Internationales Management [Reprint 2015 ed.] 9783486593136, 9783486576443

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WiSorium Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Repetitorium Herausgegeben von Professor Dr. Michael Bernecker Baeumle-Courth • Nieland • Schröder, Wirtschaftsinformatik Baumgarth • Bernecker, Marketingforschung Bernecker, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Bernecker • Helmke, Der handelsrechtliche Jahresabschluß Bernecker • Seethaler, Grundlagen der Finanzierung Bäck, Personalmanagement Bode, Allgemeine Wirtschaftspolitik Franz • Bernecker, Allgemeine Volkswirtschaftslehre Grote • Wellmann, MikroÖkonomik Möller · Dörrenberg, Projektmanagement Wellmann • Hünseier, MakroÖkonomik Wellmann • Hünseier, Wachstumstheorie Wiesner, Internationales Management Witte, Logistik Witte, Materialwirtschaft

Internationales Management Von

Prof. Dr. Knut Wiesner

ROldenbourg Verlag München Wien

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2005 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www. oldenbourg-verlag. de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 3-486-57644-5

Vorwort

1

Vorwort Das Repetitorium Uber internationales Management richtet sich an Studierende der Universitäten, Fachhochschulen und Akademien, die sich schnell und verständlich in die Materie einarbeiten und sich zielgerichtet auf Prüfungen vorbereiten möchten. Der grundlegende Stoff wird ohne übermäßigen Ballast dargestellt, ohne allerdings die Verständlichkeit und wissenschaftliche Kompetenz zu beeinträchtigen. Der Ansatz dieses Buches unterscheidet sich insofern von anderen Büchern über internationales Management, da in diesem Buch auch KMU und Dienstleistungsunternehmen eine besondere Berücksichtigung finden. Zentrale Bedeutung haben Kundenorientierung und ein umfassender Marketingansatz, der allen aktuellen unternehmerischen Herausforderungen gerecht wird. Im Vordergrund steht eine leichte Verständlichkeit, um einen schnellen Zugang zu den einzelnen Teilgebieten zu gewährleisten. So sind jedem Abschnitt Lernziele vorangestellt, damit eine schnelle und selektive Wissensauffrischung möglich wird. Die vielen Abbildungen erleichtern ein schnelles Erfassen und unterstützen den Lernprozess. Am Ende eines jeden Kapitels finden Sie Schlüsselbegriffe zum Nachlesen und üben. Des weiteren finden sich dort einige Wiederholungsfragen, die sich jeweils leicht aus dem Inhalt des jeweiligen Kapitels beantworten lassen. Solcherart Fragen finden sich häufig in Klausuren der Hochschulen und Akademien und dienen damit der gezielten Vorbereitung auf diese. Allen, die mich bei der Erstellung des Buches unterstützt haben, gebührt besonderer Dank.

Detmold, Würzburg- Schweinfurt

Prof. Dr. Knut A. Wiesner ([email protected])

Inhaltsverzeichnis

3

Inhaltsverzeichnis Vorwort

1

Inhaltsverzeichnis

3

Abbildungsverzeichnis

5

1.

Ausgangssituation und Einführung

9

1.1

Internationalisierung und Globalisierung

10

1.2

Mobilität und Kommunikation

16

1.3

Entwicklung internationaler Wirtschaftsbeziehungen

18

1.4

Aktuelle internationale Herausforderungen

21

2.

Grundlagen internationalen Managements

24

2.1

Management

26

2.2

Kundenorientiertes/-zentriertes Marketing/Management

28

2.3

Management neuer Technologien

32

2.4

Internationales und Interkulturelles Management

34

3.

Aktionsfelder internationalen Managements

40

3.1

Westeuropa-EU-EWR

47

3.2

Mittel- und Osteuropa (MOE)

51

3.3

Nordamerika - NAFTA

53

3.4

Ostasien

54

3.5

Sfldasien - Arabien

56

3.6

Multinationale Staatenbflnde und inter-nationale Organisationen

59

4.

Internationalisierung des Unternehmens

65

4.1

Internationalisierungsmotive

66

4.2

Internationalisierungsanreize und -hemmnisse

69

4.3

Internationalisierungsvoraussetzungen

74

4.4

Internationalisierungsprozess

82

4.5

Internationalisierungsstrategien

90

5.

Erfolgsfaktor Geschäftssysteme

97

5.1

Funktionale internationale Geschäftssysteme

100

5.2

Institutionelle internationale Geschäftssysteme

106

6.

Erfolgsfaktor Umwelt-/Kulturenmanagement

113

4

Inhaltsverzeichnis

6.1

Umweltdimensionen

114

6.2

Umwelteinflüsse

122

6.3

Interkulturelles und umweltgerechtes Agieren

131

7.

Erfolgsfaktor Informationsbeschaffung

135

7.1

Ziellandauswahl

139

7.2

8.

Markt- und Marketingforschung

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

145

152

8.1

Leistungs-/Produktpolitik (product)

161

8.2

Prozess-/Verrichtungsqualit8t (process management)

167

8.3

Kontrahierungspolitik (price)

169

8.4

Distributionspolitik (place)

173

8.5

Erscheinungsbild (physical facilities)

177

8.6

Personalpolitik (personnel)

180

8.7

Kommunikationspolitik (promotion)

184

8.8

öffentliche Meinung (public voice)

196

9.

Erfolgsfaktor Mensch

201

9.1

Anforderungen an internationale Mitarbeiter/Manager

202

9.2

Personalmarketing/-recruitment

206

9.3

Motivation und Qualifizierung

209

9.4

Personalmanagement - Diversity Management

212

10.

Resüme und Ausblick

215

Abbildungsverzeichnis

5

Abbildungsverzeichnis Abb. 1 -1:

Weltmarktanteile 2001

13

Abb. 1-2:

Welthandelsströme

14

Abb. 2-1:

Kundennutzenorientierung im Marketing und Management

28

Abb. 2-2:

Kunde im Zentrum des Unternehmensmanagements

30

Abb. 2-3:

Erfolgreiche Kundenstrategien

31

Abb. 2-4:

Internationales vs. multi-nationales Management

36

Abb. 2-5:

Systematisierung des Internationalen Managements

37

Abb. 3-1:

Deutscher Außenhandel 1991 - 2003

42

Abb. 3-2:

Deutsche Dienstleistungsaußenbilanz 1992 - 2003

43

Abb. 3-3:

Stand Deutscher Direktinvestitionen im Ausland

44

Abb. 3-4:

Stand Ausländischer Direktinvestitionen in Deutschland

45

Abb. 3-5:

Regionale Struktur Deutscher Exporte 2002

48

Abb. 3-6:

Regionale Struktur Deutscher Importe 2002

49

Abb.3-7:

EU-Arbeitslosigkeit 2003

50

Abb.3-8:

Internationales Lobbying

62

Abb.3-9:

Internationale Verbandsstrukturen

63

Abb. 4-1:

Internationalisierungsmotive und -zwänge

68

Abb. 4-2:

Auslandsmessebeteiligungen des AUMA 2002

72

Abb. 4-3:

Auslandsmessebeteiligungen 2004 nach Regionen

73

Abb. 4-4:

Anforderungen bei einer Internationalisierung

75

Abb. 4-5:

National ausgerichtete funktionale Unternehmensorganisation

76

Abb. 4-6:

Beispiel nationaler, erweiterter Unternehmensorganisation

77

Abb. 4-7:

Beispiel multi-nationaler Unternehmensorganisation

78

Abb. 4-8:

Beispiel internationaler Unternehmensorganisation

79

Abb. 4-9:

Beispiel international-globaler Unternehmensorganisation

80

Abb. 4-10:

Spektrum der Intemationalisierungsaktivitäten v. Unternehmen

82

Abb. 4-11:

Stufen eines Internationalisierungsprozesses

83

Abb. 4-12:

Internationalisierungsabstufungen nach Kapital- und Managementleistungen

84

6

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4-13:

Internationalisierungspfade in verschiedenen Ländern

87

Abb. 4-14:

Internationalisierung der Wertschöpfungskette (Beispiel)

87

Abb. 4-15:

Internationalisierung nach dem Wasserfall-Modell

88

Abb. 4-16:

Internationalisierung nach dem Sprinkler-Modell

89

Abb. 4-17:

Internationalisierungsstrategien

91

Abb. 4-18:

Beispielprofile von Internationalisierungsstrategien

94

Abb. 5-1:

Matrix der Internationalisierungsformen

98

Abb. 5-2:

Geschäftssysteme funktionaler Internationalisierung

100

Abb. 5-3:

Geschäftssysteme institutioneller Internationalisierung

106

Abb. 5-4:

Modell zur wirtschaftlichen Kooperationspartnerprüfung

109

Abb. 5-5:

Modell zur kulturellen Kooperationspartnerprüfung

110

Abb. 6-1:

Interne Unternehmensstakeholder

115

Abb. 6-2:

Stakeholder eines Unternehmens (wirtschaftlich relevante Umwelt bzw. Aufgaben-Umwelt)

116

Abb. 6-3:

Umwelt-Schichten-Einflussmodell

117

Abb. 6-4:

simultane Umwelteinwirkungen nach Dülfer

118

Abb. 6-5:

Kulturprofil-Vergleiche nach Hofstede

120

Abb. 6-6:

Zweidimensionales Kultur-Cluster

121

Abb. 6-7:

Gruppierungen/NPO

128

Abb. 6-8:

Filtermodell zur Berücksichtigung fremder Umwelt

132

Abb. 7-1:

SWOT-Analyse

137

Abb. 7-2:

Prüfung der Eintrittsbarrieren

139

Abb. 7-3:

Ziellandselektion in Stufen

140

Abb. 7-4:

Ziellandbewertungsschema

141

Abb. 7-5:

Ziellandbewertung mit Hilfe eines Länder-Portfolio

142

Abb. 7-6:

Typologie der Zielländer nach Attraktivität

143

Abb. 7-7:

Unternehmensrelevante Marktforschungsfelder

145

Abb. 7-8:

Bestandteile der Marketingforschung

146

Abb. 7-9:

Dimensionen der Marketingforschung

148

Abb. 7-10:

Elemente eines Database-Managementsystems

149

Abb. 8-1:

Kundenstrategien managen

152

Abb. 8-2:

Management und Wirkung der Kundenzufriedenheit

153

Abbildungsverzeichnis

7

Abb. 8-3:

Entwicklung des Kundenertrags bzw. -wertes im Zeitablauf

154

Abb. 8-4:

Kundenphasen bei steigender Loyalität/Bindung

155

Abb. 8-5:

Zusammenhang von Kundenanzahl/-typen u. Gewinn/Umsatz 156

Abb. 8-6:

Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 157

Abb. 8-7:

Kundenwertsteigerungsmaßnahmen

158

Abb. 8-8:

Arten der Kundenbindung

159

Abb. 8-9:

Gruppen der Marketinginstrumente

160

Abb. 8-10:

Elemente der Leistungs-/Produktpolitik

161

Abb. 8-11:

Internationale Leistungspolitikstrategien

164

Abb. 8-12:

Elemente der Prozessqualitäf-organisation

167

Abb. 8-13:

Elemente internationaler Kontrahierungspolitik

169

Abb. 8-14:

Formen kurzfristiger Exportfinanzierung

172

Abb. 8-15:

Formen mittel- und langfristiger Exportfinanzierung

172

Abb. 8-16:

Instrumente der Distributionspolitik

173

Abb. 8-17:

Bewertungsprofile indirekter vs. direkter Vertrieb

174

Abb. 8-18:

Erscheinungsfaktoren gegenüber Kunden

177

Abb. 8-19:

Personalmarketinginstrumente

180

Abb. 8-20:

Personenorientierung (Mitarbeiter/Kunden) des Unternehmens 181

Abb. 8-21:

Personenbezogene Markt-Einflüsse

182

Abb. 8-22:

Kommunikationspolitische Instrumentarien

184

Abb. 8-23:

Typologie der Werbeformen

186

Abb. 8-24:

Direkte Unternehmenskommunikation

188

Abb. 8-25:

Multi-Kanal-Kundenkommunikation

189

Abb. 8-26:

Verkaufsförderung

191

Abb. 8-27:

Bereiche des Sponsoring

192

Abb. 8-28:

Bestandteile der Corporate Identity (CI)

193

Abb. 8-29:

CI erzeugt Corporate Image

195

Abb. 8-30:

Instrumente zur Beeinflussung der öffentlichen Meinung

196

Abb. 9-1:

Konstellation und Mitarbeiteranforderungen

202

Abb. 9-2:

Kontinuum der Führungsstile

203

Abb. 9-3:

Formen internationalen Einsatzes

204

Abbildungsverzeichnis

Abb. 9-4:

Personalmarketingausprägungen

205

Ausgangssituation und Einfahrung

9

1. Ausgangssituation und Einführung In diesem Abschnitt lernen Sie m die wachsende Bedeutung von Dienstleistungen • und die Dominanz von KMU in der internationalen Wirtschaft kennen. Kein Tag vergeht, ohne dass man im Fernsehen oder in der Zeitung den Begriffen Internationalisierung, Globalisierung, Europäische Zusammenarbeit, grenzenlose Kommunikation, schrumpfende Welt oder Weltbürger begegnet. Diese Begriffe werden nicht immer mit Optimismus, Hoffnung oder Chancen verbunden, sondern oftmals auch mit Angst, Gefahr oder Risiken. Dennoch erhält die internationale Perspektive in den meisten Unternehmen eine kontinuierlich steigende Bedeutung, egal ob es sich um internationale Beschaffung, grenzüberschreitende Netzwerke, globale Absatzmärkte, Auslandsproduktionen, weltweites Projektmanagement oder supranationale Forschungs- und Entwicklungsprojekte handelt. Die meisten Unternehmen wollen oder müssen sich den internationalen Herausforderungen stellen, um den weltwirtschaftlichen Entwicklungen Rechnung zu tragen. Bisherige Veröffentlichungen zum Internationalen Management oder Internationalen Marketing konzentrieren sich meist auf Großunternehmen und dies, obwohl mehr als 90 % aller Unternehmen in Deutschland zu den Klein- und Mittelunternehmen (KMU) zu rechnen sind und viele darunter Exportquoten von mehr als 50 % aufweisen. Meist findet dabei auch der Sachgüterbereich ausschließliche Beachtung, obwohl die Bedeutung der Dienstleistungen an der deutschen Bruttowertschöpfung stetig ansteigt und inzwischen fast 70 % erreicht. Auch in den anderen entwickelten Volkswirtschaften finden sich bei graduellen Unterschieden mehr oder minder ähnliche Strukturen oder Entwicklungen wieder. Aus diesem Grund sollen in dem vorliegenden Buch zumindest gleichberechtigt die Management- und Marketingherausforderungen für die KMU im Rahmen der Internationalisierung („going abroad") beleuchtet und dem Dienstleistungssektor die ihm zukommende Bedeutung eingeräumt werden. Obwohl bislang die internationalen Güterströme die grenzüberschreitenden Dienstleistungsaktivitäten noch in den Schatten stellen, zeichnet sich auch hier eine Trendwende ab. Leider lassen statistische Abgrenzungs- und Erfassungsschwierigkeiten bislang noch kein wirklich umfassendes Bild internationaler Dienstleistungsbeziehungen zu.

10

Ausgangssituation und Einführung

1.1 Internationalisierung und Globalisierung

In diesem Abschnitt lernen Sie m • • •

die Voraussetzungen multi- bzw. internationaler Aktivitäten, die Begriffsabgrenzung zwischen Internationalisierung und Globalisierung, die volkswirtschaftliche Sichtweise zur Internationalisierung und die weltwirtschaftlichen Grundprämissen kennen.

Internationale oder globale Unternehmen, weltweite oder supranationale Organisationen, europäische oder multinationale Netzwerke bringen es mit sich, dass sich auch die Politik internationalisieren muss, um Antworten auf die aktuellen Herausforderungen zu finden und grenzüberschreitend handeln zu können. Die Begriffe Internationalisierung und Globalisierung sind in der einschlägigen Literatur bereits umfänglich beschrieben worden. Allerdings werden sie gelegentlich (insbesondere in der politischen Diskussion) auch synonym verwandt, was leicht eine Verwirrung zur Folge hat. Diese ähnlich verwendeten Begriffe unterscheiden sich dennoch. So beginnt eine Internationalisierung (oder auch transnationale Aktivität) bereits bei der ersten grenzüberschreitenden Aufgabe eines Unternehmens. Es spielt dabei keine Rolle, ob es sich dabei um (direkten oder indirekten) Export, (direkten oder indirekten) Import, aktiven oder passiven Veredelungsverkehr, eine Projektabwicklung in einem anderen Land oder eine Form der Unternehmenskooperation handelt. So ist ein Schuhproduzent bereits international dann tätig, wenn er seine Schuhe in Österreich verkauft, Rohstoffe aus den Niederlanden bezieht, eine Weiterverarbeitung in Polen vornimmt oder die Produkte zusammen mit einem ausländischen Partnerunternehmen entwickelt. Gleiches gilt fur einen Reiseveranstalter, der Reiseleistungen in den ausländischen Urlaubsgebieten zu einer Pauschalreise zusammenfasst oder der eine solche Reise auch in den Nachbarländern anbietet. Auch der Unternehmensberater, der Firmen jenseits nationaler Grenzen berät, ist international tätig. Alles dies sind internationale Geschäftsbeziehungen, wobei die Entfernung der Märkte/Länder und auch deren kulturelle Unterschiedlichkeit zunächst keine Bedeutung hat. Dennoch wird man meist erst von wirklich internationalen Aktivitäten sprechen, wenn mehr als eine sporadische grenzüberschreitende unternehmerische Aktivität besteht. Der Grad der Internationalisierung wird sicherlich mit der Anzahl solcher länderübergreifenden Aktivitäten zunehmen; der Begriff „multinational" würde dann solche Aktivitäten in mehreren Ländern voraussetzen. Überwiegend wird der Begriff „international" als Steigerung von „multinational" gebraucht. Aber der Grad der Internationalität eines Unternehmens misst sich nicht nur an seinen Geschäftsbeziehungen in Form von Im- oder Export bzw. einem Auslands-

Ausgangssituation und Einführung

11

Joint Venture oder Tochterunternehmen sondern auch an der Einstellung des Managements, an dessen Zusammensetzung oder auch den Herkunftsländern der Kapitalgeber. Eine Messlatte bzw. einen allgemein verbindlichen Standart für die Bestimmung des Interaationalitätsgrades gibt es allerdings nicht. Also bleibt z.B. unklar, ob nun ein Unternehmen, das 30 % seines Umsatzes im Export erzielt, oder ein Unternehmen, das zu 30 % ausländische Mitarbeiter beschäftigt, als internationaler zu bezeichnen ist. Oder ist die Zahl der unternehmerischen Aktivitäten außerhalb Europas ein besserer Maßstab als der Anteil der ausländischen Vermögenswerte? Gelegentlich wird eine ansteigende Internationalisierung mit einer Globalisierung gleichgesetzt. Allerdings ist nicht klar definiert, an welcher Stelle eine Internationalisierung enden und Globalisierung anfangen würde. Wichtigster Unterschied erscheint uns, dass bei einer Internationalisierung jeder Schritt einzeln geplant und im Einzelfall auf die jeweiligen wirtschaftlichen und kulturellen Besonderheiten eines Landes Rücksicht genommen wird. Bei einer Globalisierung geht es hingegen um die Realisierung von Größenvorteilen bzw. Skaleneffekten (economies of scale), die eine Gleichbehandlung der einzelnen Länder und Märkte (i.S. von Weltmarkt) bedeuten würde. Denn Größenvorteile in Produktion oder Absatz lassen sich meist nur dann erreichen, wenn länderspezifische Differenzierungen nicht (in stärkerem Umfang) notwendig sind bzw. nicht vorgenommen werden. Gerade kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) wird schon der Weg zu einer multinationalen bzw. internationalen Unternehmung nicht immer leicht fallen; der Schritt vom multinational tätigen hin zu einem wirklich global arbeitenden Unternehmen wird ihnen meist verwehrt bleiben. Zur Produktion und Vermarktung globaler Produkte oder Dienstleistungen bedarf es vielfaltiger Ressourcen, zu denen insbesondere KMU selten in ausreichenden Umfang Zugang haben. Denn Globalisierung ist sehr häufig eng mit einem weltweit bekannten Markennamen verbunden, der zunächst aufgebaut und ständig aktuell gehalten werden muss. Beispiele dafür sind McDonalds, Coca Cola, IBM, Microsoft, Sony, American Express, Visa oder Mercedes. Auf Grund unterschiedlicher Kulturen, Wertmaßstäbe, ökonomischer und politischer Rahmenbedingungen, Führungsstile, Arbeitsmentalitäten und Lebensrhythmen sind wirklich globale Unternehmen i.S. eines „Global Player" relativ selten anzutreffen. Dass gerade der Begriff Globalisierung oft eine Menge Ängste schürt, weil implizit auf die nationalen Besonderheiten wenig Rücksicht genommen zu werden scheint, wird spätestens durch die Aktionen der sog. Globalisierungsgegner deutlich. Auch liegt fur Unternehmen meist nicht das allein glückselig machende Heil in einer Globalisierung um jeden Preis, sondern eher in einer durchdachten und schrittweise anwachsenden internationalen Geschäftstätigkeit, um sich sukzessive zu einem multinationalen oder sogar internationalen Unternehmen zu entwickeln. Auch der vielfach benutzte Begriff des sog. „Global Village" ist problematisch, da

12

Ausgangssituation und Einführung

er den Eindruck erweckt, dass die Unterschiede zwischen den Weltregionen nicht größer als die Unterschiede zwischen Ortsteilen wären. Dennoch gibt es ganz erhebliche Unterschiede. Nur knapp 21 % der Bewohner sind Europäer, etwa 8 % Afrikaner, 14 % Pan-Amerikaner aber mehr als 57 % Asiaten (einschl. pazifischer Region). Die Mehrheit der Weltbevölkerung ist weiblich (zu 52%), und weniger als ein Drittel sind Christen mit einem ähnlichen kulturellen Hintergrund wie die meisten Europäer. Ca. 70% der Bevölkerung gehören hingegen anderen Glaubens- und Kulturkreisen an. Etwa die Hälfte der Weltbevölkerung ist latent unterernährt und sogar 80 % verfügen über keine Wohnungen mit fließender Wasserversorgung oder Toilette. Nur jeder 3. Weltbürger kann lesen und schreiben und lediglich jeder 15. kann sich ein Auto und einen Computer leisten. Die zunehmende Internationalisierung hat mit ihrer wachsenden wirtschaftlichen Verflechtung zunächst eine gesamtwirtschaftliche Dimension, die durch ständig anwachsende grenzüberschreitende Waren-, Dienstleistungs-, Investitions-, Finanzoder Wanderungsströme sowie steigende Mobilität und Kommunikation dokumentiert wird. Die Wirkungen lassen sich durch folgende Zahlen verdeutlichen: Im Zeitraum von 1972 bis 2000 ist der weltweite Export jedes Jahr durchschnittlich um 10,6 % gestiegen, und parallel dazu erhöhten sich die grenzüberschreitenden Investitionen im gleichen Zeitraum durchschnittlich sogar um 11,3 % p.a., während die weltweite Wirtschaftsleistung lediglich um 8,7% p.a. zunahm (vergl. Backhaus/Büschken/Voeth, 2000, S. 24). Die internationale Wirtschaftsverflechtung ist also durchschnittlich stärker gewachsen als das zusammengefasste nationale Wirtschaftswachstum (als BSP/ BNE). Große Volkswirtschaften wie beispielsweise die USA, die über einen sehr großen Binnenmarkt verfügen, weisen i.d.R. keine so große internationale Verflechtung wie kleinere Volkswirtschaften auf. Dennoch haben sich über einen Zeitraum von 1960 bis 2000 sowohl die Exporte als auch die Importe der USA von einem Anteil von etwa 4 % am Bruttonationaleinkommen (BNE) auf über 10 % erhöht. In kleineren Volkswirtschaften wie Belgien erreicht die internationale Handelsverflechtung bereits einen Anteil von etwa zwei Drittel des BNE, in Stadtstaaten wie Singapur oder ehemals Hongkong liegt dies noch höher. In Deutschland beträgt der Anteil der Auslandsumsätze inzwischen etwa ein Drittel des BNE. Aus der volkswirtschaftlichen Theorie wissen wir, das durch eine zunehmende Spezialisierung auf die jeweiligen Stärken Vorteile für alle Beteiligten zu erreichen sind. Eine sinnvolle Arbeitsteilung führt bei gleichzeitigem Handel untereinander (wg. komparativer Kostenvorteile) für alle daran Beteiligten zu einer erkennbaren Wohlstandssteigerung. Dies gilt selbstverständlich auch für den internationalen Handel, denn ein möglichst freier grenzüberschreitender Handel führt zu Wohlstandseffekten in allen beteiligten Staaten. Je unbeschränkter dieser Welthandel statt finden kann, desto größer sind die Wohlstandswirkungen. Und umgekehrt werden diese Vorteile durch Beschränkungen des internationalen Handels- und

13

Ausgangssituation und E i n f ü h r u n g

Dienstleistungsverkehrs nicht oder zumindest nicht im möglichen Umfang erreicht. So ist es nicht überraschend, dass insbesondere Unternehmen in Staaten mit liberaleren Wirtschaftsordnungen (z.B. USA, GB, CH...) und in Mitgliedsstaaten wirklicher Freihandelszonen, wie der EU, der EFTA oder der Nafta und in geringerem Umfang auch der Asean von solchen positiven Effekten profitieren. Je stärker die Freihandelsprinzipien in den Staatenbünden verwirklicht wurden, um so stärker stieg das Wirtschaftswachstum in den beteiligten Ländern aufgrund sich vergrößernder Absatz- und Beschaffungsmärkte. Geografische und klimatische Rahmenbedingungen scheinen im Hinblick auf eine positive Wirtschaftsentwicklung auch eine besondere Rolle zu spielen. Insbesondere Unternehmen, die in Ländern der gemäßigten Klimazonen tätig sind, entwickeln sich offensichtlich besser als Unternehmen in tropischen Zonen, in Wüstengebieten oder mit arktischen Temperaturen.

Internationaler Warenhandel USA Deutschland Japan Großbritannien Frankreich Kanada Italien Niederlande Belgien Spanien Schweiz Schweden Österreich Irland Dänemark Norweger Finnland

15,4 8,5 6,1 4,7 4,7 3.9 3,8 3,3 3,0 2.2 1,3 1.1 1.1 1.1 0.8 0,7 0.6

Internationaler Dienstleistunashandel USA Deutschland Großbritannien Japan Frankreich Italien Niedertande Spanien Belgien Kanada Österreich Irland Dänemark Schweden Schweiz Norwegen Finnland

16,2 7,5 6,8 5,7 4,7 3,8 3.6 3,0 2.8 2,6 2.1 1.8 1,7 1,5 1,4 1,1 0,5

Internationale Direktinvestitionen USA Frankreich Belgien Großbritannien Niederlande Deutschland Kanada Spanien Japan Italien Schweden Schweiz Dänemark Irland Finnland Österreich Norwegen

19,2 10,1 8,7 7,2 6,7 5,5 4.7 3,6 3,3 2,7 1,5 1,5 1,2 1,1 0,9 0,7 0,2

Abb. 1-1: Weltmarktanteile 2001 (in v.H.) Quelle: IWF und IW Die Volkswirtschaften Nordamerikas, Europas und Süd-Ostasiens beherbergen zwar nur knapp ein Sechstel der Weltbevölkerung, bringen aber dennoch mehr als die Hälfte der Weltwirtschaftsleistung hervor und wickeln mehr als drei Viertel des Welthandels ab. Ähnliche Dominanzen lassen sich hinsichtlich des Dienstleistungshandels und internationaler Direktinvestitionen feststellen (vergl. Abbildung 1-1). Ende des Jahres 200 erreichten die weltweiten Direktinvestitionen ein Volu-

Ausgangssituation und Einfahrung

14

men von fast 1300 Mrd. US-$, sie wachsen in den letzten 20 Jahren damit stärker als das internationale Handelsvolumen. Auch andere Länder in den gemäßigten Wirtschaftszonen, wie China, Australien, Neuseeland, Südafrika, Chile etc. bieten ähnliche Potenziale, um ebenfalls wirtschaftlich zu prosperieren.

Intrahandel

übriges Asien

AInka

Latgmamgrifea

Abb. 1-2: Welthandelsströme Quelle: Koopmann/Franzmeyer, BfpB, S.17

Eine Analyse der internationalen bzw. intraregionalen Handelsverflechtungen basierend auf den Erhebungen des Internationalen Währungsfonds (IWF) und der

Ausgangssituation und Einführung

15

Welthandelsorganisation WTO (Word Trade Organisation) für das Jahr 2001 verdeutlicht die Dominanz Europas, Nordamerikas sowie der asiatisch-pazifischen Region. Allerdings ist der Anteil des intraregionalen Handels in Europa wesentlich höher als dessen jeweiliger Anteil in Nordamerika bzw. in den an den Pazifischen Ozean angrenzenden asiatischen Ländern (vergl. Abbildung 1-2). Diese drei Regionen bilden die sog. Triade-Länder, die untereinander den weitaus größten Teil des Welthandels abwickeln. Die volks- bzw. gesamtwirtschaftliche Wohlstandsdimension spiegelt allerdings nur das wider, was wirtschaftlich relevant und statistisch erfassbar ist. Gesamtwirtschaftliche Wohlstandseffekte sind also im Wesentlichen Ergebnis einer zunehmenden multinationalen Geschäftstätigkeit der Unternehmen und anderer Wirtschaftssubjekte. Die Art einer solchen Ländergrenzen überschreitenden Tätigkeit kann dabei sehr unterschiedlich sein und daher ist ein relevanter Internationalisierungsgrad auch kaum zu bestimmen. So lassen sich beispielsweise die Wohlstandseffekte kultureller Aktivitäten, die Wirkungen internationaler Organisationen und Vereine (z.B. NPO, NGO etc.) oder auch die Bereicherungen durch Sport- oder Kulturveranstaltungen nicht im Sinne eines gesamtwirtschaftlichen Wohlstands quantifizieren. Mit der betriebswirtschaftlichen Dimension internationalen Handelns einzelner Wirtschaftssubjekte beschäftigen sich weitere Kapitel des vorliegenden Buches. Dabei werden die Voraussetzungen einer Internationalisierung der Unternehmen näher beleuchtet, insbesondere Managementanforderungen, Rahmenbedingungen, Entwicklungstendenzen etc. - kurz gesagt alle wichtigen Erfolgs- und Risikofaktoren einer Internationalisierung.

