Forschung und Entwicklung: Planung und Kontrolle [5., erg. und erw. Aufl. Reprint 2014] 9783486700855

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Forschung und Entwicklung Planung und Kontrolle

Von

Professor Dr. Klaus Brockhoff Direktor des Instituts für betriebswirtschaftliche Innovationsforschung der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

5., ergänzte und erweiterte Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Brockhoff, Klaus: Forschung und Entwicklung : Planung und Kontrolle / von Klaus Brockhoff. - 5., erg. und erw. Aufl. - München ; Wien : Oldenbourg, 1999 ISBN 3-486-24928-2

© 1999 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3-486-24928-2

Inhaltsverzeichnis

Vorwort 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.5. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.5.1. 4.5.2.

V Notwendigkeiten der Planung industrieller Forschung und Entwicklung Zur Errichtung von Laboren in Unternehmen Probleme überwiegender "Technikorientierung" Beiträge von Forschung und Entwicklung zur Wettbewerbsfähigkeit Zusammenfassung Grundbegriffe Technologie und Technik Invention und Innovation im engeren Sinne Innovationsprozeß (Innovation im weiteren Sinne) Forschung und Entwicklung Grundlagen Gliederung nach Phasen Gliederung nach Institutionen oder Vertragsformen der Wissensgewinnung Zusammenfassung Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in der Bundesrepublik Deutschland Grundlagen der Datengewinnung Quantitativer Gesamtüberblick Einige Schlaglichter auf die Zusammensetzung der deutschen Forschung und Entwicklung in den Unternehmen Abschluß

1 1 6 12 22 27 27 35 38 48 48 50 59 70 73 73 80 87 91

Grundsatzplanung 93 Ausschließbarkeitsprinzip als Voraussetzung für die Möglichkeit unternehmerischer Forschung und Entwicklung 93 Risikobereitschaft als Voraussetzung für die Möglichkeit unternehmerischer Forschung und Entwicklung 107 Forschungs- und Entwicklungsmöglichkeiten und kritische Größen 109 Erforderlichkeit von Forschung und Entwicklung 112 Forschung und Entwicklung aufgrund öffentlicher Förderung 115 Für und wider staatlicher Forschungs- und Entwicklungsfinanzierung 115 Arten finanzieller Forschungs- und Entwicklungsforderung 124

Π

Inhaltsverzeichnis

4.5.3. 4.5.4. 4.6. 4.7.

Meritorische Angebote aus Sicht der Unternehmen Ausnutzung von Förderungsmöglichkeiten Standortwahl für Forschung und Entwicklung Zusammenwirken der Planungen

130 133 137 148

5. 5.1. 5.2.

Strategische Planung Technologie-Management Entscheidungsunterstützung bei der strategischen Technologie-Beschaffung Empirische Ergebnisse Methodenvorschläge Zusammenfassung Elemente einer Forschungs- und Entwicklungsstrategie Überblick Szenarien Darstellungen technologischer Entwicklungstrends: S-Kurven Einbindung in die Unternehmensziele Faktorbeschaffimg Strategische Programmplanung Produkte und Prozesse als Gegenstände von Forschung und Entwicklung Instrumente der strategischen Programmplanung Einzelbetrachtung von Alternativen Gesamtbetrachtung von Technologie-Portfolios Einfuhrung Marketing-dominante Vorgehensweisen Technologie-dominante Vorgehensweisen Integrationsversuche Zur Realisierung der strategischen Planimg

151 153

5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.4. 5.4.1. 5.4.2. 5.4.2.1. 5.4.2.2. 5.4.2.2.1. 5.4.2.2.2. 5.4.2.2.3. 5.4.2.2.4. 5.5. 6. 6.1. 6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.1.4. 6.1.4.1. 6.1.4.2. 6.1.4.3. 6.1.4.4. 6.1.4.5. 6.1.4.6. 6.1.4.7.

Operative Planung Budgetierung für Forschung und Entwicklung Vorgehensweisen der Praxis Ein Zwischenergebnis Optimierung von Forschungs- und Entwicklungsbudgets (Analytische Vorgehensweise) What-if-Simulation von Forschungs- und Entwicklungsbudgets (Heuristische Vorgehensweise) Grundlagen Modellaufbau Budgetierung von Forschung und Entwicklung bis zur Grenze der Tragfähigkeit Umsatzbezogene Forschungs- und Entwicklungsbudgets Forschungs- und Entwicklungsbudgetierung orientiert an der Planungslücke Forschungs- und Entwicklungsbudgetierung orientiert an der Innovationsrate Modellvergleich

164 164 166 173 175 175 180 185 197 199 202 202 211 211 213 213 215 222 229 241 247 247 247 261 261 266 266 269 275 278 282 284 286

Inhaltsverzeichnis

III

6.2. 6.2.1. 6.2.2. 6.2.3. 6.2.4. 6.2.5. 6.3.

Globale Abschätzung der Forschungs- und Entwicklungseffizienz.. 289 Überblick 289 Produktionsfunktion subjektiv neuen Wissens 292 Produktionsfunktion für die Anzahl von Innovationen 301 Produktionsfunktionen unter Einbeziehung weiterer Faktoren 303 Forschung, Entwicklung, Patente, Gewinn und Wachstum 317 Bemerkungen zur Personalplanung 321

7. 7.1. 7.1.1. 7.1.2. 7.1.3. 7.1.4. 7.1.5. 7.1.6. 7.2. 7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.2.4. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7.

Taktische Planung Projektbewertung Überblick Ganzheitliche Vergleiche Nutzwertanalyse und Nutzen-Kosten-Relationen Projektrentabilitäten Weiterentwicklungen finanzwirtschaftlicher Projektbewertung Ergebnisrechnung Parallele oder sequentielle Projektabwicklung Parallelforschung: Gegebene Anzahl von Versuchen Parallelforschung: Variable Anzahl von Versuchen Sequentialforschung Entscheidung zwischen Parallel- und Sequentialforschung Projektablaufplanung Programmplanung Beispiel Projektabbruch Projekt- und Programmplanung unter Berücksichtigung von Wettbewerbern Zur Realisierung der taktischen Planung

7.8. 8. 8.1. 8.2. 8.2.1. 8.2.2. 8.2.3. 8.3.

3 27 327 327 338 343 349 353 3 56 358 358 360 365 369 373 388 401 407 415 417

Controlling und Kontrolle Notwendigkeit und Ausgestaltung des Controlling Kontrolle Ausdehnung von Kontrollen und ausgewählte Wirkungen Abweichungstypen und Kontrollobjekte Vollzug der Durchführungskontrolle Zur Realisierung von Forschimgs- und EntwicklungsControlling und -Kontrolle

425 425 435 435 442 451

9.

Literaturverzeichnis

465

10.

Sachverzeichnis

493

462

Vorwort zur fünften Auflage

Vor zehn Jahren erschien die erste Auflage dieses Werkes. Ihre Gliederung ist bis heute beibehalten worden. Der Inhalt des Buches hat sich allerdings, über die in der dritten Auflage eingeführten Erweiterungen hinaus, wesentlich verändert und ist deutlich vermehrt worden. Damit wird Entwicklungen entsprochen, die das hier behandelte Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre in den letzten Jahren prägten: -

Die Errichtung weiterer Lehrstühle für Technologie- oder Innovationsmanagement in den deutschsprachigen Ländern hat ebenso zu einer deutlichen Anregung der Forschungsaktivitäten geführt wie das über die maximale Förderungsdauer an der Universität Kiel betriebene Graduiertenkolleg "Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation". Allein daraus werden bis zu seinem Abschluß etwa 70 größere Forschungsarbeiten entstehen. Im Ausland sind ähnliche Entwicklungen zum Teil schon seit längerer Zeit im Gange. Diese Forschungsbemühungen haben zu einem sehr starken Anwachsen von Ergebnissen zum effektiven und effizienten Technologiemanagement geführt, die wenigstens mit ihren Hauptströmungen in der neuen Auflage repräsentiert sein sollten. Ein Hinweis auf diese Entwicklung ergibt sich auch aus der Vielzahl neuer Fachzeitschriften.

-

Die Beschäftigung von Betriebswirten mit den Planungs- und Kontrollproblemen insbesondere ingenieur- und naturwissenschaftlicher Forschung und Entwicklung in den Laboren der Unternehmen erschien lange Zeit als unangemessen, einmischend, fach- und kenntnisfremd oder exotisch. Diese Einschätzungen haben sich bei vielen Verantwortlichen in der Praxis deutlich gewandelt. Auch betriebswirtschaftlich ausgebildete Controller oder Planungsbeauftragte für Forschung und Entwicklung haben erkannt, daß in diesem Tätigkeitsbereich spezifische Fragen zu behandeln sind. Besonders die Abweichung von Routineprozessen ist zu berücksichtigen. Aus beiden Richtungen ist deshalb eine steigende Nachfrage nach betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen entstanden. Diese Nachfrage ist in einigen Fällen noch dadurch unterstützt worden, daß einer kurzfristig orientierten, mißverstandenen Interpretation des shareholder value-Gedankens durch bessere Argumente entgegenzutreten war.

-

Die Fragestellungen des Forschungs- und Entwicklungsmanagement selbst sind umfangreicher geworden. Externer Wissenserwerb und externe Wissensverwertung oder die Internationalisierung des Technologiemanagement sind beispielsweise Themen, die in der ersten Auflage noch nicht angesprochen

VI

Vorwort wurden. Diese und andere Themen waren deshalb neu aufzunehmen, weil sie inzwischen praxisrelevant sind und Forschungsergebnisse dazu vorliegen.

Freilich ist das Buch nach wie vor auf Planung und Kontrolle als Managementfunktionen beschränkt; die Zeit zu einer Ausdehnung des Textes auf die Funktionen Organisation und Führung ist immer noch nicht gefunden worden. In der Darstellung ist versucht worden, sowohl theoretische als auch empirische Erkenntnisse zu präsentieren. Illustrierende, fallstudienartige Informationen wurden im Kursivdruck hervorgehoben. Ausdrücklich ist zu vermerken, daß inzwischen auch umfangreiche Sammlungen themenrelevanter Fallstudien in getrennten Bänden von diesem und von anderen Autoren vorliegen. Zur Erleichterung der wissenschaftlichen Arbeit sind die Literaturhinweise fast ausschließlich ergänzt worden, das heißt, daß auch die älteren Quellen weiter genannt werden. Meine Mitarbeiter haben die Überarbeitung des Textes punktuell unterstützt. Den größten Gewinn konnte ich aus der Zusammenarbeit mit Kollegen und unseren Doktoranden ziehen, deren Arbeiten hier zitiert werden. Diese Zusammenarbeit in einem Graduiertenkolleg hat nicht nur die gebündelte Themenbehandlung ermöglicht, sondern auch inhaltliche und methodische Synergien hervorgebracht. Herr Dr. Holger Ernst und Herr Dipl.-Kfm. Malte Scharffenberg haben den Text des Buches überprüft. Frau Dörte Jensen hat den gesamten Text geschrieben und das Layout gestaltet. Ohne ihre sachkundige und kreative Mitarbeit wäre das vorliegende Ergebnis nicht denkbar. Für ihre Hilfe danke ich allen Beteiligten ganz nachdrücklich. Da zu befurchten ist, daß auch diesmal wieder Fehler und Unklarheiten verblieben sind, sind diese dem Autor anzulasten. Ich hoffe, daß für die Praxis des Technologiemanagement, für das Studium dieses Gebietes und die wissenschaftliche Forschung, der immer noch viele offene Fragen vorliegen, durch den Text grundlegende Hilfen und weiterführende Anregungen gegeben werden. Hinweise auf Lücken, Mängel oder Verbesserungsmöglichkeiten nimmt der Verfasser gerne auf. Klaus Brockhoff

1. Notwendigkeiten der Planung industrieller Forschung und Entwicklung

1.1. Zur Errichtung von Laboren in Unternehmen Weitsichtige Unternehmer haben schon früh die herausragende Bedeutung der Erfindertätigkeit fiir die Entwicklung ihrer Unternehmen und ganzer Volkswirtschaften erkannt. So schreibt Werner von Siemens (1816-1892): "Eine wesentliche Ursache für das schnelle Aufblühen unserer Fabriken sehe ich darin, daß die Gegenstände unserer Fabrikation zum großen Theil auf eigenen Erfindungen beruhten. Waren diese auch in den meisten Fällen nicht durch Patente geschützt, so gaben sie uns doch immer einen Vorsprung vor unseren Concurrenten, der dann gewöhnlich so lange anhielt, bis wir durch neue Verbesserungen abermals einen Vorsprung gewannen. Andauernde Wirkung konnte das allerdings nur in Folge des Rufes größter Zuverlässigkeit und Güte haben, dessen sich unsere Fabrikate in der ganzen Welt erfreuten"1. Weitsichtige Wissenschaftler haben den gleichen Zusammenhang zwischen wissenschaftlicher und industrieller Entwicklung erkannt. Der schweizerische Nationalökonom Christoph Bernoulli (1782-1863) formuliert: "Die produzierenden Beschäftigungen der Menschen wurden lange als niedrige gering geachtet schon weil ihr Zweck nur materiell, und das Verfahren selbst fast geistlos schien. Anders jetzt. Alle Künste und Wissenschaften wetteifern, den Gewerben zu dienen. Die Industrie, ehedem ihre Magd, ist als ebenbürtige Schwester anerkannt"2. Diese Erkenntnisse konnten nur unter bestimmten Bedingungen wirksam werden. Zu diesen Bedingungen zählt zunächst, daß Forschung und Entwicklung systematisch in die Unternehmen einbezogen wurden. Dies ist nicht selbstverständlich. Für die Glühlampen-Industrie wurde z.B. festgestellt, daß ihr bis 1905 "a systematic approach to industrial research" fehlte; fur Siemens & Halske wird 1

Siemens, W. v., Lebenserinnerungen, 6. Α., Berlin 1901, S. 297; dass., 17. Α., München 1983, S. 324 f. Christoph Bernoulli, Betrachtungen über den wunderbaren Aufschwung der gesamten Baumwollen-Fabrikation nebst Beschreibung einiger der neuesten englischen Maschinen. Basel 1825, S. 79 f., wo auf den Zusanjmenhang von Wissenschaft und Industrie hingewiesen wird. Zitiert nach: Bürgin, Α., Geschichte des Geigy-Unternehmens von 1785 bis 1939, Basel 1958.

1. Notwendigkeiten der Planung

2

ab 1910 "a more methodical approach to research" festgestellt und der amerikanischen Lampenindustrie wegen des Fehlens der Forschung vorgehalten: "We cannot point to a single important discovery"3 Weiter wurde deutlich, daß zur Erhaltung oder Stärkimg der Wettbewerbsfähigkeit ein möglichst kontinuierlicher Strom von Erfindungen erforderlich war. Thomas A. Edison versucht, diesen neuen Gedanken des Erfindungswesens in seinem Labor in Menlo Park durchzusetzen, wo er "a minor invention every ten days and a big thing every six months or so" anstrebte4. Aus derselben Überlegung heraus hatten Unternehmen der Chemischen Industrie in Deutschland schon vor der Jahrhundertwende Labore eingerichtet. Unter dem Druck ausländischen Wettbewerbs5 hat dann in den USA zunächst General Electric im Jahre 1900 die Pionierrolle bei der Einfuhrung dieser Form industrieller Forschung und Entwicklung zur Sicherung eines Stroms von Erfindungen übernommen6. Bei der Einrichtung eines Labors für Grundlagenforschung im Jahre 1902 formulierte das Management von General Electric im Geschäftsbericht die Erwartung, daß "many profitable fields may be discovered"7. Damit deutet sich an, daß Labore nicht mehr nur als Kostenstellen, sondern eher als Investitionen zu betrachten sind8. In der Retrospektive wird ein Zusammenspiel von staatlicher Forschungsförderung in Universitäten, Integration ihrer Absolventen in die Unternehmen und Lenkung ihrer Kreativität auf die Befriedigung von Bedürfhissen deutlich erkennbar. Der Historiker H.-U. Wehler schildert diese Entwicklungen: "Naturwissenschaftliche Methoden wurden systematisch genutzt, um Innovationen in den Produktionsprozeß einzuschleusen. Das galt für die eigentliche Grundlagenforschung, etwa im Bereich der Farbsynthese. Es galt aber auch für die Herstellungsverfahren und die Anwendungstechnik. Akademisch ausgebildete Chemiker gewannen daher frühzeitig eine Schlüsselrolle. Weitaus früher als anderswo wurden diese Absolventen der Universitäten zu einer Funktionselite in den Chemieunternehmen. Der wissenschaftliche Input bildete ihren eigentlichen "kritischen Wachstumsfaktor" vor 1914. Vorausgegangen war aber - und das wird oft übersehen - eine außerordentlich rührige, hartnäckige, kundennahe Werbungs- und Verkaufsaktivität auf den Binnen- und Außenmärkten, die von Kaufleuten dieser Betriebe systematisch analysiert und erfolgreich beliefert wurden... Kurz: Der Verkäufer ging dem Chemiker voran, nicht umgekehrt...

3

Heerding, Α., The History of Ν. V. Philips' Gloeilampenfabriken, Cambridge 1988, Bd. 2, S. 157,159.

4

Josephson, M., Edison: A Biography, New York 1959, S. 133 f.

5

Reich, L. S., The Milking of American Industrial Research. Science and Business at GE and Bell, 1876-1926, Cambridge/Mass. 1985, S. 53.

6

Ebenda, S. 1; Hounshell, D. Α., Smith, J. K. jr., Science and Corporate Strategy, Research and Development at DuPont 1908 to 1980, Cambridge 1989, S. 8.

7

Heerding, Α., The History ofN. V. Philips' Gloeilampenfabriken, a.a.O., S. 159.

8

Ebenda, S. 157.

1. Notwendigkeiten der Planung

3

Auf der wissenschaftlichen Leistungsfähigkeit der Unternehmen aus eigener Forschung beruhte ... weithin ein vielbewunderter Aufstieg ... Aus der Laborarbeit der akademischen Experten zur Farbsynthese entwickelte sich ein eminent folgenreicher 'Spin-off für ganz neue, lukrative Handlungsbereiche ,.."9. Der Textauszug spricht eine Vielzahl von Elementen an, die heute zur Beschreibung von Wachstumsstrategien herangezogen werden: systematische Nutzung von Wissen, frühzeitiges Handeln, Integration von Funktionsbereichsaktivitäten, Kundennähe, Nutzung von Wissen für unterschiedliche Zwecke. Unter dem Eindruck dieser Aktivitäten formulierte Joseph A. Schumpeter seine "Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung", in der er beschreibt, wie Unternehmen aus Gewinnstreben die "ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft" verlassen und "neue Kombinationen" durchsetzen10: "Der fundamentale Antrieb, der die kapitalistische Maschine in Bewegung setzt und hält, kommt von den neuen Konsumgütern, den neuen Produktions- und Transportmethoden, den neuen Märkten, den neuen Formen der industriellen Organisation, welche die kapitalistische Unternehmung schafft"11. Bis heute gibt es zu Kontroversen Anlaß, daß von Schumpeter den Großunternehmen eine besonders aktive Rolle in diesem Prozeß zugeschrieben wurde. Diese Rolle könnten sie nicht zuletzt durch die Beherrschung des Erfindungsprozesses übernehmen, denn: "Jeder moderne Konzern richtet sich - sobald er das Gefühl hat, daß er es sich leisten kann - als erstes eine Forschungsabteilung ein, in der jeder Mitarbeiter weiß, daß sein tägliches Brot von seinem Erfolg in der Erfindimg von Verbesserungen abhängt"12. Das allein sichert die Durchsetzung von Neuerungen nicht: "Die Natur der dabei zu bewältigenden Leistung ist charakterisiert einmal durch die objektive und subjektive Schwierigkeit, neue Wege zu gehen und sodann durch die Widerstände der sozialen Umwelt dagegen"13. Entwicklungserfolg ist also keine Garantie für Innovationserfolg, wohl aber eine notwendige Voraussetzung für Produktund Prozeßinnovationen, allgemeiner für den "Wettbewerb in Kreativität"14.

9

Wehler, H.-U., Deutsche Gesellschaftsgeschichte, 3. Bd., München 1995, S. 615. Zu den Vorläufern der firmenintemen Labors sind die Wissenschaftler zu zählen, die selbst zu Unternehmern wurden oder die mit Unternehmen unter Aufrechterhaltung ihrer Selbständigkeit zusammenarbeiteten. Vgl. Fischer, W., Entrepreneurs as Scientisits - Scientists as Entrepreneurs, in: Kiep, P., van Cauwenberghe, Ε., Hrsg., Entrepreneurship and the Transformation of the Economy, Leuven 1994, S. 553-562.

10

Schumpeter, J. Α., Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Leipzig 1912.

11

Schumpeter, J. Α., Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, 4. Α., München 1975, S. 137, ähnlich S. 140.

12

Ebenda, S. 158. K. Marx sieht den Bedeutungszuwachs für den "wissenschaftlichen Factor" als Konsequenz kapitalistischer Produktionsweise: Zur Kritik der politischen Ökonomie, MEGA Π. 3,6, Berlin 1982 (Original 1862).

13

Schumpeter, J. Α., Unternehmer, in: Elster, L., Weber, Α., Wieser, F., Hrsg., Handwörterbuch der Sozialwissenschaften, Jena 1927, Bd. VIII, S. 476-487.

14

Botkin, J., Dimanescu, D., Stata R., The Innovators, Philadelphia/PA, 1984, bes. S. 56 ff.

4

1. Notwendigkeiten der Planung

Schumpeters Aussage wurde zwar mit Blick auf Großunternehmen der Chemie-, Elektro- oder Automobilindustrie formuliert. In anderen Branchen, hier ist die Kältetechnik als Zweig des Maschinenbaus hervorzuheben, wurde lange Zeit der kundenprojektbezogene „Versuchsstand" zum Zentrum der Entwicklung. An ihm konstruierten und montierten akademisch ausgebildete Ingenieure Anlagen, die sie selbst auch verkauften und warteten. Sie erwarben das „Herrschaftswissen der Firma"15 und wurden deshalb durch Anreize und Vertragsgestaltung an das jeweilige Unternehmen gebunden. Als Gründe für diese Entwicklung sind erkennbar: Hohe Produktheterogenität aufgrund unterschiedlicher Kundenbedürfnisse und Einsatzbedingungen der Anlagen; große Anlagenabmessungen, die den Ab- und Wiederaufbau unwirtschaftlich erscheinen ließen; Mißtrauen in die Übertragbarkeit von Arbeitsergebnissen aus der Laborsituation in die Betriebsrealität des Einsatzortes; Diskontinuität der Aufträge für die Entwicklung, der durch wechselnden Personaleinsatz begegnet wurde. Spätestens seit den sechziger Jahren unseres Jahrhunderts ist der Öffentlichkeit bewußt geworden, daß nicht nur die Wettbewerbsposition einzelner Unternehmen von einer kontinuierlichen Forschungs- und Entwicklungsarbeit abhängt. Vielmehr ist deutlich geworden, daß die Wettbewerbsfähigkeit von Nationen von der effektiven und effizienten Nutzung des technischen Fortschritts abhängt. Jean-Jacques Servan-Schreiber hat dies zu einer Machtfrage zugespitzt, als er in der unterschiedlichen Fähigkeit zur Beherrschung und Steuerung des Erfindungsprozesses eine Herausforderung Europas durch die USA sah: MNi les legions, ni les matieres premieres, ni les capitaux ne sont plus les marques, ni les instruments de la puissance. Et les usines elles-memes n'en sont qu'un signe exterieur. La force moderne c'est la capacite d'inventer, c'est-ä-dire la recherche: et la capacite d'inserer les inventions dans les produits ... Les gisements oü il faut puiser ... resident dans l'esprit. Plus pröcisement dans l'aptitude des hommes ä reflechir et ä creer"16. Zur Stärkung ihrer Wettbewerbsposition verfolgen Unternehmen wirtschaftliche Ziele. Eine an wirtschaftlichen Zielen orientierte Steuerung der Forschimg und Entwicklung in den Unternehmen ist aber nicht selbstverständlich, und sie ist schon gar nicht durch die bloße Errichtung von Laboren garantiert. So wird beispielsweise für die Forschung und Entwicklung bei der damaligen Firma Geigy in Basel bis zum Ende des Ersten Weltkrieges festgestellt: "Entsprechend der strukturellen Eigenart der Firma hatten die Chemiker ihr Tätigkeitsfeld weitgehend selbst bestimmen können; es blieb ihnen anheimgestellt, ihren Neigungen folgend, diese oder jene Arbeit in Angriff zu nehmen. Das Bearbeiten des Forschungsfeldes auf dem Gebiet der Farbstoffe war weit mehr als später dem Gutdünken und den Möglichkeiten der Person anheimgestellt und geschah weniger nach einem zum vornherein festgesetzten und verbindlichen Plan, der systematisch alle Bereiche der Farbstoffchemie in Erwägimg zog und auf Grund dessen 15

Dienel, H.-L., Der Ort der Forschung und Entwicklung im deutschen Kältemaschinenbau, 1880-1930, Technikgeschichte, Bd. 62, 1995, S. 49-69, hier S. 56.

16

Servan-Schreiber, J.-J., Le defi americain, Paris 1967, S. 293.

