Führung: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™ [1 ed.] 9783896443021, 9783896733023

Citation preview

Führung Arbeitsbuch aus der Reihe

General Management der Supply Management Group™

Dr. Christopher Jahns

Konrad P. Bänziger

Gemeinschaftsproduktion der Verlage

Publishing AG

Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

© SMG™ Publishing AG, 2003

CH-9015 St. Gallen, Bionstrasse 4

Tel.: +41 (0)71 313 05 5-0, Fax: +41 (0)41 313 05 0-1 homepage: www.smg-ag.com, e-mail: [email protected]

Alle Rechte vorbehalten

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede

Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für

Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-02-1

Verlag Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-302-8

Printed in Germany

Executive Management-Trainer beim Zentrum für Unternehmensführung (ZfU), International Business School Zürich.

■

Universität: Dipl.-Kfm., Doktor der Wirtschaftswissenschaften Dr. oec., Summa cum Laude.

■

Supply Management Group™ • Bionstrasse 4 • CH-9015 St. Gallen

•

Tel.: +41 (0) 71 313 05 5-0 • Fax: +41 (0) 71 313 05 0-1 • e-mail: [email protected]

■ Auszeichnungen: Zwischen 1995 und 1999 diverse internationale Auszeichnungen für Veröffentlichungen auf dem Gebiet des strategischen Managements und des Controlling.

■ Zahlreiche Publikationen auf den Gebieten strategisches Management, Supply Management und General Management.

Berufserfahrung: 5 Jahre Projektleiter internationaler Strategie-, Organisations- und Einkaufsprojekte; vorher Leiter der Abteilung für Unternehmensentwicklung in einem deutschen Konzern; Managementausbildung in USA, Japan und Italien.

'

■

■ Schwerpunkte: Supply Management, strategisches Management, Prozessmanagement, Organisationsentwicklung, Logistik-Management.

Lehrbeauftragter für Management an der Technischen Universität München.

■

■ Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group™, St. Gallen.

■ Die Autoren: Dr. Christopher Jahns.

Projekterfahrung: Langjähriger Topmanagement Consultant renommierter Unternehmen; Aufbau nationaler und internationaler Einkaufsorganisationen; Outsourcing von Transport- und Einkaufsfunktionen; zahlreiche Projekte in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundenbindung.

Supply Management Group™ • Bionstrasse 4

•

CH-9015 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 313 05 5-0 • Fax: +41 (0) 71 313 05 0-1 • e-mail: [email protected]

■ Universität: Lie. oec. HSG, Universität St. Gallen, Vertiefungsgebiet Finanz- und Rechnungswesen.

■

■ Berufserfahrung: 6 Jahre Partner und Mitglied der Geschäftsleitung bei einer St. Galler Management Beratung; vorherVorstand und General Manager der HERO Deutschland; vorherVorstand der Lindavia Fruchtsaft AG; vorher verschiedene Stationen im Bankenbereich und in der Markenartikelindustrie.

■ Schwerpunkte: Supply Management, strategisches Management, Prozessmanagement, Organisationsentwicklung, Logistik-Management.

■ Vorsitzender der Geschäftsleitung der Supply Management Group™, St. Gallen.

K

Coaching um auf den richtigen Weg zu gelangen

Kontrolle und Feedback

1.3

1.4

Mitarbeiterführung

Kommunikation

Motivation

2.2

2.3

2.4

CH-9015 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 313 05 5-0 • Fax: +41 (0) 71 313 05 0-1 • e-mail: [email protected]

Erfolgsfaktoren in der Teamarbeit

3.5

•

Störfaktoren in der Teamarbeit

3.4

Bionstrasse 4

Teamtypen

3.3

•

Rollen im Team

3.2

Supply Management Group™

Persönlichkeitstypen

3.1

3.... Das High Performance Team ................................................................................................104

Anforderungen an die Führung: Leadership

2.1

Modelle und Stile..........................................................................44

Das Zielvereinbarungsgespräch

1.2

-

Definition von Zielen im Rahmen des MbO

1.1

2.... Führungsdimensionen

1

.....Effektives Führen mit Zielvereinbarungen.............................................................................. 1

Gliederung

^SM G

I

Richtiger Umgang mit Konflikten

Lösungstechniken für Konflikte

4.2

4.3

•

Bionstrasse 4 • CH-9015 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 313 05 5-0 • Fax: +41 (0) 71 313 05 0-1 • e-mail: [email protected]

Literaturverzeichnis...............................................................................................................162

Hintergründe für Konflikte

4.1

Konfliktmanagement als Führungsaufgabe....................................................................... 146

Supply Management Group™

5

4

Gliederung

II

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

1.4 Kontrolle und Feedback

1.3 Coaching um auf den richtigen Weg zu gelangen

1.2 Das Zielvereinbarungsgespräch

Definition von Zielen im Rahmen des MbO

Effektives Führen mit Zielvereinbarungen

1.1

1

Seite

1

^SM G

.

sind me t.

.