16

Ausgangssituation und Einführung

1.2 Mobilität und Kommunikation

In diesem Abschnitt lernen Sie m die Zusammenhänge von Mobilität und Internationalisierung sowie • von Kommunikation und Internationalisierung • und Notwendigkeit zu geistiger Mobilität kennen. Der technische Fortschritt ermöglichte in den zurückliegenden Jahrhunderten eine stetig zunehmende Mobilität, die insbesondere im 20. Jahrhundert einen zuvor nicht gekannten Grad erreichte. Parallel dazu verbesserten sich die Kommunikationsmöglichkeiten zunächst durch das Telefon und das Telex, später dann durch Telefax, Internet und satelliten-gestützte Kommunikation oder Glasfasernetze bis hin zur Mobiltelephonie und dem mobilen Internet. So ist heutzutage zumindest technisch gesehen die Kommunikation zwischen zwei beliebigen Orten auf der Welt möglich, selbst dort wo die physische Mobilität ihre Grenzen findet. Mobilität und Kommunikation erhöhen sich bei abnehmenden Zeitaufwänden stetig weiter auf Grund einfacherer und mobilerer Technik; auch im beginnenden 21. Jahrhundert dürfte die Entwicklung noch nicht ihre Grenzen erreicht haben. Zunächst die Schiffsverbindungen und später die Eisenbahnverbindungen hatten die ersten größeren Internationalisierungsschritte ermöglicht. Desgleichen brachten dann die Entwicklung der Kraftfahrzeuge und später der Luftfahrzeuge einen weiteren Durchbruch bei der Internationalisierung des Handels und anderer Aktivitäten. Doch auch heutzutage spielen Schiffe eine gewichtige Rolle bei der Bewältigung internationaler Handelsströme. Allein in den 15 Jahren zwischen 1985 und 2000 erhöhte sich die Kapazität der Welthandelsflotten (nach VSM) um 35% auf etwa 558 Mio. to und erreichte Anfang des Jahres 2004 fast 600 Mio. to. Die fast grenzenlose Kommunikation hat zu einem weiteren Durchbruch bei den weltweiten wirtschaftlichen Engagements geführt und macht zunehmend ein internationales Management notwendig. Aktuelle Schätzungen besagen, dass es inzwischen weltweit mehr Mobiltelefone als Festnetztelefonanschlüsse gibt; das Internet wird auch diesem Trend zur Mobilität folgen. Die heutigen Kommunikationsmittel überwinden riesige Distanzen in Sekundenbruchteilen, lediglich die jeweiligen Kulturen, Traditionen und Lebensgewohnheiten bilden noch Hindernisse für eine weltumspannende Rund-um-die-Uhr-Kommunikation. Je einfacher es ist, mit vorhandenen oder potenziellen Geschäftspartnern in Kontakt zu treten, desto einfacher sind auch Kooperationen, Absprachen, Vereinbarungen oder Lieferkontrakte möglich. Hinderlich sind dabei lediglich unterschiedliche Sprachen (Verständigungsprobleme), die unterschiedlichen Zoll- und Währungsvorschriften sowie andere Außenhandelshemmnisse. So findet auch eine wirklich internationale bzw. globale Unternehmenstätigkeit, Vermarktung oder Beschaffung ihre Grenzen. Allerdings fordert eine zunehmende Kommunikation

Ausgangssituation und Einführung

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tendenziell das Verständnis und damit die Vertrauensbildung zwischen den internationalen Partnern. Im Rahmen der Weiterentwicklung der sog. Iuk-Technologien (Information und Kommunikation) sind schon heute erste Bildtelefonate und selbst internationale Videokonferenzen möglich, so dass die Mobilität von Menschen möglicherweise nicht weiter gesteigert werden muss. Wenngleich es sicherlich auch zukünftig Situationen geben wird, in denen der persönliche Kontakt weitaus wichtiger ist, als eine möglichst zeitsparende oder detaillierte Kommunikation per Fax oder E-Mail. Die zunehmende internationale Kommunikation und Mobilität allein können eine internationale bzw. multinationale Einstellung in den Köpfen der handelnden Personen und in den Organisationen (als Unternehmenskultur oder Corporate Identity) nicht ersetzen sondern nur fördern. Um das Verständnis fiir andersartiges Agieren zu vergrößern, bedarf es geistiger bzw. intellektueller Mobilität sowie einer vorurteilsfreien Offenheit gegenüber fremden Kulturen; diese Eigenschaften werden zukünftig in allen Unternehmen in noch verstärktem Umfang gefragt sein (vergl. Kapitel 9). Die zuverlässigeren und zeitsparenden Kommunikationsmöglichkeiten fördern allerdings eine internationale Unternehmenstätigkeit bis hin zur Auflösung von Unternehmensgrenzen mit der Bildung von Netzwerken oder sogar virtuellen Unternehmen (,die ohne eine uneingeschränkte Kommunikation nur schwer denkbar wären). Also bedarf es eines besonderen Managements unternehmensübergreifender Informations- und Kommunikationsbeziehungen, um Effizienzvorteile der symbiotischen und virtuellen Organisationsformen zu nutzen (vergl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, RolfS. 138 f.).

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1.3 Entwicklung internationaler Wirtschaftsbeziehungen

In diesem Abschnitt lernen Sie a frühere Internationalisierungserfolge und -rückschläge, • die Auswirkungen von Staatenbünden • sowie Liberalisierungsbestrebungen kennen. Die Internationalisierung ist nicht erst ein Thema des 20. oder 21. Jahrhunderts und auch nicht erst des 2. Jahrtausends. Wie neuere Forschungsergebnisse belegen, haben schon etwa 4500 Jahre vor unserer Zeitrechnung Kupfererzeugnisse ihren Weg vom Schwarzen Meer entweder entlang der Donau oder über die Karpaten sowie durch die Slowakei und Tschechien nach Deutschland gefunden. Diese neolithischen Handelswege führten also vor etwa 6500 Jahren bereits über eine Distanz von mehr als 2000 km, um Kupferartefakte von ihrem Herstellungsort zu ihren Absatzmärkten im heutigen Deutschland zu bringen. Schon in der Antike gründeten beispielsweise die Phönizier bzw. Karthager ihre Handelskolonien entlang der Mittelmeerküsten und betrieben zwischen den einzelnen Regionen mit Hilfe ihrer großen und damals modernen Schiffsflotte einen regen internationalen Handel. Demgegenüber kann die in Deutschland noch heute bekannte Vereinigung der Hansestädte erst auf eine etwa 1000-jährige Geschichte zurückblicken. Auch die Hansestädte entstanden entlang von Küsten, nämlich der Nord- und Ostsee bzw. entlang der schiffbaren Flüsse und sicherten so den Warenhandel insbesondere im nördlichen Europa. Gehandelt wurden vor allen Dingen Rohstoffe und Verarbeitungserzeugnisse, die in den jeweiligen regionalen Einzugsbereichen erhältlich waren, seltener auch Erzeugnisse aus anderen Regionen. Schon in der Antike gab es Produkte, die über sehr große Distanzen gehandelt wurden, insbesondere Gewürze, Seiden und andere Stoffe, Gold, Silber, Edelsteine und manchmal leider auch Menschen. Später im Mittelalter bildeten sich dann spezielle Handelshäuser für den Femhandel in der damals bekannten Welt heraus, deren bekannteste Vertreter die italienischen bzw. venezianischen waren. Marco Polo mit seinen Handelsexpeditionen bis nach China Ende des 13. Jahrhunderts ist auch heute noch bekannt und Namensgeber z.B. für beliebte Reiseführer. In Deutschland erreichten die Fugger und Welser dann im 15. und 16. Jahrhundert eine herausragende Handelsposition. Zunächst waren diese europäischen Handelshäuser bzw. Handelskompanien meistens gen Osten in Richtung Asien orientiert, nach der Entdeckung Amerikas wurden sie auch nach Westen transatlantisch aktiv. Gerade die Handelskompanien, die ursprünglich nur wirtschaftliche Funktionen in den Bereichen Handel und Finanzierung wahr nahmen, erhielten mit ihrer Expansion aber eine zunehmend wichtigere Bedeutung für die Politik. Viele der Staaten,

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in denen die Handelskompanien ansässig waren, statteten diese mit Privilegien aus, die üblicherweise sonst nur Staaten zustanden. Dazu zählten das Recht zur Bewaffnung und Verteidigung, zur Errichtung von Befestigungsanlagen, die Münz- und Gerichtshoheit u.ä. Damit bildeten die Niederlassungen dieser Handelskompanien häufig den Ausgangspunkt für territoriale Okkupationen und waren Kristallisationspunkte bei der Herausbildung der späteren Kolonien bzw. Kolonialreiche (vergl. Dülfer, 1999, S.17). Zur Zeit des Merkantilismus (17./18.Jhd.) war es zentrales Anliegen der staatlichen Politiken, einerseits möglichst viele Güter im eigenen Land zu produzieren und zu exportieren, andererseits aber möglichst wenig zu importieren bzw. Importe zu behindern. Dies war einer Internationalisierung abträglich. Im 19. Jahrhundert, als der Merkantilismus durch den Liberalismus abgelöst wurde, standen dann Arbeitsteilung und freier Handel im Vordergrund staatlicher Wirtschaftspolitiken. Insbesondere in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts lebte so der internationale Handel auf, in Deutschland erst einige Jahre später nach der Gründung des Deutschen Reiches. Insbesondere in der Zeit um die Jahrhundertwende bis zum 1. Weltkrieg boomte dann die deutsche Wirtschaft und damit auch der deutsche Außenhandel. Der 1. Weltkrieg, die nachfolgende Weltwirtschaftskrise und auch der 2. Weltkrieg ließen viele der Internationalisierungstendenzen ruhen oder verhinderten sie auch ganz. Die sich im Zusammenhang mit bzw. nach den beiden Weltkriegen entwickelnde neue Weltordnung führte zu weltwirtschaftlich neuen Akteuren und Strukturen. Die Verselbständigung früherer Kolonien nach dem 2. Weltkrieg erschwerte zunächst einmal die Aufrechterhaltung traditioneller Handelsbeziehungen. Auch die neu entstandene Ost-West-Konfrontation mit der einhergehenden Blockbildung beeinflusste die Weltwirtschaft stark und führte zu neuen Liefer- und AbnehmerStrukturen.

Dennoch wurde in der 2. Hälfte des 20. Jahrhunderts an die weltwirtschaftliche Prosperität des beginnenden 20. Jahrhunderts angeknüpft, denn während dieser Zeit wurden viele Weichenstellungen zum Abbau internationaler Handelshemmnisse vorgenommen. Zum einen bildeten sich mit der EWG (später EU) und der EFTA zwei erfolgreiche Modelle von Freihandels- bzw. Wirtschaftszonen heraus, die als Vorbild fur spätere regionale Staatenzusammenschlüsse in aller Welt anzusehen sind. Und gerade die Attraktivität der EU mit ihren über eine Freihandelszone hinaus gehenden Zielen wird im Jahr 2004 durch die Erweiterung um 10 neue Staaten auf dann 25 Mitgliedsstaaten deutlich. Durch diesen Schritt erhalten viele der früheren Staaten, die hinter dem sog. „eisernen Vorhang" lagen, Zugang zum Gemeinsamen Europäischen Haus. Zum anderen wurden durch das „General Agreement on Tarifs and Trade" (GATT) im Rahmen der UNO bzw. der heute dafür existierenden „World Trade Organization" (WTO) in mehreren Stufen Liberalisierungen des Welthandels vorgenommen, zunächst insbesondere im Sachgüterbereich, neuerdings aber auch im Bereich der Dienstleistungen und Rechte. Die Liberalisierung umfasst inzwischen auch die

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vormals stark geschützten Sektoren des Agrarhandels, des Textil- und Bekleidungshandels sowie den Schutz geistiger Eigentumsrechte. Mittlerweile ist die WTO Hüterin der GATT-Verträge und treibt eine weitere Liberalisierung der internationalen Handelsbeziehungen voran. In den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts verlagerte sich der Focus weltwirtschaftlicher Prosperität von Europa nach Asien bzw. in die pazifische Region. Der Aufstieg Japans und der sog. vier „Tigerstaaten" Südkorea, Taiwan, Hongkong und Singapur legen von dieser Entwicklung Zeugnis ab. Später kamen dann die heutigen Asean-Staaten hinzu. In den letzten Jahren wird auch die zunehmende weltwirtschaftliche Bedeutung Chinas und weiterer Schwellenländer offensichtlich. Der Wegfall des „Eisernen Vorhangs" Ende der 80er Jahre ließ völlig neue weltwirtschaftliche Verbindungen zu und eröffnete auch dem internationalen Engagement deutscher Firmen neue Chancen. Deutsche Firmen konnten teilweise wieder an frühere Verbindungen nach Mittel- und Osteuropa (MOE-Staaten) anknüpfen bzw. auf die früheren DDR-Kontakte in diese Region bauen. So spielen deutsche Firmen sowohl im Hinblick auf Direktinvestitionen als auch bei den Exporten in MOE-Staaten eine bedeutende Rolle. Aber auch die deutschen Importe aus diesen Staaten steigen kontinuierlich an, so dass es mit den MOE-Staaten eine zunehmende internationale Verflechtung gibt (vergl. Kap. 3).

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1.4 Aktuelle internationale Herausforderungen

In diesem Abschnitt lernen Sie m internationale Chancen und Risiken und • die Verbindung von wirtschaftlichen mit politischen Entscheidungen kennen. Auch heute noch gibt es Gefahren für einen freien Welthandel und somit auch fiir eine weiter fortschreitende Internationalisierung unternehmerischer Tätigkeiten, die vor allem in politischen Unwägbarkeiten begründet liegen. Weltpolitische Lagerbildungen, politischer Extremismus bzw. Terrorismus, aber auch neue Bevölkerungswanderungswellen werden Einfluss auf die zukünftigen Internationalisierungsentwicklungen haben. Handelssanktionen gegen politisch unliebsame Staaten, Kartellierungstendenzen bei wichtigen Rohstoffen (z.B. OPEC) oder internationale Finanzierungs- und Zahlungsschwierigkeiten insbesondere bei Entwicklungs- und Schwellenländern bergen neue Risiken. Die im Jahr 2003 gescheiterte Welthandelsrunde verdeutlicht, dass selbstbewusster werdende Entwicklungsländer auf einer Chancenverbesserung im internationalen Handel bestehen. Die Rückbesinnung auf regionale oder kulturelle Eigenheiten und Besonderheiten fuhren im Gegensatz zu den vielfach zu beobachtenden wirtschaftlichen und politischen Staatenzusammenschlüssen auch wieder zu staatlichen Vereinzelungen (z.B. ehem. UdSSR oder Jugoslawien) bzw. neu entstehenden Regionalstaaten (z.B. OstTimor) als Teilnehmer an der Weltwirtschaft. Angesichts einer verstärkten internationalen Handelsliberalisierung sowie verbesserter Transport- und Kommunikationsmöglichkeiten ist es für Unternehmen leichter geworden, die Vorteile unterschiedlicher Weltregionen in Bezug auf internationale Absatzchancen, eine internationale Ressourcenbeschaffung oder Humanpotenziale zu nutzen, was allerdings z.T. auch mit neuen oder steigenden Risiken verbunden ist. Risikopotenziale entstehen auch im Internet, nämlich durch die Bereitstellung falscher oder fehlerhafter Informationen, das sog. „Hacking" oder durch Gewaltanwendung via Internet. Wenn man sich die Strategie internationaler oder multinationaler Unternehmen vor Augen führt, geht es diesen zumeist um die Erschließung neuer oder die Sicherung bestehender Absatz- und Beschaffungsmärkte. Es ist notwendig, dabei zwischen dem „Going international" und dem „Being international" im Sinne einer sorgfaltigen Vorbereitung eines neuen Markteintritts bzw. einer kontinuierlichen oder verbesserten Marktbearbeitung zu unterscheiden. Beide Strategiephasen erfordern unterschiedlich hohe Intemationalisierungsanstrengungen von den Unternehmen, sowohl bei den Export- oder Absatzaktivitäten, als auch der Erschließung von internationalen Ressourcenmärkten. Dazu gehören beispielsweise die Erschließung

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Ausgangssituation und Einführung

ausländischer Wissens- (Knowledge seeking) und Finanzquellen ebenso wie die Umsetzung von Effizienzstrategien, deren vorrangiges Ziel in einer Kostensenkung der Produktionen liegt. Die Chancen einer Internationalisierung sind auch angesichts derzeit stockender Liberalisierungstendenzen noch bei weitem nicht von allen Unternehmen ausgeschöpft und gerade KMU und Dienstleistungsunternehmen werden in Zukunft noch stärker von der Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten sowie der Liberalisierung der Kapitalmärkte profitieren.

Begriffe zum Nachlesen Am Ende eines jeden Kapitels finden Sie nun einige Begriffe zum Nachlesen. Schlagen Sie diese Begriffe in einem beliebigen Wirtschaftslexikon nach, um so mit dem Umgang mit Literatur und diesen grundlegenden Begriffen vertraut zu werden. Internationalisierung

Globalisierung

KMU

Handelskompanien

Mobilität

Kommunikation

WTO

GATT

Triade-Länder

Wiederholungsfragen Diese Aufgaben finden Sie hinter jedem Kapitel. Sie sollen Ihnen helfen, den zuvor dargestellten Stoff zu erarbeiten. Es handelt sich dabei häufig um Fragen, wie sie auch in Prüfungen gestellt werden. 1. Erläutern Sie den Unterschied zwischen Internationalisierung und Globalisierung. 2. Warum ist es für KMU schwierig, global zu arbeiten? 3. Warum bringen Freihandelszonen Wohlstandsvorteile? 4. Welche Vorteile entstehen durch Mobilität und Kommunikation? 5. Ist Internationalisierung eine Erscheinung der Neuzeit? 6. Welche Auswirkungen auf die Internationalisierung hatten Merkantilismus und Liberalismus? 7. Welche Chancen und Risiken bestehen aktuell im Hinblick auf weitere Internationalisierungen?

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Literaturhinweise An dieser Stelle erhalten Sie, wie auch in den folgenden Kapiteln, eine kurze Literaturübersicht. Es handelt sich dabei nicht um eine vollständige Auflistung der relevanten Literatur. Wiederholen Sie an Hand einer der Quellen den vorgestellten Stoff, um die Literaturarbeit zu trainieren und ihre Kenntnisse zu vervollständigen. Backhaus, Klaus/Büschken, Joachim/Voeth, Markus·. Internationales Marketing, 3. Auflage Stuttgart 2000. Bundeszentrale für Politische Bildung (Hrsg.): Globalisierung, Informationen zur politischen Bildung 280, Bonn 2003 Diilfer, Eberhard: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München 1999 Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung, 4.Auflage, Wiesbaden 2001

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Grundlagen internationalen Managements

2. Grundlagen internationalen Managements In diesem Abschnitt lernen Sie • Managementphilosophien, • den Begriff Institutionenmanagement, • den gesellschaftlichen Einfluss und • den Technologieeinfluss auf das Management kennen. Bevor wir uns näher mit den einzelnen Feldern bzw. Ausprägungen des internationalen Managements beschäftigen, bedarf es zunächst einer näheren Bestimmung dieses Begriffes bzw. weiterer verwandter Begriffe. Der Begriff Management im Sinne einer erfolgreichen Unternehmensführung unterliegt im Zeitablauf fortschreitender Entwicklungen sowohl im Hinblick auf Managementerkenntnisse (Wissen) als auch abhängig von technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen. So gibt es eine Vielzahl von Managementrichtungen und -methoden, wie die lernende Organisation, Balanced Scorecard, TQM, Kaizen, Benchmarking u.v.m., und jährlich kommen neue Modelle hinzu. Immer wieder machen auch unterschiedliche Managementphilosophien die Runde, angefangen vom altbekannten Management by Objektives (Zielsetzung), das in Managementkreisen weit verbreitet ist, über weniger bekannte Ansätze, wie Management by Walking Around, das in KMU recht weit verbreitet ist, bis hin zu neuen Ansätzen, wie Management by Options (Chancenmanagement; vergl. Vieweg). Doch viele Ausdifferenzierungen sind nur Moden, die schnell wieder verschwinden, andere sind nur mit moderneren Begriffen belegt und einige einfach auch nur Irrtümer (z.B. New-Age-Management, Management by Chaos...). Der Begriff des Managements kann sich sowohl auf Unternehmen als auch auf Vereine und andere Nonprofit-Organisationen (NPO) sowie auf die Durchführung von Projekten im Sinne eines Projektmanagements beziehen. Auch im Zusammenhang mit der Gestaltung von Betriebsprozessen findet der Begriff vielfach Anwendung, z.B. als Marketing- oder Vertriebsmanagement, Personalmanagement, Produktionsmanagement, Kommunikationsmanagement. Wir betrachten im Folgenden beim Institutionenmanagement schwerpunktmäßig das Unternehmensmanagement, geben gelegentlich aber auch Hinweise zum NPO-Management. Gesellschaftliche Entwicklungen haben oftmals starken Einfluss auf die Art und Weise von Management. Gerade die Diskussion über die Endlichkeit der natürlichen Ressourcen und die Notwendigkeit zum Schutz der Umwelt hat ihren Einfluss auf unternehmerisches Handeln gefunden, indem die Produktionsprozesse umweltund ressourcenschonend verändert wurden. Die Ächtung von Kinderarbeit und der übermäßigen Ausbeutung anderer Arbeitskräfte, neue entwicklungspolitische Themenstellungen, die Korruptionsdiskussion, die Bestrafung aggressiver Staaten durch Handelsembargos u.ä. Ansätze haben zu einem neuen Ethikverständnis in der Wirtschaft gefuhrt. Mit der intensiven Berücksichtigung der Interessen aller

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Shareholder und Stakeholder eines Unternehmens ist schließlich die heute häufig genannte Philosophie einer Corporate Governance entstanden. Offensichtlich üben neue technische Entwicklungen einen erheblichen Einfluss auf das Institutionenmanagement aus. Beispielhaft sei hier die Entwicklung der neuen Informationstechnologien (IT) genannt, die Unternehmensorganisationen und damit auch die Art des Managements umkrempelte. Im nächsten Schritt war dann EManagement gefragt, um das Internet mit seinen Vorteilen in das Unternehmensmanagement zu integrieren. Offensichtlich stehen wir derzeit an der Schwelle zum Mobile-Management, da nun Informations- und Kommunikationstechnologien immer mobiler werden (vergl. u.a. Wiesner c).

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Grundlagen internationalen Managements

2.1 Management In diesem Abschnitt lernen Sie • den ManagementbegrifF, • seine Entwicklung im Zeitablauf • und die Wirkung gesellschaftlicher Werteveränderungen kennen. Dieses Buch trägt den Titel „Internationales Management", daher bedarf es, nachdem wir bereits den Begriff der Internationalität beleuchtet haben, nun einer näheren Betrachtung des Begriffes Management. Im internationalen Vergleich wird dieser Begriff durchaus mit unterschiedlichen Inhalten belegt. So wird die Bezeichnung Manager in den USA bereits fiir Mitarbeiter unterer und mittlerer Führungsebenen gebraucht, die nur über eine geringe Organisationsverantwortung verfugen. In Deutschland hingegen wird der Begriff eher mit einer gewissen Führungsverantwortung verbunden, die ggf. bereits im mittleren Management tendenziell aber eher im gehobenen Management angesiedelt ist. Auf der Ebene darüber findet ist dann noch das sog. Top-Management. An Hand dieser beiden auseinander liegenden Auffassungen wird deutlich, dass der Begriff Management bzw. Manager für die Person, die Management ausübt, recht schwammig ist und in den verschiedenen Regionen der Welt mit unterschiedlichen Inhalten belegt ist. Zudem macht seit geraumer Zeit auch der Begriff Selbstmanagement i.S. einer guten Selbstorganisation die Runde. In den Unternehmen gibt es Wissensmanagement, Ressourcenmanagement, Informationsmanagement u.v.m. In der Wissenschaft finden sich viele unterschiedliche Begriffsdefinitionen von Management, die im Zeitablauf auch einem gewissen Wandel unterlagen. War der Begriff Management zunächst eng mit der Vorstellung von Betriebsfuhrung bzw. der Organisation eines Unternehmens verbunden, wurde die Definition nach einer Bürokratiediskussion um Effizienzgesichtspunkte erweitert. Schon vor fast 100 Jahren postulierte Henri Fayol in seinem grundlegenden Buch „Administration Industrielle et Generale" einen durchaus heute noch relevanten Ansatz von Management. Fayol unterschied beim Unternehmensmanagement technische, kommerzielle, finanzwirtschaftliche/-technische, sowie sicherheitsbezogene und administrative Vorgänge und Maßnahmen. So verband er mit dem Managementbegriff vor allem Planung, Organisation, Anordnung, Koordinationsaufgabe und Kontrolle (vergl. Crainer, S. 18 f.). Ende des letzten Jahrhunderts beschrieb der Austro-Amerikaner Peter Drucker in seinem Werk „People and Performance" im Wesentlichen sechs elementare Managementaufgaben, nämlich: Zielsetzung Organisation Bewertung

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Kommunikation Motivation sowie Entwicklung und Förderung von Menschen (vergl. Crainer, S. 27).

Dies sind sicherlich wichtige Aspekte eines sog. operativen Managements in allen Arten von Institutionen, unabhängig davon ob gewinnorientiert (not-for-profit) oder nicht. Mit den Begriffen Zielsetzung und Bewertung (Controlling) werden aber auch Aspekte des sog. strategischen Managements angesprochen. Gerade strategisches Management ist wesentlicher Bestandteil des in diesem Buch zu Grunde gelegten Managementbegriffes. Wenn man Management auf die üblichen Funktionsbereiche eines Unternehmens, wie Beschaffung, Finanzierung, Produktion oder Absatz bezieht, steht häufig der Organisationsaspekt und die Entscheidungsfindung im jeweiligen Funktionsbereich im Vordergrund (vergl. Dülfer, S.l). Die Entscheidungsbildung und die Entscheidung selber sind meist nicht allein ausreichende Merkmale von Management; da Menschen gefuhrt werden müssen, bedarf es auch einer Motivations- und Durchsetzungsfahigkeit. So verwundert es nicht, dass der Begriff Management häufig mit Macht und Einfluss, Leistung und Erfolg, aber auch mit Machtmissbrauch, Ausbeutung oder Willkür verbunden ist. Also bedeutet Management nicht nur eine effiziente und effektive Organisation eines bestimmten Funktionsbereiches, eines Unternehmens oder einer anderen Institution, sondern unter Berücksichtigung eines strategischen Aspektes wirkliches Führungsverhalten, das richtungs- und impulsgebend für die jeweilige Institution ist. Erst durch die bewegende Kraft des Managements werden Leistung und Wirksamkeit der jeweiligen Institution entfaltet. Dazu bedarf es entsprechender Management- bzw. Führungsmethoden sowie Instrumentarien, die der jeweiligen Institution und Situation angepasst sind. Management heißt also zu gestalten und zu steuern, Vision (und Ziele) zu entwickeln, zu kommunizieren, Menschen zu fordern und zu motivieren, zu organisieren, Optionen zu schaffen sowie Resultate zu messen und zu bewerten. Selbstverständlich unterliegt ein so beschriebenes Management auch einem Wandel im Zeitablauf entsprechend der jeweiligen Wissens- und Erkenntnisstände, entsprechend gesellschaftlicher Werteveränderungen und neuer technischer Errungenschaften. Management verändert sich auch von einer kleinen zu einer großen Organisation, von einer regionalen zu einer nationalen und erst recht zu einer internationalen Institution. Dennoch gibt es die formulierten Grundprinzipien des Managements, die immer und überall gelten.

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2.2 Kundenorientiertes/-zentriertes Marketing/Management In diesem Abschnitt lernen Sie • Customer Relationship Management, • die Kundensicht/-perspektive, • den Kunden als Prosument sowie • die Bedeutung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung kennen. Die eigentlich ganz lapidare Weisheit, dass ein Unternehmen ohne Kunden nicht existieren kann, ist im Unternehmensmanagement erst in letzten Jahren richtig verinnerlicht worden (vergl. Abbildung 2-1). Der Begriff Customer Relationship Management (CRM) ist inzwischen in aller Munde, wird allerdings in der Praxis mit sehr unterschiedlichen Inhalten belegt. So reicht die Bandbreite des Begriffes CRM von einer reinen Softwareanwendung bis hin zu einer umfassenden Unternehmensphilosophie.

Entwicklung des MarketingSelbstverständnisses a*·

t k< I

Kundennutzen^V Orientierung

Marketing-

/

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Orientierung

I

I

Produkt-

Verkaufe-

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Orientierung

/

\

Orientierung/^

Produktions-^v Orientierung

Zeit

Abb. 2-1: Kundennutzenorientierung im Marketing und Management

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Wenn bei zunehmend ähnlichen Produkten und Leistungen ein besonderer Zusatznutzen oder eine besondere Pflege der Kundenbeziehung zu einem kaufentscheidenden Argument wird, erhält die Orientierung am Kundennutzen fur die Unternehmen eine zentrale Bedeutung. Aus diesem Grund ist es notwendig eine serviceorientierte Unternehmenskultur (auch Customer Care Concept genannt) zu implementieren. Nicht nur die Produkte und Dienstleistungen sind höchstmöglich am Kundennutzen auszurichten, sondern auch die zusätzlichen Services, die um die Kernleistungen herum angeboten werden. In diesem Zusammenhang werden neuerdings auch Begriffe wie Customer Process Reengineering (eine Art Kombination aus Customer Relationship Management und Business Reengineering), Customer Care Organization oder Customer Driven Company benutzt. Besonders wichtig ist es dabei, quasi die Perspektive zu wechseln und dabei nicht mehr den Absatz und die Herstellung von Leistungen aus der Sicht des Unternehmens sondern aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Im Mittelpunkt steht jetzt die Frage, welchen Mehrwert ein Kunde aus seiner Kauf- und Dienstleistungsbeziehung zum Unternehmen ziehen kann. Es geht darum, den Kunden nicht quasi als austauschbaren Abnehmer oder lästigen Bittsteller zu betrachten, sondern seine Wünsche, Erwartungen, Ängste oder Anregungen ernst zu nehmen. Reklamations- und Beschwerdemanagement sind dabei wichtige Instrumentarien, aber auch die Ausnutzung aller anderen Kontakte mit den Kunden. Multi-Kanal-Dialogmarketing (vergl. Wiesner a) und die Nutzung aller Kundendialoginstrumentarien (vergl. Wiesner b) sind wichtige Facetten einer erfolgreichen Kundenorientierung. Die Kundenperspektive muss in alle Geschäftsprozesse einbezogen werden. Der Kunde wird so von einem Käufer oder Verbraucher zum Geschäftspartner des Unternehmens. Im Sinne des Begriffes Prosument (Konsument-Produzent) gestalten Kunden die Beziehungsformen zu den Unternehmen aktiv mit und nehmen direkten Einfluss auf Geschäftsprozesse, Dienstleistungen und Produkte der Unternehmen. Aus dem „unmündigen" Verbraucher ist im sog. „Zeitalter der Kundenökonomie" ein Mitgestalter geworden, der im Mittelpunkt der Unternehmenstätigkeit und damit auch der Managementaufgabe steht. Nach Kotler und Bliemel sind im Rahmen eines ganzheitlichen Marketings die Kundeninteressen von allen Abteilungen des Unternehmens herauszufinden, um diese so weitgehend wie möglich zu befriedigen. In ihren Modellen wird die traditionelle Unternehmenshierarchie mit dem Management an der Spitze quasi auf den Kopf gestellt, damit dem Kunden die wichtigste hierarchische Position im Unternehmen zukommen kann (vergl. Kotler/Bliemel, S. 31). Dem Marketing, das im Laufe der letzten 50 Jahre eine zunehmend bedeutende Rolle in den Unternehmen eingenommen hat, kommt dabei die entscheidende Funktion als Kontaktorganisation zum Kunden zu. Marketing ist heute zentrale Unternehmensfunktion und wird damit zur Kernfunktion jeder unternehmerischen Managementaufgabe. Modernes Unternehmensmanagement ist also im Wesentlichen als Kundenmanagement bzw. Marketingmanagement (wenn man nur die Sicht auf die betrieblichen Funktionen hat) anzusehen (vergl. Abbildung 2-2).

