Balanced Scorecard: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™ [1 ed.] 9783896443007, 9783896733009

Citation preview

Balanced Scorecard Arbeitsbuch aus der Reihe

Strategisches Management

der Supply Management Group™

Dr. Christopher Jahns

Gemeinschaftsproduktion der Verlage

Publishing AG

Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

© SMG™ Publishing AG, 2003 CH-9000 St. Gallen, Teufener Strasse 25 Tel.: +41 (0)71 226 10 60, Fax: +41 (0)71 226 10 69

homepage: www.smg-ag.com, e-mail: [email protected] Alle Rechte vorbehalten

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für

Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung

und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-00-5

Verlag Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-300-1

Printed in Germany

Auszeichnungen: Zwischen 1995 und 1999 diverse internationale Auszeichnungen für Veröffentlichungen auf dem Gebiet des strategischen Managements und des Controlling.

■

Supply Management Group™ • Teufener Strasse 25 • CH-9000 St. Gallen • Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69 • e-mail: [email protected]

Zahlreiche Publikationen auf den Gebieten Strategisches Management, Supply Management und General Management.

Universität: Dipl.-Kfm., Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Summa cum laude, laufende Habilitation an der Technischen Universität München.

Schwerpunkte: Supply Management, Logistik-Management, Strategisches Management, Prozessmanagement, Organisationsentwicklung.

■

■

■

Berufserfahrung: 6 Jahre Projektleiter internationaler Strategie-, Logistik- und Einkaufsprojekte; vorher Leiter der Abteilung für Unternehmensentwicklung in einem deutschen Konzern; Managementausbildung in USA, Japan und Italien.

Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG™.

Executive Director des Supply Management Institute SMI™.

|

■

+

Zur Zeit Vertreter des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs European Business School, International University Schloss Reichartshausen.

* ~

■

■ Der Autor: Dr. Christopher Jahns.

S u p p ly

Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser

2

12

Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme

69

Supply Management Group™

• Teufener

Strasse 25 • CH-9000 St. Gallen »Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 • Fax: +41 (0) 71 226 10 69

•

e-mail: [email protected]

13.. Literaturverzeichnis.................................................................................................................... 77

12.. BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren..............................................................................................72

11

BSC ......................................................................................................... 60

58

Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-ZWirkungsketten

9

10.. Implementierung der

52

BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele

8

7.... Defizite traditioneller Kennzahlensysteme................................................................................ 50

6.... Wichtige klassische Kennzahlensysteme ..................................................................................30

Ziele ........................................................................................................22

BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung

5.... BSC und strategische

4

3.... Die zwei „getrennten Welten des Managements“ ........................................................................ 6

3

DAX 100-Unternehmen und BSC ................................................................................................ 1

1

Gliederung

S « P P l y TVdLana^enwrit C ^ro u p

^ |m

I

g

Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser

Die zwei „getrennten Welten des Managements“

BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung

BSC und strategische Ziele

Wichtige klassische Kennzahlensysteme

Defizite traditioneller Kennzahlensysteme

BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele

Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-/Wirkungsketten

2

3

4

5

6

7

8

9

Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme

•

e-mail: [email protected]

13 Literaturverzeichnis

12 BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren

11

10 Implementierung der BSC

DAX 100-Unternehm en und BSC

1

DAX 100-Unternehmen und BSC

Supply Management Group™

1

S u p p ly .N /Iaiiagem ent G

™ ,.

Seite

^M G

1

.......

-....... .

'

.

‘

..................

_______ _

I

।

~ I

0%

i

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

10%

20%

30%

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1

--------------------- -----------------------------------------------------

_ ---------------------------------------------------------------- ’

~l

-------------- ।-----------------

:

........ : ~ I ---------------------------------------------------------------------------- ----- I

_ -------------------------------------------------------------------- '

Quelle: Bilanzbuchhalter & Controller 2001. Nr. 2.

Es gibt bereits eine BSC für das Gesamtunternehmen.

Unternehmensbereiche.

Es gibt bereits eine BSC für einzelne

Es gibt / gab bereits ein BSC-Projekt.

zur Einführung von BSC unternommen.

Es wurden bereits erste konkrete Schritte

BSC wurde untersucht.

BSC ist bekannt, wurde aber noch nicht untersucht.

nicht mit BSC beschäftigt.

Das Unternehmen hat sich bisher noch

Stand des BSC-Konzeptes in den Unternehmen

□ 1999 □ 2000

40% der DAX 100-Unternehmen setzen die Balanced Scorecard bereits ein oder stecken im Implementierungsprozess.

Seite 2

S upply jf^Oanagement G ro u p ^ ^ S lV lG r

A ch t M anagem entproblem e als B S C -A uslöser

Die zwei „getrennten Welten des Managements“

BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung

BSC und strategische Ziele

Wichtige klassische Kennzahlensysteme

Defizite traditioneller Kennzahlensysteme

BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele

Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-ZWirkungsketten

2

3

4

5

6

7

8

9

Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

13 Literaturverzeichnis

12 BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren

11

10 Implementierung der BSC

DAX 100-Unternehmen und BSC

1

2 Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser

S u p p ly JV fanagem ent ( jr o u p

Seite 3

^M G

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 4

Mühevoll erarbeitete operative Pläne werden häufig als administratives Übel angesehen.

.

verwechselt „Strategieumsetzung “ häufig mit „Renditeentwicklung“

Das Berichtswesen des operativen Controlling

finanziellen Daten basierenden Steuerungskennzahlen verloren.

Die ganzheitliche Betrachtungsweise geht bei allein auf

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 2-6.

vereinfacht werden.

