Strategische Unternehmungsführung [Reprint 2019 ed.] 9783111345604, 9783110071214

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de Gruyter Lehrbuch Hinterhuber Strategische Unternehmungsführung

Hans H. Hinterhuber

Strategische Unternehmungsfùhrung

w DE

Walter de Gruyter • Berlin • New York 1977

D i p l . - I n g . D r . Hans

Hartmann

Hinterhuber,

o . P r o f e s s o r der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Planung und Organisation, u n d V o r s t a n d des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Innovationsforschung an der Universität Innsbruck, Professor

der

Industriebetriebslehre

an

der

Katholischen

Universität

Mailand

Mit 88 Abbildungen und 2 7 Tabellen

Für Barbara,

Andreas,

CIP-Kurztitelaufnahme

Monika

und

der Deutschen

Lukas

Bibliothek

Hinterhuber, Hans H. Strategische Unternehmungsführung. — 1. Aufl. — Berlin, N e w York : de Gruyter, 1977. I S B N 3-11-007121-5

© Copyright 1977 by Walter de Gruyter & Co., vormals G. J . Göschen'sche Verlagshandlung, J . Guttentag, Verlagsbuchhandlung Georg Reimer, Karl J . Trübner, Veit & Comp., Berlin 30. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Ubersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Photokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Printed in Germany. Satz und Druck: Walter de Gruyter & C o . , Berlin. Bindearbeiten: Lüderitz & Bauer, Buchgewerbe-GmbH, Berlin.

Vorwort

Für den Bereich der Unternehmungsführung ist die heutige Situation des Ubergangs und der Unsicherheit mit einem hohen Maß an Überraschungen eher als „normal" zu werten als die hochkonjunkturellen Umweltbedingungen der vergangenen Jahre, die mit Hilfe der Inflation manche Fehlentscheidungen praktisch konsequenzlos zugelassen hatten. In der Vergangenheit hat sich jedoch wenig Gelegenheit ergeben, Unternehmungsführung unter Verhältnissen zu lernen, wie sie gegenwärtig vorherrschen und sich für die Zukunft abzeichnen. Die eigentliche Herausforderung an die Unternehmungen besteht in der Bewältigung des Unerwarteten und nicht in der Extrapolation von Erfolgsrezepten der Vergangenheit. Die Rechtfertigung der Unternehmung liegt zunehmend in ihrer Fähigkeit, das Unerwartete, das nicht Vorhersehbare erfolgreich und effizient im Sinne des Allgemeinwohls zu meistern. An den Grundprinzipien der Führung hat sich nichts geändert; doch die Methoden und Instrumente müssen angesichts der veränderten Umweltbedingungen modifiziert und andere Prioritäten gesetzt werden. In Zeiten zunehmender Beschleunigung der Veränderung und vermehrter Risikoabwägung kommt der unternehmerischen Flexibilität und der strategischen Führung der Unternehmung wesentliche Bedeutung zu. Die strategische Führung der Unternehmung verlangt: (1) eine stärkere Einbeziehung von Umwelt- und Wettbewerbsüberlegungen sowie die Erforschung der Kräfte, die hinter der Umweltdynamik stehen, soweit sie die Unternehmung betreffen, (2) die Konzentration strategischer Analysen auf kritische Bereiche, (3) die Formulierung differenzierter Strategien für die verschiedenen Produkt/Markt-Kombinationen, (4) ein Denken in Alternativen, Bandbreiten und Wenn-/Dann-Konstellationen, (5) eine ausgeprägte und klare Schwerpunktbildung und einen differenzierten Ansatz in der Ressourcenzuteilung, (6) die direkte Umsetzung der gewählten Strategien in Politiken und Aktionsprogramme der funktionalen Bereiche durch Projektmanagement, (7) die Aufteilung der Unternehmungstätigkeiten auf strategische Geschäftseinheiten und deren Koordination im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmungsziele, und

6

Vorwort

(8) ein effizientes Überwachungssystem für die Durchführung der Strategien. Die Konzeption der Strategien ist eine Führungsaufgabe, die niemand der Leitung der Unternehmung abnehmen kann. Wohl sind vorbereitende und beratende Tätigkeiten an Stabsstellen übertragbar, aber die Festlegung der Richtung, in die sich die Unternehmung in einer mittel- bis langfristigen Perspektive entwickeln soll, kann die Unternehmungsleitung nicht an andere Personen delegieren; die strategische Planung muß so weit wie möglich in der Linienorganisation eingebaut sein. D a s Studium der strategischen Prozesse bedeutet nicht, die Rolle der unternehmerischen Führungskräfte einzunehmen; es kann dazu beitragen, deren Rolle besser zu verstehen, die operativen Auswirkungen der Strategien zu erfassen und zu unterstützen und ein mit der strategischen Führung der Unternehmung konsistentes Verhalten zu entwickeln. Dadurch werden die fachlichen Leistungen in den funktionalen Bereichen aufgewertet und in ihrer Wirksamkeit verbessert. Werden Fachwissen und Können der Kader nicht nur auf die spezifischen Anforderungen ihrer funktionalen Tätigkeiten ausgerichtet, sondern darüber hinaus in eine strategische Gesamtkonzeption eingefügt, sind wesentliche Bedingungen der Selbsterfüllung und Selbstentfaltung der Mitarbeiter verwirklicht, wobei gleichzeitig das betriebliche Geschehen zu einer funktionsfähigen Einheit gebracht wird. In der modernen Unternehmung nehmen die Kader auf eine bewußte Weise an der Vorbereitung der Entscheidungen teil, für deren Ausführung sie verantwortlich sind. Die Bewußtheit der strategischen Probleme, mit denen die Unternehmungsleitung konfrontiert wird, kann deshalb die Suche nach tragfähigen, praktikablen Lösungen bereichern. Die Rolle der Führungskräfte wird somit auch auf die autonome Beurteilung der globalen Auswirkungen ihrer Vorschläge und auf die aktive konstruktive Teilnahme an der Ausarbeitung und Durchführung der Strategien ausgedehnt. Die Durchführung der Strategien fällt somit nicht nur in den Verantwortungsbereich der Unternehmungsleitung, sondern muß als gemeinsame Verantwortung aller Führungskräfte erlebt werden. D a s Buch soll eine einheitliche, in sich geschlossene Darstellung geben und dadurch das Verständnis der strategischen Führung der Unternehmung erleichtern; darüber hinaus kann die Präsentation einer integrierenden Gesamtkonzeption für die strategische Führung der Unternehmung den Führungskräften - und Studenten - als praktisches Denkmodell im Gesamtbereich der Unternehmungsführung dienen. D a s Buch gliedert sich in sechs Abschnitte. Die Darstellung des Prozesses der strategischen Führung der Unternehmung, dem der erste Abschnitt gewidmet ist, beginnt mit der Erörterung der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmung; diese besteht darin, gesicherte Arbeitsplätze

Vorwort

7

zu schaffen, Güter hervorzubringen und Dienstleistungen bereitzustellen, die in Einklang mit den Bedürfnissen und Zielen der Gesellschaft stehen. Der Gewinn stellt den Maßstab der unternehmerischen Effizienz im Prozeß der Ressourcenumwandlung und Erfüllung dieser Aufgabe dar. Nach der Bestimmung des Begriffes „Strategie" wird eine integrierende Gesamtkonzeption für die strategische Führung der Unternehmung - Bestimmung der Ausgangsposition und Analyse des Ausblicks - Formulierung der Strategien - Ausarbeitung der funktionalen Politiken - Gestaltung der Organisation - Durchführung der Strategien - vorgestellt. Im zweiten Abschnitt werden die Input-Daten für die Bestimmung der Ausgangsposition und für die Analyse des Ausblicks behandelt. Aus der Gegenüberstellung der Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmungsanalysen mit den Wertvorstellungen und Idealen der Unternehmungsleitung und den gesellschaftlichen Verpflichtungen der Unternehmung resultieren die strategischen Ziele, d. h. die Märkte, auf denen die Unternehmung in 5 bis 12 Jahren operieren soll, und die Produkte oder Dienstleistungen, die für diese Märkte hervorzubringen oder bereitzustellen sind (Produkt/MarktKombinationen und daraus abgeleitete Gewinnziele). Der dritte Abschnitt behandelt die Portfolio-Methodik, die als geeignetstes Instrument für die Formulierung der Strategien angesehen wird. Ausgehend von der Erfassung der Marktattraktivität und der relativen Wettbewerbsvorteile (Stärken) der strategischen Geschäftseinheiten werden erstens das Ist-Portfolio der Unternehmung ermittelt und zweitens Strategien entwickelt, mit denen unter Berücksichtigung der Umweltentwicklung (technische Entwicklungslinien, Rohstoff- und Energieversorgung, Verhalten der Abnehmer und Konkurrenten, Evolution der Institutionen und der Gesellschaft) das strategische Ziel-Portfolio der Unternehmung verwirklicht werden kann. Der Abschnitt endet mit der Darstellung des Prozesses der Strategieformulierung in der multidivisionalen Unternehmung dem Prototyp der modernen Unternehmung. Im vierten Abschnitt wird die Ausarbeitung der funktionalen Politiken (Marketing-, Forschungs- und Entwicklungs-, Produktions- und Beschaffungspolitik usw.) und Aktionsprogramme behandelt, mit denen die Umsetzung der Strategien (über interne Entwicklung, Kooperation und/ oder Akquisition/Verkauf) in den funktionalen Bereichen konkretisiert wird. Im fünften Abschnitt wird der Zusammenhang zwischen der Strategieformulierung und den Methoden ihrer Verwirklichung (funktionale Politiken und Aktionsprogramme) einerseits und der Gestaltung der Organisation andererseits hergestellt. Der Schwerpunkt wird dabei auf die Kriterien für die Einrichtung strategischer Geschäftseinheiten gelegt. Im abschließenden Abschnitt über die Durchführung der Strategien werden

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Vorwort

die kurz-, mittel- und langfristige Durchführungsplanung, das Motivationssystem und die Überwachung und Revision der Strategien und Aktionsprogramme dargestellt. Das Buch endet mit einer kurzen Erörterung der Aufgaben der Unternehmungsleitung im Prozeß der Strategieformulierung und -durchführung. Das Buch ist aus einer empirischen Untersuchung des Innovationsverhaltens und der strategischen Planungssysteme in dreißig mittleren und großen europäischen Unternehmungen entstanden; es ist nicht das Endergebnis eines organischen Forschungsprogrammes, sondern das Resultat sukzessiver Einschaltungen von Themen, die zunehmend größere operative Bedeutung für die Unternehmungen in einem sich rasch ändernden Bereich - der strategischen Führung der Unternehmung - erlangen. Dadurch erklärt sich der unterschiedliche Entwicklungsgrad der verschiedenen Teile des Buches. Mein besonderer Dank gilt der österreichischen Nationalbank, die die Arbeit durch eine großzügige finanzielle Unterstützung ermöglicht hat. Dank sagen möchte ich auch den zahlreichen Herren aus den Unternehmungen, die keine Mühe gescheut haben, meine vielen Fragen zu beantworten. Für die in vielen anregenden Gesprächen gewonnenen kulturellen Perspektiven möchte ich meinem Freund, Bildhauer Rudi Wach, ganz besonders danken. Für die kritische Durchsicht des Buches bei der Drucklegung möchte ich meinen wissenschaftlichen Mitarbeitern, Herrn Dr. R. Hammer, Herrn Dipl.-Ing. Dr. H. Hübner, Herrn Dipl.-Wirtsch. Ing. Dr. Th. Kritzler, Herrn Dr. W. Schertier, vor allem aber meiner techn. Assistentin, Frl. R. Unterdorfer für die große Hilfsbereitschaft danken. Dank gesagt sei auch dem Verlag Walter de Gruyter in Berlin für die sorgfältige Drucklegung der Arbeit. Innsbruck/Mailand, im Juli 1977

