Mergers & Acquisitions: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™ [1 ed.] 9783896443083, 9783896733085

Citation preview

Mergers & Acquisitions Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™

Dr. Christopher Jahns

Gemeinschaftsproduktion der Verlage

Publishing AG

Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufhahme Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

http://dnb.ddb.de abrufbar.

© SMG™ Publishing AG, 2003 CH-9015 St. Gallen, Bionstrasse 4

Tel.: +41 (0)71 313 05 5-0, Fax: +41 (0)71 313 05 0-1

homepage: www.smg-ag.com, e-mail: [email protected] Alle Rechte vorbehalten

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede

Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für

Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-08-0

Verlag Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-308-7

Printed in Germany

Jahns.

Executive M anagem ent-Trainer beim Zentrum für U nternehm ensführung (ZfU), International B usiness School Zürich.

■

^M G

Supply Management Group™ • Bionstrasse 4 • CH-9015 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 313 05 5-0 • Fax: +41 (0) 71 313 05 0-1 • e-mail: [email protected]

■ A uszeichnungen: Zwischen 1995 und 1999 diverse internationale A uszeichnungen für Veröffentlichungen auf dem G ebiet d es strategischen M anagem ents und d es Controlling.

G eneral M anagem ent.

■ Zahlreiche Publikationen auf den G ebieten strategisches M anagem ent, Supply M anagem ent und

|

'J"

G ro u p

Berufserfahrung: 5 Jah re Projektleiter internationaler Strategie-, O rganisations- und Einkaufsprojekte; vorher Leiter der Abteilung für U nternehm ensentw icklung in einem deutschen Konzern; M anagem entausbildung in USA, Jap an und Italien.

■ Universität: Dipl.-Kfm., Doktor der W irtschaftsw issenschaften Dr. oec., Sum m a cum Laude.

■

Organisationsentwicklung, Logistik-M anagem ent.

■ Schw erpunkte: Supply M anagem ent, strategisches M anagem ent, P rozessm anagem ent,

Lehrbeauftragter für M anagem ent an der T echnischen Universität M ünchen.

d es V erw altungsrats der Supply M anagem ent Group™, St. Gallen.

ÄK

■

■ V orsitzender

__________________________________________ ______________________________________________________________________

■ Der Autor: Dr. Christopher

s^pb

1.1

A usgangsthese 1.2 G ründe d es Boom s

E rklärungsansätze für den M & A-Boom ........................................................................................... 1

3.2 G ründe d es Scheiterns von M&A Aktivitäten

Supply Management Group™ • Bionstrasse 4 • CH-9015 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 313 05 5-0 • Fax: +41 (0) 71 313 05 0-1 • e-mail: [email protected]

3

2.2 M&A-Transaktionen weltweit und unter deutscher Beteiligung 2.3 Ziel- und K äuferbranchen 2.4 B ranchenkonzentrationsgrade 2.5 Erklärung eines zyklischen P hänom ens 2.6 G esetzm ässigkeiten von Konsolidierungswellen E rklärungsansätze für d as Scheitern von M&A 3.1 Überblick

2.1 Investm entbanken: Die Player im G eschäft von Ü bernahm en und Fusionen

20

2 ..... Zustand und Entwicklung d es M arktes für U nternehm enskontrolle ................................... 5

1......

■ Gliederung

S u p p ly JM Lauagem ent C jro u p ’

^M G

I

'

Überblick

Supply Management Group™

•

Bionstrasse 4 • CH-9015 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 313 05 5-0 • Fax: +41 (0) 71 313 05 0-1

.

e-mail: [email protected]

5.5 G rundsätze für erfolgreiches Fusionsm anagem ent 6 .... L iteraturverzeichnis ............................................................................................................................. 64

5.2 Pre-M erger-Phase 5.3 A cquisitions-Phase 5.4 Post-M erger-Phase

5.1

4 .... Erfolgreiche Ü bernahm estrategien ........................................................................... 25 4.1 Erfolgreiche M&A Transaktionen im Jah r 2001 4.2 M&A als Internationalisierungsstrategie 4.3 Bislang größte Ü bernahm e für Nestle 4.4 Kauf der Aventis Crop S cience durch Bayer 5 .... Die 3 P h asen d e s M & A -P rozesses ................................................................................................. 31

■ Gliederung

S u p p ly JMLanagcm lent G r o u p

n

^SN 4G

1.2 Gründe des Booms

Ausgangsthese

Erklärungsansätze für den M&A-Boom

1.1

1

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

■

S u p p ly j\/T a nage ment ( j^ o u p

Seite

i

{§M G ~

a private kingdom“1)

•

e-mail: [email protected]

Schumpeter, Alois: The Theory of Economic Development. Cambridge 1934, S. 93.

...eine sinnvolle „Strategie“ des Unternehmenswachstums?

oder

... „the dream... to found

Supply Management Group™

1)

■

■

Ausgangsthese: Mergers and Acquisitions sind...

S u p p ly J^L aiiag p m en t G r o u p

Sejte 2

Strategischer Fit kann Synergiepotentiale anheben.

SuddIv Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SM G ™

■ „Shareholder Value“-orientierte Managementmodelle.

■ Handlungsdruck im Management durch Kapitalmarktentwicklung.

■ Management by fashion.

■ Substantielle Beteiligung des Managements am Aktienkapital.

scale und Economies of scope.

Sejte 3

■ Ausnutzung von Kostensenkungspotentialen / Effizienzsteigerung in Form von Economies of

■

Relative Grösse auf nationalen/kontinentalen Märkten reicht in weltweiten Dimensionen nicht mehr aus.

■

M&A ermöglichen schnelleres Wachstum und bessere Wettbewerbsposition.

Grösse wird im Zuge der Globalisierung vermehrt zu einem kritischen Erfolgsfaktor für eine Unternehmung.

^M G

■

■ Die folgenden Gründe erklärten in Ansätzen den M&A-Boom.

S u p p ly J\/laiiageTTicnt G r o u p

.