Der Planungsprozess muss

entwirrt werden.

Das Reporting muss

Kritik an den klassischen Messgrössensystemen

umgesetzt werden.

Die Strategie muss

Strategie in die Realität umzusetzen, ist der herausragende Grund, die Balanced Scorecard einzuführen, Bei stetig verringerter Halbwertszeit der Strategie entscheidet eine schnelle und wirkungsvolle Umsetzung über den Unternehmenserfolg.

Folgende acht Managementprobleme wurden als Auslöser für die Balanced Scorecard identifiziert:

S u p p ly IV Ianagenw nt G r o u p

^M G

, ,

C I

als

k°

Das esetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen verlangt von Aktiengesellschaften die Etablierung eines Früherkennungs- und Risikomanagementsystems.

^

über Zuständigkeiten.

Controlling führt häufig zu kontroversen Diskussionen

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Seite

Die organisatorische Trennung zwischen Strategie und

„Non Financial Accounting“ trägt zur Verschlankung des internen Rechnungswesens bei.

das strategische Potenzial eines Unternehmens am . ♦ ♦ Investmentmarkt transparent zu machen.

Rein finanzielle Messgrössen reichen nicht mehr aus,

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 2-6.

Einführungsanstoss.

On I rau

H ac K nnT

zwischen Strategiestab und Controlling.

Die organisatorische Trennung

Steuerungsgrössen.

Die Dominanz finanzieller

muss verbessert werden.

,

Die externe Berichterstattung

Folgende acht Managementprobleme wurden als Auslöser für die Balanced Scorecard identifiziert:

S u p p ly M a n a g e m e n t G r o u p

5

Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser

Die zwei „getrennten W elten des M anagem ents “

BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung

BSC und strategische Ziele

Wichtige klassische Kennzahlensysteme

Defizite traditioneller Kennzahlensysteme

BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele

Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-ZWirkungsketten

2

3

4

5

6

7

8

9

Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

13 Literaturverzeichnis

12 BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren

11

10 Implementierung der BSC

DAX 100-Unternehmen und BSC

„getrennten Welten des Managements“

1

■ 3 Die zwei

S u p p ly fV lanagernent Group

’

Seite 6

^G

/A O

Höchster Anspruch an Organisation und Mitarbeiter

Opterational excellence

,|

Technology

■

Entwicklung von Produkten und Services aus Kundensicht

Bk intimacy

Customer

Die strategische Grundausrichtung entwickelt sich vom Schwerpunkt Preisführerschaft über bestes Preis/ Leistungsverhältnis zur Kundenorientierung.

■

—

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

'

■

jA

~

•■

-

1

16O

wo 150

130

D3

120

90

D2_______ 100

so

150

280

90

150

di

öö

270 150

150

240

iw

~

210

120

do

C

600

400

400

600

1.000

Seite 7

15%

10%

15%

~

25%

5%

50

50

200 50

50 B

130

10%

80

120

400

prozentuale Zus.setzung 10%

,

. n , larta. q n.>artoi a JahresQuartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal x Umsatz 100 100 80 120 400

n

70

•

A1

Produktgruppe/ Produkt

I

Verkaufsgebiet (Umsätze in Tsd. €)____________________________

■■j! ' un y ■ hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhbhhhhhii ^^

Quelle: Horväth, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Auti. Stuttgart 2001, s. 315.

♦

Strategische Grundausrichtung

"^^^^^^^^•■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■bbbbbhbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb^

Die zwei „getrennten Welten des Managements“ .

S u p p l y 1 \/L w a g e in e n t C j r o u p

.

Phase 2: Strategie­ umsetzung

f indung

,.

Strategie-

Phase 1:

“

X

\

Kunden .

Risken

Lieferanten

+

//

~

.

X

X

-Kernkompetenzen - Stärken / Schwächen -_etc.____________ y- etc

Interne Analysen

Jahresplanung, Budgets, Projekte, etc.

*

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

r™ '

Definition Strategie

..............

-ABC

Methoden

-Portfolio -Lebenszyklus

Chancen

Technologien

Konzernstrategie

----------------------------------------------------------— -----------------------------

_ Trends

Wettbewerber

Definition strategische Geschäftsfelder

etc.

Für die Phase der Strategiefindung sowie für die Planung und Steuerung des operativen Geschäfts wurden zahlreiche Hilfsmittel und Prozesse entwickelt. Unklar ist die Verbindung zwischen beiden Phasen.

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 6.

■

Die Schwierigkeiten im strategischen Management liegen im Übergang der Strategiefindung zur Strategieumsetzung.

SU pply A /Ian ag em en t G r o u p

Seite 8

®

Customers first

rirst

__________________

choice

P artnerof

------------------------------

Operational Exce||ence

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG ™

_

f

Servicelevel

„

Postsales

I

j-—

-------------

^M G

I

f__

......................

Seite 9

______ J

EVA CFRoi

______

.

■SOOm

______ _______________________ I

Lösungskompetenz

------

__ f

~

-------------

___ Kunden- ______ Laufzeit Struktur Förderungen

Kompetenz _________________ Vertrieb

------

j

------------

kosten

_______

Umlaufvermögen

------------------------------

Fixe . Kosten

«— ---------------------------

‘ _____________

__

------------------------------

Produktimage

f

T

7

Rendite

CGH _____

t

Absatz

।

---------- ►

__________ ______ __________

I I

aM S aiaM

______________________ ___________________________

Qrr&ichon.

im p lem en Heren, die e s d en K u n d en erm ö g lich en , ihre Z iele zu

,

J u n te n '

fü r u n se re K u n_d.en . la n g fristig qualitativ

W ir w o llen

aHB

Typische Ausgangssituation in Unternehmen: Klare Vision, unklare strategische Ziele, fehlende Operationalisierung der Strategie .... aber klare operative Ziele.

