Supply Risk Management: Arbeitsbuch aus der Reihe Einkauf und Supply Management der Supply Management Group™ [1 ed.] 9783896443267, 9783896733269

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Supply Risk Management

Arbeitsbuch aus der Reihe Einkauf und Supply Management

Michael Henke & Christopher Jahns

Supply Risk Management Arbeitsbuch aus der Reihe Einkauf und Supply Management der Supply Management Group™ Dr. Michael Henke & Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns

Gemeinschaftsproduktion der Verlage ISMG Publishing AG

I ß l Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

© SMG™ Publishing AG, 2005 CH-9000 St. Gallen, Teufener Strasse 25 Tel.: +41 (0)71 226 10 60, Fax: +41 (0)71 226 10 69 homepage: www.smg-ag.com, e-mail: [email protected] Alle Rechte vorbehalten

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SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-26-9

Verlag Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-326-5

Printed in Germany

Supply jMLanagement Group" ^^MiÇj

Die Autoren : Dr. Michael Henke und ...

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• Habilitand an der Technischen Universität München (Fachgebiet Betriebswirtschaftslehre) • Doktor der Wirtschaftswissenschaften Dr. oec., summa cum laude • Dipl.-Ing. für Brauwesen und Getränketechnologie • 4 Buchpublikationen (davon 2 Herausgeberwerke), 24 Aufsätze in Zeitschriften und Sammelwerken, 33 Stichworte in Lexika, 1 veröffentlichtes Arbeitsbuch, 4 universitäre Arbeitsbücher, Mitarbeit an diversen weiteren Veröffentlichungen • 3 internationale/nationale Auszeichnungen für Publikationen • Studienleiter der Focus Group „Supply Risk Management" am Supply Management Institute SMI™

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... Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns. • Inhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs EUROPEAN BUSINESS SCHOOL, International University Schloss Reichartshausen

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• Executive Director des internationalen Forschungs- und Trainingszentrums Supply Management Institute SMI™ • Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG™, St. Gallen Schweiz und der The Logistics Consulting Company LCC™, St. Gallen Schweiz • 7 Jahre Top-Management-Berater und Executive-Trainer führender Unternehmen • 3 Buchpublikationen, 33 Aufsätze in Zeitschriften und Sammelwerken, 71 Stichworte in Lexika, 10 veröffentlichte Arbeitsbücher, 6 universitäre Arbeitsbücher, 3 internationale/nationale Auszeichnungen für Publikationen • Aufbau eines globalen Forschungsnetzwerkes mit führenden Universitäten und Forschungsinstituten

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Supply JVIanagement Group ^^^MKj

Gliederung. 1

2

Einkauf und Supply Management - Einführung und Überblick

Ol

1.1

Hebelwirkung und Erfolgspotentiale von Einkauf und Supply Management

1.2

Vom Einkauf zum Supply Management - der Paradigmenwechsel

1.3

Zentrale Ergebnisse einer großen Managementforschungsstudie zum Status Quo und zur Zukunft von Einkauf und Supply Management

Controlling in Einkauf und Supply Management - Supply Controlling

27

2.1

Strategisches und operatives Supply Controlling als Führungsaufgaben

2.2

Supply Kennzahlen Cockpit

2.3

Supply Balanced Scorecard

2.4

Umfassende, ganzheitliche und praxisorientierte Konzeption des Supply Controlling

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I

SupplyJVIanagement (jroup ^SJtâG

Gliederung. 3

Supply Risk Management als integraler Bestandteil einer umfassenden Konzeption des Supply Controlling

3.1

Dringende Notwendigkeit einer Integration von Supply Risk Management in das Supply Controlling

3.2

Gesetzliche Verpflichtung zur Einrichtung eines unternehmensweiten Risikomanagementsystems und Überwachungssystems

3.3

Gründe für die Einführung eines Supply Risk Management

3.4

Risikomanagement in den betrieblichen Haupt- und Querschnittsfunktionen Beschaffung, Einkauf und Supply Management

3.5

Der prozessorientierte Ansatz des Supply Risk Management

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50

II

jS/Ianagernent Cjroup" ^S^^G

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Gliederung. 4

Supply Risk-Controlling als Instrument zur Unterstützung des Supply Risk Management..... 68

4.1

Controlling im Risikomanagementsystem und Überwachungssystem

4.2

Supply Risk-Controlling als Schnittmenge von unternehmensweitem Risikomanagement und Risikomanagement im Einkauf und Supply Management

4.3

Integration des Supply Risk-Controlling in die Konzeption des Supply Controlling

4.4

Instrumente des Supply Risk-Controlling

4.5

Supply Controlling & Risk Management als Modul des Supply Management Navigators™

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III

SupplyjMUnagement

Gliederung. 5

6

IT-Tool zum Supply Risk Management: Supply-Charisma™

5.1

Betriebswirtschaftliche Grundlagen von Supply-Charisma™

5.2

Supply-Charisma™ - Fragebogen

5.3

Supply-Charisma™ - Excel-Sheets

Implementierung eines Supply Risk Management-Systems

6.1

Lernarena Focus Group - Austausch mit anderen Unternehmen

6.2

Quantensprung im Supply Risk Management

6.3

4-Phasenmodell zur erfolgreichen Einführung von Supply Risk Management

6.4

Organisatorische Verankerung des Supply Risk Management im Unternehmen

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80

94

IV

Supply JVIanagement Group

Gliederung. 7

Supply Risk Management im Fokus von Einkauf und Supply Management zukünftige Entwicklungstendenzen 108 7.1

Potentiale des Supply Risk Management

7.2

Forschungsbedarf im Supply Risk Management und Supply Risk-Controlling

8

Literaturverzeichnis......

.111

9

Informationen zum Supply Management Institute SMI™

115

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V

Supply Management (jroup^^^MG™

1

Einkauf und Supply Management - Einführung und Überblick.

