Management Consulting: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group [1 ed.] 9783896443045, 9783896733047

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Arbeitsbuch aus der Reihe General Management

Management Consulting Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™

Dr. Christopher Jahns

Gemeinschaftsproduktion der Verlage ^

Publishing AG

| ß | Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufhahme Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

© SMG™ Publishing AG, 2003 CH-9000 St. Gallen, Teufener Strasse 25 Tel.: +41 (0)71 226 10 60, Fax: +41 (0)71 226 10 69 homepage: www.smg-ag.com, e-mail: [email protected] Alle Rechte vorbehalten

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^

SMG™ Publishing AG ISBN 3-907874-04-8

I i i (Β)

Verla

S Wissenschaft & Praxis ISBN 3-89673-304-4

Printed in Germany

Supply i\/l a η,'.igei νrient (j roup ^^jjVlCj

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jfl

i Zur Zeit Vertreter des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs European Business School, International University Schloss Reichartshausen. Executive Director des Supply Management Institute SMI™. Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG™. Berufserfahrung: 6 Jahre Projektleiter internationaler Strategie-, Logistik- und Einkaufsprojekte; vorher Leiter der Abteilung für Unternehmensentwicklung in einem deutschen Konzern; Managementausbildung in USA, Japan und Italien. Schwerpunkte: Supply Management, Logistik-Management, Strategisches Management, Prozessmanagement, Organisationsentwicklung. Universität: Dipl.-Kfm., Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Summa cum laude, laufende Habilitation an der Technischen Universität München. Zahlreiche Publikationen auf den Gebieten Strategisches Management, Supply Management und General Management. Auszeichnungen: Zwischen 1995 und 1999 diverse internationale Auszeichnungen für Veröffentlichungen auf dem Gebiet des strategischen Managements und des Controlling. Supply Management Group™ · Teufener Strasse 25 · CH-9000 St. Gallen · Tel.: +41 (0) 71 226 10 60 · Fax: +41 (0) 71 226 10 69 · e-mail: [email protected]

Supply JMLariagemein G roup

Gliederung 1 Charakteristika der Unternehmensberatung 1.1

Definitionen

1.2

Funktionale Aspekte

1.3

Institutionelle Aspekte

2 Beratungsmarkt und Beratungsgesellschaften im Überblick 2.1

Der deutsche Beratungsmarkt

2.2

Der internationale Beratungsmarkt

2.3

Auswahl und Kompetenzbeurteilung von Beratungsgesellschaften

3 Person des Unternehmensberaters 3.1

Berufsbilder und Tätigkeitsfelder

3.2

Funktionale Anforderungen an den Berater

3.3

Persönliche Anforderungen an den Berater

3.4

Qualitätskriterien für die Beratungstätigkeit

3.5

Beratung von Personen und / oder Institutionen

3.6

Der Arbeitsmarkt für Wirtschaftswissenschaftler

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1

5

32

I

Supply iVlariagement Group {ëÎVLG

Gliederung 4 Beratungsansätze 4.1

Organisationsentwicklung

4.2

Komplexitätsmanagement

4.3

Lean Management

4.4

Reengineering

4.5

Kostensenkungsprogramme

4.6

Innovationsmanagement

4.7

Strategieentwicklung

5 Beratungsprozess 5.1

Erwartungshaltung des Kunden

5.2

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

5.3

Ablauf eines idealtypischen Beratungsprozesses

5.4

Konflikte im Beratungsprozess

5.5

Risikoarten im Beratungsprozess

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52

61

Π

Supply iVlanagemeiu Cjroup

Gliederung 6 Beratungsmethoden 6.1

Moderation von Besprechungen / Diskussionen

6.2

Problemlösungsmethoden

6.3

70

Anfertigung von Präsentationen

7 Literaturverzeichnis

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83

m

Supply Management Group

1 Charakteristika der Unternehmensberatung

1.1

Definitionen

1.2 Funktionale Aspekte 1.3 Institutionelle Aspekte

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Seite 1

^MG

Supply iVIanagemem Group ^^MiCJ

Definition der Unternehmensberatung. 1. „Das Beratungsverhältnis ist eine freiwillige Beziehung zwischen 2. einem professionellen Helfer (Berater) und einem hilfsbedürftigen System (Klient), 3. in welchem der Helfer versucht, dem Klienten bei der Lösung laufender und potentieller Probleme behilflich zu sein. 4. Die Beziehung wird von beiden Partner als zeitlich befristet angesehen. 5. Ausserdem ist der Berater ein „Aussenstehender", d.h. er ist nicht Teil des hierarchischen Machtsystems, in welchem sich der Klient befindet."

Quelle: Lippit, Ronald: Dimensions of the consultane job. In: Journal of social issues. Vol. 15 No. 2, 1959. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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2

SupplyiVlanagemeiu Group

Funktionale Aspekte der Beratung. Faktische Leistungserstellung • •

Dienstleistung. Regelmässiges und fallweises zur Verfügungstellen von Know-How. • Transfer von Erfahrungen, Wissen und Verfahrenstechniken.

Inhalte* • Allgemeine Unternehmens-

' :rs™rlun8au,9mndv0n • • •

P·**™. Mark,prob,eme.

Identifizierung und Lösung bzw. Anleitung zur Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme. Problemlösung. Ganzheitliche Problemsicht und Lösungsansätze.

•

Zweck: Beseitigung von Schwachstellen. •

Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, Produktivität, Rentabilität.

ι · ·

..

Prozess der Leistungserstellung

*

Entwicklung von Ideen / Konzeptionen, Strategien,

• •

Soziale Intervention. Interaktiver Prozess mit materieller oder immaterieller Wirkung. • Synchrone und interaktive Kommunikation zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer.

Entscheidungshilfen.

Quelle: Steyrer, Johannes: Unternehmensberatung - Stand der deutschsprachigen Theorienbildung und empirischen Forschung. In: Theorie und Praxis

^^^ciei^ntemeh^

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Seite 3

SupplyjVLmagemem Group ^^SiVlC-jr

Institutionelle Aspekte der Beratung.

1ι

1

Leistungsempfänger

• Unternehmen. • Betriebe

Leistungsgeber

* Externalität, d.h. beim Klienten bzw. ausserhalb des Beratungsunternehmens.

• Organisationen. Verbände. • Verwaltungen.

4

Räumliche, organisatorische und in der Regel finanzielle Unabhängigkeit des Beratungsunternehmens. • Meist frei von Weisungen des

Leistungsempfängers, rechtliche • Unternehmensleitung. Selbständigkeit (Mischformen möglich). • Führungsebenen von Organisationen. • Auf Dauer angelegt. • Ganze organisatorische Einheiten.

• Unternehmensberatung als ausschliessliche Marktleistung (Mischformen möglich). • Vertragliche und auf Entgelt ausgerichtete, auftragsindividuelle Leistungserstellung.

Quelle: Steyrer, Johannes: Unternehmensberatung - Stand der deutschsprachigen Theorienbildung und empirischen Forschung. In: Theorie und Praxis

^^^^^dei^nten^

Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 4

Su,>ply Management Group

2 Beratungsmarkt und Beratungsgesellschaften im Überblick

2.1 Der deutsche Beratungsmarkt 2.2 Der internationale Beratungsmarkt 2.3 Auswahl und Kompetenzbeurteilung von Beratungsgesellschaften

Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 5

^MG

Supply JMLariagemein Cjroup

^^MG

Entwicklung des Branchenumsatzes am Beispiel des deutschen Beratungsmarktes. in % 25 -ι

21,3% 18 8 %

20a r-

14%

15 -

ι—I

15,25% 14 1%

14,1

—ι 13%

16,4% I—ι /o -iE -ι o/

15 1

g —ι

·

Πΐ9 3% —115,1 % 1—1

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I

• Unternehmensberatung

• Management- und IT-Beratung

2% 1%

θ

I

y

1.15%

1,5%

1-3% Ι ___ _

mk, • k , W M, •, • 1995

1996

1997

1998

i

β

• Personalberatung

WM

1, 1999

Quelle: Reiners, Klaus: Die deutschen Consultants waren 1999 gut im Geschäft. In: Unternehmensberater 2000. Nr. 2, S. 10-13. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 6

Supply j\/lanageroejit (jroup ^^JVlCj

Marktanteile nach Unternehmensgrösse.