S u p p ly A /Ian ag em en t G r o u p

I

I

.

_...

W

50%

20% ^v /o

35%

Quelle: Studie von Mercuri International für Strategy Implementation, 1998 - Datenbasis 592 europäische Top______________________ M anager _______________________ ______________________

68% der europäischen TopManager sagen: „Ich bin davon überzeugt, dass wir die operativen Ergebnisse um 20% verbessern würden, wenn wir unsere Strategien und Pläne . An** besser in Aktionen umgesetzt ,.. xx hatten.

Aktuelle Untersuchungen

Leistungsverbesserung von rno/ u « 50% ergeben

würde eine

....

..

.

...

v

.

.

.

.

1

,

0 . Wirtschaftswoche vom 20.11.1997, Umfrage durch Düsseldorf HFU _____________________________ ________ ...................................................................

.

.

....

... x

der Mitarbeiter des mittleren Managements fühlen sich integriert in die Ausarbeitung der Strategie ,. .. ... . . ..... empfinden die Vision als völlig am Markt vorbeigehend

.

der Mitarbeiter des mittleren Managements können sich nicht mit neuen Strategien . x.,. identifizieren.

^ ^ S \4 G

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected] ______________________________________________________________________________________________________ Seite 10

+ 20%

+ 50%

..

32% der europäischen TopManager sagen: „Eine bessere

Strategien liegen erhebliche Leistungspotenziale verborgen.

In der kompetenten, schnellen und effektiven Umsetzung von

S u p p ly IV Ianageinent G r o u p

verändern, dass eindeutig ein Strategiebezug erkennbar ist.

allokation und die operativen Pläne nicht in der Weise

sich bei einer Modifikation der Strategie die Ressourcen ­

Erfolgstreiber des Geschäftes sind,

Konkurrenz werden will und welches die wirklichen

die Mitarbeiter nicht wissen, wie sie besser als die

zu setzen sind,

welche Schwerpunkte in seinen Verantwortungsbereichen

Beiträge es zur Umsetzung der Strategie leisten muss und

Unternehmensstrategie kein klares Bild davon hat, welche

das mittlere Management nach der Bekanntgabe der

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 7.

■

■

■

Eine mangelnde Strategieumsetzungskompetenz des Unternehmens besteht dann, wenn

S u pply j\/[an ag ern en t C J roup

Seite 11

Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser

Die zwei „getrennten Welten des Managements “

BSC als neues Instrum ent der S trategieum setzung

BSC und strategische Ziele

Wichtige klassische Kennzahlensysteme

Defizite traditioneller Kennzahlensysteme

BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele

Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-/Wirkungsketten

2

3

4

5

6

7

8

9

Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

13 Literaturverzeichnis

12 BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren

11

10 Implementierung der BSC

DAX 100-Unternehmen und BSC

1

4 BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung

S u p p ly l\d[anagem€?nt d J roup

Seite 12

*

Par

8

?

1

2

,

3

4

Jr 5

■ ■

w

£

6

*

-

7 8

I

9

Out 10

W

F fä

B

11

W

K

*

4"«

%

Jr

S'

;

1

31

32

34

9

39

52 4

53

46 4

47

13 5

14

8

35

36

28 8

31

28 7

2

7

37

308 31

29 324

2

15

18

7

49

50

Q1Q IRQ

339 159

ic a

396 168

3

46

47

14 3

20

1

27

30

7 11

3

1

9

17

5

13

15

37

12

10

6

2

16

8

14

18

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 3 5 4 3 5 3 4 4

6

38

Jf

F

?jÄ

4

37 2

38

35

?

271 3

299 2

?

In

i xageirm?nt C j roup

12 13 14 15 16 17 18

'?

.Ä

ff W

I

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 6 5 7 7 9 4 8 0 5 1 575 m 3053

680/11 36

4

Handicap

??

°

Gold G ld

w m ie

?

SlopeS

R

W hite 700/11

??

Color

r

H ® ff

«

was ist das eigentlich ?

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG ™

'


1V

Kundenperspektive

Strategisches Ziel

Berichtsmonat: Dez 2000

Strategische Massnahmen ’ ’ ’

’

Au(wand urspr.

start

-

bian

z t ,

Ende Forecast

Ende zurspr.

D

,n /o

______ __________ Umsetzung

Status

—

— +

+

+

+

Trend

v o rg ^ h e n . Abs"m™ ng

mit

sind für 2001 standortbezogene

jm Rahmen der

Beschwerden betreffen fast ausschliesslich technische Fehler

erfolgt regelmässig; gelieferte Datenqualität katastrophal; schlecht Auswirkung auf MAMotivation.

Nachbearbeitung seitens der RD

Kommentar

Be

Be

S Q pn

bRa e,

Be q ’ öp

9 P

Erledigung im Rahmen des Budgetierungsprozesses bzw. im Anlassfall

c ai zuruckgestellt, Massnahme ist Teil i en aer der uivisions-cou Divisions-BSC

Anlassfall

IX tX s X ^

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected] _____________________________________________________________________________________________________ Seite 19

im

zentral geplanten ---------------------Mark?tinflaktiYitÄffl.--------------

We

We

l

/'

vve

Kj

lieh

wort-

veP

ant-

1V j

_____________________ Quelle: Gaiser, Bernd und Wolgang Landauer: Die Bank Austria Gruppe Strategien müssen auch gelebt werden. In: Report Balanced Scorecard. Hrsg. Martin G. Bernhard und Stefan Hoffschröer. Düsseldorf 2001, S. 75-87.