1.1

Hebelwirkung und Erfolgspotentiale von Einkauf und Supply Management

1.2

Vom Einkauf zum Supply Management - der Paradigmenwechsel

1.3

Zentrale Ergebnisse einer großen Managementforschungsstudie zum Status Quo und zur Zukunft von Einkauf und Supply Management

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Supply JVIanagement (jroup

^^MG

Lernziele. • Verständnis der Entwicklungstendenzen der Wertschöpfungstiefen in den unterschiedlichen Branchen und deren Konsequenzen für das Supply Management. • Verständnis der Gewinnwirkung des Supply Management. • Verständnis der Supply Management Terminologie. • Verständnis der Potenziale des Supply Management in Theorie und Praxis. • Verständnis der Inhalte und Funktionen des Supply Management Navigators. • Kennen lernen des Konzepts der Wissenslandkarte des Supply Management und der Supply Intelligence Base. • Einblick und Interpretation der Resultate der größten europäischen Forschungsstudie zum Thema Supply Management.

© Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

-2-

Supply jMîanagement CjroupM^^MKjTM

Die eigene Wertschöpfungstiefe der Unternehmen ist in vielen Branchen schon unter 50% gefallen; mehr als 50% der Gesamtkosten entfallen auf Kostenpositionen, die der Einkauf beeinflussen kann.

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Prozeôwertanalyse

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Prosei^osteÎi'hnung

Quelle: Supply Management Group SMG™. © Supply Management Groupé · E-Mail: [email protected]

-16 -

SupplyJVIanagement (jrroup

^^jMKj

In einer großen Managementforschungsstudie im Einkauf und Supply Management haben von 705 angefragten Unternehmen 180 mit folgender Branchenzugehörigkeit aktiv mitgemacht.

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10%

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25%

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35%

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^sonstige Branchen

häufigste: 7x Nahrungsmittel, 5x Papierindustrie, 4x Energie, 2x Gesundheit, 2x Medizintechnik

Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Stemenfels 2005, S. 108. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

-17 -

11= 180

Supply JVIanagement Group

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Die Auswertung der empirischen Studie ergab ein 0 Einkaufsvolumen von 463 Mio. Euro der untersuchten Unternehmen.

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Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 118. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

-18 -

11=

180

SupplyJVIanagement (jjroup

^MG

Die Resultate der Studie bestätigen die Aussagen zur starken Reduzierung der eigenen Wertschöpfungstiefen - 71% der antwortenden Unternehmen haben ihre eigene Wertschöpfungstiefe auf unter 60% reduziert. BBBlIiM

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Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 110. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

-19 -

SupplyJVlanagement (jroup

Das Top-Management bestätigt, dass der Einkauf heute und in 2007 eines der wichtigsten Top-Management Themen darstellt. 10%

20%

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Prozessmanagement/Reengineering

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Customer Relationship Management

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Globalisierung/Internationalisierung

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Value Added Management mit Lieferanten

+21%

Change Management

β 2007

71% +12%

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Shareholder Value

200 2

+8%

68% +16%

Organisches Wachstum/Innovationen

Post-Merger-Integration

73%

67% +11%

(Weiter-)Entwicklung IT-Systeme

Wachstum durch M&A

86%

^ 0 · · ^ · · · · · · ^ · · · · ^

54% +13%

^^^^^^ M M · · · · · · · ·

34% +8% 24%

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Absolute werte

Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 11. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 20 -

Π =180

Laut Ergebnis der Studie wird sich das Supply Management in den nächsten 5 Jahren immer stärker als Top-Management Aufgabe etablieren.

10%

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2002 HB2007 MHHHHMHnHHH

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Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 114. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 21 -

Π=180

SupplyjMLanagement Çjroup

^A/Kl

Laut Ergebnis der Studie wird der Einfluss des Supply Management auf die Unternehmensstrategie in den nächsten Jahren stark zunehmen.

5%

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Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 114. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 22 -

n=180

SupplyjMUnagement (jroup ^SIMIG

Ebenso wird in der Studie der steigende Einfluss des Supply Management auf den Unternehmenswert bestätigt.

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Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 113. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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11=180

Supply Management Gr°up™^MG™

Insgesamt überwiegen heute noch die klassischen Tätigkeiten.

10% Lieferantenmanagement Entwicklungsbezogene Zusammenarbeit mit Lieferanten Einkaufsprozessoptimierung Beschaffungsmarketing Einkaufsstrategieentwicklung Einkaufskonditionenoptimierung Verhandlung und Abschluss von Verträgen Einführung von e-Procurement Lösungen Vertragsmanagement Benchmarking Entwicklung von Einkaufs-IT-Systeir.en Analyse und Durchführung von Outsourcing Steuerung von Einkaufsnetzwerken Implementierung von Einkaufs-IT-Systemen Erarbeitung Einkaufsvision Abwicklung von Einkaufsvorgängen

Einkaufsorganisation Vergabe von Lead-Buyer Funktionen Einkaufscontrolling Optimierung der internen Kundenbeziehungen Steuerung von mit Einkaufsfunktionen betrauten Mitarbeitern Human Resource Management im Einkauf

20%

30%

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50%

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Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 116. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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Supply JVLanagement Group

^MG

Einige wichtige Aufgaben des Supply Management werden kaum wahrgenommen - ein Zeichen für den Nachholbedarf.

10% Erarbeitung einer Einkaufsvision Entwicklung von Einkaufsstrategien

20%

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Analyse und Design von Einkaufsprozessen Gestaltung von Einkaufsorganisationen Human Resource Management

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Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 122. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 25 -

100%

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Supply JVIanagement (jroup

Kontrollfragen. • Welche Unterscheidungen macht der Supply Management Begriffswürfel? • Welche Auswirkungen auf das Supply Management hat die ständige Reduzierung der Wertschöpfungstiefen bei den Unternehmen? • Was sind die wichtigsten Erkenntnisse der größten europäischen Studie zum Supply Management? • Wie hat sich die Funktion Einkauf über die letzten 20 Jahre entwickelt? • Welchen Einfluss hat die Kostenreduktion durch Supply Management auf die Unternehmensperformance?

© Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 26 -

Μ

Supply JVlanagement Group

2

Controlling in Einkauf und Supply Management - Supply Controlling.