80,0%

η

68,7%

60,0% 49,4%

40 0% -

Ι II

Μ Anteil am Gesamtumsatz 34,4%

TOP 40

Mittelgrosse Gesellschaften

• Anteil an Gesamtunternehmen

Kleinere Unternehmen

Quelle: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU): Facts & Figures zum Beratermarkt 2001. Bonn 2001. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 7

Supply Management Group

Kennzahlen zum deutschen Unternehmensberatungsmarkt.

TOp 40

Umsatz in Mrd. €

6,36

Marktanteil in %

49,4%

Wachstum 2001

11,6%

Anzahl der Unternehmen

Anzahl der Berater Umsatz pro Berater in €

4,43

0,3%

25.200

16,2%

2,1%

-1,0% 4.500

31,0%

9.960 68,7%

29.300 252.400

Kleinere Unternehmen

2,08

34,4%

40

Anteil an Gesamtunternehmen

Mittelgrosse Gesellschaften

15.500 151.200

134.200

Quelle: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU): Facts & Figures zum Beratermarkt 2001. Bonn 2001. Supply Management Group™ · e-mail:

[email protected]

Seite 8

^MG

SupplyiVLwagemeiit ( jroup

Marktanteil der Beratungsfelder.

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/

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Organisationsberatung

beratung

l/ L·'

Quelle: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU): Facts & Figures zum Beratermarkt 2001. Bonn 2001. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 9

ι

Supply M ariagement dj

roup

Wachstum der Beratungsfelder.

^I

2,7018

Strategieberatung

.

Human-Resource-Beratung

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

€

3,04-> 3,39 Mrd. €

By 0,51 -> 0,50 Mrd. €

10,0%

15,0%

20,0%

Quelle: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU): Facts & Figures zum Beratermarkt 2001. Bonn 2001. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 10

Supply iVl anagement ( ι roup

Nachfrager von Beratungsdienstleistungen. 0%

5% 10%

________

15%

1

20%

1

I

Verarbeitendes Gewerbe

30% I

I

25% 24%

Versicherungswesen Nachrichtenübermittlung

11%

Dienstleistungen

11 %

Energie, Wasser

8%

Öffentliche Verwaltung

8%

Handel, Handwerk

6%

Gesundheitswesen sonstige

25% I

5% 2%

Quelle: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU): Facts & Figures zum Beratermarkt 2001. Bonn 2001. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 11

S>upply iVlanagerìient (j roup

Entwicklung des europäischen Beratungsumsatzes von 1994 bis 2000 in Mrd. €. 45 0

·

42,5 •ΜΗΜΗ

40,0 36,0 35,0 30,0 25.0

20,0

19-0

16,6 15,0

11,0

13,7

II'

0,0 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Quelle: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU): Facts & Figures zum Beratermarkt 2001. Bonn 2001. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 12

Supply M

ι) ι S

BDU-Umfrage: Stichprobe und Umsatzanteile.

Managementberater Umsatz

bis DM 1 Mio.

Anzahl Teilnehmer

56

427

0 Umsatz in TDM

bis DM 10 Mio.

über DM 10 Mio.

25

3.745

7

78.808

Teilnehmer der Umfrage: BDU Betriebsvergleich 1998; Basis: Geschäftsjahr 1997.

Managementberater Umsatz

bis DM 1 Mio.

Anzahl Beratungsprojekte 20,8

bis DM 10 Mio.

über DM 10 Mio.

57,10

850,80

Erfolgsquote Angebot

61,30%

51,40%

42,20%

Projekte zu Festpreisen

35,80%

42,70%

58,30%

~ Projekte mit" Kooperationspartner

~

4,70 %

6,10%

Quelle: o.V.: Honorarstrukturen. BDU-Umfrage. In: Unternehmensberater 2000. Nr. 1, S. 6. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 13

MG

Supply JVLmagemem Group

BDU-Umfrage: Auftragsstruktur.

Auftragsstruktur Umsatz

bis DM 1 Mio.

bis DM 10 Mio.

über DM 10 Mio.

Erstaufträge in %

37,10%

39,60%

31,30%

Folgeaufträge in %

62,90%

60,40%

68,70%

Verhältnis zum Vorjahr Umsetzungsbegleitung

41 : 59

42 : 58

72,90%

32 : 68

70,80%

55,10%

BDU Betriebsvergleich 1998; Basis: Geschäftsjahr 1997.

Quelle: o.V.: Honorarstrukturen· BDU-Umfrage. In: Unternehmensberater 2000. Nr. 1, S. 6. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 14

^^MG

BDU-Umfrage: Kalkulation von Tagewerken im Jahresdurchschnitt. Kalkulation von Tagewerken je Mitarbeiterkategorie im Jahresdurchschnitt Umsatz

bis DM 1 Mio.

Inhaber / GF

Spannbreite

128

113

Spannbreite Spannbreite

121

10-223

10-78

122

106

130-208

148

164

45-201

Junior-Berater

56

Spannbreite

10-210 112

68

5-176 0-200

133-208 160

10-180 0-183

Assistent

65-182 159

10-204 100

Spannbreite

10-215 150

0-184

Berater

Spannbreite

39

20-250

Projektleiter

über DM 10 Mio.

101

0-254

Senior-Berater

bis DM 10 Mio.

122-208

69

36

20-52

Quelle: o.V.: Honorarstrukturen. BDU-Umfrage. In: Unternehmensberater 2000. Nr. 1, S. 6. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 15

Supply IVI ana&ement Cl roup

BDU-Umfrage: Honorare.

Honorare pro Tagewerk (Angebotskalkulation) Umsatz Inhaber/GF

bis DM 1 Mio. 2.200 3.500

Spannbreite Senior-Berater

2.000 3.000

1.800 2.500

Junior-Berater

1.800-7.000 1.400-6.500

1.70000 2.300

Spannbreite

950-4.200 1.200 1.600

Spannbreite Assistent

Spannbreite

2.000-7.500 1.600-7.000

2.500

1.200-5.500

1.400-6.000

1.900

700-2.000 800

3.500-11.000

2.800

1.000-4.500

Berater

3.000-10.000 3.500

1.200-5.500

Spannbreite

über DM 10 Mio.

4.500

1.500-7.000

Spannbreite Projektleiter

bis DM 10 Mio.

900

400-1.700

800-2.500

1.100-2.900

1.100

550-1.800

800-2.600

Quelle: o.V.: Honorarstrukturen. BDU-Umfrage. In: Unternehmensberater 2000. Nr. 1, S. 6. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 16

$>uppiv j\/l ;HK)genieni (jroup

Die TOP 25 Management-Beratungsunternehmen in Deutschland Umsatz in Mio. Unternehmen

2000

davon Inland

Mitarbeiterzahl

1999

2000

1999

1

McKinsey & Company, Düsseldorf

930

930

730

1160

1420

2

Roland Berger & Partner GmbH, München*

850

510

680

1510

1341

3 A. T. Kearney GmbH, Düsseldorf

450

405

395

615

590

4

The Boston Consulting Group, München

425

425

372

1000

900

5

Booz-Allen & Hamilton, Düsseldorf

248

248

205

340

300

6

Arthur D. Little International Inc., Wiesbaden*

190

7

Bain & Company Germany Inc., München

190

190

8

Droege & Comp. AG, Düsseldorf

186

186

190

210

335

372

160

250

200

145

290

270

9

Mercer Consulting Group GmbH, München

182

182

132

240

200

10

IBM Unternehmensberatung GmbH, Hamburg

180

180

135

344

295

11

Marketing Cooperation, Bad Homburg*

12

Arthur Andersen Business Consulting GmbH, Eschborn

115

115

72

13

Diebold Deutschland GmbH, Eschborn

105

105

96

14

FCI Fischer Group International, München

15

Management Engineers GmbH, Düsseldorf

54

46

45

110

16

Miebach Logistik Guppe GmbH, Frankfurt

48

20

40

230

17

Simon, Kucher & Partners GmbH, Bonn

47

32

45

18

Kurt Salomon Associates GmbH, Düsseldorf

45

45

35 160

19

Towers, Perrin, Forster & Crosby Inc., Frankfurt

20

165

77

165

181

77

332 230

Horvâth & Partner GmbH, Stuttgart

41

27

36

21

Management Partner GmbH, Stuttgart

35

35

34 120

22

Putz & Partner Untemehmensberatung GmbH, Hamburg

28

25

25

75

23

Lahmeyer Informationstechnik GmbH, Neu Isenburg

20

17

19

40

24

Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung. Wiesbaden

25

intra-Untemehmensberatung GmbH, Düsseldorf

15

15

15

95

200

133

70

Ο Ο

55

à)

=

60

C

0)

C

72

co

^

*) Daten teilweise geschätzt Quelle: o.V.: Unternehmen denken immer kurzfristiger. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 23.05.2001, S. 27. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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/

Fachautorität

/ /

Fremdsprachen

Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 30-32. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 36

S>upp!y IVI HUìgement (j roup

Das persönliche Konzept für den Berater. Das persönliche Konzept für den Berater (Einstellungen) • keine Furcht vor Misserfolgen. • Selbstvertrauen. • Objektivität. • Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen. • Selbstkontrolle. • Überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft und -fähigkeit.

