Informationsmanagement und strategische Unternehmensführung: Vom Informationsmarkt zur Innovation [Reprint 2018 ed.] 9783486785968, 9783486228687

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Informationsmanagement und strategische Unternehmensfiihrung Vom Informationsmarkt zur Innovation

Von Un iversitätsprofessor

Dr. Heinz Hübner

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Der Autor: o. Univ.-Prof. Dr. habil. Dipl.-Ing. Heinz Hübner Vorstand des Lehrstuhles Technikwirkungs- und Innovationsforschung Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Universität-Gh Kassel

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme HSbner, Heinz: Informationsmanagement und strategische Unternehm ensfiihrung : vom Informationsmarkt zur Innovation / von Heinz Hübner. - München ; Wien : Oldenbourg, 1996 ISBN 3-486-22868-4

© 1996 R. Oldenbourg Verlag GmbH, München Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3 - 4 8 6 - 2 2 8 6 8 - 4

Vorwort Im September 1984 wurde als Band 25 der Schriftenreihe der Österreichischen Computergesellschaft, Wien, das Buch "Informationsmanagement - StrategieGestaltung - Instrumente" im Oldenbourg Verlag veröffentlicht; aufgrund der großen Nachfrage erfolgte im Jahre 1986 ein unveränderter Nachdruck, ohne daß dieser als 2. Auflage gekennzeichnet wurde. Grundlage fur die Publikation war die Studie "Strukturplanung von Informationssystemen", die vom Autor im Auftrag des Bundesministeriums für Wissenschaft und Forschung, Wien, durchgeführt worden war. Das Buch war eines der ersten in der deutschsprachigen Fachliteratur, das sich explizit mit dem Informationsmanagement beschäftigte. Dabei steht Information als Instrument der Führung im Vordergrund, während dem Informationssystem ein Mittelcharakter zukommt. Obwohl die Sachmittel der Informations- und Kommunikationstechnologie großen Einfluß auf die Gestaltung des Informationsmanagement in Institutionen haben, wurde auf deren Beschreibung in Hinblick auf die dynamische technische Entwicklung bereits in der ersten Auflage verzichtet, was der nun vorliegenden Publikation sehr zugute kommt. Denn die behandelten Themenbereiche sind von unveränderter Aktualität, gleichzeitig jedoch auch von höherer Komplexität. Die Ursachen hierfür liegen u.a. in neuen gesetzlichen Bestimmungen, wie z.B. dem Produkthaftungsgesetz, Umweltinformationsgesetzen, Urheberrechten bezüglich der Software sowie zusätzlichen Freiheitsgraden bei der Strukturgestaltung aufgrund neuer technologischer Möglichkeiten. Das vorliegende Buch ist speziell in den Teilen unverändert geblieben, welche die organisationstheoretischen Grundphänomene der Strukturentwicklung und Gestaltung behandeln. Der Anstoß für die Neuauflage kam aus Fachkreisen, verbunden mit dem Hinweis, daß diese z.T. etwas "spröden" Themen in der Fachliteratur noch immer sehr stiefmütterlich bzw. oberflächlich behandelt würden. Entscheidend erweitert wurde die Beschreibung des Informationsbedarfes für die strategische (Unternehmens-)Führung inklusive Innovations- und Technologiemanagement sowie die Konkretisierung des Informationsbedarfes für die Anwendung ausgewählter Instrumente der strategischen Planung. Speziell wird auf Instrumente zur Identifizierung und Weiterentwicklung von Kernkompetenzen eingegangen, insbesondere auch auf Innovations- und Technologiekompetenz sowie auf ökologische Kompetenz. Ebenfalls stark ausgeweitet wurde die Beschreibung von Instrumenten für das Informationsmanagement. Die Anwendung der Instrumente wird durch zusätzliche Fallbeispiele, die den instrumentellen Teil abrunden, besser verständlich gemacht.

II

Vorwort

Die Übersicht über Informationsanbieter und potentielle Kooperationspartner am internationalen Informationsmarkt wurde selbstverständlich aktualisiert. Abschließend möchte ich allen danken, die das Zustandekommen des Buches durch fachliche Impulse und organisatorische Beiträge unterstützt haben. Speziell gilt mein Dank zunächst dem verantwortlichen Leiter des Lektorats Wirtschaftswissenschaft im Oldenbourg Verlag München, Herrn Dipl. Volksw. Martin Weigert, der spontan die Neuveröffentlichung übernommen und diese ausgezeichnet betreut hat; viele fachliche Hinweise verdanke ich Herrn Univ.-Dozent Dr. S. Augustin, Zentrale Logistik sowie Frau Dr. B. Reminger, beide Siemens AG, München. Wichtige Impulse zur Ausweitung des Bezuges zwischen Informationsmanagement und strategischer Unternehmensführung und Innovation verdanke ich Gesprächen mit Führungskräften des Genossenschaftlichen Rechenzentrums (GRZ), Kassel sowie meinem Mitarbeiter Herrn Dipl.oec. Stefan Jahnes. Für die Erstellung der Anlagen sowie der Abbildungen danke ich Frau G. Berthold und besonders Herrn Dipl.oec. R. Wetzig. Zu erwähnen sind auch intensive Bemühungen meiner lieben Frau um die Verbesserung der Lesefreundlichkeit. Schließlich gilt mein besonderer Dank Herrn Dipl.oec., EMPA, Michael Jäger, der in vielfältiger Weise maßgeblich an der Neuauflage mitgewirkt hat, vor allem aber Frau Ursula Harbusch, die mit großem Engagement und der notwendigen Geduld all die Tätigkeiten ausgeführt hat, die bei der Umsetzung von Manuskripten in eine endgültige Fassung erforderlich sind.

Thematische Abgrenzung Lese-Empfehlung

"Alles Leben ist Problemlösen" Karl R. Popper, 1994 Die Kluft zwischen der Welt der Natur- und Ingenieurwissenschaften und derjenigen der Wirtschafts-, Sozial- und Rechtswissenschaften wird zurecht immer wieder beklagt. Bewirkt sie doch Ineffizienzen und Innovationsbarrieren in Institutionen, wie Ministerien, Verbänden, Standesvertretungen und der dominanten Gruppe der Unternehmungen. Experten und Führungskräfte haben nämlich - unabhängig von ihrer fachlichen Herkunft und der Art der Institution, in der sie tätig sind - eines gemeinsam: Grundlage ihrer vielfaltigen Tätigkeiten, Entscheidungen und Handlungen ist Information, die größtenteils organisationsintern nicht verfugbar ist. Dies betrifft den mit Produktinnovation beschäftigten Ingenieur genauso, wie Führungskräfte, die ein strategisches Konzept entwickeln oder interdisziplinäre Teams, die sich mit Technik- und Produktfolgenabschätzung beschäftigen. Informationsmanagement kann dazu beitragen, diese Kluft, zwischen Abteilungen und Menschen zu verkleinern. Da ein Großteil der benötigten Information problem- und bedarfsbezogen organisationsextern beschafft werden muß, wird verständlich, daß Informationsmanagement nur sehr beschränkt in den Kompetenzbereich herkömmlicher EDV-Abteilungen fallt. Die Experten und Führungskräfte in diesen EDV-Abteilungen besitzen detaillierte Kenntnis über den jeweils aktuellen technischen Entwicklungsstand im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie und sind bestrebt, technisch perfekte Konzepte in der jeweiligen Institution zu realisieren. Sie übersehen häufig, daß es sich nur um technische Möglichkeiten handelt. Die Analyse der Zweckmäßigkeit der Anwendung nach betriebswirtschaftlichen und strategischen Gesichtspunkten geht über die Kompetenz der EDV-Abteilung hinaus, ebenso wie Fragen der Gestaltung der Struktur des Informationssystems unter Berücksichtigung der organisationstheoretischen Grundphänomene und der wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Informations- und Kommunikationstechnologie und der Organisation. In diesem Zusammenhang ist auch zu erwähnen, daß die Grenzen des Informationssystems sehr oft über die Grenzen der Institution hinausgehen, z.B. bei der Gestaltung der Beziehung zwischen der Unternehmung und ihren Lieferanten. Andererseits ermöglicht der strategische Einsatz von I&K-Technologie oft auch das Erreichen neuer, höherer Ziele z.B. im Zusammenhang mit dem zunehmen-

IV

Thematische Abgrenzung

den "Zeitwettbewerb" und der Prozeß-orientierten Organisationsgestaltung. Dies verdeutlicht, daß bei der Gestaltung des Informationswesens einer Institution (z.B. Unternehmung) eine Vielzahl von Fragen im Kontext der (Unternehmens-) Führung zu behandeln sind, welche zum Aufgabenbereich des Informationsmanagement gehören. Ausgangspunkt ist dann die Betrachtung von Information per se als Ressource und Instrument der Führung. Aufgabe und Ziel des Informationsmanagement ist es, das Informationswesen der jeweiligen Institution unter Anwendung des strategischen Denkens als Erfolgspotential zu gestalten. Das Informationssystem und die I&K-Technologie haben bei dieser Betrachtung Mittelcharakter; aufgrund des Ziel- und Struktur-prägenden Potentials ist jedoch die Kenntnis des Leistungsvermögens dieser Technologien unerläßlich. Unabhängig davon hat sich der Informationsmarkt inzwischen voll etabliert. Beschaffung und Bewirtschaftung von Information wird damit zu einer wichtigen Aufgabe im Rahmen des Informationsmanagement. Mit dem Buch wird versucht, eine Verbindung zwischen der angewandten Informatik und der Unternehmensführung herzustellen. Auf der Grundlage der elementaren Bedeutung von Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor werden die Aufgabenbereiche des strategischen Informationsmanagement vorgestellt: Informationsbedarfsplanung, Informationsressourcenmanagement und ganzheitliche Informationssystemplanung. Wie bereits erwähnt, ist die Kenntnis der jeweiligen technischen Möglichkeiten speziell für die IS-Planung unerläßlich. In Hinblick auf die ungebrochene Innovationsdynamik wird zwar auf konkrete EDV-Sachmittel nicht eingegangen, die aktuellen, gestaltungsrelevanten Konzepte werden jedoch kurz beschrieben. Die Gesamtstruktur und den inhaltlichen Zusammenhang der behandelten Themen verdeutlicht die nebenstehende Darstellung. Für den mit der Konzeption des Informationsmanagement Beschäftigten kann vielleicht folgende Lese-Empfehlung hilfreich sein: Nach Durcharbeit von Teil I und II ist die Beschäftigung mit Teil IV zu empfehlen. Die Kenntnis der dort beschriebenen Instrumente ist erforderlich zur Durchführung der in Teil I und II beschriebenen Aufgaben und Planungsphasen. Andererseits vermitteln die vorgestellten Fallbeispiele ein besseres Verständnis für die Fragestellungen der Strukturentwicklung und wecken das Interesse, sich mit den in Teil III beschriebenen organisationstheoretischen Grundphänomenen auseinanderzusetzen. Die Verwendung der Anlagen wird situativ und bedarfsbezogen im Zuge der Durchführung der einzelnen Planungsschritte empfohlen.

Thematische Abgrenzung

Anlage 1 Informationsbedarf für die strategische Unternehmensführung und die Weiterentwicklung strategischer Kernkompetenzen

Tei! I: Von der EDV zum strategischen Informationsmanagement Informationsbedarfsplanung Informationsressourcenmanagement j GanzheitKche IS - Planung |

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Anlage 2 Ausgewählte Institutionen des Informationsmarktes

Teil II: Ganzheitliche Informationssystemplanung Informatikstrategie Funktionsbezogene IS - Planung

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Teil III

Generell auffallend ist die äußerst geringe Inanspruchnahme von Fachinformationsdiensten und Datenbanken.

50

Teil I Von der EDV zum strategischen

Abb. 2.7.

Informationsmanagement

Informationsquellen, aus welchen Forschungsinstituten und Unternehmungen entscheidende Anregungen erhalten (21), Teil I

2. Strategisches Informationsmanagement

51

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ZVEI - ARBEITSKREIS

PRODUKTIONSTECHNIK

173

6. Funktionsbezogene

Informationssystemplanung

Fu.-Kurzzeichen

Fu.-Nr. KAPAZITÄT GROBPLANEN

25

Mitzubetrachtende Nachbar-Funktionen: EL

8

Stückliste erstellen

FS 27

Fertigungsorientierte Stückliste erstellen und verwalten

Fl

Innerbetriebliche Auftrage verwalten

31

FF 32

Betriebsauftrage feinsteuern

PA 21

Angebote technisch bearbeiten

P8 2 2

Auftrage technisch bearbeiten

Aufstellung der Informationsverbindungen: 223 512 601 509 610 615 618 620 621 622 623 624 625 626 627 628 629 630 631 533 634 636 637 639 640 641 642 643 644 645 671

Starttermine K u n d e n t e r m i n Betnebstvb 8 A Aufträge mit Eckterminen Terminanfragen tbet Betriebstyp E ; Terminauskunfte Anstoß Terminrechnung Terminverschiebungen Arpeitsbezogene Auftrage Neuer Belastungsstand Auftragstermine Netzpiane Ecktermine Ecktermine Ecktermine Änderungen Aufwand-Profile Auftragsfortschrittsmeldungen 3elastungssituation Simulationsergeonisse Terminverzüge Belastungssituation Kaoazitätsfehlmeidungen Kapazitatsbedarf je A u f t r a g Berechtigte Änderungen Meldungen A r b e i t s f o r t s c h r i t t (bei E, SA) A n s t o ß Belastungs-Simulation Simulationsergebnisse Anfragen nach Simulation Auskünfte über Belastungs-Simulation Auskünfte Belastungssituation Anfrage Belastungssituation 3elastungssituation

Aufstellung der Informationsspeicher: Z Z Z Z Z

14 15 29 30 31

137

Auftragsbezogene Stückliste Auftragsbezogene Arbeitspläne Auftragsneutrale Netzpläne Auftragsbezogene Restnetzpläne Scheinspeicher für Belastungssimulationen

ZVEI - ARBEITSKREIS

PRODUKTIONSTECHNIK

T -

FG

138

6.2.

Teil II Ganzheitliche

Informationssystemplanung

Die Aufgaben als Mittel der Zielerreichung

Das Erreichen bestimmter Ziele erfordert die Durchführung spezifischer Aufgaben. Dem Festlegen der durchzuführenden Aufgabe liegt daher ebenfalls das "Ziel/Mittel-Denken" zugrunde (siehe Abschnitt 2.2.3.)- Beispielsweise ist die Intensivierung und Durchführung zusätzlicher Aufgaben zur Qualitätssicherung ein Mittel, um das Ziel höherer Produktqualität zu erreichen, welche selbst wieder ein Mittel zur Steigerung von Umsatz und Ertrag ist. Die durchzuführenden Aufgaben müssen daher, im Bewußtsein dieser Ziel/Mittel-Hierarchie aus den definierten Zielen der jeweiligen Institution abgeleitet werden. Entsprechend der Unterscheidung zwischen Organisation und Improvisation durch das Merkmal der Dauer (5) werden vor allem Aufgaben zu definieren sein, welche sich aus langfristigen Zielsetzungen ableiten und demnach "Daueraufgaben" sind. Sieht man von den gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben ab, (diese betreffen vor allem die Behörden sowie die Buchführungspflicht von Unternehmungen) so ist die Gewichtung von Aufgaben und Intensitäten in weiten Bereichen eine "Ermessenssache" der Fach- und Führungskräfte. Auch für verschiedene Institutionen derselben Art können Aufgaben unterschiedliches Gewicht haben, da die Umweltfaktoren auf die verschiedenen Institutionen unterschiedlich wirksam sein können. Diese Problematik wird nun am Beispiel der Industrieunternehmungen näher analysiert.

6.3.

Das Festlegen der durchzuführenden Aufgaben

Im folgenden wird versucht, wesentliche Einflußfaktoren und Probleme zu beschreiben, die beim Festlegen der Aufgaben zu berücksichtigen sind:

6.3.1.

Einflußfaktoren beim Festlegen von Aufgaben für die Unternehmung

Die Unternehmungen sind vor allem von folgenden Umweltfaktoren* betroffen: o

Wettbewerb,

o

technologische Entwicklung,

o

ökologische Probleme und Verknappungserscheinungen bei nicht erneuerbaren Ressourcen,

*

Siehe auch Abschnitt 2.3.!

6. Funktionsbezogene Informationssystemplanung o

139

rechtliche Entwicklung, insbesondere Arbeits- und Sozialrecht, verschärfte Produkthaftungsgesetze, Umweltschutzgesetze bezüglich Produktionsprozessen Produkten,

und

o

internationale Währungssituation und zunehmende Verschuldung potentieller Absatzländer (Exporterschwernisse),

o

gesellschaftliche/politische Entwicklung,

o Diese Faktoren müssen beim Festlegen von Aufgaben berücksichtigt werden. Welche Arten von Aufgaben sind nun zu unterscheiden? Für Unternehmungen, die unter Anwendung einer entsprechenden Produktionstechnologie Güter herstellen, können folgende zwei Arten von Tätigkeiten unterschieden werden: o

Physische Tätigkeiten, bezogen auf Be- und Verarbeitung physischer Werkstoffe,

o

nicht physische Tätigkeiten, bezogen auf Be- und Verarbeitung von Information.