Hans H. Hinterhuber

Inhalt

Verzeichnis der Abbildungen Verzeichnis der Tabellen

12 16

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung 1.1 Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung 1.2 Der Gewinn als Maßstab der unternehmerischen Effizienz 1.3 Begriff und Wesen der Strategie 1.4 Das Fünf-Phasen-Modell der strategischen Führung der Unternehmung

19 19 22 23

2. Die Analyse der Ausgangsposition und des Ausblicks (Input-Daten) für die Formulierung der Strategien 2.1 Die Analyse der Ausgangsposition 2.2 Die Umweltanalyse 2.3 Die Unternehmungsanalyse 2.4 Die kulturellen Maßstäbe und Ideale der Unternehmungsleitung 2.5 Die Verpflichtungen der Unternehmung gegenüber der Gesellschaft 2.6 Die Festsetzung der strategischen Ziele 3. Die Formulierung der Strategien 3.1 Die Methodik der Strategieformulierung 3.2 Die Konzeption der Strategien mit Hilfe der PortfolioMethode 3.2.1 Begriff und Funktion der Portfolio-Matrix 3.2.2 Die Analyse der Marktattraktivität 3.2.3 Die Analyse der relativen Wettbewerbsvorteile (Stärken) 3.2.4 Die Analyse der Cash-flow- und Synergieattraktivität . . . 3.2.5 Die Erstellung der Portfolio-Matrix 3.2.6 Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix als Sonderfall der Portfolio-Matrix 3.2.7 Investitions- und Wachstumsstrategien, Abschöpfungsoder Desinvestitionsstrategien und selektive Strategien . . . 3.2.8 Die Anwendung der Portfolio-Matrix für Finanz- und Konkurrenzanalysen 3.3 Die Erstellung des strategischen Ziel-Portfolios der Unternehmung

28 36 36 40 45 55 57 60 64 64 66 66 70 74 78 79 88 90 97 105

10

Inhalt

3.3.1 Das Ist-Portfolio der Unternehmung 3.3.2 Die Norm-Strategien 3.3.3 Die Uberprüfung des Ist-Portfolios 3.3.4 Die Entwicklung strategischer Alternativen 3.3.5 Die Beurteilung und Auswahl der Strategien 3.3.6 Das strategische Ziel-Portfolio der Unternehmung 3.4 Der Prozeß der Strategieformulierung in der multidivisionalen Unternehmung 3.4.1 Das Zusammenwirken der Führungskräfte in den Divisionen und in der Gesamtunternehmung bei der Formulierung der Strategien 3.4.2 Die Formulierung des strategischen Planes einer strategischen Geschäftseinheit 3.4.3 Die Uberprüfung der strategischen Pläne der strategischen Geschäftseinheiten durch die Divisionsleitung 3.4.4 Die Allokation der Ressourcen durch die Unternehmungsleitung 4. Die Ausarbeitung der funktionalen Politiken in Ubereinstimmung mit den Strategien 4.1 Die Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche 4.2 Die Marketingpolitik 4.2.1 Die Programmpolitik 4.2.2 Die Abnehmer- und Marktanteilspolitik 4.2.3 Die Preispolitik 4.2.4 Die Kombination des absatzpolitischen Instrumentariums 4.3 Die Forschungs-und Entwicklungspolitik 4.4 Die Produktions-und Beschaffungspolitik 4.5 Die Personalpolitik 4.6 Die Finanzpolitik 4.6.1 Der Begriff des Cash-flow 4.6.2 Strategie und Ressourcenallokation 4.6.3 Strategie und Mittelbeschaffung 4.7 Die Kooperations-, Fusions-und Akquisitionspolitik 4.8 Die Uberprüfung und Revision des strategischen Ziel-Portfolios

107 108 110 113 114 122 126

126 130 137 141

149 149 157 160 161 163 169 170 172 184 193 193 194 198 199 201

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation 209 5.1 Strategie und Organisation 209 5.2 Die Einrichtung von strategischen Geschäftseinheiten 212 5.2.1 Die Sekundärorganisation der Unternehmung: Die strategischen Geschäftseinheiten 212

Inhalt

11

5.2.2 Richtlinien zur Konzeption einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) 222 5.3 Die Auswahl der Führungskräfte für die strategischen Geschäftseinheiten 232 5.4 Kaderplanung und Kaderentwicklung 238 6. Die 6.1 6.2 6.3

Durchführung der Strategien Die kurz-, mittel- und langfristige Durchführungsplanung Das Motivationssystem Die Überwachung und Revision der Strategien und Aktionsprogramme 6.4 Die Aufgaben der Unternehmungsleitung

Literatur Sachregister

245 245 252 258 266 271 277

Verzeichnis der Abbildungen

1 — 1 Die Unternehmung als Umwandlungssystem von Ressourcen . . . 20 1—2 Die optimale Abstimmung der verfügbaren Mittel 25 1—3 Ziele, Daten und Mittel der Strategie 27 1—4 Die Gesamtkonzeption der strategischen Führung der Unternehmung 30 2—1 2—2 2—3 2—4 2—5

Die Festlegung der strategischen Ziele Unternehmung, Umwelt und Industriesektor (nach NewmanLogan) Stärken/Schwächen-Profil einer strategischen Geschäftseinheit (Prinzipdarstellung) Weltweite und unternehmungsspezifische Marktprognosen Umsatzentwicklung und Umsatzziele

3 — 1 Formulierung der Strategien (Prinzipschema) 3—2 Grundschema der Portfolio-Matrix 3—3 Beispiel einer Portfolio-Matrix 3—4 Beispiel eines Bewertungsschemas für Marktwachstum und Marktqualität 3 — 5 Dimensionen der Marktattraktivität 3—6 Beispiel eines Bewertungsschemas für den Marktanteil 3 — 7 Dimensionen der relativen Wettbewerbsvorteile (Stärken) der Unternehmung 3 — 8 Das Grundschema der dreidimensionalen Portfolio-Matrix 3—9 Beispiel für die Positionierung einer strategischen Geschäftseinheit in der Portfolio-Matrix (Daten der Tabelle 3 - 1 ) 3 — 10 Das Ist-Portfolio einer Unternehmung oder eines Unternehmungsbereiches 3 — 11 Die Positionierung der Anbieter eines Produktes in einer Portfolio-Matrix 3 — 12 Der Zusammenhang zwischen ROI und relativem Marktanteil . . 3 — 13 Der Zusammenhang zwischen Investitionsbedarf und Marktwachstum 3 — 14 Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix 3 — 15 Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Investitionsund Wachstumsstrategien

39 41 47 61 62 65 67 69 72 73 75 77 79 80 83 84 88 88 89 91

Verzeichnis der Abbildungen

13

3 — 16 Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien 93 3 — 17 Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Selektive Strategien 94 3 — 18 Alternative Formulierungen des Ziel-Portfolios im Bereich der Ubergangsstrategien 96 3—19 Die Darstellung des Gesamtportfolios der führenden Konkurrenzuntemehmung 104 3—20 Grundschema der strategischen Planung mit der PortfolioMethodik 106 3—21 Überprüfung des Ist-Portfolios 111 3—22 Kritische strategische Geschäftseinheiten 112 3—23 Das strategische Ziel-Portfolio einer Unternehmung 122 3—24 Prinzipdarstellung eines ausgeglichenen Ziel-Portfolios einer Unternehmung 123 3—25 Drei-Stufen-Vorgehen zur Entwicklung eines unternehmungsspezifischen Ziel-Portfolios 124 3—26 Der Beitrag der Portfolio-Strategien zur mittelfristigen Gewinnentwicklung der Unternehmung 125 3—27 Die Konsolidierung der Strategien in der divisionalen Unternehmung 128 3—28 Der Prozeß der Strategieformulierung in der multidivisionalen Unternehmung 131 3—29 Die Anforderungen an das Berichtswesen für die Erstellung des strategischen Planes einer strategischen Geschäftseinheit 132 3—30 Wettbewerbsprofil einer strategischen Geschäftseinheit 134 3—31 Profil der Marktsegmente in einer strategischen Geschäftseinheit 135 3—32 Kritische Faktoren in der strategischen Geschäftseinheitsplanung 136 3—33 Die Psychologie bei der Erstellung der langfristigen Prognosen 137 3—34 Gültigkeitstest für die Uberprüfung der strategischen Pläne 138 3—35 Beispiel einer Portfolio-Analyse und Portfolio-Matrix für eine strategische Geschäftseinheit (Desinvestitionsstrategie) 143 3—36 Beispiel einer Portfolio-Analyse und Portfolio-Matrix für eine strategische Geschäftseinheit (Investitionsstrategie) 145 3—37 Die Portfolio-Matrix eines Unternehmungsbereiches 146 3—38 Die Projektion in die Zukunft der aggregierten Strategien 147 3—39 Mit Hilfe der Portfolio-Methodik modifizierte Projektion in die Zukunft der aggregierten Strategien 148 4—1

Die Norm-Strategie als Bandbreite für die dynamische Weiterentwicklung unternehmungsspezifischer strategischer Alternativen, funktionalen Politiken und Aktionsprogramme 150

14

Verzeichnis der Abbildungen

4—2

Die Ausarbeitung von funktionalen Politiken und Aktionsprogrammen auf der Grundlage der Norm-Strategien und strategischen Alternativen 152 4—3 Die Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche 154 4—4 Die Auswirkungen von Chancen und Bedrohungen auf den Gewinnbeitrag einer strategischen Geschäftseinheit 155 4—5 Die Reaktionszeiten der Unternehmung für die Nutzung der Chancen und/oder Abwendung der Bedrohungen der strategischen Geschäftseinheiten (nach H . I. Ansoff) 156 4—6 Die Elemente der Marketingpolitik 159 4—7 Der Begriff der Produkt/Markt-Kombination 161 4—8 Grundschema eines Produktprofils 162 4—9 Bestimmungsfaktoren der Erfahrungskurven 165 4—10 Der Zusammenhang zwischen Stückkosten, Gesamtmenge, Marktanteil und Marktwachstum 166 4 - 1 1 Der Wert des Wachstums 167 4 - 1 2 Der Wert des Marktanteils 167 4 — 13 Bestimmung des für die Erreichung eines angestrebten Marktpreises notwendigen Erfahrungsfaktors 168 4—14 Nach Norm-Strategien und Forschungs- und Entwicklungszielen gegliedertes prozentuales Forschungs- und Entwicklungsbudget 171 4—15 Die R o h s t o f f - u n d Materialkostenbilanz der Unternehmung . . . . 177 4—16 Schema der marktpreis- und kostenorientierten Projektierung . . . 180 4—17 Typische Erfahrungsfaktoren für technische und organisatorische Maßnahmen 181 4—18 Planung eines Kostenzieles mit Hilfe der Erfahrungskurve 182 4—19 Grundschema der Entgeltstruktur einer Unternehmung 192 4—20 Schema der Mittelverwendung in der Unternehmung 194 4—21 Schema der Mittelbeschaffung in der Unternehmung 199 4—22 Beispiel der Strategiespezifizierung im Marketingbereich 203 4—23 Beispiel zur Prüfung der Strategie anhand der funktionalen Aktionsprogramme 204 4—24 Verlauf des strategiebedingten erwarteten Mittelflusses im Planungszeitraum 206 4—25 Mit Hilfe der Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche revidiertes strategisches Ziel-Portfolio der Unternehmung 207 5—1

Die Zusammenfassung der Produkt/Markt-Kombinationen zu strategischen Geschäftseinheiten 211