/

,

b

/—

( Handlungsspielraum

___________ Strategischer

M ergers & Acquisitions

▼

----------------------

------------------------------------ >

T

ROI-Loch

------------------

►

Marktposition

.

,

.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 4

Marktanteil ---------------------

m ittelgrossen Unternehm en durch härteren W ettbewerb.

...

,

D eckungsbeiträge und ..Margen , schrum pfen bei

gegenüber.

M ittelgrosse

i

’ ।

Kritische Erfolgsfaktoren

Richtige Fragen zum richtigen Zeitpunkt

«NN

Struktur-

S tra teg isch es

Market Due D iligence

Acquisition

WM

MM MW

MM WM

WM

WM

MM

MM

Phase 3

M

WM

MM

WM

Pnct

|\/|er g er

MW

***

***

***

"*•

***

Struktur-

,

4M M B

M M K

«M W

WW

«M M

«MB

Benchm arking

[

।

StrategieBew ertung m itte ls

Acquisition

Post Merger

Integration»

Effektive und effiziente Vorgehensweisen

«M»

Acquisition

Pre Merger

i

!

J«

I

MM

I

MM

I

1

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG™

B

MM

Phase

«M

--------------------------------------------------।

MM

allen drei M&A-Phasen.

-------------------------------------------------- ।

«Ml

in

----------------------------------------------- ।

WM

entscheidenden Fragen

■ Der M&A-Management-Ansatz gibt klare Antworten zu

S u p p ly IM Lanagpm ent G r o u p

Seite 32

Wie verändern sich diese wirklich relevanten W erttreiber in den P h asen d e s ganzheitlichen M&A-

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SM G ™

♦ Mit

Seite 33

w elchen Kriterien und mit w elchen B enchm arks bew ertet m an diese wirklich relevanten W erttreiber eines U nternehm ens/ G eschäftsfeldes?

P ro zesses?

W as sind die wirklich relevanten W erttreiber eines U nternehm ens/ G eschäftsfeldes?

ermitteln wir den richtigen Wert ?“

des ganzheitlichen M&A-Prozesses.

^ S IV IG

♦

„ Wie

■ Die Kernfrage

S u p p ly j\/[a iia g e n tent G r o u p

Bm

«*

«MM

WM

«MM

MM«

««Ml

MM«

«MM

«MM

Marktwert

Hyperwettbewerb Neue Technologien

,

Fitrancwort Ertragswert

MHM

Substanzwert

Dynamischer Wettbewerb bis Mitte der 90er Jahre

Statischer Wettbewerb bis Ende der 70er Jahre

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG™

werden.

■ Etablierte Methoden und Instrumente

«MM

«MM

Seite 34

]

des Merger and Acquisition Management müssen um marktorientierte Perspektiven ergänzt

S u p p ly J^ fa n a g e rn e n t G r o u p

A l

%

J|

w

Mtt

MM*

MM

MM

MM

MM

MM* MM*

MM

MM

MM

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG™

1

'

MM MM

1 1

|r L _ j

।

]

Phase 2

।

'

!

Phase 3

M t

’

•

M M » M M *

MM*

MM MM

MM

MM M M *

M H M

MM

MM

MM

Ml

Struktur-Benchmarking

I MM*

i

।

i B1 MM WM »*»

MM

MM

mittels

StrategieBewertung

I MM

M M *

MM

MM

MM

*MM

MM

!

’

‘

i

।

«/

i

L

।

MM

Struktur। Benchmarking

J

1

’

•

MM

'Integration

M erger

1

J

S trategisches

1

P ost

i

:

---------------------------

Market Due Diligence

।

। -------------------। ------------------------। l - J --------------------------- L ~ j Pre Merger V Acquisition-------- P° st Merger & B v! Acquisition \\ Acquisition w /J

Phase

& Acquisition-Phase.

_______ । --------------------------------------------------------------

•

!

■ Die Pre-Merger

S u p p ly A /la iia g e n ie n t G r o u p

1

\

j

Seite 35

^SN 4C

Sind alle relevanten Märkte adäquat bearbeitet?

Haben die Geschäftsfelder des Unternehmens die erforderliche kritische Grösse?

Welche Fähigkeiten und Kernkompetenzen werden benötigt?

■

■

■

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

-

Seite 36

Das Instrument zur strategischen Kursbestimmung im Zeitalter der

Unternehmens/des Geschäftsfeldes signifikant verbessern ?

Können sinnvolle Mergers / Acquisitions die langfristige Position des

Quelle: Meyer, Jürgen und Hans-Herbert Greif: Strategische Informationssysteme. PIMS Diskontinuität Mainz o.J., S. 14.

agieren?

Sind die existierenden Humanressourcen ausreichend, um flexibel im Wettbewerb zu

Reicht die bestehende Marktposition aus, um die gegenwärtigen und die zukünftigen Marktpotentiale optimal ausschöpfen zu können?

eingesetzte Kapital gewährleistet?

Ist aufgrund der existierenden Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien eine dauerhaft hohe und im Vergleich zum Wettbewerb überdurchschnittliche Rentabilität auf das

■

■

■ Zentrale Fragestellungen in der Pre-M&A-Phase (1).

G ro u p

a n a g e n s G ro u p ^ S N 4 C

Relevante strategische Geschäftsfelder identifizieren.

j

Entscheidung für externes Wachstum gefällt.

■

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SM G ™

Externes und internes Know-how erfolgreich zusammenführen.

■

■ Ausreichende Ressourcen bereitstellen.

■ Bewährte Strategien und Strukturen bewusst in Frage stellen.

Seite 37

■ Genaue Festlegung dessen, was durch den Merger bzw. die Akquisition erreicht werden soll.

■ Von Anfang an aggressive Ziele setzen.

■

Pre-M&A-Phase.

■ Kritische Erfolgsfaktoren einer effektiven und effizienten

S u p p ly

r o u p ^SPVlCj

1

•

—

-

a

3

K andidaten

'

f

k u

t

C hsncenprofU e

¥ S tärken- u n d

K

g

f

A k q u is itio n s -P o o l

W a ch stu m sfe ld e r id e n tifiz ie rt!