Die nicht physischen Tätigkeiten können weiter unterteilt werden in o

Aufgaben der Planung und Steuerung, die mit Wirkung in die Zukunft verbunden, sind allgemein sowie im Zusammenhang mit der Investition im Produktionsbereich, und

o

Aufgaben, die der Bewertung und Abrechnung bereits schon erbrachter Leistungen (vor allem des Primärprozesses) dienen.

Die Bewertungs- und Abrechnungsaufgaben sind zumindest teilweise aus den gesetzlichen Vorschriften abzuleiten. Darüber hinaus ergeben sie sich aus den Anforderungen von Planung und Steuerung. So ist z.B. die Deckungsbeitragsrechnung Voraussetzung für eine produktbezogene Planung und Steuerung. Dem Festlegen der Aufgaben der Planung und Steuerung kommt deshalb spezielle Bedeutung zu.

140

6.3.2.

Teil II Ganzheitliche

Informationssystemplanung

Das Problem der "optimalen" Planung und Steuerung*

Für die Aufgaben der Planung und Steuerung ist keine Eigenwirtschaftlichkeit nachzuweisen. Die Gestaltung der Planung und Steuerung stellt sich damit als Optimierungsproblem dar und bezieht sich auf folgende Fragestellungen (siehe SMP-Konzept): (1)

Welche Aufgaben sind durchzuführen? ("Was")

(2)

Mit welcher Intensität sind die Aufgaben durchzuführen?

(3)

Welche Methode ist zur Durchführung der einzelnen Aufgabe geeignet? ("Wie")

(4)

Welche Hilfsmittel können im Sinne einer effizienten Aufgabendurchführung eingesetzt werden? ("Womit")

ad (1)

Durchzuführende Aufgaben der Planung und Steuerung

Es muß davon ausgegangen werden, daß die Gesamtheit aller möglichen Aufgaben der Planung und Steuerung nicht bekannt ist. Lotte (5) weist darauf hin, daß der Begriff "betriebliche Gesamtaufgabe" die "in Wirklichkeit recht komplizierten Zusammenhänge nur unbefriedigend wiedergibt". Im weiteren betont Lotte, daß die "optimale Gesamtaufgabe für die einzelne Unternehmung in der Regel ebenso unbekannt ist wie der Mindestaufgabenbereich sowie auch der zeitliche Anfall der Aufgaben. Stark vereinfacht und ohne Beschreibung verschiedener Aufgabenarten" verdeutlicht Lotte in graphischer Form die grundsätzlich als gegeben zu betrachtende Situation der einzelnen Unternehmung bei der Durchfuhrung bestimmter Aufgaben (Abbildung 6.3 ). ad (2)

Aufgabenintensität

Als Komponenten der Aufgabenintensität sind vor allem zu nennen: o o o o

Häufigkeit der Aufgabendurchführung, Datenmenge, Detaillierungsgrad der Daten, Antwortzeit.

Die Ausführungen der Abschnitte 6.3.2. und 6.3.3. orientieren sich an Hübner, Integration, 1979, S. 60ff

6. Funktionsbezogene

141

Informationssystemplanung

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mittlere Regelung

Abb. 6.3.

Die "betriebliche Gesamtaufgabe" (5)

Mit dem Festlegen dieser Größen werden die quantitativen Anforderungen an das IS im "Pflichtenheft" bestimmt. In der Terminologie der Wertanalyse, die für die funktionsbezogene Planung sehr geeignet ist (siehe Abschnitt 11.2.10.), handelt es sich hierbei um die "funktionsbestimmenden Größen". Für die Unternehmung liegen die Möglichkeiten der Wahrnehmung für die einzelnen Aufgaben zwischen den beiden Extremwerten o

keine Wahrnehmung (Intensität "null") und

o

Wahrnehmung bei "größter" Intensität, insbesondere bezogen auf die Häufigkeit und Antwortzeit.

Die betriebswirtschaftlich "optimale" Intensität liegt nun innerhalb dieser beiden Grenzwerte und ist theoretisch durch den "Grenznutzen" bestimmt: Der optimale Punkt ist erreicht, wenn der Nutzenzuwachs gerade genau dem zusätzlichen Aufwand entspricht. Für eine über diesen Punkt hinausgehende, also größere Intensität wäre der zusätzliche Aufwand größer als der zusätzliche Nutzen. Aufgrund des oben Gesagten sowie der Unmöglichkeit, den direkten Nutzen zu er-

142

Teil II Ganzheitliche

Informationssystemplanung

fassen, ist in der Praxis bestenfalls eine Annäherung an die "optimale" Intensität möglich. Der Aufwand hingegen ist zumindest grob zu ermitteln und ergibt sich aus einmaligen und laufenden Aufwendungen für die Arbeitsplätze und die Erarbeitung der entsprechenden grundlegenden Planungsdaten sowie für die wiederholte Durchführung der Aufgaben und die "Pflege" der Daten. ad (3)

Methode/Instrumente

Die Durchfuhrung einer Aufgabe erfordert die Anwendung einer geeigneten Methode. Für jede Aufgabe ist die situativ bestgeeignete Methode zu bestimmen. Sofern mehrere Methoden existieren, ist zunächst zu prüfen, welche der Methoden geeignet ist, was komplexe Bewertungs- und Auswahlvorgänge erfordert. Sofern keine der existierenden Methoden geeignet ist, wird die (Weiter-Entwicklung einer Methode bzw. ein "Zukauf' nötig. ad (4)

Hilfsmittel

Erst aus der Klärung dieser drei Fragestellungen leiten sich die Anforderungen an die Hilfsmittel ("womit") - insbesondere Sachmittel der I&K-Technologie - ab, welche zur Durchführung der (Planungs- und Steuerungs-)Aufgaben verwendet werden sollen. Die Erläuterungen machen die Problematik der Gestaltung eines nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten "optimalen" Planungs- bzw. Informationssystems sichtbar. Das Problem liegt darin, daß zwar die Aufwendungen bzw. Ausgaben für die Realisierung und Nutzung des Systems ermittelt werden können, ihnen aber keine direkten Einnahmen zuzuordnen sind. Es erscheint jedoch möglich, unter Anwendung einer breiteren Betrachtungsweise, die Wirkungen eines Planungs- und Steuerungssystems zu analysieren. Der damit erfaßbare Nutzen des Systems kann dann dem Aufwand gegenübergestellt werden und ermöglicht zumindest eine qualitative Wirtschaftlichkeitsanalyse. Im weiteren werden deshalb kurz unterscheidbare (Rationalisierungs-) Wirkungen eines Planungs-/Steuerungssystems beschrieben.

6.3.3.

Unterscheidbare (Rationalisierungs-)Wirkungen verschiedener Aufgabenarten

Die Planung und Steuerung bei Produktionsunternehmungen betrifft in starkem Maße auch die Produktionsdurchführung und wird erkennbar durch o o sowie

Kosteneinsparungen und Leistungssteigerung (bessere Auslastung der Kapazitäten)

6. Funktionsbezogene o o o o

Informationssystemplanung

143

exakte Terminplanung (Einhaltung von Lieferterminen), Entscheidungsunterstützung, erhöhte Transparenz,

Diese Wirkung der Planungs- und Steuerungsaufgaben ist auch bei Maßnahmen der Rationalisierung - z.B. durch den Einsatz von I&K-Technologie für die unterschiedenen Arten von Tätigkeiten - zu berücksichtigen: Rationalisierungsmaßriahmen sind entsprechend den unterschiedenen Arten von Tätigkeiten im Bereich der physischen und nicht physischen Tätigkeiten möglich. Diese Maßnahmen können aber mit unterschiedlichen Wirkungen verbunden sein, wobei folgende Unterscheidung getroffen werden kann. Abhängig davon, ob die Wirkung von Rationalisierungsmaßnahmen den Bereich betrifft, der Objekt einer Rationalisierung ist oder nicht, kann zwischen o o

direkter Rationalisierung und indirekter Rationalisierung

unterschieden werden. Abbildung 6.4. zeigt die genannten Bereiche und Wirkungen. Letztere werden nun detailliert beschrieben. Wirkungen einer Rationalisierung im Bereich der physischen Tätigkeiten Maßnahmen einer Rationalisierung im Bereich der physischen Leistungserstellung durch entsprechende Gestaltung der Be- und Verarbeitung der Werkstoffe sowie deren Transport und Lagerung beeinflussen unmittelbar diese physischen Tätigkeiten und haben daher die Wirkung einer direkten Rationalisierung. Eine Rationalisierung in diesem Bereich hat i.a. keine nennenswerte Rationalisierungswirkung auf den Bereich der nicht physischen Tätigkeiten, sondern macht häufig sogar eine Ausweitung von Planungstätigkeiten erforderlich. Rationalisierungsmaßnahmen im Bereich der physischen Tätigkeiten sind daher nur in sehr geringem Ausmaß mit der Wirkung einer indirekten Rationalisierung nicht physischer Tätigkeiten verbunden. Diese Art von Rückwirkung ist in speziellen Fällen denkbar, tritt jedoch generell selten in Erscheinung. Wirkungen einer Rationalisierung im Bereich der nicht physischen Tätigkeiten Rationalisierungsmaßnahmen im Teilbereich der Bewertungs- und Abrechnungsaufgaben beeinflussen diese unmittelbar, bewirken also eine direkte Rationalisierung dieser nicht physischen Tätigkeiten. Da diese Aufgaben der Bewertung schon erbrachter Leistungen dienen, ist keine indirekte Rationalisierungswirkung auf (zukünftige) physische Leistungsprozesse zu erwarten. Demgegenüber sind für Rationalisierungsmaßnahmen im Teilbereich der Planungs- und Steuerungsaufgaben zwei mögliche Wirkungen zu unterscheiden. Da

144

Teil II Ganzheitliche

Informationssystemplanung

mit der Durchführung der Aufgaben eine Wirkung auf die zukünftigen Prozesse der physischen Leistungserstellung erzielt wird, sind Maßnahmen einer Rationalisierung neben einer direkten Rationalisierung der nicht physischen Tätigkeiten der Planung und Steuerung mit einer indirekten Rationalisierung der physischen Tätigkeiten verbunden. Somit können insgesamt drei Wirkungen einer Rationalisierung in den beiden Rationalisierungsbereichen unterschieden werden. Legende zu Abbildung 6.4. 1.

direkte Rationalisierung der nicht physischen Tätigkeiten

2.

indirekte Rationalisierung der physischen Tätigkeiten

3.

direkte Rationalisierung der physischen Tätigkeiten

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Kostenersparnis Leistungssteigerung

Abb. 6.4. (folgt) Bereiche und mögliche Wirkungen von Rationalisierungsmaßnahmen (6)

6. Funktionsbezogene

145

Informationssystemplanung

Bereicn aer nient pnysiscnen

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AUFGABEN DER ERGEBNISBEWERTUNG UND ABRECHNUNG

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AUFGABEN DER PLANUNG UND STEUERUNG

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Bereich der physischen Tätigkeiten

6.4.

Die Planung von Geschäftsprozessen

Die dynamische technische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung der letzten Jahre hat deutlich gemacht, daß die "herkömmliche" Organisation, auch der Unternehmungen, immer weniger geeignet ist, den Anforderungen des Wettbewerbes gerecht zu werden. Stellvertretend für die Situation in vielen Institutionen zeigt Abbildung 6.5. die Situation bei der Erstellung eines Angebotes in einer Unternehmung der US-amerikanischen Raumfahrtindustrie.

146

Teil II Ganzheitliche

Informationssystemplanung

Betroffene Abteilungen Mitarbeiter Rückläufe zwischen den Abteilungen Abzeichnungen durch Bereichsleiter durch Abteilungsleiter Bereichsübergreifende Weiterleitung Transfers zu anderen Betriebsstätten G e s a m t e Durchlaufzeit (Tage) Gesamte Wertschöpfungszeit (Tage) Abb. 6.5.

12 35 9 25 18 7

16 11 91 7

Ressourcen für die Erstellung eines typischen Angebotes einer Unternehmung der Raumfahrtindustrie (7)

Bei einer Gesamtdurchlaufzeit von 91 Tagen beträgt der tatsächliche Arbeitsaufwand als "Wertschöpfungszeit" nur sieben Tage. Mehr als 92% der Durchlaufzeit sind somit "Übergangszeiten" in Form von Transport- und Liegezeiten. Kürzere Reaktionszeiten in allen Aufgabenfeldern, mehr Markt- und Kundennähe, größere Effizienz- und Zielorientierung u.a. erfordern neue Konzepte der Organisation und Führung. "Lean Management" (8) und das damit "verwandte" Konzept der "fraktalen Fabrik" (9) seien als Beispiele genannt. Im Rahmen der funktionsbezogenen IS-Planung ist die Konzeption der Prozeßorientierung zu berücksichtigen. Die Erarbeitung von Ergebnissen erfordert zumeist die Durchfuhrung einer Vielzahl von Aufgaben in verschiedenen Abteilungen. Dies betrifft insbesondere sogenannte "Querschnittsfunktionen", wie z.B. o o o o o o

Technologie- und Innovationsmanagement, Qualitätssicherung, IS-Planung, ökologierorientierte Unternehmensführung, die o.g. Angebotserstellung,

Diese Aufgaben sind Bestandteile von Prozessen, die im Rahmen der IS-Planung definiert und gestaltet werden müssen. Die Prozeßorientierung kann die fünktionsbezogene IS-Planung im Sinne eines zusätzlichen Aspektes beeinflussen und deren Blick erweitern: o

Geschäfts- bzw. Kernprozesse in Unternehmungen sind ebenso zu erfassen, wie

6. Funktionsbezogene Informationssystemplanung o

147

auf externe Zielgruppen bezogene Prozesse*.

Als Beispiel zeigt Abbildung 6.6. drei Kernprozesse, die von einer sehr erfolgreichen Unternehmung der EDV-Branche definiert werden, welche durch

Abb. 6.6.

Die drei Kernprozesse einer Unternehmung (10)

konsequentes Prozeßmanagement die "Zykluszeit" zur Auftragsbearbeitung von durchschnittlich ca. 15 Tagen im Jahre 1993 auf ca. 3 Tage im 1. Halbjahr 1994 reduzieren konnte. Als Beispiel für die explizite Gestaltung des "Customer Care Process" im Dienste des Innovationsmanagement sei eine sehr erfolgreiche Unternehmung mit Sitz im Fürstentum Liechtenstein genannt: Die Kontakte der firmeneigenen Vertriebsorganisationen zu den Kunden in aller Welt wurden nicht nur für die Umsatzplanung genutzt, sondern auch zur Erfassung zusätzlicher und neuer

Das Definieren der Grenze des IS, die i.a. von deijenigai des Unternehmens verschieden sein wird, erfolgt im Rahmen der Informatikstrategie.

148

Teil II Ganzheitliche

Informationssystemplanung

Anforderungen an Produkte und Systeme. Im Rahmen der fünktionsbezogenen IS-Planung wurde(n) o

der erforderliche, zusätzliche Informationsbedarf festgelegt,

o

zusätzliche Aufgaben für das Vertriebspersonal definiert,

o

die Kommunikation zwischen den externen Vertriebsorganisationen und dem Hauptsitz der Unternehmung durch Einsatz von I&K-Technologie intensiviert und beschleunigt.

Im Zusammenhang mit der Verkürzung von (Produkt-)Entwicklungszeiten gewinnt die Gestaltung der Prozesse zwischen Unternehmungen und Lieferanten zusätzliche Bedeutung. Die Einbindung von Lieferanten in die Produktentwicklung erfordert eine andere Art und Qualität von Prozessen gegenüber denjenigen des "Nur-Zulieferanten" für Komponenten (11). Es ist nicht möglich, hier auf die Merkmale des Prozeßmanagement näher einzugehen. Es sei jedoch betont, daß diesem in den USA als "Re-engineering" bezeichnetem Konzept (12) als radikale organisatorische Innovation größte Bedeutung zur Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit zugemessen wird. Die erfolgreiche Anwendung erfordert und bewirkt einen Paradigmenwechsel (13). Funktions- und hierarchieübergreifendes Denken und Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter ist unerläßliche Voraussetzung.

Literatur zu Kapitel 6 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13)

Grochla, Gesamtmodelle, 1974 Grochla/Meller, Bd. 2, 1977, S. 112ff Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (Hrsg.), 1985 entnommen aus Augustin, 1990, S. 82 Lotte, 1970, S. 30 Graf/Rabus/Schulz, 1976 Stalk/Hout, 1990, S. 201 Hentzel/Kammel, 1992 Warnecke, 1992 Legat, 1995 Hübner/Hirmer, 1993 z.B. Davis, 1993, Hinterhuber, 1994

Anlage 1

Informationsbedarfsplanung Informationsressourcemanagement Ganzheitïiche IS - Planung 1

Informatikstrategie Funktionsbezogene IS - Planung Strukturentwicklung

Struktur des IS Integration Zentralisation / Dezentralisation Gegenüberstellung: Integration De- / Zentralisation

Instrumente im Dienste des strategischen Informationsmanagement Anwendung und Fallbeispiele

Informationsbedarf für die strategische Unternehmensführung und die Weiterentwicklung strategischer Kernkompetenzen

U

Ausgewählte Institutionen des Informationsmarktes

Anlage 3 Informatikleitbild und -strategie (Beispiel)

7.

