Public Relations in Gesundheitsunternehmen: Handbuch für Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen 9783666453755, 3525453752, 9783525453759

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Gabriele Maier/Rita Wilp

Public Relations in Gesundheitsunternehmen Handbuch für Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen

Vandenhoeck & Ruprecht

Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über ‹http://dnb.d-nb.de› abrufbar. ISBN 10: 3-525-45375-2 ISBN 13: 978-3-525-45375-9 Umschlagabbildung: Ernst Ludwig Kirchner, Eisenbahnüberführung Dresden-Löbtau, 1910/1926, Öl auf Leinwand, 68 x 89 cm (Ausschnitt). © 2006, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen. Internet: www.v-r.de Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Hinweis zu § 52a UrhG: Weder das Werk noch seine Teile dürfen ohne vorherige schriftliche Einwilligung des Verlages öffentlich zugänglich gemacht werden. Dies gilt auch bei einer entsprechenden Nutzung für Lehr- und Unterrichtszwecke. Printed in Germany. Schrift: Minion Satz: SchwabScantechnik, Göttingen Druck und Bindung: Hubert & Co., Göttingen Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier.

Inhalt

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Konzeptionelle Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Zielgruppen (intern/extern) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Botschaften, Positionierung, Strategie . . . . . . . . . . . 1.5 Maßnahmen, Taktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Kommunikationsmittel (Medien) . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Zeit- und Kostenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.8 Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.9 Konzept nach innen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 12 15 17 20 24 26 27 29 30

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Interne Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Gründe für interne Kommunikation . . . . . . . . . . . . 2.2 Mittel und Medien der internen Kommunikation . 2.3 Das Leitbild als Poleposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Corporate Identity, Corporate Design, Corporate Communications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Newsletter und Hausmitteilungen . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Flyer und Leporellos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Mitarbeiterzeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8 Interne Kommunikation – mehr als Mittel zum Zweck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Presse- und Medienarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Internes Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Die Medienlandschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Kontakt zu Journalisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Der Medienverteiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46 47 48 49 50

3

36 39 40 41 44

3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Anlässe für Presseinformationen . . . . . . . . . . . . . . . Umgang mit Journalisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Presseinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der direkte Draht: das Pressegespräch . . . . . . . . . . . Evaluation – Auswertung der Pressearbeit . . . . . . . .

52 53 56 59 61

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Kommunikationsmittel und Medien . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.1 Corporate Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.2 Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.3 Flyer/Prospekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.4 Plakat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.5 Imagebroschüre, Geschäftsbericht . . . . . . . . . . . . . . 72 4.6 Hauszeitschrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.7 Zusammenarbeit mit Druckerei und Grafik-Design (Briefing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

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Krisenkommunikation und -management . . . . . . . . . . 5.1 Präventivmaßnahmen bei Krisen . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Vorgehensweise bei einer Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Beispiel-Krisenfall: Hygienemängel in der Patientenversorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Den ersten Schritt tun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Sachliche Information statt Suche nach dem Schuldigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Mittel der Krisenbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77 78 80 81 86 87 88

6

Fundraising für Gesundheitseinrichtungen . . . . . . . . . 92 6.1 Der Spendenmarkt in Deutschland . . . . . . . . . . . . . 93 6.2 Das Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 6.3 Der erste Schritt: Das Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 6.4 Beispiel: das »Südstadt-Altenzentrum« . . . . . . . . . . 96 6.5 Der zweite Schritt: Instrumente und Aktionen . . . . 101

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Zusammenarbeit mit Agenturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

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Fallbeispiele aus verschiedenen Bereichen . . . . . . . . . . . 117 8.1 Medienarbeit für Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 6

8.2 Fundraising für »Zwerg Nase e. V.«, Wiesbaden . . . 122 8.3 Fundraising für die HSK-Stiftung, Wiesbaden . . . . 123 9

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Literatur und Adressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

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Vorwort

Als Praktikerinnen der Public Relations im Gesundheitsbereich wollen wir mit diesem Buch möglichst realitätsnahe Anleitungen für die tägliche PR-Arbeit geben. Dies gilt zum einen für die klassischen Arbeitsfelder wie die Presse- und Medienarbeit oder die Interne Kommunikation. Zum anderen kommen – mit dem sich verändernden Gesundheitsmarkt – immer neue Tätigkeiten und Herausforderungen auf PR-Mitarbeiter zu. Diese erfordern konzeptionelles Denken und Handeln. Deshalb war es uns wichtig, Einblicke in die Konzeptionstechnik und die Ermittlung von Zielgruppen zu geben. Auch hier galt Praxisnähe als oberste Maxime. Schließlich wollen wir der zunehmenden Bedeutung des Fundraisings im Gesundheitsbereich entsprechen: Mehr und mehr müssen Öffentlichkeitsreferentinnen und -referenten und Agenturen Fundraising-Instrumente einsetzen. Diese Instrumente sind vielfach mit PR-Maßnahmen verzahnt, um knapper werdende Mittel zumindest teilweise zu kompensieren. Das Buch zeigt praxiserprobte Wege der Kommunikation sowie Lösungsmöglichkeiten für Kommunikationsprobleme auf: Fallbeispiele verdeutlichen, wie theoretische Grundlagen der Kommunikation erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden können. Anhand von Checklisten können Sie Ihre eigene Kommunikation überprüfen, optimieren und Ihrer Öffentlichkeitsarbeit und Ihrem Fundraising eine fundierte Grundlage geben. Beim Erstellen der Manuskripte haben wir uns leiten lassen von unserer langjährigen Erfahrung als Journalistinnen, als Öffentlichkeitsreferentinnen und als Lehrende. Wir hoffen, dass das Buch die richtigen Antworten auf Fragen anbietet, wie nicht nur wir sie uns gestellt haben: Wenn dieses Buch Ihre tägliche Arbeit erleichtert und die Fragen beantwortet, die sich Ihnen in der Planung und Umsetzung stellen, dann hat es sein Ziel erreicht. Wir freuen uns in diesem Sinne

über Anregungen und Kritik. Herzlichen Dank an alle, die dieses Buchprojekt unterstützt haben. Gabriele Maier Rita Wilp

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Konzeptionelle Grundlagen

Sicherlich lässt sich Medien- und Öffentlichkeitsarbeit auch ohne Konzept machen. In vielen Abteilungen wird – ungeachtet der Professionalisierung des Berufsfeldes Öffentlichkeitsarbeit – nach wie vor sozusagen von der Hand in den Mund, das heißt gemäß den anstehenden Aufgaben, gearbeitet. Dafür gibt es verschiedene Gründe: Zum einen fehlt vielfach die Zeit, sich mit der grundlegenden konzeptionellen Arbeit zu beschäftigen. Dies ist umso erstaunlicher, als in Ausschreibungen immer wieder »konzeptionelles Denken« als eine Voraussetzung genannt wird, die ein Bewerber oder eine Bewerberin mitbringen muss. Der zweite wichtige Grund, weshalb konzeptionelles Arbeiten (noch) nicht die Regel ist, lässt sich mit der Komplexität konzeptionellen Denkens und Planens begründen. Fakten müssen zusammengetragen und ausgewertet, das konkurrierende Umfeld muss recherchiert werden, das eigene Produkt oder die Dienstleistung, die Angebotsstruktur, das Auftreten nach außen und vieles mehr müssen erfasst und hinterfragt werden. Dies bringt oftmals schmerzliche Einblicke in eigene Defizite. Da die Öffentlichkeitsarbeit sich damit in der Rolle der Überbringerin von schlechten Nachrichten wieder findet, ist die Bereitschaft, sich auf grundlegende konzeptionelle Arbeit einzulassen, verständlicherweise eher gering. Allerdings führt aus unserer Sicht nur konzeptionelles Arbeiten zu einer dauerhaft nachhaltigen und erfolgreichen Öffentlichkeitsarbeit – auch wenn dies zunächst vor allem Kritikfähigkeit und Geduld erfordert. Um mit der Arbeitsweise vertraut zu werden, kann es sinnvoll sein, wenn Sie sich zunächst in Teilschritten voranbewegen. Entwickeln Sie zunächst für eine konkrete Maßnahme Ziele und benennen Sie Kriterien, anhand derer Sie bewerten wollen, ob Sie die Ziele erreicht haben. In einem zweiten Schritt können Sie beim sel-

ben oder bei einem anderen Projekt detaillierte Informationen zu den Zielgruppen recherchieren usw. So können Sie das konzeptionelle Arbeiten in Teilschritten in Ihre alltägliche Arbeit mehr und mehr integrieren. Sie bekommen Sicherheit im Umgang mit dem Instrumentarium und nähern sich dann – auf diesen Wegen – dem Ziel, ein Grundkonzept für Ihre Einrichtung zu erarbeiten. Ein solches Grundkonzept behält seine Gültigkeit eventuell über mehrere Jahre, es muss aber immer wieder angepasst und ergänzt werden, wenn es von übergeordnetem und praktischem Nutzen sein soll. Einige Beispiele verdeutlichen die jeweiligen Einzelschritte.

1.1 Analyse Den Ist-Zustand zu analysieren, beinhaltet den ersten Arbeitsschritt beim Erarbeiten einer Konzeption. Dazu gehört das Zusammentragen von möglichst vielen Informationen zu möglichst vielen Aspekten. Unsere Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, kann aber als Wegmarkierung durchaus eine Richtung aufzeigen. Beispielhaft verdeutlichen wir diesen ersten Arbeitsschritt mit dem privaten Pflegedienst »pro cura«.

Ausgangssituation Der ambulante Pflegedienst pro cura mit Sitz in Groß-Stadt möchte expandieren. Neue Pflegestationen sollen in der Region eingerichtet werden. Um das neue Angebot bekannt zu machen, verstärkt der Pflegedienst seine Öffentlichkeitsarbeit. Damit man einen Eindruck bekommt, was eine solche verstärkte Öffentlichkeitsarbeit beinhaltet kann, erarbeitet die Öffentlichkeitsreferentin zunächst ein Konzept. In einem ersten Schritt trägt sie Informationen zusammen.

Checkliste: Analyse Ausgangssituation Selbstverständnis: – Gibt es ein Leitbild? – Wie wird es umgesetzt? – Falls nein: Wie verstehen die Mitarbeiter/innen pro cura – was verbindet sie? Was verbindet sie mit dem Unternehmen? 12

– Wie sieht pro cura sich selbst? Was ist darüber bekannt, wie pro cura von außen wahrgenommen wird? Ressourcen: – Wie viele Mitarbeiter/innen hat pro cura? – Über welche Qualifikation verfügen die Mitarbeiter/innen? – Welche Struktur/Ausstattung/Anbindung hat die Öffentlichkeitsarbeit? Produkt: – Welche Dienstleistungspalette wird angeboten? – Wie werden die Dienstleistungen beworben? – Welche Meinungen gibt es intern/extern über die Dienstleistungen? – Was ist der Nutzen der Dienstleistung und für wen? – Preis-Leistungsverhältnis Umfeld: – Welche anderen Anbieter gibt es? – Mit welcher Marktpräsenz? – Wollen andere Marktteilnehmer auch expandieren? – Wo ist die Konkurrenz besser/schlechter? Öffentlichkeitsarbeit: – Was leistet sie? – Mit welchem Erfolg? – Was war die erfolgreichste Aktion und warum? – Was war ein großer Flop und warum? – Was weiß die Öffentlichkeitsarbeit über die Zielgruppen (s. u.)? Welche werden angesprochen? – Wie informieren sich die Zielgruppen? – Welche Medien nutzen sie? Kostenträger: – Wie ist die Zusammenarbeit? – Wo ist sie verbesserungswürdig?

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Gesellschaftliches Umfeld: – Wie sind die derzeitigen sozialpolitischen Rahmenbedingungen? – Wie werden sie sich (vermutlich) innerhalb welchen Zeitraums verändern? – Welche Einstellungen in der Bevölkerung bestehen zu Krankheit/Pflege/Sterben? – Wie stellt sich die finanzielle Situation der Kostenträger dar? – Welche Haltung haben Multiplikatoren zu pro cura? Informationsquellen: – Umfragen/Befragung – Qualitätskontrolle/Erfolgskontrolle – Media-Daten – Infomaterialen von konkurrierenden Pflegediensten – Bevölkerungsstatistik – lokale Medien – Fachpresse – Messen, Tagungen, Weiterbildungen – Internet Zum Abschluss der Analyse hält die Öffentlichkeitsreferentin in der Analysebilanz das Ergebnis der Recherche fest. Dabei beschränkt sie sich auf die fünf jeweils wichtigsten Ergebnisse. Sie muss dabei auch differenzieren nach den organisationsinternen Stärken und Herausforderungen und den externen Faktoren, welche pro cura nicht beeinflussen, jedoch in seiner Arbeit berücksichtigen muss. Die Analysebilanz sieht in unserem Beispiel so aus: Stärken zufriedene Kunden engagierte Mitarbeiterinnen gute Vernetzung in der Region positives Image in der Region

Herausforderungen starke Konkurrenz hoher Kostendruck

Chancen Trend hin zu ambulanter Betreuung Bevölkerungsentwicklung

Risiken negative Entwicklung bei Kostenträgern unsichere sozialpolitische Rahmenbedingungen

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Aufgabenstellung Nach Abschluss der Analysebilanz muss die Öffentlichkeitsreferentin die Aufgabe, die sie nun in Kenntnis vieler zusammengetragener Informationen neu einschätzen kann, formulieren. Wir bleiben beim Pflegedienst pro cura. Die Aufgabe, welche die Öffentlichkeitsarbeit sich stellt, lautet: Wir unterstützen die Expansion unseres Unternehmens kommunikativ, das heißt wir sorgen an den neuen Standorten bei den in Frage kommenden Zielgruppen für eine hohe Bekanntheit von pro cura. Die Maßnahmen sollen das besondere Profil von pro cura herausstellen, um eine klare Positionierung gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Die Maßnahmen verdeutlichen Eigenschaften, die uns besonders wichtig sind: menschlich, kompetent, zugewandt.

1.2 Ziele Mit jeder Maßnahme möchte man üblicherweise etwas erreichen. Deshalb setzen wir im nächsten Schritt, nach der Analyse, die Ziele fest. Ziele beschreiben den Zustand, der erreicht werden soll, wenn die geplanten Maßnahmen erfolgreich waren. Die PR-Mitarbeiterin wird gebeten, Ziele für die nächsten drei, sechs, zwölf Monate zu entwickeln. Sie könnte beispielsweise formulieren: Wir möchten bekannter werden. Oder: Wir möchten mehr Patienten betreuen. Oder: Wir möchten eine optimale Auslastung für die neuen Pflegestationen erreichen. All diese Formulierungen beinhalten Ziele. Sie haben jedoch den Nachteil, dass nicht festgelegt wird, was »bekannter«, »mehr Patienten« oder »optimale Auslastung« heißt. Damit sind diese Ziele als Eckdaten für eine systematische Öffentlichkeitsarbeit ungeeignet. Da sie vage formuliert sind, erlauben sie keine Kontrolle zum Abschluss der Kommunikationsmaßnahmen, ob die Ziele auch tatsächlich erreicht wurden. Es ist daher besser, Ziele so konkret wie möglich zu benennen: 1. Wir möchten nach zwölf Monaten 100/200/300 neue Patienten pro Pflegestation hinzugewonnen haben.

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2. Wir möchten den jetzigen Bekanntheitsgrad in der Region innerhalb eines Jahres von 50 auf 70 Prozent steigern.1 3. Wir verzeichnen zu einem definierten Zieldatum ein Umsatzplus von 20 Prozent. Diese quantifizierbaren Ziele werden auch als Marketingziele bezeichnet. Sie unterscheiden sich von den nicht quantifizierbaren Zielen, also den Zielen, die man nicht in Zahlen und Größen fassen kann. Diese nicht quantifizierbaren Ziele sind die so genannten Kommunikationsziele2. Bleiben wir bei unserem Beispiel pro cura. Die Öffentlichkeitsreferentin von pro cura hat sich entschieden, dass die Ziele 1 und 2 die wichtigsten sind. Neben den konkreten Zielen, die man erreichen möchte und die sich in Zahlen fassen lassen, gibt es solche, die weniger greifbar sind. Sie benennen, was man in den Köpfen und Herzen derjenigen verankern möchte, die pro cura mit seinen Kommunikationsmaßnahmen anspricht. Jede Zielgruppe braucht ihr eigenes Kommunikationsziel. Diese Ausdifferenzierung ist notwendig, damit aus diesen Zielen wiederum passende Botschaften abgeleitet werden können. Wir beschäftigen uns also zunächst mit den Zielgruppen, bevor wir dann – bezogen auf diese – die jeweiligen Kommunikationsziele und Botschaften festlegen.

1 Hierbei muss grundsätzlich immer bedacht werden, dass man eine solche Aussage nur dann machen kann, wenn man den aktuellen Bekanntheitsgrad tatsächlich auch kennt. Dieser dürfte allerdings in den seltensten Fällen vorliegen. Deshalb kann es hilfreich sein, beim Bekanntheitsgrad auf andere Parameter auszuweichen, z.B. »Über unsere Kommunikationsmaßnahmen wollen wir im Zeitraum X 12.000 Menschen erreichen.« o.ä.. Ziele sind nur dann nützlich und brauchbar, wenn man sie nachvollziehen und belegen kann. Selbstverständlich lässt sich der aktuelle Bekanntheitsgrad ermitteln, wenn man an dieser Vorgehensweise festhalten möchte. Allerdings muss die PR-Mitarbeiterin dann – mit entsprechenden Kosten – ein Meinungsforschungsinstitut mit einer solchen Umfrage beauftragen. Dafür dürften besonders kleinere Einrichtungen keine Mittel erübrigen können. 2 Sie werden – je nach Betrachtungsweise – auch als psychologische Marketingziele bezeichnet.

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1.3 Zielgruppen3 (intern/extern) Wie im Kapitel »Interne Kommunikation« beschrieben, beginnt der Erfolg einer Kampagne, einer Aktion oder eines Events immer »at home«, das heißt mit der Information der Mitarbeiter/innen. Für die weitere Betrachtung lassen wir sie an dieser Stelle jedoch außer Acht. Es ist zu Beginn der Planung von Maßnahmen oftmals schwierig, sich vorzustellen, wer denn genau mit der Maßnahme angesprochen werden soll. Die Versuchung liegt nahe, »die Öffentlichkeit« als Zielgruppe zu wählen. Allerdings führt dieser Ausweg nirgendwo hin, denn die Eingrenzung (die keine ist) ist zu ungenau, was zu einer entsprechenden Fehlstreuung führt. Schließlich müssen, wenn »alle« die Zielgruppe sein sollen, auch »alle« angesprochen werden mit einzelnen, für ihre Informationsbedürfnisse passenden Maßnahmen, die immer auch Kosten bedeuten. Zielgruppen müssen immer eingegrenzt und möglichst exakt beschrieben werden. Dabei gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen. Die gängigen sind: – Eingrenzung nach Altersgruppen (15-20-Jährige; best ager/50+ usw.), – Frauen/Männer, – Einwohner von Groß-Stadt, – Single-Haushalte. Zielgruppen nach soziodemografischen Merkmalen einzugrenzen, ist ein erster wichtiger Schritt. Soziodemografische Merkmale sind beispielsweise Alter, Geschlecht, Familienstand, Wohnort/Region, Einkommen. Quellen, aus denen man diese Daten ziehen kann, sind: – Statistisches Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland (erscheint regelmäßig),

3 Wir wählen den Begriff »Zielgruppen« und lassen andere Begrifflichkeiten (Dialoggruppen, Dialogpersonen, Teilöffentlichkeiten u. a.) für unser Vorgehen außer Acht, da sie für das Konzeptionieren an dieser Stelle nicht zwingend betrachtet werden müssen.

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– Statistisches Bundesamt (z. T. sind Datenrecherchen kostenpflichtig), – lokal und regional verfügbare Daten (statistische Landesämter, Städte und Gemeinden, z. T. sind deren Datenrecherchen kostenpflichtig). Wenn Daten zu den Informationsgewohnheiten benötigt werden, eignen sich die Mediadaten4 der vor Ort arbeitenden Medien zur Auswertung. Mediadaten können über die Websites des jeweiligen Mediums oder auch über die Website www.zeitungen-online.de abgefragt werden. Weitere Quellen sind: – Allensbacher Werbeträgeranalyse (erscheint jährlich, kostenpflichtig), – Media Perspektiven (herausgegeben von ARD-Werbung). Soziodemografische Merkmale und Aussagen über Informationsgewohnheiten allein sind jedoch nicht ausreichend, um Zielgruppen zu erfassen, da sie nichts über deren Lebensgewohnheiten aussagen. Man benötigt zusätzliche Daten zu Verhalten und Einstellungen von Menschen. Sie zu bekommen, erfordert vielfältige Recherchearbeiten, die sich jedoch lohnen. Im Folgenden sind einige Quellen aufgelistet, die man für die inhaltlich-qualitative Beschreibung von Zielgruppen nutzen kann: – Veröffentlichungen des BAT-Freizeitinstituts (aktuell: Opaschowski, H. W.: Deutschland 2020. Wie wir morgen leben – Prognosen der Wissenschaft. Wiesbaden 2004), – Typologie der Wünsche/Die Sinus-Milieus in Deutschland. Offenburg 2002, – Deutsche Shell (Hg.): Jugend 2002. Frankfurt/M. 2002, – Fachzeitschriften (w + v; Horizont), – einschlägiges Infomaterial von unterschiedlichen Ministerien, Ämtern usw. (Websites). 4 Mediadaten sind Angaben, welche die unterschiedlichen Medien zu ihren Leser/innen, Hörer/innen und Zuschauer/innen machen, also z. B. welches Bildungsiniveau, welches Einkommen haben die Mediennutzer/innen, zu welchen Altersgruppen gehören sie, welche Reichweite haben die Medien, das heißt, wie viele Leser/innen hat beispielsweise eine Lokalzeitung.

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Die grundsätzliche Schwierigkeit bei allen diesen Daten ist jedoch, dass die Erhebungen immer bezogen auf den statistischen Querschnitt gelten, die Situation vor Ort aber mit diesem nicht identisch sein muss und selten sein wird. Dennoch können die Daten hilfreiche Planungselemente sein. Sie sollten ergänzt werden mit – regelmäßigen Erhebungen unter Kunden, Multiplikatoren, Geschäftspartnern (Fragebögen), – persönlichen Gesprächen (Gesprächseindrücke mit Notiz festhalten). Will man gesicherte Daten bekommen, kann eine Umfrage durch ein Meinungsforschungsinstitut hilfreich sein. Da dies jedoch mit Kosten verbunden ist, wird dieser Schritt für kleinere Unternehmen oder Einrichtungen kaum in Frage kommen, zumal für aussagefähige Daten auch eine entsprechend große Stichprobe befragt werden muss. Die Auswahl einer Zielgruppe muss man begründen. Das ist manchmal nahe liegend und einfach. Wenn eine Fortbildungsveranstaltung für Logopädinnen beworben werden soll, wird man keine Betriebswirte anschreiben. Leider stehen bei den meisten zu lösenden Kommunikationsaufgaben mehrere Zielgruppen zur Auswahl. Und weil Etats beschränkt sind, muss man sich für diejenigen entscheiden, die am meisten Erfolg versprechend sind. Bezogen auf unser Beispiel pro cura sind von Bedeutung die Zielgruppen: – Pflegebedürftige, – Angehörige, – Multiplikatoren (Ärzte, Krankenhäuser, sonstige Fachöffentlichkeit).5 Welche wir letztendlich für unser Maßnahmenpaket auswählen, hängt davon ab, welche Ziele wir uns gesetzt haben. 5 Medien sind meist als Zielgruppe mitgedacht. Sie sind jedoch so genannte Mittlerzielgruppen, das heißt, sie werden über Maßnahmen, die sich an die anderen Zielgruppen richten, informiert, wenn dies sinnvoll erscheint. Würde pro cura dagegen eine Medienkampagne machen, wären Medien die Hauptzielgruppe.

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1.4 Botschaften, Positionierung, Strategie Mit der Positionierung legt pro cura fest, wie es von den Zielgruppen wahrgenommen werden möchte. Wahrgenommen-Werden beinhaltet, dass pro cura aktiv daran arbeiten kann. Eine Positionierung ist nichts, was aus dem Nichts entsteht oder was einer Organisation, einem Projekt aus dem Nichts zugeschrieben wird. Eine Positionierung kann und muss man mit Hilfe von Kommunikationsmaßnahmen gestalten. Kernelemente der Positionierung sind die Botschaften. Sie geben das wieder, was die Zielgruppen jeweils mit pro cura verbinden sollen. Die Positionierung setzt sich also zusammen aus den jeweiligen Botschaften. Pro cura hat im Hinblick auf die Ziele 1 und 2 die Multiplikatoren und die Angehörigen als die wichtigsten Zielgruppen identifiziert. Nun ist es möglich zu beschreiben, welche Botschaften die beiden Zielgruppen jeweils mit pro cura verbinden sollen. Diese Botschaften können wir auch als Kommunikationsinhalte oder ziele definieren. Wir untergliedern sie in kognitive (was sollen die Zielgruppen denken?), affektive (was sollen die Zielgruppen fühlen?) und konative (was sollen die Zielgruppen machen?) Ziele. Bezogen auf unser Beispiel formulieren wir folgende Kommunikationsziele (Tab. 1): Tabelle 1: Kommunikationsziele nach Zielgruppen Zielgruppe

affektives Kommu- kognitives Komnikationsziel munikationsziel

konatives Kommunikationsziel

Angehörige

Pro cura ist ein Bei pro cura ist mein Angehöriger/ kompetenter meine Angehörige Dienstleister. in guten Händen.

Ich beauftrage pro cura mit der Pflege meines Angehörigen/meiner Angehörigen.

Multiplikatoren

Die Mitarbeiterinnen von pro cura sind freundlich. Ich vertraue auf die Kompetenz des Anbieters.

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Pro cura hat quali- Wenn ich angefragt werden, empfehle fizierte Mitarbeiich pro cura. ter/innen, die einen hohen pflegerischen Standard gewährleisten.

Dies ist nur eine Möglichkeit der Systematisierung. Wem dies zu formalistisch ist, der kann die Ziel-Botschaften auch ohne die strikte Trennung der drei Ebenen –affektiv/kognitiv/konativ – formulieren. Zu Beginn des Konzeptionierens kann es jedoch sehr hilfreich sein, streng formal vorzugehen. Die Positionierung, die sich aus den oben genannten Botschaften zusammensetzt, könnte also lauten: Wir positionieren pro cura als kompetenten und freundlichen Dienstleister, der einen hohen pflegerischen Standard gewährleistet. Für pro cura hat das Wohl der Pflegebedürftigen oberste Priorität. Wenn die Positionierung greifen soll, dürfen diese Zuschreibungen jedoch keine leeren Sätze bleiben. Schlimm wäre auch, wenn in der Region bekannt wäre, dass pro cura eine hohe Mitarbeiterinnenfluktuation hat oder vor nicht allzu langer Zeit wegen unzureichender Pflegeleistungen für negative Schlagzeilen in den örtlichen Medien gesorgt hat. Dann wird eine solche Positionierung ganz sicher nicht gelingen. Eine gelingende Positionierung braucht ein gelungenes Produkt. Wo dieses fehlt, ist jede Organisation oder jedes Unternehmen besser beraten, zunächst sein Produkt marktfähig zu machen, bevor viel Geld für wenig Erfolg versprechende Kommunikationsmaßnahmen ausgegeben wird. Wenn die Positionierung gelingen soll, müssen die Kommunikationsinhalte oder Botschaften mit Hilfe entsprechender Maßnahmen mit Leben gefüllt und veranschaulicht werden. Nur dann werden die Zielgruppen die Möglichkeit haben, sich ein Bild zu machen – was ja letztendlich das Ziel darstellt: Pro cura möchte, dass in den Köpfen und Herzen der Angehörigen und Multiplikatoren ein stimmiges Bild entsteht. Eine weitere Möglichkeit, Botschaften und Positionierung darzustellen, ist ein so genanntes Positionierungskreuz, in dessen Mittelpunkt pro cura angesiedelt ist (Abb. 1). Das Positionierungskreuz spiegelt wider, wie pro cura sich selbst sieht und wie der Pflegedienst von seiner Umwelt gesehen wird. Dieses Bild formt seine Identität nach innen und außen. Mit der Strategie benennen wir den Weg (das Wie), mit dem wir die Ziele erreichen möchten. Jede Aufgabenstellung verlangt ihre eigene Strategie, auch wenn es Strategien gibt, die sich vielfach bewährt haben und immer wieder genutzt werden können. 21

Abbildung 1: Positionierungskreuz des Pflegedienstes pro cura

Zu diesen gehören neben anderen: – die Testimonial-Strategie (wir nutzen die Bekanntheit und Glaubwürdigkeit einer Person X), – die Empfehler-Strategie (verwandt mit der Testimonial-Strategie, jedoch wird eine Empfehlung für ein Produkt gegeben), – die Multiplikatoren-Strategie (wird oftmals bei kleinen Etats genutzt, wenn man nicht genügend Ressourcen hat, um sich direkt an die Zielgruppen zu wenden; die Verbindungen der Multiplikatoren werden genutzt, um für das eigene Produkt zu werben), – die Kooperations-Strategie (man sucht Kooperationspartner, die ähnliche oder gleiche kommunikative Ziele und Interessen verfolgen bezogen auf die Zielgruppe(n). Wichtig ist: Mit der Strategie legt man sich fest, sie gibt den Weg vor, und es ist ratsam, im weiteren Verlauf des Arbeitsprozesses immer wieder zu prüfen, ob man sich noch auf diesem Weg befin22

det, oder – unbemerkt – einen anderen eingeschlagen hat. Kommunikationsmaßnahmen können nur dann erfolgreich sein, wenn Zielgruppen, Ziele, Positionierung und Maßnahmen der Strategie folgen. Wo immer es versäumt wird, diesen inneren Zusammenhang in der Planung herzustellen, wird ein Konzept Sollbruchstellen haben. Sollbruchstellen heißt: Die Botschaften passen nicht zu den Maßnahmen oder die Maßnahmen sind für die Zielgruppe ungeeignet oder die Maßnahmen führen zu anderen Ergebnissen (sprich: Zielen) als geplant. Da fehlgeschlagene Kommunikationsprozesse letztendlich zu finanziellen Verlusten führen, haben solche Fehlplanungen auch handfeste ökonomische Konsequenzen. Die häufigsten Planungsfehler sind Maßnahmen, die nicht zu den Zielen und auch nicht zu den Zielgruppen passen. Mit der Formulierung einer Strategie schafft man sich jedoch eine Klammer, die die einzelnen Arbeitsschritte verbindet. Ein Abkommen vom Weg ist dann weniger wahrscheinlich. Der strategische Block stellt das Herzstück einer Konzeption dar. Er ist der schwierigste handwerkliche Teil, und es bedarf meist einiger konzeptioneller Erfahrung, um die Logik einer Strategie und ihren Zusammenhang mit Botschaften, Positionierung und Maßnahmen zu erkennen und zu verstehen. Auf die Anleitung von PR-Profis bei ersten Konzeptionierungsschritten (z. B. in einschlägigen Seminaren) wird man kaum verzichten können. Für unser Beispiel wählen wir keine der genannten Strategien, da keine von ihnen passt. Wir entscheiden uns stattdessen für eine Markterweiterungsstrategie auf der Basis von Informations- und Serviceangeboten. Markterweiterung beinhaltet: Wir erschließen an einem neuen Ort neue Zielgruppen mit bereits erprobten Instrumenten. In unserem Fall heißt das: Die PR-Referentin möchte am neuen Standort neue Zielgruppen erreichen mit Instrumenten und Inhalten, welche für die Zielgruppen den größtmöglichen kommunikativen Nutzen bieten. Sie muss sich überlegen, wovon die ausgewählten Zielgruppen am meisten profitieren, wo deren Informationsbedarf am größten ist.