1. Notwendigkeiten der Planung

5

eine Vielzahl von Chemikergruppen für bestimmte Aufgaben eingesetzt wurden. Die Handlungsfreiheit des einzelnen Chemikers war unter anderem auch dafür verantwortlich, daß in der Periode von 1883 bis 1900 beinahe ausschließlich Baumwollfarbstoffe entdeckt und bearbeitet wurden, andererseits in der Periode von 1900 bis 1914 und bis weit in die dreißiger Jahre hinein die Forschungen auf dem Gebiete der Wollfarbstoffe das Feld beherrschten. ... Mit dem Ausbau der wissenschaftlichen Forschungen bemühte man sich auch vermehrt um eine rationellere betriebliche Organisation und um die Verbesserung der Verfahrenstechnik."17. Ahnliche Beobachtungen sind bis in die jüngste Zeit hinein auch für andere Unternehmen zu machen. Sie deuten auf einen betriebswirtschaftlichen Mißstand hin: Effektivität wird nicht systematisch gefordert.

17

Bürgin, Α., Geschichte des Geigy-Unternehmens von 1785 bis 1939, a.a.O., S. 274.

6

1. Notwendigkeiten der Planung

1.2. Probleme überwiegender "Technikorientierung" Tatsächlich kommt einer effektiven und effizienten Steuerung des industriellen Forschungs- und Entwicklungsprozesses durch ein unternehmerisches Management große Bedeutung zu. Dies wird heute auch generell anerkannt. Weniger akzeptiert ist aber, daß aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre Anregungen zur Steuerung dieser Prozesse gegeben werden könnten, obwohl Albach schon 1970 formulierte: "Die Forschungsplanung wird zur institutionalisierten Antriebskraft des Wandels in der WirtschaftMl8. Einmal kann nämlich nicht auf dieselbe, Jahrhunderte alte Tradition der wissenschaftlichen Beschäftigung mit diesen Fragen verwiesen werden, die zum Beispiel das Rechnungswesen auszeichnet. Daraus resultieren Kenntnis- und Methodenlücken. Weiter liegt es in der Natur der Forschung, daß diese sich der routinisierten Ergebnisgewinnung entzieht; Routineprozesse sind aber leichter zu steuern als solche, denen ein sicherer Ausgang fehlt. Domsch hat neben diesen Argumenten weitere Standardargumente gegen die Planung zusammengestellt: die Angst vor der Durchbrechung der Vertraulichkeit, das Fehlen gesamtunternehmerischer Zielvorstellungen, die Planung als Tod der Kreativität, fehlende Planungsmotivation, Unnötigkeit der Planung wegen historisch- oder konkurrenzorientierter (d.h. nachahmender) Vorgehensweisen, unklare Kommunikationsströme und Verantwortlichkeiten19. Domsch macht deutlich, daß diese Argumente auf Unterstellungen über das Aufgabenspektrum, den Stand der Planungsforschung und die Einstellungen des Personals beruhen, die nicht oder wenigstens nicht generell zu rechtfertigen sind. Schließlich wollen manche Naturwissenschaftler und Ingenieure dem Betriebswirt den Zugang zu diesem Feld sperren, weil sie dem Mißverständnis erliegen, daß - aus ihrer Sicht - laienhaft in die inhaltlichen Fragen ihrer Fachgebiete von Fachfremden eingegriffen werden soll. Dem ist entgegenzusetzen, daß Betriebswirte Instrumente entwickeln, bereitstellen und einsetzen wollen, durch die eine bestmögliche, zielentsprechende Verwendung knapper Ressourcen ermöglicht wird. Unter wettbewerblichen Bedingungen wird damit volkswirtschaftliche Wohlstandssteigerung angestrebt. Wenn im Einzelfall als Folge betriebswirtschaftlicher Planung die Beschneidung einiger Gebiete der Forschung und Entwicklung beklagt, die Förderung anderer Gebiete kritisiert wird, so muß 18

Albach, H., Unternehmerische Phantasie im Zeitalter des Computers und der Planung, in: Die Herausforderung des Managements im internationalen Vergleich, Wiesbaden 1970, S. 11-26, hier S. 23.

19

Vgl. Domsch, M., The Organization of Corporate R&D Planning, Long Range Planning, Vol. 11,1978, S. 67-74, hier S. 68 f. In gesellschaftlicher Sicht ähnlich: Krauch, H., Resistance Against Analysis and Planning in Research and Development, Management Science, Vol. 13, 1966, S. C-47 - C-58. Vgl. weiter die sogenannte MinervaDebatte zu der Frage, ob Forschung nur durch Forscher selbst gesteuert werden kann. Anders: Kirsch, G., Systemanalytische Grundlagen der Forschungspolitik, Düsseldorf 1972.

1. Notwendigkeiten der Planung

7

der Kritiker zeigen, daß diese Äußerungen - würden sie befolgt - besser als die alternative Vorgehensweise dem gesamtwirtschaftlichen Ziel dienen und nicht nur einem partikularen Interesse. Stärker noch ist das Argument, das von Gottl-Ottlilienfeld in Vorwegnähme der als modern apostrophierten Marketing-Orientierung der Unternehmenspolitik vorgetragen hat. Nach seiner Auffassung tragen Wirtschaft und Technik zwar gemeinsam dazu bei, die "Befreiung vom Zufall" bei der Bedürfnisbefriedigung zu erreichen; dabei gilt aber, "daß immer die Wirtschaft der Technik die Probleme stellt ..."20. "Technik ist um der Wirtschaft willen da, aber Wirtschaft nur durch Technik vollziehbar"21. Immer wieder finden sich Fallbeispiele dafür, daß überwiegende Technikorientierung zu Unternehmenskrisen fuhrt Im "manager-magazin" wird etwa von dem in Hamburg ansässigen Unternehmen Eppendorf-Netheler-Hinz GmbH berichtet, das Blut- und Urin-Analysegeräte, Spritzen und Pipetten aus Kunststoff herstellt. Ein Umsatzrückgang 1988/89 und Verluste 1987 sowie 1988/89 werden wie folgt erklärt: "Ein Teil der Misere war programmiert durch die von den Gründern geschaffene Firmenkultur, die auf vollkommene Harmonie angelegt ist. Oberstes Gebot: Jeder soll sich wohl fühlen. Konflikte werden nicht ausgetragen; jeder darf planlos vor sich hinwerkeln. Einiges von den in der Satzung niedergelegten Unternehmensgrundsätzen erinnert mehr an eine Wohlfahrteinrichtung C'2ur Verbesserung der Lebensbedingungen der menschlichen Gesellschaft beitragen") als an ein gewinnorientiertes Unternehmen. Eine Philosophie, die - zu Ende gedacht - jeden Werbemann brotlos machen würde, bestimmt das, was bei Eppendorf unter "Marketing" läuft. "Werbung", so heißt es in den Geboten der Gründer, "erfolgt im wesentlichen durch wissenschaftliche Veröffentlichungen angesehener Autoren." Eppendorf verfüge über Technik, "fur die wir nicht erst Nachfrage erzeugen mußten". Dies sei, so befanden Netheler und Hinz (die Unternehmensgründer, beide Techniker, d. V.) noch 1983, "solide Grundlage einer Unternehmensentwicklung". Die Entwicklungsaktivitäten der kreativen Eppendorf-Mannschaft entglitten dem auch dafür zuständigen Bechtler (1986 bis 1988 Vorsitzender der Geschäftsführung, "eine Koryphäe als Techniker", d.V.) vollends. Eine chaotische Matrixorganisation, in der sowohl Projektmanager als auch Fachabteilungen das Sagen hatten, aber niemand die Verantwortung trug, ließ die Konstruktionskosten unkontrolliert ausufern. Die Entwickler sannen immer auf die anspruchsvollsten und teuersten Lösungen. Anstatt vorhandene und bewährte Aggregate einzubauen, erfanden sie das Rad immer aufs neue. Die Produktionsleute, die korrigierend hätten eingreifen können, wurden viel zu spät eingebunden. Nicht ganz schuldlos an dieser Ent20 21

v. Gottl-Ottlilienfeld, F., Wirtschaft und Technik, 2. Α., Tübingen 1923, S. 17. Ebenda, S. 10.

8

1. Notwendigkeiten der Planung

Wicklung waren auch die vielen externen Wissenschaftler, mit denen Gründer und Geschäftsführer sich in diversen Gremien wie Aufsichtsrat, Beirat, Fachbeirat und Konsilium umgaben. Ein Gelehrter hatte eine Idee - Eppendorf entwikkelte. Von einem "substantiellen Gefühl der Freundschaft mit führenden Wissenschaftlern " hatten schon Netheler und Hinz geschwärmt. Zeit und Kosten spielten keine Rolle. So kam es, daß Eppendorf-Analysegeräte fast immer zu teuer, meistens zu spät und oft überdimensioniert den Markt erreichten. " Das Unternehmen konnte später "wieder auf Erfolgskurs" gehen: "Einrichtung von produktbezogenen Profit-Centern, die Einführung eines wirksamen Controlling und neuer Bewertungsmethoden... "haben dazu beigetragen. Die Erkenntnis, daß Unternehmenserfolg langfristig nicht ausschließlich auf technischem Wissen beruhen kann, ist keineswegs neu. So beschreibt z.B. Sir James Swinburne, u.a. Direktor einer Fabrik für elektrische Glühlampen, schon im Jahre 1886: "... the success of a lamp maker must soon depend, not on secret processes but on good business management, not only in making but in selling his lamps. The present high price of lamps is not due to labour in making but to superintendence, to waste through manufacture of bad lamps, which are or are not sold, and to bad business management and waste of money generally. In addition, large sums have often been paid for patents of doubtful value ... Electric lighting, as a new business, needed men who had technical knowledge as well as business capacity. To begin with, electrical business had to be managed by men who were either scientific and unbusinesslike or businesslike and unscientific ... The industry is looking more promising now, as electricians are gradually acquiring business habits, and business men see that it is necessary to be technical also. Incandescent lampmaking is the most purely scientific branch of electric lighting and it has therefore suffered most from unbusinesslike management"22. Gelegentlich wird auch in Darstellungen ingenieur- oder naturwissenschaftlicher Forschung Kritik an der betriebswirtschaftlichen Forschungs- und Entwicklungsplanung formuliert. Prototypisch für diese Art von Darstellungen ist das Buch des Festkörper-Physikers Hans Queisser, das die Entwicklung und Bedeutung der Mikroelektronik beschreibt. Kritik äußert sich in einem dem "Finanzmann und ... Fabrikleiter" unterstellten Denken, das revolutionäre Neuerung ablehnt und deshalb in den Forschungs- und Entwicklungsbereichen dafür

22

Incandescent Lamp Manufacture, The Electrician, 26.11.1886, zitiert nach: Heerding, Α., The History of Ν. V. Philips' Gloeilampenfabriken, Bd. 1, Cambridge et al. 1985, S. 64 f. Im gleichen Sinne äußerte G. Siemens Zweifel am wirtschaftlichen Sachverstand "der Ingenieure Mannesmann": Vgl. Wessel, Η. Α., Kontinuität im Wandel. 100 Jahre Mannesmann 1890-1990, Düsseldorf 1990, S. 60.

1. Notwendigkeiten der Planung

9

kaum Vorkehrungen trifft oder zuläßt23. Für dieses Denken können wirtschaftliche Überlegungen, wie etwa solche zur Liquiditätssicherung, ausschlaggebend sein. Dies zeigt beispielsweise die Funktion der Deutschen Bank bei BMW in den dreißiger Jahren, als sie den technisch orientierten Entscheidungen des Unternehmens "finanziell realistische Maßstäbe" anlegte24. Offen ist, ob gegen revolutionäre Neuerungen gerichtetes Denken nicht auch dem Ingenieur zugeschrieben werden kann. Dafür können zwei Einstellungen relevant sein: Die Wertschätzung früherer Erfahrungen und die Scheu vor dem Verlassen erprobter Wege eines Faches oder einer Branche. Ersteres wird deutlich, wenn dem Physiker Stone vorgehalten wird, anders als sein "Konkurrent" Campbell deshalb zum Problem der Widerstandsreduktion von Kabeln fur die Sprachübertragung wenig beigetragen zu haben, weil er zu sehr einer Idee nachhing: "The most important impediment for Stone was probably his commitment to the idea of the bimetallic wire. His intellectual ownership of the bimetallic method probably derailed any attempts he might have made to discover more promising approaches. By contrast, Campbell's thinking on continuous versus concentrated inductance was not so constrained. It was Campbell's skepticism about the bimetallic solution that directly fostered the train of thought that led to loading"25. Das zweite Argument wird in einer technikgeschichtlichen Studie zum Motorenbau deutlich. Hier wird gezeigt, daß der "herrschende Stand der Technik" ein durch Neuerungen nur schwer zu überwindendes Denkmuster darstellt, dem auch noch rechtliche Bedeutung zukomme. Knie stellt für den bedeutenden Rudolf Diesel fest, daß er "sich hinsichtlich seiner technischen Leistungen kaum von seinen zeitgenössischen Kollegen (unterschied). Seine Berechnungen und Konstruktionen waren zwar 'gewagt1, aber oft auch unsolide und mangelhaft durchdacht". Hervorgehoben werden dagegen seine "technologiepolitischen Leistungen: (die) Fähigkeit, Netzwerke zu knüpfen, Unterstützungsgruppen zusammenzuzimmern und Eigeninteressen industrieller und technikwissenschaftlicher Akteure auszunutzen und damit Gespür für die sozialen und ökonomischen 'Bindekräfte' eines 'herrschenden Standes der Technik' zu demonstrieren. Leistungen also, die ... von der traditionellen Technikgeschichtsschreibung bislang völlig ausgeklammert und regelrecht herausoperiert, allein der technischen und ingenieurwissenschaftlichen Genialität zugeschrieben wurden"26. Nicht die Kritik an 23

Vgl. Queisser, H., Kristallene Krisen. Mikroelektronik - Wege der Forschung, Kampf um Märkte, 2. Α., München, Zürich 1987.

24

James, H., Die Deutsche Bank und die Diktatur 1933-1945. In: Gall, L„ et al., Die Deutsche Bank 1870-1995, München 1995, S. 315-408, hier S. 360.

25

26

Wasseiman, Ν. H., From Invention to Innovation: Long Distance Telephone Transmission at the Tum of the Century, Baltimore, London 1985, S. 72. Knie, Α., Diesel - Karriere einer Technik. Genese und Formierungsprozesse im Motorenbau. Berlin 1991, S. 146; ähnlich S. 312 ff. Vgl. Petzold, H., Moderne Rechenkünstler. Die Industrialisierung der Rechentechnik in Deutschland, München 1992, S. 53,262 ff.

1. Notwendigkeiten der Planung

10

der Technikgeschichte interessiert hier27, sondern die Hinweise auf ManagementFähigkeiten, die einem Ingenieur zum Erfolg verhelfen können und auf die nicht ausbildungsspezifisch ausgeprägte Zurückhaltung gegenüber revolutionären Neuerungen. Hierin, wie an der Beobachtung, daß ein Physiker als Firmenchef im Silicon Valley "vielleicht auch aus einer gewissen Arroganz wegen seiner wissenschaftlichen Ausbildung und aus dem Vollgefühl bisheriger Erfolge heraus nur wenig Verständnis für Buchhaltung und Geschäftsroutine"28 hat, zeigen sich Ansatzpunkte für den nützlichen Einsatz der Betriebswirtschaftslehre. Aus eigener, unmittelbarer Anschauung schildert Queisser, wie der Miterfinder des Transistors und spätere Nobelpreisträger V. Shockley in einer eigenen Firma mit einer durch Vergangenheitserfahrungen erklärten Verbissenheit, aber ohne Erfolg, an einer Diode arbeiten ließ, so daß wichtige Mitarbeiter, die in seinem Unternehmen eine für den Markt interessantere Idee nicht durchsetzen konnten, eine "Palastrevolution" probten und wegen ihres Scheiterns schließlich aus dem Unternehmen auszogen. Das deutet auf Probleme der Projektbewertung hin. Während diese Mitarbeiter eine erfolgreiche Neugründung betrieben, mußte Shockley sein Unternehmen verkaufen, und 1963 ging es ein29. In der spannenden Schilderung der Vorteile des Siliziums vor dem Germanium als Grundwerkstoff der Mikroelektronik und gleichzeitig seiner Unterlegenheit gegenüber dem Galliumarsenid im Hinblick auf die Umwandlung von elektrischer Energie in Licht, werden grundlegende fachliche Informationen für die Forschungs- und Entwicklungsplanung erkennbar30. Diese Art von Informationen beeinflußt die technologische Prognose (vgl. Abschn. 5.3.). Sie können natürlich nicht von Betriebswirten bereitgestellt werden, so daß sich hier ein weiteres Beispiel für die Notwendigkeit fachlicher Zusammenarbeit ergibt. Forschungs· und Entwicklungsplanung wird schon aus diesem Grunde multidisziplinär sein müssen. Zwischen Unternehmenserfolg und Planungsaktivitäten kann, wenn "Überplanung" vermieden wird, ein positiver Zusammenhang bestehen. Umfrageergebnisse bei 98 deutschen Unternehmen deuten darauf hin. Danach wird festgestellt, daß in erfolgreicheren Unternehmen relativ häufiger "Planung nach verbindlicher Methode", "Termin- und Ressourcenplanung", "Finanzierungs-

27

Vgl. hierzu: König, W., Technik, Macht und Markt. Eine Kritik der sozialwissenschaftlichen Technikforschung, Technikgeschichte, Bd. 60, 1993, S. 243-266: "Der "Konservatismus' der Ingenieure und der Technik zielt auf die Funktionsfähigkeit der Technik, vor allem aber auf ihre Wirtschaftlichkeit und damit die Existenz- und Gewinnsicherung des Unternehmens" (S. 250 f.).

28

Queisser, H., Kristallene Krisen, a.a.O., S. 179.

29

Ebenda, S. 160-170.

30

Ebenda, pass.

1. Notwendigkeiten der Planung

11

planung", "Überwachung von Meilensteinen" und von "Ressourcen" betrieben wird31. Freilich ist damit kein Nachweis einer Kausalität verbunden. Einzuräumen ist, daß in der betriebswirtschaftlichen Theorie und in der Praxis leicht übersehen wird, wie Anforderungen und Instrumente zur Steuerung von Routineprozessen sich von Anforderungen und Instrumenten zur Steuerung von Forschungs- und Entwicklungsprozessen unterscheiden. Diesen Gedanken nutzt Hauschildt, um die spezielle Befassung mit dem Innovationsmanagement (das in seinem Sinne Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zugleich abdeckt) zu begründen32.

31

32

Vgl. Foos, C., Teamgeist schlägt Geld, Top Business, April 1995, S. 92-96, über eine Studie von Arthur D. Little, Inc. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, 2. Α., München 1997, S. 27 f.

12

1. Notwendigkeiten der Planung

1.3. Beiträge von Forschung und Entwicklung zur Wettbewerbsfähigkeit Die Steuerung von Forschung und Entwicklung in den Unternehmen umfaßt eine große Vielzahl von Aktivitäten. Sie reichen von den Maßnahmen zur Förderung der Kreativität bis zur Dokumentation des Faktoreinsatzes im Rechnungswesen. Hier können nicht alle diese Fragen behandelt werden. Das Schwergewicht der Betrachtung liegt auf den Instrumenten zur Planung und Kontrolle von Forschung und Entwicklung in industriellen Unternehmen. Die Entwicklung und die Anwendung solcher Instrumente geschieht in der Absicht, dadurch die Effektivität und die Effizienz der Forschimgs- und Entwicklungstätigkeit zu steigern33. Das wiederum sind wesentliche Voraussetzungen für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, wenn darunter das Überleben des Unternehmens bei gleichzeitiger Erwirtschafitung einer Wertschöpfiing verstanden wird, aus der die eingesetzten Produktionsfaktoren marktgerecht entlohnt werden können. Der Aufwand für industrielle Forschimg und Entwicklung wird im Kapitel 3 noch ausführlich dargestellt. Hier ist nur beispielhaft darauf zu verweisen, daß man für die Entwicklung einer neuen PKW-Hinterachse 1 Mrd. DM aufgewandt hat, ebensoviel für das kleine Verkehrsflugzeug Do 328, für ein neues pharmazeutisches Präparat rechnet man mit wenigstens 250 Mio. DM und ein neuer Naßrasierer mit einem geplanten Verkaufspreis von $ 3.75 soll mit $ 75 Mio. entwickelt worden sein; die Idee entstand 1977, 1983 wurden die Prototypen getestet, anschließend Anlagen für die Massenproduktion entwickelt; die Markteinführung erfolgte 1990; 18 Patente schützen das Gerät, vier weitere Patentanmeldungen lagen 1990 noch vor34. Die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit - in einigen Fällen auch ihre Wiedergewinnung - erscheint heute vielen Betrachtern ganz besonders schwierig. Das wirkt zurück auf die Steuerung von Forschung und Entwicklung. Der bloße Eintritt in eine Branche mit guten Entwicklungsaussichten ist nämlich noch keine Garantie für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit Daß die Steuerung auch in solchen Branchen nicht allen Unternehmen gelingt, wird beispielhaft an dem Ausscheiden einiger Anbieter aus dem Kreis der zehn bedeutendsten Halbleiter-Hersteller in den USA belegt (vgl. Tab. 1.1.). Schon nach zwanzig Jahren 33

Effektivität bedeutet "das Richtige zu tun", das heißt, Übereinstimmung der Ziele im Unternehmen zu erreichen und diese auf Wettbewerbsfähigkeitauszurichten. Effizienz erreichen heißt, "etwas richtig zu tun", das heißt, günstige Verhältnisse von Ergebnissen zu Inputs zu erzielen, wobei die Ziele als gegeben angenommen werden. Offenbar muß beides erreicht werden.

34

Hammonds, Κ. Η., How a $ 4 Razor Ends up Costing $ 300 Million, Business Week, 29.1.1990, S. 39-40.

1. Notwendigkeiten der Planung

13

gehörte mehr als die Hälfte von ihnen nicht mehr zu diesem Kreis. Ähnlich läßt sich für Computer-Hersteller oder Biotechnologie-Firmen zeigen, daß sogenannte Spitzentechnik35 keine Versicherung gegen einen "shake out" bietet. Tab. 1.1.: Tatsächliche (errechnete) Überlebenswahrscheinlichkeit in der Gruppe der zehn größten US-amerikanischen Halbleiter-Hersteller, 1955 bis 1980

Bis

1960

1965

1975

1980

0.9

0.6(0.63)

0.3(0.32)

0.3(0.22)

0.7

0.4(0.35)

0.4(0.25)

0.5

0.4(0.35)

Von 1955 1960 1965 1975

0.7

Quelle: Levin, R. C.: The Semiconductor Industry, in: Nelson, R., Hrsg., Government and Technical Progress, A Cross-Industry Analysis, New York 1982.

Wie vielfältig die Gefährdungen der Wettbewerbsfähigkeit sind, auf die durch Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen zu antworten ist, sei hier nur beispielhaft gezeigt. Erstens ist auf Veränderungen der Anbieterstruktur hinzuweisen, die sich vor allem auch in zunehmender Internationalisierung äußert. Dabei sind nicht nur höhere Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen in "klassischen" Industrieländern zu berücksichtigen, sondern besonders auch in sog. "Schwellenländern". So berichtet beispielsweise das Handelsblatt am 22./23.2.1992, daß führende Unternehmen in Korea ihre Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen im Jahre 1992 etwa dreimal so stark ausdehnen wollten wie ihre Anlageinvestitionen. Im Mittelpunkt stehe die Entwicklung des 64 MegabitChips. Beispielhaft werden auch die geplanten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen genannt (vgl. Tab. 1.2.). Bildet man nach dem Kriterium technologischer Ähnlichkeit drei Klassen von Großrechneranbietern, so entdeckt man amerikanische Branchenführer (IBM, Control Data Corp., Amdahl), sechs amerikanische "Technologiefolger" und japanische Anbieter (Fujitsu, Hitachi, NEC). Stellt man für jede dieser Klassen die maximale Rechengeschwindigkeit in den Jahren 1960 bis 1990 fest, so ergibt sich Abbildung 1.1. Man erkennt deutlich, daß der Zeitbedarf je Rechenoperation 35

Vgl. Brockhoff, K., Spitzentechnik, WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 15. Jg., 1986, S. 431-435.

1. Notwendigkeiten der Planung

14

etwa exponentiell sinkt. Die Technologiefolger bleiben immer hinter den Branchenführern zurück. Die japanischen Anbieter steigern ihre Leistungen deutlich stärker als die amerikanischen und überholen diese ab 1981. Ihr Marktanteil steigt auf 14,8 % im Jahre 1985 und auf 35,4 % im Jahre 1990. Die Beobachtungen werden zu Recht als Wettlauf charakterisiert36. Zweitens ist auf Veränderungen in den Preisen der Produktionsfaktoren zu reagieren, so daß primär die relativ teuersten Faktoren eingespart werden. Aus der sogenannten Strukturberichterstattung läßt sich entnehmen, daß in der Bundesrepublik Deutschland in den siebziger Jahren bis zum Beginn der achtziger Jahre vor allem die Preise für Energie und Arbeit relativ zum Preis des Kapitals angestiegen sind (vgl. Abb. 1.2.). Deshalb ist es kein Wunder, wenn darauf durch energie- und arbeitssparenden technischen Fortschritt darauf reagiert wurde. Tab. 1.2.: Beispiele für Forschungs-und Entwicklungsaufwendungen von koreanischen Konzemen 1992 (in Mio. DM)

Konzern/Gruppe

Hauptbranchen

Samsung

Elektrotechnik/Elektronik

2200

Lucky Goldstar

Elektronik/Chemie

1600

Hyundai

PKW/Elektronik/Maschinenbau/ Petrochemie

1300

Daewoo

Kraftfahrzeug-Zulieferung/ Schiffbau/Satelliten- und Luftfahrttechnik

1100

Ssangong

Energie- und RohstoffErschließung/TextilfaserHerstellungsanlagen

250

Hanjin

Luftfahrt

130

Kia Motors

Fahrzeuge

500

Korea Explosives

Chemie

100

36

FuE-Aufwand

Vgl. Khanna, T., Racing behavior. Technological evolution in the high-end computer industry. Research Policy, Vol. 24,1995, S. 933-958.