Nr.

r

Beispiel 5: Balanced Scorecard als Massnahmenreporting bei der Bank Austria Creditanstalt.

(

c?u p p ly lV l^ n ag en u n t V jro u p O

M » u g ™ .™ G .< w

J

,

e

¥

BetreuungsIntensität

n

“ a

Fluktuation

2;

zum Kunden bringen ¥

Se™

f

Prozesse

Ne“ e d

¥

bearbeitung

in der Schadens-

II.

Seite 20

alternative ---------------- Kundenzutritte ..„ eröffnen

¥

—

Kundennahe

¥

Ertragsorientierte Kundenselektion

—

Senkung Schadensquote

Mayer, Reinhold: Prozessoptim ierung und Prozessverantwortung in einem Versicherungskonzern. Sem inarunterlagen. ZfU-Sem inar vom 16. Novem ber 2001.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle:

.

ru ie iiu d ie

,

„Potentia e

—

II

—

. . ....................... Wahrgenommene Kundenbindung Senzices

?

Senkung _____ Betriebskosten «

U .. —

Allround Aussendienst * ----------------------------u •* Mitarbeiter

¥

?

,

„ .......... ------ *

T Z ___ .

Steigerung

* _________ Prämien- up

’

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG ™

^^^4

\

*

by i

?

HöheüberG rund

H

■ Treibstoffanzeige

■ Höhe über NN

P08 ^'00

11

B Künstlicher Horizont

Kompass

Kurs und -abweichung

Geschwindigkeit im Verhältnis zur Schallgeschwindigkeit

■ Geschwindigkeit in Knoten

C o c k p li

I

Seite 21

Parallelen zwischen einer Balanced Scorecard und einer Situation im Cockpit.

S u p p ly l^ la n a g e n ie n t d

Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser

Die zwei „getrennten Welten des Managements “

BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung

BSC und strategische Ziele

Wichtige klassische Kennzahlensysteme

Defizite traditioneller Kennzahlensysteme

BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele

Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-ZWirkungsketten

2

3

4

5

6

7

8

9

Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

13 Literaturverzeichnis

12 BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren

11

10 Implementierung der BSC

DAX 100-Unternehmen und BSC

1

5 BSC und strategische Ziele

S u p p ly JV lan ag en w n t G r o u p

Seite 22

^ J iM G

.

.

,

....

•

.

..

,

“ nd ausgewählt ..------------

\ ---

W\

\ '\ \

k

//

|




>

d konkret und messbar

z----------------------------

^g e s tim m t [

nip e tratpnip ic.t aktualisiert und

/

------------------------------------------

\j^ ^ y

»

V Prozesse*

— ►Potentialen^

z

(__ >

► F in a n z e n ^ ^

---------------------------------------

V

Kunden

X

Ursache-/ wirkungsketten

—

Strategische Ziele und

Balanced Scorecard

Strategischestossrichtung

—

Zielpositionierung

Die Vision hegt vor.

1

Seite 23

----------------------------Verbindung zu den Aktionen sind strategischen Zielen ausgewählt, budgetiert Herunterbrechen auf der nachgelagerten ^und zugeordnet.____ J 2. Führungsebene ^Einheit.___________

[Strategische

Z

I

,

Zielgrossen für die Folgejahre festgelegt.

rz.

k-------------------------------

I

1

_____________ s

'

,

Jhk --------- ------------------Strategie ----------- m m ----------------------

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 10.

verantwortlichen.

.

Budgetvorgaben sowie einen

_

Jede strategische ö Aktion erhält Termin-und

।

Strategische Aktionen sollen die Zielerreichung sicherstellen.

o

Messgrössen sowie Soll- und Ist-Werte dieser Messgrössen gegenübergestellt.

finanzielle und nicht finanzielle

Für die Planung und Verfolgung der Zielerreichung, werden den Zielen

erfolgskritischen Ziele des Unternehmens.

Strategische Ziele leiten sich aus der Vision und der Strategie ab und gelten damit als die entscheidenden und

„Translating Strategy into Action !“ - Die Balanced Scorecard übersetzt die Strategie eines Unternehmens in konkrete Aktivitäten.

S u p p ly .M a n a g e m e n t G r o u p

pply ^ /[a n a g e m e nt C j rou p

U

Ziel

sicht dastehen?

Operatives

9rosse Ziel

..

Mess’

__

►

h»

Z Bk

fähig bleiben?

Wie können w ir flexibel und verbesserungs-

v,tat

A^ *

aLt

gebersicht dastehen?

Wie sollten w ir aus Kapitalgrosse

9 Zje|

Messgrosse

und

ViSION V I^ IO H

v

9 Zje(

Mess-

° pera'

\| /

Opera’

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Kaplan, Robert S. und David Norton: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997, S. 8-12.

N.

strafe-

jA

gisches

Wie sollten w ir aus Kunden-

■■■■■

___________ ▼________

/S

—

------------

gendes leisten?

w ir Hervorra-

Aktivität

stra‘ e'

^e® Strategie

Bei welchen Prozessen müssen

vität

Akti-

----------

gröSse

Mess.

\

°P era-

A

—

X

Seite 24

- J ------- ---------

vität

Aktj.

Den Balanced Scorecard-Ansatz zeichnet aus, dass Ziele, Messgrössen und strategische Aktionen jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, der sog. Perspektive, zugeordnet werden. Die konkrete Auseinandersetzung mit den Perspektiven verhindert ein einseitiges Denken bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele.