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1.5 Maßnahmen, Taktik Im nächsten Arbeitsschritt beschäftigen Sie sich mit der Maßnahmenplanung. Dies ist der Teil, der vielen am meisten Spaß macht, weil er (endlich) erlaubt, kreativ zu sein, Ideen zu entwickeln und mit verschiedenen Lösungen zu spielen. Damit das Spielen gelingt, vorab vielleicht noch der Tipp, Ihrem inneren Zensor (»Das wird doch nicht akzeptiert«, »Das haben wir noch nie so gemacht«) fürs erste eine Pause zu gönnen. Es gibt verschiedene Kreativitätstechniken, die Sie beim Auftakt der Maßnahmenplanung, beim Ideensammeln, unterstützen können. Es gibt beispielsweise den »Kopfstand«6, die 3-6-9-Übung7, das Arbeiten mit Bildern8, Mind Maps9. Außerdem finden Sie in dem Buch »Kribbeln im Kopf« von Mario Pricken (2002) zahlreiche Anregungen für das kreative Arbeiten (das Buch gibt es mittlerweile auch als Fragekarten, die Sie an Stellen, an denen es hakt, als Problemlöser einsetzen können). Es kann im Laufe des Arbeitsprozesses vorkommen, dass sich 6 Formulieren Sie einen Satz zu einem Sachverhalt (»Pro cura soll besser in den Medien vertreten sein.«), dann verkehren Sie diesen ins Negative (»Pro cura soll schlechter in den Medien vertreten sein.«). Sie suchen nun nach Lösungsmöglichkeiten, wie Sie erreichen können, dass pro cura schlechter in den Medien vertreten ist. Zu jeder dieser negativen Lösungen formulieren Sie das jeweilige (positive) Gegenteil. Sie bekommen nun eine Vielzahl an (positiven!) Lösungsmöglichkeiten für Ihre Ausgangsfrage. 7 Die »3-6-9-Methode« eignet sich besonders fürs Texten, also wenn Sie beispielsweise einen Slogan texten müssen. Sie nehmen den Begriff, an dem Sie hängen (pro cura steht für Kompetenz, Freundlichkeit und Leistung). Nehmen wir an, Ihnen gefällt der Begriff »Leistung« nicht, dann könnten Sie versuchen, für diesen Begriff drei weitere zu finden (Handeln, Lösung, Bewegung), zu diesen wiederum jeweils einen weiteren usw. So können Sie schließlich aus seinem größeren Begriffsreservoir schöpfen. 8 Legen Sie sich eine Bildersammlung zu, d. h. sammeln Sie aus Zeitschriften Fotos unterschiedlicher Genres (Porträts, Naturaufnahmen, Interieurs, Food, Technik usw. – je unterschiedlicher, desto besser) und kleben Sie diese auf Kartons. Legen Sie die Fotos verdeckt auf einen Tisch und wählen Sie eines aus. Drehen Sie das Foto um und notieren Sie alles, was Ihnen auf Anhieb zu dem Bild einfällt – Gedanken, Gefühle, Assoziationen, wohin Sie das Bild führt. Dann überlegen Sie, wie Sie diese möglicherweise mit Ihrem Problem in Verbindung bringen könnten und notieren Sie auch diese Gedanken. Dann reformulieren Sie Ihr Problem, Ihre Frage auf dem Hintergrund dieser Gedanken.

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an verschiedenen Stellen immer wieder Maßnahmen aufdrängen. Wichtig ist, dass Sie diesem Drängen nicht nachgeben. Denn oftmals verleitet dies dazu, nachträglich Zielgruppen und Ziele den Maßnahmen anzupassen, wo es doch eigentlich umgekehrt sein soll. Von den Maßnahmen her zu denken, ist meist das sichere Aus für ein Konzept. Damit gute Ideen nicht verloren gehen, sammeln Sie sie in einem Ideenspeicher. Prüfen Sie dann, wenn Zielgruppen, Botschaften, Positionierung und Strategie aus einem Guss sind, ob die angedachte Maßnahme deren Logik folgt. Die PR-Referentin von pro cura hat sich für die folgenden Maßnahmen entschieden: Bezogen auf die Zielgruppe »Angehörige«: – Infoveranstaltungen/Thema: »Patientenverfügung« und »Künstliche Ernährung in der Pflege«, – Einrichtung eines Servicetelefons für Angehörige, – Messestand beim »Infotag Pflege 2006« (regelmäßige lokale Veranstaltung, die hauptsächlich von Angehörigen und Fachpublikum besucht wird), – begleitende Pressearbeit (z. B. Versand von Pressemappen anlässlich der einzelnen Veranstaltungen, Einladung, den Messestand zu besuchen, Benennen von Ansprechpartnern für Hintergrundgespräche), – Anzeigen Printmedien (z. B. im Sonderteil der Tageszeitung, Anzeigenblätter). Bezogen auf die Zielgruppe »Multiplikatoren«: – persönliche Ansprache (Besuche) mit entsprechendem Infopaket. Warum hat sich die PR-Referentin für diese Angebote entschieden? Ausgangspunkt unserer Überlegungen war, dass die Maßnahmen die ausgewählten Zielgruppen von dem Leistungsangebot des Anbieters pro cura überzeugen sollen. Das, was an Versprechen in den Botschaften und Kommunikationsinhalten angelegt ist, muss 9 Zu Mindmapping finden Sie Hinweise in der einschlägigen Literatur, und es gibt auch ein Computerprogramm, mit dem Sie Mindmaps zeichnen können.

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durch die kommunikativen Maßnahmen im Handeln eingelöst werden. Der Schwerpunkt unserer Maßnahmen liegt dabei auf dem Angebot seriöser fachlicher Information, das zu verschiedenen Gelegenheiten (Infoveranstaltungen, Servicetelefon, Messestand) und an unterschiedlichen Orten unterbreitet wird. Dabei hat die PR-Referentin in ihrer Planung berücksichtigt, dass beispielsweise zu Infoveranstaltungen Menschen kommen, die eine hohe Motivation haben, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Das Servicetelefon ist ein niederschwelliges Angebot für Angehörige, das keinen großen Aufwand bedeutet (man muss nur zum Telefonhörer greifen). Der Messestand erreicht wiederum Menschen, die sich mit dem Thema näher befassen, sonst würden sie kaum eine Fachmesse besuchen. Fachmessen haben zudem den Vorteil, dass man Angehörige als Betroffene und Fachpublikum gleichermaßen antreffen kann. Letzteres hat den Vorteil, wichtige informelle Kontakte knüpfen zu können. Multiplikatoren spricht die PR-Referentin direkt an. Sie setzt auf persönliche Besuche, bei denen sie das Angebot von pro cura kurz vorstellt und sich als Ansprechpartnerin präsentiert. Diesen Erstkontakt muss sie dann unter Umständen wieder auffrischen mit einem weiteren Besuch. Bei der Entscheidung für Kommunikationsmaßnahmen ist es von erheblicher Bedeutung, dass man die Informationsgewohnheiten der Zielgruppen kennt. Die PR-Referentin hat deshalb durch Recherchen (siehe Ausführungen unter »Zielgruppen«) im Vorfeld abgeklärt, dass die oben beschriebenen Maßnahmen tatsächlich ankommen werden.

1.6 Kommunikationsmittel (Medien) Wir beschränken uns auf die für das Fallbeispiel wichtigen Angaben, da Kommunikationsmittel als solche im Kapitel »Presse- und Medienarbeit« ausführlich beschrieben werden. Wir gehen davon aus, dass pro cura bereits einen Prospekt aufgelegt hat, mit dem es seine Angebote präsentiert. Dieser könnte dann für den neuen Standort angepasst werden. Dazu reicht ein Einleger mit Anschrift, Telefonnummer(n), Ansprechpartnerinnen und Büro26

zeiten oder Erreichbarkeit. Diesen Prospekt würde man dann auch bei der Messe auslegen. Die Infoveranstaltungen kündigt die PR-Referentin zunächst über Plakate an, die in Geschäften und an anderen geeigneten Stellen ausgehängt werden. Außerdem schaltet sie jeweils zwei Wochen und eine Woche vorher eine kleine Anzeige in der Lokalpresse. Als kommerzieller Anbieter wird pro cura es vermutlich nicht schaffen, kostenlos im Veranstaltungskalender unterzukommen. Eine Nachfrage bei der jeweiligen Redaktion hilft klären, ob die Medien auch eine solche Veranstaltung aufnehmen. Dabei kann es möglicherweise hilfreich sein, wenn bei der Veranstaltung Referent/innen aus dem nicht-kommerziellen Bereich (Verein, Verband o. ä.) sprechen. Das Servicetelefon wird ebenfalls über Anzeigen beworben. Da es in Groß-Stadt einschlägige Medien für Senior/innen gibt, werden auch dort, nicht nur in der Tagespresse und den Anzeigenblättern, Anzeigen geschaltet. Durch die mehrmalige Schaltung können Rabatte ausgehandelt werden. Für die Messe entscheidet sich pro cura für einen kleinen, leicht zu transportierenden Messestand (entsprechende Anbieter finden Sie über eine Internetrecherche), dessen Gestaltung die Richtlinien für das Corporate Design (CD) berücksichtigen muss.

1.7 Zeit- und Kostenplan Wir gehen davon aus, dass die PR-Referentin bereits vor Beginn ihrer Planung einen Budgetrahmen für die Maßnahmen gesetzt hat. Dieser Rahmen muss grundsätzlich vor Beginn der Planung feststehen. Sonst ist keine verlässliche Maßnahmenplanung möglich. Hinzukommt, dass es ja das Ziel systematischer Kommunikation ist, ineinander greifende (integrierte) Maßnahmen zu entwickeln, die erst in ihrer Gesamtheit auch den Erfolg einer Kommunikationskampagne ausmachen. Wenn bereits bei der ersten Maßnahme der Kostenrahmen gesprengt wird, so dass die anderen drei Maßnahmen abgespeckt werden müssen, wird auch der Erfolg sehr wahrscheinlich schmäler (oder ganz) ausfallen. Das Budget ist immer Bestandteil der Marketingziele. Ein weiteres 27

Marketingziel (siehe »Ziele«) wäre demnach: Für die Maßnahmen steht für einen definierten Zeitraum von einem Jahr ein Etat von 15.000 € zur Verfügung. Damit sieht der Kostenplan wie in Tabelle 2 dargestellt aus. Tabelle 2: Kostenplan für PR-Maßnahmenkatalog bei pro cura 2 Infoveranstaltungen, Plakate (A 2, zweifarbig, Digitaldruck), Raummiete/Honorare 4 Referenten

2.000 €

Einrichtung eines Servicetelefons für Angehörige, Honorare für Aushilfen (Telefondienste)

3.600 €

Messestand beim »Infotag Pflege 2007«, Standmiete/Messestand/Infomaterial, Honorar Standbetreuung Pressearbeit, Aussendung Pressemitteilungen, Kosten für Bildmaterial/Pressemappen Anzeigen in Printmedien Infopaket (Multiplikator/innen), (Prospekt, Imagebroschüre (vorhanden), Schreibblock, Kugelschreiber (CD) Summe

4.600 € 300 € 3.300 €

200 € 14.000 €

Die PR-Referentin bleibt damit um 1.000 Ä unter dem Planansatz. Generell ist es sinnvoll, eine Reserve von fünf bis zehn Prozent einzuplanen. Kostenpläne legen Sie sinnvoller Weise in einer Ist/SollExcel-Tabelle an. So haben Sie – zumal wenn Sie mehrere Projekte betreuen – jederzeit einen Überblick über die Entwicklung Ihres Gesamtetats. Im Zeitplan legen Sie auf einem Zeitstrahl fest, wann Sie welche Veranstaltungen machen möchten. Dann können Sie in Form von Checklisten die Vorbereitungen planen (zwei Monate vorher/vier Wochen vorher/eine Woche vorher usw. – je nach Bedarf) und bekommen so am ehesten eine Einschätzung, ob Ihre Zeit- und Arbeitsplanung realistisch ist, an welcher Stelle Sie gegebenenfalls Unterstützung brauchen oder Maßnahmen auseinander ziehen müssen, weil Sie sich sonst überfordern.

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1.8 Evaluierung Mit der Evaluierung der Maßnahmen können Sie prüfen, an welchen Stellen Ihr Konzept erfolgreich war und wo Sie Ihre Ziele möglicherweise nicht erreicht haben. Dies zu erfassen, kann für die Folgeplanung des nächsten Jahres oder der nächsten Maßnahmen von großer Wichtigkeit sein. Evaluierung kann Ihnen auch helfen, Erfolge nach innen darzustellen. Bezogen auf die in Tabelle 2 beschriebenen Maßnahmen eignen sich die folgenden Instrumente: 2 Infoveranstaltungen: – Erfassen der Besucherzahl – Anzahl der mitgenommenen Broschüren – ggf. persönliche Eindrücke aus Gesprächen notieren Einrichtung eines Servicetelefons für Angehörige: – Anzahl der Anrufe – persönliche Eindrücke notieren – direkte Bitte nach Feedback durch Mitarbeiter/in (ggf. Fragebogen vorbereiten) Messestand beim »Infotag Pflege 2007«: – Besucherzahl erfassen (möglichst mit Tag / Uhrzeit) – Anzahl der mitgenommenen Broschüren – persönliche Eindrücke notieren – kurzes Auswertungsgespräch mit Standpersonal Pressearbeit: – Clippings (Presseausschnitte) sammeln, Pressespiegel erstellen und auswerten Anzeigen div. Printmedien: – Anzahl der Kontakte lässt sich über Mediadaten ermitteln (das macht man aber in der Regel schon vorher und bezieht diese Daten in die Planung mit ein)

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Infopaket (Multiplikator/innen): – persönliche Eindrücke notieren

1.9 Konzept nach innen Generell gilt, dass Kommunikationskonzepte nicht nur für externe, sondern auch für interne Kommunikation wichtig sind. Wo immer Kommunikation gesteuert werden soll – und dies ist auch bei interner Kommunikation der Fall – bedarf es eines Konzepts. Für die interne Kommunikation ist es ausreichend, ein Mal ein Konzept zu erstellen, das dann längere Zeit als Arbeitsgrundlage dienen kann. Es muss ggf. angepasst werden, wenn neue Kommunikationsmittel genutzt werden sollen (z. B. bei Einführung eines Intranets). Alle Schritte, die für die externe Kommunikation beschrieben wurden, gelten sinngemäß auch hier. Das heißt, eine Analyse mit einer Stärken-/Herausforderungen-Bilanz ist unabdingbar. Nur so können Sie ermitteln, wo und wie Kommunikation zu Verbesserungen führen kann und soll. Zielgruppen, Botschaften und Positionierung sind vergleichsweise einfach zu beschreiben, da Sie es hier nicht Neuland betreten, sondern vieles im Alltag bereits gelebt wird, was lediglich einer Bewusstmachung bedarf. Bei den Maßnahmen werden Sie in den meisten Fällen bereits einzelne Elemente umsetzen: Mitarbeiterfest, Weihnachtsfeiern, Ehrung von Jubilaren usw. sind bereits Maßnahmen. Medien wie etwa das schwarze Brett, die Mitarbeiterzeitschrift (oder ein elektronischer Newsletter) oder Rundbriefe der Geschäftsleitung lassen sich bestimmten Zielen zuordnen. Ein Konzept »Interne Kommunikation« kann wesentlich zu einer Verbesserung des Betriebsklimas beitragen, wenn es Schwachstellen sichtbar und bewusst macht. In einem zweiten Schritt ist dann die Geschäftsleitung gefordert, Sie als Kommunikationsverantwortliche(n) mit der Umsetzung geeigneter Maßnahmen zu beauftragen.

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Zum Vorgehen Wie Sie beim Erarbeiten einer Konzeption vorgehen können: – Planen Sie genügend Zeit ein; es gibt keine Faustregel. Wie viel Zeit Sie benötigen für ein Konzept, hängt davon ab, wie komplex Ihr Unternehmen und/oder die Aufgabe ist. – Zum Zeitpunkt: Am besten ist es, sich jeweils gegen Ende des Jahres mit der Planung fürs Folgejahr zu befassen. Wenn Sie ein Mal ein grundlegendes Konzept erstellt haben, reicht es aus, für das jeweilige Folgejahr eine angepasste Planung zu machen. – Vergewissern Sie sich, welchen Etat Sie zur Verfügung haben. Ohne entsprechende Vorgaben können Sie keine solide Planung machen. – Analyse: Bei der Analyse müssen Sie darauf gefasst sein, dass Ihre Fragen auch Irritationen auslösen können. Warum möchten Sie etwas wissen über Kundenzufriedenheit (die befragten Mitarbeiter fühlen sich kontrolliert und bewertet) oder über Erfolge und Misserfolge eines Produkts (die befragten Mitarbeiter könnten den Eindruck haben, dass es um Schuldzuweisungen geht)? Machen Sie deutlich, dass Sie die Angaben benötigen, um ein erfolgreiches Konzept machen zu können, das allen nützt. – Präsentation: Stellen Sie Ihr Konzept und ggf. auch die Zwischenschritte vor. So können Sie für das Vorgehen werben und bekommen gleichzeitig einen Eindruck, ob und wo Ihr Denken und Planen auf fruchtbaren Boden fällt. Zum Präsentieren eignen sich kleine Tisch-Präsenter (z. B. die Vistemer-Technik). Auch eine Powerpoint-Präsentation kann Ihre Planungsschritte visualisieren. – Wir empfehlen Ihnen, einen einschlägigen Workshop zu besuchen und ihre jeweilige Fragestellung dort einzubringen. So können Sie am schnellsten lernen und am meisten profitieren. Sie sollten einschlägige Fortbildungsinstitute (Internet-Recherche) dahingehend prüfen, ob sie diese Möglichkeit anbieten. Ein Workshop kann Ihnen helfen, sicherer im Konzeptionieren zu werden. – Konzeptionieren ist eine Arbeitstechnik. Wie jedes Handwerk braucht sie Routine und Übung.

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2 Interne Kommunikation

Mitarbeiter eines Krankenhauses oder einer Pflegeeinrichtung haben mindestens zwei Funktionen innerhalb ihrer Arbeitswelt. Sie sind Arbeitnehmer und Multiplikatoren, die den täglichen Eindruck vom Arbeitsplatz in private und öffentliche Bereiche weitertragen. Sie sprechen über ihre Situation am Arbeitsplatz zum Beispiel in der Familie, mit Freunden, Kollegen, Mitarbeitern ähnlicher Unternehmen sowie in Geschäften oder bei Behörden und Freizeitaktivitäten. Je nachdem, welchen Eindruck oder welches Image sie vermitteln, entsteht ein positives oder negatives Bild über den Arbeitsplatz und somit auch über den Arbeitgeber. Dieses Image wird unter anderem geprägt von den Informationen, die ein Mitarbeiter über seinen Arbeitgeber erhält. Die Informationsquellen sind unterschiedlich: die interne Kommunikation, die Information über Medien, die Information über andere Mitarbeiter. Mit einer guten internen Kommunikation kann eine Einrichtung ihre Mitarbeiter über die wichtigen Vorgänge zeitnah informieren. Dadurch entsteht die Basis, die Ziele der Einrichtung schneller zu erreichen und geplante Veränderungen mit Hilfe der Mitarbeiter einfacher durchzuführen. Eine gute interne Kommunikation bedeutet für jeden Mitarbeiter, genügend Informationen über den Arbeitsplatz, den Arbeitgeber und die internen Vorgänge zu erhalten oder aus eigener Initiative bekommen zu können. Wer gut informiert wird oder ist, kann sich ein objektives und sachliches Bild über Situationen machen und muss sich nicht auf Gerüchte verlassen. Gerüchte schüren Ängste, zum Beispiel um den Arbeitsplatz oder vor Neustrukturierungen, die Konsequenzen für jeden Einzelnen mit sich bringen können. Die interne Kommunikation eines Krankenhauses oder einer Pflegeeinrichtung kann dafür sorgen, dass Mitarbeiter verlässliche und zeitnahe Informationen bekommen. So le-

sen sie nicht erst in der Zeitung, was an ihrem Arbeitsplatz vor sich geht.

2.1 Gründe für interne Kommunikation Regelmäßige und aufrichtige Information der Mitarbeiter sorgt für einen höheren Grad an Identifikation mit dem Arbeitgeber. Das Vertrauen in das Management wächst und stärkt dessen Glaubwürdigkeit bei anstehenden Entscheidungen. Insgesamt kann die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigen und jeder Mitarbeiter wird motiviert, aktiv an Veränderungsprozessen teilzunehmen. Durch die erhöhte Identifikation der Mitarbeiter entsteht viel eher das so genannte Wir-Gefühl für den sonst vielleicht abstrakten oder unpersönlichen Arbeitgeber. Dieses Wir-Gefühl sorgt für eine bessere Integration am Arbeitsplatz und in die Gemeinschaft der Kollegen. Wer sich integriert fühlt, der wird auch loyaler gegenüber dem Arbeitgeber sein. W. Reineke und G. A. Pfeffer (2000, S. 133) haben in ihrem PR Check-up das MIKOS-Modell (Mitarbeiterkommunikationssystem) beschrieben. Sie stellen dabei drei große Aufgabenbereiche von MIKOS dar: 1. Bewusste, organisierte, (inhaltlich und formal) gestaltete Informationen. 2. Im Mittelpunkt steht die interne Mitarbeiterkommunikation unter Berücksichtigung externer Information und Kommunikation, insoweit diese zum Verständnis bestimmter grundsätzlicher Ausführung notwendig ist oder hinsichtlich der Auswirkung interner Information von Bedeutung war. 3. Für die Praxis bedeutet dies, einen Kompromiss zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern zu erzielen, in dem die Interessen der Mitarbeiter sich noch deutlicher widerspiegeln als bisher.

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2.2 Mittel und Medien der internen Kommunikation Um ihre Mitarbeiter und auch die Öffentlichkeit gut über das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung zu informieren, erstellen viele Institutionen Broschüren, Flyer oder andere Druckerzeugnisse. Solche Informationsmittel sind wichtig und notwendig, müssen allerdings auch schnell aktualisiert werden. Das bedeutet permanent anfallende Überarbeitungs- und Druckkosten. Es gibt ebenso andere und flexiblere Möglichkeiten, Mitarbeiter zeitnah und aktuell über wichtige Vorgänge im Krankenhaus zu informieren. Um den vielen möglichen Informations-Medien einen übergeordneten Rahmen zu geben, ist es sinnvoll, alle geplanten Mittel und Medien der internen Kommunikation in ein grundsätzliches und umfassendes Kommunikationskonzept zu integrieren. Dadurch entsteht ein globales Konzept, dass sämtliche Aktivitäten bündelt und in einen sinnvollen Zeitrahmen bringt. Unüberlegten Schnellschüssen, nach dem Motto »Machen Sie doch schnell mal einen Flyer zu dem Thema!« wird dadurch effektiv vorgebeugt.

2.3 Das Leitbild als Poleposition Der Start für ein solches Kommunikationskonzept ist häufig die Schaffung eines »Leitbildes« für das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung. Hier werden Leitlinien, ethische Grundsätze sowie Handlungsanleitungen von und für alle Mitarbeiter in allen Hierarchiestufen des gesamten Hauses festgelegt. Sinnvoll ist dabei, sämtliche Gruppen in die Erarbeitung des Leitbildes einzubeziehen und damit ein Leitbild zu erstellen, dass tatsächlich von einer Mehrheit getragen werden kann. Die Diskussion, ob sich eine Institution tatsächlich selbst ein Leitbild geben sollte, wird immer wieder und immer öfter kontrovers geführt. Ein selbstkreiertes Leitbild sorgt schließlich stetig für interne Diskussionen und Meinungsbildung. Gerade das ist die Absicht: Jeder setzt sich anhand des Leitbildes mit dem Arbeitsplatz, den Vorgängen im Krankenhaus oder der Pflegeeinrichtung, den Vorgesetzten und den Kollegen auseinander. Daraus ergeben sich gemeinsame neue Entwicklungen und produktive Arbeitsweisen – auch bei problematischen 34

Situationen. Zusätzlich ist ein Leitbild ein Signal nach außen. Dadurch zeigt eine Institution, dass sie sich selbst Qualitätskriterien auferlegt, die gerade im Gesundheitsbereich von Patienten, Zuweisern und der breiten Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Andererseits muss sich eine Institution auch immer wieder an diesem Leitbild messen lassen und setzt sich dadurch einer permanenten Kontrolle durch interne und externe Zielgruppen aus. Die Installierung eines Leitbildes sollte als Prozess der gesamten Institution verstanden werden, der nach dem ersten Anschub über Jahre hinaus ständig weiter läuft. Folgende Schritte sind notwendig, um ein Leitbild erfolgreich zu installieren: – Zusammenstellung einer Gruppe von Repräsentanten aus allen Hierarchiestufen. – Treffen der Gruppe außerhalb des Hauses, auf neutralem Terrain mit einem externen Moderator, um den Text für das globale Leitbild zu erarbeiten. – Abstimmung und Verabschiedung des Leitbildtextes innerhalb der Repräsentantengruppe. – Repräsentanten stellen den Leitbildtext innerhalb ihres Tätigkeitsbereiches (ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) vor, sämtliche Hierarchiestufen werden mit einbezogen. – Diskussion und Anpassung des Leitbildtextes innerhalb der Repräsentantenbereiche auf die spezifische Arbeitssituation (z. B. Pflegebereich). – Kommunikation des verabschiedeten Leitbildtextes in die gesamte Institution etwa durch folgende Maßnahmen: – Hinweise in sämtlichen internen Medien auf den Leitbildprozess, – Informationsblatt mit dem Leitbildtext für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, – Einstellung des Leitbildtextes in das Intranet und Internet, – Podiumsdiskussionen mit Vertretern der Geschäftsführung zum Inhalt des Leitbildtextes, – Plakataktion mit visuellen Hinweisen auf das neu installierte Leitbild, – Möglichkeit der Rückmeldung der Mitarbeiter zum Leitbild (z. B. über Antwortkarten in der Mitarbeiterzeitung, Schaltung einer Telefon-Hotline, Fax-Antwort), 35

– Mitteilung an die örtlichen Medien über den Prozess der Leitbildinstallierung. – Regelmäßige Treffen innerhalb der Abteilungen zur praktischen Umsetzung des Leitbildes (ggfs. mit Moderator).

2.4 Corporate Identity, Corporate Design, Corporate Communications Die Corporate Identity wird auch als »schlüssiger Zusammenhang von Erscheinung, Worten und Taten eines Unternehmens mit seinem ›Wesen‹« (Birkigt et al. 1998, S. 18) definiert. Sie besteht aus verschiedenen Teilbereichen. Eine Institution oder ein Unternehmen verfügt über verschiedene Faktoren, die von innen und außen wahrgenommen werden. Diese Faktoren bilden die ganz eigene, spezielle Identität der Institution: – Persönlichkeit (Ziele, Selbstverständnis, Identität), – Verhalten (Erreichen der Ziele, Corporate Behaviour), – Erscheinungsbild (Logo, Corporate Design), – Kommunikation (Mittel der Kommunikation, Umsetzung, Corporate Communications). Um einem Krankenhaus oder einer Pflegeeinrichtung ein einheitliches Gesicht oder Image zu geben, ist es sinnvoll die oben genannten Punkte als Teile der Corporate Identity zu installieren. Dazu gehört zum Beispiel, eine »Marke« oder ein Corporate Design (CD) zu verankern. Das CD setzt einen Wiedererkennungswert in Form eines eigenen Logos, einer eigenen Hausschrift und verschiedenen immer wieder kehrenden Richtlinien in der Farbgebung und Beschriftung von Printprodukten, Arbeitskleidung, Namensschildern, Fahrzeugen und vielen anderen öffentlichkeitswirksamen Mitteln. Der Entwurf eines neuen Logos oder die Überarbeitung eines bereits bestehenden sollte von professionellen Grafikdesignern in enger Zusammenarbeit mit dem Management und der für die Öffentlichkeitsarbeit zuständigen Person erstellt werden. Es soll vielfältig einsetzbar sein und folgende Voraussetzungen erfüllen: – lesbar und unveränderbar in allen Größen (z. B. auf Ge36

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– – – – – –

schäftspapier, Visitenkarten, Broschüren, Flyern, Kugelschreibern, Fahnen, Gebäuden, Fahrzeugen), lesbar in Farbe und Schwarz/Weiß, in positiv und negativ (z. B. über Fotokopierer und Faxgerät), umsetzbar für alle Druckverfahren und Einsatzzwecke (Platine, Tief-, Sieb- und Laserdruck, Stickereien, Stempel, Außenwerbung usw.), für Internet und Intranet kompatibel sein, ergänzungsfähig mit anderen Logos sein, die bereits im Haus verwendet werden, verständlich, einfach und natürlich (sinnlich ansprechend), originell und einzigartig (unterscheidbar von Mitbewerbern), signalisierend und prägnant (Einprägsamkeit und Merkfähigkeit), dauerhaft (frei von Modefarben und Modeformen).