2.1

Strategisches und operatives Supply Controlling als Führungsaufgaben

2.2

Supply Kennzahlen Cockpit

2.3

Supply Balanced Scorecard

2.4

Umfassende, ganzheitliche und praxisorientierte Konzeption des Supply Controlling

© Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

_ 2? _

SupplyJVIanagement Group ^^/Kj

"

Lernziele. • Verständnis der Controlling-Philosophie. • Kennen lernen der Zusammenhänge im Controllingsystem. • Kennen lernen strategischer und operativer Zielsetzungen des Supply Controlling. • Verständnis des Gesamtkonzepts eines datenbankgestützten Supply Controllingsystems. • Kennen lernen von Kennzahlenkategorien und Kennzahlen Cockpit. • Verständnis der Grundlagen und Beschreibungen von Balanced Scorecards. • Kennen lernen der Balanced Scorecard in Einkauf und Supply Management. • Verständnis des 5-Phasenmodells zur Einführung einer Supply Balanced Scorecard. • Kennen lernen der umfassenden Konzeption des Supply Controlling. • Verständnis des 3-Phasenmodells zur Einführung eines Supply Controllingsystems. • Kennen lernen der Gründe der Praxis zur Etablierung des Supply Controlling.

© Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 28 -

Supply Controlling - eine originäre Führungsaufgabe.

Controllingsystem Controllingprozess

^ Planung

// Finanz\ / / und Ergebnisziele Ii β Zielvorgaben Entscheiden/Ausführen = Controllingverantιι wortung der \ \ Führungskräfte

\

\ \ \ » I Kontrolle/Steuerung J ι / j

Quelle: Sander, Stefan: Supply Controlling. Unveröffentlichte Seminarunterlagen. St. Gallen 2003. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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Supply ]V[anagement Cjroup'^^MKj™

Strategische Zielsetzungen des Supply Controlling. • Initiierung des strategischen Leitbilds des Supply Management. • Stärken-Schwächen-Analyse der Potenziale. • Entwicklung strategischer Supply Management Ziele. • Institutionalisierung eines strategischen Soll-Ist-Vergleichs. • Steuerungsmaßnahmen bei Zielabweichungen.

Quelle: Sander, Stefan: Supply Controlling. Unveröffentlichte Seminarunterlagen. St. Gallen 2003. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 30 -

Supply A/lanagement (jroup ^SA/IG Operative Zielsetzungen des Supply Controlling.

^^Planungsfunktion - Koordinationsfunktion - Informationsfunktion - Kontrollfunktion

Steigerung der Effizienz im Supply Management^^

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Qualifizierung von Lieferanten

Reduzierung der Lieferantenzahl

Bessere Einkaufspreise

Einführung von neuen Systemen © Jahns

Quelle: Buchholz, Wolfgang und Dietmar Roos: Einführung einer Procurement Balanced Scorecard. In: Beschaffung aktuell 2002. Nr. 3, S. 57. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 31 -

Das Konzept eines datenbankgestützten Supply Controlling.

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Datenbankgestütztes Supply Controlling

•ijlfg^^^^^· Supply Managementservice: Beschaffungsplanung und Beschaffungskontrolle

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Entwicklung, Durchführung und Analyse, Einsatz und Anpassung Anpassung von Supply Techniken von Supply Tools (Toolbox) (Technik-Baukasten)

Planung und Weiterentwicklung Planung, Einführung und Betrieb eines adressatenorientierten Supply einer Supply Balanced Scorecard Management Informationssystems

Qualifikation der Supply Controller

Benchmarking im Supply Management

Organisation des Supply Controlling

©Jahns

Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 281. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 32 -

SupplyJVIanagement (jroup

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Ein Supply Kennzahlen Cockpit kann sich vieler verfügbarer Kennzahlen bedienen.

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- Kundenzufriedenheit - Ausweitung des Abdeckungsgrades - Reduzierung dei Lieferanten bei Material xy - Prozesskosten - Reduzierung der Materialkosten bei - Ergebnisbeitrag/Budget des Einkaufe - ABC-Lieferanten - Prozesskosteneinsparung realisiert Material xy - Anteil/Verteilung ABC-Lieferanten auf - Qualitätsindex - Entwicklungszeiten - Bündelungsquote je Materialklasse Beschaffungsvolumen - Innovationsrate - F & E-Produktivität - Preissenkungsquote - Anzahl Lieferanten zum - Beschaffungsvolumen pro Lieferant - Neuproduktanteil am Umsatz - Realisierte Preissenkung zum Marktpreisindex Beschaffungsvolumen - Anteil Fehllieferungen - Kostentreiberentwicklung - Bestandsmengen ~ ®^£ngsvolumen pr0Mäufer nach - Anteil Lieferanten ohne Qualitäts-Audit « Anzahl Einkäufe ohne Einbezug des Einkaufs - Beschaffungsvolumen pro Standort/Land/... ^ Intepration - Durchschnittliche Lieferzeit - Durchschnittlicher Bestellwert/Anzahl der - Total Cost of Acquisition " Dürchschnittücher Bestellwert h % zur - Lieferbereitschaftsgrad Bestellungen - Matenalkostenentwicklung Anzahl der Bestellimgen - Anzahl Lieferanten pro Materialklasse - Umschlagshäufigkeit - Preisnachlassquote _ Materialkostenentwicklung - Marktanteil/Einkaufsanteil des eigenen - Lagerkapazitätauslastung - Ausschöpfungsquote pro Rahmenvertrag Unternehmens - Wertschöpfungstiefe

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Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 294. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 33 -

Supply JVJanagement (jroup

"^MG

Ein Beispiel eines Kennzahlen Cockpits im Supply Management.

• Anlieferung

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Quelle: Supply Management Group SMG™. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 34 -

SupplyjM[anagement Group ^SMKj Die gleichwertige Berücksichtigung der Perspektive bei der Ableitung strategischer Ziele führt zu einem ausgewogenem Zielsystem einer „Balanced Scorecard". Der Balanced Scorecard-Prozess zwingt zur Konkretisierung von Zielen auf der Basis der „strategischen Grundmenge", die mit den Fragen der Balanced Scorecard-Perspektiven konfrontiert wird. Finanzielle Perspektive: . Welche Zielsetzungen leiten sich 1 aus den finanziellen Erwartungen / unserer Kapitalgeber ab ? /

Kundenperspektive:

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• Beitrag zur Steigerung der I Gesamtkapitalrendite. λ • Wachstum forcieren. • A • Überlegene Kosten-/

Die „strategische / - Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und • Preissituation / nn^^r ,„ • Informationsbereitschaft Grund menge / / Anforderungen unserer Kunden zu setzen ^

/

um unsere finanziellen Ziele zu erreichen ?

(Visionen, Analysen, t Meinungen, Strategien, \\ etc

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Strategische \

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Ziele

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Potenzialperspektive:

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\ • Innovatives m \ Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Produktspektrum anbieten, m Potenziale zu setzen, um den aktuellen • Leistungsbezogenes I und zukünftigen Herausforderungen Entgeld gewährleisten. r gewachsen zu sein ?