Die Perspektiven der Balanced Scorecard stellen Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss._____________________________________________

S

Seite 25

hinsichtlich unserer Potenziale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein ?“

g „Welche Ziele sind

„Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können ?“

„Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen ?“

Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 26-28.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle:

0

0

0

Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab ?“

Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen mindestens vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potenziale.

S u p p ly M a n a g e m e n t G r o u p

^M G

/ //

/

/

\

/

\

\

\

\

I

a

■ ■

o a »-a r

i a z -Ja

■

o a +t a a

;-------------

a ti

Potentialperspektive:

Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?

Prozessperspektive:

ia a a a

Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen ?

A

Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und

Kundenperspektive:

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

’

1

Entgeld gewährleisten.

Produktspektrum anbieten. |_ejstungSbe20genes

♦ Innovatives

* Kurze Entwicklungszeiten. Geringe Fehleranfälligkeit ° er Prozesse.

I

♦ überlegene Kosten- /

Beitrag zur Steigerung der Gesamtkapitalrendite. ♦ Wachstum forcieren. >

------- ► Preissituation. Flf0 TD T3 1 10 F lS06 TS 1SCA3 it erhöhen

} Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potenziale zu setzen, um den aktuellen ——► und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein ?_________________ _

T '

7

.........»

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 30.

\

\

(Visionen, Analysen, K Meinungen, Strategien, \ etc.) als Ausgangspunkt \

_

G rundm enge

Die „strategische

/

/

Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab ?

Finanzielle Perspektive:

,

m ■

Ziele

M

■

Seite 26

als Ergebnis

M

Strategische

■ Der Balanced Scorecard-Prozess zwingt zur Konkretisierung von Zielen auf der Basis der „strategischen Grundmenge “ die mit den Fragen der Balanced Scorecard-Perspektiven konfrontiert wird.

-

Die gleichwertige Berücksichtigung der Perspektiven bei der Ableitung strategischer Ziele führt zu einem ausgewogenen Zielsystem eben einer „Balanced Scorecard“ ._______________

S u p p ly M a n a g e m e n t G r o u p

u pply JX/1 anagement .

C j rou p f

1

1

Einheit

Einheit

Ist-Wert

Ist-Wert

Zielwert 2002

Zielwert 2002

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 213-219.

Strategisches Ziel Messgrösse

Perspektive

Strategisches Ziel Messgrösse

Perspektive

Zielniveau aufweisen.

Zielwert 2005

Zielwert 2005

Seite 27

■ Gute Zielwerte müssen im Sinne von „Stretch Targets “ ein anspruchsvolles aber realistisches

vollständig beschrieben.

■ Erst durch die Festlegung eines Zielwertes ist ein strategisches Ziel

S

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG ™

Shareholder Value

Forschungsquote

Produktivität

.

..

.

.

Auslastungsgrad

Inflationsrate

...

Kapitalrendite

Preisindex

Investitionsquote

Eigenkapitalquote

Krankinstand

_

Deckungsgrad

Eigenkapitalrendite

Abschlussquote

Marktanteil

Gewinn pro r Aktie

x , Umsatz pro Kopf

Reichweite der Vorräte

Stückkosten

n,

Beschäftigung

.

Kosten in % vom Umsatz Kapitalums chte^ r

Exportquote Wertschöpfung

Umsatzrendite

Wachstum

r-i

v Fluktuatförr

Lagerumschlag

„If You can't measure it, You can't manage it I“ Kennzahlen bringen strategische Ziele erst auf den Punkt.

S u p p ly JX/Lanagement G roup

Seite 28

^^S^IG

^ eC„ Verte" Ung

(

u

....

Personalaufwandsquote

♦

Liquidität ♦ Call Center-Auslastung. ♦ Hits auf der Homepage

’

.

I

V|

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Capital

Net Working

J

1

.

.

je Segment

I

(bnpuJs yur Gynninyzahj

Kundenzufriedenheitsindex. DB über alle Produkte

'

__—

J

Return on Equity

Auslastung des Call Centers Anzahl Kunden

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 317.

♦

♦

Hl

1

3fi*।rr*i~*5-* Ih Hesh

i n » 9 3 3 0 ^ II i

Fil

Management

Assets under

|H

index Personalproduktivität

Knowledge Value Added

„

First Call Fix Rate

Kundenzuwachsquote

• Nachfrageentwicklung. Anzahl Kunden je Segment

*

j

I

Krankheitsquote Economic Value Risikoquote Kundenzufriedenheits-

Hits auf der Homepage

DB3 Aktiensparplan

A llgem einer Datenpöol

Seite 29

Die Balanced Scorecard reduziert nicht die Grundmenge an Informationen, sondern stösst ein Denken darüber an, wie man die Information verwendet.

S u pply 1\/I.anagenlent CZl rou p

Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser

Die zwei „getrennten Welten des Managements “

BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung

BSC und strategische Ziele

W ichtige klassische Kennzahlensystem e

Defizite traditioneller Kennzahlensysteme

BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele

Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-ZWirkungsketten

2

3

4

5

6

7

8

9

Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme

•

e-mail: [email protected]

13 Literaturverzeichnis

12 BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren

11

10 Implementierung der BSC

DAX 100-Unternehmen und BSC

1

6 Wichtige klassische Kennzahlensysteme

Supply Management Group™

■

SU pply ]\/[an ag ein en t

G rc>up

Seite 30

^S ^A G

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG ™

RL-Kennzahlensystem

ZVEI-Kennzahlensystem

Tableau de Bord

Pyramid Structure of Ratios

DuPont-System

Die wichtigsten relevanten Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung lauten:

S u p p ly l^ ^ an ag em en t G l roup

Seite 31

J

^^N 4G

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 32

(z.B.: veröffentlichter HGB-Abschluss). 2) Globale und bereichsbezogene Steuerung mit internen Zahlen (z.B.: aus Kosten- oder Leistungsrechnung).

