u E i n n a h m e n führ e n . Solche ergeben sich v o r allem aus der A u f l ö s u n g s t i l l e r R e s e r v e n , ferner durch V e r rechnung kalkulatorischer Posten (diese müssen als neutrale E r t r ä g e a u f g e l ö s t werden), sowie aus der Erstellung innerbetrieblicher Leistungen. E i n n a h m e n und E r t r ä g e , die sich s a c h l i c h dekk e n , brauchen aber keineswegs p e r i o d i s c h übereinzustimmen. Zwecks E r m i t t l u n g eines r i c h t i g e n und vergleichbaren Periodenerfolges können vielmehr nur solche E i n n a h m e n z u m p e r i o d i s c h e n E r t r a g führen, die das E n t g e l t für eine in dieser Periode erstellte Leistung des Betriebes darstellen; umgekehrt müssen in einer Periode erstellte Betriebs l e i s t u n g e n e r f a ß t werden, auch wenn sie n o c h n i c h t z u E i n n a h m e n geführt haben. D a h e r sind z . B . im v o r a u s vereinnahmte, erst in der nächsten P e r i o d e f ä l l i g e Mieten oder Pachten nicht E r t r a g der laufenden, sondern erst der folgenden Periode. S i e müssen zur richtigen E r t r a g s - u n d E r f o l g s -

Verwaltung

31

berechnung zeitlich abgegrenzt werden. Mittel hierzu ist die Bildung von Rechnungsabgrenzungsposten, in diesem Fall von t r a n s i t o r i s c h e n Passiva: Einnahme früher, Ertrag später. Umgekehrt sind in der laufenden Periode bereits fällige, aber noch nicht vereinnahmte Mieten oder Pachten E r t r a g d e r l a u f e n d e n P e r i o d e und müssen daher gleichfalls durch Rechnungsabgrenzung ( a n t i z i p a t i v e A k t i v a oder Verbuchung unter D e b i t o r e n ) berücksichtigt werden. E r t r a g früher, Einnahme später. Aber auch die E r l ö s e f ü r d i e umgesetzten B e t r i e b s p r o d u k t e sind dem Ertrag nicht größengleich, d a die E r z e u g u n g der Periode meist dem U m s a t z nicht gleich ist: a) sie kann h ö h e r sein, es werden nicht alle Erzeugnisse umgesetzt. D a s zeigt sich in einem h ö h e r e n E n d b e s t a n d an Fertig- und H a l b f a b r i k a t e n als es der Anfangsbestand der Periode war. b) D i e Erzeugung kann g e r i n g e r sein: der Mehrumsatz muß aus dem bisherigen Bestand gedeckt werden; der Endbestand wird geringer als der Anfangsbestand war. U m den Ertrag einer Periode richtig zu ermitteln, muß daher g r u n d s ä t z l i c h d e r Umsatzerlös um die V e r ä n d e r u n g der B e s t ä n d e an Halb- und F er t i g f a b r ik a t en berichtigt werden: E r t r a g = Erlös ± Bestandsveränderungen. Aus der vorstehenden Gegenüberstellung von Einnahmen und Ertrag sowie entsprechend dem Begriff des A u f wandes als erfolgswirksamer Gutsverbrauch läßt sich das We s e n d e s E r t r a g e s a l s erfolgwirksame G u t s v e r m e h r u n g kennzeichnen. Für den E r t r a g in diesem Sinne ist etwas Dreifaches charakteristisch:

32

Die Anwendung der Theorie der Produktion

a) Der Ertrag ist eine B r u t t o g r ö ß e , d. h. er umf a ß t sowohl den Gegenwert f ü r den A u f w a n d als auch den Gewinn. Für den Begriff des Reinertrages als Nettogröße ( = Erfolg) ist infolgedessen kein Raum mehr. b) Der Ertrag ist eine P e r i o d e n g r ö ß e ; als solche entspricht er dem A u f w a n d und ist wie dieser eine charakteristische Größe der Buchhaltung im Gegensatz zur Kostenrechnung. c) Der Ertrag u m f a ß t die Gegenwerte für s ä m t l i c h e L e i s t u n g e n des Betriebes, ist also nicht auf die organische Betriebsleistung, wie sie dem eigentlichen Betriebszweck entspricht, beschränkt (Betriebsertrag und neutraler Ertrag). 5. D e r B e g r i f f

der

Leistung

Leistung ist nur in der Mechanik ein absolut feststehender Begriff und eine exakt meßbare Größe. Die mechanische Leistung stellt die mechanische Arbeit in der Zeiteinheit dar. Auf allen anderen Gebieten außerhalb der Mechanik ist Leistung ein F u n k t i o n s b e g r i f f und daher nur in Beziehung zu einer bestimmten Aufgabenstellung zu kennzeichnen. Man muß daher schon durch die A r t der Leistung die Zielsetzung andeuten, also z. B. von wissenschaftlicher, künstlerischer, sportlicher Leistung usw. sprechen, um dem Leistungsbegriff einen konkreten Vorstellungsinhalt zu geben. In der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e wird der Begriff der Leistung sowohl im Sinne von T ä t i g k e i t als auch T ä t i g k e i t s e r g e b n i s verstanden 1 ). Im Sinne von Tätigkeitsergebnis wird der Leistungsbegriff wiederum verschieden gebraucht, je nachdem, ob nur an e i n Merkmal der Betriebsauf gäbe: den Beitrag zur !) Ebenso wie der Begriff der „Organisation" sowohl für die Tätigkeit des Organisierens als audx für das Ergebnis dieser Tätigkeit: die fertige Organisation, a n g e w a n d t wird.

Verwaltung

33

Bedarfsdeckung, gedacht oder darüber hinaus auch das z w e i t e Merkmal betont wird: diesen Beitrag so wirtschaftlich wie möglich zu erbringen, also das ökonomische Prinzip zu wahren. Entsprechend diesem verschiedenartigen Inhalt des Begriffs „Leistung" unterscheiden sich auch die Möglichkeiten und Verfahren betriebswirtschaftlicher Leistungsmessung, also der größenhaften Kennzeichnung der Leistung; vor allem die W a h l des Leistungsmaßstabes ist hiervon abhängig. Leistung im Sinne von betrieblicher Tätigkeit geht auf den Leistungsbegriff der Mechanik zurück, die das Wesen der Leistung in der aufgewandten medianischen Arbeit ( K r a f t mal Weg) sieht. Zur Messung dieser Art der Leistung kommen daher auch grundsätzlich nur t e c h n i s c h e Größen in Frage, so z. B. die Touren- oder Umdrehungszahl von Maschinen, die körperliche Anstrengung von Menschen in einer bestimmten Zeit. Dieser aus der Mechanik abgeleitete Leistungsbegriff interessiert in der Betriebswirtschaft lediglich im H i n blik auf die t e c h n i s c h e Sphäre des Betriebes sowie die rein mechanische Arbeitsausführung. Er ist wichtig f ü r den betrieblichen Organisator zur zweckmäßigen Auswahl von Arbeitshilfsmitteln und sinnvollen Gestaltung von Arbeitsgängen und Arbeitsabläufen; er besagt jedoch nichts f ü r das betriebliche Rechnungswesen, insbesondere nicht für Buchhaltung und Kostenrechnung; f ü r diese kann Leistung immer nur gleich T ä t i g k e i t s e r g e b n i s sein. Wird als Tätigkeitsergebnis des Betriebes zunächst sein Beitrag zur Bedarfsdeckung angesehen (ohne Rücksicht auf das ökonomische Prinzip), so ist betriebliche Leistung = Betriebsprodukt. Dieses kann grundsätzlich sowohl mengen- als auch wertmäßig erfaßt werden. Leistungsmaßstab ist demnach entweder die A u s b r i n g u n g s m e n g e oder der A u s b r i n g u n g s w e r t . Allerdings entsteht in diesem Zusammenhang die Frage, ob Wert oder Menge der e r z e u g t e n oder der a b g e s e t z t e n Güter maß3

Mellerowicz, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. IV. Bd.

34

Die Anwendung der Theorie der Produktion

geblich sind. In diesem Zusammenhang ergibt sich auch die heute höchst aktuelle und immer wieder aufgeworfene Frage, inwieweit der U m s a t z ein geeigneter Maßstab für die Betriebsleistung ist. Zunächst ist Leistung als E r z e u g u n g und n i c h t a l s U m s a t z zu nehmen. Wird in der Betriebsleistung nicht nur der Beitrag zur Bedarfsdeckung schlechthin, sondern Bedarfsdeckung unter Beachtung des ökonomischen Prinzips gesehen, so ist Leistung hier = Leistungsgrad. Leistungsmessung wird in diesem Fall zur W i r t s c h a f t l i c h k e i t s m e s s u n g . In diesem Zusammenhang ergibt sich die Frage, inwieweit der E r f o l g als Leistungsmaßstab f ü r den Betrieb geeignet ist. In der Reihe: Einnahmen, Ertrag, Leistung und in der Gegenüberstellung zu den Kosten, also im Rechnungswesen, kann Leistung weder in dem ersten Sinne von Tätigkeit, noch in dem dritten Sinne von Leistungsgrad genommen werden, sondern muß in dem zweiten Sinne des „Beitrages zur Bedarfsdeckung" verstanden, also mit B e t r i e b s p r o d u k t gleichgesetzt werden. I m Sinne von Betriebsprodukt kann Leistung sowohl auf das e i n z e l n e Produkt (Leistungseinheit) als auch auf die G e s a m t a u s b r i n g u n g (Periodenleistung) bezogen werden. Sie ist grundsätzlich ferner sowohl mengen- als auch wertmäßig erfaßbar. Als Leistungs w e r t kommt, sowohl für die einzelne wie für die Periodenleistung, entweder der E r l ö s bei bereits a b g e s e t z t e n Produkten oder ein K o s t e n w e r t ( H e r s t e l l k o s t e n o d e r V e r r e c h n u n g s p r e i s ) bei nodi im Betriebe befindlichen Erzeugnissen in Frage. Entscheidend für den Leistungsbegriff in dem hier gekennzeichneten Sinne ist lediglich, daß die Leistung sidi stets nur aus dem eigentlichen Betriebszweck ergeben kann. Leistung in diesem Sinne ist daher nur die organische Betriebsleistung. Als solche stellt sie den natürlichen G e g e n w e r t zu den Kosten dar. Zur Abgrenzung der Leistung in dem gekennzeidineten Sinne von Einnahmen und E r t r a g ist ihre Unterglie-

Verwaltung

35

derung in drei G r u p p e n zweckmäßig; diese G r u p p e n sind zugleich auch f ü r die K a l k u l a t i o n v o n grundlegender Bedeutung, das sind: a) Kundenleistungen, b) Lagerleistungen, c) Innenleistungen.

K u n d e n leistungen werden auf Bestellung des K u n den, also auf seine Initiative hergestellt u n d an ihn weitergeleitet. L a g e r leistungen werden dagegen auf eigene Initiative des Betriebes hin erzeugt; sie sind z w a r , ebenso wie die Kundenleistungen, f ü r den M a r k t bestimmt, können aber erst abgesetzt werden, w e n n entsprechende Bestellungen vorliegen; sie werden daher zunächst auf Lager genommen. I n n e n leistungen sind m a r k t f ä h i g e Leistungen des Betriebes, die von ihm selbst verbraucht werden.

von

6. Leistung

Das Verhältnis zu E i n n a h m e n und

Ertrag

Leistung und E i n n a h m e n können, ebenso wie E r trag u n d Einnahmen, einmal s a c h l i c h , zum anderen z e i t l i c h auseinanderfallen. Es gibt Einnahmen, die keinen W e r t f ü r die Betriebsleistung darstellen, so z. B. alle E i n n a h m e n aus betriebsfremden Quellen (öffentliche Zuschüsse, Einnahmen aus Vermietung und Verpachtung land- u n d forstwirtschaftlicher Grundstücke); ebenso gibt es Leistungswerte, die nicht zu Einnahmen f ü h r e n , z. B. der W e r t innerbetrieblicher Leistungen. Z e i t l i c h weichen Einnahmen u n d Leistungen insoweit voneinander ab, als z. B. Lagerleistungen erst in späteren Perioden zu E i n n a h m e n führen k ö n n e n : L e i s t u n g früher, Einnahme s p ä t e r . Umgekehrt steht K u n d e n a n Zahlungen erst in späteren Perioden eine Leistung des Betriebes gegenüber: E i n n a h m e früher, Leistung später. 3"

36

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Für die Erfolgsrechnung ist stets der Zeitpunkt der Leistung und nicht die Einnahme maßgebend. Lagerleistungen sind daher in vollem Umfange (mit ihrem Kostenwert) in der Erfolgsrechnung zu erfassen; Kundenanzahlungen berühren die Erfolgsrechnung dagegen nicht. Leistung und E r t r a g unterscheiden sich dadurch, daß Leistung nur die o r g a n i s c h e Betriebsleistung darstellt, während im Ertrag darüber hinaus auch alle erfolgswirksamen Zugänge aus anderen, betriebsfremden (neutralen) Quellen enthalten sind. Andererseits u m f a ß t Leistung (als Periodengröße gesehen) die g e s a m t e Betriebsleistung, also nicht nur Kunden- und Lager-, sondern auch Innenleistungen (Innenerlöse). Der Ertrag, der grundsätzlich nur die erfolgswirksamen Zugänge ausweist, muß daher um den Wert der Innenleistungen erhöht werden, um ein vollständiges Bild der Betriebsleistung zu geben. 7. D a s V e r h ä l t n i s von Kosten und Gewinn Was Kosten ist, kann nicht Gewinn sein; dagegen müssen alle neutralen Aufwendungen i m G e w i n n abgegolten werden; darüber hinaus enthält der Gewinn aber noch einiges mehr. Eine richtige Auffassung von dem Inhalt dieser beiden Begriffe: Kosten und Gewinn, ist deshalb so wichtig, weil sie die beiden Grundelemente der Bildung von K o s t e n p r e i s e n darstellen. Alle Kostenpreise werden nach der Formel gebildet: Kosten + kalkulatorischer Gewinn = Preis. Damit wird aber die Frage des Gewinnes eine wesentliche Frage der Kostenrechnung und ist ebenso klärungsbedürftig wie die der Kosten selbst. Bei der Klärung der Frage des Gewinnes (im Verhältnis zu den Kosten und im weiteren Verlauf auch zur Preisbildung) ist vom W e s e n des Gewinnes auszugehen und dieser richtigerweise als eine L e i s t u n g s p r ä m i e aufzufassen. Seine Beurteilung, Analyse und Berechnung

Verwaltung

37

ist aber entscheidend abhängig von der W i r t s c h a f t s form. Der Gewinn braucht n i c h t b e s t i m m t zu werden bei einer freien Wirtschaft mit v o l l s t ä n d i g e r K o n k u r r e n z . Der Gewinn, der hier erzielt wird, ist bereits ein v o l k s w i r t s c h a f t l i c h g e r e c h t f e r t i g t e r G e w i n n , er ist stets ein Leistungsgewinn und damit auch ein Maßstab für die Wirtschaftlichkeit (immer vorausgesetzt, daß er richtig berechnet und auf anständige Weise erzielt ist). In diesem Falle besteht auch keine Veranlassung, den Unternehmungsgewinn weiter zu analysieren: ihn auf die verschiedenen Komponenten zurückzuführen: auf A r b e i t des Unternehmers, auf sein W a g n i s , auf das K a p i t a l , den U m s a t z usw. Der Gewinn wird ja hier n i c h t i m v o r a u s berechn e t und dann auf jeden Fall im P r e i s e h e r e i n g e h o 11 (wie z. B. beim individuellen Kostenpreis der gelenkten Wirtschaft); er wird i m M a r k t e i m K a m p f mit den Mitbewerbern, und zwar als G a n z e s erzielt, häufig niedriger als zunächst kalkuliert, manchmal auch höher, aber eben im freien Markte erzielt, nicht im voraus berechnet und auf die Selbstkosten zugeschlagen. Völlig anders muß aber die Sachlage werden, sobald es sich um den Gewinn in der g e l e n k t e n Wirtschaft handelt, wo die Preise nicht im Markte entstehen, sondern von einer lenkenden Stelle bestimmt, also vorher errechnet und festgesetzt werden. Hier m u ß der Gewinn a n a l y s i e r t , in seine einzelnen Komponenten zerlegt werden; hier muß auch die Frage beantwortet werden, welche Rechnungselemente Kosten und welche Gewinn darstellen. Bei allen Kostenpreisen — welcher Art sie auch sein mögen: ob individuelle oder generelle Kostenpreise, sobald man nur von Kosten ausgeht, um zum Preise zu kommen — muß man auch den Gewinn berechnen und ihn dann den einzelnen Komponenten zurechnen. Dann, aber auch nur dann, hat der Begriff des k a l k u l a t o r i s c h e n Gewinnes einen Sinn.

38

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Der Gewinn ist seit jeher in folgende K o m p o n e n t e n zerlegt worden: 1. Zins für das eingesetzte Eigenkapital, 2. Unternehmerlohn, 3. Wagnisprämie.

Über den Charakter des Zinses herrscht heute völlige Klarheit: er hat Kostencharakter, und zwar in seiner vollen Höhe, umfassend sowohl den Fremd- als auch den Eigenkapitalzins. Infolgedessen kann er nicht Bestandteil des Gewinnes sein. Ebenso wie der Charakter des Zinses ist der Charakter des U n t e r n e h m e r l o h n e s heute geklärt. Auch der Unternehmerlohn, der das Entgelt für die Arbeit des Unternehmers darstellt, also Gutsverbrauch ist, hat zweifellos Kostencharakter, ist also k e i n Gewinnbes t a n d t e i l . In Kapitalgesellschaften, in denen die Vergütung der Arbeitsleistungen der leitenden Angestellten durch feste Gehälter erfolgt, ist diese Frage ohnehin eindeutig und nach der Kostenseite hin entschieden. Aber auch bei den Personalgesellschaften können die Verhältnisse gar nicht anders liegen. Mag der Unternehmer auch ohne feste Entlohnung tätig sein, seine Arbeitsleistung verursacht ebenso Kosten wie die eines jeden anderen Mitarbeiters. Was als Gewinn noch verbleibt, ist die W a g n i s p r ä m i e f ü r das allgemeine Unternehmerwagnis und evtl. eine Prämie f ü r eine überdurchschnittliche Leistung (Di f f erentialrente). Diese zahlenmäßige Bestimmung und Begrenzung des allgemeinen Wagnisses kann zu großen Ungerechtigkeiten führen, es kann zu hoch oder zu niedrig sein, so daß in begründeten Einzelfällen Abänderungsmöglichkeiten gegeben sein müssen. Das sind alles Unvollkommenheiten, die mit der B e r e c h n u n g des Gewinnes zwangsläufig in Kauf genommen werden müssen.

Verwaltung

39

Neben dem allgemeinen Unternehmerwagnis besitzt die D i f f e r e n t i a l r e n t e unbestrittenen Gewinncharakter. Sie ist das Mehr an Gewinn über die Wagnisprämie hinaus, das der besondere Leistungen vollbringende Unternehmer gegenüber seinen Konkurrenten erzielt. Die Differentialrente ist typisch f ü r den freien Markt. Im kalkulatorischen Gewinn des gelenkten Preises hat man gleichfalls die Differentialrente als besondere Leistungsprämie anerkannt; sie bildet damit neben dem allgemeinen Unternehmerwagnis die zweite Gewinnkomponente. Einem Zuschlag im kalkulatorischen Gewinn zur Abgeltung einer Mehrleistung entspricht aber gerechterweise auf der anderen Seite ein A b s c h l a g f ü r eine Minderleistung. 8. Der letzte der acht Grundbegriffe des Rechnungswesens ist der U m s a t z : die Menge oder der W e r t der an fremde Wirtschaftseinheiten übertragenen Betriebsleistungen 1 ). b 3 Erfolgsrechnung und Kostenrechnung — ihr Verhältnis Das Rechnungswesen 2 ), das die betrieblichen Vorgänge in Zahlen erfaßt, hat viele A u f g a b e n im Betriebe zu erfüllen, um dem Betrieb eine vernunftgemäße Führung zu ermöglichen, und mannigfaltig sind die Formen, die der Betrieb anwenden muß, um den Aufgaben gerecht zu werden: B u c h h a l t u n g u n d B i l a n z als Periodenrechnung, um das Vermögen und seine Veränderung, den Erfolg und seine Quellen nachzuweisen; die B e t r i e b s a b r e c h n u n g als periodische Kostenrechnung und die K a l k u l a t i o n als Stückrechnung, um die Kosten und Erträge der Erzeugnisse festzustellen; die S t a t i s t i k als vergleichende und analysierende Rechnung, um die wirkenden K r ä f t e und die Verlustquellen 1) Vgl. Abschnitt über den .Vertrieb", Bd. III, S. 122 ff. 2) Vgl. K. Mellerowicz, Abschreibungen in Erfolgs- und nung, Heidelberg 1957.

Kostenrech-

40

Die Anwendung der Theorie der Produktion

erkennbar zu machen; die P l a n u n g als Vorschauredinung, um das Seinsollende und das Tatsächliche, das Soll und Ist zu zeigen. Alle Formen zusammen sollen aber die Erkenntnisse vermitteln, die für die Disposition im Betriebe, die sinnvolle Entscheidung, nötig sind. Zwischen den e i n z e l n e n T e i l e n des Rechnungswesens bestehen naturgemäß B e z i e h u n g e n und A b h ä n g i g k e i t e n . So besteht z. B. ein Zusammenhang zwischen Geschäftsbuchhaltung und Kostenträgerzeitrechnung (Betriebsabrechnung, Betriebsbuchhaltung); die Vergleichsrechnungen und Planungsrechnungen beziehen zum überwiegenden Teil ihre Unterlagen (ihr Zahlenmaterial) aus den anderen Teilen des Rechnungswesens. Dennoch sind die vier Hauptteile des Rechnungswesens klar voneinander zu scheiden. Sie dienen verschiedenen Zwecken und weisen auch unterschiedliche Wesenszüge auf. Am wichtigsten sind die Wesenzüge, die die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Buchhaltung und Bilanz einerseits und Kostenrechnung andererseits zeigen. Hierzu eine graphische Darstellung (S. 41). Der Betrieb ist ein Funktionszusammenhang, und zwar stehen alle Funktionen des Betriebes in einem gewissen funktionalen Zusammenhang. Dies gilt selbst f ü r die so unterschiedlichen H a u p t f u n k t i o n e n : Einkauf, Finanzierung, Produktion, Vertrieb, Verwaltung (Rechnungswesen) usw., um wieviel mehr f ü r eine Teilfunktion, wie sie das aus mehreren Teilen bestehende Rechnungswesen darstellt. Dieser Zusammenhang v e r f ü h r t allzuleicht zu dem Fehlschluß, daß die einzelnen Teile des Rechnungswesens im Grunde d e n s e l b e n Zwecken zu dienen vermögen. Wäre dem so, so läge bei den verschiedenen Teilen des Rechnungswesens eine Doppelarbeit vor, die mit dem ökonomischen Prinzip nicht zu vereinen wäre. Schon diese Überlegung zeigt, daß die Unterschiede zwischen den verschiedenen Teilen des Rechnungswesens größer sein müssen als ihre Gemeinsamkeiten.

Verwaltung

41

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b) , bi

Verhältnis von Kosten: Leistungsmenge Materialkosten 8 000 000 — — erzeugte Menge 300 000

, b2

Lohnkosten erzeugte Menge

=

6 000 000 300 000

= 20,—.

, o3

Fertigungskosten erzeugte Menge

_ —

17 000 000 _ ~ 300 000

= 56,67.

- 26,67.

Verwaltung b

bg

c)

Herstellkosten erzeugte Menge

25 400 000 300 000

=

Selbstkosten erzeugte Menge

133

=

27 750 000 300 000

_

9 2 5Q

'

2 000 000 300 000

=

Produktive Stunden erzeugte Menge

6 250 000 300 000

= 20,8

Arbeiterstunden erzeugte Menge

7 800 000 300 000

= 26.

2.

6,67.

Kostenkennziffern:

31

Gesamtkosten

Materialkosten • 100

b

67

Materialeinsatz erzeugte Menge

Verhältnis von Kostenarten zu Gesamtkosten

b

g4

Verhältnis von Einsatzmenge: Ausbringungsmenge

a)

b)

=

_

8 000 000 • 100 27 750 000

= 28,8 °/o.

.Fertigungslöhne • 100 Gesamtkosten

_ ~

6 000 000 • 100 27T5000Ö

=21,6°/».

Abschreibungen • 100 Gesamtkosten

_

200 000 - 1 0 0 27 750 000

_ o 7 °/o ~~ '

Verhältnis von Kosten zur Zeit Fertigungslöhne

6 000 000

produktive Stunden

6 250 000

Fertigungskosten

_

p r o d u k t i v e Stunden k

Fertigungskosten

b

Maschinenstunden Herstellkosten produktive Stunden

_

—

_

Q g&

17 000 000

_

2

6 250 000

~~

'

17 000 000 5 000 000 25 400 000 6 250 000

72 '

^

^

"

'

~~

'

'

134

Die Anwendung der Theorie der Produktion 3.

a)

Leistungskennziffern:

Anteile von Erzeugungsgruppen an der Gesamterzeugung Erzeugung f. öff. Auftraggeber - 1 0 0 Gesaraterzeugung

_

19 600 000 • 100 28 000 000 = 70 %>. 5 600 000 • 100 „„., — 20 °/o. 28 000 000

aa

Erzeugung f. Export • 100 -—Gesamterzeugung

an

Erzeug, einer Artikelgruppe • 100 ' Gesamterzeugung

b)

Verhältnis der Leistung zu wichtigen Kostenfaktoren, wie Zeit oder Zahl der Beschäftigten oder genutzte Fläche oder Kunden- bzw. Lieferantenzahl

k

Betriebsertrag Zahl der Beschäftigten ~~

28 000 000 _ 3 300 —

k

Betriebsertrag Zahl der prod. Arbeiter

28 000 000 2 500

b3

Betriebsertrag produkt. Arbeitsstunden

K

Erzeugte Menge produkt. Arbeitsstunden

1

b

Umsatz (i. Handel) beschäftigte Personen

D6

Umsatz (i. Handel) qm

b7

Umsatz (i. Handel) Zahl der Kunden

b8

Eiük^f Zahl der Lieferanten

=

_

=

4 200 000 • 100 28 000 000 = 15 °/o.

_

28 000 000 _ 6 250 000 _

=

= — =

=

g 4g4

g4

' 1 1 2

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4 4g

*

300 000 __ Q QJ 6 250 000 720 000 12

=

27 000 000 , . . . = ¿/U, 100 000 27 000 000 100

=

_

6Q Q 0 0

2 ? Q 0QQ

. _

—

9 000 000 = 300

30000>_

Verwaltung 4.

Umsatzkennziffern:

a) Verhältnis von Umsatz koeffizient) :

33

r\A

135

zu Beständen (Umschlags-

Umsatz Lagerbestand 1 )

27 000 000 := 2 600 000 "

10,4.

Umsatz & Debitorenbestand

27 000 000 3 900 000

6,9.

Umsatz Anlagekapital

_

27 000 000 •= 5,4. 5 000 000

Umsatz Gesamtkapital

=

27 000 000 = 2,16. 12 500 000

b) Zeit: Umschlagkoeffizient (Umsdilagsdauer) , bi

& Lagerbestand • Tage i. = Umsatz

2 600 000 - 3 6 0 „r _ —— „ „ „ — = 35 Tage n 27 000 000

,

-& Debitorenbest. • Tage _ Umsatz ~

3 900 000 • 360 27 00ÖÖÖÖ =

, b3

, b4

Anlagekapital • Tage W Gesamtkapital • Tage t w i

5 000 000 • 360 27 0 0 0 0 0 0 =

=

ge

_ 67

T a g C

12 500 0 0 0 - 3 6 0 ,, _ 27"ÖÖÖ0"Ö0;=167Tage

=

c) Betrieblicher Reingewinn: Umsatz (Umsatzergiebigkeit) Reingewinn • 100 Umsatz ~ . , . 1) 0 Lagerbestand =

250 0 0 0 - 1 0 0 270ÖÖÖÖ0=

=

Anfanqsbestand + -

'

12 Monatsendbestände. —

Da der Monat Dezember in dieser Formel doppeltes Gewicht erhält, muß die verbesserte Formel folgendermaßen lauten: Ve Anfangsbestand + 11 Monatsendbestände + Vi Dezember-Endbestand 12

136

Die Anwendung der Theorie der Produktion

5. K e n n z i f f e r n d e r Betriebsausnutzung: a) effektive : bestmögl. Arbeitsstund. • 100 (Beschäftigungsgrad) 6 250 0 0 0 - 1 0 0 „„„, 8ÖÖÖÖÖO = 7 8 0/ °b) effektive : bestmögliche Ausbringungsmenge • 100 (Kapazitätsausnutzungsgrad) 300 000 • 100 = 75' 400 000 c) effektive : bestmögliche Maschinenausnutzung • 100 (Beschäftigungsgrad) 5 000 0 0 0 - 1 0 0 „„, 6 50ÖÖÖÖ = 7 7 /0" d) produktive Stunden : unproduktive Stunden 6 250 000 : 1 550 000 = 4 : 1 . e) Arbeiter : Angestellten 2 800 : 500 = 5,6 : 1.

cc) Kostenanalyse 1 ) Begriff undAufgabenderKostenanalyse Kostenanalyse bedeutet Zerlegung und Gliederung von Kostengesamtheiten oder Kostengruppen und anschließende Auswertung. Dabei sollen in manchen Fällen aber nicht nur Beziehungen und Gesetzmäßigkeiten der Kostenbestandteile untereinander untersucht werden, sondern auch die Beziehungen von Kostenbestandteilen zu den Gesamtkosten oder anderen betrieblichen G r ö ß e n . Kostenanalyse ist also Untersuchung und Ermittlung von Kostenbeziehungen (im weitesten Sinne), die die Betriebslage und den Betriebsablauf kennzeichnen, insbesondere die Kostenursache, den Kostenverlauf, die Kostenabhängigkeiten und die Kostenverrechenbarkeit aufzeigen. Sie ist Betriebsuntersuchung, d. h. eine auf Betriebsdurchleuchtung gerichtete Tätigkeit. V g l . h i e r z u die a u s f ü h r l i c h e r e D a r s t e l l u n g d e r K o s t e n a n a l y s e i n ; K. M e l l e r o w i c z , K o s t e n u n d K o s t e n r e d i n u n g , Bd. II, 2; 4. Aufl. 1968, S. 504—540.

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137

Die Kostenanalyse soll zur wirtschaftlichen Kostengestaltung beitragen. Vor allem hat sie folgende Aufgaben: 1. Kontrolle der Betriebsgebarung, 2. Feststellung v o n Unwirtschaftlichkeiten, 3. Verbesserung der Kostenverrechnung, 4. Vorbereitung der Kostenplanung und der Betriebsdisposition durch Erforschung der Kostenursachen und -abhängigkeiten.

Kostenanalysen können einmalig, gelegentlich oder periodisch erfolgen. Sie werden sowohl von einzelnen Betrieben als auch von Verbänden und öffentlichen Stellen vorgenommen. Die Kostenanalysen können S t r u k t u r - oder E n t w i c k 1 u n g s analysen sein. Die Strukturanalysen haben die Untersuchung von Kostengefügen zum Gegenstand, während die Entwicklungsanalysen Untersuchungen der Kostenveränderungen und Ermittlung der verursachenden Faktoren darstellen. Struktur- und Entwicklungsanalyse ergänzen sich und gehören praktisch zusammen. Sie können wohl gedanklich, kaum aber praktisch getrennt werden. Die Ermittlung der Struktur geht häufig von Untersuchungen der Entwicklung aus, während die Untersuchung der Kostenentwicklung auf den Ergebnissen der Strukturanalyse aufbaut. Der Komplex Kostenanalyse kann nach A r t e n d e r A n a l y s e gegliedert werden. Außerdem kommen verschiedenartige V e r f a h r e n in Frage. Die Verfahren kommen jedoch jeweils nur f ü r eine Art der Kostenanalyse zur Anwendung, so daß es zweckmäßig erscheint, die Verfahren zusammen mit den Arten der Kostenanalyse darzustellen. Die wichtigsten A r t e n der Kostenanalyse sind: 1. die Analyse (Zerlegung) der G e s a m t k o s t e n , 2. die Analyse der W a h l der Z u s c h l a g s b a s e n und S c h l ü s s e l , 3. die E r g i e b i g k e i t s analyse,

138

Die Anwendung der Theorie der Produktion

4. die A b h ä n g i g k e i t s analyse, 5. die A b w e i c h u n g s analyse, 6. die V e r g 1 e i c h s rechnungen. Arten und V e r f a h r e n der K o s t e n a n a l y s e Z u 1 : Analyse der G e s a m t k o s t e n a) Nach Kosten a r t e n Die Feststellung der Anteile der Kostenarten ist verhältnismäßig leicht durchzuführen. Bei genügend tiefer Kostenaxtengliederung erübrigt sich oft eine besondere A n a l y s e , da das Rechnungswesen (Kl. 4 der Buchhaltung und BAB) bereits den nötigen Aufschluß gibt. Es ist dann lediglich eine einfache Prozentrechnung erforderlich. Eine besondere Analyse der Zusammensetzung der Gesamtkosten (nach Kostenarten) ist jedoch in zwei Fällen nötig: 1. Wenn aus Gründen der ö k o n o m i t ä t des Rechnungswesens die Erfassung der Kosten nur nach Kostenarteng r u p p e n erfolgt, etwa weil dies sowohl f ü r die Zwecke der Geschäftsbuchhaltung als auch f ü r die der Betriebsabrechnung als genügend angesehen wird und 2. wenn E i n z e l f e s t s t e l l u n g e n ausnahmsweise bzw. in bestimmten Fällen eine weitere Untergliederung der Kostenarten — eine Zerlegung der Arten in Unterarten — erforderlich machen. Der zuletzt genannte Aufgabenkreis der Kostenanalyse kann besonders gut an zwei B e i s p i e l e n dargelegt werden, die in der Praxis sehr häufig vorkommen: Einmal die weitere Zerlegung der L o h n k o s t e n und zum anderen die Zerlegung des F e r t i g u n g s w a g n i s s e s (Ausschuß, Nacharbeit und überhaupt Mehrkostenwagnis). Zur Zerlegung der L o h n k o s t e n : Die Analyse liefert die Kostenunterarten: Grundlohn, Leistungszulagen, Zulagen f ü r Nachtarbeit, Überstunden, Sonntags- und Feiertagsarbeit, Berufs- und Betriebszulagen, Verheirateten- und Kinderzulagen, Trennungsentschädigung, Sonderzulagen usw.