Quelle: Horvath und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 30. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 35 -

Supply IVianagement Group'^^MRj"

Einsatzmöglichkeiten einer Balanced Scorecard im Supply Controlling. • Die Erarbeitung einer Supply Balanced Scorecard unterstützt den Prozess der Formulierung einer unternehmensspezifischen Supply Strategie. • Eine Supply Balanced Scorecard übersetzt die strategischen Ziele des Supply Management in konkrete Aktionsprogramme und ermöglicht ein zielgerichtetes Vorgehen aller Einkaufsmitarbeiter resp. Supply Manager. • Mit einer Supply Balanced Scorecard lassen sich quantifizierbare Messgrößen (Kennzahlen) definieren, mit deren Hilfe sich der Einkaufserfolg aus verschiedenen Dimensionen darstellen und beurteilen lässt. • Eine Supply Balanced Scorecard zeigt die Ursache-Wirkungszusammenhänge mit den obersten monetären Zielgrößen des Supply Management (ζ. B. Einsparungen, Einkaufseffizienz etc.) auf. • Eine Supply Balanced Scorecard dient als zentrales Kommunikationsinstrument im strategischen Supply Prozess - sowohl in der Interaktion mit der Unternehmensleitung als auch mit den internen Kunden und den Mitarbeitern.

Quelle: Buchholz, Wolfgang und Dietmar Roos: Einführung einer Procurement Balanced Scorecard. In: Beschaffung aktuell 2002. Nr. 3, S. 54-58. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

. 35 .

Supply IVlanagement Cjîroup^^^MKjï ""

Für ein optimales Ergebnis sind bei der Einführung der Supply Balanced Scorecard 8 kritische Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen (I). Q Top Management Unterstützung und Einbindung. Optimal: Erarbeitung der Master- und Level 2 BSCs im Top-Management. Mindestens: Teilnahme an der Erarbeitung der strategischen Ziele und intensive Information über weitere Prozesse.

Schnell Erfahrung in der Nutzung der BSC erlangen (80/20-Lösung). Ggf. zunächst nur einen Teil der Kennzahlen messbar machen.

Wn Offene und umfassende Kommunikation der Führungskräfte und Beteiligten. Insbesondere bei organisatorischen Veränderungen und bei Verknüpfung mit dem MbO. Kommunikation der Gestalter untereinander sowie Information der Mitarbeiter.

Gleichzeitige Gestaltung des Kennzahlen- und Managementsystems BSC. Optimal: Erarbeitung der Master- und Level 2 BSCs im Top-Management. Mindestens: Teilnahme an der Erarbeitung der strategischen Ziele und intensive Information über weitere Prozesse. Quelle: Horvath und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 91-92. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

37

Supply JVlanagement Group'

Für ein optimales Ergebnis sind bei der Einführung der Supply Balanced Scorecard 8 kritische Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen (II). f fl Teilweise Verknüpfung von BSC mit MbO bereits bei der Ersteinführung. Qualitative Übertragung von BSC-Zielen in das MbO. Dadurch Sicherung der "Ernsthaftigkeit" der BSC-Einführung.

yM Vorbereitung und Planung der Einführung der BSC. Definition: Beteiligte, Umfang, Erwartungshaltung und Ziele. Intensive Einweisung in den mehrstufigen Gestaltungsprozess der BSC.

Klare Verantwortlichkeiten für die Einführung und objektive/starke Projektleitung. BSC-Einführung möglichst "hoch aufhängen".

I y Externe Unterstützung durch Methoden-/Erfahrungsträger. Jede BSC-Einführung ist anders - daher ist umfassendes Optionenrepertoire wichtig. BSC-Einführung ist oftmals hoch politisch und stößt an interne Barrieren - externe Unterstützung kann hierbei helfen. Quelle: Horvâth und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 91-92. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

. 3g .

Die Supply Balanced Scorecard kann die folgenden 4 Perspektiven enthalten.

Welche Effektivität im S Sinne von Einsparungen ^ wird von uns erwartet?

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Supply Vision & Supply Strategien

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Wie gut ist die Qualität S der Lieferanten und die " Zusammenarbeit mit £ ihnen? g

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Wie entwickelt sich Wissen und Können der „ ^ Supply Mitarbeiter/ ä F Manager? J>

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Quelle: In Anlehnung an Eschenbach, Sebastian: Balanced Scorecards für die Materialwirtschaft. In: Beschaffung aktuell 1999. Nr. 10, S. 39. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 39 -

Supply JVïanagement Cjroup"^^^^

Bei der Entwicklung der Supply Balanced Scorecard sind die vorliegenden Ursache-Wirkungsbeziehungen im Supply Management zu verdeutlichen.

Steigerung der Effizien^^^^JESSS im Supply Managemen^^^^j^jgg

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Qualifizierung von Lieferanten

Reduzierung der Lieferantenzahl

Bessere Einkaufspreise

Einführung von neuen Systemen *

3

© Jahns

Quelle: Buchholz, Wolfgang und Dietmar Roos: Einführung einer Procurement Balanced Scorecard. In: Beschaffung aktuell 2002. Nr. 3, S. 57. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

. 40.

Supply Amenagement Group^^SJMKj

Eine Auswahl an möglichen Zielen für die 4 Perspektiven der Supply Balanced Scorecard ist zu treffen - ein Beispiel.

