Strategische Unternehmensführung: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group [2 ed.] 9783896443496, 9783896733498

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Strategische

Unternehmensführung Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™

Dr. Eike-Hendrik Thomsen

Gemeinschaftsproduktion der Verlage SMG Publishing AG

Verlag Wissenschaft & Praxis

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SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-49-8

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Verlag Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-349-4

Printed in Germany

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Supply Management Group™

•

Teufener Strasse 25 •

CH-9000 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 226 10 60

•

Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

■ M ehrere internationale / nationale Auszeichnungen für Publikationen.

■ Universität: Dr. rer. pol. Dipl.-Ing. Dipl.-W irtsch. Ing., Technische Universität M ünchen und Strathclyde University Glasgow .

■ Lehrbeauftragter/Referent an der Technischen Universität M ünchen im Fachgebiet Betriebsw irtschaftslehre m it dem Forschungsschw erpunkt Strategische Unternehm ensführung und Kostenm anagem ent und an der European Business School (ebs) m it dem Schw erpunkt Supply M anagem ent und Logistik.

■ Langjährige Erfahrung als Projektleiter internationaler Strategie-, Prozess- und Einkaufsprojekte, Projektleiter in einem der größten Logistikoptim ierungs- und Restrukturierungsprojekte Deutschlands; vorher Projektleiter Kernkom petenzen in einem deutschen Industriekonzern.

■ Beratungsschw erpunkte sind Strategisches M anagem ent, Supply M anagem ent, Prozessm anagem ent, Lean M anagem ent und Logistik-M anagem ent.

■ Top-M anagem ent-Berater internationaler Konzerne und m ittelständischer Unternehm en.

■ G eschäftsleitung und G ründungspartner der SMG™ Perform ance AG, Supply M anagem ent Group™, St. Gallen.

Der Autor: Dr. Eike-Hendrik Thomsen.

S u p p ly ^ ^ a n a g e m e n t G r o u p

1

18

22

29

30 31

33

Bürokratischer Ansatz (M ax W eber)

H um an-Relations Ansatz (Elton Mayo, Fritz

H um an-Resources Ansatz (Abraham H. Maslow, Douglas McGregor, Frederick Herzberg)

Entscheidungsorientierte Ansätze (M arschack, Sim on)

System orientierte Ansätze (Bertalanfy, Niklas Luhm ann)

Transaktionsorientierte Ansätze (R. H. Coase, 0 . E. W illiam son, W. G. Ouchi, A. Picot)

Principal-Agent-Theorie (Ray Rees, O liver D. Hart)

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

1.10

•

15

Adm inistrativer Ansatz (H enry Fayol)

1.3

Supply Management Group™ • Teufener Strasse 25 • CH-9000 St. Gallen

9

Scientific M anagem ent (Frederick W. Taylor)

1.2

Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

I

21

6

M anagem ent in der G eschichte (Karl der Grosse)

1.1

1 Roethlisberger)

3

2

Managementlehre aus organisationstheoretischer Sicht

A) T heoretische A nsätze

Gliederung.

S u p p ly A Z lan ag em en t G r o u p

3

2

49 51

Evolutionstheorie

Ressourcentheorie

2.3

2.4

88

96

II

General M anagem ent Navigator (Günter M üller-Stew ens)

Lean M anagem ent (Taichi O uchi)

3.3

3.4

Supply Management Group™ • Teufener Strasse 25 • CH-9000 St. Gallen

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68

Integriertes M anagem ent - St. G aller M anagem entansatz (Hans Ulrich, Knut Bleicher)

3.2

•

66

7-S-M odell (Thom as Peters/Robert W aterm an)

3.1

65

45

Institutionenökonom ik

2.2

Führungsmodelle

39

Industrieökonom ik

38

^^M L G

2.1

Managementlehre von der Marktorientierung zur Ressourcenorientierung

Gliederung.

S u p p ly jM Eanagem ent G r o u p

5

4

115

125 128

Mission

Leitbild

Ziele

4.3

4.4

4.5

•

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III

137

Kultur und W andel (W illiam G. Dyer)

5.4

Teufener Strasse 25

136

Bew ertung von Kulturen (H orst Steinm ann/G eorg Schreyögg)

5.3

•

135

Typologien (Terrence E. Deal/Allan A. Kennedy)

5.2

Supply Management Group™

133

Innerer Aufbau (Edgar H. Schein)

5.1

132

109

Vision

4.2

Unternehmenskultur

101

Grundlagen Strategie

100

99

^ S l\4 G r

4.1

Strategische Ziele

B) Strategischer Rahm en

Gliederung.

S u p p ly IV lan ag em en t ( jr o u p

7

• Fax: +41 (0) 71

226 10 69 • e-mail: [email protected]

143

146

Szenario-Technik

Historische Analogie

6.3

6.4

148

149

Synektik

Verm eidung von Killerphrasen

7.5

7.6

IV

148

M orphologischer Kasten

7.4

Teufener Strasse 25 • CH-9000 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 226 10 60

148

Brainw riting / 635-M ethode

7.3

•

148

BUZZ-M ethode

7.2

Supply Management Group™

148

Brainstorm ing

7.1

147

142

D elphi-M ethode

6.2

Kreativitätstechniken

140

U nsicherheit und Kom plexität

139

Prognosetechniken

6

6.1

138

S trategisch e A nalyse

^^MtG

C)

Gliederung.

S u p p ly A /L anagem ent G r o u p

8

175 180

186 195

196

202 207

PIM S-Analyse

Stärken-Schw ächen-Profil

W ertkette (Porter)

Strategische Gruppen

Konkurrenzanalyse/Benchm arking

Target Costing

Kernkom petenzen (Prahalad/H am el)

8.8

8.9

8.10

8.11

8.12

8.13

8.14

V

167

Branchenstrukturanalyse (Porter)

8.7

e-mail: [email protected]

159

Um w eltanalyse

8.6

•

158

Lebenszykluskonzept

8.5

Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69

155

Erfahrungskurvenkonzept (BCG)

8.4

•

154

G AP-Analyse

8.3

CH-9000 St. Gallen

153

SW O T- Analyse (Andrew s)

8.2

•

152

Produkt-M arktportfolio (Ansoff)

8.1

Supply Management Group™ • Teufener Strasse 25

151

Instrumente der strategischen Analyse

Gliederung.

S u p p ly IV Ia n a g e m e n t G r o u p

228 228 231

232

Strategische Segm entierung

Strategische G eschäftsfelder

Strategische G eschäftseinheiten

Taktiken

9.2

9.3

9.4

9.5

253

257

Norm strategien M arktattraktivität-W ettbew erbsvorteil-M atrix (M cKinsey)

Norm strategien Kernkom petenz-M arkt-M atrix (Prahalad/H am el)

10.7

10.8

VI

251

Norm strategien M arktw achstum -M arktanteil-M atrix (BCG)

10.6

CH-9000 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

247

Hybride W ettbew erbsstrategien

10.5

•

245

Strategische O ptionen au f SGF-Ebenen

10.4

Teufener Strasse 25

239

Norm strategien (Porter)

10.3

•

238

SW O T-Strategien

10.2

Supply Management Group™

235

M arktstrategien (Ansoff)

10.1

234

223

Strategieebenen

222

221

^SA 4G

9.1

Strategien auf Unternehmensebene und Geschäftseinheitenebene

10 Instrumente der Strategieentwicklung

9

D) Strategieentw icklung

Gliederung.

S u p p ly A /Ia n a g e m e n t G r o u p

266

Kontrolle

11.5

Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

265

Führung

11.4

•

264

Personaleinsatz

11.3

272

M anagerial-G rid (R. R.Blake/J. S. M outon)

12.3

•

CH-9000 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 226 10 60

VII

279

Arten des W andels

13.4

Teufener Strasse 25

278

UCF-Prinizip

13.3

•

277

Grundtypen der Veränderung

13.2

Supply Management Group™

275

Grundlagen Change M anagem ent

13.1

274

269

M anagem enttechniken (M anagem ent- by- Konzepte)

12.2

13 Change Management

268

Führungsstile

12.1

267

263

O rganisation

11.2

12 Führungstechniken

262

Planung

11.1

258 259

Strategieim plem entierung

^sm c;

11 Managementfunktionen

E)

Gliederung.

S u p p ly j\/J[anagem ent ( jr o u p

281

14 Strategische Kontrolle

•

CH-9000 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

VIII

291

Literaturverzeichnis

Teufener Strasse 25

288

EFQM -M odell

14.3

•

283

Balanced Scorecard

14.2

Supply Management Group™

282

Form en der strategischen Kontrolle

14.1

F)

280

^MG~

Strategieevaluation

Gliederung.

S u p p ly JX /lanagem ent ( jr o u p

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

F) Strategieevaluation

E) Strategieimplementierung

D) Strategieentwicklung

C) Strategische Analyse

B) Strategischer Rahmen

A) Theoretische Ansätze

Gliederung.

S u p p ly IX /Ianagem ent G r o u p

-1

-

^^TvlG

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F) Strategieevaluation

E) Strategieimplementierung

D) Strategieentwicklung

C) Strategische Analyse

B) Strategischer Rahmen

A)Theoretische Ansätze

Gliederung.

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

- 2-

^^^4G "

Administrativer Ansatz (Henry Fayol)

Bürokratischer Ansatz (Max Weber)

Human-Relations Ansatz (Elton Mayo, Fritz 1

Human-Resources Ansatz (Abraham H. Maslow, Douglas McGregor, Frederick Herzberg)

Entscheidungsorientierte Ansätze (Marschack, Simon)

Systemorientierte Ansätze (Bertalanfy, Niklas Luhmann)

Transaktionsorientierte Ansätze (R. H. Coase, 0. E. Williamson, W. G. Ouchi, A. Picot)

Principal-Agent-Theorie (Ray Rees, Oliver D. Hart)

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

1.10

-3-

Scientific Management (Frederick W. Taylor)

1.2

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Management in der Geschichte (Karl der Grosse)

1.1

Roethlisberger)

Managementlehre aus organisationstheoretischer Sicht.

(S M C

1

S u p p ly J\/la n a g e m e n t C T roup

0)

Z

1910

I

T ay|or

Scientific Management

1920

1. Max Weber 2. Fayol, Urwick

I 1930

I

McGregor, Likert, Agyris, Herzberg

2. (Maslow),

1-

Marschak u.a.

I

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I

I

Ouchi

1990

I

3. (Coase), Williamson,

Mintzberg

2. Burns, Crozier / Friedberg, Pfeffer,

Schein

1. Pondy, Weick,

1 9 7 0 /1 9 8 0

(Parson), Etzioni, Pugh et al. 2. (Bertalanffy), Ackoff, Beer 3. Luhmann, Emery, Trist, Katz/Kahn, Lawrence/Lorsch, ID . Thompson 1.

1 9 5 0 /1 9 6 0

Simon, March

2. (Barnard),

-4 -

»

^^A 4G

Formalentschei1- Organisations1. Organisationsdungstheoretische soziologische Variante kulturelle Variante Variante 2. Systemtheoretisch2. Mikropolitische 2. Verhaltenskybernetische Variante Variante wissenschaftliche 3. Soziotechnische 3. TransaktionsVariante Variante ökonomische Variante 1.

1940

Variante 2. HumanResourcesVariante

Variante 2. Administrative Variante

1. Mayo

1. Human-Relations-

!• Bürokratische

Quelle: Hill, Wilhelm et al.: Organisationslehre 2. 5. Aufl. Bern usw. 1998, S. 417.

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Agency-Kosten

Manager

------------------- --------------------

Nutzen des Principal abhängig von Handlung des Agent

Vorstand

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•

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Begrenzte Rationalität

Aufsichtsrat

•

..................

Informationsasymmetrie

•

Principal-Agent-Theorie.

S u p p ly ^ d a n a g e m e n t C jro u p

-

47

-

Handlungen des Vertragspartners nicht bekannt

Absichten des Vertragspartners nicht bekannt

Characteristic

Hidden Action

Hidden

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Intention

Eigenschaften des Vertragspartners nicht bekannt

Hidden

Principal-Agent-Theorie.

.

.

°

. .

up

Noral Hazard Kontrol Isysteme

.

Adverse Selection

.

-

48

Interessenangleichung, Anreizsystem e,

-

Interessenangleichung, Anreizsystem e, Inform ations- und

Interessenangleichung Self-Selection, Signaling, Screening

S u p p ly jN /lanagem ent ( jr o u p

Routinen

N elson/W inter

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Com petences („Com ps")

M cKelvery/Aldrich

Q rganisationsform en

O rganisationsform en

O rganisationseinheit

=> Effiziente

=> Zusätzlich neue

H annan/Freem ann

Einige O rganisationsform en können überleben

Durch veränderte Rahm enbedingungen, technischen W andel

O rganisationsform en

=> Ausbreitung der

Schutz und ReProduktion effizienter O rganisationsform en

Übertragung von der Biologie auf Ökonomie (Organisationen)

Evolutionstheorie.

- 49 -

S u p p ly jM Eanagem ent G r o u p ^^JMLG

Routinen für die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten.

Routinen für die Bestimmung des Investitionsverhaltens.

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

^3

Routinen für standardmäßige, operative Prozeduren.

■ Routinen als Basis der Evolution

Arten von Routinen.

S u p p ly JX A anagem ent G r o u p

- 50 -

^SM G

(^ G -

Strategieentw icklung (Ressourcen erhalten, Neuentw icklung von Ressourcen, kooperieren.)

•

Resource-Conduct-Perform ance-Paradigm a.

Inside-out-Perspektive.

Chicago-Schule.

•

•

•

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Wernerfelt, Birger: The Resource-based View of the Firm. Then Years After. In: Strategic Management Journal. Vol. 16 No. 3, 1995, S. 171-174.

Wernerfelt, Birger: A Resource-based View of the Firm. In: Strategic Management Journal. Vol. 5 No. 2, 1984, S. 171-180.

Quelle: Barney, Jay B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management. Vol. 17 No. 1,1991, S. 99-120.