/

|

k o n k re t g e filte rt

Stärkenkonform • Wettbewerbsorientiert

horizontale/vertikale Integration

e-mail: [email protected]

’

“

•

• Marktchancen-

V ----------------------------------------

1

Seite 38

*

p o s itio n e rs te llt

I^Erfo/gS-

Strategieoption mit Zielkandidaten entwickelt (Soll-Portfolio-Simulation) Strategische Fit-Analyse

Screening sämtlicher potentieller M&A-Kandidaten

^oZX t

__ j

"

V

kA? At--

Unternehmens-Gesamtanalyse, j Stärken/Schwächen, J Marl '

k

Entwicklung strategische Gesamtstossrichtung, Akquisitionsziele

r—

k

L.

G esam tunternehm en

ceene

Phono

Ebene strategisch e G eschäftsfelder

VS/GF

Entscheidung

Supply Management Group™

© SMG™

5

§

b

• —

E

C

£

2

jk

■ Resultat-orientiertes Vorgehen anhand von 5 Meilensteinen,

S u p p ty JM L ^ n ag p in m t G

C _J

\!

! I

।

]

MM W M *

MM

«M MM MM MM MM

Phase 2

MM MM MM

I

!

M«

t

i

।

_

/!

1

>

!

i

i

’

Post i

mittels । StrukturBenchmarking

1

StrategieBewertung

a

^SN 4G

i

Seite 39

few

;

I

_________ I ____________________ 1

M erger Integration

i

Acquisition

&

Post Merger

Phase 3

----------- l

[

|r L _ j

_______________________________’

Struktur-Benchmarking

S trategisches

I

J

:----------L Acquisition '

!

g » «M

JH99I Market Due Diligence JH -------------t

!\

L __________________________________I

91

Acquisition

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG™

1

Pre Merger &

Phase

-J---------- L

1

...

■ Market Due Diligence abgestützt durch strategisches Struktur-Benchmarking.

■ Die Akquisitions-Phase.

S u p p ly T v la ria g e n irn t G r o u p

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Meyer, Jürgen und Hans-Herbert Greif: Strategische Informationssysteme. PIMS Diskontinuität. Mainz o.J., S. 14.

werden (value creation) ?

-

Seite 40

Das Instrument zur strategischen Kursbestimmung im Zeitalter der

■ Wie können diese internen Synergiepotentiale mit externen Potentialen intelligent verknüpft

Servicenetze etc.) können in welchem Zeitraum realisiert werden ?

■ Welche internen Synergiepotentiale (Vertriebskanäle, Humanressourcen, Einkauf,

■ Wie verändern sich die Marktpositionen und die Marktrahmendaten durch die Akquisition ?

werden ?

■ Welches Rentabilitätspotential kann nach Abschluss der geplanten Akquisitionen erreicht

Rentabilitätspotential konzentriert ?

■ Wird das derzeitige Vermögen auf Geschäftseinheiten mit heutigen und zukünftigen hohem

■ Welche Rentabilitätspotentiale weisen die Geschäftseinheiten des Unternehmens heute auf ?

Erfolgspotential eines Unternehmens im Sinne der dauerhaften Ertragskraft ?

■ Welche Faktoren sind von wirklich ausschlaggebender Bedeutung für das strategische

■ Zentrale Fragestellung in der Akquisitions-Phase (1).

S u p p ly JM Lanag^m ent G r o u p

ro u p

^SN 4C j

liefert Informationen und Bewertungen über gesellschaftliche, rechtliche und technische

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG™

Unternehmens.

■ Sie ist das derzeit beste Fundament für die Abschätzung der Zukunftserfolge des

Seite 41

■ Sie zielt darauf ab, zulässige Aussagen über die zu erwartenden Zahlungsströme zu treffen.

mit dem Käuferunternehmen.

■ Sie gibt Prognosen über Marktentwicklungen und etwaige Synergiepotentiale in Verbindung

Rahmenbedingungen.

■ Sie

Unternehmens.

■ Die Market Due Diligence gibt Aufschluss über die zukünftige Wettbewerbsposition des

■ Ziele der Market Due Diligence.

S u p p ly JM L an ag p m en t G

der Market Due Diligence.

^SN 4G

Bekanntheit.

Breite d es angebotenen Sortim ents.

♦

♦

Benchmarking von Vergleichsunternehmen in der USA.

Erfolgsprognosen durch umfassende Untersuchungen der Marktperspektiven z.B. durch

Marktanteil.

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG™

■

Finanzielle Stärke.

♦

und Schwächen gemessen an den Erfolgskriterien:

Seite 42

■ Messung der zukünftigen Position im Wettbewerb und Identifizierung von möglichen Stärken

bis hin zu einem Geschäftsabschluss und der damit verbundenen Zufriedenheit.

■ Das Modell misst das Kundenverhalten von der Aufmerksamkeit gegenüber einem Anbieter

■ Analyse der Faktoren, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

■ Untersuchungsfelder

S u p p ly A /laiiag p m en t G r o u p

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© S M G ™ _______________________

-> Aufgabenfelder für Due Diligence.

Technologie- und Kundenumfeld wurden in alten Verfahren vernachlässigt.

Seite 43

■ Wichtige Bewertungskriterien, wie die inhärente Dynamik des Wettbewerbsumfeldes, das

Internet-Unternehmen zu bewerten.

■ Traditionelle Analysefelder sind in ihrer Aussagekraft unzureichend, um beispielsweise

Gegenwart fussende, finanziell, steuerliche und juristische Gegebenheiten.

■ Klassische Prüfschritte konzentrieren sich auf betriebsinterne, auf Vergangenheit und

■ Begründung der Market Due Diligence.

S u p p ly JMLaiiagenlent ( jr o iip

Kundenreaktionen simulieren.

Mögliche Reaktionen von Wettbewerbern beachten.

Outside-In-Perspektive der Inside-Out-Perspektive vorziehen.