Finanzielle Perspektive

~ Materialkostensenkung

- Höhe der Bestände im Unternehmen

- Verringerung der eigenen Wertschopungstiefe

- Umsatz minus Vorleistungen

- Erhöhung des Einkaufsvolumenanteils von 62% auf 68%

- Gesamtkosten des Einkaufs

- Senkung von 9.4 auf 8,6 Mio. Euro

~frühzeitiges Involvement in Prozesse der - Anzahl an Einkaufsvorgängen mit internen Kunden Beteiligung des Einkaufs

Potenzial-Perspektive

- Senkung von 54,2% auf 51,4%

- Bestandskostensenkung

- Senkung der Total Cost of Acquisitions Prozess-Perspektive

- Anteil Materialkosten an Gesamtkosten aus G & V

- Senkung des durchschnittlichen Vorratsvermögens von 123 auf 109 Mio. Euro

- Erhöhung von 73% auf 85%

- Reduzierung der Prozesskosten

- Reduzierung der Anzahl an Bestellungen pro Mitarbeiter

- Reduzierung von 7 auf 3 Bestellungen pro Monat

- Rednrierung der Prozessfehler

- Reduzierung des Anteils an Falschbestellungen

- Reduzierung von 7% auf 5,3%

- Erhöhung der Lagerumschlagshäufigkeit

- Optimale Bestellgröße

- Erhöhung von 4.5 auf 5,8

" Managementweiterbildung für Einkaufsleiter

- Seminartage pro Einkaufsleiter

- Entwicklungsprojekte mit internen - Anzahl an gemeinsamen EntwicklungsKunden Projekten unter Einbezug des Supply 12 auf 45 Management Erhöhung der Datenqualitat im Einkaufsinformationssystem - Verbreitung des Supply Management Wissens im Gesamtuntemehmen •MT -, Lieferanten-Perspektive

- Lieferantenkonzentration

Reduzierung redundanter Daten - Entwicklung und Durchführung eines Curriculum Supply Management

- Anteil an C-Lieferanten an Gesamtzahl

- Erhöhung von 1 auf 7 pro Jahr - Erhöhung der Projektanzahl von

Reduzierung von 8,2% auf 5.6% - Durchführung von 4 Modulen in 8 Gruppen pro Jahr

- Reduzierung von 60% auf 57%

der Lieferanten - Eingehen strategischer Partnerschaften - Lieferantenausfall reduzieren - Verhandlungserfolge bei Lieferanten maximieren

- Anzahl an strategischen Partnerschaften

- Anzahl von 2 auf 8 erhöhen

- Anzahl an ausgefallenen Lieferungen - Anteil von 3% auf 2,7% senken - Erzielte Preisreduktionen im Vergleich - 82% aller erzielten Preise liegen 20% und zum Marktpreisindex mehr unter dem Marktpreisindex Ο Jahns

Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 299. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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Supply jManagement Cjroup'^^IVlG™

Die Supply Balanced Scorecard kann anhand des folgenden 5-Phasenmodells erarbeitet werden.

BSC-Architektur bestimmen

Strategische Voraussetzungen prüfen

Strategische Ziele erarbeiten einführen

Projektorganisation Ursache-/Wirkungsbeziefestlegen Strategische Stoßrichtung hungen aufbauen festlegen Projektablauf gestalten Messgrößen auswählen BSC in Strategieentwicklung Information, Kommunika^tegneren Zielwerte festlegen tion und Partizipation SkherStellen

Methode und Inhalt standardisieren und kommunizieren

BSC unternehmensweit BSC in Management und Steuerungssysteme

integrieren BSC auf nachgelagerte Einheiten herunterbrechen

bestimmen"6 ^^ bestimmen

BSC

das

Planungssystem

integrieren BSC zwischen den

abstimmen

Einheiten

Mitarbeiter mit Hilfe der BSC mftre n

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Kritische Erfolgsfaktoren berücksichtigen

BSC in das Berichtssystem integrieren ßSC

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BSC und Target Costing

verbinden BSC durch IT unterstützen © Jahns

Quelle: In Anlehnung an Horvath & Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 62. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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SupplyIVlanagement Cjroup'^^MKj "

Bei der Einführung der Supply Balanced Scorecard gibt es typische Stolpersteine. • Ungenügende Transparenz der Planung Zusammenhänge sind schwer erkennbar: Strategie

Ziele -> Messgrößen -> Aktionen

• Unbefriedigendes Kommunikationsinstrument Es fehlt eine einfache Darstellung der wichtigsten Planungsaspekte • Nichtfinanzielle Ziele kommen zu kurz • Ungenügende Fokussierung der Aktionen auf die strategischen Ziele Gefahr der Suboptimierung • Konsistenz von Businessplan, Aktionsplan und Budget ist ungenügend Die Effektivität des strategischen Controlling ist beschränkt Quelle: Jahns, Christopher: Arbeitsbuch Balanced Scorecard. St. Gallen und Sternenfels 2003, S. 62. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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SupplyJVlanagement (jroup ^SIN/IG

Bei der Einführung einer Supply Balanced Scorecard kann der Projektablauf wie folgt aussehen.

\

Externe \ ^Informations-y / Recherche /

\Synthese von \ \ Konzeption \ y Ist-und y der Supply / Sollkonzept / / Balanced Scorecardy

^ Projekt-KicMDff) \ Ist-Analyse \ \l. Workshop:\ > der y y Strategie & ) / Datenbasis / / Sollkonzept /

ProjektAnalyse start Ist-Situation

\ \ \ ^ Enddokumentation) y

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Erarbeitung Sollkonzept

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Konsolidierung Projektder Ergebnisse abschluss

Quelle: Buchholz, Wolfgang und Dietmar Roos: Einführung einer Procurement Balanced Scorecard. In: Beschaffung aktuell 2002. Nr. 3, S. 54-58. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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Supply JVIanagement Group

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Zusammenfassung - Die Supply Balanced Scorecard übersetzt die Supply Strategie eines Unternehmens in konkrete Aktivitäten. • Strategische Ziele leiten sich aus der Vision und der Strategie ab und gelten damit als die entscheidenden und erfolgskritischen Ziele des Unternehmens.

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Die vision liegt vor.

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λ Zielpositionierung

• Für die Planung und Verfolgung der

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Zielerreichung sicherstellen. MeasgroiBen Jede strategische Aktion erhält Terminund Budgetvorgaben sowie einen Verantwortlichen. [festgelegt.

aktualisiert und

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Balanced scorecard strategis~ieie und Ursache-/ Wirkungsketten \ ί ^e^es^nodgen Finanzen / konkret und messbar

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• Strategische Aktionen sollen die _. . . ,

Die Strategie ist

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Zielerreichung werden den Zielen finanzielle und nicht finanzielle Messgrößen sowie Soll- und Ist-Werte dieser Messgrößen gegenübergestellt.

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Strategische Aktionen Verbindung zu den ^^^r strategischen Zielen Herunterbrechen auf der nachgelagerten 2. Führungsebene

(^Einheit.

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Quelle: Horvéth und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 10. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 45 -

SupplyJVIanagement Cjroup'^^MKj "

Eine umfassende Konzeption des Supply Controlling umfasst neben einer auf die Belange des Supply Management ausgerichteten Balanced Scorecard ein Supply Risk Management-System.