Resource-based View .

•

- 51 -

Identifikation des W ettbew erbsvorteils durch erfolgskritische Ressourcen (Zusatznutzen aus Kundensicht, nicht substituierbar, nicht im itierbar).

•

■ Andere Bezeichnungen

Identifikation der Eigenschaften erfolgskritischer Ressourcen (intangible Ressourcen).

■

•

■ Anschlussfrage: Was ist eine attraktive Ressource ?

■ Ausgangsfrage: Wie erlange ich Wettbewerbsvorteile ? Antwort: durch den Besitz respektive die Kombination einzigartiger Ressourcen.

■ Primär deskriptive methodische Orientierung.

■ Autoren wie Wernerfelt, Barney, Prahalad/Hamel.

Die ressourcenorientierte Strategielehre.

S u p p ly JX /lanagem ent ( jr o u p

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

„Wir sind unserem Arbeitsgebiet treu geblieben, im Gegenteil, wir haben manches beizeiten abgestoßen, das nicht organisch in unseren Rahmen hineinpasste.“ can Friedrich von Siemens

Unsere Aufgabe ist das Motorengeschäft und nichts anderes. Alles, was wir unternehmen, zielt ab auf den Motor.“ Henry Ford

Der Grundgedanke des Kernkompetenzenansatzes war schon Anfang des letzten Jahrhunderts vorhanden.

S u p p ly A /fan ag em en t G r o u p

- 52 -

einen hohen, vom Kunden w ahrnehm baren Nutzen erzielen,

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3. einen w esentlichen Beitrag zur W ertschöpfung leisten.

begründen und

- 53 -

(^ M G -

2. einen nachhaltigen W ettbew erbsvorteil, insbesondere durch die Erschließung neuer G eschäftsfelder,

1.

■ Kernkompetenzen stellen die Fähigkeiten eines Unternehmens dar, die

Definition des Begriffs der Kernkompetenzen.

S u p p ly JX /Ianagem ent G r o u p “

Kernkompetenz

Kern­ kompetenz 4

Kernkompetenz 3

^SM G

In Anlehnung

- 54 -

an Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 81.

Kernkompetenz

2

1

einheit 4

Geschäfts­

1701177177

Kern produkt

3

Geschäftseinheit

r r i r r i n ri n ri

Kern produkt

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle:

1 2 1 2

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Geschäftseinheit

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Endprodukte

Die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit.

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-

Geschäftseinheit

"7 1

Kernkompetenzen

S u p p ly A /Ia n a g e m e n t G r o u p

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4 1

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© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

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sind in Lernprozessen und dem Wissen einer Organisation begründet, sind oft nicht offensichtlich und bieten so Schutz gegen Nachahmer.

sind geschäftsfeldübergreifend und nicht produktspezifisch.

sind komplex und nicht durch einen einzigen Faktor bestimmt, sondern entstehen durch Kombination mehrerer Faktoren.

stellen ein Alleinstellungsmerkmal dar und bilden somit einzigartige Vorteile für das Unternehmen, die durch den Wettbewerb nicht-substituierbar und nicht-imitierbar sind.________________

bieten dem Unternehmen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil, da sie einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung leisten.

Quelle: Thomsen, Eike-Hendrik: Management von Kernkompetenzen. 2. Aufl. Sternenfels und Berlin 2001, S. 29-33.

Kernkompetenzen

/

4

^ S iV IG

- 55 -

bieten dem Kunden heute und in der Zukunft einen bestimmten Wert oder Zusatznutzen und geben damit dem Unternehmen Zugang zu wichtigen Märkten._________________

Kriterien für die Definition von Kern Kompetenzen,

S u p p ly ^M Lanagement G r o u p

-

Übersicht.

grenzen Unternehm en von W ettbew erbern ab und schaffen so W ettbew erbsvorteile.

die G rundlage der W ettbew erbsvorteile eines Unternehm ens.

technische Fertigkeiten,

EDV-System e,

•

Unternehm ensressourcen so zu bündeln, dass kreativitäts-, innovations- und effizienzfördernde Kernkom petenzen entstehen, die einen w esentlichen Beitrag zur W ertschöpfung leisten und eine erfolgreiche Positionierung auf bestehenden und künftigen Märkten erm öglichen.

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle: Thomsen, Eike-Hendrik: Management von Kernkompetenzen. 2. Aufl. Sternenfels und Berlin 2001, o. S.

•

- 56 -

^M G

herausragende organisatorische und m ethodische Funktionen und Fähigkeiten, die das Unternehm en besser als der W ettbew erb beherrscht und die einen eindeutigen Kundennutzen erzeugen.

■ Aufgabe des Managements von Kernkompetenzen

•

M arkenruf, Beziehungen, Erfahrungen,

spezifische Produktionsanlagen,

•

• Im age,

m aterielle und im m aterielle Kom ponenten,

•

• Know -how ,

•

■ Kernkompetenzen entstehen durch Kombination von Ressourcenpotentialen wie

•

• bilden

■ Bedeutung der Kernkompetenzen für das Unternehmen

Kern Kompetenzen

S u p p ly ]\/[a n a g e m e n t G r o u p

Kontrolle Information

Organisation Unternehmenskultur

Produktion

Absatz Kapital

Personal

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Quelle: Bea, Franz X. und Jürgen Haas: Strategisches Management. 3. Aufl. Stuttgart 2001, S. 504.

Technologie

Planung

Führungspotentiale

Beschaffung

Leistungspotentiale

Die Potentiale eines Unternehmens lassen sich in zwei Gruppen unterteilen.

S u p p ly IX /Janagem ent G iro u p

- 57 -

—

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

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Stillvideokam era Laserstrahldrucker

- 58 -

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K a m e r a BB^^M BH^^M HHHM B B^ MH^ ^M M B M | ^ BHHH

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Quelle: Hamel, Gary and C.K. Prahalad: Competing for the Future. Harvard Business School Press. Harvard 1994, S. 251.

—

Fein. .. mechanik

Kam era: Einsteigerm odellBHBMM H öherw ertige Kom paktkam era Elektronische EOS A u t o f o c u s k a m e r a ^ B H H I

Kern Kompetenzen bei Canon.

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

selten?

fite re n ? substituieren?

Tem porärer VorteiI

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Parität

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Nachhaltiger Vorteil

Inkrementeller Vorteil

Nachteil

X

Wettbewerbseffekt:

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle: Thomsen, Eike-Hendrik: Management von Kernkompetenzen. 2. Aufl. Sternenfels und Berlin 2001, S 82.

Wertvoll?

ist die Fähigkeit Ist die Fähigkeit Istd ‘e Fähigkeit Ist die Fähigkeit

Von der Fähigkeit zur Kernkompetenz.

S u p p ly ]\4 a n a g e m e n t C jru u p

- 59 -

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle: Welge/Al-Laham/Kujuter, Praxis des strategischen Managements, S.

Textilfärbung ("United Colors")

Prägung eines durchgängigen Wertesystems

Serviceorientierung

Branding

Kundenintegration zur Leistungserstellung

Logistik im Handel

Standortoptimierung

Vertriebssystematik, Händlersteuerung

Globalisierung der Vermarktung

Komponentenentwicklung

Innovationsfähigkeit (Produktminiaturisierung)

Beispiele für Kernkompetenzen.

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Kfz-Elektronik

S u p p ly A 4 a n a g e m e n t G

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© Supply Management Group™ •

E-Mail: [email protected]

- 61 -

Quelle: Amit, Raphael und Paul J. Schoemaker: Strategic Assets and Organizational Rent. In: Strategic Management Journal. Vol. 14 No. 1, January/February 1993, S. 35.

Capabilities, in contrast, refer to a firm 's capacity to deploy Resources, usually in combination, using organizational processes, to effect a desired end."

■ Fähigkeiten

„The firm 's Resources will be defined as stocks of available factors that are owned or controlled by the firm. Resources are converted into final products or services by using a wide range of other firm assets and bonding mechanisms such as technology, management information systems, incentive systems, trust between management and labor, and more. ...

■ Ressourcen

Abgrenzung Ressourcen und Fähigkeiten nach Amit/Schoemaker.

S u p p ly JX /Janagem ent C jro u p

Wettbewerbserfolg beruht auf der Umwandlung der Schlüsselprozesse des Unternehmens in strategische Kernfähigkeiten, die dauerhaft überlegenen Kundennutzen stiften.

2.

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Quelle: Stalk, George et al.: Competing on Capabilities. The New Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review. Vol. 70 No. 2, March/April 1992, S. 66.

Strategie, da die Kernfähigkeiten notwendigerweise funktionsübergreifend sind.

4. Der Vorstandsvorsitzende (CEO) ist die wichtigste Person der kernfähigkeitenbasierten

- 62 -

unterstützende Infrastruktur, die traditionelle Strategische Geschäftseinheiten und Funktionen verbindet und überwindet.

3. Unternehmen entwickeln diese Kernfähigkeiten durch strategische Investitionen in eine

Die aufbauenden Blöcke der Unternehmensstrategie sind nicht Produkte und Märkte, sondern Geschäftsprozesse.

^ ^ J V lG

1.

Core Capabilities.

S u p p ly K /T an ag em en t G r o u p

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Quelle: Grant, Robert M. 1996, S. 110-112

■ „The knowledge requirements of production" Welchen Anteil hat Wissen als Wertschöpfungsfaktor bei der Produkterstellung.

■ „Specialization in knowledge acquisition" Spezialisierung ist erforderlich, da die Kapazität zur Wissensaufnahme, -Speicherung und Verarbeitung begrenzt ist.

■ „Appropriability" Wert des Wissens eines Wissensträgers ist schwer diesem zuzuordnen

■ „Capacity for Aggregation" Unterschiedliche Aggregationsmöglichkeiten von Wissen auf indiviedueller bzw. organisationaler Ebene

■ „Transferability" Transfer von Wissen in und zwischen Unternehmen ist z.T. eingeschränkt

Wissen als strategische Ressource nach Grant.

S u p p ly IX /Ianagem ent ( jr o u p

-

- 63 -

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Combination i

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Group

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Ontological dimension

die schw er transferierbar sind,

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Knowledge level

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■ Je höher die ontologische D im ension ist, desto m ehr _____________________________ O rganisationsm itglieder besitzen den Organization Interorganization T , .... . , untersuchten W issensstand.

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- 64 -

Quelle: In Anlehnung an Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press. New York usw. 1995, S. 73. Thomsen, Eike-Hendrik: Management von Kernkompetenzen. Sternenfels und Berlin 2001, S. 29-33.

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Individual

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knowledge

Tacit

I

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E x te rn a liz a tio ii^ ^

■ Explizites W issen ist form al und system atisch und um fasst daher leicht transferierbares W issen, w ie beispielsw eise Produktspezifikationen, w issenschaftliche Form eln oder Com puterprogram m e, also Aussagen m it universalem Charakter.

^sm c;

A ................................................. ■ Im plizites W issen um fasst / .......................... individuelle, au f Erfahrungen V / A beruhende Annahm en, Einsichten S o c M z a t io T ^ i- ------- V L ° der uch t echn 'sche Fertigkeiten,

T 7 ii V

k n o w le d g e __________ k

Explicit

dimension

Epistemological

________________________________________________________________

Knowledge-based View nach Nonaka.

S u p p ly A /lan ag em en t ( jr o u p

Zielausrichtung

Unternehmenskultur

Strategische Programme

3.2.2

3.2.3

3.2.4

Positionierung (Aussenverhältnis-Verhältnis gegenüber Stakeholdern)

Wertschöpfung (Innenverhältnis-Fähigkeiten, Prozesse)

Veränderung (Organisatorischer Wandel)

Performance Messung (Fortschrittsbeobachtung, Feedback)

3.3.2

3.3.3

3.3.4

3.3.5

Ziele des Lean Management

House of Lean Management

3.4.1

3.4.2

Lean M anagem ent (Taichi Ouchi)

Initiierung (Strategische Initiative)

3.3.1

General M anagem ent N avigator (G ünter M üller-Stew ens)

Normatives Management, Strategisches Management, Operatives Management

3.2.1

Integriertes M anagem ent - St. G aller M anagem entansatz (Hans Ulrich, Knut Bleicher)

weiche Faktoren

3.1.2

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3.4

3.3

3.2

harte Faktoren

7-S-M odell (Thom as Peters/Robert W aterm an)

3.1

3.1.1

Führungsmodelle

3

S u p p ly A /L anagem ent G r o u p

- 65 -

^^JMtG

sp ez|aF

ständnis

/_

' stil

■ Straff-lockere Führung

■ Bindung an das angestammte Geschäft ■ Einfacher, flexibler Aufbau

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1991.

“

66

'

Quelle: In Anlehnung an Peters, Thomas J. und Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. 14. Aufl. Landsberg am Lech _______________________________________________________________________________________________________________

Stammpersonal

X

■ Sichtbar gelebtes Wertsystem

■ Produktivität durch Menschen

______ ____ Systeme

■ Freiraum für Unternehmertum

z

— V ---- ----- 7 —

Kenntnisse»

,

X

Strategie

■ Nähe zum Kunden

Struktur

■ Primat des Handelns

7 S-Modell Peters/Watermann: Prinzipien exzellenter Unternehmensführung

S u p p ly IV la n a g e m e n tC jro u p

N ischenstrategie

Inform ationssystem e

Investitionssystem e

Rechnungssystem e

Leistungsm esssystem e

•

•

•

Systeme

•

.

M atrix

Divisional

Funktional

Kernkom petenzen

Ressourcen

Führungsfähigkeit

M anagem entverhalten

•

Gem einsam e O rientierung

. Tägliches Handeln

7. Selbstverständnis

•

•

6. Stil

•

•

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- 67 -

Quelle: In Anlehnung an Peters, Thomas J. und Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. 14. Aufl. Landsberg am Lech 1991.

3

•

•

•

Training

Selektion

5. Spezialkenntnisse

•

D ifferenzierungsstrategie

•

•

•

Kostenführerschaftsstrategie

4. Stammpersonal

W eiche Faktoren

•

Strategie

2. Struktur

1.

