Internationales Management [Reprint 2017 ed.] 9783486812824, 9783486272796

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Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Arrenberg • Kiy • Knobloch • Lange, Vorkurs in Mathematik Barsauskas • Schafir, Internationales Management Behrens • Kirspel, Grundlagen der Volkswirtschaftslehre, 2. Auflage Behrens, Makroökonomie - Wirtschaftspolitik Bichler • Dörr, Personal wir tschaft - Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3® HR® Blum, Grundzüge anwendungsorientierter Organisationslehre Bontrup, Volkswirtschaftslehre Bontrup, Lohn und Gewinn Bontrup • Pulte, Handbuch Ausbildung Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Bradtke, Übungen und Klausuren in Mathematik für Ökonomen Bradtke, Statistische Grundlagen für Ökonomen Bradtke, Grundlagen in Operations Research für Ökonomen Breitschuh, Versandhandelsmarketing Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, S.A. Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Clausius, Betriebswirtschaftslehre II Dinauer, Allfinanz - Grundzüge des Finanzdienstleistungsmarkts Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 4. A. Drees-Behrens • Kirspel • Schmidt • Schwanke, Aufgaben und Lösungen zur Finanzmathematik, Investition und Finanzierung Drees-Behrens • Schmidt, Aufgaben und Fälle zur Kostenrechnung Ellinghaus, Werbewirkung und Markterfolg Fank, Informationsmanagement, 2. Auflage Pank • Schildhauer • Klotz, Informationsmanagement: Umfeld - Fallbeispiele Fiedler, Einführung in das Controlling, 2. Auflage Fischbach, Volkswirtschaftslehre I, H.A. Fischer, Vom Wissenschaftler zum Unternehmer Frodl, Dienstleistungslogistik Götze, Techniken des Business-Forecasting Götze, Mathematik für Wirtschaftsinformatikei Götze • Deutschmann • Link, Statistik Gohout, Operations Research Haas, Kosten, Investition, Finanzierung Planung und Kontrolle, 3. Auflage Haas, Marketing mit EXCEL, 2. Auflage Haas, Access und Excel im Betrieb Hans, Grundlagen der Kostenrechnung Hardt, Kostenmanagement, 2. Auflage Heine • Herr, Volkswirtschaftslehre, 3. A. Hildebrand • Rebstock, Betriebswirtschaftliche Einführung in SAP® R/3® Hofmann, Globale Informationswirtschaft Hoppen, Vfertriebsmanagement Koch, Marketing Koch, Marktforschung, 3. Auflage

Koch, Gesundheitsökonomie: Kosten- und Leistungsrechnung Krech, Grundriß der strategischen Unternehmensplanung Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band I, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Laser, Basiswissen Volkswirtschaftslehre Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3®, 2. Auflage Lebefromm, Produktionsmanagement Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3®, 4. Auflage Martens, Betriebswirtschaftslehre mit Excel Martens, Statistische Datenanalyse mit SPSS für Windows Martin • Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG Mensch, Investition Mensch, Finanz-Controlling Mensch, Kosten-Controlling Müller, Internationales Rechnungswesen Olivier, Windows-C - Betriebswirtschaftliche Programmierung für Windows Peto, Einführung in das volkswirtschaftliche Rechnungswesen, 5. Auflage Peto, Grundlagen der MakroÖkonomik, 12. Auflage Peto, Geldtheorie und Geldpolitik, 2. Aufl. Piontek, Controlling, 2. Auflage Piontek, Beschaffungscontrolling, 2. Aufl. Piontek, Global Sourcing Posluschny, Kostenrechnung für die Gastronomie Posluschny • von Schorlemer, Erfolgreiche Existenzgründungen in der Praxis Reiter • Matthäus, Marktforschung und Datenanalyse mit EXCEL, 2. Auflage Reiter • Matthäus, Marketing-Management mit EXCEL Rothlauf, Total Quality Management in Theorie und Praxis Rudolph, Tourismus-Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage Rüth, Kostenrechnung, Band I Sauerbier, Statistik für WirtschaftsWissenschaftler Schaal, Geldtheorie und Geldpolitik, 4. A. Schambacher • Kiefer, Kundenzufriedenheit, 2. Auflage Schuchmann • Sanns, Datenmanagement mit MS ¿CCESS Schuster, Kommunale Kosten- und Leistungsrechnung, 2. Auflage Schuster, Doppelte Buchführung für Städte, Kreise und Gemeinden Specht • Schmitt, Betriebswirtschaft für Ingenieure und Informatiker, 5. Auflage Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften Steger, Kosten- und Leistungsrechnung, 3. Auflage

Stender-Monhem ius, Marketing - Grundlagen mit Fallstudien Stock, Informationswirtschaft Strunz • Dorsch, Management Strunz • Dorsch, Internationale Märkte Weeber, Internationale Wirtschaft Weindl • Woyke, Europäische Union, 4. Aufl. Zwerenz, Statistik, 2. Auflage Zwerenz, Statistik verstehen mit Excel Buch mit CD-ROM

Internationales Management Von

Dr. Petras Barsauskas und

Prof. Dr. Schlomo Schafir

R.Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme BarSauskas, Petras: Internationales Management / von Petras Baräauskas und Schiomo Schafir. München ; Wien : Oldenbourg, 2003 (Managementwissen für Studium und Praxis) ISBN 3-486-27279-9

© 2003 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk außerhalb lässig und filmungen

einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzustrafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverund die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen.

Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 3-486-27279-9

Vorwort Die internationale Gemeinschaft hat in den letzten Jahren auf nahezu allen Gebieten umwälzende Neuerungen erfahren. Ob es auf dem Gebiet der Wirtschaft oder der Politik ist, in der Wissenschaft oder bei gesellschaftlichen Fragen, mit zunehmender Schnelligkeit sehen wir uns Veränderungen gegenüber, die sich direkt oder indirekt auf jeden einzelnen von uns und auf die Gemeinschaft auswirken. Ob wir all diese Neuerungen begrüßen oder ihnen skeptisch oder gar ängstlich gegenüber treten, hängt davon ab, ob wir sie verstehen können, und ob wir in der Lage sind, sie zu nutzen, ob wir bereit sind, ihre Vorteile zu antizipieren und mit den Problemen, die sich aus diesen Umwälzungen ergeben, verantwortungsbewusst umzugehen. Die individuelle Zufriedenheit und das Wohlergehen jedes Staates lässt sich in zunehmendem Maße an wirtschaftlicher Kraft und Stabilität messen. Ob es uns gut geht, und ob der Staat seinen Aufgaben nachkommt, erkennen wir daran, ob die Grundbedürfnisse jedes einzelnen gesichert sind, die persönliche Freiheit gewährleistet wird, und in welchem Maße wir uns innerhalb der Gesellschaft selbstverswirklichen können. Hierbei kommt der freien Wirtschaft eine besondere Rolle zu. Sie ist es, die die Bedürfnisse der Gesellschaft erkennen und befriedigen muss. Gerade dadurch aber ist sie gezwungen sich mit den neuen Herausforderungen und den Veränderungen in allen Gebieten des Lebens effektiv und effizient auseinander zu setzen und ihnen entgegenzutreten. Wenn wir bei der Beschreibung der Gegenwart schon einen so großen Begriff wie „Umwälzungen" bemühen, nehmen wir uns ruhig die Zeit zu fragen, worum es eigentlich geht: Die politischen Umwälzungen: Das Erbe des Kalten Krieges, so lange er schon hinter uns zu liegen scheint, wird uns noch lange beschäftigen. Das faktische Verschwinden von sozialistischen und kommunistischen Wirtschaften hat in vielen zentral- und osteuropäischen Ländern neue, junge Marktwirtschaften entstehen lassen, deren Entwicklung uns gerade im globalen Zusammenhang am Herzen liegen muss. Die damit verbundenen Probleme scheinen immens, dennoch versprechen diese Entwicklungen den Menschen Prosperität und der Internationalen Gemeinschaft Sicherheit und Stabilität. Wie sonst wäre zum Beispiel der Beitritt Chinas in die Welthandelsorganisation zu interpretieren? Nicht erst wegen sondern gerade anhand des 11. Septembers 2001 erkennen wir die Notwendigkeit nicht nur transnationaler sondern globaler Zusammenarbeit 1

der Staaten. Waren es im Vorfeld vor allem wirtschaftliche Interessen, die transnationale Ansätze utilisierten, so muss nun jedem klar sein, dass der Gedanke einer globalen Gemeinschaft die Voraussetzung ist, den Anforderungen unserer Zeit zu entsprechen, denn wir sitzen sprichwörtlich alle im gleichen Boot. Es kommt eben darauf an, dass wir trotz aller Unterschiede in dieselbe Richtung rudern. Gesellschaftliche Umwälzungen: Fast schon inflationär werden die Begriffe von der Informationsgesellschaft und der Wissensgesellschaft angewendet, doch durchaus mit Berechtigung. Durch das Internet sind wir in der Lage, zu jedem Zeitpunkt, an jedem Ort und zu jedem Thema die von uns gewünschten Informationen zu erlangen. Zwar hat das Internet die Gesetzte des Kapitalismus nicht umgeworfen und die new economy sich nicht als neue Wirtschaftsform herausgestellt, doch hat sich durch neue Kommunikationsmittel, wie eben das Internet oder das Mobiltelefon, der Rhythmus in unserem Leben erheblich beschleunigt. Die Individualisierung der Gesellschaft, also die Abkehr vom Gemeingedanken, ist durchaus keine (ausschließliche) Entwicklung der letzten Dekaden, doch gab es in letzter Zeit eine Reihe von neuen Impulsen, die diese Entwicklung ungemein beschleunigt hat. Wissenschaftliche Umwälzungen: Noch nie in der Geschichte der Menschen, und in diesem Falle ist der Superlativ tatsächlich angebracht, wurden Innovationen so schnell umgesetzt und so rasant überboten. So hat gerade das Mobiltelefon in den letzten zehn Jahren eine enorme Entwicklung vom Fernsprechungetüm in Transistorradiodimensionen zum handtellergroßen multifunktionalen Kommunikationswerkzeug erlebt. Diese Entwicklung bedeutet aber auch, dass die Grundlagenforschung immer komplexer, zeitaufwendiger und vor allem teurer wird. Bisher funktionierende Forschungskonzepte greifen hier nicht mehr, neue Ansätze müssen gefunden werden. Hier versagen die Regierungen allzu oft und die Wirtschaft muss diese Aufgabe übernehmen. Das vorliegende Buch geht von den Einflüssen der neuen Herausforderungen in den Gebieten der Politik, der Wissenschaft und der Gesellschaft aus, und erläutert internationale und globale Managementkonzepte in diesem neuen Kontext. Es zeigt die Notwendigkeit, die Möglichkeiten und die Grenzen der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit von Unternehmen. Des weiteren wird die Anwendung bewährter und neuer Managementmethoden in internationaler und globaler Umgebung vorgestellt.

2

Nach dem Motto „ein kluger Mensch lernt aus seinen Fehlern, ein weiser aus den Fehlern anderer" werden die neuesten methodologischen Konzepte erläutert und anhand einer Vielzahl von Fallbeispielen auf ihre Praktikabilität untersucht. Das Buch richtet sich also sowohl an den Manager, der Antworten auf aktuelle Probleme sucht, als auch an den Studenten, der an einer fachlich fundierten und praxisorientierten Ausbildung interessiert ist. Durch die klare Struktur und die verständliche Sprache ist das Buch aber auch für den interessierten Laien, der die Entwicklungen in der Managementlehre nachvollziehen will, eine wertvolle und aufschlussreiche Lektüre. An dieser Stelle gilt ein besonderer Dank Frau Anne-Kristin Jantsch, der Übersetzerin des englischen Entwurfes, sowie den Redakteuren des Buches, Herren Robert Gabel und Tilo Klähnhammer. Ausdrücklich freuen sich die Autoren über jede konstruktive Kritik. Verbesserungshinweise und Anregungen richten Sie bitte an den Verlag. Beim Lesen dieses Buches wünschen die Autoren dem Leser, die neuen Erkenntnisse erfolgreich anwenden zu können, und natürlich viel Vergnügen.

Dr. Petras Barsauskas Prof. Dr. Schlomo Schafir

3

Inhalt 1. Funktionen des Management im internationalen Geschäft... 10 Einführung

10

Multinationale Unternehmen

11

Organisation eines Multinationalen Unternehmens

13

Führen in einem multinationalen Unternehmen

13

Planung in einem multinationalen Unternehmen

14

Controlling in einem multinationalen Unternehmen

14

Personalbeschaffung in multinationalen Unternehmen

15

Leiten von Mitarbeitern in multinationalen Unternehmen

16

Zusammenfassung

17

Kontrollfragen

18

2. Arten internationaler Geschäftstätigkeiten

19

Einleitung

19

Arten internationaler Geschäftstätigkeiten

20

Export und Import

21

Kompensationsgeschäfte

22

Niederlassung

24

Internationale Joint Ventures

24

Eigenschaften internationaler Joint Ventures

26

Kooperationen

28

Lizenzen

30

Internationales Franchising

31

Zusammenfassung

33

Kontrollfragen

34

3. Internationale Geschäftsführung und internationale Verhandlungen Einleitung

35 35

Internationale Geschäftsführung und internationale Verhandlungen 36

4

Vom multinationalen zum globalen oder transnationalen Unternehmen

37

Wesen und Zweck internationaler Geschäfte

38

Gründe für Engagement in internationalen Geschäften

40

Leitung internationaler Verhandlungen

45

Verhandlungstaktiken

45

Verhandlungsprozesse

46

Verhandlungsverhalten...

48

Effekt kultureller Unterschiede auf Verhandlungen Bedeutung von Kultur im Umgang mit Verhandlungen Interkulturelle Kompetenz

51 54 56

Zusammenfassung

57

Kontrollfragen

59

4. Internationales Management in ausgewählten Ländern Analyse des politischen Risikos

60

Einführung

60

Internationales Management in ausgewählten Ländern

60

Deutschland: Autorität und Mitbestimmung

61

Koreanisches Management

61

Frankreich: Le Plan und der Cadre

62

Vorbereitung ausländischer Manager auf die Arbeit in den Vereinigten Staaten 63 Unterschiedliche Ansätze von Arbeitnehmerverhalten

64

Entscheidungsfindung in Japan Japanische Unternehmen mit Geschäften in den Vereinigten Staaten

67 68

Analyse des politischen Risikos

69

Makro- und Mikroanalyse politischer Risiken

72

Umgang mit politischem Risiko Größen im Management politischen Risikos

74 78

Entwicklung eines umfassenden Rahmenwerkes

79

Investitionsrisiko

80

Zusammenfassung

81 5

Kontrollfragen 5. Eigenschaften eines globalen Unternehmens

84

Einführung

84

Total Quality Management

85

Kosmopolitismus des Managementteams

85

"Verblasste" Bedeutung der Hauptquartiere

86

Technologische Unterstützung

87

Total Quality Unternehmen

88

Adaptive und lernende Organisationen

93

Weltklasse-Unternehmen

97

Organisationsmerkmale globaler Unternehmen Formalisierung Spezialisierung Zentralisation

99 99 100 101

Zusammenfassung

102

Kontrollfragen

103

6. Grundfragen des effektiven Organisierens

6

83

104

Einführung

104

Grundfragen des effektiven Organisierens Globale Produktsparten Globale Regionalsparten Globale Linienorganisation Gemischte Organisationsstrukturen

105 111 112 113 114

Logik des Organisierens

116

Formale und informale Organisation

117

Das Verständnis für Organisation sichern

119

Neue organisatorische Gestaltungsformen

123

Einflussfaktoren auf die effektive Zeitspanne von Management

125

Eventualitäten des Organisierens Das Lawrence und Lorsch Modell Die Studien von Burns und Stalker Vermeidung von Konflikten durch Klärung

130 131 133 134

Arbeit effektiv gestalten

134

Notwendigkeit strategischer Organisationsfähigkeit

137

Die Herausforderung annehmen: Fähigkeiten des Umgestaltens... 138 Unternehmenszwang Die kritische Rolle des administrativen Erbes Organisatorische Fähigkeiten als Kernkompetenz

138 139 140

Effektives Organisieren und Unternehmenskultur Vermeidung einer unflexiblen Organisation Die Notwendigkeit von Neuregelung und Veränderung Vermeidung von Inflexibilität durch Reorganisation Durch Planung Fehler beim Organisieren vermeiden Vorteile der Unternehmensplanung Das Ideal planen

140 140 141 142 143 145 145

Einige Fehler beim Organisieren

146

Zusammenfassung

151

Kontrollfragen

154

7. Organisationsumfeld für Entrepreneurship und Intrapreneurship

155

Einführung

155

Entrepreneurship

155

Intrapreneur und Entrepreneur Ein Umfeld für Entrepreneurship schaffen

160 160

Innovation durch Intrapreneurship fördern

161

Zusammenfassung

162

Kontrollfragen

162

8. Internationale strategische Planung

163

Einführung

163

Definition der Globalisierung und nationale Differenzierung

163

Arten globaler Strategien

167

Die Natur globaler strategischer Planung Verpflichtungsprinzip Durchdringender Charakter des Planens

171 173 174

Der Planungsprozess: Ein rationaler Ansatz zur Zielerreichung

175 7

Planungsbereiche und Zeiträume Schritte beim Planen Effizienz von Plänen

176 177 182

Aufbau eines integrierten Modells für einen globalen Strategieplan 183 Zusammenfassung

187

Kontrollfragen

188

9. Wesentliche Eigenschaften von Strategien und Unternehmenspolitik Einführung

189

Strategische Grundanforderungen

189

Veränderungen im internationalen Umfeld

192

Ansätze, Strategien zu formulieren und umzusetzen

193

Strategische Veranlagung

195

Erfolgreiche Umsetzung von Strategien

196

Nutzen strategischer Planung

199

Scheitern strategischer Planung und einige Ratschläge

200

Zusammenfassung

202

Kontrollfragen

203

10. Grenzübergreifendes Management - neue strategische Anforderungen

8

189

204

Einführung...

204

Grenzübergreifendes Management - neue strategische Anforderungen

205

Neue Anforderungen - Gemischte Reaktionen

206

Effizienz belohnen in globalen Industrien Effizienz in der Distribution

207 208

Neue Dimensionen für Wettbewerbsstrategien Wettbewerbstrends Wettbewerbsstrategie

213 220 221

Differenzierung in multinationalen Industrien Unterschiedliche Ansätze für nationale Märkte Nutzung von Lernen in internationalen Industrien

221 221 223

Internationaler Produktlebenszyklus und Innovation

224

Innovation herausfordern Für Innovation eintreten Förderung entwickelter Produkte

227 228 229

Innovation nach Kulturmodellen Mittel zur Produktinnovation

230 232

Zusammenfassung

233

Kontrollfragen

235

11. Die Zukunft des internationalen Managements

236

Einführung

236

Zukunft des internationalen Managements

237

Übernehmen, was funktioniert

237

Bereit sein für Geschäfte Training in Forman der Geschäftstätigkeit Mit lokalen Arbeitskräften zum Erfolg Interkulturelles Managementtraining

240 240 243 248

Die richtigen Schritte machen

249

Zusammenfassung

251

Kontrollfragen

252

12. Eine Betrachtung des Weltmarktes

253

Einführung

253

Kritik an der Globalisierung

254

Demografie der neuen Arbeitskraft

256

Gemeinsam Partnerschaften eingehen

260

Bedeutung der Forschung

263

Zusammenfassung

265

Kontrollfragen

267

Literaturverzeichnis

268

Abkürzungsverzeichnis

283

9

1. Funktionen des Management im internationalen Geschäft

Einführung Internationales Management bedeutet, dass Aktivitäten des Managements sich über nationale Grenzen hinaus erstrecken. Durch die Ausdehnung der Aktivitäten und die Einbeziehung von ausländischen Organisationen werden die Unternehmensziele im internationalen Management erreicht. Der Anstieg internationaler Geschäfte hebt die Bedeutung internationalen Managements deutlich hervor. Internationales Management bezieht einen großen Teil von hochentwickelter Planung, Untemehmenscontrolling und Personalbeschaffung mit ein, ebenso wie ein professionelles multikulturelles Personalmanagement. Planung, Organisation, Controlling und Personalbeschaffung gehören im Allgemeinen zu den wichtigsten Funktionen des Managements. Die Unternehmen sollen effektiv arbeiten und die Ziele derjenigen erreichen, die sie leiten und aufbauen. In jüngster Zeit ist Management mehr und mehr mit prozessorientierter Teamarbeit und projektbezogenen Organisationsstrukturen verbunden. Topmanager führender Unternehmen verlieren momentan die Kontrolle über ihre Unternehmen und das Problem besteht nicht etwa darin, dass sie die Bedürfnisse nicht beachtet hätten, die durch ein immer komplexeres Umfeld und immer schnellere Veränderungen der Umwelt entstehen. Das Problem liegt meistens in der effektiven Unfähigkeit der Manager, anspruchsvolle Funktionen und Strategien auszuführen. Dieses Kapitel kann als Einleitung zum Buch betrachtet werden. Es skizziert die wesentlichen Managementfunktionen im internationalen Geschäft. Die tiefere theoretische Analyse der Managementfunktionen wird in den folgenden Kapiteln zu finden sein. 10

Multinationale Unternehmen Definition eines multinationalen Unternehmens. Der Begriff des multinationalen Unternehmens erscheint 1970 zum ersten Mal in einem Wörterbuch und wurde in Diskussionen und Lehrbüchern verschiedenartig definiert. In diesem Text wird das multinationale Unternehmen als eine Unternehmung betrachtet, die große Teile ihrer Aktivitäten in mehr als einem Land unterhält. Ein multinationales Unternehmen ist dementsprechend eine Organisation, die in Geschäfte auf internationaler Ebene involviert ist. Alle Unternehmensaktivitäten werden im internationalen Rahmen ohne nationale Grenzen ausgeführt, auf der Basis einer einheitlichen Strategie der zentralen Unternehmensleitung. Gewöhnlich haben multinationale Unternehmen ihren Hauptsitz in einem Land, sind aber in vielen Ländern wirtschaftlich tätig (Weihrich, Koontz, 1997). Herausforderungen für multinationale Unternehmen. Die Vorteile multinationaler Tätigkeiten müssen jedoch gegen die Herausforderungen und Risiken abgewogen werden, die mit dem Handeln im fremden Umfeld verbunden sind. Ein Problem in vielen Ländern ist der steigende Nationalpatriotismus. Zudem ist den Ländern der Wert ihrer natürlichen Ressourcen nicht nur zunehmend bewusster geworden, sondern sie haben auch gelernt, bei internationalen Verhandlungen geschickter zu agieren. Schließlich müssen multinationale Unternehmen gute Beziehungen zu den Gastgeberländern unterhalten; eine Aufgabe, die sich als schwierig herausstellen kann, da Regierungen häufig wechseln und die Unternehmen mit diesen Veränderungen umgehen und sich diesen Veränderungen anpassen müssen. Vorteile multinationaler Unternehmen. Multinationale Unternehmen haben einige Vorteile gegenüber Firmen mit rein nationalem Fokus (Dunning, 1993): 1. Ein multinationales Unternehmen kann Geschäftsmöglichkeiten in vielen verschiedenen Ländern für sich nutzen; 2. Ein multinationales Unternehmen kann Operationen in der ganzen Welt beschaffen;

Finanzmittel

für

seine

3. Ein multinationales Unternehmen profitiert davon, dass es Produktionsstätten in jenen Ländern errichten kann, in denen seine Produkte am effektivsten und effizientestem hergestellt werden können; 4. Weltweit operierende Unternehmen haben manchmal Zugang zu Ressourcen und Materialien, die für national operierende Firmen oft nicht erhältlich sind; 5. Letztlich kann das multinationale Unternehmen Manager und Personal vom weltweiten Arbeitsmarkt rekrutieren. Beispiel eines globalen Unternehmen mit einer geozentrischen Organisation ist ABB Asea Brown Bovert, welches durch den Zusammenschluss der Schweizer Firma Brown and Boveri und der schwedischen Firma Asea entstanden ist. Die 11

Kerngeschäfte des Unternehmens sind Strom, Massentransport, Umweltprüftechnik und Prozessautomatisierung. Das Unternehmen hat keinerlei „Heimatland". Obwohl sich das Hauptquartier in Zürich in der Schweiz befindet, arbeiten nur 100 von 240.000 Mitarbeitern dort. Der Vorstandsvorsitzende Percy Barnevik und gerade ein Viertel des Vorstands ist schwedisch. Das Finanzsystem ist in gewisser Weise amerikanisch, da alle Daten in US-Dollar zusammengestellt werden. Geleitet von dem Motto „think global, act local" ist es ein wirklich globales Unternehmen. Es verbindet den globalen Ansatz mit dem Versuch, auf lokale Bedürfnisse und Nachfrage einzugehen. Diese Firma könnte durchaus ein Modell für zukünftige globale Organisationen werden. Offensichtlich sind Grundlagen des Managements in verschiedenen Ländern anwendbar. Jedoch unterscheidet sich die Ausübung der Funktionen des Managements - Planung, Organisation, Personalbeschaffung, Führung, Controlling - wesentlich im Vergleich von nationalen und internationalen Unternehmen. Dies zeigt Tabelle 1-1. TABELLE 1-1. Die Leitung von nationalen und internationalen Unternehmen Funktionen des Managements

Nationales Unternehmen (Industriestaat)

Internationales Unternehmen

Organisation: 1. Organisationsstrukturen 2. Blick auf Autorität Führung: 1. Führungsstil und Motivation 2. Kommunikationswege

Struktur für nationale Tätigkeiten Ähnlich

Globale Struktur Verschieden

Beeinflusst durch ähnliche Kultur Relativ kurz

Beeinflusst durch viele verschiedene Kulturen Netzwerk über lange Strecken

Nationaler Markt

Weltweiter Markt

Berichtswesen

Ähnliche Anforderungen

Viele verschiedene Anforderungen

Personalbeschaffung: 1. Quellen für Talente im Management 2. Orientierung der Manager

Nationaler Arbeitsmarkt

Weltweiter Arbeitsmarkt

Oft ethnozentrisch

Geozentrisch

Planung: Untersuchung des Umfelds hinsichtlich Risiken und Chancen Controlling:

12

Organisation eines multinationalen Unternehmens Die Organisationsstrukturen dienen der Erreichung der Unternehmensziele. Das Unternehmen kann dabei aus einer Vielzahl von Strukturen wählen. Zum Beispiel kann das Unternehmen die Position eines Vizepräsidenten im Hauptquartier schaffen, der für die internationale Sparte verantwortlich ist. Als Alternative kann die Organisation auch nach Gebieten geografisch gegliedert sein (Kreitner, 1998). Zum Beispiel können Manager eingesetzt werden, die für Regionen wie Nordamerika, Lateinamerika, Europa, Afrika oder den Fernen Osten zuständig sind. Eine weitere Gruppierung innerhalb der Organisation kann entlang der Produktlinien vorgenommen werden. Im Firmenhauptquartier können Manager beispielsweise für eine Produktlinie verantwortlich sein, die weltweit vermarktet wird. Eine echte multinationale Firma könnte nationale und internationale Geschäfte in eine globale Struktur integrieren, welche nationalen und internationalen Aktivitäten ähnliche Bedeutung beimisst. Jede Organisationsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile. Es ist wichtig, zu begreifen, dass für große multinationale Unternehmen die Auswahl einer einzigen Form der Organisation unzureichend ist. Demzufolge müssen in Abhängigkeit von Umwelt und Aufgabenstellung verschiedene Organisationsansätze vermischt werden (Hickson, Pugh, 1995).

Führen in einem multinationalen Unternehmen Führen bedeutet motivieren und kommunizieren. Dies erfordert den Einbezug aller Mitarbeiter bei der Erreichung der Unternehemnsziele. Motivation und Führung verlangen Verständnis für die Mitarbeiter und ihr kulturelles Umfeld. Beispielsweise mag ein Führungsstil, welcher die Mitarbeiter an Managementprozessen teilhaben lässt, in einem Land sehr gut aufgenommen werden, während dies in anderen Ländern mit einer Tradition autokratischer Regierungen zu Verwirrung unter den Mitarbeitern führen kann (Bartlett, Ghoshal, 1994). Oft ist die Kommunikation ein Problem in Firmen mit Niederlassungen und Zweigstellen in Ländern, in denen unterschiedliche Sprachen benutzt werden. Auch in Firmen, die in Ländern tätig sind, in denen Englisch offizielle Landessprache ist, können Kommunikationsschwierigkeiten aufgrund der Entfernung zwischen Hauptquartier und Niederlassung auftreten (Weihrich, Koontz, 1997). Neue Kommunikationstechnologien haben die Datenübertragung stark verbessert. Jedoch ist ein Telefongespräch längst nicht das Gleiche wie ein Besuch und eine persönliche Diskussion.

13

Planung in einem multinationalen Unternehmen Planung erfordert, Ziele zu setzen, und dann geeignete Strategien, Programme, Vorgehensweisen sowie eine die entsprechende Untemehmenspolitik auszuwählen. Äußerst wichtig für multinationale Unternehmen ist dabei die Bewertung von Chancen und Risiken im externen Umfeld. Dies ist selbst für ein nationales Unternehmen eine komplizierte Aufgabe. Die Untersuchung der vielen verschiedenen, sich ständig verändernden Weltmärkte gestaltet sich jedoch um vieles schwieriger (Biggadike, 1990). Externe Risiken und Chancen müssen internen Stärken und Schwächen der Firma zugeordnet werden (Kreitner, 1998). So erschwert ein schlecht entwickeltes Bildungssystem beispielsweise die Suche nach qualifiziertem Personal. Gleichzeitig wird die Planung von kulturell bedingten Zeitvorstellungen beeinflusst. Besonders Kulturansichten, die zu kurzzeitigen Perspektiven neigen, sind bei einer langfristigen Planung wenig förderlich. Schließlich erschwert die politische und wirtschaftliche Instabilität eines Landes Prognosen und verhindert die langfristige Bindung von Ressourcen (Capra, Rast, 1991). Auch große multinationale Unternehmen können Schwierigkeiten haben, auf dem Weltmarkt zu konkurrieren. Daher bilden sie globale strategische Allianzen. Steigender Bedarf an strategischer Planung. Einer der wichtigsten Gründe für strategische Planung in multinationalen Unternehmen ist es, die immer vielfältiger werdenden Tätigkeiten des Unternehmens zu leiten. Dies wird besonders offensichtlich, wenn man die Entwicklung der Direktinvestitionen im Ausland der letzten Jahre verfolgt. Es besteht ein Bedarf, die unterschiedlichen Tätigkeiten auf einen einheitlichen und vereinbarten Fokus hin zu koordinieren und zu integrieren (Mendenhall, Punnett, 1995).

Controlling in einem multinationalen Unternehmen Controlling - die Leistungsmessung und -korrektur zur Sicherung der Übereinstimmung von Plan und tatsächlicher Leistung- ist ein wesentlicher Bestandteil der Managementfunktionen, der durch mehrere Umweltfaktoren beeinflusst wird, die nur auf internationale Unternehmen einwirken können (Mo ran, Riesenberger, 1994): 1. Einkommen, Kosten und Profite werden in unterschiedlichen Währungen gemessen; 2. Wechselkurse unterliegen erheblichen Schwankungen; 3. Buchhaltungsstandards verschieden.

14

und

Berichtswesen

sind

von

Land

zu

Land

Zum Beispiel müssen die Buchhaltungsstandards den Anforderungen der Steuerbehörden des jeweiligen Landes ebenso genügen wie denen des Staates, in dem sich das Mutterunternehmen befindet. Diese Standards müssen auch alle anderen mit dem Unternehmen verbundenen Personen (Stakeholdern) in verschiedenen Ländern sowie Banken zufrieden stellen. Außerdem müssen diese Standards den internen Bedürfnissen der Firma entsprechen. Die Entwicklung von Standards, die all diese Anforderungen gleichzeitig erfüllen, gestaltet sich äußerst schwierig. Letztendlich, teilweise bedingt durch die komplexe Natur der Leistungsmessung, eröffnen sich zeitliche Differenzen in der Leistungsmessung, die zu verspäteter Feststellung von Abweichungen von Standards führen kann und somit zu verspätet initiierten Korrekturmaßnahmen. Computer haben jedoch entscheidend zu einer Beschleunigung dieses Prozesses beigetragen (Strickland, Thompson, 1998).

Personalbeschaffung in multinationalen Unternehmen Die Positionen innerhalb einer Unternehmensstruktur müssen durch qualifizierte Arbeitskräfte besetzt werden. Dies ist die Aufgabe der Personalbeschaffung. Quellen von Managementnachwuchs. Manager multinationaler Unternehmen können nach drei Gesichtspunkten klassifiziert werden (Storey, 1992): 1. Manager können Angehörige des Landes sein, in dem das Hauptquartier des Unternehmens angesiedelt ist. Diese „Expatriates" mit der Nationalität des Heimatlandes sind ausgewählt, um das Unternehmen im Ausland zu repräsentieren und zu leiten. Diese Manager sind durch ihre Erfahrungen meistens mit der Politik und den Geschäftspraktiken der Mnitergesellschaft vertraut. 2. Ein Unternehmen kann Manager des Gastgeberlandes auswählen. Diese Manager sind vertraut mit dem Umfeld dieses Landes, mit dessen Bildungssystem, dessen Kultur, dessen rechtspolitischen Prozessen und dem wirtschaftlichen Umfeld. Gewöhnlich kennen sie auch örtliche Kunden, Zulieferer, Regierungsvertreter und Verhaltensmuster der Beschäftigten und der Öffentlichkeit im allgemeinen. 3. Die dritte Gruppe von Managern besteht aus Personen mit der Nationalität eines Drittlandes. Solche Manager können bereits Erfahrung bei der Arbeit im Hauptquartier und in verschiedenen Ländern gesammelt haben. Auf diesem Wege haben sie bereits ein flexibles Verhalten entwickelt, das es ihnen erleichtert, sich schnell an verschiedene Kulturen anzupassen. Diese Manager können wirklich transkulturell sein.

15

Leiten von Mitarbeitern in multinationalen Unternehmen Leiten wird definiert als das Lenken von Aktivitäten der Mitglieder einer Organisation in die richtige Richtung; durch Kommunizieren, Führen, Motivieren und Leiten von Gruppen. Das Leiten von Personen im multinationalen Unternehmen ist jedoch komplexer und herausfordernder als in national agierenden Organisationen (Pfeiffer, Veiga, 1999). Drei Regeln zum erfolgreichen Leiten von Menschen. Um Menschen erfolgreich zu leiten, sollten Manager multinationaler Unternehmen: 1. Kenntnisse der Arbeitssprache erwerben, die in den Ländern benutzt werden, in denen Auslandsaktivitäten stattfinden. Wie Stace and Dunphy (1991) behaupten, neigen multinationale Manager, die versuchen, ohne solche Kenntnisse zu arbeiten, dazu, kostspielige Fehler zu begehen. 2. die Haltung der Menschen in den Ländern verstehen, in denen die Auslandsaktivitäten stattfinden. Ein Verständnis dieser Einstellung kann Managern helfen, Geschäftspraktiken zu entwickeln, die der besonderen fremden Situation angepasst sind (Walker, 1992). Zum Beispiel akzeptieren US-Amerikaner Wettbewerb als Mittel, um Leute zu härterer Arbeit zu ermutigen. Daher sorgen US-amerikanische Geschäftspraktiken, die Wettbewerbsaspekte einschließen, selten für Störungen in der Organisation, würden jedoch bei ihrer Einführung in Japan oder typisch europäischen Ländern eher zu Irritationen führen. 3. die Bedürfnisse kennen, die die Mitarbeiter im Gastgeberland motivieren. Um Menschen in verschiedenen Ländern erfolgreich zu motivieren, müssen Manager multinationaler Unternehmen dem Einzelnen die Möglichkeit eröffnen, persönliche Bedürfnisse zu befriedigen, wenn sie innerhalb der Organisation produktiv sind. Bei der Gestaltung von Motivationsstrategien müssen Manager multinationaler Unternehmen verstehen, dass Menschen in unterschiedlichen Ländern oft unterschiedliche Bedürfnisse haben.(Moran, Harris, Stripp, 1993). Zum Beispiel sind bei Schweizern, Österreichern, Japanern und Argentiniern die Sicherheitsbedürfnisse stärker ausgeprägt, während in Norwegen, Dänemark und Schweden soziale Bedürfnisse einen hohen Stellenwert einnehmen. Bei Menschen in Großbritannien, Kanada, Neuseeland und Australien stehen dagegen eher Bedürfnisse der Selbstverwirklichung im Vordergrund. Um erfolgreich zu leiten, müssen multinationale Manager demzufolge die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter verstehen und Führungsbausteine wie Anreizsysteme, Arbeitsgestaltung und Führungsstil den Bedürfnissen entsprechend gestalten (Hodgetts, Luthans, 1997).

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Zusammenfassung Ein multinationales Unternehmen ist ein Unternehmen, das Geschäfte auf internationaler Ebene tätigt. Es werden internationale Aktivitäten unterhalten, die nicht auf nationale Grenzen achten und auf der Basis einer gemeinsamen Strategie von der Unternehmenszentrale geführt werden. Multinationale Unternehmen haben gegenüber lokal orientierten Finnen einige Vorteile: Das multinationale Unternehmen kann Chancen in verschiedenen Ländern nutzen; es kann weltweit finanzielle Mittel erwerben; das multinationale Unternehmen profitiert von der Möglichkeit, seine Produktionsstätten in Länder zu verlegen, in denen effektiver und effizienter produziert werden kann; weltweit operierende Firmen haben manchmal Zugang zu Rohstoffen und Materialien, die Unternehmen im Heimatland nicht zur Verfügung haben; schließlich kann das Unternehmen Manager und anderes Personal vom weltweiten Arbeitsmarkt aussuchen. Es ist wichtig, zu erkennen, dass für ein großes Unternehmen jede alleinig gültige Struktur unzureichend ist. Deshalb müssen unterschiedliche Gestaltungsweisen kombiniert werden, in Abhängigkeit von Umfeld und Aufgabenstellungen. Die wesentlichen Managementfunktionen sind Führung, Planung, Organisation, Controlling, Personalbeschaffung und Motivation. Führen heißt motivieren und kommunizieren. Es erfordert die Ausübung von Führung dergestalt, dass die Angestellten dazu gebracht werden, ihren Beitrag zu den Untemehmenszielen zu leisten. Planung verlangt das Setzen von Zielen und die Auswahl von Strategien, Politik, Programmen und Vorgehensweisen, um diese Ziele zu erreichen. Eine wesentliche Aufgabe des Unternehmens ist die Einschätzung von Chancen und Risiken des äußeren Umfeldes. Controlling - die Messung und Korrektur von Leistung zur Absicherung, dass Pläne eingehalten werden - ist eine entscheidende Managementfunktion, die durch viele Umweltfaktoren beeinflusst wird, die manchmal einzig internationalen Unternehmen begegnen. Personalbeschaffung bedeutet das Ausfüllen von Stellen mit qualifizierten Arbeitskräften. Manager multinationaler Unternehmen können in drei Gruppen zusammengefasst werden: Expatriates, lokale Arbeitskräfte sowie Personal aus Drittländern. Einflussnahme auf das Personal bedeutet die Steuerung aller Aktivitäten aller Beschäftigten in die richtige Richtung mittels Kommunikation, Führung, Motivation und Leitung von Gruppen.

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Kontrollfragen 1. Was sind die wesentlichen Herausforderungen multinationaler Unternehmen? 2. Welche Vorteile haben multinationale Unternehmen gegenüber lokalen Firmen? 3. Welche Unterschiede gibt es bei den Managementfunktionen zwischen multinationalen und lokalen Unternehmen? 4. Was setzt Organisieren in einem multinationalen Unternehmen voraus? 5. Wie lässt sich Führung in einem multinationalen Unternehmen beschreiben? 6. Womit beschäftigt sich internationale Planung? 7. Wie lassen sich internationale Manager klassifizieren? 8. Was bedeutet Einflussnahme auf Menschen in multinationalen Unternehmen? 9. Welche Richtlinien gibt es bei der Beeinflussung von Mitarbeitern?

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2. Arten internationaler Geschäftstätigkeiten

Einleitung Die stark beschleunigte Entwicklung in der Wirtschaft in den letzten Jahren führte zu einer wirtschaftlichen Globalisierung. Neue Methoden und Instrumente der Ökonomien, steigender Kapitalfluss und internationaler Handel unter den Ländern haben die Welt zu einem gemeinsamem Markt gemacht, in dem die Geschäfte unabhängig von nationalen Grenzen getätigt werden. Der Prozess der Internationalisierung besteht aus einer Vielzahl von Transaktionen und Tätigkeiten. Importe und Exporte sind die einfachsten Formen internationalen Handels. Die komplexeste Form dagegen ist eine Direktinvestition im Ausland. Weitere Arten internationaler Tätigkeit sind Junktimgeschäfte, Tauschgeschäfte, Gegenkauf, Rückkaufgeschäfte, internationale Joint Ventures, Direktinvestitionen, Lizenzierungen und Franchising. Die herausforderndste Form internationaler Operationen sind Direktinvestitionen, die mit Eigentum und Management vor Ort für Produktion und/oder Einkauf und/oder Verkauf von Waren im Ausland verbunden sind. Auslandsinvestitionen können Teil der generellen Firmenstrategie sein oder aufgrund von Handelsbeschränkungen der fremden Regierung notwendig werden. Um diese Beschränkungen zu überwinden, eröffnet das Unternehmen ein Büro oder eine Niederlassung vor Ort. Wenn ein Unternehmen die Produktion im Ausland aufbaut, bedeutet dies eine langfristige Bindung und Verpflichtung. Hierbei müssen verbundene Risiken und Zusatzgewinne abgewogen werden. Dieses Kapitel gibt eine Übersicht über internationale Geschäfte und eine Beschreibung der unterschiedlichen Arten internationaler Operationen.

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Arten internationaler Geschäftstätigkeiten Der Prozess der Intemationalisierung umfasst eine Vielzahl von Transaktionen und Aktivitäten. Importe und Exporte sind hierbei die einfachsten Formen internationaler Geschäftstätigkeit. Die komplexeste Form ist dagegen eine Direktinvestition im Ausland. Alle Aktivitäten können anhand der Zukunftsperspektiven und der Art der Investitionsverpflichtungen unterschieden werden. Wie bereits erwähnt beginnt der Internationalisierungsprozess eines Unternehmens mit dem Handel im Ausland. Der Prozess kommt aber erst mit der Bindung von Ressourcen für internationale Aktivitäten in's Rollen. Die Art der Investitionsverpflichtungen im Ausland, die ein Unternehmen im internationalen Geschäft eingeht, lassen sich in drei Dimensionen analysieren. Diese drei Dimensionen sind der Umfang der Investition, die Art von Partnern und die Regelungen über Eigentumsverhältnisse (Kreitner, 1998). Der Umfang der Investition kann klein oder groß sein. Beispiel für eine kleinere Investition ist die Eröffnung eines Verkaufsbüros für den Export im Ausland, während der Aufbau einer umfassenden Produktionsstätte im Ausland ein Beispiel für eine Großinvestition darstellt. Die Eigentumsverhältnisse können von einer Minderheitsbeteiligung bis hin zu hundertprozentig eigenen Geschäften reichen (Bonaccorsi, 1992). Die Partner eines internationalen Geschäftes können die lokale Öffentlichkeit, die lokale Regierung, private Körperschaften oder andere ausländische Firmen sein. Multinationale Unternehmen können eine Kombination dieser Alternativen wählen, im Bestreben, von globalen Chancen zu profitieren (Flaherty, 1996).

Abb. 2-1: Arten internationaler Geschäftstätigkeit

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Export und Import Die Strategie des Import/Export ist in erster Linie auf die Erreichung der Unternehmensziele durch die Einfuhr (Kauf von Gütern und Dienstleistungen vom Ausland) oder Ausfuhr (Verkauf von Gütern und Dienstleistungen ans Ausland) gerichtet. Import und Export sind oft die einzige Möglichkeit kleinerer Unternehmen, international zu agieren. Diese Formen bieten auch größeren Unternehmen die Chance, ihre internationale Expansion mit minimalen Investitionen zu beginnen. Die Schreibarbeit, die mit der Dokumentation und mit dem Umtausch ausländischer Währungen verbunden ist, kann an eine Export-Management Firma übertragen werden, oder das Unternehmen kann eine Exportabteilung schaffen, die diese Aufgaben übernimmt (Leonidous, Katsikeas, 1996). Das Unternehmen kann sich zusätzlich an große Banken oder andere Spezialisten wenden, die eine Reihe von Dienstleistungen, einschließlich Wechsel, Währungsumtausch und andere Finanzdienstleistungen, anbieten. Wenn ein Unternehmen über eine Expansion ins Ausland entscheidet, ist Export die erste Wahl. Export und der Gegenpart, Import, erfordern eine sorgfältige Marktbeobachtung und die Errichtung interkultureller Beziehungen. Das Unternehmen muss entscheiden, ob es direkt exportiert, lokale Importeure nutzt oder eine Exportagentur damit beauftragt. Diese Entscheidung spiegelt natürlich die strategischen Fähigkeiten des Unternehmens wieder (Hodgetts, Luthans, 1997). Für Unternehmen ohne jegliche internationale Erfahrung mag direkter Export nicht die beste Alternative sein. Lokale Vermittler können für Erstexporteure die bessere Wahl sein (Cooper, Browne, Peters, 1991). Sobald die Firma Erfahrungen gesammelt und den Markt, die Kultur und die Besondertheiten des Umfelds kennen gelernt hat, wird direkter Export eine immer sinnvollere Alternative. Unternehmen mit Plänen zu exportieren, sehen sich einer Reihe von Problemen gegenüber. Zum Bespiel gibt es, wenn der ausländische Vertriebsagent sich als unzuverlässig erweist, in einigen Ländern sehr strenge Regeln, um den Vertriebsvertrag aufzulösen. In solchen Fällen ist das Unternehmen gezwungen, mit den Agenten weiter zusammenzuarbeiten. Entschließt sich das Unternehmen, aktiver in den Markt einzusteigen, kann es in Verkaufseinrichtungen, wie Lager, Verkaufsbüros und Transportmittel investieren, ohne jedoch Investitionen in Produktionsstätten vorzunehmen (Mahone, 1994).

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Exportprodukte müssen lokalen Kunden einen größeren Nutzen bieten als lokale Konkurrenzprodukte und Produkte anderer ausländischer Anbieter. Ein Exporteur hat zusätzliche Transportkosten und andere Ausgaben, die durch den Handel im Ausland hervorgerufen werden. Zölle, Wechselkurse und die staatliche Stützung zur Erhaltung ineffizient arbeitender einheimischer Firmen sind nur einige Faktoren, die den Endpreis für den Kunden erhöhen. Nur Exporteure, die durch Wettbewerbsvorteile diese Kosten ausgleichen können, werden erfolgreich exportieren. Das größte Hindernis im Export sind jedoch Kosten, die auf Unterschieden in Sprache, Kultur und Rechtssystem beruhen (Hodgetts, Luthans, 1997).

Kompensationsgeschäfte Als Kompensationsgeschäft bezeichnet man den Austausch von Waren gegen Waren. Kompensationsgeschäfte erfordern, dass die Exportfirma im Zielland einkauft, entsprechend des Wertes oder eines Teilwertes der exportierten Güter. Kompensationsgeschäfte werden genutzt, um harte Währungen zu sichern, lokalen Geschäften zu helfen und den Technologietransfer zu fördern. Es wird geschätzt, dass Kompensationsgeschäfte 25 - 40% aller Exporte weltweit ausmachen. Die wichtigsten Formen von Kompensationsgeschäften sind das Tauschgeschäft, Gegengeschäft, Rückkaufgeschäft und Junktimgeschäft. Obwohl Kompensationsgeschäfte vor wenigen Jahren relativ unbekannt waren, wird der Austausch von Ware gegen Ware in internationalen Geschäftsabschlüssen immer üblicher. Kompensationsgeschäfte sind heute ein weltweites Phänomen. Der Austausch von Gütern konzentriert sich vor allem auf Geschäfte zwischen westlichen Industrienationen und Entwicklungsländern. Üblicherweise schickt das westliche Unternehmen hochspezialisierte Waren (Autos, Kameras, Computer) in ein Entwicklungsland und erhält im Gegenzug weniger spezialisierte Güter (Schuhe, Fahrräder, Thunfisch) vom Entwicklungsland (bzw. von einem dieses Land repräsentierenden Vermittler) (Weihrich, Koontz, 1997). Seit kurzem haben sich einige Unternehmen auf Kompensationsgeschäfte spezialisiert, denn obwohl einige große Unternehmen Niederlassungen eröffnet haben, die die im Kompensationsgeschäft erworbenen Güter vermarkten, beschäftigen viele Unternehmen hierfür einen Spezialisten.

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Diese Spezialfirmen, auch Transithäuser genannt, sind oft Ableger von Banken und Warenhäusern. Einige sind sehr erfolgreich und erwirtschaften Gewinne in Millionenhöhe, während andere sehr schnell bankrott gingen. Kritiker argumentieren oft, dass Kompensationsgeschäfte schlecht für Wirtschaft und Handel seien. Aber mit Der Stärkung des Dollars auf den Währungsmärkten und engen Kreditrahmen in vielen Entwicklungsländern sind Kompensationsgeschäfte offensichtlich ein Weg, internationalen Handel aufrechtzuerhalten (Verzariu, 1999). Junktimgeschäfte. Der ringförmige Tauschhandel zwischen drei oder mehr Ländern nennt sich Junktimgeschäft (Kreitner, 1998). Ein Importeur in Land X möchte beispielsweise Waren aus Land Y kaufen, im Austausch gegen Getreide. Land Y benötigt kein Getreide, hat aber ein Handelsdefizit (Handelsschulden) mit Land Z aus einem früheren Ölimport. Akzeptiert Land Z das Getreide von Land X als Bezahlung oder Teilzahlung für die Öllieferung an Land Y, so ist das Junktimgeschäft perfekt. Gewöhnlich assistiert ein Agent bei der Erfüllung aller Transaktionen. Gegengeschäft. Die Verpflichtung des Exporteurs, bei einem Export einen bestimmten Warenbestand von dem entsprechenden Land zu kaufen, nennt man Gegengeschäft. Diese Verpflichtung kann für den Gesamtwert der Warenlieferung oder für einen Teilwert bestehen. Wichtige Aspekte eines Gegengeschäfts, die verhandelt werden, sind Zeitpunkt, Dauer und der Anteil des Gegengeschäfts (Hodgetts, Luthans, 1997). Tauschgeschäft. Das Tauschgeschäft (Bartergeschäft) ist die älteste Form von Handel. Beim Tauschgeschäft tauschen Länder Waren aus ohne jeglichen Gebrauch von Geld. Die Schwierigkeit des Tauschgeschäftes liegt in der Vereinbarung des Tauschverhältnisses der verhandelten Waren (Kreitner, 1998). Rückkaufgeschäft. Der Tausch der Erzeugnisse von Produktionsstätten oder von Ausrüstung als Zahlung für Güter und Dienstleistungen, die vom Exporteur erbracht wurden, nennt man Rückkaufgeschäft. Ein Rückkaufgeschäft kann zum Bau von Fabriken, zur Vergabe von Lizenzen auf Handelsmarken und Patente, für Know-how Transfers oder für Kredite genutzt werden. Als beispielsweise Fiat Italien eine Autofabrik in Russland errichtete, wurden die Baukosten teilweise in Form von Autos zurückgezahlt, die in diesem Werk produziert wurden.

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Niederlassung Niederlassungen sind eine Form des Auslandsgeschäfts, die Eigentum der multinationalen Firma sind und vollständig von ihr kontrolliert werden. Die Niederlassung ist Teil der formalen Struktur der Organisation und ihr Aufbau erfordert Direktinvestitionen in Form von Kapital und Firmenpersonal. Viele dieser Niederlassungen werden von multinationalen Unternehmen errichtet, in einigen Fällen werden sie auch von anderen Firmen abgekauft (Weihrich, Koontz, 1997). Wichtigster Grund für diese Eigentumsform ist der Wunsch des Unternehmens nach vollständiger Kontrolle und der Glaube an eine größere Effizienz im Management ohne externe Partner. In den Gastländern entsteht jedoch oft das Gefühl, dass das Unternehmen versucht, wirtschaftliche Macht durch seine Auslandsaktivitäten zu erringen, ohne lokale Partner einzubinden. Einige Länder sind außerdem darum besorgt, dass das multinationale Unternehmen lokale Firmen vom Markt verdrängen könnten (Backley, Ghauri, 1994). Dieser Bedrohung begegnen viele Länder der Dritten Welt, indem sie die Gründung von Niederlassungen verbieten. Ein weiteres häufiges Hemmnis sind die Gewerkschaften des Mutterland, die gegen die geplante Eröffnung einer Niederlassung im Ausland vorgehen, da sie diese als einen Versuch ansehen, Arbeitsplätze ins Ausland zu verlagern.

Internationale Joint Ventures Eine Allianz zwischen einem multinationalen Unternehmen und einer lokalen Firma oder einer Regierung im Ausland bzw zwischen zwei multinationalen Unternehmen im Eigentum einer Firma bezeichnet man als internationales Joint Venture. Ein Joint Venture ist vorteilhaft für beide Seiten. Das örtliche Unternehmen profitiert vom Technologietransfer, während das multinationale Unternehmen durch die Partnerschaft mit einer lokalen Firma den Markt kennen lernt. Dies kann dazu führen, dass Länder mit nationalistischer Tendenz besänftigt werden können. Der Nachteil von Joint Ventures ergibt sich aus der Schwierigkeit zwei unterschiedliche Managementkulturen zu vereinen. Manchmal führen kulturelle Missverständnisse und Differenzen zum Bruch des Joint Ventures. In der Folge wird der ehemalige Partner mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem neuen Konkurrenten (Kreitner, 1998). Partner in Joint Ventures. Partner in Joint Ventures können sich gegenseitig ergänzen und so das Risiko ihrer Unternehmung reduzieren. Hierfür sind die europäische Lastwagenindustrie und die AutoZulieferindustrie ein gutes Beispiel. Firmen beider Branchen fanden heraus, dass die hohen Entwicklungskosten der Produkte durch Joint Ventures ausgeglichen werden können. Insbesondere leisten einige Partner dieser Unternehmungen einen 24

finanziellen Beitrag während andere das Absatznetz zur Verfügung stellen, das nötig ist, um Produkte durch die Vertriebskanäle zu leiten. Ein weiteres Beispiel ist die Entscheidung japanischer Halbleiterfirmen, einen Zusammenschluss und die gemeinsame Neuentwicklung von Methoden in der Chipproduktion zu erwägen. Die Chipproduzenten wandten sich ebenso an amerikanische Firmen, sich bei der Entwicklung einer 12-Zoll-Wafertechnologie zu beteiligen. Es ist jedoch wahrscheinlicher, dass die amerikanischen Firmen ein eigenes Joint Venture aufbauen (Strickland, Thompson, 1998). Joint Venture-Vertrag. Obwohl zur Schließung eines Joint Venture Vertrages lange Verhandlungen nötig sind, muss das Ergebnis für beide Seiten akzeptabel sein. Aktuelle Beispiele dafür sind das Unternehmen von General Motors und der polnischen Regierung, eine Opelproduktion im Land aufzubauen; L. L. Beans Entscheidung, Kleidung und Equipment in einem Joint Venture mit zwei japanischen Unternehmen in Tokio zu verkaufen sowie Occidential Petroleums Joint Venture bei einem Kohlebergbauprojekt in Nordchina. Joint Ventures sind in jungen aufstrebenden Marktwirtschaften als Geschäftsform sehr populär. Anfang der 90er Jahre zum Beispiel haben ausländische Unternehmer mehr als 3.000 Joint Venture-Vereinbarungen in Osteuropa und den ehemaligen Sowjetrepubliken unterzeichnet und das Interesse daran blieb bis heute erhalten. Es erfordert jedoch eine sorgfältige Analyse der Chancen und Risiken, um sicher zu stellen, dassder Markt für das gegebene Produkt geeignet ist ist, so dass alle Parteien ihre Aufgaben verstehen und sich über die Durchführung der Unternehmung einig sind. Sind all diese Probleme geklärt, hat das Unternehmen gute Chancen auf Erfolg. Joint Ventures können sowohl horizontal als auch vertikal in die Geschäftsaktivitäten des westlichen Partners integriert sein. Mit der Errichtung eines horizontal integrierten Joint Ventures verfolgt der westliche Partner in erster Linie eine Expansionspolitik. Es zeigt die Absicht, existierende Kerngeschäfte profitabel zu erweitern. Mit der vertikalen Integration eines Joint Ventures verfolgt der westliche Partner dagegen eher eine vorwärts-rückwärts Integrationsstrategie. Hierbei wird das Filialnetz im Ausland erweitert. Die meisten Ost-West Joint Ventures sind jedoch horizontal integriert.

