Strategisches Management: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™ [1 ed.] 9783896443113, 9783896733115

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Strategisches Management Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™

Dr. Christopher Jahns

Gemeinschaftsproduktion der Verlage Publishing AG

Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

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CH-9000 St. Gallen, Teufener Strasse 25

Tel.: +41 (0)71 226 10 60, Fax: +41 (0)71 226 10 69 homepage: www.smg-ag.com, e-mail: [email protected] Alle Rechte vorbehalten

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und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-11-0

Verlag Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-311-7

Printed in Germany

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Supply Management Group™ • Teufener Strasse 25 • CH-9000 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

auf dem Gebiet des strategischen Managements und des Controlling.

■ Auszeichnungen: Zwischen 1995 und 1999 diverse internationale Auszeichnungen für Veröffentlichungen

Management.

■ Zahlreiche Publikationen auf den Gebieten Strategisches Management, Supply Management und General

der Technischen Universität München.

■ Universität: Dipl.-Kfm., Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Summa cum laude, laufende Habilitation an

Prozessmanagement, Organisationsentwicklung.

■ Schwerpunkte: Supply Management, Logistik-Management, Strategisches Management,

Leiter der Abteilung für Unternehmensentwicklung in einem deutschen Konzern; Managementausbildung in USA, Japan und Italien.

■ Berufserfahrung: 6 Jahre Projektleiter internationaler Strategie-, Logistik- und Einkaufsprojekte; vorher

■ Executive Director des Supply Management Institute SMI™. ■ Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG™.

ebs European Business School, International University Schloss Reichartshausen.

■ Zur Zeit Vertreter des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der

■ Der Autor: Dr. Christopher Jahns.

S u p p ly M a n a g e m e n t G ro u p

Strategische Lücke

Fundamentale Zusammenhänge des strategischen Managements

1.6

Harvard-Konzept

• Teufener

Strasse 25 • CH-9000 St. Gallen

3.4 Strategische Planung

•

Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69

Definition der Unternehmensstrategien

3.2

3.3 Ebenen des Planungssystems

Strategischer Managementprozess

3.1

2.4 Deskriptive Strategielehre G r u n d k o n z e p tio n d e s s tr a te g is c h e n M a n a g e m e n tp r o z e s s e s

2.3 Ressourcenorientierte Strategielehre

2.2 Marktorientierte Strategielehre

2.1

G r u n d k o n z e p tio n d e r s tr a te g is c h e n F o r s c h u n g

e-mail: [email protected]

Ebenen des ganzheitlichen Managements

1.5

•

Bezugsrahmen strategisches Dreieck

1.4

1.7 Zusammenfassung strategisches Management

Integriertes strategisches Management

1.3

1.2 Grundlogik des strategischen Managements

1.1

Z u s a m m e n h ä n g e im s t r a t e g i s c h e n M a n a g e m e n t

Supply Management Group™

3

2

1

■ Gliederung

19

13

1

I

Funktionen eines Leitbildes

Unternehmensanalyse

Unternehmensanalyse

Auflösungskegel

7.2 Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern

7.1

6.2 Konkurrenzanalyse S tr a te g is c h e G e s c h ä fts fe ld e r

6.1

5.2 Wettbewerbsanalyse U n te r n e h m e n s a n a ly s e u n d K o n k u r r e n z a n a ly s e

5.1

4.6 Schritte einer Leitbild-Entwicklung U m w e lta n a ly s e u n d W e ttb e w e r b s a n a ly s e

4.5

4.4 Missionen ausgewählter Unternehmen

4.3 Anforderungen an Missionen

Supply Management Group™ • Teufener Strasse 25 • CH-9000 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

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5

Anforderungen an Visionen 4.2 Typen von Visionen

4.1

105

78

49

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■ Gliederung

S u p p ly N 4anagernent G ro u p

Erfahrungskurveneffekt

Portfolio-Matrix

Lebenszyklusbetrachtung

Nutzen der Portfolio-Analyse

8.2

8.3

8.4

8.5

Gewichtung strategischer Optionen

Normstrategien nach Porter

Hybride Wettbewerbsstrategien

•

CH-9000 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

9.6 Taktiken des Wettbewerbs

9.5

9.4 Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene

9.3

9.2 Neugeschäfte auf fremden Märkten

9.1

8.6 Gefahren der Portfolio-Analyse S t r a t e g i s c h e O p t i o n e n .........................................................................................................................................................................................1 3 1

Gesamtunternehmensstrategie mittels Portfolioansatz

8.1

P o r t f o l i o - M a n a g e m e n t ........................................................................................................................................................................................1 1 3

Supply Management Group™ • Teufener Strasse 25

9

8

■ Gliederung

S u p p ly 1 \/Ia nagen lent d i roup

III

Identifikation von Kernkompetenzen

Methoden der Identifikation

10.2

10.3

Grundlagen von Internationalisierungsstrategien

Kontrollprozess

Strategische Programme

12.8

12.9

Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur

12.7

•

Kriterien der Motivationseffizienz

12.6

CH-9000 St. Gallen

Entstehung von Koordinationsbedarf

12.5

•

Strategiegerechtes Personalmanagement

12.4

Teufener Strasse 25

Planung der Strategieimplementation

12.3

•

Einflussfaktoren des strategischen Auswahlprozesses

12.2

Supply Management Group™

Fallbeispiel Luftfahrt

12.1

11.2

Grundtypen von Internationalisierungsstrategien 1 2 S tr a te g is c h e P r o g r a m m e u n d S tr a te g ie im p le m e n tie r u n g

11.1

10.4

Beispiele 11 In te r n a tio n a lis ie r u n g s s tr a te g ie n

Definition von Kernkompetenzen

10.1

179

170

1 0 K e r n k o m p e t e n z e n .....................................................................................................................................................................................................1 5 3

Gliederung

S u p p ly ]\/laiiag em en t G ro u p

IV

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Innovationswellen bis zum Jahr 2150

15.4

Car Population in Italy (in millions) and Car Registration

15.7

World Air Traffic (tons km/yr) (109)

15.9

-

Italy (20)

Supply Management Group™ • Teufener Strasse 25 • CH-9000 St. Gallen

• Tel.:

+41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

1 6 L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s ..............................................................................................................................................................................................2 6 0

15.10 LH Passanger km (109)

Germany

15.8

Car Production ('000) Mercedes

World primary Energy Substitution

15.6

-

Invention and Innovation Waves

15.5

- The Secular Set

Die industrielle Innovationszyklen

15.3

gelenkt über Jahrhunderte?