1. Notwendigkeiten der Planung

15

Abb. 1.1.: Rechengeschwindigkeit amerikanischer und japanischer Großrechenanlagen, 1960- 1990

Amerik. Branchenführer

— Amerik. Technologiefolger

Japanische Unternehmen

Quelle: Khanna, T., Racing behavior. Technological evolution in the high-end computer industry, a.a.O., S. 940.

Auch Preisverschiebungen zwischen einzelnen Faktoren, zum Beispiel Öl- zu Kohlepreisen, können Auslöser für ganz erhebliche Veränderungen von Forschungs- und Entwicklungsprogrammen sein37. Selbst wenn dann Rückbildungen der relativen Preise diese Programme im wirtschaftlichen Sinne erfolglos erscheinen lassen, sind unter Umständen Fernwirkungen in späteren Jahren möglich. 37

Vgl. Schröter, H. G., Strategische F&E als Antwort auf die Ölkrise. West- und Ostdeutsche Innovationen in der Kohleraffinerie und der chemischen Industrie 19701990, in: Fischer, W., Müller, U., Zschaber, F., Hrsg., Wirtschaft im Umbruch. Strukturveränderungen und Wirtschaftspolitik im 19. und 20. Jahrhundert. Festschrift für Lothar Β aar zum 65. Geburtstag, Scripta Mercaturae Verlag 1997, S. 357-376.

16

1. Notwendigkeiten der Planung

Abb. 1.2.: Zur Veränderung der realen Faktorpreise 1970-1989 (1970 = 100)

200

Arbeit 150

Energie 100'

Kapital

50 70

+

-f-L-f

72

74

76

78

80

+ 82

84

86

88

90

Energie:

Mit der jeweiligen Verbrauchsstruktur gewichteter Durchschnitt der Wärmepreise der fünf wichtigsten Energieträger, deflationiert mit dem Deflator der Bruttowertschöpfung der Unternehmen (ohne Wohnungsvermietung)

Arbeit:

Bruttoeinkommen aus unselbständiger Arbeit j e Erwerbstätigen, deflationiert mit dem Deflator der Bruttowertschöpfung der Unternehmen (ohne Wohnungsvermietung)

Kapital:

Summe aus Umlaufrendite von Industrieobligationen und Abschreibungsquoten

Quelle: Schmidt, K.-D. et al., Im Anpassungsprozeß zurückgeworfen. Die deutsche Wirtschaft vor neuen Herausforderungen, Tübingen 1984, S. 3, sowie weiterführende Berechnungen durch Dr. H. Klodt, Institut für Weltwirtschaft an der Universität Kiel.

1. Notwendigkeiten der Planung

17

Abb. 1.3.: Kosten von Computerleistung

Jahre

Quelle: Erstellung nach Daten einer Zeichnung in der Business Week, March 6,1995, S. 36.

Der in Abbildung 1.3. sichtbare Kostenrückgang für Rechneroperationen ist mit einem deutlichen Fall der Hardwarepreise bei gleichzeitiger Leistungssteigerung zu erklären. Dies geht natürlich auch auf zunehmenden Wettbewerb zurück, wenn die wissenschaftlichen und technischen Grundlagen der Produktion Allgemeingut zu werden beginnen. Die dabei heute zu beobachtenden Dimensionen des Preisverfalls werden gelegentlich als Kennzeichen einer erst in den letzten Jahren erreichten Entwicklung angesehen. Allerdings gab es früher schon Ähnliches, wenn es zu schnellen technischen Veränderungen in Produkten oder Produktionsprozessen kam. Auch dafür gibt es Beispiele: Insbesondere durch Neuerungen im Produktionsprozeß, billigere Reagenzien und Verwertung von Abfallen geriet der Preis für den Farbrohstoff Anilin so unter Druck, daß er zwischen 1859 und 1871 um etwa 19,2 % je Jahr sank, von 45 auf 3,5 sfr.38. Der Preis je Betriebsstunde für sog. Jablochkoff-Glühbirnen in Paris sank zwischen 1878 und 1881 um 37,0 % je Jahr. Der Großhandelspreis fur 16 Kerzenstärken-Lampen in den Niederlanden ging in einem Jahrzehnt (1881-1891) von 12,5 auf 1 Gulden

38

Bürgin, Α., Geschichte des Geigy-Unternehmens, a.a.O., S. 125.

18

1. Notwendigkeiten der Planung

zurück39, d.h. um 22,3 % je Jahr. Es ist bekannt, mit welch erheblichen Umwälzungen in der Industrie diese Entwicklungen verbunden waren: Technischer Rückstand führte ebenso schnell zum Ende von Unternehmen wie ausschließliche Technologieorientierung. Drittens ist Bedfirfnisänderungen zu entsprechen. Dabei ist zu bedenken, daß Bedürfnisse sich im Laufe der Zeit - und nicht zuletzt aufgrund des verfügbaren Angebots - verändern. Jeder, der sich über mehrere Jahre hinweg elektronischer Rechenanlagen bedient hat, wird bestätigen, daß sich seine Ansprüche an Speicherkapazität und Rechengeschwindigkeit erheblich verändert haben. Wie diesen Anspruchsveränderungen entsprochen wurde, zeigt die Abbildung 1.3. beispielhaft. Viele weitere Beispiele lassen sich anfuhren, wie etwa die Qualitätsänderungen langlebiger Markenartikel40. Neben der Veränderung der Bedürfnisse ist ihre hohe Differenzierung zu bedenken. Dem entspricht das Marketing durch die Suche nach Möglichkeiten zur systematischen Marktsegmentierung. Damit können auch an die Produktentwicklung Anforderungen gestellt werden, die weit über die Anforderungen hinausgehen, die aus einer Gesamtmarkt-Bedienung durch ein einziges Produkt hervorgehen. Auf jeden Fall kommen Prozeßtechnologien dieser Entwicklung ebenfalls nach, indem effiziente Produktion nicht mehr nur als Massenproduktion denkbar ist. Die Globalisierung von Produktion und Märkten41 fordert einen wirtschaftlichen Ausgleich zwischen möglichen Größenvorteilen, Logistikkosten und Differenzierungsansprüchen, die nicht nur Umfang und Art von Forschung und Entwicklung beeinflussen, sondern auch die Suche nach Standorten für diese Aktivität. Bei alledem ist in Rechnung zu stellen, daß die bloße Imitation erfolgreicher Marktangebote nach allen empirischen Erkenntnissen erfolglos bleibt42. Preisoder Leistungsvorteile müssen deutlich wahrnehmbar sein, um Erfolge in bereits besetzten Märkten zu erringen. Die Nachahmungs- oder "me too"-Strategie unter sonst gleichen Bedingungen erweist sich eben nur als erfolgreich, wenn sie aufgrund überlegener Prozeßtechnik, niedriger Faktorpreise oder besserer Dienstleistungen dem Nachfrager Vorteile bietet. Hinzu kommt die Notwendigkeit, weite-

39

Heerding, Α., The History of Ν. V. Philips Gloeilampenfabriken, a.a.O., Bd.l, S. 30, 43.

40

Vgl. die Hinweise auf Persil in: Brockhoff, K., Produktpolitik, 3. Α., Stuttgart, New York 1993, S. 275.

41

Vgl. Nunnenkamp, P., Gundlach, E., Agarwal, J. P., Globalisation of Production and Markets, Tübingen 1994.

42

Hierzu gibt es viele Belege. Methodisch besonders gut gelungen ist der Nachweis bei: Calantone, R., Cooper, R. G., New Product Strategies: Scenarios for Success, Journal of Marketing, Vol. 45, 1981, S. 48-60.

1. Notwendigkeiten der Planung

19

ren Wettbewerbern gegenüber Markteintrittsbarrieren zu errichten43. Damit bestätigen sich also Bedürfnisänderungen und Bedürfnisdifferenzierungen als bedeutende Einflüsse auf die Forschungs- und Entwicklungstätigkeit. Da Bedürfnisbefriedigungen aber häufig das Zusammenwirken verschiedener Aktivitäten erfordern, muß auch darauf in der Entwicklung geachtet werden. So hing der Erfolg von Glaskeramik-Kochflächen nicht nur von der Lösung der unmittelbar damit verbundenen Probleme ab, sondern auch von der Entwicklung geeigneter Reinigungsmittel und der Erfüllung differenzierter DesignForderungen44. Der Erfolg von Edison im Glühlampengeschäft wird neben reichhaltigen Mitteln, einem gut ausgerüsteten Labor und einem Team von Spezialisten vor allem seinem Systemansatz zugeschrieben. Die Glühlampe, ein neues Prinzip der dreipoligen Stromverteilung, Meß- und Regelgeräte, der Dynamo, Lampenfassungen, Sicherungen usw. bildeten ein Licht- und Stromversorgungssystem, das mit seinen Detailneuerungen und in deren Zusammenstellung den bloß auf die Verbesserung der Lampe gerichteten Bemühungen überlegen war45. Mißerfolge sind durch Mißachtung des Zusammenwirkens von Aktivitäten erklärlich: Henry Bessemers Rezept gegen die Seekrankheit, ein Schiff mit einem das „Rollen" auffangenden Salon und Kabinen auszustatten, blieb erfolglos, weil das „Stampfen" nicht beseitigt wurde, das Schiff langsam und schwer steuerbar war, beides Folgen der übrigen Konstruktionserfordernisse46. Nimmt man die verschiedenen Entwicklungen zusammen, die hier beispielhaft skizziert und belegt wurden, so ist trotz der historischen Parallelen verständlich, daß in der Praxis "Neue Dimensionen von Forschung und Entwicklung durch akzeptierende Technologieschübe" mit den Attributen: gleichzeitige Verknüpfung mehrerer Technologien miteinander, notwendig schnellere Entwicklungen, größere Neuartigkeit und risikoreicheres Forschungs- und Entwicklungsmanagement, ausgemacht werden47. Diese Wahrnehmungen stimmen mit zwei der vier Komponenten überein, durch die P. F. Drucker ein "Zeitalter der Diskontinuitäten" gekennzeichnet sieht48: Das Wissen wird zur Hauptressource und zum Produktionsfaktor entwickelter Volkswirtschaften, und neue Technologien treten schnell auf, werden auch schnell umgesetzt. Ansoff hat die Gefahr beschrieben, daß die Änderungsgeschwindigkeiten die Reaktionsmöglichkeiten der

43

Vgl. Schewe, G., Imitationsmanagement, Nachahmung als Option des Technologiemanagements, Stuttgart 1992; Brockhoff, K., Produktpolitik, a.a.O., Kap. 8.

44

Vgl. Klein, H. J., in: Neue Technologien - Neue Märkte, ZfbF-Sonderheft 11/1980, S. 87-90, hier S. 89.

45

Vgl. Heerding, Α., The History of Ν. V. Philips Gloeilampenfabriken, a.a.O., S. 24 f.

46

Vgl. Wengenroth, U., Seekrankheit als Inspiration, Neue Zürcher Zeitung, 172, 26.7.1996, S. 38; ausführlicher dazu in Kap. 2.3., unten.

47

So der Titel des Beitrages von G. Zeidler, in: Blohm, H., Danert, G., Hrsg., Forschungs- und Entwicklungsmanagement, Stuttgart 1983, S. 85-91.

48

Drucker, P. F., The Age of Discontinuity: Guidelines to our Changing Society, New York, Evanston 1969.

20

1. Notwendigkeiten der Planung

Unternehmen übersteigen könnten49. Aber nicht nur Früherkennung auf schwache Signale muß trainiert werden, um dem zu begegnen. Es müssen auch wirksame Steuerungsimpulse an die Forschungs- und Entwicklungsarbeit gegeben werden. Aber Diskontinuität auf den Märkten stellt nur einen Teil der Einflüsse dar. Auf Faktoreinsatz und Produktangebot wirken schließlich auch internationale und nationale Rechtsnormen ein, die die Steuerung der Forschungs- und Entwicklungsprozesse noch weiter erschweren. Auch hierfür können nur Beispiele angeführt werden. So definiert das Arzneimittel-Gesetz die Rahmenanforderungen an die Wirkungs- und Wirksamkeitsuntersuchungen, die der Zulassung eines Arzneimittels vorherzugehen haben50. Durch die Novelle von 1986 ist darüber hinaus geregelt worden, unter welchen Bedingungen diese Informationen von der Zulassungsbehörde zugunsten weiterer Antragsteller auf Zulassung verwendet werden können51. Es ist offensichtlich, daß durch die Ausgestaltung dieser Regelung das Verhältnis forschender Innovatoren und nicht forschender Imitatoren grundlegend beeinflußt wird52. Umweltschutzvorschriften können allgemein Entwicklungen anregen oder definitive Entwicklungsziele setzen. Als Reaktion auf die durch zunehmende Fahrzeugdichten trotz der Lärmreduzierung je Fahrzeug immer störender empfundene Lärmentwicklung sind EG-Normen für PKW, mittlere und schwere LKW vereinbart worden (vgl. Abb. 1.4.). Die Geräuschquelle Motor und Getriebe kann durch Kapselung eingedämmt werden. Die Fahrgeräusche können durch Verbesserungen an Reifen und Fahrbahnen reduziert werden (vgl. Abb. 1.5.). So stellt sich die Gesamtaufgabe "Reduktion der Lärmentwicklung" als ein Problem dar, das von verschiedenen Aktoren unter Benutzung unterschiedlicher Techniken zu bewältigen ist. Wie die Lösung erfolgt, wird entscheidend die Kosten bestimmen und damit wiederum die Wettbewerbsfähigkeit einzelner Anbieter. Ein Entwickler, der 1969 noch 124 Rechtsvorschriften für PKW in sieben Ländern zu berücksichtigen hatte, sah sich 1983 schon 461 solcher Vorschriften gegenüber53. Die Anzahl ist weiter angestiegen.

49

Ansoff, Η. I., Managing Surprise and Discontinuity - Strategie Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jg., 1976, S. 129-152. Das entspricht der These Toilers vom "Zukunftsschock": Toiler, Α., Der Zukunftsschock, Bern, München, Wien 1970.

50

Gesetz über den Verkehr mit Arzneimitteln vom 24.8.1976, BGBl. I, S. 2448 ff., § 2224.

51

Zweites Gesetz zur Änderung des Arzneimittelgesetzes vom 16.8.1986, BGBl. I, S. 1296 ff, § 24a.

52

Vgl. Albach, H., Ökonomische Wirkungen von Lösungen der Zweitanmelderfrage, Beilage 18/1984 zu Heft 29/1984 des Betriebs-Berater.

53

Vgl. Automobil-Revue, 6.10.1982, zitiert nach: Breitschwerdt, W., Von der Idee zum Produkt, Forschung und Entwicklung im Großunternehmen, Man. Kiel 1988.

1. Notwendigkeiten der Planung

21

Diese Beispiele können leicht vermehrt werden. Da es aber nicht auf eine Dokumentation ankommt, sondern Einflüsse auf die Entwicklungsaufgaben lediglich exemplarisch darzustellen sind, kann darauf verzichtet werden. Abb. 1.4.: Maximal zulässige Lärmpegel in EG-Ländern 95 dB (A) Ijchwerer L k w > 12 t und > 147 kW 90

mittlerer L k w > 3,5 t

> 150 kW u. > 3,5 t

85

> 3,5 t < 7 5 kW

Pkw

80 Änderung der Meßvorschrift 75

1

1 1970

1

1

L_

J 1980

I

I 1984

I

I

L 1990 Jahr

Quelle: Volkswagen AG (1986) Abb. 1.5.: Mögliche Lärmreduzierung beim VW Golf (bei Fahrbetrieb im 4. Gang)

Geschwindigkeit

Quelle: Volkswagen AG (1986)

22

1. Notwendigkeiten der Planung

1.4. Zusammenfassung Die Grundidee der Stärkung betrieblicher und volkswirtschaftlicher Wettbewerbsfähigkeit durch einen Strom von Erfindungen, die aus Forschungsund Entwicklungsarbeiten hervorgehen, läßt sich wie in Abbildung 1.6. darstellen. Allerdings sollte beachtet werden, daß die Wirkungsbeziehungen in dieser Abbildung erstens nicht linear, zweitens nicht deterministisch und drittens zeitlich verzögert sind 54. Diese Eigenschaften erschweren die wirtschaftlichen Dispositionen über Forschung und Entwicklung, wie im folgenden deutlich werden wird. Für die Nichtlinearität der Beziehung spricht, daß für Forschung und Entwicklung nicht nur zu wenig, sondern auch zu viel aufgewendet werden kann. Dann kommt es zu Liquiditätsengpässen oder - wegen sinkender Grenzrentabilität der eingesetzten Mittel - zu Rentabilitätsproblemen. Auf ein Beispiel verweist die Presse: Die Insolvenz von Rolls-Royce im Jahre 1971 gilt als Folge der "ins Ungemessene gestiegenen Kosten für Forschung und Entwicklung" für das GroßTriebwerk RB 211 für Flugzeuge55. Bei ihm blieb vor allem die damals noch neue Technologie der Karbon-Verbundwerkstoffe für die Herstellung der Turbinenblätter lange Zeit unbeherrschbar. Damit entstand ein Sanierungsfall. Darüber hinaus sind einzel- und volkswirtschaftliche Daten bisher noch so unvollständig und ungenau, daß überzeugende Zusammenhänge zwischen Forschung, Entwicklung und Wohlfahrt kaum nachweisbar sind. Beispielsweise kann für verschiedene Wirtschaftszweige der USA zwischen 1978 und 1989 praktisch kein überzeugender Zusammenhang zwischen ihrer Forschungs- und Entwicklungsintensität (Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen bezogen auf den Umsatz) und dem Wachstum der totalen Faktorproduktivität gefunden werden56. Volks- und branchenwirtschaftliche Probleme der modellmäßigen Erfassung und der empirischen Messung des technischen Fortschritts und seiner Wirkungen werden hier nicht behandelt. Sie sind allerdings bisher auch noch nicht zu einem geschlossen wirkenden System entwickelt worden57. Deshalb ist es unmöglich,

54

Vgl. Brockhoff, K., Wettbewerbsfähigkeit und Innovation, in: Dichtl, E., Gerke, W., Kieser, Α., Hrsg., Innovation und Wettbewerbsfähigkeit, Wiesbaden 1987, S. 53-74.

55

Vgl. I. Rh., Ein Jubiläum, das man bei Rolls-Royce gern vergißt, Frankfurter Allgemeine, Nr. 33, 8. Februar 1996, S. 18.

56

Vgl. Griliches, Z., Productivity, R&D, and the Data Constraint, American Economic Review, Vol. 84,1994, S. 1-23. "Our data have always been less than perfect. What is it about the recent situation that has made matters worse? The brief answer is that the economy has changed and that our data-collection efforts have not kept pace with it" (Ebenda, S. 10).

57

Einen Überblick gibt: Grupp, Η., Messung und Erklärung des Technischen Wandels, Grundzüge einer empirischen Innovationsökonomik. Berlin et al. 1997.

1. Notwendigkeiten der Planung

23

auf eine Rahmenvorstellung zu verweisen, die auf Aktivitäten in Unternehmen wirkt. Eine weitere Schwierigkeit bei dem Versuch der Feststellung von Wirkungsbeziehungen stellen die Rückkopplungsschleifen (feedback loops) im Modell der Abbildung 1.6. dar. Man könnte beispielsweise erwarten, daß Veränderungen des Forschungs- und Entwicklungsaufwands zu entsprechend gerichteten Änderungen des Unternehmenswertes (operationalisiert als Börsenkurswert börsennotierter Gesellschaften) führt. Die betriebliche Wettbewerbsfähigkeit könnte als erwarteter Renditezuwachs als Folge zunehmender Forschung und Entwicklung gedeutet werden. Dem steht entgegen, daß die Börse zunehmende Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen weniger mit künftigen Renditeerwartungen assoziiert, als daß sie darin ein Signal gegenwärtiger Ertragslage und damit größerer Finanzierungsspielräume erblickt 8 . Der erwartete Zusammenhang würde auch dann nicht beobachtet, wenn zunehmende Forschung und Entwicklung nicht zu Innovationen zu führen verspricht. Insofern ist es plausibel, daß Innovationen und Börsenwert positive Zusammenhänge zeigen59. Besonders beachtenswert ist auch, daß die Pfeile zwischen Forschung und Entwicklung, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit nicht nur einer abstrakten Wirkungsvermutung entsprechen. Sie symbolisieren auch die Notwendigkeit eines Transfers von Wissen, Know How und Gütern zwischen betrieblichen Teilbereichen. Dabei sind Vorkehrungen dafür zu treffen, daß der Innovationsprozeß nicht an den Schnittstellen zwischen den Bereichen spezialisierter Leistungserstellung (Forschung, Entwicklung, Produktion, Marketing) getrennt oder gestoppt wird60. Es ist auch deutlich geworden, daß unternehmensinterne Forschung und Entwicklung durch staatliche oder suprastaatliche Rahmenbedingungen beschränkt und angeregt werden kann (vgl. Abb. 1.6.). Innovierende Unternehmen müssen als Ergänzung oder als Initiative zu eigenen Forschungs- und Enwicklungsarbeiten die externe Beschaffung neuen technologischen Wissens berücksichtigen. Die Schwierigkeiten, Quellen fur dieses Wissen zu entdecken, Schutzrechte zu erwerben oder unvorteilhafte Beschaffungssituation zu vermeiden, können durch Institutionen zur Förderung des Wissenstransfers gemildert oder beseitigt werden (vgl. Abb. 1.7.). So wird sichtbar, daß Wissensbeschaffung und Innovationsvorbereitung durch unternehmensinterne Forschimg und Entwicklung nur einen Ausschnitt aus den insgesamt bestehenden Möglichkeiten darstellt. Gleichwohl wird hier schwerpunktmäßig die interne Forschimg und Entwicklung betrachtet.

58

Vgl. Erickson, G., Jacobson, R., Gaining Comparative Advantage through Discretionary Expenditures, The Returns to R&D and Advertising, Management Science, Vol. 38,1992, S. 1264-1279.

59

Vgl. Chaney, P. K., Devinney, Τ. Μ., New Product Innovations and Stock Price Performance, Journal of Business Finance and Accounting, Vol. 19,1992, S. 677-695.

60

Vgl. Brockhoff, K., Schnittstellen-Management. Abstimmungsprobleme zwischen Marketing und Forschung und Entwicklung, Stuttgart 1989.

24

1. Notwendigkeiten der Planung

Abb. 1.6.: Konzept des Zusammenhangs von Forschung und Entwicklung mit Wettbewerbsfähigkeit

1. Notwendigkeiten der Planung

25

Abb. 1.7.: Das innovierende Unternehmen in seiner wissenschaftlich-technisches Wissen bereitstellenden Umwelt

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5.000 Personen Quelle: Reitzle, W., Innovativer Rahmen für Produktentwicklungen, Süddeutsche Zeitung, Nr. 100,02.05.1990

108

Allen, T. J., Fusfeld, A. R., Research laboratory architecture and the structuring of communications, R&D Management, Vol. 5,1975, S. 153-164.

4. Grundsatzplanung

139

Auch das Bio-Forschungslabor von Elf ist in der Nähe von Toulouse nach einem architektonischen Plan errichtet worden, der wechselseitige Anregungen durch viele formelle und informelle Begegnungen unterstützt (vgl. Abb. 4.16.). Abb. 4.16.: Grundriß des Bioforschungslabors der Elf in Lab£ge

Freilich sind mit Zentralisierung oder Dezentralisierung von Forschung und Entwicklung vielfältige Vor- und Nachteile verbunden. Einen ersten Überblick über diese vermittelt Abb. 4.17. Diese Vor- und Nachteile sind in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung unterschiedlich stark ausgeprägt. Das erklärt die Vielfalt der in der Realität angetroffenen Lösungen.

140

4. Grundsatzplanung

Abb. 4.17.: Nationale Zentralisierung oder Dezentralisierung von Forschung und Entwicklung Gründe für eine nationale Zentralisierung

Dezentralisierung von Forschung und Entwicklung

•

Erleichterung der Kommunikation innerhalb von FuE

•

Förderung der Kundennähe und umweltbezogener Problemlösungen

•

Übernahme von Aufgaben, die ein regional nicht wirtschaftlich darstellbares Mindestpotential von Faktoren erfordern

•

Nutzung technologischer Potentiale vor Ort

•

Nutzung wenig mobiler personeller und sachlicher Ressourcen

•

Entsprechung direkter und indirekter staatlicher Auflagen

•

Größennachteile (diseconomies of scale)

•

Erleichterung des Wissens- und Know-how-Schutzes

•

Erleichterung einheitlicher Leitung

•

Vermeidung von Koordinationskosten zwischen Laborstandorten

Quelle: Teilweise in Anlehnung an Mansfield, Ε., Teece, D., Romeo, Α., Overseas Research and Development by US-Based Firms, a.a.O.

