Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Band 3 [10., erw. und veränd. Aufl. Reprint 2019] 9783111567785, 9783111196244

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S A M M L U N G G Ö S C H E N B A N D 1154/1154a

ALLGEMEINE BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE Dr.

KONRAD

MELLEROWICZ

o r d . P r o f . a n d e r T e c h n i s c h e n U n i v e r s i t ä t Berlin

Zehnte, erweiterte u n d veränderte Auflage

Dritter Band

WALTER DE GRUYTER & CO. v o r m a l s G. J . G ö s c h e n ' s c b e V e r l a g s h a n d l u n g • J . G u t t e n t a g , Verlagsbuchhandlung G e o r g R e i m e r * K a r l J . T r ü b n e r • Veit & C o m p .

BERLIN

1959

© Copyright 1959 by W a l t e r de Gruyter & Co., Berlin W 35. — Alle Rechte, einschließlich der Rechte der Herstellung von Photokopien und Mikrofilmen, von der Verlagshandlung vorbehalten. — Ardii v-Nr. 1 1 1 1 5 4 . — Satz und Drude: Paul Funk, Berlin W 35. — Printed in Germany,

Inhalt des dritten Bandes VI. Die Anwendung der Theorie der Produktion — die betrieblichen Funktionen Die G r u n d f u n k t i o n e n : Beschaffung, P r o d u k t i o n , V e r t r i e b . . . . 1. Die betrieblichen F u n k t i o n e n — W e s e n u n d A r t e n 2. Beschaffung a) F i n a n z i e r u n g ai) Begriff und A r t e n a2) Der K r e d i t m a r k t als F i n a n z i e r u n g s o r g a n i s a t i o n . . . aa) Der Kredit u n d s e i n e A r t e n bb) Der G e l d m a r k t cc) Der K a p i t a l m a r k t dd) E f f e k t e n als F i n a n z i e r u n g s m i t t e l a3) B e s o n d e r e F i n a n z i e r u n g s f ä l l e a4) Liquidität aa) Begriff und A r t e n bb) Liquidität d e r B a n k e n as) F i n a n z i e r u n g s g r u n d s ä t z e ac) F i n a n z p l a n aa) W e s e n u n d A r t e n bb) D u r c h f ü h r u n g b) Einkauf u n d L a g e r h a l t u n g 3. P r o d u k t i o n a) S t a n d o r t b) P r o d u k t i o n s s t u f e n c) P r o d u k t i o n s p r o z e ß ci) H a n d w e r k C2) M a n u f a k t u r C3) F a b r i k d) P r o d u k t i o n s f o r m e n dt) E i n p r o d u k t - u n d M e h r p r o d u k t b e t r i e b e d2) P r o d u k t i o n s w e i s e n ds) P r o d u k t i o n s o r g a n i s a t i o n e) Forschung u n d Entwicklung f) O p t i m a l e ' Größen fl) O p t i m a l e A u f t r a g s g r ö ß e f2) O p t i m a l e A r t i k e l z a h l f,3) O p t i m a l e B e t r i e b s g r ö ß e g) P r o d u k t i o n s p l a n u n g u n d A r b e i t s v o r b e r e i t u n g gi) P r o d u k t i o n s p l a n u n g aa) P r o d u k t i o n s p r o g r a m m p l a n u n g bb) P r o d u k t i o n s d u r c h f ü h r u n g s p l a n u n g g2) A r b e i t s v o r b e r e i t u n g 4. V e r t r i e b a) T r a n s p o r t (physischer Vertrieb) bj V e r t r i e b bi) W e s e n und B e d e u t u n g b2) B e d i n g t h e i t e n u n d G r e n z e n d e s V e r t r i e b e s bs) V e r t r i e b s f o r m e n aa) A l l g e m e i n e s bb) D i r e k t e r V e r t r i e b cc) I n d i r e k t e r V e r t r i e b dd) N e u e r e V e r t r i e b s f o r m e n

Seite

6 7 7 7 9 9 11 13 16 20 23 23 26 33 34 34 42 60 66 66 68 69 70 72 73 76 76 77 81 99 103 104 105 105 107 107 107 109 110 118 118 122 122 137 140 140 143 148 156

Seite b4)

Funktionen des Vertriebes aa) Allgemeines bb) M a r k t f o r s c h u n g cc) W e r b u n g dd) V e r t r i e b s p l a n u n g ee) S o r t i m e n t s b i l d u n g u n d L a g e r h a l t u n g bö) K o s t e n d e s V e r t r i e b e s u n d H a n d e l s s p a n n e b6) V e r t r i e b s p o l i t i k

169 169 171 180 198 207 217 243

Schlagwortverzeichnis

257

Inhalt des ersten Bandes I. Begriff, Gliederung und Methode der Betriebswirtschaftslehre 1.

Begriff

2.

Der

3.

Begriff

der

Betriebswirtschaft

Betrieb

als

der

Organismus

und

als

Organ

Betriebswirtschaftslehre

4.

Betriebswirtschaftslehre als ein geschlossenes S y s t e m

5.

Gliederung

der

Theorie,

Politik

und

Technik

—

Betriebswirtschaftslehre

6.

Betriebswirtschaftliche

7.

Methode

8.

D i e S t e l l u n g d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e in d e n Wirtschaftsw i s s e n s c h a f t e n , ihr V e r h ä l t n i s zur V o l k s w i r t s c h a f t s l e h r e

der

Denkweise

Betriebswirtschaftslehre

II. Der Betrieb als Glied der Gesamtwirtschaft die Wirtschaftsformen 1.

Betriebswirtschaft

und

Wirtschaftsordnung

2.

Betriebswirtschaft

und

Wirtschaftsgesinnung

III. Betriebsformen 1.

Grundformen

2.

Konzentrationsformen

IV. D i e drei betrieblichen Produktionsfaktoren 1.

Arbeit

2.

Kapital

3.

Organisation

—

Inhalt des zweiten Bandes V. Theorie der Produktion 1. D e r b e t r i e b l i c h e K r e i s l a u f u n d s e i n e t r e i b e n d e n K r ä f t e 2. Die K o s t e n a) W e s e n b} A r t e n c) Die K o s t e n in A b h ä n g i g k e i t v o n d e r K a p a z i t ä t s a u s n u t z u n g d) E i n f l u ß d e r M a r k t - u n d B e t r i e b s s c h w a n k u n g e n auf d i e Probleme der Kostennormung 3. W e r t 4. P r e i s 5. R i s i k o 6. F o r s c h u n g u n d E n t w i c k l u n g 7. K o s t e n a n a l y s e 8. E r t r a g u n d E r g e b n i s 9. E r t r a g s a n a l y s e

Inhalt des vierten Bandes VII. Die Anwendung der Theorie der Produktion — die betrieblichen Funktionen Die E r g ä n z u n g s f u n k t i o n e n : V e r w a l t u n g u n d L e i t u n g 1. V e r w a l t u n g a) P e r s o n a l v e r w a l t u n g b) R e c h n u n g s w e s e n bi) A u f g a b e n u n d S y s t e m d e s R e c h n u n g s w e s e n s b/2

S.

3/8

s.

S.

Anschließend sei ein S o n d e r p l a n zur E i n f ü h r u n g eines neuen P r o d u k t e s dargestellt: Sonderplan zur E i n f ü h r u n g eines neuen P r o d u k t e s Datum 7.—13. 4.

Gebiet A Einsatzbesprechung mit Bezirksvertretern

1 4 . - 2 0 . 4.

Informierung der Verkäufer

21.—27. 4.

Angebot an Händler; 12 ganzseitige Anzeigen in Tageszeitungen

Gebiet B

—

—

2 3 . - 2 5 . 4. Einsatzbesprechung mit Vertretern

usw.

198

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Datum 28.— 4. 5.

Gebiet A

|

Verteilung von Proben und Mustern usw.

9.—15. 6.

Gebiet B

usw.

usw.

ganzseitige Anzeigen in den Zeitschriften

. . . .

—

-

dd) Vertriebsplanung Sind durch die a b s a t z p o l i t i s c h e n Überl e g u n g e n 1 ) die zu erreichenden Z i e l e , vor allem soweit sie eine Änderung oder Verstärkung des Bisherigen darstellen, und die s o n s t i g e n strategischen und taktischen M a ß n a h m e n geklärt, können die Arbeiten zur Erstellung des Absatzplanes beginnen. Der Absatzplan legt fest: 1. den v o r a u s s i c h t l i c h während einer bestimmten Planperiode zu erzielenden U m s a t z nach Menge und Wert, Absatzgebieten, Abnehmergruppen und Artikelgruppen — E r l ö s p l a n ; 2. die einzusetzenden a b s a t z p o l i t i s c h e n Mittel1 Produkt- und Sortimentsgestaltung, Preispolitik, Werbung usw. — V e r t r i e b s m i t t e l p l a n ; 3. die voraussichtlich anfallenden Vertriebskosten — V e r triebskostenplan.

Wie jede andere Planung, so ist auch die Absatzplanung P r o g n o s e und P r o g r a m m zugleich. Die P r o g n o s e über die zu erwartenden Verhältnisse auf dem Markt, die möglichen Verhaltensweisen der Käufer und Konkurrenten und über die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung bildet die Grundlage für die Aufstellung des A b s a t z p r o g r a m m s : der Menge und des Wertes der 1) Vgl. V e r t r i e b s p o l i t i k , S. 243 ff.

Vertrieb

199

abzusetzenden A r t i k e l g r u p p e n nach Absatzgebieten u n d Zeiträumen. Bei der A b s a t z p l a n u n g k a n n es sich um eine l a n g f r i s t i g e oder k u r z f r i s t i g e P l a n u n g h a n d e l n : Langfristige Absatzpläne, die sich über mehrere J a h r e erstrecken, sind insbesondere n o t w e n d i g bei Betriebsgründungen u n d Betriebserweiterungen; sie sind d a n n eine wichtige G r u n d l a g e f ü r d i e Dimensionierung der Betriebskapazität. I h r e Aufstellung w i r d durch langfristige K o n j u n k t u r p r o g n o s e n und Trenderwartungen unterstützt. Solche langfristigen Absatzpläne haben den C h a r a k t e r v o n wenig detaillierten U m r i ß p l ä n e n . K u r z f r i s t i g e A b s a t z p l ä n e werden n o r m a l e r weise f ü r e i n J a h r erstellt, wobei jedoch meist noch eine Unterteilung in kurzfristige Perioden v o n einem Vierteljahr oder einem M o n a t erfolgt. Bei ihnen- h a n d e l t es sich im allgemeinen u m sehr detaillierte P l a n u n g e n nach einzelnen Artikel- u n d A b n e h m e r g r u p p e n u n d A b satzgebieten. Sie sind es, die überwiegend gemeint sind, wenn m a n v o n A b s a t z p l a n u n g spricht. Die folgenden Ausführungen beziehen sich nur auf den k u r z f r i s t i g e n Absatzplan. Die Bedeutung des Absatzplanes richtet sich 1. nach der a l l g e m e i n e n Wirtschaftslage oder der W i r t s c h a f t s l a g e in d e r betreffenden Branche, 2. nach der A r t d e s B e t r i e b e s (ob er nur auf Bestellung oder f ü r einen a n o n y m e n M a r k t p r o d u ziert) u n d 3. nach dem jeweiligen E n g p a ß s e k t o r , der f ü r die G e s a m t p l a n u n g des Betriebes entscheidend ist. 1. W i r t s c h a f t s l a g e : Besteht f ü r die Erzeugnisse des Betriebes ein V e r k ä u f e r m a r k t , so d a ß praktisch alles abgesetzt werden k a n n , was der Betrieb produziert, d a n n erübrigt sich praktisch die Aufstellung eines Absatzplanes. A n seine Stelle t r i t t der P r o d u k t i o n s plan, dessen

200

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Aufstellung in diesem Falle durch die bestehende P r o d u k t i o n s k a p a z i t ä t bestimmt wird. Für die Absatzplanung ist weiterhin von sehr großer Bedeutung, ob die Absatzerwartungen von einer ansteigenden, verharrenden oder absinkenden Konjunktur ausgehen. 2. A r t d e s B e t r i e b e s : In Betrieben der B e s t e l l u n g s i n d u s t r i e werden Absatz und Produktion der kommenden Periode durch die vorliegenden Aufträge bestimmt. Der A u f t r a g s b e s t a n d tritt an die Stelle der kurzfristigen Absatzplanung. Die übrigen Pläne des Betriebes erhalten dadurch eine relativ sichere Grundlage. Der Absatzplan selbst ist unter diesen Umständen nur von geringer Bedeutung. Im Gegensatz hierzu ist der kurzfristige Absatzplan in Betrieben, die für einen anonymen M a r k t produzieren, überaus wichtig. Mit der Undurchsichtigkeit des Marktes wächst in diesem Falle aber auch die Planungsunsicherheit. Der Betrieb kann nicht mehr mit Bestimmtheit sagen, welche Mengen er in der kommenden Periode absetzen wird. Er muß seinen Absatzplan auf mehr oder minder unsichere Erwartungen gründen. Diesem Unsicherheitsmoment wird er durch den Einbau entsprechend hoher Planungsreserven — Ansatz minimaler Absatzmengen — und einer möglichst flexiblen Gestaltung seines Absatzplanes zu begegnen versuchen. Ein flexibler Absatzplan verlangt die Möglichkeit der kurzfristigen Umstellung der Absatzzahlen und meist auch der Fertigung von einem Erzeugnis auf das andere und die Erhöhung bzw. Drosselung der Produktion. 3. E n g p a ß s e k t o r : In sehr vielen Betrieben ist der zu erzielende Absatz selbst der Engpaßsektor, von dem die Ausnutzung der Kapazität des Betriebes abhängt. Der Absatzplan wird damit zum B a s i s p 1 a n für die anderen Teilpläne. Er verliert jedoch an Bedeutung, wenn das Marktpotential eine Vergrößerung des Absatzes zuläßt, der jedoch durch die vorhandene Kapa-

Vertrieb

201

zität oder durch die Möglichkeit der Beschaffung von notwendigen Materialien, geeigneten Arbeitskräften oder finanziellen Mitteln eine Grenze gesetzt ist. Je nachdem, welcher Bereich zum Engpaß wird, ob die Kapazität oder die Beschaffung, ist der Produktions-, Beschaffungs- oder Finanzplan die Grundlage für die Erstellung der übrigen Pläne. Der Absatzplan tritt demgegenüber an Bedeutung zurück. Seine Aufstellung wird ganz entscheidend durch den Plan des jeweiligen Engpaßsektors bestimmt. Solange der mögliche Absatz des Betriebes durch einen Engpaß in einem anderen Bereich eine Begrenzung unter dem mit Sicherheit erzielbaren Absatz erfährt, spielen die Marktdaten bei der Aufstellung des Absatzplanes eine nur sekundäre Rolle. Hier soll jedoch die Aufstellung eines Absatzplanes auf der Grundlage der Daten des Absatzmarktes behandelt werden. Das ist der Normalfall. Die Aufstellung eines kurzfristigen Absatzplanes vollzieht sich in folgenden Stufen: 1. 2. 3. 4. 5.

Untersuchung des M a r k t p o t e n t i a l s , Umsatzvorausschätzungen, Aufstellung von Alternativplänen, Wertung der A l t e r n a t i v p l ä n e , A u f s t e l l u n g des endgültigen A b s a t z p l a n e s .

Z u 1 . : Untersuchung des Marktpotentials Die Untersuchung des Marktpotentials als Grundlage der Absatzplanung kann immer nur in die Zukunft gerichtet sein. Dieser Zukunftsbezogenheit werden die modernen Methoden der M a r k t f o r s c h u n g am besten gerecht. Bevor diese immerhin recht aufwendigen und zeitraubenden Verfahren zur Anwendung kommen, wird man die dem Betrieb bereits zur Verfügung stehenden Unterlagen aus der G e s c h ä f t s b u c h h a l t u n g und der U m s a t z s t a t i s t i k für die Zwecke der Absatzplanung auszuwerten versuchen. Gerade bei der kurzfristigen Absatzplanung ist die Annahme s t e t i g e r Verhältnisse häufig berechtigt. Die Zahlen der Vergangen-

202

Die Anwendung der Theorie der Produktion

heit können daher eine sehr gute Grundlage für die Prognose der zukünftigen Umsatzentwicklung bilden. Jedoch muß eine entsprechende Aufbereitung des Zahlenmaterials vorgenommen werden, wie das in einer guten Umsatzstatistik geschieht. Der A u f b a u der Umsatzstatistik muß in der Form dem Aufbau des Absatzplanes folgen. Sie ist zu gliedern nach: M e n g e n , W e r t e n , P e r i o d e n , K u n d e n g a t t u n g e n (Großhändler, Einzelhändler, Warenhäuser, Versandhäuser, Endverbraucher, Export), Artikelg r u p p e n und G e b i e t e n . Die Umsatzstatistik muß eine Analyse des Umsatzes nach seiner E n t w i c k l u n g und S t r u k t u r ermöglichen. Ausgangspunkt der Analyse der U m s a t z e n t w i c k l u n g ist ein Z e i t v e r g 1 e i c h der innerhalb bestimmter Perioden erzielten Umsatzvolumen. Diesen Zeitvergleich wird man zweckmäßigerweise nach Absatzgebieten und innerhalb dieser wiederum unterteilt nach Artikelgruppen vornehmen. Ziel ist die Feststellung eines bestimmten Trends der Umsatzentwicklung, der eine Projizierung in die Zukunft ermöglicht. Das verlangt eine möglichst weitgehende Ausschaltung oder jedenfalls Berücksichtigung der Schwankungseinflüsse, denen der Absatz ständig unterworfen ist. Es sind dies: 1. D a u e r n d e Veränderungen im Absatzvolumen durch: a) innerbetriebliche Faktoren, b) außerbetriebliche Faktoren (Normalwachstum der Branche, technische Erfindungen, Modewechsel, Kaufkraftverschiebungen und andere Strukturwandlungen des Marktes). 2. R h y t h m i s c h e Absatzschwankungen (Konjunktur-, Saison-, Monats-, Wochen- und Tagesschwankungen). Neben der Kenntnis der Umsatzentwicklung ist die Kenntnis der U m s a t z s t r u k t u r Voraussetzung für