2je|e

Ziele sind:

-

Wünsche

Tätigkeiten Aufgaben Bedürfnisse _ N ormen

-

_ Stellenbeschreibungen

- Standards - Einstellungen - Budgets

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Wegge, Jürgen und Uwe Kleinbeck (Hrsg.): Emotion und Arbeit. Göttingen 2002, S. 3-4.

■

"...ideas of future, desired end states of action" "...something we consciously want to attain" "...Usually something outside of the person"

Ziele steuern unser Handeln.

^

Seite 2

sRag

Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, Persönlichkeitsentfaltung

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Schwinn, Rolf und Andreas Südkamp: Betriebswirtschaftslehre. 2. Aufl. München und Wien 1996, S. 38.

Selbsterhaltungsbedürfnisse - Physiologische Bedürfnisse Essen, trinken, Obdach, Schutz vor Elementen der Natur, Schlaf, Ruhe, Sex etc.

Sicherheitsbedürfnisse Sicherer Arbeitsplatz, Alters-, Kranken- und Arbeitslosenversicherung

Kontaktbedürfnisse - Sozialbedürfnisse Soziale Integration, Geborgenheit, Gruppenbildung, In-Sein, Regelmässige Informationen

Bedürfnis nach Wertschätzung, Respekt, Status

Die Bedürfnispyramide nach Maslow.

Hinter Handlungen stehen verschiedene Bedürfnisse.

Seite 3

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Schwinn, Rolf und Andreas Südkamp: Betriebswirtschaftslehre. 2. Aufl. München und Wien 1996, S. 39-40.

Hierbei kommt es auf die Volitionsstärke der Zielintension an, d. h. wie stark sich eine Person dem gewählten Ziel verpflichtet fühlt. Ob eine Zielintension letztlich aber zu einer Initiierung relevanter Handlungen führt, hängt neben der Zielvolition auch davon ab, wie günstig die Situation für eine unmittelbare Initiierung ist. Diese Handlungsinitiierung bildet den Übergang zur aktionalen Phase.

Effizientes Erreichen der erwünschten Handlungsergebnisse.

■ Die dritte, die aktionale Phase:

Seite 4

Der bevorzugte Wunsch muss in eine Intension transformiert werden. Es entsteht eine Verpflichtung gegenüber der Zielerreichung, es wurde eine Absicht (Zielintension) gebildet. Dieses Hin und Her des Abwägens wird mit der Metapher vom - Überschreiten des Rubikon - umschrieben. Nachdem die Absicht gebildet wurde, tritt man in die präaktionale, planende Phase ein.

Die Handlungsinitiierung.

■ Die zweite (postdezionale aber immer noch präaktionale) Phase:

■ Die erste (prädezisionale) Phase: Wünschen und Abwägen. Die Realisierbarkeit spielt hier eine entscheidende Rolle. Der situale Kontext, die zur Verfügung stehende Zeit und die notwendigen Mittel determinieren hier die Realisierbarkeit. Die Analyse des erwarteten Wertes der Wunschverwirklichung determiniert die Wünschbarkeit.

Das Prinzip der Zielstrebigkeit anhand des Rubikonmodelles.

lyJM bnageinent C I

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 5

Das Rubikonmodell der Handlungsphasen ist ein Alltagsmodell und zielt somit nicht ausschließlich auf den Arbeitsbereich ab. Gerade dieser allgemeingültige Aspekt macht es interessant. Wesentlich an diesem Modell ist unter anderem die Tatsache, dass nicht ausgeschlossen wird, dass sich Handlungsphasen bezüglich verschiedener Ziele überlappen können. Die Metapher vom Überschreiten des Rubikon zielt nicht auf die Unumkehrbarkeit (point of no return) beim Fassen einer Zielintension ab, sondern darauf, dass das Abwägen einen rapiden Abbruch erfährt. Ist eine Absicht gefasst, wird nach effektiven Realisierungsmöglichkeiten gesucht und nicht mehr nach dem pro und contra gefragt.

Das Rubikonmodell

Zunächst muss erörtert werden, ob das Ziel erreicht wurde und die entsprechenden Bestrebungen, das Ziel zu erreichen aufgegeben werden können. Der tatsächliche Wert des erreichten Zieles muss mit dem erwarteten Wert verglichen werden. Dieser Vergleich setzt voraus, dass die Handlungsergebnisse präsent sind.

Die vierte (postaktionalen) Phase: Bewertung des Erreichte mit dem Erwünschten.

Quelle: Schwinn, Rolf und Andreas Südkamp: Betriebswirtschaftslehre. 2. Aufl. München und Wien 1996, S. 39-40. Scholz, Christian: Personalmanaqement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlaqen. 5. Aufl. München, S. 910-911.

■

■

Das Prinzip der Zielstrebigkeit anhand des Rubikonmodelles.

(S M G

1

r

i ~ r

r----

--------1

o d e ^ d e ^ E in z e h ^ n

o d e r des E inzelnen

.............

r------ ±------

Ziele der Abteilungen

1

i -------

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 6

Worin besteht der Beitrag des einzelnen Mitarbeiters in der , Erreichung der Unternehmensziele ?