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139

Die Analyse des Mehrkostenwagnisses liefert die U r s a c h e n , wie: Konstruktionsfehler, Materialvorgabefehler, Materialfehler, Fertigungsfehler, Fertigungsänderungen, Fehler der Fertigungskontrolle, Maschinenbesetzungsänderung, Verwendung von Ersatzmaterialien und Lohngruppenänderungen. Diese Art der Kostenanalyse ist die einfachste und auch in der Praxis am häufigsten vorkommende, zumal sie immer wieder benötigt wird. Besondere Verfahrensprobleme a l l g e m e i n e r Art treten hier nicht auf. Sie treten vielmehr nur durch die Eigenart der angewandten Kostenrechnung (Istkostenrechnung, Normalkostenrechnung, Plankostenrechnung) auf. b) Nach dem C h a r a k t e r der Kosten Hier geht es um die Zerlegung der Gesamtkosten in die Kostengruppen unterschiedlichen Verhaltens bei wechselndem K a p a z i t ä t s a u s n u t z u n g s g r a d und wechselnder Auflagengröße, also um die Feststellung der H ö h e (und Ursachen) der fixen, proportionalen, über- u n d unterproportionalen Kosten. Diese Analyse, die in der Praxis viel zu wenig durchgeführt wird, ist v o n besonderer Bedeutung f ü r die Gestaltung der B e t r i e b s p o l i t i k , insbesondere f ü r die kurzfristigen betriebspolitischen Entscheidungen, u n d hier vor allem auf den Gebieten der Produktions- u n d Preispolitik. Die Schwierigkeit und die Genauigkeit der Analyse hängt entscheidend von der Art der Kostenrechnung (Istkostenrechnung, Normalkostenrechnung oder Plankostenrechnung) ab. Am leichtesten ist sie in der Plankostenrechnung durchzuführen. Die Analyse ergibt sich hier gewissermaßen von selbst. Die Darstellung der Verfahren f ü r die Kostenauflösung bei verschiedenem Beschäftigungsgrad ist in anderem Zuzusammenhange (Bd. II, S. 97) bereits erfolgt. Die Aufteilung der Kosten in fixe und variable Bestandteile in Abhängigkeit von Schwankungen der A u f t r a g s größe muß wie bei dem buchtechnisch-statistischen Ver-

140

Die Anwendung der Theorie der Produktion

fahren der Kostenauflösung von Einzeluntersuchungen der Kostenarten ausgehen, und z w a r auf Grund von A u f zeichnungen der V o r - und Nachkalkulation. Ziel der Untersuchung ist die Feststellung der a u f l a g e f i x e n (Auflegungskosten) und der a u f 1 a g e v e r ä n d e r l i c h e n Kosten. In der Fertigung entstehen Auflegungskosten für W e r k stoffe, Zeichnungen, Arbeitsvorbereitung, Werkzeugausgabe und -rücklieferung, Vorbereitung des Arbeitsplatzes und Arbeitsunterweisung, Maschineneinrichtung. Dazu kommen die Auflegungskosten im Verwaltungs- und V e r triebsbereich. Sie umfassen Vordisposition für jeden A u f trag, Abrechnung und Verbuchung, Vorbereitung der Auslieferung und Zahlungskontrolle. Für die fixen Auftragskosten ergibt sich mit zunehmender Auftragsgröße eine D e g r e s s i o n j e A u f t r a g s e i n h e i t . Sie wird verstärkt durch die ü b u n g s b e d i n g t e Degression der L o h n - und Materialkosten (größere Geschicklichkeit und bessere Materialausnutzung) und die o r g a n i s a t i o n s b e d i n g t e Degression (Wirtschaftlichkeit von H i l f s v o r richtungen bei größeren Aufträgen). D i e auflageveränderlichen Kosten nehmen mit zunehmender Auftragsgröße zu. I h r Anstieg kann proportional (Lagerkosten, Zinsen, wesentliche T e i l e des Fertigungsmaterials und Fertigungslohnes) oder überproportional sein (Wagnis). Aus der Zusammenfassung von fixen und variablen Bestandteilen ergibt sich die G e s a m t s t r u k t u r der Auftragskosten. Dies ermöglicht die Bestimmung der o p t i m a l e n Auftragsgröße 1 ), Überprüfung der Wirtschaftlichkeit von kleinen Aufträgen und kostengerechte Ermittlung von Preiszuschlägen für kleinere Aufträge. Durch Gegenüberstellung mit den Erlösen k a n n außerdem die M i n d e s t a u f t r a g s g r ö ß e ermittelt werden. Sie entspricht der Nutzschwelle in der Gesamtkostenbetrachtung. S . K . M e l l e r o w i c z , K o s t e n und K o s t e n r e c h n u n g , Bd. I, 4. A u f l . S. 401 ff.

1963,

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Zu

2: A n a l y s e d e r g e w ä h l t e n basen und der gewählten

141 ZuschlagsSchlüssel

Diese Art der Analyse spielt insbesondere bei der Zuschlagskalkulation eine Rolle. Wir müssen v o r a l l e m d r e i T e i l p r o b l e m e unterscheiden: 1. die Untersuchung der Zweckmäßigkeit der Z u s c h l a g s basen f ü r die Gemeinkosten, 2. die Untersuchung der Zweckmäßigkeit der S c h l ü s s e l f ü r die Verteilung der indirekten Stellenkosten 1 ), 3. die Untersuchung der U m l a g e s c h l ü s s e l f ü r die auf Hauptkostenstellen zu verteilenden Kosten der allgemeinen und der Hilfskostenstellen.

In allen drei Fällen handelt es sich um die P r ü f u n g der Zweckmäßigkeit von S c h l ü s s e l n . Jede Schlüsselung bedingt zwangsläufig Ungenauigkeiten. Durch Wahl zweckmäßiger Schlüssel können diese Ungenauigkeiten jedoch in erträglichen Grenzen gehalten werden. Für alle drei Teilprobleme soll je ein B e i s p i e l gegeben werden: 1. Werden f ü r die Fertigungsgemeinkosten die Fertigungs 1 ö h n e als Zuschlagsbasis benutzt, so ist eine Überp r ü f u n g der Zweckmäßigkeit dieses Weges insbesondere dann nötig, wenn sich hohe Zuschlagssätze ergeben. Im allgemeinen ist das Rechnen mit Zuschlagssätzen über 300 °/o der Fertigungslöhne nicht zu verantworten, weil dann die Ungenauigkeiten bereits zu groß werden. Es ist dann zu prüfen, ob z. B. zu M a s c h i n e n l a u f z e i t e n als Mittel der Zurechnung der Kosten auf die Kostenträger übergegangen werden sollte. 2. Aus Gründen der ö k o n o m i t ä t werden weitgehend Gemeinkosten, die an sich einer S t e l l e direkt zurechenbar wären, g e s c h l ü s s e l t . Handelt es sich um absolut = Gemeinkosten, die sidi einer S t e l l e nicht direkt, sondern nur mittels eines Schlüssels zuredinen lassen, so daß sie i n s g e s a m t also mindestens z w e i m a l geschlüsselt werden müssen (einmal um sie auf die Stellen und zum anderen um sie von dort aus auf die Träger zu bringen).

142

D i e A n w e n d u n g der Theorie der P r o d u k t i o n

oder prozentual bedeutsame Beträge, so ist zu prüfen, ob die Zurechnung verfeinert werden muß. 3. D i e U m l a g e allgemeiner und Hilfskostenstellen auf die sie beanspruchenden Hauptkostenstellen erfolgt vielfach auf G r u n d fester Verrechnungspreise. A u f g a b e der Kostenanalyse ist es u. a., die Zweckmäßigkeit bzw. Richtigkeit dieser Schlüssel zu prüfen. Zu 3: E r g i e b i g k e i t s a n a 1 y s e Ergiebigkeitsanalysen dienen der Messung der Wirksamkeit des Material-, Zeit-, Kosten- und Kapitaleinsatzes durch Ermittlung des technischen, wirtschaftlichen und finanziellen Leistungsgrades. D i e Verfahren der Ergiebigkeitsanalyse sind: 1. 2. 3.

Produktivitätsanalyse, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Rentabilitätsanalyse1).

Die S t u f e n f o l g e der Ergiebigkeitsanalyse ist also folgende: Technischer Leistungsgrad (Produktivität), wirtschaftlicher Leistungsgrad (Wirtschaftlichkeit), finanzieller Leistungsgrad (Rentabilität), wobei der vorgelagerte Leistungsgrad den nachfolgenden in seinem Ergebnis zu verstärken oder abzuschwächen vermag. Alle drei Maßstäbe sind unentbehrlich zur Beurteilung von Stand und Entwicklung des Betriebes. Ergiebigkeitsanalysen können V o r - oder N a c h rechnungen, e i n m a l i g e (gelegentliche) oder l a u f e n d e Rechnungen sein. V o r - und einmalige sowie nachträglich und laufend vorgenommene Analysen fallen im allgemeinen zusammen. D i e laufenden Analysen sind für Betriebsuntersuchungen wichtiger als gelegentliche. Sie sind jedoch erst im Vordringen begriffen. D a s Ziel muß darin bestehen, die Produktivitäts-, Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse zwecks laufender und systematischer Ü b e r p r ü f u n g der Betriebsgebarung an die periodische Kosten- und Ergebnisrechnung anzugliedern. !) Vgl. S. 125 ff.

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143

G e l e g e n t l i c h e Ergiebigkeitsanalysen sollten nur f ü r besondere Dispositionsfälle durchgeführt werden. Sie sind Vorrechnungen, auf die Z u k u n f t gerichtet u n d arbeiten mit geschätzten Zukunftswerten. V e r a n l a s s u n g e n zu gelegentlichen Untersuchungen sind insbesondere: 1. B e t r i e b s e r w e i t e r u n g e n . Entscheidend ist hierbei der Grenzerfolg, d. h. das Nutzen-Einsatz-Verhältnis der neuen Schicht. Die Erweiterung ist vertretbar, wenn die Grenzschicht noch wirtschaftlich ist, d. h. einen Gewinn hervorbringt, aber möglichst einen noch größeren als den bisherigen Durchschnittsgewinn. 2. V e r f a h r e n s v e r g l e i c h e . Feststellung des zweckmäßigeren Verfahrens durch Untersuchung der Erfolgsunterschiede. Die Wirtschaftlichkeitsberechnung erfolgt nach der Formel 1 ): Barwert der Erträge Barwert der Kosten + Anschaffungswert 3. Entscheidungen über E i g e n h e r s t e l l u n g o d e r K a u f . Hierbei sind zunächst die Kosten der Selbstfertigung exakt zu kalkulieren, und zwar unter Berücksichtigung verbesserter Ausnutzungsmöglichkeit der Anlagen, etwa vorhandener ungenützter Kapazitäten oder erforderlicher Neuinvestitionen und unter Berücksichtigung der Möglichkeit, durch gleichzeitige Marktproduktion Gewinne zu erzielen. Den Kosten der Eigenproduktion werden die Marktpreise des Fertigungsproduktes gegenübergestellt. Die geringsten Kosten entscheiden. 4. Uberprüfung des P r o d u k t i o n s p r o g r a m m s . Das Verfahren ist der Vergleich der Betriebsergebnisse der einzelnen Artikel, Zweck ist die Vermeidung einer falschen Zusammensetzung des Produktionsprogramms. Für zukunftsorientierte Ergiebigkeitsanalysen ist eine strenge Scheidung von technischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten (Produktivität und Wirtschaftlichkeit) S. dazu K. M e l l e r o w i c z , B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e Bd. I, 4. A u f l . , F r e i b u r g 1964, S. 101 ff.

der

Industrie,

144

Die Anwendung der Theorie der Produktion

besonders wichtig, um Fehlentscheidungen u n d Fehlinvestitionen als Folge wirtschaftlich nicht zu rechtfertigender technischer Investitionen zu vermeiden. Die Feststellung des t e c h n i s c h e n Leistungsgrades verursacht im allgemeinen geringe Schwierigkeiten, da Ausbringungs- u n d Einsatzmengen exakt zu ermitteln sind. Die W i r t s c h a f t lichkeitsberechnung ist problematischer, weil die Marktentwicklung unsicher u n d nur näherungsweise bestimmbar ist. Marktforschung u n d Konjunkturbeobachtung sind hierbei wichtige Stützen. In der Ergiebigkeitsanalyse bestehen zwei Möglichkeiten zur M e s s u n g der Einsatz- u n d Leistungselemente: 1. Messung durch a b s o l u t e Z a h l e n : Mengen, Zeit, Kosten, Erträge. D e r Vergleich absoluter Zahlen erf o r d e r t , d a ß sie inhaltlich gleich sind. W e r d e n z. B. die Mengenleistungen von zwei Betriebsteilen verglichen, so m u ß vorausgesetzt werden, d a ß die Kosten gleich sind. Umgekehrt können die Kosten zweier Betriebsteile nur verglichen werden, w e n n die Mengen gleich sind. Deshalb ist es zweckmäßiger, die Vergleichswerte auf E i n h e i t e n zu beziehen ( P r o d u k t i o n je K o p f , P r o d u k t i o n je Zeiteinheit usw.). 2. Messung durch V e r h ä l t n i s z a h l e n , besonders durch solche, die das Kosten- u n d Ertragsverhältnis bzw. das Einsatz- und Ausbringungsverhältnis unmittelbar aus^ drücken, daneben auch solche, die die Erfolgskomponenten mittelbar beeinflussen u n d dadurch Wege zu deren Gestaltung erkennen lassen. Betriebskennziffern beruhen, ihrem Zweck entsprechend, auf Istwerten u n d zeigen, in Reihen aneinandergefügt, den Entwicklungstrend. Die wichtigste A u f g a b e der E r giebigkeitsanalyse ist die Bildung zweckmäßiger K e n n ziffern. Zu 4: Abhängigkeitsanalyse Bei der Abhängigkeitsanalyse geht es um die E r m i t t l u n g der v e r u r s a c h e n d e n Faktoren. Es soll festgestellt

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145

werden, welche Faktoren die Größe und die Entwicklung der Kosten bestimmen. Abhängigkeitsanalyse bedeutet also U r s a c h e n f o r s c h u n g durch Ermittlung von Kostenzusammenhängen und - a b h ä n g i g k e i t e n . Sie erfolgt in zweifacher Form: 1. Analyse der H ö h e d e r K o s t e n durch Feststellung der kostenbeeinflussenden Faktoren und ihrer W i r k samkeit; 2. Analyse der Kostenentwicklung durch Eliminierung von Einflußfaktoren und Feststellung der Wirksamkeit des Kapazitätsausnutzungsgrades. Die erste Form der Untersuchung ist eine s t a t i s c h e Analyse. Sie geht von der absoluten Größe einzelner Kostenarten aus und dient der Feststellung sämtlicher größenbestimmenden Faktoren. Die zweite Form der Abhängigkeitsanalyse ist d y n a m i s c h . Sie geht von Kostenveränderungen im Zeitablauf aus und dient der Kenntlichmachung des Einflusses des Kapazitätsausnutzungsgrades auf die Kosten. Die besondere Ausrichtung der dynamischen Abhängigkeitsanalyse auf den Einfluß des Kapazitätsausnutzungsgrades ist in dispositiven Erfordernissen begründet. Für die Betriebspolitik ist das Wissen um den Einfluß des Kapazitätsausnutzungsgrades auf die Kostenentwicklung von besonderer Bedeutung. Zu 5: A b w e i c h u n g s a n a 1 y s e Die Abweichungsanalyse ist im Grunde nur eine besondere Form der Abhängigkeitsuntersuchung. Es geht hier aber nicht darum, daß die Kosten — wie bei der eigentlichen Abhängigkeitsanalyse — in ihrer absoluten Größe und ihrer absoluten Veränderung auf die verursachenden Faktoren zurückgeführt werden, sondern nur um die im Soll-Ist-Vergleich festgestellten D i f f e r e n z e n zwischen Vorgabewerten und Istwerten. Sie ist also Ursachenforschung zur Feststellung derjenigen Faktoren, die die Abweichung des Istzustandes vom Sollzustand bewirken. 10

M e l l e r o w i c z , A l l g e m e i n e B e t r i e b s w i i t s c h a f t s l e h r e . IV. Bd.

146

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Daraus ergibt sich, daß die Abweichungsanalyse nur im Falle der Plankostenrechnung oder jedenfalls bei A n s ä t z e n zu einer Plankostenrechnung in Frage kommen kann. Ist eine Plankostenrechnung nicht vorhanden, so kann sich die Abweichungsanalyse nur auf die Einzelkosten erstrecken, weil dann nur diese v o r g e g e b e n wurden. Die Analyse der in Vergleichsrechnungen festgestellten Soll-Ist-Abweidiungen erfolgt hinsichtlich: 1. der P r e i s abweidiungen, 2. der B e s c h ä f t i g u n g s abweidiungen, 3. der V e r b r a u c h s abweidiungen.

Die P r e i s abweidiungen ergeben sich aus der Differenz zwischen den zu P l a n p r e i s e n bewerteten Verbrauchsmengen (Istmengen) und den zu I s t preisen bewerteten Verbrauchsmengen (Istmengen). Die B e s c h ä f t i g u n g s abweidiungen stellen die Differenz von Sollkosten und verrechneten Plankosten dar. Die Sollkosten sind die vorzugebenden Kosten für den effektiv erzielten Kapazitätsausnutzungsgrad. Sie werden errechnet aus den Plankosten bei einer Kapazitätsausnutzung von 100 °/o oder einer 100 °/o gleichgesetzten Normalbeschäftigung und dem Kostenvariator. Der Kostenvariator kennzeichnet die prozentuale Kostenveränderung bei einer Beschäftigungsänderung von 10°/o. Beispiel: Für eine untersuchte Materialart (Gemeinkostenanteil) wird ein Variator von 7 angenommen, so daß die Plankosten des Planbeschäftigungsgrades ( = • 1 0 0 % ) zur Errechnung der Sollkosten für einen effektiven Beschäftigungsgrad von 70 % um 3 X 7 = 2 1 % verringert werden müssen. Sind z. B. bei dieser Kostenart f ü r den Planbeschäftigungsgrad von 1 0 0 % DM 24 000,— als Basis-Plankosten festgelegt, so betragen die Sollkosten: 24 000 ./. Ü-OM >< 100

21

= 18 960.

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147

In der Praxis geschieht die Sollkostenermittlung meist mit H i l f e der folgenden Formel: Sollkosten = fixer Kostenanteil + (proportionaler Kostenanteil X Istbeschäftigung). Dazu bedarf es einer Kostenauflösung, die mit Hilfe des Variators erfolgen kann. Ein Variator von 7 bedeutet nichts anderes, als daß 7 / 10 der Kostenart sich gegenüber Beschäftigungsänderungen proportional verhalten, 3 / 1 0 dagegen fix bleiben. Demnach ist: der proportionale Anteil = 7 / 1 0 X 24 000 = 16 800, der fixe Anteil =• 3 / 1 0 X 24 000 = 7 200. Die Beschäftigung soll auf der Grundlage der Fertigungsstunden gemessen werden. Der Planbeschäftigung entsprechen 6 000 Fertigungsstunden. Bei einem effektiven Beschäftigungsgrad von 70 % ergeben sich f ü r die IstBeschäftigung somit 4 2 0 0 Fertigungsstunden. Der Plankostensatz f ü r die gesamten Basis-Plankosten beträgt.

d m . (, QQQ Fertigungsstunden = 4,— DM/Fertigungsstunde. Für den proportionalen Plankostenanteil ergibt sich ein proportionaler Plankostensatz in H ö h e von 16 800 D M : 6 000 Fert.-Std. = 2,80 prop.PK/Fert.-Std. Daraus lassen sich, entsprechend der obigen Formel, die Sollkosten wie folgt errechnen: Sollkosten = 7 200 + (4 200 X 2,80) = 18 960 DM. Bei einer Ist-Beschäftigung von 4 200 Fertigungsstunden ( = 70°/o) betragen die verrechneten Plankosten somit: 4 200 Fert.-Std. X 4,— DM/Fert.-Std. = 16 800 D M verrechn. PK. Die Differenz zwischen den verrechneten Plankosten und den Sollkosten stellt die Beschäftigungsabweichung dar: verrechnete Plankosten = 16 800 DM ./. Sollkosten = 18 960 DM = Besdiäftigungsabweichung = ./. 2 160 DM in*

^

148

D i e A n w e n d u n g der Theorie der Produktion

Diese 2 160 D M sind nichts anderes als die deckten Fixkosten:

unge-

in den verrechn. P K verrechn. Fixkosten .-= 70 Vo v o n 7 200 ./. gesamter Fixkostenanteil der Kostenart

= =

5 040 D M 7 200 D M

=

=

./. 2 160 D M

ungedeckte Fixkosten

An diesen ungedeckten Fixkosten — als Ausdruck der kostenmäßigen Wirkung einer Abweichung der IstBeschäftigung von der Plan-Beschäftigung — kann die Beschäftigungsabweichung gemessen werden. Nach Ausschaltung der Preis- und Beschäftigungsabweichung verbleibt die Verbrauchsabweichung. Sie ist ein Ausdruck f ü r die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung, den Mehr- oder Minderverbrauch gegenüber der wissenschaftlich ermittelten Verbrauchsnorm. Die Verbrauchsabweichung kennzeichnet die Differenz des Istverbrauches gegenüber dem vergleichbaren Sollverbrauch, der von Kostenschwankungen, die nicht auf die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung zurückgeführt werden können, bereits bereinigt worden ist. Rechnerisch wird die Verbrauchsabweichung ermittelt als Differenz zwischen den Soll-Kosten und Ist-Kosten des jeweiligen Ist-Beschäftigungsgrades: Sollkosten ./. Ist-Kosten

= __=

= Verbrauchsabweichungen

Zu

=

18 960 D M 2 0 100 D M ./.

6: K o s t e n a n a 1 y s e und rechnungen

1 140 D M

Vergleichs-

Vergleichsrechungen sind ein Kernpunkt der Kostenanalyse. Sie werden, wie auch bei anderen Analysen, durchgeführt als a) Betriebs-, b) Zeit-, c) Soll-Ist-Vergleich.

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149

Die Vergleichsrechnung kann Voraussetzung oder Ergänzung der kostenanalytischen Einzelbetrachtung sein. Sie ist V o r a u s s e t z u n g der Analyse, wenn die zu untersuchenden Zahlenwerte durch Kostenvergleiche gewonnen werden. D a s gilt z. B. für die Untersuchung der Kostenentwicklung, die immer von einem Zeitvergleich oder einem Soll-Ist-Vergleich ausgehen muß. A u f g a b e der darauf aufbauenden Einzelanalyse ist die Ermittlung der U r s a c h e n der Entwicklung bzw. Abweichung. D i e Vergleichsrechnung ist E r g ä n z u n g der Analyse, wenn zur Erhöhung ihrer Aussagekraft Zeit- oder Betriebsvergleiche vorgenommen werden. So werden z. B. Verbrauchsabweichungen, die beim Soll-Ist-Vergleich festgestellt werden, den Verbrauchsabweichungen anderer Perioden gegenübergestellt. Zur Erforschung der Ursachen der Veränderung der Abweichungen ist der Zeitvergleich wiederum Voraussetzung einer detaillierten Einzelanalyse. dd)

Ertragsanalyse

Wesen Unter Ertrags a n a 1 y s e verstehen wir die Gliederung (Zerlegung) des Gesamtertrages eines Unternehmens in die verschiedenen Ertragsarten und die anschließende Auswertung. Z i e l der Ertragsanalyse ist das Erkennen der Ertragskomponenten und der dahinterstehenden K r ä f t e . Es soll der Gesamtertrag und/oder ein Teilertrag auf Struktur und D y n a m i k hin untersucht werden. Die H a u p t a u f g a b e der Ertragsanalyse besteht darin, geeignete Unterlagen für die Gestaltung der Betriebspolitik, insbesondere der Vertriebs-, Preis- und Produktionspolitik, zu liefern. Das Rechnungswesen liefert meist bereits die A u s g a n g s p u n k t e für die Ertragsanalyse, da gutorganisierte Buchhaltungen eine Gliederung der U m s a t z - und Bestandsveränderungskonten nach den verschiedenen Ertragsarten enthalten. Meist reichen diese Gliederungen jedoch nicht aus. Sie

150

Die Anwendung der Theorie der Produktion

bedürfen der weiteren Unterteilung u n d der Auswertung, z. B. durch Kennziffernbildung, etwa dergestalt, d a ß die verschiedenen Ertragsarten in Prozenten des Gesamtertrages augedrückt oder zu anderen betrieblichen Größen (Kosten, A u f w a n d , Gewinn, Beschäftigungsgrad usw.) in Beziehung gesetzt werden. W ä h r e n d f ü r die Kostenanalyse verschiedene V e r f a h r e n zur V e r f ü g u n g stehen, k o m m t f ü r die Ertragsanalyse praktisch nur das buchtechnisch-statistische V e r f a h r e n in Frage. Bei diesem V e r f a h r e n ergeben sich verschiedene Arbeitsphasen: 1. Das Sammeln des Materials. U n t e r U m s t ä n d e n k a n n es zweckmäßig sein, von den Einzelbelegen auszugehen, also synthetisch vorzugehen. Weist die Buchhaltung dagegen bereits eine genügend tiefe Kontengliederung auf, so entfällt diese Arbeitsphase. 2. Das O r d n e n des Materials. Hierbei geht es entweder d a r u m , Einzelwerte zu G r u p pen zusammenzufassen oder zusammengefaßte Positionen in Teile zu zerlegen. H i e r z u gehört aber noch das Ergänzen und Bereinigen des v o r h a n d e n e n Materials, indem z. B. Untypisches ausgeschieden wird. Die „Tabelle" bildet den E n d p u n k t der Aufbereitungs- u n d Ordnungsarbeit. 3. Das Bearbeiten. H i e r geht es u m die Bildung v o n Kennziffern u n d das Feststellen von U m s a t z s t r u k t u r e n und Entwicklungstendenzen. Die Ertragsanalyse ist recht problematisch, insbesondere deswegen, weil sie — theoretisch betrachtet — nur unvollkommen durchgeführt werden k a n n . Es ist z w a r möglich, die E r t r a g s f a k t o r e n zu gliedern u n d im allgem e i n e n auch die E r t r ä g e den entsprechenden A u f w a n d s bzw. Kosten g e s a m t h e i t e n gegenüberzustellen (z. B. Umsätze u n d Kosten der Kostenträgergruppe A). Es ist aber theoretisch wie praktisch unmöglich, den E r t r a g ( U m satzwert) a n t e i l i g einzelnen K o s t e n e l e m e n t e n

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(z. B. Kostenarten wie Löhne, Material usw.) zuzuordnen bzw. umgekehrt. Selbst die Zuordnung der Gesamtaufwendungen zu einer bestimmten Ertragsgruppe ist m a n c h m a l unlösbar (man denke etwa an gewisse neutrale Erträge) oder nur mit Hilfe von Schlüsseln möglich (z. B. Zurechnung der anteiligen allgemeinen Verwaltungskosten auf Kostenträgergruppen). Allerdings ist die Zuordnung der Ertragsbestandteile zu einzelnen Kostenfaktoren auch mehr ein Problem der Erfolgs- als der Ertragsanalyse. Immerhin muß man sich darüber klar sein, daß es sich bei Ertragsanalysen lediglich darum handeln kann, die jeweils wichtigste Einflußgröße absolut und prozentual kenntlich zu machen und sich mit Wahrscheinlichkeitserwägungen in bezug auf die verursachenden Faktoren zu begnügen. Arten Es ist eine Vielzahl von Arten der Ertragsanalyse zu unterscheiden. Die wichtigsten Unterscheidungen sind die folgenden: 1. E x t e r n e u n d i n t e r n e A n a l y s e n , also solche, die durch Betriebsangehörige oder Außenstehende vorgenommen werden. 2. Nach der H ä u f i g k e i t : einmalige und laufende Analysen. 3. Nach dem O b j e k t der Analyse (z. B. Analyse der Produktgestaltung, der Preisbildung usw.). 4. Nach dem E r k e n n t n i s z i e l der Analyse: Struktur- und Entwicklungsanalyse (statische oder dynamische Analyse). 5. Nach dem U m f a n g der Analyse: Gesamt- und Teilanalyse. Die praktisch wichtigsten Arten sind die Gesamt- und Teilanalysen. Unter einer G e s a m t a n a 1 y s e ist die gleichzeitige Untersuchung aller Ertragskomponenten zu verstehen. Es wird vom Gesamtertrag ausgegangen, eine Zerlegung des-

152

Die Anwendung der Theorie der Produktion

selben in die verschiedenen Ertragsarten vorgenommen und damit zugleich die Untersuchung der ertragsbestimmenden Faktoren vorbereitet. T e i l a n a l y s e n dagegen beschränken sich auf die Untersuchung bestimmter Ertragsarten oder Einflußfaktoren. Dabei steht der zuletzt genannte Gesichtspunkt (Untersuchung der Bestimmungsfaktoren des Ertrages) im Vordergrund, so daß wir uns im folgenden darauf konzentrieren wollen. D a sich der Ertrag aus der Menge und dem W e r t der abgesetzten Erzeugnisse ergibt, können Einflüsse der verschiedensten Art entweder auf die Menge o d e r auf den Wert (Verkaufspreis einer Einheit) oder auf beide Faktoren einwirken. Ausgangspunkt der Analyse sind meist die fertigungsbedingten Einflüsse; hinzu kommen die vertriebsbedingten. Bei den f e r t i g u n g s b e d i n g t e n Einflüssen auf den Ertrag geht es sowohl um die Untersuchung der auf die Menge als auch der auf die Preise einwirkenden Faktoren, also um Qualität der Erzeugnisse, Verpackung, Verwendungsmöglichkeiten usw. Die Feststellung der fertigungsbedingten Einflüsse auf den Ertrag zwingt zu einer Untersuchung des A b s a t z m a r k t e s , denn dieser ist quasi der Richter über die Eignung der Fertigung, wie er Richter über alle an der Ertragsbildung mitwirkenden betrieblichen Teilleistungen ist. Die Analyse der fertigungsbedingten Einflüsse hat sich also der durch die M a r k t f o r s c h u n g entwickelten Methoden zu bedienen. Ein besonders schwieriges Problem ist hierbei die Gewichtung und Bewertung festgestellter Ursachen f ü r eine günstige oder eine ungünstige Aufnahme des Erzeugnisses. Die Untersuchung von Konsumgütern bereitet meist weniger Schwierigkeiten als die der Produktionsgüter, weil die Konsumgüter in größeren Mengen abgesetzt werden, so d a ß eine größere Anzahl von Kunden befragt werden kann und das statistische Gesetz der großen Zahl besser zur Auswirkung kommt.

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153

Es sollen hier nur einige Beispiele d a f ü r gegeben werden, welche Faktoren die Beurteilung der Kunden beeinflußt haben können. D a ist zunächst das verarbeitete M a t e r i a l , dann die F a r b e n , die E i g e n s c h a f t e n und insbesondere die t e c h n i s c h e E i g n u n g . O f t ist es schwer, fertigungsbedingte von vertriebsbedingten Einflüssen zu scheiden. So k a n n man z. B. auf Grund einer Analyse zu dem Ergebnis kommen, daß die in der Fertigung angewandten Methoden vom Markt nicht akzeptiert wurden, während in Wirklichkeit der Fehler beim Vertrieb lag, sei es, daß falsche Abnehmerkreise angesprochen wurden oder die Vertriebsorganisation falsch war, so daß nur an den alten Kundenkreis herangetreten wurde, der f ü r diese Erzeugnisse gerade weniger geeignet war. Leichter ist im allgemeinen die Scheidung zwischen fertigungsbedingten und m a t e r i a l b e d i n g t e n Einflüssen. Steht jedes in Frage kommende Material zur Verfügung, so haben Fertigung oder Vertrieb die Verantwortung, während bei einer Beschaffungshemmung (die nicht unbedingt eine generelle zu sein braucht, sondern u. U. nur den eigenen Einkauf betrifft) eine beschaffungsbedingte Ursache vorliegt. Bei den v e r t r i e b s b e d i n g t e n Einflüssen sind zwei Gruppen zu unterscheiden: a) Einflüsse der eigenen V e r t r i e b s p o l i t i k und b) Einflüsse durch M a r k t ä n d e r u n g e n . Zu

a ) : Einflüsse der Vertriebspolitik:

Diese können betreffen: 1. Programmpolitik, 2. Vertriebsform, 3. Preispolitik, 4. Werbepolitik, 5. Kundenpolitik.

154

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Zu 1: P r o g r a m m p o 1 i t i k Die Analyse erstreckt sidi hier vor allem auf die nähere Untersuchung der Zusammensetzung des Vertriebsprogramms nach Artikelgruppen und Preislagen. Die Untersuchung erstreckt sich auf Mengen und Werte, absolute Beträge und prozentuale Anteile. Aus den prozentualen Anteilen ergibt sich erst die Dispositionsmöglichkeit über Weiterführen oder Fallenlassen eines Artikels. Fast noch wichtiger aber als eine derartige statische Analyse ist die Untersuchung der E n t w i c k l u n g der Umsätze nach Artikelgruppen, Artikeln und Preislagen. Die Vertriebsleitung hat ihre Aufmerksamkeit insbesondere auf d i e Artikel zu richten, deren Gesamtwert (bzw. Mengen) und deren Anteil sich gegenüber der vorangegangenen Periode merklich verändert hat. Diese Analyse führt zum Z e i t v e r g l e i c h . Besonders wichtig ist hierbei die Untersuchung der wechselseitigen Abhängigkeit der verschiedenen Artikelgruppen, Artikel und Preislagen. Es soll festgestellt werden, ob und zwischen welchen Artikeln Zusammenhänge bestehen. Die optimale Sortimentsgestaltung hängt vom Ergebnis dieser Untersuchung entscheidend ab. Es kann sein, daß bedeutungslos erscheinende Artikel mit zur Ertragserzielung bei anderen Artikeln oder Artikelgruppen beitragen, daß Kunden abspringen würden, wenn sie nicht mehr bestimmte Artikel vorfinden würden. Zu 2: E i n f l ü s s e der g e w ä h l t e n V e r triebsform Diese Untersuchung ist besonders dann wichtig, wenn sich ein Industrieunternehmen verschiedener Vertriebsformen bedient; denn dann ist mit einiger Sicherheit zu erkennen, ob die richtige Form gewählt ist, während sonst nur Vermutungen angestellt werden können. Es geht hier 1. um die G l i e d e r u n g der Erträge nach U m s ä t z e n bei den verschiedenen Vertriebsformen, 2. um die Feststellung der U m s a t z a n t e i l e und K o s t e n der einzelnen Vertriebsformen.