Vertrieb

203

eine gute Absatzplanung. Die Umsatzstruktur zeigt, welchen Anteil die einzelnen Absatzgebiete, Abnehmerund Artikelgruppen am Gesamtabsatzvolumen haben. Ein Vergleich der Zahlen der eigenen Umsatzstatistik mit denen von Branchenumsatzstatistiken kann zu wertvollen Aufschlüssen über den M a r k t a n t e i l des Betriebes führen. Seine Kenntnis stellt eine wichtige Grundlage für die Absatzplanung des Betriebes dar. Erst durch den Vergleich der Entwicklung des Marktanteils innerhalb mehrerer Perioden läßt sich feststellen, ob die Umsatzentwicklung des Betriebes ungefähr parallel zur Umsatzentwicklung der Branche verläuft, hinter ihr zurückbleibt oder ihr vorauseilt. Die Aufdeckung der Gründe für ein Abweichen der Umsatzzuwachsrate des Betriebes von der Branchenzuwachsrate muß mit den Methoden der M a r k t f o r s c h u n g geschehen. Neben der Umsatzstatistik stellt daher die Marktforschung — die oben bereits behandelt ist — die zweite wichtige Grundlage für die Absatzplanung dar. Hier sei nur noch bemerkt, daß auch die Markforschung zu einem großen Teil bereits vorhandenes Material verarbeitet, wie z. B. Marktberichte, Warenkataloge der Konkurrenz, Messeberichte, Fachzeitschriften, Statistiken der Verbände oder des statistischen Bundesamtes usw. Dadurch können ihre Kosten erheblich verringert werden. Reicht das gewonnene Material nicht aus, dann muß durch besondere Umfragen und Erhebungen P r i m ä r m a t e r i a l beschafft werden. Von sehr großem Wert für die Zwecke der Marktforschung sind H ä n d l e r u m f r a g e n , Vertreterberichte und die E r f a h r u n g e n d e r Vertriebsabteilung. Z u 2. : Umsatzvorausschätzungen Die Untersuchung des Marktpotentials mit Hilfe der Absatzstatistik und Marktforschung schafft die Grundlage für Umsatzvorausschätzungen. Diese Schätzungen

204

Die Anwendung der Theorie der Produktion

müssen sich notgedrungen auf bestimmte E r w a r t u n g e n hinsichtlich der Konjunkturentwicklung u n d des Verhaltens der V e r b r a u c h e r u n d der K o n k u r r e n z gründen. K u r z f r i s t i g sind dabei noch die Saisonschwankungen sowie die Monats-, Wochen- u n d u. U . auch Tagesschwankungen zu berücksichtigen. Von besonderer Problematik ist die Einschätzung des V e r b r a u c h e r - und Konkurrenzverhaltens bei der A n w e n d u n g bestimmter absatzpolitischer Mittel durch den Betrieb. Wie werden die Verbraucher u n d die K o n k u r r e n z b e t r i e b e auf eine Preissenkung reagieren? I n welchem M a ß e w i r d sich die verstärkte W e r b u n g f ü r ein bestimmtes P r o d u k t in einer U m s a t z e r h ö h u n g auswirken? Wahrscheinlich entsprechen dem verschiedenartigen Einsatz der möglichen vertriebspolitischen Mittel auch ganz verschiedene Absatzerwartungen, d. h.: J e nach der A r t u n d Intensität der zukünftigen Vertriebspolitik des Betriebes ergeben sich verschiedene alternative Absatzpläne. Z u 3. : Aufstellung von A l t e r n a t i v p l ä n e n Jede A b s a t z p l a n u n g m u ß zuerst einmal v o n zwei grundsätzlichen Alternativen ausgehen: 1. P l a n u n g u n t e r der A n n a h m e einer Fortsetzung der bisherigen Vertriebspolitik u n d 2. P l a n u n g unter Berücksichtigung v o n Veränderungen in der Vertriebspolitik b z w . des Einsatzes neuer vertriebspolitischer Mittel. D e r erste Fall k o m m t praktisch nur bei sehr kurzfristigen A b s a t z p l a n u n g e n in Betracht. Normalerweise treten immer irgendwelche, w e n n auch vielleicht n u r geringfügige Veränderungen im Einsatz der vertriebspolitischen Mittel auf, sei es, d a ß V e r ä n d e rungen an den Erzeugnissen vorgenommen w e r d e n oder vielleicht auch n u r eine andere A r t der Verpackung Verw e n d u n g findet, die W e r b u n g verstärkt oder in einer anderen F o r m als bisher durchgeführt w i r d usw. Für den Einsatz dieser vertriebspolitischen Mittel gibt es eine U n z a h l von Möglichkeiten. Jeder Möglichkeit entspricht theoretisch ein alternativer A b s a t z p l a n . D e r

Vertrieb

205

Planer wird insbesondere die Art und Intensität des Einsatzes folgender absatzpolitischer Mittel beachten müssen: P r o d u k t - und Sortimentsgestaltung, Preispolitik, G e s t a l t u n g der L i e f e r u n g s - und Zahlungsbedingungen, Wahl der A b s a t z w e g e , Werbung.

Überlegt man sich, welch eine Variationsbreite praktisch für die Anwendung jedes dieser fünf absatzpolitischen Mittel besteht, so wird die Vielzahl der möglichen alternativen Absatzpläne offensichtlich. Praktisch lassen sich nur einige wenige Alternativpläne aufstellen, die dann einer näheren Betrachtung unterzogen werden. Z u 4. : Wertung der Alternativpläne Aus den aufgestellten Alternativplänen wird dann der endgültige Absatzplan ausgewählt. Soll diese Wahl nicht nur rein willkürlich und zufällig, sondern nach rationalen Gesichtspunkten erfolgen, so verlangt sie eine W e r t u n g der einzelnen Absatzpläne hinsichtlich ihrer voraussichtlichen K o s t e n und Ertragswirksamkeit. Im Endergebnis läuft das auf einen Vergleich der geschätzten Kosten für die zusätzlich einzusetzenden vertriebspolitischen Mittel mit dem wahrscheinlich daraus resultierenden Mehrertrag aus Umsatzerhöhungen hinaus. Der Betrieb wird d e n Plan als endgültigen Absatzplan auswählen, der unter Beachtung der Marktgegebenheiten und der betrieblichen Faktoren (Kapazität, Beschaffungsmöglichkeiten von Arbeitskräften und Stoffen und finanzielle Lage) ein Maximum an Erfolg verspricht. Sicherlich entspricht das tatsächliche Vorgehen bei der betrieblichen Absatzplanung nicht immer diesem theoretischen Idealbild. Vielleicht werden die möglichen alternativen Absatzpläne noch nicht einmal schriftlich fixiert. Aber wie jedes Planen ein Werten und Wägen von verschiedenen Möglichkeiten ist und schließlich in die Entscheidung über

206

Die Anwendung der Theorie der Produktion

eine bestimmte mündet, so muß auch der Absatzplaner — wenn auch vielleicht nur gedanklich — diesen Wertungsprozeß durchlaufen. Z u 5. : Aufstellung des endgültigen Absatzplanes Der endgültige Absatzplan enthält eine mehr oder weniger detaillierte Darstellung der geplanten A b s a t z m e n g e n und - w e r t e (Erlösplan), gegliedert nach Artikelgruppen, Bezirken und Abnehmergruppen. Daneben enthält er noch die Art und den Umfang der g e p l a n t e n v e r t r i e b s p o l i t i s c h e n M i t t e l (Vert r i e b s m i t t e l p l a n ) , insbesondere die W e r b u n g ( W e r b e p l a n ) und die zur Erreichung des geplanten Absatzvolumens wahrscheinlich aufzuwendenden V e r triebskosten (Vertriebskostenplan). Der G e s a m t e r l ö s des Betriebes ergibt sich durch Zusammenfassung der einzelnen A r t i k e l - und B e zirkserlöspläne. Beispiel eines Erlösplanes für e i n bestimmtes Produkt und einen bestimmten Bezirk: Produkt A, Menge Monat

1 Jan. Febr.

Preis

Erlös

Plan

Ist

Plan

Ist

Plan

Ist

2

3

4

5

6

7

800 1000

700 1 100

6 6,-

5,50 5,80

4 800 6 000

3 850 6 380

Durch die Angabe der Plan- und Istpreise läßt sich die Gesamtabweichung des Plan- vom Isterlös in eine Preisund Mengenabweichung aufspalten. Das ermöglicht eine genauere Kontrolle der Planerfüllung. Die Zusammenfassung sämtlicher Bezirkserlöspläne für

207

Vertrieb

ein bestimmtes Erzeugnis ergibt den Gesamterlösplan des betreffenden Artikels. Ebensogut kann auch eine Zusammenfassung der Artikelpläne für einen bestimmten Bezirk in einem Gesamtbezirksplan erfolgen: ee) Sortimentsbildung und Lagerhaltung Die Sortimentsbildung ist eine Funktion sowohl der Produktion als auch des Handels, und zwar aller Stufen und Formen des Handels. Das H e r s t e l l e r s o r t i m e n t ist identisch mit dem Produktionsprogramm, es sei denn, dieses wird durch Handelswaren erweitert. Das Herstellersortiment ist in seiner Gestaltung z w i e s p ä l t i g , je nachdem es vom Standpunkt der Fertigung oder des Vertriebes gestaltet wird. Die Herstellung wird immer dem Ideal der Massenfertigung, möglichst im Fließverfahren, nachstreben, also sich auf möglichst wenig Produkte spezialisieren wollen, um zu geringsten Stückkosten zu kommen, vorausgesetzt, daß mit dieser Produktion eine möglichst volle Beschäftigung erzielt werden kann. Ist dies nicht möglich, muß ein Kompromiß geschlossen werden zwiBezirk I Abweichungen

Istmenge zu Planpreisen

Gesamtabw. (7.1.6)

8

9

10

11

4 200 6 600

./. 9 5 0 + 380

./. 350 ./. 220

./. 600 + 600

Preisabw. (7./.S)

Mengenabw. (9./. 10)

sehen einer Mindestzahl der Produkte und der Vollbeschäftigung, was letzten Endes eine Kalkulationsfrage ist. Von der Notwendigkeit zu einer möglichst guten Ausnutzung der Kapazität kommt der e r s t e A n g r i f f

208

Die Anwendung der Theorie der Produktion Bezirk I eff. Umsatz d. Vorjahres

geplanter Umsatz d. Planjahres

Menge

12 600

14 000

Wert

69 300

84 000

6 300

7 500

Wert

45 100

52 500

Menge

18 300

20 100

Wert

49 410

60 300

Artikel

A

B

C

Menge

auf das Ideal eines Minimums der Produkte. Der z w e i t e , viel ernstere Angriff geht vom V e r t r i e b aus, der eine möglichst große Zahl von Produkten anbieten möchte: möglichst viele Arten und Abwandlungen in Form, F a r b e , Qualität, Preislage; denn je größer das Sortiment, das der Vertrieb anbieten kann, desto größer sind die Vertriebschancen. Eine Grenze setzt allerdings die Preisbildung, weil Vielproduktbetriebe notwendigerweise teurer produzieren müssen, was wiederum zu höheren Preisen führen und die Verkäuflichkeit mindern muß. Aber zweifellos ist es in allen Betrieben so, daß Produktion und Vertrieb in bezug auf das Sortiment verschiedene Interessen und verschiedene Meinungen vertreten. Eine Milderung der Gegensätze erreicht der Betrieb durch das Führen von H a n d e l s w a r e n . Hierdurch können die Produktions- und Vertriebsprinzipien weitgehend parallel geschaltet werden. Im H a n d e l ist die Frage der Sortimentsbildung nicht minder problematisch: Ein reiches Sortiment kann zwar jeder Nachfrage gerecht werden, aber doch um

Vertrieb

Januar Plan j

Ist

209

Februar

%

Plan

Ist

März J

o/o

Plan

Ist i

800

700

87,5

1 000

1 100

110,0

1 200 !

4 800

3 850

80,2

6 000

6 380

106,3

7 200 |

450

75,0

750

820

109,3

800 !

4 200

3 240

77,1

5 250 ¡5 822

110,9

5 600

1 800

1 680

93,3

2 200

2 360

107,3

2 500 ;

5 400 ¡5 208

96,4

6 600

7 245

j 109,8

7 500 '

1

600 !

i

°/o i

i

I

1

!

einen recht hohen Preis: dem Preis großer Läger, hoher Kapitalbindung, hoher Lagerverwaltungskosten, vielfacher Lagerrisiken und dem Führen von Artikeln mit geringem Umschlag (Ladenhüter). Auch im Handel kann die Zahl der geführten Artikel nicht unendlich groß sein. Aber es wird dem Handel von der Industrie auf der einen Seite und der nachfragenden Kundschaft auf der anderen Seite immer schwerer gemacht, der so vernünftigen Forderung nach einem beschränkten Sortiment nachzukommen. Die Technik entwickelt immer neue Produkte, treibt die Produktdifferenzierung immer weiter und sorgt durch eine weitreichende Werbung für ihre Bekanntmachung und ihre Nachfrage durch die Kunden. Der Handel ist in einer schweren Lage: er kann nicht einzelne Artikel, er muß ein Sortiment anbieten, ein seiner Kundschaft entsprechendes Sortiment. Und Großkunden können schon sehr unvernünftige Wünsche in bezug auf die gewünschten Waren, der Art und der Menge nach stellen, ehe der Verkäufer es wagen würde, die gewünschten Waren nicht zu führen. Das gilt sowohl für den Großais auch für den Einzelhandel. Der Großhandel muß so14

M e l l e r o w i c z , A l l g e m e i n e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e . I I I . Bd.

210

Die Anwendung der Theorie der Produktion

gar eine seiner Funktionen darin sehen, die durch Spezialisierung aufgesplitterte Produktion bei sich wieder zu vereinigen, um dem Handel alle Bequemlichkeit des Einkaufs zu gewähren. Trotz allem ist das optimale Sortiment — dies gilt für alle Handelsstufen —, ist die B e s c h r ä n k u n g des S o r t i m e n t s d i e U r s a c h e des Erfolges. Jeder Händler weiß, und er wird dies in seiner Umsatzstatistik laufend feststellen, daß ein Großteil des Umsatzes von einigen wenigen Artikeln erzielt wird, während der kleine Rest des Umsatzes auf eine Vielzahl von Artikeln entfällt, daß die Umschlagshäufigkeit einzelner Waren sehr hoch, die der Ladenhüter sehr klein, die Rentabilität der ersteren groß, der letzteren sehr gering ist. Daraus kann nur ein Schluß gezogen werden: alle Waren abzustoßen, die einen Mindestumschlag nicht erreichen. Das würde vielleicht einzelne Kunden abschrecken, denen es unbequem ist, mehrere Geschäfte aufzusuchen, aber doch ganz sicher nicht viele, bestimmt dann, wenn alle Händler gleich (vernünftig) vorgehen würden. Dann würde nämlich automatisch (ohne Abreden) eine Spezialisierung der Händler stattfinden, und dann würde jeder seine Ladenhüter automatisch verlieren, weil so die vielen zersplitterten Nachfragen sich bei dem auf diese Ware spezialisierten Händler konzentrieren würden. Ein Hauptgrund der Unwirtschaftlichkeit des Handels würde wegfallen. Aber im Handel gibt es etwas, was diese so vernünftige, von einigen Handelsformen auch durchgeführte Sortimentsbeschränkung (z. B. von Großfilialen, Einheitspreisläden, Warenhäusern, Versandgeschäften, Selbstbedienungsläden) verhindert: das ist der kalkulatorische Ausgleich. Infolge des kalkulatorischen Ausgleichs finanziert der sich häufig umschlagende, daher rentable Artikel den Ladenhüter. Die Händler wissen natürlich, daß der sich häufig umschlagende Artikel sehr rentabel, seine Spanne also zu hoch ist. Trotzdem berücksichtigen sie die Umschlagshäufigkeit nicht bei der Spannenbildung, weil

211

Vertrieb

sie die Ladenhüter auch durchhalten wollen, anstatt sie rücksichtslos fallen zu lassen. Jede Sortimentsbildung ist falsch, wenn sie ein Maximum von Waren erstrebt (um allen Nachfragen gerecht zu werden), wenn sie Ladenhüter, die einen Mindestumschlag nicht erreichen, nicht fallenläßt; und jede Spannenbildung ist falsch, die die Umschlagsgeschwindigkeit nicht einkalkuliert, auch nicht dem kalkulatorischen Ausgleich zuliebe, der sich zu einer Vierradbremse für die Produktivitätssteigerung der Absatzwirtschaft erweist. Es ist doch grotesk, wenn z. B. der R u n d f u n k g r o ß h a n d e l folgende Umsatzverteilung feststellen muß: 250 Geräte eines Produktionsjahres erzielten folgende Umsätze: 6 Typen 26 weitere T y p e n 218 T y p e n

44 °/o 41 °/o 15 %

13 °/o der T y p e n erzielten also

85 °/o des U m s a t z e s ,

87 %> der T y p e n dagegen nur

15 %>.

Für die Sortimentsbildung ist bei dem heutigen industriellen Angebot in jedem Falle eine sorgfältige Abstimmung und eine tragbare Beschränkung notwendig. D a man alles doch nicht führen, allen sozialen Schichten zugleich doch nicht gerecht werden und alle Preislagen in sich doch nicht vereinigen kann, ist es vernünftig, sich zu spezialisieren: auf bestimmte Waren, bestimmte soziale Schichten, bestimmte Preislagen. Werden diese Grundsätze der weisen Beschränkung auf das betriebswirtschaftlich Vertretbare von allen Händlern (Groß- und Einzelhändlern) geübt, kommt eine Spezialisierung automatisch zustande, so daß man der (vernünftigen) Nachfrage jederzeit nachkommen kann. Selbstverständlich darf die Sortimentsbildung nicht s t a r r sein, neue Waren müssen eingegliedert werden, dann müssen aber andere dafür fallengelassen werden. 14»

212

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Es ist immer ein schwerer Entschluß, neue Waren aufzunehmen, andere d a f ü r fallen zu lassen, aber ein solches Verhalten ist unabweislich, und wenn es stets auf einer sorgfältigen Kalkulation beruht, dazu einer exakten U m satz- und Umschlagsanalyse, dann wird die geringere Anzahl von Artikeln eine höhere Rentabilität erzielen. Es ist alles abhängig von einer guten Sortimentsbildung, d. h. einer sorgfältigen Warenauswahl, einer Beschränkung auf eine optimale Zahl von Artikeln und einer Einstellung auf einen bestimmten Nachfragekreis; abhängig aber auch von einem gut geführten R e c h n u n g s w e s e n , einer Kosten- und Ertragsanalyse und nicht zuletzt einer guten Lager-, Umsatz- und Umschlagsstatistik. Zur Rationalisierung der L a g e r h a l t u n g , die mit der Sortimentsbildung engstens zusammenhängt, sind insbesondere zwei Meßzahlen wichtig, u n d nur auf diese soll hier in diesem Zusammenhang eingegangen werden: der Umsatz- und der Lagerumschlag. Die M e s s u n g d e s U m s a t z e s erfolgt in der Regel periodisch, wertmäßig in Geld- oder mengenmäßig in physikalischen Einheiten (Stück, kg, t, m usw.). Der m e n g e n m ä ß i g e n E r f a s s u n g der Umsätze ist in allen Fällen der Vorzug zu geben, in denen nicht die H ö h e der Kosten dagegen spricht. Mengenziffern haben den Vorteil der Beständigkeit und damit der dauernden Vergleichbarkeit. Alle w e r t m ä ß i g e n Umsatzzahlen verlieren diese dagegen nach einiger Zeit, und z w a r um so schneller, je größer die Preisbewegungen des Umsatzträgers oder die Geldwertschwankungen sind. Trotz der häufigen Unmöglichkeit einer mengenmäßigen Umsatzstatistik f ü r den Gesamtbetrieb ist sie doch oft f ü r einzelne Abteilungen möglich, jedenfalls immer erstrebenswert, weil sie bei richtiger Gliederung wichtige A u f schlüsse über die Zusammensetzung des Abteilungsabsatzes, über den Anteil der verschiedenen Formen, Farben, Größen, Werkstoffe usw. geben und dadurch die Einkaufs- und Produktionsdispositionen erleichtern kann.