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Eigenschaften internationaler Joint Ventures Internationale Joint Ventures und andere Kooperationsvereinbarungen w e r d e n w e g e n ihrer Vorteile für b e i d e S e i t e n i m m e r beliebter. S i e e r ö f f n e n großen U n t e r n e h m e n die M ö g l i c h k e i t , in n e u e n Märkten Fuß z u f a s s e n . Abb. 2-2: Vorteile von Joint Ventures

(A) Globalisierung (B) Intemationalisierung 1 (C) Eigentum

|

- 1 (D) Technologische Innovation (E) Konvergenz von Technologien

|

(F) Standort

(A) Globalisierung Produkte nach weltweit akzeptierten Standards Weltprodukte, an örtliche Nachfrage angepasst Systemprodukte Konzentrierte, asymmetrische und instabile Oligopole

j (B) Intemationalisierung Einführung von Projekten mit hohen Anlaufkosten Transaktionskosten weniger wichtig wegen der hohen Geschwindigkeit der Technologieausbreitung Vorteile von Massenproduktion Kosten- und Risikoteilung in Situationen mit großer Ungewissheit Neue oligopolistische Reaktion, die durch Konzentration, Instabilität und Asymmetrie inadäquate, traditionelle oligopolistische Strategien ersetzt.

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(C) Eigentum Tempo der Ausnutzung der Eigentumsvorteile Größere Flexibilität Geschwindigkeit bei der Entwicklung neuer Chancen Eigentumsvorteile durch Kombination von komplementären, unähnlichen Vermögensgegenständen Eigentumsvorteile durch das Angebot einer vollständigen Reihe von Systemprodukten und kompatiblen Waren Eigentumsvorteile durch Produkte mit herausragendem Standard

(D) Technologische Innovation Hohe Investitionen Innovationstempo Aufstreben neuer Technologien Hohe Risiken Schnelles Return on Investments

(E) Konvergenz von Technologien Neue Grenzen industrieller Aktivitäten Simultanes Beherrschen mehrerer Technologien Neue Marktstrukturen

(F) Standort Zugang zu den wichtigsten Beschaffungs- und Absatzmärkten der Welt, wenn eine Lösung durch den Einzelnen aufgrund des benötigten Kapazitätsvolumens nicht möglich ist Zugang zu ergänzenden Vermögenswerten basieren auf den Wettbewerbsvorteilen der Partnerländer

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Die Anwendung von Joint Ventures ist eine immer beliebter werdende Strategie, um international aktiv zu werden. Die meisten Länder schätzen diese Vereinbarungen aufgrund seiner Vorteile bei der Werbung um ausländisches Kapital und der Hilfe bei der Nutzung der natürlichen Ressourcen eines Landes. Internationale Joint Ventures weltweit. Ein gutes Beispiel ist Vietnam. Japans Idemitsu Öl-Entwicklungsgesellschaft unterzeichnete einen Vertrag mit den Öl- und Gasfeldern am Ufer des Golfs von Tolking. Auch amerikanische Unternehmen nutzen die Möglichkeiten in Vietnam. Zum Beispiel haben Citibank und Bank of America das Recht erhalten, Filiale in Vietnam zu eröffnen, Großhandelsbankgeschäfte werden das Hauptgeschäft sein. Zusätzlich wird die Bank of America als Berater der Regierung für die Finanzierung des Wiederaufbaus von Vietnam auftreten. Zu weiteren amerikanischen Firmen mit Interesse an Vietnam zählen u. a. AT&T, Cola-Cola, General Electric, Mobil und Ralston Purina. In den nächsten Jahren werden immer mehr Firmen versuchen, das wirtschaftliche Potenzial ehemals isolierter Nationen zu nutzen, die bereit sind, den politischen Fahrplan zugunsten eines höheren Lebensstandards der Bevölkerung zu modifizieren (Strickland, Thompson, 1998). Joint Ventures gewannen in den letzten Jahrzehnten bei Projekten zum Technologietransfer in weniger entwickelte Staaten und als eine Form von Auslandsinvestitionen internationaler Unternehmen immer stärker an Bedeutung. Ein Grund für das steigende Interesse an Joint Ventures ist, dass es, aufgrund der Möglichkeiten, Unsicherheiten zu bewältigen und Risiko zu teilen, eine attraktive Form von Auslandsinvestitionen ist. Grund, ein Joint Venture zu bilden, ist im allgemeinen die Verfügbarkeit komplementärer Ressourcen und entsprechender Dynamik.

Kooperationen Charakteristik internationaler Kooperationen. Ein anderer Bereich mit direktem Einfluss auf multinationale Unternehmen ist die Bildung und Unterhaltung von Kooperationen. Eine der häufigsten Kooperationen ist das internationale Joint Venture, welches eine formale Übereinkunft mit ausländischen Partnern ist, die meistens in dem Land ansässig sind, in dem das Geschäft geführt wird. In einigen Fällen schließen sich jedoch auch zwei ausländische Firmen zusammen, um ihre Waren oder Dienstleistungen in einem Drittland anzubieten (Hodgetts, Luthans, 1997). Kooperationen werden aus verschiedenen Gründen geschlossen, die sich in vier Kategorien unterteilen lassen: interne und externe sowie aggressive und passive.

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TABELLE 2-1. Motive für wirtschaftliche Aktivitäten im Ausland.

Motive Nutzung günstigerer Ressourcen

Intern (I) Aggressiv (A) Extern (E) Passiv (P) E

A

Motivierte Verwaltung

I

A

Absatzsteigerung

I

A

Gewinnmaximierung

I

A

Bestellungen

E

P

Unzureichende Möglichkeiten im heimischen Markt

E

P

Geringes Potential des lokalen Marktes

E

P

Starker Wettbewerb im lokalen Markt

E

P

Im Bildungsprozess von Kooperationen gibt es drei wesentliche Strukturen 'internal push," "analytischer Bereich" und "stakeholder strength" welche drei wichtige Managementaktivitäten widerspiegeln. 'Internal push" innerhalb einer Organisation betrifft die generelle interne Übereinstimmung und das Engagement des Managements auf unterschiedlichen Ebenen zur Durchführung einer Kooperation. Es ist eine Form unternehmerischer Kompetenz. Der analytische Bereich umfasst die Fähigkeit, verschiedene Untersuchungen und Analysen innerhalb des Unternehmens durchzuführen, die mit der Kooperation im Zusammenhang stehen. "Stakeholder strength" bezeichnet die Fähigkeit bei der Formierung eines Unternehmens, mit den unterschiedlichen wichtigen Interessengruppen umgehen zu können (Weihrich, Koontz, 1997). So sollte das Peisonalmanagement bei der Begründung einer Kooperation als sehr wichtig betrachtet werden, vor allem in Hinblick auf kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Die Anforderungen an das Personal und die Fähigkeiten, die es besitzen sollte, werden von dem Resultat, das von der Kooperation erreicht werden soll, vorherbestimmt. Ein Großteil von Kooperationen wird für gemeinsame Produktentwicklungen und andere Entwicklungsprojekte aller Art aufgebaut. Somit sind Gewinnsteigerungen selbst nicht unbedingt das vordergründige Ziel. Vielmehr kann es Ziel sein, vom anderen Partner zu lernen. Sobald der Lernprozess vollendet ist, kann die Auflösung der Kooperation erfolgen. Die Effektivität der Organisation ist also nicht nur eine Frage fassbarer Vorteile, wie zum Beispiel Gewinne (Koch, Cebula, 1994).

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Lizenzen Eine weitere Markeintrittsstrategien ist der Erwerb exklusiver Lizenzen für die Produktion und den Verkauf eines bestimmten Produktes in einem bestimmten geografischen Abschnitt. Eine Lizenz ist eine Vereinbarung, die es einer Partei erlaubt, geschützte Rechte zu nutzen (Kreitner, 1998). Für dieses Privileg zahlt die Firma, welche die Lizenz erwirbt, eine vereinbarte Gebühr. Werden die Untemehmensziele durch den Erwerb einer Lizenz auf internationaler Ebene verfolgt, so wird diese Strategie zur internationalen Strategie. In einer typischen Lizenzvereinbarung gewährt der Lizenzgeber dem Lizenznehmer das Recht, ein Patent, eine Handelsmarke oder eine Markeninformation zu nutzen im Austausch gegen eine Gebühr. Diese Gebühr ist meist an den Umsatz gekoppelt. Der Lizenzgeber beschränkt üblicherweise den Verkauf des Lizenznehmers geografisch und zeitlich. Beispielsweise kann ein Unternehmen ein Exklusivrecht zum Verkauf eines patentierten Produkts im Ausland für die nächsten 5 Jahre erwerben. Dies ermöglicht es dem Lizenzgeber, weitere Lizenznehmer für andere geografische Räume zu suchen (Weihrich, Koontz, 1997). Übliche Bedingungen des Lizenzgebers. Lizenzierung wird beim Auftreten einiger gemeinsamer Voraussetzungen verwendet. Ein Produkt ist typischerweise in der Reifephase des Produktlebenszyklus; es herrscht starker Wettbewerb und die Gewinnspanne reduziert sich. Unter diesen Bedingungen wird der Lizenzgeber ungern Geld investieren, um in ausländische Märkte zu expandieren. Wenn jedoch ein multinationales Unternehmen dort aktiv ist und bereit, das Produkt in sein Angebot aufzunehmen, können beide Seiten von einer solchen Vereinbarung profitieren. Eine weitere häufig auftretende Situation, die zur Vergabe von Lizenzen führt, ergibt sich, wenn ausländische Regierungen Firmen, die in den Markt eintreten wollen, beträchtliche Direktinvestitionen vorschreibt. Durch die Vergabe einer Lizenz an ein bereits in diesem Land operierendes Unternehmen kann der Lizenznehmer diese Markteintrittskosten vermeiden. In anderen Fällen handelt es sich um kleine Unternehmen, die begrenzte finanzielle sowie personelle Möglichkeiten haben. Letztendlich sind vor allem Unternehmen, die einen relativ hohen Anteil ihrer Einkünfte in Forschung und Entwicklung (F&E) investieren Lizenzgeber und jene, die relativ wenig für F&E ausgeben, Lizenznehmer. (Lane, DiStephano, 1992). Tatsächlich machen einige kleine F&E-Firmen ansehnliche Gewinne mit der Entwicklung und Lizenzierung neuer Produkte an große Unternehmen mit diversifizierten Produktlinien. Einige Lizenzgeber nutzen ihre Eigentumsrechte, um Produkte zu entwickeln und in bestimmten Regionen der Welt zu verkaufen, während für andere Regionen Lizenzen vergeben werden. Somit kann der Lizenzgeber zusätzliche Einnahmen erzielen, obgleich die Lizenz in der Regel nicht länger als ein Jahrzehnt gültig ist. Dies ist der Nachteil einer Lizenzvereinbarung. Insbesondere, wenn das Produkt sehr erfolgreich ist, werden Wettbewerber 30

Verbesserungen oder möglicherweise neue Patente anmelden, die den Verkauf ähnlicher Produkte ermöglichen, und das jetzige Produkt wird überholt sein. Trotzdem kann die Lizenzvereinbarung während der Laufzeit eine kostengünstige Art zur Gewinnung und Nutzung ausländischer Märkte sein (Hodgetts, Luthans, 1997). Die Lizenzvereinbarung kann zwischen einem multinationalen Unternehmen und seiner Niederlassung im Ausland bestehen. Oft wird jedoch ein Lizenzvertrag zwischen einem multinationalen Unternehmen und einer ortsansässigen Firma geschlossen. Lizenzierung kann aus mehreren Gründen attraktiv sein. Es erfordert wenig Kapital, Management und Verständnis für den fremden Markt. Lizenzen erlauben ein Testmarketing für Produkte im Vorfeld einer Direktinvestition. Kleine Märkte, die sonst nicht als rentabel gelten, können genutzt werden (Kreitner, 1998). In einigen Fällen sind Lizenzen aufgrund staatlicher Restriktionen für Importe und/oder Direktinvestitionen die einzige Möglichkeit.

Internationales Franchising Internationales Franchising hat sich in den letzten Jahren zu der am stärksten zunehmenden Art internationaler Lizenzen entwickelt. In einem internationalen Franchisevertrag versorgt der Franchisegeber den Franchisenehmer mit seiner Handelsmarke und den notwendigen Materialen, um das Geschäft zu unterhalten. Dies kann Ausstattung, Produkte, Zutaten, Unterstützung des Managements und oft standardisierte Geschäftsprozesse einschließen. Franchisegeschäfte haben in der Regel ein Paket von Vorgehensweisen und Methoden sowie Qualitätsrichtlinien von Seiten des Franchisegebers, ebenso wie das äußere Erscheinungsbild der Örtlichkeit die zur Produktion und zur Vermarktung des Produktes von Franchisenehmer verwendet wird. Zudem wird vom Franchisenehmer die Einbringung des für das Geschäft notwendigen Kapitals erwartet (Grosse, Kujawa, 1995). Beispiele für internationales Franchising reichen von der Servicebranche, Restaurants und Fastfoodketten, Getränke, Heim- und Autoinstandhaltung, Autoservice, Motels und Hotels bis hin zu Autovermietungen. Erfolgreiche internationale Franchisekonzepte sind Holiday Inn, Baskin Robbins, K F C , McDonald's, Hertz und Avis. Europäische Franchiseunternehmen, die internationale Bedeutung erlangten, sind Pronuptia (französische Brautmoden), Benetton (italienischer Modehändler) und Body Shop (britischer Kosmetikhändler). Die Vorteile internationaler Franchiseverträge ähneln denen internationaler Lizenzen. Zusätzlich bietet sich die Möglichkeit, mit geringen Investitionen die Bekanntheit der Marke zu erhöhen.

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Ein wesentlicher Nachteil des Franchising sind bestimmte Restriktionen im Marketing und die Notwendigkeit der Anpassungen des standardisierten Produktes. Schwierigkeiten treten auf, wenn Zutaten geändert werden müssen, um lokalem Geschmack und Vorzügen zu entsprechen oder wenn Geschäftspraktiken der lokalen Kultur angepasst werden müssen. Jedoch ist es möglich, derartige Hindernisse zu überwinden. Viele erfolgreiche internationale Franchiseunternehmen haben bei der Anpassung ihrer Produkte an lokale Bedürfnisse und Geschmack mehr Flexibilität bewiesen als erwartet. (Strickland, Thompson, 1998). McDonald's ist ein anschauliches Beispiel, wie ein internationales Franchisesystem sich an Veränderungen der Umwelt anpassen und immer noch erfolgreich sein kann. McDonald's ist Marktführer in der Fastfoodbranche weltweit. In 52 Ländern und über 11.000 Restaurants arbeiten über 600.000 Beschäftigte. Der Jahresumsatz betrug 1990 17 Milliarden USD. Das Geheimnis des Big Macs liegt in der Flexibilität des internationalen Franchisekonzeptes. Beispiel: McDonald's im internationalen Vergleich Big Mac in Moskau. Um einen Markt von 10 Millionen Kunden zu bedienen und die Qualität der Produkte zu sichern, errichtete McDonald's ein 100.000 m 2 großes Distributionszentrum mit Fleischproduktion, Bäckerei und Lebensmitteln sowie Labore zur Qualitätssicherung. Saatkartoffeln sowie Samen für saure Gurken wurden aus den Niederlanden eingeführt, damit sie auf Russlands kollektiven Bauernhöfen wachsen können. Um die Menschenmassen aufzunehmen, änderte McDonald's die traditionelle Struktur des Ladens und veränderte ihn, um dem lokalen Geschmack zu entsprechen. Beispielsweise wurden Modelle der Produkte aus Wachs und Silikon in jedem Laden ausgestellt, um dem Wunsch der Russen zu entsprechen, vorher zu sehen, was sie bestellen. Big Mac in Japan. Die aktuelle Politik der Anpassung an lokalen Geschmack spiegelt sich in der Entscheidung von McDonald's wider, den Absatz in Japan durch den Verkauf von Mac Chao anzukurbeln, einer Schachtel mit Bratreis. Big Mac in Frankreich. Als Antwort auf den Trend zur gesunden Ernährung und der Vermeidung von rotem Fleisch und frittierten Gerichten führte Big Mac eine neue Reihe von Salaten, Hühnerfleisch und entkoffeiniertem Kaffee in Pariser Franchiselokalen ein. Es ist nun geplant, vier Pizzavariationen in Angebot aufzunehmen, die bereits in amerikanischen Lokalen getestet wurden. Big Mac in Kanada. In Kanada bietet Big Mac jetzt Weißkäse und scharfe Soße mit Pommes frites an. Dies ähnelt einem kanadischen Gericht namens „poutine." Franchisevereinbarungen verlangen in der Regel die Zahlung einer Gebühr zu Beginn und später die Zahlung eines Anteils der Einnahmen. Im Gegenzug bietet der Franchisegeber Unterstützung und in einigen Fällen wird er den Einkauf der Waren und Dienstleistungen anfordern, um die Qualität des 32

Produktes oder der Dienstleistung weltweit zu sichern. Franchising kann sich für beide Seiten auszahlen. Es ermöglicht dem Franchisegeber zusätzliche Einnahmen und dem Franchisenehmer bietet es ein geprüftes Konzept und Produkte sowie Dienstleistungen, die schnell im Markt etabliert werden können (Weihrich, Koontz, 1997).

Zusammenfassung Export- und Importstrategien versuchen, Unteraehmensziele zu erreichen durch Importe (Kauf von Gütern und Dienstleistungen von einem anderen Land) und Exporte (Verkauf von Waren und Dienstleistungen in ein anderes Land). Importe oder Exporte sind für kleine Unternehmen oft die einzige Möglichkeit, international tätig zu werden. Diese Auswahl bietet auch großen Unternehmen einen Weg mit minimalen Investitionen international zu expandieren. Die Firma muss entscheiden, ob sie direkt exportieren, einen Importeur vor Ort nutzen oder einen Exportagenten verpflichten möchte. Kompensationsgeschäfte sind der Austausch von Waren gegen Waren. Bei einem Kompensationsgeschäft ist die exportierende Firma verpflichtet, im Empfängerland zu einem Teil oder im vollen Wert der Exportgüter einzukaufen. Kompensationsgeschäfte werden genutzt, um harte Währungen zu sparen, der lokalen Wirtschaft zu helfen und den Technologietransfer zu fördern. Wesentliche Formen von Kompensationsgeschäften sind Junktimgeschäfte, Gegenkauf, Tauschgeschäft und Rückkaufgeschäft. Eine eigene Filiale ist absolutes Eigentum der Firma und wird von ihr kontrolliert. Die Filiale ist Teil der formalen Struktur des Unternehmens und die Errichtung erfordert Investitionen in Form von Kapital und Personal. Eine Unternehmensallianz zwischen ausländischer und lokaler Firma/Regierung oder zwischen zwei internationalen Firmen hinsichtlich des Eigentums einer Firma wird internationales Joint Venture genannt. In den meisten Fällen profitiert die lokale Wirtschaft vom Technologietransfer, während das ausländische Unternehmen mehr über den Markt erfährt. Eine Lizenz ist eine Vereinbarung, die es einer Partei erlaubt, Eigentumsrechte gegen Zahlungen an eine andere Partei zu nutzen. In einem internationalen Franchisevertrag liefert der Franchisegeber seine Handelsmarke und das notwendige Material, um das Geschäft zu führen. Dazu können Ausrüstung, Produkte, Zutaten, Managementhinweise und standardisierte Vorgehensweisengehören.

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Kontrollfragen 1. Was impliziert Internationalisierung? 2.

Nennen und erläutern Sie die Formen internationaler Geschäfte.

3.

Welches ist die einfachste und welche die komplexeste Form internationaler Geschäfte? Warum?

4.

Welche Entscheidungen muss ein Unternehmen treffen, um am internationalen Handel teilzunehmen?

5. Beschreiben sie Kompensationsgeschäfte und abgeleitete Formen. Welches ist die üblichste Form? 6.

Welche Gründe sprechen für die Errichtung einer Filiale im Ausland?

7. Beschreiben Sie die Bildung eines Joint Ventures. Welche Motive für ein Joint Venture gibt es? 8. Welches sind die wichtigsten Hauptgründe für Joint Ventures? 9. Beschreiben Sie Lizenzierung und seine Vorteile. 10. Was sind die Unterschiede zwischen Lizenzierung und Franchising? 11. Nennen Sie die bekanntesten internationalen Franchisekonzepte? Weshalb sind sie so bekannt?

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3. Internationale Geschäftsführung und internationale Verhandlungen

Einleitung Die zunehmende Informationsflut, die Entwicklung neuer Geschäftskonzepte und technologische Verbesserungen haben die internationale Ausweitung von Geschäften wesentlich beeinflusst. Heutzutage sind viele lokale Firmen in der Lage, einzigartige Produkte und Dienstleistungen zu erstellen und ihre Geschäfte auf das Ausland auszudehnen und international aktiv zu werden. Heute bedeutet international werden entweder Expansion und Verbesserung des erfolgreichen heimischen Auftritts oder eine Notwendigkeit, wenn das Unternehmen im Wettbewerb überleben will. Auf dem Weg zur Internationalität müssen die Firmen mit ihren ausländischen Mitbewerbern und Partnern auszukommen lernen. Verhandeln ist im Wirtschaftsleben einer der wichtigsten Teile der Kommunikation. Bei internationalen Verhandlungen werden viele Taktiken benutzt und der Gegenüber muss darauf vorbereitet sein und reagieren oder einen Weg finden, damit umzugehen. Die Antwort hängt von der Situation ab. Manager unterschiedlicher Kulturen werden verschieden antworten. Der Erfolg internationaler Manager in Verhandlungen kann durch unterschiedliche Instrumente gefördert werden und ist von den Verhandlungstaktiken abhängig. Eng mit der Diskussion um Verhandlungstaktiken sind verschiedene Formen des Verhandlungsverhaltens verbunden. Das schließt verbales und nonverbales Verhalten ein. Verbales Verhalten ist ein wichtiger Aspekt im Verhandlungsprozess, da es das Endergebnis grundlegend beeinflusst.

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Internationale Geschäftsführung und internationale Verhandlungen Das Studium von internationalem Management konzentriert sich auf Operationen internationaler Firmen in den Gastgeberländern. Es beschäftigt sich mit Managementproblemen bezüglich des Flusses von Arbeitskräften, Informationen, Gütern, Technologien, Know-how sowie Geld und hat einzig das Ziel, Grenzüberschreitungen besser leiten zu können (Kreitner, 1998). Die Umweltfaktoren, welche in der Regel auf lokale Firmen einwirken, sind äußerst wichtig für internationale Konzerne, die im Ausland aktiv sind (International Management 1996). Wie Tabelle 3-1 veranschaulicht, sehen sich Manager im internationalen Geschäft vielen Faktoren gegenüber, die sich von denen lokal orientierter Firmen unterscheiden. Manager müssen mit Mitarbeitern mit unterschiedlichem Bildungsniveau, kulturellem Hintergrund, Wertesystemen etc., umgehen und verschiedene rechtliche, politische und wirtschaftliche Faktoren berücksichtigen. Verständlicherweise beeinflusst somit das Umfeld Management- und Unternehmensfunktionen. TABELLE 3-1. Lokale und internationale Unternehmen: Eigenschaften und Handlungsweisen Umwelt

Lokales Unternehmen (Industriestaat)

Internationales Unternehmen

Politisch-rechtliches Umfeld: 1. Nationale Souveränität 2. Politische Orientierung (Macht, Ideologie) 3. Regierungspolitik 4. Rechtliches Umfeld (Gesetze, Verordnungen)

eine landesspezifisch gleich annähernd einheitlich

viele transnational verschieden verschieden

Biidungsumfeld 1. Bildungssystem (Qualität, Stand, Ausmaß) 2. Sprache (mündlich, schriftlich, offiziell)

keine oder geringe Einschränkungen eine

große Einschränkungen

ähnlich

verschieden

mehrere

Wirtschaftliches Umfeld: 1. Wirtschaftssystem (kapitalistisch, gemischt, sozialistisch) 2. Wirtschaftsentwicklung (unterentwickelt, industrialisiert)

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auf ähnlichem Niveau auf unterschiedlichem Niveau

Soziokulturelles/ethnisches Umfeld: 1. Werte, Absichten (hinsichtlich Leistung, Risikobereitschaft, wissenschaftlicher Methoden, Arbeit)

gleich

verschieden

2. Soziale Strukturen (Autorität, Status, Rollen, Institutionen, Mobilität, Sozialsysteme)

ähnlich

verschieden

Vom multinationalen zum globalen oder transnationalen Unternehmen Für große Konzerne kann es sich erweisen, dass weder Aktivitäten in verschiedenen Ländern genügen, noch ist die Errichtung von Produktionsstätten in einigen Ländern (wie Shell, Ericsson und General Motors es getan haben) ausreichend, um auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben. Es ist der Übergang zum globalen oder transnationalen Unternehmen, welches sich an nationale und sogar lokale Bedürfnisse anpasst (Backley, Ghauri, 1994). American Express hat beispielsweise eine allgemeine Werbestrategie- „Die Mitgleidschaft hat ihre Privilegien" - passt diese Botschaft jedoch dem Land, manchmal sogar einer Stadt, individuell an. In Japan zum Beispiel ist die Grundbotschaft der Werbung zu übersetzen mit „Frieden des Geistes nur für Mitglieder". Nationale Märkte sind zu klein geworden. Die Entwicklung eines Medikaments kann einige hundert Millionen Dollar kosten und mehr als 10 Jahre dauern. Der Verkauf auf dem Weltmarkt ist notwendig, um die Kosten zu decken. Zudem müssen globale Unternehmen mit technologischen Entwicklungen in der ganzen Welt Schritt halten (Daniels, Radebaugh, 1998). Ford Motors entschied sich Ende der achtziger Jahre, ein globales Unternehmen zu werden. Vorangegangene Versuche, ein „Weltauto" (genannt Escort) zu schaffen, waren nicht sehr erfolgreich. Die Nutzung moderner Kommunikationstechnologien sowie Reorganisation verbindet die europäischen Aktivitäten stärker mit dem Unternehmen. Trotz des Ziels, ein globales Unternehmen zu werden, unterhält Ford keine Produktionsstätten in Japan. Um dies auszugleichen, kaufte die Firma 25% Anteile von Mazda. Außerdem besitzt das Unternehmen mit Nissan ein weiteres Projekt in Japan. Nissan entwickelt einen Kleintransporter, der von Ford gebaut wird (Strickland, Thompson, 1998). Obwohl viele Firmen global expandieren wollen, gelingt dies nur wenigen. Dies bedeutet einen Blick auf die ganze Welt bei der Produktentwicklung, vor allem den amerikanischen und asiatischen Markt sowie die Märkte West- und Osteuropa (Hodgetts, Luthans, 1997). Ebenso müssen strategische Entscheidungen die gesamte Welt berücksichtigen, während taktische Maßnahmen nationalen und lokalen Gegebenheiten angepasst werden müssen

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(Mitchell, Shaver, 1992). Im Personalbereich müssen Ausländern Aufstiegsmöglichkeiten ins höhere Management eröffnet werden und letztlich kann die Bildung strategischer Allianzen mit Unternehmen notwendig werden in Ländern, in denen das Unternehmen nicht aktiv werden kann.

Wesen und Zweck internationaler Geschäfte Obwohl Geschäfte auf internationaler Ebene bereits seit vielen Jahren geführt werden, haben internationale Geschäfte gerade in den letzten Jahren aufgrund des Zuwachses großer multinationaler Unternehmen mehr Beachtung und Bedeutung gewonnen. Internationale Geschäfte sind Transaktionen, die nationale Grenzen überschreiten. Zu diesen Transaktionen zählen der Transfer von Gütern, Dienstleistungen, Technologie, Managementwissen und Kapital in andere Länder (Coller, Marginson, 1998). Die Interaktion zwischen Firma und Gastgeberland kann sich verschiedenartig gestalten, wie Abbildung 3-1 zeigt. Eine Form ist dieAusfuhr von Gütern und Dienstleistungen. Ein anderer Weg ist eine Lizenzvereinbarung zur Herstellung von Produkten in einem anderen Land. Die Muttergesellschaft kann auch Managementverträge für die Aktivitäten ausländischer Firmen verwenden. Eine weitere Form der Interaktion ist ein Joint Venture mit einem Unternehmen vor Ort. Letztlich können internationale Unternehmen Niederlassungen und Filialen zur Produktion im Ausland eröffnen. Internationale Firmen haben also eine Vielzahl von Möglichkeiten bei der Realisierung einer globalen Strategie (Barham, 1992). Der Abschluss eines Vertrages zwischen Mutterunternehmen und Gastgeberland wird von mehreren Einflussfaktoren mitbestimmt, die sowohl einigend wirken können oder auch zu Konflikten führen. Konfliktpotentiale. Viele Faktoren können Konflikte zwischen Muttergesellschaft und Gastgeberland hervorrufen. Die Vorteile einer Kooperation können durch nationalistisches Eigeninteresse überschattet werden (Kreitner, 1998). Ebenso können soziokulturelle Differenzen zu Missverständnissen oder schlimmstenfalls zum Abbruch der Kommunikation führen (Mattock, 1999). Außerdem kann eine große multinationale Firma eine so enorme ökonomische Auswirkungen auf ein kleines Land entfalten, dass dieses Land sich überwältigt fühlt. Einige internationale Unternehmen mussten zahlen, da sie übermäßige Gewinne durch die Abwerbung lokaler Arbeitskräfte aus lokalen Unternehmen erzielten und damit entgegen sozialer Regeln handelten (Hoecklin, 1995). Um solche Konflikte zu vermeiden und unvermeidliche Probleme zu lösen, müssen internationale Unternehmen die sozialen und diplomatischen Fähigkeiten ihrer Manager fördern. (Hickson, Pugh, 1995).

38

Einigende Faktoren. Wenn die Muttergesellschaft ihr Know-how in den Bereichen Technik und Management mit dem örtlichen Unternehmen teilt und so bei der Entwicklung des Humankapitals und materieller Grundlagen hilft, können zusammenführende Einflüsse auftreten. Zudem mögen beide Seiten zu dem Entschluss kommen, dass eine Integration in eine globale Organisationsstruktur vorteilhaft ist. Unabhängig von der Interaktion muss die Übereinkunft Kapital bereitstellen und für beide Parteien lohnend sein. Nur dann ist eine langanhaltende Geschäftsbeziehung zu erwarten. Abb. 3-1: Arten internationaler Geschäfte AUSFUHR

[Heimatland ~ |

Güter und

Dienstleistungen

[Gastland

~|

LIZENZEN

Heimatland

Besonderes technisches Know-how

Heimatland

Abhängig von Art des Joint Ventures

Heimatland

Manager, Kapital und Know-how

¡Gastland

JOINT V E N T U R E S

|Gastland"

NIEDERLASSUNGEN

¡Gastland"

Definition. Internationales Management umfasst die Gesamtheit der grenzüberschreitenden Managementaktivitäten. Durch die Ausweitung von Managementaktivitäten, die besonderen Wert auf Unternehmungen im Ausland legen, trägt das internationale Management zur Erreichung der Unternehmensziele bei (Hodgetts, Luthans, 1997). In der Praxis kann die Betonung verschiedenartige Formen annehmen und von der Wettbewerbsanalyse auf ausländischen Märkten bis zur Errichtung einer formellen Partnerschaft mit einer ausländischen Firma reichen. Mit der Zeit erhöhen erhebliche Fortschritte in Bereichen wie Transport, Kommunikation und Technologie die Attraktivität für und Durchführbarkeit von Markteintritte. Daher sehen sich moderne Manager zahlreichen internationalen Faktoren gegenüber, die einen direkten und bedeutenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben können (Hu, 1992). Manager von Xerox erlebten folgende Situation: Beispiel. Xerox hatte eine Vielzahl von Terminen zu halten. Der Geschäftsbereich Kopierer musste schnell genug schlanker werden, um die japanischen Firmen zu schlagen. Die japanische Konkurrenz hatte seit Mitte der siebziger Jahre eine ständige Bedrohung dargestellt und Xerox' Marktanteil in Amerika auf die Hälfte der Einnahmen aus dem Kopiergeschäft schrumpfen 39

lassen. Um diesen Verfall aufzuhalten musste Xerox kleinere Gewinnspannen hinnehmen. Der in Amerika bereits deutlich bemerkbare Trend, Geschäftsbeziehungen in und mit anderen Ländern zu entwickeln, wird sich in Zukunft weiter beschleunigen. Amerikanische Investitionen im Ausland und ausländische Investitionen in den USA sind seit 1970 stetig gestiegen und es wird erwartet, dass dieser Trend sich trotz leichten Abschwächungen und Unterbrechungen in Rezessionszeiten auch weiterhin fortsetzt. Diese Erkenntnis hat Managertrainer sowie Manager selbst hervorheben lassen, dass die Kenntnisse über internationales Management notwendig sind für ein zeitgemäßes Verständnis der Grundlagen des Managements.

Gründe für Engagement in internationalen Geschäften Internationaler Wettbewerb beeinflusst die meisten Geschäfte und führt somit zur Globalisierung vieler Branchen. Die beispiellos steigende, vor einigen Jahrzehnten noch unvorstellbare Informationsflut, hat in hohem Maße zum internationalen Wettbewerb beigetragen. Zusätzlich haben technologische Entwicklungen Transportkosten gesenkt, so dass räumliche Entfernungen zwischen Produzenten und Kunden kaum mehr ein Hindernis im Wettbewerb darstellen. Lokale Anbieter mit einem einzigartigen Produkt oder Service bzw. einem Wettbewerbsvorteil können sich leicht über ihren Heimatmarkt hinaus entwickeln (Weihrich, Koontz, 1997). Im heutigen Umfeld resultiert Internationalisierung aus einer selbst angestrebten Ausweitung lokal erfolgreicher Geschäfte oder aus der Notwendigkeit, wettbewerbsfähig zu bleiben. Setzt sich der Anstieg weltweiter Interdependenzen unvermindert fort, wird Internationalisierung überlebenswichtig. Bis dahin jedoch werden Firmen auf nationaler und internationaler Ebene unabhängig agieren. Bei solch groben Annahmen streiten die Experten über Motive und Gründe für die Internationalisierung von Unternehmen (Grosse, Kujawa, 1995). Theorien über internationalen Handel und von Auslandsinvestitionen versuchen Gründe und Motive für internationale Expansion zu erklären. Im angehenden 21. Jahrhundert gibt es viele Faktoren, die die Bedeutung internationaler Geschäfte erhöhen und somit deren Rolle in unserem Leben. Eine Begleiterscheinung wachsender internationaler Geschäftstätigkeit ist die steigende Bedeutung internationalen Managements. Es gibt Spekulationen, dass zukünftig drei Wirtschaftsblöcke den Welthandel dominieren werden. Der erste Block ist die Europäische Union, die sich noch um einige Länder erweitern kann. Den zweiten Block stellt die Association of South East Asia Nations (ASEAN) dar, die sich noch auf Japan, Australien und Indien ausdehnen könnte. Amerika bildet den dritten Block mit Argentinien, 40

Brasilien, Kanada, Chile, Mexiko, USA und Venezuela. Der Binnenhandel in den Blöcken könnte relativ frei und offen sein, ebenso wie Handelsbedingungen untereinander. Bei einer Strategie zu diesem Szenario würden die Unternehmen versuchen in jedem der Blöcke Fuß zu fassen oder strategische Allianzen in diesen Blöcken zu bilden (Strickland, Thompson, 1998). Abb. 3-2: Wesentliche Gründe für Internationalisierung

1. Langsam, aber stetig verlieren nationale Grenzen ihre Wirkung beim Handel mit internationalen Unternehmen. Obwohl wir Zeugen einer wachsenden nationalen Leidenschaft unter den unterworfenen Völkern der ehemaligen Sowjetunion sind, gibt es gleichzeitig Anzeichen für Entwicklungen, die einer traditionellen Beschreibung trotzen. Zum Beispiel wurde im Juni 1992 der US-Bürger Raffi Ovanesian Außenminister in Armenien. Einen Monat später wurde Milan Panic, ebenfalls US-Bürger zum Premier des jugoslawischen Parlamentes gewählt. Ein amerikanischer und litauischer Bürger, Adamkus, wurde 1998 litauischer Präsident. Außerdem sind Top-Manager einiger bekannter amerikanischer Firmen anderer Nationalität. Die Positionen derzeitiger Manager amerikanischer Konzerne schließen dem Stellvertretenen Vorstandsvorsitzenden von Pfizer (Frankreich), den Präsidenten und CEO von Esprit de Corp., Präsidenten und CEO von Unysis (beide Schweiz), den Vizepräsidenten Beschaffung bei General Motors Spanien, den Vizepräsidenten von Xerox Italien und den Kopf von McKinsey and Company in Indien ein (Strickland, Thompson, 1998). 41

Seit vielen Jahren bereiten sich europäische Firmen auf grenzfreien Handel vor, bei dem die Nationalität der Manager keinen Einfluss auf deren Auswahl hat und grenzübergreifende Karrieren die Regel sind. Viele bekannte Firmen Europas befördern regelmäßig Ausländer in Führungspositionen. Vor kurzem war der Chef von Michelin Okomoto, einer Niederlassung des französchen Michelin in Japan, zum Beispiel Deutscher während das schwedische Unternehmen Elektrolux einen französischen Direktor hatte. 2. Neueste technologische Entwicklungen haben das Wesen internationaler Geschäfte verändert. Roboter, Computer-Aided Design (CAD), ComputerAided Manufacturing (CAM) und flexible Herstellungsverfahren haben die Produktionskosten der meisten Produkte gesenkt. Auch der Arbeitsbedarf wurde durch diese Technologien für einige Produkte reduziert. Folglich verlieren traditionelle Niedriglohnländer ihren Wettbewerbsvorteil und werden versuchen, Technologietransfers internationaler Unternehmen anzulocken. 3. Regionale Handelsabkommen senken Handelsschranken unter den Vertragsparteien und fördern die Integration des Handels. Mitgliedschaften in internationalen Handelsvereinbarungen nehmen zu. Die bekanntesten sind die Europäische Union (EU), die Association of South East Asia Nations (ASEAN) und der Andenpakt. EU-Mitglieder sind die 15 westeuropäischen Staaten Österreich, Belgien, Dänemark, Finnland, Frankreich, BRD, Griechenland, Luxemburg, Irland, Italien, Niederlande, Portugal, Spanien, Schweden und Großbritannien. Die ASEAN Staaten sind Brunei, Indonesien, Malaysia, die Philippinen, Singapur und Thailand. Die Mitglieder des Andenpaktes sind Bolivien, Kolumbien, Ecuador, Peru und Venezuela. Mit der Nordamerikanischen Freihandelsvereinbarung (NAFTA) wurde ein weiterer Block geschaffen, der mit EU und ASEAN konkurriert. Aktuelle Vereinbarungen und die Integration im Ostseeraum nehmen zu. 4. Trend der Länder, freien Welthandel und die Beseitigung von Handelschranken anzustreben. Eine gute Messlatte für diesen Trend ist die Ausweitung des Welthandels. Von 1970 bis 1990 verzehnfachte sich der Welthandel. Freier Handel ist nach Ansicht der Befürworter wichtig für wirtschaftlichen Wohlstand. Einige würden jedoch gem die Vorteile offener Märkte anderer Länder nutzen, ohne anderen Zugriff auf die eigenen nationalen Märkte zu erlauben. Einige Länder waren in diesem Bereich recht erfolgreich. Die Erhebung von Beschränkungen im Handel und anderen Bereichen führte zu Reibungen unter europäischen Staaten, Japan und den USA. Die Beseitigung solcher Unstimmigkeiten setzt die Bereitschaft aller voraus, eine für alle Seiten akzeptable, gütliche Lösung des Problems zu finden. Natürlich wird sich freier Welthandel nicht über Nacht einstellen, aber die Tendenz zur Aufhebung vieler Beschränkungen ist unaufhaltsam. Dies kann jedoch länger dauern als einige annehmen. Inzwischen werden bereits vorübergehende Vereinbarungen entwickelt (Flaherty, 1996). Zum Beispiel bereitet sich Europa auf eine wirtschaftliche Integration vor, die einen Markt 42

größer als den amerikanischen schaffen würde. Die USA, Kanada und Mexiko schlössen das Nordamerikanische Freihandelsabkommen (NAFTA), das Handelsbeschränkungen unter diesen Ländern aufhebt und eine riesige Freihandelszone schafft. Ähnliches kann sich um Australien herum ereignen. 5. Internationale Verbindungen zwischen den Ländern erhöhen deren Unabhängigkeit, ausgedrückt durch steigende Direktinvestitionen. Die Tabellen 3-2 und 3-3 veranschaulichen den Anstieg der Direktinvestitionen in der Zeit von 1985 bis 1999. Während die Direktinvestitionen amerikanischer Unternehmen stiegen, haben sich auch Investitionen ausländischer Unternehmen in den USA erhöht. Von 1985 bis 1999 haben sich Direktinvestitionen aus den USA nahezu verzehnfacht. Dagegen haben sich Auslandsinvestitionen in die USA auf das vierzigfache erhöht. 6. Um den Erfolg Japans, Südkoreas und anderer asiatischer Staaten zu kopieren, wählen viele Entwicklungsländer eine exportorientierte Strategie des Wirtschaftswachstums. Jedoch haben sich die Umstände, unter denen Japan und zum Teil auch Südkorea eine exportorientierte Strategie nutzten, geändert. In dieser Zeit der exportorientierten Strategien dieser Länder nahm der US-Markt eine Unmenge von Exporten auf. Als Folge des beträchtlichen Handelsdefizits entwickelten sich die USA vom einst größten Gläubiger zur größten Schuldnernation. Da dieser Trend nicht unvermindert anhalten kann und die USA diesen Trend umkehren müssen, könnten auch andere Staaten mit einer solchen Strategie scheitern. Da trotz allem immer mehr Nationen sich um Exporte und internationale Geschäfte bemühen, wird internationales Management immer bedeutender werden (Daniels, Radebaugh, 1998). Exportstrategien schließen teilweise die Teilnahme von internationalen Unternehmen ein. Wie Lecraw und Morrison bemerkten, handelte es sich Mitte der achtziger Jahre bei 30% des britischen, 30% des japanischen und 40% des amerikanischen Imports um innerbetrieblichen Handel multinationaler Firmen . Da mehr und mehr Länder multinationale Unternehmen als Instrument ihrer Ziele betrachten, ist es wichtig zu wissen, wie diese Unternehmen funktionieren und wie sie geleitet werden können (Kreitner, 1998). 7. Die Einstellung von Entwicklungsländern zu internationalen Firmen und ausländischen Investitionen hat sich verändert. Vor Mitte der siebziger Jahre beachteten Entwicklungsländer Direktinvestitionen kaum. Enteignungen und erzwungene Reinvestitionen waren häufig Mittel der Politik bei Disputen mit multinationalen Unternehmen. Nach Mitte der siebziger Jahre nahm die Zahl der Enteignungen jedoch drastisch ab. Die große Zahl von Enteignungen vor dieser Zeit sind auf die Probleme zurückzuführen, die die Entwicklungsländer erfuhren. Dazu gehörten mangelnde Fähigkeiten in der Verwaltung, der niedrige wirtschaftliche Entwicklungsstand und die Unfähigkeit, Auslandsschulden zu zahlen. 43

Mit der Verbesserang wirtschaftlicher und politischer Fähigkeiten in Entwicklungsländern schwand die Notwendigkeit der Eigentumskontrolle durch Enteignung. Heute werden ähnliche Ziele durch Steuern und Leistungsanforderungen erreicht, statt durch direkte Kontrolle. Dieser Wandel in den Entwicklungsländern hinsichtlich Auslandsinvestitionen lässt einige argumentieren, dass die Attraktivität für Auslandsinvestitionen steigt, während das Angebot an Investitionen sinkt (Weihrich, Koontz, 1997). Demzufolge wird sich der Wettbewerb um Investitionen verschärfen und Regierungen könnten sich gegenseitig mit Investitionsanreizen ausstechen. 8. Das Angebot an Kapital sinkt während der Bedarf steigt. Einer der Faktoren für die steigende Nachfrage nach Kapital war die Schuldenkrise in den achtziger Jahren. Damals hatten stark verschuldete Entwicklungsländer Schwierigkeiten, ihren Schuldenpflichten nachzukommen. Dies hatte schwere finanzielle Belastungen für amerikanische und europäische Banken und Finanzinstitutionen, die als Gläubiger agierten zur Folge. Seither sind diese Einrichtungen vorsichtiger geworden und private Quellen wurden rar und teuer. Daher betrachten mehr und mehr Länder das Kapital multinationaler Firmen als lohnenswerte Alternative. Dies ist ein weiterer Grund für den Wandel in den Entwicklungsländern. 9. Immense Investitionen sind notwendig für neue Technologien und F&E. Steigende Skalenerträge zwingen Firmen, die gesamte Welt als Markt zu betrachten. In vielen Branchen können sich selbst die einfallsreichsten Firmen die notwendigen Investitionen nicht leisten. Zum Beispiel zwangen 1 Milliarde Dollar zur Entwicklung einer neuen Generation von dynamic random access memory (DRAM) Chips International Business Machines (IBM) ein Joint Venture mit Toshiba Corporation in Japan und der Siemens AG in Deutschland zu bilden. Die immensen Operations- und Marketingkosten neuer high-tech Produkte zusammen mit anderen Anforderungen waren die treibenden Kräfte hinter dem Trend zur Internationalisierung (Strickland, Thompson, 1998).

44

TABELLE 3-2. US Direktinvestitionen im Ausland 1985-1999 Millionen U S D

Gesammt

1985

1990

1995

1999

7.067

3.951

5.443

3570

TABELLE 3-3. Ausländische Direktinvestitionen in den USA 1985 - 1999 Millionen USD 1985

1990

1995

Europa

18.584

45.731

121.413

250.973

Kanada

5.352

10.074

17.131

30.037

591

4.225

19.313

81.775

36

253

3.324

6.677

2.774

6.990

16.826

9.616

Naher Osten

219

753

4.954

4.423

Sonstige

106

325

1.654

13.201

Japan Australien, Neuseeland und Südafrika Lateinamerika

1999

Leitung internationaler Verhandlungen Verhandlungen sind Aktivitäten zwischen zwei oder mehreren Parteien, um eine für alle akzeptable Lösung zu finden. Verhandlungen folgen oft der Untersuchung der politischen marktbedingten Risiken und können als Ansatz für Konfliktmanagement genutzt werden. Wenn es das Risiko wert ist, muss das multinationale Unternehmen mit dem Gastland verhandeln, um die bestmöglichen Vereinbarungen zu sichern. Das multinationale Unternehmen und das Gastland werden die Investition, die das Unternehmen bereit ist zu tätigen, und die im Gegenzug entstehenden Garantien und/oder Konzessionen diskutieren (Weihrich, Koontz, 1997). Zunächst werden typischerweise kritische Bereiche wie Beschäftigungspraktiken, die finanzielle Direktinvestition, Steuern und Eigentumskontrolle angesprochen. Verhandlungen werden auch zur Bildung von Joint Ventures mit einheimischen Firmen und beim Neuaufbau von Geschäften geführt. Nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit schließen weitere Bereiche von Verhandlungen die Expansion der Produktionsstätten, die Nutzung lokaler Manager, zusätzliche Importe und Exporte von Rohstoffen und fertigen Produkten sowie die Rückführung des Kapitals ein (Boatright, 1993).

Verhandlungstaktiken Bei internationalen Verhandlungen wird eine Vielzahl spezieller Techniken verwendet. Im Folgenden sollen die üblichsten vorgestellt werden.

45

Käufer-Verkäufer-Beziehung. Wie sollten Käufer und Verkäufer agieren? Wie zuvor bemerkt, glauben die Amerikaner an Objektivität und den Handel von Gefälligkeiten. Sobald die Verhandlungen vorüber sind, gehen die Amerikaner mit dem, was sie von der anderen Partei erhalten haben, nach Hause und erwarten dies auch von der anderen Partei. Jedoch denken Verhandlungsführer in anderen Ländern anders. Interkulturelle Sensibilität ist in internationalen Verhandlungen eine entscheidende Managementqualität. Ort. Wo sollten die Verhandlungen stattfinden? Wenn dies wichtig ist, werden die meisten Geschäftspartner einen neutralen Ort wählen. Daraus ergeben sich eine Menge Vorteile. Ein Vorteil ist, dass beide Parteien gleichermaßen nur bedingten Zugang zu ihren Heimatbüros für wichtige Informationen und Ratschläge haben, so dass keiner einen Vorteil erlangen kann. Zum zweiten sind die Kosten des Aufenthalts für beide Seiten sehr hoch und so auch der Anreiz für einen schnellstmöglichen Abschluss. Als Drittes kehren Verhandlungsführer ungern mit leeren Händen zurück, so dass sie daran interessiert sind, zu einer Übereinkunft zu kommen (Kreitner, 1998). Zeitrahmen. Zeitbegrenzungen sind eine der wichtigsten Verhandlungstaktiken, wenn eine Partei unter Zeitdruck steht. Dies trifft vor allem zu, wenn sich eine Partei bereit erklärt hat, in die Heimat der anderen Partei zu kommen. Zeitbeschränkungen können selbst bei Verhandlungen auf neutralem Gebiet verwendet werden. Zum Beispiel wollen die meisten Amerikaner Thanksgiving, Weihnachten und Neujahr mit ihren Familien verbringen. Verhandlungen unmittelbar vor diesen Feiertagen versetzen die Amerikaner in einen Nachteil, da die andere Partei weiß, dass die Amerikaner weg möchten.

Verhandlungsprozesse Es gibt verschiedene Schritte, die zur Leitung von Verhandlungen genutzt werden können. Unabhängig von der Materie oder den involvierten Persönlichkeiten beginnt der Prozess in der Regel mit der Planung. Planung. Planung beginnt damit, dass die Verhandlungsparteien die Ziele identifizieren, die sie erreichen möchten. Danach suchen sie nach Möglichkeiten, diese Ziele zu erreichen. Forschungen zeigen, dass mit der Anzahl der Möglichkeiten die Erfolgschancen steigen. Während diese Aussage ziemlich offensichtlich ist, haben Studien ebenfalls herausgefunden, dass viele Verhandlungsführer ihre Strategie in unterschiedlichen Kulturen nicht ändern. Als nächstes wird die Aufmerksamkeit auf Bereiche gerichtet, die der Schaffung einer gemeinsamen Basis der Parteien dienen (Hodgetts, Luthans, 1997). Weitere wichtige Bereiche sind: (1) die Teilung aller Angelegenheiten in kurzfristige und langfristige und die Entscheidung über deren jeweilige Wichtung; (2) die Festlegung, wie häufig verschiedene Angelegenheiten diskutieret werden sowie (3) das Setzen von Grenzen für Einzelziele, wie die

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Entscheidung, nicht mehr als 10 Millionen USD für die Fabrik und 3 Millionen für das Land zu zahlen. Austausch aufgabenbezogener Informationen. In diesem Teil des Verhandlungsprozesses setzt jede Partei ihre Position zu kritischen Angelegenheiten fort. Oft verändern sich diese Positionen im Verhandlungsverlauf. An diesem Punkt versucht jede Partei herauszufinden, was die andere Partei erreichen möchte und bei welchen Punkten sie bereit sein könnte aufzugeben. Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen. Die nächste Phase im Verhandlungsprozess beinhaltet das Kennenlernen der Menschen der anderen Seite. Diese Schnupperphase zeichnet sich durch das Bemühen aus, herauszufinden, wer nützlich sein könnte und wer nicht. Adler (1992) merkt an: Effektive Unterhändler müssen Mittagessen, Abendessen, Empfänge, Zeremonien und Besichtigungstouren als Gelegenheit zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen und daher als Schlüssel für die Verhandlungen betrachten. Wenn amerikanische Unterhändler, oft frustriert von scheinbar endlosen Formalitäten, Zeremonien und Smalltalk,fragen, wie lange sie noch warten müssen, um zum Geschäft zu kommen, kann die Antwort einfach sein: Warten Sie bis die andere Seite zum Geschäft übergeht (und sie wird es!). Vergessen Sie nie, dass die Arbeit an erfolgreichen Verhandlungen bereits beginnt, bevor das Geschäft selbst erwähnt wird (Moran, Stripp, 1991). Überzeugung. Viele halten diesen Verhandlungsschritt für den wichtigsten. Keine Seite möchte mehr aufgeben, als sie muss und gleichzeitig wissen beide Seiten, dass ohne Zugeständnisse eine endgültige Einigung unwahrscheinlich ist. Der Erfolg der Überzeugungsphase hängt oft ab von: (1) der Fähigkeit eines Jeden, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu identifizieren; (2) der Bereitschaft, auf eine Lösung hinzuarbeiten, bei der alle Parteien das Gefühl haben, ihre Ziele erreicht zu haben; (3) der Fähigkeit, Alternativen zu finden; und (4) dem Verständnis der Parteien für die Positionen der anderen Seite (Savage, Blair, Sorenson, 1989). Einigung. Die abschließende Verhandlungsphase sind das Gewähren von Zugeständnissen und das Durchringen zu einer endgültigen Einigung. Manchmal wird diese Phase stückweise geführt und Zugeständnisse und Einigungen werden eine nach der anderen getroffen. Diese Art der Verhandlung ist bei Amerikanern üblich. Nach der Einigung über eine Sache, verschwindet diese vom Verhandlungstisch und die Konzentration gilt der nächsten Angelegenheit (Carnevale, Pruitt, 1992). Vereinfacht gesagt, ist es notwendig zu wissen, wie sich kulturelle Unterschiede auf den Verhandlungsverlauf auswirken, um effektiv zu verhandeln (Weiss, 1994).

