Kundenorientierung und Markthandlung [Reprint 2018 ed.] 9783486807684, 9783486256833

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Internationale Standardlehrbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Herausgegeben von Universitätsprofessor Dr. Lutz Kruschwitz Bisher erschienene Werke: Bagozzi u. a„ Marketing Management Bergsirom • Varian, Trainingsbuch zu Varian, Grundzüge der MikroÖkonomik, 5.A. Büning • Naeve • Trenkler • Waldmann, Mathematik für Ökonomen im Hauptstudium Dixit • Norman, Außenhandelstheorie, 4.A. Dornbusch • Fischer, MakroÖkonomik, 6.A.

Ethier, Moderne Außenwirtschaftstheorie, 4. A. Gordon, MakroÖkonomik, 4. A. Granvogl • Perridon, Sozioökonomie Heike • Târcolea, Grundlagen der Statistik und Wahrscheinlichkeitsrechnung Hillier • Lieberman, Einführung in Operations Research, 5.A. Horngren • Foster • Datar, Kostenrechnung, 9. A. Johnson, Kundenorientierung und Markthandlung Kneis, Mathematik für Wirtschaftswissenschaftler Kruschwitz, Finanzierung und Investition, 2. A.

Kruschwitz, Investitionsrechnung, 8. A. Mehler-Bicher, Mathematik für Wirtschaftswissenschaftler Meissner, Strategisches Internationales Marketing, 2. A. Pindyck • Rubinfeld, MikroÖkonomie, 4.A. Sargent, MakroÖkonomik Schäfer • Kruschwitz • Schwake, Studienbuch Finanzierung und Investition, 2.A. Sloman, MikroÖkonomie, 3. A. Smith, Einführung in die Volkswirtschaftslehre, 2. A. Stiglitz, Volkswirtschaftslehre, 2. A. Stiglitz • Schönfelder, Finanzwissenschaft, 2.A. Varian, Grundzüge der MikroÖkonomik, 5.A. Zäpfel, Grundzüge des Produktionsund Logistikmanagement, 2.A. Zäpfel, Strategisches ProduktionsManagement, 2. A. Zäpfel, Taktisches Produktions-Management, 2.A. Zwer, Internationale Wirtschafts- und Sozialstatistik, 2.A.

Kundenorientierung und Markthandlung Von

Michael D. Johnson Professor an der University of Michigan Business School Aus dem Englischen von Almut Oetjen unter Mitarbeit von Oliver de Byl, Hendrik Voß und Holger Wacker

R. Oldenbourg Verlag München Wien

O r i g i n a l English l a n g u a g e title: C u s t o m e r O r i e n t a t i o n and M a r k e t A c t i o n by M i c h a e l D. J o h n s o n . C o p y r i g h t © 1997. All R i g h t s R e s e r v e d . P u b l i s h e d by a r r a n g e m e n t with the original p u b l i s h e r , P e a r s o n E d u c a t i o n U S A ( f o r m e r l y P r e n t i c e Hall Inc.).

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme J o h n s o n . M i c h a e l D.: K u n d e n o r i e n t i e r u n g u n d M a r k t h a n d l u n g / v o n M i c h a e l D. J o h n s o n . A u s d e m E n g l , von A l m u t O e t j e n . U n t e r M i t a r b . von O l i v e r de Byl .... - M ü n c h e n : Wien : Oldenbourg. 2001 ( I n t e r n a t i o n a l e S t a n d a r d l e h r b ü c h e r der W i r t s c h a f t s - und S o z i a l W i s s e n s c h a f t e n ) E i n h e i t s s a c h t . : C u s t o m e r o r i e n t a t i o n and m a r k e t action < d t > ISBN 3-486-25683-1

Q der deutschsprachigen Ausgabe 2001 Oldenbourg Wissenschaftsverlag München Wien R o s e n h e i m e r Straße 145. D - 8 1 6 7 1 M ü n c h e n Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de D a s W e r k e i n s c h l i e ß l i c h aller A b b i l d u n g e n ist u r h e b e r r e c h t l i c h geschützt. J e d e V e r w e r t u n g a u ß e r h a l b der G r e n z e n d e s U r h e b e r r e c h t s g e s e t z e s ist o h n e Z u s t i m m u n g d e s V e r l a g e s u n z u l ä s s i g und s t r a f b a r . D a s gilt i n s b e s o n d e r e f ü r V e r v i e l f ä l t i g u n g e n , Ü b e r s e t z u n g e n , M i k r o v e r f i l m u n g e n u n d d i e E i n s p e i c h e r u n g und B e a r b e i t u n g in e l e k t r o n i s c h e n S y s t e m e n . G e d r u c k t auf s ä u r e - und c h l o r f r e i e m Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „ T h o m a s Müntzer" G m b H , Bad Langensalza ISBN 3-486-25683-1

Kurzinhalt

Kurzinhalt Vorwort

XIII

T E I L I: K U N D E N O R I E N T I E R U N G U N D M A R K T H A N D L U N G Kapitel 1 Kundenorientierung Kapitel 2 Markthandlung

1

17

Kapitel 3 K u n d e n b e d ü r f n i s s e verstehen und antizipieren T E I L II: DIE K A U F - U N D K O N S U M E R F A H R U N G Kapitel 4 Das K u n d e n e r f a h r u n g s m o d e l l Kapitel 5 K u n d e n am Markt

38

60

60

76

Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden Kapitel 7 Kundenwahl

99

125

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

149

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie T E I L III: I M P L E M E N T I E R U N G U N D QUALITÄTSVERBESSERUNG

207

Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion Kapitel 11 Von der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t zur Qualitätsverbesserung 226

Index

248

1

207

189

V

Inhalt

VII

Inhalt Vorwort

XIII

T E I L I: K U N D E N O R I E N T I E R U N G U N D M A R K T H A N D L U N G K A P I T E L 1 Kundenorientierung

1

Die Einnahme einer kundenorientierten Sicht 2 Die drei Ziele der Kundenorientierung 3 Herausforderungen 6 Kundenorientierung als gemeinsame Vision 7 Kundenorientierung als Führungsperspektive 8 Kundenorientierung und Kurzsichtigkeit 9 Organisationale und strukturelle Barrieren 9 Fehlende Gestalt: Das „ Gesamtbild" verstehen 10 Ein integrierter Ansatz 11 Kundenorientierung, Marktorientierung und Gesamtqual itätsmanagement 13 Zusammenfassung 15 Diskussionsfragen 16 K A P I T E L 2 Markthandlung

17

Informationsbedarf der Manager 17 Entscheidungen zur Marktstrategie 18 Beobachtungsbasierte Markthandlungsentscheidungen Problemgetriebene Markthandlungsentscheidungen Die vier Phasen der Kundenorientierung 21 Phase I: Kundenstrategie und -fokus 22 Phase II: Messen der Kundenzufriedenheit 23 Phase III: Analyse und Setzen von Prioritäten 24 Phase IV: Implementierung 25 Die Transformation der schwedischen Post 27 Der Transformationsprozess 28 Das Messverfahren 30 Die schwedische Post: Gelernte Lektionen 35 Zusammenfassung 36 Diskussionsfragen 37

19 20

1

VIII

Inhalt

KAPITEL 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren

38

Das Ziel der Kundenforschung 38 Reaktive Forschung 40 Proaktive Forschung und die Informationspyramide 44 Historische und kulturelle Faktoren 47 Unaufdringliche oder nichtreaktive Maßnahmen 48 Wertesegmentierung 49 Laddering 53 Vergleich des Nichtvergleichbaren 54 Projektive Techniken 56 Zusammenfassung 57 Diskussionsfragen 59 TEIL II: DIE KAUF- UND KONSUMERFAHRUNG KAPITEL 4 Das Kundenerfahrungsmodell

60

60

Akquisition und Bindung von Kunden 60 Zufriedenheit, Bindung und Gewinne 62 Das Kundenerfahrungsmodell 67 Disneys Kundenorbit 69 Vier Kundenarten 71 Zusammenfassung 74 Diskussionsfragen 75 KAPITEL 5 Kunden am Markt 76 Wurzeln in der ökonomischen Theorie 76 Normative und vorhersagende Modelle 78 Vom Caveat emptor zur Federal Trade Commission: Die Veränderung der Informationsumwelt 81 Arten von Marktinformationen 82 Lernen am Markt: Das Wesen der Erwartungen 84 Erwartungsmodelle 84 Das Wesen der Erwartungen: Adaption und Aggregation 88 Kundenzufriedenheit am Markt: Die Anpassung von Angebot und Nachfrage 90 Kundenunzufriedenheit am Markt: Abwanderung oder Reklamation? 95 Zusammenfassung 97 Diskussionsfragen 98

Inhalt

KAPITEL 6 Informationsverarbeitung der Kunden 99 Der Prozess beim Kauf eines Fahrzeugs 100 Das Paradigma der Informationsverarbeitung 103

Begrenzte Ressourcen 105 Aufmerksamkeit und Involvement 106 Perzeption und kognitive Darstellungen 108 Informationsbeschaffung und Gedächtnis 115 Kategorisierung 121 Zusammenfassung Diskussionsfragen

123 124

KAPITEL 7 Kundenwahl Auswahlstrategien

125

125

Auswahl auf Markenebene 125 Auswahl auf Gruppenebene 131 Nichtvergleichbare Auswahl 132 Preis, Qualität und Wert 133 A u s w a h l unter Risiko: Heuristiken und R a h m u n g s e f f e k t e Das Howard-Modell 139

135

Extensive Problemlösung (EPS) 140 Begrenzte Problemlösung (LPS) 140 Routiniertes Reaktionsverhalten (RRB) 141 Management über den Lebenszyklus 142 Kaskadenstrategien 144 Zusammenfassung Diskussionsfragen

147 148

KAPITEL 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung Ein Kundenzufriedenheitsmodell 150 Die Psychologie der Kundenzufriedenheit

152

Das Disconflrmations-Modell 153 Das Leistungsmodell 157 Welches Modell anwenden? 159 Wann sind Erwartungen wichtig? 160 D i e Gestaltung eines Systems zur M e s s u n g der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t 163 E l e m e n t e eines Kundenzufriedenheitsmodells 166

168 Die Folgen der Zufriedenheit Der Preis als Zufriedenheitstreiber

169

149

IX

X

Inhalt

Schätzen der Bedeutungsgewichtung Setzen von Prioritäten

170

174

Überbrückung interner und externer Qualität K u n d e n z u f r i e d e n h e i t bei Cathay Pacific K u n d e n z u f r i e d e n h e i t bei DrainCo 182 Z u s a m m e n f a s s u n g 186 Diskussionsfragen 187

176

177

KAPITEL 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie Die Entwicklung nationaler Zufriedenheitsindizes

Die ACSI-Methodologie

189

189

190

Ergebnisse des Baseline-Index von 1994 und allgemeine Vergleiche Globaler W e t t b e w e r b in der Automobilindustrie 196 Zeittrends im S C S B 202 Z u s a m m e n f a s s u n g 203 Herausforderungen für die Automobilindustrie 204 Diskussionsfragen 206

TEIL III: IMPLEMENTIERUNG UND QUALITÄTSVERBESSERUNG 207 KAPITEL 10 Kundenorientierung und Designfunktion 207 Z w e i Designschulen

207

Die funktionalistische Schule des Designs 208 Design als ein ästhetisches Werkzeug 210 Welcher Schule folgen? 211 Evolutionäres Produktdesign 214 Revolutionäres Produktdesign 215

Laddering, Werteprojektion und reverses Laddering Produktkonzepte 218

215

Dienstleistungsdesign 220 Z u s a m m e n f a s s u n g 223 Diskussionsfragen 225

KAPITEL 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung 226 Implementierung der vier Phasen der Kundenorientierung

226

Inhalt

Phase Phase Phase Phase

I: Kundenstrategie und -fokus 227 II: Messen der Kundenzufriedenheit 228 III: Analyse und Setzen von Prioritäten 229 IV: Implementierung 229

Quality Function Deployment

230

Das House of Quality 232 Phasen 2, 3 und 4 236 Ü b e r b r ü c k u n g der Lücke zwischen Qualität und Zufriedenheit

Kundenbedürfnisse als Vorteile versus Merkmale Die Bedeutsamkeit von Vorteilen und Merkmalen Benchmarking und Prioritätensetzung 242 Methoden-Kurzsichtigkeit 244 Zusammenfassung Ausblick 246 Diskussionsfragen

Index

248

245 247

240 240

237

Vorwort

XIII

Vorwort Dieses Buch soll eine rigorose und gleichzeitig praktische Verständnishilfe sein, die dazu dient, den K u n d e n am Markt besser zu begreifen. Durch die Integration von Analyse und A n w e n d u n g hilft das Buch sowohl Studenten als auch Praktikern bei der Fokussierung auf den Kunden und dabei, diese Orientierung zur Verbesserung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen zu nutzen. Dies stellt eine wichtige A b w e i c h u n g von den bislang vorhandenen Lehrbüchern zur Kundenorientierung dar, die üblicherweise zwei sehr unterschiedlichen Pfaden folgen. Den ersten Pfad beschreiten die Lehrbücher, die sich detailliert mit dem Konsumentenverhalten befassen. O b w o h l diese Lehrbücher wichtige Details aus einem breiten Spektrum des K o n s u m e n t e n verhaltens liefern, sind die praktischen Implikationen dieser Informationen o f t m a l s erzwungen. Die Bücher, die den zweiten Pfad einschlagen, zielen im wesentlichen auf die Praktiker. Diese Bücher propagieren die V o r z ü g e der Kundenorientierung, der Zufriedenstellung des Kunden und der Bereitstellung von Kundenwerten, aber das Verstehen und Operationalisieren wichtiger K o n z e p t e und Modelle erfolgt nur oberflächlich. Der Hauptgrund für diese Zweiteilung liegt in der traditionellen Unterscheidung zwischen Theorie und Praxis. Diese Unterscheidung löst sich aber in der U n t e r n e h m e n s f o r s c h u n g allmählich auf. Mit z u n e h m e n d e m W e t t b e w e r b am Markt wird von den Praktiker erwartet, dass sie genau verstehen, wie K u n d e n ihre Entscheidungen treffen und wie sie die Produkt- und Serviceleistungen bewerten. Dies ist nur durch ein selektives Eintauchen in den reichen Fundus von Modellen und Wissen möglich, den Psychologie und Volkswirtschaft, K o n s u m e n t e n f o r s c h u n g und Marketing bieten.

Zu diesem Buch W i e der Titel bereits andeutet, hat dieses Lehrbuch im wesentlichen zwei Ziele: (1) soll es betrieblichen Entscheidern bei der Kundenorientierung helfen; (2) sollen die gewonnenen Informationen bei der V e r b e s s e r u n g betrieblicher Entscheidungen helfen. Ein wesentliches T h e m a der Kundenorientierung ist der U m g a n g mit der Kundenzufriedenheit. Die K u n d e n z u f r i e denheit hat eine lange Tradition in den Wirtschaftswissenschaften, der K o n s u m e n t e n f o r s c h u n g und dem Marketing. Um zu verstehen, w a s Zufriedenheit ist, w i e sie gemessen wird, wie sie geändert wird und wie ihre Bedeu-

XIV

Vorwort

tung f ü r das E n d e r g e b n i s der betrieblichen Leistung ermittelt wird, ist ein interdisziplinärer Ansatz essentiell. Das B u c h ist in elf Kapitel und drei Hauptteile gegliedert. Teil I bietet einen Überblick über die Kundenorientierung und die Rolle, die sie im R a h m e n von Marktaktivitäten hat. Kapitel 1 führt in die drei Ziele der K u n d e n o r i e n t i e r u n g ein: die B e s c h a f f u n g von K u n d e n i n f o r m a t i o n e n , die V e r b r e i t u n g dieser Information in der Organisation und die Implementierung v o n Qualitätsverbesserungen. Das Kapitel stellt einen integrierten Ansatz z u m K u n denverständnis dar und gleicht die Sicht des Psychologen von den D y n a m i ken des Kundenverhaltens, die Sicht des Wirtschaftswissenschaftlers von der Vorhersagbarkeit des Marktverhaltens und das Bedürfnis des Managers, die Informationen f ü r betriebliche Entscheidungen zu nutzen, aus. In Kapitel 2 w e r d e n diese betrieblichen Entscheidungen detaillierter betrachtet und in die vier Phasen der Kundenorientierung integriert: K u n d e n strategie und - f o k u s (Phase I), Messen der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t ( P h a s e II), A n a l y s e und Prioritätensetzung (Phase III) sowie Implementierung (Phase IV). A n h a n d dieses Modellrahmens werden die wichtigsten H e r a u s f o r d e rungen im Prozess der Kundenorientierung identifiziert. Die vormals staatliche und n u n m e h r kundenorientiert arbeitende schwedische Post dient als Fallbeispiel, um dieses Modell zu illustrieren. In Kapitel 3 wird ein Überblick über die Arten der Kundeninformationen, die f ü r M a n a g e m e n t e n t scheidungen relevant sind, und über die Vielfalt der Kunden- und M a r k t f o r s c h u n g s m e t h o d e n gegeben, die zur B e s c h a f f u n g dieser Informationen herangezogen werden. Dieses Kapitel betont vor allem die Notwendigkeit, K u n d e n b e d ü r f n i s s e mit Hilfe proaktiver Forschungsmethoden zu antizipieren. Teil II bietet eine detaillierte Betrachtung des Kunden beim Kauf, bei der E r f a h r u n g , der B e w e r t u n g und dem Wiederkauf von beziehungsweise mit Produkten und Dienstleistungen am Markt. Kapitel 4 liefert eine detaillierte Darstellung der K u n d e n b i n d u n g und stellt ein K u n d e n e r f a h r u n g s m o d e l l vor. Dieses Modell beschreibt vier wichtige Aspekte des K a u f - K o n s u m Wiederkauf-Zyklus: (1) Perzeption, B e w e r t u n g und Auswahlprozesse; (2) die K o n s u m e r f a h r u n g und ihre Beurteilung; (3) externe Marktinformationen; und (4) die interne Wissensbasis des Konsumenten. Diese M o d e l l k o m ponenten w e r d e n konkret am Kunden-"Orbit" von Walt Disney World veranschaulicht.

Vorwort

XV

In den Kapiteln 5 bis 8 werden die einzelnen Komponenten des Kundenerf a h r u n g s m o d e l l s detailliert aufgezeigt. Kapitel 5 bietet einen volkswirtschaftlichen Überblick über den K u n d e n am Markt und beschreibt das Wesen und die Rolle von Marktinformationen bei K u n d e n e n t s c h e i d u n g e n . Kapitel 6 und 7 beschreiben die M o d e l l k o m p o n e n t e n Perzeption, Beurteilung und Auswahlvorgang, wobei eine psychologische Sicht der Informationsverarbeitung e i n g e n o m m e n wird. Die Prozesse der A u f m e r k s a m k e i t , Perzeption, Informationsbeschaffung, Erinnerung und Kategorisierung, mittels derer sich die Kunden dem Markt anpassen, werden in Kapitel 6 fokussiert. Kapitel 7 untersucht die Auswahlmodelle und die Auswahlprozesse, die K u n d e n beim Kauf von Produkten und Dienstleistungen und bei K o n s u m e n t s c h e i dungen durchlaufen. Die Kundenzufriedenheit, also wie der K u n d e seinen Kauf und seine Kons u m e r f a h r u n g bewertet, wird in Kapitel 8 thematisiert. In dem Kapitel wird ein Kundenzufriedenheitsmodell vorgestellt, das die unternehmensinternen Qualitätsverbesserungen mit Zufriedenheit, Kundentreue und der daraus folgenden K u n d e n b i n d u n g verknüpft. Es w e r d e n konkurrierende Ansätze zum Messen der Kundenzufriedenheit beschrieben und zur M o d e l l i e r u n g dieses Bewertungsprozesses benutzt. Das Kapitel entwickelt K u n d e n z u f r i e denheitsmodelle, anhand derer ein M a n a g e r die treibenden K r ä f t e der Zufriedenheit identifizieren, Produkt- und Serviceleistung bewerten und Prioritäten bei der Qualitätsverbesserung setzen kann. Kapitel 9 hebt die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s f o r s c h u n g durch E i n f ü h r u n g nationaler Zufriedenheitsindizes a u f eine M a k r o e b e n e und veranschaulicht ihren Wert durch eine Analyse der Kundenzufriedenheit und des W e t t b e w e r b s in der Automobilbranche. Die zwei Kapitel in Teil III schließen thematisch an, indem sie die Implementierung von Qualitätsverbesserungen fokussieren. Kapitel 10 beschreibt die wichtige Rolle der Designfunktion, indem revolutionäre Produkte und Dienstleistungen entlang der K u n d e n i n f o r m a t i o n e n gestaltet w e r d e n . Kapitel 11 bietet zunächst einen Überblick über die Implementierung d e r vier Phasen der Kundenorientierung und führt dann das Quality Function D e p l o y m e n t als Methode ein, um Kundenprioritäten in die Mittel zu ihrer Realisierung umzusetzen. Vorliegendes Buch ist als flexibles Instrument in verschiedenen Lehr- und Forschungskontexten einsetzbar. Alle elf Kapitel dienen als G r u n d l a g e für m e i n e n eigenen, auf M B A - N i v e a u abgehaltenen Kurs über K o n s u m e n t e n verhalten an der University of Michigan Business School. Die im T e x t verwendeten Referenzen sind eine ausgezeichnete Quelle f ü r zusätzliche im

XVI

Vorwort

Kurs einsetzbare Literatur. Das Buch soll auch fortgeschrittene Praktiker ansprechen, die sich für Kundenverhalten, Kundenzufriedenheit und Qualitätsverbesserung interessieren. In mehreren einwöchigen Kursen nehme ich in der Regel fast den gesamten Teil I (Kapitel 1-3) und anschließend ausgewählte Kapitel durch. Kapitel 4, 8 und 9 beispielsweise eignen sich besonders gut für einen Kurs über Kundenzufriedenheit, während Kapitel 10 und 11 sich gleichermaßen gut für einen Kurs in Qualitätsmanagement eignen. Kapitel 5, 6 und 7 dagegen ermöglichen es Studenten, Managern und Forschern, ausgewählte Themen zur Psychologie und Ökonomie des Kundenverhaltens zu untersuchen. In dem Text stütze ich mich primär auf zwei Materialquellen: (1) meine eigene Forschung über Kundenpsychologie, Kundenverhalten, Kundenzufriedenheit und Implementierung von Qualitätswerkzeugen; und (2) einen Fundus von sowohl älteren als auch modernen „Klassikern" aus Betriebswirtschaft, Marketing, Design, Psychologie und Volkswirtschaft, die mein Denken maßgeblich beeinflusst haben. Mein oberstes Ziel ist es, eine einheitliche Betrachtung darüber zu liefern, wie Kunden in einem Marktumfeld lernen und sich verhalten und wie Manager diese Informationen nutzen können, um am Markt zu agieren und das Unternehmensergebnis zu verbessern. Ich möchte dem Leser keinen unparteiischen Überblick im Rahmen eines Forschungsfeldes über das Kundenverhalten geben. Sollte ich Arbeiten über diesen Themenbereich vergessen, ignoriert oder anderweitig übersehen haben, so bitte ich um Entschuldigung. Dies lag nicht in meiner Absicht.

Danksagung Ich möchte denjenigen danken, die sowohl direkt als auch indirekt zu dem Buch beigetragen haben. Da sind erstens die wunderbaren Mitarbeiter von Prentice Hall, die dieses Projekt überhaupt ermöglichten, insbesondere Sandra Steiner, Eric Severson und David Borkowsky. Ich danke auch den Hunderten von MBA-Studenten und den Führungskräften, von denen ich in all den Jahren so viel gelernt habe. J. Edward Russo von der Cornell University, mein Doktorvater an der Graduate School of Business an der University of Chicago, half durch seine hervorragende Forschung und Lehre, die Grundlage für dieses Buch zu legen. Andreas Herrmann, Frank Huber, Tom Granzow und vier anonyme Reviewer lieferten konstruktives und von mir sehr geschätztes Feedback.

Vorwort XVII Doch der größte Teil des Buchinhalts ist das Ergebnis meiner V e r b u n d e n heit mit der University of Michigan Business School. Insbesondere danke ich denjenigen, mit denen ich seit meiner A n k u n f t in Ann Arbor gearbeitet und von denen ich so viel gelernt habe, speziell Claes Forneil, G e n e Anderson, J e a s u n g C h a und Barbara Everitt Bryant (meine Kollegen am National Quality Research Center). Nicht zu vergessen sind auch Don L e h m a n n und John Howard von der Graduate School of Business an der C o l u m b i a University. Don danke ich dafür, dass er ein solch wertvoller Koautor und M e n tor w a r , und John Howard danke ich für seine Ermutigung und seine klassische Forschung. Besonders aber danke ich meiner Frau, Jill Marie, und meinen Söhnen, Alex a n d e r und A n d r e w , die mich sowohl durch dieses Projekt als auch durch die wohl schwerste Zeit meines Lebens begleitet haben. K u r z n a c h d e m ich den Vertrag für dieses Buch unterschrieben hatte, zog ich mir eine Virusinfektion zu, die mich stark schwächte. Es dauerte Monate, bis ich mich von der Krankheit einigermaßen erholt und grundlegende Fähigkeiten wie Lesen, Schreiben und Gehen wiedererlangt hatte. Ihre Liebe und ihre Ermutigung halfen mir, wieder vollständig gesund zu werden und in meinen geliebten B e r u f zurückzukehren.

Michael D. Johnson Ann Arbor, Michigan

Kapitel 1 Kundenorientierung

1

TEIL I: KUNDENORIENTIERUNG UND MARKTHANDLUNG Kapitel 1 Kundenorientierung Der Erfolg am Markt basiert auf den Fähigkeiten eines Unternehmens, seine K u n d e n anzulocken, zufrieden zu stellen und zu binden. K u n d e n z u f r i e d e n heit ist die primäre Determinante der Kundentreue und der daraus resultierenden K u n d e n b i n d u n g ; und sie ist der Schlüssel zum A u f b a u eines gutgehenden Unternehmens. Dies gilt sowohl bei Gütern als auch bei Dienstleistungen, bei dauerhaften ebenso wie bei nichtdauerhaften Produkten, bei wettbewerbsorientierten Unternehmen ebenso wie bei staatlichen Betrieben. Der stetige Erfolg basiert darauf, sich in den Augen der Kunden immer wieder neu zu erfinden und sich deren verändernden Bedürfnissen anzupassen. Es reicht nicht aus, nur zu wissen, w e l c h e Produkte oder Produktmerkmale die K u n d e n aktuell wünschen. Die Unternehmen müssen auch antizipieren können, in w e l c h e Richtung sich die Kundenpräferenzen entwickeln. Dies setzt voraus, dass der Unternehmer das Marktverhalten des K u n d e n versteht und diese Informationen beim Agieren am Markt zu nutzen weiß. Das Ziel d e s vorliegenden Buches ist es, diese Fähigkeiten zu entwickeln. D a f ü r muss j e d o c h die Lücke zwischen akademischen Theorien und betrieblicher Praxis überbrückt werden. O f t m a l s beklagen Manager zwar, dass die Theorien u n d die Forschung zu weit von den Marktentscheidungen und Handlungsschritten entfernt sind, zu deren V e r b e s s e r u n g sie eigentlich beitragen wollen, aber dies muss nicht so sein. Es gibt eine Vielfalt von Forschungsergebnissen, Modellen und Theorien, die dabei helfen, die K u n d e n , ihre Erfahrungen und ihr Verhalten besser zu verstehen; sie sind nützliche Leitlinien f ü r das Agieren am Markt. Dieses Kapitel vermittelt einen Überblick über die allgemeinen Ziele der K u n d e n o r i e n t i e r u n g und die inhärenten Herausforderungen bei ihrer Anwendung. D a b e i soll rigoros und dennoch praktisch vorgegangen w e r d e n . M o d e l l e ü b e r Kundenverhalten, Kundenzufriedenheit und Entscheidungsf i n d u n g w e r d e n wegen der von ihnen gebotenen pragmatischen Einsichten vorgestellt und angewendet. Diese Modell sind auch insofern allgemein, da sie sowohl a u f die Business-to-Business-Märkte als auch auf die K o n s u m g ü termärkte a n w e n d b a r sind. Wenn ich mich auf die K ä u f e r der verschiedenen

2

Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

E b e n e n des M a r k e t i n g - und P r o d u k t i o n s p r o z e s s e s beziehe, b e n u t z e ich nicht den B e g r i f f Konsument sondern Kunde. D e r B e g r i f f ist nicht n u r a l l g e m e i ner, es ist auch s c h w i e r i g g e w o r d e n , z w i s c h e n K o n s u m e n t e n und K u n d e n im t r a d i t i o n e l l e n Sinne zu unterscheiden. D i e U n t e r s c h i e d e sind m e h r g r a d u e l ler d e n n prinzipieller A r t g e w o r d e n . In d i e s e m B u c h schließt d e r B e g r i f f j e d e s I n d i v i d u u m , j e d e G r u p p e oder j e d e O r g a n i s a t i o n ein, das b e z i e h u n g s w e i s e die ein P r o d u k t - u n d / o d e r ein D i e n s t l e i s t u n g s a n g e b o t k a u f t und k o n sumiert. Ein w i c h t i g e s T h e m a des v o r l i e g e n d e n B u c h e s ist die Frage, w i e K u n d e n z u f r i e d e n g e s t e l l t w e r d e n k ö n n e n . In den W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t e n hat die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t e i n e lange G e s c h i c h t e und wird s y n o n y m f ü r K o n s u m n u t z e n g e b r a u c h t ; die K o n s u m e n t e n f o r s c h u n g hat m e h r e r e p s y c h o l o g i s c h e M o d e l l e entwickelt; und in der M a r k e t i n g - S t r a t e g i e sind K u n d e n t r e u e und K u n d e n b i n d u n g die Schlüssel zum langfristigen Erfolg. U m zu v e r s t e h e n , w a s K u n d e n z u f r i e d e n h e i t ist, wie sie g e m e s s e n , w i e sie v e r b e s s e r t und w i e ihre B e d e u t u n g f ü r die betriebliche L e i s t u n g ermittelt wird, ist ein interdisz i p l i n ä r e r A n s a t z essentiell.

Die Einnahme einer kundenorientierten Sicht D i e m e i s t e n M a n a g e r h e u t z u t a g e w ü r d e n z u s t i m m e n , d a s s eines ihrer w i c h tigsten o r g a n i s a t i o n a l e n Z i e l e darin besteht, sich am K u n d e n zu o r i e n t i e r e n , sich a u f den K u n d e n zu konzentrieren. D e n n o c h ist die Zahl d e r U n t e r n e h m e n , die wirklich kundenorientiert sind, klein. D i e E i n n a h m e e i n e r k u n d e n o r i e n t i e r t e n Sicht ist ein zentrales T h e m a im M a r k e t i n g und in d e r strategis c h e n M a r k t p l a n u n g . D i e Anbieter a r g u m e n t i e r e n seit langem, d a s s die wirts c h a f t l i c h e Tätigkeit ein Prozess ist, bei d e m h e t e r o g e n e K u n d e n b e d ü r f n i s s e und M a r k t a n g e b o t e a u f e i n a n d e r a b g e s t i m m t w e r d e n . ' Dieser P r o z e s s gerät ins S t o c k e n und U n t e r n e h m e n hören a u f zu w a c h s e n , w e n n sie sich a u f ihre P r o d u k t e und D i e n s t l e i s t u n g e n konzentrieren statt a u f den N u t z e n , den die P r o d u k t e f ü r den K u n d e n haben. 2 Sie w e r d e n p r o d u k t - statt k u n d e n o r i e n -

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Wroe Alderson, „The Analytical Framework for Marketing", in Delbert Duncan (Hrsg.), Proceedings: Conference of Marketing Teachers from Far Western States (Berkeley, CA: University of California, 1958), 15-28. 2 Theodore Levitt, „Marketing Myopia", Harvard Business Review (1960), Reprint No. 75507.

Kapitel 1 Kundenorientierung

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tiert. W e n n dies geschieht, f i n d e n sich i m m e r K o n k u r r e n t e n , die es b e s s e r s c h a f f e n , den K u n d e n b e d ü r f n i s s e n zu b e g e g n e n . Ein g u t e s Beispiel f ü r ein U n t e r n e h m e n , d a s eine W a n d l u n g zur K u n d e n o r i e n t i e r u n g vollzogen hat, ist X e r o x . J a h r e l a n g konzentrierte sich das U n t e r n e h m e n a u f seine Produkte, v o r allem K o p i e r e r , und seinen G r e n z v o r t e i l d u r c h d i e Bereitstellung e i n e r b e s o n d e r s guten K u n d e n b e t r e u u n g . In d e r Z w i s c h e n z e i t änderten a u s l ä n d i s c h e K o n k u r r e n t e n das S p i e l f e l d , indem sie selbst z u w a r t e n d e k l e i n v o l u m i g e K o p i e r e r entwickelten, die die t r a d i t i o n e l len S e r v i c e v o r t e i l e von X e r o x neutralisierten. H e u t e ist X e r o x ein „ d o k u m e n t e n v e r a r b e i t e n d e s " U n t e r n e h m e n , d e s s e n F ü h r u n g sich z u m Ziel g e s e t z t hat, s i c h a u f die K u n d e n v o r t e i l e zu k o n z e n t r i e r e n , und d a s k e i n e A n g s t d a v o r hat, sich selbst neu zu e r f i n d e n , d a m i t das auch so bleibt. 3 Ä h n l i c h verhielt e s sich mit dem U n t e r n e h m e n S c h l u m b e r g e r , das sich als t e c h n o l o g i e f o k u s s i e r t e r Hersteller s e i s m i s c h e r Registriergeräte sah. Erst in den a c h t z i g e r J a h r e n betrachtete sich das U n t e r n e h m e n als I n f o r m a t i o n s l i e f e r a n t f ü r die Ö l b r a n c h e , konzentrierte sich stärker a u f seine K u n d e n und deren B e d ü r f n i s s e . D a s Ergebnis w a r e i n e Vielzahl e r f o l g r e i c h e r n e u e r P r o d u k t e u n d eine zweistellige Wachstumsrate.4

DIE DREI ZIELE DER KUNDENORIENTIERUNG Es gibt eine Vielzahl von P e r s p e k t i v e n und R a h m e n m o d e l l e n , die von den M a n a g e r benutzt w e r d e n , u m die Produkt- und D i e n s t l e i s t u n g s q u a l i t ä t s o w i e die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t zu v e r b e s s e r n . A u s ihnen e r w a c h s e n zwei allgem e i n e r e P r o b l e m e . 5 Erstens ist e s n o t w e n d i g , ein t r e f f s i c h e r e s B ü n d e l v o n Kundenspezifikationen für das/die betreffende(n) Marktsegment(e) zusam3

Tim Smart, „Can Xerox Duplicate its Glory Days?" Business Week (October 4, 1993). 4 J. Edward Russo und Paul J. H. Schoemaker, Decision Traps: The Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them (New York: Simon & Schuster, 1989). 5 Siehe W. Edwards Deming, Management of Statistical Techniques for Quality and Productivity (New York: New York University, Graduate School of Business 1981). A. V. Feigenbaum, Total Quality Control: Fortieth Anniversary Edition (New York: McGraw-Hill, Inc., 1991). Joseph M. Juran und Frank M. Gryna, Juran's Quality Control Handbook: Fourth Edition (New York: McGraw-Hill, Inc., 1988). Ajay K. Kohli und Bernard J. Jaworski, „Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications", Journal of Marketing, 54 (April 1990), 118.

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

menzustellen. Dazu ist es erforderlich, Nutzen, Merkmale und Eigenschaften zu kennen, die die Kunden von einem Produkt oder einer Dienstleistung brauchen oder wünschen. Gesundheitsbewusste Konsumenten mit begrenzter freier Zeit haben eine Nachfrage nach umfangreicheren Menüs, zu denen alles von Apfelmus und Karottensticks bis zu Tofu-Würstchen gehört, in Schnellrestaurants geschaffen. Selbst Käufer von Kleinwagen erwarten mittlerweile, dass ihr Wagen Airbags und ABS hat. Das zweite Problem besteht darin, einen Produktions- und Dienstleistungsoder Wartungsprozess zu haben, der mit den erwünschten Spezifikationen konform geht. Die Kunden erwarten, dass die von ihnen gekauften Produkte und Dienstleistungen zuverlässig sind, um die Zahl der „Schadensfälle" zu minimieren. Die Erreichung von Konformität ist allerdings eine komplexe Angelegenheit und lässt sich besser durch die Betrachtung zweier separater Ziele verstehen. Jede Mitglied der Organisation muss zuallererst bis zu einem gewissen Detailgrad die Zielspezifikationen der Kunden verstehen. Entlang dieses allgemeinen Wissens muss die Organisation superiore Produkte und Dienstleistungen herstellen und aus ihren Handlungen lernen. Diese Diskussion unterstellt, dass es drei konzeptionell verschiedene Ziele gibt, welche die philosophische Grundlage für die Entwicklung der Kundenorientierung liefern. Wie in Abbildung 1.1 dargestellt, ist die Kundenorientierung ein sequentieller Prozess, bei dem das Unternehmen (1) Kundeninformationen gewinnt, (2) diese Informationen verteilt und (3) Produkt- und Dienstleistungsverbesserungen implementiert. Man muss als erstes Kundeninformationen gewinnen, um zu verstehen, welche Grundbedürfnisse und -werte der Kunde hat, wie die aktuellen Produkte und Dienstleistungen ihnen entsprechen und wie ihnen vermutlich durch künftige Produkte und Dienstleistungen entsprochen wird. Dieser Prozess sollte sowohl die aktuellen Zielgruppen berücksichtigen als auch die erwünschten künftigen Kunden. Meistens ist es sehr viel schwieriger, dieses Ziel zu erreichen, als es scheint. Man kann nicht einfach nach draußen gehen und Leute fragen, welche Eigenschaften ihre Geräte aus dem Bereich Unterhaltungselektronik in fünf Jahren haben sollen oder ob sie eine bestimmte Technologie kaufen würden. Kapitel 3 umreißt die verschiedenen Arten von Kundeninformationen, die für das Treffen von Unternehmensentscheidungen notwendig sind, und skizziert Methoden der Informationsgewinnung.

Kapitel 1 Kundenorientierung

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Ziel 1 Kundeninformationen gewinnen Um zu verstehen, welche Grundbed ü r f n i s s e und - w e r t e d e r K u n d e hat, [ w i e die a k t u e l l e n P r o d u k t e und D i e n s t - j t leistungen i h n e n e n t s p r e c h e n und w i e J ihnen v e r m u t l i c h d u r c h k ü n f t i g e P r o d u k t e und D i e n s t l e i s t u n g e n e n t s p r o c h e n wird.

Ziel 3: Implementieren

Ziel 2: Kundeninformationen verbreiten

U m d a s e i g e n t l i c h e Z i e l zu erreichen und den K u n d e n neue und v e r b e s s e r t e P r o d u k t e und Dienstleistungen anzubieten.

U m die g e s a m t e O r g a n i s a t i o n d a r a u f [ v o r z u b e r e i t e n , die K u n d e n b e d ü r f n i s s e / in e f f e k t i v e H a n d l u n g e n zu ü b e r s e t z e n .

Abbildung 1.1: Die drei Ziele der Kundenorientierung

Das zweite Ziel besteht darin, diese Kundeninformationen an alle Elemente einer Organisation zu verbreiten, die direkt oder indirekt mit der Zufriedenstellung des Kunden zu tun haben. Zweck der Verbreitung ist es, die gesamte Organisation darauf vorzubereiten, die Kundenbedürfnisse in effektive Handlungen zu übersetzen. Wenn Kundeninformationen in der gesamten Organisation verbreitet werden, kann jeder nicht nur handeln sondern auch die Ergebnisse seiner Handlungen anhand einer allgemeinen Bezugsmarke überprüfen. Im anderen Extrem können Informationen von einer Abteilung gehortet werden und als Werkzeug eingesetzt werden, um eine andere Abteilung von sich abhängig zu machen - in diesem Fall dürften die ganzen Bemühungen scheitern. Das dritte Ziel besteht darin, diese über die Organisation verteilten Kundeninformationen zu implementieren. Zweck der Implementierung ist es, das eigentliche Ziel zu realisieren und den Kunden neue und verbesserte Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Die Unternehmen müssen Möglich-

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

keiten finden, um die erlangten Kenntnisse zu benutzen und die getroffenen Entscheidungen zu implementieren. Wenn General M o t o r s zu der Entscheid u n g gelangt, dass viele der künftigen Kunden ein integriertes Navigationssystem mit bestimmten Eigenschaften wünschen, dann m u s s G M eine M ö g lichkeit finden, um Marketing, Konstruktion und Herstellung derart zu koordinieren, dass diese Option zu einem Preis erhältlich ist, der einen signifikanten Kundenwert liefert. Ein Unternehmen muss während des gesamten Kundenorientierungsprozesses aus seinen Handlungen lernen. Welche Kundeninformationsquelle hat die zuverlässigsten N a c h f r a g e p r o g n o s e n geliefert? W a r u m hat das Marketing solche Probleme, das Produkt- oder Dienstleistungskonzept der Konstruktionsabteilung zu kommunizieren? Welche Testinstitutionen waren beim Finetuning des Produktes am nützlichsten? W a r u m hat es uns überrascht, als ein gegebenes Kundensegment sich für ein K o n k u r r e n z p r o d u k t entschieden hat? Diese Arten von Fragen sollen in diesem Buch a u f g e w o r f e n werden. Auch w e r d e n in den beiden Dimensionen Produkt und Dienstleistung einige spezifische Instrumente zur Implementierung einer Kundenorientierung beschrieben und veranschaulicht. D e r Output des Implementierungsprozesses liefert wichtige Informationen über den tatsächlich erreichten Grad der Kundenorientierung. Man lernt, beim nächsten Mal kundenorientierter zu arbeiten - ob es nun das nächste M o d e l l j a h r ist, der nächste Besuch eines Kunden, der nächste Service-Anruf oder der nächste Vertrag zwischen Zulieferer und Produzent. In der Theorie - und idealerweise auch in der Praxis - endet der in A b b i l d u n g 1.1 dargestellte Prozess niemals. Kundenorientiertes Verhalten ist ein nie endender Prozess aus Verstehen, Kommunizieren, Implementieren und Lernen.

Herausforderungen Bedauerlicherweise ist die Tendenz eines Unternehmens, sich auf seine Produkte statt auf seine Kunden zu konzentrieren, nicht das einzige Problem, das einer Kundenorientierung im W e g e steht. Es gibt mindestens f ü n f Kategorien, in die sich die Herausforderungen einteilen lassen: (1) die gesamte Organisation m u s s eine gemeinsame kundenorientierte Vision haben; (2) es muss eine Führungsperspektive geben, die diese g e m e i n s a m e Vision vorantreibt; (3) Markt- und Marktforschungskurzsichtigkeit müssen vermie-

Kapitel 1 Kundenorientierung

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den w e r d e n ; (4) o r g a n i s a t i o n a l e und strukturelle H i n d e r n i s s e m ü s s e n überw u n d e n w e r d e n ; und (5) m u s s das G e s a m t b i l d v e r s t a n d e n w e r d e n .

KUNDENORIENTIERUNG ALS GEMEINSAME VISION Die K u n d e n o r i e n t i e r u n g erfordert, d a s s die g e s a m t e O r g a n i s a t i o n sich direkt a u f ihre K u n d e n konzentriert. Diese V i s i o n bildet das H e r z s t ü c k des M a r k e t i n g - K o n z e p t e s , w i e Kotlers b e k a n n t e M a r k e t i n g - D e f i n i t i o n deutlich m a c h t , die „ b e s a g t , d a s s der Schlüssel zur E r r e i c h u n g o r g a n i s a t i o n a l e r Z i e l e darin i g t , d i e B e d ü r f n i s s e und W ü n s c h e der Z i e l m ä r k t e zu b e s t i m m e n u n d die g e w ü n s c h t e B e f r i e d i g u n g e f f e k t i v e r und e f f i z i e n t e r als die K o n k u r r e n t e n v o r z u n e h m e n . " 6 Alle Teile d e r O r g a n i s a t i o n sollten ihre B e m ü h u n g e n mit g r a d u e l l e n U n t e r s c h i e d e n a u f diesen P r o b l e m k r e i s k o n z e n t r i e r e n . E i n e f e h lende g e m e i n s a m e Vision f ü h r t zu k o n k u r r i e r e n d e n Interessen und I n e f f i zienzen. Ein g u t e s Beispiel h i e r f ü r ist der K o n t r a s t z w i s c h e n internen und e x t e r n e n P e r s p e k t i v e n . M a n c h e a r g u m e n t i e r e n , d a s s der Schlüssel zur Z u f r i e d e n s t e l lung d e r K u n d e n darin besteht, w e t t b e w e r b s f ä h i g e und e f f i z i e n t e interne P r o z e s s e f ü r E l e m e n t e w i e K o n s t r u k t i o n , Produktion und K o m m u n i k a t i o n zu e n t w i c k e l n . Diese P r o z e s s v e r b e s s e r u n g erreicht m a n , indem man die internen P r o z e s s e von K o n k u r r e n t e n o d e r V o r b i l d e r n als B e n c h m a r k n i m m t , wobei e s n o t w e n d i g ist, f ü r gute Qualität b e k a n n t e U n t e r n e h m e n zu besuc h e n , u m ihre V o r g e h e n s w e i s e n zu b e g r e i f e n , oder ihre P r o d u k t e a u s e i n a n der zu b a u e n , um zu lernen, w a s diese U n t e r n e h m e n m a c h e n , wie sie es m a c h e n u n d w a s im Bereich d e s M ö g l i c h e n liegt. 7 Ein P r o b l e m entsteht d a n n , w e n n d i e s e r interne Q u a l i t ä t s f o k u s mit e i n e m e x t e r n e n K u n d e n f o k u s verm e n g t w i r d . Die A n h ä n g e r von C r o s b y b e i s p i e l s w e i s e g l a u b e n , dass „ Q u a l i tät k o s t e n l o s ist." 8 Wird durch die K o n z e n t r a t i o n auf interne P r o z e s s ä n d e rungen e r s t m a l s alles richtig g e m a c h t , m ü s s t e n die K o s t e n sinken und die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t m ü s s t e steigen. D e r S c h w e r p u n k t liegt d a r a u f , die M ö g l i c h k e i t e n des U n t e r n e h m e n s zu v e r b e s s e r n , sich hinsichtlich e i n e s Produktes o d e r e i n e r D i e n s t l e i s t u n g e i n e m g e g e b e n e n B ü n d e l von K u n d e n s p e z i f i k a t i o n e n a n z u p a s s e n oder zuverlässiger zu w e r d e n .

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Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, Control, 9. Aufl., (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc., 1997). 7 Robert C. Camp, Benchmarking (Milwaukee: ASQC Quality Press, 1989). 8 Philip B. Crosby, Quality is Free (New York: Penguin Books, 1979).

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

D i e s setzt die A n n a h m e voraus, dass K u n d e n s p e z i f i k a t i o n e n exakt sind und sich n i c h t ä n d e r n . Ist d i e s nicht der Fall, w e r d e n all die P r o z e s s v e r b e s s e r u n gen in d e r g a n z e n W e l t w e n i g zur S t e i g e r u n g der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t beit r a g e n . A l s die G e n e r a l M o t o r s C o m p a n y im J a h r 1994 die F a h r z e u g l i n i e T e m p o / T o p a z a u s l a u f e n ließ, hatte die L i n i e die h ö c h s t e n Z u v e r l ä s s i g k e i t s w e r t e d e s U n t e r n e h m e n s erreicht, w ä h r e n d gleichzeitig die U m s ä t z e und die P o p u l a r i t ä t w e i t e r s a n k e n . Ein verbessertes B ü n d e l d e r K u n d e n s p e z i f i k a t i o nen f ü r den T e m p o / T o p a z - E r s a t z , d a s groß e i n g e f ü h r t e n „ W e l t " - A u t o ( M o n d e o / C o n q u e s t / M y s t i q u e ) , hat d e m K o n z e r n bei der V e r b e s s e r u n g d e r K u n d e n o r i e n t i e r u n g g e h o l f e n . Die d a r a u s zu z i e h e n d e L e h r e lautet, d a s s m a n sich nicht den Spezifikationen a n p a s s e n und die Z u f r i e d e n h e i t v e r b e s sern k a n n , w e n n man nicht zuerst ein g e n a u e s S p e z i f i k a t i o n s b ü n d e l hat. Eine Implikation ist, d a s s selbst eine so w i c h t i g e Praktik wie das P r o z e s s B e n c h m a r k i n g e b e n s o sehr schaden w i e nützen kann, w e n n man es u m seiner selbst statt als Mittel z u m Z w e c k benutzt. D i e s e Implikation w i r d v o n zwei Studien gestützt, die n a c h w e i s e n , d a s s P r o z e s s - B e n c h m a r k i n g t a t s ä c h lich n e g a t i v e A u s w i r k u n g e n auf die U n t e r n e h m e n s l e i s t u n g hat. Die e i n e Studie zeigte, d a s s sich durch das P r o z e s s - B e n c h m a r k i n g die Fähigkeit einiger G e s c h ä f t s b e r e i c h e , sich a u f die K u n d e n zu k o n z e n t r i e r e n , mit I m p l e m e n t i e r u n g e i n e r Q u a l i t ä t s v e r b e s s e r u n g s m e t h o d e sogar verringerte. 9 D i e a n d e r e Studie belegte, d a s s kleinere U n t e r n e h m e n mit der D u r c h f ü h r u n g von Proz e s s - B e n c h m a r k i n g ü b e r f o r d e r t sind. D i e s e U n t e r n e h m e n wollten zu viel in zu k u r z e r Zeit e r r e i c h e n und konnten d i e Qualität e n t w e d e r ihrer internen P r o z e s s e o d e r ihrer P r o d u k t e und D i e n s t l e i s t u n g e n nicht verbessern. 1 0

KUNDENORIENTIERUNG ALS FÜHRUNGSPERSPEKTIVE Für e i n e g e m e i n s a m e V i s i o n der K u n d e n o r i e n t i e r u n g ist es e r f o r d e r l i c h , d a s s die F ü h r u n g s p e r s p e k t i v e an diese V i s i o n glaubt und e n t s p r e c h e n d h a n delt. In U n t e r n e h m e n , deren F ü h r u n g es e n t w e d e r zulässt, dass starke k o n k u r r i e r e n d e Interessen koexistieren, o d e r die selbst e i n e alternative V i s i o n vertritt, f u n k t i o n i e r t die K u n d e n o r i e n t i e r u n g e n t w e d e r gar nicht o d e r ist b e s t e n f a l l s s c h w a c h . V i e l e U n t e r n e h m e n pflegen eine U n t e r n e h m e n s k u l t u r , 9

John E. Ettlie und Michael D. Johnson, „Product Development Benchmarking versus Customer Focus in Applications of Quality Function Deployment", Marketing Letters, 5 (2, 1994), 107-16. 10 Otis Port und Geoffrey Smith, „Beg, Borrow - and Benchmark", Business Week (November 30, 1992), 74-75.

Kapitel 1 Kundenorientierung

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die durch eine kurzfristige Überbetonung finanzieller Ziele direkt eine Realisierung der Kundenorientierung verhindert. Diese Unternehmen sehen nur die Kostenseite der langfristigen Investition in die Verbesserung der Qualität und der Kundenzufriedenheit. Z u m Glück aber ändert sich diese Situation, da immer mehr Unternehmensfiihrer auch den langfristigen Nutzen ihrer Kundeninvestitionen erkennen.

KUNDENORIENTIERUNG UND KURZSICHTIGKEIT Eine weitere Herausforderung, mit der Unternehmen bei der Implementierung der Kundenorientierung konfrontiert werden, besteht darin, einen W e g zu finden, d a m i t der Prozess eine Kontinuität bekommt. Wir alle sehen die Welt zeitweilig kurzsichtig. Das Problem liegt darin, dass das Sprichwort „ W a s nicht kaputt ist, muss nicht repariert w e r d e n " in direktem Widerspruch zum Marketing-Konzept liegt. Das Festhalten am Status Q u o kann sich zweifach manifestieren. Wie bereits erwähnt, kann es dazu führen, dass ein Unternehmen sich auf aktuell erfolgreiche Produkte statt auf die Kunden konzentriert. Die Realität sieht aber so aus, dass sich die K u n d e n p r ä f e r e n z e n verändern, w ä h r e n d die Konkurrenz auf der ständigen Suche nach besseren Möglichkeiten ist, um einen Kundenwert zu bieten. Der gegenwärtige Erfolg lässt sich nicht in einen künftigen Erfolg übersetzen, es sei denn, das Unternehmen passt sich ständig den sich verändernden Marktbedingungen an. Ein U n t e r n e h m e n , das sich auf den Status Q u o verlässt, kann auch kurzsichtig sein bei der V e r w e n d u n g traditioneller Marktforschungsmethoden. Fokusgruppen, Interviews und U m f r a g e n sind zu Standardlösungen f ü r viele M a r k t f o r s c h u n g s p r o b l e m e geworden, auch wenn sie in bestimmten Z u s a m menhängen nur begrenzte Einsichten in die K u n d e n liefern. W i e in Kapitel 3 gezeigt wird, ist es aber wichtig, traditionelle Forschungsmethoden um proaktivere und kreativere Ansätze zu erweitern.

ORGANISATIONALE UND STRUKTURELLE BARRIEREN Im Verlauf der Implementierung von Veränderungen ist es unvermeidlich, dass sich organisationale Strukturen dem Kundenorientierungsprozess als Barriere in den W e g stellen. Dieses Problem leitet sich aus einer fehlenden gemeinsamen Vision ab. Die in Abbildung 1.1 dargestellten Ziele passen dann schlichtweg nicht zu gewissen funktionalen Experten in dem Unternehmen, die sich gegen Änderungen sträuben. Eine wichtige Falle, in die

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

man unbedingt hineinzutreten vermeiden sollte, ist die Ansicht, Marketing sei lediglich eine weitere Fachfunktion. Marketing ist nicht bloß ein Absatzund Werbungsprozess; vielmehr ist Marketing eine diagnostische Art, über das eigene Geschäft und die Unternehmensentscheidungen nachzudenken. Die langfristige Lösung für organisationale und strukturelle Barrieren besteht natürlich darin, die Organisation zu ändern. Eine Umorientierung auf „horizontale" Unternehmensstrukturen und funktionsübergreifende Teams in denen die Mitarbeiter aus verschiedenen Teilen der Organisation, von Marketing zu Konstruktion, Produktion und Finanzen, gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten - ist ein wichtiger Schritt in diese Richtung. Die kurzfristige Lösung besteht darin, unter Berücksichtigung der organisationalen und strukturellen Bedingungen das Machbare zu realisieren.

FEHLENDE GESTALT: DAS „GESAMTBILD" VERSTEHEN Versuche, kundenorientiert zu arbeiten, können auch daran scheitern, dass die Manager nicht in der Lage sind, das Gesamtbild zu sehen. Die Manager der oberen Etagen müssen eine Vielfalt von Sichtweisen ausgleichen, und verstehen, wie diese interagieren - von der Sichtweise des Kunden über die finanzielle Sichtweise des Unternehmens bis zur internen Prozesssicht und der Lernsicht. In Kapitel 2 werden Ansätze wie die „ausgeglichene Punkteoder Wertungsliste" („balanced scorecard") beschrieben, die entwickelt worden sind, um die Manager der oberen Etagen mit dieser breiteren Sicht vertraut zu machen." Aufgrund ihrer Bedeutung für die Kundenbindung nimmt die Kundenzufriedenheit eine zentrale Position auf der Punkteliste ein. Ohne Kunden gibt es keine Erträge! Zudem werden diese Erträge immer profitabler, je länger die Kunden an ein Unternehmen gebunden sind, da die Kosten für Marketing und Produktion sinken.' 2 Aber der Schwerpunkt der Kundenzufriedenheit und ihr Bezug zur Unternehmerzufriedenheit muss mit anderen „Stimmen" ausgeglichen werden, einschließlich der Stimme der Arbeitnehmer, der Stimme der Kommune, in der das Unternehmen operiert, und der Stimme der Umwelt. Der in Kapitel 2 geschilderte Fall der schwedischen Post macht deutlich, welche enormen " Robert S. Kaplan und David P. Norton, „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review (January-February 1992), Reprint No. 92105. 12 Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

Kapitel 1 Kundenorientierung

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Anstrengungen gemacht wurden, um Qualität und K u n d e n z u f r i e d e n h e i t zu verbessern. D a f ü r musste die schwedische Post allerdings T a u s e n d e von Arbeitnehmern entlassen. Es überrascht nicht, dass die Mitarbeiterzufriedenheit gesunken ist.

Ein integrierter Ansatz Der Schlüssel, wie man die eigenen Kenntnisse über die K u n d e n als Hebel einsetzt, liegt in der richtigen Integration dreier Perspektiven: der Sicht des M a n a g e r s von den Unternehmensentscheidungen; der Sicht des Ö k o n o m e n von der Interaktion zwischen K ä u f e r und Verkäufer am Markt; und der Sicht des Psychologen von der W a h r n e h m u n g , Speicherung und B e w e r t u n g der Informationen durch die Kunden. Abbildung 1.2 veranschaulicht die Bedeutung, die diese drei Perspektiven bei der Gesamtkundenorientierung haben.

Kundenorientierung

Perspektive des Volkswirts Welches Markt- oder M a r k t s e g i n e n t v e r h a l t e n ist wahrscheinlich und w a r u m ?

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Perspektive des Psychologen

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W e l c h e A r t von I n d i v i d u a l und Gnippenverhalten kann es geben und w a r u m ?

A b b i l d u n g 1.2: Integration der drei Perspektiven

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

Zu oft werden diese Perspektiven als konkurrierend und widersprüchlich gesehen. Die Integration zeigt, dass sie sich eher ergänzen denn miteinander konkurrieren. Es ist nicht einfach so, dass die eine oder andere Perspektive falsch oder richtig ist. Vielmehr leistet jede einen wichtigen Beitrag für die Kundenorientierung. Obwohl in der folgenden Diskussion die Unterschiede zwischen den Perspektiven hervorgehoben werden, sollte der Leser daran denken, dass diese Unterschiede oftmals nur graduell und nicht prinzipiell sind. Wirtschaftswissenschaftler und Psychologen beispielsweise versuchen, das Kundenverhalten auf verschiedenen Ebenen zu verstehen und zu prognostizieren. Der hier verwendete Begriff Manager bezieht sich auf Entscheidungsfinder in den oberen Unternehmensetagen. Seine Perspektive ist speziell geprägt durch die Fokussierung auf die Entscheidungsfindung. Manager sind routinemäßig damit befasst, große Informationsinengen aus verschiedenen Quellen zu integrieren. Für den Manager ist es also besonders wichtig, möglichst sachdienliche Kundeninformationen zu bekommen, da bei ihm zusätzlich viele andere Informationen aus anderen Bereichen und ebenfalls komplizierten Quellen zusammenlaufen, die er für eine Entscheidungsfindung verarbeiten muss. Das obere Management muss beispielsweise in der Lage sein, Informationen über Kunden, Konkurrenten, Investoren, Mitarbeiter, Unternehmensstrategie, Umweltbedingungen, politische Bedingungen, technologische Änderungen etc. zu integrieren. Ein gutes Beispiel liefert die Bankenbranche, in der es Anfang der 80er Jahre aufgrund der Deregulierung und des wachsenden Wettbewerbs zu erheblichen Turbulenzen und Veränderungen kam. Die oberen Manager von Geschäftsbereichen in dieser Branche, die in der Lage waren, diverse Informationsquellen zu integrieren, brachten erheblich bessere Leistungen als Manager, die das nicht konnten. l j Für die volkswirtschaftliche Perspektive ist der Schwerpunkt auf ein Verstehen des Markt- oder Marktsegmentverhaltens charakteristisch. Üblicherweise nehmen Volkswirte nicht die Sicht eines bestimmten Käufers oder Verkäufers am Markt ein, sondern sie treffen vereinfachende Annahmen, um Marktprognosen durchzuführen. Dafür werden sowohl Käufer als auch Verkäufer als aggregierte Größe behandelt. Es ist weniger wichtig zu verstehen, welche Arten von Kundenverhalten möglich sind, als zu verstehen, welches Marktverhalten wahrscheinlich ist. Diese Sicht komplementiert die Sicht des '' Andrew R. McGill, Michael D. Johnson und Karen A. Bantel, „Cognitive Complexity and Conformity: Effects on Performance in a Turbulant Environment", Psy-

chological Reports, 74 (1994), 1451-72.

Kapitel 1 Kundenorientierung

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M a n a g e r s in zweifacher Weise. Erstens konzentriert sie sich auf Vorhersagen oder Prognosen, die für Management-Entscheidungen zentral sind. Zweitens sind die von ihr gelieferten Kundeninformationen bereits integriert, weil sie sich auf aggregierte Größen konzentriert und nicht auf einzelne K u n d e n oder Gruppen. In vielen, wenn nicht gar allen Fällen konzentrieren sich die Manager bei der Entscheidungsfindung auf Märkte oder Marktsegmente als Ganzes. Selbst mit dem A u f k o m m e n der sogenannten „Massen-Kundenspezifizierung" („mass customization") werden Front-Personal und Informationssysteme benutzt, um Produkt- und Serviceangebote individuell zuzuschneiden, während die M a n a g e r ihre Entscheidungen auf Marktsegmentebene fällen. Im Gegensatz zu Managern und Volkswirten interessieren sich die Psychologen in ihren Arbeiten im allgemeinen für eine umfangreiche B e s c h r e i b u n g des dynamischen Verhaltens von Einzelpersonen oder kleinen G r u p p e n . Die Psychologie beschreibt die Arten von Kundenverhalten, die am Markt möglich sind. Der Ansatz der Psychologie, vor allem in der E r f o r s c h u n g der B e w e r t u n g und der Auswahl, liefert eine stärker prozessorientierte Sicht darüber, wie die Perzeption, Bewertung und Entscheidung der Kunden erfolgt. Die Kenntnisse über den Prozess und die Dynamiken hilft den Managern nicht nur zu verstehen, was im Bereich des Möglichen liegt, sondern zeigt ihnen auch, wie sie sich der Kundeninformationsverarbeitung und den Prozessen anpassen, wie sie sie beeinflussen oder verändern können. Das zentrale Ziel dieser Integration ist natürlich, zum besseren Verstehen der K u n d e n beizutragen. Die Kunden nehmen etwas wahr, beurteilen und entscheiden aus einer psychologischen Sicht und konsumieren aus einer volkswirtschaftlichen Sicht. Kauf und Konsum sind beide für den M a n a g e r wichtig, da sie die zwei wichtigsten Akte im Wiederkaufzyklus des K u n d e n umfassen. Diese dreiteilige Sicht zieht sich durch das gesamte vorliegende Buch, um von der zwischen volkswirtschaftlicher und psychologischer Forschung gegebenen K o m p l e m e n t i e r u n g zu profitieren und ihren Wert für die M a n a g e r zu identifizieren.

Kundenorientierung, Marktorientierung und Gesamtqualitätsmanagement Inwiefern aber unterscheidet sich die Kundenorientierung von ähnlichen Ansätzen und Perspektiven, vor allem von der Marktorientierung und d e m

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

G e s a m t q u a l i t ä t s m a n a g e m e n t (total q u a l i t y m a n a g e m e n t , T Q M ) ? A l l e drei H e r a n g e h e n s w e i s e n zielen letztlich auf e i n e betriebliche L e i s t u n g s s t e i g e r u n g ab u n d b e z i e h e n direkt oder indirekt K u n d e n und K o n z e p t e w i e die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t ein. D i e M a r k t o r i e n t i e r u n g k o n z e n t r i e r t sich bei d e r b e t r i e b l i c h e n E n t s c h e i d u n g s f i n d u n g und der S t r a t e g i e e n t w i c k l u n g in e t w a gleich stark a u f K u n d e n und K o n k u r r e n t e n . W i c h t i g ist die d a z u g e h ö r i g e E r k e n n t n i s , d a s s zur E n t w i c k l u n g einer u m f a s s e n d e n U n t e r n e h m e n s s t r a t e g i e m e h r g e h ö r t als lediglich k u n d e n o r i e n t i e r t e s V e r h a l t e n . D i e K u n d e n o r i e n t i e r u n g k o n z e n t r i e r t sich disproportional a u f die K u n d e n und die P r o z e s s e der Kundenakquisition, -Zufriedenheit und -bindung. D i e auf langfristige S i c h t a n g e l e g t e K u n d e n o r i e n t i e r u n g basiert a u f der T a t s a c h e , d a s s K o n k u r r e n t e n k o m m e n u n d gehen, d a s s es ohne K u n d e n aber keinen M a r k t gibt, an d e m m a n sich orientieren kann. D e r U n t e r s c h i e d z w i s c h e n K u n d e n o r i e n t i e r u n g und T Q M ist vor a l l e m e i n e S a c h e der E v o l u t i o n und d e s Fokus. B e i m T Q M „ m ü h e n Sie sich k o n t i n u i e r lich, die N a c h f r a g e n und E r w a r t u n g e n der K u n d e n zu i m m e r n i e d r i g e r e n K o s t e n in allen P r o z e s s e n , die kontinuierlich v e r b e s s e r t w e r d e n und d e n e n sich j e d e r w i d m e t , zu b e f r i e d i g e n o d e r zu ü b e r t r e f f e n . " 1 4 V e r g l i c h e n mit d e r K u n d e n o r i e n t i e r u n g ist das T Q M stärker intern orientiert, a u f eine V e r b e s s e r u n g des P r o z e s s e s gerichtet. Wie bereits o b e n b e s c h r i e b e n , k a n n d i e s e r S c h w e r p u n k t d e r P r o z e s s v e r b e s s e r u n g s o g a r in K o n f l i k t mit d e m F o k u s „ K u n d e " s t e h e n . A u c h ist d a s T Q M insofern „total", als alle P r o z e s s e kontinuierlich v e r b e s s e r t w e r d e n . Dieser A n s a t z ist dann sinnvoll, w e n n f a s t alle g r u n d l e g e n d e n P r o z e s s e in einem U n t e r n e h m e n ineffizient sind o d e r a n d e r w e i t i g e i n e r V e r b e s s e r u n g bedürfen, w a s A n f a n g bis M i t t e der a c h t z i g e r J a h r e a u f v i e l e U n t e r n e h m e n zutraf. Mit V e r b e s s e r u n g der internen P r o z e s s e ist es noch w i c h t i g e r g e w o r d e n , sich am K u n d e n zu orientieren, um s p e z i f i sche interne P r o z e s s e zu identifizieren, die von e i n e m K o s t e n - N u t z e n S t a n d p u n k t aus g e s e h e n e i n e weitere V e r b e s s e r u n g rechtfertigen. D i e K u n d e n o r i e n t i e r u n g liefert somit eine p r i m ä r e x t e r n e O r i e n t i e r u n g , die a u f vorh a n d e n e interne B e m ü h u n g e n zur Q u a l i t ä t s v e r b e s s e r u n g a u f b a u t und sich a u f sie konzentriert.

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Bo Bergman und Bengt Klefsjo, Quality: From Customer Satisfaction (Lund, Schweden: Studentlitteratur, 1994), 21.

Needs to

Customer

Kapitel 1 K u n d e n o r i e n t i e r u n g

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Zusammenfassung Will ein Unternehmen langfristig Erfolg haben, muss es K u n d e n anlocken, zufrieden stellen und binden, indem es qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen bereitstellt. Die Qualitätsliteratur identifiziert zwei wichtige Schritte in diesem Prozess: K u n d e n b e d ü r f n i s s e verstehen und Kostenabweichungen in den bedürfnisbefriedigenden Prozessen beseitigen. D i e Philosophie der Kundenorientierung basiert auf dieser Perspektive, indem sie drei organisationale Ziele betont: •

Gewinne Kundeninformationen, um zu verstehen, wie die grundlegenden Bedürfnisse und W ü n s c h e der Kunden sind, wie sie von den gegenwärtig vorhandenen Produkten und Dienstleistungen befriedigt werden und wie sie vermutlich von künftigen Produkten und Dienstleistungen befriedigt werden dürften.

•

Verteile die K u n d e n i n f o r m a t i o n e n , um die gesamte Organisation darauf vorzubereiten, die K u n d e n b e d ü r f n i s s e in effektive Handlungen umzusetzen.

•

Implementiere die Änderung, damit sie durchgeführt und die Kunden mit neuen und verbesserten Produkten und Dienstleistungen versorgt werden können.

Zur Kundenorientierung gehört mehr als nur die Kenntnis der K u n d e n b e dürfnisse. Die Unternehmen müssen auch lernen, dieses Wissen der gesamten Organisation zu kommunizieren und daraufhin qualitativ höherwertige Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Die Kenntnis von den K u n d e n bedürfnissen und -wünschen stellt nur ein Ziel der erwünschten Produktoder Dienstleistungsspezifikationen dar; angemessene K o m m u n i k a t i o n s und Produktions- oder Wartungsprozesse sind erforderlich, um diese Spezifikationen zu realisieren. Die hier vertretene Kundenorientierung bietet Unternehmen aus den Bereichen Profit und Nonprofit, Produkt und Dienstleistung, Business-toBusiness- und Endverbrauchermärkte einen materiellen Nutzen. O b w o h l sie relativ einfach ist, bleibt ihre Realisierung doch schwierig. Die Gründe, die eine Kundenorientierung so schwierig machen, sind eine fehlende gemeinsame Vision, fehlende Führerschaft, kurzsichtige Praktiken, organisationale Barrieren und die Unfähigkeit, sie „als Ganzes zu verstehen". Das vorliegende Buch integriert betriebswirtschaftliche, volkswirtschaftliche und psy-

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

chologische Perspektiven, um Instrumente, Methoden und Prozesse zu identifizieren, die den Organisationen bei der Realisierung der Kundenorientierung helfen. M a n a g e r sind primär daran interessiert zu verstehen, w e l c h e speziellen Kundeninformationen benötigt werden, um effektive Entscheidungen zu treffen. W ä h r e n d die volkswirtschaftliche Perspektive diesen Managern zu verstehen hilft, welches Markt- oder Marktsegmentverhalten wahrscheinlich ist, hilft die psychologische Perspektive ihnen zu verstehen, w e l c h e Arten von Kundenverhalten möglich sind. Z u s a m m e n bieten die volkswirtschaftliche und die psychologische Perspektive ein besseres Verständnis des Kauf- und Konsumzyklus, den der M a n a g e r sowohl schaffen als auch über die Zeit aufrechterhalten möchte.

Diskussionsfragen 1.

W i e kundenorientiert sind Unternehmen wie Honda, Disney und McDonald's?

2.

W i e kundenorientiert ist Ihre Gesellschaft, Ihr Geschäftsbereich, Ihre Organisation?

3.

W e l c h e spezifischen Faktoren fördern oder h e m m e n Ihre Fähigkeit, kundenorientiert zu sein?

Kapitel 2 Markthandlung

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Kapitel 2 Markthandlung Jedes Jahr sammeln Unternehmen Bände von Daten, um mehr über ihre K u n d e n zu erfahren. In Kapitel 3 werden die verschiedenen Arten der Kundeninformationen sowie die Forschungsmethoden zu ihrer Erhebung untersucht. Bevor j e d o c h eine Diskussion der eigentlichen Informationen erfolgt, ist es wichtig, die Informationsbedürfnisse der M a n a g e r zu untersuchen. Forschungsergebnisse sind verschwendet, wenn Rohdaten nicht in Informationen transformiert werden, die den Managern als Grundlage für die Entscheidungsfindung und D u r c h f ü h r u n g von Markthandlungen dienen. Dieses Kapitel untersucht das Wesen der Informationsbedürfnisse von Managern und die Rolle, welche die Kundeninformationen bei der Entscheidungsfindung der Manager spielen. Zentral für die nachfolgende Diskussion ist die N a t u r der Entscheidungsprobleme, mit denen Manager konfrontiert werden. Im Anschluss an eine Beschreibung dieser Probleme werden in einem organisierenden R a h m e n modell die vier Phasen der Kundenorientierung eingeführt. Das VierPhasen-Modell betont die prozessbezogenen Entscheidungen und Aktionsschritte, die erforderlich sind, um zu einer Kundenorientierung zu gelangen. Das Modell wird anhand des radikalen Beispiels der schwedischen Post veranschaulicht, einem vormals staatlichen, monopolistischen Dienstleistungsunternehmen, das sich in kurzer Zeit zu einem kundenorientierten Unternehmen entwickelt hat.

Informationsbedarf der Manager M a n a g e r benötigen verschiedene Arten von Informationen, um verschiedene Arten von Entscheidungen treffen zu können. Von besonderem Interesse sind drei Arten kundenbezogener Entscheidungen: (1) marktstrategische Entscheidungen, (2) beobachtungsbasierte Markthandlungsentscheidungen und (3) problemgetriebene Markthandlungsentscheidungen. Auch wenn sich diese Entscheidungen überlappen und in der Wirklichkeit interagieren können und auch wenn die gleichen Informationen f ü r mehr als eine Art von Entscheidung benutzt werden können, bleiben doch wichtige Unterschiede bestehen.

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

ENTSCHEIDUNGEN ZUR MARKTSTRATEGIE Die E n t w i c k l u n g einer e f f e k t i v e n Strategie e r f o r d e r t von den M a n a g e r n und U n t e r n e h m e n s f ü h r e r n , d a s s sie verstehen, in w e l c h e m B u s i n e s s o d e r B u s i n e s s u m f e l d sie agieren. D i e s e s V e r s t e h e n d a r f nicht aus der u n t e r n e h m e n s e i g e n e n Perspektive, s o n d e r n muss aus der P e r s p e k t i v e der U n t e r n e h m e n s k u n d e n abgeleitet w e r d e n . M a n denke nur an X e r o x , das sich selbst als „dok u m e n t e n v e r a r b e i t e n d e s " U n t e r n e h m e n betrachtet, w ä h r e n d S c h l u m b e r g e r „ I n f o r m a t i o n e n " f ü r die Ö l b r a n c h e liefert. U n t e r n e h m e n b e i s p i e l s w e i s e , die R e c h t e an S p o r t ü b e r t r a g u n g e n gekauft h a b e n , g e h ö r e n zur U n t e r h a l t u n g s b r a n c h e , F l u g g e s e l l s c h a f t e n und A u t o h e r s t e i l e r k o n k u r r i e r e n im B e r e i c h Transport. S t r a t e g i s c h e E n t s c h e i d u n g e n werden auch d a r ü b e r g e t r o f f e n , in w e l c h e R i c h t u n g sich das U n t e r n e h m e n e n t w i c k e l n und w i e k u n d e n f o k u s s i e r t es sein soll. N i c h t allen, a b e r den meisten U n t e r n e h m e n ist ein a m K u n d e n o r i e n t i e r t e s V e r h a l t e n d r i n g e n d anzuraten. Dieser w a c h s e n d e F o k u s a u f die K u n d e n m u s s aber mit den u n t e r n e h m e n s i n t e r n e n P r o z e s s p e r s p e k t i v e n , der M i t a r b e i t e r z u f r i e d e n h e i t und der U n t e r n e h m e r z u f r i e d e n h e i t a u s g e g l i c h e n w e r d e n . So kann b e i s p i e l s w e i s e die E n t s c h e i d u n g eines U n t e r n e h m e n s , d a s s es f ü r die I m p l e m e n t i e r u n g eines K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s p r o g r a m m s noch nicht bereit ist, d u r c h a u s richtig sein. U n d in einigen E i n z e l f ä l l e n ist die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t vielleicht auch gar kein T h e m a , w e n n n ä m l i c h das U n t e r n e h m e n eine M o n o p o l s t e l l u n g und der K u n d e absolut keine W a h l hat, s o n d e r n die P r o d u k t e o d e r Dienstleistungen eines b e s t i m m t e n U n t e r n e h m e n s o d e r einer b e s t i m m t e n B e h ö r d e nutzen muss. Selbst im Fall des Internal R e v e n u e Service (IRS, größte U S - B u n d e s s t e u e r b e h ö r d e ) gibt es möglic h e r w e i s e K u n d e n , die sich trotz U n z u f r i e d e n h e i t lieber nicht über die Q u a lität der D i e n s t l e i s t u n g b e s c h w e r e n . Eine w a h r s c h e i n l i c h e Situation ist die, in d e r die K u n d e n n a c h f r a g e so g r o ß ist, d a s s andere P r o b l e m e d r i n g l i c h e r sind, b e i s p i e l s w e i s e die V e r b e s s e r u n g der internen Fertigungs- und L i e f e r p r o z e s s e , um Kosten zu sparen und o b j e k t i v e Q u a l i t ä t s m a ß e , wie F e h l e r q u o ten, zu halten oder zu verringern. D a s ist mit d e m in Kapitel 1 beschriebenen „ d a s G a n z e v e r s t e h e n " g e m e i n t . Ein M o d e l l , mit d e m das G a n z e v e r s t a n d e n w e r d e n kann, ist die ausgeglic h e n e P u n k t e - oder Wertungsskala, 1 deren prinzipielle Idee darin besteht, T o p - M a n a g e r n I n f o r m a t i o n e n aus m e h r e r e n Perspektiven in h o c h i n t e g r i e r t e r

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Robert S. Kaplan und David P. Norton, „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review ( 1992), Reprint No. 92105.

Kapitel 2 Markthandlung

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Form zu geben, um damit die Leistung und Strategie eines Unternehmens in integrierter W e i s e einzuschätzen. Dazu gehören die Einschätzung der unternehmerischen Leistung aus Sicht der Kunden, die finanzielle Perspektive, die interne oder prozessorientierte Perspektive und die Innovations- und Lernperspektive. Ziel ist es, oftmals disparate und konkurrierende Perspektiven z u s a m m e n z u f ü h r e n und zu verhindern, dass einige Ziele auf Kosten anderer realisiert werden. O b w o h l das Gleichgewicht zwischen Kundenorientierung und anderen organisationalen Zielen immer wieder angeschnitten wird, bildet der K u n d e den Schwerpunkt in diesem Buch.

BEOBACHTUNGSBASIERTE MARKTHANDLUNGSENTSCHEIDUNGEN Bei der zweiten Klasse kundenbezogener Management-Entscheidungen werden Informationen verwendet, die auf einer laufenden Basis erhoben w e r d e n . Legt man den Zyklus des W i e d e r k a u f s als Referenzmodell zugrunde, durchlaufen die Kunden einen kontinuierlichen Prozess aus Kauf und K o n s u m . In der K a u f p h a s e verarbeiten die K u n d e n Informationen, bewerten Optionen und wählen eine Alternative. In der K o n s u m p h a s e konsumieren oder erleben die Kunden das Produkt oder die Dienstleistung, bewerten ihre Erfahrung und entwickeln eine Prädisposition, das Produkt oder die Dienstleistung wieder zu kaufen oder nicht wieder zu kaufen. Die K u n d e n i n f o r m a tionen dienen den Managern dazu, die Perzeptionen und Einstellungen vor d e m K a u f sowie die Kundenzufriedenheit nach dem Kauf zu beobachten. V o r dem K a u f oder dem Wiederkauf durchlaufen die Kunden in der Regel einen Prozess der Informationsverarbeitung, zu dem Perzeption, Beurteilung und Wahl eines bestimmten Produkt- oder Dienstleistungsangebotes gehört. Ein Bestandteil von Forschung, die Beobachtungen vor dem Kauf anstellt, kann sein, eine Studie darüber zu erstellen, wie die K u n d e n eine M a r k e n oder eine Produktgruppe w a h r n e h m e n und w o sie sie in einem Bündel konkurrierender Marken oder Produktgruppen positionieren. Die in Kapitel 6 beschriebenen Techniken der R e a l p r o d u k t w a h r n e h m u n g und des Clustering sind wichtige Instrumente, die den Managern helfen, die w a h r g e n o m m e n e n Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen konkurrierenden Marken oder Produktgruppen, die Natur des W e t t b e w e r b s in einem Markt und die Möglichkeiten f ü r neue Produkte oder Dienstleistungen zu identifizieren. Zu den Beobachtungen vor dem K a u f gehören auch Einstellungsstudien über die K u n d e n p r ä f e r e n z e n . Dabei können die Kaufwahrscheinlichkeiten be-

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

s t i m m t e r M a r k e n u n t e r s u c h t oder a l l g e m e i n e r e Studien zu K a u f p l ä n e n d u r c h g e f ü h r t w e r d e n . Eine d e r bekanntesten a l l g e m e i n e n Studien ist der I n d e x of C o n s u m e r S e n t i m e n t . Entwickelt a m Survey R e s e a r c h C e n t e r der U n i v e r s i t y of M i c h i g a n beobachtet der Index das V e r t r a u e n der K o n s u m e n ten in die V o l k s w i r t s c h a f t und die d a r a u s resultierenden K a u f p l ä n e f ü r w i c h tige d a u e r h a f t e H a u s h a l t s g e g e n s t ä n d e (wie A u t o s und w i c h t i g e H a u s h a l t s g e räte). G e o r g e K a t o n a w i e s anhand von Indexdaten nach, d a s s selbst a u f aggregierter E b e n e o d e r M a k r o e b e n e p s y c h o l o g i s c h e V a r i a b l e n , w i e das K o n s u m e n t e n v e r t r a u e n , e i n e starke W i r k u n g a u f das M a r k t v e r h a l t e n haben. 2 K a t o n a s g r u n d l e g e n d e Idee w a r , d a s s K a u f p l ä n e u n d das d a r a u s r e s u l t i e r e n de V e r h a l t e n s o w o h l a u f die Fähigkeit als auch a u f den Willen z u m K a u f basieren. V e r d ü s t e r n sich die Einstellungen und E r w a r t u n g e n d e r K o n s u m e n t e n hinsichtlich der V o l k s w i r t s c h a f t , sagt dies den v o l k s w i r t s c h a f t l i c h e n A b s c h w u n g v o r a u s und f ö r d e r t ihn gleichzeitig. A u f g r u n d der prognostis c h e n K r a f t h a b e n sich die aggregierten I n f o r m a t i o n e n über das K o n s u m e n t e n v e r t r a u e n als e x t r e m wertvoll f ü r M a n a g e r und A n a l y s t e n e r w i e s e n , die sich mit P r o d u k t p l a n u n g und P r o d u k t e n s c h e i d u n g e n b e f a s s e n . Die z w e i t e a l l g e m e i n e Art b e o b a c h t u n g s b a s i e r t e r E n t s c h e i d u n g e n ist die Produkt- und D i e n s t l e i s t u n g s b e w e r t u n g der K u n d e n nach d e m K a u f , einschließlich ihrer R e a k t i o n e n auf b e s t i m m t e B e g e g n u n g e n mit d e m Service, a n d e r e n K o n s u m e r f a h r u n g e n mit e i n e m Produkt oder einer D i e n s t l e i s t u n g s o w i e ihrer G e s a m t z u f r i e d e n h e i t . Ein gutes M e ß s y s t e m f ü r die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t b e o b a c h t e t die Kunden nicht nur als A k t i v p o s t e n und Q u e l l e k ü n f t i g e r G e w i n n e , sondern hilft d e m U n t e r n e h m e n auch beim V e r g l e i c h mit den K o n k u r r e n t e n , bei der Festlegung interner B e l o h n u n g e n und Arb e i t s e n t g e l t e s o w i e bei P r o d u k t - und D i e n s t l e i s t u n g s v e r b e s s e r u n g e n .

PROBLEMGETRIEBENE MARKTHANDLUNGSENTSCHEIDUNGEN Z u r dritten K a t e g o r i e zählen die E n t s c h e i d u n g e n , die eine R e a k t i o n a u f ein P r o b l e m sind. D i e s e P r o b l e m e können u n v o r h e r g e s e h e n e Aktivitäten der K o n k u r r e n z sein und plötzliche, u n e r w a r t e t e R ü c k g ä n g e des M a r k t a n t e i l s , der G e w i n n e o d e r d e r Distribution. Der M a n a g e r m u s s die Situation analysieren, ein B ü n d e l von O p t i o n e n entwickeln und e i n e E n t s c h e i d u n g als Re2

Siehe George Katona, „Towards a Macropsychology", American Psychologist, 34 (2, 1979), 118-26. Siehe auch George Katona, Essays on Behavioral Economics (Ann Arbor, MI: The University of Michigan, Institute for Social Research, 1980).

Kapitel 2 Markthandlung

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aktion a u f das P r o b l e m t r e f f e n . Insgesamt b e d e u t e t eine stärkere K u n d e n o r i e n t i e r u n g a u c h , dass das U n t e r n e h m e n proaktiver reagieren und P r o b l e m e antizipieren muss, bevor sie entstehen. Selbst Aktivitäten der K o n k u r r e n z sind bis zu e i n e m gewissen G r a d v o r h e r s e h b a r , betrachtet m a n die v e r g a n g e n e n A k t i o n e n , die aktuelle Strategie und die M ö g l i c h k e i t e n des K o n k u r renten. A b e r s o l a n g e es k e i n e v o r h e r s a g b a r e n K r ä f t e in der M a r k t u m w e l t gibt, wird es auch p r o b l e m g e t r i e b e n e E n t s c h e i d u n g e n g e b e n . O b w o h l es b e i s p i e l s w e i s e ein b e w u n d e r n s w e r t e s Ziel ist, „ N u l l - F e h l e r " zu b e g e h e n , ist es in e i n e m D i e n s t l e i s t u n g s u m f e l d nahezu unrealisierbar. M a n a g e r sind mit allen der a u f g e f ü h r t e n E n t s c h e i d u n g s a r t e n k o n f r o n t i e r t und t r e f f e n sie im K o n t e x t relativ h o m o g e n e r B e v ö l k e r u n g e n o d e r K u n d e n g r u p p e n , auch M a r k t s e g m e n t e g e n a n n t . O b es um E n t s c h e i d u n g e n im B e reich P r o d u k t - o d e r D i e n s t l e i s t u n g s g e s t a l t u n g , P r o m o t i o n , Preispolitik, V e r trieb o d e r S e g m e n t i e r u n g selbst geht, der F o k u s liegt dabei stets a u f den S e g m e n t e n und nicht auf E i n z e l p e r s o n e n . Z u den w e n i g e n A u s n a h m e n zählen D i e n s t l e i s t u n g s u m f e l d e r , in denen M a n a g e r einen direkten K u n d e n k o n takt p f l e g e n , s o w i e A b s a t z m ä r k t e f ü r industrielle E r z e u g n i s s e , in d e n e n j e der E i n z e l k u n d e ein potentiell a b g e t r e n n t e s S e g m e n t bildet. Die aggregierte E b e n e der M a n a g e m e n t e n t s c h e i d u n g e n b e e i n f l u s s t die I n s t r u m e n t e und die I n f o r m a t i o n e n , die benötigt w e r d e n , um sie, die M a n a g e m e n t e n t s c h e i d u n gen, zu verbessern. Es m a g i r r e f ü h r e n d sein, f ü r unsere A n s i c h t e n und Strategien einen W i s s e n s k o r p u s z u g r u n d e zu legen, der eher zu E i n z e l p e r s o n e n als zu M a r k t s e g m e n t e n passt. A b e r überlegen Sie b e i s p i e l s w e i s e mal, w i e o f t das M a n a g e m e n t d a r u m b e m ü h t ist, K u n d e n e r w a r t u n g e n „zu b e g e g n e n und über zu e r f ü l l e n " . Dabei wird unterstellt, d a s s ein D i s c o n f i r m a t i o n s M o d e l l der Z u f r i e d e n h e i t , bei dem Z u f r i e d e n h e i t die D i f f e r e n z z w i s c h e n e r w a r t e t e r und erhaltener Qualität ist, ein a n g e m e s s e n e s M o d e l l f ü r das N i veau e i n e s M a r k t s e g m e n t e s ist. L e i d e r liefert die D i s c o n f i r m a t i o n e i n e relativ s c h w a c h e B e s c h r e i b u n g f ü r die M a r k t n i v e a u z u f r i e d e n h e i t . 3

Die vier Phasen der Kundenorientierung Die drei in Kapitel 1 e i n g e f ü h r t e n Z i e l e ( G e w i n n u n g von K u n d e n i n f o r m a t i o n e n , V e r t e i l u n g dieser I n f o r m a t i o n e n und I m p l e m e n t i e r u n g der e r f o r d e r l i -

'' Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson und Claess Fornell, „Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction Framework", Journal of Consumer Research, 21 (March 1995), 695-707.

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Teil I K u n d e n o r i e n t i e r u n g und M a r k t h a n d l u n g

chen Änderungen) liefern eine solide konzeptionelle und philosophische Fundierung für eine Kundenorientierung. Aber sie liefern den Managern nicht die konkreten Prozesse und Handlungsschritte, die notwendig sind, um kundenorientiert zu werden. Auch fehlt noch ein Prozessrahmen, der die Strategie und die unter Beobachtung stehenden Entscheidungen enthält und den Managern einzuschätzen hilft, wo ihre Organisationen in dem Prozess stehen, und der ihnen zeigt, welche Verbesserungen noch vorzunehmen sind. Die vier Phasen der in Abbildung 2.1 dargestellten Kundenorientierung bilden ein relativ einfaches Modell, dass (1) das allgemeine Ziel der Kundenorientierung enthält, (2) explizit feststellt, wo im Prozess das Unternehmen genau steht und (3) spezifische Herausforderungen beim Vorantreiben des Prozesses identifiziert. Obwohl diese Phasen als konzeptionell verschieden dargestellt werden, überlappen sie sich in der Praxis. Trotzdem hängt der Erfolg in einer Phase von dem Erfolg in der vorhergehenden Phasen ab, so dass eine sequentielle Betrachtung notwendig ist.

Phase I

Kundenstrategie und Kundenfokus

P h a s e II

P h a s e III

Phase IV

Messen der Kundenzufriedenheit

Analyse und Setzen von Prioritäten

Implementierung

Abbildung 2.1: Die vier Phasen der Kundenorientierung

PHASE I: KUNDENSTRATEGIE UND -FOKUS In Phase I adressiert oder revidiert ein Unternehmen oder ein Geschäftsbereich die Rolle der Kunden und der Kundenorientierung in der Gesamtstrategie. Was ist das Ausmaß der strategischen Priorität der Kundenorientierung? Einige Unternehmen befinden sich vielleicht in dieser Phase, weil in der Vergangenheit andere Probleme, wie beispielsweise die Beseitigung von Ineffizienzen im Produktionsprozess, eine höhere Priorität hatten. Andere befinden sich vielleicht in dieser Phase, weil sie in der Vergangenheit zu sehr auf das Produkt (oder die Dienstleistung) konzentriert waren und nicht mehr so wettbewerbsfähig sind wie sie mal waren. Andere wiederum sind

Kapitel 2 Markthandlung

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vielleicht in Phase I, weil sie sowohl profitabel arbeiten und wachsen, aber sich mehr auf die Kunden konzentrieren müssen, um dadurch ihr Wachstum zu steuern. Es gibt viele Gründe, w a r u m sich Unternehmen in Phase I befinden können. Aber allen diesen Unternehmen ist gemein, dass sie den Kund e n f o k u s stärken müssen, um als Organisation zu überleben, oder dass sie den K u n d e n f o k u s beibehalten und verbessern müssen, damit ihre Organisation weiter wächst. In Phase I enthalten ist die Entwicklung eines Schemas zur Marktsegmentierung. Alle sich daraus ergebenden Bemühungen zur V e r b e s s e r u n g der Kundenorientierung, vom Messen und Managen der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t bis zur Implementierung von Produkt- und Dienstleistungsverbesserungen, bedürfen eines effektiven Segmentierungsschemas. Der inhärente T r a d e - O f f in der Wahl des Segmentierungsschemas macht diesen Prozess in einigen Kontexten besonders schwierig. Marktsegmente existieren auf einer abstrakten E b e n e erwünschter Produktvorteile und K u n d e n w e r t e (wie das Segment J u n g im Herzen"). Aber Marktsegmente sind auf konkreteren demographischen und geographischen Ebenen (wie beispielsweise mittlere Einkommensbezieher aus einer bestimmten geographischen Region) einfacher zu definieren, zu lokalisieren und zu erreichen. Solange aber nicht das Abstrakte und das Konkrete zusammenfallen, gibt es für den Manager immer einen T r a d e - O f f zwischen Genauigkeit des Segmentierungsschemas und Einfachheit der Handhabung.

