Informationsmanagement im globalen Wettbewerb: Voraussetzungen und Potentiale einer erfolgreichen Positionierung [Reprint 2018 ed.] 9783486814743, 9783486274400

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Informationsmanagement im globalen Wettbewerb Voraussetzungen und Potentiale einer erfolgreichen Positionierung

Von Professor

Dr. rer. pol. Reinhard J. Weck

R.Oldenbourg Verlag München Wien

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Vorwort

V

VORWORT

Das Informationsmanagement wird für die Unternehmen im Rahmen ihrer globalen Alctivitätsausrichtungen in den Markt- und damit Wettbewerbssegmenten und der immer sich komplexer gestaltenden internen Strukturbedingungen zu einem bedeutsamen „Zukunftsfaktor", der eine „technologisch-organisatorisch-soziale" Leistungsverquickung zu realisieren hat. Damit steht das Informationsmanagement vor großen Herausforderungen, die nur erfüllt werden können, wenn die technologischen und organisatorischen Gestaltungsspielräume umfassend genutzt werden, und somit zu innovativen informationsinfrastrukturellen Leistungsmaßstäben führen. Gleichermaßen ist eine humanorientierte Ausrichtung unabdingbar, die es erst ermöglicht, die kompetenzbasierenden Mitarbeiterpotentiale im Sinne einer unternehmerischen Zukunftsentwicklung wertschöpfend und interessengeleitet „partnerschaftlich" zu nutzen. Das Informationsmanagement hat die prioritäre Aufgabe, durch eine leistungsindizierte Informationsinfrastruktur die notwendigen Informationsversorgungsfunktionen bereitzustellen und die potentiellen Gestaltungsoptionen für eine erfolgreiche Positionierung der Unternehmen im globalen Wettbewerb wahrzunehmen, wobei hier insbesondere auch dem Wissensmanagementansatz eine fundamentale Bedeutung zukommt. Die Unternehmen befinden sich derzeit in der Situation eines strukturellen und prozessualen Wandels, der vom Informationsmanagement zielgerichtet zu begleiten ist. Als Indikatoren marktlicher Neuorientierung können die weitreichenden Globalisierungstendenzen unternehmerischer Aktivitäten sowie eine potentielle Virtualitätsorientierung im Sinne einer Flexibilisierung der internen und externen Leistungsprozesse identifiziert werden. Ein leistungsfähiges Informationsmanagement ist dabei vor allem durch seine systemischen Potentiale gekennzeichnet, die die Grundlagen und Voraussetzungen für organisatorische und führungsdeterminierte Entwicklungs- und Gestaltungskonzepte abbilden. In einer gestaltungsimmanenten Sichtweise nimmt vor allem das Human Ressource Management einen dominanten Stellenwert ein; in der Effizienzorientierung und Sicherheitsrelevanz stehen das IV-Controlling und outsourcingkonzeptionelle Bewertungen sowie eine ganzheitliche systemische Sicherheitsperspektive im Zentrum einer leistungsadäquaten Informationsmanagementaufgabe.

VI

Vorwort

Die Betrachtung des Informationsmanagements in einer dynamischen „Unternehmenslandschaft", die von hohen Flexibilisierungsansprüchen im Kontext eines globalen Wettbewerbs und der Tendenz zu virtuellen Unternehmensstrukturen gekennzeichnet ist, verweist auf ein neuartiges Forschungsfeld, das es gilt, wissenschaftlich weiter zu hinterfragen, und für das die vorliegende Arbeit einen Beitrag leistet, der in dieser Form bisher noch ausstand. Danken möchte ich an dieser Stelle meinem Kollegen und ehemaligen akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Richard Vahrenkamp, für die Anregung zu dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung. Danken möchte ich meinen ehemaligen und derzeitigen Mitarbeitern fur die Unterstützungsleistungen der graphischen Aufbereitung, hier vor allem den Herren Oliver Ashauer, Thomas Grenz, Rene Prosch, Lutz Möller, Martin Eberwein und Bastian Frehse für die formatstrukturellen Arbeiten. Ein besonderer Dank gilt Frau Evelyne Losse, die in freundschaftlicher Weise und mit besonderer Akribie die Textaufbereitung übernommen hat. Vor allem ganz herzlich danken möchte ich meiner Frau Silvia für die verständnisvolle und „moralische" Unterstützung sowie die Motivation zu den Arbeiten auch an den Wochenenden. Reinhard J. Weck

Inhaltsverzeichnis

VII

INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT ABBILDUNGSVERZEICHNIS 1.

EINFÜHRUNG UND GRUNDLEGENDE BEGRIFFE

1.1

V XI 1

Informationsmanagement im unternehmerischen Wandel

1

1.2 Informationsmanagement: Charakteristik, Ziele und Aufgaben 1.2.1 Zum Begriff Informationsmanagement 1.2.2 Zielkategorien des Informationsmanagements 1.2.3 Typologien der Informationsmanagementaufgaben 1.2.4 Informationen im Raster von Bedarf und Versorgung 1.2.5 Der Informationsmanager als Garant eines leistungsorientierten Informationsmanagements

3 3 8 9 12

Globalisierung und Virtualität als "Marktindikatoren" des Informationsmanagements 1.3.1 Zum Begriff Globalisierung 1.3.2 Zum Begriff Virtualität

14

1.3

2.

INFORMATIONSMANAGEMENT UND GLOBALISIERUNG DER UNTERNEHMENSAKTIVITÄTEN

17 17 20

23

2.1 Märkte und Wettbewerb 2.1.1 Innovationsorientierung durch Leitbilder 2.1.2 Exkurs: zyklische Schritte der Technologieentwicklung 2.1.3 Unternehmerische Herausforderungen und Wettbewerbskräfte

23 23 24 28

2.2 Management des Wandels als Wissensmanagement 2.2.1 Zum Begriff Wissensmanagement 2.2.2 Zielkategorien und Aufgaben des Wissensmanagements 2.2.3 Gestaltungsansätze und Vorgehensmodelle des Wissensmanagements 2.2.4 Neue Kompetenzen und dynamische Unternehmensorientierung durch Wissensmanagement

30 30 34 36 40

VIII 3.

Inhaltsverzeichnis INFORMATIONSMANAGEMENT UND VIRTUALITÄT DER UNTERNEHMENSSTRUKTUREN

47

3.1 Entstehung virtueller Unternehmen 3.1.1 Flexibilisierung und organisatorische Innovationsstrategien 3.1.2 Voraussetzungen und Perspektiven für virtuelle Unternehmen 3.1.3 Human-Resource-Prinzipien in virtuellen Unternehmen 3.1.4 "Grenzen-Management" in virtuellen Unternehmen

47 47 51 56 58

3.2 Neuausrichtung der strategischen Unternehmensplanung 3.2.1 Grundprinzipien einer Strategieformulierung 3.2.2 Strategische Analyse und Planungsaufgaben 3.2.3 Entwicklung und Umsetzung einer Informatikstrategie

60 60 62 67

3.3 Modell der Telekooperation 3.3.1 Dimensionale Betrachtung telekooperativer Strukturen 3.3.2 Tele-Arbeit im Kontext von Organisation und Gestaltung 3.3.3 Tele-Management im Kontext von Koordination und Führung 3.3.4 Tele-Leistungen im Kontext von Produkt- und Prozessinnovationen

71 71 75 82 83

4.

INFORMATIONSMANAGEMENT UND SYSTEMISCHE POTENTIALE

87

4.1

Modelle der Informationssystemarchitektur

87

4.2

Workflow-Management-Systeme und Workgroup Computing

90

4.3

Internet als systemtechnische und integrative Basis von E-Business

4.3.1 4.3.2 4.3.3

5.

und E-Commerce Entwicklungslinie und technologische Grundlagen des Internet Kategorisierung und Aktivitäten des E-Business Kategorisierung, Merkmale und Arten von Geschäftsbeziehungen beim E-Commerce

INFORMATIONSMANAGMENT UND ORGANISATORISCHE POTENTIALE Projektmanagement als Gestaltungsinstrument des Informationsmanagements 5.1.1 Zum Begriff Proj ekt und Proj ektmanagement 5.1.2 Erfolgsfaktoren eines zielorientierten Projektmanagements 5.1.3 Aufgabenspektrum des Projektmanagements

94 94 98 99

103

5.1

103 103 105 107

Inhaltsverzeichnis

Projektplanungsprozeß als Lenkungsinstrumentarium des Projektmanagements 5.2.1 Magisches Dreieck der Projektzielsetzungen 5.2.2 Planungsindizierte Aktivitätskategorien des Projektmanagements 5.2.3 Dokumentationsleistungen als Transparenzgebot des Projektmanagements

IX

5.2

108 108 109 117

5.3 Projektorganisatorische Erfordernisse und Konkretisierungen 5.3.1 Projektspezifische Organisationstrukturen 5.3.2 Projektleitung und Projektteam als Basis des Projekterfolges

119 119 125

5.4 Kreative Projektleistungen durch die Moderationsmethodik 5.4.1 Zum Begriff Moderation und deren Einsatzpotentiale 5.4.2 Anforderungen und Aufgaben des Moderators 5.4.3 Ablaufsegmente einer Moderationsgestaltung

133 133 137 141

5.5

Projektphasen-Modellierung als ergebnisdeterminiertes Gestaltungsprinzip 5.5.1 Phasenkonzepte im Kontext von Gestaltungssequenzen 5.5.2 Ausgewähltes Phasenmodell: Indikatoren und phasenzyklische Aufgabenerfordernisse

Electronic Project Management als systemgeführtes Planungs- und Steuerungsmodul 5.6.1 Anforderungen und Potentiale eines Electronic Project Managements 5.6.2 Ausgewähltes Electronic Project Management System: Leistungskategorien und exemplarische Komponenten

145 145 148

5.6

6.

INFORMATIONSMANAGEMENT UND POTENTIALE DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG Ftthrungsinformationssysteme als unternehmerische Leistungsressource 6.1.1 Begriffliche Einordnung und historische Entwicklung 6.1.2 Klassifikation von fiihrungsdeterminierten Systemen 6.1.3 Anforderungskriterien und Nutzungsaspekte von Führungsinformationssystemen 6.1.4 Verändertes Rollenverhalten des Managements

154 154 158

163

6.1

6.2 Data Warehousing als ganzheitlicher Informationsversorgungsansatz... 6.2.1 Begriffliche Einordnung und Entwicklungstendenzen 6.2.2 Zielsetzungen und Anforderungsmerkmale 6.2.3 Aufbaustrukturelle Leistungskonzepte des Data Warehousing

163 163 166 169 172 177 177 179 180

X

Inhaltsverzeichnis

7.

SPEZIELLE AUFGABENSEGMENTE FÜR EIN EFFIZIENTES INFORMATIONSMANAGEMENT Human Resource Management als „unternehmerisches Entwicklungspotential" 7.1.1 Qualifizierungsparameter für das Informationsmanagement 7.1.1.1 Erfordernisse von Qualifizierungskonzepten 7.1.1.2 Anforderungen und Profilorientierungen 7.1.2 Mitarbeiter-Partizipation als Gestaltungsansatz des Informationsmanagements 7.1.2.1 Methodische Ansätze der Mitarbeiterpartizipation 7.1.2.2 Dimensionale Partizipationsbetrachtung

183

7.1

IV-Controiling und Outsourcing-Konzepte als "unternehmerisches Effizienzpotential" 7.2.1 IV-Controlling und effektive Informationsversorgung durch Informationsmanagement 7.2.1.1 Ziele und Aufgaben eines IV-Controlling 7.2.1.2 Voraussetzungen für ein erfolgreiches IV-Controlling 7.2.2 Outsourcing-Konzepte und systemische Leistungsfähigkeit des Informationsmanagements 7.2.2.1 Ziele und Formen eines Outsourcing 7.2.2.2 Chancen, Risiken und prozessuale Notwendigkeiten

183 183 183 186 189 189 191

7.2

193 193 193 197 200 200 204

7.3 Sicherheitsmanagement als „unternehmerisches Validitätspotential"... 209 7.3.1 Bedrohungen und Notwendigkeit eines Sicherheitsmanagements 209 7.3.2 Ziele, Aufgaben und Maßnahmenkonzepte eines Sicherheitsmanagements 213 8.

AUSBLICK: INFORMATIONSMANAGEMENT UND ÖKONOMISCHGESELLSCHAFTLICHE IMPLIKATIONEN 221

8.1

Ökonomische Orientierungen im globalen Wettbewerb

221

8.2

Gesellschaftliche Orientierungen im technologischen Wandel

222

LITERATURVERZEICHNIS

225

STICHWORTVERZEICHNIS

251

Inhaltsverzeichnis

XI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb.Ol.Ol: Informationsmanagement und Dominanzfaktoren Abb.Ol.02: Herausforderungen an die heutige Informationsverarbeitung im Unternehmen Abb.01.03: Der Anspruch des Informationsmanagements Abb.Ol.04: Managementprozess Abb.01.05: Formalziele des Informationsmanagements Abb.Ol.06: Einordnung der Aufgaben des Informationsmanagements nach ihrer Bedeutung Abb.01.07: Aufgabenbereiche des Informationsmanagements Abb.Ol.08: Analyse des Informationsbedarfs Abb.01.09: Informationsbedarf und Informationsversorgung Abb.Ol. 10: Aufgabenfelder des Informationsmanagers Abb.Ol .11: Dimensionen von Globalisierung Abb.02.01: Leitbilder für Innovationsstrategien Abb.02.02: Der Kondratieff-Zyklus Abb.02.03: Zeitliches Zusammenwirken der Technologiearten Abb.02.04: Wettbewerbskräfte Abb.02.05: Herausforderungen für Unternehmen und Märkte Abb.02.06: Wissensmanagement im Kontext Abb.02.07: Aufgaben des Wissensmanagements Abb.02.08: Vier-Ebenen-Konzept für das Wissensmanagement Abb.02.09: Das Modell für neue Kompetenzen Abb.02.10: Künftige Kompetenzbereiche erfolgreicher Führungskräfte Abb.02.11: Knowledge-Management: Mission und Vision Abb.02.12: Die sechs Architekturdimensionen Abb.03.01: Flexibilisierung der Organisationsstrukturen Abb.03.02: Organisatorische Innovationsstrategien und Aufgabenmerkmale Abb.03.03: Dimensionen virtueller Organisation Abb.03.04: Potentiale der Kooperation in Netzwerken Abb.03.05: Das virtuelle Unternehmen Abb.03.06: "Anytime/Anyplace-Matrix" Abb.03.07: Von der traditionellen zur virtuellen Organisation Abb.03.08: Anforderungsprofil eines virtuellen Partners Abb.03.09: Entstehung virtueller Unternehmen Abb.03.10: Grundmodell der strategischen Untemehmensplanung Abb.03.11: Untemehmenstypologie nach dem Leistungspotential der Informationsfunktion

1 5 7 8 9 10 12 13 14 15 19 23 25 27 28 30 33 35 40 41 42 43 44 48 49 51 52 53 54 56 58 59 62 63

XII

Inhaltsverzeichnis

Abb.03.12: Informationsfunktion/Informationsinfrastruktur im strategischen Gleichgewicht/Ungleichgewicht Abb.03.13: Erarbeiten einer IV-Strategie Abb.03.14: Strategie-Realisierung Abb.03.15: Dimensionen der Telekooperation Abb.03.16: Telematik-Tools für Telekooperationen Abb.03.17: Medien als Perzeptionskanäle und Distributionswege Abb.03.18: Faktoren, die die Entwicklung von Tele-Arbeit beeinflussen Abb.03.19: Formen der Telearbeit Abb.03.20: Typologie der Telearbeitsmotive Abb.03.21: Vor- und Nachteile der Telearbeit Abb.03.22: Produktlandschaft der Teleleistungen Abb.04.01: Kreisel-Modell der Informationssystemarchitektur Abb.04.02: Ganzheitliches Modell einer Informationssystemarchitektur Abb.04.03: Elektronische Märkte auf der Basis der Internet-Technologie Abb.04.04: Anwendungsbereiche von Telematik-Plattformen am Beispiel des Electronic Commerce Abb.05.01: Projektmanagement-Komponenten Abb.05.02: Magisches Dreieck des Projektmanagements Abb.05.03: Projektplanung als interaktiver Planungsprozess Abb.05.04: Projektarbeit und Rollenkonflikt Abb.05.05: Reine Projektorganisation Abb.05.06: Einfluß-(Stabs-)Projektorganisation Abb.05.07: Matrix-Projektorganisation Abb.05.08: Auswahl der Projektorganisation Abb.05.09: Rollen eines Projektleiters Abb.05.10: Elemente der Visualisierung Abb.05.11: Regeln, Vorteile und Instrumente der Visualisierung Abb.05.12: Entwicklung der Kompetenzen für Führungskräfte Abb.05.13: Verhaltensregeln für den Moderator Abb.05.14: Diskussionstypen und Charaktereigenschaften Abb.05.15: Schritte eines Moderationszyklus Abb.05.16: Kartenabfrage Abb.05.17: Gegenüberstellung verschiedener Phasenmodelle Abb.05.18: Phasenmodell der Projektgestaltung Abb.05.19: Bestandteile eines Planungszyklus Abb.05.20: Generalziele und Ergebnisse der Projektphasen Abb.05.21: Gantt'sches Balkendiagram in MS Project Abb.05.22: Netzplan (PERT) in MS Project

100 106 108 111 119 121 122 123 125 127 136 137 138 139 141 142 144 147 148 151 154 159 159

Abb.06.01: Informationen und Entscheidungen Abb.06.02: Historie des MIS/ FIS-Ansatzes Abb.06.03: Aufbau der Informationspyramide

164 165 168

65 68 71 72 74 75 76 77 79 81 84 88 89 96

Inhaltsverzeichnis Abb.06.04: Auswirkungen und kritische Erfolgsfaktoren des FIS-Einsatzes im Unternehmen Abb.06.05: Erhöhung von Führungs- und Entscheidungssicherheit Abb.06.06: Managerrollen nach Mintzberg Abb.06.07: Fähigkeiten der Führungskräfte in der Net Economy Abb.06.08: Kommunikationsstruktur im oberen Management und Medienausstattung Abb.07.01: Notwendigkeit in der IM-Qualifizierung Abb.07.02: Qualifizierung als prozessorientierte Acht-Schritte-Strategie Abb.07.03: Qualifikationsprofil für das Informationsmanagement Abb.07.04: Vorgehensweise bei der Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs Abb.07.05: Controllingsystem Abb.07.06: IV-Controlling im Unternehmen Abb.07.07: IV-Controlling im Rahmen des betrieblichen Informationsmanagements Abb.07.08: Zielorientierter Wirtschaftlichkeitsbegriff. Abb.07.09: Make or Buy-Entscheidungsportfolio für IT-Aufgaben Abb.07.10: Outsourcing-Kategorien Abb.07.11: Argumentebilanz zum Outsourcing Abb.07.12: Outsourcing-Zyklus Abb.07.13: Ebenenmodell der Sicherheit der Informationsverarbeitung Abb.07.14: Firewall Abb.07.15: DV-Sicherheitsmanagement: der Pfad von der Zieldefinition zur Maßnahmenkonkretisierung Abb.07.16: Struckturelle Sicherheit und Unsicherheit als Flußgrößenbetrachtung

XIII

170 172 173 176 177 185 186 187 188 193 195 196 199 201 203 207 208 212 216 217 218

I.Einführung

1.

Einführung und grundlegende Begriffe

1.1

Informationsmanagement im unternehmerischen Wandel

1

„Wer keine Visionen hat, vermag weder große Hoffnungen zu erfüllen, noch große Vorhaben zu verwirklichen." (Thomas Woodrow Wilson) Das Informationsmanagement in den Unternehmen ist durch unterschiedliche Dominanzfaktoren gekennzeichnet, die zukünftig in der Gestaltungsfähigkeit weiter an Bedeutung gewinnen werden. Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte und dem (möglichen) Aufbau virtueller Strukturen müssen sich die Unternehmen in ihrer organisatorischen Konstitution, durch die einzusetzenden technologischen Potentiale sowie die praktizierte Führung und die zu erwartenden gesellschaftlichen Implikationen (Informationsgesellschaft) neu positionieren, um im globalen Wettbewerb erfolgreich zu sein.

Somit stehen die Unternehmen vor großen Herausforderungen, die vor allem das Informationsmanagement vor neue Aufgaben stellt.

2

1. Einführung

Die sich immer stärker entwickelnde Globalisierung der Märkte verlangt aus den daraus resultierenden Wettbewerbsbedingungen auch eine Globalisierung der Unternehmensaktivitäten, die vom Informationsmanagement mitgetragen werden müssen. Dies beinhaltet gleichzeitig eine Orientierung hin zu den Anforderungen eines Wissensmanagements im Unternehmen, damit ein Management des Wandels (Change Management) zu erfolgreichen Unternehmensergebnissen fuhren kann. Die Entwicklung virtueller Strukturen in den Unternehmen wird auch zu einer Neuausrichtung der strategischen Unternehmensplanung hinsichtlich der Ziele und Strategien im Informationsmanagement fuhren. Das gegenwärtige und vor allem zukünftige Informationsmanagement wird sich daher an den technologischen und organisatorischen Potentialen progressiver ausrichten müssen als dies bisher der Fall gewesen ist. Für die technologischen Rahmenbedingungen sind dabei vordergründig Workflow Management Systeme, Workgroup Computing, Data Warehousing. Electronic Commerce, Internet- und Intranet-Anwendungen sowie Electronic Work zu benennen. Bei den organisatorischen Rahmenbedingungen werden die Informationssystem-Architekturen und vor allen Dingen das effiziente Projektmanagement im Mittelpunkt eines erfolgreichen Informationsmanagements stehen. Neben den technologischen und vor allen Dingen organisatorischen Aspekten ist in besonderer Weise auch den Potentialen der Unternehmensfuhrung ein herausragender Stellenwert zuzuweisen. Führungsdeterminierte Systeme, die durch qualifizierte Managementinformationssysteme (MIS) und vor allem Führungsinformationssysteme (FIS) gekennzeichnet sind, werden dabei eine noch wichtigere Bedeutung für die Unterstützung der Entscheidungsprozesse in den Unternehmen erhalten. Gleichfalls sind für ein erfolgreiches Wirken der Unternehmen in einem globalen Wettbewerb die speziellen Aufgabensegmente von Bedeutung, die ein effizientes Informationsmanagement ausmachen: Human Ressource Management, IVControlling- und IV-Outsourcing-Konzepte, Sicherheitsmanagement. Das Informationsmanagement darf aber im Zuge der weltweiten Globalisierung und den sich damit verändernden Unternehmensstrukturen die gesellschaftlichen Implikationen nicht außer acht lassen. Die Nutzung vielseitiger Internetanwendungen, die Möglichkeiten des E-Commerce sowie vor allem der Wandel in den Arbeitsbeziehungen durch Ε-Work (synonym Telearbeit) beschreiben den Weg in die sogenannte Informationsgesellschaft.

I.Einführung

1.2

3

Informationsmanagement: Charakteristik, Ziele und Aufgaben

1.2.1 Zum Begriff Informationsmanagement Der Begriff Informationsmanagement beinhaltet zwei Merkmalsausprägungen, die Information und das Management. Der Teilbegriff Information wird in der Literatur differenziert betrachtet. So versteht Heinrich (1999, S.7) unter Information ein "handlungsbestimmendes Wissen über historische, gegenwärtige und zukünftige Zustände der Wirklichkeit und Vorgänge in der Wirklichkeit", wobei die Information die Reduktion von Ungewissheit hervorbringt. Hildebrand (1995b, S.3, mit dem Hinweis der Ableitung aus der Informationswissenschaft) betrachtet die Information als Teilmenge von Wissen, die zur Lösung von Pro blemen erforderlich ist. Für Schwarze (1998, S.24) sind Informationen "mitgeteilte und aufgenommene Bestandteile von Wissen", wobei Wissen dabei als die "Gesamtheit der Kenntnisse in einem bestimmten Bereich" definiert wird. Eine schon traditionelle Begriffseinordnung stammt von Wittmann (1959, S.14), der Information schon damals als zweckorientiertes Wissen betrachtet hat, das zur Erreichung eines konkreten Zieles eingesetzt wird. Die Zweckorientierung der "Information" kann daher durchaus als handlungsleitend verstanden werden. Information ist aber auch als Nachricht zu betrachten, die damit den Kommunikationsprozess ausdrücklich mit einbezieht, was erforderlich erscheint, weil Information und Kommunikation sich gegenseitig bedingen, denn ohne Kommunikation ist der Austausch von Informationen nicht möglich (das gleiche gilt auch umgekehrt). Der Informationsbegriff ist im wissenschaftlichen Diskurs somit nicht eindeutig definiert (vgl. Krcmar, 2000, S.ll-18; Schwarze, 1998, S.24-38; Hildebrand, 1995b, S. 1-4; Heinrich, 1999, S.7f.). Da die Information ihre Nutzungsqualität nur durch Kommunikation erreicht ("Kommunikation ist der Austausch von Nachrichten zwischen Menschen, zwischen Mensch und Maschine oder zwischen Maschinen"; vgl. Schwarze, 1998, S.24), stehen die Informations- und Kommunikationssysteme (synonym auch Informationsverarbeitungssysteme/IVSysteme) im Zentrum eines wirtschaftlichen Handelns in den Unternehmen (vgl. auch Bernau, 1977; Brenner 1994a; Schellmann, 1997). Die strategische Bedeutung von Information und Informations- und Kommunikationssystemen wird offensichtlich, wenn

4

• •

•

1 Einftihrung

die Information als Produktionsfaktor und wirtschaftliches Gut betrachtet wird, der Einfluss von Informations- und Kommunikationssystemen auf die Struktur· und Prozessorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation) angenommen wird, ihnen eine wettbewerbsorientierte Dimension zugeordnet wird.

Informationen als (eigenständigen) Produktionsfaktor zu betrachten, ist deswegen schon geboten, weil jeder Leistungserstellungsprozess und damit jedes wirtschaftliche Handeln und Entscheiden von Informationen geleitet wird. Ebenso sind Informationen als wirtschaftliches Gut anzusehen, da Unternehmen diese intern selbst erstellen bzw. extern verfugbar machen können. Die strategische Bedeutung richtet sich auch auf die struktur- und prozessorganisatorischen Gegebenheiten im Unternehmen, da transparente Sichtweisen in den informatorischen Abläufen und in den entscheidungsrelevanten Hierarchiestufen ermöglicht werden. Informationen und Informations- und Kommunikationssysteme nehmen daher gegenwärtig eine dominante wettbewerbsstrategische Rolle ein, die in Zukunft noch weiter an Bedeutung zunehmen wird. Der Umfang der verfügbaren Informationen kann wettbewerbsorientiert nicht nur einen Informationsvorsprung ermöglichen, sondern auch die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen (vgl. zur strategischen Einordnung auch Schwarze, 1997, S.376-382; s. auch Britzelmaier u.a., 2001a, 2001b). Um den Anforderungen des globalen Wettbewerbs in den Unternehmen gerecht werden zu können, hat die Informationsverarbeitung vor allem einer management-orientierten Sichtweise zu genügen, die von Pietsch/Martiny/Klotz (1998, S.24ff.) inhaltlich wie folgt charakterisiert wird: •

•

•

•

Information ist als erfolgskritischer Faktor anzusehen, damit Information zeitgerecht, exakt und kostenadäquat bereitgestellt und verarbeitet werden kann (vgl. zu den speziellen Bedingungen im Mittelstand auch Bussiek, 1994); Information ist als Stellgröße in die strategische Planung einzubeziehen, da durch ihren Einsatz Produkte und Dienstleistungen ganzer Branchen verändert werden können; die Informationsversorgung ist im Unternehmen insgesamt sicherzustellen, und die damit einhergehende Informationsbereitstellung sollte durch die Kriterien der Flexibilität, der Aktualität und der Transparenz geprägt sein; die Einbeziehung aller Unternehmensfunktionen und Managementebenen ist zu berücksichtigen, da die IV-Systeme die organisatorischen Gestaltungspotentiale beeinflussen (vgl. auch Keller, 1993; Nawatzki, 1994);

1 Einftthrung

•

•

5

die Erweiterung der Unternehmensgrenzen durch die Informationsvernetzung ist zu berücksichtigen, die durch globale Kommunikationsdienste weltweit die Wertschöpfungsprozesse beeinflusst und netzwerkorientiert virtuelle Unternehmensstrukturen ermöglicht; Information ist aber auch als Kostenfaktor relevant, da budgetorientierte Investitionsentscheidungen ein hohes Maß an effizienter Informationsleistung abverlangen (vgl. auch Nüttgens, 1995).

Abb.01.02: Herausforderungen an die heutige Informationsverarbeitung im Unternehmen (Quelle: Pietsch/ Martiny/ Klotz, 1998, S.25)

Der Teilbegriff Management beinhaltet für das Informationsmanagement die inhaltlichen Kategorien von Führung, Entscheidung und Handeln. So versteht Heinrich (1999, S.7f.; s. auch Steinmann/Schreyögg, 2000) unter Management im allgemeinen Sprachgebrauch das Führen einer organisatorischen Einheit oder die Bezeichnung einer Personengruppe, die eine organisatorische Einheit fuhrt. Des weiteren wird dem Managementbegriff ein funktionaler sowie institutioneller Aspekt zugeordnet (vgl. Krcmar, 2000, S.18ff.). Management im funktionalen Aspekt beschreibt dabei spezielle Aufgaben und Prozesse, die in und zwischen Unternehmen ablaufen, wobei diese Aufgaben und Prozesse in Personalfunktionen und Fachfunktionen zu differenzieren sind. Dem Management in der institutionellen Sichtweise gehören alle Personen an, die in ihrer Eigenschaft als Entscheidungsträger dauerhaft personal- und sachbezogene Aufgaben wahrnehmen (z.B. Vorstand/Geschäftsleitung, Führungskräfte).

6

I.Einfilhrung

Der (ergebnisorientierte) Begriff Informationsmanagement erfährt in seiner wissenschaftlichen Definitionsvielfalt unterschiedliche Ausprägungen. So ist für Brenner (1994b, S.5) das Informationsmanagement „der Teil der Unternehmensführung, der für das Erkennen und Umsetzen der Potentiale der Informationstechnik in Lösungen verantwortlich ist". Fuchs (1991, S.126) gibt folgende Definition: Informationsmanagement „heißt, durch Führungsentscheidungen sicherzustellen, dass im Rahmen der Aufgabenerfüllung der Verwaltung die richtigen Informationen am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen". Nach Heinrich (1996;1999, S.8) wird dagegen mit dem "Konstrukt Informationsmanagement" das Leitungshandeln (Management) in einer Betriebswirtschaft in Bezug auf Information und Kommunikation bezeichnet, folglich alle Führungsaufgaben, die sich mit Information und Kommunikation in der Betriebswirtschaft befassen". Hildebrand (2001, S.35) wiederum betont: Informationsmanagement „beinhaltet alle Aufgaben bezüglich der Planung, Gestaltung, Organisation, Koordination und Kontrolle von technikgestützter Information und Kommunikation im Unternehmen, mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg zu steigern". Krcmar (1997, S.l) bezeichnet Informationsmanagement "als Management von Information, von Informationssystemen und von Informations- und Kommunikationstechnologie". Martiny/Klotz (1990, S.18) beschreiben Informationsmanagement als spezielles Management, „das sämtliche, die Informationsversorgung eines Unternehmens betreffende Führungsaufgaben wahrnimmt". Picot/Reichwald (1991, S.264) ordnen das Informationsmanagement aufgabenorientiert folgendermaßen ein: "Aufgabe des Informationsmanagement ist es, dafür zu sorgen, dass Informationen effektiv (zielgerichtet) und effizient (wirtschaftlich) eingesetzt werden". Bei Schober (1993, S.297) werden unter Informationsmanagement wiederum "alle Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollprozesse verstanden, die sich mit der Bereitstellung von Informationen im Unternehmen befassen". Diese differenzierten Definitionsbetrachtungen geben aber eindeutig wieder, dass Managementaufgaben zielorientiert, unter Nutzung leistungsfähiger Informations· und Kommunikationssysteme, in höchst effizienter Art und Weise in Handlungen umzusetzen sind. So findet sich bei Schwarze (1998, S.42-46) insgesamt auch eine relativ umfassende Einordnung, die "alle Managementaufgaben, (Planen, Führen, Koordinieren und Kontrollieren) der Beschaffung, Verarbeitung, Übertragung, Speicherung und Bereitstellung von Informationen zur Unterstützung der Erreichung der Ziele einer Unternehmung" umfasst (vgl. zum Begriff auch Schwarze, 1998, S.43).

l.Einfiihrung

7

Damit hat das Informationsmanagement vor allem die Aufgabe, den Produktionsfaktor Information (durch Kommunikation) zu gestalten und zu positionieren, um die Unternehmen im Wettbewerb leistungsfähig agieren zu lassen. Daher wird deutlich, dass unternehmerischer Erfolg unabdingbar mit der Unterstützung von Führungsfunktionen auf informativen und kommunikativen Plattformen verbunden ist (vgl. Abbildung 01.03).

Abb.01.03: Der Anspruch des Informationsmanagements (Quelle: Hildebrand. 2001, S.35)

Das Informationsmanagement beeinflusst resultativ den gesamten Managementprozess im Unternehmen. So wird das Informationsmanagement vor allem auch als Bestandteil der Unternehmensstrategie begriffen; die technologische Entwicklung wird dabei als bestimmender "Umweltfaktor" angesehen (vgl. Pietsch u.a., 1998, S.96f.; s. auch Syring, 1993; Brockhaus, 1992; Bullinger, 1999). Während ökonomische, politische und rechtliche Umweltfaktoren bereits in der Vergangenheit einen maßgeblichen Einfluss auf das unternehmerische Handeln ausgeübt haben, und damit vor allem auch den Wettbewerb begleiteten, zeigt sich nun die technologische Komponente als bedeutender Faktor in der wettbewerbsstrategischen Positionierung der Unternehmen in den globalen Märkten. Das künftige unternehmerische Handeln wird sich in seiner strategieorientierten Vorgehensweise neben den technischen Potentialen vor allen Dingen mit organisatorischen Gestaltungsspielräumen und den dabei zugrundeliegenden Strukturen beschäftigen müssen; ebenso werden die personellen Notwendigkeiten in einer höheren

8

!.

Einführung

Qualifizierungsleistung und die "gelebte" Unternehmenskultur die Ausgestaltung erfolgreicher Informationsmanagementprozesse begleiten.

Politische

Ökonomische

Abb.01.04: Managementprozess (Quelle: in Anlehnung an Morton/ Rockhart, 1983. S. 14/ nach Pietsch u.a., 1998, S. 97)

1.2.2 Zielkategorien des Informationsmanagements In den Zielstellungen des Informationsmanagements werden wiederum unterschiedliche Sichtweisen erkennbar. Grundsächlich lassen sich aber nach Heinrich (1999, S.21f.) Sachziele und Formalziele unterscheiden. Sachziele beschreiben den Zweck des Informationsmanagements, wobei das generelle Sachziel dadurch gekennzeichnet ist, dass "das Leistungspotential der Informationsfunktion durch eine geeignete Informationsinfrastruktur zu optimieren ist"; das Unternehmen wird in seinen Leistungsfunktionen dabei "ganzheitlich" betrachtet und konsequenterweise daher durch einen systemischen (Unternehmens-) Ansatz geprägt. Formalziele dagegen beschreiben, mit welcher Qualität die Sachziele erreicht werden sollen. Generelles Formalziel des Informationsmanagements ist hierbei das Erreichen von Wirtschaftlichkeit und ergänzender Wirksamkeit ("Kostendenken und Leistungsdenken"). Im Mittelpunkt steht hier das Erzielen eines maximalen Nutzens unter minimalen bzw. adäquaten Kosten. Über das generelle Formalziel der Wirtschaftlichkeit hinaus werden fur das Informationsmanagement im Hinblick auf eine leistungsfähige Informationsinfrastruktur (diese "umfasst sämtliche Hard- und Software, organisatorische Konzepte und Regelungen,

I.Einführung

9

Mitarbeiter, Entwicklungswerkzeuge und Methoden für die Beschaffung, Verarbeitung, Speicherung, Übertragung und Bereitstellung von Informationen"; vgl. Schwarze, 1998, S. 112) weitere formale Einzelziele als essentiell benannt (vgl. hierzu auch Hildebrand, 1995b; 2001, S.38f.): • • • •

• •

Sicherheit in den Informations- und Kommunikationsstrukturen; Produktivität in der Proportionalität von Aufwand und Ertrag; Flexibilität in der Informationsinfrastruktur hinsichtlich notwendiger Veränderungen; Durchdringung, die als Maßzahl den quantitativen wie qualitativen Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen im Unternehmen kennzeichnet; Wirksamkeit (Effektivität), die sich an den einzelnen Funktionen und Leistungen der Informationsinfrastruktur erkennen lässt; und explizit der bereits benannte Wirtschaftlichkeitsanspruch (Effizienz), der sich aus der Relation zwischen tatsächlicher und geplanter Kostensituation herleiten lässt und jegliche Zielkategorien betrifft.

Abb.01.05: Formalziele des Informationsmanagements (Quelle: Hildebrand. 2001, S.38 )

1.2.3 Typologien der Informationsmanagementaufgaben Die Aufgaben des Informationsmanagements werden in ihrer wissenschaftlichen Betrachtung unterschiedlich strukturiert. Eine recht schlüssige, an den Aufgabenhorizonten orientierte Einordnung nimmt dabei Heinrich (1999, S.34ff.) vor.

10

1.Einführung

Er unterscheidet dabei drei Ebenen, die sich an der unterschiedlichen Bedeutung und zeitlichen Bezugsgröße ausrichten: die strategische, administrative und operative Ebene. Die strategischen Aufgaben stellen die langfristige, richtungsweisende Orientierung der Informationsverarbeitung, abgeleitet aus den Unternehmenszielen, in den Mittelpunkt der Informationsmanagementleistung (vgl. auch Appel u.a., 1998; Welge/Al-Laham, 2001; Herget/Schwuchow, 1997). Die administrativen Aufgaben des Informationsmanagements (die synonym auch als taktische Einordnung betrachtet werden, vgl. hierzu Hildebrand, 1995b; 2001, S.81) leiten sich aus den strategischen Entscheidungen ab, die dabei die Planung, Überwachung, Steuerung und Aufrechterhaltung der Informationsinfrastruktur zum Inhalt haben. Die operative Aufgabenebene des Informationsmanagements ist gekennzeichnet durch das leistungsfähige Betreiben der im Unternehmen existierenden Informations- und Kommunikationssysteme sowie der Nutzung aller zur Verfugung stehenden Systemkomponenten ("alltägliche Aufgabensegmente"). Im Rahmen einer Bedeutungseinordnung weist Hildebrand (2001, S.82) den einzelnen Aufgabenschwerpunkten des Informationsmanagements eine "Ebenenpositionierung" zu. Dabei wird auch der fließende Charakter der Aufgabenschwerpunkte im Hinblick auf die strategische, taktische und operative Bedeutsamkeit offensichtlich.

Bedeutung

strategisch

taktisch

operativ

"Probiens management

Vmai

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Endbenutze unterstützur

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Abb.01.06: Einordnung der Aufgaben des Informationsmanagements nach ihrer Bedeutung (Quelle: Hildebrand, 2001, S.82)

\ )

1.Einführung

11

Im Rahmen des Wettbewerbs der Unternehmen im globalen Markt sind aber vor allem die strategischen Aufgaben in den Mittelpunkt eines erfolgreichen und zukunftsorientierten Informationsmanagements zu stellen. Damit liegt der dominante strategische Aufgabenrahmen in einer zentralen Informationsmanagementorientierung, die durch folgende Aufgabeninhalte gekennzeichnet ist (vgl. hierzu vor allem Heinrich, 1999, S.34f.): • • • • •

das Bestimmen der strategischen Rolle der Informationsfunktion, das Festlegen der strategischen Ziele, das Entwickeln einer Informatikstrategie, das Erarbeiten eines strategischen Infrastrukturplans (Informationsinfrastruktur), die Informationsbeschaffung fur die Planung, Überwachung und Steuerung aller notwendigen Prozesse der Informationsinfrastrukturgestaltung (vor allem Technologiemanagement, Qualitätsmanagement, Controlling und Revision der Informationsverarbeitung).

Eine extensiver angelegte Betrachtung der Aufgabenbereiche des Informationsmanagements, die Schwarze (1994, S.370; 1998, S.65ff.) als Kernaufgaben kennzeichnet, beschreibt die Analyseaufgaben, strategischen Aufgaben, Aufgaben der Realisierung und die operativen Aufgaben. In dieser Einordnung wird die spektrale Aufgabenvielfalt in ihren inhaltlichen Bedeutungselementen fur ein wirksames und effizientes Informationsmanagement erkennbar.

12

I.Einführung

Rechenzentrum

Abb.01.07: Aufgabenbereiche des Informationsmanagements (Quelle: Schwarze. 1994, S. 370; 1998, S. 65 ff.)