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Zur Erleichterung der Analyse ist es zweckmäßig, bereits in der Buchhaltung die Umsatzkasten so zu gliedern, daß sie Aufschluß nicht nur über die verschiedenen Artikelgruppen, sondern auch über die verschiedenen Absatzkanäle geben. Ist dies nicht der Fall, so ist die Untersuchung meist sehr zeitraubend, und man ist gezwungen, auf die einzelnen Ausgangsrechnungen zurückzugehen. Zunächst einmal muß der Umsatzanteil der einzelnen Vertriebsformen ermittelt werden (z. B. Direktvertrieb, Vertrieb an den Großhandel oder Vertrieb direkt an den Einzelhandel). Die Umsatzzahlen allein sagen aber noch nicht allzuviel. Sie müssen durch die dazugehörenden Vertriebs k o s t e n ergänzt werden. Die Ertragsanalyse mündet dann praktisch in eine Erfolgsanalyse, weil es nicht auf den isolierten Ertrag, sondern auf den damit erzielten Erfolg ankommt. Es kann z.B. der Vertrieb über den Einzelhandel größere Umsätze erbringen, aber infolge hoher Handelsspannen ist der Erfolg vielleicht nur gering. Zu

3:

Einflüsse der b e t r i e b l i c h e n Preispolitik Hier geht es um die Ermittlung der Wirkungen der Preisstellung auf die abgesetzten Mengen. Die Elastizität der Nachfrage bei den einzelnen Gütern ist meist nur ungefähr bekannt, so daß kein Betrieb darum herumkommt, selbst die Elastizität für seine eigenen Erzeugnisse festzustellen. Sie ist nicht nur unterschiedlich bei den Erzeugnissen verschiedener Betriebe, sondern auch zwischen den verschiedenen Erzeugnisgruppen eines Betriebes und u. U. sogar zwischen den verschiedenen Artikeln einer Artikelgruppe. Erleichtert wird eine solche Analyse, wenn Untersuchungen über Preiseinflüsse f ü r vergangene Jahre vorliegen, die Zahlen des betrieblichen Rechnungswesens bereits die Reaktionen des Marktes enthalten. Freilich ist es nur annähernd möglich, aus den Umsatzmengen, Erlösen und Gewinnen die Preiseinflüsse abzulesen; denn fast immer

156

Die Anwendung der Theorie der Produktion

liegen Störungsfaktoren (wie z. B. konjunkturelle oder saisonale Schwankungen) vor. U m eine Eliminierung solcher Faktoren muß man sich immer dann bemühen, wenn nicht längere Zeit hintereinander eine gleich verlaufende Konjunktur vorlag und die abgesetzten Erzeugnisse entweder relativ unabhängig von Saisonschwankungen oder aber die Saisonschwankungen gut erkennbar und in den verschiedenen Jahren ziemlich gleich groß sind. D i e einfachste Methode ist der Vergleich von Preisen und damit erzielten Umsatzmengen: die Preise werden den Umsätzen verschiedener Perioden gegenüberstellt. Selbstverständlich hat eine solche Untersuchung nur dann einen Sinn, wenn sie getrennt für Artikel oder mindestens Artikelgruppen erfolgt. Nach der Gegenüberstellung von Preisen und den dabei erzielten Mengenumsätzen müssen die Preise in Indizes umgerechnet werden. D a diese Analysen nicht nur Aufschluß über die Zweckmäßigkeit der betrieblichen Preispolitik, sondern auch über die Fähigkeit, Kostensteigerungen im Verkaufspreise weitergeben zu können, Aufschluß geben, ist darüber hinaus zu ermitteln, ob nur die U m s a t z w e r t e oder auch die U m satzmengen gestiegen sind. Dies zeigen die nachstehende T a b e l l e und die anschließenden Ausführungen von Latendorf1): Preis- und Umsatzentwicklung, A r t i k e l g r u p p e Preise: 1954 6 3 , — D M 1955 DM 68,-

| o/n

1956 DM

107,9 | 7 1 , -

U m s ä t z e : 1954

58 T D M =

112,7

100%

921 Einheiten = 100°/o 1955

°/o

A

1956

T D M % Menge % | T D M °/o Menge °/o 61,48 106

904

98,3 | 64,38

111

907

98,5

„ W ä h r e n d die Preissteigerung v o n 1954 auf 1955 = 7,9 °/o betrug, ist der U m s a t z w e r t nur um 6 °/o gestiegen. D a s Zurück! ) H. L a t e n d o r f , D e r P r o z e ß d e r i n d u s t r i e l l e n s e i n e A n a l y s e , D i s s . , T U B e r l i n 1957, S . 151.

Ertragsbildung

und

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bleiben des U m s a t z w e r t e s hinter der Preissteigerung erklärt sich aus der Bewegung des Mengenumsatzes. E r ist nicht auf der alten H ö h e geblieben, sondern hat sich verringert. F ü r das J a h r 1956 gilt nahezu dasselbe."

D i e Erhöhung der Preise muß also teilweise mit einer verringerten Umsatzmenge erkauft werden 1 ). Im allgemeinen erlaubt die dargestellte Analyse des Preis-Mengenverhältnisses nur dann zuverlässige Folgerungen für die zukünftige Gestaltung der betrieblichen Preispolitik, wenn auch die Preispolitik der Konkurrenz (und — sofern möglich — die Umsatzentwicklung der Konkurrenz) mitberücksichtigt wird. Erst dann wird erkennbar, ob es sich um eine generelle Schwäche der Branche (ggf. der Gesamtwirtschaft) oder um Mängel der eigenen Betriebspolitik handelt. Erforderlich ist auf jeden Fall die laufende Beobachtung der Konkurrenzpreise und die Gegenüberstellung der eigenen Preise mit denen der Konkurrenz. Selbstverständlich führt nur eine l a u f e n d e Beobachtung der Konkurrenzpreise zum Ziel. Die Entwicklung, die Tendenz, ist auch hier wichtiger als die Feststellung eines Augenblickszustandes. Eine günstige Relation zwischen den eigenen Preisen und denen der wichtigsten K o n kurrenten kann trotzdem ungünstig sein, wenn sich diese Relation verschlechtert hat und insbesondere, wenn alle Versuche zur Besserung bisher fehlgeschlagen sind. Es wird gerade an diesem Beispiel besonders deutlich, ein wie wichtiges Bindeglied die Ertragsanalyse (übrigens auch die Kostenanalyse) zwischen den im Rechnungswesen anfallenden und den in der Marktforschung laufend erarbeiteten Zahlenunterlagen einerseits und der Betriebspolitik andererseits darstellt. Sie ermöglicht erst die fruchtbringende Anwendung des v o m Rechnungswesen und der M a r k t forschung erarbeiteten Zahlenmaterials. O f f e n bleibt in d i e s e m Fall zunächst noch die F r a g e , ob die M e n g e nicht a u d i ohne die P r e i s e r h ö h u n g z u r ü c k g e g a n g e n w ä r e . Um d i e s festzustellen, w ä r e n w e i t e r e Untersuchungen erforderlich

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D i e A n w e n d u n g der Theorie der Produktion

Zu 4 : W e r b e p o l i t i k Hier geht es um die Zweckmäßigkeit der gebrauchten Werbeargumente und der eingesetzten Werbemittel. Die Schwierigkeit der Feststellung des durch werbepolitische Maßnahmen bedingten Ertrages besteht einmal schon darin, daß die Kunden nicht in allen Fällen in der Lage sind, ihre wirklichen Kaufmotive anzugeben bzw. sich selbst über diese täuschen. Die Hauptschwierigkeit der Werbeanalyse besteht jedoch darin, daß die Ermittlungen außerordentlich schwierig sind, weil in den meisten Fällen mehrere Werbemittel eingesetzt wurden und außerdem auch andere Faktoren werbend gewirkt haben (z. B. kulante Behandlung der Kunden, günstigere Zahlungsbedingungen usw.). Bei der Analyse des Erfolges der Werbetätigkeit (Erfolg hier nicht als Differenz zwischen A u f w a n d und Ertrag insgesamt verstanden, sondern als Differenz zwischen Aufwand f ü r Werbezwecke und Ertrag dieser Werbung, also speziell auf Werbung zugeschnitten) kann in folgenden, mit steigenden Schwierigkeiten verbundenen Formen vor sich gehen, wobei die letzeren schon von der Ertrags- zur Erfolgskontrolle überleiten: 1.

Feststellung der Zahl der durch die "Werbung ten Personen.

erreich-

2.

Ermittlung der Zahl der durch die Werbung K a u f a b s c h l ü s s e (Umsätze).

3.

Ermittlungen des W e r b e e r g e b n i s s s e s (Ermittlung des durch die Werbung erzielten Mehrgewinns).

bedingten

Praktisch kommt man über die beiden ersten Formen meist nicht hinaus. Sie geben jedoch bereits wertvolle Anhaltspunkte f ü r die Beurteilung des werbebedingten Ertrages. Insbesondere die zweite der vorstehend genannten Formen der Werbeanalyse vermag hier wertvolle Unterlagen zu geben. Es ist in diesem Rahmen nicht möglich, die Technik dieser Werbeanalyse im einzelnen darzustellen. Vielmehr muß auf die Spezialliteratur verwiesen werden.

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Die Werbeanalyse gibt Aufschluß über die Z w e c k m ä ß i g k e i t der eingesetzten W e r b e m i t t e l . Stellt sich heraus, daß der werbebedingte Ertragsanteil gering ist, so wird damit der Werbepolitik die wichtige Aufgabe gestellt, nach anderen "Werbemitteln zu suchen. Es kann sich auch die Notwendigkeit des v e r s t ä r k t e n Einsatzes der b i s h e r i g e n Werbemittel ergeben oder umgekehrt die Folgerung naheliegen, daß der optimale Einsatz des werbepolitischen Instrumentariums bereits überschritten ist und man an eine Kürzung des Werbebudgets gehen kann, weil die letzten Werbeeinheiten nicht mehr den Ertrag gebracht haben, der ihren Einsatz rechtfertigt. Zu 5: K u n d e n p o l i t i k Es geht hier um zwei Teilprobleme: festzustellen, ob man sich an die richtigen K ä u f e r k r e i s e gewandt hat und wie sich der K u n d e n d i e n s t auf die Ertragsgestaltung ausgewirkt hat. Wir wollen uns hier auf die zweite Frage beschränken. Die Analyse des Kundendienstes setzt einmal eine Aufgliederung der f ü r den Kundendienst getätigten Aufwendungen und ihre Gegenüberstellung zu den bei den einzelnen Artikelgruppen erzielten Umsätzen voraus. Die entscheidenden Fragen, die die Analyse zu beantworten hat, sind die folgenden: 1. In welchem U m f a n g hat der Kundendienst zu einer S t e i g e r u n g der Umsätze beigetragen? Es kommt hier natürlich nicht so sehr darauf an, den absoluten Mehrpreis zu ermitteln, als vielmehr den N e t t o ertrag. Ein Kundendienst kann, sofern er entbehrt oder eingeschränkt werden könnte, nur dann als ertragbringender Faktor angesprochen werden, wenn er eine größere Erlössteigerung ermöglicht als er Kosten verursacht. 2. Ist der Kundendienst unbedingt nötig? Zeitlich wird man diese zweite Frage zuerst prüfen, wenn sie relativ leicht beantwortet werden kann, was meist der Fall sein

160

Die A n w e n d u n g der Theorie der Produktion

wird, da sich die Notwendigkeit des Kundendienstes zu einem großen Teil aus der Eigenart (technischen Eigenart) des verkauften Artikels ergibt und zum anderen daraus, ob Produktdifferenzierung (insbesondere Markenbildung) vorliegt oder nicht. Abgesehen von diesen beiden Fragen liegt ein weiterer Schwerpunkt der Untersuchung bei der Beobachtung der Artikel hinsichtlich der einzelnen K u n d e n d i e n s t arten. Bei diesen Untersuchungen stellt sich übrigens eine enge Verwandtschaft mit der Analyse der Produktgestaltung 1 ) heraus. Beide Analysen können praktisch kaum voneinander getrennt werden. So liefert die Analyse des auf den Kundendienst entfallenden Ertragsanteils o f t betriebspolitisch wichtige Nebenergebnisse, wie z. B. Schwächen in der Konstruktion und Fertigung der Erzeugnisse, wodurch nicht nur die Analyse der Vertriebspolitik, sondern auch die Untersuchung der fertigungsbedingten Ertragseinfliisse ergänzt wird. Z u b : Einflüsse der Marktveränderungen Diese können in zwei große Gruppen geteilt werden: in Einflüsse auf den Ertrag aus 1. s t r u k t u r e l l e n Änderungen und aus 2. S c h w a n k u n g e n im Absatzmarkt (Konjunktur-, Saison-, Monats-, Wochen- und Tagesschwankungen).

Z u 1 : S t r u k t u r e 11 e E n t w i c k 1 u n g e n Es ist von besonderer Bedeutung f ü r die Betriebspolitik, daß durch diese Ertragsanalyse strukturelle Veränderungen im Absatzmarkt zeitig aufgezeigt werden können. Sie bedingen meist grundlegende Änderungen nicht nur im Vertrieb, sondern auch in der Fertigung und sind deshalb oft nicht kurzfristig zu verwirklichen. Deshalb ist es so wichtig, daß sie zeitig — schon in den Anfängen — erkannt werden. Es geht hier vor allem um Geschmacks!) Auf diese kann in diesem Rahmen nidit eingegangen werden.

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Wandlungen u n d Verschiebungen in d e r B e d ü r f n i s s k a l a , wie sie besonders deutlich in den J a h r e n nach der W ä h rungsumstellung in Erscheinung getreten sind, so d a ß hier eine schlagwortartige Kennzeichnung genügt: „ E ß w e l l e " , „Bekleidungswelle", „Reisewelle" u n d „Wohnungswelle". D a strukturelle Entwicklungen f a s t immer durch k o n j u n k t u r e l l e S c h w a n k u n g e n überlagert w e r d e n , ist ihre E l i m i n i e r u n g eines der schwierigsten Probleme der Ertragsanalyse. N u r Zeitvergleiche u n d Beobachtungen im A b s a t z m a r k t , insbesondere aber U m f r a g e n , vermögen hier ein einigermaßen zuverlässiges Ergebnis zu garantieren. Zu 2: S c h w a n k u n g e n im M a r k t Zunächst sei auf K o n j u n k t u r s c h w a n k u n g e n eingegangen. Sie w i r k e n sich bekanntlich auf die einzelnen Branchen unterschiedlich aus, so d a ß es t r o t z relativ z a h l reichen u n d wertvollen Materials der gesamtwirtschaftlichen Statistik praktisch nicht leicht ist, sie v o n den anderen F a k t o r e n (strukturelle Ä n d e r u n g e n , Mängel der eigenen Vertriebspolitik) zu eliminieren. Bei der K o n j u n k t u r a n a l y s e k o m m t es v o r allem d a r a u f an festzustellen, ob der eigene Betrieb die k o n j u n k t u r e l l e n Bewegungen der Branche (d. h. ihres Durchschnittes) im geringeren oder im größeren M a ß e mitmacht. Dies l ä ß t z w a r noch nicht allein, aber doch zu einem wichtigen Teil d a r a u f schließen, ob die der K o n j u n k t u r zugeschriebenen Ertragseinflüsse wirklich rein k o n j u n k t u r e l l bedingt sind oder auch v o n anderen, z. T . schon g e n a n n t e n F a k t o r e n bewirkt werden. Die angedeuteten Schwierigkeiten zeigen, d a ß der Z e i t v e r g l e i c h hier k a u m allein z u m Ziele f ü h r e n k a n n . D e r B e t r i e b s v e r g l e i c h w ä r e hier wirkungsvoller ( w e n n er d u r c h g e f ü h r t w e r d e n k a n n ) . Bei der Untersuchung der Einflüsse der S a i s o n s c h w a n k u n g e n auf den E r t r a g k o m m t es d a r a u f an, die regelmäßig i n n e r h a l b eines J a h r e s a u f t r e t e n d e n Schwan11 Mellerowicz, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. IV. Bd.

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

kungen zu erfassen und sie mit den Schwankungen früherer Zeiträume zu vergleichen. Die relativ exakte Feststellung der saisonbedingten Ertragseinflüsse ist theoretisch gleich schwierig wie die der Konjunktureinflüsse. Praktisch sind die Schwierigkeiten jedoch aus zwei Gründen geringer: Einmal sind die Saisonschwankungen besser erfaßbar, da sie ungleich r e g e l m ä ß i g e r als die Konjunkturveränderüngen auftreten, zum anderen wird die Analyse dadurch erleichtert, daß infolge des häufigeren Auftretens größere Erfahrungen vorliegen. Die Statistik hat mehrere Verfahren zur E l i m i n i e r u n g der Saisoneinflüsse entwickelt. Das wichtigste Verfahren ist die D u r c h s c h n i t t s m e t h o d e . Das Verfahren* soll durch folgendes praktische Beispiel erläutert werden 1 ): Monatsumsätze 1952 — 1956 Januar 1952 = 100 Monat

1952

1953

1954

1955

1956

0

Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember

100 105 110 120 125 123 122 120 105 90 90 85

120 126 132 145 150 148 141 141 120 118 110 98

128 139 145 149 158 158 149 147 140 130 120 111

140 150 168 170 175 180 170 161 160 138 132 122

145 160 170 185 190 199 179 172 170 156 154 132

126,6 136,0 145,0 153,8 159,6 161,6 152,2 148,4 141,6 126,4 121,2 109,6 1 710,4 142,53

0

Saisonindex 88,87 95,47 104,49 107,96 112,03 113,44 106,84 104,17 99,40 72,46 88,93 76,94

Das dargestellte Verfahren weist aber vor allem den Mangel auf, daß das Normalwachstum nicht ausgeschaltet, 1) Nach H. Latendorf, a.a.O.. S

175.

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163

sondern in den Zahlen enthalten ist. D a s gleiche gilt f ü r konjunkturbedingte Einflüsse. Deshalb erscheint eine andere Methode zweckmäßiger. Es handelt sich um die sogenannte Gliedzahlmethode, die eine Ausschaltung von T r e n d und Konjunktureinflüssen ermöglicht, aber zu den komplizierteren Verfahrensweisen gehört, so daß sie in den Betrieben aus Wirtschaftlichkeitserwägungen meist nicht angewandt wird und man lieber die Ungenauigkeiten des zuerst erwähnten Verfahrens in K a u f nimmt und sie durch eine Deutung der Ergebnisse zu verbessern sucht. Monats-, Wochen- und schwankungen

Tages-

Für die Erfassung der Ertragsbeeinflussung durch diese Schwankungen werden grundsätzlich die gleichen V e r f a h rensweisen wie für die Erfassung der Saisoneinflüsse angewandt. Für die Monats-, Wochen- und Tagesschwankungen gilt aber in besonderem Maße, was in eingeschränkter Form von den Saisoneinflüssen gesagt wurde: Bei der Analyse von Jahreserträgen spielten diese kurzfristigen Schwankungen keine Rolle. Ihr Wesen besteht ja gerade darin, daß sie innerhalb der J a h r e in etwa gleichem Maße auftreten, daß bei einem Vergleich von Jahreserträgen die anderen Einflüsse sich unbeeinflußt durch diese kurzfristigen Schwankungen auswirken. Aber es sollen j a gerade diese Einflüsse erkannt werden, weil es betriebspolitisch in vielen Fällen durchaus Möglichkeiten gibt, die Wirkung der kurzfristigen Schwankungen zu mildern. Hierbei ist vor allem an die Preispolitik zu denken. Als Beispiele einer antisaisonalen Preispolitik bzw. einer Preispolitik, die Tages-, Wochen- und Monatsschwankungen mildern soll, seien genannt: niedrige Kohleneinzelhandelspreise in den Sommermonaten und erhöhte Preise am Wochenende bei Gemüse usw. 11*

164

Die Anwendung der Theorie der Produktion Analyse

fin an zieru n gsb ed in gt er Einflüsse Die Einflüsse finanzwirtschaftlicher Art auf den Ertrag sind geringer als man zunächst anzunehmen geneigt ist. Die Finanzierungsart wirkt vielmehr hauptsächlich — über den A u f w a n d bzw. die Kosten — auf den Erfolg, den (Netto)ertrag ein. Die i n d i r e k t e n Beeinflussungen sind noch anderer Art. Sie wirken nicht nur über den Aufwand, sondern auch dadurch, daß z. B. durch gewisse fremde Finanzierungen erst die Fertigung oder der Verkauf von Erzeugnissen ermöglicht wird. Es ist hier z. B. an die Vorfinanzierung von Umsätzen mit langer Zielgewährung zu denken, wie sie z. B. im Export auftreten und vielfach erst durch eine Zwischenfinanzierung möglich werden. Eine Eliminierung dieser finanzierungsbedingten Erträge ist jedoch praktisch sehr schwierig, weswegen wir von einer i n d i r e k t e n Beeinflussung der Ertragsgestaltung sprechen. Immerhin ist die Finanzierung ein so wichtiger (wenn auch indirekter) Beeinflussungsfaktor, daß man sich bei der Ertragsanalyse um seine Feststellung bemühen muß. H i e r f ü r käme eine Anzahl von Kennziffern in Frage, von denen beispielhaft nur die folgenden herausgegriffen seien: durch besonderen Kredit

finanzierter

Umsatz X

Gesamtumsatz Zielumsatz durch besondere Kredite Zielumsatz

X

100

finanzierter X

Umsatz

100

Gesamtumsatz Teilzahlungsumsatz X durch besondere Kredite

100

finanzierter

Teilzahlungsumsatz X 100 Gesamtumsatz

Umsatz

100

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E r t r a g s a n a l y s e und Vergleichsrechnungen Für die Ertragsanalysen spielen die Vergleichsrechnungen (Zeitvergleich, Soll/Ist-Vergleich, zwischenbetrieblicher Vergleich) eine noch größere Rolle als für die Kostenanalyse. Bei der Kostenanalyse stellen die Vergleichsrechnungen eine — wenn auch o f t unentbehrliche — E r g ä n z u n g der eigentlichen Untersuchung dar. Bei der Ertragsanalyse dagegen kommt man meist überhaupt nur voran, wenn mindestens ein Zeitvergleich vorgenommen wird. Noch bedeutsamer sind allerdings auch hier der Soll/Ist-Vergleich und der zwischenbetriebliche Vergleich, letzterer allerdings nur theoretisch, weil praktisch Vergleichsziffern nur in beschränktem U m f a n g e zu erlangen sind. Aber auch der Soll/Ist-Vergleich (Ertrags-Soll : Ertrags-Ist) spielt, jedenfalls in Deutschland, praktisch eine geringere Rolle als es betriebswirtschaftlich wünschenswert und auch praktisch möglich wäre. Dies liegt daran, daß Umsatzplanungen noch nicht sehr häufig durchgeführt werden und Gewinnplanungen (die eine wichtige Hilfsgröße bei der E r tragsanalyse darstellen) noch die große Ausnahme sind. Hier liegt eine wichtige A u f g a b e der Betriebswirtschaftslehre, diese Gedanken, die z. B. in den U S A von sehr vielen Betrieben durchgeführt werden, auch in die deutsche Betriebspraxis zu tragen. b g ) Planung 1 ) aa) Wesen und Bedeutung der betrieblichen Planung Mit der immer stärker werdenden Abhängigkeit des Betriebes von zukünftigen Entwicklungen und der zunehmenden langfristigen Wirkung betrieblicher Dispositionen gewinnt die betriebliche Planung eine immer größere Bedeutung. Sie ist nicht nur eine Methode des Rechnungswesens, sondern darüber hinaus eine Methode der Betriebsführung allgemein. „Unternehmerisches Planen ist S. a u d i K. M e l l e r o w i c z : K o s t e n und Kostenrechnung, Bd. II, 2t 4. Aufl 1968, S. 145—215, und K. M e l l e r o w i c z , Planung und P l a n k o s t e n r e d i n u n g , Bd. I, Planung, F r e i b u r g 1961.

166

Die Anwendung der Theorie der Produktion

der wichtigste Bestandteil der Unternehmungspolitik überhaupt."') Betriebliche Planung ist Vorschau, ist Setzung zukünftiger Ziele und Vorausbestimmung der zu ergreifenden Maßnahmen, um die gesteckten Planungsziele zu erreichen. Planung erschöpft sich somit nicht in einer bloßen P r o g n o s e der zukünftigen Entwicklung; sie bezweckt nicht nur die Erfassung des z u k ü n f t i g e n erwart e t e n I s t . Zur Prognose tritt vielmehr noch die Programmaufstellung (Zusammenstellung der Ziele) und die zweckgerechte r a t i o n a l e G e s t a l t u n g der betrieblichen Maßnahmen in Richtung auf das vorherbestimmte Ziel. Planung ist daher Prognose und Programm zugleich. Sie wird dadurch zu einem Prozeß der ratio: zur bewußten Festlegung von betrieblichen Handlungen und ihrer Richtung, zur Vornahme von Entscheidungen über den zukünftigen Kurs eines Betriebes auf der Grundlage von festgelegten Zwecken und Zielen, Mitteln und Terminen, alles in vorgesehenen Zahlen auf der Grundlage von Vorausschätzungen zukünftiger Entwicklung. Die grundlegende Idee jeder Planung ist die A u s s c h a l t u n g d e s Z u f a l l s ; denn im Betrieb soll nicht der Zufall herrschen, sondern die Vernunft, nicht das Sichtreibenlassen, sondern die eigene vorbedachte Gestaltung. Planung ist eine H a u p t f u n k t i o n der L e i t u n g eines Unternehmens, die ergänzt wird durch die O r g a n i s a t i o n zur A u s f ü h r u n g des Geplanten und die K o n t r o l l e des Erreichten am Geplanten. Für die Betriebsleitung besteht Planung in der Aufgabe, Entscheidungen zu treffen, die den zukünftigen Kurs eines Unternehmens bestimmen. Entscheidungen aber setzen a l t e r n a t i v e Mögl i c h k e i t e n voraus, zwischen denen eine W a h l getroffen werden muß. Planung ist demnach im G r u n d e geSchneider, E., Größere Elastizität durch unternehmerisches Planen vom Standpunkt der Praxis, Zeitschrift für handelswissenschaftlithe Forschung, 2/1958, S. 107.

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nommen nichts anderes als die W a h l zwischen alternativen Möglichkeiten zukünftiger Ziele und Handlungen, und ein Planungsproblem kann somit erst in dem Moment entstehen, da es mindestens zwei alternative Möglichkeiten zur Lösung eines Problems oder zur Erreichung eines Zieles gibt. 1 ) So aufgefaßt, besteht die Möglichkeit und Notwendigkeit zur Planung auf j e d e r S t u f e d e r b e t r i e b l i c h e n L e i t u n g . Auch Meister oder Vorarbeiter müssen die Arbeit einer Gruppe vorausplanen, also zwischen verschiedenen Möglichkeiten der Arbeitsausführung, so gering deren Unterschiede auch sein mögen, entscheiden. Es ist praktisch keine Delegation von Autorität denkbar, die nicht mit einem gewissen Spielraum für Wahlmöglichkeiten verbunden ist, also Planungsentscheidungen verlangt. O b die Planungen nun in schriftlich fixierten Plänen niedergelegt werden oder nur als Planungsvorstellungen in den Köpfen der Planenden existieren, ist f ü r das Wesen der Planung nicht von entscheidender Bedeutung. Mit der Kennzeichnung der betrieblichen Planung als Entscheidungen der Betriebsleitung ist schon ihre Z u k u n f t s b e z o g e n h e i t ausgedrückt; Entscheidungen wirken immer in die Zukunft, sei es nun in die nähere: Tage, Wochen, Monate, oder in die fernere: Jahre oder gar Jahrzehnte. Die Planung wird um so bedeutsamer, je w e i t e r ihre Entscheidungen in die Z u k u n f t reichen und den Kurs des Unternehmens festlegen. Für die Planung als Zukunftserfassende und zukunftsbestimmende Entscheidung ist die V e r g a n g e n h e i t nur insofern von Bedeutung, als sie bei der Erfassung und Beurteilung der zukünftigen Entwicklung helfen kann: Die Vergangenheit ist Maßstab der Z u k u n f t , o f t genug der einzige. Der Blick eines Unternehmens muß jedoch auf die Z u k u n f t gerichtet sein. Sie allein bestimmt den Aufstieg oder auch Untergang eines Unternehmens. Goetz, E., Management Flanning and Control, New York, 1949,

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D i e V e r g a n g e n h e i t ist tot. D a r i n , in der betrieblichen bew u ß t e n A n p a s s u n g an die k o m m e n d e Entwicklung, liegt die große Bedeutung der P l a n u n g . M i t der abschätzenden Erfassung der Z u k u n f t soll sie zugleich das in ihr liegende R i s i k o mildern u n d dem Betrieb einen festen o r g a n i s a t o r i s c h e n R a h m e n f ü r seine z u k ü n f tigen H a n d l u n g e n geben. bb) D e r allgemeine P l a n u n g s p r o z e ß J e d e P l a n u n g vollzieht sich in bestimmten a u f e i n a n d e r f o l g e n d e n Schritten 1 ): Sie beginnt mit der S e t z u n g v o n b e s t i m m t e n Z i e l e n , die es zu erreichen gilt. D a s k ö n n e n P l a n u n g s ziele f ü r ein ganzes U n t e r n e h m e n — wie z. B. ein bestimmter anzustrebender G e w i n n o d e r U m s a t z — oder auch n u r Ziele f ü r einzelne Abteilungen sein — wie z. B. die Bearbeitung einer bestimmten A n z a h l v o n Stücken w ä h r e n d einer bestimmten Zeit — , deren E r f ü l l u n g wied e r u m V o r a u s s e t z u n g f ü r das Erreichen des gesamten Ziels des U n t e r n e h m e n s ist. Dieser Teil der P l a n u n g w i r d manchmal auch als Z i e l p l a n u n g bezeichnet 2 ). D i e P l a n u n g der Wege, der Mittel u n d der Zeit z u r E r reichung der gesteckten Ziele m u ß sich, w e n n sie nicht u n realistisch sein soll, auf bestimmte Planungspräm i s s e n stützen: auf g e s c h ä t z t e z u k ü n f t i g e D a t e n und auf grundsätzliche, in jahrelanger Betriebstätigkeit verankerte B e t r i e b s p o l i t i k e n (von denen aus Gründen der Kundenpflege, des Betriebsklimas und des öffentlichen Ansehens nicht ohne weiteres abgewichen werden kann). D a s H a u p t p r o b l e m bei der Bestimmung v o n P l a n u n g s prämissen ist die Schätzung der z u k ü n f t i g e n E n t 1) Koontz, H. u. O'Donnel, C., Principles of Management, A n Analysis of Managerial Functions, New York 1955, S. 448 ff. 2) In der angelsächsischen Literatur wird der Festsetzung von Zielen (Goals, Objectives) eine große Bedeutung innerhalb der Planungsfunktion beigelegt Vgl. z. B. Newman, W . H., Admistrative Action, 6. Aufl., New York 1955, S. 13 ff.

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w i c k l u n g 1 ) . Daher kommt der M a r k t f o r s c h u n g eine so große Bedeutung zu, nicht zuletzt deshalb, weil in sehr vielen Betrieben der Absatzplan der entscheidende Plan ist, bestimmend für die Aufstellung der anderen T e i l pläne. Da die Planung aber, wohl oder übel, in sehr starkem M a ß e von Zahlen der Vergangenheit ausgehen muß, sind richtige Vergangenheitszahlen unbedingt erforderlich. Der Betrieb muß eine genaue Kenntnis seines Absatzes besitzen in zeitlicher, regionaler und sachlicher Beziehung, um die Absatzschwankungen während des Jahres, die Absatzmengen in den einzelnen Verkaufsbezirken und den verschiedenen W a r e n g r u p p e n zu ermessen. W e i t e r e B e d i n g u n g e n , um zu richtigen P l a n ziffern zu kommen, sind: 1. eine ausgebaute Betriebs- und Geschäfts b u c h h a l t u n g ; 2. eine gute S e l b s t k o s t e n r e c h n u n g , die mit den übrigen Teilen des Rechnungswesens verbunden ist; 3. eine gute S t a t i s t i k , die ergänzend zur Buchhaltung und Kostenrechnung sämtliche wichtigen Betriebsvorgänge der Vergangenheit e r f a ß t und sie f ü r Erkenntnisse der zukünftigen Entwicklung auswertet; 4. eine p e r m a n e n t e I n v e n t u r , die jederzeit genaue A u s k u n f t über alle Bestände an Maschinen, Roh-, H i l f s und Betriebsstoffen, an H a l b - und Fertigfabrikaten geben kann; 5. k u r z f r i s t i g e (monatliche) F e s t s t e l l u n g d e r Istz i f f e r n und ihr Vergleich mit den P l a n z a h l e n ( K o n trolle); 6. eine gute B e t r i e b s o r g a n i s a t i o n mit genauen A r b e i t s a b l a u f p l ä n e n , Zeitstudien und guter A r b e i t s v o r bereitung.

M i t der Erfassung der wahrscheinlichen zukünftigen Entwicklung ist die Bestimmung der Planungsprämissen V i e l e s e h e n d a r i n die e i g e n t l i c h e P l a n u n g . Die S c h ä t z u n g d e r zuk ü n f t i g e n E n t w i c k l u n g , d i e V o r s c h a u , ist jedoch n u r e i n e S t u f e d e r P l a n u n g . Zu ihr t r i t t d i e b e w u ß t e G e s t a l t u n g d e r z u k ü n f t i g e n Entwickl u n g durch M a ß n a h m e n d e s B e t r i e b e s . In d e r a n g e l s ä c h s i s c h e n L i t e r a t u r u n t e r s c h e i d e t m a n scharf z w i s c h e n „ F o r e c a s t i n g " , a l s b l o ß e r V o r a u s b e s t i m m u n g d e r Z u k u n f t , u n d „ P l a n n i n g " , d i e durch b e w u ß t e , a k t i v e G e s t a l t u n g auf d e r G r u n d l a g e d e r d u r d i d a s . F o r e c a s t i n g " e r m i t t e l t e n P l a n u n g s p r ä m i s s e n g e k e n n z e i c h n e t ist.

