Managementtheorie: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™ [1 ed.] 9783896443069, 9783896733061

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Managementtheorie Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™

Dr. Christopher Jahns

Gemeinschaftsproduktion der Verlage U : Publishing AG

Verlag Wissenschaft & Praxis

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SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-06-4

Verlag Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-306-0

Printed in Germany

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Universität: Dipl.-Kfm., Doktor der W irtschaftsw issenschaften Dr. oec., Sum m a cum Laude.

Supply Management Group™ • Bionstrasse 4 • CH-9015 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 313 05 5-0 • Fax: +41 (0) 71 313 05 0-1

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■ Auszeichnungen: Zwischen 1995 und 1999 diverse internationale Auszeichnungen für Veröffentlichungen auf dem G ebiet des strategischen M anagem ents und des Controlling.

■ Zahlreiche Publikationen auf den G ebieten strategisches M anagem ent, Supply M anagem ent und G eneral M anagem ent.

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■ Berufserfahrung: 5 Jahre Projektleiter internationaler Strategie-, O rganisations- und Einkaufsprojekte; vorher Leiter der Abteilung für U nternehm ensentw icklung in einem deutschen Konzern; M anagem entausbildung in USA, Japan und Italien.

■ Schwerpunkte: Supply M anagem ent, strategisches M anagem ent, Prozessm anagem ent, O rganisationsentwicklung, Logistik-M anagem ent.

■ Executive M anagem ent-Trainer beim Zentrum für U nternehm ensführung (ZfU), International Business School Zürich.

■ Lehrbeauftragter für M anagem ent an der Technischen U niversität München.

■ Vorsitzender des Verw altungsrats der Supply M anagem ent Group™ , St. Gallen.

■ Der Autor: Dr. Christopher Jahns.

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H hB k

S u p p ly J M L a n a g e n ie n t G r o u p

Institutioneller Ansatz

1.6 M anagem entforschungsrichtungen im Vergleich

1.5 Kritik

1.4 Em pirische Tätigkeitsanalysen

1.3 M anagem entrollen nach M intzberg

1.2 Prozessansatz

1.1

Definitionsansätze des M an ag em en ts .................................................................................................... 1

Logisch em pirische Voraussetzungen

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S t Gallen

• Tel.: +41 (0) 71 313 05

3.4 W esentliche Rechtsform en im Vergleich

3.3 O rganisatorische M itgliedergruppen

5-0

• Fax: +41 (0) 71 313 05

Zwei G rundfragen der Unternehm ensordnung

3.2 Bezugsgruppen im Stakeholder-Ansatz

3.1

0-1

• e-mail:

[email protected]

3 .. G rundlagen der U nternehm ensordnung ..............................................................................................27

2.3 Interpretation und W irkungsrichtungen

2.2 Industrieökonom ik als Denkrahm en

2.1

2.. Industrieökonom ie und unternehm erisches H andeln .................................................................... 22

1...

■ Gliederung

S u p p ly J S /Ia n a g e m e n t ( jr o u p

I

( £ m (7

Etablierung an internationalen Hochschulen

53

Übersicht und G rundaussagen

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5.11 M anagem ent in der G eschichte

5.10 T ransaktionsorientierte Ansätze

5.9 System orientierte Ansätze

5.8 Entscheidungsorientierte Ansätze

5.7 H um an-R esources V ariante des m otivationsorientierten Ansatzes

5.6 Hum an-Relations Variante des m otivationsorientierten Ansatzes

5.5 G esam tkritik

5.4 Bürokratischer A nsatz nach W eber

5.3 Adm inistrativer A nsatz nach Fayol

5.2 Scientific M anagem ent nach Taylor

5.1

5.. Das Spektrum der M anagem entlehren ................................................................................................. 63

4.5 Kritik an der U m w eltturbulenzthese

4.4 Strategische Planung als Folge erhöhter U m w eltturbulenz

4.3 Unternehm ensplanung als Folge veränderter Produktionsstrukturen

4.2 Entwicklungsstufen U S-am erikanischer Unternehm en

4.1

4 .. Entstehung des M anagem ents und der M anagem entlehren ................................................