1.2.4 Informationen im Raster von Bedarf und Versorgung Der Bedarf an Informationen zur Erreichung wirtschaftlicher und damit wettbewerbsorientierter Unternehmensleistungen, und die damit einhergehende angemessene Versorgung mit Informationen, bestimmen das Leistungspotential eines gegenwärtigen und zukünftigen Informationsmanagements. Für die Bewertung eines konkreten Informationsbedarfs sind unterschiedliche Einzelaspekte näher zu betrachten. So stellt sich die Frage nach dem konkreten Inhalt, den eine "Informationslandschaft" zu offenbaren hat, aber auch in welcher Form die Informationen zur Verfugung stehen sollen. Darüber hinaus ist der Zeitfaktor von Bedeutung, der die Verfügbarkeit der Informationen zum Inhalt hat, aber auch die Häufigkeit der Informationsnutzung, die Wertigkeit im Aufgabenerfiillungsprozess sowie das einzusetzende Medium der Informationsinanspruchnahme stehen zur Beantwortung im Rahmen einer Informationsbedarfsanalyse.

l.Einfiihrung

13

bedarf

Abb.01.08: Analyse des Informationsbedarfs (Quelle: Reindl/Pelermann/Klein, 1990, S. 6 0 / n a c h Hildebrand, 2001, S.87)

Nach Picot u.a. (2001, S.106f.) wird der Informationsbedarf definiert als "die Art, Menge und Qualität der Informationen, die eine Person zur Erfüllung ihrer Aufgaben in einer bestimmten Zeit benötigt". Der Informationsbedarf ist aber begrifflich objektiv und subjektiv zu unterscheiden. So ist der objektive Informationsbedarf der Bedarf, der sich an der Aufgabenerfullung orientiert, während sich der subjektive Bedarf an Informationen aus der "Perspektive des handelnden Individuums, d.h. des Entscheidungsträgers, definiert und auch als Bedürfnis" (Krcmar, 2000, S.38) eine Kennzeichnung erfährt. Die konkrete Informationsnachfrage (tatsächlicher Bedarf) stellt dabei eine Teilmenge des subjektiven Bedarfs dar. Damit wird deutlich, dass ein subjektiver und ein objektiver Informationsbedarf in der Regel nicht identisch sind. Das Informationsmanagement stellt sich hier das Ziel, den subjektiven Bedarf an Informationen an den objektiven Bedarf heranzufuhren. Nur wenn Informationsnachfrage und Informationsangebot sich decken, fuhrt dies im Ergebnis zu einer realen Informationsversorgung, wobei die Teilkomponente der Informationsversorgung, die objektiv zur Aufgabenerfullung erforderlich ist, den Informationsstand darstellt. Die Abbildung 01.09 verdeutlicht in einer Schnittstellenbetrachtung die Bedarfs- und Versorgungsfunktion von Informationen.

14

1.Einführung

1.2.5 Der Informationsmanager als Garant eines Informationsmanagements

leistungsorientierten

Von herausragender Bedeutung für die Aufgabe des Informationsmanagements im Unternehmen ist die Kompetenz und das Aufgabenprofil des verantwortlichen Informationsmanagers anzusehen. So ordnen beispielsweise Pietsch/Martiny/ Klotz (1998, S.147ff.) dem Informationsmanager (abgeleitet aus einer Literaturanalyse) unterschiedliche Rollen zu: • • • •

der der der der

Informationsmanager Informationsmanager Informationsmanager Informationsmanager

als als als als

Futurist, Stratege, aktiver Veränderer. Führungskraft.

Darüber hinaus geht Heinrich (1999, S.58ff.) auf weitere Rollen des Informationsmanagers im Rahmen seines Aufgabenspektrums ein, indem er ihn als • • • • • •

Datenschutzbeauftragten (DSB) im Sinne des § 37 BDSG (Bundesdatenschutzgesetz), IV-Controller, IV-Revisor bzw. IV-Auditor, Projektleiter bzw. Projektkoordinator (Projektmanager), Datenadministrator bzw. Datenbank-Administrator, Sicherheitsbeauftragten,

1.Einfährung

•

Produktmanager,

•

Problemkoordinator bzw. Änderungsmanager

15

näher kennzeichnet. Das Rollenverständnis des Informationsmanagers spiegelt sich so in konkreten Aufgabenfeldern wider, denen er in vollem Umfang gerecht werden sollte (vgl. hierzu Schwarze, 1998, S.244ff./1997, S.404ff.).

Abb.01.10: Aufgabenfelder des Informationsmanagers (Quelle: Schwarze. 1998, S. 245)

Die in der Abbildung 01.10 dargestellten Aufgabensegmente sind dabei eindeutig den Führungsaufgaben zuzuordnen, die der Informationsmanager unter Einbeziehung rechtlicher, sozialer, humaner und wirtschaftlichkeitsprinzipieller Aspekte umzusetzen hat, wobei der unternehmensrelevante Informationsbedarf (aufgaben- und stellenbezogene Kategorien) festzustellen und zu koordinieren ist. In besonderer Weise steht der Informationsmanager darüber hinaus in einem sogenannten „besonderen Spannungsfeld" zwischen Management, Fachabteilungen, EDV-Personal, Hard- und Softwaremarkt und technischem Fortschritt. Für das sehr umfangreiche Aufgabenspektrum eines Informationsmanagers sind daher angemessene Kompetenzmerkmale erforderlich (vgl. Schwarze, 1998, S.246; s. auch Koch/Wittwer, 1997): •

Weisungsberechtigung für den gesamten Informationsmanagementbereich,

16

• • • •

1 .Einfiihrung

Entscheidungsbefugnisse in allen Hard- und Softwareangelegenheiten, zentrale Koordination aller Ressourcen, die das Informationsmanagement betreffen, Verantwortung für die gesamte Planung im Bereich Information und Kommunikation, Richtlinienkompetenz für sämtliche Standards und Dokumentationen.

Diese notwendigen Kompetenzen werden begleitet durch ein Anforderungsprofil, das sich in unterschiedliche Schwerpunkte differenzieren lässt und dabei das Qualifikationsprofil des Informationsmanagers verdeutlicht (vgl. hierzu insb. Busch, 1986, S.41-58; Heinrich, 1999, S.57f.; Pietschu.a., 1998, S.150f.). So wird gefordert: die Beherrschung der • Informations- und Kommunikationstechnologien, • Methoden zur Gestaltung der Struktur- und Ablauforganisation, • Methoden zur Koordination von Entwicklungsvorhaben einschließlich deren Steuerung, • Methoden zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von Entwicklungs- und Gestaltungsvorhaben, • Methoden und Techniken zur Überzeugung von Zielgruppen und Zielpersonen, • Methoden der Führung und Entscheidung. Ebenso sind erforderlich: die Fähigkeiten, • sich mit Problemen der Benutzer auseinander zusetzen, • vorhandene Aufbau- und Ablaufstrukturen in Frage zu stellen, • interdisziplinäres Know-how bei den Lösungen einzusetzen und damit zu nutzen, • unkonventionelle Lösungsansätze im Sinne pragmatischer Vorgehensweisen durchzusetzen. Die bisher formulierten "Beherrschungskomponenten" und "Fähigkeitsmerkmale" sind darüber hinaus in der Bereitschaft zu unterstützen, • • • • •

ein ausgeprägtes Sozialverhalten einzubringen, Ziele mit Verhandlungsgeschick und Ausdauer durchzusetzen, Geduld und Toleranz zu üben, diplomatisches Verhalten situationsbedingt vorzuweisen, sich durch überdurchschnittlichen persönlichen Einsatz zu kennzeichnen,

I.Einführung

•

17

langfristig zu denken und zu handeln, um strategische Erfolge möglich zu machen.

Fasst man alle Kriterien, die das Qualifikationsprofil eines Informationsmanagers in seinem heterogenen Aufgabenumfeld notwendigerweise kennzeichnen sollte, zusammen, so ergibt sich folgende aggregierte Profilorientierung: • • • • • • •

Risikobereitschaft, Koordinations- und Integrationsvermögen, Entscheidungsfreude, unternehmerisch geprägtes Denken und Handeln, kooperative Grundeinstellung, Bereitschaft zur Teamarbeit, Motivationsfähigkeit (vgl. Pietsch u.a., 1998, S.151).

So ist dem Informationsmanager (auch "Chief Information Officer"; der darüber hinaus als "Knowledge Officer" im Wissensmanagementansatz (Kap. 2.2) bezeichnet wird) im Sinne eines leistungsfähigen Informationsmanagements im Rahmen wettbewerbsstrategischer Bedingungen ein Höchstmaß an Aufmerksamkeit zuzuweisen. Damit wird insgesamt deutlich, dass sich das Informationsmanagement dadurch auszeichnet, dass es sich um eine ganzheitliche Unternehmensaufgabe handelt, die die Information und Kommunikation und deren Strukturen in den Mittelpunkt unternehmerischer Führungsaufgaben stellt (vgl. auch Bronner, 1997, S.82ff.).

1.3

Globalisierung und Virtualität Informationsmanagements

als "Marktindikatoren"

des

1.3.1 Zum Begriff Globalisierung Die stetig zunehmende Intensivierung der weltwirtschaftlichen Verflechtungen und die dabei entstehenden Netzwerke stellen geradezu drastische ökonomische Entwicklungen dar. Der Begriff Globalisierung wird daher naturgemäß auch kontrovers diskutiert. Germann/Rürup/Setzer (1996, S.20f.) nehmen hierzu eine differenzierte Betrachtung vor: so vertritt Levitt (1983) den Standpunkt, dass sich aufgrund des technologischen Fortschritts in der Welt ein Prozess der Homogenisierung entwickle, wobei die nationalen und regionalen Unterschiede verschwänden und die weltweite, d.h. globale Angleichung beginne. Die Unternehmung der Zukunft werde somit eine globale sein, die multinationale Unternehmung mit ihrer nationalen Differenzierung werde damit als obsolet zu betrachten sein.

18

1. Einführung

Porter (1989) stellt in seiner Betrachtung den globalen Wettbewerb in den Mittelpunkt. So müsse ein global operierendes Unternehmen seine betrieblichen Funktionen weltweit integrieren, um die Gemeinsamkeiten der (unterschiedlichen) Märkte ausnutzen zu können. Damit werde in einer globalisierten Branche die Wettbewerbsposition, die ein Unternehmen in einem konkreten Land innehat, ganz erheblich von seiner Position in anderen Ländern beeinflusst und umgekehrt. Für Lehmann (1991) wird die globalisierende Sichtweise gar als zunehmender Zwang für die Unternehmen gesehen, ihre Aktivitäten international zu standardisieren. Nach Hauschildt (1993) wird der Globalisierungsanspruch für die Unternehmen als eine strategische Entscheidung angesehen, weltweit durch wirtschaftliche Aktivitäten Präsenz zu erlangen. Steger (1996, S.4ff.) sieht in der Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien daher die Möglichkeit, eine größere Reaktionsverbundenheit der Märkte und politischer Systeme entstehen zu lassen. Aus einer systemtheoretischen Perspektive (die Systemtheorie betrachtet das Verhalten und die Entwicklung von Systemen, also relativ hoch vernetzte ganzheitliche Wirkgeflechte, in einer komplexen Umwelt; vgl. Müller, 1996, S.58f.) wird der Globalisierung in prozessualer Betrachtung eine hohe Komplexität zugewiesen. So bedeutet fur Müller (1996, S.59ff.) Globalisierung eine "zunehmende weltweite Verflechtung und Beschleunigung von Wirkprozessen, die in mehreren gesellschaftlichen Subsystemen (Wirtschaft, Ökologie, Politik, Medien etc.) gleichzeitig stattfindet". Eine weitere "dimensionale" Betrachtung von Globalisierung nimmt KohlerKoch (1996, S.99ff.) vor. Als ein Wesensmerkmal von Globalisierung wird hierbei die Verdichtung des Raumes (d.h. das Zusammenwachsen von Märkten) angesehen, die sich in der Dimension der "materiellen Verflechtung" widerspiegelt. Als eine zweite Dimension wird das "strategische Handeln" aufgezeigt, womit eine zeitliche und qualitative Einordnung der Globalisierungsprozesse betont wird. In einer dritten Dimension werden sodann "geistige Orientierungen" vorangestellt, die im Sinne von Vorstellungen (Leitideen) auf ein sich veränderndes Weltbild die "konstitutiven Elemente" von Globalisierung kennzeichnen (vgl. zu den Globalisierungstendenzen auch Heidelberger Club für Wirtschaft und Kultur, 1997).

1 .Einführung

19

Materielle Verflechtungen

Strategisches Handeln

Geistige Orientierung

Abb.01.11: Dimensionen von Globalisierrung (Quelle: in Anlehnung an Kohler- Koch, 1996, S. 99 ff.)

Unabhängig von der dimensionalen Fokussierung der Globalisierungsprozesse werden sich die Unternehmen an die veränderten Markt- und damit Wettbewerbsgegebenheiten anpassen müssen. So unterscheidet Scholz (1996, S.220ff.) zwei unternehmensspezifische "Argumentationslinien", die die globalisierende Entwicklung der Unternehmensaktivitäten kennzeichnen werden. Die eine Argumentationslinie ist die "marktgetriebene Entwicklung", der ein von außen vorgegebener Zwang zur Veränderung obliegt, wobei die Fokussierung der Unternehmensleistung auf den Markt und dessen Mechanismus des Wettbewerbs ausgerichtet ist (vgl. auch Altvater/Mahnkopf, 1996). Die zweite Argumentationslinie stützt sich auf die "unternehmensgetriebene Entwicklung", also auf eine unternehmensspezifische Orientierung an den strategischen Potentialen, die vom Unternehmen "verinnerlicht" und damit in einer aktiven Selbstgestaltung der Unternehmensleistung konkretisiert werden (vgl. auch Macharzina, 1996, S.199ff.; Kreikebaum u.a., 2002; Vetter, 1994). Insgesamt ist festzustellen, dass die zunehmende Globalisierung die Unternehmen vor neue Herausforderungen stellt, die sowohl intern (strukturell und prozessual) als auch extern (marktindiziert und wettbewerbsorientiert) ein hohes Maß an Gestaltungsfahigkeit abfordern. Hierbei nimmt das Informationsmanagement eine überaus wichtige Stellung ein, die unternehmerischen Potentiale durch informatorische und kommunikative Strukturen zu unterstützen.

20

1.Einführung

1.3.2 Zum Begriff Virtualität Der Begriff Virtualität erfahrt in der wissenschaftlichen Einordnung ebenfalls eine differenzierte Betrachtung. So steht nach Neuburger (1997, S.197f.) virtuell "für nicht wirklich, scheinbar oder der Anlage nach als Möglichkeit vorhanden". Danach wird „virtuell" als Eigenschaft einer Sache, die zwar nicht real ist, aber doch in der Möglichkeit existiert, definiert. So spezifiziert Virtualität "also ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die zwar nicht physisch, aber doch der Möglichkeit nach vorhanden sind" (Scholz, 1994, S.5; Neuburger, 1997, S.197). Ähnlich eingeordnet wird der Betriff Virtualität von Bullinger/Braun (1999, S.33), indem sie unter "Virtualisierung ...die logische Darstellung von Prozessen und Strukturen ohne physikalische Entsprechung ...mittels informationstechnisch basierter Kommunikation und Interaktion" verstehen. Die Begrifflichkeit der Virtualität geht in ihrem konkreten Definitionsspektrum aber noch weiter, indem das virtuelle Unternehmen, die virtuellen Teams sowie die virtuellen Mitarbeiter eine spezifische Einordnung erfahren. Zum Begriff des virtuellen Unternehmens existieren in der wissenschaftlichen Literatur unterschiedliche Definitionsansätze, die sich aber weitgehend auf einen gleichen Grundgedanken hin orientieren, nämlich die problem- und aufgabenbezogene Verknüpfung von unterschiedlichen Stärken zur Realisierung bestimmter Ziele, die sich nach einer Zielerreichung u.U. wieder auflöst (vgl. hierzu Neuburger, 1997, S.198). Eine weitergehende definitorische Einordnung erfahrt das virtuelle Unternehmen durch Kocian u.a. (1997, S.59f.). Hierbei wird ein virtuelles Unternehmen als "eine Kooperationsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen verstanden, die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen. Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig mit ihren Kernkompetenzen und wirken bei der Leistungserstellung gegenüber Dritten wie ein einheitliches Unternehmen. Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des virtuellen Unternehmens durch die Nutzung geeigneter Informations- und Kommunikationstechniken weitgehend verzichtet". Damit wird offenkundig, dass gebündelte Kernkompetenzen verschiedener Unternehmen und deren Organisationseinheiten zu wettbewerbsorientierten Vorteilen führen sollen, die aber nicht durch eine Institutionalisierung von Managementaktivitäten, sondern durch die Nutzung der leistungsfähigen Informations- und Kommunikationstechnologien zu gewährleisten sind. Die Virtualisierung der Unternehmen erhöht damit resultativ die Flexibilität ihrer organisatorischen Einheiten, d.h. die Fähigkeit, sich Veränderungen bei den

1. Einführung

21

"Umweltbedingungen" in dynamischer Form anpassen zu können (s. auch Brill u.a., 1998). Der Einfluss der Informations- und Kommunikationstechnologien auf diese organisatorische Flexibilität ist hierbei als außerordentlich dominant anzusehen (vgl. auch Braun, 1997; Becker, 1993). Dieser Einflussfaktor, der durch das Informationsmanagement in die Unternehmen getragen wird, bewirkt daher • • •

Veränderungen der räumlichen und zeitlichen Dimension der ständig steigenden Aufgabenbewältigung, schnelleres Erkennen und Umsetzen der Aufgabeninhalte, verbesserte, damit qualitativere Reaktionen auf Markveränderungen (vgl. hierzu Scharfenberg, 1998, S.30f.).

Betrachtet man die einzelnen Aspekte zur wissenschaftlichen virtuellen Unternehmen, so wird deutlich, dass es sich hier um volle organisatorische Strukturen handelt, die nur durch eine Vernetzung der informations- und kommunikationstechnischen wickelt und aufrechterhalten werden können.

Erörterung von sehr anspruchsleistungsfähige Potentiale ent-

Zusammenfassend kann daher zweifellos konstatiert werden, dass "virtuelle Unternehmen organisatorische Konfigurationen darstellen, die sich problem- und kompetenzorientiert aus Unternehmen, Unternehmenseinheiten und Arbeitsplätzen zusammensetzen; sie entstehen durch eine flexible, problem- und kundenorientierte Verknüpfung organisatorischer Gestaltungsstrategien auf der Basis informations- und kommunikationstechnischer Vernetzungspotentiale" (Neuburger, 1997, S.202; vgl. auch Goranson, 1999; Harrel, 1998, S.12f.). Neben der tragenden Begrifflichkeit von virtuellen Unternehmen wird auch der Begriff des virtuellen Teams als Vervollständigung einer virtuellen Organisationsstruktur und deren gestaltungs- und entscheidungsorientierten Aufgabensegmente in der wissenschaftlichen Literatur positioniert. Unter einem virtuellen Team ist hierbei die flexible und problemorientierte Zusammenfuhrung interner und externer Teammitglieder für die Dauer eines Projektes bzw. einer konkreten Aufgabenstellung zu verstehen, wobei die räumliche und zeitliche Distanz durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechniken weitestgehend aufgehoben wird (vgl. Lipnack/Stamps, 1998, S.29ff.; 1997; York/Wise, 1999). Zur Komplettierung des "virtuellen Spektrums" ist neben den virtuellen Unternehmen und den virtuellen Teams auch der virtuelle Mitarbeiter zu betrachten. Der virtuelle Mitarbeiter ist dabei nicht physisch im Unternehmen als verfugbar anzusehen, sondern wird z.B. über Informations- und Kommunikationssysteme via Netzwerkstrukturen in das unternehmerische Tätigkeitsfeld (betriebliche

22

1.Einführung

Aufgabenstellung) einbezogen. Diese virtuelle Form der Aufgabenerfullung durch die Mitarbeiter eines Unternehmens wird dabei vor allem in den unterschiedlichsten Formen von Telearbeitskonzepten erreicht (vgl. hierzu Picot/Reichwald/Wigand, 1998, S.450-460; Linnenkohl, 1998, S. 146ff.). Der Begriff Virtualität und die damit verbundenen organisatorischen, technischen und personellen Strukturveränderungen geben einen eindeutigen Hinweis darauf, dass die modernen Informations- und Kommunikationssysteme mit ihren global ausgerichteten Netzwerken für die Unternehmen einen wettbewerbsorientierten Stellenwert einnehmen werden. Dies lässt aber nicht erwarten, dass die virtuellen Strukturpotentiale die traditionellen Mechanismen ablösen werden, sondern die strukturellen Anpassungsnotwendigkeiten sowohl die traditionellen Konzepte erneuern als auch die virtuellen Konzeptansätze ergänzend einbeziehen werden. Hierbei wird das Informationsmanagement insgesamt vor große Herausforderungen gestellt, die es unter Einbeziehung von modernen Technologien, leistungsfähigen Organisationskonzepten und motivierten Mitarbeitern zu erfüllen gilt.

2.Investitionsmanagement und Globalisierung

2.

Informationsmanagement Unternehmensaktivitäten

2.1

Märkte und Wettbewerb

und

Globalisierung

23

der

2.1.1 Innovationsorientierung durch Leitbilder Die sich verändernden Wettbewerbsbedingungen in einer globalisierten Welt verlangen von den Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität und Innovationsfähigkeit (vgl. auch Koerber, 1996, S.236ff.; Rohe, 1999). Dies hat zur Folge, dass neue Leitbilder die Anforderungen von Anpassungen der Unternehmensstrukturen an die wettbewerbsorientierten Erfordernisse prägen. Diese neuartigen Leitbilder heben dabei gleichzeitig die Notwendigkeit einer Neugestaltung von organisatorischen Strukturen der Unternehmen und der Unternehmensfuhrung hervor. Picot/Reichwald/Wigand (1998, S.lOff.) sehen dabei als dominanten Leitgedanken die Stärkung der Innovationsfähigkeit durch die Entwicklung neuer Organisationsstrategien (vgl. auch Wittlage, 1998a; Kutschker, 1999).

Abb.02.01: Leitbilder für Innovationsstrategien (Quelle: Picot/ Reichwald/Wigand, 1998, S.11)

Die geforderten neuen Innovationsstrategien werden dabei durch drei LeitbildIndikatoren charakterisiert. So geht es zum einen um angemessene Formen der Organisation hinsichtlich einer schnellen und dauerhaft angelegten Marktorien-

24

2.Investitionsmanagement und Globalisierung

tierung, wobei zum zweiten indikativ die Formen einer neuartigen Personalfuhrung zur Weiterentwicklung und zielorientierten Ausschöpfung der Mitarbeiterpotentiale zu benennen sind. Als dritter Indikator und damit als weiteres Leitbild neuer Innovationsstrategien sind die potentiellen Formen der DV-technischen Vernetzung anzusehen, die intern wie extern den informatorischen und kommunikativen Ansprüchen genügen sollten (vgl. auch Riehle, 1996, S.245ff.). Diese Leitbild-Betrachtung von innovationsbetonten Strategien geben einen Hinweis darauf, dass die Fragen künftiger Organisationsstrukturen, Strategien einer ergebnisorientierten Personalfuhrung und eine netzwerkstrukturierte Information und Kommunikation die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und damit den unternehmerischen Erfolg ausmachen werden. Leitbilder neuer Innovationsstrategien sind in ihrer zielbetonten Bandbreite aber nur umsetzbar, wenn die informationstechnischen Potentiale als "Basisinnovation" und damit als Grundlage von weitergehenden Entwicklungen zur Verfugung stehen. 2.1.2 Exkurs: zyklische Schritte der Technologieentwicklung Exkursiv soll daher an dieser Stelle eine zyklische Innovationsbetrachtung vorgenommen werden, die den Kondratieff-Zyklus in seinen Dimensionen näher bespiegelt. So war es der russische Ökonom Nikolei D. Kondratieff, der 1926 als erster Wissenschaftler auf die Existenz langfristiger und durch Basisinnovationen ausgelöste Zyklen hingewiesen hat. Sein Ansatz, der vier Zyklen (von je 40 bis 60 Jahren) beinhaltet, war bislang Grundlage umfangreicher strategischer Überlegungen in wirtschaftspolitischen Fragen und der strategischen Unternehmensführung. Diese vier Phasen unterteilen sich in Prosperität, Rezession, Depression und Wachstum/Erholung. Auf dieser von Kondratieff geprägten Grundlage nimmt in einer modifizierten Darstellung der zyklischen Entwicklungslinien Leo A. Nefiodow eine weitergehende Zykluseinordnung vor. In einer fünften Welle (zyklische Entwicklung) benennt Nefiodow die Informationstechnik als Basisinnovation einer zentralen Antriebskraft des technischen, ökonomischen und sozialen Strukturwandels (vgl. Nefiodow, 1991; insb. Heimbrock, 1997, S.8-12).

2.Investitionsmanagement

Dampfmaschine Baumwolle

V R

D

Petrochemle Automobil

25

t

Informationstechnlk

W

1. Kondratieff 1800

Elektrotechnik Chemie

C\f\f\j

λ

P

Elsenbahn Stahl

und Globalisierung

2. Kondratieff 1850

3. Kondratieff | 4. Kondratieff 1900

1950

5. Kondratieff

1990

Legende: P: Prosperität R: R e z e s s i o n

D: Depression W : Wachstum / Erholung

Abb.02.02: Der Kondratieff-Zyklus (Quelle: in Anlehnung an Nefiodow, 1991 / nach Heimbrock. 1997. S. 10)

Die informationstechnische Entwicklung als Basisinnovation einer Markt- und somit Wettbewerbsorientierung zeigt vor dem Hintergrund der zyklischen Innovationsbetrachtung wiederum auf, dass ein technischer Wandel die Unternehmen in ihren Aktivitäten vor radikale Veränderungen stellt. Nefiodow weist aber auch daraufhin, dass ein Entwicklungspotential insgesamt nicht nur durch die Technik bestimmt wird, sondern auch von den gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen geprägt wird. Damit wird auch offensichtlich, dass mit Zunahme der Geschwindigkeit und der sich einstellenden Breitenwirkung die informationstechnischen Entwicklungen alle Bereiche unserer Gesellschaft durchdringen. Dies hat darüber hinaus zur Konsequenz, dass die informationstechnische Entwicklung mehr als jede bisherige Entwicklungslinie die Innovation und deren Geschwindigkeit beherrscht und dabei den wirtschaftlichen und sozialen Wandel in großem Umfang prägt. Dieser ausgeprägte Wandel wird sich konsequenterweise mit den "Veränderungen des Weltbildes und der Werte politischer und gesellschaftspolitischer Fragestellungen" auseinandersetzen müssen (Heimbrock, 1997, S . l l ; vgl. auch Drosdek, 1998; Schneider, 1990). Im Kontext des Wettbewerbes zwischen den Unternehmen ist das Innovationsmanagement in der Form des Technologiemanagements als eine Aufgabe mit strategischer Bedeutung anzusehen. Das Leistungsspektrums eines Technologiemanagements umfasst dabei die Bewertung und Einsatzplanung neuer Informations· und Kommunikationstechnologien.

26

2.Jm>estitionsmanagement und Globalisierung

Nach Heinrich (1999 S.156) ist es Aufgabe des Technologiemanagements, den Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologien im Unternehmen im Rahmen eines strategischen Technologieeinsatz-Plans zu realisieren. Dabei unterteilt er das Technologiemanagement in folgende Teilaufgaben: • • • • • •

das Beobachten der Technologieentwicklung, das Beeinflussen der Technologieentwicklung, das Bestimmen des Technologiebedarfs, das Decken des Technologiebedarfs, die Organisation des Beschaffungsprozesses fur Informations- und Kommunikationstechnologien, das Bewerten des Technologieeinsatzes.

Diese Teilaufgaben eines Technologiemanagements werden in ihrer strategischen Entwicklung und deren zu einem späteren Zeitpunkt notwendigen Maßnahmen (Umsetzungsplanung) von den sogenannten vorherrschenden "Technologiearten" getragen (der Begriff Technologie beinhaltet hier die Gesamtheit der anwendbaren und tatsächlich angewendeten Arbeits-, Entwicklungs-, Produktions- und Implementierungsverfahren der Technik; vgl. Heinrich, 1999, S. 157). Die technologischen Entwicklungslinien kennzeichnen in ihrer strategischen Orientierung dabei den Technologiebedarf des Unternehmens fur den Bereich der Information und Kommunikation, und damit für die leistungsfähigen Aufgaben des Informationsmanagements. Der unternehmensspezifische Technologiebedarf richtet sich unter wettbewerbsbedingten Verhaltensweisen an den zur Verfugung stehenden Technologiearten aus, die sich wie folgt einordnen lassen (vgl. hierzu vor allem Heinrich, 1999, S.157ff.): • •

•

•

Basistechnologien (basic technologies) sind vorhandene Technologien, deren Anwendung keine wesentlichen Veränderungen mehr erwarten lassen; Schlüsseltechnologien (key technologies) sind vorhandene Technologien, die in ihrer Wirksamkeit noch nicht vollständig zum Tragen gekommen sind und damit noch ein relativ hohes Maß an Veränderungspotentialen beinhalten; Schrittmachertechnologien (pacemaker technologies) sind Technologien, die noch im Entwicklungsstadium vorzufinden sind, von denen aber ein umfassendes Veränderungspotential zu erwarten ist; Zukunftstechnologien (future technologies) sind sich abzeichnende und zu erwartende Technologien, die ein sehr umfangreiches Veränderungspotential erwarten lassen.

Diese unterschiedlichen Technologiearten sind dabei durchaus in einem "Lebenszyklus" zu betrachten, da in aller Regel Zukunftstechnologien zu Schrittma-

2.Investitionsmanagement

und Globalisierung

27

chertechnologien, Schrittmachertechnologien zu Schlüsseltechnologien, und diese wiederum zu Basistechnologien werden. Daraus kann gefolgert werden, dass heutige Basistechnologien einmal Schlüsseltechnologien waren, und heutige Schlüsseltechnologien werden morgen als Basistechnologien einzuordnen sein. Anzumerken ist aber auch, dass nicht alle Technologiearten diesen Lebenszyklus durchlaufen müssen, da nicht jede Zukunftstechnologie auch zur Schrittmachertechnologie fuhren muss. Ebenso können sich durch die Kombination mehrerer Basistechnologien neue Schlüsseltechnologien entwickeln.

Der Veränderungsprozess der Märkte und die damit einhergehenden Wettbewerbesdingungen erfordern für den Einsatz einer leistungsfähigen Informations- und Kommunikationsstruktur die zukunftsbestimmende Deckung des Technologiebedarfs in den Unternehmen. Diese Aufgabe muss durch angemessene Technologieeinsatz-Entscheidungen realisiert werden. Ein darauf ausgerichteter Technologieeinsatzplan kann dem Unternehmen zu strategischer Klarheit verhelfen, indem hierdurch festgelegt werden (vgl. Heinrich, 1996, S.161; Hildebrand, 1995b, S.99f.): • • •

die betrieblichen Aufgaben, die durch den Einsatz der Technologien unterstützt werden sollen; die Art der einzusetzenden Technologien; der Umfang der einzusetzenden Technologien und deren voraussichtliche Investitionshöhe;

28

•

2.Investitionsmanagement

und

Globalisierung

die Zeitpunkte, zu denen die Technologien eingesetzt werden sollen.

2.1.3 Unternehmerische Herausforderungen und Wettbewerbskräfte Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen neuartige Freiräume für organisatorische Innovationsmaßnahmen. Dies erfordert aber ein umfassendes Umdenken und das Ausrichten an neuen konzeptionellen Unternehmensansätzen (s. auch Albes, 1997, S.27-29; Hagen, 1997, S.4ff.; Haug, 1998, S.66ff.). Hildebrand (1995b, S.69ff.) sieht in einer unternehmerischen Umorientierung im Kontext marktlicher Erfordernisse das Auftreten von gebündelten "Wettbewerbskräften". So betrachtet er branchenbetont vor allem die Rivalität unter den Unternehmen als neuartigen Maßstab fur Wettbewerbspositionen unter Berücksichtigung des Einsatzes neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. In einer "Wettbewerbsumwelt" (vgl. Porter, 1989, S.23; Hildebrand, 1995b, S.69f.) werden darüber hinaus "bestimmende Kräfte" benannt, die sich in der zunehmenden "Verhandlungsstärke der Abnehmer, der Verhandlungsmacht der Lieferanten, durch den Markteintritt neuer Wettbewerber, in der Gefahr von Ersatzprodukten und -diensten" niederschlagen.

Potentielle neue Konkurrenten

0.

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Wettbewerber Verhandlungsstärke der Lieferanten Lieferanten

in der Branche

c

=>

Verhandlungsmacht der Abnehmer

J

Abnehmer

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

tr

Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

Ersatzprodukte Abb.02.04: Wettbewerbskräfte (Quelle: Porter, 1989, S.23 / nach Hildebrand, 1995, S.69)

Reichwald/Möslein u.a. (1998, S.11-17) stellen für die Entwicklung der Märkte und den damit einhergehenden Wettbewerbsbedingungen drei unterschiedliche "Blickwinkel" vor. Diese Blickwinkel-Betrachtung setzt sich dabei mit der künftigen Herausforderung der Unternehmen auseinander, die durch

2.Investitionsmanagement

• • •

und Globalisierung

29

den Wandel der Markt- und Wettbewerbssituation, die Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnik und den Wandel in der Arbeitswelt und Gesellschaft

gekennzeichnet sind. Für einen Großteil der Unternehmen haben sich mittlerweile die Markt- und Wettbewerbsbedingungen stark verändert (vgl. auch Hill, 1999; Herget, 1993b, S.113ff.). Damit stellen die veränderten Rahmenbedingungen auch neue Anforderungen an die Unternehmensstrukturen, wobei damit gleichfalls arbeitsplatzstrukturelle Veränderungen einzubeziehen sind. Ausgerichtet auf die Neugestaltung von Arbeitsplatz- und Organisationsstrukturen werden von Reichwald/Möslein u.a. (1998, S.15) vor allem vier Faktoren besonders gewürdigt: • • • •

"die Globalisierung der Markt- und Wettbewerbsbeziehungen, der sektorale Strukturwandel, die Zunahme von Marktdynamik und Marktunsicherheit, die steigende Komplexität von Produkten und Dienstleistungen".

Vor allem die Globalisierung der Markt- und Wettbewerbsbeziehungen lässt in ihrer Würdigung auch eine Globalisierung der Arbeitsstrukturen (-beziehungen) erkennen (s. auch Simons/Westermann, 1997; Ball/Wendell, 1999). Dies erfordert ein Zusammenwirken von Arbeitsleistung trotz umfangreicher räumlicher Distanzen, trotz unterschiedlicher Zeitzonen, trotz unterschiedlicher Sprachen und Kulturen. Dabei werden von Reichwald/Möslein u.a. die modernen Informationstechnologien als wesentlicher "Enabler" betrachtet. Die zunehmend schnelle Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik und ihrer Leistungsfähigkeit wird als Triebfeder für das Entstehen verteilter Arbeits- und Organisationsformen angesehen. Diese Sichtweise der Entwicklung wird unterstützt durch stark sinkende Kosten für Hardware (Prozessoren/Speichermedien), einhergehend mit einem umfassenden Leistungszuwachs, der damit zu immer leistungsfähigeren Informations- und KommunikationsInfrastrukturen fuhrt. Die leistungsfähigen Informations- und Kommunikationstechniken fuhren in ihrer Konsequenz auch zu einem Wandel in der Arbeitswelt und der Gesellschaft. Dieser Wandel wird dabei insgesamt als "Wertewandel" betrachtet, der zu grundlegenden veränderten Wertorientierungen in der Gesellschaft fuhrt, und damit auch neue Ansprüche und Erwartungen in der Arbeitswelt abfordert. Mit den veränderten Wertorientierungen entwickeln sich auch neue Lebensstile und

30

2.Investitionsmanagement und Globalisierung

Haushaltsstrukturen, die wiederum als Grundlage für die Realisierung neuer Arbeitsplatzstrukturen angesehen werden können (vgl. Reichwald/Möslein u.a., 1998, S.12; Pribilla/Reichwald/Goecke, 1996; Kordey/Korte, 1996). Für die Unternehmen wird es künftig daher auch immer wichtiger, die sich aufzeigenden Veränderungen in den individuellen Bedürfnissen und Lebensgewohnheiten zu berücksichtigen und daraus resultierend angemessene Organisationskonzepte zu entwickeln. "Von der konsequenten Entfaltung und Nutzung menschlicher Fähigkeiten und Kreativitätspotentiale wird letztlich die Überlebensfahigkeit jedes einzelnen Unternehmens abhängen" (Reichwald u.a. 1998, S.12).

Wandel der Markt- und Wettbewerbssituation

Fortschritte der Informations· und Kommunikationstechnik

• Globalisierung der Marktund Wettbewerbsbeziehungen

• Kostenverfall der Prozessorleistung und Speichermedien

• Sektoraler Strukturwandel

• Miniaturisierung durch Komponentenintegration

• Zunahme von Marktdynamik und Marktunsicherheiten • Steigende Komplexität von Produkten und Dienstleistungen

• Zunehmende informationstechnische Vernetzung • Zusammenwachsen von Informationstechnik und Telekommunikation

Wandel in Arbeitswelt und Gesellschaft • Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft • Wandel der Lebensstile und Haushaltsstrukturen • Wandel der Alters- und Qualifikationsstruktur der Arbeitnehmer • Qualitätsanspruch an den Arbeitsplatz • Arbeitsmarktlage • Einstellung zur Umwelt

Herausforderungen für Unternehmen und Märkte

l

Suche nach neuen Arbeits- und Organisationsformen Abb.02.05: Herausforderungen für Unternehmen und Märkte (Quelle: Reichwald/ Mflslein u. a.. 1998, S. 12)

2.2

Management des Wandels als Wissensmanagement

2.2.1 Zum Begriff Wissensmanagement Eine gezielte Nutzung der Ressource Wissen wird in Bezug auf die globalisierten Unternehmensaktivitäten mittlerweile als erfolgsentscheidender Wettbewerbsfaktor betrachtet. Voraussetzung für ein leistungsorientiertes Wissensmanagement ist daher die integrale Ausrichtung von Strategien, Prozessen, Organisationsstrukturen und moderner Informations- und Kommunikationstechnik auf eine möglichst optimale Erzeugung und Verwendung von Wissen (vgl. Allweyer, 1998, S.37f.; s. auch Amidon, 1999). Im Rahmen dieser Einzelaspekte ist dabei

2.Investitionsmanagement

und Globalisierung

31

naturgemäß eine differenzierte begriffliche Einordnung des Wissensmanagements zu erkennen. Da der Begriff Wissensmanagement eine duale Begriffsverknüpfung darstellt, nämlich Wissen und Management, wird diese getrennt definitorisch erörtert. Nach Rey u.a. (1998, S.30) ist Wissen ein Element in der Hierarchie Daten, Information und Wissen. "Unter Daten werden im allgemeinen maschinell verarbeitbare Abbildungen der Realität verstanden; aus Daten werden durch Anwendung einer Interpretationsvorschrift Informationen abgeleitet; Wissen wird durch weitere Informationen oder neuartige Vernetzung der vorhandenen Informationen aktualisiert oder erweitert; letztlich erfolgt eine Verdichtung von Daten zu Wissen". Allweyer (1998, S. 39f.) beschreibt Wissen als in einen bestimmten Kontext gestellte Information, "die fur denjenigen, der über diese Information verfugt, von Wert ist und ihn dazu befähigt, etwas zu tun, wozu er ohne dieses Wissen nicht in der Lage gewesen wäre". Eine sehr facettenbetonte Differenzierung des Wissens nehmen Nonaka/Takeuchi (1997, S.71) vor. In einer Dreipunkte-Einordnung kategorisieren sie wie folgt: "Erstens dreht sich Wissen im Gegensatz zu Information um Vorstellungen und Engagement. Wissen ist die Konsequenz einer bestimmten Einstellung, Perspektive oder Absicht. Zweitens dreht sich Wissen im Gegensatz zu Information um Handeln. Wissen ist immer zweckgerichtet. Und drittens dreht sich Wissen im Gegensatz zu Information um Bedeutung. Es ist kontext- und beziehungsspezifisch". Sehr unternehmenspragmatisch definieren dagegen Neumann/Flügge (1998, S.67) den Wissensbegriff, indem sie verdeutlichen: "Wissen ist Information mit Wert, Unternehmenswissen ist Information mit Wert fur das Unternehmen". Des weiteren lässt sich das (menschliche) Wissen in zwei Kategorien einteilen (vgl. hierzu Klotz/Strauch, 2001, S.79f.; Tschirschky und Boegendorff, v., 1998, S.49ff.), indem zwischen explizitem und implizitem Wissen unterschieden wird. Explizites Wissen ist dabei das sprachlich verfugbare, standardisierbare Wissen in Prozessen, Technologien, Dokumentationen oder Datenbanken. Implizites Wissen dagegen entzieht sich dem formalen sprachlichen Ausdruck und existiert im wesentlichen in der menschlich-mentalen Form von persönlichen Überzeugungen, Wertvorstellungen und Erfahrungen. Unternehmen benötigen zur leistungsorientierten Aufgabenbewältigung beide Wissenskomponenten, wobei die impliziten Wissenselemente im Kontext der

32

2.Investitionsmanagement und Globalisierung

global angelegten Unternehmensaktivitäten häufig von größerer Bedeutung sein können. Hinsichtlich dieser Kategorisierung sieht Weggemann (1999, S.41) dabei die Information als Synonym fur explizites Wissen, Erfahrungen, Fertigkeiten und Einstellungen als Synonym für implizites oder „stillschweigendes" Wissen. Da nun Wissen in den Unternehmen (durch die dort beschäftigten Individuen und die technisch-organisatorischen Potentiale) als neuer Engpassfaktor und gleichzeitig als Ressource betrachtet werden kann, wird es in der Konsequenz daher auch als Wettbewerbsvorteil und Erfolgsfaktor anzusehen sein müssen. Dies bedeutet, dass das Wissen in den Prozess des Managements eingebunden sein muss (vgl. auch Lorenz, 1998, S.99f.). Nach Wojda/Schwendenwein (2000, S.310f.) ist das Wissensmanagement "die Optimierung des Erwerbs, der Verbreitung und der Anwendung des intellektuellen Vermögens eines Unternehmens bzw. einer Institution". Für Klotz/Strauch (2001, S.80f.) zielt das Wissensmanagement darauf ab, die im Unternehmen existierenden Wissensressourcen zielgerecht einzusetzen bzw. die erforderlichen Wissenspotentiale zur Erreichung von Unternehmenszielen aufzubauen oder zu erwerben. Und nach Schütt (2000, S.75f.) "...heißt Wissen managen..." notwendigerweise ".. .auch mit Unsicherheit umgehen zu lernen". Um den definitorischen Rahmen des Managements von Wissen noch einmal zu konkretisieren, umfasst dieser nach Neumann/Flügge (1998, S.72) "strategische und operative; planende, steuernde und kontrollierende; organisatorische und technologische; kulturelle und mitarbeiterbezogene Maßnahmen zur Generierung und Nutzung von Informationen mit Wert". Betrachtet man die unterschiedlichen Akzentuierungen im Begriffsspektrum des Wissens und des Wissensmanagements, so können ergebnisorientiert vier Akzente identifiziert werden: • • • •

Wissen Wissen Wissen Wissen

als als als als

möglicher Engpassfaktor und unternehmerische Erfolgsressource, Wettbewerbsvorteil und unternehmensspezifischer Erfolgsfaktor, Indikator ftir eine dynamische Unternehmensorganisation, Managementmethode und als neue Perspektive.