Agenturen, die ein solches Corporate Design betreuen, erstellen ein Manual, also ein gedrucktes Handbuch. Dieses Manual legt schriftlich nieder, wie Logo, Schriften, Farben und Schriftzüge zu verwenden sind. Das ist zum Beispiel der Einsatz des CD auf dem offiziellen Briefbogen, in allen Broschüren, Flyern, Hausmitteilungen, der Mitarbeiterzeitung, dem Pressespiegel, Mail-Informationen, Intranetauftritt, Internetauftritt, Leitsystemen, Türschildern und Geschäftsberichten sowie allen anderen offiziellen Printprodukten. Die Liste ist fast unendlich erweiterbar. Bei der Zusammenarbeit mit Agenturen im Bereich Corporate Design und Corporate Identity ist es wichtig, die Nutzungsrechte für die erstellten Logos und Designs festzulegen. Je nach Ausweitung der Nutzung sind sowohl für bereitgestellte Fotos wie auch für Logos gesonderte Tarife zu beachten. Dies kann bereits bei der Verpflichtung der Agentur vertraglich festgelegt werden. Neben den häufig üblichen Druckerzeugnissen für die interne Kommunikation im Corporate Design des Hauses, ist die persönliche Ansprache der Mitarbeiter ein effektives und sehr vertrauensbildendes Mittel der internen Kommunikation. Regelmäßige Treffen von allen Mitarbeitern, die über die täglichen Dienstbesprechungen hinausgehen, können zum Beispiel sein:

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– Jour fixe, bei dem das Management anstehende Fragen beantwortet, – Betriebsversammlungen, – Mitarbeiterfrühstück, – Sprechstunden des Managements, – Weiterbildungsseminare. Hier können Informationen in besonderer Atmosphäre ausgetauscht werden. So kann zum Beispiel ein Mitarbeiterfrühstück, in größeren Institutionen ein Abteilungsfrühstück, für diese besondere Situation sorgen. Zu einem solchen Frühstück werden vom Management des Hauses alle Mitarbeiter des Hauses oder alle Mitarbeiter einer Abteilung eingeladen – Umlage für die Verköstigung erfolgt nach Absprache. Das Frühstück dauert etwa eine Stunde und zählt zur Arbeitszeit. Alle Mitarbeiter können sich bei Kaffee und Croissants wohlfühlen, und der Austausch von Informationen findet auf leichte und ungewohnte Art statt. Hinterher wissen alle Mitarbeiter einiges mehr über den Arbeitgeber und sogar schlechte Nachrichten können aus einer anderen Sicht gesehen werden. Die Diskussion über die ausgetauschten Nachrichten findet direkt beim Frühstück statt und legt anschließend nicht den Arbeitsalltag mit fortwährenden Zwiegesprächen über neu entstandene Gerüchte ohne Hintergrundinformationen lahm. Eine gute Investition in die Motivation der Mitarbeiter, jeder fühlt sich der Gemeinschaft zugehörig und wird gut informiert. Viele große Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen haben eine eigene Abteilung für interne und externe Kommunikation. Je nach Betten- und Mitarbeiterzahl arbeiten unterschiedlich viele Personen in diesen Abteilungen. Kleinere Häuser verfügen häufig nicht über solche Ressourcen. So werden zum Beispiel Informationsblätter oder der Internetauftritt von Verwaltungsmitarbeitern zusätzlich zum normalen Tagesgeschäft betreut. Einige Institutionen arbeiten auch ganz oder teilweise mit externen Dienstleistern zusammen. Um ein kleines Haus regelmäßig mit internen Informationen zu versorgen, ist üblicherweise kein großer Stab notwendig. Möglich sind zum Beispiel im Corporate Design gestaltete und vorgedruckte Blanko-Formulare für Hausmitteilungen, die dann mit den notwendigen Informationen in der gewünschten 38

Auflage auf dem Computer erstellt und ausgedruckt werden können. Die Inhalte der Hausmitteilung muss in jedem Fall mit dem Management und den betroffenen Abteilungen abgestimmt sein. Die Verteilung erfolgt nach einem festgelegten Schlüssel. Ein Krankenhaus oder eine Pflegeeinrichtung, die ihre Mitarbeiter regelmäßig informieren wollen, nutzen häufig Broschüren, Flyer, Rundmails, Intranet, schwarzes Brett, Newsletter oder Mitarbeiterzeitungen als Informationsmittel. All diese Mittel haben ihre Existenzberechtigung und sind sinnvoll einzusetzen, egal wie hoch die Anzahl der Mitarbeiter ist. Lediglich bei einer Mitarbeiterzeitung richtet sich das Seitenvolumen nach dem tatsächlichen Aufkommen der Information – eine kleine Institution wird wahrscheinlich weniger an Information verbreiten können als ein sehr großes Haus. Der Umfang einer Mitarbeiterzeitung wird also in einem kleinen Haus folgerichtig auch geringer sein müssen. Bei allen Medien sollte bedacht werden, dass das Management des Krankenhauses oder der Pflegeeinrichtung die letztendliche Entscheidung über Inhalte von Broschüren, Flyern oder Mitarbeiterzeitungen hat. Es wird in diesen Printprodukten kein investigativer Journalismus betrieben, sondern den Mitarbeitern eine gute, unterhaltsame und ausgewogene Mischung von Informationen über die Institution geboten. Um mit der Themenfindung allen Gruppen einer Institution gerecht zu werden, ist es sinnvoll, Vertreter aller Gruppen (Management, Personalvertretung, Pflege, Ärzteschaft, Verwaltung etc.) mit in die Entscheidung über die Inhalte einer Broschüre oder einer Mitarbeiterzeitschrift einzubeziehen.

2.5 Newsletter und Hausmitteilungen Ein sehr schnelles und flexibel einzusetzendes internes Kommunikationsmittel ist der so genannte Newsletter, auch »Info-Brief« oder »Hausmitteilung« genannt. Besonders in mittleren bis großen Einrichtungen können über ein solches Mittel viele Mitarbeiter zeitnah über neue Entwicklungen im Haus informiert werden. Gründe für ein solches Informationsblatt sind zum Beispiel: Wechsel in der Geschäftsleitung, Änderungen bei Gebühren, wie zum Beispiel Parken für Mitarbeiter, oder die Verleihung eines Preises 39

an das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung. Um dieses Kommunikationsmittel so schnell wie möglich einsetzen zu können, ist es sinnvoll, Blankoexemplare mit dem Titel »Newsletter«, »InfoBrief« oder »Hausmitteilung« im Corporate Design in einer hohen Stückzahl drucken zu lassen. Bei Bedarf wird dann die Information, die schnell verbreitet werden soll, auf dieses Blankoblatt per Computer gedruckt, so oft wie nötig vervielfältigt und dann über hausinterne Verteiler an alle Abteilungen und Bereiche verschickt. Innerhalb weniger Stunden können so alle Mitarbeiter informiert werden. Der Vorteil eines solchen Kommunikationsmittels liegt vor allem darin, dass ohne langwierige Druckvorbereitungen Informationen direkt an die Mitarbeiter gelangen können. Wichtig ist bei dem beschriebenen Ablauf, dass die letztendliche Freigabe der Information und der kopierten Exemplare durch die Geschäftsleitung geschieht. Auch der Zugriff auf die Blankoexemplare des Newsletters muss bei der Geschäftsleitung liegen, damit mit diesem sehr offiziellen Kommunikationsmittel kein Missbrauch getrieben werden kann. Parallel dazu können Informationen des Newsletters in ein vorhandenes Intranet oder einen passwortgeschützten Bereich des Internets zur Information für die Mitarbeiter gestellt werden.

2.6 Flyer und Leporellos Ein beliebtes Mittel, um Informationen zu Veranstaltungen, Vorträgen oder für die Darstellung einzelner Bereiche eines Krankenhauses oder einer Pflegeeinrichtung zu erstellen, sind so genannte Flyer oder Leporellos. Sie haben üblicherweise ein DIN-Langformat, also eine zweimal gefaltete DIN A4-Seite, so dass sechs Einzelabschnitte mit Informationen gefüllt werden können. Ein Leporello verfügt über mehr als diese sechs Einzelabschnitte und kann je nach Umfang wie eine Ziehharmonika ausgeklappt werden. Die Grafik und Herstellung der Flyer oder Leporellos sollte in jedem Fall im Corporate Design des Krankenhauses oder der Pflegeeinrichtung geschehen. Das bedeutet, der Grafiker, der auch andere Publikationen für die Institution erstellt, bereitet unter Verwendung des Logos und der vorgegebenen Farben den Flyer oder Le40

porello bis zur Druckreife vor. Ebenso ist es sinnvoll, mindestens ein 100 Gramm Papier zu verwenden und solche Flyer in einer Druckerei herstellen zu lassen. Nur dort ist gewährleistet, dass Druck und Falzung professionell betreut werden. Die Kosten für eine solche Herstellung sind meist geringer als angenommen. Nach Angaben des Etat-Kalkulators1 liegen die Druckkosten für 5.000 Stück Flyer DIN lang, sechsseitig, also DIN A4 zweimal gefalzt, mit 135 Gramm Papier Bilderdruck vierfarbig bei etwa 140 Euro pro tausend Stück. Bei größeren Auflagen reduziert sich dieser Preis pro Tausend natürlich.

2.7 Mitarbeiterzeitung Ein sehr effektives Mittel der internen Kommunikation ist die Mitarbeiterzeitung. Sie informiert bei regelmäßiger Erscheinungsweise, im besten Fall alle zwei bis drei Monate, in verlässlicher Form über die Belange der Mitarbeiter und des Krankenhauses. Zielsetzung sollte auf jeden Fall sein, ein Medium für die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter zu erstellen. Das bedeutet, Themen zu finden, die möglichst viele Mitarbeiter ansprechen sowie Informationen über aktuelle Vorgänge in der Institution zusammenzustellen. Dazu können zum Beispiel Einsparmaßnahmen oder Stellenabbau gehören, aber auch die Einrichtung neuer Servicebereiche für die Mitarbeiter, Veränderungen beim Menü in der Kantine. Die Informationen sollten sachlich sein und verschiedene Positionen – Management und Arbeitnehmerseite – beleuchten. Wie in einer Zeitung sollte sich der Leser sein eigenes Bild über die Vorgänge machen können. Dadurch sorgt eine Mitarbeiterzeitung für einen hohen Identifikationsgrad, und die Leser werden sie auch als Informationsmittel verstehen. Neben einer Mitarbeiterzeitung sollten auch weitere Kommunikationsmittel, wie Broschüren und Flyer, schwarzes Brett, Intranet oder Rundmails eingesetzt werden. Sie haben andere Funktionen und sind wesentlich flexibler verwendbar als eine Mitarbeiterzeitung. Um eine Mitarbeiter1 Etat-Kalkulator für Deutschland und Österreich 2005, creativ collection Verlag GmbH, Freiburg i. Breisgau, S. 22

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zeitung herzustellen, sind einige Grundvoraussetzungen notwendig. Es empfiehlt sich, eine Redaktionskommission zusammenzustellen. Zu ihr gehören Vertreter der Geschäftsleitung, der Abteilungen und Bereiche, der Personalabteilung, der – falls vorhanden – Pressestelle sowie der Personalvertretung. Ein verantwortlicher Redakteur, der zum Beispiel ein freier Journalist sein kann, sorgt für die professionelle Umsetzung der Texte und kontrolliert den Satz und Druck. Layout und grafische Gestaltung sollten in jedem Fall von einem professionellen Grafiker geleistet werden. Die Redaktionskommission unterstützt den Redakteur bei der Themenfindung, liefert Informationen und berät bei der Umsetzung der Themen. Wichtig für eine Mitarbeiterzeitung ist ein festgelegtes Layout im Sinne des Corporate Designs des Hauses sowie die Einrichtung von wiederkehrenden Rubriken. Notwendige Rubriken für eine Mitarbeiterzeitung sind das Editorial, Übersicht über Jubiläen, Geburtstage, Pensionierungen, Todesfälle und Ähnliches sowie ein Impressum. Weitere optionale Rubriken sind zum Beispiel: Aktuelles, über neue Entwicklungen, Kommentare, Portraits, Interviews, Leserbriefe, Weiterbildung oder Vorstellung von Abteilungen. Der Kreativität sind kaum Grenzen gesetzt. Jede Rubrik und jeder Artikel sollte einen direkten Bezugspunkt zum Krankenhaus haben. Die Redaktionskommission legt einen Jahresplan für die Themenbereiche fest, die in der Mitarbeiterzeitung behandelt werden. Dadurch hat das Redaktionsteam Anhaltspunkte für die geplanten Ausgaben und muss nicht immer spontan auf neue Thematiken im Krankenhaus reagieren. Eine bessere Planung von Projekten ist möglich, die eventuell schon vom Krankenhausmanagement entschieden, jedoch noch nicht im ganzen Haus kommuniziert wurden.

Formalia der Mitarbeiterzeitung Bevor der erste Text für die Mitarbeiterzeitung geschrieben ist, legt die Redaktionskommission die notwendigen Formalia fest. Dazu gehört unter anderem: – Soll die Zeitung zwecks der Finanzierung Anzeigen enthalten? 42

– Welches Format und wie viele Spalten soll die Zeitung haben? – Wie groß soll die Schrift und der Abstand zwischen den Zeilen sein? – Wird ein- oder mehrfarbig gedruckt? – Wie ist das Verhältnis Bild zu Text? – Welches Papier wird gewählt? Je nachdem welche Details festgelegt werden, gestaltet sich auch der Preis. Auch das gewählte Druckverfahren, die Auflage, die Anzahl der Bilder und die Versandart werden sich auf den finanziellen Aufwand auswirken. Dazu ist es sinnvoll, von verschiedenen Druckereien Angebote einzuholen oder über die Agentur, die das Layout macht, einholen zu lassen. Für die Entscheidung über die formalen Voraussetzungen der Zeitung sollten der betreuende Grafiker und der verantwortliche Redakteur Vorschläge machen.

Ablauf der Produktion Sind alle Formalia festgelegt, so werden die ersten Texte verfasst. Der verantwortliche Redakteur schreibt entweder selbst oder bearbeitet die von Mitarbeitern gelieferten Texte. Dann prüft der Redakteur auf Grammatik, Satzbau und Rechtschreibung und gibt den Texten den journalistischen Schliff. Die Texte erhalten eine Schlagzeile und eine Unterschlagzeile und werden dann zur Freigabe nochmals an die im Artikel genannten Personen zur sachlichen Prüfung und Freigabe zurückgesandt. Anschließend werden die Bildgrößen und Illustrationen festgelegt. Alle Bilder erhalten eine Bildunterschrift und einen Verweis, woher das Bild stammt oder wer der Fotograf ist. Danach setzt der Grafiker alle Texte und Bilder in das festgelegte Layout. Anschließend geht die so genannte Druckfahne wieder zurück an den Redakteur, der nochmals Korrektur liest. Nun sollte die Redaktionskommission den gesamten Vorabdruck der Mitarbeiterzeitung als Kopie erhalten und gegebenenfalls Änderungen vornehmen oder die Zeitung zum Druck freigeben. Alles in allem ein langwieriger Prozess. Doch die Inhaltsfreigabe der Mitarbeiterzeitung durch die Beteiligten sorgt für einen hohen Akzeptanzgrad. Jeder der Beteiligten wird in seinem Urteil über die Inhalte der Zeitung ernst genommen, und jeder über43

nimmt damit auch einen Teil der inhaltlichen Verantwortung für die gemeinsame Zeitung. Die Verantwortung für die letztendliche Freigabe zum Druck sollte aber immer bei dem verantwortlichen Redakteur liegen.

2.8 Interne Kommunikation – mehr als Mittel zum Zweck Mit interner Kommunikation, die systematisch und als Teil eines Gesamtkommunikationskonzeptes umgesetzt wird, hat ein Krankenhaus oder eine Pflegeeinrichtung viele Vorteile: – gut informierte Mitarbeiter, – größere Loyalität zum Arbeitgeber, – höhere Arbeitsmotivation und -zufriedenheit, – positive Außendarstellung, – größere Glaubwürdigkeit des Handelns nach innen und außen. Auf dieser Basis bildet sich wesentlich schneller auch eine gute externe Kommunikation. Ein positiveres Verhältnis zu Medien, Journalisten und zur breiten Öffentlichkeit (Bürger, Patienten, niedergelassene Ärzte, Zulieferer, Geschäftskunden) kann einfacher entstehen und zu einer positiven Außendarstellung ausgebaut werden.

Checkliste Instrumente der internen Kommunikation (Auswahl) – – – – – – – – – – –

Kommunikation eines Leitbildes Hausmitteilung/Newsletter Intranet/Mitarbeiterportal schwarzes Brett, Wandzeitung Mitarbeiterzeitung betriebliches Vorschlagswesen Firmensport Pressespiegel Informationsveranstaltungen Jour fixe Mitarbeiterbefragung 44

– – – – –

Geschäftsbericht Sprechstunden des Managements Mail-Informationen Jubiläum Glückwunschkarten zum Geburtstag, Dienstjubiläum etc.

Checkliste Ziele der internen Kommunikation – – – – – – – – – – –

Vertrauen schaffen Werte vermitteln Positionierung des Hauses, Imagebildung initiieren aktive Mitarbeit und Dialog fördern Verankerung von Corporate Design und Corporate Identity Wir-Gefühl stärken Loyalität zum Haus stärken Identifikation initiieren Engagement fördern Arbeitszufriedenheit erhöhen Glaubwürdigkeit des Managements stärken

Checkliste Mitarbeiterzeitung – Redaktionskommission – verantwortlicher Redakteur – Rubriken: Editorial, Impressum, Jubiläen, Aktuelles, Kommentare, Portraits, Interviews, Leserbriefe, Vorstellung Abteilungen, Weiterbildung, Unfallverhütung, Vermischtes, Letzte Seite, sachbezogene Rätsel – Bilder, immer mit Untertitel und Kürzel Fotograf – Verhältnis Bild zu Text – professionelle Gestaltung – Papierwahl – Schriftwahl – Spaltenanzahl – Format – Anzahl der Farben beim Druck – Anzeigenoption

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Presse- und Medienarbeit

Für Industrieunternehmen, unabhängig von ihrer Größe, ist der Kontakt zu Journalisten und Medien selbstverständlich. Sie setzen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als strategisches Führungsinstrument ein. Wer sich am Markt platzieren, seine Produkte bewerben oder die Aktivitäten des Unternehmens darstellen möchte, braucht dafür eine Öffentlichkeit. Eine solche Öffentlichkeit lässt sich unter anderem über Marketingmaßnahmen, Werbung oder die Zusammenarbeit mit Medien herstellen. Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen können über eine gezielte Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ihre Dienstleistung, die Besonderheiten des Hauses und die spezielle medizinische Expertise für Mitarbeiter, Patienten, Zuweiser und die breite Öffentlichkeit darstellen. Krankenhäuser oder Pflegeeinrichtungen, besonders kleinere Häuser, die zur Grund- und Regelversorgung gehören, sehen zwar die Notwendigkeit von Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, können solche Aktivitäten häufig jedoch nicht in den Vordergrund stellen. Das Management dieser Häuser muss die Kontaktpflege mit und die Anfragen von Journalisten und Medien oft als zusätzliche Aufgaben zum normalen Tageskerngeschäft bewältigen. Es bleibt daher kaum Zeit, Medien kontinuierlich mit interessanten Informationen zu versorgen. Erst im Krisenfall ist jede Einrichtung gezwungen, eingehende Anfragen von Journalisten zu beantworten, obwohl gerade dann wenig Zeit dafür eingesetzt werden kann. Der Stellenwert von Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ist anerkannt, wird nur häufig aufgrund von Kapazitätsmangel vernachlässigt.

3.1 Internes Vorgehen In größeren Einrichtungen bewältigen zumeist Beauftragte für Öffentlichkeitsarbeit die Presse- und Medienarbeit, oder eine Abteilung ist mit der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit betraut und mehrere Mitarbeiter machen diese Aufgaben als Full-Time-Job. In Deutschlands Universitätskliniken gibt es in der Regel eine Stabsstelle oder Abteilung mit ein bis fünf oder mehr Mitarbeitern, die sich um Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sowie Public RelationsStrategien kümmern. Grundsätzlich ist es für jeden Beauftragten für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit in einer Institution wichtig, sämtliche Statements für Medien mit dem Management des Krankenhauses oder der Pflegeeinrichtung abzustimmen. Dies gilt sowohl für Presseinformationen wie auch für Pressegespräche oder Pressekonferenzen. Gerade für den persönlichen Kontakt zu Journalisten zum Beispiel bei einer Pressekonferenz ist eine interne Vorbereitung notwendig. Die Öffentlichkeitsreferenten sollten Kernsätze und Statements vorher vom Grundsatz her mit der Geschäftsführung besprechen und eine Argumentationslinie für eine Pressekonferenz vor Beginn festlegen. Ebenso ist es sinnvoll, sich auf Fragen vorzubereiten, die eventuell nichts mit der Thematik der angesetzten Pressekonferenz zu tun haben, sondern sich um andere vielleicht heikle Themen drehen. Im Kapitel »Krisenkommunikation« finden sich weitere Vorgehensstrategien bei Pressekonferenzen sowie Hinweise auf professionelle Medientrainings im Vorfeld von Presseveröffentlichungen. Viele Institutionen stellen sehr hohe Erwartungen an eine erfolgreiche Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Dabei ist zu bedenken, dass Informationen an die Medien immer nur als Angebot für Berichterstattung zu verstehen sind und es in keinem Fall eine Veröffentlichungsgarantie geben kann. Interne Forderungen an den Beauftragten für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit nach einer garantierten Platzierung von Informationen in den Medien sind damit von vorneherein zum Scheitern verurteilt. Wenn eine Institution von den Medien trotz regelmäßiger Informationsversendung ignoriert wird, so kann es unterschiedliche Gründe dafür geben. Folgende Fragen sind von der Institution zu 47

beantworten: – Sind unsere Informationen für die Medien wirklich interessant genug? – Sind die Informationen gut aufbereitet oder verursachen sie mehr Arbeit für Journalisten? – Sind die Informationen zu werbelastig und zu wenig informativ? – Ist der persönliche Kontakt zu den Journalisten gut und regelmäßig? – Beliefern wir die richtigen Medien mit den Informationen?

3.2 Die Medienlandschaft Die Medienlandschaft in Deutschland ist vielfältig. Man kann unter anderem zwischen lokal, regional, überregional, national und international verbreiteten Medien unterscheiden sowie zwischen Fachmedien und solchen für die breite Öffentlichkeit. In jeder Redaktion sitzen Journalisten, die über Ereignisse von allgemeinem oder auch speziellem Interesse berichten. Das heißt, die Themen sollen auf die Interessen des jeweiligen Lesers, Hörers oder Zuschauers des Mediums zugeschnitten sein. Journalisten sind Multiplikatoren und Meinungsmacher, die für ihr spezielles Publikum sachliche Informationen liefern. Es ist ihre Aufgabe, Sachverhalte zu hinterfragen, kritische Fragen zu stellen, sachlich und objektiv zu berichten sowie eine Sache oder einen Vorfall von unterschiedlichen Seiten zu beleuchten. Jeder Mensch nimmt nur bestimmte Teile seiner Umwelt wahr, er selektiert die für ihn wichtigen Dinge. Das bedeutet zum Beispiel für den Medienbereich, dass eine negative Schlagzeile einen höheren Aufmerksamkeitswert haben kann. Sie weist auf ungewöhnliche und seltene Sachverhalte hin. Sie bleibt länger im Gedächtnis als eine positive Schlagzeile. So ist zum Beispiel der Begriff »Elchtest« für die Panne bei einer Modellserie eines Autoherstellers auch heute noch bekannt, obwohl der Vorfall viele Jahre zurückliegt. Solch negative Schlagzeilen sind nur schwer durch positive Meldungen zu revidieren. Im Krisenfall kann eine offensive PR-Kampagne für Aufklärung sorgen. Schnell, gezielt 48

und aufrichtig wird über die Maßnahmen berichtet, die nach dem Ereignis eingeleitet wurden. Weiterer Imageschaden wird dadurch abgewendet. Auch im Gesundheitsbereich geht es im Falle einer Krise häufig um gefährdete Menschen, unkontrollierbare Erkrankungen oder zum Beispiel nicht erfolgreich verlaufene Operationen. Gerade dann werden die Medien schnell auf Ereignisse aufmerksam. Fazit: Um nicht erst im Krisenfall gezwungenermaßen mit Journalisten in Kontakt treten zu müssen, bedarf es einer strategischen Planung der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für ein Krankenhaus oder Pflegeeinrichtung.

3.3 Kontakt zu Journalisten Eine gute Presse- und Öffentlichkeitsarbeit setzt nicht nur im Gesundheitsbereich sehr früh an. Lange bevor eine Krise entsteht, sollten Journalisten so früh wie möglich und regelmäßig mit sachlichen Informationen zu unterschiedlichen Themen des Krankenhauses oder der Pflegeeinrichtung versorgt werden. Der Journalist hat dann die Möglichkeit, sich ein objektives und hintergründiges Bild vom Haus zu machen. Außerdem entsteht dadurch ein gutes Kommunikationsklima zwischen Medien und Krankenhaus oder Pflegeeinrichtung, das auch im Krisenfall für ein gutes Miteinander sorgen kann. Bevor die Medien über Ereignisse unterrichtet werden, sollte klar sein, wer der Ansprechpartner für die Journalisten ist. Der- oder diejenige sollte dazu autorisiert sein und über die notwendigen Kapazitäten verfügen, Nachfragen von Journalisten schnellstmöglich beantworten zu können. Medienvertreter, Journalisten und Redakteure haben besondere Informationsbedürfnisse. Um mit ihnen in Kontakt zu treten, ist es zunächst notwendig, sämtliche Medien und ihre Vertreter, die mit Informationen versorgt werden sollen, zu definieren. Folgende Fragen sollten dabei im Mittelpunkt stehen: – Wer soll informiert werden? – Warum soll gerade dieses Medium informiert werden? – Sind Informationen über das Medium selbst (Auflage, Erscheinungsweise, Leserkreis, Anzeigenvolumen, Mediadaten, Redak49

tionsschluss, etc.) und den Journalisten ausreichend vorhanden? – Zu welchen Medien und Journalisten bestehen bereits persönliche Kontakte? – Wie möchte das Medium informiert werden? Um sich einen Überblick über die für das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung relevanten Medien zu verschaffen, kann man die Medien nach Merkmalen unterscheiden: – lokale Zeitungen, Zeitschriften, Anzeigenblätter, Stadtteilzeitungen, Stadtmagazine, Sonntagszeitschriften, Radiostationen und TV-Sender, – freie Journalisten vor Ort, – freie Produktionsgesellschaften vor Ort (z. B. TV), – regionale Zeitungen und Zeitschriften, Radiostationen und TVSender, – überregionale, nationale und internationale Medien, – Wirtschaftszeitungen, Wirtschaftszeitschriften, – Medizinjournalisten, – Nachrichtenagenturen, – Online-Medien, – Specialinterest-Medien (medizinischer, pflegerischer Schwerpunkt, Krankenhaustechnik-Zeitschriften etc.).

3.4 Der Medienverteiler Sind die einzelnen relevanten Medien definiert, ist es sinnvoll, einen Medienverteiler zum Beispiel mit einer Exel-Tabelle aufzustellen. Dieser dient dazu, die gelisteten Medien bei Bedarf schnell mit Informationen beliefern zu können. Hilfreich ist hierbei zum Beispiel das »Presse-Taschenbuch Gesundheit« aus dem Kroll-Verlag oder das Adressenverzeichnis aus dem STAMM-Verlag (s. Literaturverzeichnis). Dort sind alle wichtigen Medien aus dem Gesundheitsbereich und andere gelistet sowie Behörden, Ämter, Verbände, Organisationen, Medizin- und Wissenschaftsjournalisten. Mit einem Rundruf per Telefon bei allen vorher gelisteten Redaktionen kann man die zusammengestellten Informationen dann ak50

tuell überprüfen und gegebenenfalls Ansprechpartner oder Daten aktualisieren. Folgende Informationen sind für den Medienverteiler notwendig: – Titel des Mediums, Verlag und Herausgeber, Web-Adresse, – Vorname, Name, Funktion des zuständigen Redakteurs, – Telefon- und Faxnummer, E-Mail-Adresse, – Adresse mit Postfach und Hausadresse, – Redaktionsschluss (Uhrzeit, bei Wochenzeitungen auch an welchem Tag), – Auflage, – Leser-Zielgruppen, – Wie und mit welchen Schwerpunkten möchte die Redaktion Informationen erhalten (Post, Fax oder E-Mail)? – Spezielle Schwerpunkte in der Berichterstattung des Mediums, – spezielle Wünsche, in welchem Format die Informationen geliefert werden sollen (z. B. bei Texten und Bildern). Vorteilhaft ist es, die Informationen in Form von Karteikarten anzulegen. Diese können entweder aus Papier oder digital (zum Beispiel über das Programm Outlook) erstellt sein. Die digitale Form hat den Vorteil, dass man für die Versendung von Pressemitteilungen zugleich Gruppen mit den relevanten E-Mail-Adressen erstellen kann. Mit dem Verteiler, der regelmäßig aktualisiert werden sollte, können viele Redaktionen gleichzeitig und schnell mit Informationen beliefert werden, da alle notwendigen Daten direkt zur Verfügung stehen. Es entsteht eine zeitlich gleichberechtigte Behandlung der einzelnen Redaktionen und keine wird bei aktuellen Informationen vergessen. Da Journalisten permanent unter Zeitdruck arbeiten und auf der Suche nach Themen sind, kann diese Vorgehensweise für ein erstes vertrauensvolles Miteinander von Krankenhausmanagement und Journalisten sorgen. In jedem Fall sollte die Redaktion gefragt werden, wie sie die Information erhalten möchte, per Fax, E-Mail oder auf dem Postwege. Bei E-Mail-Versendung an mehrere Empfänger gleichzeitig ist darauf zu achten, dass die Adressaten nur im Feld »bcc« auftauchen, damit nicht alle Empfänger sehen können, wer die E-Mail noch bekommen hat. 51

3.5 Anlässe für Presseinformationen Mit welchen Informationen wendet man sich nun an die im Verteiler gelisteten Medien? Es gibt viele unterschiedliche Anlässe, Informationen zu versenden (vgl. auch Checkliste an Ende dieses Kapitels). Wichtig ist dabei, der Anlass muss aktuell oder exklusiv sein. So kann zum Beispiel eine gerade heute gelungene und besonders schwierige Operation Grund für eine Pressemitteilung sein. Hierbei ist neben der ärztlichen Schweigepflicht auch der Patientenschutz zu beachten. In beiden Fällen sollte das Einverständnis der beteiligten Personen für eine Veröffentlichung in den Medien vorliegen. Auch ist zu bedenken, dass ein einmal erzeugtes öffentliches Interesse, Nachfragen von Journalisten nach sich ziehen kann. Für diese Nachfragen sollte ein Ansprechpartner zur Verfügung stehen, der im Bedarfsfall Informationen weitergibt und auch über Bild- oder Hintergrundtextmaterial zur Weiterleitung verfügt. Weiteres Thema für eine Presseinformation an lokale oder regionale Journalisten und Medien ist zum Beispiel die spezielle Expertise eines neuen Chefarztes auf seinem medizinischen Fachgebiet. Die Leser, Hörer oder Zuschauer des lokalen oder regionalen Mediums werden eventuell von diesem Chefarzt einmal persönlich behandelt. Der Chefarzt steht also mit seinem Fachwissen im Mittelpunkt. Daran anschließend kann die Presseinformation weitere Hintergründe zu der dazugehörigen Abteilung wie auch zu dem gesamten Haus bieten. Dabei bitte die Pressemitteilung nicht mit Informationen überfrachten und mehr als zwei Seiten versenden. Will die Institution mehr Informationen anbieten, so ist es sinnvoller, bei den Redaktionen nachzufragen, ob eventuell eine spezielle Broschüre über das Haus oder eine gesonderte Patienteninformationen gewünscht werden. Veranstaltungen, die im Krankenhaus stattfinden, wie zum Beispiel Vorträge für Patientinnen und Patienten zu speziellen Krankheitsbildern, sind oftmals für Journalisten interessant. Bei solchen Veranstaltungen werden medizinische Begriffe häufig in allgemeinverständliche Sprache übersetzt und sorgen so für eine einfache Kommunikation zu schwierigen Themenbereichen. Musik, Theater und andere künstlerische Veranstaltungen im Kranken52

haus oder in der Pflegeeinrichtung zeigen das Interesse des Hauses, seinen Patienten und der breiten Öffentlichkeit, eine breite Palette neben den üblichen Dienstleistungen anzubieten. Auch solche Informationen werden Journalisten in den Veranstaltungskalender ihres Mediums aufnehmen, wenn sie sie für interessant genug halten.

Auswahlkriterien Welche Kriterien sollte eine Presseinformation erfüllen, um die Aufmerksamkeit eines Journalisten zu erregen? Von den folgenden Punkten sollten möglichst viele mit »Ja« beantwortet werden können. Die Pressemitteilung – ist für die Leser, Hörer oder Zuschauer des Journalisten von hohem Interesse. – ist außergewöhnlich und stellt andere Informationen in den Hintergrund. – ist aktuell, exklusiv und lässt bekannte Personen des öffentlichen Lebens zu Wort kommen. – hat Konsequenzen für Teile der breiten Öffentlichkeit. – erzeugt durch lokale oder regionale Nähe Emotionen beim Leser, Hörer und Zuschauer.