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000, S. 947 und 1072-1078.

.......... .

------ A------

Ziele der Hauptabteilungen

-------1

Ziele der Führungsspitze

Unternehmensziele

Der Top-Down-Ansatz der Zielhierarchie.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Wegge, Jürgen und Uwe Kleinbeck (Hrsg.): Emotion und Arbeit. Göttingen 2002, S. 7.

■ Individuelle Ziele versus Gruppenziele.

■ Objektive Schwierigkeit des Ziels (leicht vs. schwer).

■ Intensität der Zielbildung (Wichtigkeit des Ziels).

■ Selbst gewählt (persönlich), zugewiesen oder vereinbart.

■ Spezifität des Ziels (vage vs. spezifisch).

Die unterschiedlichen Dimensionen menschlicher Ziele.

ly J M U n a g e in e m G

Seite 7

^^N 4C j

duruhu^

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit. Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber 7. Aufl. München und Wien 2000, S. 123-124 und 127-128.




c

▲

Stark

Seite 27

Der Coachingstil in Abhängigkeit vom Reifegrad des Mitarbeiters.

Supply M anagem ent G ro u p

)

Anleiten

'^ M G

ihm.

Der Coach fördert und unterstützt den Mitarbeiter bei der Durchführung der Aufgabe und teilt die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen mit

Der Coach lenkt und überwacht weiterhin gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe, bespricht aber seine Entscheidungen mit dem Mitarbeiter, bittet ihn um Vorschläge und unterstützt seine Fortschritte.

Der Coach gibt präzise Anweisungen und beaufsichtigt gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe.

G «w

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Hentze, Joachim et al.: Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. 3. Aufl. Bern 1997, S. 269-271. Seite 28

Der Coach überträgt dem Mitarbeiter die Verantwortung für die zu fällenden e egieren ) Entscheidungen und die zu lösenden Probleme.

er" stutzen

”

/

Unterweisen

Übersicht über die vier Coachingstile.

Supply ]\/lanagein^^

om«/oicOn Fordern, anweisen.

Handeln wie gelernt, Gefühle sind zweitrangig. Reserven bei Bedarf abrufen können. Zwang zu 100 %igem Erfolg.

Bisher Gelerntes optimal umsetzen; zur richtigen Zeit das richtige Programm. Befriedigung durch momentane gute Leistung. Vertrauen ausstrahlen und rechtfertigen.

-

Kurzfristige Leistungserbringung als Vorbild im Team Aufgabe optimal lösen und messbare Erfolgskontrolle. „dem Erfolg nachrennen“ . Stärke zur Geltung bringen. Fehler vermeiden. •

•

uD'IC/J

•

•

*

*

*

*

•

*

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 29

Aus Fehlern lernen. Zusammenhänge zeigen und verstehen; Gelerntes kreativ und situationsgemäss anwenden. Befriedigung durch Eigeninitiative und Motivation. Selbstvertrauen des Einzelnen stärken. Gefühle positiv verstärken. Reserven mobilisieren können, Grenzerfahrungen ermöglichen. 3 Vision, positive Aktion, Intuition. Zur Zielerreichung motivieren.

Leistungsbereitschaft entwickeln und optimieren. Gemeinsame Problemanalyse, Strategie, Entwicklungsplan. . Erfolgsprogramme vom Mitarbeiter entwickeln lassen. • Potenziale entwickeln; Schwächen bewusst machen, akzeptieren, mildern.

_

Quelle: Hentze, Joachim et al.: Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. 3. Aufl. Bern 1997, S. 269-271.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

^___^==========

Die Unterschiede zwischen Vorgesetztem und Coach.

^SM C j

Hat sich der Coachee für das Coaching freiwillig entschieden?

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Seite 30

Ist das Coaching individuell auf den Coachee und seine Problemsituation zurechtgeschnitten?

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003.

■

korrigiert werden (der Coach löst nicht die Probleme des Coachee)?

■ Welche Vorstellung hat der Coachee vom Coaching. Müssen diese unter Umständen

■ Sind Werte und Werthaltung beider Parteien miteinander vereinbar?

■

■ Akzeptieren und vertrauen sich beide Partner?

■ Lässt sich zwischen Coach und Coachee absolute Offenheit vereinbaren?

gerecht werden?

■ Welche Erwartungshaltung hat der Coachee und kann der Coach diesen Erwartungen

Das Erstgespräch.

^SM G

Ziel 2

Ziel 4

Ziel 5

t

_______

Aktionale Ziele

Ziel 3

I

Finales Ziel

(3)

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 31

Zur Reduktion der Komplexität sollte das endgültige Ziel in kleinere, messbare aktionale Zwischenziele aufgeteilt werden, die in einzelnen Coachinggesprächen abgearbeitet werden.

1

Quelle: Gehringer, Joachim und Walter J. Michel: Power-Assessment. Düsseldorf und Berlin 2000, S. 80.