■ Gliederung

S u p p ly I^ /[a n a g e m e n t G r o u p

II

( £ m (7

W irtschaftsethische Im plikationen

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7 .. Literaturverzeichnis ...................................................................................................................................101

6.4 Entscheidungsklassifikation zum Verhältnis von Recht und Ethik

6.3 Erklärungen

6.2 W irtschaftlicher O rdnung- und H andlungszusam m enhang

6.1

6 .. W irtschaftsethik und U n tern eh m en seth ik ..........................................................................................96

■ Gliederung

S u p p ly IV Ia n a g e m e n t G r o u p

^^N 4G

III

1.6 Managementforschungsrichtungen im Vergleich

1.5 Kritik

1.4 Empirische Tätigkeitsanalysen

1.3 Managementrollen nach Mintzberg

1.2 Prozessansatz

Institutioneller Ansatz

Definitionsansätze des Managements

1.1

1

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S « p p ly A /L a n a g e m e n t

G ro u p

Seite

1

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Supply Management Group™

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■ Wahl zwischen Direktionsprinzip oder Kollegialsystem.

■ Antwort durch Entscheidung für die Ausprägung der Unternehmensverfassung.

Führungsmannschaft.

■ Problem der Einrichtung geeigneter Organisationsformen durch die oberste

■ Institution als Ort der Führungsentscheidung.

Band 3. Die Finanzen.

Seite 2

■ Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre: Band 1. Die Produktion, Band 2. Der Absatz und

und Kontrolle; Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Betriebsstoffe, Arbeit und der dispositive Faktor.

■ Institutioneller Ansatz von Erich Gutenberg: Funktionen der Planung, Realisation (Führung)

■ Management als Institution, als oberste Führung des Unternehmens.

■ Institutioneller Ansatz des Managements.

S u p p ly J M L a iia g e m e n t G r o u p

Kontrolle

_ Organisation ,

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1

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Seite 3

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Verkauf

Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 7.

Managementfunktionen

Planung

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1

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Produktion

Sachfunktionen

Einkauf

■ Management als Querschnittsfunktion.

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■ Weihrich, Horst und Harald Koontz: Management. 10. Aufl. New York usw. 1993.

■ Koontz, Harald und Chris O'Donnell: Principles of management. New York 1955.

Seite 4

/ O'Donnell als prozessuale Abfolge der Funktionen

Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle.

■ US-Interpretation im Sinne von Koontz

Funktionen).

■ Prozessuale Abfolge der Funktionen Planung, Steuerung und Überwachung (einfache

■ Management unabhängig von einer bestimmten Hierarchiestufe oder Führungsposition.

des Realgüterprozesses.

■ Management als Abfolge oder Prozess von Führungshandlungen mit dem Ziel der Steuerung

Interpretation des Managements nicht als Institution, sondern als Prozessansatz.

S u p p ly A b r id g e m e n t G r o u p

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\O rdnung

_ , , Entwurf einer Soll-

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Analysieren

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Ideen

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Aktivitäten

Basistätigkeiten

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Mensch

7 E le m e n l\

Dinge

Definieren

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/

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der Einzel­ handlungen

\ Zielgerechte^K Ausrichtung

Soll-IstVergleich

Kommunizieren

Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal

Quelle: Mackenzie, Alec R.: The management process 3-D. In: Harvard Business Review. No. 6, 1969, p. 81-86.

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Schaffung eines zielgerechten Handlungsgerüsts

\

Seite 5

1

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■ Managementfunktion nach US-Vorbildern Koontz / O'Donnell.

S u p p ly A Ä a n a g e m e n t G r o u p

Planung gewährleistet das Erkennen von Chancen und Risiken.

kaum aktive G estaltung der Um welt möglich,

eingeengter Handlungsspielraum .

♦

♦

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eher inkrem entelles Anpassen an G egebenheiten,

♦

•

höheres Risiko von Fehlentscheidungen,

♦

F o lg e :

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■

■ Gegenteil ist die Improvisation von Fall zu Fall.

■ Absicht, Zukunft des Unternehmens zu steuern.

■ Planung führt zur Nutzung dieser Chancen und Risiken.

■

■ Planung ist die systematische gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns.

■ Die Managementfunktion der Planung.

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Seite 6

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©SM G™

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Seite 7

________________________________________________________________________

■ Aufbauorganisation und Ablauforganisation.

■ Organisation als Koordination der Teilaufgaben im Hinblick auf die Gesamtaufgabe.

Aufgabensynthese.

■ Aufgabenanalyse (nach Verrichtung, Objekten, Rang, Phase und Zweckbeziehung).

■ Horizontale und vertikale Verknüpfung der ausdifferenzierten Einheiten.

■ Zuweisung von Kompetenzen und Weisungsbefugnissen.

(Stellen und Abteilungen).