Erfindungen

15.2

-

Frequency of basic Innovations (1740-1960)

247

1 5 B e s tim m u n g n e u e r E r fo lg s p o te n tia le

15.1

234

1 4 F a llb e is p ie l M e d ie n -In d u s tr ie

d i roup

228

u pply JX/L* itage nlen i

1 3 F a llb e is p ie l A u to m o b il-In d u s tr ie

Gliederung

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V

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Strategische Lücke

Grundlogik des strategischen Managements

Integriertes strategisches Management

Bezugsrahmen strategisches Dreieck

Ebenen des ganzheitlichen Managements

Fundamentale Zusammenhänge des strategischen Managements

Zusammenfassung strategisches Management

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

Zusammenhänge im strategischen Management

1.1

1

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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Supply J^^iiagem ent G ro u p

Seite

1

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Supply Management Group™

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O p e r a tiv e L ü c k e

S tr a te g is c h e L ü c k e

Status-quo-Projektion = erwartete Entwicklung ohne strategische und operative Massnahmen

Potentielles Basisgeschäft

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Zielprojektion = gewünschte Entwicklung

Planungszeitpunkt

1

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e-mail: [email protected]

Quelle: Bea, Franz X. und Jürgen Haas: Strategisches Management. 3. Aufl. Stuttgart 2001, S. 162-163.

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Entwicklung eines Unternehmens, also der Zielprojektion, und der Status-quo-Projektion als Lücke (gap) bezeichnet. Die Lückenanalyse (gap analysis) hat die Aufgabe, im Rahmen der Ursachenforschung solche Strategien zu entdecken, die geeignet sind, die strategische Lücke zu schliessen.

■ Im strategischen Management wird die Differenz zwischen der gewünschten langfristigen

■ Strategische und operative Lücke.

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the resource side rather than

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Wernerfelt, Birger: A Resource-based View of the Firm. In: Strategic Management Journal. Vol. 5 No. 2, 1984, S. 171-174.

from the product side.“

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„For firms, resources and products are two sides of the same coin.“

■ Zur Grundlogik des Strategischen Managements.

Seite 3

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Inside-out

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■ Zur Grundlogik des Strategischen Managements.

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Strategie = Ziel und Weg dorthin.

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■ Stärken konform.

■ Kombination aus qualitativen und quantitativen Zielgrössen.

■ Dynamisch.

■ Denkhaltung und Funktion.

■ Permanente Führungsaufgabe.

■ dauerhaft erfolgreiche und zielgerichtete Führung eines Unternehmens.

■ Zukunftsorientierte,

■ Wettbewerbsorientierte,

■ Marktorientierte, kundenorientierte,

■ Was ist Strategisches Management ?

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Strategische Kontrolle

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Organisations entwicklung

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Strategische Planung

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Quelle: Jahns, Christopher: Integriertes Strategisches Management. Sternenfels und Berlin 1999, S. 130.

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■ Integriertes strategisches Management als Handlungsrahmen.

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Unternehmen, Institutionen

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Quelle: Jahns, Christopher: Integriertes Strategisches Management. Sternenfels und Berlin 1999, S. 154.

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Strategisches Dreieck als Bezugsrahmen modernen Managements.

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Liquidität, Kapitaleinsatz

Gewinn

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Heutige Marktpositionen

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Gälweiler, Aloys: Unternehmensplanung. Grundlagen und Praxis. Frankfurt am Main 1986, o. S.

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Jahre

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Normative Leitbilder

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Ebenen der

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Die Ebenen eines ganzheitlichen Managements.

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Operative und dispositive Systeme

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Turnaround

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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Management Bereiche

■ Ganzheitliches svstemorientiertes Management.

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R e la tiv e P o s itio n d e s U n te rn e h m e n s im M a r k t

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Quelle: Bea, Franz X. und Jürgen Haas: Strategisches Management. 3. Aufl. Stuttgart 2001, S. 1-38.

■ Eine fundierte Strategie muss beide Aspekte berücksichtigen.

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■ Die Unternehmens-Performance resultiert demzufolge aus:

■ Das zentrale strategische Wettbewerbsumfeld wird durch die Industrie- und Anbieterstruktur im Markt sowie durch die individuelle Marktposition jedes einzelnen Anbieters bestimmt.

Seite 10

■ Die oberste Zielsetzung strategischen Managements ist, eine dauerhaft hohe und im Vergleich zum Wettbewerb überdurchschnittliche Rentabilität auf das eingesetzte Kapital zu erzielen.

■ Die fundamentalen Zusammenhänge strategischen Managements.

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■ Der Markt bestimmt die Durchschnittsprofitabilität (fiktives Beispiel).

"Are we doing the right things"? Vorsteuerfunktion, Handlungsorientierung. Prinzip der operativen Flexibilität. Handlungsspielraum.

"Are we doing the things right"? Vollzugsfunktion. Sicherung des kurzfristigen Überlebens. Eigenständiges Ausschöpfen des Erfolgspotentials. Anstoss zur Strategierevision. Teilpläne des Realgüter-und des Wertschöpfungsprozesses.

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© SM G ™

■ Operative Kontrolle wie üblich.

♦

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♦

■ Operative Planung:

♦

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♦

■ Strategische Planung:

Zusammenfassung des strategischen und operativen Management- / Planungssystems.

S u p p ly IV Ianagenient G ro u p

Seite 12

J

Marktorientierte Strategielehre

Ressourcenorientierte Strategielehre

Deskriptive Strategielehre

2.2

2.3

2.4

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Harvard-Konzept

2.1

■ 2 Grundkonzeption der strategischen Forschung

S u p p ly A /fanagem ent G r o u p

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Seite 13

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Der Unternehmensressourcen,

Des Wertesystems.

♦

♦

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Andrews, Kenneth R.: The conept of corporate strategy. 3. Aufl. Homewood/Ill 1987, o.S.

Der Unternehmensumwelt,

♦

■ Analyse und Einbezug

■ Methodische Orientierung im Sinne der normativen Entscheidungstheorie.

Seite 14

■ LCAG-Schema zur Analyse strategischer Probleme von Leonard, Christensen, Andrews, Guth.

■ Das klassische Harvard-Konzept.

S u p p ly JX^anagenient G r o u p

♦

„Was kann heute / zukünftig getan werden ?“ Menge der ressourcenkompatiblen Strategien

Führungsfunktionen: Planungsniveau, Kontrolltechniken, Qualifikationsniveau der Führungskräfte.

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A-B-C-Analyse ergibt: „Was ist vom Möglichen erwünscht ?“

LCAG-Raster.

♦

♦

♦

♦

♦

♦

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S t r a t e g ie

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Richtung und Timing der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens

Seite 15

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„Was soll getan werden ?“ Unternehmensziele gemäss Wertvorstellung

Anspruchsniveau: Ökonomisch. Gesellschaftlich. Politisch. Religiös. Theoretisch (Wissen). Ästhetisch.

Wertsystem der Unternehmensführung Ziele, Ansprüche, Einstellungen der Leitungskräfte

-

Langfristige Unternehmensziele (Wachstum, ausreichender Gewinn etc .)

Quelle: Andrews, Kenneth R.: The conept of corporate strategy. 3. Aufl. Homewood/Ill 1987, o.S.