PHASE II: MESSEN DER KUNDENZUFRIEDENHEIT Beschließt eine Organisation, stärker kundenorientiert zu sein, können einige der in Kapitel 1 diskutierten Herausforderungen auftauchen, von konkurrierenden Interessen innerhalb des Unternehmens bis zu organisationalen und strukturellen Barrieren. Aus der Perspektive des Kunden besteht die größte H e r a u s f o r d e r u n g des Unternehmens in dieser Phase j e d o c h darin, ein System zur M e s s u n g der Kundenzufriedenheit einzurichten. Ein solches System sollte diverse Eigenschaften aufweisen. Es sollte die internen Perspektiven und Prozesse (interne Qualität) mit der von den K u n d e n wahrgen o m m e n e n Qualität der Produkte oder Dienstleistungen und der daraus resultierenden w a h r g e n o m m e n e n Zufriedenheit (externe Qualität) verbinden. Es sollte zudem mit zentralen M o m e n t e n des Kundenverhaltens verbunden sein, w i e Beschwerdeverhalten und Kundenbindung. Schließlich sollte das Z u f r i e d e n h e i t s m a ß selbst aussagekräftig sein; zu beobachtende Ä n d e r u n g e n

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

des M a ß e s sollten das Ergebnis zugrundeliegender Ä n d e r u n g e n der Produktoder Dienstleistungsqualität sein und nicht nur zufällige Fluktuationen. Es gibt sowohl auf Mikro- als auch auf M a k r o e b e n e M o d e l l e und M a ß e f ü r die Zufriedenheit. Das Vier-Phasen-Modell konzentriert sich primär auf Mikromodelle, in denen ein Unternehmen innerhalb bestimmter Marktsegm e n t e die Zufriedenheit mit bestimmten Produkten oder Dienstleistungen beobachtet. Die vor kurzem entwickelten nationalen Zufriedenheitsindizes in Schweden, Deutschland und den Vereinigten Staaten bieten*eine Makrosicht der Zufriedenheit, die einen Vergleich zwischen Unternehmen und ganzen Branchen ermöglicht. Kapitel 8 zeigt detailliert auf Mikroebene den Prozess der M o d e l l i e r u n g und Messung von Zufriedenheit, Kapitel 9 behandelt das T h e m a Zufriedenheit auf Makroebene.

PHASE III: ANALYSE UND SETZEN VON PRIORITÄTEN Bedauerlicherweise sind viele Unternehmen im Erheben von K u n d e n z u f r i e denheitsdaten weitaus besser als im Auswerten der Daten, also bei der U m w a n d l u n g der Daten in nützliche Informationen, auf deren Grundlage dann Prioritäten gesetzt werden. Dies ist die nächste große Barriere, vor der viele Unternehmen stehen. Bei der Überwindung dieser Barriere spielen vor allem zwei Faktoren eine zentrale Rolle. Erstens ist die Entwicklung einer systematischen M e t h o d e wichtig, mit der Daten über Z u f r i e d e n h e i t und Leistung in ein Prioritätenbündel f ü r die Produkt- und Dienstleistungsverbesserung umgesetzt werden. Solange Informationen aus der M a r k t f o r s c h u n g nicht die Entscheidungen und die Arbeit der Manager beeinflussen, sind sie nur von geringem Wert. Zweitens ist es wichtig, dass die Prioritäten, die infolge dieses Prozesses gesetzt werden, auch erreichbar sind. Die M a n a g e r und die Mitarbeiter müssen die Befugnisse und die Ressourcen zur V e r f ü g u n g haben, um die Aktivitäten durchzuführen, die sich aus der M e s s u n g der K u n denzufriedenheit und dem Setzen der Prioritäten ergeben. Beispiel: Ein Einzelhändler hat das Problem, dass sich kurz nach Ö f f n u n g des Ladens am Morgen lange Schlangen bilden. In einem prioritätenbildenden Prozess wird ermittelt, dass das Management zur V e r b e s s e r u n g der Servicequalität sowohl Personal für die Bedienung der K u n d e n aufstocken als auch die Ö f f n u n g s z e i t e n erweitern sollte. Wenn es aber Restriktionen gibt, die außerhalb des Kontrollbereiches des M a n a g e m e n t s liegen (wie beispielsweise Verträge mit den Gewerkschaften oder eine Begrenzung der

Kapitel 2 Markthandlung

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p h y s i s c h e n Kapazität), ist es vielleicht u n m ö g l i c h , in der nächsten P h a s e zu e i n e r L ö s u n g zu g e l a n g e n oder sie zu „ i m p l e m e n t i e r e n " .

PHASE IV: IMPLEMENTIERUNG In P h a s e IV m u s s das U n t e r n e h m e n die in P h a s e III gesetzten Prioritäten e r f o l g r e i c h v e r f o l g e n und i m p l e m e n t i e r e n . Es gibt m e h r e r e P r o d u k t / S e r v i c e G e s t a l t u n g s i n s t r u m e n t e und M e t h o d e n zur internen P r o z e s s v e r b e s s e r u n g , die in dieser P h a s e nützlich sein k ö n n e n , w i e das Q u a l i t y Function D e p l o y m e n t ( Q F D ) , w e l c h e s mittels des „ H o u s e of Q u a l i t y " - A n s a t z e s die W ü n s c h e und B e d ü r f n i s s e der K u n d e n d o k u m e n t i e r t und mit den R e a l i s i e r u n g s m ö g lichkeiten der O r g a n i s a t i o n verbindet. 4 Dabei gehen K u n d e n p r i o r i t ä t e n hinsichtlich eines b e s t i m m t e n P r o d u k t e s oder einer b e s t i m m t e n D i e n s t l e i s t u n g ( o d e r P r o d u k t / D i e n s t l e i s t u n g s g r u p p e ) , das oder die a u f ein b e s t i m m t e s M a r k t s e g m e n t zielt, als Input in das H o u s e o f Q u a l i t y ein. A n g e n o m m e n ein K u n d e n s e g m e n t w ü n s c h t , dass eine S U V - L i n i e ( S p o r t Utility V e h i c l e ) besser h a n d h a b b a r ist. D a s H o u s e of Q u a l i t y übersetzt diese Ziele in K o n s t r u k t i o n s c h a r a k t e r i s t i k a und -ziele. In n a c h f o l g e n d e n H o u s e s w e r d e n die K o n struktionsziele übersetzt in A n f o r d e r u n g e n an das D e s i g n , die D e s i g n a n f o r d e r u n g e n w e r d e n übersetzt in C h a r a k t e r i s t i k a der benötigten Teile, d i e s e C h a r a k t e r i s t i k a w i e d e r u m werden übersetzt in zentrale V e r a r b e i t u n g s - o d e r H e r s t e l l u n g s o p e r a t i o n e n . Kapitel 10 und 11 liefern eine detaillierte D i s k u s sion d i e s e s D e s i g n - und Ü b e r s e t z u n g s p r o z e s s e s . Eine letzte E i g e n s c h a f t dieses V i e r - P h a s e n - M o d e l l s besteht darin, d a s s d e r P r o z e s s der K u n d e n o r i e n t i e r u n g w i e die Q u a l i t ä t s v e r b e s s e r u n g ü b e r h a u p t im a l l g e m e i n e n , kontinuierlich v e r l ä u f t . W e n n die Z i e l e in P h a s e IV erreicht sind, m u s s das U n t e r n e h m e n seine strategische Position neu b e w e r t e n , d i e n o t w e n d i g e n Ä n d e r u n g e n im Z u f r i e d e n h e i t s m e ß s y s t e m v o r n e h m e n , n e u e Prioritäten setzen und i m p l e m e n t i e r e n . D e r v o r n e h m l i c h e W e r t d e s V i e r P h a s e n - M o d e l l s sind die von ihm g e l i e f e r t e n d i a g n o s t i s c h e n I n f o r m a t i o n e n . D a s M o d e l l identifiziert wichtige H e r a u s f o r d e r u n g e n o d e r Barrieren, mit d e n e n ein U n t e r n e h m e n k o n f r o n t i e r t wird, w ä h r e n d sich das U n t e r n e h m e n kontinuierlich in den A u g e n seiner K u n d e n v e r b e s s e r t . W i e bereits e r w ä h n t , ist d a s M o d e l l k e i n e l e i s t u n g s a n z e i g e n d e Punkteliste; U n t e r n e h m e n k ö n n e n sich in P h a s e I b e f i n d e n , weil ihre L e i s t u n g e n unter N i v e a u sind und sie

4

John R. Hauser und Don Clausing, „The House of Quality", Harvard Review (1988), Reprint No. 88307.

Business

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Teil I K u n d e n o r i e n t i e r u n g und M a r k t h a n d l u n g

Ä n d e r u n g e n durchführen müssen oder weil sie gute Leistung erbringen und dies auch weiterhin möchten. Einige Fallbeispiele helfen, den Wert des Vier-Phasen-Modells zu illustrieren. Eine mittelgroße Produktionsfirma produziert Rohre aus Polyethylen f ü r die Bauwirtschaft, die Landwirtschaft und den Freizeitsektor. Das Unternehmen produziert und verkauft selbst und verzeichnet seit Jahren W a c h s t u m s r a t e n in zweistelliger Höhe. Es ist nie ein Problem gewesen, K u n d e n zu akquirieren und zu halten. Aber mit dem W a c h s t u m des Untern e h m e n s und z u n e h m e n d e m Wettbewerb mangelt es zusehends an K u n d e n , so dass die Unternehmensleitung Handlungsbedarf erkennt. Um die W a c h s tumsraten zu halten und wirksam zu konkurrieren, muss sich das Unternehmen stärker auf seine K u n d e n konzentrieren. Das Unternehmens, das sich dem veränderten Markt anzupassen versucht, befindet sich eindeutig in Phase I. Die wichtigste Herausforderung, vor der das U n t e r n e h m e n nun steht, ist die, dass das Management und die Abteilungen, vor allem der Absatz und die Produktion, sich über die Wichtigkeit der Kundenorientierung klar werden. U m in Phase II zu gelangen, m u s s das U n t e r n e h m e n ein effektives System zur M e s s u n g der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t implementieren. Wird dieses System implementiert, bevor eine strategische N e u o r i e n t i e r u n g erfolgt ist oder ohne dass man eine g e m e i n s a m e Vision über die Wichtigkeit eines derartigen Systems entwickelt hat, können die Ergebnisse verheerend sein. Ein mögliches Resultat ist ein „Informationskrieg", in dem eine Abteilung oder ein Lager (wie Marketing) Informationsdaten als Hebel gegen andere Abteilungen (wie Produktion oder Absatz) einsetzt. Statt Ziel 2 der Kundenorientierung zu erreichen - die innerbetriebliche Verbreitung der Kundeninformationen - werden die Informationen als innerbetriebliche W a f f e verwendet. Man betrachten den Fall Cathay Pacific, einer Fluggesellschaft mit Sitz in Hongkong, die sich in einer anderen Phase des Vier-Phasen-Modells mit ganz anderen Herausforderungen befindet. Als traditioneller Führer am asiatischen Markt expandiert Cathay im Bereich der Transpazifik-Flüge und im w a c h s e n d e n chinesischen Markt. Das Management der Fluggesellschaft hat die Wichtigkeit der Kundenorientierung erkannt, und die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t zu einem Eckstein der Expansionsziele gemacht. A n d e r s als die oben beschriebene Produktionsfirma hat Cathay Phase I und II durchlaufen und ein großes System zur Messung der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t implementiert. Mit dem System werden jährlich Z e h n t a u s e n d e von U m f r a g e n gesammelt, in denen die Kunden die Fluggesellschaft w ä h r e n d und nach dem Flug nach einer Reihe von qualitätsbezogenen Attributen

Kapitel 2 Markthandlung

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einer Reihe von qualitätsbezogenen Attributen bewerten, sich zu ihrer Gesamtzufriedenheit und der Wahrscheinlichkeit, wieder bei Cathay zu buchen, äußern. O b w o h l das System Berge von Daten produziert, hat es leider kaum Auswirkungen auf die Entscheidungen des Managements. Mittels dieser Daten sind nur relativ w e n i g Prioritäten gesetzt und implementiert worden. Daher besteht die wichtigste Herausforderung der Fluggesellschaft darin, den Prozess zu verbessern, mit dem Kundendaten für die Entscheidungen und das Setzen von Prioritäten verwendet werden (Phase III). Die schwedische Post liefert ein drittes Beispiel. D a s Unternehmen, das von einem staatlichen Monopol zu einer G m b H wurde, hat alle vier Phasen des M o d e l l s durchlaufen und befindet sich nun bei der Überarbeitung von Phase I. Da das Unternehmen den Vier-Phasen-Ansatz komplett illustriert, soll seine Geschichte im Detail vorgestellt werden. 5

Die Transformation der schwedischen Post Ende der 80er Jahre gerieten die schwedische Volkswirtschaft und ihre traditionelle Sozialdemokratie ins Schwimmen. Angesichts des wachsenden europäischen und globalen Wettbewerbs bildeten sich in Schweden Bestrebungen heraus, sich der entwickelnden Europäischen Union anzuschließen. Zu dieser Zeit wurden diverse Wettbewerbsinitiativen gestartet, einschließlich der Einrichtung eines Index f ü r die nationale K u n d e n z u f r i e d e n h e i t in Schweden. 6 Erstmals 1989 veröffentlicht, vergleicht das Swedish C u s t o m e r Satisfaction Barometer die wichtigsten schwedischen Unternehmen in einem einzigen Kundenzufriedenheitsindex auf einer von 0 bis 100 reichenden Punkteskala. Die schwedische Post (SP) gehörte zu den treibenden Kräften bei der Entwicklung des Index, da mit Ö f f n u n g der schwedischen Märkte traditionelle staatliche M o n o p o l e w i e die SP die Notwendigkeit erkannten, sich neu zu erfinden und stärker auf die K u n d e n b e d ü r f n i s s e einzugehen.

5

Referenzen für diesen Abschnitt sind unter anderem Sweden Post Annual Report 1992 und Marie Blomqvist und Claes Fortnell, Customer Satisfaction, IPRA Gold Paper (1993). Das Beispiel beschreibt tatsächliche Ereignisse bei der schwedischen Post, aber die Details über das spezifische Zufriedenheitsmodell und Entscheidungsprioritäten wurden aus Gründen der Vertraulichkeit geändert. 6 Claes Fortnell, „A National Customer Satisfaction Barometer", Journal of Marketing, 56 (January 1992), 6-21.

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

Mit dem Index konnte sich die SP mit den anderen Branchen vergleichen und sehen, wie gut oder schlecht sie abschnitt. Man erkannte bei der SP schnell, dass die Kundenzufriedenheit im Vergleich zu den wettbewerbsintensiveren Produktions- und Dienstleistungsbranchen niedrig war. Die S P begann in einem formalen Prozess, die Zufriedenheit ihrer Kunden zu verbessern. D i e Initiative startete laut Director General Ulf Dahlstein von oben nach unten: Die schwedische Post wird innerhalb einer kurzen Periode in eine moderne Gesellschaft umgewandelt, wobei wir uns auf die K u n d e n und die finanziellen Resultate konzentrieren. Die Zeit der alten staatlichen Organisation gehört der Vergangenheit an - die monopolgeschützte Organisation, die sich weder um die K u n d e n noch um die Konkurrenten k ü m m e r n musste. 7

DER TRANSFORMATIONSPROZESS Die interne Transformation der SP in eine wettbewerbsorientiertere Gesells c h a f t erfolgte in einem Vier-Phasen-Prozess. Dieser Prozess umfasste nicht nur die vier Phasen der Kundenorientierung sondern auch organisationale und rechtliche Ä n d e r u n g e n . In Schritt 1 erfolgte die Initiation einer stärker kundenorientierten Herangehensweise an die Geschäfte, bei denen der K u n de im Zentrum der unternehmerischen Betrachtung stand. Statt sich als postalisches Dienstleistungsunternehmen zu sehen, änderte die SP ihre A u f g a benbeschreibung dahingehend, sich stärker auf die Vorteile zu konzentrieren, die sie den Kunden bieten konnte, vor allem darauf „Mitteilungen, Pakete und Zahlungen zu versenden". Schritt 2 bildete eine formale strategische Marktplanungsstufe, in der die Organisation durch eine Reihe von Unternehmensplänen geführt wurde, während die Ziele f ü r die Gewinne, die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und die Mitarbeiterzufriedenheit festgelegt w u r d e n . Schritt 1 und 2 dieses Prozesses korrespondieren mit Phase I des VierPhasen-Modells. Danach installierte die SP ein ausgereiftes System für die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und Prioritätensetzung, um damit die Kunden ständig zu überprüfen und die Bereiche zu identifizieren, die einer V e r b e s s e r u n g bedurften. In Schritt 3 wurde ein radikales Gesamtqualitätsprogramm f ü r die Restrukturierung der Organisation initiiert, um die Barrieren, die einer V e r b e s s e r u n g 7

Sweden Post Annual Report 1992, S. 2.

Kapitel 2 Markthandlung

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der Qualität und Zufriedenheit im Wege standen, zu entfernen. Ganze 67% der Kosten der SP waren personalbezogen. Ein primärer Fokus der internen Prozessverbesserungsinitiative lag somit darin, die Gesamtzahl der Mitarbeiter von über 70.000 im Jahr 1990 auf ungefähr 67.300 im Jahr 1991 und 62.100 im Jahr 1992 zu verringern. In Schritt 4 schließlich unterzog sich die SP einer rechtlichen Transformation und wurde vom staatlichen Dienstleistungsunternehmen zu einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung, der Posten AV. Von besonderem Interesse ist die Initiative der SP zu mehr Kundenorientierung. Von diesem Prozess waren alle fünf Geschäftsbereiche der SP betroffen: (1) Post Giro, mit Service für Bargeld und Zahlungsverkehr (für Geschäfts* und Privatkunden); (2) Schweden Post Banken- und Schalterservice; (3) Schweden Post Briefe und Päckchen (für Geschäfts- und Privatkunden); (4) Schweden Post Pakete (für Geschäfts- und Privatkunden); und (5) Schweden Post International, ein neuer Bereiche, der alle für die internationale Brief- und Paketbeförderung nötigen Dienstleistungen bereitstellt (für Geschäfts- und Privatkunden). Abbildung 2.2 zeigt den Kundenzufriedenheitsindex der SP, der ebenfalls auf einer Punkteskala von 1 bis 100 reicht, für jeden der, soweit möglich, nach Privat- und Geschäftskunden unterteilten fünf Bereiche.

I n t e r n a t i o n a l , Privat International, Geschäft P a k e t e , Privat

Ii!

Pakete, Geschäft B r i e f e , Privat Briefe, Geschäft B a r g e l d und Z a h l u n g s v e r k e h r s e n ice P o s t G i r o , Privat Post Giro G e s c h ä f t

Ö

25

50

75

G e s a m t a n t e i l der s c h w e d i s c h e n P o s t = 80

Abbildung 2.2: Die CSI-Werte der schwedischen Post im Jahr 1992

100

30

Teil I Kundenorientierung und M a r k t h a n d l u n g

Bevor näher auf das System eingegangen wird, das diese Indexzahlen liefert, sollen einige interessante Beobachtungen aus der Abbildung abgeleitet werden. Erstens: anders als andere Organisationen, deren Ziel es ist, 100%ig zufriedene Kunden zu haben, haben die SP-Geschäfitsbereiche zum Ziel, den Indexwert 80% von 100% zu realisieren. Das bedeutet nicht, dass die Organisation anstrebt, unterhalb des möglichen Leistungsniveaus zu bleiben. Es zeigt vielmehr, dass die SP ein ausgereiftes Messinstrument ebenso wie ein gutes Verständnis dessen, was gemessen wird, entwickelt hat. Das wird weiter unten deutlich, wenn beschrieben wird, wie die Kundenzufriedenheit gemessen wird. Zweitens lässt sich beobachten, dass die SP die Kunden im Bereich Finanzdienstleistungen besser zufrieden stellt als die Kunden im Bereich Briefund Paketbeförderung. Daraus lassen sich allgemeine Leitlinien ableiten, in welchem Bereich sich das Unternehmen stärker auf Qualitätsverbesserungen konzentrieren muss. Schließlich kann man sehen, dass das Unternehmen die Privatkundensegmente besser zufrieden stellt als die Geschäftskundensegmente, in denen die SP im Inland und im Ausland am direktesten mit der Konkurrenz konfrontiert ist.

DAS MESSVERFAHREN Das System zur Messung der Kundenzufriedenheit wurde besonders sorgfältig von der SP entwickelt. Es ermöglicht eine dauerhafte Überwachung der ehemaligen, aktuellen und künftigen Kunden. Anhand von (natürlich) per Post verschickten Umfragen bewerten diese Kunden die Geschäftsbereiche der SP entlang mehrerer Qualitätsmaße sowie mehrerer Zufriedenheitsmaße. Die Umfrageergebnisse werden verwendet, um die Attribute und Nutzen zu messen, die die Zufriedenheit bestimmen und den Kundenzufriedenheitsindex (CSI) bilden. Dieser CSI wird separat für jedes der Marktsegmente modelliert, wobei ein Mehrstufen- oder Systemansatz verwendet wird. Der erste Teil des Systems verbindet die in dem Kundenzufriedenheitsfragebogen gemessenen Attributelemente mit dem zugrundeliegenden Nutzen, den die Kunden aus dem Produkt oder der Dienstleistung ableiten. Durch die explizite Modellierung der vom Kunden gewünschten Vorteile werden potentielle Bereiche für die Qualitätsverbesserung aus Sicht der Kunden betrachtet. Wie bereits betont, ist es von zentraler Bedeutung, die Produktund Dienstleistungsqualität durch die „Linse" des Kunden zu sehen. Dies ist der Schlüssel, mit dem eine kurzsichtige Fokussierung auf bestimmte Produkte, Dienstleistungen oder organisationale Perspektiven vermieden wird.

Kapitel 2 Markthandlung

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Der zweite Teil des Systems verknüpft die vom K u n d e n erwünschten Vorteile mit dem Zufriedenheitsindex, der ebenfalls unter V e r w e n d u n g mehrerer U m f r a g e e l e m e n t e modelliert wird. Mittels statistischer Analysen wird die Bedeutsamkeit abgeleitet, die j e d e r dieser Vorteile f ü r die Zufriedenheit hat. Dadurch kann die SP sich auf die f ü r die Kunden bedeutendsten Qualitätsverbesserungen von Produkten und Dienstleistungen konzentrieren. Es sei darauf verwiesen, dass dies ein wichtiger Unterscheidungspunkt zwischen der Kundenorientierung und dem Verfahren des Gesamtqualitätsmanagements (Total Quality Management, T Q M ) ist. Während beim T Q M Ineffizienzen in den internen Abläufen beseitigt werden, konzentrieren M e ß systeme der Kundenzufriedenheit die unternehmerischen Bemühungen auf die Bereiche mit dem größten Payoff. Schließlich verbindet das Modell den Zufriedenheitsindex mit zentralen betrieblichen Leistungsmaßen, einschließlich der K u n d e n b e s c h w e r d e m a ß e , der K u n d e n t r e u e und den finanziellen Erträgen. Dadurch kann die Organisation sehen, wie sich ihre B e m ü hungen zur Steigerung der Qualität und der daraus folgenden Zufriedenheit auf das Endergebnis auswirken. Die Modellierung der Kundenzufriedenheit im Zentrum dieses Beziehungssystems ist von höchster Bedeutung. Sie zeigt uns, wie sich die Aktivitäten, die ein Unternehmen durchführt, um Kunden mit den von ihnen gewünschten Produkt- oder Dienstleistungsvorteilen zu versorgen, in Zufriedenheit übersetzen. Sie ermöglicht uns auch, die Bedeutung zu sehen, die diese Zufriedenheit auf zentrale Leistungsvariablen hat. N u r für sich stehende Zufriedenheitsmaße können zwar bei Vergleichen mit anderen Unternehmen helfen, aber sie „schließen nicht die L ü c k e " zwischen Handlung und Leistung. Abbildung 2.3 illustriert in spezifischerer Weise ein Meßsystem f ü r die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t beim Briefversand im Privatkundensektor. Z u n ä c h s t wird eine qualitative Studie benutzt, um die Natur der „ L i n s e " zu bestimmen, durch welche die Kunden das Produkt oder die Dienstleistung betrachten. Das schließt sowohl die für die Kunden hervorstechenden K u n d e n v o r teile als auch die spezifischen Attribute der Dienstleistung ein, in denen sich diese Vorteile manifestieren. Auf der N u t z e n e b e n e wünschen die K u n d e n zuverlässige Lieferung, „ n a h e n " oder erreichbaren Service sowie einen dynamischen Service, der sich ihren spezifischen Problemen anpasst. A u f einer ganz konkreten Attributebene wird der „zuverlässige" Service übersetzt in „pünktlich, schnell und trotzdem konsistent". „ N a h e " sein wird bei der S P übersetzt in eine Vielzahl von Filialen, die sich in K u n d e n n ä h e befinden, k u n d e n f r e u n d l i c h e Öffnungszeiten und persönliche oder freundliche Bedie-

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

nung durch die Mitarbeiter. „Dynamisch" sein wird übersetzt in Mitarbeiter, die sich die Probleme der Kunden anhören, eine flexible Einstellung haben und diese Probleme lösen wollen.

A b b i l d u n g 2.3: Ein beispielhaftes Modell für den Briefversandservice

In einer Zufriedenheitsumfrage werden die Kunden gebeten, die SP entlang der verschiedenen Leistungskriterien zu bewerten. Die Kunden liefern auch diverse Maße für ihre Gesamtzufriedenheit, Treue und Beschwerdehäufigkeit. Mittels statistischer Analysen wird geschätzt, wie groß der Beitrag oder die Bedeutsamkeit eines jeden Kundenvorteils f ü r die Zufriedenheit ist, welche Wirkung die Zufriedenheit auf zentrale Folgen (wie Kundenbeschwerden und -treue) hat und welche Bedeutsamkeit j e d e s einzelne Fragebogenelement oder Attribut f ü r die Verbesserung bestimmter Kundennutzen hat.

Kapitel 2 Markthandlung

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Ein gutes Zufriedenheitsmeßsystem leistet mehr als lediglich die K u n d e n z u friedenheit zu messen (Phase II); es liefert eine kundengetriebene Grundlage f ü r das Setzen von Prioritäten und f ü r das T r e f f e n von Entscheidungen zur Qualitätsverbesserung (Phase III). Prioritäten werden gesetzt, indem zwei wichtige Informationsquellen benutzt werden. Die erste ist die Wirkung, welche die verschiedenen Vorteile und Attribute des Modells auf die Z u friedenheit haben. Die W i r k u n g s m a ß e reflektieren, ob die V e r b e s s e r u n g eines Produktes oder einer Dienstleistung hinsichtlich eines bestimmten Vorteils oder Attributs irgendeinen Payoff in Hinblick auf eine w a c h s e n d e Z u f r i e d e n h e i t hat. Die zweite zentrale Informationsquelle ist das Leistungsniveau hinsichtlich bestimmter Vorteile und Attribute. Das heißt, wie gut ist die tatsächliche Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung? Ein zunehmend beliebtes Mittel, diese Informationen zu verknüpfen, ist die strategische Zufriedenheitsmatrix (auch Quadrantanalyse genannt). Mit dieser Matrix lassen sich mindestens vier mögliche Szenarien betrachten. Wirkt ein Vorteil oder ein Attribut relativ stark auf die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und ist die Leistung der SP in dieser Dimension gut, ist es wichtig, in dieser Form weiterzumachen. In den Augen der Kunden ist dies eine W e t t b e w e r b s stärke. Wirkt ein Vorteil oder ein Attribut auf die Zufriedenheit und die Leistung der SP in dieser Dimension ist nicht gut, dann hat eine Leistungsverbesserung in dieser Dimension eine hohe Priorität. Die V e r b e s s e r u n g des Produktes oder der Dienstleistung hinsichtlich dieses Vorteils oder Attributs hat in den Augen der Kunden einen sichtbaren Payoff. Hat dagegen ein Vorteil oder ein Attribut keine Wirkung auf die Z u f r i e d e n heit und die SP leistet in dieser Dimension gute Arbeit, ist die Priorität niedrig. Die SP mag zwar ihr aktuelles Leistungsniveau beibehalten wollen, aber es ist nicht so wichtig, Verbesserungen vorzunehmen. Hat schließlich ein Vorteil oder ein Attribut keine W i r k u n g auf die Zufriedenheit und leistet die SP in dieser Dimension schlechte Arbeit, dann ist die Priorität auch hier gering. Denn die Kunden wollen nicht, dass das Produkt ihnen diesen Vorteil oder dieses Attribut bietet, und die SP sollte ihre begrenzten Ressourcen nicht in diesen Bereich investieren, will sie die Kundenzufriedenheit erhöhen. A b b i l d u n g 2.4 zeigt die Phase-III-Matrix f ü r die SP, wobei einige Informationen aus der Attribut-Ebene verwendet werden. Höchste Priorität f ü r eine Qualitätsverbesserung in diesem Beispiel hat die Kategorie starke Wirkung/schwache Leistung. Hier sollte die SP unbedingt d a f ü r sorgen, dass die Briefe schneller befördert werden, die Mitarbeiter sich die Probleme der

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

K u n d e n genauer anhören und der Service freundlicher wird. Wichtig für die SP ist es auch, weiterhin auf ihre Stärke zu setzen, zu der die in der Kategorie starke Wirkung/starke Leistung a u f g e f ü h r t e konsistente und pünktliche L i e f e r u n g gehört. In der Kategorie schwache Wirkung/starke Leistung gibt es zwei aligemeine Möglichkeiten: Die eine ist die, dass trotz der herausragenden Attribute die Leistung so stark ist, dass weitere Verbesserungen von den K u n d e n nicht gewürdigt werden; und die andere ist die, dass die Attribute nicht so wichtig flir die Kunden sind, wie bislang a n g e n o m m e n worden ist, so dass es nicht mehr so wichtig ist, weiterhin einen Schwerpunkt auf b e q u e m erreichbare Filialen und k u n d e n f r e u n d l i c h e Öffnungszeiten zu legen. In der Kategorie schwache W i r k u n g / s c h w a c h e Leistung schneidet die SP zwar nicht besonders gut hinsichtlich der allgemeinen Einstellung ihrer Mitarbeiter oder deren Flexibilität im U m g a n g mit K u n d e n p r o b l e m e n ab, aber die K u n d e n erwarten diesen Service von der SP auch gar nicht. Die Signifikanz einer strategischen Zufriedenheitsmatrix wird in Kapitel 8 weiter untersucht.

Schwache Wirkung Starke Leistung

Starke Wirkung Starke Leistung

bequem erreichbare Filialen k u n d e n f r e u n d l i c h e Öffnungszeiten

pünktliche Lieferung konsistente Lieferung

Schwache Wirkung Schwache Leistung

Starke Wirkung Schwache Leistung

allgemeine Einstellung Flexibilität

schnelle Lieferung hört sich Probleme an freundliche Bedienung

A b b i l d u n g 2.4: Strategische Zufriedenheitsmatrix für den Bereich „Briefzustellung" der schwedischen Post

Kapitel 2 Markthandlung

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Die schwedische Post: Gelernte Lektionen Durch die Implementierung der Messung der Kundenzufriedenheit und des entsprechenden M a n a g e m e n t s y s t e m s über einen Zeitraum von mehreren Jahren konnte die SP ihre Kundenorientierung und Rentabilität verbessern. Aus Sicht des Vier-Phasen-Modells für die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t bestand der Schlüssel zu Phase I darin, dass allgemein die Überzeugung vorherrschte, dass etwas getan werden musste. Das T o p - M a n a g e m e n t erkannte, dass die Kunden einen Aktivposten darstellen, der sich über die Zeit aufbaut, und dass die Kosten f ü r die Vergrößerung oder Beibehaltung dieses Aktivpostens eine Investition in die Z u k u n f t des U n t e r n e h m e n s darstellen. Den Schlüssel zu den Phasen II und III bildete die Implementierung eines soliden Systems zur M e s s u n g der Kundenzufriedenheit, mit dem die Leistung bewertet werden konnte und das zudem ermöglichte, Prioritäten bei der Verbesserung spezifischer Produkte und Dienstleistungen zu setzen. In Phase IV schließlich wurde die SP motiviert und in die Lage versetzt, die nötigen Produkt- und Dienstleistungsverbesserungen vorzunehmen. Um sich auch weiterhin zu verbessern, muss die SP ihre strategischen Ziele überprüfen, ihr Meßsystems verfeinern, neue Prioritäten setzen und diese Prioritäten implementieren. Natürlich hat es auf dem W e g dorthin auch viele Probleme gegeben. Beispielsweise hat die SP wie viele andere Organisationen auch versucht, zu viele Programme gleichzeitig umzusetzen. Das auf Kostenreduzierung abzielende interne Gesamtqualitätsprogramm konkurrierte mehr oder weniger um Ressourcen und A u f m e r k s a m k e i t mit dem auf K u n d e n b i n d u n g und Erträge abzielenden K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s p r o g r a m m . Nach Jahren einer nicht gerade friedvollen Koexistenz w u r d e das Gesamtqualitätsprogramm abgeschafft. Eine wichtige K o n s e q u e n z aus der simultanen D u r c h f ü h r u n g beider Programme war, dass trotz wachsender Kundenzufriedenheit die Mitarbeiterzufriedenheit sank, da zwecks Senkung der betrieblichen A u f w e n d u n g e n Personal entlassen wurde. Mit den zunehmenden volkwirtschaftlichen Problemen des Landes machen sich die Mitarbeiter Sorgen um ihre berufliche Zukunft. Eine Lösung wäre, dass die SP ihr Portfolio erweitert und die überflüssigen Mitarbeiter in neue Geschäftsbereiche einsetzt. Wichtig aber ist, dass der Vier-Phasen-Prozess eine Kontinuität besitzt und Phase I in einem ständigen V e r f a h r e n , bei dem der K u n d e n f o k u s mit den anderen Unternehmenszielen abgeglichen wird, immer wieder neu untersucht wird.

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

Zusammenfassung M a n a g e r benutzen kundenbezogene Informationen, um wichtige marktstrategische Entscheidungen zu treffen, die Wirkungen von M a r k t p r o g r a m m e n zu beobachten, die Konsumerfahrungen der Kunden zu überprüfen und unvorhersehbare Probleme zu lösen. Bei der Kundenorientierung wird eine proaktive U m w e l t f ü r die Entscheidungsfindung geschaffen, in der Strategieentwicklung und Kundenbeobachtung gegenüber der „ B r a n d b e k ä m p f u n g " an B e d e u t u n g gewinnen. Eine Untersuchung dieser Entscheidungen m a c h t deutlich, dass, während die Manager an j e d e m potentiellen Kunden interessiert sind, ihre Entscheidungen und ihr Informationsbedarf von aggregierterer N a t u r sind. Sie verdeutlicht auch die Herausforderungen, die entstehen, wenn die allgemeinen Ziele der Kundenorientierung (aus Kapitel 1) in einen stärker handlungsorientierten Prozess der Kundenorientierung übersetzt w e r d e n . Die vier Phasen der Kundenorientierung bilden ein Modell, das den Organisationen hilft, ihren aktuellen Standort in dem Prozess zu identifizieren und festzustellen, was sie tun müssen, um sich zu verbessern. A u s g e w o g e n e Leistungsmaße sind in dieser Phase, in der die Zufriedenheitsziele der K u n den, Mitarbeiter, Eigentümer und anderer Interessengruppen simultan betrachtet werden, beim Setzen strategischer Prioritäten besonders nützlich. In Phase II m u s s das Unternehmen in ein System, das die Kunden als Aktivposten beobachtet, investieren und dieses System implementieren. W i e in späteren Kapiteln demonstriert wird, variieren die von den U n t e r n e h m e n verwendeten Zufriedenheitsmodelle und Methoden beträchtlich. Es ist wichtig, dass die U n t e r n e h m e n sich die Zeit nehmen, um dieses System sorgfältig zu bewerten. In Phase III werden Umfragedaten über die Zufriedenheit analysiert und gehen als Input in den Prozess der Prioritätensetzung ein. M a n a g e r sollten keine teuer durchgeführten Umfragen horten, sondern sie brauchen ein System, das ihnen hilft, Daten in Informationen und Informationen in Marktentscheidungen umzuwandeln. In Phase IV schließlich m u s s das Unternehmen die Prioritäten „durchziehen" und implementieren. Statt eine Wertungsskala f ü r die Unternehmensleistung zu sein, identifizieren die vier Phasen die Herausforderungen auf dem W e g zu einem kundenorientierten Unternehmen. Entlang des Modells wird am Beispiel der schwedischen Post gezeigt, wie ein staatliches Monopol innerhalb relativ kurzer Zeit zu einem kundenorientierten Betrieb wird. Das Beispiel verdeutlicht auch die möglichen Probleme auf dem W e g dorthin - z u m Beispiel, w e n n zwei wichtige Qualitätsinitiativen um begrenzte Ressourcen konkur-

Kapitel 2 Markthandlung

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rieren. Das Downsizing und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter bei gleichzeitig wachsender Kundenzufriedenheit führte die Organisation zurück zu Phase I, so dass es sich in einem kontinuierlichen Prozess befindet, in d e m es die verschiedenen Bedürfnisse der Interessengruppen auszubalancieren sucht.

Diskussionsfragen 1.

In welcher Phase der Kundenorientierung befindet sich Ihr Unternehmen, Ihr Geschäftsbereich oder Ihre Organisation? W e l c h e Hürden genau müssen überwunden werden, um in die nächste Phase eintreten zu können?

2.

Bewerten Sie kritisch die Instrumente oder Prozesse, die Ihr Unternehmen, Ihr Geschäftsbereich oder Ihre Organisation in j e d e r der vier Phasen benutzt. Welche Stärken und Schwächen haben diese Instrumente oder Prozesse?

3.

Welche Gemeinsamkeiten und w e l c h e Unterschiede gibt es zwischen den damaligen Marktbedingungen der schwedischen Post und den heutigen Marktbedingungen anderer Organisationen (einschließlich Ihrer Organisation)?

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

Kapitel 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren K u n d e n - und Marktforscher betrachten ihre A u f g a b e auch weiterhin in begrenztem Licht. Unternehmen halten Schritt mit der „Stimme des K u n d e n " , indem sie reaktive Umfragen, klinische Studien und Fokusgruppen heranziehen, die selber wiederum kurzsichtig sind. Werden diese Studien als Substitut für statt als Input in Marktentscheidungen verwendet, f ü h r t dies zu einem engen Fokus der aktuellen Kundenpräferenzen und zu sogenannten „Me-too"-Produktergebnissen (Produkte, die Imitationen sind). Diese enge Sicht ist das Resultat eines dem Marketing inhärenten Paradoxon. Die Essenz des M a r k e t i n g ist nach wie vor relativ einfach: Konzentriere Dich auf die K u n d e n und stelle diese Kunden effektiver und effizienter zufrieden als die K o n k u r r e n z es macht. Gleichzeitig ist es ein inhärent abstraktes, vages, weitgefasstes und schwer zu definierendes Konzept, das ein tiefes Verständnis der K u n d e n b e d ü r f n i s s e und -werte erfordert. Diese grundlegenden Bedürfnisse und Werte können nur verstanden werden, wenn die Forschungsbemühungen flexibel und kreativ sind. Auch müssen die Entscheidungsträger in der Lage sein, ein hohes M a ß an Marketingwissen zu integrieren, um sowohl aktuelle erfüllte W ü n s c h e als auch künftige Marktmöglichkeiten zu identifizieren. V o r allem aber ist eine o f f e n e und proaktive Herangehensweise an die K u n d e n f o r s c h u n g erforderlich. Unternehmen, die es schaffen, Grundbedürfnisse zu entdecken, halten den Schlüssel zur Entwicklung fundamentaler neuer Märkte in Händen mit Produkten und Dienstleistungen, die selbst die anspruchsvollsten K u n d e n überraschen und erfreuen.

Das Ziel der Kundenforschung Wie in Kapitel 1 beschrieben, weisen Marketingtheoretiker schon seit langem darauf hin, dass die Essenz des Marketingkonzeptes die K u n d e n - und nicht die Produktorientierung ist. O b w o h l das Konzept offensichtlich und sein Wert unbestritten scheint, ist es schwer zu definieren und wird immer noch kaum verstanden. Der Schlüssel zur richtigen Kundenorientierung liegt darin, die fundamentalen Bedürfnisse und W ü n s c h e der Kunden genauestens zu verstehen. Zu oft allerdings wird der K u n d e n f o k u s fälschlicherweise in

Kapitel 3 Kundenbediirfnisse verstehen und antizipieren

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Kundensklaverei übersetzt. Statt als Input für die Marktentscheidungen zu dienen, bestimmt die reaktive Kundenforschung dann möglicherweise sogar die Entscheidungen. Die Unternehmen bieten blind die Produkte und Dienstleistungen an, von denen die Kunden sagen, dass sie sie wünschen. D a die Kunden aber üblicherweise nur die aktuellen Produkte und Technologien kennen, führt diese Sklaverei zu einem Übermaß an „Me-too"-Produkten. Eine Reaktion auf die Kundensklaverei ist die Verfechtung eines „expeditorischen" oder imaginativen Marketings gegenüber der formalen Marktforschung. 1 Die Befürworter drängen die Unternehmen dazu, die formalen und , itentiell ungenauen Studien über neue Produktkonzepte zu ignorieren und so die Falle zu vermeiden, keine ausreichende Distanz zu den Kunden zu halten. Statt dessen argumentieren sie, dass man den Markt durch mehrere schnelle, preiswerte Produkteinführungen besser versteht. Metaphorisch gesprochen sollten sich die Unternehmen also weniger auf die „Trefferquot e " konzentrieren sondern mehr darauf, die Häufigkeit, mit der „sie am Ball sind", zu erhöhen. Obwohl die Kundenfalle ein sehr reales Phänomen ist, erhöht die Marktforschung die Trefferquote eines Unternehmens signifikant. Die Gefahr ist nicht die, dem Kunden zu nahe zu kommen; die eigentliche Gefahr besteht darin, nicht nahe genug zu kommen. Die Kunden- und Marktforschung muss mit der inhärent abstrakten Natur der grundlegenden Kundenbedürfnisse in ähnlicher Weise zurechtkommen, wie die Unternehmen ihre eigenen Fähigkeiten oder Kompetenzen verstehen müssen. Diese Forschung muss auch die Verbindung zwischen den konkreten Produkt- und Dienstleistungsattributen und den abstrakteren Kundenbedürfnissen und persönlichen Werten verstehen. In diesem Licht besehen besteht das primäre Ziel der Kundenforschung darin, die grundlegenden Bedürfnisse und Werte der Kunden zu verstehen, wie die aktuellen Produkte und Dienstleistungen ihnen begegnen und wie künftige Produkte und Dienstleistungen ihnen aller Wahrscheinlichkeit nach begegnen werden. Dies ist das Ziel „der Gewinnung von Kundeninformationen" aus unserer Diskussion der Kundenorientierung in Kapitel 1 (siehe Abbildung 1.1). Dieses Ziel macht deutlich, dass es langfristig sehr viel wichtiger ist, den Grad des Erlebnisses, der Werte, der Leistung oder der Freiheit, die die Kunden von ihrem Leben erwarten, zu kennen als die der1

Gary Hamel und C. K. Prahalad, „Corporate Imagination and Expeditionary Marketing", Harvard Business Review (July-August 1990), 81-92.

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

zeit von ihnen präferierte Farbe des Fahrzeuginnenraumes oder die von ihnen erwarteten Eigenschaften einer Fernbedienung für Unterhaltungselektronik. A u s der Perspektive des K u n d e n sind die aktuellen Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens lediglich ein mögliches Mittel zur Realisierung seiner Ziele. Unternehmen, die sich auf die grundlegenden B e d ü r f n i s s e und Werte der Kunden konzentrieren, können mit neuen oder vorhandenen Technologien völlig neue M ä r k t e entwickeln.

Reaktive Forschung So wie sich Unternehmen auf die Produkte und Dienstleistungen konzentrieren, die sie aktuell produzieren, liefern oder warten, fangen sie auch an, sich auf die a n g e w a n d t e Forschung zu konzentrieren, mit der Kundenreaktionen auf v o r h a n d e n e Produkte und Dienstleistungen gewonnen werden. Potentiell flexible M e t h o d e n , wie Eins-zu-Eins-Interviews, Fokusgruppen, U m f r a g e n und klinische Studien, konzentrieren sich zu oft auf vorhandene, konkrete Produkte und Dienstleistungen statt auf deren wertestiftenden Vorteile und Folgen. Autohersteller ziehen routinemäßig klinische Studien über das äußere und innere Design, über Motorleistung, Eigenschaften, Fahrgefühl und M a r k t a k z e p t a n z f ü r ihre Produktentwicklungsprozesse heran. Dieser Fors c h u n g s f o r m a l i s m u s vermittelt den Eindruck einer Kundenorientierung. Aber bei einem Großteil der Forschung w e r d e n nur die reaktiven Antworten der K u n d e n auf konkrete Prototypen oder Fahrzeuge gemessen. Ihr Wert ist vollständig davon abhängig, ob das Produktkonzept die grundlegenden Bed ü r f n i s s e und Werte der Kunden besser trifft als das Konzept der K o n k u r renz. Man betrachte nur den Erfolg, den Ford mit dem Explorer hatte. Das Produktentwicklungsteam von Ford erkannte den Wert, den eine Kombination aus der Sportlichkeit und Robustheit eines S U V und dem K o m f o r t und Fahrgefühl einer Familienlimousine hat und erfüllte damit die B e d ü r f n i s s e eines großen Zielmarktes besser als die Konkurrenz. Wichtig ist, das dieses Produktkonzept nicht auf der konkreten Ebene eines vorhandenen Fahrzeugtyps entwickelt werden konnte. Vielmehr stellte es eine Hybridform dar. H o n d a s erfolgreiche A n w e n d u n g eines Produktkonzeptes bei der Entwicklung des Accord ist ein weiteres Beispiel. 2 O b w o h l klinische Studien über 2

Kim B. Clark und Takahiro Fujimoto, „The Power of Product Integrity", Harvard Business Review (November-December 1990), 107-18.

Kapitel 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren

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Design und Fahrverhalten wichtige Rückkopplungen und Prognosen liefern, ist ihr Wert nur minimal, wenn sie nicht auf einem soliden Verständnis der grundlegenden K u n d e n b e d ü r f n i s s e a u f b a u e n . Das Kano-Modell in Abbildung 3.1 hilft die begrenzte Reichweite der reaktiven K u n d e n f o r s c h u n g zu verstehen. Auf der horizontalen Achse ist der Leistungsgrad des Produkt- oder Dienstleistungsanbieters beziehungsweise seine Fähigkeit abgetragen, die Kunden mit verschiedenen Produktattributen zu versorgen. A u f der vertikalen A c h s e ist der Grad der von sehr unzufrieden bis sehr zufrieden reichenden Kundenzufriedenheit abgetragen. K a n o beschreibt drei kategorisch verschiedene Arten konkreter Attribute, die die Kundenzufriedenheit beeinflussen: (1) grundlegende Attribute, die die Kunden erwarten, aber in traditionellen Forschungsmodellen nicht notwendigerweise zum Ausdruck kommen; (2) Leistungsattribute, die üblicherweise in Interviews, Fokusgruppen und U m f r a g e n zum Ausdruck kommen; und (3) Attribute des Erlebnisses, der Überraschung oder der Freude, die w i e d e r u m durch traditionelle Methoden schlecht dargestellt werden. 3 Ein Großteil der Kundenforschung, die die Unternehmen d u r c h f ü h r e n oder in A u f t r a g geben, konzentriert sich auf lediglich eine der von Kano aufgeführten drei Klassen konkreter Attribute. U m f r a g e n , klinische Studien und Fokusgruppen, bei denen die Kunden auf aktuelle Produkte und Dienstleistungen reagieren, fördern Bände von Daten über Leistungsattribute (die Produkt- und Dienstleistungsattribute, bei denen der K u n d e eine z u n e h m e n de Verbesserung zu schätzen weiß) zu Tage. Aber häufig sind sie nicht in der Lage, die Attribute aufzudecken, die die Kunden von einem Produkt erwarten, und dies führt, wenn es vernachlässigt wird, zu signifikanter Unzufriedenheit. Sie liefern zudem nur einen begrenzten Einblick in die unerwarteten Attribute oder „Erlebnis"-Attribute, welche die Kunden überraschen und erfreuen. Die Kunden erwarten von einem Hotelzimmer, dass es sauber und angemessen eingerichtet ist; sie schätzen es, wenn genug Handtücher, eine bestimmte Matratzenmarke oder ein überdurchschnittlich großes Bad vorhanden sind; und sie sind überrascht und erfreut, wenn ihr Z i m m e r über einen Whirlpool oder eine Sauna verfügt oder wenn sie zur B e g r ü ß u n g Kekse und Milch vorfinden. Reaktive Marktstudien dürften wahrscheinlich aufdecken, dass es eine Präferenz f ü r festere Matratzen oder b e q u e m e r e Stühle gibt. Aber die Erkenntnis, dass eine festere Matratze nur ein mögli3

Noriaki Kano, Nobuhiki Seraku, Fumio Takahashi und Shinichi Tsuji, „Attractive Quality and Must-Be Quality", präsentiert auf dem 12. Annual Meeting of the Japan Society of Quality Control, B1-B21.

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

ches Mittel zur Zielerreichung, wie einer „besseren N a c h t r u h e " , darstellt, ö f f n e t die Tür zu einer ganzen Bandbreite von Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, die zur höheren Zufriedenheit des Gastes beitragen.

Kundenzufriedenheit Sehr zufrieden Überraschungs- und

unzufrieden

A b b i l d u n g 3.1: Das Kano-Modell

Das Modell hypothetisiert zudem verschiedene funktionale Formen der drei Attributarten. Die Bereitstellung der Basisattribute hat lediglich das Potential, Unzufriedenheit auszuschließen, während eine Nichtbereitstellung dieser Attribute eine große W i r k u n g auf die Unzufriedenheit hat. Die Bereitstellung der Leistungsattribute führt zu einer linearen Steigerung der Z u f r i e d e n heit, und Überraschungs- sowie Freudeattribute steigern potentiell die Zufriedenheit mit wachsender Rate. Mit der Zeit werden, wie K a n o s Modell zeigt, die Überraschungs- und Freudeattribute zu Leistungsattributen und die Leistungsattribute werden zu Basisattributen. Beispielsweise scheint j e d e Generation von Desktop-Computern (286, 386, 486, Pentium) bei ihrer Ein-

Kapitel 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren

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fiihrung „schnell" zu sein, wird aber dann zum Standard und schließlich bei der E i n f ü h r u n g einer neuen Generation sogar „langsam". Der Punkt ist, dass die Reichweite reaktiver Studien begrenzt ist, selbst wenn M e t h o d e n wie Fokusgruppen verwendet werden. Das m a g überraschend scheinen, da Fokusgruppen, die „heiße" F o r s c h u n g s m e t h o d e der 80er Jahre, zur Standardantwort auf viele Fragen der V e r b r a u c h e r f o r s c h u n g avanciert sind. Ausgebildete Fokusgruppenmoderatoren können auch j e n seits konkreter Produktattribute oder -eigenschaften die Vorteile und Folgen sondieren, die die Produkteinstellungen und -Präferenzen der K u n d e n lenken. A b e r selbst Fokusgruppen schaffen es nicht, tief genug einzudringen. Die T e i l n e h m e r enthüllen nur die Produktvorteile, die sie problemlos mit einer G r u p p e von Fremden diskutieren können. Z u d e m ist bei richtiger D u r c h f ü h r u n g nur eine eingeschränkte V e r w e n d u n g direkter, sondierender Fragen möglich. Die sehr direkte Frage an die Teilnehmer, w a r u m ihnen dieses oder j e n e s an einem Produkt oder einer Dienstleistung gefällt, steigert die Wahrscheinlichkeit, dass man vorfabrizierte, gesellschaftlich akzeptable A n t w o r t e n erhält. 4 Ein zweischneidiges Schwert ist auch die inhaltlich Validität der Fokusgruppen. Denn zu oft werden die Daten der F o k u s g r u p p e frühzeitig „verkocht" oder aufbereitet, damit sie eine bestimmte Sicht stützen. Z w a r sind Fokusgruppen f ü r eine Untergruppe von Produkt- und Dienstleistungskategorien wertvoll (besonders dann, wenn sie in einem gesellschaftlichen Setting konsumiert werden), aber sie sind kein W u n d e r m i t tel der M a r k t f o r s c h u n g . Dagegen finden sich f ü r traditionelle Interview- und U m f r a g e m e t h o d e n n e u e und wichtige Anwendungen in der K u n d e n f o r s c h u n g . Eins-zu-EinsInterviews oder Interviews in kleinen Gruppen, einschließlich der (später beschriebenen) Laddering-Techniken, helfen den Forschern, wichtige Produkt- und Dienstleistungsattribute und die von ihnen gelieferten K u n d e n v o r teile zu verstehen. In einigen Kontexten lassen sich mit Hilfe von Interviews wichtige Attribute sogar effektiver und effizienter als durch F o k u s g r u p p e n aufdecken. 5 Interviews sind vor allem bei der Entwicklung von K u n d e n z u friedenheitsmodellen, wie dem in Kapitel 2 diskutierten Modell über die s c h w e d i s c h e Post, zu einer wichtigen Informationsquelle geworden. Ä h n l i c h

4

Richard A. Krueger, Focus Groups: A Practical (Newbury Park, CA: Sage Publications, 1988). 5

Guide for

Applied

Research

Abbie Griffin und John R. Hauser, „The V o i c e o f the Customer", Marketing ence 12 (1, 1993), 1-27.

Sci-

44

Teil I Kundenorientierung und M a r k t h a n d l u n g

haben auch U m f r a g e n als Mittel zur kontinuierlichen Ü b e r w a c h u n g der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t an Bedeutung g e w o n n e n . T r o t z d e m bleibt die Tendenz zur kurzsichtigen K u n d e n f o r s c h u n g ein Problem. Angesichts der Tatsache, dass viele Forschungsunternehmen mittels bestimmter Methoden ihr eigenes Fachwissen und ihre eigenen Skalenerträge entwickeln, ist dies nicht weiter verwunderlich. Einige U n t e r n e h m e n spezialisieren sich auf Telefonumfragen, andere auf Fokusgruppen und wiederum andere auf Zufriedenheitsmeßsysteme, die f ü r alle M a n a g e r p r o b l e m e v e r k a u f t werden. Dies ist zum einen auf das Niveau des erforderlichen F a c h w i s s e n s und auf die betroffenen Skalenerträge zurückzuführen. Auch gibt es signifikante organisationale Barrieren, die verändert werden müssten. Avantgardistische Forschungsunternehmen, die neue Methoden oder Ideen anbieten, mit denen die Unternehmen die Bedürfnisse und die z u f r i e d e n heitsbestimmenden Faktoren ihrer Kunden besser verstehen könnten, werden o f t m a l s ignoriert. Ihre Vorschläge und Ideen werden von den Forschungsabteilungen oder Forschungsunternehmen, die starke historische Bindungen an eine Organisation haben, kritisch bewertet und abgewiesen. Im Endergebnis sieht es so aus, dass die Kunden- und M a r k t f o r s c h u n g es o f t m a l s nicht schafft, tatsächlich kundenorientiert zu sein.

Proaktive Forschung und die Informationspyramide Eine proaktive Herangehensweise an die M a r k t f o r s c h u n g stützt sich auf zwei zentrale Prinzipien: Erstens sollte die Marktforschung alle erhältlichen, für das Kundenverständnis sachdienlichen Informationen berücksichtigen. Z w e i t e n s dient die Marktforschung nur als Entscheidungsunterstützung; sie ist kein Entscheidungsersatz. Werden Marktentscheidungen zu einem Sklaven des Forschungsoutput, dann entsteht Marketingkurzsichtigkeit. M a n n e h m e beispielsweise die negative Reaktion der Kunden auf Prototypen unbekannter Produkte. Da General Electric in den 60er Jahren nur negative Reaktionen auf die Prototypen kleiner Fernsehgeräte erhielt, schlussfolgerte das Management, dass die N a c h f r a g e nach diesem Produkt zu gering war. Sony dagegen sah mehr als nur die von den K u n d e n geäußerten Vorlieben. Die Marktstudien des Unternehmens konzentrierten sich auf zwei wichtige Trends, die das Fernsehverhalten künftig beeinflussen würden: das zun e h m e n d e A u f k o m m e n großer Fernsehgeräte in den US-Haushalten und die starke Z u n a h m e der Zahl der Fernsehkanäle. Die Studien verwiesen darauf,

Kapitel 3 Kundenbedürfhisse verstehen und antizipieren

45

dass die Zuschauer bald einen Bedarf nach einem zweiten, tragbaren Fernseher in der W o h n u n g entwickeln würden. „Obwohl obere Führungskräfte von Sony nachweislich erklärt haben: 'Ich glaube nicht an die Marktforschung - sie hilft uns nicht bei der Entwicklung von N e u p r o d u k t e n ' , betreibt die Gesellschaft in starkem M a ß e Marktforschung - nicht von der konventionellen Art, sondern als A m a l g a m aus Faktenfindung und gesellschaftlicher Prognose." 6 Sonys Erfahrung zeigt, dass f ü r das Verstehen grundlegender Bedürfnisse oftmals eine o f f e n e r e Herangehensweise an die M a r k t f o r s c h u n g nötig ist. Die in Abbildung 3.2 dargestellte Informationspyramide fängt die Bandbreite der f ü r ein effektives M a n a g e n und eine effektive Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen erforderlichen Kundeninformationen ein. An der Basis oder auf der konkreten Ebene der Pyramide befindet sich die große Bandbreite an Grund- und Leistungs- sowie Überraschungs- und Freudeattributen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die weiter oben anhand des Kano-Modells beschrieben sind. Auf der mittleren Ebene sind die abstrakteren Folgen und Vorteile, die die konkreten Attribute dem Kunden bieten. Z w a r deckt die reaktive Forschung einige dieser Vorteile auf, aber mehr kann sie nicht leisten. An der Spitze, auf der abstraktesten Ebene, die nicht m e h r von der Reichweite der reaktiven Forschung erfasst wird, sind die latenten K u n d e n b e d ü r f n i s s e und persönlichen Werte, die die ultimative Motivation für den Kauf und Konsum der Produkte und Dienstleistungen liefern. In diesem Z u s a m m e n h a n g gibt es zwei zentrale Beobachtungen. Erstens basiert die Pyramide auf den beiden parallelen Konzepten der Abstraktion und Übersetzung. Abstraktion ist ein Prozess, bei dem konkrete Informationen als Mittel f ü r ein zunehmend abstraktes Ziel verwendet werden: Konkrete Produkt- und Dienstleistungsattribute sollen als Mittel dazu dienen, den Kunden bestimmte Folgen und Vorteile zu bringen, die w i e d e r u m deren persönlichen Bedürfnissen und Werten e n t g e g e n k o m m e n . Übersetzung ist ein Gestaltungsprozess, der bei den Werten oder Vorteilen der Kunden ansetzt und diese in konkrete Produkte und Dienstleistungen übersetzt. Der Punkt ist, dass die Beziehungen in der Pyramide in beide Richtungen laufen, vom Konkreten zum Abstrakten ( f ü r den K u n d e n ) und v o m Abstrakten zum Konkreten ( f ü r das Unternehmen).

6

Christopher Lorenz, The Design Dimension 1986), S. 34-35.

(New York: Basii Blackwell, Inc.,

46

Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

/ '

KundenX bedürfnisse\ und -werte / \ Folgen und Vorteile

^

Grundattribute

*

.

*

LeistungsÜberraschungsattribute und Freudeattribute

Abbildung 3.2: Die Kundeninformationspyramide

Wird zweitens die Konkretheit-Abstraktheit der wichtigen Kundeninformationen in Betracht gezogen, werden die Grenzen der reaktiven Forschung noch offensichtlicher. Die reaktive Forschung ignoriert generell die Kundenbedürfnisse und persönlichen Werte an der Pyramidenspitze. Der Schlüssel zum gegenwärtigen und künftigen Unternehmenserfolg liegt aber darin, die grundlegenden Kundenbedürfnisse jenseits der aktuellen Produkte und Dienstleistungen zu verstehen. Dies liegt an der relativen Dauerhaftigkeit und Stabilität der Kundenbedürfnisse. Zwar dürften sich die Kundenpräferenzen hinsichtlich mintgrüner Shorts oder turbogetriebener Motoren ändern, aber die Vorliebe für eine charakteristische Bekleidung oder Fahrzeugleistung ist konstanter. Es ist nicht notwendigerweise einfach, diese Informationen aufzudecken. Dazu sind kreative und flexible Forschungstechniken nötig. Die Kunden können sagen, was sie wünschen; sie können sogar auf Jahre hinaus projektieren. Aber nur dann, wenn man sie beobachtet, statt sie nur anzuschauen und ihnen die richtigen Fragen zu stellen. Bei einer proaktiven Herangehensweise an die Kundenforschung lässt sich eine Vielfalt von kreativen und flexiblen Forschungsinstrumenten verwenden, um die Kundenpyramide möglichst gut zu verstehen. Viele dieser Methoden sind entweder so grundlegend, dass sie leicht in Vergessenheit geraten oder nur an der äußersten Grenze von Wissenschaft und Wirtschaft als

Kapitel 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren

47

Mittel akzeptiert werden. N a c h f o l g e n d werden sechs alternative Methoden illustriert: (1) historische und grundlegende nationale Faktoren, (2) unaufdringliche M a ß n a h m e n , (3) Wertesegmentierung, (4) Laddering, (5) Vergleich des Nichtvergleichbaren und (6) projektive Techniken. Diese Liste ist alles andere als erschöpfend; sie soll lediglich einige weniger verbreitete aber dennoch wertvolle Herangehensweisen an die K u n d e n f o r s c h u n g veranschaulichen.

HISTORISCHE UND KULTURELLE FAKTOREN Die Geschichte und die Kultur liefern wichtige und oftmals übersehene Einstiegspunkte für das Verstehen grundlegender Bedürfnisse und W ü n s c h e der Kunden. Wer G e s c h ä f t e mit Japan macht, sollte als Voraussetzung unbedingt Kenntnisse der japanischen Geschichte und Kultur mitbringen. Für ein amerikanisches pharmazeutisches Unternehmen, das neue Kunden in Japan suchte, war ein Vergleich der beiden Kulturen von zentraler B e d e u t u n g (siehe Tabelle 3.1). 7 Der Vergleich betonte den inhärenten Schwerpunkt, den Homogenität, Reinheit und Stabilität in der j a p a n i s c h e n Gesellschaft haben. Dies erklärt die unterschiedlichen Perzeptionen und Vorlieben der Japaner und US-Amerikaner für Kopfschmerzmittel. Während die U S - K u n d e n ein Mittel schätzen, das auf ihren bestimmten Schmerztyp abgestimmt ist, schätzen die japanischen Kunden Reinheit und Homogenität der erhältlichen Schmerzmittel. Eine konkrete Implikation ist, dass j a p a n i s c h e Kunden es vorziehen, wenn Schmerztabletten einzeln eingeschweißt und nicht in einer Plastikflasche abgefüllt sind, so dass sie j e d e Tablette einzeln auf ihre Gleichförmigkeit und Reinheit überprüfen können. Die große Stärke der historischen und kulturellen Sichtweise wie diese liegt darin, dass sie einen wichtigen Anfangspunkt bildet. Allerdings birgt der Vergleich von Kultur und Geschichte auch die G e f a h r einer zu starken Verallgemeinerung. Es gibt wichtige Marktsegmentunterschiede innerhalb einer gegebenen Kultur, die leicht übersehen und perspektivisch verzerrt werden könnten.

7

Junya Ishamaya, „For a Better Understanding of Japanese Market Term-Paper, University of Michigan Business School (1991).

Requirements",

48

Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

Tabelle 3.1: Nationale Fundamentalfaktoren Japans und der USA Nation Fundamentaler

Japan

Faktor

Vereinigte Staaten

Rasse

Homogen

Heterogen

Geschichtszeitraum

1378 J a h r e

215 Jahre

1,31 Personen j e M o r gen

0,011 P e r s o n e n j e M o r gen

Nationaler Technolo-

Wichtige Begegnungen

Keiner

gieschock

mit westlicher K u l t u r 1863/2. W e l t k r i e g

2. W e l t k r i e g

Niederlage (Tiefpunkt)

Sieg ( R u h m )

H i s t o r i s c h e r Lebensstil

Statisch

Mobil

H i s t o r i s c h e Stabilität

Friedfertig

Weniger friedfertig

Historische Nahrung

V o r allem Reis

Viel Fleisch

E n t s t e h u n g der N a t i o n

Natürliche Entstehung

E r k ä m p f u n g der U n a b hängigkeit

Sprache

Japanisch

Englisch

Religion

Shintoismus, B u d d h i s mus

C h r i s t e n t u m und a n d e r e

(seit der ersten V e r f a s sung) B e v ö lkerungsd ichte

Quelle: Tsuda Hideo, Japan 1990: An International Keizai Koho Center, 31. Oktober 1989).

Comparison

(Tokyo, Japan:

UNAUFDRINGLICHE ODER NICHTREAKTIVE MASSNAHMEN U n a u f d r i n g l i c h e oder nichtreaktive M a ß n a h m e n schließen e i n e g r o ß e B a n d b r e i t e an p h y s i s c h e n Z e i c h e n , archivierten und b e o b a c h t e t e n I n f o r m a t i o n e n ein. 8 Da d i e s e I n f o r m a t i o n e n u n a u f d r i n g l i c h g e w o n n e n w e r d e n , also o h n e d a s s den A n t w o r t e n d e n b e w u s s t ist, dass sie f ü r einen b e s t i m m t e n Z w e c k 8

Eugene J. Webb , Donald T. Campbell, Richard D. Schwartz, Lee Sechrest und Janet Belew Grove, Nonreactive Measures in the Social Sciences, 2. Aufl. (Boston: Houghton Mifflin Company, 1981).

Kapitel 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren

49

„ v e r m e s s e n " werden, sind die Antworten auch keine Reaktion auf ein Vermessenwerden. Mit Hilfe physischer Zeichen, wie der Anzahl der Tage, die ein Display oder Regal vollgepackt ist, lässt sich die Beliebtheit spezifischer Produkte und Bereiche in einem Einzelhandelsgeschäft ableiten. Archivdaten umfassen alle Daten, von Daten aus Zeitungsberichten über Absatzzahlen bis zu Zensusdaten. Kreativ gebraucht werden können auch e i n f a c h e sowie abgeleitete Beobachtungen aus dem Marktforschungsumfeld. Arthur Conan Doyles klassische Detektivfigur Sherlock Holmes ist eine Personifizierung der Beobachtungskunst. Dies wird in der unter Beleg 3.1 dargestellten Passage illustriert, in der Dr. Watson beschließt, seinem alten Freund einen Besuch abzustatten. Ein weiteres Beispiel f ü r eine simple Beobachtung ist ein Musikladeninhaber, der alle Kundenanfragen bezüglich C D s oder Kassetten festhält, die nicht im Laden erhältlich sind. Für den Ladeninhaber ist es genauso wichtig zu wissen, welche C D s oder Kassetten er verkaufen könnte, wenn er sie anböte, wie zu wissen, welche Artikel aus seinem Angebot er verkauft. Unaufdringliche Beobachtungen schließen auch den Einsatz von V e r b ü n d e t e n (Mitarbeiter aus einem anderen Teil der Organisation, die als K u n d e n auftreten) und versteckte Registriergeräte ein. Es gibt zwar potentiell ernsthafte ethische Bedenken hinsichtlich des Gebrauchs der unaufdringlichen Beobachtung, aber sie ist mittlerweile allgemein verbreitet. Ein Beispiel sind versteckte Mikrophone in Autos, um zu erfahren, wie die Kunden auf das Innendesign reagieren. Ein weiteres Beispiel sind Kameras, die in Verkaufsautomaten versteckt werden, um die nonverbalen Reaktionen auf kostenlose Proben in abgepackten Speisen zu beobachten.

WERTESEGMENTIERUNG Eine weitere Methode, die in der Vergangenheit nur begrenzt a n g e w e n d e t wurde, aber zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist die Wertesegmentierung. Dabei werden Kunden-CIuster oder -Segmente mit ähnlichen Werten identifiziert, wobei die Werte als dauerhafte Überzeugungen der Kunden definiert sind. Diese Grundwerte werden anhand von W e r t e u m f r a g e n identifiziert, in denen keine bestimmten Produkte oder Dienstleistungen erwähnt werden. Bei früheren Versuchen der Wertesegmentierung wurden U m f r a g e n benutzt, die auf der Maslowschen Bedürfnishierarchie oder auf den instrumenteilen Werten und Endwerten von Rokeach basierten. Bei der am Survey Research Center der University of Michigan entwickelten aktuelleren U m f r a g e mittels einer Werteliste (list of values, L O V ) müssen die Teilnehmer neun G r u n d -

50

Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

w e r t e in e i n e R e i h e n f o l g e bringen u n d / o d e r deren B e d e u t s a m k e i t b e w e r t e n : S e l b s t a c h t u n g , Sicherheit, gute z w i s c h e n m e n s c h l i c h e B e z i e h u n g e n , E r f ü l lung, S e l b s t v e r w i r k l i c h u n g , Z u g e h ö r i g k e i t s g e f ü h l , respektiert w e r d e n , F r e u d e und S p a ß am L e b e n , e t w a s erleben ( s i e h e T a b e l l e 3.2). 9 D i e T e i l n e h m e r lassen sich d a n n auf G r u n d l a g e der H o m o g e n i t ä t ihrer W e r t e r e i h e n f o l g e zu G r u p p e n s e g m e n t i e r e n o d e r Clustern.

Tabelle 3.2: Liste mit Beispielen der Werteumfrage Es f o l g t e i n e Liste mit n e u n persönlichen W e r t e n in z u f ä l l i g e r R e i h e n f o l g e . D i e s e W e r t e b e e i n f l u s s e n unser W o h l b e f i n d e n und indirekt unseren K a u f und K o n s u m v e r s c h i e d e n e r Produkte und D i e n s t l e i s t u n g e n . B r i n g e n Sie bitte die W e r t e von 1 bis 9 in eine R e i h e n f o l g e , w o b e i 1 der f ü r Sie w i c h tigste W e r t ist, 2 ist d e r f ü r Sie z w e i t w i c h t i g s t e W e r t und so w e i t e r . V e r m e r k e n Sie ihre A n t w o r t in der rechten Spalte.

Wert

Rang

Selbstachtung Sicherheit Gute zwischenmenschliche Kontakte Erfüllung Selbstverwirklichung Zugehörigkeitsgefühl Respektiert werden F r e u d e und S p a ß am L e b e n E t w a s erleben

9

Lynn R. Kahle, Sharon E. Beatty und Pamela Homer, „Alternative Measurement Approaches to Consumer Values: The List of Values (LOV) and Values and Life Styles (VALS)", Journal of Consumer Research, 13 (December 1986), 405-9.

Kapitel 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren

51

BELEG 3.1 Die unaufdringlichen Beobachtungen des Sherlock Holmes Eines Abends - es war der 20. März des Jahres 1888 - kehrte ich von einem Patientenbesuch zurück (ich hatte meine Arbeit als praktischer Arzt wiederaufgenommen), als mein Weg mich durch die Baker Street führte. Als ich die mir wohlbekannte Tür passierte, die mich immer an meine Werbung um meine Frau und an die düsteren Ereignisse in Eine Studie in Scharlachrot erinnern sollte, erfasste mich die starke Sehnsucht nach einem Wiedersehen mit Holmes... Ohne viel Worte gesagt zu haben, aber mit einem freundlichen Blick signalisierte er mir mit einem Wink, im Sessel Platz zu nehmen, warf mir seine Zigarrenschachtel zu und zeigte auf den Spirituosenschrank und die Siphonflasche in der Ecke. Dann stellte er sich vor das Kaminfeuer u n d betrachtete mich in seiner einzigartigen prüfenden Art. „Die Ehe bekommt Ihnen gut", bemerkte er. „Ich glaube, Watson, dass Sie siebeneinhalb Pfund zugenommen haben, seit wir uns das letzte Mal gesehen haben." „Sieben", antwortete ich. „Tatsächlich, ich hätte gedacht, es wäre ein bisschen mehr. Nur ein kleines bisschen mehr, bilde ich mir ein, Watson. Und wie ich sehen kann, praktizieren Sie wieder. Sie haben mir nicht erzählt, dass Sie die Absicht hegten, Ihre Arbeit wiederaufzunehmen." „Woher wissen Sie es dann?" „Ich sehe es, ich leite es ab. Woher weiß ich, dass Sie erst kürzlich völlig durchnässt gewesen sind u n d dass Sie ein ungeschicktes und nachlässiges Dienstmädchen haben?" „Mein lieber Holmes", sagte ich, „das ist zu viel. Sie wären sicherlich verbrannt worden, hätten Sie einige Jahrhunderte früher gelebt. Es stimmt, dass ich am Donnerstag aufs Land fuhr und in einem erbärmlichen Zustand heimkehrte; aber da ich meine Kleidung gewechselt habe, kann ich mir wirklich nicht vorstellen, wie sie das abgeleitet haben. Was Mary Jane angeht, so ist sie unverbesserlich, und meine Frau hat ihr auch schon gekündigt; aber auch hier weiß ich nicht, wie sie das herausgefunden haben." Er lachte in sich hinein und rieb sich seine langen nervösen Hände. „Es ist die reinste Simplizität", sagte er; „meine Augen sagen mit, dass auf der Innenseite Ihres linken Schuhs, genau dort, w o das Licht vom Kaminfeuer drauffällt, das Leder von sechs beinahe identischen Einschnitten beschädigt wurde. Offensichtlich wurden sie von jemandem verursacht, der mit einem scharfen Gegenstand sehr unvorsichtig am Rand der Schuhsohle herumgekratzt hat, um den verkrusteten Schmutz zu entfernen. Daraus folgt meine zweifache Schlussfolgerung, dass Sie bei abscheulichem Wetter außer Haus waren und dass Sie ein besonders bösartiges, Schuhe aufschlitzendes Exemplar eines Londoner Hausmädchens beschäftigen. Was Ihre Praxis anbetrifft: wenn ein Gentleman meine Räume betritt, nach Jod riecht, auf seinem rechten Zeigefinger einen schwarzen Silbernitratfleck u n d eine Ausbuchtung an der Seite seines Zylinders hat, die anzeigt, wo er sein Stethoskop versteckt, müsste ich in der Tat sehr d u m m sein, wenn ich in ihm nicht ein aktives Mitglied der Ärzteschaft erkennen würde."

Quelle:

Arthur Conan Doyle, The Adventures

Bohemia

(Erstmals abgedruckt in The Strand,

of Sherlock

Holmes:

A Scandal

v o n Juli 1891 bis D e z e m b e r 1892).

in

52

Teil I K u n d e n o r i e n t i e r u n g und M a r k t h a n d l u n g

Ein Ranking dieser W e r t e verlangt von den Befragten, dass sie in ihre Inneres blicken. Durch das Ergebnis bekommt man j e d o c h einen wichtige Ahnung von der Z u k u n f t . Anders als konkrete Produkt- und Dienstleistungspräferenzen handelt es sich bei Werten naturgemäß um d a u e r h a f t e Überzeugungen der K u n d e n . Z w a r müssen Wertetrends und Lebenszyklusänderungen berücksichtigt werden, aber ihre relative Stabilität vermittelt wichtige Einblicke in künftige Kundenpräferenzen und liefert eine Grundlage, um a u f k o m m e n d e Technologien und zentrale Kompetenzen auf die Segmentbedürfnisse abzustimmen. Zu Illustrationszwecken sind in Tabelle 3.3 die Ergebnisse einer L O V U m f r a g e von Führungskräften aus der Wirtschaft aufgeführt. Die Analyse der Antworten erbrachte zwei primäre Segmente. Beide Segmente räumten der Selbstachtung einen hohen Stellenwert ein. Segment 1 bewertete gute zwischenmenschliche Kontakte sowie Freude und Spaß am Leben höher als Segment 2. Dagegen waren für Segment 2 Sicherheit, Erfüllung und respektiert werden relativ wichtiger. Etwas erleben und das Zugehörigkeitsgefühl rangierten in beiden Segmenten weiter unten. Die Implikationen sind beträchtlich. Ob für die Entwicklung von Führungskräfteseminaren, K o m m u nikationssystemen oder Luxuslimousinen: das Verstehen der Werte dieser Kunden liefert Einblicke in die Produkte und Dienstleistungen, die diese Kunden letztlich präferieren. Führungskräfte beispielsweise, die gute zwischenmenschliche Kontakte höher bewerten als Erfüllung, dürften eher Kommunikationstechnologien der Z u k u n f t bevorzugen, welche die „Erreichbarkeit" und den A u f b a u von Beziehungen fördern. W e r t e u m f r a g e n und die Segmentierung liefern einen direkten Blick auf die Spitze der Kundeninformationspyramide, an der sich die zentralen Marktsegmentunterschiede befinden. Ein weiterer Vorteil der W e r t e s e g m e n t i e r u n g besteht darin, dass sie die Segmentierungsstrategie eines U n t e r n e h m e n s konsolidiert. Unternehmen wie General Electric, 3 M und D o w Chemical konkurrieren in Hunderten von Produktmarktsegmenten, die nach Produktgruppen, -typen, -modellen, -teilen oder -material definiert werden. Die V e r w e n d u n g eines Wertesegmentierungsschemas konsolidiert die Zahl der notwendigen Segmente auf eine Handvoll fundamental verschiedener K u n denbedürfnisse. Dadurch wird der Forschungsprozess stromlinienförmiger und führt zu Synergismen in den Anwendungsbereichen. Man könnte beispielsweise erkennen, dass eine Klebstoffkomponente, die in der Landwirtschaft eingesetzt wird, einen bestimmten Nutzen wie Wetterbeständigkeit besitzt, der wiederum vom gleichen zentralen W e r t e s e g m e n t aus anderen

Kapitel 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren

53

industriellen o d e r k o n s u m o r i e n t i e r t e n A n w e n d u n g s b e r e i c h e n , w i e d e m B a u g e w e r b e oder der S p o r t g e r ä t e h e r s t e l l u n g , sehr hoch b e w e r t e t wird.

Tabelle 3.3: LOV-Umfrage unter Führungskräften der Wirtschaft D u r c h s c h n i t t s r a n k i n g der W e r t e (1 = w i c h t i g s t e r W e r t )

Segment 1

Segment 2

Selbstachtung

1,6

2,8

Sicherheit

6,8

4,0

Gute zwischenmenschliche Kontakte

3,7

7,4

Erfüllung

4,3

2,8

Selbstverwirklichung

3,8

3,4

Zugehörigkeitsgefühl

7,3

7,2

Respektiert werden

6,3

3,7

F r e u d e u n d S p a ß am L e b e n

4,2

6,5

E t w a s erleben

6,5

7,2

Wert

LADDERING Eine W e r t e l e i t e r (value ladder) oder M i t t e l - Z w e c k - K e t t e ist ein w e i t e r e s v e r n a c h l ä s s i g t e s und leicht erlernbares F o r s c h u n g s i n s t r u m e n t . 1 0 D a s „ L a d d e r i n g " ist das N a c h f r a g e s e i t e n ä q u i v a l e n t z u m System d e r „ F ü n f - W a r u m s " bei der P r o d u k t i o n s p r o b l e m l ö s u n g . In s c h l a n k e n P r o d u k t i o n s u n t e r n e h m e n lernen die Arbeiter, P r o b l e m e systematisch bis zu ihrem U r s p r u n g z u r ü c k z u v e r f o l g e n , indem sie sich kontinuierlich f r a g e n , w a r u m ein P r o b l e m ent-

10

Siehe Thomas R. Reynolds und Jonathan Gutman, „Laddering Theory, Method, Analysis, and Interpretation", Journal of Advertising Research 28 (1, 1988), 11-31. Zu weiteren Beispielen siehe Jacob Jacoby und Jerry Olson, Perceived Quality of Products, Services and Stores (Lexington, MA: Lexington Books, 1985).

54

Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

s t e h t . " A u f der K o n s u m s e i t e können die K o n s u m e n t e n ä h n l i c h e E i n b l i c k e in Folgen der P r o d u k t e und in ihre G r u n d w e r t e bieten. D e r F o r s c h e r b e g i n n t mit einigen k o n k r e t e n P r o d u k t - o d e r D i e n s t l e i s t u n g s attributen und b e f r a g t die K u n d e n a u f progressive W e i s e , w e l c h e s die Folgen e i n e s j e d e n A t t r i b u t s sind und w e l c h e B e d ü r f n i s s e o d e r W e r t e j e d e Folg e a n s p r i c h t . Ziel ist es, j e n s e i t s v o r h a n d e n e r P r o d u k t s p e z i f i k a t i o n e n zu den F o l g e n und letztlich zu den G r u n d w e r t e n v o r z u d r i n g e n . A n d e r s als F o k u s g r u p p e n w e r d e n bei e i n e r M i t t e l - Z w e c k - K e t t e oder - L e i t e r nie gleichzeitig m e h r e r e P e r s o n e n b e f r a g t , sondern es gibt nur E i n z e l b e f r a g u n g e n , die danach analysiert und aggregiert w e r d e n . Z w a r ist die M e t h o d e nicht so „ e f f i z i e n t " in d e r D a t e n e r h e b u n g wie I n t e r v i e w s oder F o k u s g r u p p e n , a b e r das p r i m ä r e Ziel dieser M e t h o d e ist die E r u i e r u n g der G r u n d b e d ü r f n i s s e und G r u n d w e r t e der K u n d e n ; es ist kein N e b e n p r o d u k t . E i n e v e r e i n f a c h t e Leiter o d e r Ladder f ü r M o u n t a i n B i k e s in A b b i l d u n g 3.3 illustriert den W e r t d i e s e r T e c h n i k . Für M o u n t a i n - B i k e - F a h r e r hat, w i e bei vielen a n d e r e n A t h l e t e n a u c h , die E r f ü l l u n g einen h o h e n Stellenwert. M o u n tain B i k e s und M o u n t a i n Biking h a b e n viele k o n k r e t e Attribute, d a r u n t e r F a h r r a d g e w i c h t , A e r o d y n a m i k , R a h m e n d e s i g n , T e c h n o l o g i e der G a n g s c h a l t u n g und Fahrertraining. A u f die Bitte, die f ü r sie p r i m ä r e n F o l g e n d i e s e r A t t r i b u t e zu n e n n e n , f ü h r e n die Fahrer an, dass f ü r sie die M ö g l i c h k e i t w i c h tig ist, Hügel und kleine B e r g e h i n a u f z u f a h r e n und lange T o u r e n zu untern e h m e n . A u f die Frage, w a r u m sie g e r n e auf A n h ö h e n f a h r e n oder lange T o u r e n u n t e r n e h m e n , antworteten sie, es w ü r d e ihnen ein G e f ü h l d e r pers ö n l i c h e n E r f ü l l u n g und Z u f r i e d e n h e i t geben. I n t e r e s s a n t e r w e i s e zeigt die Leiter, d a s s das F a h r e r t r a i n i n g einen wichtigen E f f e k t a u f beide mittelbaren F o l g e n hat. Das lässt den Schluss zu, d a s s die F a h r r a d h e r s t e l l e r sich überlegen sollten, T r a i n i n g s p r o g r a m m e als integrale B e s t a n d t e i l e ihrer P r o d u k t a n gebote einzuführen.

VERGLEICH DES NICHTVERGLEICHBAREN K u n d e n „ d a s N i c h t v e r g l e i c h b a r e v e r g l e i c h e n " zu lassen, ist e i n e w e i t e r e e i n f a c h e a b e r nicht traditionelle M ö g l i c h k e i t , w i c h t i g e E i n b l i c k e in die G r u n d b e d ü r f n i s s e und - w e r t e zu g e w i n n e n . Es hilft den M a n a g e r n nicht nur, die V o r t e i l e und K u n d e n w e r t e auf der hohen E b e n e zu v e r s t e h e n , s o n d e r n

'' James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos, The Machine that the World (New York: Harper Perennial Press, 1991).

Changed

Kapitel 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren

55

auch die konkreten Attribute zu begreifen, die entweder grundlegend oder den K u n d e n zu reizen imstande sind. Während die Manager sich w o h l e r fühlen, wenn sie den Markt von einer bestimmten Produktgruppe aus betrachten, werden sie durch diese M e t h o d e gezwungen, den Raum zwischen den Gruppengrenzen zu explorieren.

A b b i l d u n g 3.3: Beispiel einer Werteleiter f ü r Mountain Bikes

Der K u n d e n i n p u t in die Natur dieses R a u m e s ist von zentraler Bedeutung. Auf die Bitte hin, Marken der gleichen G r u p p e oder Äpfel mit Äpfeln zu vergleichen, konzentrieren sich die K u n d e n auf konkrete Attribute und deren relative Bedeutsamkeit. Auf die Bitte hin, Äpfel mit Orangen zu vergleichen, v e r w e n d e n die K u n d e n abstrakte Vorteile und persönliche Werte als Wahlkriterien und heben oftmals sogar hervorstechende konkrete Attribute hervor, die oftmals ignoriert oder als selbstverständlich g e n o m m e n w e r d e n . In einer A n f a n g der 80er Jahre durchgeführten Studie beispielsweise w u r d e n

56

Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

die V e r s u c h s p e r s o n e n gebeten, P r o d u k t e völlig u n t e r s c h i e d l i c h e r P r o d u k t g r u p p e n m i t e i n a n d e r zu vergleichen und aus ihnen w e l c h e a u s z u w ä h l e n . 1 2 B e i m V e r g l e i c h eines F e r n s e h g e r ä t e s mit e i n e m Fahrrad m e i n t e n die V e r s u c h s p e r s o n e n , dass es e i n f a c h e r sei, das F e r n s e h g e r ä t mit F a m i l i e und F r e u n d e n zu n u t z e n . Ein einzelnes Fahrrad hat als U n t e r h a l t u n g s o p t i o n gew i s s e soziale N u t z u n g s g r e n z e n , die ein F e r n s e h g e r ä t nicht hat. Es ü b e r r a s c h t nicht, d a s s d a n a c h m o d e r n e T a n d e m s und M o u n t a i n Bikes s o w i e v e r b e s s e r t e K i n d e r s i t z e und A n h ä n g e r entwickelt w u r d e n . A u f die Bitte hin, ein M o t o r rad mit e i n e m A u t o zu vergleichen, meinten die V e r s u c h s p e r s o n e n , d a s s das M o t o r r a d f a h r e n w e n i g e r „ b e q u e m " sei, aber m e h r „ F r e i h e i t " biete. A u f der E b e n e d e r G r u n d w e r t e der K u n d e n sollte ein n e u e s Produkt, d a s die Beq u e m l i c h k e i t d e s A u t o f a h r e n s mit d e r Freiheit des M o t o r r a d f a h r e n s v e r b i n det, s e i n e K ä u f e r f i n d e n .

PROJEKTIVE TECHNIKEN Bei den p r o j e k t i v e n T e c h n i k e n projizieren K u n d e n ihre G e f ü h l e , E i n s t e l l u n gen o d e r P r ä f e r e n z e n mittels eines alternativen M e d i u m s a u f eine dritte Partei o d e r in die Z u k u n f t . Haires klassische Studie illustriert die T e c h n i k der dritten Partei unter V e r w e n d u n g des F o r m a t s „ E i n k a u f s l i s t e " . 1 3 A l s es in der E i n f ü h r u n g s p h a s e P r o b l e m e mit d e m I n s t a n t k a f f e e gab, f r a g t e n die F o r s c h e r die K u n d e n direkt nach d e m Problem. Eine t y p i s c h e A n t w o r t w a r , d a s s sie den G e s c h m a c k nicht m o c h t e n . H a i r e bat d a n n e i n e G r u p p e von K u n d e n direkt, eine E i n k a u f s l i s t e zu lesen u n d den E i n k ä u f e r nur a n h a n d d i e s e r Liste zu b e s c h r e i b e n . Den K u n d e n w u r d e n zwei alternative Listen gezeigt, die e x a k t ü b e r e i n s t i m m t e n , mit der A u s n a h m e , d a s s a u f der einen Liste Instantk a f f e e von N e s c a f e stand und auf der anderen F i l t e r k a f f e e von M a x w e l l H o u s e . D e r N e s c a f e - K ä u f e r w u r d e ö f t e r als faul charakterisiert und f ü r unf ä h i g b e f u n d e n , seine H a u s h a l t s e i n k ä u f e zu planen. Dies d e c k t e e i n i g e w i c h tige g e s e l l s c h a f t l i c h e N o r m e n auf, d i e f ü r den K ä u f e r von I n s t a n t k a f f e e existierten und die durch traditionelle F o r s c h u n g s m e t h o d e n nicht e n t d e c k t w o r den w ä r e n . Z u n e h m e n d beliebt wird auch der G e b r a u c h der p r o j e k t i v e n T e c h n i k , bei der K u n d e n z u k u n f t s o r i e n t i e r t befragt w e r d e n , indem sie b e i s p i e l s w e i s e g e b e t e n 12

Michael D. Johnson, „Consumer Choice Strategies for Comparing Noncomparable Alternatives", Journal of Consumer Research 11 (December 1984), 741-53. 13 Mason Haire, „Projective Techniques in Marketing Research", Journal of Marketing 14 (April 1950), 649-56.

Kapitel 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren

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werden, Kundenpräferenzen für Produkte zu bewerten, die noch gar nicht erhältlich sind. Bei dieser als „Informationsakzeleration" titulierten Projektion werden die Kunden einem extensiven Interviewverfahren unterzogen, bei denen sie Informationen aus beispielsweise Zeitungsberichten oder LifeStyle-Reportagen darüber bekommen, wie ihre Welt in Zukunft aussehen wird.' 4 Dann werden die Kunden zu ihren Präferenzen und Einstellungen zu einem künftigen Produkt wie dem Elektrofahrzeug oder dem Videophon befragt. Diese Technik ist auch eine nützliche Prognosequelle für vorhandene Produktgruppen. In einem Fall beispielsweise wurden Fünf-JahresPrognosen über den Getränkekonsum (Bier versus Erfrischungsgetränke versus Kaffee und so weiter) erstellt, indem die Kunden ihre künftigen Einkaufs- und Konsummuster beschrieben, nachdem sie interviewt und instruiert worden waren, einmal zu überlegen, wie ihre Umwelt, ihre Lebensund Familiensituation sowie ihre Karriere sich vermutlich verändern werden. Aus diesem relativ einfachen und kosteneffektiven Interviewverfahren ließen sich Schätzungen ableiten, die ziemlich genau mit den Vorhersagen der Branchenexperten übereinstimmten. 15

Zusammenfassung Das Hauptziel der Kundenforschung ist, die Kundenbedürfnisse und Kundenwünsche und ihre Beziehung zu sowohl aktuellen als auch künftigen Produkten und Dienstleistungen zu verstehen. Doch die traditionelle Kundenforschung konzentriert sich disproportional auf die Kundenreaktionen auf vorhandene Produkte und Dienstleistungen. Das Ergebnis ist ein Forschungsprozess, der potentiell kurzsichtig ist und lediglich die aktuellen Präferenzen statt künftige Marktmöglichkeiten aufzuzeigen imstande ist. Obwohl die Kunden nicht genau sagen können, welche Produkte oder Dienstleistungen sie in einigen Monaten oder Jahren präferieren werden, weist eine proaktivere Herangehensweise an die Kundenforschung in die richtige Richtung.