Professionellesf Image * • Hilfe für den Klienten, ist Hilfe zur Selbsthilfe. • Kontinuierlich lernen. • Funktionales Wissen. • Selbstdarstellung als Experte. schaffen. • Technisches Wissen.

Fähi 9keit·.. κ l

Verständnis schaffen

Einfluss auszuuben

• Anwendung von • Erkennen von Ängsten und Beeinflussungsstrategien. Bedenken im • Verstehen, wie andere Klientensystem. reagieren. • Zwischenmenschliche • Ein positives Image Beziehungen schaffen. • Den Beitrag des Klienten • Richtige Anweisungen hoch bewerten. geben. • Klarheit schaffen.

Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 34-35. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 37

Supply JVbnagemcm Group'^MG

Soziale Kompetenz als wesentliche Eigenschaft erfolgreicher Berater. Fachkompetenz Die auf das wesentliche strukturierte ο . . . .. „ - . . Beherrschung des aktuellen Fachwissens 4 r-· u · u j · .· unter Einbeziehung des spezialisierten c . 3 . r . . . . . . .. der Mitarbeiter.

Methodenkompetenz ... . , Die fachlich relevante,r organisatorisch , η Α· effiziente (also auch fur die Rationalisierung .. \ .. ,. .. , zustandige) und innovative Umsetzung des Fachwissens, ιr

.

a

soziale Kompetenz Fähigkeit zur Verantwortungsübernahme, Mitarbeiterführung, Motivation, Kooperation. !

h Kommunikationsfähigkeit ...... . .. .. Fähigkeit zum zwischenmenschlichen Umgang und

1 Beziehungsfähigkeit

Fähigkeit, zwischenmenschliche Beziehungen a .,. « ., posit,v zu 9estalten

y

dessen technische Versiertheit.

Motivierbarkeit

Motivierbarkeit

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit Menschenkenntnis Konfliktfähigkeit

Quelle: Becker, Annegret und Henning Becker: Psychologisches Konfliktmanagement. 3. Aufl. München 2000, S. 71-97. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Sejte 3Q

S>upplv iS/I;magemeni dii roup ^^JVlCj

Qualitätskriterien für die Beratungstätigkeit. Die Beratun

Sorgfaltspflicht

9stäti9keit muss mit der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns ausgeübt

werden (s. gesetzliche Rahmenbedingungen).

Auftragsannahme nur bei vorhandener Fachkompetenz, Fähigkeit und Erfahrung. Alle Fachliche Kompetenz

angebotenen Lösungen müssen den Kundenbedürfnissen gerecht werden. Fähigkeiten und Methoden müssen ständig dem Stand der Wissenschaft angepasst werden.^

Unabhängigkeit

Unabhängigkeit in persönlicher, technischer, wirtschaftlicher, administrativer, politischer und emotionaler Sicht muss jederzeit gegeben sein.

, ... . . .A Eigenverantwortlichkeit

Seriosität

Entscheidungen nur nach Bildung eines persönlichen Urteils und Übernahme der Verantwortung für Entscheidungen.

Auftragsannahme nur, wenn die vor Auftragserteilung festgelegten Vorteile für den Kunden wirklich gegeben sind. Begleitung der Realisierung nur solange, wie der Kunde wirklich Hilfestellung benötigt.

Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 16-18. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 39

Supply iVIanageiriem Group ^^ÎVlCjf

Qualitätskriterien für die Beratungstätigkeit. Ein gesichertes Vertrauensverhältnis zwischen Berater und Klient ist die Basis für die Auftragsannahme und -durchführung. Alle Klienteninformationen werden streng vertraulich behandelt.

Integrität

Lauterer Wettbewerb und Kooperation

Honorarrichtlinien

, Werbung

1Af

ν

Achtung des geistigen Urheberrechts, Leistungsfähigkeit und Qualität der Kooperationspartner müssen gesichert sein.

Das Honorar wird vor Beginn der Beratungstätigkeit mit dem Klienten vereinbart und muss in angemessenem Verhältnis zu Art und Umfang der durchgeführten Beratung stehen.

Die Darstellung der Qualifikation stimmt mit den tatsächlichen vorhandenen Fähigkeiten und Erfahrungen überein.

Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 16-18. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 40

Supply Mano««™» Group {ÊÎVIG

Berater genügen den Ansprüchen ihrer Kunden nur teilweise. Kriterien bei der Auswahl von Managementberatern Rang

Auswahlkriterien

Von den Beratern am besten erfüllte Kriterien Punkte

Rang

491

Auswahlkriterien

1

Punkte

1

Umsetzbarkeit der Problemlösung

2

Kommunikationsfähigkeit

459

2

Internationalst

369

3

Know-How-Vermittlung

454

3

Grösse der Beratungsgesellschaft

350

4

Teamfähigkeit

436

4

Kommunikationsfähigkeit

344

5

Methodenkompetenz

427

5

Teamfähigkeit

341

6

Branchenkompetenz

413

6

Know-How-Vermittlung

320

7

Ethisches Verhalten

374

7

Ethisches Verhalten

314

8

Kosten des Beratereinsatzes 366

8

Umsetzbarkeit der Problemlösung

9

Seniorität der Berater

353

9

Branchenkompetenz

10

Internationalität

307

10

Methodenkompetenz

Seniorität der Berater

433

300 290 275

500 Punkte = hohe Bedeutung; 300 Punkte = mittlere Bedeutung; 100 Punkte = geringe Bedeutung

QueJIe^inkJDjeto Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 41

Supply jVIanagemem Group ^^MG

Unterschiede zwischen Psychotherapie und Unternehmensberatung. Therapie (z.B. von Einzelpersonen) ~ ... 3

In der Regel personenorientiert, 2-Personengespräch.

Vertrag Anhahn nn

Anoannung - Anfangs-

Beratung (z.B. von Organisationen)

Meist komplexe soziale System; vor Ort; im Unternehmen und mit mehreren Beteiligten.

Recht klare Zielvereinbarung, Verträge zur Lösung eines Jielf k?nnen "ar odf r dif f" s vereinbart werden, ähnlich die nstrumente zur „vordergründigen" Problems (Anlassfall). Erreichung von Ztelen und deren x " »3 ' Evaluierung. Durch den Klienten, manchmal durch den behandelnden Durch einen Vertreter der Organisation (Unternehmer, Führungskraft) oder durch den Berater.

Apzt

In den Räumlichkeiten des Therapeuten, zu seinen Bedingungen

.

.

^ . . . _ Γ Organisation, »vor

·

bedingungen

Suche des Klienten nach einem vertrauenswürdigen Selbstdarstellung des Beraters bzw. die Durchführung Therapeuten; Therapeut bestimmt die Nachfrage. der Akquisition; Klient bestimmt die Nachfrage.

Finanzierung

Fast ausschliesslich durch den Klienten. Neben den aktuellen Symptomen steht auch die

Schwerpunkte Beziehung Klient-Therapeut im Mittelpunkt der Intervention.

Von der Organisation. Interaktion zwischen den Mitgliedern des Klientensystems; in modernen Beratungsverfahren auch die Beziehung Berater-Klient.