Nach Schneider (1996, S.9f.) wird daher das Wissensmanagement als „phasengeleitete" Gestaltungspotentiale angesehen, die sich in der „Wissensschaffung, Wissensnutzung, Wissensdiffusion und Wissenssubstitution" konkretisieren (vgl. dazu Abbildung 02.06).

2.Investitionsmanagement

und Globalisierung

33

Wissensmanagement

Wissensspeicheaing

Wissensschaffung Innovationsmanagement

Wissensnutzung

Wissensdiffusion

Organisation Wissens-Prozeß-Gestaitung Human-Ressource-Management Grenzen-Management

Wissenssubstitution Entlernen geplanter Wandel

Abb.02.06: Wissensmanagement im Kontext (Quelle; Schneider. 1996, S.9)

Resultativ ist das Wissensmanagement in den Unternehmen daher als ein strategischer Prozess anzusehen (vgl. dazu auch Deiser, 1996, S.58f.), der die Unternehmen in der Wissensgesellschaft vor große Herausforderungen stellt. In einer differenzierten Einordnung von Wissensmanagement und Informationsmanagement wird das Wissensmanagement auch als "nächste Entwicklungsstufe nach dem Informationsmanagement" (s. hierzu Dippold u.a., 2001, S.279f.) betrachtet, was aber nach Nonaka/Takeuchi (1997, S.72ff.) dahingehend relativiert wird, dass sich das Management des Wissens in erster Linie mit den Vorstellungen, Einstellungen, Perspektiven, Handlungsansätzen und den Bedeutungseigenschaften unternehmerischer Gestaltungsprozesse auseinandersetzt. Das Informationsmanagement orientiert sich dagegen konkret am Leitungshandeln in den Unternehmen in bezug auf informatorische und kommunikative Prozesse, die durch differenzierte Führungsaufgaben im Kontext technikunterstützter Gestaltungspotentiale die Leistungsfähigkeit der Unternehmen im globalen Wettbewerb sichern bzw. stärken soll. Beide Managementkonstrukte, Wissensmanagement und Informationsmanagement, sind daher durchaus integrativ zu betrachten, da sie sich gegenseitig bedingen und das Wissensmanagement durch informative und kommunikative Strukturgrundsätze dem Informationsmanagement in den Unternehmen erst die Handlungs- und damit Gestaltungsmaxime ermöglicht.

34

2. Investitionsmanagement

und

Globalisierung

2.2.2 Zielkategorien und Aufgaben des Wissensmanagements Eine dominante Zielsetzung des Wissensmanagements (vgl. hierzu Klotz/Strauch, 2001, S.81f.) liegt in einem leistungsfähigen Management des "intellektuellen Kapitals". Dabei ist hier die prozessuale und technologische Unterstützung der menschlichen Kreativität besonders angesprochen, mit der konkreten Ausrichtung auf die Erhöhung der Effizienz und Produktivität von Managementaktivitäten (vgl. auch North, 2002, zur "wissensorientierten Unternehmensfuhrung"). Mit ihrer Ausrichtung, "Potential aus Wissen zu schöpfen", stellen Neumann u.a. (1998, S.72f.) dem Wissensmanagement Teilziele gegenüber, die es gilt, unternehmensbezogen zu erreichen: • • • •

implizites Wissen explizit machen, externes und internes Wissen verfugbar machen, aktuelles und zukünftiges Wissen berücksichtigen, Erfahrungswissen als eine Basis von Rationalitätswissen nutzen.

Die in der Literatur benannten Zielsetzungen des Informationsmanagements werden häufig synonym mit den Aufgaben benannt, die es gilt, für die unternehmerischen Anforderungen umzusetzen. So sehen Reinmann-Rothmeier/Mandl (1997, zit. nach Dippold, 2001, S.268), das Wissensmanagement als gesellschaftliche Herausforderung, als organisationale Aufgabe sowie als individuelle und soziale Komponente an. Nach ihrer Auffassung umfasst diese Ebenenkonstellation ein Bündel von Aufgaben, Fähigkeiten und Aktivitäten, die sich wie folgt darlegen lassen: • • • • • • • • • •

Informationen verbreiten; Informationen selektieren und bewerten; Informationen in einen Kontext einbetten und mit Bedeutung versehen; aus Informationen Wissen konstruieren und neues Wissen entwickeln; Wissensinhalte miteinander verknüpfen und Wissensnetze bilden; Wissen bewahren, strukturieren und aktualisieren; Wissen weitergeben, vermitteln und verteilen; Wissen austauschen und gegenseitig ergänzen; Wissen anwenden und umsetzen; wissensbasiertes Handeln bewerten und daraus neues Wissen entwickeln.

Diese vielfaltigen Aufgabeninhalte sind in ihrer Zielerreichung dabei als Integrativfunktion zu betrachten.

2. Investitionsmanagement und Globalisierung

35

Zur Herausbildung der originären Wissensmanagementaufgaben wird von Allweyer (1998, S.39f.) die Entwicklung, Unterstützung, Überwachung und Verbesserung von Strategien, Prozessen, Organisationsstrukturen und Technologien zur Wissensverarbeitung im Unternehmen benannt.

Wissensmanagement Strategien Wissen beschaffen Wissen

Organisation

Wissen

entfernen

Wissens-

darstellen

Verarbeitung ^

Wissen nutzen

^

Wissen übertragen

Technologien

Abb.02.07: Aufgaben des Wissensmanagements (Quelle: Allweyer, 1998, S. 40)

Diese Wissensverarbeitung in den Unternehmen konzentriert sich dabei auf die Aspekte • • •

• •

Wissen beschaffen (Wissen extern beschaffen, Wissen erzeugen, Wissen weiterentwickeln, Wissen aktualisieren); Wissen darstellen (Wissen dokumentieren, Wissen aufbereiten, Wissen ordnen, Wissen verknüpfen, Metastruktur dokumentieren); Wissen übertragen (Wissen übermitteln, Wissen bereitstellen, Wissen suchen und finden, Wissensträger finden, Wissen direkt von Person zu Person vermitteln); Wissen nutzen (Wissen in Geschäftsprozessen anwenden); Wissen entfernen (veraltetes, irrelevantes Wissen identifizieren, Wissen aus aktivem Bestand entfernen, Wissen archivieren).

36

2.Investitionsmanagement und Globalisierung

2.2.3 Gestaltungsansätze und Vorgehensmodelle des Wissensmanagements Für das Wissensmanagement lassen sich fundamental zwei Grundausrichtungen identifizieren, die als humanorientiertes Wissensmanagement und als technologieorientiertes Wissensmanagement eingeordnet werden können (vgl. hierzu Schüppel, 1997). Beide Ansätze wiederum lassen im Ergebnis einen integrativen Wissensmanagementansatz zu. Der humanorientierte Ansatz des Wissensmanagements sieht dabei das Individuum (Person) als den zentralen Wissensträger an, dessen geistigen Potentiale nicht umfassend ausgeschöpft werden und dessen kognitive Fähigkeiten durch das Wissensmanagement unterstützt werden sollen. Der Ansatz wird dabei vor allem auch durch psychologische und soziologische Erkenntnisse geprägt und orientiert sich dabei vor allem auch an der Personalentwicklung der Unternehmen. Der technologische Ansatz des Wissensmanagements geht von dem Vorhandensein einer organisatorischen Wissensbasis aus, die konzeptionell in der Lage ist, Wissen in der Organisation, dem Unternehmen, zu erfassen, zu nutzen, zu speichern und zu distribuieren. Der sich aus den beiden vorgenannten Ansätzen zu entwickelnde integrative Ansatz des Wissensmanagements versucht, die "Ganzheitlichkeit" der Konzeptfundamente herzustellen, das bedeutet, dass die kreativen und intellektuellen Fähigkeiten eines Individuums (Mitarbeiters) beim Umgang mit vorhandenem Wissen, gestützt durch informatorische und kommunikative Systemlösungen, interagieren müssen. Dieser integrative Wissensmanagementansatz, der die Ganzheitlichkeit des Wissensmanagements verdeutlichen soll, wird von Klotz/Strauch (2001, S.82ff.) in drei Gestaltungsdimensionen unterteilt: die organisatorische, die soziale und die informationstechnische Komponente. Die organisatorische Komponente des Wissens bezieht sich dabei vor allem auf die beiden Dimensionen „vorhandenes Wissen nutzen" und „neues Wissen entwickeln", wobei die Quellen des Wissens dabei sowohl in den internen als auch in den extern verfugbaren Ressourcen liegen. Bei der sozialen Komponente des Wissensmanagements ist davon auszugehen, dass sich die Wissensträger (Mitarbeiter) bereit finden, ihr Wissen zu reflektieren, zu visualisieren und an andere Beteiligte weiterzureichen. „Wissensmanagement kann nur gestützt auf eine wissensfreundliche Unternehmenskultur praktiziert werden" (Klotz/Strauch, 2001, S.86).

2.Jnvestitionsmanagement

und Globalisierung

37

Die informationstechnische Komponente bezieht sich auf die informations- und kommunikationsgestützten Wissensmanagementaufgaben, die von einer breiten Basis der technologischen Potentiale getragen wird. Dabei werden vier Grundkomponenten in ihren Leistungen gebündelt: die Informationsverwaltung; der Informationsabruf, die -suche und -filterung; die Zusammenarbeit und die Ausbildung. Bei der "Informationsverwaltung" können unterschiedliche Werkzeuge zum Einsatz kommen. So verwalten Dokumentenmanagementsysteme den umfassenden Dokumentenbestand eines Unternehmens und stellen die notwendigen Funktionen fur die Erfassung, Indizierung, Ablage, Speicherung und Recherche zur Verfugung. Content-Managementsysteme unterstützen des weiteren den gezielten Aufbau und die Pflege multimedialer Informationsseiten, die Internet-, Intranet- oder Extranet-Websites bereithalten. Unternehmensportale bieten wiederum eine Plattform, mit der zentral und gezielt auf relevante und verfugbare Informationen zugegriffen werden kann. Portallösungen stellen dabei Informationen in Abhängigkeit von Rollen- und Zugriffsprofilen (in personalisierter Form) zur Verfugung. Data Warehouses offerieren Informationen über unterschiedliche Unternehmenssegmente aus operativen Datenbeständen sowie externen Datenquellen und filtern, aggregieren und strukturieren die jeweiligen Informationen nach dem konkreten Informationsbedarf. Knowledge-Mapping stellt darüber hinaus eine Möglichkeit dar, Wissen transparent zu gestalten, indem Wissenslandkarten (Knowledge-Maps) erstellt werden. Darunter sind graphische Verzeichnisse von Wissensträgern, Wissensstrukturen und Wissensanwendungen zu verstehen, die einen systematischen Zugriff auf die bestehende Wissensbasis des Unternehmens ermöglichen. Die Grundkomponente "Informationsabruf -suche und -filterung" beinhaltet wiederum unterschiedliche systemische Leistungsattribute. So zählen RetrievalSysteme zu den basisfunktionalen Suchstrategien und -techniken im Rahmen einer IT-gestützten Wissensaufbereitung, die bei einem konkreten Informationsbedarfinformationen aktuell, präzise und umfassend selektiv auffinden lässt. Des weiteren unterstützen Filter- und Agentensysteme die Übermittlung elektronischer Dokumente an definierte Benutzergruppen, wobei in sogenannten User Profiles nutzerspezifische Merkmale festgelegt sind. Das Segment "Zusammenarbeit" stellt die wissensorientierte Kommunikation, Koordination und Kooperation in den Mittelpunkt der systemtechnischen Betrachtung. E-Mail-Systeme sorgen für den unternehmensinternen bzw. unternehmensexternen Wissensaustausch, wobei beliebige Adressatenkreise festgelegt

38

2.Im>estitionsmanagement und Globalisierung

werden können. Groupware-Systeme ermöglichen den kooperativen Zugriff auf Informationsressourcen, z.B. Terminkoordination, Konferenzen und Diskussionsforen/Usergroups; Workflow-Management-Systeme bilden darüber hinaus klar strukturierte Prozesse des Dokumentenaustausches und des Dokumententransfers zur Aufgabenerledigung in den Unternehmen ab. Das nicht zu vernachlässigende Segment der "Ausbildung" verfolgt das Ziel, durch adäquate Qualifizierungsmaßnahmen benötigtes Rnow-how aufzubauen und damit potentielle Wissenslücken erfolgreich zu schließen. Der dreidimensionale Gestaltungsrahmen des ganzheitlich orientierten Wissensmanagementansatzes offenbart hierbei auch die Abhängigkeiten der einzelnen Komponenten für ein effizientes Wissensmanagement und weist gleichzeitig auf eine hohe Komplexität der einzelnen Parameter hin (vgl. hierzu auch Schneider, 2001).

Die Frage nach der erfolgreichen Umsetzung eines Wissensmanagementprozesses fuhrt hierbei konsequenterweise zu unterstützenden Modellen. Hierbei lassen sich generell zwei Modellvarianten unterscheiden: Vorgehensmodelle für die Einführung des Wissensmanagements und Modelle für die Beschreibung der Aktivitäten des Wissensmanagements. Beispielhaft für ein Vorgehensmodell wird das prozessuale Konzept von Probst/Raub/Romhard (1997) näher betrachtet werden (vgl. ergänzend dazu auch das Phasenmodell von Rey u.a., 1998, S.31ff.). Dieses pragmatische Modell des Wissensmanagements umfasst hierbei sechs Kernprozesse, die in unterschiedliche Phasenabschnitte unterteilt die einzelnen Aufgabenbausteine verdeutlichen: • • • • • •

Wissensidentifikation: wie erhalte ich intern und extern Transparenz über vorhandenes Wissen? Wissenserwerb: welche Fähigkeiten muss ich mir extern zur Verfügung halten bzw. erwerben? Wissensentwicklung: wie baue ich neues Wissen auf? Wissens(ver)teilung: wie bringe ich das Wissen an den richtigen Ort? Wissensnutzung: wie stelle ich die Anwendung des Wissens sicher? Wissensbewahrung: wie schütze ich mich vor Wissensverlusten?

Diese modellgeleiteten Prozessschritte machen deutlich, in welcher Sequenz von der Wissensexistenz bis zur konkreten Nutzung und Sicherung der Wissensmanagementprozess beschritten werden kann.

2.Investitionsmanagement

und Globalisierung

39

Für die zweite Gruppe der modellorientierten Wissensmanagementprozesse wird für die Aktivitäten eines erfolgreichen Wissensmanagements beispielhaft das Vier-Ebenen-Konzept von Scheer (Scheer, 1996; Allweyer, 1998, S.40ff.) betrachtet (vgl. zu den Modellstrukturen auch Lehner, 2000). Auf der Ebene „Gestaltung" wird die notwendige Wissensverarbeitung im Unternehmen entworfen. Dabei geht es um eine möglichst effektive Beschaffung, Verteilung und Nutzung von Wissen. Für die Gestaltung der Wissensverarbeitung sind darüber hinaus Methoden zur Erfassung, Darstellung und Untersuchung der Wissensverarbeitung erforderlich. Die Ebene „Management" beinhaltet planende, unterstützende und überwachende Funktionselemente. Hierbei gilt es auch, die in der Ebene Gestaltung definierten Wissensprozesse hinsichtlich ergänzender Wissensbedarfe zu erweitern. Die Ebene „Steuerung" setzt sich mit den Aufgaben auseinander, die sich noch nicht mit den Wissensinhalten selbst befassen, sondern sich mit MetaInformationen zur Beschreibung des vorhandenen Wissens auseinandersetzen (z.B. Stichwortkategorien, Informationsanbieter, Zielgruppen). Diese Informationsattribute werden hierbei für die Verteilung sowie den Austausch von Wissenssegmenten benötigt, darüber hinaus auch zur Suche und damit zum konkreten Zugriff auf die Wissensinhalte. Die Ebene „Anwendung" setzt sich nun mit den konkreten Wissensinhalten auseinander. Hierbei steht vor allem die Entwicklung von neuem Wissen im Mittelpunkt, darüber hinaus die umfassende und nachvollziehbare Dokumentation der Wissenskategorien sowie der Einsatz des bedarfsorientierten Wissens zur Aufgabenbewältigung im Unternehmen.

40

2.Investitionsmanagement

Gestaltung

Management

Steuerung

Anwendung

und Globalisierung

• Modellierung und Analyse der Wissensverarbeitung . Knowledge Process Re-design

• Durchführung spezifischer Wissensprozesse * Controlling und Monitoring der Wissensverarbeitung • Verbesserung der Wissensverarbeitung

• Verteilung und Austausch von Wissen . S u c h e n a c h u n d Z u g r i f f a u f wissen

• Entwicklung von Wissensinhalten . Dokumentation von Wissen • Anwendung von Wissen

A bb.02.08: Vier-Ebenen-Konzept für des Wissensmanagement (Quelle: Scheer, 1996; Allweyer, 1998, S. 41)

Das Vier-Ebenen-Konzept von Scheer stellt in seiner gestalterischen Dimension des Wissensmanagements daher den Ansatz eines „Knowledge Process Redesign" in den Mittelpunkt eines wissensbasierten Veränderungs- und Verbesserungsprozesses (KPR-Knowledge Process Redesign verinnerlicht hier die Neugestaltung der bestehenden Wissensverarbeitung im Unternehmen, mit dem konkreten Ziel, die Leistungsfähigkeit zu steigern). 2.2.4 Neue Kompetenzen und dynamische durch Wissensmanagement

Unternehmensorientierung

Wissensmanagement in den Unternehmen erfordert gerade auch im Hinblick auf global ausgerichtete Aktivitäten ein neues Maß an Kompetenzorientierung. Karner (1996, S.126ff.) geht so weit, dass er neben dem nutzbaren Wissen vor allem den notwendigen Kompetenzen eine Prioritätsstellung einräumt. Daher betrachtet er die Kompetenznotwendigkeit in einer vierfachen Dimension, indem er neben dem Wissensspektrum die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Erfahrungspotentiale und eine positive Einstellung als grundlegende Indikatoren benennt. Darüber hinaus liegt die Betonung vor allem in der bedeutsamen Beherrschung sogenannter "lateraler Kompetenzen", die insgesamt den "Spezialisten-Kompetenzen" in einer globalen unternehmerischen Handlungsausrichtung überlegen sein werden. Diese "Lateral-Kompetenzeinordnung" beinhaltet vor allem konzeptionelle, multikulturelle, geschäftliche, handlungsbezogene und umfassende personelle Kompetenzen.

2.Investitionsmanagement

und Globalisierung

41

Laterale Kompetenzen Business comp.

Commercial comp.

Multicultural comp. Interpersonal comp. Conceptual comp.

Spezialisten-Kompetenzen

Abb.02.09: Das Modell für neue Kompetenzen (Quelle: Karner, 1996. S. 128)

Diese neuausgerichtete Kompetenzorientierung im Rahmen eines unternehmerischen Wissensmanagementansatzes bedarf aber nach Heimbrock (1997, S.332) vor allem auch einem sogenannten "Kompetenz-Mix der Führung", wobei er eine siebenstufige "Kompetenzleiter" für erfolgreiche Führungskräfte konkretisiert. Gerade auch im Hinblick auf eine globale Aufgabenbewältigung in den Unternehmen, basierend auf einem starken Wettbewerbsdruck in den Märkten, sind kompetenz-strategische Unternehmenswerte, angesiedelt bei den Führungskräften, von geradezu dominanter Bedeutung.

4 2

2.Investitionsmanagement

und

Globalisierung

_

β

'

Führungs-Kompetenz (Visionen, Werte. Strategien)

Soziale-Kompetenz (Kommunikationsverhalten, Teamfähigkeit)

Intellektuelle-Kompetenz (Kreativität, Analyse, vemetztes Denken) . '

mal w y c i ι ici ii-nuiuycu» (Zielvereinbarung, Kontrolle, Delegation)

(Persönliche Motivation, Lebens-/ Berufserfahrung)

Abb.02.10: Künftige Kompetenzbereiche erfolgreicher Führungskräfte (Quelle: Heimbrock. 1997, S. 331)

Betrachtet man die Fach- und Persönlichkeitskompetenz erfolgreicher Führungskräfte als originäre Basiskompetenzen, gewinnt darauf aufbauend die persönliche Zielkompetenz, die Management- und intellektuelle Kompetenz sequentiell an Bedeutung, wobei die soziale Kompetenz im Sinne eines kommunikativen Verhaltens, unterstützt durch ein hohes Maß an Teamfähigkeit, sowie die Führungskompetenz im Hinblick auf visionäres Handeln, ethische Werte und strategische Orientierungen die globale Führungsfähigkeit der Unternehmen in ihrer weiteren Entwicklung stärken. Daher sind die genannten Kompetenzkategorien auch als „kritischer Erfolgsfaktor" im unternehmerischen Wissensmanagement anzusehen. Wissensmanagement (Knowledge Management) wird in einem konzeptionellen Ansatz von Andersen Consulting als „integraler Bestandteil der Unternehmensphilosophie und -organisation" betrachtet, „um sein volles Potential entfalten zu können" (vgl. hierzu Baubin/Wirtz, 1996, S. 136ff.). Ein wesentlicher Akzent dieses Knowledge-Management-Ansatzes ist die Visionsentwicklung und ausgestaltung im Unternehmen. Der Ansatz wurde dabei bereits Anfang der 90er Jahre begründet und in den Umsetzungsaktivitäten stetig befördert. Im Rahmen seiner strategischen Initiative HORIZON 2000 hat Andersen Consulting die Unternehmensvision deutlich formuliert: „To be one global firm committed to quality by having the best people with knowledge capital, partnering with the best clients to deliver value" (Baubin/Wirtz, 1996, S. 136). Das Unternehmen betrachtet sich in seinem Wis-

2.Investitionsmanagement

und

Globalisierung

43

sensmanagementansatz als eine virtuelle Organisation, die die Plattform für eine globale „electronic community" bildet. Dabei wird dem virtuell geprägten Knowledge-Management der Überwindung von Zeit, Raum und organisatorischen Grenzen die „entscheidende" Bedeutung beigemessen.

Andersen Consulting Vision To Help Our Clients Change to Be More Successful

Andersen Consulting Knowledge Management

Knowledge Xchange The KX Mission To provide an architecture, standards, and tolls for the exchange of our knowledge capital where and when it is needed, fostering the growth of our practice and quality of our service. The KX Vision To be a virtual place where Andersen Consulting personnel can build and share knowledge internally and with external groups, forming global electronic communities of practice that transcend the barriers of time, geography, and organizational boundaries.

Abb.02.11: Knowledge-Management: Mission und Vision (Quelle: In Anlehnung an Baubin/Wirtz, 1996, S.137)

Im Hinblick auf die globalen Anforderungen der Unternehmen im Marktgeschehen weist Heimbrock (1997, S.78ff.) auf die Notwendigkeit eines strategischen Veränderungsmanagements hin. Dieses Veränderungsmanagement basiert auf den Grundlagen unternehmerischer Wissensmanagementaktivitäten und wird dabei durch sechs Architekturdimensionen einer dynamischen Unternehmung gekennzeichnet (vgl. zum Ansatz eines strategischen Veränderungsmanagements Heimbrock, 1997, S.78-84; vgl. auch Withauer, 2000). Die Architekturdimensionen, die den Veränderungsprozess in den Unternehmen maßgeblich beeinflussen können, konzentrieren sich auf unterschiedliche Orientierungslinien: Visionsorientierung, Selbst-Lern-Orientierung, Zeitorientierung, Qualitätsorientierung, Risikoorientierung, Humanorientierung.

44

2.Investitionsmanagement und Globalisierung

Visionsorientierung

Abb.02.12: Die sechs Architekturdimensionen (Quelle: Pümpin / Imboden, 1991. S. 56 / nach Heimbrock, 1997. S. 78)

Im Mittelpunkt der Visionsorientierung stehen „akzeptierte und von den Beteiligten getragene Visionen". Sie sollen über zu entwickelnde Strategien und umfassende Planungsaufgaben in operatives Handeln umgesetzt werden. Die notwendige, „wirklich stimmige" Vision entsteht aber nur, wenn die intuitiven und pragmatischen Vorstellungen der Beteiligten in die konkreten Konzepte und Handlungen einbezogen werden. Bei der Selbst-Lern-Orientierung steht die „Selbst-Lern-Organisation" im Mittelpunkt der Veränderungsunterstützung. Dabei sollen die Unternehmen dazu befähigt werden, aus sich heraus innovative, produktivitätssteigernde Entwicklungen zu initiieren, einzuführen und anschließend zu evaluieren (vgl. auch Reichardt, 1998, S.64ff.). Die Eigeninitiative zur stetigen Veränderung, das Methoden- und Prozess-Rnow how sowie eine umfassende Kommunikationskompetenz sollen so ausgeprägt sein, dass die unternehmensspezifischen Aufgabenstellungen weitgehend ohne externe Unterstützungsleistungen bewältigt werden können (vgl. zur "Vitalisierung" des Managements auch Steinle u.a., 1999). Der Aspekt der Zeitorientierung ist für dynamisch ausgerichtete Unternehmen eine unmittelbare Handlungsmaxime. Hierbei geht es um den Anspruch, Unternehmensprozesse "substantiell" zu beschleunigen, um in diesem dynamischen Kontext strategische Positionen im Wettbewerb erfolgreich besetzen zu können. Trotz dieser zeitlichen "Orientierungsbedingung" muss dafür Sorge getragen

2.Investitionsmanagement und Globalisierung

45

werden, dass für kreative Prozesse ein ausreichendes Zeitpotential zur Verfugung gehalten wird. Die Forderung einer Qualitätsorientierung bezieht sich auf den gesamten Aktivitätsrahmen eines Unternehmens, damit auf den ganzheitlichen Ansatz eines "Total Quality Managements" (TQM). Dabei werden besonders hohe Maßstäbe an die Effizienz von Konzepterstellungen, Durchftihrungsmaßnahmen und Evaluationsprozesse gestellt (s. auch Ebel, 2001). Ein weiterer Indikator, der das Veränderungsmanagement prägt, ist die Risikoorientierung. Diese äußert sich darin, dass die mit der stetigen Entwicklung zwangsläufig sich ergebenden Risiken zu akzeptieren sind, aber in gleichem Maße auch angemessene Absicherungsmaßnahmen mit einzubeziehen sind. Daher wird hier als Voraussetzung einer Risikoorientierung die Akzeptanz "nicht planbarer, chaotischer Einflüsse, Strukturen und Situationen" eingefordert. Bei der Humanorientierung nehmen die Mitarbeiterpotentiale einen wichtigen Stellenwert ein. Dabei geht es um die Entwicklung von Gemeinsamkeiten, um unternehmerisches Handeln unter Motivationsbedingungen zu gestalten, darüber hinaus aber auch gleichsam innovative Teamstrukturen zu schaffen. Der Ansatz dieses Veränderungsmanagements (vgl. zu den konzeptionellen Akzenten auch Schubert, 1997, S.355-360; Fischer, 1999; Philipps, 1999) betrachtet die Unternehmen in ihren erfolgsdeterminierten Aktivitäten als dynamisch und damit wandlungsfähig im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen in den Märkten. Resultativ wird das Informationsmanagement im Unternehmen durch das Wissensmanagement, gestützt durch ein dynamisches Veränderungsmanagement, strategisch und visionär befördert, indem die "Gesamtleistung" der Unternehmensaktivitäten in einem globalen Marktrahmen verbessert wird, und damit eine erfolgreiche Zukunftsorientierung erreicht werden kann.

i.lnvestitionsmanagemenl

und Virtualität

47

3.

Informationsmanagement und Virtualität der Unternehmensstrukturen

3.1

Entstehung virtueller Unternehmen

3.1.1 Flexibilisierung und organisatorische Innovationsstrategien Die sich verstärkende Komplexität im Leistungsbereich der Unternehmen, die stetig zunehmende Dynamisierung der Märkte und der damit einhergehende Wertewandel in der Gesellschaft und der Arbeitswelt verlangen von den Unternehmen in Zukunft vor allem ein hohes Maß an Flexibilität und Innovationsfähigkeit. Davidow/Malone (1997, S.17) betrachten daher die Entwicklung von virtuellen Unternehmen nicht nur als Vision, sondern sehen sie vor allem auch als eine Organisationsform, die sich durch "...ständig wechselnde Trennlinien zwischen Unternehmung, Lieferanten und Kunden..." präsentiert. So sind virtuelle Unternehmen in ihren Organisationseinheiten als "durch geeignete Informationstechnologie gestützte und vernetzte, standortverteilte Organisationsstrukturen zu betrachten, die an einem koordinierten arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozeß beteiligt sind" (Picot/Reichwald/Wigand, 1998, S.396f.; vgl. auch Krystek u.a., 1997, S.6ff.). Besonders auch durch den umfassenden, damit unternehmensübergreifenden Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechniken erfährt die zunehmende Unternehmensvernetzung eine besonders ausgeprägte Dynamik (vgl. Sydow/Winand, 1998, S.17ff.; s. auch Sieber, 1998, S.7-11; Vahrenkamp, 1987, S.46-55). Müller-Stewens (1997, S.23ff.) macht hinsichtlich der Flexibilisierungsanforderungen an die Unternehmen darauf aufmerksam, dass die zunehmende Dezentralisierung in den Unternehmen tendenziell mit Flexibilität und Beschleunigung von Unternehmensprozessen gleichzusetzen ist. Er betont weiterhin, dass die Struktur der Organisation "über die Zeit immer komplizierter geworden ist" (Müller-Stewens, 1997, S.24). Daher soll ein Angebot von Strukturierungsoptionen den Unternehmen und seinen Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnen, einen flexibilitätsorientierten Wandel in unterschiedlichen Richtungen anzustreben. Die virtuelle Organisationsstruktur wird hierbei als das derzeitige "Endmodell" bei der Zielsetzung nach immer flexibleren Strukturformen dargestellt. Den Weg hin zu virtuellen Unternehmen sollen dabei fünf Entwicklungsstufen aufzeigen.

48

S.lnvestitionsmanagement

und Virtualität

Dezentralisierung Virtualisierung Teamdurch externe organisation Vernetzung • ZentrenHybride ^ ^ organisation; Organisation; ClusterRingorganisation organisation

J

Holdingorganisation

•

i

ί

Organisation um KernKompetenzen

Matrix-

^gfß:

Funktionale organisation Stammhausorganisation Zentralisierung

Umfeld wird komplexer,turbulenter, unsicherer; Organisationskonfigurationen werden temporärer

Abb.03.01: Flexibilisierung der Organisationsstrukturen (Quelle: in Anlehnung an Müller-Stewens, 1997, S. 24)

Die erste Entwicklungsstufe geht von der sogenannten funktionalen Stammhausorganisation aus. Hierbei orientierte man sich am Konzept der integrierten Einheitsorganisation, wobei in der Regel Funktionsbereiche als einzige Dimension zur Strukturierung der Unternehmensorganisation angezeigt waren. Die zweite Entwicklungsstufe beschreibt die mehrdimensionalen Organisationsformen. Im Rahmen einer Sparten- oder Matrixorganisation sah man Organisationslösungen in einer mehrdimensionalen Struktur, wobei mehrere Dimensionen "gleichzeitig und gleichberechtigt" die Primärorganisation prägen konnten. Die dritte Entwicklungsstufe beinhaltet das Holding-Konzept der Unternehmen. Da innerhalb der matrixstrukturellen Organisationsform die einzelnen Geschäftsbereiche nach mehr Entscheidungsautonomie strebten, damit eine stärkere Dezentralisierung eingeleitet wurde, entwickelte sich aus dem organisatorischen Kontext heraus die Organisationsform einer Holding. Damit wurde die Bildung eigenverantwortlicher Profit-Center in den Geschäftsbereichen der Holdingstruktur angestrebt. Die vierte Entwicklungsstufe beschreibt den Weg hin zur Prozessorganisationsstruktur. Vor allem "gebündelte Fähigkeiten", die in der Regel im Unternehmen nur dezentralisiert zur Verfugung stehen, benötigen eine "Integration dieser Fähigkeitenbündel", die auch als Kernkompetenzen betrachtet werden. Diese Kernkompetenzbündelung muss in den Unternehmen zur unternehmenszielorientier-

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

49

ten Strukturveränderung entwickelt werden, um dem prozessualen Charakter der Aufgabensegmente in den Unternehmen gerecht werden zu können. Die fünfte Entwicklungsstufe kennzeichnet den Weg zur Virtualisierung der Unternehmen durch vornehmlich externe Vernetzungsmaßnahmen. Der Unternehmensansatz einer stärkeren Flexibilisierung wird hierbei durch die konkrete Infragestellung der bestehenden Organisationsgrenzen und einen globalorientierten Netzwerkausbau von partnerschaftlichen Unternehmensinteressen initialisiert. In Anbetracht der Fragestellung, wie der organisatorischen Neugestaltung in den Unternehmen durch die Dynamisierung der Märkte und die Komplexität in den Unternehmensstrukturen entsprochen bzw. entgegengetreten werden kann, stützen sich Pribilla/Reichwald/Goecke (1996, S.245ff.) auf drei verschiedene Strategien, die durch die Nutzung modernster Telekommunikationsformen die erforderliche Flexibilität und damit Innovationsfähigkeit ermöglichen:

• •

die Modularisierung von Geschäftsprozessen und Organisationsstrukturen, die vor allem auch die räumliche Dezentralisierung und die weitreichenden Globalisierungsaktivitäten der Unternehmen einschließt; die Vernetzung der Unternehmensaktivitäten durch Kooperationen und Wertschöpfungspartnerschaften; die Virtualisierung der bestehenden Unternehmensstrukturen.

sz ä

Vernetzte Organisation

Virtuelle Organisation

.C

Marktvemetzung: Kunde - Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber . Joint ventures: Partner

\I Γ

Hierarchische Organisation

Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte 1 Ad-hoc-Kooperationen

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•

Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen

Modulare Organisation

Μ? ®

1

Μ™ Αι

mr

Koordinationsaufgabe Prozeßorientierung

niedrig

hoch Produktkomplexität

Abb.03.02: Organisatorische Innovationsstrategien und Aufgabenmerkmale (Quelle: Reichwald/ MSslein u.a., 1998, S.41; Pribilla/ Reichwald/ Goecke, 1996, S. 247)

50

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

Die klassischen, hierarchisch orientierten Organisationsformen (vgl. Schräder, 1996) sind aufgrund der sich ständig ändernden situativen Rahmenbedingungen und der gezielten langfristorientierten Planungsperspektiven immer begrenzter geeignet, um Wettbewerbsvorteile für die Unternehmen nutzbar machen zu können. Damit sind innovative Strategien zur Veränderung der Organisation in den Unternehmen im Hinblick auf die unstetigen globalen Wettbewerbssituationen von besonderer Notwendigkeit. Die modulare Organisationsstruktur wird vor allem bei einer zunehmenden Produktkomplexität, die in aller Regel bei hochwertigen Gütern und Dienstleistungen vorfindbar ist, an Bedeutung gewinnen. Dabei treten "selbst-steuernde und lose gekoppelte Organisationseinheiten bzw. -module" an die Stelle einer vornehmlich zentral koordinierten und hierarchisch-funktionalen Organisationsform. Diese Organisationsmodule entwickeln sich durch die Bildung selbstständiger und marktorientierter Organisationseinheiten, wobei durch aufgabenintegrative Konzepte die Mitarbeiter bzw. Arbeitsgruppen (Teams) mit umfangreicheren Aufgabenfeldern und dezentralen Entscheidungskompetenzen versehen werden. Dadurch werden überflüssige Schnittstellenbereiche eliminiert, die organisatorischen Abläufe transparenter gestaltet, wobei gleichzeitig die Flexibilität und die Reaktionsgeschwindigkeit in den Organisationsstrukturen maßgeblich verbessert werden kann. Modulare Organisationsstrukturen werden vor allem dann als vorteilhaft bewertet, wenn sich die unternehmerische Tätigkeit auf komplexe Produktbereiche erstreckt, damit ein variantenbestimmtes Produktspektrum anbietet (vgl. hierzu auch Reichwald/Möslein u.a., 1998, S.42-46). Die vernetzte Organisationsstruktur ist begründet durch die "enge Kooperation mit Kunden und Lieferanten sowie die unternehmensübergreifende Integration der Wertschöpfungsprozesse". Vor allem die Globalisierung der Geschäftsaktivitäten, die steigende Komplexität der Aufgabenbewältigung und eine hohe Marktunsicherheit sind als fördernde Faktoren von Kooperationen zwischen mehreren, teilaufgabenspezialisierten Unternehmen erkennbar. Die angestrebten organisatorischen Vernetzungsziele können dabei aber nur erfolgreich durch den Einsatz moderner Telekommunikationsleistungen erreicht werden. Damit stellt diese organisatorische Vernetzung hohe Anforderungen an die interne und externe Kommunikationsinfrastruktur. Pribilla/Reichwald/Goecke (1996, S.251f.) sehen in der virtuellen Organisationsform von Unternehmen die Weiterentwicklung der Vernetzungsstrukturen sowie auch der Modularisierung von Organisationsprozessen. Dabei wird der virtuellen Struktur eine besondere Eignung zugeordnet, gerade bei technischen Innovationsstrategien die starke Komplexität und die hohe Marktunsicherheit zu reduzie-

3.Im>estitionsmanagement

und Virtualität

51

ren. Insofern werden im Hinblick auf die anzustrebende Virtualisierung von Unternehmensstrukturen in einem zeitlich begrenzten Rahmen aufgaben- oder projektspezifische Organisationseinheiten teilweise "ad hoc" gebildet. Virtuelle Unternehmensstrukturen stellen dabei auch höchste Anforderungen an die Informations· und Kommunikationspotentiale. Durch flexible Informations- und Kommunikationssysteme wird sichergestellt, dass die einzelnen Systemleistungen individualisiert, den Ansprüchen gemäß konfiguriert und transparent gestaltet werden. Damit wird insgesamt deutlich, dass unternehmensstrukturelle Veränderungen von hohen Flexibilitätsanforderungen begleitet werden, die in ihrer strategischen Orientierung hinsichtlich einer Ziel- und Zeitdimension zu einer virtuellen Organisationsperspektive fuhren können. 3.1.2 Voraussetzungen und Perspektiven für virtuelle Unternehmen In einer perspektivischen Einordnung differenziert Klein (1997, S.44ff.) zwischen Funktionalität und Institutionalisierung. In der funktionalen Perspektive wird die virtuelle Organisationsstruktur als Prinzip der (intra-) organisatorischen Gestaltung betrachtet. Die institutionelle Perspektive kennzeichnet dagegen die Unternehmensorganisation als ein Netzwerk rechtlich selbstständiger Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche, die vorhandene Ressourcen gemeinsam in Anspruch nehmen und ihre jeweiligen Stärkenprofile zielorientiert einbringen.