■ Organisation ist die Schaffung von plangerechten Aufgabeneinheiten

■ Die Managementfunktion der Organisation.

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Managementfunktion.

■ Kein direkter Zusammenhang zu den Aufgaben der Personalabteilung; es geht um die

■ Entlohnung.

■ Personalentlassung.

■ Personalentwicklung.

■ Personalerhaltung.

■ Personalbeschaffung.

entsprechendem Personal.

■ Anforderungsgerechte Besetzung der in der Organisation geschaffenen Stellen mit

■ Die Managementfunktion des Personaleinsatzes.

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Seite 8

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■ Führungsstile.

■ Kommunikation.

■ Motivation.

■ Zieladäquate Feinsteuerung.

■ Individualverhalten und Gruppenverhalten.

Führungskraft.

■ Sozial intendierter Prozess der bewussten Beeinflussung des Geführten durch die

■ Permanente konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung.

■ Die Managementfunktion der Führung.

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Supply Management Group™

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„Planung ohne Kontrolle ist sinnlos und Kontrolle ohne Planung unmöglich.“

■ Zwillingsfunktion der Planung:

■ Einleitung von Gegensteuerungsmassnahmen.

■ Abweichungsanalyse.

■ Soll-Ist-Vergleich.

■ Letzte Phase des Managementprozesses.

■ Die Managementfunktion der Kontrolle.

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S » p p ly A A ^ n a g e m e n t C ro u p

Seite 10

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C jr o u p '^ G '

♦ ♦ ♦

♦ Vorgesetzter

♦ Vernetzer

,

Galionsfigur

♦

Interpersonelle Beziehungen

Sprecher

Sender

Radarschirm

, Informationen

Verhandlungs ­ führer ♦

Problem loser

Innovator

Ressourcen ­ zuteiler

♦

♦

♦

_

Entscheidungen

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Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 17.

Rollen

Bereich

■ 10 Managementrollen nach Mintzberg.

gemäss einer empirischen Tätigkeitsanalyse.

Seite 11

a Managementverständnis nicht prozessual, sondern als Rollenset

S u p p ly .A /Ia n a g e m e n t

Vernetzer. Im M ittelpunkt dieser Rolle stehen Aufbau und Pflege eines funktionstüchtigen, reziproken Kontaktnetzes innerhalb und ausserhalb des Unternehm ens. (Beispiel: M anager tritt einem Erfahrungskreis der Industrie- und H andelskam m er bei.)

3.

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Vorgesetzter. Die Anleitung und M otivierung der unterstellten M itarbeiter sowie deren Ausw ahl und Beurteilung stehen im Zentrum . (Beispiel: Ein M anager diskutiert mit seiner G ruppe die Um sätze des letzten M onats.)

2.

Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 17.

Galionsfigur. Kern dieser Rolle ist die Darstellung und Vertretung der Unternehm ung oder der Abteilung nach innen und nach aussen. Der M anager fungiert hier gew isserm assen als Sym bolfigur. Nicht die konkrete Arbeit, sondern seine Anw esenheit oder seine U nterschrift als solche sind hier von Bedeutung. (Beispiel: Ein verärgerter Kunde m öchte den G eschäftsführer sprechen oder der A bteilungsleiter bittet jährlich zum N eujahrsem pfang.)

(G m g

1.

■ Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg.

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teil.)

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Seite 13

Sprecher. Hierzu gehört die Inform ation externer G ruppen und die Vertretung der O rganisation nach aussen. (Beispiel: M anager nim m t an einer Fernsehdiskussion über die sozialen Folgen m oderner Technologien

Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 17.

6.

Sender. Kernaktivitäten sind Überm ittlung und Interpretation relevanter Inform ationen und handlungsleitender W erte

5.

an die M itarbeiter und andere O rganisationsm itglieder. (Beispiel: M anager besucht einen Lieferanten und berichtet seinen M itarbeitern seine Eindrücke.)

Radarschirm . Zu dieser Rolle gehört die kontinuierliche Sam m lung und Aufnahm e von Inform ationen über interne und externe Entwicklungen, insbesondere über das selbst aufgebaute „N etzw erk “ . (Beispiel: Der M anager erfährt von einem Reisenden, dass der H auptkonkurrent seine G ussteile dem nächst zu einem Schleuderpreis aus Südkorea beziehen w ird.)

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4.

■ Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg.