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noch nicht abgeschlossen. H i n z u kommt die Berücksichtigung der Planungen a n d e r e r B e t r i e b s b e r e i c h e und zukünftiger betriebspolitischer Ents c h e i d u n g e n . Im Zusammenhang mit der Interdependenz der einzelnen T e i l p l ä n e ergibt sich folgender Grundsatz: J e weiter man in der Organisation eines Betriebes nach unten kommt, desto mehr werden die Planungen der vorgelagerten Stellen zu Planungsprämissen f ü r die Planungen der nachgelagerten Stellen. Die Planungsprämissen, ganz gleich in welcher Form sie auftreten: ob als a u ß e r b e t r i e b l i c h e Entwicklungen auf dem M a r k t , als Planungen v o r g e l a g e r t e r S t e l l e n oder als g r u n d s ä t z l i c h e Betriebsp o l i t i k , verengen den Bereich der a l t e r n a t i v e n Möglichkeiten, zwischen denen bei der Planung eine W a h l getroffen werden k a n n . Sind die Planungsprämissen n i c h t f e s t gegebene Plandaten, sondern in mehr oder weniger großem M a ß e vom Betrieb beeinflußbar, dann k a n n die Planung unter Umständen auch eine V e r ä n d e rung der Planungsprämissen herbeiführen und die z u k ü n f tigen M a ß n a h m e n auf der Grundlage veränderter Prämissen planen. Unter diesem Gesichtspunkt: der Anpassung der Planung an feststehende Planungsprämissen oder der eigenen V e r ä n d e r u n g der Planungsprämissen muß zwischen 1. 2. 3.

gar nicht beeinflußbaren, bedingt beeinflußbaren, völlig beeinflußbaren

P 1 a n u n g s prämissen unterschieden werden. Zu den g a r n i c h t b e e i n f l u ß b a r e n Planungsprämissen gehören z. B. die Bevölkerungsentwicklung, politische Entwicklungen, voraussichtliche Veränderungen des Steuersystems, der Steuersätze usw. Bedingt beeinflußbare Planungsprämissen sind z. B. der M a r k t a n t e i l einer Unternehmung, ihre Preispolitik, der Ausstoß je Arbeitsstunde, die Beschäftigungsstruktur, die technischen Produktionsverfahren usw. Den größten Teil der v ö l l i g b e e i n f l u ß b a r e n

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Planungsprämissen bilden die auf betriebspolitischen Entscheidungen beruhenden Planungen vorgelagerter Stellen, insbesondere die der obersten Unternehmensleitung. D a z u gehören z. B. die Entscheidungen über die A u f n a h m e neuer Erzeugnisse in das Fertigungs- und V e r k a u f s p r o gramm, der Eintritt des Unternehmens in neue Märkte, die Ausdehnung oder Einschränkung der Forschung und Entwicklung, die Entscheidung über Neuinvestitionen usw. S o ist der Starrheitsgrad der Planungsprämissen nicht absolut, sondern immer rsur relativ: von Planungen vorgelagerter Stellen abhängend, die Planungsprämissen für die nachgelagerten Stellen bilden. Mit der Bestimmung der Prämissen ist der Bereich abgesteckt, innerhalb dessen die Planung erfolgen kann. Im Rahmen dieses Bereiches müssen nun die a l t e r n a t i v e n M ö g l i c h k e i t e n zukünftiger betrieblicher Maßnahmen f e s t g e s t e l l t werden. Dabei sollte die planende Stelle versuchen, möglichst v i e l e Alternativen zu erfassen, auch wenn manche davon beim ersten Ansehen keine Überlegung wert zu sein scheinen. O f t m a l s erweist sich eine zuerst als abwegig betrachtete Möglichkeit als der beste K u r s für das Unternehmen. Nachdem so alle nur möglichen alternativen Lösungen gesammelt wurden, müssen durch sorgfältige Untersuchungen diejenigen ausgewählt werden, die im Hinblick auf die verfolgten Planungsziele als am geeignetsten erscheinen. D a f ü r ist es notwendig, die wahrscheinlichen Auswirkungen der einzelnen Planungsrichtungen vorauszubestimmen. D a s bezieht sich vor allem auf die Erfassung der wahrscheinlichen zukünftigen E r t r ä g e u n d K o s t e n , die bei bestimmten zukünftigen Maßnahmen des Betriebes notwendig anfallen. Nicht zuletzt sind auch die möglichen Auswirkungen auf die L i q u i d i t ä t des Betriebes zu erfassen. Ohne Kenntnis der wahrscheinlichen Entwicklung dieser Faktoren ist eine Beurteilung der verschiedenen Planungsziele wenig sinnvoll. Nach Feststellung der verschiedenen alternativen M ö g lichkeiten müssen sie im Hinblick auf die gesteckten Pia-

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

nungsziele g e w e r t e t werden, um die Auswahl des zweckmäßigsten Planungskurses vornehmen zu können. Wertung bedeutet hier Abwägen der verschiedenen Auswirkungen der in Betracht kommenden Planungsmaßnahmen. Es mögen zwar die Erfolgsaussichten in einem Falle sehr hoch sein, aber es werden umfangreiche Investitionen notwendig, die den Betrieb für längere Zeit auf die eingeschlagene Richtung festlegen. Erfolgt sie dagegen in einer anderen Richtung, dann sind zwar die Erfolgsaussichten nicht so gut, aber das Risiko ist geringer. Ein dritter Planungskurs steht vielleicht besser mit den langfristigen Zielen des Unternehmens im Einklang. So müssen die bei der Planung konkurrierenden Faktoren gegeneinander abgewogen werden, um d e n Planungskurs herauszufinden, der die für das Unternehmen günstigste Kombination verspricht. D a ß d a f ü r — besonders, wenn es sich um ein Abwägen von Gewinnaussichten und Risiko handelt — die Mentalität des Planenden von großer, oftmals ausschlaggebender Bedeutung ist, liegt auf der H a n d . Mit der Entscheidung für eine bestimmte Richtung ist der K u r s des Betriebes für eine mehr oder weniger lange Zeit festgelegt. Daraus erwächst leicht die Gefahr der Erstarrung, d. h. einer Unelastizität des Betriebes gegenüber Veränderungen in der wirtschaftlichen Umwelt. U m dieser Gefahr zu begegnen, muß die Planung so f l e x i b e l wie möglich gehalten sein. Sie ist f ü r den Betrieb ein Fahrplan, der möglichst eingehalten werden sollte. Bei geringfügigen Veränderungen in den zugrundeliegenden Betriebsdaten oder Störungen wird er nicht gleich abgeändert. Man wird vielmehr versuchen, die Störungen so schnell wie möglich zu beseitigen, um auf den vorgeschriebenen Kurs zurückzukommen. So wird z. B. bei der Eisenbahn der Fahrplan nicht gleich deshalb geändert, weil einmal ein Zug Verspätung hat oder entgleist ist. Erst wenn die zugrundeliegenden Betriebsdaten sich entscheidend verändern, z. B. eine Umstellung von Dampflokomotiven auf elektrisch betriebene oder Diesellokomotiven erfolgt, wird auch eine Anpassung des Fahrplanes an die veränderten Verhältnisse

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erfolgen. D a n n ist sie aber auch unbedingt notwendig, wenn der Fahrplan nicht unrealistisch und uneinhaltbar sein soll. Der nächste Schritt ist die P l a n u n g d e r A u s f ü h r u n g . Dieser Planungsabschnitt umfaßt insbesondere die Planung 1. der notwendigen ausführenden A r b e i t s k r ä f t e hinsichtlich der Zahl und ihrer Eignung, 2. der bereitzustellenden B e t r i e b s m i t t e l und der einzusetzenden W e r k s t o f f e , 3. der bereitzustellenden f i n a n z i e l l e n M i t t e l , die für die Durchführung der geplanten betrieblichen Tätigkeiten n o t w e n d i g sind, 4. des Ablaufes der e i n z e l n e n T ä t i g k e i t e n hinsichtlich ihrer Art und Richtung, der a n z u w e n d e n d e n Verfahren und ihrer zeitlichen Folge, 5. der für die Ausführung der geplanten Tätigkeiten notw e n d i g e n A u f w e n d u n g e n während der einzelnen Zeitabschnitte — Kostenplanung, 6. der in den einzelnen Zeitabschnitten e r s t e l l t e n L e i s t u n g e n bzw. — in Geldeinheiten ausgedrückt — des Ertrages der geplanten betrieblichen Tätigkeiten.

Jeder dieser Planungsabschnitte u m f a ß t wiederum eine mehr oder minder große Anzahl von T e i 1 p 1 ä n e n , die alle miteinander in enger gegenseitiger Beziehung stehen. Die Planung wird dadurch zu einem kompliziert verflochtenen System aufeinander abgestimmter Einzelplanungen in den verschiedenen Betriebsbereichen. Die Planungsziffern der Teilpläne sind T e i 1 z i e 1 e , die es zu erreichen gilt. Für den jeweiligen Betriebsbereich stellen deshalb die Planziffern der entsprechenden Tc-üpläne Vorgaben dar, an denen er seine Maßnahmen ausrichten muß. Mit der Planung der Ausführung des zukünftigen betrieblichen Vorgehens und mit dem Vorgeben der Planwerte an die einzelnen Betriebsbereiche ist die eigentliche Planung abgeschlossen. Zur Planung tritt die K o n t r o l l e : durch einen Vergleich des Erreichten am Ge-

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p l a n t e n , des Ist am Soll'). Sie zeigt a u f , wieweit das t a t sächliche Betriebsgeschehen i n n e r h a l b des geplanten verl ä u f t o d e r v o n ihm abweicht u n d welches A u s m a ß die A b weichungen haben. Die A b w e i c h u n g e n sind die W a r n z e i c h e n f ü r die Betriebsleitung, die anzeigen, d a ß nicht alles so v e r l ä u f t , wie es vorgesehen w a r ; sie lösen entsprechende k o r r e k t i v e M a ß n a h m e n aus. F ü r diese A r t der K o n t r o l l e h a t sich in der angelsächsischen L i t e r a t u r der Begriff „ M a n a g e m e n t b y E x c e p t i o n " herausgebildet; wir sprechen v o m „ P r i n z i p der A u s n a h m e " . J e t z t w i r d nicht m e h r alles kontrolliert, s o n d e r n n u r das, w a s v o m Soll s t a r k abweicht. cc)

Die Teilpläne

Allgemeines J e d e r P l a n v e r f o l g t ein Z i e l . M i t der Zielsetzung ist n a t u r g e m ä ß eine D u r c h f ü h r u n g s p l a n u n g v e r b u n d e n . Es w ü r d e z. B. wenig n u t z e n , w e n n der Fertigungsleiter sich eine E r h ö h u n g des Ausstoßes um 10°/o z u m Ziel setzt, o h n e zu planen, wie er dieses Ziel erreichen k a n n . Das gleiche gilt f ü r den Leiter des Rechnungswesens, dessen Ziel die Fertigstellung des Jahresabschlusses bis z u m 15. Feb r u a r des folgendes J a h r e s ist. P l a n u n g e n k ö n n e n sich immer n u r in einem bestimmten R a h m e n bewegen. D e n R a h m e n setzt die B e t r i e b s p o l i t i k . Diese ist teils traditionsorientiert, teils entspringt sie r a t i o n a l e n Überlegungen, um die f ü r jeden Betrieb n o t w e n d i g e Anpassung an die jeweilige Lage und E n t w i c k l u n g des M a r k t e s zu erreichen. Die P l a n u n g ist zunächst t r a d i t i o n s o r i e n t i e r t ; denn jeder Betrieb v e r f o l g t eine bestimmte Geschäftspolitik, die sich in der V e r g a n Die K o n t r o l l e ist nicht e i n T e i l d e r P l a n u n g , s o n d e r n e i n e selbs t ä n d i g e L e i t u n g s f u n k t i o n . Die A u f s t e l l u n g v o n P l a n v o r g a b e n s c h a f f t nur besonders gute Voraussetzungen für die Durchführung der Kontrolle. H ä u f i g w i r d d i e A u f s t e l l u n g v o n B u d g e t s w e g e n i h r e r s t a r k e n Ausricht u n g auf d i e Z w e c k e d e r K o n t r o l l e m i t b e i d e r K o n t r o l l e a b g e h a n d e l t (vgl. z. B. Brech, E.F.L., Ed., T h e P r i n c i p i e s a n d P r a c t i c e of M a n a g e m e n t , L o n d o n 1953, S. 571 ff.). — U n s e r e r A n s i c h t nach g e h ö r t d i e A u l stellung von Budgets zur Planung, w ä h r e n d der Vergleich v o n Budgetz a h l e n m i t d e n I s t z a h l e n K o n t r o l l e ist.

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genheit b e w ä h r t h a t , f ü r die aus der E r f a h r u n g heraus bestimmte G r u n d s ä t z e gebildet w u r d e n , z. B., d a ß der P r o d u k t i o n s b e t r i e b k e i n e S p e k u l a t i o n mit seinen Beschaffungsgütern treiben, d a ß er n u r aus seiner P r o d u k tionsleistung verdienen solle; oder d a ß er den S k o n t o auf jeden Fall ausnutzen müsse, selbst w e n n dies nur durch K r e d i t a u f n a h m e möglich sei; d a ß er um jeden Preis eine stabile u n d zugleich möglichst volle B e s c h ä f t i g u n g anstreben u n d d a ß die Beschäftigungspolitik jeder a n d e r e n Politik v o r a n g e h e n müsse, selbst auf Kosten der Preise u n d G e w i n n e , und viele andere G r u n d s ä t z e . Aber das ist immer noch Politik und nicht P l a n u n g , als die die Betriebspolitik manchmal angesehen w i r d , w e n n sie Ziele u n d G r u n d s ä t z e , V e r f a h r e n u n d Verhaltensweisen festsetzt. D i e P l a n u n g i s t n u r e i n M i t t e l der Betriebspolitik; d e n n so wichtig P l a n u n g auch ist, so ist sie doch nicht alles, u n d es ist ein Fehler, ihren Begriff über G e b ü h r auszudehnen. U n d das geschieht, wenn m a n die f ü r jeden P l a n n o t w e n d i g e Zielsetzung, die also Bestandteil des Planes ist, zu einer P l a n u n g s a r t macht oder das V e r f o l g e n bestimmter traditioneller oder r a t i o naler Geschäftspolitiken, n u r weil sie sich auch auf die Z u k u n f t richten, als eine besondere P l a n u n g s a r t ansieht. Die Entscheidung t r i f f t nicht die P l a n u n g , sondern die Politik, die setzt den K u r s fest, bestimmt das Ziel, die n u n der A u s g a n g s p u n k t f ü r die P l a n u n g u n d insbesondere die Planerstellung sind. D i e Entscheidung t r i f f t die Betriebspolitik, die D u r c h f ü h r u n g dieser Entscheidungen durch im voraus bedachte M a ß n a h m e n die P l a n u n g . Das ist das Verhältnis v o n Betriebspolitik u n d P l a n u n g und nicht u m g e k e h r t . Verfahrensweisen und Methoden In den meisten Betrieben e r f o l g t die A u s f ü h r u n g sehr vieler T ä t i g k e i t e n nach bestimmten Standardverfahrensweisen bzw. -methoden, die sich e n t w e d e r im L a u f e der Zeit herausgebildet haben oder auf G r u n d sorgfältiger Arbeitsstudien festgelegt w o r d e n sind.

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Die S t a n d a r d v e r f a h r e n s w e i s e n bestimmen die A r t und W e i s e der A u s f ü h r u n g einer A u f g a b e ; zu ihrer E r l e d i g u n g sind eine R e i h e v o n A r b e i t s o p e r a t i o n e n n o t w e n d i g . D e m g e g e n ü b e r legt die S t a n d a r d m e t h o d e fest, wie eine b e s t i m m t e e i n z e l n e A r b e i t s o p e r a t i o n ausgeführt w e r d e n soll. D u r c h die Festlegung solcher S t a n d a r d v e r f a h r e n wird f ü r die A r b e i t e n der ausführenden Stellen ein fester R a h m e n geschaffen, der z w a r n u r noch eine begrenzte Entscheidungsfreiheit z u l ä ß t , aber zu einer gewissen S t e t i g keit in der A r b e i t s a u s f ü h r u n g und Q u a l i t ä t der Leistungen f ü h r t . A n s t a t t , d a ß z. B . der Meister bei der O r g a n i sation der A u s f ü h r u n g einer bestimmten A r b e i t erst überlegen muß, wie sie zu geschehen h a t , ist das f ü r ihn von der A r b e i t s v o r b e r e i t u n g schon vorgedacht w o r d e n . H i e r durch w i r d die A u s f ü h r u n g in die gewünschte R i c h t u n g gelenkt. D i e Festsetzung v o n S t a n d a r d Verfahrensweisen und - m e t h o d e n dient in ihrer Z u k u n f t s b e z o g e n h e i t zweifellos der P l a n u n g ; sie erleichtern ihre D u r c h f ü h r u n g . Sie geben, ebenso wie Geschäfts- und B e t r i e b s p o l i t i k e n , den R a h m e n f ü r spätere P r o g r a m m - und D u r c h f ü h r u n g s p l a n u n g e n ab. P r o g r a m m e P r o g r a m m e sind meist umfangreiche P l a n u n g s k o m p l e x e , bestehend aus sehr vielen verschiedenen A r t e n von P l ä n e n : E i n P r o g r a m m p l a n e n t h ä l t im allgemeinen b e s t i m m t e P l a n z i e l e , f ü r seine A u f s t e l l u n g sind b e s t i m m t e G r u n d s ä t z e der G e s c h ä f t s p o l i t i k richtunggebend, seine D u r c h f ü h r u n g s p l a n u n g b a u t in m e h r oder weniger hohem M a ß e a u f S t a n d a r d v e r f a h r e n s w e i s e n und - m e t h o d e n a u f . P r o g r a m m e sind z u s a m m e n g e f a ß t e Ziels e t z u n g e n d e s B e t r i e b e s ; sie bilden die G r u n d lage f ü r die betrieblichen T e i l p l ä n e . D u r c h f ü h r u n g s p l a n u n g Die D u r c h f ü h r u n g s p l a n u n g b e s t i m m t die zur Erreichung der gesteckten P l a n z i e l e , also zur Durch-

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führung eines Programms notwendigen M a ß n a h m e n . V e r bunden damit ist eine Planung der ausführenden Stellen und Arbeitskräfte und eine Terminplanung. D i e Durchführungspläne enthalten also das W i e , Wo und Wann. Budgets sind Zahlenzusammenstellungen erwartet e r Operations- oder Abteilungsergebnisse; sie werden vorwiegend durch Schätzungen ermittelt (auf Grund von Zahlen der Vergangenheit unter Berücksichtigung des T r e n d s der zukünftigen Entwicklung). Dabei handelt es sich meist um eine relativ kurzfristige (monatliche, vierteljährliche, o f t auch jährliche) Budgetierung von Ausgaben und Einnahmen und von Abteilungskosten. Neuerdings spricht man sogar von „Festplänen", insbesondere in der angelsächsischen Literatur 1 ). D i e „Festpläne" — dazu gehören vor allem die oben erwähnten Geschäftspolitiken und die Standardverfahrensweisen und -methoden — stellen gewissermaßen das Plan u n g s g e r ü s t des Betriebes dar. Es muß mit den laufend zu erstellenden „Einzweckplänen" ausgefüllt werden. J e stärker das Planungsgerüst ist, desto sicherer und zuverlässiger ist das gesamte Gebäude der betrieblichen Planung. „Festpläne", einmal erstellt, werden solange angewandt, bis sich entscheidende Veränderungen in den zugrunde liegenden Annahmen und Verhältnissen ergeben. Sie setzen die fortwährende Wiederholung von bestimmten Operationen oder Situationen voraus. Unter diesen U m ständen genügt es, wenn in einer bestimmten Situation e i n m a l eine Entscheidung über die zu ergreifenden M a ß nahmen getroffen wird, die dann bei Wiederkehr derselben oder einer ähnlichen Situation gleichermaßen gilt. D i e betreffende Entscheidung stellt somit einen P l a n für zukünftige M a ß n a h m e n dar. In d e r a n g e l s ä d i s i s d i e n L i t e r a t u r spricht m a n in d i e s e m Z u s a m m e n h a n g v o n „Standing p l a n s " bzw. „ r e p e a t p l a n s " und „ s i n g l e - u s e p l a n s " ( N e w m a n , a . a . O . , S . 30 ff. und T e r r y , G . R . , P r i n c i p i e s of M a n a g e m e n t H o m e w o o d , I I I . 1956, S . 116). 12

M e l l e r o w i c z , A l l g e m e i n e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e . I V . Bd.

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Durch solche „ F e s t p l ä n e " errichtet die Betriebsleitung ein Entscheidungsschema für zukünftige Handlungen. Diese Organisation des Entscheidungsprozesses — die allerdings nur für n o r m a l e Verhältnisse gilt — erlaubt es der Betriebsleitung, sich auf die Abweichungen vom Normalen zu konzentrieren. D a s stellt eine weitere Anwendung des „Prinzips der A u s n a h m e " dar. Diese Auffassung ist eine ungebührliche Ausdehnung des Planungsbegriffes und eine unscharfe Abgrenzung einerseits zwischen Planung und andererseits Betriebspolitik, Organisation, Standardisierung v o n Verfahren, ja dem U m g e b e n des Betriebes mit einem Gerüst v o n standardisiertem Verhalten, festgelegten Verfahren (in der Fertigung, im Lager, im Vertrieb, im Rechnungswesen), von vorgeschriebenen Vorbereitungs- und Kontrollarbeiten, jenem O r g a n i s a t i o n s g e r ü s t , ohne das ein Betrieb gar nicht arbeiten kann, weil sich sonst alles in Einzelüberlegungen und Einzelanweisungen auflösen und niemals einen kontinuierlichen Arbeitsablauf ermöglichen würde. D a s Organisations- und Verfahrensgerüst eines eingespielten Betriebes „Planungsgerüst" zu nennen, sie zur Planung zu zählen und sogar in diesem von „Festplänen" zu sprechen, im Gegensatz zu „Einzweckplänen" im Sinne von periodisch gültigen Teilplänen, scheint doch wirklich abwegig; denn dann ist alles Planung. Selbst wenn man diese unscharfe, allumfassende Ansicht in der angelsächsischen Literatur tatsächlich vorfindet, so spricht doch nichts d a f ü r , diese Terminologie zu übernehmen. D a zu ist der Betrieb ein zu komplexes Gebilde und nicht nur Planung im Sinne der „Vorausfestsetzung". T ei1p 1ä n e 1. A b s a t z p l a n Im Rahmen der betrieblichen Gesamtplanung fällt zweifellos dem A b s a t z p l a n eine überragende Bedeutung zu, denn der Betrieb lebt nun einmal vom Absatz. Außerdem wird die Aufstellung der anderen Teilpläne in den

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meisten Betrieben weitgehend durch den Absatzplan bestimmt. Näheres s. im Abschnitt „Vertrieb", I I I , S. 198 ff. 2. P r o d u k t i o n s p l a n Der Produktionsplan besteht einmal aus dem P d u k t i o n s p r o g r a m m p l a n u n d zum anderen dem P r o d u k t i o n s d u r c h f ü h r u n g s p l a n , sich wiederum aus dem B e r e i t s t e l l u n g s p l a n dem A b l a u f p l a n zusammensetzt. Einzelheiten s. schnitt „Produktion", III, S. 107 ff.

roaus der und Ab-

3. B e s c h a f f u n g s p l a n Der Beschaffungsplan besteht aus dem Plan der B e reitstellung der sachlichen Produkt i o n s m i t t e l : maschinelle Anlagen, Werkzeuge, Betriebs- u n d Gschäftseinrichtung, aus dem M a t e r i a l b e s c h a f f u n g s p l a n , wiederum unterteilt nach Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen u n d den fertigbezogenen Teilen, u n d aus dem A r b e i t s k r ä f t e b e s c h a f fungsplan. H i n z u k o m m t , gleichsam als Korrelat zu den eben aufgeführten einzelnen Beschaffungsplänen, der Plan über die im Beschaffungsbereich während der Planperiode für den geplanten Umfang der auszuführenden Tätigkeiten wahrscheinlich entstehenden Kosten — B e s c h a f f u n g s kostenplan. 4. F i n a n z p l a n 1 ) Ausführungen über diesen Plan s. Abschnitt „Finanzierung", I I I S. 34 ff. 5. L a g e r p l a n Der Lagerplan unterteilt sich in je einen Lagerplan f ü r Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und fertigbezogene Teile und in einen Lagerplan für Erzeugnisse des Betriebes (Halb- und Fertigfabrikate). Eine a u s f ü h r l i c h e D a r s t e l l u n g findet sich in m e i n e m Buch „Betriebsw i r t s c h a f t s l e h r e d e r I n d u s t r i e " Bd. I, 4. A u f l . F r e i b u r g / B r s g . 1964, S. 133 ff. 12*

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

Während der Lagerplan für die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und die fertigbezogenen Teile das dynamische Bindeglied zwischen dem Beschaffungs- und Produktionsplan ist, übt der Lagerplan f ü r die Erzeugnisse diese Funktion zwischen dem Produktions- und dem Absatzplan aus. Die Lagerplanung hat demnach mehr eine ausgleichende Funktion innerhalb des betrieblichen Planungssystems. Führt der Betrieb Handelsware, so ist dafür auch ein Lagerplan aufzustellen. Er ist das Bindeglied zwischen dem Beschaffungs- und dem Absatzplan der Handelsware. Diese Lagerpläne, die mengen- und wertmäßig aufgestellt werden und im wesentlichen den Umfang und die Verschiebung der Lagerhaltung zeigen, werden ergänzt durch den Plan der f ü r die Lagertätigkeit anfallenden Kosten — den L a g e r k o s t e n p l a n . 6. F o r s c h u n g s - u n d Entwicklungsplan Im Forschungs- und Entwicklungsplan werden Art, Umfang, bearbeitende Stelle und Dauer der Forschungs- und Entwicklungsarbeiten für einen bestimmten Zeitraum im voraus festgelegt 1 ). Er teilt sich demnach — analog zum Produktionsplan — in einen P r o g r a m m - und in einen D u r c h f ü h r u n g s p l a n auf. Parallel zur Planung der Forschungs- und Entwicklungsarbeiten erfolgt die Planung der wahrscheinlich anfallenden Kosten — F o r s c h u n g s - u n d Entwicklungskostenplan. Die Aufstellung des gesamten Forschungs- und Entwicklungsplanes wird ganz entscheidend durch den U m f a n g der für Forschungs- und Entwicklungszwecke bereitgestellten finanziellen Mittel bestimmt; d. h.: In diesem Fall ist der Finanzplan meist der p r i m ä r e Plan. 7. V e r w a l t u n g s p l a n Der Verwaltungsplan ist zuerst ein Plan der gesamten Verwaltungsorganisation, durch den die VerwaltungsaufM V g l . auch m e i n Buch ü b e r „Forschungs- u n d E n t w i c k l u n g s t ä t i g k e i t als b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e s P r o b l e m " , F r e i b u r g / B r s g . 1958, S. 95 ff.

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gaben festgelegt werden. Als solcher ist er, wie alle O r g a nisationspläne, mehr e i n m a l i g e r N a t u r . Die l a u f e n d e Erledigung der verschiedenen Verwaltungsaufgaben wird im Verwaltungsarbeitsplan für eine bestimmte Zeit im voraus festgelegt. Wenn dieser auch in den wenigsten Fällen schriftlich fixiert ist, so darf daraus doch nicht geschlossen werden, daß die Erledigung der Verwaltungsaufgaben im Rahmen der durch den Organisationsplan abgesteckten Bereiche planlos vonstatten geht. Vielmehr hat jeder Bürochef ocler Abteilungsleiter, Prokurist und Direktor eine genaue Vorstellung über die am nächsten T a g , in der nächsten Woche und im nächsten Monat zu erledigenden Aufgaben. W a s aber auf jeden Fall in einem schriftlichen Plan festgelegt werden sollte, sind die Verwaltungs k o s t e n . Dem Verwaltungskostenp l a n kommt im Rahmen der Verwaltungsplanung aus Gründen der Kontrolle eine überragende Bedeutung zu. Zusammenfassende Pläne D i e Daten und Ergebnisse der sieben Teilpläne schlagen sich in z w e i H a u p t p l ä n e n nieder: 1. in ihrer A u f w a n d s - b z w . K o s t e n - und E r t r a g s w i r k s a m k e i t : in der geplanten G e w i n n - und Verlustrechnung — Ergebnisplanung oder, bei H i n z u z i e h u n g des eingesetzten Kapkais, Rentabilitätsplanung; 2.

in ihrer Wirksamkeit auf d a s V e r m ö g e n und die Schulden: in der g e p l a n t e n B i l a n z .

Z u 1 : Ergebnisplanung 1 ) Für entsprechende langfristige Planungen — die sich meist über mehrere J a h r e erstrecken — kann unter U m ständen das in der Ergebnisplanung ermittelte P l a n e r g e b n i s Ausgangspunkt der gesamten betrieblichen Planung sein. Sämtliche anderen Teilpläne werden auf den nach bestimmten betriebspolitischen Grundsätzen (Prinzip der angemessenen Gewinnerzielung) und auf G r u n d 1) V g l . Abschnitt „ L e i t u n g " , IV,

S. 188.

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

der erwarteten wirtschaftlichen Entwicklung festgesetzten Erfolg ausgerichtet. In diesem Falle haben wir es mit einer p r i m ä r e n Ergebnisplanung zu tun, wie sie vereinzelt in großen amerikanischen Betrieben anzutreffen ist. Soweit die Planung in unseren Betrieben überhaupt bis zu einem geplanten Ergebnis vordringt, erfolgt seine Bestimmung überwiegend durch eine s e k u n d ä r e Planung: Die Summe der — gemeinsam mit den einzelnen Funktionsteilplänen — aufgestellten Kostenpläne bildet zusammen mit der Planung der neutralen A u f w ä n d e die A u f w a n d s e i t e der Ergebnisplanung. Bei der Planung der E r t r a g s e i t e sind die Umsatzerlösplanung u n d die Lagerplanung in Verbindung mit der Produktionsplanung (Planung der B e s t a n d s v e r ä n d e r u n g e n ) die wichtigsten Grundlagen. H i n z u k o m m t noch die Planung der n e u t r a l e n E r t r ä g e . Zu

2 : Bilanzplan

Die geplante Bilanz ist das Ergebnis der übrigen Pläne. Sie b e r u h t v o r allem auf der Investitionsplanung (Vergrößerung des Anlagevermögens u n d notwendige Kreditaufnahme), der Lagerplanung (Vergrößerung oder Verkleinerung der Läger), der Finanzplanung und Absatzplanung (Entwicklung der Geldbestände, der Forderungen u n d Verbindlichkeiten) und nicht zuletzt auf der Ergebnisplanung (Höhe der Abschreibungen und des Gewinnes).

und

Basisplan A b s t i m m u n g der

Teilpläne

Auf die Frage, welcher Plan Grundlage f ü r die Aufstellung der übrigen Pläne sein soll, wird überwiegend der A b s a t z p l a n genannt. Diese Auffassung gilt aber nicht o h n e Einschränkung. O b der Absatzplan Ausgangsp u n k t der Planung ist oder an seiner Stelle ein anderer Teilplan als Basisplan genommen wird, hängt sehr stark von der W i r t s c h a f t s l a g e u n d der P r o d u k t i o n s a r t der betreifenden Branche ab.

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Ist die Wirtschaftslage z. B. so, daß e i n V e r k ä u f e r m a r k t besteht und praktisch alles abgesetzt werden kann, dann wird nicht der Absatz, sondern die bestehende P r o d u k t i o n s k a p a z i t ä t zur bestimmenden Größe f ü r die gesamte betriebliche Planung, d. h. die Aufstellung sämtlicher anderen Teilpläne, vor allem des Produktions-, Beschaffungs- und Lagerplanes, muß von der vorhandenen Kapazität ausgehen. Herrscht auf gewissen R o h s t o f f m ä r k t e n eine Mangellage, so kann möglicherweise der B e s c h a f f u n g s p l a n zum Basisplan werden. Bei dem heutigen Mangel an geeigneten A r b e i t s k r ä f t e n ist es auch durchaus denkbar, daß die verfügbaren Arbeitskräfte und die begrenzte Anzahl der wahrscheinlich möglichen Neueinstellungen der die Planung bestimmende Engpaß sind und der Arbeitskräftebeschaffungsplan somit Grundlage für die Aufstellung der anderen betrieblichen Teilpläne wird. Daraus folgt: Ausgangspunkt jeder Planung muß der jeweils bestehende E n g p a ß sein. Auch die P r o d u k t i o n s a r t beeinflußt die Bedeutung des Absatzplanes für die gesamtbetriebliche Planung. Sie ist bei F e r t i g u 11 g a u f B e s t e 11 u n g geringer als bei F e r t i g u n g a u f V o r r a t . In der B e s t e l l u n g s i n d u s t r i e werden Absatz und Produktion der kommenden Periode meist sehr genau durch die vorliegenden Aufträge bestimmt. Ausgangspunkt der Planung ist deshalb das sich aus der Zusammenfassung der vorliegenden Bestellungen ergebende Produktionsprogramm. Völlig anders liegen die Verhältnisse in B e t r i e b e n m i t V o r r a t s f e r t i g u n g . Sie produzieren f ü r einen anonymen Markt, und die voraussichtliche Beschäftigung und der Absatz der kommenden Periode lassen sich nicht so leicht überblicken wie in Betrieben der Bestellungsindustrie. Die A b s a t z p l a n u n g wird dadurch zur bestimmenden Grundlage der betrieblichen Planung. Von ihr ausgehend erfolgt die Planung des Produktionsprogramms,

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D i e A n w e n d u n g der T h e o r i e der P r o d u k t i o n

die w i e d e r u m f ü r die Beschaffungs- u n d L a g e r p l a n u n g bestimmend ist. D i e L a g e r p l a n u n g spielt f ü r den G r a d der A n p a s s u n g der P r o d u k t i o n s p l a n u n g an die A b s a t z p l a n u n g eine g r o ß e Rolle. Die A n p a s s u n g k a n n nach drei P r i n z i p i e n erfolgen: dem Parallelprinzip, dem Stufenprinzip, dem Ausgleichsprinzip').