11

♦

♦

Forschung und Entwicklung: Zahl und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Ideenpotential, Projekte.

Produktion: Zustand und Standort der Produktionsanlagen, kompetitive Kostensituation, Situation des Arbeitskräftepotentials. Finanzen: gegenwärtige Vermögens-und Kapitalstruktur, Liquidität, Profitabilität, Finanzierungsmöglichkeiten der Zukunft.

♦

♦

Marketing: Produkte, Konsumenten, Absatzwege.

♦

Unternehmensressourcen Stärken und Beschränkungen (relativ)

A-B-C-Analyse ergibt: Entwicklungschancen und -risiken. „Was ist möglich ?“ -» Menge der möglichen Strategien.

„Was bietet sich an, was zeichnet sich ab ?“ Menge der umweltkompatiblen Strategien.

Ökonomisch: Marktpotential, Wettbewerb. Gesellschaftlich: Verantwortung der Unternehmensführung gegenüber gesellschaftlichen Forderungen. Technologisch: Schnelligkeit des technischen Fortschritts, Bedeutung für Produktions- und Produkttechnologie. Staat: Gesetzgebung, Klima zwischen Wirtschaft und

Diagnose der Entwicklungslinien des Unternehmens v c ly c t i ly c i ic fi

♦

♦

♦

Unternehmensumwelt Bedingungen und Entwicklungen

■ Das A-B-C-Schema der strategischen Analyse

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Entwicklung der strategischen Möglichkeiten im Lichte generischer Normstrategien (Kostenführerschaft und Differenzierung).

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 16

Prüfung der relativen Attraktivität der Branche im Rahmen der Unternehmensressourcen (Konkurrenzanalysen und Wettbewerbsanalysen).

♦

Michael E.: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York 1980. Michael E.: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. New York 1985. Michael E.: Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt. München 1991. Michael E.: Towards a Dynamik Theory of Strategy. In: Strategic Management Journal. Vol. 12, Special Issue Winter 1991, S. 95-117.

Umweltanalyse (Globale und Wettbewerbs-Umwelt) mit dem Ergebnis einer objektiven Attraktivität der Branche.

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♦

Anschlussfrage: Wo ist der attraktive Markt ?

Ausgangsfrage: Wie erlangen ich Wettbewerbsvorteile ? Antwort: durch die günstige Positionierung der Unternehmung im einem attraktiven Markt.

Stark präskriptiver Ansatz im Sinne einer methodischen Orientierung.

Quelle: Porter, Porter, Porter, Porter,

■

■

■ Autoren wie Andrews, Porter.

■ Die marktorientierte Strategielehre.

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 181.

Führungseben

Unterste

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Führungseben

Oberste

Initiierung ------------- ► Verabschiedung ----------- ► Diffusion

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■ Schritte einer Leitbild-Entwicklung.

S u p p ly M Lanagenient G ro u p

Seite 44

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 45

Fähige und motivierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind unser wichtigster Erfolgsfaktor. Wir stellen hohe Leistungsanforderungen an alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und bieten dafür ein attraktives Arbeits- und Entwicklungsumfeld. Wir führen partnerschaftlich und kooperativ über Ziele.

bei.

Wir streben eine marktübliche Rentabilität und ein angemessenes Ergebnis- und Umsatzwachstum an. Damit können wir aus eigener Kraft mit hoher Innovationsbereitschaft die für die zeitgerechte Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen erforderlichen Investitionen finanzieren. So tragen wir zur Zukunftssicherung der Unternehmensgruppe xy

bei.

Wir denken in den Prozessen unserer Kunden. Wir bieten entsprechende Produkte und Leistungen zu marktgerechten Preisen. Damit tragen wir zum Markterfolg unserer Kunden

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Wir sind der anerkannte und führende Lösungsanbieter im Bereich Kommunikation und Information für Unternehmen in der xy-Gruppe und angrenzender Märkte.

■ Vision von A.

S u p p ly IV Ianagenient G ro u p

Supply Management Group™

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e-mail: [email protected]

Quelle: Deutscher Sparkassen Verlag. Stuttgart 2000.

strategischen Ausgangssituation betrieben und darauf basierend Handlungsanforderungen für die Zukunftsgestaltung der Unternehmens-Gruppe DSV formuliert.

die Geschäftsführung eine systematische Analyse der

■ Vor dem Hintergrund spürbarer Veränderungen innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe, der Wettbewerbssituation sowie im Beschaffungsmarkt, hat

Vergangenheit permanent gewachsen.

zu werden, ist das Leistungsangebot in der

einen festen Platz als Gemeinschaftseinrichtung der Sparkassen-Finanzgruppe. Im Bestreben, den Bedürfnissen der Institute möglichst umfassend gerecht

■ Als Dienstleister für Medien, Organisationsmittel, IT-Prozessunterstützung und kartenbasierte Zahlungssysteme hat die Unternehmens-Gruppe DSV

■ Vision von A = Deutscher Sparkassen Verlag.

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Seite 46

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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■ Der Weg eines Pioniers ist mühsam und steinig. Allen Widrigkeiten zum Trotz schliessen sich unsere Mitarbeiter zusammen, weil die Teilnahme an kreativer Arbeit durch Einbringung der eigenen, besonderen Talente stolz und zufrieden macht. Das ist die Lebenskraft unseres Unternehmens.

■ Wir sehen den Fortschritt als Möglichkeit, der ganzen Menschheit zu dienen.

■ Wir konzentrieren uns auf hochtechnologische Produkte, die besonderen Nutzen für die Gesellschaft haben.

■ Wir werden jede Form von unangemessenem Profilstreben vermeiden.

■ Wir sind Pioniere und daher nicht bereit, anderen zu folgen.

■ Wir tun, was andere nicht tun.

■ Wir werden unsere eigenen, einzigartigen Produkte erzeugen, und zwar mit einer solchen Zielstrebigkeit, dass andere uns nicht einholen können.

■ Unsere Absicht ist die Errichtung einer idealen Fabrik, in der hochmotivierte Techniker ihre technologischen Fähigkeiten zu höchstem Niveau ausbilden können.

■ Vision von B.

S u p p ly N 4anagernent G ro u p

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Sony.

unangefochtener Marktführer im Bereich der Unterhaltungselektronik.

SONY ist heute mit fast 120.000 Beschäftigten und einem Umsatz von 50 Mrd. DM weltweit

seit 1946 und wurde nur einmal, 1950, geringfügig abgewandelt.

Die genannte Unternehmensidentität/ Vision besteht

B ttM ii.ä

■ SONY wurde 1946 in der Ruine eines ausgebrannten Kaufhauses mit sieben Angestellten unter dem Namen Tokyo Tsushin Kogyo gegründet und 1958 in SONY umgewandelt.

■ Vision von B = SONY.