Die Struktur des Informationssystems

7.1.

System und Struktur

Grundsätzlich kann mit Bezug auf jedes beliebige Gebilde, das aus verschiedenen Teilen zusammengesetzt ist, von Struktur gesprochen werden. Die Systemwissenschaft geht nun davon aus, daß diesen Gebilden bestimmte Merkmale gemeinsam sind und zwar unabhängig davon, ob diese Gebilde natürlich oder künstlich, konkret oder abstrakt sind. Zur generellen Kennzeichnung dieser "Gebilde" wurde daher der Begriff "System" als Oberbegriff eingeführt. Hin System ist in allgemeiner Weise durch die Existenz von Systemkomponenten und Beziehungen zwischen diesen gekennzeichnet. Systemkomponenten, jur die eine weitere Untergliederung im Hinblick auf die spezifische Problemstellung nicht erforderlich, nicht zweckmäßig oder aber nicht möglich ist, werden als Systemelemente bezeichnet (I). Während die Struktur von natürlichen Systemen vorgegeben ist, muß die Struktur der hier betrachteten künstlichen Systeme (Institutionen der Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung) entsprechend festgelegt und gestaltet werden. Die folgende Analyse des Strukturbegriffes beginnt mit einem Überblick über dessen Verwendung in der Literatur; die Literaturübersicht erfaßt allgemein lexikalische Werke, fachbezogene Handbücher sowie ausgewählte Literatur der Organisationslehre und der Systemwissenschaft: dtv-Lexikon (2)

Struktur entspricht "Gefiige, innerem Aufbau, Anordnung".

Kosiol (3)

sieht das "Problem der Struktur als Problem der ordnenden Gestaltung" und kennzeichnet die "organisatorische Struktur" als "integrative Verknüpfung von Relationen, die zwischen Elementen bestimmter Eigenschaften bestehen".

Szyperski (4)

versteht unter Struktur "die Menge der im Zeitablauf invarianten Relationen zwischen bestimmten Größen". Weiter verweist er darauf, daß dem Prozeß der Strukturbildung ein Entscheidungsprozeß vorausgeht mit dem Ziel, "zweckbezogene Strukturen zu etablieren".

Patzak (1)

versteht in Anlehnung an das von Klaus herausgegebene Wörterbuch der Kybernetik (5) unter Struktur "die Menge der die Komponenten eines Systems miteinander verbindenden Relationen"

150

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

Koelle et al. (6)

definieren die Systemstruktur als "die Menge der Elemente und der Relationen (Beziehungen) zwischen den Elementen". Der "Systeminhalt" wird als "die Menge der Elemente, ihrer Eigenschaften und ihrer Funktionen" definiert.

Wouw (7)

postuliert Struktur als "the totality of relations between all factors involved in a particular problem area

Baker (8) sowie Landwehrmann (9)

schließlich seien hier angeführt, weil diese speziell auf die Auswirkung der Struktur einer Organisation auf den Handlungsspielraum bzw. die Autonomie der Menschen verweisen (siehe Kapitel 9).

Eine Analyse dieser Strukturbegriffe zeigt, daß o

Struktur und Ordnung in engem begrifflichen Zusammenhang stehen,

o

Strukturierung dementsprechend als Prozeß des Ordnens zu verstehen ist,

o

als "Objekte" der Strukturierung von allen Autoren die Beziehungen zwischen Systemkomponenten genannt werden, einzelne Autoren aber auch die Systemkomponenten mit einbeziehen.

Für die weiteren Ausführungen wird von einem Strukturbegriff ausgegangen, welcher die Systemkomponenten ebenso umfaßt, wie die Relationen. Die Systemstruktur ergibt sich dann durch die o o o o

7.2.

Art der Komponenten, Anzahl der Komponenten, Anordnung der Komponenten, Beziehung zwischen den Komponenten.

Struktur als Zusammenwirken verschiedener Einzelstrukturen

Obwohl die Aktivitäten jeder Institution als soziotechnisches System durch das Zusammenwirken von nur drei "Elementar-Elementen" bestimmt werden (Abschnitt 1.1.)» nämlich Materie, Energie und Information, stellt sich die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung der Struktur künstlicher Systeme, in

7. Die Struktur des

Informationssystems

151

Hinblick auf die Vielzahl möglicher Objekte und Gesichtspunkte der Gestaltung, als multistrukturelles und Mehrebenen-Problem dar (10). Die gleichzeitige Berücksichtigung mehrerer Arten von Elementen bzw. Gesichtspunkten bei der Beschreibung, Erklärung bzw. Gestaltung einer Struktur ist aufgrund der i.a. unüberschaubaren Vielfalt von Zusammenhängen nicht möglich. Die daraus resultierende Komplexität kann nun dadurch reduziert werden, daß man die Struktur eines Systems als Ergebnis des Zusammenwirkens mehrerer Einzelstrukturen interpretiert wird. Die Einzelstruktur erfaßt dann jeweils nur eine spezifische Art von Elementen und ist i.a. für sich nicht funktionsfähig. Dieser Denkweise liegt der sogenannte "Aspekt-System-Ansatz" zugrunde, nach dem sich die Einzelstruktur als "Aspekt-System" manifestiert.

7.3.

Einzelstruktur als Aspekt-System

Ausgehend von der Beschreibung und Erklärung der Systemstruktur durch die Existenz mehrerer Aspekt-Systeme, kann diese Aspekt-System-Denkweise auch als abstrakter Ansatz für die Planung bzw. Gestaltung künstlicher Systeme verwendet werden. Der Entwurfs- bzw. Entwicklungsprozeß kann dann als schrittweise Gestaltung spezifischer Aspekt-Systeme verstanden werden. Durch die Konzentration auf jeweils nur einen Aspekt kann die Komplexität des Planungsprozesses stark reduziert werden (siehe auch Abschnitt 11.2.2. und 12.1.1.),

7.3.1.

Der Aspekt-System-Ansatz: Allgemeine Erklärung*

Der "Aspekt-System-Ansatz" besitzt inhaltlich einen engen Zusammenhang zu dem auf Mesarovic und seine Gruppe zurückgehenden "Multilevel-MultilayerApproach" (13), wonach die Gestaltung komplexer Systeme auf die sukzessive Gestaltung einzelner Ebenen (Levels, Layers) unter Betrachtung jeweils nur eines Gesichtspunktes (Aspekt) zurückgeführt wird. Mehrere "Aspekt-Systeme", die sich hierarchisch ordnen lassen, bezeichnet Mesarovic als "Strata". Grundgedanke ist eine Art Schalen- oder Schichtenmodell, wonach ein Gesamtsystem auf die Uberlagerung mehrerer Schichten - vergleichbar einer Zwiebel zurückgeführt werden kann. Jede Schicht ist als ein Aspekt-System aufzufassen. Der Begriff "Aspekt-System" wird von Wouw (14) unter Hinweis auf eine diesbezügliche theoretische Arbeit der Technischen Hochschule Delfit in folgender Weise erläutert: Beim Studium der Realität wird von Modellen Gebrauch gemacht, welche eine Reduktion der Menge an Information durch Abstraktion ermöglichen. Diese Reduktion wird i.a. dadurch erreicht, daß nicht eine Vielzahl von Aspekten betrachtet wird. Die verbleibenden Beziehungen - welche tat-

Die Erklärung orimtiert sich an zwei früheren Arbeiten (11, 12) des Autors.

152

Teil III Organisationstheoretische Grundphänomene

sächlich betrachtet werden - bilden ein Aspekt-System. Die betrachteten Aspekte sind abhängig vom Zweck, für den das Modell entwickelt wird.

7.3.2.

Unterschied zwischen Gesamtsystem, Aspekt-System, Subsystem und Aspekt-Subsystem

Das Kennzeichen eines Aspekt-Systems wird nun durch Vergleich mit dem - geläufigen - "Subsystem" näher herausgearbeitet (siehe auch Abbildung 7.1. und 7.2.). Aspekt-System Ein Aspekt-System enthält nur diejenigen Komponenten des Gesamtsystems, die unter dem jeweils betrachteten Aspekt relevant sind, wobei auch die Beziehungen zwischen den Komponenten determiniert werden. Ein Aspekt-System enthält somit nur eine Teilmenge aller Beziehungen zwischen den betroffenen Elementen des Gesamtsystems.

O •

o

•

•

O •

o

•

•

O

•

/

Vollständiges System (Elemente zu drei verschiedenen Aspekten: O . • , • )

Aspekt-System zu Aspekt * 0 "

Subsystem Abgrenzung unter einem bestimmten Kriterium

O Abb. 7.1.

Aspekt-Subsystem zu Aspekt " O "

Unterscheidung zwischen Gesamtsystem, Aspekt-System, Subsystem und Aspekt-Subsystem

Durch die Wahl des jeweiligen Aspektes kann festgelegt werden, welche spezifischen Elemente und Beziehungen das Aspekt-System enthalten soll. Wesentlich ist, daß die Grenze des Aspekt-Systems identisch ist mit derjenigen des Gesamtsystems.

7. Die Struktur des Informationssystems

153

Beispiele für solche Aspekt-Systeme mit Bezug auf industrielle Unternehmungen sind o o o o

das Technologie-(Aspekt-)System, das Sozial-(Aspekt-)System, das Informations-(Aspekt-)System, u.ä.

Jeder Aspekt kann in Abhängigkeit von der Problemstellung weiter in (Sub-) Aspekte zerlegt werden.

Arten von Teilsystemen Grundlage: Gesamt System

Merkmale Menge der Elemente und Beziehungen Gesamtmenge

Art der Elemente Systemgrenze und Beziehungen

heterogen

durch Gesamtsystem bestimmt

Aspekt System

Spezifische Teilmenge der Gesamtmenge, bestimmt durch den jeweiligen Aspekt

homogen

identisch mit derjenigen des Gesamtsystems

Subsystem

Teilmengen der Gesamtmenge, bestimmt durch die Grenzen des Subsystems

heterogen

liegt innerhalb derjenigen des Gesamtsystems

homogen

identisch mit derjenigen des Subsystems

Spezifische Teilmenge des Subsystems, bestimmt durch den jeweiligen Aspekt

Aspekt Subsystem

Abb. 7.2.

Beschreibung der unterschiedenen Arten von Systemen

Subsystem Im Gegensatz zum Aspekt-System, welches nur bestimmte Komponenten und Beziehungen innerhalb des Gesamtsystems enthält, umfaßt ein Subsystem alle Elemente und Beziehungen zwischen diesen, jedoch nur innerhalb seiner eigenen Grenzen. Aspekt-Subsystem Wird ein Subsystem unter einem bestimmten Aspekt betrachtet, so entsteht ein sogenanntes Aspekt-Subsystem. Dieses enthält - entsprechend dem betrachteten

154

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

Aspekt - die unter diesem Aspekt relevanten Beziehungen zwischen den betroffenen Elementen, jedoch nur innerhalb der Grenzen des Subsystems.

7.4.

Anwendung des Aspekt-System-Ansatzes für die Strukturentwicklung von Informationssystemen

Die Anwendung dieses Ansatzes für die Strukturentwicklung ermöglicht es nun, das IS selbst zunächst als Aspekt-System des jeweiligen Gesamtsystems (Institution) aufzufassen. Der Aspekt "Information" ist jedoch zu generell, um Aussagen über die Struktur des IS zu ermöglichen. Ausgehend vom Aspekt "Information" müssen mehrere Einzelaspekte abgeleitet werden, welche für die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung der IS-Struktur geeignet erscheinen. Nochmals ist darauf hinzuweisen, daß die Struktur des Informationssystems von der Informationsstruktur zu unterscheiden ist. Im nächsten Abschnitt werden für die IS-Planung geeignete Aspekte beschrieben. Generell sind die einzelnen Aspekte von den mit dem Planungsprozeß beschäftigten Personen festzulegen. Die im folgenden genannten Aspekte sind daher nur als mögliche Aspekte zu verstehen.

7.4.1.

Generell mögliche Aspekte für die Strukturentwicklung

Aufgabe des IS ist die Erfüllung der Systemfunktion, welche - als Ergebnis der funktionsbezogenen Strukturplanung - durch die Beschreibung der Aufgaben und Methoden definiert ist. Die Erfüllung der Systemfunktion erfolgt durch die Funktion der Komponenten und die Inanspruchnahme der Beziehungen zwischen diesen. Bei Anwendung des Aspekt-System-Ansatzes kann nun für jeden Aspekt separat die Art der Komponenten und ihre Funktion sowie ihrer Beziehungen, ermittelt werden. Um dem Leser eine Vorstellung über die Vielfalt möglicher Aspekte zu geben und damit die individuelle Formulierung bzw. Auswahl von Aspekten zu erleichtern, sind in Abbildung 7.3. "Exogene und endogene Aspekt-Systeme eines Computernetzwerkes" wiedergegeben. Auf eine Diskussion der genannten Aspekte wird hier nicht weiter eingegangen.

7. Die Struktur des Informationssystems

E x o g e n o u s aspect systems

155

E n d o g e n o u s aspect s y s t e m s

Technical

Economic

Social

Computer network

Information network

Process

Production process

Selection process

Interaction process

Data processing

Communication/ decision-making

Structure

Production system

Market

Groups

Configuration

Information network

Units

Machine

Monetary units

Roles

Hardware

Groups of data elements (messages)

Essential points

Technical functions

Cost centres

Social positions

Processing capacity

Information functions

Problems

Productivity

Profitability

Solidarity

Decentralization

Information need ( l o a d )

Criteria

Quantity Quality

Profit

Industrial peace degree o f interaction Satisfaction

Size, speed

Value of information problem-soiving ability; frequency quality

~~ e c n n o l o g y

Economy

Sociology Psychology

Computer science

Informatics

Abb. 7.3.

Exogene und endogene Aspekt-Systeme eines Computernetzwerkes (15)

Nach dieser kurzen überblicksmäßigen Beschreibung möglicher Aspekte werden nun speziell Aspekte vorgestellt und beschrieben, die für die Phase der Strukturentwicklung geeignet erscheinen.

7.4.2.

Konkrete Beschreibung ausgewählter Aspekte für die Strukturentwicklung von Informationssystemen

In Abschnitt 5.2. wurde bereits darauf hingewiesen, daß der Benutzer eines IS nicht nur von der unmittelbaren benutzerbezogenen IS-Struktur betroffen ist und seine Arbeitsweise sowie sein Handlungsspielraum von dieser beeinflußt wird. Auch die Struktur der über- bzw. nebengeordneten Systeme zur Planung und physikalischen Realisierung sowie zur Wartung und Pflege des unmittelbar benutzerbezogenen IS haben Rückwirkungen auf den Benutzer. Zwischen diesen drei Systemen bestehen wechselseitige Abhängigkeiten, die sich nicht (nur) aus hierarchischen Beziehungen ableiten. Die Art dieser Beziehungen hängt von der Rolle des Benutzers als "Systemelement" aller drei Systeme ab, worauf in Kapitel 9 noch detailliert eingegangen wird. Hauptobjekt der IS-Planung ist das unmittelbar benutzerbezogene IS. Im weiteren werden daher für das IS konkrete Einzelaspekte abgeleitet und beschrieben. Bei der Phase der Strukturentwicklung von IS ist die Frage der Aktionsträger für die Aufgabendurchführung von primärer Bedeutung und wird daher vertieft.

156

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

Der Aspekt "Aktionsträger" Als Aktionsträger für Aufgaben der Informationsverarbeitung können o

Menschen und/oder

o

Sachmittel der I&K-Technologie, insbesondere EDV-Sachmittel,

vorgesehen werden. Betrachtet man den Menschen als Komponente eines Aspekt-Systems, so zeigt dieses einen Ausschnitt der Aufbauorganisation, gekennzeichnet durch Stellen (Mensch als Stelleninhaber), den Stellen zugeteilten Aufgaben und den Beziehungen zu anderen Stellen. Darüber hinaus ist den einzelnen Stellen die Verantwortung für diejenigen Aufgaben übertragen, für deren Durchführung maschinelle Aktionsträger vorgesehen sind. Bei Betrachtung des Aspektes "EDV-Sachmittel" (EDV-Sachmittel als Aktionsträger und damit Komponente eines Aspekt-Systems) zeigt das entsprechende Aspekt-System die Sachmittelstruktur des IS. Eine weitere Unterteilung dieses Aspektes kann nun o o

geräteorientiert und prozeßorientiert

erfolgen; das Ergebnis dieser Unterteilung zeigt Abbildung 7.4. Die Einzelstrukturen (Aspekt-Systeme) ergeben sich - ausgehend von der sachlogischen Struktur unter Berücksichtigung der Aufgabenintensität - dann durch die o

Art der Sachmittelkomponenten (SMK) zur Durchführung des jeweiligen Teilvorganges des Informationsverarbeitungsprozesses,

o

Anzahl der SMK,

o

räumliche Anordnung der SMK ("Topologie"),

o

Anzahl von Stellen (bzw. Stelleninhabern),

o

räumliche Anordnung der Stellen,

o

Beziehungen zwischen den Stellen, Sachmittelkomponenten, Stellen und den SMK.