In den meisten Großunternehmen trifft man vielleicht deshalb eine Mischung zentraler Forschungs- und Entwicklungseinheiten (mit der Aufgabe, unternehmensübergreifende und grundsätzliche Probleme zu behandeln) und dezentraler Entwicklungsbereiche an (mit der Aufgabe, geschäftsbereichs- oder regionenspezifische Probleme zu behandeln). Wenn das Unternehmen seine Aktivitäten auf mehrere Standorte verteilt, insbesondere wenn es mehrere Geschäftsbereiche auf unterschiedliche Orte verteilt oder wenn es multinational tätig wird, ergibt sich auch daraus ein Anlaß, die Frage nach dem Standort (oder den Standorten) für Forschung und Entwicklung zu stellen. Wenn es im Unternehmen zu einer Differenzierung der Funktion Forschung einerseits, Entwicklung andererseits, vielleicht auch zur Abspaltung von Versuchsanlagen (man denke etwa an Testgelände in der Automobil- oder Luftfahrtindustrie), Technikumsbetrieben oder anwendungstechnischen Laboren von der Entwicklung kommt, ist eine Standortwahl erforderlich, um Spezialisierungsvorteile zu nutzen. Wenn die Forschung und Entwicklung am Unternehmensstandort im Vergleich zu anderen Standorten unwirtschaftlich oder sogar (z.B. durch staatliche Maßnahmen) gehemmt ist, liegt ein dritter Grund vor. Wenn Labore im Zuge von Fusionen und Unternehmensakquisitionen übernommen werden, ergibt sich ein vierter Grund. Ein fünfter Grund liegt in dem Wunsch zur Reduzierung von Ungewißheit. Bei international unterschiedlichen Marktbedingungen und unterschiedlich verteilter Kompetenz in der Entwicklung neuen Wissens können sich je nach der Art der

4. Grundsatzplanung

141

Ungewißheit unterschiedliche Aufgaben fur Forschung und Entwicklung stellen. Das zeigt Abbildung 4.18. Nur im Feld 1 dieser Abbildung ist die "headquartersLösung" plausibel. In den Feldern 2 bis 4 können Mehr-Standort-Lösungen mit unterschiedlichen Aufgabenstellungen zum Risikoabbau beitragen. Abb. 4.18.: Auslandsforschungs- und Entwicklungsaktivitäten in Abhängigkeit von Ungewißheitsausprägungen

hoch

Ungewißheit über den Markterfolg gering

Anwendungstechnik oder Konstruktion mit Abnehmerkontakten

Breit angelegte Forschung und Entwicklung mit Kontakten zum Wissenschaftssystem und Nachfragern 4 3 1 2

Implementierung, von der Heimatbasis aus gestützt und gesteuert

Forschimg zum Technologieerwerb durch „Horchposten" oder Spezialisierung in Kompetenzzentren hoch

gering Unsicherheit über den technologischen Erfolg

Quelle: v. Boehmer, Α., Brockhoff, K., Pearson, Α., The Management of International Research and Development, in: Buckley, P. J., Brooke, Μ. Ζ., Hrsg., International Business. An Overview, Oxford 1992, S. 495 ff.

Die Bayer AG spricht einige dieser Gründe schon in ihrem Geschäftsbericht 1985 deutlich an: "Weltweit haben wir für Forschung und Entwicklung DM 2134 Mio. aufgewendet. 61 % wurden in der Bundesrepublik eingesetzt; ... Auf die USA entfielen 27 %, das übrige Europa 10 % und auf Japan 2 %. Wir werden die Forschung besonders da verstärken, wo günstige wissenschaftliche Rahmenbedingungen gegeben sind und wo große Marktpotentiale existieren. Dies betrifft vor allem USA und Japan"109. Von japanischen Unternehmen wird berichtet, daß sie in den achtziger Jahren Labore der angewandten Grundlagenforschung verstärkt in Europa und den USA errichteten: "Von 28 Labors, die die sieben ßihrenden japanischen Elektronikßrmen in den letzten fiinf Jahren im Ausland eingerichtet haben, entstanden 15 mit der Absicht, gezielt neues Wissen zu schaffen. Sieben dienen der lokalen Anpassung von Produkten, drei unterstützen komplexe Produktion vor Ort, und weitere drei wurden auf Druck ausländischer Regierungen hin gegründet. In der Pharmaindustrie 109

Bayer AG, Geschäftsbericht 1985, S. 11.

142

4. Grundsatzplanung

sind es gar sieben von neun Labors, die im Ausland fiir die grundlegende Entwicklung neuer Medikamente gegründet wurden. (...) Die Forschungsschwerpunkte der neuen Labors werden in Bereichen gewählt, die als wichtig erachtet, aber bisher nur unzureichend beherrscht werden. Von den fünf Labors, die Canon seit 1988 in Europa und den USA gründete, hat keines den Forschungsschwerpunkt Optik, dagegen wird in Bereichen wie Computersprachen, Bildverarbeitungssoftware und Telekommunikation geforscht. Dies verwundert nicht, wenn man bedenkt, daß sich Canon zum Ziel gesetzt hat, sich von einer "Optical Technology Company" zu einer "Total Image and Information Processing Company" zu wandeln. (...) Dabei werden ausschließlich Standorte mit starker räumlicher Konzentration anderer Forschungseinrichtungen gewählt, die im jeweiligen Arbeitsgebiet führend sind. Die Unternehmen erhoffen sich hier Netzeffekte für die eigene Forschung. In den meisten der neuen Labors wird anwendungsorientierte Grundlagenforschung betrieben, außerdem werden Forschungsergebnisse universitärer Labors des jeweiligen Landes ausgewertet. In den Einrichtungen finden sich kaum Japaner, der Laborleiter ist fast immer Schüler eines angesehenen Wissenschaftlers. Der Wissenstransfer findet unter anderem durch mindestens halbjährliche Einladungen der ausländischen Wissenschaftler nach Japan statt. Die verschiedenen Labors haben meist unterschiedliche Forschungsschwerpunkte, stehen aber miteinander in engem Kontakt. Lange Zeithorizonte und begrenzter unmittelbarer Erfolgsdruck auf die ausländischen Wissenschaftler bei genauer Beobachtung der laufenden Forschungsergebnisse kennzeichnen die japanische Philosophie für die neuen Labors außerhalb des Archipels. (...) Im Durchschnitt arbeiten 30 bis 40 Forscher in Einrichtungen , die mit 20 bis 40 Mill. DM Anfangsinvestitionen zu Buche schlagen. (...) Mehrere kleine Labors ermöglichen eine Verteilung der Mittel auf mehrere Standorte. Außerdem wird dadurch der mögliche Schaden aus der Fehlentwicklung eines Labors aufgrund von Kommunikationsschwierigkeiten zwischen japanischer Forschungsfuhrung und nicht japanischen Wissenschaftlern begrenzt" 10. Von besonderer Bedeutung ist also die multinationale Dislozierung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. In Tabelle 4.2. werden Einnahmen und Ausgaben aus solchen Aktivitäten im Außenhandel der Bundesrepublik Deutschland nachgewiesen. Für verschiedene Länder sind in unterschiedlichen Zeitpunkten und mit unterschiedlichem Repräsentationsgrad Erhebungen über die Bedeu-

110

Kümmerle, W., Praxisorientierte Grundlagenforschung im Dienst japanischer Wettbewerbsstrategie, Handelsblatt, 08.07.1993, S. 24.

4. Grundsatzplanung

143

tung der Auslandsforschung und -entwicklung angestellt worden111. Es ist daraus erkennbar, daß ihr Anteil dann besonders hoch ist, wenn das betrachtete Land Standort multinationaler Konzerne ist und das lokale Angebot an wissenschaftlichem Personal der Nachfrage nicht entspricht. So sind die Anteile in der Schweiz, den Niederlanden oder Schweden tendenziell höher als in den USA oder Japan. Tab. 4.2.: Außenhandelseinnahmen und -ausgaben der Bundesrepublik Deutschland für technische Forschung und Entwicklung in Mio DM (fllr Transaktionen mit einem Wert > 100.000 DM)

Einnahmen

Ausgaben

Saldo

1986

2390

1482

+908

1987

2707

1912

+795

1989

3110

2673

+437

1991

4169*

3257*

+912*

1993

4364*

4510*

-146*

1995

5002*

4296*

+706*

* einschl. neue Länder Quelle: Deutsche Bundesbank, Technologische Dienstleistungen in der Zahlungsbilanz, Mai 1994; Mai 1996.

Aus sieben Gründen bietet die Auslandsforschung und -entwicklung Probleme, die über die Probleme bei mehreren Standorten im Inland hinausgehen: (1) Die förderlichen oder hinderlichen rechtlichen Rahmenbedingungen, etwa der tarifVertraglichen Arbeitszeitregeln, variieren zwischen Nationen stärker als innerhalb von Nationen. (2) Kulturelle Unterschiede können die Entwicklung oder den Erwerb neuen Wissens beeinflussen. Das kann zwischen Nationen einflußreicher sein als innerhalb von Nationen. (3) Nationalprestige kann innerhalb eines Unternehmens die Standortwahl beeinflussen.

111

Für die USA: National Science Board, Science and Engineering Indicators 1996, Washigton, D.C. 1996, S. 4-44 ff. Vgl. v. Boehmer, Α., Brockhoff, K., Pearson, Α., The Management of International Research and Development, a.a.O.

144

4. Grundsatzplanung

(4) Forschungs- und Entwicklungspersonal kann emotionale Gründe gegen einen Wechsel in das Land des Unternehmenssitzes geltend machen112. (5) Die Faktorpreise können international stärker variieren als national113. (6) Staatliche Auflagen114 können die Dislozierung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten erzwingen. In direkter Form können solche Auflagen bestimmen, daß bestimmte Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen in bestimmten Regionen unzulässig sind oder Produktionsaktivitäten an die gleichzeitige Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten gebunden sind. Das wird besonders aus einigen " Schwellenländern" berichtet, gilt aber zum Beispiel auch für die Aufnahme von öl- oder Gasexplorationen und -förderungen in den Meereswirtschaftszonen europäischer NordseeAnrainer. In indirekter Form kann der Erfolg wirtschaftlicher Tätigkeit an nationale Forschimg und Entwicklung gekoppelt sein, indem z.B. unterschiedliche auf das Vorhandensein oder Fehlen nationaler Forschungseinrichtungen eines Anbieters abstellende Kalkulationsschemata im Falle administrativer Preise zulässig sind. (7) Die Kundenanforderungen können zwischen Ländern stark variieren und entsprechende Berücksichtigung erzwingen. Wie sehen nun die empirischen Erkenntnisse aus? Zunächst sind Kontextbedingungen für die Auslands-Forschung und -Entwicklung untersucht worden. Mansfield hat in einem Erklärungsmodell für 35 amerikanische Unternehmen und zwei Stichjahre gezeigt, daß der Anteil der im Ausland anfallenden Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen signifikant (ρ ί 0,05) abhängig ist vom Umsatz, vom Anteil des Auslandsumsatzes und von der Branchenzugehö-

112

Die reichliche Verfügbarkeit von wissenschaftlichem Personal, die Erleichterung der Kommunikation durch gute Verkehrsinfrastruktur sowie eine hohe Lebensqualität werden aus regionalpolitischer Sicht als einflußreiche Standortbedingungen identifiziert. Vgl. Malecki, E. J., The R&D Location Decision of the Firm and "Creative" Regions - A Survey, Technovation, Vol. 6, 1987, S. 205-222.

113

Allerdings sollten dabei nicht allein Anfangsgehälter miteinander verglichen werden. Es kann z.B. gezeigt werden, daß trotz geringerer Anfangsgehälter für Ingenieure in Japan im Vergleich zu Deutschland die Barwerte der Lebenszeit-Einkommen praktisch übereinstimmen: Maringer, Α., Ist Forschung und Entwicklung in Japan billiger?, Die Betriebswirtschaft, Bd. 50, 1990, S. 789-800. Freilich müssen auch Lohnnebenkosten und andere Faktorkosten noch berücksichtigt werden. Außerdem ist die Personalstruktur und die Ausbildungsqualität zu beachten. Vgl. Beckmann, Ch., Fischer, J., Einflußfaktoren auf die Intemationalisierung von Forschung und Entwicklung in der deutschen Chemischen und Pharmazeutischen Industrie, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Bd. 46, 1994, S. 630-657.

114

Weniger verbindlich sind "Wünsche jeweiliger Gastländer", worauf IBM hinweist. Vgl. Pausenberger, E., Volkmann, B., Forschung und Entwicklung in internationalen Unternehmen, in: RKW-Handbuch Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Berlin 1981, Nr. 8400, S. 7; vgl. S. 10 f.

4. Grundsatzplanung

145

rigkeit (Pharmazeutische Industrie gegenüber anderen Industrien)115. Eine Aufspaltung zeigt einen positiven Zusammenhang mit dem Umsatzanteil ausländischer Tochterunternehmen116 und einen negativen Zusammenhang mit dem Anteil des Exportumsatzes. Befragungsergebnisse deuten darauf hin, daß außerdem erhebliche Kostenvorteile von europäischen Ländern (besonders Großbritannien) und Japan gegenüber den USA bestanden, die aber 1975 auf 10 % oder weniger geschrumpft waren117. Hierbei ist aber an die Schwierigkeiten inputspezifischer Währungsumrechnungen zu erinnern, die solche Vergleiche nicht ohne weiteres sinnvoll erscheinen lassen. Im Unterschied zu Mansfield haben Behrman/Fischer bei 53 multinationalen Unternehmen gefunden, daß technologische Angebotsstrukturen bei den sogenannten "Weltmarkt-Unternehmen" die länderweise Verteilung der Forschungsund Entwicklungstätigkeiten erklären, während bei den "gastlandorientierten" Unternehmen die Marktnähe oder das Autarkiestreben der Tochtergesellschaften hervortreten118, also Forschung und Entwicklung der regionalen Absatz- und Produktionsstruktur folgen. Daraus wird nun ersichtlich, daß auch die Ziel- und Führungsstruktur der Unternehmen für die Gewichtung der Zentralisierungsoder Dezentralisierungsgründe entscheidend ist. Damit stellt sich die Frage nach den empirisch zu ermittelnden Zielkriterien für Forschimg und Entwicklung im Ausland. Faktorenanalysen solcher Zielkriterien zeigen - vermutlich sowohl kontext- als auch erhebungsbestimmte - Unterschiede in einzelnen Ländern. Während für schwedische multinationale Unternehmen vier Faktoren identifiziert wurden, waren es für deutsche Großunternehmen neun Faktoren (vgl. Abb. 4.19.). Man erkennt hier, daß (1) trotz unterschiedlicher Gliederung beider Untersuchungen eine gewisse Übereinstimmimg der Ziele besteht, (2) die Ziele selbst den theoretischen und Plausibilitätsüberlegungen weitgehend entsprechen, (3) die durch die Ziele erklärten Varianzanteile allerdings voneinander abweichen (was hier aus der Rangfolge der Ziele zu schließen ist). 115

Vgl. Mansfield, Ε., Teece, D., Romeo, Α., Overseas Research and Development by US-Based Fiims, a.a.O., S. 189.

116

Für sechs Unternehmen der deutschen Chemieindustrie können ähnliche Zahlen ermittelt werden. Sie streuen aber so, daß ein Zusammenhang nicht erkennbar ist.

117

Ebenda, S. 192. Die Herstellung regionaler Kostenvorteile durch Subventionierung von Grund und Boden, Anlagen oder Kapitalkosten scheint nach Erfahrungen aus Schottland keinen wesentlichen Ansiedlungseffekt zu haben: Haug, P., Pizzi, R., The effect of U.K. incentives on R&D activities in US-owned electronics companies in Scotland, R&D Management, Vol. 15,1985, S. 197-206.

118

Behrman, J. N., Fischer, W. Α., Transnational Corporations: Market Orientation and R&D Abroad, Columbia Journal of World Business, Vol. XV, 1980, Autumn, S. 5560.

4. Grundsatzplanung

146

Abb. 4.19.: Gründe für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten im Ausland (Faktorenmuster deutscher und schwedischer Unternehmen)

Schwedische Unternehmen *

Deutsche Unternehmen Rang: Faktor:

Rang: Faktor:

1.

Nutzen ausländischer Technologiepotentiale

2.

Reaktion auf technologische Bedrohung

3.

Verfügbarkeit personeller Ressourcen

4.

Unterstützung der Marktpräsenz im Ausland

5.

Anpassung an Kundenwünsche

6.

Initiative und technologische Potentiale einer 3. Auslandstochter

7.

Immobilität ausländischen Personals und Finanzierungserleichterungen

8.

Öffentliche und staatliche Einflußnahme

9.

Kostenvorteile im Ausland

1.

Unterstützung ausländischer Fertigung (2., 6.)

2.

Unterstützung der Marktpräsenz im Ausland (3-, 4., 5.)

4.

Staatliche Einflußnahme und Kostenvorteile (8., 9.) „Horchposten"-Funktion (1,2.)

* In Klammern: Die Nummern geben Hinweise auf verwandte Faktoren aus der deutschen Untersuchung Quellen: Brockhoff, K., v. Boehmer, Α., Global R&D Activities of German Industrial Firms, Journal of Scientific & Industrial Research, Vol. 52, 1993, S. 399-406; Häkanson, L., Nobel, R., Foreign R&D in Swedish Multinationals, Research Policy, Vol. 22,1993, S. 373-396. Trotz der weitgehenden inhaltlichen Übereinstimmung der Zielfaktoren fragt es sich, ob überhaupt von der in solchen Untersuchungen unterstellten Einheitlichkeit der Einflußgrößen auf die Dislozierung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten ausgegangen werden sollte. Von einem Unternehmensstandort aus gesehen ist es denkbar, daß Engagements in verschiedenen Ländern auch unterschiedlich gerechtfertigt werden. Das äußerst sich dann in entsprechend unterschiedlichen Aufgabenstellungen für die einzelnen Einheiten. Unter der generellen Bezeichnimg "Nutzung technologischer Potentiale vor Ort" können dann zum Beispiel verstanden werden: Beobachtung der sogenannten "hi-tech start-ups", Neugründungen auf Basis von Spitzentechnik, für eventuelle Akquisitionen; Herstellung und Pflege von Kontakten zu wissenschaftlichen Einrichtungen, ggf. auch durch Vergäbe von Forschungsaufträgen; Beobachtung der technologischen Entwicklungen bei Zulieferern oder bei bedeutenden Abnehmern, die

4. Grundsatzplanung

147

Folgen für die eigenen Entwicklungen haben können; Anwerbung von Mitarbeitern für Forschungs- und Entwicklungsaufgaben vor Ort oder an anderer Stelle. Schon aus dem Geschäftsbericht 1982 der Nixdorf AG ist bekannt, daß diese Aufgaben von kleinen Teams an der West- und der Ostküste der USA sowie in Japan mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung wahrgenommen werden, diese Teams in jedem Falle aber ein "Fenster auf externe Technologien hin öffnen" sollen119. Weiter ist zu bedenken, daß zwischen der Errichtung von Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen im Ausland und dem Erwerb bestehender Einrichtungen im Zusammenhang mit einem Unternehmenserwerb zu unterscheiden ist. Bei letzterem können neue Zielaspekte auftreten. Kosteneinsparungen aus der auf mehrere Standorte verteilten Informationsbeschaffimg sind allerdings auch den mit einer regionalen Dezentralisierung verbundenen Kosten der Koordination gegenüberzustellen. Um diese möglichst gering zu halten, wird einzelnen Laboren für die von ihnen bearbeiteten Gebiete eine weltweite Führungsrolle übertragen (center of excellence), wodurch einerseits Doppelarbeiten vermieden aber andererseits auch Wettbewerb ausgeschaltet wird120. Beispiele dafür bietet die Organisation der Forschungs- und Entwicklungslabore der Volkswagen AG, wo ζ. B. in den USA das Kompetenzzentrum für Klimaanlagen, in Südafrika das für rechts gelenkte Fahrzeuge oder in Spanien das für Kleinwagen liegt. Einen Eindruck von den notwendigen organisatorischen und finanziellen Koordinationslasten haben Granstrand/Fernlund für die SKF-Gruppe vermittelt121. Nur für wenige Unternehmen liegen bisher Daten über die Aufteilung des Forschungs und Entwicklungsaufwands auf das In- und das Ausland vor. Vor allem aber fehlen längere Zeitreihen von Daten.

119

Zur Problematik solcher "Horchposten" vgl. Beckmann, Ch., Fischer, J., Einflußfaktoren auf die Intemationalisierung von Forschung und Entwicklung in der deutschen Chemischen und Pharmazeutischen Industrie, a.a.O., S. 643.

120

In weiteren Organisationsmodellen vgl. de Meyer, Α., Mizushima, Α., Global R&D Management, R&D Management, Vol. 19,1989, S. 136-146.

121

Vgl. Granstrand, O., Fernlund, I., Coordination of multinational R&D: A Swedish case study, R&D Management, Vol. 9, 1978, S. 1-7.

148

4. Grundsatzplanung

4.7. Zusammenwirken der Planungen Im 2. Kapitel wurde erwähnt, daß sowohl Nachfragesog als auch Technologiedruck sich auf das Zustandekommen von Innovationen auswirken können. Im ersten Falle wird gefragt, ob Marktchancen erkennbar sind, für die dann durch Forschung und Entwicklung eine technologische Realisierungschance gesucht wird. Im zweiten Falle liegen technische Möglichkeiten vor, die darauf zu prüfen sind, ob sie am Markt chancenreich verwertet werden könnten. Eine dieser beiden Situationen muß gegeben sein, um überhaupt einen Anlaß für unternehmerische Forschungs- und Entwicklungstätigkeit zu bieten. Das ist der Ausgangspunkt für die Prüfung der Voraussetzungen privatwirtschaftlicher Forschung und Entwicklung (vgl. Abb. 4.20.). In diesem Kapitel wurde weiter gezeigt, daß bei gegebenem Anlaß für privatwirtschaftliche Forschung und Entwicklung vier weitere Fragen positiv entschieden werden müssen, um Möglichkeiten für diese Aktivität zu begründen. Erstens ist die Aneignimg oder Zurechnung von Innovationsgewinnen zu sichern, zweitens ist die Tragbarkeit der Risiken zu prüfen. An dritter Stelle müssen ausreichende Ressourcen - gegebenenfalls unter Berücksichtigung einer öffentlichen Förderung - verfugbar gemacht werden, und schließlich ist zu sichern, daß für die vorgesehenen Arbeiten ein zulässiger Standort gefunden werden kann, an dem die Arbeiten unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten technisch durchfuhrbar sind. Sind diese Prüfungen bestanden, so empfiehlt sich die Feststellung möglicher Interdependenzen mit anderen Vorhaben desselben Unternehmens oder seiner Marktpartner, weil davon auch die Grundsatzentscheidung beeinflußt werden kann. In den weiteren Schritten ist dann schließlich eine unternehmenszielbezogene Entscheidung aufgrund zunächst überschlägiger Kalkulationen zu treffen. Damit sind dann die bisher diskutierten Aspekte der Grundsatzentscheidungen abgeschlossen (vgl. Abb. 4.20.). Nachdem eine Grundsatzentscheidung fur Forschung und Entwicklung gefallen ist, ist die Planung dafür inhaltlich näher zu bestimmen und mit den Planungen für andere Funktionsbereiche des Unternehmens abzustimmen. Im Idealfall sollen alle diese Fragen in einem simultan zu optimierenden Planungsmodell erfaßt und beantwortet werden. In der Realität ist dies nicht zu erreichen. Wir gehen deshalb davon aus, daß es der Planungswirklichkeit besser entspricht, wenn wir die Stufen strategischer, operationaler und taktischer Planung unterscheiden. Sie sind in der von Koch gebildeten Reihenfolge fortschreitender Detaillierung und zeitlicher Reichweite aufgeführt122. Bei ihrer Realisierung muß berücksichtigt werden, daß jede dieser Stufen mit jeder anderen interdependent

122

Vgl. Koch, H., Aufbau der Unternehmensplanung, a.a.O., pass.

4. Grundsatzplanung Abb. 4.20.: Voraussetzungen privatwirtschaftlicher Forschung und Entwicklung

149

150

4. Grundsatzplanung

ist. So setzt die strategische Planung qualitative Rahmenbedingungen für die Projektauswahl auf der taktischen Ebene, die zugleich durch Kapazitätsrestriktionen beeinflußt wird, die auf der operativen Ebene festgelegt werden. Umgekehrt bilden die Projektvorschläge die Grundlage für die Nutzung und Weiterentwicklung von Ressourcen. Wir schematisieren die Zusammenhänge in Abbildung 4.21. Abb. 4.21.: Schema der Planungszusammenhänge Forschungs- und Entwicklungsplanung

Planung anderer Funktionsbereiche

Die wechselseitige Berücksichtigung der Entscheidungsrestriktionen in den verschiedenen Planungsstufen kann dazu führen, daß Projektvorschläge aus gegenwärtiger Sicht noch nicht realisiert und Projektergebnisse nicht in Innovationen umgesetzt werden. Es wird empfohlen, alle diese Informationen zu speichern und leicht zugänglich zu halten. Sie bilden eine Ergänzung des Reservoirs künftiger Maßnahmen.