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Seite 48

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e-mail: [email protected]

Wettbewerbsanalyse

5.2

Supply Management Group™

Umweltanalyse

5.1

■ 5 Umweltanalyse und Wettbewerbsanalyse

Seite 49

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 50

Bestehende und potentielle Wettbewerber werden auf ihre Strategie und Wettbewerbsstärke hin untersucht. M a r k t /K u n d e n Quantitative und qualitative Marktdaten müssen erhoben werden. Dabei sollte auch eine Analyse aus der Sicht eines Unternehmensexternen vorgenommen werden. B ra n c h e Die Branchenanalyse entspricht der Analyse des allgemeinen Umfelds auf Branchenebene.

technologische, soziale und politische Umfeld des Unternehmens. K o n k u rre n z

Die Analyse des allgemeinen Umfelds erstreckt sich auf das gesamte ökonomische,

A llg e m e in e s U m fe ld

Quelle: Eschenbach, Rolf und Hermann Kunesch: Strategisches Konzepte. Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl. Stuttgart 1996, S. 278.

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■ Umweltanalyse.

S u p p ly J^ lan ag em en t G ro u p

U n te r n e h m u n g u n d U m w e lt im S in n e e in e r H a n d lu n g s r e s tr ik tio n , a b e r a u c h a ls S p ie lr a u m f ü r e ig e n in it iie r t e s H a n d e ln .

E s g e h t g r u n d s ä tz lic h u m e in in te r a k tiv e s M o d e ll d e s V e r h ä lt n is s e s v o n

R is ik o : Anzeichen für Bedrohung des gegenwärtigen Geschäftsfeldes.

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C h a n c e : Möglichkeit zur Verbesserung/Ausbau/Neuaufbau der Wettbewerbsposition.

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Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Seite 51

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Erst die Vorstellung von der relevanten Umwelt ermöglicht den Entwurf strategischer Handlungsmöglichkeiten. Umwelt wird immer im Spannungsfeld Chance / Risiko bewertet.

Ziel in der Erkundung des Umfelds eines Unternehmens und der mutmasslichen Entwicklung des Umfelds.

Wesen der Umweltanalyse.

Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 160-161.

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S u p p ly A A anagenient G ro u p

logische

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Techno_

Makroökonomische

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Natürliche Umwelt

Politischrechtliche

G lo b a le U m w e //

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 162.

Börsenentwicklung, Wechselkurse

BSP, Konjunktur,

Technologischer Lebenszyklus, neue Basistechnologien

■ Umweltanalyse.

Demographische Entwicklungen, Wertewandel

Umweltschutz. Produkthaftung

EU, GATT,

Sozio-

.kulturelle ..

S u pply IM U nage me nt G r o u p

Seite 52

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We all know from experience that the future cannot be predicted but we cannot avoid making decisions whose success will depend on future events. In the Royal Dutch / Shell Group of companies, we have come to the conclusion that the future can at least be studied through the creation of plausible and challenging images or “scenarios ” of what might happen.

Szenario-Planung bei Shell.

upply JM ^anagenten t C j roup ’

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Cornelius Herkströter. Royal Dutch / Shell Group of companies.

In creating

Seite 53

scenarios for the future, one important and very difficult aspect is the reaching of shared understanding of what is happening now. ”

There are three main purposes of these Global Scenarios: to challenge the ‘mental maps ’ that managers use to think about the world and how their business fits into it, and which influences their decisions to identify trends and discontinuities which may be poorly defined or weakly indicated today, but which in the future may be significant for their business ■ to provide a background against which business strategies may be formulated and tested.

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Einsatz von Gegenmassnahme

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Extremszenario

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Seite 54

\ Szenario

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Quelle: Müller-Stewens, Günther und Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2001, S. 153.

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Extremszenario

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Durch das Störereignis veränderte EntwickTungslinie

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■ Szenario-Analyse.

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Intuition; „rechte Gehirnhälfte“

Breite Auswahl an Quellen

Vorgehensweise

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Themen verfolgen

Drittvariable entdecken

Ziel und Zweck

Analyse; „linke Gehirnhälfte“

Gezielte Recherche

„Mikroskop“ Fokussiert

„360-Grad-Radar“ Offen

Ausrichtuna Ausrichtung

Monitoring (Beobachten)

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1

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Müller-Stewens, Günther: Strategisches Management. Vortragsunterlagen. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen. St. Gallen 2002.

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Scanning (Abtasten)

■ Zwei Basisaktivitäten fokussiert.

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Seite 55

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Seite 56

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Quelle: Müller-Stewens, Günther: Strategisches Management. Vertragsunterlagen. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen. St. Gallen 2002.

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Landerechte

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globales Code-Sharing ♦ Ausrüstung * Flugpläne . Ersatztei|e

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verbindet 130 Länder, 815 Ziele Gruppen-Umsatz USD 82,2 Mrd.

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Fallbeispiel Luftfahrt.

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Gesellschaftliche Wertevorstellungen _ ____________

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Auswahl der UnternehmensStrategie

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Betfiebsrat, Vertrauensverlust________

Subsysteme Interessengruppen ------ ► . Abteilungen «------------------► * Lieferanten . Werke ’ Burgergruppen ---------------------------------------♦ Genossenschaften usw.

Allgemeine Unternehmensziele

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Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 229.

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Individuelle Ziele

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Realisierung

Einflussfaktoren des strategischen Auswahlprozesses.

Seite 182

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Angemessenes Qualitätsniveau

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Maximale Qualitatsvorstellung Aufbau einer eigenständigen

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 183

meint: reaktives Angebot von Dienstleistungen / Produkten auf Nachfrage der Sparkassen.___________________________ Quelle: Deutscher Sparkassen Verlag. Stuttgart 2001.

___________ Geographische Reichweite Lokal Landesregion_________ National beschränkt ___________________ _________________________ ______________ _______________________ international

* Versorger

Akquisition

* ., A ..____________ Bereitschaft zu Ausbau der MarklAggressiver Ausbau der fallweise Abstimmung in weitestgehender o o s itio n o h n e des Status . . . . _. y _ y , .. . ,, posmononne Marktposition auf Kosten der h m a /m i\ wichtigen Emzelfragen Zusammenarbeit; mkl. Berücksichtigung p Quo (Neutral) ___________ Marktabsprache der Konkurrenz Konkurrenz

.

Bewahrung

Marktleistungsqualität/ Kundennutzen_____________ keine Bedeutung Image in der 5 Finanzgruppe gering

(neue Produkte auf neuen M arkten)

Diversifikationsbereitschaft

Konkurrenz, msb. den D orhan^ntrnn Rechenzentren

.