1) Jahresabschlussanalyse mit externen Zahlen

3) Soll-Kennzahlen aus Budget des laufenden Jahres.

1) Ist-Kennzahlen des laufenden Jahres. 2) Ist-Kennzahlen der vergangenen 5 Jahre.

Quelle: Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling. 2. Aufl, Wiesbaden 1999, S. 2-14.

■ Verwendungszweck:

■ DuPont vergleicht:

■ Aufspaltung des Oberziels durch strenge rechnerische Verknüpfung aller Kennzahlen.

■ Es orientiert sich an einem Oberziel (Monozielausrichtung).

■ Grundidee: Nicht die Gewinnmaximierung (absolute Grösse) sondern die Relation Gewinn/Investiertes Kapital (= Return on Investment, ROI) ist als oberstes Unternehmensziel anzustreben.

■ Das bekannteste und in der Praxis am weitesten verbreitete System.

■ Bereits 1919 vom amerikanischen Chemiekonzern "I.E. DuPont de Nemours & Co. ” entwickelt und seither ständig verbessert.

Das "DuPont-Kennzahlensystem".

S u p p ly A /fan ag em en t G r o u p

.

—

Ungenügende Transparenz der Planung. Zusammenhänge sind schwer erkennbar: Strategie > Ziele > Messgrössen > Aktionen.

Die häufigsten Schwachpunkte:

S u p p ly l^ ^ am g ernent

Seite 62

I

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

© SMG ™

Ändert sich der Trend der BudgetPlanung bei einer Veränderung der Strategie ?

Ändert sich Ihr Berichtswesen bei einer Veränderung der Strategie ?

Ändert sich das Verhalten und die Arbeit Ihrer Mitarbeiter bei einer Veränderung der Strateoie ? der Strategie

Die Strategieimmunität.

F

x

. .

.x..x

x

. .

.x..x

Strategieimmumtat der Budgetierung ?

ox

oder

Seite 63

Strategieimmumtat des Berichtswesens ?

_x

der Mitarbejter ?

—

.x..x

oder

. .

Strategieimmumtat

x

^ V IG

----- T

ox

oder

p

^ IG

berücksichtigen.

f

F

■

f

F

■

I

F

F

B ■

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

k

abgestimmt einsetzen,

♦

♦

Seite 64

management unterstützen. BSC und Target Costing verbinden. BSC durch IT unterstützen.

F ♦ BSC mit Risiko­

f

■ ■

Strategische Ziele ♦ BSC unternehmensweit ♦ BSC in Mangement- und ableiten. einführen. Steuerungssysteme ♦ Ursache- / Wirkungs♦ BSC auf nachgelagerte integrieren, beziehungen aufbauen. Einheiten ♦ BSC in das Planungs♦ Messgrössen herunterbrechen. system integrieren. auswählen. ♦ BSCs zwischen den ♦ Mitarbeiter mit Hilfe der ♦ Zielwerte festlegen. Einheiten abstimmen. BSC führen. ♦ Strategische Aktionen ♦ Qualität sichern und ♦ BSC in das k bestimmen. i Ergebnisse Berichtssystem 1 dokumentieren. 1 integrieren, ■ ■ ■ ♦ BSC mit Shareholder Value verknüpfen. V ♦ EQA und BSC

♦

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 62.

♦

BSC-Architektur ♦ Strategische bestimmen. Voraussetzungen ♦ Projektorganisation überprüfen. festlegen. ♦ Strategische ♦ Projektablauf gestalten. Stossrichtung festlegen. ♦ Information, ♦ BSC in StrategieKommunikation und entwicklung integrieren. Partizipation sicherstellen. i ♦ Methode und Inhalt 1 standardisieren und ■ kommunizieren. ♦ Kritische Erfolgsfaktoren ■

■ Die fünf Phasen zur Implementierung einer Balanced Scorecard.

Mit der Implementierung der Balanced Scorecard wird ein Managementkonzept aufgebaut, das die erfolgreiche Umsetzung von Strategien sicherstellt.

S u p p ly

'^ M G

niedrig

1

Niedrige Priorität

Nur bej Abweichung wichtig

Jene wenigen entscheidenden

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Sind überdurchschnittliche Anstrengungen notwenig, um relevante Ziel zu erreichen bzw. um den Status quo zu erhalten ?

Handlungsnotwendigkeit

(Fokus der Balanced Scorecard)

Ziele ’ VOn denen der Erfol9 der Strategie abhängt.

—

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 156.

ausmachen ?

Würde die Umsetzung des Ziels wirklich einen wettbewerbsentscheidend Unterschied zur Konkurrei

A/ettbewerbsrelevanz

hoch

Seite 65

hoch

Die strategische Bedeutung von Zielen muss sichergestellt werden.

S u p p ly IM ^n ag em en t G r o u p

u

/\ \

..

\

X

\

\

-

F

.

0^

.