Harte Faktoren

7 S-Modell Peters/Watermann: Harte Faktoren und weiche Faktoren

S u p p ly A /Jan ag em en t G r o u p ^ ^ ^ A d K Z l

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Quelle: Gälweiler, Aloys: Unternehmensplanung. Grundlagen und Praxis. Frankfurt am Main 1986, o. S.

Liquidität, Kapitaleinsatz

1

Monat

I

+

1-3 Jahre

Gewinn

I

2-5 Jahre

3-10 Jahre

Zukünftige Marktpositionen

Heutige Marktpositionen

5-20Jahre

Zeitachse / Abstraktionsgrad

Normative Leitbilder

Ebenen der Unternehmensführung

Die Ebenen eines ganzheitlichen Managements.

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

- 68 -

^ ^ A /K j

—

/

Verhalten

innere UE________________________ äußere UE_______________ innere und äußere UE

V---------------------- UnternehrnunTentwicklung

Aktivitäten

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Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. 1999, S. 77.

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-------Strukturen

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Program m e

Organisatorische Zj L— Leistungs- und Prozesse Operatives Management KooperationsDispositionssystem e _______ Aufträge _______________ verhalten _______

Problemverhalten

M anagem entsystem e

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Strategisches Management

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Unternehm ungs ­ kultur

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Missionen

Unternehm ungspolitik

Normatives Management

-----------------------------------

Unternehm ungsverfassung

OrganisationsStrukturen

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Das Erreichen finanzieller Wertziele beschränkt sich auf Mindestanforderungen, um das Überleben zu sichern. • Geringes Anspruchsniveau beim Setzen der finanziellen Wertziele. • Die finanziellen Potentiale werden nur als Mittel zur Erreichung der sachlichen Leistungsziele angesehen. •

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Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S.171.

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der Unternehmung anzupassen.

• Der

I

■

Sachliche ■ Leistlings-^Z ziele *^^^ ZZ^chwache I

Die Unternehmung fühlt sich der Versorgung eines bestimmten Marktes mit bestmöglichen Leistungen verpflichtet.

• Die Definition

starke

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Ausprägung

...............................................................................Ausprägung

.

•

• Die

Unternehmung strebt danach, selbst Standards in qualitätsbezogener und leistungsbezogener Art zu setzen. • Die Unternehmung sucht aktiv, Gesellschaftsund Marktströmungen zu beeinflussen.

Ökonomische Orientierung der Unternehmenspolitik.

S u p p ly A /L n a g e m e n t G r o u p

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—

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Ökologische Ziele werden allenfalls implizit festgelegt, so dass eine Überprüfung der Zielerreichung gar nicht möglich ist.

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Die Befriedigung sozialer

Soziale Ziele -v -v

.

______ - 76 -

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"Persönlichkeit" des Mitarbeiters****' Ansprüche wird lediglich als Humanressourcen werden als Kern der Unternehmungspolitik betrachtet. Einbezug gesellschaftlicher Anliegen jSf jj e Triebfeder für unternehmungspolitisches Handeln.

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• Die

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schwache Ausricht.^^arke Ausrichtung**^^^^

V erm eid u n q sp olitik"

Mittel der Leistungssteigerung verstanden. • Die Berücksichtigung sozialer Ziele wird als Mittel des Personalmarketings genutzt. • Gesellschaftliche Anliegen werden als Störung des unter­ nehmungspolitischen Pfades empfunden.

•

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Verantw ora^ ^ ^ H

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Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S.173. © Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

•

•

Die Beachtung ökologischer Anforderungen wird als Kostenfaktor verstanden. • Ökologische Ziele ergeben sich aus gesetzlichen Normen.

---------------------------------------------------------

—

Unternehmung gesehen. • Ökologische Ziele ergeben sich aus der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmung. • Ökologische Ziele werden in der Unternehmungspolitik explizit festgelegt, und ihre Verwirklichung wird geprüft.

• Die Erfüllung

ökologischer Ziele wird als Bestandteil des Leistungsproffls der

Gesellschaftliche Orientierung der Unternehmenspolitik.

S u p p ly A /Jan ag em en t G r o u p

wird gewüns

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Unterriehmungslcuitur

Führung

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■ "H erpen ge prägte "U hternehm e-S ■ Leistungskultm '" ^ V e r p f lic h t e t e ^ r i^ c h e Führungs-g

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"T ra d itio n sb e -| | | M stim m te, iiÄ U ^ re | | " W ertein teg rierte U n tern eh m u n g s-l B g iw g ts k u ltu r "

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© Supply Management Group™ •

E-Mail: [email protected]__________________________________________________________________________________________ - 77 -

Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S. 250.___________________________________________________________

Mitarbeiter

Offenheit

gU n tern eh m u rigsku ltu r

i*

j^ e r n e t z t e , z u k u n fts ^ ---------------------------

Gesamtzusammenhang der unternehmungskulturellen Grundorientierung,

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p ^ ^ A / 1 G

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Auseinandersetzung mit Zukunftsfragestellungen und zu eher reaktiven Verhaltensweisen.

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[H ■ , i ncnlgre nahm

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Vermeiden von Ungleichgewichten. • Suche nach regelgebundener Sicherheit. • Orientierung an Formalien • Bewahrungssystem.

* Gleichgewichtsstreben,

.. .

.

Initiieren und Nutzen von Ungleichgewichten. • Suche nach spontanen Herausforderungen. • Orientierung an Inhalten. • Unternehmerisches Denken und Handeln. •

7'7Einstellung gegenüber -i_ j ^ * * '* * ^ Änderungen

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orientiert

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"Vernetzte, zukunftS-H o rie n tie rte « U n tern eh m u n g skü ltu r"H

Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S.242.

•

Die Vorwiegende Beschäftigung der Mitarbeiter ist auf interne Abstimmungsvorgänge gerichtet, bei denen der Kundenwunsch eher als Störfaktor begriffen wird. • Umweltveränderungen werden eher spät erkannt und durchdringen nur mühsam das organisatorische Gefüge. • Die überwiegende Beschäftigung mit internen Abstimmungsproblemen führt zum Abbau der geistigen

"

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orientiert ■

aussen-1

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In

_ I U T ie n - ^ Ä S heit ^ ^ ^ ^ " b in n e n - I ff^ a d it io n s b e s t i m m te,

Denkbare Auswirkungen von Umweltveränderungen werden präsituativ aufgegriffen und in strategische Überlegungen eingebracht.

• Die

•

retrograd Probleme

Sensorik für das Erfassen von Umweltveränderungen ist in allen Bereichen und Stufen der Unternehmung hoch entwickelt.

in der Unternehmung definiert.

• Ausgehend vom Kunden werden

Die Offenheit der Unternehmungskultur.

S u p p ly J\T an ag em en t C jro u p

_ . . .

- 78 -

Die einzelnen Subkulturen erstreben eine enge Verhaltensbindung an ihre relevanten Abnehmerkulturen.

I I I

geschlossene formale wie informale Regelbildung orientiert sich an den vertrauten Verhaltensvorgaben der Unternehmungskultur.

7

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7*

>^rukt. Prägung

•

Gleichgerichtetes Verhalten vemindert notwendige Anstrengungen zur Koordination. • Ein gemeinsam akzeptiertes Wertemuster lenkt das Verhalten der Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen in die gleiche Richtung.

weitgehend eingeebnet, eine GleichSchaltung des Denkens hat sich eingestellt.

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Wertemuster (Gruppenidentifikation), welches eine grosse Unterschiedlichkeit des Verhaltens in einzelnen Bereichen und Ebnen prägt.

Grosse Anstrengung zur Koordination von Subsystemen mit Blick auf eine generelle Entscheidungsfindung. • Ein differenziertes

•

Zwischen den einzelnen Subkulturen bestehen Konflikte und Wettbewerb.

- 79 -

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• Spartendenken und Ressortegoismus.

Diffßrenzierungsgrad

Einheitskultur

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Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S. 244.__________________

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^ 88

Dominanz von Rechnungswesen und Controlling.

•

•

Investition als Kapitaloptimierung. • Erzielen von Skaleneffekten.

Denken in jeglicher Form des Rationalisierungsstrebens.

•

"Organizational slack«.

,

^ ^ * ’ *** * * m ^

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Werteaufbau. • Nischenorientierte Entwicklung von Kunden Präferenzen.

. Investition als Potential- und

. Dominanz des Kundennutzens.

•

Kulturelle Orientierung

Kostenorientierung'^ tzenorientierun?'**^ ^

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Ausprägung*!^^^ '^'^'^nstrun^n telI I

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Kulturelle Ji

entwicklungs-

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Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S. 246.

•

•

Systemoptimierung. "Macher" einer technokratischen Ordnung. • Bestrafungskultur: Angst vor Fehlern.

Suche nach

Sinn-und Zielorientierung.

•

• Neigung zu Perfektion:

Belohnungskultur: Toleranz gegenüber Fehlern.

•

•

Improvisierung: Flexible Nutzung der Systemkulturen. • "Kultivierer" einer evolutorischen Gestaltung

Die kulturprägende Rolle der Führung.

S u p p ly ]X /lanagem ent ( jr o u p

- 80 -

eigentlicher Träger der

Mit“

Akteure

B

B B

I

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und

Verantwortung. • An Zwecksetzung orientierte Selbstbestimmung des Einzelnen. • Erfolge und Misserfolge werden unmittelbar personalisiert (Heldentum). . "self-motivated,,.

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- 81 -

_

^^IV lG

• Selbst zugeschriebene Kompetenz und

Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S. 247._________________________

-Verantwortung. • Hohe Konformitätsneigung. durch kollektive Vorgaben und Zwänge. • Indirekte, mittelbare Erfolgszurechnung. • Verinnerlichter Wertekonsens durch Gruppenprozesse.

* GruPPenkomPetenz

MitarbGitereinWndling

■

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K u ltu r kollektiver

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rolle

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7 7 .

Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter hergestellt, wobei unterstellt wird, dass jeder im Rahmen seiner Möglichkeit zur Erhaltung des Ganzen beiträgt. • Fremdverantwortung für die erwartete fremd bestimmte Aufgabenerfüllung. . Regelbeförderung bei erwiesener Firmentreue und Normalleistung.

• Der Bezug zur Unternehmung ist durch ein

• Verantwortung

erwächst aus der zweckgerechten eigenen Auseinandersetzung mit chancen- und risikoreichen Problemen, für die hohe Freiheitsgrade bestehen.

Handlung.

• Der Mitarbeiter ist

Die kulturprägende Rolle der Mitarbeiter.

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

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Aktivitäts­ Strategien

WettbewerbsStrategien

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Strategien

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M asse nprogram m

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Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S. 311.

__

Ressourcenstrategien

Produktprogrammstrategien

L g n p ro ^ a d ^

■ "In d ivid u elles

Profil der strategischen Programme.

S u p p ly A /Ian ag em en t C jr o u p

- 82 -

"^ M G -

I I I

eng

angebot

7

77

■EMMBBBBB "Individueljesl N isch en p ro g ra mm"| n

77

Die Marktleistungsgestaltung wird exakt festgelegt und muss den Bedürfnissen einer Vielzahl von Kunden genügen. • Durch die Standardisierung erhofft man sich Vorteile im Preiskampf. •

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Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S. 297.

7'

Marktsegmenten und der "economies of scale,,.

l* rO D W IlllO S U IlG ® n

7/.

.

•

- 83 -

Die Marktleistungsgestaltung orientiert sich einzelfallspezifisch an individuellen Kundenbedürfnissen, DUrch jje Individualisierung wird ein akquisitorisches Potential geschaffen, das vom Preisdruck befreit.

Z n d Z Z S r t e ^ G n d iv id u e ll^ ^ * ^ ^

7'7

Programmschwerpunkt als Anreiz für den ^ /^ Kundenkontakt. • Getragen vom Gedanken der Konzentration auf e in ze ln e j^ y^

• Herausragende Kompetenz beim gewählten

-............................ ■ d a rd is ie rt es • Konzentration auf einzelne Leistungsangebote im «HSmHWHL. " Rahmen eines umfassenderen Sortiments.

...................................

• Abdeckung

eines breiten Leistungsangebotes, das alle denkbaren Bedürfnisse einer Kundengruppe ■ abdeckt. • Sortimentsbreite als Anreiz für den Kundenkontakt. breit • Getragen vom Gedanken der Dispersion auf eine ■ Vielzahl von Marktsegmenten und der . . ■ "economies of scope,,. Leistungs-.«

Prod uktprog ram mstrateg ien.

S u p p ly A /Ian ag em en t ( jr o u p

II

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Z '

I

X X I"novatlon

Innovationsstrategie wird als

’

niedrigere Kosten (Erfahrungskurve) einen preisstrukturellen Abstand gegenüber den Wettbewerbern sicherzustellen.

e 'ne Strategie gesehen, um über

• Die

Innovationen strebt man eine Mar^ührerschaft an, um auf diesem Wege Autonomie für das eigene Wettbewerbsverhalten zu gewinnen. • Durch

glaubt sich in einer Wettbewerbsposition des Markt-"followers besser aufgehoben. Dies verlangt weniger Intensität in den Inanspruchnahme knapper Ressourcen, erscheint weniger riskant, weil man alle Fehler des Marktführers vermeiden und alle positiven Strategien nachahmen kann. • Die Pionierkosten der Leistungsentwicklung und Markteinführung können durch Nachahmung des Marktführers gesenkt werden, was allerdings durch teilweise höhere Kosten der Leistungserstellung bei geringerem Leistungsumfang gegenüber dem Marktführer teilweise kompensiert wird.___________________________________ • Man

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Markteintrittsverhalten

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Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1999, S. 302._________________________________________________ __________ - 84 -

*

.

defensiv

BHHnBk

verhalten

Das Verhalten der Unternehmung im Wettbewerb ist reaktiv, da man sich an den Wettbewerbsvorteilen der Konkurrenz orientiert und diese zu kopieren versucht. • Das Wettbewerbsverhalten ist in dem sinne retrospektiv, dass es sich stark nach bisher erfolgreichen Verhaltensweisen oder Wettbewerbsvorteilen richtet und auch unter zunehmenden Wettbewerbsd ru ck an dipcpn fp cth ä lt z

________________________________________

•

„

offensiv

II

bisher erfolgreiche Wettbewerbsvorteile. aufgegeben werden, wenn es darum geht, neue WettMöglichkeiten zu finden, sich von der hewerbs-**^ Konkurrenz zu differenzieren.