Vertrieb

213

D e r U m s a t z k a n n d i r e k t oder i n d i r e k t erfaßt werden, d i r e k t durch Z ä h l u n g der einzelnen U m s ä t z e im Augenblick der U m s a t z t ä t i g u n g , indirekt durch nachfolgende Errechnung der umgesetzten Mengen. Die d i r e k t e U m s a t z m e s s u n g erfolgt an H a n d von Belegen wert- oder mengenmäßig (bei Barverkäufen Kassenzettel oder Quittungen, bei Distanzverkäufen Rechnungen oder Versandanzeigen), und zwar überall da, wo der Umsatz in kürzeren als Jahresperioden erfaßt werden soll, da für eine exakte indirekte Berechnung des Umsatzes in der Regel eine Lagerbestandsaufnahme notwendig ist. Bei Skontration der Lagerbestände ist auch in kürzeren Perioden die indirekte Umsatzberechnung möglich. Die i n d i r e k t e E r f a s s u n g d e s U m s a t z e s erfolgt auf Grund der Buchhaltung. Umsatz = Summe der Umsatzkonten, bei Führung von gemischten Konten unter Abzug des Bestandes (zu Herstellungskosten) o d e r Umsatz = Anfangsbestand + Zugänge ./. Endbestand, alles zum Verkaufswert. Fehlerhaft erscheint uns dagegen die Errechnung des Umsatzes auf Grund von Einkaufs-, Einstands- oder Selbstkostenpreisen, denn die Betriebsleistungen werden zu einem um Kosten und Gewinn erhöhten Preis umgesetzt. Bei der Errechnung des Umsatzes sind ferner jene Ungenauigkeiten zu berücksichtigen, die durch innerbetriebliche Verbuchungen auf den Umsatzkonten entstehen, z. B. durch die Doppelbuchung von Kundenrücksendungen und Rücksendungen an die Lieferanten 1 ). Die H ä u f i g k e i t d e r U m s a t z e r m i t t l u n g und ihre G l i e d e r u n g sind von ihrer Zweckbestimmung abIm B a n k b e t r i e b e v e r s t e h t m a n unter U m s a t z die S u m m e einer S e i t e der Hauptbuchkonten. D i e s e A r t der Umsatzberechn u n g ist außerordentlidi roh, wird doch nicht einmal d e r V e r s u c h g e m a d i t , die hierin enthaltene große Zahl interner Buchungen zu eliminieren. D i e s e U m s a t z z i f f e r h a t d a h e r w e d e r innerbetrieblich als G r u n d l a g e betriebspolitischer M a ß n a h m e n noch für den A u ß e n s t e h e n d e n als Kennzeichen v e r g a n g e n e r Entwicklung oder k ü n f t i g e r Entwicklungstendenzen größere B e d e u t u n g . W e i t wichtiger a l s die F e s t s t e l l u n g d e s G e s a m t u m s a t z e s ist d e s h a l b auch im B a n k b e t r i e b die Ermittlung v o n E i n z e l u m s a t z z i f f e r n : die F e s t s t e l l u n g d e s U m s a t z e s und der U m l a u f z e i t e n in den einzelnen Z w e i g e n d e s B a n k g e s c h ä f t e s und auf den K o n t e n der einzelnen K u n d e n .

214

Die Anwendung der Theorie der Produktion

hängig. Umsatzziffern, die zur K o n t r o l l e innerbetrieblicher Vorgänge benutzt werden sollen, müssen häufig ermittelt werden (tägliche, wöchentliche, monatliche Umsätze der Filialen, einzelner Abteilungen und einzelner Angestellten); dagegen genügen für die Marktbeobachtung, die Ermittlung der Entwicklungstendenzen der Unternehmung und zur Gewinnung von Unterlagen für den Einkauf für längere Perioden zusammengefaßte Summenstatistiken, wobei als Berechnungszeitraum die Saison besonders geeignet ist. Neben die absolute Umsatzziffer muß zur Beurteilung der Betriebsverhältnisse der U m s a t z als Bezieh u n g s z a h l treten: Umsatz zu durchschnittlichem Lagerbestand, Anlage-, Betriebs- oder Gesamtkapital, zu Personal-, Materialkosten oder anderen Kostenfaktoren. Derartige Verhältniszahlen werden nicht nur f ü r den ganzen Betrieb, sondern auch f ü r einzelne Abteilungen aufgestellt, denn von einem günstigen Verhältnis dieser Faktoren zueinander ist die Rentabilität der Unternehmung in hohem Maße abhängig. Die wichtigsten dieser Verhältniszahlen sind: U m s c h l a g s h ä u f i g k e i t (Umschlagsgeschwindigkeit, Umsatzschnelligkeit) und U m s c h l a g s d a u e r (Lagerdauer) 1 ). Die einzelnen den Betrieb durchlaufenden Güter haben einen verschiedenen Umlaufsrhythmus, den zu kennen Voraussetzung f ü r eine exakte Betriebsdisposition und eine genaue Kalkulation ist. Dabei ist zu unterscheiden zwischen U m l a u f z a h l e n , die durch den technischen Produktionsprozeß bedingt sind, und solchen, die auch durch die Fähigkeit oder Unfähigkeit der Betriebsleitung bestimmt werden. Die ersteren können nur durch technische Mittel beeinflußt werden, und meist nur innerhalb enger Grenzen (Lagerzeit der Weine, Trockenzeit der Hölzer, Dauer des Gerbprozesses, Lagerzeiten bei geernteten Waren, die nur einmal im Jahr anfallen). Die letzteren sind dagegen in hohem Maße durch die Absatzpolitik und eine zweckent1) V g l . K e n n z i f f e r n , Bd.

IV.

Vertrieb

215

sprechende Vertriebsorganisation zu beeinflussen. Je besser es die Vertriebsabteilung versteht, den Rhythmus des Absatzes dem Rhythmus der Produktion anzupassen, desto kürzer werden die Lagerzeiten, desto geringer die Kosten und desto größer der Wirkungsgrad der Vertriebsabteilung und des eingesetzten Kapitals sein, denn die Umlaufzeiten stellen einen Kostenfaktor dar. D i e Umschlagsschnelligkeit w i r d a m häufigsten f ü r die eigentlichen U i n s a t z t r ä g e r , die W a r e n im H a n d e l , die F e r t i g f a b r i k a t e in der P r o d u k t i o n , errechnet. Sie k a n n aber auch f ü r a n d e r e Vermögensteile festgestellt w e r d e n , s o f e r n sich diese i m Verlauf der betrieblichen T ä t i g k e i t umschlagen, z. B. f ü r das A n l a g e - oder das G e s a m t kapital. D e r Enquete-Ausschuß stellte beispielsweise Lagerumschlagsgeschwindigkeiten fest: Im G r o ß h a n d e l Lebensmittel Zucker Mehl Tee, Kaffee Tabakwaren Getreide Schuhwaren Drogen Parfümerien

folgende

(1926): 10,4 15—30 15—30 15 10,2 21,8 5 8 5,9

I m E i n z e l h a n d e l ( W a r e n h a u s m i t t e l k o n z e r n e 1926): Gesamtwarenlager 3,6— 6,5 Lebens- und Genußmittel . . . . 18,3—30 Textilien, Konfektion 4,8— 6,2 Schuhwaren 2,8— 7,3 Möbel, Einrichtungsgegenstände 2,9— 6,6 Geschenkartikel 1,7— 8,6 Sonstiges 1,4— 5,6

216

Die A n w e n d u n g der Theorie der P r o d u k t i o n .

Lagerumschlagsgeschwindigkeit 1 ) im Einzelhandel nach Absatzgrößenklassen im Jahre 1954 Branche

im Durchschnitt

13,1 Lebensmitteleinzelhandel Tabakwareneinzelhandel 9,5 Büromaschinen-, -möbel- und O r g a nisationsmittelhandel 8,8 Sortimentsbuchhandel 7,2 R a d i o - und Fernseheinzelhandel 6,1 Papier-, Bürobedarf- und Schreibwareneinzelhandel 5,7 Möbeleinzelhandel 5,5 Drogerien 4,5 Eisenwaren- u n d Hausratshandel 4,4 davon mit vorwiegend H a u s - u n d Küchengeräten 3,4 Kleineisenwaren, Werkzeugen 4,7 gemischtem Sortiment 4,4 Leder- u. Galanteriewareneinzelhandel 4,1 Textileinzelhandel 4,0 davon mit vorwiegend H e r r e n - und Knabenoberbekleidung 4,4 Damen-, Mädchen- u n d Kinderoberbekleidung 5,8 Wäsche, Wirk- und Strickwaren 3,5 gemischtem Sortiment 3,8 Schuheinzelhandel 3,8 Glas-, Porzellan- und Keramikeinzelhandel 3,3 Sportartikeleinzelhandel 2,8 Uhren-, Juwelen-, Gold- und Silberwareneinzelhandel 2,0

nach Absatzgrößenklassen 11,5— 14,6 9,0— 9,8 8 , 2 - 9,5 6,6— 8,1 5 , 3 - 6,8 5,24,63,52,7-

6,4 6,2 5,6 5,8

2,53,22,92,8— 1,7-

4,5 6,1 5,9 5,0 6,5

3 , 3 - 5,0 4,6— 2,32,22,1-

6,8 5,9 6,2 5,7

1 , 8 - 4,2 2 , 4 - 4,2 1 , 7 - 2,1

J a h r e s a b s a t z zu Einstandspreisen, geteilt durch den durchschnittlichen Lagerbestand zu Inventurwerten. Z a h l e n a n g a b e n aus: Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln: Beschaffung, Lagerung, Absatz und Kosten des Einzelhandels in der Bundesrepublik Deutschland in den J a h r e n 1952, 1953 und 1954, Köln 1956, S. 65.

Vertrieb

217

I m amerikanischen E i n z e l h a n d e l w u r d e n U m s c h l a g s z a h l e n des durchschnittlichen Lagers als M i n i m u m ermittelt 1 ) : Juwelen Bekleidung Schuhe Textilwaren Eisenwaren

2 3'/2 y/t 3V2 3Vs

Geschenkartikel .... 6 Warenhaus 6 Kolonialwaren . . . . 10 Konfitüren 12 P e n n y Stores 4—6 (manchmal 10) Beckmann berichtet von folgenden Unterschieden in der U m satzschnelligkeit verschiedener Großhandelsbetriebe derselben Branche: Minimum M a x i m u m Durchschnitt Drogen 2.0 6 3,6 Kolonialwaren 2.1 15,6 5,6 Eisenwaren 2,5 5,3 3,6 Schuhe 2,7 4,5 3,7 Die Umschlagsgeschwindigkeit nimmt in der Regel mit zunehmender Betriebsgröße zu, als Folge der besseren Durchorganisation der Großbetriebe. Wie groß dabei die Differenzen innerhalb einer Branche sein können, geht aus folgender Tabelle h e r v o r : Betriebe mit Lagerumschlag 1— 5 Verkaufskräften 2,5 6— 20 „ 2,8 21— 80 „ 3,4 81—400 „ 3,9 D e r Beschleunigung des Lagerumschlages dienen R e k l a m e , S o n d e r v e r k ä u f e u n d eine angemessene Preispolitik, v o r a l l e m b e i m Überschreiten der N o r m a l l a g e r d a u e r . br>) K o s t e n des Vertriebes u n d H a n d e l s s p a n n e D i e K o s t e n e n t w i c k l u n g der industriellen P r o d u k t i o n in den l e t z t e n 5 0 Jahren ist charakterisiert durch ein dauerndes Steigen des A n t e i l s der Vertriebs- an den G e s a m t kosten. !) Walter S. Hayward York 1925, Seite 148 ff.

und Percival

White,

Chain

Stores,

New

218

Die Anwendung der Theorie der Produktion

F ü r diese in allen Branchen gleicherweise zu beobachtende T e n d e n z lassen sich folgende E r k l ä r u n g e n finden: 1. Eine rein rechnerische Ü b e r l e g u n g : das Sinken der Herstellungskosten bei gleichbleibenden Vertriebskosten bewirkt ein Steigen des Vertriebskostenanteils an den Gesamtkosten; 2. die T e c h n i k des Vertriebes, der noch immer fast ohne Hilfe mechanischer oder maschineller Hilfsmittel erfolgt, hat mit der Produktionstechnik nicht Schritt gehalten; 3. die aus produktionstechnischen Rücksichten erfolgte Z e n tralisation der P r o d u k t i o n hat diese vom Konsumort fortgezogen, wodurch zusätzliche Transportund sonstige Vertriebskosten entstehen; 4. bei der Produktion für den unbekannten Markt verursacht d a s A u f f i n d e n des Konsumenten größere Kosten als bei der handwerklichen Kundenproduktion; 5. das Vorhandensein u n g e n u t z t e r K a p a z i t ä t erhöht die Absatzintensität der Betriebe und veranlaßt sie zur Aufwendung höherer Vertriebskosten in der Hoffnung, diese durch Ausnutzung der latenten Degressionsmöglichkeiten der Produktionskosten wieder einholen zu können. Ziffernmäßig ist diese Kostenverschiebung nur schwer nachzuweisen, d a es an K o s t e n a n a l y s e n aus früheren E n t wicklungsperioden m a n g e l t . Augenfällig w i r d die Z u n a h m e der Vertriebskosten v o r allem durch den wachsenden A n teil der mit dem Vertrieb Beschäftigten an der Z a h l der Gesamterwerbstätigen. Bei der Betrachtung der Vertriebskosten ist ferner zu beachten, d a ß sie an verschiedenen Stellen der V o l k s w i r t schaft entstehen, beim P r o d u z e n t e n , beim G r o ß h a n d e l und Einzelhandel, u n d daß die Vertriebskosten der einen Stufe Preisbestandteil des Einkaufspreises der nachfolgenden Stufe sind. D a im H a n d e l die Errechnung des V e r kaufspreises zumeist durch Zuschlag eines brancheüblichen P r o z e n t s a t z e s auf den Einkaufspreis erfolgt, w e r d e n die

Vertrieb

219

Vertriebskosten der vorgelagerten Stufen immer von neuem mit einkalkuliert und haben die Tendenz, kumulativ zu wachsen. Ihrer Entstehung nach sind die Vertriebskosten zu scheiden in Kosten der S c h a f f u n g der Vertriebsorganisation, die den Charakter von Anlagekosten haben, und die l a u f e n d e n Kosten bei der Ausübung der Absatztätigkeit. Zu den Vertriebskosten mit anlageähnlichem Charakter gehören die Kosten der Beschaffung der Vertriebsapparatur, der Einarbeitung eines geübten Verkäuferstabes, der Reklame zur Einführung des neuen Unternehmens usw. Die laufenden Kosten des Absatzes sind zu scheiden: in Kosten zur E r l a n g u n g (Reklame, Vertreterspesen, Muster, Modelle) und die Kosten der A u s f ü h r u n g des Auftrages. Hierzu kommen in Handelsbetrieben noch die Kosten der B e s c h a f f u n g und der L a g e r u n g der Ware. Neben der Unterscheidung der Kosten nach ihrer Entstehung ist ihre Gliederung nach ihrem Verhalten bei s c h w a n k e n d e m A b s a t z g r a d e , ihr p r o p o r tionaler oder nicht proportionaler Char a k t e r wichtig. Fast alle Vertriebsformen sind stark mit f i x e n K o s t e n belastet, um so mehr, je mehr der Betrieb an das effektive Vorhandensein der Ware gebunden ist. Im Einzelhandel tragen 6 0 — 7 0 % der gesamten Vertriebskosten fixen Charakter. Die wichtigsten f i x e n Vertriebskosten sind: Raum-, Lagerhaltungs-, Personal- und Transportmittelkosten. R a u m k o s t e n sind die Kosten der Bereitstellung betriebsfähiger Verkaufsräume, also Miete oder Verzinsung des im Gebäude investierten Kapitals zuzüglich der Gebäude b e t r i e b s k o s t e n , ferner die Kosten des Mobiliars (Verzinsung, Abschreibung und Reparaturen), Heizung, Beleuchtung, Reinigung, Beaufsichtigung usw. D a die Umsatzkapazität eines Betriebes weitestgehend von

220

Die A n w e n d u n g der Theorie der Produktion

den vorhandenen Räumen abhängig ist, muß die Vertriebskapazität von Anfang an richtig veranschlagt werden, denn einmal vorhanden, bilden die Räume einen in hohem Maße fixen Kostenbestandteil. Die Raumkosten spielen von Vertriebsform zu Vertriebsform, von Branche zu Branche, eine verschiedene Rolle. Einen besonders wichtigen Kostenbestandteil stellen sie bei allen Einzelhandelsbetrieben dar, während sie beim Großhandel und auch beim direkten Vertrieb (mit Ausnahme des Vertriebes durch Filialen, die unter denselben Bedingungen wie der Einzelhandel arbeiten) weniger schwer ins Gewicht fallen. Im Einzelhandel ist die L a g e des Verkaufslokals von ausschlaggebender Bedeutung für die Geschäftsentwicklung. Darum stellt die M i e t e hier einen besonders wichtigen Kostenfaktor dar. Untersuchungen über den Einfluß der Mietkosten auf die Rentabilität amerikanischer Warenhäuser 1 ) haben zu folgenden grundsätzlichen Ergebnissen geführt: 1. Mit wachsender Betriebsgröße steigen die Mietkosten absolut (von 0 . 3 2 — 1 . 1 8 $ per Q u a d r a t f u ß ) und relativ in % v o m Umsatz (von 2,5—3,9 °/o v o m Umsatz); 2. je höher die Mieten, desto schneller der Lagerumschlag; 3. je schneller der Lagerumschlag, desto höher der Umsatz per Q u a d r a t f u ß ; 4. je höher der Umsatz per Q u a d r a t f u ß , desto höher der Ertrag; 5. je höher die Miete, desto größer Handelsspanne, Lagerumschlag, Umsatz per Q u a d r a t f u ß , desto höher aber auch der Anteil der Mietkosten an den Gesamtkosten und am Verkaufspreis.