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Verhandlungsverhalten Eng mit der Diskussion um Verhandlungstaktiken verbunden sind die verschiedenen Formen des Verhandlungsverhaltens, sowohl der verbalen als auch der nonverbalen Kommunikation. Die verbale Kommunikation ist ein wichtiger Teil des Verhandlungsprozesses, da es das Endergebnis verbessern kann (Weihrich, Koontz, 1997). Studien zeigen, dass Gewinne von Unterhändlern steigen, wenn sie hohe Anfangsangebote haben, viel fragen und ihr verbales Verhalten bis zum Ende unverbindlich gestalten (Bowditch, Buono, 1994, Murnighan, 1992). Kurz, verbales Verhalten ist entscheidend für den Erfolg von Verhandlungen. Versprechen, Drohungen und anderes Verhalten. Ein anderer Verhandlungsansatz ist der Gebrauch von Versprechen, Drohungen, Belohnungen, Selbstenthüllungen und anderen Verhaltensformen, die die andere Partei beeinflussen sollen. Diese Verhaltensformen sind von der Kultur stark beeinflusst. In einer Studie wurden Geschäftsleute aus Japan, den USA und Brasilien beobachtet und man fand heraus, dass sie eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze bei einer simulierten Käufer-Verkäufer Verhandlung anwendeten. Tabelle 3-4 zeigt die Ergebnisse.

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TABELLE 3-4. Interkulturelle Unterschiede in der verbalen Kommunikation bei Unterhändlern aus Japan, den USA und Brasilien

Verhalten und Definition Empfehlung. Aussage, die angenehme Auswirkungen von der Umwelt auf die Zielperson vorhersagt. Das Eintreten ist außerhalb der Kontrolle des Sprechers. Warnung. Gleicht der Empfehlung, aber das Resultat soll als unangenehm empfunden werden. Versprechen. Aussage, bei der die Absicht bekundet wird, eine verstärkende Auswirkung hervorzurufen, von der man annimmt, dass der Angesprochene sie als angenehm, positiv oder lohnend bewertet. Belohnung. Aussage, von der man erwartet, dass es ein Ergebnis schafft, das als angenehm empfunden wird. Bestrafung. Gleicht der Belohnung, aber das Resultat soll als negativ empfunden werden. Drohung. Gleicht Versprechen, aber die Auswirkung wird als schädlich, unangenehm oder bestrafend empfunden. Positiver Appell. Aussage, die anzeigt, dass das Verhalten des Angesprochenen in Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft mit sozialen Normen übereinstimmt oder übereingestimmt hat. Negativer Appell. Gleicht dem positiven Appell, aber das Verhalten des Angesprochenen befindet sich in Konflikt mit sozialen Normen. Selbstenthüllung. Aussage, in der der Sprecher Informationen über sich selbst hervorbringt. Verbindlichkeit. Aussage, dass zukünftige Gebote nicht über oder unter eine gewisse Grenze gehen werden. Frage. Aussage, in der darum gebeten wird, Informationen über einen selbst vorzubringen. Anfangsgebot. Die Gewinnspanne, die mit dem ersten Angebot jedes Teilnehmers verbunden ist. Anweisung. Aussage, in der zu einem bestimmten Verhalten geraten wird. Anzahl der "Neins". Zahl der „Neins", die der Unterhändler in einer halben Stunde benutzt hat. Zugeständnisse. Der Unterschied zwischen dem Gewinn des ersten und zweiten Angebotes.

Nutzungen einer Taktik in einer halbstündigen Verhandlungsperiode Japan

USA

Brasilien

7

4

5

2

1

1

7

8

3

1

2

2

1

3

3

4

4

2

1

1

0

3

1

1

34

36

39

15

13

8

20

20

22

61,5

57,3

75,2

8

6

14

5,7

9,0

83,4

6,5

7,1

9,4

Quelle: nach "The Influence of Culture on the Process of Business Negotiations in an Exploratory" Studie von Graham J. L., in: Journal of International Business Studies, S. 84-88, Frühjahr 1983. Mit Erlaubnis geändert.

49

Die Tabelle demonstriert, dass Amerikaner und Japaner häufiger zu Versprechungen greifen als Brasilianer. Die Japaner verließen sich zusätzlich auf Empfehlungen und Verpflichtungen. Die Brasilianer nutzten Diskussionen über Belohnungen, Anweisung und Selbstenthüllungen mehr als Amerikaner und Japaner. Zudem machten die Brasilianer Anfangsangebote mit höheren Gewinnspannen als die anderen. Amerikaner agierten zwischen den beiden Gruppen obwohl sie weniger Befehle nutzten und ihre ersten Angebote geringere Gewinnspannen hatten als ihre Gegner. Nonverbale Kommunikation. Nonverbale Kommunikation ist ebenfalls sehr verbreitet bei Verhandlungen und meint vor allem, was Leute tun und weniger, was sie sagen. Nonverbale Kommunikation wird manchmal auch die stille Sprache genannt. Typische Beispiele sind Sprechpausen, Blickkontakt, Berührungen und Überlappungen bei der Konversation (Kreitner, 1998). Wie in Tabelle 3-5 zu sehen, verwenden Japaner Sprechpausen in Verhandlungen öfter als Amerikaner oder Brasilianer. Letztere nutzen sie in der Studie faktisch überhaupt nicht. Die Brasilianer nutzen jedoch häufig andere nonverbale Mittel. Sie nutzen die Mimik fast viermal öfter als die Japaner und nahezu zweimal so oft wie die Amerikaner. Außerdem berührten weder Amerikaner noch Japaner ihr Gegenüber, während die Brasilianer öfter Gebrauch von dieser nonverbalen Taktik machten. Ebenso intensiv nutzten sie Konversationsüberlappungen und wendeten sie mehr als zweimal so oft wie Japaner und fast dreimal so oft wie Amerikaner an. Augenscheinlich verlassen sich Brasilianer stark auf nonverbale Kommunikation in ihren Verhandlungen. TABELLE 3-5. Interkulturelle Unterschiede in der verbalen Kommunikation bei Unterhändlern aus Japan, den USA, Brasilien und den Baltischen Staaten

Verhalten und Definition

Nutzungen einer Taktik in einer halbstündigen Verhandlungsperiode Japan

USA

Brasilien

Blickkontakt. Zeit, die der Verhandelnde in das Gesicht des Gegenübers sah innerhalb einer zufällig gewählten 10minütigen Zeitspanne.

1,3 min

33 min

5,2 min

Konversationsüberlappungen. Anzahl von Phasen (innerhalb von 10 Minuten), in denen beide Verhandlungsparteien gleichzeitig gesprochen haben.

12,6

10,3

26,6

Berührungen. Anzahl der Berührungen der Verhandelnden innerhalb einer halben Stunde (außer Händedruck).

0

0

4,7

Sprechpausen. Anzahl der Konversationslücken von 10 und mehr Sekunden innerhalb einer halben Stunde.

5,5

3,5

0

Quelle: nach "The Influence of Culture on the Process of Business Negotiations in an Exploratory" Studie von Graham J. L., in: Journal of International Business Studies, S. 84-88, Frühjahr 1983. Mit Erlaubnis geändert.

50

Es ist wichtig, daran zu denken, dass Menschen bei Verhandlungen eine Vielzahl von Taktiken verwenden und die Gegenseite darauf vorbereitet sein muss, dem zu begegnen oder einen Weg finden muss, damit umzugehen. Die Antwort wird von der Situation abhängen. Manager unterschiedlicher Kulturen werden verschiedene Antworten geben (McAuley, 1994). In dem Maße wie internationale Manager diese Eigenschaften haben, wird ihr Erfolg in Verhandlungen steigen (Mattock, 1999). Verwendung extremen Verhaltens. Einige Unterhändler beginnen mit der Unterbreitung extremer Angebote. Beispiele dafür sind Chinesen und Araber. Einige Unterhändler beginnen jedoch mit einem Anfangsangebot, das nah an das herankommt, was sie erreichen wollen, wie zum Beispiel die Schweden (Strickland, Thompson, 1998). Forschungen zeigen, dass extreme Positionen bessere Ergebnisse erzeugen. Grund dafür ist teilweise, das eine extreme Verhandlungsposition (1) der anderen Seite zeigt, dass der Verhandelnde nicht ausgenutzt wird; (2) die Verhandlungen erweitert und dem Verhandelnden Gelegenheit gibt, Informationen über seinen Gegenüber zu sammeln; (3) mehr Raum für Zugeständnisse lässt; (4) den Glauben des Gegenübers über die Vorlieben des Verhandelnden modifiziert; (5) dem Gegenüber zeigt, dass der Verhandelnde das Spiel nach den üblichen Regeln spielt; und (6) den Verhandelnden mehr erhalten lässt, als er wahrscheinlich mit einem weniger extremen Anfangsangebot erzielt hätte.

Effekt kultureller Unterschiede auf Verhandlungen Vor Beginn jeglicher Verhandlungen sollten die Verhandelnden den Verhandlungsstil der anderen Parteien studieren. Tabelle 3-6 gibt Einsicht in die Verhandlungsstile amerikanischer, japanischer, arabischer und mexikanischer Geschäftsleute. Diese Untersuchung sollte bei der Beantwortung folgender Fragen helfen: Was wird die andere Seite sagen und tun? Wie werden sie auf bestimmte Angebote reagieren? Wann sollten die wichtigsten Fragen angesprochen werden? Wie schnell sollten Zugeständnisse gemacht werden und welche Gegenkonzessionen können erwartet werden? Diese Fragen helfen dem Verhandelnden, sich effektiv vorzubereiten. Zudem wird ein Team an der Formulierung der Verhandlungstaktik arbeiten.

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TABELLE 3-6. Verhandlungsstile aus interkultureller Sicht Element

USA

Japan

Arabische Länder

Teilnehmerzahl

2-3

4-7

4-6

Längerfristig, bis Langfristig, bis zur Harmonie zum Vertrauen

Mexiko 2-3 Langfristig, Gespräch über Familie

Beziehungsaufbau

Kurzfristig, zielgerichtet

Raumaufteilung

Frontal, von Konkurrenzdenken geprägt

Informationsaustausch

Dokumentiert, Schritt für Schritt, Multimedia

Gruppenzusammensetzung

Marketinggeprägt

Funktionsorientiert

Überzeugungsinstrumente

Zeitdruck, Ersparnis-/ Gewinneinbußen

Erhaltung der Beziehung zueinander; Bindungen innerhalb der Gruppe

Betonung auf Familie und Dazwischensoziale Belange, gehend, guter Wille über gastfreundlich Generationen hinweg

Erstgebot

fair+/-5 bis 1 0 %

+/-10 bis 20 %

+/-20 bis 50 %

fair

Zweitgebot

Zusatzangebote, den Handel versüßen

-5%

-10%

Zusätzlicher Anreiz

Endgültiges Angebotspaket

Vollständiges Paket

Keine weiteren Zugeständnisse

-25%

Vollständig

Sprache

Offen, direkt, Dringlichkeitssinn

Indirekt, anerkennend, kooperativ

Aufgeregt, emotional, religiös

Respektvoll, liebenswürdig

Prozess der Entscheidungsfindung

Top Management Team

Kollektiv

Das Team gibt Empfehlungen

Senior Manager und Sekretär

Risikoübernahme

Kalkuliertes persönliches Risiko

Geringe Gruppenverantwortung

Auf Grundlage der Religion

Persönlich verantwortlich

Entscheidungsträger

Top Management Team

Mittlere Ebene mit gemeinsamem Konsens

Senior Manager

Senior Manager

Spiegel einer harmonischen Beziehung

Nach Status

Eng, freundlich

Betonung Betonung weniger weniger auf Umfassend, auf Technologie konzentriert auf Technologie als als auf Empfängerseite auf Beziehungen Beziehungen Auswahl von Spezialisten

Freundschaftsorientiert

Quelle: Intercultural Business Communication, Chaney, L. H. & Martin, J. S., Prentice Hall, Inc., New Jersey, 1995, pg. 183-184. Copyright 1995 by Englewood Cliffs. Genehmigter Druck.

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Der Verhandlungsstil amerikanischer Verhandlungsführer unterscheidet sich oft von dem Stil Verhandelnder vieler anderer Länder. Amerikaner halten Fakten und Ziele für wichtig (Schneider, Barsoux, 1997). Zudem machen sie oft frühe Zugeständnisse, um der anderen Seite Flexibilität und Angemessenheit zu signalisieren. Darüber hinaus sind amerikanische Verhandlungsführer typischerweise befugt, die Einigung verbindlich zu machen, d.h. sobald das Richtige ausgehandelt wurde, kann die Sache zügig abgeschlossen werden. Daher sind Termine den Amerikanern wichtig. Sie kommen wegen des Geschäfts und möchten die Dinge sofort abschließen (Gresser, 1992). Ein weiteres Beispiel im Vergleich sind die Araber, die, im Gegensatz zum logischen Ansatz der Amerikaner, einen emotional geprägten Verhandlungsstil pflegen. Sie bewerten subjektiv und betrachten Termine lediglich als generelle Verpackung für Verhandlungen. Sie neigen zu extremen Anfangspositionen (Hall & Hall, 1990). Jedoch verlassen sich Araber stark auf Zugeständnisse auch während des gesamten Verhandlungsverlaufs und erwidern ihrerseits fast immer Zugeständnisse ihres Gegenübers. Sie suchen außerdem eine langfristige Beziehung mit den Verhandelnden (Fisher, 1980). Aus diesen Gründen finden es Amerikaner meist einfacher, mit Arabern zu verhandeln als mit vielen Vertretern aus anderen Teilen der Welt. Um effektiv zu verhandeln, ist es wichtig, Verständnis für die Kultur der anderen Seite zu haben. Hoecklin (1995) stellt fest, dass dies auch Aspekte wie Kommunikationsmuster, Zeitdimensionen und Sozialverhalten einschließt. Einige nützliche Schritte können hierbei behilflich sein. Experten auf diesem Gebiet empfehlen folgendes: 1. Erkennen Sie die Heimatkultur des Gegenübers nicht zu schnell. Allgemeine Zeichen (z.B. Name, Aussehen, Sprache, Akzent und Ort) können unzuverlässig sein. Der Gegenüber gehört sicher mehr als einer Kultur an. 2. Hüten Sie sich vor der westlichen Vorliebe zum „Tun". In arabischen, asiatischen und lateinamerikanischen Gruppen können Wege des Seins, Gerüche, Fühlen, Denken und Sprechen, Beziehungen wesentlich stärker vorantreiben als „Tun". 3. Versuchen Sie der Tendenz zu einfachen, schlüssigen und stabilen Bildern zu widerstehen. Nur wenige Kulturen sind einfach, schlüssig und stabil. 4. Gehen Sie nicht davon aus, dass alle Aspekte der Kultur gleich bedeutend sind. 5. Erkennen Sie, dass Regeln für die Interaktion mit Ausländern sich von denen mit Landsleuten unterscheiden können. 6. Überschätzen Sie Ihre Kenntnisse von der Kultur Ihres Gegenübers nicht.

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Bedeutung von Kultur im Umgang mit Verhandlungen Alle Gesellschaftsteile, ob Einzelpersonen oder Unternehmen, werden durch kulturelle, politische, rechtliche, technologische, wirtschaftliche und andere Faktoren beeinflusst. Dieses Umfeld wird wiederum von den Mitgliedern und Teilen der Gesellschaft beeinflusst. Die Interaktionen zwischen den einzelnen Kräften sind von großer Bedeutung, da Kultur nicht statisch ist. Sie verändert sich langsam. Jedoch finden diese Veränderungen in unterschiedlichen Zeitabständen statt. Das tägliche Verhalten ändert sich schneller, wie in der Mode, dem Lebensstil etc. deutlich wird. Werte und Moral ändern sich langsamer, sie entwickeln sich aus dem Bildungssystem und Freundschaftsmustern. Grundannahmen der Kultur, wie ethnische Fragen und religiöse Dinge, sind relativ stabil und entwickeln sich nur über Generationen (Hodgetts, Luthans, 1997). Kultur ist eine offensichtliche Ursache für Unterschiede- diese Folgerung ist logisch und einfach, aber auch als ebenso wichtig zu betrachten. Als zweites ist es, abgeleitet von der Struktur einer Kultur, schwierig mit den Unterschieden umzugehen. Es bedeutet, dass, je dichter ein Element der Kultur an der Oberfläche der Gesellschaft ist, um so einfacher ist es zu meistern. Ein einfaches Beispiel: Sprachprobleme sind wesentlich einfacher zu lösen als religiöse Probleme, da erstere offensichtlich sind. Unterschiede hinsichtlich der Bedeutung und des Inhalts von Kulturelementen zeigt der folgende interkulturelle Vergleich verschiedener Aspekte in Schweden und Russland. Alle Aussagen basieren auf subjektiven Erfahrungen.

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TABELLE 3-7. Unterschiede hinsichtlich der Bedeutung und des Inhalts von Kulturelementen Kategorie

Schweden

Russland

Beziehungen zwischenmenschliche Beziehungen sind sehr wichtig im täglichen Leben, Organisationen spielen eine wichtige Rolle, Freunde werden höflich behandelt, aber die Freundschaft kann belastet werden, wenn sie nur Zeit und Anstrengungen erfordert ohne Vorteile, generelle Beziehungen zu Nachbarn, Kollegen und Verwandten nach Sympathie sind normal

Freundschaften sind von großer Bedeutung in Privat- und Geschäftsleben, absolute Loyalität beider Seiten, Beziehungen unter Kollegen zeichnen sich durch Zusammenhalt aus, Rivalität ist selten, die persönliche Leistung ist weniger wichtig als Vertrauen und Zusammenarbeit, Distanz zwischen hierarchischen Ebenen

Familie

wesentliches Element für Schweden, sozialer Individualismus änderte Familienwerte in den letzten Jahren, entfernte Verwandte sind weniger wichtig, die gesamte Familie wird zu Familienfesten eingeladen

sehr wichtig für die meisten Russen, Moralvorstellungen gelten hier in besonderem Maße, es ist üblich, dass Kinder sich im Alter um die Eltern kümmern, dies kann Mobilität extrem beeinträchtigen

Förmlichkeit Schweden haben sehr freundliche Manieren - "danke" ist eine der wichtigsten Aussagen, Schweden bedanken sich für alles, Geschenke sind nützlich bei Einladungen, Alkohol aus dem Land des Gastes ist sehr willkommen

Händeschütteln ist nützlich bei der Begrüßung sowie die Anrede mit dem Nachnamen, bei der Vorstellung werden Frauen als höher stehend behandelt und älteren Männern gleichgestellt

Entscheidung

Topmanager treffen ihre Entscheidungen oft spontan und emotional, ihre Führung ist oft geprägt von Unentschlossenheit, allgemeiner Unsicherheit, fehlenden zuverlässigen Informationen und der Angst, das Gesicht zu verlieren, viele Mitarbeiter sind es nicht gewöhnt, Entscheidungen zu treffen oder Verantwortung zu übernehmen, Fehler werden selten zugegeben, Kritik auf gleicher Geschäftsebene ist wenig nützlich, wogegen Kritik des Vorgesetzten meist sehr direkt und persönlich ist

Schweden arbeiten gerne an Entscheidungen und ihrer Realisierung, sie vermeiden die Umsetzung einer Entscheidung ohne eine Strategie für die Umsetzung, einmal gegebene Versprechen und Bestätigungen sind „heilig"

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Führungsverhalten

Schweden mögen keine Hierarchien, in Unternehmen sollten Aufgaben mit der vollen Verantwortung übertragen werden, es wird als verachtenswert betrachten, wenn sich jemand selbst Chef nennt (auch wenn er es ist), aber das heißt nicht, dass der Chef nicht respektiert wird.

Große Machtunterschiede, wenn autoritäre Führung vom Personal erwartet wird. Autoritärer, patriarchalischer Führungsstil ist am meisten akzeptiert, die Annahme von Ratschlägen gilt als Schwäche, Hierarchien und Titel sind von großer Bedeutung, dominante Menschen gelten als gute Führungspersonen, gute Mitarbeiter respektieren die Entscheidungen des Chefs und suchen nicht nach einer gemeinsamen, optimalen Lösung.

Kommunikation

Persönliche Gespräche sind die bevorzugte Art von Kommunikation, nahezu alle Schweden haben Mobiltelephone, E-Mail ist ebenfalls wichtig, es sollte beachtet werden, dass alle Teile einer Entscheidung vorhab diskutiert werden müssen.

Informelle Kontakte sind von großer Bedeutung, Geschäftstreffen werden genutzt, um Autorität zu vermitteln und die Absichten des Personals hinsichtlich einer fortschreitenden Entscheidung zu untersuchen.

Prestige und Besitz

Prestige ist verbunden mit der persönlichen Leistung und Verantwortung des Einzelnen, Rang und Besitz spielen eine untergeordnete Rolle

Einen guten Ruf zu haben und Wohlstand zu zeigen (vermeintlichen oder realen) ist von großer Bedeutung, dagegen zählt Zurückhaltung als Tugend, Ausländer werden als reich betrachtet, egal ob sie es sind oder nicht

Sozialer Status der Frauen

Gleiche Recht für Männer und Frauen sind gut und werden in hohem Maße praktiziert. Frauen in Führungspositionen sind nicht ungewöhnlich.

Frauen in Führungspositionen sind immer noch eine Ausnahme, dagegen werden Frauen sehr höflich behandelt, nur zögernd werden sie als Geschäftspartner anerkannt.

ZeitPünktlichkeit ist wichtig (im verständnis Geschäftsleben mehr als im privaten Bereich), es gilt als unhöflich zu einer Einladung spät zu kommen.

Die Bedeutung von Zeit und Pünktlichkeit ist sehr flexibel, sie gelten mehr der Orientierung, Geschäftstermine sollten daher kurz zuvor telefonisch bestätigt werden, es ist unüblich während der nationalen Feiertage Termine zu machen oder auch einen Tag zuvor

Interkulturelle Kompetenz Geschäfte in fremden Märkten zu machen, erfordert hohes Engagement, über die kulturellen Besonderheiten nachzudenken, zum Beispiel über die unterschiedliche Mentalität und unbekannte Verhaltensweisen, die mit zahlreichen Anforderungen, Verboten oder Tabus verbunden sind. Die neuen

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Weltmärkte werden nicht nur international sein, sondern auch sehr interkulturell. Die zunehmende Globalisierung führt auch zu mehr interkultureller Interaktion. Multinationale Unternehmen agieren oft nicht nur in verschiedenen Ländern sondern auch in verschiedenen Branchen. In diesen Fällen wächst die Bedeutung der Organisationsstruktur und des Managementstils des Unternehmens. Sind die Organisationsstrukturen stark und über nationale Grenzen hinweg gespannt, können sie nationale Unterschiede hinsichtlich moralischer Konzepte innerhalb der Organisation durch gemeinsame Praxis überbrücken. Unterschiedliche Moralvorstellungen verbunden mit gemeinsamer Praxis wirken verbindend unter den Mitarbeitern international aktiver Unternehmen. Interkulturelle Kompetenz des Managements ist eine effektive Anpassung der internen Managementmethoden an allgemeine Werte unterschiedlicher lokaler Kulturen (Weihrich, Koontz, 1997). Ziel des Managements eines Unternehmens ist die Koordination der Aktivitäten. Um passende Koordinationsstrukturen zu schaffen, ist es notwendig, zunächst die Grundauffassungen bezüglich lokaler In- und Outputs, Kommunikationsstilen und Führungsstilen zu berücksichtigen. Es ist falsch, anzunehmen, dass gemeinsame Ziele automatisch zur gleichen Umsetzung führen. Selbst in europäischen Nachbarstaaten gibt es grundlegende Unterschiede bei der Ansiedlung von Geschäften und dem Führen von Unternehmen. Schwierigkeiten bei internationaler Zusammenarbeit basieren teilweise auf der Annahme, dass Geschäftserfolge meist das Ergebnis des Managements sind, das praktiziert wurde, und auch nur durch dieses erreichbar sind. Diese Meinung hält Manager oft davon ab, Synergien verschiedener Kulturen zu nutzen und Alternativen gegenüber offen zu sein. Die Aufgabe des interkulturellen Managements ist das Aufspüren einer Synthese aus beiden Kulturen- der des Unternehmens und der des Landes. Basis hierfür ist eine systematische Analyse als Zusatz zu Überlegungen über Unternehmensführung und Kommunikationsstile. Die Grundannahmen über die Kultur des entsprechenden Landes sind der Ausgangspunkt für Entscheidungen, Übernahmestrategien, Entwicklung und Anpassung der Organisationsstrukturen, Kommunikation und Unternehmensleitung etc. (Hodgetts, Luthans, 1997).

Zusammenfassung Internationales Management umfasst Managementaktivitäten über nationale Grenzen hinweg. Es ist verbunden mit der Erreichung von Unternehmenszielen durch die Ausdehnung der Aktivitäten, die eine Betonung auf Organisationen in anderen Ländern einschließt. Global aktiv zu werden, erfordert, die ganze Welt bei der Entwicklung neuer Produkte im Sinn zu haben, besonders die Märkte in Nordamerika, Asien, Westund Osteuropa. In ähnlicher Weise müssen strategische Entscheidungen die 57

ganze Welt berücksichtigen, wogegen Taktiken jeweils an das spezifische Umfeld angepasst werden. Bei der Personalbeschaffung müssen Möglichkeiten in Führungspositionen für ausländische Beschäftigte eröffnet werden. Es könnten auch strategische Allianzen mit Unternehmen in Ländern geformt werden, deren Märkte das Unternehmen nicht selbst erschließen kann. Der Wechsel zur globalen oder transnationalen Unternehmung muss sich ebenfalls an nationale und sogar lokale Bedürfnisse anpassen. Wesentliche Faktoren, die die Bedeutung internationaler Geschäfte und der Interaationalisierung unterstreichen, sind: (1) das Streben nach freiem Welthandel und der Abschaffung von Handelsschranken; (2) die veränderte Einstellung der Entwicklungsländer zu multinationalen Unternehmen und ausländischen Direktinvestitionen; (3) mehr Nationen mit Exporten, verringerten Handelsbeschränkungen und steigendem innerregionalen Handel; (4) die veränderte Art internationaler Geschäfte durch neueste technologische Entwicklungen, Informationsflut, zunehmendem Wettbewerb und die steigende Nachfrage nach Kapital (5) sich entwickelnde, grenzenlose Märkte; (6) enorme Investitionen für neue Technologien; (7) F & E und (8) ein höherer Grad an Interdependenzen. Verhandlungen sind Teil des Handels mit einer oder mehreren Parteien, um zu einer für alle akzeptablen Lösung zu kommen. Verhandlungen folgen oft auf die Einschätzung politischer, wirtschaftlicher und anderer Risiken und kann als eine Art Konfliktmanagement genutzt werden. Wenn es das Risiko wert ist, muss das Unternehmen mit dem Land verhandeln, um die besten Vereinbarungen zu treffen. Das Unternehmen und das Gastgeberland werden die Investitionen erörtern, die das Unternehmen zu tätigen bereit ist, und im Austausch über Garantien und/oder Konzessionen sprechen. Der Verhandlungsprozess besteht aus folgenden Schritten: Planung, Austausch aufgabenbezogener Informationen, Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, Überzeugung und Einigung. Eine Reihe bestimmter Faktoren spielt eine wichtige Rolle in internationalen Verhandlungen. Die bedeutendsten sind: Käufer-Verkäufer-Verhältnis, Verhandlungsort und zeitliche Beschränkungen. Eng mit den Verhandlungstaktiken verbunden sind verschiedene Formen von Verhandlungsverhalten: verbal, nonverbal, Versprechungen, Drohungen usw. Um effektiv zu verhandeln, ist es wichtig, ein Grundverständnis von den kulturellen Unterschieden der Parteien zu haben. Dazu gehört es, Bereiche wie Kommunikationsmuster, Zeitdimension und Sozialverhalten im Kontext des unterschiedlichen kulturellen Gedankenguts zu berücksichtigen.

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Kontrollfragen 1. Worauf konzentriert sich internationales Management? 2. Beschreiben Sie Elemente des internationalen Umfelds, die das Management beeinflussen. 3. Vergleichen Sie internationale und einheimische Unternehmen hinsichtlich des Umfelds, in dem sie operieren. 4. Wie wird ein Unternehmen zum „Global Player"? 5. Beschreiben Sie verbindende Faktoren und Konfliktpotentiale zwischen multinationalem Unternehmen und dem Gastgeberland. 6. Nennen und erörtern Sie Gründe für ein Unternehmen, sich in Geschäften im Ausland zu engagieren. Welche sind die wichtigsten? 7. Beschreiben Sie internationale Verhandlungen und ihre Palette von Zielen. 8. Welche Verhandlungstaktiken gibt es? 9. Was ist wichtig bezüglich Ort und Zeit von Verhandlungen? 10. Nennen Sie die Phasen des Verhandlungsprozesses und beschreiben Sie jede einzelne. Welche Phasen sind entscheidend? 11. Was ist Verhandlungsverhalten und wie kann es sich von Kultur zu Kultur unterscheiden? 12. Geben Sie Beispiele aus drei verschiedenen Kulturen für Besonderheiten im Verhandlungsverhalten.

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4. Internationales Management in ausgewählten Ländern - Analyse des politischen Risikos

Einführung Lokale und internationale Managementmethoden variieren von Region zu Region oder von Land zu Land. Dieses Kapitel gibt allgemeine Beispiele und Darstellungen internationalen Managements in verschiedenen Ländern. Da eine Intemationalisierung von Geschäften oder sogar von Gesellschaften stattfindet, verändern sich Managementtechniken ebenfalls. In diesem Kapitel werden einige klassische Managementtheorien erörtert, wie die X-, Y- und Z-Theorie. Die Management- und Entscheidungsstile in Japan, Deutschland, den USA und anderen Ländern werden verglichen. Darüber hinaus wird der Analyse politischer Risiken besondere Aufmerksamkeit geschenkt. In jeder Region oder in jedem Land muss neben unterschiedlichen kulturellen, sozialen und wirtschaftlichen Umweltaspekten das politische Risiko speziell analysiert werden, um angemessene Managementtechniken zu wählen.

Internationales Management in ausgewählten Ländern Es ist interessant, einige Unterschiede der Managementpraktiken anderer Länder zu kennen. Die Diskussion dient mehr der Veranschaulichung, als dass sie umfassend ist, und sie baut auf Verallgemeinerungen auf. Zum Beispiel gibt es große Unterschiede unter amerikanischen Managern. Gleiches gilt für Manager anderer Länder. Außerdem ist eine Gesellschaft nicht statisch, Dinge verändern sich. So weicht beispielsweise der traditionell autoritäre Stil deutscher Manager allmählich einem eher kooperativem Ansatz (Hayes, Allinson, 1994).

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Ausgewählte Einflussfaktoren auf das Management. Das Management in Australien durch die moralistische Haltung und die Betonung politischer und sozialer Werte, Leistung und Risikobereitschaft beeinflusst. Dagegen arbeiten italienische Manager in einer Umgebung mit geringer Risikotoleranz. Italiener konkurrieren stark, möchten aber gleichzeitig Entscheidungen in der Gruppe treffen. Managen in Österreich (und Deutschland) ist von Selbstverwirklichung und Führen geprägt. Unabhängigkeit und Werte sind geschätzt, die Risikobereitschaft ist relativ gering. Auch in Großbritannien ist Sicherheit wichtig, ebenso wie Ideenreichtum, Anpassungsfähigkeit und Logik des weiteren ist Individualismus sehr geschätzt (Strickland, Thompson, 1998).

Deutschland: Autorität und Mitbestimmung Früher mehr als heute vertraute das kulturelle Umfeld in Deutschland auf Autorität beim Führen der Arbeitskräfte, obwohl es oft gütiger Autoritarismus war (eine Managementfunktion des Führens). Selbst heute erwarten Manager bei allem Verständnis für ihre Untergebenen immer noch Gehorsam. Der als autoritär bezeichnete Führungsstil ist nahezu widersinnig, da Arbeitnehmer per Gesetz in der Führung großer Unternehmen vertreten und einbezogen sind. 1951 wurde ein Gesetz zur Mitbestimmung verabschiedet, das die Mitgliedschaft der Arbeitnehmer im Vorstand und Aufsichtsrat bestimmter Großunternehmen verlangt. Weiter wird ein Arbeitnehmervertreter als Mitglied des Vorstands gewählt. Diese Position ist sehr schwierig. Die Arbeitnehmervertreter sollen die Interessen der Beschäftigten vertreten und gleichzeitig Managemententscheidungen im Interesse des Unternehmens treffen (Strickland, Thompson, 1998).

Koreanisches Management Das japanische Management ist vielbeachtet, teilweise aufgrund des wirtschaftlichen Erfolgs japanischer Unternehmen. Die Republik Korea (Südkorea, im folgenden nur Korea) zeigt ebenfalls ein bemerkenswertes Wirtschaftswachstum, aber die Managementpraktiken sind weniger bekannt. Es wäre falsch, anzunehmen, koreanisches Management wäre nur eine Erweiterung des japanischen Managements. Trotz kultureller und struktureller Ähnlichkeiten, wie die Vorherrschaft mächtiger Konglomerate gibt es erhebliche Unterschiede. In Japan legen Manager Wert auf Harmonie und Partnerschaftlichkeit in der Gruppe. Dies drückt sich im Konzept wa aus. Das koreanische Konzept inhwa bedeutet ebenfalls Harmonie, bezieht sich aber weniger auf Gruppenwerte. Koreanische Organisationen sind stark hierarchisch gegliedert mit Familienmitgliedern in den Schlüsselpositionen. Neben Blutsverwandtschaft beeinflussen Faktoren wie der gemeinsame Schulbesuch oder die Herkunft aus 61

der gleichen Region wie die Führungsperson Einstellungsentscheidungen. Der Führungsstil kann als top-down oder autokratisch/patriarchalisch beschrieben werden. Dieser Ansatz ermöglicht es den Unternehmen, schnell auf Bedürfnisse der Umwelt durch Anweisungen zu reagieren. Beschäftigung auf Lebenszeit ist nicht weit verbreitet. Tatsächlich sind die Fluktuationsraten relativ hoch im Vergleich zu den niedrigen Raten in Japan. Diese Fluktuation rührt eher von Kündigungen seitens der Mitarbeiter als von Entlassungen (Hodgetts, Luthans, 1997). Insgesamt unterscheidet sich das koreanische Management sowohl von japanischen als auch von amerikanischen Managementpraktiken.

Frankreich: le Plan und der Cadre In Frankreich hilft staatliche Planung auf nationaler Ebene (rechtspolitischer Umweltfaktor), die Pläne einzelner Industrien und Unternehmen zu koordinieren. Ziel der Regierung ist es, die Ressourcen des Landes möglichst effektiv zu nutzen und die Ausweitung unwirtschaftlicher Bereiche zu vermeiden. Obwohl die staatliche Planung, die sich auch auf regionale Ebenen ausgedehnt, von relativ wenigen aber kompetenten Personen durchgeführt wird, wird ihnen Kooperation und Hilfe durch andere staatliche Ämter, Arbeitgeberorganisationen, Gewerkschaften und Konsumenten zuteil. Der Plan, der alle 5 Jahre überarbeitet wird, versucht Wirtschaftswachstum, Preisstabilität, Außenhandelsgleichgewicht und eine positive Arbeitsmarktsituation zu schaffen. Manager sind le Plan nicht nur verpflichtet, sondern erhalten von ihm auch Unterstützung, da er Informationen zur Verfügung stellt, die das Unternehmen nutzen kann. Der Plan wird zur globalen Strategie, wenn er einzelnen Industrien hilft. Zum Beispiel versucht die französische Regierung die Elektronikindustrie in ein Ganzes zu integrieren, so dass sie ihre Schwächen in Datenverarbeitung, Haushaltselektronik, Mikroelektronik und Automatisierung überwinden kann. Zur Umsetzung dieser Strategie plant die Regierung die Unterstützung einiger nationaler Projekte, wie Sprachsynthese, Klein- und Mikrocomputer und große Mainframe-Computer. Offensichtlich besteht eine enge Beziehung zwischen staatlicher Planung und Firmen, vor allem all jenen, die vom Staat unterstützt werden oder in Staatsbesitz sind. In einer jüngsten Diskussion bemerkten Jean-Louis Barsouw und Peter Lawrence nicht nur die enge Beziehung zwischen Staat und Industrie, sondern auch den Einfluss von Eliteuniversitäten grandes écoles auf die Herausbildung eines französischen Managementgeistes, der bei der Führung in staatlichen und wirtschaftlichen Einrichtungen verlangt wird. Diese Schulen liefern den "cadre", die Managementelite. Darüber hinaus sind die Verbindungen der Schule wichtig für den Erfolg im Management. Bei diesen Managern wird Wert auf analytische Fähigkeiten, Unabhängigkeit und Professionalität in der Zusammenfassung von Fakten gelegt. Während schriftliche Kommunikation als sehr wichtig eingestuft 62

ist, wird mündliche Kommunikation vernachlässigt. Diese Manager haben eher intellektuelle als praktische Fähigkeiten. Rationalität, Problemlösung und numerische Analyse sind wichtig, um einen Managementposten beim Staat oder in der Wirtschaft zu bekommen. Tatsächlich ist es nicht ungewöhnlich, abwechselnd für beide zu arbeiten (Strickland, Thompson, 1998). Das französische Managermodell hat auch Nachteile. Es kann Manager beim Umgang mit nichtquantifizierbaren und irrationalen Daten und schnellen Reaktionen auf Umweltveränderungen einschränken und dazu führen, dass nicht die besten Manager ausgewählt werden, da der Besuch der ,.richtigen" Schule wichtiger als Leistung ist. Auch wenn die Managereigenschaften die globale Sicht einschränken können, wirken französische Manager eher unterstützend für das Programm der Europäischen Union (EG 1992). Sie sehen es als eine Möglichkeit, das neue Europa zu restrukturieren.

Vorbereitung ausländischer Manager auf die Arbeit in den Vereinigten Staaten Mit den wachsenden Investitionen ausländischer Firmen in den Vereinigten Staaten muss mehr Aufmerksamkeit auf die Integration der Manager und Arbeitskräfte aus anderen Ländern in die amerikanische Gesellschaft gerichtet werden. Bekräftigt wird dies durch die Tatsache, dass sich von den späten siebziger Jahren bis Mitte der achtziger Jahre die Zahl firmeninterner Mitarbeitertransfers mehr als verdreifacht hat. Japaner finden den offenen und direkten Umgang mit ihren Kollegen und besonders mit Vorgesetzten beispielsweise oft schwierig. Menschen aus arabischen Ländern empfinden in der Regel die amerikanischen Lehrmethoden zu unpersönlich. Es wurden verschiedene Ansätze genutzt, um den Kulturschock zu reduzieren. Diese beinhalteten spezielle Programme über das Geschäftsleben in den USA, Englischunterricht, Bücher, Filme und sogar Steuerberatung für Neuankömmlinge. Einige Unternehmen fanden das „Kumpelsystem" (buddy system) sinnvoll, damit sich der Ausländer in seiner neuen Umgebung wohl fühlt. Hierbei wird der Ankömmling mit einem Amerikaner zusammengebracht, der sich um die Bedürfnisse des Fremden kümmert. Andere Firmen nutzen Rollenspiele, die abweichendes Managementverhalten simulieren. Wegen ihres kulturellen Hintergrunds fällt es japanischen Managern oft schwer, Leistungsüberprüfungen im amerikanischen Stil durchzuführen und sich auf Ergebnisse zu fokussieren (Weihrich, Koontz, 1997). In der Vergangenheit konzentrierten sich Training und Entwicklung darauf, USManager und -Arbeiter auf Überseeeinsätze vorzubereiten. Zunehmend erkennen Firmen, dass sie Ausländern helfen sollten, den Kulturschock, den sie bei ihrem Aufenthalt in Amerika erleben können, zu verringern.

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Unterschiedliche Ansätze von Arbeitnehmerverhalten Japan, eine der führenden Industrienationen der Welt, hat Managementpraktiken angenommen, die sich von jenen in wirtschaftlich entwickelten Ländern der westlichen Welt unterscheiden. Im Folgenden werden zwei übliche japanische Praktiken erörtert: die Langzeitbeschäftigung und die gemeinsame Entscheidungsfindung. Des weiteren wird die Z-Theorie behandelt. Vor der ZTheorie muss jedoch der Hintergrund ihrer Vorgänger, der X- und Y-Theorie erwähnt werden. X-Theorie. 1957 forderte Douglas M. McGregor die Natur des Menschen heraus, auf der die konventionelle Sicht der Managementphilosophie basierte. Er schrieb die folgenden Ideen über Management: Das konventionelle Konzept über die Aufgabe des Managements zur Nutzung menschlicher Energie für Unternehmensanforderungen kann in Form von drei Sätzen dargelegt werden. Um Verwirrung zu vermeiden, werden diese Sätze als X-Theorie bezeichnet: Das Management ist für die Organisation der Elemente eines produktiven Betriebes - Geld, Material, Ausrüstung und Menschen - im wirtschaftlichen Interesse verantwortlich. Im Hinblick auf die Menschen ist dies ein Prozess zur Lenkung ihrer Bemühungen, Motivation, Kontrolle ihrer Aktivitäten und Beeinflussung ihres Verhaltens, um den Bedürfnissen des Unternehmens zu entsprechen. Ohne diesen aktiven Eingriff durch das Management würden die Menschen passiv oder sogar gleichgültig den Bedürfnissen des Unternehmens gegenüber stehen. Daher müssen sie überzeugt, belohnt, bestraft und kontrolliert werden- ihr Tun muss geleitet werden. Das ist die Aufgabe des Managements. Oft wird dies zusammengefasst: Management besteht darin, Dinge durch andere Menschen erledigen zu lassen. Hinter dieser konventionellen Theorie gibt es einige Glaubensauffassungen - weniger explizit aber weit verbreitet:

weitere

• Der durchschnittliche Mensch ist von Natur aus träge- er arbeitet so wenig wie möglich. •

Es mangelt ihm an Ehrgeiz, er mag keine Verantwortung und möchte geführt werden.

• Er ist von Natur aus selbstbezogen und gleichgültig gegenüber Bedürfnissen einer Organisation. •

Er ist von Natur aus zögerlich gegenüber Veränderung.

•

Er ist leichtgläubig, nicht sehr gescheit und von Scharlatanen und Demagogen leicht zu betrügen.

Y-Theorie. Dann fand McGregor heraus, wie Management und Arbeitnehmer 64

die verschiedenen Bedürfnisebenen erkannt haben, die sie durch ihre Arbeit befriedigen sollten und warum die X-Theorie nicht mehr gültig sein konnte. Es wurde eine andere Theorie über die Aufgaben des Personalmanagements benötigt, die auf angemesseneren Annahmen über die menschliche Natur und menschliche Motivation basierte. Management ist noch immer für die Organisation der Elemente eines produktiven Betriebes - Geld, Material, Ausrüstung und Menschen - im wirtschaftlichen Interesse verantwortlich. Diese Theorie geht davon aus, dass Manschen nicht von Natur aus passiv und gleichgültig gegenüber betrieblichen Bedürfnissen sind. Sie wurden lediglich so durch Erfahrungen im Unternehmen. Motivation, Entwicklungspotential, Verantwortungsbewusstsein und die Bereitschaft, das Verhalten nach den Unternehmenszielen auszurichten sind im Menschen vorhanden. Management bringt sie nicht dorthin. Aufgabe des Managements ist es, den Menschen zu ermöglichen, diese Eigenschaften in sich zu erkennen und zu entwickeln. Die Hauptaufgabe von Management ist es, die betrieblichen Bedingungen und Operationsmethoden so zu gestalten, dass Menschen durch die Ausrichtung ihrer Bemühungen auf die Unternehmensziele ihre eigenen Ziele verwirklichen können. Dies ist vor allem ein Prozess der Schaffung von Möglichkeiten, Fähigkeiten zu erkennen, Hindernisse abzubauen, zum Wachstum zu ermutigen und Führung zu geben. Es ist, was Peter "management by objectives" genannt hat im Gegensatz "management by control". Das bedeutet nicht, auf Management oder Führung zu verzichten, Standards zu senken oder andere Aspekte, die üblicherweise mit dem "sanften" Ansatz der X-Theorie verbunden werden (Pierce, 1991). Z-Theorie. In der Z-Theorie werden ausgewählte Managementpraktiken Japans an das amerikanische Umfeld angepasst. Unternehmen wie IBM, HewlettPackard und der Einzelhändler Dayton-Hudson praktizieren dieses Modell. Ein Merkmal einer Typ-Z-Unternehmung ist gemäß Professor William Ouchi, dass besonderer Wert auf gemeinsame Entscheidungsfindung gelegt wird, obwohl die Verantwortung beim Einzelnen verbleibt (im Gegensatz zur kollektiven Verantwortung in der japanischen Praxis). Zudem schätzt man informelle und demokratische Beziehungen, die auf Vertrauen basieren. Wie IBM zeigt, bleibt die hierarchische Ordnung erhalten. Dort lenken neben Unternehmenszielen auch Autorität, Regeln und Disziplin das Verhalten im Unternehmen. Kooperatives Management ermöglicht den freien Informationsfluss, den man für eine Einigkeit benötigt. Formale Planung und Ziele sind wichtig, aber numerische Größen werden maßvoll eingesetzt. Die Unternehmensphilosophie und Unternehmenswerte lenken das Management. Leute werden als menschliche Wesen und nicht als Produktionsfaktoren betrachtet. Kurz: Z-Theorie-Firmen verwenden ausgewählte japanische Managementmethoden und nehmen Abänderungen für das amerikanische Umfeld vor.

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Die Arbeit des UCLA Managementschülers William Ouchi hebt die Form von US-Firmen heraus, die erfolgreich den amerikanischen Weg mit Managementaspekten anderer Kulturen verschmelzen. Zu Beginn seiner Studie identifiziert Ouchi die gegensätzlichen Merkmale japanischer und amerikanischer Unternehmen. Im Verlauf seiner Forschung entdeckte er, dass einige erfolgreiche amerikanische Unternehmen, wie TBM, Intel, Hewlett Packard, Eastman Kodak und Eli Lilly Managementstile aufwiesen, die faktisch Eigenschaften typischer amerikanischer und japanischer Finnen kombinierten. Er nannte diese Unternehmen Z-Theorie-Firmen (siehe Tabelle 4-1). Interessanterweise imitierten Ouchis Z-Theorie-Firmen nicht einfach japanische Unternehmen. Stattdessen entstanden in jeder Z-Theorie-Firma Eigenschaften aus dem Wunsch heraus, sich über den typisch amerikanischen Managementstil hinaus zu verbessern (Kreitner, 1998). Jede Z-Theorie-Firma ist der Herkunft nach streng amerikanisch, in Leitung und Erscheinung aber amerikanisch und japanisch. Die japanischen Einflüsse in Z-Theorie-Firmen sind Langzeitbeschäftigung, langsamere Beförderung, überfunktionale Karrierewege, mehr Selbstkontrolle, gemeinsame Entscheidungsfindung und die Sorge für die Beschäftigten. Im Gegensatz zu japanischen Gesellschaften legen Z-Theorie-Firmen Wert auf Eigenverantwortung - eine sehr amerikanische Eigenschaft. Ouchis Arbeit trägt nicht nur zu einem besseren Verständnis des japanischen Managements bei, sondern zeigt auch, wie amerikanische Unternehmen von einer durchdachten Einbeziehung der Erfahrungen von Managern aus anderen Kulturen profitieren können.

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TABELLE 4-1. Die Entwicklung der Z-Theorie-Firmen

Japanische Unternehmen

Amerikanische Unternehmen

Z-Theorie-Unternehmen

Langzeitbeschäftigung

Kurzfristige Beschäftigung

Langzeitbeschäftigung (Hohe Investitionen in Training motivieren Firmen, ihr Personal in guten und schlechten Zeiten zu behalten.)

Langsame Bewertung und Beförderung

Schnelle Bewertung Relativ langsame Bewertung und Beförderung und Beförderung (Beförderungen aufgrund von Fähigkeiten und Verdiensten statt nach Kalender)

Karrieren mit geringer Spezialisierung

Karrieren mit hoher Überfunktionale Karrierewege (Unternehmensweite Fähigkeiten werden durch Spezialisierung verschiedenartige und wenig spezielle Erfahrungen erworben).

Implizite Kontroll- Explizite Kontrollmechanismen mechanismen (Kontrolle durch (Selbstkontrolle) Politik und Regeln)

Ausgewogenes Maß an expliziten und impliziten Kontrollmechanismen (die traditionelle Kontrolle wird durch persönliche Urteile und Gefühle über falsch und richtig, angemessen und unangemessen unterstützt)

Gemeinsame Entscheidungsfindung

Individuelle Entscheidungsfindung

Einigende gemeinsame Entscheidungsfindung (Entscheidungen in einem demokratischen Prozess, der alle betroffenen Mitarbeiter einschließt).

Kollektive Verantwortung

Individuelle Verantwortung

Verantwortung des Einzelnen (letztendlich bleibt die Verantwortung für Entscheidungen bei der entsprechenden Person).

Ganzheitlicher Konzern

Unterteilter Konzern Ganzheitlicher Konzern für Beschäftigte (die Bereitschaft mit der "ganzen" Person umzugehen ist höher als mit einzelnen unternehmerischen Rollen).

Quelle: Theory, Z., Ouchi, W., Addison-Wesley Publishing Company, 1981.

Entscheidungsfindung in Japan Die Entscheidungsfindung in Japan unterscheidet sich stark von der in den USA. Sie baut auf der Annahme auf, dass Veränderung und neue Ideen von unten ausgehen. So unterbreiten Beschäftigte unterer Ebenen höhergestelltem Personal Vorschläge. Statt diese lediglich zu akzeptieren oder zurückzuweisen, stellen die Vorgesetzten Fragen, geben Tipps und ermutigen ihre Untergebenen. Wenn nötig, werden die Vorschläge an den Urheber für mehr Informationen zurückgesandt. Trotzdem behält das Topmanagement bei wichtigen Entscheidungen die Entscheidungsgewalt (Weihrich, Koontz, 1997). Des weiteren nutzt das japanische Management die Entscheidungsfindung durch Einigung, um mit Alltagsproblemen umzugehen. Mitarbeiter unterer Ebenen geben ihre Ideen zur nächsthöheren Ebene weiter bis es auf dem Tisch eines 67

Topmanagers gelangt. Wenn der Vorschlag bewilligt wird, geht er zur Umsetzung zurück an den Initiator (Kimura, 1988). Auch wenn der Entscheidungsprozess zeitintensiv ist, verläuft die Umsetzung der Entscheidung dank der Einigung auf den verschiedenen Ebenen zügig und erfordert keine zusätzliche Überzeugungsarbeit. Eine wichtige Eigenschaft der japanischen Entscheidungsfindung ist der große Aufwand, der für die Problem- oder Fragestellung betrieben wird. Es wird äußerst viel kommuniziert, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Amerikanischen Managern sagt man oft nach, Entscheidungen zu treffen, ohne das Problem vorher definiert zu haben. In Japan dagegen werden Entscheidungen erst nach ausführlicher Diskussion der Angelegenheit gemacht . Insgesamt betont die japanische Managementpraxis noch immer Langzeitbeschäftigung, Sorge um den Einzelnen, das Senioritätsprinzip und Loyalität zur Firma, obwohl bereits Änderungen zu bemerken sind. Außerdem erfordern Entscheidungen offene Kommunikation der Menschen in unterschiedlichen Ebenen der Unternehmenshierarchie, starke Zusammenarbeit und Anerkennung gegenseitiger Abhängigkeit.

Japanische Unternehmen mit Geschäften in den Vereinigten Staaten Um die Effektivität japanischer Managementpraktiken zu demonstrieren, werden oft Erfolgsgeschichten japanischer Unternehmen in den USA herausgehoben. Arbeiter der Fernseherfabrik von Sony in San Diego sollen danach ebenso gut arbeiten wie Arbeiter in Japan. Andere Fälle sind dagegen nicht sehr überzeugend. YKK Inc., ein Reißverschlusshersteller, hat Konfrontationen zwischen Arbeitern und Management ähnlich jenen in amerikanischen Firmen erfahren. In einer Sanyo-Fabrik für Fernseher und Mikrowellen in Forrest City, Arkansas, endete ein gewalttätiger Streik in Bitterkeit und Misstrauen. Trotzdem wird der Investitionstrend japanischer Unternehmen in Produktionsstätten in den USA wahrscheinlich anhalten. Lebensanstellung. Wichtige Merkmale des japanischen Managements sind die Beschäftigung ständiger Mitarbeiter auf Lebenszeit (verbunden mit der Beschäftigungsfunktion), Sorge für den Einzelnen und das Senioritätsprinzip. In der Regel verbringen Mitarbeiter ihr gesamtes Arbeitsleben in einem einzelnen Unternehmen, das im Gegenzug Sicherheit und ein Zugehörigkeitsgefühl verleiht. Diese Praxis bringt das kulturell geprägtewa- (Harmonie-) Konzept ins Unternehmen und führt zu Loyalität der Mitarbeiter und zur Identifikation mit den Zielen des Unternehmens. Jedoch verursacht es auch zusätzliche Kosten, da Mitarbeiter ihr Entgelt auch bei nicht zufriedenstellender Arbeit erhalten. Daher beginnen Firmen, das Konzept der Lebensanstellung in Frage zu stellen. Tatsächlich vollzieht sich ein 68

Wandel, wenn auch sehr langsam. Oft wird dabei jedoch übersehen, dass vor allem Großunternehmen das Konzept lebenslanger Beschäftigung praktizieren. Es ist davon auszugehen, dass in der Realität dieses Arbeitssicherungssystem nur ein Drittel aller Arbeitskräfte betrifft (Strickland, Thompson, 1998). Eng mit dem Lebensanstellungskonzept verbunden ist das Senioritätsprinzip, das älteren Mitarbeitern, die ihr Leben mit dem Unternehmen verbracht haben, Privilegien einräumt. Aber es gibt Anzeichen, dass das Senioritätsprinzip durch einen offeneren Ansatz abgelöst wird, der jüngeren Menschen Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Zum Beispiel hat die relativ neue Sony Corporation Gruppenleiter (nicht zu verwechseln mit Vorgesetzten) eingeführt, die oft 18 oder 19 Jahre junge Frauen sind. Der Altersunterschied zwischen ihnen und den Teammitgliedem sind gering.