• Das Wettbewerbsverhalten ist prospektiv, da auch

• Das

Wettbewerbsverhalten der Unternehmung ist aktiv, da Wettbewerbsstrukturen und Marktdefinitionen laufend in Frage stellt werden.

Wett bewer bsst rateg ie n .

S u p p ly ^ /^ a n a g e m e n t ( jr o u p

Alle Wertschöpfungsaktivitäten werden

I|

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Strategie

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I

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Quelle: Becker, Jochen: Marketing Konzepte. München 1998, S. 48

Primärer Widerstand „Vision kraftlos"

Sekundärer Widerstand „Vision erseh ägt _______________________ ______ ________________ __________ i ____________

▲

Mobilisierung der Organisation

Eine Vision sollte eine „machbare Utopie" darstellen.

;

I


ro------------------------------------------------------------------------------© Welche Schwächen stellen Mit welchen Stärken können 3 w zusammen mit Gefahren welche Gefahren abgewendet Risiken dar? werden?

O

c

SWOT-Analyse.

S u p p ly jN dlanagem ent ( jr o u p

-153

-

= gewünschte

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►

Zeit

Status-quo-Projektion = erwartete Entwicklung ohne strategische und operative Massnahmen

Quelle: Bea, Franz X. und Jürgen Haas: Strategisches Management. 3. Aufl. Stuttgart 2001, S. 162-163.

Planungszeitpunkt

1

Operative Lücke

f Strategische Lücke

Potentielles Basisgeschäft

........................

Entwicklung

------------------------- ------------------------------------

Zielprojektion

-154

-

(S M G

■ Im strategischen Management wird die Differenz zwischen der gewünschten langfristigen Entwicklung eines Unternehmens, also der Zielprojektion, und der Status-quo-Projektion als Lücke (gap) bezeichnet. Die Lückenanalyse (gap analysis) hat die Aufgabe, im Rahmen der Ursachenforschung solche Strategien zu entdecken, die geeignet sind, die strategische Lücke zu schliessen.

Die Gap-Analyse.

S u p p ly ^ /[a n a g e m e n t ( jr o u p

1

2

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Quelle: MZSG.

1

4

1

6

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B e i 30% R ü ckg a n g

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B e i 20% R ü ckg a n g

2

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10

Kosten / Stück

*

■ Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von durchschnittlich 20 - 30% auf die in der Wertschöpfung enthaltenen Kostenkomponenten zu konstanten Preisen.

Erfahrungskurvenkonzept: Erfahrungskurve bei logarithmisch eingeteilten Ordinaten.

S u p p ly IXZEanagement C jro u p

-155

-

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Quelle: MZSG.

Produktion

Bei der

gestaltung

Bei Entwicklung und Produkt-

Bei der R p e rh a ffi mn Descnanung

Differenzierte Erfahrungskurvenwerte (1).

^MG

- 156 -

Bessere Kapazitätsausnützung Übergang auf höhere Prozessstadien und damit auf höhere mechanisierte und automatisierte

Höhere F&E-Aufwendungen bei gleicher oder niedrigerer Kostenbelastung pro Stück möglich Höhere Produkthomogenität durch Zuschnitt auf grösste Bedarfsdichten in ausgewählten relevanten Marksegmenten

Mengenrabatte, grössere Einkaufsmacht Mehr Einflussnahme auf Spezifikationen Höhere vertikale Integration bei entsprechend optimaler Auslastung möglich

Potentieller Kostenrückgang durch Grossendegression

S u p p ly JM Lanagem ent G r o u p

^

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Quelle: MZSG.

Differenzierte Erfahrungskurvenwerte (2).

^SM G

- 157 -

Beschäftigungsunabhängige Kosten der Führung, Organisation etc. werden auf eine grössere Zahl von Geschäftseinheiten verteilt

Marketingkosten steigen im allgemeinen unterproportional zum Umsatz (insbesondere Kosten für Verkaufsförderung, Werbung und Aussendienstorganisation) Grössere "Absatzmacht" erzeugt mehr Marken- und Marktmacht

Potentieller Kostenrückgang durch Grossendegression

S u p p ly jM Lanagem ent C rro u p

Einführung

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© Supply Management Group™ •

E-Mail: [email protected]

Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 191.

Entw icklung

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Gewinn

Um satz

Lebenszykluskonzept.

S u p p ly J\/la n a g e m e n r ( jr o u p

- 158 -

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Quelle: Eschenbach, Rolf und Hermann Kunesch: Strategisches Konzepte. Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl. Stuttgart 1996, S. 278.

■ Branche Die Branchenanalyse entspricht der Analyse des allgemeinen Umfelds auf Branchenebene.

■ M arkt/Kunden Quantitative und qualitative Marktdaten müssen erhoben werden. Dabei sollte auch eine Analyse aus der Sicht eines Unternehmensexternen vorgenommen werden.

- 159

■ Konkurrenz Bestehende und potentielle Wettbewerber werden auf ihre Strategie und Wettbewerbsstärke hin untersucht.

■ A llgem eines Umfeld Die Analyse des allgemeinen Umfelds erstreckt sich auf das gesamte ökonomische, technologische, soziale und politische Umfeld des Unternehmens.

Umweltanalyse.

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Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 160-161.

als Spielraum für eigeninitiiertes Handeln.

[> Es geh t grundsätzlich um ein interaktives Modell d es V erhältnisses von Unternehm ung und U m w elt im Sinne einer Handlungsrestriktion, aber auch

Chance: Möglichkeit zur Verbesserung/Ausbau/Neuaufbau der Wettbewerbsposition. Risiko: Anzeichen für Bedrohung des gegenwärtigen Geschäftsfeldes.

- 160 -

^SM G

Erst die Vorstellung von der relevanten Umwelt ermöglicht den Entwurf strategischer Handlungsmöglichkeiten. Umwelt wird immer im Spannungsfeld Chance / Risiko bewertet.

Wesen der Umweltanalyse.

S u p p ly JM Lanagem ent G r o u p

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NÜgUpS

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G\obale Umwe//

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Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 162.

Börsenentwicklung, Wechselkurse

BSP, Konjunktur,

Technologischer Lebenszyklus, neue Basistechnologien

Umweltanalyse.

—

GATT, Umweltschutz. Produkthaftung

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Demographische Entwicklungen, Wertewandel

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-161

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Höher bezahlte Stellen

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Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 166.

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Umweltanalyse für strategisches Management.

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Mehr Tiefkühlk schränke

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- 153 -

PostPostr matenalismus modernismus « . « . . „Sem „Erleben

Unterschicht ... . A. ________________________ ____________ ____________ ____________ ________ Wertorientierung

Untere Mittelschicht

Mittelschicht

Obere Mittelschicht ------------------

Oberschicht

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 136.

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Kundensegmentierung BMW (Sinus-Milieus).

S u p p ly JX /lan ag em en t G r o u p

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Materiell Hedonismus status/Besitz Konsum „Geniessen „Haben“ „Verbrauchen“ und erleben“ Materiell

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Wertorientierung

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PostPostmaterialismus modernismus „Sein“ „Erleben“

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 136.

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Kundensegmentierung BMW (Sinus-Milieus).

S u p p ly ]\/[a n a g e m e n t C rro u p

•

Produktähnlichkeit • Preispräferenzen • M arkenpräferenzen • Produkteigenschaft • Q ualität

• •

Leistungsanforderungen • Lieferantenunterstützung • M arkenpräferenzen • Eigenschaften • Q ualität • Service Anforderungen •

• • •

Verw endung Bedeutung des Kaufs Volum en • Einkaufsfrequenz • Kaufprozess • Ausw ahlkriterien • Vertriebskanäle

•

•

•

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 135.

Bedürfnis und Charakteristika der Leistung

• Kaufvolum en • M arkentreue • N utzungszw eck

Kauf/ Benutzungssituation

Kaufverhalten Bedeutung des Kaufs • Ausw ahlkriterien

Alter, Geschlecht, Rasse • Kaufkraft • Fam iliengrösse • Lebenszyklus • Lebensstil •

Branchenzw eig Lage Grösse Technologie Profitabilität

•

Eigenschaften von M enschen/ O rganisationen •

Investitionsgütermarkt

Konsumgütermarkt

-165

-

(^ M G -

Art des Kriteriums

Kriterien der Marktsegmentierung.

S u p p ly IXZlanagem ent C rro u p

Verhaltensbezogene Basisdaten: Marken Präferenzen, Einkaufsortpräferenzen etc.

Psychologische Basisdaten: W erte, Einstellungen, Bedürfnisse, Erw artungen etc.

•

•

"Econom ies o f Scale" versus "Segm ent of One"

•

Ausrichtung (und Ausgliederung) des gesam ten G eschäftssystem s

Abbildung in der Aufbauorganisation: Profit Center, Account M anagem ent, "shared functions"

Anpassung der Inform ationstechnologie

•

•

•

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- 166 -

^^^M G

Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 134-135.

Segm entbezogene Angebotskonzepte (D irect Mail etc.)

•

■ Anpassung der Geschäftskonzepte

Überschaubare Anzahl („halbes Dutzend")

•

■ Bestimmung der Marktsegmente

■ Verknüpfung der Kriterien

Sozio-dem ographische Basisdaten: Alter, G eschlecht, Einkom m en, etc.

•

■ Auswahl der Kriterien für die Segmentierung

Vorgehen bei der Marktsegmentierung.

S u p p ly jM Lanagem ent G r o u p

(S M G

-167

Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy). Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 7. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1992, S. 26.

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Quelle:

Bedrohung durch Ersatz­ produkte oder -dienste

Verhandlungsder der Lieferanten H fM M M H H H Abnehmer -------------------------- » « H rc in g iM n n g W j --------------------------

VerhandlungsMMBMiM

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Die 'Fünfwettbewerbskräfte' nach Porter.

S u p p ly jM Lanagem ent C troup

-

Kapitalbedarf

Um stellungskosten bei Produktkosten (einm alige Kosten für den Abnehm er bei Produktw echsel w ie z.B. Um schulung, neue Ausrüstung)

•

•

Verfügung über die Ressourcen zur Vergeltung

Leichtigkeit des M arktaustritts

•

•

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Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 10. Aufl. Frankfurt 1999.

harte M aßnahm en bei früheren M arkteintritten

•

- 168 -

Käuferloyalität (insbes. bei heterogenen Produkten)

•

■ Erwartete Vergeltung der etablierten Anbieter

M indestbetriebsgröße (produktionsbedingte und sonstige Größenvorteile)

•

■ Höhe der Markteintrittsbarrieren

Bedrohung durch neue Anbieter.

S u p p ly JX /Ian ag em en t G r o u p

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^^M L G

Rohstoffe

W erbekosten, F&E

- 169 -

W erbung, Produktdifferenzierung

HMHI

Tests, Investitionen, System

M arkteintritts- b|m barrieren

Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 166

W erbung,

Subventionen, Patentrechte

Höhe der Markteintrittsbarrieren.

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

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Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 10. Aufl. Frankfurt 1999.

■ Hohe Austrittsbarrieren.

■ Hohe strategische Einsätze.

■ Heterogene Wettbewerber.

■ Grosse Kapazitätsausweitung.

■ Fehlende Differenzierung.

■ Hohe Fix- und Lagerkosten.

■ Marktsättigung.

■ Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber.

Rivalität unter bestehenden Anbietern I Konkurrenten.

S u p p ly JX Ä anagem ent G r o u p

- 170 -

^SM L G

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Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 10. Aufl. Frankfurt 1999.

■ Gewinnsituation der Nachfrager.

■ Informationsstand des Abnehmers über den Anbieter.

■ Bedeutung des Produkts für Qualität des Abnehmerprodukts.

■ Drohung mit Rückwärtsintegration.

■ Standardisierungsgrad der Produkte bzw. Höhe der Umstellungskosten.

■ Anteil der Einkaufskosten an die Gesamtkosten der Abnehmer.

■ Konzentrationsgrad der Abnehmergruppe (Monopson).

Verhandlungsstärke der Abnehmer.

S u p p ly A /Ia n a g e m e n t G r o u p

- 171 -

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Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 10. Aufl. Frankfurt 1999.

■ Drohung mit Vorwärtsintegration.

■ Produktdifferenzierungsgrad bzw. Umstellungskosten.

■ Bedeutung eines Produkts des Lieferanten für Geschäft des Abnehmers.

■ Bedeutung der Abnehmerbranchen für Lieferanten.

■ Existenz eines Substitutionsprodukts.

■ Konzentrationsgrad der Lieferanten zur Abnehmergruppe.

Verhandlungsstärke der Lieferanten.

S u p p ly jM L an ag em en t G r o u p

-172

^M G

-

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Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 10. Aufl. Frankfurt 1999.

■ Arbeitgeber / Arbeitnehmerbeziehungen.

■ Staatliche Regulierung wie Importverbote, Preiskartelle usw.

■ Kreuzpreiselastizität.

■ Umstellungskosten auf Substitutionsprodukt.

■ Gewinnsituation in der Ersatzproduktbranche.

■ Entwicklung des Preis- / Leistungsverhältnisses des Substitutionsprodukts in Relation zum Branchenprodukt.

Bedrohung durch Substitutionsprodukte / Staatliche Schranken.

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

-173

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Auswahlmöglichkeit

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Erzeugen (z.B. Chemieindustrie:

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Industriekunden

• Rückwärtsintegration durch grosse

• Probleme mit Lieferantenwechsel?