L a g e r k o s t e n sind alle Aufwendungen, die durch die Lagerung der zu vertreibenden Ware entstehen: Verzinsung des im Lager investierten Kapitals, Kosten für die Lagerräume, die Lagerverwaltung, Versicherung, Verluste durch Schwund, Verderb, Diebstahl, Entwertung. 1) M. P. McNair. Department Review 1931, Heft 1—2.

Store

Rentals.

Havard

Business

Vertrieb

221

Die P e r s o n a l k o s t e n sind bei fast allen Vertriebsformen die wichtigsten fixen Kosten. Allerdings sind nicht alle Personalkosten fix, aber die Angestellten mit fixen Gehältern und längeren Kündigungsfristen überwiegen meist. Fix sind die Kosten für leitende, sonstige qualifizierte und Büroangestellte und Angestellte zur A u s f ü h r u n g der Aufträge, während die E r l a n g u n g der Aufträge meist proportionale (Umsatzprovisionen) oder teils fixe, teils proportionale Kosten (Gehalt und Provision) verursacht. Auch die T r a n s p o r t e i n r i c h t u n g e n (vor allem im Großhandel und im Einzelhandelsgroßbetrieb) stellen hauptsächlich fixe Kosten dar. Nach Feststellungen der Forschungsstelle für den Handel müssen 84 °/o aller Transportkosten als fixe Kosten angesehen werden. Da in manchen Branchen (Modehäusern, Wäscheausstattungen, Herrenkonfektion) 80—100 °/o der Ware zugestellt werden, machen die Zustellkosten einen ganz erheblichen Teil der Vertriebskosten aus. Neben den bereits genannten finden sich noch zahlreiche feste Kostenarten von geringerer Bedeutung, wie z. B. Konzessionen, Verbandsbeiträge, Zeitungsabonnements, Pauschalgebühren für Telephon usw. Zu den p r o p o r t i o n a l e n Vertriebskosten gehören alle Wertspesen, Umsatzprovisionen, Umsatzsteuern, Einfuhrzölle, Versicherungsprämien, Verpakkungskosten usw. Daneben tritt noch eine ganze Reihe von Kosten auf, deren Charakter weder fix noch proportional, sondern u n r e g e l m ä ß i g v a r i a b e l ist. Ihre Höhe steht in keinem direkten Zusammenhang mit dem Umsatz. Sie werden lediglich durch den Willen des Unternehmers bebestimmt, wie z. B. die Reklamekosten und aller neutraler A u f w a n d (Unterstützungen, Stiftungen, freiwillige Beiträge usw.) Selbst in den Fällen, in denen es üblich ist, die Reklameaufwendungen nach den Umsätzen zu

222

Die Anwendung' der Theorie der Produktion

richten (in A m e r i k a vielfach 1—10 °/o des v o r j ä h r i g e n Umsatzes), besteht kein kausaler Z u s a m m e n h a n g zwischen den Kosten u n d dem U m s a t z . D e r U m s a t z ist nur eine willkürlich angenommene Bemessungsbasis. Über die H ö h e der Vertriebskosten einiger I n d u s t r i e z w e i g e k o n n t e der Enquete-Ausschuß folgende Feststellung machen: Uhrenindustrie Edelmetall- u. Schmuckwarenind. Fensterglasindustrie Papierindustrie Gummiwarenindustrie Hohlglasindustrie Porzellanindustrie a) Geschirrporzellan b) Zierporzellan c) technisches Porzellan .. Handschuhindustrie Margarineindustrie

Eine Analyse fabrikation

ca. „ „ „ „

6,7 °/o der Ges.-Kosten 3,4 „ 5,0 „ 13,0 „ 17,0 „ 6,0 „

„ „ „ „ „

7,0 8,0 11,0 6,0 17,5

„ „ „ „ „

der Vertriebskosten in der K a b e l ergab folgende Zusammensetzung:

Gehälter und Löhne Steuern u. soziale Abgaben Umsatzsteuer Versandlager-Kosten (Lagerspesen) Reisespesen Allg. Bürounkosten Telegraf u. Telefon Provisionen Propaganda und Preislisten Kreditkosten

....

.. .

Von den Gesamtkosten

1,8 0,05 0,85 0,64 0,44 0,62 0,06 0,14 0,28 0,46

°/o „ „ „ „ „ „ „ „ „

5,34 °/o

D a s Verhältnis der wichtigsten Kostenteile z u m U m satz in einzelnen Zweigen des G r o ß - u n d Einzelhandels, zeigen folgende Tabellen:

Vertrieb

223

Vertriebskosten in einem Zweig des Einzelhandels (in Prozenten des Umsatzes). Betriebe m i t , Verkaufskräften

1— 5 6— 20 21— 80 81—400

Betriebe mit Verkaufskräften

1— 5 6— 20 21— 80 81—400

Geschäftsräume Insges. Miete 1 4,6 4,4 4,1 3,9

3,0 2,9 2,6 2,4

Verpackung, Transport

Löhne Porti, Gehälter Sozial- Steuern Reklame Fernspr. Telegr. lasten 2 4 5 3 4,2 6,4 10,0 10,6

4,9 2,1 2,0 2,3

1,1 1,6 2.2 2,6

0,7 0,8 0,6 0,6

Versicherung 6 0,3 0,4 0,3 0,3

VerInsgesamt Zinsen zinsung Unterf. Leihnehmer- ohne 9,10 des mit 9,10 kapital Eigenk. lohn

7

8

9

10

11

12

0,5 0,4 0,6 0,7

1,4 1,3 1,0 1,0

3,4 3,8 2,8 2,4

6,7 4,2 2,6 2,1

15,2 18,4 22,7 23,0

25,1 25,9 27,5 27,4

Die Tabelle zeigt, daß von den Handlungskosten im Lebensmitteleinzelhandel 1956, die vom Institut f ü r Handelsforschung in Köln mit 18,2 °/o vom Umsatz genannt werden, nicht weniger als 8,2 °/o auf Personalkosten und Unternehmerlohn entfallen. Das bedeutet, daß also von den H a n d l u n g s k o s t e n 45°/o reine Personalkosten, also dem Charakter nach feste Kosten sind. Feste Kosten zwingen jeden Betrieb zur Erreichung eines M i n d e s t u m s a t z e s , denn erst bei der Erreichung einer bestimmten Umsatzmenge halten sich Bruttogewinn und Vertriebskosten die Waage (toter Punkt). Die Errechnung dieses Mindestumsatzes erfolgt (nach Schär) durch eine Zerlegung der Gesamtkosten in fixe und proportionale. Der Mindestumsatz muß so groß sein, daß der Bruttogewinn sowohl die fixen als auch die

224

Die A n w e n d u n g der Theorie der P r o d u k t i o n

Die Handlungskosten

im Lebensmitteleinzelhandel in %> vom Umsatz

Personalkosten ohne Unternehmerlohn Unternehmerlohn

Miete/Mietwert Umsatzsteuer Gewerbesteuer Reklamekosten Abschreibungen Zinsen f ü r Eigenkapital Zinsen f ü r . Fremdkapital Sonstige Kosten

1956 1 )

Von den Handlungskosten

3 2 > 5,0

18,0'

8,2

45,0

1,2 3,6 0,4 0,3 0,9 0,3 0,3 3,0

6,0 20,0 2,0 2,0 5,0 2,0 2,0 16,0

18,2

100,0

27,0

proportionalen Kosten deckt. Den gesuchten M i n d e s t u m s a t z x findet man nach folgender Formel: g • x = f + x • p g = Gewinnkoeffizient (Verh. Bruttogewinn: Umsatz, z . B . 30°/o). x(g - p) = f f p = Proportionalkostenkoeffizient (prox = portionale Kosten: Umsatz, z. B. 5 %). | f = fixe Kosten, z. B. 100 000 D M 100 000 x = ^ = 400 000 DM. 0,3 — 0,05 Durch den Mindestumsatz werden alle fixen Kosten gedeckt, alle darüber hinausgehenden Umsätze verursachen nur noch proportionale Kosten; erst sie bringen der U n t e r n e h m u n g einen Gewinn, der um so größer ist, je mehr Umsätze getätigt werden können. !) I n s t i t u t

für Handelsforschung

an der Universität

zu K ö l n .

Vertrieb

225

S o l a n g e die K a p a z i t ä t des Betriebes noch nicht voll genützt ist, besteht die Möglichkeit einer Kostendegression; je größer die U m s ä t z e , desto geringer der Anteil der fixen K o s t e n a m einzelnen U m s a t z . H i e r a u s ergibt sich f ü r jeden Betrieb eine o p t i m a l e Umsatzgröße, bei der d a s Verhältnis zwischen B r u t t o g e w i n n und Kosten am günstigsten ist. Diese o p t i m a l e U m s a t z g r ö ß e ist nicht identisch mit der größten erzielbaren U m s a t z m e n g e . Ist die o p t i m a l e U m s a t z größe überschritten, so setzt eine Kostenprogression ein, die so lange anhält, bis die V e r t r i e b s k a p a z i t ä t vergrößert w i r d und sich hieraus neue Möglichkeiten der Kostendegression ergeben. Weit wichtiger als die K o s t e n p r o g r e s s i o n durch U b e r b e s c h ä f t i g u n g ist die P r o g r e s s i o n durch Rückgang des Umsatzes. H i e r a u s ergibt sich die außerordentliche Empfindlichkeit der Einzelhandelsbetriebe gegenüber allen U m s a t z s c h w a n k u n g e n . Sie hat zu der überall zu beobachtenden T e n d e n z geführt, entweder die fixen K o s t e n absolut zu senken oder sie in variable, möglichst in p r o p o r t i o n a l e , zu w a n d e l n .

Die S e n k u n g d e r f i x e n K o s t e n kann entweder im Rahmen der bisherigen oder durch Übergang zu einer anderen Vertriebsform erfolgen. D i e R a u m k o s t e n können gesenkt werden durch genaue K a l k u l a t i o n der K a p a z i t ä t , durch Verlegung des Geschäftes in Nebenstraßen, billigere Miete (bes. beim Großhandel, der nicht auf die unmittelbaren Verkehrsgegenden angewiesen ist), durch ausschließliche oder teilweise Benutzung von Etagenräumen, durch Verzicht auf luxuriöse Inneneinrichtungen, technische Vorrichtungen zur Verkleinerung der R ä u m e in stillen Zeiten usw. Eine S e n k u n g d e r f i x e n Personalkosten ist möglich durch Anwendung von proportional verlaufenden Lohnsystemen (Provisionen). Allerdings sind hier die Möglichkeiten begrenzt. Eine Senkung der L a g e r k o s t e n ist durch Verkleinerung der Lagerbestände und Beschleunigung der U m satzschnelligkeit möglich. D e r Errreichung eines möglichst kleinen, aber trotzdem 15

M e l l e r o w i c z , A l l g e m e i n e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e . III. Bd.

226

Die A n w e n d u n g der Theorie der P r o d u k t i o n

gut ausgewählten Lagers dient die Aufstellung eines Lagerbudgets und eines Lagerplanes. Nicht minder wichtig als die allgemeine Kleinhaltung der Läger ist die Anpassung der Lagergröße an den R h y t h m u s des G e s c h ä f t s l e b e n s . Die durch die Ausübung der Vertriebsfunktion entstehenden Kosten müssen durch das R e c h n u n g s w e s e n erfaßt, d. h. in Kostenarten aufgegliedert, auf die verursachenden Kostenstellen gebracht und den Kostenträgern zugerechnet werden. Eine eingehende D a r stellung der Rechnungsverfahren ist hier nicht beabsichtigt 1 ), es sollen nur einige Bemerkungen im Zusammenhang mit dem f ü r die Absatzwirtschaft so überaus wichtigen H a n d e l s s p a n n e n p r o b l e m gemacht werden. Von der Kostenrechnung des Vertriebsbereichs und aller Handelsstufen muß gesagt werden, daß sie unzureichend ist, nicht zu vergleichen mit der Kostenrechnung der übrigen Betriebsbereiche, insbesondere der Fertigung. Sogar der Vertriebsbereich der Industriebetriebe ist kalkulatorisch überaus unbefriedigend, ganz zu schweigen vom Handel, Groß- und Einzelhandel. Es gibt natürlich auch Ausnahmen, im Handel insbesondere die Großbetriebe des Einzelhandels, aber auch die sonstigen fortgeschrittenen Vertriebsformen. Vor allem die S t a t i s t i k ist in diesen Betrieben sehr weit entwickelt und gewährt den Betrieben sehr gute Dispositionsgrundlagen. Was aber in den meisten Fällen unzureichend ist, das ist die Kalkulation, insbesondere die Kostenstellenrechnung und ihre Verwendung zur Kostenträgerrechnung, nicht lediglich zur Kontrolle der Betriebsgebarung und Kostenentwicklung auf den Kostenstellen. Es gibt natürlich einige fortgeschrittene Betriebe des Handels mit Kostenstellenrechnung und einer Ertragsund Erfolgsanalyse, wo die Ergebnisse der einzelnen Artikelgruppen klar zu Tage treten und damit die beste S. mein Budi „Kosten und Kostenrechnung", Bd. II, Teile 1 u. 2, 3. Aufl., Berlin 1958.

Vertrieb

227

Dispositionsgrundlage, auch zur Preispolitik, geben. Aber eine H a n d e l s s p a n n e n k a l k u l a t i o n auf Kostenarten- und Kostenstellengrundlage, also eine normale Zuschlagskalkulation im Sinne der Industriebetriebe, findet man kaum irgendwo. Man begnügt sich fast überall mit traditionellen Handelsspannen, von denen man zumindest zunächst immer ausgeht. Es kann durchaus gesagt werden, daß die Bildung der Handelsspannen nicht k o s t e n b e d i n g t ist, etwa in dem Grade, wie es die Kalkulation der Herstell- und der Selbstkosten und des Angebotspreises der Industrie ist, mit dem der Hersteller auf den M a r k t geht, um von dieser Grundlage aüs den erzielbaren Preis festzustellen. Grund f ü r die Vernachlässigung der individuellen Vertriebskosten f ü r die Bildung der Handelsspannen der einzelnen Artikel oder wenigstens der Artikelgruppen (woraus sich Artikel- oder Gruppenspannen ergäben) ist neben der Schwierigkeit der Handelskalkulation der im H a n d e l übliche k a l k u l a t o r i s c h e A u s g l e i c h , der in übertriebenem Maße angewandt wird, so daß alles mit allem ausgeglichen wird, ohne Grenzen etwa innerhalb der Artikelgruppen, ohne Grenzen auch in bezug auf die sich zu langsam umschlagenden, immer Verlust bringenden Ladenhüter. Dieses Denken im Ganzen, nicht in einzelnen Verkaufsakten und einzelnen Artikeln, ist für die rationale Führung des Handelsbetriebes überaus nachteilig; es negiert alle Erkenntnismöglichkeiten der Kalkulation und verhindert eine kostengerechte Preisbildung, so schwierig es im H a n del auch ist, eine kausale Beziehung zwischen dem zu verkaufenden Artikel und den durch ihn verursachten Kosten herzustellen. Es besteht keine Beziehung zwischen dem W e r t des Verkaufsartikels und seinen Verkaufskosten, schon mehr zwischen den einzelnen V e r k a u f s a k t e n (Umsatzfällen) und ihren Kosten u n d zwischen den F u n k t i o n e n und den durch sie verursachten Kosten, so daß die Summe der Funktionskosten die Handelsspanne ergeben müßte. 15a

Mellerowicz, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. III. Bd.

228

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Dabei ist in der Kostenrechnung und in der Kalkulation die Kosten a r t e n gliederung ausreichend entwickelt. Insbesondere gilt das für die Industrie, die auch eine sinnvolle Zurechnung der Kostenarten auf die Kostenstellen des Vertriebsbereichs vornimmt. Was die meisten Industriebetriebe aber unterlassen, ist eine entsprechend der Verursachung auf den Kostenstellen durchgeführte I n d i v i d u a l i s i e r u n g d e r V e r t r i e b s z u s c h l ä g e . Trotz Stellenbildung im Vertriebsbereich wird mit e i n e m s u m ma r i s c h e n Vertriebszuschlag für alle Produkte gerechnet, so daß die Vertriebskalkulation •nicht kostengerecht ist. Natürlich gibt es auch hier Ausnahmen. Häufig bildet man grobe Trägergruppen mit verschiedenen Vertriebszuschlägen: für Binnenvertrieb und Export für verschiedene Abnehmergruppen, verschiedene Verkaufsmengen (entweder von vornherein verschiedene Preise oder Abschläge für Großaufträge oder Zuschläge für kleine Orders), oft durch Verrechnung von G r u p p e n gemeinkosten, etwa für besondere Werbe-, Transport-, Verpackungs-, Entwicklungsaufwendungen. Trotzdem kann gesagt werden, daß auch in der fortgeschrittensten Industrie die kostengerechte Zurechnung im Vertriebsbereich niemals die Exaktheit der Zurechnung im Fertigungsbereich erreicht, warum nicht, ist unerfindlich. Die Kalkulation des H a n d e l s ist nun nicht einmal mit dieser Vertriebskostenrechnung der Industrie zu vergleichen. In der Industrie ist wenigstens eine enge Beziehung zwischen Vertriebskosten und Vertriebszuschlag gegeben, im Handel niemals. Hier herrschen traditionelle Handelsspannen und der kalkulatorische Ausgleich. Dabei ist auch im Handel eine Betriebsabrechnung, eine Stellenbildung und eine Rechnung mit Stellenzuschlägen möglich. Die Kostenstellen sollten nach Funktionen1) vorgenommen werden, so daß sich FunktionszuVgl. Abschnitt über Funktionen des Vertriebes, S. 169 ff. S. auch B. Hessenmüller, Erfassung und A u s w e r t u n g der Vertriebskosten. VDITaschenbuch „Industrieller Vertrieb", Düsseldorf 1957, S. 165 ff.