Analyse des politischen Risikos Bezogen auf Internationales Management ist das politische Risiko die Wahrscheinlichkeit, dass eine Auslandsinvestition des multinationalen Unternehmens durch die Politik des Landes beeinträchtigt wird. Politische Probleme reichen von Katastrophen, wie Revolution oder Krieg, über eine Vielzahl destabilisierender Faktoren, wie Korruption, Arbeitsunruhen, Wahlbetrug, religiöse Ausschreitungen und inkompetente Wirtschaftspolitik staatlicher Einrichtungen, bis hin zu kleineren, aber gefährlichen Angelegenheiten, wie die politischen Hebel der Wettbewerber oder ethnische Konflikte am einzelnen Arbeitsplatz. All diese Phänomene sorgen für Probleme, wenn sie nicht vorher ausreichend bedacht werden (Kreitner, 1998). Das Erkennen politischer Angelegenheiten und die Einschätzung der Auswirkungen auf die wirtschaftliche und politische Stabilität eines Landes erfordert Aufmerksamkeit gegenüber Veränderungen und einen gesunden Realismus. Dies erklärt sich von selbst, wenn man bedenkt, dass etwa ein Drittel aller Regierungen in der Welt jedes Jahr wechseln und viele davon durch Vorgänge, die nicht als demokratisch zu bezeichnen sind (Banker, 1983). Das größte politische Risiko ist die Möglichkeit bewaffneter Konflikte mit Nachbarn oder Bürgerkriege innerhalb der Landesgrenzen. In diese Rubrik fallen anhaltende Krisen, wie der Indien-Pakistan Konflikt, die Probleme im Nahen Osten und den zunehmenden ethnischen Konflikten in Osteuropa und der ehemaligen UdSSR, die auch Potenzial für Blutvergießen, Terrorismus und schleppende Instabilität bieten. Ein großes Konfliktpotential bildet sich heutzutage durch ein überzogenes ethnische Bewußtsein. Ethnische Gewalt wird durch zwei Faktoren gefördert, den historischen und den relativ kurzfristigen. In einigen Ländern reicht ethnische Rivalität mehrere hundert Jahre zurück und hat den Einflüssen des modernen Nationalismus widerstanden. Die wohl wichtigsten Komponenten 69

ethnischer Konflikte sind Religion und Sprache, wie die Ereignisse in Jugoslawien, im Libanon und in der ehemaligen UdSSR gezeigt haben (Weiner, 1992). Einige besondere Gründe, warum multinationale Unternehmen politische Risiken fürchten, sind Enteignungen oder Verstaatlichung von Eigentum oder Ressourcen, Inkonvertibilität der Währung, Kriegsschäden, Schäden durch Unruhen, Vertragsbrüche aus politischen Gründen, Beschränkung von Geldstransfers, staatliche Eingriffe in Vertragspunkte, diskriminierende Steuern und der Verlust des Schutzes von Ideen. Ausländische Investoren haben in letzter Zeit Verluste in vielen Ländern und Regionen hinnehmen müssen. Deshalb ist es so wichtig, dass multinationale Unternehmen das politische Risiko sorgfältig prüfen. Politische Risiken. Politische Risiken können in drei Rubriken unterteilt werden: Transferrisiken, Geschäftsrisiken und Risiken der Eigentumskontrolle (Cosset, Roy, 1991). Transferrisiken kommen von einer Regierungspolitik, die den Transfer von Kapital, Zahlungen, Produktion, Menschen und Technologien in dieses oder aus diesem Land beschränkt. Beispiele hierfür sind Export- und Importzölle, Exportbeschränkungen, Dividendenüberweisungen und Kapitalrückführungen. Geschäftsrisiken entstehen durch staatliche Politik und Prozeduren, die sich direkt auf das Management und die Leistung des lokalen Geschäftes auswirken (Coplin, O'Leary, 1994). Beispiele sind Preiskontrollen, Finanzierungsbeschränkungen, Exportverbindlichkeiten, Steuern sowie Forderungen, lokale Beschaffungsmärkte zu nutzen.Eigentumsrisiken treten auf durch Politik und staatliches Handeln das Eigentum betreffend oder durch die Kontrolle lokaler Geschäfte. Beispiele hierfür sind Beschränkungen ausländischen Eigentums, Druck für lokale Teilnahme, Konfiszierungen, Ausfuhr und das Außerkraftsetzen von Eigentumsrechten. Beispiel. Die Überführung der russischen, staatlich kontrollierten Wirtschaft in ein freies marktwirtschaftliches System ist gescheitert. Die Privatisierung wurde zu einem massiven Diebstahl staatlicher, wichtiger Konzerne und Unternehmen durch das Regelwerk der Staatspartei. Russland wird heute durch eine Oligarchie geführt oder vielmehr durch korrupte Einzelpersonen und mafiaähnlichen Gruppen, die untereinander in Konflikte geraten und allein durch ihre eigenen, eng gesteckten Ziele geleitet werden. Ihre immensen Mittel werden benutzt, um den gesamten politischen Prozess zu beeinflussen, einschließlich der Wahlen. Korruption ist nicht länger eine Randerscheinung, es ist zu einem festen Teil der Staatsmechanismen geworden. Zwischen rechtlicher Ordnung und Realität klafft eine große Lücke. Die Abwertung der Währung im August 1998 hatte katastrophale Auswirkungen auf das Land, das 60% seiner Nahrung importiert. In weniger als einem Jahr stürzte der russische Rubel um 268%. Die Dollarpreise russischer Güter sanken entsprechend, aber die schlechte Qualität verhinderte einen Anstieg der Exporte. In nur einem Jahr fiel das BSP um 4,6%, während die Industrieproduktion um 70

5,5% zurückging und das Realeinkommen der Haushalte um 31% fiel. Die Arbeitslosigkeit erreichte statistisch 12%. Nach Meinungsumfragen erhält nur einer von fünf Russen sein Gehalt regelmäßig. Ein Drittel lebt von einem Einkommen von unter 22 $ pro Monat. Tauschgeschäfte treten an die Stelle von Geldtransaktionen. Leute bemühen sich durch den Anbau von Kartoffeln, Gemüse und Früchten in ihren Gärten, zu überleben. Lediglich dank des Wachstums dieser informellen Wirtschaft ist die Lage etwas besser als Statistiken dies zeigen. Das Steuereinziehungssystem ist zusammengebrochen. Die Einnahmen aus Einkommenssteuern sind in einem Land von 150 Millionen Einwohnern geringer als die Einnahmen in Finnland mit einer Bevölkerung von nur 5 Millionen. Russland ist nicht mehr in der Lage, Schulden von 150 Milliarden USD zu bedienen oder gar zurückzuzahlen. Die Abwertung machte auch die Möglichkeit einer Unterstützung des Internationalen Währungsfonds (IWF) über nahezu 23 Milliarden USD zunichte. Die Krise in Moskau, dem Zentrum der Macht, hat zentrifugale Kräfte entfesselt und zu einer plötzlichen Dezentralisierung geführt. In vielen Fällen stoppten lokale Verwaltungen von Distrikten und Republiken Steuertransfers nach Moskau. Gouverneure schränkten Exporte ein, besonders von Nahrung und Energie, und weiteten ihre Macht auf Moskaus Kosten aus. Wenn dieser Trend anhält, wird die Russische Föderation oder Konföderation wahr werden. Unter diesen Umständen könnte die Kontrolle über Massenvernichtungswaffen an lokale Einrichtungen übergehen (Novak, 1999). Das politische System der Baltischen Republiken und vieler anderer mittel- und osteuropäischer Länder ist ziemlich stabil, auch wenn große Differenzen zwischen linken und rechten politischen Kräften herrschen. Dies kann bei der Entscheidung, wer gewählt wird, einen riesigen Unterschied ausmachen. Rolle der Rentabilität der Geschäfte bei der Risikoanalyse. Obwohl Enteignung stark berücksichtigt wird, sind multinationale Unternehmen direkt um die geschäftliche Rentabilität besorgt. Werden sie in der Lage sein, die gewünschte Kapitalverzinsung zu erreichen? Eine Vielzahl staatlicher Gesetze kann die Rentabilität negativ beeinflussen. Eine dieser Vorschriften ist, dass Unternehmen einheimische Lieferanten nutzen müssen, anstatt Elemente und Materialien von eigenen Unternehmensteilen zu beziehen, oder sie sich günstiger auf dem Weltmarkt zu beschaffen. Eine andere Vorschrift kann die Gewinne beschränken, die aus dem Land ausgeführt werden dürfen. Eine dritte Regelung betrifft die Löhne und Gehälter an die Beschäftigten (Coplin, O'Leary, 1994). Trotz dieser Schwierigkeiten haben die internationalen Unternehmen ein Interesse an der Entwicklung von Modellen und Rahmen zum besseren Verständnis und Umgang mit politischem Risiko gezeigt. Analyse des Enteignungsrisikos. Enteignung ist der Einzug von Geschäften ohne oder mit geringer Entschädigung an den Eigentümer. Früher war die Beschlagnahmung ausländischer Unternehmen in Entwicklungsländern weit 71

verbreitet. Zusätzlich führten Gesetze, die Mehrheitsanteile an Geschäften für Einheimische forderten, zu Übernahmen. Allgemein ist Enteignung in nicht-westlichen Regierungen wahrscheinlicher, die arm, relativ instabil und misstrauisch gegenüber ausländischen Unternehmen sind. Einige Firmen sind für Enteignungen anfälliger als andere. Den größten Risiken sind Finnen in landwirtschaftlichen Bereichen oder in der Infrastrukturbranche, wie öffentliche Versorgung und Transport, aufgrund ihrere besonderen Bedeutung für das Land, ausgesetzt. Zudem sind große Firmen eher Ziele als kleine Unternehmen (Weihrich, Koontz, 1997). Multinationale Unternehmen können eine Reihe von Strategien verwenden, um das Risiko von Enteignungen zu minimieren. Sie können lokale Partner einbringen. Sie können den Einsatz neuer Technologien beschränken, damit im Fall einer Enteignung das Land nicht in der Lage ist, die neuesten Technologien zu kopieren. Sie können eine Filiale erwerben, die von der Muttergesellschaft in Schlüsselbereichen, wie Finanzierung, Forschung und Technologietransfer, abhängig ist, so dass eine Beschlagnahmung der Filiale praktisch keinen Wert hat (Stein, 1983).

Makro- und Mikroanalyse politischer Risiken Während die Makroanalyse das ganze Land betrachtet, zielt die Mikroanalyse politischer Risiken auf Regierungspolitik und Handlungen, die ausgewählte Bereiche der Wirtschaft oder bestimmte Geschäfte des Landes beeinflussen. Diese Politik hat oft die Form von Industrievorschriften, Steuern, bestimmten Geschäftsformen und lokalen Gesetzen. Resultat dieser Handlungen ist die Ungleichbehandlung einiger Firmen. Ein Beispiel mikropolitischen Risikos liefert die Schuldenkrise in den südamerikanischen Ländern, deren Politik zu mehr Exporten und weniger Importen ermutigen soll. Multinationale Unternehmen, die das Gefühl haben, mit dieser Politik nicht umgehen zu können, werden wegbleiben, wogegen einige, die nach einem Standort für die Produktion und den Export von Waren suchen, diese Politik sehr attraktiv finden (Strickland, Thompson, 1998). Tabelle 4-2 zählt die Kriterien auf, nach denen ein Unternehmen den Grad des politischen Risikos einschätzen kann. Firmen bewerten politisches Risiko auf verschiedenen Wegen. Einer davon ist die makropolitische Rjsikoanalyse, die wesentliche politische Entscheidungen beobachtet, die auf alle Unternehmen in diesem Land wirken könnte. Die letzten Wahlen in Frankreich gaben den Konservativen beispielsweise neue Macht und werden sicher das politische Risiko des Landes beeinflussen. Politische Umschwünge nach links können noch mehr Probleme verursachen.

72

Sei der Freund deiner Feinde - dieses Leitmotiv der US-Politik für Deutschland und Japan nach ihrer Niederlage i m Zweiten Weltkrieg hat den U S A einen Erfolg historischen A u s m a ß e s beschert. Nach d e m S i e g im Kalten Krieg wurde die g l e i c h e Politik erfolgreich bei den ehemaligen Sowjetstaaten in Mittel- und Osteuropa angewandt. Bisher wurden nur drei Verbündete voll integriert, während sieben weitere die N A T O - M i t g l i e d s c h a f t anstreben. TABELLE 4-2. Ein Führer zur Bewertung politischer Risiken 1. Externe Faktoren, die auf das Land einwirken

2. Regierung an der Macht

Aussichten auf Konflikte von außen

Wichtige offizielle Stellen

Beziehungen mit Nachbarstaaten

Legislative verschanzt hinter Bürokratie

Regionale Instabilität

Wirtschafts-, Finanz-, Sozial- und Arbeitspolitik

Allianzen mit regionalen und wichtigen

Gesetze in Arbeit

Kräften

Einstellung gegenüber Privatsektor

Quellen der wichtigsten Rohstoffe

Machtnetzwerke

Hauptmärkte im Ausland

3. Politische Parteien (mit und ohne Macht)

Politik gegenüber den USA

Politik

US-Politik gegenüber diesem Land

Führende und aufkommende Persönlichkeiten

Interne Gruppierungen (Machtzentren)

Interne Machtkämpfe Bereiche und lokaler Einfluss

4. Andere wichtige Gruppen Gewerkschaften und Arbeiterbewegungen Separatistenbewegungen Militär und spezielle Gruppen im Militär

Fremde Gemeinden

Familien

Potentielle Wettbewerber und Kunden

Geschäfts- und Finanzgemeinschaften

Interne Faktoren

Intelligenz

Machtkämpfe unter der Elite

Studenten

Ethnische Konfrontationen

Religiöse Gruppen

Regionale Kämpfe

Medien

Wirtschaftsfaktoren und ihr Einfluss auf die Wirtschaft (Verbraucherpreise, Preise und Lohnkontrollen, Lieferengpässe, Besteuerung, etc.)

Regionale und lokale Regierungen Sozial- und Umweltschutzaktivitäten Kulturelle, sprachliche und ethnische Gruppen

Protestbewegungen Faktoren, die ein spezielles Projekt betreffen

Quelle: What Executives Shoals Know about Political Risk, Weiner, B., Management January, 1997, S. 20. Genehmigter Druck.

Review,

Bemerkung: Der Inhalt der Tabelle ist eine gekürzte Version von Probes "Political Agenda Worksheet", das als Führer für Manager dienen kann, die ihre eigene politische Risikobewertung beginnen möchten. Probe International sitzt in Stamford Conn.

Eine andere Makrobetrachtung politischen Risikos ist die A n a l y s e , w a s mit der Investition der Firma g e s c h e h e n würde, w e n n die Opposition die Regierung übernähme. Osteuropa scheint dabei eine bessere Wahl zu sein, w i e die 73

Millionen Dollar zeigen, die multinationale Unternehmen in Länder wie Ungarn und Polen fließen ließen. Diese Region ist jedoch auch als politisch riskant einzustufen, wie im Bosnien-Konflikt, dem Zerfall der Tschechoslowakei und der politischen Instabilität Polens sichtbar wurde. In der Folge haben viele Unternehmen ihre Expansionspläne nach Osteuropa aufgeschoben. Es sind 13 Jahre seit dem annus mirabilis 1989 vergangen, als die Mauer in Berlin fiel und Millionen von Menschen in Osteuropa ihre Freiheit vom Kommunismus feierten. Es ist elf Jahre her, dass Menschenmassen Boris Jelzin auf einem Panzer vor dem russischen Parlament verteidigten, um Russlands Freiheit vom autoritären Regime zu gewinnen. Es gab große Erfolge in den Folgejahren, wie Polens überwältigendes Wirtschaftswachstum und dynamische Demokratie, aber auch bittere Enttäuschungen, wie der wirtschaftliche Niedergang in vielen früheren Sowjetrepubliken, die Kriege auf dem Balkan und im Kaukasus, die wuchernde Korruption in Russland und der Terrorismus in Moskau (Strickland, Thompson, 1998). Mit Tschechien und Slowenien haben zwei Regierungen die Verluste wettgemacht und offensichtlich die Grundlage für eine blühende Zukunft gelegt. Ähnlich bemerkenswerte Fortschritte haben die Slowakei, Polen, Ungarn und Estland bei der Schaffung einer dynamischen und effizienten Wirtschaft gemacht. Länder, die dem Westen näher waren, waren beim wirtschaftlichen Wandel und der Konsolidierung der Demokratie sehr erfolgreich. Diese Länder erfreuen sich auch steigender Lebenserwartungenund anderen sozialen Indikatoren. Die Balkanstaaten, die weiter vom Westen entfernt liegen, historisch (Osmanisches Reich) und geografisch getrennt, sahen sich größeren Problemen gegenüber. Die baltischen Staaten - dicht an Europa und 1939 als letzte in die Sowjetunion eingegliederten Republiken- haben am schnellsten Reformen durchgeführt und sich unter den ehemaligen Sowjetrepubliken am schnellsten erholt. Russland, die Ukraine und Zentralasien wurden von der weitaus größten und noch nicht endenden Krise heimgesucht. Offensichtlich hat Geografie zumindest ebenso viel Einfluss auf die Entwicklungen im ersten Jahrzehnt nach dem Kommunismus gehabt, wie Wirtschaftsstrategien (Sachs, 1999).

Umgang mit politischem Risiko Seit über zwei Jahrzehnten suchen Unternehmen nach Wegen, mit ihrem politischen Risiko umzugehen. Oftmals beginnt es mit der genauen Analyse der verschiedenen Risiken, denen das Unternehmen ausgesetzt sein wird. Es wird ein Rahmen entwickelt, der nicht nur die Arten des politischen Risikos bestimmen lässt, sondern auch ein quantitatives Risiko oder ein Rating hinzusetzt. Passende Reaktionen formulieren. Wenn ein politisches Risiko durch das Rahmenwerk oder andere quantitative Ansätze analysiert wurde, versucht das 74

Management, das Risiko zu minimieren, oder durch sorgfältig formulierte Antworten zu beschränken. Zwei verbreitete Ansätze sind die Nutzung einer relativen Macht im Verhandeln und die Verwendung integrativer sowie schützender und abwehrender Techniken. Integrative sowie schützende und abwehrende Techniken. Beschützende und abwehrende Techniken werden so gestaltet, dass die Regierung von Eingriffen in die Geschäfte abgehalten wird. Im Gegensatz zu integrativen Techniken kann dies zur Nicht-Integration des Unternehmens in das lokale Umfeld führen (Jensen, 1992, Gregory, 1989). Beispiele sind: (l)Beschränkung der Produktion auf ein Minimum und Durchführung von F&E außerhalb des Landes; (2) Einschränkung der Verantwortung des lokalen Personals und Beschäftigung des für das Geschäft notwendigsten Personals; (3) Beziehung des Kapitals von lokalen Banken und der Regierung, aber auch bei Quellen außerhalb des Landes und (4) Streuung der Produktion des Produktes über mehrere Länder. Ein anderer Weg für multinationale Unternehmen, sich vor Enteignung zu schützen und/oder staatliche Eingriffe in geschäftliche Operationen zu minimieren ist die Integration und die Einführung schützender und defensiver Techniken (Adler, McDonald, MacDonald, 1992). Integrative Techniken sollen helfen, dass die Geschäftstätigkeit in einem fremden Land Teil der Infrastruktur wird. Ziel ist es, als weniger „fremd" betrachtet zu werden und damit weniger leicht Ziel von Regierungsaktionen zu werden. Einige der integrativsten Techniken sind: (1) Entwicklung einer guten Beziehung zu Regierung und anderen lokalen politischen Gruppen; (2) weitgehend lokale Produktion der Waren unter Nutzung lokaler Anbieter und Subunternehmer, um es zu einem „einheimischen" Produkt zu machen; (3) Bildung von Joint Ventures und Anstellung lokaler Arbeitskräfte, die das Geschäft führen; (4) Forschung und Entwicklung vor Ort und (5) Entwicklung einer Arbeiter-ManagementBeziehung (Coplin, O'Leary, 1994). Wann sollte eine Firma integrative Techniken anwenden? Unter welchen Bedingungen schützende, unter welchen defensive? Gregory (1982) weist darauf hin, dass dies wesentlich durch Firmeneigenheiten beeinflusst wird, wie Technologie, Managementfähigkeiten, Logistik sowie Aufgabenübertragung. Insgesamt lassen sich vier Arten von Unternehmen durch diese Eigenschaften beschreiben. Die erste Form sind dynamische Hightechfirmen, die ein einzigartiges Wissen haben, das für das Land von Interesse ist. Computerfirmen sind Beispiele hierfür. Wie in Abbildung 4-1 zu sehen ist, verlassen sich diese Firmen nicht sehr auf integrative Techniken. Sie halten Distanz zum Land und nutzen Schutz und Verteidigungsstrategien. Die zweite Art sind Firmen mit weniger bzw. stabilerer Technologie. Sie stellen Produkte her, die nur wenig Innovation bedürfen oder ein relativ niedriges Technologieniveau erfordern - beispielsweise Stahlfirmen. Wie in Abbildung 4-1 erkennbar, bemühen sich diese Unternehmen um beides: eine hohe 75

Integration und Schutz- und Verteidigungsstrategien, obwohl sie sich allgemein mehr auf die Integration verlassen. Die dritte Art ist, dass Firmen höchstqualifizierte Mitarbeiter beschäftigen. Beispielsweise benötigt die Nahrungsmittelindustrie hohe Marketing- und Managementfähigkeiten, um wettbewerbsfähig zu sein. Diese Unternehmen nutzen in der Regel einen ausgewogenen Ansatz aus Integration und Abwehrtechniken wobei sie keine Technik so betonen wie Firmen der Gruppe 2 dies tun. Der vierte Firmentyp stellt höchst arbeitsintensive Produkte her mit einem hohen Wert im Vergleich zu Masse und/oder Volumen und benötigt ein starkes globales Marketingsystem für den Verkauf der Produkte, zum Beispiel Nähmaschinenhersteller. Firmen dieser Art verlegen sich mehr auf Schutz- und Abwehrmaßnahmen als alle anderen Gruppen und zeigen nur beschränktes Interesse an integrativen Techniken (siehe wiederum Abbildung 4-1). Abb. 4-1: Nutzung von Integration und Schutz- und Abwehrmaßnahmen durch Firmen ausgewählter Branchen Hoch 20

O»

»

> « £e 2SX,EX if » Ih

Niedrige oder stabil Technologie Q (U;14)

Mittel 10

# Hohe Managementfähigkeiten (7;10)

Vereinte Logistik, Arbeitsübertragung (16;6)

•

Dynamisch, Hightech _ (14;3)

•

Gering 1 Gering

10 Mittel

20 Hoch

Schutz- und Abwehrstrategien Quelle: Verändert von: Firm Characteristic and Political Risk Reduction in Overseas Ventures, Gregory, A., National Academy of Management Proceedings, 1982, S. 77.; Änderung genehmigt.

Die strategische Antwort einer Firma auf politische Risiken wird neben Technologie, Managementfähigkeiten, Logistik und Aufgabenübertragung von vielen weiteren Faktoren beeinflusst, wie zum Beispiel der Branche, den lokalen 76

Bedingungen im Land, und der Managementphilosophie. Welche Größen auch immer betrachtet werden, Firmen wenden eine Kombination aus Integration und Schutz- und Abwehrmechanismen an (Kreitner, 1998). Abb. 4-2: Relative Macht in Verhandlungen im Zeitablauf stark

a

e •G

Verhandlungsmacht der Niederlassung •E •••• Interventionen

a >

Verhandlungsmacht des Landes

schwach Anfangsinvestition

Zeit

Quelle: Geändert nach: Political Risk: Managing Government Intervention, Pointer, T., International Management: Text and Cases, S. 125. Copyright 1991 by Homewood, IL: Irwin. Genehmigte Änderung.

Relative Verhandlungsmacht. Die Theorie hinter der relativen Verhandlungsmacht ist ziemlich einfach. Die Firma arbeitet auf eine stärkere Verhandlungsposition hin, als sie das Land hat. Ein gutes Beispiel ist der Besitz einer überwältigenden Technologie, die im Lande nicht erhältlich ist,für den Fall, dass Enteignung droht oder die Regierung für das Unternehmen inakzeptable Entscheidungen fällt. Im Laufe der Zeit wird sich die Technologie verbreiten und das Unternehmen seine Verhandlungsmacht verlieren. Um dies zu vermeiden, wird das Unternehmen an der Entwicklung neuer Technologien arbeiten, die wiederum eine positive Kräftebilanz für das Unternehmen schaffen können. So lange das Land durch Aktionen gegen das Unternehmen mehr verliert als es gewinnt, hat das Unternehmen das politische Risiko durch Aufbau einer effektiven Verhandlungsmacht erfolgreich minimiert (Hodgetts, Luthans, 1997). Abbildung 4-2 zeigt ein Beispiel. So lange sich die Verhandlungsmacht des Unternehmens über der diagonalen Linie befindet, wird der Staat nicht intervenieren. Bei Punkt E der Abbildung sinkt diese Stärke und der Staat wird beginnen zu intervenieren.

77

Größen im Management politischen Risikos Einige multinationale Unternehmen versuchen, politischem Risiko durch Quantifizierungsmethoden, die wichtige Faktoren ermitteln und mit Ergebnissen in verschiedenen Regionen vergleichen, zu begegnen. Typischerweise spiegeln die quantifizierten Faktoren das politische und wirtschaftliche Umfeld sowie innere und äußere Wirtschaftsbedingungen wider (Weihrich, Koontz, 1997). Jedem Faktor wird ein Minimal- und Maximalwert gegeben und die bewertende(n) Person(en) vergeben ihre Punktzahl für jedes Kriterium. Nach Abschluss dieses Vorgangs wird durch einfache Addition der einzelnen Punkte eine Gesamtrisikopunktzahl ermittelt. Tabelle 4-3 zeigt ein Beispiel einer quantitativen Liste politischer Risikofaktoren. TABELLE 4-3. Kriterien zur Quantifizierung des politischen Risikos Bereich Wirtschaftsbedingungen im Inland

Wirtschaftsbedingungen im Ausland

78

Kriterium

Punkte min

max

Bevölkerungsgröße

4

8

Wirtschaftswachstum der letzten 5 Jahre

2

7

Inflation der letzten 2 Jahre

2

10

Pro-Kopf-Einkommen

2

10

Erwartetes Einkommen für die nächsten 3 Jahre

3

10

Zahl hochqualifizierter einheimischer Arbeitskräfte

2

8

Zugang für Ausländer zum einheimischen Kapitalmarkt

3

7

Verkehrs- und Kommunikationssystem

2

14

Zugang zu Energieressourcen

2

14

Möglichkeit, Ausländer zu beschäftigen

2

8

Rechtliche Umweltschutzanforderungen

4

8

Importbeschränkungen

2

10

Investitionsbeschränkungen

3

9

Beschränkungen im Geldverkehr

2

8

Exportbeschränkungen

2

10

Freiheit, Partnerschaften zu vereinbaren

3

9

Internationale Finanzlage

3

8

Abwertungen zum € / zur DM in den letzten 5 Jahren

2

7

Umtauschbeschränkungen einheimischer Währung in ausländische Währungen

2

8

Entwicklung der Zahlungsbilanz

2

9

Rechtsschutz für Marken und Produkte

3

9

Abfluss ausländischer Mittel durch Ol- und Energieimporte

3

14

Politisches und wirtschaftliches Umfeld

Politische Stabilität Verlässlichkeit des Landes als Handelspartner Außere Bedrohungen für die Stabilität des Landes Bevorstehende interne Konflikte Arbeitsverhältnisse und sozialer Frieden Grad der Kontrolle des Wirtschaftssystems Effektivität der öffentlichen Verwaltung Verfassungsgarantien

3 4 0 0 3 5 3 2

14 12 12 14 15 9 12 12

Quelle: Geändert nach Country Risk Ratings, Dichti, E. & Koglmayr, H. G., Management International Review, Band 26, Nr. 4,1986, S. 6. Genehmigte Änderung.

Entwicklung eines umfassenden Rahmenwerkes Ein u m f a s s e n d e s Rahmenwerk z u m Management politischen Risikos sollte alle politischen Risiken berücksichtigen und j e n e herausfinden, die am wichtigsten sind. Schmidt bietet ein dreidimensionales R a h m e n w e r k , das politische Risiken, allgemeine und spezielle Investitionen kombiniert. Abbildung 4 - 3 zeigt dieses Rahmenwerk. Der f o l g e n d e Abschnitt untersucht die einzelnen D i m e n s i o n e n genauer.

Abb. 4-3: Dreidimensionaler Rahmen zu Bewertung politischer Risiken Spezielle Investitionen

^ H hoch c o

Konglomerat

Low

hoch

hoch

hoch

gering

gering

/

Vertikal

E


Verpflichtungsprinzip Einige Kriterien müssen verwendet werden, um den Zeitrahmen der Planung festzulegen. Der Schlüssel, die richtige Planungsperiode zu wählen, liegt im Verpflichtungsprinzip. Die logische Planung nimmt die für die Erfüllung aller Verpflichtungen, die aufgrund einer heutigen Entscheidung eingegangen werden, nötige Zeitspanne ein. Die Planungsperiode. Sollen Pläne für eine kurze oder eine lange Periode sein? Wie sollen kurzfristige Pläne mit langfristigen koordiniert werden? Diese Fragen belegen die multiplen Horizonte von Planung- in einigen Fällen kann die Planung eine Woche im Voraus reichlich sein, in anderen Fällen kann die wünschenswerte Periode mehrere Jahre umfassen. Selbst in der gleichen Firma und zur gleichen Zeit werden unterschiedliche Planungsperioden für unterschiedliche Angelegenheiten existieren (Kreitner, 1998). Die Logik der Planung erfordert, dass man weit genug in die Zukunft greift, um die Rückflüsse auf das Kapital vorauszusehen, das in eine Investition geflossen ist. Da Kapital der Lebensnerv eines Unternehmens ist und es im Vergleich zu den Bedürfnissen des Unternehmens begrenzt ist, müssen die Ausgaben von der realen Chance einer Rückzahlung und eines Gewinns aus der Investition begleitet sein. Aber ein Unternehmen kann auch Verpflichtungen eingehen, die nicht mit Kosten verbunden sind und unterschiedliche Zeitrahmen haben. Zum Beispiel können sie sich zu einer Personalpolitik der Beförderung innerhalb der Organisation verpflichten, statt Leute von außen einzustellen. Ein Unternehmen kann sich also für verschiedene Zeiträume zu Dingen verpflichten, die nicht immer sofort in Geld messbar sind (Strickland, Thompson, 1998). Das Verpflichtungsprinzip. Das Verpflichtungsprinzip besagt, dass langfristige Planung in Wirklichkeit nicht die Planung zukünftiger Entscheidungen ist, sondern vielmehr eine Planung der Auswirkungen heutiger Entscheidungen in der Zukunft. Mit andern Worten ist eine Entscheidung eine Verpflichtung von Kapital, Aktionen oder Reputation. Während Studien und Analysen einer Entscheidung vorangehen, beinhaltet jede Art von Plan, dass eine Entscheidung getroffen wurde. Tatsächlich existiert ein Plan nicht wirklich bis eine Entscheidung getroffen wurde. Da er das weiß, wird der clevere Manager die Gültigkeit langfristiger Betrachtungen für aktuelle Entscheidungen erkennen. Andernfalls würde er die Natur von Planung und Entscheidung ignorieren (Pascale, 1990). Anwendung des Verpflichtungsprinzips. Es gibt keine einheitliche oder willkürliche Zeitspanne für die ein Unternehmen plant oder für die ein gegebenes Programm geplant wird. Eine Fluggesellschaft, die ein neues Jetflugzeugprojekt beginnt, sollte dieses Programm wahrscheinlich für mindestens 12 Jahre im Voraus planen: mit 5 oder 6 Jahren für Konstruktion 173

und Entwicklung und mindestens noch einmal soviel für Produktion und Verkauf, um die gesamten Kosten zu decken und einen angemessenen Gewinn zu erzielen. Ein Instrumentenhersteller mit einem bereits entwickelten Produkt braucht Kosten und Einnahmen lediglich 6 Monate vorher zu planen, da dieser Zeitraum dem Kreislauf von Rohmaterialien, Produktion, Vorräten und Absatz entspricht. Die gleiche Firma kann jedoch auch weiter in die Zukunft sehen, bevor sie die Miete spezieller Produktionsstätten, ein Programm für Managementtraining oder die Entwicklungeines neuen Produkts erwägt. Andere Beispiele für unterschiedliche Planungsbereiche, die unterschiedliche Zeitperioden erfordern, sind in Abbildung 8-6 dargestellt. Abb. 8-6: Beispiele für Verpflichtungen aus der Zeitperspektive für ein produzierendes Unternehmen Materialbeschaffung Budget für Betriebsausgaben Kapitalbudget Konstruktionsanforderung Hauptfinanzierang Produktentwicklung Neue Produktionsstätte

>

Jahre

Durchdringender Charakter des Planens Planung ist eine Funktion aller Manager, obwohl der Charakter und die Breite der Planung mit der Verantwortung des Managers und mit der Art der Pläne variieren. Wenn Manager nicht einen gewissen Grad an Ermessen und Planungsverantwortung haben, können sie ihre Aufgaben nicht realisieren (Weihrich, Koontz, 1997). Wenn man den durchdringenden Charakter von Planung erkennt, kann man leicht verstehen, warum einige Menschen zwischen Politik (Setzen von Entscheidungsrichtlinien) und Verwaltung, oder zwischen „Managern" und „Verwaltern" bzw. „Vorgesetzten" differenzieren. Ein Manager mag aufgrund seiner Verantwortung oder Position mehr planen oder wichtigere Planungen machen als ein anderer, oder die Planung des einen ist grundlegender als die des 174

anderen und auf einen größeren Teil des Unternehmens anwendbar. Jedoch müssen alle Manager - vom Präsidenten bis zum letzten Vorgesetzten planen. Selbst der Anführer einer Straßengang oder einer Fabrikbesatzung plant in einem begrenzten Bereich unter ziemlich strengen Regeln und Vorgehensweisen. Es ist interessant, dass in Studien über Arbeitszufriedenheit, als ein Grundfaktor zum Erfolg von Managern der untersten Organisationsebene das Ausmaß ihrer Möglichkeiten zum Planen herausgefunden wurde (Rof 1 Ricks, 1994). Jeder Plan und alle diesen unterstützenden Pläne sollten zum Erreichen des Unternehmenszwecks und der Unternehmensziele beitragen. Dieses Konzept leitet sich aus der Natur des organisierten Unternehmens ab, das zur Erfüllung eines Gruppenzwecks durch bewusste Kooperation existiert (Kreitner, 1998).

Der Planungsprozess: Ein rationaler Ansatz zur Zielerreichung Wie durch die bereits genannten Planungsschritte angezeigt, ist Planung ein rationaler Ansatz zur Zielerreichung. Der Prozess lässt sich wie in Abbildung 8-7 darstellen. In diesem Diagramm zeigt die vertikale Achse den Fortschritt (zu mehr Absatz, größeren Profiten, geringeren Kosten etc.) und die horizontale Achse die Zeit. Punkt 1 zeigt die momentane Situation und Punkt 2 die gewünschte Situation in der Zukunft (bei t2). Kurz: 1 zeigt an, wo wir sind und zu 2 wollen wir gelangen. Obwohl nicht alle Daten vorhanden sind, wird trotzdem geplant und die Linie 1 - 2 ist der Entscheidungspfad. Wenn die Zukunft vollkommen sicher wäre, wäre es einfach, die Linie 1 - 2 zu ziehen. In der Realität kann jedoch eine Reihe von Faktoren das Unternehmen von diesem Pfad abbringen oder schneller ans Ziel führen. Das sind die Planungsprämissen. Da man nicht alles vorhersehen und berücksichtigen kann, wird der Pfad anhand der wichtigsten Prämissen zu entwickeln versucht. Die Logik der Planung tritt unabhängig vom Zeitintervall zwischen tl und t2 ein, ob es nun 5 Minuten oder 20 Jahre sind. Jedoch stehen die Klarheit der Prämissen, die Erreichbarkeit der Ziele und die Vereinfachung der Planung sicher im umgekehrten Verhältnis zur Zeitspanne: bei einer langen Zeitspanne sind die Prämissen unklar, Ziele können schwieriger zu erreichen sein unddie Komplexität der Planung ist groß.

175

Abb. 8-7: Leistungen unter dem Einfluss von Planungsprämissen 2

Planung prämiss

M B

.'S SS

Planungsprämissen

11

12

Zeit

Die Entscheidungsfindung ist wohl der einfachste Teil der Planung, obgleich sie Techniken zur Bewertung und die Kenntnisse, diese anzuwenden, einschließt. Die wirklichen Schwierigkeiten entstehen in erster Linie beim Präzisieren und wenn den Zielen und kritischen Prämissen Bedeutung gegeben werden muss. Dazu werden die Natur und das Verhältnis von Stärken und Schwächen in Bezug auf Alternativen betrachtet und Ziele und Prämissen zu all jenen im Unternehmen kommuniziert, die am Planungsprozess der einzelnen Ebenen beteiligt sind (Shoemaker, 1992).

Planungsbereiche und Zeiträume Vielfältige Bereiche von Managemententscheidungen schließen in der Regel Vorabplanungen für unterschiedliche Zeiträume ein. Diese Zeiträume variieren auch in Abhängigkeit vom Geschäft. Zum Beispiel kann ein Versorgungsbetrieb eine neue Kraftwerksanlage 25 bis 30 Jahre in die Zukunft planen, wogegen kleine Bekleidungshersteller neue Produktionsstätten lediglich ein Jahr im Voraus planen können. Koordination von Langzeit- und Kurzzeitplänen. Oft werden kurzfristige Pläne ohne Bezug auf Langzeitpläne gemacht. Das ist ein ernsthafter Fehler. Die Wichtigkeit, beide Arten zu integrieren, kann nicht stark genug betont werden. Kein kurzfristiger Plan sollte gemacht werden, wenn er nicht zum Erreichen des relevanten Langzeitplans beiträgt. Durch Entscheidungen zu unmittelbaren

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Situationen, die ihre Auswirkungen auf entferntere Ziele nicht berücksichtigen, wird vieles verschenkt. Manchmal scheitern Langzeitentscheidungen nicht nur daran, zu den Langzeitplänen beizutragen, sondern sie verhindern Veränderungen im Langzeitplan oder verlangen Veränderungen (Kreitner, 1998). Wenn zum Beispiel ein kleines Unternehmen eine große Bestellung akzeptiert, ohne die Auswirkungen auf die Produktionskapazität und die Liquidität zu beachten, kann die Entscheidung die zukünftige Fähigkeit des Unternehmens, eine systematische Expansion zu finanzieren, so behindern, dass Veränderungen im Langzeitprogramm erforderlich werden. In einer weiteren Unternehmung können kleine Anbauten an die Fabrik (die dringend gebraucht werden könnten) freies Eigentum so wahllos nutzen und die Langzeitnutzung von Land für die neue Produktionsstätte vereiteln. In anderen Beispielen kann die Entscheidung eines Leiters einer Produktionsstätte, Arbeiter ohne angemessenen Grund zu entlassen, in die Langzeitziele der Entwicklung eines fairen und erfolgreichen Personalprogramms eingreifen. Verantwortungsvolle Manager sollten sofortige Entscheidungen ständig überprüfen und feststellen, ob sie zu den Langzeitprogrammen beitragen und niedrigere Manager sollten regelmäßig anhand der Langzeitziele überprüft werden, so dass sie Entscheidungen treffen, die zu den langfristigen Unternehmenszielen im Einklang stehen. Es ist weitaus einfacher das zu tun, als Unstimmigkeiten zu korrigieren, besonders weil kurzzeitige Verpflichtungen dazu neigen, zu weiteren Verpflichtungen entlang der gleichen Linie zu führen. (Boyacigillar, Adler, 1991).

Schritte beim Planen Obwohl die Schritte beim Planen hier in Verbindung mit wichtigen Vorhaben präsentiert werden, wie dem Kauf einer Betriebsstätte oder einer Flugzeugflotte oder mit der Entwicklung eines neuen Produktes, würden Manager bei jeder anderen Planung im Wesentlichen die gleichen Schritte unternehmen. Da Spiegelpläne meist einfacher sind, könnten einige Schritte einfacher vollzogen werden. Die nachfolgend benannten Schritte sind aber allgemein anwendbar (Hodgetts, Luthans, 1997). In der Praxis müssen Manager jedoch die Durchführbarkeit der Handlungsmöglichkeiten in jeder Phase studieren. Zum Beispiel ist es bei der Festsetzung von Zielen notwendig, die Annahmen zu berücksichtigen, die dem Plan zugrunde liegen. Ehrgeizige Ziele, den Absatz um 200% zu steigern, können in einem Umfeld mit einer zu erwartenden Wirtschaftrezession unrealistisch sein. Ebenso ist Feedback wichtig. Beim Formulieren unterstützender Pläne kann es notwendig werden, zuvor gesetzte allgemeine Ziele neu zu bewerten und zu korrigieren. Außerdem würde sich ein diskriminierender Manager offensichtlich Zeit im Wert von 100 USD nehmen,

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um eine Entscheidung über Millionen von Dollar zu treffen (Strickland, Thompson, 1998). Sich der Möglichkeiten bewusst sein. Obwohl es der eigentlichen Planung vorausgeht und deshalb streng genommen nicht Teil des Planungsprozesses ist, ist das Bewusstsein über interne und externe Möglichkeiten der reale Ausgangspunkt für Planung. Alle Manager sollten präventiv auf mögliche Zukunftschancen achten, sie klar und vollständig erkennen, die eigenen Stärken und Schwächen einschätzen und verstehen, welche Probleme sie lösen möchten und warum, und wissen, was sie erwarten. Die Festsetzung realistischer Ziele hängt von diesem Bewusstsein ab. Planung erfordert eine realistische Diagnose der Möglichkeiten (Patios, 1990). Das Wort „Probleme" kann anstelle von „Möglichkeiten" verwendet werden. Jedoch können ein Zustand der Unordnung oder Verwirrtheit und die Notwendigkeit einer Lösung, um ein Ziel zu erreichen, konstruktiver als Möglichkeiten verstanden werden. Tatsächlich erlaubt ein erfolgreicher und schlauer Präsident seinen Mitarbeitern nicht, von Problemen zu sprechen. Sie müssen ausschließlich über Möglichkeiten reden. Abb. 8-8: Wesentliche Basiselemente von Chancen CHANCEN

Ziele setzen. Der zweite Schritt beim Planen ist, Ziele für das ganze Unternehmen zu setzen und dann für jede untergeordnete Arbeitseinheit. Dies sollte langfristige und kurzfristige Ziele beinhalten. Ziele spezifizieren die Erwartungen und zeigen die Endpunkte dessen, was getan werden muss, wo die Schwerpunkte gelegt werden sollen und was durch das Netzwerk an Plänen, Prozeduren, Regeln, Budgets und Programmen geleistet werden soll (Mackiewicz, Daniels, 1994). Unternehmensziele geben die Richtung für die Hauptpläne an, die durch die Einbindung dieser Ziele, die Ziele jeder Abteilung bestimmen. Ziele der Abteilungen wiederum kontrollieren die Ziele untergeordneter Abteilungen und so weiter entlang der Linien. Mit anderen Worten formen Ziele eine Hierarchie. Die Ziele unterer Abteilungen sind viel genauer, wenn übergeordnete Manager die allgemeinen Unternehmensziele und davon abgeleitete Ziele verstehen.

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Manager sollten auch die Möglichkeit haben, mit ihren Ideen zur Festsetzung der eigenen Ziele und der des Unternehmens beizutragen (Kreitner, 1998).

Abb. 8-9: Schlüsselpunkte bei der Betrachtung von Zielen ZIELE

Ziele Prioritäten Zeitbegrenzungen Distribution

Prämissen entwickeln. Der dritte logische Schritt beim Planen ist, entscheidende Planungsprämissen zu ermitteln, in Umlauf zu bringen und Zustimmung zu deren Verwendung zu erwerben. Planungsprämissen können Prognosen, anwendbare Grundpolitiken und existierende Unternehmenspläne sein. Es sind Annahmen über die Umwelt, in der der Plan ausgeführt werden wird. Daher ist es wichtig, dass alle involvierten Manager den Planungsprämissen zustimmen. Das Hauptprinzip von Planungsprämissen ist: Je sorgfältiger alle, die mit der Planung beauftragt sind, vollständige Planungsprämissen untersuchen und verstehen, um so koordinierter wird die Unternehmensplanung sein (Guillen, 1994). Prognosen sind ein wichtiger Teil von Prämissen: 1. Welche Arten von Märkten wird es geben? 2. Welches Absatzvolumen? Welcher Preis? Welche Produkte? 3. Welche technischen Entwicklungen? 4. Was für eine Dividendenpolitik? 5. Welches soziale oder politische Umfeld? 6. Wie wird Expansion finanziert werden? 7. Welche langfristigen Trends gibt es? Manager haben eine Vielzahl von Quellen zur Verfügung, um Prognosen für ihr Unternehmen vorzubereiten. Die Regierung veröffentlicht reichhaltige Informationen, die nützlich sein könnten. Einige Beispiele sind: Entwicklung des Geschäftszyklus', Untersuchung der aktuellen Geschäftslage und Wirtschaftsindikatoren etc. Die meisten Großbanken veröffentlichen oft monatlich Newsletters über aktuelle wirtschaftliche Bedingungen. Da die Zukunft sehr komplex ist, ist es weder sinnvoll noch realistisch, Annahmen über jede Einzelheit des zukünftigen Umfeldes eines Plans zu 179

machen. Daher werden Prämissen praktisch auf j e n e Annahmen begrenzt, die kritisch oder strategisch wichtig für den Plan sind, also die, welche das Funktionieren des Plans am meisten beeinflussen (Hodgetts, Luthans, 1 9 9 7 ) .

Abb. 8-10: Entscheidende Planungsprämissen und Instrumente PLANUNGSPRÄMISSEN

Alternative W e g e finden. Der vierte Schritt beim Planen ist die Suche und Überprüfung von Handlungsalternativen, besonders jener, die nicht sofort auf der Hand liegen. Es ist selten, dass für Pläne keine angemessenen Alternativen existieren und häufig stellt sich eine weniger naheliegende Alternative als die geeignetere heraus. Das verbreitetste Problem ist nicht, keine Alternativen zu finden, sondern die Reduzierung der Anzahl von Alternativen, so dass die Vielversprechendsten analysiert werden können. Selbst mit mathematischen Methoden und Computern gibt es eine Grenze in der Anzahl der Alternativen, die sorgfältig untersucht werden können. Der Planende muss meist eine Voruntersuchung vornehmen, um die fruchtbarsten Möglichkeiten zu entdecken (Kreitner, 1 9 9 8 ) . Abb. 8-11: Der allgemeine Weg, Alternativen zu bestimmen A L T E R N A T I V E N IDENTIFIZIEREN

Handlungsalternativen bewerten. Nach der Auswahl der Handlungsalternativen und der Untersuchung ihrer Stärke und Schwächen, ist der nächste Schritt die Bewertung der Alternativen im Licht der Prämissen und Ziele. Ein W e g mag als der Profitabelste erscheinen, aber große Kapitalauslagen 180

verlangen und eine lange Rückzahlungsperiode haben. Ein anderer mag weniger rentabel erscheinen aber auch risikoärmer. Wiederum ein anderer kann besser zu den Langzeitzielen des Unternehmens passen (Weihrich, Koontz, 1997). Wenn es das einzige Ziel wäre, den Gewinn in einem bestimmten Geschäft sofort zu maximieren, wenn die Zukunft sicher wäre, wenn Kapital frei zur Verfügung stände und wenn die meisten Faktoren auf fest bestimmte Daten reduzierbar wären, würde eine solche Bewertung relativ einfach sein. Da aber Planer sich oft Unsicherheiten, Problemen knappen Kapitals und vielfältigen nicht fassbaren Faktoren gegenüber sehen, ist die Bewertung in der Regel schwierig, selbst bei relativ einfachen Problemen (March, Chip, 1994). Ein Unternehmen mag eine neue Produktlinie primär aus Prestigegründen auf den Markt bringen wollen, aber eine Prognose kann finanzielle Einbußen anzeigen. Trotzdem ist die Frage offen, ob der Zuwachs an Prestige die Verluste wert ist. In den meisten Situationen gibt es so viele Handlungsalternativen und so viele Variablen und Einschränkungen, dass eine Bewertung übermäßig schwierig wird. Aufgrund dieser Komplexität sind neue Methodiken und Anwendungen linearer Optimierung hilfreich. In der Tat werden in diesem Schritt der Planung vorrangig Optimierungsverfahren, mathematische Techniken und Computertechnik im Managementbereich eingesetzt (Kreitner, 1998). Einen Weg auswählen. An diesem Punkt wird der Plan angenommen- das ist der Punkt der Entscheidung. Gelegentlich eröffnet eine Analyse und Bewertung von Handlungsalternativen, dass zwei oder mehr Wege ratsam sind und Manager könne sich entschließen, mehreren Alternativen zu folgen, anstatt einen besten Weg zu wählen. Abgeleitete Pläne formulieren. Wenn eine Entscheidung getroffen ist, ist die Planung selten beendet und ein siebenter Schritt ist angebracht. Abgeleitete Pläne sind erforderlich, die den Basisplan unterstützen (Hodgetts, Luthans, 1997). Abb. 8-12: Beispiele für abgeleitete Pläne UNTERSTÜTZENDE PLÄNE FORMULIEREN

Pläne budgetieren. Nachdem die Entscheidung getroffen ist und die Pläne formuliert wurden, ist der letzte Schritt der Planung, ihnen Bedeutung zu geben, indem sie durch Umwandlung in Budgets quantifiziert werden. Das allgemeine Budget eines Unternehmens ist die Summe aller Einnahmen und Ausgaben mit 181

dem resultierenden Gewinn oder Überschuss sowie Bilanzpunkte wie Bargeld und Kapitalausgaben. Jede Abteilung oder jedes Programm eines Geschäfts kann ihr eigenes Budget haben, in der Regel abhängig von Aufwendungen und Kapitalausgaben. Diese Budgets sind mit dem Untemehmensbudget verbunden (Kreitner, 1998). Umsichtig erstellte Budgets können zusammenzufassen und wichtige Planungsfortschrittes darstellen.

Mittel sein, um Standards zur

vielfältige Messung

Pläne des

Abb. 8-13: Grundelemente des Budgetierens BUDGETKALKULATION

Effizienz von Plänen Die Effektivität von Plänen betrifft den Grad, zu dem eine Absicht oder ein Ziel erreicht wird. Die Effizienz eines Plans bezieht sich dagegen auf seinen Beitrag zu den Absichten und Zielen im Verhältnis zu den Kosten und anderen Faktoren die zu seiner Formulierung und Ausführung nötig sind. Ein Plan kann zum Erreichen der Ziele beitragen, aber dies zu unnötig hohen Kosten. Pläne sind effizient, wenn sie ihre Zwecke zu vertretbaren Kosten erreichen und wenn Kosten nicht nur in Zeit oder Geld oder Produktion gemessen werden, sondern auch am Grad der Zufriedenheit der Gruppe und des Einzelnen (Hodgetts, Luthans, 1997). Viele Manager sind Plänen gefolgt, deren Kosten weitaus höher waren als ihr Erfolg jemals sein konnte. Zum Beispiel erwarb eine Fluggesellschaft ein bestimmtes Flugzeug zu Kosten, die die Einnahmen überstiegen. Unternehmen haben auch versucht, Produkte zu verkaufen, die vom Markt nicht angenommen wurden. Ein Beispiel hierfür ist ein Autohersteller, der versuchte, den Markt mit Betonung auf die Technik ohne jeglichen Fortschritt im Stil zu erobern. Pläne können das Erreichen von Zielen sogar unmöglich machen, wenn sie genug Menschen im Unternehmen unzufrieden oder unglücklich machen (Weihrich, Koontz, 1997). Der neue Präsident eines Unternehmens, das Verluste machte, versuchte, Ausgaben zu erkennen und schnell durch massive, außerplanmäßige 182

Entlassungen von Schlüsselpersonal zu kürzen. Die resultierende Angst, der Ärger und der Motivationsverlust führten zu einer weitaus niedrigeren Produktivität statt zu einem Erreichen der Ziele des neuen Präsidenten, Verlust zu beseitigen und Gewinne zu erzielen. Einige Versuche, Beurteilungs- und Entwicklungsprogramme für das Management einzurichten sind ebenfalls gescheitert an der Verärgerung der Gruppe über die verwendeten Methoden, unabhängig von der Solidität der Programme (Shaughnessy, 1995). Vier Schritte der Planung internationaler Strategien. Um eine angemessene internationale Strategie zu entwickeln, erforschen Manager (1) welche Länder die passendsten Kandidaten für internationale Expansion sind, (2) die Finanzierung internationaler Expansion, (3) die Errichtung einer neuen Verkaufseinheit in dem Land und (4) die Entwicklung neuer Produktionsstätten in anderen Ländern durch Kauf oder Errichtung (Stalk, Evans, Shulman, 1992). Obgleich internationale Strategien variieren, beinhalten sie meisten einenFokus auf einen oder mehrere der folgenden Bereiche: Import/Export, Lizenzierung, Direktinvestition und Joint Venture.

Aufbau eines integrierten Modells für einen globalen Strategieplan Es gibt fünf Etappen in globaler strategischer Planung, wie in Abbildung 8-14 dargestellt ist. Schritt 1: Globale Vision/Globale Mission. Der erste Schritt zur Formulierung eines globalen Strategieplans ist die Bestimmung des allgemeinen Unternehmensziels, zum Beispiel Gewinnmaximierung, Kontrolle des Marktes, hohe Qualität des Produktes, Expansion bisheriger Aktivitäten, Eintritt in ein neues Geschäftsfeld, Ausschluss aktueller Aktivitäten, Übernahme eines Konkurrenten, geografische Expansion etc. Mit anderen Worten, es muss entschieden werden, was das Unternehmen mit internationalen Geschäftstätigkeiten zu erreichen hofft und welche globalen Ziele es verfolgthinsichtlich Rentabilität, Marketing, Produktion, Finanzen, Technologie, Personal und dem Verhältnis zu Regierungen (Kim, Mauborgne, 1993).

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Abb. 8-14: Modell global strategischer Planung.

Schritt 2: Bewertung der gegenwärtigen Situation. Die Bewertung muss mit dem ermittelten, allgemeinen Unternehmensziel in Zusammenhang stehen. Sie beinhaltet eine Analyse der äußeren Umwelt, besonders der Faktoren, über die das Unternehmen wenig oder gar keine Kontrolle hat (Weihrich, Koontz, 1997). Dies wird durch Folgendes erreicht: •

Eine einführende Untersuchung der globalen Umwelt, die eine Einschätzung wirtschaftlicher, sozialer, politischer und kultureller Faktoren sowie ihrer Veränderungen ist;

•

Eine genauere Analyse des Länderprofils;

•

Eine Analyse des globalen Wettbewerbs.