3.6 Umgang mit Journalisten Ist der Kontakt zu Journalisten hergestellt, so gibt es wie in jedem Beziehungsverhältnis Regeln des Umgangs miteinander. Diese Regeln gelten in großen Teilen auch für alle andere Kommunikationspartner, mit denen man im Geschäftsleben zu tun hat. Journalisten – sind gleichberechtigte Partner in der Kommunikation, keine Gegner. – erwarten aufrichtige, sachliche, schnelle und authentische Information. – benötigen mehr Informationen als andere Gesprächspartner. 53

– erwarten Gesprächsbereitschaft des Gegenübers auch in schwierigen Situationen. – stellen unangenehme und kritische Fragen, wenn es notwendig ist. – fragen gezielt nach Hintergrundinformationen bei unterschiedlichen Stellen nach. – berichten sachlich und objektiv von unterschiedlichen Standpunkten aus. – verarbeiten häufig Themen, bei denen sie zunächst Laien sind. Daher als Informationsgebender wenig Fachausdrücke benutzen. – stehen unter großem Zeitdruck wegen der Konkurrenz der Medien untereinander sowie wegen des Redaktionsschlusses und häufig unterbesetzten Redaktionen. – bearbeiten täglich eine sehr große Menge an Informationen. – wählen Informationen nach Aktualität und Interesse ihrer Leser, Zuhörer und Zuschauer aus. – sind keine Befehlsempfänger oder ausführende Organe einer sie informierenden Institution. – geben den Inhalten ihrer Artikel selbst den Stellenwert, den sie für richtig halten.

Do’s and Dont’s 1. Nehmen Sie Anfragen von Journalisten in jedem Fall ernst und beantworten Sie sie möglichst zügig und sachlich. Häufig entwickeln sich aus Anfangsgerüchten über Vorkommnisse in einem Krankenhaus ganze Gerüchteküchen, wenn keine sachliche Auskunft an einen Journalisten erfolgt. 2. Behandeln Sie alle Journalisten gleich. Es gibt keine Journalisten zweiter Klasse. Egal welches Medium sie vertreten, ob FAZ oder Anzeigenblatt, alle Journalisten haben das gleiche Interesse an sachlicher Information und verarbeiten sie im Sinne ihrer Leser, Hörer und Zuschauer. 3. Wenden Sie sich persönlich oder telefonisch nur an Journalisten, wenn es wirklich eine Neuigkeit gibt. Auch Besuche in Redaktionen sollten einen Hintergrund haben und die Zeit des Journalisten nicht über Gebühr beanspruchen – eine halbe Stunde für ein Gespräch ist ausreichend. 54

4. Seien Sie Journalisten gegenüber tolerant. Sie verarbeiten täglich eine große Menge an Informationen, stehen unter permanentem Zeitdruck und müssen sich häufig in unbekannte Themenbereiche einarbeiten. 5. Fragen Sie nie nach dem Erscheinungsdatum einer von Ihnen gesendeten Presseinformation. Der Journalist entscheidet selbst, ob und wann eine Nachricht interessant genug ist, um veröffentlicht zu werden. 6. Bringen Sie Ihre Institution nicht als Auftraggeber für Anzeigenschaltungen ins Spiel. Das führt nur zu einem gespannten Verhältnis mit Journalisten. 7. Fragen Sie gelegentlich nach, ob die Informationen, die Sie versenden den Ansprüchen der Journalisten genügen. Falls nicht, nehmen Sie Verbesserungsvorschläge seitens der Journalisten wohlwollend auf und setzen Sie sie um. Presseinformationen enthalten Hintergrundinformationen zu positiven wie auch negativen Ereignissen. In jedem Fall sollten die Informationen sachlich, aufrichtig, umfassend und ehrlich verfasst sein. Mit einer offenen Pressearbeit, die auch bei unangenehmen Themen Antworten gibt und nicht mauert, besteht schnell die Möglichkeit, ein gutes und offenes Verhältnis zu Journalisten zu erreichen. Wenn aufgrund der ausgesendeten Presseinformation Nachfragen von Journalisten entstehen, sollten diese vorrangig behandelt werden. Journalisten stehen oftmals unter großem Zeitdruck und müssen innerhalb einer bestimmten Frist ihre Artikel fertig stellen. Es ist daher sinnvoll, nachzufragen, bis wann eine Information gebraucht wird, wenn man die Anfrage nicht sofort beantworten kann. Ist es auch innerhalb der dann genannten Frist nicht möglich zu antworten, ist eine kurze Information an die Journalistin notwendig. Andernfalls ist der Satz »Aus dem Krankenhaus XY war bis Redaktionsschluss keine Antwort zu erhalten,« in der nächsten Ausgabe der Zeitung vorprogrammiert und sorgt für kein gutes Image des Hauses. Informationen, die mündlich – entweder per Telefon oder persönlich – an Journalisten gegeben werden, unterliegen ebenfalls der Maxime: aufrichtig, schnell und zuverlässig. Ist es bei bestimmten Vorgängen nicht möglich, über alle Hintergründe sei55

tens des Krankenhauses zu sprechen, so sollte das, was dann als Information gegeben werden kann, auf jeden Fall der Wahrheit entsprechen. Jeder Journalist hat Verständnis dafür, dass gerade im Gesundheitsbereich mit ärztlicher Schweigepflicht und Patientenschutz bestimmte Punkte nicht thematisiert werden können. Er muss sich aber auf den Wahrheitsgehalt der gegebenen Informationen verlassen können. Dies gilt für positive wie auch negative Ereignisse in einem Krankenhaus oder einer Pflegeeinrichtung, die für einen Journalisten zum Thema werden.

3.7 Die Presseinformation Logo der Institution

Presseinformation

Göttingen, den 12. Juni 2006 Erstes Krankenhaus in Musterstadt nach KTQ zertifiziert Krankenhaus XY in Musterstadt setzt auf hohe qualitative und einheitliche Standards Das Krankenhaus XY ist als erstes Krankenhaus in Musterstadt nach dem Verfahren der KTQ‚ (Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen) zertifiziert worden. Die Zertifizierung ist ein Instrument, um z. B. die Qualität der Patientenversorgung transparent zu machen. Durch das interne Qualitätsmanagement wurden einheitliche Standards zur Optimierung der Patientenversorgung erarbeitet. »Wir haben z. B. bei der Neuaufnahme von Patienten klare Zeitvorgaben für den Kontakt zum Facharzt, die pflegerische Aufnahme und den Zimmerbezug definiert. Dadurch reduziert sich die Wartezeit für Patienten,« sagt Ilse Muster, Qualitätsmanagement-Beauftragte im Krankenhaus XY. »Mit der erfolgreichen Zertifizierung können wir zeigen, dass auch in Zeiten knapper Kassen eine qualitativ hochwertige Versorgung unserer Patienten möglich ist,« sagt Dr. Peter Mustermann, Ge56

schäftsführer Krankenhaus XY. Durch das große Engagement aller Mitarbeiter im Hause sei der Erfolg möglich gewesen. Den KTQQualitätsbericht mit den Ergebnissen finden Sie unter www.ktq.de Seit 2002 können Krankenhäuser in Deutschland ein Qualitätssiegel erwerben, das von der KTQ‚ entwickelt wurde. Dieses krankenhausspezifische Zertifizierungsverfahren wird getragen von der Bundesärztekammer (BÄK), der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG), dem Deutschen Pflegerat (DPR) und den Spitzenverbänden der gesetzlichen Krankenversicherungen. In Niedersachsen sind derzeit 16 Krankenhäuser nach KTQ‚ zertifiziert. Zu ihnen gehören auch das Peter-Müller-Zentrum in Hann. Münden sowie das Kreiskrankenhaus. Die gesetzliche Grundlage ist Paragraph 137 Sozialgesetzbuch V, der ab 2005 für Krankenhäuser einen Nachweis über internes Qualitätsmanagement für die medizinische Versorgung vorschreibt. Ansprechpartner für weitere Informationen: Krankenhaus XY Geschäftsführer Dr. Peter Mustermann Musterstraße 23 12345 Musterstadt Tel.: 0123/1234-555 Fax: 0123/1234-666 [email protected] www.khxy.de

Um alle relevanten Medien zeitgleich mit einer umfassenden Information beliefern zu können, ist es sinnvoll, sich an einige Richtlinien zu halten. Die schriftliche Information an die Medien sollte auf dem Briefbogen des Krankenhauses oder auf einem speziellen Briefpapier mit dem Aufdruck »Presseinformation« oder »Pressemitteilung« ausgedruckt werden. Hierbei ist in jedem Fall das Corporate Design des Krankenhauses zu berücksichtigen. Weitere wichtige Angaben, die nicht fehlen dürfen, sind Ansprechpartner der Institution für nähere Informationen mit Titel, Vorname, Name und Funktion sowie Adresse, Telefonnummer und EMail-Adresse. Bei der Länge der Pressemitteilung zählt das Motto 57

»Weniger ist mehr«: Eine griffige Überschrift sowie die ersten zehn Zeilen sollten einen guten Überblick über die Thematik geben und die wichtigsten Fragen des Journalisten beantworten: Wer? Was? Wann? Wo? Wie? Warum? Von wem? Nach den ersten zehn Zeilen, folgt der zweite Absatz mit erläuternden Hintergrundinformationen über die näheren Umstände. Ebenso kann dort ein Vertreter des Hauses mit einem Zitat zur Thematik zu Worte kommen. Solche Zitate erleichtern den Journalisten die Arbeit. Sie müssen nicht mehr selbst Kontakt zum Krankenhaus aufnehmen, um eine persönliche Stellungnahme, zum Beispiel des Verwaltungsdirektors, zu bekommen. Medizinische Fachausdrücke können genannt, sollten aber im nächsten Satz erläutert oder laienverständlich übersetzt werden. Auch das erspart der Journalistin das Nachschlagen im Fachlexikon und sorgt für weniger Zeitstress bei der Erstellung des Artikels. Um eine Presseinformation leicht verständlich zu machen, ist ein einfach strukturierter Satzbau notwendig. Sätze mit bis zu 18 Worten und nicht mehr als sieben aktiven Verben sind noch leicht verständlich. Wer mehr als 30 Worte und 15 aktive Verben in einen Satz packt, der schreibt sehr schwer verständlich (Reineke u. Pfeffer 2000, S. 15). Es macht das Lesen schwierig und jeder Journalist wird schnell das Interesse an einer solchen Pressemeldung verlieren, da sie viel Aufmerksamkeit und Zeit beansprucht. Die fertiggestellte Presseinformation kann auf unterschiedliche Weise versendet werden. Je nach den Wünschen des Mediums sollte es entsprechende Verteilerwege geben. Möglichkeiten sind der Versand per – Post (immer persönlich an den entsprechenden Ansprechpartner adressieren), – E-Mail, den Text direkt in die Mail kopieren, attachements wegen Virenverdacht möglichst vermeiden. Falls in Gruppen versendet wird, niemals alle Empfänger für alle sichtbar machen, sondern als blind copy versenden. – Fax (auf eine faxkompatible Vorlage achten). Beim Aufstellen des Medienverteilers sollte der Wunsch des Mediums berücksichtigt werden. Danach richtet sich dann die Versandform. Werden Bilder mit geliefert, so ist es auch hier notwendig, 58

die gewünschte Form zu berücksichtigen. Beim Versand per EMail ist die Größe des Datenmaterials und die Auflösung ein wichtiger Punkt. Ebenso die Dateiform für Pressetexte. Viele Redaktionen wünschen sich eine Form, die sie direkt in ihr Redaktionssystem eingeben können, auch da ist eine Nachfrage bei der Redaktion hilfreich. Die vielfach versendeten Texte in pdf-Form bedeuten häufig eine Mehrarbeit für die Redakteure, die vermeidbar ist.

3.8 Der direkte Draht: das Pressegespräch Neben der regelmäßigen Versendung von Pressemitteilungen über Post, Fax oder E-Mail an die Redaktionen, ist auch der persönliche Kontakt zu den Medien und Journalisten für ein Krankenhaus wichtig. Der kann zum Beispiel durch ein »Pressegespräch« im Krankenhaus selbst initiiert werden. Hierbei sollten Sie immer bedenken, dass Journalisten nur aus einem wirklich interessanten Grund ihre Redaktion verlassen, um weitere Informationen einzuholen. Daher ist der Anlass für ein Pressegespräch gut auszuwählen. Ansonsten haben Sie mit viel Aufwand ein Pressegespräch organisiert und es stößt auf kein oder nur geringes Interesse bei den Journalisten. Für lokale Medien ist zum Beispiel die Eröffnung einer neuen Station mit einem speziellem medizinischen Schwerpunkt und einem neuen Chefarzt mit hochkarätiger Expertise interessant. In einem Pressegespräch können Sie die regional ansässigen Redaktionen, Journalisten und Agenturen darüber informieren. Sicherlich werden einige Journalisten daran interessiert sein, denn ihre Leser, Hörer oder Zuschauer kennen das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung bereits aus eigener Erfahrung, wurden eventuell dort schon behandelt und möchten wissen, wer nun neu eine Abteilung mit speziellem Schwerpunkt leitet. Bei der Organisation eines Pressegespräches sind verschiedene Dinge zu beachten. Die Einladung sollte deutlich als »Einladung zum Pressegespräch« gekennzeichnet sein und an alle interessierten Redaktionen gesendet werden. So fühlt sich keine Redaktion benachteiligt. Der günstigste Termin für ein Pressegespräch liegt 59

von Dienstag bis Donnerstag jeweils zwischen elf und 14 Uhr. Dadurch ist der Journalist nach dem Gespräch rechtzeitig zurück in der Redaktion und hat die Möglichkeit, seinen Artikel oder Beitrag noch vor Redaktionsschluss mit wenig Zeitstress fertig zu stellen. Etwa ein bis zwei Wochen vor dem Termin sollte die Einladung der Redaktion vorliegen. Zwei Tage vor dem Termin kann dann ein telefonischer Rundruf bei den Redaktionen klären, ob die Einladung tatsächlich beim richtigen Journalisten gelandet ist. Falls nicht, erfolgt eine erneute Versendung der Einladung per Post, Fax oder EMail an die Redaktion. Der Ort des Pressegespräches sollte zentral liegen und gut ausgeschildert sein. Heiße und kalte Getränke sorgen für eine gastliche Atmosphäre, ohne übertrieben zu wirken. Ein Imbiss oder Fingerfood kann in kleinem Rahmen, je nach Tageszeit, gereicht werden. Auf jedem Platz kann ein Schreibblock und ein Kugelschreiber im Corporate Design des Hauses liegen. Von Geschenken, die darüber hinausgehen, sollten Sie absehen. Beim Pressegespräch selbst ist es sinnvoll, eine ausformulierte Pressemitteilung zur Thematik vorzubereiten. In dieser Pressemitteilung sollten folgende Informationen enthalten sein (vgl. auch Checkliste an Ende des Kapitels): – Titel, Vorname, Name und Funktion der Gesprächspartner, – Hintergrundinformation zur Thematik, – Zitat(e) der Krankenhausleitung und Protagonisten, – Hinweis auf Möglichkeiten für Interviews und Fotos (evtl. direkt auf der Station oder an anderer Stelle im Haus). Für ein Pressegespräch planen Journalisten normalerweise etwa eine Stunde Zeit ein. Danach geht es zum nächsten Termin oder zurück in die Redaktion. Als Veranstalter eines Pressegespräches ist es sinnvoll, zu Beginn des Gespräches, wenn alle Journalisten versammelt sind, einen kurzen Abriss über die geplante Struktur des Gespräches zu geben. Zum Beispiel: – Moderator gibt kurze Einleitung, um welches Thema es geht. – Vorstellung der Gesprächspartner. – Kurzstatements zum Thema (nicht über fünf bis sieben Minuten). – Möglichkeit für Journalisten, Fragen zu stellen. 60

– Möglichkeit für Fotos und Einzelinterviews (z. B. für Fotografen, Hörfunk- oder TV-Journalisten). Nach dem Pressegespräch ist es sinnvoll, die zum Termin verfasste Pressemitteilung an die Redaktionen zu senden, die beim Pressegespräch nicht anwesend waren. Einige Journalisten haben zwar nicht die Zeit, an einem Termin teilzunehmen, verwenden aber trotzdem die gelieferten Informationen für eine kurze Nachricht oder Notiz. Ebenso ist es sinnvoll, einen Ansprechpartner auf der Pressemitteilung anzugeben, der bei Bedarf abwesenden, nachfragenden Journalisten Rede und Antwort zum Ablauf des Pressegesprächs steht. Aus dem direkten Kontakt zu Journalisten bei Pressegesprächen kann sich für die Zukunft ein sachliches und offenes Verhältnis zwischen Krankenhausmanagement und Medien entwickeln.

3.9 Evaluation – Auswertung der Pressearbeit Den Erfolg von Presse- und Öffentlichkeitsarbeit zu messen ist schwierig. Allein die Sammlung von veröffentlichten Artikeln zeigt noch nicht, wie erfolgreich die versandte Pressemitteilung gewesen ist und wie viele Menschen die Information aufgenommen haben. Trotzdem ist sinnvoll, sämtliche dieser Veröffentlichungen, auch von Hörfunk- und Fernsehberichterstattung, in einem Archiv zu sammeln. Auf lokaler und regionaler Ebene können die entsprechenden Medien abonniert und auf Berichterstattung durchgesehen werden. Ist der Medienverteiler für Presseinformationen größer, so ist es sinnvoll, einen professionellen Ausschnittdienst mit dem Sammeln der Veröffentlichungen zu beauftragen. Solche Ausschnittdienste liefern, je nach Wunsch des Kunden, die erschienenen so genannten Clippings. Für diese Dienstleistung wird der Ausschnittdienst nach Umfang der Suche in den Medien und pro gefundener Veröffentlichung bezahlt. Bei überregionaler Berichterstattung kann also schnell ein mehrstelliger Betrag zusammenkommen. Wenn ein Krankenhaus oder eine Pflegeeinrichtung einen solchen Ausschnittdienst beauftragt, sind folgende Überlegungen sinnvoll: 61

– Nach welchem Begriff soll der Ausschnittdienst in den Medien suchen? – Sollen Unterbegriffe mit berücksichtigt werden? – Wie groß ist der Kreis der durchsuchten Medien? – Wie oft soll eine Belieferung mit der gefundenen Berichterstattung an die Institution erfolgen? – Sind auch online-Medien, Hörfunk- und TV-Stationen zu berücksichtigen? Sinnvoll ist es, von verschiedenen Ausschnittdienstes ein Angebot einzuholen, um das Preis-Leistung-Verhältnis beurteilen zu können. Viele dieser Dienste bieten ebenfalls an, die gefunden Clippings nach Höhe der Auflage, Verbreitung, Resonanz etc. zu klassifizieren. Dadurch erhält das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung nicht nur einen Überblick über das Volumen der Berichterstattung, sondern auch über die Qualität der Medien, in denen veröffentlicht wurde.

Checkliste Pressemitteilung Formal: – immer auf dem Briefpapier oder im Corporate Design des Hauses versenden, – als »Pressemitteilung« oder »Presseinformation« benennen, – Überschrift, Unterzeile, erster Absatz mit allen wichtigen Informationen, – Länge von einer Seite ist optimal, zwei Seiten sind tragbar, – nur einseitig beschriebene DIN A4-Blätter, – auf allen Seiten Seitenzahl, Ansprechpartner, Adresse und Thema nennen, – Schriftgröße zehn oder elf Punkt, – rechts breiteren Rand für Notizen lassen, – eineinhalbzeiliger Abstand, – Personen immer mit Titel, Vornamen, Namen und Funktion benennen, – Datum nicht vergessen, – Ansprechpartner für Rückfragen mit Adresse, Telefonnummer und E-Mail-Adresse angeben.

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Inhaltlich: – Überschrift muss Anlass in einem Satz klar umreißen, – aktueller Anlass, dessen Einzigartigkeit klar wird, – das Wichtigste nach vorne (die ersten zehn Zeilen sollten das Wichtigste wiedergeben), – Beantwortung der fünf W-Fragen (Wer? Wann? Wie? Warum? Woher?), – Fachbegriffe und Abkürzungen erläutern, – aufrichtige, ehrliche und seriöse Information, – sachlich richtige Information, – lokaler oder regionaler Bezug für ortansässige Medien.

Checkliste Anlässe für Pressemitteilung – – – – – – – – – – – –

Mehrlingsgeburt, einmalige oder besonders schwierige Operationstechnik, erfolgreiche und einzigartige Operation, Jubiläen (z. B. 100. Transplantation, 1.000. Blutspender, 300. neuer Mitarbeiter), neuer Abteilungsdirektor mit spezieller Expertise, Einmaligkeit spezieller medizinischer Versorgung, spezielles Hobby eines Arztes oder Pflegers, technische Neuerungen, die nicht alltäglich sind (medizinische Geräte oder auch aus der Versorgungstechnik), Tag der offenen Tür, Sommerfest, Kinderfest oder Ähnliches, Veranstaltungsreihen mit allgemeinverständlichen medizinischen Themen, Preise, die Mediziner und andere Mitarbeiter erhalten haben, spezielle Publikationen mit allgemeinem Interesse.

Das wünschen sich Journalisten – Kontakt zu Journalisten nur mit einer begründeten Information oder Nachricht aufnehmen, – telefonischen Kontakt zu Redaktion nicht vor elf Uhr aufnehmen, – Nachrichten nicht inflationär unter die Medien streuen – »Weniger ist mehr«, – Medienvertreter gleichberechtigt mit Informationen versorgen, egal ob überregionale Zeitung, bundesweiter Fernsehsender 63

oder lokales Anzeigenblatt, – beim Kontakt mit Journalisten immer auch auf unangenehme Fragen vorbereitet sein, – gut aufbereitete Informationen und Bildmaterial liefern, – Angebote für Interviews und Fotomöglichkeit machen.

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4 Kommunikationsmittel und Medien

Für manche Öffentlichkeitsreferentin umfasst das Arbeitsfeld vor allen Dingen Pressearbeit und das Erstellen von Flyern und Broschüren. Allenfalls gehört zum Aufgabengebiet noch das Betreuen der Website. Dagegen gibt es prinzipiell auch nichts zu sagen – sofern die unterschiedlichen Medien und Kommunikationsmittel auf der Basis strategischer Überlegungen konzipiert und eingesetzt werden. Letzteres ist (leider) nicht immer der Fall. Meist kann man dies dann auf den ersten Blick erkennen: Der Betrachter siehst sich einem Sammelsurium von unterschiedlichsten Broschüren und Flyern gegenüber. Das Erscheinungsbild der Einrichtung ist diffus, man kann manchmal nur mit sehr viel Phantasie eine gemeinsame Grundlinie in den Medien erkennen. Grund für das visuelle Chaos ist meist die Vorstellung, dass man für dieses und jenes mal rasch einen Flyer macht (das geht schnell, und die Kolleginnen sind zufrieden, wenn sie etwas in der Hand haben, was sie weitergeben können), damit zum Thema etwas vorliegt. Nur ob das auch das Richtige ist, sprich: das Medium zum kommunikativen Anliegen passt, dies zu prüfen und zu reflektieren, dafür fehlt im Alltag manchmal einfach die Zeit. Deshalb plädieren wir für das umgekehrte Vorgehen: Erst Konzept, dann Maßnahmen, dann Medien. Und: Es gibt einige Standard-Medien, die ein Unternehmen oder eine Einrichtung in der Regel einfach braucht. Zu beiden, Medien, die sich aus konzeptionellen Erwägungen heraus entwickeln lassen und die Standard-Medien, die nahezu immer sinnvoll sind, finden Sie in diesem Kapitel Anregungen.

4.1 Corporate Design Ein wesentlicher Teil des Erfolgs bei der Imagebildung beruht auf der visuellen Wiedererkennbarkeit. Jedes Unternehmen, jede Organisation oder Einrichtung sollte ein ihr gemäßes visuelles Kürzel haben, das es oder sie zum einen von anderen Organisationen oder Unternehmen unterscheidet. Zum anderen sollte das visuelle Kürzel (Logo/Bildmarke oder, falls mit einem Namens-Schriftzug gepaart, Wort-Bild-Marke) aber auf den ersten Blick möglichst viel von der Identität des Unternehmens darstellen oder transportieren. Wenn beides zusammen logisch und harmonisch ineinander greift, sind die Grundlagen für das Corporate Design (CD) gelegt. Das CD muss bei allen Kommunikationsmitteln nach innen und außen als fester Bestandteil gelten. In einem CD-Handbuch, das allen Abteilungen und, bei föderal strukturierten Einrichtungen, auch allen Außenstellen vorliegt, werden unter anderem festgeschrieben – die Hausfarben, – der Schrifttyp, – die Platzierung des Logos, – die Papierart/Grammatur, – Gestaltungsbeispiele. Die Vorgaben des CD müssen beachtet werden bei – den so genannten Akzidentien (Briefpapier, Visitenkarten, Faxvorlagen etc.), – sämtlichen Printmedien (Prospekte, Broschüren, Jahresbericht, Pressematerialien, Anzeigen, Plakate, Mitarbeiterzeitschrift u. a.), – der Website, – der Büroausstattung (Hausfarbe!), – der Beschriftung von Fahrzeugen, Arbeitskleidung, Ausschilderungen im Haus, – Präsentationsmaterialien, Messestände. Nur wenn das Erscheinungsbild nach außen einheitlich ist, kann Imagebildung auf Dauer gelingen. Öffentlichkeitsarbeitern wird oftmals die Aufgabe zugewiesen, dafür zu sorgen, dass die CD66

Vorgaben eingehalten werden. Die Öffentlichkeitsreferentin kann ein einheitliches CD jedoch nur dann durchsetzen, wenn in allen Abteilungen die Notwendigkeit gesehen wird, weshalb dies so sein muss. Oder, anders ausgedrückt: Es muss erkennbar sein, dass der gemeinsame Nutzen eines übergreifenden CDs größer ist als der Nutzen für jede Abteilung, die mit einem eigenen Logo auftritt. Letzteres ist bei föderal arbeitenden Unternehmen oftmals die Regel. Bei Unternehmen, die hierarchisch geführt werden, kann das CD notfalls über Sanktionen durchgesetzt werden. Allerdings ist dies immer nur die zweit- oder drittbeste Lösung. Besser ist es, die unterschiedlichen Bedürfnisse föderal strukturierter Unternehmen oder Einrichtungen zum Bestandteil der CD-Entwicklung zu machen und den Grafik-Designer entsprechend zu briefen. Sinnvoll kann es auch sein, eine Projektgruppe zu bilden, um die einzelnen Abteilungen möglichst frühzeitig einzubinden. Wer an Entscheidungsprozessen beteiligt war, tut sich hinterher schwerer, Ergebnisse zu unterwandern.

Gestaltung Es gibt eine Fülle von Literatur zur Gestaltung (s. Literaturverzeichnis). Deshalb möchten wir uns, zumal wir PR-Fachfrauen und keine Grafikdesignerinnen sind, hier auf einige wenige Hinweise beschränken. Sie entstammen unserer praktischen Erfahrung im Umgang mit dem Thema Gestaltung, spiegeln also eher die Nutzerinnen-Sichtweise wider. Unsere Empfehlung ist, sich bei der CD-Entwicklung von einer erfahrenen Agentur1 beraten zu lassen. Erfahren ist eine Agentur dann, wenn sie vergleichbare Projekte durchgeführt hat und Ihnen eine Referenzliste vorlegen kann, so dass Sie die Möglichkeit haben, die jeweiligen Ergebnisse und Hinweise auch zu sichten. Bei der Schriftart sollte man darauf achten, dass sie als Standardschrift bei Microsoft-Office-Programmen enthalten ist. Dies können Sie bereits im Briefing (s. u.) festschreiben. Auch die Hausfarbe soll – wie die Schrift – die Identität Ihres 1 Achten Sie bei Verträgen unbedingt auf die Regelung der Nutzungsrechte, wie die Agentur sie vorschlägt. Klären Sie den Vertrag mit Ihrem Hausanwalt, das kann beiden Seiten Kosten und Ärger ersparen.

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Unternehmens visuell unterstreichen. Dabei muss man berücksichtigen, dass Farbe und Papier zusammenspielen. Das heißt, wenn Sie sich für eine bestimmte Farbe entscheiden, sollten Sie immer beim einmal gewählten Papier bleiben, da unterschiedliche Papiere unterschiedliche Farben bedingen. Ihre Hausfarbe kann also bei einem anderen Papier möglicherweise ganz anders ausfallen. Wenn Sie sicher gehen wollen, lassen Sie sich vor jedem Druckauftrag einen Proof (das heißt einen Probedruck auf dem verwendeten Papier) anfertigen. Er zeigt Ihnen, ob das Druckergebnis mit dem CD vereinbar ist. Die Kosten für einen Proof sind gemessen an denen eines Neudrucks gering. »Ein Bild sagt mehr als tausend Worte« lautet eine eiserne Gestaltungsregel. Leider handeln die wenigsten PR-Verantwortlichen danach. Fotos werden oftmals in ihrer Bedeutung unterschätzt. So kommt es, dass in Prospekten, Mitarbeitermedien oder in Jahresberichten immer wieder dieselben oder ähnlich nichts sagende Fotos (Menschen bei Ehrungen, in Diskussionsrunden, bei Vorträgen) eingesetzt werden. Um Kosten zu sparen, macht die Abteilung die Bilder selbst, statt einen Fotografen oder eine Fotografin zu beauftragen. Hinzu kommt, dass das Fotografieren von Menschen in sensiblen Bereichen wie beim Thema Gesundheit sich teilweise auch verbietet. Dann sollten jedoch lieber grafische Elemente eingesetzt werden statt schlechter Bilder. Denn letztendlich sind diese ebenso imageförderlich wie gute – nur leider in die andere Richtung.

4.2 Website Kaum ein Unternehmen wird heute noch auf eine Website verzichten. Selbst für kleinere Projekte ist der Internet-Auftritt üblich. Erst recht gilt dies für Krankenhäuser, Pflegedienste oder Einrichtungen für Seniorinnen und Senioren. Auch beim Internet-Auftritt gilt: Wählen Sie eine Agentur aus, die durch Referenzen belegen kann, dass sie vergleichbare Projekte erfolgreich abgeschlossen hat. Bevor Sie jedoch die Agentur beauftragen, müssen Sie selbst wissen, was Sie möchten. Das heißt, Sie müssen sich Gedanken machen darüber, wen Sie erreichen wollen und was Sie diesen 68

Zielgruppen mitteilen möchten. Dies sollten dann auch Informationen sein, die webtauglich sind und die nicht genauso gut oder noch besser mit einem Flyer oder einer Broschüre vermittelt werden können. Bei konzeptionellen Überlegungen zum InternetAuftritt – dies gilt im Übrigen auch für die Überarbeitung bereits existierender Websites – sollten Sie vorab folgende Fragen stellen und auch beantworten: – Wie nutzt die in Frage kommende Zielgruppe das Medium (wann, wie oft, wie lang und zu welchem Zweck?)?2 – Was sind die Anliegen, die wir mit der Website kommunizieren möchten? – Welche Informationen für welche Zielgruppen sollen eingestellt werden? – Wie soll die Gliederung aussehen? – Soll es einen internen Bereich geben? – Auf welche Weise sollen Journalisten unsere Website nutzen können? – Wer soll die Website pflegen und wie soll dies geschehen? In welchen Abständen soll sie aktualisiert werden? Wenn Sie diese Fragen beantwortet haben, sollten Sie ein kurzes Konzept erstellen, das Sie den in Frage kommenden Agenturen als Bestandteil des Briefings (s. u.) zur Verfügung stellen. Es kann hilfreich sein, wenn Sie auch ein Scribble (eine handschriftliche Skizze) der Startseite beilegen und der Agentur damit auch eine erste Möglichkeit aufzeigen, wie Sie sich die Umsetzung vorstellen könnten. Die Agentur, welche die Website gestaltet, muss auch die CD-Vorgaben erhalten. Falls Sie die Website selbst betreuen, achten Sie auf ein einfach zu bedienendes Content-Management-System (CMS). Sollten Sie die Website-Texte selbst verfassen, ist es ratsam, sich intensiv mit dem Thema »Texten fürs Web« zu beschäftigen. Noch immer gibt es Websites, die so getextet sind, als ob es sich um ein Printmedi2 Um diese Fragen zu klären, ist die jeweils aktuelle Veröffentlichung der ARD/ZDF-Online-Studie ein wichtiges Hilfsmittel (http://www.daserste.de/service/studie.asp). Auch der (n)onliner Atlas, der sich auch mit den Nicht-Nutzern beschäftigt, sollte mit herangezogen werden (http:// www.nonliner-atlas.de).