• Nachfrage nach Komplettlösungen

•

• Kunde will transparente Preisregelungen

- Möglichkeit zu optimiertem Kundenportfolio - Flexible Reaktion zur Bedarfsdeckung

Industriekunden • Eintreten einer Zwischenstufe "Agentur"

• I.d.R. hoher Umsatzanteil mit wenigen

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Brennstoffzelle Gas für Heizung (wenig grosse Lieferanten)

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-174

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Vorwärtsintegration der Kraftwerks-Lieferanten Entwicklungs-Kooperationen • Geringe Bedeutung der Energiebranche für die Lieferanten (z.B. SiemensHochspannungstechnik) . Preisverfall • Lieferanten steigen aus Zuliefererbereichen aus . Gas wird billiger (Russland) • Ausstieg aus der Kernkraft • Historische Verringerung der Lieferantenmacht durch Rückwärtsintegration (z.B. Braunkohle) bzw. Standortwahl (z.B. Wasserkraft)

Konzentration (Fusionen) Hohe Austrittsbarrieren (spezifische Assets) Preiskampf, z.B. durch Übernahmekapazitäten

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 141.

•

Öl-/Gasversorger (z.B. Shell) • Kraftwerksbauer (Independent Power Producers; z.B. Siemens, ABB) • Nichtverfügbarmachen von Infrastruktur (Eintrittsbarrieren hochhalten): Möglichkeit fällt durch Liberalisierung der Netze

Rivalitätsgrad • Bricht die klassische Integration "Erzeugung/Verteilung/Vertrieb" auf? • Vorteil kleiner Einheiten • Möglichkeit, Nischen zu besetzen

Die fünf Wettbewerbskräfte in der deutschen Energiebranche 1998.

S u p p ly jX /Janagem ent C rro u p

-

Profit Impact of Market Strategies. Historie der Datenbank.

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Quelle: PIMS.

■ 1982, Gründung einer europäischen Repräsentanz in London, Weiterentwicklung im SPI Strategie Planning Institute, Cambridge, Massachussets.

■ Untersuchung über mindestens 4 aufeinanderfolgende Jahre.

■ Etwa 500 Daten je Geschäftseinheit.

■ Umfasst rund 3.600 Geschäftseinheiten von über 250 Mitgliedsfirmen.

■ Offenlegung der vielschichtigen Wechselwirkungen zwischen Strategieparametern und der mittel- bis langfristigen Rentabilität eines Geschäftsfeldes.

■ Entwicklung der Methode bei General Electric Ziel: Empirisch abgestützte Analyse der strategischen Bestimmungsfaktoren des Erfolges.

■ Gründung 1975 durch die Harvard University.

PIMS

S u p p ly IX /Ianagem ent G r o u p

. 175

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Quelle: Meyer, Jürgen und Hans-Herbert Greif: Strategische Informationssysteme. PIMS Diskontinuität. Mainz o.J., S. 14.

-

- 176 -

Das Instrument zur strategischen Kursbestimmung im Zeitalter der

■ Was muss das Top-Management daher wirklich tun, um begründbare und quantifizierbare Erfolgspotentiale aufzubauen?

■ Wie lassen sich zukünftige Geschäftsentwicklungen im Vorfeld bewerten?

■ Wodurch unterscheiden sich "Gewinner" von "Verlierern" im Markt?

■ Wie werden voraussichtlich Start-Up Geschäftsfelder in der Marktstabilisierungsphase positioniert sein?

■ Welche Strategieoption ist für ein gegebenes Geschäftsfeld in einer gegebenen Konkurrenzsituation am Wirkungsvollsten?

■ Welches sind die Auswirkungen einzelner Strategieoptionen auf den ROI eines Geschäftsfeldes?

■ Wie lassen sich diese Faktoren in Form effektiver externer Benchmarks quantifizieren?

■ Welche Faktoren bestimmen dauerhaft den Unternehmenserfolg?

Die zentralen Fragestellungen des externen strategischen Benchmarking mit PIMS.

S u p p ly IV lan ag em en t ( jr o u p

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Quelle: Bea, Franz Xaver und Jürgen Haas. Strategisches Management. 3. Aufl. Stuttgart 2001, S. 119.

('laws of the market place')

Gesetzmässigkeiten

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Optimum Strategy Report

- 177 -

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Report on Look-Alikes

Analysis Report

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Modelle für die individuelle Analyse und Beratung

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Die Informationen von über 250 Mitgliedsfirmen werden mit Hilfe von Fragebögen erfasst und in der PIMS-Datenbank gespeichert.

S u p p ly IV Ian ag em en t G r o u p

Kann an andere Grössen angepasst werden.

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- 178 -

und dem weltweiten PIMS Institut.

der Hochschule St. Gallen

mit der Harvard Business School,

Strategiedatenbank in Kooperation

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Kapital- und Produktionsstruktur

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ROI1

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Markt- und Kundenstruktur

Quelle: Buzzell, Robert D. und Bradley T. Gale : Das PIMS-Programm. Strategien und Untemehmenserfolg. Wiesbaden 1989.

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Wettbewerbsposition

Die weltweite Strategiedatenbank mit über 3.600 strategischen Geschäftsfeldern gewährleistet eine empirisch gesicherte Aussage!

Strategische Hauptvariablen erklären 80% des Ertragspotentials eines strategischen Geschäftsfeldes bei der Akquisitionsbewertung.

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E-Mail: [email protected]

Quelle: Buzzell, Robert D. und Bradley T. Gale : Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg. Wiesbaden 1989.

■ Beurteilung der Attraktivität der Geschäfte basierend auf ihren aktuellen und zukünftigen Ertragspotentialen.

■ Berechnung der Ertragspotentiale dieser Geschäfte basierend auf ihren jeweiligen Ausprägungen bei den Kernerfolgsfaktoren.

- 179 -

■ Erhebung der Daten der zu analysierenden Geschäfte in bezug auf die Kernerfolgsfaktoren in der Ist-Situation und ihre mutmassliche Entwicklung in der Zukunft.

■ Quantifizierung der kombinierten Auswirkung der Erfolgsfaktoren auf die Rentabilität.

• Die 20

w ichtigsten Erfolgsfaktoren erklären bereits ca. 65% der Rentabilitätsunterschiede der G eschäfte in der PIM S-Datenbank.

• Die 10

w ichtigsten Erfolgsfaktoren erklären bereits ca. 55% der Rentabilitätsunterschiede der G eschäfte in der PIM S-Datenbank.

• Die 5

w ichtigsten Erfolgsfaktoren erklären bereits ca. 40% der Rentabilitätsunterschiede der G eschäfte in der PIM S-Datenbank.

■ Verdichten auf die Kernerfolgsfaktoren, um einerseits den Datenerhebungsaufwand zu minimieren, andererseits aber dennoch eine hohe Aussagesicherheit zu gewährleisten.

■ Analyse von 500 Kennzahlen von über 3.600 Geschäften aus der PIMS-Datenbank auf ihre statistische Relevanz für den Unternehmenserfolg.

Vorgehensweise von PIMS zur Beurteilung der Attraktivität von Geschäften.

S u p p ly JX/Lanagement C rro u p

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Quelle: Eschenbach, Rolf und Hermann Kunesch: Strategische Konzepte. Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl. Stuttgart 1996, S. 278.

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■ Unternehmenskultur Zwischen Kultur und Strategie besteht eine enge Beziehung. Der gesamte Strategie­ entwicklungsprozess wird durch die Unternehmenskultur nachhaltig beeinflusst. Daher ist das Erfassen der Kultur ein wesentlicher Bestandteil.

■ Bisherige Strategie Eine neue strategische Positionierung kann nur unter Berücksichtigung der bisherigen Unternehmensstrategie erfolgen.

■ Kostenstruktur Die Kostenstruktur lässt sich am besten anhand der Wertschöpfungskette analysieren.

■ Fähigkeiten Jede Fähigkeit ist ausfindig zu machen, bei der das Unternehmen den Wettbewerbern überlegen ist.

■ Tätigkeitsgebiete Nutzen, Kunden und Technologie sämtlicher Produkte sind zu erfassen. Darauf aufbauend muss geklärt werden, ob das Tätigkeitsgebiet beibehalten, vertikal oder horizontal erweitert wird, ob es zur Konzentration der Tätigkeiten oder zur Diversifikation kommen soll.

Unternehmensanalyse.

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

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- 181 -

Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Untemehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 191.

■ Es gibt grundsätzlich zwei Perspektiven: die Innen-Aussen-Perspektive und die Aussen-InnenPerspektive.

■ Ziel ist die strategische Beschreibung eines Unternehmens und die Bewertung im Vergleich zur Konkurrenz (best practice).

■ Sie dient der internen Bestandsaufnahme und Feststellung von relativen Stärken und Schwächen.

Die Unternehmensanalyse untersucht Stärken und Schwächen.

S upplyJX A anagem ent G r o u p

Führungssystem__________

Potential der Mitarbeiter

Technisches Potential Qualität der Führungs­ kräfte_____

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Quelle: USW Schloss Gracht.

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Finanzsituation_______________________________________ Kostensituation______________________________________________ ___________________________

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Bestimmung des Stärken- und Schwächen-Profils (I).

S u p p ly IV Ian ag em en t G r o u p

-182

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Führungssystem

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Potential der

Qualität der Führungs­ kräfte

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Technisches

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Quelle: USW Schloss Gracht.

-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4

Schwächen

Finanzsituation_______________________________________________________________________________ Kostensituation_______________________________________________________________________________

Standort

Versorgung mit Roh­ stoffen und Energie

Produktion

F&E

Marketing

Ressourcen (Leistungspotentiale)

Beurteilung

Bestimmung des Stärken- und Schwächen-Profils (II).

S u p p ly A /Ia n a g e m e n t G r o u p

-183

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-

Marketing

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Management

Standort der Zentrale Managementkompetenz Örtliches Management Planungs- und Kontrollsystem Belohnungssystem Delegierung von Autorität Unternehmenskultur und Werte Firmenimage Personalqualität Verhandlungsfähigkeit mit der Regierung Finanzpolitik

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■ ■ ■ ■ ■ ■

■

■ ■ ■ ■

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Quelle: Hax, Arnoldo C. und Nicolas S. Majluf: Strategisches Management. Ein interaktives Konzept aus dem MIT. Frankfurt am Main 1988, S. 342 f.

Händlernetz Vertriebssystem Kundendienstsystem Marktforschung Fuhrpark-Kunden Breite der Produktlinie Markentreue Wettbewerbsfähigkeit der Preise Geschäftliches Image

——

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F&E-Einrichtungen Personal Inlandsentwicklung v. Ersatzteilen Konstruktion massgeschneiderter Inlandsprodukte

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F&E und Konstruktion

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Herstellung

Standort und Anzahl der Fabriken Gösse der Fabriken Alter der Fabriken Personal Logistische Managementsysteme Qualität Materialbeschaffung Inland Materialbeschaffung Ausland Produktivität Kapazitätsausnutzung Gewerkschaft!. Organisationsgrad

Stärken und Schwächen der Strategischen Geschäftseinheit Personenfahrzeuge von General Motors Venezuela relativ zu Ford Motor Company.

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S u p p ly A dianagem ent G r o u p

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Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 191.

■ Ein Profi (vergleich aus Sicht des Kunden mit der Konkurrenz ist anzustellen.

A

-185

-

Firma

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■ Die Aussen-Innen-Perspektive versucht als Gegenpol zur wertschöpfungszentrierten Analyse die kundenzentrierten Stärken / Schwächen (aus Sicht des Marktes) herauszuarbeiten.

■ Die Wertschöpfungszentrierte Analyse läuft die Gefahr, den Nachfrager (Kunden) aus dem Auge zu verlieren.

Die Aussen-Innen-Perspektive mittels Stärken-Schwächen-Profil.

S u p p ly ]\/Ia n a g e m e n t ( jr o u p

Eingeschränkte Im itierbarkeit.

Schw er substituierbar.

Besonderer W ertschöpfungsbeitrag.

•

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Einm aligkeit.

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186

_

■ Die Unternehmensanalyse zielt auf die Identifikation der Kernkompetenz im Sinne überlegener Fähigkeiten, die für eine Vielzahl von Produkten eine Schlüsselfunktion haben.

■ Die eigene Kostensituation soll bestimmt und mit der Kostensituation der Konkurrenz / Branche verglichen werden.

■ Gegenstand ist die Analyse des Wertumlaufprozesses (strategische Kostenstrukturanalyse).

Innen-Außen-Analyse durch die Wertkettenanalyse.

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Technologie-Entw icklung !

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Beschaffung :

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& Vertrieb

Primäre Aktivitäten

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Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. 6. Aufl. Frankfurt am Main und New York 2000, S. 66.

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U nternehm ensinfrastruktur

Innen-Außen-Analyse mittels Porter's Wertkette.

S u p p ly A /lan ag em en t ( jr o u p

-187

^SM G

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© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Reparatur

Werbung, Verkaufsförderung, Außendienst, Angebote, Prüffristsetzung

Sammlung, Lagerung, Distribution, Auftragsabwicklung, Terminplanung

Maschinelle Verarbeitung, Montage, Instandhaltung, Prüfverfahren

Empfang, Lagerung, Distribution, Bestandskontrolle, Rückgabe

Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. 6. Aufl. Frankfurt am Main und New York 2000.

Primäre Aktivitäten.

S u p p ly IV lan ag em en t ( jr o u p

- 188 -

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Geschäftsführung, Finanzen, Planung, Recht, Unternehmenszustand

Human Resource Management (Auswahl - EntWicklung - Erhaltung von Personal)

Auswahl der Lieferanten, Inputs, Leistungsüberwachung der Lieferanten

Komponentenentwicklung, Verfahrenstechnik, Betriebserprobung, Wahl des Herstellungsverfahrens

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. 6. Aufl. Frankfurt am Main und New York 2000.

Unterstützende Aktivitäten.