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Nach Ohmae müssen drei Hauptakteure bei der Konstruktion jeder Geschäftsstrategie berücksichtigt werden: das Unternehmen selbst, die Kunden und die Konkurrenz. • Unternehmensbezogene Strategien sind die funktionalen Ziele, die Unternehmensstärken im Vergleich zur Konkurrenz zu maximieren. Die Rolle der funktionalen Strategie ist, nach Ohmae, eine kosteneffektive Funktion zu liefern. Dies kann auf drei Wegen erreicht werden. Die erste Methode ist, die Kosten effektiver zu reduzieren als die Konkurrenz. Die zweite Methode ist, einfach eine Selektion bei der Annahme von Bestellungen und dem Angebot von Produkten vorzunehmen. Die dritte Methode ist, funktionale Kosten zu reduzieren und Schlüsselfunktionen mit anderen Geschäftsteilen des Unternehmens zu teilen, manchmal sogar mit anderen Unternehmen. • Kundenbezogene Strategien. Da ein Unternehmen nicht alle Kunden mit der gleichen Effektivität erreichen kann, muss es den Markt segmentieren und ein oder mehrere Segmente innerhalb des lokalen Marktes finden, auf deren Bedürfnisse es seine Bemühungen konzentrieren kann. Segmentierung kann entweder nach den Produktzwecken (verschiedene Nutzung des Produkts) oder durch die eigenen Unternehmensumstände vorgenommen werden, wie z.B. die Marketingfähigkeiten eines Unternehmens, oder aber Hindernisse durch Ressourcenbeschränkungen. • Konkurrenzbezogene Strategien. Einige konkurrenzbezogene Strategien umfassen die Macht von Image, die Ausnutzung funktionaler Stärken und das Nutzen von Unterschieden in der Gewinn- und Kostenstruktur (Hodgetts, Luthans, 1997). Michael Porter von der Harvard Business School findet fünf Hauptkräfte in seiner Analyse von Wettbewerbsvorteilen, von denen jede die Vorhaben des Unternehmens in neuen Märkten bedroht. Nach Porter ist es die Aufgabe der Strategen, diese Kräfte zu analysieren und ein Programm vorzuschlagen, um diese zu beeinflussen oder abzuwehren. Diese fünf Kräfte sind: 1. Die Bedrohung von Neueintritten; 2. Die Bedrohung durch Substitute; 3. Die Verhandlungsmacht von Zulieferern; 4. Die Verhandlungsmacht von Käufern; 5. Rivalität unter den Wettbewerbern. Eine Analyse dieser Faktoren kann zu einer Bewertung der Stärken und Schwächen des Unternehmens beitragen. Die Stärken dieser fünf Kräfte variieren von Branche zu Branche und bestimmen die langfristige Rentabilität der Branche, da sie die Preise, die das Unternehmen berechnen kann, die Kosten, die es zu tragen hat und die erforderlichen Investitionen, um konkurrieren zu können, beeinflussen. 185

Die Analyse interner Ressourcen sollte enthalten (Kreitner, 1998): • Finanzielle Beurteilung, zum Beispiel Deckungsbeitrag, Kapital Verzinsung, Kapitalfluss, Budget und das Verhältnis der Kapitalverzinsung für Gewinne und Cash-flow; • SWOT Analyse, die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken heraushebt; • Eine Überprüfung der Unternehmensstruktur, der Personalverteilung und des Managements. Schritt 3: Formulieren der globalen Strategie. Basierend auf der zuvor erörterten internen und externen Analysen und in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen muss auf dieser Stufe die globale Strategie formuliert werden. Dieser Prozess beinhaltet das Erkennen und Entwickeln möglicher globaler Strategien, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Schritt 4: Bewertung der globalen Strategie und Entscheidungsfindung. Dies schließt die Beurteilung jeder vorgeschlagenen Strategie ein und die Auswahl der am besten zum Unternehmen passenden Strategie. Schritt 5: Umsetzung der Strategie oder Entwicklung eines Aktionsplans. Diese Phase besteht aus verschiedenen Aktivitäten: • Gestaltung einer passenden internationalen Unternehmensstruktur und die Entscheidung, ob die internationalen Operationen zentralisiert oder dezentralisiert werden sollen. • Beurteilung der vorhandenen Fähigkeiten des Personals zur Umsetzung der globalen Strategie des Unternehmens. •

Prüfung der vielfältigen internationalen Geschäftsoperationen, die zur Verfügung stehen und Auswahl der passenden Strategie für die internationalen Operationen des Unternehmens.

• Beurteilung der verschiedenen internationalen Marketingstrategien und Auswahl der geeignetsten, um die Firma beim Erreichen ihrer globalen Ziele zu unterstützen. • Finanzierung der globalen Operationen. Das schließt Entscheidungen ein, an welche internationalen Finanzinstitutionen man sich richtet, warum und wie. • Gestaltung einer öffentlichen Politik für die internationalen Aktivitäten des Unternehmens und die Einrichtung von Verträgen und engeren Beziehungen mit nationalen Regierungen im In- und Ausland (Roth, Morrison, 1992).

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Zusammenfassung Nationale Differenzierung ist die Notwendigkeit, unterschiedlichen Geschmäck em der Kunden in segmentierten, regionalen Märkten zu begegnen und auf unterschiedliche nationale Standards und Vorschriften durch Regierungen und staatliche Einrichtungen zu reagieren. Es gibt folgende Arten globaler Strategien: Ausnutzung eines starken Namens, Ausnutzung von Skalenerträgen, Ausnutzung technologischen Vorsprungs, Untersuchungsfähigkeiten und Diversifikation, Erreichen einer Wertkette, Erreichen eines Wettbewerbsvorteils, "Triad Power" (in Japan, Europa und den USA) werden, Erreichen globaler Flexibilität und globaler Mobilität. Die bedeutende Natur der Planung lässt sich herausheben, indem ihre vier wesentlichen Aspekte untersucht werden: (1) ihr Beitrag zu Absichten und Zielen, (2) ihr Vorrang unter den anderen Aufgaben von Managern, (3) ihre Überzeugungskraft und (4) die Effizienz der resultierenden Pläne. Der Schlüssel bei der Wahl der richtigen Planungsperiode scheint im Verpflichtungsprinzip zu liegen. Logische Planung umfasst eine Zukunftsperiode, die notwendig ist, um durch Handlungen die Verpflichtungen in der Zukunft aufgrund einer heutigen Entscheidung zu erfüllen. Das Verpflichtungsprinzip geht davon aus, dass Langzeitplanung keine Planung zukünftiger Entscheidungen ist, sondern eher die Planung der Auswirkungen heutiger Entscheidungen auf die Zukunft. Die praktischen Schritte beim Planen sind: sich die Möglichkeiten im externen Umfeld bewusst zu machen, Ziele für das gesamte Unternehmen setzen, wichtige Prämissen entwickeln und nutzen alternative Handlungsmöglichkeiten finden und untersuchen, Handlungsalternativen bewerten, einen Weg auswählen, abgeleitete Pläne formulieren, Pläne budgetieren. Die Effizienz von Plänen bezieht sich auf deren Beitrag zu den Absichten und Zielen im Verhältnis zu Kosten und anderen Faktoren, die zur Planung und deren Ausführung nötig sind. Bei der Planung internationaler Strategien gibt es vier Schritte: Bestimmung, welche Länder die besten Kandidaten für internationale Expansion sind, Finanzierung, Einrichtung eines Verkaufssystems in dem Land und die Entwicklung neuer Produktionsstätten in anderen Ländern. Es gibt fünf große Stufen globaler strategischer Planung: Identifizieren der globalen Vision und Mission des Unternehmens; Bewertung der aktuellen Position des Unternehmens einschließlich der Vorbereitung unternehmensbezogener oder funktionaler, kundenbezogener und konkurrenzbezogener Strategien und der Ausführung interner Ressourcenanalysen; Formulierung der globalen Strategie; Bewertung der

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Strategie und Entscheidung; und schließlich die Umsetzung der Strategie oder die Entwicklung eines Aktionsplans.

Kontrollfragen 1. Wie wird Globalisierung beschrieben? 2. Was bedeutet nationale Differenzierung in Bezug auf internationale Strategie? 3. Wofür steht eine zweidimensionale Matrix und wie funktioniert sie? 4. Welche Arten globaler Strategien gibt es? 5. Erörtern Sie Wesen und Zweck strategischer Planung. 6. Wovon handelt das Verpflichtungsprinzip? 7. Wie wird das Verpflichtungsprinzip angewendet? 8. Beschreiben Sie den Planungsprozess. Welche Schritte gibt es beim Planen? 9. Wie lässt sich die Effizienz von Plänen bewerten? 10. Was ist das integrierte Modell globaler strategischer Planung?

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9. Wesentliche Eigenschaften von Strategien und Unternehmenspolitik

Einführung Dieses Kapitel bietet Richtlinien für die erfolgreiche und effektive Umsetzung von Strategien in internationalen Unternehmen. Das veränderliche internationale Umfeld zwingt Unternehmen, ihre Unternehmensprinzipien und Konzepte zu überdenken, neu zu gestalten und Geschäftsprozesse zu restrukturieren. Alle notwendigen Veränderungen müssen durch effektive Untemehmenspolitik und die Geschäftsstrategie des Unternehmens angesprochen sein. Strategische Planung ist, wie im vorherigen Kapitel erörtert, eine genaue Aufgabe, die es zu erfüllen gilt. Dieses Kapitel hebt einige Punkte hervor, die Manager bedenken sollten, wenn sie mit der Formulierung und Ausführung von Unternehmensstrategien beschäftigt sind. Diese Punkte werden hier als Gründe aufgeführt, warum Planung scheitern könnte.

Strategische Grundanforderungen Der Versuch, strategische Schlüsselaufgaben in großen und komplexen Industrien zu vereinfachen, ist ein gefährliches Unterfangen und birgt das Risiko zu stark zu Vereinfachen. Bis vor Kurzem wiesen die meisten Industrien relativ eindimensionale strategische Anforderungen auf. Ein bestimmtes Paket von Kräften beherrschte die Umwelt und führte zum Erfolg von Firmen, die ein bestimmtes Paket an entsprechenden Kompetenzen aufzuweisen hatten. Jüngste Veränderungen im internationalen Umfeld haben die Unternehmen gezwungen, Effizienz, nationale Differenzierung und Lernen gleichzeitig weltweit zu optimieren. Für Unternehmen, die sich zuvor auf das Entwickeln 189

und Managen einer dieser Fähigkeiten konzentriert haben, beinhaltete diese neue Herausforderung nicht nur eine totale strategische Neuorientierung, sondern auch wesentliche Veränderungen in den Fähigkeiten des Unternehmens (Strickland, Thompson, 1998). Für einige Unternehmen stellte sich die Herausforderung des Zusammenbruchs der Ausrichtung und der Aufbau einer wirklich multidimensionalen Organisation als schwierig heraus. Hinter der durchdringenden Entweder-OderMentalität, die zur Entwicklung eindimensionaler Fähigkeiten führte, wurden drei vereinfachende Annahmen erkannt, welche die notwendige Unternehmensentwicklung blockierten. Die Notwendigkeit, die Komplexität von Unternehmen und Strategie zu reduzieren, hat diese Annahmen in weltweiten Unternehmen nahezu überall verbreitet, unabhängig von Branchen, nationaler Herkunft oder Managementkultur. Es gibt eine weit verbreitete, oft stillschweigende Annahme, dass Rollen verschiedener Geschäftseinheiten einheitlich und symmetrisch sind; unterschiedliche Geschäfte in gleicher Art und Weise geleitet werden sollten wie unterschiedliche Funktionen und nationale Operationen (Maruyama, 1992). Die meisten Unternehmen, einige bewusst, schaffen interne Beziehungen zwischen den Geschäftseinheiten über klare Abhängigkeitsmuster und Interdependenz, basierend auf der Annahme, dass solche Beziehungen klar und unzweideutig sind. Eine weitere Annahme geht davon aus, dass es eine der Grundaufgaben des Managements ist, klar verstandene Mechanismen der Entscheidungsfindung zu institutionalisieren und einfache Mittel der Kontrolle einzurichten. Die erfolgreichsten Unternehmen bei der Entwicklung einer mehrdimensionalen Organisation waren jene, die diese Annahmen angezweifelt und durch sich sehr davon unterscheidende Einstelllungen und Normen ersetzt haben. Anstatt unterschiedliche Geschäfte, Funktionen und Filialen ähnlich zu behandeln, differenzierten sie systematisch Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Anstatt Klarheit auf der Basis von Abhängigkeitsbeziehungen und Interdependenzen zu suchen, errichteten und leiteten sie Interdependenz unter den verschiedenen Unternehmenseinheiten. Und anstatt Kontrolle als ihre Hauptaufgabe zu betrachten, suchten Manager nach komplexen Mechanismen, um die differenzierten und voneinander abhängigen Unternehmenseinheiten zu koordinieren und zu einer gemeinsamen Vision von den strategischen Aufgaben des Unternehmens hinzuzuwählen (Kreitner, 1998). Multidimensionale Perspektiven und Fähigkeiten zu entwickelnheißt strategisch nicht, dass das Produktmanagement sowie das funktionale und geografische Management den gleichen Einfluss auf alle Schlüsselentscheidungen haben müssen (Eisenhardt, Zbaracki, 1992). Das Gegenteil ist der Fall. Es bedeutet, dass das Unternehmen, als eine der wesentlichen strategischen Notwendigkeiten, eine differenzierte Einflussstruktur haben muss - eine, in der verschiedene Gruppen unterschiedliche Rollen für unterschiedliche Aufgaben haben. Diese 190

Rollen sind nicht festgeschrieben, sondern müssen sich ständig verändern, um auf neue Umweltanforderungen und sich entwickelnde Branchencharakteristika einzugehen. Es ist nicht nur notwendig, jede Perspektive davon abzuhalten, andere zu dominieren, es ist ebenso wichtig, nicht in einer Art von Aktivitäten gefangen zu sein, die eine Rücknahme von Verantwortung, eine Neuausrichtung von Beziehungen und eine Justierung der Kräfteverteilung verhindert. Die Fähigkeit, eine multidimensionale Fähigkeit flexibel zu führen ist ein Kennzeichen von transnationalen Unternehmen (Lessem, 1989). Im strategischen Veränderungsprozess benutzen Manager einige mächtige Unternehmenswerkzeuge, um den gewünschten flexiblen Managementprozess zu schaffen und zu kontrollieren. Sie nutzten das klassische Instrument der formalen Struktur, um Verantwortung über die Zeit zu stärken, zu schwächen oder Rollen zu wechseln. Sie verwendeten effektive Managementsysteme, um Unternehmensressourcen neu auszurichten und Informationen so zu kanalisieren, dass Machtverhältnisse wechselten. Durch Kontrolle zu- und abnehmender Verantwortung und Neuausgleich der Machtverhältnisse waren sie in der Lage, multidimensionale Perspektiven vor dem Verschwinden zu bewahren. Gleichzeitig verhinderten sie die Errichtung von verschanzten Machtzentren (Hodgetts, Luthans, 1997). Die erfolgreichsten Unternehmen hatten jedoch ein zusätzliches (strategisches) Element im Kern ihrer Managementprozesse. Sie waren sich immer bewusst, dass sich ein wesentlicher Teil der Aufmerksamkeit der Seniormanager auf einzelne Mitarbeiter richtet (Kreitner, 1998). N E C unternahm ständig Bemühungen, allen Mitarbeitern eine gemeinsame Vision von Zielen und Prioritäten einzuimpfen. Procter & Gambles teilt sorgfältig Manager Teams und Arbeitsgruppen zu, um deren Perspektive zu erweitern. Unilever nutzte ausgedehntes Training als mächtigen Sozialisationsprozess und eine gute Karriereplanung, die vielfältige Erfahrungen über Geschäfts- und Funktionsgrenzen hinweg boten. Dies alles sind Beispiele von Unternehmen, die versucht haben, multidimensionale Perspektiven und flexible Ansätze auf der Ebene der einzelnen Manager zu entwickeln. Kritisch ist nicht nur die Struktur, sondern auch die Mentalität jener, die die Struktur entwickeln. Das gemeinsame Band, das die diversen Aufgaben zusammenhält ist ein Managementdenken, das die Notwendigkeit von vielschichtigen strategischen Fähigkeiten versteht, das in der Lage ist, das Problem von der lokalen und der globalen Perspektive zu sehen und das die Bedeutung eines flexiblen Ansatzes akzeptiert. Dieses Muster sagt, dass Manager der Versuchung widerstehen sollten, ihre Aufgaben in der traditionellen Art zu sehen, eine formale globale Matrixstruktur zu errichteneine Organisationsform, die sich in der Praxis als außerordentlich schwierig zu handhaben erwiesen hat. Sie wären besser beraten durch die Meinung eines Topmanagers, der die Herausforderung als „Schaffung einer Matrix in den Köpfen der Manager" beschreibt (Bartlett, Ghoshal, 1987).

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Veränderungen im internationalen Umfeld Verschiedene Veränderung im internationalen Geschäftsumfeld haben den Bedarf von multinationalen Untenehmen erhöht, die Komplexität von Unternehmen und Strategie zu reduzieren, egal in welchem Land, in welcher Art von Geschäft und/oder durch welchen Managementstil. Außerdem ist es wichtig, einen festen, leicht verständlichen Entscheidungsmechanismus zu etablieren. Entscheidungsfindung ist kulturabhängig (Hodgetts, Luthans, 1997). Nach europäischer Meinung sollten Entscheidungen auf früheren Erfahrungen und Erfolg basieren. Wenn etwas in der Vergangenheit funktioniert hat, wird es auch in Zukunft funktionieren. Eine weitere wichtige Veränderung in der Unternehmensstruktur ist die Entwicklung weg von Abhängigkeiten und Unabhängigkeit hin zu wechselseitiger Abhängigkeit. Nach einem komplexen Mechanismus zur Koordination der differenzierten und wechselseitig voneinander abhängigen Einheiten zu suchen ist heute eine der Schlüsselaufgaben von Managern. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass es in einem Unternehmen verschiedene Gruppen mit verschiedenen Rollen und verschiedenen Aufgaben gibt, die nicht immer die gleichen bleiben, sondern neuen Entwicklungen im Geschäft angepasst werden müssen (Weihrich, Koontz, 1997). Zudem ist es wichtig, dass Manager in der Lage sind, Probleme von lokaler und globaler Seite zu betrachten. Die neue Mentalität von Management und Mitarbeitern, dass Unternehmen kundenorientiert sein sollten, ist eine der wichtigsten strategischen Forderungen. Mitarbeiter zu motivieren und für die Unternehmensziele zu interessieren, ist eine weitere Herausforderung für moderne Manager. Matsushita fasste die spezielle Fähigkeiten eines international orientierten Managers in dem Akronym SMILE zusammen: Speciality - Spezialgebiet, d.h. die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten; Management ability Managementfähigkeiten, besonders Motivationsfähigkeit;/«/er/iaiiona/ - Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit-JLanguage facility- Sprachmöglichkeiten; und Endeavour - Anstrengung, d.h. Vitalität und Beharrlichkeit bei Schwierigkeiten (Phatak, 1992). Beispiele für Maßnahmen, die die Motivation fördern sind Job Enrichment, selbstverantwortliche Arbeitsgruppen, flexible Arbeitszeit und Job Sharing. Folglich ist Motivation zumindest das Ergebnis einer Kombination von vielen verschiedenen Faktoren einer speziellen Person-Umwelt-Beziehung.

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Ansätze, Strategien zu formulieren und umzusetzen Drei Zwänge müssen ausgesöhnt werden, um eine Wertkettenstrategie zu erreichen. Diese sind wirtschaftliche und politische Zwänge und die eigenen strategischen Anlagen des Unternehmens. Wirtschaftliche Zwänge beziehen sich auf die Wahl der Strategie in Abhängigkeit von den Segmenten der Wertkette, in denen das Unternehmen konkurriert. Politische Zwänge, die sich auf die Verhandlungsmacht einer multinationalen Firma beziehen, erschöpfen sich aus drei Quellen: Markentechnologie, weltweite Marktanteile und Produktdifferenzierung. Die Verhandlungsposition der Regierung leitet sich aus deren Wunsch und Fähigkeit ab, den Marktzutritt zu kontrollieren, und aus der Größe und Attraktivität des nationalen Marktes, den sie kontrolliert. Eine Regierung kann, zusätzlich zu ihrer regulierenden Funktion, als CoUnterhändler, Lieferant, Wettbewerber oder sogar Händler agieren (Hodgetts, Luthans, 1997). Vier übliche Ansätze für strategische Planung sind: (1) Fokus auf politische Zwänge; (2) Umsetzung einer administrativen Koordinationsstrategie; (3) Fokus auf wirtschaftliche Zwänge und (4) Adressieren von Qualitätszwängen (Lessem, 1989). 1. Politischer Zwang. Multinationale Unternehmen, die den Ansatz des politischen Zwangs für die strategische Planung verwenden, sind landesinteressiert. Ihre Ansätze schützen lokale Marktnischen. Die Produkte, die multinationale Unternehmen verkaufen, beziehen einen großen Teil ihres Wertes aus vorangehenden Teilen der Wertkette. Branchen wie Versicherungen und Konsumgüter sind gute Beispiele. Der Erfolg des Produkts oder der Dienstleistung hängt in hohem Maße von Marketing, Verkauf und Service ab. In der Regel nutzen diese Branchen eine landeszentrierte Strategie. 2. Administrative Koordination. Beim Ansatz einer administrativen Koordination zur Bildung und Umsetzung basieren strategische Entscheidungen auf Vorzügen einer einzelnen Situation, anstatt sich einer vorbestimmten wirtschaftlichen Strategie zu bedienen. Dieser Ansatz ist der flexibelste. Wie Doz, Hamel und Prahalad (1990) erläutern: Anstatt eine stabile Haltung gegenüber der Umwelt einzunehmen und sich auf die gewählte Strategie zu verlassen, den Handlungsrahmen für Unsicherheitsquellen zu liefern und erforderliche Entscheidungen zu treffen, absorbieren Unternehmen, die den administrativen Koordinationsansatz nutzen, Unsicherheiten und versuchen Konflikte intern immer dann zu lösen, wenn neue Unsicherheiten die frühere Ressourcenverteilung in Frage stellen. Kurz: Die Strategie wird unklar und wechselt mit der empfundenen Bedeutung von Veränderungen in wirtschaftlichen Entscheidungen in einem Muster, das erst später erahnt und benannt werden kann. Viele große Unternehmen kombinieren den wirtschaftlichen, den politischen und den administrativen Ansatz sowie den Qualitätsansatz zur strategischen 193

Planung. Zum Beispiel verlässt sich IBM auf den wirtschaftlichen Ansatz, wenn es eine starke Marktposition hat, der politische Ansatz und der Qualitätszwang werden bei Märkten eingesetzt, die eine kalkulierte Reaktion erfordern (in westeuropäischen Ländern) und eine administrative Koordinierungsstrategie, wenn rasche, flexible Entscheidungsfindungen nötig sind, um einen Verkauf abzuschließen. Von den vier Ansätzen werden jedoch die ersten drei bedeutend häufiger verwendet, aufgrund des Wunsches der Firma, seine Strategie sowohl regional als auch global zu koordinieren (Weihrich, Koontz, 1997). 3. Wirtschaftlicher Zwang. Multinationale Unternehmen mit einem Fokus auf wirtschaftlichen Zwang verwenden eine weltweite Strategie der Kostenführerschaft, Differenzierung und Segmentierung. Diese Unternehmen verkaufen in der Regel Produkte, deren Wert im Wesentlichen im oberen Teil der Wertkette angegeben wird. Zu der Zeit, zu der das Produkt fertig zum Verkauf ist, ist das meiste des Wertes bereits geschaffen und zwar durch F&E und Produktion. Branchen in dieser Gruppe sind Automobile, Chemie, schwere Elektrosysteme, Motorräder und Stahl. Da das Produkt im Grunde homogen ist und keine Veränderungen benötigt, um den Bedürfnissen in anderen Ländern zu entsprechen, nutzt das Management eine weltweite Strategie, die mit einer Landzu-Land Basis vereinbar ist (Strickland, Thompson, 1998). Die Strategie wird auch genutzt, wenn das Produkt als Gattungsware betrachtet wird und somit nicht unter einem Markennamen oder mit unterstützendem Service verkauft werden muss. Ein gutes Beispiel ist der europäische PC-Markt. Bis in die frühen Neunziger wurde dieser Markt durch bekannte Unternehmen wie IBM, Apple und Compaq beherrscht. Seit kurzem jedoch begannen Klonproduzenten Marktanteile in Europa zu gewinnen, weil sich die wichtigsten Gründe beim Kauf eines PC verändert haben. Vor einigen Jahren waren die Hauptgründe Markenname, Service und Unterstützung. Heute entwickelt sich der Preis zu einem Hauptpunkt bei der Kaufentscheidung. Kunden sind heute wesentlich versierter im Umgang mit Computer und erkennen, dass viele PCs identische Qualität bieten. Daher sind sie nicht bereit, für den Markennamen einen höheren Preis zu zahlen, wenn Niedrigpreisklone die gleichen Merkmale aufweisen (Strickland, Thompson, 1998). Dementsprechend herrscht wirtschaftlicher Zwang in Strategieplänen von Computerherstellern vor. 4. Qualitätszwang. In den letzten Jahren gab es eine Qualitätsrevolution sowohl unter lokalen als auch unter multinationalen Unternehmen. Der Qualitätszwang beschreitet zwei einander bedingende Pfade (Meegan, Taylor, 1997): (1) einen Wechsel der Einstellung und steigende Erwartungen für Servicequalität und (2) die Implementierung von Managementpraktiken, die Qualitätsverbesserung zu einem fortlaufenden Prozess machen. Allgemein wird dieser Ansatz als „Total Quality Management" oder „TQM" bezeichnet. Der Ansatz hat eine Vielzahl von Formen: Training des Personals, um die Arbeit aller anderen Mitarbeiter in der Arbeitsgruppe übernehmen zu können, Restrukturierung der Prozesse, um Doppelungen der Arbeit und verschwenderische Ansätze zu identifizieren und

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auszuschließen und Belohnungssysteme, um Anreize für Qualitätsleitungen zu geben (Garvin, 1988). T Q M deckt die volle Skala von der Formulierung bis zur Umsetzung der Strategie und kann kurz wie folgt zusammengefasst werden: 1. Qualität bedeutet, Kundenerwartungen zu entsprechen oder zu überbieten. Kunden sind dabei nicht nur die Käufer oder externen Nutzer des Produkts, sondern auch das Personal innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die mit dem Produkt/der Dienstleistung verbunden sind, werden als (interne) Kunden definiert. 2. Die Qualitätsstrategie wird auf der Ebene des Topmanagements formuliert und durch die Unternehmung verbreitet. Von Topmanagem bis zu Stundenarbeitern operiert jeder unter der T Q M Strategie als Lieferant von Qualitätsprodukten und oder Qualitätsdienstleistungen für interne und externe Kunden. 3 . Die Techniken reichen von traditioneller Inspektion und statistischer Qualitätskontrolle bis zum herausragenden Personalmanagement, wie z . B . eigenverantwortliche Teams.

Strategische Veranlagung Zusätzlich zu den wirtschaftlichen, politischen, administrativen und qualitätsbezogenen Ansätzen haben die meisten Unternehmen eine strategische Veranlagung, Dinge auf eine bestimmte Weise zu tun. Diese Orientierung oder Veranlagung hilft, bestimmte Schritte zu bestimmen, denen das Unternehmen folgen wird. Vier unterschiedliche Veranlagungen wurden identifiziert:

ethnozentrische, polyzentrische, regiozentrische und geozentrische. Ein Unernehmen mit ethnozentrischer Veranlagung lässt Werte und Interessen des Mutterunternehmens strategische Entscheidungen leiten. Firmen mit polyzentrischer Veranlagung treffen strategische Entscheidungen ausgerichtet auf die Kulturen der Länder, in denen das Unternehmen operiert. Eine regiozentrische Orientierung bringt eine Firma dazu, zu versuchen, die eigenen Interessen mit denen seiner Filialen auf regionaler Basis zu vereinen. Eine Firma mit geozentrischer Veranlagung versucht den Ansatz globaler Systeme in der Entscheidungsfindung zu integrieren (Sera, 1992). Die Herausforderung bei der globalen Strategieplanung besteht darin, die vier zuvor beschriebenen Kräfte miteinander zu vereinbaren. Ein Weg ist, sich selbst in einem Quadranten zu positionieren, in dem wirtschaftlicher und politischer Druck nicht zu sehr in Konflikt stehen, oder das Kräfteungleichgewicht mit der Regierung durch Manipulation der Abhängigkeit der Filiale von Ressourcen zu korrigieren. Das Unternehmen kann auch nach ausgewählten Konkurrenten suchen, um die Spannung zwischen Gewinnmaximierungszielen und der

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Betonung des Bedarfs der Regierung für das Personalmanagement aufzulösen (Harman, 1988). Von ethnozentrischer zu geozentrischer Orientierung. In ihren frühen Phasen wurden internationale Geschäfte mit einem ethnozentrischen Ausblick geführt, d.h. die Orientierung von Operationen im Ausland gründete sich auf die der Muttergesellschaft. Die polyzentrische Einstellung basiert dagegen auf der Annahme, dass es das Beste ist, den Filialen einheimische Mitarbeiter und reichlich Managernentfreiheiten zu geben. Es wird angenommen, dass Einheimische das lokale Umfeld am besten verstehen. Die regiozentrische Orientierung bevorzugt die Besetzung für Operationen im Ausland auf regionaler Grundlage (Weihrich, Koontz, 1997). So mag eine europäische Ansicht aus britischen, französischen, deutschen und italienischen Einflüssen zusammengesetzt sein. Das moderne multinationale Unternehmen hat eine geozentrische Orientierung. Das bedeutet, dass die gesamte Unternehmung als ein wechselseitig voneinander abhängiges System gesehen wird, das in vielen Ländern agiert. Die Beziehungen zwischen Hauptquartier und Filiale sind kooperativ, wobei der Kommunikationsfluss in beide Richtungen verläuft. Außerdem werden Schlüsselpositionen mit Managern unterschiedlicher Nationalitäten ausgefüllt (Hayes, Allinson, 1994). Kurz: die Orientierung einer multinationalen Unternehmung ist wahrhaft international und geht über einen engen Sichtpunkt hinaus. Wenn ein multinationales Unternehmen sich über einen ausgedehnten Zeitraum auf eines dieser Profile verlässt, kann dieser Ansatz institutionalisiert werden und die strategische Planung wesentlich beeinflussen. Gleichermaßen kann eine Veranlagung zu jedem dieser Profile Probleme für eine Firma hervorrufen, wenn es mit der wirtschaftlichen oder politischen Umwelt nicht Schritt hält (Kreitner, 1998). Zum Beispiel kann es eine Firma mit ethnozentrischer Orientierung schwierig finden, eine geozentrische Strategie zu implementieren, weil sie es nicht gewohnt ist, globale Integration zu nutzen. In der Regel verwenden erfolgreiche, multinationale Unternehmen eine Mischung dieser Veranlagungen, basierend auf den Bedürfnissen der gegenwärtigen Umwelt.

Erfolgreiche Umsetzung von Strategien Um effektiv zu sein, muss strategische Planung über die Verteilung von Ressourcen zur Erreichung von Unternehmenszielen hinausgehen. Sie muss von strategischem Denken begleitet sein, das die Gestaltung einer angemessenen Organisationsstruktur und ein effektives Managementinformationssystem sowie ein Budgetsystem, das die Erreichung der Unternehmensziele ermöglicht, und ein Belohnungssystem zur Unterstützung der Strategie einschließt (Caligiuri, Stroh, 1995). Es ist eine Sache, klare und inhaltsreiche Strategien zu entwickeln, es ist jedoch eine andere Sache - und eine von großer praktischer Bedeutung- die Strategien 196

effektiv umzusetzen. Wenn strategische Planung erfolgreich sein soll, müssen bestimmte Schritte unternommen werden, um Strategien zu implementieren. Im Folgenden finden sich acht Empfehlungen, die von Managern beachtet werden sollten, wenn sie ihre Strategien in die Realität umsetzen möchten.

Abb. 9-1: Punkte zur erfolgreichen Implementierung von Strategien

1. Strategien zu allen wichtigen Entscheidungsträgern kommunizieren. Es bringt wenig, bedeutsame Strategien zu entwickeln, wenn man sie nicht zu allen Managern kommuniziert, die in einer Position sind, Entscheidungen für Programme und Pläne zu treffen. Nichts ist kommuniziert, wenn es für den Empfänger unklar ist. Strategien mögen den Vorstandsmitgliedern und Managern klar sein, die sie entwickelt haben, sollten jedoch schriftlich kommuniziert werden und Topmanager und ihre Mitarbeiter sollten sicher stellen, dass jeder, der in die Implementierung der Strategien involviert ist, diese versteht (Dichter, Gagnon, Alexander, 1993). 2. Planungsprämissen entwickeln und kommunizieren. Manager müssen Prämissen entwickeln, die für Entscheidungen und Pläne wichtig sind. Sie müssen sie allen in der Entscheidungskette erklären und Instruktionen zur Entwicklung von Programmen und für Entscheidungen in Übereinstimmung mit den Prämissen erteilen (Weihrich, Koontz, 1997). Zu wenige Unternehmen tun das. Wenn jedoch Grundannahmen nicht die Umwelt einbeziehen, basieren Entscheidungen leicht auf persönlichen Vermutungen und Vorlieben. Das führt mit nahezu absoluter Sicherheit zu einer Sammlung unkoordinierter Pläne. 3. Absichern, dass Aktionspläne Hauptziele und Strategien unterstützen. Aktionspläne sind taktische und operative Programme und Entscheidungen, die in unterschiedlichen Teilen der Organisation stattfinden. Wenn sie nicht die 197

gewünschten Ziele und Strategien widerspiegeln, wird dies in vagen Hoffnungen und nutzlosen Absichten resultieren. Wenn in diesem Bereich nicht Acht gegeben wird, kann strategische Planung letztendlich keinerlei Wirkung zeigen und keine Auswirkungen auf die Firmengewinne haben. Es gibt verschiedene Wege, um sicherzustellen, dass Aktionspläne zu den übergeordneten Zielen beitragen. Wenn jeder Manager die Strategien versteht, können alle Manager Empfehlungen von Beratern und Linienmitarbeitern sicher prüfen, um zu sehen, ob und welchen Beitrag sie leisten. Budgets sollten ebenfalls mit einem Blick auf Ziele und Strategien geprüft werden. 4. Strategien regelmäßig überprüfen. Selbst sorgfältig entwickelte Strategien können sich überholen, sobald sich Bedingungen ändern. Deshalb sollten sie von Zeit zu Zeit - mindestens einmal im Jahr - überprüft werden. Finanzielle Größen sind allein nicht ausreichend, um den Erfolg des Unternehmens anzuzeigen und können in einigen Fällen irre führend sein. Die Überprüfung der Strategie kann eine Untersuchung der externen Umgebung auf neue Chancen und Risiken hin erfordern, sowie eine Neubewertung interner Stärken und Schwächen. Im Umfeld können zum Beispiel neue Konkurrenten auf dem Markt erscheinen oder Substitute eingeführt werden. Außerdem können neue Zulieferer in den Markt eintreten und traditionelle vom Markt verschwinden. Gleichermaßen können traditionelle Käufer verschwinden und neue Kunden erscheinen. Kurz: die Wettbewerbssituation kann durch neue Kräfte verändert werden und regelmäßige Überprüfungen der Strategien verlangen (Kathleen, 1990). 5. Ausweichstrategien und -programme entwickeln. Wenn sich erhebliche Veränderungen von Wettbewerbsfaktoren oder anderen Elementen der Umwelt einstellen könnten, sollten Strategien für solche Eventualitäten geplant sein. Natürlich kann Keiner mit dem Planen warten, bis die zukünftigen Umweltbedingungen sicher sind. Selbst unter erheblichen Unsicherheiten, die ein gegebenes Paket an Zielen, Strategien oder Programmen überholt sein lassen können, hat der Manager keine Wahl und muss mit den geeignetesten Prämissen fortfahren, die er in einer gewissen Zeit hervorbringen kann. Aber selbst dann darf man nicht unvorbereitet sein, wenn eine Eventualität eintritt. Ausweichpläne können ein gewisses Maß an Vorbereitung bieten (Kreitner, 1998). 6. Organisationsstrukturen den Erfordernissen der Pläne anpassen. Die Organisationsstruktur mit ihrem System an Weisungsbefugnissen sollte so gestaltet sein, dass sie Managern hilft, Ziele zu erreichen und dass Entscheidungen gefordert werden, die Pläne in die Tat umzusetzen. Wenn möglich, sollte eine Person für die Erreichung jedes Ziels verantwortlich sein und für die Umsetzung der Strategien, um dieses Ziel zu erreichen. Mit anderen Worten sollten Ergebnisfelder und Schlüsselaufgaben identifiziert und einzelnen Positionen so weit unten wie möglich in der Hierarchie zugeordnet werden. Da solch eine Verteilung manchmal nicht vorgenommen werden kann, bleibt ab und zu keine andere Alternative, als die Matrixorganisation zu nutzen. Wenn dies

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getan wird, sollten jedoch die Verantwortungsbereiche der verschiedenen Positionen in der Matrix klar definiert werden (Lemak, Bracker, 1988). Die Rolle von Analysten in einer Organisationsstruktur sollte so festgelegt sein, dass deutlich wird, dass die Arbeit der Leute in dieser Position die Beratung ist. Studien und Empfehlungen dieser Spezialisten treten dann in das Entscheidungssystem an verschiedenen Stellen ein, an denen die Entscheidungen tatsächlich getroffen werden. Andernfalls wäre ihre Arbeit losgelöst von und ohne Wert für die Planung. 7. Planung und Umsetzung von Strategien ständig betonen. Selbst wenn das Unternehmen ein funktionierendes System von Zielen und Strategien und deren Umsetzung besitzt, kann das System leicht versagen, wenn verantwortungsvolle Manager nicht fortlaufend die Bedeutung dieser Elemente hervorheben. Dieser Prozess mag langweilig und überflüssig erscheinen, es ist aber der beste Weg, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter sie erlernen und als Grundlage ihrer Arbeit anwenden. Lernen ist nicht zwingend mit Seminaren verbunden. Vielmehr kann Lernen durch tägliche Interaktion zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter stattfinden (Hodgetts, Luthans, 1997). 8. Ein Unternehmensklima schaffen, das zur Planung anhält. Menschen neigen dazu, Problemen und Krisen von heute Einfluss auf ihre Planung für morgen nehmen zu lassen. Der einzige Weg, um abzusichern, dass geplant wird, ist, Strategien sorgfältig zu entwickeln und die „Qual" ihrer Umsetzung auf sich zu nehmen.

Nutzen strategischer Planung Nachdem die Anforderungen an strategische Planung erläutert sind; was ist nun der Nutzen? Viele multinationale Unternehmen sind überzeugt, dass strategische Planung entscheidend für ihren Erfolg ist und Unternehmen Anstrengungen sowohl im Heimatbüro als auch in den Filialen unternehmen. Eine Studie fand beispielsweise heraus, dass 7 0 % von 56 Filialen amerikanischer Unternehmen in Asien und Lateinamerika umfassende 5 bis 10-Jahrespläne hatten. Andere Studien zeigen, dass amerikanische, europäische und japanische Niederlassungen in Brasilien stark nach Plan geführt wurden und dass australische Produktionsfirmen Planungssysteme ähnlich denen amerikanischer Firmen nutzten (Strickland, Thompson, 1998). Koordination und Überwachung weit verstreuter Operationen. Zahlen sich diese zur strategischen Planung wirklich aus? Bis heute sind die Anzeichen gemischt. Sicher ist, dass strategische Planung dem Unternehmen hilft, weit verstreute Operationen zu koordinieren und zu überwachen und dies muss als Vorteil betrachtet werden. Gleichermaßen helfen Pläne, dem Unternehmen mit politischen Risiken umzugehen, mit Wettbewerb und Währungsschwankungen. All diese Vorteile sind nicht abzustreiten. 199

Abgesehen von einigen offensichtlichen Vorteilen gibt es keinen festen Hinweis, dass strategische Planung im internationalen Zusammenhang immer in höherer Rentabilität resultiert. Die meisten Studien, die vorteilhafte Ergebnisse bestätigen, wurden vor mindestens zehn Jahren durchgeführt. Aktuellere Studien schwächen diese Resultate mit eventualitätsbezogenen Ratschlägen ab. Zum Beispiel fand eine Studie heraus, dass wenn Entscheidungen hauptsächlich in der Zentrale getroffen wurden und die Koordination zwischen Zentrale und Niederlassung eng war, die Kapitalverzinsung negativ beeinflusst wurde (Pucik, Tichy, Barnett, 1993). Vereinfacht: Die Zentrale griff in Angelegenheiten der Niederlassung ein und die Rentabilität litt. Planungsintensität als eine wichtige Leistungsgröße. Eine neuere Studie fand heraus, dass Planungsintensität (der Grad, zu dem eine Firma strategische Planung durchführt) eine wichtige Größe zur Leistungsbestimmung ist. Das Ergebnis ist von 22 deutschen Unternehmen, die für 71% aller multinationalen Unternehmen des Landes stehen, genommen worden. Die Studie zeigte, dass Unternehmen mit nur wenigen ausländischen Filialen mit einer mittleren Planungsintensität am besten abschnitten. Unternehmen, die einen Großteil ihrer Einnahmen aus Märkten in Übersee bezogen, schnitten dagegen am besten mit einer hohen Planungsintensität ab. Daraus lässt sich ableiten, dass strategische Planung sich für gewöhnlich auszahlt. Wie in anderen Aspekten des internationalen Managements bestimmen jedoch die Einzelheiten der Situation den Erfolg des Prozesses (Hodgetts, Luthans, 1997).

Scheitern strategischer Planung und einige Ratschläge Im Folgenden sollen einige Gründe aufgezeigt werden, warum strategische Planung scheitern kann. Danach soll erörtert werden, was getan werden kann, um eine solche Planung zu verbessern. Eine Studie schrieb das strategische Scheitern folgenden Faktoren zu: 1. Manager sind nicht angemessen auf strategisches Planen vorbereitet. 2. Die Informationen zur Vorbereitung von Plänen sind unzureichend, um Handlungen zu planen. 3. Die Unternehmensziele sind zu vage, um von Wert zu sein. 4. Die Geschäftseinheiten sind nicht klar definiert. 5. Die Überprüfungen der Strategiepläne von Geschäftseinheiten wurden nicht effektiv vorgenommen. 6. Die Verbindung unzureichend.

zwischen

strategischer

Planung

und

Kontrolle

ist

Strategische Planung ist Aufgabe der Linienmanager, besonders jener an der Unternehmensspitze. Planungsspezialisten können diesen Managern assistieren, 200

besonders in großen Unternehmen. Um jedoch eine effektive Arocit abzugeben, müssen Linienmanager ein Coaching im Bereich der strategischen Planung erhalten (Kreitner, 1998). Der allgemeine Strategieplan muss durch bestimmte Aktionspläne unterstützt werden. Im Allgemeinen erfordert das den Beitrag der Linienmanager unterschiedlicher funktionaler Abteilungen, wie Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Produktion, Marketing, Finanzen und Personal, um für die Leute zu planen, die den Plan ausführen werden. Aber vielfältige funktionale Gruppen zu integrieren, ist nicht einfach. So haben Unternehmen Arbeitsgruppen mit einer starken Beteiligung mittlerer Manager ins Leben gerufen, um funktionale Barrieren zu überwinden (Elashmawi, Harris, 1993). Um bedeutsam zu sein, müssen Ziele mehr als Plattitüden, wie „Excellence erreichen", sein. Der Grad der Spezifizierung hängt von der hierarchischen Ebene der Ziele ab. Wenn Unternehmen zu groß werden, können sie in strategische Geschäftseinheiten zerlegt werden. Diese Einheiten sollen operieren als ob sie relativ selbstständige Geschäfte wären. Es ist aber wichtig, dass die Grenzen der verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten klar gezogen werden. Andernfalls wird strategisches Planen schwierig. Angenommen sei ein großes Unternehmen mit vielen Geschäftseinheiten, wobei jede ihren eigenen Strategieplan hat, jede mit den anderen um knappe Ressourcen kämpft und jede äußerst optimistische Prognosen für den eigenen Strategieplan verwendet. Konflikte auf Unternehmensebene sind vorprogrammiert. In der Tat ist es eine Kunst für Topmanager, diese Strategiepläne in ein bedeutsames Ganzes zu verschmelzen, das den Interessen der gesamten Unternehmung dient. Pläne sind die Basis für Kontrolle, ohne Pläne ist keine Kontrolle möglich. Zu oft stehen Strategiepläne und Budgets in Konflikt zueinander. Zu oft basieren Budgets auf Voijahresbudgets anstatt auf Strategieplänen. Zu oft werden Budgets ohne spezifischen Aktionsplan zur Implementierung der Strategie erstellt. Strategiepläne können auch durch Entlohnungssysteme vereitelt werden, die kurzfristige Ergebnisse belohnen, auf Kosten der langfristigen Gesundheit des Unternehmens (Hodgetts, Luthans, 1997). Diese Diskussion macht klar, dass strategische Planung in den gesamten Managementprozess integriert sein muss, ebenso wie in die Firmenstruktur und das Beurteilungs-, Entlohnungs- und Motivationssystem sowie in die Kontrollen zum Vergleich von Leistung und Zielen. Dies ist nur eine andere Darstellung, dass Management einen Systemansatz verlangt, der die Unabhängigkeit von Managementaktivitäten anerkennt.

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Zusammenfassung Die erfolgreichsten Unternehmen bei der Entwicklung multidimensionaler Organisationen waren jene, die unterschiedliche Einstellungen und Normen hinsichtlich des Managements gebildet haben. Anstatt unterschiedliche Geschäfte, Funktionen und Niederlassungen ähnlich zu behandeln, differenzierten sie systematisch Aufgaben und Verantwortung. Anstatt organisatorische Klarheit durch Beziehungen, die auf Abhängigkeit oder Unabhängigkeit beruhen zu suchen, bildeten sie Interdependenzen zwischen verschiedenen Geschäftseinheiten des Unternehmens. Anstatt Kontrolle als ihre Schlüsselaufgaben zu betrachten, suchten Manager nach komplexen Mechanismen, um differenzierte und wechselseitig abhängige Einheiten zu koordinieren. Als eine der wichtigen strategischen Bedürfnisse muss das Unternehmen eine differenzierte Einflussstruktur besitzen - eine, in der verschiedene Gruppen unterschiedlicher Rollen unterschiedliche Aufgaben haben. Diese Rollen sind nicht fest, sondern müssen kontinuierlich verändert werden, um neuen Umweltanforderungen und sich entwickelnden Branchencharakteristika gerecht zu werden. Eine strategische Anforderung an moderne Manager ist, die Notwendigkeit multipler strategischer Fähigkeiten zu verstehen, die in der Lage sind, Probleme von der lokalen und der globalen Perspektive aus zu betrachten und die Bedeutung eines flexiblen Ansatzes zu akzeptieren. Die neue Mentalität des Managements und der Mitarbeiter, dass Unternehmen kundenorientiert sein müssen, ist eine der wichtigsten strategischen Anforderungen. Die Abkürzung SMILE spiegelt die speziellen Fähigkeiten eines international orientierten Managers wider: Speciality - Spezialgebiet, d.h. die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten; Management ability - Managementfähigkeiten, besonders Motivationsfähigkeit; International Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit; Language facility - Sprachmöglichkeiten und Endeavour - Anstrengung, d.h. Vitalität oder Beharrlichkeit bei Schwierigkeiten. Drei Zwänge müssen berücksichtigt werden, um eine Wertkettenstrategie zu erreichen. Das sind wirtschaftliche und politische Zwänge sowie die eigenen strategischen Veranlagungen des Unternehmens. Wirtschaftliche Zwänge beziehen sich auf die Auswahl der Strategie in Abhängigkeit von Segmenten der Wertkette, in der das Unternehmen konkurriert. Politische Zwänge beziehen sich auf die Verhandlungsposition multinationaler Unternehmen, die auf drei Quellen beruht: Markentechnologie, weltweite Marktanteile und Produktdifferenzierung. Vier allgemeine Ansätze der strategischen Planung sind: der Fokus auf politische Zwänge, der Fokus auf wirtschaftliche Zwänge, die Umsetzung administrativer Koordinationsstrategien und der Fokus auf Notwendigkeiten in der Qualität. Unternehmen haben eine strategische Veranlagung, Dinge in einer bestimmten Art und Weise zu tun. Diese Ausrichtung oder Veranlagung wurden als ethnozentrisch, polyzentrisch, regiozentrisch und geozentrisch identifiziert. Ein Unternehmen mit einer ethnozentrischen Ausrichtung lässt sich bei 202

strategischen Entscheidungen von den Werten und Interessen des Mutterunternehmens leiten. Firmen mit polyzentrischer Ausrichtung richten strategische Entscheidungen nach den Kulturen der Länder aus, in denen sie aktiv sind. Eine regiozentrische Ausrichtung lässt das Unternehmen versuchen, regionale und eigene Interessen miteinander in Einklang zu bringen. Ein Unternehmen mit geozentrischer Ausrichtung versucht, einen globalen Systemansatz in Entscheidungen zu integrieren. Die erfolgreiche Umsetzung von Strategien gründet sich auf die folgenden Handlungen und Initiativen: Strategien zu allen wichtigen Entscheidungsträgern kommunizieren, Planungsprämissen entwickeln und kommunizieren, absichern, dass Aktionspläne Hauptziele und Strategien unterstützen, Strategien regelmäßig überprüfen, Ausweichstrategien und -programme entwickeln, Organisationsstrukturen den Planungserfordernissen anpassen, Planung und Umsetzung von Strategien ständig betonen und ein Unternehmensklima schaffen, das zur Planung anhält. Strategisches Scheitern ist auf folgende Faktoren zurückzuführen: Manager sind nicht adäquat vorbereitet für strategisches Planen, die Informationen sind nicht ausreichend für Planungen, die Unternehmensziele sind zu ungenau, um von Wert zu sein, die Geschäftseinheiten sind nicht deutlich zu erkennen, die Überprüfung von Strategieplänen durch die Geschäftseinheiten wird nicht effektiv getan und die Verbindung zwischen strategischer Planung und Kontrolle ist unzureichend.

Kontrollfragen 1. Was ist ein multidimensionales Unternehmen? 2. Welche Veränderungen im internationalen Umfeld sind festzustellen und wie wirken sie sich auf internationale Strategien aus? 3. Welche Instrumente hat ein Unternehmen zur Umsetzung strategischer Veränderungen? 4. Was ist die Wertkettenstrategie? Erläutern sie Zwänge, um diese Strategie zu erreichen. 5. Was ist strategische Veranlagung? 6. Was wird gebraucht zur erfolgreichen Implementierung von Strategien? 7. Welchen Nutzen hat strategisches Planen? 8. Woran scheitert strategische Planung oft und wie kann man das vermeiden?

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10. Grenzübergreifendes Management - neue strategische Anforderungen

Einführung In den letzten 20 Jahren erhöhten Strategien zur Ausnutzung von Skalenerträgen und Synergien die Notwendigkeit von Integration und Koordination der Aktivitäten in immer mehr Branchen. Die Anforderungen an das Management internationaler Aktivitäten hat sich sehr verändert. Gleichzeitig erhöhten erhebliche Währungsschwankungen, die Wirtschaftspolitik einiger Länder, der Widerstand der Verbraucher gegen standardisierte globale Produkte und die Einführung neuer flexibler Produktionstechnologien den Wert national differenzierter Ansätze und erhoben neue Herausforderungen für die meisten internationalen Firmen. Mit dem Auftreten von Wettbewerbsbarrieren wurde die Innovations- und Lernfähigkeit von Unternehmen immer bedeutender bei der Verschaffung anhaltender Wettbewerbsvorteile. Globale Strategien versuchen, Lernen, Anpassung und Innovation in einem Teil der Organisation zu identifizieren und diese durch die Anwendung in globalen Operationen zu nutzen. Die Vielfalt nationaler Umfelder, denen multinationale Unternehmen ausgesetzt sind, ermöglicht auch die Entwicklung einer breiteren Palette von Fähigkeiten als in lokalen Firmen. Fähigkeiten und Anpassungen in einem Gebiet eröffnen Wege für aufkommende Strategien, durch die neue Produkte, Kundensegmente oder Prozesse entwickelt werden, die zu einer weltweiten Neupositionierung des Unternehmens führen. Für die meisten multinationalen Unternehmen stellen begrenzte Fähigkeiten die entscheidende Hürde bei der Reaktion auf neue strategische Bedürfnisse dar. Unternehmen versuchen, diese Hürde durch Formung einer völlig neuen 204

Organisation zu überwinden und internationalen Umfelds zu begegnen.

der

zunehmenden

Komplexität

des

All diese Punkte werden in diesem Kapitel beleuchtet und zeigen neue strategische und organisatorische Anforderungen. Das wichtigste Problem multinationaler Unternehmen ist es, auf neue Entwicklungen und zunehmende Komplexität des internationalen Umfeldes zu antworten.

Grenzübergreifendes Management - neue strategische Anforderungen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sogenannter "global player" arbeiten rund um die Uhr und rund um den Globus. Sie übermitteln die Ergebnisse eines Arbeitstages von der einen zu einer anderen Niederlassung auf der anderen Seite des Globus. Diese Arbeitsorganisation führt zu einer wesentlichen Beschleunigung in der Entwicklung neuer Technologien. Dabei erhält Zeit eine völlig neue Dimension im Globalisierungsprozess (Murray, Murray, 1993). Unternehmen haben mehr oder weniger die gleichen Bedingungen für ihre geschäftlichen Aktivitäten. Sie müssen dem Wettbewerbsdruck standhaltenFlexibilität, Vielfalt, Kosteneffizienz, eine sorgfältige Produktstrategie, ein effektives Management, schneller Transfer von Know-how, kompetentes Personal, Kundenservice und viele andere Dinge sind zu gewährleisten. Globalisierung ändert die Wettbewerbskriterien. Die spezifische Nachfrage der verschiedenen Märkte zu erfüllen, ist der Schlüssel zum Erfolg. Die Vielfalt der Kulturen im Verhältnis zu den entsprechenden Märkten ist in internationalen Managementteams gefordert. In der täglichen Arbeit werden weiche Fakten zu harten Fakten - Spezialwissen auf einem Gebiet ist eine einfache Voraussetzung (Gertsen, 1990). Der erfolgskritische Faktor ist die interkulturelle Kompetenz der Berater und Entscheidungsträger. Die trügerisch einfache Idee der Einschätzung der Unternehmensfähigkeiten und Marktposition anhand dessen, wie ein Vorteil gegenüber den Konkurrenten erzielt werden kann, ist eines der zentralen Themen moderner Geschäftsstrategien. Die Botschaft ist, dass absolute Maße von Stärken und Schwächen unsinnig sind. Ein Unternehmen, das sich damit brüstet, „gut im Marketing" zu sein, hat einen Wettbewerbsnachteil in diesem Bereich, sobald ein Konkurrent erscheint, der besser ist. Eine Firma, die eine Dampfmaschine nutzt, hat einen Wettbewerbsvorteil, solange ihre Konkurrenten noch im Zeitalter der Tretmühlen sind (Dunning, 1993). Manager multinationaler Unternehmen achten nun auf die Optimierung der Effizienz, Differenzierung und das gleichzeitige und weltweite Lernen (Bartlett, Ghoshal, 1992). Das birgt neue strategische und organisatorische Herausforderungen. Hier sollen die strategischen Herausforderungen dieser

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Unternehmen beschrieben werden, die sich mit der steigenden Komplexität der Umwelt einstellten, und die Wege, auf diese Herausforderungen zu reagieren. Für die meisten multinationalen Unternehmen stellen begrenzte Fähigkeiten der Organisation das kritischste Hindernis bei der Reaktion auf neue strategische Herausforderungen dar. Unternehmen versuchen, diese Hürde zu überwinden, indem sie sehr unterschiedliche Formen multinationaler Organisationen bilden, und sie sind bemüht, der wachsenden Komplexität des internationalen Umfelds zu entsprechen (Davidson, de la Torre, 1989). Der Begriff des multinationalen Unternehmens war ursprünglich nur benutzt worden, um sich auf die wachsende Anzahl von Unternehmen zu beziehen, die Produktions-, Distributions- und Marketingoperationen in vielen nationalen Märkten eingerichtet hatten, um der lokalen Nachfrage in der ganzen Welt zu dienen, statt einfach Waren zu exportieren oder zu handeln.