14

Glen L. Urban, „Information Acceleration and Pre-Production in New Product Forecasting of Buyer Durables" (präsentiert 1992 auf dem Advanced Research Techniques Forum der American Marketing Association in Incline Village, NV). 15 Junius Brown, Glen Janssens, Dean Hoglund, Patrick Vaughn und Brian Young, „Predicting Beverage Consumption for 1995", Term-Paper, University of Michigan Business School (1990).

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Teil I Kundenorientierung und Markthandlung

Die Kundeninformationspyramide illustriert den Bereich der wichtigen K u n d e n i n f o r m a t i o n e n und verweist auf die Grenzen der reaktiven Forschungsmethoden. Obwohl traditionelle Fokusgruppen, Interviews und Umfragen wertvolle Informationen für Marketingentscheidungen liefern, ist es wichtig, das Arsenal an Methoden und Instrumenten zur K u n d e n e r f o r s c h u n g zu erweitern, um all die wichtigen Informationen in der Pyramide einzufangen. Zu den sechs alternativen Methoden oder Datenquellen gehören die historischen und kulturellen Faktoren, unaufdringliche M a ß n a h m e n , Wertesegmentierung, Laddering oder Mittel-Zweck-Ketten, Vergleich des Nichtvergleichbaren und projektive Techniken. Historische und kulturelle Faktoren sind ein guter Ausgangspunkt, um Marktsegmentunterschiede zu verstehen. Die unaufdringlichen M a ß n a h m e n zapfen den Informationsreichtum an, der bereits in unserer U m w e l t vorhanden ist, aber oftmals ignoriert wird, einschließlich Archivdaten, physische Zeichen und einfache Beobachtungen. Die Wertesegmentierung befasst sich mit der Spitze der Kundeninformationspyramide, indem sie Personen veranlasst, verschiedene ihrer persönlichen Werte einzuschätzen und in eine R a n g f o l g e zu bringen. Das Laddering hilft dem Forscher, die Verbindungen in der Pyramide zwischen den konkreten Attributen, der intermediären Ebene der Folgen und Vorteile und den abstrakten Bedürfnissen und Werten der K u n d e n zu verstehen. Beim Vergleich des Nichtvergleichbaren werden die Möglichkeiten zwischen vorhandenen Produkt- und Dienstleistungsgruppen untersucht, indem man die Versuchspersonen zwischen oder aus Alternativen verschiedener Gruppen wählen lässt. Bei den projektiven Techniken projizieren die Versuchspersonen ihre G e f ü h l e und H e m m u n g e n auf eine dritte Partei, beispielsweise mittels einer „Einkaufslisten"-Studie, oder durch „Informationsakzeleration" in die Zukunft. D e r zentrale Punkt ist der, dass das Verstehen und Antizipieren der Kund e n b e d ü r f n i s s e w e d e r ein Ratespiel noch ein Prozess aus Versuch und Irrtum ist. Vielmehr ist es ein proaktiver Prozess, bei dem vielfältige Forschungsinformationen als Input in die Marktentscheidungen einfließen. Es verlangt eine weitgefasste Definition von Forschung, die sowohl anscheinend unorthodoxe als auch traditionelle Methoden einschließt. D i e Kunden können sagen, welches ihre grundlegenden W ü n s c h e sind. Sie können sogar eine A h n u n g von der Z u k u n f t liefern, aber nur, wenn der Forschungsansatz offen und kreativ ist. Unternehmen, die in dieser Hinsicht versagen, werden bald dem Führer nachlaufen und Produkte herstellen, die fortwährend unmodern sind, statt dass sie neue Märkte schaffen.

Kapitel 3 Kundenbedürfnisse verstehen und antizipieren

59

Diskussionsfragen 1.

Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile der hier beschriebenen verschiedenen Forschungsmethoden und Quellen der K u n d e n i n f o r m a tionen. W a s sind die primären Stärken und Schwächen einer j e d e n M e t h o d e oder Informationsquelle?

2.

V o r welchen aktuellen Kundeninformationsproblemen stehen Sie gerade in Ihrem Unternehmen, Ihrem Bereich, Ihrer Organisation? W e l c h e der hier diskutierten Forschungsmethoden und K u n d e n i n formationsquellen könnten bei der Lösung dieser Probleme helfen und w a r u m ?

60

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

TEIL II: DIE KAUF- UND KONSUMERFAHRUNG Kapitel 4 Das Kundenerfahrungsmodell In Teil 1 wurden die Ziele der Kundenorientierung, die von den Managern getroffenen kundenbezogenen Entscheidungen und die in diese Entscheidungen eingehenden Informationen untersucht. Will man aber die Kunden und das Kundenverhalten wirklich verstehen, muss man tiefer gehen. In Teil 2 soll sowohl durch neue als auch durch etablierte Paradigmen, Theorien, Modelle, Konzepte und empirische Feststellungen ein rigoroser Blick auf die Kunden geworfen werden. Begonnen wird mit der Untersuchung der wichtigsten Prozesse der Kundenakquisition und -bindung. Daran entlang wird ein knappes Kundenverhaltensmodell entwickelt, das sogenannte Kundenerfahrungsmodell. Der Schwerpunkt in diesem Abschnitt liegt auf der Identifizierung von Forschung, die rigoros und zugleich praktisch ist. Mit einer steigenden Nachfrage der Führungskräfte aus der Wirtschaft ist die Forschungsperspektive ein essentielles Mittel, um unsere sich schnell ändernde volkswirtschaftliche Welt zu begreifen.

Akquisition und Bindung von Kunden Die für die Manager relevantesten Bereiche des Kundenverhaltens sind die Prozesse der Kundenakquisition und Kundenbindung. Ohne Kunden hat eine unternehmerische Organisation keinen inhärenten Wert. Es gibt zwei allgemeine Arten von Kunden: neue und vorhandene Kunden. Zur Kundenakquisition gehört es, neue (oder ehemalige) Kunden von der Konkurrenz wegzulocken sowie neue Kunden auf den Markt zu locken. Die Kundenbindung ist primär ein Prozess zufriedener Kunden, der Schaffung von Kundentreue und der Verwandlung dieser Treue in wiederholte Käufe. Das reicht vom Wiederkauf bestimmter Suppenmarken über den Kauf einer Finanzanlage vom selben Broker oder Brokerhaus bis zum Abschluss eines weiteren Vertrages mit einem Ersatzteil Verkäufer oder Dienstleistungsanbieter. Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen Treue und Bindung. Obwohl Treue typischerweise zur Bindung führt, ist es nicht das gleiche. Kunden-

Kapitel 4 Das Kundenerfahrungsmodell

61

treue ist eine Prädisposition für den wiederholten Kauf und/oder der N u t zung eines bestimmten Produktes, Herstellers oder Serviceanbieters. Dies kann sich in einer hohen wahrnehmbaren Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs oder dem ausdrücklichen Willen spiegeln, einen höheren Preis zu zahlen. W i e am Ende dieses Kapitels detailliert gezeigt wird, kann dann, w e n n die tatsächliche Wiederkaufsituation ansteht, eine Vielfalt von Faktoren verhindern, dass ein treuer K u n d e gebunden wird. Der Unterschied zwischen dem Akquirieren neuer Kunden und dem Binden alter K u n d e n ist zentral f ü r den Unterschied zwischen offensiver und defensiver Strategie in Abbildung 4.1.' Fast alle Unternehmen haben eine K o m b i nation aus offensiver Strategie zur Akquisition von N e u k u n d e n und eine Defensivstrategie zur Bindung ihrer K u n d e n . Ein o f f e n s i v e s Marketing konzentriert sich auf die Z u n a h m e der Marktgröße und/oder des Marktanteils, wobei Kunden einen Markt betreten oder von der Marke der Konkurrenz zu der des betrachteten Unternehmens wechseln. Bei einem defensiven Marketing versucht das Unternehmen zu verhindern, dass Kunden den Markt verlassen oder zur Konkurrenz wechseln. Ein Unternehmen kann auf z w e i f a c h e Weise die K u n d e n b i n d u n g erhöhen oder die Fluktuation senken: die Kundenzufriedenheit erhöhen, um die Treue zu steigern und eine Prädisposition f ü r eine Bindung zu schaffen, und die Wechsel- oder Switchbarrieren erhöhen, so dass es schwierig wird, andere Produkte oder Dienstleistungen zu kaufen oder zu nutzen. Zu Wechselbarrieren gehören beispielsweise häufige P r o g r a m m e f ü r Flyer (jüngere, hedonistisch orientierte Konsumenten), ein Kreditkartenprogramm „Bargeld gegen K a u f oder gekoppelte Produkte, wie eine bestimmte Softwaremarke, die nur mit der gleichen H a r d w a r e m a r ke einwandfrei funktioniert. Eine Investition in die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t zwecks V e r b e s s e r u n g der Kundenbindung hängt zentral davon ab, dass das Unternehmen eine langfristige und keine kurzfristige Perspektive einnimmt. Manager, die ihre Kosten, Erlöse und G e w i n n e nur kurzfristig betrachten, dürften ziemliche Probleme haben, Ressourcen für die Steigerung der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t a u f z u w e n den. Sie suchen nach Z u s a m m e n h ä n g e n zwischen beispielsweise Zufriedenheit und Erlösen oder Gewinnen, die es kurzfristig einfach nicht gibt. Unternehmen mit einer langfristigen Perspektive sehen die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t als eine Investition in einen Aktivposten.

1

Claes Fornell, „A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience", Journal of Marketing, 56 (January 1992), 6-21.

62

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Abbildung 4.1: Offensive und defensive Strategie

ZUFRIEDENHEIT, BINDUNG UND G E W I N N E Der Aktivpostenwert der Kundenzufriedenheit und -bindung ist ein direktes Ergebnis der Akquisitions- und Bindungsökonomie. Die Studien von Reichheld und seinen Kollegen von Bain & Company zeigen detailliert die wirtschaftliche Bedeutung der Kundenbindung für ein Unternehmen. 2 Sie zeigen, dass die Rentabilität der Kundenbindung zwei wirtschaftlich orientierten Dimensionen der Bindung zuzuschreiben ist. Die erste Dimension ist die Wirkung der Bindung auf die verschiedenen kundenbezogenen Kosten- und Erlösquellen. Die Kundenkosten fallen tendenziell am Anfang oder sehr früh in der Beziehung des Unternehmens zum Kunden an, während die Gewinne am Ende oder erst dann, wenn der Kunde bereits eine Weile Kunde bei dem Unternehmen ist, entstehen. Die zweite Dimension ist der Aufzinsungseffekt der Kundenbindung über die Zeit. Hinsichtlich der ersten Dimension beschreibt Reichheld sechs zentrale Faktoren, die Im Lauf der Zeit auf die Gesamtkosten und Gesamterlöse sowie die daraus folgenden Cashflows wirken: 2

Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Profits, and Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

Growth,

Kapitel 4 D a s K u n d e n e r f a h r u n g s m o d e l l

63

1. Akquisitionskosten. Die Marketing-Kosten für die Kundenakquisition, zu denen Anreizprogramme, Suchkosten und die Bildung interner Kundenkonten und -registrierungen gehören, fallen frühzeitig in der Beziehung des Unternehmens mit dem Kunden an. Niedrige Antwortraten bei Direkt-Mail-Programmen beispielsweise sorgen für hohe Marketingausgaben in der Kreditkartenbranche.

3

2.

Basiserlös. In jeder Zeitperiode, in der ein Kunde gebunden wird, fallen dem Unternehmen Erlöse durch diesen Kunden zu. Dieser Erlösstrom ist natürlich bei nichtdauerhaften Produkten und Dienstleistungen höher als bei den wichtigsten dauerhaften Gütern.

3.

Erlöswachstum. Das Erlöswachstum ist der im Zeitablauf erfolgende Anstieg der Erlöse durch einen einzelnen Kunden. Dieser Anstieg kommt aus zwei Quellen: dem Cross Selling (Verbundabsatz) zusätzlicher Produkte oder Dienstleistungen und der Zunahme des Kaufvolumens. Bei einer dauerhaften Kundenzufriedenheit mit einem Versicherungsanbieter beispielsweise nehmen die Versicherungsarten, die der Kunde im Lauf der Zeit bei dem Anbieter abschließt, tendenziell zu. Die Kunden versichern nicht nur ihr Haus, sondern irgendwann auch ihr Auto, ihr Leben und ihre Familie bei der gleichen Gesellschaft. Der Erlös nimmt auch durch einen Anstieg des Volumens eines gekauften Produktes oder einer gekauften Dienstleistung zu. Die jährlichen Erlöse pro Kunde in der Autoreparaturbranche beispielsweise verdreifachen sich in den ersten fünf Jahren der Kundenbindung. 3

4.

Betriebskosten. Zur gleichen Zeit, wie sich der Wiederkaufzyklus des Kunden fortsetzt, kommt es tendenziell zu einer Abnahme der Betriebskosten. Produkt- und Dienstleistungsanbieter lernen einen Kunden kennen und lernen beispielsweise, welche Probleme der Kunde mit seinem Wagen normalerweise hat, wie er im Restaurant sein Essen zubereitet haben möchte, wie er im Hotel behandelt werden will oder sogar wann, wo und wie die Bestellungen bei seiner Fabrik abgeliefert werden sollen.

5.

Kundenempfehlungen. Je länger ein Kunde gebunden wird, desto öfter empfiehlt er das Unternehmen an andere potentielle Kunden weiter. Die Mundpropaganda durch die positive Kauf- und Konsumer-

Reichheld (1996), S. 43.

64

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

fahrung bringt neue Kunden aus Freundes- und Familienkreis und damit neue Erlöse. 6.

Preisprämien. Vorhandene Kunden zahlen tendenziell eine Preisprämie verglichen mit Neukunden, da sie weniger oft den Vorteil eines Preisnachlasses durch beispielsweise einen Kupon, Lockartikel oder ein „Bonusmeilen"-Programm in Anspruch nehmen.

Das Gesamtergebnis ist ein im Lauf der Zeit ansteigender Gewinnstrom pro Kunde. Abbildung 4.2 zeigt den Gewinnstrom, den Reichheld in seiner Studie für Kreditkartenanbieter ermittelt hat. Zunächst verlieren die Kartengesellschaften 80 $ Akquisitionskosten pro Kunde. Der Kunde muss einige Jahre gehalten werden, bis diese Kosten wieder eingespielt sind; und er muss noch länger gehalten werden, bevor er richtig Gewinn abwirft. Je länger der Kunde gehalten wird, desto mehr Gewinn wirft er ab. Reichheld hat ein ähnliches Gewinnmuster für andere Branchen beobachtet, beispielsweise für Autoversicherer, Kfz-Werkstätten, gewerbliche Vertriebe, gewerbliche Wäschereien und Lebensversicherer.

200

100 Jährlicher Gewinn pro Kunde ($)

66 ;

37

14

16

4,148'155

103 ('(>I I I

40.

-80

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87 92 P 72 79

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1

2

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6

8

10

12

I

.

18

20

Alter des Kundenkontos (Jahre)

Abbildung 4.2: Lebenszyklusgewinne durch Kunden in der Kreditkartenbranche (aus Reichheld 1996)

Kapitel 4 D a s K u n d e n e r f a h r u n g s m o d e l l

65

Die zweite wirtschaftlich bezogene Dimension der Kundenbindung ist die Aufzinsung über die Zeit. Dieser Effekt leuchtet intuitiv nicht so leicht ein und lässt sich am besten anhand eines Beispiels verdeutlichen. Angenommen die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde bei einem Unternehmen ein Jahr lang bleibt, liegt bei 0,75. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde abwandert, liegt mithin bei 0,25. Durchschnittlich bindet ein Unternehmen diesen Kunden 4 Jahre (1/Abwanderungsrate). Steigt die Bindungswahrscheinlichkeit auf 0,80, wächst die durchschnittliche Verweildauer des Kunden auf 5 Jahre. Steigt die Bindungswahrscheinlichkeit auf 0,85, wächst die durchschnittliche Verweildauer auf fast 7 Jahre. Steigt die Bindungswahrscheinlichkeit auf 0,90, wächst die durchschnittliche Verweildauer auf fast 7 Jahre. Wenn die Bindungswahrscheinlichkeit auf 0,95 steigt, ergibt dies eine durchschnittliche Verweildauer des Kunden von 20 Jahren. Eine Zunahme der Kundenbindung zinst sich also mit zunehmender Rate zu einer wachsenden Durchschnittsverweildauer des Kunden auf. Je größer die Bindungsraten werden, desto größer ist die Wirkung von selbst kleinen Steigerungen der Bindungsraten auf die durchschnittliche Verweildauer der Kunden und auf die daraus resultierenden Erlösströme. Diese Beziehung wird in Abbildung 4.3 dargestellt.

25

20

KundenVerweildauer (Jahre)

15

1()

5

—

0 1 1 l I I J I I I I l I .1 1 I !. I LI ] L..J l_J 0,05

0,15

0,25

0,35

0,45

0,55

0,65

L 0,75

Jährliche Kundenbindungsrate

Abbildung 4.3: Der Aufzinsungseffekt der Kundenbindung

0,85

J..L.J 0,95

66

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

D i e s e K o m b i n a t i o n aus sich über die Zeit ä n d e r n d e n K u n d e n k o s t e n und E r l ö s e n und die A u f z i n s u n g durch die K u n d e n b i n d u n g erklären, w a r u m es s o g e w i n n t r ä c h t i g ist, K u n d e n z u f r i e d e n zu stellen und zu b i n d e n . A k t u e l l e F o r s c h u n g s e r g e b n i s s e aus S c h w e d e n und den Vereinigten Staaten b e s a g e n , d a s s die G e w i n n e a u s der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und der K u n d e n b i n d u n g f ü r d i e v o n R e i c h h e l d untersuchten B r a n c h e n nicht einzigartig sind. In einigen d i e s e r Studien w e r d e n Daten des in Kapitel 2 e i n g e f ü h r t e n S w e d i s h C u s t o m e r S a t i s f a c t i o n B a r o m e t e r ( S C S B ) v e r w e n d e t . E i n e A n a l y s e der 77 U n t e r n e h m e n d i e s e r D a t e n b a n k , die auch die G e w i n n e (von A u t o - und C o m p u t e r herstellern bis zu B a n k e n und K a u f h ä u s e r n ) angibt, zeigt, d a s s ein j ä h r l i c h e r A n s t i e g d e r K u n d e n z u f r i e d e n h e i t von e i n e m P u n k t (auf einer S k a l a von 0 bis 100) ü b e r e i n e n Z e i t r a u m von f ü n f Jahren einen N e t t o g e g e n w a r t s w e r t von 7,48 M i l l i o n e n Dollar hat. 4 D a s sind 11,5 P r o z e n t der aktuellen K a p i t a l r e n d i t e (return on investment, ROI) der U n t e r n e h m e n . Diese E r g e b n i s s e sind insofern k o n s e r v a t i v , da nur eine b e g r e n z t e zeitliche Periode betrachtet w u r d e und der W e r t der Aktivposten der U n t e r n e h m e n relativ klein w a r ( u n g e fähr 6 0 0 M i l l i o n e n D o l l a r pro U n t e r n e h m e n ) . A u c h Studien, in d e n e n Daten des A m e r i c a n C u s t o m e r S a t i s f a c t i o n I n d e x ( A C S I ) v e r w e n d e t w e r d e n , u n t e r m a u e r n , d a s s es bei den w i c h t i g s t e n U S U n t e r n e h m e n e i n e V e r b i n d u n g z w i s c h e n K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und s o w o h l d e n B u c h g e w i n n e n als auch dem S h a r e h o l d e r V a l u e gibt (zu D e t a i l s über den Index siehe Kapitel 9). 5 Wie in S c h w e d e n hat der A C S I einen positiven E f f e k t auf die K a p i t a l r e n d i t e (ROI). Im M a r k t w e r t a u s g e d r ü c k t b e d e u t e t d e r A n s t i e g d e s A C S I u m eine Einheit (auf e i n e r Skala von 1 bis 100 E i n h e i t e n ) e i n e n d u r c h s c h n i t t l i c h e n A n s t i e g des A k t i e n m a r k t w e r t e s über d e m B u c h w e r t der V e r m ö g e n s w e r t e und V e r b i n d l i c h k e i t e n von 654 M i l l i o n e n Dollar. A k t i e n h a n d e l s s t r a t e g i e n , die entweder a u f d e m S C S B oder dem A C S I basieren, liefern auch Portefeuille-Renditen weit über den M a r k t r e n d i t e n . G r u n d s ä t z l i c h gilt, dass es teuer ist, sich auf die K u n d e n a k q u i s i t i o n zu stützen, w o h i n g e g e n die K u n d e n b i n d u n g g e w i n n t r ä c h t i g ist. A b e r o b w o h l die Ö k o n o m i e der K u n d e n b i n d u n g e i n e strategische V e r s c h i e b u n g von d e r O f f e n s i v e z u r D e f e n s i v e bewirkt hat, impliziert das nicht, d a s s o f f e n s i v e s M a r -

4

Eugene W. Anderson, Claes Fornell und Donald R. Lehmann, „Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings from Sweden", Journal of Marketing, 58 (July 1994), 53-66. 5 Siehe Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene Anderson, Jaesung Cha und Barbara Everitt Bryant, „The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings", Journal of Marketing, 60 (October 1996), 7-18.

Kapitel 4 D a s K u n d e n e r f a h r u n g s m o d e l l

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keting unwichtig geworden ist. Auch impliziert es nicht, dass defensives Marketing kurzsichtig ist. In wettbewerbsintensiven Märkten, in denen sich die Technologie schnell verändert, ist es f ü r die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und K u n d e n b i n d u n g unumgänglich, dass die Unternehmen führend werden bei neuen Produkte, neuen Dienstleistungen und neuen Technologien und sich ständig neu erfinden. Nochmals: eine positive Kauf- und K o n s u m e r f a h r u n g prädisponiert den Kunden lediglich, ein weiteres Mal bei dem Unternehmen kaufen. Sie ist aber keine Garantie dafür. M e h r e r e Faktoren haben die Verschiebung von der O f f e n s i v e zur Defensive intensiviert. So sind viele Märkte gesättigter, vor allem der US-Markt. Sind M ä r k t e gesättigter, gibt es weniger Kunden zu gewinnen, die wirklich neu sind. Ein weiterer, verwandter Faktor ist der z u n e h m e n d e globale Wettbewerb, der die Möglichkeiten der Produzenten begrenzt, durch Segmentierung oder Differenzierungsstrategien Nischenmärkte oder M o n o p o l e zu bilden. Ob Pasta im Supermarkt oder Minivans in Automalls - die K u n d e n haben in den meisten Marktsegmenten und -subsegmenten viele hochqualitative Wahlmöglichkeiten. Diese Z u n a h m e attraktiver Wahlalternativen senkt die Wechselbarrieren der Kunden, was dazu führt, dass die relative Bedeutung der Kundenzufriedenheit zunimmt. Einer der Faktoren, der zu dem globalen Anstieg des W e t t b e w e r b s führt, ist die Senkung der Handelsbarrieren, was ebenfalls die Auswahl für die Kunden vergrößert, die Wechselbarrieren verringert und die B e d e u t u n g der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t f ü r eine defensive Strategie erhöht.

Das Kundenerfahrungsmodell Die vorhergegangene Diskussion betont zwei Kundenprozesse oder Kundenerfahrungen, die bei einer Gesamtstrategie der Kundenorientierung genau verstanden werden müssen: das Bündel an Perzeptionen, Urteilen und Wahl verfahren, die in einem K a u f - oder Wiederkaufprozess eine Rolle spielen; und die K o n s u m e r f a h r u n g selbst, die Zufriedenheit des K u n d e n mit seiner Erfahrung und die daraus resultierenden Prädispositionen und Verhaltensweisen. Das Kundenerfahrungsmodell in Abbildung 4.4 liefert eine direkte Integration dieser Kauf- und Konsumprozesse unter V e r w e n d u n g von vier zentralen K o m p o n e n t e n : (1) die primär psychologische K o m p o n e n t e der Kundeninformationsverarbeitung und Wahl, (2) die wirtschaftliche und psychologische K o m p o n e n t e des Produkt- und Dienstleistungskonsums und seine Be-

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

wertung, (3) die Komponente des Kundenwissens und (4) die Komponente der Marketinginformation.

Abbildung 4.4: Das Kundenerfahrungsmodell

Die Komponente der Informationsverarbeitung und die Komponente des Konsums/der Zufriedenheit fangen zusammen die wichtigen Elemente des Wiederkaufzyklus ein. Die Komponente der Informationsverarbeitung ist nützlich, um die Kauf- und Wiederkaufprozesse zu beschreiben, und die Komponente des Konsums/der Zufriedenheit schlägt eine Brücke zwischen Kauf und Wiederkauf. Die Beziehung zwischen diesen Komponenten ist also rekursiv oder kreisförmig. Die Komponenten der Marktinformationen und des internen Wissens erklären die Veränderungen des Verhaltens, wenn sich Kauf- und Konsumerfahrung über die Zeit wiederholen. Hinsichtlich der internen Wissensbasis der Kunden lässt sich festhalten, dass Individuen Informationen wahrnehmen, lernen und abspeichern oder Wissen durch den Kauf- und Konsumzyklus erlangen. Das Wissen und die gespeicherten Informationen haben wiederum Einfluss auf das, was die Kunden wahrnehmen und wie sie ihre Entscheidungen fällen. Ähnlich beeinflussen sie auch, wie die Kunden konsumieren

Kapitel 4 Das Kundenerfahrungsmodell

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und ihre K o n s u m e r f a h r u n g bewerten. Hervorzuheben ist, dass die Beziehung zwischen den Wiederkaufzykluskomponenten und dem K u n d e n w i s s e n in beide Richtungen funktioniert. Das spiegelt die kontinuierliche Interaktion zwischen Kundenwissen und den Elementen des Wiederkaufzyklus. Die Kunden interagieren im Kauf-, K o n s u m - und W i e d e r k a u f z y k l u s auch mit externen Marktinformationen. Ändert sich die Marktumwelt, w e r d e n beim Treffen der K a u f - oder Wiederkaufentscheidungen ständig neue Informationen in die vorhandenen Informationen integriert. Marktinformationen interagieren auch mit der Stufe Konsum/Zufriedenheit. Die K u n d e n nutzen verfügbare Leitlinien oder Warnhinweise, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung angewendet werden muss (wie man beispielsweise Baumaterialien oder gefährliche Chemikalien anwendet oder wie man ein Unterhaltungsgerät bedient) sowie verbale Konsumtipps oder K o n s u m w a r n u n g e n ( w a s man beispielsweise in einem Restaurant bestellen oder nicht bestellen sollte). In diesem Fall ist die Interaktion eine Form des G e b e n s und N e h m e n s . Das, was die Kunden als Informationen vom Markt nehmen, geben sie auch zurück, ob es nun die Preise sind, die sie zahlen, die Leistungen, die sie e m p fangen, oder die Konsumtipps, die sie geben. Wie bei der W i s s e n s k o m p o nente ist auch die Beziehung zwischen der M a r k t i n f o r m a t i o n s k o m p o n e n t e und den Wiederkaufzykluskomponenten insofern zweiseitig, als die K u n d e n aus der riesigen Informationsmenge, die der Markt bietet, Informationen herausholen und weitere Informationen zu der M e n g e hinzufügen. Die interne Wissensbasis der Kunden wird gegenüber den externen Marktinformationen immer wichtiger, wenn sich der Kauf- und Konsumzyklus wiederholt und die K u n d e n e r f a h r u n g wächst. Dies ist die f u n d a m e n t a l e A n n a h me des H o w a r d - M o d e l l s über das Kundenverhalten, das in Kapitel 7 beschrieben wird.

DISNEYS KUNDENORBIT Das Kundenerfahrungsmodell liefert die Basis f ü r die Konstruktion detaillierterer K a u f - K o n s u m - W i e d e r k a u f z y k l u s - M o d e l l e für einzelne Produkte und Dienstleistungen. Ein Beispiel ist das in A b b i l d u n g 4.5 dargestellte „Kundenorbit"-Modell von Walt Disney World ( W D W ) . Dieses Modell wird von den Managern und Mitarbeitern des W D W - P a r k s in Orlando, Florida, angewendet, um die Koproduktion zwischen K u n d e n und Mitarbeitern

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Teil II Die Kauf- und K o n s u m e r f a h r u n g

zu verstehen, die Kauf- und Konsumerfahrung der Kunden zu verbessern und Möglichkeiten des Wiederkaufs zu identifizieren. 6

Abbildung 4.5: Der Kauf-Konsum-Wiederkauf-Zyklus von Walt Disney World

Der Kaufprozess beginnt, wenn Kunden beispielsweise durch Werbung oder Mundpropaganda erstmals auf die Idee kommen, einen WDW-Park zu besuchen. Die Mitarbeiter müssen den potentiellen Kunden mit Kindern in bestimmten Altersgruppen erklären können, welche Einrichtungen für ihre bestimmten Bedürfnisse am besten geeignet sind. Diese Stufe, auf der Entscheidungsprozesse ablaufen und Probleme gelöst werden, kulminiert darin, dass der Kunde eine Buchung vornimmt. Der Konsumprozess beginnt dann bei der Ankunft. WDW muss hier sicherstellen, dass die Systeme in Ordnung sind, damit die Kunden so freundlich, reibungslos und angenehm wie möglich begrüßt werden können, so dass die Besucher einen richtig guten Freizeitstart haben.

6

Das Material f ü r diesen Abschnitt basiert auf zwei S a t i s f a c t i o n " von Terry Wick und „Operationalizing D i s n e y ' s Educational Strategies" von Valerie Oberle, M a r k e t i n g A s s o c i a t i o n ' s Fifth Congress on C u s t o m e r Mai 1995.

Vorträgen: „Delivering Guest the V o i c e of the C u s t o m e r in abgehalten auf dem A m e r i c a n Satisfaction, Orlando, Florida,

Kapitel 4 Das Kundenerfahrungsmodell

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Das Kernstück der Konsumerfahrung ist der Spaß, den die Besucher an den Figuren, den Erholungsorten, den Parks und Läden bei W D W haben. Mit Zufriedenheitsmeßsystemen werden diese Erfahrungen ständig beobachtet, um sie zu verbessern. Wie die Ankunft sollte auch die Verabschiedung der Besucher so freundlich, reibungslos und angenehm wie möglich sein. Der Orbit nimmt explizit Notiz von den Marktinformationen, die ihm die Kunden liefern. Er führt zu positiven Erwähnungen, wobei 85 Prozent der Besucher WDW weiterempfehlen. Der Orbit erkennt aber auch die Bedeutung der Kundenbindung durch wiederholte Buchungen der Besucher. Um den Wiederkaufzyklus anzukurbeln, vermarktet WDW nicht nur aktiv den Wieaerholungsurlaub, sondern auch Familientreffen, Hochzeiten und Konferenzen. Und da die Kunden bereits ihre Erfahrungen gemacht haben, können sie ihr gespeichertes Wissen beim Buchen ihres nächsten Besuches nutzen und so das Beste aus ihrer nächsten Erfahrung bei WDW machen.

Vier Kundenarten Das Kundenerfahrungsmodell trennt den Konsumprozess vom Kaufprozess, um den Unterschied zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung hervorzuheben. Zwar gibt es große Ähnlichkeiten, aber es ist wichtig, die Unterschiede zwischen ihnen zu verstehen. Die in Abbildung 4.6 dargestellten vier kategorisch unterschiedlichen Kundenarten illustrieren diese Unterscheidung noch weiter. Die vier Kundenarten variieren in zwei Dimensionen: die Konsumstufe des Modells betrachtet die Zufriedenheit des Kunden mit seiner Erfahrung, die Stufe der Informationsverarbeitung und Wahl betrachtet seine Entscheidung, wiederzukaufen oder zu einem alternativen Produkt, einer alternativen Dienstleistung oder einer alternativen Marke zu wechseln. Man beachte, dass alle vier Komponenten des oben beschriebenen Kundenerfahrungsmodells helfen, diese verschiedenen Verhaltenskategorien zu erklären. Die zufriedenen Wiederholer sind die Kunden, die mit ihrer Kauf- und Konsumerfahrung zufrieden sind und die gleiche Marke auch weiterhin kaufen. Ein Beispiel für diese Kundenart ist ein Kunde, der bei einem Erfrischungsgetränk immer zu einer bestimmten Marke mit einem bestimmten Geschmack greift (Coca Cola oder Pepsi Cola) oder der immer das gleiche Schnellrestaurant aufsucht (Wendy's oder McDonald's). Vom Marktinformationsstandpunkt aus ist sich dieser Kunde vermutlich der Existenz einer Vielfalt von Alternativen bewusst und hat vermutlich viele Marken auspro-

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Teil II Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

biert. Er durchläuft diesen Zyklus aus Kauf, Konsum und Wiederkauf relativ oft, möglicherweise sogar täglich. In diesem Prozess hat er gelernt, welches Erfrischungsgetränk oder welches Schnellrestaurant er vorzieht. Die Kundenerfahrung und das daraus resultierende Wissen befinden sich auf relativ hohem Niveau, der Kaufprozess ist zur Gewohnheit (habituell) geworden. In dieser Situation haben viele Kunden einen gewissen Grad an Auswahlmöglichkeiten und haben die Alternative gefunden, die ihren Bedürfnissen am besten entspricht.

Wiederkaufverhalten Wiederholen

Wechseln

Hoch

Zufriedene Wiederholer

Zufriedene Wechsler

Gering

Unzufriedene Wiederholer

Unzufriedene Wechsler

Kundenzufriedenheit

Abbildung 4.6: Vier Arten von Kunden

Die zufriedenen Wechsler oder Switcher sind die Kunden, die wiederholt mit ihrer Kauf- und Konsumerfahrung zufrieden und „treu" oder positiv gegenüber einer von ihnen aktuell benutzten Marke prädisponiert sind - und trotzdem wechseln sie zur Konkurrenz, wenn eine Wiederkaufentscheidung ansteht. Ein Beispiel für diese Kundenart ist ein Kunde, der seinen Audi liebt. Ähnlich wie der zufriedene Wiederholer kennt auch dieser Kunde die große Bandbreite an Marktoptionen, hat seine Hausaufgaben erledigt und sich ein Auto geleast, mit dem er zufrieden ist. Wird es aber Zeit, einen neuen Wagen zu leasen (oder zu kaufen), können andere Faktoren ins Spiel kommen. Beispielsweise kann für einen Kunden, der eine neue Fahrerfahrung sucht, wichtig sein, dass eine andere Marke mehr Vielfalt oder eine andere Technologie aufweist. Die Konkurrenz bietet vielleicht auch signifikante Preis- und Finanzierungsanreize, die den wahrgenommen Wert der alternativen Marke erheblich steigern. Diese Faktoren können dazu führen,

Kapitel 4 Das Kundenerfahrungsmodell

73

dass der Audi-Kunde auf den Lexus, Saab oder Cadillac umsteigt, obwohl er mit d e m Audi sehr zufrieden ist und sich als treu bezeichnet. Die unzufriedenen Wiederholer sind die Kunden, die sich in einer gänzlich anderen Marktumwelt befinden dürften. Obwohl diese Kunden mit einem Produkt oder einer Dienstleistung signifikant unzufrieden sind, kaufen und konsumieren sie es/sie weiter. Eine solche Situation liegt normalerweise dann vor, wenn der K u n d e eine begrenzte oder eingeschränkte A u s w a h l hat. Ein Beispiel hierfür ist eine staatliche Behörde, die einer sehr h o m o g e n e n Kundenpopulation eine einzige Dienstleistungsoption anbietet (wie Briefversand, polizeiliche Dienste, steuerbehördliche Dienste). Da ein M o n o p o l existiert, besteht für die Behörde kaum ein Anreiz, die Z u f r i e d e n h e i t der K u n d e n zu vergrößern. Die Kunden verstehen, dass die Dienstleistung nicht auf ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten ist, aber sie haben keine andere Wahl. Sowohl f ü r zufriedene Wechsler als auch f ü r u n z u f r i e d e n e Wiederholer gilt, dass ihr Kaufverhalten nichts über ihre Zufriedenheit und Treue aussagt. Das bedeutet, dass Zufriedenheit, Treue und B i n d u n g getrennt gemessen werden müssen, um zu verstehen, wie eng sie miteinander verbunden sind. Die unzufriedenen Wechsler schließlich sind die Kunden, die mit dem vorher benutzen Produkt oder der vorher beanspruchten Dienstleistung unzufrieden sind und zu einer Alternative oder einem Konkurrenten wechseln. Ein Beispiel für diese Art von Kunde ist j e m a n d , der in einen Ort zieht und die Restaurantoptionen nicht kennt. V o m Marktinformationsstandpunkt aus gibt es eine Vielfalt von Optionen, viel W e r b u n g und M u n d p r o p a g a n d a von Leuten, die ihre Erfahrungen gemacht haben, und zahlreiche E m p f e h l u n g e n . Die Marktoptionen und Informationen sind reichlich, aber das eigene Wissen und die eigenen Erfahrungen sind gering. Der K u n d e befindet sich in einer Phase des „Versuchs und Irrtums", in der er die Restaurants ausprobiert. Es besteht die Möglichkeit, dass er ab und an mit einem Restaurant unzufrieden ist und es kein zweites Mal besucht. Beim Ausprobieren der Marktoptionen stellt er aber auch fest, welches er vorzieht, so dass aus d e m unzufriedenen Wechsler ein zufriedener Wiederholer wird. Aus unserer vorangegangenen Diskussion wissen wir, dass Z u f r i e d e n h e i t und die daraus folgende K u n d e n b i n d u n g überaus gewinnträchtig sind. Die meisten Kunden fallen deshalb in die Kategorien zufriedener W i e d e r h o ler/unzufriedener Wechsler. Wie bereits erwähnt, ist es allerdings f ü r ein effektives Managen der K u n d e n b i n d u n g wichtig, die Fälle zu verstehen, in denen es zwischen K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und Bindung keine positive Bezie-

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Teil II Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

h u n g gibt. Ein weiterer Faktor, der vielleicht die Beziehung zwischen Zufriedenheit und B i n d u n g moderiert, ist das Involvement (Ich-Beteiligung) des K u n d e n an dem Produkt, der Dienstleistung, dem Nutzungskontext oder der Kaufsituation. Wenn die Kunden nicht den Eindruck haben, dass die Vorteile die Kosten für den Kauf und das Erlernen der H a n d h a b u n g oder Benutzung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung übersteigen, dann dürfte dies zur Folge haben, dass die Kunden unzufrieden sind.

Zusammenfassung Die relevantesten Bereiche des Kundenverhaltens für den Manager sind die Prozesse der Kundenakquisition und der Kundenbindung. G e w i n n e realisieren sowie Kunden zufrieden stellen und binden sind die Schlüssel zum langfristigen finanziellen Erfolg. Zwei wichtige Dimensionen tragen zu diesem wirtschaftlichen Effekt bei: die Änderungen der Kosten und Erlöse, wenn die Kunden gebunden werden, und der A u f z i n s u n g s e f f e k t dieser K u n d e n bindung über die Zeit. Durch das Zufriedenstellen und Binden der Kunden können die Unternehmen Kundenakquisitionskosten wieder hereinholen, Erlöse steigern, Betriebskosten senken, Weiterempfehlungen erwirken und Preisprämien einstreichen. Gleiche Z u w ä c h s e der K u n d e n b i n d u n g steigern die Kundenverweildauer mit wachsender Rate. Das Kundenerfahrungsmodell liefert mit der Entwicklung des KaufK o n s u m - W i e d e r k a u f z y k l u s ein abgespecktes Modell des Kundenverhaltens. Das Modell unterscheidet zwischen Entscheidungsprozessen und K o n s u m e r fahrungen. Es unterscheidet auch zwischen externen Marktinformationen, die im frühen Lernprozess des Kunden von essentieller Bedeutung sind, und internen Informationen oder gespeichertem Wissen, auf das sich der K u n d e verlässt, wenn seine Erfahrungen zunehmen. Die weiteren Abschnitte in diesem Kapitel gehen detailliert auf die verschiedenen K o m p o n e n t e n dieses Modells ein. In Kapitel 5 werden die wirtschaftlichen und marktinformatorischen Elemente des Modells aufgegriffen; Kapitel 6 und 7 untersuchen die K o m p o n e n t e n der Informationsverarbeitung und der Wissensentwicklung. Kapitel 8 und 9 gehen detailliert auf die wichtige Rolle ein, die die Kundenzufriedenheit bei der Gestaltung einer kundenorientierten Organisation sowohl auf Mikro- als auch auf Makroebene hat.

Kapitel 4 Das Kundenerfahrungsmodell

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Diskussionsfragen 1.

Eine wichtige Einschränkung der vorhandenen Buchhaltungssysteme ist, dass sie nicht zuordnen können, welche Kosten und Erlösquellen auf die N e u k u n d e n gegenüber den vorhandenen K u n d e n entfallen. Wie müssten die Buchhaltungssysteme geändert werden, damit sie die wirtschaftlichen Folgen erfassen, die die K u n d e n b i n d u n g f ü r die Unternehmensgewinne hat?

2.

N e h m e n Sie den Disney-Orbit als Beispiel und entwickeln sie ein detailliertes Modell des K a u f - K o n s u m - W i e d e r k a u f z y k l u s für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung. W e l c h e Implikationen birgt das Modell für die Verbesserung der K u n d e n z u f r i e denheit und K u n d e n b i n d u n g ?

3.

Entwickeln Sie anhand des in Frage 2 entwickelten K a u f - K o n s u m W i e d e r k a u f m o d e l l s Beispiele und Beschreibungen für die vier K u n denarten: zufriedene Wiederholer, zufriedene Wechsler, unzufriedene Wiederholer und unzufriedene Wechsler. Welche Implikationen hat eine Steigerung der K u n d e n b i n d u n g ?

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Kapitel 5 Kunden am Markt Kunden nehmen etwas wahr, bewerten diese Wahrnehmungen (Perzeptionen) und treffen Entscheidungen über Produkte und Dienstleistungen in einer komplexen Informationsumwelt, die Markt genannt wird. Diese Marktinformation ist ein Hauptbestandteil des Kundenerfahrungsmodells, welches in Kapitel 4 beschrieben wurde. Ein großer Teil der Komplexität des menschlichen Verhaltens ist Ergebnis der Tatsache, dass relativ einfache Ziele in einer relativ komplexen Umgebung verfolgt werden. 1 Vereinfacht ausgedrückt wird die Komplexität der Kundenaktivitäten hauptsächlich von dem Markt bestimmt, auf dem sich die Kunden befinden. Als Akteure in einer Marktwirtschaft treffen Kunden ihre Entscheidungen nicht isoliert. Sie sind Teil eines Marktes oder einer Gruppe von Individuen, die ähnliche Entscheidungen treffen. In Kapitel 5 wird ein Modell entwickelt, welches die Zusammenhänge dieser Marktaktivitäten in einem ökonomischen Rahmen beschreibt. Es wird die Tragfähigkeit eines ökonomischen Ansatzes untersucht, mit dem verschiedene zentrale Dimensionen der Kunden- und Marktaktivitäten, von einfachen Prognosen über Angebot und Nachfrage bis hin zu Kundenerwartungen und Unterschieden in der Kundenzufriedenheit verschiedener Branchen, beschrieben werden.

Wurzeln in der ökonomischen Theorie Die Wurzeln unserer Vorstellung über das Kundenverhalten entstammen dem Studium der Ökonomie. In der traditionellen ökonomischen Theorie begreift man Kunden als nutzenmaximierende, rationale Individuen, die aufgrund ihrer genügend großen Anzahl ein Funktionieren des Marktes sicherstellen, gleichbleibende Präferenzen und vollständige Informationen haben und sich die Informationen ohne monetären oder psychologischen Aufwand beschaffen können. Aufgrund dieser Annahmen kritisieren fortwährend die ökonomisch geprägte Beschreibung Psychologen menschlichen Verhaltens. Zunehmend werden diese Annahmen von Wissenschaftlern, die keine Ökonomen sind, die aber die ökonomischen Argumente zu widerlegen versuchen, als in die Irre führendes Angriffsziel benutzt.

' Herbert A. Simon, The Sciences Press, 1981).

of the Artificial,

2. Aufl. (Cambridge, MA: MIT

Kapitel 5 Kunden am Markt

77

Ein G r u n d d a f ü r ist das s i g n i f i k a n t e N a c h l a s s e n k u n d e n b e z o g e n e r A n n a h men in ö k o n o m i s c h e n M o d e l l e n . Stiglers w e g b e r e i t e n d e A r b e i t ü b e r die I n f o r m a t i o n s ö k o n o m i e ist ein t r e f f e n d e s Beispiel. 2 Stigler f ü h r t e den B e g r i f f der I n f o r m a t i o n s - ( b e s c h a f f u n g s - ) k o s t e n ein, u m das V e r h a l t e n d e r K u n d e n zu erklären, die nach d e m niedrigsten Preis f ü r ein P r o d u k t am M a r k t suchen. U n t e r der A n n a h m e , d a s s K u n d e n die V e r t e i l u n g m ö g l i c h e r Preise a u f d e m M a r k t k e n n e n und j e d e r S u c h v o r g a n g n a c h e i n e m niedrigeren Preis g e w i s s e K o s t e n verursacht, vertrat Stigler den S t a n d p u n k t , d a s s die K u n d e n s o l a n g e nach P r e i s i n f o r m a t i o n e n s u c h e n , bis die G r e n z k o s t e n der w e i t e r e n S u c h e d e m G r e n z n u t z e n e n t s p r e c h e n , d e r d u r c h das Finden e i n e s günstigeren Preises erzielt wird. Die Ö k o n o m i e des I n f o r m a t i o n s m o d e l l s stellt einen w i c h t i g e n Schritt n a c h vorn dar, denn ö k o n o m i s c h e M o d e l l e sind d a d u r c h f l e x i b l e r g e w o r d e n und k ö n n e n nun auch d i e K o m p l e x i t ä t des ( m e n s c h l i c h e n ) V e r h a l t e n s e r f a s s e n . B e c k e r liefert w e i t e r e detaillierte Beispiele, w i e ö k o n o m i s c h e M o d e l l e erweitert w e r d e n k ö n n e n , um ein w e i t e s S p e k t r u m m e n s c h l i c h e n V e r h a l t e n s zu erklären. 3 Ein w e i t e r e s P r o b l e m der Kritik a m ö k o n o m i s c h e n A n s a t z a u f der B a s i s i n d i v i d u e n b e z o g e n e r A n n a h m e n ist, dass er n i e m a l s dazu g e d a c h t war, Individuen zu b e s c h r e i b e n . D a s Ziel der ö k o n o m i s c h e n T h e o r i e ist es, R e g e l m e c h a n i s m e n a u f M a r k t - oder A g g r e g a t - E b e n e zu erklären. 4 Die i n d i v i d u e n b e z o g e n e n A n n a h m e n in der Ö k o n o m i e dienen lediglich dazu, e i n e karge Bes c h r e i b u n g des N a c h f r a g e w e s e n s zu liefern. O h n e sie w ä r e n b u c h s t ä b l i c h T a u s e n d e von A n n a h m e n über die h e r v o r s t e c h e n d e n individuellen M e r k m a l e der K u n d e n a m M a r k t e r f o r d e r l i c h . N a t ü r l i c h g e w i n n t die ö k o n o m i s c h e T h e o r i e , w e n n ihre A n n a h m e n über die K u n d e n a m M a r k t d e s k r i p t i v e r w e r den. D i e F r a g e ist aber, ob d u r c h diese z u n e h m e n d e K o m p l e x i t ä t die V o r h e r sagen g e n a u e r w e r d e n . Da viele E n t s c h e i d u n g e n , die von den M a n a g e r n gefällt w e r d e n , K u n d e n g r u p p e n o d e r M a r k t s e g m e n t e b e t r e f f e n , ist d e r ö k o n o m i s c h e A n s a t z f ü r unsere Z w e c k e sehr wertvoll. Bei ö k o n o m i s c h e n M o d e l l e n ist nicht die F r a g e wichtig, o b sie richtig oder falsch sind. V i e l m e h r m u s s man sich f r a g e n : L i e f e r n d i e s e M o d e l l e die am besten a g g r e g i e r t e n V o r h e r s a g e n , die m ö g l i c h sind? Selbst w e n n ö k o n o m i s c h e M o d e l l e h e r v o r r a g e n d e V o r h e r s a g e n e r m ö g 2

George J. Stigler, „The Economics of Information", Journal of Political Economy, 69 (3, 1961), 213-25. J Gary S. Becker, The Economic Approach to Human Behavior (Chicago: The University of Chicago Press, 1976). 4 Milton Friedman, Essays in Positive Economics (Chicago: The University of Chicago Press, 1953).

78

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

liehen, w ä r e es d e n n o c h riskant, sich allein a u f sie zu v e r l a s s e n . W i e in K a pitel 6 und 7 detailliert erläutert wird, liefern p s y c h o l o g i s c h e Studien a u f d e r I n d i v i d u a l e b e n e eine ergiebige B e s c h r e i b u n g d e s m ö g l i c h e n K u n d e n v e r h a l tens.

NORMATIVE UND VORHERSAGENDE MODELLE O b w o h l w i r d e n V o r h e r s a g e w e r t eines ö k o n o m i s c h e n A n s a t z e s b e s o n d e r s b e t o n e n , stellt d i e ö k o n o m i s c h e T h e o r i e auch e i n e Basis f ü r n o r m a t i v e M o d e l l e bereit, die b e s c h r e i b e n , wie M a n a g e r o d e r K u n d e n E n t s c h e i d u n g e n t r e f f e n sollten. Die Vorstellung, d a s s Individuen ihren N u t z e n m a x i m i e r e n , erhielt n o r m a t i v e Implikationen, als von N e u m a n n und M o r g e n s t e r n e i n e R e i h e von A x i o m e n über die Rationalität e n t w a r f e n , von d e n e n d i e e r w a r t e t e N u t z e n m a x i m i e r u n g abgeleitet w e r d e n konnte. 5 Seitdem h a b e n W i s s e n s c h a f t l e r T e c h n i k e n und E n t s c h e i d u n g s h i l f e n entwickelt, mit d e n e n d e r N u t zen b e w e r t e t und E n t s c h e i d u n g e n auf n o r m a t i v e W e i s e g e t r o f f e n w e r d e n k ö n n e n . 6 O b g l e i c h k o m p l e x und m a n n i g f a l t i g in ihren A n s ä t z e n , wird der W e r t n o r m a t i v e r E n t s c h e i d u n g s r e g e l n durch ein relativ e i n f a c h e s Beispiel a u s d e r G e s c h i c h t e verdeutlicht. B e l e g 5.1 enthält einen 1772 v o n B e n j a m i n Franklin an einen Freund g e s c h r i e b e n e n Brief, in d e m er ihm nicht sagt, w e l c h e E n t s c h e i d u n g er t r e f f e n soll, sondern w i e er sie t r e f f e n soll. 7 U n s e r primärer S c h w e r p u n k t liegt j e d o c h auf d e m V e r m ö g e n d e r ö k o n o m i s c h e n T h e o r i e und M o d e l l e , K u n d e n - und M a r k t v e r h a l t e n v o r h e r z u s a g e n . D i e vielleicht f u n d a m e n t a l s t e A u s s a g e der ö k o n o m i s c h e n T h e o r i e ist d a s G e s e t z von A n g e b o t und N a c h f r a g e . Bei e i n e m g e g e b e n e n B ü n d e l a u s A n g e b o t s k o n d i t i o n e n , d e n e n sich die V e r k ä u f e r g e g e n ü b e r s e h e n ( e i n e A n g e b o t s k u r v e ) , und e i n e m gegebenen B ü n d e l aus K a u f b e d i n g u n g e n , d e n e n sich d i e K ä u f e r g e g e n ü b e r s e h e n (eine N a c h f r a g e k u r v e ) , sorgt das G e s e t z v o n A n g e b o t und N a c h f r a g e d a f ü r , dass der M a r k t sich in e i n e m G l e i c h g e w i c h t

5

John von Neumann und Oskar Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1944). 6 Siehe Detlof von Winterfeldt und Ward Edwards, Decision Analysis and Behavioral Research (Cambridge: Cambridge University Press, 1986). 7 Quelle: J. Edward Russo und Paul J. H. Schoemaker, Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them (New York: Simon & Schuster, 1989), S. 129.

Kapitel 5 Kunden am Markt

79

einpendelt, in d e m der Schnittpunkt von A n g e b o t und N a c h f r a g e die Verk a u f s m e n g e und den Verkaufspreis bestimmt. 8

BELEG 5.1 Ein Brief von Benjamin Franklin an einen Freund L o n d o n , 19. S e p t e m b e r 1772 Verehrter Freund, In der f ü r Sie so wichtigen Angelegenheit, in d e r Sie mich u m Rat bitten, k a n n ich I h n e n w e gen der mir u n g e n ü g e n d b e k a n n t e n P r ä m i s s e n keinen Rat geben, welche E n t s c h e i d u n g Sie treffen sollten, aber w e n n es Ihnen recht ist, so will ich Ihnen sagen, wie Sie diese treffen könn e n . W e n n solche schwierigen Fälle auftreten, sind sie h a u p t s ä c h l i c h deshalb schwierig, weil w i r w ä h r e n d unserer Ü b e r l e g u n g e n nicht die g e s a m t e n Vor- u n d Nachteile gleichzeitig p r ä s e n t h a b e n ; m a n c h m a l d e n k e n wir an einige, zu e i n e m a n d e r e n Z e i t p u n k t an a n d e r e , w ä h r e n d d i e ersten u n s w i e d e r entfallen sind. D a h e r die unterschiedlichen Z w e c k e o d e r N e i g u n g e n , die a b w e c h s e l n d die O b e r h a n d g e w i n n e n , u n d die u n s v e r w i r r e n d e Unsicherheit. U m d a s zu ü b e r w i n d e n , teile ich ein Blatt Papier d u r c h eine Linie in zwei Spalten; ü b e r die eine Spalte schreibe ich Vorteile u n d ü b e r die a n d e r e Nachteile. D a n n schreibe ich w ä h r e n d d e r f o l g e n d e n drei oder vier Tage des N a c h d e n k e n s unter die jeweilige Überschrift k u r z e N o t i z e n ü b e r die v e r s c h i e d e n e n Motive, die m i r zu unterschiedlichen Zeiten für o d e r g e g e n d i e Maßn a h m e einfallen. W e n n ich sie d a n n alle z u s a m m e n in einer Übersicht habe, b e m ü h e ich mich, ihr jeweiliges G e w i c h t zu schätzen; u n d w o ich zwei f i n d e - einen auf jeder Seite - , d i e gleich scheinen, streiche ich beide durch. W e n n ich ein A r g u m e n t d a f ü r finde, d a s g l e i c h b e d e u t e n d mit zwei G e g e n a r g u m e n t e n ist, so streiche ich alle drei. Finde ich zwei G r ü n d e , die d a g e g e n sprechen, u n d drei gleich wichtige d a f ü r , so streiche ich alle fünf; i n d e m ich so fortfahre, f i n d e ich a m E n d e heraus, w o h i n sich die W a a g e neigt; u n d w e n n n a c h ein oder zwei T a g e n weiteren N a c h d e n k e n s nichts B e d e u t e n d e s auf einer der beiden Seiten h i n z u k o m m t , gelange ich z u einer e n t s p r e c h e n d e n Entscheidung. U n d o b w o h l die G e w i c h t u n g der G r ü n d e nicht mit der Präzision algebraischer M e t h o d e n v o r g e n o m m e n w e r d e n k a n n , d e n k e ich, w e n n ich jedes A r g u m e n t auf diese Weise einzeln u n d v e r g l e i c h e n d so betrachte, dass ich besser urteilen k a n n u n d w e n i g e r G e f a h r laufe, einen überhasteten Schritt zu tun; u n d tatsächlich ziehe ich großen Vorteil aus dieser Art v o n Gleichung, d i e m a n als moralische oder intelligente Algebra bezeichnen könnte. A u f r i c h t i g w ü n s c h e n d , dass Sie die beste E n t s c h e i d u n g fällen w e r d e n , verbleibe ich m i t d e n besten W ü n s c h e n . B. Franklin

8

Siehe Edwin Mansfield, Microeconomics: York: W. W. Norton & Company, 1975).

Theory and Applications,

2. Aufl. (New

80

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

In den v e r g a n g e n e n J a h r e n haben Ö k o n o m e n L a b o r m ä r k t e benutzt, in d e n e n A n g e b o t s - und N a c h f r a g e p a r a m e t e r kontrolliert w e r d e n k ö n n e n , u m s o l c h e ö k o n o m i s c h e n G r u n d v o r h e r s a g e n zu ü b e r p r ü f e n . 9 D i e E r g e b n i s s e d i e s e r L a b o r m ä r k t e sind ü b e r z e u g e n d , da die gezahlten Preise und die v e r k a u f t e n M e n g e n mit den G l e i c h g e w i c h t s v o r h e r s a g e n von A n g e b o t und N a c h f r a g e k o n v e r g i e r e n . W ä h r e n d d a s Individualverhalten a n o m a l und inkonsistent mit d e n A n n a h m e n der ö k o n o m i s c h e n T h e o r i e e r s c h e i n e n m a g , ist d a s s e l b e V e r halten, w e n n es a g g r e g i e r t wird, viel rationaler und k o n s i s t e n t e r mit der ö k o n o m i s c h e n T h e o r i e . D i e ö k o n o m i s c h e T h e o r i e liefert d a h e r w e i t e r h i n die b e s t e n V o r h e r s a g e n über das Verhalten der meisten M ä r k t e . 1 0 W e i t e r u n t e n in d i e s e m Kapitel w e r d e n weitere ö k o n o m i s c h e V o r h e r s a g e n und ihre e m p i rische U n t e r s t ü t z u n g beschrieben, a u ß e r d e m die Fähigkeit d e s M a r k t e s , zu lernen und g e n a u e E r w a r t u n g e n zu f o r m u l i e r e n , s o w i e die A u s w i r k u n g e n , die die A n p a s s u n g des A n g e b o t s an die N a c h f r a g e auf die K u n d e n z u f r i e d e n heit hat. B e v o r j e d o c h d i e s e T h e m e n untersucht w e r d e n , m u s s e i n e w i c h t i g e A b g r e n z u n g v o r g e n o m m e n w e r d e n , die die a m M a r k t v e r f ü g b a r e n I n f o r m a t i o n e n und die d a r a u s r e s u l t i e r e n d e n V o r h e r s a g e n über das individuelle V e r h a l t e n und das M a r k t v e r h a l t e n b e t r i f f t . In den f r ü h e n ö k o n o m i s c h e n M o d e l l e n variierten Preis und M e n g e , w ä h r e n d die Qualität konstant gehalten w u r d e . D a s w a r sinnvoll, s o l a n g e G ü t e r und D i e n s t l e i s t u n g e n v e r g l e i c h b a r e W a r e n mit n u r w e n i g e n u n t e r s c h e i d e n d e n Charakteristika w a r e n . D a m a n aber mittlerw e i l e e r k a n n t hat, w e l c h e B e d e u t u n g Q u a l i t ä t s u n t e r s c h i e d e bei P r o d u k t e n und D i e n s t l e i s t u n g e n h a b e n , hat in letzter Zeit das T h e m a d e r H e t e r o g e n i t ä t d e r A n g e b o t s q u a l i t ä t stark an B e d e u t u n g g e w o n n e n . M e h r als j e z u v o r w e i s e n die heutigen M ä r k t e ein S p e k t r u m an Q u a l i t ä t und D i f f e r e n z i e r u n g von P r o d u k t e n und D i e n s t l e i s t u n g e n auf, w e l c h e s noch vor h u n d e r t J a h r e n k a u m vorstellbar w a r . Q u a l i t ä t s i n f o r m a t i o n e n u n t e r s c h e i d e n sich f u n d a m e n t a l von P r e i s i n f o r m a t i o n e n . V e r g l e i c h e n d k a n n m a n s a g e n , d a s s P r e i s i n f o r m a t i o n e n objektiv sind, w ä h r e n d Q u a l i t ä t s i n f o r m a t i o n e n subj e k t i v sind. D e s h a l b ist es wichtig zu u n t e r s u c h e n , wie sich die I n f o r m a t i o n s situation a u f d e m M a r k t verändert hat und w e l c h e n E i n f l u s s d i e s a u f d a s

9

Einen Überblick liefert Charles R. Plott, „Industrial Organization Theory and Experimental Economics", Journal of Economic Literature, 20 (1982), 1485-527. 10 Charles R. Plott, „Rational Choice in Experimental Markets", in Robin M. Hogarth und Melvin W. Reder (Hrsg.), Rational Choice: The Contrast between Economics and Psychology (Chicago: University of Chicago Press, 1987), S. 11743.

Kapitel 5 Kunden am Markt

81

Wissen der Kunden über und die Erwartungen der Kunden an Produkte und Dienstleistungen hat.

Vom Caveat emptor zur Federal Trade Commission: Die Veränderung der Informationsumwelt Der ökonomische Ansatz hat die Art und Weise, wie Kunden am Markt gesehen werden, stark geprägt. Ökonomische Ideen und Theorien flössen „zu einer Zeit" in die westliche Kultur ein, „als man davon ausging, dass Geschäfte einem moralischen Kodex unterliegen, der es verbot, dass ein Mensch auf Kosten eines anderen profitierte". 1 1 Das bedeutet, dass das ökonomische System des Mittelalters unter dem Einfluss der Kirche die Verkäufer moralisch verpflichtete, zu ihren Produkten oder Waren und ihren Präsentationen oder Werbungen zu stehen. Da sich dies größtenteils als unrealistisch erwies, wurde diese Sichtweise der ökonomischen Theorie und ihres Ansatzes des Laisser faire oder „Hände w e g " durch die Interaktionen zwischen Käufern und Verkäufern ersetzt. Im englischen Recht, auf dem das amerikanische Rechtssystem basiert, führte dies zur Philosophie des Caveat emptor (Mängelausschluss) oder auch „Möge der Käufer sich in acht nehmen". Danach wurde besonders die Pflicht des Käufers betont, alle Waren, die er kaufte, zu überprüfen, egal wie hoch die Kosten der Überprüfung auch sein mochten. Diese Betrachtungsweise war in einer Umwelt, in der Käufer und Verkäufer generell gleich gut in der Lage waren, die Waren zu beurteilen, sehr sinnvoll. Bis vor einiger Zeit waren Güter nicht besonders kompliziert und umfassten kaum Fertigprodukte, wie wir sie heute kennen. Die Käufer erwarben Saatgut, um ihr eigenes Getreide auszusäen, Holz, um ihre eigenen Häuser zu bauen, und Stoffe, um ihre eigene Kleidung zu nähen. Caveat emptor wurde ab Mitte des 19. Jahrhunderts problematischer, als sich die Märkte rasch zu verändern begannen. Diese Ära des Konsumerismus war markiert von einer wachsenden Mittelschicht und einer zunehmenden Vielfalt an Konsumgütern. Diese Güter gewannen durch versteckte Qualitätsmerkmale an Komplexität. Heutzutage wissen zum Beispiel nur wenige Konsumenten genau, wie Mikrowellenherde, Faxgeräte, Personal Computer oder Autos wirklich funktionieren. " Guy Routh, The Origins of Economic Ideas (New York: Vintage Books, 1977), S. 29.

82

Teil II Die Kauf- und Konsulnerfahrung

Das Ergebnis dieser Entwicklung ist, dass das Vertrauen in die V e r k ä u f e r wichtiger geworden ist. Weitere Faktoren, die diesen Trend unterstützen, sind die z u n e h m e n d e Anonymität der Märkte sowie das W a c h s t u m des verf ü g b a r e n E i n k o m m e n s (und die daraus resultierende politische M a c h t ) der K o n s u m e n t e n . Die rechtlichen Veränderungen, die mit der weitgehenden A b s c h a f f u n g des Caveat emptor einhergingen, waren signifikant. In den Vereinigten Staaten führten die Änderungen der M a r k t u m w e l t 1914 zur G r ü n d u n g der Federal Trade Commission (FTC), deren primäre A u f g a b e die Ü b e r w a c h u n g der Käufer-Verkäufer-Transaktionen ist. Das M a n d a t der F T C hat zu wichtigen und expliziten Informationshilfsmitteln geführt, die dazu dienen, das Wissen von Käufern und V e r k ä u f e r n einander anzugleichen. Dies beinhaltet die Verpflichtung zur O f f e n l e g u n g spezifischer Produktinformationen, wie zum Beispiel W a r n u n g e n vor Gesundheitsbeeinträchtigungen auf Zigarettenschachteln, die O f f e n l e g u n g von Informationen in Standardmaßeinheiten, wie etwa die Oktanzahl von Benzin, oder auch die Ermunterung eines breiteren Spektrums von Produkt- oder Dienstleistungsanbietern, darunter auch Ärzte und Rechtsanwälte, zu werben, die Förderung expliziter Vergleiche konkurrierender Produkte oder Dienstleistungen durch vergleichende W e r b u n g und die V e r p f l i c h t u n g zur vorherigen Erhärtung von Werbebehauptungen, wenn etwa von einem A u t o gesagt wird, es sei leiser als ein Konkurrenzprodukt.

ARTEN VON MARKTINFORMATIONEN Das Endergebnis ist, dass sich der Kunde, der sich einem immer komplexeren Markt anpasst, eine Fülle von Informationen über die potentielle Leistungsfähigkeit von Produkten und Dienstleistungen verschaffen kann. W i e bereits festgestellt, kann man generell zwischen Preis- und Leistungsinformationen unterscheiden. Preisinformationen sind relativ objektiv, da sie als konkret angesehen werden können. Im Gegensatz zu den meisten Leistungsinformationen werden sie durch ein wichtiges Kostenelement dargestellt, anhand dessen die K u n d e n Produkte und Dienstleistungen vergleichen können, wenn sie Entscheidungen über einen Kauf und Budgetallokationen treffen. Z w a r sind eine neue Satellitenschüssel und ein neues A u t o G e g e n s t ä n d e mit unterschiedlichen Leistungsmerkmalen, aber sie können doch anhand ihrer Kosten direkt miteinander verglichen werden. Leistungsinformationen unterscheiden sich grundsätzlich von Preisinformationen. Sie variieren von den konkreten Gewichts-, Größen- und Geschwindigkeitsdimensionen eines physischen Produktes bis zu dem abstrakten Grad

Kapitel 5 Kunden am Markt

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der Wirtschaftlichkeit, Bequemlichkeit oder Haltbarkeit, die ein Kunde erhält. Dieses Kontinuum von der konkreten bis zur abstrakten Leistungsfähigkeit ist für die in Kapitel 3 entwickelte Kundeninformationspyramide von zentraler Bedeutung. Leistungsinformationen variieren auch in Abhängigkeit von der Fähigkeit des Kunden und dem Niveau oder dem gegebenen Zeitpunkt seiner persönlichen Erfahrung, Informationen zu ermitteln oder zu bewerten. Diese Leistungs- oder Qualitätsinformationen lassen sich in drei Arten unterteilen: (1) Suchinformationen, (2) Erfahrungsinformationen und (3) Glaubwürdigkeitsinformationen. 12 Wie Preisinformationen enthalten auch die Suchinformationen Leistungsinformationen, die sich der Kunde problemlos vor dem Kauf verschaffen kann. Beispiele für Suchinformationen sind die Passgenauigkeit und das Tragegefühl eines Kleidungsstücks, das Haltbarkeitsdatum und die Liste der Inhaltsstoffe eines Nahrungsmittels sowie das Fahrverhalten eines Autos während einer Probefahrt. Erfahrungsinformationen sind die Informationen, die ein Konsument erfassen oder bewerten kann, nachdem er ein Produkt oder eine Dienstleistung gekauft oder konsumiert hat. Dazu gehören etwa die Qualität des Essens in einem Restaurant oder die Tatsache, ob eine Hose nach dem Waschen wirklich „knitterfrei" ist. Glaubwürdigkeitsinformationen schließlich sind die Informationen, die auch eine gewisse Zeit nach dem Kauf oder Konsum nicht direkt beobachtet werden können, wie etwa die Haltbarkeit eines Autos, die langfristigen Gesundheitsrisiken eines Nahrungsmittels oder die „Qualität" einer ärztlichen Empfehlung. Wie die Beispiele zeigen, ist es nicht einfach, Produkte und Dienstleistungen den einzelnen Kategorien zuzuordnen. Vielmehr beinhalten die meisten Produkte und Dienstleistungen, die gekauft und konsumiert werden, Elemente aller dieser Kategorien. Während einige Informationen relativ leicht vor dem Kauf oder dem Konsum eingeholt werden können, ergeben sich andere erst im Zeitablauf. Sowohl Händler als auch außenstehende Bereitsteller von Informationen versuchen diese Informationslücken durch unterstützende Materialien und andere Informationsquellen wie etwa Consumer Reports und User Group Sites im Internet zu füllen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Kaufumwelt, mit der die Kunden konfrontiert werden, radikal verändert hat und diese Ent12

Siehe Philip Nelson, „Information and Consumer Behavior", Journal of Political Economy 78 (March/April 1970), 311-29, sowie Michael R. Darby und Edi Kami, „Free Competition and the Optimal Amount of Fraud", Journal of Law and Economics 16 (April 1973), 67-88.

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Teil II Die Kauf- und K o n s u m e r f a h r u n g

wicklung auch in Zukunft anhalten wird. Dieser Wandel beeinflusst die Komplexität der Informationen, mit denen die Kunden konfrontiert werden, und die Fähigkeit der Kunden, die Folgen ihrer Kauf- und Konsumentscheidungen zu verstehen und vorherzusehen. Das wiederum hat einen Einfluss darauf, wie schnell sich Informationen am Markt verbreiten und welche Kundennachfrage sich daraus ergibt. Wenn es für die Kunden schwierig ist, die Produkt- oder Dienstleistungsqualität zu verstehen oder vorherzusagen, dann versucht der Anbieter, über verkaufsfördernde Strategien die Hauptvorteile, die sein Produkt oder seine Dienstleistung bietet, zu kommunizieren.

Lernen am Markt: Das Wesen der Erwartungen Unsere Diskussion über die Diversität der für die Kunden am Markt verfügbaren Informationen verdeutlicht einen weiteren wichtigen Punkt. Durch Erfahrungen sammeln Kunden mehr Informationen über den Preis und die Leistung von Produkten und Dienstleistungen. Diese akkumulierten Informationen und Erfahrungen ermöglichen es dem Kunden, ein gewisses Niveau von Preis und Leistung vorherzusagen oder zu erwarten. Wie bereits im Kundenerfahrungsmodell (Kapitel 4) beschrieben, beeinflussen diese Erwartungen die Art und Weise, wie Kunden Informationen verarbeiten und wie sie ihre Konsumerfahrungen bewerten.

ERWARTUNGSMODELLE Es gibt einige relativ einfache mathematische Modelle, die das Wesen der Kundenerwartungen beschreiben. Obwohl ursprünglich im Zusammenhang mit Preisen entwickelt, helfen uns diese Modelle, die Unterschiede zwischen Preis- und Leistungsinformationen ebenso zu verstehen wie wichtige Unterschiede zwischen Individuen und Marktsegmenten. Die vier führenden Modelle in Tabelle 5.1 zeigen Preis- oder Leistungserwartungen einer laufenden Periode t{P",) als eine Funktion beobachteter Preis- oder Leistungsinformationen in vorangegangenen Perioden (P, _ P, 2 usw.) sowie vorangegangener Erwartungen (Pet ]). Das einfachste Modell ist das Cobweb-Modell (Gleichung 1). Es besagt, dass die Preiserwartungen (Leistungserwartungen) auf dem beobachteten Marktpreis (der beobachteten Leistung) der unmittelbar vorhergegangenen

Kapitel 5 Kunden am Markt

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Periode basieren. 1 3 Preis- oder Leistungserwartungen basieren vollständig auf der unmittelbar vorhergegangenen E r f a h r u n g des Kunden (oder V e r k ä u fers). Dies mag Kunden mit begrenzter E r f a h r u n g gut beschreiben. W e n n die erste und einzige E r f a h r u n g dieser K u n d e n schlecht ist, könnten diese Kunden davon ausgehen, dass die zweite entsprechend sein wird.

Tabelle 5.1: Alternative Erwartungsmodelle Cobweb-Modell: P% = Pt-\

(1)

Extrapolatives Erwartungsmodell: r , = (i -p)p, ,+pp,

(2)

2

Adaptives Erwartungsmodell: Pc< = bP,

, + (1 -b)P%

Rationales Erwartungsmodell: P, = F, = P*

,

(3)

(4)

O b w o h l es einleuchtend ist, lässt sich das Cobweb-Modell nicht stützen. 1 4 Ein offensichtlicher Grund d a f ü r ist, dass eine begrenzte K u n d e n e r f a h r u n g nicht der N o r m entspricht, da wir die meisten Produkte oder Dienstleistungen, die wir kaufen und konsumieren, schon viele Male vorher gekauft und konsumiert haben. In den anderen drei Erwartungsmodellen werden diese früheren Erfahrungen stärker berücksichtigt. Im extrapolativen Erwartungsmodell (Gleichung 2) erwarten K ä u f e r und Verkäufer, dass sich der Preis (die Leistung) entsprechend einem konstanten Faktor multipliziert mit der letzten V e r ä n d e r u n g entwickelt. Preis- oder Leistungserwartungen sind im Kern ein g e w o g e n e r Durchschnitt des beobachteten Preises oder der beobachteten Leistung der 13

Das Cobweb-Modell (Spinnwebmodell) hat seinen Namen daher, weil es unter bestimmten Angebots- und Nachfragebedingungen, vor allem wenn die Nachfrage steiler oder unelastischer als das Angebot ist, eine langfristige Marktinstabilität behauptet, bei der Preis und Menge von Periode zu Periode spinnwebartig schwanken. 14 Michael D. Johnson und Charles R. Plott, „The Effect of Two Trading Institutions on Price Expectations and the Stability of Supply-Response Lag Markets", Journal of Economic Psychology, 10 (2, 1989), 189-216.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

letzten zwei Marktperioden. Die Größe des Koeffizienten p bestimmt den relativen Effekt des Preises (der Leistung) in den Perioden t - 1 und t — 2 auf den erwarteten Preis (die erwartete Leistung) im Zeitpunkt t. Dieses Modell ähnelt insofern sehr dem Cobweb-Modell, als die Erwartungen von den jüngsten Preis- oder Leistungsinformationen verzerrt werden. Das adaptive Erwartungsmodell (Gleichung 3) stellt eine wichtige Alternative zu dem Cobweb-Modell und dem extrapolativen Modell dar. Das Modell geht davon aus, dass die Kunden ihre aktuellen Erwartungen entlang der Korrekturen entwickeln, die sie vornehmen mussten, um ihre vorherigen Erwartungen den sich tatsächlich ergebenden Preisen oder Leistungen anzupassen. Der erwartete Preis (die erwartete Leistung) in einer gegebenen Periode t ist ein gewogener Durchschnitt aus den Erwartungen der letzten Periode und des beobachteten oder tatsächlichen Preises (der Leistung) der letzten Periode. Der von 0 bis 1 variierende Koeffizient b repräsentiert den adaptiven Koeffizienten der Erwartung oder den Grad, um den die Erwartungen auf der Basis neuer Preis- oder Leistungsinformationen angepasst werden. Solange b < 1 ist, nutzt das Modell alle vorherigen relevanten Daten. Am wichtigsten für unsere Zwecke ist, dass dieses Modell konsistent mit den psychologischen Prozessen ist, die bei den Kunden ablaufen, wenn sie vergangene und gegenwärtige Informationen integrieren und gewichten, vor allem mit dem Prozess der Verankerung und Anpassung. 1 5 Kunden verankern ihre Bewertungen oder Erwartungen mental an einer hervorstechenden Information - in diesem Fall an einer vorhandenen Bewertung oder Erwartung - und justieren diese Bewertung oder Erwartung bei der Aufnahme neuer Informationen. Der Anker ist das Element, das den Kunden im Gedächtnis bleibt und das sie abrufen, um ihren Informationsstand zu aktualisieren oder anzupassen. Die Implikationen dieses Modells für die Unternehmensführung sind eindeutig. Die Größe des adaptiven Erwartungskoeffizienten sagt aus, wie schnell die Kunden ihre Meinung ändern. Wenn die Erwartungen sehr adaptiv sind (b ist hoch), werden die Kundenerwartungen nicht sonderlich durch das frühere Preis- oder Leistungsniveau eines Unternehmens beeinflusst. Wenn die Erwartungen nicht besonders adaptiv sind (b ist niedrig), orientieren sich die Kunden stark an den früheren Preis- oder Leistungsniveaus und sind wenig geneigt, sich vollkommen auf aktuelle Preis- oder Leistungsinformationen zu verlassen. 15

Amos Tversky und Daniel Kahneman, „Judgments under Uncertainty: Heuristics and Biases", Science, 185 (1978), 1124-31.

Kapitel 5 Kunden am Markt

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M a n b e t r a c h t e das Beispiel z w e i e r G e r ä t e h e r s t e l l e r , von d e n e n der eine in d e r V e r g a n g e n h e i t ein hohes, der a n d e r e ein n i e d r i g e s Q u a l i t ä t s n i v e a u hatte. H e u t e stellen b e i d e nicht u n t e r s c h e i d b a r e h o c h q u a l i t a t i v e P r o d u k t e her. W e n n die K u n d e n e r w a r t u n g e n auf d i e s e m M a r k t sehr adaptiv sind, p r ä g e n v o r allem die n e u e r e n I n f o r m a t i o n e n die E r w a r t u n g e n o d e r das Bild d e r K o n s u m e n t e n , so d a s s die K o n s u m e n t e n nun von beiden Herstellern ein h o c h q u a l i t a t i v e s P r o d u k t a n g e b o t e r w a r t e n . Sind die K u n d e n e r w a r t u n g e n a u f d i e s e m M a r k t w e n i g e r adaptiv, so w e r d e n die v o r a n g e g a n g e n e n L e i s t u n g s u n t e r s c h i e d e der beiden U n t e r n e h m e n nicht v o l l s t ä n d i g durch die g e g e n w ä r tige L e i s t u n g s g l e i c h h e i t k o m p e n s i e r t . Ist der A d a p t i o n s k o e f f i z i e n t klein, kann das U n t e r n e h m e n viele J a h r e qualitativ h o c h w e r t i g e W a r e n o d e r D i e n s t l e i s t u n g e n anbieten, bis es endlich gelingt, e i n e f r ü h e r e s c h l e c h t e Leistung auszugleichen. A u s ö k o n o m i s c h e r Sicht betrachtet sind die hier skizzierten M o d e l l e in e i n e r Situation relativ stabiler M ä r k t e v e r m u t l i c h nur begrenzt a u s s a g e f ä h i g . A u f e i n e m stabilen M a r k t unterliegen die Preise und die Qualitäten k e i n e n f u n d a m e n t a l e n Ä n d e r u n g e n . In einem s o l c h e n Fall k ö n n e n alle v o r h a n d e n e n I n f o r m a t i o n e n , einschließlich I n f o r m a t i o n e n über v e r g a n g e n e P r e i s e o d e r L e i s t u n g e n des M a r k t e s , die den ö k o n o m i s c h e n A k t e u r e n zur V e r f ü g u n g s t e h e n , f ü r die V o r h e r s a g e k ü n f t i g e r Preise oder L e i s t u n g e n gleich w i c h t i g sein. Dies beinhaltet auch solche Q u a l i t ä t s s i g n a l e , die U n t e r n e h m e n s l e i t u n gen a u s s e n d e n , um durch W e r b u n g und den A u f b a u eines M a r k e n p r o f i l s g e n a u e r e E r w a r t u n g e n zu s c h a f f e n . J e d e V o r h e r s a g e , die von n e u e r e n Inform a t i o n e n verzerrt w i r d , f ü h r t zu V o r h e r s a g e f e h l e r n und zu e i n e m M a r k t d r u c k nach g e n a u e r e n V o r h e r s a g e n . D a s von M u t h 1 6 in die ö k o n o m i s c h e L i t e r a t u r z u r P r e i s b e s t i m m u n g e i n g e f ü h r t e rationale E r w a r t u n g s m o d e l l w i r d a n g e w e n d e t , um s o w o h l Preis- als auch L e i s t u n g s e r w a r t u n g e n a u f d i e s e W e i s e zu m o d e l l i e r e n . Sein E i n f l u s s a u f die ö k o n o m i s c h e T h e o r i e u n d F o r s c h u n g ist von e r h e b l i c h e r B e d e u t u n g . In seiner e i n f a c h s t e n F o r m ( G l e i c h u n g 4) geht das M o d e l l davon a u s , d a s s K ä u f e r und V e r k ä u f e r alle relevanten, a m M a r k t v e r f ü g b a r e n I n f o r m a t i o n e n n u t z e n , so d a s s der b e o b a c h t e t e Preis in e i n e r g e g e b e n e n P e r i o d e d e r Preise r w a r t u n g des M a r k t e s gleicht, w e l c h e w i e d e r u m gleich der V o r h e r s a g e d e r r e l e v a n t e n ö k o n o m i s c h e n T h e o r i e ( d e m G e s e t z von A n g e b o t und N a c h f r a g e ) ist, m i t P*i als G l e i c h g e w i c h t s p r e i s o d e r L e i s t u n g s n i v e a u in P e r i o d e t. Eine attraktive E i g e n s c h a f t dieses M o d e l l s ist, d a s s ein s t ä n d i g e r L e r n p r o z e s s a m M a r k t stattfindet. A b e r anders als die M o d e l l e in den G l e i c h u n g e n 1 bis 3 ist 16

John F. Muth, „Rational Expectations and the Theory of Price Movements", Econometrica, 29 (July 1961), 315-35.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

das Modell der rationalen Erwartungen ganz klar ein Modell der Markterw a r t u n g e n . Es bietet keine psychologische Beschreibung darüber, w i e Individuen Preis- oder Leistungserwartungen entwickeln. Da die K u n d e n begrenzte Informationsverarbeiter sind, ist es unwahrscheinlich, dass sie alle vergangenen Preis- oder Leistungsinformationen unverzerrt v e r w e n d e n , w e n n sie eine Erwartung formulieren, speichern, abrufen oder aktualisieren. Die anderen M o d e l l e sind vom individuellen Standpunkt her insofern viel plausibler, als sie die Integration kleinerer Informationsmengen oder die Durchschnittsbildung aus vorhandenen Überzeugungen und aktuelleren Informationen verlangen.

DAS WESEN DER ERWARTUNGEN: ADAPTION UND AGGREGATION Diese Erwartungsmodelle zeigen in verschiedenen M o m e n t a u f n a h m e n , w i e K o n s u m e n t e n Wissen akkumulieren und Vorhersagen treffen. Ist die Erfahrung des K u n d e n begrenzt, dann sind auch sein Wissen und seine Erwartungen selbstverständlich in diese Richtung verzerrt (wie in dem C o b w e b Modell oder dem extrapolativen Modell). So begrenzt die E r f a h r u n g auch sein mag, so hervorstechend und wichtig ist sie doch für einen K u n d e n , der eine schlechte Erfahrung mit seinem ersten Computer oder seinem ersten B a n k b e s u c h gemacht hat. Wenn die E r f a h r u n g des Kunden wächst, berücksichtigt er diese Erfahrung natürlich (wie in dem adaptiven Modell). Sein Wissen darüber, was er von einem Computerhersteller oder einer Finanzinstitution erwarten kann, spiegelt sowohl aktuelle als auch frühere E r f a h r u n gen wider. Die M o d e l l e sind auch in einer anderen Hinsicht wertvoll. Wie bereits erw ä h n t , beschreiben psychologische und ö k o n o m i s c h e Modelle unterschiedliche Aggregationsebenen - psychologische Modelle beschreiben die individuelle E b e n e besser, ökonomische M o d e l l e beschreiben M a r k t s e g m e n t e oder Bevölkerungsgruppen besser. Die Forschungen über adaptive versus rationale Preiserwartungen veranschaulichen dieses Phänomen sehr deutlich. Erw ä h n t w u r d e außerdem bereits, dass das rationale Erwartungsmodell f ü r die M a r k t e b e n e entwickelt w u r d e und dass das adaptive Modell konsistenter ist mit den Beschränkungen und Fähigkeiten der Informationsverarbeitung eines Individuums. Individuen unterscheiden sich sehr stark in den urteilsrelevanten Ankern, die sie benutzen, den Anpassungen, die sie a u f g r u n d ihrer Informationen vornehmen, ihren Stimmungen sowie ihren selbstentwickelten Vorurteilen. Außerdem sind sie selektiv beim Wahrnehmen, Vergessen und

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Ignorieren von Informationen. 1 7 A n d e r e r s e i t s ändern o d e r passen sich a g g r e gierte E r w a r t u n g e n sehr langsam an und sind im Z e i t a b l a u f relativ stabil. S o a r g u m e n t i e r t K a t o n a , d a s s „viele F a k t o r e n sich a u f h e b e n , w e n n die E i n s t e l lungen und V e r h a l t e n s w e i s e n sehr g r o ß e r G r u p p e n verglichen w e r d e n " . 1 8 V e r a n k e r u n g e n und A n p a s s u n g e n a u f der I n d i v i d u a l e b e n e t e n d i e r e n z u r V e r w ä s s e r u n g und m a c h e n so E r w a r t u n g e n a u f d e r M a r k t e b e n e stabiler o d e r „ r a t i o n a l e r " als E r w a r t u n g e n a u f der I n d i v i d u a l e b e n e . D e s h a l b ist das rationale E r w a r t u n g s m o d e l l bei d e r B e s c h r e i b u n g v o n E r w a r t u n g e n a u f der aggregierten E b e n e nützlich und das adaptive M o d e l l bei d e r B e s c h r e i b u n g von Individuen. Es ü b e r r a s c h t nicht, dass e x p e r i m e n t e l l e und e m p i r i s c h e Studien e r h e b l i c h e A b w e i c h u n g e n bei den preislichen V o r s t e l l u n g e n individueller V e r k ä u f e r und K ä u f e r feststellen. Einige sind relativ optimistisch und a n d e r e relativ pessimistisch. D i e s e o p t i m i s t i s c h e n und pessimistischen V o r h e r s a g e n a u f der I n d i v i d u a l e b e n e w e r d e n am besten v o m adaptiven E r w a r t u n g s m o d e l l b e s c h r i e b e n . Im G e g e n s a t z dazu zeigen dieselben Studien, d a s s P r e i s e r w a r t u n g e n a u f M a r k t e b e n e oder aggregierte P r e i s e r w a r t u n g e n sehr g e n a u und k o n s i s t e n t e r mit d e m rationalen E r w a r t u n g s m o d e l l sind. 1 9 Selbst a u f der M a r k t e b e n e bleibt ein b e a c h t l i c h e r U n t e r s c h i e d z w i s c h e n Preis- und L e i s t u n g s i n f o r m a t i o n e n b e s t e h e n . L e i s t u n g s e r w a r t u n g e n k ö n n e n a n d e r s operieren als P r e i s e r w a r t u n g e n , da ein e r h e b l i c h e r Anteil d e r Leist u n g s i n f o r m a t i o n e n aus E r f a h r u n g s - oder G l a u b w ü r d i g k e i t s i n f o r m a t i o n e n b e s t e h t o d e r d e m , w a s sich erst allmählich im Z e i t a b l a u f zeigt. W i e aggregierte P r e i s e r w a r t u n g e n sind auch a g g r e g i e r t e L e i s t u n g s e r w a r t u n g e n relativ rational, da sich die unterschiedlichen p e r s ö n l i c h e n E i g e n a r t e n d e r I n d i v i d u en a u f h e b e n . A n d e r s als aggregierte P r e i s e r w a r t u n g e n bleiben a g g r e g i e r t e L e i s t u n g s - o d e r Q u a l i t ä t s e r w a r t u n g e n adaptiv, d a sich Ä n d e r u n g e n in d e r

17 Burkhard Strumpel, „The Role of Behavioral Research", The 1979 Founders Symposium, The Institute for Social Research: Honoring George Katona (Ann Arbor, MI: Institute for Social Research, 1979), 51-59. 18 George Katona, Essays on Behavioral Economics (Ann Arbor; MI: University of Michigan, Institute for Social Research, 1980), S. 60. 19 Albert Hirsch und Michael Lovell, Sales Anticipations and Inventory Behavior (New York: Wiley & Sons, 1969). Siehe auch Michael D. Johnson und Charles R. Plott, „The Effect of Two Trading Institutions on Price Expectations and the Stability of Supply-Response Lag Markets", Journal of Economic Psychology, 10 (2, 1989), 189-216.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

P r o d u k t - o d e r Dienstleistungsqualität erst allmählich im Z e i t a b l a u f zeigen. 2 0 V e r e i n f a c h t gesagt p a s s e n die K u n d e n sich relativ schnell n e u e n Preisniv e a u s an, w e n n U n t e r n e h m e n ihre P r e i s e ändern. W e n n U n t e r n e h m e n j e d o c h die Q u a l i t ä t v e r b e s s e r n , verbreitet sich d i e s e I n f o r m a t i o n nur a l l m ä h l i c h , und die K u n d e n b r a u c h e n länger, um ihre P e r z e p t i o n e n und E r w a r t u n g e n d i e s e m n e u e n Q u a l i t ä t s n i v e a u anzupassen.

Kundenzufriedenheit am Markt: Die Anpassung von Angebot und Nachfrage Der möglicherweise größte Nutzen eines ökonomischen Ansatzes besteht darin, d a s s m a n d a m i t A b w e i c h u n g e n in der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t o d e r im K u n d e n w o h l e r g e h e n erklären kann. A l d e r s o n e r f a s s t die E s s e n z u n s e r e r V e r w e n d u n g ökonomischer Argumente zur Erklärung des Marketingprozesses und s e i n e r W i r k u n g a u f die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t mit f o l g e n d e r Feststellung: Ein v o r t e i l h a f t e r A n s a t z p u n k t f ü r die a n a l y t i s c h e B e h a n d l u n g des M a r k e t i n g s ist die radikale H e t e r o g e n i t ä t der M ä r k t e . H e t e r o g e n i t ä t ist s o w o h l der N a c h f r a g e - wie auch der A n g e b o t s s e i t e inhärent. ... D e r M a r k e t i n g p r o z e s s passt die M a t e r i a l i e n , die sich in der N a t u r f i n d e n , o d e r die G ü t e r , die aus diesen M a t e r i a l i e n hergestellt w e r d e n , den B e d ü r f n i s s e n der H a u s h a l t e oder I n d i v i d u e n an. 2 1 Bei d i e s e m w o h l ü b e r l e g t e A n p a s s u n g s p r o z e s s gibt es zwei w i c h t i g e A k t i v i täten. D i e erste ist die einer heterogenen K u n d e n p o p u l a t i o n , die durch E r f a h r u n g und P r o b l e m l ö s u n g aus einem weiten S p e k t r u m von A n g e b o t e n die P r o d u k t e und D i e n s t l e i s t u n g e n identifiziert, die ihren A n f o r d e r u n g e n am besten e n t s p r i c h t . Die a n d e r e ist die einer h e t e r o g e n e n U n t e r n e h m e n s p o p u l a tion, die d u r c h M a r k t f o r s c h u n g und P r o b l e m l ö s u n g P r o d u k t e und D i e n s t l e i s t u n g e n an die K u n d e n vermarktet, die diesen A n g e b o t e n den h ö c h s t e n W e r t b e i m e s s e n . D i e s e r in A b b i l d u n g 5.1 dargestellte A n p a s s u n g s p r o z e s s beschreibt w e t t b e w e r b s o r i e n t i e r t e Branchen unserer V o l k s w i r t s c h a f t . Er p r o g -

20

Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson und Claes Fornell, „Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction Framework", Journal of Consumer Research, 21 ( March 1995), 128-40. 21 Wroe Alderson, „The Analytical Framework for Marketing", in Delbert Duncan (Hrsg.), Proceedings: Conference of Marketing Teachers from Far Western States (Berkeley, CA: University of California, 1958), 15-28

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nostiziert, dass, wenn spezifische Kundensegmente mit ihren einzigartigen Bedürfnissen mit Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen auf diese Bedürfnisse zuschneiden, zusammengebracht werden, diese Kundensegmente die Leistung oder Qualität besser wahrnehmen und als Folge davon die Kundenzufriedenheit steigt.