/

—

\

Alnfo-Logistik\ Kommunikations-\ infrastruktur

\

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. \ /Oraanisation% Strateaie \ fluide Formen T J i i l W K e r n k o m p e t e n z e n \ Netzwerk -V Kundenorientierung \ virtuelle Grenzen virtuelle Größen \ Wettbewerb und strategische Ausrichtung \ Organisation

Abb.03.03: Dimensionen virtueller Organisation (Quelle: Klein, 1997, S. 45)

52

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

Die netzwerkdominante virtuelle Organisationsstruktur von Unternehmen ist somit eine "flexible, auf Autonomie der Akteure ausgerichtete... Organisationsform mit geringem Grad an Formalisierung, aber mit einem hohen Stellenwert gemeinsamerZiele und Wertvorstellungen" (Klein, 1997, S.45). Das Konzept der virtuellen Organisationsstruktur verbindet daher informationstechnische, strategische und organisatorische Gestaltungsdimensionen. In dieser Zielkategorisierung ermöglicht erst die Nutzung modernster Informations- und Kommunikationssysteme die Errichtung virtueller Segmente, eine lokale Präsenz sowie eine globale Reichweite, damit Wettbewerbsvorteile und Kooperationsgrundlagen (vgl. auch Scharfenberg, 1998, S.30f.; Wolter u.a., 1998). Im Rahmen des erforderlichen Netzwerkmanagements für den Aufbau virtueller Unternehmensstrukturen benennen Göransson/Schuh (1997, S.75ff.) fünf Potentiale, die in kooperierenden (Unternehmens-) Netzwerken entwickelt werden können.

Synergiepotentiale Kompetenzentwicklungspotentiale

ο

0 3 » -ϋ r^ μα » σι

*

ο 3

•Ό Φ

2 ϋ § § • Zielsetzungsfähigkeit • Problemlösungsfähigkeit • Organisationsfähigkeit • Ressourcenmanagementfähigkeit

Führungs-Kompetenz Abb.03.08: Anforderungsprofil eines virtuellen Partners (Quelle: Hilb, 1997, S.89)

Die Profilbildung eines virtuellen Partners setzt sich aus vier Dimensionen zusammen, die sich in der Persönlichkeitskompetenz, der Fachkompetenz, der Führungskompetenz und der Sozialkompetenz konkretisieren. Diese einzelnen Kompetenzschwerpunkte beinhalten die wesentlichen Akzente, die für eine auf Erfolg ausgerichtete virtuelle Partnerschaft als maßgeblich betrachtet werden können. 3.1.4 "Grenzen-Management" in virtuellen Unternehmen Die Möglichkeiten virtueller Unternehmensstrukturen fur ein erfolgreiches Agieren im globalen Markt werden dann erfolgsorientiert genutzt werden können, wenn neben den hohen Erwartungen mit dem dafür notwendigen Anpassungsverhalten an die bisher dargelegten elementaren Voraussetzungen auch die Grenzen erkannt werden, die die konzeptionellen Ansätze in sich bergen. Neuburger (1997, S.202f.; vgl. auch Picot/Neuburger, 1997; Vries de, 1998, S.54-86) sieht in einer Grenzbetrachtung technische, organisatorische und verhaltensorientierte

3.Investitionsmanagement und Virtualität

59

Merkmale für essentiell an. Ein wesentliches Grenz-Element liegt in der vorhandenen technischen Infrastruktur. Diese bildet das "Nervensystem der Unternehmung" und entscheidet über die Teilnahmemöglichkeiten der kooperierenden Partner und damit über die Gestaltungsleistungen virtueller Unternehmensstrukturen.

Eine weitere Grenzbetrachtung findet sich in den menschlichen (mitarbeiterdeterminierten) Verhaltensweisen. Als ein entscheidendes Koordinationsinstrument virtueller Strukturen ist die gegenseitige Vertrauensbasis anzusehen. Dabei kann aber nicht geleugnet werden, daß Spannungsfelder nicht oder nicht in vollem Umfang ausgeschlossen werden können. Erhebliche Risiken sind daher auch in der Gefahr opportunistischen Verhaltens zwischen den Partnern denkbar, die idealerweise "kalkulierbar" sein sollten. So verlangt die den virtuellen Strukturen inhärente Dynamik nach stabilen und verantwortungsvollen Vertrauensbeziehungen (die Grundlage dafür wird in sogenannten "Spielregeln" des Miteinander Agierens begründet). Sydow (1996, S.10-13) sieht hierbei häufig ein Vertrauensdilemma: "einerseits ist Vertrauen eine notwendige Voraussetzung, andererseits ist diese Voraussetzung nur sehr schwer herzustellen". Eine andere Grenzbetrachtung liegt in der organisatorischen Struktur virtuellen Handelns. So sieht Neuburger die Modularisierung, Prozessorientierung und Dezentralisierung als wesentliche Prinzipien struktureller Notwendigkeiten für nicht grenzenlos einsetzbar. So ist davon auszugehen, dass immer einige Funkti-

60

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

onsbereiche verbleiben, in denen klassisch-strukturierte Hierarchien weiterhin ihren "Berechtigungsstatus" behalten werden (bzw. sogar notwendig erscheint). Dies bedeutet, dass nicht jede Problemsituation oder jede Aufgabenkonstellation durch virtuelle unternehmerische Strukturlösungen zu bewältigen bzw. lösbar ist. Damit wird offenkundig, dass das Funktionieren virtueller Strukturmodelle auch Grenzziehungen aufweist, wobei daraus folgernd die Notwendigkeit auftritt, diese Grenzziehungen zu identifizieren, damit zu erkennen und das unternehmerische Handeln darauf auszurichten (s. hierzu auch Scharfenberg, 1998, S.29-31; Rensmann, 1998a, S.9-11). Bei der Würdigung dieser dreidimensionalen Grenzbetrachtung wird deutlich, dass virtuelle Strukturkonzepte für fortschrittliche und global agierende Unternehmen von großem Nutzen sein können, wenn gemeinsame, damit kooperationsintensive Unternehmensleistungen zu erbringen sind und ebenfalls die dazu erforderlichen organisatorischen, technischen und qualifikatorischen (personellen) Voraussetzungen dafür gegeben sind. Gleichfalls wird offensichtlich, dass diesen virtuellen Strukturkonzepten in den Unternehmen konsequenterweise "reale organisatorische und technische Strukturen" zugrunde liegen müssen (Neuburger, 1997, S.202). Diese organisatorischen, technischen und personal-indizierten Grundlagen (vgl. auch Simon, 1998), wegweisend zu potentiellen und vor allem sinnvollen virtuellen Strukturelementen in den Unternehmen, sind dabei maßgeblich von einem auf die Zukunft ausgerichtetes und systemleistungsbezogenes Informationsmanagement geprägt. Damit kann ein modernes und leistungsorientiertes Informationsmanagement in den Unternehmen als Basis für die Entstehung virtueller Unternehmensstrukturen angesehen werden. Eine sich zur Virtualität hin entwickelnde unternehmerische Strukturlandschaft benötigt gerade im Hinblick auf die globalen Wettbewerbssituationen ein nachhaltiges, damit strategisch substantielles Management in den derzeitigen und künftigen Informations- und Kommunikationsstrukturen.

3.2

Neuausrichtung der strategischen Unternehmensplanung

3.2.1 Grundprinzipien einer Strategieformulierung Neben dem schöpferischen Denken und der Intuition, denen zwar eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zukommt, ist es für eine Strategieformulierung aber unumgänglich, bestimmte Grundprinzipien als notwendig zu betrachten. Kreikebaum (1997, S.70ff; s. auch Pümpin, 1986, S.129-132; Hungenberg, 2000) stellt

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

61

flir eine an den globalen Märkten orientierte Unternehmensplanung prioritär folgende Prinzipien in den Mittelpunkt einer Neuorientierung: • • • • • • • •

Konzentrierung auf Kernkompetenzen in den Unternehmen, Entwicklung unternehmerischer Stärken bei gleichzeitiger Schwächeneliminierung, Nutzbarmachung von Markt- und Umweltchancen, Entwicklung einer Innovationshaltung, Erreichung von Synergiepotentialen, Aufbau von zielorientierten "fuhrbaren" Organisationsstrukturen, Ausgleich von erkennbaren Risiken, Inanspruchnahme von Koalitions- bzw. Kooperationsmöglichkeiten.

Diese benannten strategischen Grundprinzipien verdeutlichen damit gleichzeitig, dass die strategische Unternehmensplanung im Hinblick auf die zukünftigen Aufgabenstellungen von Entwicklungsszenarien geleitet wird (vgl. zu den Planungsansätzen auch Fischer, 1996; Wheelen/Hunger, 1999). Da eine Zukunftsentwicklung unmittelbar mit dem Fortschrittswillen eines Unternehmens verbunden ist, zielt jedwede Strategieformulierung auf den Einsatz von modernen Informations- und Kommunikationssystemen ab (vgl. zur Deregulierung der Telekommunikationsmärkte auch Lammich, 2000 TKG/Telekommunikationsgesetz enthält insgesamt 18 Verordnungsermächtigungen zur Regulierung von Telekommunikationsdienstleistungen und zur Lizenzvergabe). Strategische Orientierungen beinhalten für die Unternehmen langfristige Zielsetzungen und konkrete Umsetzungsabsichten, die vor allem auch durch unternehmensphilosophische Werte und Grundeinstellungen der Führungskräfte (TopManagement) begründet werden. Parallel dazu sind sogenannte Umweltbedingungen (z.B. Marktzugang, gesetzliche Rahmenbedingungen, arbeitsorganisatorische Bedingungen usw.) in hohem Maße strategiebeeinflussend.

62

3. Investitionsmanagement

und

Virtualität

Werte und Grundeinstellungen des Top-Managements

Langfristige \ Ziele und j Absichten /

Suche, ForStrategische \ mulierung und) Analyse / Bewertung

Maßnahmen und Ziele

Umweltbedingungen

Abb.03.10: Grundmodell der Strategischen Untemehmensplanung (Quelle: Pelz, 1995, S. 70)

3.2.2 Strategische Analyse und Planungsaufgaben Die strategische Ausrichtung eines erfolgreichen Informationsmanagements basiert auf analytischen und planungsdeterminierten Aufgabenstellungen. Heinrich (1996, S.88ff.; 1999, S.90ff.) unterscheidet hinsichtlich einer informationsgeleiteten strategischen Unternehmensplanung zuerst zwei prioritäre Zielkategorien, die ergebnisorientiert in der Entwicklung einer Informatikstrategie Umsetzungsfähigkeit erlangen sollen: • •

die strategische Situationsanalyse, die strategische Zielplanung.

Die strategische Situationsanalyse verfolgt den Zweck, die Erfolgspotentiale der Informationsinfrastruktur (also sämtliche Hard- und Software, organisatorische Konzepte und Regelungen, Mitarbeiter, Entwicklungswerkzeuge und Methoden fur die Beschaffung, Verarbeitung, Speicherung, Übertragung und Bereitstellung von Informationen; siehe hierzu auch Kap. 1.2.2) zu erkunden, um damit die Voraussetzung für eine strategische Zielplanung zu schaffen. Dabei ist zuerst die strategische Rolle der Informationsfunktion (das sind die Aufgaben im Unternehmen, die sich mit Information und Kommunikation als wirtschaftlichem Gut, damit als Produktionsfaktor, befassen; vgl. hierzu Heinrich, 1999, S.19) zu bestimmen. Somit wird zunächst eine relativ grobe Einschätzung des Leistungspotentials ("eine Größe zum Bestimmen des Beitrags der Informationsfunktion zum Erreichen der strategischen Unternehmensziele"; vgl. Heinrich, 1996, S.89)

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

63

der Informationsfunktion vorgenommen, um dann das gegenwärtige und zukünftige (prognostizierte) Leistungspotential ermitteln zu können.

(0

Typ III

Typ IV

Durchbruch

Waffe

Q> ο

11 3 S

Typ 1

Typ II

Unterstützung

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2 Ό

3

Ν

gering

groß Gegenwärtiges Leistungspotential der Informationsfunktion

Abb.03.11: Untemehmenstypologie nach dem Leistungspotential der Informationsfunktion (Quelle: Mc Farlan/ Mc Kenney; nach Heinrich. 1996, S. 91; 1999. S. 93)

Heinrich (1999, S.92ff.) stellt in einer Portfoliomatrix das gegenwärtige Leistungspotential der Informationsfunktion dem prognostizierten, künftigen Potential der Informationsfunktion gegenüber. In einer so konkretisierten Unternehmenstypologie, mit der unterstellt wird, dass sich ein Unternehmen in seinen wirtschaftlichen Aktivitäten innerhalb der vier Felder positioniert sieht (vgl. Abbildung 03.11), werden differenzierte Unternehmenstypen in der Bedeutung der Informationsfunktion sowie im Stellenwert des Informationsmanagements betrachtet: •

Unternehmenstyp I "Unterstützung": im Unternehmen hat die Informationsfunktion sowohl gegenwärtig als auch zukünftig nur eine geringe Bedeutung für die Erreichung der strategischen Zielsetzungen. Damit ist der Stellenwert des Informationsmanagements folglich ebenfalls gering und umfasst hierbei nur operative Aufgaben hinsichtlich der Nutzung der im Unternehmen eingesetzten Informationssysteme.

•

Unternehmenstyp II "Fabrik": die Unternehmensfunktion hat in dem Unternehmen zwar gegenwärtig eine relativ große Bedeutung fur die Erreichung der strategischen Zielsetzungen, diese nimmt aber in der Zukunft ab. Im Unternehmen liegt der Stellenwert des Informationsmanagements in den admi-

64

3. Investitionsmanagement

und Virtualität

nistrativen Aufgaben der Pflege und Weiterentwicklung der vorhandenen Informationssysteme einschließlich der operativen Aufgabenbewältigung. •

Unternehmenstyp III "Durchbruch": die Informationsfunktion im Unternehmen hat bei diesem Typ zwar gegenwärtig nur eine geringe Bedeutung für die Erreichung der strategischen Zielsetzungen, sie nimmt aber in der Zukunft stark an Bedeutung zu. Damit erhöht sich folglich auch der Stellenwert des Informationsmanagements, indem es sich nunmehr in erster Linie mit Aufgaben der Entwicklung einer leistungsfähigen Informationsinfrastruktur, damit mit originär-strategischen Aufgaben befasst.

•

Unternehmenstyp IV "Waffe": in den Unternehmen dieses Typs hat die Informationsfunktion sowohl gegenwärtig als auch in Zukunft eine sehr große Bedeutung für die Erreichung der strategischen Zielsetzungen. Damit wird auch der Stellenwert des Informationsmanagements als bedeutsam gekennzeichnet; ohne eine qualifizierte Informationsinfrastruktur werden die strategischen Unternehmensziele sowohl gegenwärtig als auch zukünftig nicht erreicht werden können. Die Aufgaben dieser Stellenwertorientierung umfassen hierbei strategische, administrative und operative Aufgabensegmente.

Auf der Grundlage dieser dargestellten Einschätzung des Leistungspotentials der Informationsfunktion und der dazu erforderlichen Informationsinfrastruktur können gerade fur global agierende Unternehmen grundlegende Entscheidungen im Hinblick auf die organisatorische Gestaltung eines leistungsfähigen Informationsmanagements getroffen werden. Innerhalb der Situationsanalyse ist es darüber hinaus sinnvoll, das gegenwärtige und konkret genutzte Leistungspotential mit dem ressourcial systemtechnischen, damit real möglichen Leistungspotential abzugleichen, um somit Nutzung und Nutzungspotential gegenüberstellen zu können. Damit ist es möglich, „Ineffizienzen und den uneffektiven Einsatz von Informationstechnik" (Stickel, 2001, S.25) transparent zu machen. Heinrich (1999, S.93f.) stellt hierzu in einer Vierfelder-Matrix Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Informationsinfrastruktur gegenüber, indem durch unterschiedliche Positionierungen ein Gleichgewichtszustand sowie Ungleichgewichtszustände identifiziert werden können.

•

hoch

3. Investitionsmanagement

Strategische Vergeudung

Strategisches Gleichgewicht

Strategische Überdehnung

Strategische Verschwendung

und

Virtualität

65

m c 0) Π)

gering

.

.

hoch

Wirksamkeit der Informationsinfrastruktur Abb.03.12: Informationsfunktion/ Informationsinfrastnjktur im strategischen Gleichgewicht/ Ungleichgewicht (Quelle: Heinrich. 1996, S. 92; 1999, S. 94)

Ein strategisches Gleichgewicht zwischen Informationsfunktion und Informationsinfrastruktur, der Idealfall, der anzustreben ist, liegt vor, wenn die vorhandene Informationsinfrastruktur eine volle Wirksamkeit (d.h. wenn das Leistungspotential der Informationsfunktion voll ausgeschöpft wird) bei hoher Wirtschaftlichkeit (d.h. wenn die Informationsinfrastruktur diese Wirksamkeit mit minimalen Kosten erreicht) entfaltet. Bei dieser Konstellation kann von einem Optimum des Ressourceneinsatzes gesprochen werden. Neben dem Zustand des strategischen Gleichgewichts gibt es eine dreidimensionale Ungleichgewichtspositionierung. Somit ist eine bestehende Informationsinfrastruktur durch strategische Verschwendung gekennzeichnet, wenn Wirksamkeit gegeben ist, Wirtschaftlichkeit aber nicht erreicht wird. So wird das Leistungspotential der Informationsfunktion durch die vorhandene Informationsinfrastruktur zwar effizient genutzt, aber leider nicht effektiv eingesetzt. Eine strategische Vergeudung der Informationsinfrastruktur ist dann gegeben, wenn ein wirtschaftlicher Technikeinsatz zwar vorliegt, aber eine Wirksamkeit durch das unvollständige Ausschöpfen des Leistungspotentials der Informationsfunktion nicht erreicht wird. Beim Ungleichgewichtsaspekt der strategischen Überdehnung ist bei der Informationsinfrastruktur weder Wirksamkeit noch Wirtschaftlichkeit festzustellen. Hierbei wird das (maximal erreichbare) Leistungspotential der Informationsfunktion weder in vollem Umfang in Anspruch genommen, noch erfolgt diese Inan-

66

3.Investitionsmanagement und Virtualität

spruchnahme unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Heinrich bezeichnet diese strategische Ungleichgewichtigkeit als ein „strategisches Dilemma". Für die Ursachen dieser strategischen Überdehnungskategorien werden von Heinrich (1999, S.95f.) unterschiedliche Problemfelder genannt: es werden Schein-Erfolgspotentiale der Informationsinfrastruktur aufgebaut (vorhandenes Leistungspotential wird intern wie extern nicht honoriert), es besteht keine Klarheit über das wirklich vorhandene Leistungspotential der Informationsfunktion, es existiert keine oder eine fehlerbehaftete Planung der Informationsinfrastruktur, es mangelt an erforderlichen Controlling-Leistungen, die Qualifikation der Mitarbeiter ist nicht ausreichend entwickelt, die bestehende Informationsinfrastruktur entspricht nicht den ablauforganisatorischen und strukturgeleiteten Anforderungen, es liegt häufig eine übermäßige Zentralisierung vor. Resultativ wird damit offensichtlich, dass sich ein leistungsorientiertes Informationsmanagement fur Unternehmen im globalen Wettbewerb an einem strategischen Gleichgewicht bei der Nutzung der modernen Informationsinfrastruktur ausrichten muss. Die Erkenntnisse aus der Situationsanalyse begründen die weitere strategische Aufgabe des Informationsmanagements in Form einer strategischen Zielplanung (siehe zur Planungs- und Entscheidungsmethodik auch Adam, 1996). Hierbei geht es konkret darum, strategische Zielkategorien für die Gestaltung der bestehenden und künftigen Informationsinfrastruktur festzulegen. Die strategischen Zielsetzungen können nach Heinrich (1999, S.106) in vier Aufgabensegmente untergliedert werden: • • • •

Festlegungen des Zielinhalts, d.h. Eigenschaften klassifizieren, mit denen die Qualität geplant, überwacht und gesteuert werden soll; Festlegungen des Zielmaßstabs, d.h. die Dimension des Zielinhalts einordnen und erörtern, wie dieser gemessen werden soll („Messvorschrift"); Festlegungen des Ausmaßes der Zielerreichung, d.h. die Quantität des Zielinhalts klären, die erreicht werden soll; Festlegungen des zeitlichen Bezugs der Zielerreichung, d.h. den Zeitraum bestimmen, in dem das angestrebte Zielausmaß erreicht werden soll.

Innerhalb der durch Aufgabensegmente gekennzeichneten Zielorientierung ist der Festlegung von Messgrößen für die Zielinhalte eine Problemadäquanz zuzuordnen. Das bedeutet, dass festzulegende Messgrößen ein hohes Maß an Objektivität aufweisen sollten, die reale Situation aber die subjektiven Wertigkeiten weitestgehend betont (z.B. Leistungsmessung, Mitarbeiterqualität, Erfahrungen,

3.Im>estitionsmanagement und Virtualität

67

Methodeneinsatz, Akzeptanz, verfugbare Funktionalität (vgl. hierzu auch Stickel, 2001, S.23). Daher ist es notwendig, die strategischen Zielkategorien in ihren Eigenschaften und Bewertungen an den Erfordernissen einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie auszurichten. Diesem Kontext entspricht Heinrich (1996, S.109) hinsichtlich der Vorgehensweisen bei der strategischen Zielplanung, indem er drei Aktivitätsmuster unterscheidet: • •

•

bei einer reagierenden strategischen Zielplanung werden die Zielsetzungen der Informationsfunktion aus den Unternehmenszielen abgeleitet; bei der agierenden strategischen Zielplanung beeinflussen die Zielsetzungen der Informationsfunktion die Unternehmensziele in der Regel nachhaltig und sind daher gemäß den Erfordernissen unter Umständen neu festzulegen; bei der interagierenden strategischen Zielplanung steht eine weitestgehend parallele Planung der Unternehmensziele und der Zielsetzungen der Informationsfunktion im Mittelpunkt des Handelns, wobei im Konfliktfall die Unternehmensziele prioritär bewertet werden.

3.2.3 Entwicklung und Umsetzung einer Informatikstrategie Nachdem die strategische Situationsanalyse und die strategische Zielplanung dem Informationsmanagment in den Unternehmen die konzeptionelle Basis für eine Informatikstrategie und eine darauf aufbauende Maßnahmenplanung abbilden, ist es von entscheidender Bedeutung, die strukturellen Akzente informatikstrategischer Prozesse näher zu erörtern. Die Informatikstrategie fur ein erfolgreiches und an den globalen Aktivitäten des Unternehmens ausgerichtetes Informationsmanagment enthält nach Schwarze (1998, S.123) die für die Aufgabenbewältigung grundlegenden Richtlinien und Rahmenbedingungen. Dabei wird die Informatikstrategie stets aus der im Unternehmen bestehenden Unternehmensstrategie hergeleitet. Im Sinne eines angemessenen Handlungsspielraums für das Informationsmanagement charakterisiert Heinrich (1996, S.112) die Informatikstrategie als "die Teilstrategie der Unternehmensstrategie, mit welcher der Handlungsspielraum für die unternehmensweite, langfristige Gestaltung der Informationsinfrastruktur festgelegt wird". Für die Entwicklung einer zielgerichteten Informatikstrategie sind dabei unterschiedliche Anforderungsindikatoren zu berücksichtigen. Zum einen muß deutlich werden, daß die Einsatzplanungen moderner Informations- und Kommunikationssysteme im Unternehmen auf der Grundlage einer unternehmensindizierten Wettbewerbsstrategie zu erfolgen hat, zum anderen ist bei der Entwicklung der

68

3.1nvestitionsmanagement

und

Virtualität

Wettbewerbsstrategie das Leistungspotential der bestehenden Informationsinfrastruktur als kategorischer Einflußfaktor zu berücksichtigen. Diese vorgenannten Anforderungsindikatoren kennzeichnen somit eine Wechselwirkung zwischen Wettbewerbsstrategie und Informatikstrategie in den Unternehmen (vgl. dazu Schwarze, 1998, S.124). Daraus resultierend ergeben sich fur eine leistungsdeterminierte Informatikstrategie folgende Erkenntnisse: •

•

•

die Entwicklung einer Informatikstrategie sollte grundsätzlich aus der Unternehmensfuhrung heraus erfolgen, da nur so eine unternehmensweite Akzeptanzlinie entstehen kann (vgl. auch Mertens/Knolmayer, 1998); die Informatikstrategie wirkt in der Regel auf alle Teilbereiche eines Unternehmens, was zur Folge hat, dass eine effiziente Informatikstrategie nur durch die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter wirksam entwickelt werden kann; die Informatikstrategie sollte vom Grundsatz her auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens entwickelt werden, damit unternehmensspezifische Gesamtkonzepte "top-down" fur einzelne Unternehmenssegmente realisiert werden können.

Für eine zielgerichtete und im Kontext wettbewerbsbetonte, damit globalisierend steuernde Entwicklung einer Informatikstrategie in den Unternehmen lässt sich beispielhaft ein konkretes Vorgehensmodell aufzeigen, das in einer "step by step"-Methodik die wesentlichen Aufgabeninhalte und Erkenntniskategorien verdeutlicht (vgl. hierzu Pietsch/Martiny/Klotz, 1998, S.98ff.).

Umweltanalyse Bedeutung der IV Trends in der IV

Bedeutung und Auswirkungen von IV und IT

Entwicklung der IT

Nutzbares IV-Potential

UnternehmensStrategische Ziele

1

Ressourcen Strukturen

,

IV-lst-Position des eigenen Unternehmens

Ideenqenerierunq Ist-Portfolio

IT-Einsatz Wettbewerbsanalyse Marktsituation IV-Entwicklung IT-Einsatz

Strategische Erfolgsfaktoren }

Ideengenerieaing

Strategische Rolle der IV beim Wettbewerb

Abb.03.13: Erarbeiten einer IV-Strategie (Quelle: Pietsch/ Martiny/ Klotz, 1998, S. 99)

SV-Sirate

3.Investitionsmanagement und Virtualität

69

Aus einer Umwelt-, Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse werden gefilterte Erkenntnisse zum in den Unternehmen nutzbaren technisch-organisatorischen Leistungspotential sichtbar, die den Unternehmen den Weg zu den strategischen Erfolgsfaktoren kennzeichnen. Aus der sich daraus ergebenden strategischen "Rolle" des Unternehmens im Wettbewerb werden aufgrund der Ergebnisse der Unternehmensanalyse (Ist-Portfolio) und auf der Basis einer "Ideengenerierung" (Veränderung des nutzbaren technologischen Leistungspotentials im Hinblick auf die festgelegten strategischen Erfolgsfaktoren) informatikstrategische Konzepte abgeleitet. Die Gesamtheit der konzeptionellen Ergebnisstrukturen bilden sodann die unternehmensspezifische Informatikstrategie. Die bisher gekennzeichnete Informatikstrategie verinnerlicht die Zielsetzungen, Richtlinien und Rahmenbedingungen für das Erreichen einer am Optimum orientierten Wettbewerbsposition des Unternehmens. Darüber hinaus ist für die Realisierung einer spezifischen Informatikstrategie im Kontext des Informationsmanagements die konkrete Umsetzungs-Verhaltensweise von Bedeutung. Diese Handlungsorientierung wird auch als Verhaltensstrategie des Informationsmanagements benannt. Die Verhaltensstrategie macht deutlich, "mit welcher Intensität Neuerungen durchgesetzt werden, um die Ziele des Informationsmanagments zu erreichen und die Informationsmanagementaufgaben zu erledigen" (Schwarze, 1998, S.127). Schwarze kategorisiert die sogenannten Verhaltensstrategien nach der Intensität des Durchsetzungswillens, indem er folgende Strategiepositionen formuliert (vgl. Schwarze, 1997, S.385ff; s. hierzu auch Stickel, 2001, S.29f.): •

•

•

•

die explosive Strategie wird dadurch gekennzeichnet, dass technologische Neuerungen recht sprunghaft, zeitlich zügig und mit umfassender Intensität für das Unternehmen genutzt werden; die aggressive Strategie beinhaltet die stetige Weiterentwicklung von systemischen Konzepten, wobei der Einsatz modernster Technologien durch einen konkreten Fortschrittswillen geprägt ist. Diese Form der Verhaltensstrategie ist dahingehend ausgerichtet, dass im technologischen Anspruch stets der neueste Stand erreicht wird; die moderate Strategie ist ebenfalls vom Fortschrittswillen geprägt, wobei technologische Entwicklungen in der Regel erst nach deren Bewährung zum Einsatz kommen werden; die retardierende Strategie zeichnet sich weitestgehend durch eine abwartende Haltung gegenüber dem Einsatz moderner Technologien aus. Hier wird der Einsatz dieser Technologien erst realisiert, wenn die Attribute der Leistung als allgemeiner Standard begriffen werden;

70

•

•

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

die defensive Strategie verinnerlicht das Festhalten an der bestehenden Technologieleistung (Altbewährtes wird „verteidigt") und verschließt sich damit den neuen Entwicklungen; die destruktive Strategie ist in ihrer Verhaltenslogik passiv charakterisiert, wobei eine aktive Abwehrhaltung gegenüber technologischen Neuentwicklungen nicht selten vorzufinden ist.

Sollten sich Unternehmen in ihrem verhaltensstrategischen Ansatz defensiv bzw. destruktiv einordnen lassen, so werden sich diese Unternehmen im globalen Wettbewerb nicht erfolgreich positionieren können. Daher sind diese beiden strategischen Verhaltensraster fur ein leistungsorientiertes Informationsmanagement in den Unternehmen gesamtstrukturell nicht nur als fahrlässig zu betrachten, sondern sind in ihrer Wirkung als existenzgefährdend einzuordnen. Nachdem der Prozess der Strategie-Entwicklung abgeschlossen ist, stellt sich die Frage nach der Umsetzung der zuvor festgelegten Zielattribute. Die Beantwortung der Frage liegt in der Aufgabe der strategischen Maßnahmenplanung. Diese hält als Ergebnis den strategischen Informatik-Plan bereit, der aus mehreren Teilplänen besteht und die unternehmensweite, langfristige Gestaltung der Informationsinfrastruktur zu gewährleisten hat. Mit der Maßgabe, dem Informationsmanagement umfassende Aktionsspielräume im Sinne von technischorganisatorischen Erfolgspotentialen zu gestatten, können folgende PlanKomponenten charakterisiert werden: • • • • • •

ein strategischer Technologieeinsatz-Plan (technologische Entwicklungspotentiale), ein strategischer Informationssystem-Plan (aufgabenorientierte Informationssysteme), ein strategischer Organisations-Plan (Neugestaltung der Organisationskonstellation in Form der Struktur- und Prozessorganisation), ein strategischer Personalplan (Entwicklung der Human-Ressourcen), ein strategischer Datenplan (Aufbau systemischer Datenstrukturen), ein strategischer Methodenplan (Konkretisierung des Methoden- bzw. Toolsystems) (vgl. zur Teilplan-Charakteristik vor allem Heinrich, 1999, S.128f.).

Die einzelnen Maßnahmenbündel in Form des strategischen Informatik-Plans orientieren sich dabei in aller Regel an der unternehmensweiten, ganzheitlichen Gestaltung der bestehenden und zu verändernden Informationsinfrastruktur. Für die Umsetzung der Informatikstrategie im ganzheitlichen Unternehmensansatz müssen neben den objektiven Gestaltungskriterien auch subjektive Wertebereiche einbezogen werden. Hierbei ist das Informationsmanagement mit seinen

3. Investitionsmanagement

und Virtualität

71

Aufgabenträgern und den funktionalen Aufgabenstellungen aufgefordert, durch Problembewusstsein, Initiative, angemessener Risikobereitschaft mit dem Willen zu konkreten Veränderungen, basierend auf einem hohen Grad an Durchsetzungsvermögen, gestalterische Potentiale (technologisch, organisatorisch, personell) in den Unternehmen aufzubauen.

SituationsAnalyse Lagebeurteilung

StrategieMethodik

Marirtpositionierung

\

Ideen

StrategieUmsetzung

StrategieEntwicklung

^ ^

Ressourcenplanung

Planung Durchsetzungsvermögen

Lösungsvorschläge Wille zur Änderung


nach art der räumlichen Regelung =>nach Art der zeitlichen Regelung =>nach Art der vertraglichen Regelung =>nach Art der technischen Anblndung

Mobile Telearbeit

Telemanagement =mediengestützte verteilte Aufgabenkoordination Aspekte des Telemanagements: =>Tele-Managing Action =>Tele-Managing People

Teleleistungen =mediengestützte verteilte Dienstleistung Arten von Teleleistungen: =>Teleberatung =>Teleübersetzung& Teledolmetschen =}Telesekretariat =>Tele...

=>Tele-Managing Information

Mobiles Telemanagement

Mobile Teleleistungen

Mobile Telekooperation =Erwelterung des Telekooperationsbegriffs über stationäre Standortverteilung auf standortunabhängige Mobilität Abb.03.15: Dimensionen der Telekooperation (Quelle: in Anlehnung an Reichwald/ Möslein, 1996: Picot/Reichwald/Wigand, 1996, S. 373)

Da von den Gestaltungsstrategien der Telekooperation, insbesondere von der Telearbeit, umfangreiche Innovationspotentiale im Kontext der Arbeitsproduktivität, dem Austausch von Leistungen und den Erschließungsgesichtspunkten neuer Märkte erwartet werden, ist dem ganzheitlichen Informationsmanagement in den Unternehmen im Hinblick auf eine Zukunftsorientierung ein hohes Maß an Aufmerksamkeit zu widmen.

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

73

So lassen sich nach Reichwald u.a. (1998, S.73ff.) in einer mikroökonomischen Perspektive im Bereich der Telearbeit und der Telekooperation drei Strategien räumlicher Flexibilisierung differenzieren: • • •

Telearbeit als Arbeitsplatz-Strategie richtet sich auf die räumliche Verteilung von Arbeitsplätzen aus; Telekooperation als Wertschöpfungsprozess-Strategie stellt auf Verteilung der Wertschöpfungsprozesse in und zwischen Organisationen ab; Modularisierung, Netzwerkbildung und Virtualisierung als Organisationsstrategien lassen Telearbeit und Telekooperation zu Basiselementen organisatorischer Strukturveränderungen im Hinblick auf die notwendige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in den globalen Märkten werden.

In der Modellstruktur der Telekooperation lassen sich dabei drei unterschiedliche, sich ergänzende Perspektiven aufzeigen. Die Telearbeits-Perspektive befasst sich dabei mit den Gestaltungspotentialen der Human-Ressourcen (menschlichen Arbeitsleistungen) unter den Bedingungen räumlicher Verteilung und Mobilität. Im Mittelpunkt stehen dabei folgende Fragestellungen: Welche Formen standortverteilten Arbeitens können unterschieden werden? Welche Erfahrungswerte liegen konkret vor? Welche Antriebskräfte und mögliche Barrieren nehmen Einfluss auf die künftige Entwicklung? Die Telemanagementperspektive fragt danach, wie eine konkrete verteilte Aufgabenerfüllung zu koordinieren ist. Hierbei stehen als Problemfelder im Mittelpunkt: Welche Veränderungen erfahren Führungsprozesse und Management im Rahmen telekooperativer Arbeitsformen und welche Anforderungsprofile ergeben sich daraus? Welche Potentiale und Barrieren sind hierbei für die Mitarbeiterfuhrung auszumachen? Die Teleleistungs-Perspektive setzt sich mit den resultativen Leistungen, dem adäquaten Markt und den potentiellen Nachfragern auseinander. Hierbei stehen folgende Fragen im Vordergrund: Welche Leistungen sind konkret geeignet, in der Form der Telekooperation realisiert zu werden? Welche innovativen Dienstleistungen und Informations- und Kommunikationsprodukte können durch telekooperative Organisations- und Arbeitsformen erst verwirklicht werden? Welche Folgen und Erkenntnisse lassen sich vor allem auch für die Wettbewerbssituationen identifizieren? Diese perspektivischen Aspekte der Telekooperation verdeutlichen in recht signifikanter Weise eine dominante Entwicklungstendenz zu mediengestützten Prozessen, die durch das Attribut "Mobilität" in ihrer Standortunabhängigkeit ge-

74

3.Investitionsmanagement

und

Virtualität

kennzeichnet werden (vgl. hierzu insbes. Picot u.a., 1998, S.374f.; s. auch Meyering, 1998, S.62f.). Damit wird offensichtlich, dass moderne Informations- und Kommunikationssysteme leistungsfähige Telekooperationslösungen erst ermöglichen und somit auch als "Triebfeder" innovativer Leistungsprozesse in den Unternehmen angesehen werden können. Für das Informationsmanagement bedeutet dies, dass der informatorischen und kommunikativen Basis in den Unternehmen in ihren Leistungsattributen ein Höchstmaß an Effizienz abzuverlangen ist. Um die jeweilige Eignung von Informations- und Kommunikationssystemen (hier vor allem bezogen auf die technologische Leistungsfähigkeit) festlegen zu können, konkretisieren Reichwald u.a. (1998, S.31ff.) verschiedene Raum-Zeit-Konstellationen einer Zusammenarbeit, die sich grundsätzlich wie folgt einordnen lassen: synchron (zur gleichen Zeit) oder asynchron (zu unterschiedlichen Zeiten), lokal (am gleichen Ort) oder disloziert (an unterschiedlichen Orten). Diese räumlichen und zeitlichen Strukturmerkmale werden darüber hinaus noch nach einem individuellen und kollektiven "Focus" differenziert (s. hierzu beispielhaft Abbildung 03.16).

Zeit Synchron Elektronischer Konferenzraum - Gmppenorientiertes Entscheidungsunterstützungssystem Teleconferencing

- Videoconferencing Individuell Focus Kollektiv

•

Asynchron - Info-Kiosk für Arbeitsgruppen Kooperative Projektmanagementsysteme

Telecoordinating

- Electronic Mail

gsg"

υ · ~ ·

- Shared Whiteboard - Shared Application

Abb.03.16 : Telematik - Tools für Telekooperationen (Quelle: in Anlehnung an Springer u.a., 1997/ nach Reichwald/ Möslein u.a., 1998, S.33)

Im Rahmen eines sich verstärkenden globalen Wettbewerbs ist es daher fur „leistungsorientierte" Unternehmen von bedeutendem Interesse, die Potentiale der modernen Entwicklungen (Technologien, Medien) hinsichtlich einer ergebnisori-

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

75

entierten "Wahrnehmung (Perception)" und "Übertragung (Distribution)" von Informationsinhalten adäquat zu nutzen. Reichwald/Möslein u.a. (1998, S.19ff.) nehmen zur Bedeutungseinordnung dieser Medienpotentiale eine Bewertung der Informationsmedien vor, indem sie diese hinsichtlich ihrer Fähigkeit untersuchen, das menschliche Wahrnehmungsvermögen durch das Ansprechen unterschiedlicher Perzeptionskanäle auszuschöpfen (Abbildung 03.17 gibt einen Einblick in die medialen Komponenten).

Distributionswege Abb.03.17: Medien als Perzeptionskanäle und Distributionswege (Quelle: Reichwald/ Englberger, 1997 / nach Reichwald/ Mösleln u.a., 1998, S.22)

Die telekooperativen Strukturen in den Unternehmen werden somit künftig stärker als bisher von der medialen Vielfalt in Perception und Distribution geprägt sein, was vor allem das Informationsmanagement in dessen Aufgabenspektrum sowie in den globalen Anforderungen des Wettbewerbs herausfordern wird. 3.3.2 Tele-Arbeit im Kontext von Organisation und Gestaltung Durch den Einsatz leistungsfähiger Informations- und Kommunikationssysteme in den Unternehmen hat sich der arbeitsorganisatorische Ansatz der Telearbeit zu einem global orientierten Gestaltungsprinzip entwickelt. Die dabei sich konkretisierende Entwicklungslinie, die sehr dominant durch die neuen Technikeigenschaften geprägt ist, stellt aber vor allem auch auf marktliche und gesellschaftliche Faktoren ab (vgl. auch Schmiede, 1996; Goecke/Hesch, 1997, S.46f.; Niggl, 1997, S.259ff.).

76

3.Investitionsmanagement und Virtualität

So stellt die sich entwickelnde Informationsgesellschaft hohe Anforderungen an organisatorische Gestaltungsleistungen der Unternehmen, Arbeitnehmer und Regierungsverantwortliche, damit insgesamt an alle Beteiligten, die die Zukunft der Gesellschaft und deren Aufgabenspektren steuern und gestalten wollen. Die Telearbeit und ihre zugrundeliegenden Konzeptionen legen hierzu einen wesentlichen Grundstein (vgl. Zorn, 1997, S.173-176 - "Telearbeit als neue Arbeitskultur"; Weber, 1997, S.146ff.). Der Begriff Telearbeit (auch Telework, Ε-work oder Distance working) ist hierbei in seiner definitorischen Charakteristik keinesfalls eindeutig festgelegt (vgl. Dostal, 1999, S.64ff.; Godehardt, 1994, S.40f.; Kordey/Korte, 1996, S.lOf.; 1998, S.ll). Eine Begriffseinordnung, die den technologischen und organisatorischen Kontext recht punktuell kennzeichnet, geben Reichwald u.a., (1998, S.79), indem mit Telearbeit „alle Formen der verteilten Aufgabenbewältigung unter Nutzung räum- und zeitüberbrückender Telemedien" bezeichnet werden. Telearbeit umfasst unterschiedliche Ausprägungsformen und insofern auch Arbeitsplatztypen. Mit der Aussage von Handy (1995): „Work is what you do, not where you go" wird offenkundig, dass der räumliche Aspekt der Arbeitsgestaltung durch die technologisch indizierten Merkmale innovative Maßnahmen zulässt.