Neue Anforderungen - Gemischte Reaktionen Die achtziger Jahre brachten eine neue Nachfrage und Druck, der die Unternehmen zwang, an ihren weltweiten strategischen Ansätzen zu zweifeln und ihre organisatorischen Fähigkeiten anzupassen. Einige von ihnen überstanden diese Umwälzungen erfolgreich, andere überlebten einfach und einige wenige stießen auf erhebliche Schwierigkeiten (Hodgetts, Luthans, 1997). Globale Firmen müssen nicht nur mit einheimischen Firmen eines jeden Landes konkurrieren, sondern auch weltweit gegen andere multinationale und globale Unternehmen bestehen können(Doz, Hamel, Prahalad, 1990). Beispiel: In der Industrie verpackter Markenartikel reagierten sowohl Unilever als auch Procter & Gamble auf die Notwendigkeit von größerer Skaleneffizienz, mehr global integrierten Marketingstrategien und technologischer Entwicklung mit einer besseren Koordinierung und Kontrolle ihrer weltweiten Aktivitäten. Kao, Japans Führer in der Branche der Verbraucherchemikalien, war in der Lage, seine enormen technologischen Fähigkeiten, seine skaleneffiziente Produktion und seine Marketingkreativität zu nutzen, um beide Konkurrenten im heimischen Markt abzuwehren. In diesem Umfeld müssen die Unternehmen die Eigenheiten des Wettbewerbs erkennen, auf den sie treffen. Wer sind die Hauptkonkurrenten? Auf welchen Segmenten konzentrieren sie ihre Produkte? Die Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen erlaubt es dem Marketer, Entscheidungen zu treffen, welches das geeignete Segment ist und worin der eigene Wettbewerbsvorteil gesehen werden soll. So fielen einige Unternehmen zurück, während andere sich den veränderten Bedingungen der internationalen Industrie im Wettbewerbsumfeld der achtziger Jahre anpassten. Um die Art ihrer Probleme zu verstehen, muss man zunächst die Veränderungen des Umfelds analysieren und wie sie sich auf jedes 206

Unternehmen unterschiedlich auswirkten. IBM wird noch immer als so etwas wie eine Legende in der Computerindustrie betrachtet. Während der sechziger Jahre erkannte das Unternehmen den Bedarf an gewissen Branchenstandards. IBM argumentierte, dass, wenn sich Kundenbedürfnisse ändern, es nicht machbar wäre, die existierende Ausrüstung und das Wissen zu entsorgen und neu zu beginnen. Es gab einen Bedarf, die Ausrüstung aufzustocken, mit einer ähnlichen Sprache und einer ähnlichen Physiologie. Durch diese Einsicht wurde IBM dieser Standard. Das Unternehmen war in der Lage, ein komplettes Servicepaket anzubieten, sowie Training, Konstanz, Wartung und Softwarehilfen. Schließlich ist es wichtig zu untersuchen, wie sich jedes Unternehmen gewandelt hat, um zu verstehen, warum Ergebnisse von einem Unternehmen zum nächsten so unterschiedlich waren. Neue Forschungen zur strategischen Entscheidungsfindung zeigen, dass das traditionelle ausführliche und pauschalisierende Planungsmodell nicht funktioniert. Statt dessen opfern effektivere Firmen ihre sorgfältige Planung für experimentelles Handeln durch Aufstellung einer Vielzahl von Optionen, die jedoch nicht sorgfältig analysiert werden. Eine effektive Firma etabliert viele kleine Experimente und Versuche, analysiert nur wenige Optionen sorgfältig und reagiert schnell auf das Feedback von den Experimenten. Zeit für erschöpfende Prognosen und Analysen bleibt nicht und es ist schwierig, Beziehungen zwischen Mitteln und Resultaten und Ergebnisse der Prognosen festzumachen. Unternehmen platzieren viele kleine „Wetten" und vergrößern die am besten Erscheinenden. In der Distribution bedeutet das, über verschiedene Wege den Markt zu erreichen und so, durch das gleichzeitige Experimentieren mit verschiedenen Mitteln, das geeignetste Instrument zu identifizieren (z.B. Direktmarketing, Telemarketing und eher traditionelle Händler) (Weihrich, Koontz, 1997). Theoretiker argumentieren, dass Optionen (oder „Wetten") am besten für sehr unsichere Umfelder geeignet sind, in denen Investoren Schwierigkeiten haben, den Wert eines Vermögensgegenstandes zu bestimmen. Daher werden Optionen zum besten Weg, den Wert einer letztendlich größeren Investition zu schätzen. Optionen sind in Branchen mit großem Wachstum besonders wertvoll, da Unsicherheit Chancen verspricht, die wiederum Investitionen erfordern. Jedoch sind erste Investitionsentscheidungen schwer rational zu machen. Optionen sind noch wertvoller, wenn sie nicht schnell oder leicht imitiert werden können und einen Vorsprung gegenüber den Konkurrenten bieten (Doz, Hamel, Prahalad, 1990).

Effizienz belohnen in globalen Industrien Ein wichtiger Punkt, den es zu berücksichtigen gilt, ist das Belohnen von Effizienz in globalen Industrien. In der Branche der Verbraucherelektronik wurde der Weg für globale Effizienz 1947 geebnet, als der Transistor entwickelt wurde. 207

Von da an war Massenproduktion möglich und der Umfang und Kenntnisstand des Personals wurden verringert.

der

Eine Reihe anderer Entwicklungen und Verbesserungen im technischen und im wirtschaftlichen Bereich verminderten die Herstellungskosten und machen eine steigende Produktqualität möglich. Die Achtziger hatten bereits einen Bedarf an größerer Skaleneffizienz mit sich gebracht, sowie globale, integrierte Marketingstrategien und technologische Entwicklung (Kreitner, 1998).

Effizienz in der Distribution Ein weiterer Punkt bezüglich Effizienz ist Distribution. In den Distributionskanälen lässt sich weltweit eine steigende Konzentration erkennen. Es gibt eine Teilung der Verantwortlichkeiten unter den Mitgliedern der Distribution. Jahre zuvor waren lokale Servicefähigkeiten eine Zutrittsbarriere. Heute verringert die wachsende Zuverlässigkeit von Produkten den Bedarf an Service, und die Distributionswege haben sich verändert. Heute sind Distributionskanäle dynamische Netze, die eine Vielzahl direkter und indirekter Wege beinhalten, um den Kunden zu erreichen und ihm zu dienen. Marketer können nun riesige Menschenmassen durch eine Vielfalt an Medien effizienter erreichen (Anderson, Day, Rangan, 1997). Der Weg für globale Effizienz wurde durch Bell Laboratories und ihrer Entwicklung des Transistors 1947 bereitet. Integrierte Stromkreise machten Massenproduktion möglich und verminderten Umfang und Kenntnisvoraussetzung der Arbeitskräfte. Die Automatisierung des Komponenteneinbaus, der Materialverwaltung, der Endmontage und der Verpackung reduzierten die Herstellungskosten weiter und erhöhten die Produktqualität. Effizienzskalen bei der Produktion von Farbfernsehern gingen von 50.000 Apparaten pro Jahr in den frühen Sechzigern auf 500.000 Geräte in den späten Siebzigern. Marketer müssen sich der neuen Entwicklungen in der Technologie und der möglichen Auswirkungen bewusst sein, weil Technologie Marketingaktivitäten auf vielen verschiedenen Wegen beeinflusst (Weihrich, Koontz, 1997). In der Zwischenzeit konnten neueste Kenntnisse über Mikromechanismen und Elektronik durch die Einnahmen von einem einzelnen Markt nicht unterstützt werden. Investitionen in globalen Ausmaßen waren nötig, um die Breite und Tiefe der Erfahrungen zu unterstützen, die diese drei unterschiedlichen Technologien erfordern. Das Entstehen riesiger Handelsketten rief eine zunehmende Konzentration der Distributionskanäle weltweit hervor und erhöhte den Bedarf an Marketingeinsparungen. Ein Distributionskanal ist eine Gruppe von Personen 208

und Unternehmen, die den Güterfluss vom Produzenten zu den Kunden leiten. Der daraus resultierende Wechsel der Verhandlungsmacht vom Produzenten zum Händler änderte die Spielregeln im Distributionssystem. Hersteller konnten große Losgrößen and die riesigen Ketten liefern, hatten jedoch mit sehr großen Spielräumen umzugehen. Da diese Ketten nach Preis verkauften, konnten sich Hersteller nicht mehr auf geschultes Verkaufspersonal verlassen, um ihre Waren zu handeln (Hodgetts, Luthans, 1997). Die Struktur der Distributionskanäle spiegelt die Teilung der Verantwortlichkeiten unter den Mitgliedern wider. Lokale Servicemöglichkeiten, einst eine Markteintrittsbarriere für globale Unternehmen, verlor an Bedeutung, als sich die Zuverlässigkeit der Produkte steigerte und die Entwicklung ersetzbarer Servicebretter die Notwendigkeit geschulter Techniker abschaffte. Aufgrund technologischer Veränderungen in der Kommunikation können Marketer heute riesige Menschenmassen durch eine Vielzahl von Medien effizienter erreichen (Rangan, Menezes, Maier, 1992). Angesichts von Trägheit, Tradition, der eingebürgerten Praxis der Branche und fehlender Alternativen blieben die meisten Firmen bei ihren etablierten Kanälen, wechselten selten die Art, Kontrolle auszuüben. Drei Triebkräfte verändern nun die üblichen Regeln des Managements von Distributionskanälen: (1) starkes Anwachsen der Kundenbedürfnisse, (2) Wechsel der Machtverhältnisse und (3) wechselnde strategische Prioritäten. Distributionskanäle sind ein dynamisches Netz geworden, das viele direkte und indirekte Wege bietet, Kunden zu erreichen und ihnen zu dienen (Frazier, Antia, 1995). Die meisten Distributionskanäle sind Teil Wechselmusters von Verpflichtung, vertikaler Vielfalt und funktionalem Abbau.

von Kombinationen des Kompression, horizontaler

Anstelle zu konventionellen Transaktionen mit traditionellen Distributionsmittlern zu wechseln, experimentieren viele Firmen mit neuen Vereinbarungen. Einige Vereinbarungen knüpfen so enge Beziehungen, dass ein Kunde den Übergang von Produzent und Händler nicht erkennen kann. Da diese Vereinbarungen enorme, langfristige und irreversible Investitionen beider Seiten einschließen, gleichen sie strategischen Allianzen (Kreitner, 1998). Gleichzeitig haben andere Zulieferer zahlreiche Vereinbarungen mit Dritten und diversifizieren dadurch ihre Kanäle, um den vielfältigen Bedürfnissen ihrer Märkte zu entsprechen (Day, 1990). Das Resultat ist eine komplexe Sammlung sich potentiell überschneidender Handelsketten mit einem Potential für Rivalität und Konflikte um die Kanäle. Innovative IT, Direktmarketing, Datenbankmarketing und Variationen erlauben einigen Herstellern weit verstreute, kleine Kunden für nur einen Bruchteil der Kosten eines direkten Verkaufstelefonats. Computergestützte Schnellversandsysteme ermöglichen Transporteuren Bestellungen, die kleiner als eine Lkw-Landung sind, zeitlich zu planen und mit dem gleichen Tempo und der gleichen Effizienz zu verschicken, wie volle Ladungen. Der kleine Kunde 209

leidet daher nicht irgendeine Unbequemlichkeit und hat das Produkt zur Verfügung. Flexible Fertigungssysteme erlauben Zulieferern, mehr Lose zu produzieren zu lediglich marginal höheren Kosten, als skaleneffiziente große Bestellungen (Frazier, Antia, 1995). Neue Formen direkter Kanäle erscheinen und indirekte Kanäle verkürzen sich und durchlaufen weniger Ebenen. Die Rolle der Großhändler als Puffer zwischen Hersteller und Einzelhändler ist in vielen Märkten bedroht. Abb. 10-1: Die Rolle des Großhändlers

Da sich die Kanäle verdichten, ist die Rolle des Großhändlers am meisten in Gefahr (siehe Abbildung 10-1). Mit Schnellversand-Logistik verlieren Einzelhändler bei einer direkten Bestellung beim Hersteller keine Zeit mehr. Und mit den Informationen, die dem Zulieferer zur Verfügung stehen, ist das Verfolgen und Reagieren auf Einzelhandelsbestellungen weitaus besser zu managen. IT und Schnellversand-Logistik haben die Notwendigkeit zweifacher Vorräte stark vermindert. In einem Umfeld intensiven Wettbewerbs kann der gesparte Großhandelsaufschlag ein Preisvorteil auf der Kundenebene werden oder die Bemühungen finanzieren, das Angebot des Händlers zu differenzieren. Neuere Konkurrenten können sich für die kostengünstigere Variante entscheiden, den Großhändler auszulassen. Natürlich kann der Großhändler versuchen, die Marktabdeckung durch den neuen Konkurrenten zu verhindern. Wenn der neue Konkurrent jedoch erfolgreich ist, verlieren etablierte Unternehmen, die über den Großhändler verkaufen, Einnahmen, Marktanteile und Gewinne (Hodgetts, Luthans, 1997). Multiple Kanäle. Sie spiegeln die Palette der Optionen von Distributionskanälen wider, die für Käufer und Zulieferer erreichbar sind. Ein Käufer von Computern könnte zum Beispiel das gleiche Modell aus einem Katalog bestellen, in einem Computermarkt oder im Fachgeschäft kaufen, jedes Mal für einen anderen Preis und mit unterschiedlichem Service. Idealerweise 210

reflektieren die unterschiedlichen Serviceangebote die Bedürfnisse unterschiedlicher Käufer. Ein Kunde, der preisempfindlich ist und sich mit den Produkteigenschaften gut auskennt, würde im Versandkatalog bestellen. Der Kunde jedoch, der nach Informationen und Erläuterungen sucht, wendet sich an ein Fachgeschäft (Rangan, Menezes, Maier, 1992). Hier erhält er Beratung, Anleitung und den Service vor Ort. Es gibt jedoch erhebliche Verschiebungen der Kunden zwischen Segmenten und über Käufe hinweg. Außerdem sind durch die Beschleunigung der Produktlebenszyklen, die Zunahme von Produkten und die Fragmentierung von Kundensegmenten multiple Distributionskanäle der einzige Weg, den Markt abzudecken. Kunden können von Nachbarsegmenten aus in den Markt eindringen und beides nutzen - die Kanäle mit vollem Service und die mit Niedrigpreisen (siehe Abbildung 10-2). Abb. 10-2: Multiple Kanäle

Zusammengesetzte Kanäle. Die Theorie der Unternehmensökologie erklärt sowohl größere Vielfalt als auch das Wachstum der zusammengesetzten Distributionskanäle, bei denen der Zulieferer und seine Partner in den Distributionskanälen die Ausführung der Kanalfunktionen aufteilen. Der Zulieferer übt einige Funktionen aus, wie Verkaufsverhandlungen und Bestellbearbeitung, während die Partner in den Kanälen die physische Distribution und Auftragsabwicklung übernehmen. Andere Mitglieder können sich in Funktionen spezialisieren, wie Service nach dem eigentlichen Verkauf. Die Mitglieder arbeiten mit bestimmten, spezialisierten Mitgliedern zusammen (siehe Abbildung 10-3). Der Unterschied zwischen zusammengesetzten und konventionellen Kanälen ist die horizontale Verteilung von Aufgaben. Ein Team von Partnern der Distributionskanäle (inkl. Zulieferer), jeder spezialisiert in wenigen Aufgaben, befriedigt die gesamten Bedürfnisse des Kunden. In den konventionellen Kanälen sind die Übergaben vertikal. Jedes Mitglied leistet alle Funktionen, die seine unmittelbaren Kunden verlangen (Kreitner, 1998).

211

Zusammengesetzte Kanäle sind kostspielig in der Überwachung und Verwaltung und scheinen nur in Umgebungen zu funktionieren, die sich hohe Handelsmargen leisten können. In Branchen mit niedrigen Margen scheinen zusammengesetzte Kanäle nur für Marktführer zu funktionieren. Solche Zulieferer nutzen in der Regel ihre Marktmacht, um ihre Partner in den Distributionskanälen zu beeinflussen (Anderson, Day, Rangan, 1997). Transportund Kommunikationskosten sinken. Zölle und andere protektionistische Barrieren nehmen weiter an Bedeutung ab. Die Homogenisierung nationaler Märkte nimmt zu. Die Branche der Verbrauchselektronik hat allmählich die Kennzeichen klassischer globaler Industrien angenommen. Die Wettbewerbsposition einer Firma im nationalen Markt kann erheblich durch seine Wettbewerbsposition in anderen nationalen Märkten beeinflusst werden. Ihre wichtigen Merkmale (Kundenbedürfnisse, minimale Effizienzskalen und der Kontext der Wettbewerbsstrategie) werden nicht nur durch einzelne nationale Umfelder bestimmt, sondern auch durch die globale Wirtschaft (Weitz, Jap, 1995). Globale Strategie versucht, Lernen und Anpassung in einem Teil der internationalen Organisation zu identifizieren und durch ihre Anwendung über alle globalen Aktivitäten hinweg zu profitieren. Die Vielfalt nationaler Umfelder, denen ein multinationales Unternehmen ausgesetzt ist, erlaubt diesem, breitere Fähigkeiten als viele einheimische Unternehmen zu entwickeln. Kenntnisse und Anpassungen, die in einem Gebiet entwickelt wurden, öffnen den Weg für reiche, aufstrebende Strategien, durch die neue Produkte, Kundensegmente oder ein Prozess zur weltweiten Neupositionierung der Firma entwickelt werden (Morrison, Roth, Ricks, 1991).

212

Neue Dimensionen für Wettbewerbsstrategien Das Management jeder nach Gewinn strebenden Firma ist immer bereit, mehr zu leisten bei einer Strategie, die ein Instrument zur Erreichung ihrer Ziele wäre und zumindest eine der besten unter der Konkurrenz. Trotzdem werden Wettbewerbsstrategien nicht immer auf die richtige Art vorbereitet und/oder implementiert, allgemein aufgrund schlecht geleiteter Gedanken des verantwortlichen Managements (Kreitner, 1998). Eine der wesentlichen Anforderungen für die Strategie, neben Gewinnmaximierung, ist die Steigerung des Shareholder Value. Aber in der Realität geschieht oft das GegenteilShareholder Value wird zerstört. Grundy (1995) nennt zehn einfache Wege, dies zu tun (siehe Tabelle 10-1). TABELLE 10-1. Wege, Shareholder Value zu vernichten

1.

Missions- und zielbezogene Strategie

2.

Schleichende Komplexität des Geschäfts

3.

Taktische Preise

4.

Investitionsentscheidungen

5.

Akquisitionen

6.

Kostenmanagement

7.

Veränderungsmanagement

8.

Produktmarke und technologische Entwicklung

9.

Zu viele Verpflichtungen, strategisch und finanziell

10. Abstreiten von Unternehmensfehlern.

Der Nutzen einer Mission wird oft gepriesen, was Management leicht irre führen kann. Die Mission dehnt sich unweigerlich aus und kann oft unrealistisch sein, trotzdem kann sie großen Einfluss auf strategisches und taktisches Denken ausüben. 1. Um eine missions- und zielbezogene Strategie zu vermeiden, sind folgende Maßnahmen notwendig: •

Eine Analyse der internen Fähigkeiten des Unternehmens, bevor die Mission formuliert wird;

•

Es ist ratsam, sich hin zu einer Mission, auf der Basis einer sorgfältig analysierten Wettbewerbsstrategie, aufzuarbeiten, anstatt die Strategie nach einer vorher festgesetzten Mission zu formulieren;

•

„Die Mission" sollte mit einer Analyse der Branche verknüpft sein, in der das Unternehmen eine wichtige Position einnimmt. Das Management sollte untersuchen, ob diese Branche alle Gewinne an Anteilseigner weiterreicht, ob es sich auf die Attraktivität der Branche konzentriert und ob das 213

Unternehmen eine starke Wettbewerbsposition bewahren kann (Hodgetts, Luthans, 1997). 2. Die wichtigsten Lektionen, wie die schleichende Komplexität des Geschäfts zu vermeiden ist, sind die über die Notwendigkeit: •

Jede neue Geschäftsidee von der strategischen Perspektive zu betrachtensie auf die Attraktivität eines Marktes oder einer Nische zu testen, ihre wahrscheinliche Wettbewerbsposition, Umsetzbarkeit und finanzielle Skala und Attraktivität zu prüfen;

•

Sich immer auf die Vermarktung weniger großer, effektiver Projekte zu konzentrieren, anstatt durch viele kleinere Projekte nach Diversifikation zu suchen;

•

„Die Geschäfte", in denen man aktiv ist, ständig zu überwachen und besonders aus den Geschäften auszusteigen, in denen man faktisch nicht ist (der wertvollste Teil strategischer Auswahl ist, in der Lage zu sein, „nein" zu bestimmten Arten von Chancen zu sagen);

•

Die Komplexität der Geschäfte in einer Karte zu zeichnen, durch eine Matrix der Produkte gegenüber Märkten gegenüber Kundensegmenten oder Märkten/Kundengruppen gegenüber Distributionskanälen und gegenüber Produkten mit unterstützenden Technologien (dies hebt hervor, wie verschieden und verstreut die Geschäfte geworden sind).

Aber das Härteste ist es, wenn das Topteam "nein" sagen muss zu Geschäftsmöglichkeiten, die taktisch attraktiv erscheinen, aber in einer Verstreutheit und Wertzerstörung resultieren können (Weihrich, Koontz, 1997). 3. Lektionen zur taktischen Preisbildung sind: •

Preissenkungen müssen als lediglich eine der Optionen betrachtet werden, um strategischen Zielen zur Erhaltung oder Ausweitung profitabler Marktanteile zu folgen. Andere Optionen könnten eine Neupositionierung auf dem Markt und erhöhter Kundenservice sein, so dass wahrgenommener und realer Wert hinzugefügt wird;

•

Entscheidungen über größere Preisanpassungen sollten die wahrscheinliche Reaktion der Wettbewerber berücksichtigen und wiederum die eigene Reaktion und die Reaktion darauf durch den Wettbewerber- also auf eine Reaktionskette - und nicht als eine losgelöste einzelne Reaktion gesehen werden. Eine nützliche Art, mögliche Reaktionen herauszukitzeln ist, ein „Wettbewerbsszenario" zu konstruieren, bei dem einige Mitarbeiter mit wichtigen Daten der Wettbewerber ausgerüstet, mögliche Absichten in einer informalen, spielähnlichen Situation formulieren. Dies sollte nicht zu genau konstruiert werden, sondern kann sehr effektiv in einer Workshopatmosphäre erfolgen (Weihrich, Koontz, 1997);

214

•

Wenn über Preisreduzierungen nachgedacht wird, ist zu bedenken, ob sie groß genug sein werden, um den notwendigen Wandel in der Branchenstruktur und im Verhalten zu gewährleisten und die Wettbewerbsposition zu erreichen;

•

In einigen Fällen kann es angemessen sein, Marktanteile zu verlieren, die weniger rentabel oder immer schwerer zu verteidigen sind.

4. Es gibt viele Wege, auf denen Investitionsentscheidungen den Wert des Unternehmens mindern können, zum Beispiel (Kreitner, 1998): • Es werden Synergien vermutet, es ist aber nicht durchdacht, wann, unter welchen Bedingungen und wie sie geerntet werden können; •

Weniger fassbare Faktoren, wie Qualitätsverbesserungen aus Kundensicht, werden vermutet, aber die Vermutungen, dass die Verbesserungen der Qualität vom Kunden als zusätzlicher Wert empfunden werden, sind nicht durch externe Studien belegt. Obwohl Wert geschaffen wird, kann dieser von Kunden ohne Preiserhöhung oder Absatzsteigerung hingenommen werden;

•

Wichtige Unsicherheiten können existieren, ohne eingeschätzt worden zu sein. Die Beurteilung mag nur die offensichtlichsten Annahmen enthalten und jene auslassen, die von großer Bedeutung und großer Unsicherheit gekennzeichnet sind;

•

Die finanzielle Beurteilung kann zeigen, dass offensichtlich lohnende Projekte keine ausreichende Rendite abwerfen, um einen positiven Barwert zu erzielen. Es kann sein, dass die Investition die bisherige Marktposition des Geschäftes einfach bewahrt. Somit kann die Investition dazu dienen, eine Geschäftsstrategie zu verteidigen, die Wert schafft oder aber auch Wert zerstört.

Es gibt einige Wege, diesen Dingen zu begegnen, so dass der Wert des Unternehmens nicht zerstört wird, zum Beispiel: • Synergien müssen durch Fragen getestet werden, wie diese Synergien geleitet und erreicht werden sollen und besonders durch wen. Ebenso muss man sich fragen, wie Unternehmensstil und Managementsysteme (besonders Entlohnung und Kommunikation) dabei eine unterstützende Rolle spielen können; • Weniger fassbare Faktoren müssen durch Indikatoren und indirekte Messgrößen charakterisiert werden, so dass es leichter wird, ihnen einen gewissen finanziellen Wert zuzuweisen. Dieser Wert muss genau und ausreichend gut fundiert sein, so dass der fassbare und exakt ermittelte Wert in keinem Geschäftsvorfall zerstört wird; • Annahmen, die wichtig und unsicher sind, können in einem Brainstorming und dem Gebrauch des Bedeutungs-Unsicherheits-Gitters (angewendet in Abbildung 10-4) identifiziert werden. Angenommen, dass Brainstorming 215

extern wie intern ausreichend fokussiert ist (um z. B. Antworten der Konkurrenten, die Auswirkungen auf Preisnachlässe, Vorschriften etc. abzudecken), dann sollte das Bedeutungs-Unsicherheits-Gitter die entscheidenden Annahmen herausheben. Dieser Prozess muss in einer Workshop-Umgebung stattfinden, um am effektivsten zu sein.

A m sichersten

Abb. 10-4: Annahmen in einer Karte darstellen.

5. Schlecht überdachte Akquisitionen können sich als erheblicher Zerstörer von Shareholder Value erweisen, besonders in Fällen, in denen der „strategische Nutzen" nicht operativ, organisatorisch und finanziell getestet wurde. Wie Haspeslagh und Jemison (1991) betonten, kann Wert durch Akquisitionen auf drei Stufenen geschaffen oder zerstört werden: •

Durch das Identifizieren von Zielen und Entwickeln einer klaren Strategie zur Integration - zum Management nach der Akquisition;

•

Durch den Handel selbst (vor allem durch Vermeidung von Überzahlung).

Einige wichtige Lektionen, um Wert nicht durch Akquisitionen zu zerstören sind deshalb: •

Die Akquisitionsstrategie in ihrer Tiefe durchdenken, sowie strategische, operative, organisatorische und finanzielle Annahmen integrieren und diese durch den Gebrauch des Bedeutungs-Unsicherheits-Gitters testen, wie in Abbildung 10-4 gezeigt;

•

Szenarien und das Bedeutungs-Unsicherheits-Gitter nutzen, um zu verstehen, wie Wert zerstört werden kann, um das Risiko einzuschätzen und die Strategie neu zu formen (Integration zuvor und danach), um den Einfluss der

216

Größen abzuschwächen, die zwar wichtig aber unsicher sind; •

Den Handelsverlauf und den Prozess nach der Akquisition ebenso sorgfältig und aufmerksam managen, wie die Beurteilung vor der Akquisition;

•

Sich daran erinnern, dass eine Akquisition der Erwerb eines Geschäftssystems ist, das zum eigenen mehr oder auch weniger passen und das leicht versehentlich beschädigt werden kann (Weihrich, Koontz, 1997).

In den vergangenen Jahren wurden Programme zur Kostenreduzierung durch Neugestaltung von Betriebsprozessen, Re-Engineering und Vereinfachung besser geführt. Diese Programme haben die meisten Unternehmen jedoch nicht durchdrungen. Außerdem laufen sie derzeitig Gefahr, zu einer Mode im Management zu werden. Die Verbesserungen können nur durch einen integrativen Ansatz des Kostenmanagements finanziell, operativ und wettbewerbsbezogen in ein Rahmenwerk und eine Philosophie des strategischen Kostenmanagements erhalten werden (Osbaldeston, Barham, 1992). 6. Schlüsselwege, Wertzerstörung durch Kostenmanagement zu vermeiden beinhalten: •

Das Anstreben von Verbesserungen in der Kosteneffizienz über mehrere Jahre hinweg (nicht nur durch den jährlichen Budgetkreis);

•

Das Verwenden von Ansätzen auf der Nullbasis, um die Struktur eines Geschäftssystems zu gestalten, kann zum Erreichen der strategischen Ziele zu wesentlich geringeren Kosten führen;

• Allgemeines Benchmarking bestehender Kompetenzen bei der Verteilung von Ressourcen und im Kostenmanagement; •

Messung der Auswirkungen des verlorenen Wertes aufgrund von schlechter Qualität oder Fehlem;

•

Verwenden des Prinzips "Raube Peter aus, um Paul zu bezahlen", um zu Neuverteilung von Ressourcen zu ermutigen. Das reduziert die Abwehrhaltung der Veränderungen, das Leute, das was sie tun weniger verteidigen, wenn sie Aktivitäten entdecken, die sie ausführen können und die mehr Wert hinzufügen;

•

Sichern, dass Veränderungen im Kostenmanagement gemessen werden, sowohl finanziell als auch hinsichtlich des Wettbewerbsvorteils. Das bildet ein Hindernis gegen schädliche Kostenkürzungen;

• Bereit sein, eine Geschäftsstrategie (Unterstrategie) abzusetzen, wenn die Firma nicht in der Läge ist, aufgrund eigener Kostennachteile zu konkurrieren (Weihrich, Koontz, 1997). Zu den wichtigsten Kosten im Unternehmen zählen zweifellos Kosten der Veränderung. Veränderungsprogramme gibt es in vielen Formen Qualitätsmanagement, Kulturveränderung, Neugestaltung der Geschäftsprozesse

217

und viele andere Interventionen. Diese Interventionen sind nicht immer in einem zielgerichteten Weg geführt - wie von Schaffer und Thomson betont wurde. 7. Obwohl es Rahmenwerke für Change Management gibt, weisen viele Veränderungsprogramme Probleme auf: •

Fehlen klarer Ziele und anvisierter Vorteile;

• Initiiert als Ergebnis einer teilweisen Diagnose des „Problems"; •

Gedacht als "top-down" Interventionen, die Widerstand hervorrufen, Wert zerstören und Kosten steigern;

•

Ungleich verfolgt durch das Topmanagement - ohne Beharrlichkeit und Kontinuität - viel des Wertes ist verloren;

•

Hohe Kosten durch störende organisatorische Aufgaben und Routine aufgrund häufiger und zunehmender Veränderung.

Schlüsselwege, um vermeiden, sind:

Wertzerstörung

durch

Veränderungsprogramme

zu

•

Manager, die Veränderungsprojekte und -programme vorschlagen, sollten gebeten werden, einen formalen Geschäftsfall zu produzieren;

•

Dieser Geschäftsfall sollte die strategischen Ziele der Veränderung darlegen, und zeigen, wie sie andere Veränderungsprogramme unterstützt, und die Schlüsseloptionen, den Nutzen, die Kosten und die Risiken erläutern. Diese sollten durch Vermutungen über Schwierigkeiten bei der Umsetzung, mögliche Widerstände und entsprechende Ressourcen für die Intervention begleitet sein;

• Der Geschäftsfall sollte benutzt werden um die Veränderungen zu fördern und zu kommunizieren sowie die Kosten und den Nutzen zu überprüfen (Hodgetts, Luthans, 1997). 8. Investitionen in Produkt-, Marken- und Technologieentwicklung ist wichtig für das langfristige Wohlergehen des Unternehmens und für den Shareholder Value. Jedoch ist eine Investition oft entweder ein Akt des Vertrauens oder aber auch Ergebnis falscher, jedoch exakt scheinender Kapitalflussvorhersagen (Strickland, Thompson, 1998). Im schlimmsten Fall können 80% der Investitionen in 20% der Projekte mit dem geringsten Nutzenpotential fließen. Wege dies zu vermeiden sind: • Einschätzung der Fähigkeiten des Unternehmens, wie es eine zukünftige Chance mit Hilfe der Konstruktion eines Szenarios begegnen kann. Danach sollten die Bedingungen des Szenarios durchdacht werden, bevor das Management erwägt, wie realistisch die Vermutungen sind, dass das Unternehmen die Chance ausnutzen und einen finanziellen Vorteil daraus ziehen kann. 218

•

Einschätzung „des Wertes" dieser Fähigkeit als Teil einer ganzen Palette anderer Fähigkeiten - zum Beispiel im Marketing, in der Produktion und der Distribution. Fähigkeiten erfordern, dass man von ihnen zu profitieren weiß und ohne die richtige Unterstützung des ganzen Geschäftssystems kann kein Wert erzielt werden.

•

Wenn die Entwicklung einen wichtigen Marktdurchbruch zulässt, wird dieser Markt rentabel sein und wird diese Rentabilität nachhaltig sein? Wo wird der anhaltende Anteil der Firma liegen? In welchem Maße wird zusätzlicher Wert für den Kunden auch von diesem geteilt (aufgrund der Käufermacht)? Diese Fragen helfen, Steigerungen des Volumens nicht mit zusätzlichem Unternehmenswert zu verwechseln - was nicht unbedingt der Fall ist, wenn die Kunden den größten Teil dieses Wertes „ernten". Dieser Test sollte immer angewendet werden für Investitionen im Total Quality Management, das leicht ziellos und zur bloßen Gewohnheit werden kann.

9. Einer Strategie zu stark verpflichtet sein (oder einem bestimmten Teil von Projekten) kann Wert auf vielfältige Weise zerstören: •

Eine Investition ist zu stark an eine bestimmte Strategie gebunden, bevor das Management ausreichend über den wahrscheinlichen Prozess der Strategie gelernt hat. „Lernen" kommt nicht nur von der strategischen Analyse und der Auswahl, sondern auch durch die Implementierung. Oft kristallisiert sich innerhalb des Managementteams die Verpflichtung wesentlich schneller heraus, als die Fähigkeit dieses Teams, zu erkennen, ob die Strategie funktionieren wird (Hodgetts, Luthans, 1997);

•

Wenn Vorgänge beginnen, falsch zu laufen, wird das Geschehen abgestritten oder zumindest heruntergespielt;

•

Alternativ wird mehr Geld, Zeit und Anstrengung in die Strategie gelegt, um sie funktionieren zu lassen (gutem Geld folgt so schlechtes), was die Missverteilung der Ressourcen noch verschlimmert.

Schlüsselwege, um Verpflichtungsebenen zu managen, sind: •

Neue strategische Bewegungen versuchen- wenn möglich zuerst im kleinen Rahmen testen;

•

Versuchen zu simulieren, was passieren könnte; zum Beispiel durch klassische Szenarioanalysen;

•

Innerhalb des Geschäftsfalls die Kosten eines strategischen Rückzugs als Teil der Ausweichpläne sowie Möglichkeiten, die Austrittskosten aus dem Projekt zu reduzieren mit aufnehmen; ~

•

Topmanagern Zeit und Raum für Gedanken geben, um eine vollständige prüfende Debatte für Schlüsselentscheidungen zu führen. Kriechende und stückchenweise steigende Entscheidungsfindung vermeiden, die charakteristisch für viele Managemententscheidungen sind;

219

•

Unablässig Flexibilität in die strategische Entscheidung einfließen lassen. Flexibilität zahlt sich in finanziellem Wert aus, da die Übernahme einer Reihe von Projekten im Verlaufe der Zeit Risiken verschwendeter Ressourcen reduziert.

10. Faktoren, die das Abstreiten von Fehlern fördern: •

Lernen: Manager sind oft gut im Lernen, Leistungen in operativen Routineaufgaben zu verbessern, aber häufig sehr schlecht im Lernen neuer Dinge (insbesondere bei schwierigem Sachverhalt) und neuer Wege (ein Prozess, der von Argyris als „Double-Loop-Lernen" benannt wurde);

•

Führung: Führungskräfte können sich persönlich und unmissverständlich verpflichtet fühlen, wenn sie einmal eine Richtung gesetzt haben und auch in dem, was sie ständig gelernt haben. Oft wird diese Blockade durch eine Veränderung im Management ersetzt. Dies führt jedoch zu weiteren Störungen im Managementprozess, was wiederum die Kosten steigen und den Unternehmenswert sinken lässt (Weihrich, Koontz, 1997).

Lernen und Führung bedeuten die größte zugrundeliegende Bedrohung für den Wert des Unternehmens. Der Weg nach vome kann in diesen Bereichen nur mit Hilfe einer einzigartigen, offenen Lernkultur beschritten werden. Das kann nur in einem Umfeld ohne Schuldzuweisungen erreicht werden - das ist nicht einfach, da Firmen in einem Kreis von Entscheidungen und deren Umsetzung gefangen sind, der oft Shareholder Value zerstört (Grundy, 1995).

Wettbewerbstrends Lokale Differenzierung, globale Effizienz und weltweite Innovation wurde allesamt Teil der Regeln des internationalen Wettbewerbs, einer dynamischen Kraft, die sich auf die Strategien der mulitnationalen Unternhemen auswirkte (Hodgetts, Luthans, 1997). Jede Firma muss eine Funktion suchen und finden, um sich selbst im Markt zu halten. Jede Firma besetzt eine Position, die in gewissem Sinne einzig ist, zum Beispiel ihr Standort, Produkt oder ihre Kunden (Stonham, 1992). Unternehmen erhalten einen Wettbewerbsvorteil von der Ausnutzung nationaler Unterschiede bei der Verteilung der Ressourcen mit zwei wichtigen, potentiellen Auswirkungen auf das System des Staates: Veränderungen in den Ressourcen oder dem Wohlstand eines bestimmten Landes und eine Zunahme der wechselseitigen, wirtschaftlichen Abhägigkeit (Sullivan, Bauerschmidt, 1991). Die Wettbewerbsposition einer Firma im nationalen Markt kann entscheidend von seiner Position in anderen nationalen Märkten beeinflusst sein. Ihre

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wichtigen Eigenschaften werden nicht durch Einzelne oder nationale Umfelder definiert sondern durch die globale Wirtschaft (Hood, Vahlne, 1988). Wettbewerb ist weitgehend beeinflusst durch allgemeine geschäftliche, kulturelle, wirtschaftliche und soziale Bedingungen, Kosten, Gesetze und Vorschriften.

Wettbewerbsstrategie Integrierte, zentral kontrollierte, multinationale Operationen bieten Quellen für Wettbewerbsvorteile, wie die Fähigkeit, Lernen durch die Märkte zu transferieren, höhere Rückzahlungen auf Forschung und Entwicklung, Ausnutzung doppeldeutiger nationaler Gesetzgebung, Subventionierung in den Märkten, Streuung politischer und wirtschaftlicher Risiken und die Fähigkeit, nach neuen Technologien und Marktchancen weltweit zu suchen (Sera, 1992). Fehlgeleitetes Management ist oft der Grund, dass Strategien im Wettbewerb nicht erfolgreich sind und ihr Ziel verfehlen. Deshalb ist es nützlich, eine klare Mission zu haben, die Strategie und taktisches Denken positiv beeinflusst. Die Mission muss mit einer Analyse der Branche, in der das Unternehmen aktiv sein wird und eine wichtige Position einnimmt, verbunden sein (Schafir, 1999).

Differenzierung in multinationalen Industrien Globale Integration der Aktivitäten brachten der Industrie verpackter Konsumgüter wenig Nutzen. Nationale Differenzierung erschien als die strategische Schlüsselanforderung. Nicht nur Produkteigenschaften sondern auch Marketingstrategien mussten für die verschiedenen Bedingungen in unterschiedlichen nationalen Märkten differenziert sein (Weihrich, Koontz, 1997). Multinationale Unternehmen sind gefordert, Aufwärts- und Abwärtsaktivitäten an lokale wirtschaftliche, politische und kulturelle Bedingungen anzupassen (Sullivan, Bauerschmidt, 1991).

Unterschiedliche Ansätze für nationale Märkte Der Bedarf für unterschiedliche Ansätze in jedem nationalen Markt ist vorhanden, zum Beispiel für die Produktpositionierung. Das heißt, herauszufinden, wie Kunden über das Produkt der Firma denken im Verhältnis zu Konkurrenzprodukten, um entweder das Produkt den entsprechenden 221

Erwartungen zu modifizieren oder die Position des Produkts im Kopf des Kunden zu verändern. Positionen hängen vom Wesen des Produktes, von Konkurrenzprodukten ab und davon, wie sich die Kunden selbst sehen. Unternehmen müssen ihre Produkte differenzieren - einzigartige Eigenschaften für einen speziellen Markt entwickeln. Hinsichtlich differenzierter Ansätze in verschiedenen Märkten und nationaler Differenzierung ist es allgemein der beste Weg, Niederlassungen zu erlauben, dass sie lokale unternehmerische Bemühungen mit geringer Richtungsgebung durch das Mutterunternehmen selbst managen (Schafir, 1999). Nationale Differenzierung bleibt weiterhin wichtig, aber die Effizienz und das Lernen wurden immer wichtiger. Letzteres hat verschiedene Ursachen. In der Waschmittelindustrie waren es zum Beispiel: •

Steigende Marktdurchdringung der Waschmaschine

•

Wachsende Anteile synthetischer Stoffe

•

Standardisierung von Waschmaschinen

•

Sparanstrengungen, wegen steigender Preise (Ölkrise) und Abfall der Nachfrage

Standardmarken, -formeln und -Verpackungen führten zu den notwendigen Einsparungen. Nationale Differenzierung kann als lokale Anpassung des Unternehmens in verschiedenen Ländern und Regionen erfolgen. Die Firma operiert als ein Unternehmen, dass in vielen Ländern „einheimisch" ist, und in dem lokale Optimierung bei Entscheidungen Vorrang vor unternehmensweiter Optimierung hat. Anhaltende und durchdringende Unterschiede unter den Nationen verpflichten das Unternehmen, ihre Praktiken nach lokalen Bedürfnissen auszurichten (Senge, 1990). In vielen Situationen ist dies keine Option, sondern eine strategische Antwort auf politische Zwänge. Das Unternehmen gestaltet seine wertschöpfenden Aktivitäten, um einen Markt angesichts von Treuevorschriften zu erhalten (Sullivan, Bauerschmidt, 1991). Bestimmte Produkteigenschaften, wie der Standardisierungsgrad, Verderblichkeit, Serviceanforderungen und Stückpreis werden oft durch die Verkäufer eines Unternehmens definiert, da die Verkaufskosten dieser „teuren" Distributionsmethode nur einen geringeren Teil des Gesamtverkaufspreises ausmachen. Die Konzentration in den Distributionskanälen variiert stark - fünf Ketten kontrollierten 65% des deutschen Marktes, während in Italien nicht eine einzige Kette über einen Anteil von 2% hinauskam. Auch die Möglichkeit, Werbung

222

und Promotion einzusetzen, variiert je nach Markt (Strickland, Thompson, 1998). Gegen den großen Bedarf an differenzierten Ansätzen für jeden nationalen Markt bietet eine globale Skala wenige Vorteile. Eine Firma mag ihr Produkt so positionieren, dass es einzig auf die Bedürfnisse zukünftiger Käufer eingeht, obwohl sie etwas anbieten, dass diesen nicht vollständig entspricht. Das erfordert Differenzierung des Produktes, Entwicklung einzigartiger Eigenschaften einschließlich Design, Markenimage, Technologie, Kundenservice, Produktqualität, Distributionsnetzwerk und/oder Liefermethode (Roth, Morrison, 1990). Multinationale Industrien sind weltweite Geschäfte, bei denen die Notwendigkeit lokaler Differenzierung vielfältige Branchenstrukturen erblühen ließ. In solch einer Umgebung passte Unilevers multinationale Strategie der Auswahl von Unternehmen, die lokale Bedürfnisse und Chancen erkennen konnten und dann die Freiheit erhielten, in einer eigenen unternehmerischen Art und Weise und unter geringer Richtungsgebung durch die Zentrale ihre lokalen Geschäfte selbst zu leiten. Procter & Gamble benötigte einige Zeit, um zu lernen, das der bloße Transfer der Produkte und Marketinganstrengungen vor Ort Erfolg nicht garantieren können (Strickland, Thompson, 1998).

Nutzung von Lernen in internationalen Industrien Für die Telekommunikationsbranche sind sowohl nationale Differenzierung (wegen staatlicher Anforderungen in den meisten staatseigenen Monopolen) und Skalenerträge (hohe F&E-Kosten) wichtig. Aber die größte Aufgabe für diese Branche besteht in der weltweiten Ausbeute einer technischen Idee. Das gewöhnliche Schema hiefür wird als internationaler Produktlebenszyklus bezeichnet (Hodgetts, Luthans, 1997) und die dabei notwendigen Schritte sind die folgenden: •

Neue Produkte werden in einer der fortschrittlichen, westlichen Ökonomien entwickelt;

•

Die Produkte werden in anderen Industriestaaten übernommen, meist in Europa und dann in Japan;

•

Unternehmen in den Industrienationen beginnen, Produkte der ersten Generation in andere Länder zu exportieren;

•

Die Exporte werden in der Regel schnell durch lokale Produktion ersetzt;

•

Ein neues Produkt ist bereit, transferriert zu werden.

Japanische Volkswirtschaftler (Akamatsu 1935, Yamazawa 1992) nannten dies das Muster der „fliegenden Gänse".

223

Telekommunikationsgeschäft. Die neue digitale Technologie ist mit solch hohen Kosten für Forschung und Entwicklung verbunden, das diese nur mit globalen Verkaufsvolumina und höheren Skalenerträgen kompensierbar sind. Die wachsende Bedeutung der Umstellung der Infrastruktur eines Landes erfordert andererseits eine lokale Anpassung an die lokale Nachfrage. Somit sind Branchen wie die Telekommunikation als internationale Industrien zu bezeichnen: Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Fähigkeit, Wissen zu übertragen und den Produktlebenszyklus effizient und flexibel zu steuern (Kogut, 1991).

Internationaler Produktlebenszyklus und Innovation Der Internationale Produktlebenszyklus, zuerst von Raymond Vernon (1966) benannt und durch Adler und Ghadar (1990) ausgeweitet, zeigt einen abfolgenden Fortschritt der Unternehmensexpansion in einen internationalen Markt, der dem Lebenszyklus der Produkte folgt. Vernon ermittelte ein dreistufiges Modell des Produktlebenszyklus, um die Expansion der Produktionsinvestitionen im Ausland nach dem Zweiten Weltkrieg zu erklären. Die drei Stufen von Vernon waren: das neue Produkt, das reife Produkt und das standardisierte Produkt. Das Modell unterstellt, dass Industriestaaten mit hohem Einkommensniveau die Heimat neuer Produkte und Innovationen sind. In der ersten Phase produzieren innovative Firmen in Industriestaaten neue Produkte für den heimischen Markt. Märkte im Ausland - andere Industrienationen - werden durch Exporte bedient. In dieser Phase haben die Finnen kaum ernsthafte Konkurrenz, da das Produkt neu ist. Die Reifephase ist die zweite Stufe, in der das Produkt perfektioniert. Da mehr Firmen den Markt betreten, zwingt der Preiswettbewerb Firmen, Produktionsstätten in anderen Industrienationen zu errichten, um diese Märkte aus lokaler Produktion zu bedienen. Harter Preiskampf charakterisiert die Stufe des standardisierten Produktes. Die Konzentration auf den Preis zwingt Firmen ihre Produktion in Länder mit niedrigen Kosten auszugliedern. Der einheimische Markt und Märkte anderer Industriestaaten werden durch Exporte von diesen Standorten aus bedient. Der dreistufige internationale Produktlebenszyklus ist ein nützliches Modell bei der Erläuterung der Internationalisierung von Firmen in den 20 Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg. Technologische Entwicklungen jedoch haben den Produktlebenszyklus beschleunigt, wobei die meisten Produkte nach wenigen Jahren überholt sind. Außerdem wurde die Welt ein integrierter Markt, der Individualisierung von Massenprodukten verlangt, um individuelle Bedürfnisse zu befriedigen.

224

Nach Adler und Ghardar befinden wir uns heute in der vierten Phase des Produktlebenszyklus. Diese Stufe ist gekennzeichnet durch technologische Diffusion, hohe Forschungs- und Entwicklungskosten, einen globalen Markt, Individualisierung von Massenprodukten und intensiven Wettbewerb unter Firmen der Industrieländer und sich entwickelnder Staaten. In den ersten drei Stufen war Internationalisierung eine Antwort auf bestimmte Bedürfnisse, wie Ausweitung des Marktes oder Produktion zu niedrigen Kosten. Adler und Ghadars Argument beinhaltet, das Firmen in der vierten Phase international werden, weil die Demarkationslinie zwischen einheimischen und ausländischen Märkten verschwimmt. In der vierten Stufe ist der globale Markt Quelle für neue Technologien, Kapital und andere Faktoren. Internationalisierung ist keine Erweiterung vorheriger Stufen, sondern eine eigene Stufe. Die Vielfalt und die Ressourcen des globalen Marktes, das immense Kundenpotential und die Notwendigkeit sie einzufangen, rufen Auslandsinvestitionen und internationalen Handel auf den Plan. Aufgrund der einzigartigen Charakteristik dieser Stufe sind globale Aktivitäten die Antwort auf den intensiven Wettbewerbsdruck. Adler und Ghadar sagen, dass in der vierten Stufe „...Topqualität, geringst mögliche Produktionskosten und Service Minimalstandards werden. Wettbewerbsvorteile gehen aus anspruchsvollen globalen Strategien basierend auf der Individualisierung von Massenprodukten hervor. Firmen beziehen Produktideen sowie Produktionsfaktoren aus weltweiten Quellen. Die Firmen richten Endprodukte und ihre Beziehung zu Kunden auf bestimmte Marktnischen aus... Die Orientierung auf Produkt, Markt und Preis aus früheren Phasen verschwindet und wird durch strategische Orientierung ersetzt, die sich auf differenziertes Design und schnelle, möglichst kostengünstigste Produktion stützt... In dieser Phase erfordert die strategische Orientierung, dass Firmen globale F&E-, Produktions- und Marketingnetzwerke entwickeln..." Dieser Tage durchlaufen Unternehmen einen Internationalisierungsprozess. Der Gang ins Ausland ist mit der Auswahl des Marktes und der Art des Eintritts verbunden. Viele Unternehmen haben bereits einen hohen Grad an Internationalisierung erreicht. Das heißt, Kunden, Lieferanten, Wettbewerber und andere Firmen im Inland und im Ausland haben einige wichtige internationale Beziehungen geknüpft. Der Eintritt in fremde Märkte setzt voraus, dass die Umstände in diesem Markt gut bekannt sind. Die Frage, die immer beantwortet sein muss, ist: Kann das Unternehmen die gleiche Produktpolitik wie im Inland verwenden und wird sich das Produkt im Ausland auf der gleichen Stufe des Produktlebenszyklus befinden?

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Einen anderen Weg, den internationalen Produktlebenszyklus darzustellen, zeigt Abbildung 10-5. Dieser Zyklus zeigt den Prozess der Produktinnovation und seine internationale Förderung. Abb. 10-5: Internationaler Produktlebenszyklus

Es wird unterstellt, dass es zunächst eine Nachfrage in einem innovativen Land gibt und dass der Produktionsüberschuss in andere Länder exportiert wird, wo die Nachfrage im Wachsen begriffen ist. Wenn die Zeit reif ist, wird auch in anderen, weniger entwickelten Ländern die Nachfrage steigen. Zu dieser Zeit werden die innovativen Länder beginnen, in diese Länder zu exportieren und dort zu produzieren, während die Nachfrage im Heimatland in die Reifephase bzw. in eine abfallende Phase tritt. Das folgende Beispiel soll dies verständlich machen: Internationaler Wettbewerb ist eine steigende Kraft. Ob inländischer oder globaler Markt, Kundenbedürfnisse stehen an der Spitze des Interesses bei Produktentwicklungen. Produkte haben es an sich, zu weit optimiert zu werden und Produktlebenszyklen werden zeitlich immer kürzer. Um den Produktlebenszyklus so weit wie möglich zu verlängern, müssen Marketingmanager unterstützende Elemente und Kundenservice entwickeln, nicht nur die Qualitätsfaktoren und Produkteigenschaften. Siemens/Litauen hat beispielsweise 70% seiner Produkte innerhalb von 5 Jahren verändert. Ein anderes aktuelles Beispiel ist der Lebenszyklus von Computern, der heute nicht länger als 6 Monate beträgt. Diese Diskussion weist auf die verschiedenen Gründe und Motivationen für die Internationalisierung einer Firma hin. Es sollte jedoch hinzugefügt werden, dass die Entscheidung, ins Ausland zu expandieren, selten auf einem soliden Grund oder einer Motivation aufbaut. Der Versuch, die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern, verleitet, neue globale Chancen zu entdecken. Die anpassungsfähigeren und erfolgreicheren Firmen erobern in der Regel die unergründeten Wasser des globalen Marktes. Einmal dort angekommen, erfahren sie mehr über die Ausdehnung des Marktes und die Vielfalt der

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Möglichkeiten. Die Aussicht des globalen Marktes schafft neue Gründe, weiter zu expandieren (Weihrich, Koontz, 1997).