Verhalten gegenüber

___________________ _________________ eigener Entwicklung__________

M a r k t/K u n d e

__________________L_______________ _________________

z ,________________________________________________ "angemessenes Wachstum"___________ maximales Ertragswachstum Schrumpfung stabil bleiben ----------------- ^ -i --------------------------------------------- maximales klein mittel groß Wachstum _ _______________________ __________________ _________________________ Wachstumsstrategie _____ Wachstum weitgehend aufgrund gemischte Wachstumsstrategie I Wachstum weitgehend durch

klein

’^gem essenes Wachstum"

stabil bleiben

Umsatzwachstum_______ Schrumpfung

F in a n z w ir t s c h a f t lic h geringe Rendite mittlere Profitabilität___________ hohe Profitabilität (0 - 5%)__________________ (5-15% ) (>15%) _________

____________

Prnfitah i tat Profitabilität nebensächlich ________ KroriIaD" ltat_______________ (< Q% Rendite)

Faktor

Ausprägung

Das Wertvorstellungsprofil am Beispiel des Deutschen Sparkassen Verlags, Stuttgart (I).

S u p p ly IV Ianagenient G ro u p

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Handeln nach Anweisung

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bleibt jedem überlassen

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Fuhrungskraften überlassen

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größtmögliches Engagement soll ein

größtmöglich, auch wenn Fehler vorkommen und wir nicht immer alles unter Kontrolle haben

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produzieren

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der Kunde soll kaufen was wir

...

meint: reaktives Angebot von Dienstleistungen / Produkten auf Nachfrage der Sparkassen.

Kundenorientierung

Kundenähe und

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...

der Mitarbeiter für die Firma

.

.

wir gehen angemessen auf Kundenwünsche ein, jedoch sind in einem Unternehmen ,x auch noch andere Aspekte zu berücksichtigen

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immer Priorität

unc| Bedürfnisse der Kunden haben _

Seite 184

Quelle: Deutscher Sparkassen Verlag. Stuttgart 2001.

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besonderes Kennzeichen der Unternehmung a sein___________________ .. o ..bleibt .. x den . größtmöglich, auch wenn wir dadurch genng, Meinungsäußerung nur wenn einzelnen . . Offenheit , .... x 1U Unangenehmes zur Kenntnis nehmen und gefragt Fuhrungskraften freigestellt * n u .. ___________________________________________ _____________________________ __________________________ Maßnahmen ergreifen müssen________

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1

weitgehend "kooperativ"_____________________ situativ

Erforderliches Engagement

beschränkt ’’kooperativ" gering, Handeln nur nach Weisung

Führungsstil

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

* Versorger

•

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Autonomie und Initiative

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Anqemessenes Innovationsniveau Innovationsanspruch sehr gering ------------------- —* --------------------------------------- -----------------------sehr hoch gering |___________ mittel___________ | hoch-----------------------------------------------------Risikobereitschaft größtmögliche Sicherheit _____ -------- i Eingehen kalkulierter Risiken ---------------- höchste Risiken akzeptieren _____________________________ _______ _ gering |___________ mittel | hoch________________________ ________ Integration in das DSV___________ . . fallweise Abstimmung zu ? komplette Integration in das __________ Portfolio________________________________________ Produkten/Projekten Leistungsportfoho______ Berücksichtigung von . D .. . . ... ___________ nur soweit auch wenn mit Opfern .... u * i keine Berücksichtigung , . . ... . . . K Maxima e Berücksichtigung ______ Mitarbeiterzielen * leistungsfordernd _________ verbunden _________

Faktor

Ausprägung

Das Wertvorstellungsprofil am Beispiel des Deutschen Sparkassen Verlags, Stuttgart (II).

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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Alternative G e w ic h t (G )E r fü llu n g s g ra d (E )

Quelle: Philipp, Andreas F.: PhilOs GbR. In: www.phil-os.de , S. 56.

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Differenzierung ■ Profitabilität ■ Timing ■ Ausn. v. Stärken ■ Konzentrat, d. Kräfte ■ Ausn. v. Chancen ■ Motivationswirkung

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K r ite r ie n

Nutzwertanalyse.

Seite 185

Supply Management Group™

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e-mail: [email protected]

Menschen / Systeme

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Seite 186

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Strategische________________ Organisatorische Programme Massnahmen

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Strategieimplementierung

■ Planung der Strategieimplementierung.

S u p p ly jM U nagenient G ro u p

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Information der Mitarbeiter über die Strategieinhalte

Anpassung von Informations-, Kontroll- und Kommunikationssystemen (z.B. Controlling)

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Analyse und Anpassung der Unternehmenskultur

Konfliktmanagement

Andere

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Quelle: Welge, Martin und Andreas Al-Laham: Praxis des Strategischen Managements. 3. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 269.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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Wird als Hauptaufgabe angesehen bei: --------।

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Schulung der betroffenen Mitarbeiter

Anpassung von Anreiz- und Vergütungssystemen

80,0%

Anpassung der Organisationsstruktur an die Strategie

51,7%

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Inhaltliche Detaillierung funktionaler Strategien

71,7%

Schulung von Führungskräften

Bestimmung und Anpassung des erforderlichen Führungskräftepotentials

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85,0%

Ausarbeitung von mittelfristigen Planungen

0

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Ausarbeitungen von kurzfristigen Planungen

Wird berücksichtigt bei:

Seite 187

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Häufigkeit der Antworten; geordnet nach durchschnittlicher Bedeutung aus strategischer Sicht Wird nicht als originäre Aufgabe angesehen bei: —

Massnahmen der Strategieimplementierung.

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.... ... ., Widerstande und Akzeptanzprobleme .

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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A nzahl der Nennungen

Zeit als Restriktion

Fehlende Informations- und Kontrollsysteme zur Fortschrittskontrolle

Quelle: Welge, Martin und Andreas Al-Laham: Praxis des Strategischen Managements. 3. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 272.

Probleme auf der .... . _. politischen Ebene

Zeitliche Problemfelder

Informations- und Kontrollprobleme

Zu lange Planungszeiträume werden durch Umweltveränderungen obsolet

Schnittstellenprobleme unterschiedlicher organisatorischer Ebenen; fehlende Zuordnung von Verantwortung

Abstimmungs- und Organisationsprobleme

Sich ändernde Rahmenbedingungen

Fehlende Massnahmenausarbeitung, Ressourcenbedingte _ . Restriktionen

Durchsetzungs- und Kommunikationsprobleme

K u r z c h a r a k te r is tik

c . . bacneoene

Verhaltensebene

P r o b le m k a te g o r ie

■ Problemkategorien der Strategieimplementierung.

S u p p ly ]^[an ag en ien t ( jr o u p

Seite 188

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Supply Management Group™

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e-mail: [email protected]

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A k z e p ta n z u n d M itg e s ta lte n .

Quelle: Management Institut St. Gallen. St. Gallen 2000.

u n d K u ltu r s c h o c k .

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S t r a t e g ie n e r a r b e it e n , \ S tr a te g ie n r o lle n d ü b e r a r b e ite n u n d im G e s c h ä fts a llta g e n t s c h e id e n u n d ......................................................................................................................................................................................................3

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Im p le m e n t ie r u n g s b a r r ie r e n s in d .