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um handelt. Dies wird Besucher nicht dazu einladen, Ihre Site häufiger nach für sie nützlichen Informationen zu durchsuchen – denn wer kämpft sich schon durch lange Texte, bei denen man endlos scrollen muss. Für kein anderes Medium gilt dies mehr als für Texte im Web: Wenig(er) ist mehr. Manche Unternehmen oder Einrichtungen schicken regelmäßig Newsletters an interessierte Nutzer. Wenn Sie einen Newsletter einrichten wollen, sammeln Sie zunächst Anregungen aus den Newslettern anderer vergleichbarer Unternehmen oder Dienstleister. Fragen Sie Menschen in Ihrem Umfeld, was diese sich als Informationen wünschen oder welche Informationen für sie notwendig und interessant wären. Prüfen Sie, ob Sie mit dem Newsletter die für Ihr Unternehmen wichtigen Menschen auch erreichen. Speziell Ältere müssen Sie nach wie vor eher mit anderen Mitteln ansprechen. Erst wenn diese Aspekte geklärt sind, sollten Sie einen Newsletter erstellen. Unterschätzen Sie nicht die Zeit, die ein solches Projekt benötigt: Sie müssen die für Ihre Zielgruppe(n) wichtigen (!) Informationen sammeln und aufbereiten. Sie sollten den Newsletter regelmäßig verschicken, denn Sie möchten sich ja mit diesem Medium immer wieder in Erinnerung bringen. Ein Newsletter ist ein kostengünstiges Instrument, das man aber selbstkritisch auf seinen Nutzwert für diejenigen prüfen sollte, die man mit informieren möchte.

4.3 Flyer/Prospekt Ein gängiges Medium, das schnell und flexibel zu entwickeln und einfach herzustellen ist, ist ein Flyer. Sie können Flyer für unterschiedliche Zwecke einsetzen: – Einladung/Ankündigung einer Veranstaltung (z. B. Tag der offenen Tür, Vortrag für Patient/innen), – Bekannt machen eines neuen Angebots (z. B. besonderes Betreuungsangebot), – Hausprospekt (mit den wichtigsten Informationen zu Ihrer Einrichtung/Ihrem Haus), – Auszug aus dem Leitbild.

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Der Vorteil von Flyern ist, dass man sie mit relativ einfachen Mitteln und einem guten Farblaserdrucker qualitativ hochwertig selbst gestalten kann. Dringend nötig ist dafür jedoch eine Vorlage, die Sie sich von einem Grafikdesigner erstellen lassen sollten. Dies ist mit einer einmaligen entsprechend hohen Investition verbunden, erspart Ihnen jedoch viel Arbeit. In vielen Organisationen und auch Unternehmen ist es üblich, dass Flyer schnell am PC zusammengebastelt werden. Meist sieht man das den Produkten an. Nach dem Motto »Das Auge isst mit« sollten Sie auf eine ansprechende Gestaltung auch einfacher Prospekte und Flyer achten. Da es durch Grafik- und Layoutprogramme mittlerweile relativ einfach ist, gut gestaltete einfache Medien herzustellen, sollten Sie diese Möglichkeiten – mit entsprechender professioneller Vorarbeit – auch nutzen. Die einfache Herstellung kann jedoch den Nachteil haben, dass man versucht ist, zu alles und jedem, oft auch auf Wunsch der Kolleginnen, rasch einen Flyer zu machen. Dieser Versuchung sollten Sie nicht erliegen. Denn kaum etwas ist unvorteilhafter als eine Organisation, die hinter ihrem eigenen Papierwald verschwindet. Auch Flyer müssen konzeptionell entwickelt und eingesetzt werden. Sonst geht über der Vielfalt die Orientierung, die Sie ja eigentlich mit Hilfe von Medien schaffen möchten, verloren. Sie sollten also, wenn Sie einen Flyer erstellen möchten, folgende Fragen bedenken: – Was möchte ich mit dem Flyer sagen? – Könnte die Information auch anders als mit einem Flyer übermittelt werden? – Wen möchte ich damit ansprechen? – Was sind die zentralen Botschaften? – Wie soll der Flyer gestaltet sein (grafische Elemente, Fotos, Farbe, Satzspiegel, Layout usw.)? Wenn Sie diese Fragen beantwortet haben, können Sie sich daran machen, ein Scribble zu fertigen. Sie falten ein DIN A4-Blatt so, wie der fertige Flyer auch aussehen soll. Dann skizzieren Sie darauf grob die Anordnung von Text und Bild(ern). Am besten verwenden Sie auch Farben, damit Sie einen möglichst umfassenden visuellen Eindruck haben. Seien Sie sich bewusst, dass ein Flyer mit 71

wenig Text auskommen muss. Die erste und letzte Seite sind Titel (mit Logo) und Adresse(n), Ansprechpartnern und gegebenenfalls Responselementen vorbehalten (z. B. eine Karte, die man abtrennen und mit der man weitere Informationen anfordern kann). Das Scribble können Sie dann für Ihre eigene weitere Arbeit am PC nutzen oder aber, falls Sie eine Grafikdesignerin beauftragen, für deren Briefing nutzen.

4.4 Plakat Während man einen Flyer mit wenig Aufwand selbst gestalten kann, ist dies im Falle des Plakats sehr viel schwieriger. Die Wirkung eines Plakats beruht auf sehr reduzierter Kommunikation. Ein Plakat spricht mit Bildern und Farben in erster Linie Emotionen an. Um diese so einsetzen zu können, dass die Wirkung, die man erzielen möchte, auch tatsächlich eintritt, bedarf es entsprechender Kenntnisse und auch angemessener Arbeitsmittel. Verzichten Sie auf Plakate, wenn Sie weder über das eine noch über das andere verfügen. Es spricht nichts gegen ein DIN A-3-Plakat in einem Schaukasten oder an einer Infotafel im Eingangsbereich, mit dem eine Veranstaltung angekündigt wird. Solche Vorlagen können Sie erstellen lassen und dann auch mit einem Laserdrucker die aktuelle Information jeweils eindrucken.

4.5 Imagebroschüre, Geschäftsbericht Beide Publikationen sind für ein Unternehmen unverzichtbar. Mit der Imagebroschüre lässt sich in Wort und Bild darstellen, was einem Unternehmen oder Dienstleister wichtig ist: Welche Werte vertreten wir? Wie setzen wir sie in unserem alltäglichen Geschäft um? Wie gehen wir mit Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Klienten (Kunden, Patientinnen) um? Wie sehen wir uns selbst und wie sehen uns andere? Mögliche Inhalte einer Imagebroschüre sind: – Geschichte des Unternehmens/der Einrichtung, – Veränderungen (in Zahlen), 72

– Zitate aus dem Leitbild (oder, falls nicht zu umfangreich, Abdruck des Leitbilds), – Geschäfts- und Tätigkeitsfelder, – Verankerung des Unternehmens/der Einrichtung im Umfeld (Sponsorships, Nachbarschaftsprogramme, ehrenamtliches Engagement der Mitarbeiter/innen u. a.), – besondere Erfolge, Zertifizierungen, Auszeichnungen/Ehrungen, Mitgliedschaften (z. B. in Verbänden), – Zitate der Gründer, – Zitate von Testimonials (Fürsprechern), – Fotos, die die Entwicklung belegen, – Fotos, die das Image fördern. Der jährliche Geschäftsbericht gibt Einblicke, wie und ob die Zielsetzungen bezogen auf das jeweilige Jahr gelungen sind. Zusammen mit der Imagebroschüre sollte sich ein harmonisches Ganzes ergeben – dies gilt auch für die Gestaltung. In den Geschäftsbericht gehören: – Angaben zur wirtschaftlichen Situation, – Bewegungen der Mitarbeiter (neue und ausgeschiedene Mitarbeiterinnen), – besondere Herausforderungen im vergangenen Jahr und wie sie bewältigt wurden, – besondere Erfolge, Anerkennungen oder Kooperationen, – eine Stellungnahme der Geschäftsleitung, – Stellungnahmen der einzelnen Geschäfts- und Arbeitsbereiche, – gegebenenfalls Pressestimmen. Ein Geschäftsbericht darf und sollte zum Lesen animieren. Die Textbeiträge sollten also journalistisch aufbereitet sein. Er kann Berichte, eine Reportage, Interviews, eventuell sogar ein Protokoll, gut gestaltete Schaubilder und Grafiken enthalten. Daher ist ein gut gemachter Geschäftsbericht auch sehr aufwändig in der Herstellung. Dies gilt nicht nur für die Textbeiträge, sondern auch für die grafische Umsetzung und den Druck. Sie sollten einen Geschäftsbericht im oben beschriebenen Stil nur dann anstreben, wenn Sie über entsprechende finanzielle Mittel verfügen. Ansonsten ist es besser, bei einer einfach gestalteten Broschüre, welche 73

nur Zahlen veranschaulicht, zu bleiben oder gar keinen Geschäftsbericht zu machen. Denn mit einem billig anmutenden Geschäftsbericht schadet man sich mehr als dass er nützt. Der gestaltete Geschäftsbericht kann auch als pdf-Datei auf der Website hinterlegt werden, wozu viele Unternehmen mittlerweile übergegangen sind.

4.6 Hauszeitschrift Die Hauszeitschrift wird mitunter dann als Medium gewählt, wenn sowohl Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch Externe angesprochen werden sollen. Leider merkt man diesen Produkten meistens auch an, dass sie weder Fisch noch Fleisch sind. Wir raten generell davon ab, Medien der Mitarbeiterkommunikation mit denen für die externe Kommunikation zu vermischen. Die Informationsbedürfnisse beider Zielgruppen sind so unterschiedlich, dass man mit einem Produkt keine von beiden wirklich erreicht. Letztendlich sind dann auch die finanziellen Mittel, die man dafür einsetzt, schlecht genutzt. Besser ist es, eine einfache Mitarbeiterinformation zu haben und für die externen Leserinnen und Leser eine aufwändigere Haus- oder Kundenzeitschrift zu erstellen, wenn man das Medium tatsächlich nutzen möchte. Es kann sicherlich für Kliniken ein sinnvolles Medium sein, da Patienten Zeit haben zu lesen und eine Zeitschrift nicht zuletzt die Funktion hat, Vertrauen zu schaffen.

4.7 Zusammenarbeit mit Druckerei und Grafik-Design (Briefing) In der Zusammenarbeit mit Dienstleistern, das heißt mit Agenturen, Grafik-Designern und Druckereien sind gute Absprachen notwendig. Gut heißt: Ihr Dienstleister muss wissen, was Sie von ihm erwarten, und er oder sie muss eine klare Aufgabenbeschreibung bekommen. Das klingt einfach, ist aber manchmal schwierig, denn mitunter sind die Aufgaben bereits beim Auftraggeber unklar: Mehrere Aufträge werden zu einem – vermeintlich ein74

heitlichen und klaren – zusammengefasst, die Zuständigkeit ist nicht abgesprochen, der Auftrag beinhaltet – ohne dass Dritte dies zunächst erkennen können – widerstrebende Ziele und Interessen. Solche unklaren Aufgaben beinhalten immer auch das Risiko, dass Etats durch Nacharbeiten überzogen werden. Oder aber, eine Agentur, die gute Arbeit abliefert, wird verschlissen, wenn die Zusammenarbeit für sie aufgrund ständiger Überarbeitungsschritte aus Kostengründen unattraktiv wird. Daher ist es wichtig, dass Sie sich zunächst intern vergewissern, was Ihr Job ist und was man von Ihnen erwartet. In einem zweiten Schritt formulieren Sie dann den Auftrag für die Zuarbeit von außen. Ein gutes Briefing enthält: – eine Beschreibung der Ausgangssituation, – was Sie mit dem Medium erreichen möchten (Ziele), – für wen das Medium gedacht ist und wie es eingesetzt werden soll (Zielgruppen, Verbreitung), – Vorgaben des CD, – Etat, der zur Verfügung steht, – Ansprechpartner, Verantwortlichkeiten, – geplanter Zeitraum für Entwurf, Weiterverarbeitung, – Informationsmaterialien für die Agentur: Geschäftsbericht, Imagebroschüre, ggf. Material zum Projekt, das mit dem Medium beschrieben werden soll. Im Rebriefing für den Auftrag spiegelt Ihnen die Agentur wider, wie sie die Aufgabe nun auf der Basis ihrer – hoffentlich – fundierten Recherchen betrachtet. Die Agentur wird Ihre ursprüngliche Aufgabenstellung möglicherweise abändern und andere Schwerpunkte setzen, oder sie wird die Aufgabenstellung dann als Auftrag annehmen. Wenn die Agentur die Aufgabe verändert und dies begründet und nachvollziehbar geschieht, sollten Sie dem zustimmen und auf deren Fachkompetenz und Professionalität vertrauen. Wenn Sie unsicher sind, vereinbaren Sie eine Zwischenpräsentation der Ergebnisse. Das ist in jedem Fall besser, als eine Agentur in eine Aufgabe hinein zu zwingen, die keine gute Lösung zulässt. Sie möchten ja dadurch, dass Sie den Auftrag extern vergeben, auch die externe Sichtweise einkaufen und davon profitieren. Bei der Auswahl der Agentur sollten Sie unbedingt auf Referen75

zen achten und, falls dies möglich ist, mit Kolleginnen Erfahrungen austauschen.

Nützliche Websites www.etatkalkulator.de – dort finden Sie Bestellmöglichkeiten für Materialien, die Ihnen bei der Kostenplanung in der Öffentlichkeitsarbeit helfen können. www.dprg.de – Website der Deutschen Public Relations Gesellschaft, des Berufsverbands der in Public Relations Tätigen, mit zahlreichen Info-Möglichkeiten und Links zu anderen wichtigen Websites. Außerdem finden sich im Internet einige Hinweise auf Datenbanken, über die Sie – kostenpflichtig – Fotos beziehen können: www.worldwidearchives.de/i_foto.htm

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Krisenkommunikation und -management

Eine Krise im Krankenhaus oder einer Pflegeeinrichtung, die eine spezielle interne und externe Kommunikation erfordert, kann unterschiedliche Ursachen haben: Mangelnde Hygiene in der Patientenversorgung, ein Prominenter wird operiert, ein Fehler in der Geburtshilfe verursacht den Tod eines Neugeborenen oder die plötzliche Schließung von Stationen sorgt für Unruhe im Haus. Besonders im Gesundheitsbereich werden Krisen von den Medien gern aufgegriffen, da zumeist persönliche Schicksale, Erkrankungen oder eine Gefährdung der Öffentlichkeit durch Ansteckungsgefahren damit verbunden sein können. Solche Krisensituation zu bewältigen bedeutet im ursprünglichen Sinne, eine lebens- oder existenzbedrohende Situation zu meistern. In ihrer Ausprägung und ihrem Verlauf ist jede Krisensituation anders und wird sich in derselben Art nicht wiederholen. Ziel bei der Bewältigung einer Krise ist es, so schnell wie möglich über Hintergründe aufzuklären und wieder zu einem »normalen« Arbeitsablauf für die Institution zu gelangen. Speziell im Gesundheitsbereich ist die Berichterstattung über krisenhafte Situationen besonders schwierig, denn es müssen die Interessen vieler Seiten bedacht und rechtliche Vorgaben berücksichtigt werden. Das Einverständnis des betroffenen Patienten oder Pflegebedürftigen oder dessen Angehöriger ist ebenso notwendig wie die Befreiung der behandelnden Ärzte von der Schweigepflicht. Liegen diese rechtlichen Bedingungen nicht vor, so ist eine Informationsweitergabe kaum möglich. Jeder Öffentlichkeitsarbeiter im Gesundheitsbereich sollte sich daher, bevor eine Information an die Medien weitergegeben wird, die notwendigen Einwilligungen am besten schriftlich geben lassen. Bei der Bewältigung einer Krise steht im Vordergrund, so schnell wie möglich, über die krisenhaften Vorgänge aufrichtig,

vertrauenswürdig, umfassend und zeitnah zu informieren. Dazu zählt allerdings nicht, Vorgänge schönzureden, die tatsächlich dramatisch sind. Vielmehr ist es sinnvoll, neben den aufklärenden Informationen über die Krisensituation, die geplanten und bereits begonnenen Aktivitäten zu beschreiben, die helfen, eine solche Krise künftig zu verhindern. Auch sollte gegenüber der Öffentlichkeit nicht mit wahren Informationen gespart oder gemauert werden. Gerade Journalisten nehmen dieses überflüssige Hinhalten bei der Informationsweitergabe übel, und eine solche Form der Krisenkommunikation kann für lange Zeit ein bereits bestehendes gutes Verhältnis zu den Medien stark trüben. Es gibt zwar unterschiedliche Arten von Krisen, sie sind in ihrer Ausprägung jedoch immer einzigartig. Keine gleicht der anderen, auch wenn sie in ähnlichen Bereichen stattfinden. Trotz aller Einzigartigkeit, haben Krisen auch immer gemeinsame Eigenschaften: – Sie kommen ungeplant. – Sie haben spezielle Vorzeichen, die oft nur schwer erkennbar sind oder falsch eingeschätzt werden. – Sie verlaufen in nicht vorhersehbarem oder kontrollierbarem Tempo. – Sie sind auf einen bestimmten Zeitrahmen begrenzt. – Sie verursachen großen Zeitdruck und Stress. – Sie verlangen schnelle Entscheidungen vom Management. – Sie erfordern eine spezielle Form der Kommunikation nach innen und außen (vgl. Herbst 1999).

5.1 Präventivmaßnahmen bei Krisen Erkennen von Risikobereichen Könnte das Management eines Krankenhauses oder einer Pflegeeinrichtungen mit sicherem Auge jeden Risikobereich für mögliche Krisen festlegen, so wäre es ein Leichtes, bereits im Vorfeld für die notwendigen Lösungsansätze und Hilfsstrukturen zu sorgen. Krisen sind aber nicht leicht auszumachen und kommen häufig ohne lange Vorlaufzeiten. Es ist daher sinnvoll, die potenziellen Risikobereiche einer Institution zu definieren. Bei Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen gibt es besonders viele dieser Risiko78

bereiche, da durch menschliches Versagen, fehlerhaftes Arbeiten oder Unaufmerksamkeiten sofort die Gesundheit von Menschen gefährdet sein kann. Es sind meist persönliche Schicksale, die durch eine Krise in einer Gesundheitseinrichtung negativ beeinflusst werden. Dadurch entsteht ein hoher Aufmerksamkeitswert nicht nur für die Betroffenen, sondern besonders für die Medien und die breite Öffentlichkeit. Beispielhaft für besonders krisenanfällige Bereiche im Gesundheitswesen sind unter anderem: – Patientenversorgung, – Pflegebedingungen, – Hygienebedingungen, – Operationen/Transplantationen, – Abteilungen mit psychiatrischem Schwerpunkt, – Forschungsaktivitäten etwa mit Tierversuchen oder Medikamentenerprobung.

Medientraining Schon im Vorfeld von Krisen kann sich das Management eines Krankenhauses oder einer Pflegeeinrichtung auf mögliche Anfragen von Medien vorbereiten. Oftmals werden im Krisenfall Interviewwünsche der Journalisten mit den Verantwortlichen der Institution sehr kurzfristig gestellt, so dass keine Vorbereitungszeit mehr bleibt. Ein solches Training bezieht auch die so genannten nasty questions (freche und gemeine Fragen) von Journalisten mit ein und zeigt Wege, gezielte Informationen weiterzugeben sowie rhetorische oder Fangfragen professionell beantworten zu können. Im Mittelpunkt solcher Medientrainings stehen unter anderem folgende Fragen: – Wer beantwortet die Fragen von Journalisten im Krisenfall? – Wie überzeugt die Institution Journalisten davon, dass sie vertrauenswürdige und verlässliche Informationen im Krisenfall gibt? – Welche Fragen von Journalisten muss die Institution tatsächlich beantworten? – Wie sinnvoll ist es, auf Anfragen mit »kein Kommentar« zu antworten? – Wie sieht der Fragenkatalog eines Journalisten im Krisenfall aus? 79

– Wie schnell sollte ein Vertreter einer Institution zu einem Interview zur Verfügung stehen? – Wie kann eine Institution schnellstmöglich und effektiv die anstehenden Fragen beantworten? – Wie sollte sich der Vertreter der Institution beim Interview verhalten, speziell bei unangenehmen Fragen? – Wie sinnvoll ist es, TV-Teams im Krisenfall in der Institution Aufnahmen machen zu lassen und wie sollte dieses organisiert sein? Solche Medientrainings können sowohl durch die Verantwortlichen für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit wie auch durch externe Dienstleister durchgeführt werden. Je nach Interessenslage der Institution wird bei externen Dienstleistern auf die spezielle Situation der Institution eingegangen. Sie bieten eine gute Vorbereitung auf ad hoc anstehende Medienanfragen und die Reflexion des eigenen Verhaltens gegenüber Medien im Krisenfall. Ebenso kann das Verhalten gegenüber Journalisten im täglichen Arbeitsablauf überprüft, reflektiert und gegebenenfalls optimiert werden.

5.2 Vorgehensweise bei einer Krise Was also tun, wenn zum Beispiel die Öffentlichkeit bereits auf eine Krise aufmerksam geworden ist, und Journalisten plötzlich nach Informationen fragen? Sicherlich ist es am sinnvollsten, schon im Vorfeld einer sich anbahnenden Krise zu agieren, um schlechte Schlagzeilen zu vermeiden. Doch kaum eine Institution ist dazu in der Lage, denn die Vorzeichen einer Krise sind wie ihr Ablauf sehr unterschiedlich. Oftmals werden die Vorzeichen auf die leichte Schulter genommen und die sich daraus ergebenden Konsequenzen in ihrer Bedeutung unterschätzt. Es ist daher notwendig, Krisenanzeichen so früh wie möglich zu erkennen, sie ernst zu nehmen, eine Bewältigungsstrategie zu erstellen, Verantwortung für die Vorfälle zu übernehmen und alle Beteiligten schnell, umfassend und vor allem aufrichtig zu informieren.

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Kommunikationsverhalten während einer Krise: – Wahrhaftig, aufrichtig, vertrauenswürdig und schnell informieren. – Informationen an alle potenziellen Zielgruppen weiterleiten. – Alle Medien gleichberechtigt informieren. – Hintergründe der Krise umfassend darstellen. – Zusätzliche Informationsanfragen von Medien zuvorkommend behandeln. – Veränderungen und Vorsorgemaßnahmen für die Zukunft hervorheben.

5.3 Beispiel-Krisenfall: Hygienemängel in der Patientenversorgung Anhand eines konstruierten Beispiels möchten wir verdeutlichen, wie eine Krise ablaufen kann und welche Maßnahmen notwendig sind, um die Krise informationstechnisch zu meistern. In einem Krankenhaus ist ein Patient durch hygienische Mängel bei der medizinischen Versorgung mit einem multiresistenten Krankheitskeim infiziert worden. Diese Keime kommen weltweit regelmäßig in Krankenhäusern vor und bedingen hohe Hygienestandards in jeder Institution. Dabei kommt es nicht nur zu längeren und schwereren Krankheitsverläufen bei Patienten, sondern es können für ein Krankenhaus auch arbeitsaufwändige und kostenintensive Konsequenzen in Hinsicht Hygiene entstehen. Direkt nachdem das Pflegepersonal und die Ärzte die Infektion beim Patienten bemerkt hatten, wurden die notwendigen Maßnahmen ergriffen, um den Patienten bestmöglich zu versorgen. Der Gesundheitszustand des Patienten verschlechterte sich zeitweise drastisch, doch nach kurzer Zeit hatten die Ärzte die Infektion im Griff. Der Patient erholte sich und konnte nach einem längeren Krankenhausaufenthalt wieder entlassen werden. Obwohl die Infektion schnell erkannt und erfolgreich behandelt wurde, kamen innerhalb des Krankenhauses über den Vorfall und die Vorgehensweise schnell Gerüchte auf. Das Gespräch über die Situation wurde auf den Stationen noch am gleichen Tag sehr offen geführt, Vermutungen über Schuldige wurden laut. Andere 81

Patienten bekamen Kenntnis von dem Vorfall und machten sich Sorgen um ihre eigene Gesundheit. Sie informierten ihre Angehörigen über die Situation. Erste Nachfragen beim Pflegepersonal und bei den Ärzten durch die Patienten selbst und deren Angehörige sorgten für weitere Verbreitung der Gerüchte über die anscheinend dauerhaft krisenhafte Situation. Sehr wahrscheinlich werden Nachfragen von Journalisten in diesem Falle nicht lange auf sich warten lassen. Gerüchte erreichen Journalisten innerhalb kürzester Zeit. Um den wirklich betroffenen Patienten und seine Privatsphäre sowie Ärzte und Pflegepersonal im direkten Umfeld des Patienten vor solchen aktuellen Nachfragen durch die Medien zu schützen sowie objektiv von Seiten des Krankenhauses zu informieren, ist ein zielgerichtetes Vorgehen unabdingbar. Das Krisenmanagement startet bereits, bevor Nachfragen von Journalisten das Krankenhausmanagement erreichen.

Information an alle intern beteiligten Personen Nachdem die behandelnden Ärzte und das Pflegepersonal das Krankenhausmanagement und den zuständigen Hygienespezialisten informiert haben, sollte ein Krisenstab gebildet werden, der alle intern Betroffenen (Hygienespezialist, behandelnde Ärzte, Pflegepersonal, Management, Presseabteilung/-beauftragter) mit einbezieht. Hier wird festgelegt, wer für Auskünfte an die Medien zur Verfügung steht und wer zu welchem Zeitpunkt welche Informationen an die Mitarbeiter und die Öffentlichkeit weitergibt. Der Patient und seine Angehörigen müssen in jedem Fall integriert werden, damit eine kurzfristige Abstimmung über die Vorgehensweise möglich ist. Das Einverständnis des Patienten über die Informationsweitergabe sowie die Befreiung der behandelnden Ärzte von der Schweigepflicht sollten schriftlich vorliegen. Über sämtliche weitere Schritte innerhalb der Krisenkommunikation muss der Krisenstab entscheiden. Auch sollten alle Informationen, die an die Öffentlichkeit gegeben werden, mit dem Krisenstab abgestimmt und legitimiert sein, damit sich keine sachlichen Fehler einschleichen können. Texte für Pressemitteilungen oder ähnliches sollten in jedem Fall von allen freigegeben werden. 82

Information an die Mitarbeiter Damit die bereits bestehende Gerüchteküche über den Vorfall sich nicht noch ausweitet, ist es sinnvoll, zunächst die Mitarbeiter des Hauses zum Beispiel mit einem Informationsblatt oder über das Intranet über die Vorgänge und getroffenen Maßnahmen zu informieren. Durch diese Vorgehensweise können Sie Mitarbeiter als Partner in Krisenzeiten gewinnen. Denn nur wer selbst gut informiert ist, wird sich das Wohl des Hauses, für das er arbeitet zu eigen machen. Verbunden mit Informationen zur Situation selbst ist der Hinweis an die Mitarbeiter, wer bei Nachfragen von Journalisten für Auskünfte zuständig ist. Jede Anfrage, egal in welcher Abteilung des Krankenhauses sollte direkt an die beauftragte Person für Medienanfragen weitergeleitet werden. Dadurch entlasten Sie zum einen Ihre eigenen Mitarbeiter, zum anderen werden nur abgestimmte und sachlich richtige Informationen an die Öffentlichkeit gegeben. Ein solches Vorgehen kann für ein besseres Vertrauensverhältnis innerhalb des Hauses und zu den nachfragenden Journalisten sorgen.

Information an die Medien Zeitgleich zur Information an die Mitarbeiter, sollten die ansässigen Medien informiert werden. Handelt es sich um eine Krise, die kein weiteres Gefährdungspotenzial, wie zum Beispiel eine Ansteckungsgefahr, hat, ist wahrscheinlich eine Presseinformation mit Hintergrundinformationen und Hinweis auf einen Gesprächspartner bei Interesse ausreichend. Handelt es sich dagegen, wie in unserem Beispielfall, um eine Krise, bei der eventuell auch andere Menschen gefährdet sein könnten, wird das Medieninteresse entsprechend groß sein. Hier kann ein kurzfristig angesetztes Pressegespräch für schnelle und umfassende Aufklärung sorgen. Außerdem besteht dadurch ein größerer Schutz für die Privatsphäre des Patienten, so dieser das wünscht. Einige Medien sind sehr bemüht, persönliche Umstände der betroffenen Person herauszufinden und darüber zu berichten. Möchten der Patient und seine Angehörigen diese Recherchen um die eigenen Person vermeiden, so sollte im Pressegespräch die Person des Patienten weder mit Name noch mit anderen identifizierbaren Merkmalen genannt werden. Selbst die Nennung des Heimatortes oder des Berufes kann zu 83

weiteren Recherchen von Journalisten direkt vor Ort führen. Es genügt daher sicherlich, auch bei anders lautenden Nachfragen der Journalisten, allgemeine Aussagen über die Person zu treffen, soweit es möglich ist. Dazu gehört zum Beispiel, nur die Region zu benennen, aus der der Patient stammt. Seine Vorerkrankungen nur nach Absprache zu benennen und deutlich zu machen, bei welcher Gelegenheit es zu der Infektion gekommen ist. Danach kann sich die Aufmerksamkeit mehr auf die Infektion, deren Auswirkungen sowie die ergriffenen Maßnahmen richten. Zu dem sehr kurzfristig angesetzten Pressegespräch wird der Beauftragte für Öffentlichkeitsarbeit die Medien einladen. Dabei gibt er zugleich eine kurze Information über die Gesprächsgrundlage. Das kann zum Beispiel so aussehen: Sehr geehrte Damen und Herren, gestern kam es in unserem Haus zu einem Infektionsfall, der die Gesundheit eines Patienten in Mitleidenschaft gezogen hat. Wir haben sofort die notwendigen Maßnahmen ergriffen und konnten die Gründe für die Infektion schnell aufklären. Der Patient ist inzwischen auf dem Weg der Besserung. Wir möchten Sie zu einem Pressegespräch um 14 Uhr im Raum 16, 1. Stock Krankenhaus XY Musterstr. 24 in 12345 Musterstadt Parkplätze sind auf dem Besucherparkplatz vorhanden einladen und Ihnen die Hintergründe sowie die eingeleiteten Maßnahmen im Zusammenhang mit dieser Infektionsart erläutern. Als Gesprächspartner stehen Ihnen, auch für Einzelinterviews, zur Verfügung: Dr. Peter Meier, behandelnder Arzt, Abt. Innere Medizin Dr. Paul Müller, Beauftragter für Hygiene Prof. Dr. Karl Schmidt, Ärztlicher Direktor, Krankenhaus XY Mit freundlichen Grüßen Petra Muster, Beauftragte für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Tel.: 01234/232425 E-Mail: [email protected] 84

Der Vorteil eines solch offenen Gesprächsangebotes ist, dass alle interessierten Journalisten gleichzeitig Informationen erhalten können. Zudem ist die Möglichkeit von Einzelinterviews gegeben, was die jeweiligen Interessensbedürfnisse der Journalisten vollends befriedigen kann. Es wird daher wahrscheinlich nur wenige Versuche seitens der Medien geben, anderweitig an Informationen innerhalb des Krankenhauses zu kommen. Eine negative Schlagzeile am kommenden Tag in der Zeitung ist sicherlich nicht zu vermeiden, allerdings haben Sie die Möglichkeit, zusätzliche Informationen über die eingeleiteten Maßnahmen zum Schutz des Patienten weiterzugeben. Diese werden bei seriöser Arbeitsweise des Journalisten ebenso Erwähnung in der Berichterstattung finden. Eine mögliche Argumentationslinie zur Bewältigung der Krisensituation wäre zum Beispiel Informationen zu geben über: – Sofortmaßnahmen, die ergriffen wurden, um den Patienten bestmöglich zu versorgen; – eingeleitete Maßnahmen, um die hohen Hygienestandards einzuhalten; – Schulungen, die zur Einhaltung der Hygienestandards mit den Mitarbeitern regelmäßig durchgeführt werden; – hygienische Vorsorgemaßnahmen, die neu eingeführt wurden, damit ein solcher Fall nicht wieder vorkommen kann; – transparente Informationspolitik, damit keine weiteren Patienten gefährdet wurden; – diese Form der Infektion bedeutet keine Gefahr für eine breite Öffentlichkeit (wenn dem wirklich so ist).