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Grundlagen internationalen Managements

Entwicklung des Marketing in der Unternehmensorganisation

2) Marketing gleichrangig mit anderen 3) Marketing als vorrangige U.-Funktion

4) Marketing als zentrale U.-Funktion

5) Kunde im MittelDunkt.der Unternenmenstalrgkeit

6) Kunde im Mittelpunkt und Marketing als integrative Kraft im Unternehmen

Abb. 2-2: Kunde im Zentrum des Unternehmensmanagements (nach Kotler/Bliemel, S.35)

Management in der Bedeutung von Unternehmensführung hat also alle seine Aufgaben im Hinblick auf Kunden, Markt und Marketing auszurichten bzw. zu gestalten; dabei ist es Ziel, dem Kunden möglichst viel Nutzen und Zusatznutzen bei gleichzeitig hohem Convenience-Grad zu bieten. Soweit es möglich und wirtschaftlich rentabel ist, ist auf die individuellen Bedürfnisse und Wünsche der Kunden einzugehen, was allerdings bei Massenprodukten und bestimmten Dienstleistungen enge Grenzen findet. Für den Unternehmenserfolg ist es heute unabdingbar, das ganze Unternehmen an den Anforderungen des Kundenmarktes und des Wettbewerbs auszurichten. Zwar zählte Beziehungsmarketing schon immer zu den Instrumenten des Marketings, aber diese Komponente erhält im Rahmen des modernen Managements als Kundenbeziehungsmanagement eine besondere Bedeutung. Und aus dem Beziehungsmanagement wird Vertrauensmanagement. Neben dem Absatzmarkt gibt es noch weitere Märkte, auf die sich die Unternehmensaktivitäten ausrichten müssen. Dies sind Beschaffungsmärkte für Rohstoffe und Halbfertigwaren aber auch der Dienstleistungsbeschaffungsmarkt, angefangen

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von der Forschung und Entwicklung über Rechts- und Steuerberatung bis hin zu Werbung, PR, Design u.v.m.; auch der Finanz- und insbesondere der Personalmarkt bedürfen verstärkter unternehmerischer Anstrengungen. In sofern ist heute Marketingmanagement mit Kundenmanagement bzw. Relationshipmanagement und Unternehmensmanagement gleich zu setzen. Zum kundennutzenorientierten Management zählt selbstverständlich auch die Umsetzung von Kundenstrategien, die entweder offensiv mit dem Ziel der Gewinnung neuer Kunden oder defensiv mit dem Ziel der Kundenbindung (Kundenbindung ist i.d.R. deutlich kostengünstiger als Neukundengewinnung, vergl. Kap. 8) und Kundenausschöpfung sein können (vergl Abbildung 2-3).

Neue Prioritäten im Management Wert

Kundenbestand

t

Neukundengewinnung

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Zeit

W e l c h e Priorität ?

Abb. 2-3: Erfolgreiche Kundenstrategien

Kundenorientierung im modernen Management versteht sich auch als Orientierung an den Bedürfnissen unternehmensinterner Kunden. Diese internen Kunden sind die Mitarbeiter, die bei den Unternehmensprozessen zusammen arbeiten. So wie auf den Absatzmärkten, gewinnen die Menschen auch innerhalb der Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Die gewählten Begriffe „interne Kunden" und „Personalmarketing" bzw. „Personalmanagement" zeigen diese Entwicklung deutlich auf (s. Kapitel 9).

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Grundlagen internationalen Managements

2.3 Management neuer Technologien In diesem Abschnitt lernen Sie • IuK-Chancen, • Outsourcing, • virtuelle Unternehmen und • Wissensmanagement kennen. Neben der Kundenfokussierung im Unternehmensmanagement ist es unabdingbar, konsequent sämtliche Chancen und Vorteile der neuen Technologien und Medien zu nutzen. Notwendig ist daher eine Unternehmenskultur, die auch die Innovationsfähigkeit fördert sowohl hinsichtlich der Leistungen und Produkte als auch hinsichtlich der Organisationsstrukturen und Unternehmensprozesse. Gerade die sog. Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) sind von einer extremen Leistungssteigerung und Miniaturisierung, einer zunehmenden Integration der verschiednen Technologien und einer Hinwendung zu mobilen Anwendungen gekennzeichnet. Dies ermöglicht tiefgreifende Wandlungen im Unternehmensmanagement hin zu einer verstärkten Intemationalisierung bzw. Globalisierung, zu einer Dematerialisierung bzw. Virtualisierung sowie zur Offenheit und Mobilität (vergl. Picot/Reichwald/Wigand, S. 5). Durch diese technologische Entwicklung entsteht eine Innovationsdynamik sowohl bei der Produkt- und Leistungsentwicklung als auch bei den Unternehmensprozessen. So lässt sich die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens erhöhen, was zu einer verbesserten Wettbewerbssituation fuhrt. Auf Grund der Veränderungstendenzen im gesellschaftlichen Wertesystem besteht die Möglichkeit zu organisatorischen Innovationen im Bereich arbeitsteiliger Leistungserstellung in und zwischen Unternehmen z.B. durch Teamkonzepte, Gruppenarbeit, modulare Organisationen, Arbeit in mobilen Büros und Telekooperation, die Zusammenarbeit in dezentralen, weit entfernten Arbeitsstätten bis hin zu virtuellen Unternehmen oder Outsourcing (vergl. Picot/Reichwald/Wigand, S. 5). Dies geht einher mit einer verstärkten Kooperationsorientierung sowie der Auflösung oder Reduzierung von Hierarchien. Bedingt durch technische Innovationen insbesondere im Bereich der IuKTechnologien verbreitern sich die Handlungsmöglichkeiten der Unternehmensleitungen. Mangelnde Flexibilität und Engpässe, räumliche Entfernungen, Wissensmängel sowie Raum- und Zeitknappheit verlieren immer mehr ihre Bedeutung. Dies erleichtert eine stärkere Intemationalisierung der Unternehmensaktivitäten und nationale Grenzen verlieren daher immer mehr ihre Bedeutung. Moderne Kommunikationssysteme erleichtern eine informative und kommunikative Einbindung aller Mitarbeiter eines Unternehmens sowie der Partner außerhalb der Unternehmen. Im Rahmen eines Wissensmanagements wird der Zugriff auf Wissensträger und Wissensbestände immer leichter und Wissen steht jederzeit auch über nationale Grenzen zur Verfugung.

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Neue Technologien und Kommunikationssysteme erleichtern oder ermöglichen völlig neuartige Organisationsformen sowie eine schnellere und direktere Marktpräsenz rund um die Uhr. Hierzu stehen neue Formen der Personalfuhrung zur Verfügung, um Mitarbeiterpotenziale besser entwickeln und ausschöpfen zu können. Mögliche unternehmerische Vernetzungen erfordern vom Management die Fähigkeit zur Kooperation sowohl nach innen als auch nach außen. In neuen hierarchiearmen Organisationsformen wird es auch ein neues Rollenverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern geben müssen. Gleichzeitig besteht im internationalen Kontext auch die Notwendigkeit zur Offenheit gegenüber unbekannten Kulturen und Führungsphilosophien. Modernes Management muss, ausgehend von einer ganzheitlich auf eine marktorientierte Leistungserstellung ausgerichteten Wertschöpfungskette, bei jedem Teilprozess klären, ob er zu den unabdingbaren Kernkompetenzen gehört oder nicht. Es ist im Einzelnen zu prüfen, ob die Teilprozesse intern abgewickelt werden müssen oder ggf. extern durch einen Zukauf, durch Outsourcing oder mit Hilfe eines virtuellen Unternehmensnetzwerkes erstellt bzw. erworben werden sollen (make or buy?). Dabei ist vom Management die Koordination der einzelnen Elemente und Abläufe der Wertschöpfungskette sicher zu stellen (vergl. Picot/Reichwald/Wigand, S. 13). Bei einer solchen Analyse sind selbstverständlich auch die internationalen Märkte und Anbieter im Rahmen eines „Global Sourcing" zu berücksichtigen, um die weltweit vorhandenen Erfolgspotenziale für das eigene Unternehmen auszuschöpfen.

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2.4 Internationales und Interkulturelles Management In diesem Abschnitt lernen Sie • verschiedene Definitionen Internationalen Managements, • die Anforderungen an Internationales Marketing, • den Unterschied zwischen multi-national und international sowie • den Unterschied zwischen interkulturell und international kennen. Nach der vorausgegangenen Beschreibung des Begriffes „Internationalität" würde also dann internationales Management vorliegen, wenn die in den Abschnitten 2.1. - 2.3. beschriebenen Managementaufgaben auch grenzüberschreitend wahr genommen werden. Eberhard Dülfer räumt dabei einer zielbezogenen Kommunikation mit ausländischen Interaktionspartnern eine besondere Rolle ein. Nach Dülfer ist also eine eindeutige Unterscheidung zwischen nationalem und internationalem unternehmerischem Handeln möglich. Er hält eine solche Unterteilung auch für nützlich, wenngleich die Komplexität der Phänomene und Probleme beim internationalen Management sehr unterschiedlich seien. Je nach dem, ob die Aktivität vom Heimatland des Unternehmens aus betrieben oder über ausländische (Partner-/Tochter-)Unternehmen durchgeführt werden (vergl. Dülfer, S.4-7). Dülfer spricht immer dann von internationalem Management, wenn Interaktionsbeziehungen angeknüpft werden, die über die Stammlandgrenzen hinaus reichen, und somit die Unternehmenstätigkeit grenzüberschreitend erfolgt. Ob dies nun funktional oder institutionell geschieht, ist dabei für ihn zweitrangig. Wichtig hinsichtlich der Komplexität ist nach Dülfer der Grad der Internationalität unternehmerischer Tätigkeit, wobei es, wie er selbst einräumt, zu schwierigen Abgrenzungen bzw. Bewertungen hinsichtlich des Internationalitätsgrades kommen kann. Als mögliche quantitative Kriterien nennt er u.a. die Anzahl der Länder mit Auslandsaktivitäten oder Niederlassungen, die Anzahl ausländischer Niederlassungen oder deren Anteil am Unternehmensumsatz, Marktanteile im Ausland, den Anteil ausländischer Mitarbeiter am gesamten Personal oder im Top-Management oder Art und Ausmaß der internationalen Eigenkapitalstreuung. Als qualitative Kriterien nennt er die Ausrichtung der Unternehmenspolitik auf die internationale Geschäftstätigkeit und die daraus resultierende Ausrichtung der Organisationsstruktur. Auch die Bewertung der Mitarbeiterqualifikationen und strukturen hinsichtlich internationaler Geschäftstätigkeit sind fur ihn qualitative Maßstäbe (vergl. Dülfer, S.6). Laut Dülfer ist internationales Management damit im Kern identisch mit nationalem Management lediglich ergänzt um die notwendigen internationalen Interaktionsbeziehungen. Andere Autoren (insbesondere aus dem angelsächsischen Bereich) beschreiben internationales Management als eine Vervielfachung der Anforderungen an nationales Management, da unternehmerisches Engagement in jedem weiteren Land mit einem gleich großen Zuwachs an Managementanforderungen verbunden sei. Bei einem Unternehmen, das beispielsweise in zehn Ländern tätig wäre, würden dann

Grundlagen internationalen Managements

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eine Verzehnfachung der Anforderungen gegenüber einem ausschließlich nationalen Management im jeweiligen Stammland anfallen. Dieser mathematisch-lineare Zuwachs der Managementanforderungen greift m.E. aber zu kurz, da angesichts eines solchen Zuwachses einfacher Export oder Import sowie sporadische internationale Kontakte wenig sinnvoll wären. Die Managementanforderungen steigen mit der Intensität des jeweiligen internationalen Engagements, so dass dieser dem internationalen Marketing entnommene Ansatz wenig hilfreich ist. Internationales Management profitiert selbstverständlich von vielfältigen SynergieefFekten, so dass es deswegen gar nicht zu einer linearen Vervielfachung der Managementaktivitäten kommen kann. Allerdings erscheint es plausibel, dass es beispielsweise bei einer umfangreichen Auslandsproduktion oder einer Auslandsvertriebsniederlassung zu ähnlich hohen Managementanforderungen wie bei ähnlichen Aktivitäten im Stammland kommen kann. So könnte es unter bestimmten Voraussetzungen bei ganz bestimmten internationalen Unternehmensengagements durchaus zu einem annähernd linearen Zuwachs der Managementaufwendungen kommen. Klaus Backhaus, Joachim Büschken und Markus Voeth haben die Anforderungen an internationales Marketing genauer untersucht. Sie gehen dabei grundsätzlich auch von dem angelsächsischen Ansatz aus, dass internationales Marketing quasi ein multinationales Marketing mit einer Vermehrung der Marketingaufwendungen analog zur Menge der Märkte sei, mit jeweils gleichen Marketingaufwendungen, egal ob es sich um Marketing in Deutschland, Österreich, der Schweiz, den USA oder Indien handelt. Dieses multi-nationale Marketing müsste ihrer Auffassung nach jeweils an die länderspezifischen und regionalen Gegebenheiten mit all ihren Unterschieden angepasst werden. Da nach ihrem Ansatz erhebliche Unterschiede zwischen den Kulturen der verschiedenen Ländermärkte bestehen (mit den daraus resultierenden unterschiedlichen Wertvorstellungen und Grundüberzeugungen), kommt der sog. kulturellen Kompetenz im internationalen Management eine zentrale Funktion zu (vergl. Backhaus/Büschken/Voeth, S. 36 f.). Für den Bereich des Marketings legen Backhaus, Büschken und Voeth dar, dass es bei einer grenzüberschreitenden Marktbearbeitung zu Schwierigkeiten hinsichtlich der Informationsbeschaffung kommen kann. Auch das Risiko der Unsicherheit des unternehmerischen Handelns wird jenseits der Grenzen des Heimatlandes ansteigen und es wird ein zusätzlicher Koordinationsbedarf zwischen den einzelnen Ländermärkten erforderlich. Das bedeutet also eine höhere Komplexität und Differenziertheit der Managementanforderungen im Marketing. Allerdings gibt es auch entlastende Einflüsse, da einige Märkte von einander abhängig sind und gewisse Ähnlichkeiten oder Parallelitäten auftreten können. Nach Backhaus/Büschken/V oeth gibt es anbieter-, nachfrager- und konkurrenzbezogene Rückkopplungen zwischen den einzelnen bearbeiteten Ländermärkten, die einen zusätzlichen Koordinationsbedarf der einzelnen Marketingaktivitäten erforderlich machen (vergl. Backhaus/Büschken/Voeth, S. 41 u. 67). Der Koordinati-

36

Grundlagen internationalen Managements

onsbedarf wird um so größer je größer die kulturelle Distanz zwischen zwei oder mehreren Ländermärkten ist. Viele dieser Erkenntnisse lassen sich vom Marketingbereich auf die anderen Managementaufgaben übertragen, insbesondere wenn es um die Managementaufgaben hinsichtlich verschiedener Beschaffungsmärkte angefangen von den Rohstoffen über Personal bis hin zu Finanzen geht. Also lässt sich analog der von Backhaus/Büschken/Voeth gewählten Beschreibung fur internationales Marketing auch eine nähere Beschreibung des Begriffes internationales Management vornehmen. Es handelt sich demnach um das Management von länderaktivitätsbezogenen Rückkopplungen (insofern diese existieren) und die gegenseitige Abstimmung der jeweiligen Managementaktivitäten mit dem Ziel einer Ertragsoptimierung über alle bearbeiteten Ländermärkte hinweg (vergl. Backhaus/Büschken/V oeth, S. 73 f.). Danach ist internationales Management komplexer als nationales oder multinationales Management (vergl. Abbildung 2-4). Je differenzierter die Anforderungen aus den einzelnen Ländern sind, desto eher hat auch der oft gewählte Begriff interkulturelles Management seine Berechtigung.

Internationales vs. multi - nationales Management starke Rückkopplungen

nationales Management

Internationale Abstinenz (nationale Präsenz)

Internationales Management „going international" „being international"

Internationale Präsenz nationales Management

^ _ ^

mu|t

- nationales Management

Ψ

schwache Rückkopplungen

Abb. 2-4: Internationales vs. multi-nationales Management (in Anlehnung an Backhaus/Büschken/Voeth, S. 74)

Grundlagen internationalen Managements

37

Die Anforderungen an internationales Management sind demnach deutlich höher als an nationales Management, und es gibt Aufgabenbereiche, die im nationalen Management und teilweise auch in einem multi-nationalen Management nicht notwendigerweise anfallen. Internationales Management muss also den Herausforderungen des nationalen Managements, insbesondere mit seiner prägenden Kundenorientierung und Technologienutzung Rechnung tragen und gleichzeitig den kulturellen, gesellschaftlichen und politischen Unterschieden der einzelnen Länder durch differenziertes Management gerecht werden (vergl. Abbildung 2-5). Der zunehmenden Komplexität der Koordination stehen teilweise auch Entlastungseffekte aus Erfahrungen in anderen Ländern gegenüber. Zum internationalen Management gehört also technikaffines und innovatives, humanes und mitarbeiterorientiertes, kultur- und kommunikationsoffenes sowie insbesondere kundenzentriertes Agieren, das auch Ethik- und Umweltanliegen gerecht wird (allerdings sind gerade die beiden letztgenannten Aspekte wieder nach Ländern differenziert zu betrachten).

Systematik des Internationalen Managements

Abb. 2-5: Systematik des Internationalen Managements (in Anlehnung an Backhaus/Büschken/Voeth, S. 42)

Herman Blom und Harald Meier beschreiben internationale Unternehmenspolitik

38

Grundlagen internationalen Managements

in einer Spannbreite, die von einzelnen sporadisch grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeiten bisher national tätiger Unternehmen bis hin zu international und interkulturell integriertem Management weltweit tätiger Konzerne reicht (vergl. Blom/Meier, S.5). Sie legen dabei besonderen Wert auf die Betrachtung unterschiedlicher Kulturen, die ihrer Ansicht nach formell und/oder informell ausgedrückt bzw. empfunden werden. Kultur zeige sich durch Äußerungen und Verhaltensweisen insbesondere von Individuen und Gruppen und werde durch Regeln, Symbole, verbale oder nonverbale Kommunikation und Rituale dokumentiert (vergl. Blom/Meier, S.39). Während sich eine auf das Heimatland orientierte Unternehmensftihrung in einem bekannten Kulturkreis und Umfeld bewegt, müssen laut Blom und Meier internationale Managemententscheidungen in komplexeren und oftmals unbekannten Umwelten getroffen werden. International kann es sogar gegensätzliche Kulturen und Wertsysteme geben, die zu berücksichtigen sind (vergl. Blom/Meier, S. 105). Also müsse interkulturelles Management vor allen Dingen auf die unterschiedlichen kulturellen Aspekte Rücksicht nehmen, was sich speziell in einer interkulturellen Kommunikation sowie in einem interkulturellen Personalmanagement äußere. Im Zusammenhang mit interkulturellem Human Ressources Management (siehe auch Kapitel 9) benutzen Blom und Meier auch den aus dem Amerikanischen entlehnten Begriff des „Diversity Managements".

Begriffe zum Nachlesen Institutionenmanagement

Managementphilosophie

Corporate Governance

Management

Kundenorientierung

Prosument

CRM

Internat. Management

Interkulturelles Managemt.

Kundenwert

Kundenmanagement

Virtuelle Unternehmen

Global Sourcing

Kulturen

Diversity Management

Wiederholungsfragen 1.

Durch welche Besonderheiten unterscheiden sich nationales, multi-nationales und internationales Management?

2.

Kommt es zu einer Vervielfachung der Anforderungen im Internationalen Managements?

3.

Warum ist kulturelle Kompetenz wichtig?

4.

Welche Rückkopplungen gibt es im Internationalen Management?

5.

Warum bedarf es einer Koordination der Länderaktivitäten im Internationalen Management?

Grundlagen internationalen Managements

39

6.

Welche Unterschiede gibt es zwischen internationalem und interkulturellem Management?

7.

Was versteht man unter „Diversity Management"?

Literaturhinweise Backhaus, Klaus/Büschken, Joachim/Voeth, Markus: Internationales Marketing, 3. Auflage, Stuttgart 2000. Blom, Herman/Meier, Harald: Interkulturelles Management, Herne 2002 Crainer, Stuart: Managementtheorien, die die Welt verändert haben, Niedernhausen 1999 Dülfer, Eberhard: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München 1999 Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, 9. Auflage, Stuttgart 1999 Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung; Wiesbaden 2001 Vieweg, Wolfgang: Erfolg durch Management by Options, Bad Kreuznach 2003 Wiesner, Knut (a): Kundenbindung durch Kundenclubs und Kundenkarten, Kap. 79 in: Poth/Poth: Marketing, 2. Auflage, Kriftel 2000/2 Wiesner, Knut (b): Multi-Kanal-Dialogmarketing, Kap. 56 in: Poth/Poth: Marketing, 2. Auflage, Kriftel 2000/2 Wiesner, Knut (c): Mobil-Marketing, Kap. 82 in: Poth/Poth: Marketing, 2. Auflage, Kriftel 2000/2

40

Aktionsfelder internationalen Managements

3. Aktionsfelder internationalen Managements In diesem Abschnitt lernen Sie • die Bedeutung des Fremdheitsgrades, • die Begriffe 1.- 4. Welt sowie • Entwicklungsländer, Schwellenländer und entwickelte Länder kennen. Angesichts der z.T. erheblichen Unterschiede in Kultur und Fremdheitsgrad bieten sich bestimmte Länder und Weltregionen besser und andere weniger gut als Märkte bzw. Aktionsfelder für Unternehmen aus dem deutschen Sprachraum an. Gerade KMU betrachten eine Internationalisierung in erster Linie aus dem Blickwinkel der Absatzmärkte. Daher wird sich unser Augenmerk im Folgenden vorrangig unter diesem Blickwinkel auf die internationalen Aktionsfelder richten. Dennoch werden auch die Beschaffungsseite sowie die Aspekte der Leistungserstellung immer wieder Beachtung finden. Die Chancen und Risiken der verschiedenen Absatzmärkte ändern sich nicht nur mit dem Fremdheitsgrad sondern auch im Zeitablauf, insbesondere wenn es zu stärkeren Veränderungen in den politischen und gesellschaftlichen Systemen kommt. Also werden vor allem unter Absatzmarktgesichtspunkten ähnlich entwickelte bzw. kaufkräftige Länder wie Deutschland, Österreich oder die Schweiz mit vergleichbaren Gesellschaften, wirtschaftlichen und demokratischen Strukturen zu den interessantesten Partner- bzw. Absatzländern gehören. Ausnahmen könnten sich in bestimmten Bereichen, z.B. Landwirtschaftsmaschinen, Dünger, einfache Maschinen, Entwicklungshilfegüter und -beratung, Infrastrukturprojekte, Tourismusinvestments u.ä. ergeben, da diese Güter und Leistungen ggf. besser in weniger stark entwickelten Ländern absetzbar sind. Die Staaten mit der kaufkräftigsten Bevölkerung sind (BIP/Kopf in US-$ in 2001, Quelle: Statistisches Bundesamt): 1. Luxemburg

57.720

2.

Schweiz

47.273

3.

Japan

44.353

4. Norwegen

39.749

5.

Dänemark

39.000

6.

Österreich

33.492

7.

Schweden

33.242

8.

Deutschland

32.855

9.

Island

32.161

10. Finnland

31.853

11. Niederlande

31.577

12. USA

31.399

Aktionsfelder internationalen Managements

41

Bei den weniger entwickelten Ländern bzw. Entwicklungsländern unterscheidet man üblicherweise zwischen den früher als „Low Developed Countries" (LDC) bezeichneten Staaten, die heute i.d.R. als „Developing Countries"(DC) bezeichnet werden, und den etwas weiter entwickelten sog. „Schwellenländern" bzw. „Emerging Markets". Von den Vereinten Nationen (UNO) und der Organisation für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) werden mehr als 140 Länder weltweit zu dieser Ländergruppe gerechnet, darunter sogar einige europäische Länder, wie Albanien, Montenegro oder Bulgarien. Die Weltbank unterscheidet dann noch zusätzlich zwischen Entwicklungsländern mit niedrigem und mit mittlerem Einkommen. Die etwa 50 Entwicklungsländer mit den niedrigsten Einkommen werden weitgehend den „Least Developed Countries" (LLDC heute nur noch LDC) der UNO-Klassifizierung gleich gesetzt. Diese Gruppe wird oft auch als sog. „4. Welt" bezeichnet, Allerdings ist der Begriff „3. Welt" nicht identisch mit Entwicklungsländern. Als „1. Welt" wurde nämlich Europa (alte Welt), als „2. Welt" dann der amerikanische Kontinent (neue Welt) bezeichnet und als „3. Welt" die restlichen Kontinente/Länder. Die weltweite Abgrenzung bzw. Klassifizierung der Entwicklungsländer erfolgt vor allem nach (primären und sekundären) wirtschaftlichen Merkmalen. Das ProKopf-Einkommen (BSP/Kopf) der Bevölkerung wird allseits als das wichtigste Beurteilungskriterium angesehen, gelegentlich ergänzt um die Art der Einkommensverteilung. Zu den Entwicklungsländern werden in der Literatur oft diejenigen Länder gerechnet, deren BSP/Kopf weniger als ein Viertel oder ein Sechstel des Pro-Kopf-Einkommens der USA beträgt. Die UNO hat inzwischen feste Einkommenswerte, gerechnet in einem 3-Jahresdurchschnitt, festgelegt, die für das Jahr 2001 bei 0 - 745 US-$, 746 - 2975 US-$; 2976 - 9205 US-$ und mehr als 9206 US$ liegen. Zu den sekundären wirtschaftlichen Merkmalen sind eine niedrige Massenkaufkraft, eine niedrige Spar- und Investitionsquote, die individuelle Verschuldung u.ä. Kriterien zu zählen. Hinzu können noch strukturelle Merkmale, wie die Verteilung der Arbeitsbevölkerung auf die Wirtschaftssektoren, die Struktur des BSP, die Verteilung der Rohstoffvorkommen oder die technische Infrastruktur, kommen. Auch einige demografische Merkmale, wie das Bevölkerungswachstum, die Altersstruktur, die Quote der Alphabetisierung und das Bildungssystem, sind von Interesse (vergl. u.a. Dülfer, S. 50 ff.). Länder, deren Pro-Kopf-Einkommen mehr als 2000 US-$ beträgt und die einen Industrieanteil von mindestens 30 % am BIP/BNE haben, werden zu den „Newly Industrialised Countries" (NIC) gerechnet, die häufig auch als sog. „Schwellenländer" bezeichnet werden, wenngleich die herangezogenen Kriterien nicht ganz deckungsgleich sind. Hierzu zählen Staaten wie Singapur, Taiwan, Süd-Korea, Israel, die Türkei, Tunesien, Südafrika, Mexiko, Chile oder Brasilien, aber auch Griechenland und Portugal. Nach einer Aufstellung des Internationalen Währungsfonds (IWF-IMF) wohnen in den sog. Industrieländern (eigentlich heutzutage ein falscher Begriff, da es sich stärker um Dienstleistungsländer handelt) einschl. der asiatischen Schwellenländer

42

Aktionsfelder internationalen Managements

etwa 15 % der Weltbevölkerung, die allerdings etwa 55 % der Weltwirtschaftsleistung erarbeiten und mehr als drei Viertel des Welthandels abwickeln. Die ca. 7 % der Weltbevölkerung, die in den Mittel- und Osteuropäischen Reformstaaten (MOE-Staaten) wohnen, erwirtschaften hingegen lediglich knapp 5 % der Weltwirtschaftsleistung und erreichen nur einen Anteil von etwas mehr als 4 % am Welthandel. In den Entwicklungsländern wohnen also mehr als drei Viertel der Weltbevölkerung, erzielen aber nur etwa 40 % der Weltwirtschaftsleistung und haben einen Anteil von nicht einmal 20 % am gesamten Welthandel. Als besonders interessante Weltwirtschaftsregion werden oft die sog. „TriadeLänder" bezeichnet, dies waren die USA, Japan und Deutschland. Angesichts des starken Zusammenwachsens der Europäischen Union (EU), des Entstehens der North American Free Trade Association (NAFTA) der boomhaften Entwicklung in China (einschl. Hongkong und Macao) wird man die Analyse der Triade-Länder zu der von Triade-Regionen erweitern müssen, die wir im Folgenden auch etwas näher beleuchten wollen. Diese Länder bzw. Regionen liegen alle in der gemäßigten Klimazone der nördlichen Welthalbkugel (23,5° - 66,5° nördlicher Breite), was proportionale Zusammenhänge zwischen wirtschaftlicher Entwicklung und klimatischen Rahmenbedingungen nahe legt.

Abb. 3-1: Deutscher Außenhandel 1991 - 2003 (Quelle: deutsche Bundesbank)

Aktionsfelder internationalen Managements

43

Wie eingangs schon dargelegt, bedeutet Internationalisierung von Unternehmenstätigkeiten und damit auch internationales Management in den meisten Fällen Export oder allenfalls noch Import (vergl. Abbildung 3-1) bzw. grenzüberschreitende Dienstleistungserstellung (vergl. Abbildung 3-2). Dies gilt um so mehr, j e kleiner die Unternehmen sind, wenngleich es durchaus auch wirkliche „Global Player" oder sogar Weltmarktfuhrer aus dem Kreis der mittelständischen Unternehmen gibt, wie beispielsweise die Firma Stihl im Segment der Motorsägen.

Deutsche Pienstleistungsaußenbilanz 1992 - 2003

Abb. 3-2: Deutsche Dienstleistungsaußenbilanz 1 9 9 2 - 2 0 0 3 (Quelle: deutsche Bundesbank)

Doch im internationalen Kontext spielen selbstverständlich grenzüberschreitende Direktinvestitionen ebenfalls eine wichtige Rolle (Übersicht über deutsche Direktinvestitionen im Ausland siehe Abbildung 3-3). Und Direktinvestitionen ersetzen ab einem bestimmten Internationalisierungsgrad oftmals bisherige Exporte und fuhren bei internationaler Arbeitsteilung unter Ausnutzung der Größenvorteile der Produktion in ihrer Auswirkung sogar nicht selten zu einem Anstieg der Importe ins Heimatland.

44

Aktionsfelder internationalen Managements

D e u t s c h e Ausiandsdirektinvestitionen (Nachrichlich: E U 298,1 € ) Niedeilande 67jD Grogbritannien

64/)

Frankreich

39,0i Luxemburg ; Belqieri 22,4 Osterreich' Italien

20,7 18,3:

Schweis 17,5 Spanien

13,0

Schweden

3,5

Polen

8,3

Ungarn .8,1 fil 196,7 178,7

Hand

7,9 &

Japan

7,7 a

Brasilien :7,5flJ Tschechische Rep. -7,4

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1969 2000 2001 2002

I China !6,8 ffj Kanada S 3 g Mexiko 15.1 e

Abb. 3-3: Stand Deutscher Direktinvestitionen im Ausland zum 1.1.2002 (Quelle: Deutsche Bundesbank (a), S. 16 ff)

Gleiches gilt spiegelbildlich auch für Importe und Direktinvestitionen ausländischer Unternehmen im Inland (Abbildung 3-4 stellt den Stand der Direktinvestitionen ausländischer Unternehmen in Deutschland dar). Oftmals ersetzen diese Direktinvestitionen frühere Importe der Bundesrepublik Deutschland und eröffnen gelegentlich sogar neue Exportchancen. Nach einer OECD-Erhebung verringerten sich 2003 die weltweiten grenzüberschreitenden Investitionen deutlich. Negativ waren vor allem die Investitionen in den OECD-Staaten betroffen, wohingegen die Investitionen in den Entwicklungsund Schwellenländern leicht anstiegen; insbesondere China profitierte dabei. Die deutschen Direktinvestitionen jenseits der Grenzen sanken zwar ebenfalls stark, die Direktinvestitionen ausländischer Unternehmen in Deutschland sanken aber noch stärker, so dass die Investitionsbilanz 2003 für Deutschland positiv ausfiel. Entsprechend der Erhebungen des Global Retail Development Index (GRDI) der Managementberatung A.T. Kearny bestehen derzeit sehr gute Investitionschancen für Handelsunternehmen in Russland, Indien, China, Slowenien, Kroatien und Lettland, aber auch in anderen MOE und einigen südostasiatischen Staaten.