Beim P a r a l l e l p r i n z i p folgt die P r o d u k t i o n dem Absatz. D a s A b s a t z p r o g r a m m ist d a m i t gleichzeitig auch das P r o d u k t i o n s p r o g r a m m . D a d u r c h w i r d eine Lagerh a l t u n g von F e r t i g f a b r i k a t e n fast gänzlich überflüssig. D i e d a r a u s entstehenden Vorteile in F o r m v o n geringen Lagerund K a p i t a l k o s t e n und der geringen K a p i t a l b i n d u n g werden jedoch im allgemeinen durch die Kostenanteile, die sich insbesondere in der fehlenden A u s n u t z u n g der K o s t e n degression, in der wechselnden A u f l a g e h ö h e u n d in dem häufigen Sortenwechsel zeigen, wieder ausgeglichen. Die A n w e n d u n g des P a r a l l e l p r i n z i p s e r f o l g t deshalb n u r in seltenen Fällen, z. B. bei der H e r s t e l l u n g v o n leicht v e r derblichen W a r e n . Bei A n w e n d u n g des S t u f e n p r i n z i p s geschieht z w a r auch eine A n p a s s u n g der P r o d u k t i o n an den A b satz, jedoch — wie schon der N a m e besagt — n u r eine stufenweise, wobei die S t u f e n m e h r oder weniger b t e i t sein k ö n n e n . D a d u r c h w i r d eine zweckmäßige V e r b i n d u n g z w i schen den Vorteilen einer vollständigen A n p a s s u n g der P r o d u k t i o n an den Absatz u n d denen einer gleichmäßigeren P r o d u k t i o n angestrebt. Beim A u s g l e i c h s p r i n z i p löst sich die P r o d u k tion v o l l k o m m e n v o m schwankenden Absatz. Durch Einschieben von F e r t i g w a r e n l a g e r n w e r d e n die S c h w a n k u n gen des Absatzes abgefangen, u n d es w i r d eine gleichmäßige Auslastung der P r o d u k t i o n s a n l a g e n erreicht. D a s ' ) Vgl. Beste, Th., Die Produktionsplanung, Zeitsdirift für handelswissenschaftliche Forschung, Jahrgang 1938, S. 345 ff.

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bedeutet: Absatzprogramm- und Produktionsprogrammp l a n u n g s t i m m e n nicht überein. D i e Lücke w i r d d u r c h die L a g e r p l a n u n g geschlossen. Grenzen der P l a n u n g Es b e s t e h t d a r ü b e r kein Z w e i f e l , ob eine P l a n u n g n o t w e n d i g ist o d e r nicht. K e i n e menschliche T ä t i g k e i t , m a g sie noch so einfach sein, k a n n auf P l a n u n g v e r z i c h t e n . Es scheint z w a r o f t m a l s , als ob viele T ä t i g k e i t e n p l a n l o s v e r richtet w e r d e n . N i e m a n d k a n n eine A r b e i t s o p e r a t i o n v o r n e h m e n , o h n e eine E n t s c h e i d u n g ü b e r die A r t u n d W e i s e d e r D u r c h f ü h r u n g z u t r e f f e n . I n diesem M o m e n t aber p l a n t er, m a g die P l a n u n g auch noch so k u r z v o r d e r A u s f ü h r u n g u n d noch so p r i m i t i v e r f o l g e n . Es k a n n sich d a h e r i m m e r n u r u m die F r a g e h a n d e l n , in welcher F o r m , mit welchem G r a d d e r G e n a u i g k e i t u n d f ü r welchen Z e i t r a u m g e p l a n t w e r d e n soll. D a s S t r e b e n des U n t e r n e h m e r s w i r d i m m e r d a h i n gehen, die in jeder E n t s c h e i d u n g liegenden R i s i k e n — d e n n E n t scheidungen sind stets z u k u n f t s b e z o g e n u n d w e g e n der U n g e w i ß h e i t d e r Z u k u n f t m i t R i s i k e n b e l a s t e t — durch eine möglichst g e n a u e u n d u m f a s s e n d e P l a n u n g a b z u schwächen. D e r P l a n u n g a b e r sind G r e n z e n gesetzt, die b e g r ü n d e t sind in d e r 1. U n s i c h e r h e i t der P l a n u n g s p r ä m i s s e n , 2. Höhe des Planungs a u f w a n d e s , 3. Tendenz zur B e h a r r u n g . 1. U n s i c h e r h e i t d e r P 1a n u n g s p r ä m i s s e n D e r P l a n e n d e ist n o r m a l e r w e i s e kein H e l l s e h e r . D i e E r f a s s u n g d e r f ü r die P l a n u n g u n e n t b e h r l i c h e n z u k ü n f t i gen E n t w i c k l u n g — als einer d e r wichtigsten P l a n u n g s p r ä m i s s e n — ist d e s h a l b i m m e r m i t m e h r o d e r m i n d e r g r o ß e n U n s i c h e r h e i t e n b e l a s t e t . D a s u m so m e h r , als es der im w i r t s c h a f t l i c h e n Bereich P l a n e n d e m i t menschlichem V e r h a l t e n u n d sozialen F a k t o r e n z u t u n h a t . P l a n u n g ist n u r s o w e i t möglich, w i e menschliches V e r h a l t e n v o r h e r bes t i m m t w e r d e n k a n n , S o n s t w i r d „ P l a n u n g " z u einem bloßen Raten.

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

Die Bestimmung der Planungsprämissen und damit auch die Planung wird um so schwieriger, je länger die Planungsperiode ist; denn die Wahrscheinlichkeit der Übereinstimmung der angenommenen Planungsprämissen mit den wirklichen Verhältnissen nimmt mit zunehmender Länge der Planungsperiode ab. Jedoch ist eine Einschränkung zu machen: es kommt noch d a r a u f an, wieweit der Plan in E i n z e l h e i t e n geht. Oftmals ist die Aufstellung globaler Umriß- oder Rahmenpläne auf lange Sicht (5—10 Jahre) wesentlich zuverlässiger als Pläne für kürzere Perioden (1—2 Jahre), die Einzelheiten vorgeben Auf l a n g e Sicht gleichen sich nämlich die mehr kurzfristigen und vorübergehenden Schwankungen (saisonaler und auch konjunktureller Art) aus und zeigen den Trend deutlicher, nicht dagegen Detaileritwicklungen, die f ü r die Aufstellung von Jahresplänen benötigt werden. Detaillierte Pläne sind kurzfristige Pläne. Bei hohem Planungsrisiko müssen bis zu einem gewissen Grade Planungsreserven eingebaut werden, die aber den Plan nicht unrealistisch machen dürfen. Weiterhin können zur Begrenzung des Planungsrisikos die Planungselemente nach ihrer Sicherheit in l e i c h t e r und s c h w e r e r v o r a u s s e h b a r e gegliedert und entsprechend eingesetzt werden. 2. H ö h e d e s P l a n u n g s a u f w a n d e s Eine weitere Grenze für die Planung, zumindest f ü r ihren U m f a n g und ihre Genauigkeit, bildet der durch sie verursachte A u f w a n d . Er muß mindestens durch ihren zusätzlichen N u t z e n gedeckt sein. Aber beide: A u f w a n d u n d Nutzen sind nur schwer feststellbar. Der Planungsaufwand besteht nicht nur in dem A u f w a n d der Planungsabteilung, hinzu kommt der A u f w a n d f ü r die sonstigen beteiligten Stellen. Denn nachdem die Betriebsleitung durch das Treffen von Planungsentscheidungen die eigentliche Planung vorgenommen hat, besteht die Aufgabe der Planungsabteilung vornehmlich darin, die — von anderen Stellen —' getroffenen Planungsentscheidungen in schrift-

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lieh fixierten P l ä n e n niederzulegen. Dieser A u f w a n d läßt sich z w a r sehr leicht feststellen, aber nicht a n n ä h e r n d so leicht der A u f w a n d f ü r die v o r h e r g e h e n d e eigentliche P l a n u n g durch die betroffenen Abteilungen u n d die Leitung. Generell k a n n aber festgestellt w e r d e n , d a ß sich der P l a n u n g s a u f w a n d nicht in demselben V e r h ä l t n i s e r h ö h t wie der P l a n u n g s u m f a n g . Mit z u n e h m e n d e m Ausbau des Planungssystems k a n n in immer stärkerem M a ß e auf bereits festgestellte Z a h l e n , betriebspolitische Entscheidungen u n d V e r f a h r e n zurückgegriffen w e r d e n . 3. T e n d e n z z u r B e h a r r u n g Jede P l a n u n g w i r d durch die Istzahlen k o n t r o l l i e r t u n d bei Bedarf korrigiert, um sich der neuen Situation a n z u passen. Es ist aber eine immer wieder zu beobachtende Tatsache, d a ß infolge einer gewissen Bequemlichkeit u n d eines psychologischen W i d e r s t a n d e s gegen jegliche V e r ä n d e r u n g e n die Menschen geneigt sind, einem einmal gef a ß t e n P l a n auch d a n n noch zu folgen, w e n n sich die z u g r u n d e liegenden A n n a h m e n v e r ä n d e r t haben u n d eine entsprechende Revision des Planes n o t w e n d i g machen. Dieser T e n d e n z z u r B e h a r r u n g , die mit jeder P l a n u n g zwangsläufig v e r b u n d e n ist, gilt es e n t g e g e n z u w i r k e n . D i e P l a n u n g soll Wegweiser sein. Sie darf aber in dieser Eigenschaft den Aktionsbereich der A u s f ü h r e n d e n nicht so weit einengen, d a ß ihnen jeder A n s p o r n z u r E n t w i c k l u n g v o n Eigeninitiative fehlt. In einem U n t e r n e h m e n mit dezentraler O r g a n i s a t i o n w i r d deshalb die U n t e r n e h m e n s s p i t z e den einzelnen Bereichsleitern nur R a h m e n p l ä n e vorgeben, die mehr den C h a r a k t e r von Zielplänen haben u n d einen einheitlichen K u r s des U n t e r n e h m e n s garantieren sollen. Die P l a n u n g und O r g a n i s a t i o n der A u s f ü h r u n g aber liegt im Entscheidungsbereich der Leitung jeder einzelnen Betriebsabteilung. b 9 ) Innerbetriebliche Berichterstattung Die Kostenrechnung ist v o n entscheidendem E r k e n n t n i s wert f ü r die B e t r i e b s f ü h r u n g (jeglicher G r a d e ) . Es ist d a -

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D i e A n w e n d u n g der Theorie der Produktion

her eine selbstverständliche, w e n n auch nicht immer v e r wirklichte Folgerung, d a ß die Ergebnisse der Kostenrechn u n g den Betriebszwecken soweit wie irgend möglich n u t z b a r gemacht w e r d e n müssen. Also jeder betriebliche F u n k tionsträger m u ß v o n der Kostenrechnung k u r z f r i s t i g die W e r t e , Zusammenstellungen, Kostenvergleiche, M e ß z a h len usw. erhalten, die er z u r besseren E r f ü l l u n g seiner F u n k t i o n benötigt. Die Kostenrechnung h ö r t d a h e r nicht d o r t a u f , wo der aufgestellte Betriebsabrechnungsbogen oder die fertige N a c h k a l k u l a t i o n vorliegt; vielmehr beginnt hier eine weitere wichtige A r b e i t : die A u s w e r t u n g ihrer Ergebnisse in der „innerbetrieblichen Berichterstatt u n g " . Die besondere P r o b l e m a t i k der Berichterstattung liegt darin, 1. jedem Funktionsträger die für ihn n o t w e n d i g e n Angaben zu vermitteln, 2. sie in einer für ihn faßbaren und möglichst konzentrierten Form darzubieten, 3. keine unnötigen Angaben zu machen, 4. die Angaben kurzfristig zur Verfügung zu stellen.

D i e E r f ü l l u n g dieser F o r d e r u n g e n stellt höchste A n f o r derungen an Schnelligkeit, E x a k t h e i t , Urteilsvermögen, Betriebsübersicht u n d statistisches Darstellungsvermögen der Bearbeiter. I h n e n obliegt die A u f g a b e , f ü r den größten N u t z e f f e k t des Rechnungswesens u n d insbesondere der Kostenrechnung zu sorgen. A m besten ist f ü r diese A r beiten die „betriebswirtschaftliche A b t e i l u n g " geeignet, die als Z e n t r a l a b t e i l u n g genügend Übersicht u n d Sachkenntnis besitzt, u m diese schwierige A u f g a b e zu lösen.

2. Leitung a) A l l g e m e i n e s Leitung ist der z e n t r a l e W i l l e im Betriebe. Sie liegt beim U n t e r n e h m e r b z w . bei der F ü h r u n g des Betriebes (in öffentlichen Betrieben). D i e wichtigsten T e i l a u f g a b e n der Leit u n g sind Betriebspolitik u n d Betriebsdisposition, O r g a n i sation, Kontrolle, K o o r d i n i e r u n g , R e p r ä s e n t a t i o n u n d nach einer weitverbreiteten Ansicht auch die P l a n u n g .

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V o n den A u f g a b e n der Leitung h a t die B e t r i e b s p o l i t i k die g r ö ß t e B e d e u t u n g . So wichtig O r g a n i s a t i o n u n d K o n t r o l l e z w e i f e l s ' r e i sind, so stellen sie doch im V e r hältnis zur Betriebspolitik sekundäre Probleme dar. Nicht O r g a n i s a t i o n u n d K o n t r o l l e b e s t i m m e n die B e t r i e b s p o l i t i k , s o n d e r n d i e B e t r i e b s p o l i t i k e r f o r d e r t ( w e n n sie e r f o l g reich sein soll) ihrerseits b e s t i m m t e F o r m e n d e r O r g a n i sation u n d Kontrolle. Dies gilt f ü r alle B e t r i e b s a r t e n , ist a b e r f ü r die i n d u s t r i ellen Betriebe v o n b e s o n d e r e m G e w i c h t , u n d z w a r i n f o l g e d e r g r o ß e n B e d e u t u n g d e r F e r t i g u n g s f u n k t i o n (insbesond e r e im Z e i t a l t e r d e r A u t o m a t i o n ) . Z u d e m w u r d e d i e m o d e r n e F ü h r u n g s k u n s t , in d e r sich die D u r c h f ü h r u n g d e r L e i t u n g s a u f g a b e n a u s d r ü c k t , a m s t ä r k s t e n in I n d u s t r i e b e t r i e b e n entwickelt. Als A u f g a b e d e r L e i t u n g w i r d v i e l f a c h ausdrücklich auch die P 1 a n u n g bezeichnet. D e m w i r d a b e r m i t Recht e n t g e g e n g e h a l t e n , d a ß die eigentliche P l a n u n g s a r b e i t nicht Sache d e r L e i t u n g selbst, s o n d e r n v o n Stabsstellen, also v o n H i 1 f s Organen d e r L e i t u n g , ist u n d d a ß n u r die G r u n d s a t z p l a n u n g b z w . P r o g r a m m p l a n u n g in enger V e r b i n d u n g z u r L e i t u n g s t ä t i g k e i t (nämlich z u r betriebspolitischen T ä t i g k e i t ) stehe. P l a n u n g — gleichgültig ob P r o g r a m m p l a n u n g o d e r V o l l z u g s p l a n u n g — sei e n t w e d e r V o r b e r e i t u n g o d e r (nachträgliche) K o n k r e t i s i e r u n g v o n L e i t u n g s e n t s c h e i d u n g e n , also nicht A u f g a b e , s o n d e r n E r gänzung d e r L e i t u n g s t ä t i g k e i t . I n A n b e t r a c h t der engen V e r b i n d u n g , die p r a k t i s c h zwischen d e m A u f stellen v o n betriebspolitischen G r u n d s ä t z e n u n d G r u n d s a t z p l a n u n g e n besteht, soll diese m i t z u r B e t r i e b s p o l i t i k g e z ä h l t w e r d e n , w ä h r e n d dies f ü r V o l l z u g s p l a n u n g nicht gilt. b) Unter B e t r i e b f ü r das p r a k t i s c h e weit sie nicht r e i n 1) Vgl. Bd. I, S. 50

Betriebspolitik s p o l i t i k 1 ) w e r d e n die G r u n d s ä t z e H a n d e l n in B e t r i e b e n v e r s t a n d e n , so„technischer" A r t s i n d . Es g e h t also

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

u m E n t s c h e i d u n g e n g r u n d s ä t z l i c h e r A r t , die i h r e n N i e d e r schlag in d e r F e s t l e g u n g v o n G r u n d s ä t z e n u n d A n o r d n u n gen g e f u n d e n h a b e n o d e r finden sollen. M a n k a n n die B e t r i e b s p o l i t i k in die a l l g e m e i n e B e t r i e b s p o l i t i k u n d in spezielle B e t r i e b s p o l i t i k e n ( T e i l p o l i t i k e n ) gliedern. D i e allgemeine B e t r i e b s p o l i t i k ist i m wesentlichen K o o r d i n i e rungspolitik. D i e speziellen B e t r i e b s p o l i t i k e n ( T e i l p o l i t i k e n ) h a b e n die P o l i t i k auf d e m G e b i e t d e r verschiedenen betrieblichen T e i l a u f g a b e n zum Gegenstand. Sie g l i e d e r n sich i n : 1. Funktionsbezogene Teilpolitiken a) Absatzpolitik b) Produktionspolitik c) Einkaufspolitik d) Lagerhaltungspolitik e) Personalpolitik f) Finanzpolitik 2. Nichtfunktionsbezogene Teilpolitiken a) Kostenpolitik b) Preispolitik c) Bilanzpolitik d) Gewinn- und Substanzerhaltungspolitik e) Dividendenpolitik f) Betriebliche Steuerpolitik 3. Unternehmensgruppenbezogene Teilpolitiken Konzernpolitik D i e a l l g e m e i n e B e t r i e b s p o l i t i k (im S i n n e v o n K o o r d i n i e r u n g ) ist M o n o p o l d e r o b e r s t e n L e i t u n g . Zu k l ä r e n ist a b e r , ob d e r o b e r s t e n L e i t u n g noch w e i t e r e T e i l e d e r B e t r i e b s p o l i t i k obliegen u n d ob den n a c h g e o r d n e t e n Leitungsstellen „politische" A u f g a b e n z u f a l l e n o d e r nicht. E i n Blick in die P r a x i s g u t g e l e i t e t e r Betriebe zeigt, d a ß der o b e r s t e n Leitung außer der K o o r d i n i e r u n g s p o l i t i k n u r noch die G e w i n n p o l i t i k obliegt. Belastet sich die oberste L e i t u n g m i t „politischen" T e i l f r a g e n , so k a n n sie i h r e eigentlichen A u f g a b e n nicht erfüllen. Außerdem wird verhindert, d a ß die nachgeordne-

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ten Leitungskräfte die dringend notwendige Eigenverantwortlichkeit zeigen. D a r a u s ergibt sich, daß die s p e z i e l l e Betriebspolitik A u f g a b e der m i t t l e r e n Leitungsebene (in Großbetrieben also der Hauptabteilungsleiter, in Mittelbetrieben der Abteilungsleiter) ist. Die allgemeine Betriebspolitik ist also die Lehre v o m oberen Management, während die spezielle Betriebspolitik die Lehre vom mittleren Management ist. Eine Ausnahme macht lediglich die G e w i n n p o l i t i k , die A u f g a b e , sogar erste A u f gabe der obersten Leitung ist, jedenfalls in Betrieben, die auf Gewinnerzielung eingestellt sind. Der G e w i n n ist der zentrale Begriff der Disposition. In der freien Wirtschaft hat der Gewinn die Funktion, alle wirtschaftlichen K r ä f t e und Energien den ergiebigsten Zwecken zuzuführen. Praktisch geschieht dies durch die Politik und die Planung der Einzelbetriebe. Die klassische volkswirtschaftliche Theorie machte es zu einer ihrer grundlegenden Voraussetzungen, daß die M a x i m i e r u n g des Gewinnes das H a u p t z i e l des Betriebes sei. In der Praxis der Betriebe hat sich aber immer mehr die Erkenntnis durchgesetzt, daß die Maximierung des Gewinnes nur eine Lange-Sicht-Erscheinung sein kann. Diese Erkenntnis ist besonders in Führungskreisen der amerikanischen Wirtschaft seit langem weit verbreitet. D a ß es ein r e i n e s Gewinnmaximumprinzip in der Praxis der Betriebe zu keiner Zeit und an keinem Ort gab, wenn auch früher eine größere Annäherung an das theoretische Modell vorgekommen sein mag, ist besonders hervorzuheben. Übersteigerung des Maximumprinzips auf k u r z e Sicht bedeutet bekanntlich Ermutigung potentialer Konkurrenz, erhöhte Lohnforderungen und o f t sogar Erregung öffentlichen Ärgernisses, das wiederum zur Preiskontrolle, zur Wirtschaftslenkung überhaupt und — bei ungünstiger innenpolitischer Konstellation — zur Sozialisierung führen kann. Deshalb tritt an die Stelle des langfristigen Maximums immer mehr der S t a n d a r d gewinn. Dieser ist Ausgangspunkt jeder weiteren Politik, Disposition und Planung.

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D i e A n w e n d u n g der T h e o r i e der P r o d u k t i o n

Seine Festlegung, der A r t u n d H ö h e nach, ist die g r u n d legende Disposition des Betriebes. Sie ist die typische A u f gabe der obersten Leitung, wobei diese freilich die U n t e r stützung durch Stabsstellen benötigt. Es k a n n deshalb festgestellt w e r d e n , d a ß sich die Betriebspolitik eines Betriebes der M a r k t w i r t s c h a f t g r u n d sätzlich am G e w i n n ausrichtet, aber am G e w i n n , den die oberste Leitung f ü r angemessen, n o t w e n d i g u n d erreichbar hält. Die übrigen betriebspolitischen M a ß n a h m e n sind danach auszurichten. Sie dienen letzten Endes — vom S t a n d p u n k t des Einzelbetriebes aus — nur der Erzielung des angestrebten Gewinnes. Des weiteren h a t die oberste Leitung des Betriebes die K o o r d i n i e r u n g der wichtigsten Teilpolitiken z u r Aufgabe. Es ergibt sich folgende Gliederung der wichtigsten A b s t i m m u n g s a u f g a b e n ( A b s t i m m u n g der H a u p t e n t scheidungen)'): 1.

2.

3.

Abstimmung v o n Materialbeschaffung (Einkauf und Lagerung), F e r t i g u n g u n d Vertrieb: A b s t i m m u n g der güterbezogenen Teilpolitiken untereinander. D i e A b s t i m m u n g der g ü t e r b e z o g e n e n T e i l f u n k t i o n e n mit der F i n a n z p o l i t i k : A b s t i m m u n g der sachbezogenen T e i l politiken untereinander. D i e A b s t i m m u n g d e r s a c h b e z o g e n e n T e i l p o l i t i k e n m i t der Personal politik.

Z u 1 . : Die A b s t i m m u n g der güterbezogenen Teilpolitiken 2 ) D i e wichtigsten Teilentscheidungen auf dem Gebiet der M a t e r i a l b e s c h a f f u n g sind die f o l g e n d e n : 1. 2. 3. 4.

Beschaffungsweg, Zahl der L i e f e r a n t e n u n d V e r h ä l t n i s z u i h n e n , B e s c h a f f u n g s m e n g e und - z e i t , U m f a n g der M a t e r i a l l a g e r h a l t u n g .

1) Vgl. H. Schwarz, Allgemeine Betriebspolitik, Z.f.B., 12/56, S. 714. 2 ) In Anlehnung an Ausführungen von H. Schwarz, Grundfragen der Abstimmung von Materialbeschaffung, Fertigung und Vertrieb als Problem der laufenden Betriebspolitik in Industriebetrieben (unter besonderer Betonung des Gewinndenkens), Habil. TU 1958.

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Bei isolierter Betrachtung dieser Teilprobleme ergibt sich jeweils eine optimale Teillösung; im Zusammenhang schließt aber o f t eine Lösung die andere aus. Dann muß f ü r die einzelnen Teilgebiete eine Entscheidung der obersten Leitung gesucht werden, die vom Standpunkt der Materialbeschaffungsfunktion aus p e r s a l d o optimal ist. Genauso wäre auf dem Gebiet der P r o d u k t i o n s p o l i t i k zu verfahren. Die wichtigsten Teilentscheidungen dürften hier sein: 1. Produktionsweise, 2. Produktionsverfahren, 3. Produktzahl (insbesondere Programmbreite), 4. Zahl der Erzeugungsstufen (insbesondere Problem Zwischenlagerbildung), 5. Entwicklung 1 ), 6. Produktionsmenge.

der

Selbstverständlich hat auch die V e r t r i e b s l e i t u n g die von ihrem Standpunkt aus per saldo optimalen Lösungen zu suchen. Die wichtigsten Teilprobleme vertriebspolitischer Art sind die folgenden: 1. Vertriebsform, 2. Produktgestaltung (insbesondere Produktqualität und Frage der Produktdifferenzierung), 3. Absatzmenge, 4. Sortiment, 5. Werbung, 6. Kundenpolitik (insbesondere Frage der Kundenerhaltung oder des Kundenwechsels und Frage des Kundendienstes), 7. Preispolitik 2 ), 8. Fertiglagerpolitik, 9. Lieferungs- und Zahlungsbedingungen.

Theoretisch wäre es nun notwendig, daß jede T e i l f u n k !) Die Entwidclungstätigkeit ist zwar deutlich von der Fertigungstätigkeit zu trennen, produktions p o l i t i s c h hängt sie jedoch eng mit dieser zusammen, so daß sie aus Z w e c k m ä ß i g k e i t s gründen im Rahmen der Produktionspolitik behandelt werden soll. 2 ) Man kann die Preispolitik entweder als selbständige Teilpolitik oder als Teilproblem der Vertriebspolitik betrachten. 13 Mellerowicz, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. IV. Bd.

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

tion m i t jeder a n d e r e n T e i l f u n k t i o n abgestimmt w i r d . I n p r a x i liegen die D i n g e jedoch etwas einfacher: Einige T e i l entscheidungen b e d ü r f e n u n t e r e i n a n d e r nicht der K o o r d i nierung. Diese Teilentscheidungen k ö n n e n also u n a b h ä n gig v o n e i n a n d e r g e t r o f f e n w e r d e n . In vielen Fällen ist das Fehlen einer A b s t i m m u n g s n o t w e n d i g k e i t offensichtlich, in anderen Fällen w i r d sich dies -nach sehr k u r z e r Aussprache der Leiter herausstellen. Es verbleibt d a n n die A u f g a b e , die übrigen T e i l e n t scheidungen, bei denen also heterogene Gesichtspunkte k o n k u r r i e r e n , zu koordinieren. Es w i r d im allgemeinen zweckmäßig sein, zunächst Fertigungs- u n d Vertriebsgesichtspunkte u n d danach Fertigungs- u n d M a t e r i a l beschaffungsentscheidungen zu koordinieren. Z u 2 : A b s t i m m u n g der s a c h b e z o g e n e n T e i l politiken u n t e r e i n a n d e r . Es geht hier praktisch u m die A b s t i m m u n g der güterbezogenen T e i l f u n k t i o n e n m i t der Finanzpolitik. W e n n auf G r u n d der A b s t i m m u n g der Gesichtspunkte der güterbezogenen T e i l f u n k t i o n e n des Betriebes eine bestimmte Entscheidung (z. B. eine N e u i n v e s t i t i o n ) zweckm ä ß i g erscheint, so h a t die oberste Leitung, noch bevor sie die D u r c h f ü h r u n g der als wünschenswert angesehenen M a ß n a h m e n a n o r d n e t , eine A b s t i m m u n g mit der F i n a n z politik v o r z u n e h m e n . Praktisch w i r d diese A b s t i m m u n g schon f r ü h e r erfolgen. D e r F i n a n z l e i t e r w i r d bei d e r K o n f e r e n z anwesend sein und vielleicht manche P r o j e k t e sof o r t ablehnen müssen, bei a n d e r e n die V o r n a h m e einer E i n z e l p r ü f u n g b e a n t r a g e n usw. Es k a n n hier nicht auf alle F i n a n z i e r u n g s f r a g e n eingegangen werden, die die Entscheidung beeinflussen. W i r beschränken u n s auf f o l g e n d e Gesichtspunkte, die in d e r täglichen Praxis die größte Rolle spielen. Ist das V o r haben zweckmäßigerweise mit Eigen- oder F r e m d k a p i t a l zu f i n a n z i e r e n ? K ö n n e n die nötigen Mittel (Eigen- oder F r e m d k a p i t a l ) beschafft werden? W i e w ü r d e n sich die M a ß n a h m e n auf die L i q u i d i t ä t des Betriebes auswirken? W e n n sie eine Liquiditätsverschlechterung b e d e u t e n : Ist

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diese noch t r a g b a r oder mit der f ü r n o t w e n d i g gehaltenen L i q u i d i t ä t unvereinbar? E s leuchtet ein, d a ß der finanzpolitische Gesichtspunkt o f t stärker sein wird als die anderen, selbst stärker als die der Wirtschaftlichkeit (z. B. einer Investition). Es ist eine v o n der T h e o r i e viel zuwenig hervorgehobene T a t s a c h e , d a ß Betriebe viel eher an Liquiditätsschwierigkeiten als an mangelnder Wirtschaftlichkeit z u g r u n d e gehen. Selbst bei Verlusten k a n n eine gute L i q u i d i t ä t s p o l i t i k erreichen, d a ß der Betrieb — ohne N e u a u f n a h m e v o n K a p i t a l — noch sehr lange weiterexistiert, w ä h r e n d bekanntlich umgekehrt wirtschaftlich arbeitende Unternehmen allein auf G r u n d schlechter L i q u i d i t ä t in K o n k u r s geraten können. Z u 3 : D i e A b s t i m m u n g der sachbezogenen Teilpolitiken mit der P e r s o n a l p o l i t i k . D i e P e r s o n a l p o l i t i k w i r f t die unterschiedlichsten T e i l probleme a u f . Für die A b s t i m m u n g mit den sachbezogenen Teilentscheidungen (auf den Teilgebieten der M a t e r i a l beschaffung, der Fertigung, des Vertriebes und der F i n a n z politik) interessieren besonders zwei F r a g e n : einmal die F r a g e des zweckmäßigen Einsatzes des Personals und z u m anderen die der L o h n - und G e h a l t s p o l i t i k (ggf. T e i l f r a g e : Gewinnbeteiligung). Nicht immer w e r f e n diesen beiden Teilentscheidungen A b s t i m m u n g s f r a g e n a u f . D i e K l ä r u n g der ersten F r a g e setzt insbesondere d a n n eine A b s t i m m u n g mit den anderen Teilcntscheidungen v o r a u s , wenn f ü r das Beschreiten neuer W e g e (z. B. auf dem Gebiet der Fertigung oder des Vertriebes) die Neueinstellung v o n Personal erforderlich wird. D i e zweite F r a g e interessiert f ü r die A b stimmung mit den sachbezogenen Funktionen hauptsächlich unter K o s t e n - u n d Finanzierungsgesichtspunkten. Zu diesen drei Abstimmungsfragen kommt eine v i e r t e : D i e A b s t i m m u n g der H a u p t entscheidungen mit anderen T e i l p o l i t i k e n . B e v o r endgültige Entscheidungen g e f ä l l t w e r d e n , ist auch die W i r k u n g beabsichtigter M a ß n a h m e n auf die a n deren betrieblichen T e lpolitiken zu beachten. D i e s gilt mindestens f ü r die Steuerpolitik, w ä h r e n d bei den a n 13*

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deren Teilpolitiken meist eine Ausrichtung nach den Hauptentscheidungen zu erfolgen hat, so daß beim Fällen der Hauptentscheidungen darauf keine Rücksicht genommen zu werden braucht. Welche Abstimmungen sind nun vor allem erforderlich? Es bleiben als wesentlich: die Bilanzpolitik, die betriebliche Steuerpolitik, die Kostenpolitik und die Preispolitik. Die P r e i s p o l i t i k wird vielfach als Teilaufgabe des Vertriebes und nicht als selbständige Teilpolitik angesehen, so daß die preispolitischen Aspekte bereits in der ersten Koordinierungspnase berücksichtigt werden. Praktisch ist dies zweckmäßig, weil eine Entscheidung, die nicht zugleich mit der Preispolitik abgestimmt ist (gleichgültig, ob man systematisch die Preispolitik als selbständige Teilpolitik oder nur als Unterproblem der Vertriebspolitik ansieht), wirklichkeitsfremd wäre und es später zur Revision der Entscheidung kommen könnte. Das gleiche gilt im Grunde auch f ü r die K o s t e n p o l i t i k . Viele Abstimmungen werden letztlich unter Kostengesichtspunkten getroffen, sei es direkt oder indirekt (indem ein Wirtschaftlichkeitsvergleidi über die Wahl zwischen Alternativen entscheidet, wobei in der Wirtschaftlichkeitsberechnung nicht nur die Ertrags-, sondern auch die Kostenkomponente Berücksichtigung finden muß). In praxi verbleibt also nur noch die Abstimmung mit der B i l a n z p o l i t i k u n d mit der betrieblichen Steuerpolitik. Relativ einfach vollzieht sich die Abstimmung mit der B i l a n z p o l i t i k . Es kann als Regelfall gelten, daß die Bilanzpolitik dienenden Charakter hat und sich nach den gefallenen Entscheidungen ausrichten muß. Die Hauptentscheidungen bilden für die Bilanzpolitik gewissermaßen ein Datum. In Ausnahmefällen kann es jedoch anders sein. Dies wird insbesondere in den beiden Extremfällen der Fall sein, in denen der Betrieb entweder nur schwache Gewinne (oder gar Verluste) aufzuweisen hat und der Ruf des Unternehmens in Frage steht, oder in dem anderen Extremfall, daß die Gewinne derartig groß

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sind, daß die oberste Leitung unangenehme Wirkungen auf die öffentliche Meinung (z. B. Preiskontrolle) befürchtet. D a n n kann ausnahmsweise von der Bilanzpolitik aus eine Wirkung auf die Hauptentscheidungen ausgehen. Noch häufiger ist der letzgenannte Fall bei der betrieblichen S t e u e r p o l i t i k . Audi hier ist es betriebswirtschaftlich ideal, daß sie dienenden Charakter hat. Sie soll die auf Grund der Gewinn-, Materialbeschaffungs-, Produktions-, Vertriebs-, Finanz- und Personalpolitik usw. erwirtschafteten Gewinne — im Rahmen der Gesetze — steuerlich richtig behandeln, um zu einem Steuerminimum zu kommen. Immer aber sollte sich die oberste Leitung des Unternehmens die Frage vorlegen, ob eine steuerlich im Augenblick günstige Maßnahme wirklich auf längere Sicht betriebspolitisch richtig ist. Dies f ü h r t zu dem Ergebnis, daß auch bei den heutigen Steuersätzen der betrieblichen Steuerpolitik im Verhältnis zu den anderen Teilpolitiken nicht der Vorrang gewährt werden sollte, der ihr in der Praxis heute vielfach eingeräumt wird. Auch die m i t t l e r e n L e i t u n g s o r g a n e haben betriebspolitische Aufgaben zu lösen, vor allem zwei: 1. D i e V o r b e r e i t u n g der allgemeinen Betriebspolitik (die durch die oberste Leistung erfolgt) durch Herausarbeitung der Perspektiven der eigenen Hauptabteilung. 2. D i e K o n k r e t i s i e r u n g der durch die allgemeine Betriebspolitik (durdi Gewinnpolitik und Koordinierung v o n T e i l f u n k t i o n e n l für die einzelnen Teilgebiete festgelegten Grundsätze.