Verzeichnis der Abbildungen

15

5—2

Die strategischen Geschäftseinheiten in der Organisationsstruktur der divisionalen Unternehmung 213 5—3 Die Segmentierung nach Produkten und Märkten, die Identifizierung der Produkt/Markt-Kombinationen und deren Zusammenfassung zu strategischen Geschäftseinheiten 217 5—4 Gruppierung der Einzelprodukte nach Funktionen, Produkttechnologie und Leistungsfähigkeit 218 5—5 Marktsegmentierung nach Endabnehmern und Absatzkanälen . . 219 5—6 Die Abhängigkeiten zwischen Produkt/Markt-Kombinationen aufgrund von Systemzusammenhängen 220 5—7 Regionale Abgrenzung einer strategischen Geschäftseinheit 221 5 — 8 Berücksichtigung verwandter Bereiche bei der Definition einer strategischen Geschäftseinheit 221 5—9 Die Profilierung einer strategischen Geschäftseinheit 223 5 — 10 Kennzeichen des Markt-Lebenszyklus 227 5 — 11 Schema der Risikoanalyse 231 5 — 12 Führungsqualitäten und Beurteilungskriterien für Führungskräfte in Abhängigkeit von den Strategien 233 5 — 13 Anwendungsbeispiel zur Beurteilung von Führungskräften 236 5—14 Geforderte Führungsqualitäten entsprechend der PortfolioPositionierung der strategischen Geschäftseinheiten 237 5—15 Der Prozeß der Kaderplanung und Kaderentwicklung 239 6—1 6—2

Gegenüberstellung von strategischer Planung und Durchführungsplanung 247 Markt-Lebenszyklus und Strategiedurchführung 248

Quellenangabe: Courtoisie General Electric: Abbildung 3 - 2 6 , 3 - 2 8 bis 3 - 3 9 , 4 - 1 5 , 5 - 1 2 bis 5 - 1 4 Courtoisie Arthur D. Little/Siemens: Abbildungen 5 - 9 bis 5 - 1 1 , 6 - 2 Courtoisie McKinsey/Siemens: Abbildungen 1—2, 3 - 4 , 3—6, 3 - 1 8 bis 3—20, 3 - 2 2 bis 3 - 2 5 , 4 - 1 bis 4 - 3 , 4 - 6 , 4 - 1 4 , 4 - 2 2 bis 4 - 2 5 , 5 - 3 bis 5 - 7 , 6 - 1 Courtoisie Shell: Abbildung 3 - 1 1 Courtoisie Texas Instruments: Abbildungen 2—5, 4—11 bis 4—13, 4 - 1 6 bis 4 - 1 8 Courtoisie The Boston Consulting Group: Abbildungen 3 — 14, 4—11, 4—12

Verzeichnis der Tabellen

1—1 1—2

Die Bedingungen für den Austausch von Ressourcen zwischen der Unternehmung und der Umwelt 21 „Planung" — „Operative Unternehmungsplanung" — „Strategische Unternehmungsplanung" — und — „Strategische Unternehmungsführung" 29

2—1 2—2

Gliederungsschema der Umweltanalyse Gliederungsschema der Unternehmungsanalyse

3 — 1 Bewertungsbeispiel für die Erstellung der Portfolio-Matrix 3—2 Hypothetisches Beispiel für die Gesamtbewertung der Marktattraktivität 3—3 Die Bestimmung der Wettbewerbspositionen der Anbieter 3—4 Basisinformationen für die Analyse des Konkurrenzportfolios 3—5 Durchleuchtung der strategischen Gesamtausrichtung der wichtigsten Konkurrenzunternehmungen 3—6 Analyse erfolgreicher Strategien der wichtigsten Konkurrenzunternehmungen 3—7 Annahmen zur weiteren Entwicklung der Wettbewerbssituationen 3 — 8 Abschätzung der Reaktionen der Konkurrenzunternehmungen auf eigene Strategien 3—9 Prinzipschema der Entscheidungsanalyse: Bestimmung des Zielerfüllungsgrades strategischer Alternativen 3 — 10 Prinzipschema der Entscheidungsanalyse: Abschätzung der möglichen nachteiligen Auswirkungen der strategischen Alternativen 3 — 11 Gliederungsbeispiel für einen Validitätstest 4 — 1 Kriterien für die Auswahl der Lieferanten 4—2 Anwendungsbeispiel zur Rohstoff- und Materialsicherung 4—3 Die Bewältigung der Wirtschaftszyklen durch die Festsetzung von Portfolio-Prioritäten 4—4 Anwendungsbeispiel zur Portfolio-Ausbalancierung von zyklischen Wirtschaftsschwankungen 4—5 Beispiel eines Kostensenkungsprogrammes im Produktionsbereich (Prinzipschema)

43 48 81 85 87 98 100 101 102 103 119

120 139 176 177 178 179 183

Verzeichnis der Tabellen

4—6 4—7 4—8 4—9

5—1 5—2

6—1

Beispiel zur Faktorenspezifikation im Rahmen der Job-Evaluation Uberprüfung der gewählten Strategien in den funktionalen Bereichen Gegenüberstellung der finanziellen Auswirkungen der wichtigsten alternativen Aktionsprogramme für die erwogene Strategie Ermittlung des Mittelflusses (Netto-Cash-flow) für eine strategische Geschäftseinheit

17

190 202 205 205

Kriterien zur Einordnung der strategischen Geschäftseinheit in eine bestimmte Phase des Markt-Lebenszyklus 228 Typische Qualifikationsprofile für die Durchführung der Strategien 234 Das Überwachungssystem der Unternehmung (Prinzipdarstellung) 261

Quellenangabe: Courtoisie Courtoisie Courtoisie Courtoisie Courtoisie

ENI: Tabelle 4—6 General Electric: Tabellen 3 - 1 1 , 4—3, 4 - 4 Arthur D. Little/Siemens: Tabelle 5—1 McKinsey/Siemens: Tabellen 3—1, 3—4 bis 3—8, 4—7 bis 4—9 Shell: Tabellen 3—2, 3—3

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung

1.1 Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung In einer Zeit rascher und tiefgreifender Wandlungen kann eine Unternehm u n g nur überleben und sich entwickeln, wenn sie laufend Beiträge zur L ö s u n g gesellschaftlicher Probleme leistet. D i e gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung besteht darin, mit möglichst hoher Effizienz und auf kontinuierliche Weise Ressourcen wie Arbeit, Kapital, Ideen, Rohstoffe usw. in Güter, Dienstleistungen, sinnvolle und gesicherte Arbeitsplätze, Märkte und andere Outputs umzuwandeln, die z u m einen den Vorstellungen der Personengruppen entsprechen, die die Ressourcen bereitstellen, und zum anderen in Einklang mit den Bedürfnissen der Gesellschaft stehen. Keine Unternehmung kann auf D a u e r erfolgreich tätig sein, wenn sie sich den Ansprüchen der Abnehmer, Arbeitnehmer, Lieferanten, Kapitalgeber, staatlichen Aufsichtsbehörden u n d Öffentlichkeit völlig entzieht. Aber auch eine Unternehmung, die jedem Anspruch nachgibt, der im N a m e n der sozialen Verantwortung an sie herangetragen wird, handelt unverantwortlich, denn sie untergräbt dadurch ihre eigene Lebens- und Leistungsfähigkeit und nimmt sich damit die M ö g lichkeit, ihren wirtschaftlichen Beitrag zum Allgemeinwohl zu leisten. A u f g a b e der Unternehmungsleitung ist es, hier den richtigen Ausgleich zu finden 1 , das heißt: (1) einen kontinuierlichen Strom von Ressourcen von der Unternehmung zur U m w e l t - Kapitalgeber, Arbeitnehmer und deren Organisationen, Gesellschaft, Lieferanten und Abnehmer - und von der Umwelt zur Unternehmung aufrecht zu erhalten; (2) ein System zu projektieren und zu führen, das die Ressourcen, die die Unternehmung von der Umwelt erhält, möglichst effizient in Leistungen umwandelt, die von dieser als adäquat angesehen werden; (3) die Ressourcenströme innerhalb und außerhalb der Unternehmung so zu integrieren und auszugleichen, daß die Erfüllung neuer Bedürfnisse der Umweltgruppen, die Ressourcen bereitstellen, die Leistungsfähigkeit der Unternehmung nicht überschreitet 2 .

1

2

Vgl. hierzu A . L . Mc Donald, Social Responsibility: Whose Responsibility? In: „ T h e McKinsey Q u a r t e r l y " , Summer 1976, S. 2-12. D i e dargestellte Konzeption beruht auf W. H . Newman, J . P. Logan, Strategy, Policy, and Central Management, Cincinnati, Ohio 1976, S. 2 ff.

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung

20

1

Kapitalgeber

Unternehmung =

r

Lieferanten

\

N

(

1 Umwandlungssystem von Ressourcen

Forschung und Entwicklung \

\

/

\

(

Beschaffung^

Arbeitnehmer

¿.

/

/

/

/

/ Abnehmer

Absatz

/

t

Gesellschaft Ressourcen-Inputs Angemessene Gegenleistungen Abb. 1-1. Die Unternehmung als Umwandlungssystem von Ressourcen

A b b . 1-1 zeigt den gegenseitigen Austausch der Ressourcen zwischen der Unternehmung und der Umwelt; Kapitalgeber, Arbeitnehmer und ihre Organisationen, die Gesellschaft, Lieferanten und Abnehmer stellen der Unternehmung spezifische Ressourcen zur Verfügung und erhalten dafür einen Teil der Outputs der Unternehmung. Tab. 1-1 veranschaulicht die Bedingungen, zu denen der Austausch der Ressourcen zwischen der Unternehmung und der Umwelt vereinbart wird; diese Bedingungen ändern sich im Zeitverlauf und müssen von der Unternehmungsleitung überwacht und gesteuert werden. Im Hinblick auf die Aufrechterhaltung eines stetigen Ressourcenstromes zu gegenseitig akzeptierbaren Bedingungen in einer turbulenten, instabilen und diskontinuierlichen Umwelt besteht der Kern der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmungsleitung darin: (1) die neuen Bedingungen vorherzusehen, unter denen jede Umweltgruppe die Kooperation mit der Unternehmung fortzusetzen bereit ist; (2) den Austausch von Leistung und Gegenleistung laufend so zu gestalten, daß er (a) attraktiv für die Gruppe von Personen ist, die Ressourcen bereitstellen, und (b) den Zielvorstellungen und Möglichkeiten der Unternehmung entspricht;

I I Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung

21

Tab. 1 - 1 . Die Bedingungen für den Austausch von Ressourcen zwischen der Unternehmung und der Umwelt Umweltgruppen

Bedingungen für den Austausch von Ressourcen

Mitarbeiter

Sinnvolle Aufgaben, Sicherheit des Arbeitsplatzes, gerechtes Entgelt, Aufstiegsmöglichkeiten, Gewährung von Aus-, Weiter- und Fortbildung, Teilhabe an Gewinn und Vermögen, Mitbestimmung, nichtmonetäre Gratifikationen usw.

Abnehmer

Produktqualität, Lieferbedingungen, Kundendienst, Leistungen, Güte der Dienstleistungen usw.

Lieferanten

Kontinuierliche, langfristige Absatzmärkte, sichere termingerechte Zahlungen, vernünftige Lieferzeiten, von den Anlagen erfüllbare Qualitätsstandards usw.

Kapitalgeber

Sicherheit und Angemessenheit der Dividende, eventuell Anteil an der Unternehmungsführung, angemessene Rendite, Zinsen usw.