Aktionsfelder internationalen Managements

Ausländische Direktinvestitionen in Deutschland Bestand ausländischer Direktinvestitionen in Deutschland Anfang 2002 bzw. jeweils zu Anfang eines Jahres in Mrd.€

Abb. 3-4: Stand Ausländischer Direktinvestitionen in Deutschland zum 1.1.2002 (Quelle: Deutsche Bundesbank (a), S. 54 ff)

Daher ist es durchaus legitim, Exporte und Auslandsinvestitionen in einem gemeinsamen Kontext zu bewerten. Empirica Delasasse hat dies getan und daraus ein Ranking der wichtigsten deutschen Wirtschaftspartnerländer erstellt (Angaben in Mrd. US $ für 2001, vergl. empirica Delasasse, S. 16): 1. USA

165,7

2. Großbritannien

88,8

3. Frankreich

82,1

4. Niederlande

75,1

5. Italien

55,5

6. Belgien

44,6

7. Österreich

42,5

8. Schweiz

36,8

9. Spanien

34,2

10. China, einschl. Hongkong

19,0

Aktionsfelder internationalen Managements

46

11. Japan

18,7

12. Schweden

18,5

13. Polen

18,5

14. Tschechien

16,8

15. Luxemburg

16,3

16. Ungarn

14,9

17. Irland

13,2

18. Dänemark

11,3

19. Brasilien

10,9

20. Kanada

9,8

21. Portugal

8,7

22. Türkei

8,6

23. Mexiko

8,4

24. Finnland

7,1

25. Russland

6,9

26. Singapur

6,5

27. Süd Korea

6,2

28. Australien

6,0

29. Südafrika

5,5

30. Taiwan

5,4

33. Slowakei

4,0

35. Indien

2,9

Aktionsfelder internationalen Managements

47

3.1 Westeuropa - EU - EWR In diesem Abschnitt lernen Sie • die Bedeutung der Westeuropäischen Staaten, • der Europäischen Union sowie • der EFTA und des EWR kennen. Die Erfolgsgeschichte der Europäischen Union (EU) begann im Jahr 1951 mit dem Vertragsabschluss zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft fiir Kohle und Stahl (EGKS - Montanunion), die 1952 ihre Tätigkeit aufnahm: Im Jahr 1958 folgten dann die Europäische Atomgemeinschaft (EAG) und die Europäische Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) jeweils mit den Mitgliedsländern Deutschland, Frankreich, Italien, Niederlande, Belgien und Luxemburg (nach Abschluss der sog. „Römische Verträge"). Kurz darauf bildeten Österreich, die Schweiz, Liechtenstein, Dänemark, Großbritannien, Norwegen, Schweden und Portugal quasi als Gegenmodell dazu die European Free Trade Association (EFTA). Denn im Gegensatz zur EWG, EAG und EGKS wollte man sich auf den Freihandel beschränken und landwirtschaftliche Erzeugnisse ausklammern. Heute gehören die meisten EFTA-Staaten und auch einige der später noch hinzu getretenen der EU an; die „Rest-EFTA" besteht heute nur noch aus der Schweiz, Liechtenstein, Norwegen und Island. Mit Ausnahme der Schweiz bilden diese zusammen mit den EU-Staaten den Europäischen Wirtschaftsraum (EWR). EGKS, EWG und EAG schlossen sich 1967 zu den „Europäischen Gemeinschaften" (EG) zusammen (Zollunion 1968) und bilden bis Anfang 2004 mit weiteren neun Mitgliedsstaaten (Österreich, Finnland, Schweden, Dänemark, Großbritannien, Irland, Spanien, Portugal und Griechenland) die Europäische Union (EU), die inzwischen mit 25 Mitgliedsstaaten einen gemeinsamen Verfassungsentwurf erarbeitet hat. Mit der Osterweiterung 2004 wurden Estland, Lettland, Litauen, Polen, Tschechien, die Slowakei, Ungarn, Slowenien, Zypern und Malta Mitglied der EU. Die EG bzw. ab 1993 die EU erhielten sukzessive neue Politikfelder als Zuständigkeitsbereiche und erweiterte Kompetenzen insbesondere in der Wirtschafts-, Außenwirtschafts-, Umwelt- und Währungspolitik. Seit 1999 bilden 12 der bisher 15 EU-Staaten (= EWWU-Staaten) eine Währungsunion und haben 2002 den EURO als gemeinsame Währung eingeführt, die inzwischen weit über die EU hinaus als Weltwirtschaftswährung (Reserve- und Handelswährung) neben dem US$ eine herausragende Bedeutung erreicht hat. Als Vorstufe zur Euro-Zone sind im sog. EWS II inzwischen Dänemark, Slowenien, Estland und Litauen Mitglied. Durch die Zollunion sind sämtliche Binnenzölle zwischen den EU-Staaten abgeschafft und es wurde ein gemeinsames Außenzollsystem bzw. Außenwirtschaftsregime installiert. Nicht zuletzt mit dem Maastrichter Vertrag (1992) wurde die Bildung eines gemeinsamen Wirtschaftsraumes voran getrieben, so dass inzwischen ca. 90 % aller

Aktionsfelder internationalen Managements

48

für EU-Unternehmen relevanten wirtschaftspolitischen Entscheidungen auf Ebene der EU getroffen werden. So wurden inzwischen die sog. „Vier Freiheiten" des EU-Binnenmarktes mit kleineren Einschränkungen verwirklicht: freier Personen-, Waren-, Dienstleistungs- und Kapitalverkehr. Dies hat insbesondere den Handel bzw. die internationalen Geschäftsbeziehungen zwischen den Mitgliedsstaaten stark gefordert. So verwundert es nicht, dass Deutschland etwa 55 % seines Exports mit den EU-Nachbarländer (ca. 43 % in EWWU-Länder, vergl. Abbildung 3-5) abwickelt. Aber auch mehr als die Hälfte der Importe stammt aus diesem Länderkreis (EWWU-Anteil: knapp 42 %, vergl. Abbildung 3-6), so dass insgesamt die Handelsverflechtung mit den EU-Staaten sehr prägend ist. Wenn man sich die Position deutscher Firmen auf den Märkten der EU-Nachbarstaaten anschaut, wird deren Bedeutung noch klarer erkennbar; Deutschland ist in allen Ländern der „Alt-EU" das Hauptimportland mit Ausnahme Großbritanniens, wo deutsche Firmen erst an zweiter Stelle rangieren.

Japan Andere w e s t l . Industrieländer 7,80%

USA 10,30%

130%

Sonstige7>60% China

2,20%

Südostasiatlsche Schwellenländer

11,60% MOE

EURO - Länder 4 2 , 6 0 % (darin e n t h a l t e n )

Abb. 3-5: Regionale Struktur Deutscher Exporte 2002 (Quelle: Deutsche Bundesbank (b), S. 6; eig. Berechnung)

Dies wird auch durch den Stand der Direktinvestitionen bestätigt: Bis zum 1.1.2002 stiegen die deutschen Direktinvestitionen in den EU-Nachbarstaaten auf

Aktionsfelder internationalen Managements

49

einen Gesamtstand von fast 300 Mrd. € an und erreichen damit einen Anteil von 47,5 % an allen deutschen Auslandsinvestitionen (vergl. Deutsche Bundesbank (a), S. 16 u. 54 sowie Abb. 3-3 und 3-3). Investitionen aus den EU-Ländern erreichen sogar mit 71,5 % einen noch viel höheren Anteil an den gesamten ausländischen Direktinvestitionen in Deutschland.

Regionale Struktur deutscher Importe 2002

China Andere westl. Industrieländer

3,90%

USA

7,70%

8,30%

Sonstige

5,80%

Japan

3,90% 5,10% Südostasiatische Schwellenlander

13,50% MOE

Abb. 3-6: Regionale Struktur Deutscher Importe 2002 (Quelle: Deutsche Bundesbank (b), S. 6; eig. Berechnung)

Seit 1993 partizipieren auch die drei EFTA-Staaten Liechtenstein, Norwegen und Island von diesem gemeinsamen Markt, da sie im Rahmen des EWR-Vertrags die Übernahme aller wesentlichen Wirtschaftsvorschriften (Richtlinien) der EU vereinbart haben. Im Gegenzug werden diese Staaten auch in den Meinungsbildungsprozess der EU mit eingebunden. Die Schweizer Bevölkerung hat zwar einen Beitritt zum E W R mit knapper Mehrheit abgelehnt, die Schweizer Regierung handelt aber im Wesentlichen gleichgerichtet mit dem EWR. So wuchs der gemeinsame Markt durch die EWR-Vereinbarung von bisher 15 auf 18 oder quasi sogar 19 Staaten an. In der Europäischen Union lebten im Jahr 2003 etwa 380 Mio. Menschen, allein 305 Mio. davon in den 12 EWWU-Staaten. Damit ist die EU bzw. die Euro-Zone

50

Aktionsfelder internationalen Managements

ein größerer Markt als die USA (278 Mio. EW) oder Japan (128 Mio. EW), wenngleich die Konjunkturdaten großenteils auch schlechter als die der USA, z.T. auch die von Japan sind. So lag beispielsweise Ende des Jahres 2003 die Arbeitslosenquote in der EU bei 8,0 % (vergl. Einzeldaten in Abbildung 3-7), in den USA lediglich bei 6,0 % und in Japan sogar nur bei 5,2 %.

Arbeitslosenquoten (%) im September und Oktober 2003 in ansteigender Reihenfolge EU15 Eurozone Luxemburg Niederlande Österreich Irland Schweden

Oktober

September

8,0 8,8 3,9 n.v. 4,5 4,6 5,8

8,0 8,8 3,8 4,0 4,5 4,6 5,6

Dänemark Portugal Belgien Finnland Deutschland Frankreich Spanien

Oktober

September

6,0 6,9 8,1 8,9 9,3 9,6 11.2

5,9 6,6 8.0 8,9 9.4 9,5 11,2

Abb.3-7: EU-Arbeitslosigkeit 2003 (Quelle: Eurostat 12/2003)

Zum 1. Mai 2004 treten im Rahmen der bisher größten Erweiterung der EU zehn neue Mitgliedsstaaten dem gemeinsamen Markt der EU bei. Neue Mitgliedsstaaten werden Estland, Lettland, Litauen, Polen, Tschechien, Slowakei, Ungarn, Slowenien, Malta und Zypern. Die EU wächst damit um etwa 75 Mio. Bürger auf dann 455 Mio. EW mit einer Fläche von 3,9 Mio. qkm an. Das BIP bzw. BNE wird um etwas mehr als 1.000 Mrd. € auf dann 9.600 Mrd. € (entspr. am Jahresende 2003 ca. 11.600 Mrd. US $; zum Vergleich: USA 10.200 Mrd. US $, Japan 4.200 Mrd. US $) anwachsen. Es handelt sich bei der erweiterten EU dann also um den wirtschaftlich stärksten Markt der Welt. Und weitere Staaten stehen an der Schwelle der EU: Mit Bulgarien und Rumänien werden derzeit Beitrittsverhandlungen mit dem Ziel gefuhrt, einen Beitritt in 2007 oder 2008 zu erreichen. In Wartestellung steht seit längerer Zeit auch die Türkei, deren Beitrittsverhandlungen noch nicht begonnen wurden (Entscheidung über Verhandlungen Ende 2004). Kroatien hat einen Beitrittsantrag angekündigt und auch in Norwegen und Island wird (wieder) über einen Beitritt zur EU diskutiert, die Schweiz hat ihren Antrag immer noch nicht zurückgezogen. Weitere Beitrittsanträge sind zu erwarten. Unter Marktgesichtspunkten wird die EU also immer interessanter, wenngleich die Kaufkraft in vielen der neuen Staaten noch recht gering ist. Diese Volkswirtschaften wachsen aber alle viel dynamischer als die Volkswirtschaften der bisherigen EU-Mitgliedsländer, so dass sich die Verhältnisse sukzessive angleichen werden.

Aktionsfelder internationalen Managements

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3.2 Mittel- und Osteuropa (MOE) In diesem Abschnitt lernen Sie • die Bedeutung von MOE und • der GUS kennen. In den Zeiten der Ost-West-Konfrontation lagen die Märkte der Mittel- und Osteuropäischen Staaten (MOE - CEE) hinter dem sog. „Eisernen Vorhang" und waren fur westliche Firmen nur selten oder nur über politische Kanäle erschließbar. Die mangelnde Konvertibilität der Währungen führte zu komplizierten Verrechnungssystemen und später zum Tauschhandel in Form von unterschiedlich ausgeprägten Barter-Geschäften. Mit dem Rat für gegenseitige Wirtschaftshilfe (RGW - Comecon) gab es im Einflussbereich der damaligen Sowjetunion (UdSSR) eine supranationale wirtschaftliche Staatenorganisation, der neben der UdSSR die DDR, Polen, Ungarn, die Tschechoslowakei, Rumänien und Bulgarien (Jugoslawien und Albanien zeitweise assoziiert) angehörten. Die Organisation diente den Zentralverwaltungswirtschaften dazu, einen supranationalen Wirtschaftsplan aufzustellen und die Arbeitsteilung innerhalb des Comecon festzulegen. Die Pläne waren im Wesentlichen auf die Bedürfnisse der UdSSR ausgerichtet. Gerade dies erschwerte es den Ländern, nach der politischen Öffnung in einer freien Weltwirtschaft schnell Fuß zu fassen. Die Wirtschaftszweige waren teilweise nicht wettbewerbsfähig und oft mit veralteter Technik ausgestattet. Die UdSSR war nach dem Wegfall der Mauer nicht mehr Willens oder in der Lage, die alten Lieferkontrakte einzuhalten, so dass die traditionellen Handelsbeziehungen vielfach abbrachen. Erschwerend kamen auch staatliche Vereinzelungen hinzu, wie in der Tschechoslowakei, der UdSSR oder in Jugoslawien. Mittlerweile steigt der deutsche Handel mit diesen Staaten stetig an und erreichte in 2002 bei den Exporten einen Anteil von fast 12 % und bei den Importen von mehr als 13 % (vergl. Abbildungen 3-4 und 3-5) bei weiter ansteigender Tendenz. Die deutschen Investitionen in allen diesen Ländern steigen von Jahr zu Jahr an, so dass deutsche Firmen meist die wichtigsten Wirtschaftspartner in diesen Märkten sind. Deutschland ist Handelspartner Nr. 1 z.B. in Polen, Tschechien, Ungarn, der Slowakei, Rumänien oder Russland. Acht dieser MOE-Staaten treten im Jahr 2004 der EU bei, sind also ab dann Teil des Gemeinsamen EU-Marktes: Polen, Tschechien, Slowakei, Ungarn, Slowenien, Estland, Lettland und Litauen. Wenngleich das BIP/Kopf dieser Länder noch unter dem Durchschnitt der EU-Länder liegt, gibt es einzelne Staaten die bereits an das Niveau der Südeuropäer reichen: Slowenien, Tschechien und Ungarn. Wegen der Größe des Marktes ist allerdings auch Polen interessant. Rumänien und Bulgarien haben Aufnahmeanträge gestellt, die wegen z.Zt. rückständiger Wirtschafts- und Rechtssysteme bisher nicht positiv beschieden wurden. Die Beitrittsverhandlungen mit Bulgarien wurden inzwischen positiv abgeschlos-

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sen. Es bestehen bereits Assoziierungsabkommen mit der EU, die einen Marktzugang und eine Anpassung erleichtern. Da sich die Wirtschaftsprognosen für diese Länder langsam verbessern und sich rechtsstaatliche Strukturen etablieren, ist ein Beitritt gegen Ende dieses Jahrzehnts denkbar. Weitere Beitrittskandidaten zur EU könnten aus dem Kreis der ehemaligen Teilrepubliken Jugoslawiens (inzwischen Kroatien) kommen, von denen Slowenien bereits den Anschluss gefunden hat. Die anderen heute selbstständigen Staaten haben aber noch einen sehr großen Abstand zur EU sowohl hinsichtlich ihrer Wirtschaftskraft als auch hinsichtlich rechtsstaatlicher Strukturen, so dass kaum mit einem baldigen Beitritt zur EU zu rechnen ist. Diese Staaten sowie Albanien werden durch die EU und ihre Mitgliedsstaaten teilweise beim Aufbau von Rechtsstaat, Wirtschaft und Infrastruktur unterstützt. Zum Ende des Jahres 1991 löste sich die damalige UdSSR auf, die zu diesem Zeitpunkt ca. 287 Mio. Einwohner umfasste. Zwölf der sich verselbständigenden fünfzehn Republiken schlossen sich zur Gemeinschaft Unabhängiger Staaten (GUS) zusammen. Russland, die Ukraine, Weißrussland (Belarus), Moldawien, Usbekistan, Kasachstan, Kirgistan, Tadschikistan, Armenien, Turkmenistan, Aserbaidschan und mit etwas Verspätung auch Georgien gründeten den Staatenbund mit dem Ziel, wirtschaftlich, außenpolitisch und militärisch zu kooperieren sowie die Verpflichtungen aus internationalen Verträgen der UdSSR zu erfüllen. Nur die drei baltischen Staaten gingen eigene Wege und treten in 2004 der EU bei. Größte Einzelstaaten der GUS sind heute Russland mit ca. 143 Mio. Einwohnern, gefolgt von der Ukraine mit knapp 49 Mio. Einwohnern und Usbekistan mit 26 Mio. Einwohnern. Russland ist innerhalb der GUS der wichtigste Wirtschaftspartner Deutschlands. Die Deutschen Exporte nach Russland betrugen 2002 mehr als 12 Mrd. € (2 % des deutschen Exports) und die Importe sogar mehr als 13 Mrd. € (ca. 2,5 %-Anteil); die deutschen Investitionen in Russland betrugen zum 1.1.2002 etwa 2 Mrd. €, die russischen Direktinvestitionen in Deutschland nur ein Drittel davon. Vor allem Großunternehmen wie Ruhrgas, Bayer, Metro und Obi (nach GRDI gute Marktchancen für Handelsunternehmen) sind in Russland präsent, aber auch kleinere wie beispielsweise die österreichische Raiffeisenbank. Zweitwichtigstes Land der GUS aus der Sicht Deutschlands ist die Ukraine, in der deutsche Unternehmen fur knapp 350 Mio. € investierten und in die sie für 2,3 Mrd. € in 2002 exportierten (die ukrainischen Importe in Deutschland erreichten nur einen Wert von 0,75 Mrd. €). An dritter Stelle folgt Belarus, das für 0,35 Mrd. € nach Deutschland lieferte und deutsche Güter im Wert von 0,87 Mrd. € importierte; die deutschen Direktinvestitionen in diesem Land beliefen sich allerdings nur auf 30 Mio. €. Die unternehmerischen Chancen in den GUS-Staaten, außerhalb Russlands und partiell der Ukraine, sind doch eher bescheiden, zumal diese Staaten bisher die Transformation von der Zentralverwaltungswirtschaft in die Marktwirtschaft noch nicht richtig bewältigt haben. Die wirtschaftliche Zusammenarbeit mit Russland entwickelt sich relativ viel versprechend und birgt ein größeres Potenzial, wie es auch in der Ukraine auf niedrigerem Niveau vorhanden ist.

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3.3 Nordamerika - NAFTA In diesem Abschnitt lernen Sie • die Bedeutung der USA und • der NAFTA in der Weltwirtschaft kennen. Wie schon aus Abbildung 1-1 ersichtlich sind die Vereinigten Staaten von Amerika (USA) wichtigster Teilnehmerstaat an der Weltwirtschaft. Dies ist auch aus der Sicht deutscher Unternehmen so. Immerhin investierten deutsche Unternehmen bis zum 1.1. 2002 für mehr als 200 Mrd. € in den USA (vergl. Abb. 3-1) und amerikanische Unternehmen immerhin noch 40 % dieser Summe in Deutschland (vergl. Abb. 3-3). Deutsche Ausfuhren in die USA erreichten im Jahr 2002 die Summe von 66,6 Mrd. €, wohingegen US-Unternehmen für 40 Mrd. € nach Deutschland exportierten, womit die USA zweitwichtigster deutscher Handelpartner sind (vergl. auch Abbildungen 3-4 und 3-5). Mit knapp 300 Mio. Einwohnern sind die USA eine der größten und insgesamt die kaufkräftigste Volkswirtschaft der Welt. Das BSP beträgt mehr als 10.000 Mrd. US-$. Das Wirtschaftswachstum ist durchschnittlich höher als in Deutschland und der EU und die Arbeitslosigkeit ist deutlich niedriger. Alles in allem gute Rahmenbedingungen für ein wirtschaftliches Engagement mit US-Partnerfirmen. Diese Aussichten wurden durch die Gründung der North American Free Trade Association (NAFTA) ab 1994 mit den beiden größten US-Handelspartnern Kanada und Mexiko nur noch verbessert. Die drei Staaten vereinbarten eine enge wirtschaftliche Zusammenarbeit mit dem Ziel der Schaffung einer Freihandelszone für 20.000 gewerbliche Güter, für Dienstleistungen und für den Kapitalverkehr (binnen 10-15 Jahren). Damit können Unternehmen bei Direktinvestitionsvorhaben in Nordamerika den für sie günstigsten Standort in diesem etwa 430 Mio. Einwohner umfassenden Markt fast frei ohne Handelshindernisse wählen. Kanada mit seinen knapp 32 Mio. Einwohnern ist den Europäern nicht nur kulturell sehr nah, sondern auch sehr kaufkräftig (BSP/Kopf 23.200 US-$); so wählen auch viele deutsche Firmen Kanada als Ausgangspunkt für die Erschließung Nordamerikas, wie die Investitionssumme von 6,5 Mrd. €. belegt (kanadische Investitionen in Deutschland ca. 1,3 Mrd. €). Auch der Handelsaustausch ist relativ hoch und erreichte in 2002 an deutschen Exporten 5,6 Mrd. € und an Importen 2,9 Mrd. €. Mexikos BIP liegt mit insgesamt 620 Mrd. US-$ nur wenig unter dem von Kanada, allerdings liegt es pro Kopf der Bevölkerung angesichts der etwa 103 Mio. Einwohner nur bei etwa 25 % des kanadischen. Immerhin investierten deutsche Unternehmen bis zum 1.1.2002 für mehr als 5 Mrd. € in Mexiko und exportierten allein im Jahr 2002 für 5,2 Mrd. € dorthin. Die deutschen Importe aus Mexiko beliefen sich im gleichen Jahr auf 1,3 Mrd. €. Die Bedeutung Mexikos dürfte im Rahmen der NAFTA sicherlich noch weiter zunehmen. Einen zusätzlichen Impuls für alle Länder Amerikas könnte die Bildung einer Free Trade Area of the Amerikas (FTAA) geben, die derzeit verhandelt wird.

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3.4 Ostasien In diesem Abschnitt lernen Sie m die Bedeutung von Japan und China sowie • der APEC und • der ASEAN kennen. Japans Bruttoinlandsprodukt ist mit mehr als 4000 Mrd. US-$ mehr als doppelt so hoch wie das deutsche und damit auch das BIP/Kopf bei einer Bevölkerung von etwa 128 Mio. immerhin noch um ca. 30 % höher als hier zu Lande. Zwar wächst die japanische Wirtschaft derzeit nur gering, doch scheint die mehijährige Rezessionsphase mit Deflationserscheinungen in 2004 durchschritten. Der deutsch-japanische Außenhandel hat eine traditionell hohe Bedeutung, allerdings mit negativer Bilanz für Deutschland. Die Importe aus Japan betrugen im Jahr 2002 etwa 19 Mrd. €, die deutschen Exporte nach Japan erreichten hingegen nur 12,2 Mrd. €. Auch deutsche Investitionen in Japan bewegen sich mit knapp 8 Mrd. € auf einem hohen Niveau und werden von den japanischen Investitionen in Deutschland noch um 2 Mrd. € übertroffen. Nach einer Studie der DeutschJapanischen Handelskammer rentieren sich Investitionen in Japan schneller als in anderen Märkten; schon nach drei Jahren hätten mehr als die Hälfte der deutschen Investments bereits die Break-Even-Schwelle erreicht. Zwei weitere interessante Märkte aus deutscher Sicht sind die Republik Korea (Süd-Korea) und Taiwan. Die deutschen Exporte nach Süd-Korea erreichten in 2002 einen Wert von 5,6 Mrd. €, die nach Taiwan 4,2 Mrd. €. Die Importe aus Taiwan lagen bei 5,7 Mrd. €, die aus Süd-Korea bei 4,7 Mrd. €. Die deutschen Direktinvestitionen erreichten in Süd-Korea ein Niveau von 3,2 Mrd. € und in Taiwan 0,9 Mrd. €. Als Markt mit Zukunft in Asien erweist sich zunehmend die VR China, die in den letzten zehn Jahren jeweils fast zweistellige Steigerungsraten des BIP erzielen konnte. Im Jahr 2003 belief sich das BIP zwar erst auf ca. 1400 Mrd. US-$, doch erwarten Experten, dass China in etwa 25 Jahren Japan als größte Volkswirtschaft Asiens abgelöst haben wird (damit würde China seine frühere Bedeutung zurückgewinnen, die es vor fast 200 Jahren mit einem Anteil von mehr als 30 % des WeltBSP als weltgrößte Volkswirtschaft hatte). Nicht zuletzt die Wiedervereinigung mit Macao und Hongkong haben zu dieser positiven Entwicklung beigetragen; eine Vereinigung mit Taiwan würde einen weiteren Schub bringen und die Bedeutung Chinas noch weiter vergrößern. Im Jahr 2003 war China der größte Investitionsmarkt der Welt und löste erstmals die USA an der ersten Stelle ab. Die politischen Lockerungen, die Einrichtung der Sonderwirtschaftszonen und der Beitritt zur WTO haben in China einen wirtschaftlichen Boom ausgelöst, der in großem Umfang von ausländischen Investoren getragen wird. Allen voran geht die Automobilindustrie mit VW (2003: 700.000 dort gefertigte PKW, Marktanteil 30 %) und Audi, aber auch BMW produziert bereits in China. Deutsche Banken waren

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unter den ersten Auslandsbanken in China, die die Genehmigung für Geschäfte in Landeswährung erhielten. Die TUI ist seit einigen Jahren in China aktiv, seit Ende 2003 nun als erstes Touristikunternehmen mit ausländischer Mehrheitsbeteiligung, und auch das deutsche Bausparen ist inzwischen durch Schwäbisch Hall in China eingeführt. Verschiedene Handelsunternehmen zeigen auch großes Interesse an Investitionen in China. Dennoch stehen die vielen Infrastrukturprojekte bei den ausländischen Engagements in China im Vordergrund (+ 27 % in 2003). Sie sollen dazu beitragen, den wirtschaftlichen Wandel zum Industrieland (meist für günstige Massenprodukte) zu beschleunigen. In 2003 überschritt der Anteil der Industrieproduktion in China 55 % des BNE, während der Anteil der Dienstleistungen bei etwa 33 % stagnierte. Die deutschen Direktinvestitionen in China und Hongkong erreichten bis Anfang 2002 bereits mehr als 10 Mrd. € mit weiter stark steigender Tendenz (vergl. Abb. 3-1). Im Jahr 2003 investierten Ausländer insgesamt für 53 Mrd. US-$ in China. Aber die mehr als 1,3 Mrd. Chinesen wissen auch deutsche Importprodukte zu schätzen, deren Volumen im Jahr 2002 bereits mehr als 19 Mrd. € (einschl. Hongkong und Macao) und 2003 sogar etwa 29 Mrd. € erreichte. Die deutschen Importe aus China und Hongkong lagen 2002 bei mehr als 23 Mrd. €, ebenfalls mit steigender Tendenz (vergl. Abb. 3-5 und 3-5). Die Zeichen stehen auch für 2004 günstig für ein weiteres Wachstum im deutsch-chinesischen Außenhandel. Insgesamt ist die Außenhandelsbilanz der VR China seit vielen Jahren positiv. Sowohl die VR China als auch Japan führen seit 2003 Verhandlungen mit der Association of South-East Asian Nations (ASEAN) über Freihandelsabkommen. In der ASEAN, die 1967 von Singapur, Thailand, Malaysia, Indonesien und den Philippinen gegründet wurde, sind heute zusätzlich Brunei, Laos, Vietnam, Myanmar (Birma) und Kambodscha zusammen geschlossen; Papua-Neuguinea verfügt über einen Beobachterstatus. Ziel der ASEAN ist die wirtschaftliche, soziale und kulturelle Zusammenarbeit sowie die Festigung des Friedens in der Region; dazu gab es auch noch Einzelabkommen, wie etwa über die Verwirklichung einer Freihandelszone. Die ASEAN ist bei weitem nicht so stark integriert wie die EU, doch es gibt Tendenzen zur Stärkung des Asean-internen Handels durch Zollabbau bzw. Freihandel und gemeinsames außen(handels)politisches Auftreten. Schwierigkeiten der Integration liegen in dem stark divergierenden Entwicklungsstand der beteiligten Volkswirtschaften begründet. Während Singapur eher zu den entwickelten Ländern zu rechnen ist, zählen Myanmar und Kambodscha zu den LDC. Das wird auch im Außenhandel mit Deutschland deutlich, der im Wesentlichen von Singapur, Malaysia, Thailand, Indonesien und den Philippinen getragen wird (in der Reihenfolge der Bedeutung). Deutschland exportierte in 2002 Waren im Wert von 11,6 Mrd. € in die ASEAN und bezog von dort Waren im Wert von 15,3 Mrd. €. Immerhin tätigten deutsche Firmen Direktinvestitionen im Wert von 9,5 Mrd. € in dieser Region, allen voran in Singapur, Malaysia und Thailand (vergl. Abb. 3-1, 3-4 und 3-5).