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

-189

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Ein g an g slo g istik

TeilebereitStellung

Eingangsprüfung

Materialeingang

Auslegung des automatischen Systems

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A u sg a n g slo g istik

Versand

Auftragsabwicklung

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Teiletransport Komponentenfertigung Montage Feinabstimmung Erprobung Instandhaltung Betrieb der Anlagen

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Maschinen- Entwicklung auslegung i des Prüfverfah- i InformationsAuslegung des ren Energie- i systems Montagemanagebandes ment

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Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. 6. Aufl. Frankfurt am Main und New York 2000, S. 79.

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Ersatzteile

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Unternehmensinfrastruktur

Die Wertkette eines Kopiergeräteherstellers.

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-190

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Maßgeschneiderte Produkte; Null-FehlerProdukte

Qualität der Komponenten (z.B. Radio im Auto)

Schnelle Lieferung; jederzeitige Lieferfähigkeit

Vertrieb

Werbung, Image, persönlicher Verkauf

M arketing

V e rk a u f/

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Quelle: Grant, Robert: Contemporary strategy analysis. Oxford Cambridge Mass. 1991, S. 194 (modifiziert).

Fertigung

Einkauf

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Personal

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Technologie

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Differenzierungsquellen in der Wertkette.

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Service / HändlerunterStützung

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Händlerschulung,

Innovative Produkte

Kundenorientierung, Qualifikation

Public Relations, Corporate Identity

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© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile. 6. Aufl. Frankfurt am Main und New York 2000, S. 63-95.

■ Kontrolle und vertikale Verknüpfung von Wertketten möglich.

■ Erkennen von Verknüpfungen; das Management kann in diesen einen Wettbewerbsvorteil ausmachen.

■ Unterstützende Aktivitäten: halten die primäre Aktivitäten aufrecht.

■ Primäre Aktivitäten: physische Herstellung, Verkauf, Übermittlung, Kundendienst.

■ Ganzheitliches, unternehmensübergreifendes Konzept.

■ Werte, nicht die Kosten sind zu betrachten.

Hinweise zum Wertkettenkonzept von Porter.

S u p p ly K /lan ag em en t G r o u p

- 192 -

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Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. 10. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1999, S. 99-103.

■ Beratungsverhältnisse.

■ Herkunft des Managements.

■ Einstellung gegenüber Branchenweisheiten.

■ Branchenfremd-Einschätzung.

■ Organisationskultur.

■ Kulturell bedingte Wahrnehmungsunterschiede.

■ Emotionale und / oder historische Bindungen.

■ Bestimmung der relativen Position (Produktqualität, Innovationsrate).

Annahmen über sich selbst und die Branche.

S u p p ly A /Ia n a g e m e n t G r o u p

- 193 -

^^N4G

Verteidigungsfähigkeit- und V erw undbarkeit des Konkurrenten.

Ausm ass der Vergeltung, Provokation.

Bestim m ung des Schlachtfeldes / Stärken / Schw ächen.

Konkurrentenabbild zu Branchenprognosen verdichten.

•

•

•

•

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Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. 10. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1999, S. 105-112.

Ob und w ie w ahrscheinlich sind offensive Schritte? (Intensität und Ernsthaftigkeit)

•

■ Synthese

. 194 .

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checklists: Kernfähigkeiten, W achstum sfähigkeiten, Reaktionsfähigkeiten, D urchsetzungsverm ögen.

Allgem ein in Abhängigkeit von den Determ inanten des Brachenum feldes.

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■ Fähigkeiten

■ Strategieidentifikation mittels Portfolioanalyse.

Gegenwärtige Strategie und Fähigkeiten / Synthese.

S u p p ly IV L anagem ent ( jr o u p

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Benchmarking mit Spitzenunternehmen

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Ansatzbereiche zur Identifizierung von Kern Kompetenzen.

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Aufgabe A

Bestehen Synergien zwischen den Kompetenzen?

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Aufgabe A

Ist die Kompetenz über die Zeit gewachsen und abhängig von sozialen Netzwerken ?

Liegt der Kompetenz einzigartiges Wissen im Unternehmen zugrunde ?

Ist die Kompetenz dauerhaft und unabhängig von Produkten und Dienstleistungen ?

Ist die Kompetenz produkt- und geschäftszweigübergreifend gültig ?

Kompetenz Mehrwert beim Kunden generiert ?

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Aufgaben -t — i—

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Quelle: Thomsen, Eike-Hendrik: Management von Kernkompetenzen. 2. Aufl. Sternenfels und Berlin 2001, S. 112-117.

Lokalisierungs-Matrix °

BewertU HgS Matrix

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Methoden der Identifikation von Kernkompetenzen.

S u p p ly A /L m ag em en t G r o u p

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Integration der Mitarbeiter in den Prozess des Kernkompetenz-Managements.

Bündelung des Wissens. Optimierung der Erzeugung, Speicherung und des Transfers von Wissen.

Etablierung einer Vertrauens- und Lernkultur im Unternehmen

erkennen und aufgeben nicht mehr zielführender Kernkompetenzen.

Leistungen anderer Unternehmen hervorragend integrieren,

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Quelle: Thomsen, Eike-Hendrik: Management von Kernkompetenzen. 2. Aufl. Sternenfels und Berlin 2001, S 181-186.

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Realistische Einschätzung der Kernkompetenzen durch interne und externe Bewertung,

fortlaufende Identifikation, Neugewinnung, Schutz und Weiterentwicklung.

- 212 -

Erfolgsfaktoren zur Sicherung eines wirksamen Kernkompetenz-Managements,

S u p p ly A /tn a g e m e n t G r o u p

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Kunde des Unternehmens

Kein Kunde des Unternehmens

an Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Wien 1995, S. 167.

In Anlehnung

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Quelle:

Unartikulierte

- 213 -

Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über

Kundenbedürfnismatrix: Ein Grossteil der Chancen des Unternehmens bleibt unberücksichtigt.

S u p p ly JX /lanagem ent C jro u p

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Quelle: Eschbach/Kunesch, Strategische Konzepte, 3. Aufl., S. 62.

W ie verhalten sich die Konkurrenten heute und in der Zukunft?

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W ann hat das Produkt keinen W ert für den Kunden?

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- 214 -

W as kaufen Kunden und Nicht-Kunden von anderen?

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fälschlicherweise nicht berücksichtigt.

In der klassischen Kundenanalyse werden wichtige Fragestellungen

S u p p ly JV Jan ag em en t ( jr o u p

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Quelle: Hinterhuber/Matzler, Kundenorientierte Unternehmensführung, 2. Aufl., S. X-Xl. - 215 -

■ ... sie einen für den Kunden wahrnehmbaren und unverwechselbaren Leistungsvorteil schaffen, der es dem Unternehmen ermöglicht, langfristig erfolgreich zu sein.

■ ... alle an der Zufriedenstellung der Kunden beteiligten Mitarbeiter interfunktional zusammenarbeiten und koordiniert sind.

■ ... sie einen internen, unternehmensweiten Lernprozess in Gang setzen, in dem alle wichtigen Informationen über und von den Kunden in allen Abteilungen verbreitet werden.

■ ... sie sich intensiv mit aktuellen und zukünftigen Kundenproblemen auseinandersetzen.

■ ... sie vom und am Kunden lernen, seine Probleme auf kreative Weise lösen und dadurch einen höheren Wert schaffen als der Wettbewerb.

Kundenorientierte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ...

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Fünf Markttests zur Bestimmung des Wertes der Ressourcen.

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- 217 -

Das Kernkompetenzen-Leistungslücken-Diagramm zeigt die Entwicklung der Fähigkeiten zu Kernkompetenzen auf.

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Prinzip des dynamischen Fragebogens zur Erfassung der zukünftigen Bedeutung von Fähigkeiten.

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- 218 -

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M a rktb e zo g e n e K o m p e te n zp o te n z ia le

Kundennutzen

hoch

- 219 -

Kombiniert man die Dimensionen Kundennutzen und Ausprägung der Fähigkeiten in einer Matrix, lassen sich folgende 4 Felder für die Bestimmung der Kernkompetenzen ableiten.

S u p p ly JV Ia n a g e m e n t G r o u p

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E-Mail: [email protected]

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220 -

Die Gestaltungsoptionen zur Sicherung der Kernkompetenzen unterscheiden sich in Risiko und Rendite,

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

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F) Strategieevaluation

E) Strategieimplementierung

D)Strategieentwicklung

C) Strategische Analyse

B) Strategischer Rahmen

A) Theoretische Ansätze

Gliederung.

S u p p ly IX /Ianagem ent G r o u p

- 221 -

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Strategieebenen Strategische Segmentierung Strategische Geschäftsfelder Strategische Geschäftseinheiten Taktiken

9.1

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9.4 9.5

9.3

9.2

Strategien auf Unternehmensebene und Geschäftseinheitenebene.

- 222 -

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S upplyJX A anagem ent G r o u p

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- 223 -

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Nischen­

Desinvestitionsstrategie

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Lokale, nationale, internationale und globale Strategien Autonomie-, Kooperations- u. Integrationsstrategien

Produkt. Markt. s t rate gien

Beschaffungs- Produktions-

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Stabilisierungsstrategie

Kostenführer-

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Wachstumsstrategie

Quelle: Bea, Franz X. und Jürgen Haas: Strategisches Management. 3. Aufl. Stuttgart 2001.

(functional level)

Ebene der Funktionen

(business level)

Geschäftsbereichsebene

(corporate level)

Unternehmensebene

Strategiefragen fallen auf unterschiedlichen Ebenen an.

S u p p ly A Z lanagem ent G r o u p

Unternehmensstrategie (Festlegung SGF)

Funktionsübergreifende /A £GE-Strategie Marktbearbeitung U' ^lche^u^ ________ Wettbewerbsvorteil)

Auswahl Geschaftsfeld

A

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© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]______________________________________________________________________________________________________ - 224 -

Optimierung innerhalb Funktionalstrategie Funktionsbereich Funktionsbereich (Strategieumsetzung ____________ _________ _______ ______ der SGE)______

Strategische Geschäftseinheit _________ __________

Gesamtunternehmen

Je nach Sichtweise bezieht sich der Strategiebegriff auf unterschiedliche Ebenen.

S u p p ly IS /fan ag em en t G r o u p

Erfolgsstories: „... best running companies ...".

Typologieversuch.

Clusterung.

•

•

•

Aber Invarianzen.

Widerspruch in sich selbst, weil indeterminierte Entscheidungssituation.

•

Vermittlung von Techniken und Instrumenten wichtig; anstatt des Ausprobierens oder der Entwicklung einer allgemein gültigen Strategietheorie.

•

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

© SMG™

Verbindung von Normstrategie als Handlungsrahmen mit innovativem Element des einzelfallbezogenen Ansatzes.

•

■ O ptionsansatz

Versuch, Gesetzmässigkeiten zu finden, ist zwecklos.

•

• Keine Regelmässigkeit.

•

■ Norm strategien

unternehmerische Intuition

•

■ Einzelfallbezogen

■ M öglichkeiten der strategischen Neuorientierung.

■ Präzisieren des strategischen Prozesses nach strategischer Analyse.

Themenfelder bei der Gewichtung strategischer Optionen.

S u p p ly JX /Janagem ent G r o u p

- 225 -

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R eagierer: „Der den rechten Augenblick ergreift, ist der rechte Mann!"

P rospektor: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt!"

In n ovator: „Ich kam, sah und siegte."

»Nur nicht alle Eier in einem Korb!"

R isikostreu er:

„Lieber zweimal prüfen, als einmal verfehlen und versäumen!"

A rch itekt:

V erteid ig er: „Schuster bleib bei Deinen Leisten!"

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle: Müller-Stewens, Günter und Christoph Lechner: Strategisches Management. Stuttgart 2001, S 23.

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Strategische Grundhaltung.

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- 226 -

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© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

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- 227 -

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 120.

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Outside-in-Abgrenzung von SGE (Röntgendiagnose).

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 116. _

228 -

■ Kundennutzen: Worin besteht der Nutzen für den Abnehmer, den man bieten will? Fragen die Abnehmer beispielsweise Mobilität, Luxus oder ein spezielles Auto nach? Suchen sie nach ästhetischen Lampen oder nach Lichtqualität? Wie wichtig ist der Nutzen für den Abnehmer? Verändert er sich? Kann ein neuer geschaffen werden?

■ Marktsegmente: Nach welchen Kriterien sollen die einzelnen Kundengruppen eingeteilt werden? Welche Kundengruppen lassen sich unterscheiden? Haben sie ähnliche Kaufgewohnheiten? Können sie mit den gleichen Vertriebskanälen bedient werden?

Welche Dienstleistungen und Produkte sollen in einem Geschäftsfeld gebündelt werden? Wie stark sind sie miteinander verbunden, wo unterscheiden sie sich? Nehmen die Abnehmer diese Kombination wahr? Ist sie für sie wichtig?

■ Produkte:

Kriterien zur Abgrenzung von SGF (I).

S u p p ly j^/Jan ag em en t ( jr o u p

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 116.

. 229

■ Kostenstrukturen: Gibt es Unterschiede in den Kostenstrukturen bei den Produkten und Dienstleistungen? Treten Skalen- oder Verbundeffekte auf? Welche Kosten sind fix, welche variabel? Gibt es Unterschiede bei den Prozesskosten?

-

Welche geographische Einteilung bietet sich an? Greift man auf eine lokale, regionale, nationale, kontinentale oder globale Segmentierung zurück? Bestehen Unterschiede hinsichtlich Kundenbedürfnissen oder Technologien in den einzelnen geographischen Gebieten?

■ Geographien:

■ Technologien: Welche Bedeutung hat die Technologie für dieses Geschäft? Gibt es hier eine einzige dominierende oder mehrere gleichberechtigte Technologien? Wie stark ist mit der Substitution bestehender Technologien zu rechnen?

Kriterien zur Abgrenzung von SGF (II).

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Boden- & Schiffssysteme

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 124.

Programmbereiche

Geschäftseinheiten

Geschäftsbereiche

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Konzernzentrale

Aufbauorganisation Daimler-Benz.

S u p p ly jM a n a g e m e n t G r o u p

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 121.