7. Die Struktur des Informationssystems

Abb. 7.4.

Hierarchie von Aspekten, abgeleitet aus dem Aspekt "Aktionsträger"

157

158

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

Von den genannten Teilvorgängen des Informationsverarbeitungsprozesses kommt im Rahmen der Strukturentwicklung der Datenbereithaltung/Datenspeicherung spezielle Bedeutung zu; vor allem diese bilden den Ansatzpunkt für Integrationsbemühungen im Zusammenhang mit dem Einsatz von I&K-Technologie. Es werden daher zunächst keine weiteren Aspekte beschrieben, sondern das Phänomen der Integration hinsichtlich der Datenbereithaltung analysiert (Kapitel 8). Wie noch gezeigt wird, ist bei Betrachtung der Datenbereithaltung eine weitere Unterteilung in Einzelaspekte durch Unterscheidung von Datenkategorien sehr zweckmäßig. Abschließende Bemerkung Die Erläuterung des Strukturbegriffes und die Erklärung desselben unter Anwendung der Aspekt-System-Denkweise wurde mit der Darstellung von Einzelaspekten für die IS-Strukturentwicklung abgeschlossen. Die gesamte Erläuterung des Kapitels 7 erfaßt jedoch selbst nur einen Aspekt der Struktur, nämlich den formal logischen Aspekt (16). Der Mensch als Mitglied einer Institution ist jedoch nicht nur "Komponente und Akteur" der formallogischen, sondern gleichzeitig auch der "informellen" Struktur. So schwierig es ist, den zugehörigen Aspekt in konkrete (Sub-)Aspekte zu unterteilen, so wichtig ist die Berücksichtigung derselben. Bei Nichtbeachtung dieser "unsichtbaren" Strukturen besteht die Gefahr, das emotionell-intuitive Potential der Menschen nicht zu fordern bzw. zu fordern, in diesem Zusammenhang sei auch das in Abschnitt 11.2.4. beschriebene systemisch evolutionäre Projektmanagement genannt.

7. Die Struktur des Informationssystems Literatur zu Kapitel 7 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)

Patzak, 1976, S. 17 bzw. 26ff o.V., dtv-Lexikon, 1972, Bd. 18, S. 34 Kosiol, Aufgabenanalyse, 1973, Sp. 199 Szyperski, Organisationsspielraum, 1973, Sp. 1229 Klaus, 1971, Bd. 2, S. 625 Koelle et al., 1975 Wouw, 1977, S. 15 Baker, Structure Landwehrmann, Autoritätsstruktur, 1973, Sp. 273 Hoffmann, 1973, S. 216f Hübner, Integration, 1979, S. 8f Hübner, Aspect-System-Approach, 1982 Mesarovic et al., 1970 Wouw, 1977, S. 15 Wouw, 1977, S. 21 Neeb, Die unvollkommene . . ., 1978, McGregor, 1960

159

8.

Das Phänomen Integration

Die Erläuterungen des vorliegenden Abschnittes wurden inhaltlich - z.T. in stark gestraffter Form - der Habilitationsschrift des Autors entnommen (1). Im Sinne einer besseren Lesbarkeit wird auf eine seitenbezogene Zitierung dieser Arbeit im Text verzichtet. Die Wiedergabe erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Verlages. Ausgangsposition Die Diskussion des Phänomens Integration erfolgt vor allem im Zusammenhang mit der Planung und Gestaltung EDV-gestützter Informationssysteme, wobei der Eindruck entstehen könnte, daß es sich um ein EDV-spezifisches Problem handelt. Dies ist nicht der Fall. Das Problem der Integration ist ein grundsätzliches Gestaltungsphänomen bzw. Gestaltungsziel künstlicher, insbesondere sozio-technischer Systeme und somit ein konstitutives Kriterium. Die Diskussion des Phänomens bezogen auf Informationssysteme erfolgt vor allem im Hinblick auf neue Möglichkeiten einer Integration durch den Einsatz von I&K-Technologie.

8.1.

Allgemeine Erläuterung des Phänomens Integration

Das Phänomen Integration kann in folgender Weise gekennzeichnet werden. Integration ist o

ein konstitutives Kriterium künstlicher Systeme,

o

eine "ex-ante" durchzuführende, organisatorische Gestaltungshandlung zur Wiederherstellung der Einheit,

o

notwendig als Folge der Differenzierung sowie zur Ausnutzung von Synergie-Effekten,

o

ein Abgrenzungsproblem,

o

Voraussetzung für Koordination.

Maßnahmen der Integration o

setzen Gemeinsamkeiten zwischen den Integrationsobjekten voraus,

o

sind von der Art der Integrationsobjekte abhängig,

o

dienen dem Erreichen von Eindeutigkeit bzw. Einheitlichkeit.

8. Das Phänomen Integration

161

Die Maßnahmen der Integration sind vom Integrationsobjekt abhängig, wobei grundsätzlich zwischen o

institutionellen und

o

instrumentellen Maßnahmen

unterschieden werden kann (vgl. Abbildung 8.1.).

Maßnahmen der Integration

Institutionelle Maßnahmen

rGenerell:^ Abhängig vom betrach' teten Integrationsv objekt ,

Hierarchie

Matrixor-X Y ganisa- Ii Kollegien , tion A

Abb. 8.1

Instrumentelle Maßnahmen

Speziell: Für die Aufgaben der Informationsverarbeitung als Integrationsobjekt näher erläutert in Abschnitt 8.2

Grundsätzlich unterscheidbare Maßnahmen der Integration (Überblick)

Die institutionellen Maßnahmen betreffen vor allem die soziale Integration. Generell können alle aufbauorganisatorischen Regelungen wie Hierarchie, Matrix-Organisation, Kollegien, Teams, Projektorganisation u.ä. als institutionelle Maßnahmen der Integration aufgefaßt werden.

162

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

Die instrumentellen Maßnahmen sind grundsätzlich vom jeweils betrachteten Integrationsobjekt abhängig; für die Aufgaben der Informationsverarbeitung als Integrationsobjekt werden unterscheidbare Maßnahmen in Abschnitt 8.2. detailliert beschrieben. Ausgehend von den jeweiligen Gemeinsamkeiten ist bei der Auswahl geeigneter Maßnahmen der Integration zu prüfen, inwieweit mit diesen Maßnahmen o o

Einheitlichkeit bzw. Eindeutigkeit

erreicht werden soll. Bezogen auf manche Objekte wird es zweckmäßig bzw. ausreichend sein, Eindeutigkeit zu erreichen. So stehen z.B. einem einheitlichen Währungssystem der USA bisher eine Vielzahl von Währungssystemen innerhalb der EU gegenüber, zwischen welchen jedoch die Eindeutigkeit bezüglich der Wertrelation hergestellt ist. Das Herstellen dieser Eindeutigkeit ist jedoch an die Existenz eines "Umsetzungsinstrumentes" gebunden (Umrechnungskurse zwischen den Währungssystemen). Das Problem der Integration ist daher eng verbunden mit der Frage, innerhalb welcher Grenzen des Gesamtsystems Einheitlichkeit anzustreben ist, und wo die Eindeutigkeit zweckmäßig bzw. ausreichend ist. Dies führt generell zum Problem der Bildung von Teilsystemen. Im weiteren wird unter Anwendung systemwissenschaftlicher Erkenntnisse gezeigt, daß Integration generell o o

als Abgrenzungsproblem aufgefaßt werden kann und Voraussetzung für eine Koordination ist.

Integration als Abgrenzungsproblem Integration kann als ex ante durchzuführender Vorgang zur Gestaltung zweckorientierter Beziehungen zwischen den jeweils betrachteten Objekten einer Integration bezeichnet werden. Geht man von n abhängigen Objekten einer Integration (z.B. Aufgaben) aus, so kann eine Integration dadurch erreicht werden, daß Beziehungen zwischen allen n Objekten geschaffen werden. Der mathematische Zusammenhang zwischen der maximalen Menge von Beziehungen M max und der Gesamtzahl von sachlogisch abhängigen Aufgaben n ist durch folgende Funktion gegeben:

8. Das Phänomen Integration

163

Die Menge der Beziehungen M max nimmt mit steigender Zahl von abhängigen Aufgaben n nicht linear zu. Diese überproportionale Zunahme der Beziehungen führt mit steigender Anzahl von Aufgaben zu immer unübersichtlicheren Vernetzungen. Die Gestaltung der maximal möglichen Beziehungen ist nicht "zweckorientiert", vielmehr ist erkennbar, daß dieser Zustand keinesfalls "optimal" ist. Diese Überlegung fuhrt zu dem Schluß, daß eine maximale Systemwirksamkeit ("Wirkung als Ganzheit") nicht durch die Gestaltung von Beziehungen nach dem Maximalprinzip ("je mehr Beziehungen, desto besser") erreicht werden kann, sondern durch eine optimale Menge von Beziehungen. Die exakte Bestimmung dieser optimalen Menge von Beziehungen ist jedoch beim derzeitigen Stand der Wissenschaft weder theoretisch noch praktisch möglich. Durch welche Maßnahmen kann nun grundsätzlich eine Reduktion der Anzahl von Beziehungen erfolgen? Dies kann durch Zusammenfassung von abhängigen Objekten zu Teilsystemen erfolgen, was anschließend für die Aufgaben der Informationsverarbeitung gezeigt wird (siehe Abbildung 8.5.). Die Notwendigkeit der Abgrenzung von Teilsystemen läßt sich auch systemtheoretisch begründen und leitet sich aus der Notwendigkeit ab, daß jedes System eine bestimmte Anpassungsfähigkeit benötigt, deren Ausmaß von Umwelteinflüssen bestimmt wird (2). Das auf Ashby zurückgehende Gesetz der erforderlichen Varietät (3) stellt diesen Sachverhalt formal-systemtheoretisch in folgender Weise dar: H

e ~ Hs

+ H

sr " H r

H

e

Hs... H

sr..

H

r...

Ergebnisvarietät externe Störungsvarietät (Varietät der Umwelt) interne Störungsvarietät (interne Kommunikationsstörung) Reaktionsvarietät

"Variety is the total number of possible states of a system, or of an element of a system" (4). Nach diesem Gesetz kann die Varietät der (gewünschten) Ergebnisse des Systems H e nur dann kleiner als die Summe der Varietät der externen und internen Störungen sein, wenn eine entsprechende Reaktionsvarietät H r bereitgestellt wird: "Only variety can destroy variety" (5).

164

Teil III Organisationstheoretische Grundphänomene

Der Begriff "Reaktionsvarietät" kennzeichnet also systemtheoretisch eine - umgangssprachlich als Anpassungsfähigkeit oder Flexibilität bezeichnete - notwendige Eigenschaft jeder Institution. Allgemein ausgedrückt kann sich nach diesem Gesetz ein System seiner Umwelt gegenüber also nur dann behaupten ("Überleben"), wenn dessen Varietät zumindest derjenigen der Umwelt entspricht. Nun ist unsere Zeit durch eine ausgeprägte Umweltdynamik gekennzeichnet Hinterhuber nennt "die Beschleunigung der Veränderung den einzig konstanten Faktor der Umwelt" (6) - welche ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit des Systems durch Bereitstellung einer "ausreichenden" Reaktionsvarietät erfordert; Anpassungsfähigkeit (Flexibilität, Varietät) ist somit Voraussetzung einer langfristigen Effizienz, welche durch eine angemessene Produktivität II als Systemeigenschaft (Abschnitt 3.2.) erreicht wird. Die gesamte Umwelt ist jedoch selbst nicht einheitlich; unterschiedliche Eigenschaften und Strukturen sind Grundlage einer sogenannten Umweltdifferenzierung durch Bilden von Umweltteilen oder -segmenten. Als Beispiel einer solchen Umweltdifferenzierung sei die geläufige Unterscheidung zwischen Beschaffungs-, Absatz-, Personal-, Finanzmarkt etc. für Unternehmungen genannt. Die Umweltdifferenzierung ist aber auch Grundlage dafür, die erforderliche Anpassungsfähigkeit des Systems zu erreichen. Nun ist die Dynamik in den einzelnen Umweltsegmenten unterschiedlich; die Anpassungsfähigkeit der verschiedenen Teilsysteme, welche mit den einzelnen Umweltsegmenten in Beziehung stehen, muß daher auch unterschiedlich sein. Die unterschiedliche Dynamik der Umweltsegmente führt also zur Notwendigkeit, bei der Innendififerenzierung Teilsysteme unterschiedlicher Anpassungsfähigkeit zu bilden. Gemäß Luhmann (7) bedeutet die Bildung von Untersystemen einen zumeist überlebenskritischen Gewinn an Anpassungsfähigkeit, wobei folgende Wirkung erreicht werden soll: o

Lokalisieren und Abkapseln störender Umwelteinflüsse in Teilsystemen durch partielle Unabhängigkeit derselben; dies bewirkt, daß nur funktional sinnvolle Effekte übertragen werden, Störungen nur übertragen werden, wenn diese eine bestimmte "Schwelle" überschreiten, ein "kritischer Zeitgewinn" erreicht wird.

o

Erreichen einer rascheren Anpassung, da nicht das ganze System geändert werden muß.

o

Steigerung der Lernfähigkeit durch Spezifikation und Dauererhaltung von gelernter Anpassung.

8. Das Phänomen Integration

165

Ein System, welches aus Teilsystemen unterschiedlicher Anpassungsfähigkeit besteht, besitzt systemtheoretisch die Eigenschaft der sogenannten "MultiStabilität". Multistabile Systeme (8) bestehen aus mehreren sogenannten ultrastabilen Teilsystemen (Erklärung tieferstehend), die derart zusammengekoppelt sind, daß sie zeitweilig voneinander unabhängig sind. Damit wird einerseits die Systemstabilität gegenüber bestimmten Störungen erreicht, andererseits die Fähigkeit der Teilsysteme, sich partiell an Störungen aus spezifischen Umwelt-Teilen anzupassen. Ultrastabile Systeme (9) besitzen die Fähigkeit, gegenüber Störungen einer bestimmten Klasse die Stabilität aufrechterhalten zu können. Der Nachteil ultrastabiler Systeme liegt aber darin, daß die partielle Anpassung eines Subsystems aufgrund des starren Beziehungszusammenhanges zwischen allen Subsystemen letztlich eine Totalanpassung des Gesamtsystems erforderlich macht. Dies kann bei komplexen Systemen - als welches sich die Unternehmung darstellt - dazu führen, daß aufgrund zu hoher Anpassungszeit für das Gesamtsystem und mangelnder Transparenz kein neuer Gleichgewichtszustand erreicht wird, was gleichbedeutend mit einem Systemzusammenbruch ist. Diese mit der Ultrastabilität verbundene Gefahr steht völlig im Gegensatz zu dem grundlegenden Ziel eines Systems nach dauerhafter Existenz (Überleben), von welchem hier im Sinne einer "Norm" ausgegangen wird. Ultrastabilität scheidet daher als Gestaltungsziei für sozio-technische Systeme weitgehend aus. Dieser systemwissenschaftliche Exkurs verdeutlicht, daß sich das Problem einer "optimalen" integrativen Gestaltung generell als Abgrenzungsproblem stellt. Konkrete integrative Maßnahmen für die Informationsverarbeitung werden in Abschnitt 8.2. beschrieben. Die allgemeine Erläuterung des Phänomens Integration wird mit der Beschreibung des Zusammenhanges zwischen Integration und Koordination abgeschlossen. Integration als Voraussetzung für Koordination Koordination bildet neben Differenzierung und Integration eine der wichtigsten Aufgaben der Organisation. Integration wurde als Gestaltungsvorgang zur ganzheitlichen, "optimalen" Strukturierung der Institution beschrieben. Auch der Koordination liegt das Ganzheitsdenken zugrunde. Trotzdem unterscheidet sich Koordination grundsätzlich vom Vorgang der Integration und kennzeichnet Vorgänge der Abstimmung, welche im Zuge der Durchführung der vielfältigen Aufgaben immer wieder wahrzunehmen sind. Die Vorgänge der Koordination werden daher nicht als strukturgestaltende Maßnahme betrachtet, sondern in Übereinstimmung mit Krieg (10) als eine besondere Art dispositiver Tätigkeit.

166

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

Voraussetzung für eine Koordination ist die Existenz von Beziehungen, welche durch integrative Maßnahmen als spezifische Beziehungen gestaltet werden müssen. Integration ist somit Voraussetzung für Koordination. Im Zuge der Koordination werden die vorher gestalteten, spezifischen Beziehungen aktiviert.