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Ressourcenzuteiler. Dazu gehören drei Zuteilungsbereiche: die Verteilung von eigener Zeit und dam it die Bestim m ung dessen, w as wichtig und unwichtig ist; die Verteilung von Aufgaben und generellen Kom petenzen (O rganisation); die selektive Autorisierung von Handlungsvorschlägen und dam it zugleich die Zuteilung finanzieller Ressourcen. (Beispiel: Ein M itarbeiter legt einen Plan für den Kauf einer neuen Presse vor, der M anager lehnt ab, weil der Erwerb eines Trockenofens w ichtiger erscheint.)

9.

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Problem loser. Diese Rolle führt Aktivitäten zusam m en, die der Schlichtung von Konflikten und der Beseitigung unerw arteter Problem e und Störungen dienen. (Beispiel: M anager stoppt den Bau der Niederlassung im Fernen Osten w egen eines dram atischen Preisverfalls auf dem betreffenden Produktm arkt.)

8.

Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 17.

Innovator. Kernaktivitäten sind die Initiierung und die Realisierung von W andel in O rganisationen. G rundlage dieser A ktivität ist das fortw ährende Aufspüren von Problem en und die Nutzung sich bietender Chancen. (Beispiel: M anager richtet eine Arbeitsgruppe ein, um die Erfindung eines M itarbeiters aus der G rundlagenforschung in eine neue Produktidee um zusetzen.)

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7.

■ Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg.

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Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 16-18.

Beispiel: Verkaufsm anager / Herstellen von Verbindungen (Vernetzer- und G alionsfigur).

Beispiel: Produktm anager m it Störung (Problem loser).

Schw erpunkte neue Branche, Hierarchieebene, Ressort, Persönlichkeit.

Sie sind als G anzheit zu betrachten.

10 Aktivitätsbündel gelten für jede M anagem entposition.

(folgenreiche) Verhandlungen. (Beispiel: Die G ründung eines G eschäftsunternehm ens ist geplant, die Bedingungen sind von drei beauftragten M anagern im Detail auszuhandeln.)

In dieser Rolle führt der M anager in Vertretung der eigenen O rganisation oder Abteilung

10. Verhandlungsführer.

■ Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg.

S « p p ly A A a n a g e m e n t G

Seite 15

90% der Aktivitäten.

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Seite 16

Konzeptionelle Kom petenz: Erkennen von Zusam m enhängen von Problem en und / oder Chancen.

♦

Quelle: Schreyögg, Georg und Gudrun Hübl: Manager in Aktion. Ergebnisse einer Beobachtungsstudie in mittelständischen Unternehmen. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 82-89.

Soziale Kompetenz: Fähigkeit zur Zusam m enarbeit (Kooperationsbereitschaft).

^^S A A G

♦

Technische Kompetenz: Sachkenntnis, theoretisches W issen.

■ Ergebnis: Folgende Managerkompetenzen sind unerlässlich

■ Es finden Entscheidungen unter Unsicherheit statt.

■ Ständig werden Informationen aufgenommen und weitergegeben.

-

50% der Aktivitäten dauern w eniger als 9 Minuten.

♦

■ Der Schwerpunkt liegt auf der Kommunikation mit 70

Bis zu 80 verschiedene Aktivitäten w erden pro Tag ausgeübt.

♦

■ Der Arbeitsalltag ist stark zerstückelt.

■ Manager unterliegen einem offenen Zyklus von Tätigkeiten.

■ Typische Merkmale der Managertätigkeit.

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Planung

Kontrolle Soll / Ist-Vergleich

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Führung

Personaleinsatz

Organisation

Realisation

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Quelle: Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 16-18.

Feedback-Schleife

— ►

■ Fiktion vom Primat der Planung.

S u p p ly A /Ia n a g e m e n t G r o u p

Seite 17

£ mg

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Quelle: Weihrich, Heinz und Harold D. Koontz: Management. 10. Aufl. New York usw. 1993, S. 119.

Ziele / Massnahmen

Planung:

bestimmt

,

W elche Standards für die Kontrolle gelten.

.

.... ..... W ie die Führung des Personals zu gestalten ist.

W elches Personal wann gebraucht wird.

Art der Organisation.

■ Illusion des plandeterminierten Managements.

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Seite 18

^^A 4G

^S A A G

Beschreiben und / oder erklären, was Manager in der Praxis tun (Beispiel Managerrollen). Dialektisch im Sinne einer Aufforderungsfunktion und einer Rückkopplungsfunktion.

■ Deskriptives Management:

■ Verhältnis:

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©SIVIG™

Aussenbezug, kein Primat der Planung) und unterliegt nicht der Annahme linearer Handlungsverläufe

■ Deskriptives Management hat eine breitere Sicht auf die Tätigkeiten (Kommunikation,

Ansätze erfolgreicher sind.