Heterogene Kundenbedürfnisse

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Der ™ß

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Wahrgenommene Leistung (Qualität)

Heterogene Produkte und Dienstleistungen

Abbildung 5.1: Der Marktabstimmungsprozess

Man betrachte die Folgen eines beeinträchtigten Anpassungsprozesses. Die Kunden benötigen eine gewisse Zeit, um ein bestimmtes Angebot oder Angebotsbündel zu finden, das am besten zu ihren Bedürfnissen passt (erinnert sei noch einmal an das Lernprinzip „Trial and Error" der unzufriedenen Wechsler aus Kapitel 4). Unternehmen des privaten Sektors, öffentliche Einrichtungen und Non-Profit-Organisationen erleichtern diesen Lernprozess durch Ziel-Marketing und Ziel-Kommunikation, Informationshilfsmittel (wie etwa Warnungen vor gesundheitsschädlichen Nebenwirkungen oder Nährwertangaben) oder dritte Quellen (wie etwa Consumer Reports). Bei teureren oder seltener konsumierten Produkten oder wichtigen Dienstleistungen kann dieser Lernprozess ausführliche Problemlösungsprozesse erfordern. Im Gegensatz dazu ist bei den geringwertigen Gütern oder Dienstleistungen das Lernen eher eine Sache von Versuch und Irrtum. Hier ist zu erwarten, dass die Zufriedenheit mit reifendem Anpassungsprozess steigt. In gesättigten Märkten ist das Lernen nicht das Hauptproblem, das den Anpassungsprozess beeinflusst; vielmehr ist es die „Unfähigkeit" von Produk-

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

ten und D i e n s t l e i s t u n g e n sich e n t s p r e c h e n d a n z u p a s s e n . Dies k a n n z w e i G r ü n d e h a b e n . D e r erste ist f e h l e n d e r W e t t b e w e r b am M a r k t . W e n n sich die K o n s u m e n t e n nicht e i n e r g e n ü g e n d g r o ß e n A u s w a h l von O p t i o n e n o d e r A l t e r n a t i v e n zu e r s c h w i n g l i c h e n Preisen g e g e n ü b e r s e h e n , ist d i e W a h r s c h e i n l i c h k e i t e i n e r A n p a s s u n g von A n g e b o t und N a c h f r a g e b e s c h r ä n k t . B e s o n d e r s e x t r e m ist die Situation, w e n n die W a h l m ö g l i c h k e i t e n d u r c h die E x i s t e n z e i n e s staatlich regulierten M o n o p o l s o d e r d u r c h ö f f e n t l i c h e E i n r i c h t u n g e n b e s c h r ä n k t sind. Hier kann es v o r k o m m e n , d a s s die K u n d e n nur e i n e e i n z i g e W a h l m ö g l i c h k e i t haben, egal w i e g r o ß ihre B e d ü r f n i s u n t e r s c h i e d e sind. D i e a n d e r e H a u p t e i n s c h r ä n k u n g ist der Grad, mit dem sich A n g e b o t e inhärent v o n e i n a n d e r u n t e r s c h e i d e n können, um so ein v o r h e r s a g b a r d i f f e r e n z i e r tes S p e k t r u m von W a h l m ö g l i c h k e i t e n f ü r v o r h e r s a g b a r u n t e r s c h i e d l i c h e K o n s u m e n t e n bereitzustellen. Um sich v o n a n d e r e n zu u n t e r s c h e i d e n , m u s s ein U n t e r n e h m e n o d e r e i n e Branche in der L a g e sein, die A n g e b o t e n a c h M a ß zu s c h n e i d e n , um den B e d ü r f n i s s e n eines speziellen K u n d e n - o d e r M a r k t s e g m e n t s gerecht zu werden. P r o d u k t e w e r d e n h a u p t s ä c h l i c h d u r c h die p h y s i s c h e n Mittel ihrer Herstellung an die K u n d e n b e d ü r f n i s s e a n g e p a s s t . D i e n s t l e i s t u n g e n h i n g e g e n w e r d e n den K u n d e n b e d ü r f n i s s e n d u r c h e i n e n P r o d u k t i o n s p r o z e s s angepasst, der stärker an den H u m a n r e s s o u r c e n d e s U n t e r n e h m e n s und an den K u n d e n selbst orientiert ist. D a s f ü h r t d a z u , d a s s die H e r s t e l l u n g von Dienstleistungen g e g e n ü b e r der H e r s t e l l u n g von P r o d u k t e n von e i n e m h ö h e r e n U n s i c h e r h e i t s g r a d geprägt ist. 22 P r o d u k t o r i e n t i e r t e n B r a n c h e n ist d e s h a l b e i n e a u s g e p r ä g t e r e Fähigkeit zur D i f f e r e n z i e r u n g inhärent als dienstleistungsorientierten B r a n c h e n . 2 3 D i e n s t l e i s t u n g e n sind e i n f a c h s c h w i e r i g e r zu standardisieren, und d i e s e S t a n d a r d i s i e r u n g ist n o t w e n d i g , u m ein A n g e b o t zu d i f f e r e n z i e r e n und d a m i t auf eine b e s t i m m t e K u n d e n p o pulation abzuzielen. D i e ö k o n o m i s c h e n Implikationen f ü r d i e K u n d e n z u f r i e d e n h e i t sind o f f e n sichtlich. D i e K u n d e n z u f r i e d e n h e i t ist an den M ä r k t e n , an d e n e n d i e K u n d e n e i n e g r o ß e Zahl von W a h l m ö g l i c h k e i t e n z w i s c h e n v o r h e r s a g b a r u n t e r s c h i e d lichen O p t i o n e n h a b e n , speziell in w e t t b e w e r b s i n t e n s i v e n , p r o d u k t o r i e n t i e r ten B r a n c h e n (wie e t w a d a u e r h a f t e n und nicht d a u e r h a f t e n P r o d u k t e n ) , a m h ö c h s t e n . D i e w a h r g e n o m m e n e Q u a l i t ä t und die Z u f r i e d e n h e i t ist in den 22

Christian Grönroos, Strategie Management and Marketing in the Service Sector (Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1983). 23 Claes Forneil und Michael D. Johnson, „Differentiation as a Basis for Explaining Customer Satisfaction Across Industries", Journal of Economic Psychology, 14 (December 1993), 681-96.

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B r a n c h e n a m niedrigsten, in denen die A u s w a h l b e s c h r ä n k t und der D i e n s t leistungsanteil hoch ist, wie in vielen E i n r i c h t u n g e n des ö f f e n t l i c h e n S e k t o r s ( e t w a d i e örtliche T e l e f o n g e s e l l s c h a f t o d e r die Polizei). W e t t b e w e r b s i n t e n s i ve D i e n s t l e i s t u n g s - u n d E i n z e l h a n d e l s b r a n c h e n sind hinsichtlich Q u a l i t ä t und Z u f r i e d e n h e i t eher d u r c h s c h n i t t l i c h . O b w o h l es im E i n z e l h a n d e l , im B a n k e n - und V e r s i c h e r u n g s s e k t o r e i n e n höheren G r a d an W a h l m ö g l i c h k e i ten gibt, bleibt es f ü r die K u n d e n s c h w i e r i g , verlässlich zu beurteilen, w e l cher A n b i e t e r ihren B e d ü r f n i s s e n am e h e s t e n e n t g e g e n k o m m t . U n t e r s u c h u n g e n , die a u f d e m S w e d i s h C u s t o m e r Satisfaction B a r o m e t e r ( S C S B ) basieren, der den Z e i t r a u m v o n 1989 bis 1992 untersucht, b e l e g e n diese F e s t s t e l l u n g e n . D i e E r g e b n i s s e zeigen, dass die p r o d u k t o r i e n t i e r t e n B r a n c h e n einen W e r t von d u r c h s c h n i t t l i c h 66,5 a u f d e r von 0 bis 100 reic h e n d e n S C S B - S k a l a erzielten, die Z u f r i e d e n h e i t bei den D i e n s t l e i s t u n g e n lag mit 63 darunter, und bei den ö f f e n t l i c h e n E i n r i c h t u n g e n w a r der W e r t mit 59 n o c h niedriger. 2 4 D e r aktuellere A m e r i c a n C u s t o m e r Satisfaction Index ( A C S I ) , der die Z u f r i e d e n h e i t in den f ü n f u n d d r e i ß i g größten U S - B r a n c h e n misst, zeigt ähnliche Unterschiede. 2 5 W i e in A b b i l d u n g 5.2 dargestellt, f ü h ren die B r a n c h e n der lang- und k u r z l e b i g e n K o n s u m g ü t e r h e r s t e l l e r mit ein e m D u r c h s c h n i t t s w e r t von 80 den A C S I an, gefolgt v o n den w e t t b e w e r b s i n tensiven Dienstleistungsbranchen (Transport, Kommunikation, Versorg u n g s u n t e r n e h m e n , Einzelhandel, F i n a n z d i e n s t l e i s t u n g e n , V e r s i c h e r u n g e n und a n d e r e D i e n s t l e i s t u n g e n ) mit 75 und den ö f f e n t l i c h e n E i n r i c h t u n g e n (Polizei, G e s u n d h e i t s w e s e n und Internal R e v e n u e S e r v i c e ) mit 64. D i e s e Studien belegen, wie ein aktiver A n p a s s u n g s p r o z e s s d e s M a r k t e s die Z u f r i e d e n h e i t der K u n d e n erhöht. Sie zeigen a u ß e r d e m , d a s s die in den v e r s c h i e d e n e n B r a n c h e n b e o b a c h t e t e n U n t e r s c h i e d e , wie sie v o m S C S B und A C S I o f f e n g e l e g t w u r d e n , b e d e u t u n g s v o l l sind. D i e s h e i ß t nicht, dass die K u n d e n in e i n e m w e t t b e w e r b s i n t e n s i v e n und relativ u n r e g u l i e r t e n M a r k t insgesamt i m m e r besser gestellt sind. Es wird auch w e i t e r h i n M ä r k t e geben, an d e n e n e i n e staatliche R e g u l i e r u n g n o t w e n d i g ist, um Billigkeitsrechte und V e r b r a u c h e r s c h u t z sicherzustellen. G l e i c h z e i t i g verlässt man sich aber i m m e r m e h r d a r a u f , d a s s die M a r k t k r ä f t e die Situation d e r K u n d e n v e r b e s s e r n , und dies aus g u t e m G r u n d . Sogar staatliche E i n r i c h t u n g e n w e r d e n von G r u n d a u f neu ü b e r d a c h t , um w i e w e t t b e w e r b s o r i e n t i e r t e

24

Ibid. National Quality Research Center, 1994 American Customer Satisfaction Index Baseline Report: National, Sector, and Industry Indices (Ann Arbor, MI: National Quality Research Center, University of Michigan Business School, October 1994). 25

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Teil II Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

Unternehmen zu funktionieren und so den Kundenbedürfnissen besser gerecht zu werden. 26

100 80 60 ACSI

40 20 0 Produkte

Dienstleistungen

Öffentlicher Sektor

und E i n z e l h ä n d l e r

Abbildung 5.2: ACSI-Ergebnisse nach Branchentyp

Eine wichtige Ableitung aus den Ergebnissen in Abbildung 5.2 ist, dass es für Dienststellen des öffentlichen Sektors möglich ist, sich hinsichtlich des Ziels der Qualitätsverbesserung an privaten Unternehmen und Branchen zu messen. Dienststellen des öffentlichen Sektors gehören zur Dienstleistungsbranche, deshalb bieten private Dienstleister realistische Vergleichsmöglichkeiten oder Benchmarks und Ziele für eine Qualitätsverbesserung. In Schweden, wo solche makroökonomischen Benchmarks seit 1989 genutzt werden, haben viele Einrichtungen des öffentlichen Sektors ihre Kundenzu-

26

Z u m Beispiel heißt es in Abschnitt I von Präsident William J. Clintons E x e c u t i v e O r d e r v o m 11. S e p t e m b e r 1993: U m den Prinzipien der National P e r f o r m a n c e Review zu genügen, m u s s die Reg i e r u n g kundengetrieben sein. Der Standard der Leistungen, die der Ö f f e n t l i c h keit bereitgestellt werden, soll lauten: D e r Kundenservice ist so gut wie der beste Service der Branche. Ein „Kunde" ist eine Person oder juristische Person, d i e direkt von einem Ressort oder einer Dienststelle bedient wird. Das „ B e s t e " ist die höchste Dienstleistungsqualität, die einem K u n d e n durch private O r g a n i s a t i o n e n e n t g e g e n g e b r a c h t wird, die vergleichbare oder analoge Dienstleistungen bieten.

Kapitel 5 Kunden am Markt

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friedenheit auf ein Niveau gesteigert, das dem Niveau des privaten Dienstleistungssektors entspricht oder es übersteigt. 27

Kundenunzufriedenheit am Markt: Abwanderung oder Reklamation? Die Diskussion über die Ökonomie der Marktaktivität wird mit einer Untersuchung darüber beendet, wie Kunden auf ihre Zufriedenheit oder Unzufriedenheit reagieren können. Die allgemeinen Folgen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind in Abbildung 5.3 dargestellt. Zur Vereinfachung wird ein Kundenstamm untersucht, der nur zwei Typen von Kunden umfasst: zufriedene und unzufriedene. Weiterhin werden zwei potentielle Kundentypen, die in Kapitel 4 beschrieben wurden, vernachlässigt: unzufriedene Kunden, die nochmals kaufen (ohne Beanstandungen zu machen), und zufriedene Kunden, die abwandern. Wenn Kunden mit einem Unternehmen zufrieden sind, folgt daraus sehr wahrscheinlich eine Bindung der Kunden an dieses Unternehmen. Sind sie unzufrieden, haben sie grundsätzlich die Wahl zwischen „Abwanderung" und „Reklamation". 28 Eine natürliche Reaktion unzufriedener Kunden ist die Abwanderung, das heißt, dass sie den Kundenstamm des Unternehmens verlassen. In stärker wettbewerbsorientierten Märkten kann diese Abwanderung zu einem anderen Unternehmen derselben Branche erfolgen. In weniger wettbewerbsgeprägten Märkten kann diese Abwanderung zu einer anderen Branche erfolgen (wie etwa Benutzung des Faxgerätes anstelle der Benutzung des Postsystems zum Verschicken eines Briefes). Alternativ können Kunden ihre Unzufriedenheit gegenüber dem Unternehmen verbal äußern, in der Hoffnung, dass ihre Probleme behoben werden oder dass sie entschädigt werden. Die Kunden, die ihre Unzufriedenheit verbal äußern, haben zwei Wahlmöglichkeiten: sie bleiben oder sie wandern ab, wobei die Entscheidung oft davon abhängt, ob das Unternehmen etwas gegen die Unzufriedenheit des Kunden unternimmt.

27

Michael D. Johnson, „Comparability in Customer Satisfaction Surveys: Products, Services, and Government Agencies", in New Directions in Statistical Methodology (Washington, DC: Office of Management and Budget, 1994). 28 Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty: Response to Decline in Firms, Organizations, and States (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970).

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

A b b i l d u n g 5.3: Die wirtschaftlichen Folgen von Zufriedenheit und Unzufriedenheit

An diesem relativ einfachen System lassen sich drei wichtige Punkte veranschaulichen. Erstens ist es für die Leistung eines U n t e r n e h m e n s wichtig, ein B e s c h w e r d e m a n a g e m e n t s y s t e m zu haben, das K u n d e n b e s c h w e r d e n zulässt und sogar sucht. Es ist wahrscheinlich, dass ohne ein solches System Kunden abwandern und an einen Konkurrenten verloren gehen. Mit einem solchen System w ä c h s t die Wahrscheinlichkeit der Kundenbindung. Unter der A n n a h m e , dass die K u n d e n b i n d u n g Auswirkungen auf die finanzielle Leistung eines U n t e r n e h m e n s hat, unterstreicht diese Analyse den finanziellen Vorteil eines Beschwerdemanagementsystems. Der Vorteil, ein effektives B e s c h w e r d e m a n a g e m e n t s y s t e m zu haben, hängt natürlich von vielen Faktoren ab, zu denen die Kosten eines solchen Systems ebenso gehören w i e die Möglichkeit der Kunden, tatsächlich abzuwandern. Die Folgen der aus Unzufriedenheit resultierenden Abwanderungen und Reklamationen f ü h r e n uns w i e d e r zu der T a t s a c h e zurück, dass K u n d e n b e s c h w e r d e n eine wichtige Informationsquelle sind. Ist eine Organisation nicht kundenorientiert, sind Beschwerden einfach nur schlechte Nachrichten, die man herunterspielt oder ignoriert. Aber o h n e solche Informationen flüchten Kunden still und leise zur Konkurrenz.

Kapitel 5 Kunden am Markt

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Zweitens versteht man durch das Abwanderungs-/Reklamationssystem die B e o b a c h t u n g besser, dass Kunden, die sich beschweren, zu den treuesten Kunden eines U n t e r n e h m e n s zählen. Im Kern bitten diese K u n d e n ein U n ternehmen darum, ihren Belangen G e h ö r zu schenken und ihre Treue zu würdigen. Letztlich reicht es aber nicht aus, einfach nur ein B e s c h w e r d e m a nagementsystem zu haben. Wenn die durch Kunden einem B e s c h w e r d e m a nagementsystem bereitgestellten Informationen nicht genutzt werden, um tatsächlich Abhilfe zu schaffen, bleibt die aus einer Unzufriedenheit heraus folgende A b w a n d e r u n g groß.

Zusammenfassung Ein ö k o n o m i s c h e r Ansatz bietet eine solide Grundlage, um den Markt und die darin agierenden Kunden zu verstehen. Die Volkswirtschaftslehre und die ökonomischen Modelle, vom Gesetz über Angebot und N a c h f r a g e bis hin zu den rationalen Erwartungen, liefern auch weiterhin hervorragende Vorhersagen über aggregiertes Kundenverhalten. Es hat in den letzten hundert Jahren ebenso radikale Veränderungen des Marktes wie Veränderungen der Produkt- und Dienstleistungsqualität gegeben, und die Informationen, die Kunden nutzen, um diese Qualität zu beurteilen, sind zu bedeutenden Kernthemen der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g geworden. Bedeutend ist auch, dass einige ö k o n o m i s c h e Modelle entstanden sind, die helfen, diese Unterschiede besser zu verstehen. Erwartungsmodelle helfen uns zu verstehen, wie schnell sich die K u n d e n den Veränderungen von Preis und Qualität anpassen. Während sich die K u n den den Preisveränderungen schnell anpassen, dauern Anpassungen an Q u a litätsveränderungen lange. Außerdem heben diese Modelle wichtige Unterschiede zwischen Erwartungen auf der individuellen und der aggregierten Ebene hervor, wobei aggregierte Erwartungen rationaler oder über die Zeit stabiler und individuelle Erwartungen adaptiver oder veränderlicher sind. Ebenso f u n d a m e n t a l für unser Verständnis grundsätzlicher Unterschiede in der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t in einer Branche und branchenübergreifend ist die A n p a s s u n g des heterogenen Angebots an die heterogene K u n d e n n a c h f r a g e . Unternehmen und Branchen, die es besser schaffen, den A n f o r d e r u n g e n eines speziellen Marktsegmentes ein differenziertes Angebot anzupassen, erreichen ein höheres Niveau an w a h r g e n o m m e n e r Leistung und K u n d e n z u friedenheit. Dies erklärt, w a r u m die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t in den wettbewerbsintensiven warenproduzierenden Branchen am höchsten, in wettbe-

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

werbsintensiven Dienstleistungsbranchen geringer und noch niedriger bei den öffentlichen Einrichtungen ist. A b w a n d e r u n g s - / R e k l a m a t i o n s m o d e l l e schließlich betonen die Folgen der Unzufriedenheit und helfen den Unternehmensleitungen, den Wert eines effektiven B e s c h w e r d e m a n a g e m e n t s y s tems zu verstehen.

Diskussionsfragen 1.

Suchen Sie sich ein wichtiges Produkt oder eine wichtige Dienstleist u n g aus und entwickeln Sie eine detaillierte Liste aller wichtigen dazugehörigen Such-, Erwartungs- und Glaubwürdigkeitsattribute und -vorteile. Welche Attribute und Vorteile haben den größten Einfluss auf die Kundenerwartungen? Welche Implikationen lassen sich daraus f ü r die Vermittlung von Informationen an die K u n d e n ableiten?

2.

Die Diskussion unterstellt, dass Unterschiede in der „ M a r k t a n p a s s u n g " (market matching) die zu beobachtenden Unterschiede in der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t in den verschiedenen Branchen erklären. Erklären in einer zunehmend globalen Volkswirtschaft ähnliche Unterschiede im Marktanpassungsprozess auch die unterschiedliche Kundenzufriedenheit in verschiedenen geographischen Regionen oder L ä n d e r n ? W a r u m oder warum nicht?

Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden

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Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden Eine wichtige Prämisse dieses Buches ist, dass sowohl die ökonomische als auch die psychologische Sichtweise dem M a n a g e m e n t essentielle Informationen über den Kunden gibt. Bei einer integrierten ökonomischpsychologischen Sichtweise sagt die Ökonomie, welches Verhalten w a h r scheinlich ist, und die Psychologie, welches Verhalten möglich ist. 1 Besonders in Zeiten des Wandels ist es ohne ein genaues deskriptives Verständnis der Kundeninformationsverarbeitung schwierig, selbst aggregierte V o r h e r sagen und B e f u n d e zu verstehen. In diesem Kapitel soll, von einer psychologischen Sichtweise ausgehend, ein besseres Verständnis f ü r die Komplexität der Informationsverarbeitung entwickelt werden. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Prozessdynamik von Perzeption, Beurteilung und Auswahl des Kunden. O f t ist es genauso wichtig zu verstehen, w i e ein Kunde bei der B e w e r t u n g und Auswahl eines Produktes oder einer Dienstleistung vorgeht, wie zu verstehen, w e l c h e Marke er schließlich wählt. Ein Prozessverständnis kann die N o t w e n d i g k e i t einer Produkt- oder Dienstleistungsverbesserung zeigen, w i e etwa die schlechte Positionierung einer Anzeige am Armaturenbrett oder eines Icons auf dem Computerdisplay. Das Verständnis f ü r Prozesszusamm e n h ä n g e kann auch die Notwendigkeit einer Prozessveränderung aufzeigen, sei es, dass man Kunden beibringt, sich im Auto anzuschnallen oder ihre K o n t o a u s z ü g e zu kontrollieren, um Fehler zu korrigieren. Eine psychologische Perspektive ist ähnlich wichtig, wenn Individuen im Mittelpunkt der B e o b a c h t u n g der Marktaktivität stehen. Man betrachte den Fall einer kleinen G r u p p e gewerblicher Kunden, zu denen Käufer von Düsentriebwerken oder Roboterausstattungen gehören. In diesem Fall kann das betreffende Marktsegment ein Individuum oder eine kleine Gruppe von Individuen sein, die Kaufentscheidungen trifft, bei denen es um große Marktanteile geht. In Kapitel 4 wird das K u n d e n e r f a h r u n g s m o d e l l als ein e i n f a c h e s K u n d e n verhaltensmodell beschrieben. Kapitel 6 und 7 bieten eine detaillierte Betrachtung der psychologischen Modellkomponenten. Kapitel 6 konzentriert 1

Karl-Erik Wärneryd, „Economic Psychology as a Field of Study", in W. Fred van Raaij, Gery M. van Veldhoven und Karl-Erik Wärneryd (Hrsg.), Handbook of Economic Psychology (Dordrecht, Niederlande: Kluwer Academic Publishers, 1988), 241.

100

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

sich darauf, wie Kunden Informationen sammeln, Perzeptionen entwickeln sowie Informationen kategorisieren und speichern. Kapitel 7 untersucht die Strategien und Prozesse der Kunden, um Alternativen zu bewerten und Entscheidungen zu treffen.

Der Prozess beim Kauf eines Fahrzeugs Der Prozess, den K u n d e n durchlaufen, wenn sie ein neues Auto k a u f e n , hilft uns, sowohl den Wert einer individuellen Prozessbetrachtung zu veranschaulichen, als auch wichtige Themenbereiche zu identifizieren. Der Fahrzeugk a u f p r o z e s s setzt sich typischerweise aus f ü n f verschiedenen Stufen zusammen, wie in A b b i l d u n g 6.1 gezeigt. 2 In Stufe I entwickeln sich Perzeptionen und Einstellungen, was üblicherweise mehrere Jahre dauert. Über den Autotyp, den sie das „nächste M a l " kaufen werden, beginnen die K u n d e n sofort nach Beginn des Kaufprozesses nachzudenken, manchmal auch w ä h r e n d des Prozesses oder gar vorher: „Wenn wir dieses Mal den Kombi k a u f e n , können wir das nächste Mal einen S U V n e h m e n . " Durch die unregelmäßige Verarbeitung von Informationen aus verschiedenen Quellen, wie M u n d p r o paganda, W e r b u n g und persönliche Erfahrungen (beispielsweise die Fahrt im S U V eines Freundes) entwickeln sich Perzeptionen und Einstellungen. Diese Stufe unterstreicht die Wichtigkeit der Informationsverarbeitung, selbst w e n n die K u n d e n noch gar nicht „ k a u f b e r e i t " sind. Die Perzeptionen und Einstellungen, die K u n d e n in dieser Phase entwickeln, beeinflussen, w e l c h e Marken und Modelle in einem späteren Prozess überhaupt in E r w ä g u n g gezogen werden. In Stufe II wird das Verlangen nach dem K a u f eines neuen Autos hervorgerufen, oft durch einen auslösenden Reiz. Es kann sein, dass der Leasingvertrag des K u n d e n bald ausläuft, sein A u t o eine Panne hat oder zu teuer im Unterhalt wird, eine unerwartete Gratifikation oder Steuerrückzahlung ansteht oder ein überaus günstiger K a u f p r e i s angeboten wird. Der K u n d e beginnt aktiv zu suchen und Informationen über in Frage k o m m e n d e Fahrzeuge kritisch zu verarbeiten. Stufe III ist die Bewertungs- und A u s w a h l p h a s e , die einige Stunden bis einige Wochen dauern kann. In dieser Phase verwenden Kunden Zeit darauf, Informationen zu sammeln, Händler zu besuchen und die Wahlalternativen zu bewerten, wobei sie vielfältige Verarbeitungsstrategien a n w e n d e n . Eine übliche Strategie besteht darin, eine große Zahl 2

Dieses Prozessmodell ist eine Zusammenfassung verschiedener Modelle, die Studenten aus meinen Veranstaltungen über die Jahre entwickelt haben.

Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden

101

von Alternativen anhand weniger Informationen (indem m a n sich e t w a auf Minivans mit zwei hinteren Türen oder kleine Limousinen mit dualen Airbags konzentriert) zu eliminieren, um das Problem auf eine handliche G r ö ß e zu reduzieren. Wenn die Auswahl schließlich auf zwei oder drei Fahrzeuge beschränkt ist (z. B. auf einen Honda und einen Chrysler Minivan), erfolgt eine gründlichere B e w e r t u n g der Fahrzeugmerkmale und ihrer T r a d e o f f s , um eine endgültige Entscheidung zu treffen. W e n n man diese Prozesse versteht, kennt man auch die Minimalanforderungen, die Kunden an ein Fahrzeug stellen, damit sie es überhaupt in ihre Schlussbetrachtung einbeziehen.

Stufe I: PerzeDtion und Bildi

Stufe IV: Verhandlung

i Stufe V: Bewertung nach dem Kauf

A b b i l d u n g 6.1: Ein Modell f ü r den A u t o k a u f p r o z e s s

Stufe IV wird erreicht, wenn K u n d e und V e r k ä u f e r einen Vertrag abschließen. Diese wird von vielen K u n d e n als die negativste Stufe im gesamten F a h r z e u g k a u f p r o z e s s angesehen. Das Erkennen und Entfernen dieser Schwachstelle in der Prozesskette war ein Hauptanliegen der USAutohersteller und US-Händler, von denen heute viele eine Ein-PreisStrategie mit nicht verhandelbaren Preisen für bestimmte Modelle (z. B. Ford Escort) oder ganze Linien (z. B. Saturn) anwenden. Dies ist auch ein

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Hauptverkaufsargument der neuen Auto-„Superstores", die eine Vielfalt neuer und gebrauchter Modelle und Marken zu Festpreisen verkaufen. 3 In Stufe V schließlich setzen die Kunden die Bewertung ihrer Entscheidung nach dem Kauf fort. Dazu gehört häufig das Zerstreuen kognitiver Dissonanzen, wobei die Kunden die negativen Aspekte des Fahrzeuges oder des Kaufprozesses rechtfertigen oder auflösen. Was immer die Kunden in den Stufen I bis IV lernen, fließt in ihre Perzeptionen und Einstellungen ein. Stufe V beeinflusst also Stufe I, wenn der Prozess von vorn beginnt. Dieses Fünf-Stufen-Modell dient den Fahrzeugherstellern und Händlern als eine Art Straßenkarte. Es hilft, drei Kategorien von Markthandlungen zu identifizieren, die dazu dienen, die Kundenorientierung eines Unternehmens zu verbessern. Als erstes zeigt es, wie Produkte oder Dienstleistungen neu gestaltet oder verbessert werden können. So könnte zum Beispiel die Bewertungs- und Auswahlstufe zeigen, dass viele Kunden einfach deshalb einen Minivan ausschließen, weil er nicht auf beiden Seiten Hintertüren oder weil er keine dualen Airbags hat. Zweitens zeigt es, auf welcher Stufe die Kunden ihre Aufmerksamkeit auf welche Informationsart richten, von allgemeineren Werbetexten und Mundpropaganda in Stufe I zu konkreteren Fahrzeuginformationen (z. B. Motorund Kraftübertragungsoptionen) und anderen Quellen (wie etwa Consumer Reports) in Stufe III. Versteht man diese Informationsbedürfnisse besser, hat man auch bessere Möglichkeiten, um die Informationen verbraucherfreundlicher zu gestalten. Ein Beispiel hierfür sind die Auto-Superstores, die nun zentrale Anlaufstellen mit detaillierten Informationen über Ausstattungen, Modelle, Reparaturnachweise und den Standort jedes Fahrzeugs auf dem Verkaufsgelände haben. Drittens zeigt es, wie der Prozess selbst verbessert werden kann. Ein Beispiel sind die Auslösereize in Stufe II, die zur Bewertung und Auswahl führen. Wenn Hersteller und Händler diese Motivatoren antizipieren können, sind sie in der Lage, die Vorgänge in den nachfolgenden Stufen zu beeinflussen. Zu wissen, dass ein Kunde bald ein Leasingfahrzeug zurückgeben wird, bietet die ausgezeichnete Gelegenheit, den Kunden mit Informationen zu Produktverbesserungen und anderen Anreizen zu versorgen, die ihn davon abhalten, woanders zu kaufen. Ein weiteres Beispiel ist das Erkennen der Kundeneinstellung gegenüber der Verhandlungsstufe, um entscheiden zu können, ob man diesen Teil des Prozesses durch eine Ein-Preis-Strategie ersetzt.

3

Kathleen Kerwin, „Used-Car-Fever", Business Week (22. Januar, 1996), 34-35.

Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden

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Letztlich unterstreicht auch das Verstehen des nachvertraglichen B e w e r tungsprozesses die Wichtigkeit, nach dem K a u f mit den K u n d e n zu k o m m u nizieren, um möglicherweise auftretende Probleme zu identifizieren und zu beheben.

Das Paradigma der Informationsverarbeitung Die Entwicklung von Prozessmodellen ist ein Ableger des Informationsver^rbeitungsparadigmas, das die kognitive Psychologie in den letzten Jahrzehnten dominiert. Bei diesem Paradigma wird eine bestimmte Analogie verwendet, um die psychologische Informationsverarbeitung zu studieren. Der M e n s c h wird dabei als Allgemeinzweck-Symbol-Manipulator betrachtet, der eine kleine Anzahl von Grundoperationen an Symboldarstellungen ausführt, um neue Symbole zu generieren. Diese Funktionen können die Integration von Informationen, die W i e d e r g e w i n n u n g von Informationen aus einem Speichersystem (Wissen) oder die N u t z u n g vorhandener Symbole oder Informationen beinhalten, um neues Wissen zu bilden. Output, wie etwa in Form der Produktperzeption oder der Bewertung der Produktqualität, kann als sofortiger Input für die Wahlentscheidung verwendet oder f ü r eine spätere V e r w e n d u n g im Gedächtnis gespeichert werden. Z u d e m ist die Fähigkeit des Informationprozessors beschränkt, anhand von Darstellungen Operationen auszuführen; das bedeutet, dass der Mensch eine begrenzte Verarbeitungskapazität hat. Der Informationsverarbeitungsansatz ist auf das allgemeine Modell von Newell und Simon über das Informationsverarbeitungssystem z u r ü c k z u f ü h r e n , das in A b b i l d u n g 6.2 dargestellt ist. 4 Im Kundenerfahrungsmodell, das in Kapitel 4 vorgestellt wurde, sind viele der wichtigen Eigenschaften eines Informationsverarbeitungssystems enthalten. Dieses allgemeine System hat drei H a u p t k o m p o n e n t e n : ein Interfacesystem, das entweder mittels eines Rezeptors Informationen aus der U m w e l t e m p f ä n g t oder mittels eines E f f e k tors Informationen an die U m w e l t sendet; die Zentraleinheit, in der Symbole bearbeitet werden; und eine dauerhaftere Speichereinheit. Die Zentraleinheit hat sowohl die Kapazität, Informationen abzuspeichern, als auch Informationen aus d e m Speicher abzurufen. Die Speichereinheit enthält nicht nur Assoziationen und Konzepte, sondern auch Informationen

4

Albert Newell und Herbert Simon, Human Problem Solving (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1972).

104

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

über die Operationen selbst oder darüber, wie man bestimmte Aufgaben erledigt. Eine weitverbreitete Fehl interpretation des Informationsverarbeitungsansatzes ist es, Menschen mechanistisch oder computerähnlich zu betrachten, als ob sie physiologisch getrennte Zentraleinheiten und Speichereinheiten besäßen. Vielmehr bietet der Ansatz eine Metapher, mit der die Dynamik der Informationsverarbeitung studiert werden kann, welche sich in einem weiten Spektrum, vom Menschen bis zum Computer, als wertvoll erwiesen hat.

Rezeptoren Erinnerung Die Umwelt

Zentralprozessor Effektoren

> •K

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Abbildung 6.2: Ein allgemeines Informationsverarbeitungssystem (aus Newell und Simon 1972)

In den letzten drei Jahrzehnten sind die im Kundenkontext stehenden Informationsverarbeitungsmodelle komplexer und ausgereifter geworden. Besonders erwähnenswert sind hier die Modelle von Andreasen, Nicosia, HowardSheth, Howard, Engle-Kollat-Blackwell und Bettman. 5 Diese Modelle behalten die wesentlichen Elemente des Systems aus Abbildung 6.2 bei und heben einige Eigenschaften und Prozesse der Informationsverarbeitung hervor, die eine besondere Beachtung verdienen: (1) begrenzte Verarbeitungsressourcen, (2) Aufmerksamkeit und Involvement, (3) Perzeption und kognitive Darstellungen, (4) Informationserwerb und Gedächtnis, (5) Kategorisierung sowie (6) Bewertungs- und AuswahStrategien. Die folgenden Abschnitte

5

Zu einer Betrachtung dieser Modelle siehe Monroe Friedman, „Models of Consumer Choice Behavior", in W. Fred van Raaij, Gery M. van Veldhoven und KarlErik Wärneryd (Hrsg.), Handbook of Economic Psychology (Dordrecht, Niederlande: Kluwer Academic Publishers, 1988), 332-57.

Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden

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behandeln die ersten f ü n f dieser Eigenschaften und Prozesse, während (6) in Kapitel 7 thematisiert wird.

BEGRENZTE RESSOURCEN Eine wichtige Eigenschaft menschlicher Informationsverarbeitung ist die begrenzte Kapazität der zentralen Verarbeitungsfähigkeit. In Informationsverarbeitungsmodellen wird bei dieser Zentraleinheit o f t auch von Kurzzeitspeicher, oberflächlicher (im G e g e n s a t z zu tiefgehender) Verarbeitung, Arbeitsspeicher oder, intuitiver, auch von „ A u f m e r k s a m k e i t " gesprochen. 1956 zeigte George Miller in seiner bedeutsamen Studie, dass unsere begrenzte Kapazität ungefähr sieben Informationspositionen umfasst. 6 So sind zum Beispiel Personen, die man bittet, eine Zahlenfolge (z. B. 1 4 9 2 2 0 0 1 1 8 1 2) wiederzugeben, die man ihnen vorher ein einziges Mal vorgelesen hat, in der Lage, ungefähr sieben Zahlen zu wiederholen (plus oder minus zwei). W e n n j e d o c h die Zahlen um bedeutungsvollere Informationspositionen organisiert werden, wie etwa als vierstellige Daten (z. B. 1492 - K o l u m b u s segelte über den Atlantik, 2001 - der Titel eines beliebten Buchs und Films, 1812 - das Datum von N a p o l e o n s Feldzug nach Moskau und der Titel von T s c h a i k o w s k y s Ouvertüre), werden alle Informationen leicht aus dem Gedächtnis abgerufen. Dies verdeutlicht ein wichtiges Prinzip der Informationsverarbeitung. Wir benutzen regelmäßig unser v o r h a n d e n e s Wissen (Langzeit- oder deklaratives Gedächtnis), um eingehende Informationen leichter w a h r n e h m e n , organisieren oder abrufen zu können. Unsere Wissensbasis hilft uns, unsere Grenzen der Informationsverarbeitung zu überwinden. Es gibt noch weitere Möglichkeiten, wie sich unsere kognitive Verarbeitung den A n f o r d e r u n g e n der Informationsverarbeitung anpasst. Eine Möglichkeit ist, Informationen einfach im Langzeitgedächtnis (auch als deklaratives Gedächtnis oder „tiefe" Verarbeitung bezeichnet) zu speichern, indem wir Assoziationen herstellen, die einem bestimmten Informationsteil, w i e beispielsweise einem M a r k e n n a men, eine Bedeutung verleihen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, einen Prozess durch häufiges und wiederholtes Ausführen oder A n w e n d e n eines bestimmten Bündels von Informationsverarbeitungsschritten zu automatisieren, wie man dies etwa beim Schreiben am Computer, beim Sport oder Autofahren macht. Eine wichtige E r g ä n z u n g zum grundlegenden Informations6

George A. Miller, „The Magic Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information", Psychological Review, 63 (1, 1956), 81-97.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Verarbeitungsmodell in Abbildung 6.2 ist der Produktionsspeicher, in dem Informationsverarbeitungsschritte und nachfolgende Aktionen durch häufige Anwendung in einem bekannten Kontext automatisiert werden. 7 Denken Sie daran, wie sie Texte eingeben oder eine ihnen vertraute Strecke mit dem Auto zurücklegen, ohne dies vollkommen bewusst wahrzunehmen.

AUFMERKSAMKEIT UND INVOLVEMENT Wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf etwas richten, heißt das lediglich, dass wir unsere begrenzten Verarbeitungskapazitäten auf einen Stimulus allokieren, beispielsweise auf Werbung, Warnschilder auf Produkten oder Erklärungen zu Produkteigenschaften oder Dienstleistungen durch Verkaufsrepräsentanten. Die Allokation von Aufmerksamkeit variiert entlang zweier allgemeiner Dimensionen. Beim selektiven Aspekt ist man entweder freiwillig aufmerksam, um Informationen zu verarbeiten oder zu suchen, oder die Aufmerksamkeit wird unfreiwillig auf aufmerksamkeitserregende Informationen allokiert. Obwohl ein großer Teil der Aufmerksamkeit planmäßig und zielgerichtet allokiert wird, wird in anderen Fällen aber auch „das quietschende Rad geölt." Die zweite Dimension ist der Intensitätsaspekt der Aufmerksamkeit, wobei wir mehr Aufmerksamkeit aufbringen, wenn der Involvementgrad bei einem Produkt oder einem Prozess hoch ist, und wenig Aufmerksamkeit aufbringen, wenn der Involvementgrad niedrig ist. So kann zum Beispiel der Involvementgrad beim Kauf eines neuen Druckers oder beim Besuch eines teuren Restaurants hoch sein, wohingegen er bei der Nachbestellung von Druckerpapier oder beim gewohnheitsmäßigen Besuch eines preiswerten Restaurants niedrig sein kann. Wie diese Beispiele zeigen, ist auch das Konstrukt des Involvement selbst mehrdimensional und komplex. Das persönliche Involvement bei einer Kauf- oder Konsumentscheidung variiert j e nach Persönlichkeit des Kunden, der Situation oder dem Kontext, dem Produkt oder der Dienstleistung selbst und der Art der verwendeten Kundenkommunikation. 8 Das Involvement und die nachfolgende Allokation von Aufmerksamkeit beeinflusst die Möglichkeiten der Marketingkommunikation, die Kunden zu

7

John R. Anderson, The Architecture of Cognition (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1983). 8 John H. Antil, „Conceptualization and Operationalization of Involvement", in Thomas C. Kinnear (Hrsg.), Advances in Consumer Research, Vol. 11 (Ann Arbor, MI: Association for Consumer Research, 1984), 203-9.

Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden

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ü b e r z e u g e n und ihre E i n s t e l l u n g e n zu v e r ä n d e r n . Ein G r o ß t e i l der F o r s c h u n g a u f d i e s e m G e b i e t ist z u r ü c k z u f ü h r e n a u f das s o g e n a n n t e E l a b o r a t i o n L i k e l i h o o d - M o d e l l der Ü b e r r e d u n g o d e r Ü b e r z e u g u n g von Petty und C a c i o p p o , das zwei Ü b e r r e d u n g s w e g e b e s c h r e i b t : erstens das h o h e I n v o l v e m e n t o d e r den direkten W e g und z w e i t e n s das niedrige I n v o l v e m e n t o d e r den p e r i p h e r e n Weg. 9 D i e N u t z u n g des niedrigen versus h o h e n I n v o l v e m e n t bei der V e r a r b e i t u n g h ä n g t v o m M o t i v a t i o n s n i v e a u des K u n d e n und s e i n e r Fähigkeit d e r I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g ab. W e n n s o w o h l die F ä h i g k e i t als a u c h die M o t i v a t i o n zur I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g h o c h sind, w i e beispielsw e i s e bei K u n d e n , die F a c h w i s s e n o d e r K e n n t n i s s e ü b e r ein relativ t e u r e s P r o d u k t h a b e n , das sie k a u f e n w o l l e n , ist auch das I n v o l v e m e n t h ö h e r und der d i r e k t e W e g w a h r s c h e i n l i c h e r . W e n n j e d o c h die F ä h i g k e i t o d e r M o t i v a tion zur I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g niedriger ist, ist auch das I n v o l v e m e n t geringer und d e r p e r i p h e r e W e g w a h r s c h e i n l i c h e r . N u t z t m a n den direkten W e g , w e r d e n die E i n s t e l l u n g e n durch kritisch bewertete, e i n s t e l l u n g s r e l e v a n t e A r g u m e n t e geändert. G e h t m a n den indirekten W e g , w e r d e n die E i n s t e l l u n g e n v e r ä n d e r t , indem m a n F i n g e r z e i g e o d e r H e u ristiken v e r w e n d e t , die w e n i g e r kritisch b e w e r t e t w e r d e n o d e r von g e r i n g e r e r direkter R e l e v a n z sind. So f ü h r t b e i s p i e l s w e i s e die V e r a r b e i t u n g a u f d e m D i r e k t w e g zu einer v o r t e i l h a f t e r e n B e w e r t u n g eines P r o d u k t e s , w e n n die zu v e r t e i d i g e n d e n A r g u m e n t e geliefert w e r d e n , dass ein P r o d u k t b e s t i m m t e s u p e r i o r e E i g e n s c h a f t e n o d e r V o r t e i l e bietet. Ein Beispiel h i e r f ü r ist ein Rasierer, von d e m b e h a u p t e t wird, d a s s er leichter über die Haut gleitet. D e r p e r i p h e r e W e g f ü h r t zu einer v o r t e i l h a f t e r e n B e w e r t u n g , w e n n z a h l r e i c h e positive, obgleich nicht z w i n g e n d zu v e r t e i d i g e n d e , A u s s a g e n g e t r o f f e n w e r d e n u n d / o d e r s y m p a t h i s c h e S p r e c h e r eingesetzt w e r d e n . Beispiel h i e r f ü r ist ein K ü c h e n m e s s e r , mit dem m a n nach A u s s a g e eines b e r ü h m t e n M o d e l s o d e r Sportlerstars, „ S c h e i b e n und W ü r f e l s c h n e i d e n kann, mit d e m m a n v e r z i e r e n , sägen und a u s l ö s e n k a n n . " Die H a n d l u n g s i m p l i k a t i o n b e s t e h t darin, d a s s die Qualität eines A r g u m e n t s bei K u n d e n mit h o h e m I n v o l v e m e n t sehr viel w i c h t i g e r ist, weil diese K u n d e n das A r g u m e n t sehr viel kritis c h e r verarbeiten, als bei K u n d e n mit g e r i n g e m I n v o l v e m e n t , die die A r g u m e n t e passiver verarbeiten. Es ist z w a r schwieriger, E i n s t e l l u n g e n bei hoh e m I n v o l v e m e n t zu v e r ä n d e r n , a b e r die sich d a r a u s e r g e b e n d e n V e r ä n d e r u n g e n sind nachhaltiger.

9

Richard E. Petty und John T. Cacioppo, „Central and Peripheral Routes to Persuasion: Application to Advertising", in Larry Percy und Arch Woodside (Hrsg.), Advertising and Consumer Psychology (Lexington, MA: Lexington Books, 1983), 323.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

PERZEPTION UND KOGNITIVE DARSTELLUNGEN Wenn die Aufmerksamkeit auf einen Stimulus allokiert wird, werden Perzeptionen geformt, gespeichert und in der Folge abgerufen. Diese Perzeption oder kognitive Darstellung besagt, was die Kunden intern über Produkte und Dienstleistungen denken und wie sie diese beschreiben. Die Merkmale oder Aspekte von Produkten und Dienstleistungen, die die Basis dieser internen Beschreibung bilden, unterscheiden sich in zwei grundlegenden Arten: Konkretheit-Abstraktheit und Eigenschaft-Dimensionalität. Beschreibende Produkt- und Dienstleistungsmerkmale variieren vom Konkreten bis zum Abstrakten. Wie in Kapitel 3 beschrieben, ist diese Konkretheit-Abstraktheit die Basis für die Kundeninformationspyramide und Analysetechniken, wie dem Laddering. Wie bereits diskutiert, werden beim Laddering konkrete Merkmale in abstraktere Folgen und Vorteile transformiert, und diese Folgen werden nochmals in noch abstraktere Kundenwerte oder dauerhafte Überzeugungen transformiert. Im Mountainbike-Beispiel kann der Fahrer aufgrund der Aerodynamik des Fahrrads längere Touren unternehmen, was wiederum das Gefühl des Fahrers für die eigene Leistungsfähigkeit beeinflusst. Ein weiteres Beispiel ist der Einkauf in kleinen Bekleidungsgeschäften, bei dem man möglicherweise einzigartige Bekleidungsstücke findet. Diese einzigartigen Bekleidungsstücke bieten den Vorteil, dass man mit ihnen aus der Menge hervorstechen kann, was letztlich die eigene Selbstachtung steigert. 10 Abstraktion ist aus vielerlei Gründen wichtig. Die Beschreibung von Produkten und Dienstleistungen auf einem abstrakteren Niveau, wie Wert, Qualität oder Notwendigkeit, ermöglicht es dem Kunden, relativ unvergleichbare oder unähnliche Gegenstände direkt miteinander zu vergleichen." Unterschiedliche Nahrungsmittel, die verschiedene Zutaten beinhalten und auf verschieden Art zubereitet werden (z. B. Cheeseburger und Salat), können direkt über ihren Nährwert und Geschmack beschrieben und verglichen werden. Ähnliches gilt für Finanzanlagen, die unterschiedlicher Art sind und deshalb bei einer konkreten Betrachtung nicht vergleichbar sind (z. B. Immobilienanlagen und Aktienfonds), aber auf der abstrakteren Ebene von Risiko und Rendite vergleichbar sind. 10

Jonathan Gutman und Scott D. Alden, „Adolescent's Cognitive Structures of Retail Stores and Fashion Consumption: A Means-End Chain Analysis of Quality", in J. Jacoby und J. Olsen (Hrsg.), Perceived Quality of Products, Services and Stores (Lexington, MA: Lexington Books, 1984), 99-114. 11 Michael D. Johnson, „Consumer Choice Strategies for Comparing Noncomparable Alternatives", Journal of Consumer Research, 11 (December 1984), 741-53.

Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden

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Darüber hinaus integrieren oder summieren abstrakte M e r k m a l e große M e n gen konkreter Informationen. Dieser Summationsprozess ist von zentraler B e d e u t u n g für die Kundeninformationspyramide, bei der konkrete Information in Form von Vorteilen und Folgen zusammengefasst werden, w e l c h e ihrerseits zentralen K u n d e n a n f o r d e r u n g e n und -werte ansprechen. W e n n Informationen zu einer Bedeutungseinheit integriert werden, beispielsweise wenn der K u n d e eine G e s a m t b e w e r t u n g einer Marke vornimmt, dann werden sie zu dem, was bei späterem Gebrauch wieder aus dem G e d ä c h t n i s abgerufen wird. Versteht man, was Produkte und Dienstleistungen auf einer abstrakteren Ebene bieten, hat man strategisch betrachtet den Schlüssel dafür, um anpassungsfähig zu bleiben und Marketing-Kurzsichtigkeit zu vermeiden. Weiter unten wird gezeigt, dass es auch f ü r die Entwicklung eines effektiven Kundenzufriedenheitsmodells von zentraler B e d e u t u n g ist, die Unterschiede zwischen abstrakter und konkreter Perzeption zu verstehen. Eine zweite wichtige qualitative Unterscheidung von deskriptiven Produktund Dienstleistungsmerkmalen ist die zwischen kontinuierlichen D i m e n s i o nen und spezifischen Eigenschaften. 1 2 Eigenschaften sind d i c h o t o m e oder kategorische Merkmale, die Produkte und Dienstleistungen e n t w e d e r haben oder nicht haben (z. B. duale Airbags oder ein Navigationssystem in einem Fahrzeug). Dimensionen sind Merkmale, in denen sich O b j e k t e graduell unterscheiden (z. B. Größe, Sicherheit oder Wirtschaftlichkeit eines Fahrzeugs). O b Kunden Eigenschaften oder Dimensionen verwenden, hängt teilweise davon ab, für welche Informationsverarbeitung sie sich entscheiden. K u n d e n können Nahrungsmittel, die sich kontinuierlich in ihrem N ä h r w e r t unterscheiden, auf einfache Art als „ g e s u n d " oder „ u n g e s u n d " beschreiben, wohingegen Investitionen, die sich kontinuierlich in verschiedenen Risikofaktoren unterscheiden, einfach als „riskant" oder „sicher" kategorisiert werden können. Gleichzeitig gibt es einen inhärenten oder natürlichen Grad der EigenschaftDimensionalität, der direkt mit der Abstraktheit der kognitiven Darstellung des K u n d e n variiert. Dieser Unterschied lässt sich veranschaulichen, wenn man die Perzeption relativ konkreter Markennamen mit der Perzeption abstrakterer Produktgruppen kontrastiert. Abbildungen 6.3 und 6.4 enthalten Beispiele für zwei Bündel von Stimuli, ein Bündel mit zwölf konkreten Schokoriegelmarken und ein korrespondierendes Bündel mit abstrakteren Gruppen von Zwischenmahlzeiten. 12

Michael D. Johnson, Donald R. Lehmann, Claes Fornell und Daniel R. Hörne, „Attribute Abstraction, Feature-Dimensionality, and the Scaling of Product Similarities", International Journal of Research in Marketing, 9 (1, 1992), 131-47.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

M&M Piain w

Three Musketeers

o

M&M Peanut

Mars Bar Milky Way Q

o

Hershey's Piain w

Snickers r \ w

o

Hershey's Almonds

o

o

Nestle's Crunch

Twix Caramel w

Reese's Peanut Butter Cups

o

Kit Kat

Käse Trauben r \ w Apfel

Popcorn f

Nacho-Chips

w

o

o

o

Cracker

r \

w

Jogurt

Kartoffelchips

n

Keks w Schokoriegel .. y

Eis O

°

Brownie (=kleiner Schokoladenkuchen mit Nüssen)

A b b i l d u n g 6.3: Multidimensionale Skalierungslösung f ü r Süßigkeiten und Snacks

Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden

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Snickers Mars Milky Way Three Musketeers Kit Kat Twix Caramel Hcrshey 's Plain H e r s h e y ' s Almond Nestle's Crunch Reese's Butter Cups M & M Peanut M & M Plain

Trauben Apfel Käse Jogurt Iiis Keks Brownie Schokoriegel Popcorn Kartoffelchips Nacho-Chips Cracker

A b b i l d u n g 6.4: Hierarchisches Cluster-Schema f ü r Süßigkeiten und S n a c k s

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Teil II Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

Die beiden räumlichen und baumähnlichen Darstellungsarten sind anhand derselben Perzeptionsinformationen erstellt. K u n d e n werden gebeten, die G e s a m t n ä h e j e d e s Stimuli-Paares (z. B. Snickers und Three Musketeers, Snickers und Kit Kat) mittels eines Maßstabs, der von sehr unähnlich bis sehr ähnlich reicht, zu bewerten. Die Befragten dürfen j e d e s beliebige Merkmal verwenden, das sie normalerweise benutzen würden, um die w a h r g e n o m m e n e Ähnlichkeit der Marken und Gruppen zu beurteilen. Die sich ergebenden Daten werden dann als Input f ü r zwei Typen von Perzeptionsskalierungstechniken verwendet, die mehrdimensionale Skalierung in A b b i l d u n g 6.3 und die hierarchische Clusterbildung in Abbildung 6.4 (unter V e r w e n d u n g eines Average-Linkage-Schätzverfahrens). Die Ergebnisse der mehrdimensionalen Skalierung zeigen Produkte und Dienstleistungen entsprechend ihrer Variation aufgrund einer geringen Anzahl kontinuierlicher Dimensionen. Die metrische (typischerweise euklidische) Distanz, die zwei Produkte in dem Raum trennt, misst die psychologische Distanz zwischen den beiden. Marken oder G r u p p e n , die räumlich enger beieinander liegen, werden als ähnlicher w a h r g e n o m m e n , und die, die weiter voneinander entfernt liegen, werden als unähnlicher w a h r g e n o m m e n . Bei den Marken werden Three Musketeers und R e e s e ' s Peanut Butter C u p s als sehr unähnlich e m p f u n d e n . Bei den Gruppen w e r d e n Trauben und Äpfel als sehr ähnliche Zwischenmahlzeit w a h r g e n o m m e n . Die hierarchischen Clustering-Schemata haben eine eigenschaftsartigere Struktur. Die Stimuli sind als externe Eckpunkt eines Baumes dargestellt. Die w a h r g e n o m m e n e Distanz ist proportional der Pfadlänge, die j e d e s Markenpaar oder G r u p p e n p a a r in dem B a u m trennt. Die Perzeptionsskalierungsmethoden sind um zahlreiche räumliche, clusterbasierte und hybride Ansätze angewachsen. Bei den Methoden, die auf N ä h e (proximity) basieren, wie bei den Beispielen mit den Schokoriegeln und Zwischenmahlzeiten, werden Gesamtnähemaße verwendet, die von Proximity-Ratings bis zu Markenwechseldaten (der A n n a h m e folgend, dass ähnliche Marken eher substituierbar sind) reichen. Dann gibt es Methoden, bei denen in einem faktoranalytischen Ansatz Ratings für Marken oder G r u p p e n , die aus einer Reihe von Merkmalen bestehen, verwendet werden; bei anderen Methoden wird eine Kombination aus G e s a m t n ä h e und Rating der M e r k m a l e verwendet. Das M a n a g e m e n t verwendet diese Darstellungen, um die Perzeptionen der K u n d e n zu verstehen, das Wesen und die Struktur des Wettbew e r b s zu analysieren, neue Produktideen zu entwickeln und die Effektivität

Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden

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t a k t i s c h e r V e r ä n d e r u n g e n des Preises, der V e r k a u f s f ö r d e r u n g und a n d e r e r M a r k e t i n g - M i x - V a r i a b l e n zu verfolgen. 1 3 R ä u m l i c h e Darstellungen sind b e s o n d e r s bei der B e t r a c h t u n g des „ g r o ß e n B i l d e s " hilfreich, weil d a f ü r ein intuitives, a b b i l d u n g s ä h n l i c h e s F o r m a t v e r w e n d e t wird. U n s e r e e i g e n e V o r s t e l l u n g v o n E n t f e r n u n g ist e h e r k o n s i s t e n t mit der bei der r ä u m l i c h e n S k a l i e r u n g v e r w e n d e t e n E n t f e r n u n g . 1 4 W e n i g e r intuitiv ist es, die z w i s c h e n den Stimuli w a h r g e n o m m e n e n D i s t a n z e n zu d e n P f a d l ä n g e n in B e z i e h u n g zu setzen, die die E c k p u n k t e des B a u m e s t r e n n e n . 1 5 A n e k d o t i s c h wird die intuitive Ü b e r l e g e n h e i t der R ä u m e d u r c h die S p r a c h e unterstützt, die M a n a g e r v e r w e n d e n , um M ä r k t e f ü r die S t r a t e g i e e n t w i c k lung zu analysieren: P r o d u k t e w e r d e n in R ä u m e n „ p o s i t i o n i e r t " und nicht a u f B ä u m e n „verzweigt". A u c h sind M a n a g e r bestrebt, einzigartige „ N i s c h e n " f ü r P r o d u k t e zu identifizieren, w o b e i der A u s d r u c k e i n d e u t i g e i n e r ä u m l i c h e M e t a p h e r ist. D o c h die b a u m ä h n l i c h e n D a r s t e l l u n g e n h a b e n auch ihre V o r t e i l e . K u n d e n e n t s c h e i d u n g s p r o z e s s e v e r l a u f e n o f t hierarchisch oder „ T o p - D o w n " : Ents c h e i d u n g e n w e r d e n z u n ä c h s t z w i s c h e n G r u p p e n g e t r o f f e n , dann z w i s c h e n U n t e r g r u p p e n und schließlich z w i s c h e n M a r k e n einer U n t e r g r u p p e . H i e r a r chische Bäume sind konsistenter mit diesen hierarchischen Entscheidungsprozessen. Bäume weisen darüber hinaus einzigartige strategische Vorteile auf. Sie sind überlegen beim N a c h z e i c h n e n d e r W e t t b e w e r b s s t r u k t u r e i n e s M a r k t e s , von der N a t u r d e s W e t t b e w e r b s z w i s c h e n s p e z i f i s c h e n M a r k e n bis zum w e i t e r g e f a s s t e n , k a t e g o r i s c h e r e m Wettbewerb zwischen Produkttypen.16 So liefert j e d e S k a l i e r u n g s m e t h o d e d e m M a n a g e r w i c h t i g e E i n s i c h t e n in d i e K u n d e n p e r z e p t i o n . Betrachtet man die R ä u m e in A b b i l d u n g 6.3, wird d e u t lich, dass d i e Stimuli von M a r k e n und e b e n s o von G r u p p e n geclustert w e r den. G l e i c h z e i t i g sind j e d o c h die z u g r u n d e liegenden d e s k r i p t i v e n M e r k m a l e sehr unterschiedlich. Bei S c h o k o r i e g e l n sind h e r v o r s t e c h e n d e z u g r u n d e l i e g e n d e D i m e n s i o n e n s c h w e r vorstellbar. Diese D i m e n s i o n e n sind bei d e n 13

Paul E. Green, Frank J. Carmone und S. M. Smith, Multidimensional Scaling: Concepts and Applications (Boston: Allyn und Bacon, 1989). 14 Roger N. Shepard, „Psychophysical Complementarity", in M. Kubovy und J. Pomerantz (Hrsg.), Perceptual Organization (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1981), 279341. 15 Michael D. Johnson und David A. Home, „An Examination of the Validity of Direct Product Perceptions", Psychology & Marketing, 9 (3, 1992), 221-35. 16 John O'Shaugnessy, Competitive Marketing: A Strategic Approach (Boston: Allen & Unwin, 1984).

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

G r u p p e n deutlicher, bei d e n e n sich die S n a c k s im G e s c h m a c k (salzig g e g e n über süß) und im G e s u n d h e i t s a s p e k t ( n a t ü r l i c h / g e s u n d g e g e n ü b e r künstl i c h / u n g e s u n d ) u n t e r s c h e i d e n . In A b b i l d u n g 6.4 lassen sich die inhärenten E i g e n s c h a f t e n , die die Schokoriegel u n t e r s c h e i d e n , als Z w e i g e d e s B a u m e s interpretieren: Snickers, M a r s , M i l k y W a y und T h r e e M u s k e t e e r s sind alles a m t v o m selben H e r s t e l l e r und haben e i n e N o u g a t f ü l l u n g ; Kit K a t u n d T w i x h a b e n in ihrem Innern einen Keks. Die E i g e n s c h a f t e n oder Ä s t e d e s „ S n a c k B a u m e s " sind eher kategorisch nach den D i m e n s i o n e n G e s c h m a c k und G e s u n d h e i t gruppiert. D i e s e B e i s p i e l e zeigen, w i e sich d i e kognitiven D a r s t e l l u n g e n von M a r k e n e b e n e n - S t i m u l i zu G r u p p e n e b e n e n - S t i m u l i v e r ä n d e r n . Z u n ä c h s t e i n m a l w e r den sie abstrakter. Es ist natürlich, d a s s abstraktere o d e r k a t e g o r i s c h e Stimuli b e s c h r i e b e n w e r d e n , w e n n abstraktere M e r k m a l e v e r w e n d e t w e r d e n , w a s sie, w i e s c h o n e r w ä h n t , leichter vergleichbar macht. W e r d e n die b e s c h r e i b e n d e n M e r k m a l e abstrakter und fassen sie m e h r k o n k r e t e I n f o r m a t i o n e n z u s a m m e n , w e r d e n sie inhärent d i m e n s i o n a l e r oder kontinuierlicher. D a m i t soll nicht gesagt w e r d e n , d a s s kontinuierliche M e r k m a l e n o t w e n d i g e r w e i s e abstrakt sind. Es gibt viele konkrete M e r k m a l e , die kontinuierlich sind (z. B. G r ö ß e , G e w i c h t , H ö h e ) . Es ist j e d o c h schwierig, sich ein abstraktes, aggreg i e r e n d e s M e r k m a l vorzustellen, d a s o h n e g r a d u e l l e V a r i a t i o n e n ist, sei es in P u n k t o Sicherheit, Haltbarkeit, Praktikabilität, N o t w e n d i g k e i t oder Spaß. D i e s e Z u n a h m e der D i m e n s i o n a l i t ä t mit dem A b s t r a k t i o n s g r a d der M e r k m a le h a t direkte I m p l i k a t i o n e n f ü r die V e r w e n d u n g von S k a l i e r u n g s l ö s u n g e n . W i e P e r z e p t i o n e n unterscheiden sich auch S k a l i e r u n g s t e c h n i k e n in ihrem A b s t r a k t i o n s g r a d . Die räumliche S k a l i e r u n g ähnelt konzeptionell a n d e r e n D a t e n r e d u k t i o n s - o d e r A g g r e g a t i o n s t e c h n i k e n , w i e der F a k t o r a n a l y s e o d e r der H a u p t k o m p o n e n t e n a n a l y s e . D a s Ziel besteht darin, mit der V e r w e n d u n g e i n e r geringeren A n z a h l abstrakterer o d e r latenterer D i m e n s i o n e n Perzeptio n s d i f f e r e n z e n z w i s c h e n Stimuli zu erfassen oder zu erklären. Im G e g e n s a t z dazu kann j e d e r Ast eines B a u m e s als ein a n d e r e s k o n k r e t e s M e r k m a l interpretiert w e r d e n . D i e s zeigt, dass die Fähigkeit r ä u m l i c h e r S k a l i e r u n g s t e c h n i ken, K u n d e n p e r z e p t i o n e n zu erfassen oder zu erklären, sich v e r b e s s e r n miisste (im V e r g l e i c h zu b a u m b a s i e r t e n T e c h n i k e n ) , w e n n man a n s t e l l e von M a r k e n G r u p p e n analysiert. Diese A n n a h m e wird durch eine B a n d b r e i t e von P r o d u k t - und Dienstleistungsstimuli gestützt. 1 7 D a r a u s folgt als Implikation 17

Siehe Michael D. Johnson und Claes Forneil, „The Methodological Implications of the Cognitive Representation of Products", Journal of Consumer Research, 14 (September 1987), 214-28. Michael D. Johnson, Donald R. Lehmann, Claes Fornell und Daniel R. Home, „Attribute Abstraction, Feature-Dimensionality, and the Seal-

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f ü r die Praxis, dass die r ä u m l i c h e S k a l i e r u n g von b e s o n d e r e m W e r t ist, w e n n m a n die abstrakten P e r z e p t i o n e n von P r o d u k t g r u p p e n u n t e r s u c h e n will, w o h i n g e g e n die B a u m s k a l i e r u n g b e s o n d e r s hilfreich ist, w e n n man die k o n k r e teren P e r z e p t i o n e n alternativer M a r k e n untersucht. A b s c h l i e ß e n d bleibt festzustellen, dass die Perzeption ein inhärent s u b j e k t i ves P h ä n o m e n ist, das gründlich studiert w e r d e n muss, um die W e l t a u s d e r Sicht des K u n d e n zu s e h e n . Die Perzeption ist u n s e r e Interpretation v o n Realität, die d u r c h den K o n t e x t und die E r w a r t u n g e n e b e n s o b e e i n f l u s s t w i r d w i e d u r c h die tatsächlichen E i g e n s c h a f t e n e i n e s P r o d u k t s o d e r e i n e r D i e n s t leistung. Die Perzeptionen k ö n n e n sogar von der Realität a b w e i c h e n , w e n n die E r w a r t u n g e n hoch sind. So k ö n n e n zum Beispiel zwei S c h o k o l a d e n p u d d i n g s bis auf die Farbe, e i n e r ist heller und e i n e r dunkler, v o l l k o m m e n identisch sein und in einem G e s c h m a c k s t e s t mit v e r b u n d e n e n A u g e n identisch b e w e r t e t w e r d e n . Doch w e n n die K u n d e n sehen, d a s s d e r e i n e P u d d i n g d u n k l e r ist, k ö n n t e n sie ihn als P u d d i n g m i t „ i n t e n s i v e r e m A r o m a " und „mehr Schokoladengeschmack" wahrnehmen.

INFORMATIONSBESCHAFFUNG UND GEDÄCHTNIS Die A l l o k a t i o n begrenzter V e r a r b e i t u n g s k a p a z i t ä t e n f ü r das B e s c h a f f e n und V e r a r b e i t e n von I n f o r m a t i o n e n kann als K o s t e n - N u t z e n - T r a d e o f f b e s c h r i e ben w e r d e n . 1 8 O f f e n s i c h t l i c h profitieren die K u n d e n , w e n n sie sich I n f o r m a tionen b e s c h a f f e n und sie nutzen, um bessere E n t s c h e i d u n g e n t r e f f e n zu k ö n n e n . D i e s e verbesserten E n t s c h e i d u n g e n v e r u r s a c h e n K o s t e n d u r c h d i e B e s c h a f f u n g und V e r a r b e i t u n g der zusätzlichen I n f o r m a t i o n e n . D i e K u n d e n k ö n n e n diese K o s t e n und N u t z e n e n t w e d e r explizit oder implizit im Z e i t a b lauf a u s g l e i c h e n , wie durch V e r s u c h und Irrtum. Es gibt m i n d e s t e n s drei M o d e l l e über I n f o r m a t i o n s b e s c h a f f u n g und L e r n e n durch K u n d e n , d i e von K o s t e n - N u t z e n - Ü b e r l e g u n g e n getrieben sind. 1 9 O b w o h l sie in e i n e m Preisk o n t e x t e n t w i c k e l t w u r d e n , sind sie a u c h a u f l e i s t u n g s b e z o g e n e I n f o r m a t i o -

ing of Product Similarities", International Journal of Research in Marketing, 9 (1, 1992), 131-47. Andreas Herrmann, Produktwahlverhalten: Erläuterung und Weiterentwicklung von Modellen zur Analyse des Produktwahlverhaltens aus marketingtheoretischer Sicht (Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1992). 18 Lee Roy Beach und Terence R. Mitchell, „A Contingency Model for the Selection of Decision Strategies", Academy of Management Review, 3 (July 1978), 439-49. 19 Jouni T. Kujala und Michael D. Johnson, „Price Knowledge and Search Behavior for Habitual, Low Involvement Food Purchases", Journal of Economic Psychology, 14 (2, 1993), 249-66.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

nen a n w e n d b a r . Die M o d e l l e sind insoweit k o m p a t i b e l , als sie a l l e sehr unt e r s c h i e d l i c h e Situationen ansprechen. D a s erste ist das I n f o r m a t i o n s ö k o n o m i e - M o d e l l ( e c o n o m i c s of i n f o r m a t i o n , E O I ) von Stigler, das in Kapitel 5 e i n g e f ü h r t w u r d e . 2 0 D i e s e s M o d e l l beschreibt Situationen, in d e n e n die K u n d e n die g r u n d l e g e n d e D i s t r i b u t i o n d e r P r e i s e k e n n e n a b e r nicht wissen, w o d i e s e Preise lokalisiert sind. Die K u n d e n ermitteln d u r c h einen o f f e n e n S u c h p r o z e s s , indem sie b e i s p i e l s w e i s e v e r s c h i e d e n e L ä d e n a u f s u c h e n oder K a u f g e s p r ä c h e per T e l e f o n f ü h r e n , w e l c h e V e r k ä u f e r zu w e l c h e n Preisen anbieten. D e r S u c h p r o z e s s d a u e r t solange, bis die G r e n z k o s t e n der weiteren S u c h e den G r e n z n u t z e n ü b e r s c h r e i t e n . W i c h t i g hierbei ist, d a s s ein offener S u c h p r o z e s s stattfindet, um I n f o r m a t i o n e n zu s a m m e l n und N ä h e r e s über das M a r k t u m f e l d in E r f a h r u n g zu bring e n . D i e s e s M o d e l l ist b e s o n d e r s f ü r Situationen geeignet, in d e n e n der N u t zen aus der S u c h e s i g n i f i k a n t ist, weil der K u n d e nur geringe K e n n t n i s s e ü b e r die a n g e b o t e n e n Preis- und L e i s t u n g s n i v e a u s besitzt (wie b e i m K a u f e i n e s großen d a u e r h a f t e n K o n s u m g u t e s , e t w a eines H a u s e s oder A u t o s ) . Eine Alternative z u m E O l - M o d e l l ist das L U - M o d e l l (low u n c e r t a i n t y m o del). Es b e s c h r e i b t einen Kontext, in dem die K o n s u m e n t e n recht gute K e n n t n i s s e d a r ü b e r h a b e n , w e l c h e r V e r k ä u f e r zu w e l c h e m Preis am M a r k t anbietet. Je g r ö ß e r das W i s s e n o d e r j e niedriger d e r Grad d e r U n s i c h e r h e i t , d e s t o niedriger d e r W e r t der o f f e n e n S u c h e nach m e h r I n f o r m a t i o n e n . Im G e g e n s a t z z u m E O l - M o d e l l d ü r f t e in d i e s e m Fall das bereits v o r h a n d e n e W i s s e n die S u c h e eingrenzen. 2 1 D i e s e A n n a h m e ist konsistent m i t u m f a n g reichen U n t e r s u c h u n g e n , die bei z u n e h m e n d e n , bereits v o r h a n d e n e n K e n n t nissen oder E r f a h r u n g e n der Kunden einen generellen R ü c k g a n g der externen I n f o r m a t i o n s s u c h e feststellen. 2 2 B e i s p i e l s w e i s e w e r d e n viele H a u s h a l t s g e r ä t e in F a c h g e s c h ä f t e n oder K a u f h ä u s e r n g e k a u f t , die sich v o r h e r s a g b a r in Preis und L e i s t u n g ihrer Produkte und D i e n s t l e i s t u n g e n u n t e r s c h e i d e n . G e m ä ß d e m L U - M o d e l l müssten die K u n d e n ihr v o r h a n d e n e s W i s s e n n u t z e n , um ihr S u c h v e r h a l t e n e i n z u g r e n z e n . D e r H a u p t u n t e r s c h i e d z w i s c h e n diesen b e i d e n M o d e l l e n ist also, d a s s im E O l - M o d e l l die S u c h e nach m e h r I n f o r m a t i o n e n das W i s s e n vergrößert, w o h i n g e g e n im L U - M o d e l l das b e r e i t s vorh a n d e n e W i s s e n die S u c h e einschränkt.

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George J. Stigler, „The Economics of Information", Journal of Political Economy, 69 (3, 1961), 213-25. 21 Joel E. Urbany, „An Experimental Examination of the Economics of Information", Journal of Consumer Research, 13 (September 1986), 257-71. 22 Siehe Jouni T. Kujala und Michael D. Johnson (1993).

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Keines der Modelle ist j e d o c h f ü r die h ä u f i g auftretenden Kaufsituationen mit niedrigem Involvement anwendbar, in denen ein o f f e n e r Suchprozess unwahrscheinlich ist. Man denke nur daran, dass beim K a u f von N a h r u n g s mitteln häufig schnell entschieden wird und eine o f f e n e Informationsverarbeitung am Kaufort fast gar nicht stattfindet. 2 3 Hier besitzt der Kunde bereits gute Kenntnisse über die angebotenen Preis- und Qualitätsniveaus, und die Entscheidung selbst stellt kein großes Risiko dar. Eine o f f e n e Suche nach mehr Informationen bringt nur geringe Vorteile. Eine Fehlentscheidung f ü h r t dazu, dass man die Marke beim nächsten Mal nicht noch einmal kauft. In dieser Situation lässt sich das Lernen besser beschreiben, wenn man d a s Modell der adaptiven Rationalität (AR) anwendet. Die adaptive Rationalität trennt gegenwärtige Motive von gegenwärtigen Handlungen, indem sie das experimentelle Lernen im Zeitablauf oder die Kaufgelegenheiten als Alternative zum offenen Suchprozess betont. 2 4 Preis- und Leistungsinformationen sowie Wissen werden über die tatsächlich gezahlten Preise und die durch die Kaufgelegenheiten erhaltenen Leistungen erlangt. Wann merken Sie beispielsweise, wie viel sie f ü r eine Packung Cerealien oder einen Liter Benzin bezahlt haben? Diese Information wird o f t erst betrachtet, nachdem die K a u f e n t s c h e i d u n g gefallen ist, wenn also die Cerealien bereits auf dem Frühstückstisch stehen oder wenn das Benzin gerade in den Tank läuft. In d e m Sinne, dass das Lernen ein Nebenprodukt einer anderen Tätigkeit ist, w i e etwa Kauf oder Konsum, wird es auch zufälliges Lernen genannt. 2 3 Eine Implikation dieser Art des Lernens ist die, dass das K u n d e n w i s s e n über ausgewählte Marken weit höher ist. Eine weitere Implikation ist die, dass es häufig schwierig ist, „neues L e r n e n " zu erzeugen. W e n n die w a h r g e n o m m e nen Kosten der weiteren I n f o r m a t i o n s b e s c h a f f u n g die w a h r g e n o m m e n e n Vorteile übersteigen, lernen Kunden in erster Linie durch Versuch und Irrtum. Das Lernen durch Versuch und Irrtum kann riskant sein, wenn Leistungsinformationen erst über einen längeren Zeitraum offensichtlich w e r d e n , wie im Fall von Glaubwürdigkeitsmerkmalen oder wenn die Folgen viel größer sind als w a h r g e n o m m e n (z. B. bei der V e r w e n d u n g potentiell g e f ä h r 23

Wayne Hoyer, „An Examination of Consumer Decision Making for a Common Repeat Purchase Product", Journal of Consumer Research, 11 (December 1984), 822-29. 24 James G. March, „Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice", Bell Journal of Economics (9, 1978), 587-608. 25 Tridib Mazumdar und Kent B. Monroe, „The Effects of Buyers' Intentions to Learn Price Information on Price Encoding", Journal of Retailing, 66 (1, 1990), 1532.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

licher Produkte). Ein Beispiel hierfür ist der U m g a n g des Konsumenten mit den Nährstoffinformationen. Es kann ein Leben lang dauern, bis man die Vorteile beobachten kann, die sich daraus ergeben, wenn man seine Kaufund Ernährungsgewohnheiten ändert und zu fettarmen oder natriumarmen Produkten greift. Deshalb fehlt den Konsumenten w o m ö g l i c h der Anreiz, sich viel Mühe mit der Verarbeitung komplexer nahrungsbezogener Informationen zu machen, denn der Nutzen ist nicht deutlich erkennbar. Eine L ö s u n g innerhalb des Kosten-Nutzen-Modells besteht darin, die Kosten der Informationsbeschaffung und -Verarbeitung zu senken. Einfach zu verarbeitende Informationen (farbige Symbole oder Aufkleber, um natrium- oder fettarme Kost zu kennzeichnen) sind eher dazu geeignet, Kaufentscheidungen zu beeinflussen als die gegenwärtigen komplexen Informationen zum Nährstoffgehalt. 2 6 D i e Informationsverarbeitung beim Gebrauch potentiell gefährlicher Produkte kann ebenfalls besser in einem Kosten-Nutzen-Modell verstanden werden. Bei unsachgemäßem Gebrauch haben Produkte w i e chemische Abflussreiniger oder Elektrowerkzeuge sehr negative, wenn nicht sogar lebensbedrohliche Folgen. Leider sind diese unangenehmen Folgen dem potentiellen Nutzer häufig unbekannt, weil sie, wenngleich schwerwiegend, selten sind. Kosten-Nutzen-Überlegungen bringen Nutzer solcher Produkte dazu, nur soviel von der Bedienungsanleitung zu lesen, w i e sie unbedingt lesen müssen, um das Produkt einsetzen zu können (etwa zum Reinigen eines verstopften Abflusses). N o c h immer platzieren Hersteller üblicherweise Warnhinweise an separaten Stellen, w o sie meistens nicht beachtet werden. Forschungsergebnisse belegen, dass Warnhinweise eher gelesen, verarbeitet und befolgt werden, wenn sie in die Beschreibungen eingebettet werden, die die Kunden lesen müssen, um das Produkt zu verwenden. 2 7 Informationen, die beschafft werden, lassen sich im Gedächtnis speichern. Es gibt mehrere theoretische Gedächtnis-Modelle, von den Modellen über

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J. Edward Russo, Richard Staelin, Catherine A. Nolan, Gary J. Russell und Barbara L. Metealf, „Nutrition Information in the Supermarket", Journal of Consumer Research, 13 (June 1986), 48-70. Siehe auch Alan S. Levy, Odonna Mathews, Marilyn Stephenson, Janet E. Tenney und Raymond E. Schucker, „The Impact of a Nutrition Information Program on Food Purchases", Journal of Public Policy & Marketing {A, 1985), 1-13. 27 James Paul Frantz, „Effect of Location, Procedural Explicitness, and Presentation Format on User Processing of and Compliance with Product Warnings and Instructions", nicht veröffentlichte Dissertation, The University of Michigan, Department of Industrial and Operations Engineering (1992).

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die „ M u l t i s p e i c h e r u n g " (Langzeit- v e r s u s K u r z z e i t s p e i c h e r u n g ) bis zu den M o d e l l e n ü b e r die „ V e r a r b e i t u n g s t i e f e " ( i n t e n s i v e v e r s u s o b e r f l ä c h l i c h e V e r a r b e i t u n g ) . Die f u n k t i o n a l e n U n t e r s c h i e d e dieser M o d e l l e sind f ü r u n s e r e Z w e c k e relativ u n b e d e u t e n d . G l e i c h z e i t i g gibt es ein sehr n ü t z l i c h e s G e d ä c h t n i s k o n z e p t , das vielen dieser M o d e l l e g e m e i n s a m ist: ein a s s o z i a t i v e s N e t z w e r k und seine A k t i v i e r u n g s a u s b r e i t u n g . 2 8 Ein assoziatives N e t z w e r k betrachtet s e m a n t i s c h e K o n z e p t e im G e d ä c h t n i s als K n o t e n , die mit a n d e r e n K n o t e n zu e i n e m m e t a p h o r i s c h e n N e t z w e r k v e r b u n d e n sind. 2 9 Die B e d e u tung, die j e d e m g e g e b e n e n K o n z e p t oder K n o t e n im N e t z w e r k z u g e w i e s e n w i r d , wird v o n seinen A s s o z i a t i o n e n oder von den mit ihm v e r b u n d e n e n K n o t e n abgeleitet. A b b i l d u n g 6.5 verdeutlicht ein e i n f a c h e s Beispiel f ü r G e t r ä n k e . D a s Beispiel zeigt einige m ö g l i c h e A s s o z i a t i o n e n mit z w e i beliebten G e t r ä n k e m a r k e n , C o c a - C o l a und Pepsi-Cola. C o c a - C o l a , als M a r k e n k o n z e p t im G e d ä c h t n i s , wird durch A s s o z i a t i o n e n definiert, die es mit Pepsi-Cola und a n d e r e n E r f r i s c h u n g s g e t r ä n k e n g e m e i n s a m hat ( k ü h l e s G e t r ä n k , braun, süßer G e s c h m a c k , K o f f e i n , k o h l e n s ä u r e h a l t i g ) , aber a u c h d u r c h einzigartigere A s s o z i a t i o n e n (spezielle Flasche). Einige dieser A s s o z i a t i o n e n teilt C o c a - C o l a mit a n d e r e n G r u p p e n und M a r k e n , die ihrerseits ein e i g e n e s N e t z w e r k von A s s o z i a t i o n e n haben. B e k o m m e n K u n d e n Z u g a n g zu I n f o r m a t i o n e n in d i e s e m N e t z w e r k o d e r wird das N e t z w e r k stimuliert, b e i s p i e l s w e i s e d u r c h eine W e r b e a n z e i g e , b e w i r k t dies eine A k t i v i e r u n g s a u s b r e i t u n g . Sieht man b e i s p i e l s w e i s e e i n e W e r b e a n zeige f ü r C o c a - C o l a , so w e r d e n die stärksten oder u n m i t t e l b a r s t e n A s s o z i a t i onen mit C o c a - C o l a in d i e s e m N e t z w e r k a m ehesten „ a k t i v i e r t " o d e r ins G e d ä c h t n i s g e r u f e n . Indirektere o d e r w e i t e r e n t f e r n t e A s s o z i a t i o n e n im N e t z w e r k w e r d e n mit geringerer W a h r s c h e i n l i c h k e i t stimuliert, w i e e t w a K a f f e e , der s o w o h l mit C o c a - C o l a als auch mit P e p s i - C o l a z u m i n d e s t e i n i g e M e r k m a l e g e m e i n s a m hat. D a s K o n z e p t sich a u s b r e i t e n d e r A k t i v i e r u n g in einem assoziativen N e t z w e r k ist nützlich, weil es ein relativ e i n f a c h e s und universell a n w e n d b a r e s W e r k z e u g ist, um zu verstehen, w i e das G e d ä c h t n i s arbeitet. Ein g u t e s Beispiel ist die W i r k u n g der v e r g l e i c h e n d e n W e r b u n g a u f die K u n d e n p e r z e p t i o n . Bei

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A. M. Collins und E. F. Loftus, „A Spreading Activation Theory of Semantic Processing", Psychological Review (82, 1975), 407-28. 29 Dieses Netzwerk hat insofern eine lose Hierarchie, als Informationen, die einer ganzen Gruppe gemein sind, eher auf Gruppenebene als auf Gruppenmitgliedsebene gespeichert oder mit ihr assoziiert werden (z. B. bieten alle Banken Girokonten an).

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der vergleichenden Werbung wird in derselben Anzeige mindestens ein direkter Mitbewerber explizit erwähnt oder zum Vergleich herangezogen, sei es, dass in einem Handelsmagazin ein Chemieunternehmen die Überlegenheit seines Produktes gegenüber einem Konkurrenzprodukt hervorhebt oder dass im Fernsehen Hamburger zweier konkurrierender Schnellrestaurantketten verglichen werden. Obwohl die vergleichende Werbung mit den Jahren ein signifikantes Interesse und Kontroversen entzündet hat, gibt es nur relativ wenig Studien, die ihre Wirkung systematisch in einer natürlichen Umgebung erforscht haben, in der tatsächliche Kunden mit tatsächlichen Anzeigen für tatsächliche Produkte konfrontiert werden. Die durchgeführten Studien lassen sich recht einfach anhand des Modells der sich ausbreitenden Aktivierung erklären.

Abbildung 6.5: Ein einfaches assoziatives Erinnerungsnetzwerk

Marken derselben Produktgruppe haben aber mehr gemeinsam als nur spezifische Merkmale oder Assoziationen. Wie in Abbildung 6.5 veranschaulicht, haben Coca-Cola und Pepsi-Cola viele gemeinsame Assoziationen, weil es sich bei beiden Produkten um Cola-Erfrischungsgetränke handelt. Für die meisten Kunden haben Coca-Cola und Pepsi-Cola mehr Ähnlichkeiten als

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Unterschiede. Dieses Netzwerk aus Assoziationen zeigt, dass die Konfrontation mit einer vergleichenden Anzeige, in der beide Marken erwähnt werden, die wahrgenommene Ähnlichkeit der beiden verstärkt und vergrößert. 30 Aus diesem Grund vermeiden Marktführer die vergleichende Werbung - sie wollen möglichst verhindern, dass eine Ähnlichkeit zwischen ihrer Marke und anderen Marken wahrgenommen wird. Andererseits können Me-tooProdukte (Imitate) von der Verwendung komparativer Werbekampagnen profitieren. Die Vorstellung eines assoziativen Netzwerks verweist zudem darauf, dass bei zunehmender Anzahl spezifischer Assoziationen gegenüber allgemeinen Assoziationen die vergleichende Werbung weniger Assoziation und mehr Differentiation bewirkt. 31 Der Vergleich zwischen einem Dodge Neon und einem Ford Escort ist etwas ganz anders als der Vergleich zwischen einem Neon und einer Viper.

KATEGORISIERUNG Von zentraler Bedeutung für die Organisation von Wissen im semantischen Gedächtnis ist die Kategorisierung von Produkten und Dienstleistungen in ihrer Umwelt durch den Kunden. Die klassische Sichtweise der Kategorisierung ist die, dass Produkte, basierend auf einer Anzahl notwendiger und hinreichender Bedingungen, die die Gruppe definieren, entweder Vertreter einer Gruppe sind oder nicht. Es ist jedoch deutlich geworden, dass einige Marken bessere Vertreter einer Gruppe sind als andere, das heißt, sie sind prototypischer. Ein Apfel ist beispielsweise typischer für die Gruppe Obst als eine Kiwi. Nicht die Gruppenzugehörigkeit an sich ist entscheidend. Vielmehr reflektieren Gruppen eine Art abgestufte Struktur, in der die Gruppenvertreter sich dadurch unterscheiden, wie prototypisch sie sind. 32 Diese abgestufte Struktur existiert sowohl auf einer allgemeinen taxonomischen Ebene, in Kontexten oder üblichen Situationen, als auch auf einer kontextspezifischen oder Ad-hoc-Ebene. 33 Eine Kiwi ist beispielsweise sehr typisch j0

Michael D. Johnson und David A. Home, „The Contrast Model of Similarity and Comparative Advertising", Psychology & Marketing, 5 (3, 1988), 211-32. 31 Beth A. Walker, John L. Swasy und Arno Rethans, „The Impact of Comparative Advertising on Perception Formation in New Product Introductions", in Richard J. Lutz (Hrsg.), Advances in Consumer Research, Vol. 13 (Provo, UT: Association for Consumer Research, 1986), 121-25. 32 Eleanor Rosch, „Cognitive Representation of Semantic Categories", Journal of Experimental Psychology: General, 104 (September 1975), 192-233. 33 Lawrence W. Barsalou, „Ad Hoc Categories", Memory and Cognition, 11 (May 1983), 211-27.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

f ü r die A r t von F r ü c h t e n , die auf einer C o c k t a i l - P a r t y gereicht o d e r f ü r ein f e i n e s Dessert v e r w e n d e t w e r d e n . A b g e s t u f t e Strukturen h a b e n direkte I m p l i k a t i o n e n f ü r das V e r s t ä n d n i s d e r K u n d e n p r ä f e r e n z e n . In vielen G r u p p e n ist die K u n d e n p r ä f e r e n z positiv mit d e r w a h r g e n o m m e n e n Prototypizität des G r u p p e n v e r t r e t e r s korreliert. D e r E x p l o r e r von Ford ist n i c h t n u r beliebt s o n d e r n a u c h der P r o t o t y p e i n e s M i t t e l k l a s s e - S U V . Bei G r u p p e n j e d o c h , bei denen die Einzigartigkeit h o c h b e w e r t e t w i r d , w i e bei S p o r t w a g e n o d e r m o d i s c h e r K l e i d u n g , w e r d e n m ö g l i c h e r w e i s e auch a t y p i s c h e V e r t r e t e r bevorzugt. A u c h w e n n es a l s o t e n d e n ziell einen Z u s a m m e n h a n g z w i s c h e n Prototypizität und P r ä f e r e n z gibt, ist er in einigen Fällen positiv und in anderen Fällen negativ. 3 4 Es w u r d e bereits e r w ä h n t , d a s s G r u p p e n auf v e r s c h i e d e n e n h i e r a r c h i s c h e n A b s t r a k t i o n s e b e n e n existieren, von den ü b e r g e o r d n e t e n G r u p p e n zu mittleren G r u p p e n und u n t e r g e o r d n e t e n G r u p p e n . Die B e i s p i e l h i e r a r c h i e f ü r Fahrz e u g e in A b b i l d u n g 6.6 enthält vier G r u p p e n e b e n e n , w o b e i F a h r z e u g die o b e r s t e G r u p p e bildet, S U V die mittlere G r u p p e und v e r s c h i e d e n e G r ö ß e n u n d M a r k e n von S U V s die untergeordneten G r u p p e n . Die p s y c h o l o g i s c h e F o r s c h u n g zeigt, d a s s es e i n e spezielle mittlere E b e n e gibt, g e n a n n t Basise b e n e , auf der die K a t e g o r i s i e r u n g am stärksten ist. Das heißt, d a s s sich a u f d i e s e r B a s i s e b e n e die G r u p p e n v e r t r e t e r e i n a n d e r tendenziell ä h n l i c h e r sind a l s den Vertretern a n d e r e r G r u p p e n auf der gleichen Ebene. 3 5 B a s i s e b e n e n - G r u p p e n sind tendenziell die ersten G r u p p e n u n t e r s c h e i d u n g e n , d i e die K u n d e n lernen u n d auf d i e sie sich beziehen, u m P r o d u k t e und D i e n s t l e i s t u n g e n in ihrer U m g e b u n g zu verarbeiten und zu v e r s t e h e n . A u ß e r d e m sind sie tendenziell die abstraktesten G r u p p e n , die die K u n d e n sich vorstellen k ö n n e n . In der Hierarchie in A b b i l d u n g 6.6 ist S U V eher eine B a s i s e b e n e n - G r u p p e als F a h r z e u g oder M i t t e l k l a s s e - S U V . D i e s b e d e u t e t f ü r d i e U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g , d a s s den K u n d e n U n t e r s c h i e d e a u f der B a s i s e b e n e stärker a u f f a l l e n und d a s s eine M a r k t k o m m u n i k a t i o n a u f d i e s e r E b e n e leichter von den K u n d e n verarbeitet w e r d e n kann. W e r b e - und V e r k a u f s f ö r d e r u n g s b o t s c h a f t e n , die h ö h e r o d e r niedriger e i n g e o r d n e t e U n t e r s c h i e d e

">4 James Ward und Barbara Loken, „The Generality of Typicality Effects on Preference and Comparison: An Exploratory Test", in Michael J. Houston (Hrsg.), Advances in Consumer Research, Vol. 15 (Provo, UT: Association for Consumer Research, 1988), 55-61. j5 Eleanor Rosch, Carolyn B. Mervis, Wayne D. Gray, David M. Johnson und Penny Boyes-Braem, „Basic Objects in Natural Categories", Cognitive Psychology, 8 (July 1976), 382-439.