Vertrieb

229

schlage und eine Differenzierung nach Inanspruchnahme von Funktionen ergäbe, etwa f ü r besondere Zustellung der Ware, f ü r Kreditgewährung usw. Hieraus ergäbe sich eine Auflösung der Handelsspanne in Funktionsanteile, was zu einer viel gerechteren Bildung der Handelsspannen führen würde. Bis heute hat die Handelsspanne diesen Charakter nicht. Die H a n d e l s s p a n n e ist die Differenz zwischen dem Einstandspreis 1 ) und dem Erlös. In der Errechnung des Verkaufspreises wird die Handelsspanne als A u f s c h l a g (im H u n d e r t , von unten) auf den Einstandspreis verrechnet, bei Bruttopreisen (Listen-, gebundenen Markenartikelpreisen) als Abschlag (vom H u n d e r t , von oben) vom Endverkaufspreis, z. B.: Einstandspreis 60, Aufschlag 50 °/o, Abschlag 33V3°/o. 60 + 60 • 0,5 = 90 (Verkaufspreis). 90 — 90 • V3 = 60 (Einstandspreis). . Das W e s e n der Handelsspanne besteht darin, d a ß sie ein summarischer Kalkulationsfaktor ist; sie enthält sowohl die Kosten- als auch die Gewinnbestandteile des Handelsbetriebes. Dabei kann der Gewinn positiv oder negativ sein, je nachdem, ob die Kosten des Handelsbetriebes kleiner oder höher als die Spanne sind. Die Handelsspanne u m f a ß t sowohl die Handelseinzelkosten als auch sämtliche Handelsgemeinkosten. Diese Gliederung der Handelsspanne in bestimmte Bestandteile: in Kosten und Gewinn, der Kosten in Einzelund Gemeinkosten, ist freilich rein gedanklicher A r t ; denn die Handelsspanne bildet praktisch ein einheitliches Ganzes, und die recht problematische Methode des Rechnens mit Handelsspannen hat sich nicht zuletzt deswegen durchgesetzt, weil eine Zerlegung in diese Bestandteile praktisch nur schwer möglich ist und jedenfalls als laufende Rechnung in den meisten Fällen unökonomisch wäre. !) Einstandspreis = Fakturapreis sicherung, Provision, evtl. Zoll). 15a*

+

Bezugskosten

(Fradit,

Ver-

230

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Die Handelsspanne zeigt sich in großer Mannigfaltigkeit: als Betriebs-, als Warengruppen- oder als Stückspanne; ferner als Prozent- oder Betragsspanne; als Aufschlagsspanne (auf den Einstandspreis) oder als Abschlagsspanne (vom Verkaufspreis); als frei kalkulierte Spanne oder als gewährter Rabatt f ü r die Großhandels- und die Einzelhandelsfunktion. Überdies wird der Begriff der Handelsspanne in einem doppelten Sinn gebraucht: Einmal als Spanne des einzelnen Handelsbetriebes, sei es auf das Stück, auf eine Warengruppe oder auf den ganzen Betrieb bezogen; zum anderen als der gesamte Teil der volkswirtschaftlichen Distributionskosten, die auf der Handelsstufe entstehen. Mit der Handelsspanne sind aber nicht alle Kosten erfaßt, die durch die Warenverteilung entstehen; es müssen noch die Vertriebskosten der vor- oder zwischengeschalteten Fertigungsbetriebe hinzugerechnet werden. Hierzu folgendes Beispiel: V e r t e i l u n g s k o s t e n bei 2 M a r k e n a r t i k e l n in °/o des L a d e n p r e i s e s 1 )

Artikel

Ladenpreis

Einzelhandelsspanne

Großhandelsspanne

0

1

2

3

Seife

100

40,7

11,7

Medizin.-Seife: 5 °/o K a r b o l s e i f e 5 °/o R e s o r z i n s e i f e 5 «>/o I c h t h y o l s e i f e

100 100 100

40,0 40,0 40,0

12,0 12,0 12,0

Z a h n p a s t a in T u b e n : 38 g 80 g

100 100

40,0 40,0

12,0 12,0

Toil.-Grd.

!} Baus W-, Die industriellen Vertriebskosten im Massenherstellungsbetrieb, Diss., Genf 1943, zit. nach B. Hessenmüller „Erfassung und Auswertung der Vertriebskosten", in VDI-Taschenbuch Industrieller Vertrieb, Düsseldorf 1957.

Vertrieb

231

Die Handelsspanne bildet das Entgelt f ü r die Handelstätigkeit, für die Ausübung der Groß- und Einzelhandelsfunktion. Dies war jedenfalls der ursprüngliche Sinn der Handelsspanne. Sie hat diese Bedeutung immer mehr eingebüßt. Die Spannen haben sich in ihrer Funktion weitgehend geändert und werden lediglich als Vergütung f ü r die Warenabnahme von der Vorstufe betrachtet. Die Menge der Abnahme, also die Q u a n t i t ä t des Einkaufs beim Lieferanten, ist meist entscheidend, nicht die bestmögliche Versorgung des Endverbrauchers, also die Q u a l i t ä t der Leistung des Handelsbetriebes. Die Abwandlung des F u n k t i o n s e n t g e l t s in S t a f f e l r a b a t t e wurde durch die Entstehung von Einkaufsgenossenschaften, Zusammenschlüssen des Großhandels und durch die Großbetriebe des Einzelhandels begünstigt. Ein großer Teil der Lieferanten ist nicht mehr bereit, den Großhandel unter besseren Bedingungen zu beliefern als den Einzelhandel u n d das H a n d w e r k , wenn die beiden

Spanne zw. Bruttoselbstko. u. Fabrikpreis 4

Absatzkosten der Fabrik 5

Fabrikationskosten der Fabrik 6

Summe aller Spannen1) 7

1,7

19,3

26,6

73,4

9,0 9,5 8,3

18,0 16,0 18,0

21,0 22,5 21,7

79,0 77,5 78,3

5,8 5,3

24,0 24,0

18,2 18,7

81,8 81,3

!) Da die Handelsspannen den Erfolg einbeziehen, ist auch bei der Fabrik durch Einbeziehen der Spalte 4 so zu v e r f a h r e n ; es sei denn, man rechnet den ganzen „Gewinn" nur dem Produktionsbereidi zu (was bei Absatzkosten-Erhebungen vielerseits getan wird).

232

Die Anwendung der Theorie der Produktion

letzteren die g l e i c h e n M e n g e n abnehmen. Es ist f ü r den Lieferanten gleich, an wen sein Abnehmer die Ware weitergibt. Eine gegenläufige Entwicklung ist allerdings insofern zu beobachten, als bei M a r k e n a r t i k e l n , insbesondere bei solchen, die einen Kundendienst auch n a c h dem Verkauf erfordern, die Funktion der besten Versorgung wieder stärker hervortritt. Eine der Ursachen f ü r diese Entwicklung der Handelsspanne zur Mengenspanne ist darin zu sehen, daß der Handel vielfach nicht mehr seine eigentliche Funktion des mengenmäßigen Ausgleichs zwischen seinen Lieferanten (insbesondere der Industrie) und dem Endverbraucher erfüllt. Es wird manchmal sogar gefordert, daß der Großhandel das „Lagergeschäft" ganz aufgeben soll. Das ergäbe aber nur eine — und zwar höchst unerwünschte — Kostenverlagerung vom Großhandel auf den Produzenten. Es gibt bereits Branchen, in denen der Großhandel die Industrie dadurch zu einer — an sich dem H a n d e l obliegenden — Lagerhaltung nötigt, daß er nur in kleinen Mengen und häufig sogar erst bei Bedarf bestellt und dann möglichst schnell beliefert werden will. Häufig fehlt dem Großhandel heute auch das zur Lagerhaltung nötige Kapital. U m der kostenerhöhenden Bestellung kleiner Mengen zu entgehen, ist der Fabrikant gezwungen, durch Mengenrabatte bzw. durch Preisdifferenzierung je nach der Menge zu größeren Bestellungen anzuregen. Die Methode der Staffelrabatte bedeutet aber gleichzeitig das Abgehen vom Funktionsrabatt und die H i n w e n d u n g zum Mengenrabatt, was dann zur Ausschaltung, mindestens zur Schwächung von Handelsstufen führt. Ein Beispiel f ü r einen M e n g e n r a b a t t weiter verdeutlichen:

soll

dies

Vertrieb bei einem Jahresumsatz von

5 000 D M — 2

233 °/o Mengenrabatt

10 000 D M — 2,5 °/o 50 0 0 0 D M — 3

«Ar

100 000 D M — 3,5 °/o 2 5 0 000 D M — 4

°/o

5 0 0 000 D M — 5

«/o

Die Mengenrabatte betragen manchmal bis 10, j a 15 °/o. Zur Rechtfertigung der globalen Handelsspannenrechnung wird neben der Schwierigkeit der Kostenrechnung im Handel häufig noch angeführt, daß auf den Preis (und die Handelsspanne sei eine Frage der Preisbildung) nicht nur die Kosten einwirken, sondern auch die Marktverhältnisse, der Preis sei ja keine Funktion der Kosten, sondern ein Ergebnis volkswirtschaftlicher Zusammenhänge und Abhängigkeiten. Und überdies sei der Handel in weitem Umfange zu einem kalkulatorischen A u s g l e i c h gezwungen. Gewiß ist der Preis keine Funktion der Kosten, aber die Kosten sind ein wichtiges konstitutives Preiselement, und die Kostenrechnung ist für eine rationale Betriebsführung unentbehrlich. In bezug auf den kalkulatorischen Ausgleich aber muß mit Recht bestritten werden, daß er in dem Umfange berechtigt ist, wie er z. Z. und traditionsgemäß im Handel üblich ist. So tritt zur Problematik der Handelsspanne noch die Problematik der Praxis des Spannenausgleidis. Die Ursache für den geübten kalkulatorischen Ausgleich ist, daß die Preisbildung und -entwicklung auf den Märkten es bewirkt, daß die einzelnen Marktpreise den Betrieben nicht immer einen Gewinn gewähren, manchmal nicht einmal die Kosten decken. Der Betrieb wird häufig

234

Die Anwendung der Theorie der Produktion

bewußt einzelne Artikel unter Kosten verkaufen, sei es, um seine Kapazität besser auszunutzen und auch durch diese Verkäufe wenigstens einen kleinen, wenn auch keinen vollen Beitrag zur Deckung der fixen Kosten zu erhalten, sei es, um im Markte zu bleiben und seinen Goodwill zu erhalten, sei es, um nicht Entlassungen vornehmen zu müssen. Der Handel ist in seiner Struktur gerade darauf aufgebaut, in seinem Sortiment bewußt Verlustartikel zu führen. Auch die I n d u s t r i e muß häufig, vor allem bei Reihenfertigung, einzelne Artikel, einzelne Typen der Reihe, unter Verlust anbieten, um an anderen (meist den größeren Typen) der Reihe und an Ersatzteilen die Verluste wieder auszugleichen. In der Modeindustrie werden die Angebote der ersten Wochen, die sich an die kaufkräftige Kundschaft wenden, weit höher kalkuliert, w ä h rend die nächsten Wochen Preissenkungen erzwingen, die oft weit unter die Kosten gehen, um auch die übrigen Abnehmer zu erfassen. Ebenso ist es im V e r k e h r , in der L a n d w i r t s c h a f t , in den f r e i e n B e r u f e n : der Wirtschafter denkt nicht in Einzelfällen, sondern in allen Vorfällen einer Periode, er denkt p e r S a l d o . Verlustgeschäfte bedingen einen anderweitigen Ausgleich, damit i n s g e s a m t Kostendeckung und ein angemessener Gewinn erzielt wird. Diesen notwendigen Ausgleich nennt die Betriebswirtschaftslehre den I n n e n a u s g l e i c h t Ausgleichen der Verluste einzelner Artikel durch Gewinne bei anderen: A r t i k e l a u s g l e i c h ; Ausgleich der Verluste einer Periode (bei gleichen oder auch verschiedenen, vielleicht allen Artikeln) durch Gewinne einer anderen Periode (die „sieben guten Jahre nach den sieben schlechten"): P e r i o d e n a u s g l e i c h . Geschieht der Ausgleich mit H i l f e von außen (z. B. durch staatliche Subventionen), so spricht man von Außenausgleich.

Vertrieb

235

D e r Innenausgleich ist das natürliche Ergebnis der freien Marktwirtschaft: R i s i k o und C h a n c e stehen nebeneinander, ungekannt und in ihrer Entwicklung unübersehbar. Es ist die Aufgabe des Wirtschafters und seine K u n s t , durch seine Betriebspolitik, seine Sortimentsbildung, die Wirtschaftlichkeit seiner Betriebsführung, den Saldo seines Handelns im M a r k t e positiv zu gestalten, und sei es auf lange Sicht: durch Rüdilagen, Versicherung und ständigen Wiederbeginn, wenn ein Zusammenbruch unvermeidlich wurde. D e r Innenausgleich, als A r t i k e l und Periodenausgleich, soll — in dieser weiten Auslegung — aber jeden Verlust ausgleichen, auch F e h l dispositionen, zufällige Vorkommnisse auf dem M a r k t e , Diebstahl u. a. V o n diesem a l l g e m e i n e n Innenausgleich ist der kalkulatorische Ausgleich zu unterscheiden, der auch ein Innenausgleich ist, aber ein solcher besonderer A r t . E r u m f a ß t nicht j e d e n Verlustausgleich, der nur in den Marktgegebenheiten seine Grenze findet, der demnach auch bei unausgeglichener M a r k t l a g e jede C h a n c e jeden Augenblick wahrnimmt, die ihm der M a r k t bietet. D e r richtig verstandene kalkulatorische Ausgleich ist vielmehr das K o r r e l a t der Teilkostenkalkulation: dem kalkulatorisch bewußten Verzicht auf Gewinn und auf Vollkostendeckung, wenn nur in anderen Artikeln und anderen Perioden und auf anderen Gebieten (unbestrittenen Gebieten) ein Ausgleich ebenso b e w u ß t herbeigeführt werden kann. Es k o m m t hierbei nur auf die Tendenz an, nicht auf minutiöse Rechnung. An den k a l kulatorischen Ausgleich sollten folgende Anforderungen gestellt werden: 1. Es muß sich bei dem kalkulatorischen Ausgleich um eine b e w u ß t e und f o r t g e s e t z t e Methode der Preisbildung (Kostendeckung) handeln.

236

Die Anwendung der Theorie der Produktion

2. Der Preisausgleich darf sich nur auf verschiedene Sorten und Qualitäten e i n e r Warenart oder auf Wareng r u p p e n beziehen, deren Arten zueinander in Beziehung stehen, sich also ergänzen oder einander ersetzen können. 3. Die brancheüblichen Zuschläge bei ausgeglichener Marktlage dürfen bei unausgeglichener Marktlage nicht überschritten werden (Begrenzung der Höhe nach). 4. Der kalkulatorische Ausgleich sollte nicht auf Kosten von Gütern erzielt werden, die für die Lebenshaltung der Bezieher von niedrigen Einkommen notwendig sind. Güter niedriger Preislagen dürfen nicht zugunsten von Gütern höherer Preislage mit dem Ausgleichszuschlag belastet werden.

Mit diesen Begrenzungen ist der kalkulatorische Ausgleich durchaus vertretbar. Keinesfalls sollte er aber von der Durchführung einer neuzeitlichen Kostenrechnung abhaken. Die Kenntnis der Kosten verhindert ja nicht die Preispolitik, verhindert nicht das Abgehen von den vollen Kosten, wenn der Markt sie nicht tragen kann. Im Gegenteil: eine gute Preispolitik ist erst auf der Grundlage einer guten Kostenrechnung möglich. Aber aus Tradition oder Handel eine bestimmte feste wendigkeit einer bestimmten führt beim Handel zu einem

Üblichkeit hat sich beim Vorstellung von der NotSpanne herausgebildet. Sie reinen Spannendenken.

Die bisherigen Ausführungen über die Handelsspanne gelten zunächst nur für die f r e i k a l k u l i e r b a r e S p a n n e , also bei den K a l k u l a t i o n s a r t i k e l n . Daneben aber gibt es noch Markenartikel und Konkurrenzartikel. Bei M a r k e n a r t i k e l n , vor allem solchen mit vertikaler Preisbindung, setzt der Hersteller den Endverbraucherpreis fest, er bestimmt also auch die Handelsspanne. Auch sie wird meist nicht exakt berechnet, sondern geschätzt und preispolitisch festgesetzt. Man muß

Vertrieb

237

aber davon ausgehen, daß bei Markenartikeln Wettbewerb vorliegt. Der entscheidende Unterschied zu den übrigen Artikeln besteht nicht etwa darin, daß irgend eine Marktpartei kartellähnlich auftritt, sondern daß die heterogene1) Konkurrenz verstärkt zum Zuge kommt, weil hier eine Produktdifferenz par excellence gegeben ist. Bei den meisten Marktartikeln kann man zunächst unterstellen, daß die Handelsspanne ausreichend ist. Man kann ferner annehmen, daß sie im Regelfall nicht stark überhöht sein wird. Der Hersteller tritt ja in diesem Fall dem Endverbraucher direkt gegenüber, benutzt also die Preispolitik ganz bewußt als absatzpolitisches Instrument auch gegenüber dem Verbraucher. Dies wird ihn zwingen, dem Handel ohne besonderen Grund keine überhöhten Spannen zu gewähren. Andererseits kann er normalerweise kein Interesse haben, den Handel zu drücken, weil er sonst damit rechnen müßte, daß der Händler konkurrierende Markenartikel oder anonyme Ware in stärkerem Maße empfehlen, evtl. sogar den fraglichen Markenartikel aus seinem Sortiment streichen würde. Audi bei der dritten Gruppe, den „ K o n k u r r e n z a r t i k e l n " , wird mit Handelsspannen kalkuliert. Aber hier ist eine starke Annäherung an den idealen Konkurrenzpreis gegeben und die Spannen sind, bei der völligen Vergleichbarkeit dieser Waren, sehr stark herunterkonkurriert (etwa bei Mehl, Zucker, Salz usw.). Um einen Einblick in die H ö h e der Handelsspannen zu geben, zeigt die folgende Tabelle einige Beispiele2) für Markenartikel und anonyme Waren: 1 ) Unter heterogener Konkurrenz v e r s t e h t man die Konkurrenz von Artikeln, die technisch und (oder) wirtschaftlich gleichartig, aber nicht völlig gleich sind, so daß keine homogenen Güter konkurrieren. 2 ) Vgl. meinen d e r Handelsspanne.