Seite 19

■ Theoretisch besser verwendbar ist der präskriptive Ansatz, auch wenn in den USA deskriptive

■ Beide Ansätze „schaukeln sich gegenseitig hoch“ .

Korrektur / Kontrolle.

■ Gedankliche Modelle und Orientierung mit anschliessender empirischer Beobachtung und

Entscheidungshilfe, wie gehandelt werden soll. (Beispiel Prozessansatz).

■ Präskriptives Management:

■ Präskriptive und deskriptive Managementforschung im Vergleich.

S » p p ly J X A a n a g e m e n t G r o u p

disziplinär

Art der Probleme

Nützlichkeit

_ .*• u r> u, u Praktische Problemlosekraft von

deskriptiv, wertfrei

Wahrheit Allgemeingültigkeit, Bestätigungsgrad, r?n . ~ A । * Erklarungskraft Prognosekraft von Theorien

Angestrebte Aussagen

Forschungsregulativ

Forschungskriterien

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Führungslehre. Hrsg. Rolf Wunderer. 3. Aufl. Stuttgart 1995, S. 161-178.

Quelle: Ulrich, Hans: Von der Betriebswirtschaftslehre zur systemorientierten Managementlehre. In: Betriebswirtschaftslehre als Management- und

Mode|len und Regeln

normativ, wertend

Erklären der bestehenden Wirklichkeit

Entwerfen möglicher Wirklichkeiten

a-disziplinär

In der Praxis

Forschunasziele a

Theorie-Entwicklung und -prüfung

ln der Wissenschaft selbst

Wj aaan acha i rau

aar aijssij

Entstehung der Probleme

Merkmale

T

Wissenschaften

Seite 20

■ Vergleich der theoretischen Wissenschaften mit den angewandten Wissenschaften.

S u p p ly A A a n a g e m e n t G r o u p

.

—

Beratung der Praxis

*______________________ Prüfung der Regeln und Modelle im Anwendungszusammenhang

« ______________________ MM

*. Praxis


Verlässlichkeit

> Glaubwürdigkeit

/

> Innovationsphantasie

> M ergerphantasie

> W achstum sphantasie

> Effizienzsteigerungsphantasie

k___________________________________

Zukunft

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Seite 33

Quelle: Müller-Stewens, Günther: Das Unternehmen im marktlichen Beziehungsgeflecht. Vortragsunterlagen. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaftslehre Universität St. Gallen. St. Gallen 2002, S. 12.

= Aktienkurs

> Top line W achstum

> Kontinuität

k

k____________________________________

Gegenwart

___________________________________

Vergangenheit

--------- ► Realisiere was Du versprochen hast!

--------- ► Verspreche nur das, was Du auch erreichen kannst!

■ Shareholder-Erwartungen.

S u p p ly A /la n a g e m e n t G r o u p

>

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Supply Management Group™

•

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Universität St. Gallen. St. Gallen 2002, S. 13. Seite 34

Quelle: Müller-Stewens, Günther: Das Unternehmen im marktlichen Beziehungsgeflecht. Vertragsunterlagen. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaftslehre

Kapitalmarkt: - Mitarbeiterbeteiligungen - „Stock options “ des Managements.

Absatzmarkt: - Prosumenten: Kunde hilft bei Entwicklung (z.B. Open Source bei Linux). - Eigene Mitarbeiter als erster Testmarkt.

Partnermark: - Outsourcing, Shared services. - Virtualisierung der Unternehmen.

Zuliefermarkt: - Lieferant, der am band des Kunden sein Aggregat einbaut. - Maschinenpark beim Hersteller, der dem Lieferant gehört.

Arbeitsmarkt: - „Freelancer“ . - Portfolio-Worker.

■ Verschwimmen der Grenzen zwischen Orga und Märkten.

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V E B A

.

Keep politicians out.

Limit Bavarian- inf|UenCe Get control.

VEBA m anagem ent

---------------- Quelle. jpMorgan.-------------------------

©

GD

Focus, split energy +chemicals. Speedy implementation. Premium for VIAG shareholders vs. premium for ba '/ana '

Investor/capital m arkets

Open market. Grid access. Avoid Duopoly, Bring in foreign players. Brussels vs. Berlin.

Anti-trust authorities

--------------------------------------------------

Deal must be a success. Alternative transactions.