Quelle^chwanJ^ Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 42

Supply iVIanageroeiit Gr ou ρ

(SMG

Sozialverträglichkeit von Beratern. Beratern, die in einem Fragebogen den folgenden Statements zugestimmt haben, zeigen, dass ihre soziale Kompetenz schwach ausgeprägt ist: •

• • •

• • •

• • •

Im Umgang mit Menschen ist es am besten, ihnen zu sagen, was sie hören wollen. Es ist nicht so wichtig, wie man gewinnt, sondern dass man gewinnt. Bescheidenheit ist nicht nur unnützlich, sondern sogar schädlich. Jeder ist sich selbst der Nächste. Man sollte am Guten solange wie möglich festhalten, aber im Notfall vor dem Schlechten nicht zurückschrecken. Um eine gute Idee durchzusetzen, ist es unwichtig, welche Mittel man anwendet. Sicheres Auftreten ist mehr wert als Empfänglichkeit für Gefühle. Man sollte nur dann den wahren Grund seiner Absichten zeigen, wenn es einem nützt. Wer sich für die Zwecke anderer ausnützen lässt, ohne es zu merken, verdient kein Mitleid. Ein weitgestecktes Ziel kann man nur erreichen, wenn man sich manchmal auch ausserhalb des Erlaubten bewegt. In Gesellschaft ist es günstiger, sich der Meindung des jeweiligen Gastgebers anzupassen. Für das eigene Vorwärtskommen muss die Familie manchmal Opfer bringen. Mann kann ein Versprechen ruhig brechen, wenn es für einen selbst vorteilhaft ist. Man soll seine Bekanntschaften unter dem Gesichtspunkt auswählen, ob sie einem nützen können. Meistens ist es günstiger, seine wahren Absichten für sich zu behalten. Das wichtigste im Leben ist, nicht den Anschluss zu verlieren. Wer einem anderen zum Aufstieg verhilft, richtet sich selbst zugrunde. Man muss die Taten der Menschen nach dem Erfolg beurteilen.

Quelle: Neuberger, Oswald: Miteinander arbeiten - miteinander reden! 15. Aufl. München 1996, O.S. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 43

S>upp!v j\/l anagement (jι roup

Die beliebtesten Arbeitgeber angehender Wirtschaftswissenschaftler. Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 11 12 13 14 14 16 17 17 19 20 21 22 22 24 24 26 26 28 29 29 31 32 32 32 35 36 35 38 39 39 41 41 41 41 45 45 45 45 45 45

2ÖÖ1 Unternehmen Prozent Rang Siemens 13.5 DamlerChrysler 12,8 PricewaterhouseCoopers 9,3 Deutsche Bank 8,6 KPMG 8,4 Deutsche Lufthansa 8,3 BMW 7,7 Porsche 6,8 Accenture 6,5 Arthur Andersen 6,5 McKinsey & Company 6,0 SAP 5,3 Boston Consulting Group 5,2 Emst & Young 5,0 Bertelsmann 5,0 IBM 4,1 ProSieben Sat1 Media 3,7 Robert Bosch 3,7 Audi 3,4 Adidas-Salomon 3,3 Volkswagen 3,2 LOréal 3,1 Procter & Gamble 3,1 Goldman, Sachs & Co 3,0 TUI 3,0 Hewlett Packard 2,9 Nestlé Deutschland 2,9 Roland Berger 2,7 Allianz 2,5 Dresdner Bank 2,5 Sparkassen Finanzgruppe 2,3 DaimlerChrysler Services 2,2 Ikea 2,2 Unilever 2,2 Coca-Cola 2,0 EADS 2,0 Europäische Zentralbank 2,0 Merrill Lynch 1,9 Commerzbank 1,8 RTL Television 1,8 Beiersdorf 1,7 Deloitte & Touche 1,7 Deutsche Telekom 1,7 OttoVersand 1,7 BASF 1,6 Deutsche Bahn 1,6 Deutsche Börse 1,6 Deutsche Bundesbank 1,6 Fraport (Frankfurt Airport Services) 1,6 HypoVera nsbank 1,6

2ÖÖÖ Prozent Rang 2 10.1 1 12,6 4 8,2 8 6,9 5 8,0 3 9,2 9 6,6 15 4,5 7 6,9 10 5,5 12 5,4 6 7,5 11 5,5 14 4,8 17 3,9 18 3,8 30 25 16 27 32 13 26 20 21 34 24 22 19

2,8 3,3 4,0 3,1 2,6 4,8

41 39 31 42

1999 Prozent 8 1 10 7 5 2 4 13 10 15 3 9 6 18 22 24

7.7 17,1 6,9 8,1 9,0 12,4 9,2 6,1 6,9 5,9 10,2 7,1 8,8 4,6 3,6 3,5

24 14 16 19 24 12

3,5 5,8 5,1 4,3 3,5 6,3

3,7 3,6 2,6 3,3 3,5 3,7

21 23 20 17 40 31

3,9 3,5 4,3 4,6 2,3 3,2

2,2 2,3 2,6 2,2

38 43 30 28

2,4 2,0 3,2 3,4

3,3

37 29 35 28 55 64 32 47 59 56 40 58

2,4 2,9 2,5 3,0 1,5 1,3 2,6 1,9 1,5 1,5 2,2 1,5

34 29 37 66 45 57 36 53 33 45

3,0 3,3 2.4 0.9 1,9 1,2 2,5 1,4 3,0 1,9

43

2,1

47

1,8

Quelle: o.V.: Gerne gross. In: Wirtschaftswoche vom 16.08.2001, S. 68-73. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 44

Swpplv J\^Lanagcmeiit (ji roup

Die attraktivsten Arbeitgeber. Favoriten der EDVund IT-Fachleute

Favoriten der Kaufleute

Favoriten der Ingenieure

SAP 32.7 1. BMW 25.7 1. BMW 28,0 1. 2. IBM 30,4 2. Lufthansa 21,5 2. DaimlerChrysler 27,9 3. Siemens 28,0 3. DaimlerChrysler 21,0 3. Siemens 24,4 4. DaimlerChrysler 25,6 4. Bertelsmann 17,9 4. EADS 24,0 5. BMW 21,2 5. Siemens 17,8 5. Porsche 19,5 6. Oracle 20,5 6. Boston Consulting Group 16,5 6. Audi 17,8 7. Hewlett-Packard 19,7 7. Audi 14,8 7. Bayer 15,7 8. Lufthansa 18,9 8. Nokia 14,2 8. Boston Consulting Group 15,3 9. Microsoft 17,1 9. McKinsey 12,8 9. Bosch 15,1 10. Accenture 16,9 10. SAP 12,2 10. ZF Friedrichshafen 15,1 11. Nokia 16,5 11. Accenture 12,1 11. Agilent 14,2 12. Bertelsmann 13,1 12. Deutsche Bank 11,6 12. Lufthansa 13,6 13. T-Systems 12,6 13. PriceWaterhouseCoopers 10,9 13. Lilly 13,5 14. CSC Ploenzke 12,5 14. Roland Berger 10,7 14. Aventis 13,2 15. Boston Consulting Group 11,4 15. Allianz 9,9 15. BASF 12,4 16. Audi 11,2 16. Procter & Gamble 9,0 16. Accenture 11,9 17. McKinsey 10,2 17. Arthur Andersen 8,8 17. Volkswagen 11,5 18. Rohde & Schwarz 9,8 18. Hewlett Packard 8,5 18. McKinsey 10,2 19. Deutsche Bank 9,4 19. LOréal 8,1 19. Merck 9,5 20. Booz Allen & Hamilton 9,3 20. Kraft Foods 7,9 20. Nokia 9,4 21. Volkswagen 9,0 21. Booz Allen Hamilton 7,8 21. Roche 8,7 22. A T. Kearney 8,7 22. KPMG 7,8 22. Heidelberger Druck 8,4 23. Roland Berger 8,6 23. Volkswagen 7,7 23. Rohde & Schwarz 7,9 24. PriceWaterhouseCoopers 8,5 24. Beiersdorf 7,3 24. A T. Kearney 7,8 25. KPMG 8,5 25. IBM 7,0 25. Beiersdorf 7,8 Quelle: Untersuchung des Recruitung-Dienstleisters Access unter 3708 aufstiegsorientierten Nachwuchsmanagern mit 3-4 Jahren Berufserfahrung. Angaben in %; Mehrfachnennungen möglich.

Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 45

SupplvManasememGroup

Bruttojahresgehälter promovierter Wirtschaftswissenschaftler in Abteilungsleiterposition. 1163.352 Consulting

I

^^^^^^^β^·^^^·^^^^··^^·^^·····^^^·^^^^^^^^^^^^^^· 149.052

"1 142.744

Verkauf

137.792

1141.220

Personalwesen

Telekommunikation

123.810

1139.048 ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ 139.458

1133.006

Marketing/PR

124.326

119 960

/ Logistik / Materialwirtschaft Ι

1116.277

@ Promotion

• Hochschulabschluss

Quelle: o.V.: Lohn der Promotion. In: Wirtschaftswoche vom 16.08.2001, S. 77. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 46

Supply JMUnageroeiit Group

Der Arbeitsmarkt für Wirtschaftswissenschaftler. Absolventen treffen heute die Wahl ihres Arbeitgebers sehr bewusst. Konzerne werden in Zeiten einer abflauenden Konjunktur aufgrund ihrer Seriosität und Solidität wieder verstärkt zu attraktiven Arbeitgebern. Trotz generellem Trend zum Stellenabbau wird sich aufgrund der demographischen Entwicklung der Wettbewerb um Talente in Zukunft weiter verschärfen. Erwartungen von Universitätsabsolventen an ihren Arbeitgeber • • • • • • • •

Image HR-Management Attraktive Produkte / Marken. • Möglichkeit den Arbeitgeber während eines Identifikation mit den Produkten. Praktikums kennen zu lernen. technologisch führend. * professioneller Umgang mit Bewerbern. r Arbeitsumfeld . , , _ __ • globale Personalpolitik. attraktiver Standort. • flexible Arbeitszeitmodelle. r , abwechslungsreiche, herausfordernde Aufgaben * flexibles Einkommenssystem. Wissensaustausch mit Kollegen im * realistische Darstellung der Firma. Ausland. • Förderprogramme für Einsteiger Auslandseinsatz. • Weiterbildungsprogramme. Sicherer Arbeitsplatz. • regelmässige Mitarbeitergespräche.

Quelle: o.V.: Gerne gross. In: Wirtschaftswoche vom 16.08.2001, S. 68-73. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 47

(s\MG

Erwartungen von Young Professionals an das Unternehmen. Was Young Professionals für wichtig halten:

Interessante Aufgaben 6,4 Identifikationsstarke Produkte 5,6 Kollegiales Betriebsklima 6,3 Gute Sozialleistungen 5,5 Eigenständige Verantwortung 6,3 Sicherheit des Arbeitsplatzes Angemessenes Einkommen 6,3 Gute Wachstumschancen 5,4 Gute Weiterbildung 6,2 Innovationskraft der Firma 5,4 Kooperativer Führungsstil 6,1 Richtiger Standort Flexible Arbeitszeit 6,1 Ethische Unbedenklichkeit 5,2 Hohes fachliches Niveau 6,0 Technisches Know-how 5,1 Freiraum für eigene Ideen 5,9 Ansehen des Unternehmens Gute Aufstiegschancen 5,9 Internationalität 4,6 Zeit für Privatinteressen 5,7 Forschungsorientierung 4,3 Sorgfältige Einarbeitung 5,7 Auslandstätigkeiten 4,3 Schnelle Verantwortung 5,6 Job-Rotation 4,2

5,4

5,4

4,9

Quelle: Untersuchung des Recruitung-Dienstleisters Access unter 3708 aufstiegsorientierten Nachwuchsmanagern mit 3-4 Jahren Berufserfahrung. Bewertung einer siebenstufigen Bewertungsskala (7 = sehr wichtig).

Quelle: o.V.: Wunschzettel. In: http://www.manager-magazin.de/koepfe/artikel/0 >2828>182303>00.html (Stand: 27.02.2002). Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 48

*

M—O-é^r

12 Gründe an denen Nachwuchskräfte im Unternehmen scheitern. häuf ,

selten 0

9

1

2

3

4

5

Mangelnde Integrationsfähigkeit

4,0

Unangemessenes Sozialverhalten

4,0

Selbstüberschätzung

3,7

Mangelndes Führungspotential

3,7

Zu hohe Ansprüche

J, I

Unzufriedenheit im Job

3,4

Geringe Praxisorientierung

3,3

Arroganz

3,0

Familiäre Probleme

2,8

Ungenügendes Fachwissen Fehlende Auslandserfahrung Schlechte akademische Ausbildung

2,5

1WÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊ 2,0

2,3 Quelle: Kienbaum

Quelle: o.V.: Die Schwächen der jungen Stars. In: Capital 2002. Nr. 9, S. 119-125. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 49

SuppK' iV/Lmagemem (jroup

^^MG

Bevorzugte Regionen der Young Professionals. . , .t und IT-Fachleute

Kaufleute

Ingenieure

1.

Bayern

62

64

70

2.

Baden-Württemberg

61

56

66

j

3.

Nordrhein-Westfalen

56

60

64

|

4.

Hamburg

54

61

58

|

5.

Hessen

51

53

55

|

6.

Berlin

50

53

54

f .

7.

Rheinland-Pfalz

46

44

54

If

8.

Niedersachsen

44

44

54

9. 10.

Schleswig-Holstein Bremen

38 36

38 38

47

11.

Saarland

32

31

39

12.

Brandenburg

30

31

39

13.

Sachsen

30

31

14.

Thüringen

29

30

15.

Mecklenburg-Vorpommern

29

29

16.

Sachsen-Anhalt

27

28

co J O)

Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

1s I

45

Ii | f?f

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f I σ Seite 50

Supply j\/l anagement C i roup ^^MCj

Qualifizierung und intensive Vorbereitung sichert den Gründungserfolg. Γ II

h ff

If

h

* Gründer schaffen im Durchschnitt bei der Gründung zwei weitere Arbeitsplätze, φ Gründer im Dienstleistungsbereich helfen mit, die „Service-Wüste" in eine dienstleistungsorientierte Gesellschaft zu wandeln.

üesenscnanspoiltiscne — Aufgaben

Statistik

—

Um den OECD-Durchschnitt zu erreichen müsste der Anteil der Selbständigen in Deutschland von 9 % auf 11,4% steigen. Dazu hätte man im Jahr 1998 800.000 Unternehmer mehr gebraucht.

• Ungenügende persönliche und fachliche Qualifikation des Gründers. • Unterschätzung der physischen und psychischen Belastung. 4 ^ .. , r.. , ο u μ. Unterschätzung der Unterstützungsbereitschaft der Familie. Grunde fur das Scheitern ^ . . . . . . . ι -χ — • Wettbewerbssituation wurde nicht korrekt analysiert. der belDstanaigkeit .. . . r . .. , . * • Marktchancen wurden falsch eingeschätzt. • Finanzbedarf wurde nicht angemessen berechnet. • Umsatzerwartungen wurden zu hoch angesetzt . .. • h rt * Rechtzeitige und umfassende Nutzung von Beratungsangeboten von Kammern, voroereitung sicnert __ Rechtsanwälten, Arbeitsämtern, Steuerberatern. den Gründungserfolg • Erwerb einer adäquaten Qualifizierung K

. Förderung der Kultur der Selbständigkeit durch Studiengänge für „Entrepreneurship". — • Kürzere Studiendauer, mehr Praxis in der Hochschulausbildung.

der Selbständigkeit Quelle^Fickinge^ Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 51

Supply iVI ana&enlent (jroup

4 Beratungsansätze

4.1 Organisationsentwicklung 4.2 Komplexitätsmanagement 4.3 Lean Management 4.4

Reengineering

4.5 Kostensenkungsprogramme 4.6 Innovationsmanagement 4.7 Strategieentwicklung

Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 52

Supply iVIan,foment Vjnoup # oiVlvj

Traditionelle und neue Ansätze in der Organisationsentwicklung. Traditionelle Ansätze der Management-

Neue systemische Ansätze der

Entwicklung • Φ E

Klient ist das Individuum oder eine Gruppe von Individuen. Verhalten ist kausal, d.h. linear, Probleme

•

Managemententwicklung • • •

Klient ist das System und seine Beziehungen. Verhalten ist relational und kontextuell, d.h. systemisch. verhalten entsteht in Form von Mustern, d.h. zirkulär,

•g entstehen erst durch individuelle Haltungen, Probleme entstehen erst durch Missfunktionen des c Wissen und Aktionen. Systems < • Inhalt von Handlungen und Ideen ist wichtiger als j φ verhalten, nicht Haltungen oder Ideen sind das aktuelles Verhalten. 4ΑΓ . Wichtigste.