...

sehrumufneden

,

se h rzu ln e d e n

►

erfüllt

vollständig

forderungen

;

Grad der Erfüllung der ------------------- Kundenwünsche

u

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

^5JV 1C I

... •

Seite 66

als selbstverständlich vorausgesetzt und lösen keine Kundenbegeisterung aus. Fehlende oder zu geringe Realisation führen zu massiver Unzufriedenheit. Leistungsanforderungen werden vom . . . Kunden explizit in seiner Kaufentscheidung berücksichtigt. Die Kundenzufriedenheit steigt in gleichem Masse wie der Erfüllungs. . . x grad der Leistung. Begeisterungselemente werden vom Kunden im Vorfeld einer Kaufentscheidung n ' cht ex P,izit berücksichtigt. Sie beeinflussen das subjektive Empfinden bei der KaufentScheidung. Dazu gehören z.B. Image- oder Designfragen, aber auch Angebote einer Funktionalität, die der Kunde nicht erwartet hätte.

Quelle: Hinterhuber, Hans H. et al.: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen. München und Wien 1997, S. 17-19.

fKi

1

---------------------------------- ------------------------------

forderungen

Begeisterungs-

"

Kundenzufriedenheit

Grad der

n >up

Basisanforderungen werden vom Kunden

Das Kundenbegeisterungsmodell spiegelt die einzelne Unternehmensleistung aus Sicht des Kunden.

S u ppiy IV la nagen tent G

pply A

*

4 anagen le nt G rou p

Begeisterungselemente gehören dann auf die Balanced Scorecard, wenn sie aus

■

pauschale als auch allzu konkrete Ziele zu vermeiden. Der Einstellung des richtigen Konkretisierungsgrades kommt eine zentrale Bedeutung zu.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 67

In der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard stellt sich die Aufgabe, sowohl allzu

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 157-158.

■

Ziele, die Leistungsanforderungen betreffen, sollten dann in der Balanced Scorecard berücksichtigt werden, wenn sie strategisch besonders zu fördern sind.

■

strategischer Sicht langfristig zu forcieren sind, z.B. die Erreichung eines gewissen Image. Dabei geht es aber nicht um die Auflistung einzelner Funktionselemente, die zur Begeisterung führen. Solche Elemente sollten sich nicht auf der BSC, sondern in der Produktbeschreibung wieder finden.

Ziele, die die Erfüllung von Basisanforderungen betreffen, finden nur dann auf der Balanced Scorecard Platz, wenn sie nicht erfüllt werden und ihre Erfüllung einen langwierigen Aufwand erfordert.

I

■

Das Denkraster des Kundenbegeisterungsmodells unterstützt die Entscheidung, ob ein vorgeschlagenes strategisches Ziel in die Balanced Scorecard aufgenommen werden soll.

SI

^M G

schaftliche Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten. “

„Wir sind ein unabhängiger Lieferant im Weltmarkt und praktizieren eine

Ä

♦

Betreuung potentieller Kunden intensivieren.

Ä

WF

Betreuungsqualität verbessern

anforderungen schneller abwickeln.

z.B. KundenPerspektive: Kunden-

A

beschwerden.

WhF

Kundenzufriedenheitsindex

Anzahl der Neukunden

♦ Häufigkeit der Kunden-

/

4

♦

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 56.


;

c '

Seite 73

' (Stand: Februar 2003).

Lernen aus gemachten Erfahrungen und Anpassung der gesetzten Ziele an sich ändernde Bedingungen.

Die Arbeit mit der BSC ist ein permanenter Prozess aus Zielfindung, strukturierter Ideensammlung, Ableitung und Umsetzung konkreter strategischer Projekte, organisiertem

Quelle: Schmidt, Walter und Herwig R. Friedag (Controller Verein e.V.):

■

Definition von Standards (Soll-Grössen), zur Indikation von möglichen Problemen (Abweichungen vom Standard) und zur Vermittlung von Problemlösungen.

■ Die BSC nutzt Kennzahlen zur inhaltlichen Konkretisierung von Zielen und Aktionen, zur

Scorecard (vor allem auf das konkrete individuelle Handeln gerichtet) und Berichts-Scorecard (vor allem auf Vergleichbarkeit (Benchmarking) gerichtet).

■ Die BSC ist als ausgewogenes Managementsystem eine Kombination aus Führungs-

Unternehmens; die Abbildung dieser Beziehungen erfolgt mit Hilfe von Perspektiven.

■ Die BSC ist ein ausgewogenes Abbild der internen und externen Beziehungen des

■

■

S u p p ly IV lan ag em en t G r o u p

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Quelle: Schmidt, Walter und Herwig R. Friedag (Controller Verein e.V.):

,

pam iA -

a d«'

\

u

-

da pavk .; taaaa

nrP (Stand:

Seite 74

Februar 2003).

Die BSC ist kein hierarchisches System; strategische Ziele sind nicht auf allen Ebenen und in allen Gliederungen eines Unternehmens gleich; daher unterscheidet sich auch das konkrete strategische Handeln.

■

-

Die BSC ist kein berechenbares mathematisches Kennzahlensystem: Mathematische Annahmen wie Verknüpfungen sind entweder banal oder täuschen lediglich scheinbare Genauigkeit vor. Die BSC nutzt Kennzahlen zum Selbst-Controlling.

■

-

Die BSC ist kein System zur Lösung von Problemen, sie legt diese aber offen. Die BSC kann keine Managemententscheidungen ersetzen.

a

I

Die BSC ist kein strategisches Kontrollsystem.

rou p

■

G

Die BSC ist kein Instrument zur Entwicklung von Strategien; sie setzt Strategien voraus.

u pply A /lan ag em en t

■

5 Thesen des Controller-Vereins was eine Balanced Scorecard tadd ist:

S

♦

♦

Optimal: Erarbeitung der Master- und Level 2 BSCs im Top-Management. Mindestens: Teilnahme an der Erarbeitung der strategischen Ziele und intensive Information über weitere Prozesse.

zunächst nur einen Teil der Kennzahlen messbar machen.