3. Investitionsmanagement

und Virtualität

~J 7

Für die Telearbeit lassen sich vier Grundformen einer „räumlichen Arbeitsplatzverlagerung" unterscheiden, die nachfolgend betrachtet werden (vgl. hierzu insbes. Reichwald u.a., 1998, S.80ff.; Picot u.a., 1998, S.378ff.; Kordey/Korte, 1996, S.14f.; BM fur Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie, 1997).

Formen der Telearbeit

nach Art der räumlichen Regelung: -

Home-Based Telework Center-Based Telework On-site Telework Mobile Telework

nach Art der vertraglichen Regelung: - Tele-Arbeitnehmer - Tele-Unternehmer

nach Art der zeitlichen Regelung: - Permanente Telearbeit - Alternierende Telearbeit - Flexible Telearbeit

nach Art der technischen Anbindung: - Online-Telearbeit - Offline-Telearbeit

Abb.03.19: Formen der Telearbeit (Quelle: vgl. Reichwald/ Möslein, 1996; 1997; 1998, S.81 )

•

Home-Based Telework umfasst hierbei sämtliche Formen der Telekooperation vom „häuslichen" Arbeitsplatz aus. Damit ist das häusliche Areal der alleinige Ort der Arbeitsverrichtung.

•

Center-Based Telework beinhaltet alle Formen der Bündelung von Telearbeitsplätzen in hierfür eingerichteten Telezentren (hierbei kann eine Unterscheidung in Tele-Arbeitszentren und Tele-Servicezentren ergänzend vorgenommen werden). In den Telezentren stehen zur Arbeitsverrichtung alle erforderlichen Technikpotentiale zur Verfügung (vgl. auch Büssing/Aumann, 1997, S.240ff.; Hesch/Stein, 1997, S.251ff.).

•

On-Site Telework konkretisiert sich in der Telearbeit am Kundenstandort, am Standort des Lieferanten oder resultativ gesehen am Standort des Wertschöpfungspartners. Hierbei steht eine unmittelbare Leistungsanbindung an den Kunden bzw. Lieferanten im Mittelpunkt der räumlichen Perspektive.

78 •

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

Mobile Telework kennzeichnet die ortsunabhängige Arbeitsverrichtung an einem mobil gestalteten Arbeitsplatz. Diese Form der Telearbeit ermöglicht durch die Nutzung mobiler moderner Informations- und Kommunikationstechniken umfassende Unterstützungs- und Reorganisationspotentiale.

Neben der Einordnung der Telearbeit nach räumlichen Gesichtspunkten stellen auch zeitliche, vertragliche und technisch indizierte Strukturmerkmale wesentliche Rahmenbedingungen dar. Das Strukturmerkmal der „zeitlichen Regelung" erörtert die Frage, ob eine Arbeitsverrichtung vollständig an einem konkretisierten Telearbeitsplatz zu erbringen ist (z.B. permanente Telearbeit in einem Telezentrum), in einer variablen Gestaltungsform festgelegt ist (z.B. alternierende Telearbeit, bei der ein festgelegter Teil der Wochenarbeitszeit in der häuslichen Arbeitsumgebung erbracht wird, die restliche verfugbare Zeit im Unternehmen örtlich angebunden geleistet wird) oder die Arbeitsverrichtung bei freier Zeit- und Ortswahl stattfindet, damit flexibel gestaltet wird. Das Strukturmerkmal der „vertraglichen Regelung" setzt sich mit den Fragen des rechtlichen Status des Telearbeiters auseinander. Somit steht hier die Frage im Vordergrund, ob ein Tele-Arbeitnehmer auf der Vertragsbasis eines festen Anstellungsvertrages beschäftigt ist oder eine selbstständige Tätigkeit in Form eines Tele-Unternehmers vorliegt. Grundsätzlich lassen sich auch fließende Übergänge hinsichtlich dieser beiden Tele-Arbeitsverhältnisse vorfinden, wobei grundgesetzliche und arbeitsgesetzliche Normen die Gestaltungsmöglichkeiten begrenzen (vgl. auch TA Telearbeit, 1997, S.llff.). Das Strukturmerkmal der „technischen Potentiale" setzt sich mit dem konkreten Einsatz der nutzbaren Informations- und Kommunikationssysteme auseinander. Die Leistungsfähigkeit der Informationsinfrastrukturen, die durch das Informationsmanagement zu gestalten ist, ist hierbei als originäre Plattform und damit Basisanforderung für die Telearbeit anzusehen. Eine grundsätzliche Unterscheidung in der technischen Konstellation kann darüber hinaus zwischen asynchronem Offline-Arbeiten und synchronem Online-Arbeiten vorgenommen werden. Beim Offline-Modus wird nur zu einem vorher festgelegten Zeitpunkt eine Netzwerk- bzw. Rechnerverbindung aufgebaut, wobei beim Online-Modus eine dauerhafte Netzwerk- bzw. Rechneranbindung gegeben ist. Für die Realisierung von Telearbeitsstrukturen sind naturgemäß unterschiedliche Motive erkennbar. So können in einer differenzierten Betrachtung unternehmensbezogene, arbeitnehmerbezogene und gesellschaftliche (politische) Erwartungen an Telearbeitskonzepte gestellt werden. Eine typologische Betrachtung

3.Investitionsmanagement

und Virtualität

79

grundlegender Motive für die Realisierung von Telearbeit nehmen Kordey/Korte (1996, S.74ff.) vor, indem sie interessengeleitete Sichtweisen der Unternehmen, der Arbeitnehmer und der Gesellschaft insgesamt aufzeigen.

Typologie der Telearfaeitsmotive Unternehmen

ff/

i

Kostensenkung durch Outsourcing und Verlagerung ins Ausland Einsparung von Büroraum und Büroarbeitsplätzen

Beschäftigte

Politik

Wunsch nach Flexibilität von Arbeitsort und Arbeitszeit

Verkehrsreduzierung in Ballungsräumen

n i Selbständigkeit statt W Arbeitslosigkeit

ψ

Strategische Ziele wie besserer Kundenservice, flexibler Personaleinsatz

π/ "

Mit Telearbeit eigene Erfahrungen sammeln

Vernetzte Kooperation unter Freiberuflern

Schaffung von Arbeitsplätzen in ländlichen Regionen Beschäftigung für spezielle Zielgruppen

Abb.03.20: Typologie der Telearbeitsmotive (Quelle: Kordey/ Körte (empirica), 1996, S. 74)

Für die unternehmerischen Zielsetzungen spielen dabei die Reduzierung der Kosten sowie die Neubestimmung strategischer Unternehmensziele hinsichtlich Serviceleistungen, Flexibilität, Personalentwicklung u.a. eine dominante Rolle. Die Arbeitnehmerinteressen richten sich ebenfalls vorwiegend an den Flexibilitätspotentialen der Arbeitsverrichtung aus, indem die zeitliche und räumliche Komponente zugunsten der Vereinbarkeit von beruflichen und familiären Ansprüchen eine besondere Wertstellung erhält. In der gesellschaftspolitischen Betrachtung stehen Umweltbelange (starke Belastung der Straßen- und Wegenetze) sowie die regionale Bezogenheit von Arbeitsplatzbereitstellungen im Zentrum des Telearbeitsinteresses. Eine etwas dezidiertere Chancen-Risiken-Charakterisierung nehmen Erben/Däfler (1998, S.197ff.; vgl. auch BM für Wirtschaft und Technologie u.a., 1998; Späker/Weißbach, 1997, S.214-223) vor, indem Einzelaspekte aus Unternehmer- und Arbeitnehmersicht im Hinblick auf potentielle Vor- und Nachteile der Telearbeitskonzepte näher benannt werden. Daraus wird ersichtlich, dass Telearbeit als strategische Orientierung zur Realisierung leistungsstruktureller Arbeitsgestaltung heterogenen Ergebnissen ausgesetzt ist. So kann beispielsweise

80

3. Investitionsmanagement

und Virtualität

aus Unternehmersicht die Steigerung der Produktivität geradezu durch einen erhöhten Koordinationsaufwand kompensiert werden, aus der Arbeitnehmersicht können wiederum Flexibilität und Zeitsouveränität durch Selbstüberforderung bzw. soziale Isolationseindrücke einer Neutralisierung ausgesetzt sein.

3.]m>estitionsmanagement und Virtualität

81

Chancen

•§ Projektplanung (ganzheitlich): • Verbesserung der Projektstrukturplanung durch konkrete Abgrenzungen und Verantwortlichkeiten, • Nutzung von Erfahrungswertigkeiten, • Möglichkeit der Multiprojektplanung, • zügige Mehrfachplanungen. > Terminplanung: • Ermittlung realistischer Projekttermine, • Verkürzung der Projektdurchlaufzeiten, • Feststellung von Terminveränderungen (Terminverschiebungen), • Auswirkungen der Terminplanung auf andere Projekt-(Teil-)pläne. > Ressourcenplanung: • realistische Ressourcenplanung und damit Verbesserung der Kapazitätsauslastung, • Erkennen von Kapazitätsengpässen, • Auswirkungen der Ressourcenplanung auf andere Projekt-(Teil)pläne. > Kostenplanung: • verursachungsgerechte Kostenverteilung auf Vorgänge, Stellen, Perioden, • Auswirkungen der Kostenplanung auf andere Projekt-(Teil-)pläne. > Finanzplanung: • verursachungsgerechte Einzahlungs- und Auszahlungsplanung (Mittelzuweisung). > Projektüberwachung: • integrierte Projektüberwachung der Vorgänge/Leistungen, Termine, Ressourcen, Kosten und Finanzmittel, • Herbeiführung von Simulationen und Prognosen, • Frühwarnung zu Projektrisiken, • rechtzeitige Reaktion auf Veränderungen im Projektverlauf, • ganzheitliche Projektüberwachung. Im Produkt-Markt von Electronic Project Management Systemen sind mittlerweile mehr als zweihundert Software-Produkte vorzufinden. Als Produkte mit einem relativ aktuellen Bekanntheitsgrad sind zu benennen (vgl. Diethelm, 2001, S.259-261; Grupp, 2001, S.318f.; Lewis, 1999; Ricketts, 1998): • • •

Microsoft Project, CA-Super Project, PMW Project Manager Workbench,

1 58

• • • • •

5.Organisatorische Potentiale

Project Scheduler, Power Project, Primavera Project Planner, CS Project Professional, AMS Realtime Project.

Die einzelnen zur Verfugung stehenden Produkte besitzen naturgemäß ausgeprägte Stärken und Schwächen, die an dieser Stelle aber nicht näher erörtert werden sollen (vgl. zu einem Stärke-Schwäche-Profil z.B. Diethelm, 2001, S.260-263; zu einem Marktüberblick der Produkte vgl. z.B. die ISISSoftwarekataloge/CD-ROM der Firma Nomina Services, München). 5.6.2 Ausgewähltes Electronic Project Management System: Leistungskategorien und exemplarische Komponenten Das im Markt am stärksten verbreitete Produkt zum Electronic Project Management ist das der Firma Microsoft, und zwar MS Project (s. hierzu u.a. Microsoft GmbH, 1995; 1998a; 1998b; Burghardt, 2001, S.280ff.; Kees, 1994). MS Project ist originär ein Projektsteuerungsverfahren auf der Basis der Netzplanmethode. Es ermöglicht damit die Planung und Steuerung des Zeit- und Arbeitsablaufs, des Personal- und Betriebsmitteleinsatzes (Ressourcen) sowie der Budgetierung von Finanzmitteln (Kostenkategorien, Zahlungsströme). Zentrales Element der Planung in MS Project ist des weiteren das Gantt'sche Balkendiagramm. Damit sind der "Balkenplan" und der "Netzplan" als die dominanten "Planungskonstrukte" von MS Project zu betrachten (s.nachfolgende Abbildungen).

5. Organisatorische Potentiale

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E i n f ü h r u n g einer b e t r i e b l i c h e n Internet- A n w 32 T a g e " P l a n u n g s p h a s e ( G r o b k o n z e p t erstellen) 7 Tage Zielgruppen definieren 2 Tage 3Ta Wettbewerberaktivitäten bewerten g® Grobes Inhaltskonzept erarbeiten 1 Tag Vorauswahl technischer Partner (Provider) 1 Tag -Soll-Ist-Analyse 3Tage Check der vorhandenen Hard- und Software 1 Tag Anforderungsanalyse (benötigte Hard- und S 1 Tag Analyse des Personalpotentials 1 Tag G r o b k o n z e p t Ist p r ä s e n t a t i o n s f ä h i g 0 Tage K B e s p r e c h u n g d e s P r o j e k t e s mit Geschäfts 2 Tage Brainstorming durchführen 1 Tag Storyboard entwickeln 0,5 Tage Pflichtenheft formulieren 0,5 Tage R P r o d u k t i o n d e r Web- Site 15 Tage B Entwicklung des Site-Designs 8,5 T a g e Aufbau der Site- Struktur 3 Tage Bereitstellen und Konvertieren der Inhalte 2,5 Tage Inhalte auf Seiten plazieren 2 Tage Entwurf U.Realisation d. Zeichenwerkzeug· 1 Tag E I m p l e m e n t i e r u n g der Web- Site 5,5 T a g e mem" '«fas* ' fctoäL-lJJtiüL-Z Äw4»t JV* taiisfe^^Tje·»,

Abb.05.21: Gantt'sches Balkendiagram in MS Project

Planungsphase (Grobkonzept erstellen)

Zielgruppen definieren

M o 06.01.03 M o 06.01.03 Mo 06.01.03 Mi 08.01.03 Mo 13.01.03 Di 14.01.03 MI15.01.03 Mi 15.01.03 Do 16.01.03 Fr 17.01.03 Fr 17.01.03 M o 20.01.03 Mo 20.01.03 Di 21.01.03 Di 21.01.03 M i 22.01.03 M I 22.01.03 Mi 22.01.03 Mo 27.01.03 Mi 29.01.03 Fr 31.01.03 M o 03.02.03 ** «(Mfaf''

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Check der vorhandenen Hard- und Software

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Abb.05.22: Netzplan (PERT) in MS Project

Das Electronic Project Management System "MS Project" unterstützt den Projekt-Planungsprozeß durch eine ganzheitliche Projekt-Strukturaufbereitung. Die wichtigsten Elemente hierbei sind: Tätigkeitsliste (einzelne Vorgänge), Zeitbe-

160

5. Organisatorische Potentiale

darfe der Vorgänge, Anfangs- und Endzeitpunkte, Ressourcenzuordnungen, Pufferzeiten, kritischer Weg, Meilensteine. Der "klassische" Planungsprozeß in MS Project kann dabei in eine siebenteilige Schrittfolge gegliedert werden, die sich wie folgt kennzeichnet: > Schritt 1: Projektplan einrichten • Projektstammdaten ermitteln und anlegen, • Anfangs- bzw. Endtermin des Projekts festlegen. > Schritt 2: Arbeitspakete als Vorgänge sammeln • Arbeitspakete ermitteln, • Vorgänge in der festgelegten Reihenfolge eingeben (Gantt Chart/ Balkendiagramm), • Vorgänge in Sammel- und Teilvorgänge gliedern, • Meilensteine einfügen. > Schritt 3: Vorgänge spezifizieren • Vorgangsdauer eingeben, • Termineinschränkungen (so früh/spät wie möglich, Anfang/ Ende, nicht früher/später als) festlegen, • Vorgangsart (feste Tätigkeit, feste Dauer oder feste Ressource) bestimmen, • u.U. Notizen zu den einzelnen Vorgängen hinzufügen. > Schritt 4: Ressourcen und Kosten zuordnen • Ressourcen (Personen/Projektteammitglieder, Betriebsmittel) bestimmen, • Ressourcen den Vorgängen zuordnen, • Kosten direkt oder durch Stundensätze zuordnen. > Schritt 5: Vorgänge terminlich einordnen • Anordnungsbeziehungen zwischen den Vorgängen festlegen, • positive bzw. negative Zeitabstände bestimmen, • kritischen Weg ermitteln, dabei "überkritische" Abschnitte bereinigen, • Auslastung von Ressourcen optimieren, dabei festgestellte Überlastungen beseitigen, • Optimieren des Projektplans durch Nutzung von Puffern bzw. Änderung von Anordnungsbeziehungen und Ressourcen. > Schritt 6: Graphische Pläne formatieren • Gantt Chart/Balkendiagramm formatieren (Hervorheben von einzelnen Vorgangsbalken, spezielle Informationen hinzufügen, unterschiedliche Schriftformen einsetzen), • Vorgangsplazierung im Netzplan optimieren.

5. Organisatorische

Potentiale

161

> Schritt 7: Arbeiten mit dem Projektplan • Erstplanung als Basisplan abspeichern, • Fertigstellungsgrade der Vorgänge eingeben, • im Bedarfsfall neue Vorgänge aufnehmen, Anordnungsbeziehungen verändern, • Ressourcen-Zuordnung aktualisieren, • u.U. Zwischenpläne abspeichern, • Übersichten mit Nutzung verschiedener Filter erzeugen, • Projektpläne, die einen unterschiedlichen Stand aufweisen, miteinander vergleichen. Ein wesentlicher Bestandteil der prozessualen Projektplanung in MS Project ist die Projektdokumentation. MS Project stellt hierbei aussagefähige "vordefinierte" Projektberichte zur Verfugung, die, die Existenz eines konsistenten Projektplans vorausgesetzt, wie folgt inhaltlich gegliedert sind: •

•

•

• • •

Übersichtsberichte in Form einer gesamtheitlichen Projektübersicht, Auflistung der Vorgänge höchster Ebene, der kritischen Vorgänge, der Meilensteine oder der festgelegten Arbeitstage; Vorgangsstatusberichte über die noch nicht begonnenen, die aber bald beginnenden, die abgeschlossenen, die verspäteten, die verzögerten oder die in Arbeit befindlichen Vorgänge; Kostenberichte über Vorgangskosten, Kostenrahmen, überschrittenen Vorgangskostenrahmen, überschrittenen Ressourcenkostenrahmen oder Kostenanalyse; Ressourcenberichte mit der Frage "wer macht was", "wer macht was wann" oder Auflistungen der Vorgangszuordnungen oder überlasteten Ressourcen; Arbeitsauslastungsberichte in Form der Arbeitsauslastung nach Vorgängen oder der Arbeitsauslastung nach Ressourcen; Benutzerdefinierte Berichte, deren Inhalt aus den im Projektplan existierenden Informationen benutzerindividuell zusammengestellt werden kann.

Das Electronic Project Management System "MS Project" ist in der inhaltlichen Gesamtkonstellation ein leistungsfähiges "Projektunterstützungswerkzeug", das in der unternehmerischen Praxis einen hohen Penetrationsgrad aufweist und damit eine relativ weitgehende Akzeptanz findet. Bei den umfassenden Leistungsmerkmalen der im Markt befindlichen Projektunterstützungssysteme ist allerdings zu konstatieren, dass realiter leider kein vollkommen integrativ ausgelegtes Electronic Project Management System vorzufinden ist. Resultativ ist aber festzuhalten, dass erst die "Brainware", damit das

1 62

5.Organisatorische Potentiale

kognitive Potential (z.B. des verantwortlichen Projektleiters), die qualitativen Leistungsmaßstäbe eines Electronic Project Managements ermöglicht.

Ö.Potentiale der

Unternehmensftlhrung

6.

Informationsmanagement und Potentiale der Unternehmensführung

6.1

Führungsinformationssysteme als unternehmerische Leistungsressource

163

6.1.1 Begriffliche Einordnung und historische Entwicklung Informationen sind bekannterweise gegenwärtig und in Zukunft die entscheidende, damit wichtigste unternehmerische Ressource. Vor allem auch durch immer komplexere, dynamischere und in ihren Entwicklungsszenarien immer schwieriger vorhersehbare unternehmerische Herausforderungen gewinnt die notwendige Versorgung der Unternehmensleitung mit qualitativen und aktuellen Informationen über interne und externe (Wettbewerbs- und marktindizierte) Gegebenheiten an herausragender Bedeutung. Durch den Einsatz leistungsfähiger Informations- und Kommunikationstechniken steht den Unternehmen eine hohe Quantität von digitalen Informationen zur Verfugung, wobei allerdings zu konstatieren ist, dass eine umfassende qualitative Nutzung des zur Verfugung stehenden Informationspotentials häufig in Frage zu stellen ist. Diesen Zustand charakterisieren Abts/Mülder (2000, S.219) als "Informationsarmut trotz Datenflut". Damit hat die Notwendigkeit, auf einen relativ dynamischen Wandel der unternehmerischen Rahmenbedingungen zügig zu reagieren, die Grundlage für Entscheidungen geschaffen, den "Informationsstand der Unternehmensfuhrung" (vgl. hierzu auch Groffmann, 1992, S . l f f ; s. auch Frenzel, 1999; Grimm u.a., 1995; Rnittel, 1995; Reiterer/Mann, 1997) nachhaltig zu verbessern. Somit richtet sich der Fokus einer qualifizierten Unternehmensfuhrung (vgl. zu den organisatorischen Konzepten auch Werder, 2001) auf die Formen elektronischer Unterstützung durch sogenannte Managementunterstützungssysteme (MUS), die eine umfassende informatorische Basis fur unternehmerische Entscheidungen und deren Vorbereitungen abbilden.

164

6.Potentiale der Unternehmensführung

(Quelle:in Anlehnung a n Bamberg/ Coenenberg. 1989, S.1/ nach Groffmann, 1992, S. 13)

Entscheidungen und die daraus resultierenden Handlungen ergeben sich konsequenterweise aus entscheidungslogischen Informationsverknüpfungen, die zielorientiert geleitet die Entscheidungsergebnisse begründen (vgl. zur Unternehmensfuhrungslehre auch Korndörfer, 1999). Somit konkretisiert der Informationsstand als Basis (Grundlage) von unternehmerischen Entscheidungen die Entscheidungsqualität (die Abbildung 6.1 verdeutlicht nochmals die kategorischen Zusammenhänge). Die Entwicklung elektronisch basierter Managementunterstützung, die vor allem auch eine große Begriffsvielfalt in diesem Aktionsbereich hervorgebracht hat, setzte bereits in den 60er Jahren ein. Schon zu diesem Zeitpunkt äußerte sich die "Sehnsucht" des Managements in den Unternehmen nach einer umfassenden und geeigneten Unterstützung bei der Vorbereitung von Entscheidungen. Betrachtet man die sequentielle historische Entwicklung einer elektronischen Managementunterstützung (vgl. hierzu insbes. Serwas/Gutzmann, 1994, S.31 f.; s. auch Hoffmann u.a., 1996; Breyer, 1992), so stand damals zunächst lediglich das Ziel der Rationalisierung von Verarbeitungsabläufen der sogenannten Massendaten im Mittelpunkt, wobei sich die weitere Entwicklung relativ schnell auf die sogenannten Dispositionssysteme konzentrierte (die Dispositions- bzw. Administrationssysteme werden in der wissenschaftlichen Literatur häufig unter dem Betriff "operative Datenverarbeitung" subsumiert; vgl. vor allem auch Mertens, 2001). In den darauffolgenden 70er Jahren vollzog sich die Entwicklung der elektronischen Unterstützung des Managements hin zum DV-gestützten Berichtswesen.

6.Potentiale der Unternehmensführung

1 65

Dieses Berichtswesen war gekennzeichnet durch periodisch zu erstellende Standardberichte sowie dazugehörige Ad-hoc-Auswertungen im sogenannten Dialogbetrieb. Mit dem erweiterten Ziel, der Managementebene (Leitungsebene) in den Unternehmen vor allem auch entscheidungsrelevante Daten zur Verfügung zu stellen, wurde in einzelnen Unternehmensbereichen eine Verdichtung aller notwendigen Informationen (Daten) angestrebt, die durch sogenannte Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS) realisiert werden sollte. Vor allem stand das Bestreben im Vordergrund, der Unternehmensführung umfassende Informationen kurzeitig bereitstellen zu können (vgl. auch Macharzina, 1999; Meier, 1998; Nauer, 1997). Dieser informatorische (relativ ganzheitliche) Gestaltungsansatz konnte aber zum damaligen Zeitpunkt nicht ergebnisorientiert umgesetzt werden, weil • •

• •

die durch den informatorischen Ansatz einhergehende relative Informationsflut die Entscheidungen nicht begünstigte, sondern eher erschwerte; die Informations- und Kommunikationstechnologien im Hinblick auf das Leistungspotential den Anforderungen der Unternehmensfuhrung (Management) nicht gerecht wurde; lediglich eine "einfache" Bereitstellung von Informationen (Daten) ohne angemessene Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten gegeben war; sich die Informationsbereitstellung nur auf die internen Daten beschränkte, ohne dass ein externer Datenzugriff integriert ermöglicht wurde (vgl. Serwas/Gutzmann, 1994, S.32f.; s. auch Herget, 1997, S.8ff.).

Untemehmenshierarchie

1960

1970

1980

1990

2000

Abb.06.02: Historie des MIS/FIS-Ansatzes (Quelle: in Anlehnung an Seiwas/Gutzmannn, 1994, S.33)

166

6.Potentiale der

Unternehmensföhrung

Gegenwärtig ermöglicht die technologische Entwicklung der Informations- und Kommunikationssysteme eine neue Qualität unternehmerischer Entscheidungsunterstützung. Dies beinhaltet die notwendige Aggregation der nachgefragten Informationen, die Leistungsfortschritte der technologischen Potentiale, die erforderlichen Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten sowie der umfassende Zugriff auf interne und externe Datenvolumina (vgl. auch Guthunz, 1994; Hübner, 1996; Mertens/Griese, 2002). Auch wenn unterschiedliche Begrifflichkeiten die elektronische Managementunterstützung charakterisieren (auf die Klassifikationen wird nachfolgend noch näher eingegangen), lassen sich die verschiedenen systemischen Ansätze unter dem Begriff "Managementunterstützungssysteme (MUS)" bzw. "ManagementSupport-Systeme (MSS)" subsumieren. Die Führungsinformationssysteme (FIS) bzw. Executive Information Systems (EIS) konkretisieren dabei einen dominanten Teilaspekt der Managementunterstützungssysteme, der sich in den 90er Jahren manifestiert hat und sich dabei ausschließlich an den Informationserfordernissen der Unternehmens fuhrung orientiert (vgl. Henneböle, 1995; s. auch Österle u.a., 1992; Vetschera, 1995). So leitet sich das "Informationsobjekt eines Führungsinformationssystems" (Groffmann, 1992, S.23) aus den konkreten Aufgabenstellungen der Unternehmensleitung ab (in einer geringeren Aggregationsstufe zum FIS steht das Management-Information-System (MIS) als Informationsversorgungsmodell für die umfassenden Managementaufgaben im Unternehmen; vgl. auch Frackmann, 1996, S.163ff.). 6.1.2 Klassifikation von fiihrungsdeterminierten Systemen Die managementunterstützenden Informationssysteme werden in der wissenschaftlichen Literatur heterogen betrachtet und dabei gleichzeitig klassifikatorisch mehrdeutig charakterisiert. Eine daraus resultierende Begriffsvielfalt lässt daher auch eine indikative Uneindeutigkeit entstehen. Um eine relativ konsistente Begriffseinordnung zu ermöglichen, kann eine grundlegende Klassifikation vorgenommen werden (vgl. hierzu insbes. Abts/Mülder, 2000, S.6ff; Frackmann, 1996, S. 163-203; Bullinger, 1993, S.31ff.). So kann eine Klassifikation der Managementunterstützungssysteme (MUS) nach der Art der Unterstützung vorgenommen werden, indem eine Unterscheidung zwischen Data Support, Decision Support und Communication Support getroffen wird (vgl. auch Hichert/Moritz, 1995).

6.Potentiale der Unternehmensführung

167

Data Support kennzeichnet insgesamt die informatorische Bereitstellung in Form von Listen und dazugehörigen Auswertungen. Hierunter sind zeitlich strukturierte Standardberichte und individuell festgelegte Berichtssegmente zu verstehen. Der Decision-Support-Ansatz konkretisiert die Unterstützung des Managements durch elektronisch dezidierte Methoden und Modelle bei relativ unstrukturierten und komplexen unternehmerischen Entscheidungssituationen (modellorientierte Systemleistungen in der Informationsbereitstellung). Der Ansatz des Communication Supports beinhaltet die umfassenden Potentiale einer Kommunikationsunterstützung der Managementaufgaben, die sich beispielsweise in der Nutzung von Video Conferencing- und Electronic MailKonzepten darstellen. Diese Klassifikation von Managementunterstützungssystemen in Form der drei Unterstützungsarten bildet die Grundlage einer weiteren kategorischen Einordnung, die sich durch das • • •

Management Information System (MIS), Executive Information System (EIS)/ synonym: Führungsinformationssystem (FIS), Decision Support System (DSS)/ synonym: Entscheidungsunterstützungssystem (EUS)

kennzeichnen lässt. Management Information Systems (MIS) bilden weitestgehend funktionsbezogene Informationssysteme ab (z.B. Personalinformationssysteme, Marketinginformationssysteme, Finanzinformationssysteme), die über einen relativ ganzheitlichen Informationsversorgungsansatz den unterschiedlichen Hierarchiestufen im Unternehmen (des Managements) detaillierte wie auch aggregierte Informationen zur Analyse und Entscheidung zur Verfügung stellen (vgl. auch Laudon/Laudon, 1999). Executive Information Systems (EIS), die in der wissenschaftlichen Literatur synonym als Führungsinformationssysteme (FIS) anzutreffen sind, beinhalten die Aufgabe, die Unternehmensleitung (Topmanagement-Ebene) mit den entscheidungsrelevanten Informationsleistungen auszustatten. Diese System-Kategorie konzentriert sich hierbei auf eine managementindizierte Informationspräsentation und -bereithaltung, wobei eine ausgeprägte Berichtsorientierung (Data Support) und eine umfassende Kommunikationsorientierung (Communication Support)

168

Ö.Potentiale der Unternehmensführung

anzutreffen sind (vgl. auch Behme u.a., 1993; Biethahn u.a., 1991; Bridges, 1991). Decision Support Systems (DSS), in der wissenschaftlichen Literatur synonym auch als Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS) anzutreffen, können als interaktive, elektronisch gestützte Systeme angesehen werden, die der Leitungsebene in den Unternehmen mit strukturierten Methoden und Modellen in komplexitätsindizierten Informations- und Entscheidungssituationen Hilfestellungen anbieten.

MSS

strategisches IS

/ / /

/

EIS

DSS

\

TopManagement \ \

wissensbasierte S y s t e m e

operatives / IS /

Berichts- und Kontrollsysteme

/

Transaktionsdatensysteme

MiddleManagement

\

LowManagement

\ \

operative \

Ebene

Abb.06.03: Aufbau der Informationspyramide (Quelle: in Anlehnung an Bicher, 1995, S.209)

Die sehr heterogene Betrachtung der managementunterstützenden Systeme macht resultativ deutlich, dass ein differenzierter Informationsversorgungsbedarf im Kontext von qualitativen und komplexen Entscheidungsnotwendigkeiten ein hohes Maß an systemischer Leistungsfähigkeit abverlangt. Gerade auch im Hinblick auf eine zunehmende Globalisierung der Unternehmensaktivitäten und den darin immanenten Wettbewerbsbedingungen nehmen vor allem leistungsfähige Führungsinformationssysteme (FIS) systemorientiert einen dominanten Stellenwert ein.

6. Potentiale der

Unternehmensführung

169

6.1.3 Anforderungskriterien und Nutzungsaspekte von Führungsinformationssystemen Führungsinformationssysteme (FIS) als elektronische Unterstützungssysteme der Unternehmensführung (Topmanagement-Ebene) kennzeichnen ihre Einsatzbzw. Nutzungsnotwendigkeit durch drei dominante Problemakzente (vgl. u.a. Serwas/Gutzmann, 1994, S.35f.; s. auch Bullinger u.a., 1993): • • •

ein Quantitätsproblem (Reduzierung der Informationsflut, Orientierung am tatsächlichen Informationsbedarf); ein Qualitätsproblem (Informationsbereitstellung im Kontext der Entscheidungsrelevanz); ein Zeitproblem (Aktualität der unternehmensinternen und unternehmensexternen Informationen).

Diese dominanten Problemakzente eines Führungsinformationssystems (FIS) lassen sich aber nur neutralisieren, wenn in einem „durchgängigen Konzept des Datenflusses im ganzen Unternehmen" (Wenzel, 1994, S.83) hierbei konzeptionelle Ausrichtungen auf den konkreten Informationsbedarf der Unternehmensleitung, die zugrundeliegenden Verhaltensmuster der Managementebene sowie die darauf basierenden konkreten Anforderungskriterien an die unterstützenden Elektronischen „Werkzeuge" ausreichend Beachtung finden (siehe zu den Kommunikationspräferenzen der Unternehmensleitung/des Topmanagements auch Müller-Böling/Ramme, 1990, S.l 13-142; Davenport/Marchand, 2000). In einer spektralen Führungsinformationssystem-Orientierung sieht Wenzel (1994, S.87ff.) die "wichtigste Besonderheit" in einer strukturellen Veränderungstendenz, die die gesamte Unternehmensorganisation tangiert und sich durch • • • • •

ein verändertes Führungsverhalten, eine Veränderung der Arbeitsweise, umfassende Veränderungen der Zuständigkeitsbereiche, eine Veränderung der Informationskultur, wesentliche Veränderungen des Arbeitsumfeldes

kennzeichnen lässt. Aus diesen Orientierungsszenarien potentieller Veränderungsphänomene wird ersichtlich, dass Führungsinformationssysteme (FIS) nachhaltige Wirkungen in der bestehenden Unternehmenskultur erzeugen.

170

6 Potentiale der Unternehmensführung

Führungsinformationssystem e (FIS) und deren strukturelle und inhaltliche Gestaltung streben im Sinne einer entscheidungsunterstützenden Funktion nach einer optimalen Informationsversorgung (nach Mintzberg, 1980, S.149f., ein generelles Problem der Unternehmensleitung; vgl. auch Mintzberg, 1991). Die grundlegenden Merkmale einer führungsinformationsorientierten Systemleistung liegen hierbei in der Transparenz, der Kontrollierbarkeit und der Integration der informatorischen Versorgung begründet (vgl. hierzu auch Bea, 1995, S.22f.; s. auch Bösenberg/Metzen, 1993). Darüber hinaus sind an ein leistungsfähiges Führungsinformationssystem (FIS) „spezielle Anforderungen" an die konkrete Informationsversorgung zu stellen (vgl. hierzu Schwarze, 1998, S.95ff; s. auch Fritz, 1999): • • • •

adressatengerechte Präsentation: die Informationsdarstellung soll dem kognitiven Stil der Führungskraft entsprechen; Führungsrelevanz: die Informationen müssen der Aufgabenstellung und dem Verantwortungsbereich angemessen sein; bedarfsgerecht: die Informationsbereitstellung muss sich an der Nachfrage, konkret am Bedarf orientieren; Aufbereitung: die Informationen sind in angemessener Form aufzubereiten, und zwar in den Dimensionen Inhalt, Darstellung und Zeit;

6.Potentiale der Unternehmensfiihrung

• • •

171

Aggregation (Verdichtung): die bereitgestellten Informationen sind von Redundanzen zu befreien; Darstellung: die Aufbereitung der Informationen muss sich am Zweck, Inhalt und Empfanger ausrichten; Zeitbezogenheit: die Informationen sind nach der „Fälligkeit" bereitzustellen.

Aus den vorgenannten Anforderungskriterien wird offensichtlich, dass Führungsinformationen hohen Qualitätsansprüchen gerecht werden müssen, um eine leistungsfähige Entscheidungsunterstützung zu erreichen. Gerade durch die globalisiert ausgerichteten Unternehmensaktivitäten ist eine optimale Informationsversorgung der Führungskräfte (Unternehmensleitung) unabdingbar. Wenn ein Führungsinformationssystem (FIS) den dargelegten Anforderungskriterien umfassend gerecht wird, können daraus weitreichende Nutzenpotentiale entstehen (vgl. hierzu insbes. Kimakowitz, v., 1995, S.69f.; Wenzel, 1994, S.89f.; Bicher, 1995, S.210f.; Schönsleben, 2001). Diese Nutzenpotentiale, die letztlich die Qualität eines Führungsinformationssystem (FIS) charakterisieren, lassen sich wie folgt kennzeichnen: • • • • • • •

Unterstützung von Entscheidungen und unterschiedlicher Entscheidungsstile; Reduktion der „Informationsflut" (Redundanzen); zeitgerechte und relevante Informationen (Aktualität, Bedarfskonformität, Komplexitätsreduktion); Einheitlichkeit von Report-Aufbereitungen (Berichtsformen); Konsistenz der Informationsbereitstellung (Qualitätssteigerung); Effizienz bei der Nutzung von internen und externen Unternehmensinformationen (verbesserte Adaptierbarkeit); Gewährleistung von Führungs- und Entscheidungssicherheit.

Vor allem werden durch eine weitreichende Transparenz und eine zugrundeliegende Konsistenz der bedarfsgerechten Informationen die Entscheidungsprozesse der Unternehmensführung nachvollziehbarer gestaltet und erreichen somit eine höhere Entscheidungsqualität. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht in ihrem Aussagegehalt den potentiellen Gewinn an Zeit und Entscheidungssicherheit beim Einsatz eines elektronisch gestützten Führungsinformationssystems.

172

6. Potentiale der Unternehmensführung

Informationsgrad Erhöhung dar

Zeitpunkt der Entscheidung Abb.06.05 Erhöhung von Führungs- und Entscheidungssicherheit (Quelle: KimaKowitz, 1995, S. 65)

Die erörterten Nutzenkategorien dürfen nach Bea (1995, S. 23f.) in ihrer Leistungsfähigkeit nicht überschätzt werden. So muss sich eine qualitative Nutzung von Führungsinformationssystemen (FIS) an relativen Unwägbarkeiten orientieren, die es sich bewusst zu machen gilt und die sich wie folgt charakterisieren: • •

•

Zahlengläubigkeit im informatorischen Kontext kann zu einer situativen Fehleinschätzung fuhren, aber auch einen Sensibilitätsverlust hervorrufen; Informationsverlust durch eine Aggregation (Verdichtung) von Daten kann die Gefahr der Operationalisierung entstehen lassen, d.h. zu einer Vernachlässigung nicht erfasster Sachverhalte fuhren; Verengung der Perspektive im Sinne einer informatorischen Komplexitätsreduktion kann nicht ausgeschlossen werden, zumal in erster Linie quantifizierbare Informationen den Informationswert kennzeichnen.

Führungsinformationssysteme (FIS) sind daher nur dann in ihrer Leistungsfähigkeit als unterstützend handlungsleitend zu begreifen, wenn die Grenzziehungen zwischen bedarfsgerechter Informationsversorgung und situativen Dependenzen beachtet werden. 6.1.4 Verändertes Rollenverhalten des Managements Der Einsatz von Führungsinformationssystemen bewirkt in der weiteren Konsequenz einer permanenten Weiterentwicklung und damit einhergehenden organi-

6. Potentiale der

173

Unternehmensführung

satorischen Gestaltungsoption ein sich veränderndes Rollenverhalten des Managements. Durch eine nachhaltige Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien und den damit zugrundeliegenden Gestaltungsansätzen werden die Führungskräfte immer mehr in die Lage versetzt, ihren unterschiedlichen Rollen gerecht zu werden (vgl. nachfolgende Abbildung; s. hierzu insbes. Mintzberg, 1973; nach Groffmann, 1992, S.61ff.; vgl. auch Both, 1996, S.57ff.).

| Interpersonale Rollen

|

1 | Informationelle Rollen |

1 | Entscheldungsrollen

| Repräsentant (figurehead)

|

1 Führer (leader)

|

1 Koordinator (liaison)

|

| Informationssammler (monitor)

|

1 Informationsverteiler (disseminator)

|

Informant von externen Gruppen (spokeperson) ]—

1 Unternehmer (entrepreneur)

|

1 Krisenmanager (distrubance handler)

|

1 Ressourcenzuteiler (resource allocator)

|

1 Verhandlungsführer (negotiator)

|

Abb.06.06: Managerrollen nach Mintzberg (Quelle: Mintzberg, 1973/ nach Groffmann, 1992, S.62)

Aufgrund der technisch-organisatorischen Entwicklungen im Kontext der Managementunterstützung haben sich nach Picot u.a. (1998, S.460ff.) auch die "Rollen der Manager" verändert. Dabei unterscheiden die Autoren zwei konzeptionelle Betrachtungen, indem sie die Managerrollen in "Teamkonzepten" und im "Networking" beschreiben. Ausgehend von der Erkenntnis, dass flachere Organisationsstrukturen und eine durch Teamkonzepte geprägte Aufgabenintegration zu einer verstärkten Verlagerung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen (und der dabei zugrundeliegenden Verantwortung) auf die Mitarbeiter in den Unternehmen fuhren, werden in gleichem Maße die Führungskräfte von den sogenannten "traditionellen" Managementaufgaben weitgehend entbunden werden können. Das wiederum fuhrt nach Meinung der Autoren zu einem neuen Aufgaben- und damit Anforderungsspektrum an teamorientierte Führungskräfte, das wie folgt gekennzeichnet ist (vgl. Picot/Reichwald/Wigand, 1998, S.461; s.auch Davidow/Malone, 1993, S.180ff.; Lantz/Friedrich, 1998, S.74ff.):

174 • • • • • •

• •

6. Potentiale der

Unternehmensführung

Kommunikationsfähigkeiten, d.h. die Fähigkeiten, aggregierte Informationen schnell zu erfassen, überzeugend zu artikulieren und effektiv wahrzunehmen; politische Fähigkeiten, d.h. die Fähigkeiten des Verhandeins, der Konfliktlösung, der Konsensbildung; motivatorische Fähigkeiten, d.h. Kenntnisse über die kognitiven und verhaltensorientierten Aspekte der Motivation; Fähigkeit zur Gestaltung von Veränderungsprozessen, d.h. in Veränderungsprozessen als "Change Agent" zu agieren; Fähigkeiten zur Vertrauensbildung, d.h. die Fähigkeiten, Selbstvertrauen und Wertschätzung herzustellen und Verhaltenssensitivitäten zu berücksichtigen; Fähigkeiten eines Mitarbeiter-"Empowerments", d.h. die Fähigkeit, Verantwortung und Leistungskontrolle an die Mitarbeiter zu delegieren, darüber hinaus die Fähigkeit, leistungsstarke Teams (Mitarbeitergruppen) zu entwickeln und zu positionieren sowie Problemlösungsprozesse angemessen zu unterstützen; Fähigkeit zu Visionen, d.h. Visionsszenarien zu entwickeln und auch unternehmensspezifisch zu vermitteln; Fähigkeit zu Beratung und Coaching, d.h. die Befähigung der Führungskräfte (Manager), Mitarbeiter zielorientiert zu beraten und zu unterstützen, wobei dadurch begründete Erfahrungswertigkeiten und Entscheidungsbefähigungen gefördert werden.