Kapitel 6 Informationsverarbeitung der Kunden

123

v e r w e n d e n , sind f ü r die K u n d e n w o m ö g l i c h s c h w i e r i g e r zu v e r s t e h e n und w e n i g e r schnell zu verarbeiten.

Fahrzeug

,, Van

Sport UtilityVehicle

A u t 0

Großes SUV

Mittleres S U V

Kleines S U V

Ford Explorer

Chevy Blazer

Monda Passport

A b b i l d u n g 6.6: E i n e P r o d u k t h i e r a r c h i e f ü r F a h r z e u g e

Zusammenfassung Die H a n d l u n g s i m p l i k a t i o n e n aus der P e r s p e k t i v e der I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g sind zahlreich und vielfältig. V e r s t e h t ein U n t e r n e h m e n den P r o z e s s , den die K u n d e n d u r c h l a u f e n , w e n n sie I n f o r m a t i o n e n s a m m e l n , A l t e r n a t i v e n b e w e r t e n und E n t s c h e i d u n g e n t r e f f e n , hat es ein w i c h t i g e s F e e d b a c k d a r über, w i e es P r o d u k t e und D i e n s t l e i s t u n g e n v e r b e s s e r n , b e n ö t i g t e I n f o r m a t i on bereitstellen und den P r o z e s s selbst v e r b e s s e r n kann. Es gibt eine V i e l f a l t von M o d e l l e n und W e r k z e u g e n , die h e l f e n , e i n e n W e g durch dieses k o m p l e xe Feld zu b a h n e n , beginnend mit e i n e r a l l g e m e i n e n V o r s t e l l u n g von e i n e m I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g s s y s t e m und einer E r w e i t e r u n g um P e r z e p t i o n s - , Lern- und G e d ä c h t n i s p r o z e s s e s o w i e A u s w a h l s t r a t e g i e n . M o d e l l e über die Perzeption und die k o g n i t i v e D a r s t e l l u n g b e t o n e n die syst e m a t i s c h e n U n t e r s c h i e d e in der Art, w i e K u n d e n M a r k e n im G e g e n s a t z zu Gruppen beschreiben. Während Gruppen tendenziell anhand abstrakterer und inhärent k o n t i n u i e r l i c h e r e r M e r k m a l e b e s c h r i e b e n w e r d e n , w e r d e n M a r ken e h e r a n h a n d konkreterer E i g e n s c h a f t e n b e s c h r i e b e n . D i e s b e e i n f l u s s t die

124

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

M ö g l i c h k e i t e n alternativer r ä u m l i c h e r o d e r b a u m b a s i e r t e r S k a l i e r u n g s t e c h n i k e n , die P e r z e p t i o n e n des K u n d e n zu e r f a s s e n oder zu e r k l ä r e n . D e r Involv e m e n t g r a d der K u n d e n b e e i n f l u s s t auch, wie die K u n d e n von ihrer U m w e l t lernen und ihre M e i n u n g e n ändern. I n f o r m a t i o n s s u c h m o d e l l e kontrastieren die o f f e n e S u c h e nach I n f o r m a t i o n e n , d i e in Situationen mit h o h e m Involv e m e n t üblich ist, mit d e m eher p a s s i v e n oder a d a p t i v e n E r l e r n e n von Inf o r m a t i o n e n , w a s typisch f ü r Situationen mit niedrigem I n v o l v e m e n t ist. Ä h n l i c h f ü h r t das E l a b o r a t i o n - L i k e l i h o o d - M o d e l l zu d e m E r g e b n i s , d a s s bei h o h e m I n v o l v e m e n t die I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g kritischer ist und die K u n d e n e i n s t e l l u n g e n mit h ö h e r e r W a h r s c h e i n l i c h k e i t verändert als bei n i e d r i g e m Involvement. D i e I n f o r m a t i o n e n , die verarbeitet und im G e d ä c h t n i s g e s p e i c h e r t w e r d e n , w e r d e n p r o d u k t i v als N e t z w e r k von A s s o z i a t i o n e n betrachtet. D i e V e r b r e i t u n g der A k t i v i e r u n g in d i e s e m N e t z w e r k erklärt, an w e l c h e g e s p e i c h e r t e n I n f o r m a t i o n e n sich die K u n d e n erinnern, w e n n sie mit e i n e m P r o d u k t , e i n e r D i e n s t l e i s t u n g oder einer v e r k a u f s f ö r d e r n d e n B o t s c h a f t k o n f r o n t i e r t w e r d e n . F ü r die v e r g l e i c h e n d e W e r b u n g bedeutet das, dass die w i c h t i g s t e W i r k u n g , w e n n zwei M a r k e n d e r s e l b e n G r u p p e in derselben A n z e i g e präsentiert w e r d e n , darin besteht, die Assoziation z w i s c h e n den M a r k e n zu f ö r d e r n . V e r s t e h t m a n , w i e K u n d e n P r o d u k t e und Dienstleistungen k a t e g o r i s i e r e n , erhält m a n z u d e m Einsichten in die K u n d e n p r ä f e r e n z e n und in die Leichtigkeit, mit d e r v e r s c h i e d e n e Arten von I n f o r m a t i o n e n verarbeitet w e r d e n .

Diskussionsfragen 1.

2.

B e t r a c h t e n Sie das Modell mit d e m F a h r z e u g k a u f p r o z e s s in A b b i l d u n g 6.1: a.

W i e verändert sich der I n v o l v e m e n t g r a d des K u n d e n w ä h r e n d des P r o z e s s e s ?

b.

W i e v e r ä n d e r n sich die kognitiven D a r s t e l l u n g e n des K u n d e n w ä h r e n d des P r o z e s s e s ?

c.

W i e v e r ä n d e r n sich das E r i n n e r u n g s v e r m ö g e n und die K a t e g o r i s i e r u n g durch den K u n d e n w ä h r e n d des P r o z e s s e s ?

N e n n e n Sie einige Implikationen, die diese V e r ä n d e r u n g e n des Inv o l v e m e n t , der kognitiven Darstellung, des E r i n n e r u n g s v e r m ö g e n s und der K a t e g o r i s i e r u n g f ü r die Marktaktivitäten h a b e n .

Kapitel 7 Kundenwahl

125

Kapitel 7 Kundenwahl N a c h d e m die K u n d e n verschiedene Informationsquellen aus der U m w e l t z u s a m m e n g e t r a g e n und sich weitere Informationen ins Gedächtnis zurückgerufen haben, fügen sie diese Informationen zusammen, um Optionen zu bewerten und zwischen ihnen auszuwählen. Es gibt inzwischen mehrere fortgeschrittene Modelle und Strategien, die diese B e w e r t u n g und den A u s w a h l prozess beschreiben. Das Ziel dieses Kapitels ist es, den Leser in diese Strategien einzuführen. Zuerst werden die verschiedenen Auswahlmöglichkeiten untersucht, mit denen die Kunden konfrontiert sind, und die Strategien, die die Kunden anwenden. Anschließend werden die Auswirkungen des Risikos auf B e w e r t u n g und Auswahl thematisiert.

Auswahlstrategien Auswahlstrategien sind im Licht dreier kategorisch unterschiedlicher Arten von Auswahlmöglichkeiten zu betrachten, denen sich die K u n d e n gegenüber sehen. Erstens gibt es die Möglichkeit, zwischen Marken oder ähnlichen Alternativen einer Gruppe derselben Basisebene oder untergeordneten Ebene auszuwählen. Zweitens gibt es die Möglichkeit, auf der G r u p p e n e b e n e selbst auszuwählen oder zwischen verschiedenen Möglichkeiten einer Produktgruppe. Die dritte umfasst sehr spezifische oder konkrete Alternativen aus unterschiedlichen Basisebenengruppen. Jede Art von Auswahlalternative hat ihre besonderen kognitiven Darstellungen und daraus resultierende B e w e r tungs- und Auswahlstrategien.

AUSWAHL AUF MARKENEBENE Auswahlalternativen auf M a r k e n e b e n e entstehen auf derselben Basisebene einer G r u p p e und werden im allgemeinen anhand konkreter M e r k m a l e beschrieben, durch die sie direkt miteinander vergleichbar sind. Autos w e r d e n anhand des Fußraums, der Anzahl der Airbags und ihrer H a n d h a b u n g verglichen. Industrieklebstoffe können über Einfachheit der A u f b r i n g u n g , Klebestärke und Haltbarkeit verglichen werden. Im allgemeinen unterscheiden sich die Strategien, die zur B e w e r t u n g dieser Alternativen v e r w e n d e t werden, in zweifacher Hinsicht: ob die Informationsverarbeitung alternativenoder merkmalsbasiert ist und ob die Verarbeitung kompensatorisch oder nichtkompensatorisch ist. Bei merkmalsbasierten Verarbeitungsstrategien

126

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

werden Alternativen direkt anhand deskriptiver Merkmale verglichen, wohingegen bei alternativenbasierten Strategien die Alternativen stärker ganzheitlich anhand deskriptiver Merkmale bewertet werden. Bei kompensatorischen Strategien werden Informationen über die M e r k m a l e gegeneinander ausgetauscht, w o b e i ein hoher oder guter Wert eines M e r k m a l s einen niedrigen oder schlechten Wert eines anderen Merkmals kompensiert. Bei nichtkompensatorischen Strategien werden Eliminierungsregeln verwendet, w o bei die Alternativen, die nicht die spezifischen Mindestwerte f ü r eine oder mehrere M e r k m a l e erfüllen, eliminiert werden, ohne dass andere Informationen über M e r k m a l e berücksichtigt werden. Bei nichtkompensatorischen Strategien können Merkmale nicht gegeneinander aufgerechnet werden. In Tabelle 7.1 werden diverse Strategien auf M a r k e n e b e n e beschrieben. 1 Die erste aufgelistete Strategie ist die Gewohnheitsauswahl, bei der die K u n d e n eine vormals gewählte Alternative ins Gedächtnis zurückrufen und w i e d e r k a u f e n . Gegen Ende des Kapitels wird noch untersucht, was mit den A u s wahlstrategien geschieht, wenn die K u n d e n e r f a h r u n g zunimmt. Z u m jetzigen Zeitpunkt ist es hilfreich, im Hinterkopf zu behalten, dass gegenwärtige Entscheidungen fraglos durch vergangene Bewertungen beeinflusst werden, besonders w e n n das Motivations- oder Involvementniveau des Kunden beim A u s w ä h l e n niedrig ist. Alle anderen a u f g e f ü h r t e n Strategien beinhalten einen offeneren oder expliziten Bewertungsprozess, wie er bei höherem Involvement wahrscheinlicher ist. Die lineare kompensatorische oder additive Strategie ist eine alternativenbasierte Strategie, bei der zunächst die Merkmalswerte j e d e r v e r f ü g b a r e n Alternative auf kompensatorische W e i s e zu Gesamtbewertungen kombiniert werden. Die Gesamtbewertungen werden dann verglichen, um eine A u s w a h l zu treffen. Die konjunktiven und disjunktiven Strategien sind nichtkompensatorisch und alternativenbasiert. Bei der A n w e n d u n g der konjunktiven Regel muss eine Alternative in mehreren hervorstechenden Merkmalen ein akzeptables N i veau überschreiten. Bei der A n w e n d u n g der disjunktiven Regel muss eine Alternative zumindest in einem Merkmal hervorragend sein. Diese nichtkompensatorischen Strategien führen nicht immer zwangsläufig zu einer einzigen akzeptablen Alternative; ergeben sich mehrere Alternativen, kön-

1

Michael D. Johnson und Christopher P. Puto, „A Review o f Consumer Judgment and Choice", in Michael J. Houston (Hrsg.), Review of Marketing 1987 (Chicago: American Marketing Association, 1987), 236-92.

Kapitel 7 K u n d e n w a h l

127

nen die Ausscheidungswerte korrigiert und die Regeln erneut a n g e w e n d e t werden. Die additive Differenzstrategie ist kompensatorisch und merkmalsbasiert. Dabei wird anhand eines Merkmalsbündels der Unterschied zwischen zwei Alternativen betrachtet. Diese Merkmalsdifferenzen werden zu einer Gesamtdifferenz der beiden Alternativen addiert oder kombiniert. Bei der Anw e n d u n g einer lexikographischen Strategie, bei der die Verarbeitung merkmalsbasiert und nichtkompensatorisch ist, werden Auswahlalternativen direkt entlang der/des für den Kunden wichtigsten oder hervorstechendsten Merkmals/Kriteriums miteinander verglichen, und die höchstplatzierte Alternative wird ausgewählt. Erreicht mehr als eine Option den Spitzenplatz, vergleicht der K u n d e die verbleibenden Alternativen anhand des zweitwichtigsten Merkmals und so weiter. Bei der Eliminierung nach Aspekten ( E B A ) werden Merkmale nach ihrer mutmaßlichen Wichtigkeit ausgewählt. Meistens, aber nicht immer (so wenn kontext- oder situationsbedingte Faktoren einwirken), wählen die K u n d e n das f ü r sie wichtigste Merkmal zuerst, das zweitwichtigste danach und so weiter. Alternativen mit einem inakzeptablen oder unbefriedigenden ausgewählten Merkmal werden von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen. Phasen- oder Hybridstrategien schließlich sind Kombinationen aus zwei oder mehr der oben beschriebenen qualitativ unterschiedlichen Strategien. W i e beim Fahrzeugkaufprozess in Kapitel 6 besteht eine übliche Hybridstrategie darin, mit einer Art Eliminierungsstrategie, wie beispielsweise der EBA, das Auswahlproblem auf eine handliche G r ö ß e zu reduzieren. Existiert eine kleinere Zahl von Alternativen, wird eine eher kompensatorische additive oder additive Differenzstrategie verwendet, um die Optionen eingehend zu bewerten. Es sei darauf verwiesen, dass sich diese Strategien in der M e n g e des erforderlichen A u f w a n d s und ihrem Fehlerpotential unterscheiden. Im allgemeinen sind Kompensationsstrategien aufwendiger, weil sie explizite T r a d e o f f s (Verrechnungen) erfordern. Sie führen aber auch mit geringerer W a h r s c h e i n lichkeit zu einem Entscheidungsfehler, weil mehr Informationen berücksichtigt wird. Abbildung 7.1 zeigt ein Beispiel für vier hypothetische Hin- und R ü c k f l ü g e nach London, das die Strategien und ihre Unterschiede veranschaulicht. Die Flüge werden anhand von vier M e r k m a l e n oder Attributen beschrieben: dem Preis eines Touristenklasse-Tickets, der Pünktlichkeit der Fluggesellschaft, der Anzahl der täglichen Hin- und Rückflüge und der bewerteten Servicequalität der Fluggesellschaft.

128

Teil II Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

Tabelle 7.1: Bewertung und Auswahlstrategien auf Markenebene Gewohnheitsauswahl: Die gewohnte Auswahl wird ins Gedächtnis gerufen und wiederholt. Lineare kompensatorische (additive) Strategie: Alle Merkmalswerte einer Alternative werden zu einer Gesamtbewertung addiert oder kombiniert. Danach werden die Gesamtbewertungen der verschiedenen Wahlmöglichkeiten verglichen (alternativenbasiert, kompensatorisch). Konjunktive Strategie: Die zentralen Merkmale einer Marke müssen ein Bündel von Ausschlusswerten „passieren" (erreichen oder übertreffen; alternativenbasiert, nichtkompensatorisch). Disjunktive Strategie: Eine Marke muss einen relativ hohen Ausschlusswert „passieren" (erreichen oder überschreiten) oder in mindestens einem Merkmal sehr gut sein (alternativenbasiert, nichtkompensatorisch). Additive Differenzstrategie: Die Kunden bestimmen die Differenz zwischen zwei möglichen Alternativen aufgrund eines gegebenen Merkmals, bestimmen dann die Differenz aufgrund eines anderen Merkmals etc. Diese Merkmalsdifferenzen werden zu einer Gesamtdifferenz zwischen den Alternativen kombiniert oder addiert (merkmalsbasiert, kompensatorisch). Lexikographische Strategie: Eine Marke wird Merkmal, das den Kunden am wichtigsten ist, Scheiden mehrere Marken bei diesem Merkmal zweitwichtigste Merkmal verwendet, um das (merkmalsbasiert, nichtkompensatorisch).

ausgewählt, die in dem am besten abschneidet. gleich gut ab, wird das Problem zu lösen etc.

Strategie der Eliminierung nach Aspekten (Elimination by Aspects, EBA): Merkmale oder Aspekte werden möglichst proportional der Wichtigkeit ausgewählt, die sie für die Kunden haben. Anhand jedes ausgewählten Merkmals werden Alternativen, die inakzeptabel oder unbefriedigend sind, eliminiert (merkmalsbasiert, nichtkompensatorisch). Phasen- oder Hybridstrategien: Bei Phasen- oder Hybridstrategien werden mehrere qualitativ unterschiedliche Strategienarten für unterschiedliche Alternativen oder -phasen des Bewertungsprozesses verwendet. Der Kunde legt die spezielle Kombination der Strategien häufig im Laufe der Bewertungs- oder Auswahlarbeit fest.

Kapitel 7 K u n d e n w a h l

Preis

Pünktlichkeit

Flüge pro Tag

ServiceQualität

Northwest

800 $

Gut

2

Gut

British Air

750 $

Mittel

1

Gut

American

800 $

Mittel

1

Mittel

United

600 $

Schlecht

1

Schlecht

129

A b b i l d u n g 7.1: Hypothetische Merkmale f ü r einen Hin- und Rückflug nach London

N a c h f o l g e n d sind Ausschnitte aus Protokollen oder A u f z e i c h n u n g e n abgedruckt, die zeigen, wie ein Kunde die Strategien aus Tabelle 7.1 a n w e n d e n könnte. Überprüfen Sie, ob Sie j e d e s Protokoll einer Strategie zuordnen können (die Gewohnheitsauswahl ist nicht aufgeführt): A. „Für mich ist es am wichtigsten, dass ich im Flugzeug gut behandelt werde. Es ist ein langer Flug, und ich kann mir die Erste Klasse oder die Business Class nicht leisten. Von den vier Flügen wird die Servicequalität von Northwest und British Air am höchsten bewertet, also fällt die Entscheidung zwischen diesen beiden. Jetzt ist der Preis der wichtigste verbleibende Faktor. Ich werde den British-Air-Flug nehmen, denn der ist billiger." B. „Ich brauche einen Flug, der unter 700 $ kostet; und die Airline muss j e d e n T a g fliegen. Northwest hat zwei Flüge am Tag, kostet aber zuviel. British Air fliegt j e d e n Tag, ist aber auch zu teuer. A m e rican fliegt ebenfalls j e d e n Tag, ist aber auch noch zu teuer. Der Flug mit United kostet nur 600 $ und geht j e d e n Tag, und genau das brauche ich." C. „Mal schauen ... der Northwest-Flug kostet 800 $, Pünktlichkeit und Service sind gut, und es gibt zwei Flüge pro Tag, w a s insgesamt ein ziemlich gutes Angebot ist. D e r American-Flug kostet ebenfalls 800 $, Pünktlichkeit und Servicequalität sind durchschnittlich, und es

130

Teil II Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

gibt einen Flug pro Tag, w a s insgesamt betrachtet nicht so gut ist wie bei Northwest; deshalb w e r d e ich mit N o r t h w e s t fliegen." D. „Der Preis, h m m m , der N o r t h w e s t - und der American-Flug sind wirklich zu teuer. Dann bleiben noch die Flüge von British Air und United. Die Pünktlichkeit ist bei beiden durchschnittlich, w a s in O r d n u n g geht. Jede Airline fliegt einmal täglich nach L o n d o n , was mir ebenfalls gut passt. Beim Service werde ich nicht gerne schlecht behandelt, also würde ich den United-Flug streichen. Dann bleibt noch British Air übrig." E.

„Ich sehe mir die Flüge von British Air und United an. United ist 150 $ billiger. British Air ist allerdings pünktlicher, und beide fliegen täglich nach London. British Air hat darüber hinaus noch eine bessere B e w e r t u n g bei der Servicequalität. Trotz alledem, die 150 $, die ich spare, sind mir wichtiger als die bessere B e w e r t u n g der Servicequalität und Pünktlichkeit, also fliege ich mit United."

F.

„Ich möchte einen Flug, der entweder sehr günstig ist, unter 750 $, oder einen guten Service bietet. Der Northwest-Flug ist teurer als mir gefällt, hat aber den Service. Der British-Air-Flug ist auch zu teuer, aber der Service ist gut. Der American-Flug bietet nicht den Preis oder den Service, den ich möchte, also streiche ich den. Der United-Flug hat die Art von Preis, die ich mag. So, jetzt m u s s ich mich zwischen den beiden mit dem guten Service und dem mit dem guten Preis entscheiden."

G. „Der Preis ist wichtig, und die Flüge von N o r t h w e s t und American sind einfach zu teuer, also streiche ich sie wegen des Preises. Bleiben also die Flüge von British Air und United. Für 750 $ bietet der British-Air-Flug nur durchschnittliche Pünktlichkeit aber gute Servicequalität. Bei 600 $ bietet der United-Flug zwar schlechte Pünktlichkeit und schlechte Servicequalität, aber insgesamt betrachtet ist das schon ein ziemlich gutes Angebot; also fliege ich mit U n i t e d . " An diesen Beispielen werden viele Punkte deutlich. Die beobachteten Unterschiede in der Art der Informationsverarbeitung sind wichtig, aber subtil. Sie sind insofern subtil, als zwar jede Strategie spezifisch ist, es aber doch Ähnlichkeiten gibt. Die Unterschiede sind wichtig, weil sie häufig zu unterschiedlichen Wahlergebnissen führen, obwohl dieselben Informationen verw e n d e t werden. Die Informationen in den Protokollen zeigen auch deutlich, dass in einigen Fällen wichtige Informationen übersehen oder nicht verarbeitet w e r d e n .

Kapitel 7 Kundenwahl

131

Eine Fülle wissenschaftlicher Studien zeigt einige Regelmäßigkeiten bei der V e r w e n d u n g von Strategien auf. 2 K u n d e n bevorzugen häufig merkmalsbasierte Strategien, weil es relativ einfach ist, Alternativen anhand des gleichen M e r k m a l s direkt miteinander zu vergleichen (so wie man die Flüge der Fluggesellschaften direkt anhand des Preises vergleichen kann). Sind die Informationen in der U m g e b u n g der K u n d e n oder in seinem G e d ä c h t n i s nach Marken organisiert, ist die Verarbeitung j e d o c h stärker alternativenbasiert. W ä c h s t die E r f a h r u n g der Kunden, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sich die Kunden den Output einer früheren Entscheidung ins Gedächtnis zurückrufen (Gewohnheitsauswahl). Außerdem benutzen Kunden eher eine Hybrid- oder Phasenstrategie, wenn die Komplexität eines A u s w a h l problems wächst, weil beispielsweise die Anzahl der M e r k m a l e oder Alternativen zunimmt. Die wichtigste Beobachtung ist aber die Adaption. K u n d e n adaptieren ihren Auswahlprozess oder konstruieren einen Auswahlprozess, der in einem speziellen Kontext der E n t s c h e i d u n g s f i n d u n g sinnvoll ist.

AUSWAHL AUF GRUPPENEBENE Die meisten Forschungsarbeiten über Bewertungs- und Auswahlstrategien konzentrieren sich auf Wahlalternativen auf Markenebene, die anhand ihrer konkreten M e r k m a l e direkt miteinander vergleichbar sind. Dennoch begegnen die K u n d e n regelmäßig anderen Arten von Wahlalternativen. Auf einer grundlegenderen Ebene der Kategorisierung wählen Kunden aus einer M e n ge von Produkten und Dienstleistungen verschiedenster Gruppen. Beispiele hierfür sind die Wahl einer Getränkeart, die man in einem Restaurant konsumieren möchte (Bier, Wein oder Erfrischungsgetränk) oder die Wahl einer bestimmten Art von Ferienreise (Kreuzfahrt, Skiurlaub oder SightseeingTour). Diese Alternativen auf G r u p p e n e b e n e sind ebenfalls direkt vergleichbar. W i e schon in Kapitel 6 beschrieben, werden größere Gruppen natürlich mittels abstrakterer Kriterien beschrieben, anhand derer sie direkt vergleichbar sind. Getränkegruppen werden anhand ihres gesundheitlichen Wertes beschrieben und Urlaubsgruppen anhand des Spaßfaktors. Der Hauptunterschied zwischen alternativen Auswahlentscheidungen auf Marken- und G r u p p e n e b e n e ist somit der Abstraktionsgrad der Auswahlkriterien. 3

2

Siehe Michael D. Johnson und Christopher P. Puto (1987). John A. Howard, Consumer Behavior: Application of McGraw-Hill, 1977).

3

Theory

(New

York:

132

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Die Auswahl zwischen Alternativen auf der Gruppenebene wird grundsätzlich als hierarchischer oder Top-down-Prozess beschrieben. 4 Die E B A Strategie in Tabelle 7.1 ist ein hervorragendes Beispiel für einen hierarchischen Auswahlprozess. Diese Strategie ist besonders im Kontext von Produktgruppenalternativen sinnvoll, da sie eine effiziente Möglichkeit darstellt, um ein potentiell großes Bündel an Auswahlmöglichkeiten zu reduzieren. 5 Da einzelne Alternativen als Teil einer Gruppe bewertet werden, müssen sie nicht separat bewertet werden.

NICHTVERGLEICHBARE AUSWAHL Kunden stehen oft auch vor dem Problem, einzelne Alternativen aus sehr unterschiedlichen Gruppen wählen zu müssen. Solche Alternativen sind schwerer vergleichbar, da sie natürlich anhand sehr verschiedener konkreter, nichtpreisbezogener Merkmale beschrieben werden, die nicht direkt miteinander vergleichbar sind. Während eine spezielle Stereoanlage durch ihre besondere Klangqualität und Ausgangsleistung beschrieben wird, wird ein spezielles Fahrrad durch sein Rahmendesign und die Anzahl der Gänge beschrieben. Nichtvergleichbare Alternativen können aus vielen Gründen entstehen, so etwa, wenn in einer Gruppe nur eine Alternative verfügbar ist oder separate Entscheidungen getroffen werden, um zum Beispiel ein bevorzugtes Fahrrad und eine bevorzugte Stereoanlage zu finden, bevor man sich zwischen diesen beiden entscheidet. Es gibt zwei allgemeine Strategien, die Kunden anwenden, um nichtvergleichbare Alternativen zu vergleichen. 6 Die erste ist eine Art alternativenbasierte Strategie wie die lineare kompensatorische Strategie in Tabelle 7.1. Egal, ob Marken aus derselben Gruppe oder aus verschiedenen Gruppen betroffen sind, kann eine lineare Strategie angewendet werden, um die Optionen ganzheitlich separat zu bewerten und anschließend auf der Grundlage der Gesamtwertungen auszuwählen.

4

Michael D. Johnson, „The Differential Processing of Product Category and Noncomparable Choice Alternatives", Journal of Consumer Research, 16 (December 1989), 300-309. 5 Amos Tversky, „Elimination by Aspects: A Theory of Choice", Psychological Review, 79 (4, 1972), 281-99. Siehe auch John R. Hauser, „Agendas and Consumer Choice,", Journal of Marketing Research, 23 (August 1986), 199-212. 6 Michael D. Johnson, „Consumer Choice for Comparing Noncomparable Alternatives", Journal of Consumer Research, 11 (December 1984), 741-53.

Kapitel 7 Kundenwahl

133

Die zweite Strategie ist die merkmalsbasierte Verarbeitung mit Abstraktion. Hierbei müssen die Kunden zunächst eine abstraktere Darstellung der Optionen entwickeln, entweder indem sie aus konkreteren Merkmalswerten abstraktere Beschreibungen bilden oder indem sie stärker kategorische Informationen aus ihrem Gedächtnis abrufen. Ist eine abstraktere, vergleichbare Darstellung verfügbar, lässt sich problemlos eine merkmalsorientierte Strategie anwenden. So können die Stereoanlage und das Fahrrad in dem oben genannten Beispiel zunächst abstrakter anhand des Spaßes, des Wertes oder der Notwendigkeit beschrieben und dann direkt miteinander verglichen w e r d e n . Ein wichtiger, sich ergebender Unterschied zwischen der nichtvergleichbarer Auswahl und der Produktgruppenauswahl ist, dass bei der erste Art eher von unten nach oben (bottom-up) ausgewählt wird, wobei die Kunden bei der Beschreibung und Bewertung von Wahlalternativen vom Konkreten zum Abstrakten gehen, wenn sie Auswahlalternativen beschreiben und bewerten, wohingegen bei der zweite Art eher von oben nach unten (top-down) ausgewählt wird. Sie ist also hierarchischer Natur.

Preis, Qualität und Wert Schließlich wählen die Kunden die Alternative, die in ihrer W a h r n e h m u n g das höchste Werteniveau hat (das Verhältnis von erhaltenem Nutzen oder erhaltener Qualität zu den anfallenden Kosten oder verlangten Preisen). Psychologische Studien tendieren dazu, den Preis einfach als ein weiteres Produkt* oder Dienstleistungsmerkmal anzusehen, das in derselben Art und Weise wie andere Nichtpreismerkmale bewertet werden muss, wie bei den Protokollen über die Flüge nach London. Ein Ansatz, der Ö k o n o m i e und Psychologie stärker integriert, betrachtet die Preise als Kosten, gegenüber denen das Qualitätsniveau bewertet wird. Emery bietet ein relativ e i n f a c h e s Modell darüber, wie die K u n d e n Leistungsqualität und Preisinformationen gemeinsam transformieren, um zu einer Perzeption des Wertes zu gelangen. Eine Variation des Modells ist in Abbildung 7.2 dargestellt. 7 Das Modell geht von einem gewissen objektiven Preis- und Qualitätsniveau aus. Die Kunden übersetzen zunächst die objektive Qualität in ein subjektives Qualitätsniveau oder eine subjektive Qualitätsgruppe, wenn sie beispielsweise über ein Produkt urteilen, es hätte eine überragende, durchschnittliche oder schlechte Qualität im Vergleich zu ähnlichen Gütergruppen 7

Fred Emery, „Some Psychological Aspects of Price", in B. Taylor und G. Wills (Hrsg.), Pricing Strategy (London: Staples Press Ltd., 1969), 98-111.

134

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

(wie etwa Kleinwagen oder importiertes Bier). Der objektive Preis wird auf ähnliche W e i s e in ein subjektives Preisniveau oder eine subjektive Preisgruppe übersetzt, wenn die Kunden beispielsweise einen Preis als hoch, angemessen oder niedrig im Vergleich zu ähnlichen Gütergruppen beurteilen (der Preis für einen Kleinwagen oder ein importiertes Bier ist hoch, angemessen oder niedrig).

Objektiver Preis

Subjektiver Preis

Subjektive Qualität

Transformationsprozeß

Teuer

• ^ " E i n schlechter \ W e r t " Angemessen^

Billig

.

'Ein guter Wert"

Objektive Qualität

Überragend Durchschnittlich

Schlecht

A b b i l d u n g 7.2: Emerys Transformation von Preisen und Qualität in Wert

Der K u n d e gelangt zu einer Perzeption des Wertes, indem er anschließend seine subjektive Preiswahrnehmung mit der subjektiven Qualitätswahrnehm u n g vergleicht oder das eine in das andere transformiert. Erfolgt die Transformation von einem niedrigen Preisniveau („billig") zu einem höheren Qualitätsniveau („durchschnittlich oder überragend"), so resultiert daraus ein „guter Wert". Erfolgt die Transformation von einem hohen Preisniveau („teuer") zu einem niedrigeren Qualitätsniveau („durchschnittlich oder schlecht"), so ist das Ergebnis ein „schlechter Wert". Erfolgt die Transformation auf der gleichen Ebene (ein „ a n g e m e s s e n e r " Preis f ü r ein Produkt von „durchschnittlicher" Qualität), so nimmt der K u n d e das als einen „angemessenen W e r t " oder vergleichbaren Tausch wahr. Das Modell liefert mindestens drei Implikationen. Erstens sind Preis- und Qualitätsinformationen spezifisch und werden einzeln bewertet. Zweitens werden sowohl Preis als auch Leistung im Verhältnis zu den Preis- und Leis-

Kapitel 7 Kundenwahl

135

tungsniveaus vergleichbarer Gütergruppen bewertet. Drittens werden diese subjektiven Perzeptionen explizit verglichen, um an einem bestimmten Punkt der Entscheidungsfindung oder des K o n s u m p r o z e s s e s den w a h r g e n o m m e n e n Wert zu beurteilen. Bei relativ günstigen oder häufig gekauften Produkten und Dienstleistungen ist es wahrscheinlich, dass bei dieser W e r t e w a h r n e h m u n g die relevanten Qualitätsdimensionen eine G e s a m t b e w e r t u n g erfahren. Bei teuren oder selten gekauften Produkten und Dienstleistungen dürften die K u n d e n separate Preis- und Qualitätsbeurteilungen v o r n e h m e n und die Werte verschiedener Qualitätskomponenten vergleichen. So k ö n n t e sich beispielsweise ein Kunde fragen: „ W e l c h e s Niveau hat die Qualität der arantie, und welchen Preis zahle ich d a f ü r ? " Die Transformation von Preis und Qualität auf eine K o m p o n e n t e n e b e n e ist auch in Business-to-BusinessSituationen geeignet, um umfangreiche Probleme zu lösen.

Auswahl unter Risiko: Heuristiken und Rahmungseffekte Da die meisten Entscheidungen, die K u n d e n fällen, einen gewissen Grad an Risiko beinhalten, ist es wichtig zu verstehen, wie Kunden ein Risiko w a h r nehmen und in ihre Bewertungs- und Auswahlprozesse einfließen lassen. Zwei bedeutende Heuristiken oder „Faustregeln", die Kunden a n w e n d e n , um die Unsicherheit von Ereignissen zu beurteilen, sind R e p r ä s e n t a t i v s t und Verfügbarkeit. 8 Mit der Repräsentativität kann ein K u n d e abschätzen, o b ein bestimmter Anbieter die Ersatzteile pünktlich liefert, indem er sich daran orientiert, wie repräsentativ der Händler f ü r die Kategorie „verlässlicher H ä n d l e r " ist oder wie nah er dieser Kategorie kommt. Eine Implikation hierbei ist, dass der K u n d e sogar eine eher begrenzte Erfahrung mit einem Produkt oder einer Dienstleistung als repräsentativ f ü r eine viel größere Erfahrungsbasis ansieht. So könnte ein K u n d e zum Beispiel die Qualität eines Restaurants nur aufgrund eines einzigen Besuchs beurteilen. Bei der Verfügbarkeitsheuristik beurteilen die Kunden die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses anhand der Einfachheit, mit der Fälle oder Beispiele f ü r ein derartiges Ereignis wieder ins Gedächtnis gerufen werden können. Die Implikation hierbei ist, dass die K u n d e n Wahrscheinlichkeiten auf der Basis absoluter statt relativer Häufigkeiten beurteilen. Beauftragt ein Unternehmen im L a u f e der Jahre zwei Werbeagenturen, wobei Agentur A drei 8

A m o s Tversky und Daniel Kahnemann, „Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases", Science, 185 (September 1974), 1124-31.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Kampagnen produziert, die Flops sind, und Agentur B nur eine, so könnte das Unternehmen es für weniger wahrscheinlich halten, dass Agentur B eine schlechte Anzeigenkampagne macht. Agentur A könnte jedoch tatsächlich viermal so viele Kampagnen wie Agentur B produziert haben und somit eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit (niedrigere Misserfolgswahrscheinlichkeit) haben. Auch wenn sowohl Repräsentativität als auch Verfügbarkeit zu einer gewissen fehlerhaften oder ungenauen Einschätzung der Wahrscheinlichkeit und des Risikos führen können, funktionieren sie doch im allgemeinen. Das vielleicht interessanteste Phänomen, das die Forschung über die Auswahl unter Risiko hervorgebracht hat, ist die Entscheidungsrahmung. Es folgt ein klassisches Beispiel für Rahmungseffekte. 9 •

Problem l\ Stellen Sie sich vor, die USA bereiten sich auf den Ausbruch einer ungewöhnlichen asiatischen Krankheit vor, von der man annimmt, dass sie 600 Menschen töten wird. Es werden zwei alternative Programme zur Bekämpfung der Krankheit vorgeschlagen. Angenommen es gibt exakte wissenschaftlichen Schätzungen über die Folgen der Programme: Wird Programm A angewendet, werden 200 Menschen gerettet. Wird Programm B angewendet, werden 600 Menschen mit einer Wahrscheinlichkeit von 1/3 gerettet, mit einer Wahrscheinlichkeit von 2/3 werden keine Menschen gerettet. Welches der beiden Programme würden Sie vorziehen?

•

Problem 2\ Identische Einführung wie bei Problem 1, aber die Programmergebnisse werden alternativ dargestellt: Wird Programm A angewendet, sterben 400 Menschen. Wird Programm B angewendet, gibt es eine Wahrscheinlichkeit von 1/3, dass niemand stirbt, und eine Wahrscheinlichkeit von 2/3, dass 600 Menschen sterben. Welches der beiden Programme würden Sie vorziehen?

9

Amos Tversky und Daniel Kahneman, „The Framing of Decisions and the Psychology of Choice", Science, 211 (January 1981), 453-58.

Kapitel 7 Kundenwahl

137

Eine G r u p p e von V e r s u c h s p e r s o n e n wird mit Problem 1 k o n f r o n t i e r t , e i n e z w e i t e G r u p p e mit P r o b l e m 2. B e r ü c k s i c h t i g e n Sie, dass die P r o g r a m m e bei beiden P r o b l e m e n völlig identisch sind. Bei P r o b l e m 1 w e r d e n die Prog r a m m e durch die geretteten L e b e n ( G e w i n n e ) gerahmt. Bei P r o b l e m 2 w e r den die P r o g r a m m e durch die T o d e s f ä l l e ( V e r l u s t e ) g e r a h m t . Die meisten B e f r a g t e n b e v o r z u g e n P r o g r a m m A , w e n n es w i e in P r o b l e m 1 g e r a h m t wird, a b e r b e v o r z u g e n eher P r o g r a m m B, w e n n es w i e in P r o b l e m 2 g e r a h m t wird. Im a l l g e m e i n e n sind die M e n s c h e n relativ risikoavers, w e n n P r o b l e m e als G e w i n n e g e r a h m t w e r d e n , und r i s i k o f r e u d i g e r , w e n n P r o b l e m e als V e r l u s t e g e r a h m t w e r d e n . Die v o r h e r r s c h e n d e E r k l ä r u n g dieses R a h m u n g s e f f e k t e s s t a m m t aus der P r o s p e c t - T h e o r i e , d i e d a v o n ausgeht, dass alle A u s s i c h t e n relativ zu e i n e m R e f e r e n z p u n k t b e w e r t e t w e r d e n . 1 0 W i e in A b b i l d u n g 7.3 dargestellt, ist diese W e r t e f u n k t i o n k o n k a v f ü r G e w i n n e o b e r h a l b des R e f e r e n z p u n k t e s , k o n v e x f ü r V e r l u s t e u n t e r h a l b des R e f e r e n z p u n k t e s und f ü r V e r l u s t e steiler als f ü r G e w i n n e . Die W e r t e f u n k t i o n sagt b e i s p i e l s w e i s e voraus, d a s s die K u n d e n einen sicheren G e w i n n von 100 $ g e g e n ü b e r einer Lotterie v o r z i e h e n , in der sie e i n e 5 0 / 5 0 - C h a n c e h a b e n , 2 0 0 $ o d e r nichts zu g e w i n n e n . F e r n e r sagt sie voraus, d a s s die K u n d e n einen s i c h e r e n V e r l u s t von 100 $ a b l e h n e n , w e n n die A l t e r n a t i v e a u s einer 5 0 / 5 0 - C h a n c e besteht, 2 0 0 $ o d e r gar nichts zu verlieren. V e r e i n f a c h t a u s g e d r ü c k t e n t s c h e i d e n sich die M e n s c h e n , w e n n sie zwei A l t e r n a t i v e n h a b e n , f ü r den als g r ö ß e r w a h r g e n o m m e n G e w i n n und den als kleiner w a h r g e n o m m e n e n Verlust. In e i n e r interessanten G e s c h ä f t s a n w e n d u n g dieses R a h m u n g s e f f e k t e s ließ Puto g e w e r b l i c h e A b n e h m e r u n t e r s c h i e d l i c h e K a u f s z e n a r i e n b e w e r t e n , bei d e n e n es um die V e r g a b e eines A u f t r a g e s an einen von zwei k o n k u r r i e r e n den A n b i e t e r n g i n g . " Der e r s t e K o n k u r r e n t unterbreitete ein g a r a n t i e r t e s L e i s t u n g s a n g e b o t , das k o s t e n m ä ß i g unter d e m B u d g e t b e t r a g d e s K ä u f e r s f ü r diesen K a u f lag (wie etwa ein garantierter Preis von 9 0 . 0 0 0 $ bei e i n e m geg e b e n e n B u d g e t von 100.000 $), w a s einen „ G e w i n n r a h m e n " o d e r s i c h e r e E r s p a r n i s s e s c h a f f t e . Der z w e i t e K o n k u r r e n t unterbreitete ein b e d i n g t e s A n gebot, bei d e m das e i n e m ö g l i c h e E r g e b n i s unter d e m garantierten A n g e b o t 10

Daniel Kahneman und Arnos Tversky, „Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk", Econometrica, 47 (2, 1979), 263-91. " Christopher P. Puto, „The Framing of Buying Decisions", Journal of Consumer Research, 14 (December 1987), 310-15. Als weiteres Beispiel hierzu siehe William J. Quails und Christopher P. Puto, „Organizational Climate and Decision Framing: An Integrated Approach to Analyzing Industrial Buying Decisions", Journal of Marketing Research, 26 (May 1989), 179-92.

138

Teil 11 Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

und das andere mögliche Ergebnis über dem garantierten Angebot, aber noch gleich oder unter dem Budgetbetrag des Einkäufers für diesen Kauf, lag und somit mögliche Ersparnisse brachte (wie etwa ein Preis von 80.000 $ mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,5 oder 100.000 $ mit einer Wahrscheinlichkeit von ebenfalls 0,5). Der Entscheidungsrahmen wurde dann durch eine Änderung des Budgets des Einkäufers in dem Beschaffungsszenario verändert (wie z. B. eine Änderung der Budgetsumme von 100.000 $ auf 80.000 $). 12 Puto fand heraus, dass bei einem höheren Budget die Ergebnisse mit größerer Wahrscheinlichkeit als Gewinn gerahmt wurden. Wird das Budget gesenkt, so dass die Angebote beider Konkurrenten Verluste beinhalten (die Kosten übersteigen das Budget), werden die Ergebnisse mit größerer Wahrscheinlichkeit als Verlust gerahmt.

Wert (+)

Wert (-)

Abbildung 7.3: Wertefunktion der Prospect-Theorie (aus Kahneman und Tversky 1979)

12

Die Dollarbeträge und Wahrscheinlichkeiten, die hier verwendet w e r d e n , sind nicht der Originalstudie entnommen. Sie sollen lediglich die Ä n d e r u n g illustrieren.

Kapitel 7 Kundenwahl

139

Die S t u d i e ergab, d a s s eine Ä n d e r u n g der budgetierten S u m m e einen signifikanten E i n f l u s s d a r a u f h a t t e , mit w e l c h e m L i e f e r a n t e n der V e r t r a g geschlossen w u r d e . In K o n s i s t e n z mit der P r o s p e c t - T h e o r i e w u r d e bei e i n e m G e w i n n r a h m e n e h e r das garantierte A n g e b o t g e n o m m e n , bei e i n e m V e r l u s t r a h m e n w u r d e e h e r das b e d i n g t e o d e r probabilistische A n g e b o t g e w ä h l t . Ein w e i t e r e r interessanter A s p e k t dieser Studie ist, d a s s die V e r ä n d e r u n g des R e f e r e n z p u n k t e s , in d i e s e m Fall die b u d g e t i e r t e S u m m e f ü r den V e r t r a g , a u f E i n k ä u f e r mit g e r i n g e r e r E r f a h r u n g einen g r ö ß e r e n E i n f l u s s hatte. E r f a h r e n e re E i n k ä u f e r hatten V o r z u g s e n t s c h e i d u n g s r a h m e n f ü r die B e w e r t u n g der A n g e b o t e entwickelt, die u n a b h ä n g i g von der B u d g e t h ö h e w a r e n . Die P r o s p e c t - T h e o r i e hat d a r ü b e r h i n a u s w i c h t i g e I m p l i k a t i o n e n , w i e K u n den G e w i n n e und V e r l u s t e m e n t a l v e r r e c h n e n . ' 3 In A b b i l d u n g 7.3 ist es w e gen d e s a b n e h m e n d e n m a r g i n a l e n W e r t e s bei gleichen G e w i n n e n v o r t e i l h a f t , m u l t i p l e G e w i n n e mental a b z u s o n d e r n o d e r zu t r e n n e n . Bei e i n e m A u t o könnten dies b e i s p i e l s w e i s e z u s ä t z l i c h e E i g e n s c h a f t e n o d e r P r e i s n a c h l ä s s e sein. W e g e n d e s a b n e h m e n d e n marginalen W e r t e s bei gleichen V e r l u s t e n ist es ähnlich v o r t e i l h a f t , multiple V e r l u s t e mental z u s a m m e n z u f a s s e n . Dazu k ö n n t e die Z u s a m m e n f a s s u n g von K o s t e n o d e r Preisen zu e i n e m „ P a k e t " Preis g e h ö r e n .

Das Howard-Modell Die Integration der u n t e r s c h i e d l i c h e n A s p e k t e der I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g und K u n d e n p s y c h o l o g i e ist e i n e s c h w i e r i g e A u f g a b e . D e n n o c h ist diese Integration n o t w e n d i g , will man verstehen, w i e sich das K u n d e n v e r h a l t e n im Z e i t a b l a u f v e r ä n d e r t und entwickelt. Das H o w a r d - M o d e l l bietet e i n e nützliche Integration des K u n d e n v e r h a l t e n s über den P r o d u k t l e b e n s z y k l u s . 1 4 D a s M o d e l l u n t e r s c h e i d e t z w i s c h e n drei qualitativ u n t e r s c h i e d l i c h e n Stufen und Arten der V e r a r b e i t u n g , e x t e n s i v e P r o b l e m l ö s u n g ( e x t e n s i v e p r o b l e m solving, EPS), b e g r e n z t e P r o b l e m l ö s u n g (limited p r o b l e m solving, L P S ) und routiniertes R e s p o n s e - o d e r R e a k t i o n s v e r h a l t e n (routinized r e s p o n s e b e h a v i or, R R B ) .

13

Richard Thaler, „Mental Accounting and Consumer Choice", Marketing Science, 4 (Summer 1985), 199-214. Zu einem neueren Beispiel der Grenzen mentaler Verrechnungsphänomene siehe Timothy B. Heath, Subimal Chatterjee und Karen Russo France, „Mental Accounting and Changes in Price: The Frame Dependence of Reference Dependence", Journal of Consumer Research, 22 (June 1995), 90-97. 14 John Howard (1977).

140

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

EXTENSIVE PROBLEMLÖSUNG (EPS) Bei der extensiven Problemlösung wird eine neue Produkt- oder Dienstleistungsgruppe primär in der Einführungsstufe des Lebenszyklus bewertet. Zu diesem Zeitpunkt haben die Kunden kein starkes Gruppenebenenkonzept im Gedächtnis und verarbeiten umfangreiche Informationsmengen, um zu verstehen, was diese neue Gruppe bietet. Als zum ersten Mal PCs vorgestellt wurden, richtete IBM den Fokus auf die eher gruppenbezogenen Vorzüge der Produktivität und Effizienz, die PCs im Gegensatz zu beispielsweise Schreib- und Rechenmaschinen boten. Die Kunden verfügten nicht über die Wissensbasis, um die konkreten Merkmale der Produkte in dieser Gruppe vollständig bewerten zu können. Auf dieser Stufe ist die Kundenauswahl stärker gruppenbezogen und abstrakter. Außerdem werden relativ wenig verarbeitete Informationen über Marken und Unternehmen ins Gedächtnis zurückgerufen; die meisten dieser Informationen werden extern am Markt eingeholt. EPS kommt im Vergleich mit LPS und RRB zwar selten vor, ist aber zeit- und informationsintensiver. Darüber hinaus liefert das Howard-Modell der dreistufigen Problemlösung gute Beschreibungen für den Kaufprozess gewerblicher Abnehmer. 1 5 In einem gewerblichen Kontext wird EPS auch „New Buy"-Situation („Neue Kaufsituation") genannt. Sie kann beispielsweise auftreten, wenn eine neue Technologie verfügbar wird, die in Fabriken oder Büros eingesetzt werden kann. Es kann vorkommen, dass zahlreiche Mitglieder einer Organisation damit befasst sind, umfangreiche Informationsmengen zusammenzutragen, um die neue Technologie zu bewerten. Ob Konsument oder Leiter einer Einkaufsabteilung, der Käufer übernimmt bei der EPS ein beträchtliches Risiko, kauft er doch etwas neues und relativ unbekanntes.

BEGRENZTE PROBLEMLÖSUNG (LPS) Die begrenzte Problemlösung tritt in erster Linie in der Wachstumsphase des Lebenszyklus auf. Die Kunden kennen die Produkt- oder Dienstleistungsgruppe und wissen, welche Vorteile sie mit sich bringt, sind aber immer noch im Prozess des Verstehens der konkreten Unterschiede zwischen den konkurrierenden Marken. Auf dieser Stufe entwickeln die Kunden ein konkreteres Wissen über die Marken und beginnen, Markenkonzepte zu formen (gespeicherte Bilder oder Erwartungen). Howard definiert das Markenkon15

Patrick J. Robinson, Charles W. Faris und Yoram Wind, Industrial Creative Marketing (Boston: Allyn & Bacon, 1967).

Buying

and

Kapitel 7 K u n d e n w a h l

141

zept als subjektive Bedeutung einer homogenen Objektklasse, die die Kunden bewusst wahrnehmen. Diese Konzepte entstehen, wenn die Assoziationen im Gedächtnis durch das kontinuierliche Durchlaufen des Wiederkaufzyklus zunehmen und sich festigen (wie im Kundenerfahrungsmodell). Im Zeitablauf werden Informationen, die extern vom Markt kommen, zu einem Gesamtbild oder Konzept einer Marke abstrahiert und intern im Gedächtnis gespeichert (wie bei Coca-Cola und Pepsi-Cola in Abbildung 6.5). Der Kern der LPS ist die Bildung dieser Markenkonzepte durch die Verwendung von Entscheidungsstrategien und die Bewertung von Konsumerfahrungen. Aus diesem Grunde sind bei Entscheidungen auf dieser Stufe eher konkrete Marken denn abstrakte Produktgruppen involviert. Mit jedem Kauf und jeder Konsumerfahrung wächst das Vertrauen des Kunden in diese Markenkonzepte beziehungsweise sinkt das Niveau des wahrgenommenen Risikos. An diesem Punkt werden Produkte und Dienstleistungen effektiv innerhalb einer Gruppe positioniert, und es wird ein Betrachtungsbündel aus akzeptablen Marken oder Optionen festgelegt. In gewerblichen Kontext wird die LPS als modifizierter Wiederkauf bezeichnet, wobei der Käufer mit der Technologie, dem Teil oder der Dienstleistung in der Gruppe vertraut sein mag, aber nicht mit den Modifikationen, die seit dem letzten Kauf erfolgt sind. Die Kaufalternativen sind zwar üblicherweise bekannt, haben sich aber in einer Art und Weise verändert, die es notwendig macht, eine erhebliche Informationsmenge zu sammeln und zu verarbeiten.

ROUTINIERTES REAKTIONSVERHALTEN (RRB) Das routinierte Reaktionsverhalten tritt auf, wenn die Kunden über einen signifikanten Erfahrungsschatz und weitreichendes Wissen verfügen, auf das sie sich beziehen können. Es ist typisch für das Reifestadium des Produktlebenszyklus, in dem die Kunden mehrmals den Wiederkaufkreislauf durchlaufen und festgelegt haben, welche Marke ihren Ansprüchen am besten gerecht wird. Das RRB ist vergleichbar mit dem reinen Widerholungskauf im gewerblichen Kontext, bei dem Bestellungen für häufig gekaufte Materialien routinemäßig durchgeführt werden und relativ wenig Leute beteiligt sind. Die Markenkonzepte und Kaufbeziehungen sind stark und haben eine große Wirkung darauf, welche Marken oder Anbieter in Betracht gezogen und ausgewählt werden. Die Hauptbedeutung des RRB ist die Integration von Informationen, die situationsspezifisch bleiben und vielleicht nur am Markt verfügbar sind (wie

142

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Preis, V e r f ü g b a r k e i t oder Frische), mit Informationen, die aus vielen Kauferfahrungen herausgefiltert wurden und als Markenkonzept im Gedächtnis gespeichert sind. Im Kontext des Kundenerfahrungsmodells weist dies darauf hin, dass sich die primäre Informationsquelle des K u n d e n im L a u f e des Produktlebenszyklus von extern basierten, am Markt erhältlichen Informatio n e n zu intern gespeicherten, im Gedächtnis abrufbaren Informationen ändert. Die in dieser Phase geprägten M a r k e n k o n z e p t e weisen eine T r e u e k o m ponente oder eine Prädisposition zum Kauf einer bestimmten M a r k e auf. Dies impliziert, dass einmal geformte Markenkonzepte nur schwer zu verändern sind. Die Kunden halten die Risiken, dieselbe Marke wiederholt zu kaufen, f ü r niedrig. Bis die Kunden einen G r u n d zu der A n n a h m e haben, dass sich die Situation geändert hat, und zwar genug, um den zusätzlichen A u f w a n d zu rechtfertigen, der f ü r die ernsthafte Bewertung neuer Marken und ihrer M e r k m a l e erforderlich ist, werden sie höchstwahrscheinlich die habituelle A u s w a h l ins Gedächtnis zurückrufen und wiederholen.

MANAGEMENT ÜBER DEN LEBENSZYKLUS M a n a g e r , die verstehen, wie sich die K u n d e n i n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g im L a u f e des Lebenszyklus eines Produktes oder einer Dienstleistung verändert, haben einen Rahmen, um ihre Marktstrategien entsprechend zu überarbeiten. D i e s e parallele Evolution von Kundenverhalten und Managementstrategie ist in A b b i l d u n g 7.4 unter V e r w e n d u n g des H o w a r d - M o d e l l s über das Lebensz y k l u s m a n a g e m e n t zusammengefasst. 1 6 A u s K u n d e n s i c h t ist die Menge der zu lösenden Probleme bei vielen Gruppen mit der Lebenszyklusstufe korreliert. Wächst eine Produkt- oder Dienstleistungsgruppe von der Einführung über das Wachstum bis zur Reifung, wird auch das Auswahlverhalten der K u n d e n routinierter oder habitueller. (Eine A u s n a h m e von dieser Korrelation bilden vielleicht einige wichtige Gebrauchsgüter, bei denen die Problemlösung immer begrenzt oder extensiv sein dürfte.) A u s Managersicht unterstreicht die Korrelation zwischen Lebenszyklusstufe und Problemlösungsstufe die Notwendigkeit, drei unterschiedliche Strategien zu entwickeln: eine Einführungsstrategie, eine W a c h s tumsstrategie und eine Reifestrategie.

16

John A. Howard, „Marketing Theory of the Firm", Journal 1983), 9 0 - 1 0 0 .

of Marketing,

47 (Fall

Kapitel 7 K u n d e n w a h l

Manager

143

Reife-

Der Lebenszyklus

Routiniertes Reaktionsverhalten

/

Absatzvolumen

Zeit

Abbildung 7.4: Lebenszyklusmodell von Howard

In der Einführungsphase wird der Kunde in groben Zügen als jemand beschrieben, der relativ wenig Wissen hat und sich einem hohen Risiko gegenübersieht. Die primären strategischen Ziele sind, eine bewusste Wahrnehmung für die Produkt- oder Dienstleistungsgruppe und ihre Vorteile zu schaffen (gegenüber vorhandenen Gruppen) und die Kunden zum Erstkauf zu bewegen. Beispielsweise förderte Apple die bewusste Wahrnehmung, den Erstkauf und das Lernen der künftigen Käufer, indem es seine PCs in Schulen und andere Bildungseinrichtungen einführte. Auf ähnliche Weise hat Netscape bedeutende Größe und Popularität erlangt, denn es hat den Internetusern erlaubt, Software kostenlos herunterzuladen. In der Wachstumsphase verfügen die Kunden zumindest über Gruppenwenn nicht sogar Markenwissen. In ihrer Wahrnehmung ist das Risikoniveau eines Kaufs in dieser Gruppe geringer. Die strategischen Ziele der Manager bestehen darin, ihre Marken von denen der Konkurrenz anhand wichtiger konkreter Aspekte zu differenzieren und ihr Wachstum zu befördern. Apple betonte, dass es überragende Schnittstellen zwischen seinen Kunden und seinen PCs schuf. Aus Wachstumsgründen führten Hersteller eine Vielfalt von Maschinen ein, um die besonderen Bedürfnisse einer wachsenden und mannigfaltigen Käuferpopulation zu befriedigen. Die Abnahme des wahrgenommenen Risikos hat wichtige Implikationen für die Vertriebsstrategien.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Nimmt der Kundennutzen aus Informationen am Kaufort und Werbeinformationen ab, werden weniger teure Vertriebsstrategien eingesetzt. Auf dem PC-Markt entwickelten Hersteller wie Dell und Gateway in dieser Lebenszyklusphase erfolgreiche Mail-Order-Vertriebssysteme. In der Reifephase sind die Kunden nur mit einem geringen Risiko konfrontiert, und sie wissen eine Menge über die Produkte oder Dienstleistungen, die sie kaufen wollen. Die Managementstrategie ist zweigeteilt. Zunächst wird der Schwerpunkt auf eine defensive Strategie verlagert, im Gegensatz zur relativ offensiven Strategie in der Einführungs- und Wachstumsphase, als der Schwerpunkt auf der Vergrößerung des Marktes und des Marktanteils lag. Die Kundenbindung wird zu einem Schlüsselziel, um die Kosten niedrig und die Erlöse hoch zu halten. Das Management konzentriert sich nun auf die Ziele, für Kundenzufriedenheit zu sorgen und die Kundenbindung zu fördern. Es beobachtet die Perzeptionen der Kunden und die Bewertungen der Konsumerfahrungen, um zielgerichtete Produkt- und Dienstleistungsverbesserungen vorzunehmen. Der zweite Aspekt der Reifestrategie ist die gedankliche Auseinandersetzung damit, wie das Unternehmen weiter wachsen und sich durch den Eintritt in neue Wachstumsmärkte entwickeln kann.

KASKADENSTRATEGIEN Eine Wachstumsstrategie, die sich als höchst erfolgreich herausgestellt hat, ist die Kaskadenstrategie. 17 Eine Kaskade beschreibt im allgemeinen einen Marktentwicklungsprozess, der bei der Lebenszyklusentwicklung als Hebel wirkt. Dazu gehört das progressive Lernen, bei dem ein Unternehmen sich von kleineren Nischenmärkten innerhalb von Produkt- oder Dienstleistungsgruppen und einer Marktsegmentierungsstrategie zu größeren Massenmärkten und einer Marktdifferenzierungsstrategie entwickelt. Ein Beispiel ist die „kaskadierende" Entwicklung japanischer Automobilhersteller über unterschiedliche, aber dennoch eng verwandte Produktmärkte, wie in Abbildung 7.5 veranschaulicht. Die erste Gruppe wird dort entwickelt, wo die Markteintrittsbarrieren niedrig sind und die Bedürfnisse des Marktsegments bisher nicht gebührend Berücksichtigung finden, wie dies in den USA für Kleinwagen der Fall war, als japanische Hersteller diesen Markt betraten. Diese Nischenmärkte ermöglichen es den Konkurrenten, ohne ein starkes Markenkonzept einen Fuß in 17

Christopher Lorenz, The Design Dimension 1986).

(New York: Basii Blackwell, Inc.,

Kapitel 7 K u n d e n w a h l

145

einen Markt zu setzen und zu wachsen. W e n n das Marktsegment w ä c h s t und sich der Reife nähert (oder bereits vorher), wird das Erlernte und das e r w o r bene Fachwissen aus dem ersten Markt in einen neuen, aber eng v e r w a n d t e n Lebenszyklus übertragen. Beispielsweise begann Toyota am U S - M a r k t im allgemeinen mit der V e r m a r k t u n g von Kleinwagen, ging dann über zu Kleinlastwagen, Mittelklassewagen und schließlich Mittelklasselastwagen. Z u beachten ist, dass die Kaskaden in Märkten mit s c h w a c h e m W e t t b e w e r b beginnen (Segmentierung) und sich in Richtung potentiell wettbewerbsstarker Märkte bewegen, weshalb das kaskadierende Unternehmen in ähnlichen Dingen besser als die Konkurrenz sein muss (Differenzierung).

Kleine Autos

Kleine Laster

Mittlere Autos

\ Mittlere Laster

Zeit

A b b i l d u n g 7.5: Kaskadenstrategie j a p a n i s c h e r Fahrzeughersteller

Zu d e m Zeitpunkt, in dem Unternehmen wie Toyota in einen dieser größeren M ä r k t e kaskadieren, haben sie bereits signifikante Vorteile erlangt, die d a s Heranwachsen neuer Geschäftsmöglichkeiten fördern. Die M a r k e n k o n z e p t e sind gestärkt und bei den potentiellen Kunden gutbekannt, was den B e d a r f an großen Investitionen mindert, mit denen eine bewusste W a h r n e h m u n g bei den K u n d e n geschaffen und das von den K u n d e n w a h r g e n o m m e n e Risiko reduziert wird. Die Organisation hat gelernt, eine Produktklasse e f f e k t i v

146

Teil II Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

herzustellen und zu vermarkten, ob es sich nun um Fahrzeuge oder um Unterhaltungselektronik handelt. A u ß e r d e m hat sie Markteintritts- und Effizienzbarrieren überwunden, die beispielsweise normalerweise bei der G r ü n d u n g eines Vertriebsnetzes und eines effektiven Produkt- oder Dienstleistungsentwicklungsprozesses existieren. Der Fotokopierermarkt liefert hierzu ein weiteres Beispiel: X e r o x konzentrierte sich hauptsächlich auf das S e g m e n t der mittleren bis großen Fotokopierer und ignorierte dabei das Segment der kleinen und anscheinend weniger profitablen Tischkopierer. Dies bot ausländischen Herstellern einen „ B r ü c k e n k o p f ' , um in den Markt f ü r kleine Kopierer einzutreten, aus ihren E r f a h r u n g e n zu lernen und schließlich X e r o x in seinem K e r n s e g m e n t herauszufordern. Die in den kleinen Segmenten g e w o n n e n e Erfahrung, die bew u s s t e W a h r n e h m u n g , die bei den Kunden geschürt wurde, sowie die ges c h a f f e n e Markenreputation dienten als Hebel für den Erfolg in den großen Segmenten. Man stelle sich vor, wie erfolgreich Canon oder T o y o t a gewesen w ä r e n , wenn sie nicht in die Segmente f ü r Tischfotokopierer oder Kleinwagen eingetreten wären, sondern gleich in die Märkte f ü r große Fotokopierer oder Luxusklassewagen, in denen die amerikanischen Mitbewerber stark waren. Deshalb liegt der Schlüssel zu einer erfolgreichen Kaskadenstrategie darin, die Fähigkeiten des Unternehmens sowie das Wissen und die E r f a h r u n g der K u n d e n durch die E i n f ü h r u n g verwandter Produkt- oder Dienstleistungsgruppen simultan hebelartig zu verstärken. W e n d e t man das Stufenmodell von H o w a r d an, so ist dies ein Prozess, in dem die K u n d e n lediglich das routinierte Reaktionsverhalten ( R R B ) und die begrenzte Problemlösung ( L P S ) durchlaufen, während die mit d e r Entwicklung neuer Produkt- und Dienstleistungsgruppen verbundene extensive Problemlösung ( E P S ) mit ihren Risiken, Investitionen und d e m Mangel an Kundenwissen vermieden werden.

Zusammenfassung W e n n Kunden Kauf- oder Wiederkaufentscheidungen treffen, w e n d e n sie vielfältige Auswahlstrategien an, die von der habituellen oder routinemäßigen Auswahl bis zu offenen Bewertungen multipler Alternativen anhand eines Spektrums von Preis- und Nichtpreiskriterien reichen. Selbst die o f f e neren Bewertungsstrategien unterscheiden sich in Fehlerhaftigkeit und Aufw a n d , die mit ihrer A n w e n d u n g verbunden sind. Mit stärker kompensatori-

Kapitel 7 Kundenwahl

147

sehen Strategien werden die Vor- und Nachteile von Auswahlalternativen miteinander verrechnet, mit Eliminierungsstrategien werden Alternativen a u f der Basis einer besonders wichtigen Eigenschaft und Dimension schnell und effizient dezimiert. Sind unter den Auswahlalternativen nichtvergleichbare Alternativen oder Gruppen, erfolgt die Entscheidungsbearbeitung a u f den abstrakteren Ebenen der Kundeninformationspyramide, w o direkte Vergleiche möglich sind. Die vielfältigen Auswahlmöglichkeiten und Auswahlprozesse, die K u n d e n zur Bewertung von Optionen verwenden, haben direkte Implikationen f ü r die Markthandlungsentscheidungen. Die Forschung über die Wahlstrategie mit ihrer Betonung der Prozessdynamiken identifiziert sowohl Quellen der Prozesszufriedenheit wie auch der Prozessunzufriedenheit. Wie in Kapitel 6 betont, werden diese Informationen verwendet, um die Qualität von P r o d u k ten und Dienstleistungen sowie des K a u f p r o z e s s e s zu verbessern. Mit nichtkompensatorischen Strategien werden wichtige Barrieren identifiziert, welche die Kunden davon abhalten, bestimmte Alternativen gründlich zu b e w e r ten. Bezugnehmend auf unsere Diskussion in Kapitel 4 helfen Prozessdetails dem M a n a g e m e n t bei der Identifizierung von Kontextvariablen, die eine B i n d u n g zufriedener Kunden verhindern. Das Howard-Modell integriert die vielfältigen Kundeninformationsverarbeitungen und Kundenauswahlstrategien effektiv und effizient in drei qualitativ unterschiedliche Stufen der Problemlösung: erweiterte P r o b l e m l ö s u n g (EPS), begrenzte Problemlösung (LPS) und routiniertes Reaktionsverhalten ( R R B ) . Mit diesen Problemlösungsstufen haben die Manager einen Aktionsplan f ü r die Adaption ihrer Strategien während der verschiedenen Stufen eines Produkt- oder Dienstleistungslebenszyklus. Zu Beginn des Lebenszyklus bewerten die Kunden in erster Linie extern verfügbare Marktinformationen, um eine extensivere Problemlösung durchzuführen. Mit w a c h s e n d e m und reifendem Markt werden mehr Informationen intern im G e d ä c h t n i s gespeichert und dazu verwendet, die Problemlösung zu begrenzen. Schließlich sind die Kunden in der Lage, aufgrund der starken Marken- und G r u p p e n konzepte, die aus dem K a u f - K o n s u m - W i e d e r k a u f z y k l u s entstehen, P r o d u k t e und Dienstleistungen routiniert zu kaufen. Zu diesem Zeitpunkt wird es besonders schwierig, in das Betrachtungsbündel des Kunden a u f g e n o m m e n zu werden, so dass ein bis dahin nicht betrachtetes Produkt oder eine nicht betrachtete Dienstleistung kaum mehr die Chance hat, im Entscheidungsprozess des Kunden Berücksichtigung zu finden. Die Marktstrategien müssen sich diesen systematischen V e r ä n d e r u n g e n des Kundenverhaltens entsprechend entwickeln und anpassen. Der Schlüssel zur

148

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Einführungsstrategie liegt in der B e t o n u n g der abstrakten Vorteile einer neuen Produkt- oder Dienstleistungsgruppe, da die Kunden in dieser Phase mit einer extensiveren Problemlösung auf G r u p p e n e b e n e beschäftigt sind. Wächst und reift die Gruppe, besteht der Schlüssel darin, das Produkt oder die Dienstleistung in konkreten Punkten zu differenzieren, die K u n d e n durch eine stetige Z u n a h m e der Qualität und der Vielfalt des Produktes oder der Dienstleistung zufrieden zu stellen und die Wiederkaufgewohnheiten der K u n d e n zu verstärken. Die strategischen Implikationen dieser V e r ä n d e r u n gen gelten produkt- und dienstleistungsübergreifend. W i e die j ü n g e r e Vergangenheit zeigt, ist die Kaskadenstrategie ein effektives Mittel, um starke M a r k e n k o n z e p t e ebenso wie organisationale Fertigkeiten und Fähigkeiten hebelartig in erfolgreiche Produkt- oder Dienstleistungslebenszyklen zu transformieren.

Diskussionsfragen 1.

Entwickeln Sie eine Liste spezifischer Z u s a m m e n h ä n g e oder Situationen, in denen Kunden mit Wahlalternativen auf M a r k e n e b e n e und G r u p p e n e b e n e sowie mit nichtvergleichbaren Wahlalternativen konfrontiert werden. Wie unterscheiden sich die Wahlprozesse der K u n den in den jeweiligen Situationen oder Z u s a m m e n h ä n g e n . W e l c h e Implikationen ergeben sich f ü r die Markthandlung?

2.

N e n n e n Sie die Stärken und Schwächen der dreistufigen K u n d e n problemlösung von Howard (extensive Problemlösung, begrenzte Problemlösung und routiniertes Reaktionsverhalten).

3.

Welche Stärken und Wachstumsstrategie?

Schwächen

hat

die

kaskadierende

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

149

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung „ Und was gut ist, Phaedrus, und was schlecht ist Müssen wir jemanden fragen, der uns dies sagt? " Pirsig ( 1 9 7 4 ) ' N a c h d e m sie ihre K a u f - und K o n s u m e n t s c h e i d u n g e n g e t r o f f e n haben, g e n i e ßen die K u n d e n die F r ü c h t e ihrer Arbeit in F o r m d e r K o n s u m e r f a h r u n g . K o n s u m ist eine v o l l k o m m e n s u b j e k t i v e E r f a h r u n g , die von K u n d e zu K u n de sehr unterschiedlich ist. Pirsigs Zitat erinnert d a r a n , dass die K u n d e n d i e besten R i c h t e r ihrer E r f a h r u n g e n sind. D i e p r a g m a t i s c h e Implikation ist, d a s s die M a ß e f ü r die w a h r g e n o m m e n e Qualität und Z u f r i e d e n h e i t von den K u n den selbst k o m m e n m ü s s e n ; M a ß e , d i e aus e i n e r O r g a n i s a t i o n h e r a u s a b g e leitet w e r d e n , wie e t w a F e h l e r q u o t e n , sind u n z u l ä n g l i c h . A l s E r g e b n i s ihrer K o n s u m e r f a h r u n g e n t w i c k e l n o d e r aktualisieren die K u n d e n ihre P e r z e p t i o nen der Produkt- und D i e n s t l e i s t u n g s q u a l i t ä t , E r w a r t u n g e n s o w i e B e w e r t u n gen d e r K u n d e n z u f r i e d e n h e i t . In d i e s e m Kapitel w e r d e n d i e A n t e z e d e n z i e n und die F o l g e n der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t untersucht. D a s S t u d i u m d e r V i e l f a l t und Diversität d e r K o n s u m e r f a h r u n g ist ein w a c h s e n d e s F o r s c h u n g s g e b i e t , das ein V e r s t ä n d n i s d a f ü r vermittelt, w a s P r o d u k t e und D i e n s t l e i s t u n g e n f ü r den K u n d e n b e d e u t e n und w i e d i e s e B e d e u t u n g sich w ä h r e n d der B e s i t z d a u e r des P r o d u k t e s o d e r Inans p r u c h n a h m e der D i e n s t l e i s t u n g entwickelt. W i r k o n z e n t r i e r e n uns a u f P h a s e II ( M e s s e n der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t ) und III ( A n a l y s e und P r i o r i t ä t e n s e t z u n g ) d e r vier P h a s e n der in Kapitel 2 e n t w i c k e l t e n K u n d e n o r i e n t i e r u n g (siehe A b b i l d u n g 8.1). D i e P s y c h o l o g i e der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t bietet eine a n g e m e s s e n e F u n d i e r u n g f ü r die D i s k u s s i o n . D i e s e F u n d i e r u n g wird zur B i l d u n g e i n e s K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s m o d e l l s ( c u s t o m e r satisfaction model, C S M ) in P h a s e II verw e n d e t , um die Z u f r i e d e n h e i t zu m e s s e n und zu ü b e r w a c h e n . D i e s e E r g e b nisse w e r d e n in P h a s e III analysiert, u m E n t s c h e i d u n g e n zu t r e f f e n und Prioritäten f ü r die M a r k t h a n d l u n g zu setzen. P h a s e II geht j e d o c h d a v o n aus, d a s s d e r K u n d e n o r i e n t i e r u n g in P h a s e I eine strategische Priorität z u g e w i e sen w u r d e ; ansonsten d ü r f t e ein solides K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s p r o g r a m m ' Robert M. Pirsig, Zen and the Art of Motorcycle Values (New York: Morrow, 1974).

Maintenance:

An Inquiry

into

150

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

verschwendet sein. Das Verlassen von Phase I setzt auch die Existenz einer soliden Marktsegmentierungsstrategie voraus; sonst stünde jedes Zufriedenheitsmodell auf einer wackeligen Basis.

Phase I Kundenstrategie und Kundenfokus

•j

Phase II

Phase III

Messen der Kundenzufriedenheit i

Analyse und Setzen von Prioritäten

Phase IV

-»\

Implementierung

Abbildung 8.1: Die vier Phasen der Kundenorientierung

Der Prozess der Prioritätensetzung soll dazu dienen, die Kundenzufriedenheit zu optimieren, nicht zu maximieren. Finanziell betrachtet nimmt die Rendite bei zunehmender Kundenzufriedenheit ab. Es ist in der Tat ein schlechtes Ziel, will man mit einem bestimmten Produkt oder einer bestimmten Dienstleistung eine Kundenzufriedenheit von 100 Prozent erlangen. Ziel sollte es sein, Prioritäten zu setzen und die Zufriedenheit solange zu steigern, bis weitere Steigerungen auf Grundlage aktueller oder künftiger Kosten- und Erlösüberlegungen nicht mehr gerechtfertigt werden können.

Ein Kundenzufriedenheitsmodell Die Kundenzufriedenheit ist einfacher zu verstehen, wenn man sie in einem umfassenden Modell betrachtet, das die unternehmensinternen Bemühungen zur Qualitätsverbesserung ebenso berücksichtigt wie die externe Qualitätsperzeption, die Kundenzufriedenheit und die Wirkung der Zufriedenheit auf Wiederkaufentscheidungen. Dieses allgemeine Modell ist in Abbildung 8.2 dargestellt. Die unternehmensinternen Prozesse der Herstellung und Wartung von Produkten und Dienstleistungen bestimmen, was die Kunden tatsächlich konsumieren. Sie sind die Basis für die Bildung subjektiver Perzeptionen der gelieferten Qualität und des gelieferten Wertes. Die Herstellung einer Rückverbindung zwischen den Kundenperzeptionen und -Präferenzen zu diesen

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

151

internen Produkt- und Dienstleistungserstellungsprozessen fällt unter das allgemeine Thema der Implementierung von Qualitätsverbesserungen (abgedeckt in den Kapiteln 10 und 11). Die Leistung der Vergangenheit dient ebenfalls als Basis für die Kundenerwartungen. Diese Perzeptionen und Erwartungen von Qualität und Wert beeinflussen wiederum die Gesamtbewertung der Konsumerfahrung des Kunden bis dato oder die Kundenzufriedenheit.

Eigenfertigung d e r P r o d u k t e und Dienstleistungen sowie Wailungsprozesse

Wahrgenommeneu) Q u a l i t ä t und Wert s o w i e Erwartungen

K

O Kundenzufriedenheit

Kundentreue • und Beschwerdeverhalten

^ •

j

Kundenbindung

g X T

Abbildung 8.2: Ein Kundenzufriedenheitsmodell

Eine Zunahme der Kundenzufriedenheit hat unmittelbare Folgen für das Verhalten und die Einstellungen der Kunden. Zu diesen Effekten gehören ein Rückgang der informellen Beschwerden gegenüber Händlern oder Dienstleistern, ein Rückgang der formellen Beschwerden gegenüber dem Management, eine Stärkung der Wiederkaufintentionen der Kunden, positive Mundpropaganda und ein Rückgang der Sensitivität gegenüber Preissteigerungen, was insgesamt zu zwei Schlüsselkonsequenzen zusammengefasst werden kann: Kundentreue und Beschwerdeverhalten. Der Kunde drückt seine Treue beispielsweise direkt über eine bekundete Wahrscheinlichkeit aus, beim nächsten Mal wieder beim selben Händler oder Dienstleister zu kaufen, sowie durch seine Bereitschaft, einen höheren Preis zu zahlen. Wie bereits dargelegt, unterscheidet sich die Kundentreue von der Kundenbindung. Die Treue ist eine psychologische Prädisposition zum Wiederkauf; die Kundenbindung ist der Akt des Wiederkaufs. Dies ist in Abbildung 8.2 durch die kontextuellen oder umweltlichen Faktoren dargestellt, die zwischen Treue und Beschwerdeverhalten auf der einen Seite und Bindung auf der anderen Seite liegen. Der Diskussion über Reklamation und Abwanderung in Kapitel 5 folgend, beeinflusst die Existenz eines Beschwerdemanagementsystems und seine Fähigkeit, den Kunden zufriedenstellend zu ent-

152

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

s c h ä d i g e n , letztlich die K u n d e n b i n d u n g . T r e u e und W i e d e r k a u f sind e n g m i t e i n a n d e r v e r b u n d e n , w e n n K u n d e n s i t u a t i o n und - u m w e i t relativ stabil sind. D i e K u n d e n s i t u a t i o n kann sich j e d o c h ä n d e r n , w e n n zum Beispiel ein Prod u k t oder eine P r o d u k t k l a s s e nicht m e h r g e b r a u c h t wird. Alternativ k ö n n t e ein K o n k u r r e n t einen so großen P r e i s n a c h l a s s bieten, d a s s der P r e i s u n t e r s c h i e d j e d e n T r e u e u n t e r s c h i e d ausgleicht. Sogar „ t r e u e " P e p s i - K ä u f e r kaufen C o c a - C o l a , w e n n der Preis s t i m m t ( m a n d e n k e an die z u f r i e d e n e n W e c h s l e r aus Kapitel 4). B e r ü c k s i c h t i g t ein k o n k u r r i e r e n d e r P r o d u z e n t s c h n e l l die neueste T e c h n o l o g i e , s o k ö n n e n die V o r t e i l e dieser T e c h n o l o g i e e b e n f a l l s j e d e P r ä d i s p o s i t i o n , einen b e s t i m m t e n C o m p u t e r oder ein b e s t i m m t e s T e l e k o m m u n i k a t i o n s s y s t e m zu k a u f e n , a u s g l e i c h e n . W i e im v o r l i e g e n d e n B u c h betont, b e s t e h t der w i c h t i g s t e W e g z u m M a n a g e n d e r K u n d e n b i n d u n g darin, in einem ständigen Prozess nach n e u e n und besseren M ö g l i c h k e i t e n zu s u c h e n , die K u n d e n b e d ü r f n i s s e zu b e f r i e d i g e n . D a z u g e h ö r e n strategische Investitionen in n e u e T e c h n o l o g i e n , die E n t w i c k l u n g r e v o l u t i o n ä r e r P r o d u k t e und Dienstleistungen s o w i e die K o n t r o l l e d e r K o s ten, u m d e m K u n d e n stets den h ö c h s t m ö g l i c h e n W e r t zu bieten.

Die Psychologie der Kundenzufriedenheit In d e n letzten zehn Jahren hat es e i n e l e b h a f t e D e b a t t e über die p s y c h o l o g i sche G r u n d l a g e der Z u f r i e d e n h e i t g e g e b e n . D i e s e Debatte konzentriert sich a u f zwei b e s t i m m t e K o n z e p t u a l i s i e r u n g e n der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t : t r a n s a k t i o n s s p e z i f i s c h e und kumulative Z u f r i e d e n h e i t . 2 Die t r a n s a k t i o n s s p e z i f i s c h e P e r s p e k t i v e d e f i n i e r t Z u f r i e d e n h e i t als die B e w e r t u n g einer speziellen Prod u k t - o d e r D i e n s t l e i s t u n g s e r f a h r u n g d u r c h den K u n d e n ; Z u f r i e d e n h e i t ist e i n e v o r ü b e r g e h e n d e Perzeption d e s s e n , w i e glücklich ein K u n d e mit e i n e m b e s t i m m t e n P r o d u k t o d e r einer b e s t i m m t e n D i e n s t l e i s t u n g zu e i n e m g e g e b e nen Z e i t p u n k t ist. Die kumulierte P e r s p e k t i v e d e f i n i e r t K u n d e n z u f r i e d e n h e i t als G e s a m t b e w e r t u n g aller Kauf- und K o n s u m e r f a h r u n g e n des K u n d e n bis h e u t e . Die letztere der beiden D e f i n i t i o n e n ist k o n s i s t e n t e r mit b e s t e h e n d e n A n s i c h t e n über die Z u f r i e d e n h e i t in v e r w a n d t e n F o r s c h u n g s b e r e i c h e n , ins-

2

Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson und Claes Forneil, „Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction Framework", Journal of Consumer Research, 21 (March 1995), 695-707.

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

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b e s o n d e r e der Ö k o n o m i e und d e r ö k o n o m i s c h e n P s y c h o l o g i e , die d i e Z u f r i e d e n h e i t mit d e m K o n s u m n u t z e n d e s K u n d e n nach dem K a u f gleichsetzt. D i e t r a n s a k t i o n s s p e z i f i s c h e und die k u m u l a t i v e Perspektive bieten v e r s c h i e d e n e K o n z e p t u a l i s i e r u n g e n über die A n t e z e d e n z i e n o d e r t r e i b e n d e n F a k t o r e n der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t . U n t e r den t r a n s a k t i o n s s p e z i f i s c h e n Studien der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t ist b e s o n d e r s das D i s c o n f i r m a t i o n s - M o d e l l b e k a n n t . Ein b e k a n n t e r V e r t r e t e r der k u m u l a t i v e n Studien d e r K u n d e n z u f r i e d e n h e i t ist das L e i s t u n g s m o d e l l . U n s e r Ziel ist es, ein M o d e l l zu i d e n t i f i z i e r e n , das den M a n a g e r n hilft, Prioritäten zu setzen und M a r k t h a n d l u n g e n v o r z u n e h m e n . D i e s e s M o d e l l m u s s in d e r L a g e sein, das K u n d e n v e r h a l t e n s o w o h l zu b e s c h r e i b e n als auch v o r h e r z u s a g e n .

DAS DISCONFIRMATIONS-MODELL Im K o n t e x t e i n e r spezifischen T r a n s a k t i o n , eines K o n s u m e r e i g n i s s e s o d e r einer D i e n s t l e i s t u n g s b e g e g n u n g b e t r a c h t e t das D i s c o n f i r m a t i o n s - o d e r „ L ü c k e n " - M o d e l l die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t als den G r a d , um den die w a h r g e n o m m e n e P r o d u k t - o d e r D i e n s t l e i s t u n g s q u a l i t ä t die E r w a r t u n g e n bestätigt oder nicht bestätigt. D i e Z u f r i e d e n h e i t n i m m t zu, w e n n die L e i s t u n g die Erw a r t u n g e n ü b e r t r i f f t (eine positive D i s c o n f i r m a t i o n o d e r L ü c k e ) , und n i m m t ab, w e n n die L e i s t u n g hinter den E r w a r t u n g e n zurückbleibt ( e i n e n e g a t i v e D i s c o n f i r m a t i o n oder Lücke). 3 D i e s e t r a n s a k t i o n s s p e z i f i s c h e n „ L ü c k e n " w e r d e n zu e i n e m G e s a m t n i v e a u der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t aggregiert. W i e in A b b i l d u n g 8.3 dargestellt, besagt d a s L ü c k e n - M o d e l l , dass es bei z u n e h m e n d e r L e i s t u n g (bei k o n s t a n t g e h a l t e n e n E r w a r t u n g e n ) eine positive Disc o n f i r m a t i o n der E r w a r t u n g e n gibt und die Z u f r i e d e n h e i t z u n i m m t . Steigen die E r w a r t u n g e n (bei k o n s t a n t g e h a l t e n e r L e i s t u n g ) , erfolgt e i n e n e g a t i v e D i s c o n f i r m a t i o n der E r w a r t u n g e n und die Z u f r i e d e n h e i t n i m m t ab. Selbst unter den K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s f o r s c h e r n gibt es u n t e r s c h i e d l i c h e A u f f a s s u n g e n über die S p e z i f i k a des D i s c o n f i r m a t i o n s - M o d e l l s . 4 Ein Prob3

R. E. Anderson, „Consumer Dissatisfaction: The Effects of Disconfirmed Expectancy on Perceived Product Performance", Journal of Marketing Research, 10 (February 1973), 38-44. 4 Siehe zum Beispiel Ruth N. Bolton und James H. Drew, „A Longitudinal Analysis of the Impact of Service Changes on Customer Attitudes", Journal of Marketing, 55 (January 1991), 1-9. J. Joseph Cronin Jr. und Steven A. Taylor, „Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension", Journal of Marketing, 56 (July 1992), 55-68. R. Kenneth Teas, „Expectations, Performance Evaluation, and Consumer's Perceptions of Quality", Journal of Marketing, 57 (October 1993), 18-34.

154

Teil II D i e Kauf- und Konsumerfahrung

lern ist die konzeptionelle Unterscheidung von und Beziehung zwischen Dienstleistungs- oder Produktqualität und Kundenzufriedenheit. Während einige Wissenschaftler Qualität als ein Antezedenz für Zufriedenheit betrachten, sehen andere Zufriedenheit als ein Antezedenz für eine allgemeinere Einstellung gegenüber der Qualität. Eine zweites Problem bezieht sich auf das Wesen der Erwartungen, die als Basis der Disconfirmation dienen. Es herrscht Verwirrung darüber, ob die Erwartungen eine Vorhersage, wie eine Konsumerfahrung sein wird („wird"- Erwartungen), konstituieren, oder ob sie eine Präferenz, wie eine Konsumerfahrung sein sollte („sollte"- Erfahrungen), konstituieren.

I \

\

Leistung minus Erwartungen

/

Kundenzufriedenheit

Abbildung 8.3: Das Disconfirmations-Modell

Die praktischen Anwendungen des Lücken-Modells beziehen sich auf Kundenerwartungen, verlangen aber dann von den Kunden, die Bedeutsamkeit der Merkmale zu bewerten. Man betrachte das Beispiel einer Sparbank, die sich von den Kunden sowohl hinsichtlich der Kundenerwartungen (z. B. „Wie wichtig ist es für Sie, individuelle Aufmerksamkeit zu erhalten?") auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht wichtig) bis 5 (sehr wichtig) als auch hinsichtlich der Leistung (z. B. „Wie gut ist die Leistung der Sparbank im Gewähren individueller Aufmerksamkeit") auf einer Skala von 1 (schlecht) bis 5 (hervorragend) bewerten ließ. Abbildung 8.4 zeigt die durchschnittlichen Erwartungs- und Leistungsmessungen für zehn Zufriedenheitstreiber sowie eine Zusammenfassung der zehn Treiber. Weiter unten werden noch zahlreiche Probleme beschrieben, die direkt mit der Bitte an die Kunden verbunden sind, die Bedeutsamkeit der Treiber zu bewerten. Ein übliches Problem ist hier veranschaulicht: Man beachte, dass bei den Bewertungen nicht effektiv zwischen den bedeutsameren und den unbedeutsameren Zu-

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

155

friedenheitstreibern diskriminiert wird. Sämtliche Ratings für die Bedeutsamkeit liegen im Durchschnitt bei 4,5 auf der Fünfpunkteskala.

Erwartungen und Leistung GESAMT Zinsen Schnelle Antwort Persönliche Betreuung L Richtige Informationen | Effiziente Transaktion t Service-Gebühren Genauigkeit Freundlicher Service g Bequeme Öffnungszeiten L Löst Probleme

1 S U Erwartungen

i

I Leistung

Abbildung 8.4: Erwartungs- und Leistungsratings einer Sparbank

Um die Lücken zu berechnen, subtrahiert man einfach für jeden Zufriedenheitstreiber und die zusammengefasste Bewertung die durchschnittliche Erwartungsbewertung von der durchschnittlichen Leistungsbewertung. Positive Lücken bewirken eine relative Zufriedenheit, negative Lücken bewirken eine relative Unzufriedenheit. Diese Lücken sind in Abbildung 8.5 für das Beispiel der Sparbank dargestellt. In diesem Beispiel sorgen eine schnelle Bedienung und bequeme Öffnungszeiten für relative Zufriedenheit, Zinssätze, Bearbeitungsgebühren und Problemlösungskompetenz sorgen für relative Unzufriedenheit. Um die Probleme des Disconfirmations-Modells zu lösen, müssen Qualität, Zufriedenheit und Erwartungen klar und zweckdienlich definiert werden. Als erstes sollte, folgt man einer ökonomisch-psychologischen Perspektive, Zu-

156

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

friedenheit als eine kumulative oder gesamte Bewertung der Konsumerfahrungen des Kunden bis heute definiert werden. Diese Konsumerfahrung ist es, die direkt Kundentreue und die sich daraus ergebende Kundenbindung bewirkt. Als zweites wird die wahrgenommene Qualität definiert als die vom Kunden wahrgenommene aktuelle Produkt- oder Dienstleistungsqualität. Da bei der Qualität nur aktuelle Leistungsinformationen berücksichtigt werden, unterscheidet sie sich notwendigerweise von der Zufriedenheit. Weil aber sowohl aktuelle als auch vergangene Leistungsinformationen die kumulative Zufriedenheit beeinflussen, sollte die Leistungsqualität oder der Wert ebenfalls ein Antezedenz oder Zufriedenheitstreiber sein. Als drittes wird die Erwartung definiert als das, was ein Kunde prognostiziert. Eine prognosenbasierte Definition von Erwartungen ist konsistent mit der Diskussion über alternative Modelle in Kapitel 5, wo Erwartungen Vorhersagen sind, die auf den erlernten Kenntnissen über vergangene Preis- und Leistungsniveaus basieren. Diese Definitionen führen direkt zu einem leistungsbasierten Modell der Kundenzufriedenheit.