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Supply \ Balanced J Scorecard J

© Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

Supply Controlling

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- 46 -

Supply jIVianagement Group'^SMG"

Eine ganzheitliche Supply Controllingkonzeption kann letztendlich anhand des folgenden 3-Phasenmodells eingeführt werden.

Phasen Aufgaben und Dimension

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~ Analyse bestehender Berichte, typische Abfragen - Bestimmung der optimalen Datenquellen - Pilotierung ausgewählter Abfragen sammeln - Prüfung der technischen Grundlagen - IT-technische Umsetzung - Informationsbedürfnisanalyse _ Materialklassenstandards - Roll-out des Gesamtsystems - Datenanalyse: Wer hat was. wo und wozu - Abgleich des Datenmodells mit vorhandenen - Organisatorische Regelungen einführen - Systemanalyse Lösungen am Markt _ Schulung der User - Datenumfang der Einzelsysteme abgleichen - Stammdatenkonzeption - Planungs-, Budgetierungs- und Kontrollzyklen - Entwicklung des Kennzahlenmodells und des - Datendefinition betreiben festlegen und einführen Technikbaukastens - Eventuell Materialstammdatenüberarbeitung - Technikbaukasten, Toolbox schulen, ~ Auswahl und Bewertung der Kenn zahlen « Klärung der Schnittstellen weiterentwickeln - Entwicklung der Kennzahlenpyramide _ Vergabe von Zugriffsrechten - Prüfung des Marktes für IT-Anwendungen, _ Erarbeitung des Einführungskonzepts Marktübersicht - Funktionsumfang des Supply Controlling definieren - Beschaffungstechniken evaluieren - Toolbox evaluieren und entwickeln © Jahns

Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 305. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

- 47 -

SupplyManagement

Von der Praxis werden folgende Gründe für die Einführung des Supply Controlling angegeben.

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20%

30%

40%

50%

60%

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80%

90%

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Basis für Einkaufsportfolioentwicklungen Verbesserung der Zahlungsprozesse und Modalitäten Basis für Prozesskostenrechnung von "gläsernen Lieferanten"

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Basis von Managemententscheidungen der internen Kunden des Einkaufs

48%

Basis für Make-or-Buy

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Entscheidungshilfe bei Gegengeschäften Notwendigkeit auf Grund der Einführung von Enterprise Resource Planning (ERP) Systemen sonstige Antworten

36% |

23% 5%

Quelle: Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. St. Gallen und Sternenfels 2005, S. 311. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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Supply Management Cjroup'^^MiCl "

Kontrollfragen. • Was sind die wichtigsten Merkmale einer Supply Balanced Scorecard? • Welches sind die 8 wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Supply Balanced Scorecard? • Wie funktionieren die Zusammenhänge im Controllingsystem? • Welche wichtigen Kennzahlen gibt es im Supply Controlling? • Wofür werden Kennzahlen heute in der Praxis des Supply Controlling verwendet? • Welche Bestandteile enthält eine umfassende Konzeption des Supply Controlling?

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Supply JVIanagement Cjroup'^^MKjr"

3

Supply Risk Management als integraler Bestandteil einer umfassenden Konzeption des Supply Controlling.

3.1

Dringende Notwendigkeit einer Integration von Supply Risk Management in das Supply Controlling

3.2

Gesetzliche Verpflichtung zur Einrichtung eines unternehmensweiten Risikomanagementsystems und Überwachungssystems

3.3

Gründe für die Einführung eines Supply Risk Management

3.4

Risikomanagement in den betrieblichen Haupt- und Querschnittsfunktionen Beschaffung, Einkauf und Supply Management

3.5

Der prozessorientierte Ansatz des Supply Risk Management

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- 50 -

Lernziele. • Erkennen der Notwendigkeit einer Integration von Supply Risk Management in das Supply Controlling. • Kennen lernen der gesetzlichen Grundlagen von Risikomanagement und Überwachung. • Kennen lernen der Instrumente des Risikomanagementsystems und Überwachungssystems. • Kennen lernen eines Chancenmanagementsystems. • Verständnis der Risiken in den betrieblichen Haupt- und Querschnittsfunktionen Beschaffung, Einkauf und Supply Management. • Verständnis des Regelkreislaufs zum Risikomanagement. • Kennen lernen des prozessorientierten Ansatzes zum Supply Risk Management. • Kennen lernen von Risiko-Tabellen, Risiko-Matrizen und Risk-Maps.

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Supply jManagement Cjroup'^^^M^™

Die Integration von Supply Risk Management in das Supply Controlling ist dringend notwendig, weil... • Einkaufsverantwortliche unzureichende Instrumente des Risikomanagements und der Insolvenzprognose beklagen; • proaktives Risikomanagement in Beschaffung und Einkauf wenig entwickelt ist; • Unternehmen häufig nur verspätet auf Risiken, wie ζ. B. Insolvenzen von Schlüssellieferanten, reagieren können; • Risikomanagement eher als teures Krisenmanagement missverstanden, denn als Strategie begriffen wird; • das Thema nicht nur in der Praxis, sondern auch in der Beschaffungsliteratur sträflich vernachlässigt wird; • Betrug und Untreue - typische Delikte in Beschaffung und Einkauf - die am häufigsten auftretenden „Fraud"-Formen sind.

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SupplyjVianagement Group

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Durch das am 1. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) wurden Risikomanagement und Überwachung erstmals gesetzlich besonders hervorgehoben. § 91 Abs. 2 Organisation, Buchführung

„(1) Der Vorstand hat dafür zu sorgen, daß die erforderlichen Handelsbücher geführt werden.

(2) Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden."

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. 53 .