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3.5 Südasien - Arabien In diesem Abschnitt lernen Sie • die wirtschaftliche Bedeutung Indiens sowie • der arabischen Staaten und • der OPEC kennen. Indien ist nach China das bevölkerungsreichste Land der Welt mit inzwischen fast 1,1 Mrd. Einwohnern; nach Prognosen ist in den nächsten Jahren ein Anstieg zur bevölkerungsreichsten Nation der Welt zu erwarten, da die Bevölkerungswachstumsrate über der von China liegt. Bankanalysten sagen auch der Indischen Volkswirtschaft eine große Zukunft voraus; so erwarten Goldman und Sachs, dass Indien bis zum Jahr 2050 zur drittgrößten Wirtschaftsmacht der Welt aufsteigt. Politisch ist die größte Demokratie der Welt in den letzten Jahren relativ stabil geworden, wenngleich die Dissonanzen mit Pakistan (insbesondere über Kaschmir) noch nicht völlig beigelegt sind. Nach einer wirtschaftspolitisch eher dirigistischen Vergangenheit kam es seit den 90-ger Jahren zu einer vorsichtigen Öffnung der Märkte. Dennoch gibt es für die Politik noch viel zu tun, insbesondere im Bereich der wirtschaftlichen Infrastrukturen, wie der Verbesserung des Autobahn- und Eisenbahnnetzes sowie der Flughäfen. Wegen der oft noch starken staatlichen Regulierung haben Ausländer im Jahr 2002 nicht einmal für 5 Mrd. US-$ in Indien investiert. Auch der Gesamtstand deutscher Investitionen in Indien zeigt mit gut 1,5 Mrd. € noch etwas Zurückhaltung beim Engagement in Indien. Dort präsent sind nicht nur Unternehmen wie Siemens oder Daimler-Chrysler, seit 1991 wurden fast 2000 weitere deutsch-indische JointVentures begründet. Seit 2003 gibt es weitere positive Veränderungen: europäische Dienstleister nutzen indische Services in den Bereichen Software, Call Center u.ä. und verlagern Dienstleistungsarbeitsplätze nach Indien. Der GRDI stellt investierenden Handelsunternehmen derzeit gute Gewinne in Indien in Aussicht. Indische Investitionen in Deutschland sind noch eher eine Seltenheit, was der Stand von 75 Mio. € an Direktinvestitionen zu Jahresbeginn 2002 verdeutlicht, doch wurde Ende 2003 z.B. das Ennepetaler PKW-Zulieferunternehmen Carl Peddinghaus oder Mitte 2004 die Frankfurter Treviara GmbH von indischen Firmen übernommen. Gerade in diesem Sektor sind indische Unternehmen weltweit erfolgreich. Indische Unternehmen belieferten den deutschen Markt mit Waren im Wert von 2,5 Mrd. € im Jahr 2002. Die deutschen Lieferungen nach Indien lagen im gleichen Jahr mit gut 2,4 Mrd. € etwa gleich hoch (vergl. Abb. 3-5 und 3-5). Der Handel wird sicherlich von dem zwischen der EU und Indien Ende 2003 geschlossenen Vertrag über den Abbau von Zollformalitäten sowie dem Seeverkehrsabkommen profitieren, wenngleich die Kaufkraft Indiens noch Jahre benötigen wird, um an westliches Niveau anzuknüpfen. Derzeit liegt das BSP Indiens mit gut 500 Mrd. US-$ nur etwa auf dem Niveau der Niederlande, allerdings gibt es gegenwärtig zweistellige Steigerungsraten, so dass ein schneller Aufstieg in den

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Kreis der Weltwirtschaftsnationen realistisch erscheint. Interessant ist, dass Dienstleistungen inzwischen etwa zur Hälfte zum BIP Indiens beitragen, die Industrie zu gut einem Viertel und die Landwirtschaft nur noch weniger als ein Viertel. Indien bildet mit Pakistan, Bangladesch, Nepal, Sri Lanka, Buthan und den Malediven die South Asian Association for Regional Cooperation (SAARC), die insbesondere wegen des Kaschmir-Konfliktes bisher noch nicht richtig ihre Wirkung entfalten konnte. Ende des Jahres 2003 gab es allerdings Ansätze, die Gemeinschaft zu einer Freihandelszone auszubauen, von der sicherlich alle beteiligten Staaten profitieren würden. Westlich an Indien grenzt die islamische und die arabische Welt an, die unter mehreren Aspekten derzeit im Zentrum der Weltpolitik steht. Zum einen ist es der Rohstoff Erdöl, der das wirtschaftspolitische Interesse weckt, zum anderen sind es die Investitionschancen in den sich entwickelnden Märkten. Alle arabischen Länder zählen zum Kreis der Entwicklungsländer, wenngleich das Pro-Kopf-Einkommen bei einigen Staaten bereits europäisches Niveau erreicht, wie in den Vereinigten Arabischen Emiraten (VAE) mit 18.110 US-$ im Jahr 2001. Diese wirtschaftlich positive Entwicklung ist auf die stetig steigenden Einnahmen aus dem Erdöl zurückzuführen. Viele entwickelte Staaten investieren daher in die dortige Erdölindustrie, aber auch in andere Industrie- und Dienstleistungszweige; deutsche Investitionen erreichten allerdings bisher nur ein Niveau von 430 Mio. € in den arabischen Staaten Asiens, wohingegen insbesondere der Iran und Kuwait für Investitionen in Höhe von mehr als 2 Mrd. € in Deutschland verantwortlich zeichnen (vergl. Abb. 3-1 und 3-2). Für deutsche Unternehmen sind diese Staaten aus Exportsicht viel interessanter; immerhin exportierten sie im Jahr 2002 für fast 12,5 Mrd. € Erzeugnisse in diese Region, in die fünf islamischen Staaten Nordafrikas zusätzlich noch für 4,5 Mrd. € und allein nach Israel für mehr als 2,3 Mrd. €. Im Gegenzug importierte Deutschland für nicht einmal 2,5 Mrd. € Erzeugnisse aus den arabischen Staaten (vergl. Abb. 3-5 und 3-5). Auf Grund der politisch instabilen Lage sind schwer Aussagen über die zukünftig zu erwartende Entwicklung zu treffen. In der derzeitigen politischen Lage sind die Chancen deutscher Firmen in den arabischen Staaten als nicht schlecht zu bewerten, da Deutschland am Irak-Krieg nicht beteiligt war. Allerdings sind einige Staaten als politisch wenig stabil einzustufen, so dass Wirtschaftsbeziehungen auch sehr abrupt zum erliegen kommen können. Doch auch die Tendenz vieler arabischer Staaten, ihre Geldreserven verstärkt auf Euro umzustellen, dürfte im Zeichen einer stärkeren Europaorientierung sein. Schon gibt es erste Stimmen, die eine zumindest partielle Feststellung des Ölpreises in € fordern. Die Arabische Halbinsel wird vielfach mit der „Organization of Petroleum Exporting Countries" (OPEC) gleichgesetzt, allerdings gehören nicht alle arabischen Staaten der OPEC an, die wiederum über Mitglieder außerhalb dieser Region verfügt. Als arabische Staaten gehören der OPEC der Irak, Kuwait, Iran, Saudi Arabien, die VAE und Katar an (+ Libyen und Algerien in Nordafrika); der OAPEC

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(Organization of Arab Petroleum Exporting Countries) gehören darüber hinaus noch Bahrein, Syrien und Tunesien an. Die OPEC hat als Kartell erfolgreich das Preisniveau für diesen wichtigen Rohstoff erhöht und so zu größeren und stabileren Einnahmen der Mitgliedsstaaten gefuhrt. Vor 30 Jahren hatten diese Staaten noch einen Anteil von mehr 50 % der WeltRohölförderung der auf heutzutage nur etwas mehr als ein Drittel abgesunken ist. Auf diese Staaten entfallen aber immer noch mehr als drei Viertel aller derzeit weltweit bekannten Erdöl-Reserven. Sechs Staaten der Arabischen Halbinsel arbeiten im Golf Kooperationsrat (GCC) wirtschafts-, und sicherheitspolitisch zusammen. Eine überwiegend politische Zusammenarbeit (mit wirtschaftlichen Projekten) gibt es in den geografisch darüber hinaus gehenden Organisationen der Arabischen Liga und der Organisation der Islamischen Konferenz (OIC).

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3.6 Multinationale Staatenbünde und internationale Organisationen In diesem Abschnitt lernen Sie • die Bedeutung multinationaler Staatenbünde, • zwischenstaatlicher Kooperationen und • Internationaler Organisationen kennen. Wirtschaftspolitisch kommt sowohl den bi-, tri- oder multinationalen Staatenzusammenschlüssen als auch den internationalen Organisationen eine große Bedeutung zu, so dass wir ihnen einen besonderen Abschnitt widmen. Regionale Kooperation bedeutet nämlich immer eine bevorzugte Behandlung der Partner untereinander bei gleichzeitiger, mehr oder minder starker Diskriminierung Außenstehender. Es gibt eine Bandbreite unterschiedlicher Integrationsstufen zwischenstaatlicher Kooperationen, von einer eher losen oder projektbezogenen Zusammenarbeit bis hin zu Supranationalen Strukturen, wie partiell in der EU. So kann man folgende Integrationsstufen unterscheiden: 1.

partielle bzw. sektorale Kooperationsabkommen

2.

Präferenzräume (Assoziierungsabkommen)

3.

Freihandelszonen

4.

Zollunionen

5.

Gemeinsame Märkte

6.

Wirtschaftsgemeinschaften

7.

Währungsunionen

8.

Poltische Unionen / Integrierte Staatenbünde

Am Beispiel der Europäischen Integration werden die Unterschiede zwischen den einzelnen Integrationsstufen am leichtesten deutlich. Bei den Vorläuferorganisationen der EU, nämlich der EGKS (Europäische Gemeinschaft für Kohle und Stahl) oder der EAG (Europäischen Atom-Gemeinschaft) handelte es sich um Kooperationsabkommen der 1. Stufe, da die Zusammenarbeit zunächst noch nicht sehr vertieft war und sich nur auf bestimmte Sektoren bezog. Mit der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) und European Free Trade Association (EFTA) wurden dann Präferenzräume geschaffen, die sich später auch zu (partiellen) Freihandelszonen entwickelten. Viele der heutigen Staatenbünde erreichen allenfalls dieses 2. oder 3. Integrationsniveau, auch wenn sie sich weitergehende Ziele auf die Fahnen geschrieben haben. In Präferenzräumen werden den Partnern untereinander verbesserte Marktzugangsbedingungen eingeräumt, bei

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einem Assoziierungsabkommen kann der Marktzugang auch einseitig verbessert werden, wie dies oftmals bei Präferenzabkommen mit Entwicklungsländern der Fall ist (z.B. Allgemeines Präferenzabkommen mit Entwicklungsländern oder AKP-Abkommen der EU). Der Schritt zu einer Zollunion ist für die Partnerländer schon schwieriger, da hierbei Fragen der nationalen Souveränität betroffen sind. Die Harmonisierung unterschiedlich strukturierter Zolltarife mit z.T. sehr unterschiedlichen Zollsätzen und Kontingentierungen ist oft nicht einfach. Auch die gegenüber Drittstaaten gewährten Präferenzen der Einzelstaaten sind einzuarbeiten. So gibt es derzeit neben der EU, die die Zollunion Mitte 1968 verwirklichte, weltweit kein weiteres Beispiel für eine Zollunion, die so umfassend ist, wie die der EU. Ein gemeinsamer Binnenmarkt (5. Integrationsstufe) mit freiem Waren- und Dienstleistungsverkehr, freiem Geld- und Kapitalverkehr sowie freier Wahl des Wohn- und Arbeitsortes wurde in der EU erst 1993 erreicht. Mit dem Maastrichter Vertrag 1992 wurde der Weg zur 6. Integrationsstufe, nämlich einer Wirtschaftsunion, und auch gleichzeitig zur 7. Stufe, der Währungsunion, geebnet und die damalige EG dann 1993 in EU umbenannt. Nachdem mehr als 300 Richtlinienvorhaben umgesetzt waren, wurde 1997 die EU zur Wirtschaftsunion. An ihr nahmen in gewisser Weise auch drei der vier verbliebenen EFTA-Staaten (Island, Norwegen, Liechtenstein) mit der Schaffung des Europäischen Wirtschaftsraumes (EWR) ab 1993 teil. Erste Schritte zur Währungsunion gehen auf die sog. „Währungsschlange" im Jahr 1972 zurück. Allerdings wurde es erst im Jahr 1994 mit der Gründung des Europäischen Währungsinstituts (EWI) konkreter. Die Gründung der Europäischen Zentralbank (EZB) im Jahr 1998 und die Einführung des Euro als Buchgeld Anfang 1999 läuteten dann die letzte Stufe der Währungsunion ein, die mit der Einfuhrung des Euro-Bargeldes Anfang 2002, in zwölf Staaten vollendet wurde. Also hat die EU 50 Jahre gebraucht, um diese 7. Integrationsstufe zu erreichen. An der Verwirklichung der 8. Integrationsstufe, nämlich der politischen Union, wird derzeit gearbeitet (Vorschläge des Konvents zur EU-Verfassung). Es gibt eine Reihe von zwischenstaatlichen Kooperationsabkommen, die eine der ersten vier Integrationsstufen erreichen, die NAFTA hat auch einige Elemente der 5. Integrationsstufe erreicht, ohne allerdings bisher eine Zollunion (4. Stufe) zu sein. Die anderen amerikanischen Initiativen MCCA, CARICOM (Caribean Community), Andengemeinschaft und Mercosur haben zwar bereits teilweise Freihandel vereinbart, aber die wirkliche Umsetzung hapert in vielen Bereichen. Dennoch besteht Interesse an einer tieferen Integration, möglicherweise sogar in einem Panamerikanischen Freihandelsabkommen, über das derzeit zwischen den OASStaaten verhandelt wird (FTAA). In Europa gibt es neben EU und (Rest-)EFTA die GUS (Gemeinschaft unabhängiger Staaten) als Wirtschaftsgemeinschaft (allerdings eher in Auflösung), die Freihandelszone CEFTA bis zu ihrer Integration in die EU 2004 sowie einige politische Organisationen, wie Europarat, OSZE, Ostseerat oder WEU.

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Die afrikanischen Staatenorganisationen AU (Afrikanische Union seit 2003, vormals OAU) und die Maghreb-Union sind eher politische Bünde, wenngleich sich die AU die EU als Vorbild gewählt hat. Weitere afrikanische Organisationen, die alle wirtschaftliche Ziele verfolgen, sind die CEN-SAD, die EAC, die ECOWACS, die SADC und der COMESA. Die islamischen Staaten Afrikas und Arabiens haben sich zur arabischen Liga zusammen geschlossen, die vor allem politische (und z.T. militärische) Ziele verfolgt. Darüber hinaus gibt es die Islamische Konferenz (OIC), in deren Rahmen die islamischen afrikanischen und asiatischen/ozeanischen Staaten vor allem politisch, aber auch wirtschaftlich, sozial, kulturell und wissenschaftlich kooperieren. Zur Koordination ihrer Außen-, Sicherheits- und Wirtschaftspolitik haben sich Saudi Arabien, Kuwait, Katar, Bahrein, Oman und die VAE zum Golf-Kooperationsrat (GCC) zusammengeschlossen. Die South Asian Association for Regional Cooperation (SAARC) zwischen Indien, Pakistan, Bangladesch, Nepal, Sri Lanka, Buthan und den Malediven hat auf Grund bisheriger politischer Probleme noch nicht die in sie gesteckten Ziele erreicht. Wie schon erwähnt gibt es ferner in Asien die ASEAN und bereits seit 1989 die APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation), deren 21 Mitgliedsstaaten rund um den pazifischen Ozean ein multinationales Handelssystem (einschl. Investitionen und Technologiezusammenarbeit) mit der Schaffung einer Freihandelszone bis 2020 planen. Allerdings ist die APEC derzeit eher ein politischer Debattierclub, denn eine Wirtschaftsgemeinschaft. Internationale Organisationen wie die UN, Weltbank, OECD oder EU sind auch als Kunden interessant, denn sie beschaffen sich Organisations- und Verbrauchsmittel, Dienst- und Managementleistungen, Bauten und andere Investitionsgüter, vergeben Aufträge im Rahmen der Erfüllung ihrer Aufgaben (Entwicklungshilfe, Friedenssicherung, Mittelstansförderung...). Allein die UN vergaben im Jahr 2001 Aufträge mit einem Volumen von 4,6 Mrd. US-$, an denen deutsche Unternehmen allerdings lediglich mit 3,2 % partizipierten (Rang 10 aller Nationen). Beispielsweise sind die Europäische Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (EBDR) oder die Europäische Investitionsbank (EIB) für Unternehmen hinsichtlich bei Beschaffungsaufträgen von großem Interesse, die EBRD auch hinsichtlich Beratungsaufträgen. Beratungs- und Beschaffungsaufträge werden auch im Rahmen diverser EU-Förderprogramme vergeben u.a. bei Phare und Tacis. Aus nationaler Sicht sind dabei auch das BMZ, die GTZ oder die DEG in Deutschland bzw. BAWI oder EDA in der Schweiz bzw. die ODA in Österreich von Interesse. Da internationale Organisationen nicht nur als Kundschaft für Unternehmen von Interesse sind, sondern auch als (wirtschafts-)politische Entscheidungsinstanzen (z.B. WTO, ISO, EU...), ist es für Unternehmen ebenso wie für andere Organisationen von großem Interesse, die Willensbildungsprozesse und Entscheidungen, Normsetzungen sowie die Budgethöhen und deren Verteilung zu beeinflussen. So finanzieren beispielsweise die EBRD, die EUB oder IFC Investitionen, geben Darlehen oder Bürgschaften (national die DEG und die KfW in Deutschland oder die FGG oder das ERP in Österreich), die insbesondere für KMU von großem Interes-

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se sind. Eine Einflussnahme kann direkt geschehen, wird aber häufig effektiver in der Gemeinschaft mit anderen Unternehmen oder Betroffenen erfolgen (vergl. Abbildung 3-8). Aus diesem Grund bilden Unternehmen, Unternehmer aber auch Privatpersonen Vereine, Verbände, Gewerkschaften und ähnliche Vereinigungen mit dem Ziel, im Sinne der zusammen geschlossenen Mitglieder bzw. Mitgliedsunternehmen Einfluss zu nehmen. Dies geschieht im Zeitalter der Internationalisierung nicht mehr nur national sondern zunehmend auch auf europäischer (EU-) Ebene oder sogar weltweit (vergl. Abbildung 3-9).

LOBBY - EBENEN UND -PARTNER 1

EBENE Welt/ International / Supranational EUROPA EU

I I ORGANISATIONSSTUFE | 1

INTERAKTION

1 ANSPRECHPARTNER |

Weltverbände Arbeitsgemeinschaften Internationale Organisationen

Informationen, Lobby

UN und ihre Organisationen

Europäische Verbände EU-Verbände Regionale Verbände (Supranationale)


Doof in D., Wo? in It.

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

•

(Toyota) MR 2

=> merde, merdeaux in F.

•

(VW)Jetta

=> wegwerfen in It.

•

(Chevrolet) Nova

=> no va in Esp. (funktioniert nicht)

•

(Fiat) Uno

=> Uuno in Fin. (Trottel)

•

(Fiat) Regata

=> streitsüchtige Frau in Sve.

•

(Daewoo) Espero

=> ich warte in Esp. etc.

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Wenn mit einer Marke im Rahmen einer ganzheitlichen Markierungsstrategie auch Logos oder Bildzeichen/Symbole, Abkürzungen oder Farbgebungen verbunden sind, sind auch diese auf eine internationale Verwendbarkeit hin zu prüfen. Gerade bei diesen besteht die Gefahr, negative Assoziationen aus den Bereichen nonverbale Kommunikation (z.B. Mimik, Gestik, Symbole), Religion, Werte, Normen, Gepflogenheiten, Ästhetik, Vorurteile oder Sozialverhalten hervorzurufen (negativ besetzt sind z.B. purpurrot in Südamerika, weiß in Japan, und im Iran blau, was wiederum positiv auf den Philippinen betrachtet wird). Güte-, Umwelt- oder Sozialzeichen sind international wenig durchgesetzt und daher ist ihrer Relevanz meist nur auf ein oder wenige Zielländer beschränkt. Die mit diesen Kennzeichen verbundenen werblichen Aussagen unterliegen ggf. meist auch nationalen rechtlichen Restriktionen. Es gibt vier wesentliche internationale Markierungsstrategien, die sowohl für Einzel- als auch Dach- oder Mehrmarken, für Markenfamilien und Markentransfer Bedeutung haben: 1. weltweite Standardisierung von Markennamen und -zeichen (Coca Cola, Mercedes, McDonalds...) 2.

weltweit standardisiertes Markenzeichen mit länderspezifischen Markennamen (Langnese/Frigo/Eskimo/Ola...)

3.

weltweit standardisierter Markenname mit differenziertem Schriftzug (z.B. Nivea)

4.

differenzierte Markennamen- und -Zeichenstrategie

Der Verpackung kommt ebenfalls eine große Bedeutung im internationalen Geschäft zu. Die Schutzfunktion ist um so wichtiger, j e länger die Transportwege und -zeiten, j e vielfaltiger die Art der Transportmittel (Transportfunktion) und j e unterschiedlicher die klimatischen Bedingungen (Lagerfunktion) sind. Also ist ggf. eine stoßfeste Wellpappe, ein luft- und feuchtedichter Kunststoff oder ein lichtundurchlässiges Metall als Verpackung auszuwählen. Die Verpackung muss die Ware eindeutig markieren (s. Markenstrategie) und für eine ausreichend gute Präsentation und Information (Deklarationen) am jeweiligen Point-of-Sale sorgen. Je nach Gebrauchs- oder Verbrauchssituation muss sie den jeweiligen Kundenanforderun-

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Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

gen und auch gesetzlichen Vorschriften in den Zielländern Rechnung tragen. In neuerer Zeit kommt der Umweltthematik eine bedeutende Rolle zu, so dass die Verpackung auch leicht, recyclingfahig oder gut zu entsorgen sein muss. All dies stellt besondere Herausforderungen an die Gestaltung einer international einsetzbaren Verpackung.

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

167

8.2 Prozess-/Verrichtungsqualität (process management) In diesem Abschnitt lernen Sie • • •

die Bedeutung der Interaktionstechnologien, der Verrichtungsqualität und eines kundengerechten Prozessmanagements bei Interaktion und Erstellung kennen. Zu den neuen Marketinginstrumentalbereichen zählt das eng mit Dienstleistungen verbundene Prozessmanagement bzw. die Beeinflussung der Verrichtungsqualität. Denn die Art und Weise, wie die Dienstleistungen an den Kunden oder im Auftrag der Kunden (an Gegenständen, Tieren, anderen Menschen) erfolgen, ist oft für den Erfolg ausschlaggebend. Dem Interaktionsprozess kommt dabei zentrale Bedeutung zu (vergl. Abbildung 8-12). Angesichts kultureller Unterschiede werden sich auch die Anforderungen an die verschiedenen Ausprägungen (Freundlichkeit, Bequemlichkeit, Schnelligkeit, Bearbeitungsqualität...) von Zielland zu Zielland unterscheiden.

Prozess-/Verrichtungsqualität Prozessmanagement Interaktionstechnik

— persönlich —Telefonat - S M S , EMS — MMS —WAP/i-mode -E-Mail — automatisiert — leichte Response

Interaktionsprozess

Erstellungsprozess

-Geschwindigkeit —professionell -Convenience I— Projekt— Erkennbarkeit organisation — Bedienungsfreundlichkeit Kosten — Bearbeitungsqualität

Abb. 8-12: Elemente der Prozessqualität/-organisation

.

168

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

Ähnliches lässt sich auch fur die zu nutzende Interaktionstechnik feststellen, wobei in diesem Feld die Gewohnheiten und Erwartungen stark durch den jeweiligen Stand der im Zielland vorhandenen Technik geprägt werden. Hinsichtlich der Akzeptanz automatisierter und unpersönlicher Interaktion kommen allerdings auch sozio-kulturelle Aspekte zum tragen, die ggf. zur Notwendigkeit persönlicher Interaktion fuhren. Auf jeden Fall erwarten Kunden, dass der Leistungserstellungsprozess (relativ) professionell und gut organisiert/vorbereitet abläuft. Bei größeren Aufträgen bietet sich hierfür sicherlich die Projektorganisation als eine zielgerichtete und auch international akzeptierte Organisationsform an. Während des Erstellungsprozesses muss ähnlich wie beim Interaktionsprozess wieder Rücksicht auf die jeweiligen kulturellen Einflüsse und Werte sowie auf den gesetzlichen Rahmen genommen werden. Aus diesem Grund sind wiederum differenzierte Vorgehensweisen je nach Zielland zu erwarten. Dies muss bei der Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen aber auch bei Unternehmen der Bau-, Ausrüstungs- und Maschinenbauindustrie berücksichtigt werden, wenn größere Investitionsmaßnahmen o.a. Projekte durchgeführt werden müssen.

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

169

8.3 Kontrahierungspolitik (price) In diesem Abschnitt lernen Sie m die Bedeutung der Preispolitik, • die wachsende Bedeutung der Rabattpolitik, • die Notwendigkeit einer internationalen Finanzierungspolitik sowie • die Bedeutung eindeutiger Liefer- und Zahlungsbedingungen kennen. Wichtigen Einfluss auf die Kontrahierungspolitik haben die Kunden, ihre Präferenzen und Kaufkraft, ihre Preisbereitschaft und Arbitrageneigung, die Erstellungsund Transportkosten des Anbieters, Marktbedingungen, wie Konkurrenz, Reimportmöglichkeiten, Inflations- oder Währungsrisiken sowie gesetzliche Vorschriften. Diese grobe Aufzählung verdeutlicht bereits, dass mit unterschiedlichen Einflüssen in den verschiedenen Zielländern zu rechnen ist und somit auch ein unterschiedlicher Einsatz der diversen Instrumente der Kontrahierungspolitik (vergl. Abbildung 8-13), die gelegentlich auch als Preispolitik i.w.S. bezeichnet wird, notwendig und sinnvoll ist.

Kontrahierungspolitik Kontrahierungspolitik 1

1 Preispolitik

- Preisbildung/-höhe - Gebührenbildung/-höhe - Preisdifferenzierung -Zugaben - nützliche Geschenke - Projekteinnahmen - Cause-Related-Income - Sponsoreneinnahmen - (Beitragsbemessung) - (Fundraising)

Rabattpolitik

-

Jubiläumsrabatte Mengenrabatte Barzahlungsrabatte Treuerabatte Sondertarife Sonderaktionen Probeabonnement /-mitgliedschaft

I

I

Liefer-u. Zahlungsbedingungen

- Zahlungsfristen - Teilzahlungsmöglichkeiten -Zahlungsart - Lieferbedingungen - allg. Geschäftsbedingungen - Vertragsbedingungen

I Finanzierungspolitik

-Vorauszahlungsvorteile -Teilzahlungen -Vorfinanzierung —Stundung -Leasing - Faktoring, Forfaitietung

Abb. 8-13: Elemente internationaler Kontrahierungspolitik

170

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

Im Zentrum der kontrahierungspolitischen Marketinginstrumente steht die Preispolitik mit ihren Gestaltungselementen hinsichtlich der (regionalen) Höhe. Lässt sich oftmals schon innerhalb eines Staates eine regionale Preisdifferenzierung feststellen (wenn dies nicht gesetzliche Maßnahmen verhindern), so verwundert es wenig, dass die Preise auch stark zwischen verschiedenen Ländern differieren. Bei standardisierten Produkten und Dienstleistungen lässt sich ein solcher Preisvergleich leicht vornehmen. So gab es je nach Untersuchungsjahr Preisunterschiede für McDonalds „Big Mac" von bis zu 300 % zwischen den verschiedenen Ländern. Bei Markenartikeln ist der Preisunterschied ebenfalls leicht feststellbar: so sind bei Uhren Preisunterschiede von fast 100 %, bei Kameras von mehr als 100 %, bei Bekleidung von 60 - 250 %, bei Parfüms von ca. 100 % und bei Lederwaren (Taschen, Schuhe) von bis zu 170 % üblich. Bei solch hohen Preisunterschieden spielen die Kostensituation (Erstellungs-, Distributions-, Miet- und Personalkosten sowie Steuern und Abgaben) und andere Beweggründe eines Anbieters (Gewinnerzielung, Risikoausgleich, Auslastung, Marktstellung...) nur eine partielle Rolle. Die jeweilige Preisbereitschaft (target pricing) verbunden mit dem Image einer Leistung, die regionale Kaufkraft und die gewählte Preisstrategie des Anbieters haben ebenfalls großen Einfluss auf die Preisfestsetzung. Wenn die Preistransparenz allerdings sehr hoch ist (Konkurrenz, Internet, Kataloge, einheitliche Währung, eigene Erfahrungen durch Reisen...), werden solche Strategien keinen dauerhaften Erfolg mehr haben, wie der Druck auf die Anbieter in der EU bzw. im EURO-Raum zur Preisangleichung (Preiskorridorstrategie) zeigt. Neben einer geografischen Preisdifferenzierung gibt es noch weitere Preisdifferenzierungsstrategien, nämlich personenkreisbezogen (Studenten, Senioren...), mengenbezogen (Großpackungen, Abonnements...), zeitbezogen (Yield Management, last minute, happy hour...) oder verwendungsbezogen (Streu-, Konsumsalz...). Dabei gibt es unterschiedlich Übungen und Erwartungshaltungen j e nach Kultur des Ziellands. Auch hinsichtlich der gewählten Strategie gibt es Varianten, die sich j e nach Markt- und Konkurrenzsituation für die einzelnen Zielländer eignen. Häufig gewählt wird die Skimmingstrategie mit einem anfanglich höheren Einstiegspreis, aber auch die gegenteilige Strategie mit einem zunächst niedrigen Markteintrittspreis, der dann bei Marktakzeptanz angehoben wird. Die Promotionsstrategie setzt ebenfalls einen besonders günstigen Preis in den Mittelpunkt, wohingegen die Premiumstrategie auf einen gewissen Snobeffekt durch besonders hohen Preis baut. Für Markenartikel ist im Gegensatz zu Zweit- oder Handelsmarken eher auch eine Hochpreisstrategie zu wählen. Auch sind über Leistungsbündel oder Baukastensysteme und die damit verbundenen Arten der Preisbündelung zu entscheiden. Je nach Art des Geschäfts können aber auch Einzelfall-Preisfestlegungen notwendig werden, z.B. bei Großaufträgen, Ausschreibungen, individuellen Leistungen oder Spezialanfertigungen. In diesem Zusammenhang können neben den jeweiligen Zahlungs- und Lieferkonditionen auch Zugaben oder andere „nützliche Zuwendungen" eine Rolle spielen. Persönliche Zuwendungen/Geschenke unterliegen

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

171

landesüblicher Ethik und Praxis und sind weltweit relativ stark verbreitet (Korruption, Bestechung, Familienbevorzugung), nicht selten werden diese als Provisionen ausgewiesen. Zugaben sind ähnlich wie Rabatte nicht in jedem Land (uneingeschränkt) zulässig. Dennoch sind solcherart Konditionen genauso wie Sonderverkäufe und Preisbündelungen anlässlich vieler Gelegenheiten international weiter verbreitet als (bisher) in Deutschland. Der Grund für eine Rabattgewährung kann unterschiedlich sein, so unterscheidet man folgende Rabattarten: •

funktionsbezogene (meist nur für Mittler)

•

personenbezogene

•

mengenbezogene

•

zeitbezogene und

•

regionale

Je nach Üblichkeit in einem Land oder gewählter Markteintrittsstrategie können solche Rabattarten zwischen den verschiedenen Zielländem differieren. Auch die Höhe gewährter Rabatte ist landestypisch und situationsbezogen unterschiedlich. In diesem Zusammenhang ist auch die Verbreitung der Arbitrageneigung (Feilschen, Graumarkt...) von großer Bedeutung. Nicht selten ist die Preisangabe nur ein Vorschlag und weicht vom tatsächlichen Endpreis um 30 - 70 % ab. Preisverhandlungen werden in manchen Ländern als soziale Interaktion betrachtet und haben dabei auch soziale bzw. familiäre Beziehungen zu reflektieren. Auch Zahlungsarten und Zahlungsziele unterscheiden sich sehr stark von Land zu Land und hängen oft von eingespielten Usancen ab. Das in Deutschland übliche Zahlungsziel von 15 oder 30 Tagen kann schon bei Lieferungen nach Italien oder Frankreich schnell auf die dort üblichen 90-180 Tage anwachsen. Je nach Größe des Auftrags sind auch längere Zahlungsziele, besondere Zahlungswege, Teilzahlungen oder Gegengeschäfte möglich (vergl. Abschnitt 5.1). Die Lieferbedingungen (mit Ausnahme der Lieferzeit und -häufigkeit) werden üblicherweise nach den zuvor dargestellten Incoterms (vergl. Abschnitt 4.4) oder in Anlehnung an diese festgelegt. Die allgemeinen Geschäftsbedingungen haben sich nach der jeweiligen nationalen Rechtslage und die Vertragsbedingungen nach dem nationalen oder internationalen Vertragsrecht zu richten. In Kapitel 4 wurden bereits einige Aspekte der Finanzierung internationaler Aktivitäten angesprochen. Diese sind im Rahmen internationaler Kontrahierungspolitik oftmals von großer Bedeutung, denn viele Geschäfte lassen sich nur auf Basis erweiterter Zahlungsziele etc. ermöglichen. Üblicherweise unterscheidet man kurzfristige Finanzierungsformen, die meist bis 180 Tage, gelegentlich auch etwas längere Zeiten erreichen, und mittel- bis langfristige Finanzierungsformen, die i.d.R. ein bis vier Jahre umfassen. Einige der im Außenhandel üblichen Finanzierungsinstrumente sind in den Abbildungen 8-14 und 8-15 dargestellt (vergl.