8.2.

Integration der Aufgaben der Informationsverarbeitung*

8.2.1.

Situationsanalyse

Die Entwicklung im Bereich der I&K-Technologie führte zur Realisierung von EDV-Sachmitteln zunehmender Leistungsfähigkeit, besonders hinsichtlich Datenspeicherung und Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung. Diese Entwicklung hat nicht nur zu einer "Neubelebung" der Bemühungen um eine Integration für die Aufgaben der Informationsverarbeitung geführt, sondern auch zu euphorischen Erwartungen hinsichtlich der Realisierbarkeit einer "totalen Integration" ohne Rücksicht auf vorhandene Organisationsstrukturen. Folgendes Zitat verdeutlicht diese Haltung: "Die Gestaltung der betrieblichen Verwaltungsorganisation nach der Konzeption umfassender, automatisierter Verwaltungssysteme (Total-Business-System'-Konzeption) erfordert eine Zusammenfassung aller betrieblichen Datenverarbeitungs- und Informationsbedürfnisse ohne Rücksicht auf die im Betrieb bestehenden Horizontal- und Vertikalgliederungen (12). Grundlegende Zielsetzung dieser Bemühungen um eine totale Integration bildet die einmalige, also redundanzfreie Speicherung von Daten. Theoretische Überlegungen und praktische Erfahrungen - vor allem hinsichtlich organisatorischer Konsequenzen - bzw. Mißerfolge führten dazu, daß dieses Konzept als nicht realisierbar zu betrachten ist. Eine - als Reaktion auf dieses Konzept - entstandene "Anti-Integrations"-Tendenz soll durch folgendes Zitat dokumentiert werden: "Nachdem das Schlagwort 'Integration' im Bereich der Informatik vor etwa zehn Jahren Furore gemacht hat, ist es heute verpönt, j a gerade unsittlich, dieses Wort in Fachkreisen zu verwenden" (13). Bei dieser "Anti-Integrations"-Tendenz wird jedoch übersehen, daß o

Integration generell ein konstitutives Kriterium künstlicher Systeme darstellt,

o

Integration jedoch nicht nur durch einmalige Datenspeicherung zu erzielen ist und damit

o

Integration nicht gleichbedeutend mit Zentralisation ist.

Die weiteren Ausführungen orientieren sich weitestgehend an ( 11 ).

8. Das Phänomen Integration

167

Einen Überblick über die in der Fachliteratur genannten Objekte der Integration im Bereich der Informationsverarbeitung vermittelt Abbildung 8.2. Bei der Integration von Aufgaben der Informationsverarbeitung ist von den gegenseitigen Abhängigkeiten einer Vielzahl von Aufgaben auszugehen. Voraussetzung fiir integrative Maßnahmen ist die Existenz von Gemeinsamkeiten zwischen den Aufgaben bzw. Aufgabenträgern. Die Existenz von Gemeinsamkeiten wird nun im Hinblick auf das Erreichen von Einheitlichkeit bzw. Eindeutigkeit innerhalb des Informationssystems analysiert. Eindeutigkeit bzw. Einheitlichkeit bezogen auf Informationssysteme Maßnahmen zur Erreichung von Eindeutigkeit bzw. Einheitlichkeit können sich vor allem auf den Prozeß der Aufgabendurchfuhrung, auf Methoden, Daten und Sachmittel beziehen. Im Zusammenhang mit dem EDV-Einsatz wird der Begriff "Kompatibilität" zur Kennzeichnung der Einheitlichkeit verwendet. Die Kompatibilität kann bezogen werden auf: o o o o

Geräte (Hardware), Datenträger, Daten, Programme.

Sie kennzeichnet die Fähigkeit, daß diese Objekte "ohne besondere Anpassungsmaßnahmen untereinander ausgetauscht werden oder miteinander arbeiten können" (14). Die Gerätekompatibilität bezieht sich auf einheitliche technische Werte, z.B. Steckverbindungen. Die Programmkompatibilität erfordert Einheitlichkeit bezüglich Befehlen, Befehlsaufbau sowie Befehlsvorrat. Die Datenkompatibilität betrifft Einheitlichkeit von: o o o o o o

Codierung, Struktur der Daten (Länge und Reihenfolge der Datenfelder), Art der Prüfzeichen, angewandten Sicherungsverfahren, Länge der Datenblöcke (physikalische Einheit von Daten auf externem Speicher), abstrakten organisatorischen Systemen wie z.B. Nummernsysteme u.ä.

168

Teil III Organisationstheoretische Grundphänomene

Die Datenträgerkompatibilität betrifft den einheitlichen physischen Aufbau der Datenträger/Medien.

Informationsverarbeitungszentren

Strukturen Vorgänge

(DV-)Aufgaben/ Teilaufgaben

Daten Prozesse (Elementarfunktionen) der Daten Verarbeitung (z.B. Datenerfassung) Funktionen der EDV

Abb. 8.2.

Programme Aufgabenbewältigung operationale Funktionen

Objekte der Integration im Bereich der Informationsverarbeitung, die in der Literatur genannt werden

Das Herstellen einer Einheitlichkeit bezogen auf die genannten Objekte in einer Institution erfordert einen hohen Abstimmungsaufwand und wird oft durch Zweckmäßigkeitsüberlegungen und situative Bedingungen begrenzt. Integration kann auch durch Herstellen der Eindeutigkeit erreicht werden. So können z.B. innerhalb einer Unternehmung in verschiedenen Abteilungen unterschiedliche Sachnummernsysteme verwendet werden (z.B. Zeichnungs-, TeileNr. etc.), wenn der Bezug zwischen diesen Systemen hergestellt wird (Zuordnungstabelle, evtl. als Bestandteil eines sogenannten Umsetzungsprogrammes). Bemühungen um Einheitlichkeit sowie Eindeutigkeit müssen abstrakte Systeme ebenso wie konkrete, realtechnische Systeme (Sachmittel) einbeziehen. Dabei ermöglicht die integrative Wirkung einer Vereinheitlichung abstrakter Systeme i.a., daß sogar auf eine Vereinheitlichung der realen Systeme verzichtet werden kann. Grundlage für eine Integration von Aufgaben/Aufgabenträgern sind Daten. Die Integration ist dann möglich, wenn zur Durchfuhrung verschiedener Aufgaben

8. Das Phänomen Integration

169

dieselben (teilweise oder vollständig übereinstimmenden) Daten erforderlich sind. Dabei kommt der Einheitlichkeit des abstrakten Systems der Datendarstellung (Datenformat), welche zur Daten-Kompatibilität führt, größte Bedeutung zu. Einheitliches Datenformat ermöglicht weitgehende Freiheiten bei der Wahl von EDV-Sachmitteln. Die entsprechenden, integrativen Maßnahmen, welche die Datenbereithaltung betreffen, werden im folgenden Abschnitt beschrieben.

8.2.2.

Integrative Maßnahmen hinsichtlich Datenbereithaltung

In Abschnitt 8.1. wurde ein Überblick über grundsätzlich unterscheidbare Maßnahmen der Integration gegeben (Abbildung 8.1.) und darauf hingewiesen, daß instrumenteile Maßnahmen von der Art des Integrationsobjektes abhängen. Im weiteren werden für die Aufgaben der Informationsverarbeitung als Integrationsobjekt instrumentelle Maßnahmen der Integration beschrieben. Wie bereits erwähnt, bilden die Daten die Grundlage für eine Integration von Aufgaben bzw Aufgabenträgern; die nun beschriebenen Maßnahmen beziehen sich deshalb auf die Datenbereithaltung, einen Überblick vermittelt Abbildung 8.3.

Abb. 8.3.

Instrumentelle Maßnahmen der Integration hinsichtlich Datenbereithaltung

Allgemeine Maßnahmen Diese betreffen den Inhalt und die Führung der Datenbestände, wobei folgende Maßnahmen unterschieden werden: o o

Abstimmung der Daten, Festlegen der verantwortlichen Führung für die übereinstimmenden Daten.

170

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

Die nähere Beschreibung der Maßnahmen erfolgt mit Bezug auf die Abbildung 8.4., wobei vom "Zustand A" ausgegangen wird. Als Ergebnis dieser Abstimmung ergibt sich der in Abbildung 8.4. dargestellte Zustand B:

...

Abb. 8.4.

Arbeitsbeziehungert

Unterschiedliche Zustände, die durch Maßnahmen der Integration erreicht werden

8. Das Phänomen Integration

171

Die Abstimmung ist verbunden mit der Ermittlung von Gemeinsamkeiten, dem Herstellen von Eindeutigkeit bezüglich Inhalt und Herkunft der Daten sowie dem Prüfen der Möglichkeiten für eine Einheitlichkeit.

BESCHREIBUNG OES ZUSfANDES a h Ergebnis s p e z i e l l e r Integrativer Mallnahmen Vorhandensein

Zuordnung

Zuganglrhleit

zeitbezogette BenUtzbarkeit

der über«: i n s t imnenden Da ter auf Datenträgern

h i n s i e h t ! i c h Art der existierenden Beziehunoen zwischen den Aufgaben vt c c o> c* o> *•> 3 M C — c «B «i Z O H V «J ci o

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zur einzelnen Aufgabe

für die einzelne Aufgabe

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nein

mehrfach

zur einzelnen Aufgabe

für die einzelne Aufgabe

keine Beschrankung

Ja

nein

mehrfach

zur einzelnen Aufgabe

fUr die 3tnzeine Aufgabe

keine Beschränkung

Sà

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FUr a l l e Aufgaben, welche - bezooen auf die betrachteten Daten - durch gemeinsame Benützung d e r s e l ben i n t e g r i e r t keine Beschränkung werden

Ja

nein

einfach

O . . LI

keine direkte Zuordnuno zu einzelnen Aufgaben

verantwortlich geführte Daten . a l s Duplikat vorhandene Daten

B...

überelnstinaende Daten

* ... Aufgabe blw. Aufgabentrager

172

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

Durch das Festlegen einer verantwortlichen Führung erfolgt eine Vereinheitlichung bezüglich der Führung der Daten. o

Zwischen den beiden Aufgaben existieren Gestaltungsbeziehungen.

o

Die übereinstimmenden Daten sind nach Inhalt und Herkunft abgestimmt.

o

Die übereinstimmenden Daten werden für jede Aufgabe verantwortlich geführt.

o

Die übereinstimmenden Daten sind für jede Aufgabe auf Datenträgern fixiert oder vorhanden.

Die Abstimmung der Daten ist Voraussetzung für das Festlegen der verantwortlichen Führung als weitere, allgemeine integrative Maßnahme. Das Festlegen einer Stelle, die für die Führung der Daten(-bestände) verantwortlich ist, entspricht einem der wichtigsten Ziele einer Integration, nämlich der Vermeidung einer Mehrfachdurchführung von Aufgaben, Teilaufgaben, Einzeloperationen u.ä. Das Festlegen dieser Verantwortlichkeit macht ebenfalls die Existenz von Gestaltungsbeziehungen erforderlich. Mit den beiden allgemeinen integrativen Maßnahmen wird erreicht, daß für Aufgaben, die übereinstimmende Daten verwenden, diese Daten abgestimmt sind und nur einmal verantwortlich geführt werden. Welcher Zustand durch diese Maßnahmen schließlich erreicht wird, hängt davon ab, welche speziellen integrativen Maßnahmen realisiert werden. Spezielle integrative Maßnahmen ("Integrationsarten") Die speziellen integrativen Maßnahmen betreffen die Art der Datenbereithaltung für die einzelnen Aufgaben, welche übereinstimmende Daten verwenden. Diese grundsätzlichen Maßnahmen werden als "Integrationsarten" bezeichnet. In Abhängigkeit davon, ob die jeweils übereinstimmenden Daten redundant oder aber redundanzfrei bereitgehalten werden, wird zwischen folgenden zwei Integrationsarten unterschieden: (a) (b)

Integration durch Verflechtung, Integration durch gemeinsame Benutzung von Daten.

Die beiden Integrationsarten sichern auf unterschiedliche Weise die Datenbereitstellung für die übereinstimmenden Daten hinsichtlich: o

Vorhandensein auf Datenträgern,

o

Zuordnung der Daten zu einzelnen Aufgaben,

8. Das Phänomen Integration o

Zugänglichkeit zu den Daten,

o

zeitbezogener Benutzbarkeit der Daten.

ad (a)

Integration durch Verflechtung (Redundante Datenbereithaltung)

173

Die Maßnahmen einer Integration durch Verflechtung gelten dem Festlegen und Sicherstellen des Vorhandenseins der übereinstimmenden Daten für die einzelnen Aufgaben. Dies wird durch Bereitstellen von Duplikaten (Kopien) der übereinstimmenden Datenbestände durch die mit der verantwortlichen Führung betraute Stelle erreicht. Zur Festlegung von Form und Zeitpunkt des Zurverfügungstellens sind Gestaltungsbeziehungen zwischen den Aufgabenträgern erforderlich. Unabhängig von diesen sind Beziehungen erforderlich, die im Zuge der Übermittlung übereinstimmender Daten aktiviert werden. Diese Beziehungen stellen Arbeitsbeziehungen dar. Die Aktivierung dieser Arbeitsbeziehungen kann erfolgen o

regelmäßig zu fixen, festzulegenden Zeitpunkten (festgelegt durch Kalenderdatum oder durch Bezug auf Ereignisse, deren Eintreffen nicht exakt vorhersehbar ist),

o

unregelmäßig (bei Bedarf).

Als wesentliche Einflußfaktoren auf die Häufigkeit der Aktivierung der Arbeitsbeziehungen ist die Änderungshäufigkeit der Daten sowie die Häufigkeit der Aufgabendurchführung zu nennen. Die Anwendung dieser Integrationsart führt zu dem in Abbildung 8.4. dargestellten Zustand C. Dieser Zustand läßt sich bezogen auf die vier oben genannten Merkmale, in folgender Weise kennzeichnen. o

Vorhandensein der übereinstimmenden Daten auf Datenträgern: Mehrfach;

o

Zuordnung der Daten zu einzelnen Aufgaben. Direkte Zuordnung;

o

Zugänglichkeit zu den Daten: Nur für die einzelne Aufgabe bzw. den Aufgabenträger,

o

Zeitbezogene Benutzbarkeit der Daten: Keine Beschränkung.

ad (b)

Integration durch gemeinsame Benutzung von Daten (Redundanzfreie Datenbereithaltung)

174

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

Die Maßnahmen dieser Integrationsart gelten dem Festlegen und Sicherstellen der Zugänglichkeit zu den übereinstimmenden Daten für die Durchfuhrung der Aufgaben, ohne daß die Daten für die einzelnen Aufgaben ständig vorhanden sein müssen. Die gemeinsame Benutzung der übereinstimmenden Daten macht das Erstellen und Übermitteln von Duplikaten überflüssig, erfordert aber die Schaffung spezieller Zugriffsmechanismen (15). Die Anwendung dieser Integrationsart führt grundsätzlich zu folgendem Zustand: o

Vorhandensein der übereinstimmenden Daten auf Datenträgern: Einfach;

o

Zuordnung der Daten zu den einzelnen Aufgaben: Keine direkte Zuordnung;

o

Zugänglichkeit zu den Daten: Für alle Aufgaben, welche - bezogen auf die betrachteten Daten - durch gemeinsame Benutzung derselben integriert werden;

o

Zeitbezogene Benutzbarkeit der Daten: Abhängig von der Art der Realisierung (siehe Zustand D und E in Abbildung 8.4. sowie die folgenden Erklärungen).