Gesellschaft

Umweltschutz, urbane Organisation, Angemessenheit der Steuerleistung, sichere Güter- und Energieversorgung, Freistellung von Mitarbeitern für öffentliche Aufgaben, energie- und rohstoffsparende Maßnahmen usw.

akzessorische

(3) Innovationen im richtigen Zeitpunkt und auf effiziente Weise einzuführen, so daß psychologische und technische Anpassungen möglich sind und die Unternehmung sich jederzeit in einem Gleichgewicht zu ihrer Umwelt befindet; (4) mit anderen Einrichtungen zu kooperieren, die neue Verhaltensweisen, Verfahren, Produkte usw. entwickeln und bestehende Verhaltensweisen, Verfahren usw. verbessern, welche eine nachhaltige Verbesserung des Anpassungsverhaltens in einer dynamischen Umwelt sicherstellen oder den unternehmerischen Handlungsspielraum erweitern können. In einer dynamischen Umwelt kann eine Unternehmung das Gleichgewicht nur durch Innovation finden; die Innovationen beziehen sich erstens auf die laufende Revision der Austauschbedingungen der Unternehmungsleistungen mit den Ressourceninputs der Umweltgruppen (z. B. Produktinnovationen, Standortanpassungen usw.) und zweitens auf die Änderung der Umwandlungstechnologie im Hinblick auf die Hervorbringung der gewünschten Leistungen (z. B. Prozeßinnovationen) 3 .

3

Vgl. hierzu im einzelnen H. H. Hinterhuber, Innovationsdynamik und Unternehmungsführung, Wien, New York 1975, S. 33 ff.

22

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung

1.2 Der Gewinn als Maßstab der unternehmerischen Effizienz Welche Rolle spielt der Gewinn in dieser Konzeption der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmung? Jede Unternehmung, die erfolgreich Ressourcen umwandelt, muß einen Gewinn erzielen, um weiterhin Kapital anzuziehen; will sie überleben und sich entwickeln, muß sie aber gleichfalls attraktive Arbeitsplätze anbieten, nützliche Produkte und Dienstleistungen schaffen, die einem echten Bedarf entsprechen, ein guter Kunde sein sowie die Unterstützung der Gesellschaft verdienen. Die Herausforderung, mit der die Unternehmungsleitung konfrontiert wird, besteht darin, Gewinn in einem Ausmaß zu erwirtschaften, das es erlaubt, die obigen Beziehungen zu den fünf Umweltgruppen gleichzeitig unter Kontrolle zu halten und dabei den Veränderungen in jedem Bereich Rechnung zu tragen. In Form von einschränkenden Randbedingungen machen die Beziehungen zu den Abnehmern, Mitarbeitern und zur Gesellschaft sowie Wachstum, Kontinuität, Liquidität, Wahrung der Selbständigkeit um nur einige Beispiele zu nennen, ihren Einfluß auf die Bestimmung des langfristigen Gewinnes geltend. Das Konzept der langfristigen Gewinnmaximierung impliziert die Berücksichtigung dieser Randbedingungen und Interdependenzen. In unserem Wirtschaftssystem bildet der Gewinn den Maßstab für den effizienten Einsatz der verfügbaren Unternehmungsressourcen4. Bei den Einwänden gegen den Gewinn als oberste Motivation für die Unternehmungsentscheidungen läßt sich feststellen, daß es sich dabei um nicht korrekte Konzeptionen des Gewinnes oder um Konditionierungen der Unternehmungsführung handelt, die in der Vergangenheit nicht existierten. Im übrigen zeigt eine auch nur grobe Analyse der Entscheidungsmodelle, die in zunehmendem Maße heute in den Unternehmungen eingesetzt werden, daß die angeblichen Ziele, die alternativ zum Gewinn vertreten werden, nichts anderes als Bedingungen sind, die in jeder Entscheidung angenommen werden müssen oder die anzunehmen im Prozeß der Ermittlung der vorteilhaftesten produktiven Kombination zweckmäßig ist. Eine Betonung der Existenz von Zielen, die Alternativen zum Gewinn darstellen, hat nicht mehr Sinn als die Annahme, ein Bürger verfolge nicht mehr das Ziel, nach Hause zu fahren, nur weil neue Einbahnstraßen und somit früher nicht existierende Bedingungen es ihm verwehren, den Weg einzuschlagen, den er vorgezogen hätte5. Die Unternehmung ist eine Einrichtung, die überall und zu jeder Zeit deshalb notwendig ist, weil die Bedürfnisse des Menschen unbegrenzt, die Ressourcen jedoch begrenzt sind und auf möglichst ökonomische Weise 4

5

Vgl. hierzu im einzelnen H . H . Hinterhuber, Innovationsdynamik und Unternehmungsführung, a. a. O . , S. 81 ff. Vgl. P. Saraceno, II governo delle aziende, Venedig 1972, S. 91.

1.2 Der Gewinn als Maßstab der unternehmerischen Effizienz

23

eingesetzt werden müssen, um den Teil der Bedürfnisse des Menschen zu minimieren, der nicht befriedigt werden kann.

1.3 Begriff und Wesen der Strategie In einer Welt rascher und tiefgreifender Wandlungen ist eine einzige Konstante ohne Unsicherheit feststellbar: Die Beschleunigung der Veränderung. Die Führungsprobleme haben in allen Unternehmungen durch die Erhöhung der Unternehmungsgröße, die Zunahme des Anteils der Fixkosten an den gesamten Produktionskosten, die zunehmende Differenzierung und Integration der inneren Struktur der Aufgaben, den Anstieg der Preise der Energieträger und Rohstoffe, die Internationalisierung der Absatzmärkte, die Verschiebung der Nachfrage in bestimmten Industriezweigen, den steigenden Abhängigkeitsgrad der Unternehmungen von der Tätigkeit der öffentlichen Hand, die Ausdehnung der Macht der Gewerkschaften, die Evolution der Formen der Arbeitsorganisation und der gesellschaftlichen Beziehungen sowie durch die Intensität des technischen Fortschritts an Komplexität zugenommen. Wesentliche Voraussetzungen für das Uberleben und Wachsen der Unternehmung in einer Umwelt in rascher Veränderung sind: (1) eine Unternehmungsführung, die auf klaren und expliziten Strategien sowie auf der Innovationskontinuität aufbaut; (2) eine „kontrollierte" dezentralisierte Gestion der operativen Tätigkeiten, die auf vereinbarten Zielen und operationalen Beurteilungskriterien (Standards) beruht; (3) ein Führungssystem, das auf effiziente Weise einen Konsens hinsichtlich der Formulierung der Strategien und der Verwirklichung der Standards herbeizuführen erlaubt, so daß alle Mitarbeiter in einem partizipativen, sinn erfüllenden Rahmen und auf eine Art tätig sind, die mit dem Unternehmungsinteresse konform geht. Der Anstieg der Produktivität und die Erhöhung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung hängen somit von der Konzeptualisierung der Strategien und ihrer Umsetzung in konkrete Aktionsprogramme ab. Die dynamische Unternehmung empfängt und nutzt auf strategische Weise nicht nur die Innovationsanstrengungen, die von der Forschung und Entwicklung ausgehen, sondern generell alle Innovationsimpulse der Unternehmung und/oder der Umwelt; die dynamische Unternehmung steht in einer kontinuierlichen Wechselbeziehung mit der Umwelt und befindet sich somit in einem stetigen Wachstum, das heißt in einem Fortschreiten zu sukzessiven Gleichgewichtszuständen, welche die Möglichkeiten zu einem gewinnbringenden Austausch mit der Umwelt schaffen. Wo das Wachstum

24

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung

vernünftig und ökologisch durchdacht geschieht und im Dienste einer echten Bedürfnisbefriedigung steht, ist eine stetige Entwicklung der Unternehmung notwendig. Die Strategie ist der Weg, über den die Veränderung zu einem konstruktiven, tragfähigen Konzept ausgebaut wird; sie verlangt eine Änderung des bisherigen, alten Verhaltensmusters. Ohne Änderung des alten Verhaltensmusters gibt es keine neue Strategie. Strategische Entscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, daß sie im Unterschied zu taktischen Entscheidungen nicht auf die Erreichung eines bestimmten Zieles, sondern auf die Suche einer optimalen Position gerichtet sind, von der aus spezifische, nach Wegfall bestimmter Unsicherheitselemente, präzisierbare Ziele erreicht werden können. Die Verfolgung einer Strategie setzt deshalb voraus, daß ein bestimmtes Ziel durch eine Folge von Entscheidungen erreicht wird, die zu Zeitpunkten getroffen werden, in denen nach Wegfall bestimmter Unsicherheitselemente die ursprüngliche Richtung weiter präzisiert und den effektiven Entwicklungen angepaßt werden kann. Eine strategische Entscheidung muß deshalb zwei gegenläufige Anforderungen zu einer operativen Synthese verbinden: Sie muß erstens eine Kette von Entscheidungen, die zu verschiedenen Zeitpunkten und an verschiedenen Orten zu treffen sind, auf ein bestimmtes Ziel orientieren, und zweitens den Entscheidungszentren den größtmöglichen Spielraum für die Berücksichtigung der laufend neuen Elemente lassen. Die Wahl der Strategie setzt somit die Bewertung zukünftiger Entscheidungsinhalte und Handlungsspielräume voraus. Durch die Formulierung von Strategien wird in einer Welt in raschem Wandel die dringend notwendige unternehmerische Flexibilität bei gleichzeitig langfristiger Ausrichtung der Entscheidungen erhöht. Der technische Fortschritt erhöht die Bedeutung der Strategien, da er das Gewicht und die Bedeutung der Entwicklungsprogramme, Produktionssysteme, Absatzmethoden vergrößert, die mit sukzessiven Entscheidungen genutzt werden. Da alle Entscheidungen in der Unternehmung sich auf die Nutzung begrenzt vorhandener und/oder beschaffbarer Faktoren beziehen, besteht auf allen hierarchischen Ebenen eine Reihe von Strategien, an denen sich die einzelnen Entscheidungen orientieren. Die Strategie der Unternehmungsleitung betrifft die Entwicklungslinien der Unternehmung als Ganzes hinsichtlich der Arbeitsgebiete und geographischen Regionen. Die divisionalen Strategien werden von der Divisionsleitung formuliert und von der Unternehmungsleitung genehmigt; sie ergeben sich aus der Konsolidierung der Strategien der strategischen Geschäftseinheiten6, in die die Division zum Zwecke der Planung gegliedert ist. Die regionalen Strategien werden von den Zweigniederlassungen und Tochtergesellschaften mit Unterstützung der 6

Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 5.1.

1.3 Begriff und Wesen der Strategie

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3. Die Formulierung der Strategien

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Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Abb. 3 — 11. Die Positionierung der Anbieter eines Produktes in der PortfolioMatrix

und relativer Wettbewerbsposition; sie können für die Konkurrenten A, B und C wie folgt präzisiert werden:

Unternehmung C

Die Unternehmung C, der größte Anbieter mit den niedrigsten Stückkosten und einem dominierenden technologischen Vorsprung, befindet sich in der höchst wünschenswerten Position des Marktführers in einem attraktiven Marktsegment; ihre Strategie muß prioritär auf das Produkt und die Erhaltung der Marktposition gerichtet sein; dazu sind in einer mittelfristigen Perspektive hohe Investitionen zur Errichtung zusätzlicher Kapazitäten notwendig. In der Regel sind die Deckungsbeiträge, die eine Unternehmung mit den Produkten in diesem Portfolio-Feld erzielt, nicht ausreichend, um die Erweiterungsinvestitionen zu finanzieren. Produkte in anderen Feldern der Portfolio-Matrix müssen deshalb die finanziellen Ressourcen für die Erhaltung und den Ausbau der Marktposition der Wachstumsprodukte erwirtschaften. Mit fallender Wachstumsrate des Marktes verbessert sich die Cash-flow-Bilanz der Produkte in dieser Spalte, die in der Position rechts unten ihr eigenes Wachstum finanzieren und einen Netto-Beitrag zum Unternehmungsgewinn leisten können.