172

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

Berndt/Fantapie Altobelli/Sander S. 244 ff.)· Gelegentlich sind aber auch Vorauszahlungen üblich, oft unter Gewährung sog. Skonti. Bei länger andauernden Projekten sind auch Teilzahlungen nach Leistungsfortschritt gebräuchlich.

Abb. 8-14: Formen kurzfristiger Exportfinanzierung

Abb. 8-15: Formen mittel- und langfristiger Exportfinanzierung

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

173

8.4 Distributionspolitik (place) In diesem Abschnitt lernen Sie • die Chancen eines direkten Vertriebs, • die Vorzüge des indirekten Vertriebs sowie • die Aufgaben der Marketinglogistik kennen. Dem Instrumentarium der Distributionspolitik (vergl. Abbildung 8-16) kommt international eine vielleicht noch größere Bedeutung zu als national, da die Variantenbreite möglicher Absatzwege in den Märkten der Welt größer als im eigenen Land ist. Insbesondere die Formen des indirekten Vertriebs unterscheiden sich relativ stark. Der Marketinglogistik kommt ebenfalls eine erhöhte Bedeutung zu, da sich hinsichtlich des Transports und der Lagerung zusätzliche Herausforderungen ergeben.

Distributionspolitik Marketing logistik -Standort(e) (de-)zentral -Transport bzw. Trägermedien • Lieferservice -Eigen-/FremdLager

X Direkter Vertrieb -Niederlassungen - Zweig-/Außenstellen -Telefonservice -Internet - Mobilservice -Teleshopping -Außendienst -Handelsvertreter -Franchising -Vertragshandel - Lizenzvergabe -Automaten -Makler -Messen, Börsen -Versteigerungen

!

Indirekter Vertrieb

I

— Einzelhandel — Großhandel — Versandhandel Co-Producer — Servicepartner — Vertriebsstellen für Leistungsversprechen

Abb. 8-16: Instrumente der Distributionspolitik

Die Distributionspolitischen Marketingentscheidungen sind eng mit den strategischen Entscheidungen zu den Geschäftssystemen verbunden (vergl. Kapitel 5). Es

174

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

sind in diesem Zusammenhang Entscheidungen über die Art des Angebots der Leistungen im Zielland, den Vertrieb (direkt oder indirekt), mögliche Partner und die Art und Weise des Transports ins Zielland sowie über die Lagerung und den Transport im Zielland zu treffen.

Bewertung direkter/indirekter Vertrieb Bewertunqa»lala

—

0

-

+

++

+++

Bewertumiskriterien Lieferberertschaft Schneiiigkeit/ZuverlässigkeityPünktfichkeit Reaktionsfähigkeit informations- und

>

Kommunikationsfluss Absatzkanal: eig.




Kontrolle über Marketing Vertriebskosten des Unternehmens Kundenkontakt

Indirekter Vertrieb

^ "

Direkter Vertrieb

Abb. 8-17: Bewertungsprofile indirekter vs. direkter Vertrieb

Zur Abwägung der Vor- und Nachteile direkten und indirekten Vertriebs kann ein Matrixmodell wie es beispielhaft in Abbildung 8-17 dargestellt ist, dienen. Während im Heimatland eine Abwägung der Vor- und Nachteile tendenziell leicht fällt, ist diese für (relativ) fremde Auslandsmärkte viel schwieriger. Zu berücksichtigen sind die z.T. sehr langen Transportwege, die Zollabfertigung, Transportmittel und Lagermöglichkeiten, Haltbarkeit der Produkte, Lagerfähigkeit der Leistungen, die Kundenakzeptanz etc.; meist fällt die Bewertung direkter Vertriebsmöglichkeiten um so negativer aus, j e größer die geografische Entfernung zwischen Ziel- und Heimatland ist. Mit Hilfe des Bewertungsschemas wird lediglich eine erste Grundsatzauswahl der Vertriebsart getroffen, das im Einzelfall am besten geeignete Vertriebssystem ist dann noch separat festzulegen. Speziell bei Dienstleistungen ist zu beachten, dass diese nicht lagerfähig sind (allenfalls materielle Hilfsmittel) und dass z.T. auch

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

175

lediglich sog. „Leistungsversprechen" vertrieben werden müssen (z.B. Musicaleintrittskarten oder Flugtickets). Sofern keine Leistungsversprechen verkauft werden, eignen sich fur Dienstleistungen tendenziell direkte Vertriebssysteme besser als indirekte. Je nach Art der im Zielland vertriebenen Leistung (beratungsintensiv, einfach, teuer...) , der notwendigen Transportwege (Dauer, Entfernung, Klima, Transportmittel) und der im Zielland üblichen Absatzwege wird das Unternehmensmanagement zu unterschiedlichen Ergebnissen hinsichtlich der Vertriebsentscheidungen kommen. Auch der Erfolg des Internet, weltumspannender TV-Verkaufskanäle oder der verbesserten Mobilkommunikation werden nicht grundsätzlich etwas daran ändern. Diese Kanäle ermöglichen zwar meist einen direkteren Kundendialog, ein Direktvertrieb scheitert oftmals an anderen Hindernissen (z.B. Dauer des Transport oder der Importabfertigung, die Verzollung oder fehlende Kenntnis nationaler Vorschriften). Dennoch stehen den international agierenden Unternehmen prinzipiell alle Direktvertriebskanäle offen, als gebräuchlichste die eigene Exportabteilung, das Management oder ein Außendienst im Zielland. Internet und mobile Kommunikation dienen meist zur Unterstützung anderer (auch indirekter) Vertriebsformen oder zur Erleichterung einer späteren Bestellung und Abwicklung. Messen und Ausstellungen sind besonders interessant zum Anknüpfen internationaler Kontakte, sei es auf internationalen Messeveranstaltungen im Heimatland oder Fachmessen im jeweiligen Zielland bzw. einer Zielregion. Bei weiteren Intemationalisieurngsschritten sind auch Verkaufsniederlassungen im Zielland oder der Abschluss von Franchiseoder Lizenzverträgen im Ziel land oft gewählte direkte Vertriebsformen. Sehr viel häufiger findet sich in der Praxis allerdings ein indirekter, z.T. mehrstufiger Vertrieb in die ausgewählten Zielländer, zumindest in den früheren und mittleren Phasen einer Markterschließung. Mit Hilfe markterfahrener Vertriebspartner lässt sich schneller eine Kundennähe und Kundenakzeptanz im jeweiligen Markt erreichen. Denkbar sind u.a. folgende Wege: 1. Unternehmen => Exporteur => Endabnehmer im Zielland 2.

Unternehmen => Exporteur => Importeur => Endabnehmer im Ziel land

3.

Unternehmen => Importeur => Endabnehmer im Zielland

4.

Unternehmen => Exporteur => Mittler im Zielland => Endabnehmer im Zielland

5.

Unternehmen => Importeur => Mittler im Zielland => Endabnehmer im Zielland

6.

Unternehmen => Exporteur => mehrere Mittler im Zielland (Groß- und Einzelhandel) => Endabnehmer im Zielland...

7.

Unternehmen => mehrere Mittler im Zielland (Groß- und Einzelhandel) => Endabnehmer im Zielland

8.

Unternehmen => Mittler im Zielland (Einzelhandel, Makler...) => Endab-

176

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

nehmer im Zielland

Die Nutzung von Absatzmittlern ist es allerdings problematisch, weil der direkte Kundenkontakt und dem Unternehmen damit wichtige Kunden- bzw. Marktinformationen fehlen. Schwierig wird es ggf. auch, wenn Mittler eigene Ziele verfolgen, die denen des Unternehmens entgegen stehen, z.B. die Bindung an eine Einkaufsstätte an Stelle einer Markenbindung, der Wunsch nach Alleinvertretung oder der Wunsch nach Kleinmengenlieferung. Es können auch unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich des Sortiments, der Verpackungsgrößen der Preisfestsetzung oder Markenpositionierung bestehehen, die eine Zusammenarbeit schwierig gestalten. Auf Grund der größeren geografischen und kulturellen Entfernung treten nicht selten Kommunikationsmängel auf. Die Marketinglogistik ist dann der Wahl der Vertriebsart und den Logistikzielen anzupassen. Vorrangig geht es um die Art der Transportmittel (einschl. Transportverpackung, Paletten- oder Containergrößen...), die Häufigkeit der Lieferungen und Nachlieferungen, die Notwendigkeit eines oder mehrerer Lager vor Ort oder an der Grenze (z.B. Zolllager oder zentrales Lager für mehrere Länder), die Frage nach Eigen- oder Fremdlager und ggf. auch die Standortfrage bei eigener Präsenz im Zielland. Die Entscheidungen zur Marketinglogistik werden auch durch die Existenz von Staatenzusammenschlüssen (z.B. NAFTA und ASEAN), durch die jeweilige nationale Gesetzgebung, nationale Politikwünsche (Präsenz im Land), die Konkurrenzoder Partnersituation im Zielland oder durch Kundenerwartungen beeinflusst. Es stellen sich auch unterschiedliche Anforderungen, je nachdem, ob es sich um Waren oder Dienstleistungen (z.B. Leistungserstellung beim Nachfrager, Anbieter oder an einem dritten Ort bzw. Transport) handelt. Bei Dienstleistungen spielt in diesem Zusammenhang auch der folgende Instrumentalbereich eine größere Rolle.

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

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8.5 Erscheinungsbild (physical facilities) In diesem Abschnitt lernen Sie • •

die Bedeutung der Präsentation gegenüber den Kunden, die wachsende Bedeutung der unterschiedlichen Erscheinungsbilder im Rahmen eines Multi-Kanal-Marketing sowie • die Bedeutung der jeweiligen Empfangsgeräte kennen. Eng mit der Distributionspolitik hängt dieser neuere Instrumentalbereich zusammen, mit dem das Erscheinungsbild gegenüber den Kunden positiv gestaltet bzw. beeinflusst wird. Es handelt sich dabei zum einen um den Bereich der Geschäftsoder Dienstleistungsräumlichkeiten, die von Kunden besonders beachtet werden (vergl. Abbildung 8-18), zum anderen geht es dabei um das Erscheinungsbild gegenüber den Kunden auf den verschiedenen Kanälen im Rahmen eines MultiKanal-Marketing. Dabei ist zwischen der Präsentation als solcher und dem Erscheinungsbild beim Kunden zu differenzieren.

Erscheinungsbild/Nutzungserlebnis physische Umgebung \ I Geschäftsräume

Empfangsgerät

—Ausstattung —Ausleuchtung — Bequemlichkeit — Design —Web-Cam — Mobil-Cam — Services

— Bildschirm Auflösung Darstellung — Display Größe Farbe, S/W Darstellung —Tastatur Bedienung —Software

virtuelle Umgebung —Gestaltung WWW-Homepage — Gestaltung WAP-Page -Portal

Abb. 8-18: Erscheinungsfaktoren gegenüber Kunden

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Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

Insbesondere bei Dienstleistungen spielt die unmittelbare Umgebung, in der die Dienstleistung erbracht wird, oder in denen die Kunden vor Dienstleistungserbringung warten, eine große Rolle. Gibt es z.B. Zeitschriften, Videos, Getränke oder andere Dinge, um die Wartezeitempfindung zu verkürzen, wird dies von den Kunden positiv bewertet. Ist die Gestaltung des Raumes oder Transportmittels etc. freundlich, hell und komfortabel wird auch die Einstellung gegenüber der Dienstleistung selber positiv beeinflusst. Auch eine gute Information und Vorbereitung der Dienstleistungssituation steigern das Wohlbefinden, ebenso wie Erklärungen und die weitere Kommunikation während des Dienstleistungsprozesses (vergl. auch Abschnitt 8.6). Musik, gestylte Umgebung sowie angenehme Temperatur und Luftfeuchtigkeit fördern ebenfalls ein positives Dienstleistungserlebnis. Ähnliches gilt fast uneingeschränkt für Verkaufs- oder Präsentationsräume von Produkten und Dienstleistungen, die erklärt oder besonders präsentiert werden müssen und die man ggf. gern ausprobieren möchte. Besonders beim B-to-BGeschäft sind angenehme Umgebungen und eine umfassende ggf. visuelle oder physische Information für einen Vertragsabschluss sehr förderlich. Aber das, was als positiv, angenehm, angemessen, informativ oder komfortabel empfunden wird, unterscheidet sich wiederum von Zielgruppe zu Zielgruppe und von Land zu Land. Also sind die Einflüsse aus dem kulturellen und natürlichen (z.B. Klima) Umfeld von besonderer Bedeutung bei der Gestaltung der Dienstleistungsumgebung und Geschäftsräume im jeweiligen Zielland. In manchen Ländern wird auch bewusst eine andere als die Geschäftsumgebung für Verhandlungen, Geschäftsabschlüsse o.ä. gewählt. Die Gestaltung von Räumlichkeiten ist auch unter dem Aspekt eines attraktiven Erscheinungsbildes in den neuen Kommunikationskanälen, insbesondere Internet und Mobilnet von Bedeutung. Denn Web- bzw. Mobilcams werden immer beliebter und sollten Bilder und Eindrücke übermitteln, die eine positive Reaktion bei Kunden erzeugen. Also muss es auch eine webcamgerechte Gestaltung entsprechend erfasster Räumlichkeiten bzw. Umgebungen geben. Die elektronische Kommunikation via Internet und Mobilnet stellt zum weiteren Ansprüche an die verwendete Technik und Software. Ist im Internet eine weltweite Harmonisierung bzw. Standardisierung der Technik Standart, so ist die digitale Mobilkommunikation noch recht weit davon entfernt, wenngleich die neuere UMTS-Technik erstmalig eine solche Harmonisierung ermöglichen gleichzeitig qualitativ verbesserten Übertragungsstandards, ähnlich dem des Internets, erreichen könnte. Gleiche technische Standards ermöglichen darauf aufbauend auch gleichartige Softwarestandards. So lassen sich Homepages bzw. WAP-Pages und -Portale einheitlich für alle Märkte der Welt gestalten. Hindernisse können dann lediglich im Bereich der Gestaltung entstehen, wenn bestimmte sprachliche und gestalterische Elemente nicht den jeweiligen Kundenerwartungen in den verschiedenen Zielländern gerecht werden (vergl. Abschnitt 8-7). Aber auch die unterschiedlichen Empfangsgeräte in der elektronischen bzw. digitalen Kommunikation haben unterschiedliche technische und Software-Standards.

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

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Dies kann zu einer sehr differierenden Darstellung auf den jeweiligen Displays fuhren. Bestimmte Programmierungen der übertragenen Bilderseiten können von einzelnen Empfangsgeräten nicht oder nicht in adäquater Qualität empfangen werden, wie sie vom Sender vorgesehen wurde. Dies wird noch eine gewisse Zeit ein Hindernis fiir eine weltweit angelegte Kommunikation via Internet, insbesondere aber via Mobilnet sein. Auch die unterschiedliche Größe und Auflösung der verschiedenen Empfangsbildschirme lässt derzeit ein einheitliches Erscheinungsbild noch nicht zu. Klarheit und Farbgebung des Bildes werden derzeit noch nicht weltweit einheitlich wiedergegeben. Gewisse Schwierigkeiten liegen auch in der Bedienung bzw. Handhabbarkeit der Empfangsgeräte begründet. So ist nicht jeder Kunde weltweit in der Lage, die gleiche Art Information oder Präsentation über die elektronischen Kanäle zu erhalten und sie in gleicher Weise zu realisieren. Auch die technischen oder physischen Kommunikationsmöglichkeiten sind durch zu kleine oder nicht vorhandene Tastaturen eingeschränkt (auch Sprachen, die Bildzeichen verwenden, wie z.B. das Chinesische, bieten Probleme). Der technische Fortschritt und die weltweite Normung bzw. Harmonisierung der Techniken wird sicherlich zu einer verbesserten Nutzung dieser Medien beitragen.

180

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

8.6 Personalpolitik (personnel) In diesem Abschnitt lernen Sie m die kundengerichtete Bedeutung der Personalpolitik vor und während einer Dienstleistung bzw. eines Kaufvorgangs sowie • die Aufgaben des Personalmarketings kennen. Dem Faktor Personal als Erfolgsfaktor des Untemehmensmanagements wird in Kapitel 9 noch besondere Aufmerksamkeit zu Teil werden, allerdings gibt es bestimmte Aspekte, die bei der Vermarktung der Unternehmensleistungen relevant sind und daher an dieser Stelle als Marketinginstrumente der Personalpolitik näher dargelegt werden müssen (vergl. Abbildung 8-19). Die Erweiterung der Marketinginstrumentalbereiche speziell für Dienstleistungen (4 Ρ => 5 Ρ) um die Personalpolitik ist daher auch weitgehend in Praxis und Wissenschaft akzeptiert.

Personalpolitik Personalpolitik Personalmarketing

-Personalgewinnung -Aus-, Weiterbildung -Motivation -pers. Qualifizierung -Personalentwicklung -Verantwortlichkeit - C l (Corp. Comm./Behav.)

Personalpolitik bezogen auf potenzielle Kunden

-Vorinformation -Sachinformation -ggf. Schulung -Zufriedenheitsinformation -Empfehlungshinweis -Schaffung von Vertrauen -Corporate Behaviour

Personalpolitik bezogen auf Kunden während der Dienstl.

-Grundinformation -Ablaufinformation -Vorbereitung -Schulung/Einweisung -Einbezug -Bewertung - Verbesserungsvorschläge - Empfehlungsintitiierung -Corporate Behaviour

Abb. 8-19: Personalmarketinginstrumente

Im Mittelpunkt der Betrachtung soll dabei anknüpfend an den vorangegangenen Abschnitt der Kundenkontakt durch das unternehmenseigene Personal stehen. Zu-

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

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nächst gibt es einen Beratungsvorgang, der i.d.R. (mit Ausnahme von Selbstbedienung) dem Kauf einer Leistung voran geht. Hier gilt es fur die Mitarbeiter, die Kunden so umfassend und korrekt zu informieren, dass eine richtige Erwartungshaltung erzeugt wird. Denn Zufriedenheit mit der Leistung stellt sich nur dann ein, wenn die Kundenerwartung zumindest erfüllt, besser sogar übertroffen wird (vergl. Abbildung 8-2). Es gibt eine Vielzahl von Untersuchungen und empirischen Erhebungen, die belegen, dass es einen klaren Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit gibt. D.h. also, j e zufriedener die Mitarbeiter, desto zufriedener ist ein Kunde mit der Leistung oder Beratung und umgekehrt. Es gibt also ein Wirkungsdreieck für die Personalpolitik eines Unternehmens oder das interne Marketing, wie es gelegentlich auch bezeichnet wird (vergl. Abbildung 8-20). Dieser Zusammenhang lässt sich auch noch um die Konkurrenz erweitern, die sowohl auf die Mitarbeiter als auch auf die Kunden des Unternehmens einwirkt und damit auch das Leistungsergebnis bzw. Leistungserlebnis (Erwartung!) beeinflusst (vergl. Abbildung 8-21).

Unternehmen Mitarbeiterorientierung (interne Kundenorientierung)

Kundenorientierung (extern)

Mitarbeiter externe Kundenorientierung

Abb. 8-20: Personenorientierung (Mitarbeiter/Kunden) des Unternehmens

Die Mitarbeiter müssen also so gut geschult und informiert sein, dass sie diese Anforderungen erfüllen können. Zur Schulung gehört auch ein einheitliches Auftreten in der Außenwirkung i.S. einer Corporate Behaviour (vergl. auch Cl-Politik in Abschnitt 8-7). Einheitliches konsistentes Verhalten wirkt bei potenziellen Kunden vertrauensfördernd. Dem Ziel, Vertrauen in die angebotene Leistung zu erzeugen, dient auch das Einflechten von Zufriedenheits- und Empfehlungshinweisen früherer Kunden.

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Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

Abb. 8-21: Personenbezogene Markt-Einflüsse

Bei Dienstleistungen ist zunächst zu unterscheiden, ob diese durch Mitarbeiter an Personen oder aber automatisiert und ggf. an Gegenständen, Tieren etc. erbracht werden; danach richtet sich auch der direkte Kontakt zum Kunden während der Dienstleistung. Die Kommunikation während der Dienstleistung muss sich ebenso an den Maßstäben der Corporate Behaviour und der Corporate Communication eines Unternehmens messen lassen, wie die sonstige Kommunikation. Die Vorbereitung und Information der Kunden ist besonders wichtig für den Erfolg der Dienstleistung, insbesondere wenn diese quasi an der Dienstleistungserstellung mitwirken müssen (Haarschnitt, Stimmung in Reisegruppe...). Gleichzeitig wird versucht, den Kunden positive Rückmeldungen abzugewinnen, um diese zu verstärken und ein Zufriedenheitsgefühl erzeugen zu können. In diesem Fall sollte auch die Anregung zu einer Weiterempfehlung durch den Kunden erfolgen. Verbesserungsvorschläge der Kunden und ggf. Beschwerden sind angemessen aufzunehmen und umzusetzen (Kunde muss Gefühl haben, ernst genommen zu werden).

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

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Das gesamte Feld der Kundenkommunikation ist hochsensibel und vom kulturellen Hintergrund der handelnden Personen geprägt. Daher birgt es auch mannigfaltig Möglichkeiten zu Missverständnissen, Unzufriedenheit und Ärger. Es bedarf also einer kulturell adäquaten Einstellung auf die Kunden und ihre Bedürfnisse, wozu einschlägige Informationen, Erfahrungen und Schulungen dienlich sind (Vergl. Kapitel 9). Mitarbeiter müssen dabei das, was sie leisten sollen, zunächst kennen und dann auch verstehen, um es danach auch umsetzen zu können. Letztendlich ist es unabdingbar, dass sie es dann auch wollen (ggf. muss Änderungsbereitschaft erzeugt werden). Hierzu bedarf es u.a. üblicher Instrumente zur Motivation (Gehalt und Nebenleistungen, Statussymbole..., vergl. auch Abschnitt 9.2) und zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Weiterbildung, persönliche Qualifizierung und Übertragung zusätzlicher Verantwortung sind probate Hilfsmittel dazu. Jeder Mitarbeiter trägt mit seinen Denk- und Verhaltensmustern, seinen Werten und Normen zur Unternehmenskultur bei. Diese findet ihren Ausdruck u.a. in der Art der Kommunikation und Handlungen (Gebräuche, Verhalten...), die wiederum auf die Kunden und andere Stakeholder eines Unternehmens wirken. Wenn es dabei gelingt, zu einem konsistenten nach außen einheitlichen Agieren zu kommen, das sich auch durch ein einheitliches Erscheinungsbild dokumentiert, spricht man auch von Unternehmensidentität bzw. Unternehmensimage (siehe dazu auch CI in Abschnitt 8-7). Zur Personalpolitik ist auch der Bereich der Personalgewinnung (vergl. auch Abschnitt 9.3) zu zählen, angefangen von aktiven Kommunikationsmaßnahmen (Werbung, Messen...) über Auswahlverfahren bis hin zu Maßnahmen zur Vermeidung von Personalfluktuation (passiv). Die Gewinnung adäquat qualifizierten Personals wird wiederum erleichtert, wenn in der Öffentlichkeit ein positives Unternehmensbild existiert, das durch alle Stakeholder mit geprägt wird. So ist eine Verzahnung der unterschiedlichen Aktivitäten notwendig.

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Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

8.7 Kommunikationspolitik (promotion) In diesem Abschnitt lernen Sie • die verschiedenen Instrumente der Kommunikationspolitik, • die dabei auftretenden Problemfelder sowie • die interkulturelle Gestaltung der Kommunikationsinstrumente kennen. In diesem Abschnitt werden die Instrumente der Kommunikationspolitik dargestellt, soweit es sich nicht um die Kommunikationsart aus Abschnitt 8-6 handelt. Im Grunde ließe sich auch der persönliche Verkauf dem Bereich der Kundenkommunikation in der Personalpolitik zuordnen, allerdings ist er auch als wichtiger Bestandteil der Kommunikationspolitik und der Distributionspolitik zu betrachten. Die Kommunikationspolitik ist mit ihren einzelnen Instrumenten (vergl. Abbildung 8-22) einer der traditionellen Marketingbereiche, wenngleich in den letzten Jahre neue Instrumentenbereiche hinzu gekommen sind (Events, Sponsoring). Der Bereich PR gehört traditionell auch in diesen Bereich, wird bei uns allerdings dem neuen Bereich der „Public Voice" zugerechnet (vergl. Abschnitt 8-8).

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik ! klassische Werbung

1 Oirekt| marketing

persönl. I 1 Verkauf j

Verkaufsförderung

Sponsoring

[ Product Placement

Events Messen

Interkulturell

Abb. 8-22: Kommunikationspolitische Instrumentarien

ClPolitik

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

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Bevor die Kommunikationsmaßnahmen konkret geplant werden, ist ähnlich wie bei der Internationalisierungsstrategie (vergl. Abschnitt 4.5 und Abb. 4-17) zunächst festzulegen, ob es eine standardisierte globale Kommunikationsstrategie oder besser eine differenzierte multi-nationale oder regionale Kommunikationsstrategie geben soll. Je nach Präferenz sind dann auch die Medien auszusuchen, die den jeweiligen Anforderungen am besten gerecht werden. Für eine eher globale Strategie eignen sich Internet und andere supranationale Medien (Satelliten-TV...) bzw. Medienkooperationen (Verlage...), wohingegen bei einer differenzierten Strategie die jeweils national am besten zu den Zielgruppen passenden Medien mit der angemessenen Intensität der Werbekommunikation gewählt werden sollten. Das Internet ist dann z.B. nur zur Unterstützung zu nutzen und soweit wie möglich mit regionalen Inhalten zu differenzieren. Ggf. ist auch eine globale Dachkampagne mit regionalen Ergänzungen sinnvoll, um seine Kunden optimal und effizient zu erreichen. Dabei sind die im Land vorhandenen Medien entsprechend ihrer Verbreitung und Nutzungsart- bzw. Häufigkeit zu berücksichtigen. Hierbei können sich allerdings Probleme im rechtlichen Bereich ergeben, wenn unterschiedliche Rechtsvorschriften existieren. So kann vergleichende Werbung erlaubt oder verboten, bestimmte Produktwerbung nicht oder nur eingeschränkt zugelassen sein (Alkohol, Rauschmittel, Tabak, Arzneimittel...). Auch die akzeptierten Sitten und der Anstand (Direktheit, Nacktheit, Obszönität...) kann von Land zu Land unterschiedlich sein, und sich ggf. sogar in einschränkenden Vorschriften niederschlagen. Grundsätzlich sind kulturelle Unterschiede in jedweder Werbegestaltung und botschaft zu berücksichtigen. Gerade, wenn Vergleiche hinzugezogen werden, sowie bei bestimmter Farbwahl kann es zu sehr missverständlichen Vorstellungen je nach Zielland kommen. So ist die Reiszubereitung in westlichen Ländern zwar durch den Kochbeutelreis (körnig) geprägt, in Asien aber durch aufwändige und vielfaltige Zubereitungsmethoden (meist klumpig wg. Stäbchen!) völlig andersartig. Wenn man also bei einem Werbevergleich auf eine Leichtigkeit, wie beim Reiskochen hinweist, hätte dies in Asien die gegenteilige Wirkung. Die Farbe weiß, die in Deutschland, Österreich oder Dänemark Unschuld und Reinheit symbolisiert, kann in Italien auch zusätzlich die Bedeutung von Furcht oder Erfolglosigkeit haben, in Pakistan Trauer und Brasilien Friede und Sauberkeit ausdrücken. Blau gilt bei uns als Farbe der Treue oder Kälte, in Frankreich oder Italien als Farbe der Furcht und des Ärgers. Auch im Iran ist blau negativ besetzt (so wie in Japan weiß), wohingegen es auf den Philippinen positiv assoziiert wird. Gelb wird in Mitteleuropa negativ assoziiert (Eifersucht, Gefahr, Ärger), in Brasilien eher mit Freude, Sonne und Glück. Grün ist die Farbe der Hoffnung in Deutschland, Zentraleuropa aber auch in Brasilien, in Italien bedeutet sie hingegen Neid, Jugend oder Geldknappheit, in Pakistan ewiges Leben etc. (vergl. u.a. Berndt/ Fantapie Altobelli/Sander, S. 302). Werbende Kommunikation hat auch den unterschiedlichen Erwartungen an übliche Markenidentifikation, der unterschiedlichen Bedeutung von Leistungsaussagen

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Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

oder einer Testimonialakzeptanz etc. Rechnung zu tragen. Bei der Wahl eines Testimonials wäre auch dessen Bekanntheit bzw. auslösende Assoziation in den verschiedenen Weltregionen von grundlegender Bedeutung. Weitere zu berücksichtigende Faktoren sind u. a. der Sättigungsgrad der Märkte, evt. Wertewandel der Zielgruppen, Involvementgrad hinsichtlich der Leistungen, bestimmte Schlüsselerlebnisse, -bilder und -begriffe oder der Grad der Informationsüberflutung sowie den Umgang damit. Also erfordert die Kommunikationspolitik den höchsten Grad sozio-kultureller Anpassung. Es gibt verschiedene Werbeformen, die grundsätzlich alle international ihre Bedeutung haben (vergl. Abbildung 8-23). An dieser Stelle interessiert vor allem die gewinnorientierte Werbung, allerdings kann auch die Branchenwerbung eines Verbandes oder einer Kammer für unternehmerisches Agieren von Bedeutung sein. Es kann sich dabei um konkrete Auslandswerbung, Exportwerbung oder auch Herkunftslandwerbung („Made in Germany") handeln, die die werblichen Aktivitäten der Unternehmen ergänzen und unterstützen.