Krise als Kommunikations-Chance Jede Krise bietet die Chance, als Institution mit Informationen an die eigenen Mitarbeiter sowie die Medien heranzutreten und damit für ein offenes Verhältnis zu den Mitarbeitern und zu den Medien zu sorgen. Gleichzeitig entsteht ein positives Image der Institution, da mit Informationen zu krisenhaften Vorgängen nicht gegeizt wird. Ängste, Gerüchte, Misstrauen und Fehlinformationen werden gemindert. Zudem sind sowohl Mitarbeiter wie auch die Medien und die breite Öffentlichkeit gut über Vorgänge im Krankenhaus oder der Pflegeeinrichtung unterrichtet und um so einfacher kann sich ein Vertrauensverhältnis zu der Institution 85

aufbauen. Eine Institution, die regelmäßig versucht, negative Schlagzeilen durch Schweigen gegenüber Medien und Mitarbeiter zu verhindern, ist sicherlich nicht vertrauenswürdig und auch nicht erfolgreich damit. Ganz im Gegenteil, wer keine Informationen gibt, schürt Vermutungen, Verdächtigungen und Gerüchte, die nicht der Wahrheit entsprechen. Wer hingegen auch im Krisenfall offen kommuniziert, pflegt das Pflänzchen »Vertrauen« bei sämtlichen Zielgruppen. Schließlich möchte jeder gerne über Vorgänge im eigenen Hause informiert sein und wenn nötig sich bei Krisen vor möglichen Gefahren schützen können.

Nachbereitung Nach dem Pressegespräch sollte eine kurze Zusammenfassung des Inhaltes in Form einer Pressemitteilung an den bereits installierten Medienverteiler versendet werden. In den kommenden Tagen ist es dann sinnvoll, die Medien weiter auf dem Laufenden zu halten. Zum Beispiel über die gesundheitlichen Fortschritte des Patienten oder, nach tatsächlicher Genesung, über seine Entlassung aus dem Krankenhaus. Ebenso muss natürlich auch über eine Verschlechterung des Zustandes oder den eventuellen Tod eines Patienten berichtet werden. Geht das Krankenhaus diesen Informationsweg nicht selbst, so wird es ganz sicher nach wenigen Tagen direkte Nachfragen von Journalisten zum Gesundheitszustand des Patienten geben. Mit einer Abschlusspresseinformation, kann diesem Informationsbedürfnis direkt begegnet werden.

5.4 Den ersten Schritt tun Im Beispielfall werden sich wahrscheinlich viele Institutionen davor scheuen, den ersten Informationsschritt auf die Medien hin zu tun. Nach dem Motto: »Vielleicht bekommt ja keiner den Fall mit«, hoffen einige darauf, dass es keine Nachfragen geben wird. Das ist jedoch meist ein Trugschluss. Gerade weil viele Menschen im Krankenhaus offen über den Fall gesprochen haben, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Medien aufmerksam werden. Mit dem ersten Informationsschritt kann das Krankenhaus aktiv agieren, statt nur hilflos bei Nachfragen zu reagieren. Der erste 86

Schritt kann Gerüchte verhindern und bietet die Chance, umfassend und gezielt zu informieren. Dadurch wird die Gefahr von Fehlinformationen ausgeschlossen und die Krise bietet auch die Chance für hintergründige Informationen. Die Information an die Medien sollte folgende Einzelheiten enthalten: Hintergründe und medizinische Details über die Art der Infektion (nicht über den Patienten), die sofort eingeleiteten Maßnahmen und die Vorkehrungen für die Zukunft. Ebenso ist es wichtig, über mögliche Ansteckungsgefahren für die Bevölkerung oder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu informieren. Ein Interviewpartner sollte den Medien auch nach dem Pressegespräch persönlich für weitere Informationen zur Verfügung stehen. Anschließend ist es wichtig, die Öffentlichkeit über den weiteren Fortgang der Situation zu informieren. Dabei sollte sowohl über eine positive wie auch eine negative Entwicklung des Gesundheitszustandes berichtet werden. Journalisten werden in jedem Fall nach dem Gesundheitszustand des Patienten fragen. Bei Infektionen, die zum Beispiel für viele andere eine Bedrohung darstellen, bietet es sich an, kurzfristig eine Informations-Hotline per Telefon anzubieten. Hier können mehrere versierte Mitarbeiter Informationen zu der Infektion geben und dadurch Ängste in der Bevölkerung mindern.

5.5 Sachliche Information statt Suche nach dem Schuldigen Ist eine Krise eingetreten, so tendieren Menschen dazu, schnell nach einem Schuldigen zu suchen. Dieses Vorgehen ist in der Zusammenarbeit mit Medien wenig sinnvoll. Zielgerichteter ist es, sachliche Informationen weiterzugeben, die über die Hintergründe informieren und die Stellen zu benennen, an denen schnellstmöglich Veränderungen eingeführt werden, um eine solche Krise zukünftig zu verhindern. Da meist die Beauftragten für Presseund Öffentlichkeitsarbeit im ständigen Kontakt zu den Medien stehen, sind sie häufig in der Kritik für die Überbringung schlechter oder unangenehmer Nachrichten. Darüber sollte sich jeder, der Öffentlichkeitsarbeit macht, im Klaren sein. Der Umgang jedes Einzelnen mit dieser exponierten Position ist sehr unterschiedlich. 87

Wichtig ist in jedem Fall, dass jeder Beauftragte für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sämtliche Informationen auf ihren Wahrheitsgehalt und Sachlichkeit überprüft sowie mit den notwendigen internen Stellen abgestimmt hat, bevor er sie an die Medien weiter gibt. Vor allem die Position des Pressesprechers beinhaltet eine Vermittlerfunktion zwischen Institution und Öffentlichkeit, die zwar in jedem Fall die Aussagen des Unternehmens, nicht aber die persönliche Meinung des Sprechers, wiedergibt.

5.6 Mittel der Krisenbewältigung Krisenstab Der Krisenstab dient dazu, klare Kompetenzen im Krisenfall zuzuweisen und die notwendigen Ansprechpartner für Informationen schnellstmöglich zur Verfügung zu haben. Zum Krisenstab sollten die intern an der Krise beteiligten Personen gehören. Im Falle des beschriebenen Hygienemangels also zum Beispiel: – Management der Institution, – Hygienespezialist, – Leiterin Pflegedienst/Station, – ärztlicher Vertreter, – Beauftragte für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, – Sicherheitsdienst der Institution. Innerhalb dieses Personenkreises sollte ein Sprecher benannt werden, der gegenüber eingehenden Medienanfragen Stellung nimmt. Diese Funktion hat Ausschließlichkeit und sollte auch im Hause als solche kommuniziert werden. Das hat den Vorteil, dass sämtliche Anfragen von Medien, die an anderen Stellen des Hauses gemacht werden, automatisch an den Sprecher des Krisenstabes weitergeleitet werden. So wird die Krisenkommunikation zentralisiert und kann nicht durch Halb- oder Fehlinformationen von anderer Stelle unterlaufen werden.

Krisenhandbuch In einem Krisenhandbuch sind alle Abläufe und Informationskanäle, die für ein schnelles Krisenmanagement notwendig sind, nie88

dergelegt. – Wer informiert wen zuerst? – Wer zählt zum Krisenstab im jeweiligen Fall? – Welche Abteilungen müssen informiert werden? – Welche zeitlichen Abläufe sind für Mitarbeiter- und Medieninformation vorgesehen? – Wer informiert die Medien? – Wer steht für Interviews zur Verfügung? – Wie verläuft die Zusammenarbeit mit anderen Institutionen, wie etwa Polizei, Staatsanwaltschaft?

Mitarbeiterinformation Die Information der Mitarbeiter kann je nach Größe des Hauses unterschiedlich ablaufen. Zum Beispiel durch: – Hausmitteilung, – persönliches Gespräch, – Intranet-Information, – geschlossener Bereich im Internetauftritt der Institution, – Mitarbeiter-/Abteilungsversammlung, – Mitarbeiterzeitschrift (sinnvoll zur Nachbereitung des Themas, da zeitlich kein aktuell reagierendes Medium).

Medieninformation Je nach Krisensituation können die Medien Informationen in verschiedener Weise erhalten: – Presseinformation per Fax oder E-Mail, – Pressegespräch mit Hintergrundinformationen und Interviewpartnern, – Einzelgespräche mit Journalisten.

Information an die Öffentlichkeit Handelt es sich um eine Krise, von der viele Menschen betroffen sein können, etwa eine ansteckende Erkrankung, eine sich verbreitende Infektion, die Weitergabe von falschen Medikamenten, die ansteckende und bedrohliche Erkrankung eines Arztes, der viele Menschen in der letzten Zeit behandelt hat, so können mehrere Informationswege beschritten werden: – Informationen über die Medien, 89

– Patienten-/Betroffenen-Telefon-Hotline, – Broschüre/Flyer mit Hintergrundinformationen, – Internetseite mit speziellen Informationen zur Krisensituation.

Checkliste »potenzielle Krisensituationen« – Bereich Patientenversorgung – Tod eines Patienten bei einer Operation durch menschliches oder technisches Versagen, – mangelnde Hygiene im Krankenhaus, – Ermittlungen der Staatsanwaltschaft bei einem ungeklärten Todesfall, – Verstoß gegen die ärztliche Schweigepflicht, – Prominente als Patienten, – fehlerhafte Verabreichung von Medikamenten. – Bereich Verwaltung – Stellenstreichungen, Stationsschließungen, – Umstrukturierungen in gesamten Krankenhaus, – Verstoß gegen Tarifrechte, – Bestechungsvorwürfe. – Bereich Technik – Versorgungslücken (z. B. Stromausfall), – Feuerwehreinsätze im Haus, – Baumaßnahmen (z. B. Asbestsanierungen, Umbauten), – ungenügende Wartung von technischen und medizin-technischen Geräten.

Checkliste »Vorgehen bei einer Krise« – Bildung eines Krisenstabes, – Festlegung, wer gegenüber den Medien Auskunft gibt, – Information an die Beteiligten im Haus, dass es nur diesen einen Ansprechpartner für Auskünfte gibt, – Aufstellen eines Krisenhandbuches mit Richtlinien für den Umgang mit Krisen (z. B. Organisationsregeln: Wer informiert wen? Wer entscheidet über den Stellenwert einer Situation? Handelt es sich um eine Krise oder nicht?, Adresslisten, Zuständigkeiten, Informationsbefugnisse), – Information der Mitarbeiter (z. B. über Hausmitteilung, Intranet, Versammlung), 90

– Information der Medien (gleichberechtigt über Presseverteiler, Fax, E-Mail, Pressekonferenz, Interviewangebote).

Checkliste »Aufgaben von Journalisten« – – – – – – –

Missstände aufklären und darstellen, sachliche Information einholen, Sachlagen kritisch hinterfragen, Krisen verfolgen, objektiv berichten, schnell informieren, auch unter Zeitdruck, sachlich informieren.

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6 Fundraising für Gesundheitseinrichtungen

Fundraising oder Spendenmarketing betreiben im Gesundheitsbereich vor allen Dingen die – in der Regel krankheitsbezogenen – Selbsthilfeorganisationen. Allerdings gibt es zunehmend auch Einrichtungen oder Projekte, die Spender ansprechen, um Geld- oder Sachmittel für ihre Arbeit zu bekommen. Es sind im Wesentlichen zwei Gründe, die diese Entwicklung derzeit begünstigen. Zum einen stößt die Finanzierung über Kostenträger im Bereich Gesundheit und Pflege – bedingt durch politische Vorgaben – an immer engere Grenzen. Zusätzliche Leistungen können, auch wenn sie für die Lebensqualität der Betroffenen wichtig sind, nicht mehr bezahlt werden. Dies sind zweifellos negative Rahmenbedingungen. Sie können jedoch auch einen positiven Trend nach sich ziehen: Einrichtungen und Projekte, denen es gelingt, ihre – durch die Kostenträger finanzierte – Arbeit in der Öffentlichkeit positiv darzustellen, haben über zusätzlich eingeworbene Spenden die Möglichkeit, ihren Kunden zusätzliche Leistungen anzubieten. Daraus kann möglicherweise im einen oder anderen Fall sogar ein Wettbewerbsvorteil erwachsen. Grundsätzlich gilt, dass Geldknappheit allein kein Grund ist, Fundraising zu betreiben. Fundraising ist sehr viel mehr als das Einwerben von Spenden. Es geht darum, für die eigene Einrichtung Gönner und Freunde zu gewinnen, sie regelmäßig zu informieren über das, was in der Einrichtung, beim konkreten Projekt geschieht und ihnen zu danken, für das, was sie zum Gelingen des Projekts beitragen: Fundraising ist in erster Linie Beziehungsmanagement. Und wer dauerhaft gute Freunde haben möchte, muss etwas für die Freundschaft tun. Fundraising bringt in der Regel keine schnellen Erfolge. Wenn es dauerhaft Unterstützung interessierter und engagierter Menschen bringen soll, bedarf es zunächst erheblicher finanzieller, personeller und logistischer Vorleistungen.

6.1 Der Spendenmarkt in Deutschland Zahlen zum gesamten Spendenaufkommen im Segment Gesundheit/Pflege fehlen oder werden nicht gezielt erhoben. Die Angaben sollen lediglich beispielhaft einen Eindruck vermitteln (Tab. 3). Die genannten Organisationen gehören zu den größten Spendenorganisationen in Deutschland. Zum Vergleich: Das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen (DZI) schätzt das gesamte Spendenaufkommen in Deutschland auf 3,5 bis 5 Milliarden Euro. Tabelle 3: Spendenaufkommen ausgewählter Organisationen (Angaben aus 2002) DRK Bundesverband, Bundesverband, Berlin

167.752.321 €

Johanniter Unfallhilfe e.V., Bundesverband, Berlin

70.600.000 €

Deutsche Krebshilfe e.V., Bonn

56.900.000 €

Auch im Bereich Altenhilfe werden keine Zahlen erhoben. Hinzu kommt, dass »Alter« als Spendenzweck in der Gunst der Spender nicht besonders hoch angesiedelt ist. Zumindest für die Schweiz weist eine jüngere Untersuchung allerdings auf mögliche Veränderungen hin. Hospize gehören mit dem Wachsen der Hospizbewegung und der damit verbundenen öffentlichen Wahrnehmung ihrer Arbeit zu wichtigen Spendenempfängern. Schließlich werden bei zunehmender Knappheit der öffentlichen Gelder auch Sanierung oder Neubau von einzelnen Abteilungen oder die Anschaffung teurer Geräte teilweise über Spenden finanziert. All diesen Einrichtungen ist gemeinsam, dass sie über die Abrechnung mit Kostenträgern Leistungen vergütet bekommen, was sie von Selbsthilfeorganisationen unterscheidet, die allenfalls bestimmte Teilbereiche ihrer Arbeit mit Dritten abrechnen können oder bezuschusst bekommen. Fundraising hat demnach im Gesundheitsbereich eine lange Tradition. Einzelne Einrichtungen betreiben es mit großem Erfolg. Dennoch setzt der Trend, der den Spendenmarkt insgesamt kennzeichnet – gleich bleibendes Spendenaufkommen bei erheblich steigender Anzahl der Spenden sammelnden Einrichtungen – auch hier Grenzen. Für eine Einrichtung, die bestimmte Aufgaben über 93

Spenden finanzieren möchte, bedeutet dies: Ohne professionelles Handeln, das heißt einen konzeptionellen Rahmen, eine klare Zielsetzung und eine ambitionierte Umsetzung, ist Fundraising nicht möglich. Unabdingbar beim Aufbau sind Investitionen in technische und personelle Ausstattung sowie ein angemessener Sachmitteletat. Als Orientierung können die Vorgaben des Deutschen Spendenrats dienen, der die ersten drei Jahre grundsätzlich kein Spendensiegel vergibt. Im Klartext bedeutet dies: Der Aufbau eines professionellen Spendenmarketings beansprucht drei bis fünf Jahre. Dies gilt für große und kleine Projekte gleichermaßen, auch wenn die Ausstattung im jeweiligen Fall sicherlich dem Projekt angepasst sein wird.

6.2 Das Vorgehen Bevor man Fundraising-Maßnahmen einleitet, ist es zwingend notwendig, sich zunächst Gedanken darüber zu machen, wie viele Mittel man benötigt und welcher Art die Mittel (Sachmittel, Geldmittel, Zeitspenden von Ehrenamtlichen) sein sollen. In einem zweiten Schritt ist dann zu klären, in welchem Rahmen das Fundraising stattfindet. Verschiedene Lösungen sind möglich. Sie reichen vom ehrenamtlichen Freundeskreis (als eingetragener Verein) bis zur Fundraisingabteilung mit hauptberuflichen Fachkräften (z. B. in großen Kliniken). Es ist ratsam in jedem Fall, also auch wenn für ein Projekt oder eine kleine Einrichtung Ehrenamtliche das Fundraising weitgehend eigenverantwortlich organisieren, ein grundlegendes Fundraisingkonzept zu entwickeln. Denn schließlich ist Fundraising in hohem Maße öffentlichkeitswirksam und prägt damit das Erscheinungsbild einer Einrichtung in jedem Fall mit, auch dann, wenn Fundraising nur ein ganz kleiner Teil ihrer Geschäftstätigkeit ist.

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6.3 Der erste Schritt: Das Konzept Wir gehen davon aus, dass Fundraising als Teilbereich des Marketings (ebenso wie die Unternehmenskommunikation, s. Kapitel »Konzeptionelle Grundlagen«) ohne Konzept schwerlich dauerhaft erfolgreich sein kann. Ein Fundraising-Konzept sollte verstanden werden als Potential-Analyse: Was ist mit welchem Einsatz unter welchen Rahmenbedingungen möglich (oder nicht)? Diese grundsätzliche Frage zu klären – bevor Kosten verursachende Maßnahmen eingeleitet und umgesetzt werden – sollte im Interesse jeder Einrichtung und jeden Trägers sein. Die Erarbeitung eines Konzepts ist Chefsache, da es ein Steuerungsinstrument ist. Teilschritte1, die im Konzept berücksichtigt werden, sind: 1. Situationsanalyse 2. Vorgaben aus übergeordneten Führungsinstrumenten (Leitbild, Marketing- und Finanz-Konzept) 3. Gesamtpositionierung der Organisation 4. Grundsatzziele und Schwerpunkte der Fundraising-Aktivitäten 5. Vorgaben 6. Organisation des Fundraisings innerhalb der Einrichtung; Kompetenzen Geschäftsführung und Fundraisingbeauftragte; ehrenamtliche Fundraiser Anhand eines Beispiels soll das konzeptionelle Vorgehen erläutert werden. Dabei sollte beachtet werden, dass das Arbeiten mit einem konzeptionellen Rahmen durchaus etwas Künstliches hat (man hinterfragt Dinge, die man im Alltag als selbstverständlich voraussetzt) und zudem ein gewisses Maß an (Selbst-)Disziplin erfordert. Kaum jemand hat zudem die Zeit, bevor er oder sie eine Aufgabe angeht, zunächst längere konzeptionelle Vorarbeit zu leisten. Dies verführt dazu, im Alltag vorrangig auf der Maßnahmenebene zu bleiben, was manchmal tatsächlich unvermeidlich ist. Längere 1 Die Teilschritte sind dem Freiburger Managementmodell entnommen, werden so oder ähnlich aber in allen Veröffentlichungen zum Fundraising aufgeführt. Das Modell wurde für das hier beschriebene Vorgehen etwas vereinfacht.

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Zeit ohne Konzept zu arbeiten, ist jedoch keine gute Lösung. Dagegen spricht auch nicht, dass diverse Einzelmaßnahmen durchaus erfolgreich sein können. Wir raten dazu, das Konzept in regelmäßigen Abständen an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und neue Ziele zu definieren.

6.4 Beispiel: das »Südstadt-Altenzentrum« Das Altenheim möchte das Freizeitangebot für die Seniorinnen und Senioren verbessern. Es sollen eine Malgruppe und eine Musikgruppe eingerichtet werden. Außerdem soll es für Demenzkranke besondere Angebote geben, um deren Angehörige zeitweise zu entlasen. Auch diese Angebote sind nur über Spenden finanzierbar. Zusätzlich benötigt die Einrichtung für die Betreuung der Angebote mehr ehrenamtliche Mitarbeiterinnen. Ein Spendenaufruf in der Lokalpresse brachte zwar einige Resonanz, allerdings werden mehr Mittel und mehr Ehrenamtliche benötigt.

Situationsanalyse Die Situationsanalyse beginnt mit vielen Fragen und endet mit ebenso vielen Antworten. Die aufgeführten Fragen sind nicht vollständig; in der Analyse gibt es grundsätzlich keine Beschränkung – alle Fragen, welche die derzeitige Situation der Einrichtung bezogen auf das Marketing und das Fundraising erfassen helfen, sind notwendig. – Wie hoch sind unsere Spendeneinnahmen im Moment? – Wie haben wir dies erreicht? – Was wissen wir über die Spender? – Wie viele Ehrenamtliche sind derzeit bei uns tätig? – Was wissen wir über deren Motivation? – Wie lange sind sie schon dabei? – Welchen Nutzen bieten wir den Ehrenamtlichen? – Welche konkurrierenden Einrichtungen gibt es (bezogen auf Spendenakquise und Ehrenamt)? – Wie arbeiten diese (bezogen auf Spendenakquise und Ehrenamt)? 96

– Für welche Projekte benötigen wir Spenden und/oder Ehrenamtliche? – Welchen Nutzen bieten wir Spendern? – Wie ist die Spendenverwaltung organisiert? (Wie soll die Spendenverwaltung organisiert werden?) – Wer soll das Fundraising betreiben? Welchen Etat planen wir dafür ein? – Wer soll die Ehrenamtlichen betreuen/einarbeiten und mit welchen Ressourcen? – Welche Menschen sind uns besonders zugetan und warum? Die Antworten auf alle diese Fragen werden zusammengetragen und ausgewertet, abschließend stehen sich Stärken und Herausforderungen gegenüber. Dabei ist es ratsam, sich auf jeweils fünf bis maximal sieben Stärken und Herausforderungen zu beschränken. Diese sollten durch Chancen (d. h. günstige äußere Bedingungen und/oder Entwicklungen) und Risiken (ungünstige Bedingungen und/oder Entwicklungen) ergänzt werden.

Vorgaben aus übergeordneten Führungsinstrumenten (Leitbild, Marketing-Konzept, Finanz-Konzept) Fundraising muss sich an den übrigen Aktivitäten einer Einrichtung orientieren. Wenn das Altenheim »Südstadt-Altenzentrum« ein Leitbild hat, so sollte dieses geprüft werden auf seine Aussage zu ökonomischen Rahmenbedingungen. Finden sich dort Formulierungen wie »Wir verpflichten uns zu einem effizienten Mitteleinsatz und legen darüber in unserem Jahresbericht Rechenschaft ab«, dann gelten diese selbstverständlich auch für das Fundraising. Eine Maßnahme, die 25.000 Euro kostet und 5.000 Euro einbringt, widerspräche einem effizienten Mitteleinsatz (auch wenn solche Zahlen in den Anfangszeiten eines systematischen Fundraisings nicht selten sind). Und die Tatsache, dass das Altenzentrum einen Jahresbericht vorlegt, spricht dafür, im Jahresbericht auch Angaben zu machen, wie viele Spenden eingeworben wurden und was damit passiert ist. Angaben zur Tätigkeit der Ehrenamtlichen gehören ebenfalls in den Bericht. Das Marketing-Konzept beschreibt, mit welchen Maßnahmen innerhalb eines definierten Zeitraums welche ökonomischen Ziele 97

erreicht werden sollen. Es beschreibt zudem die Zielgruppen, auf die die Maßnahmen ausgerichtet sind. Außerdem legt es die dafür verfügbaren Ressourcen fest. Analog dazu beschreibt das Finanzkonzept, welche Finanzmittel wofür eingesetzt werden und welche Teilbereiche welche Mittel zu erwirtschaften haben. In unserem Beispiel wäre im Marketing-Konzept festgeschrieben, dass die Angebote für die Nutzerinnen im Jahr 2007 ausgeweitet werden sollen. Es wird mehr therapeutische Angebote für Demenzkranke geben. Hierzu müssen Verhandlungen mit den Kostenträgern mit entsprechend gesetzten Zielen geführt werden. Die bisherigen Angebote werden beibehalten. Die Auslastung der Tagespflege soll um 10 Prozent gesteigert werden, hierfür sind Werbemaßnahmen notwendig. Es werden verstärkt Kooperationen mit anderen Trägern angestrebt. Diese und ähnliche Vorgaben setzt das Marketing-Konzept. Wie dies alles finanziert werden soll, beschreibt das Finanzkonzept. Beide haben keinen unmittelbaren Einfluss auf das Fundraising, sie sind aber von Bedeutung, wenn sich beispielsweise manche Angebote nur dann realisieren lassen, wenn das Altenzentrum weitere Ehrenamtliche gewinnen kann. Die Ausstattung von Räumlichkeiten erfordert Sachmittel, für ein Angebot werden Materialien benötigt – beides lässt sich möglicherweise als Spende einwerben.

Gesamtpositionierung der Organisation Die Positionierung beschreibt, wie eine Einrichtung sich in ihrem Umfeld darstellt und letztendlich, was sie einzigartig macht. Letzteres ist von immenser Bedeutung, denn eine Einrichtung oder ein Projekt, das sich nicht oder kaum von anderen unterscheidet (oder unterscheiden kann), wird es schwer haben, potentielle Spender davon zu überzeugen, warum sie ausgerechnet für hierfür spenden oder sich engagieren sollen. Bezogen auf unser Beispiel könnte die Positionierung wie folgt aussehen (Abb. 2). Es ist hilfreich, sich die eigene Einordnung innerhalb der vier Koordinatenpunkte deutlich zu machen, wobei die Konkurrenz bereits in der Situationsanalyse ermittelt wurde, das Selbstverständnis lässt sich dem Leitbild entnehmen, die Leistungen sind im Marketingkonzept verankert. Bei den Zielgruppen gibt man die Botschaft vor, die man letztendlich in den Köpfen verankert haben möchte. 98

Abbildung 2: Positionierungskreuz des »Südstadt-Altenzentrum«

Grundsatzziele und Schwerpunkte der Fundraising-Aktivitäten Das Südstadt Altenzentrum e. V. legt fest, dass es im kommenden Jahr 30.000 Euro Sach- und Geldspenden akquirieren möchte. Die Geschäftsführung macht eine Aufstellung (Tab. 4). An diese Planung schließt sich die Detailplanung der einzelnen Aktionen (s. u.) an.

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Tabelle 4: Planung für die Spendenakquise Projekt

Betrag

Fundraising-Aktionen / -instrumente

Seniorentanzgruppe

7.000 Ä

Benefizveranstaltung

Malgruppe

6.000 Ä

Versteigerung von Bildern

Tagesausflüge

6.000 Ä

Firmenspenden

Schulung von Ehrenamtlichen

6.000 Ä

Tombola

Besuchsdienst

5.000 Ä

Gehaltspenden

Vorgaben Manche Einrichtungen schreiben an dieser Stelle fest, dass sie keine Spenden annehmen von Firmen, die bekannt sind für umweltschädigendes Verhalten oder die Produkte aus Kinderarbeit vertreiben. Das Südstadt Altenzentrum e.V. gibt sich als Richtlinie, keine Spenden anzunehmen von Einrichtungen oder Firmen, die alte Menschen diskriminieren. Außerdem möchte man die Spender sachlich informieren und keinen emotionalen Druck ausüben. Spenderdaten sollen nicht an Dritte weitergegeben oder veräußert werden.

Organisation des Fundraisings innerhalb der Einrichtung; Kompetenzen Geschäftsführung und Fundraisingbeauftragte; ehrenamtliche Fundraiser Spenden stellen sich selten von selbst ein, es bedarf gezielter Maßnahmen. Damit diese erfolgreich sein können, müssen sie von jemandem verantwortlich in die Hand genommen werden. Dies wird bei kleineren Projekten vermutlich die Geschäftsleitung sein, bei größeren oder großen Projekten reichen deren Kapazitäten jedoch nicht aus. Dann müssen zusätzliche Kräfte einbezogen werden. Beim Südstadt-Altenzentrum e. V. übernimmt die Geschäftsleitung das Fundraising. Sie wird dabei unterstützt von einer TeilzeitSachbearbeiterin, welche gleichzeitig die Spenderbetreuung übernimmt und Zuarbeit leistet. Für beide Teilbereiche sollten Tätigkeiten, deren wöchentlicher Umfang und die Verantwortlichkeiten festgeschrieben werden. Das könnte dann für unser Beispiel wie folgt aussehen. 100

Geschäftsleitung – Planung der Aktionen, – Aufgabenverteilung, – Kontaktpflege zu den Kooperationspartnern, – Präsenz bei Veranstaltungen, – Persönliche Betreuung von Großspendern und Firmen, – Ansprechpartner für Medienvertreter. Umfang: 5 Wochenstunden; Verantwortlichkeit: verantwortlicher Ansprechpartner für Fundraising nach innen und außen Sachberarbeiterin Fundraising – Umsetzung der Planungsvorgaben nach Anleitung durch Geschäftsleitung, – Ansprechpartnerin für Spender, – Abwicklung der Spendenvorgänge (Bindeglied zur Buchhaltung, Verdankung, Ausstellen von Spendenbescheinigungen), – Veranstaltungsorganisation nach Vorgaben der Geschäftsleitung, – laufende Kontrolle der Spendenaktionen und Berichterstattung an Geschäftsführung, – Erstellen des jährlichen Spendenberichts in Kooperation mit Geschäftsleitung. Umfang: 5 Wochenstunden; Verantwortlichkeit: Tätigkeit nach Anleitung durch und Absprache mit Geschäftsleitung.