Aufsatz

im

„Markenartikel"

1955,

Problematik

238

Die Anwendung der Theorie der Produktion Gesamthandelsspanne in y. H . des Verbraucherpreises

Geschäftszweig

Lebensmittelhandel Textilhandel Tabakwarenhandel Möbelhandel Hausrat- und Eisenwarenhandel Schuhhandel Drogerien (einschl. Großhandel) . . . . Beleuditungsund Elektrohandel Glas-, Porzellan-, Keramikhandel Arzneimittelhandel Büromasdiinenhandel Radio- und Fernsehhandel . . Leder- und Galanteriewarenhandel Papier- und Bürobedarfshandel Photohandel Juweliere und Uhrenhandel Fahrradhandel Seifenhandel Musikinstrumentenhandel Nähmaschinenhandel Handel mit Farben und Anstrichbedarf

TT

Umsatz (MiiiDM)

Spanne des Großund Einzelhandels |f e a n r ;

ü b r s o ;g."

artikel

ment

500 330 590 000

26—45 35—48 19—25

15—46 40—66 19—25 30—45

2 500 2 000

35—55 25—30

35—50 30—50

1 500

35—60

35—60

1 350

38—50

43—50

980 850 800 690

40—52 40—56 30—34 40—60

47—56 40—56 40—50 40—60

600

35—40

40—66

600 450

42—62 40—50

40—66 40—60

450 380 250 170 130

48—60 40—50 45—60 50—60 25—36

45—65 35—55 40—60 45—60 35—50

120

40—50

40—55

15 10 4 3

239

Vertrieb

Geschäftszweig

Chirurgie-Instrumenten und Sanitätsbedarfshandel Parfümeriehandel

Umsatz (Mill. D M )

60 50

S p a n n e des G r o ß und E i n z e l h a n d e l s Markenartikel

übriges Sortiment

45—50 45—60

45—50 45—65

Bei der Beurteilung der Zahlen ist zu berücksichtigen, d a ß es sich um G r e n z w e r t e handelt, die in E i n z e l f ä l l e n unterschritten und überschritten werden. Sie schließen F u n k tionsrabatte, Mengenrabatte, U m s a t z p r ä m i e n , B o n i f i k a tionen, Skonti und sonstige Vergütungen ein. Es ist jedoch zu beachten, d a ß die H a n d e l s s p a n n e n nicht nur innerhalb der Sortimente der einzelnen Geschäftszweige schwanken, sondern auch — bei nicht preisgebundenen Waren — v o n Geschäft zu Geschäft verschieden sein können.

Zahlen über die Höhe der Handelsspannen bedürfen zu ihrer Beurteilung der Ergänzung durch Angaben über die H a n d l u n g s k o s t e n , die detailliert aber meist nicht gegeben werden können und auf die hier auch nicht eingegangen werden soll. Neben der Vernachlässigung der Kosten wird bei der Bildung der Handelsspannen noch etwas anderes vernachlässigt, was genau so wichtig wie die Kosten und zudem kostenbeeinflußend ist: das ist die U m s c h l a g s g e s c h w i n d i g k e i t . J e höher die Umlaufsgeschwindigkeit und je kürzer dementsprechend die Lagerdauer ist, desto geringer sind Kapitalbindung, Zins und Wagnis, desto größer die Rentabilität des Kapitaleinsatzes. Ist der S k o n t o e r t r a g höher als der Kapitalzins oder die Lagerdauer geringer als die Skontofrist, entsteht sogar ein Finanzgewinn, selbst ohne eigenen Kapitaleinsatz. Lautet z. B. die Kondition 2 °/o bei Zahlung innerhalb 14 Tagen und ist der Umschlagskoeffizient 30, die

240

Die Anwendung der Theorie der Produktion

L a g e r d a u e r also 12 T a g e , entsteht ein F i n a n z e r f o l g ohne K a p i t a l e i n s a t z . D i e W i r k u n g der Umlaufsgeschwindigkeit und das Ergebnis und die Möglichkeit einer S p a n n e n senkung aus diesem G r u n d e zeigt das folgende Beispiel: Lagerumschlag, „ H a n d e l s s p a n n e " und R e n t a b i l i t ä t

Kundengruppe

Monatsumsatz

Vorrat in Einheiten in Tagen

Einheiten X

|

Filialisten

58,5

Drogisten

50,5

1

!

Y

X

Y

33,4

35,4 15,0

28,5 24,0

41,5

50,1 30,0

86,1 63,0

X mit 30 °/o, Y mit 40 °/o Handelsspanne vom Verbraucherpreis Dieses Beispiel zeigt deutlich die größere Rentabilität des Artikels mit höherer Umschlagsgeschwindigkeit, trotz niedrigerer Handelsspanne. E i n weiteres Beispiel

Einzelhandelstypen des Lebensmittelhandels

Große Kolonialwarengeschäfte Kleine Kolonialwarengesdiäfte Gemischtwarengesdiäfte Filialbetriebe

(Lebensmitteleinzelhandel) Umschl. häufigkeit

18,4 11,6 12,8 34,9

x) Einzelhandels g r u n d spanne 20 %> =

Lagerbestand Menge

Wert

Einheiten

DM

27,0 18,6 21,4 29,6

28,08 19,34 22,26 30,78

Warenrohgewinn abzüglich 17,9 %> Kosten

Vertrieb

241

Auch dieses Beispiel beweist die Bedeutung der U m schlagsgeschwindigkeit f ü r die Rentabilität. Infolge Nichtberücksichtigung der Umschlagsgeschwindigkeit bei der Bildung der Handelsspannen forciert der Einzelhandel unter U m s t ä n d e n W a r e n mit hoher StückUmschlagshäufigkeit

Kapital-Einsatz auf Vorrat

im Jahr X

Gewinn am Kapital-Einsatz

DM

Y

|

X

|

X

|

i 25,0 1 14,6 12,5

5,8

9,91 14,03

% v. Kapital

DM Y

X

Y

i

|

073 | 8,55 1 1 0 6 , 2 5 | 183,22

i

25,83

75,13 ! 99,88

535

Y 973 387

spanne, übersieht dabei aber die höheren Verdienstmöglichkeiten bei Artikeln mit hoher Umschlagsgeschwindigkeit. Ein befriedigendes Gesamtergebnis wird n u r d a n n erzielt, w e n n bei den einzelnen Artikeln bzw. Artikelgruppen neben der Stückspanne auch die UmschlagsgeKapitalbedarf

Skonto p.a.

10% Zinsen p.a.

DM

DM

DM

8,26 10,74 11,33 10,42

10,33 4,49 5,70 21,48

0,83 1,07 1,13 1,04

: Finanzi ertrag p.a.

! !

DM 9,50

;

3,42 4,57 22,52

DM

Gesamt Gesdi. Ergebnis P- a DM

13,56 5,94 7,43 28,34

23,06 9,36 12,00 50,86

Reingewinn") p. a.

schwindigkeit u n d die Kosten je V e r k a u f s a k t berücksichtigt werden. Es ist wirklich an der Zeit, das reine

242

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Spannendenken im Handel aufzugeben. Audi der H e r steller, der die Handelsspannen in seinen Listenpreis einkalkuliert, müßte bei der Kalkulation des Endpreises die (geschätzte) Umschlagsgeschwindigkeit seines Artikels berücksichtigen. Werden die großen Kalkulationsunterschiede, insbesondere die Kostenverursachung und die Umschlagsgeschwindigkeit, beim Vertrieb der einzelnen Waren außer acht gelassen, so ist die Folge, daß falsche Preise gebildet werden und der Verbrauch in eine falsche Richtung gelenkt wird, woraus sich wiederum schädliche Einflüsse auf die Produktion ergeben. Es kommt noch eines hinzu: in der Praxis der H a n delskalkulation wird in den meisten Fällen die unterschiedliche V e r k a u f s l e i s t u n g nicht berücksichtigt. Der Preis f ü r 4 Viertelpfunde einer Ware ist derselbe wie für 1 P f u n d , obwohl im ersten Falle vier Verkaufsgespräche und vier Beratungen durchgeführt, vier Kassenzettel ausgeschrieben werden müssen und — bei anonymer Ware — sogar noch viermal abgefüllt, viermal gewogen und viermal verpackt werden muß. Kalkuliert wird aber stets dieselbe Spanne. In den meisten Fällen werden überdies F r e i h a u s l i e f e r u n g e n nicht gesondert berechnet. Es findet auch häufig keine Preisdifferenzierung statt, wenn der Kunde die R e c h n u n g „stehen l ä ß t " , anstatt sofort bar zu zahlen. Eine solche Politik bedeutet aber eine einseitige Diskriminierung des — wie die Amerikaner sagen — „cash and carry"-Kunden gegenüber dem „credit and delivery"Kunden. Eine solche Preispolitik ist unproduktiv und unrationell und mindert die Produktivität der Absatzwirtschaft. Für den Handel gilt vor allem, funktions- u n d kostenbewußt zu sein und nicht rein in Handelsspannen zu denken, sondern zugleich in Umschlagshäufigkeit u n d Umsatz. Der Grundsatz: großer Umsatz, kleiner N u t z e n

Vertrieb

243

ist der Grundsatz, der allein allen gerecht werden kann, dem Hersteller, dem Handel und dem Konsumenten. Zweifellos ist die „Handelsspanne" eines der wirtschaftlich wichtigsten Probleme, zugleich eines, das immer umkämpft sein wird. Das gilt aber f ü r die gesamte Distributionssphäre; die Produktivitätssteigerung der Absatzwirtschaft ist eines der Kernprobleme unserer Zeit. b 6 ) Vertriebspolitik Die Vertriebspolitik ist, wie jede Politik, die K u n s t d e s M ö g l i c h e n u n d N o t w e n d i g e n , hier die Kunst der höchstmöglichen Beeinflussung des Absatzes im Interesse des Betriebes, unter realistischer Einschätzung aller umsatzbestimmenden Komponenten, nicht nach Hoffnungen und Wünschen, sondern nach wissenschaftlich fundierten und rechnerisch begründeten E r w a r tungen. Das Z i e l ist, zu allererst und am meisten, o p t i m a l e r U m s a t z und, daraus sich ergebend, o p t i m a l e r G e w i n n , aber doch nicht nur und nicht in allem: Ziel ist gleichfalls Sicherung des Bestandes des Betriebes und seiner Stellung im Markt, dazu eines Entwicklungstrends, der mindestens den der Konkurrenz erreicht, so daß der Marktanteil mindestens der gleiche bleibt; Erwerb eines festen, treuen Kundenstammes, insbesondere von umsatzstarken Kunden mit großen Einzelaufträgen, Erhaltung und Stärkung des Goodwill u n d nicht zuletzt Gründung einer wirksamen, elastischen Vertriebsorganisation. Die Vertriebspolitik ist von der gesamten Betriebspolitik die w i c h t i g s t e , die an Nuancen reichste. Sie läßt die meisten Differenzierungen zu und hat stets Alternativ-, Ausweich- und Ersatzmöglichkeiten zur Verfügung. Sie läßt dem Einfallsreichtum des Vertriebsmannes, seiner Phantasie, seiner Kombinationsfähigkeit, seiner Intelligenz (zum Erkennen der Zusammenhänge und Abhängigkeiten und der Wirkung vorzunehmender oder 16 Mellerowicz, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. III. Bd.

244

Die Anwendung der Theorie der Produktion

zu unterlassender Maßnahmen), seiner Initiative ein überaus weites Feld. Die Vertriebspolitik hat Einfluß auf a l l e Betriebsbereiche und hängt mit allen zusammen, und sie alle haben ihr zu dienen; denn sie ist die Realisierung der gesamten betrieblichen Leistung. Die Vertriebspolitik ist das Gebiet der D i f f e r e n z i e r u n g : zwischen In- und Ausland, bestrittenem und unbestrittenem Gebiet; zwischen Groß- und Kleinkunden, großen und kleinen Einzelaufträgen, zwischen viel, wenig und gar keiner Werbung, insgesamt oder bei einzelnen Artikelgruppen und Artikeln, durch das ganze Jahr oder zu bestimmten Terminen; in den Preisen und Rabatten, Zahlungs- und Lieferungskonditionen, Einrechnen oder Auslassen der Transportkosten, der Anrechnung in Zahlung gegebener Gebrauchtartikel, der verschiedenen Gestaltung der Waren und verschiedener Organisation der Vertriebswege, alles in Abhängigkeit von den P r o d u k tionsnotwendigkeiten, der Eigenart der Märkte, der Waren und des Konsumentenverhaltens. Die Vertriebspolitik muß „ L i n i e " haben, auf l a n g e S i c h t ausgerichtet, also weder ausgesprochen kurzfristig noch sprunghaft sein; deswegen kann und soll ab und zu eine kurzfristige Aktion durchgeführt werden, und gewisse kürzer dauernde Aktionen werdeo regelmäßig unternommen werden müssen, z. B. Ausverkäufe. Nie aber darf die Vertriebspolitik sprunghaft sein, willkürlich die Grundrichtung der Politik ändern. Sie m u ß vielmehr einen besonderen C h a r a k t e r haben: in der Q u a l i t ä t der Produkte, in der P r e i s 1 a g e , damit in dem Ausgerichtetsein auf bestimmte soziale Schichten, in d e r P r o g r a m m - ( P r o d u k t i o n ) und der S o r t i m e n t s b r e i t e (Handel), der Art der B e z a h l u n g der gekauften Waren: Bar-, Ziel-, Teilzahlung. Weiter muß die Vertriebspolitik — schon im Einklang mit der Betriebspolitik — auf V o l l a u s n u t z u n g und G l e i c h m ä ß i g k e i t der Beschäftigung gerichtet sein, damit aber auf eine A u s g l e i c h s p o l i t i k , insbe-

Vertrieb

245

sondere auf den saisonalen Ausgleich (etwa durch Saisonrabatte, Einstellung von Aushilfskräften, etwa zum Weihnachtsverkauf), aber auch den k o n j u n k t u r e l l e n und den W o c h e n - u n d T a g e s a u s g l e i c h , den konjunkturellen durch Vermeidung von Extremen im A u f schwung und in der Hausse mit der Wirkung der Milderung der Ausschläge im Abschwung und in der Krise,' den Wochen- und Tagesausgleich durch organisatorische Maßnahmen (z. B. vorbereitende Maßnahmen in den verkaufsschwachen Stunden f ü r die Stunden starker Beanspruchung). Auch im Vertrieb ist gleichmäßiger Geschäftsgang und Vollausnutzung der Organisation G r u n d bedingung optimalen Erfolges: Beschäftigungsstabilität rangiert vor Preisstabilität, normaler und ausgeglichener Umsatz vor Erzielung maximaler Gewinne. U n d zuletzt muß die Vertriebspolitik allumfass e n d sein, sie muß im Interesse des Betriebes a l l e F o r m e n der Beeinflussung des Marktes zu allen Zeiten des Jahres nutzen und a l l e B e r e i c h e des Betriebes in ihrem Zusammenhang mit dem Vertrieb sehen: die Vertriebspolitik muß vom Ganzen her geführt werden. Das „Ganze der Vertriebspolitik" setzt sich jedoch aus unendlich vielen Teilaktionen zusammen, die aber wiederum im System durchgeführt werden müssen. Es müssen daher innerhalb der Fülle der Maßnahmen Schwerpunkte vertriebspolitischer Tätigkeit gebildet werden. Wir würden dann etwa zu folgenden Schwerpunkten kommen 1 ): 1. Die Ausrichtung der P r o d u k t i o n politische Ziel (Programmpolitik), 2. die Wahl der A b s a t z w e g e , 3. die Vertriebs k o s t e n politik, 4. die Angebots p r e i s politik,

auf das vertriebs-

M Vgl. hierzu die einschlägigen betriebspolitischen A u s f ü h r u n g e n in den Bänden I, II, IV und die entsprechenden Teile dieses III. Bandes, ferner mein Buch, Betriebswirtschaftslehre der Industrie, 3. Aufl., 11,1 S. 423—443 und die Ausführungen über Weibe-, Pioduktions-, Einkaufs-, Lager-, Kosten-, Finanz- und Gewinnpolitik in beiden Bänden dieses W e r k e s . 16»

246

Die Anwendung der Theorie der Produktion

5. die Gestaltung der L i e f e r u n g s und Zahlungsbedingungen, 6. die Durchführung des K u n d e n d i e n s t e s , 7. die W e r b e p o l i t i k und schließlich 8. als bedeutendstes Problem: die Abstimmung der verschiedenen vertriebspolitischen Mittel untereinander und mit den übrigen Gebieten der Betriebspolitik, die alle eine Einheit bilden, entsprechend dem Betrieb als Organismus.