3.2 D i e K o n z e p t i o n der Strategien mit H i l f e der

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Haltung der Wettbewerbsvorteile (mit Bezug auf die stärksten Konkurrenzunternehmungen) Investitions- und Wachstumsstrategien Strategien: Die technischen und Marketinganstrengungen müssen darauf Taktische Aktionen: gerichtet sein, Schwachstellen zu beseitigen, die solide Wettbewerbsposition weiter auszubauen und Konkurrenzunternehmungen abzuhalten, in diese Marktsegmente einzudringen Kurzfristig negativ, mittel- und langfristig positiv Cash-flow: ökonomischer Horizont: Mittel- bis langfristig Bedeutung: Die strategischen Geschäftseinheiten tragen zum zukünftigen Gewinn und Wachstum der Unternehmung bei und erfordern hohe Investitionen

A b b . 3 - 1 5 . D i e strategische Analyse der Ressourcenallokation: Investitions- und Wachstumsstrategien

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92

3. Die Formulierung der Strategien

Nimmt die Unternehmung eine marktbeherrschende Stellung ein, d. h. verfügt sie über Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu den stärksten Konkurrenten, ist es im allgemeinen zweckmäßig, den entsprechenden strategischen Geschäftseinheiten genügend Ressourcen zuzuweisen, damit sie in Erwartung eines vernünftigen Gewinnbeitrages mit dem Markt mitwachsen; strategische Geschäftseinheiten mit einer mittleren Marktattraktivität sind in der Regel in der Lage, ihre eigene (durchschnittliche) Expansionsrate selbst zu finanzieren. Strategische Geschäftseinheiten in Positionen mit niedriger oder mittlerer Marktattraktivität und ebenfalls kleinen oder mittleren Wettbewerbsvorteilen erfordern im allgemeinen Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien (Abb. 3—16); die strategischen Geschäftseinheiten enthalten keine hohen zukünftigen Gewinnchancen; sie sind abzustoßen, wenn die Unternehmung unter Ausnutzung aller Rationalisierungsreserven und Synergieeffekte in Produktion und Distribution keinen positiven Cash-flow erzielen kann. In der Regel handelt es sich hierbei um obsolete Produkte, die durch neue Produkte mit höherem Leistungspotential und größerer Umweltfreundlichkeit ersetzt werden. Sind dagegen die Deckungsbeiträge positiv, wird die Unternehmung versuchen, den Cash-flow dieser strategischen Geschäftseinheiten ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz zu maximieren; der von ihnen erwirtschaftete Cash-flow dient im allgemeinen der Finanzierung der Investitions- und Wachstumsstrategien sowie eines Teils der selektiven Strategien. Geschäftseinheiten mit niedriger Marktattraktivität und keinen oder geringen Wettbewerbsvorteilen sind in der Regel desinvestitionsverdächtig; in Zeiten guter Konjunktur erwirtschaften sie einen positiven Deckungsbeitrag, der allerdings in einer schlechten Konjunkturlage häufig wieder verschwindet. Die zweckmäßigste Strategie besteht im allgemeinen darin, diese strategischen Geschäftseinheiten so rasch wie möglich abzustoßen und die freigesetzten finanziellen, personellen und materiellen Ressourcen in der Unternehmung gewinnbringender einzusetzen. In einer gut geführten Unternehmung liegen selten strategische Geschäftseinheiten im Desinvestitionsfeld, wenn keine raschen und tiefgreifenden politischen, gesellschaftlichen und technischen Änderungen die Marktperspektiven vollständig gewandelt haben. Eine Unternehmung kann im allgemeinen die Verschlechterung der Marktperspektiven vorhersehen und eine stufenweise Desinvestition betreiben. Die Unternehmung wird somit in der Regel die Marktsegmente abschöpfen oder sich stufenweise aus den Marktsegmenten zurückziehen, die durch eine mittlere Marktattraktivität und keine Wettbewerbsvorteile oder durch eine niedrige Marktattraktivität und eine durchschnittliche Wettbewerbsposition gekennzeichnet sind; die freigesetzten Mittel können produktiveren Zwecken zugeführt werden.

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3.2 Die Konzeption der Strategien mit Hilfe der Portfolio-Methode 100

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Abschöpfung der Gewinne oder Desinvestition Abschöpfungs-/Desinvestitionsstrategien Ausnutzung aller Rationalisierungsreserven und Synergieeffekte in Produktion und Vertrieb (z. B.: Produktionszusammenlegung, organisatorische Maßnahmen ohne wesentliche Investitionen) Kurzfristig positiv, mittel- und langfristig negativ Kurzfristig

Die strategischen Geschäftseinheiten können zum gegenwärtigen Gewinn der Unternehmung beitragen und erfordern keine wesentlichen zusätzlichen Investitionen, sind aber im allgemeinen desinvestitionsverdächtig.

Abb. 3 - 1 6 . Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien

Selektive Strategien sind im allgemeinen für strategische Geschäftseinheiten in den Positionen notwendig, die in der Portfolio-Matrix auf der Diagonale liegen (Abb. 3-17); drei Arten von selektiven Strategien sind zu unterscheiden: (1) Offensivstrategien, (2) Defensivstrategien und (3) Ubergangsstrategien.

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Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Ziele: Wachstums- oder Gewinnziele Strategien: Selektive Strategien: Die Unternehmung muß einen Wettbewerbsvorteil A: Offensivstrategien: gegenüber den wichtigsten Konkurrenzunternehmungen aufbauen (z. B. Erhöhung des relativen Marktanteils, Senkung der Stückkosten, usw.) Die strategischen Geschäftseinheiten erfordern hohe Taktische Aktionen: Aufbauinvestitionen mit unsicheren ökonomischen Perspektiven und können zum zukünftigen Wachstum der Unternehmung beitragen Kurz-mittelfristig negativ, langfristig positiv Cash-fiow: Aus diesen strategischen Geschäftseinheiten muß Bedeutung, die Unternehmung die zukünftigen Gewinnpotentiale auswählen C: Defensivstrategien:

Taktische Aktionen: Cash-fiow: Bedeutung:

B: Übergangsstrategien:

Die Unternehmung muß ihre relativen Wettbewerbsvorteile halten und Konkurrenzunternehmungen abhalten, in dieses Marktsegment einzudringen Kostensenkungsprogramme, Produktdifferenzierung, Verbesserung des Kundendienstes, Preispolitik usw. Kurz-mittelfristig positiv Die strategischen Geschäftseinheiten tragen zum gegenwärtigen Gewinn der Unternehmung bei und erfordern geringe Investitionen zur Erhaltung des relativen Wettbewerbsvorteils Konsolidierung einer lnvestitions-/Wachstumsstrategie (Abb. 3-15) oder einer Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie (Abb. 3-16) mit dem Ziel, den Cash-fiow ohne großen Ressourceneinsatz zu maximieren.

Abb. 3—17. Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Selektive Strategien

3.2 Die Konzeption der Strategien mit Hilfe der Portfolio-Methode

95

Strategische Geschäftseinheiten, die durch eine hohe Marktattraktivität und geringe relative Wettbewerbsvorteile gekennzeichnet sind, erfordern im allgemeinen eine Offensivstrategie (Abb. 3-17); kann die Unternehmung keinen Wettbewerbsvorteil gegenüber den wichtigsten Konkurrenten aufbauen, ist es im allgemeinen zweckmäßiger, die strategischen Geschäftseinheiten aufzugeben. Die Cash-flow-Bilanz in dieser Position ist im allgemeinen stark negativ: Eine hohe Marktattraktivität, z. B. ein hohes Marktwachstum, ist im allgemeinen synonym mit hoher Investitionsintensität. Unternehmungen, die auf starken Wachstumsmärkten tätig sind, befinden sich in der Regel mit Bezug auf die Liquiditätssituation langfristig in einer schwierigen Lage, wenn nicht strategische Geschäftseinheiten in wenig attraktiven Märkten, aber mit hohen relativen Wettbewerbsvorteilen, zur Finanzierung der Wachstumsprodukte beitragen. Defensivstrategien sind im allgemeinen für die strategischen Geschäftseinheiten zweckmäßig, die sich durch eine geringe Marktattraktivität, aber durch hohe relative Wettbewerbsvorteile auszeichnen (Abb. 3-17). In dieser Position ist die Cash-flow-Bilanz in der Regel stark positiv. Die Unternehmung muß versuchen, (1) die relativen Wettbewerbsvorteile zu halten, (2) Konkurrenzunternehmungen abzuhalten, in dieses Marktsegment einzudringen, und (3) den Cash-flow zu maximieren; diese Ziele können durch Kostensenkungsprogramme, Produktdifferenzierung, preispolitische Maßnahmen usw. erreicht werden. Die strategischen Geschäftseinheiten benötigen in diesem Fall keine finanziellen Ressourcen für ihre weitere Expansion und dienen deshalb der Finanzierung der Wachstumssektoren. Für die Geschäftseinheiten in einer mittleren Position (Portfolio-Bandbreite: 33 bis 67 Punkte) sowohl hinsichtlich der Marktattraktivität als auch der relativen Wettbewerbsvorteile — die Situation ist auf Märkten mit einer Vielzahl von Anbietern typisch - ist in der Regel eine Übergangsstrategie notwendig. Da alle strategischen Geschäftseinheiten entweder zum gegenwärtigen Gewinn oder zum zukünftigen Wachstum der Unternehmung beitragen sollen, ist im allgemeinen zu versuchen, eine horizontale Positionsänderung ohne großen Ressourceneinsatz herbeizuführen oder abzuwarten, wie sich die Marktattraktivität verschiebt; das Ziel dieser Strategie besteht darin, den Cash-flow zu maximieren. Die Erfahrung zeigt, daß in vielen Unternehmungen das zentrale Feld der Portfolio-Matrix mehr strategische Geschäftseinheiten aufweist als jedes andere Feld. In diesen Fällen gibt die Matrix keine klaren strategischen Richtlinien; die voraussichtliche Evolution der Marktattraktivität läßt jedoch im allgemeinen wenige Alternativen für die Ressourcencenallokation zu (Abb. 3-18). Die Felder, auf die sich die verschiedenen Strategien beziehen, sind nicht genau durch die quadratische und diagonale Gliederung bestimmt, die der Portfolio-Matrix zugrunde gelegt wird. Die Erfahrung zeigt, daß die Felder

96

3. Die Formulierung der Strategien

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3. Die Formulierung der Strategien

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Strategien Offensiv- ( = Investitions-) oder Rückzugsstrategien Investitions- und Wachstumsstrategien Obergangsstrategien Desinvestitionsstrategien Defensivstrategien

A b b . 3-37. D i e Portfolio-Matrix eines Unternehmungsbereiches

Ressourcen getroffen werden kann; diese kollektive Entscheidung ist das Ergebnis der Beurteilung der Portfolio-Analysen der verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten. Auf der obersten Unternehmungsebene erfolgt die Projizierung der Investitionsprioritäten in die Zukunft in zwei Schritten: (1) Projizierung in die Zukunft der aggregierten Strategien der Unternehmung, wie sie sich aus der Gesamtbetrachtung aller strategischen Geschäftseinheiten der Unternehmung ergeben; (2) Modifizierung der Projizierung unter (1) im Hinblick auf die Einstellung einer langfristig ausgeglichenen Gewinnentwicklung der Unternehmung.