11

Ziel

Bestimmen der Ziele.

△

orientierte Komponente

Wert-

drei Komponenten.

Senden Sie nonverbale Kommunikationssignale (offene Sitzhaltung,

♦

|

Wirklichkeit des Alltages gesprochen wird, die auf jeden Menschen anders wirkt. Der Coach muss den Bezugsrahmen des Coachees erweitern um ihm neue \/\/a ^irne nmung Swejseri zu vermitteln.

Coach und Coachee muss bewusst sein, dass über eine konstruierte

Stellen Sie offene Fragen zur Anregung eigener Lösungspotenziale.

Zeigen Sie Visionen auf: Wo will ich hin? Bieten Sie Problemlösungsprozesse oder Ablaufkonzepte an.

♦ ♦ ♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 32

Setzen Sie Fragebögen zur Selbstdiagnose ein.

♦

■ Methodisch-instrumentelle Komponente

♦

♦

■ Wertorientierte Komponente

Blick, Gestik).

Überprüfen Sie die Beziehung zum Coachee: Wo gibt es Übereinstimmungen, wo treten Widersprüche auf.

Bedürfnisse ein.

Stellen Sie eine Beziehung zum Coachee her und gehen Sie auf seine

^M G

♦

♦

Quelle: Sattelberger, Thomas (Hrsg.): Handbuch der Personalberatung. Realität und Mythos einer Profession. München 1999, S. 313-314.

Methodischinstrumentelle Komponente

Zwischenmenschliche Komponente

-

■ Die Zwischenmenschliche Komponente

Erfolgsrezepte beim Coaching

l y M a ^ c

^ sRaC

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003, S. 552-553. Seite 34

Coachings integriert, sodass das Coaching zum fortlaufenden Prozess der Team - und Mitarbeiterführung wird._____________________________

Meist sind jedoch in die Aufgabe der Mitarbeiterführung die Elemente des

(

-zz

Sind die vereinbarten Ziele erreicht, kann das Coaching beendet werden.

sRag

■•^z

Der Abschluss des Coaching.

^

oeno ju i 360° Feedback

r r-

Fragebogen

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

....

Beobachtung „ x. on the job

Seite 35

Potenzial. analysen, etc.

Zur Analyse der momentanen Stärken und Schwächen und zur Kontrolle der erreichten Ergebnisse stehen eine Reihe von Methoden zur Verfügung:

Quelle: Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003, S. 467-469.

■

Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse.

lyJM bnageinent C I

%

,

jffS fi

£

-

”

er ®

-

gespräche

•

.

Kick-off für ganzheitlichen Veränderungsprozess im ganzen Bereich

Veränderungsmotivation

Pushfür

Veränderungsbedarfe

Un

^

I g

. Feststellung persönlicher

.

Intensive Feedback-

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 36

konkrete Ansatzpunkte für Personalentwicklung auf der oberen Führungsebene

. Qualitativ hochwertige und

Quelle: Hilb, Martin: Integriertes Personal-Management. Ziele Strategien Instrumente. 10. Aufl. Luchterhand 2002, S. 80-81. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003, S. 467-469.

V

I

$§3

o

a

F eed-

V o r­ g e s e tz te r

360°-Feedback

Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse 360° Feedback.

M w » . G™

Ä

P

g

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Kienbaum Management-Consultants:

Position ------------------------

N a m e ---------------------------

(Stand: Februar 2003).

Einfühlungsvermögen

Gewissenhaftigkeit

Offenheit

Konfliktbereitschaft

Kooperationsbereitschaft

Empfindsamkeit

Kontaktstärke

Flexibilität

Handlungsorientierung

Führungsmotivation

Unternehmen ------------------

M a n a g e m e n t-F ra g e b o g e n

Seite 37

Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse Fragebogen.

S..PI>iv

Keine langen Monologe

.

Sonstige Bemerkungen:

Abschlussbeurteilung:

Verbleibt am Ende des Gesprächs verbindlich (Wer? Was? Bis wann?)

Sorgt für Gesprächsübersicht und -Struktur (z.B. durch Zusammenfassungen)

Lässt sich die Gesprächsführung nicht aus der Hand nehmen

Führt das Gespräch durch offene Fragen

Ist in der Lage, ARD (alle reden drumherum) in ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) Gespräche zu wenden

Im Gesamtauftreten ruhig, souverän (nicht hektisch oder nervös)

......

Fragt zunächst nach Meinungen und Fakten (oder stellt diese dar), lässt danach erst Bewertungen und Lösungen zu ~ ... . Lasst die Gesprächspartner ausreden

Verdeutlicht Zielsetzung zu Beginn des Gesprächs

Gesprächsführung: 1

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

- Arbeitnehmer -

barung

Seite 38

Beziehungen.

Verbindlichkeit kann gesteigert

Sehr souverän im Gesamtverhalten/ authentische Wirkung seinen Gesprächspartner gegenüber

2 3 4 5 6 7

Quelle: Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit. Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber 7. Aufl. München und Wien 2000, S. 543-546.