Verfügungsmacht über die relevanten Ressourcen;

Gewinn- und Verlustverantwortung;

Eigenständige Strategieentwicklung und -Umsetzung der SGE;

Eintrittsbarrieren oder Marktcharakteristika vermeiden.

bezogen auf Kunden, Kapazitäten, Konkurrenten,

Abhängigkeiten und Überschneidungen zwischen den SGE

Ausrichtung an den SGF.

Marktorientierung.

Anforderungen an die Abgrenzung von SGE.

S u p p ly A A a n a g e m e n t G r o u p

- 231 -

Flankenabsicherung Konfrontation

Rückzug

Flankenangriff

Umgehungsstrategien

Guerilla - Attaken

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Quelle: Müller-Stewens, Günter und Christoph Lechner: Strategisches Management. Stuttgart 2001, S 41.

Festungsstrategie

Frontalangriff

Taktiken des Wettbewerbs.

S u p p ly A Ä an ag em en t G r o u p

- 232 -

^ ^ ^ IG

alte Strategie

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Quelle: Müller-Stewens, Günter und Christoph Lechner: Strategisches Management. Stuttgart 2001, S 42.

weniger Ressourcen als die Wettbewerber

mehr Ressourcen als die Wettbewerber

Wahl einer offensiven Taktik.

neue Strategie

S u p p ly IM Lanagem ent G r o u p

- 233 -

^SÄ 4G

Marktstrategien (Ansoff) SWOT-Strategien Normstrategien (Porter) Strategische Optionen auf SGF-Ebenen Hybride Wettbewerbsstrategien Normstrategien Marktwachstum-Marktanteil-Matrix (BCG) Normstrategien Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Matrix (McKinsey) Normstrategien Kernkompetenz-Markt-Matrix (Prahalad/Hamel)

10.1

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10.8

10.7

10.6

10.5

10.4

10.3

10.2

Instrumente der Strategieentwicklung.

10

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

- 234 -

^SM G

EWS

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6-800

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Erfolgswahrscheinlichkeit nach PIMS, 1995.

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EWS1); Kapitalbedarf

EWS1):

12-1600

Kapitalbedarf

Diversifikation (IV)

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Kapitalbedarf

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- 235 -

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Kapitalbedarf

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EWS1): 50%

Marktdurchdringung (I)

Quelle: Buzzell, Robert D. und Bradley T. Gale: Das PIMS-Programm. Wiesbaden 1989, S. 15-26.

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neue

Produkte

Märkte

PIMS-Bewertung der 4 Grundstrategien von Ansoff.

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Vertriebs.. organisation

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Transport. 7. unternehmen

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Handel

Zulieferteilefertigung

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Handel

Ausrüstungsfertigung

Quelle: Johnson, Garry und Kevan Scholes: Exploring corporate strategy. 3. Aufl. New York usw. 1988, S. 229.

1

KomplementärProdukte

Handel

Rohmaterialgewinnung

Strategie der Diversifikation.

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,

*

V o rw ä rts

Werbeagenturen

...

'

verwandte Produkte

werKzeugkonstruktion

t

S u p p ly JX /Ianagem ent G r o u p

- 236 -

-

-

+

Kreditkarte Spielwaren

Imbisslokale

Versandhaus

Autoverkauf

CD's, Sonnenbrillen

Reisen

Bücher Kleidung Briefe

+ +

Finanzierung Kleidung

Im bisslokale Autos Lebensm ittel

McDonald's

DaimlerChrysler

Aldi

Lebensm ittel

-

Ergebnis

Flugreisen

Neugeschäft

Tops und Flops.

^ M ie t w a g e n

Stammgeschäft

-

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Quelle: o.V.: Röster-Rente: Kein Vorbild für Ihre Strategie. In: Trendletter 2002. Nr. 3, S. 5.

I

Neugeschäfte auf fremden Märkten

Kam pfpreise

- 237 -

kom plem entäres Produkt

Trendartikel

juristische Problem e

zu spät, kein Mehrwert

Preis, Com m odity

keine Kom petenz

keine Kom petenz

hohe Preise, Com m odity

Gründe dafür

S u p p ly A /Ia n a g e m e n t ( jr o u p

^

Masse

Entwicklung neuer Produkte (Satellitennavigation) und Dienstleistungen (Flughafenbefeuerung) Expansion in osteuropäische Märkte

•

•

•

Gründung von Vertriebseinheiten im Ausland Gründung von New Ventures in Teilbereichen Gründung von Joint Ventures

WO-Strategien

•

•

SO-Strategien

Projekte)

WT-Strategien • Schliessung oder Outsourcing unrentabler Bereiche • Erhöhung der Effizienz (BPR-

Kooperation oder Akquisition in Europa . Intensivierung der Marketing Aktivitäten •

ST-Strategien

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 167.

1.

Hohe Produktionskosten 2. Unflexible Aufbau- und Ablaufstrukturen 3. Nationale Vertriebspräsenz 4. Teilweise fehlende kritische

W eaknesses

1.

Technologische Führerschaft 2. Gute Kontakte zu Militärbehörden 3. Starke Cash Position

Strengths

Reduktion der Militärbudgets 2. Neue Konkurrenten aus europäischen Ländern 3. Konzentrationstendenzen in der Branche 1.

Neue Verteidigungsmärkte in Osteuropa 2. Zugang zu zivilen Märkten (Dual use products) 3. Verstärkt pan-europäische Projekte (z.B. Eurofighter) 1.

Threats

-

238 -

^SMLG

Opportunities

SWOT-Analyse Verteidigungsunternehmen.

S u p p ly A Z lanagem ent G r o u p

©

Beschränkung auf ein Segment

Branchen.. weit

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

.

Umfassende . ..... ,. Kostenfuhrerschaft

Konzentration auf Schwerpunkte

1 5

Differenzierung

Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. 7. Aufl. Frankfurt am Main 1992, S. 67.

2

®

Ö)

£

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o q ~ M

5*

Singularität aus der Sicht des Käufers Kostenvorsprung

Normstrategien nach Porter.

S u p p ly A /Ia n a g e m e n t G r o u p

- 239 -

A Produkt

Produkt

Marc^prientiert

A

A P rod u k t

Volum^brientiert

/

Generalisten m itO G esam tangebot/'

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Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. 7. Aufl. Frankfurt am Main 1992, S. 73.

— ►

Gesamt-Marktanteil

----------------------------------------------

jk

ROI

Die Porter-Kurve.

S u p p ly A /Ian ag em en t C jr o u p

G"

- 240 -

Y |m

■ Intensive Kosten kontrolle

■ Hohe Investitionen und Zugang zu Kapital

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Quelle: Müller-Stewens, Günter und Christoph Lechner: Strategisches Management. Stuttgart 2001, S 33.

■ Produktengineering

- 241 -

■ Kostensenkungskultur („Kultur der

■ Kostengünstiges Vertriebssystem ■ Gute Marketingfähigkeiten

Sparsamkeit)

■ Klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten ■ Anreizsystem, das auf der strikten Erfüllung quantitativer Ziele

■ Intensive Beaufsichtigung der Arbeitskräfte ■ Produkte die im Hinblick auf eine Standardisierung der Herstellung entworfen sind

■ Verfahrensinnovationen und -Verbesserungen ■ Häufige, detaillierte KontrolIberichte

O rganisatorische A nforderungen

Fähigkeiten und R essourcen

Kostenführerschaft: Fähigkeiten und Mittel.

S u p p ly A /lan ag em en t C jro u p ^^STvlG

"

■ Guter Ruf in Sachen Qualität

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Quelle: Müller-Stewens, Günter und Christoph Lechner: Strategisches Management. Stuttgart 2001, S 34.

■ Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen

■ Lange Branchentradition ■ Einmalige Kombination von Fähigkeiten aus anderen Branchen

■ Technologische Spitzenstellung

■ Strenge Koordination von F&E, Produktentwicklung und Marketing

■ Kreativität ■ Stärken der Grundlagenforschung

- 242 -

Subjektive Bewertung und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien A .......... ■ Annehmlichkeiten, um hochqualifizierte Arbeitskräfte, Wissenschaftler oder kreative Menschen anzuziehen

O rganisatorische A nforderungen

Fähigkeiten und R essourcen

Differenzierung: Fähigkeiten und Mittel.

S u p p ly IX /lanagem ent C jro u p

© Supply Management Group™

•

Quelle: USW Schloss Gracht.

E-Mail: [email protected]

■ Hohe Kundenbindung verringert W echselbereitschaft der Abnehm er

■ Schaffung hoher Eintrittsbarrieren

■ Ü berdurchschnittliche G ew inne

■ Differenzierung erzeugt M arktsegm entierung und führt zu geringerer Rivalität von Konkurrenten

■ M onopol auf Zeit

Wettbewerbsvorteile

■ Kundenbindungsprogram m e

■ Kundendienst bzw. Händlernetz

■ Serviceangebote

■ Design oder M arkenim age

■ Q ualität des Produktes bzw. der Dienstleistung

Strategieansätze

■ Differenzierung des Produktes oder der Dienstleistung, um eine USP-M arktposition zu erreichen.

Beschreibung

Differenzierung.

S u p p ly JV lan ag em en t (Z jro u p

. 243 .

T

^ S A /K j

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

_

■ Die Wettbewerbsvorteile ergeben sich segmentbezogen wie bei der Differenzierung und der Kostenführerschaft.

244 -

■ Es werden genauso die Strategieansätze Differenzierung bzw. Kostenführerschaft jedoch auf den Schwerpunkt bezogen, verfolgt.

■ Konzentration auf eine bestimmte Kundengruppe, ein bestimmtes Marktsegment oder auf einen bestimmten geographischen Markt.

Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie).

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p “

Kosten

Anpassung

Kernm arkt

Ort des Wettbewerbs

N is c h e

Veränderung

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Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 202.

Nische

A npassung^™

Regeln des Wettbewerbs

Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene.

II

lv

Dogs

---- L>

i

Cash Cows

\ V/ J L

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle: In Anlehnung Boston Consulting Group: The Product Portfolio. Perspectives. Boston 1970.

S

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i

Q uestion Marks

I

Stars

niedrig

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_____________ ___________________________________________

( ü

2BL.

(U

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g

I)

Selektive Vorgehensweise

II)

Investieren

>

Normstrategien der Marktwachstum-Marktanteil-Matrix (BCG).

.

S upplyIM L anagem ent G r o u p

- 251 -

^ S A /K j

E

E

IV)

l)

^3

■■ E

E

---------------

—

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle: In Anlehnung an Hax, Arnoldo C. und Nicolas S. Majluf: Strategisches Management. Frankfurt am Main und New York 1991, S. 109-111.

^3

H

III)

N)

Aufwand- und Ertragsbilanzen: klassische Finanzierungsströme.

S u p p ly A Ä an ag em en t G r o u p

- 252 -

^^JM fG

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...

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3

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I*.-

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4 .

■

I

Selektives Vorgehen

Relative W ettbewerbsposition

|

.

Investition und ... . Wachstum

Selektives Vorgehen Selektives Wachstum

Selektives Vorgehen Selektives Wachstum

~

L

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- 253 -

Quelle: In Anlehnung an Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 230.

u.

>

:

j

schlechter als die besser als die Hauptkonkurrenten ________________________ Hauptkonkurrenten

Normstrategien der Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Matrix (McKinsey)

S u p p ly J\4 ia n a g e m e n t G r o u p

5

fördert Entwicklungsm öglichkeit dieses SGF's indifferent hindert Entwicklungsm öglichkeit dieses SG F ’s

W ahrscheinlichkeit des Eintretens/Vollzugs einer Substitution.

Anzahl und Bedeutung von Zutrittsbarrieren.

Rentabilität

Substitutionstendenzen

Marktzutrittsbarrieren

e)

f)

g)

G esam tangebotsm enge und -potential im relevanten M arkt ( Raum für verteidigungsfähige M arktposition). Gewichtung Annahme: % Anteil des SGF's am relevanten Markt = 5 %

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

Quelle: MZSG.

Gesamtsumme

15

nicht wahrscheinlich

möglich

wahrscheinlich

Branchen ROS vor Zinsen und Steuern

Marktgröße

Wenn diese 5 %

Wenn diese 5 %

Wenn djese 5 %

9

20

ausmachen ausmachen ausmachen 0

über 20 % %

am Unternehmen

1 0 -2 0

am Unternehmen:

28

unter 10 %

am Unternehmen:

53

100

8

~

26

24

d)

78

82 / 32

Relation Investm ent/U m satz

57 / 57

Investmentintensität

32 / 82

c)

Marktes.

Konzentrationsgrad im Markt. % M arktanteil der vier größten W ettbew erber.

15,5 ______________ 8

[8)____________ %

Wettbewerbsintensität

4,2

(5)

b)

-5,1

(2)

Massstab für die Bewertung (1-9)________ _____________ neutral % Chance % Gewichtung

Marktwachstum

%

- 254 -

^ ^ ^ IG

a)

% M engenwachstum des bedienten

__________________________ Kriterien der Marktattraktivität_____ Definition_________________ Gefahr

:

Portfolio-Kriterien „Marktattraktivität".

S u p p ly A A an ag em en t G r o u p

Relative Produktqualität

b)

überarbeitete PIMS-Qualitätsbewertung -3

26

%

55

127

(8)

Chance

%

M assstab für die Bewertung (1-9) Gefahr % neutral (2)____________ (5)

Eigener Marktanteil._________________________ 0 _______________ 61 Marktanteil der drei größten Wettbewerber

Definition

26

20

%

Gewichtung

gleich

gleich

schlechter

schlechter

Know-how: Stand / Bereitschaft zur Umsetzung / Geld zur Umsetzung

Qualität Einsatzbereitschaft

Innovationspotential / -resultate für Produktion und F+E

Führungskräfte: Qualifikation und Motivation

e)

f)

Grösse und Finanzkraft der Firma

I

14

besser

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Quelle: MZSG.