^

Der Gesetzgeber griff durch das KonTraG in die Corporate Governance - d. h. in die Unternehmensführung, Unternehmensverwaltung und Unternehmensüberwachung - ein. Begründung zu g 91 Abs. 2 AktG „Die Verpflichtung des Vorstands, für ein angemessenes Risikomanagement und für eine angemessene interne Revision zu sorgen, soll verdeutlicht werden. ... Zu den den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen gehören insbesondere risikobehaftete Geschäfte, Unrichtigkeiten der Rechnungslegung und Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften, die sich auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft oder des Konzerns wesentlich auswirken. Die Maßnahmen interner Überwachung sollen so eingerichtet sein, daß solche Entwicklungen frühzeitig, also zu einem Zeitpunkt erkannt werden, in dem noch geeignete Maßnahmen zur Sicherung des Fortbestandes der Gesellschaft ergriffen werden können. ..." Allgemeine Begründung „Das deutsche Aktienrecht hat ein vielschichtiges Kontrollsystem. Überwachung findet auf mehreren Ebenen statt. Entscheidend ist zunächst die Einrichtung einer unternehmerischen Kontrolle durch den Vorstand (Interne Revision, Controlling). ..." © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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Supply ^Management Group^^^MÇj "

Aus der Formulierung des § 91 Abs. 2 AktG sowie aus der Begründung zu dieser Vorschrift und aus der Allgemeinen Begründung zum KonTraG folgt, dass der Gesetzgeber folgende Instrumente fordert:

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Kontrolle /^Bk 1 ^^BEL

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/ Frühaufldänuig

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• Dahns Quelle:

Jahns, Christopher und Michael Henke: Supply Risk Management. Management- und Überwachungssystem nach KonTraG zur systematischen Risikobeherrschung. Teil 11 der Supply Management-Reihe. In: Beschaffung Aktuell 2004. Nr. 4, S. 39; in Anlehnung an Lück, Wolfgang und Michael Henke: Risiko-Controlling in Wachstumsunternehmen. In: Controlling von jungen Unternehmen. Hrsg. Ann-Kristin Achleitner und Alexander Bassen. Stuttgart 2003, S. 283. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected] - 55 -

J\/Xanagement Cjroup™

™

Jedes Risiko enthält auch eine Chance. Es wird immer Risiken geben, es wird auch immer Chancen geben; beide müssen nur richtig gemanagt werden. Es ist daher notwendig, auch ein Chancenmanagementsystem einzurichten. f ^

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Formulierung/Überarbeitung der Chancenstrategie ^^^^ ,

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8. Schritt J^^ ^ Vergleich der Chancensituation mit den Vorgaben der ^^^ ^ Chancenstrategie J

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7. schritt

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6. Schritt ^ Chancensteuerung/ Chancennutzung

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2. Schritt J Festlegung der Maßnahmen des Chancenmanagements jT ^ J

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Darstellung der Chancensituation des Unternehmens

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Chancenidentifikation (u.a. Früherkennungssysteme)

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Quelle: In Anlehnung an Lück, Wolfgang: Chancenmanagementsystem - neue Chance für Unternehmen. In: Betriebs-Berater 2001, S. 2312. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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SupplyIVlanagement (jroup ^^MKjl

Für die Einführung eines Supply Risk Management sprechen im Einzelnen u. a. die folgenden Gründe: • Unternehmensweites Risikomanagement heißt bei anhaltendem Trend zur Reduzierung der Wertschöpfungstiefe im Wesentlichen Risikomanagement in Einkauf und Supply Management. • Risiken in Einkauf und Supply Management sind auf jeden Fall zu vermeiden bzw. zu vermindern, um die Kosteneinsparungspotentiale und Leistungssteigerungspotentiale im Einkauf voll ausnutzen zu können. • Risikomanagement in Einkauf und Supply Management trägt letztlich zur Sicherstellung einer ausreichenden Renditesteigerung im Unternehmen bei.

© Supply Management Group™ · E-Mail: contact(g)smg-ag.com

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Supply]V[anagement Çjroup

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Risiken in den betrieblichen Haupt- und Querschnittsfunktionen Beschaffung, Einkauf und Supply Management existieren in jedem Unternehmen, unabhängig davon, ob sie erkannt und gemanagt oder ob sie ignoriert werden. • Marktrisiken, wie ζ. B. Preis-, Kosten- und Währungsrisiken. • Leistungsrisiken, wie ζ. B. Mengen-, Termin- und Qualitätsrisiken. • Entwicklungsrisiken. • Unterbrechungs- und Ausfallrisiken. • Liquiditätsrisiken. • Kreditrisiken. • Rechtsrisiken. • Risiken aus Untreue und Betrug. • Logistische Risiken. • Politische Risiken.

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- 58 -

Supply JVianagement (jroup

Die einzelnen Risikoausprägungen lassen sich generell den operativen Risiken, den strategischen Risiken oder den finanziellen Risiken zuordnen. Operative Risiken

Strategische Risiken

ζ. Β. ζ. B. • Fehlerhafte Prozesse oder • Neue Geschäftsfelder. Kontrollen. • Langfristige Marktentwicklungen. • Geschäftsunterbrechung, Brand, • Politische, gesellschaftliche und Unterschlagung. rechtliche Entwicklungen. • EDV. • Mergers & Acquisitions.

Finanzielle Risiken ζ. B.

• • • •

Währungskurs, Liquidität. Zins- und Kreditrisiko. Handel mit Derivaten. Vertragsmanagement.

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Supply ]Vlanagement Group ^SMKj

In der US-amerikanischen Literatur hat sich für diese Risiken folgende Definition etabliert:

"Supply Risk involves the potential occurrence of events associated with inbound supply that can have significant detrimental effects on the purchasing firm." {George A. Zsidisin) "... the goal of completely elimination supply risk is unrealistic, but the goal of reducing the probability of a detrimental event is achievable. Therefore, supply risk management consists of purchasing organization efforts that reduce the probability of occurrence and/or the impact that detrimental supply events have on the firm." {George A. Zsidisin and Lisa M. Ellram)

Quelle:

Zsidisin, George Α.: Managerial Perceptions of Supply Risk. In: The Journal of Supply Chain Management. A Global Review of Purchasing and Supply. Winter 2003. Vol. 39 No. 1, p. 14; Zsidisin, George A. and Lisa M. Ellram: An Agency Theory Investigation of Supply Risk Management. In: The Journal of Supply Chain Management. A Global Review of Purchasing and SUPDIV. Summer 2003. Vol. 39 No. 3. r>. 15-1 fi. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected] - 60 -

SupplyjMLanagement Group M^^MK3r "

Supply Risk hat drei Hauptursachen: (1) Unternehmen, (2) Lieferanten, (3) Märkte.

ifjI Ρ^^^^ - _ < L kr^—• Trends und Entwicklungen im (1) Unternehmen

© Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected]