•

Einsichten gewinnen, die Verhaltensänderungen • Beziehungen Veränderung, so dass das bewirken. Funktionieren des Systems verändert wird.

φ •j Ν bewirken.

•

Veränderungen in Haltungen, Ideen und Aktionen • Veränderungen im Funktionieren des Systems bewirken, nicht unbedingt in individuellen Haltungen oder Ideen. • Änderungen zweiter Ordnung. •

φ c ο H?

suchen.

Lösungen für individuelle oder Gruppenprobleme Beziehungen intervenieren.

•

Strategisch und strukturell im System und seinen

• Fähigkeiten entwickeln, überzeugen, Spiele, • Mit dem System arbeiten durch Verwendung von Übungen und Vorlesung verwenden. Neutralität, positiver Konnotationen, Hypothesenentwicklung und systemische Analyse.

Quelle: Borwick, Irving: Systemische Beratung von Organisationen. In: Supervision und Beratung - ein Handbuch. Hrsg. Gerhard Fatzer. 8. Aufl. Köln 2000, S. 363-391. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 53

Supplyj\/lanagemeni Group

Komplexitätsreduktion versus Komplexitätserhöhung. Ansatz Komplexitätsreduktion •

•

• • • • •

Formen: Entkopplung von Systemen. getrimmte Hierarchie. Motto: Vereinfachung / Beschleunigung. Lean Management. Hochleistungsorganisation. Speed / Turbo Management. McKinsey-Ansatz der Bekämpfung von Komplexitätstreibern Kern / Schumann-Ansatz: Small is beautiful

Komplexitätserhöhung • Formen: Immer umfassendere, möglichst lose Kopplung von Systemen (Globalisierung); selbst organisierendes Netzwerk. • Motto: Deregulierung im Detail, Entschleunigung. • •

Systemisch-evolutionäres Management. Netzwerkorganisation; virtuelle Organisation. • Entdeckung der Langsamkeit.

Achtsamkeit I Gewahrsein Erhöhung und Reduktion von Komplexität. • Be- und Entschleunigung. • Genaues Wahrnehmen. Abkehr von Unachtsamkeit der abstrakten Haltung: Beteiligt- statt Dabei-Sein. •

•

Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 135. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 54

Supply JMUtiagement Group ^^^JVICJ

Elemente des Lean-Management. ι • Partnerschaftliche Beziehungspflege im Innen- und Aussenverhältnis der Betriebe. Instrumente: Unternehmenskultur, Corporate Identity, kooperative Führung, Führungsgrundsätze, Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeteiligung, Personalmarketing, Personalentwicklung. c ω c? c ω Ξ c

Π_i

• Kaizen und Continuous Improvement (KVP). Permanente und schrittweise Verbesserung der Arbeitsbereiche durch alle Hierarchieebenen. Instrumente: betriebliches Vorschlagswesen, visuelles Management mit dem Aufzeigen von Ideen, Zielvorgaben etc.

• Total Quality Management (TQM). Ausrichtung der gesamten Organisation auf Fehlervermeidung und Qualitätssicherung. Instrumente: Kleingruppenarbeit, Fehlerursachenanalysen, Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse (FMEA), Statistic-Process-Conroll (SPC), Wertanalyse, Benchmarking u.a.

• Total Quality Management (TQM) Ausrichtung der gesamten Organisation auf Fehlervermeidung und Qualitätssicherung. Instrumente: Kleingruppenarbeit, Fehlerursachenanalysen, Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse (FMEA), Statistic-Process-Conroll (SPC), Wertanalyse, Benchmarking u.a.

Ι

ι

Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 108-110. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 55

Supply iVlariagement (j roup ^^MiG

Elemente des Lean-Management.

^ c φ E ω ^ ^ ^E ^

• Just-in-time (JIT). Verlagerung von Lagerkosten auf den Zulieferer bzw. „auf die Strasse". Ziel ist die kontinuierliche Arbeitsauslastung. Instrumente: Kanban-Prinzip, Abbau aller indirekten Bereiche, Total Productive Maintenance (TPM), schnelle Umrüstung (Rapid Setup).

• Simultaneous Engineering (SE). Früh- und gleichzeitige Einbindung der Zulieferer und Kunden, kurze Produktentwicklungszeiten, Senkung von vermeidbarem Änderungsaufwand. Instrumente: Projektgruppenmanagement, Informations- und Kommunikationszirkel, Wertschöpfungsoptimierung, CAD- und CIM-Integration • Marktorientierte Produktplanung. Systemische, ganzheitliche Strategie zur Markteroberung. Instrumente: Projektmanagement, Job Rotation, Target Costing, Kundeninformationssysteme.

Quellej^jch^^ Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 56

Supply i\/l:nia&emeni (jiroup

Elemente des Reengineering-Ansatzes. Reengineering: konsequentes „Redesign" von Unternehmen und Prozessen. .... Ziel

Zielobjekte

—· · ι ι · « , J

.... - ..

Auswirkungen auf die Mitarbeiter

• Die messbaren Grössen • Die Aufbauorganisation wird • Rasche Anpassung an Kosten, Zeit / Lieferzeit, vertikal und horizontal veränderte Bedingungen. • Adaption neuer Arbeits-, Qualität, Service und gestrafft. Produktivität um • Konsequente Beseitigung Planungs- und Denk„Quantensprünge" von dysfunktionalen methoden adaptieren verbessern. Prozessen und zielkönnen. • Oberste Maxime ist die gerichteter Neuaufbau • Verantwortliches, ganzabsolute Kundendieser Prozesse. heitliches Handeln über Orientierung aller Abteilungsgrenzen hinweg organisatorischer Einheiten für eine schnelle und gegenüber internen und dauerhafte Wertschöpfung, externen Kunden.

Quelle^5chwa^ Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 57

Supply j\4anagemeiit Group ^^JMCjr

Elemente von Kostensenkungsprogrammen. Kostensenkungsprogramme

I

Zlel

,

I I

-,·,.·, χ Zielobjekte

| |

Auswirkungen aufa die Mitar

beiter

• Verringerung des Arbeits-

• Unternehmensweites

und Kaoitaleinsatzes p permanente • Kostensenkung.

Kostenbewusstsein und 4 Betriebsstillegungen. .. Kostensenkung. • Entlassungen. • Klassische Gemeinkostenwertanalyse. • Rationalisierung in der Produktion. • Reduktion der Komplexität (Sortiment, Kunden, Konstruktion). • Restrukturierung von Struktur- und Ablaufprozessen.

• Betriebsverkleinerung. • Entlassungen. • Produktivitätswachstum.

φ

Betriebsverkleinerungen.

Quell·^ Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 58

Supplv JMLanagemeni (j roup

Elemente des Innovationsmanagements. 1

I

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Ι

Innovationsmanagement . Ziel

• Innovationsmanagement gilt konsequent für die gesamte Organisation. Stärkung der unternehmerischen Barrieren. Kompetenz. • Motor für stärkeren Wettbewerb. ^ ,, „. , • „Schub nach vorne in der ^ .. Organisation erzeugen. • Verbindung bislang

. . . .. Zielobjekte J

Auswirkungen auf die Mitarbeiter

• Aufbauorganisation.

•

• Eingesetzte

• Steigerung der Effektivität

Instrumentarien. • Mentale und technische

Kompetenzgewinn,

und Effizienz. • Entwicklung von Führungs-

und Teamfähigkeiten. • Unterschiedliche Interessengruppen.