Struktur-Benchmarks vor Branchen-Benchmarks, da Branchen zusehends verschwimmen und weniger abgegrenzt werden können.

Distributed Knowledge identifizieren und zusammenführen.

Reaktionsprofile der Verkäufer, Mitbieter und Konkurrenten skizzieren.

■

■

■

■

■

■

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 44

Problemadäquate Gewichtung finanzieller/ bilanzieller Grössen.

■

© SMG™

Zukunftsbetrachtung auf relevante Grössen konzentrieren.

^M G

■

Akquisitions-Phase.

■ Kritische Erfolgsfaktoren einer effektiven und effizienten

S u p p ly JM Lanag^m ent G r o u p

angepasst werden.

Patentvorteile Relative Kosten Relative P reise *

■

■

^^

•

•

Kapitalintensität V orratshaltung • Alter d er A nlage • K apazitätsauslastung U • VProduktivität erbindende Integration

Kapital- und '^-^^Prod ukti onsstruiktur

PARROI

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

!

M arktwachstum Anb eterkonzentration M arketing-Intensität

J

•

•

K undenverhandlungsm acht Innovationsdynamik

. Kapitalbedarf

‘

•

•

CjMarkt- und Kundenstruktui>>

Quelle: Buzzel, Robert D. und T. Gale Bradley: Das Pims-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg. Wiesbaden 1989. S.23

‘

•

•

•

•

•

Marktanteil Relativer Marktanteil « Relative Qualität

^^J^ttbewerbspositionj^

gewährleistet eine empirisch gesicherte Aussage

Die weltweite Strategiedatenbank mit über 3.600 strategischen Geschäftsfeldern

Seite 45

■ 9 strategische Hauptvariablen erklären 80% des Ertragspotentials eines strategischen Geschäftsfeldes bei der Akquisitionsbewertung.

S u p p ly jM L auagenient G r o u p

1

Auslastung

।

F

—

I

J

L

Qualifikation

__

J

I

L

Incentives

Innendienst

Abschreibungen

Aussendienst

duktlon

„

I

__ — Anzahi

Material

--- 1__

Promotion

------------1 ........ ...................i ------------------------- ^ k o s te n 98" Marketingkosten

— ° =i ^

Alter der Anlagen

Anlagenintensität

Automatisierungs-

FW

' --- ZZ

I

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling. 2. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 2.

HF

&

RHB

I

Lagerumschlag

—

---------------------------------- -------------------------1

^SN 4C

Kongresse

Werbung

Pr° zess’ bez

1

1 .

ei

'

fuhrer

M

Pr° dukt bez

__ . 1__

e

1ZZ

........ F&E-Kosten

1...............

i

1

tung

anstal-

I

Personal

Fortbildungsver-

e

—]

Controlling

j

Seite 46

Geschenke

^ to s te n 98'

i_______

strategische und operative

Kapitalumschlag ----------------------------------------------------------------------------------------- ROS

--- ... 77...

■

—

।

roi

Verbesserungsmassnahmen auf.

■ Die Benchmarking-Hierarchie zeigt

S u p p ly IM b iW ^ ie n t G r o u p

. .

_ ..

_

.

..

B K jg jjg n H

umschlag

„

und Fusion

PAR-

I ___

------

____

L__ _ _ _

Lager­

Anlagen­ Intensität

lichkeiten

Forderungen ------ und Verbind­

Kapital------------------------- umschlag umschlag

I

i

des

^^N 4G

R osien

tosten 9

F&EKosten

kosten ROS

-----

ROI

Is t -

(

»

abgeleitet

Herkömmlicher Unternehmenswert

______________________________________________

_____________

—

'’

Marketing-

.......

*

------

Neu ermittelter benchmarking-gestützter, marktorientierter abge|eitet Unternehmenswert

ROS

R O I _____________________

•

” [

„..o

iw s ie n

Seite 47

________________

—

t" " 95’

Kosten

kosten

Marketing­

Herstellungs---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Herstellungs­ kosten--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- kosten

------

Ä

>

TZa

Strategisches Struktur-Benchmarking

1. PAR-ROI wie bestehend Lager__ 2. PAR-ROI mit Synergien umschlag______________ Kapital- _________ 3 PAR" RO1 mit Synergien

Anlagenintensität

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG™

J

lichkeiten--------------------------------------------------------------------------------TS] iC~

Forderungen und Verbind- ------

■ Auf der Basis des strategischen Struktur-Benchmarking und Soll-ROI wird der richtige Unternehmenswert berechnet.

SupptyjM Lanagpm ent G r o u p

—

!

।

-

Lagerumschlag

------

•

................

I

_________

1

*

I

!

____

!

'____

___

•

i_______________ ]

!

i

Marketingkosten

Kapital-

।

um schlag

------

n

____

“ I*

£

r &

------

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

ewige Rente

t+2 t+3

t+1

t

t-1

:

:

:

i

-

...

...

579,6

75,1

...

90.9 82,6

110 100

t+2 t+3

,+1

t-1

i

ewige Rente

t

i

i

123.6 102,2 92.9 84,4

H 2 '4

651,5

...

--

I

।

------

i

f“

M

“|

।

------

!

>

l------,

Marketingkosten -10,4 Mio.

।

•

Seite 48

_________ J

, i

i

---------------------- ----------------------I------------------------ ; I

1

_____ '

------

........... i

Lagerumschlag -2 Mio.

----

[

*

___________ ] r--------------------।

n ....

--------------

JLm

j

---------------------

ROS

________________

um schlag

D iscounted Cash Flow* - neu

-°'

14%

Kapital-

-----

------------------------------------------------------------------------------------------------Zeit ; d c f in Mio. Summe ---------------- I Zeit ; DCF In Mio. Summe t-2 121 ... t-2 I 136

.

!

■ ------

Set = 93 Unternehmen Empfehlungen: a) Marketingkosten um 10,4 Mio. DM senken b) Lagerumschlag erhöhen o Zieleffekt -2 Mio. DM p.a.