5. Strategische Planung

Es wird häufig gesagt, der betriebswirtschaftliche Gebrauch des Wortes "Strategie" leite sich aus den militärtheoretischen Vorstellungen von Carl von Clausewitz ab. Er schreibt: "Die Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges; sie muß also dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben fuhren sollen, d.h. sie macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an. Da sich alle diese Dinge meistens nur nach Voraussetzungen bestimmen lassen, die nicht alle zutreffen, eine Menge anderer, mehr ins einzelne gehender Bestimmungen sich aber gar nicht vorher geben lassen, so folgt von selbst, daß die Strategie mit ins Feld ziehen muß, um das einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu treffen, die unaufhörlich erforderlich werden"1. Hieraus wird deutlich, daß Strategie ein zielorientiertes Rahmenkonzept fur Taktiken darstellt, sie unter Ungewißheit zu formulieren ist und deshalb ständiger Überprüfung im Lichte der jeweils aktuellen Umweltinformationen bedarf. Tatsächlich finden sich diese Gesichtspunkte in der Festlegung des Begriffs strategische Unternehmensplanung wieder. Koch äußert sich beispielsweise wie folgt: "Die strategische Unternehmensplanung wird verantwortlich von der obersten Exekutive (des Unternehmens, d.V.) getragen, erfolgt aber unter informatorischer und beratender Mitwirkung der wichtigsten Unterinstanzen. Durch sie wird die langfristige Entwicklung des Gesamt-Unternehmens hinsichtlich des Umfangs und der Struktur festgelegt. ... Dabei wird unter 'Strategie' die umfassendste Aktionseinheit, definiert durch Art und Umfang der Handlung sowie durch den jeweiligen personell bzw. geographisch bestimmten Markt, verstanden ... Demgemäß ist unter der strategischen Planung die Festlegung von marktfoezogenenen Globalaktionen zu verstehen"2. Diese allgemeinen Gedanken sind hier auf die Formulierung von Forschungsund Entwicklungsstrategien anzuwenden, nachdem eine Grundsatzentscheidimg für Forschung und Entwicklung gefallen ist. Die Rolle der Technologie in der strategisch ausgerichteten Neuproduktplanung scheint allerdings die des

1

von Clausewitz, C„ Vom Kriege, Reinbek 1963, S. 77 (Berlin 1832-1834).

2

Koch, H., Aufbau der Unternehmensplanung, a.a.O., S. 49 f.

152

5. Strategische Planung

"Waisenkindes" zu sein: "es ist da, aber keiner weiß, sich darum zu kümmern"3. Das liegt auch an den zum Teil nur unscharf bestimmten Elementen des Strategiebegriffs. Was soll zum Beispiel "langfristig" bedeuten? Wir wissen, daß die Länge von Produktlebenszyklen, die durchschnittliche Zeitdauer für Aufschlußarbeiten im Bergbau oder von Entwicklungsarbeiten in der Raumfahrt auf diese Vorstellung Einfluß nimmt. Zum Teil sind auch kulturelle Einflüsse auf die Vorstellung von Langfristigkeit zu verzeichnen. So wird eine Rede von K. Matsushita zitiert, die er am 5.5.1932 vor seiner Belegschaft hielt4. Unter dem Eindruck des Besuchs einer religiösen Stätte entwirft er ein Programm, wonach innerhalb von 250 Jahren durch Massenproduktion zu niedrigen Preisen hohe Konsumentenrenten gesichert werden. Um seine Zuhörer zur Aktivität anzuhalten, gliedert er die Periode in zehn gleich lange Phasen, wovon die erste in drei Teilperioden aufgeteilt wird. Er gibt dann Hinweise darauf, was in der ersten Teilperiode geschehen soll. Es ist schwer vorstellbar, daß heute bei uns eine ähnliche Rede gehalten würde, zumal die Erfahrung unvorhergesehener und vom Unternehmen her unkontrollierbarer Ereignisse (Ölkrisen, Wiedervereinigung) gegen die Möglichkeit langfristigere Strategieformulierungen zu sprechen scheint. Es soll nun aber vermieden werden, eine allgemeine Diskussion des Strategiebegriffs zu fuhren. Im folgenden wird zunächst gezeigt, wie die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in die Technologiestrategie eines Unternehmens eingebunden sind. Sodann werden die Elemente einer Forschungs- und Entwicklungsstrategie selbst behandelt.

3

Meyer, Μ. H., Roberts, Ε. B., New Product Strategy in Small Technology-Based Firms: a Pilot Study, Management Science, Vol. 32, 1986, S. 806-821, hier S. 807.

4

Für den Hinweis danke ich dem ehemaligen Präsidenten des Deutschen Patentamts, Dr. E. Häußer.

S. Strategische Planung

153

5.1. Technologie-Management Technologie-Management umfaßt die unternehmerische Forschung und Entwicklung, die Alternativen dazu und die Verwertung ihrer Ergebnisse. Allgemein richtet sich das Management auf drei Problembereiche: Technologiebeschaffung, Technologiespeicherung und Technologieverwertung (Abb. 5.1.). In jedem dieser Bereiche sind Planungs-, Organisations-, Führungs- und Kontrollaufgaben zu lösen. Die Aufgabenlösungen können innerhalb oder außerhalb des Unternehmens gesucht und gefunden werden. Aus der Abbildung 5.1. sieht man, daß die Gewinnung neuen technologischen Wissens durch interne Forschung und Entwicklung nur einen Teilbereich des Technologie-Managements darstellt5. Abb. 5.1.: Aufgaben des Technologie-Managements

Technologiebeschaffung

Technologie .speicherung

Technologieverwertung

Information

Entscheidung

Kontrolle interne FuE.

Selbstverständlich ist die Schaffung und Sicherung der technologischen und der technischen Grundlagen eines Unternehmens nicht als Selbstzweck zu betrachten. Sie sind vielmehr mit den Unternehmenszielen und den für ihre Realisierung mobilisierbaren Ressourcen abzustimmen. Für eine so breit angelegte Betrachtungsweise sprechen mehrere Gründe, die hier nur skizziert werden können: (1) Die Produktion neuen technologischen Wissens in der eigenen Forschung und Entwicklung kann aufwendiger und langsamer sein als die externe Beschaffung desselben Wissens. 5

Vgl. auch: National Academy of Science, Hrsg., Management of Technology, The Hidden Competitive Advantage, Washington, D.C. 1987, S. 9.

154

5. Strategische Planung

(2) Die rein interne Sichtweise fördert Selbstzufriedenheit und Betriebsblindheit. Sie negiert zu leicht alternative technologische Entwicklungen, bis diese in den Konkurrenzprodukten ihre Überlegenheit demonstrieren. (3) Verzicht auf leicht zugreifbare, personenunabhängige Wissensspeicherung führt leicht zu Doppelarbeit, Turbulenzen beim Personalwechsel oder Aufwendungen für die Sicherung von Beratungen durch ehemalige Mitarbeiter. (4) Soweit Technologien nicht zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsposition eingesetzt werden, fördert es das Unternehmensergebnis, wenn sie extern verwertet werden. Da später die Planung und Kontrolle von Forschung und Entwicklung betrachtet werden, sollen hier die externen Alternativen der Wissensbeschaffimg näher untersucht werden. Die Problembereiche der Technologieverwertung, wofür auch der Begriff des Technologiemarketing zunehmend in Gebrauch kommt, sowie der Technologiespeicherung, wobei nicht ausschließlich technische, sondern auch organisatorische und Führungsprobleme zu beachten sind, können hier nicht behandelt werden. Gleichwohl kann die Technologieverwertung einen nicht unerheblichen Ergebnisbeitrag leisten6. Technologiespeicherung ist ein anderer Begriff für "Transformationskapazität", die wegen "time lags in the development of knowledge and markets"7 notwendig wird. Sie kann auch für den Nachweis der Einhaltung von Qualitätsnormen in der Entwicklung von hoher Bedeutung sein. So hat z.B. die Schering AG ein elektronisches Großdokumentationssystem eingeführt, das alle Zulassungsunterlagen für neue Arzneimittel zusammenführt8. Voraussetzung für die Planung der TechnologiebeschaSung ist die Information über die interne und externe Technologieentwicklung. Die Notwendigkeit zur regelmäßigen Verfolgung dieser Entwicklungen folgt aus vier Beobachtungen: (1) Die Leistungsfähigkeit neuer Technologien kann sich aufgrund hoher Mitteleinsätze oder guter Kommunikation über Lösungsprinzipien nahezu sprunghaft steigern. Ayres demonstriert dies am Beispiel der Supraleitfähigkeit9. Es wäre fatal, eine solche Entwicklung zu übersehen, wenn sie für das eigene Unternehmen relevant ist. Umgekehrt kann es Endpunkte der Leistungsfähig-

Für IBM z.B. werden bei einem Forschungs- und Entwicklungsbudget von 5 Mrd. Dollar die Erlöse aus dem Verkauf von Technologien (in Form von Komponenten) für 1994 auf 3,6 Mrd. Dollar und aus Lizenzvergaben auf 500 Mio. Dollar geschätzt. Vgl. Säger, I., IBM knows what to do with a good idea: Sell it, Business Week, 19.9.1994, S. 72. Vgl. Garud, R., Nayyar, P. R., Transformative Capacity: Continual Structuring by Intertemporal Technology Transfer, Strategic Management Journal, Vol. 15, 1994, S. 365-385, bes. S. 369. 8

Die Zeit für die Erstellung des sog. Dossiers wurde damit von 8 auf 2 Wochen gesenkt. Vgl. Zell, M., Wie Schering die Dokumentation neuer Arzneimittel beschleunigt, Computer Zeitung, 41,13.10.1994, S. 25.

9

Vgl. Ayres, R., Barriers and Breakthroughs, Technovation, Bd. 7, 1988, S. 87-115.

5. Strategische Planung

155

keit geben, über die trotz hoher Anstrengungen nicht hinausgegangen werden kam?0 (2) Bedeutende Neuerungen treten häufig außerhalb der eigenen Branche auf. Das finden Cooper und Schendel bei vier von sieben untersuchten Branchen11. Sie setzen sich nicht schlagartig durch, sondern erobern über Nischenstrategien die Märkte, so daß sie erst nach geraumer Zeit das Umsatzniveau der alten Techniken erreichen12. (3) Bisher sind nur wenige Unternehmen darauf eingestellt, eine systematische Informationsbeschafiung über neue Technologien zu betreiben. Dazu sind personelle und organisatorische Maßnahmen zu planen. Personelle Maßnahmen betreffen die Suche nach und den Einsatz von Personen, die die Rolle des "technological gate-keeper" übernehmen können13. Sie nehmen leicht Informationen auf und vermitteln sie zielgerecht weiter. Die organisatorischen Maßnahmen betreffen besonders die Einrichtung technologischer Informationssysteme. Es gibt zwar eine Fülle von Informationsquellen, doch fehlt auf nationaler Ebene eine Institution, die eine Verknüpfimg vielfaltiger Informationen zu einzelnen Technologien erlaubt. Grundlegende Studien lassen die Machbarkeit eines Technologie-Informationssystems erkennen, das solche Verknüpfungen erlaubt14. Die Frage, wer Träger eines solchen Systems sein sollte und mit seiner Hilfe technologische Zukunftsstudien ("Prospektionen") veranlassen sollte, ist von eminenter politischer Bedeutung und deshalb auch umstritten15. Unabhängig von der Existenz nationaler Technologieinformationssysteme müssen einzelne Unternehmen eine technologische Konkurrenzanalyse betreiben. Bisher ist zu beobachten, daß solche Systeme nur selten institutionell etabliert sind; wenn sie etabliert sind, ist eine Aufteilung auf durchschnittlich zwei Stellen üblich, die ihr analytisches Potential mindert; die verwendeten Indikatoren zeigen relativ spät an und früher anzeigende Indikatoren sind ungebräuchlich; die Reaktion auf bekannt werdende Wettbeweiber-Tech-

10

Vgl. hierzu Abschnitt 5.3.3.

11

Vgl. Cooper, A. C., Schendel, D., Strategie Responses to Technological Threats, Business Horizons, Bd. 19, 1976, S. 61.

12

Bei Cooper und Schendel (ebenda) wird von S bis 14 Jahren gesprochen, ohne daß dies zu verallgemeinern ist.

13

Vgl. Domsch, M., Gerpott, H. u. T. J., Technologische Gatekeeper in der industriellen F&E. Merkmale und Leistungswirkungen, Stuttgart 1989.

14

Vgl. Becker, Th., Integriertes Technologie-Informationssystem. Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands, Wiesbaden 1993.

15

Vgl. Wissenschaftsrat, Empfehlungen zu einer Prospektion für die Forschung, Drs. 1645/94, Köln 1994.

S. Strategische Planung

156

nologien sind eher abwartend und defensiv als offensiv und Zugangssperren errichtend16. Die technologische Konkurrenzanalyse soll systematisch und frühzeitig Informationen über neue Technologien aktueller oder potentieller Wettbewerber liefern17. Einzelne Projekte technologischer Konkurrenzanalyse sind dafür nicht ausreichend, da sie meist erst nach der Wahrnehmung einer technologischen Bedrohimg gestartet werden. Einer nur informellen, wenn auch kontinuierlich betriebenen technologischen Konkurrenzanalyse fehlen regelmäßig die Ressourcen für eine systematische Daten$ammlung und -auswertung. Die Institutionalisierung der technologischen Konkurrenzanalyse kann diese Nachteile vermeiden. Sie kommt in dieser Form in 62% der diese Analysen betreibenden Großunternehmen vor18. Ihre Vorteile liegen in: -

der Mitwirkung an technologierelevanten Unternehmensentscheidungen (einschließlich Neuproduktplanung, Akquisitions- und Kooperationsplanungen)19,

-

der größeren Breite der Informationssammlung im Vergleich zu nichtinstitutionalisierten Systemen20,

-

der Verlängerung der "Vorwarnzeit" vor der Einführung von Wettbewerber-Innovationen, was die Entscheidungsflexibilität erhöht21.

Freilich sind bei fast der Hälfte der Unternehmen mit technologischer Konkurrenzanalyse auch Konzeptions-, Ressourcen- oder Kommunikationsdefizite dieser Aktivitäten auszumachen. Durch Beseitigung dieser Mängel und eine moderne Methodik könnten noch wesentlich verbesserte Beiträge zur Unternehmensleistung bereitgestellt werden. (4) Stärkere Bedeutung externer Wissensbeschaffung löst Maßnahmen zum stärkeren Schutz vor unerwünschtem Wissensabfluß aus. Für die USA läßt sich das an folgenden Indizien erkennen: -

16

Eine einflußreiche Kommission des Präsidenten fordert einen verstärkten Schutz des geistigen Eigentums22.

Vgl. BrockhofT, K., Schnittstellen-Management. Abstimmungsprobleme zwischen Marketing und Forschung und Entwicklung. Stuttgart 1989, S. 47 ff., mit weiteren Hinweisen.

17

Vgl. Lange, V., Technologische Konkurrenzanalyse, Wiesbaden 1994, S. 18, 32.

18

Ebenda, S. 106.

19

Ebenda, S. 157.

20

Ebenda, S. 167.

21

Vgl. BrockhofT, K., Schnittstellen-Management, a.a.O.; Lange, V., Technologische Konkurrenzanalyse, a.a.O., S. 247.

22

President's Commission on Industrial Competitiveness, Global Competition: The New Reality, a.a.O.

S. Strategische Planung

157

-

Der Kongress verabschiedet von 1983 bis 1988 14 Gesetze zu diesem Zweck23.

-

Die Zahl der Gerichtsverfahren wegen Verletzung geistigen Eigentums steigt von 1980 auf 1988 um 60%24.

-

Es kommt zu Zugangsbeschränkungen für Ausländer bei Fachkonferenzen über neue Technologien.

-

Im Jahre 1994 wird mit Japan ein Abkommen über die wechselseitige Harmonisierung von Patentverfahren abgeschlossen.

Für die externe Wissensbeschaffung kommt eine große Vielzahl von Möglichkeiten in Betracht. In Abb. 5.2. werden solche Möglichkeiten iür alle die Situationen gezeigt, bei denen das Wissen nicht durch Erwerb von Unternehmen oder Kooperationen gewonnen wird, also eher operativ (oder taktisch) vorgegangen wird. Die hier dargestellte Gliederung überschneidet sich mit einer anderen Gliederung, nämlich nach Technologie- und Techniktransfer. Entsprechend den Abgrenzungen in Abschnitt 2 erfolgt Techniktransfer z.B. durch die Übergabe von Produkten oder die Installierung von Produktionsprozessen, Technologietransfer dagegen z.B. durch Übernahme von Ideen oder Erwerb von Patenten. Weiter ist danach zu unterscheiden, ob das Wissen unabhängig von anderen Produktionsfaktoren übertragbar ist oder nicht, d.h. ob es inkorporiert ist, wie mit der Sprache der Produktionstheorie gesagt werden kann. Nicht inkorporiertes Wissen liegt als ungeschütztes Wissen oder als geschütztes Wissen vor. Ungeschütztes Wissen ist in der Literatur, bei Vorträgen, Vorführungen, Besichtigungen zu entdecken oder durch informelle Kontake zu gewinnen. Erprobungen, freiwillige Tests bei Kunden oder Testserien, wie die klinischen Versuche vor Arzneimittelzulassungen aufgrund behördlicher Zulassungsverfahren, können interessante Wissensquellen darstellen. Wird die Wissensnutzimg durch Schutzrechte beschränkt, so kommen deren Erwerb, der Erwerb oder Tausch von Nutzungen an diesen Schutzrechten oder die Lizenzierung in Frage. Auf der Grundlage von Fallstudien kann man situative Bedingungen beschreiben, unter denen dieser Rechtserwerb eher möglich ist als unter anderen Bedingungen. Der Erwerb von Schutzrechten wird nur dann möglich sein, wenn der Eigentümer auch auf längere Sicht eine eigene Nutzung nicht anstrebt oder das erwartete Ergebnis seiner Nutzungsmöglichkeiten unter demjenigen des Erwerbers liegt. Das könnte fur weit außerhalb des bestehenden Tätigkeitsfeldes eines Unternehmens liegende geschützte Erfindungen zutreffen.

23

Vgl. Dwyer, P., The Battle Raging over Intellectual Property, a.a.O., hier S. 80.

24

Ebenda.

S. Strategische Planung

158

Abb. 5.2.: Alternativen zur Deckung eines Bedarfs an bereits vorhandenem externen Wissen Deckung des Bedarfs an externem Wissen

Operative Möglichkeiten

Strategische Möglichkeiten

Kooperationen

Nicht inkorporiertes Wissen

Ungeschütztes Wissen, z.B.

Erwerb von Unternehmen

Inkorporiertes Wissen

Geschütztes Wissen

m

in Anlagen

Produkten und Prozessen

(z.B. durch Erwerb)

in Personen

(z.B. durch Wettbewerbsbeobachtung)

Literatur (z.B. auch Branchennachrichtenblätter)

VorInformelle träge und Kontakte Vorfüh- in wissenrungen schaftlichen Gesellschaften

Entgeltlicher Erwerb (z.B. von Schulzrechten)

Tausch (z.B. Crosslicensing oder grant-backVerträge)

z.B. bei Wettbewerbern (z.B. durch Abwertung), Hochschulen

Berater

Kommt der Lizenzerwerb als Alternative in Frage? Sicher nicht in allen Fällen. In Abb. 5.3. wird dargestellt, von welchen Bedingungen die Bereitschaft des Lizenzgebers abhängen kann. Der Empiriegrad bringt zum Ausdruck, inwieweit die Wissensgewinnung systematisch (niedriger Empiriegrad) oder zufällig (hoher Empiriegrad) betrieben wird25. Bei hohem Empiriegrad ist eine Lizenzierung unwahrscheinlich, wie Kaufer am Beispiel der herkömmlichen Pharmaforschung plausibel macht: "der Innovator (kann) zwar eine Reihe von Modifikationen seines therapeutisch wirksamen Moleküls testen; auf diese Weise hat er es wahrscheinlich ohnehin entdeckt. Die Anzahl der 'Molekülvariationen' ist indessen so hoch, daß er nicht sicher sein kann, daß ein Rivale nicht eine noch andere Variante mit ähnlichen therapeutischen Eigenschaften findet und so sein Patent er-

25

Vgl. oben Abschnitt 4.5.2.

5. Strategische Planung

159

Abb. 5.3.: Situative Einflüsse auf die Lizenzierungsbereitschaft

finderisch umgeht"26. Bei niedrigem Empiriegrad ist weiter zu beachten, ob der potentielle Lizenzgeber eine Politik der Absicherung seines Schutzrechts durch systematische Patentierung möglicher Alternativen betrieben hat, was hier als Einzäunen durch flächendeckende Patentierung27 bezeichnet wird. Ist dies nicht möglich oder nicht vorgekommen, so wird er vor allem dann einer Lizenzierung zuneigen, wenn dadurch eine Komplementärwirkung oder ein "'technologischer Verbund' (interrelatedness)" möglich ist28. Ist ein Einzäunen gelungen, so kann eine Lizenzierung vor allem dann in Betracht kommen, wenn aus eigener Kraft des potentiellen Lizenzgebers der Markt nicht vollständig oder nur zu langsam 29 erschlossen werden kann. Dieser Aspekt wird insbesondere bei dem Versuch der Etablierung sog. Industrie-Standards relevant30. Liegen aber solche Bedingungen nicht vor und werden gleichwohl Lizenzen angeboten, so werden sie mit "grant26

Kaufer, E., Bedeutung von Konzentrationsprozessen für Entscheidungen in kleinen und mittleren Unternehmen, a.a.O., S. 206.

27

Vgl. Abschnitt 4.1.

28

Kaufer, E., Bedeutung von Konzentrationsprozessen für Entscheidungen in kleinen und mittleren Unternehmen, a.a.O., S. 207.

29

Vgl. Schmalen, H., Optimale Entwicklungs- und Lizenzpolitik, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 50. Jg., 1980, S. 1077-1103, wo ein zeitliches "LizenzvergabeFenster" im Oligopolmarkt nachgewiesen wird, bei dessen zeitweiser Öffnung ein Lizenzvertrag für beide Seiten vorteilhaft erscheint.

30

Mit dem Ziel, den PowerPC als Mikroprozessor-Standard zu etablieren, verkauft IBM diesen Chip auch an den Konkurrenten Hitachi. Vgl. Säger, I., IBM knows what to do with a good idea: sell it, a.a.O., S. 72.

160

5. Strategische Planung

back"-Klauseln verbunden sein oder gegenseitigen Lizenzaustausch vorsehen. Während der erste Fall sich auf die Bereitstellung des vom Lizenznehmer in Zukunft entwickelten Wissens an den Lizenzgeber für Weiterentwicklungen auf dem Gebiet des in der Lizenz bereitgestellten Wissens bezieht, sieht der zweite Fall eine solche Einschränkung nicht vor. Insbesondere der erste Fall stellt eine bedeutende technologiestrategische Gefahr für den Lizenznehmer dar: Sie reduziert die künftigen Erfolge eigener Forschimgs- und Entwicklungstätigkeit, wenn sie an den ursprünglichen Lizenzgeber ohne Komplementärwirkung die eigenen Erkenntnisse "zurückgewährt". Sind solche Klauseln nicht vorgesehen, so kann dies auf der Überlegung beruhen, zu vermeiden, daß "die unmittelbar betroffenen Firmen ... um des Überlebens willen zu maximalen Anstrengungen gezwungen worden (wären), doch alternative Lösungen zu suchen oder die ... Patente anzugreifen oder... bewußt zu verletzen und die Prozesse, wie üblich, 8-10 Jahre hinzuziehen"31. Wenn der Erwerb externen Wissens durch Lizenzverträge vorgesehen ist, so ist zusätzlich auf ihre Ausgestaltung zu achten. Wie die Abbildung 5.4. zeigt, gibt es hierfür sehr viele verschiedene Formen. Inkorporiertes Wissen kann nur über den Erweib deijenigen Ressourcen erlangt werden, in denen das Wissen inkorporiert ist. Die verschiedenen Fälle sind in Abb. 5.2. dargestellt. Insbesondere die Abweibung von Personal mag auf den ersten Blick wenig realistisch erscheinen. Dieser Fall ist aber für die Entwicklung der Halbleitertechnik in den USA von hervorragender Bedeutung gewesen32. Strategisches Vorgehen erfordert, verschiedene Kooperationsformen und den Erweib von Unternehmen oder Unternehmensteilen als weitere Alternativen des Wissenserwerbs zu betrachten33. Das wird aus den folgenden Fällen deutlich. Die Geschichte von DuPont zeigt, daß die interne Entwicklung neuen Wissens im Vergleich zur Akquisition von extern entwickeltem Wissen sehr aufwendig sein kann. Das Management hatte dies erstmals am Ende des 1. Weltkrieges bei dem Versuch erfahren, vom Sprengstoffgeschäft in das Farbengeschäft zu diversifizieren: "The dyestuffs venture provided an important object lesson for DuPont's executives. They concluded that the internal generation of new business was too demanding. The acquisition of business or technologies and their improvement through R&D was a far better way to proceed. The venture into dyestuffs seemed to those who lived through it an endless nightmare of scientific, technical, manufacturing, and marketing problems that could not have been anticipated at the outset".

31

Kaufer, Ε., Bedeutung von Konzentrationsprozessen für Entscheidungen in kleinen und mittleren Unternehmen, a.a.O., S. 206.

32

Ebenda, S. 204 f.

33

Vgl. Süverkrüp. C., Internationaler technologischer Wissenstransfer durch Untemehmensakquisitionen, Frankfurt 1992.