Die vorgenannte Anforderungsdifferenzierung macht deutlich, dass die künftige Aufgabe der Führungkräfte vor allem darin besteht, Teams sowie einzelne Mitarbeiter weitestgehend unterstützend zu beraten sowie ihre Leistungen zu koordinieren, aber auch die Befähigung zu fordern, "Selbstführungsmaßstäbe" zu verinnerlichen. Neben der "Managerrolle" im Kontext von Teamkonzepten erörtern Picot u.a. (1998, S.462ff.) die "Führungskräfterolle" auch im Rahmen des Networking. Dabei verweisen sie auf eine "tendenzielle Enthierarchisierung der Netzwerkunternehmen" im globalen Wettbewerb und geben eine Orientierung auf künftige sogenannte "Boundary Spanning"-Rollen des Managements (im Sinne von Grenzen überschreiten/überspannen). Hierbei steht die Führung dezentraler Netzwerkstrukturen im Zentrum der Betrachtung, bei der die "Boundary Spanning"-Rolle der Kompetenz-Vernetzung kooperierender Unternehmen (virtuelle Strukturen), aber auch der Kompetenzverquickung unterschiedlicher Teamleistungen gerecht werden soll. Die veränderte Rolle der Führungskräfte im Networking ist dabei im wesentlichen durch folgende Aspekte geprägt, die nachhaltig das notwendige Leistungs-

Ö.Potentiale der Unternehmensführung

1 75

spektrum charakterisieren (vgl. Sydow, 1992, S.311; hier nach Picot/ Reichwald/ Wigand, 1998, S. 463): • • • • •

die Generierung und Umsetzung strategischer Visionenkonzepte, die Bildung und Führung von sogenannten Ad-hoc-Teams, die Vernetzung von Experten-Know how, der netzwerkdominierende Zugriff auf Informationsstrukturen, die unternehmenskulturelle Integrationsaufgabe.

Hinsichtlich dieser benannten Aspekte einer veränderten Führungskräfterolle im Networking werden somit konsequenterweise entsprechende Befähigungen erwartet, die Palass/Servatius (2001, S.37f.) in der "Net Economy" (vgl. hierzu auch Shapiro/Varian, 1998; Johnson, 1996; Stahl/Schlick, 1998, S.62f.) für unabdingbar erachten: •

• • •

Integrationskompetenz: die Befähigung, Unternehmensstrategien, informationstechnische Potentiale, organisatorische Strukturen mit einhergehenden Veränderungsprozessen zu verknüpfen; Beziehungskompetenz: die Befähigung, individuelle und netzwerkstrukturelle Kontakte und Gemeinsamkeiten zu entwickeln und zu fördern; Beschleunigungskompetenz: die Befähigung, Schnelligkeit und Flexibilität "traditioneller Organisationen" zu erhöhen; unternehmerische Kompetenz: die ausgeprägte Befähigung, neuartige Zielkonstellationen aufzugreifen und bestehende zu "transformieren".

Die nachfolgende Abbildung kennzeichnet nochmals das "Befähigungsgeflecht" erfolgreicher Führungskräfte in der Net Economy, das ein sich veränderndes Rollenverständnis gerade im Hinblick auf die globalisierten Unternehmensaktivitäten widerspiegelt.

176

6.Potentiale der

Unternehmensführung

Beziehungskompetenz

Integrationskompetenz

Beschleunigungskompetenz

Unternehmerische Kompetenz Abb.06.07: Fähigkeiten der Führungskräfte in der Net Economy (Quelle: Palass/Servatius, 2001, S. 37)

Die tradierte Rolle der Führungskräfte befindet sich resultativ in einem stetigen Prozess des Wandels, wobei sich die "...Rolle des Managers zunehmend vom traditionellen Aufgabenzuweiser und Arbeitskontrolleur hin zum Berater und Coach, der die Kreativität seiner Mitarbeiter (Teams) fördert, wandelt" (Picot u.a., 1998, S.460). Diese prozessuale Veränderungstendenz im Rollenverhalten der Führungskräfte wird dabei durch leistungsfähige Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt (vgl. zur Technologieentwicklung auch Sträubig, 1999), ohne die eine Neuausrichtung der unternehmerischen Führungs- und Leistungsprinzipien nicht zu realisieren wäre. Diese technologieindizierten Wandelprozesse im Rollenverhalten der Führungskräfte macht aber gleichfalls deutlich, dass "Führungsarbeit" im wesentlichen "Kommunikationsarbeit" ist und bleibt (s. Abbildung 06.08; vgl. zu Tätigkeitsanalysen am Arbeitsplatz von Führungskräften und den kommunikationsstrukturellen Gegebenheiten Reichwald/Möslein/Sachenbacher/Englberger/Oldenburg, 1998, S.147f.).

6. Potentiale

Mobile Kommunikationssysteme

Videokonferenzen

/ /

der

Unternehmensführung

/ \ /

\

Wertschöpfungsprozesse — ν — κ r r " N ΠΓΤ\

Telefon - Voice Mail

/

\ Κ

177

Telefax \

Abb.06.08: Kommunikationsstruktur im oberen Management und Medienausstattung (Quelle: Reichwald/ Möslein u. a., t998, S . t 4 7 )

Für das Informationsmanagement im Unternehmen bedeutet ein verändertes Führungsverhalten auch die Notwendigkeit, die organisatorischen Gestaltungspotentiale hinsichtlich einer effizienten und damit leistungsorientierten Managementunterstützung auszuschöpfen.

6.2

Data Warehousing als ganzheitlicher Informationsversorgungsansatz

6.2.1 Begriffliche Einordnung und Entwicklungstendenzen Aus der Erkenntnis heraus, dass Führungsinformationssysteme (FIS, auch EIS Executive Information Systems) das "Topmanagement" des Unternehmens durch weitestgehend aggregierte Unternehmensdaten sowie eine klientelorienterte Benutzerfuhrung zwar recht umfassend unterstützen, aber eine vollständig integrierte (damit ganzheitliche) Sicht auf die Datenvolumina des Unternehmens nicht vollständig abbilden, wird der konzeptionelle Ansatz des sogenannten Data Warehousing weiter vorangetrieben (vgl. Dippold/Meier u.a., 2001, S.189f.; s. auch Königer/Reithmayer, 1998). Das Data-Warehouse-Konzept (DWH) basiert hierbei auf einer grundlegenden "effizienten Bereitstellung und Verfugbarmachung großer Datenmengen"

1 78

e.Potentiale der Unternehmensführung

(Holthuis, 1999, S.71; vgl. relativ synonym auch Bullinger u.a., 1997, S.9ff., die konzeptionell von einem "Knowledge-Warehouse" sprechen). Der Begriff des Data Warehouses wurde von Inmon wissenschaftlich geprägt (1996, S.33; hier nach Holten, 1999, S.39), der ein Data Warehouse als "subjectoriented, integrated, non volatile, and time-variant collection of data in support of management's decisions" kennzeichnet. Somit charakterisiert sich ein Data Warehouse durch einen themenorientierten, integrierten, "nicht-flüchtigen" und zeitvarianten Datenspeicher (vgl. hierzu Alpar/Grob/Weimann/Winter, 2000, S.183f.): •

• •

•

themenorientiert bedeutet, dass die Daten (Informationen) nicht nur funktional anwendungsbezogen interpretiert werden, sondern eine Kontextbezogenheit die reale Informationsleistung abbildet; integriert bedeutet, dass eine einheitliche Sicht auf den gesamten Unternehmensdatenbestand (Informationssammlungen) ermöglicht wird; „nicht-flüchtig" bedeutet, dass die Daten (Informationen) nicht durch den Eingriff von operativen Systemen eliminiert bzw. manipuliert werden können; zeitvariant bedeutet, dass durch Zeitabhängigkeiten dynamische Entwicklungen einzelner Daten (Informationen) sichtbar gemacht werden können (z.B. Soll-Ist-Abweichungen, zyklische Analysen, strukturelle Veränderungen).

Diese „themenorientierte" und „integrierte" Unternehmensdatensammlung in Form eines Data Warehouses (DWH) begründet damit eine kontinuierliche Zusammenfuhrung von Daten (Informationen) aus unterschiedlichsten internen und externen Quellen, um eine verbesserte Generierung der Datensichten zu gewährleisten (vgl. hierzu auch Potthof, 1998, S.92f.; Eren/Schmidt, 1998, S.26). Eine weitere Entwicklung, die den Informationsversorgungsansatz im Unternehmen weitestgehend technisch fokussiert, stellt das "On-Line Analytical Processing (OLAP)" dar, das an dieser Stelle strukturimmanent aufgezeigt wird, ohne aber die technischen Detailakzente näher zu betrachten. Das zugrundeliegende Konzept eines On-Line Analytical Processing (OLAP) wurde dabei von Codd u.a. für eine definitive Kategorie von DatenbankVerarbeitungen entwickelt (vgl. Codd/Codd/Salley, 1993, S.3; hier nach Holten, 1999, S.49). Das OLAP-Konzept orientiert sich zentral an der Bereitstellung unterschiedlicher Sichten auf das sogenannte Unternehmensgeschehen, die für die Entscheidungsträger (Führungskräfte) bedeutsam sind, und wird definiert „OLAP... is the name given to the dynamic enterprise analysis required to create,

6.Potentiale der Unternehmensführung

1 79

manipulate, animate and synthesize information from exegetical, contemplative, and formulatic data analysis models" (Codd u.a., 1993, S.12). Im Zentrum der Architektur des On-Line Analytical Processing (OLAP) steht der "OLAP-Server", bei dem es sich um einen leistungsfähigen Datenbank-Server handelt, der die zugrunde liegenden Daten aus den operativen Systemen extrahiert und in einer multidimensionalen Datenbank ablegt (vgl. zur OLAPArchitektur Alpar/Grob u.a., 2000, S.186ff.). Diese dimensionsorientierte Betrachtung der Daten (Informationen) ist dadurch gekennzeichnet, dass durch eine entsprechende Strukturierung „logisch unabhängige Dimensionen zur Verfugung gestellt werden, in denen der Anwender über sogenannte Konsolidierungspfade navigieren kann; das Ausgangselement eines Konsolidierungspfades ist die Dimension; eine Dimension ist eine Menge mit mindestens zwei Elementen, nach der sich Daten eindeutig einordnen und gliedern lassen" (Alpar u.a., 2000, S.188; s. auch Heine/Petersohn, 1998, S.81f.). 6.2.2 Zielsetzungen und Anforderungsmerkmale In den sogenannten Problemfeldern einer informatorischen Versorgungsleistung in den Unternehmen, die Wieken (1999, S.13f.) in heterogenen elektronischen Informationsstrukturen, in der mangelnden Qualität und Aktualität der Daten (Informationen) sowie in einer nicht ausreichenden historischen Datenverknüpfung identifiziert, spiegelt sich das dominanteste Ziel eines Data Warehouses wider, und zwar die systematische Zusammenführung der verschiedenen Datenvolumina aus den unterschiedlichen Unternehmenssichten. Eine dadurch geforderte einheitliche Datenbasis soll somit einen praktikablen, zügigen und vor allen Dingen flexiblen Zugriff auf die notwendigen Daten (Informationen) ermöglichen (vgl. Abts/Mülder, 2000, S.231; Dippold u.a., 2001, S.191). Die Anforderungen an ein Data Warehouse, dem eine höchst aggregierte Daten(Informations-)bereithaltung zugrunde liegt, werden dabei aus Mitarbeitersicht/Anwendersicht durch unterschiedliche Merkmalsausprägungen gekennzeichnet (vgl. Wieken, 1999, S.17f.): • • •

qualitativere Entscheidungen durch umfassende Informationen im Kontext von Vereinheitlichung und Zusammenfuhrung von Daten; flexiblere Analysepotentiale durch Ad-hoc-Berichte und Analysen nach differenzierten Kriterien; Reduzierung des (Papier-)Schriftgutes durch Auswertungssysteme und Distribution der erforderlichen Daten (Informationen) über Netzwerkstrukturen (Local Area Network/LAN, Intranet, Wide Area Network/WAN, Global Area Network/GAN);

180

• •

6. Potentiale der

Unternehmensführung

gemeinsame Unternehmensinformationsbasis zur Transparenz, Vergleichbarkeit und Nutzung von Daten (Informationen); Zusammenfuhrung unternehmensinterner und unternehmensexterner Datenströme bzw. notwendiger Datenergänzungsleistungen (z.B. Marktpotentialanalysen, Benchmarking als Methode der Vergleichbarkeit von branchendezidierten Unternehmensprozessen).

Diese beispielhaften Anforderungsmerkmale an ein Data-Warehousing-Konzept verdeutlichen nochmals die Notwendigkeit einer qualitativen und zielgerichteten Informationsversorgung in den Unternehmen. 6.2.3 Aufbaustrukturelle Leistungskonzepte des Data Warehousing Die Nutzung eines Data Warehouses in den zugrunde liegenden Informationsversorgungsleistungen wird durch eine sogenannte Metadatenbank unterstützt, die sich durch Strukturdetails der Informationsart, zu den Datenformaten und den bestehenden Auswertungsmöglichkeiten beschreibt; der Datenzugriff erfolgt hierbei über entsprechende Tools (Werkzeuge) und Applikationen (Systemanwendungen), die gleichzeitig einer Transformation, Analyse und Aufbereitung der Daten (Informationen) dienen (vgl. zu den Strukturelementen Schwarze, 1997, S.370f.). Die Metadatenbank des Data Warehousing dient dazu, die erforderlichen Informationen über sämtliche Systemkomponenten zu verwalten, z.B. Informationen über die Datenherkunft, Informationen über logische Verknüpfungen der Programmstrukturen, Informationen über standardisierte Auswertungspotentiale, semantische und technische Datenbeschreibungen in den Segmenten von Datenbasis und Datenarchiv. Damit stellt sich die Metadatenbank als ein Navigationsinstrument dar, mit dem auf die umfassenden Datenvolumina zugegriffen werden kann und das gleichzeitig die Möglichkeit bietet, eine Interpretation der Auswertungsergebnisse zu realisieren. In der dem Data Warehouse zugrunde liegenden Datenbasis werden sämtliche Daten gebündelt, die für die konkrete Informationsversorgung im Unternehmen maßgeblich sind (vgl. auch Boni, 1994). Dazu ist es notwendig, neben den unternehmensinternen Datenbeständen auch externe Daten stetig in die vorhandene Datenbasis einzubeziehen. Über sogenannte Transformationsprogramme werden darüber hinaus die Datenströme aus den jeweiligen Verfügungsarealen (Quellen) hinsichtlich einer Format- und Strukturvereinheitlichung zu einer kompatiblen Erscheinungsform fur die zentralisierte Datenbasis generiert.

6. Potentiale der Unternehmensführung

181

In einer Differenzierung von Data-Warehouse-Konzepten konkretisiert Schwarze (1997, S.372f.) den „geringsten Methodeneinsatz" in Form von ReportingSystemen. Diese stellen der Managementebene Informationen in Form von vordefinierten Berichtsstrukturen zur Verfügung, die aber eine inhaltliche Variabilität zulassen. Eine „neue" Qualität in der Informationsbereitstellung bilden sogenannte DataMining-Systeme ab (vgl. auch Lusti, 1999). Unter Data-Mining werden hierbei Verfahren und Ansätze zur „automatischen Gewinnung entscheidungs- und fuhrungsrelevanter Informationen aus vorhandenen Datenbeständen" verstanden (Schwarze, 1997, S.373). Dieser systemische Ansatz definiert sich durch die selbstständige Identifizierung von Zusammenhängen im ganzheitlichen Datenbestand eines Data Warehouses und verzichtet dabei auf eine konkrete Vorgabe eines dezidierten Auswertungsalgorithmus. So ist es beispielsweise möglich, im Rahmen einer kreditspezifischen Bonitätsbeurteilung durch eine „eigenständige Identifikation" von zuvor festgelegten Prüffaktoren eine Entscheidungsunterstützung zu erhalten. Im Rahmen der strukturellen Leistungskategorien eines Data Warehousing unterscheiden Abts/Mülder (2000, S.234ff.) des weiteren drei Varianten: zentrales Data Warehouse, virtuelles Data Warehouse, Data Marts. Das zentrale Data Warehouse definiert sich hierbei über eine von den bestehenden operationalen Systemleistungen „isolierte physische Datenbank", die als zentralisierte Datenbasis umfassende Managementunterstützungsleistungen anbietet. Das virtuelle Data Warehouse gestattet konzeptionell einen direkten Zugriff auf die operationalen Datensysteme (Informationssammlungen), wobei eine „isolierte" physische Datenbank nicht existiert, die konkreten Daten- bzw. Informationsprozesse aber im Client-Server-Prinzip stattfinden und so die unterschiedlichen Datenbestände (Informationsbestände) zugänglich macht. Unter einem Data Mart ist ein „subjektspezifisches oder abteilungsspezifisches" Data Warehouse zu verstehen. Im Vergleich zum zentralen Data-WarehouseKonzept steht hier keine umfassende Datensammlung zur Verfugung, sondern es existieren unterschiedliche dezentral errichtete Datenbestände (z.B. in Form einer gleichzeitigen Datenbereitstellung an unterschiedlichen Örtlichkeiten bzw. einer Bereitstellung fachbereichsspezifischer Datenbestände).

182

6. Potentiale der Unternehmensführung

Die vorgenannten drei Data-Warehouse-Varianten kennzeichnen dabei in technisch-organisatorischer Hinsicht die potentiellen Verfügbarkeiten managementunterstützender Systemleistungen und deren Informationsversorgungsansprüche. Für die Informationsmanagementaufgabe in den Unternehmen wird damit offenkundig, dass sich die leistungsindizierten Potentiale der Unternehmensführung nur durch qualitative Führungsinformationssysteme als spezifische Entscheidungsunterstützung der Unternehmensleitung und im Ansatz eines DataWarehousing-Konzeptes als ganzheitlich ausgerichteter Management-Informationsversorgungsansatz erreichen lassen.

7 .Spezielle Aufgabensegmente

7.

Spezielle Aufgabensegmente für ein effizientes Informationsmanagement

7.1

Human Resource Management als „unternehmerisches Entwicklungspotential"

1 83

Das Human Resource Management hat sich als konzeptioneller Ansatz fur ein human-orientiertes Leistungspotential in den Unternehmen etabliert. Liebel/Oechsler (1994, S.lf.) kennzeichnen die Ressource „Mensch" gar als „wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor einer Unternehmung". Die prioritären und damit dominantesten Aspekte eines Human Resource Managements liegen daher einerseits in den Qualifikationspotentialen und andererseits in den Potentialen einer Mitarbeiterpartizipation begründet (vgl. hierzu insbes. Liebel/Oechsler, 1994, S.2f.; Hoffmann/Weck, 1989a, S.124ff.). Im Kontext einer globalen Leitfunktion stellt Danziger (2001, S.483) den Human Resource Management Ansatz (HRM) gar in eine enge Wechselwirkung mit der sich dadurch veränderungsfähigen Unternehmenskultur (vgl. zur Unternehmenskultur auch Schulz/Schäffer, 1998, S.72f.; Simon, 2001). 7.1.1 Qualifizierungsparameter für das Informationsmanagement 7.1.1.1 Erfordernisse von Qualifizierungskonzepten Der Aufgabenumfang des Informationsmanagements und die damit einhergehende Vielfältigkeit der konkreten Anforderungen erfordern adäquate Qualifizierungskonzepte, die dem ganzheitlichen Unternehmensstrukturansatz gerecht werden, und somit einen wirtschaftlichen (effektiven) Informations- und Kommunikationssystemeinsatz (Technikeinsatz unter Nutzungsgesichtspunkten) in den Unternehmen (Organisationen) ermöglichen. Damit wird deutlich, dass Qualifizierungserfordernisse und Nutzungs(Leistungs-)effizienz zwei voneinander abhängige Variablen eines wirtschaftlichen Technikeinsatzes abbilden. Der Begriff Qualifikation findet in der wissenschaftlichen Literatur keine homogene Einordnung. Somit führt die uneinheitliche Verwendung dieses Begriffs oft auch zu Missverständnissen. Somit ist es sinnvoll, einzelne Qualifikationselemente in die Betrachtung einzubeziehen (vgl. hierzu insbes. Weck, 1991a, S.36f.). Der Begriff der Qualifikation kann beispielsweise elementar durch Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten charakterisiert werden, wobei die Fähigkeiten die Teile des Qualifikationspotentials ausmachen, die es dem Individuum

184

7.Spezielle A ufgabensegmente

erlauben, in allen Situationen des Lebens kompetent zu handeln; hierbei sind die Befähigungsakzente geistiger, körperlicher und motorischer Art angesprochen. Darüber hinaus stellen Kenntnisse erworbenes, geistiges Wissen dar, das die individuelle Beherrschung situationsbezogener Umwelt-Umgebungen ermöglicht. Bei den Fertigkeiten handelt es sich um die durch Übung herausgebildeten Teile des Qualifikationspotentials, die auch als „habituelle Handlungen" bezeichnet werden können. Die Begriffsbestimmung eines effizienten Nutzungsverhaltens beim Einsatz von Informations- und Kommunikationstechniken orientiert sich dabei an der „fehlerfreien und vollständigen Inanspruchnahme der umfassenden Anwendungspotentiale im Sinne eines wirtschaftlichen Technikeinsatzes; als effizient ist eine Nutzung dann anzusehen, wenn die Art und der Umfang der Aufgabenerfullung in Deckungsgleichheit mit den Möglichkeiten der Technikunterstützung gebracht werden können" (Weck, 1992d, S.343). Die Notwendigkeit einer Qualifizierung der Mitarbeiter im Unternehmen hinsichtlich des Informationsmanagements und den immanenten Leistungsanforderungen kategorisieren Pietsch u.a. (1998, S.153f.; s. dazu auch Earl, 1989, S.200) wie folgt: •

•

•

•

•

Informations- und Kommunikationssysteme verändern die Aufbau- und Ablaufstrukturen in den Unternehmen, wobei dies alle Managementebenen betrifft; zur Ausschöpfung eines Effizienzpotentials beim Einsatz von Informationsund Kommunikationssystemen ist eine grundlegende Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung notwendig; damit erfordert ein ganzheitlicher Entwicklungsansatz eine umfassende Qualifizierung; der unternehmerische Qualifizierungsanspruch konkretisiert sich auch in der veränderten Form der Zusammenarbeit (Teamleistung), in der Notwendigkeit von Verhaltensänderungen und der Inanspruchnahme wirkungsvoller Methoden und Techniken der Planung und Kontrolle; damit nimmt die Entwicklung von veränderten Einstellungen und adäquaten Fähigkeiten einen wichtigen Stellenwert ein; die Verantwortung für den "Einsatz und den Nutzen des Produktionsfaktors Information" transferiert sich immer stetiger auf die Mitarbeiter (Anwender); damit verlangt eine sogenannte Aufgabenverlagerung ein Höchstmaß an Bereitschaft zur Teamarbeit und Kommunikationsfähigkeit; die Qualifizierungsleistung im Unternehmen entscheidet maßgeblich über den konkreten Unternehmenserfolg.

7.Spezielle Aufgabensegmente

185

Die nachfolgende Abbildung spiegelt noch einmal das Qualifizierungserfordernis eines leistungsbetonten Informationsmanagements wider.

IM entscheidet über den Unternehmenserfolg

IM betrifft alle Managementebenen

Qualifizierung

IM ermöglicht das Ausschöpfen des IS-/IT-Potentials

für InformationsIM erfordert neue Einstellungen, Kenntnisse und Fähigkeiten

management

IM-Aufgaben erfordern Zusammenarbeit und Kommunikation

Abb.07.01: Notwendigkeit der !M-Qualifizierung (Quelle: in Anlehnung an Pietsoh/Martiny/Klotz, 1998, S.154)

Qualifizierungskonzepte in Form von strategischen Orientierungen sollten durch einen ganzheitlichen unternehmerischen Ansatz geprägt sein. Hierbei erscheint es sinnvoll, "qualitative Schrittfolgen" festzulegen, die in einer Qualifizierungssequenz die angestrebten Zielsetzungen erreichen lassen. Geht man von einer prozessorientierten Qualifizierungsstrategie mit dem Ziel einer effizienten Techniknutzung aus, so lassen sich sequenziell angeordnete Strategieschritte kennzeichnen, die in einer sog. "Acht-Schritte-Strategie" eine inhaltliche Konkretisierung erfahren.

186

7.Spezielle

Aufgabensegmente

Strategieschritte

Benutzer fragt...

1. Vorinformationen geben

Ο Was kommt auf mich zu?

2. Aufmerksamkeit erzeugen

Ο Was bedeutet die Technikanwendung für mich? Ο Was kann die Technik leisten?

3. Leistungsumfang abprüfen 4. Basiswissen vermitteln 5. Wissensumfang dokumentieren 6. Spezial- (Ergänzungs-) Wissen vermitteln 7. Techniknutzung am Arbeitsplatz 8. Erfahrungsaustausch initiieren

3 Was wird an Wissen zur generellen Techniknutzung benötigt? Ο Wie gehe ich mit dem (Dokumentations-) Handbuch um? S Welche Spezialkenntnisse sind für meinen individuellen Arbeitsplatz erforderlich? S Wie nutze ich mein Wissen zur Steigerung der Arbeits- (leistungs-) Effizienz? Ο Wie erlebe und bewerte ich, aber auch die anderen die Technikunterstützung?

Abb.Q7.02: Qualifikation als prozessorientierte Acht-Schritte-Strategie (Quelle: Weck. 1991 a. S. 39)

Dieser ganzheitlich ausgerichtete Strategieansatz stellt dabei die unternehmensspezifischen sowie auch die individuellen Bedürfnisse an eine leistungsindizierte Techniknutzung gleichermaßen in das Zentrum der Gestaltungsaufgabe (vgl. zum prozessorientierten Strategieansatz Weck, 1997a; Weck, 1992a, S. 183-202; Weck, 1991b, S.7). Die vorstehende Abbildung der "Acht-Schritte-Strategie" gibt gleichzeitig einen Hinweis auf die immanenten Fragestellungen der einzelnen Qualifizierungssequenzinhalte. 7.1.1.2

Anforderungen und Profilorientierungen

Wie bereits verdeutlicht wurde, ist unter Qualifizierung die Gesamtheit aller Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeiter in den Unternehmen zu verstehen. Qualifizierungsansprüche im Unternehmen leiten sich somit aus dieser Gesamtheit ab und bestimmen aufgabenadäquat jeweilige Qualifikationsprofile (vgl. Abbildung 07.03).

7. Spezielle A ufgabensegmente

187

Unternehmerisches Denken und Handeln Methoden zur Aufbau- und Prozeßgestaltung Wirtschaftlichkeitsermittlung Integrationsmanagement Personalmanagement Projektmanagement Qualitätsmanagement

Netzwerke und Peripheriegeräte Kommunikationsdienste Betriebssysteme Anwendungssoftware Ergonomie

Moderation und Kommunikation Lösungen im Team und Motivation Kreativitötstechniken Präsentationstechniken Entscheidungs- und Konfliktföhigkeit Managementtechniken

Abb.07.03:Qualiftkationsprofil für das Informationsmanagement (Quelletin Anlehnung an Pietsch/Martiny/Klotz, 1998, S. 160)

Da die technisch-organisatorisch indizierten Veränderungen in den Unternehmen vor allem auch durch die globalisierten Aktivitätsareale weitgehend sämtliche Bereiche (Fachabteilungen) tangieren, betreffen die Qualifizierungsanforderungen damit auch durchgehend sämtliche hierarchische Ebenen im Unternehmen. Im Kontext der Anforderungen an die Mitarbeiter in den Unternehmen erörtern im Hinblick auf eine teamkonzeptionelle Leistungsausrichtung Picot u.a. (1998, S.455ff.; s. auch Rhode, 1998, S.64f.) eine "neue Rolle" in den notwendigen und strategisch ausgerichteten Qualifizierungsprofilen. Diese qualifikatorischen Befähigungen werden dabei profildeterminiert wie folgt benannt: • • • • • • •

Lernen zu lernen: Selbsteinschätzung über das Wie-Wo-Was-Lernen; Basiskompetenzen: fachliche Kompetenzen und technikindizierte Kompetenzen; Kommunikationskompetenz: Artikulationsbefähigung, Wortgewandtheit, Aufmerksamkeit, Wahrnehmung; Fähigkeit zum Selbstmanagement: Eigenmotivation, Selbstdisziplin, Selbstkontrolle; Flexibilität: kreatives Denken, Problemlösungsbefähigung, Anforderungsflexibilität; Soziale Kompetenz und Teamfähigkeiten: Verhandlungsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Streßbewältigung, Aufgabenteilung; Entscheidungs- und Problemlösungsfähigkeiten: Identifikation von Problemen und Chancen, Alternativbewertungen;

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• •

7. Spezielle A ufgabensegmente

Autonomie: Identifikation mit der Unternehmensaufgabe, eigenständiges und verantwortungsbewusstes Handeln; Innovatorische Qualifikation: innovative Handlungsprozesse, Veränderungen in der Arbeitsgestaltung.

Die Einschätzung der Autoren verdeutlicht die Erkenntnis, dass die vorgenannten Qualifizierungsattribute einen eindeutigen Trend zur "Höherqualifizierung" der Mitarbeiter erkennen lassen. Da der Qualifizierungsbedarf in den Unternehmen gerade hinsichtlich der Informationsmanagementsaufgaben strategisch auszurichten ist, wird eine Qualifizierungsbedarfsermittlung als unbedingt notwendig erachtet. Dazu bietet sich ein strukturierter Erkenntnisprozess an, der eine konkrete Bedarfsermittlung des angestrebten und erforderlichen Qualifizierungspotentials ermöglicht (vgl. nachfolgende Abbildung).

QualifikatlonsbedarfsermlttUing Welche Qualifikationen sind zur Bewältigung der derzeit zu erfüllenden Aufgaben des Mitarbeiters erforderlich? +

+

_

Welche Anforderungen kommen in der Zukunft auf den Mitarbeiter zu und welche Qualifikationserfordernisse resultieren daraus? Welche Vorstellungen und Wünsche hat der Mitarbeiter hinsichtlich seiner eigenen Entwicklung und welche Qualifikationserfordernisse resultieren daraus? Wie sieht das Qualifikationsprofil des Mitarbeiters zum Zeitpunkt der Untersuchung aus?

= Ergebnis: ' I Welcher zusätzlicher Qualifizierungsbedarf ergibt sich daraus?

Abb.07.04: Vorgehensweise bei der Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs (Quelle: Pietsch/Martiny/Klotz. 199B. S. 162)

Aus den dargelegten Konzeptionsorientierungen einer leistungsbetonten Mitarbeiterqualifizierung lässt sich resultativ ableiten, dass eine prozessorientierte Qualifizierungsstrategie den aufgabenspezifischen Zielsetzungen in den Unternehmen gerecht werden kann, dabei aber gleichzeitig der "lernende Mitarbeiter als wichtigster Erfolgsfaktor" (Weck, 1991a, S.40) zu betrachten ist. Darüber hinaus charakterisiert Schwarze (1998, S.249) die unternehmerischen Qualifizierungsbestrebungen als "langfristige Investition in das Humankapital".

7. Spezielle A ufgabensegmente

7.1.2

189

Mitarbeiter-Partizipation als Gestaltungsansatz des Informationsmanagements

7.1.2.1 Methodische Ansätze der Mitarbeiterpartizipation Der Ansatz einer Gestaltungsorientierung im Unternehmen im Sinne einer Mitarbeiterpartizipation zielt darauf ab, die Mitarbeiter (synonym soll hier auch der Begriff Benutzer definitiv einbezogen sein) in die Planungs- und Implementationsaufgaben im Hinblick auf die Informationsmanagementleistungen in dem Maße mit einzubeziehen, dass neben den technisch und organisatorischen Zielsetzungen vor allem auch die Berücksichtigung mitarbeiterbetonter, sozialer Zielaspekte eine ausreichende Wertschätzung erfährt (der ebenfalls häufig anzutreffende Begriff der Beteiligung soll hier dem Partizipationsbegriff gleichgesetzt werden; zur wissenschaftlichen Begriffsfassung von Mitarbeiterpartizipation/Benutzerbeteiligung s. Hoffmann/Weck, 1989a, S.75-87; 1989b, S. 18-25). Da die Mitarbeiterpartizipation im Kontext des Informationsmanagements und deren Aufgaben in erster Linie die Betroffenen (Planer, Koordinierer, Entscheider, Implementierer, Nutzer) in den Unternehmen in ihren unterschiedlichen Kompetenzbereichen als "erfolgsbasierend" betrachtet, hat sie fur die unternehmensweite Entwicklung im globalen Wettbewerb eine wesentliche Bedeutung. Durch den Einsatz und die Nutzung von "Humanressourcen" wird somit der Partizipation der Mitarbeiter an den unternehmerischen Zielsetzungen und Problemlösungsszenarien ein wichtiger Stellenwert zuteil. Die unterschiedlichen Modelle und Ansätze der Mitarbeiterpartizipation wurden schon in den 80er Jahren intensiv diskutiert und wissenschaftlich aufgearbeitet, wobei diese aber auch gegenwärtig und sicherlich zukünftig die diskussions- und führungsphilosophische Grundlage unternehmensindizierter Gestaltungs- und Handlungsakzente beeinflussen werden. Bevor die signifikanten Modellvarianten einer informationsmanagementgeprägten Mitarbeiterpartizipation (PORGI, ETHICS, BENORSY, BASYC, Modell "Benutzermitwirkung") näher charakterisiert werden, sollen an dieser Stelle die grundsätzlichen Partizipationsansätze (konsensorientierter Ansatz, gewerkschaftlicher Gegenmachtansatz) betrachtet werden. Der konsensorientierte Ansatz begründet die Relativierung der technischen und wirtschaftlichen Zielsetzungen bei der Entwicklung und dem Einsatz von Informations· und Kommunikationssystemen in den Unternehmen durch die notwendige Akzeptanz der Mitarbeiter (vgl. auch Heilmann, 1981). Hierbei steht der

190

7.Spezielle Aufgabensegmente

Versuch im Vordergrund, durch Mitarbeiterpartizipation und immanente motivationsstrategische und akzeptanzfördernde Maßnahmen akzeptierbare und rationelle Bedingungen im Hinblick auf Planungsaufgaben, Realisierungsmaßnahmen und effiziente Nutzungsergebnisse zu erreichen (vgl. auch Heinrich, 1999, S.331). Der sogenannte gewerkschaftliche Gegenmachtansatz charakterisiert sich durch einen grundsätzlichen Interessengegensatz zwischen "technisch-indizierten und ökonomisch-indizierten Zielsetzungen" einerseits und „sozial ausgerichteten Zielsetzungen" andererseits. Dabei fokussiert sich dieser Ansatz nicht nur auf die interessengeleitete Veränderung der arbeitsorganisatorischen Konzepte, sondern strebt vielmehr auch die Erreichung einer "wirtschaftlichen Demokratie" an (vgl. auch Mambrey/Oppermann, 1985, S.l 11-119; Heilmann, 1981, S.221f.). Die vorgenannten beiden grundlegenden Ansätze einer kategorischen Mitarbeiterpartizipation kennzeichnen dabei aber lediglich zwei Orientierungslinien, die für eine reale Handlungsabbildung nicht ausreichend sind. Daher ist es sinnvoll, signifikante Modellvarianten zu betrachten, die im wissenschaftlich-empirischen Kontext eine sogenannte Interessenadäquanz verdeutlichen können (vgl. hierzu insbes. Hoffmann/Weck, 1989a, S.185-204; Hoffmann/Weck, 1988). Das "Planungsmodell für die organisatorische Implementierung von computergestützten Informationssystemen" (PORGI) wurde am Betriebswirtschaftlichen Institut für Organisation und Automation (BIFOA) an der Universität zu Köln entwickelt (vgl. Oppelland, 1983; Oppelland/Kolf/Claus, 1980) und hat die "integrative Gestaltung und Abstimmung der ... Systemkomponenten" als Grundlage des Modellansatzes herausgestellt (Oppelland, 1983, S.l67). Zu den Systemkomponenten zählen die Aufgabenstellung, die Partizipanten (betroffene bzw. beteiligte Mitarbeiter), die Organisationsstruktur und die Informationstechnologie. Das Ziel dieses Ansatzes ist hierbei eine Komponentenoptimierung im Zusammenwirken technisch-organisatorischer und sozialer Aspekte in den Unternehmen. Das "Effective Technical and Human Implementation of Computer Systems"Modell (ETHICS) wurde von Mumford und Mitarbeitern an der Manchester Business School entwickelt (vgl. Mumford/Weir, 1979; Mumford, 1980) und beinhaltet die Zielstellung einer gleichrangingen Berücksichtigung technischer und sozialer Aspekte bei der "... Gestaltung neuer Arbeitssysteme unter Einsatz von Computern" (Informationssystemen). Der "Formalisierte Ansatz zur benutzerorientierten Systemrevision" (BENORSY) wurde am Fachbereich Informatik der Universität Hamburg entwickelt (vgl.

7. Spezielle A ufgabensegmente

191

Essig/Heibey/Kühn/Rolf, 1980) und begründet das Ziel einer mitarbeiter(benutzer-)orientierten Systementwicklung, die in erster Linie deren "physischen, psychischen, persönlichen und qualifikatorischen Bedürfnissen" zu entsprechen hat (Essig u.a., 1980, S.176). Der Schwerpunkt dieses Modellansatzes liegt dabei in der "Identifizierung von Ursache-Wirkungszusammenhängen bei technischen Gestaltungsmängeln sowie in der Bereitstellung einer formalen Beschreibungsmethode" (Essig/Heibey u.a., 1980, S.191). Das "Benefit Assessment for System Change"-Modell (BASYC) wurde von Hawgood an der Universität Durham entwickelt, dessen Grundprinzip darin besteht, den "potentiellen Nutzen alternativer Problemlösungen an ihrem wahrscheinlichen Beitrag zur Erreichung ... quantifizierbare Ziele zu messen; dabei wird die Berücksichtigung der Mitarbeiter-(Benutzer-)Interessen sowohl bei der Formulierung der Ziele als auch bei deren relativer Gewichtung gewährleistet" (Mumford/Land/Hawgood, 1978, S.247ff.). Ein Modellvorschlag zur Mitarbeiter-("Benutzer-)Mitwirkung an der Entwicklung und Gestaltung von Mensch-Computer-Systemen" wird von Heilmann konkretisiert, der auf drei Grundsätzen aufbaut (Heilmann, 1981, S.221-272): Grundsatz der permanenten Konfliktlösung, Grundsatz der fortschrittsfahigen Organisation, Grundsatz des sozialen Konzepts; dabei wird als wesentliche Zielkategorie die "Erweiterung des ökonomischen Denkens um arbeitssoziologische Aspekte" benannt. Insgesamt soll der Modellvorschlag zur Mitarbeiter(Benutzer-)Mitwirkung die gleichzeitige Erreichung der Humanisierungs- und Wirtschaftlichkeitsziele unterstützen. Die aufgezeigten Modellvarianten einer unternehmerischen Mitarbeiterpartizipation verdeutlichen in ihren Zielkonsistenzen durchaus die begründete Notwendigkeit einer Interessenhomogenität zieldeterminierter Unternehmensleistungen und stellen den ganzheitlichen Ansatz eines Human Resource Managements in das Zentrum sich verändernder und global getriebener Wettbewerbsbedingungen. 7.1.2.2 Dimensionale Partizipationsbetrachtung Die Mitarbeiterpartizipation lässt sich darüber hinaus in vier unterschiedlichen Dimensionen betrachten, die durch immanente Merkmalsausprägungen den methodischen Ansatz prägen. Diese unterschiedlichen Dimensionen lassen sich wie folgt charakterisieren (vgl. hierzu Heinrich, 1999, S.331; Mumford/Welter, 1984; Hoffmann/Weck, 1989a, S.78ff.; Hoffmann/Weck, 1990a, S.39f.; 1990b, S.24ff.):

1 92

•

•

•

•

7.Spezielle Aufgabensegmente

die Partizipationsausprägung kann sich von der "einfachen" Information der Mitarbeiter als passive Partizipation bis hin zur autonomen Aufgabenerledigung durch die Mitarbeiter als aktive Partizipation gestalten; die Partizipationsebene erstreckt sich vom individuellen Arbeitsplatz über Teams und Fachabteilungen bis hin zur ganzheitlichen Untemehmensaufgabe; die Partizipationsform differenziert zwischen direkter und indirekter Partizipation. Bei der direkten Partizipation handelt es sich um eine individuelle (persönliche) Beteiligung der Mitarbeiter, bei der indirekten Partizipation, die auch als repräsentativ bezeichnet wird, handelt es sich um eine Beteiligung von (eingesetzten oder gewählten) Vertretern/Repräsentanten der zu partizipierenden Mitarbeiter; die Partizipationsphase konkretisiert die Mitarbeiterpartizipation in einer Phasenverlaufseinordnung, in der festgelegt wird, in welchen Phasen bzw. in welcher konkreten Phase die Mitarbeiter z.B. bei Planungs- und Implementationsaufgaben mitwirken werden.