Insbesondere bei organisatorischen Veränderungen und bei Verknüpfung mit dem MbO. Kommunikation der Gestalter untereinander sowie Information der Mitarbeiter.

Optimal: Erarbeitung der Master- und Level 2 BSCs im Top-Management. Mindestens: Teilnahme an der Erarbeitung der strategischen Ziele und intensive Information über weitere Prozesse.

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 91-92.

♦ ♦

4 Gleichzeitige Gestaltung des Kennzahlen- und Managementsystems BSC.

♦

♦

2 Offene und umfassende Kommunikation der Führungskräfte und Beteiligten.

♦ Ggf.

2 Schnell Erfahrung in der Nutzung der BSC erlangen (80/20-Lösung).

|J

Top Management Unterstützung und Einbindung.

kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der Balanced Scorecard.

8

Supplyj^/fanagerncnt Cjroup

Seite 75

f

♦

Qualitative Übertragung von BSC-Zielen in das MbO. Dadurch Sicherung der "Ernsthaftigkeit" der BSC-Einführung.

nt

' V jz"i—oup

f A/^*™ O iV iV l

BSC-Einführung möglichst "hoch aufhängen".

♦

♦

-

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 76

Jede BSC-Einführung ist anders daher ist umfassendes Optionenrepertoire wichtig. BSC-Einführung ist oftmals hoch politisch und stösst an interne Barrieren externe Unterstützung kann hierbei helfen.

-

Externe Unterstützung durch Methoden-ZErfahrungsträger.

♦

7 Klare Verantwortlichkeiten für die Einführung und objektive/starke Projektleitung.

Definition: Beteiligte, Umfang, Erwartungshaltung und Ziele. Intensive Einweisung in den mehrstufigen Gestaltungsprozess der BSC.

Quelle: Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001, S. 91-92.

B

X A

BSC mit MbO bereits bei der Ersteinführung.

Vorbereitung und Planung der Einführung der BSC.

♦

■ ■ ■ ■ ■ ■

0

♦

♦

H Teilweise Verknüpfung von

Balanced Scorecard.

8 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der

S C? u p p ly . I

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Seite 77

Jahns, Christopher: Management Information. Arbeitsbuch aus der Reihe Benchmarking und Best Practice der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

Jahns, Christopher: Management Consulting. Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

Jahns, Christopher: General Management. Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

Jahns, Christopher: Benchmarking. Arbeitsbuch aus der Reihe Benchmarking und Best Practice der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

Horvath, Peter und Thomas Reichmann (Hrsg.): Vahlens Großes Controlling Lexikon. München 1993.

Horvath, Peter und Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart 2001.

Holzbach, Wolfgang: Der Einführungsprozess der Balanced Scorecard bei der Continental AG Ein Erfahrungsbericht. In: Das Management der Werttreiber. Hrsg. Armin Töpfer. Frankfurt am Main 2000, S. 219-238.

-

Hinterhuber, Hans H. et al.: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen. München und Wien 1997.

Haldi, Christoph: Einführung der Balanced Scorecard bei ABB Schweiz. In: Das Management der Werttreiber. Hrsg. Armin Töpfer. Frankfurt am Main 2000, S. 239-265

Gaiser, Bernd und Wolfgang Landauer: Die Bank Austria Gruppe Strategien müssen auch gelebt werden. In: Report Balanced Scorecard. Hrsg. Martin G. Bernhard und Stefan Hoffschröer. Düsseldorf 2001, S. 75-87.

-

Botta, Volkmar: Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente. 5. Aufl. Berlin 1997.

Bernhard, Martin G. und Stefan Hoffschröer (Hrsg.): Report Balanced Scorecard. Düsseldorf 2001.

13 Literaturverzeichnis

S u p p ly M a n a g e m e n t G r o u p

^SN 4G

>

,

>

\

Supply Management Group™

•

e-mail: [email protected]

Töpfer, Armin (Hrsg.): Das Management der Werttreiber. Frankfurt am Main 2000.

Seite 78

Staehle, Wolfgang H.: Kennzahlensysteme als Instrumente der Unternehmensführung. In: WiSt 1973. Nr. 2, S. 222-228.

>

Schmidt, Walter und Herwig R. Friedag (Controller Verein e.V.): . : r \ ? (Stand: Februar 2003).

Reichmann, Thomas: Stichwort „RL-Kennzahlensystem“ . In: Vahlens Großes Controlling Lexikon. Hrsg. Peter Horvath und Thomas Reichmann. München 1993, S. 567-569.

Kaplan, Robert S. und David Norton: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997.

Jahns, Christopher und Konrad P. Bänziger: Führung. Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

Jahns, Christopher: Strategisches Management. Arbeitsbuch aus der Reihe Strategie und Supply Management der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

Jahns, Christopher: Strategisches Benchmarking. Arbeitsbuch aus der Reihe Benchmarking und Best Practice der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

Jahns, Christopher: Organisationsentwicklung. Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

Jahns, Christopher: Mergers & Acquisitions. Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

Jahns, Christopher: Managementtheorie. Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

13 Literaturverzeichnis

S u p p ly A /la n a g e m e n t G r o u p

Supply Management Group™ • e-mail: [email protected]

Witt, Frank-Jürgen: Controlling-Lexikon. München 1997.

Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling. 2. Aufl. Wiesbaden 1999.

13 Literaturverzeichnis

S u p p ly J ^ Ä 3 n a g e m ^

Seite 79

^M G