Dieser grundsätzliche Zustand kann nun unterschiedlich realisiert werden und zwar in Abhängigkeit davon, ob für die gemeinsam benutzten Daten ein variabler oder aber ein fixer Standort festgelegt wird. Dieser Standort wird i.a. nicht durch einzelne Aufgaben bestimmt, sondern durch Aufgabenträger (Mensch und/oder Sachmittel). Dadurch ergeben sich zwei unterschiedliche Zustände: Zustand D zeigt für die gemeinsam benutzten Daten einen variablen Standort, der von der jeweils durchzuführenden Aufgabe bzw. deren Aufgabenträger bestimmt wird. Die gemeinsam benutzten Daten werden dabei für die jeweils durchzuführende Aufgabe bereitgestellt. Dies macht den Transport der nur einmal auf Datenträgern fixierten Daten an den Ort der jeweiligen Aufgabendurchführung erforderlich. Praktisch wird dieser Transport zwischen unterschiedlichen Aufgabenträgern erfolgen. Dieser Datentransport erfordert zusätzlich zu den Gestaltungsbeziehungen die Existenz von Arbeitsbeziehungen. Die Daten sind bei Realisierung dieses Zustandes D jeweils nur für diejenige Aufgabe benutzbar, bei deren Aufgabenträger die Daten gerade vorhanden sind. Für andere Aufgaben bzw. Aufgabenträger stehen diese Daten zum selben Zeitpunkt nicht zur Verfügung. Zustand E ist durch einen fixen Standort der gemeinsam benutzten Daten gekennzeichnet. Das Festlegen und Sicherstellen der gemeinsamen Benutzung die-

8. Das Phänomen Integration

175

ser Daten erfordert die Existenz von Gestaltungsbeziehungen. Da in diesem Fall keine Arbeitsbeziehungen zwischen den Aufgaben bzw. Aufgabenträgern erforderlich sind, ist die Realisierung des Zustandes E gewissermaßen mit einer "Entflechtung" zwischen den Aufgaben bzw. Aufgabenträgern verbunden. Die Daten sind bei Realisierung dieses Zustandes für alle Aufgaben bzw. Aufgabenträger "quasi" gleichzeitig benutzbar und - bezogen auf die betrachteten Daten durch gemeinsame Benutzung derselben integriert. Die Beschreibung der Maßnahmen einer Integration durch gemeinsame Benutzung von Daten wird mit der Darstellung des Sonderfalles der sogenannten "Mitbenutzung" von Daten abgeschlossen. In diesem Fall sind die übereinstimmenden Daten ebenfalls nur einfach vorhanden entweder an einem variablen Standort (Zustand D) oder einem fixem Standort (Zustand E). Die Zugänglichkeit zu den Daten muß dann - i.a. für jede einzelne Benutzung durch Personen ermöglicht werden, welche mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet sind. Die zeitbezogene Benutzbarkeit ist ebenfalls für den Einzelfall zu entscheiden und hängt vor allem von den verwendeten Sachmitteln der I&KTechnologie ab. Es ist offensichtlich, daß diese Mitbenutzung von Daten Gestaltungs- und Arbeitsbeziehungen erfordert. Die Mitbenutzung könnte - bezogen auf den einzelnen Aufgabenträger - auch als sogenanntes "Holsystem" bezeichnet werden; im Gegensatz dazu steht das sogenannte "Bringsystem", welches bei Zustand D als Prinzip zu Grunde liegt. Dieser Sonderfall einer Mitbenutzung von Daten ist nur für Aufgaben anwendbar, die einmalig oder aber mit sehr geringer Häufigkeit durchzuführen sind. Arbeitstechnische Maßnahmen der Integration Die Anwendung der beiden Integrationsarten, also Verflechtung bzw. gemeinsame Benutzung von Daten, kann durch Maßnahmen ergänzt werden, welche die Datenhandhabung ("data-handling") vereinfachen und deshalb als arbeitstechnische Maßnahmen bezeichnet werden. Arbeitstechnische Maßnahmen der Integration können für Daten aller Kategorien (siehe Abschnitt 8.3.) angewendet werden.

8.2.3.

Anwendung der Integrationsarten zur Abgrenzung von (Informations-)Subsystemen

In Abschnitt 8.1. wurde der Zusammenhang zwischen Integration und Bildung von Teilsystemen herausgearbeitet und gezeigt, daß die "Annäherung" an eine "optimale" Menge von Beziehungen - durch die Bildung von Teilsystemen möglich ist.

176

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

Im folgenden wird nun gezeigt, wie sich eine unterschiedliche Anwendung der beiden Integrationsarten auf die Menge der Arbeitsbeziehungen zwischen den Aufgaben/Aufgabenträgern auswirkt. Für die Aufgaben - im Beispiel wurde die Anzahl n = 7 gewählt - wird die Anwendung übereinstimmender Daten vorausgesetzt. In Abhängigkeit von der angewendeten Integrationsart können drei Strategien unterschieden werden. Strategie (1):

Ausschließliche Anwendung der Integration durch Verflechtung (ausgeprägte Redundanz).

Zwischen der Anzahl von Beziehungen M max und der Anzahl von Aufgaben n besteht eine positive, exponentielle Korrelation. Die Gestaltung bzw. Inanspruchnahme dieser Beziehungen wird daher mit zunehmender Anzahl von Aufgabensystemen zunehmend komplex. Dies kann sich praktisch durch eine Vielzahl von Belegflüssen bzw. durch eine intensive Vernetzung auswirken und auch zu zeitlichen Verzögerungen führen, so daß eine "optimale" Aufgabendurchführung nicht gewährleistet ist. Strategie (2):

Ausschließliche Anwendung der Integration durch gemeinsame Benutzung von Daten.

Die Realisierung dieses Zustandes ist vor allem dadurch gekennzeichnet, daß o

die Anzahl der Beziehungen M max der Anzahl der Aufgaben entspricht;

o

überschaubare Beziehungsstrukturen entstehen, deren Realisierung jedoch an den Einsatz von I&K-Technologie gebunden ist.

Bei der Gestaltung zu berücksichtigen sind o

die Häufigkeit der Benutzung der Daten,

o

die Anzahl von Aufgaben, die integriert werden,

o

Überlegungen hinsichtlich "partieller" Unabhängigkeit von Teilsystemen.

Der Einsatz von I&K-Technologien unter eventueller Anwendung von Datenübertragung ermöglicht weitgehend die "Beherrschung" räumlicher Gegebenheiten, zeitbezogener Anforderungen und der Benutzungshäufigkeit. Der Einsatz einer entsprechend umfangreichen Konfiguration von EDV-Sachmitteln scheint auch das Problem der Integration einer praktisch unbegrenzten Anzahl von Aufgaben beherrschbar zu machen.

8. Das Phänomen Integration

177

STRATEGIE 1 Die Integrationsfeldgröße entspricht einer Einzelaufgabe Die Anzahl der Integrationsfelder entspricht daher der Anzahl der Einzelaufgaben (sieben) Die Integration erfolgt ausschließlich durch Verflechtung

STRATEGIE 2 - Die Integrationsfeldgröße entspricht dem Umfang aller betrachteten 7 Einzelaufgaben - Es existiert dementsprechend nur ein Integrationsfeld - Die Integration erfolgt ausschließlich durch gemeinsame Benützung von Daten

STRATEGIE 3

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- Es wird ein Integrationsfeld für m e h r e r e Gruppen von Aufgaben festgelegt - beispielhaft für 3 Aufgaben, ein weiteres für 4 Aufgaben

/

- Es existieren dementsprechend zwei Integrationsfelder

A ¡/

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7

- Die Integration erfolgt - bezogen auf alle 7 Aufgaben - durch Anwendung beider Integrationsarten (Verflechtung und gemeinsame Benützung von Daten)

LEGENDE: AUFGABEN (TRÄGER) /

Abb. 8 .5.

7 ...

DATEN

Zusammenhang zwischen Integrationsart und Menge der Beziehungen

Nun wird aber ein einfaches determiniertes System gemäß Beer (16) lediglich durch hinreichende Vergrößerung desselben zu einem komplexen System, dessen "Beherrschbarkeit" begrenzt ist. Da diese These bisher nicht widerlegt wurde und diese selbstverständlich auch für Informationssysteme Gültigkeit besitzt, ergibt sich daraus, daß die ausschließliche Anwendung dieser Integrationsart für

178

Teil III Organisationstheoretische

Grundphänomene

eine beliebig große Anzahl von Aufgaben auch unter Einsatz von EDV-Sachmitteln begrenzt ist. Strategie (3):

Kombinierte Anwendung der beiden Integrationsarten.

Die kombinierte Anwendung der beiden Integrationsarten für die in Abbildung 8.5. dargestellten sieben Aufgaben ist im Vergleich zur Strategie (2) nur mit der Zunahme um eine einzige Beziehung verbunden. Durch Kombination der beiden Integrationsarten besteht die Möglichkeit, Subsysteme, innerhalb welcher eine Integration durch gemeinsame Benutzung von Daten erfolgt, hinsichtlich ihrer Größe in der Weise abzugrenzen, daß überschaubare Aufgabengruppen entstehen, deren Komplexität beherrschbar bleibt. In Abschnitt 8.1. wurde die Notwendigkeit der Abgrenzung von Subsystemen systemwissenschaftlich mit Bezug auf die erforderliche Eigenschaft der Multistabilität erklärt. Dabei wurde darauf hingewiesen, daß ultrastabile Systeme generell keine ausreichende Anpassungsfähigkeit aufweisen. Zum besseren Verständnis dieser beiden unterschiedlichen Systemeigenschaften werden für die drei in Abbildung 8.5. dargestellten Strategien die Eigenschaften der entsprechenden Systeme gekennzeichnet: Strategie (1):

Größtmögliches Ausmaß der MultiStabilität: Jeder Aufgabenträger verfugt über "eigene" Daten und bildet daher ein partiell unabhängiges Teilsystem (größtmögliche Redundanz).

Strategie (2):

Ultrastabilität: Alle Daten sind in einem System bereitgehalten, das für alle Aufgaben/Aufgabenträger zur Verfügung steht (Redundanzfreiheit).

Strategie (3):

"Angemessenes" Ausmaß der MultiStabilität, erreicht durch mehrere ultrastabile Teilsysteme (kontrollierte Redundanz).

8.3.

Datenkategorien als Aspekte zur Abgrenzung von Integrationsfeldern

Bei der Anwendung der beschriebenen Integrationsarten als integrative Maßnahmen zur Datenbereithaltung tritt die Frage auf, für welche Daten diese Maßnahmen angewendet werden. Es ist möglich, verschiedene Datenkategorien gemäß Abbildung 8.6. zu unterscheiden. Die Daten sind in der Abbildung bewußt außerhalb des Aufgabenträgers (Mensch und/oder Sachmittel) angeordnet; auf diese Weise sollen die Daten unterschiedlicher Kategorien, welche Grundlage einer Integration für verschiedene Aufgaben sein können, hervorgehoben werden.

8. Das Phänomen Integration

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Zielsystem für EDV-gestützte Systeme der Produktionssteuerung (1)

12. Management-Technologie

12.2.

259

Vorgehensweisen und Möglichkeiten der Bildung von Integrationsfeldern für die Aufgabenbereiche der Produktion in industriellen Unternehmen

In Kapitel 8 wurde Integration als konstituierendes Kriterium beschrieben, dessen Erfüllung durch organisatorische Gestaltungshandlungen sichergestellt werden muß; dabei wurde auch die Notwendigkeit der Abgrenzung von Integrationsfeldern herausgearbeitet. Im weiteren werden diesbezügliche Möglichkeiten für die Aufgaben der Produktion vorgestellt; es handelt sich um Ergebnisse eines theoriegeleiteten Projektes (2), deren Praxistauglichkeit durch wiederkehrend geführte Expertengespräche in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus sowie in EDV-Unternehmen überprüft wurden. Dies zu einer Zeit, als das Schlagwort und Kürzel "CIM" (siehe Abschnitt 3.3.) noch nicht einmal kreiert war. Obwohl dieses Kürzel inzwischen bereits wieder durch andere verdrängt wird, bleibt die Abgrenzung von Integrationsfeldern eine der wichtigsten Aufgaben der Strukturentwicklung. Die Bildung konkreter Integrationsfelder erfordert o o

die Kenntnis der einbezogenen Aufgabenbereiche sowie die Kenntnis der Daten, die zur Durchführung der Aufgaben erforderlich sind.

Im weiteren werden daher zunächst die hier dem Produktionsbereich zugeordneten Aufgabenbereiche dargestellt und beschrieben, anschließend werden die Daten dieser Aufgabenbereiche analysiert. Die weiteren Ausführungen des Abschnitts 12.2. folgen den unter (2) genannten Arbeiten des Autors; deshalb wird auf Einzelzitierungen verzichtet.

12.2.1. Die Aufgabenbereiche der Produktion Für die weiteren Ausführungen werden die in Abbildung 12.5. zusammenfassend dargestellten Aufgabenbereiche betrachtet. Produktgestaltung Die Produktgestaltung ist die konkreteste Phase der Produktplanung und umfaßt das eindeutige, detaillierte Festlegen des Produktes hinsichtlich dessen Funktion, Aussehen und Struktur sowie der erforderlichen Komponenten und Ausgangsmaterialien. Planung des Produktionsprogrammes im engeren Sinne Die Planung des Produktionsprogrammes im engeren Sinne umfaßt das Festlegen der Produkte bzw. Komponenten nach Art und Menge, die in den einzelnen Peri-

260

Teil IV Management-Technologie

oden produziert werden sollen. Das Produktionsprogramm im engeren Sinne leitet sich aus dem Absatzplan ab und erfaßt auch direkte Kundenbestellungen. Bei der Planung ist auch die Lagerpolitik (gewünschte/erforderliche Lieferbereitschaft, Bevorratungsstrategie, Sicherheitsbestände, Kapitalbindung etc.) zu berücksichtigen. Planung der Produktionsdurchführung Die Planung der Produktionsdurchführung umfaßt die Planung des "optimalen" Einsatzes von Mensch, Betriebsmittel und Material. Im Hinblick auf die zunehmende Kapitalintensität der Produktion (Einsatz hochautomatisierter Betriebsmittel) kommt der optimalen Betriebsmittelausnutzung eine spezielle Bedeutung zu. Optimieren heißt vor allem "harmonisieren" des ständigen Durchlaufes, d.h. vermeiden von Perioden der Überlastung bzw. des Leerlaufes. Die Planung der Produktionsdurchführung umfaßt o

die einmalige, produktbezogene Planung (Technologie, Bearbeitungsfolge, Bearbeitungszeit) im Rahmen der Produktionsplanung,

o

die wiederkehrende, auftragsbezogene Planung (wann, wo, wieviel) im Rahmen der Produktionssteuerung. Aufgabenbereiche der Produktion

- Produkigestaltung Planung der Produktion

P l a n u n g des P r o d u k t i o n s p r o g r a m m e : i.c.S. P l a n u n g der Produktionsdurchführung

Aufgabenbereiche der Produktion

_ Produktiunsplanung Produktioiusteuerung

_ Produklionsdurchfilhrung

Abb. 12.5.

Aufgabenbereiche der Produktion

12.2.2. Die Daten der Aufgabenbereiche der Produktion In Kapitel 8 wurden übereinstimmende Daten als Grundlage einer Aufgabenintegration dargestellt. Folgende Daten entstehen entweder als Ergebnis von Aufgaben des Produktionsbereiches oder sind für die Durchfuhrung von Aufgaben dieses Bereiches erforderlich:

12. Management-Technologie o o o o o o o

261

Daten der sogenannten "Erzeugnisdokumentation", Betriebsmitteldaten, Daten der verwendeten Technologien, auftragsbezogene Daten, Lagerbestandsdaten, Elementarzeit- bzw. Planzeitdaten, Personaldaten.

Aus Platzgründen ist es nicht möglich, alle genannten Daten näher zu beschreiben. Im folgenden werden zunächst die Daten der Erzeugnisdokumentation beschrieben und zwar einerseits in Hinblick auf deren überragende Bedeutung sowohl für die Aufgaben der Produktion als auch für andere Bereiche der Unternehmensplanung, andererseits weil auf der Grundlage dieser Daten anschließend mögliche Integrationsfelder dargestellt werden. Darüber hinaus werden die auftragsbezogenen Daten auch beschrieben, weil diese die gesamte Auftragsabwicklung auslösen. Die Daten der Erzeugnisdokumentation Die Erzeugnisdokumentation umfaßt bei Verwendung "konventioneller" Informationsträger zumindest Zeichnungen, Stücklisten und Arbeitspläne, evtl. auch Einheitsfristenpläne sowie gegebenenfalls NC-Programme. Die Erzeugnisdokumentation ist das Ergebnis der Produktgestaltung (Zeichnungen, Konstruktionsstücklisten) sowie der Produktionsplanung (Stücklisten, Arbeitspläne, Programme für numerisch gesteuerte Maschinen, NC-Programme) und umfaßt alle erzeugnisbezogenen Unterlagen, welche Grundlage für die Durchführung der Produktionssteuerung sowie für die Produktionsdurchführung selbst sind. Die Erzeugnisdokumentation beschreibt zunächst detailliert das einzelne Erzeugnis, hinsichtlich Form und Hauptabmessungen sowie dessen Struktur, gekennzeichnet durch Art und Menge aller Komponenten. Für alle Komponenten erfolgt dann eine Beschreibung der Teilfünktionen sowie der geometrischen Form und der Abmessungen. Für die selbst produzierten Komponenten werden darüber hinaus die erforderlichen Ausgangsmaterialien (Rohstoffe), die technologischen Produktionsprozesse sowie die hierfür erforderlichen Betriebsmittel und die zur Durchführung dieser Prozesse benötigten Zeiten beschrieben. Eine detaillierte Analyse des Informationsinhaltes dieser Erzeugnisdokumentation führt zur Unterscheidung von o o o

geometrischen Daten, technologischen Daten, organisatorischen Daten.

Geometrische Daten beschreiben das Erzeugnis bzw. dessen Komponenten hinsichtlich Funktion, Gestalt (Form) und Abmessungen sowie das Zusammenwirken der Komponenten (Montage-, Zusammenstellungszeichnungen).