Strategisches Struktur-Benchmarking

D iscounted Cash Flow* - alt

---------------------

ROS

___

“ ""y

1

!

!•

I

L„......ri

:

* Zinssatz = 10% p.a.

© SMG™

;

------ _ J _ _ -----

!

"ZZZZZZZZZ^

J

r

■ Ein einfaches Beispiel verdeutlicht die richtige Werteermittlung,

S u p p ly J ^ fa u a g e n ie n t G r o u p

Resultate des strategischen Struktur-Benchmarking.

G ro u p

Der Vergleich mit 93 strategischen Geschäftsfeldern der weltweiten Strategiedatenbank sichert dieses Potential empirisch breit ab.

SMG™

sich der richtige Unternehmenswert um 71,9 Mio. DM im Betrachtungszeitraum.

Bei tatsächlicher Ausschöpfung des vorhandenen Rentabilitätspotentials erhöht

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

5

■

Seite 49

Erhöhung des Lagerumschlags mit dem Effekt von 2 Mio. DM p.a. sind einzuleiten. Sowohl Marketingkosten als auch Lagerumschlag sind im Benchmark deutlich abweichend.

■ Strategische Schritte zur Reduzierung der Marketingkosten um 10,4 Mio. DM p.a. und zur

■

und Kundenstruktur sowie der Kapital- und Produktionsstruktur verdoppelt werden.

■ Die Ist-Rentabilität von 7% kann aufgrund der bestehenden Wettbewerbsposition, der Markt-

■ Das gebenchmarkte strategische Geschäftsfeld weist ein Rentabilitätspotential von 14% auf.

■

S u p p ly J \/la n a g ™ ^

\!

I

;

MW»

- -

WS»

W W W

W W W

W W W

W W W

MW »

Phase

SW»

1

MW* W W W

W W W W W W

1

1

,

।

»W ®

__________ _ _____ W M ______________________

Acquisition

Pre Merger

W W W t

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG™

W

MW

1

;

!

W W W

W W W W W W W W W

M W W

M W W W W W

W W W

Acquisition

Phase 2

W W W

MM

!

-

1

BenS

“

mitte,s

W

f

k

:|

ng

StrategieBewertung

«MM «MM

--- ------------ ------------ --------------------- ----------------------------

’

MM MM MM MM MM

Acquisition

Merger I

W W W

Phase 3

MM MM

Post Merger

MM MM

P ost

WM»

i

J

^M

Integration

! / /Äa

K«

’

W«t

,

MM

S trategisches

Market Due Diligence

W W W t

Struktur-Benchmarking

W W W

_____________________________________________ ____________________

Unterneh men/Geschäftsfeldern.

■ Struktur-Benchmarking zur effektiven Bewertung und Steuerung von

■ Effektive Post Merger-Integration als Grundlage des langfristigen Erfolgs.

■ Die Post Merger & Acquisition-Phase.

S u p p ly J^ [a n a g p m e n t G r o u p

Seite 50

^^A 4G

X^

wir

zusammen?

Wie gut spielen

T

X.

f

/

r

\^

Me

Post-

/

\

\

1

;

Unter।

•

„

/ I

„

( "

;

?

.

..

.

~

)

X

I

)

•

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

_________________

Werden alle Tei,e der Wertschöpfung aufeinander abgestimmt?

/

I

\

Seite 51

---------------

' _______ ___________________

Harmonisierung

X ^^

X

|

\,,

X

y Integration)

i__

|f M ___

P rozess

auf Kunden und

Zeit

Geschwindigkeit

r~

V

;

wir zusammen? /

\

----------------------------------------- L--------I

/

X

|

M enschen

\

--------- ---------

(

1

|

m-------------

Wie gut passen

(

Quelle: Töpfer, Armin: Mergers and Acquisitions. Anforderungen und Stolpersteine. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 2000. Nr.1, S. 16.

Wettbewerb?

(

nehm ens-

,

g

Geht es schnell genug bezogen

Verträglichkeit

k ।

\

/

I

X

X__________________ X

----------------------------

l

/ \

____

W erthaltungen

Prozess zu berücksichtigen.

■ Alle wesentlichen Erfolgstreiber sind im Post-Merger-Integrations-

S u p p ly A p a n a g e n lent G r o u p

ro u p

X j

1

-

-Pooling. -W echselseitige

Synergieausschöpfung durch

Spezialisierung. Koordination. • Detaillierung künftiger Prozesse und Strukturen.

•

Kriterium Marktposition

vertrieb ptriJktufr Einkauf Etc.

• • * •

•

A

Kriterien, Zeiten, Meilensteine zur Messung des Integrationsfortschritts bestimmen. • Ansätze zur Realisierung kurzfristiger Veränderungen. • Kommunikationsstrategie festlegen. •

Im plem entierung

5

QeSChaffen,

Voraussetzungen w /6 Integration

B

Detailkonzept ontwif*k^lt Und erste — - , ... Erfolge erzielt.

•

e-mail: [email protected]

^SN 4C j

fÜT

——

-----

>

t Seite 52

Synergiepotentiale ermittelt und Veränderungsbedarfe bestimmt.

Etablierung des Change Management. • IT-System-Integration. • Implementierung erster „Quick Hits“ . •

___________________________________________________________________ ____________________________________________________

Id e r

*

\

WI

——

t

Screening der Synergiepotentiale

JI

J Konzeptentwicklung und Im plem entierungsstart

Integrationsstart

W

Festlegung der Integrationsziele. j * Konkretisierung des Veränderungsbedarfs. • GemeinsamesVerständnis Ausgangssituation. • Identifikation möglicher Barrieren.

•

K

A

Integration

Supply Management Group™

© SMG™

C O

b

~ ~ O

S

■ Resultat-orientiertes Vorgehen anhand von 4 Meilensteinen.

S u p p ly JM L an ag p m en t G

-

I

7. |

_ ei

Kerngeschäft

|

Ziele

8.

Komplexität

|

Perspektive 9.