Werbeformen Weitung

" -1 gewinnorientierte Werbung

; Weitung f. Unternehmen

; Atsatz: Weitung

NonprofitWerbung

Ι Werbung f. ! Leistungen

MittlerWeitung

! Branchen| - Werbung

| f: politische Weitung - j J Weitung _ I

ί EfSteller| Werbung

- Markenwerbung - Leistungswerbung • Gruppenwerbung - generische Wertung

Gemein schaftsweitung Vertxindweitung - Verbund-Gemeinschaftswerbung - Gruppenwerbung

Abb. 8-23: Typologie der Werbeformen

Unternehmen konzentrieren Werbung im Wesentlichen auf den Absatz ihrer Leistungen, wobei die Ersteller der Leistung nicht selten andere Ziele als die Leistungsmittler haben. Leistungsmittler wollen Kunden an die Einkaufsstätte binden

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

187

und ihnen vermitteln, dass es bei keinem anderen Mittler die Leistungen so gut, so günstig oder Uberhaupt gibt. In diesem Punkt ist die Mittlerwerbung der Unternehmenswerbung sehr nah, die allerdings auch andere Aspekte als nur das reine Leistungsangebot umfasst. Insbesondere der Firmenname und das Firmenimage stehen im Mittelpunkt der Unternehmenswerbung. Häufig ist der Unternehmensname auch der verwendete Markenname für das Angebotsprogramm, zumindest als Dachmarke. Das Unternehmensimage soll aber seine positive Wirkung nicht nur auf die Kunden sondern auch auf die Lieferanten und die (potenziellen) Mitarbeiter entfalten. So kann das Unternehmen seine Position auf den Beschaffungsmärkten für Vorerzeugnisse/Rohstoffe, Dienstleistungen, Finanzen oder Personal stärken. Im Rahmen ihrer Absatzwerbung stehen die Unternehmen vor der Entscheidung, allein oder in Kooperation mit anderen Unternehmen für ihre Leistungen zu werben. Wenn eine Marke oder mehrere Marken vorhanden sind, stehen diese i.d.R. im Mittelpunkt aller Unternehmenswerbung, gefolgt von den Leistungsmerkmalen, deren Qualität oder Besonderheiten und einer (einzigartigen) Erlebniswelt in Verbindung mit den Leistungen. Wenn keine Marke vorhanden ist, stehen die Leistungsmerkmale im Vordergrund, ggf. auch einer ganzen Gruppe von Erzeugnissen (Programm oder Sortiment). Bei sog. „Low-Interest-Leistungen", wie z.B. Zucker, Busfahrt oder Teppichboden könnte eine Werbung mit den System vorteilen des gesamten Genres sinnvoll sein. Dies öffnet die Tür zur Gemeinschafts- bzw. Sammelwerbung mit Unternehmen der gleichen Branche. Denkbar sind aber auch Werbekooperationen mit komplementären Branchenanbietern (Bier - Papiertuch oder Knabberartikel, Waschmaschine - Waschmittel etc.). Bei Internationaler Werbung ist auch die Übung hinsichtlich der Werbeintensität zu berücksichtigen. So wird in den USA etwa die sechsfache Summe für Werbung ausgegeben als in Deutschland und in Japan immerhin noch fast die dreifache Summe. Selbst wenn man die höheren Einwohnerzahlen berücksichtigt, liegt die Werbeintensität über der in Deutschland oder der in Großbritannien bzw. Australien (jeweils gleich großer Werbemarkt wie D.). In Frankreich wird beispielsweise nur die Hälfte der Summe für Werbemaßnahmen wie in Deutschland ausgegeben und in Italien sogar nur etwa 40 %. Dies lässt eindeutig unterschiedliche Werbeusancen in den verschiedenen Ländern erkennen. Des weiteren ist dann auch noch die Art der Werbung bzw. der Werbekanäle zu berücksichtigen. So gibt es Unterschiede in der Nutzung der einzelnen Medien in den verschiedenen Ländern. In manchen Ländern werden viele Zeitungen oder Zeitschriften gelesen, in anderen gibt es kaum Zeitungen; statt dessen spielt das Radio oder das Kino eine wichtige Rolle. Wieder in anderen Ländern kommt man als Werbetreibender nicht am Fernsehen vorbei, muss stark in Außenwerbung investieren oder in Verzeichnismedien (Kataloge, Nachschlagewerke) präsent sein. Neuerdings spielen auch das Internet sowie andere elektronische Kommunikationsmittel als Werbeträger eine große Rolle. Internationale oder regionale Werbeagenturen helfen, die richtige Kundenansprache zu finden. Je nach Werbeträger sind dann unterschiedliche Werbemittel möglich. So lässt sich

188

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

beispielsweise in einem gedruckten Medium eine Anzeige, eine PR-Information oder eine Beilage platzieren. Dann erhebt sich noch die Frage nach einer evt. gewünschten Responsemöglichkeit (Coupon, Faxformular, Postkarte, Telefonservicenummer oder E-Mail- bzw. Internet-Adresse). Auch für Kino oder Fernsehen kommen unterschiedliche Werbemittel, nämlich der Werbespot, eine Werbesendung oder nur eine Bandeneinblendung in Frage. Damit ist auch je nach Medien die Bedeutung und die Art eines Produkt-Placements von Land zu Land unterschiedlich (ggf. sogar verboten). In manchen Ländern wird auch die Form einer möglichst persönlichen Ansprache durch die Kunden bevorzugt, so dass Instrumente des Direktmarketing oder sogar der persönliche Verkauf (ggf. durch Partner) zu bevorzugen sind. Den Unternehmen stehen mehrere direkte Kommunikationswege zum Kunden offen (vergl. Abbildung 8-24), die sich nach ihrem Direktheitsgrad leicht unterscheiden. Der direkteste ist die persönliche Kommunikation der Verkäufer/Reisenden und Führungskräfte des Unternehmens mit den Kunden entweder in den Räumen des Unternehmens oder bei den Kunden. Dieser Weg ist am besten zu gestalten, birgt aber auch hohe kulturelle und kommunikative Risiken auf internationaler Ebene.

Kommunikation im Direktmarketing

Unterriehmenseigene Absatzorgane

ι r

Mitglieder Verkaufs-

der Reisende

Geschäflsleitung

niederlassungen

Versand CD-Rom, Kataloge

Untemehmensexterne Absatzorgane

I

E-/MMarketing

Automaten

Franchise

I

•

•

direkte Unternehmenskommunikation

Vertrags-1 Vertreter

Terminals

handler

•

Kommunikation durch Dritte

Abb. 8-24: Direkte Unternehmenskommunikation

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

189

Etwas weniger direkt ist dann eine Kommunikation über traditionelle, digitale oder elektronische Übertragungswege (Brief, Telefon, Telefax, E-Mail, SMS...)· Doch auch hierbei spielen sozio-kulturelle Elemente eine ganz entscheidende Rolle für den Erfolg der Kommunikation. Wenn die Kommunikation durch vom Unternehmen beauftragte Dritte (Franchisenehmer, Vertragshändler oder Vertreter) erfolgt, die im jeweiligen Land beheimatet sind, werden die kommunikativen Fallstricke reduziert sein; allerdings gibt es eine zweite Kommunikationsebene, nämlich zwischen Unternehmen und Absatzhelfer, die wiederum Kommunikationsrisiken bergen kann. Inzwischen haben sich in vielen Ländern der Welt die Kunden daran gewöhnt, auf unterschiedlichen Kommunikationswegen zu kommunizieren, und erwarten daher auch von Unternehmen, dass diese auf verschiedenen Wegen erreichbar sind. Werbung mit Responsemöglichkeit auf unterschiedlichen Kanälen (Multi-KanalDialogmarketing, vergl. Abbildung 8-25) wird bevorzugt, so dass jeder Kunde Zeitpunkt und Art der Kontaktaufnahme zu Kauf- oder Informationszwecken mit dem Unternehmen weitgehend selbst bestimmen kann (Pull-Marketing an Stelle von Push-Marketing).

Personalisierte Kundenkontaktmöglichkeiten Point of

ORTV/

Abb. 8-25: Multi-Kanal-Kundenkommunikation

190

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

Direkt- oder besser Dialogmarketing erweist sich auch unabhängig von soziokulturellen Präferenzen oftmals als effektiver im Vergleich zum traditionellen Massenmarketing, da ein Kunde individuell angesprochen werden kann. Diesem kann dann auch ein möglichst individuelles, maßgeschneidertes Angebot gemacht werden, wenn ausreichend Informationen über seine Präferenzen vorliegen (vergl. Abschnitt 7.2). Dialogmarketing hilft dabei, Vertrauen bei (potenziellen) Kunden zu erzeugen und dieses zu verstärken. Die Wirkungskette der werblichen Maßnahmen ist genau zu analysieren, um im Zielland Erfolg zu haben. Es gibt verschiedene ähnliche Modelle, von denen international das „AIDA-Modell" die höchste Akzeptanz erreicht. Danach sind bis zum Kauf einer Leistung durch den Kunden vier Stufen zu durchlaufen, für die jeweils die passende Kommunikation gefunden werden muss. In den ersten drei Stufen wird zunächst eine außerökonomische Wirkung auf die Kunden erreicht, die dann in der vierten Stufe die ökonomische Wirkung entfalten soll. In der ersten Stufe (Attention) wird zunächst Aufmerksamkeit für das Werbesubjekt erzeugt, es also beim potenziellen Käufer bekannt und bewusst gemacht. In der nächsten Stufe (Interest) wird ein näheres Interesse beim späteren Kunden geweckt und ein gewisses Grundwissen über die Leistung erzielt. Die dritte Stufe (Desire) soll dann den Kaufwunsch wecken, mit der Überzeugung das es die richtige nutzenstiftende Leistung sei. In der vierter Stufe (Action) erfolgt dann die Handlung, nämlich der Kauf. Um den direkten Verkauf bzw. eine direkte Kommunikation zu unterstützen gibt es eine Reihe von Verkaufsförderungsinstrumentarien, wie sie in Abbildung 8-26 dargestellt sind. Der Deutsche Begriff Verkaufsförderung ist zwar nicht ganz deckungsgleich mit dem Begriff Promotion, soll aber hier gleichbedeutend benutzt werden. Man kann drei wesentliche Zielrichtungen der Motivation durch Verkaufsförderung unterscheiden, nämlich die unternehmenseigene Verkaufsorganisation, die relevanten Mittler und die Endkunden, die zum Erwerb der Leistung motiviert werden sollen. Im internationalen Vergleich gibt es unterschiedliche Prägungen und Übungen, die auch eine unterschiedliche Ausgestaltung der einzelnen Promotionsinstrumente notwendig machen werden. Im Rahmen der Verkaufsförderung werden immer häufiger auch Events eingesetzt, um die gewünschten Bindungs- und Motivationsziele zu erreichen. Events sind erlebnisorientierte Veranstaltungen, die einzigartige, positive Emotionen (Verlassen der Alltagswelt) wecken, eine nachhaltige Erinnerung erzeugen, einen persönlichen Kontakt mit Interaktionsmöglichkeit bieten und ein verbindenden „WirGefuhl" schaffen sollen. Events werden zur direkten Kundenbindung, zur Imageverbesserung, zur Neukundengewinnung, zur Erzeugung von Aufmerksamkeit und Steigerung der Bekanntheit, zur Motivation und Kontaktpflege und zur Umsatzsteigerung veranstaltet. Zielgruppen sind neben den Kunden und Handelsmittlern, die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens.

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

191

Verkaufsförderung/Promotion VerkäuferPromotion - Verkaufsschulung - Hilfsmittel, Medien - Sales Folder - Kataloge, Listen - VerkäuferTagungen -Auszeichnungen, Belobigungen - VerkäuferWettbewerbe - Prämiensystem - Incentives - Statussymbole

Τ MittlerPromotion — Mittlerschulung — Displays, Folder — Point-of-Sale-Radio — SchauensterGestaltung PlatzierungsHilfe/-Miete Vorführungen, Verkostungen Aktionspreise /-rabatte Werbegeschenke — Wettbewerbe VIP-Behandlung Beirat - Experten

EndkundenPromotion — Leistungsinformationen und Vorführungen Dispays, Stopper Point-of-Sale-Radio Produktproben, Tests und Verkostungen Preisausschrieben und Verlosungen Sonderangebote Zugaben Werbegeschenke Kundenclubs, Kundenkarten L- Rabatt- und Treueaktionen

Abb. 8-26: Verkaufsförderung

Allerdings wird das, was als Event wahrgenommen wird, sicherlich angesichts unterschiedlicher gesellschaftlicher und kultureller sowie natürlicher Rahmenbedingungen von Land zu Land und von Zielgruppe zu Zielgruppe unterschiedlich bewertet werden. Der Begriff Event, mit dem sich eine gewisse Einzigartigkeit und damit Alleinstellung verbindet, wird allerdings zunehmend abgenutzt, wenn schon Partys als Events bezeichnet werden. Messeauftritte werden häufig auch als Event inszeniert, um dem interessierten Fachpublikum die besondere Unternehmenskompetenz zu vermitteln. Dies gilt insbesondere für die Internationalen Leitmessen der Branchen. Sponsoring ist eine zunehmend beliebte und auch bei den Kunden hochgradig akzeptierte Form werblicher Unternehmenskommunikation. Bestimmte Formen des Sponsoring bieten darüber hinaus die gute Möglichkeit, das Unternehmen als international reputiertes Unternehmen, vielleicht sogar als „Global Player" darzustellen. Es gibt eine Vielzahl internationaler Veranstaltungen, Sportarten oder Tourneen, sowie internationale bekannter Sportler, Mannschaften, Ausstellungen, Initiativen oder Einrichtungen, die sich als sich als Sponsoringobjekte eignen. Ein Sponsor stellt dem Gesponserten Geld und/oder Sachmittel zur Verfügung und erhält eine Gegenleistung, die zur Erreichung der unternehmerischen Marketingzie-

192

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

le beitragen soll (Leistung - Gegenleistung). Es gibt fünf Bereiche, in denen ein Sponsoring üblich ist (vergl. Abbildung 8-27). Die größte weltweite Bedeutung kommt dabei dem Sportsponsoring zu. Insgesamt hat sich das Volumen des weltweiten Sponsorings in den letzten 15 Jahren vervierfacht und steigt weiterhin stark an. In Deutschland ist Sponsoring ebenfalls zunehmend beliebt, da die Erinnerungswerte und die Akzeptanz bei den Verbrauchern sehr hoch sind. Es gibt in Deutschland und auch Europa fünf größere Sponsoringbereiche, die in Abbildung 8-27 ihrer Bedeutung nach von links nach rechts dargestellt sind. Auch in Deutschland ist Sponsoring im Sport die beliebteste Art. Auf Sportsponsoring entfallen etwa 60 % der in Deutschland ausgegeben Mittel. Medien- und Kultursponsoring sind in ihrer Bedeutung fast gleich mit jeweils etwa einem 15%- bzw. 14 %-Anteil an den Sponsoringausgaben. Die restlichen 10 % entfallen auf Sozialund Ökosponsoring. Mit leichten gewichtsmäßigen Unterschieden dürften dies auch weltweit die wichtigsten Felder des Sponsoring sein, wenngleich es in anderen Regionen der Welt auch Sponsoring von religiösen oder freizeitorientierten Aktivitäten usw. gibt.

Sponsoringarten Sponsoring Γ SportSponsoring - Mannschaften - Vereine - Verbände -Veranstaltungen - Sportler/ Talente

X MedienSponsoring - Progamme - Sendungen - Moderatoren - Spielshows -TV-Shops - Product Placement

KulturSponsoring

ÖkoSponsoring

- Projekte - Konzerte - Orchester - Initiativen - Tourneen Vereine - Filme/ - Stiftungen Literatur Institute KunstAusstellungen

SozialSponsoring BildungsEinrichtungen - Wissenschaftsorgansiationen - Forschung - Karitative Einrichtungen -Verbände/ Projekte

Abb. 8-27: Bereiche des Sponsoring

Dem Mediensponsoring kann auch der bereits erwähnte Bereich des Product Pia-

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

193

cements zugeordnet werden. Bekannt ist Product Placement z.B. aus verschiedenen internationalen Filmen (z.B. Aston Martin, BMW oder Mercedes aus 007, Apple und Nike aus Forest Gump oder Mercedes und Audi aus Dallas), Beispiele finden sich aber auch im deutschsprachigen Raum („Ein Toller Käfer" durch VW, „die Schwarzwaldklinik" durch Audi und die Tourismusregion Schwarzwald oder „Schöne Ferien" durch die TUI). Für internationale oder globale Marken ist es sinnvoll, auf weltweit verbreitete Filme, Sendungen oder Ereignisse im Sponsoring zu setzen, da so leicht ein international einheitliches Image aufgebaut wird. Marken, die diesen Anspruch nicht haben, sollten sich auf regionales Medien- oder anders Sponsoring beschränken. Als letzter, aber keinesfalls minder wichtiger Bereich der Kommunikationspolitik ist die Corporate Identity-Politik zu erwähnen. In der Corporate Identity (CI) bzw. ihren Teilbereichen kommt die Unternehmensidentität bzw. Corporate Mission (CM) zum Ausdruck (vergl. Abbildung 8-28). Die wichtigsten Teilbereiche der Cl sind das Corporate Design (CD), die Corporate Communications (CC) und das Corporate Behaviour (CB), neuerdings kommt aber auch dem Teilbereich der Corporate Acoustics (CA) eine steigende Bedeutung zu.

Corporate Identity - Cl Corporate Idenl

Corporate Design

I /

"NC

Corporate Mission Corporate Acoustics

Abb. 8-28: Bestandteile der Corporate Identity (Cl)

194

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

Das Corporate Design (CD) ist die visuell-formale Gestaltung der Unternehmenspersönlichkeit, die ihre Ausprägung in Firmen- oder Markennamen, Logos, Zeichen, Farbgebung, Schrift, Gestaltung bzw. Design findet. Das CD kommt z.B. in Briefbögen, Firmenbroschüren/-katalogen, Produkten, Gebäuden, Fahrzeugen oder in einer uniformen Kleidung zum Ausdruck. Hierbei kann es zu den schon zuvor erwähnten Schwierigkeiten hinsichtlich unterschiedlicher Bedeutungen und Assoziationen in anderen Sprach- und Kulturkreisen kommen, die im Sinne einer Internationalisierung zu lösen sind. In den Corporate Communications (CC) kommt die Art und Weise unternehmensinterner und -externer Kommunikation zum Ausdruck. Die Kommunikation kann dabei persönlich oder unpersönlich, schriftlich, digital oder elektronisch sein. Intern wird an der Art der Kommunikation der Umgang mit Mitarbeitern, die Organisationsgrundsätze oder die Offenheit deutlich; bei internationalen Mitarbeiterschaften ist es schwierig durchgängig eine einheitliche Kommunikation sicher zu stellen. Die externe Kommunikation äußert sich in öffentlichen Verlautbarungen (PR), Werbebotschaften und -slogans (Corporate Advertising), Geschäftsberichten, Geschäftsbriefen, Beschwerdemanagement etc. Auch Corporate Behaviour (CB) hat ebenfalls eine interne und eine externe Komponente und ist genau so stark durch unterschiedliche Kulturen internationaler Unternehmen geprägt wie die CC. In ihr wird das Unternehmensverhalten auf dem Absatzmarkt (aber auch dem Beschaffungs-/Arbeits- der Finanzmarkt) verkörpert, z.B. im Umgang mit Kunden und Mittlern (Unternehmensbotschaft), aber auch intern mit den eigenen Mitarbeitern, die wiederum extern wirken (vergl. Abschnitt 8.6). Intern sind u.a. Werte, Normen, Verhaltensregeln, Hierarchien, Offenheit, Kunden- oder Innovationsorientierung von Bedeutung (abgeleitet aus der Unternehmenskultur/Corporate Culture). Als zusätzlicher Ausdruck der Unternehmenspersönlichkeit, nämlich auf akustischer Ebene, gewinnen die Corporate Acoustics (CA) zunehmend an Bedeutung. Musik und Klänge/Töne erregen Aufmerksamkeit, schaffen Emotionen und transportieren damit Botschaften. Dies haben Unternehmen wie Beck's Bier, Bacardi Rum oder Langnese längst erkannt und setzen auf Musik, um Freiheit, exotische Atmosphäre und Abenteuer als Erlebniswelt zu kommunizieren. Auch Coca Cola baut auf musikalische Botschaften, die weltweit verstanden werden. Die Telekom setzt nicht nur auf die optische T-Marke sondern kommuniziert zusätzlich fünf helle Klaviertöne als akustische Erkennungsmarke, die sich stark einprägt. Aber auch der Klang einer Harley Davidson oder eines Porsche sind inzwischen zu imagebildenden Finnenmarkenzeichen geworden und werden selbst bei der Produktentwicklung berücksichtigt. Der Corporate Identity-Politik als Marketing- bzw. Kommunikationsinstrument fallt die Aufgabe zu, die Teilbereiche (CD, CC, CB, CA) aufeinander abzustimmen und zu integrieren. So lässt sich ein Unternehmen mit Hilfe der CI eindeutig positionieren, damit sich auch alle Mitarbeiter (interne Stakeholder) leicht mit diesem identifizieren können. Die CI erzeugt allerdings als Corporate Image auch eine Außenwirkung auf die externen Stakeholder und die Öffentlichkeit (vergl Abbil-

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

195

dung 8-29). Ist dieses Image positiv, werden auch Kunden, Lieferanten, Partner etc. eine positive Einstellung zum Unternehmen und seinen Leistungen haben. Ist das Image hingegen uneinheitlich oder negativ, wird dies auch ein entsprechendes Bild vom Unternehmen erzeugen.

Abb. 8-29: CI erzeugt Corporate Image

Die Öffentlichkeitsarbeit wird in enger Verbindung mit der CI-Politik meist auch als Instrument der Kommunikationspolitik betrachtet, wenn man nur 4 - 5 unterschiedliche Instrumentalbereiche betrachtet. Es ist allerdings sinnvoller, die Public Relations als Instrument zur Beeinflussung der öffentlichen Meinung im nächsten Abschnitt (vergl. 8.8) näher zu betrachten.

196

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

8.8 Öffentliche Meinung (public voice) In diesem Abschnitt lernen Sie m die Chancen zur Beeinflussung der öffentlichen Meinung, • die Öffentlichkeitsarbeit (PR), • die Meinungsbildung in Communities sowie • das Instrument der Empfehlungen kennen. Als letzten Instrumentalbereich des Marketing betrachten wir die Mittel, die den Unternehmen zur Beeinflussung der öffentlichen Meinung zur Verfügung stehen (Meinungsmanagement, vergl Abbildung 8-30). Selbstverständlich wirken auch die anderen Marketinginstrumente, insbesondere die Kommunikationsinstrumente, in die Öffentlichkeit, doch meist sehr viel zielgenauer und verkaufsorientierter als die im Folgenden betrachteten. Während die Instrumente der Public Relations und der Kundenbeurteilungen/-empfehlungen unabhängig von neueren technischen Entwicklungen zu sehen sind, haben sog. Communities erst durch das Internet und heute auch im Mobilnet ihre Bedeutung erhalten.

Beeinflussung öffentlicher Meinung

Abb. 8-30: Instrumente zur Beeinflussung der öffentlichen Meinung

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

197

Public Relations (PR) oder Öffentlichkeitsarbeit hat das Ziel, Verständnis für unternehmerische Entscheidungen und Vertrauen in die Leistungen eines Unternehmens aufzubauen. PR ist das ständige, bewusste und geplante Bemühen, ein dauerhaft positives Image für das Unternehmen, die handelnden Personen und die Unternehmensleistungen erzeugen. Dabei wirkt die PR-Arbeit eng mit den anderen Marketinginstrumenten zusammen, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Öffentlichkeitsarbeit hat zunächst eine Informationsaufgabe im Hinblick auf Stakeholder und Öffentlichkeit, um eine verständnisvolle Einstellung gegenüber dem Unternehmen zu erreichen. Im Rahmen der Imagefunktion soll ein gewünschtes Firmenimage aufgebaut oder ggf. ein bereits vorhandenes in einer gewünschten Richtung korrigiert werden. PR hat auch eine Beziehungsaufgabe, nämlich das Unternehmen mit seinen externen Stakeholdern in Kontakt zu bringen, sowie eine Führungsfunktion im Hinblick auf die gewünschte Beeinflussung der relevanten Öffentlichkeit. Es wird deutlich, dass der Erfolg dieser Aufgaben stark von soziokulturellen Einflüssen abhängt. Last but not least kommt der PR-Arbeit eine existenzerhaltende Funktion für das Unternehmen zu, indem sie das Unternehmen glaubwürdig in der Öffentlichkeit darstellt. Insbesondere in Krisenzeiten kann ein Unternehmen dann auf ein gewisses Goodwill zählen. Wenn PR erst in Krisenzeiten beginnt, wird dies sehr schwierig oder sogar gänzlich unmöglich sein. Krisen-PR heißt, auf evt. Krisensituationen langfristig und gut vorbereitet zu sein. Gerade im internationalen Geschäft müssen mit Hilfe der Szenario-Technik alle Eventualitäten sorgfaltig durchgespielt werden, zumal es Rückwirkungen aus einem Markt in andere Märkte geben kann. Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit sind u.a.: •

Presseinformationen,

•

Pressekonferenzen,

•

Journalisteneinladungen,

•

Internet-Homepage,

•

Redaktionelle Beiträge,

•

Interviews,

•

Jubiläumsveranstaltungen,

•

Tage der offenen Tür,

•

Ausstellungen,

•

Besichtigungen fur Schulklassen etc.,

•

Vorträge, Geschäfts-/Umwelt-/Sozialberichte,

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

198

•

Informationsbroschüren, -Videos, -DVD, -Filme,

•

Firmenschriften (Kunden-, Fest-, Jubiläums-...),

•

PR-Anzeigen...

Kundenbeurteilungen haben zu jeder Zeit ihre Bedeutung für Unternehmen, z.B. im Beschwerdemanagement, aber auch wenn es um Lob und Empfehlung geht. Gerade positive Kundenäußerungen werden gern von Unternehmen als Referenzen gegenüber der Öffentlichkeit, Einzelkunden oder im Rahmen einer Werbemaßnahme genutzt. Kundenbeurteilungen im Internet haben eine erweiterte Relevanz für Unternehmen erhalten, da das Internet prinzipiell jedermann offen steht und jeder jedem seine Meinung mitteilen und Informationen übermitteln kann. So ist es leicht, im Internet Gleichgesinnte oder an bestimmten Produkten und Dienstleistungen Interessierte zu finden. Diese können sog. Communities bilden. Communities dienen i.d.R. dem Austausch von Erfahrungen und der gegenseitigen Unterstützung zwischen den Mitgliedern der jeweiligen Community. Viele Unternehmen bilden daher aktiv solche Communities aus ihren Kunden und Interessenten, um den gegenseitigen Erfahrungsaustausch zu fördern und möglichst zufriedene Kunden an sich zu binden. Neuheiten, neue Anwendungsmöglichkeiten, PR-Informationen etc. lassen sich gut an die Community-Mitglieder vermitteln. Wenn die Community-Mitglieder allerdings untereinander (über Chat, Schwarze Bretter...) in Kontakt treten können, können allerdings auch negative Informationen im Lauffeuer die Runde machen. Gut geführte Communities werden dies aufnehmen und (gegen-)steuern, um aus negativen Meldungen positive zu machen (ähnlich wie im Beschwerdemanagement). Allerdings gibt es auch Communities, die ohne Aktivität eines Unternehmens von (potenziellen) Kunden gegründet werden und die sich dem unmittelbaren Einfluss des Unternehmens entziehen. In diesem Fall besteht für das betroffene Unternehmen nur die Möglichkeit, die Aktivitäten zu beobachten, auszuwerten und vorsichtig (ggf. inkognito) zu beeinflussen. Eine solche Beeinflussung kann aktiv oder reaktiv erfolgen. Inzwischen gibt es ähnliche Ansätze zur Community-Bildung auch in den Mobilen Netzen, so dass eine professionelle Bearbeitung dieses Feldes im Sinne einer positiven Imagebildung oder Gefahrenabwehr der Unternehmen notwendig wird.

Begriffe zum Nachlesen Kundenmanagement

Kundenertrag

Kundenloyalität

Kundenzufriedenheit

Grundnutzen

Zusatznutzen

199

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

Differenzierung

Beschwerdemanagement

Convenience

Rabatte

Lieferbedingungen

Exportfinanzierung

Teleshopping

Personalmarketing

Sponsoring

Testimonial

Product Placement

Event

Wiederholungsfragen 1.

Stellen Sie die unterschiedlichen Kundenstrategien dar.

2.

Wie läuft der Kundenmanagementprozess ab?

3.

Wie entwickelt sich üblicherweise der Kundenertrag?

4.

Nennen Sie die Stufen der Loyalitätsleiter.

5.

Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

6.

Warum gibt es eine Erweiterung der Marketinginstrumentalbereiche von 4 auf 8? Welche sind zusätzlich hinzu gekommen?

7.

Erläutern Sie den Unterschied zwischen Grund- und Zusatznutzen. Welcher ist kaufentscheidend?

8.

Welche Maßnahmen zählen zur Programmpolitik?

9.

Welchen Einfluss hat die Kultur auf die Leistungspolitik?

10.

Welche Problemfelder ergeben sich bei einer internationalen Markennamensgebung?

11.

Erläutern Sie die Elemente der Prozessqualität.

12.

Welche Auswirkungen ergeben sich aus einer internationalen Marktpräsenz für die Preis- und Rabattpolitik?

13.

Welche Formen der Export-Finanzierungspolitik kennen Sie?

14.

Erläutern Sie die Vor- und Nachteile des direkten Vertriebs in internationalen Märkten.

15.

Welchen Einfluss hat die physische Umgebung auf einen Kunden?

16.

Welche Instrumente zählen zum Personalmarketing?

17.

Welche marketingrelevante Beziehung besteht zwischen Kunden und Mitarbeitern?

18.

Nennen Sie die Hauptbereiche der Kommunikationspolitik.

19.

Welchen Einfluss haben internationale Märkte auf die Werbung und ihre

Unternehmen,

200

Erfolgsfaktor Marketing und Kundenorientierung

Umsetzung? 20.

Welche Schwierigkeiten ergeben sich auf internationalen Märkten in der persönlichen Verkaufskommunikation und dem Einsatz von Verkaufsförderungsmaßnahmen?

21.

Erläutern Sie die Bedeutung der CI und ihrer Teilfunktionen.

22.

Wie können Unternehmen die öffentliche Meinung beeinflussen?

Literaturhinweise Backhaus, Klaus/Büschken, Joachim/Voeth, Markus: Internationales Marketing, 3. Auflage Stuttgart 2000 Berndt, Ralph/Fantapie Altobelli, Claudia/Sander, Matthias·. Internationale Marketing-Politik, Berlin 1997 Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, Stuttgart, 9. Aufl., 1999 Wiesner, Knut (a): Kundenbindung durch Kundenclubs und Kundenkarten, Kap. 79 in: Poth/Poth: Marketing, 2. Auflage, Kriftel 2000/2 Wiesner, Knut (b): Multi-Kanal-Dialogmarketing, Kap. 56 in: Poth/Poth: Marketing, 2. Auflage, Kriftel 2000/2 Wiesner, Knut (c): Mobil-Marketing, Kap. 82 in: Poth/Poth: Marketing, 2. Auflage, Kriftel 2000/2

Erfolgsfaktor Mensch

201

9. Erfolgsfaktor Mensch In diesem Abschnitt lernen Sie • die zentrale Bedeutung der Kunden und Stakeholder sowie • der Mitarbeiter des Unternehmens erkennen. In Abschnitt 2.2 und Kapitel 8 wurde bereits auf die besondere Bedeutung der Kunden für die Unternehmen eingegangen. Angesichts moderner Technologien und Medien rücken Kunden immer dichter an die Unternehmen heran und werden für das Management transparenter und erfassbarer. Die Kunden mit ihren Wünschen und Bedürfhissen rücken also ins Zentrum unternehmerischen Handelns, das völlig kundenorientiert oder sogar kundenzentriert sein muss. Der Kunde ist aber nicht nur Nutznießer der Unternehmensleistung sondern wird quasi zum Vertriebsund Wertschöpfungspartner, wenn er seine Bedürfnisse genau kommuniziert und diesen Rechnung getragen wird. Der Kunde wird so zunehmend zum Partner des Unternehmens. In Kapitel 6 wurden als relevante Umfeldfaktoren für Unternehmen die Stakeholder identifiziert. Im Zusammenspiel mit den internen Stakeholdern, den Shareholdern und Aufsichtsgremien, setzt sich eine besondere Kultur der Offenheit (Corporate Governance) durch, die deren Interessen stärker in der Entscheidungsfindung der Unternehmensleitung berücksichtigt. Auch die externen Stakeholder bzw. Interaktionspartner (vergl. Abbildung 6-2) rücken stärker ins Blickfeld unternehmerischen Handelns und werden mit Hilfe einiger der dargestellten Marketing- bzw. Kommunikationsinstrumenten (vergl. Kapitel 8) angesprochen. Ziel dieser Maßnahmen ist es, die Stakeholder zu einem Wohlverhalten gegenüber dem Unternehmen zu bewegen. Die Anzahl der Stakeholder erhöht sich parallel zur Anzahl der internationalen Länderaktivitäten, wodurch bedingt die Kommunikationsaktivitäten entsprechend erweitert werden müssen. Z.T. ist es sogar schwieriger und aufwändiger mit Stakeholdern in den unterschiedlichen Zielländern zu kommunizieren. Zu den internen Stakeholdern zählen auch die Mitarbeiter und das Management eines Unternehmens. Dieser Gruppe kommt im internationalen Management eine zentrale Bedeutung zu. Mitarbeiter haben nicht nur zentrale Aufgaben im Marketing (vergl. Abschnitt 8.6) und der Kundenorientierung zu erfüllen, sondern genauso wie das Management in allen Ländern mit Unternehmensaktivitäten wichtige Koordinations- und Kommunikationsaufgaben zu erfüllen. Ohne die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte ist schon ein Unternehmenserfolg auf nationaler Ebene und noch viel weniger auf internationalem Terrain zu erreichen. Also geht es in den folgenden Abschnitten um die Menschen, die im internationalen Unternehmen Aufgaben zu erfüllen haben, um ihre Qualifikationen, ihre Motivation und Qualifizierung. Es geht um den Personalfindungs- Personalbindungsund Personalmanagementprozess, der zu optimalen Ergebnissen führt.