5. Strategische Planung

161

Abb. 5.4.: Systematik der Lizenzarten Ansatzpunkt für die Systematisierung

Kriterium

Lizenzarten

Vorhandensein von Schutzrechten

Patentlizenzen Know-how-Lizenzen Gemischte Lizenzen

Lizenzobjekt

Umfang der übertragenen Nutzungsrechte

Unbeschränkte Lizenzen. Beschränkte Lizenzen - sachlich beschränkt: Montagelizenzen Herstellungslizenzen Vertriebslizenzen Gebrauchslizenzen Benutzungslizenzen - räumlich beschränkt: Gebietslizenzen - zeitlich beschränkt: Zeitlizenzen

Lizenzgeber

Identität mit "Erzeuger" der Kenntnissse

Unmittelbare Lizenzen Unterlizenzen

Zahl der Nutznießer im selben Gebiet

Ausschließliche Lizenzen Einfache Lizenzen

Lizenznehmer

Organi sationsform Persönliche Lizenzen Betriebslizenzen Konzernlizenzen Zustandekommen der Lizenz

Freiwilligkeit

Vereinbartes Entgelt

Berechnungsart

Zwangslizenzen (§15 PatG) Vereinbarte Lizenzen Pauschallizenzen Stücklizenzen Quotenlizenzen - Umsatzquotenlizenzen - Gewinnquotenlizenzen

Quelle: Kern, W., Schröder, Η. H., Forschung und Entwicklung in der Unternehmung, a.a.O., S. 79 Die Vorbereitung der Titandioxyd-Produktion erfolgte deshalb unter Berücksichtigung der Alternativen der externen Wissensgewinnung: "On the technological side, DuPont had the options of developing a process in its own research laboratories, obtaining one through its Patents and Processes Agreement with ICI, hiring consultants and experts to build a plant, or purcha-

162

5. Strategische Planung

sing an existing process or firm. To get into titanium dioxide as quickly as possible, DuPont explored all these avenues to innovation "When faced with the options of developing its own process or buying the technology, DuPont's management chose the latter as the most effective way of entering the business. Once the new technology had been assimilated within the company, then the research organization couldfocus on particular aspects of it. This process-and-product-improvement type of research dominated the company's industrial department research program between 1921 and the early 1930s. But during the next decade, DuPont's ideas about innovation would change dramatically"35. Dafür gab es auch starke, sich außerhalb des Unternehmens entwickelnde Gründe: "The economic constraints caused by the Great Depression and numerous antitrust prosecutions put an end to DuPont's diversification through acquisition'06. Als Entscheidungsgründe für die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit externen Wissenserwerbs werden Aufwendungen, Risiken und Zeitbedarf (der wirtschaftlich zu bewerten wäre) genannt37. Aufgrund von Fallstudien argumentiert Teece, daß der externe Erwerb von Wissen vorteilhaft ist, wenn -

auf komplementäre Fähigkeiten, Anlagen etc. Dritter zurückgegriffen werden muß und diese hoch spezialisiert sind oder

-

keine starke Schutzmöglichkeit für die Zurechenbarkeit der Innovationserträge zum Innovator besteht, wobei zu beachten ist, ob man sich in einer frühen oder späten Marktphase befindet, oder

-

eine schwache Liquiditätsposition die Eigenentwicklung behindert oder

-

Wettbewerber besser positioniert sind38.

Bestätigt und ergänzt werden diese Argumente durch Erhebungsergebnisse aus deutschen Großunternehmen (vgl. Tab. 5.1.). Darin ist auffällig, daß entgegen manchen Vorstellungen externer Wissenserwerb nicht generell zur Entwicklungsbeschleunigung oder zur Risikoabdeckung eher marktferner Randtechnologien herangezogen wird. 34

35 36 37

38

Hounshell, D. Α., Smith, J. K. jr., Science and Corporate Strategy, Research and Development at DuPont 1908 to 1980, a.a.O., S. 210. Ebenda, S. 218. Ebenda, S. 221. Vgl. Capon, Ν., Glazer, R., Marketing and Technology: Α Strategie Coalignment, Journal ofMarketing, Bd. 51,1987, Juli, S. 1-14, bes. Tab. 2. Teece, D. J., Profiting from technological innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy, Research Policy, Bd. 15, 1986, S. 285305.

5. Strategische Planung

163

Offensichtlich wird der externe Wissenserwerb durch relativ niedrige Kosten des zu erwerbenden Wissens gefördert. Dem stehen Kosten fur den Transfer des Wissens entgegen. Diese Kosten können -

mit zunehmender Menge des zu erweibenden Wissens ansteigen,

-

mit zunehmendem eigenen Kenntnisstand sinken,

-

mit zunehmender Ausprägung des sog. "not invented here syndrome" wiederum ansteigen.

Das legt es nahe, nach einem optimalen Einsatzverhältnis selbst erstellten und von Dritten erworbenen Wissens zu suchen39. Die hier genannten, eher taktischen Gesichtspunkte sollen im folgenden durch strategische Überlegungen ergänzt werden. Tab. 5.1.: Hypothesen zur Vorteilhaftigkeit externen Erwerbs neuen technologischen Wissens Externe Bezugsquellen neuer Technologien werden häufiger verwendet bei...

Ergebnis Irrtumswahrscheinlichkeit (t-Test) Nicht widerlegt

... intern fehlenden F&E-Ressourcen

ρ < 0,000

... geringerer technologischer Verwandtschaft

ρ < 0,000

... Nicht-Kern-Technologien

Nicht signifikant

Widerlegt

χ

... besserer Technologieposition externer Quellen

ρ < 0,000

... Annäherung an finanzielle Grenzen ... geringerem strategischen Stellenwert

ρ < 0,000 ρ c —

15.35

|

10.00

J>

Η ρ • - ί Μ* äisift

6.31

2.51 1.58

1.00 0.01

0.03

0.10

0.32

1.00

3.16

10.00

Relative Patentposition heute 143

Vgl. Ernst, H., Patentinformationen für die strategische Planung von Forschung und Entwicklung, Wiesbaden 1996; Ernst, H., Patent portfolios for strategic R&D planning, Journal of Engineering and Technology Management, 199S, erscheint demnächst.

228

5. Strategische Planung

Man erkennt, daß die in Abb. 5.32. dargestellte Geschäftseinheit grundsätzlich in relativ attraktiven Technologiegebieten Patente erworben hat, - das Schwergewicht der Patentierungen, verbunden mit der davon nicht unabhängigen, starken relativen Technologieposition, in schwach wachsenden Technologiegebieten liegt, - in stark wachsenden Technologiegebieten (mit einer Ausnahme) etwa die Position des stärksten Wettbewerbers eingenommen wird. -

Diese Darstellung kann bereits die Frage auslösen, ob die bisherige Ausrichtung der Forschungs- und Entwicklungsstrategie weitergeführt werden soll. Man kann solche Portfolios auch für die Zukunft erstellen. Dazu ist erforderlich, - daß die Ordinatenposition der Technologiegebiete geschätzt wird, was in erster Linie subjektive Einschätzungen erfordern wird, - die Abszissenposition aufgrund der Annahme fortgesetzten eigenen und angenommenen Wettbewerber-Verhaltens verändert wird, wobei - die in der Vergangenheit beobachteten Unterschiede in der zeitlichen Verteilung zwischen Patentanmeldungen und Patenterteilungen bei der Positionsbestimmung berücksichtigt werden. Solche Unterschiede sind bemerkenswert groß, was sowohl unternehmensinterne (z.B. späte Erteilung der Prüfaufträge, zögerliche Patentbeaibeitung) als auch unternehmensexterne Gründe (z.B. Einsprüche, Patentierung in besonders belasteten Gebieten) haben kann. Patent-Portfolios sind durch weitere Betrachtungen der Patentierungsaktivitäten zu ergänzen, wie z.B. die kumulierte Anzahl der Patente über die Zeit für verschiedene Wettbewerber im jeweiligen Technologiefeld, den Anteil der erteilten an den angemeldeten Patenten, den Anteil der Auslandsanmeldungen an den gesamten Anmeldungen, den Anteil der häufig zitierten Patente (ohne Eigenzitate) an den Patenten, den Anteil der im Prüfprozeß stehenden Patentanmeldungen an den noch gültigen (nicht ungültigen, nicht zurückgewiesenen Anmeldungen oder Patenterteilungen) Anmeldungen, die Konzentration auf die Patentklassen oder -Unterklassen usw.144. Hierdurch können unterschiedliche Aspekte des technologischen Potentials, seiner Ausrichtung und seiner Dynamik erfaßt werden. Das wird durch den leichten Zugang zu Patentdaten über Datenbanken oder CDROM sehr attraktiv. Freilich fehlt eine explizite Berücksichtigung von Marktaspekten. Außerdem kann das Instrument durch Verzicht der Wettbewerber auf Patentierung, durch "Verstecken" von Patenten (Anmeldungen unter Namen von imbekannten Tochtergesellschaften, Nutzimg verwandter, aber ungewöhnlicher Unterklassen) oder andere Maßnahmen stumpf werden. Dem kann durch Stärkung der technologischen Konkurrenzanalyse (methodische und inhaltliche Sachkunde) entgegengewirkt werden.

144

Vgl. Brockhoff, K., Instruments for Patent Data Analysis in Business Firms, Technovation, Vol. 12,1992, S. 41-60.

S. Strategische Planung

229

5.4.2.2.4. Integrationsversuche Wenden wir uns nun den Versuchen einer Integration von Technologie- und Marktportfolios zu. Ansätze dazu sind bereits erkennbar geworden, doch fehlt eine systematischere Betrachtung. Hier sind folgende Vorgehensweisen erkennbar: (1) Empfehlungen, eine ganzheitliche Betrachtung aufgrund von Überlegungen zur Verknüpfung von Portfolios vorzunehmen; (2) Übertragung von Portfolio-Dimensionen aus Technologie- und MarktPortfolios in ein neues Portfolio; (3) Originäre Konzeption eines Technologie-Markt-Portfolios (a) unter Benutzung von Determinanten von Erfolgserwartungen oder (b) unter Benutzung von Determinanten von Erfolgsrisiken; (4) Formalisiertes Vorgehen. Wir wollen auch hier Beispiele für diese Fälle präsentieren. Zu (1): Eine Vielzahl von Kriterien zur strategischen Steuerung der Forschung und Entwicklung resultiert in einer Vielzahl zweidimensionaler Portfolios. Um eine Gesamtsicht zu erhalten, müssen diese aggregiert werden. Zunächst kann man dies ohne formale Hilfe versuchen. Man stellt Portfolios nebeneinander und versucht, eine "Gesamtschau" zu entwickeln. Gemeinsame Achsen der Portfolios helfen bei der Verknüpfung. So wird vorgeschlagen, jedes größere Projekt in vier Portfolios zu positionieren und zusätzlich einen Projektnutzen zu errechnen145. Es sind zu ermitteln: (1) Die Position in einem Portfolio mit den Achsen relative Technologieposition (gleichbedeutend mit technischer Erfolgswahrscheinlichkeit) und Position im Technologielebenszyklus; dies entspricht der Abbildung 5.30. (2) Die Position in einem Portfolio mit den Achsen Gesamterfolgswahrscheinlichkeit (Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs) und Ertragspotential. (3) Die Position in einem Portfolio mit den Achsen Vertrautheit mit den Technologien und Vertrautheit mit dem Markt. (4) Die Einordnung in eine Darstellung von restlicher Bearbeitungsdauer und Jahresbudget je Projekt.

145

Vgl. Saad, Κ. N., Roussel, Ph. Α., Tiby, C., Management der F&E-Strategie, Wiesbaden 1991, S. 95 ff.; ähnlich: Ewald, Α., Methodik der integrierten Technologie- und Marktplanung, Zeitschrift für Planung, Bd. 2,1991, S. 155-180.

230

5. Strategische Planung

(5) Die Ermittlung eines Projektnutzwertes (genannt Projektattraktivität) aufgrund mehrerer Kriterien (wobei teils sieben, teils neun solcher Kriterien erwähnt werden).146 Einige dieser Kriterien nehmen bekannte Ansätze auf, z.B. (3) den Ansatz von Roberts und Berry (vgl. Abb. 5.5.). Nicht alle Kriterien sind voneinander unabhängig. So enhält (5) die in (2) und (1) benutzten Wahrscheinlichkeiten oder (1) geht teilweise in (2) ein. Das ist bei der Interpretation der Abbildungen zu berücksichtigen. Die Veränderung der Portfolio-Zusammensetzung erfolgt mit dem Ziel, größere Marktattraktivität und geringere Risikobelastung zu erreichen. Dazu sind auch Projekte aufzugeben, um die freigesetzten Mittel zur Unterstützung anderer Projekte einzusetzen. Die Darstellungen (1) bis (4) zusätzlich zur Attraktivität (5) sind nur verständlich, wenn damit Projektinterdependenzen oder Idealvorstellungen über Kombinationen von Projekten realisiert werden sollen. Insgesamt fehlt ein schlüssiger Hinweis auf die Aggregation der einzelnen Schritte. Solche Hinweise sind leicht zu entwickeln, wenn zwischen je einer Achse verschiedener Portfolios eine monotone Beziehung besteht (im Extremfall: diese identisch sind). Werden z.B. eine Produkt-Markt-Matrix (AnsofF-Matrix, vgl. Abb. 5.19.) und eine Produkt-Technologielebenszyklusphasen-Matrix verwendet, so haben beide die Achse "Produkte" gemeinsam. Deshalb kann sichtbar gemacht werden, welche Produkte für welche Märkte durch welche Technologien unterstützt werden, so daß die Bedeutung der Technologien sichtbar wird147. In Abb. 5.33. wird dieses Konzept für vier Portfolios dargestellt148: Das Technologie-Portfolio entspricht wieder der Abb. 5.30. Das Geschäftsfeld-Portfolio bildet den Zusammenhang zwischen Produktarten-Lebenszyklusphasen und relativer Marktposition (z.B. relativem Marktanteil) ab, wie dies im Marketing häufig vorkommt. Es verbleiben zwei Portfolios. Eines stellt die Verbindung von Technologie- und Marktlebenszyklen her. Hier wird eine zwar nicht strenge, aber doch beobachtbare Korrelation der Art unterstellt, daß die Entwicklungsphase der Technologie auf die Lebenszyklusphase des Marktes Einfluß nimmt. Damit sollen auch Innovationspotentiale sichtbar werden. Überlegungen zu Patentportfolios (Abb. 5.32.) können dazu herangezogen werden. Das letzte Portfolio verknüpft die relativen Technologie- und Marktpositionen und soll insbesondere Alternativen des Wissenerwerbs (intern oder extern) beurteilen helfen. Die Positionierung von Projekten im Geschäftsfeldportfolio wird dann ergänzt um Angaben zur Wettbeweibsintensität und zum Marktpotential. Auf dieser Basis wird ihre Attraktivität ermittelt. Die Lage im Technologieportfolio wird ergänzt durch wirtschaftliche Unsicherheit und Schadenspotential, um zu einer

146

Ebenda.

147

Vgl. Seiler, Α., Marketing-Impulsgeber für F+E?, Die Unternehmung, 39. Jg., 1985, S. 289-307, hier S. 303 f.

148

Vgl. Ewald, Α., Methodik der integrierten Technologie- und Marktplanung, a.a.O., S. 155-180.

5. Strategische Planung

231

Projektrisikoeinschätzung zu gelangen. Beide Größen bilden ein neues Portfolio zur Projektauswahl. Es ist erstaunlich, in welchem Umfange hier Daten gesammelt werden müssen, teilweise hinsichtlich ihrer Validität schwerlich kontrollierbare Annahmen akzeptiert und subjektive Urteile anerkannt werden, um zu einer Bewertung zu kommen. Man fragt sich, ob unter diesen Bedingungen nicht ein stärker formalisiertes Vorgehen gerechtfertigt wäre. Abb. 5.33.: Zusammenhang von Portfolios Relative Marktposition

Wissensbeschafiungsalternativen

Relative Technologieposition

GeschäftsfeldPortfolio

Phasen des ProduktartenLebenszyklus

*-

TechnologiePortfolio

InnovationsPotentiale

Phasen des TechnologieLebenszyklus Quelle: Nach Vertragsunterlagen von Sommerlatte (Arthur D. Little Inc.)

Zu (2): Krubasik bringt ein Marktprioritäten-Technologieprioritäten-Portfolio in die Debatte149. Die Abbildung 5.34. zeigt im Überblick das Vorgehen. Es wird je ein Markt- und ein Technologieportfolio aufgestellt, in dem "Produktgebiete" positioniert werden. Die dabei herangezogenen Kriterien sind der Abbildung zu entnehmen.

149

Krubasik, E. G., Technologie - Strategische Waffe, a.a.O.

5. Strategische Planung

232

Zunächst ist festzuhalten, daß Technologien also Produktgebieten ein-eindeutig zuzuordnen sind, was auch für Prozeßtechnologien gelten muß. Das wird bei Produktgebieten, in denen auf mehrere, unterschiedlich positionierte Technologien zurückgegriffen wird, sehr schwierig. Sodann wird die Projektion der Produktgebiete in den beiden Portfolios auf ihre Hauptdiagonale, die als Prioritätenachse interpretiert wird, festgestellt. Diese Prioritäten mit den Projektionen werden zur Errichtung eines neuen Portfolios benutzt. Die im Schnittpunkt der Prioritätenpunkte beider Achsen des neuen Portfolios liegenden Positionen markieren die Produktgebiete. Ihnen wird nun als Normstrategie ein bestimmter Forschungsund Entwicklungseinsatz zugeordnet. Abb. 5.34.: Ableitung eines Gesamt-Portfolios Technologieportfolio

Marktportfolio JtZ

ο ο

-M CO

o> _o ο

0)

® jSBA \

s

\

\

® niedrig mittel hoch relative Marktposition

niedrig

®

Η

Β

JS

\ mittel

hoch

relative Technologieposition

Gesamtportfolio

niedrig

mittel

Technologieprioritäten

hoch

Marktkriterien: 1. Attraktivität - Marktgrößenentwicklung - Wettbewerbsintensität 2. relative Position (im Vergleich zum Wettbewerb) - nutzbare Marktposition - Renditeaussichten Technologiekriterien: 1. Attraktivität -technisches Potential - typische Kosten für Fortschritt 2. relative Position - Know-how-Basis im Vergleich zum Wettbewerb - relative Kosten für Fortschritt

Quelle: Krubasik, E. G., Technologie - Strategische Waffe, a.a.O., S. 18

5. Strategische Planung

233

Die Betrachtung des Gesamtportfolios zeigt eine hohe Informationsverdichtung. Allerdings kann man von einer Position im Gesamtportfolio nicht mehr auf die Lage im Markt- oder Technologieportfolio zurückschließen. Hier liegt nun ein Problem. Jeder Punkt des Gesamtportfolios kann auf den gezeigten Ausgangspunkt oder einen der unendlich vielen Ausgangspunkte auf der Lotrechten zur Prioritätenachse durch den Ausgangspunkt liegen. Dies ist hier für das Produktgebiet C angedeutet worden. Nun ist aber schwer vorstellbar, daß für jede der so gekennzeichneten Positionen dieselbe Strategie des Forschungs- und Entwicklungseinsatzes optimal sein kann. Im ersten Fall werden den vier Quadranten des Portfolios Normstrategien für den Forschungs- und Entwicklungsaufwand zugeordnet. Sie laufen auf das Muster hinaus, Stärken auszubauen und aus Schwächen den Rückzug als Konsequenz zu ziehen: Bei hoher Marktbedeutung der Technologie soll um so stärker in Forschung und Entwicklung investiert werden, je stärker die eigene Position ist. Bei niedriger Marktbedeutung ist das Engagement um so eher zu reduzieren, je schwächer die eigene Position ist. Das Ergebnis dieser Vorentscheidungen wird dann in die allgemeine Unternehmensstrategie integriert. Gerade dieser Schritt bleibt in der Darstellung unklar, insbesondere auch im Hinblick auf die Rückwirkung auf die Forschimgs- und Entwicklungsstrategie. Zu (3a): Hier werden zwei Ansätze zur Kennzeichnung der Vorgehensweisen erwähnt. Während Harris/Shaw/Sommers ein Portfolio mit den Achsen "relative Technologieposition" und "Marktbedeutung einer Technologie" entwickeln150, also technologie-orientiert argumentieren, stellt Möhrle die Dimensionen "Technologie-Druck" und "Marktsog" gegenüber, um zu einer Beurteilung der strategischen Bedeutung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten zu kommen1 . Für die Programm-Portfolio-Darstellung von Möhrle werden in Abbildung 5.35. die vorgeschlagenen Achseninterpretationen dargestellt. Das Portfolio wird 150

Harris, J. M., Shaw, R. W., Sommers, W. P., The Role of Technology in the 1980's, Outlook, published by Booz, Allen & Hamilton, Nr. 5, 1981, S. 20-28. Zu den Dimensionen: "Technology importance is based on criteria that include value added, rate of change, and potential markets and their attractiveness. Relative technology position' is determined by assessing current future development. Some quantitative criteria used to determine these are previous results, as demonstrated by patents, product history and cost, human resource strengths, and technology expenditures, current and projected" (S. 24).

151

Möhrle, Μ. G., Das FuE-Programm-Portfolio: Ein Instrument für das Management betrieblicher Forschung und Entwicklung, technologie & management, Vol. 37, 4/1988, S. 12-19. "Das FuE-Programm-Portfolio: In einer Ebene mit den Achsen Technologiedruck und Marktsog werden alle FuE-Projekte durch Kreise positioniert. Die Fläche eines Kreises repräsentiert das Projektvolumen (Finanz- und Ressourcenbedarf), Tennin- und Kostenabweichungen eines FuE-Projekts werden durch entsprechende Schraffuren kenntlich gemacht (Kontrollstatus)" (S. 13). Zu Anwendungserfahrungen vgl. Möhrle, M. G., Voigt, I., Das FuE-Programm-Portfolio in praktischer Erprobung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 63. Jg., 1993, S. 973-992.

234

5. Strategische Planung

Abb. 5.35.: Kriterien zur Bestimmung der Portfolio-Dimensionen Technologiedruck, Marktsog und des Projektvolumens

Ist versus Plan

relevanz

zum AbedduB

Quelle: Möhrle, M. G., Das FuE-Programm-Portfolio, a.a.O., S. 14 f.

5. Strategische Planung

235

in vier Felder unterteilt, die je nach den Kombinationen der Achsenausprägungen zu interpretieren sind. Möhrle schlägt die Nutzung der Portfolios zur Darstellung der Ist-Situation oder des historischen Verlaufs von Projektpositionen im Portfolio vor, vermeidet aber die Empfehlung von Norm-Strategien. Er sieht Grenzen in der ausschließlichen Betrachtung interner Technologien und der Beschränkung auf technologische Innovationen. Die Darstellung der Achsen-Kriterien verweist auf zum Teil bereits angesprochene Problempunkte: -

sind die Einflußgrößen untereinander abhängig oder unabhängig,

-

wie sind die zu aggregierenden Kriterien zu gewichten,

-

nach welcher Vorgehensweise sind sie zu aggregieren,

- vor welchem Zeithorizont sind die Bewertungen (z.B. von Marktanteil und Marktwachstum) vorzunehmen, -

sind alle relevanten Kriterien erfaßt?

Solche Fragen müssen auch bei anderen Portfolio-Ansätzen beantwortet werden152, weshalb sie als generell gültig anzusehen sind. Antworten auf die ersten beiden Punkte sind durch den Hinweis auf den Analytic Hierarchy Process und Punktbewertungsverfahren (siehe Abschnitt 7.1.) zu finden, obwohl solche Vorgehensweisen bisher im Rahmen der Portfolio-Modelle kaum genutzt werden. Das Kriterium des relevanten Zeithorizonts erfordert eine Festlegung auf der Grundlage des unternehmerischen Planungshorizonts. Es wird häufig übersehen, daß innerhalb dieses Horizonts wenigstens grob kurz- und langfristige Aktivitäten zu unterscheiden und, nicht zuletzt im Hinblick auf die Liquiditätsplanung, abzustimmen sind. Dieser Gesichtspunkt wird in einer Darstellung von Kamm betont153. Im Hinblick auf die Vollständigkeit der Kriterienliste sind Zweifel deshalb angebracht, weil andere Autoren auch weitere Kriterien plausibel machen können. Zu (3b): Die undifferenzierte Betrachtung von Ertrags- und Risikoaspekten in den meisten Ansätzen der Portfolio-Planung kann leicht zu einer Favorisierung technologischer Führungspositionen in dem Sinne fuhren, daß jeweils möglichst hohe "Neuigkeitsgrade" oder Fortschritte über den Stand des Wissens hinaus angestrebt werden. Das muß aber nicht auch den höchstmöglichen wirtschaftlichen Erfolg bringen.

152

153

Das gilt auch für den in diese Kategorie einzuordnenden Ansatz von Michel, K., Technologie im strategischen Management, Berlin 1987. Vgl. Specht, G., Michel, K., Integrierte Technologie- und Marktplanung mit Innovationsportfolios, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 58. Jg., 1988, S. 502-520. Vgl. Kamm, J. B., The Portfolio Approach to Divisional Innovation Strategy, Journal of Business Strategy, Vol. 7,1986, S. 25-36.

5. Strategische Planung

236

Das ist wie folgt zu erklären. Zunehmender Neuigkeitsgrad von Produktinnovationen kann die Erwartung begründen, innerhalb des Planungshorizonts auch größere Anteile des Marktpotentials zu gewinnen. Vermutlich wird aber die Zuwachsrate dieser Ertragserwartungen sinken (vgl. Abb. 5.36.). Gleichzeitig aber steigt das Risiko, hier gemessen an der Varianz der Erträge, vermutlich mit steigendem Neuigkeitsgrad überproportional an. Die Erfolgserwartung des risikoscheuen Planers ergibt sich nach den Annahmen der Kapitalmarkttheorie aus der Differenz zwischen den Ertragserwartungen und den mit einer subjektiven Risikoneigung gewichteten Ertragsvarianzen. Daraus läßt sich ein optimaler Neuigkeitsgrad ableiten. Geht die Risikscheu zurück, so reduziert sich auch das Gewicht der Ertragsvarianzen in der Erfolgsfeststellung, und der optimale Neuigkeitsgrad steigt an. Wird das Risiko unbeachtet gelassen, so fallen optimaler und maximaler Neuigkeitsgrad zusammen. - Allein aufgrund der Ertragserwartungen wird ein optimaler Neuigkeitsgrad dann festzustellen sein, wenn deren Zuwachsrate negativ wird. Das ist der Fall, wenn das Marktpotential bei gegebenem Markteintrittszeitpunkt mit zunehmendem Neuigkeitsgrad sinkt: der Markt erscheint noch nicht reif für bedeutende technische Fortschritte. Kotzbauer versucht, den optimalen Neuigkeitsgrad von Produktinnovationen primär aus Nachfragersicht zu bestimmen. In seinem verhaltenstheoretischen Innovationsmodell hängt der Markterfolg einer Innovation von der wahrgenommenen Innovationshöhe und der Akzeptanz auf der Abnehmerseite und dem durch den Anbieter realisierten und den Abnehmern kommunizierten Preis/Leistungsverhältnis gegenüber der Konkurrenz ab. Auf dieser Grundlage wird eine optimale Innovationshöhe ähnlich wie in Abb. 5.36. abgeleitet154. Abb. 5.36.: Ableitung optimaler Neuigkeitsgrade Risiko (Ertragsvarianz Erwarteter Ertrag

0 1S4

Optimaler Neuigkeitsgrad bei gegebener Risikoneigung

Neuigkeitsgrad

Kotzbauer, N., Erfolgsfaktoren neuer Produkte: Der Einfluß der Innovationshöhe auf den Erfolg technischer Produkte, Frankfurt a.M. et al., 1992.