GESAMT Zinsen Schnelle A n t w o r t Persönliche B e t r e u u n g Richtige Informationen Effiziente Transaktion Service-Gebühren Genauigkeit Freundlicher Service Bequeme Öffnungszeiten Löst P r o b l e m e -0.7

-0.6

-0,5

-0,4

-0,3 •

-0.2

-0.1

0

0,1

0,2

Zufriedenheits-Lücke

Abbildung 8.5: Zufriedenheits-„Lücken" bei einer Sparbank

0,3

0,4

0,5

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

157

DAS LEISTUNGSMODELL B e i m L e i s t u n g s m o d e l l ähneln die E r w a r t u n g e n im w e s e n t l i c h e n d e m Image, d a s ein K u n d e von e i n e m Produkt o d e r e i n e r D i e n s t l e i s t u n g hat. Das I m a g e f ä n g t d a s L e i s t u n g s n i v e a u ein, das die K u n d e n a u f g r u n d ihrer v e r g a n g e n e n E r f a h r u n g e n e r w a r t e n k ö n n e n . Zu diesen v e r g a n g e n e n E r f a h r u n g e n g e h ö r e n die e i g e n e n K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g e n des K u n d e n s o w i e I n f o r m a t i o n s q u e l l e n , über die das M a n a g e m e n t einen g r ö ß e r e n direkten E i n f l u s s hat. Mittels K o m m u n i k a t i o n s - und V e r k a u f s f ö r d e r u n g s s t r a t e g i e n informiert, bildet, ü b e r z e u g t und erinnert das M a n a g e m e n t die K u n d e n hinsichtlich sachdienlicher L e i s t u n g s i n f o r m a t i o n e n s o w i e potentieller N u t z u n g s z u s a m m e n h ä n g e d e r P r o d u k t e o d e r Dienstleistungen. A u c h I n f o r m a t i o n s q u e l l e n , über die das M a n a g e m e n t gern m e h r K o n t r o l l e hätte, w i e User G r o u p N e w s l e t t e r , Internetseiten und M u n d p r o p a g a n d a , b e e i n f l u s s e n die K u n d e n e r w a r t u n g e n . O b w o h l die E r w a r t u n g e n w i c h t i g sind, ist d o c h der p r i m ä r e A n t e z e d e n z oder Z u f r i e d e n h e i t s t r e i b e r die w a h r g e n o m m e n e Leistung. Dies f o l g t direkt aus der V o r s t e l l u n g über die Disparität z w i s c h e n W e r t und w a h r g e n o m m e n e m G e g e n s t a n d ( v a l u e - p e r c e p t disparity), die besagt, d a s s ein K u n d e u m s o zuf r i e d e n e r mit seiner K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g ist, j e größer im V e r h ä l t n i s z u m Preis o d e r zu den a n f a l l e n d e n K o s t e n die Fähigkeit des P r o d u k t e s o d e r der D i e n s t l e i s t u n g ist, dem K u n d e n d a s zu g e b e n , w a s er b r a u c h t , will o d e r w ü n s c h t . 5 D e s h a l b hat, w i e A b b i l d u n g 8.6 zeigt, die Leistung e i n e direkte positive W i r k u n g a u f die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t . Bei der B i l d u n g e i n e s C S M s ( K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s m o d e l l s ) wird d i e s e r L e i s t u n g s e f f e k t in ein B ü n d e l aus h e r a u s r a g e n d e n Qualitäts- und Preis- o d e r K o s t e n k o m p o n e n t e n zerlegt, die m a n Zufriedenheitstreiber nennt. Der g r ö ß t e U n t e r s c h i e d z w i s c h e n d e m L e i s t u n g s m o d e l l und d e m D i s c o n f i r m a t i o n s - M o d e l l b e t r i f f t die Rolle d e r E r w a r t u n g e n . Weil die E r w a r t u n g e n f r ü h e r e I n f o r m a t i o n e n oder das I m a g e , das d e r eine K o n s u m e r f a h r u n g eing e h e n d e K u n d e sich g e m a c h t hat, e i n f a n g e n , v e r a n k e r n diese E r w a r t u n g e n die G e s a m t z u f r i e d e n h e i t s b e w e r t u n g eines K u n d e n . D i e s e E r w a r t u n g e n bein-

5

Gilbert A. Churchill und Carol Suprenant, „An Investigation into the Determinants of Customer Satisfaction", Journal of Marketing Research, 19 (November 1982), 491-504. David K. Tse und Peter C. Wilton, „Models of Consumer Satisfaction Formation: An Extension", Journal of Marketing Research, 25 (May 1988), 204-12. Robert A. Westbrook und Michael D. Reilly, „Value-Percept Disparity: An Alternative to the Disconflrmation of Expectations Theory of Consumer Satisfaction", in Richard P. Bagozzi und Alice M. Tybout (Hrsg.), Advances in Consumer Research, Vol. 10 (Ann Arbor, MI: Association for Consumer Research, 1983), 256-61.

158

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

halten wichtige Informationen darüber, welche Leistung ein Produkt oder eine Dienstleistung in der Vergangenheit erbracht hat und welche wahrscheinlich künftig erbracht wird. Dieser Anker wird im Zeitablauf an neue Leistungsinformationen angepasst oder aktualisiert. Beispiele f ü r diesen Aktualisierungsprozess sind die extrapolativen und adaptiven Erwartungsmodelle aus Kapitel 5.

Abbildung 8.6: Das Leistungsmodell

Dies impliziert, dass sich die Bewertungen der Kundenzufriedenheit in unmittelbarer Nähe der Erwartungen bewegen. Das bedeutet, dass die Erwartungen positiv auf die Zufriedenheit wirken oder diese puffern und keine negative Wirkung haben, wie das Disconfirmations-Modell besagt. 6 Dieser Effekt ist wiederum konsistent mit dem psychologischen Prozess der Verankerung und Anpassung. Das Leistungsmodell berücksichtigt zudem den positiven Effekt der Erwartungen auf die Perzeption der Leistung. Dies spiegelt 6

Richard L. Oliver, „A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions", Journal of Marketing Research, 17 (November 1980), 46069.

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

159

in erster Linie die Fähigkeit der Erwartungen oder der vorangegangenen Leistungsinformationen wider, aktuelle Leistungsniveaus vorherzusagen. Dieser E f f e k t schließt auch die Fähigkeit starker Erwartungen ein, die Perzeption der Leistung zu beeinflussen, wie in Kapitel 6 beschrieben. Es sei daran erinnert, dass es bei großen Erwartungen wahrscheinlicher ist, dass sich die Perzeptionen vom objektiven Leistungsniveau abheben.

WELCHES MODELL ANWENDEN? Insgesamt betrachtet gibt es wichtige deskriptive und prognostische Gründe, das Leistungsmodell und nicht das Disconfirmations-Modell als Grundlage f ü r die Modellierung der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t zu verwenden. Das Disconfirmations-Modell weist offensichtlich in deskriptiver Hinsicht Probleme auf, vor allem im Kontext der kumulativen Zufriedenheit. In diesem Modell ist die Definition der Kundenerwartungen unklar, zudem wird das absolute N i v e a u der Produkt- oder Dienstleistungsqualität nicht berücksichtigt. Es überrascht nicht, dass empirische Studien im allgemeinen die A n n a h m e stützen, dass das Leistungsmodell in der Vorhersage der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t d e m Disconfirmations-Modell überlegen ist. 7 Dieselben Studien stützen im allgemeinen auch die Idee, dass die Erwartungen einen positiven und keinen negativen Effekt auf die Zufriedenheit haben, was eindeutig konsistent mit d e m Leistungsmodell und inkonsistent mit dem Disconfirmations-Modell ist. A l s Ergebnis folgt, dass das Leistungsmodell sich einfach besser f ü r die V o r h e r s a g e der Kundentreue und -bindung eignet. M a n betrachte ein relativ e i n f a c h e s Beispiel, in dem zwischen den beiden Hotels A und B ausgewählt werden muss. Hotel B hat sowohl ein höheres Erwartungs- als auch ein höheres Leistungsniveau als Hotel A (bei konstanten Preisen). Jedoch übertrifft die (tatsächliche) Leistung von Hotel A im allgemeinen die Erwartungen (positive Disconfirmation), während bei Hotel B im allgemeinen die Erwartungen die Leistungen übertreffen (negative Disconfirmation). D a s Disconfirmations-Modell sagt voraus, dass in Z u k u n f t die K u n d e n Hotel A f r e q u e n tieren werden. Das Leistungsmodell sagt voraus, dass die K u n d e n aufgrund des absoluten Leistungsniveaus Hotel B frequentieren werden. Die meisten B e s u c h e r würden in Übereinstimmung mit dem Leistungsmodell auf ihrer nächsten Reise Hotel B besuchen.

7

Siehe Youjae Yi, „A Critical Review of Customer Satisfaction", in Valarie Zeithami (Hrsg.), Review of Marketing 1990 (Chicago: American Marketing Association, 1991), 68-123.

160

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

D e s h a l b konzentrieren wir uns auf das Leistungsmodell und eine kumulative Definition der Kundenzufriedenheit. D i e kumulative Zufriedenheit ist ein besserer Ersatz für die Gesamtbewertung, die Kunden beim Treffen einer W i e d e r k a u f e n t s c h e i d u n g durchführen. Es bleibt die Frage, warum das Disc o n f i r m a t i o n s - M o d e l l immer noch so populär ist. Ein Grund dafür ist, dass das „Erfüllen und Übertreffen" von Kundenerwartungen ein fester Bestandteil vieler Unternehmenskulturen ist. Ein weiterer Grund ist, dass das Konzept des Übertreffens von Erwartungen intuitiv ist und man es den unterschiedlichsten Mitarbeitern einer Organisation, v o m T o p m a n a g e r bis z u m Verkäufer, leicht erklären kann. A u c h macht das D i s c o n f i r m a t i o n s Konstrukt mehr Sinn, w e n n man die Zufriedenheit kurzfristig als transaktio n s s p e z i f i s c h definiert und modelliert. Die Wahrscheinlichkeit, dass Erwartungen und Leistungsqualität bei einer g e g e b e n e n Interaktion mit e i n e m Produkt oder einer Dienstleistung differieren und zu einer positiven oder negativen D i s c o n f i r m a t i o n führen, ist höher als die Wahrscheinlichkeit, dass sie über die Zeit differieren (man stelle einen einmaligen B e s u c h e i n e s Restaurant einer langjährigen Erfahrung mit d i e s e m Restaurant gegenüber). O b w o h l in d i e s e m Buch der Schwerpunkt auf die M o d e l l i e r u n g der kumulativen Zufriedenheit liegt, bildet das genaue Verständnis der transaktionsspez i f i s c h e n Zufriedenheit auch weiterhin eine wertvolle Kundeninformationsquelle. A u c h w e n n das D i s c o n f i r m a t i o n s - M o d e l l der Zufriedenheit in d i e s e m Z u s a m m e n h a n g plausibler ist, bleibt e s unvollständig. Oliver berücksichtigt in s e i n e m Modell der Kundenzufriedenheit p s y c h o l o g i s c h e Phänomene, die im Leistungs- als auch im D i s c o n f i r m a t i o n s - M o d e l l beschrieben werden, um eine bessere Gesamtbeschreibung der Kundenreaktionen flir diskretere Ere i g n i s s e oder Transaktionen zu erhalten. Dementsprechend haben Leistung, Erwartungen und auch Disconfirmation allesamt eine direkte positive Wirkung auf die Kundenzufriedenheit. D i e Disconfirmation selbst wird als direkte Funktion v o n Leistung und Erwartungen modelliert. D i e s e s M o d e l l ist sogar erweitert worden, um die Effekte positiver und negativer E i n f l ü s s e auf die transaktionsspezifische Zufriedenheit zu erfassen. 8

WANN SIND ERWARTUNGEN WICHTIG? Während im L e i s t u n g s m o d e l l die Leistung immer einen substantiellen Effekt auf die Zufriedenheit haben sollte, variiert der Effekt der Erwartungen bei Produkt- und Dienstleistungsanwendungen. D i e Entscheidung, ob man Kun8

Richard L. Oliver, „Cognitive, Affective, and Attribute Bases of the Satisfaction Response", Journal of Consumer Research, 20 (December 1993), 418-30.

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

161

d e n e r w a r t u n g e n in ein C S M einbezieht, h ä n g t von zwei F a k t o r e n ab: der Stärke d e r E r w a r t u n g e n und der Stärke der e i n g e h e n d e n L e i s t u n g s i n f o r m a t i o n e n . D i e E r w a r t u n g e n sind stark, w e n n sie auf e i n e r b e d e u t e n d e n E r f a h r u n g s m e n g e b a s i e r e n und die K u n d e n sich sehr sicher sind, d a s s ihre E r w a r t u n g e n richtig sind. Die E r w a r t u n g e n sind relativ s c h w a c h , w e n n n u r g e r i n g e I n f o r m a t i o n e n im G e d ä c h t n i s v e r f ü g b a r sind, auf d i e sich die K u n d e n beziehen k ö n n e n . L e i s t u n g s i n f o r m a t i o n e n sind stark, w e n n der K u n d e beispielsw e i s e Z u g a n g zu e i n e r b e d e u t e n d e n M e n g e neuer I n f o r m a t i o n e n hat, w e n n er ein P r o d u k t o d e r eine D i e n s t l e i s t u n g kauft, v e r w e n d e t oder k o n s u m i e r t ( w i e bei H o w a r d s e x t e n s i v e r P r o b l e m l ö s u n g ) . L e i s t u n g s i n f o r m a t i o n e n sind in Situationen mit n i e d r i g e m I n v o l v e m e n t s c h w ä c h e r , b e i s p i e l s w e i s e w e n n K a u f u n d K o n s u m e h e r habituell sind und relativ w e n i g neue I n f o r m a t i o n e n v e r a r b e i t e t w e r d e n (wie bei H o w a r d s routiniertem R e a k t i o n s v e r h a l t e n ) . D i e relative Stärke o d e r S c h w ä c h e von I n f o r m a t i o n e n kann auch d a v o n abh ä n g e n , ob es sich bei d e m A n g e b o t um ein P r o d u k t oder eine D i e n s t l e i s t u n g handelt. P r o d u k t i n f o r m a t i o n e n sind materieller u n d d e s h a l b relativ stark. W e n n ein M o t o r n i c h t startet o d e r ein Teil nicht f u n k t i o n i e r t , ist das u n b e streitbar. E r w a r t u n g e n , die die L e i s t u n g s q u a l i t ä t e i n e s M o t o r s o d e r eines T e i l s b e t r e f f e n , lassen sich durch die materiellen Fakten leicht w i d e r l e g e n . Ist eine D i e n s t l e i s t u n g schlecht, sind die B e l e g e m e h r d e u t i g und man kann ü b e r sie diskutieren. Die „ U n v e r s c h ä m t h e i t " und „ H i l f s b e r e i t s c h a f t " eines V e r k ä u f e r s sind immaterieller und s u b j e k t i v e r . Die K u n d e n p e r z e p t i o n unterscheidet sich von M e n s c h zu M e n s c h . 9 D e n k e n Sie an Situationen, in d e n e n Sie und ein F r e u n d ein Lokal mit v o l l k o m m e n u n t e r s c h i e d l i c h e n E i n d r ü c k e n ü b e r die Servicequalität verlassen h a b e n . D i e M a t r i x in A b b i l d u n g 8.7 zeigt vier m ö g l i c h e S z e n a r i e n mit den relativen Stärken der K u n d e n e r w a r t u n g e n und L e i s t u n g s i n f o r m a t i o n e n s o w i e der sich d a r a u s e r g e b e n d e n G r ö ß e der E r w a r t u n g s w i r k u n g . 1 0 E r w a r t u n g e n d ü r f t e n die g r ö ß t e W i r k u n g a u f die B e w e r t u n g e n der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t h a b e n , w e n n sie stark und die e i n g e h e n d e n L e i s t u n g s i n f o r m a t i o n e n relativ s c h w a c h sind.

9

J. E. G. Bateson, „Do We Need Service Marketing?" in P. Eiglier, E. Langeard, C. H. Lovelock, J. E. G. Bateson und R. F. Young (Hrsg.), Marketing Consumer Services: New Insights (Cambridge, MA: Marketing Science Institute, Report No. 77115, 1977), 1-29. 10 Diese Tabelle orientiert sich an einem Modell zur Erforschung der menschlichen Kovariationseinschätzung, vorgeschlagen von Lauren B. Alloy und Naomi Tabachnik in „Assessment of Covariation by Humans and Animals: The Joint Influence of Prior Expectations and Current Situational Information", Psychological Review, 91 (1, 1984), 112-49.

162

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Die Erwartungen dürften nur eine geringe oder keine W i r k u n g auf die Zufriedenheit haben, wenn die Erwartungen schwach und die Leistungsinformationen stark sind. Sind sowohl die Erwartungen als auch die Leistungsinformationen stark oder schwach, dürfte die W i r k u n g moderater sein.

Erwartungen

Stark

Hoch

Niedrig

Moderate Erwartungswirkung

Kleine bis keine Erwartungswirkung

Starke Erwartungswirkung

Moderate Erwartungswirkung

Leistungsinformationen Schwach

A b b i l d u n g 8.7: Die W i r k u n g von Erwartungen auf die Zufriedenheit

Die Ergebnisse zweier j ü n g e r e r Studien stützen und veranschaulichen diese Prognosen. In einer Studie über schwedische Unternehmen wurden anhand von SCSB-Daten (Swedish Customer Satisfaction Barometer) 35 produktorientierte Unternehmen mit 37 dienstleistungsorientierten Unternehmen über einen Dreijahreszeitraum (1990-1992) verglichen." Unter der A n n a h me, dass Produktunternehmen hauptsächlich in der oberen Hälfte der Matrix (starke Leistungsinformationen) in Abbildung 8.7 und Dienstleistungsunternehmen hauptsächlich in der unteren H ä l f t e (schwache Leistungsinformationen) zu finden sind, erwarten wir eine größere positive W i r k u n g der Erwartungen auf die Zufriedenheit bei Dienstleistungen und eine geringere positive W i r k u n g bei den Produkten. In Konsistenz mit dem Modell w a r bei den dienstleistungsorientierten Unternehmen die Erwartungswirkung auf die

11 Michael D. Johnson, Georg Nader und Claes Fornell, „Expectations, Perceived Performance, and Customer Satisfaction for a Complex Service: The Case of Bank Loans", Journal of Economic Psychology, 17 (2, 1996), 163-82.

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

163

Z u f r i e d e n h e i t stark positiv, bei den p r o d u k t o r i e n t i e r t e n U n t e r n e h m e n w a r die E r w a r t u n g s w i r k u n g geringer positiv. In e i n e r j ü n g e r e n Studie über U S - U n t e r n e h m e n w u r d e a n h a n d der A C S I D a t e n ( A m e r i c a n C u s t o m e r S a t i s f a c t i o n Index) von 1994 die G r ö ß e d e r Erw a r t u n g s w i r k u n g von u n g e f ä h r 4 6 . 0 0 0 K u n d e n hinsichtlich 2 0 0 U n t e r n e h m e n a u s sieben B r a n c h e n untersucht. 1 2 I n s b e s o n d e r e w u r d e n in der Studie L o w - I n v o l v e m e n t - P r o d u k t e / h ä u f i g g e k a u f t e P r o d u k t e und D i e n s t l e i s t u n g e n ( V e r b r a u c h s g ü t e r und E i n z e l h a n d e l ) mit H i g h - I n v o l v e m e n t - G ü t e r n / s e l t e n g e k a u f t e n P r o d u k t e n und D i e n s t l e i s t u n g e n ( d a u e r h a f t e Güter, V e r s i c h e r u n gen und F i n a n z d i e n s t l e i s t u n g e n ) v e r g l i c h e n . Bei den V e r b r a u c h s g ü t e r n und im E i n z e l h a n d e l w a r e n die K u n d e n e r w a r t u n g e n oder M a r k e n k o n z e p t e im V e r h ä l t n i s zu den neu verarbeiteten I n f o r m a t i o n e n stark. H i e r d ü r f t e die positive W i r k u n g der E r w a r t u n g e n a u f die Z u f r i e d e n h e i t relativ g r o ß sein. Bei den d a u e r h a f t e n Gütern und w i c h t i g e n D i e n s t l e i s t u n g e n sind die E r w a r t u n g e n o d e r M a r k e n k o n z e p t e im V e r h ä l t n i s zu n e u e n oder e i n g e h e n d e n Inf o r m a t i o n e n s c h w a c h . Hier d ü r f t e die positive W i r k u n g der E r w a r t u n g e n kleiner sein. Die Studie stützte, in K o n s i s t e n z mit der M a t r i x in A b b i l d u n g 8.7, die P r o g n o s e n . Die B e d e u t u n g , die die Integration der E r f a h r u n g s k o m p o n e n t e in ein C S M hat, hängt s o m i t von der relativen Stärke d e r E r w a r t u n gen g e g e n ü b e r den L e i s t u n g s i n f o r m a t i o n e n ab.

Die Gestaltung eines Systems zur Messung der Kundenzufriedenheit K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s m o d e l l e sind zu e i n e m w i c h t i g e n a n a l y t i s c h e n W e r k z e u g im täglichen Produkt- und D i e n s t l e i s t u n g s m a n a g e m e n t g e w o r d e n . Sie e r m ö g l i c h e n es den U n t e r n e h m e n , ihre K u n d e n zu b e o b a c h t e n , P r o d u k t o d e r D i e n s t l e i s t u n g s v e r b e s s e r u n g e n zu f o k u s s i e r e n , im V e r g l e i c h mit der K o n k u r r e n z B e n c h m a r k s f ü r die L e i s t u n g e n und B e n c h m a r k s f ü r die V e r g ü t u n g d e r M a n a g e r und M i t a r b e i t e r bereitzustellen. Mit Z u f r i e d e n h e i t s m o d e l len k ö n n e n die U n t e r n e h m e n a u ß e r d e m die positive W i r k u n g s c h ä t z e n , die Z u f r i e d e n h e i t auf K u n d e n b e s c h w e r d e n , M u n d p r o p a g a n d a , K u n d e n b i n d u n g und G e w i n n e hat.

12

Claes Fornell, Michael D. Johnson, Jaesung Cha, Barbara Everitt Bryant und Eugene W. Anderson, „The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings", Journal of Marketing, 60 ( October 1996), 7-18.

164

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s m o d e l l e sind nur eine K o m p o n e n t e eines Gesamtsystems zur M e s s u n g der Kundenzufriedenheit. Idealerweise sollte dieses Messsystem •

standardisiert, sensitiv und flexibel sein;

•

die Z u f r i e d e n h e i t als einen Index aus mehreren M a ß e n messen und melden;

•

die Z u f r i e d e n h e i t mit den beeinflussbaren Faktoren oder Inputs eines U n t e r n e h m e n s verbinden;

•

die Folgen von zu- oder a b n e h m e n d e r Zufriedenheit schätzen; und

•

die Informationen innerhalb einer Organisation verteilen.

Es ist wichtig, dass ein Messsystem f ü r verschiedene Produkte, Dienstleistungen und K u n d e n einer Organisation standardisiert ist, um eine Vergleichbarkeit sicherzustellen. Verwenden verschiedene Geschäftsbereiche verschiedene Systeme, könnte eine beobachtete A b w e i c h u n g der Abteilungsleistung ein Ergebnis des Messsystems selbst sein und nicht das Ergebnis der zugrundeliegenden Kundenperzeptionen der Leistungsqualität oder der Kundenzufriedenheit. Das System sollte auch sensitiv gegenüber bedeutenden Ä n d e r u n g e n der Zufriedenheit sein oder diese Änderungen entdecken können. Die Z u f r i e d e n h e i t s m a ß e werden benutzt, um die Leistung zu ü b e r w a chen, Anreize und Vergütungen zu bieten, als Benchmark gegenüber den Konkurrenten, zur Diagnose von Qualitätsproblemen und Prognose der daraus folgenden Leistungen. Die V e r w e n d u n g von Z u f r i e d e n h e i t s m a ß e n f ü r diese Z w e c k e ist problematisch, wenn die beobachteten Veränderungen oder Unterschiede der Zufriedenheit lediglich das Ergebnis zufälliger Fluktuationen sind. Das System sollte außerdem flexibel oder in der Lage sein, sich den ändernden Marktbedingungen und Segmentierungsschemata anzupassen. Ein wichtiger Weg, um ein sensitiveres M a ß zu erhalten, ist die Konstruktion eines Zufriedenheitsindex mittels mehrerer U m f r a g e m a ß e . Jeder einzelne Punkt der U m f r a g e ist verschiedenen Quellen von Messfehlern oder systematischen Fehlern ausgesetzt. Die V e r w e n d u n g mehrere M a ß e begrenzt den Z u f r i e d e n h e i t s f e h l e r (reduziert den Konfidenzbereich um das M a ß herum), was zu einem sensitiveren M a ß führt. Eine weitere Möglichkeit, die Fehlervarianzen eines Zufriedenheitsmaßes oder -index zu reduzieren, liegt in der V e r w e n d u n g einer sensitiveren Skala. O b w o h l Zufriedenheitsskalen mit einem einfachen , j a / n e i n " in vielen Kontexten inzwischen sehr beliebt sind,

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

165

wozu auch Dienstleistungen gehören, bei denen Informationen über die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t schnell gegen Ende der Transaktion gesammelt werden, ist eine solche Skala sehr unsensitiv. Der K u n d e hat nur zwei Wahlmöglichkeiten. Die meisten Kunden kaufen erneut beim gleichen Produktoder Dienstleistungsanbieter, weil sie relativ zufrieden sind, w e s h a l b die meisten Antworten , j a " lauten. Anders formuliert, sind die Informationen über die Zufriedenheit und die Leistungsqualität im allgemeinen so verzerrt, dass die meisten Antworten am positiven Ende der Bewertungsskala liegen. Dadurch bringen einfache Ja/Nein-Fragen relativ w e n i g Informationen. Deshalb ist es besonders wichtig, eine sensitivere Skala zu verwenden. Obwohl beispielsweise eine F ü n f p u n k t e s k a l a (mit 1 = sehr unzufrieden und 5 = sehr zufrieden) sensitiver als eine Ja/Nein-Skala ist, ist eine Zehnpunkteskala (mit 1 = sehr unzufrieden und 10 = sehr zufrieden) noch besser. A m besten ist eine Kombination aus mehreren M a ß e unter V e r w e n d u n g einer Zehnpunkteskala. Daher bietet ein Zufriedenheitsindex, der auf dem g e w o g e n e n Durchschnitt dreier Zufriedenheitsmaße basiert, wobei f ü r j e d e s eine Zehnpunkteskala verwendet wird, größere Sensitivität oder Genauigkeit als entw e d e r ein dichotomes Z u f r i e d e n h e i t s m a ß (ja/nein) oder eine einzelne Zehnpunkteskala. Dies wiederum verbessert die Genauigkeit, mit der mittels einer C S M - S c h ä t z u n g die Wirkungen der verschiedenen Treiber auf die Zufriedenheit und die Wirkungen der Zufriedenheit auf andere Leistungsmaße identifiziert werden können. 1 3 Konzeptionell ist die Konstruktion eines Zufriedenheitsindex konsistent mit einer kumulativen Sicht des Kundenzufriedenheitskonstruktes. Da mit der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t die gesamten K o n s u m e r f a h r u n g e n eines K u n d e n bis heute eingefangen werden, ist sie ein amorphes und abstraktes oder latentes Konstrukt, das nicht direkt gemessen werden kann. Zufriedenheit als ein Synonym für Konsumnutzen kann nicht mit irgendeinem einzelnen Skalenelement oder M a ß gleichgesetzt oder gemessen werden. Jedes Skalenelement oder M a ß ist bestenfalls ein Ersatz f ü r Zufriedenheit. Als ein abstraktes oder latentes Konstrukt betrachtet, ist Zufriedenheit j e d o c h als ein gewichteter Durchschnitt oder Index mehrerer Indikatoren messbar. 1 4

13

Michel J. Ryan, Thomas Buzas und Venkatram Ramaswamy, „Making Customer Satisfaction Measurement a Power Tool", Marketing Research, 7 (Summer 1995), 11-16. 14

Michael D. Johnson und Claes Fornell, „A Framework for Comparing Customer Satisfaction Across Individuals and Product Categories", Journal of Economic Psychology, 12 (2, 1991), 267-86.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Zusätzlich zur Gesamteinschätzung ihrer eigenen Zufriedenheit verwenden K u n d e n mitunter auch mehrere B e n c h m a r k s oder Standards zur B e w e r t u n g ihrer K o n s u m e r f a h r u n g über die Zeit, die natürliche M e h r f a c h m a ß e f ü r einen Zufriedenheitsindex liefern. 1 5 Beliebte Benchmarks sind Vergleiche der erhaltenen Qualität mit dem „idealen" Produkt oder Dienstleistungsanbieter und Vergleiche der erhaltenen Qualität mit dem, w a s ein K u n d e erwartet oder prognostiziert (wie im Disconfirmations-Modell). A u s Sicht der M e s sung ist die kumulative Kundenzufriedenheit mit keinem dieser M a ß e gleichzusetzen. Sie spiegelt sich teilweise in allen wider. Ein ideales Messsystem und -modell sollte darüber hinaus einem Unternehmen auf zwei wichtige Arten helfen „den Kreis zu schließen". Erstens sollte das System die Zufriedenheit mit den kontrollierbaren Inputs eines Untern e h m e n s verbinden oder mit dem, was intern zur Verbesserung der Qualität und Zufriedenheit getan werden kann. Da die Zufriedenheitserträge abnehmen, sollte das System zweitens die Folgen zu- oder a b n e h m e n d e r K u n d e n zufriedenheit f ü r das Unternehmen schätzen. Bisher haben wir diese unmittelbaren Folgen als Kundentreue und Beschwerdeverhalten verallgemeinert. Die verschiedenen Links dieses Systems bilden die Bausteine oder Elemente eines C S M .

Elemente eines Kundenzufriedenheitsmodells Die E l e m e n t e eines C S M sind in Kapitel 2 im Z u s a m m e n h a n g mit dem Beispiel der schwedischen Post vorgestellt worden. Wie dieses Beispiel zeigt, hat ein ideales C S M einen Systemansatz, bei dem die Inputs mit der Z u f r i e denheit verknüpft sind und die Zufriedenheit mit ihren zentralen Folgen verbunden ist (wie etwa Treue und Beschwerden). A b b i l d u n g 8.8 zeigt die G r u n d z ü g e eines allgemeiner gehaltenen C S M . A u s g e h e n d vom Input wird die vorher beschriebene Gesamtleistungswirkung in die verschiedenen Zufriedenheitstreiber zerlegt. Aus Kundensicht sind die primären Leistungstreiber oder unmittelbaren Antezedenzien der Zufriedenheit die abstrakteren Leistungsvorteile, die ein Produkt oder eine Dienstleistung bietet, seien es die „Informationen", die durch ein Technologieteilgerät bereitgestellt wer15

Robert B. Woodruff, Ernest R. Cadotte und Roger L. Jenkins, „Modeling Consumer Satisfaction Processes Using Experience-Based Norms", Journal of Marketing Research, 20 (August 1983), 296-304. Siehe auch Ernest R. Cadotte, Robert B. Woodruff und Roger L. Jenkins, „Expectations and Norms in Models of Consumer Satisfaction", Journal of Marketing Research, 24 (August 1987), 244-49.

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

167

den, die „Beziehung" zwischen einem Anbieter und einem Kunden oder die „Zuverlässigkeit" der Briefzustellung.

Abbildung 8.8: Skizze eines Kundenzufriedenheitsmodells

In Konsistenz mit der Kundeninformationspyramide aus Kapitel 3 bilden diese abstrakten Vorteile die „Linse", durch welche die Kunden die Produktoder Serviceleistung sehen. Auf einer konkreteren Ebene gibt es eine Vielfalt von Produkt- oder Dienstleistungsmerkmalen, die diese Vorteile effektiv bereitstellen. Ein erster wichtiger Schritt für die Entwicklung eines CSM ist die Anwendung qualitativer Forschungsmethoden, wie das Interview, die Fokusgruppe und die Ladderingtechniken aus Kapitel 3, um eine Art erstes Ursache-Wirkungsstrukturmodell zu bilden. Das in Abbildung 8.8 skizzierte Modell ähnelt sehr dem Ergebnis eines Laddering-Prozesses, bei dem Kunden befragt werden, um die wichtigen Merkmale eines Produkts oder einer

168

Teil II Die Kauf- und K o n s u m e r f a h r u n g

Dienstleistung und die sich daraus ergebenden Vorteile oder Folgen zu verstehen, die diese M e r k m a l e mit sich bringen. In der Praxis sind Fokusgruppen und persönliche Interviews übliche Quellen dieser qualitativen Daten. Fokusgruppen sind besonders wertvoll, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung von mehr als einem Individuum gemeinschaftlich gekauft und konsumiert wird, wie dies bei vielen K o n s u m p r o d u k ten der Fall ist, die potentielle Synergieeffekte für die T e i l n e h m e r einer Fokusgruppe haben. Persönliche Interviews sind besonders wertvoll, wenn K a u f oder Konsum stärker individuenabhängig sind, w i e dies häufig bei gewerblichen Einkäufen der Fall ist, bei denen es einen Hauptentscheidungsträger gibt (wie etwa einen Einkäufer). Interviews fördern eine tiefergehende E r k u n d u n g der involvierten Folgen und Vorteile, wie von der Ladderingtechnik dargestellt. Das vereinfachte Beispiel in Abbildung 8.8 besteht aus vier H a u p t k o m p o nenten. G a n z links sind die konkreten Merkmale oder Attribute, anhand derer die K u n d e n leicht die Produkt- oder Serviceleistung unter V e r w e n d u n g einer Z u f r i e d e n h e i t s u m f r a g e einschätzen können (etwa o b ein V e r k a u f s v e r treter Verabredungen einhält, T e l e f o n a n r u f e beantwortet und benötigte Informationen bereitstellt). Diese Merkmalsbewertungen werden verwendet, um den K u n d e n n u t z e n zu messen. Dieser Nutzen beeinflusst dann direkt die G e s a m t z u f r i e d e n h e i t des Kunden, die wiederum direkt auf Treue, Beschwerden und andere organisationale Leistungsmaße wirkt.

DIE FOLGEN DER ZUFRIEDENHEIT Die H a u p t f o l g e n der Zufriedenheit in einem C S M hängen vor allem von der Geschichte des Systems ab. Während Wiederkaufzyklen f ü r kurzlebige K o n sumgüter o f t Tage oder Wochen lang sind, dauern Wiederkaufzyklen f ü r langlebige Gebrauchsgüter Jahre. Daher wird der finanzielle Nutzen einer w a c h s e n d e n Zufriedenheit oft, soweit sie K u n d e n b i n d u n g und G e w i n n e beeinflusst, weit in die Z u k u n f t verzögert. Wie bereits dargestellt, verwischen kontextuelle Wirkungen ebenfalls die Beziehung zwischen K u n d e n z u f r i e denheit und K u n d e n b i n d u n g . Dies führt zu einem Paradoxon, da viele Manager bestrebt sind, die Payoffs in Relation zur steigenden K u n d e n z u f r i e denheit zu verstehen und aufzuzeigen. W a s man braucht, ist eine Zeitreihe aus Z u f r i e d e n h e i t und „harten" Leistungsmaßen (z. B. tatsächliche K u n d e n bindung, Gesamtkapitalrentabilität), um diese Z u s a m m e n h ä n g e aufzuzeigen.

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

169

In den Fällen, in denen harte Leistungsmaße (tatsächliche K u n d e n b i n d u n g und/oder Gewinn) noch nicht verfügbar sind, sollte ein C S M das nächstbeste M a ß nutzen. Verwendet man Abbildung 8.2 als Vorgabe, würden hierzu M a ß e f ü r die Kundentreue und das Beschwerdeverhalten gehören. Die Kundentreue oder die Prädisposition des K u n d e n , bei einem bestimmten Hersteller oder Dienstleister wiederholt zu kaufen, ist ein besonders geradliniger und nützlicher Ersatz für die Leistung und kann flexibel auf ein breites Spektrum von Produkt- und Dienstleistungskontexten angewendet werden.

DER PREIS ALS ZUFRIEDENHEITSTREIBER Ein weiteres wichtiges Problem bei der Modellierung lautet, ob der Preis oder ein anderer kostenbezogener Faktor zu den Treibern der Zufriedenheit hinzugerechnet werden sollte. Diese Frage kann nur schwer allgemein beantwortet werden und verlangt meistens eine fallweise Entscheidung. Die qualitative Forschung, die als Ausgangspunkt für die Entwicklung eines C S M verwendet wird, deutet häufig an, ob der Preis explizit berücksichtigt werden sollte. Bezugnehmend auf unsere Diskussion in Kapitel 6 darüber, wie Kunden Preisinformationen in E r f a h r u n g bringen, kann ein allgemeines A r g u m e n t auf Grundlage des Involvement-Niveaus des K u n d e n und der E r f a h r u n g des Kunden mit einem Produkt oder einer Dienstleistung f o r m u liert werden. Bei Produkten mit relativ niedrigem Involvement und großer K u n d e n e r f a h rung werden die Preisinformationen eher adaptiv oder zufällig erlernt. Es ist unwahrscheinlicher, dass der Preis bei der Kauf- und K o n s u m b e w e r t u n g explizit als separater Faktor betrachtet wird, der nichtpreisliche Vorteile kompensiert. Wie in dem Modell von Emery über Preis und Qualität (siehe Kapitel 7) ist der Preis kein besonders hervorstechender Treiber, es sei denn, der erhaltene relative Wert (der erhaltene Nutzen im Verhältnis zu den anfallenden Kosten) ist, gemessen an den anderen Produkten der Gruppe, „nicht in O r d n u n g " . Man vergleiche dies mit einer Situation, in der ein K u n d e einen großen Teil seines Budgets f ü r ein dauerhaftes Konsumgut, wie eine W a s c h m a s c h i n e oder ein Auto, ausgibt oder einer, in der ein gewerblicher A b n e h m e r große M e n g e n von Ersatzteilen oder Rohmaterialien kauft. Involvement und Problemlösung sind hoch, und der Preis wird höchstwahrscheinlich explizit in die B e w e r t u n g und Zufriedenheit des Kunden als auch die Modellierungsbemühungen eingehen.

170

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

SCHÄTZEN DER BEDEUTUNGSGEWICHTUNG E i n e der b e d e u t e n d s t e n T e i l i n f o r m a t i o n e n eines C S M ist die S c h ä t z u n g der M e r k m a l s - und N u t z e n g e w i c h t u n g . Es gibt m i n d e s t e n s s e c h s M e t h o d e n , die angewendet werden können16: •

W ä h l e l e i s t u n g s m ä ß i g schlecht b e w e r t e t e M e r k m a l e und V o r t e i l e als w i c h t i g aus.

•

W ä h l e M e r k m a l e und Vorteile aus, die im V e r h ä l t n i s zu den K u n d e n e r w a r t u n g e n niedrig b e w e r t e t w e r d e n .

•

L a s s e ein P r o d u k t - oder D i e n s t l e i s t u n g s e n t w i c k l u n g s t e a m o d e r M a nagementteam die Gewichtungen vornehmen.

•

O r i e n t i e r e Dich daran, w a s die K o n k u r r e n t e n G l e i c h r a n g i g e f ü r wichtig halten.

•

Bitte K u n d e n direkt um eine B e w e r t u n g d e r B e d e u t s a m k e i t .

•

S c h ä t z e die B e d e u t s a m k e i t statistisch nach der W i r k u n g e i n e r V a r i ablen a u f e i n e a n d e r e Variable.

oder

angesehene

D a s P r o b l e m bei d e r V e r w e n d u n g von L e i s t u n g s b e w e r t u n g e n ist, d a s s e i n e s c h l e c h t e B e w e r t u n g e i n e s M e r k m a l s o d e r V o r t e i l s nicht bedeutet, d a s s das M e r k m a l oder der Vorteil wichtig f ü r e i n e S t e i g e r u n g d e r Z u f r i e d e n h e i t ist. Die P r o b l e m e bei der V e r w e n d u n g von L e i s t u n g s l ü c k e n sind o b e n in d i e s e m Kapitel d o k u m e n t i e r t w o r d e n . V e r e i n f a c h t a u s g e d r ü c k t sind L e i s t u n g s E r w a r t u n g s - L ü c k e n n i c h t der einzige B e n c h m a r k f ü r die B e w e r t u n g von Z u f r i e d e n h e i t . Lässt m a n ein E n t w i c k l u n g s - oder M a n a g e m e n t t e a m die B e d e u t u n g s g e w i c h t u n g v o r n e h m e n , ist dies o f f e n s i c h t l i c h p r o b l e m a t i s c h , da die Inputs nicht v o m K u n d e n s t a m m e n . Es ist aber auch p r o b l e m a t i s c h , e i n f a c h d a s zu kopieren, w a s die K o n k u r r e n t e n oder a n g e s e h e n e G l e i c h r a n g i g e auß e r h a l b d e r B r a n c h e f ü r wichtig halten. Das setzt v o r a u s , dass die als M a ß stab g e w ä h l t e n K o n k u r r e n t e n oder G l e i c h r a n g i g e n w i s s e n , w a s f ü r ihre eigenen K u n d e n w i c h t i g ist, dass Sie d e n s e l b e n K u n d e n s t a m m h a b e n und d a s s Sie direkt mit diesen M i t b e w e r b e r n d a r u m k o n k u r r i e r e n , die K u n d e n mit d e n s e l b e n Produkt- o d e r Dienstleistungsvorteilen zu v e r s o r g e n .

16

Anders Gustafsson und Michael D. Johnson, „Bridging the Quality-Satisfaction Gap", in Anders Gustafsson, Customer Focused Product Development by Conjoint Analysis and QFD, (Dissertation No. 418, Division of Quality Technology, Linköping University, Linköping, Schweden, 1996), 55-88.

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

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Beliebter ist die V e r w e n d u n g von direkten Bedeutungsbewertungen, bei denen die K u n d e n angeben, wie wichtig ihnen ein Merkmal oder Vorteil auf einer Bewertungsskala (z. B. von „nicht wichtig" bis „sehr wichtig") ist. Leider setzt dieser Ansatz voraus, dass die Kunden wissen, w e l c h e M e r k m a le oder Vorteile für sie wichtig sind und darüber hinaus wissen, was Sie mit „ w i c h t i g " meinen. Betrachten Sie das Beispiel der Sparbank in den Abbildungen 8.4 und 8.5. W ü r d e eine Verkleinerung der negativen Lücke bei den Zinssätzen zwangsläufig die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t verbessern? Selbst wenn die K u n d e n wissen, w a s für sie wichtig ist, sind sie wirklich gewillt, es Ihnen mitzuteilen? A m Ende führen die direkten Bedeutungsbewertungen häufig zu Status-QuoA n t w o r t e n oder sozial akzeptablen Antworten und einer schlechten Diskrim i n i e r u n g (bei der viele Bedeutungsbewertungen in Richtung „sehr w i c h t i g " auf der Skala verzerrt sind, wie in dem Sparbankbeispiel). Diese P r o b l e m e beeinflussen die Zuverlässigkeit und Validität der Bewertungen und die daraus resultierenden Kosten der Datenerhebung. Wissenschaftliche Forschungen belegen zum Beispiel, dass (1) selbstbewertete B e d e u t u n g s g e w i c h t u n gen nicht immer die G e w i c h t e widerspiegeln, die den Merkmalen beim T r e f fen von Entscheidungen implizit zugeordnet werden, (2) die Informationen, die sie liefern, mit z u n e h m e n d e r Anzahl der Merkmalsbewertungen a b n e h men und (3) unterschiedliche Methoden, die zur Erhebung der B e d e u t u n g s bewertungen verwendet werden, sehr unterschiedliche Ergebnisse liefern. 1 7 Bei der statistischen Einschätzung der Bedeutsamkeit bewerten die K u n d e n die Produkt- oder Serviceleistung anhand mehrerer M e r k m a l e und ihre G e s a m t z u f r i e d e n h e i t anhand ihrer bis dato gemachten K o n s u m e r f a h r u n g . Die A b w e i c h u n g e n der von den Kunden v o r g e n o m m e n e n Leistungsbewertungen werden dann verwendet, um die A u s w i r k u n g zu schätzen, die eine Zu- oder A b n a h m e eines Zufriedenheitstreibers auf die Kundenzufriedenheit hat. Mit diesem A n s a t z werden viele Probleme vermieden, die mit selbstgewichteten B e d e u t u n g e n assoziiert sind, und man stützt sich vollständig auf den Input des K u n d e n . Außerdem liefern Wirkungsbewertungsziffern B e d e u t u n g s m a ße, die f ü r die U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g relevant sind. Sie schätzen, in w e l c h e m A u s m a ß sich die Zufriedenheit verbessert oder verschlechtert, wenn sich die N i v e a u s der Zufriedenheitstreiber verändern. Deshalb hat sich die statistische Schätzung als bevorzugte M e t h o d e durchgesetzt, um die Bedeutungsgewichte von Merkmalen und Vorteilen zu schätzen. Im Kontext eines C S M muss die statistische Schätzung zwei weitere 17

Siehe Anders Gustafsson und Michael D. Johnson (1996).

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Ü b e r l e g u n g e n berücksichtigen. D i e S c h ä t z u n g sollte das M o d e l l als ein N e t z w e r k aus U r s a c h e - W i r k u n g s b e z i e h u n g e n b e h a n d e l n , das ü b e r die Z u f r i e d e n h e i t h i n a u s g e h t und K u n d e n t r e u e , B e s c h w e r d e v e r h a l t e n , K u n d e n b i n d u n g und G e w i n n berücksichtigt. D e r A n s a t z sollte a u ß e r d e m b e r ü c k s i c h t i gen, das die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t e b e n s o w i e ihre direkten A n t e z e d e n z i e n ( K u n d e n v o r t e i l e ) inhärent abstrakte und a m o r p h e K o n s t r u k t e sind, die nicht d i r e k t m e s s b a r sind. W i e bereits o b e n b e s c h r i e b e n , kann man sie indirekt als a b s t r a k t e o d e r latente Variablen m e s s e n , indem m a n m e h r e r e k o n k r e t e Ersatzmöglichkeiten verwendet. So w i e sich d i e k u m u l a t i v e Z u f r i e d e n h e i t in m e h r e r e n U m f r a g e e l e m e n t e n w i d e r s p i e g e l t , w e r d e n die K u n d e n v o r t e i l e in A b b i l d u n g 8.8 indirekt g e m e s sen, i n d e m m a n f ü r die U m f r a g e m e h r e r e k o n k r e t e r e M e r k m a l e o d e r S u b d i m e n s i o n e n v e r w e n d e t . M a n beachte, d a s s die Pfeile von den K u n d e n v o r t e i len a u f die M e r k m a l e weisen. D a m i t wird die Idee e i n g e f a n g e n , d a s s der e i n z e l n e N u t z e n nicht direkt g e m e s s e n wird; statt d e s s e n spiegelt sich j e d e r N u t z e n in m e h r e r e n M e r k m a l s b e w e r t u n g e n w i d e r und wird operationalisiert, i n d e m ein I n d e x a u s diesen Maßen gebildet w i r d . Es gibt z w e i b e l i e b t e M e t h o d e n , M o d e l l e dieses T y p s zu schätzen: die K o v a r i a n z s t r u k t u r a n a l y s e (unter V e r w e n d u n g von P r o g r a m m e n w i e L I S R E L ) und die M e t h o d e d e r t e i l w e i s e kleinsten Q u a d r a t e (partial least s q u a r e , PLS). 1 8 Die M e t h o d e d e r t e i l w e i s e kleinsten Q u a d r a t e ist b e s o n d e r s gut g e e i g n e t f ü r die Z u f r i e d e n h e i t s m o d e l l i e r u n g . W ä h r e n d die K o v a r i a n z s t r u k t u r a n a l y s e v e r s u c h t , die S t ä r k e empirischer Z u s a m m e n h ä n g e zu erklären, ist es das Ziel der P L S , die V a r i a n z der endgültigen L e i s t u n g s m a ß e in dem M o d e l l zu erklären ( w i e T r e u e o d e r Bindung). W i e die R e g r e s s i o n s a n a l y s e p r o d u z i e r t die P L S W i r k u n g s g r ö ß e n , die die W i r k u n g a n z e i g e n , die eine V e r ä n d e r u n g e i n e s Z u f r i e d e n h e i t s t r e i b e r s a u f die Z u f r i e d e n h e i t hat. D i e s e W i r k u n g s g r ö ß e n sind f ü r die M a n a g e r wichtiger, die den w a h r s c h e i n lichen E i n f l u s s ihrer E n t s c h e i d u n g e n , mit d e n e n sie die Qualität v e r b e s s e r n w o l l e n , v e r s t e h e n m ö c h t e n . A n d e r s als bei der K o v a r i a n z s t r u k t u r a n a l y s e (bei der e i n e S c h ä t z u n g der größten D i c h t e v e r w e n d e t w i r d ) sind die a b s t r a k t e n o d e r latenten V a r i a b l e n bei PLS leicht als g e w o g e n e D u r c h s c h n i t t e d e r U m f r a g e e l e m e n t e zu operationalisieren. D a d u r c h erhalten die Manager L e i s t u n g s - B e n c h m a r k s f ü r die Z u f r i e d e n h e i t als a u c h f ü r ihre T r e i b e r . P L S ist d a r ü b e r h i n a u s b e s s e r geeignet f ü r kleine S t i c h p r o b e n (wie bei g e w e r b l i -

18 Claes Forneil, „A Second Generation of Multivariate Analysis: Classification and Implications for Marketing Research", in Michael J. Houston (Hrsg.), Review of Marketing ¡987 (Chicago: American Marketing Association, 1987), 407-50.

Kapitel 8 K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und Prioritätensetzung

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chen A n w e n d u n g e n ) und verzerrte Verteilungen, die bei der Zufriedenheitsmodellierung üblich sind. 1 9 Schließlich kann man sich einer PLS-Schätzung durch die V e r w e n d u n g eines Hybrids aus einfacheren statistischen Techniken annähern. In j e d e m Fall wird als erstes mittels einer qualitativen Analyse die Kundenlinse konstruiert. Dann werden beim Hybridansatz die Indizes für Kundennutzen, K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und Kundentreue gebildet, indem man von j e d e r einzelnen G r u p p e aus Konstruktmaßen die erste H a u p t k o m p o n e n t e nimmt. Diese H a u p t k o m p o n e n t e n werden dann als Input f ü r eine Regressionsanalysenserie verwendet, um die Wirkungsbewertungsziffern zu bestimmen. Die statistische Schätzung führt zu Bedeutungsgewichten oder „Wirkungsb e w e r t u n g s z i f f e r n " auf mehreren Ebenen. Eine ist die W i r k u n g der Zufriedenheit auf die Kernleistungsmaße. Eine zweite ist die Wirkung eines j e d e n Kundenvorteils auf die Kundenzufriedenheit. M a n kann damit also bestimmen, wie sich die Kundenzufriedenheit verändert, wenn ein bestimmter Vorteil um f ü n f Punkte auf einer Skala von 0 bis 100 verbessert wird. Schließlich erhält man durch die Schätzung Gewichte f ü r die M e r k m a l e entsprechend ihrem Bedeutungsgrad f ü r den Kunden. Das G e w i c h t gibt an, wie stark ein Merkmal zu einem Vorteil beiträgt und welche M e r k m a l e letztlich wichtiger für die Verbesserung der Vorteile sind. Die B e w e r t u n g liefert außerdem wichtige diagnostische Informationen über die Leistungsniveaus. Die Indizes werden gebildet, um sowohl das Gesamtniveau d e r Kundenzufriedenheit mit einem Produkt oder einer Dienstleistung als auch die Leistungsniveaus erwünschter Kundenvorteile anzuzeigen. Aus einzelnen Umfrageelementen erhält man Leistungsinformationen auf der M e r k m a l s e b e n e . Dadurch kann ein Unternehmen beobachten, welche Leistungen seine Produkte oder Dienstleistungen auf den multiplen Ebenen des C S M erbringen. (Beispiele f ü r statistisch geschätzte Wirkungen und Leistungsniveaus finden sich in den Fallbeispielen am Ende dieses Kapitels.) Es sei daran erinnert, dass es immer kontextabhängig ist, ob ein Leistungsniveau als gut oder schlecht beschrieben wird. Der Vergleich von Leistungsniveaus mit denen der Konkurrenten ist bei direktem W e t t b e w e r b hilfreich. W e n n j e d o c h die Konkurrenten unterschiedliche Teile eines Kundenportfolios besetzen oder die Mitbewerber in verschiedenen Marktsegmenten konkur-

19

Für eine detaillierte Beschreibung der P L S - M e t h o d e siehe J.-B. Lohmöller, Latent Variable Path M o d e l i n g with Partial Least Squares (Heidelberg, Deutschland: Physika-Verlag, 1989).

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Teil II Die Kauf- und K o n s u m e r f a h r u n g

rieren, kann ein Leistungsvergleich mit den Konkurrenten irreführend sein. M a n betrachte das Beispiel zweier Datenanbieter. Der eine Anbieter stellt den U n t e r n e h m e n äußerst genaue Daten bereit, f ü r deren Produktion eine lange V o r l a u f z e i t notwendig ist. Der andere Anbieter versorgt die Untern e h m e n mit schnellen und unreinen Marktberichten. Jeder Datenanbieter erfüllt unterschiedliche Kundenbedürfnisse. Als Ergebnis folgt, dass es falsch wäre, die Leistungen des einen Anbieters im Bereich Genauigkeit oder Rechtzeitigkeit als schlecht zu bezeichnen, nur weil der andere Anbieter bei diesen M e r k m a l e n ein höheres Rating erzielt.

Setzen von Prioritäten B e w e g t man sich im Rahmen der vier Phasen der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t von Phase II zu Phase III, ist es notwendig, die Daten über die K u n d e n z u f r i e d e n heit in Managemententscheidungen und eine Strategie zu transformieren. Zwei in Phase III adressierte spezifische Fragen lauten: (1) W i e sollten die begrenzten Ressourcen allokiert werden, um Qualität und Z u f r i e d e n h e i t zu verbessern? (2) Welche Veränderungen, wenn man denn welche vornimmt, sollten bei der Auswahl des Zielmarktes gemacht werden? Beim Prozess der Prioritätensetzung und Strategieentwicklung werden zwei diagnostische Informationsarten angewendet, die von einem C S M generiert werden: die Bedeutungsgewichtungen oder die Wirkungen der verschiedenen Zufriedenheitstreiber und ihre Leistungsniveaus. Diese Informationen werden kombiniert, indem jeder zufriedenheitstreibende Vorteil in eine strategische Zufriedenheitsmatrix einordnet wird (auch „ Q u a d r a n t e n a n a l y s e " genannt), wie in Abbildung 8.9 dargestellt. Die zwei Felder auf der rechten Seite der Matrix beinhalten die Vorteile, die eine starke W i r k u n g auf die Z u f r i e d e n h e i t haben. Die Vorteile mit geringer W i r k u n g befinden sich auf der linken Seite. In den oberen beiden Feldern der Matrix sind die Vorteile, bei denen ein Produkt- oder Dienstleistungsanbieter leistungsmäßig stark abschneidet. Die Vorteile, bei denen die Leistung schwächer ist, stehen im unteren Teil. Man n e h m e das Beispiel eines Autohändlers, dessen C S M vier Hauptvorteile enthält: Produktqualität, Servicequalität, Garantiequalität und ästhetische Qualität. In diesem Beispiel sind die Produkt- und Servicequalität f ü r die E r h ö h u n g der Kundenzufriedenheit wichtiger (haben eine stärkere Wirkung) als die Qualität von Garantie und Ästhetik. Die w a h r g e n o m m e n e Leistung

Kapitel 8 K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und Prioritätensetzung

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des U n t e r n e h m e n s ist bei der Produkt- und Garantiequalität höher als bei der Qualität von Service und Ästhetik.

Geringe Wirkung Starke Leistung

Große Wirkung Starke Leistung

Investition beibehalten oder reduzieren oder Zielmarkt ändern

Leistung halten Wettbewerbs vorteil

Geringe Wirkung Schwache Leistung

Große W i r k u n g Schwache Leistung

Inkonsequent Keine Ressourcen verschwenden

Verbesserungen hierauf konzentrieren Wettbewerbsschwach

A b b i l d u n g 8.9: Strategische Zufriedenheitsmatrix

V o n einem Kosten-Nutzen-Standpunkt aus betrachtet, sind die K u n d e n v o r teile dringend zu verbessern, die eine hohe Bedeutsamkeit oder W i r k u n g und eine niedrige Leistung haben. Bei diesen Vorteilen suchen die K u n d e n nach höheren Leistungsniveaus als sie gegenwärtig erhalten. Strategisch gesehen stellt dieses Feld eine Quelle wettbewerblicher Verwundbarkeit dar, d a ein Konkurrent, der diese Vorteile auf hohem Leistungsniveau bietet, erfolgreich Kunden abwerben kann. Die Vorteile in dem Feld starke Wirkung/starke Leistung stellen relative Stärken dar. O b w o h l es nicht essentiell ist, bei diesen Vorteilen die Leistung zu verbessern, ist es entscheidend, das g e g e n w ä r tige N i v e a u der w a h r g e n o m m e n e n Leistung mindestens zu halten. E s ist essentiell, dass der Autohändler die Servicequalität, deren W i r k u n g hoch und Leistung gering ist, verbessert und dass die Produktqualität mit ihrer hohen W i r k u n g und hohen Leistung stark bleibt. In den Fällen, in denen die Leistung stark ist, aber die W i r k u n g gering, gibt es m i n d e s t e n s zwei mögliche Erklärungen. Vielleicht wird ein Vorteil diesem Feld zugeordnet, weil er einfach nicht besonders wichtig für die K u n d e n

176

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

ist. A l t e r n a t i v kann die Leistung bei d i e s e m Vorteil so stark sein, d a s s e i n e Z u n a h m e d e r L e i s t u n g f ü r die Kunden nicht b e s o n d e r s wertvoll w ä r e . Z u m B e i s p i e l k ö n n t e der H ä n d l e r f ü r die von ihm v e r k a u f t e n F a h r z e u g e e n t w e d e r e i n e G a r a n t i e f ü r zehn J a h r e und 100.000 M e i l e n o d e r e i n e G a r a n t i e f ü r n e u n J a h r e und 9 0 . 0 0 0 M e i l e n anbieten. O b w o h l es von h e r a u s r a g e n d e r B e d e u t u n g f ü r die K u n d e n ist, e i n e qualitativ h o c h w e r t i g e G a r a n t i e zu h a b e n , ist d e r U n t e r s c h i e d z w i s c h e n den a n g e b o t e n e n G a r a n t i e n nicht b e s o n d e r s bed e u t s a m . E i n e Implikation ist, dass vielleicht zu viele R e s s o u r c e n auf d i e s e V o r t e i l e allokiert w e r d e n . E i n e alternative strategische O p t i o n ist, mit d e m P r o d u k t o d e r der D i e n s t l e i s t u n g a u f ein a n d e r e s M a r k t s e g m e n t zu zielen, das e i n e n g r ö ß e r e n W e r t a u f die Vorteile in d i e s e m Feldes legt. Die V o r t e i l e in d e m Feld geringe W i r k u n g / s c h w a c h e L e i s t u n g schließlich sind f ü r die K u n den relativ b e d e u t u n g s l o s (wie d i e Ä s t h e t i k beim A u t o k a u f ) . W ü r d e der H ä n d l e r in eine qualitative V e r b e s s e r u n g d i e s e V o r t e i l e investieren, w ä r e d i e s e i n e relative V e r s c h w e n d u n g von R e s s o u r c e n .

ÜBERBRÜCKUNG INTERNER UND EXTERNER QUALITÄT O f f e n s i c h t l i c h reicht es nicht aus, w e n n man lediglich w e i ß , dass die Servic e q u a l i t ä t Priorität bei der V e r b e s s e r u n g der G e s a m t l e i s t u n g oder Q u a l i t ä t besitzt. E s ist ein s i g n i f i k a n t e r U m s e t z u n g s p r o z e s s , will m a n e i n e B r ü c k e von den e x t e r n e n P e r z e p t i o n e n d e r Qualität und der Z u f r i e d e n h e i t zu den internen P r o z e s s e n der P r o d u k t - und S e r v i c e e n t w i c k l u n g s o w i e d e r W a r t u n g s c h l a g e n . Für den A n f a n g bietet ein C S M Richtlinien f ü r die interne Q u a l i t ä t s v e r b e s s e r u n g . Einen natürlichen A u s g a n g s p u n k t bilden die M e r k m a l s g e w i c h t u n g e n , die w i e d e r u m den G r a d e r f a s s e n , mit d e m e i n e V e r b e s s e r u n g b e s t i m m t e r P r o d u k t - o d e r D i e n s t l e i s t u n g s m e r k m a l e die L e i s t u n g z e n t r a l e r K u n d e n v o r t e i l e fördert. D u r c h den E n t w i c k l u n g s p r o z e s s eines C S M bek o m m t m a n z u d e m ein V e r s t ä n d n i s d a f ü r , w i e m a n V e r b e s s e r u n g e n implem e n t i e r t , d e n n die qualitativen M e t h o d e n h e l f e n den A n a l y s t e n und M a n a g e r n , M i t t e l - Z w e c k - K e t t e n (die g a n z k o n k r e t e n P r o d u k t - und D i e n s t l e i s t u n g s m a l e n , w e l c h e die abstrakteren Z w e c k e e r f ü l l e n ) d e r K u n d e n richtig einzuschätzen. E i n e V e r b e s s e r u n g d i e s e r konkreten M e r k m a l e m u s s a b e r i m m e r noch in interne A n f o r d e r u n g e n an d a s Design, an C h a r a k t e r i s t i k a der Bauteile, Proz e s s o p e r a t i o n e n und A n f o r d e r u n g e n an das P r o d u k t o d e r die D i e n s t l e i s t u n g ü b e r s e t z t w e r d e n . Eine z u n e h m e n d beliebte M e t h o d e zur R e a l i s i e r u n g d i e s e s internen Ü b e r s e t z u n g s p r o z e s s e s ist das Q u a l i t y Function D e p l o y m e n t ( Q F D ) mit d e m „ H o u s e of Q u a l i t y " . Eine w i c h t i g e E n t s c h e i d u n g s l o g i k t r a n s z e n d i e r t

Kapitel 8 K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und Prioritätensetzung

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den Prozess der Prioritätensetzung sowohl bei der Zufriedenheitsmodellierung als auch beim Q F D - es werden Ressourcen verteilt, um die M e r k m a l e , Charakteristika oder internen Prozesse zu verbessern, die wichtig f ü r die V e r b e s s e r u n g der Kundenzufriedenheit sind und bei denen das Produkt oder die Dienstleistung eine schwache Leistung abliefert. (Dieser Übersetzungsprozess wird in Kapitel 11 detaillierter untersucht.) Die letzten Abschnitte diese Kapitels zeigen zwei CSM-Fallbeispiele aus sehr unterschiedlichen Organisationstypen. Das erste stammt von C a t h a y Pacific, einem großen Dienstleistungsanbieter am wettbewerbsintensiven und w a c h s e n d e n asiatischen Flugverkehrsmarkt. 2 0 Das zweite stammt von DrainCo, einem mittelständischen Industrie- und Vertriebsunternehmen im mittleren Westen der USA. 2 1 Zu Illustrationszwecken bleibt j e d e r Fall auf ein einzelnes C S M für ein bestimmtes Marktsegment beschränkt.

Kundenzufriedenheit bei Cathay Pacific Cathay Pacific ist die Fluggesellschaft von Hongkong, gehört zur Swire G r o u p und wird auch von ihr geführt. Als traditioneller Marktanteilsführer in Asien fliegt Cathay sowohl Kurz- als auch Langstreckenverbindungen im gesamten ostasiatischen Raum und bietet außerdem einige Flüge in a n d e r e Teile Asiens, nach Europa und N o r d a m e r i k a an. Die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t am asiatischen Airline-Markt unterscheidet sich nicht sehr von der in anderen Teilen der Welt. Am höchsten ist die Kundenzufriedenheit bei den kleinen Nischen-Airlines (in Asien E V A , in N o r d a m e r i k a Southwest), deren Dienstleistungen stärker auf die B e d ü r f n i s s e eines bestimmten Marktsegments zurechtgeschnitten sind. Größere B e f ö r d e r u n g s u n t e r n e h m e n , zu denen auch C a t h a y gehört, die ein größeres Spektrum des Flugreisesegments bedienen, haben eine niedrigere Zufriedenheit.

20

Der A u t o r dankt Helen Lok und Vivian Chan für die Bereitstellung vieler Informationen und Kundenzufriedenheitsdaten, die in diesem Fall verwendet w u r d e n . Das hier dargestellte C S M w u r d e unter V e r w e n d u n g der bereitgestellten I n f o r m a t i o nen vom A u t o r entwickelt. Eventuelle Ü b e r e i n s t i m m u n g e n mit dem g e g e n w ä r t i g von C a t h a y verwendeten Modell sind nicht beabsichtigt. 21 Der N a m e D r a i n C o ist fiktiv und wird verwendet, um die Anonymität zu w a h r e n . Das hier dargestellte C S M wurde g e m e i n s a m v o m Autor und einer beaufsichtigten S t u d e n t e n g r u p p e entwickelt. Eventuelle Ü b e r e i n s t i m m u n g e n mit dem g e g e n w ä r t i g von D r a i n C o verwendeten Modell sind nicht beabsichtigt.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

M i t der Ö f f n u n g des chinesischen M a r k t e s und d e m B a u m e h r e r e r n e u e r und m o d e r n e r F l u g h ä f e n in H o n g k o n g und auf dem Festland sieht sich C a t h a y v o r e i n e r e n o r m e n W a c h s t u m s m ö g l i c h k e i t . A u s d i e s e m G r u n d b e k a m die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t bei Cathay e i n e d e f i n i t i v e strategische Priorität ( P h a s e I d e s 4 - P h a s e n m o d e l l s ) , und es w u r d e n M e s s s y s t e m e zur B e o b a c h t u n g d e r Z u f r i e d e n h e i t e n t w i c k e l t ( P h a s e II). D i e H e r a u s f o r d e r u n g , d e r C a t h a y g e g e n ü b e r s t e h t , ist die F r a g e , w i e man d i e s e D a t e n modelliert und analysiert, w i e m a n d i e s e Daten in I n f o r m a t i o n e n u m w a n d e l t , Prioritäten setzt und Q u a l i t ä t s v e r ä n d e r u n g e n implementiert ( P h a s e III und IV). C a t h a y f ü h r t als Teil seines Z u f r i e d e n h e i t s m e s s s y s t e m s j ä h r l i c h Z e h n t a u s e n de v o n K u n d e n b e f r a g u n g e n an Bord der M a s c h i n e n d u r c h . S c h w e r p u n k t a r t i g w i r d n a c h f o l g e n d e i n e Stichprobe aus K u n d e n d e r B u s i n e s s C l a s s a u f drei R o u t e n betrachtet ( H o n g k o n g - T o k i o , H o n g k o n g - L o s A n g e l e s , H o n g k o n g S i n g a p u r ) . Bei der B e f r a g u n g werden u n g e f ä h r 100 Fragen gestellt, der Frag e b o g e n wird gegen E n d e eines j e d e n F l u g e s von einer A u s w a h l v o n P a s s a gieren e i n g e s a m m e l t . Bei den meisten d e r Fragen m ü s s e n diverse M e r k m a l e a u f e i n e r Skala von 1 ( a u s g e z e i c h n e t ) bis 7 ( g r a u e n h a f t ) b e w e r t e t w e r d e n . D i e Fragen sind um v e r s c h i e d e n e S c h l ü s s e l a s p e k t e b e t r i e b l i c h e r P r o z e s s e a u f g e b a u t : R e s e r v i e r u n g e n , E i n c h e c k e n , an Bord gehen und A b f l u g , G e p ä c k a b f e r t i g u n g , K a b i n e n b e s a t z u n g , S p e i s e n und G e t r ä n k e , K a b i n e n u m g e b u n g und U n t e r h a l t u n g w ä h r e n d d e s Fluges. Die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t wird a u f e i n e r t r a n s a k t i o n s s p e z i f i s c h e n B a s i s g e m e s s e n , bei der die K u n d e n ihre G e s a m t e r f a h r u n g mit C a t h a y beim F l u g a n h a n d e i n e r einzelnen S k a l a von e i n s bis sieben bewerten. 2 2 Die K u n d e n w e r d e n a u ß e r d e m k a t e g o r i s c h gef r a g t , ob sie bei ihrer n ä c h s t e n Reise w i e d e r mit C a t h y P a c i f i c f l i e g e n w ü r den ( j a o d e r nein). D a s hier gezeigte C S M konzentriert sich a u f eine S t i c h p r o b e von 1.055 Bef r a g u n g s t e i l n e h m e r n d e r Business Class, die a u f den drei R o u t e n gereist sind. V o n den acht m ö g l i c h e n Treibern der Z u f r i e d e n h e i t sind f ü n f f ü r das S e g m e n t B u s i n e s s C l a s s b e s o n d e r s wichtig: E i n c h e c k e n , P ü n k t l i c h k e i t , K a b i n e n b e s a t z u n g , Speisen und Getränke s o w i e K a b i n e n u m g e b u n g . D a s C S M f ü r K u n d e n d e r B u s i n e s s Class, d a s a u f diesen N u t z e n t r e i b e r n basiert, und die U m f r a g e m e r k m a l e zur M e s s u n g dieser T r e i b e r sind in A b b i l d u n g 8.10 dargestellt. M i t A u s n a h m e der Pünktlichkeit w e r d e n alle vier a n d e r e n V o r teile a n h a n d m e h r e r e r U m f r a g e e l e m e n t e g e m e s s e n , und die K u n d e n z u f r i e -

22

Cathay stellt auch eine ja/nein-Frage (Sind Sie mit unserem Service zufrieden?). Die Antwortquote war jedoch relativ gering; das Maß für die Gesamterfahrung gab mehr Informationen her.

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

179

denheit s o w i e die Kundentreue w e r d e n mit einem einzigen Element gemessen.

A b b i l d u n g 8.10: C S M der Business-Class-Kunden von Cathay Pacific

180

Teil II Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

Die Ergebnisse der Modellschätzung zeigen einige Beschränkungen der M e thodologie auf. 2 3 Erstens beträgt die erklärte Varianz der K u n d e n z u f r i e d e n heit nur 0,21. Das bedeutet, dass das Modell nur 21 Prozent der Z u f r i e d e n heitsabweichungen der Business-Class-Kunden zu erklären in der Lage ist. Diese relativ s c h w a c h e Leistung lässt sich z u r ü c k f ü h r e n auf mehrere A s p e k te des M e s s s y s t e m s und des Modells. So basiert die M e s s u n g auf einer bestimmten Transaktion und nicht auf die Erfahrungen, die der K u n d e bis zur B e f r a g u n g mit Cathay Pacific gemacht hat. N o r m a l e r w e i s e gibt es eine M e n g e von kontextuellen Faktoren, die bei j e d e m Flug wirken und sich über die Zeit a u f h e b e n . Ein weiteres grundlegendes Problem besteht darin, dass die B e f r a g u n g e n während des Fluges und das C S M nicht auf einem konzeptionellen Modell der N u t z e n - und Merkmalstreiber aus Sicht des Kunden basieren; es gibt keine „ K u n d e n l i n s e " . Vielmehr nehmen B e f r a g u n g und Modell eine interne Perspektive ein. Die verschiedenen „Vorteile" stellen verschiedene Bestandteile von Cathays interner Organisation und innerbetrieblichen Abläufen dar. A u ß e r d e m basiert die Messung der Kundenzufriedenheit auf einer einzigen Siebenpunkteskala, wodurch es schwieriger wird, die W i r k u n g der verschiedenen Vorteile oder Treiber der Zufriedenheit zu schätzen, als dies bei einem Index aus mehreren Elementen der Fall ist. In dieser Stichprobe liegt das aktuelle Niveau der Kundenzufriedenheit bei 77,25, und die Kundentreue liegt bei 93,6 (beide bei einem Index von 0 bis 100 Punkten). Die hohe Bewertung der K u n d e n t r e u e ist irreführend. Die erklärte V a r i a n z der Kundentreue beträgt traurige 0,01. Das bedeutet, dass das Modell in der Lage ist, lediglich ein Prozent der T r e u e a b w e i c h u n g der Kunden zu erklären. Die geschätzte Wirkung der Zufriedenheit auf die Kundentreue beträgt lediglich 0,085. Das bedeutet, dass ein Anstieg der K u n d e n zufriedenheit um f ü n f Punkte die Kundentreue lediglich um 0,425 Punkte (wieder bei einem Index von 0 bis 100 Punkten) hebt. Es w ä r e ein Fehler zu folgern, dass Cathays K u n d e n besonders treu sind oder dass die Z u f r i e d e n heit nur eine geringe bis keine Wirkung auf die Treue hat. Vielmehr wird das Problem deutlich, das mit der V e r w e n d u n g relativ unsensitiver j a / n e i n Erhebungsfragen im Kontext der Kundenzufriedenheit verbunden ist. Weil so w e n i g Informationen in der Treuefrage stecken (93,6 Prozent der K u n d e n sagten ja), ist sie eine schlechte Grundlage f ü r die Modellierung.

23

Beide hier präsentierten Modelle - Cathay und D r a i n C o - wurden mit der M e t h o de P L S geschätzt.

Kapitel 8 K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und Prioritätensetzung

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Die geschätzten Wirkungs- und Leistungsniveaus der f ü n f Treiber sind in A b b i l d u n g 8.11 dargestellt. Wie Z u f r i e d e n h e i t und Treue sind auch die Leist u n g s m a ß e auf einer Indexskala von 0 bis 100 Punkten abgebildet, die Wirk u n g s b e w e r t u n g s z i f f e r n stellen den W i r k u n g s u m f a n g oder die W i r k u n g s größen dar. Die K a b i n e n u m g e b u n g hat bei weitem die größte W i r k u n g auf die Z u f r i e d e n h e i t (0,30), gefolgt von der K a b i n e n b e s a t z u n g (0,13), Speisen und Getränken (0,10), Pünktlichkeit (0,05) und Einchecken (0,05). Steigt also beispielsweise der K a b i n e n u m f e l d i n d e x um 5 Punkte, steigt der Z u f r i e denheitsindex um 1,5 Punkte. Dagegen ist die Leistungsqualität am höchsten bei der K a b i n e n b e s a t z u n g (82,5), gefolgt von Einchecken (75,5), Kabinenu m f e l d (75,3), Speisen und Getränken (73,5) sowie Pünktlichkeit (64,1). Somit sind das K a b i n e n u m f e l d und zu einem geringeren Grad der U m g a n g der B e s a t z u n g mit den Kunden die hauptsächlichen Treiber der Z u f r i e d e n heit, wobei Cathay bei der Kabinenbesatzung eine deutlich bessere Leistung bietet als bei dem Kabinenumfeld.

90 85

Kabinenbesatzung

80 Leistung

Einchecken • Kabinenumfeld • Essen + Getränke

75 70 65

Pünktlichkeit _ 1

60 0

0,1

. I.

L 0,2

1 ..... ...1 0,3

J

L 0,4

L 0,5

Wirkung A b b i l d u n g 8.11: Leistung versus W i r k u n g für die Business-Class-Kunden von C a t h a y Pacific

Der n ä c h s t e Schritt besteht darin, die verschiedenen Treiber in eine strategische Z u f r i e d e n h e i t s m a t r i x einzuordnen und die Prioritäten für V e r b e s s e r u n gen festzulegen. D a f ü r müssen die M a n a g e r Entscheidungen unter V e r w e n -

182

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

d u n g der bereitgestellten I n f o r m a t i o n e n t r e f f e n . D i e K a b i n e n b e s a t z u n g ist e i n e relative Stärke von C a t h a y ( m o d e r a t e W i r k u n g , starke Leistung). U n g e a c h t e t d e r mit der U m f r a g e m e t h o d o l o g i e assoziierten P r o b l e m e , k ö n n e n E i n c h e c k e n , Speisen und G e t r ä n k e s o w i e Pünktlichkeit allesamt als relativ f o l g e n l o s klassifiziert w e r d e n . Das Geld, das man f ü r die V e r b e s s e r u n g dieser V o r t e i l e v e r w e n d e n w ü r d e , w ä r e n i c h t gut angelegt. D i e P ü n k t l i c h k e i t ist in d i e s e r H i n s i c h t interessanter als E i n c h e c k e n s o w i e Speisen und G e t r ä n k e . M ö g l i c h e r w e i s e sind die K u n d e n der M e i n u n g , d a s s die G r ü n d e f ü r e i n e n p ü n k t l i c h e n o d e r v e r s p ä t e t e n A b f l u g a u ß e r h a l b von C a t h a y s K o n t r o l l e liegen. E s s e n t i e l l e r ist eine V e r b e s s e r u n g der K a b i n e n u m g e b u n g . Die S c h ä t z u n g lässt e r k e n n e n , dass von den fünf M e r k m a l e n , die f ü r die M e s s u n g der K a b i n e n u m g e b u n g h e r a n g e z o g e n w u r d e n , d e r S i t z k o m f o r t die h ö c h s t e G e w i c h t u n g hat. D i e S a u b e r k e i t d e r Toilette hat die geringste G e w i c h t u n g und die a n d e r e n drei M e r k m a l e liegen in d e r Mitte. Bei der L e i s t u n g s b e w e r t u n g der M e r k m a l e s c h n e i d e t die Sauberkeit der Toiletten a m besten und die K a b i n e n t e m p e r a t u r a m schlechtesten ab, die übrigen drei M e r k m a l e b e k o m m e n e i n e mittlere B e w e r t u n g . V o m S t a n d p u n k t der I m p l e m e n t i e r u n g a u s b e t r a c h tet hat das U n t e r n e h m e n wichtige I n f o r m a t i o n e n , w i e es die K a b i n e n u m g e b u n g v e r b e s s e r n kann: d u r c h eine H e b u n g d e s S i t z k o m f o r t s und e i n e a n g e n e h m e r e T e m p e r i e r u n g der Kabine. Hier w e r d e n K o s t e n ü b e r l e g u n g e n w i c h tig, d e n n die M a n a g e r m ü s s e n nun e n t s c h e i d e n , w e l c h e V e r b e s s e r u n g e n i m p l e m e n t i e r b a r sind. W ä h r e n d die K a b i n e n t e m p e r a t u r leichter zu b e o b a c h ten und zu kontrollieren sein dürfte, e r f o r d e r t eine V e r b e s s e r u n g d e s Sitzk o m f o r t s m ö g l i c h e r w e i s e t e u r e infrastrukturelle V e r ä n d e r u n g e n . C a t h a y P a c i f i c erkannte, d a s s sein K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s m e s s s y s t e m , o b w o h l es w i c h t i g e E i n b l i c k e und H a n d l u n g s e m p f e h l u n g e n f ü r Q u a l i t ä t s v e r b e s s e r u n g e n bot, v e r b e s s e r t werden m u s s t e . D i e s f ü h r t e zu einer G r u n d ü b e r holung des gesamten Messsystems.

Kundenzufriedenheit bei DrainCo D r a i n C o ist ein m i t t e l s t ä n d i s c h e r H e r s t e l l e r h o c h d i c h t e r P o l y ä t h y l e n D r ä n a g e p r o d u k t e , die im B a u b e r e i c h , in der L a n d w i r t s c h a f t und im E i g e n h e i m b a u v e r w e n d e t w e r d e n . Unser S c h w e r p u n k t liegt a u f den B a u b e r e i c h , in d e m M a t e r i a l i e n a u f Z e m e n t b a s i s durch P o l y ä t h y l e n - D r ä n a g e m a t e r i a l i e n ersetzt w o r d e n sind. A l s Innovator a u f d i e s e m M a r k t hat D r a i n C o z w e i s t e l l i ge W a c h s t u m s r a t e n e r f a h r e n , gerät nun a b e r unter D r u c k , weil K o n k u r r e n t e n

Kapitel 8 K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und Prioritätensetzung

183

auf den Markt drängen. Das Unternehmen hat sich einen guten Ruf f ü r seine hochqualitativen Produkte und seinen hervorragenden V e r k a u f s a u ß e n d i e n s t aufgebaut. Um sein Wachstum zu steuern und dem z u n e h m e n d e n W e t t b e w e r b gerecht zu werden, hat DrainCo mittlerweile die Notwendigkeit erkannt, sich direkter auf die K u n d e n zu konzentrieren und den Wert eines Zufriedenheitsmesssystems zu untersuchen. In dem hier dargestellten Beispiel wurden 404 K u n d e n des B a u s e g m e n t s telefonisch zu ihren bisherigen Erfahrungen mit D r a i n C o als Lieferant f ü r Baumaterialien befragt. Zu den Befragten zählten Bauingenieure, Bauunternehmer und Händler. Weil separate Modelle nur relativ geringe Unterschiede zwischen den drei Kundentypen zeigen, wird hier ein einziges G e s a m t C S M präsentiert. Im Gegensatz zum Cathay-Pacific-Modell basiert das C S M f ü r DrainCo auf einem konzeptionellen Modell der Vorteile oder Z u f r i e d e n heitstreiber. Unter V e r w e n d u n g einer Reihe persönlicher Interviews (einige davon enthielten eine ladderingartige Ü b u n g ) mit den Kunden w u r d e ein Ausgangsmodell entwickelt, das acht mögliche Zufriedenheitstreiber (Produktauswahl, Produktqualität, K u n d e n a n f r a g e n , Qualität der gedruckten Informationen, Kundenbetreuung, Preis, Versandqualität und die B e z i e h u n g der Kunden zu DrainCos Verkaufsaußendienst) und ihre Merkmale u m f a s s te. Um ein Beispiel zeigen zu können, das mit dem C S M von Cathay in Abbildung 8.10 vergleichbar ist, wurde ein C S M mit den f ü n f herausragendsten Vorteilen entwickelt: Produktauswahl, Produktqualität, Preis, Versandqualität und Verkaufsaußendienst. Dieses C S M und die Erhebungsmerkmale, die zum Messen der Vorteile verwendet werden, sind detailliert in A b b i l d u n g 8.12 dargestellt. Zwischen den Umfragen und Messsystemen von DrainCo und Cathay gibt es wichtige Unterschiede. Alle Merkmale aus der telefonischen U m f r a g e wurden anhand von 10-Punkte-Skalen bewertet. Die Zufriedenheit ist ein g e w o gener Durchschnitt oder Index aus zwei U m f r a g e m a ß e n : der G e s a m t b e w e r tung der Zufriedenheit und dem Vergleich von DrainCos Leistung mit einem Idealanbieter von Dränageprodukten (beide auf 10-Punkte-Skalen). Auch die Kundentreue ist ein gewichteter Durchschnitt oder Index aus zwei M a ß e n : dem M a ß für die Wahrscheinlichkeit eines W i e d e r k a u f s (10-Punkte-Skala) und der Bewertung, wie stark DrainCo seine Preise (prozentual) erhöhen könnte, bevor die Kunden definitiv bei einem Konkurrenten kaufen w ü r d e n . Die geschätzten Ergebnisse zeigen einen Zufriedenheitsindex von 81,2 und einen Treueindex von 83,6 (beides bei einem Index von 0 bis 100 Punkten). Die erklärte Modellvarianz beträgt 0,65 für die Zufriedenheit und 0,50 f ü r die Kundentreue. Im Gegensatz zum Cathay-Modell erklären somit die f ü n f

184

Teil II Die Kauf- und K o n s u m e r f a h r u n g

Treiber 65 Prozent der Abweichungen beim Zufriedenheitsindex, und die Z u f r i e d e n h e i t erklärt 50 Prozent der Abweichungen bei der K u n d e n t r e u e . Dies zeigt, wie viel besser ein Modell, das (1) bei der Zufriedenheit von einem kumulativen Ansatz ausgeht, (2) ein solides qualitatives oder konzeptionelles Modell d a f ü r verwendet, wie Kunden die Leistung sehen, und (3) sensitive Nutzen-, Zufriedenheits- und Treueindizes anwendet, in der Lage ist, sowohl die Treiber als auch die Folgen der Zufriedenheit zu schätzen. Die geschätzte W i r k u n g der Zufriedenheit auf die Treue beträgt 0,71. Somit führt ein Anstieg der Kundenzufriedenheit um 5 Punkte zu einem Anstieg der K u n d e n t r e u e um 3,5 Punkte. N o c h einmal: Da sensitivere M a ß e zum A b k l o p f e n der K u n d e n t r e u e verwendet werden, Iässt sich mit diesem Modell auch die W i r k u n g besser schätzen, die die Zufriedenheit auf die Prädisposition der K u n d e n hat, wiederholt Materialien von DrainCo zu kaufen. Die geschätzten Wirkungs- und Leistungsniveaus der f ü n f Treiber in dem D r a i n C o - C S M sind in Abbildung 8.13 dargestellt. Wie bei Zufriedenheit und Treue w e r d e n die Leistungsmaße wieder als Indizes von 0 bis 100 Punkten gezeigt. Konsistent mit seinem Ruf zeigt DrainCo sowohl beim V e r k a u f s a u ßendienst (83,9) als auch bei der Produktqualität (85,1) starke Leistungen und etwas geringere bei Produktauswahl (81,6) und Versandqualität (80,0). Die niedrigste Leistung hat der Preis (74,4), was verständlich ist, w e n n man bedenkt, dass D r a i n C o bisher Höchstpreise nehmen konnte, nun aber durch die K o n k u r r e n z herausgefordert wird. A m wichtigsten für die K u n d e n ist der V e r k a u f s a u ß e n d i e n s t mit einer W i r k u n g von 0,47, verglichen mit 0,24 flir Produktauswahl, 0,16 f ü r den Preis, 0,11 für Produktqualität und 0,09 für die Versandqualität. Eine Klassifikation dieser Vorteile in strategische Prioritäten verlangt wieder einige unternehmensführerische Beurteilungen. Die Beziehung zwischen dem V e r k a u f s a u ß e n d i e n s t und den K u n d e n ist offensichtlich eine der wichtigen Wettbewerbsstärken von DrainCo. Die Wirkung ist im Vergleich zu den übrigen vier Treibern so stark, dass sich das M a n a g e m e n t bei der Prioritätensetzung effektiv auf die vier verbleibenden Vorteile konzentrieren könnte. Unter diesen ist die Produktauswahl eine weitere relative Stärke, die beibehalten wenn nicht verbessert werden muss, vor allem im Vergleich zur Produktqualität. An diesem Punkt werden weitere Verbesserungen der Produktqualität nicht nachgefragt. Eine V e r ä n d e r u n g des Preises dürfte die höchste Priorität haben. Auch hier zeigen die Bewertungen und Gewichtungen der M e r k m a l e , wie diese Prioritäten implementiert werden können. Bei der Produktauswahl ist es wichtiger, eine große Produktpalette anzubieten als diese Produkte sofort

Kapitel 8 Kundenzufriedenheit und Prioritätensetzung

185

verfügbar zu haben, obwohl die Kundenbewertungen bei diesen beiden Eigenschaften annähernd gleich sind. Zwei Dinge haben offenbar oberste Priorität bei DrainCo: die Bereitstellung eines größeren Produktspektrums und ein Angebot zu konkurrenzfähigeren Preisen.

Abbildung 8.12: CSM der Kunden von DrainCo Construction

186

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

90 Produktqualität • , , ,, Produktauswahl

85

80

Verkaufs- j außendienst; •

Versandqualität •

Leistung 75

Preis 70 65

60 0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

Wirkung Abbildung 8.13: Leistung versus Wirkung für die Kunden von DrainCo Construction

Zusammenfassung Die Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Verbindung zwischen Produktion und Rentabilität. Die Zufriedenheit ist die Linse, durch die Kunden eine Leistung bewerten; sie bestimmt, ob die Kunden eine Prädisposition für bestimmte Produkt- oder Dienstleistungsanbieter entwickeln oder von ihnen enttäuscht sind. Um Voraussagen über die Kundentreue treffen zu können, wird diese Zufriedenheit am besten als eine kumulative Bewertung aller bis dahin gemachten Kauf- und Konsumerfahrungen des Kunden betrachtet. Die Zufriedenheit wird sowohl von den Leistungstreibern als auch von den Kundenerfahrungen positiv beeinflusst. Der Grad, mit dem die Leistung die Erwartungen nicht bestätigt, ist aber nur ein Bezugspunkt, den die Kunden zur Bewertung der Zufriedenheit verwenden, was den Wert der Modelle, die rein auf Disconfirmation basieren, einschränkt. Die kumulative Zufriedenheit bildet ein solides Fundament für die leistungsbasierte Modellierung der Kundenzufriedenheit und leistungsbasierte Konstruktion eines Messsystems. Es gibt mehrere wichtige Qualitäten, die den Wert eines solchen Systems steigern. Eine besteht darin, die Übersetzung der Merkmale in Vorteile und Zufriedenheit zu modellieren, indem man ein

Kapitel 8 K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und Prioritätensetzung

187

konzeptionelles Modell oder eine „Linse" verwendet, das/die beschreibt, w i e die K u n d e n die Produkt- und Serviceleistung sehen und bewerten. Eine zweite besteht darin, sensitive Skalenbewertungen und mehrere M a ß e zu v e r w e n d e n , um Indizes für den Nutzen, die Zufriedenheit und die Treue zu bilden. Eine dritte besteht darin, mit diesen Indizes statistisch die W i r k u n g der verschiedenen Vorteile auf die Zufriedenheit wie auch die W i r k u n g der Z u f r i e d e n h e i t auf die unternehmenseigenen Leistungsmaße zu schätzen. Durch die Kombination von Leistungs- und Wirkungsinformationen w e r d e n j e n e Vorteile identifiziert, deren Wirkung auf die Z u f r i e d e n h e i t hoch und deren Leistung schlecht ist. Mit diesem Prozess werden Zufriedenheitsdaten effektiv in ein konzentriertes Prioritätenbündel zur Qualitätsverbesserung übersetzt. Mit der Gegenüberstellung der Fallbeispiele von Cathay Pacific und D r a i n C o werden zum einen die Vorzüge verdeutlicht, die sich durch eine Integration dieser Qualitäten in ein Zufriedenheitsmesssystem ergeben, und zum anderen wird mit der Gegenüberstellung die Analyse verdeutlicht, die n o t w e n d i g ist, um sich durch die Phasen II und III der vierphasigen K u n denorientierung zu bewegen. Aus einem gut entwickelten C S M ergeben sich zahllose Implikationen f ü r Markthandlungen. Ein gut entwickeltes C S M unterscheidet zwischen dem, was ein U n t e r n e h m e n kontrolliert (Merkmale), und dem, was der K u n d e konsumiert (Vorteile oder Nutzen); und es ist dabei ständig bemüht, M a r k e ting-Kurzsichtigkeit zu vermeiden. Erst identifiziert ein C S M effektiv die Prioritäten für die Qualitätsverbesserung. Im weiteren Verlauf liefert es ein Modell f ü r den U m f r a g e e n t w u r f , die Gestaltung der M a ß e und die Datenanalyse. Durch die Kundenlinse im Kern des C S M werden sowohl die K u n d e n äußerungen innerhalb der Organisation als auch die Qualitätsverbesserungen von der Organisation zurück zu den K u n d e n besser kommuniziert. Schließlich identifiziert ein gut entwickeltes C S M wichtige Unterschiede der Marktsegmentierung, die andernfalls möglicherweise übersehen w e r d e n .

Diskussionsfragen 1.

W i e s o ist das Disconfirmations-Modell der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t in der Praxis trotz seiner Problematik weiterhin so populär?