_ Ressourcen

|

er Fuhrungskrafte

P outside-In- ^C om m itm ent

Vision

2.

Integrationserfolg

strategisches

10,

Systeme

Steuerungs-

|

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 53

Quelle: Jahns, Christopher: 10 Fallstricke beim strategischen Fusionsmanagement. In: Banker's Day. Die Foren-Dokumentation. Hrsg. Drinktec. München 2001, S. 25-30.

Transparenz und Kommunikation

6

|

^Absicherung

1.

Fusionsmanagement.

■ Die 10 Grundsätze für ein erfolgreiches

S u p p ty JM Lanagpm ent G r o u p

i I I

I

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Jahns, Christopher: Zu viele Unternehmer verfallen dem Merger-Wahnsinn. In: VDI Nachrichten vom 30. März 2001, S. 2.

...

Umsetzungsarbeit.

■ Der Vision muss die sofortige Umsetzung folgen; sie ist kein Ersatz für die harte

■ Verunsicherungen der Führungs- und Mitarbeiter-Ebene wird entgegengewirkt.

für alle nachvollziehbar.

I

i

Seite 54

■ Zielsetzung, erwartete Ergebnisse und Grundsätze für das zukünftige Handeln werden so

■ „Im neuen Unternehmen müssen Vision/Mission explizit artikuliert werden“ .

■ Vision.

FTTH

S u p p ly j|^/[aiiagenient G r o u p

Die Zukunftsbetrachtung muss auf relevante Grössen konzentriert werden.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Jahns, Christopher: Zu viele Unternehmer verfallen dem Merger-Wahnsinn. In: zfu-management-letter vademecum 2002. Nr. 8, S. 3-4.

■ ...

■

Die Gesamtziele (meistens: höherer Profit und grösseres Wachstum) müssen penetrant

■

verfolgt werden.

Die KISS-Philosophie soll befolgt werden (keep it short and simple).

■

erfassen.

i

Seite 55

Die Komplexität aller erforderlichen Massnahmen ist mit möglichst wenig Bürokratismus zu

■

.

„Die Projektgesamt- und Teilprojektziele müssen für den Integrationsprozess exakt und sauber definiert werden“

i

■

■ Ziele.

^^N 4G

r~T27i

S u p p ly IV Ia i lagen tent G r o u p

r~H .

g

FrühwarnsystemeAindikatoren sind im besonderen aufzubauen/zu beobachten (Strategische Kontrolle).

...

■

■

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

i

Seite 56

Quelle: Jahns, Christopher: 10 Fallstricke beim strategischen Fusionsmanagement. In: Banker's Day. Die Foren-Dokumentation. Hrsg. Drinktec München 2001, S. 25-30. ____________________________________________________________________

Das Lieferanten-Marketing ist zu intensivieren; strategische Lieferanten müssen umfassend informiert oder sogar in den Integrationsprozess einbezogen werden.

■

Kundenreaktionen müssen simuliert werden; kurzfristige Reaktionsmassnahmen sind in den Integrationsprozess mit aufzunehmen.

erhöht werden.

Die Anzahl und die Intensität der Kundenkontakte müssen mindestens gehalten, wenn nicht

■ „Das Kerngeschäft aller beteiligten Unternehmen muss kurzfristig abgesichert werden“

Absicherung des Kerngeschäftes.

Ä

r~r~i

S u p p ly -^^anagernent (j^ o tip

(Philip Knight, Chairman von Nike).

i

...

Struktur-Benchmarks sind Branchen-Benchmarks vorzuziehen.

Reaktionspolitik der Wettbewerber und Marktentwicklungsszenarien sind zu erstellen und permanent auf ihre Gültigkeit zu untersuchen.

i

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]_____________________________________________________________________________________________________ Seite 57

Quelle: Jahns, Christopher: 10 Fallstricke beim strategischen Fusionsmanagement. In: Banker's Day. Die Foren-Dokumentation. Hrsg. Drinktec München 2001, S. 25-30.________________________ ____ __________________________________________

■

II

Die „natürliche“ Konzentration des Unternehmens nach innen muss vom Top-Management und ggf. von externen Moderatoren vermieden/abgeschwächt werden.

vorzuziehen.

■ Die Outside-In-Perspektive ist stringent und dominant der Inside-Out-Perspektive

■ „Es ist dreimal wichtiger ein Markt zu haben als eine Fabrik“

■ Outside-In-Perspektive.

^SPvlG

r~r~i

S u p p ly ^/Jaiiag en ien t G r o u p

1

G ro u p

.

Barrieren überwunden werden; Kultur-Audits sind dabei soweit wie eben möglich durchzuführen.

Durch eindeutiges, nachhaltiges Commitment zum Merger können unternehmenskulturelle

I

-i

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 58

Quelle: Jahns, Christopher: 10 Fallstricke beim strategischen Fusionsmanagement. In: Bankeris Day. Die Foren-Dokumentation. Hrsg. Drinktec. München 2001, S. 25-30.______________

■

■ Die Priorität liegt auf dem „Passen“ , nicht auf dem „Wollen“ .

immer in den Steuerungsprozess eingebunden bleiben.

■ Auch bei teilweiser Delegation des Integrationsprozesses muss der Vorstandsvorsitzende

■ Alle wesentlichen Entscheidungen sind auf Vorstandsebene zu fällen.

■ Die strategische Harmonie der Partner beginnt im Top-Management.

widmen“

I

rn^

^SN 4G

■ „Dem Integrationsprozess ist die maximale Aufmerksamkeit des Top-Managements zu

■ Commitment der Top-Führungskräfte.

S u p p ly

i^l

Illi.

.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 59

Quelle: Jahns, Christopher: 10 Fallstricke beim strategischen Fusionsmanagement. In: Banker's Day. Die Foren-Dokumentation. Hrsg. Drinktec. München 2001, S. 25-30.

■ Der Entscheidungsspielraum für selbständiges Handeln der Integrationsteams und/oder der Unternehmensteile muss festgelegt und permanent kommuniziert werden.