W is s e n , w ie d ie U m s e tz u n g v o r a n k o m m t u n d w o /

H o ffe n , d a s s s ti u n d n e u e K o n z e p te u m g e s e tz t w e rd e n

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Grundsätze einer erfolgreichen Implementierung.

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Seite 189

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„ H o w d o I in v o lv e t h e w h o le o r g a n iz a t io n in Im p le m e n t a t io n ? “

„ H o w d o I e n c o u r a g e m a n a g e r s to c o m e f o r w a r d a s c h a m p io n s o f s o u n d s t r a t e g ie s ? “

C u ltu r a l

C r e a tiv e

4.

5.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: USW Schloss Gracht.

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»How do

C o lla b o r a tiv e

3.

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Change

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2.

I

»How do

C om m ander

T h e C E O 's s t r a t e g i c q u e s t i o n

1.

M o d e ll

■ Inhaltliche Schwerpunkte von unterschiedlichen Implementierungsmodellen.

P r e m is e -s e tte r a n d ju d g e

Coach

C o o r d in a to r

A r c h ite c t

R a tio n a l a c to r

C E O 's r o le

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Seite 190

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Bestimmung notwendiger Implementierungs-

der Implementierungsziele

Formulierung

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: USW Schloss Gracht.

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formulierung

Implementierungskontrolle

Prozess der Strategieimplementierung.

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Seite 191

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Beschaffung __ und Selektion

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Leistungsbeurteilung I

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A n re iz e

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Tichy, Noel et al.: Strategie human resources management. In: Sloan Management Review 1982, S. 47-61.

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Strategiegerechtes Personalmanagement.

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Seite 192

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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Seite 193

eine neue Managementrichtung in den USA? In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 576-587.

Personalentwicklung: Sensibilisierung für strategisches Denken.

strategiekonforme Systeme etablieren.

Leistungsbeurteilung: statt kurzfristiger, häufig vorhandener Kriterien, langfristige

Quelle: Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management (HRM)

■

■

(Führungsstilforschung und situativer Ansatz).

■ Personalauswahl: strategischer Fit zwischen geplanten Strategien und Persönlichkeitspolitik

■ „Chronische Verspätung “ der Personalbedarfsplanung ständig vorhanden.

Hinweise zu Strategic Human Resource Management.

Supply

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: USW Schloss Gracht.

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V e r h a lt e n S t e lle

B e z u g s g rö ß e n

■ Bezugsgrößen eines Anreizsystems.

A u fg a b e

Q u a lifik a tio n

e r f o lg s o r ie n t e

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D ie n s t a lt e r

S u p p ly ^/[an ag ern en t G ro u p

Seite 194

^SN4G

Schliessung der Lücke von Ist und Soll

-Einstellungs- und / oder Beförderungsprogramm zur

-Anforderungsprofil (Abb.7)

-Bestandsaufnahme

die Realisierung übertragen werden soll

zur Verwirklichung der Strategie verfügen und denen

Auswahl der Führungskräfte, die über die Qualifikation

mit dem Ist-Bestand zu vergleichen

quantitativer und qualitativer Hinsicht zu bestimmen und

Der aus der Strategie resultierende Personalbedarf ist in

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: USW Schloss Gracht.

•

•

■ Erfolgsfaktor Personal und Führungskräfte.

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Seite 195

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: USW Schloss Gracht.

oder D e s in v e s titio n s s tr a te a ie n y

2. A b s c h ö p fu n g s -

N o r m -S tr a te g ie n - Administrative Fähigkeiten Fähigkeit, den Einsatz der verfügbaren, personellen, finanziellen und materiellen Ressourcen zu planen, koordinieren und kontrollieren, um die relativen Wettbewerbsvorteile - Rationalisierungsfähigkeiten Möglichst rationelle Ausnutzung der verfügbaren Ressourcen, um die Produktions- Distributions­ kosten zu senken - Überzeugungskraft Fähigkeit, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit des Aufgebens bestimmter Tätigkeiten zu überzeugen - Sensibilität Fähigkeit, die Bedürfnisse der anderen zu erkennen und rasch darauf zu reagieren; Fähigkeit, die Bezie­ hungen zu den anderen korrekt zu gestalten, Flexibilität - Interpersonelle und Gruppenbeziehungen Fähigkeit, konstruktive Beiträge in den inter­ personellen Beziehungen auch in den heikelsten Angelegenheiten zu leisten und zu erhalten

T y p is c h e F ü h r u n g s e ig e n s c h a fte n

Wachstumsstrategien (I).

■ Typische Führungseigenschaften bei Investitions- und

S u p p ly A A anagernent G ro u p

Seite 196

^ s K /IG

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: U S W Schloss Gracht.

s ra e g ie n

D e s in v e s titio n s -

Fähigkeit, Maßnahmen auf der Grundlage persönlicher Überzeugung durchzusetzen und nicht im Bestreben, anderen zu gefallen

Unabhängigkeit

-

gegenüber Ambiguitäten und

Fähigkeit, Erfahrungen zu sammeln und Lernprozesse positiv zu verwerten

Lernverhalten

Fähigkeit, Spannungen zwischen den Mitarbeitern in aufzugebenden Arbeitsgebieten zu lösen

Frustration

- Toleranzvermögen

Fähigkeit, die wesentlichen Aspekte zu erkennen und an­ zuerkennen, um aufzugebende Produkte / Marktkombi­ nationen oder SGE ohne Reibungsverluste abzubauen und die zu erzielenden Resultate unter Kontrolle zu halten

- Selbstkontrolle

-

Fähigkeit, die Probleme zu vertiefen, sich in den BeZiehungen mit den Mitarbeitern anderer funktionaler Bereiche durchzusetzen und in den Organisationseinheiten, in denen Desinvestitionsprobleme bestehen, die Spannungen zu beseitigen oder auf das Maß zu redu­ zieren, das im Interesse des Ganzen vertretbar ist

Dezidiertheit

2. A b s c h ö p fu n g s oc| er -

T y p is c h e F ü h r u n g s e ig e n s c h a fte n

N o r m -S tr a te g ie n

Typische Führungseigenschaften Investitions- und Wachstumsstrategien (II).

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S u p p ly J^^[anagenient ( jto iip

Seite 197

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Quelle: USW Schloss Gracht.

s ra e g te n

D e s in v e s titio n s -

Fähigkeit, Maßnahmen auf der Grundlage persönlicher Überzeugung durchzusetzen und nicht im Bestreben, anderen zu gefallen

Unabhängigkeit

-

gegenüber Ambiguitäten und

Fähigkeit, Erfahrungen zu sammeln und Lernprozesse positiv zu verwerten

Lernverhalten

Fähigkeit, Spannungen zwischen den Mitarbeitern in aufzugebenden Arbeitsgebieten zu lösen

Frustration

- Toleranzvermögen

Fähigkeit, die wesentlichen Aspekte zu erkennen und an­ zuerkennen, um aufzugebende Produkte / Marktkombi­ nationen oder SGE ohne Reibungsverluste abzubauen und die zu erzielenden Resultate unter Kontrolle zu halten

- Selbstkontrolle

-

Fähigkeit, die Probleme zu vertiefen, sich in den BeZiehungen mit den Mitarbeitern anderer funktionaler Bereiche durchzusetzen und in den Organisationseinheiten, in denen Desinvestitionsprobleme bestehen, die Spannungen zu beseitigen oder auf das Maß zu redu­ zieren, das im Interesse des Ganzen vertretbar ist

Dezidiertheit

2. A b s c h ö p fu n g s oc| er -

T y p is c h e F ü h r u n g s e ig e n s c h a fte n

N o r m -S tr a te g ie n

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Typische Führungseigenschaften bei Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien (I).