■

Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse Beobachtung "on the job".

-

Kundenorientierung

Einfühlungsvermögen

Kooperation

Überzeugungskraft Durchsetzungskraft

Steuerung

Mitarbeitermotivation

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003.

Tatkraft

Beharrlichkeit Belastbarkeit

Unternehmerisches Denken Management-Ethik Leistungsmotivation

I

z

Strategisches Denken

Schlussfolgern Kreativität Entscheidungsverhalten

3

x

2

Analyse

1

t

4

s

5

6 7

Ist-Prozess

Teilnehmer--------------------------------------------------------Position -------------------------------------------------------------

Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel Der Soll-Ist Abgleich der persönlichen Fähigkeiten.

Seite 39

Soll-Prozess

^SM G

-

Zie

,

Klassifizieren der täglichen Arbeit in A, B und C Aufgaben und Delegation der B und C-Aufgaben an Mitarbeitern

1

Führen eines Gespräches mit den betroffenen Mitarbeitern

Auflistung aller Aufgaben und Tätigkeiten und Klassifizierung dieser

,

nähme

Mass-

1

und 2

Abteilungsleiter

Sekretariat Frau Meier

Personen

_

Involvierte

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Sofort

Zeitraum

_ ..

Coaching-Ort: Bremen

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003.

Arbeitsentlastung und Zeit für wesentliche Aufgaben

5

Name des Coachees: Dr. Hans Muster

Persönliche Vereinbarungen/Ziele

b. .is ... Fortlaufend

ssen

.

Selbst und Coach bis 12.04.2000

.

o

durch wen?

Kontrolle

Datum: 12.03.2000

Abzuschlie-

Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel Das Arbeitsblatt zum Erreichen der inhaltlichen Ziele.

Seite 40

-

sRag

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003.

Bewerten Sie Ihre Entschlossenheit auf einer Skala von eins bis zehn.

Seite 41

■ Wie sicher sind Sie, dass Sie den vereinbarten Handlungsplan auch ausführen werden?

■ Welche anderen Pläne müssen mit dem neuen Handlungsplan synchronisiert werden?

und wann werden Sie sie einholen?

■ Welche Unterstützung brauchen Sie bei der Umsetzung Ihres Handlungsplans? Wie

■ Wen müssen Sie von Ihrem Vorhaben informieren?

■ Mit welchen Widerständen müssen Sie rechnen?

■ Sind die geplanten Schritte die richtigen, um das Ziel zu erreichen?

beendet sein?

■ Wann beginnen Sie mit der Umsetzung des Arbeitsplans und wann wird die Umsetzung

■ Was konkret werden Sie tun, um das Ziel zu erreichen?

Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel das Arbeitsblatt zum Erreichen der inhaltlichen Ziele.

^

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Scherm, Ewald: Internationales Personalmanagement. 2. Aufl. München und Wien 1999, S. 266-269.

Auch hier können die Methoden der Situationsanalyse zum Einsatz kommen._________ ____________________________________________

Sind die Ziele in der Zielbestimmung klar messbar formuliert worden, so sollte die Evaluation leicht fallen.

Die Bewertungskriterien setzen sich aus den vereinbarten individuellen Kriterien zusammen.

Die Bewertung des Erfolges.

Seite 42

^SM C j

.

\

\

\

\

\

\

Eigene Emotionen bewusst wahrnehmen und erkennen

\

\\

\

\

\

\

\

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Z

/ j9 ene

E

Zx

/

\

Engagement

Beziehungen gestalten und mit Konflikten

_________________

ß L tfd z

/

/

/

/

einfühlen können/

/ """X / Sich in andere / / Menschen /

/

>

Empathie

SelbstMotivation

Verwirklichung der ei9en ®n Zlele

Z,

\

\Z /

Eigene Emotionen b e w u s s t\ \beeinf1ussen und gestalten

Quelle: Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003, S. 862.

SelbstBewusstsein

o ..

/

SelbstManagement'.s '

/X

Erfolg durch emotionale Intelligenz.

Seite 43

>

^ sRaC

Modelle und Stile

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

2.4 Motivation

2.3 Kommunikation

2.2 Mitarbeiterführung

2.1 Anforderungen an die Führung: Leadership

2 Führungsdimensionen

Supply j\/4anag«

G™ P

Seite 44

(S M G

wenn sie

i ■

...

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

.. -

.....

1

dies sind die Anforderungen an die Führung!

Kernkompetenzen der Unternehmung mit denen erfolgreicher Unternehmungen in anderen Branchen zum Zwecke einer ’’symbiotischen Partnerschaft ” bündeln.

© d ie

Beharrungsvermögen der Unternehmung schneller und wirksamer abbauen als dies die Konkurrenten zu tun in der Lage sind und

O das

Seite 45

mit ihren Mitarbeitern eine gemeinsame Sicht der Zukunft aufbauen,

In dynamischen Zeiten werden Unternehmungen nur überleben und ihren Wert steigern,

Quelle: Camphasen, Bernd: Strategisches Management. München 2003, S. 71.