262

Teil IV

Management-Technologie

Technologische Daten beschreiben den Rohstoff, die Art der einzelnen Arbeitsoperationen (anzuwendende technologische Verfahren) und deren Reihenfolge bei der Produktionsdurchführung sowie die technologischen Bedingungen, wie z.B. Temperatur und Druck bei Anwendung der Verfahrenstechnik bzw. Schnittwerte (Spantiefe, Vorschub- und Schnittgeschwindigkeiten) bei Anwendung der Fertigungstechnik. Organisatorische Daten dienen der Identifizierung der beschriebenen Erzeugnisse, Komponenten, Arbeitsoperationen sowie der entsprechenden Unterlagen; weiterhin der Beschreibung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Erzeugniskomponenten (Erzeugnisstruktur), der Art und Menge erforderlicher Betriebsmittel (inklusive Werkzeuge, Vorrichtungen etc.) und der benötigten Zeiten für die Produktionsdurchführung; sie beinhalten aber auch Berichte über Service, Garantiearbeiten u.a. Die beschriebenen Daten der Erzeugnisdokumentation sind für sich nicht aktiv wirksam und daher durchwegs der Kategorie der Stammdaten (siehe Abschnitt 8.3. und 8.4.) zuzuordnen. Auftragsbezogene Daten Die auftragsbezogenen Daten beschreiben den jeweiligen Bestand an Kundenund/oder Betriebsaufträgen. Diese bilden das Produktionsprogramm im engeren Sinne, welches die Verbindung zwischen Produktion und Absatz herstellt und von den beiden Funktionsbereichen in Abhängigkeit von der Art des Marktbezuges gemeinsam geplant wird. Diese Daten können auch auftragsbezogene Daten der Erzeugnisdokumentation (z.B. Auftragsstücklisten) enthalten. Die auftragsbezogenen Daten beschreiben i.a. den Auftragsbestand sowie die Auftragsstruktur, um die zumeist zeitbezogenen Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Aufträgen sichtbar zu machen. Die auftragsbezogenen Daten initiieren die Auftragsabwicklung und lösen bei Wiederholfertigung unmittelbar die Durchführung der Produktionssteuerung aus. Dementsprechend sind diese Daten als aktiv wirksame Daten der Kategorie der Dispositionsdaten bzw. Flußdaten zuzuordnen. Verwendung der Daten für die Aufgabenbereiche der Produktion Die Verwendung der Daten für die hier betrachteten Aufgabenbereiche der Produktion zeigt Abbildung 12.6. Die auftragsbezogenen Daten sind dabei als Kategorie der Dispositionsdaten gekennzeichnet.

12. Management-Technologie

263

Dispositionsdaten "Konventionelle" I nformationsträger Produktgestaltung

Zeichnungen, (Konstruktions-) Stücklisten

/ geometrische Erzeugnisdaten ¡

'organisatorische Erzeugnisdaten .

Produktionsplanung (Fertigungs-) Stücklisten, Arbeitspläne, NC-Programme

'organisatorische Erzeugnisdaten,

/geometrische 'Erzeugnisdaten y

Produktionssteuerung

f

Dispositionsdaten

I

Materiallisten, Kapazitätsbelastungsübersicht, Auftragslisten, Arbeitspapiere, u.ä.

Produktionsdurchführung

Legende:

I /

Abb. 12.6.

zu anderen Bereichen

I Aufgabenbereiche /

Daten

Die Verwendung der Ei'zeugnisstammdaten, aufgegliedert nach geometrischen, technologischen und organisatorischen Daten für die einzelnen Aufgabenbereiche der Produktion

12.2.3. Beispiele für die Abgrenzung von Integrationsfeldern Die Abbildungen 12.7. und 12.8. zeigen nun Möglichkeiten der Abgrenzung von Integrationsfeldern und zwar durch Darstellung alternativ möglicher Zuordnungen der Erzeugnisstammdaten zu den Aufgabenbereichen der Produktgestaltung, Produktionsplanung und Produktionsdurchführung. Die Realisierung vergleichsweise großer Integrationsfelder ist an den Einsatz von EDV-Sachmitteln gebunden. Es werden daher in Abbildung 12.7. die Möglichkeiten bei konventioneller

264

Teil IV

Management-Technologie

Aufgabendurchführung und in Abbildung 12.8. bei automatisierter Durchfuhrung gezeigt. Zwischen konventioneller und automatisierter Aufgabendurchführung wird in folgender Weise unterschieden: Produktgestaltung Konventionell: Zeichnungen und/oder Mikrofilm (sowie evtl. Konstruktionsstücklisten) als Datenträger für geometrische Daten; EDV-Einsatz/CAD: Datenspeicher für geometrische Daten sowie Geräte (z.B. Drucker, Plotter) zur Erstellung von Zeichnungen; Produktionsplanung Konventionell: Arbeitsplan als Datenträger für technologische Daten; Zeichnungen als Datenträger für geometrische Daten; EDV-Einsatz/CAM: a)

Datenträger als NC-Programm für technologische und geometrische Daten;

b)

Datenspeicher für technologische und geometrische Daten.

Produktionsdu rchfüh rung Konventionell: Zeichnungen als Datenträger für geometrische Daten, Arbeitskarten (aus Arbeitsplan abgeleitet) als Datenträger für technologische Daten, NC-Technik: a)

"Einzelne" NC/CNC-Maschine: NC-Programm als Datenträger für technologische und geometrische Daten,

b)

"integrierte" NC-Technik: Datenspeicher als Datenträger für technologische und geometrische Daten (DNC-System).

Abb. 12.7. (folgt)Systematik der Integrationsfeldabgrenzung für Produktgestaltung, Produktionsplanung und Produktionsdurchführung bezogen auf geometrische und technologische Erzeugnisstammdaten (konventionelle Aufgabendurchführung)

Datenträger

zweckmäßig

erscheint in Hinblick

Datenträger nicht

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Zustand

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qj ort Vertriebs durch Datenvergleich;

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Abfrage nationaler Basisstatistiken (Bruttosozialprodukt, Einkommens- und Konsumentwicklung, Zahlungsbilanz und ähnliches).

Compass Verlag Matznergasse 17 Postfach 160 A-1141 Wien Tel. 01/981 16-0 Fax:01/981 16-98 BTX: *2070# Herold Business Data Schleiergasse 18 A.l 101 Wien Tel. 01/601 41-0 Fax: 01/601 41-8 Angebot: Marketing Address Data (CD-ROM), Bundestelefcnbuch (auch als Einkaufs-/Company/Business-/Export-Compass)

2.3.3.

Information aus Forschung, Technik und Wirtschaft

FoDok Austria: Forschungsdokumentation Österreich Außeninstitut der Technischen Universität Wien

292

Anlage 2

Gußhausstraße 28 Tel. 01/58 8 01-4032 Fax: 01/505 49 61 e-mail: [email protected] FoDok Austria bietet detaillierte Angaben über ca. 1100 Institute, 2700 Schwerpunkte und 7500 Projekte. Die Datenbankauszüge sind auch auf Diskette erhältlich.

TECHINFORM Wiedner Hauptstraße 63 A-1045 Wien Tel. 01/501 05 Fax: 01/505 90 54 Das TECHINFORM ist eine Serviceeinriditung der Wirtschaftskammer Österreich. Es bietet einen umfassenden Informationsservice auf der Basis konventioneller Informationsquellen sowie Datenbanken. Die Leistungen (inkl. Kooperationsvermittlung) werden auch in den meisten regionalen Wiitschaflskammern angeboten.

Institut für Gewerbe- und Handwerksforschung (IfG) Gußhausstraße 8 A-1040 Wien Tel. 01/505 97 61 Fax: 01/505 97 61/22 Das Informationsangebot basiert auf folgenden Datenbanken: o

Konjunkturdatenbanken

o

Bilanzdatenbanken

o

Regionaldatenbankoi

o

System zur Standortberatung

o

Interstratos-Datenbank (Internationalisation of Strategie Orientation)

AUF DAT enthält das Leistungsangebot Forschungseinheitai in allai Fachdisziplinen.

von

etwa

100

außeruniversitärai

österreidiisdien

ÖFZS - Österreichisches Forschungszentrum Seibersdorf A-2444 Seibersdorf Tel. 02254/780-0 Fax: 02254/74060 Das ÖFZS ist das größte außeruniversitäre Forschungsinstitut Österreichs, mit Forschungspotential im naturwissenschaftlich4echnisdien Bereich sowie an den Schnittstellen von Technik und Wirtschaft. Die Hauptabteilung "Technologieforschung" bietet u.a. ein Informationsangebot zur technologischen Entwicklung im Sinne von "Tecluiologientonitoring" (siehe Abschnitt 2.3.!).

Anlage 2

293

BIT - Büro für Internationale Forschungs- und Technologiekooperation Wiedner Hauptstraße 76 A-1040 Wien Tel. 01/581 16 16-0 Fax: 01/581 16 16-16 Das BIT wurde 1993 gegründet und wird von der Österreichischen Wirtschaftskammer, den Bundesministerie» für Wissenschaft und Forschung, wirtschaftliche Angelegenheiten und öffentliche Wirtschaft & Verkehr getragen; viele namhafte Institutionen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik sind Mitglieder.

2.3.4.

Information bezüglich (Wirtschafts-)Recht

Osterreichische Staatsdruckerei Renn weg 12 a A-1030 Wien Tel. 01/797 89-0 Manz'sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung Kohl markt 16 A-1010 Wien Tel. 01/531 61-0 Fax. 01/531 61-181 Spezialdieaste (nähere Information über die genannten Institutionen): Gesetze auf elektronischen Medien Datenbank über (hödist-)geriditlidie Entscheidungen

Modat Verlag GmbH (Manz und Orac/Elektronische Publikationen) Schönbrunnerstr. 59-61 A-1050 Wien

2.4.

Informationsstellen der Europäischen Union*

CORDIS (Community Research and Development Information Service) - verfügbar als Onlinedatenbank (derzeit noch kostenfrei) oder als CD-ROM. Commission of the European Communities, DG XIII / D-2, RTD Help Desk / RTD Publications Ordering Service Bâtiment Jean Monnet B4/81 Rue Alcide de Gasperi L-2920 Luxemburg Tel. 4301 33161 Fax: 4301 32 084

Die folgenden Hinweise müssen unter Berücksichtigung der dynamischen, z.T. jedoch etwas unkoordiniert erscheinenden Entwicklung gesehen werden!

294

Anlage 2

Die CORDIS-Datenbanken enthalt en: o

Informationen über in Vorbereitung befindliche F&E-Programme

o

Beschreibung von Programmen (Schlüssel datoi, Kontakte)

o

Zusammenfassung von im Rahmen der Projekte erstellten Dokumenten und technischen Berichten

o

Interessenbekundungen an Partnerschaften (F&E, Produktion, Vermarktung)

o

Beschreibungen von Ergebnissen und F&E-Prototypen

o

Meldungen und Ankündigungen (Aufrufe zur Einreichung von Vorschlägen usw.)

Anbieter der EU-Datenbanken: European Commission Host Organisation (ECHO) Airport Center, 5, rue Höherhof L-1736 Senningerberg B P. 23 73 L-1023 Luxembourg Freephone 0130/823 337 Tel. 34 981-200 Fax: 34 981-234 Letzte Entwicklung. "Watch I'M GUIDE" (Verzeichnis elektronischer Informationserzeugnisse und -dienste in Europa) CIS: Neue Datenbank über Innovation - "Die Zahlen, die über Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung entscheiden" CIS enthält Informationen über mindestens 25 000 Unternehmungen und soll im Sommer 1994 in Betrieb gehen. Die kostenlose Veröffentlichung und Information über das Projekt sind erhältlich von.

Eurostat, CIS-Team JMO C5/98 L-2920 Luxemburg Tel. 4301-34 430 Fax: 4301-34 771 Publications on Science and Technology: Deutschland, Österreich, Schweiz: Office for Official Publications of the European Communities DGXIII/C3, Bureau B4/80, Bâtiment Jean Monnet L-2920 Luxembourg Fax: 4301 32084

Anlage 2

295

Ausgewählte Dokumentationen: DIHT (Hrsg.): Forschung im EG-Binnenmarkt: Die Länder stellen sich vor, Bonn, 1992 Wirtschaftskammer Österreich (Hrsg.): Die EU-Forschungs- und Technologieforderung, 3. Aufl., Wien 1994 Aufgrund der Vielzahl von Informationen über Programme und deren Weiterentwicklung ist eine breite Darstellung hier weder zweckmäßig noch möglich. Konkrete und aktuelle Informationen sind jedodi über lokale EU-Informations- und Beratungsstellen erhältlich, die inzwischen bei den Wirtschaftskammern (Österreich), Industrie- und Handelskammern (Deutschland), an den Universitäten sowie vielen sonstigen Institutionen (/_B. BDI, Köln) eingerichtet wurden.

2.5.

Technologietransferstellen und Partner für Forschungskooperation (allgemein sowie bezüglich Umweltschutz/Abfall etc.)

Praktisch an allen Universitäten und Hochschulen sowie außeruniversitären Forschungsinstitute existier e Technologietransferstellen, die Transfer in allen an der einzelnen Universität vertretenen Fachgebieten vermitteln, also nicht nur in den Natur- und Ingenieurwissenschaften, sondern auch in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften sowie dm Geistes- und Humanwissensdiaften (Management-Technologien). Unabhängig davon sind in den meisten regionalen Wirtschaftskammem bzw. IHKs Ihnovations- & Technologieberatungsstellen eingerichtet worden. Folgende Publikationen seien genannt:

Verzeichnisse über Universitäten/Hochschulen sind bei den zuständigen Bundesbzw Landesministerien erhältlich: Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung Minoritenplatz 5 A-1010 Wien BMBWFT Bonn: siehe 2.2. Anlage 21 Ein Verzeichnis aller regionalen IHKs in Deutschland ist zu beziehen bei: Deutscher Industrie- und Handelstag Adenauerallee 148 53113 Bonn Tel. 0228/10 40-0 Ein Verzeichnis aller regionalen Wirtschaftskammern und Wirtschaftsförderungsinstitute in Österreich ist zu beziehen bei: Wirtschaftskammer Österreich Wiedner Hauptstraße 63 A-1045 Wien Tel. 01/50 105-0

296

Anlage 2

Vermittlung von Forschungskooperation im internationalen Rahmen: BIT Wien: siehe 2.3.3. Anlage 2! Einen Überblick über das Leistungsangebot der außeruniversitären Forschungseinrichtungen bieten folgende Publikationen: Großforschungseinrichtungen in Deutschland: Handbuch des Technologietransfers 1994/95 erhältlich bei: Arbeitsgemeinschaft der Großforschungseinrichtungen (AGF) Ahrstraße 45, 53175 Bonn Tel. 0228/376 74-1 Fax: 0228/37 67 44 Verzeichnis aller Institute der Max-Planck-Gesellschaft*. Max-Planck-Gesellschaft zur Förderung von Wissenschaften e.V. Hofgartenstraße 2 80539 München Tel. 089/21 08-0 Fax. 089/21 08 11 11 Verzeichnis aller Institute der Fraunhofer-Gesellschaft**: Fraunhofer-Gesellschaft Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Leonrodstraße 54 80636 München Tel. 089/12 05-01 Fax: 089/12 05-317 Übersicht über Institutionen im Bereich Umweltschutz:

*

Die Max-Planck-Gesellschaft fördert durch eigene Institute ausschließlich im öffentlichen Interesse liegende Forschung Das Aufgabengebiet der derzeit rund 60 Institute und Forsdiungssellai konzentriert sich auf Grundlagenforschung in den Natur- und Geisteswissenschaften.

**

Die Fraunhofer-Gesellschaft betreibt Angewandte Forschung auf natur- und ingenieurwissensciiaftlichai sowie wirtschaftswissenschaftlichen Gebieten. Hierzu gehören: Mikroelektronik. Smsortedinik, Infonnationstechnik, Produktiausautomatisierung, Fertigungstedinologie, Werkstoff- und Bauteil verhalten, Verfahrenstechnik, Energie- und Bautechnik, Umweltforschung, Systemtechnik und Innovationsforschung. Die Gesellschaft bietet ihre Forsdiungsleistungen der Wirtschaft und staatlichen Stellen zur Entwicklung neuer Techniken, Produkte und Dienstleistung® sowie zur Lösung öffentlicher Aufgaben in den Bereichen Umwelt, Gesundheit und Sicherheit an.

Anlage 2

297

TA-Datenbank Fachinformationszentrum (FIZ) Karlsruhe Forschungszentrum Karlsruhe Abteilung für Angewandte Systemanalyse Weberstraße 5 D-76133 Karlsruhe Tel. 07247/82-2502 u. 2500 Fax: 0724782-4806 Öko-Datenbank Österreich Alseggerstr. 37 A-1180 Wien EU-Umweltinformationszentrum Bahnhofstraße 20 D-98527 Suhl Tel. 03681/221 95 Deutsche Umweltstiftung (Hrsg.): Adreßbuch Umweltschutz: Handbuch für Presse, Behörden, Wirtschaft, Wissenschaft, Verbände, Bürgerinitiativen, 3., neu bearb. u. erw. Aufl., Wiesbaden et al., 1993 Soyka, G. & H., (Hrsg.): Öko-Adressbuch für Österreich, 4. Auflage, Wien 1995 Ausgewählte Institutionen: Austria Recycling Nationale Organisation für Umweltschutz und Abfallwirtschaft e.V. Obere Donaustraße 71 A-1020 Wien Zentrum für integrierten Umweltschutz e.V. Landgraf-Karl-Str. 2 D-34131 Kassel Tel. 0561/316 08 02 Fax.: 0561/31 608 75

2.6.