Dabei ergibt sich eine gewisse Rang- u n d Reihenfolge dieser betriebspolitischen Maßnahmen. Zunächst muß sich jeder Betrieb entscheiden, ob er die Produktion nach dem Vertrieb oder den Vertrieb nach seiner Produktionsapparatur ausrichten oder ob er beides als variabel ansehen will. Zweifellos muß sich die Produktion in den allermeisten Fällen nach dem M a r k t orientieren, um so mehr, je näher sie dem letzten Verbraucher ist. Danach sieht sich der Betrieb vor die W a h l d e r A b s a t z w e g e gestellt. Dies ist noch ein organisatorisches Problem und (wie die vorgenannte Aufgabe) eine Frage auf l ä n g e r e S i c h t . H a t man sich hier festgelegt, so ist man zwar keineswegs f ü r immer gebunden, aber doch auf längere Zeit. Man kann hier nicht kurzfristig und nicht dauernd etwas ändern. Das gleiche gilt, wenn auch mit E i n s c h r ä n k u n g e n , f ü r die Vertriebs k o s t e n politik, weil sie durch die Wahl der Produktionsorganisation und der Absatzwege weitgehend festgelegt ist. Dagegen sind die anderen Kernprobleme der Vertriebspolitik im betrieblichen Geschehen variabler u n d damit den ständig wechselnden Situationen anpaßbar. Wenn also einige vertriebspolitische Probleme nach einer Grundsatzentscheidung fast den Charakter von Daten annehmen, so gibt es f ü r den Betrieb doch auch e c h t e D a t e n in der Vertriebssphäre. Zu ihnen gehört die S t e l l u n g des Betriebes im gesamtwirtschaftlichen Prozeß, in dem der Einzelbetrieb nur eine Zelle ist. Z u 1 : Die Ausrichtung der P r o d u k t i o n nach vertriebspolitischen Zielen ist um so notwendiger, aber

Vertrieb

247

auch u m so m e h r möglich, je weiter sich der Betrieb v o n der U r e r z e u g u n g weg z u m letzten Verbraucher hin befindet. Die Ausrichtung der P r o d u k t i o n auf die Vertriebsmöglichkeit ist also in der U r p r o d u k t i o n in s t ä r k e r e m M a ß e ein v o r w i e g e n d q u a n t i t a t i v e s P r o b l e m als in den späteren Phasen, in denen immer mehr die q u a l i t a t i v e Ausrichtung in den V o r d e r g r u n d t r i t t . Die vertriebspolitischen Möglichkeiten bieten jedoch den einzelnen Betrieben einen sehr unterschiedlich breiten R a u m f ü r die Gestaltung der P r o d u k t e . I n einigem Fällen ist es weitgehend möglich, die P r o d u k t i o n als (qualit a t i v ) gegeben anzusehen und den Vertrieb entsprechend auszurichten. Ein Beispiel h i e r f ü r bilden die Betriebe, die als Anreiz f ü r die zeitliche A b s a t z v e r l a g e r u n g Saisonr a b a t t e g e w ä h r e n , z. B. Sommerpreise f ü r K o h l e n usw. I n a n d e r e n Fällen w i r d die P r o d u k t i o n ganz nach dem V e r t r i e b ausgerichtet w e r d e n müssen. I n jedem Falle aber bleiben gewisse Wahlmöglichkeiten. U n d , was wichtiger ist, es besteht die Möglichkeit u n d N o t w e n d i g k e i t einer K o m b i n a t i o n beider Gesichtspunkte z u m A u s gleich der S p a n n u n g zwischen Fertigungsweise u n d Bed a r f s a n f o r d e r u n g e n (Vertriebsnotwendigkeiten). Typisch f ü r die K o m b i n a t i o n beider Gesichtspunkte (Ausrichtung der P r o d u k t i o n nach der N a c h f r a g e b z w . der N a c h f r a g e nach der P r o d u k t i o n ) ist z. B. die M a r k e n b i l d u n g . H i e r ist die P r o d u k t d i f f e r e n z i e r u n g , das vertriebspolitische Mittel, das in den letzten J a h r z e h n t e n immer m e h r an Bedeutung gewonnen h a t und weiter gew i n n e n w i r d . Durch D i f f e r e n z i e r u n g der P r o d u k t e k a n n m a n sich eine günstigere vertriebspolitische Lage v e r schaffen, indem m a n sich gewissermaßen einen e i g e n e n E l e m e n t a r m a r k t schafft u n d diesen Gesichtspunkt mit Differenzierungswünschen des letzten Verbrauchers k o m b i n i e r t . Andererseits w i r d hierbei auch den E r f o r d e r nissen der P r o d u k t i o n s p o l i t i k weitgehend Rechnung getragen.

248

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Z u 2 : Die Wahl des Absatzweges Die Entscheidung des Industriebetriebes f ü r die eine der beiden grundsätzlichen Möglichkeiten — den direkten oder indirekten Vertrieb und innerhalb des indirekten Vertriebes über Groß- und Einzelhandel oder nur über den Einzelhandel — und auch f ü r eine bestimmte Absatzmethode innerhalb der einen oder der anderen grundsätzlichen Möglichkeit wird je nach der Situation des Unternehmens, nach seiner Stellung im Absatzmarkt, nach der Art des erzeugten Produktes und nach dem Abnehmerkreis unterschiedlich ausfallen. Eine wissenschaftliche Vertriebspolitik kann deshalb gerade auf diesem Gebiet nur die G r u n d s ä t z e f ü r die Wahl eines bestimmten Absatzweges aufstellen, nicht aber in typisierender Form Rezepte verschreiben, denn es wäre dann eine derart große Anzahl von Typen notwendig, daß nicht mehr von einem System, sondern nur noch von einer Aufzählung gesprochen werden könnte. Der wichtigste Gesichtspunkt bei der Aufstellung der Grundsätze f ü r die Wahl des Absatzweges ist der, daß es sich hier um eine Frage der l a n g f r i s t i g e n Vertriebspolitik handelt. Ein einmal gewählter Absatzweg ist f ü r einen Industriebetrieb zwar keineswegs ein Datum. M a n kann durchaus von ihm abgehen, aber es wird dies im allgemeinen nicht kurz- oder auch nur mittelfristig möglich sein, ohne schwere Schäden in Kauf nehmen zu müssen. N u r ein langsamer Wechsel ist möglich und relativ leicht dann zu vollziehen, wenn bereits mehrere Absatzwege gleichzeitig nebeneinander bestanden haben und nun der Übergang zu einem einzigen Absatzweg erfolgen soll. Z u 3 : Die Vertriebskostenpolitik Die Vertriebskostenpolitik steht in engem Zusammenhang mit der Wahl des A b s a t z w e g e s . Dennoch ist die Vertriebskostenpolitik eine Frage k ü r z e r e r Sicht als die Frage der Wahl des Absatzweges. Durch den einmal gewählten Absatzweg wird zwar ein gewisser R a h -

Vertrieb

249

men geschaffen, der den vertriebskostenpolitisdien Möglichkeiten von vornherein Grenzen zieht, abpr andererseits ist innerhalb dieses Rahmens noch manches möglich. Die Vertriebskostenpolitik beginnt mit der zunehmenden Mechanisierung und mit der beginnenden Automatisierung der Produktion eine immer größere Rolle zu spielen. Es sind jetzt erhöhte Vertriebsanstrengungen erforderlich, die Kosten bedingen, und zwar nicht selten ü b e r proportionaler Art. Ist in der Produktion das letzte Stück (innerhalb der Degressionszone) das billigste, ist es im Vertrieb das teuerste. Trotzdem ist es im Vertrieb nicht anders als in der Produktion: bis zu einem gewissen Punkte fallen die Kosten relativ, um nach Erreichen des Optimums relativ anzusteigen. Dies ist deswegen so bedeutsam, weil die Notwendigkeiten der Produktion keineswegs mit den Notwendigkeiten der Nachfrage übereinzustimmen braudien. Vielmehr ist im Gegenteil oft erst das Wecken des Bedarfs erforderlich. Damit deutet sich der Zusammenhang zwischen der Vertriebskostenpolitik und der W e r b e p o l i t i k an. Z u 4 : Betriebliche Angebotspreispolitik Hier ist die Z a h l d e r M a r k t t e i l n e h m e r besonders wichtig, sowohl die Zahl der Konkurrenten des anbietenden Betriebes als auch die Zahl der in Frage kommenden Abnehmer. Glücklicherweise ist diese Frage von allen vertriebspolitischen Maßnahmen theoretisch am besten erforscht. Eine weitere wichtige Frage ist die, ob eine Konkurrenz h o m o g e n e r o d e r h e t e r o g e n e r Güte vorliegt. Ferner ist die E l a s t i z i t ä t der eigenen Produktion, der Produktion der Konkurrenten und die Elastizität der Nachfrage von Belang. Schließlich ist die E i g e n a r t d e s P r o d u k t e s , ferner die M e n t a l i t ä t d e r A b n e h m e r wichtig. Der vertriebspolitisdi interessanteste und praktisch bedeutsamste Fall ist der des 0 1 i g o p o 1 s und des T e i l -

250

Die Anwendung der Theorie der Produktion

o 1 i g o p o 1 s. Diese M a r k t s i t u a t i o n e n k o m m e n in der Wirklichkeit relativ häufig vor. Die T h e o r i e h a t zwei grundsätzliche Möglichkeiten des preispolitischen V e r haltens, der preispolitischen Strategie herausgearbeitet: e i n m a l die M e t h o d e der sogenannten „friedlichen A n p a s s u n g " u n d z u m a n d e r e n die M e t h o d e des K a m p f e s , mit ruinöser K o n k u r r e n z als Folge. A m wichtigsten ist die M e t h o d e der f r i e d l i c h e n A n p a s s u n g . Es lohnt sich f ü r den Betrieb meist nicht, preispolitisch ruinöse K o n k u r r e n z zu treiben. Bei der v o l l s t ä n d i g e n K o n k u r r e n z stehen sich eine Vielzahl v o n A n b i e t e r n u n d N a c h f r a g e r n gegenüber, ohne d a ß sie unendlich groß sein m u ß . D e r Preispolitik des Betriebes bleibt der geringste R a u m , so d a ß m a n , noch m e h r als in den a n d e r e n Fällen, nur v o n einer Preisvorbereitung (durch K a l k u l a t i o n ) sprechen k a n n , w ä h r e n d der Preis selbst vom M a r k t gemacht w i r d . Preispolitik bedeutet hier also lediglich das zeitige Erk e n n e n der erzielbaren Preise u n d ihren Vergleich m i t den Selbstkosten. Bedeutsam f ü r die betriebliche Angebotspreispolitik ist f e r n e r die Tatsache, ob es sich u m den Vertrieb v o n G ü t e r n h a n d e l t , die mit h o m o g e n e n o d e r lediglich h e t e r o g e n e n Gütern konkurrieren. Die h e t e r o g e n e K o n k u r r r e n z h a t infolge ihrer Schaffung eines E l e m e n t a r m a r k t e s besondere W i r k u n g e n auf die Möglichkeiten der Preispolitik. I n n e r h a l b gewisser Grenzen h a t der P r o d u z e n t eines Gutes, das n u r mit heterogenen G ü t e r n in K o n k u r r e n z steht, eine größere Bewegungsfreiheit bei seiner Angebotspreispolitik, eine u m so größere, je b e k a n n t e r seine M a r k e ist u n d je weniger der E n d v e r b r a u c h e r kleinere Q u a l i t ä t s u n t e r schiede selbst zu e r k e n n e n v e r m a g . D a g e g e n k a n n er keineswegs eine reine M e n g e n p o l i t i k wie der M o n o p o l i s t betreiben. Ein anderes Mittel ist die P r e i s b i n d u n g der zweiten H a n d , also der H a n d e l s s t u f e n , die das

Vertrieb

251

Bindeglied zwischen dem Industriebetrieb und dem Endverbraucher darstellen. Damit zeigt sich aber zugleich die Kehrseite dieser Chance: Die Preisbindung bedeutet eine Festlegung der Preispolitik in einer einmal gewählten Richtung, da feste Preise bei Markenartikeln nur dann sinnvoll sind, wenn sie nur aus wichtigen Gründen, also relativ selten geändert werden. Vertriebspolitisch bedeutet also der Entschluß zum Übergang von der homogenen zur heterogenen Konkurrenz (eine Entscheidung, die zwar nicht völlig, aber doch weitgehend in das Belieben des Industriebetriebes gestellt ist) das Schaffen einer zusätzlichen Fähigkeit zur Preisbeeinflussung, die aber oft erkauft wird mit einer Festlegung auf getroffene Entscheidungen f ü r relativ längere Zeit. Die betriebliche Preispolitik als Mittel der Vertriebspolitik ist nun an die E l a s t i z i t ä t der N a c h f r a g e gebunden, die f ü r den Betrieb meist ein D a t u m darstellt. Doch bleiben dem Betrieb gewisse Möglichkeiten, vor allem durch die Mittel der modernen Werbung und durch andere von der Vertriebstheorie erkannten Mittel. Sind die Möglichkeiten der Angebotspreispolitik gegenüber Schwankungen in der Gesamtmenge relativ begrenzt, so ergeben sich wesentlich größere Möglichkeiten bei der Beeinflussung des A b n e h m e r k r e i s e s u n d — damit zusammenhängend — der q u a n t i t a t i v e n Auftragsstruktur. Hier spielen die Fragen eine Rolle, die an der Grenze zwischen Angebotspreispolitik und Politik auf dem Gebiet der Lieferungs- und Zahlungsbedingungen stehen. Der wichtigste Fragenkomplex, der hier zu behandeln ist, sind die Fragen der P r e i s s t a f f e l u n g und der R a b a t t p o l i t i k . Die Preisstaffelungspolitik als vertriebspolitisches Mittel gehört noch eindeutig zur Preispolitik, während es bei der Rabattpolitik verschieden ist. Sofern die Rabattpolitik lediglich der Preisstaffelung dient, nur eine andere Technik derselben darstellt, soweit es also um M e n g e n r a b a t t e geht, ist sie zweifelsfrei

252

Die Anwendung der Theorie der Produktion

noch zur Preispolitik zu rechnen. Hierher gehört vor allem d i e Rabattpolitik, die der Industriebetrieb zwecks Wahrnehmung der Vorteile der Fertigung größerer Lose, Serien und Partien betreibt. Durch die Gewährung unterschiedlicher Preise bei verschiedenen Mengen wird der Abnehmerkreis bereits bis zu einem gewissen Grade festgelegt, jedenfalls dann, wenn die Preisstaffelungen groß sind. Ist etwa der Preisunterschied zwischen kleinen und großen Mengen so bedeutsam, daß er mehr ausmacht als die übliche G r o ß handelsspanne, so scheiden die Einzelhändler praktisch als Abnehmer aus. Dies kann aus verschiedenen Gründen gewollt sein. Bezweckt die Vertriebspolitik nicht dieses Ziel, so muß sie die Preisstaffelung in engeren Grenzen halten. Z u 5 : Die Gestaltung der Lieferungs- und Zahlungsbedingungen Die Lieferungs- u n d Zahlungsbedingungen sind ebenfalls ein wesentliches vertriebspolitisches Instrument. Sie sind im Grunde ebenfalls Preisfragen, teilweise ziemlich deutlich erkennbare Preisfragen, teilweise sind sie es in verschleierter Form. Daß die L i e f e r u n g s b e d i n g u n g e n direkte Preisfragen sein können, geht z. B. daraus hervor, daß eine Lieferung frei H a u s und eine Lieferung ab Werk unterschiedliche Beschaffungskosten f ü r den Abnehmer bedeuten. Es handelt sich dabei nicht nur um die Transportkosten, Versicherungsspesen usw., sondern um die Sicherheit der Dispositionen des Abnehmers. Erfolgt die Lieferung ab Werk, so hat der Abnehmer das Risiko, die Ware nicht zeitig zu erhalten. Etwaige Störungen in den Anlieferungsmöglichkeiten gehen zu seinen Lasten. D a gegen hat der Lieferer die Verantwortung, wenn nach den vereinbarten Bedingungen frei H a u s zu liefern ist. Dieses ist besonders bedeutsam in dem Fall, daß die Termine eine so große Rolle spielen, daß f ü r Lieferungsver-

Vertrieb

253

zug hohe Vertragsstrafen vereinbart werden. Daraus geht hervor, daß der liefernde Industriebetrieb im allgemeinen versuchen wird, eine Lieferung ab Werk zu vereinbaren. Dies um so mehr, als die Transportfunktion nicht zu seinen eigentlichen Aufgaben gehört und im Regelfall auch mit Hilfe fremder Verkehrsbetriebe durchgeführt wird. Es ist jedoch eine andere Frage, ob der Industriebetrieb im Markte stark genug ist, um das durchsetzen zu können. Zu Hilfe kommt ihm dabei manchmal eine brancheübliche Gepflogenheit, die ein gleichmäßiges Verhalten aller Anbieter bewirkt und somit auch bei starker Konkurrenz derartige Lieferungsbedingungen ermöglicht. Die anbietenden Betriebe einer solchen Branche bilden dann ein Quasi-Konditionenkartell. Die Politik auf dem Gebiet der Z a h l u n g s b e d i n g u n g e n wird am besten deutlich, wenn man von dem Fall der Barzahlung in voller H ö h e (ohne Abzüge) ausgeht. D a n n ist ersichtlich, welche V e r s c h ä r f u n g und welche E r l e i c h t e r u n g dieser Zahlungsbedingung üblich ist und welche vertriebspolitischen Vorteile sich damit verbinden. Eine V e r s c h ä r f u n g der Zahlungsbedingungen liegt bereits dann vor, wenn auch bei nur geringfügiger Uberschreitung des Zahlungszieles generell Verzugszinsen gefordert werden. Eine E r l e i c h t e r u n g der Zahlungsbedingungen, die immer eine vertriebspolitische Entscheidung ist, ist die Gewährung von längeren Zahlungszielen. Aber in diesem Falle hat der Industriebetrieb doch die Möglichkeit, einen Anreiz f ü r f r e i w i l l i g e frühere Zahlungen zu bieten, also einen Skonto zu gewähren, der höher ist als die Zinsen f ü r das vorzeitig gezahlte Kapital. Diese Skontopolitik ist schon deswegen betriebswirtschaftlich gerechtfertigt, weil durch den vorzeitigen Zahlungseingang das Risiko des Zahlungsausfalls in der Zwischenzeit ausgeschaltet wird. Der Skonto enthält also außer Zinsbestand-

254

Die Anwendung der Theorie der Produktion

teilen noch eine Risiko- und Liquiditätsprämie. Die letztere ergibt sich daraus, daß der liefernde Industriebetrieb sich bei späterer Zahlung anderweitig Kredit beschaffen müßte. Eine rationale Skontopolitik wird also bei der Festsetzung der Skonti auszuredinen haben, wieviel ihr die vorzeitige Zahlung wert ist. Es wäre ebenso falsch, einen höheren Anreiz zu gewähren, als die Vorteile der vorzeitigen Zahlung ausmachen, als durch zu niedrige Sätze dem Skonto jeden Anreiz zu nehmen. Die Gestaltung der Skonti ist ein wesentlicher Teil der Politik der Zahlungsbedingungen. Eine besonders wichtige Form der Vertriebspolitik ist die Gewährung der T e i l z a h l u n g im Falle des Direktabsatzes an den letzten Verbraucher. Zweckmäßigerweise wird jedoch der Industriebetrieb hier andere Betriebe einschalten, die sich speziell mit der Kreditgewährung f ü r Teilzahlungsgeschäfte befassen. Der Absatz würde sonst einen A p p a r a t erfordern, der dem Industriebetrieb auf diesem Sektor seiner Tätigkeit nicht angemessen ist. Zu 6 : Mittel

Der

Kundendienst

als

vertriebspolitisches

Mit der zunehmenden Differenzierung der Produktion und der immer weiter fortschreitenden technischen K o m plizierung gewinnt der Kundendienst eine immer größere Bedeutung. Moderne Haushaltsgeräte — um nur ein Beispiel herauszugreifen — können an breite Kreise überhaupt nur abgesetzt werden, wenn sich der Hersteller auch n a c h dem Absatz weiter um den Kunden kümmert, und zwar nicht nur kümmert, um ihm wieder etwas verkaufen zu können, sondern um überhaupt erst die volle Leistung für den Endverbraucher zu erbringen. Von besonderer Bedeutung ist diese Aufgabe bei Markenartikeln, weil hier der Hersteller dem Endverbraucher direkt erkennbar ist. Wird der Verbraucher mit der A p p a r a t u r nicht fertig und kümmert sich dann niemand um ihn, so wird er leicht die