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Trends und . Trends und Entwicklungen bei den ^ Entwicklungen auf den — ( 2 ) Lieferanten ^ (3) Märkten

- 61 -

Unter Berücksichtigung früherer Studien lassen sich die unterschiedlichen Ausprägungen von Supply Risk wie folgt charakterisieren:

Characteristics

Definition or Description Ι

Definiti*« or Description Su

PPu*r management attitude and ability to foresee market and industry changes

rte inability of a systemtoproduce an output quantity in a pai ti culài time period

I The act of low?ring the cost of the 3arne goods or mffl^^m^^^H^MOTHPIIIMIIWI I 11 serv-joç,5

Trends, events or derelopments that may inaease prices

I The time between purchase request to a supplier and receipt

The existence of monopoly or oligopoly conditions in the supply market

I Any occurence that causes great harm or calamity

The frequent of new idaes and emerging technology

I Activities such as selecting materials used, product ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ design processes, and process improvements

I

Profitability trends in cash flow and the existence of financial guarantees

I Methods to distribute, handle, and transport inputs IBÊÊÊÎÊÊIÊtlieÊÊÊÊmMÊKÊÊÊÊÊ^^msm

The unpredictability of changes in product technology

KìSéBhH BÌioiSm^

^ ^^ °f suPPUeis to confoini

to

specifications

The gap between the actual demand requests and the quality shipped

I Information system capability of suppliers to transfer I timely, accurate, and relevant information to buyers.

S^^^^^^^^^^^BEj Availability of strategic mate rials in terms of quality and quantity, and the relative strength of suppliers

I

Supplier ability to mange raw materials, work-inprocess, and finished goods and inventories

Buffi

I

Legally enforceable restrictions or commitments relating to the use of the material, product, or serrice

Demand fluctuations in quantity and typ? for a component or set-rice

φ Jahns

Quelle:

Jahns, Christopher und Michael Henke: Supply Risk Management. Management- und Überwachungssystem nach KonTraG zur systematischen Risikobeherrschung. Tell 11 der Supply Management-Reihe. In: Beschaffung Aktuell 2004. Nr. 4, S. 38; in Anlehnung an Zsidisin, George Α.: Managerial Perceptions of Supply Risk. In: The Journal of Supply Chain Management. A Global Review of Purchasing and Supply. Winter 2003. Vol. 39 No. 1, p. 16. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected] - 62 -

SupplyManagement Gr°up™^MG™

Auf Basis früherer Forschungsarbeiten zu Supply Risiken lassen sich die Methoden des Supply Risk Management wie folgt systematisieren: VARIABLE IniKIity io&än^ changes Failures to make deliTeiy requirements

DEFINITION Demand fluctuations in quantity and typ« foi a component or service Methods to distribute, handle, and transport inputs

Cannot ρ ronde competitive piking

The ability to lo*ei the price for the same good or service

Technologically behind competitors

The frequency of ne* ideas end emerging technology

Inability to meet quality requirements

The ability of suppliers to conform to specifications

Suppliei osxtification Implement quality management programs

Develop target cceting with suppliers

Supplier development

Safety stock

Identifying suppliers' abilities, to meet quality, cost, service, and delivery requirements Implementing programs to improTe the abilities and actinties of suppliers to satisfy the quality needs of the purchasing firm Setting a planned selling price and subtracting the desired profit, marketing and distributing costs, leaving the required manufacturing and procurement costs Efforts of the purchasing organization to improTe a supplier^ performance and/ot capabilities

Additional stock or items for products, supporting activities, and customer service held internally

Using multiple supply sources Requiring suppliers to hold inventory

Procurement of a good or semce from more than one independent source Additional stock or items for products, supporting activities, and customer semce held at the suppliers' firm

• Jahns Quelle:

Jahns, Christopher und Michael Henke: Supply Risk Management. Management- und Überwachungssystem nach KonTraG zur systematischen Risikobeherrschung. Teil 11 der Supply Management-Reihe. In: Beschaffung Aktuell 2004. Nr. 4, S. 40; in Anlehnung an Zsidisin, George A. and Lisa M. Ellram: An Agency Theory Investigation of Supply Risk Management. In: The Journal of Supply Chain Management. A Global Review of Purchasing and Supply. Summer 2003. Vol. 39 No. 3, p. 17. © Supply Management Group™ · E-Mail: [email protected] - 63 -

Der Ablauf eines Risikomanagementsystems vollzieht sich grundsätzlich in Form eines Regelkreises. Risiko managementsystem

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/ Vergleich der Pisiko- \ \ / situation nut den Vorgaben\ \ der Risikostrategie y

Formulierung/Uber-

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Risikoanalyse

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EXTERNE ÜBERWACHUNG In Anlehnung an Jahns, Christopher und Michael Henke: Supply Risk Management. Management- und Überwachungssystem nach KonTraG zur systematischen Risikobeherrschung· Teil 11 der Supply Management-Reihe. In: Beschaffung Aktuell 2004. Nr. 4, S. 39 und 42.

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SupplyjManagement Cjroup'^^MKj "

Risikomanagement und Risiko-Controlling sind eng miteinander verwoben. ~~

Risikomanagement

Unternehmerische Führung: • Anstoßen des Prozesses des Risikomanagements. • Schaffung eines Risikobewusstseins. • Setzen von risikopolitischen Grundsätzen.

Risiko-Controlling Methodische Unterstützung:

• Schaffung betriebswirtschaftlicher Strukturen. • Schaffung einer technischen Infrastruktur. • Entwicklung von Fach- und Methodenkompetenz. • Entwicklung eines effizienten und effektiven Prozesses für Risiko-Controlling. • Entwicklung eines Instrumentariums für Risiko-Controlling. • Steuerung in Kenntnis der aktuellen Risikolage. Quelle:

In Anlehnung an Hornung, Karlheinz: Controlling und Risikomanagement im mg technologies-Konzern. In: Tagungsunterlagen zum Workshop Risikomanagementsystem und Überwachungssystem. Hrsg. Universitäts-Forum für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung e.V. München, 1. Februar 2002, S. 27.

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SupplyJVlanagement Group

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Supply Risk-Controlling kann quasi als Schnittmenge zwischen dem unternehmensweiten Risikomanagementsystem und Überwachungssystem und dem Risikomanagement im Einkauf und Supply Management angesehen werden. EXTERNE ÜBERWACHUNG

Supply Risk-Controlling

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