■

Die Zeiten des schnellen Wandels verlangen von Unternehmen die Fokussierung auf drei Kernaufgaben.

^SN4€i

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

J

Einkaufsmärkte

Arbeitsmärkte

Quelle: Junq, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002, S. 64, 291-292 und 686.

Kapitalmärkte

Absatzmärkte

allen vier Märkten gleichzeitig tätig sind.

J Seite 46

■ Die Anforderungen an die Führung steigen in dem Masse, in dem die Unternehmungen auf

Unternehmen sind heute auf vier Märkten gleichzeitig tätig.

^SN4€i

♦

♦

♦

Stellungskrieg.

Die Fronten erstarren und

aus dem Imitationskrieg folgt der

Der Bewegungskrieg geht in einen Imitationskrieg über, wenn krieg • die Erfolge der Unternehmung Imitatoren auf den Plan rufen. Je niedriger die Eintrittsbarrieren bzw. je einfacher diese umgangen werden können, desto härter wird hier gekämpft.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Erosion der Marktanteile

Der Stellungskrieg geht in den Bewegungskrieg über, wenn • ein im Markt etabliertes Unternehmen durch eine Innovation oder durch ein innovatives Konzept die Spielregeln des Wettbewerbs verändert oder ein neuer Konkurrent mit einem Bewegungs­ innovativen Produkt oder Verfahren in diesen Markt eindringt, krieg oder • ein Unternehmen mit Hilfe einer Innovation oder eines Leaderrevolutionären unternehmerischen Konzeptes aus dem sh,p mörderischen Wettbewerb ausbricht und einen neuen Markt ... — . .. schafft Stellungs-

Denkens und Handelns geschlagen. Die Schlachten folgen folgendem Ablauf

Seite 47

krieg

Imitations­

Überwindung der Eintrittsbarrieren

Im Wettbewerb werden viele Schlachten mit der Kraft der Ideen und der Disziplin des

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003.

■

Der Wettbewerb wird heute in drei Arenen ausgefochten.

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Kropp, Waldemar: Systemische Personalwirtschaft. Wege zu vernetzt _______ S 272-273

-

kooperativen Problemlösungen 2 Aufl München und Wien 2001,

Der Ausbruch aus dem Stellungskrieg ist eine Aufgabe des Leadership! . J

community", Gesellschaft, Lieferanten, Partnerunternehmen) der Unternehmung.

Seite 48

Ein Führender hat eine Vision, entdeckt neue Möglichkeiten, erfindet die Zukunft und vereinbart mit dem Veränderungsmanager attraktive Ziele. Er ist Vorbild und schafft Werte für die Kunden, die Mitarbeiter, die Anteilseigner und die anderen "Stakeholder“ ("financial

■ Der Führende

Veränderungsmanager versuchen, vereinbarte Ziele kreativ und innovativ zu erreichen. Unternehmungen brauchen Veränderungsmanager, wenn sie im Stellungskrieg überleben wollen.

■ Der Veränderer

Verwaltungsmanager "verwalten" nur und passen sich nicht an; im Grunde sind sie geistig tot.

■ Der Verwalter

Grundsätzlich lassen sich drei Typen von Führungskräften unterscheiden.

^M G

______________________________

(

J k

1

Spielregeln in bestehenden Märkten.

Änderung der

J

struktur der Branche

Änderung der

k___________

f

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Corsten, Hans et al. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre. 3. Aufl. München und Wien 1999, S. 1100-1102.

\

"Erfinden" neuer Märkte.

f

>

Leadership bedeutet, neue Möglichkeiten zu entdecken und umzusetzen,

Seite 49

^SMG

(Moltke)

•

•

•

•

•

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

-

Prozess - Implementierung. 2. Aufl. Wiesbaden 1999,

(Hamel)

Die Strategie als Fortbildung eines „revolutionären leitenden Gedankens“ ,

Radikale Veränderungen. Dramatische Leistungssteigerungen. Ganzheitliche Veränderungen. Die Zukunft erfinden und neue Möglichkeiten entdecken.

Quelle: Welge, Martin K. und Andreas Al-Lahan: Strategisches Management. Grundlagen S. 185-189.

Verhältnissen.

Die Strategie als Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens" entsprechend den stets sich ändernden

•

•

•

•

Inkrementale Veränderungen. Kontinuierliche Leistungssteigerungen. Partielle Veränderungen. Das Bestehende verbessern und Probleme kreativ losen.

•

Seite 50

Der Unterschied zwischen Management und Leadership (Führung).

•

• •

Management

Einstellung des Machens.

Der Mensch als Hilfe.

"Dinge" und Menschen in Bewegung setzen, Methoden, Techniken, Kontrolle.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

•

*

Einstellung des Dienens.

Ehrfurcht vor dem Menschen, Vertrauen.