3.4 Der Prozeß der Strategieformulierung in der multidivisionalen Unternehmung

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Abschöpfungs-/ Desinvestitionsstrategien Investitions-/ Wachstumsstrategien

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78

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Zeit-Jahre Abb. 3 - 3 8 . Die Projektion in die Zukunft der aggregierten Strategien

Die Projizierung in die Zukunft der aggregierten Strategien ist in Abb. 3-38 dargestellt; das Beispiel zeigt, daß die Abschöpfungs-/Desinvestitionsstrategien der strategischen Geschäftseinheiten, die die schwächsten Positionen in wenig attraktiven Märkten einnehmen, den größten Beitrag zum Unternehmungsgewinn in zeitlicher Profilierung leisten; dieser Sachverhalt erscheint nicht plausibel. Die Pläne der strategischen Geschäftseinheiten müssen somit überprüft, geändert und durch neue Prognosen revidiert werden. Die unter dem Gesichtspunkt der Abstimmung von kurz-, mittel-, langfristigen Strategien durchgeführte Revision der strategischen Pläne führt zu der in Abb. 3-39 dargestellten Situation. Die Abbildung zeigt, daß die Abschöpfungs-/Desinvestitionsstrategien und selektiven Strategien kurzfristig stärker zum Unternehmungsgewinn beitragen, wodurch finanzielle Ressourcen für die Unterstützung der langfristigen Investitions-/Wachstumsstrategien freigesetzt werden. Auf diese Weise werden die Vorteile einer diversifizierten Unternehmung genutzt und langfristig ausgewogene Wachstumsraten erzielt. In jeder Unternehmung müssen somit bestimmte strategische Geschäftseinheiten kurzfristige Beiträge zum Unternehmungsgewinn leisten, die in anderen Geschäftseinheiten für eine attraktive Zukunft reinvestiert werden müssen. Der Ausgleich zwischen kurz- und langfristigen Strategien kann nicht auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten erfolgen, sondern

3. Die Formulierung der Strategien

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Investitions-/ Wachstumsstrategien Selektive Strategien

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82

Zeit-Jahre A b b . 3 - 3 9 . Mit Hilfe der Portfolio-Methodik modifizierte Projektion in die Zukunft der aggregierten Strategien

muß von der Unternehmungsleitung selbst, unterstützt durch ein strategisches Planungskomitee, vorgenommen werden. Werden die Prioritäten für die strategischen Geschäftseinheiten auf divisionaler Ebene festgelegt, besteht die Tendenz zur Formulierung konservativer Strategien, die auf eine Herabsetzung des Risikos zugunsten kurzfristig erzielbarer Gewinne gerichtet sind. Soll die Unternehmung als Ganzes ihre Fähigkeit der Risiko-Absorption in einer mittel- bis langfristigen Perspektive nutzen, muß die Unternehmungsleitung über Informationen hinsichtlich der Risikofaktoren verfügen, die in den Bereichsplänen enthalten sind. Erst dann kann die Unternehmungsleitung eine Adjustierung der divisionalen Pläne vornehmen, die der Risiko-Absorptionskapazität und den Ressourcen der gesamten Unternehmung in einer langfristigen, unternehmerischen Perspektive gerecht wird. Ein zweiter kritischer Punkt ist die Zielvereinbarung zwischen der Unternehmungsleitung und den Leitern der Unternehmungsbereiche. Erst nach Erfassung des Potentials der strategischen Geschäftseinheiten können zwischen der Unternehmungsleitung und den Leitern der Unternehmungsbereiche Ziele festgelegt werden, an denen sich die divisionalen Strategien zu orientieren haben. Wesentlich ist, daß der Gewinn als Kriterium für den Erfolg eines Unternehmungsbereiches nicht ausreichend ist: Die Leiter der Unternehmungsbereiche müssen an Hand von Kriterien beurteilt werden, die von den diversen Faktoren abgeleitet werden, aus denen sich die Portfolio-Matrix zusammensetzt 32 . 32

Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 5.3.

Die Ausarbeitung der funktionalen Politiken in Ubereinstimmung mit den Strategien

Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche Marketing politik Forschungs- und Entwicklungspolitik Produktions- und Beschaffungspolitik Personalpolitik Finanzpolitik Kooperations-, Fusions- und Akquisitionspolitik Oberprüfung und Revision des Ziel-Portfolios

4.1 Die Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche Die Strategie ist die Art, die Ressourcen so einzusetzen, daß bei gleichen oder höheren Fähigkeiten der Wettbewerber bessere Resultate erzielt werden können. Die Strategieformulierung ist ein dynamischer Prozeß, der, um wirksam zu sein, sich auf wenige, kritische Prioritätsbereiche konzentrieren muß, da für langfristige Regelungen das Grundsätzliche wichtiger als das Technische ist. Die Portfolio-Matrix ist das Instrument zur Erarbeitung strategischer Stoßrichtungen, d. h. zur Formulierung von Norm-Strategien. Die strategische Stoßrichtung - die Norm-Strategie - gibt eine Bandbreite für eine dynamische Weiterentwicklung strategischer Alternativen, funktionaler Politiken und Aktionsprogramme vor (Abb. 4-1).

4. Ausarbeitung der funktionalen Politiken in Ubereinstimmung mit den Strategien

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Strategische Alternativen und funktionale Politiken und Aktionsprogramme

NormStrategie

Untere Grenze der Norm-Strategie Zeit

Abb. 4-1. Die Norm-Strategie als Bandbreite für die dynamische Weiterentwicklung unternehmungsspezifischer strategischer Alternativen, funktionalen Politiken und Aktionsprogramme Z u r Verwirklichung des strategischen Ziel-Portfolios ist für die strategischen Geschäftseinheiten ein Vorgehen in drei Stufen angebracht (vgl. auch A b b . 3.25): Stufen

Merkmale

Beispiele

1.

Grundlegende Ziele und Mittel Kurzfristig/langfristig Regelmäßige Uberprüfung Vorwiegend qualitativ

Investion in kurzfristiges Wachstum zwecks Schaffung zukünftiger Gewinnpotentiale Sicherung der bestehenden Gewinnpotentiale durch geeignete Maßnahmen Desinvestition zwecks Freisetzung von Ressourcen

Norm-Strategien

2. Strategische

Altemath

3. Funktionale Politiken und Aktionsprogramme

- Konzeptionen zur Ver- Verteidigung der gegenwärwirklichung der stratetigen Marktanteile durch gegischen Stoßrichtungen zielte Service-Maßnahmen - Unternehmungsspezifisch - Forcierung von Folge- Bindeglied zwischen strateaufträgen im Hinblick auf gischen Zielen und die Nutzung von operativen Maßnahmen Erfahrungsökonomien - Spezifische Programme, Maßnahmen, Richtlinien, Vorgehensweisen und Mittelzuteilungen in den funktionalen Bereichen - Kontroll- und Entscheidungspunkte - Eventualmaßnahmen

- Investitionen von . . . Mio. G. E. in die Entwicklung der Produkte A, B, C usw., um bis Mitte 1978 das Sortiment zu vervollständigen - Verzicht auf die Aufträge X, Y usw., falls die Aktionen a, b usw. in den Bereichen 1, 2 usw. innerhalb 31. 12. 1977 nicht zum gewünschten Ergebnis führen.

4.1 Die Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche

151

Eine funktionsspezifische und koordinierende Aktion ist notwendig, damit die Unternehmung mit einem Höchstmaß an Effizienz die aus der Portfolio-Matrix abgeleiteten Ziele verfolgt und die gewählten Strategien verwirklicht; die Art dieser Aktion kann schematisch wie folgt dargestellt werden: Wenn die Leiter zweier funktionaler Bereiche A und B zwischen einer Aktionslinie I und einer Aktionslinie II wählen können, muß sichergestellt sein, daß, wenn A die Linie I wählt, auch B sich für die Linie I entscheidet oder zumindest weiß, daß A sich auf der Linie I und nicht auf der Linie II bewegt. Das Nicht-Erreichen dieser Ubereinstimmung führt zu umso schwerwiegenderen ökonomischen Folgen, je höher die hierarchische Ebene ist, auf der sich das Entscheidungszentrum befindet und je länger die Kette der nachfolgenden Entscheidungszentren ist, die durch dessen Impulse beeinflußt werden. Die Risiken einer ungenügenden Koordination werden im Hinblick auf die effiziente Implementierung der Strategien dadurch vermindert, daß allgemeine Verhaltensregeln festgelegt werden, an denen sich die funktionalen Bereiche in ihren Entscheidungsprozessen orientieren müssen. Die Leitung der Unternehmung gibt deshalb eine Reihe von Richtlinien, Vorschriften und Zielen, die eine einheitliche Ausrichtung und Führung der Unternehmung sichern und den Rahmen bilden, innerhalb dessen sich die Tätigkeiten der funktionalen Bereiche zu bewegen hat. Aufgabe der funktionalen Politiken ist es: (1) Richtlinien und Randbedingungen für spezifische Entscheidungen und Aktionen in den funktionalen Bereichen zu setzen (Planungsfunktion); (2) eine korrekte Interpretation der Strategien in den funktionalen Bereichen zu verwirklichen, so daß alle zur Unterstützung der Strategien notwendigen Entscheidungen zu den richtigen Zeiten von den zuständigen Führungskräften getroffen werden (Kohäsionsfunktion); (3) die Auswirkungen der Strategien auf die funktionalen Bereiche und Aktionsprogramme zu ermitteln, von denen die Implementierung der Strategien abhängt, so daß rechtzeitige Revisionen der Strategien vorgenommen werden können (Kontrollfunktion). Da jede Unternehmung eigene Strategien verfolgt, müssen auch die funktionalen Politiken unternehmungsspezifisch und situativ formuliert werden. Die Ausarbeitung der funktionalen Politiken geht von der Norm-Strategie aus und wird am zweckmäßigsten in der folgenden Reihenfolge vorgenommen (Abb. 4-2) 1 : (1) Marketingpolitik (2) Forschungs- und Entwicklungs-, Produktions- und Beschaffungspolitik 1

Vgl. hierzu die Ausführungen über das strategische Ziel-Portfolio im Abschnitt 3.3.6.