Innovation herausfordern Michael Porter betonte, dass der Schlüssel zu erfolgreichen multinationalen Bemühungen in globalen Konkurrenzkämpfen die Fähigkeit ist, ständig innovativ zu sein. Das trifft besonders auf die erfolgreichsten Unternehmen zu. Zum Beispiel bezieht 3M 30% seiner jährlichen Einnahmen von Produkten, die in den letzten 4 Jahren eingeführt wurden. Die Anzahl der ausgegebenen Produktpatente dieses Unternehmens steigt weiter an. 1990 erhielt es 350.000 Patente. Bis 1994 war diese Zahl auf über 500.000 angestiegen. Gleichzeitig gelang es 3M, den Produktzyklus zu beschleunigen, Kosten und Verschwendung zu reduzieren und ihre Produkte in Rekordzeit zur Blüte zu bringen. Ein Weg, dies zu erreichen waren riesige Datenbanken, die es den Mitarbeitern erlauben, völlig unbürokratisch Zugang zu Unternehmensexperten in den verschiedenen Technologien zu erhalten. Auf diese Weise ist es wahrscheinlicher, dass sich eine gute Idee mit anderen verbindet. Das Unternehmen schließt auch externe Experten ein und ermutigt Wissenschaftler, Innovationen anderen Kollegen zu präsentieren und somit die Chancen einer gegenseitigen Befruchtung zu erhöhen. Bei allen Bestrebungen nach Innovation verliert 3M nicht den Blick auf den Kunden, was in einem Bericht wie folgt beschrieben wird: Gleichzeitig kommen 3M-Erfinder den Kunden näher, deren Bedürfnisse und Vorlieben manchmal den zweiten Platz auf der zwanghaften Suche nach Innovation eingenommen hatten. Nun werden Kundenwünsche auf jeder Entwicklungsstufe des Produktes neu bewertet. Marketingmitarbeiter wurden zu Wissenschaftlern, das F&E-Personal ist jetzt eng mit der generellen Produktstrategie verbunden. Funktionsübergreifende Teams sind zahlreich. „Um das neueste Produkt aus jeder Innovation herauszuholen", sagt Herr Coyne (Chef F&E), „muss das Unternehmen jeden Mitarbeiter ermächtigen, Manager müssen Ziele setzen und dann aus dem Weg gehen" (Strickland, Thompson, 1998). Die Ansätze anderer erfolgreicher Unternehmen in der Entwicklung von Total Quality Produkten sind oft sehr ähnlich. Einer dieser Ansätze, Innovation zu stimulieren, ist eine Vision. Das Unternehmen entwickelt eine Vorstellung, wie der Markt in Zukunft aussehen wird und Produkte oder Dienstleistungen werden auf dieser Vision aufgebaut (Juran, 1995). Zum Beispiel stellte sich Canon in Japan eine Welt vor, in der Fotokopierer klein, billig und allgegenwärtig sind und dann nutzen sie die Vision, um ihre Entwicklungsund Produktionsstrategien anzutreiben. Harley-Davidson gibt seinen Topmanagern Zeit, die sie mit Motorradfahrern verbringen, Zeit um Rallyes zu besuchen und mit Kunden zu diskutieren, was sie an ihren Maschinen mögen und welche Veränderungen sie sich wünschen würden. Epson, weltbekannt für seine kleinen 227

Drucker, ließ junge Ingenieure 6 Monate als Verkäufer verbringen und dann 6 Monate in der Serviceabteilung, so dass sie lernen konnten, was die Kunden wünschen und erwarten (Strickland, Thompson, 1998). Zwei grundlegende Kräfte haben sich während der neunziger Jahre in der Art, wie multinationale Unternehmen Geschäfte machen, geändert: 1) Das hohe Tempo technologischer und organisatorischer Veränderungen hat die Fähigkeit, schnell und erfolgreich innovativ zu sein, zu einer virtuellen Voraussetzung für multinationale Unternehmen gemacht. 2) Die Globalisierung hat die Fähigkeit, eine kulturell vielfältige Belegschaft rund um den Globus zu steuern, zu kontrollieren und zu motivieren, entscheidend werden lassen (Weihrich, Koontz, 1997).

Für Innovation eintreten Forschungen zum Innovationsprozess haben gezeigt, dass dieser selten ohne Impulse von starken Befürwortern eintritt, deren Ziele es sind, die Innovation zu fördern. Diese Befürworter (champions) sammeln Ressourcen und Unterstützung für eine innovative Idee. Insbesondere bewahren sie die Idee davor, von Mitarbeitern verhindert zu werden, die das bestehende Machtgleichgewicht nicht stören wollen, da sie zu beschäftigt mit alltäglichen Aufgaben sind, um Zeit oder Geld auf Neuerungen zu verwenden, oder die einfach Angst vor Veränderung haben (Shane, 1994). Der Grund, dass einige Ausprägungen des Eintretens und Verfechtens in einigen Ländern angemessener als in anderen sind, liegt bei den unterschiedlichen kulturellen Werten, die Vorlieben für unterschiedliche Formen des Verfechtens beeinflussen. Eine Studie zeigt, dass nationale Kultur wesentlich wichtiger bei der Erklärung dieser Unterschiede ist als Untemehmenskultur, Branche, Geschlecht, Bildungsniveau, Alter, Arbeitserfahrung oder Erfahrung im „Verfechten von Ideen" (champiorting). Die Studie erhob die Frage, warum einige Gesellschaften dazu neigen, innovativer und erfinderischer zu sein als andere. In einer früheren Untersuchung wurde gezeigt, dass Gesellschaften mit einem höheren Maß an Individualismus und geringer Unsicherheitsvermeidung erfinderischer (gemessen an der jährlichen Anzahl der Patente pro Einwohner) und innovativer sind. Ein interessantes Muster entstand, als man beide Studien zusammennahm. Die individualistischen Gesellschaften mit weniger Machtdistanz (siehe nächstes Kapitel) und geringer Unsicherheitsvermeidung sind diejenigen, in denen keine Überwachung existiert, Bereitstellung individueller Belohnung vorhanden ist sowie Toleranz gegenüber Regelverstößen die bevorzugten Nonnen für das

228

Eintreten für Ideen erfinderischer.

sind. Diese

Kulturen

sind

auch

innovativer und

Diese Situation schafft ein strategisches Dilemma im Innovationsmanagment multinationaler Unternehmen. Manager können nicht ethnozentrisch sein und immer amerikanische „championing styles" anwenden, da diese Ansätze wahrscheinlich zurückgewiesen würden, wo sie kulturell unangemessen sind (Kreitner, 1998). Jedoch können Manager auch nicht polyzentrisch immer den kulturell angemessenen Stil verwenden, da viele dieser Stile mit geringer Innovationskraft und wenig Erfindungsreichtum verbunden sind (Stonham, 1992). Die Lösung dieses Dilemmas erscheint in der Wahl zweier Alternativen. Die erste ist, Aktivitäten, die ein hohes Maß an Innovation verlangen, in ein Land zu verlegen, dessen Kultur tolerant gegenüber Stilen ist, die Innovation ermutigen. Die zweite ist, in Ländern, in denen das Unternehmen Innovationsraten erhöhen will, die Kultur aber unvorteilhaft für effektive „championing styles" ist, kulturelle Veränderungen unter den Mitarbeitern zu fördern (Shane, 1994).

Förderung entwickelter Produkte Wenn ein Produkt als Resultat internationaler strategischer Marktplanung entwickelt wurde, muss es entsprechend in ausländische Märkte eingeführt und beworben werden. Wie wird dieses „neue" Produkt in dem „neuen" Markt beworben? Eine der Entscheidungen, die das Unternehmen treffen muss, ist, ob existierende Produkte in ausländischen Märkten standardisiert oder angepasst werden müssen. Promotion ist eine andere Sache, die nicht einfach standardisiert oder an fremde Kulturen angepasst werden kann. So ist es Aufgabe des Marketingmanagers, einen Mix zu bestimmen, der beide Qualitäten einschließt. Fünf Arten von Produktpolitik wurden bei der Einführung von Produkten in neue Märkte entwickelt: direkte Ausweitung, Promotionanpassung, Produktanpassung, duale Anpassung und Produkterfindung TABELLE 10-2. Produktpolitik für Marktexpansionen

Produkt

Standard Promotion Angepasst

Standard

Angepasst

Neu

Direkte Ausweitung

Produktanpassung

Produkterfindung

PromotionDuale anpassung Anpassung

229

Direkte Ausweitung bedeutet die Einführung eines standardisierten Produkts mit der gleichen Promotionstrategie in der ganzen Welt. Zum Beispiel sendet Marlboro weltweit dieselbe Botschaft aus. Promotionanpassung beschreibt ein unverändertes Produkt, das in verschiedenen Märkten kulturellen Unterschieden entsprechend unterschiedlich beworben wird. Zum Beispiel nutzt Siemens die Grundbotschaft „Wir gehören zur Familie", die dann an das Land angepasst wird. Duale Anpassung bedeutet, sowohl das Produkt als auch die Promotion dem Zielmarkt anzupassen. Dieses Prinzip wird oft verwendet, wenn die anderen drei Strategien gescheitert sind. Produkterfindung ist die Entwicklung eines speziellen Produkts für die Bedürfnisse eines einzelnen Marktes. Unternehmen der Industriestaaten, die Produkte in weniger entwickelte Staaten liefern, nutzen oft diese Taktik.

Innovation nach Kulturmodellen Jede Gesellschaft ist mehr oder minder mit den gleichen Grundproblemen und Anforderungen konfrontiert. Die Wege, sie zu lösen sind jedoch unterschiedlich. Über Jahrhunderte entwickelte jede Kultur ihre eigenen Muster, wie sie auf verschiedene Situationen reagieren. Im letzten Viertel des 20. Jahrhunderts wurden verschiedene Muster entwickelt, um ein Maß zu finden, unterschiedliche Kulturen zu vergleichen (Hodgetts, Luthans, 1997). Eines der bekanntesten ist das 5-D-Modell von Hofstede. In drei empirischen Studien identifizierte Hofstede fünf Dimensionen nationaler Kulturunterschiede. Hofstedes fünf Dimensionen sind Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinität versus Femininität sowie Langzeit- und Kurzzeitorientierung (Weihrich, Koontz, 1997). 1. Machtdistanz sind Machtunterschiede und Hierarchie in Familie, Schule, Unternehmen, Organisationen und Staat. Ungleichheit ist ein Ausdruck der Erwartungen und Werte verschiedener Mitglieder der Gesellschaft und wird von den Menschen in dieser Kultur als natürlich betrachtet. 2. Unsicherheitsvermeidung zeigt die Toleranz der Mitglieder einer Gesellschaft in neuen und unbekannten Situationen. Wie bedroht fühlen sich Menschen in unsicheren Situationen? Unsicherheit schließt alle Situationen ein, die vom Standard abweichen. 3. Der Grad der Integration Einzelner in Gruppen wird durch Individualität oder Kollektivismus ausgedrückt. Individualistisch sind Gesellschaften mit losen Beziehungen zwischen Individuen. Wenn Mitglieder einer Gesellschaft in eng verbundenen und selbstsorgenden Gruppen integriert sind, bezeichnet man das als Kollektivismus.

230

4. Maskulinität und Femininität behandeln die geschlechtsspezifische Rollenverteilung innerhalb der Gesellschaft. Biologische Unterschiede von Frauen und Männern sind weltweit die gleichen, aber die sozialen Rollen sind nur unwesentlich biologisch bedingt. Rollenverteilungenin maskulinen Kulturen werden als stark betont betrachtet. 5. Kurzzeit- oder Langzeitorientierung analysiert den Grad der zukunftsorientierten Grundeinstellung von der aktuellen Perspektive. Die Dimension beschreibt die Zukunftsvorstellungen der Menschenund ihre Wege und zeitlichen Erwartungen, diese zu erreichen. TABELLE 10-3. Kulturelle Unterscheide In den Ländern des Ostseeraums

Land

Baltische Republiken Dänemark Finnland Deutschland Norwegen Polen Russland & Ukraine Schweden

Machtdistanz

Individualismus vs. Kollektivismus

40*

60*

30*

50*

18 33 35 31 50*

74 63 67 69 60*

16 26 66 8 70*

23 59 65 50 50*

95

47

40

75

31

71

5

29

Maskulinität Unsicherheitsvs. vermeidung Femininität

Langzeitvs. Kurzzeitorientierung

31

33

* Zahlen basieren auf Eischätzungen. Alle anderen Zahlen gründen sich auf Forschungsergebnisse. Quelle: Weidmann 's Interkulturelle Kommunikation, Dimensionen nationaler Kulturen".

Tabelle 6, "Länderindizes in fünf

Forschungen, um die zuvor genannten Indizes zu interpretieren, zeigen eine Gruppierung von Landesindizes, die sich auf die Wurzel kultureller Unterschiede beziehen. In einigen Fällen erscheint es eine plausible Schlussfolgerung zu sein, dass die Entstehung kultureller Unterschiede auf die Basis gemeinsamer historischer Wurzeln zurückgeführt werden kann. Generell ist das Ausmaß kultureller Unterschiede nicht vollständig aus der Geschichte abzuleiten. Andere Kulturmodelle untersuchen andere Dimensionen. Einige Dimensionen überschneiden sich, andere sind völlig neu. Die Kombination und Gewichtung jedoch sind in den unterschiedlichen Modellen verschieden. Zwei weitere Beispiele sind das Modell von Trompenaar oder das Modell von Starr. Trompenaar (1998) analysiert die folgenden Aspekte: Individualismus versus Kollektivismus, Universalismus versus Partikularismus, Leistung versus

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Zuschreibung, Affektivität versus Neutralität, spezifisch versus diffus sowie Zeitabfolge versus Synchronität. Starr betrachtet folgende Dimensionen: Raum, Zeit, Aktivität, Realität und Beziehungen. Es gibt etwa genauso viele Kulturmodelle, wie es Definitionen von Kultur gibt. Die Entscheidung, welche man zur Schaffung von Managementstrategien nutzt, hängt von dem Ansatz des Unternehmens zu diesem Thema ab. Ob die Strategie höchst standardisiert oder angepasst an einen speziellen Markt oder eine Kultur sein soll, sowie das allgemeine Ziel der Strategie, sind von großer Bedeutung für weitere Betrachtungen. Um diese Grundfragen zu beantworten, würde es dem Unternehmen helfen, zunächst die wichtigsten Teile der entsprechenden Kultur herauszuarbeiten, soweit sie mit den Unternehmenszielen verbunden sind.

Mittel zur Produktinnovation Ein weiterer, weit verbreiteter Ansatz von Unternehmen in ihrem unerbittlichen Bemühen, innovative Produkte zu entwickeln, ist der effektive Gebrauch von Benchmarking. In diesem Prozess wird untersucht, was führende Konkurrenten machen, um dann die Informationen zu nutzen und verbesserte Produkte und Dienstleistungen hervorzubringen (Kreitner, 1998). Unter den besten multinationalen Unternehmen hat Benchmarking zu Produktverbesserungen geführt und beinhaltet oft das Konkurrieren mit sich selbst und die Herstellung von Produkten, die jene, die das Unternehen gerade verkauft, überholt sein lässt (Osbaldeston, Barham, 1992). Ein gutes Beispiel ist Raychem, eine US-Firma, die sich seit Jahren auf das Angebot technologisch intensiver Produkte für Kunden in der ganzen industriellen Welt konzentriert. Eines der bestverkauften Produkte war ein System von Dichtungsfugen in Telefonkabeln. Das Produkt warf über 125 Millionen USD jährlich ab und die Kunden waren glücklich. Raychem jedoch führte eine neue Technologie zur Fugenschließung ein und stoppte die Herstellung des alten Produkts. Konkurrenten, die an der Entwicklung eines Produktes gearbeitet hatten, um konkurrieren zu können, waren nun gezwungen, ihre Entwicklungsarbeiten neu zu definieren und zu starten(Strickland, Thompson, 1998). Ein weiterer innovativer Ansatz ist die Produktmengenausweitung, was die Schaffung einer ganzen Reihe von Produkten einschließt, die die Konkurrenz nicht schnell genug nachahmen kann. Außerdem werden die Kunden oft verwirrt und wissen nicht, welches das Beste ist, da das Unternehmen beginnt, verschiedene Versionen eines Produktes anzubieten. Im Ergebnis siegt das Unternehmen, das eine große Anzahl von Produkten anbietet, weil es Marktanteile der Konkurrenten erhält, die weniger Produkte anbieten (Venkatesh, Kohli, Zaltman, 1995). Außerdem ist der Prozess, neue Versionen aktueller Produkte zu kreieren, fortlaufend. Zum Beispiel begann Canon die

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Planung seiner zweiten Generation von Personalkopierern, noch bevor die ersten Kopierer vom Fließband waren.

Zusammenfassung Manager multinationaler Unternehmen wollen heute die Effizienz, nationale Differenzierung und das Lernen gleichzeitig weltweit optimieren. Das schafft neue strategische und organisatorische Herausforderungen. Im heutigen Geschäftsumfeld müssen Unternehmen das Wesen des Wettbewerbs verstehen. Seit Kurzem schwören Firmen mit effektiverer Entscheidungsfindung auf sorgfältige Planung experimenteller Aktivitäten, indem sie eine Vielzahl von Optionen hervorbringen; die meisten von ihnen aber nicht sorgfältig analysieren. Sie führen viele kleine Experimente oder Versuche durch, analysieren nur wenige Optionen gründlich und reagieren schnell auf die Ergebnisse der Experimente. Das Auftreten riesiger Handelsketten erhöhte die Konzentration in den Vertriebskanälen weltweit und erhöhte die Notwendigkeit von Marketingeinsparungen. Ein Distributionskanal ist eine Gruppe von Personen oder Unternehmen, die den Güterfluss vom Produzenten zum Käufer steuern. Der daraus resultierende Wechsel der Verhandlungsmacht änderte die Regeln in der Distribution. Drei Kräfte verändern nun die gewohnten Regeln des Managements von Distributionskanälen: eine starker Anstieg der Kundenbedürfnisse, ein Wechsel der Machtverhältnisse in den Kanälen und wechselnde strategische Prioritäten. Vertriebskanäle haben sich zu dynamischen Netzen entwickelt, die viele direkte und indirekte Wege zum Kunden bieten. Die meisten Vertriebskanäle sind Ziel wechselnder Verpflichtungsmuster, vertikaler Verdichtung, horizontaler Vielfalt und funktionaler Aufspaltung. Die Rollen des Vermittlers und der Händler entwickeln sich weiter. Neue Formen direkter Kanäle erscheinen und indirekte Kanäle werden immer kürzer und haben weniger Vermittlerebenen. Mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, dem starken Anstieg der Zahl der Produkte und der Zersplitterung der Kundensegmente werden multiple Distributionsansätze zur einzigen Möglichkeit, den Markt abzudecken. In zusammengesetzten Kanäle teilen sich die Produzenten und Distributionspartner die Ausführung der Kanalfunktionen. Der Hersteller übernimmt einige Funktionen, wie Verkaufsverhandlungen und Bestellannahme, während die Distributionspartner die physische Verteilung und Bestellabwicklung übernehmen. Andere Mitglieder der Vertriebskanäle spezialisieren sich auf Servicefunktionen nach dem Kauf. Globale Strategien versuchen, Lernen, Anpassung und Innovation in einem Teil der Organisation zu identifizieren und diese durch die Anwendung in globalen Operationen zu nutzen. 233

Eine der wichtigsten Anforderungen an Strategien neben der Gewinnmaximierung ist die Steigerung des Shareholder Value. In der Realität geschieht oft das Gegenteil - Shareholder Value wird zerstört. Faktoren, die Shareholder Value zerstören können, sind folgende: fehlgeleitete Mission und durch Ziele angetriebene Strategien, schleichende Komplexität im Service, falsche taktische Preisfindung und Investitionen sowie Akquisitionen, ineffektives Kostenmanagement, scheiterndes Veränderungsmanagement, Produktmarken und Technologieentwicklung, zu starke strategische und finanzielle Verpflichtung und das Abstreiten von Fehlern des Unternehmens. Multinationale Unternehmen erhalten Wettbewerbsvorteile durch die Ausnutzung nationaler Unterschiede in der Verteilung der Ressourcen. Zwei wichtige potentielle politische Aspekte wirken sich auf das staatliche System aus: Veränderungen der Ressourcen oder des Wohlstands eines Staates und der Anstieg wirtschaftlicher Interdependenzen. Multinationale Aktivitäten bieten Möglichkeiten für Wettbewerbsvorteile, wie die Fähigkeit Lernergebnisse weltweit zu übertragen, höhere Rückflüsse für Grundlagenforschung und Entwicklung, Ausnutzung uneindeutiger nationaler Gesetze, Niederlassungen in verschiedenen Märkten, Streuung politischer und wirtschaftlicher Risiken und die Fähigkeit nach neuen Technologien und Marktchancen weltweit zu suchen. Nationale Differenzierung ist eine strategische Schlüsselanforderung. Produkteigenschaften sowie Marketingstrategien müssen den unterschiedlichen nationalen Bedingungen angepasst sein. Unternehmen müssen ihre Produkte differenzieren, indem sie einzigartige Eigenschaften und Merkmale fürspezielle Märkte entwickeln. S o kann nationale Differenzierung erreicht werden— als eine lokale Anpassung in verschiedenen Ländern und Regionen. Ein vierstufiges Modell des Produktlebenszyklus enthält die folgenden Phasen: neues Produkt, reifes Produkt und standardisierte Produkte. Die vierte Stufe ist durch technologische Verbreitung, hohe Forschungs- und Entwicklungskosten, einen globalen Markt, individualisierte MassenprodHkte und intensiven Wettbewerb von Firmen aus Industriestaaten und sich entwickelnden Ländern gekennzeichnet. Das Modell besagt, dass Industriestaaten mit hohem Einkommen die Heimat für neue Produkte und Innovationen sind. Zwei grundlegende Kräfte haben die Geschäfte multinationaler Unternehmen verändert: 1) Das hohe Tempo technologischer und organisatorischer Veränderungen machten die Fähigkeit, schnell und erfolgreich Innovationen zu schaffen, zu einer wichtigen Anforderung für multinationale Unternehmen und 2) Die Globalisierung der Wirtschaft ließ die Bedeutung der Fähigkeiten steigen, kulturell unterschiedliches Personal weltweit zu steuern, zu kontrollieren und zumotivieren. Das Ziel des „Champion" ist die Förderung von Innovation. Er sammelt Ressourcen und Unterstützung für innovative Ideen. Insbesondere verhindert er, dass Innovationen untergehen durch Mitarbeiter, die bestehende Machtstrukturen nicht angreifen wollen, da sie mit täglichen Aufgaben zu 234

beschäftigt sind, um Zeit oder Geld in Innovationen zu stecken oder einfach Angst vor Veränderung haben. Fünf Politiken können bei der Einführung innovativer Produkte in neue Märkte berücksichtigt werden: direkte Ausweitung, Promotionanpassung, Produktanpassung duale Anpassung und Produkterfindung. Ein weiterer Ansatz multinationaler Unternehmen in ihren Bemühungen, innovative Produkte zu entwickeln, ist der effektive Gebrauch von Benchmarking. Dabei wird identifiziert, was führende Konkurrenten machen, um diese Informationen zu nutzen und eigene Produkte und Service zu verbessern. Die Vermehrung von Produkten ist ein innovativer Ansatz, bei dem eine große Palette an Produkten geschaffen wird, die die Konkurrenz nicht schnell genug kopieren kann.

Kontrollfragen 1. Welchen neuen strategischen Anforderungen sehen sich internationale Unternehmen ausgesetzt? 2. Wie entwickeln sich strategische Anforderungen? 3. Welche Hauptaufgaben müssen Manager im Hinblick auf strategische Bedürfnisse erfüllen? 4. Wie reagieren moderne Unternehmen auf Veränderungen des internationalen Umfelds? 5. Welche Besonderheiten haben neue Entscheidungs- und Planungsmodelle? 6. Wie entwickeln sich Vertriebsmodelle im Zusammenhang mit Umweltveränderungen? 7. Wie verändern sich die Rollen in den Vertriebskanälen? Warum? 8. Beschreiben und erörtern Sie multiple und zusammengesetzte Distributionskanäle. 9. Erörtern Sie Wege, Shareholder Value zu erhöhen. 10. Welche Trends gibt es bei Wettbewerbern und Wettbewerbsstrategien? 11. Erklären Sie nationale Differenzierung im Kontext multinationaler Industrien. 12. Beschreiben Sie den Produktlebenszyklus und wie dieser in der Marketinganalyse anwendbar ist. 13. Was ist mit Innovation und „championing" in multinationalen Unternehmen gemeint? 14. Wie variieren Innovationsmodelle in unterschiedlichen Kulturen? 235

11. Die Zukunft des internationalen Managements

Einführung In Zukunft werden Verbindungen zwischen transnationalen Unternehmen und ihren Heimatländern immer mehr schwinden. Nationale Grenzen werden irrelevant bei den Bemühungen der Unternehmen, die besten Materialquellen zu finden, zu niedrigsten Kosten zu produzieren und Kapital für ihre Tätigkeiten zu beschaffen. Die wertvollsten strategischen Prinzipien zukünftiger multinationaler Unternehmen sind die Fähigkeit, Effizienz zu optimieren, schnell auf Veränderungen zu reagieren und die Fähigkeit, deutliche Vorteile zu entwickeln. Es wird deutlich, dass zukünftige Manager sehr kreativ, innovativ und flexibel sein müssen, weil es heutzutage nicht ausreicht, sich an die Umwelt anzupassen, sondern sie müssen in der Lage sein, geschäftsfreundliche Umfelder selbst zu formen. Multinationale Unternehmen müssen die folgenden wesentlichen Aufgaben lösen: Optimierung der Produktionskapazität, kontinuierliches Training international kompetenter Manager, Entwicklung von Kemkompetenzen, etc. Manager multinationaler werden Strategien oft schnell wechselnden Situationen anpassen müssen. In Zukunft müssen effektive Unternehmen einige wichtige Schritte unternehmen, um durch Umbrüche zu gehen. In diesem Kapitel werden diese Schritte beschrieben: Einschätzung der Umwelt und Übernahme dessen, was funktioniert, Vorbereitungen, um in erfolgreiche Geschäfte zu gelangen, die richtigen Entscheidungen treffen und Handlungen daraus ableiten.

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Zukunft des internationalen Managements Zusätzlich zu einer globalen Perspektive muss die Formulierung und Implementierung der Strategie den Übergang zu einer effektiven multinationalen Firma vorantreiben. Eine Einschätzung der Umgebung ist ein wichtiger erster Schritt zu dieser Umformungsstrategie. Die Einschätzung ist nötig, damit das Unternehmen in der Lage ist, die richtigen Schritte zu unternehmen und dabei dem nachzueifern, was sich zuvor als gut erwiesen hat. Dann ist das Unternehmen bereit, Geschäfte zu machen.

Übernehmen, was funktioniert In den letzten 10 Jahren wurde dem japanischen Stil des Managements und seinem Wert für andere Firmen rund um den Globus viel Aufmerksamkeit gewidmet. Werden transnationale Firmen japanische Managementpraktiken im nächsten Jahrzehnt übernehmen? Die Antwort könnte ja sein, aber nur begrenzt, da nun klar ist, dass bei weitem zu viele Probleme mit einer blinden Übernahme des japanischen Ansatzes verbunden sind. Außerdem gibt es Hinweise, dass viele Manager falsch verstanden wurden hinsichtlich dessen, warum die Japaner so erfolgreich waren. Im Gegensatz zum Denken der Mehrheit mag viel von dem Erfolg der Japaner nicht Ergebnis ihrer Kultur sein. Offensichtlich gibt es für den Erfolg japanischer Unternehmen viele Gründe. Eine Analyse hebt den japanischen Vorteil hervor, in einigen Industrien diejenigen zu sein, der anderen folgen und nicht selber führen (Weihrich, Koontz, 1997). Die meisten Institutionen, die Japan erfunden hat, wurden nicht aus der Kultur abgeleitet, sondern aus der Erfahrung der späten Industrialisierung. Als eine folgende oder aufholende Nation im Prozess der Industrialisierung vermied Japan einige der Starrheiten der frühen Industrialisierung und fügte die Institutionen des Kapitalismus neuartig zusammen (Ronen, 1989). Als eine Verfolgernation lernte Japan Dinge über den Faktor Arbeit und seine Beziehungen zur Produktion, die in westlichen Wirtschaftstheorien unverstanden sind. Statt Arbeit als einen separaten Produktionsfaktor zu betrachten, wie westliche Lehrbücher es vermitteln, sahen die Japaner Arbeit als eine Form des Kapitals. Sie kamen nicht alle zugleich zu dieser Einsicht, sondern im Laufe der Zeit, im Prozess der Schaffung eines industriellen Beziehungssystems, das den Klassenkonflikt und Arbeitsunruhen vermeidet, die mit der Industrialisierung im Westen verbunden waren. Viele bedeutende Konsequenzen folgen dieser Einsicht. Zu erkennen, dass das japanisches Management nicht die allumfassende Antwort gibt, hilft bei der Erklärung, warum viele nicht-japanische Unternehmen es widerstrebt, dem Lehrsatz der japanisch basierten Z-Theorie zu folgen. Die Situation japanischer Unternehmen ist nicht die gleiche vieler multinationaler Unternehmen im nächsten Jahrhundert. Außerdem verwenden 237

japanische Unternehmen keine einheitliche Strategie. Stattdessen ändern japanische Unternehmen ihre Strategie wie erfolgreiche Unternehmen anderer Länder rund um den Globus, um den Bedürfnissen der spezifischen Umwelt zu entsprechen (Lucente, 1993). Wenn ein in den USA operierendes, japanisches Unternehmen glaubt, dass der Schlüssel zum Erfolg effektives Personalmanagement ist, wird die Firma in der Regel japanische Techniken wie Qualitätszirkel nutzen, da dies am geeignetsten scheint. Das bedeutet jedoch nicht, dass sie strenge Kontrolle über die nationalen Arbeitskräfte bedeutet. Tatsächlich zeigt eine Studie, dass die profitabelsten japanischen Unternehmen in den USA jene waren, die zu einem hohen Grad Verantwortung an ihre Manager in den USA delegierten. Wenn eine japanische Firma annimmt, dass Erfolg durch technologische Prozesse erzielt wird, kann das Unternehmen eigene Leute in Schlüsselpositionen setzen, aber den japanischen Fokus auf Personalmanagement vernachlässigen (Welch, 1994). Japanische Manager erkennen, dass wenig zu erreichen ist, wenn ihre Ansätze in dieser letzten Situation überschätzt werden. Wenn eine japanische Firma beispielsweise produktorientiert ist und wenig Konkurrenz hat, wird die Firma in der Regel Komponenten aus der Heimat liefern und die lokalen Betriebsstätte als einfache Montagestation nutzen. Wenn der Montageprozess arbeitsintensiv ist und die Kosten hoch sind, wie bei Autos oder Motorrädern, wird japanischen Techniken im Personalmanagement relativ mehr Bedeutung zuteil (Hickson, Pugh, 1995). Mit anderen Worten nutzen erfolgreiche Unternehmen nicht automatisch heimische Managementtechniken bei allen Operationen im Ausland. Stattdessen übernehmen diese Finnen nur das, was funktioniert und dafür sind die Japaner ein gutes Beispiel. In den letzten Jahren haben die Japaner einige Ihrer Ansätze neu überdacht, wie Operationen zu verbessern sind, und vollzogen eine 180-Grad-Wendung. Zu den neuen Gedanken im japanischen Management gehören die im folgenden beschriebenen (Flaherty, 1996): Konsensentscheidungen wurden verringert, weil sie zeitaufwendig und oft ineffizient waren. Allein können Arbeiter, unterstützt durch HightechInformationssysteme, oft bessere Auswahlen treffen als Mitarbeitergruppen, die kollektiv Daten prüften und zu einer Entscheidung kamen, die für alle akzeptabel war (Kreitner, 1998). Anstelle der Restrukturierung der Prozesse für das Schaffen von Produkten, liegt die Aufmerksamkeit heute auf den Produkten selbst, weil Produktdesign oft etwa 80% der gesamten Produktionskosten ausmachen. Die Produktvielfalt wurde scharf reduziert, weil die Kosten der Produktion bei weniger Versionen eines Produkts deutlich sinken und diese Einsparungen können an den Kunden in Form von niedrigeren Preisen weitergegeben werden. Vereinfachung des Produktdesigns ist wichtig für Kosteneinsparungen. Daher liegt nun die Betonung darauf, Dinge aus dem Produktdesign herauszunehmen 238

und die Herstellung zu vereinfachen (Weihrich, Koontz, 1997). Dies steht im Gegenteil zum alten Ansatz, immer mehr zum Produktdesign hinzuzufügen. Kontinuierliche Verbesserung in Form von kleinen Schritten reicht nicht länger aus. Da der internationale Wettbewerb wächst, richtet sich nun die Aufmerksamkeit auf das Stecken hoher Ziele und auf radikale Veränderungen, um diese zu erreichen. Ein anderes gutes Beispiel ist der Umgang japanischer Manager mit der Tatsache, dass amerikanische Unternehmen die Qualitätslücke schließen. Wie in Abbildung 11-1 gezeigt, legen japanische Produzenten nun mehr Wert auf Flexibilität, produzieren kleinere Lose und wechseln schnell Modelle. Zweifellos werden multinationale Unternehmen in den USA diese Strategie bald übernehmen. Abb. 11-1: Flexibilität als Produktionsstrategie Die B a l k e n z e i g e n d e n Anteil d e r H e r s t e l l e r , d i e e i n e S t r a t e g i e a l s ü b e r d u r c h s c h n i t t l i c h w i c h t i g in d e r Z u k u n f t e i n s t u f e n .

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Verbesserte Produkteigenschaften USA Produkte mit hohem F&E Anteil Niedrigpreisprodukte Rasche Veränderung des Produktionsumfanges Rasche Veränderung des Produktmix

Differenz: 42%

Japanische Produzenten messen Flexibilität durch Vielfalt, Innovation und technologischen Vorsprung mehr Bedeutung bei.

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•. —,-—

1

Der US-Schwerpunkt liegt im Kundenservice und Zuverlässigkeit. Merke: Wie eng diese Lücken im Vergleich mit jenen oben sind.

USA Japan

USAJapan USA

Flexible Arbeitskräfte Japan USA

HI |7% 17%

239

Bereit sein für Geschäfte Bezogen auf eine vor allem zwei unterschiedlichen neue Operationen

Umformungsstrategie bedeutet die Bereitschaft für Geschäfte Dinge: (1) Mitarbeitertraining für Geschäftstätigkeiten in Kulturen und (2) lernen, wie man die besten Standorte für identifiziert.

Bildungseinrichtungen haben eine wichtige Rolle in der Ausbildung der Einzelnen für den Erwerb internationaler Erfahrung. Eine Betonung der Sprachausbildung in der Schule und eine neue Dynamik in Wirtschaftsstudien, um eine breitere, globale Perspektive zu entwickeln, würde die Menschen auf die Herausforderungen, die vor ihnen liegen, vorbereiten und die Entwicklung notwendiger interkultureller Kenntnisse unterstützen. Auf akademischer Ebene bedeutet das, nicht die unzureichende Internationalisierung von Kursen, sondern ein integriertes System zu entwickeln, das Manager auf vielfältigen Wegen vorbereitet - wie z.B. das Zusammentreffen mit Studenten aus anderen Ländern, Austauschprogramme, Wissenskurse, die einen Überblick über Schlüsselfaktoren im Management geben, sowie transnationale Erfahrungen mit den Ausbildungsbedingungen in anderen Ländern.

Training in Formen der Geschäftstätigkeit Andere Länder setzen unterschiedliche Prioritäten, wenn Unternehmen Verträge aushandeln. Zum Beispiel zeigte eine Analyse in China folgende Rangfolge von Prioritäten: Preis, Schutz der Technologie, Wert der Kapitaleinlagen bei Joint Ventures, Training, Lieferzeitpläne, Strafklauseln, Garantieschutz und Bestimmung technischer Details. Internationale Manager, die nicht damit vertraut sind, wie man in China verhandelt, hätten diese Punkte wahrscheinlich in eine andere Rangfolge gesetzt und herausgefunden, dass sie dieser Fehler viel Zeit und Mühe gekostet hat. Preise sind weit davon entfernt, die einzige schwierige Angelegenheit zu sein, die es in Verhandlungen mit Chinesen zu lösen gilt. Außerdem ist der chinesische Unterhändler, der den Preis bestimmt, oft nicht der Nutzer. Demzufolge kann dieser Unterhändler einen Preis festgesetzt haben, der das Training für die Nutzer und die Garantien auf das Produkt nicht einschließt. Wenn etwas verkehrt geht, ist es das Problem des Nutzers. Garantien sind von äußerst geringer Wichtigkeit für chinesische Unterhändler. In den kommenden Jahren werden multinationale Unternehmen ihren Mitarbeitern effektive Verhandlungstaktiken beibringen müssen (Osland, 1995). Wenn sie in die Zukunft blicken, müssen Manager erkennen, dass Training ein wichtiger strategischer Faktor wird, besonders um zu verstehen, wie Manager in anderen Ländern Operationen leiten (Hodgetts, Luthans, 1997).

240

Ein Hauptziel interkulturellen Trainings ist es, Menschen zu helfen, in unerwarteten Situationen in einer neuen Kultur zurechtzukommen. Eine Person, die von einer neuen Kultur überwältigt ist, ist nicht in der Lage, ihren Arbeitsverpflichtungen effektiv nachzukommen. Des weiteren kann eine schlecht vorbereitete Person die Einheimischen unabsichtlich verärgern oder zurückweisen und bestehende langfristige Beziehungen mit dem Gastgeberland eventuell sogar gefährden. Ein objektives Training kann Konflikte aufgrund unerwarteter Situationen oder Aktionen vermeiden. Das Trauma, das Leute in neuen und unterschiedlichen Kulturen erleben, wo sie lernen müssen, mit einer großen Reihe neuer kultureller Schlüssel und Erwartungen umzugehen, wird allgemein als Kulturschock bezeichnet (Maley, 1991). Um Menschen für internationale Arbeitsaufgaben vorzubereiten und den Kulturschock zu vermindern sind eine Vielzahl von Trainingstechniken verfügbar. Forscher fanden eine Klassifikation zur Unterscheidung interkultureller Trainingsmethoden: (1) Gebietsstudien oder Dokumentationsprogramme, die Menschen eine neue Kultur durch schriftliche Materialien über die soziopolitische Geschichte, Geografie, Volkswirtschaft und kulturelle Einrichtungen nahe bringen; (2) Kulturassimilator - eine programmierte Anweisungsmethode, die die zu Schulenden bestimmten Vorfällen aussetzt, die wichtig für die erfolgreiche Interaktion in der Zielkultur sind; (3) Sprachvorbereitungen; (4) Sensibilisierungskurse, in denen Leute das eigene Kulturbewusstsein erhöhen können und (5) Erfahrungen, die gemacht werden, indem die Schüler während einer kleinen Feldstudie Minikulturen in ihrem eigenen Land ausgesetzt werden (Earley, 1987). Ein gutes Beispiel, dass Unternehmen transnationaler werden, ist die Art, in der sie ihr Wissen erweitern, wie einheimische Märkte zu modifizieren sind, um die internationale Arena aufzunehmen. Zum Beispiel wurden Manager jahrzehntelang in den klassischen 4-Ps des Marketings (Produkt, Preis, Platzierung und Promotion) geschult. Heute lernen sie die 4-Ps des internationalen Marketings (Krajewski, Ritzman, 1996): •

„Propagation" - Verbreitung. Jeder im Unternehmen muss hinter neuen Produkten und Dienstleistungen stehen, so dass die internationale Verkaufsorganisation ebenso hart für den Erfolg arbeitet, wie die einheimischen Verkäufer;

•

„Predisposition" - Neigung. Es ist wichtig, eine gute internationale Reputation zu entwickeln, so dass potentielle Kunden, die von einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung hören, geneigt sind, dies zu kaufen, weil sie bereits in der Vergangenheit Erfolg mit den Waren des Unternehmens hatten;

•

„Proximity" - Nähe. Entscheidend ist, neue Produkte und Dienstleistungen weltweit etwa zu gleichen Zeit einzuführen und nicht zu warten bis die Märkte in der Reifephase sind, trotz der Tatsache, dass es eine größere Nachfrage für die Neuheit in den USA als in Japan geben kann, und eine 241

größere Nachfrage in Japan als in Belgien; •

„Pre-emption" - Zuvorkommen. Es ist wichtig, dass erste Unternehmen zu sein, das ein neues Produkt oder eine Dienstleistung einführt, weil das oft entscheidend ist, um die mächtigste Marktposition zu bekommen und zu halten.

Diesen Punkten folgt eine zunehmende Anzahl von multinationalen Unternehmen. Besonders relevant für internationales Management finden sie den Punkt „Nähe". In den nächsten drei oder vier Jahren werden sie allmählich diese Produkte in mehr Weltmärkte einführen und vielleicht ein Jahrzehnt später würden sie sie überall anbieten. Das Problem dieser Strategie war, dass zu der Zeit, in der das Unternehmen begann, in die zweite Gruppe von Ländern einzusteigen, die Konkurrenz bereits fest eingebunden war (Howard, 1995). Die Regel für Produkteinführungen im 21. Jahrhundert heißt also: Neue Angebote von einer weltweiten Basis herausbringen und den Markt von dort ausdehnen. Vor Jahren waren die zeitlichen Unterschiede zwischen Produkteinführung in verschiedenen Ländern sehr lang, wie die Zeit zwischen der Einführung in den U S A und in Lateinamerika. Aber nun schließen sich diese Spannen. Daten über Verbraucherelektronik haben gezeigt, dass die zwölfjährige Spanne zwischen der Einführung des Schwarzweiß-Fernsehens in Amerika und der Einführung in kleinen, wirtschaftlich weniger fortgeschrittenen Ländern zu lang war. Als die Faxgeräte herauskamen, waren sie dagegen nahezu sofort allerorts verfügbar. Leider erhält Training oft nicht die notwendige Aufmerksamkeit. Adler und Bartholomew berichteten, dass viele multinationale Unternehmen Strategien entwickelt haben, die die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter außer Acht ließen. Tatsächlich sind Personalstrategien in der Regel weit weniger global als die Geschäftsstrategie des Unternehmens. Tabelle 11-1 zeigt diese Diskrepanz. Außerdem erscheinen neue Ansätze, Geschäfte im globalen Markt zu führen. Strategien bezüglich der Entwicklung von Kernkompetenzen, ReEngineeringsystemen und der Verwendung zeitbezogenen Wettbewerbs werden in einigen Jahren bedeutsam werden (Kreitner, 1998). Kurz: Es gibt für multinationale Unternehmen noch viel zu tun, um wirklich transnational zu werden.

242

TABELLE 11-1. Transnational kompetente Manager

Transnationale Fähigkeiten

Global kompetente Manager

Internationale Manager

Globale Sichtweise

Setzen Fokus auf ein einzelnes Verstehen das weltweite Geschäftsumfeld aus einer globalen fremdes Land und auf die Sicht Beziehungen zwischen Hauptquartier und diesem Land

Lokale Differenzierung

Lernen viele Kulturen kennen

Werden Experte einer Kultur

Synergetisches Lernen

Arbeiten mit Menschen vieler Kulturen gleichzeitig zusammen und lernen von ihnen

Arbeiten mit Menschen jeder fremden Kultur separat oder aufeinanderfolgend und leiten sie nacheinander

Schaffen eine kulturell synergetische Untemehmensumwelt

Integrieren Ausländer in die nationale Organisationskultur des Hauptquartiers

Übergang und Anpassung

Passen sich an das Leben in vielen fremden Kulturen an

Passen sich an das Leben in einer fremden Kultur an

Interkulturelle Begegnungen

Nutzen täglich interkulturelle Interaktionsfähigkeiten

Nutzen interkulturelle Interaktionsfähigkeiten vor allem bei Aufgaben im Ausland

Zusammenarbeit

Interagieren mit ausländischen Kollegen als Gleichgestellte

Interagieren in klar definierten Hierarchien struktureller und kultureller Dominanz

Auslandserfahrung

Führen Einsätze für die Entwicklung der Karriere und des Unternehmens aus

Unternehmen Auslandseinsätze, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen

Mit lokalen Arbeitskräften zum Erfolg W i e können multinationale Unternehmen vorgehen, um lokale Kräfte zu finden, wo die notwendigen Erfolgskriterien (Konzepte, Kompetenzen und Verbindungen) vorhanden sind? D i e Antwort ist, dass lokale Kräfte sich geografisch oft in diese Kategorien teilen; eine sorgfältige Überprüfung des Standorts kann diese herausfinden. U m der Einfachheit w i l l e n , kann man die Klassifikation nach Kanter heranziehen: 1) Jene, die außerordentlich gute Konzepte anbieten können, kann man als „Denker" bezeichnen; 2 ) Menschen mit hervorragenden K o m p e t e n z e n können „Macher" genannt werden und 3) j e n e , die überragend in B e z i e h u n g e n sind, sind „Händler". D i e meisten Entwicklungsländer haben eine hohes Potential an gebildeten M e n s c h e n in akademischen Forschungen in verschiedenen Bereichen. Es gibt auch v i e l e Unternehmer, die ihre Chancen in Ost und West suchen.

243

Ein Beispiel für einen Ort von Denkern ist Boston, das ein Magnet für Geisteskraft ist. Das Gebiet hat 65 Colleges und Universitäten und die Hälfte der Bevölkerung besucht das College. Außerdem zieht diese Intelligenz Forschungsgelder an, die in eine Vielzahl von Untersuchungen vom Computer bis zur Umweltmedizin und von Herstellungsprozessen bis zu Textilienuntersuchungen fließen. Während der Fokus der Denker auf Forschung und die Bereitstellung von Wissen gerichtet ist, sind diese Menschen auch bei der Umwandlung der Konzepte zur kommerziellen Nutzung und beim Wecken des Interesses der Industrie in diesen Bereichen aktiv. Die Basis ihrer Kompetenz ist zwar intellektueller Natur, aber sie gehen darüber hinaus, Denker zu sein und nutzen diese Stärke, um bessere Macher und Händler zu werden (Ryan, 1991). Macher sind gekennzeichnet durch ihre Fähigkeit, beste Resultate zuerbringen. Macher verlassen sich auf eine Reihe von Stärken, wie z.B. Auslandsinvestitionen, Schaffung eines gastfreundlichen Geschäftsklimas und einer starken Arbeitsethik, Fokussierung auf kontinuierliche Verbesserung durch Training und Weiterbildung und die Fähigkeit, mit Regierung und Wirtschaft zusammenzuarbeiten. Wie Denker gehen Macher über ihrer vorrangigen Stärken hinaus. Sie nutzen gedankliche Konzepte, um Geschäfte in ihre Region zu locken und sie handeln mit Ideen, um staatliche Einrichtungen und Firmen zu verbinden, die bei der Verbesserung des Prozesses helfen können (Oulton, 1993). Händler haben die Fähigkeiten und die Infrastruktur für Verbindungen mit anderen Regionen und Kulturen und für die Vermehrung dieser Verbindungen in einer Vielzahl wichtiger Industrien. Miami ist ein hervorragendes Beispiel dafür. Die Stadt ist multikulturell und multilingual, über die Hälfte der Bevölkerung sind Exil-Kubaner. Die Stadt hat einen gigantischen Seehafen, der die Stadt mit Lateinamerika und Europa verbindet. Das Beste jedoch ist, dass viele Manager enge Verbindungen mit Firmen in Lateinamerika und Europa unterhalten (Higgins, 1994). Wo sollten multinationale Unternehmen ihre Geschäftstätigkeiten ansiedeln? Standortbetrachtungen beinhalteten Makroanalysen des Umfeldes, jedoch zeigt eine neue Studie, dass eine Reihe von Faktoren des Mikroumfeldes ebenfalls Beachtung verlangen. Nach der Untersuchung von mehr als 37 multinationalen Unternehmen in 15 Ländern fanden Kanter und seine Kollegen heraus, dass es drei Erfolgskriterien für den Standort eines Geschäftes gibt: 1. Konzepte sind das erste Kriterium und beziehen sich auf außerordentliche Ideen, Designs und Formulierungen für Produkte oder Dienstleistungen, die wertschöpfend für den Kunden sind. 2. Kompetenz ist das zweite Kriterium und schließt die Fähigkeit ein, Ideen in Anwendungen für den Kunden umzusetzen und diese Anforderungen in die höchsten Standards umzuwandeln. Wenn zum Beispiel ein Unternehmen Produkte herstellen will, muss es vor Ort jemanden mit einem hohen Maß an 244

Kompetenz finden, wie einen Pool erfahrener Arbeitskräfte, die für die Produktion des gewünschten Produkts geschult werden können. Eine Kernkompetenz ist eine einzigartige Kombination von Technologien, Wissen und Fähigkeiten, die von einer Firma in einem Markt besessen wird. Diese immaterielle Vermögenswerte erweisen sich als unsichtbar für externe Beobachter und schwer analysierbar. Das nützt der Firma, die im Besitz dieser Kernkompetenz ist, da diese Kompetenz nicht einfach durch die Konkurrenten zu kopieren ist (Weihrich, Koontz, 1 9 9 7 ) . Eine Kernkompetenz ist in der Regel das Fundament für eine ganze Reihe von Endprodukten und Dienstleistungen heute und in Zukunft. S i e ist auch der Grund, dass einige Unternehmen sich erfolgreich in scheinbar ungleiche Märkte diversifizieren können (Nordhaug, Gronhaug, 1 9 9 4 ) . Kemkompetenz hat verschiedene Kennzeichen, wie Komplexität (eine Gruppe von Personen nutzt vielfältige Technologien), Unnachahmbarkeit (schwer zu kopieren), Dauerhaftigkeit (währt länger als die meisten Produkte), Unersetzbarkeit (kann nicht durch eine andere Kompetenz ersetzt werden) und Überlegenheit (ist deutlich besser als ähnliche Kompetenzen anderer). Kompetenz wird zur Kernkompetenz, wenn sie an Kundenbedürfnisse geknüpft ist. Die Fähigkeit, eine Kernkompetenz zum Nutzen der Kunden einzusetzen, wird auch als Kernfähigkeit bezeichnet. Kernfähigkeit reicht von den versteckten Stärken des Unternehmens bis zur Wahrnehmung des Kunden. Das drückt sich in außerordentlichem Marketing und Versandservice oder anderen kundenorientierten Leistungen aus (Hamel, Prahalad, 1 9 9 0 ) . Abb. 11-2: Die Dimension von Kernkompetenz Kernfahigkeit

Aktuelle Nachfrage

Kern-

kompetenz

,

Eingeschränkte Wahrnehmung der Kunden

Abbildung 11-2 veranschaulicht das Wettbewerbsbild eines erfolgreichen Geschäfts. Es stellt aber lediglich eine temporäre Situation dar. Kunden und Konkurrenten werden Maßnahmen ergreifen, um diesen Sachverhalt im Laufe der Zeit zu ändern. Kunden werden mehr verlangen und Konkurrenten werden versuchen, eigene Kernkompetenzen zu entwickeln. Firmen, die ihre 245

bestehenden Kernkompetenzen nicht weiterentwickeln, sind zu einem letztendlichen Rückzug vom Markt verdammt. Abbildung 11-2 lässt diese Zeitkomponente unberücksichtigt. Abbildung 11-3 veranschaulicht die hinzugefügte Dimension sich ändernder Kundenbedürfnisse. Einige Vorteile reifen zu „als gegeben hingenommene" Eigenschaften, andere bilden das Fundament des Kerngeschäfts, während für diejenigen, die Scharfsinn besitzen, weitere Vorteile am Horizont zu sehen sind. Abb. 11-3: Die Entwicklung des Bewusstseins beim Kunden

Der nächste logische Schritt nach der Erkenntnis, dass die Kernfähigkeit über die Zeit verblassen kann ist die Schaffung eines konstanten Flusses von Kompetenzen. Grundkompetenzen können in Kernkompetenzen gewandelt werden, wenn sie die Kette der Kernfähigkeiten zur richtigen Zeit erreichen. Die Geschwindigkeit, mit der dies geschieht hängt von den Eigenarten des Marktes ab. Hoher Technologiestand oder intensiver Wettbewerb können den Prozess dramatisch beschleunigen. Die gestrige Kernkompetenz verblasst unvermeidlich zu einem einfachen „dem Markt dienen". Das ist die Falle, die Firmen vermeiden müssen (Petts, 1997). 3. Verbindungen sind das dritte Erfolgskriterium und beziehen sich auf Allianzen unter Geschäften, die helfen können, Kernkompetenzen zu erheben, mehr Wert für den Kunden zu schaffen oder einfach Türen zu öffnen und Horizonte zu erweitem. Wenn das multinationale Unternehmen einen Standort als Sprungbrett zum Rest des Landes nutzen will oder sogar für Aktivitäten über Landesgrenzen hinaus, muss es einen Ort finden, wo lokale Geschäftsleute mit anderen Märkten eng verbunden sind und dem Unternehmen fertige Zugänge zu den Märkten bieten können.

246

Beziehungen sowie Geschäftsverbindungen sind Teil vieler erfolgreicher Geschäftsstrategien. Sie sind ein zunehmend wichtiger werdender Aspekt zeitgemäßen strategischen Managements. Unternehmen kollaborieren mit anderen, um auf Technologien zuzugreifen, Ressourcen zu erweitern, bestimmte Fähigkeiten zu fördern und neue Märkte zu durchdringen (Hurnt, 1992). Beziehungen können intern, funktionsübergreifend gebildet werden, sowie extem mit Lieferanten, Kunden, Händlern und Konkurrenten. Die weitverbreitete Zusammenarbeit in vielen Geschäftsaktivitäten ist vor allem von der Einsicht getrieben, dass andere Unternehmen oder Personen Funktionen oft schneller, kostengünstiger und mit einer besseren Qualität erfüllen können als ein einziges Unternehmen. Beziehungsstrategien bieten proaktiveres Auftreten und größere Flexibilität gegenüber sich ändernden Umweltbedingungen, während der Bedarf an Ressourcen für das einzelne Unternehmen reduziert wird. Partner zu werden macht in einer wechselnden Geschäftsumgebung strategisch Sinn (Hodgetts, Luthans, 1997). Vertrauen und Verpflichtung sind allgemeine Charakteristika erfolgreicher Unternehmensbeziehungen. Wenn die Parteien einander nicht vertrauen, ist ein Scheitern der Beziehung sehr wahrscheinlich (Cravens, Greenley, Piercy, Slater, 1997). Die zuvor erwähnten Kriterien sind wichtig, um dem Unternehmen zu helfen, in globalen Märkten zu bestehen, da sie Innovation (Konzepte), Lernen (Kompetenz) und Zusammenarbeit (Verbindungen) betonen (Weihrich, Koontz, 1997). Im Speziellen können diese drei Kriterien wie folgt umgesetzt werden: Nach der Logik des Kunden organisieren: Kundenbedürfnisse und Wünsche schnell durch neue Produktkonzepte befriedigen und das allgemeine Geschäftskonzept umwandeln, sobald sich Technologien und Märkte ändern. Leute auswählen, die breite, kreative Denker sind, Aufgaben eher breit als eng definieren, das Personal ermutigen, vielseitig zu werden und ihnen die besten Werkzeuge für ihre Jobs geben. Hohe Ziele setzen: Versuchen, Weltstandard in den verfolgten Marktnischen zu setzen und die Kategorie mit jedem neuen Angebot „neu zu definieren". Mit Partnern zusammenarbeiten; des Beste des eigenen Personals mit den Erfahrungen des Partners kombinieren für individualisierte Kundenanwendungen. Unternehmungen ermutigen; Menschen befähigen, neue Produkt- und Servicekonzepte zu suchen, sie nach eigenen Ideen handeln lassen und reichlich Anerkennung für Eigeninitiative zukommen lassen. Multinationale Unternehmen, die das zuvor Genannte anwenden, tragen dazu bei, etwas zu schaffen, das als "globale Einkaufsmeile in der Zukunft" bezeichnet werden kann. Mit der Zeit werden sie Weltklasse-Unternehmen mit Fokus nach außen, anstatt nach innen, durchdrungen von neuestem Wissen und 247

über Grenzen von Ländern, Industrien, Gemeinschaften und Unternehmen hinweg tätig (Deutsch, 1990).