S. Strategische Planung

237

Eine ähnliche Hypothese zum optimalen Neuigkeitsgrad haben Meyer/Roberts formuliert155. Sie beschränken sich auf kleine, technologie-orientierte Unternehmen, deren Erfolg sie am Umsatzwachstum messen. Der Neuigkeitsgrad wird als Durchschnitt über das Angebotsprogramm jedes Unternehmens gemessen. Die auch hier dargestellte Kurve des Erfolgs wird aber anders interpretiert. Eine Strategie der Realisierung ausschließlich geringer Neuigkeitsgrade wird als langfristig risikoreich eingestuft, während die Realisierung ausschließlich hoher Neuigkeitsgrade als kurzfristig risikoreich gilt156. Der Zeithorizont variiert also mit dem Neuigkeitsgrad und der Feststellung seiner Erfolgswirkungen, was der Ergebnisinterpretation schadet. Im Ergebnis bleibt die Empfehlung festzuhalten, eine solche Zusammenstellung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten anzustreben, daß ausschließlich extreme Neuigkeitsgrade vermieden werden. Die Abhängigkeit des Optimums von der Risikoeinstellung und dem möglichen Zusammenhang zwischen Neuigkeitsgrad und Marktpotential erfordert Einzelprüfungen, um die Unterschreitung oder Überschreitung des vermuteten Optimums abzuschätzen. Interessant wäre es, wenn sich solche Optima auch empirisch nachweisen ließen. Eine Vermutung hat in dieser Richtung schon vor fast einem Jahrhundert J. Lauster, einer der engsten Mitarbeiter von Rudolf Diesel, angestellt. Er schreibt der zunächst wenig erfolgreichen amerikanischen Dieselmotorenfabrik: "Sie haben in ihrer neuen Construction zuviel Neuerungen auf einmal einfuhren wollen und haben dieselben zu früh in die Praxis hinausgegeben. Bei der Maschinenfabrik Augsburg wird umgekehrt gehandelt: Neuerungen werden jeweils nur an einzelnen Stellen ausprobiert und erst in die Praxis gegeben, wenn sie sich mindestens sechs Monate in den eigenen Betrieben bewährt haben. Es mag sein, daß dieses Verfahren das andere Extrem des Ihrigen darstellt und daß es möglich wäre, eine goldene Mittelstraße zu finden"157. Bei 83 deutschen Neugründungen in technologisch rasch fortschreitenden Gebieten ist festgestellt worden, daß solche Unternehmen ein besonders hohes Wachstum erzielen konnten, die moderate Neuerungsgrade realisiert hatten158. Schließlich stellen Meyer/Roberts bei zehn neugegründeten Unternehmen in der Elektroindustrie mit 79 Produkten im wesentlichen einen negativen Zusammenhang zwischen Neuigkeitsgrad und Wachstum fest159. Dieses Ergebnis ist allerdings sehr vorsichtig zu interpretieren, da das Wachstumsmaß vom Unternehmensalter abhängig gemacht wurde. Zusätzlich wurden Neuigkeitsgrade relativ 155

Vgl. Meyer, Μ. H., Roberts, Ε. B., New Product Strategy in Small Technology-Based Firms: a Pilot Study, a.a.O., S. 811 ff.

156

Ebenda, S. 811.

157

Diesel, E„ Diesel: Der Mensch, das Werk, das Schicksal, München 1983, S. 298.

158

Vgl. Kulicke, M , Technologieorientierte Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland - Eine empirische Untersuchung der Strukturbildungs- und Wachstumsphase von Neugründungen. Diss., Saarbrücken 1986.

159

Vgl. Meyer, Μ. H., Roberts, Ε. B., New Product Strategy in Small Technology-Based Firms: a Pilot Study, a.a.O., S. 813 ff.

238

S. Strategische Planung

zu den historischen Unternehmenserfahrungen zum Zeitpunkt der jeweiligen Produkteinführung beurteilt. Das Ergebnis ist durch diese beiden Besonderheiten der Messung beeinflußt, ohne daß man weiß, wie stark dieser Einfluß ist. Bisher ist also der Beleg einer Strategie des erfolgsoptimalen Neuigkeitsgrades eines Portfolios noch schwach, obwohl die Hypothese selbst recht plausibel erscheint. Immerhin gibt es aber auch ein schon oben präsentiertes Portfolio-Modell, das ausschließlich Risiko-Situationen auf den Achsen darstellt: Pearson's "Unsicherheits-Matrix"160. Den Matrix-Positionen werden kritische Erfolgsfaktoren zugeordnet, die mit dem jeweiligen Zeitdruck variieren können. Sie dienen also nicht der Zusammenstellung in irgendeiner Weise "risikobalancierter" Forschungsund Entwicklungsprogramme. Pearson findet, daß verschiedene Fallstudien von Forschungsprojekten gut in die Matrix einzuordnen sind. Die Matrix bildet damit eine Grundlage iür die Diskussion der Elfolgsaussichten neu positionierter Projekte und der zweckmäßig einzusetzenden Erfolgsfaktoren. Zu prüfen ist, inwiefern mit diesem Repräsentanten der risikoorientierten Ansätze ein von den anderen Ansätzen unterschiedliches Konzept angeboten wird. Wäre eine Unsicherheit über Zwecke mit fehlendem oder geringem Marktsog gleichzusetzen und eine Unsicherheit über Mittel mit fehlendem oder geringem Technologiedruck, so hätte man lediglich eine Umkehr der Achsenrichtungen erreicht, die schon aus dem Portfolio von Möhrle bekannt sind. Diese Frage kann empirisch entschieden werden, indem geprüft wird, ob die Wahrnehmung der Dimensionen beider Portfolios hoch positiv miteinander korreliert oder nicht. Schließlich fehlt eine Aussage über Norm-Programme, d.h. Kombinationen von Projekten in den Quadranten, die zu optimalen Neuigkeitsgraden führen. Zu (4): Von einer strategischen Programmplanung werden Projektzusammenstellungen erwartet, die -

mehrere Ziele möglichst gut erfüllen, nicht nur risikoneutrale Einstellungen der Entscheidungsträger berücksichtigen, - Kapazitätsrestriktionen grundsätzlich beachten, - Interdependenzen zwischen technologischem und Markterfolg sowie zwischen Projekten berücksichtigen können. Sobald zielbezogene Bewertungen der Projekte vorgenommen worden sind, können diese Anforderungen grundsätzlich im Rahmen eines unternehmensspezifisch erstellten Modells der Zielprogrammierung behandelt werden. Obwohl die mathematische Formulierung gegenüber der graphischen Darstellung von Portfolios als nachteilig empfunden werden kann, bietet sie doch eine wesentlich größere Flexibilität. Das wird hier durch ein Beispiel gezeigt.

160

Pearson, Α., Innovation Strategy, a.a.O., S. 185-192.

5. Strategische Planung

239

Der Ansatz könnte wie folgt formuliert werden. Es seien: gz

Zielgewichte der Ziele ζ = 1,2,...,Ζ, worunter sowohl voneinander unabhängige Marktziele als auch technische Ziele verstanden werden können;

d+z, d'z positive bzw. negative Abweichungen der Projektzusammenstellungen von "idealen" Zielniveaus, wobei auch extreme Zielniveaus angenähert darstellbar sind; Xij(i)

Projektvariablen der Projekte i = 1,2,...,1 in der Durchführungsvariante j(i) = 1,2 J(i), womit z.B. ein "Crash Programm" der Projektdurchfuhrung gemeint sein kann, d.h. es sind damit auch spezifische Ressourcenbeanspruchungen und Zielbeiträge verbunden;

bij(i)jc,t Ressourcenbeanspruchung des i-ten Projekts in der j(i)-ten Durchfiihrungsart der Ressource k = 1,2,...,K, und in der Periode t = 1,2,...T; ayöxz

Zielbeitrag des i-ten Projekts in der j(i)-ten Durchführungsart zum z-ten Ziel, wobei Risikonutzen in diese Parameter eingehen können. Die Parameter können auch als Funktion von Distanzen zu idealen Kriterienausprägungen in Portfolios aufgefaßt werden.

Es soll das folgende Planungsproblem optimal gelöst werden: (1)

xy®» (0,1), alle i,j(i).

Das heißt, daß alle Projekte in beliebigen Durchiuhrungsarten nur entweder akzeptiert oder zurückgewiesen werden können. Teilweise Projektbeaibeitung ist ausgeschlossen. J(0 (2)

Σ j(i)=i

^ 1, aUe i

Das bedeutet, daß höchstens eine Durchfuhrungsart eines Projekts realisiert werden darf. Sollen mehrere Durchfuhrungsarten vorgesehen werden, so sind die entsprechenden Projekte aus dieser Bedingung herauszunehmen und getrennt durch entsprechende, die Anzahl der Durchiuhrungsarten steuernde Nebenbedingungen zu behandeln. (3)

ι J(i) Σ Σ bi,j(i),k,tXi,j(i)^Bk>t.,allek,t. i=l j(i)=l

Damit wird ausgedruckt, daß die in jeder Periode auftretenden Ressourcenbeanspruchungen den Ressourcenbestand B^ nicht überschreiten dürfen. Diese Bestände werden hier strategisch vorgegeben. Der Grad der Zielerreichung wird durch die folgenden Zielbedingungen gesteuert. (4)

ι J(i) Σ Σ a i,Xi),z Xi,j(i) - dz i=l j(i)=l

+

dz = A z , a l l e z .

5. Strategische Planung

240

(5)

dz.dz

allez.

Hiermit wird ausgedrückt, daß ideale Zielniveaus Az der Ziele ζ = 1,2,...,Z durch die Zielbeiträge der verschiedenen Projekte bis auf positive (d+z) bzw. negative (d'z) Abweichungen erreicht werden sollen. Diese Abweichungen, die bei Extremierungszielen auch nur einseitig definiert sein können, sollen durch die Zielfunktion möglichst minimiert werden. Deshalb gilt für diese Zielfunktion: (6) Durch die Minimierungsvorschrüt wird die möglichst gute Anpassung an die einzelnen Ziele unter Berücksichtigung der Zielgewichte gz erreicht. Bei Kenntnis der Parameter ist die Aufgabe der Zielprogrammierung lösbar. Es sind (2z + i · j(i)) Variablen zu berücksichtigen und (i + k · t + z) "echte" Nebenbedingungen einzuführen. Das Problem wird also im wesentlichen durch die Anzahl der Projekte und Durchführungsalternativen dimensioniert. Zusätzlich können gewünschte Projektinterdependenzen deshalb leicht modelliert werden, weil die Projektvariablen als (0,l)-ganzzahlige Variablen eingeführt wurden. Ähnlich wie bei der Bedingung (2) können diese Interdependenzen z.B. als wechselseitiger Projektausschluß oder wechselseitiger Durchführungszwang von Projekten zum Ausdruck kommen. Portfolios und Portfolio-Programme lösen nicht alle Planungsprobleme. Sie bieten aber die Chance, den Dialog zwischen den Funktionsbereichen anzuregen und auf überprüfbare Grundlagen zu stellen. Dies muß durch entsprechende organisatorische Vorkehrungen unterstützt werden.

5. Strategische Planung

241

5.5. Zur Realisierung der strategischen Planung Das Zustandekommen und die Ausführung strategischer Planung bereiten in der Praxis wenigstens soviel organisatorische wie methodische Probleme. Die Pläne sind einerseits mit der operationalen und der taktischen Planung zu verknüpfen. Andererseits sind in ihnen die Grundsatzpläne, die strategischen Vorstellungen von Sparten, Produktgruppen und von Regionen abzustimmen, sofern dies die Planungsträger des Unternehmens sind. Um Einheitlichkeit zu erreichen, werden vom Controlling oder einer Planungsabteilung die Planungsrichtlinien erarbeitet, durch die die Planungsinhalte und der Planungskalender bestimmt werden. In Abbildung 5.37. wird eine gegenüber der Realität vereinfachte Darstellung dieser Vorgänge in einem multinationalen Unternehmen gegeben. Man erkennt daraus deutlich den zeitlichen und organisatorischen Iterationsprozeß der Planung sowie die Verknüpfung strategischer und taktischer Planungsebenen, letzteres bei der Programmplanung. Auf die Darstellung aller involvierten Instanzen im Prozeß der Forschungs- und Entwicklungsplanung, wie etwa des Controlling, mußte hier aus Gründen der Übersichtlichkeit ebenso verzichtet werden, wie auf die explizite Wiedergabe der Abstimmungen mit anderen Funktionsbereichen. Interessanterweise werden für die Plandurchsetzung in dem vorliegenden Beispiel verschiedene Entscheidungseinheiten vereinende Konferenzen zu Jahresbeginn veranstaltet, während die Planaufstellung in diesen Einheiten getrennt erfolgt und nur zwischen Spartenleitung und Produktgruppen eine den Planungsprozeß begleitende Kommunikation im Juni/Juli vorgesehen ist. Man wird wohl annehmen dürfen, daß hier und an anderen Stellen in diesem Ablauf noch weitere, informelle Kommunikation zur gegenseitigen Abstimmung erfolgt. Im Ergebnis schlägt sich die strategische Planung zumindest in Aussagen zu folgenden Fragen nieder: (1) Welche quantitative Veränderung der Forschungs- und Entwicklungskapazität wird mittel- und langfristig für notwendig gehalten? (2) Auf welche Gebiete sind die Forschimgs- und Entwicklungsaktivitäten zu konzentrieren? (3) Welche Verteilung von Grundlagenforschung, angewandter Forschung und Entwicklung ist im Hinblick auf Marktziele und Technologie anzustreben? Es ist klar zu erkennen, daß Unternehmen die Antworten bewußt erarbeiten. So zeigt eine eigene Umfrage bei 34 Unternehmen der Chemie-, Pharma-, Elektroindustrie und des Maschinenbaus aus dem Jahre 1986, daß - zum Teil detailliert begründet - in 15 Fällen mit relativen Budgetanhebungen und in 6 Fällen mit

242

S. Strategische Planung

Abb. 5.37.: Vereinfachte Darstellung des Ablaufs der strategischen Planung in einem multinationalen Unternehmen

5. Strategische Planung

243

relativen Budgetabsenkungen (meist wegen eines vermuteten Umsatzschubs aufgrund abgeschlossener, aber noch nicht am Markt eingeführter Entwicklungsprojekte) gerechnet wird. Für die bewußte Verschiebung der Forschungs- und Entwicklungsmittel zwischen verschiedenen Gebieten gibt Bayer deutlich Hinweise, die sich z.B. in folgenden Zahlen niederschlagen (Tabelle 5.8.161). Tab. S.8.: Beispiel für die Veränderung der Aufteilung von Forschungs- und Entwicklungsbudgets (Bayer Welt) auf Arbeitsgebiete (%)

Arbeitsgebiet

1980

1985

1991

1993

Industrie- und Spezialchemikalien, Konsumprodukte

22

13

10

10

Chemiewerkstoffe (Polymere, Organica)

21

17

16

14

Informationstechnik

21

19

16

14

Gesundheit (Pharmaprodukte), Landwirtschaft (Pflanzensch.)

36

51

58

62

Quelle: Geschäftsberichte der Bayer AG, versch. Jg. (Bezeichnungen der Arbeitsgebiete wechseln).

Dem Einfluß öffentlicher Regulierung ist es vermutlich in erster Linie zuzuschreiben, wenn sich im Laufe der Zeit die Verwendung der Budgets der pharmazeutischen Forschung in Richtung auf die Sicherheit der Präparate hin und von der Entdeckung neuer Präparate weg verschoben hat. Dies wird aufgrund der Angaben von sieben Unternehmen dieser Branche in Tabelle 5.9. verdeutlicht. Der dritte Aspekt ist deutlich an Hand der Angaben aus einem anderen Unternehmen der Chemie-Industrie abzulesen (vgl. Tabelle 5.10.). Hierbei ist der starke Anstieg der Anwendungstechnik bemerkenswert, der zum Beispiel durch die Erschließung neuer Kundenkreise (etwa im Export) oder die Entwicklung neuer Produktanwendungen ausgelöst werden kann. Das wurde im Zusammenhang mit Abbildung 5.19. diskutiert.

161

Nur wenige Unternehmen, z.B. Boehringer/Ingelheim, Merck und Schering, bieten den Lesern ihrer Geschäftsberichte solche Angaben.

244

5. Strategische Planung

Tab. 5.9.: Aufgliederung der Aufwendungen für die Pharma - Forschung und Entwicklung in sieben Unternehmen FuE - Ziele

Anteile (%) 1975

1981

1984

1. Suche nach neuen Wirkstoffen

31

28

29

2. Prüfung von Wirkung und Wirksamkeit

24

25

25

3. Sicherheit

26

30

29

7

6

6

12

11

11

657

1048

1417

4. Ermittlung optimaler Darreichungsformen 5. Verfahrenstechnik Summe (Mio DM)

Quelle: Thesing, J., Industrielle Arzneimittelforschung, (MPS) Aulendorf 1977, S. 14; ders., Industrielle Arzneimittelforschung heute, (MPS) Mainz 1983, S. 27; ders., Rückblick und Ausblick auf dem Gebiet der Arzneimitteltherapieforschung, MPSSymposium 17.12.1985

Tab. 5.10.: Beispiel für die Aufteilung von Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen nach "Leistungsarten" (%)

Leistungsart

1966

1970

1974

Wissenschaftliche Labors (eigene Projekte)

42,5

41,6

40,6

8,9

7,4

5,8

Technische Labors, Betriebslabors

10,2

10,3

8,9

Anwendungstechnik und technische Kundenberatung

37,4

40,7

44,7

Auftragsentwicklungen für Sparten oder Konzernunternehmen

S. Strategische Planung

245

Entsprechend ist in einem anderen Unternehmen der Chemieindustrie der Anteil der zentral verwendeten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen von 48% im Jahre 1990 auf 21% im Jahre 1996 gesunken162. Es wird zusätzlich angestrebt, den Anteil der Forschungs- und Enrtwicklungsmitaibeiter im Ausland von 36% (1996) in den Folgejahren zu verdoppeln. Auch hierin sind Reaktionen auf die Verlagerung der Märkte zu sehen. In keinem Fall kann aber empfohlen werden, die hier beispielhaft dargestellten Aufteilungen als Branchennormen zu übernehmen. Die Ableitung muß aus dem Unternehmen heraus erfolgen und wird deshalb jeweils unterschiedlich ausfallen. Die Vielfalt der in der strategischen Planimg zu bedenkenden Probleme und das große Aufgebot an Techniken für die technologische Vorhersage sowie die strategische Programmplanung konnten nicht zu einem integrierten Planungskonzept verdichtet werden. Das ist aber auch nicht verwunderlich, da zum Beispiel bei der Darstellung der verschiedenen Portfolio-Konzepte erkannt werden konnte, daß sie auf unterschiedliche Erfolgsfaktoren abstellen. In welchem Maße sich diese in konkreten Fällen als bedeutsam erweisen, ist aber nicht normativ festzulegen. Aus der Praxis der Unternehmensberatung heraus ist zum Beispiel darauf hingewiesen worden, daß Stärken und Schwächen der Unternehmen bezüglich ihrer Forschungs- und Entwicklungsressourcen sowie ihrer technologischen Fähigkeiten, die Entwicklungsphase der betrachteten Technologien und ihre strategische Bedeutung zu den Faktoren zählen, die über die Art der auszuwählenden Portfolios mitentscheiden163. Da der Entwicklungsstand dieser Faktoren (und möglicherweise anderer Erfolgsfaktoren) nicht in allen Produktbereichen eines Unternehmens gleich ist, die Zahl der Portfolio-Dimensionen aber begrenzt ist, kommen nahezu zwangsläufig verschiedene Portfolio-Konzepte zur Darstellung der Gesamtsituation eines Unternehmens zum Zuge. So ist es auch zu verstehen, daß in der Fallstudie "Intercontinental AG" zur Entwicklung einer Forschimgs- und Entwicklungsstrategie nacheinander drei verschiedene Portfolios und zusätzliche Darstellungen für dieselben Projekte betrachtet werden164. Die Ableitung von Sollvorstellungen und die Entscheidungsfindung wird durch einen Dialog aller beteiligten Funktionsbereiche, also durch subjektive Bewertungen und Aggregationen der verschiedenen Informationen erreicht. Die Portfolios haben dabei eine Informationsfunktion und eine Integrationsfunktion, zumal ihr Einsatz Informations- und Bewertungsunterschiede leicht erkennbar werden läßt. Morin165 beschreibt das Zusammenwirken verschiedener Aktionselemente eines Technologiemanagements durch sechs Elemente:

162

Henkel KGaA.

163

Vgl. Saad, Κ. N., Roussel, Ph. Α., Tiby, C., Management der F&E-Strategie, a.a.O., S. 96.

164

Vgl. ebenda, S. 102 ff.

165

Morin, J., L'excellence technologique, Paris 1985, bes. S. 71-162.

246

S. Strategische Planung

(1) optimieren durch Integration der Unternehmensfunktionen, insbesondere Marketing und Forschimg und Entwicklung, die Vermeidung von Verschwendung - auch des technologischen Wissens - und den Technologieverkauf zur Stärkung der eigenen Position, (2) anreichern des Technologiepotentials, auch durch Technologiehandel, Technologiemanagement, Organisation, (3) schützen, nicht nur der Technologien und des Know-how, sondern auch der "Köpfe", die es tragen und entwickeln, (4) sammeln, d.h. die Anlage eines Inventars bekannter Technologien und ihre Klassifikation nach der möglichen Zukunftsbedeutung, (5) bewerten der technologischen Potentiale und der Wettbeweibsstärke, (6) überwachen durch systematische Umweltanalyse, auch der Technologien des Wettbewerbs, zur Früherkennung von Änderungen in der Bedeutung von Technologien oder dem Aufkommen von Neuerungen.

6. Operative Planung

"Die operative Planung geht jeweils von einem bestimmten strategischen Plan aus. Durch sie werden die spezifischen Aktivitäten der obersten Unternehmensbereiche detaillierter festgelegt, als es im strategischen Plan geschehen ist. In einem divisionalisierten Unternehmen regelt die operative Planung die Aktivitäten der Geschäftsbereiche und der Zentralbereiche"1. Dieser Einordnung der operativen Planung schließen wir uns an, obwohl sie gelegentlich auch der taktischen Planung (Kapitel 7) nachgeordnet wird. Dies ist aber primär ein begriffliches Problem. Hier werden zwei Fragen der operativen Planung zugewiesen. Erstens wird die Frage der Budgetierung sowie kurz das Zusammenwirken des Budgets mit der Personalplanung behandelt. Insbesondere mit der Behandlung der Budgetierung wird einem "top down"-Ansatz überwiegende Bedeutung gegeben und ein "bottum-up"-Ansatz nur ergänzend betrachtet (vgl. dazu aber Abschnitt 7.). Entgegen dem umgekehrten Vorgehen in Teilen der Praxis hat auch Beckurts für eine solche Sichtweise aus seinen Erfahrungen bei der Siemens AG argumentiert2. Zweitens werden Vorgehensweisen zur Produktivitätsmessimg von Forschung und Entwicklung vorgestellt.

6.1. Budgetierung für Forschung und Entwicklung 6.1.1. Vorgehensweisen der Praxis Der Blick auf die Forschungs- und Entwicklungsstatistik (vgl. oben Abschn. 3.2.) hat bereits gezeigt, daß der auf den Umsatz bezogene Forschungs- und Entwicklungsaufwand (Forschungsintensität) mit der Unternehmensgröße und zwischen den Branchen variiert. Diese Beobachtungen reichen aber nicht aus, um alle Varianz in den "Forschungsintensitäten" zu erklären. Aufgrund einer detaillierten Analyse bei 68 Unternehmen stellten Poensgen/Hort fest: "Industriezugehörigkeit und Größe machen zwar zusammen 46% der erklärten ... Varianz aus, die Auf-

Koch, Η., Aufbau der Untemehmensplanung, a.a.O., S. 99. 2

Vgl. Beckurts, K.-H., Forschungs- und Entwicklungsmanagement - Mittel zur Gestaltung der Innovation, in: Blohm, H., Dauert, G., Hrsg., Forschungs- und Entwicklungsmanagement, Stuttgart 1983, S. 15-39, hier S. 31.