Z u 1 : Die V o r b e r e i t u n g der Politik der obersten Leitung Bevor die oberste Leitung die allgemeine Betriebspolitik festlegen kann, muß von den mittleren Leitungsstellen Vorarbeit geleistet werden. Wie schon ausgeführt, besteht die Aufgabe bei der Festlegung der allgemeinen Betriebspolitik letztlich darin, daß auf Grund der vorher festgelegten Gewinnpolitik d:e unterschiedlichen Perspektiven der Teilfunktionen koordiniert werden. Dies setzt aber voraus, daß die Perspektiven der Teilfunktionen vorher

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feststehen. Letzteres zu bewirken ist Aufgabe der m i t t l e r e n Leitungsebene. Praktisch bedeutet das, daß der Hauptabteilungsleiter, z. B. Vertriebsleiter, erst einmal (mit H i l f e seiner Abteilungsleiter) klären muß, welche Vertriebspolitik wünschenswert wäre, wenn vertriebliche Gesichtspunkte allein entscheidend wären. Z u 2 : Die K o n k r e t i s i e r u n g der allgemeinen Betriebspolitik (die einzelnen Teilpolitiken) Hier allerdings grenzt die Betriebspolitik schon stark an rein technische Entscheidungen, Entscheidungen, die sich von der Betriebspolitik durch ihren Routinecharakter unterscheiden. Dies soll an einem Beispiel dargelegt werden: Angenommen, es sei auf der Ebene der obersten Leitung in bezug auf die Werbepolitik ein bestimmter Werbeetat festgelegt und dem Vertriebsleiter darüber hinaus aufgetragen worden, in Z u k u n f t R u n d f u n k - und Fernsehwerbung zu unterlassen, weil die bisherigen Ergebnisse dieser Werbeart nicht zu den von der obersten Leitung erwarteten Erfolgen geführt haben. Im übrigen soll er jedoch Freiheit der Gestaltung haben. Er hat dann noch folgende Entscheidungen zu treffen, die zweifellos als „politische" Entscheidungen anzusetzen sind: einmal die zeitliche Verteilung der Werbeausgaben (also die Festlegung des Einsatzes in der Zeit), zum anderen die Wahl der Werbemittel, soweit sie ihm nicht durch die Grundsatzentscheidung genommen ist (hier für R u n d f u n k - und Fernsehwerbung). Diese beiden Teilentscheidungen wird er kaum dem Werbeleiter, also seinem Untergebenen, überlassen können. c)

Die

O r g a n isa t i o n sa u f g a b e der Leitung Die Lösung einer jeden Aufgabe auf wirtschaftlichem oder außerwirtschaftlichem Gebiet verlangt eine gewisse Organisation, d. h. einen planvollen Rahmen, in dem die Aufgabenerfüllung vor sich geht. „Aufgabe der Organisation ist es, den richtigen Weg zum gesetzten Ziel herauszuarbeiten" (Schramm). Organisation ist demnach ein

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I n s t r u m e n t z u r D u r c h s e t z u n g d e r Leitungsentscheid u n g e n im Betriebe. Es ist u n m ö g l i c h , l a u f e n d die A u s f ü h r u n g d e r E n t s c h e i d u n g e n z u ü b e r p r ü f e n o d e r in allen D e t a i l s zu steuern u n d zu k o n t r o l l i e r e n . D e s h a l b m u ß ein gewisser R a h m e n , eine S u m m e v o n R e g e l u n g e n z u r L ö s u n g dieses P r o b l e m s geschaffen w e r d e n . D i e O r g a n i s a t i o n ist d e s h a l b i m m e r zweckbes t i m m t . Sie h a t sich nach d e n Zielen d e r B e t r i e b s p o l i t i k auszurichten. Sie w a n d e l t sich d e s h a l b auch m i t der B e t r i e b s p o l i t i k . A b e r g e n a u s o w i e die G r u n d l i n i e n der B e t r i e b s p o l i t i k sich meist n u r auf l ä n g e r e Sicht v e r ä n d e r n , ist es auch m i t d e n G r u n d l a g e n d e r O r g a n i s a t i o n . D i e Ä n d e r u n g e n v o l l z i e h e n sich l a n g s a m in k l e i n e r e m U m f a n g e , so d a ß die O r g a n i s a t i o n t r o t z aller B e h a r r u n g , die k e n n z e i c h n e n d ist, d y n a m i s c h bleibt. E i n e g r u n d legende Ä n d e r u n g d e r B e t r i e b s p o l i t i k v e r l a n g t d e m n a c h in d e r Regel eine e b e n s o g r u n d l e g e n d e Ä n d e r u n g der B e t r i e b s o r g a n i s a t i o n . Ein V e r z i c h t d a r a u f f ü h r t d a n n meist zu F r i k t i o n e n des B e t r i e b s a b l a u f s u n d stellt die E r r e i c h u n g des n e u e n betriebspolitischen Zieles in F r a g e . G e r a d e die O r g a n i s a t i o n ist in so s t a r k e m M a ß e v o n i n d i v i d u e l l e n F a k t o r e n a b h ä n g i g , d a ß sich h i e r ü b e r w e n i g Generelles sagen l ä ß t . Es ist d e s h a l b auch nicht z u f ä l l i g , d a ß sich die O r g a n i s a t i o n s l i t e r a t u r meist e n t w e d e r mit rein t e c h n i s c h e n R a t s c h l ä g e n f ü r d e n O r g a n i s a t o r b e f a ß t o d e r in philosophische H ö h e n steigt, d i e sie f ü r p r a k t i s c h e Z w e c k e u n b r a u c h b a r m a c h t . O r g a n i s a t i o n ist so s t a r k v o n p r a k t i s c h e n G e g e b e n h e i r e n a b h ä n g i g u n d in so starkem M a ß e Technik, d a ß N ä h e r e s hierüber jedenfalls nicht in d e n A b s c h n i t t ü b e r die L e i t u n g g e h ö r t . d)

Die

K o n t r o 11 a u f g a b e d e r

Leitung

Es w u r d e schon gesagt, d a ß alle b e t r i e b l i c h e n D i s p o s i t i o n e n v o m G e w i n n s t a n d a r d a u s g e h e n o d e r j e d e n f a l l s ausgehen sollten. V o n d e r g r u n d l e g e n d e n M a x i m e , d i e d e r G e w i n n s t a n d a r d d a r s t e l l t , k o m m t m a n d a n n bei den betriebspolitischen Ü b e r l e g u n g e n in z u n e h m e n d e m M a ß e ins einzelne. A u s allen E i n z e l d i s p o s i t i o n e n — v o n z u m

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Teil u n t e r g e o r d n e t e r B e d e u t u n g — soll sich aber schließlich der geplante G e w i n n s t a n d a r d ergeben. Inwieweit die oberste betriebspolitische Maxime ( G e w i n n s t a n d a r d ) verwirklicht w o r d e n ist, inwieweit sie zum E r f o l g geführt hat, m u ß durch K o n t r o l l e festgestellt w e r d e n . Diese e r f a ß t die Einzelergebnisse, wie sie im Betriebsablauf entstanden sind. Es ist nun gerade der obersten Leitung nicht immer möglich, alles und jedes zu kontrollieren. Sie braucht h i e r f ü r Zahlenmaßstäbe, die eine detaillierte K o n trolle weitgehend ersparen. Eine vorzügliche Methode hierzu ist die Kontrolle darüber, inwieweit die Standards, insbesondere der G e w i n n s t a n d a r d , erreicht w u r d e n . Diese Kontrolle e r f a ß t die Einzelergebnisse u n d verdichtet sie so, d a ß am E n d e wieder gesamtbetriebliche W e r t e entstehen. W e n n man will, k a n n m a n diese Methode als eine A r t „pretialer" Kontrolle betrachten. Die Marschrichtung des Betriebes w i r d durch Vorgabewerte der Geldsphäre, vor allem durch den S t a n d a r d gewinn, bestimmt. Der G e w i n n s t a n d a r d ist der Ausgangsp u n k t der Betriebspolitik. D a h e r muß auch die Kontrolle alle W e r t e wieder in die Geldsphäre und auf den G e w i n n s t a n d a r d zurückführen, ganz gleich, aus welchen Bereichen des Betriebes sie herrühren. Ihre A b r u n d u n g finden die bisher genannten G r u n d sätze der Leitung daher durch den G r u n d s a t z der K o n trolle, und z w a r einer Kontrolle, die das gesamtbetriebliche Bild herauszuarbeiten imstande ist.

3. Die Gestalt des Unternehmers a)

B e g r i f f und W e s e n des U n t e r n e h m e r s Als U n t e r n e h m e r bezeichnen wir diejenigen Leiter von Betrieben, die unter Einsatz privaten Kapitals — und damit unter Eingehen von Risiken und W a h r n e h m u n g von Chancen — diejenige Kombination der P r o d u k t i o n s f a k t o r e n u n d deren V e r w e r t u n g im A b s a t z m a r k t planmäßig erstreben, die ihnen auf kürzere oder längere Sicht eine möglichst große Rentabilität des im Betriebe arbeiten-

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den Eigenkapitals (das nicht i h r K a p i t a l zu sein braucht) gewährt. Die einzelnen Bestandteile dieser Definition des Unternehmerbegriffes bedürfen der Erläuterung. Wenn von d e m Einsatz privaten Kapitals gesprochen wird, so ist damit nicht gesagt, daß es sich um E i g e n kapital handeln muß. Selbst der Unternehmer einer Einzelfirma, der mit seinem Eigenkapital und darüber hinaus mit seinem Privatvermögen haftet, verwendet im größeren Maße Fremdkapital. D e r Vorstand einer Aktiengesellschaft besitzt häufig keine oder nur wenig Aktien des Unternehmens, die Aktionäre sind dagegen meist reine Geldgeber. Es ist auch nicht erforderlich, daß im Betrieb ausschließlich oder auch nur überwiegend P r i v a t kapital arbeitet. Vielmehr kann etwa eine Gemeinde oder der S t a a t die Mehrheit des K a p i t a l s besitzen. Es ist lediglich zweierlei erforderlich, wenn die Betriebsleiter insoweit noch als Unternehmer gelten sollen: 1. d a ß neben evtl. K a p i t a l der öffentlichen H a n d mindestens in geringem U m f a n g e P r i v a t k a p i t a l vorhanden ist, 2. d a ß die öffentliche H a n d , die etwa die Mehrheit des K a p i t a l s besitzt, dem Leiter des Betriebes das Arbeiten nach privatwirtschaftlichen G r u n d s ä t z e n gestattet b z w . auferlegt.

Die P l a n m ä ß i g k e i t (der Kombination der Produktionsfaktoren) ergibt sich bereits daraus, daß Unternehmen immer Betriebe sind, Betriebe aber einen p l a n m ä ß i g e n Dauervollzug von H a n d l u n g e n darstellen. Damit ist aber nicht etwa gesagt, daß in der Unternehmung mit ausgearbeiteten Plänen, etwa nach einem Gesamtplan, gearbeitet wird, obwohl dies einen höheren G r a d planvollen Wirtschaftens darstellt. Wenn von dem Anstreben einer möglichst großen R e n t a b i l i t ä t gesprochen wird, so bedeutet das nicht, daß dies der Unternehmer in jedem Falle und auf kurze Sicht tun muß oder tun sollte. Vielmehr wird er gerade auf längere Sicht die größtmögliche Rentabilität meist nur erreichen können, wenn er im Einzelfall und auf kurze

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

Sicht auch zum Verzicht bereit ist. G e w i n n m a x i m i e r u n g auf k u r z e Sicht r u f t o f t h o h e L o h n f o r d e r u n g e n , V e r ä r g e r u n g v o n K u n d e n , n e u e K o n k u r r e n t e n u n d öffentliches Ä r g e r n i s h e r v o r u n d löst G e g e n k r ä f t e aus, die die R e n tabilität auf lange Sicht zerstören k ö n n e n . D e r g e n a n n t e n Zielsetzung des U n t e r n e h m e r s stellen sich in der Praxis die vielfältigsten H i n d e r n i s s e in den W e g . V o r allem ist es die K o n k u r r e n z in weitestem Sinne, also nicht nur die K o n k u r r e n z im A b s a t z m a r k t , sondern auch die auf den Beschaffungsmärkten ( M a r k t der M a t e r i a l - u n d Anlagenbeschaffung). Der U n t e r n e h m e r k a n n also sein Ziel der möglichst großen R e n t a b i l i t ä t auf lange Sicht n u r erreichen, w e n n er besonders wendig ist u n d seine K o n k u r r e n t e n auf den verschiedensten M ä r k t e n (der A b s a t z - u n d Beschaffungsmärkte) durch immer neue Ideen, d. h. durch eine immer wieder v e r ä n d e r t e V e r b i n d u n g u n d K o m b i n a t i o n der P r o d u k t i v k r ä f t e zu ü b e r t r e f f e n sucht. D a m i t w i r d der Gesichtspunkt der „neuen K o m b i n a t i o n " z u m w i c h t i g s t e n K e n n zeichen des U n t e r n e h m e r s . Es ist deshalb S a u e r m a n n zuzustimmen, w e n n er schreibt 1 ): „Dasjenige W i r t s c h a f t s subjekt, das die neue K o m b i n a t i o n durchsetzt u n d das mit H i l f e des K r e d i t s instandgesetzt w i r d , eine a n d e r weitige V e r w e n d u n g der P r o d u k t i v k r ä f t e als die bisherige v o r z u n e h m e n , ist der U n t e r n e h m e r . E r ist das S u b j e k t der ökonomischen Entwicklung. Durch ihn w i r d das ökonomische Gleichgewicht suspendiert, der Kreislauf aus seiner Bahn gebracht u n d die a n g e n o m m e n e O r d n u n g der V o l k s w i r t s c h a f t als idealer V o l l k o m m e n h e i t s z u s t a n d d a u ernd durchbrochen. I m Gegensatz zu jener A n n a h m e , d a ß durch das U n t e r n e h m e r h a n d e l n die O r d n u n g durch H e r stellen und E i n o r d n e n von Beziehungen in die V o l k s w i r t schaft geschaffen w i r d , w i r d das U n t e r n e h m e r h a n d e l n in diesem Sinne u n d der U n t e r n e h m e r als Subjekt der ö k o n o mischen E n t w i c k l u n g z u r G r u n d l a g e f ü r die Z e r s t ö r u n g der a n g e n o m m e n e n O r d n u n g . Sein Sein w i r d d a v o n abH. S a u e r m a n n , Die G e s t a l t d e s U n t e r n e h m e r s , Berlin 1937, S. 211 bis 212.

Die Gestalt des Unternehmers

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hängig, daß im idealen Zusammenhange rationalen H a n delns die Ergreifung irrationaler Elemente möglich ist. Der Unternehmer ist Führer auf wirschaftlichem Gebiet. Er ist jener Faktor, der die Einheit und Ordnung im Geschehen aufhebt, um die Voraussetzungen für eine neue Ordnung zu schaffen. Der V o r g a n g ist mit den Mitteln der ökonomischen Statik nicht zu erklären." Vorher schon hatte Schumpeter das Kennzeichen der „neuen K o m b i n a t i o n " herausgearbeitet und daraus das Entstehen von Unternehmergewinnen erklärt. b) T e i l a u f g a b e n des Unternehmers Zur Realisierung seiner Ziele hat der Unternehmer im Betrieb eine Anzahl von T e i l a u f g a b e n zu erfüllen, die Leitungsaufgaben darstellen und die bereits an anderer Stelle behandelt wurden und hier nur kurz in Erinnerung gerufen werden müssen. D i e wichtigste A u f g a b e des U n ternehmers ist die Festlegung der B e t r i e b s p o l i t i k , insbesondere die der allgemeinen Betriebspolitik. D a m i t wird die grundlegende Linie des Betriebsablaufs festgelegt. Weitere wichtige Aufgaben des Unternehmers sind K o o r dinierung, Organisation, Kontrolle und Repräsentation, wenn auch diese zuletzt genannten T e i l a u f g a b e n nicht nur dem Unternehmer bzw. der o b e r s t e n Leitung obliegen, sondern A u f g a b e n a l l e r Leitungskräfte im Betriebe darstellen, also auch A u f g a b e n von Mitgliedern der mittleren und unteren Leitungsebene sind. c) Unternehmertypen D i e Vielfalt der A u f g a b e n , die sich aus der bisherigen Kennzeichnung des Wesens unternehmerischer Tätigkeit ergeben, führt dazu, daß die einzelnen Unternehmer jeweils einer bestimmten T e i l a u f g a b e eine größere Bedeutung beimessen als den anderen und daher durch bestimmte Momente hervorragen. Z u m Teil haben die Unternehmer auch keine völlige Wahlfreiheit, besondere Schwerpunkte ihrer T ä t i g k e i t zu bilden. Vielmehr hängt dies von der Situation des Betriebes und seiner Rechtsform ab sowie vom S t a n d der wirtschaftlichen und technischen Entwick-

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

lung. Immer aber bleibt der Unternehmer ein I n d i v i d u u m und ist durch Besonderheiten gekennzeichnet. Trotzdem kann man T y p e n v o n U n t e r n e h m e r n erkennen. Bei der Typenbildung können die verschiedensten Gliederungsgesichtspunkte Anwendung finden. Eine praktisch besonders wichtige und auch häufig gemachte Unterscheidung ist die zwischen E i g e n t ü m e r Unternehmern und M a n a g e r - Unternehmern. Ursprünglich wurde nur der zuerst genannte T y p als echter Unternehmer betrachtet. Es wurde geradezu als Kennzeichen des Unternehmerischen angesehen, daß Entscheidungsbefugnis und H a f t u n g mit e i g e n e m Kapital in einer Person vereinigt sind. Dieser Unternehmertyp dürfte rein zahlenmäßig auch heute noch überwiegen. Er wird repräsentiert durch die Inhaber von Einzelfirmen, durch die Gesellschafter von offenen Handelsgesellschaften, durch die Komplementäre der Kommanditgesellschaften und der Kommanditgesellschaften auf Aktien. Was die praktische (machtmäßige) Bedeutung anlangt, steht jedoch heute der M a n a g e r - U n t e r n e h m e r im Vordergrunde. Er ist dadurch gekennzeichnet, d a ß er nur die E n t s c h e i d u n g s befugnis hat, nicht aber — oder nur in geringem Umfange — eigenes K a p i t a l r i s i k o trägt. Beispiele des Manager-Unternehmers sind die Geschäftsführer von G m b H ' s und die Vorstände von Aktiengesellschaften, sofern es sich nicht um Familiengesellschaften handelt, bei denen z. B. ein Gesellschafter bzw. Aktionär zugleich Geschäftsführer bzw. Vorstandsmitglied ist. D a von, daß diese Personen manchmal — bei grundlegenden Entscheidungen — die Zustimmung des Aufsichtsrates benötigen, kann hier abgesehen werden. In der Zeit der wirtschaftlichen Entwicklung nach der industriellen Revolution stand eine a n d e r e typisierende Unterscheidung im Vordergrund. Dabei ging es darum, ob der Unternehmer mehr durch neue t e c h n i s c h e Erfindungen (bzw. deren Realisierung) oder durch das Aufschließen neuer Rohstoff- oder Ab-

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s a t z q u e l l e n hervortrat und zum Erfolg kam oder ob er z . B . durch geschickte betriebliche F i n a n z p o l i t i k hervorragte. Audi heute noch ist diese Typenbildung von Interesse. d) D a s Verhältnis von U n t e r n e h m e r und Unternehmen Nicht nur die wachsende Bedeutung der Manager-Unternehmer, sondern auch ein (generell) verändertes Verhältnis von Unternehmung und Unternehmer ist f ü r die Entwicklung der letzten hundert Jahre kennzeichnend. Diese Entwicklung dürfte sich auch in Z u k u n f t fortsetzen 1 ). Die Bezeichnung „Unternehmen" war der handelsrechtlichen Literatur noch etwa um 1865 ziemlich fremd. Das änderte sich aber bald danach. Endemann schrieb etwas später in einer systematischen Darstellung des deutschen Handelsrechts, das Geschäft habe zwar zunächst den Zweck, seinem Inhaber als Quelle des Gewinns zu dienen und damit auch gleichzeitig der Produktion im ganzen. Es sei aber mehr als ein bloßes Objekt personeller Berechtigung. Der Inhaber oder Prinzipal sei häufig nur der Kopf und die Seele des Geschäfts und mitunter nicht einmal das; das G e s c h ä f t habe seinen eigenen Charakter und Gang, der keineswegs willkürlich von dem Inhaber abhänge. Das Geschäft sei der eigentliche Träger des Kredits, und die produktive Tätigkeit dränge die physische Person des Eigentümers in den Hintergrund. Diese Ansicht von Endemann erfuhr jedoch lebhaften Widerspruch, z. B. von Seiten des späteren großen Staatsrechtlers des Bismarck-Reiches, Paul Laband. Letzterer schrieb: „So ist die von Endemann aufgestellte Rechtssubjektivität des Geschäftes ein Attentat gegen die Integrität des Persönlichkeitsbegriffs." Die Entwicklung des Handelsrechtes folgt eher der Ansicht Labands als der Endemanns, was sich aus der allgemeinen individualistischen Auffassung jener Zeit erklärt. Aber seit dem E n d e des vorigen J a h r Die folgende Darstellung der Entwicklung des Verhältnisses von Unternehmer und Unternehmung lehnt sich an an die Ausführungen von H. Krause, Unternehmer und Unternehmung, Mannheim 1953.

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

h u n d e r t s zeichnete sich eine a n d e r e , i m m e r schneller f o r t schreitende E n t w i c k l u n g ab, w o z u nicht z u l e t z t auch die schon e r w ä h n t e A u f t e i l u n g des u r s p r ü n g l i c h w e i t e r g e f a ß t e n u n t e r n e h m e r i s c h e n A u f g a b e n k o m p l e x e s — d u r c h die Z u n a h m e der Aktiengesellschaften — beitrug. In jüngster Zeit h a t das M i t b e s t i m m u n g s r e c h t u n d das M i t w i r k u n g s r e c h t der Belegschaft, das sich nicht v o m U n t e r n e h m e r h e r l e i t e t , s o n d e r n nach d e m W i l l e n des G e s e t z g e b e r s ein eigenständiges Recht d a r s t e l l t , v e r s t ä r k t d a z u b e i g e t r a g e n , d a s U n t e r n e h m e n z u einem v o m U n t e r n e h m e r — z u m T e i l — losgelösten s e l b s t ä n d i g e n K o m p l e x w e r d e n z u lassen. D a s b e d e u t e t : Es ist schließlich so, d a ß beide — U n t e r n e h m e r u n d Belegschaft — i h r e Rechte b z w . i h r e F u n k t i o n e n v o n einer ü b e r ihnen stehenden Gesamtgröße herleiten, nämlich dem U n t e r n e h m e n b z w . d e m Betrieb. G a n z k o n s e q u e n t h e i ß t es desh a l b auch im § 49 des Betriebsverfassungsgesetzes, d a ß A r b e i t g e b e r u n d B e t r i e b s r a t z u m W o h l e des Betriebes z u s a m m e n a r b e i t e n sollen. A n d e r e r s e i t s d a r f nicht ü b e r s e h e n w e r d e n , d a ß das echte M i t b e s t i m m u n g s recht doch noch sehr b e g r e n z t ist u n d s o m i t u n s e r e R e c h t s o r d n u n g noch s t a r k e i g e n t u m s o r i e n t i e r t ist. D i e R e c h t s o r d n u n g ist auch h e u t e noch in e n t s c h e i d e n d e n P u n k t e n auf d e n „ M a n n " u n d sein „ E i g e n t u m " ausgerichtet, das lediglich gewisse E i n s c h r ä n k u n g e n u n d eine Z u n a h m e d e r P f l i c h t g e b u n d e n h e i t e r f a h r e n h a t . D a r a u s e r g i b t sich, d a ß die G e s t a l t des U n t e r n e h m e r s nicht a n B e d e u t u n g v e r l o r e n , s o n d e r n lediglich — w i e auch schon in f r ü h e r e n Z e i t e n — gewisse W e s e n s ä n d e r u n g e n e r f a h r e n h a t . P r a k t i s c h b e d e u t e t dies, d a ß d e r U n t e r n e h m e r h e u t e n e b e n seiner B l i c k w e n d u n g z u m A b s a t z m a r k t sowie z u m ( M a t e r i a l - u n d K a p i t a l b e s c h a f f u n g s - ) M a r k t in m i n d e s t e n s gleich s t a r k e m M a ß e auf die persönlichen A n l i e g e n u n d d e n W i l l e n seiner B e l e g s c h a f t Rücksicht n e h m e n m u ß . S t a r k v e r e i n f a c h t ausg e d r ü c k t b e d e u t e t dies, d a ß d e r U n t e r n e h m e r h e u t e m i n destens ebenso leicht auf G r u n d eines schlechten V e r h ä l t nisses z u seiner Belegschaft seine E x i s t e n z v e r l i e r e n k a n n

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wie auf G r u n d einer falschen E i n s c h ä t z u n g d e r Beschaffungs-, Fertigungs- u n d vor allem Absatzmarktlage. e) U n t e r n e h m e r t u m und Betriebsf ü h r u n g nach wissenschaftlichen G r u n d s ä t z e n W i r h a b e n gesehen, d a ß zu d e n t r a d i t i o n e l l e n A u f g a b e n des U n t e r n e h m e r s , z u m K o m b i n i e r e n , O r g a n i s i e r e n , K o n t r o l l i e r e n u n d D i s p o n i e r e n als m i n d e s t e n s gleichwichtige A u f g a b e die M e n s c h e n f ü h r u n g hinzugekommen ist. D e r U n t e r n e h m e r h a t also A u f g a b e n , die z u m T e i l r a t i o n a l e r u n d z u m T e i l i r r a t i o n a l e r A r t sind. K o m b i n a tionsgabe, W a g e m u t , P h a n t a s i e u n d die G a b e d e r M e n s c h e n b e h a n d l u n g sind in gleicher W e i s e e r f o r d e r l i c h w i e K e n n t n i s s e , w o b e i aber nicht n u r a n B r a n c h e k e n n t n i s s e u n d an S p e z i a l k e n n t n i s s e zu d e n k e n ist. Diese F ä h i g k e i t e n u n d K e n n t n i s s e sind offensichtlich z u m T e i l l e r n b a r u n d z u m T e i l u n l e r n b a r , b e r u h e n also auf B e g a b u n g . D i e D i s p o s i t i o n s f u n k t i o n ist z u m T e i l e r l e r n b a r , ebenso d i e K o n t r o l l f u n k t i o n . Diese sind auch nicht die s p e z i f i s c h u n t e r n e h m e r i s c h e n A u f g a b e n . Sie obliegen z u m T e i l auch a n d e r e n betrieblichen L e i t u n g s k r ä f t e n , i n s b e s o n d e r e d e n e n d e r m i t t l e r e n Leitungsebene. Aus a l l e d e m ergibt sich, d a ß z u m tüchtigen U n t e r n e h m e r nicht n u r B e g a b u n g o d e r K e n n t n i s s e ausreichen, d a ß v i e l m e h r b e i d e s e r f o r d e r l i c h ist. D a r a u s ergibt sich w i e d e r u m , d a ß m a n nicht o h n e weiteres einen tüchtigen Unternehmernachwuchs erwarten kann, sondern daß M a ß n a h m e n g e t r o f f e n w e r d e n müssen, u m diesen sicherzustellen. V o r a l l e m ist f o l g e n d e s n ö t i g : 1. es muß f ü r eine genügende A u s l e s e gesorgt werden, 2. es muß für eine zweckentsprechende Ausbildung Sorge getragen werden. Zu

1 :

D i e A u f g a b e d e r A u s l e s e u n d die N o t w e n d i g k e i t , f ü r einen geeigneten N a c h w u c h s zu sorgen, sind besonders deutlich bei d e n M a n a g e r - U n t e r n e h m e r n . D i e F r a g e ist

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

also besonders akut bei den betrieblichen Rechtsformen der Aktiengesellschaft und der G m b H , in schwächerem Umfange auch bei der K G und der K G auf Aktien. Aber auch f ü r den Alleininhaber einer Unternehmung und für die offene Handelsgesellschaft besteht praktisch ein Zwang, die Nachfolge der Gesellschafter durch Testament oder Erbvertrag zu r e g e 1 n . Dies ergibt sich daraus, d a ß die sonst auftretende Form der Erbengemeinschaft h a n delsrechtlich schlecht zu verwenden ist und daß das Institut der Testamentsvollstreckung ebensowenig in den A u f bau einer Personalgesellschaft paßt. Die Notwendigkeit, durch Auslese (und Ausbildung) f ü r einen geeigneten Unternehmernachwuchs Sorge zu tragen, betrifft also im Grunde alle Unternehmen, nur d a ß die s p e z i e l l e Problemstellung bei den einzelnen betrieblichen Rechtsformen unterschiedlich ist. Zu

2 :

Zu der Auslese muß die A u s b i l d u n g treten. Diese Notwendigkeit wird immer stärker. Der U m f a n g der r a t i o n a l zu treffenden Entscheidungen der Unternehmensleitungen wird immer größer. Dies erklärt sich daraus, daß die Wissenschaft immer neue Verfahren entwikkelt hat, die es heute in ungleich stärkerem M a ß e als früher gestatten, das Fingerspitzengefühl durch planende und berechnende Überlegungen zu ersetzen. Es sei hier nur an die Entwicklung der Marktforschungsmethoden, der Planung, der Grenzkosten- und der Plankostenrechnung usw. erinnert. Wenn auch der Unternehmer die Technik dieser Verfahren nicht im einzelnen zu beherrschen braucht, so muß er doch ihr Wesen, ihre Möglichkeiten und Grenzen kennen. N u r wenn er den Genauigkeitsgrad solcher Unterlagen einzuschätzen vermag, kann er sich zweckentsprechend entscheiden, die richtige Wahl zwischen größerer Chance und größerem Risiko einerseits und geringerer Chance, aber auch geringerem Risiko andererseits im konkreten Fall treffen.

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Die Gestalt des Unternehmers

Aus diesen Überlegungen heraus gewinnt die Frage der praktisch zweckmäßigsten A u s b i l d u n g des Unternehmernachwuchses immer mehr an Bedeutung. Der Presse konnte entnommen werden, daß sich die jungen Unternehmer heute selbst weitgehend nach Wissenschaft drängen, während noch vor einiger Zeit die Forderung nach Verwissenschaftlichung gewisser Teilfunktionen des Unternehmers als Hirngespinst abgetan worden wäre. Zu dieser Entwicklung hat nicht zuletzt der Umstand beigetragen, daß von der Arbeitnehmerseite aus, praktisch auf Initiative der Gewerkschaften, eine analoge Ausbildung (z. B. f ü r Betriebsräte und Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat) angestrebt wurde und zum Teil bereits durchgeführt wird. f) Zur Frage der Ausbildung d e s U n t e r n e h m e r n a ch w u c h s e s In gewisser Weise ist die US-amerikanische Entwicklung hier der unseren voraus, wenn auch der Fortschritt in den Vereinigten Staaten vielfach überschätzt wird. Immerhin ist es in den USA relativ weit verbreitet, daß Unternehmer oder andere industrielle Führungskräfte an Universitäts-Fortbildungskursen teilnehmen. Von Sachkennern (z. B. Urwick) wird allerdings dazu kritisdh angemerkt, daß derartige Kurse vielfach zu einer P r e s t i g e frage „für ältere Leute in höheren Stellungen" geworden sei, womit das eigentliche Anliegen verschüttet werde. Die H a r v a r d - K u r s e z. B. seien zum Teil eine Modeangelegenheit geworden. So wichtig die wissenschaftliche Weiterbildung von U n ternehmern auch zweifelsfrei ist, so d ü r f t e doch die wissenschaftliche Ausbildung des Unternehmer n a c h w u c h s e s die größere Bedeutung besitzen. Die Entwicklung von Führungskraft muß zeitig beginnen. Allerdings ist eine gewisse Erfahrung und Bewährung unerläßlich. Es muß eine Synthese von Universität und Praxis angestrebt werden. Erziehung und Wirtschaftspraxis stellen untrennbare Bestandteile dar. Erforderlich ist also 14

Mellerowicz, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.