• Überwindung von internen Grenzen (Abteilungen, Denkhaltungen). • Integration der gesamten y y Belegschaft.

gegensätzlicher Interessen. Ouelle^ScliKA^ Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 59

J

Supply Management Group

^MG

Elemente der Strategieentwicklung und des Aufbaus von Hochleistungsorganisationen. Jahns, Christopher: Organisationsentwicklung. Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group. St. Gallen 2003. Jahns, Christopher: Strategisches Management. Arbeitsbuch aus der Reihe Strategie und Supply Management der Supply Management Group. St. Gallen 2003.

Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 60

Supply .M anageroem dl roup

5 Beratungsprozess 5.1 Erwartungshaltung des Kunden 5.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit 5.3 Ablauf eines idealtypischen Beratungsprozesses 5.4 Konflikte im Beratungsprozess 5.5 Risikoarten im Beratungsprozess

Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 61

Supply iVLmagemeiu Group ^^hACJ

Aspekte der Erwartungshaltungen der Klienten. Ι

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I I

ΙΙ

an die Person

* Qualifikation, Methoden- und Fachkompetenz, Branchen- und

des Beraters

Problemerfahrung, Solidarität, transparente Honorarstruktur, konkreter Handlung- und Zeitplan.

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I

1

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• Sehr individuell, grosszügig, sachlich, wertschätzend, getragen

Beratung.

von der Selbstbestimmung des Klienten.

03

V

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U)

J

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LU

an die Art der

• Problemlösung im Klientensystem mit überwiegender Partizipation der Beteiligten oder durch autoritäre Implementierung durch das

Durchführung der Beratung.

I

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Management.

f

\

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Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 160-161. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 62

SuppIvMLanagement Group

^MG

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Berater und Klientensystem. Berater

Klient

• Respektierung des Klientensystems mit allen Stärken und Schwächen.

• Verantwortliche und aktive Mitarbeit im Beratungsprozess.

• Das Klientensystem bekommt die ganze Wertschätzung und Aufmerksamkeit des Beraters.

• Zielzustände müssen für den Klienten lebbar sein. 4 Klientensystem stellt die erforderlichen

• Gründliche Erfahrungen hinsichtlich Branche und Unternehmensgrösse im Hinblick auf das

Ressourcen (informell, personell, zeitlich) zur Verfügung.

4 Mandat. Beziehungsfähigkeit des Klientensystems muss • Sorgfältige Aufbereitung der Analysen, Konzepte sichergestellt sein (Analysefähigkeit, und Strategien. Verbalisierung, fachliches Know-How).

• Interventionen werden zielgerichtet, abgestimmt und zum passenden Zeitpunkt durchgeführt. • Vorgaben und Interventionen orientieren sich am den Kapazitäten des Klientensystems. • Alternativszenarien fangen unvorhergesehene Ereignisse auf.

Quelle^ch^ Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 63

vM anaaenient ν iroup

Ablauf eines idealen Beratungsprozesses. Erstkontakt Berater-Klient (schriftlich, sonsjige Informationen). Persönliche Begegnung.

ι Verklärung des Problems. Vertragsverhandlungen / Vertragsabschluss. Klärung des Problems (Analyse, Diagnose).

ι Präsentation des Problems / Lösungsvorschläge.

ι Realisierung der Umsetzung, Evaluierung, Kontrolle. Vorbereitung auf den Abschluss der Beratung. Beratungsschlussbericht und Evaluation der Beratungsleistung.

ι Option für Anschlussaufträge. Quelle^Schwa^ Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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Supply Mar,.«on,,η, Group {SlVlG

Die Prozess-Dynamik in der Berater-Klientenbeziehung.

Berater-KlientenBeziehung

Berater

Klient

Motive Selbstkonzept

Motive Selbstkonzept

I

^

I

Prozessdynamik

Leistung (Miss-) Erfolg

Leistung (Miss-) Erfolg

Problem Beratungsprojekt, Ziel: Hilfe zur Selbsthilfe

Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 177. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 65

SupplyJVlanqgeinem CJroup

^^SJVICJ

Konfliktsystem. Aufgabe Sach- und fachliche Strukturen und Dynamiken.

betriebsintern

betriebsextern

Person

Interaktion Kommunikationsverläufe und muster, Frequenzen, Vielfalt.

Persönliche Werthaltungen, Emotionen, Erfahrungen, Bezugsrahmen, Konfliktsystem verdichtete Kommunikationsund Handlungsmuster

Gesellschaft

Differenzen, gesellschaftliche Subkulturen, Paradigmen, sozialer Wandel vvanaeL

Gruppe / Team Oraanisation Mitgliedschaft, Rolle, Normen, r^ gamsaxion Sach- und Beziehungsebene. y Dynamik von Strategien, Konfliktlogik von Subsystemen, Struktur und Kultur.

Quelle: Lenglacher, Marlies, et. al.: Konflikte als Potential der Unternehmensentwicklung. In: Gablers Magazin 1999. Nr. 9, S. 14-19. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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Supply JMUnagemeiit Group (Çmg

Die Berater-Anleitung zum Unglücklichsein. 1. Verzichten Sie auf einen klaren Vertrag. Was zählt ist das Vertrauen. 2. Wer zahlt, schafft an ! Achten Sie auf den Auftraggeber als den wirklich wichtigen Klienten. 3. Ein Berater, der seinen Klienten Kundenorientierung predigt, muss auch an dem Problem arbeiten, das der Kunde vorgibt. 4. Erfolg heisst, ein Problem zu beseitigen. Sollten daraus neue entstehen, so kann das höchstens einen Auftrag nach sich ziehen. 5. Erfahrung ersetzt Diagnosen und spart dem Kunden Ausgaben. 6. Der Mensch im Mittelpunkt ! Daher muss sich ein verantwortlicher Berater der Leute annehmen. 7. Wer nicht klar Stellung bezieht, ist nicht entscheidungsfreudig und kann keinem Manager Vorbild sein. 8. Ein professionelles Team braucht keine langen internen Abstimmungen, sondern nützt diese Zeit für Arbeit beim Kunden. 9. Wer Firmen meidet, in denen schon andere Consultants arbeiten, zeigt nur, dass er die Konkurrenz fürchtet. 10. Orientierung am Erfolg heisst auch, dass man nicht abwartet, sondern selbst herstellt und überprüfen will. Quelle: Titscher, Stefan: Professionelle Beratung. Was beide Seiten vorher wissen sollten. Wien 1997, S. 213. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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Supply Management Group

^VIG

Kriterien der Machtverteilung im Berater - Klientensystem. Im Idealfall sollte der Einsatz von Machtmitteln durch eine Berater immer den angestrebten Veränderungen im Klientensystem dienen.

Machtkriterien

Macht der Berater

~ ... Position ... Position 0

... Position 0

Position = • . , Fachkompetenz =

_ in der Regel gering

•

...

_ über Profilierung

^ •

...

Charisma = ^ über Profilierung

Position

•

Position

•

Belohnungsmacht = gering bzw. abhängig vom Auftrag Bestrafungsmacht = gering bzw. abhängig vom Auftrag

QuelteSc^ Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

Seite 68

SuppK' IVI anagement (j roup ^^SN^lCji

Risikoarten im Beratungsgeschäft. Risikoarten Allgemeine Risiken

•

Projektphasenrisiken

Technische Risiken EDV-Inkompatibilität, Ausfall von Spezialisten, * Problemdefinition Qualität der vereinbarten internen Unterstützung Konzentration auf Symptome, nicht auf Ursachen; stimmt nicht

Problem wird externalisiert. Wirtschaftliche Risiken 4 Kostenarten nicht exakt, zu weitgehende Zusagen Zielformulierung an den Kunden, Verzettelung in Teilprojekten, Projektziel nach subjektiven Vorstellungen einer Subunternehmer liefern nicht die gewünschte __ · _ . • ι_ι. -F A Person; Ziel ist nur ein Kompromiss ohne L ^ Qualltat und nicht zum vereinbarten Zeitpunkt. • Politische Risiken Identifikation; Berater hat nur Alibifunktion.

•

• •

Technologietransfer bei internationalen Projekten, Einflussnahme politischer Interessengruppen, .... . . .. .. ..... . Wechsel der Machtverhaltnisse. Sozialpolitische Risiken Keine optimale Teambildung, Ängste der Mitarbeiter im Klientensystem. Soziokulturelle Risiken Vorurteile gegenüber Beratern, Schattenwirtschaft, Korruption.