■ Falsche Annahmen über die Integrationsprozesssteuerung und über die erwünschten Resultate sind so zu vermeiden.

■ Realisierte Synergiepotentiale sind zu „feiern“

kommunizieren.

■ Ziele, Vorgehen und Resultate sind permanent allen Beteiligten und allen Betroffenen zu

.

■ „Die Transparenz über den Integrationsprozess muss stetig auf dem höchsten Niveau gehalten werden“

■ Transparenz und Kommunikation.

~^SM G

r~T~i

S u p p ly IV I anagen lent C j^ o u p

।

7.

rrn

^M G

.

Verstehen, dass ein Integrationsprozess im Prinzip nie beendet werden kann.

•••

■

■

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

।

Seite 60

Später Zeitnehmen für evtl. Nachbesserungen und für die Umsetzung der übrigen 20%.

■

Quelle: Jahns, Christopher: Zu viele Unternehmer verfallen dem Merger-Wahnsinn. In: VDI Nachrichten vom 30. März 2001, S. 2.

Schnell 80% der Integration erreichen als von Anfang an auf eine 100%ige Integration zu setzen.

■

■ Als Prioritäten gelten die Kernaufgaben mit grosser Hebelwirkung.

werden können.

■ Zusätzliche Komplexität ist zu vermeiden, so dass die Massnahmen schnell umgesetzt

tatsächlich benötigt/angenommen wird“

■ „Es hat sich bewährt, im ersten Schritt weniger Zeit vorzugeben als von allen Beteiligten

Zeit.

S u p p ly ^ N /Ja n a g ro i^ G r o u p

il ls.LJ_i

.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Jahns, Christopher: Zu viele Unternehmer verfallen dem Merger-Wahnsinn. In: VDI Nachrichten vom 30. März 2001, S. 2.

...

durchgeführt werden.

Seite 61

■ Eine Abwägung zwischen gewählter Komplexitätserhöhung und Nutzen muss permanent

und genutzt werden (Komplexitätsabbau).

■ Die Chancen zur Beseitigung alter Missstände (Strukturen, Ressourcen, usw.) muss gesehen

■ Die Merger-Organisation ist langsam der erforderlichen Komplexität anzupassen.

Folgeprioritäten zu erweitern.

■ Kernaufgaben sind zu Beginn eng zu definieren, im Anschluss sind diese kontinuierlich um

■ Setzen klarer Prioritäten hilft, die Komplexität auf ein bearbeitbares Mass zu reduzieren.

erhöht“

■ „Es gibt keinen Merger, der die Komplexität der neuen Unternehmung anfänglich nicht

■ Komplexität.

^SN 4G

r~r~i

S u p p ly A Ä an ag p m en t G r o u p

...

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

.

Seite 62

Eine ausschliessliche Übertragung des Post-Merger-Integrationsprozesses auf interne oder externe Kapazitäten sollte unter allen Umständen vermieden werden.

Verteiltes Wissen im Unternehmen, an den Unternehmensgrenzen und bei Externen muss schnell identifiziert und zusammengeführt werden.

Quelle: Jahns, Christopher: Zu viele Unternehmer verfallen dem Merger-Wahnsinn. In: zfu-management-letter vademecum 2002. Nr. 8, S. 3-4.

■

Zu vermeiden ist eine Mitarbeiterauswahl nach dem Prinzip „Wer hat noch freie Kapazitäten“

■

Eine begrenzte zeitliche Überlastung ist für die meisten Akteure eine unausweichliche Tatsache.

Nicht alle Top-Kandidaten sollten sich auf den Merger-Prozess konzentrieren; durch sie wird die Absicherung des Kerngeschäfts gewährleistet.

1

■

.

1

9.

1

„Einige der Besten sind für den Merger-Prozess zu rekrutieren“

i

■

■ Ressourcen.

^M G

r~r~i

S u p p ly JM Lanag^m ent G r o u p

.

.

।

'

'

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Jahns, Christopher: Zu viele Unternehmer verfallen dem Merger-Wahnsinn. In: zfu-management-letter vademecum 2002. Nr. 8, S. 3-4. Seite 63

'

I I I Li

(S M G

■ Der Integrationsprozess muss mit Hilfe des Systems sehr straff gesteuert/geführt werden.

■ Einfache IT-Systeme helfen Transparenz, Information und Kommunikation im Integrationsprozess zu beleben und zu sichern.

■ Abweichungen sind zuzulassen; es geht nicht um „Lauter grüne Ampeln“

■ Die Definition eindeutiger Messgrössen ist möglich und notwendig.

■ Aufbau eines stringenten Integrations-Controllings ist unabkömmlich.

■ „Keine falschen Kompromisse zulassen“

■ Steuerungssysteme.

S u p p ly ^/[aiiag en ien t G r o u p

In:

B uchholz, Christian:

http://w w w .rnanager-m agazin.de/unternehm en/m a/0,2828, 188204,00. htm l .

http://w w w .m anager-m agazin.de/unternehm en/m a/0,2828,187768.00.htm l .

http://w w w .m anager-m agazin.de/unternehm en/m a/0,2828,187767.00.htm l .

In:

G r o u p '^ M G '

-

R otkäppchen g rö sster d eu tsch er Sektanbieter.

Supply Management Group™

•

Nr. 8, S. 3-4.

e-mail: [email protected]

Jah n s, C hristopher: Zu viele U nternehm er verfallen dem M erger-W ahnsinn.

Jah n s, C hristopher: Zu viele U nternehm er verfallen dem M erger-W ahnsinn.

Hrsg. Drinktec. M ünchen 2001, S. 25-30.

Jah n s, C hristopher: 10 Fallstricke beim strategischen F usionsm anagem ent.

In:

Seite 64

zfu-m anagem ent-letter vadem ecum 2002.

N achrichten vom 30. M ärz 2001, S. 2.

B anker's Day. Die Foren-D okum entation. In: VDI

In:

H asp eslagh , Philippe C. und David B. Jem ison : A kquisitionsm anagem ent. W ertschöpfung durch strateg isch e N euausrichtung d es U nternehm ens. Frankfurt am Main usw. 1992.