IV. Bd.

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Die Anwendung der Theorie der Produktion

eine Gesamtkonzeption der Ausbildung des Unternehmernach wudises. Soweit es um den w i s s e n s c h a f t l i c h e n Teil dieser Unternehmerausbildung geht, ist insbesondere an folgende Aufgabengebiete zu denken: Lehre von der Betriebspolitik, von der allgemeinen wie von den verschiedenen speziellen Betriebspolitiken (Materialbeschaffungs-, Produktions-, Vertriebs-, Kosten-, Finanz-, Personal-, Gewinnpolitik usw.), Kontrolle und Auswertung des Rechnungswesens. Daneben muß die Marktforschung eine wichtige Rolle spielen. Von besonderer Bedeutung dürften aber die Lehre von der Menschenführung im Betriebe, die Lehre von der betrieblichen Sozialpolitik sowie die Volkswirtschaftslehre sein. Der Unternehmer ist mit seinem Betriebe in die Volkswirtschaft eingebettet. Mit dieser ist er auf Gedeih und Verderb verbunden. Alle Träger der Produktion können letztlich nur miteinander und nicht gegeneinander wachsen. Die Privatwirtschaft braucht Unternehmer, die über den eigenen Betriebsbereich und ihre eigenen Märkte hinaussehen. g) U n t er n eh m er 1 eist u n g und U n t er n eh m er e in k om m e n Die volle U n t e r n e h m e r l e i s t u n g ist am besten erkennbar im Falle des Eigentümer-Unternehmers. Dieser erbringt eine zweifache Leistung: einmal seine A r b e i t s leistung, die der Leistung von angestellten Führungskräften entspricht, und zum anderen die K a p i t a l leistung, die in der Zur-Verfügung-Stellung des Eigenkapitals und der H a f t u n g mindestens mit diesem Betrage, bei bestimmten betrieblichen Rechtsformen darüber hinaus mit dem Privatvermögen, besteht. Man kann diese beiden Leistungen des Eigentümer-Unternehmers noch in jeweils zwei Teilleistungen zerlegen. Dann ergibt sich folgende Vierteilung: 1. die normale Arbeitsleistung von Führungskräften der oberen Leitungsebene, 2. die zusätzliche Leistung, die über die Normalleistung solcher Führungskräfte hinausgeht,

Die Gestalt des Unternehmers

211

3. das eigentliche Zur-Verfügung-Stellen des Eigenkapitals, 4. das besondere R i s i k o , das darin besteht, daß das im eigenen Betriebe angelegte Kapital der größten Gefahr ausgesetzt ist, indem es im Falle des Mißlingens des Unternehmenszwecks zuletzt zum Zuge kommt, so daß, z. B. im Falle des Konkurses, in der Regel das Eigenkapital verloren ist. Diesen vier Teilleistungen entsprechen vier T e i l e des U n t e r n e h m e r e i n k o m m e n s : der N o r m a l a r b e i t s leistung entspricht der Unternehmerlohn, der Mehrleistung die D i f f e r e n t i a l r e n t e , der Z u r - V e r f ü g u n g - S t e l l u n g des K a p i t a l s der E i g e n k a p i t a l z i n s und dem besonderen R i s i k o eine je nach der Branche verschiedene R i s i k o p r ä m i e . D e r U n t e r n e h m e r l o h n ist so zu veranschlagen wie d a s G e h a l t eines entsprechenden leitenden Angestellten; der E i g e n k a p i t a 1 z i n s so, als wenn es sich um eine risikofreie A n l a g e (etwa in mündelsicheren W e r t p a p i e r e n ) handeln w ü r d e , w ä h r e n d die P r ä m i e f ü r das allgemeine U n t e r n e h m e r r i s i k o entsprechend den Brandlebesonderheiten höher oder niedriger ist. D i e D i f f e r e n t i a l r e n t e dagegen ist der Überschuß, den ein Unternehmer in seinem G e w i n n (als D i f f e r e n z zwisdien A u f w a n d und E r t r a g ) über Unternehmerlohn, E i g e n k a p i talzins und Zuschlag f ü r allgemeines Unternehmerrisiko hinaus erhält und der d a r a u s resultiert, d a ß der v o n ihm geleitete Betrieb bessere Leistungen erbringt als der Durchschnitt der die gleichen Erzeugnisse hervorbringenden Betriebe. ; Liegt eine S p a l t u n g der U n t e r n e h m e r f u n k t i o n e n vor, so d a ß die unternehmerische T ä t i g k e i t im e n g e r e n Sinne von einem M a n a g e r - U n t e r n e h m e r w a h r g e n o m m e n wird, so entfällt die Position „ U n t e r n e h m e r l o h n " . D e r M a n a g e r - U n t e r n e h m e r (z. B. V o r s t a n d s mitglied v o n Aktiengesellschaften oder Geschäftsführer v o n G m b H ' s ) erhält ein G e h a l t , wie es bei Angestellten zu zahlen und als A u f w a n d ( b z w . K o s t e n ) zu v e r rechnen ist. H i e r z u gehört auch die T a n t i e m e , obwohl sie nicht fest bemessen, sondern in A b h ä n g i g k e i t v o m G e winn berechnet wird. D e r M a n a g e r - U n t e r n e h m e r erhält 14a

Mellerowicz,

A l l g e m e i n e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e . IV. Bd.

212

Die Anwendung der Theorie der Produktion

also eine Entschädigung, die mit der leitender Angestellter zu vergleichen ist, obwohl er rechtlich wie wirtschaftlich nicht Angestellter ist, sondern O r g a n der juristischen Person. Bei den ü b r i g e n T e i l e n des U n t e r n e h m e r e i n k o m mens ergeben sich d a n n keine Unterschiede. Sie fallen theoretisch völlig dem K a p i t a l g e b e r zu. Praktisch ist es jedoch so, d a ß die T a n t i e m e des M a n a g e r - U n t e r n e h m e r s eine Beteiligung an diesen drei T e i l e n des U n t e r n e h m e r einkommens ( E i g e n k a p i t a l z i n s , P r ä m i e f ü r allgemeines U n t e r n e h m e r w a g n i s , D i f f e r e n t i a l r e n t e ) darstellt und der I d e e nach eine Beteiligung an der Differentialrente ist, die durch die besondere Leistung nicht der K a p i t a l g e b e r , sondern der M a n a g e r - U n t e r n e h m e r erwirtschaftet wird. und

h) Unternehmer W i r t s c h a f t s o r d n u n g

D i e im Z u s a m m e n h a n g mit der A u s b i l d u n g des U n t e r nehmernachwuchses gemachten Ausführungen zeigten bereits, d a ß der Unternehmer eine große V e r a n t w o r t u n g f ü r die Entwicklung der W i r t s c h a f t s o r d n u n g hat. D e r S t a a t k a n n nur das Grundsätzliche regeln. E r k a n n z. B. K a r t e l l e verbieten oder ihren Anwendungsbereich begrenzen b z w . K a r t e l l e überwachen. E r k a n n ferner durch eine Sozialgesetzgebung einerseits ein soziales M i n i m u m g a r a n tieren und andererseits ein den U n t e r n e h m e r n a u f g e z w u n genes Z u v i e l vermeiden. Innerhalb dieses . R a h m e n s entscheiden jedoch die Unternehmer weitgehend selbst über das Schicksal der W i r t s c h a f t s o r d n u n g . Es leuchtet ein, d a ß echte unternehmerische T ä t i g k e i t nur innerhalb einer wenigstens prinzipiell marktwirtschaftlichen O r d n u n g gedeihen k a n n . D e r Unternehmer k a n n jedoch seinerseits viel z u r F ö r d e r u n g , aber auch z u r Schwächung einer lebensfähigen M a r k t w i r t s c h a f t beitragen. Dies soll an einigen Beispielen erläutert w e r d e n : N i m m t das Bestreben der Unternehmer, sich zu K o l l e k t i v m o n o p o l e n (z. B. K a r t e l len) zusammenzuschließen, zu, s o werden die normalen S t ö r u n g e n des W i r t s c h a f t s a b l a u f e s in der M a r k t w i r t s c h a f t

Die Gestalt des Unternehmers

213

entweder — infolge der geringeren Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktverhältnisse — stärker werden oder aber der störungsfreie Ablauf der Wirtschaftsvorgänge wird mit einem zu hohen Preis (für den Verbraucher) erkauft werden. In beiden Fällen wird die dergestalt modifizierte Marktwirtschaft bei großen Bevölkerungskreisen auf Ablehnung stoßen. Von der politischen Seite aus kann es dann zu scharfen Eingriffen in das Gefüge der Marktwirtschaft überhaupt und damit in die Wahlfreiheit der Unternehmer kommen, die sie sich in diesem Falle selbst zuzuschreiben haben. Oder ein anderes Beispiel: Der Unternehmer kann durch ein Z u w e n i g , aber auch durch ein Z u v i e l an f r e i w i l l i g e n Sozialleistungen die Funktionsfähigkeit der Marktwirtschaft verschlechtern. Der zuerst genannte Fehler der Unternehmer wird besonders leicht in Zeiten eines relativ großen Arbeitskräfteangebots, insbesondere also in Zeiten der Krise, gemacht. Die Folgen werden dann meist ähnlich sein wie sie f ü r den Fall der Monopolisierung bereits genannt wurden. Die zweite Gefahr (ein Zuviel an freiwilligen Sozialleistungen) ist besonders groß in Zeiten der Arbeitskräfteverknappung, also bei Vollbeschäftigung der Volkswirtschaft. Diese Gefahr besteht vor allem darin, daß man durch zu großzügiges Gewähren von Sozialleistungen (die man dann meist leicht auf den Verbraucher abwälzen kann) die K a u f k r a f t der W ä h r u n g untergräbt, so daß schließlich der Ruf nach einem staatlichen Preisstop laut wird, was die Unternehmerinitiative einzuengen droht. Aus alledem ergibt sich, daß der Unternehmer nicht nur eine große Verantwortung f ü r sein Unternehmen, d. h. für die Kapitalgeber und die im Unternehmen beschäftigten Belegschaftsmitglieder hat, sondern auch f ü r die Gestaltung und Entwicklung der Volkswirtschaft.

14a*

Schlagwortverzeichnis Abhängigkeitsanalyse 144—145 Abweichungen — Beschäftigungs146—148 — P r e i s - 146

A u s b i l d u n g 12, 13 A u s g a b e n 24, 2 7 , 29, 57, 78 Beleg

51,

— kreise

78,

84

51

146,148 Berichterstattung, innerbetriebliche 187. 188 B e s c h ä f t i g u n g 115 Beschäftigungs— g r a d 109, 115 — S c h w a n k u n g e n 100 — Verrechnung 118 Betriebsabrechnung 23, Analyse 39, 4 1 , 42, 44, 52, — Abhängigkeits67, 84, 108 144—145 Betriebsabrechnungs— Ergiebigkeitsb o g e n 83, 109 142—144 Bewertung der Kosten — E r t r a g s - 125, 149, 73—78 151, 152, 157, 160, 164, 165 Bewertungs— A r t e n d e r 151, 152 — p r i n z i p i e n 61 — V e r f a h r e n d e r 150 — Z u s a m m e n h a n g 61 — K o n j u n k t u r - 161 Bezugsgrößen (bei — K o s t e n - 125, 136, Kostenschlüsselung) 137, 138, 148, 165 72—73 — A r t e n der 137—139 B i l a n z 21, 22, 24, 39, - W e r b e - 158, 159 42, 4 3 , 54, 55, 56, 65 Anlage — a r t e n 57 — g ü t e r 61 — a u f f a s s u n g 59 — d e l i k t e 5 8 , 59 — v e r m ö g e n 64 — f ä l s c h u n g 59 Arbeits— g l i e d e r u n g 60, 63 — direktor 7 — H a n d e l s - 41, 42 — t e i l u n g (in d e r V e r — i d e n t i t ä t 61 w a l t u n g ) 11 — k l a r h e i t 58, 59 — V o r b e r e i t u n g 16, 17 — kontinuität 60—61 18 — p l a n 182 A u f t r a g s g r ö ß e 140 — P o l i t i k 56 — M i n d e s t - 140 — Schluß- 54—55 A u f w a n d 24, 25, 27, — S t e t i g k e i t 61 6 5 29, 44, 55, 56, 58, - — S t e u e r - 4 1 , 4 2 , 44 78 — S t i c h t a g ö3 — n e u t r a l e r 29 — V e r s c h l e i e r u n g 59 — W a h r h e i t 59 — Z w e c k - 29 26, — Z u s a m m e n h a n g 61 A u 78 f w e n d u n g e n 24, — zusammenziehung — Verbrauchs-

Abweichungs(Kosten) — analyse 118, 1 4 5 — 1 4 8 — Ursachen (Kosten) 118

Bilanzierung, Grundsätze ordnungsmäßig e r 57, 5 8 — 6 4 Buchführung Grundsätze ordnungsm ä ß i g e r 5 0 — 5 3 , 57 — Ordnungsmäßigkeit der 47—50 B u c h f ü h r u n g s v o r s c h ritt e n 48 B u c h h a l t u n g 2 1 , 22 , 24, 29, 39, 42, 44, 4 6 , 48, 49, 50, 51, 52, 55, 5 9 — B e t r i e b s - 22, 2 4 , 41, 47, 52, 53, 169 — F i n a n z - 22, 24 — G e s c h ä f t s - 22, 23, 24, 40, 4 1 , 47, 52, 84, 169 — k a l k u l a t o r i s c h e 44, 45, 47 — Neben-

47,

84

Buchhaltungs— f e h l e r 59 — r i c h t l i n i e n 49 — Vorschriften

48

B u d g e t 22, 2 4 , 177 — k o s t e n 76, 113, 115 — w e r t 23 Deckungsbeitrag 96,

94,

114,

95,

97

Dedcungsfaktor Degression

96

140

Differentialrente 38, 39, 211 D i r e c t C o s t i n g 89, 9 4 , 96, 97 Eigentumsvorbehalt Einnahmen 35,

29,

58

E K R I 44, 45,

46

30,

63 31,

215

Schlagwortverzeichnis —• d e s N a c h f r a g e p r e i s e s 120—122 — D i v i s i o n s - 71, 82, 88, Ergiebigkeits89, 91, 9 3 , 9 5 —• a n a l y s e 144, 145, — I s t - 87, 88 146 — N a c h - 84, 86, 87, 109, 110 — P l a n u n g 181, 182 — N o r m a l - 87, 8 8 , 108, E r l ö s 3 1 , 34 109, 110 E r t r a g 29, 30, 31, 32, 35, 36, 55, 5 8 , 6 5 , — P l a n - 8 7 , 88 150, 158, 161, 162, — T e i l k o s t e n - 121 — V o l l k o s i e n - 121 174 E r t r a g s a n a l y s e 125, 149,' — V o r - 86, 87, 109, 111 — Z u s c h l a g s - 71, 81, 89, 151, 152, 157, 160, 91, 92, 9 4 , 110 164, 165 — Z w i s c h e n - 86, 87 — A r t e n d e r 151, 152 Ergebnis

64,

— Betriebs-

— Verfahren

66

66

der

150

Erzeugnisgruppen

71

Gesamtkostenverfahren 66, 67, 68 Geschäfte, schwebende 62 G e s c h ä f t s b e r i c h t 64 G e w i n n 3 6 , 3 7 , 38, 6 5 , 190, 191 — a n o r g a n i s d i e r 65 — a u s w e i s 58 — e r m i t t l u n g 55 — k o m p o n e n t e n 38 — S t a n d a r d - 191, 199, 200 — U n t e r n e h m e r - 37 Grenz— a n g e b o t s p r e i s 122, 123, 124, 125 — e r f o l g 143 - — n a d i f r a g e p r e i s 121, 122 Handels— b i l a n z 41, 42 — rechtliche Vorschrift e n ( B u c h f ü h r u n g ) 48 Inventur

41,

55,

64, 169

K a l k u l a t i o n 22, 23, 39, 41, 42, 43, 4 4 , 71, 85—98 — Ä q u i v a l e n z - 88 , 89, 90 — des Angebotspreises 122, 123 — des Betriebspreises 119, 120

—

Wirtschaftlichkeits82, 84, 113, 126

K o s t e n 2 4 — 2 9 , 36. 44 — analyse 125, 136, 137, 138, 148, 165 — A r t e n d e r 137-139 — a r t e n 69 — r e d i n u n g 84, 108 — D u r c h s c h n i t t s - 109 — E i n z e l - 69, 70, 7 9 , 80 — S o n d e r - 70, 108 — G e m e i n - 69, 7 0 , 7 1 , 72, 7 8 , 79, 8 0 , 84, 88, 108, 141 — e c h t e 70 Kapazitätsnutzungs— G r u p p e n - 72, 73, 79 g r a d 139, 145, 146 — S t e l l e n - 72, 79 — u n e c h t e 70 Kapital — g e p l a n t e 113, 114, — B e s c h a f f u n g 54 115 — e r h a l t u n g 127 — G r e n z - 105 — g ü t e r 54 - G r u n d - 29 — r e c h t 54 — I s t - 106 — s i d i e r u n g 119 — kontrolle 112 Kennziffern 118, — N o r m - 87 1 2 8 — 1 3 6 , 144 — N o r m a l - 88, 106, 107—113 — B e t r i e b s - 128 — der Betriebsaus— Normalisierung der n u t z u n g 136 26, 27, 101 — finanzwirtschaftlidie — normung, G r a d e der 131—136 74, 9 9 — 1 1 9 — K o s t e n - 133 74, 9 9 — 1 1 9 — L e i s t u n g s - 134 113—119 — produktionswirt— P l a n u n g 117 schaftliche 132—136 — p r e i s 36, 37 — r e c h n u n g 26, 27, 29, — Systematik der 131—13b 36, 3 9 — 4 2 , 44, 47, 69 — Umsatz- 135—136 — Wirtsdiaftlidikeits— A u f g a b e n d e r 26 132, 133 — F o r m e n der 81-98 — Geschlossenheit Konten d e r 23, 47, 81, 82 — A b g r e n z u n g s - 44 — Grundsätze der — g l i e d e r u n g 44, 45, 78—81 52 — I s t - 116 — p l a n 44, 50 — N o r m a l - 102, 107 — r a h m e n 44, 46, 47, — Stück- 85—98 50 — S c h l ü s s e l - 7 2 . 92 K o n t r o l l e 21, 166, 173, — S c h w a n k u n g e n 99, 174, 199, 200 108 — B e t r i e b s - 113 — S o l l - 27, 146, 147 — d e r B e t r i e b s g e b a r u n g — S o n d e r - 108 119, 120 — S t a n d a r d - 75, 76, 78, 103 — K o s t e n - 112, 113, 115, 116 — S t e l l e n - 71, 92

Schlagwortverzeichnis

216

— P e r s o n a l - 195 Personal — P r e i s - 155, 156, 157. — f ü h r u n g 18, 19, 20 163, 193, 196 — k a r t e i 11 — l e i t e r 12, 14, 15, 16 — P r o d u k t i o n s - 193 — P r o g r a m m - 154 — l e i t u n g 14, 15, 16 — S t e u e r - 196, 197 — P o l i t i k 18, 19, 20 — Vertriebs153—160 — politische Grunds ä t z e 19, 20 — W e r b e - 158, 159 — Verwaltung 6—20 P r e i s 100 der — Organisation — a b w e i c h u n g e n 146 8—16 — A n g e b o t s - 122—125 — B e t r i e b s - 104, 105, Plan 106 — A b s a t z - 169, 178, — B e t r i e b s i n n e n - 102, 179, 182 103, 104 — Beschaffungs179, — b i l d u n g 111, 112, 122, — Z u s a t z - 28, 2 9 183 123, 124, 125 K u n d e n d i e n s t 159, 160 — b e s c h ä f t i g u n g s g r a d — Durchschnitts102 118 — F e s t - 102 L e i s t u n g 29, 3 2 — 3 6 — B i l a n z - 182 — G r e n z k o s t e n - 104, — I n n e n - 3 5 , 3 6 , 41, 85 — d a t e n 117, 118 105 — K u n d e n - 35, 36 — Entwiddungs180 — K o n k u r r e n z - 122, 123 — F i n a n z - 179 — L a g e r - 35, 36 — M a r k t - 86, 9 7 , 104, — F o r s d i u n g s - 180 112 Leistungs— kostenrechnung 88, — M o n o p o l - 1 2 3 — 1 2 5 — g e w i n n 37 102, 112, 1 1 3 — 1 1 9 , 120—122 — Nachfrage— g r a d 34 146 — N o r m a l - 107 — g r u p p e n 79 — G r e n z 118 — P l a n 146 — m a ß s t a b 34 — L a g e r 179, 180, 184 — P o l i t i k 155, 156 34 — messung — p r e i s e 146 — S c h w a n k u n g e n 104 — p r ä m i e 36 — P r o d u k t i o n s - 179 — T a g e s - 78 — w e r t 34 — Verwaltungs180, — V e r r e d i n u n g s - 4, 75, L e i t u n g 6, 7 , 15, 166, 181 87, 102, 103, 104 167, 1 8 8 — 2 0 0 22 — o b e r s t e 15, 19, 190. — W i r t s d i a f t s Produktions-

— s t e l l e n 68, 72, 7 9 , 81, 82, 85, 90, 116 — r e c h n u n g 84, 90, 116 — H i l f s - 85 — H a u p t - 85 — S t ü d e 81, 85 — t r ä g e r 26, 6 9 , 7 1 , 7 9 , 81, 84, 8 5 , 94, 111, 118 — r e d i n u n g 22, 23, 85, 116 — Z e i t r e c h n u n g 40, 4 3 , 116 — Überwachung 112 117 — vorgäbe

192,

194,

197,

Linienabteilung 15,

16

Liquidität

171

Lohnbüro

16,

198 13,

17

14,

P l a n u n g 21, 4 0 , 4 2 , 9 9 , 111, 1 6 5 — 1 8 8 — Durdiführungs176, 177 — E r g e b n i s - 181, 182 — G r e n z e n d e r 185 — Z i e l - 161

— Programm — prozeß

Produktivität 128 Programm

143

21, 22, 82, 125,

84

126,

176

Rechnung M e ß z a h l e n 128—136 Planungs— B e s t a n d s - 22 M o n o p o l 123, 124, 125 — a u f w a n d 186, 187 — Dedcungsbeitrags— m e t h o d e 114 89, 94, 97 — a b s o l u t e s 123 — P r ä m i s s e n 168, 169, — E r g e b n i s - 64, 68 — r e l a t i v e s 124 170, 171, 185, 186 — E r f o l g s - 22, 3 6 , 39, — unvollständiges 124, — prozeß 168—174 44, 56, 6 6 125 — Fixkostendeckungs— r e c h n u n y e n 41 89, 94, 96, 97 Nachfrage Politik — Gewinn- u. Verlust—• E l a s t i z i t ä t d e r 155 — B e t r i e b s - 174, 175, 29, 5 5 , 65 — v e r b u n d e n e 121 1 8 9 — 1 9 8 , 203 — I s t k o s t e n - 116 N i e d e r s t w e r t 60 — B i l a n z - 196 — K o s t e n - 26, 27, 29, — F i n a n z - 194 —• p r i n z i p bO 36, 3 9 — 4 2 , 44, 47, 69 — G e w i n n - 190 — g e s c h l o s s e n e 23, — K o s t e n - 196 47, 81, 82 O r g a n i s a t i o n 198, 199 — K u n d e n - 159, 160

Schlagwortverzeichnis — K o s t e n a r t e n - 84, 108 — K o s t e n s t e l l e n - 84, 116 — K o s t e n t r ä g e r - 22, 23, 85, 116 — K o s t e n t r ä g e r z e i t - 40, 43, 116 — Normalkosten102, 107 — P l a n k o s t e n - 22, 24, 46 — S e l b s t k o s t e n - 21 — Stellen- 46, 47, 78 — Stück- 39, 41, 42 — S t ü d e k o s t e n - 85—98 — Ü b e r s c h u ß - 56 — V e r g l e i c h s - 22, 23, 40 — V o l l k o s t e n - 96, 97 — Wirtschaftlichkeits23 — Z e i t r a u m - 22 Rechnungswesen — A u f g a b e n des 20—24 — F o r m e n d e s 21 — G r u n d b e g r i f f e des 24—39 — S y s t e m d e s 20—24 Rechte 62 — i m m a t e r i e l l e 62 Rechtsform 21 R e n201 t a b i l i t ä t 125—128, — E i g e n k a p i t a l - 127 — Gesamtkapital127 R e s e r v e n , stille 60, 61 R i c h t z a h l e n 129, 130 R ü c k l a g e n 58, 64 — gesetzliche 64

Selbstkostenrechnung 21

S o z i a l b e t r i e b e 13 Stabs— a b t e i l u n g 14 — s t e l l e 13, 14, 191 S t a t i s t i k 21, 23, 24, 39, 41, 42, 68, 128, 162, 169 S t e u e r r e d i t l i c h e Vors c h r i f t e n (Buchführung) 4y Treuhandvermögen

63

Uberschußrechnung 56 Umlauf — g ü t e r ( B e w e r t u n g ) 61 — v e r m ö g e n 64 U m s a t z 31, 34, 39 — k o s t e n v e r f a h r e n 66, 67, 68 U n t e r n e h m e n 204, 205, 206

Unternehmer 200—213 — e i n k o m m e n 210, 211, 212 — l e i s t u n g 210 — l o h n 38, 80, 101, 211 — n a c h w u c h s 201, 208, 209, 210 — r i s i k o 211 — t u m 207, 208, 209 — t y p e n 196, 203, 204

217 — Zeit- 23, 24, 105, 115, 147, 154, 161 Vergleichbarkeit {von Bilanzen) 60 Vergleichsrechnungen 164 V e r l u s t a u s g l e i c h 58 V e r r e c h n u n g s p r e i s e 74, 75, 102, 103, 104 Vertriebs— f o r m 154, 155 — p o l i t i k 153—160 Verwaltung — Finanz- 6 — Material 6 — P e r s o n a l - 6—20 — Rechnungs- 6 Werbe — a n a l y s e 158, 159 — p o l i t i k 158, 159 W e r t 73 — A n s d i a f f u n g s - 61, 64, 74 — Buch- 64 — M a r k t - 62 — N u t z - 76 — T a g e s - 74, 77 — Teil- 61 — Zeit- 61, 76 — Z u s a m m e n h a n g (bei Bilanzen) 61 Wirtschaftlichkeit 125—128 Wirtsdiaftlichkeits— b e r e d i n u n g 144 —• m e s s u n g 34

V a r i a t o r 118, 146, 147 Vergleich — B e t r i e b s - 23, 24, 115, 147, 161 Zins 38 — K o s t e n - 118, 149 Schwankungen — K o n j u n k t u r - 161, 162, — S o l l / I s t - 23, 24, 115, —• E i g e n k a p i t a l - 211 163 118, 145, 147 Z u s c h l a g s b a s i s 94, 141 — A n a l y s e d e r 141, 142 — S a i s o n - 161, 162 — V e r f a h r e n s - 143

Fachliteratur aus dem Verlag Walter de Gruyter & Co., Berlin

•

BETRIEBSWIRTSCHAFT

MELLEROWICZ

Kosten und Kostenrechnung 4., d u r c h g e s e h e n e u n d u m g e a r b e i t e t e Auflage. 2 B ä n d e . Groß-Oktav. Ganzleinen. I. T h e o r i e d e r K o s t e n . XII, 533 S e i t e n . 1963. DM 30,— II. V e r f a h r e n . Teil 1: A l l g e m e i n e F r a g e n d e r K o s t e n r e c h n u n g u n d B e t r i e b s a b r e c h n u n g . XVI, 534 S e i t e n . 1966. DM 38,— II. V e r f a h r e n . Teil 2: K a l k u l a t i o n u n d A u s w e r t u n g d e r K o s t e n r e c h n u n g u n d B e t r i e b s a b r e c h n u n g . VIII, 588 Seiten. 1968. DM 48,— B ER G E R

Unternehmensgröße und Leitungsaufbau G r o ß - O k t a v . Mit 15 A b b i l d u n g e n u n d 8 T a b e l l e n . 188 Seiten. 1968. P l a s t i k e i n b a n d DM 34,— HEISER

Budgetierung Grundsätze und Praxis der betriebswirtschaftlichen Planung. G r o ß - O k t a v . 425 S e i t e n . 1964. G a n z l e i n e n DM 68,— JONAS

Investitionsrechnung G r o ß - O k t a v . Mit z a h l r e i c h e n T a b e l l e n u n d 153 S e i t e n . 1964. G a n z l e i n e n DM 28,—

Abbildungen.

LICHY

Besteuerung und Innenfinanzierung Finanzierungseffekte der betrieblichen Steuerpolitik. G r o ß - O k t a v . Mit 32 T a b e l l e n u n d 11 F i g u r e n . 176 S e i t e n . 1967. P l a s t i k e i n b a n d DM 32,— BRINK-CASHIN

Interne Revision G r o ß - O k t a v . 514 S e i t e n . 1962. G a n z l e i n e n DM 48,—

JUNCKEKSTORFF

Internationaler Grundriß der wissenschaftlichen Unternehmensführung Groß-Oktav. 283 Seiten. 1964. Ganzleinen DM 34,— MERL E

Der freiwillige soziale Aufwand in der Industrie u n d seine betriebswirtschaftliche Behandlung Groß-Oktav. 162 Seiten. 26 Tabellen. 1963. Ganzleinen DM 28,—

•

Wirtschaftswachstum

VOLKSWIRTSCHAFT

Beiträge zur ökonomischen Theorie u n d Politik. Herausgegeben von Rudolf Schilcher. Festschrift Andreas Paulsen. Groß-Oktav. 199 Seiten. 1964. Ganzleinen DM 28,— LUBASCH

Die volkswirtschaftlichen Wirkungen von Geldwertsicherungsklauseln Groß-Oktav. 97 Seiten. 1964. Mit 7 Abbildungen. DM 18,—

•

DATENVERARBEITUNG

HÄNDLER

Automatentheorie

Grundlagen u n d Anwendungen. Groß-Oktav. Etwa 320 Seiten. 1968. In Vorbereitung.

DIEMER Die automatisierte elektronische Datenverarbeitung

und ihre Bedeutung f ü r die Unternehmensleitung 2., ü b e r a r b e i t e t e u n d erweiterte Auflage. Groß-Oktav. Mit 37 Abbildungen u n d zahlreichen Tabellen, Ablaufdiagrammen und Beispielen. 249 Seiten. 1968. Plastikeinband DM 34,— GÜNTSCH

Einführung in die Programmierung digitaler Rechenautomaten 2., erweiterte u n d neubearbeitete Auflage. Groß-Oktav. Mit 3 Tafeln und vielen Textabbildungen. 388 Seiten. 1963. Ganzleinen DM 54,—

HOTES

Digitalrechner in technischen Prozessen Groß-Oktav. IV, 313 Seiten. 1967. Plastikeinband DM 48,— ZWICKER

Personelle Organisation in der elektronischen Datenverarbeitung

Groß-Oktav. 102 Seiten. 31 Abbildungen. 1967. Plastikeinband DM 28,— (Kommerzielle Datenverarbeitung) KALSCHEUER

Integrierte Datenverarbeitungssysteme in der Unternehmensführung

Groß-Oktav. 121 Seiten. 7 Abbildungen. 1967. Plastikeinband DM 28,— (Kommerzielle Datenverarbeitung) STEVENSON

Elektronische Datenverarbeitung in Kreditinstituten

Groß-Oktav. 177 Seiten. 19 Abbildungen und 2 Klapptafeln. 1968. Plastikeinband DM 32,— (Kommerzielle Datenverarbeitung) LÖTZ

Elektronische Kosten- und Leistungsrechnung für Industriebetriebe

Groß-Oktav. Etwa 160 Seiten. 1968. Im Druck. (Kommerzielle Datenverarbeitung)

POLEC

•

H A N D - U N D WÖRTERBÜCHER

Dictionary of politics and économies / Dictionnaire de politique et d'économie / Lexikon f ü r Politik und Wirtschaft. Von HARRY BACK, HORST CIRULLIES, GUNTER MARQUARD. 2., verbesserte und erweiterte Auflage. Oktav. XVI, 1037 Seiten. 1967. Plastikeinband DM 48,—

Management Dictionary

Fachwörterbuch f ü r Betriebswirtschaft, Wirtschafts- und Steuerrecht und Lochkartenwesen. Von WERNER SOMMER und HANNS-MARTIN SCHÖNFELD. 3., durchgesehene, verbesserte und erweiterte Auflage. 2 Bände im Oktavformat. Flexibler Plastikeinband. ENGLISH—DEUTSCH. 303 Seiten. 1966. DM 18,— DEUTSCH—ENGLISH. 290 Seiten. 1968. Etwa DM 18,— Weitere Bücher aus diesem Gebiet finden Sie in unserem Katalog WIRTSCHAFT.

WALTER DE GRUYTER & CO • BERLIN 30

Sammlung Göschen Gesamtverzeichnis

Jeder Band DM 3,60 • Doppelband DM 5,80 Dreifachband D M 7,80

Herbst 1967

Walter de Qruyter & Co • Berlin 30

Die Bände der S a m m l u n g Göschen vermitteln in konzentrierter Form den grundlegenden Stoff für das Studium der einzelnen wissenschaftlichen Disziplinen. Sie sind nicht nur Hilfsmittel für die Arbeit an Universitäten und Hochschulen, sondern auch vorzüglich geeignet für Fachschulen, Arbeitskreise und zum Selbststudium. Die Fülle des Materials hat sich besonders für die Vorbereitung zu Examina und Prüfungen bewährt. Auch eine schnelle Orientierung geht hier niemals auf Kosten der Gründlichkeit.

Inhaltsübersicht Biologie

16

Musik

Botanik

17

Orientalistik

Chemie

15

Pädagogik

7

Philosophie

Deutsche Sprache u. Literatur . . Elektrotechnik

19

Englisch

8

Physik Psychologie

Erd- u. Länderkunde

10

Publizistik

Geologie

18

Religion

Germanisch

6

Romanisch

Geschichte

6

Slavische Sprachen

9

Soziologie

Griechisch Hoch- u. Tiefbau

22

Statistik

5 10 4 3 14 4 10 4 8 10 4 10

Technik

19

Kartographie

10

Technologie

16

Kristallographie

18

Vermessungswesen

21

Wasserbau

22

I ndogermanisch

8

Kunst Land- u. Forstwirtschaft Lateinisch

5 . . . .