152

4. Ausarbeitung der funktionalen Politiken in Ubereinstimmung mit den Strategien

4.1 Die Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche

153

(3) Personalpolitik (4) Finanzpolitik (5) Kooperations-, Akquisitions- und Fusionspolitik. Abb. 4 - 3 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen der Formulierung der Strategien und der Festlegung funktionaler Politiken; Ziel dieses Abstimmungsprozesses ist nicht, die Vorausbestimmung der durchzuführenden Tätigkeiten so weit als möglich auszudehnen und den Handlungsspielraum des Einzelnen einzuengen, sondern ein Gleichgewicht einzurichten ziwischen: (1) der vollen Entfaltung von Persönlichkeiten, die die Befugnis und Pflicht haben, bestimmte Entscheidungen zu treffen, und (2) der Koordination dieser Persönlichkeiten im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele. Jeder Einzelne muß, mit anderen Worten, eine Aufgabe für sich sehen, aber auch, welche Beziehung sie zum Ganzen hat. Die funktionalen Politiken sind somit das Resultat: (1) der Aufgabengliederung und der Begrenzung des Handlungsspielraumes, innerhalb dessen sich die Initiative der Einzelnen entfalten kann, (2) der Festlegung von Direktiven, um den Initiativen eine einheitliche Ausrichtung und Ergebniswirksamkeit zu verleihen, bei denen Einzelne das Recht und die Pflicht haben, sie zu ergreifen. Ausgehend von den von den höchsten Entscheidungszentren der Unternehmung verabschiedeten Strategien und funktionalen Richtlinien ergibt sich für die zuständigen funktionalen Führungskräfte die Möglichkeit, die damit in Einklang stehende Marketing-, Forschungs- und Entwicklungs-, Produktions- und Beschaffungspolitik usw. im Detail zu erarbeiten. Aus jeder dieser Politiken werden spezifische Aktionsprogramme abgeleitet: Absatz des Produktes X auf dem Marktsegment A, Entwicklung des Produktes Y für den Abnehmermarkt B innerhalb von t Monaten und dgl. mehr. Der Prozeß der expliziten Darlegung von funktionalen Politiken und Aktionsprogrammen erstreckt sich bis zu den untersten Entscheidungsebenen. Aus der Kohärenz, mit der dieser Prozeß nach unten getrieben wird, entsteht das Unternehmungssystem. Die funktionalen Politiken sind Grundlagen, die allen langfristig planenden Entscheidungszentren der Unternehmung zur Verfügung stehen müssen, damit in allen Bereichen im Hinblick auf die für die Verwirklichung der Strategien notwendigen Aktionsprogramme von den gleichen Voraussetzungen ausgegangen werden kann. Sie sind „Verhaltensnormen", d. h. konkrete Normen und Leitlinien für das Verhalten und Handeln der Unternehmungsleitung und der nachgeordneten hierarchischen Stufen in verschiedenen Arbeitsgebieten und Situationen, also hinsichtlich der Leitung der einzelnen Funktionsbereiche und der Beziehungen zu Abnehmern, Lieferanten, Arbeitnehmern, Kapitalgebern und Öffentlichkeit. Als diesen Rieht-

4. Ausarbeitung der funktionalen Politiken in Übereinstimmung mit den Strategien

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4. Ausarbeitung der funktionalen Politiken in Übereinstimmung mit den Strategien

ist eine verbesserte Mittelzuteilung nach Unternehmungsbereichen und Normstrategien für die strategischen Geschäftseinheiten (Abb. 4-25) 24 . Abschließend muß festgestellt werden, daß in der industriellen Realität die Festlegung der Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche häufig nicht dem linearen Schema „Strategie —* funktionale Politiken" folgt. Zwei Gründe können dafür verantwortlich sein: (1) Die Führungskräfte in den Unternehmungsbereichen und/oder funktionalen Bereichen reagieren unmittelbar auf Änderungen in den Umweltbedingungen, ohne entsprechende Richtlinien von der Unternehmungsleitung abzuwarten. (2) In spezifischen Situationen übliche Handlungsweisen können die Rolle von Politiken übernehmen. In beiden Fällen ist zu prüfen, ob diese, aus der Aktion abgeleiteten Politiken mit der strategischen Ausrichtung der Unternehmung vereinbar sind. Es kann nun keinem Zweifel unterliegen, daß funktionale Politiken, die im Rahmen der Unternehmungsanalyse Stärken darstellen, keine Fixpunkte darstellen, sondern im Hinblick auf die Unterstützung der Strategien geändert werden müssen. Damit wird aber wiederum deutlich, daß Änderungen in der Umwelt der Unternehmung, im Verhalten der Wettbewerber, in der Größe und in den Ressourcen der Unternehmung eine Revision der Strategien, eine Modifizierung der Politiken und Aktionsprogramme der funktionalen Bereiche, eine Neugestaltung der Organisation, eine Verlagerung der Ressourcen oder neue Motivations- und Kontrollsysteme erfordern. Eine dynamische Unternehmung ist nie fertig und immer im Werden. Die Festlegung der Politiken und funktionalen Aktionsprogramme ist ein kontinuierlicher Prozeß, der die wesentlichen Impulse von den Strategien erhält, aber auch Unternehmungs- und Umwelteinflüssen ausgesetzt ist. 24

Vgl. hierzu auch die Ausführungen im Abschnitt 3.3.6.

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

I

Gestaltung der Organisation

I

Durchführung der Strategien

Strategie und Organisation Strategische Geschäftseinheiten Auswahl der Führungskräfte für die strategischen Geschäftseinheiten Kaderplanung und Kaderentwicklung

5.1 Strategie und Organisation Der bisher dargestellte strategische Prozeß hat einen vorwiegend intellektuellen Charakter. Die Durchführung der Strategien erfordert die Unterstützung und den koordinierten Einsatz einer Vielzahl von Personen auf allen hierarchischen Ebenen der Unternehmung. Aufgabe der Unternehmungsleitung ist es: (1) die Interaktionen zwischen den Strategien und funktionalen Politiken und der Organisationsstruktur und dem Organisationsverhalten zu bestimmen, (2) die organisatorischen Änderungen und Kompromisse einzuführen, die für die Verwirklichung der Strategien notwendig sind, und (3) die Unternehmungsstruktur in den Bereichen zu verstärken, in denen sich die Unternehmung von den stärksten Konkurrenten abheben und strategische Wettbewerbsvorteile erzielen kann.

210

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

Jede Änderung der Strategie führt zu einer Änderung in den Prioritäten der funktionalen Bereiche. Eine Investitions- und Wachstumsstrategie zum Beispiel erfordert verstärkte Anstrengungen in Forschung, Entwicklung und Produktion; die Finanzmittelbeschaffung wird zu einer kritischen Funktion. Der Strategie muß somit die Organisationsstruktur angepaßt werden. Es gibt keine optimalen Organisationsmodelle, die für jede Unternehmung und jede Strategie Gültigkeit besitzen. Es gibt jedoch Anforderungen, die die Organisationsstruktur in jedem Falle erfüllen muß, Bedingungen, die bei der Konzeption und Anwendung dieser Strukturen berücksichtigt werden müssen und auch Gesetze, wenn die personellen, finanziellen und materiellen Ressourcen der Unternehmung in ihrer Gesamtheit ein effizientes System bilden sollen 1 . Es ist hier nicht beabsichtigt, alle Faktoren, die bei der Gestaltung der Organisation im einzelnen von Bedeutung sein können, geschlossen und mit allen Einzelheiten zu erörtern. Aber auf einen Umstand muß näher eingegangen werden, weil er, wie die Erfahrung lehrt, die Strategieformulierung und -implementierung wesentlich mitbestimmt: Die organisatorische Zusammenfassung der Produkt/Markt-Kombinationen zu strategischen Geschäftseinheiten (Abb. 5—1); dabei wird vor allem auf die Struktur der divisionalen Unternehmung als dem Prototyp der modernen industriellen Unternehmung Bezug genommen 2 . Die strategische Unternehmungsführung besteht nicht in der Aggregierung der Entwicklungsperspektiven der verschiedenen Unternehmungsbereiche; die Konsolidierung der divisionalen Strategien ergibt aufgrund der unterschiedlichen Entwicklungsphasen und Strategien der Produkt/Markt-Kombinationen, aus denen sich ein Unternehmungsbereich zusammensetzt, weder einen klaren Handlungsrahmen noch zeigt sie die Entwicklungstendenzen und die sie treibenden Kräfte auf. Ein neuer Ansatz, um die strategischen Perspektiven der verschiedenen Produkt/Markt-Kombinationen aufzuzeigen, besteht darin, den Beobachtungspunkt nach außen zu verlegen: Die von „innen nach außen" gerichtete Blickrichtung wird umgekehrt und durch eine von „außen nach innen" zielende Betrachtung abgelöst. Diese neue Perspektive wird durch die Aufteilung des Umfeldes in relativ autonome strategische Geschäftseinheiten3 mit eigenen Chancen, Bedrohungen und Tendenzen verwirklicht.

1

2

3

Die organisatorischen Fragen werden bei H. H. Hinterhuber, Strategie und Organisation (in Vorbereitung) ausführlich behandelt. Vgl. zur Organisation der divisionalen Unternehmung H. H. Hinterhuber, Innovationsdynamik und Unternehmungsführung, a. a. O . , S. 1 4 8 f f . D e r Ausdruck ist synonym mit Geschäftsfeld, Strategie Business Unit, Strategie Business A r e a und ähnlichen Bezeichnungen.

5.1 Strategie und Organisation

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211

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Eine strategische Geschäftseinheit ist eine Kombination von Produkt/ Markt-Kombinationen, Produktlinien usw., die gemeinsam eine Funktion erfüllen, die sich klar von der anderer Produkt/Markt-Kombinationen abhebt; sie kann mit einem Unternehmungs- oder Geschäftsbereich, einem funktionsorientierten System von Produkt/Markt-Kombinationen usw. übereinstimmen, in dem die Unternehmung Wettbewerbsvorteile erzielen und ausnutzen kann; sie wird ohne Rücksicht auf bestehende Organisationseinheiten auf der Basis von Unterschieden zu den Konkurrenten definiert mit dem Ziel, die relative Gewinnspanne zu optimieren. Die Grenzen einer strategischen Geschäftseinheit sind durch die maximale Veränderungsrate der relativen Gewinnspanne (im Vergleich zum stärksten Konkurrenten) bestimmt. Das gleiche Produkt kann in vielen Variationen hervorgebracht werden und unterschiedliche Dienstleistungen liefern. Jede Änderung der Produkteigenschaften und Dienstleistungen (Funktionen) ist durch Kosten gekennzeichnet und führt zu unterschiedlichen Wertschöpfungen für jeden Abnehmerkreis. Jede strategische Geschäftseinheit ist auf einen bestimmten Abnehmerkreis und auf die Benützung eines bestimmten Absatzkanals ab-

212

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

gestellt. Auf diese Weise vermag die Unternehmung die Produktkonzeption, die Produktionskapazitäten und die Absatzmethoden den Anforderungen der verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten anzupassen. Die strategische Geschäftseinheit strebt nach Überwindung der Nachteile, die aus der Fragmentierung der Unternehmungstätigkeiten in Profit Centers resultieren; die Optimierung der - relativ unabhängigen - Subsysteme (Profit Centers) führt aber nicht zum Optimum des Gesamtsystems (Unternehmung), oder, anders ausgedrückt, der Nachteil der Dezentralisation liegt in der Suboptimierung und im Verlust an interner finanzieller Mobilität. Die Entscheidung über den Cash-flow kann deshalb nicht den strategischen Geschäftseinheiten übertragen werden, wenn die Unternehmungsleitung die strategischen Optionen selbst bestimmen will. Die strategischen Geschäftseinheiten bestimmen maßgebend den Erfolg der Strategie, da ihr Bezugsrahmen die genau identifizierte Konkurrenz ist. Der stärkste Konkurrent in einem Industriesektor vermag keinen Gewinn zu erzielen, wenn die individuellen strategischen Geschäftseinheiten von kleineren Konkurrenten beherrscht werden. Der Gewinn hängt von den relativen Wettbewerbsvorteilen (Stärken) der strategischen Geschäftseinheit und nicht von der Unternehmungsgröße ab4. Die Umfeldsegmentierung und deren Ubersetzung in strategische Geschäftseinheiten, die Wettbewerbsvorteile mit Bezug auf die Konkurrenten erzielen, ist ein kritischer Aspekt der strategischen Unternehmungsführung. Die Vielzahl der Produkt/Markt-Kombinationen, die Ermittlung des und Abstellung auf den stärksten Konkurrenten, die Auswahl „strategischer" Führungskräfte für die strategischen Geschäftseinheiten und das Abweichen von herkömmlichen Organisationsformen gebieten diese neuen organisatorischen Möglichkeiten im Interesse der unerläßlichen Einhaltung der divisionalen Linienorganisation dort zu nutzen, wo die Komplexität und Diversifizierung der Unternehmungstätigkeiten dazu zwingen und große potentielle Effizienzsteigerungen erwarten lassen.

5.2 Die Einrichtung von strategischen Geschäftseinheiten 5.2.1 Die Sekundärorganisation der Unternehmung: Die strategischen Geschäftseinheiten Aufgabe der Unternehmungsleitung ist nicht die direkte Führung der Operationen, sondern die Aufteilung des „Schlachtfeldes" in eine Reihe 4

Vgl. hierzu insbesondere B. D. Henderson, Strategie Sectors, Perspectives N'r. 166, The Boston Consulting Group, Boston 1975.