6.5 Der zweite Schritt: Instrumente und Aktionen Projekte verlangen unterschiedliche Strategien und angemessene Instrumente. Grundsätzlich sollte man sich, bevor man mit einem Projekt an die Öffentlichkeit geht, überlegen, wie man am besten an die benötigten Mittel kommt. Eine sorgfältige Planung im Vorfeld bietet die beste Gewähr dafür, dass ein Spendenprojekt auch erfolgreich ist. Die Aufstellung soll einen Eindruck dessen vermitteln, welche Instrumente für welche Zwecke hilfreich sein können.2

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Veranstaltungen und Events Es gibt eine Vielzahl von möglichen Veranstaltungen, mit denen sich Gelder einwerben lassen. Dazu gehören Versteigerungen, Stadtläufe oder Entenrennen. Wichtig ist, sich mit der Veranstaltung möglichst abzuheben. Wenn beispielsweise in Ihrer Stadt bereits ein Stadtlauf (charity walk) stattgefunden hat, wird ein weiterer Lauf möglicherweise auf weniger Interesse stoßen. Bei einer Versteigerung hängt es sehr stark davon ab, was Sie versteigern und ob Sie einen prominenten Schirmherrn für die Versteigerung gewinnen können. Auch Leseabende oder Musikabende eignen sich als Benefiz-Veranstaltungen. Für Veranstaltungen gilt immer, dass Sie vorab recherchieren müssen, welche anderen Veranstaltungen in Ihrer Stadt oder Gemeinde zeitgleich geplant sind. Zur Veranstaltungsplanung gehört auch, dass Sie prüfen, ob ein geplanter Event für Ihre Einrichtung, falls diese gemeinnützig ist, steuerrechtliche Auswirkungen hat.

Stände bei Straßenfesten oder Verbrauchermessen Eine gute Möglichkeit, ein Projekt öffentlichkeitswirksam darzustellen, ist ein Stand bei Stadtfesten oder bei einschlägigen Messen. Besonders Projekte, die viele Menschen ansprechen (das sind vor allem Projekte für kranke Kinder) eignen sich für diese Art der Präsentation. Ein Stand ist jedoch personalintensiv, die KostenNutzen-Relation sollte deshalb gut abgewogen werden. Sie wird sich nur dann rechnen, wenn Sie entweder Ehrenamtliche mit in die Standbetreuung einbinden können oder die Präsenz bei der Veranstaltung zugleich als Öffentlichkeitsarbeit verstehen. Bei einem Stand sollten Sie immer ein Quiz oder, falls möglich, auch einen Wettbewerb anbieten, der Besucher zum Mitmachen anregt. So schaffen Sie einen ersten Kontakt und können, wenn der Besucher einverstanden ist, auch dessen Adressdaten für weitere Kommunikation nutzen. Da Adressgewinnung über gemietete Adressen3 sehr teuer ist, sollten Sie diese günstige Möglichkeit unbedingt nutzen – und diesen wichtigen Aspekt in Ihre KostenNutzen-Abwägung einbeziehen. Bitte versäumen Sie nicht, nach 2 Für weitere Ideen und Anregungen eignet sich das Handbuch Fundraising, herausgegeben von der Fundraising Akademie, Wiesbaden (Gabler) 20032.

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E-Mail-Adressen zu fragen, da Sie mit diesem Medium kostengünstig Informationen an Interessierte verschicken können. Um Zweifel darüber auszuschließen, wie Ihre Einrichtung mit diesen gewonnenen Adressen umgehen möchte, ist es ratsam, im Fundraising-Konzept festzuhalten, dass Besucher grundsätzlich gefragt werden, ob sie künftig Informationen beziehen möchten. So vermeiden Sie, dass Sie Menschen durch unerwünschte Post verärgern.

Mailings Wenn Sie von Interessenten die Zusage haben, dass sie gern Post von Ihnen bekommen möchten, eignen sich Mailings sehr gut, um laufend über Ihre Einrichtung oder ein bestimmtes Projekt und dessen aktuelle Situation regelmäßig zu informieren. Sie bringen sich damit immer wieder in Erinnerung und vermitteln auch Eindrücke davon, was Sie mit dem Geld oder der Zeit, die Ihnen Menschen zur Verfügung stellen, leisten. Mailings sind ein relativ teures Instrument (Gestaltungs- und Druckkosten, Versand), für den genannten Zweck jedoch unverzichtbar, da sie Ihnen einen sehr persönlichen Zugang zu interessierten Menschen sichern. Für jüngere Zielgruppen können E-Mails als kostengünstigere Variante gewählt werden. Allerdings verzichten Sie damit auf die Möglichkeit, beispielsweise durch Beilegen eines gut gestalteten Flyers verstärkende Elemente in der Kommunikation zu nutzen. Zur Gestaltung von Mailings gibt es einschlägige Empfehlungen (vgl. Vögele 2005). Die Erfahrung zeigt allerdings, dass auch Mailings erfolgreich sein können, die nicht lehrbuchkonform gestaltet sind.

3 Das sind Adressen, die von einer Adressfirma (Listbroker) angemietet werden. Ein Listbroker verfügt über Informationen zu den unterschiedlichen Zielgruppen, so dass er Adresslisten entsprechend den Vorgaben der Kunden zusammenstellen kann. Die Adressen dürfen je nach Vereinbarung einmal oder mehrmals genutzt werden. Adressen von Personen, die auf das Mailing bezogen spenden, dürfen in die Adressdatei des Kunden übernommen werden.

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Gehaltspenden Bei einer Gehaltspende stellt ein Arbeitnehmer einen bestimmten Betrag seines monatlichen Gehalts als Spende zur Verfügung. Meist sind dies Cent-Beträge, welche den Auszahlungsbetrag nach unten abrunden. Um dieses Instrument nutzen zu können, müssen Sie Firmen, Organisationen oder auch Behörden für Ihre Idee gewinnen. Eine Firma wird Ihr Anliegen dann gegebenenfalls mit dem Betriebsrat oder mit den Mitarbeitern direkt beraten. Sie sollten um die Möglichkeit bitten, das Projekt und/oder Ihre Einrichtung persönlich vorstellen zu können. Machen Sie sich dazu eine Notiz: Was sind die drei zentralen Punkte, die Sie vermitteln möchten? Warum ist es wichtig, dass genau diese Menschen Sie unterstützen? Wofür werden die Mittel benötigt? Was wurde bisher in diesem Bereich geleistet? Falls es ein neues Projekt ist: Was macht dieses Projekt notwendig?

Sponsoren und Firmenspenden Sponsoring als Finanzierungsmöglichkeit für Einrichtungen oder Projekte wird im Allgemeinen sehr stark überschätzt, zum einen was die finanzielle Größenordnung, zum anderen, was den Arbeitsaufwand der gesponserten Einrichtung betrifft. Eine Firma wird sich nur dann auf Sponsoring einlassen, wenn sie den Nutzen aus dieser Art der Öffentlichkeitsarbeit höher einschätzt, als wenn sie die von ihr bereitgestellten Mittel für andere Formen der Kommunikation einsetzen würde. Sie als Gesponserter müssen daher diesen vermuteten Nutzen möglichst realistisch einschätzen und in Verhandlungen vertreten. Leistungen und Gegenleistungen müssen in einem Vertrag festgeschrieben werden. Beim Sponsoring müssen Sie überdies einschlägige steuerrechtliche Vorschriften beachten, wenn Sie eine eventuelle Gemeinnützigkeit nicht gefährden möchten. Sponsoring setzt auf Seiten des Gesponserten eine leistungsfähige (und gut ausgestattete) Öffentlichkeitsarbeit voraus, da diese für Ihren Anteil am Geschäft steht. Das Interesse des Sponsors ist es, durch das Sponsorship einen Imagezugewinn zu haben. Er bedient sich Ihres guten Images (Einrichtung, Projekt), um sich aufzuwerten. Wenn Ihre Öffentlichkeitsarbeit nicht wirksam ist, macht der Sponsor ein schlechtes Geschäft. Umgekehrt gilt: Wenn 104

die Firma aus irgendwelchen Gründen in negative Schlagzeilen gerät, ist Ihr Image ebenfalls in Gefahr. Einen Ausweg bietet die Firmenspende: Eine Firma spendet einen größeren Betrag, Sie kommunizieren dies in den Ihnen verfügbaren Medien oder auf Ihrer Website. Im Vergleich zum Sponsorship, das erhebliche (und oft erheblich unterschätzte) Anforderungen an die Leistungsfähigkeit einer Einrichtung stellt, ist dies eine überschaubare Lösung.

Exkurs: Stiftung Für die eine oder andere Einrichtung kann es ein möglicher Weg sein, eine eigene Stiftung zu gründen. Bei der Stiftungsgründung müssen Sie bestimmte Rahmenbedingungen beachten. Die Stiftung bietet gegenüber einem Förderverein weniger Möglichkeiten der Einflussnahme. Das kann ein Vorteil sein, wenn man solche Einflussnahme generell eher ausschließen möchte. Zudem müssen Sie bei einer Stiftung Gremien (Stiftungsrat, Beiräte) besetzen, für die Sie wichtige Multiplikatoren gewinnen können. Außerdem steht die Stiftung dafür, dass ein Anliegen als dauerhaft angesehen wird. Dies kann für Spender, aber vor allem für Zustifter zusätzliche Motivation sein, sich zu engagieren. Eine Stiftungsgründung ist ein komplexer Prozess, der gut überlegt sein sollte, da er erhebliche Ressourcen bindet. Sie sollten sich, wenn Sie sich mit dem Gedanken einer Stiftungsgründung tragen, sachverständig beraten lassen.

Dank Besonders bei kleineren Einrichtungen oder Projekten müssen Spenderinnen und Gönner oftmals (zu) lange auf einen Dank warten. Dies liegt daran, dass das Spendensammeln nicht der Hauptzweck der Einrichtung ist, sondern nebenbei mitläuft. Da man aus Spenderinnen und Spendern jedoch immer Freunde machen möchte, die einem auf Dauer gewogen bleiben, ist ein rascher und authentischer Dank unbedingt vonnöten. Bei kleineren Spenden reicht ein kurzes Anschreiben, bei größeren Spenden kann es sinnvoll sein, persönlich zu danken. Was eine größere Spende ist, hängt davon ab, wie hoch die Durchschnittsspenden bei Ihrer Einrichtung oder Ihrem Projekt sind. Auch die personellen Ressour105

cen müssen Sie bei der Verdankungssystematik berücksichtigen. Wenn Sie beispielsweise als Geschäftsführerin Fundraising-Aufgaben mit betreuen, kann es eine gute Lösung sein, eine ehrenamtliche Mitarbeiterin mit dem persönlichen Verdanken zu beauftragen. Es ist wichtig, sich auch strategische Gedanken über das Verdanken zu machen. Dazu gehört, sich über den Zeitraum, innerhalb dessen verdankt werden soll, und über die Zuständigkeiten schriftlicher (Brief) oder persönlicher Verdankung (Besuch oder Telefonat) Gedanken zu machen. Achten Sie darauf, dass ein Spender nicht zwei oder gar mehrmals denselben Dankbrief bekommt. Dazu müssen Sie an irgendeiner Stelle Angaben zum Schriftwechsel mit Ihren Spender/ innen vermerken.

Kooperationen Fundraising erfordert Investitionen. Für kleinere Projekte ist es oftmals nicht möglich, die durchaus erheblichen Mittel aufzubringen. Hinzukommt, dass Spender wenig Verständnis dafür haben, mit ihren Spenden die Spendenwerbung einer Einrichtung oder eines Projekts zu finanzieren. Es ist ein grundlegendes Interesse von Fundraisern, die Aufwendungen für das Spendenmarketing so gering wie möglich zu halten.4 Für kleinere Einrichtungen kann es daher lohnenswert sein, gemeinsam mit anderen kleinen Einrichtungen aufzutreten. Ein Großevent kann entsprechende Aufmerksamkeit erzeugen, die Spender werden es honorieren, wenn die gemeinsame Absicht, Werbekosten zu sparen, kommuniziert wird. Unabdingbar ist es jedoch, im Vorfeld den Schlüssel auszuhandeln, nach dem die Spenden an die einzelnen Einrichtungen und Projekte verteilt werden. Hierfür setzt man das jeweilige Spendenaufkommen als Maßstab und ermittelt daraus die prozentualen Anteile. Notwendig ist es auch, die Vorarbeit und die Organisation mit entsprechendem Projektmanagement und entsprechenden Projektverantwortlichen der jeweiligen Einrichtungen festzuschreiben. 4 Vorgaben dazu, was als angemessen angesehen wird, macht das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen (DZI), welches das Deutsche Spendensiegel vergibt. Demnach gelten mehr als 35 % der Gesamtausgaben für Verwaltung und Werbung als nicht tolerabel.

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In Anbetracht zunehmender Konkurrenz unter den Spenden sammelnden Organisationen und der daraus resultierenden Notwendigkeit, sich abheben zu müssen, um Aufmerksamkeit zu bekommen, sind Kooperationen eine zukunftsweisende Möglichkeit, auch kleineren Einrichtungen einen Zugang zum Spendenmarkt zu erhalten.

Ehrenamtliche Ehrenamtliche sind im zweifachen Sinn Zielgruppe des Fundraisings. Zum einen, weil sie ihre freie Zeit spenden, zum anderen weil sie für bestimmte Fundraisingaufgaben gute Botschafter sein können. Aufwändige Aktionen wie Standbetreuung bei Straßenfesten oder anderen Anlässen, Vorbereitung größerer Events wie ein Stadtlauf oder die persönliche Betreuung von ausgewählten Spendern sind bei knapper Personaldecke ohne Ehrenamtliche oftmals gar nicht leistbar. Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz ist jedoch, dass die Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar, zum Beispiel in einem Fundraising-Konzept, geregelt sind. Fundraising ist immer auch Öffentlichkeitsarbeit. Daher müssen Ehrenamtliche das, wofür die Einrichtung oder das Projekt steht, authentisch vermitteln können. Und: Kritik am Projekt oder der Einrichtung sollten Sie mit Ihnen oder anderen Mitarbeiterinnen besprechen, nicht mit möglichen Spendern. Eine gut funktionierende interne Kommunikation und ein wertschätzender Umgang mit den Ehrenamtlichen ist Voraussetzung dafür, dass sie erfolgreiche Spendensammler sein können. Für bestimmte Einrichtungen (z. B. Kliniken oder Altenheime) können Fördervereine eine gute Möglichkeit für Fundraisingaktionen mit Ehrenamtlichen sein.

Medien Bei kleineren Projekten können Sie sich auf wenige Medien beschränken. Größere Einrichtungen können Spendenmöglichkeiten in ihren jeweiligen Medien mit aufführen und bei entsprechendem Budget zusätzliche entwickeln. Die genannten Medien bilden die Grundausstattung eines Projekts.

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Flyer Unverzichtbar ist ein gut gestalteter Flyer. Er sollte das Logo deutlich sichtbar enthalten. Außerdem bietet er die Möglichkeit, eine Antwortkarte zu integrieren, mit der Interessierte weitere Informationen anfordern können. Der Flyer sollte kurz und knapp die wichtigsten Informationen zum Projekt enthalten und für mögliche Spender den Nutzen ihrer Spende klar hervorheben. Beschränken Sie sich beim Text auf das Wichtigste, zu viel Text schreckt ab. Den Flyer sollten Sie von einem Grafik-Designer CD-gerecht gestalten lassen (vgl. Kap. 2.6 und 4.3). Er soll ansprechend, aber nicht aufwändig sein, da dies Spender eher zurückhaltend sein lässt (wer teure Flyer verteilt, hat genug Geld und braucht meine Spende nicht).

Spenderbrief und Newsletter Um die Spenderinnen und Gönner regelmäßig über die Erfolge eines Projekts zu informieren, bietet sich ein regelmäßiger Spenderbrief an. Dies kann ein Printprodukt sein, zum Beispiel in Form eines Flyers, oder ein über E-Mail zu verschickender Newsletter. Der Spenderbrief sollte nicht häufiger als drei bis maximal vier Mal pro Jahr verschickt werden. Zum einen kosten Versand und Produktion Geld, zum zweiten bekommen die meisten Menschen ohnehin zu viele Informationen. Sie müssen – wie übrigens in allen Bereichen des Fundraisings – Ihre Spender und deren Bedürfnisse kennen lernen. Es gibt Grundregeln, aber es gibt möglicherweise genau bei Ihren Spendern Menschen, die sich nicht an die Regeln der Fachleute halten.

Spendenbutton Website Auch für kleinere Projekte eignet sich eine Website zum Spendensammeln, vor allen Dingen, um den Projektstand darzustellen und kurzfristige ergänzende Informationen zugänglich zu machen. Wenn Sie Online-Spenden einwerben möchten, müssen Sie für einen entsprechenden Sicherheitsstandard sorgen. Sie können sich dazu bei einschlägigen Anbietern beraten lassen. Die Möglichkeit zur Online-Kommunikation und -Spende empfiehlt es sich dann zu geben, wenn Ihr Projekt oder Ihre Einrichtung vorrangig ein 108

jüngeres Publikum anspricht. Bei älteren Spenderinnen und Gönnern können sie auf dieses Medium auch verzichten, da die ältere Generation das Internet nach wie vor wenig nutzt.

Jahresbericht und Spendenbericht Unabdingbar ist ein jährlicher Spendenbericht. Dieser muss weder besonders ausführlich noch besonders aufwändig in der Herstellung sein. Wichtiger ist es, dass Sie die Projekterfolge möglichst lebendig vermitteln. Dass Sie im Spendenbericht die sachgerechte Mittelverwendung nachweisen, ist selbstverständlich. Mit einem transparenten Spendenbericht bringen Sie Ihre Wertschätzung für die Spender zum Ausdruck.

Stand Der Stand für Straßenfeste oder -aktionen und Messen sollte einfach aufzubauen und leicht zu transportieren sein. Auch hier gilt: Weniger ist mehr. Ein kleiner Stand, der wenige Elemente Ihrer Arbeit präsentiert, zeigt, dass Sie sich aufs Wesentliche konzentrieren können, eine Eigenschaft, die man dann auch bei der Projektarbeit vermuten darf.

Checklisten Fragen, die Sie beantworten sollten, bevor Sie sich für Fundraising-Maßnahmen entscheiden – – – – – – – – – – – –

Was wollen wir als Einrichtung mit dem Projekt erreichen? Warum sollen die Spender dafür Zeit und/oder Geld geben? Welchen Nutzen versprechen wir ihnen dafür? Welchen Nutzen haben wir von ihrem Engagement? Wer würde unser Projekt vermissen oder wer würde darunter leiden, wenn es uns nicht gäbe? Mit welchen Kosten rechnen wir? Wie finanzieren wir die Fundraising-Maßnahmen? Müssen wir dafür an anderer Stelle einsparen? Wie wägen wir beides gegeneinander ab? Wer könnte uns beim Fundraising unterstützen? Wie könnten unsere Kunden und Geschäftspartner reagieren? An welcher Stelle rechnen wir mit Widerständen? 109

Eingrenzung eines Fundraising-Projekts (nach Schulz 2003, S. 191 ff.) – Gute Recherche zum Projekt; intensive Kontakte zu Projektverantwortlichen und -mitarbeitenden. – Abfrage der Synergieeffekt zu anderen Projekten. – Prüfung, ob es vergleichbare Projekte im geplanten Einzugsbereich gibt. – Herausarbeiten der Projektbesonderheiten: Gibt es »gute Geschichten« oder gute Fotos? – Gründe für die Dringlichkeit. – Zeitschiene für Umsetzung des Projekts. – Finanz- und Kostenplan: Wie sieht die Finanzierung aus? Können kleinere und größere Bestandteile zur exklusiven Förderung benannt werden? – Welche Folgekosten entstehen für welchen Zeitraum? Wie sind diese abgesichert? – Ausführliche Beschreibung des Projekts vorbereiten, um sie auf Anfrage verschicken zu können. – Zwischenberichte und Abschlussbericht.

Planung und Durchführung eines Fundraising-Projekts – – – – – – – – –

Beschreibung des Projekts. Welche Botschaften gibt es zum Projekt? Was macht es einzigartig? Was sind konkurrierende Projekte? Projektverantwortlicher Ziel/e Kooperationspartner / Dienstleister benötigte Materialien Zeit- und Ablaufplan (wann erfolgt welcher Schritt?)

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Zusammenarbeit mit Agenturen

Wann ist es sinnvoll, eine Agentur als externen Dienstleister hinzuzuziehen? a) Wenn Know-how zugekauft werden soll, das im eigenen Haus nicht vorhanden ist, etwa für die Websitegestaltung, die Mitarbeiterzeitschrift, den Jahresbericht (Text, Design), die Corporate Design-Ausarbeitung, das Event- und Veranstaltungsmanagement oder die Presse- und Medienarbeit. b) Wenn Arbeitsspitzen abgefangen werden sollen, für die es im eigenen Haus keine Kapazitäten gibt. c) Wenn man in einen Bereich expandieren möchte, über den man wenig weiß und/oder zu dem es keine eigenen Kontakte gibt.

Was kann eine Agentur leisten? – Sie blickt von außen in die Institution und schaut nicht durch die betriebsinterne Brille. – Ihr Einsatz erfolgt nur bei Bedarf (budgetschonend). – Sie verfügt über zeitliche und personaltechnische Flexibilität und schnelle Handlungsfähigkeit. – Sie beurteilt bereits bestehende Kommunikationskonzepte. – Sie hat externen Zugang zu Medien und Journalisten. – Durch sie ist ein Lobbying aufgrund von Marktkenntnissen möglich. – Sie verfügt über viele unterschiedliche Spezialisten an einer Stelle. – Kommunikationskonzept und Umsetzung können aus einer Hand erfolgen.

Was kann eine Agentur nicht leisten? – Sie kann nicht vollständig selbstständig handeln. Es bleibt notwendig, intensiv mit der Agentur zusammenzuarbeiten und selbst Arbeitszeit und einen Mitarbeiter an der Schnittstelle einzusetzen. – Sie hat keinen direkten Zugang zu internen Informationen.

Wie finde ich die Agentur, die zu mir passt? Die Beantwortung dieser Frage hängt wesentlich davon ab, welches Anforderungsprofil man festsetzt und wie man sich selbst als Kunden einschätzt. Dies fällt erfahrungsgemäß schwer, da Kommunikationsfachleute nicht immer darin geschult sind, sich selbst kritisch zu betrachten. Das »Passen« sollte sich aus unserer Sicht aus den fachlichen Anforderungen ergeben und erst in zweiter Linie auf das zwischenmenschlichen Auskommen beziehen. Wichtig ist auch, wie Sie die eigene fachliche Kompetenz einschätzen. Sind Sie bereits versiert im PR-Handwerk, werden Sie ein Gegenüber wählen, mit dem Sie sich fachlich gut ergänzen können und mit dem die jeweilige Professionalität zu Synergieeffekten führt. Dies ist sicherlich die idealste Form der Zusammenarbeit. Wenn die eigene fachliche Kompetenz eher niedrig ist, etwa weil man fachfremd Öffentlichkeitsarbeit nebenher machen muss, sollte man sich dieses unbedingt bewusst machen und offensiv damit umgehen. Es ist ratsam, im Briefing (siehe Glossar) und beim Controlling Zwischenschritte einzubauen. Dadurch ist eher gewährleistet, dass Auftraggeber und Agentur auf einem gemeinsamen Weg zu einer Lösung sind. Solche Zwischenabstimmungen sind mitunter mühselig, aber sie stellen sicher, dass am Ende ein Ergebnis steht, das dann auch umgesetzt wird.

Wie finde ich eine Agentur? Es gibt es viele Agenturen in Deutschland, die sich auf Kommunikation für Krankenhäuser und für den medizinischen Bereich spezialisiert haben. In jedem Fall sollte die Agentur oder der PR-Berater durch Referenzen belegen können, dass sie oder er die notwendigen Kenntnisse auf dem Spezialgebiet »Krankenhaus« und »Pflege« hat und um die heiklen rechtlichen Bereiche weiß. 112

Generell gilt für die Suche nach der passenden Agentur: – Umfrage bei Kolleginnen zu deren Erfahrungen mit Agenturen, – Internetrecherche im Umfeld des Themas, zu dem man eine Agentur beauftragen möchte (Design, Website, Eventplanung und -umsetzung u. a.). – Anfrage bei den Fachverbänden (DPRG, GPRA, Deutscher Fundraising Verband) oder Recherche auf deren Websites, von dort erhält man auch Verzeichnisse von PR-Agenturen in Deutschland. – Recherche in der Fachpresse (»Horizont«, »Werben und Verkaufen« u. a.). – Branchenverzeichnis im örtlichen Telefonbuch.

Worauf muss ich achten, wenn ich eine Agentur auswähle? Für die Agenturauswahl gibt es klare Kriterien, die man sich vorab zu einer Checkliste zusammenstellen sollte. Dazu gehören vor allem folgende Punkte: – Hat die Agentur meiner Aufgabenstellung entsprechend vergleichbare Aufträge abgewickelt? – Gibt es Referenzen? – Gibt es Kolleginnen bei anderen Einrichtungen, die ich nach ihren Erfahrungen befragen könnte? – Wie ist der erste Eindruck bei der Kontaktaufnahme? (Telefonprotokoll, Infomaterial anfordern, Infomaterial auswerten) – Wie groß ist die Agentur? Wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen hat sie? Wer wird mein Ansprechpartner sein? – Falls Pressearbeit ein Arbeitsschwerpunkt sein soll: Welche Presse- und Medienkontakte bestehen in der Agentur? Welche Verteiler hat sie? Kontakte zu Medien vor Ort, überregional, zur Fachpresse u. a. – Soll die Agentur vor Ort sein, um kurzfristige Abstimmungen zu ermöglichen? – Vorteile einer kleinen Agentur: Sie kann preisgünstiger arbeiten, da sie geringe Overhead-Kosten hat. Nachteile einer kleinen Agentur: Kapazität sind unter Umständen rasch erschöpft. Hier muss man abwägen, was für den eigenen Auftrag wahrscheinlicher ist.

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Wie kann ich das Preis-Leistungsverhältnis prüfen? – Drei Angebote einholen; – Angebote prüfen; – gegebenenfalls Rückfragen zur Preisgestaltung (die preisgünstigste Agentur muss nicht die beste sein; gut ist diejenige, die ihre Leistungen und ihre Preise transparent macht; wo dies nicht geschieht, ist Zurückhaltung oder genaues Nachfragen angebracht); – falls man unsicher ist: Rückfrage bei den Fachverbänden (s. o.) erste Anhaltspunkte kann auch der Etatkalkulator liefern (jedoch nur für einen Richtwert).

Wie kann man Agenturleistungen bewerten? In der Regel kann man Agenturleistungen erst bewerten, wenn die Agentur ihre ersten Ergebnisse vorlegt. Dann ist es jedoch zu spät für eine Korrektur. Daher sollte man, möglichst bevor man den Auftrag vergibt, zu einer Einschätzung der Leistungen kommen. Dies geschieht etwa dadurch, dass – Kollegen befragt werden (s. o.), – vergleichbare Aufträge analysiert werden (dies ist aber nur eingeschränkt möglich – wie lässt sich Pressearbeit vergleichen? Wie soll man ein Konzept für interne Kommunikation vergleichen?), – man mehrere Agenturen präsentieren lässt (was sich aber nur bei größeren Aufträgen lohnt, da Präsentationen auf beiden Seiten – beim Auftraggeber und bei der Agentur – recht arbeitsaufwändig sind).

Was muss ich beachten, wenn ich mehrere Agenturen zu einer Präsentation einlade? – Die ausgewählten Agenturen benötigen zunächst ein so genanntes Briefing. Es dient dazu, den Auftrag näher zu beschreiben. – Das Briefing enthält: – Ausgangssituation und Anlass für Beauftragung der Agentur, – Aufgabenbeschreibung und Problemstellung, – Zeit- und Etatrahmen für die Realisierung, – ggf. Besonderheiten (Einstieg in ein neues Geschäftsfeld; ge114

– –

– – – – – –

plante Fusion mit einer anderen Einrichtung u. a.) bei der beauftragenden Einrichtung, falls möglich: Angaben zu den Zielen, die erreicht werden sollen (Marketingziele), gegebenenfalls Angaben dazu, was bereits an Kommunikationsmaßnahmen gemacht wurde und mit welchem Erfolg dies geschah, Angaben zum Umfeld und ggf. zur Konkurrenzsituation, Ansprechpartner für Rückfragen, gegebenenfalls Angaben dazu, wo nicht recherchiert werden darf. Zeitvorgabe für die Präsentation; Angaben zu den Teilnehmern an der Präsentation; Angaben zu den Vorstellungen, die man von der Präsentation hat: Lösungsvorschläge aufzeigen; erste Ideen präsentieren u. a. Wichtig: Wenn die Präsentationen kostenlos sein sollen, darf man von der Agentur tatsächlich nicht mehr als einige Ideen erwarten. Das ermöglicht jedoch, eine Vorstellung von deren Herangehensweise zu bekommen und ob dieses Herangehen zum eigenen Arbeitsstil oder zur Problemlösungsstrategie passt.

Viele Agenturen präsentieren nicht kostenlos: Geht es bei der Ausschreibung zum Beispiel um Konzepte für eine umfassende Presseund Öffentlichkeitsarbeit, die mit einer Präsentation abgeschlossen werden, sollte dafür ein Budget eingeplant werden. Denn keine Agentur wird Ideen unentgeltlich vorstellen, wenn sie nicht sicher sein kann, wenigstens den Präsentationsaufwand erstattet zu bekommen. Man sollte diesen heiklen Punkt vorher unbedingt klären, um anschließende Missstimmigkeiten oder Auseinandersetzungen zu vermeiden.

Was muss man bei Verträgen beachten? Die meisten Agenturen und PR-Berater verfügen über Allgemeine Geschäftsbedingungen, die die Zusammenarbeit im Großen und Ganzen regeln. Vertragsgegenstand sollten sein: – Zahlungsmodalitäten (z. B. 1/3 bei Vertragsabschluss, 1/3 zur Hälfte des Leistungserbringung, 1/3 nach Abschluss der Arbeiten); 115

– Dokumentationspflichten der Agentur: Was muss wann wem vorgelegt werden zur Abstimmung? – Urheber- und Nutzungsrechte (besonders wichtig bei CD-Entwicklung; Beratung durch Hausjuristen notwendig; Vorsicht bei Verträgen, bei denen CD-Nutzung nicht mit einer Einmalzahlung für die Entwicklung abgegolten ist!); – Konkurrenzausschluss: Falls dies für Auftraggeber wichtig ist, sollte vereinbart werden, bei welchen Dienstleistungen die Agentur nicht gleichzeitig für einen konkurrierenden Anbieter tätig sein darf (unproblematisch z. B. bei CD-Entwicklung, Mitarbeiterzeitschrift; Jahresbericht; nicht anzuraten bei Fundraising-Maßnahmen oder Maßnahmen, welche direkt dem Marketing zugeordnet sind). Umgangsweise mit Korrekturen: Vielfach werden bei Verträgen mit einem Pauschalpreis für Projekte auch die so genannten Korrekturläufe speziell erwähnt. Das bedeutet zum Beispiel, nach der Texterstellung für eine Broschüre sind zwei Korrekturen durch den Kunden abgedeckt. Jede weitere Korrektur oder Änderung muss extra vergütet werden. Gerade im Gesundheits- und Wissenschaftsbereich schützen sich Agenturen dadurch davor, immer wieder anstehende Änderungen und Korrekturen kostenlos mit entsprechendem Personal- und Zeitaufwand umsetzen zu müssen.

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8 Fallbeispiele aus verschiedenen Bereichen

8.1 Medienarbeit für Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen Speziell in Krisensituationen stehen Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen im Fokus von Journalisten und Medien. Dann zählt schnelle Aktion und Information, um zügig entstehende Gerüchte und negative Schlagzeilen zu vermeiden. Um in einer solchen Krisensituation gut reagieren zu können, ist es sinnvoll, schon sehr viel früher eine strategische Presse- und Öffentlichkeitsarbeit zu initiieren. Um mit Journalisten schon in »guten Zeiten« in Kontakt zu kommen, kann eine Institution folgendermaßen vorgehen:

1.