Arbeit am System. • Mitarbeiter anregen und in die Lage versetzen, Spitzenleistungen zu erbringen.

Arbeit innerhalb eines Paradigmas. • Arbeit im System.

Kreatives Lösen von Problemen.

•

Schaffen eines neuen Paradigmas.

Entdecken neuer Möglichkeiten verbunden mit der Fähigkeit, diese umsetzen zu lassen.

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002.

•

•

•

•

Leadership

Management und Leadership müssen gemeinsam betrachtet werden.

Seite 51

magement

(1

^SM G

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003. Seite 52

■ Die Vision ist Antwort auf die Bedürfnisse des Marktes und somit Sinngebung der Unternehmung. Eine Vision entsteht aus dem inneren Drang eines Menschen, ein Bedürfnis der Außenwelt, im Markt oder in der Gesellschaft zu erfüllen. Vision heisst Neues und Grosses denken. Die Vision von Barilla ist, den italienischen Ernährungsstil in der ganzen Welt zu verbreiten.

2 , Die Vision

■ Realitätssinn bedeutet, die Dinge so zu sehen wie sie sind, und nicht wie sie sein sollten. Jede Führungskraft jedoch, so wie wir alle, hat ein (subjektives) Bild der Wirklichkeit, das es gleichsam erfindet. Daher muss das Führungsteam an der Spitze gemeinsam mit seinen Mitarbeitern eine gemeinsame Sicht der Zukunft schaffen; diese kleine Gruppe von Menschen wird zu einer Deutungsgemeinschaft. Leadership ist auf der Basis einer Vision ein Deutungsprozess.

L Den Realitätssinn

Leadership braucht vier Eigenschaften.

M

ly

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003. Seite 53

■ Zum Führen gehört Mut, das heisst sich für etwas einsetzen, unabhängiges Denken, Experimentier- und Verantwortungsfreude, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, mit Problemen und Möglichkeiten umzugehen, für die wenig oder kein Wissen existiert.

4. Der Mut

■ Die dritte Eigenschaft ist die Ethik. Ethik heisst vielerlei: Ehrfurcht vor dem Menschen, Loyalität, Sich-in-die-Lage-des-anderen-Versetzen, Integrität, Glaubwürdigkeit, Festhalten an Grundsätzen, im Team die Beiträge anderer konstruktiv aufzugreifen und weiterzuentwickeln und dergleichen mehr.

Die Ethik

Leadership braucht vier Eigenschaften.

— .....................

Leadership ..

. .......................

—

----------------------- - ............ ......... .........................................................'

-

Führungskräften und Mitarbeitern,

’

Mit dem Firmenbild / CI.

• Mit den Siegern.

Leadership baut auf drei Säulen auf:

. Durch das Wellbeing. . Durch die Kultur. . Durch das Jahresleitbild Verhaltensauftrag.

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003. Seite 54

* Wer führen will, muss ein Visionär sein: Er muss überzeugen und dienen können, indem er die Richtung angibt und Sinn vermittelt. * Er muss ein Vorbild sein; wirksam kommunizieren und selbst ein Beispiel geben. * Er muss den Unternehmungswert langfristig und nachhaltig steigern, indem er Werte für die Stakeholder schafft.

• Die

Kernkompetenzen bestimmen / festhalten. • Die Kernprodukte und -dienstleistungen ableiten Strategie issues meistern.

Visionär sein:................... Vorbild sein / vorleben:........................ Den Unternehmungswert steigern "Die Richtung angeben und Sinn "Engagement zeigen, Energien "Wohlstand für alle 'Stakeholder' vermitteln" freisetzen sowie Talente und schaffen" • Einen Kernauftrag entwickeln. Innovationen fördern" • Mit der Organisation / mit den

.............................................................................. ............................................ .............................

"

Das Hauptelement von Leadership ist, auf das Kommende vorzubereiten.

^SM G

Alle Mitarbeiter sollen durch ihr pro-aktives Verhalten zum Erfolg der Unternehmung beitragen.

Die Motivationsfunktion

beitragen.

Klare Definition aller Partner, Interessenträger und Ansprechgruppen die zufriedengestellt werden müssen oder zur Wertsteigerung

Die Legitimationsfunktion

Mitarbeiter und Engagement für die gemeinsame Zielrichtung.

Schaffen von klaren Informationen an die

Die Orientierungsfunktion

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003.

■

■

■

Funktionen der Führung

Leadership schafft mittels drei Funktionen klare Informationen.

Seite 55

^SM C j

schafft Vertrauen.

Unternehmensleitung geprägt.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Hilb, Martin: Integriertes Personal-Management. Ziele

... kann

-

Strategien

jedoch in kurzer Zeit zerstört werden.

... hält Teams und die Unternehmung in schwierigen Zeiten zusammen.

...

wesentlich durch die Vision

Zeit gewachsen.

und das Vorbild der

... wird

... ist über lange

-

/

/ /

/

*

/

/ /

//

/

/ \

*

/\

___

\ V

\ \\ \

\

\

Instrumente. 10. Aufl. Luchterhand 2002, S. 34.