18

Wirtschaft

10

9

Zoologie

17

Maschinenbau

20

Mathematik

12

Autorenregister

29

Mineralogie

18

Bandnummernfolge

23

Geisteswissenschaften Philosophie E i n f ü h r u n g in die P h i l o s o p h i e von H. L e i s e g a n g f . 6. Aufl. 146 S. 1966. (281) H a u p t p r o b l e m e der P h i l o s o p h i e von G . S i m m e l t . 8., unveränd. Aufl. 177 S. 1964. (500) Geschichte der P h i l o s o p h i e I : Die griechische Philosophie von W . C a p e l l e . 1. Tl. V o n Thaies bis Leukippos. 3., erw. Aufl. Etwa 135 S. In V o r b . (857) II: Die griechische Philosophie von W . C a p e l l e . 2. Tl. V o n der Sophistik bis zum Tode Piatons. 3., stark erw. Aufl. Etwa 144 S. In Vorb. (858) III: Die griechische Philosophie von W . C a p e l l e . 3. Tl. V o m Tode Piatons bis zur Alten Stoa. 2., stark erw. Aufl. 132 S. 1954. (859) I V : Die griechische Philosophie von W . C a p e l l e . 4. Tl. Von der Alten Stoa bis zum Eklektizismus im 1 . Jh. v. Chr. 2., stark erw. Aufl. 132 S. 1954. (863) V : Die Philosophie des Mittelalters von J. K o c h . In Vorb. (826) VI: V o n der Renaissance bis Kant von K. S c h i l l i n g . 234 S. 1954. (394/394a) VII: Immanuel Kant von F . K a u l b a c h . In V o r b . (536) VIII: Die Philosophie des 19. Jahrhunderts von G . L e h m a n n . 1.TI. 151 S. 1953. (571) I X : Die Philosophie des 19. Jahrhunderts von G . L e h m a n n . 2. Tl. 168 S. 1953. (709) X : Die Philosophie Im ersten Drittel des 20. Jahrhunderts 1. Tl. von G . L e h m a n n . 128 S. 1957 (845) X I : Die Philosophie im ersten Drittel des 20. Jahrhunderts 2. Tl. von G . L e h m a n n . 1 1 4 S.1960.(850) D i e g e i s t i g e S i t u a t i o n der Z e l t (1931) von K . J a s p e r s . 6 . Abdr. der im Sommer 1932 bearb. 5. Aufl. 211 S. 1965. (1000) F o r m a l e L o g i k von P. L o r e n z e n . 3., durchges. u. erw. Aufl. 184 S. 1967. (1176/1176a) P h i l o s o p h i s c h e s W ö r t e r b u c h von M . A p e l f . 5., voll, neu bearb. Aufl. von P. L u d z . 315 S. 1958. (1031/1031 a) P h i l o s o p h i s c h e A n t h r o p o l o g i e . Menschliche Selbstdeutung in Geschichte und Gegenwart von M . L a n d m a n n . 2., durchges. Aufl. 223 S. 1964. (156/156a)

3

GEISTESWISSENSCHAFTEN

Pädagogik, Psychologie, Soziologie G e s c h i c h t e d e r P ä d a g o g i k von Herrn. W e i m e r . 17., neubearb. Aufl. von H e i n z W e i m e r 205 S. 1967. (145,145a) T h e r a p e u t i s c h e Psychologie. Ihr W e g durch die Psychoanalyse von W . M . K r a n efel dt M . e. Einf. von C . G. J u n g . 3. Aufl. 152 S. 1956. (1034) A l l g e m e i n e P s y c h o l o g i e von Th E r i s m a n n f . 4 Bde. i : G r u n d p r c b l e m e . 3. Aufl. 146 S. 1965. (831) II: G r u n d a r i e n des psychischen Geschehens. 2., neubearb. Aufl. 248 S. 1959. (832/832 a ; III: Experimentelle Psychologie und ihre Grundlagen. 1.TI. 2., neubearb. Aufl. 112 S., 7 A b b . 1962. (C33) I V : Experimentelle Psychologie und ihre Grundlagen. 2. Tl. 2., neubearb. Aufl. 199 S. 2G A b b . 1962. (834,834a) S o z i o l o g i e . Geschichte und Hauptprobleme von L. v o n W i e s e . 8. Aufl. 183 S. 1967. (101/101a) I d e e n g e s t h i c h t e d e r s o z i a l e n B e w e g u n g des 19. und 20. Jh. von W . H o f m a n n . 2. Aufl. In V o r b (1205/1205a) S o z i a l p s y c h o l o g i e von P.R. H o f s t ä t t e r. 3. Aufl. 191 S.,18 A b b . 1967. (104/1C4a) P s y c h o l o g i e des Berufs- und W i r t s c h a f t s l e b e n s von W . M o e d e f . 190 S. 48 A b b . 1958. (851 /851 a) Industrie- und B e t r i e b s s o z i o l o g i e von R. D a h r e n d o r f . 4. Aufl. 142 S., 3 Fig. 1967 (103) W i r t s c h a f t s s o z i o l o g i e von F. F ü r s t e n b e r g . 122 S. 1961. (1193) E i n f ü h r u n g in die S o z i a l e t h i k von H.-D. W e n d l a n d . 144 S. 1963. (1203)

Religion Jesus von M . D i b e l i u s f . 4.Aufl. m. e. Nachtr. von W . G. K ü m m e l . 140 S. 1966. (1130) P a u l u s von M . D i b e l i u s f . N a c h dem Tode des Verf. hrsg. u. zu Ende gef. von W . G . K ü m m e l . 3., durchges. Aufl. 156 S. 1964. (1160) Luther von F. L a u . 2., verb. Aufl. 153 S. 1966. (1187) M e l a n c h t h e n von R. S t u p p e r i c h . 139 S. 1960. (1190) Z w i n g l i von F. S c h m i d t - C l a u s i n g . 119 S. 1965.(1219) S c h l e i e r m a c h e r . Leben und W e r k von M . R e d e k e r . In V o r b . (1177/1177a) S ö r e n K i e r k e g a a r d . Leben u. W e r k von H. G e r d e s . 134 S. 1966. (1221) E i n f ü h r u n g in die K o n f e s s i o n s k u n d e d e r o r t h o d o x e n K i r c h e n von K. O n a s c h . 291 S. 1962. (1197/1197a) G e s c h i c h t e des christlichen Gottesdienstes von W . N a g e l . 215 S. 1962. (1202/1202 a )

4

GEISTESWISSENSCHAFTEN G e s c h i c h t e Israels. Von den Anfängen bis zur Zerstörung des Tempels (70 n. Chr.) von E. L. E h r l i c h . 2.Aufl. In Vorb. (231/231 a ) R ö m i s c h e R e l i g i o n s g e s c h i c h t e von F. A l t h e i m . 2 Bde. 2., umgearb. Aufl. I: Grundlagen und Grundbegriffe. 116 S. 1956. (1C3S) II: Der geschichtliche Ablauf. 164 S. 1956. (1052) D i e R e l i g i o n des B u d d h i s m u s von D. S c h l i n g l o f f . 2 Bde. I : Der Heilsweg des Monchstums. 122 S., 11 Abb., 1 Kte. 1962. (174) II: Der Heilsweg für die Welt. 129 S., 9 Abb., 1 Kte. 1963. (770)

Musik M u s i k ä s t h e t i k von H . J. M o s e r . 180 S. M. zahlr. Notenbeisp. 1953. (344) S y s t e m a t i s c h e M o d u l a t i o n von R. H e r n r i e d . 2. Aufl. 136 S. M. zahlr. Notenbeisp. 1950. (1094) D e r p o l y p h o n e S a t z von E. P e p p i n g . 2 Bde. I: Der cantus-firmus-Satz. 2. Aufl. 233 S. Mit zahlr. Notenbeisp. 1950. (1148) II: Übungen Im doppelten Kontrapunkt und im Kanon. 137 S. M. zahlr. Notenbeisp. 1957. (1164/1164a) A l l g e m e i n e M u s i k l e h r e von H. J. M o s e r . 2., durchges. Aufl. 155 S. M. zahlr. Notenbeisp. 1955. (220/220a) H a r m o n i e l e h r e von H. J. M o s e r . 2 Bde. I: 109 S. M. 120 Notenbeisp. 1954. (809) II: In Vorb. (810) D i e M u s i k des 19. J a h r h u n d e r t s von W . O e h l m a n n . 180 S. 1953. (170) D i e M u s i k des 20. J a h r h u n d e r t s von W . O e h l m a n n . 312 S. 1961. (171/171 a) T e c h n i k der deutschen G e s a n g s k u n s t von H. J. M o s e r . 3., durchges. u. verb. Aufl. 144 S „ 5 Fig., sowie T a b . u. Notenbeisp. 1954. (576/576a) D i e K u n s t des D i r i g i e r e n s von H. W . v o n W a l t e r s h a u s e n f . 2., verm. Aufl. 138 S. M. 19 Notenbeisp. 1954. (1147) D i e T e c h n i k des K l a v i e r s p i e l s aus dem Geiste des musikalischen Kunstwerkes von K . S c h u b e r t t . 3. Aufl. 110 S. M. Notenbeisp. 1954. (1045)

Kunst S t i l k u n d e von H. W e i g e r t . 2 Bde. I: Vorzeit, Antike, Mittelalter. 4. Aufl. Etwa 136 S., 94 Abb. In Vorb. (80) II: Spätmittelalter und Neuzeit. 3., durchges. u. erg. Aufl. 150 S., 88 Abb. 1958. (781) A r c h ä o l o g i e von A. R u m p f . 3 Bde. I: Einleitung, historischer Überblick. 143 S „ 6 Abb., 12 Taf. 1953. (538) II: Die Archäologensprache. Die antiken Reproduktionen. 136 S., 7 Abb., 12 Taf. 1956. (539) III: In Vorb. (540)

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GEISTESWISSENSCHAFTEN

Geschichte E i n f ü h r u n g in d i e Geschichtswissenschaft von P. K i r n . 5., bearb. u. erg. Aufl. von J. L e u s c h n e r . 127 S. 1968. (270/270a) E i n f ü h r u n g in die Z e i t g e s c h i c h t e von B. S c h e u r j g . 101 S. 1962. (1204) Z e i t r e c h n u n g der r ö m i s c h e n K a i s e r z e i t , des Mittelalters und d e r N e u z e i t f ü r d i e J a h r e 1—2000 n. C h r . von H . L i e t z m a n n f . 3. Aufl., durchges. von K . A l a n d . 130 S. 1956. (1085) K u l t u r d e r U r z e i t von F. B e h n . 3 Bde. 4. Aufl. der Kultur der Urzeit Bd. 1—3 von M. H o e r n e s . I: Die vormetallischen Kulturen. (Die Steinzeiten Europas. Gleichartige Kulturen in anderen Erdteilen.) 172 S., 48 Abb. 1950. (564) II: Die älteren Metallkulturen. (Der Beginn der MetaMbenutzung, Kupferund Bronzezeit in Europa, im Orient und in A m e r i k a . ) 160 S., 67 Abb. 1950. (565) III: Die jüngeren Metallkulturen. (Das Eisen als Kulturmetall, HallstattLatene-Kultur in Europa. Das erste Auftreten des Eisens in den anderen Weltteilen.) 149 S. 60 Abb. 1950. (566) V o r g e s c h i c h t e E u r o p a s von F. B e h n . Neuaufl. In Vorb. (42) D e r E i n t r i t t der G e r m a n e n in die G e s c h i c h t e von J. H a i l e r f . 3. Aufl., durchges. von H. D a n n e n b a u e r . 120 S. 6 Kartensk. 1957. (1117) V o n den K a r o l i n g e r n z u den S t a u f e r n . Die altdeutsche Kaiserzeit (900—1250) von I H a i l e r f . 5., durchges. Aufl. von H . D a n n e n b a u e r . 142 S., 4 Ktn. 1963. In Vorb. (1065) V o n den S t a u f e r n z u den H a b s b u r g e r n . Auflösung des Reichs und Emporkommen der Landesstaaten (1250—1519) von J. H a l l e r t - 2., durchges. Aufl. von H. D a n n e n b a u e r 118 S., 6 Kartensk. 1960. (1077) Deutsche G e s c h i c h t e im Zeitalter der Reformation, der Gegenreformation und des dreißigjährigen Krieges von F. H ä r t u n g . 2., durchges. A u Tl. 128 S. 1963. (1105) Deutsche G e s c h i c h t e von 1648—1740. Politischer und geistiger Wiederaufbau von W . T r e u e . 120 S. 1956 (35) Deutsche G e s c h i c h t e von 1713—1606. Von der Schaffung des europäischen Gleichgewichts bis zu Napoleons Herrschaft von W . T r e u e . 168 S. 1957. (39) Deutsche G e s c h i c h t e v o n 1806—1890. Vom Ende des aHen bis zur Höhe des neuen Reiches von W . T r e u e . 128 S 1961 . (893) D e u t s c h e G e s c h i c h t e von 1890 bis z u r G e g e n w a r t von W . T r e u e . In Vorb. (894) Q u e l l e n k u n d e der D e u t s c h e n G e s c h i c h t e i m M i t t e l a l t e r (bis zur Mitte des 15. Jahrhunderts) von K . J a c o b t 3 Bde. I: Einleitung Allgemeiner Teil. Die Zeit der Karolinger. 6. Aufl., bearb. von H. H o h e n l e u t n e r . 127 S. 1959. (279) II: Die Kaiserzeit (911—1250). 5. Aufl., neubearb. von H. H o h e n l e u t n e r . 141 S. 1961. (280)

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GEISTESWISSENSCHAFTEN III: D a s Spätmlttelalter (vom Interregnum bis 1500). H r s g . von F. W e d e n . 152 S. 1952. (284) G e s c h i c h t e E n g l a n d s von H. P r e l l e r . 2 Bde. I : bis 1815. 4., erw. Aufl. Etwa 135 S „ 7 Stammtaf., 2 Ktn. 1967. (375/375a) II: V o n 1815 bis 1910. 2., voll, umgearb. Aufl. 118 S., 1 Stammlaf., 7 Ktn. 1954. (1088) R ö m i s c h e G e s c h i c h t e von F. A l t h e l m . 4 Bde. 2., verb. Aufl. I: Bis zur Schlacht bei Pydna (168 v. Chr.). 124 S. 1956. (19) II: Bis zur Schlacht bei Actium (31 v. Chr.). 129 S. 1956. (677) III: Bis zur Schlacht an der Milvischen Brücke (312 n. Chr.). 148 S. 1958. (679) I V : Bis zur Schlacht am Y a r m u k (636 n. Chr.). In Vorb. (684) Geschichte d e r V e r e i n i g t e n S t a a t e n von A m e r i k a von O . G r a f z u S t o l b e r g - W e r n i g e r o d e . 192 S., 10 Ktn. 1956. (1051/1051 a)

Deutsche Sprache und Literatur G e s c h i c h t e d e r deutschen S p r a c h e von H . S p e r b e r . 5., neubearb. Aufl. von P. v o n P o l e n z . 136 S. 1966. (915) D e u t s c h e s R e c h t s c h r e i b u n g s w ö r t e r b u c h von M . G o t t s c h a i d t . 2., verb. Aufl. 269 S. 1953. (200/200a) D e u t s c h e W o r t k u n d e . Kulturgeschichte des deutschen Wortschatzes von A . S c h i r m e r . 5. Aufl. von W . M i t z k a . 125 S. 1965. (929) D e u t s c h e S p r a c h l e h r e von W . H o f s t a e t t e r . 10. Aufl. Voll. U m a r b . der 8. Aufl. 150 S. 1960. (20) S t i m m k u n d e für Beruf, Kunst und Heilzwecke von H. B i e h l e . 111 S. 1955. (60) Redetechnik. Einführung in die Rhetorik von H. B i e h l e . 2 „ erw. Aufl. 151 v 1961. (61) G r u n d l a g e n der S p r e c h e r z i e h u n g von J . J e s c h . 93 S., 8 A b b . 1967. (1122) D e u t s c h e s D i c h t e n und D e n k e n v o n der g e r m a n i s c h e n bis zur staufischen Z e i t von H. N a u m a n n f . (Deutsche Literaturgeschichte vom 5.—13. Jahrhundert.) 3., verb. Aufl. In Vorb. (1121) D e u t s c h e s D i c h t e n und D e n k e n v o m M i t t e l a l t e r z u r N e u z e i t von G. M ü I I er (1270 bis 1700). 3., durchges. Aufl. In Vorb. (1086) Deutsches D i c h t e n und D e n k e n v o n der A u f k l ä r u n g bis z u m R e a l i s m u s (Deutsche Literaturgeschichte von 1700—1890) von K . V i e t o r t . 3., durchges. Aufl. 159 S. 1958. (1096) D e u t s c h e H e l d e n s a g e von H. S c h n e i d e r . 2. Aufl., bearb. von R. W i s n l e w s k i . 148 S. 1964. (32) D e r N i b e l u n g e N ö » in A u s w a h l . Mit kurzem Wörterbuch hrsg. von K . L a n g o s c h . 11., durchges. Aufl. 166 S. 1966. (1) K u d r u n und D i e t r i c h - E p e n In A u s w a h l mit Wörterbuch von O . L. J i r i c z e k . 6. Aufl., bearb. von R. W i s n i e w s k i . 173 S. 1957. (10)

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GEISTESWISSENSCHAFTEN W o l f r a m von Eschenbach, Parzifat. Eine Auswahl mit Anmerkungen und Wörterbuch von H. Jantzen. 3. Aufl.,bearb. von H. K o l b . 128 S. 1966. (921) H a r f m a n n von Aue. Der a r m e Heinrich nebst einer Auswahl aus der „Klage" dem „Gregorlus" und den Liedern (mit einem Wärterverzeichnis) hrsg. von F. M a u r e r . 2. Aufl. 96 S. 1968. Im Druck. (18) Gottfried von Straßburg. Tristan und Isolde in Auswahl hrsg. von F. M a u rer. 2. Aufl. 142 S. 1965. (22) Die deutschen Personennamen von M . G a t t s c h a i d t . 2., verb. Aufl. 151 S. 1955. (422) Althochdeutsches Elementarbuch. Grammatik und Texte von H. N a u m a n n f u. W . Betz. 4., verb. u. verm. Aufl. 183 S. 1947. (1111/1111 a) Mittelhochdeutsche G r a m m a t i k ven H. de B o o r u. R. W i s n i e w s k i . 5., durchges. Aufl. 150 S. 1967. (1108)

Indogermanisch, Germanisch Indogermanische Sprachwissenschaft von H. K r ä h e . 2 Bde. I: Einleitung und Lautlehre. 5. Aufl. 110 S. 1966. (59) II: Formenlehre. 4., neubearb. Aufl. 100 S. 1963. (64) Sanskrit-Grammatik mit sprachvergleichenden Erläuterungen von M . M a y r h o f e n 2., voll, neu bearb. Aufl. 110 S. 1965. (1158/1158a) Altirische G r a m m a t i k von J. P o k o r n y . 2. Aufl. 1968. (896/896a) Gotisches Elementarbuch. Grammatik. Texte mit Übersetzung und Erläuterungen von H. H e m p e l . 4., neubearb. Aufl. 169 S. 1966. (79/79a) Altnordisches Elementarbuch. Einführung, Grammatik, Texte (zum Teil mit Übersetzung) und Wörterbuch von F. R a n k e . 3., voll, umgearb. Aufl. von D. H o f m a n n . 205 S. 1967. (1115/1115a/1115b) Germanische Sprachwissenschaft von H. K r ä h e . 3 Bde. I: Einleitung und Lautlehre. 6. Aufl. 147 S. 1966. (238) II: Formenlehre. 6.Aufl. 149 S. 1967. (780) III: Wortbildungslehre von W . M e i d . 270 S. 1967. (1218/1218a/1218b)

Englisch, Romanisch Altenglisches Elementarbuch. Einführung, Grammatik, Texte mit Übersetzung und Wörterbuch von M. Lehnert. 6., verb. Aufl. 178 S. 1965. (1125) Mittelenglisches Elementarbuch von H. W e i n s t o c k . 1967. In Vorb. (1226/ 1226 a/1226 b) Historische neuenglische Laut- und Formenlehre von E. E k w a l l . 4., verb. Aufl. 150 S. 1965. (735)

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GEISTESWISSENSCHAFTEN E n g l i s c h e P h o n e t i k von H. M u t s c h m a n n f . 2. Aufl., bearfa. von G . S c h e r e r . 127 S. 1963. (601) E n g l i s c h e L i t e r a t u r g e s c h i c h t e von F. S c h u b e l . 4 Bde. I: Die alt- und mittelenglische Perlode. 2., neubearb. Aufl. 189 S. 1967. (11H/11Ho) II: V o n der Renaissance bis zur Aufklärung. 160 S. 1956. (1116) III: Romantik und Viktorianismus. 160 S. 1960. (1124) Beowulf. Eine A u s w a h l mit Einführung, teilweiser Übersetzung, A n m e r k u n g e n und etymologischem W ö r t e r b u c h von M . L e h n e r t . 4., Verb. Aufl. 135 S. 1967. (1135) S h a k e s p e a r e von P. M e i ß n e r f . 2. Aufl., neubearb. von M . L e h n e r t . 136 S. 1954. (1142) R o m a n i s c h e S p r a c h w i s s e n s c h a f t von H. L a u s b e r g . 4 Bde. I: Einleitung und Vokalismus. 2., durchges. Aufl. 211 S. 1963. (128/128a) Ii: Konsonantismus. 2., durchges. Aufl. 95 S. 1967. (250) III: Formenlehre. I.Teil. 99 S. 1962. (1199) III: Formenlehre. 2. Teil. S. 99—260. 1962. (1200/1200a) I V : Wortlehre. In Vorb. (1208)

Griechisch, Lateinisch G r i e c h i s c h e S p r a c h w i s s e n s c h a f t von W . B r a n d e n s t e i n . 3 Bde. I : Einleitung, Lautsystem, Etymologie. 160 S. 1954. (117) II: Wortbildung und Formenlehre. 192 S. 1959. (118/118a) III: Syntax I. Einleitung. Die Flexibilien. 145 S. 1966. (924/924a) G e s c h i c h t e der g r i e c h i s c h e n S p r a c h e . 2 Bde. I: Bis zum A u s g a n g der klassischen Zeit von O . H o f f m a n n und A . D e b r u n n e r . 4., neubearb. Aufl. von A . S c h e r e r . 1968. (111/111 a) II: G r u n d f r a g e n und Grundzüge des nachklassischen Griechisch von A . D e b r u n n e r . 2. Aufl., bearb. von A . S c h e r e r . 1968. (114/114a) G e s c h i c h t e der g r i e c h i s c h e n L i t e r a t u r von W . N e s t l e . 2 Bde. 3. Aufl., bearb. von W . L i e b i c h . I: 144 S. 1961. (70) II: 149 S. 1963. (557) G r a m m a t i k der n e u g r i e c h i s c h e n V o l k s s p r a c h e von J. K a i i t s u n a k i s . 3., wes. erw. u. verb. Aufl. 196 S. 1963. (756/756 a) N e u g r i e c h i s c h - d e u t s c h e s G e s p r ä c h s b u c h von J. K a l i t s u n a k i s . bearb. von A . S t e i n m e t z . 99 S. 1960. (587)

2.Aufl.,

Geschichte der lateinischen S p r a c h e von F. S t o l z u. A . D e b r u n n e r f . 4., stark umgearb. Aufl. von W . P. S c h m i d . 145 S. 1966. (492/492a) G e s c h i c h t e der r ö m i s c h e n L i t e r a t u r von L. B i e l e r . 2., verb. Aufl. 2 Bde. I: D e Literatur der Republik. 160 S. 1965. (52) II; Die Literatur der Kaiserzeit, 133 S, 1965. (866)

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GEISTESWISSENSCHAFTEN

Orientalistik, Slavistik D i e Keilschrift von B. M e i s s n e r . 3.Aufl., neubearb. von K. O b e r h u b e r. Etwa 150 S. 1967. (708/708a/708b) D i e H i e r o g l y p h e n von A. E r m a n . 3. Aufl., neu bearb. von O . K r ü c k m a n n . 1968. In Vorb. (608/608 a/608 b ) H e b r ä i s c h e G r a m m a t i k von R. M e y e r . 3 Bde. I : Einleitung, Schrift, und Lautlehre. 3 „ neubearb. Aufl. 120 S. 1966. (763/763 a/763b) I I : Formenlehre und Flexionstabellen. 3. Aufl. In Vorb. (764/764 a/764b) III: Satzlehre. In Vorb. (765/765a/765b) Hebräisches T e x t b u c h zu G. B e e r - R . M e y e r , Hebräische G r a m m a t i k von R. M e y e r . 170 S. 1960. (769/769a) Slavische Sprachwissenschaft von H. B r ä u e r . 2 Bde. I : Einleitung, Lautlehre. 221 S. 1961 (1191/1191 a) H: Formenlehre. 1. Tl. 1968. (1192/1192a) V e r g l e i c h e n d e Geschichte d e r slavischen L i t e r a t u r e n von D . T s c h l i e w s k i j . 2 Bde. In V o r b . I : E i n f ü h r u n g . Anfänge des slavischen Schrifttums bis zum Klassizismus. ( 1222/1 222a) I I : R o m a n t i k bis zur Moderne. (1223/1223a) Russische G r a m m a t i k von E. B e r n e k e r f . 6., verb. Aufl. von M . V a s m e r f . 155 S. 1961. (66) Polnische G r a m m a t i k von N . D a m e r a u . 139 S. 1967. (942/942a)

Erd- und Länderkunde, Kartographie A f r i k a von F. J a e g e r . Ein geographischer Überblick. 2 Bde. 3. A u f l . I: Der Lebensraum. 179 S., 1 8 A b b . In Vorb. (910) II: Mensch und Kultur. 155 S., 6 Abb. In V o r b . (911) A u s t r a l i e n und O z e a n i e n von H. J. K r u g . 176 S., 46 Sk. 1953. (319) K a r t o g r a p h i e von V. H e i s s l e r . 2. Aufl. 213 S „ 125 Abb., 8 A n l . 1966. (30/30a)

Wirtschaft, Statistik, Publizistik A l l g e m e i n e Betriebswirtschaftslehre von K. M e l l e r o w i c z . 4 Bde. 11. u. 12. durchges. A u f l . I : 224 S. 1964. (1008/1006a ) II: 188 S. 1966. (1153/1 153a : III: 260 S. 1967. (1154/1 154a ; I V : 209 S. 1963. (1186/1 186a ; A l l g e m e i n e V o l k s w i r t s c h a f t s l e h r e von A . P a u l s e n . 4 Bde. I: Grundlegung, Wirtschaftskreislauf. 7. Aufl. 159 S., 11 A b b . 1966. (1169) Ii: Haushalte, Unternehmungen, M a r k t f o r m e n . 7. Aufl. 172 S., 31 A b b . 1966, (1170)

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GEISTESWISSENSCHAFTE N III: Produktionsfaktoren. 5., neubearb. u. erg. Aufl. 228 S., 24 Abb. 1967. (1171/1171 a) IV: Gesamtbeschäftigung, Konjunkturen, Wachstum. 4., neubearb. u. erg. Aufl. 188 S. 1966. (1172) Ü b u n g s a u f g a b e n mit L ö s u n g e n zu A. P a u l s e n , Allgemeine Volkswirtschaftslehre l/ll von W . W e d i g . 177 S. 1967. (1227/1227a) G e s c h i c h t e der V o l k s w i r t s c h a f t s l e h r e von S. W e n d t . 2., neubearb. Aufl. Etwa 182 S. 1968. (1194/1194a) A l l g e m e i n e V o l k s w i r t s c h a f t s p o l i t i k von H. O h m . 2 Bde. I : Systematisch-Theoretische Grundlegung, 2., verb. u. erg. Aufl. 137 S., 6 Abb. 1965. (1195) H: Der volkswirtschaftliche Gesamtorganismus als Objekt der Wirtschaftspolitik. 180 S. 1967. (1196/1196 a ) F i n a n z w i s s e n s c h a f t von H. K o t m s . 4 B d e . I: Grundlegung, Öffentliche Ausgaben. 3., Verb. Aufl. 165 S. 1966. (148) II: Erwerbseinkünfte, Gebühren und Beiträge, Allgemeine Steuerlehre. 3., verb. Aufl. 154 S. 1966. (391) III: Besondere Steuerlehre. 2., verb. u. erg. Aufl. 205 S. 1967. (776/776a) I V : Öffentlicher Kredit. Öffentlicher Haushalt. Finanzausgleich. 191 S. 1964. (782/782 a ) F i n a n z m a t h e m a t i k von M. N i c o l a s . 2., verb. Aufl. 192 S., 11 T a f . , 8 T a b . u. 72 Beisp. 1967. (1183/1183a) P r o g r a m m i e r u n g von D a t e n v e r a r b e i t u n g s a n l a g e n von H. J. S c h n e i d e r u. D . J u r k s c h . 111 S., S T a b . , 11 Abb. 1967. (1225/1 225a) L i n e a r e P r o g r a m m i e r u n g von H. L a n g e n . Etwa 200 S. (1206/1206a) B u c h h a l t u n g und B i l a n z von E. K o s i o l . 2., Überarb. u. veränd. Aufl. 186 S. 1967. (1213/1213a) Industrie- und B e t r i e b s s o z i o l o g i e von R. D a h r e n d o r f . 4. Aufl. 142 S., 3 Fig. 1967. (103) W i r t s c h a f t s s o z i o l o g i e von F. F ü r s t e n b e r g . 122 S. 1961. (1193) P s y c h o l o g i e des Berufs- und W i r t s c h a f t s l e b e n s von W . M o e d e f . 190 S. 48 Abb. 1958. (851/851a) E i n f ü h r u n g in die A r b e i t s w i s s e n s c h a f t von H. H. H i l f . 169 S., 57 Abb. 1964. (1212/1212 a ) A l l g e m e i n e M e t h o d e n l e h r e d e r S t a t i s t i k von i. P f a n z a g l . 2 Bde. I : Elementare Methoden unter besonderer Berücksichtigung der Anwendungen in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. 4., verb. Aufl. 266 S., 51 Abb. 1967. (746/746 a) II: Höhere Methoden unter besonderer Berücksichtigung der Anwendungen in Naturwissenschaften, Medizin und Technik. 3., verb. Aufl. 315 S., 41 Abb. 1968. (747/747a) Z e i t u n g s l e h r e von E. D o v ifat. 2 Bde. 5., neubearb. Aufl. I: Theoretische und rechtliche Grundlagen — Nachricht und Meinung —Sprache und Form. 162 S. 1967 (1039/1039o) II: Redaktion — Die Sparten: Verlag und Vertrieb, Wirtschaft und Technik — Sicherung der öffentlichen Aufgabe. 179 S. 1967. (1040/1040a)

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Naturwissenschaften Mathematik G e s c h i c h t e der M a t h e m a t i k von J. E. H o f m a n n . 4 Bde. I: V o n den Anfängen bis zum Auftreten von Fermat und Descartes. 2., verb. u. verm. Aufl. 251 S. 1963. (226/226 o) II: V o n Fermat und Descartes bis zur Erfindung des Calculus und bis zum A u s b a u der neuen Methoden. 109 S. 1957. (875) III: V o n den Auseinandersetzungen um den Calcuius bis zur französischen Revolution. 107 S. 1957. (882) I V : Geschichte der Mathematik der neuesten Zeit von N . S t u l o f f . In V o r b . (883) M a t h e m a t i s c h e F o r m e l s a m m l u n g von F. O . R i n g l e b . 8., verb. Aufl. 322 S.t 40 Fig. 1967. (51/51 a) V i e r s t e l l i g e T a f e l n und G e g e n t a f e l n für logarithmisches und trigonometrisches Rechnen in zwei Farben zusammengestellt von H. S c h u b e r t und R. H a u s s n e r . 3. neubearb. Aufl. von ). E r l e b a c h . 158 S. 1960. (81) Fünfstellige L o g a r i t h m e n mit mehreren graphischen Rechentafeln und häufig v o r k o m m e n d e n Zahlenwerten von A . A d I er. Aufl., Überarb. von J. E r l e b a c h . 127 S„ 1 Taf. 1962. (423) A r i t h m e t i k von P. B. F i s c h e r t . 3. Aufl. von H. R o h r b a c h . 152$., 1 9 A b b . 1958. (47) H ö h e r e A l g e b r a von H. H a s s e . 2 Bde. 5., neubearb. Aufl. I : Lineare Gleichungen. 150 S. 1963. (931) II: Gleichungen höheren Grades. 158 S., 5 Fig. 1967. (932) A u f g a b e n s a m m l u n g zur h ö h e r e n A l g e b r a von H. H a s s e u. W . K l o b e . 3., verb. Aufl. 183 S. 1961. (1082) E l e m e n t a r e und klassische A l g e b r a v o m m o d e r n e n S t a n d p u n k t von W . K r u II. 2 Bde. I : 3., erw. Aufl. 148 S. 1963. (930) I I : 132 S. 1959. (933) A l g e b r a i s c h e K u r v e n und Flächen von W . B u r a u . 2 Bde. I : Algebraische Kurven der Ebene. 153 S., 28 A b b . 1962. (435) II: Algebraische Flächen 3. Grades und R a u m k u r v e n 3. und 4. Grades. 162 S., 17 A b b . 1962. (436/436a) E i n f ü h r u n g in die Z a h l e n t h e o r i e von A . S c h o l z t . Ü b e r a r b . u. hrsg. von B. S c h o e n e b e r g . 4. Aufl. 128 S. 1966. (1131) F o r m a l e L o g i k von P. L o r e n z e n . 3., durchges. u. erw. Aufl. 184 S. 1967. (1176/1176 a)

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NATURWISSENSCHAFTEN T o p o l o g i a von W . F r a n z . 2 Bde. I: Allgemeine Topologie. 2.. »erb. Aufl. 144 S., 9 Fig. 1965. (1181) II: Algebraische Topologie. 153 S. 1965. (1182/1182a) E l e m e n t e der Funktionentheorie von K . K n o p p f . 7.Aufl. 144 S., 23 Fig. 1966. (1109) F u n k t i o n e n t h e o r i e von K. K n o p p f . 2 Bde. 11. Aufl. I: G r u n d l a g e n der allgemeinen Theorie der analytischen Funktionen. 144 S„ 8 Fig. 1965. (668) II: A n w e n d u n g e n und Weiterführung der allgemeinen Theorie. 130 S., 7 Fig. 1965. (703) A u f g a b e n s a m m l u n g zur Funktionentheorie von K. K n o p p f . 2 Bde. I: A u f g a b e n zur elementaren Funktionentheorie. 7. Aufl. 135 S. 1965. (877) II: A u f g a b e n zur höheren Funktionentheorie. 6. Aufl. 151 S. 1964. (878^ D i f f e r e n t i a l - und I n t e g r a l r e c h n u n g von M . B ö r n e r . (Früher W l t t i n g ) . 4 Bde. I : Grenzwertbegriff, Differentialrechnung. 2., durchges. Aufl. 176 S „ 39 Fig. 1963. (86) G e w ö h n l i c h e D i f f e r e n t i a l g l e i c h u n g e n von -G. H o h e i s e l . 7 „ neubearb. u. erw. Aufl. 142 S. 1965. (920/920a) Partielle D i f f e r e n t i a l g l e i c h u n g e n Etwa 128 S. In Vorb. (1003)

von G . H o h e i s e l . 5., durchges. Aufl.

A u f g a b e n s a m m l u n g zu den g e w ö h n l i c h e n und partiellen Differentialg l e i c h u n g e n von G. H o h e i s e l . 4., neubearb. Aufl. 153 S. 1964. (1059/ 1059a) I n t e g r a l g l e i c h u n g e n v o n G . H o h e i s e l . 2., neubearb. u. erw. Aufl. 112 S. 1963. (1099) M e n g e n l e h r e von E. K a m k e . 5. Aufl. 194 S., 6 Fig. 1965. (999/999a) G r u p p e n t h e o r i e von L. B a u m g a r t n e r . 4., erw. Aufl. 190 S. ( 3 T a f . 1964. (837/837a) Ebene und s p h ä r i s c h e T r i g o n o m e t r i e von G . H e s s e n b e r g f , 5. Aufl. durchges. von H. K n e s e r . 172 S., 60 Fig. 1957. (99) D a r s t e l l e n d e G e o m e t r i e von W . H a a c k . 3 Bde. I : Die wichtigsten Darstellungsmethoden. G r u n d - und Aufriß ebenflächiger Körper 6. Aufl. 113 S„ 1 2 0 A b b . 1967. (142) II: K ö r p e r mit krummen Begrenzungsflächen. Kotierte Projektionen. 5., durchges. Aufl. 129 S„ 86 A b b . 1967. (143) III: Axonometrie una Perspektive. 3. Aufl. 129 S„ 100 A b b . 1965. (144) A n a l y t i s c h e G e o m e t r i e von K. P. G r o t e m e y e r . 3., neubearb. Aufl. 218 S., 73 A b b . 1964.