Aufstellen eines Presse- und Medienverteilers

Hierbei sollten alle relevanten Medien mit den jeweiligen Ansprechpartnern, also den für den Gesundheitsbereich zuständigen Redakteuren, gelistet sein. Notwendige Informationen sind – Name des Mediums – Vorname, Name und Funktion des zuständigen Redakteurs – Adresse, Telefon, Fax, E-Mail, Homepage-Daten – Vorname, Name der Sekretärin, Redaktionsassistentin – In welcher Form möchte das Medium die Information (Fax, EMail, Postweg)? – Gibt es bestimmte Richtlinien für die Information und für Fotos (als Worddokument, pdf, jpg, tif in bestimmter Datenmengengröße)? Je nach Größe des Krankenhauses oder der Pflegeeinrichtungen sind lokale, regionale, überregionale, bundesweite oder internationale Medien für den Verteiler wichtig. Bei Erstellung des Verteilers

garantiert eine telefonische Nachfrage bei dem jeweiligen Medium, dass der richtige Ansprechpartner aufgenommen wird.

2.

Entwurf eines Formblattes für Presseinformationen

Um Presseinformationen ein unverwechselbares und wiedererkennbares Äußeres zu geben, ist es sinnvoll, ein spezielles Blatt mit dem Logo und dem Corporate Design des Krankenhauses oder der Pflegeeinrichtung zu entwerfen. Über den fortlaufenden Text sollte der Begriff »Presseinformation« oder »Pressemitteilung« stehen.

3.

Anlässe für die Versendung von Presseinformationen

Mit einer Presseinformation sollte ein Krankenhaus oder eine Pflegeeinrichtung nur mit einer tragfähigen Information treten. Anlässe sind zum Beispiel: – Mehrlingsgeburt – einmalige besonders schwierige Operationstechnik – Jubiläum (25-jähriges Bestehen, 100. Transplantation, 1.000. Blutspender) – neuer Abteilungsdirektor mit besonderer Qualifikation – Einrichtung neuer Abteilungen oder Schwerpunktbehandlungen – Erweiterung der Akutversorgung – neue spezielle Behandlungsverfahren – neue, nicht alltägliche Medizin- oder Versorgungstechnik – Tag der Offenen Tür, Sommerfest, Kinderfest oder ähnliches – Veranstaltungsreihen (medizinische Themen, Kultur) – Preise, die Mitarbeiter erhalten haben – Publikationen von allgemeinem Interesse – Störungen bei technischen Abläufen

4.

Formalia einer Presseinformationen

Eine Presseinformation sollte immer auf dem dafür entworfenem Formblatt versendet werden. Die Länge sollte ein bis zwei Seiten nicht überschreiten, 1½-zeilig geschrieben und mit breitem Rand rechts versehen sein. Es sollten nur einseitig beschriebene DIN A4 Blätter versendet werden, Rückseiten werden nicht beschrieben. Auf allen Seiten sollten Seitenzahl, Ansprechpartner, Kontaktdaten 118

und Thema genannt sein. Speziell wenn ein Krankenhaus oder Gesundheitsinstitution mehrere Seiten Pressinformation per Fax versendet, könnte die zweite Seite auf dem Schreibtisch des Redakteurs im allgemeinen Papieraufkommen verloren gehen. Daher ist es wichtig, alle notwendigen Informationen auf allen Seiten zu haben. Personen, die in der Presseinformation zitiert oder genannt werden, sollten mit Titel, Vorname, Name und Funktion genannt sein.

5.

Inhaltliche Kriterien einer Presseinformation

Die Überschrift sollte den Anlass der Presseinformation klar umreißen und einen aktuellen oder erstmaligen Anlass bieten. Die ersten zehn Zeilen sollten einen guten Überblick über die Thematik geben.

Erstes Krankenhaus in Musterstadt nach KTQ zertifiziert Krankenhaus XY in Musterstadt setzt auf hohe qualitative und einheitliche Standards bei der Patientenversorgung Das Krankenhaus XY ist als erstes Krankenhaus in Musterstadt nach dem Verfahren der KTQ‚ (Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen) zertifiziert worden. Die Zertifizierung ist ein Instrument, um z.B. die Qualität der Patientenversorgung transparent zu machen. Durch das interne Qualitätsmanagement wurden einheitliche Standards zur Optimierung der Patientenversorgung erarbeitet. »Wir haben z.B. bei der Neuaufnahme von Patienten klare Zeitvorgaben für den Kontakt zum Facharzt, die pflegerische Aufnahme und den Zimmerbezug definiert. Dadurch reduziert sich die Wartezeit für Patienten,« sagt XY, Qualitätsmanagement-Beauftragte im Krankenhaus XY. »Mit der erfolgreichen Zertifizierung können wir zeigen, dass auch in Zeiten knapper Kassen eine qualitativ hochwertige Versorgung unserer Patienten möglich ist,« sagt XY, Geschäftsführer Krankenhaus XY. Durch das große Engagement aller Mitarbeiter im Hause sei der Erfolg möglich gewesen. Den KTQ-Qualitätsbericht mit den Ergebnissen finden Sie unter www.ktq.de 119

Danach können weitere Erläuterungen über die Zertifizierung folgen sowie der Ansprechpartner, der für weitere Informationen zur Verfügung steht. Insgesamt sollten Fachbegriffe und Abkürzungen für eine breite Öffentlichkeit übersetzt oder erläutert werden. Ebenso sollte die Presseinformation nicht reißerisch, sondern sachlich richtig, ehrlich und seriös informieren.

6.

Verfahrensweise der Versendung

Die Presseinformation wird nach Erstellung mit den notwendigen Personen im Krankenhaus oder der Pflegeeinrichtung abgestimmt und dann, am besten im Laufe des vormittags – allerdings nicht vor 11 Uhr, an die Redaktionen in der gewünschten Form (E-Mail, Fax, Postweg) versandt. Um einen persönlichen Kontakt zu den Journalisten herzustellen, kann ein telefonischer Rundruf dienen. Hierbei sollte man sich kurz vorstellen und anschließend nur danach fragen, ob die Information angekommen ist. Eventuell besteht ja weiterer Informationsbedarf bei den Journalisten, den der Anrufer dann gleich befriedigen kann. Sollte die Information nicht angekommen sein, so kann sie nun noch einmal gesendet werden. Auf keine Fall nachfragen, ob, wann und in welcher Länge ein Artikel erscheinen wird. Journalisten fühlen sich durch eine solche Nachfrage eher bedrängt. Sie werden in jedem Fall sachlich und im Sinne ihrer Leser entscheiden, ob die Information für ihr Medium von Interesse ist.

7.

Nachbereitung

Durch die telefonische Kontaktaufnahme zu den Redaktionen anlässlich der Presseinformation ist der Name des Krankenhauses oder der Pflegeeinrichtung vielleicht erstmalig bei den Journalisten bekannt geworden. Schon bei diesem Erstkontakt konnte der Anrufer erfragen, inwieweit weitere Informationen gewünscht sind und ob die Redaktion regelmäßig mit Presseinformationen beliefert werden möchte. Daraus kann sich bei den nächsten Kontakten langsam ein persönliches Verhältnis zum Journalisten aufbauen. Dieses wird intensiviert, wenn das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung zum Beispiel ein Pressegespräch zu einem besonders öffentlichkeitswirksamen Thema anbietet. Solche Themen 120

sind zum Beispiel, die persönliche Vorstellung eines neuen Chefarztes mit spezieller Expertise. Möglichkeiten zum Interview und Foto mit diesem Chefarzt. Bestehen gute Kontakte über einen längeren Zeitraum, so wird auch im Krisenfall der Journalist zunächst den persönlichen Kontakt suchen und seine Informationen von seinem Ansprechpartner bestätigen oder dementieren lassen. Eine frühzeitige und strategische Presse- und Öffentlichkeitsarbeit bietet auch für den Krisenfall die Option, sachliche Informationen direkt an die Journalisten zu bringen.

8.

Archivierung

Nachdem die Pressemeldung in den Medien erschienen ist, sollten die Artikel in einem Archiv gesammelt werden. Hat das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung nicht alle in Frage kommenden Zeitungen abonniert, so können folgende Internetadressen bei der eigenen Suche nach Veröffentlichungen unterstützen: www.fireball.de www.google/news.de www.paperball.de Ebenso bieten Ausschnittdienste ihre Dienstleistung an. Diese ist vertraglich festgelegt und es werden, je nach Bedarf, unterschiedliche Medien in Deutschland nach Stichworten hin ausgewertet. Für eine solche Dienstleistung bedarf es einer genauen Festlegung der Stichworte wie auch des Medienkreises, der untersucht wird. Jeder Artikel, Berichterstattung im Internet, Radio oder Fernsehen wird einzeln berechnet. In Internet finden sich zahlreiche solcher Agenturen. Sinnvoll ist es, von unterschiedlichen Anbietern Angebote einzuholen und diese nach Preis-Leistungs-Verhältnis zu differenzieren.

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8.2 Fundraising für »Zwerg Nase e. V.«, Wiesbaden Projektbeschreibung Zwerg Nase e. V. möchte Eltern von behinderten oder chronisch kranken Kindern entlasten. Hierfür hat der Verein über einen Zeitraum von acht Jahren Mittel akquiriert, um auf dem Gelände der Städtischen Kliniken (Dr. Horst Schmidt Klinik, Wiesbaden) einen Neubau zu errichten. Dort gibt es Räumlichkeiten, die behinderten Kindern in unmittelbarer Nähe zum Klinikum in einer ferienähnlichen Atmosphäre geschützten Raum bieten. Auf diese Weise wird Eltern stunden- oder tageweise ein Stück Normalität ermöglicht, jenseits der Dauerbelastung durch die Sorge um das behinderte Kind.

Ziele Über acht Jahre hat der Verein 1,6 Millionen Euro gesammelt. Der reguläre Betrieb des Hauses für die behinderten Kinder verursacht Kosten von ca. 60.000 Euro pro Jahr.

Botschaften – Zielgruppe Eltern: »Ihr Kind wird in geschützter und sicherer Umgebung gut versorgt.« – Zielgruppe Spender: »Mit Ihrer Spende ermöglichen Sie Eltern behinderter Kinder die dringend notwendige Entlastung.«

Zielgruppen und Kooperationspartner – Eltern behinderter Kinder, – Spender (allgemeine Öffentlichkeit), – Sponsoren.

Vorgehen Es wird jeweils vorab für das Folgejahr geplant. Dies schließt Zielsetzung und Maßnahmen ein.

Erfolg des Projekts – Alleinstellungsmerkmal: einzige Einrichtung ihrer Art in Hessen, – Schirmherren aus dem Bereich Politik, Wirtschaft und Medien, 122

– kleiner Verein (130 Mitglieder) mit großem Engagement der Mitglieder.

Zusammensetzung der Spenden (Spenden, Sachmittel, Sponsorships) – – – –

Anlassspenden, Spenden von Schulklassen, Golfturniere, Sachspenden.

Finanzielle und personelle Ressourcen – 8 Ehrenamtliche (u. a. für Medienarbeit, Werbung, Marketing/ Events), – durchschnittlich 1 bis 2 Arbeitstage pro Woche und Ehrenamtlichem, – Sachkosten teilweise als Spenden.

Medien der Spenderkommunikation – – – –

Website, regelmäßige Informationen für Spenderinnen (in Planung), separate Informationen für Großspender, Tag der offenen Tür.

Website: www.zwerg-nase.de

8.3 Fundraising für die HSK-Stiftung, Wiesbaden Anlass für die Stiftungsgründung (2000) Der Wunsch, Leistungen für Patientinnen und Patienten zu erbringen, für die im Regelbetrieb des Klinikums keine finanziellen und personellen Ressourcen verfügbar sind, die also über die von den Kostenträgern finanzierten Leistungen hinausgehen. Hauptanliegen ist der Aufbau einer Palliativstation. Weitere Stiftungsprojekte aus den Bereichen Psychoonkologie und Prävention werden entwickelt.

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Aufgaben der Stiftung – Kapitalbildung, – Spendensammeltätigkeit für laufende Projekte.

Ziel Im Satzungszweck festgehalten: »Zur Förderung der Gesundheit und des medizinischen Fortschritts.«

Zielgruppen – Sponsoren, – (ehemalige) Patientinnen und Patienten, – Multiplikatoren aus Politik, Wirtschaft und öffentlichem Leben.

Botschaften Claim: »Verantwortung für wichtige Fragen.«

Instrumente der Mittelakquise – – – –

Sponsorships, Sachspenden, Spenden (z. B. über jährlichen Stadtlauf), Zustiftungen (um die treuhänderisch verwaltete Stiftung in eine selbständige Stiftung zu überführen ist ein Stiftungskapital von 50.000 € erforderlich), – Testamentspenden.

Struktur (personelle und finanzielle Ressourcen) – ¾ Stelle (aufgeteilt auf verschiedene Mitarbeiterinnen), – Kosten 40.000 € pro Jahr (ohne Sachmittel), – für einzelne Aktionen (z. B. Stadtlauf) punktuelle Unterstützung durch Ehrenamtliche, – teilweise Einbindung von externen Dienstleistern (Agenturen), – Medienarbeit in Kooperation mit der Pressestelle des Klinikums.

Jährliches Spendenvolumen – 200.000 Ä für die Palliativstation (10 Betten)

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Website: http://www.hsk-wiesbaden.de/Home/ Serviceabteilungen/HSK_Stiftung/HSK_Stiftung.htm

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9 Glossar

Briefing Sowohl für die interne Kommunikation wie auch für die Information an externe Dienstleister ist das Briefing ein wichtiges und regelmäßiges Mittel der Kommunikation. Es dient dazu, eine gemeinsame Arbeitsgrundlage für Projekte und damit für ein erfolgreiches Arbeiten, zu schaffen. Das Briefing von zum Beispiel eines externen Kommunikationsdienstleisters sollte folgende Merkmale aufweisen: – Die notwendige Menge von Informationen über das Unternehmen sollte weitergegeben werden. Erst danach kann die Agentur mit ihrer ihre eigenen Recherche beginnen. – Es fixiert den Startpunkt der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agentur. – Es spiegelt neben den reinen Fakten auch die internen Vorgänge und gegebenenfalls Hürden bei der Umsetzung von Projekten im Unternehmen sowie die Relevanz des Projektes wieder. – Eine dauerhafte Zusammenarbeit benötigt immer wieder ein Re-Briefing. Dadurch können Auftraggeber und Agentur gleichermaßen überprüfen, ob die Informationen richtig wiedergegeben und aufgenommen wurden. Im Briefing werden Aufgabenstellung, Zielgruppen, Botschaften, Zeitschiene, Projektbeteiligte sowie Budgets angesprochen.

Clippings Clippings sind die Belege für eine Berichterstattung über das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung in den Medien. Damit sind sowohl Printberichterstattung wie auch Meldungen oder Berichte in Hörfunk, TV oder Internet gemeint. Clippings werden zum Beispiel im Hause direkt zusammengestellt. Dazu müssen die

relevanten Zeitungen und Zeitschriften abonniert sein sowie eine Recherche über Internet (z. B. www.fireball.de, www.google/ news.de, www.paperball.de) stattfinden. Eine andere Möglichkeit ist die Beauftragung eines so genannten Ausschnittdienstes, der je nach Auftrag sämtliche möglichen Medien nach Meldungen durchforstet. Die Bezahlung solcher Dienste erfolgt über eine Grundgebühr sowie Abrechnung jedes einzelnen Clips. Wenn die Clips in einem Pressespiegel intern weiterverbreitet werden, sind Urheberrechte zu beachten. Die VG-Wort in München (www.vgwort.de) zum Beispiel sorgt für die Einhaltung von Urheberrechten.

Corporate Identity (CI) Die Corporate Identity (CI) umfasst alles, was die Identität eines Unternehmens oder eine Organisation nach innen und außen ausmacht. In der Regel entsteht die CI aus einem Leitbildprozess heraus, an dem möglichst aus jeder Abteilung und jeder Ebene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vertreten sind. Zusammen – oftmals unter Anleitung eines externen Moderators oder Beraters – entwickeln sie allgemein gültige Leitsätze zum Selbstverständnis des Unternehmens. Wichtig für die CI ist die so genannte Mission. Sie beschreibt, was Unternehmensleitung und Mitarbeiter/innen als ihren originären Auftrag bezogen auf Produkte oder Dienstleistungen ansehen. Die CI begründet Werte, denen sich das Unternehmen verpflichtet fühlt. Die CI sollte immer in Form eines Leitbilds festgehalten werden, damit alle Mitarbeiter in Bezug auf das zentrale Anliegen übereinstimmen können. Sinnvoll ist es, mit neu hinzukommenden Mitarbeiterinnen einen Workshop zu machen, in dem diese sich mit dem Leitbild, und damit mit der Identität, vertraut machen können. Ein Leitbild ist eine lebendige Selbstverpflichtung, das heißt mit der Entwicklung des Unternehmens, mit neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Kundinnen und Kunden, Lieferantinnen und Lieferanten, verändert sich auch das Leitbild immer wieder. Daher ist es notwendig, immer wieder zu prüfen, ob das Leitbild noch stimmig ist oder angepasst werden muss.

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Corporate Behaviour (CB) Das Corporate Behaviour (CB) ist die Ausformung der Unternehmenskultur. Es bezeichnet das Verhalten eines Unternehmens, also die Art und Weise wie es mit Nachbarn, Multiplikatorinnen, Politiker oder auch den Medien umgeht. Zum Verhalten gehört beispielsweise auch, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich am Telefon melden, wie Firmenjubiläen gefeiert werden, ob Mitarbeiter sich mit Vor- oder Nachnamen anreden und anderes.

Corporate Culture (CC) Die Corporate Culture (Unternehmenskultur) bezeichnet im Wesentlichen die Art und Weise, wie das Unternehmen oder die Organisation nach innen und außen kommuniziert. Führungsstil, Kommunikationsformen, Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Regelungen zur Teilzeitarbeit für Eltern sind nur einige wenige Aspekte der Unternehmenskultur. Auch die Corporate Culture wird mit dem Leitbild in ihren Grundzügen festgelegt, da Identität letztendlich immer in irgendeine Form der Kommunikation einfließt und sie prägt. Die Unternehmenskultur hat auch Konsequenzen für das Auftreten des Unternehmens nach außen.

Corporate Design (CD) Das Corporate Design fasst grafisch die Identität eines Unternehmens oder einer Organisation zusammen und bringt sie z.B. in Form eines Logos oder einer Wort-Bild-Marke »auf den Punkt«. Die Identität enthält Vorgaben für Farben und Formen (und damit im weiteren Sinne auch für Schrift(en), Papier, Layouts u. a.). Alle genannten Punkte – CC, CB und CD – machen die Identität, die Corporate Identity (CI), sichtbar. Sie müssen sich ergänzen und in sich schlüssig sein, damit sie die CI wirkungsvoll stützen können.

Image Zentraler Aspekt jeglicher Öffentlichkeitsarbeit ist die Vermittlung des Images eines Unternehmens, einer Einrichtung oder Organisation. Das Image, das sich im wesentlichen aus der CI speist, macht ein Unternehmen unverwechselbar und gibt ihm damit die so ge128

nannte unique selling proposition (usp), das Alleinstellungsmerkmal. Möchte ein Unternehmen sein Image verändern oder modifizieren, muss es zunächst wissen, wie es in seinem Umfeld – in der Öffentlichkeit, bei ausgewählten Zielgruppen wie Kunden, Multiplikatoren, Politikern, ggf. auch Medien – wahrgenommen wird. Es ist ratsam, dann eine Imageanalyse zu beauftragen. Imageanalysen werden von entsprechend ausgewiesenen MarktforschungsInstituten angeboten. Eine Imageanalyse ermittelt die Begriffe, welche mit dem Unternehmen oder der Organisation assoziiert werden. Die entstehenden – nicht unerheblichen – Kosten sollte man jedoch nicht scheuen, da die Analyseergebnisse (gleich IstImage) für das Entwickeln von Maßnahmen, welche zum SollImage führen, unverzichtbar sind.

Integrierte Kommunikation Integrierte Kommunikation beinhaltet das Zusammenspiel von unterschiedlichen Kommunikationsmaßnahmen, -mitteln und medien. Ziel ist es, durch dieses geplante und gesteuerte Zusammenspiel Synergieeffekte zu erzeugen. Voraussetzung für die integrierte Kommunikation ist jedoch ein Konzept, das die jeweiligen Maßnahmen mit ihren Zielen und den jeweils eingesetzten Mitteln beschreibt. Auf diese Weise können Übereinstimmungen und Anknüpfungspunkte identifiziert werden. In der Umsetzung werden diese Gemeinsamkeiten dann gezielt berücksichtigt. Wichtig ist, alle Bereiche der Kommunikation, auch das Marketing, miteinander zu vernetzen, das heißt Maßnahmen abteilungsübergreifend zu planen und umzusetzen. Hintergrund des Planungsansatzes integrierter Kommunikation ist der Wunsch, begrenzte finanzielle Ressourcen möglichst effizient einzusetzen. Dort, wo es kein geplantes und systematisches Vorgehen gibt, ist integrierte Kommunikation schwerlich möglich. Synergieeffekte bleiben dann Zufall.

Mediaplanung Mediaplanung bezeichnet den planerisch angelegten Einsatz von Medien für die Werbung. Bei kleineren Unternehmen werden dies je nach Produkt oder Dienstleistung vor allem Printmedien (Zeitungen, (Fach-)Zeitschriften, Messekataloge u. a.) und das Internet sein. Bei Unternehmen oder Organisationen, welche sich auch 129

an Endverbraucher wenden, sind dies dann alle verfügbaren Medien, also auch die elektronischen Medien Hörfunk und Fernsehen, Plakat- und Verkehrsmittelwerbung, Postwurfsendungen, Direct Mail. Da Medieneinsatz immer mit erheblichen Kosten verbunden ist, muss er grundsätzlich mit entsprechendem Vorlauf geplant werden. Auch hier gilt: Ohne konzeptionelle Überlegungen, wen man mit welchem Medium erreichen möchte, ist Mediaplanung ein teures Unterfangen. Um einschätzen zu können, welches Medium den größtmöglichen Nutzen erbringt, kann mit Hilfe bestimmter Parameter (Kontakte, Reichweiten) für jedes Medium ein Richtwert ermittelt werden (beispielsweise der so genannte Tausender-Kontakt-Preis / TKP). Anhand dieser Richtweite lässt sich ein Ranking erstellen, das Aufschluss gibt darüber, welches Medium am ehesten geeignet ist. Bei größeren Budgets und wenn man über kein entsprechendes Know-how verfügt, empfiehlt es sich, einen externen Mediaplaner oder eine Mediaagentur zu beauftragen. Ist die Anzahl der verfügbaren Medien begrenzt, kann man deren Mediadaten anfordern und vergleichen. Mediadaten enthalten neben den Anzeigenformaten und -preisen vor allem auch Angaben zur Leserstruktur und zur Reichweite. Ein gewisses Grundlagenwissen zur Mediaplanung ist in diesem Fall erforderlich.1

Presseinformation Eine Presseinformation informiert Journalisten in schriftlicher Form über wichtige Vorgänge im Unternehmen. Es sind aktuelle und außergewöhnliche Informationen, die für Journalisten von Interesse sind. Es sollten dabei die Grundregeln einer Nachricht (fünf W-Fragen) beachtet werden. Eine Presseinformation wird per Brief, Fax oder E-Mail an einen vorher aufgestellten Verteiler versandt. Das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung stellt vor der Versendung sicher, dass die im Verteiler genannten Medien auch tatsächlich regelmäßig mit Informationen beliefert werden wollen. Formale Voraussetzungen für eine Presseinformation: 1 siehe z. B. Fritz Unger: Mediaplanung. In: Gemeinschaftswerk der Ev. Publizistik (Hg.): Öffentlichkeitsarbeit für Nonprofit-Organisationen, Wiesbaden 2004, S. 827 – 866.).

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– Logo und Ansprechpartner des Krankenhauses oder einer Pflegeeinrichtung muss vorhanden sein. – Schlagzeile und Unterschlagzeile fassen den wichtigsten Punkt zusammen – Erster Absatz gibt Antworten auf die Fragen: Wann? Wo? Wer? Was? Wie? Warum? Mit wem? Woher? – Danach kommen die Detailinformationen.

Pressekonferenz Während einer Pressekonferenz informiert das Krankenhaus oder die Pflegeeinrichtung Journalisten persönlich und vor Ort im Unternehmen über Sachverhalte und neue Entwicklungen. Der Anlass für eine Pressekonferenz ist aktuell und bietet außergewöhnliche Informationen, da Journalisten immer nur aus einem triftigen Grund ihre Redaktion verlassen, um Informationen zu erhalten. Schon bei der Einladung zu einer Pressekonferenz sind das grundlegende Thema und die Interviewpartner, die während der Pressekonferenz zur Verfügung stehen klar. Für die Pressekonferenz ist ein gut erreichbarer und ausgeschilderter Raum notwendig, der bei Bedarf auch genügend Licht und Platz für Kamerateams bietet. Zum Termin selbst kann eine vorher verfasste Presseinformation die grundlegenden Informationen zusammenfassen und Zitate der anwesenden Interviewpartner wiedergeben. Die Presseinformation wird während des Termins an die Journalisten verteilt und bei Bedarf nach der Pressekonferenz an nicht anwesende Journalisten versandt. Dadurch erleichtern Sie den Journalisten die Arbeit und können Hintergrundinformationen, wie zum Beispiel Titel, Vorname, Name und Funktion der Interviewpartner, schriftlich an die Journalisten weiterleiten.

PR-Konzeption Eine umfassende PR-Konzeption ist strategisch und grundlegend aufgebaut. Sie beinhaltet sowohl die interne wie auch die externe Kommunikation eines Unternehmens sowie das gezielte Ineinandergreifen einzelner PR-Maßnahmen. Zu einer PR-Konzeption gehören folgende Bestandteile: – Darstellung der IST-Situation, also der Ausgangslage – Analyse der Position im Marktumfeld 131

– Beschreibung der Aufgabe des PR-Konzeptes – Welches Kommunikationsproblem soll mit Hilfe des Konzeptes gelöst werden? – Stärken- / Schwächenanalyse (SWOT – Strengths, Weakness, Opportunities, Threats – Analyse) – Optimierungsansätze – Strategie der geplanten Kommunikation – Definition der Zielgruppen und möglicher Botschaften – Primäre und sekundäre Zielsetzung für das Unternehmen, intern und extern – Maßnahmen (kurz-, mittel-, langfristig), dazu gehören sowohl einzusetzende Medien wie auch Pressearbeit, Werbemittel, Events etc. – Möglichkeiten der Evaluation

Redaktionsschluss Wer Informationen an Journalisten versendet, sollte auf den so genannten Redaktionsschluss achten. Je nach Medium ist dieser unterschiedlich. Für Tageszeitungen zum Beispiel liegt der Redaktionsschluss meist am Nachmittag. Das bedeutet, Nachrichten, die die Redaktion erst am Abend erreichen, können nicht mehr für den nächsten Tag verarbeitet werden. Wöchentlich erscheinende Zeitschriften haben zumeist ihren Redaktionsschluss ein bis zwei Tage vor Erscheinen. Hörfunksender verarbeiten eingetroffene Nachrichten oftmals sofort und bestehen auch häufig auf ad hoc Lieferung von Informationen oder Interviews. Am sinnvollsten ist es, direkt beim Medium nachzufragen, in welcher Form und bis wann eine Information am besten in der Redaktion sein sollte. Wenn sich ein Unternehmen soweit als möglich nach den Bedürfnissen von Journalisten richtet, ist die Chance der Berichterstattung umso größer.

Zielgruppe oder Dialoggruppe Öffentlichkeitsarbeit ist immer gerichtet auf einzelne Zielgruppen, die sich in ihren Merkmalen (alt/jung; Bildungsabschlüsse; Einkommen usw.) unterscheiden. Es gibt keine Zielgruppe ‚allgemeine Öffentlichkeit’. Eine solche Zielgruppenbeschreibung wäre zu ungenau. Folge der Ungenauigkeit wäre, dass Maßnahmen nicht 132

exakt auf die Informationsgewohnheiten der jeweiligen Zielgruppe hin entwickelt werden können. Jugendliche und Senioren haben beispielsweise völlig unterschiedliche Mediennutzungsgewohnheiten. Diese müssen daher bei der Planung berücksichtigt werden. Geschieht dies nicht, ist die so genannte Fehlstreuung im Ansatz bereits eingeplant. Dies hat gravierende finanzielle Konsequenzen: Es werden u.U. erhebliche Mittel in Maßnahmen gesteckt, ohne zu wissen, ob die Kommunikationsmaßnahmen die Zielgruppen überhaupt erreichen. In der PR spricht man zum Teil – neben den Zielgruppen – auch von Dialoggruppen. Dies basiert auf dem Denkansatz, dass Kommunikation immer in zweierlei Richtung angelegt ist. Möchte man mit einzelnen Zielgruppen ins Gespräch kommen, und ist dieses ein grundlegendes Ziel, so kann man durchaus von Dialoggruppen sprechen. Dies gilt vor allem im Bereich des Social Marketings, dessen wesentliches Anliegen es ist, Einstellungsänderungen zu erzielen. Hierzu ist der Dialog ein geeignetes Mittel. Der Begriff der Dialoggruppe ist in der PR jedoch teilweise umstritten, da es sich immer um einen interessengeleiteten Austausch handelt. Ziel dieses Dialogs ist es in jedem Fall, das Gegenüber für die eigenen Ziele zu gewinnen.

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Literatur und Adressen

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Pricken, M.; Klell, C. (2005): Kribbeln im Kopf. Creative Sessions. Mainz: Schmidt. Reineke, W.; Pfeffer, G. A. (Hg.) (2000): PR Check-up. Arbeitshandbuch Öffentlichkeitsarbeit; Checklisten für die Praxis. Essen: Stamm. Schulz-Bruhdoel, N. (2005): Die PR- und Pressefibel. Zielgerichtete Medienarbeit. Ein Praxislehrbuch für Ein- und Aufsteiger. 2., akt. Aufl. Frankfurt a. M.: FAZ-Institut. Viedebantt, K. (2005): Mitarbeiterzeitschriften. Inhalt, Konzeption, Gestaltung. Frankfurt a. M.: FAZ-Institut. Vögele, S. (2005): Dialogmethode: Das Verkaufsgespräch per Brief und Antwortkarten. 12. Aufl. Landsberg: Redline. Willberg, H. P. (2001): Wegweiser Schrift. Mainz: Gabler.

Adressen DPRG, Deutsche Public Relations Gesellschaft e. V. Geschäftsstelle St. Augustiner Str. 21, 53225 Bonn, Tel.: 0228/9739287, Fax: 0228/9739289, [email protected], www.dprg.de Honorarumfrage der DPRG 2005 erhältlich bei: DGfK – DPRG Gesellschaft für Kommunikationsservice mbH, St. Augustiner Straße 21, 53225 Bonn; Telefax 0228-9739289, E-Mail: [email protected]. Der Preis beträgt 45 Euro, DPRG-Mitglieder erhalten ein Exemplar kostenfrei. GPRA, Gesellschaft für Public Relations Agenturen e. V., Geschäftsstelle Wöhlerstr. 3-5, 60323 Frankfurt am Main; Tel.: 069-710423-260, Fax: 069710423-200, E-Mail: [email protected], www.gpra.de

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