5.2 Die Einrichtung von strategischen Geschäftseinheiten

213

von strategischen Geschäftseinheiten und deren Koordination im Rahmen klarer Strategien (Abb. 5—2). Die Einführung von strategischen Geschäftseinheiten schafft eine „Sekundärorganisation" in der Unternehmungsstruktur. Diese „Sekundärorganisation" ist keine zusätzliche Organisation. Die Leiter der Unternehmungsbereiche, Geschäftsbereiche oder bestimmter Abteilungen sind in der Regel auch die verantwortlichen Linienleiter in ihren strategischen Geschäftseinheiten. Sie können somit, im Rahmen der ihnen dort zustehenden Befugnisse und unter Berücksichtigung der internen Informationspflicht, ihre Unternehmungsbereiche, Geschäftsbereiche oder Abteilungen verpflichten.

Abb. 5-2. Die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) in der Organisationsstruktur der divisionalen Unternehmung

Die zentralen Stäbe sind ihrerseits beauftragt, die Leiter der strategischen Geschäftseinheiten auf ihren jeweiligen Fachgebieten zu unterstützen und deren Arbeiten durch funktionsspezifische Richtlinien zu koordinieren. Eine strategische Geschäftseinheit ist ein Unternehmungsbereich, Geschäftsbereich, Abteilung (oder eine Kombination davon) mit einer eigenständigen, einer Linienführungskraft übertragenen kurz- und langfristigen Ergebnisverantwortung. Der Teilbereich einer Unternehmung ist nur dann eine strategische Geschäftseinheit, wenn zwei Kriterien erfüllt sind: (1) er operiert in einem weitgehend unternehmungsexternen Marktsegment (Kriterium des externen Marktes), und (2) er ist geschäftlich unabhängig von anderen Teilen der Unternehmung (Kriterium der Unabhängigkeit). Das Kriterium des externen Marktes ist zum Beispiel nicht erfüllt, wenn ein Werk oder Unternehmungsbereich vorwiegend Halbfabrikate an andere

214

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

Bereiche der Unternehmung liefert; das Kriterium der Unabhängigkeit ist ebenfalls verletzt, wenn das Werk oder der Unternehmungsbereich von den Tätigkeiten anderer Bereiche der Unternehmung abhängig ist. Das Kriterium der Unabhängigkeit ist ebenfalls nicht erfüllt, wenn ein Unternehmungsbereich weder in der Preis- noch in der Produktionspolitik autonom vorgehen kann oder Preisänderungen in anderen Unternehmungsbereichen direkte Auswirkungen auf die Preispolitik des Unternehmungsbereiches haben. Operiert ein Unternehmungsbereich in verschiedenen geographischen Märkten, in denen die Produkt- und Preispolitik, der Wettbewerb, die Abnehmer usw. sehr unterschiedlich sind, dann umfaßt der Unternehmungsbereich, wenn die zwei Kriterien erfüllt sind, weltweit eine Reihe von strategischen Geschäftseinheiten. Die Beispiele zeigen, daß in vielen Fällen die Anwendung des Konzeptes der strategischen Geschäftseinheit eine Änderung der Gliederung einer Unternehmung verlangt. Grundsätzlich gibt es drei mögliche Beziehungen zwischen der vorhandenen Organisationsstruktur und der Gliederung nach strategischen Geschäftseinheiten: (1) eine organisatorische Einheit (Unternehmungsbereich, Geschäftsbereich, Abteilung usw.) ist mit einer strategischen Geschäftseinheit identisch; (2) eine organisatorische Einheit muß mit einer oder mehreren anderen Organisationseinheiten zu einer strategischen Geschäftseinheit zusammengeschlossen werden; (3) eine Organisationseinheit besteht aus mehreren strategischen Geschäftseinheiten. Wenn die Organisationsstruktur einer Unternehmung sich nicht mit der Gliederung nach strategischen Geschäftseinheiten deckt, müssen im Hinblick auf die Strategieformulierung und -implementierung die Führungskräfte der organisatorischen Einheiten zusammenarbeiten, die als eine strategische Geschäftseinheit definiert werden. Eine Umstrukturierung zu einer klaren Organisation nach strategischen Geschäftseinheiten ist in vielen Fällen nicht erforderlich und auch nicht zweckmäßig. Zusammenfassend wird festgehalten, daß strategische Geschäftseinheiten durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind: (1) Eigenständigkeit der Marktauf gäbe: Die Geschäftseinheit muß eine eigenständige Marktaufgabe haben, die unabhängig von der Marktaufgabe anderer Geschäftseinheiten ist. (2) Gesellschaftsrelevanz der Marktaufgabe: Die Geschäftseinheit muß auf einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlich relevanter Proleme ausgerichtet sein.

5.2 Die Einrichtung von strategischen Geschäftseinheiten

215

(3) Abhebung von der Konkurrenz: Die Geschäftseinheit muß eine eindeutig identifizierbare Konstellation von Konkurrenzunternehmungen haben. (4) Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile: Die Geschäftseinheit muß ein effizienter Wettbewerber im betreffenden Marktsegment sein oder werden können; das Potential der Geschäftseinheit muß es möglich und notwendig machen, für die Erreichung relativer Wettbewerbsvorteile eigenständige Ziele, Strategien und Aktionsprogramme zu erarbeiten. (5) Relative Unabhängigkeit der Entscheidungen: Die strategischen Entscheiden für die Realisierung der strategischen Pläne (in bezug auf Investitionen, Cash-flow, Marketingmaßnahmen, Produktentwicklung usw.) müssen relativ unabhängig von anderen Geschäftseinheiten getroffen werden können. Wird eine Organisationseinheit zu einer strategischen Geschäftseinheit, ist sie für die strategische Planung verantwortlich; wird eine Organisationseinheit dagegen Teil einer strategischen Geschäftseinheit, ist erstere für die operative oder Durchführungsplanung zuständig. Die Uberprüfung des strategischen Planes schließlich obliegt der Organisationseinheit, die der strategischen Geschäftseinheit übergeordnet ist. (6) Führungseffizienz: Die strategische Geschäftseinheit muß von einer Führungskraft geleitet sein, die in der Lage ist, alle für den Erfolg ihrer Produkt/Markt-Kombinationen erforderlichen Entscheidungen zu treffen und Kontrollmaßnahmen durchzuführen; sie muß, mit anderen Worten, die Entscheidungsbefugnis über Technologie, Produktion, Marketing, Cash Management usw. im Rahmen genehmigter Pläne haben. Die Kriterien für die Bestimmung von strategischen Geschäftseinheiten sind marktorientiert aufzufassen; unternehmungsorientierte Kriterien wie z. B. gemeinsame Herstellungs- und Distributionskosten, Fertigungsbetriebe usw. sind für die Einrichtung von strategischen Geschäftseinheiten ohne Bedeutung. Einige Hinweise sollen diesen Sachverhalt verdeutlichen. Hat die Organisationseinheit einen einheitlichen Kreis von Wettbewerbern, so ist ein Kriterium für eine strategische Geschäftseinheit erfüllt. Falls mehrere verschiedene Kreise von Wettbewerbern mit verschiedenen Produktlinien der Organisationseinheit konkurrieren, ist dies ein Hinweis, daß die Organisationseinheit mehrere strategische Geschäftseinheiten umfaßt. Hat die Organisationseinheit dagegen einen Kreis von Wettbewerbern mit anderen Bereichen oder Abteilungen der Unternehmung gemeinsam, so muß sie wahrscheinlich mit anderen Bereichen oder Abteilungen zu einer strategischen Geschäftseinheit zusammengefaßt werden, für die die optimale Strategie formuliert werden muß.

216

Wenn Preisänderungen Preispolitik:

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

bei einer Produktlinie der Organisationseinheit die

(1) für alle anderen Produktlinien dieser Organisationseinheit beeinflussen, dann ist dies ein Kriterium für eine einzige strategische Geschäftseinheit; (2) nur für einige Produktlinien dieser Organisationseinheit beeinflussen, dann muß die Organisationseinheit wahrscheinlich in mehrere strategische Geschäftseinheiten aufgeteilt werden; (3) für andere Organisationseinheiten der Unternehmung beeinflussen, muß die Organisationseinheit mit anderen Organisationseinheiten zu einer strategischen Geschäftseinheit zusammengeschlossen werden. Falls Änderungen in der Ausführung (Qualität, Produkteigenschaften, Design usw.) einer Produktlinie die gleichzeitige Uberprüfung und Modifizierung anderer Produktlinien erforderlich machen, müssen die betroffenen Produktlinien zu einer strategischen Geschäftseinheit zusammengefaßt werden. Wenn dagegen solche Änderungen andere Produktlinien derselben Organisationseinheit nicht berühren, dann besteht die Organisationseinheit wahrscheinlich aus mehreren strategischen Geschäftseinheiten. Die Substituierbarkeit der Produktlinien einer Organisationseinheit durch andere Produktlinien ist ein Hinweis dafür, daß es sich um eine einzige strategische Geschäftseinheit handelt. Andere, außerhalb der Organisationseinheit stehende Produktlinien, die ebenfalls solche Substitutionsmöglichkeiten bieten, sind dann wahrscheinlich ein zusätzlicher Bestandteil derselben strategischen Geschäftseinheit. Schließlich kann die Überlegung, eine Produktlinie auszugliedern oder fallenzulassen, ein aufschlußreicher Hinweis für die Bestimmung von strategischen Geschäftseinheiten sein. Falls eine solche (hypothetische) Stillegung die Marktposition anderer Produktlinien der Organisationseinheit beeinträchtigt, dann gehören diese Produktlinien in eine strategische Geschäftseinheit; besteht dagegen kein Zusammenhang zwischen den Produktlinien, ist anzunehmen, daß die Organisationseinheit aus mehreren strategischen Geschäftseinheiten besteht. Die Definition der strategischen Geschäftseinheiten erfolgt in sieben Schritten: (1) Segmentierung nach Produkten und Märkten und Identifizierung der Produkt/Markt-Kombinationen (Abb. 5-3); (2) Analyse der Produktseite: Gruppierung der Produkte nach technischen Funktionen, Technologie und Leistungsfähigkeit (Abb. 5—4); (3) Analyse der Marktseite: Segmentierung der Produkte nach Endabnehmern und Absatzkanälen (Abb. 5-5);

5.2 Die Einrichtung von strategischen Geschäftseinheiten Märkte (Verwendungszwecke, Abnehmer, Regionen, Vertriebskanäle) Märkte

Produkte

217

Produkte (Einzelprodukte, Anlagen, Systeme, Dienstleistungen) Inland

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A, B, C = Strategische Geschäftseinheit A b b . 5-3. Die Segmentierung nach Produkten und Märkten, die Identifizierung der Produkt/ Markt-Kombinationen und deren Zusammenfassung zu strategischen Geschäftseinheiten

(4) Analyse der Interdependenzen zwischen den verschiedenen Produkt/ Markt-Kombinationen aufgrund von Systemzusammenhängen (Abb. 5-6); (5) Gruppierung der Produkt/Markt-Kombinationen zu strategischen Geschäftseinheiten anhand von geeigneten unteraehmungsspezifischen Kriterien; (6) Regionale Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten (Abb. 5-7); (7) Berücksichtigung verwandter Bereiche bei der Definition der strategischen Geschäftseinheiten (Abb. 5-8). Die Kriterien des externen Marktes und der Unabhängigkeit für die Gruppierung von Produkt/Markt-Kombinationen zu strategischen Ge-

218

5. Die strategiegerechte Gestaltung der Organisation

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