I I

100

5

5

besser

Wettbewerbsvorsprung zu sichern

15

besser

_______________________________________ __________________________________________________________________________ _______________

g)

Unser vorhandenes Potential für Aktionen in Potential für für alle uns berührenden Bereichen, im Vergleich zu Aktion nicht Bewerber den 3 größten Konkurrenten, bzw. zu potenausreichend ausreichend ________________________________________tiellen Neueintreter Gesamtsumme_____________________________________________________________________________________

gleich

schlechter

Intensität und Qualität der Marktbearbeitung

Marketingpotentialf-resultate

d)

c)

- 255 -

^^^IG

Relative Kosten und relative Eigene Kosten. 105 100 95 15 Produktivität 0 Kosten der drei Konkurrenten ________________________________________(siehe PIMS-Qualitätsblatt) ___________________________________________________________________________________

Relativer Marktanteil

a)

Kriterien der Wettbewerbsstellung

Portfolio-Kriterien: „Wettbewerbsstellung".

S u p p ly ]M [anagem ent G r o u p

\

\m

.

.

"I

■ ......... ■

M assna h m en zur Um setzung 8. Notwendige Ressourcen $ Ausw irkungen der Strategie

6. Qualitative Ziele der Strategie

5. Quantitative Ziele der Strategie

\ I ................ . .

Beschreibung der Strategie 2. Begründung der Strategie 3. Annahm en 4. Bewertung der Strategie

1.

,

Positionierung SOLL ■ — “

j

---- ----------------- f ®----- ------------------------------

^M G

© Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]_____________________________________________________________________________________________________ - 256 -

_________________________________________________________________________________________________________________________ niioiio- mn fprhnnlnnip

Manövriermasse daher Gefahr eines intensiven Widerstandes und einer Polarisierung von Gruppeninteressen.

Autoritärer Macher.

•

*

•

•

•

Radikaler Wandel in einem Quantensprung Diskontinuierlicher Prozess für eine begrenzte Zeitdauer.

starke Veränderungen auf einmal werden von den handelnden Personen nicht akzeptiert.

• Zu

Evolutionärer Wandel

^M G

Um Widerstande ge9en Veränderungen zu überwinden, sind Krisen notwendig.

Synoptisches, rational geplantes Vorgehen • Defensiv als Reaktion auf Veränderungen im Umfeld oder interne Probleme.

•

•

*

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Quelle:

Gestaltung der InformationsSysteme

Rolle der Mitarbeiter

Selbstverständnis der Führung

TransformationsPhilosophie

Charakteristik des Wandels

Grundidee

Revolutionärer Wandel

evolutionär umgesetzt werden.

Die revolutionäre Idee kann je nach Situation revolutionär oder

S u p p ly K /Ia n a g e m e n t G r o u p

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F)Strategieevaluation

E) Strategieimplementierung

D) Strategieentwicklung

C) Strategische Analyse

B) Strategischer Rahmen

A) Theoretische Ansätze

Gliederung.

S u p p ly AZLanagement G r o u p

- 280 -

^SA 4G

Formen der strategischen Kontrolle Balanced Scorecard EFQM-Modell

14.1

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14.3

14.2

Strategische Kontrolle.

14

S u p p ly IX /lanagem ent G r o u p

- 281 -

^MG

.

.

.

,i

.

U

Konnten mit den gewählten Strategien strebten zie |e erreicht we?den?

^

Maßnahmen umgeSetzt werden?

In welchem Umfang konnten die

Stimmen noch die Annahmen auf die die strategje aufbaut?

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- 282 -

^ S A /IG

Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 514-517.

.... . (3) Wirksamkeitskontrolle

.... ...

.

/nx rx ur -u „ (2) Durchfuhrungskontrolle

(1) Pramissenkontrolle

^ ..

Formen der strategischen Kontrolle

S u p p ly jM Lanagem ent G r o u p

^SATG

/

Ziel

sicht dastehen?

Ziel

Operatives

Wie könneo-wir

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....

grosse

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fähig bleiben?

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4

Operatives Zje|

V V isiO l ö l UHl l ***'\ j und

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--- --------- flexibel untf StrateMess Opera-------► . w gisches tives .4„ verbesserungsZje grosse Zje|

9rosse

M?ss’

..

dastehen?

*7 ^ gebersicht -

Quelle: Kaplan, Robert S. und David Norton: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997, S. 8-12.

gisches

strate-

Wie solltenwir aus Kunden-

▼

// Wie sollten-wir aus Kapital

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wir Hervorragendes leisten?

Bei Welchen-Prozessen müssen Skate

vitat

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Strategie

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grosse

Mess

^x

- 283 -

■ Den Balanced Scorecard-Ansatz zeichnet aus, dass Ziele, Messgrössen und strategische Aktionen jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, der sog. Perspektive, zugeordnet werden. Die konkrete Auseinandersetzung mit den Perspektiven verhindert ein einseitiges Denken bei der Ableituna und Verfolgung der Ziele. ----►

Die Perspektiven der Balanced Scorecard stellen Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss.

S u p p ly A A an ag em en t G r o u p

Wachstumsraten von über 13%

Discounted Free-Cash-Flow

Schneller wachsen als der Markt

Cash-Flow steigern

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Quelle: Horväth/Kaufmann 1998.

Hohe Mitarbeiterzufriedenheit

Mehr als 20 Vorschläge pro Mitarbeiter

Anzahl Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter

Zufriedenheitsindex über 80%

10%

Jährliche Verbesserung um über

90%

90% unter zehn Arbeitstagen

Index Mitarbeiterzufriedenheit

Halbwertszeitindexwert

Anteil Projekte ohne

Überragendes Projektmanagement

Verbesserung

Arbeitstage zwischen Auftragserteilung und Hardwareinstallation

Schnelle Hardwareinstallation

^ K o n t in u ie r lic h e

BffiBBSHBliBBBBj

Anstieg um 30%

Anzahl Neukunden in Region A

Entwicklung des Regionalmarktes

TV

Anstieg um 5%

Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses

Frühes Einwirken auf die Kundenanforderungen

Umsatzanteil neuer Produkte und Anteil von Leistungen, die jünger Dienstleistungen als 2 Jahre sind, über 60% Preis-Leistungs-Verhältnis Kundenwerbung Nummer eins bei mindestens 60% hervorragend____________________________________________________________ der Kunden____________________ Vorzugslieferant sein Umsatzanteil durch Stammkunden Anteil über 50%

^ In n o v a to r-Im a g e

Zuwachs von plus 15% p.a.

ROCE über 24%

über dem Branchendurchschnitt

Return on capital employed

- 284 -

^^A4G

(ROCE) Umsatzwachstum

^ R O C E

Auszug aus einer BSC am Beispiel einer Softwaresparte.

S u p p ly A ^ a n a g e m e n t G r o u p

„Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potenziale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein ? “

Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 26-28.

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Quelle:

T

„Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können ? “

„Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen ? “

„Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab ? “

- 285 -

^STvlG

Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen mindestens vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potenziale.

S u p p ly jM L an ag em en t G r o u p

ro u p ^ ^ M IG

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’

'

•

™

--------------------------------------- 286 -

Optimal: Erarbeitung der Master- und Level 2 BSCs im Top-Management. Mindestens: Teilnahme an der Erarbeitung der strategischen Ziele und intensive Information über weitere Prozesse.

Gleichzeitige Gestaltung des Kennzahlen- und M anagementsystems BSC.

Insbesondere bei organisatorischen Veränderungen und bei Verknüpfung mit dem MbO. Kommunikation der Gestalter untereinander sowie Information der Mitarbeiter.

Offene und um fassende Kommunikation der Führungskräfte und Beteiligten.

Ggf. zunächst nur einen Teil der Kennzahlen messbar machen.

Schnell Erfahrung in der Nutzung der BSC erlangen (80/20-Lösung).

Optimal: Erarbeitung der Master- und Level 2 BSCs im Top-Management. Mindestens: Teilnahme an der Erarbeitung der strategischen Ziele und intensive Information über weitere Prozesse.

Top Management Unterstützung und Einbindung.

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 91-92.

Q|

Ql

>I

I

Balanced Scorecard.

8 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der

S u p p ly A /Ian ag em en t G

I

Definition: Beteiligte, Umfang, Erwartungshaltung und Ziele. Intensive Einweisung in den mehrstufigen Gestaltungsprozess der BSC.

Vorbereitung und Planung der Einführung der BSC.

Qualitative Übertragung von BSC-Zielen in das MbO. Dadurch Sicherung der "Ernsthaftigkeit" der BSC-Einführung.

Teilweise Verknüpfung von BSC mit MbO bereits bei der Ersteinführung.

^SJMLG

-

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- 287 -

Jede BSC-Einführung ist anders daher ist umfassendes Optionenrepertoire wichtig. BSC-Einführung ist oftmals hoch politisch und stösst an interne Barrieren externe Unterstützung kann hierbei helfen.

-

Externe Unterstützung durch Methoden-ZErfahrungsträger.

BSC-Einführung möglichst "hoch aufhängen".

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 91-92.

Q|

1

7 Klare Verantwortlichkeiten für die Einführung und objektive/starke Projektleitung.

j

Q|

Balanced Scorecard.

8 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der

S u p p ly IX /Ian ag em en t G r o u p

10%

Führung

।

•

Partnerschaften und Ressourcen 9%

Politik und Strategie 9%

r,

go/o

M itarbeiter

Befähigen

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Ergebnisse

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 6%

Kundenbezogene Ergebnisse 20%

M itarbeiterbezogene Ergebnisse 9%

Innovation und Lernen

Prozesse 14%

Quelle: In Anlehnung an EFQM: Excellence einführen. Hrsg. Brussels Representative Office. 2004, S. 5.

|

Das EFQM-Modell.

- 288 -

____

|

^ S J X /K j

Schlüsselergebnisse 15 o/o

S u p p ly jM L an ag em en t G r o u p

,

Verbesserung des M anagem entsystem s der O rganisation

Ä ssem nades6

m it

Politik und Strategie 2 a. Politik und Strategie beruhen auf den gegenw ärtigen und zukünftigen Bedürfnissen und Erw artungen der Interessengruppen

N etzw erk von Schlüsselprozessen um gesetzt

2d. Politik und Strategie w erden kom m uniziert und durch ein

aktualisiert

3 2c. Politik und Strategie w erden entw ickelt, bew ertet und

Leistungsm essung, । lntp _ .rh l innpn Untersuchungen, lernorientierten und nach außen gerichteten Aktivitäten

2b. Politik und Strategie beruhen J nform ati ° nen auS

2

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Quelle: EFQM: Excellence einführen. Hrsg. Brussels Representative Office. 2004, S. 13.

Kunden, Partnern und Vertretern der G esellschaft zusam m en Id. Führungskräfte verankern in der O rganisation zusam m en m it den M itarbeitern eine Kultur der Excellence le . Führungskräfte erkennen und m eistern den W andel der O rganisation

1C'

1

Führung ia . Führungskräfte entw ickeln die ethischen G rundsätze und sind Vorbilder für die Kultur der Excellence 1b. Führungskräfte sichern durch ihre oersönliche M itw irkuna diei Entw icklung, Um setzung

Die Kriterien des EFQM-Modells.

-

betreut

- 289 -

3 d Die M itarbeiter und die O rganisation fuhren einen Dialog 3e. M itarbeiter w erden belohnt, anerkannt und

.

Handeln erm ächtigt

iund in d 7 iic d h d rH in a in Om 5 U se,bstst3 nd|9 em

Kom petenzen der M itarbeiter w erden erm ittelt, ausgebaut und au f re chterhalten 3c. M itarbeiter w erden beteiligt

3b. Das W issen und die

Mitarbeiter 3a. M itarbeiterressourcen w erden geplant, gem anagt und 3

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

______

_

.

5e. Kundenbeziehungen w erden gem anagt und vertieft

Dienstleistungen w erden hergestellt, verm arktet und betreut

5d. Produkte und

w erden auf Basis der Bedürfnisse und Erw artungen der Kunden entw orfen und entw ickelt

5c. Produkte und Dienstleistungen

gestaltet und gem anagt 5b. Prozesse w erden nach Bedarf und unter Nutzung von Innovationen verbessert, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die W ertschöpfung für sie zu steigern

5 Prozesse 5a. Prozesse w erden system atisch

Quelle: EFQM: Excellence einführen. Hrsg. Brussels Representative Office. 2004, S. 14. © Supply Management Group™ • E-Mail: [email protected]

w erden gem anagt

4d. Technologie w ird gem anagt 4e. Inform ationen und W issen

Material w erden gem anagt

4b. Finanzen w erden gem anagt 4c. Gebäude, Einrichtungen und

.

w erden gem anagt

4 Partnerschaften und Ressourcen 4a. Externe Partnerschaften

Die Kriterien des EFQM-Modells.

.

- 290 -

9b. Schlusselleistungsm dikatoren

Schlüsselleistungen

9a. Folgeergebnisse der

Ä

8b. Leistungsindikatoren 9 Schlüsselergebnisse

W ahrnehm ung

8a. M essergebnisse über die

Ergebnisse

8 Gesellschaftsbezogene

W ahrnehm ung Leistungsindikatoren

7a. M essergebnisse über die

Kunden bezogene Ergebnisse 6a. M essergebnisse über die W ahrnehm ung 6b. Leistungsindikatoren 7 Eraebnisse 9 6

S u p p ly A /fan ag em en t C rro u p

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- 291 -

Biermann, Thomas: O rganisatorischer W andel. In: Kom pendium M anagem ent in Banking & Finance. Frankfurt 2002. Blake, R.R. und J.S. Mouton: Verhaltenspsychologie im Betrieb. Der Schlüssel zur Spitzenleistung. D üsseldorf und W ien 1986. Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes M anagem ent. 5. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1999. Böhnert, Arndt-A.: Benchm arking. Charakteristik eines aktuellen M anagem entinstrum ents. Ham burg 1998. Boston Consulting Group: The Product Portfolio. Perspectives. Boston 1970. Buzzell, Robert D. und Bradley T. Gale: Das PIM S-Program m . W iesbaden 1989.

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■

292 -

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