S u p p ly A /lanagem ent G ro u p

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Seite 198

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Quelle: USW Schloss Gracht.

s ra e g ie n

D e s in v e s titio n s -

Selbstkontrolle

Fähigkeit, Maßnahmen auf der Grundlage persönlicher Überzeugung durchzusetzen und nicht im Bestreben, anderen zu gefallen

Unabhängigkeit

Fähigkeit, Erfahrungen zu sammeln und Lernprozesse positiv zu verwerten

- Lernverhalten

Fähigkeit, Spannungen zwischen den Mitarbeitern in aufzugebenden Arbeitsgebieten zu lösen

Frustration

Fähigkeit, die wesentlichen Aspekte zu erkennen und an­ zuerkennen, um aufzugebende Produkte / Marktkombi­ nationen oder SGE ohne Reibungsverluste abzubauen und die zu erzielenden Resultate unter Kontrolle zu halten - Toleranzvermögen gegenüber Ambiguitäten und

-

-

- Dezidiertheit

2. A b s c h ö p fu n g s oc| er Fähigkeit, die Probleme zu vertiefen, sich in den BeZiehungen mit den Mitarbeitern anderer funktionaler Bereiche durchzusetzen und in den Organisationseinheiten, in denen Desinvestitionsprobleme bestehen, die Spannungen zu beseitigen oder auf das Maß zu redu­ zieren, das im Interesse des Ganzen vertretbar ist

T y p is c h e F ü h r u n g s e ig e n s c h a fte n

N o r m -S tr a te g ie n

“2"

Typische Führungseigenschaften bei Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien (II).

S u p p ly IV Ianagem ent G ro u p

Seite 199

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Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: USW Schloss Gräcnt.

der Wettbewerbsvorteile der strategischen Geschäfts­ einheit, breiter Erfahrungshorizont mit vielseitigen anfänglichen Spezialisierungen (vgl. auch die zur Durchführung einer Abschöpfungsstrategie erforder­ lichen Fähigkeiten).

und durchgreifenden Planung für die Erhaltung

Fähigkeit zur Durchsetzung einer straffen Organisation

- Defensivstrategien

- Offensivstrategien Unternehmerische Fähigkeiten und charismatische Führungseigenschaften, Offenheit gegenüber dem Wandel, hohes Durchsetzungsvermögen und Energieniveau, zielbewußte Führung und Initiative (vgl. auch die für die Durchführung der Investitionsund Wachstumsstrategien erforderlichen Fähigkeiten).

3 . S e le k tiv e

S tr a te g ie n

T y p is c h e F ü h r u n g s e ig e n s c h a fte n

N o r m -S tr a te g ie n

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Seite 200

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■ Typische Führungseigenschaften bei selektiven Strategien (I).

S u p p ly IV Ianagenierit C jro u p

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Quelle: USW Schloss Gracht.

Fähigkeit, logische Konsequenzen auf der Grund­ lage elementarer Indikationen zu entwickeln

Urteilsfähigkeit

Fähigkeit, mit präzisen persönlichen Aktionen den Lauf der Dinge zu beeinflussen, statt diesen passiv zu akzeptieren oder abzuwarten, bis sich die Dinge von allein ändern

Initiative

Fähigkeit, das eigene Verhalten und den gewähl­ ten Lösungsansatz im Hinblick auf das zu er­ reichende Ziel zu ändern

Flexibilität

Vollständige und analytische Gesamtschau der strategischen und operativen Interaktion zwischen den verschiedenen Produkt-ZMarktkombinationen und strategischen Geschäftseinheiten

Planungsfähigkeiten

Rationale Koordination und Gestion der verfügbaren Ressourcen

Koordinationsfähigkeiten

- Übergangsstrategien

3 . S e le k tiv e

S tr a te g ie n

T y p is c h e F ü h r u n g s e ig e n s c h a fte n

N o r m -S tr a te g ie n

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Typische Führungseigenschaften bei selektiven Strategien (II).

S u p p ly ]\/£anagenient ( jto u p

Seite 201

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: USW Schloss Gracht.

Kontinuität und Stabilität des Leistungsniveaus in Konflikt- und Drucksituationen

Streßtoleranz

Fähigkeit, mit Erfolg die eigenen Mitarbeiter ein­ zusetzen; mit Verständnis dafür, auf welcher Ebene der Struktur der strategischen Geschäftseinheit die besten Entscheidungen getroffen werden können

Delegationsfähigkeit

3 . S e le k tiv e

S tr a te g ie n

T y p is c h e F ü h r u n g s e ig e n s c h a fte n

N o r m -S tr a te g ie n

-3-

Seite 202

Typische Führungseigenschaften bei selektiven Strategien (III).

Operativ: Steuerung und Kontrolle eines zielgerichteten Ablaufs in den Unternehmensbereichen.

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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Seite 2Q3

Operativ die richtigen Anreize durch die Organisationsstrukturalternativen schaffen;“ doing the things right“ ; Effizienz.

Strategisch die richtigen Organisationsstrukturalternativen wählen; „doing the right things“ ; Effektivität.

Problem:

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 240-251

■

Motivation der handelnden und betroffenen Personen als ergänzende Funktion zur Realisierung der Strukturanforderungen im Sinne einer Motivationseffizienz.

Koordinationsnotwendigkeit erfordert Koordinationseffizienz.

Entwicklung geeigneter Organisationsstrukturen als primäre Managementaufgabe.

■ Vorgehen:

♦

Organisationsstrukturen aufbauen / sichern. Unternehmensanalyse.

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- Ausgangspunkte.

Strategisch: Marktchancen wahrnehmen und langfristige Erfolgspotentiale mit Hilfe von

■ Ausgangspunkt:

Gestaltung einer formalen Organisationsstruktur

S u p p ly M a n a g e m e n t G ro u p

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Interdependenzeffizienz

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Interdependenzeffizienz

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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-> Interdependenzeffizienz

Auf welche Vorteile einer Nutzung der grösseren Problemumsicht übergeordneter Einheiten würde verzichtet ?

erfolgt eine ,_. . hierarchische . , Aufspaltung von Entscheidungen? . .

In welchem Masse

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 262.

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Auf welche Vorteile einer Poolung von Ressourcenund Marktpotentialen würde verzichtet ?