Durchführungsphase . . . . . . . . . . Keine Lösung vorhanden; keine Einigkeit über y y ' Prioritäten; Fehlinformationen in den Datensammlungen beeinflussen die Lösung. 4

Quelle: Niedereichholz, Christel: Der arge Mangel an qualifizierten Beratern. In: Harvard Business Manager 1993. Nr. 1, S. 109-114. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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Supply iVLmagejriem Group ^^JVlCjf

6 Beratungsmethoden 6.1 Moderation von Besprechungen / Diskussionen 6.2 Problemlösungsmethoden 6.3 Anfertigung von Präsentationen

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Moderations- und Präsentationstechnik als Werkzeug für effiziente und konstruktive Besprechungen. Anwendungsfelder

Ziele

Aufgaben des Moderators

• Schaffung eines • Besprechungen

• Meeting

Meinungs- und

• Er initiiert, steuert und hält die Diskussion in

gemeinsamen Gang. Problembewusstseins. • Er stellt seine Meinungen, Ziele und Werte • Kooperation bei der zurück und nimmt keine Bewertung der Äusserungen der Teilnehmer vor. Entscheidungsbildung. • Er formiert die Gruppe zu einer • Ausqleich von „Arbeitsgruppe" und stimmt sie auf das Thema

• Workshops Informationsdefiziten. • Werkzeug für die Suche nach kreativen Problemlösungen.

e,n

·

Φ Er hilft den Teilnehmem

eigenverantwortlich

zu

agieren. • Er ist ständiger Beobachter der Gruppenprozesse. • Er ist sensibel für Probleme und Situationen. • Er wendet ggf. Methoden des Gegensteuerns an.

Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 348-349. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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Suf>plyiVLanageivient Group

^MG

Massriahmenvorschläge zur Optimierung moderierter Gruppen. Situation

Massnahmenvorschlag

Monologe von Teilnehmern.

Sachliche Meinungsunterschiede.

Gegensätzliche Interessen.

30 sec. Sprechzeitbeschränkung / Aufforderung zur Visualisierung / Anonyme Kärtchenabfrage zu den Äusserungen / Aussagen durch die Gruppe bewerten lassen / Transparenzfragen stellen.

•

Transparenz nach Lern- oder Informationsbedarf / Bestandsaufnahme von Wissen und Informationen / Strategieentwicklung zum Lern- und Informationsbedarf.

• Rollenspiel der Interessenvertreter / Pro- und Kontra-Spiel / Interesse der Gruppe abfragen / Interessenlage durch Kleingruppe darstellen lassen.

Persönliche Differenzen.

Desinteresse der Gruppe.

•

Kontrahenten in verschiedene Kleingruppen / Erweiterung der Diskussion.

•

Interessenlage abfragen / Gruppenmeinung über Situation und Verhalten erheben / Pro Kontra über Interesse / Desinteresse / Provokation der Gruppe.

und

•

Abhängigkeitsgefühle und Hierarchiebestätigung.

Ablehnung der Moderatoren.

•

Offenlegung des Problems / Hilfe durch Dritte / Bildung von Koalitionen / Aufzeigen von Verhaltensweisen

• Diskussionsleitung auf andere Gruppenmitglieder übertragen / Gruppe allein arbeiten ,assen , Neufestlegung der Spielregeln / Pro- und Kontra-Spiel über die Moderation.

Abwälzen und Einmischen. Prestigedenken. Rechfertigung. Falsche Informationen. Vorurteile.

•

Transparenzfragen / Thema abfragen / Pro- und Kontra-Spiele / Rollenspiele etc. / Bewertungen / Kleingruppenarbeit.

Quelle^Schvj^^ Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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Supply JVLmageiriem Gl roup ^^JVICJ

Grundsätze für eine effiziente Diskussionsleitung. Die Diskussion lenken, aber nicht monologisieren. Keine Reden halten, nicht belehren wollen und sich stets kurz fassen. Vor allem klare Fragen an die einzelnen Teilnehmer oder die ganze Gruppe richten. Den anderen Teilnehmern zuhören. Den Standpunkt der anderen versuchen zu begreifen. Die eigene Meinung vorzugsweise erst am Schluss einer Debatte angeben. Sich dem Niveau der Teilnehmer und den unerwarteten Situationen anpassen. Allen Anwesenden gegenüber positiv eingestellt, ruhig, geduldig, sachlich, offen, freundlich, aufgeschlossen und tolerant sein. Niemanden verletzen und, so gut es geht, jeder Person ermöglichen das Gesicht zu wahren. Gute Laune und Humor zeigen (lächeln). Den Kontakt zu allen Teilnehmern herstellen (Blick). Auf eigene Gesten, Stimme, Sprech- und Ausdrucksweise achten, Einfach und natürlich, geschmeidig und doch fest sein. Sich merken, dass die Haltung des Gesprächsleiters ansteckend wirkt. Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 284. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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Supply Μ a η agemem (j roup ^^Sl^lC ji

12 Gebote für gutes Zuhören. 1

Nicht sprechen.

2

Den Gesprächspartner entspannen.

Dem Gesprächspartner vermitteln, dass er frei sprechen kann. Eine Umgebung schaffen, die es dem Gesprächspartner erlaubt, sich offen zu äussern.

2

Signalisieren, dass man zuhören will.

Dem Gesprächspartner Interesse entgegenbringen, z.B. nicht in den Unterlagen blättern. Zuhören dient der Kommunikation, nicht der Machtdemonstration.

A

Ablenkungen

Man kann nicht zuhören, wenn man spricht.

,

„ Lärmquellen und Störungen ausschliessen.

4

vermejc|en

j-

Einstellen auf den Gesprächspartner.

Sich auf den Gesprächspartner einstellen, versuchen sich in seine Situation zu versetzen und dadurch seinen Standpunkt verstehen.

g

Zeit haben und Zeit nehmen.

Sich für die Gespräche ausreichend Zeit nehmen und sie nicht aus Zeitgründen unterbrechen.

Quelle: Schwan, Konrad und Kurt G. Seipel: Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. München 1999, S. 292-293. Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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SuppK'iVIanagement (jroup

^^MiG

12 Gebote für gutes Zuhören. In affektiven Zuständen (z.B. Ärger) ist die Gefahr von unüberlegten Äusserungen gross ebenso besteht die Gefahr von Fehlinterpretationen durch den Gesprächspartner.

7

Selbstbeherrschung.

8

Gelassenheit Klienten begegnen Beratern oft mit Kritik und Sorge. Um seine Reputation zu wahren, darf sich der Berater keinesfalls auf aggressive Auseinandersetzungen einlassen.

9

Fragen stellen

10 Akzeptanz.

11

Empathie.

Durch häufiges Fragen erreicht der Berater einen sehr hohen Informationsstand, um komplexe Zusammenhänge erfassen zu können. Auch wenn mache Sichtweisen des Klienten dem Berater unverständlich erscheinen, muss er diese Sichtweisen akzeptieren, um sie verändern zu können. Der Klient hat immer Gründe, warum er Sachlagen in seiner Art interpretiert

Der Berater muss sich um ein einfühlendes Verstehen bemühen.

Ganzheitliche Aufnahme der verbalen und nonverbalen Signale des Gesprächspartners. Die 12 w . , Fähigkeit ein Gespräch aus höherer Perspektive zu sehen, zu bewerten und die richtige Einstellung zur Beratungssituation zu finden. __ Quelle^chwaM Supply Management Group™ · e-mail: [email protected]

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SupplyiVL*nagenrient Cilroup

Gesprächs- und Ideenkillerphrasen sind unproduktiv. Durch Vereinbarung mit den Teilnehmern sollten Gesprächs- und Ideenkillerphrasen wie diese im gemeinsamen Gespräch ausgeschlossen werden: Es gibt geeignetere Methoden... Dafür sind wir zu gross / zu klein... Das ist doch nicht ihr Ernst... Das kein einfach nicht funktionieren... Dafür ist die Zeit noch nicht reif... Aber das kennen wir doch schon... Haben Sie an dieser Idee nicht selbst Zweifel... •

Wir haben es schon immer so gemacht... Wir haben keine Zeit dafür...

Quelle^chwanJ