2.

Wählen Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung und ein Marktsegment ihres Interesses aus und konstruieren Sie ein C S M sowie eine Z u f r i e d e n h e i t s b e f r a g u n g für die K u n d e n in diesem Segment. Das

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Modell sollte neben einer Kundenlinse auch angemessene organisationale Leistungsmaße enthalten (Kundenbindung, Beschwerden, Gewinn etc.). Die Befragung sollte alle Fragen, die Sie zu verwenden beabsichtigen, enthalten. Bevor Sie fortfahren, diskutieren Sie die folgenden Fragen: a.

Wo beginnt und endet der Modellierungsprozess?

b.

Welche Prozessschritte gehören dazu?

c.

Welche Informationsquellen benötigen Sie?

d.

Wie gelangen Sie am besten an diese Informationen?

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie

189

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie Kundenzufriedenheitsmodelle und - m e s s s y s t e m e beobachten t y p i s c h e r w e i s e die Zufriedenheit mit speziellen Produkten, Dienstleistungen und Marktsegmenten. In Kapitel 8 wurden Z u f r i e d e n h e i t s m e s s s y s t e m e auf M i k r o e b e n e und ihre V e r w e n d u n g bei der Prioritätensetzung in der Qualitätsverbesserung detailliert gezeigt. Gleichzeitig hat die Kundenzufriedenheit an nationaler und globaler B e d e u t u n g gewonnen. Die Entstehung nationaler Z u f r i e d e n heitsindizes in Schweden, Deutschland und den Vereinigten Staaten hat die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t auf die M a k r o e b e n e gehoben. In diesem Kapitel wird die Entwicklung dieser Indizes beschrieben, wobei der Schwerpunkt auf dem A m e r i c a n C u s t o m e r Satisfaction Index ( A C S I ) liegt. Der ACSI wird beschrieben und zur Analyse der W e t t b e w e r b s n a t u r in der Automobilindustrie verwendet. Diese Analyse konzentriert sich auf die Leistung von Herstellern aus sehr unterschiedlichen Regionen der Welt Deutschland, Asien und den U S A - , die um Kunden am US-Markt konkurrieren.

Die Entwicklung nationaler Zufriedenheitsindizes Nationale Zufriedenheitsindizes liefern ein häufig benötigtes M a ß für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, Branchen und Volkswirtschaften. Die vorhandenen Preis- und Produktivitätsmaße sind im allgemeinen nicht in der Lage, das Niveau der Produkt- und Dienstleistungsqualität in einer Volkswirtschaft zu erfassen, das f ü r die Interpretation der wirtschaftlichen Leistung von zentraler Bedeutung ist. Versteht man das Gesamtniveau der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t in bestimmten Unternehmen und Branchen, kann man auch die Entwicklung der Unternehmensstrategien und Public Policy fördern. Der erste echte nationale Zufriedenheitsindex ist der Swedish C u s t o m e r Satisfaction Barometer (SCSB). 1 Der S C S B w u r d e 1989 entwickelt, um schwedischen Branchen die Möglichkeit zu geben, sich miteinander zu vergleichen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Mittlerweile u m f a s s t ' Claes Fornell, „A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience", Journal of Marketing, 56 (January 1992), 6-21.

190

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

er e i n u n d d r e i ß i g Branchen. Deutschland folgte 1992 mit dem Deutschen K u n d e n b a r o m e t e r (DK), welches ebenfalls einunddreißig Branchen einschließt. 2 Im Herbst 1994 wurden in den U S A die Ergebnisse des ersten American Customer Satisfaction Index (ACSI) veröffentlicht. D e r A C S I u m f a s s t m e h r als 200 Unternehmen aus d r e i u n d f ü n f z i g Branchen, die sieben Bereiche d e r US-Volkswirtschaft repräsentieren. 3

DIE ACSI-METHODOLOGIE Die A C S I - M e t h o d o l o g i e wurde am National Quality Research Center der University of Michigan Business School entwickelt. 4 Methodologisch w u r d e ein getestetes Mehrgleichungssystem verwendet, um Indizes f ü r K u n d e n e r w a r t u n g e n , w a h r g e n o m m e n e Qualität, w a h r g e n o m m e n e n Wert, K u n d e n z u friedenheit (ACSI), Kundenbeschwerden und Kundentreue zu bilden. Die Modellbeziehungen des ACSI sind in A b b i l d u n g 9.1 dargestellt. In d e m Modell hat die Kundenzufriedenheit drei Antezedenzien. In Übereins t i m m u n g mit dem Leistungsmodell der Zufriedenheit aus Kapitel 8 sollte die insgesamt w a h r g e n o m m e n e Qualität positiv auf die Z u f r i e d e n h e i t wirken. Ähnlich sollte der von den Kunden w a h r g e n o m m e n e W e r t der P r o d u k t e und Dienstleistungen (erhaltene Qualität im Verhältnis zum gezahlten Preis) die Z u f r i e d e n h e i t positiv beeinflussen. D e r relative Einfluss von W e r t versus Qualität auf die Zufriedenheit zeigt die B e d e u t u n g an, den der Preis bei der Beurteilung der Zufriedenheit durch den Kunden hat. Ebenfalls der Diskussion in Kapitel 8 folgend, sollten K u n d e n e r w a r t u n g e n einen direkten positiven Einfluss auf die Zufriedenheit haben. Diese Erwartungen erfassen das Qualitätsimage eines U n t e r n e h m e n s auf Basis seiner vergangenen Leistung, w e l c h e die Z u f r i e d e n h e i t s b e w e r t u n g e n der K u n d e n in unmittelbarer Nähe der Erwartungen verankern. Die prognostizierten positiven Beziehungen zwischen den Erwartungen und der w a h r g e n o m m e n e n Leistung sowie dem w a h r g e n o m m e n e n Wert erfassen die Fähig-

2

Anton Meyer, Das Deutsche Kundenbarometer 1994 (München: LudwigMaximilians-Universität München, 1994). 3 Claes Forneil, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jaesung Cha und Barbara Everitt Bryant, „The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings", Journal of Marketing, 60 (October 1996), 7-18. 4 American Customer Satisfaction Index: Methodology Report, 1995 Update (Ann Arbor, MI: University of Michigan Business School, National Quality Research Center/American Society for Quality Control, November 1995).

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie

191

keit des Kunden, Qualität und Wert vorherzusagen. Die positive Beziehung zwischen Qualität und Wert berücksichtigt, dass Qualität eine Hauptkomponente des Wertes ist, und sie erfasst den Grad, mit dem die Kunden diese beiden Konstrukte gleichsetzen oder zwischen ihnen unterscheiden.

Abbildung 9.1: Das ACSI-Modell

Auf der Wirkungsseite des Modells sollte eine gestiegene Zufriedenheit primär eine Abnahme der Kundenbeschwerden und eine Zunahme der Kundentreue bewirken. Treue dient als ein umfragebasierter Ersatz für den Umsatz. Wie in Kapitel 4 detailliert dargestellt, werden durch eine Zunahme der Kundentreue und der daraus folgenden Kundenbindung im Zeitablauf die Erträge erhöht und die Kosten gesenkt, wodurch die Gewinne steigen. Obwohl hierzu keine Prognose gemacht wird, liefert der geschätzte Effekt der Kundenbeschwerden auf die Kundentreue wichtige diagnostische Informationen. Eine positive Beziehung zeigt an, dass die Beschwerdemanagementsysteme eines Unternehmens oder einer ganzen Branche effektiv mit den Kundenbeschwerden umgehen und sich die Treue deshalb erhöht. Ein negativer Zusammenhang zeigt an, dass ineffektiv mit den Beschwerden umgegangen wird und Kunden deshalb abwandern.

192

Teil II Die Kauf- und K o n s u m e r f a h r u n g

Die Datenbasis des ACSI von 1994 u m f a s s t 45.906 Telefoninterviews mit K u n d e n (annähernd 250 pro Unternehmen) aus einer nationalen W a h r s c h e i n lichkeitsstichprobe von Haushalten mit Telefon im kontinentalen Teil der U S A . Diese K u n d e n hatten umfangreiche Erfahrungen mit den b e t r o f f e n e n Produkten und Dienstleistungen. Die Befragten nahmen an bis zu drei f ü n f zehnminütigen Interviews über einzelne Produkte und Dienstleistungen teil. Für j e d e s Unternehmen und jede Branche, das/die in der Stichprobe gezogen w u r d e , w u r d e das in Abbildung 9.1 dargestellte Modell geschätzt. Das M o dell ergibt Indizes, die ihrerseits gewichtete Zusammensetzungen aus m e h r e ren U m f r a g e e l e m e n t e n sind. Die U m f r a g e e l e m e n t e und die Indizes, die sie messen, sind in T a b e l l e 9.1 aufgelistet. Alle Umfrageelemente, mit A u s n a h m e der Preistoleranz, w u r d e n anhand von 10-Punkte-Skalen bewertet. Die Kundenzufriedenheit beispielsw e i s e ist ein K o m p o s i t u m aus drei dieser 10-Punkte-Skalen-Elemente: Gesamtzufriedenheit, einem Vergleich von Produkt- oder Serviceleistung mit der erwarteten Leistung (Disconfirmation) und einem Vergleich der Leistung mit einem aus Kundensicht idealen Produkt oder Dienstleistungsanbieter in dieser G r u p p e . Es sei daran erinnert, dass, verglichen mit einer einzelnen Bewertungsskala, ein Index aus mehreren U m f r a g e e l e m e n t e n ein sensitiveres und aussagekräftigeres Zufriedenheitsmaß liefert. Die K u n d e n t r e u e ist ein Kompositum aus zwei M a ß e n : Der von den K u n d e n behaupteten Wahrscheinlichkeit eines W i e d e r k a u f s (die ebenfalls in eine S c h ä t z u n g der K u n d e n b i n d u n g transformiert wird) und dem M a ß f ü r die Preistoleranz. Das Preistoleranzmaß wird aus zwei Erhebungsfragen gebildet: W e l c h e n prozentualen Preisanstieg die K u n d e n tolerieren würden, bevor sie zu einem Konkurrenten wechseln (wenn K u n d e n b i n d u n g wahrscheinlich ist), und w e l c h e prozentuale Preissenkung erforderlich wäre, um eine K u n d e n b i n d u n g zu bewirken (wenn K u n d e n b i n d u n g unwahrscheinlich ist). Ein S c h w e r p u n k t der Methodologie liegt auf der V e r w e n d u n g flexibler U m f r a g e e l e m e n t e und der Bildung von Indizes, die f ü r ein breites Spektrum von Produkt- und Dienstleistungsbranchen sowie den öffentlichen Sektor vergleichbar sind. Die Methodologie ergibt Indizes von 0 bis 100 Punkten f ü r alle Konstrukte in A b b i l d u n g 9.1. Die einzelnen U m f r a g e e l e m e n t e w e r d e n gewichtet, um die Fähigkeit des M o d e l l s zu maximieren, die g r u n d l e g e n d e a b h ä n g i g e Variable in dem Modell zu erklären: die Kundentreue. Aggregierte A C S I - B e w e r t u n g s z i f f e r n der Branchen und ein G e s a m t - A C S I w e r d e n unter V e r w e n d u n g von Durchschnittsergebnissen auf Branchenebene gebildet, w o b e i die einzelnen Branchen nach ihren Umsätzen (in US-Dollar) gewichtet werden.

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie

193

Tabelle 9.1: Für das ACSI-Modell verwendete Erhebungsfragen Fragen

Index

1. Gesamterwartungen an die Qualität (vor dem Kauf)

Kundenerwartungen

2. Erwartung an die Customization (Individualisierung) oder wie gut das Produkt/die Dienstleistung den persönlichen Anforderungen des Kunden entspricht (vor dem Kauf)

Kundenerwartungen

3. Erwartung an die Zuverlässigkeit oder wie oft Fehler passieren (vor dem Kauf)

Kundenerwartungen

4. Gesamtbewertung der Qualitätserfahrung (nach dem Kauf)

Wahrgenommene Qualität

5. Bewertung der Customizations-Erfahrung oder Wahrgenommene Qualität wie gut das Produkt/die Dienstleistung den persönlichen Anforderungen des Kunden entspricht (nach dem Kauf) 6. Bewertung der Zuverlässigkeitserfahrung oder Wahrgenommene Qualität wie oft Fehler passiert sind (nach dem Kauf) 7. Qualitätsbewertung bei gegebenem Preis

Wahrgenommener Wert

8. Preisbewertung bei gegebener Qualität

Wahrgenommener Wert

9. Gesamtzufriedenheit

ACSI

10.Erwartungs-Disconfirmation (Leistung, die hinter den Erwartungen zurückbleibt oder sie übertrifft)

ACSI

11 .Leistung versus Produkt- oder Dienstleistungs- ACSI ideal des Kunden in dieser Gruppe 1 2 . 0 b der Kunde sich beschwert hat

Kundenbeschwerden

13.Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs

Kundentreue

14.Preistoleranz (Zunahme) bei gegebenem Wiederkauf

Kundentreue

15.Preistoleranz (Abnahme), um Wiederkauf zu bewirken

Kundentreue

194

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Ergebnisse des Baseline-Index von 1994 und allgemeine Vergleiche Abbildung 9.2 zeigt die ACSI-Ergebnisse der Baseline von 1994. 5 Der Gesamt- ACSI für 1994 beträgt 74,5. Die Branchen-ACSIs reichten von 81,6 für die Herstellung von Verbrauchsgütern über 79,2 für die Herstellung von dauerhaften Konsumgütern (einschließlich Autos), 75,5 für die Einzelhändler, 75,4 für Transport, Kommunikation und Versorgungseinrichtungen, 75,4 für Finanzen und Versicherungen, 74,4 für andere Dienstleistungen bis zu 64,3 für die öffentliche Verwaltung. Diese Befunde sind großteils das Ergebnis der Fähigkeit verschiedener Unternehmen und Branchen, der heterogenen Kundennachfrage am Markt zu entsprechen.

ACSI 1994 B a s e l i n e = 74.5

P r o d u k t i o n nicht dauerhafter Guter 81,6

Produktion Transport, Einzelhändler dauerhafter Güter Kommunikation, 75,7 79,2 Versorgungsunternehmen 75,4

Finanzen Versicherung 75,4

Dienstleistungen 74,4

82 79 83 81 87 87

79 Autos 83 Unterhaltungselektronik 85 Haushaltsgeräte 78 PCs. Drucker

74 B a n k e n / gewerblich 77 Versicherung/ Leben 81 V e r s i c h e r u n g / Sach

74 Krankenhäuser Mullabfuhr 75 H o t e l s 74 Hauptstadt 77 Kinofilme 74 Vorstadt-Polizei 61 Hauptstadt 6 5 Vorstadt 5 5 Internal R e v e n u e Service (= größte US-Steuerbehörde)

Bekleidung Turnschuhe Bier Zigaretten Dosennahtung Schokolade

8 6 Milch, Eis 84 B a c k w a r e n

77 Kaufhäuser 72Fluggesellschtften 77 Discounter 77 R a d i o , T V 6 9 Restaurants, 75 S t r o m v e r s o r g u n g Schnell81 S c h n e l l - L i e f e r u n g imbisse 79 Telefon, Nah 76 S u p e r m ä r k t e 8 2 T e l e f o n / Fern 61 U S - P o s t d i e n s t

Öffentliche Verwaltung, Regierung 64,3

8 2 Kaltes Fleisch, Käse 83 Cerealien 78 Benzin 72 Zeitungen 84 Toilettenartikel 86 Erfrischungsgetränke

Abbildung 9.2: Die Baseline-ACSI-Ergebnisse von 1994

Wie in Kapitel 5 erwähnt, sind es zwei allgemeine Faktoren, die bewirken, dass sich Angebot und Nachfrage einander anpassen und die die beobachte5

Einige im Baseline-ACSI-Report erfasste Branchen sind seitdem umklassifiziert worden. So werden beispielsweise die sechs Gruppen im Bereich verarbeitete Nahrungsmittel in der Baseline jetzt als eine einzige Branche klassifiziert.

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie

195

ten U n t e r s c h i e d e in der aggregierten Z u f r i e d e n h e i t erklären h e l f e n : ( 1 ) d e r G r a d d e s W e t t b e w e r b s in e i n e r B r a n c h e und (2) die P r o d u k t - oder D i e n s t l e i s t u n g s o r i e n t i e r u n g einer B r a n c h e . In B r a n c h e n mit s t ä r k e r e m W e t t b e w e r b h a b e n d i e K u n d e n ein breiteres S p e k t r u m an W a h l a l t e r n a t i v e n , und d i e Z u f r i e d e n h e i t ist im a l l g e m e i n e n größer. D a r ü b e r hinaus ist die Z u f r i e d e n h e i t mit P r o d u k t e n h ö h e r als mit D i e n s t l e i s t u n g e n , da es bei e i n e r D i e n s t l e i s t u n g s c h w i e r i g e r ist, eine g l e i c h b l e i b e n d h o h e Qualität zu halten. W ä h r e n d die P r o d u k t e h a u p t s ä c h l i c h durch die p h y s i s c h e n Mittel der P r o d u k t i o n e i n e h o h e Qualität b e k o m m e n , baut der D i e n s t l e i s t u n g s b e r e i c h m e h r a u f d i e H u m a n r e s s o u r c e n des U n t e r n e h m e n s und auf die K u n d e n selbst, w o d u r c h es s c h w i e r i g e r w i r d , eine g l e i c h b l e i b e n d h o h e Qualität zu p r o d u z i e r e n . Z u s a m m e n g e n o m m e n b e d e u t e n diese F a k t o r e n , dass die Z u f r i e d e n h e i t in d e r k o n k u r r i e r e n d e n G ü t e r b r a n c h e am h ö c h s t e n , e t w a s niedriger in d e r k o n k u r r i e r e n d e n D i e n s t l e i s t u n g s b r a n c h e und n o c h niedriger bei d e r ö f f e n t l i c h e n V e r w a l t u n g ( w o s o w o h l der W e t t b e w e r b fehlt als auch die S t a n d a r d i s i e r u n g s c h w i e r i g ist) sein sollte. Die n a t i o n a l e n I n d e x e r g e b n i s s e stützen im allgem e i n e n diese U n t e r s c h i e d e ; so liegt b e i s p i e l s w e i s e der A C S I f ü r k o n k u r r i e r e n d e P r o d u k t e bei durchschnittlich 80, f ü r k o n k u r r i e r e n d e D i e n s t l e i s t u n g e n und E i n z e l h ä n d l e r bei 74 und f ü r die ö f f e n t l i c h e V e r w a l t u n g bei 64 ( s i e h e A b b i l d u n g 5.2). Die gleichen Faktoren tragen zu den U n t e r s c h i e d e n bei, die bei den n a t i o n a len I n d e x n i v e a u s v e r s c h i e d e n e r L ä n d e r zu b e o b a c h t e n sind. D e r B a s e l i n e A C S I von 1994 steht mit e i n e m Wert von 74,5 einem S C S B von a n n ä h e r n d 6 3 , 0 und e i n e m D K von u n g e f ä h r 61,3 g e g e n ü b e r . 6 D i e s e r B e f u n d lässt sich unter a n d e r e m dadurch erklären, dass ö f f e n t l i c h e E i n r i c h t u n g e n und B e h ö r den in den s c h w e d i s c h e n und d e u t s c h e n Ergebnissen viel stärker r e p r ä s e n tiert sind. A u c h trägt der starke W e t t b e w e r b der U S - M ä r k t e , a u f d e n e n die K u n d e n ein breites S p e k t r u m an A u s w a h l a l t e r n a t i v e n zu a u f starkem W e t t -

6

Bei SCSB und ACSI wird dieselbe Methodologie verwendet, um Indexbewertungsziffern von 0 bis 100 Punkte für die Zufriedenheit zu bekommen. Die hier genannte DK-Bewertungsziffer basiert auf einem einfachen Durchschnittswert der einunddreißig Branchen, für die Ergebnisse aufgezeichnet wurden. Beim DK wird zur Messung der Kundenzufriedenheit eine einzelne 5-Punkte-Skala verwendet, die von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden) reicht. Die Zahl 61,3 stellt eine Transformation der durchschnittlichen Bewertungen auf dieser 5-Punkte-Skala in eine Zufriedenheitsskala von 0 bis 100 dar. Daher ist zumindest ein gewisser Teil der beobachteten Unterschiede zwischen dem DK und den anderen beiden Indizes auf die unterschiedlichen Methodologien und Skalen, die verwendet wurden, zurückzufuhren.

196

Teil II Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

b e w e r b z u r ü c k z u f ü h r e n d e Preisniveaus genießen, zu den beobachteten Unterschieden bei. Insgesamt betonen diese Vergleiche, dass die ACSI-Bewertungsziffern nicht einfach das Ergebnis einer zufälligen Streuung oder der Kultur sind. Die B e w e r t u n g s z i f f e r n der Indizes haben eine B e d e u t u n g und reflektieren die Fähigkeit von U n t e r n e h m e n und Branchen, einer heterogenen K u n d e n p o p u lation hochqualitative Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen. Dies zeigt, dass nationale Zufriedenheitsindizes wie der ACSI wichtige Informationsquellen f ü r U n t e r n e h m e n und Branchen sind, die daran interessiert sind, das W e s e n des Wettbewerbs, die Stärken und Schwächen der Konkurrenten sowie die H e r a u s f o r d e r u n g e n und Möglichkeiten, denen sie sich gegenübersehen, zu verstehen. V e r ä n d e r u n g e n des A C S I im Zeitablauf bieten ebenfalls interessante Einsichten in U n t e r n e h m e n , Branchen und die volkswirtschaftliche Gesamtleistung. So weist beispielsweise der U.S. Postal Service von 1994 bis 1996 den stärksten Einzelanstieg im ACSI auf (von 61 im Jahr 1994 auf 69 im Jahr 1995 und 74 im Jahr 1996). Keinesfalls überraschend meldet der U.S. Postal Service Rekordgewinne. Im Gegensatz dazu ist der Gesamt-ACSI im L a u f e der ersten etwas mehr als zwei Jahre seines Bestehens signifikant gesunken (von 74,5 im Jahr 1994 auf 73,0 im ersten Quartal 1996). 7 Diese S e n k u n g ist auf die Dienstleistungssektoren der V o l k s w i r t s c h a f t zurückzufuhren und stellt ein Warnsignal dar. Durch Downsizing konnten zahlreiche Dienstleist u n g s u n t e r n e h m e n ihre betrieblichen A u f w e n d u n g e n senken, aber zu welchem Preis? Der R ü c k g a n g der Dienstleistungsqualität bedeutet, dass diese U n t e r n e h m e n als Folge der K u n d e n a b w a n d e r u n g langfristig unter geringeren G e w i n n e n zu leiden haben werden.

Globaler Wettbewerb in der Automobilindustrie Der U S - M a r k t f ü r Automobile (und V a n s ) steht unter extremem W e t t b e w e r b s d r u c k . Die K u n d e n wählen aus einer großen Vielfalt von Herstellern, Modellen und Preisniveaus aus. Die A n a l y s e der ACSI-Ergebnisse f ü r die Automobilindustrie bietet eine hervorragende Sicht über die Globalität des W e t t b e w e r b s in dieser Branche, in der Hersteller aus Europa, den U S A und Asien sich ein K o p f - a n - K o p f - R e n n e n um Kundenzufriedenheit und W i e d e r käufe liefern. Die vorliegende Analyse untersucht achtzehn Konkurrenten,

7

Claes Fornell et al. (1996).

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie

197

die in den ACSI-Ergebnissen von 1994 enthalten waren und zu denen drei deutsche, sechs asiatische Hersteller (Japan und K o r e a ) sowie neun Geschäftsbereiche dreier großer US-Hersteller gehören. Befragt wurden Kunden, die mindestens sechs M o n a t e aber höchstens drei Jahre zuvor ein neues A u t o (oder einen neuen V a n ) von einem dieser Unternehmen oder Geschäftsbereiche gekauft oder geleast hatten. Der ACSI bietet Benchmarks und Diagnosemöglichkeiten, die f ü r die Entwicklung einer globalen Wettbewerbsstrategie von zentraler B e d e u t u n g sind. Um die Identitäten der einzelnen Unternehmen geheim zu halten, werden die Ergebnisse der oben erwähnten Hersteller als Ergebnisse der drei nationalen Gruppen präsentiert: Deutschland, Asien und USA. Tabelle 9.2 zeigt einige der wichtigsten Ergebnisse für die Automobilindustrie der drei Ursprungsregionen. Dazu gehören Kundenzufriedenheit (ACSI), K u n d e n e r w a r t u n g e n , w a h r g e n o m m e n e Qualität und w a h r g e n o m m e n e r Wert, die alle auf einer Skala von 0 bis 100 abgetragen sind. Die Branchendurchschnitte dieser Indizes liegen bei 79 f ü r den ACSI, 84 für die Kundenerwartungen, 86 f ü r die w a h r g e n o m m e n e Qualität und 82 f ü r den w a h r g e n o m m e n e n Wert. A u f g r u n d des intensiven Wettbewerbs in dieser Branche sind diese Zahlen, verglichen mit Produkten und Dienstleistungen anderer ACSI-Branchen und -Sektoren, relativ hoch. Tabelle 9.2 enthält außerdem das Verhältnis des relativen Beitrags der Customization gegenüber der Zuverlässigkeit zur z u n e h m e n d e n w a h r g e n o m m e n e n Qualität. Eine Rate, die größer als eins ist, bedeutet, dass eine verbesserte Customization oder ein den K u n d e n b e d ü r f n i s s e n besser entsprechendes Produktangebot einen größeren Effekt auf die w a h r g e n o m m e n e Qualität hat als es eine gesteigerte Zuverlässigkeit oder die M i n i m i e r u n g von Fehlern hat. Ist die Rate kleiner als eins, hat die E r h ö h u n g der Zuverlässigkeit eine größere Wirkung. Ferner enthält die Tabelle ein M a ß von 0 zu 1 f ü r die Kundenbindung, was eine Transformation der Frage nach der W i e d e r h o lungswahrscheinlichkeit aus Tabelle 9.1 ist. Schließlich wird die geschätzte W i r k u n g eines 5-Punkte-Anstiegs der Zufriedenheit auf die K u n d e n b i n d u n g angegeben. Dieses Ergebnis spiegelt wider, um wie viel die K u n d e n b i n d u n g (prozentual) steigt, wenn der ACSI eines U n t e r n e h m e n s um f ü n f Punkte steigt (beispielsweise von 75 auf 80). Insgesamt betrachtet gibt es hinsichtlich der Fähigkeit, die K u n d e n zufrieden zu stellen, nur geringe Unterschiede zwischen asiatischen, deutschen und US-Herstellern. Dieses relativ gleiche Zufriedenheitsniveau ist das Ergebnis von ACSI-Bewertungsziffern auf Unternehmens- und Geschäftsbereichsebene, wobei die Bewertungsziffern innerhalb der drei regionalen Gruppen stark

198

Teil II Die K a u f - und K o n s u m e r f a h r u n g

variieren. Diese Unterschiede sind in Abbildung 9.3 dargestellt, die die einzelnen ACSI-Bewertungsziffern der in Asien, Deutschland und den USA beheimateten Unternehmen und Geschäftsbereiche zeigt. Jede Region hat Unternehmen oder Geschäftsbereiche, deren Bewertungsziffern entweder über oder unter dem Durchschnittswert von 79 liegen.

Tabelle 9.2: ACSI-Ergebnisse der Automobilhersteller nach Regionen

Kundenzufriedenheit (ACSI) Erwartungen (Image) Wahrgenommene Qualität Wahrgenommener Wert Relativer Beitrag von Customization versus Zuverlässigkeit Kundenbindung Wirkung des ACSI auf die Bindung

Asien

Deutschland

USA

80,0 84,0 87,5 84,3

80,3 88,0 86,3 82,3

79,2 84,0 85,9 81,6

1,47 62% 5,55

1,15 66% 5,17

1,28 64% 5,73

100 •

Asiatisch H D e u t s c h 1

.USamerikanisch '

80 h

ACSI

60 40 20 ^

IL k A u t o m o b i l u n t e r n c h m e n und - g e s c h ä f t s b e r e i c h e

Abbildung 9.3: ACSI-Ergebnisse von Unternehmen und Geschäftsbereichen der Automobilbranche aus dem Jahr 1994

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie

199

Die Ergebnisse f ü r die Erwartungen, die das Qualitätsniveau reflektieren, das ein K u n d e von einem Hersteller erwartet (das heißt das Qualitätsimage eines Herstellers), zeigen, dass es zwischen den Regionen Unterschiede gibt. Die K u n d e n in den USA erwarten von deutschen Herstellern eine höhere D u r c h schnittsqualität (88) als von US-amerikanischen oder asiatischen Herstellern (beide 84). Dies könnte die besondere „ N i s c h e " oder Position reflektieren, die deutsche Autos am US-Markt e i n n e h m e n , wo sie hauptsächlich in den teureren Sport- und Luxusautosegmenten konkurrieren. Ähnlich wie in den Ergebnissen der Zufriedenheitsindizes unterscheiden sich "iatische, deutsche und US-amerikanische Hersteller in der w a h r g e n o m m e nen Qualität und w a h r g e n o m m e n e n Leistung nur leicht (siehe Tabelle 9.2). Die Unterschiede sind bei der w a h r g e n o m m e n e n Qualität, wo der Index von 85,9 ( U S A ) bis 86,3 (Deutschland) und 87,5 (Asien) reicht, geringer als beim w a h r g e n o m m e n e n Wert, wo der Index von 81,6 ( U S A ) bis 82,3 (Deutschland) und 84,3 (Asien) reicht. Dies zeigt, dass es keine großen Unterschiede zwischen den drei Ursprungsregionen hinsichtlich der zentralen Zufriedenheitstreiber gibt: Qualität und Wert. Asiatische Hersteller haben j e d o c h sowohl gegenüber den US-amerikanischen wie auch den deutschen Herstellern einen gewissen Vorteil in der Bereitstellung von K u n d e n w e r t e n . Z w a r sind die Unterschiede zwischen den Regionen nur gering, aber es gibt große Unterschiede auf der Unternehmensebene, die wertvoll f ü r die Identifizierung der Wettbewerbsstärken und -schwächen sind. Vergleicht man Qualität und Wert der einzelnen Unternehmen und G e s c h ä f t s b e r e i c h e simultan, hilft dies bei der Identifizierung dieser Stärken und Schwächen, w i e in A b b i l d u n g 9.4 zu sehen ist. Die A b b i l d u n g zeigt die Indizes für die w a h r g e n o m m e n e Qualität und den w a h r g e n o m m e n e n Wert nach Unternehmen oder Geschäftsbereich. Durch die beobachteten Werte ist eine Regressionsgerade gezogen. Die Regressionsgerade zeigt zum Beispiel das Werteniveau, das man bei einem g e g e b e nen Qualitätsniveau erwartet. Unternehmen oder Geschäftsbereiche, die oberhalb der Regressionsgerade liegen, bieten eine höheren Wert als aufgrund der w a h r g e n o m m e n e n Qualität zu erwarten wäre. Unternehmen und Geschäftsbereiche, die unterhalb der Regressionsgerade liegen, bieten einen niedrigeren Wert als aufgrund der w a h r g e n o m m e n e n Qualität zu erwarten wäre. Einige Beobachtungen sind interessant. Erstens sind die asiatischen K o n k u r renten in beiden Extrembereichen, hochqualitativ/hochwertig und niedrigqualitativ/geringwertig, vertreten. In Ü b e r e i n s t i m m u n g mit den Ergebnissen in Tabelle 9.2 bieten die asiatischen Konkurrenten einen marginal größeren

200

Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Wert als aufgrund der wahrgenommenen Qualität zu erwarten wäre. Mit einer größeren und einer kleineren Ausnahme bieten die neun Geschäftsbereiche der großen US-Konkurrenten marginal weniger Wert als aufgrund der wahrgenommenen Qualität zu erwarten wäre. Einer der beiden deutschen Hersteller mit den höchsten wahrgenommenen Qualitäten schließlich liefert einen niedrigeren Wert als angesichts des gegebenen Werteniveaus zu erwartet wäre. Der dritte deutsche Hersteller, bei dem eine niedrigere Qualität wahrgenommen wird, bietet ein höheres Werteniveau als bei der gegebenen Qualitätswahrnehmung zu erwarten wäre. Insgesamt zeigen diese Vergleiche lediglich, wie die verschiedenen Unternehmen und Geschäftsbereiche auf diesem Markt konkurrieren.

Abbildung 9.4: Qualität versus Wert nach Unternehmen und Geschäftsbereichen

Es gibt zwar zahlreiche Philosophien darüber, wie man die wahrgenommene Qualität und Zufriedenheit steigern kann, aber alle haben zwei Themen gemein. 8 Erstens müssen die Unternehmen sich auf ein genaues Bündel von Kundenspezifikationen oder -bedürfnissen konzentrieren. Zweitens brauchen sie einen Produktions- und Dienstleistungs- oder Wartungsprozess, der die 8

Joseph M. Juran und Frank M. Gryna, Juran's Quality Control Handbook, 4. Aufl. (New York: McGraw-Hill, Inc., 1988). Siehe auch W. Edwards Deming, Management of Statistical Techniques for Quality and Productivity (New York: New York University, Graduate School of Business, 1981).

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie

201

K o n f o r m i t ä t mit diesen Spezifikationen sicherstellt. Aus K u n d e n s i c h t drücken diese bedeutenden Qualitätsdimensionen aus, ob ein Produkt den kundeneigenen Anforderungen gerecht wird oder wie „ k u n d e n s p e z i f i s c h " das Produkt ist und wie oft es mit dem Produkt Probleme gibt oder wie „zuverlässig" es ist. Fragen, die sowohl die Customization als auch die Zuverlässigkeit betreffen, werden in der ACSI-Methodologie verwendet, um die w a h r g e n o m m e n e Qualität zu operationalisieren (siehe Tabelle 9.1). Das ACSI-Modell liefert für j e d e s berücksichtigte U n t e r n e h m e n oder j e d e n berücksichtigten Geschäftsbereich der Automobilbranche diagnostische Informationen über den Beitrag, den j e d e r einzelne dieser Faktoren zur Verbesserung der wahrgen o m m e n e n Qualität leistet. Der relative Beitrag dieser Faktoren wird in Tabelle 9.2 als Verhältniszahl angegeben. Die Ergebnisse zeigen, dass es f ü r asiatische Autohersteller 47 Prozent wichtiger ist, ihre Customization zu verbessern als ihre Zuverlässigkeit zu steigern, wenn sie ihre w a h r g e n o m mene Qualität steigern wollen (die Rate beträgt 1,47). Die hohen B e w e r t u n gen f ü r die Zuverlässigkeit der asiatischen Hersteller im Vergleich zu den US-amerikanischen und deutschen Herstellern deuten d a r a u f h i n , dass dieses Ergebnis teilweise a b n e h m e n d e Erträge bei einer weiteren Z u n a h m e der Zuverlässigkeit reflektiert. Die U S - K u n d e n kaufen also eventuell ein asiatisches A u t o wegen seiner Zuverlässigkeit, auch wenn es nicht exakt der Fahrzeuggröße oder dem Fahrzeugtyp entspricht, den der K u n d e wünscht. Im G e g e n s a t z dazu ist es für die US-Automobilgeschäftsbereiche 28 Prozent wichtiger, die Customization zu verbessern als die Zuverlässigkeit (die Rate beträgt 1,28), während die Verbesserung der Customization und Zuverlässigkeit f ü r die Käufer deutscher Autos ungefähr gleichermaßen wichtig ist (die Rate beträgt 1,15). Eine Steigerung der Customization d ü r f t e sich wegen der gut definierten Position oder Nische, die deutsche Autos auf dem amerikanischen Markt haben, auf die w a h r g e n o m m e n e Qualität der deutschen Hersteller weniger auswirken als auf die der US-Hersteller. O b w o h l diese regionalen Vergleiche interessant sind, ist es wichtig anzumerken, dass in allen drei Regionen eine V e r b e s s e r u n g der Customization eine größere Wirkung auf die Steigerung der w a h r g e n o m m e n e n Qualität hat als eine Erhöhung der Zuverlässigkeit. Dies deutet d a r a u f h i n , dass es in dieser B r a n c h e im allgemeinen wichtiger ist, die Kundenanforderungen besser zu verstehen, als sich darauf zu konzentrieren, sich den Spezifikationen besser anzupassen. Die letzten zwei Ergebnisse in Tabelle 9.2 beziehen sich auf die K o m p o n e n te der K u n d e n t r e u e im ACSI-Modell. Das erste ist die K u n d e n b i n d u n g , die eine nichtlineare Transformation der Frage nach der W i e d e r k a u f w a h r s c h e i n -

202

Teil II D i e K a u f - und Konsumerfahrung

lichkeit ist. Sie spiegelt die Wahrscheinlichkeit wider, dass ein K u n d e sein nächstes Fahrzeug von dem gleichen Hersteller kauft oder least. Die Tabelle zeigt, dass die deutschen Hersteller die höchste K u n d e n b i n d u n g haben (66 Prozent), gefolgt von den US-Herstellern (64 Prozent) und den asiatischen Herstellern (62 Prozent). D a s letzte Ergebnis in der Tabelle zeigt den erwarteten Anstieg der K u n d e n b i n d u n g in Prozentpunkten, der aus einem 5Punkte-Anstieg des ACSI (der Kundenzufriedenheit) folgt. Dieser Wert ist bei den deutschen Hersteller etwas niedriger (5,17) als bei den USamerikanischen (5,73) oder asiatischen (5,55) Herstellern. Das deutet darauf hin, dass, wenn deutsche Hersteller die Z u f r i e d e n h e i t beispielsweise um f ü n f Punkte steigern, die Bewertungsziffer f ü r ihre K u n d e n b i n d u n g von 66 Prozent auf rund 71 Prozent steigt. Diese beiden Ergebnisbündel sind konsistent, wenn man bedenkt, dass die Erträge aus der auf gestiegener Z u f r i e denheit resultierenden Kundenbindung a b n e h m e n . Die deutschen Hersteller haben laut Angaben zwar die höchste Wiederkaufwahrscheinlichkeit, aber sie profitieren etwas weniger von der aus Zufriedenheit resultierenden Bind u n g als ihre US-amerikanischen und asiatischen Konkurrenten.

Zeittrends im SCSB O b w o h l der s c h w e d i s c h e Automobilmarkt kleiner als der U S - M a r k t ist, ist er ebenfalls von einem starken Konkurrenzkampf geprägt, an dem viele der weltweit größten Hersteller beteiligt sind. Da der S C S B bereits seit 1989 existiert, bietet er besondere Einsichten in die Dynamik der K u n d e n z u f r i e denheit bei Autos. A b b i l d u n g 9.5 zeigt die SCSB-Ergebnisse der A u t o m o bilbranche f ü r die Zeit von 1989 bis 1994. Angegeben ist der durchschnittliche Z u f r i e d e n h e i t s i n d e x f ü r drei Gruppen von Konkurrenten: deutsche, asiatische und andere (d. h. andere europäische und US-amerikanische). Die interessanteste Beobachtung ist, dass die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t bei den deutschen und anderen Herstellern mehr oder weniger auf demselben N i v e a u geblieben ist, bei den asiatischen Hersteller aber stetig a b g e n o m m e n hat. Die asiatischen Hersteller hatten in den 80er Jahren eine hohe K u n d e n z u f r i e d e n heit, die im Zeitablauf soweit abgesunken ist, dass sie sich, wie im Fall des A C S I , nicht mehr besonders von der Zufriedenheit bei den anderen regionalen Herstellern unterscheidet. Eine Analyse der Daten einzelner Unternehmen (die nicht gezeigt wird) belegt außerdem, dass die jährlichen Unterschiede beim S C S B stark von der E i n f ü h r u n g neuer Produkte beeinflusst werden. Die E i n f ü h r u n g neuer Automodelle steigert auf der U n t e r n e h m e n s -

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie

203

e b e n e die Bewertungsziffern des SCSB, die sich danach angleichen und schließlich im Zeitablauf sinken.

90

f

.

-Asiatisch

85

SCSB

• Deutsch bb

80

Andere

A

I

1993

1994

75 70 65

1989

1990

1991

1992

A b b i l d u n g 9.5: SCSB-Ergebnisse f ü r Autos über mehrere Jahre

Zusammenfassung Die Entwicklung nationaler Zufriedenheitsindizes hat die K u n d e n z u f r i e d e n heit in ein globales M a ß f ü r die Leistung transformiert. Es ist wichtig, dass U n t e r n e h m e n sowohl ihre eigenen internen Z u f r i e d e n h e i t s m e s s s y s t e m e als auch die Informationen aus Indizes auf M a k r o e b e n e nutzen, um die M ö g lichkeiten und Herausforderungen zu verstehen, mit denen sie konfrontiert sind. Eine Analyse des US-amerikanischen Automobil- und V a n - M a r k t e s verdeutlicht, wie man anhand der Methodologie und der Ergebnisse des A C SI wichtige Erkenntnisse über die Konkurrenten aus Asien, Deutschland und den U S A hinsichtlich K u n d e n e r w a r t u n g e n , w a h r g e n o m m e n e r Qualität, w a h r g e n o m m e n e m Wert, K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und K u n d e n b i n d u n g gewinnen kann. Die Ergebnisse dieser Analyse werden hier in Form von sechs H e r a u s f o r d e r u n g e n zusammengefasst, denen sich die Konkurrenten gegenwärtig stellen müssen.

204

Teil II Die Kauf- und K o n s u m e r f a h r u n g

Herausforderungen für die Automobilindustrie Die A C S I - M e t h o d o l o g i e stellt eine starke neue Informationsquelle dar, die U n t e r n e h m e n zur Festsetzung ihrer Strategie verwenden können. Die erste H e r a u s f o r d e r u n g f ü r die Automobilindustrie besteht darin, diese Informationen effektiv zu nutzen, um ihre Stärken und Schwächen zu verstehen. So sollten sich zum Beispiel - wie obiger Vergleich von Customization versus Zuverlässigkeit belegt - die asiatischen Konkurrenten stärker auf die Verbesserung ihres Fahrzeugportfolios konzentrieren, das sie f ü r unterschiedliche K u n d e n a n f o r d e r u n g e n anbieten. In Konsistenz mit dieser E m p f e h l u n g f ü h r t e H o n d a kürzlich S U V s und Minivans auf dem amerikanischen M a r k t ein. H ä u f i g wird a n g e n o m m e n , dass es Unterschiede in der Qualität und K u n denzufriedenheit der einzelnen Ursprungsregionen gibt, obwohl diese tatsächlich nicht existieren. Die ACSI-Ergebnisse belegen, dass es nur geringe Unterschiede zwischen den deutschen, asiatischen und US-amerikanischen Herstellern hinsichtlich der wahrgenommenen Qualität und der K u n d e n z u friedenheit gibt. Die zweite Herausforderung f ü r die Unternehmen dieser Branche besteht darin, landes- und kulturbedingte Erklärungen für Unterschiede in der Marktleistung zu vermeiden, wenn diese nicht empirisch untermauert werden. Gleichzeitig stützen die Daten große Unterschiede der Unternehmensleistungen innerhalb einer Ursprungsregion. Zu den asiatischen Herstellern gehören sowohl koreanische als auch j a p a n i s c h e Unternehmen, die sich sowohl in der Qualität als auch der Zufriedenheit signifikant unterscheiden. Ähnliche Unterschiede existieren zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen der US-Hersteller. Die dritte H e r a u s f o r d e r u n g bezieht sich direkt auf die deutschen Hersteller, die gegenüber ihren Konkurrenten einen Wettbewerbsvorteil hinsichtlich der K u n d e n e r w a r t u n g e n genießen. Die US-amerikanische K u n d e n erwarten von deutschen Autos mehr als von US-amerikanischen oder asiatischen Autos. Die H e r a u s f o r d e r u n g f ü r die deutschen Unternehmen besteht darin, ihren Vorteil aus dieser C h a n c e zu ziehen. Die Reputation ihrer Marken auf dem US-Markt ist ein wichtiger Aktivposten, erfordert aber signifikante und kontinuierliche Investitionen. Hierzu könnten Werbeinvestitionen gehören, die die Marktposition der deutschen Autos als hochqualitative Produkte mit hohem Status verstärken. Die vierte H e r a u s f o r d e r u n g bezieht sich erneut darauf, dass keine großen Unterschiede in der w a h r g e n o m m e n e n Qualität und dem w a h r g e n o m m e n e n

Kapitel 9 Makrozufriedenheit und Unternehmensstrategie

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W e r t z w i s c h e n den einzelnen R e g i o n e n ( w a s j e d o c h nicht a u f die e i n z e l n e n U n t e r n e h m e n z u t r i f f t ) b e o b a c h t e t w e r d e n k o n n t e n . W i e k ö n n t e m a n sich s t r a t e g i s c h e V o r t e i l e in diesen D i m e n s i o n e n v e r s c h a f f e n ? Derzeit k o n z e n t rieren sich viele U n t e r n e h m e n d a r a u f , einen h o c h q u a l i t a t i v e n K u n d e n s e r v i c e zu e n t w i c k e l n und a n z u b i e t e n , um sich einen solchen Vorteil zu v e r s c h a f f e n . D a d e r W e t t b e w e r b um d i e H e r s t e l l u n g besserer P r o d u k t e zu relativ g e r i n g e n U n t e r s c h i e d e n bei d e r „ H a r d w a r e " g e f ü h r t hat, sind U n t e r s c h i e d e bei d e r „ S o f t w a r e " w i c h t i g e r g e w o r d e n . U n t e r n e h m e n , die in der L a g e sind, ein e f f e k t i v e r e s S e r v i c e a n g e b o t und e i n e h ö h e r e S e r v i c e z u f r i e d e n h e i t zu s c h a f f e n , w e r d e n sich in d i e s e m hart u m k ä m p f t e n M a r k t von den K o n k u r r e n t e n unterscheiden. Die f ü n f t e H e r a u s f o r d e r u n g bezieht sich auf die e t w a s a l l g e m e i n e r e B e o b a c h t u n g , dass die C u s t o m i z a t i o n o d e r die T a t s a c h e , d a s s man P r o d u k t e o d e r D i e n s t l e i s t u n g e n anbietet, die den K u n d e n a n f o r d e r u n g e n a n g e p a s s t sind, e i n e g r ö ß e r e W i r k u n g a u f die w a h r g e n o m m e n e Qualität hat als d i e Z u v e r l ä s sigkeit o d e r die T a t s a c h e , dass m a n P r o d u k t e oder D i e n s t l e i s t u n g e n hat, die f e h l e r f r e i f u n k t i o n i e r e n . D i e G e s a m t q u a l i t ä t s p r o g r a m m e in den 8 0 e r J a h r e n f ü h r t e n d a z u , d a s s die Z u v e r l ä s s i g k e i t stark v e r b e s s e r t w u r d e . Die w i c h t i g s t e H e r a u s f o r d e r u n g , der sich die A u t o m o b i l u n t e r n e h m e n j e t z t g e g e n ü b e r s e h e n , ist d i e Frage, w i e m a n die C u s t o m i z a t i o n erhöht. Die V e r b e s s e r u n g d e r C u s t o m i z a t i o n hängt von m i n d e s t e n s drei F a k t o r e n ab. D e r erste Faktor ist die F ä h i g k e i t d e r U n t e r n e h m e n , e f f e k t i v e K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s m e s s s y s t e m e zu installieren, um die B e m ü h u n g e n bei d e r Q u a l i t ä t s v e r b e s s e r u n g zu k o n z e n t r i e r e n . D e r z w e i t e F a k t o r b e t r i f f t die V e r w e n d u n g k r e a t i v e r M a r k t f o r s c h u n g , um die K u n d e n b e d ü r f n i s s e b e s s e r zu v e r s t e h e n . Die U n t e r n e h m e n m ü s s e n die T e n d e n z ihrer M a r k t f o r s c h u n g s p r o z e s s e , zur R o u t i n e und K u r z s i c h t i g k e i t zu w e r d e n , v e r h i n d e r n . D e r dritte bereits gen a n n t e F a k t o r ist die B e r e i t s t e l l u n g eines superioren K u n d e n s e r v i c e . N i c h t zu vergessen ist, d a s s die A n a l y s e der Z u f r i e d e n h e i t s e r g e b n i s s e in S c h w e d e n wie auch in den U S A sehr deutlich zeigt, d a s s die a s i a t i s c h e n H e r s t e l l e r einen Großteil ihres V o r t e i l s bei der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t , den sie in d e n 80er Jahren hatten, e i n g e b ü ß t h a b e n . Die H e r a u s f o r d e r u n g b e s t e h t nun darin, ob a n d e r e Hersteller von dieser C h a n c e profitieren k ö n n e n , u m sich einen eigenen Z u f r i e d e n h e i t s v o r t e i l zu v e r s c h a f f e n . D i e E r g e b n i s s e d e r Z e i t t r e n d s zeigen e b e n f a l l s , d a s s U n t e r n e h m e n sich nicht b l i n d l i n g s an speziellen P r o d u k t e n o d e r Herstellern m e s s e n sollten. B e n c h m a r k i n g hat m ö g l i c h e r w e i s e nur d a n n einen Wert, w e n n man versucht, eine b e s t i m m t e D i m e n sion e i n e s P r o d u k t e s o d e r einer D i e n s t l e i s t u n g zu v e r b e s s e r n , bei der ein K o n k u r r e n t bessere E r g e b n i s s e erzielt.

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Teil II Die Kauf- und Konsumerfahrung

Diskussionsfragen 1.

W a s sind die zentralen marketing- und unternehmensstrategischen Implikationen, w e n n der Unternehmens-ACSI, die w a h r g e n o m m e n e Gesamtqualität und/oder der w a h r g e n o m m e n e G e s a m t w e r t steigt oder fallt?

2.

W e l c h e n Wert hat ein nationaler K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s i n d e x gegenüber einem unternehmensinternen Kundenzufriedenheitsmesssyst e m ? W i e ergänzen sie sich und/oder wie konkurrieren beide miteinander?

3.

Die nationalen Zufriedenheitsindizes werden immer größer. Inwieweit wird sich das Ihrer M e i n u n g nach einschränkend auf die E f f e k tivität der Indizes auswirken, nationale Unterschiede in der K o n sumqualität zu identifizieren?

Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion

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TEIL III: IMPLEMENTIERUNG UND QUALITÄTSVERBESSERUNG Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion Die Implementierung einer Kundenorientierung erfordert sowohl die Kommunizierung von Kundenprioritäten innerhalb einer Organisation als auch die E n t w i c k l u n g und das Angebot verbesserter Produkte und Dienstleistungen. Dies ist die Essenz der Ziele zwei und drei einer Kundenorientierung, wie sie in Kapitel 1 beschrieben wurde. Kapitel 10 und 11 beschreiben zwei wichtige Prozesse, die diese Ziele direkt beeinflussen: die Entwicklung revolutionärer Produkt- und Dienstleistungsdesigns und die eher evolutionäre Übersetzung von Kundenprioritäten in Mittel zu deren Realisierung. Das primäres Anliegen in Kapitel 10 besteht darin, ein besseres Verständnis f ü r die Designfunktion im Rahmen der Kundenorientierung zu erlangen. V o r allem ist die Frage wichtig, wie die Designfunktion K u n d e n i n f o r m a t i o n e n als Input f ü r die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen v e r w e n det, die den K u n d e n a n f o r d e r u n g e n besser gerecht werden. In den vorangegangenen Kapiteln wurden verschiedene Arten von K u n d e n i n f o r m a t i o n e n untersucht, von konkreten Produkt- und Dienstleistungsmerkmalen bis zu den abstrakten Folgen und Vorteilen, die sie generieren, und den K u n d e n werten, die sie ansprechen. Es ist wichtig zu verstehen, wie die D e s i g n f u n k tion auf diesen verschiedenen Abstraktionsebenen operiert. Begonnen wird mit einer detaillierten Untersuchung der unterschiedlichen Sichtweisen der Designfunktion, wobei der Schwerpunkt auf das industrielle Design oder Produktdesign liegt. Danach wird das aktuellere und einzigartige Phänomen des Servicedesigns untersucht.

Zwei Designschulen Die Ansichten über die N a t u r und das Ziel der Designfunktion sind tief gespalten. Man betrachte die Unterschiedlichkeit der folgenden A u f f a s s u n g e n : Das U n t e r n e h m e n s m a n a g e m e n t weiß nicht, w a s gutes Design ist und wüsste nicht, w a s es mit einem guten Designer machen sollte, wenn es

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Teil III Implementierung und Qualitätsverbesserung einen hätte... Die meisten Leute umgeben sich mit Hässlichkeit, w a s Architektur und Handelswaren anbelangt. Amerikanische Unternehmen sollten einen hochrangigen Unternehmensästhetizisten haben, der die Konzepte, Standards, Politiken und P r o g r a m m e für das Design des U n t e r n e h m e n s managt. - Walter H o v i n g ' Die größte Schwierigkeit in der Welt des Designs ist die außerordentliche Blindheit gegenüber dem Ausgangsmaterial - dem K o n s u m e n ten. Es gibt nicht so etwas wie das richtige Design f ü r alle. Designer und D e s i g n a n w e n d e r haben versagt, weil sie es vernachlässigt haben, die B e d ü r f n i s s e und Wünsche der Konsumenten oder des Marktes zu studieren. Der Markt ist die Herrin des Designs und ist es immer gewesen. So etwas wie den universellen „guten G e s c h m a c k " gibt es nicht. Guter G e s c h m a c k ist eine Funktion dessen, was das Publikum, die K ä u f e r und die Öffentlichkeit verlangen. - Edgar K a u f m a n n (jr.) 2

Die Frage ist lediglich, wessen M e i n u n g wichtiger ist, die der K u n d e n und des Marktes oder die der Designwelt. Eine extreme Sicht des Designs ist die ästhetische Perspektive, f ü r die das Zitat von Hoving als typisches Beispiel steht. Hoving, früherer Chairman von T i f f a n y & C o m p a n y , betont den künstlerischen Wert, den das Design durch seinen Einfluss darauf hat, wie das Produkt f ü r den A n w e n d e r aussieht oder erscheint, sowie das Versagen der U n t e r n e h m e n s w e l t , diese Sichtweise zu würdigen. Das andere Extrem bildet K a u f m a n n mit seiner Betonung des Designs als wichtiger Funktion im K u n denorientierungsprozess, in dem der K u n d e der ultimative Richter und die Jury ist. Die beiden Perspektiven werden in den folgenden Abschnitten unter den Überschriften Design als ästhetisches W e r k z e u g und Die funktionalistische Schule des Designs, beschrieben.

DIE FUNKTIONALISTISCHE SCHULE DES DESIGNS Das funktionalistische Design ist, besonders im Z u s a m m e n h a n g mit dem industriellen Design, eindeutig ein Phänomen des zwanzigsten Jahrhunderts. Seine Entwicklung ist das Ergebnis einer Abtrennung des Designs von ande1

Thomas F. Schutte, The Art of Design Management 1975), S. 1. 2 Thomas F. Schutte (1975), S. 31.

(New York: Tiffany & Co.,

Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion

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ren P r o d u k t e n t w i c k l u n g s f u n k t i o n e n , w o b e i die M a r k t - und K u n d e n f o r s c h u n g das eine E x t r e m und die E n t w i c k l u n g und P r o d u k t i o n das a n d e r e E x t r e m bilden. W ä h r e n d der industriellen R e v o l u t i o n m a c h t e die h a n d w e r k liche P r o d u k t i o n Platz f ü r m o d e r n e r e P r o d u k t i o n s m e t h o d e n . Bei der h a n d w e r k l i c h e n F e r t i g u n g w a r t y p i s c h e r w e i s e eine e i n z i g e Person f ü r m e h r e r e F u n k t i o n e n v e r a n t w o r t l i c h , dazu g e h ö r t e n K u n d e n f o r s c h u n g , D e s i g n und P r o d u k t i o n . 3 Als A n f a n g des z w a n z i g s t e n J a h r h u n d e r t die h a n d w e r k l i c h e P r o d u k t i o n von M a s s e n p r o d u k t i o n s v e r f a h r e n a b g e l ö s t w u r d e , w u r d e n d i e s e F u n k t i o n e n f o r m a l getrennt. A u s dieser T r e n n u n g e r w u c h s der B e d a r f n a c h einer f u n k t i o n a l i s t i s c h e n Schule. In d e r f u n k t i o n a l i s t i s c h e n S c h u l e , die auch als p r a g m a t i s c h e S i c h t w e i s e b e k a n n t ist, wird D e s i g n als Integration von F o r m und F u n k t i o n d e f i n i e r t . V i e l f a c h wird a r g u m e n t i e r t , d a s s die f u n k t i o n a l i s t i s c h e S c h u l e im O k t o b e r 1907 in D e u t s c h l a n d g e b o r e n w u r d e , als d e r A r c h i t e k t und D e s i g n e r Peter B e h r e n s b e i m riesigen A E G - K o n z e r n in Berlin anfing. 4 H i e r arbeitete B e h r e n s m i t b e r ü h m t e n D e s i g n e r n und A r c h i t e k t e n w i e G r o p i u s und M i e s van d e r R o h e z u s a m m e n , um n a h e z u alles zu e n t w i c k e l n , von F a b r i k e n bis zu P r o d u k t e n im g r o ß e n M a ß s t a b . Zu dieser Zeit half B e h r e n s , den D e u t s c h e n W e r k b u n d als e i n e O r g a n i s a t i o n , die die f u n k t i o n a l i s t i s c h e Doktrin v o r a n t r e i b e n sollte, zu initiieren. Der H a u p t l e h r s a t z dieser Doktrin lautet, d a s s eine Integration von F o r m und F u n k t i o n von den D e s i g n e r n verlangt, von innen n a c h a u ß e n zu a r b e i t e n . Der D e s i g n e r m u s s mit d e m G r u n d z w e c k b e g i n n e n , zu d e m ein N u t z e r das P r o d u k t a n w e n d e n w i r d , und sich von dort a u s w e i t e r a r b e i t e n , u m e i n e e n d g ü l t i g e F o r m zu e n t w i c k e l n . Das g e s a m t e P r o d u k t wird u m d e n zugrundeliegenden Zweck herumgebaut. In diesen f r ü h e n J a h r e n gab es keine klare T r e n n u n g z w i s c h e n den künstlerischen und f u n k t i o n a l i s t i s c h e n A n s ä t z e n . V i e l m e h r w u r d e die E i n s t e l l u n g v e r t r e t e n , d a s s die K u n s t m e h r als nur e i n e m ä s t h e t i s c h e n Z w e c k d i e n t e . D u r c h die K o m b i n a t i o n der K u n s t mit d e m f u n k t i o n a l i s t i s c h e n A n s a t z b e k a m d e r N u t z e r einen signifikanten W e r t . Ein v o m k ü n s t l e r i s c h e n o d e r ä s t h e t i s c h e n S t a n d p u n k t aus gutes ä u ß e r e s Design w u r d e als ein z e n t r a l e r F i n g e r z e i g f ü r den p o t e n t i e l l e n K ä u f e r betrachtet, d a s s die f u n k t i o n a l e n E i g e n s c h a f t e n des P r o d u k t e s e b e n s o gut w a r e n . D o c h mit s e i n e m S e k u n d ä r z i e l , einen absoluten Standard f ü r gutes D e s i g n zu s c h a f f e n , legte d e r D e u t s c h e W e r k b u n d selbst die G r u n d l a g e f ü r eine A b s p a l t u n g . Dieses S e k u n d ä r z i e l 3

J. P. Womack, D. T. Jones und D. Roos, The Machine that Changed the World (New York: Macmillan Publishing Company, 1990). 4 Wally Olins, Corporate Identity: Making Business Strategy Visible through Design (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1989).

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Teil III Implementierung und Qualitätsverbesserung

b e w i r k t e e f f e k t i v , d a s s m a n sich bei d e r B e w e r t u n g e i n e s guten D e s i g n s n i c h t m e h r a m K u n d e n s o n d e r n an der D e s i g n w e l t orientierte. L o r e n z liefert in s e i n e r B e s c h r e i b u n g über die E n t w i c k l u n g der D e s i g n d i m e n s i o n m e h r e r e B e i s p i e l e f ü r das f u n k t i o n a l i s t i s c h e D e s i g n . 5 D a z u g e h ö r e n e u r o p ä i s c h e A u t o s und L o k o m o t i v e n a u s den 3 0 e r J a h r e n , d e r e n F o r m e n glatt, f l i e ß e n d und stark beeinflusst w a r e n von den T h e o r i e n über die S t r o m l i n i e n f ö r m i g k e i t und ihre W i r k u n g auf G e s c h w i n d i g k e i t , Stabilität und E f f i z i e n z . U n g e f ä h r zur selben Zeit begann der U S - D e s i g n e r H e n r y D r e y f u s s bei J o h n D e e r e mit der E n t w i c k l u n g eines T r a k t o r d e s i g n s , das den S i t z k o m f o r t , die K o n t r o l l i n s t r u m e n t e und die E n t w i c k l u n g , Isolierung und Sicherheit der F a h r e r k a b i n e drastisch verbesserte. Zu den aktuelleren B e i s p i e l e n g e h ö r t S o n y s e r f o l g r e i c h e A n w e n d u n g des f u n k t i o n a l i s t i s c h e n D e s i g n s bei der E n t w i c k l u n g von W a l k m a n und W a t c h m a n . I n n e r h a l b der f u n k t i o n a l i s t i s c h e n S c h u l e gibt es einen aktuellen T r e n d in R i c h t u n g e i n e s g e n e r a t i o n e n ü b e r g r e i f e n d e n Designs. Die G r u n d i d e e dabei ist, ein P r o d u k t zu gestalten, das A l t e r s g r u p p e n von alt bis j u n g erreicht und d a b e i ein D e s i g n zu e n t w i c k e l n , d a s f ü r alle A l t e r s g r u p p e n i n s g e s a m t b e s s e r ist. Ein B e i s p i e l h i e r f ü r sind K ü c h e n g e r ä t e mit g r o ß e n , w e i c h e n G r i f f e n , die v o n j e d e m , i n s b e s o n d e r e auch von älteren L e u t e n , e i n f a c h zu b e n u t z e n sind. Ein w e i t e r e s Beispiel sind große S c h r a u b d e c k e l f ü r W a s c h m i t t e l f l a s c h e n , die e i n e A b d e c k k a p p e mit e i n e m M e s s b e c h e r k o m b i n i e r e n und von älteren Leuten leicht zu g r e i f e n und zu ö f f n e n sind.

DESIGN ALS EIN ÄSTHETISCHES WERKZEUG D e r ä s t h e t i s c h e A n s a t z erhielt in den U S A einen I m p u l s , als die Hersteller die B e d e u t u n g zu realisieren begannen, die eine E r w e i t e r u n g der W e r b u n g a u f die P r o d u k t e selbst hatte. 6 Die Hersteller b e g a n n e n zu b e g r e i f e n , w i e w i c h t i g e i n e V e r b e s s e r u n g des k ü n s t l e r i s c h e n o d e r ä s t h e t i s c h e n Stylings e i n e s P r o d u k t e s und die hebelartige Ü b e r t r a g u n g dieser Ästhetik d u r c h ein W e r b e m e d i u m w a r e n . M a n w a r d e r M e i n u n g , dass P r o d u k t e zugleich attraktiv u n d nützlich sein m u s s t e n und d a s s e s von den k ü n s t l e r i s c h e n F ä h i g k e i t e n der D e s i g n w e l t a b h i n g , d i e s e Attraktivität zu e r z e u g e n . D i e s e r A n s a t z hatte e i n e n starken E i n f l u s s a u f die A u t o m o b i l i n d u s t r i e in den U S A , als A l f r e d Sloan im J a h r 1926 bei G e n e r a l M o t o r s d a m i t begann, j e d e s Jahr F o r m - und

5

Christopher Lorenz, The Design Dimension 1986). 6 Ibid.

(New York: Basii Blackwell, Inc.,

Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion

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S t i l ä n d e r u n g e n v o r z u n e h m e n , um eine Strategie der g e p l a n t e n vorzeitigen P r o d u k t a l t e r u n g zu i m p l e m e n t i e r e n . D a s von H a r v e y Earl in den 50er J a h r e n f ü r die W a g e n von G e n e r a l M o t o r s e n t w i c k e l t e H e c k f l o s s e n d e s i g n ist ein b e k a n n t e s Beispiel f ü r e i n e Ä n d e r u n g des Stylings, die aus Sicht eines F u n k tionalisten k e i n e A u s w i r k u n g a u f die L e i s t u n g hatte. Die alten D i f f e r e n z e n in d e r P h i l o s o p h i e z w i s c h e n d e m f u n k t i o n a l i s t i s c h e n und dem ästhetischen A n s a t z haben sich zu e i n e m o f f e n e n B r u c h i n n e r h a l b der I n d u s t r i e d e s i g n w e l t entwickelt. So f ü h r t e b e i s p i e l s w e i s e 1994 bei den J u r y b e r a t u n g e n der Industrial Design Society of A m e r i c a , deren b e g e h r t e A u s z e i c h n u n g e n in B r o n z e , Silber und G o l d exzellentes D e s i g n a n e r k e n n e n , „die k ü n s t l e r i s c h e aber u n p r a k t i s c h e G e m e i n d e K r i e g g e g e n das, w a s sie als g e w ö h n l i c h e P r o d u k t e f ü r die M e n s c h e n " a n s a h e n . 7 D a s E r g e b n i s w a r , d a s s viele f u n k t i o n a l gut gestaltete Produkte a b g e w e r t e t w u r d e n , da die b l o ß e E r s c h e i n u n g w i c h t i g e r w a r . Ein solch k o n t r o v e r s e s P r o d u k t w a r der k l e i n e L a g e r s c h u p p e n von R u b b e r m a i d . Basierend auf dem K o n z e p t eines A r b e i t s s c h u p p e n s wird R u b b e r m a i d s S c h u p p e n aus k o s t e n g ü n s t i g e n M a t e r i a l i e n , die nicht rosten, verrotten o d e r splittern, hergestellt. L e i d e r w u r d e d a s Produkt, da es ästhetisch nicht a n s p r e c h e n d war, a u f e i n e B r o n z e m e d a i l l e herabgestuft.

WELCHER SCHULE FOLGEN? O b e r f l ä c h l i c h betrachtet ist es o f f e n s i c h t l i c h , w e l c h e r A n s a t z k o n s i s t e n t e r mit einer K u n d e n o r i e n t i e r u n g ist. Die f u n k t i o n a l i s t i s c h e Doktrin des D e s i g n s als Integration von F o r m und Funktion ist e i n d e u t i g mit den drei Zielen d e r K u n d e n o r i e n t i e r u n g k o m p a t i b e l , bei der e i n e O r g a n i s a t i o n die K u n d e n a n f o r d e r u n g e n (d. h. die F u n k t i o n ) verstehen muss, diese I n f o r m a t i o n e n intern verbreiten und sie in qualitativ h o c h w e r t i g e P r o d u k t e und D i e n s t l e i s t u n g e n e i n f l i e ß e n lassen m u s s (d. h. das Design). Sie ist auch in dem S i n n e k o m p a tibel, d a s s der K u n d e als ultimativer R i c h t e r über h o h e u n d niedrige Q u a l i t ä t e n t s c h e i d e t und folglich a u c h d a r ü b e r , w a s ein hoch- o d e r n i e d r i g q u a l i t a t i v e s Design konstituiert. W i e in K a u f m a n n s v o r a n g e g a n g e n e m Zitat ist „ d e r M a r k t d i e Herrin des D e s i g n s und ist es i m m e r g e w e s e n . " D e r ä s t h e t i s c h e A n s a t z mit seiner B e t o n u n g des universellen S t a n d a r d s e i n e s guten D e s i g n s ist w e n i g e r k o m p a t i b e l mit der K u n d e n o r i e n t i e r u n g . D a s H a u p t p r o b l e m b e i m ästhetischen A n s a t z ist die N o t w e n d i g k e i t , K u n s t von D e s i g n zu t r e n n e n .

7

Noel Zeller von Zelco Industries, zitiert in Bruce Nussbaum, „Winners: The Best Product Designs of the Year", Business Week (6. Juni 1994), S. 74.

212

Teil III I m p l e m e n t i e r u n g und Qualitätsverbesserung

Der funktionalistische Ansatz hilft außerdem, die unterschiedlichen Visionen oder „ F u n k t i o n e n " innerhalb einer Organisation zu identifizieren, die den größten Beitrag zum Produktentwicklungsprozess leisten. B e z u g n e h m e n d auf die Arbeit, die er bei Philips in den Niederlanden geleistet hat, beschreibt Lorenz das „ideale Pooling" einer funktionsübergreifenden Vision im Produktentwicklungsprozess. 8 Abbildung 10.1 ist eine Adaption des Ansatzes von Lorenz, der drei zentrale Visionen bei der Entwicklung erfolgreicher Produkte identifiziert. Die Marktvision ist die primäre Quelle der K u n d e n i n formationen oder des Kundenfokus. D e n Ausgangspunkt des Prozesses bildet ein Verständnis f ü r die von den K u n d e n gewünschten Produktfunktionen oder -vorteile. Auch wenn diese Informationen hauptsächlich durch die Markt- und K u n d e n f o r s c h u n g gewonnen werden, kann eine Organisation sie auch anderweitig bekommen. In einigen Hochtechnologieunternehmen haben die Designer, Ingenieure und Techniker einen direkten Kontakt zu den K u n d e n und sind somit eine wertvolle Informationsquelle hinsichtlich Marktvisionen. Die drei „Visionen" in der A b b i l d u n g können folglich die Abteilungsgrenzen überschreiten. Die Fähigkeit eines Unternehmens, spezielle Produktformen herzustellen, beruht hauptsächlich auf den ingenieurtechnischen Visionen. Hier sitzt die unternehmerische technologische K o m p e t e n z oder das technologische Wissen darüber, welche Technologien und Materialien man für die verschiedenen Produkte verwenden kann. Die Integration von Form und Funktion ist die H e i m a t der Designvision. Hier werden die unterschiedlichen Teile des Puzzles z u s a m m e n g e f ü g t . Vereinfacht gesagt betont das ideale Pooling die B e d e u t u n g der Marktvision für das Verstehen der Zielmarktwünsche, die B e d e u t u n g der ingenieurtechnischen Vision f ü r das Verstehen des überhaupt M ö g l i c h e n sowie die Bedeutung der Designvision f ü r die V e r b i n d u n g dieser beiden Visionen. Jede Vision trägt folglich zu den anderen Visionen bei. Dies ähnelt der Bedeutung, die die Verbreitung von Informationen f ü r die G e s a m t k u n d e n o r i e n t i e r u n g hat. Im Zentrum dieser Visionen steht das Produktkonzept oder die Gesamtvision des Unternehmens, was produziert werden soll. Auch wenn der funktionale Designansatz konsistenter mit einer Kundenorientierung ist, so nimmt doch die Bedeutung des ästhetischen Ansatzes anscheinend zu. Er bleibt eine wichtige Quelle der Kreativität. Die Entwicklung radikal neuer Produkte von N o t e b o o k s bis zu Bildschirmtelefonen kann deutlich von der Kreativität, die ein ästhetischer, künstlerischer Designansatz

8

C h r i s t o p h e r Lorenz (1986), S. 23.

Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion

213

bietet, profitieren. Ein ästhetischer Ansatz ist auch dann sehr wichtig, wenn die ästhetische Wirkung an sich für den Kunden ein wichtiger Vorteil ist, der die Zufriedenheit treibt. Sogar Heckflossen an Autos leisten in gewisser Weise ihren Beitrag zu ästhetischen oder statusbezogenen Kundenvorteilen.

Abbildung 10.1: Zusammenlegung von kreuzfunktionaler Vision und Produktkonzept (nach Lorenz 1986)

Auch durch die Zunahme des globalen Wettbewerbs ist es immer schwieriger geworden, funktionale Qualitätsunterschiede zu schaffen. Durch die ständigen Verkürzungen der Entwicklungs- und Herstellungszeiten können die Konkurrenten schnell neue funktionale Ideen übernehmen. Diese Zunahme des Wettbewerbs hat in vielen Gruppen zu einer Überfülle an verfügbaren Optionen geführt. Denkt man dabei an den Kunden, kann die Anwendung des ästhetischen Designs helfen, ansonsten ähnliche Produkte zu differenzieren und das Wirrwarr zu durchschneiden, um Unterschiede in der Produktqualität zu kommunizieren. Dies war im Grunde die ursprüngliche Absicht des ästhetischen Ansatzes. Dadurch schließlich, dass die elektronischen Komponenten und andere Technologien immer kleiner werden, vergrößert

214

Teil III I m p l e m e n t i e r u n g und Q u a l i t ä t s v e r b e s s e r u n g

sich die Flexibilität in der A n w e n d u n g des ästhetischen Designs. D a m i t vergrößert sich auch das Potential des ästhetischen Designs, Qualität und Wert eines Produktes zu verbessern. 9 Diese Diskussion fuhrt unmittelbar zu einer wichtigen U n t e r s c h e i d u n g in der Produktentwicklung, der zwischen evolutionärem und revolutionärem Produktdesign. Das evolutionäre Produktdesign bezieht sich auf die kontinuierliche Verbesserung vorhandener Produkte und Produktlinien durch stückweise Verbesserungen. Das revolutionäre Produktdesign bezieht sich auf die E n t w i c k l u n g völlig neuer Produktgruppen, um den H a u p t a n f o r d e r u n g e n der K u n d e n besser gerecht zu werden. Offensichtlich sind beide f ü r die K u n d e n orientierung von zentraler Bedeutung.

Evolutionäres Produktdesign Das evolutionäre Produktdesign impliziert das Vorhandensein einer Basisp r o d u k t f o r m , sei es eine Mikrowelle, eine Computertastatur oder ein Fahrzeug. Es setzt ferner voraus, dass es eine Population oder ein K u n d e n s e g ment gibt, die/das dieses Produkt gegenwärtig verwendet. Der Schlüssel zum evolutionärem Produktdesign liegt darin, die K o n s u m e r f a h r u n g dieser Population als Feedback zu verwenden, um das Produkt kontinuierlich zu verbessern. Wird die Kundenzufriedenheit durch ein K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s m o d e l l ( C S M ) gemessen, ist dieser Designprozess eher ein Vorgang der Implementierung von Qualitätsverbesserungen. Das Design wird Teil des G e s a m t p r o b lems, die Ergebnisse des C S M und die Prioritäten bei der Qualitätsverbesserung in tatsächliche Produkt- und Dienstleistungsänderungen umzusetzen. U n s e r e Analyse der Kundenzufriedenheit bei Cathay Pacific zeigte beispielsweise die Notwendigkeit, den Sitzkomfort in der Business Class zu verbessern. Das evolutionäre Produktdesign fällt deshalb größtenteils unter das allgemeine Problem der Implementierung. Das Quality Function D e p l o y m e n t ( Q F D ) ist eine beliebte Methode zur Qualitätsverbesserung, die hilft, den Prozess des evolutionären Designs zu verstehen. Im Rahmen des Q F D ist das Produktdesign ein Prozess, bei dem gewünschte D e s i g n a n f o r d e r u n g e n in neue Bauteileeigenschaften für das Produkt übersetzt werden. Eine Designa n f o r d e r u n g beispielsweise ist die nach einer Reduzierung des Drucks, der

9

Der A u t o r dankt T o m G r a n z o w von H e r m a n Miller, Inc. für seinen H i n w e i s auf diese E n t w i c k l u n g e n .

Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion

215

zum Ö f f n e n einer Mikrowellentür nötig ist, so dass die Tür „leichter zu ö f f nen" ist. Vielleicht muss ein neues Druckschloss in das Gerät eingebaut werden, oder vielleicht muss das Gerät eine neue Dichtung b e k o m m e n , damit der durch die Türdichtung bewirkte Widerstand verringert wird. Im Rahmen eines Q F D - M o d e l l s gibt es eine Vielzahl von Designwerkzeugen, die bei Design und Entwicklung dieser neuen Teile helfen. Eine beliebte M e t h o d e ist die Pugh-Produktideenauswahl, bei der vorhandene Türschlossoder Türdichtungstechnologien bewertet und verwendet werden, um ein neues besseres Schloss oder eine neue bessere Dichtung zu synthetisieren. 1 0 (Diese Sichtweise vom Design als Teil einer Gesamtübersetzung der K u n denzufriedenheit in Mittel zu deren Realisierung wird in Kapitel 11 detailliert dargestellt.)

Revolutionäres Produktdesign Bei der Entwicklung völlig neuer oder revolutionärer Produkt- und Dienstleistungsdesigns ist ein fundamental anderer Ansatz betroffen. U m die K u n den zu überraschen und zu erfreuen, ist ein Prozess erforderlich, bei d e m die Markt-, Design- und Entwicklungsvisionen frei von bereits vorhandenen Produktformen und Dienstleistungsprozessen sind. Bei diesem Prozess liegt der Fokus zuerst auf den von den Produkten gebotenen abstrakteren Folgen und Vorteilen und den von den Produkten angesprochenen K u n d e n w e r t e n . Diese abstrakten Kundeninformationen können mittels verschiedener nichttraditioneller Untersuchungsmethoden gesammelt werden, wie dem L a d d e ring und den W e r t e u m f r a g e n (siehe Kapitel 3). Ein gut entwickeltes C S M liefert auch den Ausgangspunkt für ein revolutionäres Design, wenn die Kundenvorteile und nicht die Produktmerkmale als primärer Input in den Designprozess eingehen (siehe Abbildung 8.8).

LADDERING, WERTEPROJEKTION UND REVERSES LADDERING Mit Hilfe mehrerer der bislang entwickelten Konzepte lässt sich dieser kreative Prozess zu einem Modell formalisieren. Jedes dieser Modelle läuft Gefahr, ein Widerspruch in sich zu sein. Wenn es beim Entwurf eines revolutionären Produktes nur darum geht, ein Rezept a n z u w e n d e n , wäre es relativ 10

American Supplier Institute, Quality Function Deployment: Implementation ual (Dearborn, Michigan: ASI, 1989).

Man-

216

T e i l III I m p l e m e n t i e r u n g und Q u a l i t ä t s v e r b e s s e r u n g

einfach, die Kunden zu erfreuen und zu überraschen. Unter Beachtung dieser Einschränkung werden in dem Modell in Abbildung 10.2 vorhandene Werkzeuge und Konzepte integriert, so dass man sehen kann, wie Kundeninformationen als Basis für die Entwicklung künftiger Produkte und Dienstleistungen dienen. Das Modell umfasst drei Basiskonzepte: (1) Laddering, (2) Werteprojektion und (3) reverses oder umgekehrtes Laddering.

Kundenwerte heute

Werteprojektion

K u n d e n w e r t e in der Z u k u n f t

• Folgen und Vorteile

Folgen und Vorteile

L

• Aktuelle Produkte und Dienstleistungen Laddering

K ü n f t i g e P r o d u k t e und Dienstleistungen reverses L a d d e r i n g

Abbildung 10.2: Laddering, Werteprojektion und reverses Laddering

Das in Kapitel 3 eingeführte Laddering-Konzept ist ein Prozess, mit dem man verstehen kann, wie vorhandene Produkte und Dienstleistungen dem Kunden bestimmte Folgen und Vorteile liefern und wie wiederum diese Folgen und Vorteile die Kundenwerte ansprechen. Man erinnere sich an das Beispiel mit dem Mountainbike und daran, dass das „Bergauffahren" eine Folge oder ein Vorteil ist, die/der sich aus einem superioren Fahrertraining ergibt, was wiederum ein „Gefühl der Erfüllung" vermittelt. Alternativ können auch Werteumfragen wie die Werteliste (LOV) verwendet werden, um

Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion

217

die K u n d e n w e r t e direkt zu schätzen. Es kann jedoch möglicherweise auch wichtig sein, W e r t e u m f r a g e n und Segmentierungsinformationen um Laddering-Informationen zu erweitern. Mit dem Laddering kann ein Produktentwicklungsteam die Verbindungen zwischen den gewünschten Kundenvorteilen auf der intermediären Abstraktionsebene und den K u n d e n w e r t e n auf der höheren Abstraktionsebene verstehen. Wenn sie erfasst worden sind, werden die gegenwärtigen Werte eines K u n densegments in die Z u k u n f t projiziert. Ein Schema zur W e r t e s e g m e n t i e r u n g bietet Einblicke in die Zukunft, weil diese Werte die dauerhaften Überzeugungen der Kunden repräsentieren. Damit soll aber nicht gesagt werden, dass die Werte der Kunden notwendigerweise stabil sind. Zwei weitere Informationsquellen müssen in den Prozess der Werteprojektion integriert werden. Die K u n d e n w e r t e variieren systematisch mit dem Alter; so könnten zum Beispiel j ü n g e r e Menschen, die noch zur Highschool oder zum College gehen, einen geringeren Wert auf „Sicherheit" legen als Personen im Erwachsenenalter. Die Werteprojektion muss a u ß e r d e m soziale, kulturelle oder umweltabhängige Werteänderungen berücksichtigen. Diese Integration der aktuellen K u n d e n w e r t e , altersbedingten V e r ä n d e r u n gen und kulturellen oder umweltabhängigen Trends liefert ein Bild d a v o n , wie die Werte eines K u n d e n s e g m e n t s in der Zukunft sein könnten. Dieses künftige Wertesegment dient wiederum als Input für einen revolutionären Designprozess. Dieser Prozess wird „reverses" oder „umgekehrtes L a d d e ring" genannt, weil er buchstäblich den Laddering-Prozess umkehrt, bei d e m man sich von den vorhandenen Produkten zu den gegenwärtigen W e r t e n bewegt. Beim reversen Laddering bewegt sich ein funktionsübergreifendes Entwicklungsteam von der Ebene der abstrakten K u n d e n w e r t e zu den Folgen und Vorteilen, die das künftige Produkt bieten muss, und zu der tatsächlichen Form, die das künftige Produkt annehmen wird. Bei einem f u n k t i o n a listischen Produktdesignansatz repräsentieren die künftigen K u n d e n w e r t e die gewünschte Funktion, die künftigen Produkte und Dienstleistungen repräsentieren die Form, und der reverse Laddering-Prozess ist die Integration von Form und Funktion. Überlegen Sie sich, wie man eine komplett neue Übungsalternative f ü r das Segment von Mountainbikefahrern entwirft, das Wert auf das „ G e f ü h l der E r f ü l l u n g " legen. Sektionsübergreifende Studien oder Zeitreihenstudien könnten möglicherweise ergeben, dass dieses Segment in f ü n f Jahren immer noch hohen Wert auf das „Gefühl der E r f ü l l u n g " und gesteigerten Wert auf „Sicherheit" legt. Das Produktentwicklungsteam verwendet diese K u n d e n i n formationen als Input. Andere Inputquellen sind die technologischen N e u e -

218

Teil III Implementierung und Qualitätsverbesserung

r u n g e n , die f ü r die Z u k u n f t zu erwarten sind. An diesem Punkt ist die Kreativität des Entwicklungs- und Designteams gefragt. Dieselben K u n d e n , die h e u t e höchsten Wert auf Mountainbikeausrüstung und -training legen, sollten ein guter Zielmarkt sein, der künftig eine Kombination aus H o m e t r a i n e r und virtuellem Mountainbikesystem kauft (das dasselbe „ G e f ü h l der Erfüll u n g " vermittelt, dabei aber die G e f a h r möglicher schwerer U n f ä l l e eliminiert und dadurch die „Sicherheit" erhöht). O b w o h l das reverse Laddering ein inhärent kreativer Vorgang ist, gibt es einige W e r k z e u g e und Methoden, um es zu fördern. Ein Ansatz sieht beispielsweise vor, ein QFD-artiges Bündel von Matrizen zu v e r w e n d e n , um die K u n d e n w e r t e mit den Produktvorteilen und -folgen in einer Matrix zu verbinden und dann in einer zweiten Matrix die Vorteile und Folgen mit konkreten Produktmerkmalen und Designeigenschaften zu v e r k n ü p f e n ( Q F D wird in Kapitel 11 erläutert). Ein weiterer Ansatz sieht vor, w ä h r e n d des g a n z e n Entwicklungsprozesses ein starkes Produktkonzept zu verwenden.

PRODUKTKONZEPTE D a s Produktkonzept in Abbildung 10.1 stellt das übliche Ziel dar, das im Schnittpunkt der Markt-, Design- und Entwicklungsvisionen liegt. O f t werden M e t a p h e r n und Analogien für Produktkonzepte verwendet. D a m i t sollen die funktionalen Grenzen überbrückt werden, so dass jeder, der an dem Produktentwicklungsprojekt beteiligt ist, versteht, wie das Produkt sein s o l l . " Die A n w e n d u n g von Produktkonzepten in der Automobilindustrie veranschaulicht die Effektivität, mit der Produktkonzepte den Produktentwicklungsprozess hebelartig fördern. „Ein starkes Produktkonzept spezifiziert, w i e die G r u n d f u n k t i o n e n , Strukturen und Botschaften des neuen Autos die Zielkunden ansprechen und zufrieden stellen werden. Insgesamt definiert es den Charakter des Produktes aus der Kundenperspektive."' 2 D a s K o n z e p t des „ M u s c l e C a r " beispielsweise beschreibt in sehr knapper Form die populären U S - C o u p e s mit großen V8-Motoren, die in den 60er und 70er Jahren in den U S A v e r k a u f t wurden. In ähnlicher Weise stellte die sogenannte „Pocket R o c k e t " ein nützliches Produktkonzept für die kompakten Sportwagen mit S p o r t f a h r w e r k und knackigen Motoren dar, die in den U S A der 80er Jahre

" Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company (New York: Oxford University Press, 1995). 12 Kim B. Clark und Takahiro Fujimoto, „The Power of Product Integrity", Harvard Business Review (November-December, 1990), 109.

Kapitel 10 K u n d e n o r i e n t i e r u n g und D e s i g n f u n k t i o n

219

sehr populär waren und mehr f ü r ihre exzessive Leistung als für leichte H a n d h a b u n g bekannt waren. H o n d a verwendet Produktkonzepte auf effiziente Weise, um allen Mitarbeitern in einem Produktteam genau zu kommunizieren, worauf man mit d e m Endprodukt abzielt. Bei der Entwicklung des 1990er Accord v e r w e n d e t e H o n d a das Bild eines „Rugbyspielers im Businessanzug", um die Qualitäten von physischer Haltbarkeit, Sportlichkeit und Professionalität, die sich die K u n d e n von dem Auto wünschten, zu kommunizieren. Dies half dem Produktteam, konkrete Entscheidungen hinsichtlich der Eigenschaften zu treffen, die vom Design der Frontscheinwerfer bis zu Handhabungscharakteristika und Leistung reichten. In einem anderen Kontext verwendete das in K a n a d a ansässige Unternehmen Bombardier das e i n f a c h e K o n z e p t des „Thrill Seeker", um sowohl das spezielle Segment des W a s s e r f a h r z e u g Marktes als auch das W a s s e r f a h r z e u g Sea D o o zu beschreiben, das auf dieses Marktsegment zielte. Ein weiteres Beispiel ist C a n o n s Analogie zwischen einer billigen A l u m i n i u m b i e r d o s e und einer w e g w e r f b a r e n fotosensitiven T r o m m e l , um einen kostengünstigen Produktionsprozess für kleine Selbstbedienungskopierer zu entwickeln, die zu Hause oder in kleinen Geschäften verwendet werden konnten. 1 3 Die Idee eines Produktkonzepts ist bei weitem nicht neu. So haben, wie bereits in Kapitel 7 erwähnt, Produktkonzepte lange eine zentrale Rolle in d e m H o w a r d - M o d e l l über das Konsumentenverhalten gespielt. Howard v e r w e n det Produktkonzepte, um damit zu beschreiben, welche Abstraktionen ein K u n d e im Zeitablauf bei der wiederholten Interaktion mit einem Produkt oder einer Dienstleistung macht und im Gedächtnis speichert. M i t der Verw e n d u n g von Produktkonzepten in der Designphase wird dieses K o n z e p t effektiv auf den K o p f gestellt. Mit Produktkonzepten können sich die Entwicklungsteams bildlich das, was der K u n d e mit z u n e h m e n d e r E r f a h r u n g abstrahieren soll, vorstellen, um dies anschließend als Ziel, auf das sie hinarbeiten, zu verwenden. Dasselbe Konzept wird von verschiedenen T e a m m i t glieder verwendet, die sehr unterschiedliche Entscheidungen treffen. Ein „ W a s s e r f a h r z e u g für Thrill S e e k e r " vermittelt denen, die am R u m p f arbeiten, die gewünschten Größen- und Strukturcharakteristika. Denjenigen, die an der K r a f t ü b e r t r a g u n g arbeiten, werden die Motor- und Leistungscharakteristika kommuniziert. Und denjenigen, die an der P r o d u k t e i n f ü h r u n g und der Verkaufsförderungsstrategie arbeiten, werden die K o m m u n i k a t i o n s t h e m e n mitgeteilt.

13

Ikujiro N o n a k a und Hirotaka T a k e u c h i (1995).

220

Teil III Implementierung und Qualitätsverbesserung

Dienstleistungsdesign D a s aktuellere Konzept des Dienstleistungsdesigns unterscheidet sich grundlegend vom Produktdesign. Verglichen mit Produkten sind bei Dienstleistungen mehr Humanressourcen des Unternehmens betroffen. Dienstleistungen sind auch „Koproduktionen", bei denen der Kunde und der Dienstleistungsanbieter beide direkt in die Dienstleistungserbringung involviert sind. Der Gedanke dabei ist, dass viele Dienstleistungen nicht separat oder im Hintergrund entworfen werden können, um dann einfach bei Bedarf aus dem Lager genommen zu werden. Vielmehr ist das Dienstleistungsdesign implizit in der Entwicklung einer Dienstleistungsstrategie enthalten. 1 4 Die Forschung auf diesem Gebiet zeigt, dass die Kunden eine Dienstleistungsqualität anhand von fünf allgemeinen Dimensionen bewerten: (1) Zuverlässigkeit oder die Fähigkeit eines Unternehmens, eine versprochene Dienstleistung akkurat und zuverlässig zu erbringen; (2) materielle Seite oder das physische Erscheinen von Dienstleistungsumgebung, Personal und Mitteilungen; (3) Reaktionsbereitschaft oder der Wille zu helfen und sofortigen Service anzubieten; (4) Selbstsicherheit oder Wissen, Höflichkeit und Fähigkeit der Beschäftigten, Zuversicht und Vertrauen zu vermitteln; und (5) Empathie oder die Intensität, mit der man sich um den Kunden kümmert und ihm persönliche Aufmerksamkeit widmet. 1 5 Natürlich lassen sich diese Dimensionen nicht universell auf jede Dienstleistung anwenden. Wie bei der Entwicklung eines C S M sind die primären Vorteile oder Treiber der Zufriedenheit sehr kontextspezifisch und variieren von Dienstleistung zu Dienstleistung. Diese Dimensionen bieten aber dennoch einen Bezugsrahmen für den Prozess des Dienstleistungsdesigns. Die wichtigste Dimension ist die Zuverlässigkeit. Ein Versagen in der akkuraten und zuverlässigen Erbringung einer versprochenen Dienstleistung ist eine direkte Funktion des Dienstleistungserbringungssystems und seines Designs. Ein besonders nützliches Hilfsmittel zur Bewertung des Dienstleistungsdesigns ist die Service-Karte. Abbildung 10.3 zeigt die Service-Karte f ü r Autohändler, die den Longo Toyota und Lexus verkaufen. 1 6

14

Leonard L. Berry, On Great Service: A Framework for Action (New York: Free Press, 1995). 15 Leonard L. Berry und A. Parasuraman, Marketing Services: Competing Through Quality (New York: Free Press, 1991). 16 Leonard L. Berry (1995).

Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion

Kundenankunft

Kunden begrüßen E i n r e i h e n in Warteschlange

Einreihen vor Ort

Techniker bestellt E r s a t z teile

Rechnung bezahlen

Waschen und Saugen

Auto Abholbereich fahren

Abdeckung entfernen

Auftrag

Kontaktieren des Service-Beraters Überarbeitung

Beginn und Endzeit (+ 1 Std)

"Zeitliche Zusage"

Auto abdecken

5ei

Techniker b e g i n n t mit der A r b e i t

Problem anhören

ServiceLogistik

Reparatur

übergeben

Zum

bearbeiten

Unterschrift und Q u i t t u n g des K u n d e n

Reparaturauftrag

Techniker macht Testfahrt, o b Arbeit erledigt

Ersatzteile werden pünktlich g e l i e f e r t

Kaffee und Zeitungen anbieten

Kundenaustritt

Wagenvorbereitung

Testfahrt

Ersatzteilelieferung

Nach Auftragertcilung

221

Der Berater überprüft die abgerechneten Leistungen und Gebühren

auf Richtigkeit

Serviceüberprüfung

Vielen D a n k !

Kunden anrufen Kundennummer aufleuchten Kunden ausrufen

Kunden kontaktieren

Abbildung 10.3: Eine Service-Karte für den Longo Toyota und den Lexus (nach Berry 1995)

Service-Karten helfen bei der Visualisierung des Servicesystemdesigns, denn sie stellen die Chronologie einer Dienstleistungserbringung bildlich dar und explizieren dadurch die Handlungen, die der Kunde verrichtet, wenn er eine Dienstleistung in Anspruch nimmt. In dem Händler-Beispiel gibt es elf separate Stufen bei der Dienstleistungserbringung, von denen einige den Kunden direkt einbeziehen und einige hinter den Kulissen ablaufen. Die elf Stufen sind: 1. Kundenankunft: Der Kunde wird bei seiner Ankunft begrüßt. Wenn es eine Warteschlange gibt, bekommt sein Auto ein nummeriertes Hütchen, um in die Servicereihe eingegliedert zu werden. Dem Kunden werden Kaffee und eine Zeitung angeboten. 2. Reparaturauftrag: Der Kundendienstmeister hört sich die Probleme des Kunden genau an, schätzt die Zeit, die benötigt wird, um die Reparaturen durchzuführen und gibt eine Stunde flir die Rückgabevorbereitungen dazu. Die „versprochene Zeit" wird dem Kunden mitgeteilt. Der Kunde unterzeichnet den Arbeitsauftrag und erhält eine Quittung.

222

Teil III I m p l e m e n t i e r u n g und Qualitätsverbesserung

3.

Service nach der Auftragserteilung: Wenn der Kunde sich entscheidet, auf die Durchführung des Services zu warten, kommt er in eine Wartereihe. Für die Kunden, die sich entscheiden, nicht zu warten, wird ein Shuttleservice angeboten.

4.

Servicelogistik: Der Innenraum wird zum Schutz vor Verschmutzung abgedeckt. Der Kundendienstmeister veranlasst, wann mit den Arbeiten begonnen und wann sie abgeschlossen werden und berücksichtigt dabei eine zusätzliche Stunde, um den Wagen, nachdem die festgelegte Arbeit erledigt ist, zu waschen und auszusaugen.

5.

Teilelieferung: Der Techniker bestellt die für die Arbeiten notwendigen Teile, die Teile werden zum festgesetzten Arbeitsbeginn geliefert.

6.

Reparatur!Arbeit am Fahrzeug: Der Techniker beginnt zur festgesetzten Zeit mit der Arbeit und kontaktiert den Kundendienstmeister, wenn er Probleme feststellt, die eine Revision des versprochenen Abholtermins erfordern. Der Kundendienstmeister kontaktiert den Kunden, falls sich der versprochene Termin ändert.

7.

Testfahrt: Der Techniker, der an dem Fahrzeug gearbeitet hat, führt eine Testfahrt durch, um sicherzustellen, dass das Problem behoben worden ist.

8.

Servicenachschau: Der Kundendienstmeister führt eine komplette Nachschau der durchgeführten Servicearbeiten und Rechnungspunkte durch, um sicherzustellen, dass alles korrekt ist.

9.

Fahrzeugvorbereitung: Das Fahrzeug wird gewaschen, ausgesaugt und in die Auslieferungszone gebracht. Die Rechnung wird erstellt.

10. Kundenbenachrichtigung: Anwesende Kunden werden ausgerufen und ihre Servicenummern auf einer großen Tafel im Wartebereich angezeigt. Abwesende Kunden werden telefonisch kontaktiert. 11. Kundenverabschiedung: Der Kunde bezahlt seine Rechnung, der Wagen wird übergeben, die Abdeckung wird entfernt, dem Kunden wird gedankt. Diese gut entwickelte Service-Karte adressiert viele der Probleme, die im Bereich des Fahrzeugservice auftreten. Ein gutes Servicedesign antizipiert die empfindlichen Punkte der Dienstleistungserbringung, an denen Fehler passieren können, und verhindert sie. Service-Karten bieten weitere Vorteile.

Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion

223

Sie identifizieren die Bereiche, in d e n e n d i e S e r v i c e e r b r i n g u n g v e r e i n f a c h t w e r d e n k ö n n t e , in d e n e n den K u n d e n g e h o l f e n w e r d e n könnte, den S e r v i c e b e s s e r zu n u t z e n . U n d sie identifizieren d a s vom Personal v e r l a n g t e N i v e a u an F a c h w i s s e n und Fähigkeiten. A u c h w e n n die Zuverlässigkeit der D i e n s t l e i s t u n g s e r b r i n g u n g von z e n t r a l e r B e d e u t u n g ist, beziehen sich noch m i n d e s t e n s drei w e i t e r e A s p e k t e d e s Serv i c e d e s i g n s direkt a u f den Prozess d e r D i e n s t l e i s t u n g s e r b r i n g u n g . D e r e i n e ist die D i e n s t l e i s t u n g s ü b e r r a s c h u n g . E i n f a c h nur die v e r s p r o c h e n e L e i s t u n g zu e r b r i n g e n , sollte f ü r den K u n d e n k e i n e Ü b e r r a s c h u n g sein - d a f ü r b e z a h l t er. Ein U n t e r n e h m e n m u s s M ö g l i c h k e i t e n im P r o z e s s der D i e n s t l e i s t u n g s e r s t e l l u n g identifizieren, um den K u n d e n zu b e e i n d r u c k e n (ihn b e i s p i e l s w e i s e an j e d e m K o n t a k t p u n k t n a m e n t l i c h b e g r ü ß e n ) . Eine z w e i t e D e s i g n d i m e n s i o n ist die B e h e b u n g eines S e r v i c e f e h l e r s o d e r der U m g a n g mit P r o b l e m e n , d i e w ä h r e n d der D i e n s t l e i s t u n g s e r b r i n g u n g a u f t r e t e n . Die F e h l e r b e h e b u n g b e i m S e r v i c e sollte persönlich und schnell s o w i e am ersten K o n t a k t p u n k t e r f o l gen. W e n n ein P r o b l e m auftritt o d e r e s e i n e V e r s p ä t u n g gibt, sollte d e r K u n de a u ß e r d e m über die G r ü n d e i n f o r m i e r t w e r d e n . E i n e dritte D i m e n s i o n d e r D i e n s t l e i s t u n g s e r b r i n g u n g ist die F a i r n e s s , das D i e n s t l e i s t u n g s ä q u i v a l e n t z u m K u n d e n w e r t (die e r h a l t e n e Q u a l i t ä t im V e r h ä l t n i s zum Preis o d e r den a n f a l l e n d e n Kosten). D i e n s t l e i s t u n g s f a i r n e s s wird o f t m a l s unter V e r w e n d u n g e i n e r S e r v i c e g a r a n t i e vermittelt. Hart a r g u m e n t i e r t a u f der Basis s e i n e r Fors c h u n g s a r b e i t über Service und S e r v i c e g a r a n t i e n , d a s s eine e f f e k t i v e Servic e g a r a n t i e ( 1 ) sich a u f die E l e m e n t e d e r D i e n s t l e i s t u n g k o n z e n t r i e r e n sollte, die d a s U n t e r n e h m e n kontrollieren kann, (2) e i n f a c h und s p e z i f i s c h sein sollte, (3) leicht f ü r den K u n d e n in A n s p r u c h zu n e h m e n sein sollte, (4) es w e r t sein sollte, dass der K u n d e d a f ü r Zeit und M ü h e n a u f w e n d e t u n d ( 5 ) e i n e s c h n e l l e A u s z a h l u n g oder einen s c h n e l l e n N u t z e n v o r s e h e n sollte. 1 7

Zusammenfassung B e i m P r o d u k t d e s i g n gibt es eine s t ä n d i g e D e b a t t e d a r ü b e r , o b der K u n d e d e r u l t i m a t i v e R i c h t e r über ein „ g u t e s D e s i g n " ist o d e r o b P r o d u k t e sich an ein e m k ü n s t l e r i s c h e n o d e r ästhetischen S t a n d a r d orientieren sollten. Ein k ü n s t lerischer o d e r ästhetischer A n s a t z ist z w e i f e l s o h n e e i n e w i c h t i g e Q u e l l e d e r Kreativität und g e w i n n t a n s c h e i n e n d an B e d e u t u n g . D o c h die f u n k t i o n a l i s t i sche D e s i g n s c h u l e ist nach w i e vor k o n s i s t e n t e r mit einer G e s a m t k u n d e n o r i 17

Christopher W. L. Hart, „The Power of Unconditional Guarantees", Business Review (July/August 1988), 54-62.

Harvard

224

Teil III Implementierung und Q u a l i t ä t s v e r b e s s e r u n g

entierung. Die funktionalistische Schule betrachtet den K u n d e n als ultimativen F o k u s des Designprozesses. Ein überlegenes funktionalistisches Design integriert Form und Funktion, um den K u n d e n die gewünschten Funktionen oder Vorteile zu bieten. Diese Integration von Form und Funktion variiert zwischen evolutionärer und revolutionärer Produktentwicklung. Bei evolutionären Produkten wird das K u n d e n f e e d b a c k verwendet, um die konkreteren Merkmale und Eigenschaften eines vorhandenen Produktes stückweise zu verbessern. In Kapitel 11 wird dieser Prozess als eine Ü b e r s e t z u n g der „Stimme des K u n d e n " in Mittel zur Realisierung betrachtet. Bei revolutionären Produkten dienen zentrale Folgen und Vorteile sowie die persönlichen Werte der K u n d e n als Input f ü r den Designprozess. Dieser abstraktere Kundeninput ermöglicht es d e m Designteam, über die Grenzen der vorhandenen Produkte und T e c h n o logien hinauszudenken, um kategorisch bessere Methoden zu e n t w e r f e n , die K u n d e n b e d ü r f n i s s e zu befriedigen und Marketing-Kurzsichtigkeit zu vermeiden. Ein allgemeines Modell für diesen Designprozess bildet das Laddering, die Werteprojektion und das reverse oder umgekehrte Laddering. Dieser A n s a t z beginnt mit einer qualitativen Forschungsarbeit, um die Vorteile, Folgen und persönlichen Werte zu verstehen, die durch die vorhandenen Produkte und deren M e r k m a l e bedient werden (Laddering). Diese abstrakten W e r t e und Produktvorteile werden dann in die Z u k u n f t projiziert, um als Ziel oder Vision f ü r das gesamte Design- und Entwicklungsteam zu dienen. Beim reversen Laddering wird dieses Ziel verwendet, um neue Produktgruppen zu entw e r f e n und zu entwickeln. Produktkonzepte sind in dieser reversen Ladderingphase oder E n t w u r f p h a s e zu einem beliebten Werkzeug geworden. Sie vermitteln allen in den Entwicklungsprozess eingebundenen Personen die K u n d e n v o r t e i l e und Funktionen, die mit dem Produkt beabsichtigt sind. Da Dienstleistungen im Moment ihrer Produktion bereitgestellt w e r d e n , ist das Servicedesign ein integraler Bestandteil der Gesamtdienstleistungsstrategie eines Unternehmens. Die wichtigste Dimension des Servicedesigns ist die Zuverlässigkeit. Service-Karten als C h r o n o l o g i e der Serviceleistung sind ein b e s o n d e r s nützliches Werkzeug, um die Strategie und das Design einer Dienstleistung aufzuzeigen. Service-Karten explizieren die Handlungen, die ein K u n d e bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung verrichtet. D a m i t werden die Bereiche identifiziert, in denen die Servicezuverlässigkeit verbessert w e r d e n könnte. Zu den weiteren wichtigen Dimensionen des Servicedesigns eines Unternehmens gehören die Fähigkeiten, Kunden mit außerordentlichen Dienstleistungen zu überraschen, Serviceprobleme schnell zu

Kapitel 10 Kundenorientierung und Designfunktion

225

beheben und durch die Bereitstellung einer effektiven Servicegarantie Fairness oder Wert der Dienstleistung sicherzustellen.

Diskussionsfragen 1.

W a s sind die wesentlichen Unterschiede und Ähnlichkeiten zwischen einem funktionalistischen und einem ästhetischen Designansatz, und wie haben sie sich im Zeitablauf verändert?

2.

Wie wirken sich die Unterschiede des funktionalistischen und ästhetischen Designs auf die Herausforderungen aus, vor denen Organisationen stehen, die, wie in Kapitel 1 beschrieben, kundenorientiert werden wollen?

3.

Welche Stärken und Schwächen haben Produktkonzepte bei der K o m m u n i z i e r u n g und Verbreitung von K u n d e n i n f o r m a t i o n e n ?

4.

Welche Stärken und Schwächen haben Service-Karten beim Design neuer und verbesserter Dienstleistungen?

226

Teil III Implementierung und Qualitätsverbesserung

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung Kundenorientierte Unternehmen sammeln Kundeninformationen, verteilen diese Informationen innerhalb ihrer Organisationen und verwenden sie, um Veränderungen zu implementieren, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Rentabilität zu steigern. Implementierung bezieht sich in diesem Kontext speziell auf den Prozess, bei dem Verbesserungen entlang ihrer Prioritäten durchgeführt werden, um neue und verbesserte Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, zu liefern und beizubehalten. Dies erfordert, dass innerhalb der Organisation die Qualitätsverbesserungsprioritäten in Mittel zu deren Realisierung übersetzt werden. Dieses letzte Kapitel beschreibt diesen Umsetzungsprozess. Auf einer allgemeinen Ebene umfasst die Implementierung die Entwicklung und Ausführung eines ganzen, die vier Phasen der Kundenorientierung abdeckenden Kundenzufriedenheitsmess- und Managementsystems. Dieses letzte Kapitel beginnt daher mit einer Zusammenfassung der vier Phasen und ihrer Implementierung. Die Diskussion wendet sich dann speziell der Phase IV und der Umsetzung von Qualitätsverbesserungsprioritäten in Mittel zu deren Realisierung unter Verwendung des Quality Function Deployment (QFD) zu.

Implementierung der vier Phasen der Kundenorientierung Bei den vier Phasen handelt es sich um ein Prozess-Modell zur Erreichung der Kundenorientierung. In Phase I wird die Bedeutung der Kunden und der Kundenzufriedenheit in einer betrieblichen Gesamtstrategie integriert. In Phase II wird ein Messsystem zur Beobachtung des wichtigsten Aktivpostens des Unternehmens - der Kunden des Unternehmens - entwickelt. In Phase III wird eine systematische Analyse dieser Daten eingeführt, um wichtige diagnostische Informationen und ein Prioritätenbündel für die Qualitätsverbesserung zu bekommen. In Phase IV erfolgt der Prozess der Implementierung dieser Prioritäten. Was immer man in diesen vier Phasen lernt, wird in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess überprüft. In Abbildung 11.1 sind die Einzelheiten der Implementierung jeder Phase zusammengefasst.

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

P h a s e II

P h a s e III

Kundenstrategie und

Messen der

Analyse und Setzen

-fokus

Kundenzufriedenheit

von Prioritäten

-Qualitative Daten erheben und analysieren - F ü r j e d e s S e g m e n t eine "Linie des K u n d e n " entwickeln

-Indizes entwickeln - M e ß w e r t e für die W i r k u n g schätzen und B e n c h m a r k s für die Performance entwickeln -Output kategorisieren und Prioritäten setzen -Ergebnisse festhalten -Strategien revidieren - A k z e p t a n z sicherstellen

Phase I

-Kundenziele setzen (versus anderen Leistungszielen) -Segmentierungsstrategie festlegen -Produkt/Di estleistungsstrategie festlegen - A k z e p t a n z sicherstellen

-Umfrage entwickeln, Pretesten und durchführen - A k z e p t a n z sicherstellen

227

Phase IV

Implementierung -Prioritäten mittels Q F D , der C o n j o i n t - A n a l y s e etc. in M i t t e l z u i h r e r Realisierung übersetzen - Akzeptanz sicherstellen

A b b i l d u n g 11.1: Implementierung der vier Phasen der Kundenorientierung

P H A S E I: K U N D E N S T R A T E G I E U N D - F O K U S Die Unternehmen erkennen in zunehmendem Maße, dass die Entwicklung eines zufriedenen und treuen Kundenstamms der Schlüssel zu langanhaltendem Wachstum und Rentabilität ist. Doch eine Kundenorientierung kann nur so erfolgreich sein wie die Akzeptanz und Priorität, die sie auf Unternehmensebene genießt. Wenn die Befriedigung der Kunden nicht ein wichtiger Teil des Gesamtziels eines Unternehmens ist, erfahren die Bemühungen, die aufgewendet werden, um die Kundenzufriedenheit zu messen, Daten zu analysieren, Prioritäten zu setzen und diese Prioritäten zu implementieren, nicht die erforderliche Unterstützung, die für ihren Erfolg notwendig ist. Die j ü n gere Entwicklung der ausgeglichenen Leistungsmaße, einschließlich der ausgeglichenen Punkte- oder Wertungsliste (balanced scorecard) 1 und dem High Performance Business 2 , hat vielen verschiedenen Organisationen ge-

1

Robert S. Kaplan und David P. Norton, „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review (January/February 1992), Reprint No. 92105. 2 P. Ranganath Nayak, Erica Drazen und George Kastner, „The High Performance Business: Accelerating Performance Improvement", Prism (First Quarter 1992), 530.

228

Teil III I m p l e m e n t i e r u n g und Qualitätsverbesserung

holfen, dieses Ziel durch die simultane Analyse der Bedürfnisse mehrerer Interessengruppen zu erreichen. Zwei weitere wichtige Bestandteile der Kundenstrategie- und K u n d e n f o k u s phase sind die Festlegung von Marktsegmenten und Produkt- oder Dienstleistungsstrategien. Auch wenn man viel aus den Kundenzufriedenheitsdaten f ü r d i e Verbesserung eines Marktsegmentierungsschemas lernen kann, m u s s der Prozess irgendwo beginnen. V o m Standpunkt einer Produkt- oder Dienstleistungsstrategie aus betrachtet, muss ein Unternehmen ein a u s g e w o genes Gleichgewicht zwischen evolutionärem und revolutionärem Produktund Dienstleistungsdesign sowie evolutionärer und revolutionärer Entwicklung finden. So sollte beispielsweise bei einem relativ reifen Produkt das Ziel sein, abstraktere Kundenvorteile und Werteinformationen zu v e r w e n den, um einen revolutionären Ersatz zu entwickeln. Bei einem w e n i g e r reifen Produkt könnte das Ziel sein, das Produkt kontinuierlich und stückweise zu verbessern. Mit diesen Strategieentscheidungen wird festgelegt, w e l c h e K u n d e n i n f o r m a t i o n e n wichtig sind und wie sie verwendet werden sollen.

PHASE II: MESSEN DER KUNDENZUFRIEDENHEIT Phase II beginnt als Prozess, in dem qualitative Daten darüber g e s a m m e l t w e r d e n , w a s f ü r die Kunden wichtig ist, wie sie Informationen verarbeiten und Entscheidungen fällen und welche perzeptiven Unterschiede sie zwischen konkurrierenden Angeboten sehen. In den vorangegangenen Kapiteln sind mit den Techniken der einfachen Fokusgruppen, dem k o m p l e x e r e m Laddering, den verbalen Protokollen und der Darstellung der Realproduktw a h r n e h m u n g (perceptual mapping) Ansätze beschrieben worden, mit denen man diese qualitativen Innenansichten bekommen kann. Diese Informationen w e r d e n verwendet, um eine „ K u n d e n l i n s e " oder ein K u n d e n z u f r i e d e n heitsmodell ( C S M ) f ü r j e d e s Marktsegment zu entwickeln, für das Interesse besteht. Diese Linse dient wiederum als Schablone für U m f r a g e e n t w ü r f e , M a ß e , Datenanalysen und Kommunikation. V o r allem aber ist diese Linse ein Leitfaden flir die Entwicklung eines Instruments zur M e s s u n g der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t in Form schriftlicher oder telefonischer B e f r a g u n g e n . Auch bei der Entwicklung der Linse ist die Akzeptanz des M a n a g e m e n t s von zentraler Bedeutung. Die Personen oder Abteilungen, die am meisten an den Qualitätsverbesserungsprioritäten, die sich aus den Phasen II und III des Prozesses ergeben, beteiligt oder davon betroffen sind, müssen wissen, welche V e r ä n d e r u n g e n nötig sein könnten und ob diese überhaupt möglich sind. A u ß e r d e m kann es sein, dass für die Entwicklung eines C S M Daten aus ver-

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

229

schiedenen unterschiedlichen Abteilungen benötigt werden (wie e t w a Segmentierungsinformationen von der Produktplanung, U m f r a g e i n f o r m a t i o n e n von der M a r k t f o r s c h u n g sowie Kosten- und Gewinninformationen von der B u c h h a l t u n g und Finanzierung). O h n e die Akzeptanz dieser A b t e i l u n g e n wird man möglicherweise, die Informationen nicht b e k o m m e n , die nötig sind, um den Wert eines C S M zu vervielfachen.

PHASE III: ANALYSE UND SETZEN VON PRIORITÄTEN Bei der Implementierung in Phase III werden Systeme zur Analyse und Interpretation der in Phase II gesammelten Umfragedaten über die K u n d e n z u friedenheit entwickelt. Dieser Prozess besteht aus f ü n f allgemeinen Schritten. Im ersten Schritt werden aus mehreren Maßen Indizes für die K u n d e n zufriedenheit und die Vorteile, welche die Zufriedenheit treiben, gebildet. Da dies abstrakte oder latente Konstrukte sind, können sie anhand individueller U m f r a g e m a ß e nicht effektiv gemessen werden. Im zweiten Schritt werden diese Indizes verwendet, um die relativen Wirkungen der verschiedenen K u n d e n v o r t e i l e und Produkt- oder Dienstleistungsmerkmale auf die K u n denzufriedenheit zu schätzen. 3 In Schritt zwei werden auch Leistungsb e n c h m a r k s entwickelt. Drittens sollten die Wirkungs- und Leistungsinformationen in einer strategischen Zufriedenheitsmatrix kategorisiert w e r d e n , um Prioritäten f ü r Qualitätsverbesserungen festzulegen, w e t t b e w e r b s s p e z i f i sche Stärken eines Unternehmens zu erkennen, mögliche V e r ä n d e r u n g e n bei der Marktsegmentierung hervorzuheben und Ressourcen allgemein e f f e k t i ver zu allokieren. Viertens sollte diese Analyse dokumentiert werden, damit auch die anderen Mitglieder der Organisation die Ergebnisse und ihre Implikationen erfahren. Auch spielt wieder die Akzeptanz durch das M a n a g e m e n t eine zentrale Rolle. Das M a n a g e m e n t einer Organisation muss verstehen, w a r u m Zufriedenheitsindizes in diesem Prozess wichtig und n o t w e n d i g sind, und es m u s s problemlos mit diesen Indizes umgehen können, um die Leistung nachzuvollziehen und Veränderungen zu initiieren.

PHASE IV: IMPLEMENTIERUNG Die Prioritäten f ü r die Qualitätssteigerung, die in Phase III gesetzt w u r d e n , müssen anschließend übersetzt werden in Mittel, mit denen sie umgesetzt w e r d e n . Dazu gehört eine Ü b e r b r ü c k u n g der Lücke zwischen Qualität und 3

Bei einigen CSM-Schätzungsverfahren, wie PLS (siehe Kapitel 8), werden die Indizes und Wirkungsbewertungsziffern gleichzeitig geschätzt.

230

Teil III Implementierung und Qualitätsverbesserung

Zufriedenheit, wobei die mittels der externen Perzeptionen der K u n d e n identifizierten V e r b e s s e r u n g e n in Handlungsimplikationen innerhalb des Untern e h m e n s transformiert werden müssen. Es gibt viele verschiedene M e t h o den, um diese Transformation durchzuführen, aber zunehmend beliebt ist das Q F D , die n a c h f o l g e n d beschrieben wird, um die Bedeutung und K o m p l e x i t ä t des U m s e t z u n g s - und Implementierungsprozesses zu veranschaulichen.

Quality Function Deployment 4 Seitdem das K o n z e p t Mitte der 60er Jahre in Japan initiiert wurde, ist viel über das Q F D geschrieben worden. 5 D a s Q F D ist ein Verfahren, bei dem eine Matrizenreihe verwendet wird, um den U n t e r n e h m e n zu helfen, sich bei der V e r b e s s e r u n g von Produkten und Dienstleistungen auf die kundenorientierten Prioritäten zu konzentrieren, und um zu zertifizieren, dass das Endprodukt oder die Enddienstleistung die angestrebten Fähigkeiten aufweist. A u ß e r d e m hilft es den Unternehmen, die internen Prozesse durch verringerte Designkosten und kürzere Produktentwicklungszeiten zu verbessern. Zu den weiteren Vorteilen gehören die verbesserte Kommunikation und Kohäsion innerhalb des Produktentwicklungs- oder Verbesserungsteams und die f r ü h e V e r d i c h t u n g von Designentscheidungen im Entwicklungszyklus. 6 O b w o h l ursprünglich in einem Produktkontext entwickelt, ist die M e t h o d e auch an Dienstleistungen angepasst worden und wird nun in diesem Bereich e b e n s o erfolgreich angewendet. Die traditionelle Q F D - M e t h o d o l o g i e verwendet das in Abbildung 11.2 dargestellte Vier-Phasen-System. Bei diesem A n s a t z wird mit einer Inputliste der v o m K u n d e n gewünschten M e r k m a l e oder Attribute begonnen. Diese M e r k m a l e werden h ä u f i g hierarchisch sortiert, um besser mit der großen Anzahl u m g e h e n zu können, die f ü r die Beschreibung eines komplexen Produktes nötig ist (z. B. ein Autotürsystem). A u f der höchsten Ebene stehen die

4

Die nächsten zwei Abschnitte des Kapitels basieren auf Anders Gustafsson und Michael D. Johnson, „Bridging the Quality-Satisfaction Gap", in Anders Gustafsson, Customer Focused Product Development by Conjoint Analysis and QFD (Dissertation No. 418: Paper A, Division of Quality Technology, Universität Linköping, Linköping, Schweden, 1996), S. 55-88. 5 S. Mizuno und Y. Akao, QFD: The Customer-Driven Approach to Quality Planning and Deployment (Tokio, Japan: Asian Productivity Center, 1994). 6 Abbie Griffin, „Evaluating QFD's Use in US Firms as a Process for Developing Products", Journal of Product Innovation Management, 9 (2, 1992), 171-87.

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

231

primären Merkmale (z. B. ein Türsystem, das gut funktioniert), gefolgt von den sekundären Merkmalen (z. B. ein Türsystem, das leicht zu öffnen und zu schließen ist), gefolgt von den tertiären Merkmalen (z. B. ein Türsystem, das einfach von außen zu schließen ist). 7 Verglichen mit den Kundenvorteilen in einem CSM sind diese Merkmale relativ konkret. Der QFDUmsetzungsprozess beginnt auf der Ebene der tertiären Merkmale.

Produktplanung Das "House of Quality"

Abbildung 11.2: Die vier Phasen des Quality Function Deployment

In der ersten Phase, „House of Quality" genannt, werden diese Merkmalsziele in Designanforderungen übersetzt. In nachfolgenden „Houses" werden die Designanforderungen in Teilecharakteristika übersetzt, die anvisierten Teilecharakteristika werden in zentrale Prozessoperationen übersetzt und die zentralen Prozessoperationen werden in Produktionsanforderungen oder Arbeitsanweisungen übersetzt. Wenn dieses System auf Dienstleistungen angewen7

American Supplier Institute, Quality Function Deployment: Implementation Manual (Dearborn, MI: ASI, Inc., 1989).

232

Teil III Implementierung und Qualitätsverbesserung

det w i r d , w e r d e n g e r i n g f ü g i g e Ä n d e r u n g e n v o r g e n o m m e n . D a D i e n s t l e i s t u n g e n z u m K o n s u m z e i t p u n k t mit d e m K u n d e n k o p r o d u z i e r t w e r d e n , besteht der H a u p t u n t e r s c h i e d in d e r Schwierigkeit, z w i s c h e n den zentralen T e i l e c h a rakteristika und den zentralen P r o z e s s o p e r a t i o n e n zu u n t e r s c h e i d e n . D a h e r w e r d e n die Teile- und P r o z e s s - H o u s e s h ä u f i g m i t e i n a n d e r k o m b i n i e r t . (In d i e s e m S i n n e teilt d a s Q F D einige der in Kapitel 10 b e s c h r i e b e n e n E i g e n schaften der Service-Karten.) In den vier P h a s e n des Q F D wird nur ein kleiner Teil der P l a n u n g , die f ü r ein n e u e s P r o d u k t o d e r e i n e neue D i e n s t l e i s t u n g e r f o r d e r l i c h ist, b e r ü c k s i c h tigt. So e r f o l g t k e i n e explizite F o k u s s i e r u n g a u f B e l a n g e w i e n e u e T e c h n o logie, Z u v e r l ä s s i g k e i t und Kosten. N e u e r e V a r i a n t e n des Q F D w e i s e n ein f l e x i b l e r e s M a t r i z e n s y s t e m auf, bei d e m s e p a r a t e M a t r i x s y s t e m e f ü r Prod u k t q u a l i t ä t s e n t w i c k l u n g , T e c h n o l o g i e e n t w i c k l u n g , K o s t e n e n t w i c k l u n g und Z u v e r l ä s s i g k e i t s e n t w i c k l u n g w ä h r e n d der Planungs-, Design-, Probe-, H e r s t e l l u n g s - und S e r v i c e p h a s e n d e r P r o d u k t e n t w i c k l u n g und P r o d u k t e i n f ü h r u n g v e r w e n d e t w e r d e n . 8 D a j e d o c h b e i d e V a r i a n t e n g r u n d s ä t z l i c h einen ä h n l i c h e n A n s a t z und ein ä h n l i c h e s Ziel h a b e n u n d d a das V i e r - P h a s e n S y s t e m in A b b i l d u n g 11.2 b e k a n n t e r und e i n f a c h e r zu verstehen ist, wird es hier zur V e r a n s c h a u l i c h u n g des Q F D - A n s a t z e s v e r w e n d e t . Der Q F D - P r o z e s s b e g i n n t mit der S t i m m e d e s K u n d e n . O h n e solide Inform a t i o n e n über die M e r k m a l e , die den K u n d e n am w i c h t i g s t e n sind, steht das Q F D auf e i n e m w a c k e l i g e n F u n d a m e n t . Zu den a m h ä u f i g s t e n v e r w e n d e t e n M e t h o d e n , um d i e s e I n f o r m a t i o n e n zu s a m m e l n , g e h ö r e n p e r s ö n l i c h e Interv i e w s , F o k u s g r u p p e n u n d U m f r a g e n . 9 D e r O u t p u t dieser M e t h o d e n wird analysiert, um die B e d e u t u n g , d i e K u n d e n b e s t i m m t e n A u s s a g e n o d e r M e r k m a l e n b e i m e s s e n , zu b e s t i m m e n . W e n n diese „ K u n d e n a n f o r d e r u n g e n " zu p r i m ä r e n , s e k u n d ä r e n und tertiären M e r k m a l e n strukturiert w e r d e n , g e h e n sie als Input in das H o u s e of Quality ein.

DAS HOUSE OF QUALITY Das in A b b i l d u n g 11.3 dargestellte H o u s e of Q u a l i t y w i r d v e r w e n d e t , u m die S p r a c h e des K u n d e n zu verstehen und in die S p r a c h e des I n g e n i e u r s zu übersetzen. Ä h n l i c h der P h a s e der P r i o r i t ä t e n s e t z u n g in der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s m o d e l l i e r u n g ist das Q F D ein F o k u s s i e r u n g s w e r k z e u g , das h e l f e n soll,

8

S. Mizuno und Y. Akao (1994). Abbie Griffin und John R. Hauser, „The Voice of the Customer", Marketing ence, 12 (1, 1993), 1-27.

9

Sci-

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

233

die k n a p p e n R e s s o u r c e n e i n e s U n t e r n e h m e n s e f f i z i e n t e i n z u s e t z e n . D i e s e r f o r d e r t a u f der E b e n e der Produkt- o d e r D i e n s t l e i s t u n g s m e r k m a l e die Z u w e i s u n g von B e d e u t u n g s g e w i c h t u n g e n . D i e s e B e d e u t u n g s g e w i c h t u n g e n erhält man t y p i s c h e r w e i s e , indem m a n v e r s c h i e d e n e Arten direkter K u n d e n b e w e r t u n g e n o d e r - m a ß e v e r w e n d e t . A m beliebtesten ist die V e r w e n d u n g e i n e s F r a g e b o g e n s , in dem die K u n d e n j e d e b e h a u p t e t e M e r k m a l s a n f o r d e r u n g a n h a n d einer Skala von 1 bis 5 nach ihrer B e d e u t s a m k e i t b e w e r t e n . E i n e w e i t e r e M e t h o d e , die bei Q F D - A n w e n d e r n eine h o h e A k z e p t a n z f i n d e t , ist der A n a l y t i c H i e r a r c h y P r o c e s s ( A H P ) . 1 0 Beim A H P v e r w e n d e n F o r s c h e r P a a r v e r g l e i c h e von M e r k m a l e n und f r a g e n die K u n d e n , wie w i c h t i g ein M e r k m a l g e g e n ü b e r einem a n d e r e n ist. D a d u r c h b e k o m m e n sie ein B ü n d e l relativer B e d e u t u n g s g e w i c h t e f ü r die M e r k m a l e .

Wettbewerbseinschätzung (Benchmarking)

Bewertung der Wichtigkeit

\ Kundenwünsche

Designanforderungen \ Beziehungsmatrix

Technische Bezugspunkte und Ziele bestimmen

A b b i l d u n g 11.3: D a s H o u s e of Q u a l i t y

K u n d e n i n p u t wird auch v e r w e n d e t , um k o n k u r r e n z b e z o g e n e L e i s t u n g s e i n s c h ä t z u n g e n f ü r das H o u s e of Q u a l i t y zu b e k o m m e n . D a b e i w e r d e n K u n d e n p e r z e p t i o n e n benutzt, u m zu b e w e r t e n , w i e das b e t r a c h t e t e P r o d u k t e o d e r d i e b e t r a c h t e t e D i e n s t l e i s t u n g in den b e t r a c h t e t e n M e r k m a l e n l e i s t u n g s m ä ß i g a b s c h n e i d e t , h ä u f i g im V e r h ä l t n i s zu direkten K o n k u r r e n t e n . D i e s e L e i s 10

T. L. Saaty, The Analytic Hierarchy Process (New York: McGraw-Hill, 1980).

234

Teil III I m p l e m e n t i e r u n g und Qualitätsverbesserung

tungsinformationen werden durch unterschiedliche Arten von Kundenbefragungen ermittelt, wieder unter Anwendung selbsterklärender Maße. Die Kundenwünsche werden häufig als das „Was" bezeichnet oder als das, was das QFD letztlich verbessern soll. Die nächste Aufgabe besteht darin, das „Wie" oder die Designanforderungen (auch Konstruktions- oder Entwicklungscharakteristika genannt) festzulegen, mit denen bestimmt wird, wie das „Was" realisiert wird. Diese Designanforderungen sollten in messbaren Begriffen ausgedrückt werden (wie etwa der erforderliche Druck, um eine Tür von außen zu schließen). Wichtig ist, dass diese Designanforderungen keine Designlösungen sind, die erst im zweiten House (Teileentwicklung) an der Reihe sind. Es gibt zwei Arten von Beziehungen, die im House of Quality spezifiziert werden. Die erste ist die zwischen den Designanforderungen und den von den Kunden gewünschten Merkmalen. Ein funktionsübergreifendes Produktentwicklungsteam bestimmt, ob es einen starken, mittleren, schwachen oder keinen Zusammenhang zwischen dem Was und dem Wie gibt. Wenn diese Zusammenhänge bestimmt sind, diktieren sie, welche Designanforderungen für Verbesserungen anvisiert werden. Die andere Art der Beziehung, die im House of Quality beschrieben wird, ist die zwischen den Designanforderungen im „Dach" des House. Im wesentlichen eine Korrelationsmatrix, erfassen diese Beziehungen sämtliche Konflikte zwischen den einzelnen Anforderungen, die sich darin zeigen, dass die Verbesserung der einen Anforderung zu einer Verschlechterung der anderen führt. Gestaltet man eine Tür so, dass sie leichter zu schließen ist, kann dadurch beispielsweise der Geräuschpegel im Fahrzeug steigen. Dieselbe Logik der Prioritätensetzung, die zuvor bei der Analyse der Kundenzufriedenheitsinformationen verwendet wurde, wird hier angewendet, um die Merkmale auszuwählen, die verbessert werden müssen. Es werden die Bedeutsamkeit des Merkmals und die Leistungsniveaus untersucht, und es werden Qualitätsressourcen verteilt, um die Merkmale zu verbessern, die für die Kunden wichtig sind und bei denen das Produkt oder die Dienstleistung im Vergleich zu den Konkurrenten schlecht abschneidet. Dann werden auf Grundlage ihrer Beziehungen zu den ausgewählten Merkmalen die Designanforderungen ausgewählt, die verbessert werden sollen. Anschließend wird mit Hilfe technischer Benchmarks bewertet, wie die Konkurrenz bei den Designanforderungen leistungsmäßig abschneidet, was wiederum dem Entwicklungsteam hilft, die spezifischen Ziele für die Produktverbesserungen festzulegen.

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

235

Abbildung 11.4 zeigt ein vereinfachtes Beispiel für das House of Quality eines Toasters." Auch wenn das Beispiel die Hauptkomponenten des ersten House hervorhebt, sollte der Leser daran denken, dass QFD-Matrizen in der Praxis generell komplexer und detaillierter sind. Das Was, das als Input für das erste House dient, umfasst Merkmale wie: reicht für mehrere Leute, ist schnell, einfach einzustellen und feuersicher. Rechts neben den Merkmalen stehen die M a ß e für die relative Bedeutsamkeit des Merkmals. Das Wie, das in diesem Fall zur Leistungsverbesserung des Toasters verwendet wird, umfasst die Menge Brot, die gleichzeitig getoastet werden kann (Toastkapazität), und die Stärke der Hitze, die bei dem Toastvorgang erzeugt wird (thermale Kapazität).

Abbildung 11.4: Ein House of Quality für einen Toaster

" Dieses Beispiel ist übernommen aus What Everyone Should Know about Quality (Universität von Linköping, Schweden: Division of Quality Technology, 1994).

236

Teil III I m p l e m e n t i e r u n g und Q u a l i t ä t s v e r b e s s e r u n g

Die Designanforderungen sollten keine Designlösungen oder bereits jetzt v e r w e n d e t e Teile des Toasters beinhalten; täten sie es, würde dies die Fähigkeit des Produktentwicklungsteams, den Toaster zu verbessern, einschränken. Die Beziehungen zwischen d e m W i e und d e m W a s werden in der Mitte der Matrix erfasst. Hier sieht man beispielsweise, dass eine V e r b e s s e r u n g der thermalen Kapazität einen starken positiven Einfluss auf die Fähigkeit des Toasters hat, „ s c h n e l l " zu toasten, während eine V e r g r ö ß e r u n g der Toastkapazität einen starken positiven Effekt auf die Fähigkeit hat, auch für „mehrere P e r s o n e n " Brot zu toasten. Das Dach des House zeigt den negativen Einfluss, den eine Erhöhung der thermalen Kapazität auf die W ä r m e i s o lierung hat. A u f der rechten Seite findet sich eine an der Konkurrenz orientierte B e w e r t u n g der relativen Leistung, bei der „unser" Toaster mit „deren" Toaster verglichen wird. Diese Leistungsinformationen werden mit den Bedeutungsbewertungen kombiniert, um die Merkmale und die nachfolgenden Designanforderungen zu identifizieren, die verbessert w e r d e n müssen. In dem Beispiel ist das Merkmal „reicht für viele Leute" unseren Kunden relativ wichtig; zugleich ist dies ein Merkmal, bei dem unser Toaster schlechter bewertet wird als der des Konkurrenten. Es wäre also eine gute Idee, dieses M e r k m a l zu verbessern. Die Matrix zeigt auch, dass die wichtigsten Designanforderungen, die verbessert werden müssen, um die Leistungsfähigkeit des Toasters in diesem M e r k m a l zu steigern, die thermale Kapazität und vor allem die Toastkapazität sind. Durch ein anschließendes technisches B e n c h m a r k i n g (nicht dargestellt), bei dem diese Designanforderungen mit der K o n k u r r e n z verglichen werden, erfährt das Team, wie stark die V e r b e s s e r u n g sein muss und w e l c h e Designziele es steckten sollte (z. B. Steigerung der Toastkapazität um 25 Prozent).

PHASEN 2, 3 UND 4 N a c h f o l g e n d e H o u s e s oder Phasen im Q F D - P r o z e s s stellen sicher, dass Bereiche mit einer hohen Wirkung auf die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t w ä h r e n d des ganzen Produktions- oder Dienstleistungsbereitstellungsprozesses kontrolliert werden. Sie sorgen dafür, dass die Mitarbeiter ein besseres Verständnis f ü r ihre Rolle bei der Kundenzufriedenstellung entwickeln. Zwischen den Phasen 1 und 2 findet ein evolutionärer Prozess statt. 1 2 In Phase 2 werden die

12 A u s Kapitel 10 ist bekannt, dass bei einem stärker revolutionären Q F D - b a s i e r t e n D e s i g n p r o z e s s eher K u n d e n w e r t e oder gewünschte K u n d e n v o r t e i l e als Input in das

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

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anvisierten Entwicklungs- oder Designanforderungen aus Phase 1 in verschiedene Teile des Produktes oder der Dienstleistung transformiert. D a s W i e aus der ersten Matrix wird zum W a s in der zweiten Matrix. In Phase 3, der Prozessplanung, wird darüber entschieden, wie die neuen Teile hergestellt werden. In Phase 4, der Produktionsplanung, werden A n w e i s u n g e n erarbeitet, wie das verbesserte Produkt herzustellen ist. Im Falle einer Dienstleistung können Flussdiagramme oder Service-Karten verwendet werden, um denjenigen, die für die Erbringung der Dienstleistung verantwortlich sind, die neu e n t w o r f e n e Dienstleistung zu erklären.

Überbrückung der Lücke zwischen Qualität und Zufriedenheit In vorangegangenen Kapitel wurden die Details der M e s s u n g und Analyse der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t sowie das Setzen der Prioritäten untersucht. Betrachtet man die Komplexität des Q F D , wird eines klar: Die Ü b e r b r ü c k u n g der Lücke zwischen den internen Qualitätsverbesserungen eines Unternehmens und den externen Maßen der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t ist ein k o m p l e x e r Umsetzungsprozess. Der Umsetzungsprozess beginnt bei der Zufriedenheit, geht weiter über die Kundenvorteile, die Produkt- und Dienstleistungsmerkmale sowie das Design und endet schließlich bei den Produktions- und Dienstleistungs- oder Wartungsprozessen. Dieser Prozess wird traditionell in zwei unterschiedlichen Bereichen untersucht: Die Anbieter und M a r k t f o r scher konzentrieren sich auf die Kunden, während sich die Hersteller und Ingenieure mehr auf interne Prozessverbesserungen konzentrieren. Beide Bereiche haben die Notwendigkeit erkannt, ihren Fokus zu erweitern und die Lücke zwischen interner Qualität und externer K u n d e n z u f r i e d e n h e i t zu überbrücken. Sowohl Ingenieure als auch Anbieter lernen, im R a h m e n ihrer gemeinsamen Bemühungen nach einer Steigerung der betrieblichen Leistung verschiedene Sichtweisen einzunehmen. Doch es gibt einige versteckte Probleme, die den Brückenschlag zwischen interner und externer Perspektive beim Übergang von Phase III zu Phase IV stören. Es scheint daher angemessen, dieses Buch mit einer Diskussion der Herausforderungen, die diese versteckten Probleme hervorrufen, sowie ihren möglichen Lösungen zu beenden. Die Komplexität dieses Problems wird anhand eines M o -

erste House eingehen dürften als bereits vorhandene Produkt- oder Dienstleistungsmerkmale.

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Teil III Implementierung und Qualitätsverbesserung

dells veranschaulicht, das die externe Perspektive der K u n d e n mit den M e thoden der internen Qualitätsverbesserung verknüpft. 1 3 Dieses Modell (Abbildung 11.5) verbindet die bisher beschriebenen beiden f ü h r e n d e n Herangehensweisen an die Qualitätssteigerung und die K u n d e n z u friedenheit: Q F D und C S M . Betrachtet man sie zusammen, veranschaulichen die beiden Ansätze die qualitativ unterschiedlichen Schritte des U m s e t zungsprozesses. Das C S M setzt die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t in g e w ü n s c h t e K u n d e n v o r t e i l e und nachfolgend in Produkt- oder Dienstleistungsmerkmale um. Das Q F D übersetzt diese Merkmale in die Mittel zu ihrer Herstellung. D a s C S M identifiziert drei unterschiedliche Umsetzungsphasen: K u n d e n z u friedenheit, gewünschte Kundenvorteile und gewünschte Produkt- und Dienstleistungsmerkmale. Da diese M e r k m a l e den Input f ü r traditionelle Q F D - A n w e n d u n g e n darstellen, lassen sich die vier Houses dieses Prozesses f ü r die Darstellung der Phasen 4 bis 7 eines G e s a m t u m s e t z u n g s p r o z e s s e s verwenden. D a s Modell zeigt, dass die Umsetzung ein langer, sequentieller Prozess ist und sich von sehr abstrakten bis zu sehr konkreten Informationen, die von Interesse sind, bewegt. Die Kundenzufriedenheit w u r d e a n f a n g s in diesem Buch definiert als Gesamtbewertung der Kauf- und K o n s u m e r f a h r u n g , die ein K u n d e bis heute mit einem Produkt oder einer Dienstleistung gemacht hat. Diese abstrakte Gesamtbewertung ist das kundendefinierte E n d m a ß einer Unternehmensleistung. Bewegt man sich stromabwärts von der Z u f r i e denheit zur Produktion, ist dies ein Prozess, in dem abstrakte, subjektive B e w e r t u n g e n in konkrete, objektive Mittel zur Realisierung umgesetzt werden. B e w e g t man sich hingegen in dem Modell s t r o m a u f w ä r t s von den konkreten Prozessen und Merkmalen zu den abstrakten Vorteilen und der Gesamtzufriedenheit, so ist dieser Prozess eine Erweiterung des in Kapitel 3 eingeführten Laddering-Prozesses. Dementsprechend ist ein Produkt oder eine Dienstleistung ein konkretes Mittel zur Erreichung eines abstrakten Ziels. W e n n man V e r b i n d u n g e n von den konkreten P r o d u k t m e r k m a l e n zu den Folgen oder Vorteilen herstellt und schließlich die Bedürfnisse oder Werte der Kunden ergründet, bekommt man heraus, welche konkreten Produktoder Dienstleistungsmerkmale die K u n d e n b e d ü r f n i s s e am besten befriedigen und die W a h l der Kunden beeinflussen. Es ist nur konsequent, diesen Prozess des Ladderings von konkreten Mitteln zu abstrakten Zielen auf die vier Phasen des Q F D auszudehnen. Überlegene Produktionsprozesse sind zum 13

A n d e r s G u s t a f s s o n und Michael D. Johnson (1996).

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

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Beispiel ein Mittel, um überlegene Teilecharakteristika zu realisieren, und überlegene Teilecharakteristika sind ein Mittel, um überlegene Produkt- und Dienstleistungsdesigns zu realisieren.

Abbildung 11.5: Überbrückung der Qualitäts-Zufriedenheits-Lücke (nach Gustafsson und Johnson 1996)

Das Modell unterstreicht auch, dass CSM und QFD komplementär statt konkurrierend sind. Das CSM zielt darauf ab, Produkt- und Dienstleistungsmerkmale sowie abstrakte Kundenvorteile zu verstehen, die die Kundenzufriedenheit treiben; diese externen Informationen gehen in das QFD als Startpunkt ein, um in einem Produktionsprozess umgesetzt zu werden. Den-

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Teil III I m p l e m e n t i e r u n g und Qualitätsverbesserung

noch gibt es bei dieser Umsetzung versteckte Probleme. Findet man Lösungen f ü r diese Probleme, hat man den Schlüssel zu einer erfolgreichen Implementierungsstrategie der Phase IV.

KUNDENBEDÜRFNISSE ALS VORTEILE VERSUS MERKMALE Das erste versteckte Problem ist die Unterscheidung zwischen Kundenvorteilen und Produkt- oder Dienstleistungsmerkmalen und ihrer U m s e t z u n g . O f t wird bei der A n w e n d u n g von Fokussierungswerkzeugen wie dem Q F D ein kategorischer Unterschied verwischt, indem die Stimme des K u n d e n mit den „ K u n d e n b e d ü r f n i s s e n " gleichsetzt wird. Auch w e n n zwischen primären, sekundären und tertiären Kundenmerkmalen unterschieden wird, handelt es sich doch in vielen Q F D - A n w e n d u n g e n um relativ konkrete Produkt- oder DienstleistungswerAroa/e. Disconfirmationsoder L ü c k e n - M o d e l l e (siehe Kapitel 8) versagen ähnlich bei der U n t e r s c h e i d u n g zwischen Merkmalen und Vorteilen. Wie im T e x t dargelegt, sind Merkmale kein Synonym f ü r K u n d e n v o r t e i l e oder K u n d e n n u t z e n . Kundenbedürfnisse und persönliche Werte sind noch abstrakter. Die L ö s u n g besteht darin, deutlich zwischen diesen unterschiedlichen Abstraktionsebenen in der Kundeninformationspyramide (siehe Abbildung 3.2) zu unterscheiden. Die K u n d e n bewerten nicht die Produkt- und Dienstleistungsmerkmale per se, sondern vielmehr deren Folgen und Vorteile und schließlich die von ihnen angesprochenen persönlichen B e d ü r f n i s s e und Werte. Initiativen zur Qualitätsverbesserung müssen explizieren, w e l c h e Informationen die Stimme des Kunden konstituieren und w e l c h e Informationen über die Stimme des Kunden hinausgehen, um die unterschwelligeren oder latenteren Bedürfnisse und Werte des Kunden zu untersuchen.

DIE BEDEUTSAMKEIT VON VORTEILEN UND MERKMALEN Ein zweites verstecktes Problem bei der Umsetzung von Z u f r i e d e n h e i t in Produktion ist die Frage, wie man die „ B e d e u t s a m k e i t " bewertet. Es gibt verschiedene Methoden, die gegenwärtig verwendet werden. Beim C S M ist es inzwischen üblich, die Bedeutsamkeit der Vorteile und M e r k m a l e statistisch zu schätzen, beim Q F D ist es üblich, dass die Kunden die B e d e u t s a m keit direkt bewerten (die Werte b e k o m m t man durch die A H P - M e t h o d e ) . Das Problem liegt darin, dass die V e r w e n d u n g von mehr als einer M e t h o d e den Prozess der Gesamtprioritätensetzung durcheinander bringt; ein Vorteil, ein M e r k m a l oder ein interner Prozess wird vielleicht nur deshalb m e h r oder

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

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weniger wichtig, weil auf den verschiedenen Stufen der Gesamtumsetzung verschiedene Methoden angewendet werden. Eine offensichtliche Lösung für dieses Problem besteht darin, sowohl für das CSM als auch für das QFD dieselbe Methode anzuwenden, wenn man Informationen über die Bedeutsamkeit sammeln will. Wann immer es möglich ist, sollte eine Methode verwendet werden, mit der die Bedeutsamkeit statistisch geschätzt wird. Wie bereits erwähnt, gibt es zahlreiche Probleme, wenn man die Bedeutsamkeit oder Wichtigkeit direkt bewerten lässt. Erstens wird unterstellt, dass die Kunden verstehen, was der Fragende unter „wichtig" versteht. Zweitens wird unterstellt, dass die Kunden wissen, welche Merkmale ihnen wichtig sind. Die Kunden verstehen nicht immer, wie Vorteile tatsächlich hergestellt werden. Drittens wird unterstellt, dass die Kunden, selbst wenn sie wissen, was ihnen wichtig ist, gewillt sind, es dem Fragenden zu sagen. Wegen dieser Probleme kann die direkte Frage nach der Bedeutsamkeit zu sozial akzeptablen oder den Status quo bewahrenden Antworten und einer mangelhaften Diskriminierung führen, was wiederum bewirkt, dass die Kosten der Datenerhebung sowie die Zuverlässigkeit und Richtigkeit der Antworten negativ beeinflusst werden. Im Gegensatz dazu hat sich die statistische Bedeutungsschätzung, bei der der Einfluss einer Variablen auf eine andere geschätzt wird, gegenüber der direkten Bedeutungsbewertung durch die Kunden als überlegen erwiesen. Mit der statistischen Bestimmung der Bedeutungsgewichte können die Forscher viele Probleme vermeiden, die mit der direkten Bedeutungsbewertung zusammenhängen. Statistische Schätzungen liefern Maße für die Bedeutsamkeit der Merkmale, die auf dem Kundeninput basieren und gleichzeitig zeigen, wo ein Unternehmen die Qualität verbessern kann, um die Zufriedenheit zu steigern. Vom Standpunkt der Qualitätsverbesserung aus betrachtet sind Bedeutsamkeit und Wirkung synonym. Ein weiteres verstecktes Problem bei der Bestimmung der Maße für die Bedeutsamkeit der Merkmale tritt an der Schnittstelle zwischen dem Output des CSM und dem Input des QFD auf. Verwendet man eine CSM-Schätzung, wird die Wirkung statistisch geschätzt, die jeder Kundenvorteil oder Qualitätstreiber auf die Kundenzufriedenheit hat. Sie liefert ferner Maße für den Grad, mit dem jeder Vorteil sich in den hervorstechenden Produkt- oder Dienstleistungsmerkmalen widerspiegelt. Diese Merkmale werden verwendet, um latente Kundenvorteile als Indizes aus mehreren konkreten Maßen zu operationalisieren. Wenn in einer idealen Situation allen Merkmalen die gleichen Gewichtungen zugeordnet werden, bieten die Gewichtungen keinerlei diagnostische Informationen für die nächste Phase der Umsetzung.

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Teil III Implementierung und Qualitätsverbesserung

Die Gewichtungen variieren auch mit der Anzahl der M e r k m a l e (Messvariablen), die verwendet werden, um j e d e n Vorteil (latente Variable) zu messen. Werden f ü r das Messen eines bestimmten Vorteils mehrere M e r k m a l e verwendet, werden die Gewichtungen f ü r diese M e r k m a l e verglichen mit denen der anderen M e r k m a l e möglicherweise künstlich zu niedrig gehalten. Es gibt mehrere Lösungen für dieses Problem. Eine besteht darin, die Anzahl der M e r k m a l e j e Vorteil relativ konstant zu halten und die Informationen zu nutzen, die sich aus den Gewichtungen der M a ß e ergeben. Eine weitere Lösung besteht darin, eine Reihe statistischer Modelle anzuwenden, mit denen beispielsweise die W i r k u n g einzelner Produkt- oder Dienstleistungsmerkmale e n t w e d e r auf einen Kundenvorteil oder auf die G e s a m t z u f r i e d e n h e i t geschätzt wird. Eine dritte Lösung besteht darin, unter Berücksichtigung der Tatsache, dass niedrige Leistung und W i r k u n g nicht identisch sind, das durchschnittliche Leistungsniveau eines j e d e n Merkmals zu berechnen und das z u g r u n d e zu legen. Und zuletzt gibt es M a r k t f o r s c h u n g s m e t h o d e n w i e die C o n j o i n t - A n a l y s e (weiter unten beschrieben), um Informationen über die Wichtigkeit der Merkmale zu entwirren.

BENCHMARKING UND PRIORITÄTENSETZUNG Bei der Prioritätensetzung werden sowohl für das C S M als auch für das Q F D Bedeutungs- und Leistungsinformationen kombiniert. W i e bereits erläutert, wird der Prozess der Prioritätensetzung gestört, wenn die Grundlage f ü r die B e s t i m m u n g der Nutzen-, Merkmals- oder Prozessbedeutsamkeit w ä h r e n d des Umsetzungsprozesses verändert wird. A u f ähnliche W e i s e wird der Prozess gestört, wenn die Leistungsbenchmarks verändert werden. Das dritte versteckte Problem im Gesamtumsetzungsprozess stellt somit das Potential der Leistungsbenchmarks dar, sich während der U m s e t z u n g zu verändern und zu entwickeln. Leistungsbenchmarks f u ß e n sowohl beim C S M als auch in der ersten Phase des Q F D typischerweise auf Überlegungen zur Marktsegmentierung. W e n n zum Beispiel das betrachtete Produkt oder die betrachtete Dienstleistung innerhalb eines wohldefinierten Marktsegments direkt mit zwei anderen Konkurrenten im W e t t b e w e r b steht, dann sind diese Konkurrenten a n g e m e s sene B e n c h m a r k s (z. B. ein Ford Escort, ein Dodge N e o n und ein T o y o t a Corolla). Das Wesen der Benchmarkingpraktiken ändert sich j e d o c h häufig, wenn man im Zuge einer internen Prozessverbesserung ein breiteres Spektrum an Produkten und Dienstleistungen berücksichtigt. Bei diesem internen B e n c h m a r k i n g oder Prozessbenchmarking werden unter anderem U n t e r n e h -

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

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men b e s u c h t , die im R u f stehen, b e s o n d e r s h o c h w e r t i g e Q u a l i t ä t zu liefern. Ziel ist es, ihre Praktiken zu b e w e r t e n o d e r ihre P r o d u k t e zu d e k o n s t r u i e r e n , um z u b e g r e i f e n , w a s d i e s e U n t e r n e h m e n m a c h e n , w i e sie es m a c h e n u n d w a s im B e r e i c h d e s M a c h b a r e n liegt. 1 4 D i e s e s breitangelegte interne B e n c h m a r k i n g ist ein z w e i s c h n e i d i g e s S c h w e r t . Einerseits ist es wichtig, sich a n z u s e h e n , w a s die U n t e r n e h m e n i n n e r h a l b und a u ß e r h a l b des eigenen M a r k t s e g m e n t s o d e r d e r eigenen B r a n che m a c h e n und w i e sie es m a c h e n . Das b e w a h r t U n t e r n e h m e n davor, kurzs i c h t i g zu w e r d e n . A n d e r e r s e i t s kann dies zu B e n c h m a r k i n g z i e l e n f ü h r e n , die n i c h t k o n s i s t e n t sind mit a n d e r e n , f r ü h e r im U m s e t z u n g s p r o z e s s v e r w e n d e t e n B e n c h m a r k i n g z i e l e n . D i e s v e r g r ö ß e r t die W a h r s c h e i n l i c h k e i t , d a s s d i e Prioritäten, die in den Q F D - P h a s e n gesetzt w e r d e n , inkonsistent mit den in den C S M - P h a s e n gesetzten Prioritäten sind. Eine aktuelle e m p i r i s c h e U n t e r s u c h u n g über Q F D - A n w e n d e r stützt d i e s e s A r g u m e n t . U n t e r n e h m e n , d i e sich aktiv an den internen P r o z e s s e n b e w u n d e r t e r G l e i c h r a n g i g e r o r i e n t i e r e n , steigern z w a r ihre Fähigkeit, die eigenen internen P r o z e s s e zu v e r b e s s e r n , w e n n sie d a s Q F D a n w e n d e n , v e r l i e r e n a b e r den K u n d e n aus d e m B l i c k feld. 1 5 Die L ö s u n g d e s P r o b l e m liegt darin, eine f o k u s s i e r t e r e B e n c h m a r k i n g s t r a t e gie z u h a b e n , bei der die Praktiken und Z i e l e des B e n c h m a r k i n g w ä h r e n d d e s g e s a m t e n U m s e t z u n g s p r o z e s s e s von Ü b e r l e g u n g e n zur M a r k t s e g m e n t i e r u n g geleitet w e r d e n . M a n b e t r a c h t e d a s Beispiel einer Airline mit K o m p l e t t s e r v i ce, d i e s o w o h l G e s c h ä f t s - als a u c h P r i v a t k u n d e n a u f Kurz-, M i t t e l - u n d L a n g s t r e c k e n fliegt. V o m S t a n d p u n k t des O u t p u t - B e n c h m a r k i n g b e t r a c h t e t ist e s sinnvoll, sich an a n d e r e n A n b i e t e r n mit K o m p l e t t s e r v i c e zu m e s s e n . M ö c h t e man das R e s e r v i e r u n g s s y s t e m v e r b e s s e r n , w ä r e es u n a n g e b r a c h t , sich an e i n e m h o c h s p e z i a l i s i e r t e n N i s c h e n a n b i e t e r zu m e s s e n , der sich in d i e s e m A s p e k t b e s o n d e r s a u s z e i c h n e t . Die betrieblichen P r o z e s s e des K o n k u r r e n t e n k ö n n t e n im K o n t e x t e i n e s M a s s e n m a r k t e s unrealistisch und u n a n g e m e s s e n sein. S o u t h w e s t A i r l i n e s hält s e i n e K o s t e n unter a n d e r e m d u r c h ein relativ e i n f a c h e s , u n k o m p l i z i e r t e s B u c h u n g s s y s t e m niedrig, d a s in d i e s e r Marktnische (Kurzstrecken, Geschäftsreisende) hervorragend funktioniert, a b e r a u f a n d e r e n M ä r k t e n ( a u f d e n e n längere Strecken, b e s s e r e r S i t z k o m f o r t und A n s c h l u s s f l ü g e n o t w e n d i g sind) unrealistisch ist.

14

R. C. Camp, Benchmarking (Milwaukee, WI: ASQC Quality Press, 1989). John E. Ettlie und Michael D. Johnson, „Product Development Benchmarking versus Customer Focus in Applications of Quality Function Deployment", Marketing Letters, 5 (2, 1994), 107-16. 13

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Teil III Implementierung und Qualitätsverbesserung

METHODEN-KURZSICHTIGKEIT Das vierte versteckte Problem ist allgemeinerer Art und hat eine relativ einf a c h e Lösung, ist aber möglicherweise am schwierigsten zu überwinden. Die vielleicht wichtigste Lektion aus unserer Diskussion über die Implementierung ist, dass eine Kombination aus vorhandenen Werkzeugen und Methoden nötig ist, um die Lücke zwischen Qualität und Zufriedenheit zu überbrücken. O b w o h l Ingenieure und Anbieter versuchen, gegenseitig ihre M e t h o den zu adaptieren und nicht „das Rad neu zu erfinden", gibt es eine natürliche Tendenz, sich auf eine bevorzugte M e t h o d e oder ein bevorzugtes Werkzeug zu konzentrieren. Der Fokus sollte auf der Umsetzung liegen, nicht auf der verwendeten Methode oder dem eingesetzten Werkzeug. Dieses Problem ist einfacher zu erkennen als zu lösen. So wie Menschen in einer Organisation sich im L a u f e der Zeit an ein bestimmtes funktionales Fachwissen und eine bestimmte f u n k t i o n a l e Weltsicht binden, werden auch m a n c h e Methoden und Werkz e u g e als Lösungsmittel f ü r jedes Umsetzungsproblem benutzt. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Kontroverse über behauptete Fehler des Gesamtqualit ä t s m a n a g e m e n t s ( T Q M ) sowie der C S M s und des Q F D . B e f ü r w o r t e r dieser Ansätze argumentieren kategorisch, dass T Q M , C S M oder Q F D nicht versagen können. Die Probleme, so argumentieren sie, seien Probleme der Implementierung und nicht der Methoden selbst. Viele Fehlschläge im Z u s a m m e n h a n g mit diesen Methoden lassen sich auf die Implementierung zurückf ü h r e n ; doch ist es unproduktiv und tautologisch, diese Methoden als inhärent unfehlbar zu betrachten. Z u r V e r m e i d u n g dieser Kurzsichtigkeit ist es wichtig, verschiedene M e t h o den zu betrachten, die erfolgreich angewendet werden können, um die Lücke zwischen Qualität und Zufriedenheit zu überbrücken. Die C o n j o i n t - A n a l y s e ist eine solche Methode, mit der man die Bedeutsamkeit der M e r k m a l e stromabwärts statistisch schätzen kann. Bei der Conjoint-Analyse müssen die Befragten Bündel von zwei oder mehr Merkmalen gemeinsam betrachten (ccwsider jointly) und ihre Attraktivität bewerten. 1 6 Die Befragten werden gebeten, Produkt- oder Dienstleistungskonzepte oder Merkmalskombinationen auf die Kaufwahrscheinlichkeit oder ein anderes P r ä f e r e n z m a ß hin zu bewerten (z. B.: „ W i e würden Sie einen PC von I B M mit 4 M B R A M , einer 420 M B Festplatte und einem 17 Zoll Farbmonitor f ü r 1.999 $ bewerten?").

16

Paul Green und V. Srinivasan, „Conjoint Analysis in Marketing: New Developments with Implications for Research and Practice", Journal of Marketing, 54 (October 1990), 3-19.

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

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Mit einer statistischen Analyse lässt sich dann das G e s a m t g e w i c h t eines M e r k m a l s (z B. für Monitorgröße versus Preis) ebenso wie der „Teilwert"N u t z e n einzelner Merkmale (z. B. Unterschiede in der Bedeutsamkeit von 15, 17 und 21 Zoll Monitoren) ermitteln. Die C o n j o i n t - A n a l y s e kann besonders im Übergang vom C S M zum Q F D bei der Identifizierung der G e w i c h t e von Merkmalsbedeutsamkeiten hilfreich sein. Sie kann alternativ verwendet werden, um bei der B e s t i m m u n g von Designzielen zu helfen (z. B. beim Abschluss von Phase 1 des Q F D , bevor man zur Phase 2 übergeht). U n a b h ä n g i g davon, ob Vollprofil- oder Trade^ff-Matrizen verwendet werden, bleibt die Anzahl der in einer C o n j o i n t Studie benötigten Vergleiche ein Problem. Trotzdem wird in der C o n j o i n t A n a l y s e auch weiterhin Input von K u n d e n verwendet, um B e d e u t u n g s g e w i c h t u n g e n abzuleiten, die die W i r k u n g eines Merkmals auf den K u n d e n nutzen reflektiert. Deshalb ist die Conjoint-Analyse, auch wenn sie den methodologischen Rigorismus der C S M - S c h ä t z u n g teilt, nur auf einer niedrigeren Abstraktionsebene des Umsetzungsprozesses a n w e n d b a r .

Zusammenfassung A u f einer allgemeinen Ebene betrifft die Implementierung einer Kundenorie n t i e r u n g alle vier Phasen der Kundenorientierung. Auf einer konkreteren E b e n e müssen die Qualitätsverbesserungsprioritäten, die sich aus der Analyse der Kundendaten ergeben, in der Organisation in Mittel zu ihrer Realisierung transformiert werden. Insgesamt ist dafür ein komplexer U m s e t z u n g s prozess nötig, der bei der Kundenzufriedenheit beginnt, weitergeht zu den Kundenvorteilen, von dort zu den Produkt- und Dienstleistungsmerkmalen und von dort wiederum zu den Designanforderungen, den Teilecharakteristika, der Prozessplanung und schließlich den P r o d u k t i o n s a n f o r d e r u n g e n k o m m t . D a s Quality Function D e p l o y m e n t veranschaulicht die Komplexität der späteren Stufen dieser Umsetzung. V o r s t e h e n d e Analyse zeigt, dass Methoden wie das C S M und das Q F D klar miteinander kompatibel sind. Mit ihrer Integration wird eine Brücke zwischen den externen Kundenperzeptionen und den internen Qualitäts- und Prozessveränderungen geschlagen. D e n n o c h gibt es einige versteckte Probleme, die diese Integration zu einer Herausforderung machen. M a n muss erkennen, dass Kundenpräferenzen f ü r vorhandene Produkte, Dienstleistungen und deren M e r k m a l e etwas anderes sind als erwünschte K u n d e n v o r t e i l e und persönliche Werte. Auch sollte der Ansatz zur B e s t i m m u n g wichtiger

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T e i l III I m p l e m e n t i e r u n g und Qualitätsverbesserung

Leistungskriterien konsistent sein, unabhängig davon, o b Kundenvorteile, Produkt- oder Dienstleistungsmerkmale, Designanforderungen oder Produktionsprozesse betrachtet werden. Ähnlich gilt, dass, wenn die Leistungsb e n c h m a r k s nicht w ä h r e n d des gesamten Umsetzungsprozesses konsistent sind, die Veränderungen möglicherweise nur ein künstliches Ergebnis des Prozesses sind. Ein Gesamtumsetzungsprozess schließlich erfordert im Verlauf der U m s e t z u n g die A n w e n d u n g multipler Methoden und Techniken.

Ausblick Ein kundenorientiertes Unternehmen sammelt K u n d e n i n f o r m a t i o n e n , um Markthandlungen vorzunehmen. Dieses einfache Ziel erfordert vielfältige Fähigkeiten und Fertigkeiten. Um neue Erkenntnisse zu gewinnen, ist es f ü r den Leser wichtig, die im vorliegenden Buch vorgestellten Strategie-, Analyse- und Implementierungsansätze detailliert zu untersuchen. Sie sind die Bausteine der Kundenorientierung. Bei der Kundenorientierung werden die Bereiche hervorgehoben, die noch intensiver untersucht und besser verstanden werden müssen. Es ist klar, dass eine kundenorientierte Organisation Leute benötigt, die zusammenarbeiten können, um diesen Prozess zu implementieren, die aus diesem (Prozess) lernen und ihn in G a n g halten können. Angesichts der Wichtigkeit, die die organisationale A k z e p t a n z oder Unterstützung für den Prozess der K u n d e n orientierung hat, ist es nur folgerichtig, dass der Leser auch die Herausforderungen untersucht, die mit der Entwicklung angemessener organisationaler Strukturen und Veränderungsprozesse verbunden sind. Auch gibt es o f f e n sichtliche Verbindungen zwischen der Kundenorientierung und der Entwicklung der Unternehmensstrategie. W a r u m beispielsweise fällt einigen Führungskräften die Kundenorientierung leicht, während sie anderen so f r e m d ist? Z u d e m liefert eine Kundenorientierung den Anbietern und M a r k t f o r schern Richtungsanweisungen für künftige Forschungsarbeiten. Diese Studien sollten die V e r b i n d u n g von Kundenorientierung mit Design und Entwicklung vorantreiben, um die Lücke zwischen interner Qualitätsverbesserung und externer Kundenzufriedenheit zu überbrücken. Ähnlich w i c h t i g ist es, dass die komplexen Z u s a m m e n h ä n g e zwischen der K u n d e n z u f r i e d e n h e i t und dem finanziellem E r f o l g des U n t e r n e h m e n s stärker von der M a r k t f o r schung untersucht w e r d e n , um sie besser zu verstehen. Einige Leser fragen vielleicht: „Was k o m m t nach der K u n d e n z u f r i e d e n heit?" Unsere eigene E r f a h r u n g sagt uns, dass die K u n d e n z u f r i e d e n h e i t kei-

Kapitel 11 Von der Kundenzufriedenheit zur Qualitätsverbesserung

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ne v o r ü b e r g e h e n d e Marotte ist. Immer m e h r Unternehmen erkennen, dass der A u f b a u eines zufriedenen und treuen K u n d e n s t a m m s der Schlüssel zur S c h a f f u n g eines gutgehenden U n t e r n e h m e n s ist. Daraus folgt, dass die Anzahl der U n t e r n e h m e n , die sich der Kundenorientierung verschreiben, ständig weiterwächst. Die Kundenzufriedenheit wird sogar weltweit auf nationaler Ebene gemessen, um die Konsumqualität zu erfassen. Der Gedanke, dass die K u n d e n und die Kundenzufriedenheit wichtig sind, ist nicht neu. Vielmehr ist es anscheinend so, dass die K u n d e n endlich die A u f m e r k s a m k e i t erfahren, die sie verdienen.

Diskussionsfragen 1.

N u n , da die vier Phasen der Kundenorientierung im Detail beschrieben worden sind, bewerten Sie bitte, an w e l c h e m Punkt des VierPhasen-Prozesses sich Ihr Unternehmen, Ihr Geschäftsbereich oder Ihre Organisation befindet. Vor welchen spezifischen H e r a u s f o r d e rungen stehen Sie, wenn Sie den Prozess der K u n d e n o r i e n t i e r u n g w e i t e r vorantreiben?

2.

W e l c h e Stärken und Schwächen hat das Q F D als U m s e t z u n g s w e r k z e u g ? W e l c h e Faktoren sind dafür verantwortlich, dass das Q F D f ü r einige Organisationen und/oder A n w e n d u n g e n besser geeignet ist als f ü r andere?

3.

Sie haben die vier Phasen der Kundenorientierung „erfolgreich" bis zu dem Punkt implementiert, an d e m Ihre K u n d e n sowohl zufrieden als auch gewinnbringend sind. Durch welche Faktoren könnten Sie d a v o n abgehalten werden, erneut zu Phase I zu gehen? Durch welc h e Faktoren könnten sie motiviert werden, in einem kontinuierlic h e n Prozess der Kundenorientierung erneut zu Phase I zu gehen?

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Index Abstraktheit 108 ACSI Siehe American Customer Satisfaction Index Adaption der Ewartungen 88-90 adaptives Erwartungsmodell 85, 86, 158 additive Differenzstrategie 127, 128 additive Strategie 126, 128 Aggregation 12, 20, 80 der Erwartungen 88-90 AHP Siehe Analytic Hierarchy Process Akao, Y. 230, 232 Akquisitionskosten 63 Alden, Scott D. 108 Alderson, Wroe 2, 90 Alloy, Lauren B. 161 American Customer Satisfaction Index (ACSI) 66, 93, 163, 189 Beispiel aus der Automobilindustrie 196202 Ergebnisse nach Branchen 194-196 Methodologie 190-194 Modell 191 American Supplier Institute 215, 231 Analytic Hierarchy Process (AHP) 233, 240 Anderson, Eugene W. 21, 66, 90, 152,163, 190 Anderson, John R. 106 Anderson, R. E. 153 Angebot und Nachfrage

Gesetz 78-80 Antezedenz 153 Preis als 169 Antil, John H. 106 Attribute Erlebnis- 41 grundlegende 41 Leistungs- 41 Aufmerksamkeit 106-107 Aufzinsungseffekt 65 ausgeglichene Punkte- oder Wertungsliste 10, 18 Auswahl unter Risiko 135-139 Auswahlstrategien am Beispiel eines Fluges 129-130 auf Gruppenebene 131132 auf Markenebene 125131 nichtvergleichbare Auswahl 132-133 Average-Linkage-Schätzverfahren 112 Bagozzi, Richard P. 157 balanced scorecard siehe ausgeglichene Punkteoder Wertungsliste Bantel, Karen A. 12 Barrieren, organisationale und strukturelle 23 Barsalou, Lawrence W. 121 Baseline-Index 194-196 Basiserlös 63 Bateson, J. E. G. 161 Beach, Lee Roy 115 Becker, Gary S. 77

Index

begrenzte Problemlösung 139, 140-141 Benchmark 94, 163,234 Benchmarking 7 Prozess 8 und Proritätensetzung 242-243 Berry, Leonard L. 220 Betriebskosten 63 Blomqvist, Marie 27 Bolton, RuthN. 153 Bombardier 219 Bonusmeilen-Programm 64 Bottom up 133 Boyes-Braem, Penny 122 Brown, Junius 57 Bryant, Barbara Everitt 66, 163, 190 Buzas, Thomas 165 Cacioppo, John T. 107 Cadotte, Ernest R. 166 Camp, Robert C. 7, 243 Campbell, Donald T. 48 Carmore, Frank J. 113 Cathay Pacific 26-27 Beispiel für ein Kundenzufriedenheitsmodell 177-182 Caveat emptor 81 -84 Cha, Jaesung66, 163, 190 Chan, Vivian 177 Chatterjee, Subimal 139 Churchill, Gilbert A. 157 Clark, KimB. 40, 218 Clausing, Don 25 Clinton, William J. 94 Clustering 19 Clusterschema 111 Cobweb-Modell 84-86 Coca-Cola 71

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Beispiel für ein Erinnerungsnetzwerk 119-121 Collins, A . M . 119 Conjoint-Analyse 244, 245 Consumer Reports 83, 91, 102 Cronin Jr., Joseph 153 Crosby, Philip B. 7 CSI Siehe Kundenzufriedenheitsindex Customization 193 Massen- 13 Dahlstein, Ulf 28 Darby, Michael R. 83 Das Deutsche Kundenbarometer 190 Deere, John 210 deklaratives Gedächtnis Siehe Langzeitgedächtnis Dell 144 Deming, W. Edwards 3, 200 Design ästhetische Schule 210211

Dienstleistungen 220-223 funktionalistische Schule 208-210 Disconfirmations-Modell 21, 153156 Beispiel einer Sparbank 154-156 Hotel-Beispiel 159 disjunktive Strategie 126, 128 Dow Chemical 52 Doyle, Arthur Conan 49, 51 3M 52 DrainCo Construction

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Beispiel für ein Kundenzufriedenheitsmodell 182-186 Drazen, Erica 227 Drew, James H. 153 Dreyfuss, Henry 210 Duncan, Delbert 90 Earl, Harvey 211 EBA Siehe Eliminierung nach Aspekten Economics of Information (EOI) Siehe Informationsökonomie Edwards, Ward 78 Effektor 103, 104 Eigenschaft-Dimensionalität 108 Eiglier, P. 161 Einführungsstrategie 142, 143 Eins-zu-Eins-Interview 40 Elaboration-Likelihood-Modell 107 Eliminierung nach Aspekten (EBA) 127, 128 Emery, Fred 133 Emerys Transformation 134 EOI Siehe Informationsökonomie EPS Siehe Extensive Problemlösung Erfahrungsinformationen 83 Erlöswachstum 63 Erwartungen 160-163 Erwartungsmodelle 84-89 Ettlie, John E. 8, 243 extensive Problemlösung 139, 140 extrapolatives Erwartungsmodell 85-86, 158 Fahrzeugindustrie 40-41

ACSI-Ergebnisse 196-202 globaler Wettbewerb 196-202 Kaskadenstrategie 144146 Fahrzeugkaufprozess 100-103 Faris, Charles W. 140 Federal Trade Commission (FTC) 81-83 Feigenbaum, A. V. 3 Flyer 61 Fokusgruppen 40 Forneil, Claess 21, 27, 61, 66, 90, 92, 93, 109, 114, 152, 162, 163, 165, 172, 189, 190, 196 France, Karen Russo 139 Franklin, Benjamin über Entscheidungsfindung 78, 79 Frantz, James Paul 118 Friedman, Milton 77 Friedman, Monroe 104 FTC Siehe Federal Trade Commission Fujimoto, Takahiro 40, 218 Gateway 144 Gedächtnis-Modelle 118 Multispeicherung 119 Verarbeitungstiefe 119 General Electric 44, 52 General Motors 210 Gesamtqual itätsmanagement 1314 Gewichtung der Bedeutung 170 Gewohnheitsauswahl 126, 128 Glaubwürdigkeitsinformationen 83 Granzow, Tom 214 Gray, Wayne D. 122

Index

Green, Paul E. 113, 244 Griffin, Abbie 230, 232 Grönroos, Christian 92 Grove, Janet Belew 48 Gruppenebenen-Stimuli 114 Gryna, Frank M. 3, 200 Gustafsson, Anders 170, 171, 230, 238 Gutman, Jonathan 53, 108 Haire, Mason 56 Haires Studie 56 Hamel, Gary 39 Hart, Christopher W. L. 223 Hauser, John R. 25, 132, 232 Heath, Timothy B. 139 Herman Miller, Inc. 214 Herrmann, Andreas 115 Heuristiken 135-139 Hideo, Tsuda 48 Hirsch, Albert 89 Hirschman, Albert 0.95 Hogarth, Robin M. 80 Hoglund, Dean 57 Holmes, Sherlock und seine unaufdringlichen Beobachtungen 49, 51 Honda 219 Hörne, Daniel R. 109, 114 Home, David A. 113, 121 House of Quality 25, 176, 231, 232-236 Toaster-Beispiel 235 Houston, Michael J. 122, 126, 172 Howard, John A. 131, 139, 142 Howard-Modell 139-146,219 Lebenszyklusmodell 142,144 Hoyer, Wayne 117 Hybridstrategie Siehe Phasenstrategie

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IBM 140 (Ich-)Beteiligung Siehe Involvement Implementierung 25-27 Index of Consumer Sentiment 20 Industrial Design Society of America 211 Informationsbeschaffungskosten 77 Informationsökonomie 77 Modell 116 Informationprozessor 103-104 Informationspyramide 44-57 Informationsverarbeitungssystem 104 Internal Revenue Service 18 Involvement 74, 106-107 Ishamaya, Junya 47 Jacoby, J. 108 Janssens, Glen 57 Jaworski, Bernard J. 3 Jenkins, Robert L. 166 Johnson, David M. 122 Johnson, Michael D. 8, 12, 21, 56, 66, 85, 89, 90, 92, 93, 95, 108, 109, 113, 114, 115, 116, 121, 126, 131, 132, 152,162, 163, 165, 170, 171, 190, 230, 238, 243 Jones, Daniel T. 54, 209 Juran, Joseph M. 3, 200 Kahneman, Daniel 86, 135, 137 Kano, Noriaki 41 Kano-Modell 41-43 Kapitalrendite 66 Kaplan, RobertS. 10, 18, 227 Kami, Edi 83 Kaskadenstrategie 144-146 Kastner, George 227

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Katona, George 20, 89 Kerwin, Kathleen 102 Kinnear, Thomas C. 106 klinische Studien 40 Kohli, Ajay K. 3 Konfidenzbereich 164 konjunktive Strategie 126, 128 Konkretheit 108 Konsument Begriff 1 Konsumerismus 81 Kotler, Philip 7 Kubovy, M. 113 Kovarianzstrukturanalyse 172 Kujala, Jouni T. 115, 116 Kunde 1 Abwanderung 95-97 Akquisition 60-67 Arten 71-74 Bindung 1, 60-67 Cluster 49 Empfehlungen 63-64 Fokus 167 Linse 30, 167, 228 Präferenzen 19-20 Segment Siehe Cluster Stimme 38, 95-97 Treue 1 Unterschied zwischen Treue und Bindung 60-61 Reklamation 95-97 Kundenerfahrungsmodell 67-71 Kundenforschung proaktiv 44-57 reaktiv 40-44 Ziel 38-40 Kundenorientierung drei Ziele 3 vier Phasen 21-27, 149150 Implementierung der vier

Phasen 227-230 Kundenstrategie und -fokus 2223, 227-228 Kundenwahl Siehe Auswahl Strategien Kundenzufriedenheit Folgen 168-169 Messen 23-24, 163-166, 228-229 Gewinne 62-67 kumulative 152-153 Modell 149-152 Modellimplementierung 229-230 Modellszizze 167 nach Branchentypen 9095 Psychologie 152-163 strategische Matrix 175 transaktionsspezifisch 152-153 Treiber 157, 166 wirtschaftliche Folgen 96 Kundenunzufriedenheit 95-97 wirtschaftliche Folgen 96 Labormarkt 80 Laddering 43, 53-54, 167, 215218,238 Mountain-Bike-Beispiel 54,55 Laisser faire 81 Langeard, E. 161 Langzeitgedächtnis 105 Lebenszyklusgewinne 64 Lebenszyklusmodell von Howard 142-144 Lehmann, Donald R. 66, 109, 114 Leistungsmodell 157-159 Hotel-Beispiel 159 Levitt, Theodore 2

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Levy, Alan S. 118 LISREL 172 Loftus, E. F. 119 Lohmöller, J.-B. 173 Lok, Helen 177 Loken, Barbara 122 Lorenz, Christopher 45, 144, 210, 212 LOV Siehe Werteliste Lovell, Michael 89 Lovelock, C. H. 161 LPS Siehe begrenzte Problemlösung Lücken-Modell Siehe DisconfirmationsModell LU-Modell 116 Lutz, Richard J. 121

Siehe Customization Mathews, Odonna 118 Mazumdar, Tribid 117 McDonald's 71 McGill, Andrew R. 12 Mervis, Carolyn B. 122 Metealf, Barbara M. 118 Me-too-Produkte 38, 121 Meyer, Anton 190 Miller, George A. 105 Mitchell, Terence R. 115 Mizuno, S. 230, 232 modifizierter Wiederkauf 141 Monroe, Kent B. 117 Morgenstern, Oskar 78 multidimensionale Skalierung am Beispiel 110 Muth, John F. 87

Mängelausschluss Siehe Caveat emptor Manager, Begriff 12 Informationsbedarf 17-21 Mansfield, Edwin 79 March, James G. 117 Markenebenen-Stimuli 114 Marketing expeditorisch 30 formal 39 Markt, Begriff 76 Marktabstimmungsprozess 91 Markthandlungsentscheidung beobachtungsbasiert 1920 problemgetrieben 20-21 Marktinformationsarten 82-84 Marktsegment 23 Marktstrategie 18 Maslowsche Bedürfnishierarchie 49 Massen-Kundenspezifizierung

Nader, Georg 162 National Quality Research Center 93 Nayak, P. Ranganath 227 Nelson, Philip 83 Neumann, John von 78 „New Buy"-Situation 140 Newell, Albert 103, 104 Nolan, Catherine A. 118 Nonaka, Ikujiro 218, 219 normative Modelle 78 Norton, David P. 10, 18, 227 Nussbaum, Bruce 211 Oberle, Valerie 70 Olins, Wally 209 Oliver, Richard L. 158, 160 Olson, J. 108 O' Shaughnessy, John 113 Parasuraman, A. 220 Pepsi-Cola 71

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Index

Beispiel für ein Erinnerungsnetzwerk 119-121 Percy, Larry 107 Perzeptionsskalierungstechnik

237 Überbrückung 237-245 Quality Function Deployment 25, 176,214, 230-237 Quails, William J. 137

112

Petty, Richard E. 107 Phasenstrategie 127, 128 Pirsig, Robert 149 Plott, Charles R. 80, 85 PLS 172, 229 PomerantzJ. 113 Port, Otis 8 Prahalad, C. K. 39 Preisprämien 64 Prioritäten setzen 24-25, 174-177 Beispiel Autohändler 174176 Produktdesign evolutionär 214-214 revolutionär 215-219 Produkthierarchie für Fahrzeuge 123 Produktionsspeicher 106 Produktkonzept 213,218-219 Produktlebenszyklus 139 projektive Techniken 56-57 Haires Studie 56 Prospect-Theorie 137-139 Prototypizität 122 Pugh-Produktideenauswahl 215 Puto, P. Christopher 126, 131, 137 QDF Siehe Quality Function Deployment Quadrantanalyse 33 Qualität extern 23 intern 23 Qualitäts-Zufriedenheits-Lücke

Raaij, W. Fred van 99, 104 Rahmungseffekte 135-139 ein klassisches Beispiel 136-137 Ramaswamy, Venkatram 165 Rationales Erwartungsmodell 85, 87-88 Realproduktwahrnehmung 19, 228 Reder, Melvin W. 80 Reichheld, Frederick F. 10, 62, 63 Reifestrategie 142, 143, 144 Reilly, Michael D. 157 reiner Wiederholungskauf 141 Rethans, Arno 121 Reynolds Thomas J. 53 Rezeptor 103, 104 Robinson, Patrick J. 140 ROI (Return on Investment) Siehe Kapitalrendite Rokeach 49 Roos, Daniel 54, 209 Rosch, Eleanor 121, 122 Routh, Guy 81 routiniertes Response- oder Reaktionsverhalten 139, 141-142 RRB Siehe routiniertes Response- oder Reaktionsverhalten Rubbermaid 211 Russell, Gary J. 118 Russo, J. Edward 3, 78, 118 Ryan, Michael J. 165

Index Saaty, T. L. 233 Schoemaker, Paul J. H. 3, 78 Schucker, Raymond E. 118 Schutte, Thomas F. 208 Schwartz, Richard D. 48 schwedische Post, Fallbeispiel 27-35 Aufgabenbeschreibung 28 Gesamtqualitätsprogramm 28 Kundenzufriedenheitsindex (CSI) 30 Messung der Kundenzufriedenheit 3034 Transformation 28 SCSB Siehe Swedish Customer Satisfaction Barometer Sechrest, Lee 48 Seraku, Nobuhiku 41 Service-Karte 220-222 Shareholder Value 66 Shepard, Roger N. 113 Simon, Herbert 76, 103, 104 Sloap, Alfred 210 Smart, Tim 3 Smith, Geoffrey 8 Smith, S. M. 113 Sony 44-45 Southwest Airlines 243 Speichersystem 103 Spinnwebmodell Siehe CobwebModell Srinivasan, V. 244 Staelin, Richard 118 Stephenson, Marylin 118 Stigler, George J. 77, 116 Informationsökonomie 77 Stimuli-Paar 112 Strategie zur Kundenakquisition und Bindung

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defensiv 61-62 offensiv 61-62 Strumpel, Burkhard 89 Suchinformationen 83 Suprenant, Carol 157 Survey Research Center 20, 49 Swasy, John L. 121 Sweden Post Annual Report 1992 28 Swedish Customer Satisfaction Barometer 27, 66, 93, 162,189 Zeittrend 202-203 Swire Group 177 Switcher Siehe Wechsler Tabachnik, Naomi 161 Takahashi, Fumio 41 Takeuchi, Hirotaka 218,219 Taylor, B. 133 Taylor, Steven A. 153 Teas, Kenneth R. 153 Tenney,Janet E. 118 Thaler, Richard 139 Top-down-Prozess 132 Total Quality Management (TQM) Siehe Gesamtqualitätsmanagement Toyota 145-146 Tse, David K. 157 Tsuji, Shinichi 41 Tversky, Amos 86, 132, 135, 137 Tybout, Alice M. 157 Umfragen 40 University of Michigan Business School, National Quality Research Center 190

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Index

Survey Research Center 20, 49 Urban, Glen L. 57 Urbany, Joel E. 116 Vaughn Patrick 57 Veldhoven, Gery M. van 99, 104 Wachstumsstrategie 142, 143 Wärneryd, Karl-Erik 99, 104 Walker, Beth A. 121 Walt Disney World Kauf-KonsumWiederkaufzyklus 69-71 Ward, James 122 Webb, Eugene J. 48 Wechselbarrieren 60-61, 67 Wechsler 72 W e n d y ' s 71 Wert 133-135 Wertefunktion 138 Werteliste 49-53,216 Wertesegmentierung 48-53 Westbrook, Robert A. 157 Wiederkauf 29 Wills, G. 133 Wilton, Peter C. 157 Wind, Yoram 140 Winterfeldt, Detlof von 78 Womack, James P. 54, 209 Woodruff, Robert B. 166 Woodside, Arch 107 Xerox 3, 18, 146 Yi, Youjae 159 Young, Brian 57 Young, R. F. 161 Zeithami, Valarie 159 Zelco Industries 211

Zeller, Noel 211 zufälliges Lernen 117