.

werden getrennt?

.

Auf welche Vorteile einer Berücksichtigung von Interdependenzen würde verzichtet ?

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Welche . Interdependenzen . . . o entstehen?

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Entstehung von Koordinationsbedarf und Effizienzbeurteilung.

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Seite 204

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Vermeidung von Kosten des Einsatzes von Ressourcen

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Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 259.

Verbesserung der Informationsbasis

Verbesserung der Methodenbasis (Know-How) bei der InformationsVerarbeitung

Vermeidung von Kosten des Einsatzes von Zeit

Autonomiekosten bzw. u ___ Entscheiduna Abstimmungskosten bzw. Verbesserunader ----- m scneiaung ----- Vermeidung von ® zwischen Entscheidunas- und Entscheidungsqualitat entscneiaungs una __________ Kommunikationskosten

1

------Vermeidung von

Zu urJI/ja ij unsanh!]

Prinzipien der Koordinationseffizienz.

Seite 205

^M G

Interdependenzeffizienz.

Im Fall der Segmentierung treten Interdependenzen durch die Marktzerlegung zu Tage.

♦

♦

Potentialeffizienz.

♦

•

e-mail: [email protected]

Delegationseffizienz.

Delegationsbezogene Autonomiekosten (Kontrollkosten).

Supply Management Group™

♦

gebundene Entscheidungen koordiniert ?

■ Wie gut, mit welchem Aufwand werden bei einer Organisationslösung hierarchisch

Potentialbezogene Autonomiekosten.

♦

Wie gut, mit welchem Aufwand werden bei einer Organisationslösung Ressourcen- und Marktpotentiale gesichert ?

Interdependenzbezogene Autonomiekosten.

♦

abgestimmt ?

Seite 206

■ Wie gut, mit welchem Aufwand werden bei einer Organisationslösung die Interdependenzen

Differenzierung der Autonomiekosten.

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E ffiz ie n z k r ite r ie n

—------- -►

' Delegationseffizienz

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 267.

Hierarchische Aufspaltung

Marktpotential

M a r k t i n t e r d e p e n d e n z e n ----------------- M a r k t e f f iz ie n z

A u to n o m ie k o s te n v e ru rs a c h e n d e E in flu s s fa k to r e n

Abgrenzung der Effizienzkriterien nach betroffenen Handlungsbereichen.

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Seite 207

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Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 267.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Abgestimmtes Verhalten

B e is p ie le

^SN4G

.

Seite 208

Nutzung der lnformations und Problemlösungskapazität übergeordneter Hierarchieebenen?

-

immateriell? materiell?

j

p otent a lla ktoren?

interne Leistungsverflechtungen? Optimale Gestaltung der Leistungsprozesse,

. , .-------------------------- gegenüber Kunden? Interdependenzeffizienz Regioneneffekte? .

E ffiz ie n z k r ite r ie n

__ _ Deleqationseffizienz Hierarchische A u fs p a ltu n g ---- ___ |__________ y

Prozessinterdependenzen

Ressourceninterdependenzen

Marktinterdependenzen

-----------------------------------------------------------------

A u to n o m ie k o s te n v e ru rs a c h e n d e E in flu s s fa k to r e n

Abgrenzung der Effizienzkriterien nach Autonomiekosten verursachenden Einflussfaktoren.

S u p p ly A /fanagem ent G ro u p

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♦ Ganzheitlichkeit

Hoher Marktdruck.

' ----------------------------- —_______________

der Aufgaben. >

Supply Management Group™ • e-mail: contact@smg-ag.com----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Seite 209

------------------------ - -----------------------------

♦ Homogene

Wenig Bürokratie.

Struktur.

♦ Mindestgrössen

Kleine Einheiten.

der Gruppen.

G r u p p ie r u n g s e ffe k t

Durchsetzungsfähigkeit.

♦

E n tb ü r o k r a tis ie r u n g s e ffe k t

Autorität.

♦

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Hierarchische Position.

♦

P o s itio n ie r u n g s e ffe k t

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♦

Zurechenbarkeit von Anreizen. ♦ Partizipation an Entscheidungen.

A u to n o m ie e ffe k t

Kriterien der Motivationseffizienz.

Konglomerate Diversifikation

♦

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. 5. Aufl. Wiesbaden 2000 S. 235.

dezentralisiert

♦ Divisional/dezentralisiert

Verwandte Diversifikation

♦

♦ Holding/stark

♦ Funktional/zentralisiert

Einprodukt

O r g a n is a tio n s s tr u k tu r

♦

S tr a te g ie

Strategiegerechte Organisation nach Chandler.

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Seite 210

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I Produkt/Markt

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Höhe der Abstimmungskosten.......................................... ........ ... — — ..................... Generierung organisatorischer Lösungen

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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Höhe der Autonomiekosten

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---------------------------Aufgaben---------- Kritische Interdependenzen------------------------- Stellenwert organisatorischer Ungewissheit und Potentiale Effizienzkriterien

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________ !________ ________ H_______ _______ III_______ Wettbewerbsstrategie I - III

Produkt/Markt

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 285.

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Unternehmungsstrategie

H j von Strategien

Generierung

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M a r k tb e d in g u n g e n

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........ .. Produkt/Markt

R e s s o u r c e n p o te n tia l Stärken / Schwächen

Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur.

--

Seite 211

Marktproduktion

. . lx Standardprodukte

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K o s te n fü h re rs c h a ft

K o s te n fü h re rs c h a ft b e i M a r k tp r o d u k tio n

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

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Seite 212

kundenindividuell konstruierte Produkte

Kundenproduktion

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Variantenprodukte

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D iffe r e n z ie r u n g b e i K u n d e n p r o d u k tio n

D iffe r e n z ie r u n g b e i M a r k tp r o d u k tio n

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Typ C

Typ B

Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 287.

Kostenorientierung

Qualitätssicherung

Liefer­ serviceorientierung

■ Systematisierung von Wettbewerbsstrategien.

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R e s s o u r c e n e f f iz ie n z

A u s p rä g u n g vo n U n g e w is s h e it

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

4 R e s s o u rc e n

♦ B e s c h a ffu n g s m a rk t

R e la t iv s c h w a c h e

P r o z e s s e f f iz ie n z

Materialfluss

Strategische Fokussierung

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Interdependenzen „Kritische ... „Potentiale ...

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,, . .. Ungewissheit . Ä , . der Aufgaben

Kritische

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Quelle: Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 292.

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Quelle: Marchetti, C.: Die magische Entwicklungskurve.

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■ Erfindungen

Seite 249

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Bild der Wissenschaft 1982. Nr. 10.

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Seite 250

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Quelle: Marchetti, C.: Die magische Entwicklungskurve.

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■ Die industrielle Innovationszyklen.

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Seite 251

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Quelle: Marchetti, C.: Die magische Entwicklungskurve.

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■ Innovationswellen bis zum Jahr 2150.

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