Interkulturelles Managementtraining Handlungsorientiertes Trainingskonzept. Dieses Konzept basiert auf Wissen, Bewusstsein und Fähigkeiten. Wissen ist dabei die Fähigkeit, das Ausmaß zu überblicken, zu dem unterschiedliche Managementaspekte kulturspezifisch sind und denen Aufmerksamkeit zu schenken, die noch einmal überdacht werden müssen. In diesem Zusammenhang ist es auch notwendig, dass die agierenden Personen sich der eigenen Fähigkeiten bewusst sind, in eine neue Kultur hineinzuwachsen. Sie müssen in der Lage sein, eigene Denkweisen, Gefühle und Handlungen mit denen anderer ohne Vorurteil oder Entwicklung von Stereotypen zu vergleichen. Das ist mit Bewusstsein gemeint. Fähigkeiten schließen die Umsetzung einer langfristigen und interkulturell umfassenden Kompetenz in Handlungen ein. Das zielt auf internationale und interkulturelle Kooperation auf drei Ebenen ab: Analyse-, Synthese- und Anpassungsfähigkeit (Casse, 1992). Allgemeines Ziel von Training ist es, Menschen zu einem bewussten vorausschauenden kulturellen Management zu qualifizieren, das über Beschreibung kultureller Besonderheiten hinausgeht. Die Theorie kulturellen Managements basiert auf dem 5-D Modell von Hofstede ermöglicht eine Analyse der eigenen und anderer Kulturen.

und die des und

Handlungsorientiertes und interkulturelles Managementtraining. Diese Art von Managementtraining vermittelt Kenntnisse und Fähigkeiten für eine langfristige und kulturell umfassende Handlungskompetenz. Experten und Führungskräfte werden qualifiziert, Trainingsinhalte anzuwenden, unabhängig von der neuen Kultur, dem Arbeitsbereich, Zielgruppen oder Kunden. Das Training enthält kurze Informationsphasen, wichtiger sind jedoch landes- und praxisbezogene Fallstudien, Interaktionen, Diskussionen und Erfahrungsaustausch. Es ist möglich, geschäftsbezogene Aktionsfelder zu analysieren und sie den Anforderungen internationaler und interkultureller Aktivitäten anzupassen. All diese Aspekte gründen sich auf das 5-D Modell von Hofstede. Das Training wird die Teilnehmer befähigen, ihr Verhalten, die Organisationsstrukturen und das Management und Führungskonzepte den kulturellen Unterschieden des Ziellandes anzupassen und so kulturell bedingte Konflikte zu vermeiden. Die Handlungsorientierung des Trainings richtet sich auf einen integralen, alle Sinne ansprechenden Lernprozess. Das heißt jedoch nicht, vorwiegend zu agieren, sondern auch Handlungsebenen und Strategien zur Lösung von Problemen zu untersuchen.

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Die richtigen Schritte machen Die richtigen Schritte zu unternehmen, hängt von einer genauen Analyse zweier wichtiger Bereiche ab - Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsreaktionen (Dilworth, 1996). Welche Waren und Dienstleistungen wollen die Kunden gerade und was möchten die Menschen in den nächsten ein oder drei Jahren? Was sind die wesentlichen Stärken und Schwächen der Konkurrenz in diesem Markt und wie werden sich diese in den nächsten ein bis drei Jahren ändern? Diese beiden Fragen helfen transnationalen Unternehmen, die richtigen Schritte zu unternehmen. Wenn Unternehmen diese Fragen beantworten, werden sie drei Grundstrategien umsetzen: 1) Verringerung der Überkapazitäten, 2) Differenzierung des Produktangebotes, um die speziellen Bedürfnisse des Marktes anzusprechen und 3) die rasche Ausnutzung der Lernkurve. Verringerung von Überkapazitäten. Viele Industrien haben Überkapazitäten. In Europa zum Beispiel arbeiten Turbinenhersteller auf nur 60% der Kapazität. In der Lokomotivenindustrie lasten Unternehmen zwischen 50% und 80% ihrer Kapazitäten aus. In den nächsten Jahren wird sich das Management zischen zwei Kursen zum Handeln entscheiden müssen: 1) Einrichtungen schließen oder 2) Nachfrage steigern (Shi, Gregory, Naylor, 1997). Electrolux hat sich für das Erstere entschieden und seine Bemühungen in jeder Fabrik, die es in den letzten 10 Jahren erworben hat, neu fokussiert oder beendet. Heute produziert Electrolux alle Frontlader-Waschmaschinen in der italienischen Fabrik, alle Toplader-Waschmaschinen in der französischen Fabrik und alle Mikrowellen in den britischen Fabriken (Strickland, Thompson, 1998). Andere transnationale Unternehmen werden sich für den zweiten Weg entscheiden müssen und versuchen durch Einführung kosteneffizienterer Technologie und Weitergabe der Einsparungen über niedrigere Preise an die Kunden die Nachfrage zu erhöhen. Bisher war diese Strategie am effektivsten in Industrien, wo erhebliche Einsparungen durch zentralisierte Produktion und effiziente Exportvorgänge erreicht werden konnten und wo das Produkt international standardisiert wurde (Hayes, Wheelwright, Clark, 1988). Wenn nötig, Differenzierung. Viele Produkte erfordern eine Differenzierung, um dem lokalen Geschmack zu entsprechen. Selbst innerhalb der EU, wo Gemeinschaftlichkeit gewollt und sogar gesetzlich festgehalten ist, bleiben lokale Unterschiede wesentliche Verkaufsbarrieren standardisierter Produkte. Als ein Beispiel kann die europäische Situation wie folgt beschrieben werden: Die Beharrlichkeit lokaler Geschmäcker und Vorlieben wird die meisten Unternehmen davon abhalten, als einzigartige pan-europäische Körperschaften zu agieren. Die Unterschiede sind deutlich. Die Franzosen essen 33 kg Rindfleisch pro Einwohner und Jahr, während die Portugiesen nur 10 kg essen. Der jährliche Pro-Kopf-Verbrauch von Geflügel liegt in Spanien bei 22 kg, während er in Deutschland bei nur 9,5 kg liegt. Die Franzosen mögen lieber Toplader-Waschmaschinen, während die Briten Frontlader bevorzugen. 249

Lernen ausnutzen. Eine weitere wichtige Dimension, die einem Unternehmen hilft, die richtigen Schritte zu machen, ist, zu lernen, wie man Vorteile aus den Informationen vom Lernen ziehen kann (Warner, Peccei, 1997). Zum Beispiel müssen Hightechindustrien aktuellste Technologien entwickeln, die zur Herstellung neuer, innovativer Produkte genutzt werden können. Diese Firmen können sich nicht auf ihren Lorbeeren ausruhen. Sie müssen dann versuchen, die Technologie zu standardisieren und zu nutzen, um Produkte für andere Märkte herzustellen (Steele, 1989). Auf diese Weise können die Unternehmen den Gewinn maximieren, während sie ihren Marktanteil erhöhen. Die Technologie von Mobiltelefonen ist ein gutes Beispiel. Diese Technologie wurde zunächst zur Produktion teurer Autotelefone genutzt. Dann wurden „walk around" Modelle entwickelt. Heute sind Autotelefone günstiger und eine wachsende Zahl von Unternehmen - von Motorola bis Ericsson- haben , in einem Versuch einen größeren Teil des weltweiten Marktes zu erobern Modelle entwickelt, die man sich leichter leisten kann. Mit anderen Worten, wenn Firmen anfangen zu lernen, wie ein Produkt hergestellt und verkauft wird, versuchen sie, dieses Wissen im internationalen Markt zu nutzen (Strickland, Thompson, 1998). Dieses Muster von Jemen und dann nutzen" wird für transnationale Unternehmen in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen. Es lässt sich zusammenfassen, dass Unternehmen, die die richtigen Schritte unternehmen, von einer Kombination aus Effizienz, Differenzierung und Lernen abhängen werden. In der Zwischenzeit müssen Unternehmen ihre Organisation so gestalten, dass sie bei der Umsetzung von Strategien unterstützend wirkt. Dazu gehört unter anderem die Überwachung, was die Konkurrenz besser macht und die Entscheidung, was wert ist, im eigenen Unternehmen übernommen zu werden und was nicht. Aufgrund der wechselnden Natur der meisten Entwicklungsländer und fehlenden Investitionsfonds hängen die richtigen Schritte meist von der richtigen Technologie bei der Produktion und der Manipulation der Größen des Marketingmix' ab, um Produkte und Kundenbedürfnisse im globalen Markt aufeinander abzustimmen. Dass Anpassung sich auf die Produktion auswirkt, scheint die Notwendigkeit für kurze Produktionsläufe und Flexibilität in der Herstellung wachsen zu lassen. Für Unternehmen, die für Massenproduktion ausgestattet sind, ist solch eine Flexibilität schwer zu erreichen. Dies erhöht die Chancen kleiner und mittelständischer Unternehmen, die bereit sind, in Technologien zu investieren, um flexible (oft spezialisierte) Ansätze zu unterstützen. Dies könnte ComputerAided-Manufacturing (CAM) einschließen. Für die meisten sich entwickelnden Firmen ist es aufgrund der begrenzten Ressourcen eindeutig nicht möglich, in moderne Technologien zu investieren. Aber das ist nicht der einzige Weg, flexible Spezialisierung und Differenzierung zu erreichen. Bei relativ niedrigen Lohnkosten in Entwicklungsländern ist es möglich, in der Produktion von

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weniger technologisch anspruchsvollen Produkten einen Spezialisierungsschub zu erzielen (Welford, Prescott, 1996).

Zusammenfassung Um für Geschäfte vorbereitet zu sein, müssen Umwandlungsstrategien auf zwei Bereiche fokussiert werden: (1) Schulung der Mitarbeiter für Geschäfte in unterschiedlichen Kulturen und (2) Lernen, wie die besten Standorte für neue Tätigkeiten gefunden werden. Interkulturelle Trainingsmethoden können folgende Komponenten enthalten: Gebietsstudien oder Dokumentationen, die die neue Kultur in schriftlicher Form nahe bringen mit Informationen über die soziopolitische Geschichte, Geografie, Wirtschaft und kulturellen Einrichtungen des Landes; Kulturassimilator, eine Instruktionsmethode, die Schüler speziellen Situationen aussetzt, die wichtig für erfolgreiches Interagieren in der Zielkultur sind; Sprachvorbereitung; Sensibilisierungstraining, bei dem das Bewusstsein der eigenen Kultur erhöht wird; sowie Experimente, bei denen die Schüler während kurzer Übungen Minikulturen innerhalb des eigenen Landes ausgesetzt werden. Über Jahrzehnte hinweg wurden Manager in den klassischen 4-P des Marketings ausgebildet: Produkt, Preis, Platzierung und Promotion. Nun lernen sie die 4-P des Internationalen Marketings: Propagation - Verbreitung, predisposition Neigung, proximity - N ä h e und pre-emption - Zuvorkommen. Lokale Kräfte für den Erfolg eines multinationalen Unternehmens lassen sich in drei Kategorien einteilen: 1) Arbeitskräfte, die herausragend in der Entwicklung von Konzepten sind, werden „Denker" genannt. 2) Jene mit überlegenen Kompetenzen werden als „Macher" bezeichnet. 3) Arbeitskräfte mit überragenden Verbindungen können als „Händler" bezeichnet werden. Außerdem gibt es drei Bereiche des Erfolgs im Hinblick auf den Standort eines Geschäfts: Konzepte, Kompetenz und Verbindungen. Interkulturelles Managementtraining bezieht sich auf zwei Konzepte: das handlungsorientierte Trainingskonzept, das auf Wissen, Bewusstsein und Fähigkeiten aufbaut sowie handlungsorientiertes interkulturelles Managementtraining, das Fähigkeiten und Wissen für eine langfristige und kulturell umfassende Handlungskompetenz vermittelt. Bei der Reaktion auf zukünftige Herausforderungen werden multinationale Unternehmen drei Grundstrategien umsetzen: 1) Reduzierung von Überkapazitäten, 2) Differenzierung des Produktangebots, um lokale Bedürfnisse des Marktes anzusprechen und 3) die schnelle Ausnutzung der Lernkurve.

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Kontrollfragen 1. Welche Zukunftsprognosen lassen sich für das Management aufstellen? 2. Warum wird dem japanischen Managementmodell besondere Aufmerksamkeit zuteil? 3. Welches sind die wichtigsten Punkte im japanischen Management? 4. Wie wird Flexibilität in japanischen und amerikanischen Managementmethoden angesprochen? 5. Was beinhaltet Training in einem internationalen Unternehmen? 6. Was ist mit interkulturellem Training gemeint? 7. Erörtern Sie die 4-P des internationalen Managements. 8. Erörtern Sie Fähigkeiten transnational kompetenter Manager. 9. Was ist mit den Begriffen „Denker", „Macher" und „Händler" gemeint? 10. Beschreiben Sie das Konzept von Kernkompetenzen. 11. Wie antworten Unternehmen auf Entscheidungen für die richtige Strategie oder die richtigen Schritte?

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12. Eine Betrachtung des Weltmarktes

Einführung Die Globalisierung des Marktes bringt Konkurrenz mit niedrigen Löhnen aus sich industrialisierenden Ländern mit sich. Skeptiker wollen nicht erkennen, dass durch Niedrig-Preis-Angebote die Niedriglohnländer den Gewinn erhalten, den sie dringend benötigen. Das größte Problem scheint jedoch der Arbeitsüberschuss im Gegensatz zur Kapitalknappheit zu sein. Arbeitsplätze werden dort geschaffen, wohin Kapital fließt und das Kapital fließt dorthin, wo das Verhältnis von Produktivität und Kosten am günstigsten ist. Löhne für niedrigqualifizierte Arbeit sind in globalen Märkten gering, Löhne für hochqualifizierte Arbeit dagegen hoch. Globalisierung erhöht somit den Bonus für die Knappheit hochqualifizierter Arbeitskräfte. Gut ausgebildete Mitarbeiter können von dieser Entwicklung nur profitieren. Der Versuch, Globalisierung für finanzielle Probleme des Landes verantwortlich zu machen, deutet eher darauf hin, andere für die eigenen Probleme zu beschuldigen. In Wirklichkeit ist es eher umgekehrt. Aufgrund der Globalisierung ist die Situation nicht noch schlimmer als sie gerade ist. Nur die Unflexiblen werden ihre Arbeit in der Zukunft verlieren. Letztendlich ist Globalisierung nur ein Schritt zur weiteren und produktiveren Arbeitsteilung und Spezialisierung mit dem Ziel größeren Wohlstands. Die erwähnten Argumente sind Teil des letzten Kapitels dieses Buches. Dies Kapitel beschreibt Ansichten über die Entwicklungen des globalen Marktes und der Folgen für die Wirtschaft. Hauptthemen sind die Kritik an der Globalisierung, demografische Entwicklungen der Arbeitskräfte und deren neue Qualifikationen, die Bedeutung gemeinsamer Partnerschaften und einige andere Vorstellungen hinsichtlich des Weltmarktes.

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Kritik an der Globalisierung Globalisierung bedeutet, dass Märkte offen für jeden sind, der in der Lage ist, sie zu betreten. Kritiker der Globalisierung befürchten Niedriglohnkonkurrenz von sich industrialisierenden Ländern. Sie wollen nicht erkennen, dass Gebiete mit niedrigem Einkommen durch Tiefpreisangebote notwendige Gewinne erzielen können. Außerdem unterschätzen sie die großartigen Absatzchancen, die Industrieländer selbst in diesen schnell wachsenden Ländern haben. Das größte Problem ist der Arbeitsüberschuss in Vergleich zur Kapitalknappheit. So hängt es von der Produktivität und den Kosten fürArbeit im entsprechenden Land ab, ob ein Land genug Arbeitsplätze hat oder nicht. Das bedeutet, dass Arbeitsplätze dort geschaffen werden, wo das Kapital hinfließt. Und das Kapital geht dorthin, wo das Verhältnis von Produktivität und Kosten der Arbeit am günstigsten ist. Arbeitskräfte sind Kapital. Deshalb sind Löhne für niedrig qualifizierte Arbeit gering in globalen Märkten, Löhne für hochqualifizierte Arbeit dagegen hoch. Globalisierung erhöht somit den Knappheitsbonus für hochqualifizierte Arbeitskräfte. Insgesamt kann der gut qualifizierte Mitarbeiter von der Globalisierung nur profitieren (Weihrich, Koontz, 1997). Wenn aber Mitarbeiter und Arbeitgeber von der Globalisierung profitieren, dann gilt das gleiche für alle Einwohner eines Wohlstandslandes, wegen seines Rückverteilungssystems. Als Ergebnis höherer Steuereinnahmen und Sozialversicherungsbeiträge steigt die Fähigkeit des Staates, weniger glückliche Mitgliedern der Gesellschaft zu unterstützen. Es ist unwahrscheinlich, dass der Lebensstandard ohne die zuvor erwähnten Vorteile der Globalisierung höher wäre. Wenn Globalisierung als Grund für wachsende Ungleichheit unter den Völkern gesehen werden kann, dann aufgrund des steigenden Einkommens von Mitgliedern mit hohem Einkommen und des sinkenden Einkommens jener mit geringem Einkommen. Was hält die Zukunft für das internationale Management bereit? Eine sichere Entwicklung ist, dass Manager aus allen Ländern in allen Arten von Unternehmen eine viel globalere Sicht entwickeln werden. Anstatt ihre Firmen als amerikanisches, deutsches oder japanisches Unternehmen zu sehen, die Geschäfte in verschiedenen Regionen der Welt machen, werden zukünftige Manager ihre Unternehmen als Organisationen betrachten, die ihre Produkte und Dienstleistungen rund um den Globus verkaufen und deren Hauptquartier eher zufällig in New York, Frankfurt oder Tokio ist (Maruyama, 1992). Diese globale Perspektive ist entscheidend in der Entwicklung internationaler Managementstrategien in den kommenden Jahren. Um den Herausforderungen zu begegnen, die der globalen Perspektive eigen sind, erfordert es eine Reihe strategischer Fähigkeiten, die selten von nur einem Manager besessen werden. Bartlett und Ghoshal identifizierten diese Fähigkeiten als: 1) die Fähigkeit, weltweit Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit 254

zu errichten, 2) die Fähigkeit, lokale Märkte zu interpretieren, lokale Ressourcen und Fähigkeiten zu bilden und zur Entwicklung einer globalen Strategie beizutragen und 3) die Fähigkeit, Erfahrungen von einer Einheit auf eine andere zu übertragen, durch den Gebrauch von Benchmarkinginformationen, Kreuzbefragungen unter Gruppen und Innovationsunterstützung mit weltweiten Anwendungen. Da kein einzelner Manager all diese Fähigkeiten im notwendigen Maße hat, wird es wichtig, das Gruppen spezialisierter Manager entwickelt werden. Diese Gruppen sollten in der Lage sein, Vermögensgegenstände, Ressourcen und Menschen in kulturell unterschiedlich arbeitenden Einheiten zu integrieren. Außerdem müssen Manager mit einer globalen Perspektive ihre Unternehmen als „grenzenlos" betrachten. Die neuen Grenzen sind eher psychologisch als organisatorisch. Sie sind nicht in einem Organigramm des Unternehmens eingezeichnet, sondern in den Köpfen seiner Manager und Mitarbeiter. Und anstatt sie in der Unternehmensstruktur widerzuspiegeln, müssen sie immer wieder in Beziehungen mit Vorgesetzten, Untergebenen und Kollegen gebracht werden. Da diese neuen Grenzen so unterschiedlich von den traditionellen sind, neigen sie dazu, von Managern nicht erkannt zu sein. Zu wissen, wie diese neuen Grenzen zu erkennen sind und wie man sie produktiv nutzen kann, ist Aufgabe des Managements einer flexiblen Unternehmung. Manager können dabei an unerwarteten Stellen Hilfe finden: ihr eigener Mut bei ihrer Arbeit und die Menschen, mit denen sie arbeiten (Hendry, 1994). Globale Manager, die diese philosophische Veränderung in der globalen Perspektive ihres Unternehmens akzeptieren können und daran teilnehmen, sind auf einem guten Wege, die Natur von multinationalen Unternehmen im 21. Jahrhundert zu verstehen. Effektive Globalisierung ist oft gekennzeichnet durch objektive Datenanalyse und Entscheidungen, die auf das, was unter dem Strich bleibt, achten. Wenn ein Unternehmen durch Verlegung der Produktion an entlegene Orte seine Kosten um 15% reduzieren kann, ist dieser Schritt auch dann sinnvoll, wenn vorhandenes einheimisches Personal neu verteilt und entlassen werden muss. Das Unternehmen wird nicht unbedingt seine soziale Verantwortung außer Acht gegenüber allen Betroffenen lassen, aber es wird keinen emotionalen oder sentimentalen Nationalismus die Oberhand über wirtschaftliche Betrachtungen gewinnen lassen. So beginnt die Verbindung zwischen den neuen transnationalen Unternehmen und ihrem Heimatland zu schwinden (Rhodes, 1994). Die führenden Kritiker der Globalisierung sind Gewerkschaftsführer, die versuchen, Arbeitsplätze zu sichern und einige Volkswirtschaftler und Politiker, die behaupten, dass jede Produktionstätigkeit im Land Wohlstand schafft. Das Argument ist, dass die Industrie auch Quelle für die Arbeit von Anwälten, Buchhaltern und vieler anderer Dienstleistungsunternehmen ist (Mitchell, Shaver, 1992). 255

Demografie der neuen Arbeitskraft Demografie - statistische Profile von Bevölkerungscharakteristika - sind ein wertvolles Planungsinstrument für Manager. Vorausschauende Manager, die Demografien untersuchen, können entsprechende Anpassungen in ihrem Personal und Marketingplänen vornehmen (Lublin, 1992). Es gibt zwei wesentliche Aspekte hinsichtlich demografischer Veränderungen. Der erste ist, dass ein steigender Anteil der Bevölkerung (gleichzeitig ein Anstieg der Arbeitskräfte) sich frei zwischen EU und Nordamerika bewegen kann, was eine Emigrationswelle vor allem junger, gebildeter Männer aus Entwicklungsländern hervorgerufen hat. Der zweite Aspekt ist die Fähigkeit, neue Arbeitsmethoden zu übernehmen, und die Notwendigkeit, in einer sich schnell ändernden Umwelt zu agieren, die das Durchschnittsalter von Arbeitern in Ländern des Umbruchs sinken läßt. Diese Veränderungen können neue Möglichkeiten für Unternehmen schaffen, die nicht nur Arbeit für Niedriglöhne suchen, sondern auf Mitarbeiter achten, die gut ausgebildet, fähig und empfänglich für Innovationen sind. Erheblichen Einfluss auf transnationale Entscheidungen hat die sich ändernde Demografie der Weltbevölkerung. Zwei primäre demografische Dimensionen werden die Aufmerksamkeit in den nächsten Jahren auf sich ziehen. Eine ist die Berücksichtigung des Wachstums des realen Bruttoinlandsprodukts (Bruttosozialprodukts), die andere die Zunahme der Arbeitskräfte (West, Schwenk, 1996). TABELLE 12-1. Arbeitskräfte in der Welt 1985-2000 in Tausend 1985 Welt

1990

2000

2.163.664 2363.547 2.752.52^

Veränderung

19851990

119.903

9,2%

5.846

4,5%

Veränderung

19902000

338.977

12.723

13.360

14.461

637

5,0%

16,5% 11.123 8,2% 1.101 8,2%

Vereinigte Staaten Karibik

116.800

122.005

132.017

5.205

4,5%

10.012

12.287

13.813

16.732

1.526 12,4%

Lateinamerika

140.249

158.285

199.959

Zentralamerika

34.186

40.007

53.631

18.036 12,9% 5.821 17,0%

226.373

231.702

238.186

5.329

2,4%

Nordeuropa

40.596

41.363

42.226

767

1,9%

863

Südeuropa

56.888

59.019

61.742

2.131

3,7%

2.723

70.852

71.984

71.272

Nordamerika Kanada

Europa

Westeuropa Asien

129.592

135.438

146.561

1.292.138 1.436.522 1.680.559

China

617.906

679.900

760.917

Japan

59.772

62.202

64.352

256

1.132 1,6% 144.384 11,2% 61.994 10,0% 2.430

4,1%

8,2%

2.919 21,1% 41.674 2 6 3 % 13.624 34,1% 6.484 2,8% 2,1%

4,6% (712) -1,0%

244.037 17,0% 81.017 11,9% 2.150

3,5%

Eine damit verbundene Entwicklung ist der Anstieg der Mittelklasse in Ländern wie Indien (nur 7% der Bevölkerung gehören der Mittelklasse an, diese Zahl ist jedoch immer noch größer als die Bevölkerung Frankreichs). Zum zweiten wird, da die Bevölkerung ansteigt, die Zahl der Arbeitskräfte steigen. Mehr Leute werden nach Arbeit suchen und transnationale Unternehmen, die nach Arbeit zu niedrigen Kosten suchen, werden diese in Ländern mit einer stark wachsenden Bevölkerung finden. Ebenso werden arbeitsintensive Industrien aus Ländern abziehen, wo die Zahl der Arbeitskräfte sinkt, Mitarbeiter höhere Gehälter verlangen und Sozialkosten sehr hoch sind. Europa ist ein gutes Beispiel für die Auswirkungen einer schrumpfenden Zahl von Arbeitskräften. Wie ein Bericht vermerkt: Europas „demografischer Winter" zeigt das anstehende Problem für die Wirtschaft des Kontinents. Da die Arbeitskraft schrumpft und die Zahl der Rentner nach oben schnellt, muss Europa immer mehr seine Ressourcen in Bereiche wie Gesundheitswesen und Sozialleistungen lenken. Im Jahr 2000 werden 100 deutsche Arbeiter 31 ältere Abhängige unterstützen. Im Gegensatz dazu liegt die Zahl in Singapur bei 13. Selbst die Vereinigten Staaten sind von den demografischen Entwicklungen betroffen - besonders in Form von Einwanderung. Allein in den Achtzigern kamen 8,7 Millionen Menschen ins Land, somit vergleichbar mit Jahrzehnten hoher Immigration wie 1900 bis 1910. 1990 betrug die Zahl über eine Million. Die meisten dieser Menschen kommen aus Asien (35%), Mexiko (24%), der Karibik (13%) und Zentral- und Südamerika (11%), im Gegensatz zu früheren Jahrzehnten, als die Einwanderer hauptsächlich aus Europa kamen. Diese Entwicklung bedeutet, dass Unternehmen mit Geschäften in den USA ihre Strategien neu prüfen müssen, da es neue, wachsende ethnische Märkte gibt. Einfach gesagt, kann das Studium der globalen Demografie Unternehmen helfen, die Entscheidungen zu treffen, die am Ende beste Ergebnisse erzielen (Strickland, Thompson, 1998). Mit anderen Worten erfordert die objektive Analyse Training in den Sitten und Kulturen von Managern im Ausland. Einheimische Märkte sind oft zu klein, um Investitionen zu unterstützen, die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung auf den Markt zu bringen. Während der siebziger Jahre, zum Beispiel, benötigten pharmazeutische Firmen 4 bis 5 Jahre und etwa 16 Millionen USD, um ein neues Medikament zu entwickeln. In den späten achtziger Jahren hatte sich die Zeit für die Entwicklung fast verdoppelt und die Kosten für viele Medikamente waren auf etwa 250 Millionen USD angestiegen. Diese Ausgaben zwingen pharmazeutische Unternehmen, ihre Produkte weltweit zu verkaufen, um diese Investitionen so schnell wie möglich zu refinanzieren. Natürlich kann nicht jedes Produkt weltweit verkauft werden, wenn zum Beispiel die Nachfrage nicht ausreicht oder der Markt zersplittert ist. Dann muss sich das Unternehmen seine Bemühungen auf eine Anzahl ausgewählter Länder konzentrieren. Viele

257

Geschäfte finden jedoch einen globalen Ansatz höchst profitabel (Thomas, 1995). Eine Analyse hat beispielsweise 136 Branchen- von Buchhaltung bis zu Reißverschlüssen - identifiziert, wo erfolgreiche Firmen globale Ansätze nutzen. Weitere Beispiele für solche Industrien sind Autos, Banken, Verbraucherelektronik, Unterhaltung, Verlage, Reisedienste und Waschmaschinen. Einige multinationale oder transnationale Unternehmen sehen die Welt als einen Markt. Nationale Grenzen sind irrelevant bei den Bemühungen des Unternehmens, beste Materialien zu finden, Waren zu niedrigsten Preisen zu produzieren und Kapital zu erhalten (Weihrich, Koontz, 1997). Selbst der Standort des Hauptquartiers ist virtuell. Wenn ein Unternehmen die meisten Geschäfte in Asien tätigt und diese Aktivitäten die Anwesenheit der Untemehmensspitze erfordern, wandert das Hauptquartier dorthin (Cooper, Browne, Peters, 1991). Hier ein näherer Einblick anhand einiger repräsentativer Beispiele solcher Unternehmen im Übergang zum transnationalen Unternehmen:

258

Abb. 12-1: Die Bevölkerung ausgewählter Länder unter 14 Jahren

%_ 45 • Ägypten 42.5%

• Mexiko 38.8% 37.6% Brasilien

•

• Indien 36.9% 35.7% Malaysia

•

• Thailand 33.6% 28.2% Taiwan

•

• 27.3% China

• Singapur 23.1% 22.1% Hong Kong

•

• Spanien 21.7% 2 1 5 % USA

•

• Kanada 21.1% 19.8% Japan

•

• Großbritannien 18.8% • Italien 17.7% 17.5% Schweden

•

• Schweiz 16.8% 14.7% Deutschland (West)

•

Apple entwickelt sich zur transnationalen Firma, indem sie ihre Talente mit denen anderer Computerhersteller vereinen und Joint Ventures nutzen, um Produkte zu entwickeln und überall zu vermarkten. Zum Beispiel hat Apple eine Vereinbarung mit IBM geschlossen, Forschung und Produktion gemeinsam durchzuführen. Und sie nutzen Sharp Electronics, um ihren elektronischen Pager Newton zu produzieren. Diese Strategien scheinen sich auszuzahlen. Asea Brown Boveri (ABB) ist eine schweizerisch-schwedische Firma, die mehr als 70 Unternehmen in Europa und den Vereinigten Staaten hat. Der Elektroriese ist größer als Westinghouse und konkurriert oft Kopf an Kopf mit multinationalen Giganten wie General Electric und Siemens. Die Firma hat 250 259

globale Manager und 210.000 Beschäftigte, aber nur 150 Leute arbeiten im Hauptquartier. Der Rest nimmt vor Ort operative Aufgaben war. ABB bezieht seine Materialien und Belieferungen weltweit, während die lokalen Geschäfte durch lokale Vorstände geleitet werden. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen nutzt ABB die Matrixstruktur, die es erlaubt, Technologie, Produkte und Ideen zwischen geografisch getrennten Einheiten auszutauschen. Auf diese Weise bewegt sich die 30 Milliarden USD Firma auf den Status einer transnationalen Firma zu. Zum Beispiel bewegt sich ABB aggressiv auf Asien zu, wo die Nachfrage nach Elektroenergie viermal schneller wächst als in Europa oder Nordamerika. Zwischen 1992 und 1994 erhöhte ABB seine Energieumsätze von 1 Milliarde auf 3 Milliarden USD und im nächsten Jahrzehnt ist weiter mit einem ähnlichen Wachstum zu rechnen (Helfgott, 1996).

Gemeinsam Partnerschaften eingehen Aktuelle Trends lassen keinen Zweifel, dass die Welt des internationalen Managements eine Welt gemeinsamer Partnerschaften und Vereinbarungen sein wird. Transnationale Firmen werden im 21. Jahrhundert Unternehmen ohne Grenzen sein, weil das der einzige Weg sein wird, um zu überleben. Manchmal werden sie virtuelle Unternehmen genannt werden, die als Netzwerk von Unternehmen definiert sind und zusammenkommen, um schnell wechselnde Chancen wahrzunehmen sowie Kosten, Fähigkeiten und den Zugang zu globalen Märkten zu teilen. Gute Beispiele wären IBM, Toshiba und Siemens. Diese Unternehmen haben ein JointVenture gebildet, um neueste, weitbeste (Benchmark) Computerchips zu entwickeln, die Teil der Computer des 21. Jahrhunderts werden könnten (Weihrich, Koontz, 1997). Diese Chips könnten weit mehr als 256 Millionen Bits Daten speichern. Das entspricht etwa 10.000 Textseiten. Chips mit großen Kapazitäten werden es der Wirtschaft erleichtern, Informationen zu speichern und Wissenschaftlern helfen, Durchbrüche in Gebieten wie Spracherkennung durch Computer oder maschinelles Sehen zu erzielen. Ein Hauptgrund für dieses Joint Venture ist, Ausgaben für Forschung und Produktion zu kontrollieren. In den frühen neunziger Jahren kostete es etwa 500 Millionen USD, um eine Produktionsstätte zu errichten, die in der Lage ist, fortgeschrittenste Chips zu produzieren, die 16 Millionen Bits speichern konnten. Im Verlauf des Jahrzehnts werden die Kosten für diese Hightechanlagen stark ansteigen und die Kosten Anfang 2000 wurden auf etwa 1 Milliarde USD geschätzt. Keine Computerfirma kann sich ein solches Risiko leisten und daher sind gemeinsame Partnerschaften notwendig. Diese Art von Vereinbarungen werden sich in diesem Jahrzehnt immer weiter verbreiten (Flaherty, 1996). Eine typische Kooperationsvereinbarung schließt eine Art Ko-Produktion ein und den Austausch von Know-how, Rohmaterial und Komponenten zwischen 260

unterschiedlichen Partnern. Ein Element kann gemeinsame Montage oder die Belieferung mit Halbfertigprodukten sein, die in einem anderen Land beendet werden. Die Vorteile solcher Vereinbarungen sind Skalenerträge, die Möglichkeit der Hersteller günstiger zu produzieren, Technologietransfers und die Möglichkeit internationale Erfahrung zu erwerben. Eine der erfolgreichsten Kooperationsvereinbarungen gab es im Bereich der Automobilbranche. Dies geschah teilweise, weil das Produkt in Einzelteile heruntergebrochen werden kann und die Produktion von Halbfertigteilen und die separate Montage üblich sind. Die bekanntesten Beispiele sind Vereinbarungen zwischen Ungarn und Volvo (Schweden), den Geländewagen Laplander zu montieren, und zwischen Rumänien und Renault (Frankreich), ein Auto unter Lizenz mit einer Mischung französischer und rumänischer Komponenten zu produzieren. In vielen Branchen begannen kleine, flexible Unternehmen- hoch konzentriert auf die Bedürfnisse ihrer Kunden - Marktanteile von großen, vertikal integrierten Konkurrenten zu übernehmen (Hodgetts, Luthans, 1997). Diese kleineren Unternehmen verweigerten Investitionen in festes Vermögen und nahmen Abstand von der Beschäftigung eines großen, permanenten Personalstamms. Statt dessen lagerten sie Dienstleistungen aus, beschäftigten Personal nur vorübergehend und konzentrierten sich darauf, ausgewählten Kernkompetenzen Werte hinzuzufügen. Diese Unternehmen werden als vituelle Unternehmen oder Netzwerkorganisationen bezeichnet (Porter, 1985). Das Ziel virtueller Unternehmen ist, maximalen Wert aus Partnerschaften mit minimalen Investitionen in ständiges Personal, feste Vermögenswerte und Umlaufvermögen zu ziehen (Aggarwal, Khera, 1993). Eines der bekanntesten Beispiele vitueller Unternehmen in den U S A wurde Super Bakery, die eine starke nationale Präsenz aufbauten, indem sie sich auf das Doughnutsegment in Mittagsangeboten von Schulen konzentrierten und klar definierten Strategien folgten (Strickland, Thompson, 1998). Zunächst kehrte Super Bakery den Trend in Schulen um, Donuts von der Essenliste zu streichen, indem sie die Cafeterías überzeugten, den StandardDoughnut mit viel Fett und Zucker durch eine Version mit wenig Kalorien und mit Vitaminen angereichert zu ersetzen, die sie Superdonut nannten. Zweitens beendete Super Bakery Beschränkungen in der Marktreichweite, indem sie das Produkt kühlten und auf nationaler statt lokaler Ebene verteilten. Drittens lagerte Super Bakery große Bereiche des Verkaufs, der Produktion und des Versands an unabhängige Mittler aus. Viertens: Das Management von Super Bakery suchte nach Wegen, Kunden zu dienen und zu unterstützen (Händler und Schulsysteme). Die Auslagerung verschiedener Geschäftsfunktionen birgt aber auch Gefahren, die oft übersehen werden. Wechselseitig abhängige Funktionen lassen sich

261

einfacher Koordinieren, wenn Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen unter dem gleichen Management arbeiten. Verteilen sich diese Funktionen auf Abteilungen mehrere Firmen an verschiedenen Orten, können Missverständnisse und Zusammenbrüche der Leistungsfähigkeit auftreten (Hoecklin, 1995). Zudem muss eine Firma, die als virtuelle Unternehmung agiert, sorgfältig definierte Leistungsanforderungen in die Lieferverträge einschließen. Für ein kleines Unternehmen bestimmen jedoch Machtverhältnisse in der Beziehung die Möglichkeiten, Leistungen des Lieferanten zu kontrollieren. Je größer der Wert der Geschäfte mit einem Lieferanten, um so mehr Einfluss hat das Unternehmen (Weihrich, Koontz, 1997). Der Kernprozess, der Kundenzufriedenheit am meisten beeinflusst, ist der Kreis von der Bestellung zur Erfüllung - die Schritte von dem Zeitpunkt der Bestellung durch den Kunden, bis er die Ware erhält und bezahlt. Für Super Bakery schließen diese Schritte Bestellannahme, Kosten, Preise, Zeitplanung, Beschaffung, Produktion, Versand, Fakturierung und Zahlungseingang ein. Wenn einige dieser Funktionen ausgelagert sind, ist es wichtig, Kontrolle über die Verwaltung dieser wechselseitig abhängigen Funktionen zu behalten. Von Anfang an wollte das Management all diese Funktionen koordinieren und Kontrolle über die Kommunikation mit dem Kunden behalten. Deshalb dient das Personal von Super Bakery als Kommunikationszentrum, das mit Telefon und Fax die Arbeit der Vertragspartner koordiniert. Dies hat sich als wichtig erwiesen, um das Geschäft effektiv und effizient zu leiten. Die Abwesenheit einer direkten Arbeitskontrolle auf die Vertragspartner bedeutet, dass Manager in virtuellen Unternehmen ein verlässliches System der Leistungsmessung benötigen. Super Bakerys Leistungsmessung bei Vertragspartnern umfasst vier Komponenten: Quantität, Qualität, Service und Kosten. Das Unternehmen sammelt in jeder dieser Kategorien Daten und nutzt dabei Informationen von Angestellten und Berichte der Vertragspartner. Jedes Unternehmen, das auf Vertragspartner treffen, die nicht zu kommunizieren. Außerdem kontinuierlich Daten fälschen, um

diese Art Geschäfte macht, wird auf bereit sind, Leistungsdaten zu sammeln oder besteht die Gefahr, dass Vertragspartner besser dazustehen.

Das Management von Super Bakery fand heraus, dass zwischenbetriebliche Beziehungen die Bereitschaft der Vertragspartner, Informationen zu teilen, stark beeinflussen (Davis, Darling, 1996a). Kurz: Enge Beziehungen mit externen Partnern kann manchmal eine bessere Leistungsüberwachung ermöglichen und funktioniert sicherer, als wenn diese Funktion intern gehandhabt werden würde. Außerdem sind Kosten vertraglich oft fixiert und nicht variabel. Wenn die Kosten einen vereinbarten Betrag übersteigen, muss der Partner den Verlust selbst tragen. Das Management kann Zahlungen an Partner zurückhalten, die vereinbarte Preise für Lagerung, 262

Produktion oder Versand überschreiten. Trotzdem müssen Leistungen der Mittler und Vertragspartner überwacht werden, wenn Verkauf, Produktion und Distribution ausgelagert sind. Ein gut gestaltetes Berichts- und Kostensystem ist notwendig, um die Leistung der Partner zu beurteilen und Ausgaben zu kontrollieren (Davis, Darling, 1996b). Ein weiterer Grund für Partnerschaften ist, dass der Erfolg von Unternehmen von (1) einer starken Weltwirtschaft abhängt, (2) der Verpflichtung, Nationen zu helfen, den Wohlstand ihrer Bürger zu verbessern und (3) die Bereitschaft, Erfolg mit anderen zu teilen (Ohmae, 1995). Akio Morita, Vorsitzender von Sony und ein führender Befürworter weltweiter Partnerschaften, schlägt japanischen Unternehmen die folgenden Schritte vor: •

Mehr Produkte lokal in den Vereinigten Staten produzieren und somit Exporte aus Japan reduzieren und qualitative Arbeitsplätze für amerikanische Arbeiter schaffen;

•

Mehr Teile und Komponenten von amerikanischen Lieferanten entdecken und entwickeln.

•

Vergrößerung des Humankapitals in den USA durch Mitarbeitertraining in fortschrittlichen japanischen Produktionsprozessen, sowie lokal F&E betreiben;

•

Geschäftspartnerschaften mit ähnlich denkenden US-Firmen aufbauen zum Technologieaustausch und -transfer;

•

Grenzenlose Politik innerhalb japanischer Unternehmen durch weitmöglichste Internationalisierung des Managements ausüben und gleiche Trainings- und Beförderungsmöglichkeiten für alle Mitarbeiter anbieten;

•

Als „Corporate Citizen" am Gemeinschaftsleben teilnehmen und menschenfreundliche Anstrengungen in den Vereinigten Staaten mit spezieller Aufmerksamkeit auf die Unterstützung von Bildung, Training der Fähigkeiten und wissenschaftliche Forschung;

•

Reduzierung handelsbezogener Ungleichgewichte durch die Entdeckung von Unternehmen und Produkten in den USA mit hoher Qualität, die in den japanischen Markt eingeführt werden können.

Diese Vorschläge betonen deutlich die Notwendigkeit von Kooperation und gemeinsamen Partnerschaften. Sie veranschaulichen, dass die internationale Umwelt sich heute und in der Zukunft deutlich von deijenigen vergangener Jahrzehnte unterscheidet.

Bedeutung der Forschung Die Forschung wird zunehmend helfen, zu entdecken, wie und warum multinationale Unternehmen zu Erfolgen kommen. Insbesondere muss 263

Strategieforschung größere Aufmerksamkeit entgegengebracht werden, um zu erklären, warum einige Firmen besser sind als andere und wie Strategien sich verändern. Während der siebziger Jahre unterstützten zum Beispiel traditionelle internationale Geschäftsstrategien das Konzept strategischer Anpassung, bei dem ein Unternehmen seine Ressourcen so ausrichten sollte, dass sie sich mit dem Markt vereinen lassen (Hodgetts, Luthans, 1997). Autofirmen sollten Autos entwickeln und bauen, die der Nachfrage entsprachen- das kann eine Vielfalt von Modellen bedeuten, abhängig von der Zahl der bedienten Märkte. Analog mussten Elektronikfirmen neueste Technologien unterhalten, um der Nachfrage nach neuen, qualitativ hochwertigen Hochleistungsprodukten zu entsprechen. Heute tun Unternehmen viel mehr, als nur strategische Anpassung zu betreiben. Das hohe Tempo der Veränderungen des Wettbewerbs verlangt Verbindungen zwischen allen Geschäftssegmenten von der Produktentwicklung bis zum Verkauf und in jeder Phase muss das Wertschöpfungskonzept beachtet werden (Patterson, 1992). Natürlich ist es unwahrscheinlich, dass es jemals Einvernehmen in allen Aspekten internationaler Managementstrategien gibt, schon allein weil spezifische Anforderungen an ein Unternehmen oder eine Branche eine andere Reaktion erfordern, als in einer anderen. Jedoch werden die Bemühungen, generelle strategische Prinzipien von großem Wert zu finden, fortgesetzt und können von den meisten transnationalen Unternehmen genutzt werden (Kluckholn, Strodbeck, 1991). Ein gutes Beispiel zeigen Sullivan und Bauerschmidt. Die Manager großer multinationaler Unternehmen untersuchten in dem Bemühen, die wertvollsten strategischen Prinzipien des internationalen Managements zu entdecken. Sie fanden drei Prinzipien von entscheidender Bedeutung: 1) die Fähigkeit, Effizienz zu optimieren, 2) rasch auf Umweltveränderungen zu reagieren und 3) die Fähigkeit, deutliche Vorteile zu entwickeln. Im Falle kleiner Firmen war Betonung auf Innovation wichtig, da dies die fehlende Erfahrung in der internationalen Produktion und im internationalem Marketing kompensieren kann. Diese Resultate helfen, zu erklären, wie Strategien praktisch zu verwenden sind. Sie zeigen, dass internationale Forschung und Praxis zu etwas Bedeutendem zusammengebracht werden können. In den kommenden Jahren wird es wahrscheinlich eine Reihe weiterer Untersuchungen geben, da dies der einzige Weg ist, internationales Management auf Fakten aufzubauen und nicht auf intuitive Verallgemeinerungen. Das internationale Management wird sich kontinuierlich verändern und Unternehmen und Manager, die bereit sind, ihre Ansätze kontinuierlich zu überdenken und neu zu formulieren, werden die großen Gewinner sein. Unternehmen, die im 21. Jahrhundert erfolgreich sein wollen, müssen sich nicht nur anpassen, sondern vorausschauen und den Veränderungen voraus sein (Anderson, 1994). Internationale Managementforschung ist auch wichtig, weil es neue Hypothesen zum Probieren hervorbringt (Weihrich, Koontz, 1997). Werden zum Beispiel Arbeiter in großen Unternehmen mit langfristiger Beschäftigungsgarantie (bis in 264

das Alter von 55 bis 60 Jahre) vom Management durch jüngere Leute ohne diese Garantie ersetzt? Wenn sich der Wettbewerb verschärft, werden dann Unternehmen aufhören, diese Garantien anzubieten, da sie die Flexibilität des Unternehmens vermindern? Diese Art von Fragen müssen die internationale Managementforschung bewegen, da wechselnde wirtschaftliche, kulturelle und soziale Umfelder neue Wettbewerbsbedingungen für die Unternehmen schaffen. Forschung kann helfen, die Auswirkungen dieser Veränderungen zu beleuchten (VanGybdy, 1992). Eine Zusammenfassung aktueller Forschungen über japanische Managementpraktiken zeigt die folgende Schlussfolgerung: Sehr viele Theorien sind beim Studium des internationalen Managements von Bedeutung. Viele wurden in diesem Buch erörtert, aber sie alle müssen weiter fortlaufend untersucht, überprüft und neu formuliert werden. Ein gutes Beispiel ist die Theorie der Langzeitbeschäftigung in Japan. Viele Jahre haben Experten argumentiert, dass Langzeitbeschäftigung hochmotivierte Mitarbeiter schafft und das westliche Unternehmen diesen Ansatz übernehmen sollten. Aktuellere Studien zeigen jedoch, dass Langzeitbeschäftigung ein weniger guter Motivator als vielmehr Kontrollinstrument ist, um Mitarbeiterloyalität und Leistung zu sichern. Als Gegenleistung für garantierte Beschäftigung bleibt das Personal ein Leben lang bei dieser Firma, arbeitet hart und geht mit den Wünschen des Managements konform. Studien schließen, dass Beschäftigungsgarantien im Zusammenhang mit Loyalität und Güte auf kulturellen Werten aufbauend angeboten werden. Ihre Auswirkungen sind jedoch eine Steigerung der Kontrolle über japanische Mitarbeiter durch das Management. Außerdem fanden diese Studien heraus, dass in Firmen in engen Arbeitsmärkten Beschäftigungsgarantien nicht weit verbreitet sind, weil es nicht möglich ist, Arbeiter zu kontrollieren, die leicht andere Arbeit in anderen Unternehmen finden können. Die Motivation aus Beschäftigungsgarantien ist in dieser Situation gering.

Zusammenfassung Globalisierung bedeutet, das die Märkt für jeden offen sind, der in der Lage ist, sie zu betreten. Das größte Problem ist der Überschuss an Arbeit im Gegensatz zum knappen Kapital. Globalisierung ist ein Schritt zur weiteren produktiveren, internationalen Arbeitsteilung und Spezialisierung mit dem Ziel, größeren Wohlstand zu schaffen. Um der Herausforderung einer globalen Perspektive zu begegnen, ist eine Reihe strategischer Fähigkeiten notwendig, die selten durch einzelne Manager erfüllt werden. Zu diesen Fähigkeiten zählen: die Fähigkeit, weltweite Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit aufzubauen, die Fähigkeit, lokale Märkte zu interpretieren, lokale Ressourcen und Fähigkeiten aufzubauen und zur Entwicklung einer globalen Strategie beizutragen, sowie die Fähigkeit Erfahrungen mit Hilfe von Benchmarking von einer Einheit auf andere zu 265

übertragen, Kreuzbefragungen unter Gruppen Innovationen mit weltweiten Anwendungen.

und

sich

einsetzen

für

Es gibt zwei wesentliche Aspekte hinsichtlich demografischer Veränderungen. Der erste Aspekt ist, dass immer mehr Menschen (und somit Arbeitskräfte) sich innerhalb der EU und Nordamerika frei bewegen können, was eine Auswanderungswelle aus Entwicklungsländern zur Folge hat, die meist jung, gebildet und in der Regel männlich sind. Der zweite Aspekt ist die Fähigkeit, neue Arbeitsmethoden zu übernehmen und die Notwendigkeit, in einer sich schnell ändernden Umwelt zu agieren. Das Durchschnittsalter von Arbeitern in Ländern im Umbruch sinkt deshalb. Nationale Grenzen werden irrelevant bei den Bemühungen der Unternehmen, die besten Materialquellen ausfindig zu machen, zu niedrigsten Kosten zu produzieren und Kapital für Aktivitäten zu beschaffen. Inländische Märkte sind oft zu klein, um notwendige Investitionen für die Einführung neuer Produkte in den Markt zu unterstützen. Aktuelle Trends lassen keinen Zweifel, dass die Welt des internationalen Managements eine Welt gemeinsamer Partnerschaften und Vereinbarungen sein wird. Transnationale Unternehmen im 21. Jahrhundert werden Unternehmen ohne innere Grenzen sein, da dies der einzige Weg zum Überleben ist. Virtuelle Unternehmen sind Untemehmensnetzwerke, die zusammenkommen, um schnell wechselnde Chancen wahrzunehmen und Kosten, Fähigkeiten und Zugänge zu globalen Märkten zu teilen. Ein wichtiger Grund für solche gemeinsamen Partnerschaften ist die Kontrolle von Ausgaben für Forschung und Entwicklung sowie Produktion. Eine typische Kooperationsvereinbarung umfasst eine Art der Koproduktion und den Austausch von Know-how, Rohmaterialien und Komponenten unter den Partnern. Das Ziel virtueller Unternehmen ist es, maximalen Wert aus Partnerschaften zu ziehen, während nur ein Minimum an Investitionen in ständiges Personal, Betriebsanlagen und Umlaufvermögen notwendig ist. Forschung spielt eine immer wichtiger werdende Rolle beim Herausfinden, wie und warum multinationale Unternehmen erfolgreich sind. Besonders der Strategieforschung muss größere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Sie muss in Zukunft erklären, warum einige Firmen besser als andere sind und wie Strategien sich verändern.

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Kontrollfragen 1. Was sind Kritikpunkte an der Globalisierung? 2. Was sind die größten Probleme der Globalisierung? 3. Wie können die Herausforderungen für globale Manager angegangen werden? 4. In welcher Weise ist Demografie mit der Entwicklung der neuen Arbeitskräfte verbunden? 5. Beschreiben Sie demografische Veränderungen in verschiedenen Regionen der Welt und wie sich diese auf den Weltmarkt auswirken. 6. Was ist ein virtuelles Unternehmen? 7. Warum verlangen Entwicklungen des Weltmarktes das Erscheinen virtueller Unternehmen? 8. Welche Rolle spielt Forschung im heutigen Management und in der Geschäftswelt?

Literaturverzeichnis

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282

Abkürzungsverzeichnis

CAD CAM CEO DM EU DI 4-Ps des Internationalen Marketings

Computer-Aided Design Computer-Aided Manufacturing Chief Executive Officer, höchste Position in großen Unternehmen Deutsche Mark Europäische Union Ausländische Direktinvestitionen Propagation - Verbreitung, predisposition - Neigung, proximity - Nähe und pre-emption - Zuvorkommen

4-Ps des Marketings

Produkt, Preis, Platz und Promotion (kommunikation)

GLS Model

Greenhalgh, Lawrence und Suttons Model des Personalabbaus Fünf Dimensionen nationaler kultureller Unterschiede: Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus vs. Kollektivismus, Maskulinität vs. Femininität und Langzeitorientierung Internationaler Produktlebenszyklus Informationstechnologie Just-in-Time Vorrätesystem Organisation of Petroleum Exporting Countries Organisation ölexportierender Länder Laptop Produktlebenszyklus Strategische Geschäftseinheiten Kleine und mittelständische Unternehmen Kulturmodel, das Raum, Zeit Aktivität, Wirklichkeit und Beziehungen beobachtet

Hofstede 5-D Model

IPLZ IT JIT OPEC PC PLZ SGE KMU Starr Modell

283

TQM Trompenaar Modell

WKU

Total Quality Management Modell kultureller Unterschiede, das Individualismus und Kollektivismus, Universalismus und Partikularismus, Leistung und Zuschreibungen, Affektivität und Neutralität, Spezifisch und diffus sowie Zeitsequenzen oder Synchronität misst Weltklasseunternehmen

ASEAN

Association of South East Asia Nations südostasiatischer Nationen

BIP

Bruttoinlandsprodukt - Maß für das Einkommen eines Landes ohne Einkommen aus dem Ausland

BSP

Bruttosozialprodukt - Maß für den Wohlstand eines Landes, der in einem Jahr erschaffen wurde und Einkommen aus dem Ausland einschließt

DRAM

Dynamic random-access memory

EBRD

European Bank for Reconstruction and Development Europäische Bank für Wiederaufbau und Entwicklung

EU

Europäische Union

EUR

Euro

F&E

Forschung und Entwicklung

GB

Großbritannien

ICSID

International Centre for the Settlement of Investment Disputes

IWF

Internationaler Währungsfonds

JV

Joint Venture

NAFTA

North American Free Trade Agreement - Nordamerikanisches Freihandelsabkommen

NATO

North Atlantic Treaty Organisation, Nordatlantik Pakt

SWOT

Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken bezogen auf die Operationen einer Unternehmens

US / USA

Vereinigte Staaten von Amerika

USD

US-Dollar

284

Gemeinschaft

-