Die verschiedenen Dimensionen einer Mitarbeiterpartizipation geben Aufschluss darüber, in welcher definitiven Charakteristik eine konkrete, an den unternehmerischen Aufgaben orientierte Mitwirkungsleistung sinnvoll bzw. notwendig erscheint. Schuh u.a. (1997, S.5 lf.) sehen in der Mitarbeiterpartizipation gar eine Voraussetzung für ein erfolgreiches "Change Management" in den Unternehmen. Der Human Resource-Managementansatz als "unternehmerisches Entwicklungspotential" wird resultativ durch die Qualifizierungsansprüche an die Mitarbeiter und die Partizipationsleistungen durch die Mitarbeiter geprägt. So wird die "neue Rolle der Mitarbeiter" nach Picot u.a. (1998, S.459) im wesentlichen durch die Anforderungszunahme im Bereich der Entscheidungs- und Verantwortungsfähigkeit sowie in der Team-, Kommunikations- und Innovationsfähigkeit geprägt. Die Human Resource-Ausrichtung in den Unternehmen impliziert die Sichtweise, den Mitarbeiter "als Pool von Ressourcen anzusehen, den es gilt, gezielt aufzubauen, ... zu erhalten und den veränderten Aufgaben und Ansprüchen ... anzupassen"; damit rückt der Mitarbeiter in die "vorderste Position ... wirtschaftlicher Bewertungsmaßstäbe" (Weck, 1991a, S.37). Für die Aufgaben des Informationsmanagements in den Unternehmen ist die "gelebte" Human Resource-Philosophie in ihren differenzierten Ansätzen eine wertvolle und unverzichtbare Basis fur eine zukunftsorientierte und erfolgsindizierte Unternehmensentwicklung im globalen Wettbewerb.

7.Spezielle Aufgabensegmente

7.2

IV-Controlling und Outsourcing-Konzepte als "unternehmerisches Effizienzpotential"

7.2.1

IV-Controlling und effektive Informationsversorgung durch Informationsmanagement

1 93

7.2.1.1 Ziele und Aufgaben eines IV-Controlling Der Begriff Controlling wird in der wissenschaftlichen Literatur wie auch in der unternehmerischen Praxis nicht einheitlich definiert, sondern erfährt inhaltlich unterschiedliche Ausprägungen. So ist für Horvath (1993, S.322) "Controlling ... das Subsystem der Führung, das Planung, Steuerung und Kontrolle mit der Informationsversorgung zielorientiert koordiniert". Huch (1992, S.15) wiederum versteht unter Controlling ein Führungskonzept, "das für die zielorientierte Steuerung des Unternehmens unter Beachtung einer sachgerechten Aufbau- und Ablauforganisation ein in sich abgestimmtes Planungs- und Kontrollsystem unter Heranziehung betriebswirtschaftlicher Instrumente definiert und installiert" (vgl. auch Pietsch u.a., 1998, S.165; s. zur begrifflichen Einordnung auch Peemöller, 1997, S.27f.; Kargl, 1998, S.40ff.; Deyhle, 1996a; 1996b).

Informationen Führungssystem ControllingPlanungsund Kontrollsystem

Informationsversorgungsystem

Informationen

Ausführungssystem Güter Ausführungssystem Geld

Abb.07.05: Controllingsystem (Quelle: Horvarth. 1996. S. 107/ nach Pietsch u.a., 1998, S. 165)

Für die Aufgaben des Informationsmanagements im Unternehmen konkretisiert sich der Controllingansatz in der Form eines InformationsverarbeitungsControllings (IV-Controlling), das sich wie folgt kennzeichnen lässt (vgl.

194

7.Spezielle Aufgabensegmente

Pietsch/Martiny/Klotz, 1998, S.164; Alpar/Grob u.a., 2000, S.4; s. auch Weck, 1999): • •

Sicherstellung der strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle der Informationsverarbeitung (systemgestaltende Funktionen); Unterstützung der operativen Prozesse der Informationsverarbeitung durch Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssysteme (systemnutzende Funktionen).

In einer kategorischen Betrachtung ordnet Heinrich (1999, S.172) somit dem Informationsmanagement die Führungsverantwortung zu, dem IV-Controlling eine explizite Transparenzverantwortung. Da hinsichtlich einer großen Dynamik und weitreichenden Globalisierung der Märkte die Adaptationsfähigkeit der Unternehmen stetig voranzutreiben ist, steht ein leistungsorientiertes Informationsmanagement vor dauerhaften Anforderungen (Herausforderungen), die nur durch ein qualitatives IV-Controlling angemessen erfüllt werden können. Als generelle Zielsetzungen für ein IV-Controlling kennzeichnet Krcmar (2000, S.289) "die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerung und Kontrolle aller IV-Prozesse, deren Ressourcen und der Infrastruktur im Unternehmen". Darüber hinaus unterscheidet Schwarze (1998, S.298f.) ein Zielsystem des IV-Controllings, das er nach strategischen und operativen Sachzielen einerseits und nach Formalzielen andererseits differenziert. Als strategische Sachziele lassen sich hierbei beispielhaft benennen: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, Ausrichtung der Informationsinfrastruktur an Unternehmenszielen, Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter zu einem aktiven und offenen Informationsverhalten; als operative Sachziele können beispielhaft benannt werden: Minimierung jeglicher IV-Kosten, Gewährleistung einer optimalen Informationsversorgung, Erreichung von Produktivitätssteigerungen, Sicherung der Informationsqualität, Unterstützung komplexer Entscheidungsvorgänge. Diese Sachziel-Differenzierung wird darüber hinaus von einer FormalzielOrientierung begleitet, die eine stetige Forderung nach "Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit, Sicherheit, Produktivität, Schnelligkeit, Anpassungsfähigkeit, Durchdringung und Effektivität" beinhaltet (vgl. auch Fuchs/Landgraf, 1992; Landsberg v. u.a., 1997, S.317f.; Picot/Reichwald, 1984). Pietsch/Martiny/Klotz (1998, S.173f.) betonen hinsichtlich der Formal- und Sachziel-Betrachtung vor allem auch eine ganzheitliche Prozessorientierung der infrastrukturellen Informationsversorgung im Unternehmen (s. hierzu Abbildung 07.06).

7.Spezielle Aufgabensegmente

195

iV-Controllingzlele^^^— Sachziele:-Qualität Formalziele: -Effizienz -Funktionalität -Effektivität -Tennineinhaltung

Koordination der Informationswirtschaft

Prozeftorientienjng

ProdüK!e - v p ^ v 43PS Portfolio, , > Projekte -^^Infrastruktur

Werkzeuge und Methoden

Berichtswesen Informationsmanagement

Abb.07.06: IV-Controlling im Unternehmen (Quelle: Krcmar/Buresch. 1995, S.11/ nach Pietschu.a. 1998. S-173)

Damit die Zielsetzungen eines IV-Controllings auch erreicht werden können, bedarf es sogenannter "Grundfunktionen", die nach Heinrich (1999, S.173f.; vgl. auch Hildebrand, 2001, S.93f.; Landsberg v. u.a., 1997a, S.5ff.) wie folgt gekennzeichnet werden: • • •

das Setzen von Zielen (Zielinhalte) und die Beschreibung von Plangrößen (Ausmaß der Zielerreichung) für die einzelnen Zielsegmente, das Überwachen der infrastrukturellen Informationsprozesse durch einen permanenten Vergleich von Plan- und Ist-Größen, das Steuern der infrastrukturellen Informationsprozesse beim Erkennen von Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Bezugsgrößen und dabei zu veranlassende Korrekturmaßnahmen.

196

7. Spezieile A ufgabensegmente

Setzen von Zielen/Plangrößen

Feststellen von Abweichungen zwischen Ist- und Zielgrößen

Ö

Analyse der Abweichungsursachen

Ο

Vorschläge zum steuernden Eingreifen zur Vermeidung/ Verringerung der Abweichungen

Abb.07.07: IV-Controlling im Rahmen des betrieblichen Informationsmanagements (Quelle: Sokolovsky, 1992, S.26 / nach Hildebrand, 2001, S.94)

Ein leistungsindiziertes IV-Controlling, das das Informationsmanagement im Unternehmen in seinen strukturellen Gegebenheiten und Entwicklungen im Sinne einer ganzheitlichen Informationsversorgung zu unterstützen hat, wird darüber hinaus in seinen spektralen Aufgabensequenzen sowohl strategisch wie auch operativ gekennzeichnet. Dabei hat das strategische IV-Controlling zur "langfristigen Planung und Kontrolle des IV-Systems sowie der Koordination und Durchführung dieser Planung und Kontrolle ..." konsequenterweise folgende kategorische Aufgaben zu erfüllen (vgl. Alpar/Grob u.a., 2000, S.51f.; Stickel, 2001, S.57f.): • • • • • • •

Erschließung von Erfolgspotentialen zur langfristigen Sicherung des Unternehmenszwecks, Koordination von Unternehmensstrategie und Entwicklungsausrichtung des IV-Systems, Planung der ressourcialen Erfordernisse der IV-Unterstützung, Integration künftiger und veränderter Technikpotentiale, Erkennen von Rationalisierungspotentialen, Auswahl prioritärer IV-Projekte, Methoden- und Instrumentenauswahl zur Planung und Implementierung erforderlicher IV-Systeme.

Die strategische Ausrichtung des IV-Controllings wird durch das operative IVControlling als "kurzfristige Planung und Kontrolle der IV-Aktivitäten sowie

7.Spezielle A ufgabensegmente

197

deren Koordination ..." funktionsgerecht unterstützt, indem die Vorgaben der strategischen Ausrichtung explizit berücksichtigt werden, und das sich wie folgt kennzeichnen lässt (Alpar u.a., 2000, S.54; s. auch Stickel, 2001, S.58f.; Becker, 1994; Reichel/Siegrist, 1989): • • • •

Budgetierung und Kontrolle, transparente Kosten- und Leistungsplanung sowie deren Überwachung und Abrechnung, Koordinierung des Ressourceneinsatzes, Erstellung von Erfahrungsbilanzen und -Statistiken.

In einer kategorischen Gesamtbetrachtung wird somit offenkundig, dass die operationalisierten Controllingfunktionen in enger Abstimmung mit den strategischen Perspektiven eines IV-Controllings zu erfolgen haben. Dadurch wird es möglich, die einzelnen Aufgabensegmente zieladäquat festzulegen und zu gestalten. 7.2.1.2 Voraussetzungen für ein erfolgreiches IV-Controlling Um ein IV-Controlling im Unternehmen fur das Informationsmanagement und seine komplexen Aufgaben erfolgreich gestalten zu können, sind einige konkrete Merkmalsausprägungen anzuführen, die auch als Voraussetzung für eine reale und damit wirkungsbetonte Ergebnisleistung angesehen werden können (vgl. Pietsch u.a., 1998, S.175f.): •

•

•

•

•

Aufgabenverständnis: es steht die Aufgabe im Vordergrund, das Informationsmanagement umfassend zu unterstützen und dabei vor allem eine effektive Informationsversorgung im Unternehmen zu gewährleisten; hierbei hat das IV-Controlling auch einer Beratungsfunktion gerecht zu werden; Planungsprozessverantwortung: es ist definitiv eine Kompetenz- und Verantwortungsregelung für die prozessualen Planungsaufgaben und die zu gestaltende Architektur der Informationsversorgung zu begründen; Eigenschaftenberücksichtigung der Ressource Information: für ein leistungsindiziertes IV-Controlling sind die Eigenschaften der Ressource Information in ihren unterschiedlichen Ausprägungen angemessen zu berücksichtigen; Ertragsorientierung: in der Sichtweise einer originären Ertragsorientierung der Informationsmanagementleistungen muss der Stellenwert einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung dem einer ausschließlichen Kostenreduktion entgegenstehen; Prozessorientierung: die komplexen unternehmerischen Aufgaben und die dabei zugrunde liegenden Informationsflüsse verdeutlichen in signifikanter

198

7.Spezielle Aufgabensegmente

Form, dass "das Beherrschen der Geschäftsprozesse nur bei gleichzeitigem Beherrschen des Produktionsfaktors Information möglich ist". Diese indikatorischen Voraussetzungen verdeutlichen dabei den komplementären Charakter eines erfolgsorientierten IV-Controllingprozesses, der damit gleichzeitig dem Informationsmanagement die Basis einer leistungsgerechten Planung und Gestaltung verschafft. Das IV-Controlling im Unternehmen wird in der praxisrelevanten Betrachtung maßgeblich von der Forderung nach Wirtschaftlichkeit geprägt. Der Wirtschaftlichkeitsbegriff wird generell als das Verhältnis von Leistungen und Kosten gekennzeichnet. Eine Wirtschaftlichkeitsbewertung im Spektrum der Informations· und Kommunikationssysteme, damit in der Aufgabencharakteristik des Informationsmanagements, ist aber nicht ausschließlich monetär, d.h. quantitativ einordbar, sondern kann häufig nur unter qualitativer Einschätzung einer Bewertbarkeit zugeführt werden, so dass auch die unterschiedlichen Zielsetzungen zu differenzieren sind, und zwar in quantitative Zielsetzungen (z.B. Reduzierung von Kosten, Einhaltung von Terminen) und qualitative Zielsetzungen (z.B. Erhöhung der Marktpräsenz, Verbesserung der ganzheitlichen Informationsversorgung). Von entscheidender Bedeutung fur die Bewertung der einzelnen Zielkategorien und deren Ergebnisse ist das zu erreichende "Zufriedenheitsniveau oder Zielerreichungsgrad", der von Kargl als Wirtschaftlichkeitsbegriff verwandt wird, indem er das "Ausmaß der Zielerreichung" als Prinzip der Wirtschaftlichkeit bei der Bewertung informatorischer und kommunikativer Systemleistungen betrachtet (ein so eingegrenzter Wirtschaftlichkeitsbegriff gewinnt aber erst durch die Festlegung von konkreten Projektzielen seine inhaltliche Aussagefähigkeit, so dass eine Unterscheidung in quantitative und qualitative Projektziele sinnvoll erscheint; vgl. Kargl, 1996, S.85).

7.Spezielle Aufgabensegmente

199

Die sogenannten quantitativen Projektziele kennzeichnen sich durch Zeit, Kosten· und Mengenvorgaben, wobei sich das Ausmaß der Zielerreichung direkt (z.B. Einsparung von Budgetanteilen) oder indirekt (z.B. zukünftige Kosteneinsparungen als Sekundärfolgen) monetär quantifizieren lässt. Die sogenannten qualitativen Projektziele kennzeichnen sich hierbei in den erwarteten Ergebnissen, die nicht durch monetäre Wertansätze beurteilungsfähig sind, sondern nur im Rahmen einer subjektiven Wertschätzung eine Beurteilung erfahren können (z.B. Erhöhung der Flexibilität, größere Transparenz von Informationsflüssen und Arbeitsprozessen). Somit verdeutlicht sich die qualitative, damit nicht-monetäre Wirtschaftlichkeit aus dem subjektiven Zufriedenheitsniveau, das dem konkreten Projektergebnis zuzuordnen ist. Eine Aussagefähigkeit über die Wirtschaftlichkeit in den Informationsinfrastrukturen lässt sich aber auch über Kennzahlen und darin begründete Kennzahlensysteme ableiten (vgl. hierzu vor allem Alpar/Grob/Weimann/Winter, 2000, S.55f.). "Kennzahlen sind dabei Zahlen, die in verdichteter Form rückwirkend über quantifizierbare Sachverhalte informieren bzw. diese Sachverhalte vorausschauend festlegen, wobei einzelne isolierte Kennzahlen in ihrer Aussagefähigkeit nur begrenzt inhaltlich als gehaltvoll eingeordnet werden können; erst eine Kombination mehrerer Kennzahlen fuhrt zu einem Kennzahlensystem" (Alpar u.a. 2000, S.55).

200

7.Spezielle Aufgabensegmente

Für informationsinfrastrukturelle Wirtschaftlichkeitsbewertungen können beispielsweise folgende Kennzahlen herangezogen werden: • • • •

durchschnittliche Antwortzeit = Summe Antwortzeiten/ Anzahl Transaktionen, durchschnittliche Nutzungsdauer = Summe Nutzungsdauer/ Anwendungs(Programm-)Nutzungen, Relevanz einer Anwendung = Summe der Aufrufe dieser(s) Anwendung (Programms)/ Anzahl aller Anwendungs-(Programm-)Aufrufe, Zuverlässigkeit = Summe fehlerfreier Anwendungs-(Programm-) Ausführungen/ Summe aller Anwendungs-(Programm-)Ausfiihrungen.

Dem Anspruch an eine reale Abbildung von Wirtschaftlichkeitsergebnissen im Spektrum informationsinfrastruktureller Gegebenheiten werden die praxeologischen Erfahrungen in den Unternehmen nur teilweise gerecht. Dies ist vor allem darin begründet, dass der dazu erforderliche prozessuale Aufwand als überproportional hoch angesehen wird und gleichfalls mangelnde Transparenzen in den dezentralen Unternehmensstrukturen eine erfolgreiche und damit aussagefähige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung behindern (s. dazu auch Pastors, 1996, S.29f.). 7.2.2

Outsourcing-Konzepte und systemische Leistungsfähigkeit des Informationsmanagements

7.2.2.1 Ziele und Formen eines Outsourcing Die stetig steigende Komplexität der Anforderungen und damit zu leistende Aufgabenbewältigung im Informationsmanagement stellt die Unternehmen vor die Entscheidung, eine Konzentration auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren und dabei zu überprüfen, welche konkreten Aufgaben (Leistungsprozesse) auch extern (außerhalb des Unternehmens) zu realisieren sind. Gleichzeitig wirkt diese Entscheidungssituation auf die globalen Aktivitäten der Unternehmen durch, die ihr Gestaltungspotential aus den leistungsfähigen Informations- und Kommunikationstechnologien schöpft (Köhler-Frost, 1998, S.89, sieht diese "digitale Revolution" gar als Auslöser der Globalisierungstendenzen). Die Entscheidung und Zielsetzung zugleich, Aufgaben des informationellen Leistungsprozesses zu externalisieren (auszugliedern), damit einen Fremdbezug von Leistungen zu etablieren, wird in der wissenschaftlichen Literatur als "Outsourcing" bezeichnet. Der Begriff Outsourcing stellt hierbei eine künstliche Wortschöpfung dar, die sich aus den begrifflichen Elementen "Outside, Resource und Using" zusammensetzt.

7.Spezielle A ufgabensegmente

201

Konkretisierend definiert somit Schwarze (1998, S.148) Outsourcing als "die mittel- und langfristige Auslagerung von Informationsmanagementaufgaben an eine am Markt tätige Dienstleistungsunternehmung, den OutsourcingDienstleister". Dieser Entscheidungsansatz, der vor allem durch einen zunehmenden Kostendruck, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und die sich stetig entwickelnde Gobalisierung der Märkte begründet ist, basiert dabei auf der "klassischen betriebswirtschaftlichen Überlegung", konkrete und damit festzulegende Aufgabensegmente (Unternehmensfunktionen) extern realisieren zu lassen, was sich im Entscheidungsraster von "Make or Buy" (begrifflich auch als "Eigenfertigung oder Fremdbezug" vorfindbar) widerspiegelt. Diese Make or Buy-Konstellation in den informationsmanagementindizierten Augabenstellungen orientiert sich somit an den Notwendigkeiten einer leistungsfähigen Informationsinfrastruktur im Unternehmen, und stellt daher die Konzentration auf die Kernbereiche der Leistungsbefähigung (Kompetenzbündelung) in den Mittelpunkt der Betrachtung (vgl. zur begrifflichen Einordnung und der Make or BuyKategorisierung auch Kargl, 1996, S.145; Cunningham/Fröschl, 1995, S.5; Biethahn/Mucksch/Ruf, 1994, S.136f.; Pietsch u.a., 1998, S.177; Pastors, 1996, S.181ff.; Weck, 1997a).

Make-or-Buy-Entscheidungsportfolio für IT-Aufgaben

• Entwicklung neuer Systeme • Systemintegration • Wartung von Altsytemen

Make ο

.

Ordnungsf 6T; \ i u f g a l i n entwicklung

• IT-Standards • IT-Architektur • IT-Planung • IT-Koordination

Make-or-Buy • Installation und Wartung • System- und NetzwerkManagement

OrganisationsS y s t e m ^ ^ ^ aufgaben betrieb \ Buy

• ProcessReengineering • Fachkonzepte • Software Auswahl • Systemeinführung

Abb.07.09: Make-or-Buy-Entscheidungsportfolio für IT-Aufgaben (Quelle: Richert, 1996, S. 26/ nach Pietsch u.a., 1998, S. 184)

Als eine leitlinienorientierte Zielsetzung, die eine derartige Entscheidungsfindung zu rechtfertigen vermag, formulieren Cunningham/Fröschl (1995, S.47) stringent: "Do the best, outsource the rest".

202

7.Spezielle Aufgabensegmente

Die wesentlichen dezidierten Outsourcingbestrebungen zur Bewältigung immer komplexer werdender Informationsmanagementaufgaben, die gleichzeitig als zielkategorisch betrachtet werden können, lassen sich problemadäquat wie folgt kennzeichnen (vgl. auch Schwarze, 1997, S.394f.; Hödel, 1999): • • • • • •

sich stetig verkürzende Innovationszyklen im Hard- und Softwarebereich und dadurch hervorgerufene Adaptionsproblematiken, notwendige Realisierungsaufgaben im Hinblick auf Konzeptveränderungen (z.B. datenbankstrukturelle Neuordnungen, Client-Server-Architekturen), stetig zunehmende Komplexitäten im informations- und kommunikationssystemischen Areal, festzustellende qualifikatorische Defizite bei den Mitarbeitern, systemgeleitete Sicherheitsprobleme und Ausfallrisiken, Entwicklung einer verstärkten Konzentration auf Kernkompetenzen in den konkreten Aufgabensegmenten.

Diese aus den Problemakzenten resultierenden Outsourcing-Zielsetzungen verdeutlichen in einer durch Praxisrelevanz aufgezeigten Weise die heterogenen und aufgabenspezifisch dominanten Aspekte qualitativer Informationsmanagementleistungen. Das Spektrum der Outsourcingpotentiale (Externalisierungsleistungen) kann dabei relativ weit "gefächert" betrachtet werden, beispielsweise beginnend mit dem Zukauf von Dienstleistungen, dem Betrieb der Informations- und Kommunikations-Infrastruktur, der Planung der informationellen Ressourcen für die unternehmerische Versorgungsleistung bis hin zur vollständigen Ausgliederung der Informationsmanagementleistungen aus der unternehmerischen Verantwortung (vgl. hierzu auch Kargl, 1996, S.145). In den konkreten Ausprägungen einer Outsourcingentscheidung lassen sich unterschiedliche Formen hinsichtlich der outsourcingspezifischen Aufgaben unterscheiden (vgl. hierzu insbes. Cunningham/Fröschl, 1995, S.32-37; Schwarze, 1998, S.150ff.).

7.Spezielle Aufgabensegmente

203

Abb.07.10: Outsourcing-Kategorien (Quelle: Cunningham/ Fröschl, 1995, S. 33)

So kann beispielsweise ein „Informationssystem-Outsourcing" (IS-Outsourcing) durch mehrere Servicekategorien gekennzeichnet sein. Das „Systems Operations Outsourcing" konkretisiert dabei eine Beziehung zwischen dem OutsourcingDienstleister und dem Unternehmen, die dadurch geprägt ist, dass der Systembetrieb und das Systemmanagement entweder nur auf die Hardware-Komponenten ausgerichtet ist (Platform Systems Operations) bzw. darüber hinaus auch die Entwicklungs- und Wartungsaufgaben der Systemanwendungen (Applications System Operations) beinhaltet. Der Outsourcing-Ansatz eines „Desktop Services" charakterisiert eine Beziehung, in der der Outsourcing-Dienstleister die vollständige Verantwortung für die Entwicklungs- und Wartungsaufgaben sowie die Netzwerkstrukturen im Unternehmen (z.B. Client-Server-Konstellationen) übernimmt. Diese Servicekategorie eines Desktop Services umfaßt somit alle Aktivitäten einer Aufrechterhaltung der systemischen Funktionsbereitschaft mit der Maßgabe, die systemische Leistung auch weiter zu optimieren. Beim sogenannten „Network Management" übernimmt der Outsourcing-Dienstleister die komplette Aufgabe des Systembetriebes und des Managements der informationsinfrastrukturellen Daten- und Telekommunikationsnetzwerke. Das Aufgabenspektrum eines „Applications Managements" kennzeichnet sich in den Wartungs- und Pflegeleistungen, der Anpassung und Weiterentwicklung selektiver oder sämtlicher Anwendungssysteme auf der Grundlage einer "Professional Services-Vereinbarung". Neben den bisher genannten inhaltlichen Outsourcingkategorien lassen sich weitere Klassifikationen unterscheiden:

204

•

•

7.Spezielle A ufgabensegmente

nach dem Umfang: selektives Outsourcing einzelner Bereiche oder Funktionen, Full-Outsourcing des gesamten Informationsmanagementaufgabenspektrums mit den personellen und systemischen Ressourcen; nach dem Outsourcingobjekt: Basissysteme (Hardware und Systemsoftware), Anwendungssysteme (Festlegung der Aufgabenbereiche bzw. der Fachabteilungen), Netzwerkmanagement (intern - LAN Local Area Network/Intranet und extern - WAN Wide Area Network/GAN Global Area Network/Internet, Extranet), Desktop Services (Aufgabensegmente wie Auswahl und Bereitstellung von Hard- und Software, Netzinstallation, Hard- und Softwareserviceleistungen, Unterstützung bei der Einführung neuer Anwendungssysteme/Softwareprodukte).

Die vorgenannten potentiellen Outsourcingleistungen kennzeichnen sich durch eine heterogene Struktur und sind an den spezifischen Interessen- bzw. Notwendigkeitsprofilen der Unternehmen auszurichten. Für das Informationsmanagement bedeutet dies, einen eventuell erforderlichen Unterstützungsbedarf, der durch die Externalisierung von festzulegenden Aufgabensegmenten gewährleistet werden soll, zu ermitteln und zu bestimmen. 7.2.2.2 Chancen, Risiken und prozessuale Notwendigkeiten Die Entscheidung in den Unternehmen, sich für eine bestimmte Form des Outsourcings auszusprechen, lässt sich argumentationsgeleitet vielgestaltig begründen; nicht außer acht gelassen werden dürfen aber neben den dezidierten Gründen und den damit verbundenen Chancen auch nicht die damit einhergehenden Risiken bei der Verwirklichung von Outsourcingkonzepten. Als prioritäre Motive und damit Vorteilskennzeichnungen für die Entscheidung zugunsten von Outsourcingmaßnahmen sind in erster Linie die Reduktion von Kosten der Informationsverarbeitung bzw. im Aufgabenspektrum des Informationsmanagements sowie die umfassende Nutzung von externem Know-how zur Steigerung/Verbesserung der Qualität in den Informationsverarbeitungsstrukturen bzw. den Informationsmanagementprozessen anzutreffen (vgl. Cunningham/Fröschl, 1995, S.73f.). Das Kostenmotiv einer Outsourcingentscheidung wird hierbei insbesondere durch die ständig steigende Heterogenität und Komplexität in den Informationsinfrastrukturen gestützt; des weiteren können ebenso Inkompatibilitäten, Inkonsistenzen und nicht selten vorfindbare Redundanzen bei der Informations- und Datenhaltung problemkennzeichnend in Erscheinung treten, und somit im Ergebnis zu stetig steigenden Kosten fuhren.

7.Spezielle A ufgabensegmente

205

Das Know-how-Motiv findet ihren charakterisierenden Stellenwert vor allem in den technologisch indizierten Herausforderungen in den Unternehmen, die häufig durch das intern vorhandene Know-how entweder nur bedingt oder u.U. gar nicht zu erfüllen sind (vor allem spielt hier auch die zeitliche Dimension eine signifikante Rolle, indem langfristig, mittelfristig oder kurzfristig ein erforderliches Know-how nicht verfugbar erscheint). Neben den bisher erörterten Begründungsakzenten für ein Outsourcingbestreben im Unternehmen lassen sich weitere aggregierte und bedeutsame Aspekte aus „Kundensicht" (aus dem Blickwinkel des Unternehmens) und aus „Anbietersicht" (zur Verfügung stehendes Ressourcenpotential des OutsourcingDienstleisters) benennen (vgl. Cunningham/Fröschl, 1995, S.24-31). Aus der Sicht des Unternehmens (Kundensicht) sind als bedeutsame Aspekte zu identifizieren: • • • • • • •

die Vielfalt der technologischen Alternativen, das Volumen der gegenwärtigen und zukünftigen Investitionen, die Komplexität der gegenwärtigen und zukünftigen Informationssystemlösungen, das interne „Abschreibungsdilemma", die Auswirkung auf organisationsstrukturelle Bedingungen, das Erfordernis flexibler und damit schneller Reaktionen, die Aufrechterhaltung wirtschaftlich orientierter Wertmaßstäbe.

Aus der Perspektive des Outsourcinganbieters (-Dienstleisters) lassen sich sogenannte Schlüsselfähigkeiten in Abhängigkeit vom vorhandenen Ressourcenpotential erkennen: • • • • • •

Bandbreite des Angebotes und der Leistungsfähigkeit (moderne Technikleistungen), spezialisierte Mitarbeiterbefähigungen, umfassende Erfahrungswertigkeiten, Fähigkeit zur Risikoübernahme, qualitatives Business-Know-how, dezidierte Kundenorientierung.

Die bisher dargelegten Begründungen für unternehmerische Outsourcingentscheidungen, die sich maßgeblich durch Vorteilsausprägungen kennzeichnen, müssen aber auch einer potentiellen Risikoabschätzung (Nachteilskennzeich-

206

7. Spezielle A ufgabensegmente

nung) unterzogen werden (vgl. hierzu auch Schwarze, Zahn/Barth/Hertweck, 1997, S.18f.; Kargl, 1996, S.148f.)·

1998,

S.154f.;

So können sich "allgemeine" Risiken in der Abhängigkeit des Unternehmens vom Outsourcing-Dienstleister und einer häufig einhergehenden langfristigen Outsourcingvertragsbindung sowie auch in einer kurz- bis mittelfristigen „Irreversibilität" der getroffenen Outsourcingentscheidung verbergen. Darüber hinaus können sich auch technologisch bedingte Risiken einstellen, die durch eine stringente Bindung an die technologischen Potentiale des Outsourcing-Dienstleisters entstehen können und sich im weiteren auch durch eine (weitgehend) nicht gegebene Einflußnahme auf einen innovativen Technikeinsatz (neue Technologien) kennzeichnen lassen. Gleichfalls können kostenindizierte Risiken in Erscheinung treten, die sich in komplexen Koordinations- und Kommunikationskosten ausdrücken und darüber hinaus u.U. erwartete Kosteneinsparungspotentiale nicht entstehen lassen. Ebenfalls können Risiken im personellen bzw. qualifikatorischen Bereich auftreten, die sich konkret in einem Kompetenz- und Know-how-Verlust der Mitarbeiter äußern und damit u.U. langfristige qualifikatorische Folgen verursachen. Als besonders prekär können sich aber u.U. auftretende Sicherheitsrisiken darstellen, die beispielsweise durch eine nicht dauerhaft zu gewähleistende Sicherheit bei der Datenübertragung zu problematisieren sind. Eine besondere Eklatanz im Spektrum der Sicherheitserfordernisse von Daten und Informationen würde sich aber durch eine „weitreichende Unzuverlässigkeit" des OutsourcingDienstleisters ergeben. Einen Überblick über die mit den Outsourcingentscheidungen verbundenen Chancen und Risiken (Vor- und Nachteile) gibt die nachfolgende Abbildung in beispielhafter Form durch eine sogenannte "Argumentebilanz" (vgl. Krcmar, 2000, S.236ff.; Kargl, 1996, S.150f.; s. auch Fank, 2001, S.104ff.).

7.Spezielle A ufgabensegmente

207

CONTRA/ Risiken:

PRO/ Chancen: Strategische Aspekte:

Strategische Aspekte:

Konzentration der Finanzmittel und Investitionen auf das Kemgeschäft

Irreversible Abhängigkeiten vom ServiceUnternehmen

Know-how-Transfer durch das ServiceUnternehmen

Fremdbestimmung wegen Verzicht auf eigene luKKompetenz

Nutzung modemer luK-Technik ohne eigene direkte Investitionen

Offenlegen von Strategien des Unternehmens Schutz sensibler Daten

Flexibles Reagieren auf veränderte Anforderungen an luk-Unterstützung

Langfristige Bindung durch Serviceverträge

Standardisierung der luK-lnfrastruktur

Überlebensgarantie des Service-Unternehmens

Transfer von Risiken auf das Servicunternehmen Leistungsaspekte:

Leistungsaspekte:

Professionalität des Service-Unternehmens

Übervorteilung durch das Service-Unternehmen wegen Verlustes an lu K-Know-how

Schnelle Verfügbarkeit von technischen und personellen Kapazitäten

Einflußverlust des luK-Managements wegen fehlender operativer Kapazitäten

Durchführung von luK-Vorhabem ohne betriebsinterne Restriktionen (Bsp.: personelle Abhängigkeiten)

Fehlende Anwendernähe des luK-Supports

Kostenaspekte:

Kostenaspekte:

Kostenreduzierung

Erhöhung der Transaktionskosten

Verbessertes Kostenbewußtsein

Erhöhung der Kosten für Software-Lizenzen

Umwandlung von fixen Kosten in variable Kosten

Erhöhte Kommunikations- und Koordinationskosten

Verbesserte Bewertbarkeit und Planung von luKLeistungen Personalaspekte:

Personalaspekte:

Unabhängigkeit von Problemen der Personalbeschaffung

Motivationsprobleme bei d e m verbleibenden luKPersonal

Unabhängigkeit von Problemen der Personalqualifikation

Probleme bei der Personalüberleitung zum ServiceUnternehmen

Entlastung des luK-Managements

Abfindungsleistungen

Abb.07.11: Argumentebilanz zum Outsourcing

(Quelle: Kargl, 1996, S. 150)

Für die Realisierung eines Outsourcing-Konzeptes in den Unternehmen ist es notwendig, die potentiellen Outsourcingsegmente (-bereiche) zu selektieren und auf eine sinnvolle und zielorientierte Adäquanz im Kontext einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu überprüfen. Um ein Outsourcing-Konzept unter strategischen Prämissen zu entwickeln, müssen prozessuale Elementarfunktionen in ihren inhaltlichen Qualitäten näher berücksichtigt werden. Cunningham/Fröschl (1995, S.135ff.) beschreiben zur prozessdeterminierten Vorgehensweise einer Outsourcingentscheidung einen söge-

208

7.Spezielle Aufgabensegmente

nannten "Outsourcing-Zyklus", der fur jegliche Outsourcingbestrebungen die identifizierten Outsourcingkategorien selektiv betrachtet und dabei den "Pfad" von der Initialisierung bis hin zur realisierten Outsourcingleistung (durch den Outsourcing-Partner) kennzeichnet.

Initialisierung

M a n a g e m e n t der Anbieterbeziehung

Kapazitäts- und Kostenanalyse

/ Kontaktaufnahme

\

Implementierung

z u Anbietern

Vertragsverhandlung und -gestaltung

Angebotsevaluation

Anbieterselektion

Abb.07.12: Outsourcing-Zyklus (Quelle: Cunningham/ Frflschl, 1995. S. 135)

Von entscheidender Tragweite fiir eine Outsourcing-Entscheidung im Unternehmen ist dabei die Anbieterselektion (Auswahlprozess) im Sinne einer Outsourcing-Partnerschaft anzusehen. Diese Aufgabe obliegt dem Informationsmanagement und erfordert ein umfassendes kriteriengeleitetes Auswahlverfahren. Zur Auswahl eines konkreten Outsourcing-Partners kann beispielsweise eine "Checklisten-Formulierung" sinnvoll erscheinen, die wie folgt aufgebaut sein kann (vgl. insbes. Cunningham/Fröschl, 1995, S.155ff.; Zahn u.a., 1997, S.18f.; Schwarze, 1998, S.170ff.): Besitzt der Outsourcing-Partner (Dienstleister) ein umfassendes, damit ausreichendes Know-how und in welchem Maße liegen Erfahrungen bezüglich der konkreten zu externalisierenden Leistungen vor? Bestehen umfassende Betreuungs- und Serviceleistungen bei den Umstellungsnotwendigkeiten und im darauf folgenden laufenden Betrieb und sind ausreichende technische und personelle Ressourcen vorhanden, um die gewünschten und zu vereinbarenden Leistungen zu ermöglichen bzw. zu garantieren?

7.Spezielle A ufgabensegmente

•

•

•

•

209

Sind auch in Zukunft Steigerungen über das zu vereinbarende Leistungsspektrum realisierbar und kann der Outsourcing-Dienstleister mittelfristig weitere Leistungssegmente in das bestehende Volumen integrieren? Wie sind die qualitativen Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und der „wirtschaftlichen Stärke" des Outsourcing-Dienstleisters zu bewerten? Entspricht das Serviceniveau den unternehmerischen Anforderungen, ist das vorhandene Sicherheitskonzept überzeugend und wie stellt sich konkret das Preis-/Leistungsverhältnis dar? Können mittel- bzw. langfristig feste Kostengrößen zugesagt werden und können auch eventuell auftretende Kapazitätsspitzen problemlos aufgefangen werden?

Diese vorgenannten Auswahlkriterien einer leistungsdefinierten OutsourcingPartnerschaft verdeutlichen resultativ die Sensibilität in den Erfordernissen eines zieladäquaten und wirtschaftlich ausgerichteten Outsourcingkonzeptes, für das das Informationsmanagement im Unternehmen inhaltlich und strukturell verantwortlich ist. Somit wird hier ebenfalls deutlich, dass dem Informationsmanagement mit zunehmenden globalisierten Unternehmensaktivitäten ein hohes Maß an organisatorischer Gestaltungsbefähigung abzuverlangen ist.

7.3

Sicherheitsmanagement als „unternehmerisches Validitätspotential"

7.3.1 Bedrohungen und Notwendigkeit eines Sicherheitsmanagements Der Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen manifestiert in den Unternehmen eine exorbitante Abhängigkeit, da es mittlerweile kaum mehr ein Aktivitätsareal in den Unternehmen gibt, das ohne die Nutzung moderner Systemleistungen auskommt, und daher die „Lebensfähigkeit" der Unternehmen und deren strukturelle Aktivitätsbereiche von der Sicherheit der „gesamtheitlichen" systemischen Leistungsfähigkeit und Leistungsverfugbarkeit abhängt. Darüber hinaus wird die Notwendigkeit einer informationsinfrastrukturellen Sicherheit auch durch die zunehmende Komplexität in den technisch-organisatorischen Gestaltungspotentialen und die weitreichenden Globalisierungsaktivitäten der Unternehmen gekennzeichnet. Im Rahmen einer Risikocharakterisierung können generell drei Dimensionen abgebildet werden (vgl. Weck, 1992b, S.34), denen durch ein konzeptionelles Sicherheitsmanagement in den Unternehmen wirkungsvoll begegnet werden muss:

210

• • •

7. Spezielle A

ufgabensegmente

das Risiko des Verfügbarkeitsverlustes von Daten (Informationen), das Risiko der Manipulation von Daten (Informationen), das Risiko des Abflusses von Daten (Informationen).