Vertrieb

255

Schuld des Versagens auf das P r o d u k t schieben, was der Produzent um jeden Preis verhindern muß, am besten durch entsprechenden Kundendienst. Zum Kundendienst im weiteren Sinne gehört auch die Bearbeitung von R e k l a m a t i o n e n , oft zugleich eine Gelegenheit f ü r neue Verkaufsmöglichkeiten. Z u 7 : Die Werbepolitik Die Werbepolitik ist vielleicht der Teil der Vertriebspolitik, der bereits am meisten entwickelt ist. Auch theoretisch ist hier bereits viel geleistet worden. Deshalb sei hier nur auf einen Gesichtspunkt hingewiesen: Die Werbepolitik steht in untrennbarem Zusammenhang mit allen übrigen Teilen der Vertriebspolitik; sie f ü h r t geradezu zur Abstimmung der verschiedenen vertriebspolitischen Mittel. Wie eng die Verflechtung der Werbepolitik mit den anderen Teilen der Vertriebspolitik ist, wird deutlich, wenn man die vielfältigen Zwecke der Werbung bedenkt, die keineswegs nur reines Mittel des Wettbewerbes ist. Sie soll Meinung bilden, Vorurteile bekämpfen; die Anwendung des Produktes ausdehnen; Bedarf wecken; die Menge des Einkaufs steigern; den Verbraucher erziehen, seinen Geschmack verbessern; Nachahmung des eigenen Produktes verhindern u. v. a. 1 ) Z u 8 : Die Abstimmung der vertriebspolitischen Mittel Produktgestaltung, Methoden und U m f a n g der Werbung, Kundendienst, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen, Vertriebskosten- und Preispolitik bilden ein untrennbares Ganzes und stellen das vertriebspolitische Potential eines Betriebes dar. Ein Maximum der Wirkung ist hier nur durch d i e . A b s t i m m u n g aller vertriebspolitischen Maßnahmen zu erreichen, was jedoch sehr schwierig ist, gilt es doch sehr verschiedene, zum Teil heterogene Gesichtspunkte in gleiche Richtung zu bringen. Vgl, Abschnitt Werbung

256

Die Anwendung der Theorie der Produktion

Hier hilft nicht Vereinfachung, sondern das äußerste Gegenteil von ihr: weitestgehende Differenzierung. Hier helfen auch keine mathematischen Methoden, so sehr man sie vielfach f ü r dieses Zwecke empfiehlt. Diese Fragen entziehen sich geradezu einer wissenschaftlichen Analyse. Man stößt hier in Bereiche vor, in denen häufig die Intuition die Ratio verdrängt. Was die Vertriebspolitik jedoch leisten kann und leisten muß, ist die A u f s t e l l u n g a l l g e m e i n e r G r u n d s ä t z e . Der wichtigste Grundsatz scheint uns der der N o t w e n d i g k e i t d e r Abstimmung der einzelnen vertriebsp o l i t i s c h e n M i t t e l zu sein. Dies zeigt sich wieder besonders deutlich im Beispiel der Markenartikel: Die Produktgestaltung, die Wahl des Absatzweges und die Preispolitik müssen hier mit der Werbung auf das feinste abgestimmt sein. Ähnliches ließe sich aber auch auf anderen Gebieten zeigen. Auch wenn man nur e i n vertriebspolitisches Instrument isoliert zur Erreichung eines solchen Zieles einsetzt, muß die Wirkung bei den anderen Mitteln beachtet werden. Deshalb wird man auch nur in den seltensten Fällen lediglich e i n vertriebspolitisches Instrument einsetzen können. Der Vertrieb kann wirkungsvoll nur einheitlich gehandhabt werden.

257

Schlagwortverzeichnis Band III A b s a t z 108, 122—256 — g e b i e t 137 — g r e n z e n 137 — große 135, 139 — g r o ß h a n d e l 152 — m a r k t e 134, 135, 136 — p l a n 45, 199 — p l a n u n g 108, 198 bis 207 — P r o g r a m m 108, 198, 199 — reichweite 121 — S c h w a n k u n g e n 173 bis 178, 202, 203 — w e g 248 — Wirtschaft 122, 125, 165 A b s t i m m u n g , zeitliche 83, 88, 91, 96 A g e n t 149 A k t i e 16, 17, 18 Anteils — p a p i e r e 16, 17 — s d i e i n e 16 Arbeits — g ä n g e 85 — k o s t e n k o e f f i z i e n t 67 — p l a n u n g 110—115 — platzanordnung (Maschinen) 83, 88, 91, 96 — t a k t e 83, 85 — t e i l u n g 71, 72, 73, 168 —• Vorbereitung 78, 80, 109—118 Artikel — Ersatz- 139 — K o m p e n s a t i o n s - 76 — K o m p l e m e n t ä r - 76 — M a r k e n - 154, 164 bis 168, 230, 232, 236, 254 —• mit z w a n g s l ä u f i g e r V e r b u n d e n h e i t 76 — zahl, o p t i m a l e 103, 105 A u f l a g e n d e g r e s s i o n 103

Auftrags — bearbeitung (Handel) 144 — b e s t a n d 108 —• g r o ß e , o p t i m a l e 104 Ausnutzungsdegression 103 A u t o m a t e n 146 A u s s t e l l u n g e n 185 Bestand — e i s e r n e r 62 — M e l d e - 62 — Optimal- 63 —• s p e k u l a t i v e r 63 Bestell — große 104 — menge M i n d e s t - 63 o p t i m a l e 64, 104 Betriebe — E i n p r o d u k t - 76 — G e w i n n u n g s - 69 — M e h r p r o d u k t - 76 — V e r a r b e i t u n q s - 69 — V e r e d e l u n g s - 69 B e t r i e b s g r ö ß e 94, 103 — o p t i m a l e 105 Bezugsrecht 21 Börse 14, 20

E n g r o s s o r t i m e n t e r 152 Entwicklung 99 — - A n w e n d u n g s - 100 — P r o d u k t - 100 — V e r f a h r e n s - 100 E r w e i t e r u n g 21 Export 147, 148 — h a n d e l 156 — k o m m i s s i o n ä r 150 — o r g a n i s a t i o n 147 — Vermittlung

147

— Vertreter 150 E x p o r t e u r 156

F a b r i k 73—76 — filialen 144, 145 Fertigung — C h a r g e n - 80 — Einzel- 80, 82, 105, 127 — Fließ- 83—87, 93, 95, 99 — Gemischt- 90—96 — G r u p p e n - 90—96 — Linien- 87—90 — M a s s e n - 77, 78, 82, 105, 127 — Partie- 80 — Serien- 79, 82, 127 — Sorten- 78, 79, 127 C h a r g e 80 — S t r a ß e n - 87, 90 C o n v e r t i b l e Bonds 19 — V o r r a t s - 108 — W e r k s t a t t - 82, 93, D e g r e s s i o n 103 94, 96—99 D i s k o n t h ä u s e r 163 Fertigungs — m e n g e 104 Effekten 15—20 — prozeß 109 Einheitspreisgeschäft F i n a n z i e r u n g 7—60, 133 159, 210 Finanzierungs Einkauf 60, 61 Einkaufsgenossen— a r t e n 8, 9 schaften 160, 161 — g r u n d s ä t z e 33 E i n s t a n d s p r e i s 229 Finanz Elastizität — p l a n 34—60 — d e r N a c h f r a g e 251 A r b e i t s b l a t t zum — d e r P r o d u k t i o n 82, 48, 51, 52, 54 86, 87, 89, 90, 97 — — außerordentlicher — d e r W e r b u n g 183, 34, 41, 42, 43, 44, 184 52

258 ordentlicher 34, 35, 40, 45, 51, 52, 54 — P l a n u n g 34—60 außerordentliche 41, 42, 54 b e s o n d e r e 34, 35 l a u f e n d e 34, 35, 42 ordentliche 35, 38, 39, 40, 42, 52 — Politik 42 — wirtschaftliche Entsprechung, G r u n d satz d e r 24 F ö r d e r w e s e n 83, 83, 91, 97 Forschung 99—102 F o r s c h u n g s r i s i k e n 101, 102 Freiwillige K e t t e n 161, 162 F u s i o n 21

Schlagwortverzeidinis I n h a b e r p a p i e r 16 Interimsschein 18 I n v e s t i t i o n e n 34

Kalkulation — Ä q u i v a l e n z z i f f e r n - 79 — Divisions- 78, 79 — im H a n d e l 226—243 — Zuschlags- 79 Kalkulatorischer Ausgleich 210, 227, 228, 233—236 Kapital — A n l a g e - 9, 33 — Eigen- 9, 33 — F r e m d - 9, 33 — m a r k t 13—16, 31 — quelle 8 — r ü d c z a h l u n g 22 K a u f h a u s 159 K o m m i s s i o n ä r 149, 150 — Export- 150 Konjunkturb e w e g u n g e n 174, G e b r a u c h s m u s t e r 103 175, 176,' 188 G e l d m a r k t 11—13 G e n u ß s c h e i n e 16, 18 Konkurrenz — h e t e r o g e n e 125, 237, Geschäfte — Einheitspreis- 159 250, 251 — Laden- 155 — h o m o g e n e 250, 251 — V e r s a n d - 155 — monopolistische 125 G l ä u b i g e r p a p i e r e 9, 16, — v o l l s t ä n d i g e 250 18 K o n s u m v e r e i n e 160 Größen K o n t r o l l e 46, 133 — d e g r e s s i o n 103 K o s t e n des V e r t r i e b e s — o p t i m a l e 103—107 217—225 Großfilialen 160, 210 Kredit G r ü n d u n g 21 — a r t e n 10—13 — Sach- 7 — p l a n 35, 36, 37—40, 55—57 H a n d e l 68, 141—168, — r a h m e n 39, 40, 55 208—220, 228 — Sicherung 10 — Binnen- 143 — w e s e n g e s e t z 29 — Einzel- 142, 154, 156, K u n d e n d i e n s t 254, 255 209, 215, 216, 220 K u x e 18 — Export- 147, 156 — Groß- 142, 151—154, L a d e n h ü t e r 210, 227 209—215 — Katalog- 162 Lager 61—62 — V e r s a n d - 162 — b e s t a n d 65 — Zwischen- 152 durchschnittlicher Handels 62 — s p a n n e 226—243 — d a u e r 63, 214 — V e r t r e t e r 149 — h a l t u n g , 60, 65, 207, Händlereinkaufs212 g e n o s s e n s c h a f t 153 — k o s t e n 220 H a n d w e r k 70—74 — P l a n u n g 49

— Umschlag 212, 215, 216

L e i s t u n g s p r o g r a m m 78 Lieferungsbedingungen 252, 253 L i q u i d a t i o n 22, 23 Liquidität 23—33 — d e r B a n k e n 26—31 — o p t i m a l e 37, 38 Liquiditäts — a r t e n 23—27 — g r a d e 23, 29 — g r u n d s ä t z e 31—33 — Politik 29—31 — p r ä m i e 254 — Untersuchung 25 Losgröße — o p t i m a l e 104 — wirtschaftliche 113 M a n u f a k t u r 72, 73, 74 M a r k e n a r t i k e l 154, 164—168, 230, 232, 236, 254 M a r k e t i n g 134, 135, 136 Markt — a n a l y s e 135 ,172, 173 — b e o b a c h t u n g 135, 172 — forschung 135, 171, 172, 173, 203 — p o t e n t i a l 201, 202, 203 — t y p e n 128 Maschine 70, 75 Materialien —• G e w i c h t s v e r l u s t - 67 — Reingewichts- 67 M e s s e 185 Minimalpunkt, tonnenkilometrisdier 67 Namenspapier N o r m u n g 79

16

O b l i g a t i o n e n 9, 18, 19 — G e w i n n - 18 — mit Bezugsrecht 19 — W a n d e l - '19 O r g a n i s a t i o n s t y p e n 83 P a r t i e 80 P a t e n t 103 — a b t e i l u n g 103 Plan — A b s a t z - 45, 199 — A r b e i t s - 112—115 — A r b e i t s a b l a u f - 110

259

Schlagwortverzeichnis — A r b e i t s f o l g e - 115 — A u s g a b e - 36, 41 — Basis- (des A b s a t zes) 200 — D u r d l l a u f z e i t - 116 — Einkaufs- 45 — E i n n a h m e - 36, 41 - E r l ö s - 198, 206, 207 — Finanzaußerordentlicher 34, 41, 42, 43, 44, 52, o r d e n t l i d i e r 34, 35, 40, 45, 51, 52, 54 — K a n n l e i s t u n g s - 111, 112 — Kredit- 35, 36, 37, 38, 39, 40, 55, 56, 57 — Lager- 45 — P r o d u k t i o n s - 45, 107—118, 199 — Streu- (der W e r b e mittel) 197 — T r a n s p o r t - 118 — Umsatz- 194 — Vertriebskosten198, 206 — V e r t r i e b s m i t t e l - 198 — Vorrichtungs- 112 — W e r b e - 192, 195, 196, 206

— W e r k z e u g - 112 — Z a h l u n g s m i t t e l - 39, 40, 58, 59, 60 Planung — Absatz- 108, 198—207 — A r b e i t s - 112—115 — A r b e i t s a b l a u f - 112 — A r b e i t s f o l g e - 112, 114, 115 — Aufwand-Ausgabe49 — A u f w a n d - E r t r a g - 48 — B e r e i t s t e l l u n g s - 110, 111 -Betriebsmittel,110 — d e r Durchlaufzeiten 112, 115, 116 — Einnahme-Ausgabe47, 48 — E i n n a h m e - E r t r a g - 50 — Finanz- 34—60 — K a p a z i t ä t s - 111 — Kredit- 55

— — — —

Lager- 49 Maschinen- 110, 111 M a t e r i a l - 110, 112 Produktions107—118 — Produktionsdurchf ü h r u n g s - 109, 110 — Produktionsp r o g r a m m - 107, 108, 109 — Stellenbesetzungs110, 111 — Termin- 112, 115, 116, 117 — T r a n s p o r t - 112, 117, 118 — Vertriebs198—207 — W e r b e - 192—197 Preis 233 —• bei M a r k e n a r t i k e l n 167, 251 — b i n d u n g der z w e i t e n H a n d 250, 251 — Einstands- 229 — Staffelung 251, 252 — Stellung 139 Produkt — d i f f e r e n z i e r u n g 125, 247 — reihen 87 P r o d u k t i o n 66—118, 138 — Kuppel- 76, 81, 127, 128

— Reihen- 87 — Sorten- 76 (s. auch Fertigung) Produktions— d a u e r 99 — fluß 85 — f o r m e n 76—99 — Organisation 81—99 — P l a n u n g 107—118 — P r o g r a m m 90, 93, 97, 107, 108 — prozeß 69—76 ,85, 88 — s t u f e n 62, 68, 69 — v e r f a h r e n 87, 113, 114 — w e i s e 77—82, 127, 128

P r o s p e k t 20 R a bFautnt k t i o n s - 231 — — M e n g e n - 232, 233

— Staffel- 231 R e n t a b i l i t ä t 9, 30, 33 R e i s e n d e 144, 147, 148 Risiko 100, 101, 102 — prämie

254

Saisonschwankungen 176, 177, 178, 187 S a n i e r u n g 22 Selbstbedienungsläden 163, 210 S t a n d o r t 66—68 Standortsfaktoren 66, 67 Stückliste 110, 112, 114 S u p e r m a r k e t s 163 Sortiment — Hersteller- 207, 208 — optimales 210 Sortiments — b e s c h r ä n k u n g 210 — b i l d u n g 207—212 T a s k - M e t h o d 195 T e r m i n p l a n u n g 112, 115, 116, 117 T r a n s p o r t 118—121 — a b t e i l u n g 120, 121 — Innen- 212 — p l a n 118 — P l a n u n g 112, 117, 118 T r e n d 174 Typen — b e s c h r ä n k u n g 133 — b i l d u n g 127 — M a r k t - 128, 129 — K o n s u m e n t e n - 130 — W a r e n - 129 T y p u n g 79 U b i q u i t ä t e n 66 U m l a u f z a h l e n 214, 215 Umsatz 122, 123, 124, 213 — k e n n z a h l e n 214 — m e s s u n g 212, 213 — Mindest- 224 — s t a t i s t i k 201, 202, 210 — s t r u k t u r 202, 203 — Vorausschätzung 203, 204, — Ziffern

214

Umschlags — d a u e r 214 — häufigkeit 239—242

210—217,

260

Schlagwortverzeichnis

— i n d i r e k t e r 123, 148— 156, 166 Vertriebs — f o r m e n 140, 156—168 — f u n k t i o n e n 169—217 V e r k a u f s b ü r o 145, 146 — große, o p t i m a l e 104 Verkehrs — G r e n z e n d e s 137 — b e t r i e b e 119 — k e t t e 123 — g e w e r b e 68 — k o s t e n 217—225 Versand — p l a n u n g 198—207 — a b t e i l u n g 120 — politik 243—256 — geschäft 143, 155, — Zuschlag 228 156, 210 — h a n d e l 162 W a r e n h a u s 159, 210 Vertreter Werbe — Export- 150 — elastizität 183, 184 — H a n d e l s - 149 — e t a t 186, 192—196 V e r t r i e b 118—256 — mittel 180, 185, 196 — direkter 123, 140,• — p l a n 195, 197 — p l a n u n g 192—197 143—148, 166 — k o e f f i z i e n t 63 U n t e r n e h m e n 124 U n t e r n e h m e r 124

— p o l i t i k 186—255 — t r ä g e r 196 W e r b u n g 137, 166, 179—197 — Richtlinien f ü r Laut e r k e i t in d e r 191, 192 Werkhandelsg e s e l l s d i a f t 146 W e r k v e r k e h r 120 W e r t p a p i e r 16 Zahlungsbedingungen 253, 254 Zahlungsmittelplan 39, 40, 58, 59, 60 Zentralnotenbank 12, 28, 30, 31 Zinsfuß, l a n d e s ü b l i c h e r

rrieJhA. ah 300

Bünde

der kurzen, klaren, allgemeinverständlichen Einzeldarstellungen sind schon wieder lieferbar.

J e d e r y ^ B t f r D M 2 , 4 g ^ e W i p p e l b a n d D M 4,80 S t a n d Sj^jterrtÈè^ Ì958

W A L T E R DE G R U Y T E R & CO. vormals G. J . Göschen'sche Verlagshandlung / J . Guttentag. Verlagsbuchhandlung / George Reimer / Karl J . Trübner / Veit