Erfolgsfaktor Mensch

202

9.1 Anforderungen an internationale Mitarbeiter/Manager In diesem Abschnitt lernen Sie • die Anforderungen an international tätige Mitarbeiter sowie • der Mitarbeiter und Führungskräfte in anderen Ländern kennen. International tätige Unternehmen haben Mitarbeiter im Stammhaus des Heimatlandes und in jedem Unternehmensteil in den Zielländern. Im Stammhaus können Mitarbeiter aus dem Heimatland und/oder aus anderen Ländern, in den Tochterunternehmen können Mitarbeiter aus dem Heimatland, aus dem Zielland und/oder anderen Ländern beschäftigt werden. So ergibt sich eine Vielzahl von (denkbaren) Mitarbeiterkonstellationen.

Strategie International

Multinational Global

Transnational (Misch-

Merkmal

Strategie)

Unternehmens- ethnozentrisch polyzentrisch geozentrisch kultur

synergetisch/ regional istisch

Nationalität der

HeimatlandMitarbeiter

Führungskräfte

Anforderungen Fach- und Sprachkenntnisse in Englisch ggf. weitere

Gastlandund HeimatlandMitarbeiter

Heimatlandmitarbeiter und im Stamm land ausgebildete Gastlandmitarbeiter

alle Nationalitäten

kulturelle Sensibilität, anpassungsfähig, Kenntnis Gastlandsprache, hohe Mobilität

Offenheit gegenüber fremden Kulturen, sehr gute Sprachkenntnisse, Reisebereitschaft

interkulturell, flexibel, Auslandserfahrungen, mehrsprachig, Ortswechselbereitschaft

Abb. 9-1: Konstellation und Mitarbeiteranforderungen

Die Anforderungen an Mitarbeiter (Fach- und Führungskräfte) sind nicht nur unter verschiedenen Nationalitäten-Konstellationen unterschiedlich; insbesondere die Unternehmensstrategie (international, multinational, global oder transnational,

Erfolgsfaktor Mensch

203

vergl. Abschnitt 4.5 und Abbildung 9-1), das gewählte Geschäftssystem, die Führungsstruktur sowie das Führungsverhalten bzw. der Führungsstil (vergl Abbildung 9-2, in Anlehnung an Berndt/Fanatapie Altobelli/Sander S. 327) des Unternehmens haben Einfluss auf die speziellen Anforderungen an Mitarbeiter.

autoritär patriarchalisch

konsul- koopera- partizipativ demokra- lassez tiv tativ faire tisch delegativ

autonom

Umfang der Einflussnahme c urch den/die Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter/-gruppen

Abb. 9-2: Kontinuum der Führungsstile

Ebenfalls von großer Bedeutung ist, welche Art der internationalen Tätigkeit die Mitarbeiter vorwiegend auszuüben haben (vergl. Abbildung 9-3) und welchen Zeitraum sie andauert oder ob ggf. nur ein (partieller) internationaler Kontakt vom Heimatland aus besteht (Akten, Unterlagen, Berichte, Statistiken, Briefe, E-Mails, Telefonate...). Je stärker die Tätigkeit außerhalb des Heimatlandes und in Kontakt mit handelnden Personen in den Zielländern erfolg, um so höher bzw. vielfaltiger sind die Mitarbeiteranforderungen.

204

Erfolgsfaktor Mensch

Form Geschäftsreise

Zielsetzung Geschäftsbesuche, Workshops, Kongresse

Dauer

Wohnsitz

wenige Tage bis zu einigen Wochen

Heimatland mit Unterkunft im Zielland

Zuordnung

Vertrag

unverändert HeimatUnternehmen

weiterlaufender Vertrag mit Reiseregelungen

Heimatland unveränggf. mit 2.- dert HeiWohnsitz matUnternehmen

weiterlaufender Vertrag mit Reiseregelungen

Monate

Heimatland mit ZweitWohnsitz im P.-Land

meist unverändert Heimatunternehmen

weiterlaufender Vertrag ggf. mit Auslösungsvertrag

Know-how- 3 - 2 4 Abordnung (bzw. kurz- Transfer Monate fristige Ent- oder -Erwerb sendung)

Heimatland mit ZweitWohnsitz im Zielland

meist unverändert Heimatunternehmen

besondere vertragliche Vereinbarung mit Heimat- u. Zielunternehmen

Ziel land oder Heimatland

ZieliandUnternehmen

vertragliche Vereinbarung mit Zielunternehmen u. Entsendevertrag

Informations- Know-how- 1 - 12 aufenthalt Erwerb, Monate Vorbereitung

Projekttätigkeit

Entsendung

Zeitlich befristete Projekttätigkeit

Know-howTransfer, Karriere

3-12

1 -4 Jahre

Führungsauf- unbefristet Zielland Versetzung Ziellandggf. mit oder Übertritt gabe eng an UnterZweitEntsendenehmen wohnsitz unternehmen im Heimatgebunden land

Vertrag mit Ziellandunternehmen

Abb. 9-3: Formen internationalen Einsatzes

Dennoch gibt es Grundeigenschaften und Fähigkeiten, Uber die möglichst alle Mitarbeiter, zumindest aber ab einer gewissen Verantwortungsstufe und einem be-

Erfolgsfaktor Mensch

205

stimmten Grad an Einbindung in internationale Aktivitäten verfugen sollte. Verschieden Studien belegen die Notwendigkeit folgender Faktoren (vergl. u.a. Berndt/Fanatapie Altobelli/Sander S. 316): •

Fachkompetenz,

•

Sprachkenntnisse,

•

Kulturelle Sensibilität und Anpassungsfähigkeit,

•

Interkulturelle Kompetenz,

•

Führungsfähigkeiten,

•

Kommunikationsfähigkeit,

•

Flexibilität (auch Familie),,

•

Konfliktfähigkeit,

•

Mobilität,

•

Belastbarkeit,

•

Gesundheit oder

•

Alter

206

Erfolgsfaktor Mensch

9.2 Personalmarketing/-recruitment In diesem Abschnitt lernen Sie m die Aufgabe der Personalkommunikation sowie • des Personalrecruitments kennen. Der Begriff Personalmarketing wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Es gibt eine weitere Auffassung, die in Abbildung 9-4 dargestellt ist. Eine etwas eingeschränktere Sichtweise bezieht Personalmarketing lediglich auf die kommunikativen bzw. dem Recruitment dienenden Personalmaßnahmen, mit denen wir uns an dieser Stelle näher befassen. Die Aspekte der Personalentwicklung und der Personaladministration folgen in den beiden nächsten Abschnitten.

Personalmarketing

P e r s o n a l m a r k e ting

S y s t e m der Administration

* Personalverwaltung

S y s t e m der Personal· entwicklung

S y s t e m der Personal· Kommunikation

t

ο

Huma nka pitalpfle ge

Person alr ecruitm ent Λ-

mtm

KWiesnerQfh-sw.de

Pro f. D r. Wies ne r

Abb. 9-4: Personalmarketingausprägungen

Die Stellenbesetzungsstrategie eines internationalen Unternehmens richtet sich ebenfalls nach der Unternehmensstrategie (vergl. Abbildung 9-1). Bei einer international-ethnozentrischen Strategie dominiert die Stammhausausrichtung (meist bei KMU); also werden vor allem Mitarbeiter aus dem Heimatland rekrutiert und

Erfolgsfaktor Mensch

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Führungspositionen mit eigenen Mitarbeitern besetzt. Bei einer multinationalpolyzentrischen Strategie erhalten die jeweiligen regionalen Umweltbedingungen (insbes. Kultur) eine wesentliche Bedeutung (vielfach bei Dienstleistungen), also werden möglichst viele Positionen mit jeweils einheimischen Mitarbeitern besetzt werden. Eine global-geozentrische Unternehmensstrategie erzeugt eine weltweite/globale Unternehmenspolitik, die dazu fuhrt, dass vor allem Heimatlandmitarbeiter oder entsprechend qualifizierte im Stammland ausgebildete Mitarbeiter anderer Nationalitäten eingesetzt werden. Eine transnational-regionalistische Unternehmensstrategie setzt als Mischstrategie auf eine optimierte Anpassung bei größtmöglicher Standardisierung, daher spielt die Nationalität der Mitarbeiter bei der Besetzung vakanter Positionen keine Rolle, sondern nur die jeweils erforderliche Qualifikation. Dementsprechend haben sich auch die Personalfindungsaktivitäten den Unternehmensstrategien anzupassen. Von diesen hängt es ab, ob in nationalen Medien geworben, ob und ggf. welche Recruitmentmessen genutzt, ob und ggf. welche Personalberater eingesetzt oder ob andere Maßnahmen eingeleitet werden müssen, um geeignete Kandidaten extern zu finden (Kommunikationsinstrumentarium des Marketing, vergl. Abschnitt 8.7).Es gibt selbstverständlich auch die interne Stellenbesetzung im Rahmen der Personalentwicklung (Beförderung, Abordnung, Delegation, Entsendung ..., vergl. Abbildung 9-3). Die damit zusammenhängenden Fragen der Qualifizierung und Motivierung sind im folgenden Abschnitt dargestellt. In diesem Zusammenhang ist auch der Führungsstil des Unternehmens (vergl. Abbildung 9-2) von Bedeutung, denn von ihm hängt es ab, ob es interne Aufstiegsmöglichkeiten, interne Qualifikationsmöglichkeiten, wirklich internationale Karrieren (nicht „Abstellgleis") oder interessante Entscheidungs- und Gestaltungsfreiräume in Führungspositionen gibt oder nicht (siehe auch Hofstedes Kulturprofile in Abschnitt 6.1 und Abbildung 6-5). Mit dem Führungsstil ist auch die Art und Weise interner Kommunikation verbunden, nämlich hinsichtlich Offen- oder Verschlossenheit, einer Innovations- oder Beharrungsorientierung , einer Mono- oder Multikulturalität. Formen bzw. Mittel interner Unternehmenskommunikation sind u.a.: •

Interne Mitteilungen,

•

Informations- oder Rundschreiben, auch per E-Mail,

•

Intranet,

•

Schwarze Bretter, auch im Internet,

•

Betriebsversammlungen,

•

Mitarbeiterzeitschriften/-zeitungen,

•

Business TV,

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•

Vorträge,

•

Besprechungen und (Video-/Telefon-)Konferenzen,

•

Informationsfilme/-videos/-DVDs,

•

Mitarbeiterstammtische,

•

Betriebsausflüge,

•

Gesellige Veranstaltungen fiir Mitarbeiter/Ehemalige und Angehörige,

•

Jubiläen, Auszeichnungen,

•

Beschwerdestelle, Hotline,

•

Jahres-, Sozialbericht...

Alle diese oder ähnliche interne Kommunikationsanlässe bzw. -arten sind im Sinne einer CC bzw. eines CB Ausdruck der Unternehmenspersönlichkeit. Sie prägen das Bild bei den Mitarbeitern und in der Öffentlichkeit (als auch bei potenziellen Mitarbeitern). Sie sind also zum einen Hilfsmittel (oder Hindernis) bei der Mitarbeiterbeschaffung, zum anderen auch Mittel zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation.

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9.3 Motivation und Qualifizierung In diesem Abschnitt lernen Sie • die zentrale Bedeutung der Mitarbeitermotivation sowie • der Mitarbeiterqualifikation im Rahmen der Personalentwicklung kennen. In dem oft gebrauchten Begriff der Humankapitalpflege wird die Wichtigkeit einer Mitarbeiterförderung und -motivation deutlich. In vielen Unternehmen wird dieser Bereich auch als Personalentwicklung bezeichnet und umfasst auch die Perspektive der beruflichen Karrieren. In internationalen Unternehmen ist dieser Bereich sehr vielschichtig und angesichts vielfältiger sozio-kultureller Unterschiede z.T. auch schwierig. Während es in Deutschland viele Hauskarrieren gibt, die zunächst Uber verschiedene Anfangsaufgaben und dann relativ geradlinig nach „oben" verlaufen, steigen beispielsweise in Frankreich viele Führungskräfte erst in höheren Ebenen in die Unternehmen ein und durchlaufen dann mehrere Führungspositionen. Die Karrierewege beispielsweise in Japan, USA oder Großbritannien verlaufen wiederum anders, so dass diese Übung internationale Unternehmen vor sehr differenzierte Herausforderungen stellt. Grundsätzlich geht es für jedes Unternehmen darum, Anreize bzw. Anreizsysteme zu schaffen, um Mitarbeiter zu höherem Ginsatz und besserer Leistung zu motivieren. Diese Anreize funktionieren aber nur zufriedenstellend, wenn sie auch die Erwartungen der Mitarbeiter reflektieren. Und diese Erwartungen können, j e nach Nationalität sehr unterschiedlich sein. In kollektivistisch orientierten Kulturen (nach Hofstede, Abschnitt 6.1), wie z.B. in Ostasien oder Lateinamerika, sind soziale Bedürfnisse höher angesehen als das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, was wiederum in westlichen Kulturen, wie z.B. Großbritannien, den USA oder den Niederlanden, besonders ausgeprägt ist. In Ländern, wie Frankreich, Japan oder Südkorea, ist z.B. das Bedürfnis nach Unsicherheitsvermeidung sehr ausgeprägt und damit einhergehend der Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz sowie Teamarbeit. In Schweden, Großbritannien oder Indien ist die Risikobereitschaft hingegen groß und damit besteht wenig Bedürfnis z.B. nach Versicherungen oder langen Kündigungsfristen. In Ländern mit einer langfristigen Orientierung (z.B. Japan, Südkorea oder Brasilien) steht eine gute Personalentwicklung und Entgeltpolitik hoch im Kurs (vergl. u.a. Bemdt, Fanatapie Altobelli/Sander S. 312). Mit dem Grad der Machtdistanz ist u.a. die Akzeptanz von Einkommensunterschieden zwischen den Hierarchieebenen verbunden, und der Grad der Maskulinität bestimmt die präferierten Motivationsanreize. Aus diesen Beispielen wird deutlich, dass das System einer Personalentwicklung in internationalen Unternehmen mit seinen Qualifizierungs- und Motivierungsinstrumenten kaum allen Erwartungen gerecht werden kann. Mit Hilfe eines sog. Cafeteria-Systems besteht jedoch die Möglichkeit, individuell die richtigen Anreize zu finden und einzusetzen. Auf jeden fall sollte ein solches System sehr transparent

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fur alle beteiligten sein, damit es keine enttäuschten Erwartungen gibt. Das gleiche gilt für den Bereich der Karrieremöglichkeiten. Mitarbeiter, die aus dem Stammland oder ihrem Heimatland in ein fremdes Zielland entsandt werden sollen, müssen oftmals zusätzlich motiviert werden, einen solchen mit Unsicherheit behafteten Schritt zu vollziehen. Am Anfang steht selbstverständlich die umfassende Information und Schulung. Besuche des Landes, interkulturelles Training und Sprachkurse sollen eine möglichst gute Vorbereitung erreichen, die auch die Familie mit einbeziehen muss. Den potenziellen Entsendekandidaten muss der Schritt in ein für sie fremdes Umfeld erleichtert werden, indem eine Rückkehrgarantie (mit mindestens gleichwertiger Position), eine Arbeitsmöglichkeit fiir (Ehe-)Partner, die Weiterversicherung im Heimatland, Heimatbesuche etc. zugesagt werden. Da meist auch das Leben in einem fremden Land für Ausländer teurer ist, bzw. anders zu gestalten ist, gibt es unterschiedliche monetäre Anreize, um die möglichen Nachteile auszugleichen. Hierzu zählen ein höheres Gehalt, eine Auslandszulage, Wohngeld oder Dienstwohnung (mit Personal), ein Zuschuss zu Internatsgebühren der Kinder, Erschwerniszulagen, Wechselkursabsicherungen, Umzugskosten, Erfolgsbeteiligungen, Prämien etc. Vor einer Auslandsentsendung müssen zunächst die genauen Entsendeziele definiert und die Erfolgschancen sowie die damit verbundenen Kosten abgewogen werden. Die Ziele des in Frage kommenden Mitarbeiters sind dabei mit den Unternehmenszielen abzugleichen. Die Rahmenbedingungen (Gehalt, Hierarchieposition, Dauer, Vorbereitung, Betreuung vor Ort, Reintegration...) der Entsendung sollten so genau wie möglich vor Auslandsentsendung fixiert werden, damit eine genaue Abwägung durch den Mitarbeiter erfolgen kann. Gerade die Art und Weise der Reintegration ist klar zu regeln, da i.d.R. bei Rückkehr von einem Auslandseinsatz auch im Heimatland Integrationsprobleme sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld entstehen. Übliche Vorbereitungsmaßnahmen (an denen zumindest partiell auch Partner teilnehmen sollten) einer Auslandsentsendung sind z.B.: •

Entwicklung/Training interkultureller Fähigkeiten,

•

Fremdsprachenschulung,

•

Kommunikationstraining (verbal/nonverbal),

•

Internationale Reisetätigkeit,

•

Mitarbeit in internationalen Projekten,

•

Informationsaufenthalte im Ausland,

•

Teilnahme an Austauschprogrammen und Praktika,

•

Informationsveranstaltungen/-unterlagen zu Ländern und Kulturen,

•

Detailliertes Mitarbeitergespräch zu Zielen, Rahmenbedingungen etc.,

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•

Medizinischer Gesundheits- und Belastbarkeitsscheck oder

•

Erfahrungsaustausch mit ehemaligen Expatriates.

211

Mitarbeiter, die ins Ausland entsandt werden (= Expatriates), sollten auf jeden Fall offen für fremde Kulturen, Denkmuster und Wertvorstellungen sein und die Fähigkeit haben, andersartige Verhaltensmuster zu erkennen, und zwischen den unterschiedlichen Kulturen vermitteln können. Sie sollten sensibel, anpassungsfähig und improvisationsfahig, tolerant und kompromissbereit, diplomatisch und eloquent sein. Alles Eigenschaften, die auch einer persönlichen Übung und Einstellung bedürfen. Sind sie nicht verinnerlicht, lassen sie sich auch selten erfolgreich antrainieren. Jeder potenzielle Expatriate sollte auch prüfen, ob er gesundheitlich/physisch fit und psychisch ausreichend belastbar ist, um den vielfaltigen Herausforderungen im Zielland gerecht zu werden. Sehr wichtig ist dabei die eigene Flexibilität und die der Familie, wie auch die Familienmitglieder viele der aufgezählten Fähigkeiten und Eigenschaften haben sollten. Schwierigkeiten können sich auch heutzutage noch bei weiblichen Mitarbeitern ergeben, die Interesse an einer Auslandstätigkeit haben. Es gibt immer noch viele Länder bzw. Kulturen, in denen die Berufstätigkeit von Frauen unüblich ist oder sogar abgelehnt wird, daher ist die Akzeptanz von weiblichen Expatriates nicht überall gegeben. In manchen Ländern (insbesondere den arabisch-islamischen) erhalten Frauen immer noch keine Arbeitserlaubnis oder Einreiserlaubnis ohne Ehemann.

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9.4 Personalmanagement - Diversity Management In diesem Abschnitt lernen Sie a die zentrale Bedeutung eines umfassenden Personalmanagements sowie • die Notwendigkeit des Unternehmens zu einer Diversity-Politik erkennen. Aufgabe eines effektiven Personalmanagements ist es, die notwendigen Prozesse zur Personalentwicklung, des Personalrecruitments, des Auslandseinsatzes etc. zu organisieren. Dabei gilt es, die personalwirtschaftlichen Aktivitäten in und zwischen den internationalen Unternehmenseinheiten zu gestalten und abzustimmen. Die Art und Weise der Gestaltung hat dabei die Untemehmensstrategie, die Organisationsstruktur und die Unternehmensumwelt(-en) zu berücksichtigen. Personalmanagement trägt somit zum Erreichen der internationalen Strategie und der unternehmerischen Ziele bei. Konkret geht es also darum, die mitarbeiterbezogenen Voraussetzungen für erfolgreiches internationales Management zu schaffen. Angefangen von der administrativen Personalverwaltung über internationale Personalbetreuung in jeder Unternehmenseinheit und ein internationales Personalrecruitment bis hin zu einer internationalen Personalentwicklung sind alle Teilbereiche durch ein funktionelles Personalmanagement abzudecken. Strategisches Personalmanagement sollte einheitlich gestaltet werden, wenngleich operatives Personalmanagement auch vor Ort differenziert durchgeführt werden kann bzw. oft auch muss. Strategisch soll im Rahmen eines Internationalen Personalmanagements eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und damit eine möglichst lange Bindung erreicht werden. Ein effektives Expatriate-Management mit unternehmensweiter Personalentwicklung, Job Rotation und internationales Training gehören dazu genauso wie ein international ausgerichtetes Cafeteria-System als Anreizund Motivationsinstrumentarium. International gültige Personalrichtlinien sollten Freiräume für die Berücksichtigung regionaler Erfordernisse bieten, offen und anpassungsfähig sein. Für den Recruitmentprozess sind genaue Anforderungsprofile passgenau für jede Position und jeden Einsatzort zu erstellen und entsprechend valide Auswahlinstrumente zu entwickeln (Fragebögen, Tests, Assessment Center etc.), die die interkulturellen Qualifikationen der Kandidaten möglichst genau erfassen und bewerten lassen. In die Auswertung sollten interkulturell erfahrene Personen einbezogen werden, um den sozio-kulturellen Aspekten ausreichend Rechnung zu tragen. An dieser Stelle wird deutlich, dass es für ein internationales Unternehmen wichtig ist, über unterschiedlich qualifizierte Mitarbeiter unterschiedlicher Nationalitäten im Personalmanagement zu verfügen. Und was für das Personalmanagement gilt, gilt auch fur das ganze Unternehmen, unabhängig vom Internationalisierungsgrad. Als Diversity Management wird das dazu passende Managementkonzept bezeichnet. Es geht also um das Management der Vielfältigkeit und zwar der Vielfältigkeit der persönlichen Eigenschaften von

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Menschen. Ausgehend davon, dass jeder Mensch, egal welchen Geschlechts, welcher Hautfarbe oder Nationalität, positive für das Unternehmen wünschenswerte Eigenschaften besitzt, will Diversity Management die unterschiedlichen Fähigkeiten für das Unternehmen nutzbar machen. Angesichts der wachsenden Bedeutung sehr unterschiedlicher Kunden für jedes Unternehmen und des großen Einflusses, den die Unternehmensmitarbeiter auf den Verkaufs- und Leistungserstellungsprozess haben, liegt es nahe, auch Mitarbeiter mit sehr unterschiedlichen Eigenschaften einzusetzen. Unterschiedliche Mitarbeiter sind wahrscheinlich den unterschiedlichen Kunden mit ihren Bedürfnissen näher als einheitlich qualifizierte Mitarbeiter. Also lassen sich angesichts zunehmender Dienstleistungsorientierung und Internationalität mit hoher Wahrscheinlichkeit Vorteile aus den vielfaltigen Eigenschaften der Mitarbeiter für das Unternehmen ziehen. Um besser den Wünschen externer und interner Kunden in internationalen Unternehmen Rechnung tragen zu können, bietet es sich an, möglichst viele Mitarbeiter mit sehr unterschiedlichen Eigenschaften und Qualifikationen zu rekrutieren. Bei internationalen Unternehmen spielen dabei die Aspekte Nationalität, Religion, kultureller Hintergrund, Ausbildung, Sprachkenntnisse, Berufserfahrung, soziale Integration, Kommunikationsfähigkeit und Sensitivität im Hinblick auf Interkulturalität eine große Rolle. Persönliche Vielfalt kann noch weitere Aspekte umfassen, die an dieser Stelle nicht so relevant sind, aber auch von einem Diversity Management erfasst werden, beispielsweise der geschlechterspezifische Aspekt, der unter dem Begriff „Gender-Mainstream" derzeit in westlichen Kulturen große Bedeutung erlangt. Die Nationalität der Mitarbeiter ist fur internationale Unternehmen ein wichtiger Diversity-Faktor. In Deutschland arbeiten derzeit etwa 2 Mio. Ausländer, das sind mehr als 7 % aller Beschäftigten. Also gibt es hierzulande eine kulturelle und sprachliche Vielfalt, allerdings sagt dieser relativ hohe Anteil noch nichts über die sonstigen Qualifikationen aus. Insbesondere die unterschiedlichen Werte und Einstellungen sind im Rahmen des Diversity-Managements von besonderem Interesse, da sie die verschiedenen sozio-kulturellen Dimensionen (nach Hofstede) abzudecken vermögen. Neben den Vorteilen bei einem möglichst kundenorientierten Marketing bietet ein Diversity-Management ggf. noch weitere Vorteile, z.B. Kostenersparnisse durch bessere Motivation von Minderheiten im Unternehmen oder eine Verbesserung des Arbeitgeberimages im Rahmen der Personalakquisition. Die Organisation des Unternehmens wird durch menschliche Vielfalt flexibler und weniger betriebsblind, die Kreativität kann durch Einbezug von Minoritäten deutlich gesteigert werden, und damit steigt auch wahrscheinlich die Problemlösungskompetenz innerhalb des Unternehmens an. Diversity Management hilft den sich internationalisierenden Unternehmen auf ihrem Transformationsweg von einer nationalen monokulturellen Organisation zu einer multikulturellen Organisation, die den internationalen Herausforderungen besser gerecht werden kann. Diversity Grundsätze werden von vielen Unternehmen

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inzwischen schriftlich fixiert und finden Niederschlag in den Grundwerten und Grundphilosophien (Missionen) international agierender Unternehmen. Auch ist Diversity Management vielfach Bestandteil der jeweiligen Unternehmensethik geworden.

Begriffe zum Nachlesen Führungsstil

kulturelle Sensibilität

interkulturelle Kompetenz

Konfliktfahigkeit

Abordnung

Entsendung

Personalmarketing

Humankapital

Personalrecruitment

Diversity Management

Personalentwicklung

Gender-Mainstream

Wiederholungsfragen 1.

Erläutern Sie, welche „Menschen" für Unternehmen besonders wichtig sind.

2.

Welche Arten von Auslandsaufanthalten sind bei Mitarbeitern üblich?

3.

Erläutern Sie die unterschiedlichen Formen eines internationalen Mitarbeitereinsatzes.

4.

Welches sind die wichtigsten Anforderungen an international tätige Mitarbeiter?

5.

Welche Bereiche umfasst der Begriff Personalmarketing?

6.

Welche Aufgaben hat internationales Personalmanagement?

7.

Was beinhaltet Diversity Management?

8.

Stellen Sie die Vorzüge eines Diversity Managements für internationale Unternehmen dar.

Literaturhinweise Blom, Herman/Meier, Harald: Interkulturelles Management, Herne 2002 Dülfer, Eberhard: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München 1999 Berndt, Ralph/Fantapie Altobelli, Claudia/Sander, Matthias: Internationale Marketing-Politik, Berlin 1997

Resüm£ und Ausblick

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10. Resüme und Ausblick In diesem Abschnitt lernen Sie » die zusammenfassende Sicht über die Bedeutung der Erfolgsfaktoren, • die zentrale Herausforderung internationaler Unternehmenstätigkeit sowie • die Chancen der Interkulturalität bzw. der Diversity-Nutzung kennen. In den vorausgegangenen Kapiteln wurden die Chancen einer Unternehmensinternationalisierung, aber auch einige zu beachtende Fallstricke, speziell fur KMU und Dienstleistungsunternehmen dargestellt. Die wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches internationales Management wurden in fünf Kapiteln dargestellt. Anhand empirischer Erkenntnisse und Praxiserfahrungen wurden die Erfolgsfaktoren Geschäftssysteme, Umwelt-/Kulturenmanagement, Informationsbeschaffung, Marketing- und Kundenorientierung sowie Menschen herausgearbeitet, so dass dem Leser schnell verdeutlicht wurde, auf welche Besonderheiten es im internationalen Management ankommt. Zentraler Erfolgsfaktor ist dabei der Mensch, sei es als Führungskraft, Auslandsmanager, Leistungsproduzent, Kunde oder (externer) Stakeholder. Es gilt die vielfaltigen Fähigkeiten dieser Menschen im Zusammenwirken für erfolgreiches internationales Management zu nutzen. Auf der Mitarbeiterseite steht dafür ein Diversity-Management, eine internationale Personalentwicklung und ein gutes Personalmarketing. Bei der Beschaffung bedeutet dies partnerschaftliche Kooperation und ein internationales Beschaffungsmarketing bzw. Sourcing. Im Hinblick auf die Kunden steht dafür eine umfassende Kundenorientierung im Unternehmensmanagement, die sich zentral in einem kundenzentrierten Marketing äußert. Die neuen Technologien und Medien bieten mit ihren direkten Kundenkontaktmöglichkeiten neue Chancen einer dialogisierenden Kundenkommunikation. Diese ist umso erfolgreicher j e mehr Informationen vorhanden und verarbeitet werden. Dies sind kundenspezifische Daten, aber auch Länder-, Gesellschafts- oder Werteinformationen. Die Information und ihre Verarbeitung in umfassenden Wissensmanagementsystemen, die Fähigkeit, dieses Wissen auch zielgerichtet zu nutzen, und die Offenheit gegenüber allem Unbekannten werden internationales Management erfolgreich machen. Die Welt wird durch immer besser und schneller werdende Transport- und Kommunikationsmittel vermeintlich enger zusammenwachsen. Dies bezieht sich aber nur auf Äußerlichkeiten und nicht auf Kulturen und Werte, Sprachen und Einstellungen. Es gibt zwar in einigen wenigen Bereichen einen Globalisierungseffekt, in vielen anderen Bereichen wird allerdings die eigenständige Kultur und Erfahrung weiterhin vorrangige Bedeutung haben (inzwischen, auch als bewusste Abkehr von der Globalisierung). Also kommt der Interkulturalität im internationalen Management eine zentrale Bedeutung zu. Je besser ein Unternehmen diesen interkulturellen Anforderungen gewachsen ist, desto erfolgreicher wird es im internationalen Management sein.