.

---◄

----

◄

___

\\

\

V

----

----

►

■ Unternehmenskultur wird von oben nach unten und von innen nach aussen gelebt.

Aufgabe des Leadership I der Führungsmannschaft ist es, die Unternehmenskultur zu formen und zu stärken.

Seite 56

►

^SN4C i

......................................................................0%

unternehmerischen Ziele.

das Erreichen der vereinbarten

.....

♦

der unternehmerischen W erte oder Führungswerte - der Kultur - und

♦ das Leben und Vorleben

Zwei Kriterien spielen bei der Beurteilung eine Rolle:

x I

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Hilb, Martin: Integriertgs^ersonakManagement. Ziele

X

-

Strategien

-

e r r e ic h t

Z ie le

e r r e ic h t

—

20%

10%

30%

।

i

40%

50%

j

70%

j

60%

80%

।

2 . C h a n ce

S p it z e

F ü h ru n g s w e rte

m e n t g e ie o i

j ।

Entlassen!

2 . C h a n ce

Instrumente. 10. Aufl. Luchterhand200 2, S. 13-17.

0%

10%

'| | |

I

J

Sejte 57

90% 100%

।

IV

II

-------------------------------------------- ---------------------------------------------

-T

20% .

—

40% -

50%

so%

100%

Die Beurteilungskriterien der Führung in Anlehnung an GE

Das Führungsteam muss mit einer inneren positiven Einstellung eine Einheit leben und vorleben.

Supply j\/L inageinent G ro u p

—

Richtung

Unterstützung

Quelle: Wunderer, Rolf und Thomas Kuhn: Innovatives Personalmanagement. Neuwied usw. 1995JxJ57.

Selbständigkeit

Empowerment

E =S xR xU

Entscheidungsbefugnisse abgeben (Empowerment). Selbständigkeit unterstützen. eine Richtung vereinbaren. Unterstützung geben.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

■ ■ ■

■

Führungskräfte müssen Ihre Fähigkeiten weitergeben.

Seite 58

^SM G

die Werte vorzuleben, die eine erfolgreiche Umsetzung dieser Konzepte unterstützen,

positives Denken und Handeln auf die Mitarbeiter auszustrahlen,

harte Entscheidungen in den Fällen zu treffen, in denen ein Konsens nicht möglich ist.

*

♦

*

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Wunderer, Rolf und Thomas Kuhn: Innovatives Personalmanagement. Neuwied usw. 1995, S. 57.

neue Möglichkeiten zu entdecken und entsprechende Konzepte zu entwickeln,

*

anregen:

sie führen lehren und mit Hilfe von klaren, plausiblen Gesichtspunkten ihre Mitarbeiter

Seite 59

■ Erfolgreiche Unternehmer und Führungskräfte zeichnen sich besonders dadurch aus, dass

Sichtbare, sondern auch all das ist von Bedeutung, was ganz unabsichtlich, vom Willen unabhängig, oft unbewusst, auf den anderen wirkt).

■ Die Fähigkeit des "Lernen-Iernens" muss vorgelebt werden (nicht nur der Nachweis und das

Erfolgreiche Unternehmen und Führungskräfte lehren lernen und lehren führen.

^SN4Ci

Direktiven so zu gestalten, dass sie zur geistigen Mitarbeit und Mitverantwortung einladen.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München und Wien 2000. Jung, Hans: Allgemeine Betriebwirtschaftslehre. 8. Aufl. München 2002. Jung, Hans: Personalwirtschaft. 5. Aufl. München und Wien 2003.

Verteidigungsroutinen enttabuisiert und offengelegt werden.

■ Das Verlernen zu fördern, indem die "mikro'-politischen Prozesse und ihre phantasievollen

Seite 60

Wettbewerbsbewegungen das Durchführbare von Irrwegen und Wunschgebilden zu separieren.

■ Durch schonungslose Analyse der Kernkompetenzen und Frühaufklärung der

■ Eine gemeinsame Sicht der Zukunft zu erarbeiten und diese als Grundlage selbständiger Entscheidungen und klarer Willensbildung zu nutzen.

Irrationale im Wettbewerb zu beachten und an das Nicht-Planbare durchaus mit "Gefühlen" (oder "Gespür" oder "Intuition") heranzugehen.

■ Die Fähigkeit zu vermitteln, das Einzelne im Zusammenhang des Ganzen zu sehen, das scheinbar

grundsätzlich "vergewaltigt" wird.

■ Doch Vorsicht: beides wird nur gelingen, wenn im Unternehmen Komplexität "bejaht" und nicht

obersten Führungskräfte versetzt werden.

■ Diese Einladung noch zu verstärken, indem die Unternehmensmitglieder gedanklich in die Lage der

■

X mG

Die Erziehungs- und Ausbildungsarbeit der obersten Führungskräfte stellt sich folgendermaßen dar.

.M w -G

Supply Management Group™

©SMG™

•