VIAG m anagem ent

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Seite 35

Quelle: Müller-Stewens, Günther: Das Unternehmen im marktlichen Beziehungsgeflecht. Vertragsunterlagen. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaftslehre Universität St. Gallen. St. Gallen 2002, S. 14.

Gross-sharehoildings BHVVIAG-Allianz-IAW control 30% of VIAG. Do they get premium?

Owns 25% of VIAG. Wants to sell for cash. Wants to realise premium for giving up negative Control. „Bavarian “ interest.

Bavarian governm ent

■ Ausbalancierung eines breiten Spektrums an Interessen.

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Seite 36

Quelle: Müller-Stewens, Günther: Das Unternehmen im marktlichen Beziehungsgeflecht. Vertragsunterlagen. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaftslehre Universität St. Gallen. St. Gallen 2002, S. 18.

Ziele bauen auf den Erwartungen auf Zielorientiertes Handeln heißt Nutzen stiften.

„Expectations“ versus „purposes“ . Beschränkungen versus Intentionen.

Verteilungskampf um die Wertschöpfung. Veränderung der Machtverhältnisse über die Zeit.

Konfliktär. Optimierungsproblem.

Personifizierbar (in- und externe Stakeholder). Mehrdimensional.

■ Charakteristika der „Zielfunktion“ .

S u p p ly A b r id g e m e n t G r o u p

G ro u p

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Seite 37

Quelle: Müller-Stewens, Günther: Das Unternehmen im marktlichen Beziehungsgeflecht. Vertragsunterlagen. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaftslehre Universität St. Gallen. St. Gallen 2002, S. 19.

W ir konzentrieren uns darauf den Shareholder-Value zu m axim ieren, anstatt ihn nur zu schaffen. Denn dies tun sie bereits, indem sie einen Penny m ehr erwirtschaften, als Sie ihr Eigenkapital kostet. G ibt es aber Strategien, m it denen Sie zwei oder gar drei Pennys m ehr m achen können, dann beginnen sie „M axim ieren “ als G egensatz zum alleinigen Schaffen von M ehrw ert zu verstehen. ... W enn es Ihr Ziel ist, den Shareholder-Value zu m axim ieren, dann errichten Sie eine R angliste der G eschäftseinheiten, beginnend m it denen, die am meisten, bis zu denen, die am w enigsten W ert schaffen ... dann nehm en Sie die Ressourcen von zuunterst in der Rangliste und geben Sie den produktivsten Bereichen. Uns von Lloyds hat das dazu geführt, im m er m ehr aufs Retail Banking zu setzen und aufs Investm ent Banking zu verzichten. ... W ir fokussieren uns auf das Retail Banking, und w ir glauben, dass w ir die M eister des Retail Banking sind. “

-

„W ir sehen uns als D istributionsfirm a. Das ist eigentlich alles w as w ir sind. Bank oder Finanzdienstleister sind eher spezielle Bezeichnungen. ... W ir haben drei Ziele: W ir wollen die erste W ahl unserer Kunden sein in Bezug auf die Produkte, den Preis und den Service. Zw eitens w ollen w ir in all den Produkten, die w ir anbieten, Leader sein. D arunter verstehen w ir einen Platz unter den ersten drei Finanzdienstleistern. Und zu guter Letzt geht es uns seit vier Jahren darum, unsere täglichen Kosten zu reduzieren. ... Es ist nicht einer Frage der kritischen Größe, sondern vielm ehr des Verhältnisses zwischen Kosten und Ertrag. ...

Ken Atkinson, CFO der britischen G roßbank TSB äußert sich zur Strategie des U nternehm ens w ie folgt (Finanz und W irtschaft, 19.5.99, S. 33):

■ Shareholder-Value Maximierung bei Lloyds TSB.

S u p p ly A /la n a g e m e n t

,

Einfluss der SH

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Seite 38

Quelle: Müller-Stewens, Günther: Das Unternehmen im marktlichen Beziehungsgeflecht. Vertragsunterlagen. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaftslehre Universität St. Gallen. St. Gallen 2002, S. 20.

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■ Relevanz-Matrix der Stakeholder.

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Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 39

Quelle: Müller-Stewens, Günther: Das Unternehmen im marktlichen Beziehungsgeflecht. Vortragsunterlagen. Hrsg. Institut für Betriebswirtschaftslehre Universität St. Gallen. St. Gallen 2002, S. 21.

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Am Beispiel einer SGE

■ Relevanz-Matrix der Stakeholder.

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