Weiterführende Übersichten über Informationsanbieter

Handbuch der Informationswirtschaft. Firmen - Produkte - Dienstleistungen, Verlag Hoppenstedt GmbH, Darmstadt 1994 In dem Buch werden etwa 1500 Unternehmungen der Infonnationswirtschaft übersichtlich dargestellt: - Informaticnsproduzenten und Anbieter von Informationen (CD-ROM-Datenbanken, Qnlinedatenbankai, Informationsdienste, Nachschlagewerke)

298

Anlage 2

- Informationsvermittler - Anbieter und Entwickler von Software für die Informationswirtscbaft (Datenbanken, Recberchaisoftware) - Hardware-Anbieter (CD-ROM-Systeme, Modems) - System-Anbieter (Archiv-Systeme, Publiáung-Systeme) - Dienstleister und Berater

Schöttle, K. (Hrsg.): Jahrbuch Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden 1990 Das Jahrbuch Marketing enthält Adressen über Untemehmensberatung für Innovationsvorhabai, Technologe etransferstellen an Universitäten, Finanzierungsgesellschaften, Europäische Institutionen, Informaticnsquellen für Patent-, Lizenz- und Warenzeichmwesen; neues deutsches Patentgesetz, Wirtschaftsförderungsgesellschaftai, Technologieparks, Projektträger, Großforschungseinriditungen und deren Technologie-Transfer-Beauftragte sowie hmovationsberatungsstellen der Industrie- und Handelskammern.

BDI-Handbuch der Forschungs- und Innovationsförderung (Hrsg.) Bundesverband der deutschen Industrie e.V. (BDI) Gustav-Heinemann-Ufer 84-88 50968 Köln Tel. 0221/37 08 00

Baranowski, G./Groß, B. (Hrsg.): Innovationszentren in Deutschland, 1994/95, 6. Ausg., Weidler Buchverlag, Berlin 1994 Kratochvil, E.: Die Nutzung von Informationsdatenbanken, Hrsg. Wirtschaftskammer Österreich, Schriftenreihe Unternehmensführung des Wirtschaftsförderungsinstituts, Nr. 210, 3. Aufl., Wien 1994 Kratochvil, E.: Quellen österreichischer Wirtschaftsinformationen, Hrsg. Wirtschaftskammer Österreich, Schriftenreihe Unternehmensfuhrung des Wirtschaftsforderungsinstituts, Nr. 217, 2., Überarb. Aufl., Wien 1993 Deutscher Wirtschaftsdienst (Hrsg.): Ratgeber Forschung und Technologie Fördermöglichkeiten und Beratungshilfen, Köln 1993

2.7.

Netzwerkanbieter für kommerzielle Nutzung von INTERNET

Eunet EDV-Dienstleistungsges.m.b.H. Thurngasse 8/16 A-1090 Wien Eunet Deutschland GmbH Emil-Figge-Str. 80 D-44227 Dortmund

Anlage 2

299

CHUUG/EUnet Switzerland Zweierstraße 35 CH-8004 Zürich Weitere "Provider" finden sich auf einer soeben erschienenen CD-ROM, die die Handhabung und Funktionen des INTERNET vorstellt. Es handelt sich um eine Public Domain CD-ROM unter der Bezeichnung "INTERNET - Click+Surf: Der schnellste Weg ins globale Dorf]", (ISBN 3-85323-131-4) erhältlich bei: Optical ARTS Bujattigasse 7 A-1140 Wien Fon: ++43-1-979 6550 Fax: ++43-1-979 6549 e-Mail. [email protected] oder direkt via INTERNET: http: sowie im Fachhandel.

Hasengasse 24 A-1100 Wien ++43-1-603 2767 ++43-1-603 2767 11 bertram@telecom. at vw. telecom. at/Optical Arts/clicksurf

Anlage 3 Informatik - Leitbild und Strategie einer international tätigen Unternehmung A.

Leitbild

(1)

Unternehmensführung und -gestaltung umfaßt Willensbildungs- und Entscheidungsprozesse durch den Menschen.

(2)

Wer führen will, muß kontrollieren.

(3)

Wer kontrollieren will, muß rechtzeitig und richtig informiert sein.

(4)

Information wird neben Kapital, Material, Energie und Personal als entscheidender Unternehmensfaktor erkannt.

(5)

Die Informatik stellt die Verfügbarkeit zweckorientierter Information zur Führung, Planung und Steuerung der Unternehmensfunktion auf allen Stufen sicher. Darüber hinaus gewährleistet die Informatik die rationelle Abwicklung von Verwaltungsaufgaben.

(6)

Wer "Informatik" versteht, besitzt den Schlüssel für erfolgreiche Unternehmensführung und -gestaltung.

(7)

Bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen, -abläufen und Funktionen ist den Möglichkeiten der Informatik optimal Rechnung zu tragen.

(8)

Informatik muß Mitarbeitern auf allen Stufen durch Befreiung von Massendatenverarbeitung und repetitiven Arbeitsprozessen Spielraum für innovatives Denken und Handeln ermöglichen.

(9)

Der Bedeutung sowie dem Durchdringungsgrad der Informatik entsprechend, wird eine bewußt offensive Strategie zur Innovation und Nutzung der durch die Informatik zur Verfügung stehenden Mittel und Methoden gewählt.

(10)

Zu diesem Zweck werden die theoretischen und praktischen Erkenntnisse der Informatik voll genutzt und ein internationaler Erfahrungsaustausch innerhalb der Unternehmung und mit Dritten (Unternehmungen, Hochschulen, Herstellern, Institutionen) betrieben.

302

Anlage 3

B.

Informatikstrategien

Zielsetzung o

Die Informatik sichert das Erreichen der unternehmenspolitischen Zielsetzungen durch Gestaltung, Realisierung und Kontrolle der zur Unternehmensfuhrung erforderlichen Kommunikations-, Informationsverarbeitungs- und Informationsdokumentationsprozesse und -systeme.

o

Die Flexibilität der Systeme, bezogen auf in Zukunft notwendige aufbau- und ablauforganisatorische Veränderungen, ist innerhalb wirtschaftlicher Grenzen sicherzustellen.

Mittel Die Informatik bedient sich dabei im wesentlichen folgender Mittel: o

Methoden und Techniken der Informationserfassung, der Informationsverarbeitung und der Informationsspeicherung und -Übertragung;

o

theoretische und praktische Erkenntnisse des Kommunikationsverhaltens in soziotechnischen Systemen;

o

Einsatz geeigneter Hard-/Sofitware;

o

theoretische und praktische Erkenntnisse der Organisationslehre;

o

Nutzung des Synergieeffektes des Zusammenwirkens zwischen Konzernleitung, Marktorganisationen und Werken;

o

internationaler Erfahrungsaustausch innerhalb des Konzerns und mit Dritten (Firmen, Hochschulen, Institutionen).

Die umfassende Bearbeitung der Informatikbedürfnisse erfolgt in Zusammenarbeit mit den Bedarfsträgern durch eine zentrale Stelle der Konzernleitung mittels Informatikplanung und Projektmanagement. Strategien o

Das Erarbeiten der Systemkonzeption erfolgt aus eigener Kraft, um den Eigenheiten und der dynamischen Entwicklung der Unternehmung Rechnung zu tragen.

Anlage 3

303

o

Neue Systeme entwickeln wir nur dann, wenn die wirtschaftliche Problemlösung mit bestehenden am Markt befindlichen Systemen nicht abgedeckt werden kann.

o

Der Methodeneinsatz wird zentral definiert. Die Realisierung der Systemkonzeption obliegt den Bedarfsträgern (Marktorganisationen, Werken etc.).

o

Zur Sicherstellung optimaler Problemlösungen nutzen wir Kapazitäten, Mittel und Erkenntnisse Dritter (Hardware- und Softwarehersteller, Hochschulen, Institutionen etc.).

o

Unter Sicherstellung von Serviceunterstützung und Weiterentwicklung wird weltweit eine einheitliche Hard- und Software-Politik angestrebt.

o

Zur Vermeidung von unzulässigen Abhängigkeiten von Hard- und Softwarelieferanten stellen wir ein ausreichendes, qualifiziertes Leistungspotential bereit.

o

Zur Sicherstellung der optimalen Nutzung zukünftiger hard- und softwareseitiger Entwicklungen streben wir Miet- oder Leasingkonditionen an, es sei denn, daß kurzfristig die Wirtschaftlichkeit bei Kauf gegeben ist.

o

Systementwicklungen haben grundsätzlich folgenden Sicherheitsbedürfnissen Rechnung zu tragen: Absoluter Schutz der persönlichen Daten; Zugriffsschutz der Daten gegen unberechtigte Abfrage; Schutz der Daten gegen unberechtigte Mutationen; Sicherung der Systeme gegen äußere und innere Einflüsse (Brand, Diebstahl, Sabotage etc.); periodische Abspeicherung der Systeme, Programme und Daten.

o

Zielerreichungsgrad und Wirtschaftlichkeit der realisierten Problemlösungen werden fallbezogen im Rahmen eines Follow-up überprüft.

Quelle:

Höfer, 1980

Literaturverzeichnis Adler, G.: Informationsmanagement: Strategische Waffe im Wettbewerb, in: Gablers Magazin, 7/1988, S. 19-22 Altrock, C.V., et al.: Regelung einer Müllverbrennungsanlage mit Fuzzy-Logik, München et al., 1993 Andreae, C.-A./Hübner, H.: Technologietransfer als Instrument einer Technologie- und Innovationsstrategie, in: Mit dem Mittelstand die Zukunft gestalten, Festschrift für Prof. Dr. Gerhard Zeitel, Bonn 1987, S. 306-320 Ansoff, H.I.: Managing Strategie Surprise by Response to Weak Signals, in: California Management Review 18 (1975), Nr. 2, S. 21-33 Ashby, W.: An Introduction to Cybernetics, 4. Aufl., London 1961 Augustin, S.: Information als Wettbewerbsfaktor: Informationslogistik - Herausforderung an das Management, Zürich et al., 1990 Augustin, S./Friedrich, A./Henkelmann, B./Pickert, K.: Datenströme und Datenbestände im Werksbereich, Studie Siemens FW 01/E OD 1/E WF 3, München 1980 Augustin, S./Hübner, H.: Designing Computer Supported Production Management Systems using the Aspect-System-Approach, in: Hübner, H. (Ed.): Production Management Systems, Amsterdam et al., 1984, S. 51-66 Autorenkollektiv: Marketing und Produktplanung, VDI-Verlag, Düsseldorf 1982 Autorenkollektiv: Wertanalyse: Idee - Methode - System, 4., voll, neubearb. Aufl., VDI-Verlag, Düsseldorf 1991 Baker, R.: Structure as a Construct in Accounting Research, Research Paper No. 93, Graduate School of Business, Columbia University, New York, N. Y., o.J. Bechtolsheim, M. von/Schweichhart, K./Winand, U.: Expertensystem-Werkzeuge: Produkte, Aufbau, Auswahl, Braunschweig 1991 Becker, M./Haberfellner, R./Liebetrau, G.: EDV-Wissen für Anwender: Ein Handbuch für die Praxis, 9., vollst. Überarb. und erw. Aufl., Zürich 1991 Beek, P. van: Optimal file allocation in communication nets, ISA Ctg. Nr. R 760011, Philips C-ISA-Documentation Group, Eindhoven, Jan. 1976, Beer, St.: Brain of the Firm, London 1972 Beer, St. : Kybernetik und Management, Frankfurt/Main 1963 Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e.V. (Hrsg.): Handbuch der Marktforschungsunternehmen 1991/92, Stuttgart 1992 Biegler, M.: Definition von Anforderungen an EDV-gestützte Informationssysteme mit Hilfe der Methoden des Requirements Engineering; Jahresarbeit an der Abt. BW/OR am Institut für Höhere Studien, Wien 1981 Biethahn, J. /Muksch, H. /Ruf, W.: Ganzheitliches Informationsmanagement Bd. I: Grundlagen, 2. Aufl., München 1992 - Bd. II: Daten- und Entwicklungsmanagement, München et al., 1991 Bleicher, K. : Zentralisation und Dezentralisation in der Organisation der Unternehmung, Berlin 1961

306

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Sachregister Anpassungsfähigkeit 58; 88; 163; 164; 165; 178; 205 Beziehungsintensitäten 100; 267; 268; 269; 271; 272 Datenbereithaltung 89; 158; 169; 172; 173; 178; 183; 184; 188; 189; 190; 202; 210 Erzeugnisdokumentation 103; 261; 262 Expertensystem 94; 95; 96; 97; 98; 107 Fachinformation 11; 12; 43; 55; 98; Flußdaten 181; 182; 195; 209; 262 Funktionsmodell 134 Geschäftsprozesse 57; 145 Handlungsautonomie 190; 191; 192; 197 Informatik angewandte 83 theoretische 83 Informatikstrategie 19; 57; 89; 111; 112; 113; 114; 115; 116; 117; 118; 120; 124; 192; 197; 215; 302 Informationsbedarf 8; 25; 26; 27; 29; 34; 36; 44; 58; 60; 62; 68; 70; 71; 78; 148; 227; 273; 275; 276; 279;281 Informationsbedarfsplanung 34; 36; 55; 273 Informationsbeschaffung Methoden der 229

Informationslogistik 8; 80; 234; 235 Informationsmanagement operatives 13 Informationsmarkt 42; 43; 45; 80; 227; 229; 289 Informationsressourcenmanagement 34; 35; 37; 38; 43; 44; 55; 228; 234; 245; 285 Informationsstrategie 14; 17; 18; 19; 111; 116 Informationssubsysteme 100; 247; 266; 267; 268 Informationssystemplanung ganzheitliche 55; 57; 83; 107 INNOVA 68; 69; 276; 278 Innovation 5; 7; 14; 65; 66; 68; 69; 70; 71; 76; 79; 117; 131; 148; 294; 301 Innovationsmanagement 67; 68; 69; 75; 146; 147; 229 Integration 16; 21; 39; 87; 89; 90; 99; 102; 103; 117; 128; 158; 160; 161; 162; 165; 166; 167; 168; 169; 171; 172; 173; 175; 176; 178; 180; 181; 183; 184; 199; 205; 208; 209; 210; 259; 267 Integrationsarten 102; 172; 175; 176; 178 Integrationsfelder 180; 181; 182; 259; 261; 262; 266 Kompetenz Ökologische und soziale 60; 75; 76; 281 strategische 60; 61; 63 technologische 60; 70; 72 Koordination 22; 81; 88; 90; 160; 162; 165; 166; 185; 205; 208

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Sachregister

Marktforschung 55; 233 MultiStabilität 165; 178; 205; 208 Netzwerke 31; 94; 98; 99; 101; 102 Nutzwertanalyse 225; 226 Produktion Aufgaben der 235; 259; 261 Produktivität 27; 35; 88; 164 Projektmanagement 158; 213; 220; 221; 302 Prozeßmanagement 118; 147; 148 Querschnittsfunktionen 22; 146 Rationalisierung 13; 79; 96; 117; 143; 144 Redundanz 176; 178;181;183; 199 Situativer Ansatz 216 Stammdaten 103; 181; 184; 195; 199; 202; 262; 263; 264; 266 Strategie 59; 61; 71; 89; 115; 116; 134; 176; 178; 301 Strategische Geschäftseinheit 60; 63; 68; 69 Strategisches Informations management 13; 25; 79; 80 Strategische Planung 29; 32; 37; 60; 70; 71; 78 Strukturentwicklung 126; 128; 130; 132; 135; 154; 155; 158; 184; 187; 189; 198; 234; 249; 259; 266; 267; 270 Strukturgestaltung 102; 128; 129; 130; 213 Systemwissenschaft 1; 149 Technikbewertung 76 Technologiemanagement 13; 22; 32; 34; 41; 69; 71; 76; 106; 112; 245 Teilsystemen

Abgrenzung von 120; 163; 217 Ultrastabilität 165; 178 Umweltfaktoren 59; 111; 138; 217; 218; 219; 220; 251 Unternehmensführung 12; 14; 17; 22; 29; 34; 37; 58; 59; 60; 61; 62; 66; 67; 70; 78; 111; 112; 113; 146; 211; 251; 273; 298; 301; 302 Varietät 163; 164 Wertanalyse 134; 141; 233; 236; 237; 238; 241; 242; 243; 254; 256 Wirtschaftlichkeit 8; 89; 236; 247; 267; 303 Zentralisation bzw. Dezentralisation 39; 102; 106; 128; 184; 185; 186; 187; 188; 189; 190; 191; 193; 197; 198; 199; 201; 205; 208; 209; 267 Zielorientierung 146; 247; 256 Zielsystem 225; 227; 250; 251; 253; 254; 258