Für die Aufgaben des Informationsmanagements definiert Schwarze (1998, S.253) Sicherheit als "... den Schutz der Informationen bzw. Daten und der gesamten Informationsinfrastruktur vor unberechtigtem Zugriff und vor zufällig oder vorsätzlich erfolgten unberechtigten Manipulationen". Diesem Sicherheitsbedürfhis in den Unternehmen stehen nach Heinrich (1999, S.247; s. auch Rannenberg, 1998) Bedrohungen entgegen, die sich wie folgt systematisieren lassen: •

•

•

Unzuverlässigkeiten in der Informationsinfrastruktur, z.B. technische Defekte, Fehler in den systemischen Konzepten, menschliche Fehlleistungen, Programmunwägbarkeiten; Deliktische Handlungen, z.B. Datenmanipulation, Datenvernichtung, Datendiebstahl, unberechtige Nutzung der Infrastruktur, Raubkopieherstellung, Zerstörung bzw. Beschädigung der Hardware, Computerviren; Umgebungseinflüsse der Informationsinfrastruktur, z.B. Luftschadstoffe, Feuergefahren, Wasser- bzw. Feuchtigkeitseintritte.

Diese benannten Bedrohungen beeinflussen in mehrfacher Weise die Sicherheitsbestrebungen in den Unternehmen, wobei allerdings folgende Gefährdungsaspekte unmittelbar zu berücksichtigen sind (vgl. Kühn/Schläger, 1997, S.25f.; Heinrich, 1999, S.247; Geiger, 2000; Raggi/Gunther, 1998, S.30ff.): • • • • •

Verletzung bzw. Verlust der Vertraulichkeit (z.B. durch unberechtigten Datenzugriff); Verletzung bzw. Verlust der Integrität (z.B. durch unberechtigtes Verändern/Manipulieren von Daten); Verletzung bzw. Verlust der Authentizität (z.B. durch nicht vorhandenen Gütigkeitsnachweis/"Echtheit" von Daten); Verletzung bzw. Verlust der Verbindlichkeit (z.B. durch Verfälschung einer elektronischen Unterschrift/Signatur); Verletzung bzw. Verlust der Verfügbarkeit (z.B. durch unvollständigen oder nicht rechtzeitigen Zugriff auf Daten).

Um den potentiellen Bedrohungen und signifikanten Gefahren entgegenzuwirken, denen die Informationsinfrastruktur in den Unternehmen ausgesetzt ist,

7'.Spezielle Aufgabensegmente

211

muss das Informationsmanagement die definitive Aufgabe umfassender Sicherheitsleistungen übernehmen. Nach Schwarze (1998, S.255) konkretisieren sich die erforderlichen Sicherheitsleistungen in der Aufgabe eines Sicherheitsmanagements, das sich „... auf solche Gefahren bezieht, deren Eintrittswahrscheinlichkeit oder Risiko relativ groß ist; es umfasst insbesondere laufende Maßnahmen der physischen und logischen Sicherung der Informationsinfrastruktur und der Daten". Die Sicherheit der Informationsinfrastruktur in den Unternehmen lässt sich hinsichtlich des datenorientierten Spektrums durch die Datensicherheit, hinsichtlich des rechtlich orientierten Spektrums durch den Datenschutz differenzieren (vgl. auch Horster, 1999). Datenschutz bezeichnet dabei eine „Sachlage, bei der die schutzwürdigen Belange Betroffener vor Beeinträchtigung, die von der Verarbeitung der Daten ausgeht, bewahrt sind" (Stelzer, 1993, S.20; vgl. auch Deutsches Institut für Normung - DIN). Der Datenschutz ist darüber hinaus der verfassungsmäßig verankerte Schutz der Persönlichkeitsrechte, konkret abgeleitet von dem Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung. Der Datenschutz orientiert sich damit an der Wirkung von Rechtsvorschriften, die sich aus dem Datenschutzrecht herleiten (vgl. auch Brüggemann, 1997). So regelt das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) den Umgang mit personenbezogenen Daten, die es zu schützen gilt und das gleichzeitig einem Missbrauch vorbeugen soll. Unter personenbezogenen Daten versteht das BDSG „Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person (Betroffener)"; danach kann jede natürliche Person „Betroffener" sein, wobei das BDSG nur anwendbar ist, soweit sich die Daten auf den Betroffenen beziehen (Bundesdatenschutzgesetz - BSDG in der Fassung von 1990; s. vor allem auch Tinnefeld/Ehmann, 1994, S.83f.). Neben dem BDSG gibt es darüber hinaus jeweilige Landesdatenschutzgesetze, die landesspezifische Regelungen enthalten und in den Rechtsnormen dem BDSG unterliegen. Im Rahmen der EU-Harmonisierung ist notwendigerweise eine EU-Datenschutzrichtlinie entstanden, an deren Rechtsnormierungen sich die nationalen Datenschutzgesetze innerhalb von festgelegten Übergangsfristen anzupassen haben (vgl. auch Tinnefeld/Ehmann, 1994, S.28f.; Schuppenhauer, 1992). Datensicherheit wird in der wissenschaftlichen Literatur entgegen dem Datenschutz nicht einheitlich definiert. So bezeichnet Schwarze (1998, S.262) Datensicherheit als „den Schutz von Daten vor Zugriffen von unberechtigten Personen und den Schutz gegen zufälliges oder absichtliches Verändern oder Zerstören der Daten; Datensicherheit kann durch physische, programmtechnische und organi-

212

7.Spezielle Aufgabensegmenle

satorische Maßnahmen gewährleistet werden, durch die Daten physisch vor Verlust, Beschädigung und unerlaubtem Zugriff gesichert werden". Stelzer (1993, S.23f.) lehnt im Rahmen der Sicherheitsproblematik in der Informationsverarbeitung den kategorischen Datensicherheitsbegriff dahingehend ab, dass er die begriffliche Einordnung weitergefasst formuliert und damit die „Sicherheit der Informationsverarbeitung" explizit favorisiert. So bezeichnet er die Sicherheit der Informationsverarbeitung als eine „Sachlage, bei der alle sicherungswürdigen Belange vor Beeinträchtigungen, die im Zusammenhang mit der Informationsverarbeitung entstehen können, bewahrt sind; welche Belange sicherungswürdig sind, muss im Einzelfall entschieden werden" (Stelzer, 1993, S.23; s. hierzu auch Stickel, 2001, S.216f.). Die „Sicherheit in der Informationsverarbeitung", die als ganzheitliche Informationsmanagementaufgabe zu betrachten ist, wird von Stelzer in einem „VierEbenen-Modell" verdeutlicht (Stelzer, 1993, S.26-29; s.auch das modifizierte Modell von Martin, 1973 S.6ff.).

rechtlich-wirtschaftliche Ebene

organisatorischsoziale Ebene

logische Ebene

physische Ebene

Abb-07.13: Ebenenmodell der Sicherheit der Informationsverarbeitung

(Quelle: Stelzer, 1993, S. 28)

Die erste Ebene beschreibt in ihrer physischen Eigenschaft die „physischen, materiellen Aspekte der Sicherheit der Informationsverarbeitung", die beispielhaft die baulichen Gegebenheiten im Unternehmen sowie die Hardwarestrukturen als sicherheitsrelevante Elemente kennzeichnen.

7. Spezielle A ufgabensegmente

213

Die zweite logische Ebene umfasst nun die „logischen, immateriellen Aspekte der Sicherheit der Informationsverarbeitung", die beispielhaft die Elemente Informationsverarbeitungsprozesse, Programmleistungen sowie die dezidierten Informationen beinhaltet. Die physische und die logische Ebene ergeben zusammen das technische Ebenenkonstrukt. Die dritte organisatorisch-soziale Ebene ist gekennzeichnet durch „aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte" (Struktur- und Prozessorganisation) und durch eine soziale Dimension, wobei die Ebenensicht beispielhaft durch die Unternehmensfunktionen, die beteiligten Mitarbeiter und organisationsstrukturelle und administrativ geprägte Regelungen charakterisiert ist. Die vierte rechtlich-wirtschaftliche Ebene beinhaltet „juristische und ökonomische Aspekte der Sicherheit der Informationsverarbeitung", deren Elemente beispielhaft durch Rechtsgüter wie Grundrechte, gesetzliche und vertragliche Rechte sowie materielle bzw. immaterielle Wirtschaftsgüter ausgewiesen sind (vgl. hierzu auch Lehmann, 1997). Das Vier-Ebenen-Modell der Sicherheit in den Informationsinfrastrukturen von Unternehmen bildet dabei einen Handlungsrahmen ab, der in seinem ganzheitlichen Status die Sicherheitsnotwendigkeiten fur die Sicherheitsmanagementaufgabe des Informationsmanagements umfassend zum Ausdruck bringt. 7.3.2 Ziele, Aufgaben und Maßnahmenkonzepte eines Sicherheitsmanagements Das Sicherheitsmanagement in den Unternehmen fokussiert sich auf die vorhandene Informationsinfrastruktur und die zugrundeliegenden Datenvolumina. Als generelles Sicherheitsmanagement-Ziel (vgl. Hildebrand, 2001, S.135f.; Krcmar, 2000, S.333ff.; Schwarze, 1998, S.255f.) lässt sich eine „fehlerfreie und störungsresistente" Informationsinfrastrukturleistung identifizieren, wobei die Zielperspektive in den Wirkungskonsequenzen folgendermaßen zu kennzeichnen ist (vgl. Schwarze, 1998, S.256): • • • •

Evaluierung des Gefahrenpotentials und konkreter Schwachstellen, Verhinderung des Gefahreneintritts und Störungsszenarien, zügige Schadensbeseitigung im eingetretenen Fall, Minimierung der Folgen von Schadens- und Störungsereignissen.

Aus den Zielsetzungen eines Sicherheitsmanagements können somit konkrete Aufgabenstellungen abgeleitet werden. In einer allgemeinen Aufgabenformulierung hat das Sicherheitsmanagement die Aufgabe, reale Schäden an der Informa-

214

7. Spezielle A ufgabensegmente

tionsinfrastruktur abzuwenden bzw. wirtschaftliche Folgeschäden für das Unternehmen weitestgehend zu reduzieren; die erforderlichen Sicherheitsmaßnahmen orientieren sich dabei an einer Vermeidung bzw. Verminderung von Schadenssituationen (vgl. auch Heinrich, 1999, S.246). Die spektralen Aufgaben eines Sicherheitsmanagements können des weiteren in einer strategischen und operativen Sichtweise verdeutlicht werden (vgl. Fank, 2001, S.115f.; insbes. Schwarze, 1998, S.262ff.; 1997, S.414f.). Die strategische Sichtweise eines Sicherheitsmanagements in den Unternehmen kann in ihren Aufgabensegmenten wie folgt aufgezeigt werden: • • •

• •

Identifizierung von Gefahrenquellen und die Bestimmung von festgestellten Einzelrisiken; konzeptionelle Anforderungen und Regelungen zu den Zugangs- und Zugri ffsberechtigungen; Erarbeitung eines Sicherheitskonzeptes für die „ganzheitliche" Informationsinfrastruktur unter Berücksichtigung sicherheitsrelevanter Anforderungskriterien; Entwicklung einer „Sicherheitspolitik" (Sicherheitsgrundsätze und -regeln, Schutzwürdigkeitsfestlegungen, zu akzeptierendes Restrisiko); Durchführung von Risikoanalysen (Festlegung von Risikoklassen, Wahrscheinlichkeitsbestimmung möglicher Gefahren, Folgenabschätzung der Gefahrenpotentiale, Gefahrenevaluierung).

Hinsichtlich der risikoanalytischen Aufgabenbetrachtung können nach Heinrich (1999, S.247f.) vier Risikoklassen unterschieden werden. Die Risikoklasse A kennzeichnet sich durch eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit der Schadensursache bei einer zu erwartenden großen Schadenshöhe (weitestgehend „unrealistische Fälle" einer Risikoklassifizierung). Die Risikoklasse Β orientiert sich an einer niedrigen Eintrittswahrscheinlichkeit der Schadensursache bei einer zu erwartenden großen Schadenshöhe („Problemfälle"). Bei der Risikoklasse C handelt es um eine zu erwartende Schadensursache mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit, aber einer geringen Schadenshöhe („Routinefälle"). Die Risikoklasse D ist gekennzeichnet durch eine niedrige Eintrittswahrscheinlichkeit der Schadensursache, die ebenfalls eine geringe Schadenshöhe erwarten lässt („unkritische Fälle"). Ein weiterer dominanter Aspekt in einer risikoanalytischen Betrachtung ist die Gefahrenevaluierung. Für ein Sicherheitsmanagement ist es daher nicht nur bedeutsam, die Gefahrenpotentiale zu erkennen, sondern durch festzulegende Kriterien auch eine Evaluierung durchzuführen. Das wichtigste Kriterium einer poten-

7. Spezielle A ufgabensegmenle

215

tiellen Bewertung ist das Risiko eines Gefahreneintritts („Risiko=Bedrohung+Schwachstelle"; Fank, 2001, S. 116), begleitet von dem Kriterium der Schadenshöhe. Neben diesen beiden signifikanten Bewertungskriterien lassen sich weitere Evaluierungskriterien für potentielle Gefahren benennen: Schadensumfang (z.B. Ausfall der gesamten Informationsinfrastruktur bzw. eines Teilsystems), Schadensdauer (der Zeitraum für die ganzheitliche bzw. teilweise Schadensbehebung), Schadensobjekt (z.B. Netzwerkkomponenten, Hardwareausstattungen, Anwendungssysteme, Datensammlungen), Schadenswirkungen (interne technisch-organisatorische Auswirkungen, externe wettbewerbsspezifische Auswirkungen). Die operative Sichtweise von Sicherheitsmanagementaufgaben konkretisiert sich in der Berücksichtigung/Einhaltung von festgelegten „Sicherheitsvorschriften" (Anweisungen des Informationsmanagements) im unternehmerischen Aktivitätsspektrum („laufenden Betrieb") und in der Sicherstellung von stetigen Datensicherungsmaßnahmen in den dezentralen Strukturen (Fachabteilungen). In der operativen Betrachtung eines Sicherheitsmanagements können hierbei folgende Aufgabenaspekte beispielhaft benannt werden: • •

•

• •

exakte Protokollierung sämtlicher Datenzugriffe und Ablaufprozesse; permanente Überprüfung der Zugriffs- und Zugangsberechtigungen; damit sind nicht nur systeminterne Kontrollmechanismen gemeint, sondern auch die Identifikation von berechtigten Personen, die Authentifikation von Berechtigungen wie auch physische Kontrollen für den System- und Datenzugang; Gewährleistung systemischer „Reservekapazitäten" bzw. die dauerhafte Sicherstellung eines Ersatzkapazitätszugriffs (z.B. bei einem Informationsdienstleister bzw. kooperierenden Unternehmen); zyklische Erstellung von Sicherheitskopien der Applikationen (Anwendungsprogramme) und Datenvolumina; umfassende Gewährung von Datensicherheit in der Informationsinfrastruktur (z.B. Schutz gegen Zerstörung, jederzeitige Datenrekonstruierbarkeit, stetige Datenüberprüfbarkeit, Differenzierung der Datenzugangsberechtigungen).

Die operativen Aufgabensegmente eines Sicherheitsmanagements in den Unternehmen sind in ihrer kategorischen Einordnung vor allem der Zielsetzung einer schadens- und störungsfreien Informationsinfrastrukturleistung zu unterwerfen. Um ein Sicherheitsmanagement in den Unternehmen auch zielgeleitet realisieren zu können, sind verschiedene konkrete Maßnahmen zu ergreifen. Dabei sind die Maßnahmen eines Sicherheitsmanagements nach Heinrich (1999, S.248f.) „... die auf einem unternehmensweiten Sicherheitskonzept basierenden Sicherungsmaßnahmen, die in ihrer Gesamtheit als integriertes Sicherungssystem geeignet sind,

216

7. Spezielle A

ufgabensegmente

das Bedrohungspotential so weit zu reduzieren, dass keine unkalkulierbaren Risiken verbleiben". Eine elementare „Komponentenbetrachtung" einer infrastrukturellen Sicherheit lässt sich systematisch wie folgt kennzeichnen (vgl. Stelzer, 1993, S.34ff.; Fank, 2001, S.116ff.; Heinrich, 1999, S.249; Schwarze, 1998, S.260; Opplinger, 1997): • • • •

Maßnahmen zum Schutz von Objekten (z.B. Gelände, Gebäude, Räume in bezug auf Brandschutz, Zugangskontrolle); Maßnahmen zum Schutz von Hardware (z.B. Rechnersysteme, Peripheriegeräte, Netzstrukturen); Maßnahmen zum Schutz von Software (z.B. Anwendungsprogramme, Betriebssystemplattformen); Maßnahmen zum Schutz von Daten (z.B. Verschlüsselung durch kryptografische Verfahren, Passwortklassifikationen, eingegrenzte Zugriffsberechtigungen, Protokollierung der genutzten Daten und Datenströme; FirewallKonzepte fur Netzwerkstrukuren; Beachtung der Datenschutzgesetzgebungen hinsichtlich personenbezogener Daten).

Eine technikindizierte Schutzmaßnahme zur Herstellung von Sicherheit gegenüber externen Gefahrenpotentialen stellen sogenannte „Firewalls" dar.

öffentliches Netz

Filefirmen-

server

öffentliches Netz

C

Internet

agj

Η

g

)

Router I

FIREWALL

• WBBF

/ jjsgj

Gateway

firmeninternes ,

JSä*'''"

interner

'

Fileserver

Abb.07.14: Firewall (Quelle: Lampe, 1996, S. 220)

Um ein unberechtigtes externes Eindringen in die interne Informationsinfrastruktur des Unternehmens zu verhindern, können Firewalls eingesetzt werden, die als

7.Spezielle Aufgabensegmente

217

eine Art „Schleusenfunktion" zwischen dem Unternehmensnetzwerk und dem öffentlichen Netzwerk (Internet) betrachtet werden können. Konkret werden dabei sogenannte Router und Gateways zwischen das interne und externe (öffentliche) Datennetz geschaltet, die nur authorisierte Daten (Datenpakete) in das interne Netz transferieren lassen und dabei entsprechende Zugriffsrechte verwalten (vgl. auch Lampe, 1996, S.221). Um ein erfolgreiches Sicherheitsmanagement in den Unternehmen in den strukturellen Bedingungen als ganzheitlichen konzeptionellen Ansatz zu gewährleisten, wurde ein Vorgehensmodell entwickelt, das den „Pfad" von der Zieldefinition zur Maßnahmenkonkretisierung beschreibt (Weck, 1992b, S.34ff.; 1992c, S.293-295; 1993, S.187-198).

Ableitung der Sicherheitsziele a u s d e n Unternehmenszielen (Top-Down-Ansatz) Definition der konkrete^Sicherheits(einzel)ziele Schwachstellenanalyse Technisch-Organis^orisches Grobkonzept * Einzelanwendungsorientierte Risikobestimmung = Risikobilanz • Detailliertes Sicherheitskonzept * ( E i n z e l - ) M a ß n a h m e n ( - B ü n d e l ) = einmalig oder wiederkehrend • evtl. Revision = global oder partiell

Abb.07.15: DV-Sicherheitsmanagement: der Pfad von der Zieldefinition zur Maßnahmenkonkretisierung (Quelle: Weck, 1992c, S. 293)

Die für die Unternehmen existenzimmanenten Datenvolumina und Datenflüsse kennzeichnen das Erfordernis, die notwendigen Sicherheitsziele aus den (sich verändernden) Unternehmenszielen abzuleiten. Hierbei kommt es darauf an, die konkreten Sicherheitsbedürfnisse in Einzelzielen zu definieren, um eine konzeptionelle Ausgangsbasis erhalten zu können. Im Mittelpunkt der konzeptionellen Orientierung steht die fundamentale Schwachstellenanalyse, die die potentiellen Störelemente identifiziert und die unsicherheitsimmanenten Gefahren innerhalb der Informationsinfrastruktur beschreibt. Die so ermittelten Risikofaktoren ermöglichen es, ein erstmaliges technisch-organisatorisches Grobkonzept zu entwickeln. Dieses rahmenkonzeptionelle Vorgehen dient insgesamt der einzelan-

218

7.Spezielle Aufgabensegmente

wendungsorientierten Risikobestimmung in den zentralen Informationsstrukturen, wobei die Summe und die Gewichtung dieser Einzelrisiken die Aufstellung einer sogenannten Risikobilanz ermöglichen. Ausgehend von der bilanzierten Unsicherheit kann ein detailliertes Sicherheitskonzept erstellt werden, das die einzelnen Maßnahmen und deren inhaltliche Konkretisierung beschreibt. Diese Einzelmaßnahmen können in ihrem Charakter einmalig oder auch wiederkehrend sein; in der Regel werden aber eher aggregierte Maßnahmenbündel die geforderte Sicherheitsleistung erbringen können. Entscheidend für dieses konzeptionelle Vorgehen ist vor allem auch die Zulassung einer (nachträglichen) Revision des originären Konzeptes. Diese Revision kann global (ganzheitlich) vorgenommen werden, häufiger ist aber zu erwarten, dass Korrekturmaßnahmen (Änderungen) nur partiell stattfinden. Das Vorgehensmodell ist in der Prozessualität ein dynamisch angelegtes Konzept, das durch den Revisionsmechanismus in globaler oder partieller Konstellation das „Sicherheitsgesamtziel" unterstützt. Die Gesamtzielorientierung einer Sicherheit in den informationsinfrastrukturellen Gegebenheiten in den Unternehmen im Rahmen einer dynamischen Sicherheitskonfiguration kann dabei strukturimmanent auch durch eine "Flussgrößenbetrachtung" verdeutlicht werden (vgl. hierzu Weck, 1993, S.192ff.; Weck bezeichnet hierbei die strukturelle Sicherheit als Flussgrößen-Szenario).

Schwachstellei

Unsicherhei

Abb.07.16: Strukturelle Sicherheit und Unsicherheit als Rußgrößenbetrachtung (Quelle: Weck. 1993, S. 194)

(Einzel-)Maßnahmen (-Vorschlage)

Sicherheit

7.Spezielle Aufgabensegmente

279

Ausgehend vom physikalischen Segment des Ortes als eine Flussgröße im Gesamtszenario transformiert sich diese Betrachtung bis hin zur Datei als ein in sich geschlossenes Datenvolumen. Die Flussgröße "Ort" regelt den physikalischen Zugang zu den informationsinfrastrukturellen Potentialen, wobei individuelle Zugangs- und Zugriffsregelungen eine "räumliche Distanz" zu bestimmten Anwendungssystemen und damit Datenvolumina steuern können. Der Faktor "Zeit" in der Betrachtung der Flussgrößen ist in der Lage, infrastrukturelle Technikpotentiale nur in bestimmten Zeitzonen einer Nutzung zugänglich zu machen; die so festgelegte Nutzungszeit engt damit den Unsicherheitszeitraum in einem wesentlichen Umfang ein. Unter dem Gesichtspunkt einer "Netzwerksicherheit" kann eine routinisierte Abkopplung von der Netzkonfiguration die Unsicherheit in den Datenstrukturen weiter abbauen. Der eingeschränkte Netzwerkzugang ermöglicht so den Ausschluss des Zugriffs auf die Gesamtheit der systemintegrierten Daten und Anwendungen. Darüber hinaus kann eine Sicherung bestimmter "Rechner-Systeme" beispielsweise durch festgelegte "Verschließvariationen" (Terminal-Schließsystem), aber auch durch Auslagerung der Speichermedien in sogenannte Sicherheitszellen (z.B. Datentresor) erreicht werden. Zugangsbeschränkungsmaßnahmen zum "Betriebssystem" und zu den verschiedenen "Anwendungsprogrammen" können durch Kodierungsmechanismen (Verschlüsselungen) sowie unterschiedliche Kennwortverfahren (Paßwörter) ergänzend instrumentalisiert werden. Damit wird der Zugang zu den "Datenvolumina" konkret vorgegeben. Dieser weitgehend eingeschränkte Zugangsberechtigungsmodus kann dabei noch weiter qualifiziert werden, indem additiv einzelne Dateien/Strukturelemente mit einem weiteren Zugriffscode versehen werden. Eine angemessene Wirksamkeit werden die infrastrukturellen Sicherheitsmaßnahmen nur dann erreichen, wenn sämtliche "Flussgrößen" in die Sicherheitsbeurteilung mit einbezogen werden, denn allein die Nichtberücksichtigung einer Flussgröße kann schon zu einem im Fundament nicht gefestigten Sicherheitskonzept fuhren. Das Sicherheitsmanagement in den Unternehmen muss zielorientiert und ergebnisrelevant als ganzheitliche informationsinfrastrukturelle Leistung des Informationsmanagements angesehen werden, wobei es darauf ankommt, eine sozio-

220

7. Spezielle A

ufgabensegmente

organisatorische Sensibilisierung zu erreichen (human-ressourciale und organisationsstrukturelle Bedingungen) und damit gleichermaßen eine "intrapersonale Sicherheitskette" zu schaffen (vgl. Weck, 1992e, S.7).

8.Ausblick: Ökonomisch-gesellschaftliche Implikationen

221

8.

Ausblick: Informationsmanagement und ökonomischgesellschaftliche Implikationen

8.1

Ökonomische Orientierungen im globalen Wettbewerb „Ein grundlegender Wandel hat alle Bereiche der Wirtschaft erfasst, dessen Auswirkungen in einem Ausmaß unvorstellbar und komplex sind sowie eine Bandbreite möglicher Entwicklungen eröffnen...". (Lynch/Kordis, 1996, S.19)

Das Informationsmanagement wird hinsichtlich der zunehmenden Globalisierung der marktlichen Aktivitäten (Mine, 1998, sieht in der Globalisierung die „Chance der Zukunft") und den technologisch getriebenen Virtualisierungstendenzen den unternehmerischen Wandel begleiten. Vor allem die stetige Fortentwicklung der technologischen Potentiale wird eine "Virtual Structures Philosophie" in den Unternehmen sichtbar erscheinen lassen. Damit wird der Forderung und Erwartung zugleich an ein Höchstmaß an Flexibilität in den strukturellen Bedingungen des Unternehmens Ausdruck verliehen. Diese flexiblen Strukturbedingungen werden aber erst durch telekooperative Gestaltungsansätze ermöglicht. Innerhalb der telekooperativen Potentiale (Telearbeit, Telemanagement, Teleleistungen) werden insbesondere den telearbeitskonzeptionellen Entwicklungen positive Effekte vorausgesagt. Neben der vordergründigen Zielsetzung der Flexibilität in den arbeitsorganisatorischen Strukturen werden vor allen Dingen auch direkte Kostenreduktionen möglich (z.B. Kosten der Arbeitsplatzbereitstellung), darüber hinaus ist eine am Bedarf orientierte Einsatzplanung der Mitarbeiterkapazitäten realisierbar. Immer wichtiger kennzeichnet sich auch die Fokussierung auf ein leistungsorientiertes und gleichzeitig zukunftsperspektivisches Human Resource Management, das auch als „Future Capital" charakterisiert werden kann. Diese zukunftsdeterminierte Ausrichtung korrespondiert gleichzeitig mit dem ganzheitlichen Wissensmanagementansatz in den Unternehmen, wobei die „weitreichende" interne und externe „Wissenslandschaft" die konkrete Handlungs- und Entscheidungsbasis der Unternehmen prägt. Der integrativ nutzbare „Wissenspool" konkretisiert sich im „Knowledge Management" als unternehmensphilosophische Kompetenzund Effizienzperspektive. Innerhalb einer zielgerichteten informationsmanagementgeleiteten Wirtschaftlichkeitsorientierung wird vor allem einem leistungsgerechten IV-Controlling mit einhergehenden potentiellen Outsourcing-Konzepten im Sinne einer „Outsourcing Strategy" ein bedeutender Stellenwert zugeordnet. Sehr sensibel wird darüber hinaus ein sämtlichen informationsinfrastrukturellen

222

8. A usblick: Ökonomisch-gesellschaftliche

Implikationen

Konstellationen gerecht werdendes Sicherheitsmanagement in den Unternehmen zu betrachten sein, das als "Security Management" internen sowie externen Sicherheitsbedürfnissen entsprechen muss. Die Abhängigkeit der unternehmerischen Leistungsfähigkeit von der stetigen und validen Datenzugriffsfähigkeit im Rahmen einer qualitiven Informationsversorgung wird sich dabei in Zukunft noch verstärken. Im Zuge eines zunehmenden globalen Wettbewerbs kommt vor allem auch der risikoreduzierten Entscheidungs- und Handlungsunterstützung des Managements in Form von qualitativen Führungsinformationssystemen (und derivativen Systemausrichtungen) ein dominanter Stellenwert zu (s. auch Höhler, 1998; Gerken, 1994). Um den Herausforderungen der ökonomischen Veränderungstendenzen in den Unternehmen gerecht werden zu können, ist dem Informationsmanagement im organisationsstrukturellen Rahmen vor allem eine weitreichende projekt- und damit teamorientierte Sichtweise, somit eine innovative Gestaltungsorientierung abzuverlangen. In besonderem Maße wird die Internet-Plattform für die Unternehmen weiterhin die originäre Grundlage elektronischer Geschäftsprozesse und Marktpositionierungen sein. Damit werden sich E-Business-Konzepte weiterhin umfassend etablieren, wobei dem E-Commerce-Ansatz das wohl größte Entwicklungspotential zugewiesen werden kann (vgl. zur "digitalen Revolution" auch Tapscott, 1996).

8.2

Gesellschaftliche Orientierungen im technologischen Wandel

Eine verstärkte Globalisierung in den Unternehmens- und Marktstrukturen und eine weiterhin sich abzeichnende technologische Entwicklungsdynamik führen resultativ auch zu veränderten Arbeits- und Gesellschaftsstrukturen. So werden beispielsweise durch die Telearbeit (auch Teleworking, Distance Working, EWork) eine neue "Leistungskultur" und flexible Arbeitsformen (vor allem auch im Kontext von virtuellen Strukturen) gefördert, was gleichzeitig auch eine Verschmelzung der "Trennlinien" von Arbeitsleistung und Individualität (Privatbzw. Freizeitsphäre) ermöglichen wird (vgl. hierzu auch Dyson, 1998, S.64f.; Steinmüller, 1993). Für Kordey/Korte (1998, S.16ff.) bietet die Telearbeit für die Gesellschaft "ökologische, volkswirtschaftliche, raumordnerische und soziale Vorteile"; ihnen immanent sind zu betrachten: "Potentiale einer merklichen Reduzierung des Pendelverkehrs und der Energieeinsparung, positive Effekte in der Entzerrung der Verkehrsspitzen sowie der Verringerung der Umweltbelastung", darüber

8.Ausblick: Ökonomisch-gesellschaftliche Implikationen

223

hinaus werden Erwartungen durch "... die Senkung der Nachfrage nach Büroflächen in den Innenstädten und die Chance, auch in strukturschwachen ländlichen Regionen qualifizierte Arbeitsplätze anzubieten", formuliert. Da insgesamt die ökonomischen Rahmenbedingungen nach flexiblen Regelungen verlangen, unterstützt der gesellschaftliche Wertewandel damit auch den Trend zu wesentlich flexibleren Arbeitsformen (Arbeitsstrukturen) (s. auch Heidelberger Club für Wirtschaft und Kultur, 1994; Organisationsforum Wirtschaftskongress, 1995). Vor allem aber hat die Entwicklung des Internets und die dazugehörigen Potentiale nicht nur die unternehmerischen Gestaltungsmöglichkeiten gefördert und verändert, sondern vor allem auch in den gesellschaftlichen Handlungen und Erwartungen extreme Impulse hervorgerufen (vgl. auch Castells, 1999; Dertouzos, 1998). So ist in der wissenschaftlichen Literatur und in der praxeologischen Perspektive der Begriff "Informationsgesellschaft" (ebenfalls anzutreffen sind begrifflich die Wissensgesellschaft und die Internetökonomie) vorzufinden, der die "... Entwicklung kennzeichnet, dass innerhalb einer Gesellschaft Güter und Dienstleistungen der Informations- und Kommunikationstechnologie zunehmend an Bedeutung gewinnen; dem gegenüber nimmt der Einfluss industrieller Produktion bzw. traditioneller Dienstleistungen wie Handel kontinuierlich ab; innerhalb der Informationsgesellschaft dominiert der Produktionsfaktor 'Wissen' resp. 'Information'" (Wirtz, 2000, S.10; s. auch Gates, 1995; Spinner, 1998; Baron u.a., 1997). In diesem Kontext und zugleich in einer umfassenden perspektivischen Einschätzung kommt durch das Internet dem E-Business, E-Commerce, EBanking in einer Konsum- und Dienstleistungsorientierung der maßgebliche Stellenwert zu (vgl. auch Eggers/Hoppen, 2001), darüber hinaus wird die "Informationsgesellschaft/Wissensgesellschaft" im Sinne von gesellschaftlicher Qualifizierung durch Telelearning als "permanente Lernprozessualität" eine stetig ansteigende Wertschätzung erfahren (s. auch Petrovic u.a., 1998). Eine Studie "Innovationen und Arbeit für das Informationszeitalter" (wissenschaftliche Untersuchung von September 1995 bis März 1996) von Arthur D. Little beschreibt darüber hinaus in ihrer "Vision der Informationsgesellschaft" die elektronisch gestützten Produkte und Dienstleistungen in den gesellschaftsverändernden Entwicklungstendenzen und stellt gleichzeitig mehrere "Thesen zur Informationsgesellschaft" auf, die sich exemplarisch wie folgt kennzeichnen: • • •

die Generation der Heranwachsenden wird der Hauptgestalter der Informationsgesellschaft sein; wirtschaftlicher Erfolg und Misserfolg werden in der Informationsgesellschaft eine größere Dynamik erfahren; globale Harmonisierung fördert und ermöglicht die weltweite Vernetzung der Informationsgesellschaften;

224

•

•

8.A usblick: Ökonomisch-gesellschaftliche

Implikationen

die Übereinstimmung zwischen Kultur, Mentalität und Industriestruktur ist bedeutende Voraussetzung fur die erfolgreiche Ausprägung einer Informationsgesellschaft; formalisierte Ausbildung bietet die Basis, individualisierte lebenslange Weiterbildung den Schlüssel zur Realisierung der Informationsgesellschaft.

Eine andere Studie "Der Computer als Medium der Medienintegration" (Ergebnisse einer internationalen Delphi-Befragung, an der 360 internationale Experten mitgewirkt haben, zu denen auch der Autor gehörte, und die in "zwei Befragungswellen" im Zeitraum Frühjahr bis Winter 1998 durchgeführt wurde; vgl. zur Delphi-Methode Vahrenkamp, 1996, S.32f.), die von der Universität Erfurt (Lehrstuhl Kommunikationswissenschaft) in Zusammenarbeit mit Booz, Allen & Hamilton im Jahr 1999 auf Initiierung der Bundesregierung erstellt wurde, kennzeichnet dabei nochmals explizit die soziale und ökonomische Bedeutung "verschiedener Lebensbereiche für die Entwicklung der computervermittelten Kommunikation" in einer Informationsgesellschaft. Als sogenannter Schlüsselbereich der Informationsgesellschaft wird in der Studie der Electronic Commerce betrachtet, da hier die größten Potentiale vermutet werden. Als ein Hemmnis "genereller Natur" werden aber nach wie vor in sehr dominanter Weise die Sicherheit und deren immanente Erwartungen in den elektronischen Informations- und Kommunikationsstrukturen angesehen ((vgl. auch Geiger , 2000 , S.9ff. ; s. auch Booz , Allen & Hamilton , 1996 ; Mettler - v.Meibom , 1994)). Die ökonomischen und gesellschaftlichen Entwicklungen manifestieren für die unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen ein hohes Maß an Flexibilität, Innovationsfreudigkeit und zukunftsbewusster Gestaltungsorientierung, zu dem das Informationsmanagement mit seinen Leistungspotentialen einen wesentlichen Beitrag zu leisten vermag, damit dem Unternehmen zu einer erfolgreichen Positionierung im globalen Wettbewerb verhelfen kann. "Wir befinden uns auf halbem Weg, innerhalb einer der großen weltweiten Transformationen - einer Transformation, die Jahrhunderte zu Dekaden machen wird. Es handelt sich um den Übergang von einem System, in dem Geld und Humankapital allein die wichtigsten Wirtschaftsfaktoren darstellten, hin zu einem, in dem Wissen resp. Informationen die alles entscheidenden Ressourcen sind". (Peter Drucker)

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Stichwortverzeichnis

251

STICHWORTVERZEICHNIS

A

Ε

Administrative Aufgaben 10 Aktionsplan 115 AMS Realtime Project 158 Anytime/Anyplace-Matrix 54 Architekturdimensionen 43-44 Argumentebilanz zum Outsourcing..207

Ebenenmodell der Sicherheit 212 E-Business 98-99 E-Commerce 99-100 Einfluss(Stabs-)Projektorganisation 122 Electronic Project Management 154-162 Entscheidungsausschuss 131 Executive Information Systems 166-167

Β Beratungsausschuss Business-to-Administration Business-to-Business Business-to-Consumer

132 100 100 100

F Finanzierungsplan 114 Firewalls 216 Formalziele 8 Führungsinformationssysteme. 163-177 Future Capital 221

C CA-Super Project Consumer(Citizen)-to -Administration Consumer-to-Consumer CS Project Professional

157 100 100 158

G Gantt'sches Balkendiagramm Globalisierung

159 17-19

Η D Data Mart Data Warehousing Data-Mining Datenschutz Datensicherheit Decision Support Systems Dominanzfaktoren Dynamische Unternehmensorientierung

181 177-182 181 211 211 168 1 40

Hilfsmittelplan HORIZON 2000 Human Resource Management Human-Resource

114 42-43 183 56

I IM-Qualifizierung Informatikstrategie

185 67-71

252

Stichwortverzeichnis

Informationen 12-14 Informationsbedarf 13 Informationsbedarfsanalyse 12 Informationsgesellschaft 223 Informationsgruppen 132 Informationsmanagement 1-12 Informationsmanagementziele 8-9 Informationsmanager 14—17 Informationsnachfrage 13 Informationspyramide 168 Informationssystemarchitektur 87-90 Informationsversorgung 13 Innovationsorientierung 23 Internet 94-98 Internet-Plattform 222 rV-Controlling 193-200

Management Information Systems.. 167 Management-Support-Systeme 166 Managementunterstützungssysteme 166 Maßnahmenplan 111 Matrix-Projektorganisation 123 Meilensteinplan 112 MIS/FIS - Ansatzes 165 Mitarbeiterpartizipation 189-192 Moderation 133-137 Moderationsmethode 135 Moderationszyklus 141-142 Moderator 137-141 Multipreneure 56

Ν Netzplan (PERT) Netzwerkmanagement

Κ Kapazitätsplan Kartenabfrage Knowledge Management Kompetenzorientierung Kondratieff-Zyklus Kostenplan Kreisel-Modell

113 144 221 41 25 114 88

159 52

Ο OLAP-Konzept Operative Aufgaben Outsourcing Outsourcing Strategy Outsourcing-Kategorien Outsourcing-Zyklus

178 10 200-209 221 203 208

L Leitbilder

23 Ρ

Μ Magisches Dreieck des Projektmanagement Make-or-Buy -Entscheidungsportfolio

108 201

Personalplan 114 Phasenmodelle 147-154 Planungsausschuss 131 PMW Project Manager Workbench. 157 Portfoliomatrix 63-65 Power Project 158 Primavera Project Planner 158

Stichwortverzeichnis

Project Scheduler 158 Projekt 103-105 Projektarbeit 119 Projektbeteiligung 130 Projektdokumentation 117-118 Projektgremien 130 Projektkontrolle 115 Projektleitung 125-130 Proj ektmanagement -Erfolgsfaktoren 105-106 Projektmanagement-Komponenten ..106 Projektorganisationsplan 115 Projektplanung 110 Proj ektsteuerung 116 Projektstrukturplan 111 Projektteam 125-130

253

Strategische Unternehmensplanung

60-67

Τ Technologieentwicklung Technologiemanagement Technologischer Wandel Tele-Arbeit Telekooperation Tele-Leistungen Tele-Management

24—28 26 222-224 75-82 71-75 83-86 82-83

U Umweltfaktoren Untemehmenskultur

Q Qualifikationsprofil Qualifizierungskonzepte Qualifizierungsplan

187 183 114

R Reine Projektorganisation Rollenverhalten des Management

121 172-177

S Sachziele Security Management Sicherheitsmanagement Steuerungsausschuss Strategische Analyse Strategische Aufgaben

7 8

V Veränderungsmanagement Veränderungsprozess Vier-Ebenen-Konzept Virtual Structures Philosophie Virtualität Virtuelle Unternehmen Visionsorientierung

'

45 27 40 221 20-22 47 44

W 8 222 209-220 131 62-67 10

Wertewandel Wettbewerbskräfte Wirksamkeit Wirtschaftlichkeit Wissensmanagement

223 28 8 199 30—45

254

Stichwortverzeichnis

Workflow-Management Workgroup Computing

90-94 90-94

Ζ Zeit- und Terminplan Zielplanung

112 66