G iersberg, G eorg: RWE ist g rö sster W asserv erso rg er in Amerika In: Frankfurter A llgem eine Zeitung vom 18.12.2001, S. 18.

F rese, Erich: G rundlagen d er O rganisation. K onzepte, Prinzipien, Strukturen. 7. Aufl. W iesbaden 1998.

EO N _M ai_02_deutsch.pdf.

EON: Investor R elations P räsentation S tand Mai 2002. In: http://w w w .eon-ag.com /onlineres/com m on/dow nload/

Dyvig, Christian und Jan W eidner: Die zw eite W elle d er Ü bernahm en kom m t ins Rollen. In: Frankfurter A llgem eine Zeitung vom 18.06.2001, S. 42.

B uzzell, R obert D. und Bradley T. Gale: D as PIM S-Program m . Strategien und U nternehm enserfolg. W iesbaden 1989.

In:

B uchholz, Christian:

B uchholz, Christian und Ulric P apendieck:

B ecker, T hom as: D as ,,Endgam e “-Szenario. In: Frankfurter A llgem eine Zeitung vom 16.05.2001.

■ 6 Literaturverzeichnis

’

S u p p ly Jv l'aiiag c Tiient

^SN 4G

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Jah n s, C hristopher und Konrad P. Bänziger: Führung. A rbeitsbuch a u s der R eihe G eneral M anagem ent d er Supply M anagem ent Group. St. Gallen 2003.

Seite 65

Jah n s, C hristopher: S trateg isch es Benchm arking. A rbeitsbuch a u s der R eihe Benchm arking und B est P ractice d er Supply M anagem ent Group. St. Gallen 2003.

Jah n s, C hristopher: S trateg isch es M anagem ent. A rbeitsbuch a u s der R eihe Strategie und Supply M anagem ent der Supply M anagem ent Group. St. Gallen 2003.

Group. St. Gallen 2003.

J a h n s, C hristopher: O rganisationsentw icklung. A rbeitsbuch au s der R eihe G eneral M anagem ent der Supply M anagem ent

Group. St. Gallen 2003.

J a h n s, C hristopher: M anagem enttheorie. A rbeitsbuch a u s der R eihe G eneral M anagem ent d er Supply M anagem ent

Jah n s, C hristopher: M anagem ent Information. A rbeitsbuch a u s der R eihe Benchm arking und B est P ractice d er Supply M anagem ent Group. St. Gallen 2003.

Group. St. Gallen 2003.

Jah n s, C hristopher: M anagem ent Consulting. A rbeitsbuch a u s der R eihe G eneral M anagem ent der Supply M anagem ent

Group. St. Gallen 2003.

Jah n s, C hristopher: G eneral M anagem ent. A rbeitsbuch a u s der R eihe G eneral M anagem ent d er Supply M anagem ent

Group. St. Gallen 2003.

Jah n s, C hristopher: Benchm arking. A rbeitsbuch a u s der R eihe Benchm arking und B est P ractice d er Supply M anagem ent

Jah n s, C hristopher: B alanced Scorecard. A rbeitsbuch a u s der R eihe S trategie und Supply M anagem ent der Supply M anagem ent Group. St. Gallen 2003.

■ 6 Literaturverzeichnis

S u p p ly J\/^ aiiag em en t G r o u p

^SN 4G

In:

M anager M agazin 2002. Nr. 4, S. 168-191.

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

1990, S. 379-390.

S ch rey ö g g , G eorg: U nternehm enskultur

in m ultinationalen

U nternehm en.

In:

Seite 66

B etriebsw irtschaftliche Forschung und Praxis

Porter, M ichael E.: Tow ards a Dynamik Theory of Strategy. In: Strategic M anagem ent Journal. Vol. 12, Special Issue W inter 1991, S. 95-117.

Porter, M ichael E.: Com petitive Strategy. T echniques for Analyzing Industries and Com petitors. New York 1980.

Porter, M ichael E.: Com petitive A dvantage. Creating and Sustaining Superior Perform ance. N ew York 1985.

P apiendieck, Ulric: M&A-Preis.

o.V.: Zu früh gejubelt. In: M anager M agazin 2002. Nr. 4, S. 182 und 191.

o.V.: Nach dem Deal im m er die gleichen Fehler. In: H andelsblatt vom 19.10.1998, S. 13 und 14 (Stichprobe 115 U nternehm en).

M üller-Stew ens, Günter: Akquisitionen und der Markt für U nternehm enskontrolle. E ntw icklungstendenzen und Erfolgsfaktoren. In: M anagem ent von Akquisitionen. Hrsg. Arnold Picot et al. Stuttgart 2000, S. 41-61.

Meffert, Heribert: G lobalisierungsstrategien und ihre U m setzung im internationalen W ettbew erb. In: Die B etriebsw irtschaft 1989, S. 445-463.

Lück, W olfgang (Hrsg.): Lexikon d er Betriebsw irtschaft. 6. Aufl. L andsberg am Lech 2003.

Luttmer, M ichael: G oldm an S ach s fädelte die g rö ssten Ü bernahm en ein. In: Frankfurter A llgem eine Zeitung vom 4.4.2000,

Krallinger, J o sep h C.: M ergers & Acquisitions. M anaging the T ransaction. N ew York usw. 1997.

■ 6 Literaturverzeichnis

S u p p ly ^l^/fanagem ent G r o u p

& Acquisitions.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Töpfer, Armin: M ergers S. 10-17.

In: Zeitschrift für

Seite 67

A nforderungen und Stolpersteine. In: Zeitschrift für Führung und O rganisation 2000,

S ch rey ö g g , G eorg: Zu den problem atischen K onsequenzen starker U nternehm enskulturen. betriebsw irtschaftliche Forschung 1989, S. 94-113.

■ 6 Literaturverzeichnis

S u p p ly J\i^ an ag ern en t G r o u p