248

6. Operative Planung

teilung der 46% unter diesen beiden kann aber mit unseren Daten nicht geleistet werden"3. Die im Hinblick auf die unternehmensstrategische Bedeutung von Forschung und Entwicklung wichtige Frage der Budgetbestimmung kann eben nicht allein durch den Hinweis auf gewisse situative Variablen gelöst werden. Es liegt nahe, eine Beantwortung durch die Praxis selbst zu versuchen. Das kann einerseits durch verschiedene Formen der Befragung geschehen und andererseits durch die Interpretation von Beobachtungen. Die unternehmensstrategische Bedeutung von Forschimg und Entwicklung müßte erwarten lassen, daß die notwendigen Aufwendungen an Unternehmenszielen oder Erwartungsgrößen von Umsätzen oder Gewinnen orientiert würden. In einer Befragung von Unternehmen der elektrotechnischen Industrie ermittelt Schanz: "Die Höhe der Forschungsbudgets wird deutlich überwiegend an Erwartungsgrößen (von Umsatz oder Gewinn, d. V.) ausgerichtet. Allerdings läßt sich nicht nachweisen, daß diese den Vergangenheitsgrößen als Bemessungskriterien auch vorgezogen werden"4. Daneben ist die "Summe der geschätzten Projektkosten" und der "zur Erhaltung der FuE-Kapazität erforderliche Aufwand" ebenfalls häufig genannt worden. Dem stehen Ergebnisse gegenüber, wonach der Vergangenheitsumsatz die primäre Bestimmungsgröße darstellt5. Die European Industrial Research Management Association (EIRMA) stellt als Ergebnis einer Mitgliederbefragung zusammenfassend fest, daß "in most cases the current levels of expenditure have been reached on a historical basis by a process of natural selection. The R&D budget represents a synthesis of projects to be done, matched to the resources available. It also reflects to a lesser extent the business and market environment in which the company finds itself'6. Die Vielfalt der Einflußgrößen wird darüber hinaus aus einer Grafik deutlich, die in Abbildung 6.1. wieder-

3

Poensgen, Ο. H., Hort, H., F&E-Aufwand, Firmensituation und Finnenerfolg, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Bd. 51,1981, S. 3-21, hier S. 9.

4

Schanz, G., Forschung und Entwicklung in der elektrotechnischen Industrie, Mindelheim o. J. (1972), S. 90.

5

Vgl. Seeber, N. C., Decision Making on Research and Development in the Business Firm, in: National Science Foundation, Hrsg., Reviews of Data on Research and Development, Washington, D.C. 1964, S. 1-8, hier S. 2; Kieser, Α., Paßmann, B., Organisation und Planung von Forschung und Entwicklung in der pharmazeutischen Industrie, Köln 1969, zit. nach: Kern, W., Schröder, Η. H., a.a.O., S. 128; Clarke, Τ. Ε., R&D Budgeting - The Canadian Experience, Research Management, Vol. 24, 1981, S. 32-37, wonach nur eines von zwölf Unternehmen sich zukunftsorientiert verhält. Die dargestellte Vorgehensweise führt zum sog. "incremental budgeting", das dem zero-base Budgeting unter Berücksichtigung von Planungskosten überlegen sein kann. Vgl. dazu: Blanning, R. W., Variable-Base Budgeting for R&D, Management Science, Vol. 27, 1981, S. 547-558.

6

EIRMA, Hrsg., How Much R&D?, a.a.O., S. 29. Die "synthesis of projects" erwies sich auch bei schwedischen Unternehmen als die weit überwiegend benutzte Methode: Näslund, B., Sellstedt, B., Budgets for research and development: an empirical study of 69 Swedish firms, R&D Management, Vol. 4,1974, S. 67-73, hier S. 68.

6. Operative Planung

249

Abb. 6.1.: Einflußvariablen auf die Budgetierung von Forschung und Entwicklung TECHNICAL SOPHISTICATION

PRO-

UNIQUENESS OF KNOW-HOW

DUCT/

RATE OF TECHNOLOGICAL CHANGE

PRO-

COST OF COMMERCIALISATION

CESS

TIME FOR R&D & COMMERCIALISATION

F

COMPANY STRATEGY AND OBJECTIVES

A

IMAGE OF R&D'

IN-

C

PROBLEMS'

TER-

Τ

TOTAL COMPANY FINANCIAL RESOURCES

NAL

Ο

EXISTING R & D CAPACITY

R

STATE OF TECHNOLOGY

S

ECONOMIC CLIMATE

EX-

SOCIO

TER-

COMPETITIVE CLIMATE

NAL

ENERGY/MATERIALS SITUATION

NONE

LITTLE

MODERATE

GREAT

LEVEL OF INFLUENCE

*

within the company

**

Backlock of problems to be solved

*** Socio-Political Climate Quelle: EIRMA, How Much R&D?, a.a.O., S. 89

gegeben ist. Eine eigene Befragung bei 40 deutschen Unternehmen bestätigt, daß überwiegend die bottom-up akkumulierten Projektanforderungen von Finanzmitteln durch die Finanzierungsmöglichkeiten oder die bestehenden Kapazitäten begrenzt werden und darüber hinaus nur in seltenen Fällen Sonderzuweisungen zur Erfüllung neuer unternehmensstrategischer Ziele erfolgen; im übrigen herrscht die Orientierung an Vergangenheitswerten, insbesondere dem Forschungs- und Entwicklungsbudget und dem Umsatz der Vergangenheit, vor (vgl. Tab. 6.1.). Vergleicht man die Anzahl der Nennungen in dieser Tabelle mit der Anzahl der Befragten, so wird deutlich, daß im Durchschnitt fast zwei Kriterien zur Budgetierung eingesetzt werden.

250

6. Operative Planung

Tab. 6.1.: Kriterien zur Budgetierung von Forschung und Entwicklung in 40 deutschen Unternehmen 1986 (Mehrfachnennungen zulässig)

Anzahl der Nennungen

Anteil an der Gesamtzahl %

Vergangenheitsorientierung

39

59,2

davon: am Umsatz am FuE-Budget am Wettbewerb am Ergebnis

10 20 5 4

15,2 30,3 7,6 6,1

Zukunftsorientierung

27

40,8

davon: an Projektvorschlägen oder Projektideen aus Programmanalysen abgeleitet aus Untemehmenszielen aus verschiedenen Überlegungen der strategischen Planung abgeleitet Sonst.

18

27,3

3 2 3

4,5 3,0 4,5

1

1,5

Nennungen

66

100

Quelle: Eigene Erhebungen

Eine verstärkte Aufmerksamkeit hat die Frage auf sich gelenkt, ob Abweichungen von so einfachen Regeln innerhalb einer Branche von der Produktionsstruktur oder dem Diversifikationsgrad abhängen. Einerseits wird ein solcher Zusammenhang aus dem Effekt der Risikominderung bei zunehmender Diversifikation theoretisch abgeleitet und festgestellt: Mit steigendem Diversifikationsgrad, gemessen an der Anzahl der Branchen, in denen ein Unternehmen tätig ist, nimmt (auch unternehmensgrößenbereinigt) die Forschungsintensität zu7. Andererseits wird argumentiert, daß die höhere Diversifikation die Verwertungschancen unerwarteter Entwicklungsergebnisse steigere und deshalb ein positiver Zusammenhang zu erwarten sei . Für schwedische Firmen wird kein nennenswerter

Vgl. Schanz, G., Forschung und Entwicklung in der elektrotechnischen Industrie, a.a.O., S. 111 ff.; ders., Industrielle Forschung und Entwicklung und Diversifikation, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 45. Jg., 1975, S. 449^162, sowie die dort angeführte Literatur. Vgl. Nelson, R. R., The economics of invention: a survey of the literature, Journal of Business, Vol. 32, 1959, S. 101-127; Poensgen, O. H., Hort, Η., F&E-Aufwand, Firmensituation und Firmenerfolg, a.a.O., S. 13.

6. Operative Planung

251

positiver Zusammenhang gefunden9. Ob hier nur ein Artefakt der Maßgrößen vorliegt, kann nicht entschieden werden, denn die Tests sind problematisch: Branchengliederungen sind kein gutes Maß für Geschäftsgelegenheiten, und die Diversifikation wird durch Beschäftigungsanteile außerhalb des Hauptwirtschaftszweiges oder - wie in einer belgischen Untersuchung mit positiver Auswirkung auf das Forschungs- und Entwicklungsbudget10 - durch die DummyVariable nur ungenau abgebildet.. Schließlich ist zu bedenken, daß Risikominderung durch Diversifikation nicht selbstverständlich auftritt, sondern nur bei negativ korrelierten Ertragserwartungen in den verschiedenen Geschäftsfeldern, d. h. bei negativen Kovarianzen, ökonomisch läßt sich zudem in zwei Richtungen argumentieren. Einerseits könnte höhere Diversifikation eine Zersplitterung der Mitteleinsätze bewirken und damit gegenüber konzentriertem Einsatz weniger effizient sein. Andererseits könnte der konzentrierte Mitteleinsatz mit geringer Grenzeffizienz verbunden sein. Da die Effizienzerwartungen die Budgetierung beeinflussen können, käme es also darauf an, den gesamten Verlauf der Grenzeffizienz der Mittelverwendung zu keimen, um argumentieren zu können. Die Interpretation von Beobachtungen knüpft meist an Regressionsanalysen an. Darin soll die Höhe des Forschungs- und Entwicklungsbudgets in einer t-ten Periode (Ft) als Funktion f von verschiedenen Variablen (x^) derselben Periode, von Vorperioden oder künftigen Perioden x,.v, i = 1,2, . . ., I, ν = -V, . . -1,0,1, . . ., W;) erklärt werden: Ft = f(xu.v; i = 1,2,.. ., I; ν = -V

-1,0,1,. . ., W).

(6. 1)

Die Vielzahl der in der Literatur dargestellten Modelle kann nach folgenden Kriterien gegliedert werden: (1) Zukunftswertmodelle (ν = -V, . . .-1) gegenüber Vergangenheits- und Gegenwartswertmodellen (v = 0,1,..., W); (2) monovariable (I = 1) gegenüber multivariablen Modellen (I größer als 1); (3) lineare gegenüber nichtlinearen Modellen, je nach der Gestalt von f(·)· (4) Nach der Art der unabhängigen Variablen können zielorientierte, finanzierungsorientierte, konkurrenzorientierte und kapazitätsorientierte Modelle11 unterschieden werden, doch treten dazu gehörende Variablen auch gemischt in Modellen auf. Es kommt hinzu, daß eine bestimmte Variable, ζ. B. der Umsatz, unterschiedlich interpretiert werden kann, ζ. B. einmal als eine Zielgröße und ein anderes Mal als Einzahlungen und damit als Grundlage 9

Vgl. Johannisson, B., Lindström, Ch., Firm size and inventive activity, Swedish Journal of Economics, Vol. 73, 1971, S. 427-442, hier S. 440;

10

Vgl. Veugelers, R., Internal R&D expenditures and external technology sourcing, a.a.O., S. 307,310 f.

11

Vgl. zu dieser Gliederung auch: Kern, W., Schröder, H.-H., Forschung und Entwicklung in der Unternehmung, a.a.O., S. 122.

252

6. Operative Planung

fur die Bestimmung eines möglichen Finanzmittelflusses. Andere Benennungen von Modelltypen erscheinen ambivalent: Kapazitätsorientierung kann so einerseits bedeuten, daß die Budgetbestimmung von dem vorhandenen oder gewünschten Personalbestand in Forschung und Entwicklung ausgeht, sie kann andererseits meinen, daß Forschungs- und Entwicklungsbudgets in Konkurrenz mit anderen Verwendungen knapper Finanzierungskapazitäten festzulegen sind. Generell ist festzuhalten, daß auch eine nach statistischen Kriterien überzeugende Schätzung der Funktion (6.1) keinen schlüssigen Beweis für ein entsprechendes Budgetierungsverhalten darstellt, sondern lediglich ein Indiz bereitstellt. Umgekehrt kann ein überzeugendes Schätzergebnis in der Praxis zunächst auf Ablehnung stoßen, weil es der gewünschten Vorgehensweise widerspricht. Das zeigt folgender Fall. Der Vorstand für Forschung und Entwicklung eines Unternehmens wünschte eine Budgetierung nach einem zielorientierten Zukunftswertmodell. Tatsächlich ermittelt wurde der lineare, monovariable Fall eines Vergangenheitswertmodells: F, = -117,54 + 0,03167 Ut_2, ( t = -4,7) ( f= 19,76) R2 = 0,95; F(l,22) = 390,4; Durbin-Watson = 1,73; mit F: Forschungs- und Entwicklungsaufwand, U: Umsatz, F: Errechneter Wert der F-Verteilung, R: Korrelationskoeffizienz t: Errechneter Wert der t-Verteilung.

(6.2)

Mit diesem Ergebnis bekanntgemacht, räumte der Controller ein, daß tatsächlich im Vollzug der Planaufstellungen Vergangenheitsumsätze als Schätzgrundlage für künftige Finanzierungsmöglichkeiten gewählt würden und diese wiederum auf das Forschungs- und Entwicklungsbudget einwirken. Generell zeigen empirische Untersuchungen12, daß weit weniger Variablen eine befriedigende Erklärung der Forschungs- und Entwicklungsbudgets erlauben, als dies etwa durch die Befragungsergebnisse der Abbildung 6.1. nahegelegt wird. Wir wollen uns deshalb hier auch nur exemplarisch mit zwei Variablengruppen beschäftigen, den Finanzierungs- und den Zielvariablen13. Zunächst werden drei Hypothesen zu den FinanzierungseinflSssen betrachtet, die unterschiedlich operationalisiert werden können.

12

Einen Überblick findet man in: Brockhoff, K., Forschungsprojekte und Forschungsprogramme, ihre Bewertung und Auswahl, a.a.O., S. 232 ff.

13

Vgl. im folgenden: ebenda, S. 229ff.

6. Operative Planung

253

Die Finanzierungsmöglichkeiten für Forschung und Entwicklung in einer Periode t werden beeinflußt durch: (1) die in der Periode t erwarteten Einzahlungen an das Unternehmen, approximiert durch die erwarteten Umsätze in dieser Periode oder - wegen der Verzögerungen im Planungsprozeß - in einer Vorperiode, (2) mit den Forschungsaufwendungen konkurrierende erwartete Auszahlungen der t-ten Periode, (3) die von der Periode (t-1) an die Periode t übertragenen Zahlungsmittel, approximiert durch eine Funktion der Gewinne dieser Vorperiode, (4) die Struktur der Finanzierung, also den Eigenkapitalanteil oder den Verschuldungsgrad. Von diesen Faktoren sind die unter (1) und (3) genannten als Einflußgrößen auf die Höhe der Forschungsaufwendungen mehrfach nachgewiesen worden. Die Hypothese (3) wurde dadurch erweitert, daß außer den Gewinnen der Vorperiode auch die Abschreibungen der laufenden Periode herangezogen wurden, um ein Maß fur die internen Finanzierungsmöglichkeiten zu erhalten14. Darüber hinaus hat Grabowski gezeigt, daß der Ersatz des gesamten ausgewiesenen Betriebsgewinns durch die Variable "zurückbehaltene Gewinne" nur in der chemischen Industrie ceteris paribus zu einer besseren Erklärung der Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen führt. Daraus ist zu entnehmen, daß die mit unterschiedlichen Gewinnbegriffen implizierten unterschiedlichen Mittelverwendungen bei der Budgetbestimmung wirksam werden. Zur Konkurrenz von Forschungsaufwendungen und anderen erwarteten Auszahlungen, die in der Hypothese (2) unterstellt wird, liegen weder signifikante Ergebnisse noch übereinstimmende Ansätze zur Prüfung des Zusammenhangs vor: Die Analyse von Mueller1s läßt zwar den behaupteten Zusammenhang vermuten, da der entsprechende Parameter der untersuchten Regressionsgleichung das richtige, negative Vorzeichen aufweist. Allerdings ist die Schätzung auf vertretbarem Sicherheitsniveau nicht signifikant16. Hall erwartet dagegen einen positiven Zusammenhang zwischen den relativen erwarteten Kapazitätsänderungen und den Forschungsaufwendungen, da beide Faktoren gleichzeitig zur Überwin-

14

Vgl. Grabowski, H., The Determinants of Industrial Research and Development: A Study of the Chemical, Drug, and Petroleum Industries, Journal of Political Economy, Vol. 76,1968, S. 292-306.

15

Mueller, D. C., The Firm Decision Process, An Econometric Investigation, Quarterly Journal of Economics, Vol. 81,1967, S. 58-87.

16

Ein vergleichbares Ergebnis hat Minasian gefunden. Vgl. Minasian, J. R., The Economics of Research and Development, in: National Bureau of Economic Research, Hrsg., The Rate and Direction of Inventive Activity, Princeton, N.J. 1962, S. 93-141, hier S. 122 ff. - Auch bei Grabowski, der die Hypothese untersucht, fehlt der Nachweis eines signifikanten Zusammenhangs: Grabowski, H., The Determinants and Effects of Industrial Research and Development, Diss., Princeton, N.J. 1966, S. 103.

254

6. Operative Planung

dung einer unbefriedigenden Kostensituation in der jeweiligen Vorperiode beitragen können17. In keiner der Hallschen Untersuchungen erweist sich der Regressionskoeffizient der entsprechenden Variablen als gesichert. In Erweiterung der ersten drei Hypothesen kann angenommen werden, daß die hier diskutierten Zusammenhänge nur so lange gültig sind, wie die unabhängigen Variablen bestimmten zusätzlichen Bedingungen genügen. So kann verlangt werden, daß der Umsatz einer Periode nur dann die Forschungsaufwendungen beeinflussen soll, wenn die Umsatzänderung zwischen der Vorperiode und der laufenden Periode positiv ist. Andernfalls soll der maximale Umsatz aller vergangenen Perioden den Periodenumsatz als Variable ersetzen. Wenn nämlich die in den Planungsmodellen implizierte Input-Output-Beziehung im Bereich der Forschung gilt, ist die Möglichkeit unerwünschter Verstärkereffekte in der Entwicklung der unabhängigen Variablen zu offensichtlich, als daß die Empfehlung, das ganze oder einen Teil des Forschungsbudgets fest mit der Umsatz- oder Gewinnentwicklung zu verbinden18, generell zielkonform sein kann. Nebenbedingungen können auch durch Variablen gesetzt werden, die keine unmittelbare Beziehung zu den Finanzierungsmöglichkeiten aufweisen, gleichwohl aber im Planungsprozeß beachtet werden. Ein Unternehmen der Aluminium- und Chemieindustrie setzt zum Beispiel die Forschungsaufwendungen des Voijahres als Untergrenze für die geplanten Forschungsaufwendungen an, nachdem die Forschungsabteilung etwa zehn Jahre lang unter einer einmaligen Kürzung der Forschungsaufwendungen litt, die durch Nichtachtung dieser Regel ausgelöst worden war. Die Wirkung der hier beschriebenen Nebenbedingungen kann plastisch als ein Sperrklinken-Effekt (ratchet-effect) bezeichnet werden. Ein Sperrklinken-Effekt ist sowohl bei einer umsatzabhängigen Planimg als auch bei einer gewinnabhängigen Planung der Forschungsaufwendungen denkbar. Die Hypothese, daß ein solcher Effekt bei der Planung der Forschungsaufwendungen wirksam ist, wird zum Beispiel von Jewkes et al., Horowitz und Cooper vertreten19. Horowitz sieht in seinen Untersuchungen zumindest andeutungsweise eine Bestätigung der Hypothese, bei Cooper gelingt kein überzeugender Beleg. In der Praxis ist wohl eher eine sehr abgeschwächte Wirkung von Gewinnoder Renditeeinbußen auf den Forschungs- und Entwicklungsbereich zu erwarten, solange man von seiner positiven Wirkung auf die künftige Unternehmens-

17

Hall, Μ. M., The Determinants of Investment Variations in Research and Development, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-11,1964, S. 8-15.

18

Vgl. Coales, J. F., Financial Provision for Research and Development in Industry, Journal of Industrial Economics, Vol. V, 1956/57, S. 239-242, wo eine UmsatzForschungsaufwand-Beziehung für die langfristige Planung gefordert wird.

19

Jewkes, J., Sawers, D., Stillerman, R., The Sources of Invention, a.a.O., S. 139; Horowitz, I., Estimation Changes in the Research Budgets, Journal of Industrial Engineering, Vol. 12,1961, S. 114-118, hier S. 117; Cooper, Μ. H., Prices and Profits in the Pharmaceutical Industry, Oxford, London, Edinburgh 1966, S. 168,173 f.

6. Operative Planung

255

entwicklung überzeugt ist. Einen Hinweis darauf gibt Tabelle 6.2. für amerikanische Unternehmen aus dem Krisenzeitraum 1969/1970. Sie zeigt die relativ seltene Auswirkung von Anpassungsmaßnahmen auf den Bereich Forschimg und Entwicklung. Die Studie der EIRMA widerspricht sogar der Auffassung von der Wirksamkeit eines Sperrklinken-Effekts, indem sie auf die Möglichkeit - man ist versucht, daraus sogar "Chance" zu lesen - verweist, damit zu Struktur- und Kapazitätsanpassungen in Laboren zu kommen20. Insbesondere im Falle tiefgreifender und länger anhaltender Strukturänderungsprozesse ist mit Reduktionen der Forschungs- und Entwicklungsbudgets zu rechnen21. Zu der Vermutung (4), die Finanzierungsstruktur beeinflusse den Forschungsund Entwicklungsaufwand, gibt es verschiedene Interpretationen. Mit Verweis auf Teile der Finanzierungstheorie (Modigliani-Miller-Theorem) könnte die Irrelevanz der Finanzstruktur für die Budgetiemng behauptet werden. Demgegenüber verweist die Praxis auf die Notwendigkeit der Eigenkapitalfinanzierung besonders risikoreicher Investitionen, also gegebenenfalls auch von Forschung und Entwicklung. Empirische Arbeiten zu dieser Frage sind selten. In deutschen Unternehmen gibt es einen Zusammenhang zwischen Forschungsintensität und der Eigenkapitalquote durchgängig nur im Fahrzeugbau und der Steine- und Erdenindustrie. Auch für Großunternehmen der Chemieindustrie ist ein Zusammenhang nachweisbar, bei Unternehmen des Maschinenbaus nur bei bestimmten Definitionen der Eigenkapitalquote22. Eine starke Abhängigkeit der Forschungsund Entwicklungsbudgets von den Möglichkeiten der Innenfinanzierung und der Liquidität wird ebenfalls nachgewiesen23. Dabei erfolgte aber keine Größenbereinigung der Variablen. In der Praxis sind Argumente einer umsatz- oder gewinnorientierten Budgetierung besonders häufig anzutreffen. Im folgenden wird ein Überblick über Ergebnisse der Prüfimg dieser Zusammmenhänge für einige deutsche Gesellschaften gegeben (Tab. 6.3.). Für deutsche Unternehmen, die über einen Zeitraum von zehn Jahren oder mehr ihre Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen ausweisen, sind die hier besprochenen Zusammenhänge mit den unabhängigen Variablen: Umsatz für (1), Investitionen für (2), Jahresüberschuß für (3) (die Zahlen in Klammern beziehen sich auf die drei oben genannten Finanzierungseinflüsse) und die Wertschöpfung

20

Vgl. EIRMA, How Much R&D?, a.a.O.

21

Vgl. Brockhoff, K., Pearson, A. W., R&D Budgeting Reactions to a Recession, Management International Review, 1998, im Druck.

22

Vgl. Brockhoff, Κ., Forschungs- und Entwicklungsfinanzierung als Wachstumsschwelle? In: Albach, H., Hrsg., Globale soziale Marktwirtschaft, Wiesbaden 1994, S. 339-354.

23

Vgl. Stratmann, A. W., Die Finanzierung von Innovationen, Essen 1998.

256

6. Operative Planung

untersucht worden. Es wurden lineare Modelle und doppelt-logarithmische Modelle mit Lags von 0, 1 und 2 Perioden für den Umsatz überprüft. Tab. 6.2.: Maßnahmen bei Renditeeinbußen in amerikanischen Großunternehmen

Anteil der Unternehmen, die die Maßnahmen 1969 vorsahen

1970 durchführten

Schließung von Grenzbetrieben

66

54

Verzögerung von Investitionen

61

51

Reduktion der öfientlichkeitsaibeit

53

27

Entlassung von Personal

38

43

Reduktion von Marketing-Aufwendungen

31

30

Reduktion von FuE-Aufwendungen

20

18

Maßnahmen

Quelle: Fortune, Juni 1970, S. 61 f.

Die hohe positive Korrelation zwischen den Variablen in vielen Unternehmen hat mehrere, nach statistischen Kriterien etwa gleich gute Ergebnisse auftreten lassen24. Durchgängig müssen die Schätzungen mit den Umsätzen als unabhängiger Variablen als überlegen angesehen werden. Tabelle 6.3. zeigt die Ergebnisse, die überwiegend auf eine vergangenheits- (oder gegenwarts-)orientierte, umsatzbezogene Budgetierung schließen lassen. Das Budgetierungsverhalten deutscher Großunternehmen wurde auch in Querschnittsanalysen untersucht. Für 52 Unternehmen wurden dabei zugleich die Alternativen zu Forschung und Entwicklung, wie Investitionen in Sachanlagen, Dividenden, Liquidität, und die unterschiedlichen Finanzmittel berücksichtigt25. Es zeigt sich aber, daß der einfache Zusammenhang mit den Umsätzen der Unternehmen im statistischen Sinne überlegene Erklärungen bietet. In der gleichartigen amerikanischen Studie wurde dies vermutlich nur deshalb nicht entdeckt, weil diese Alternative gar nicht untersucht wurde. 24

Zum Vergleich sind einige solche Ergebnisse in Tab. 6.3. aufgeführt.

25

Damit wird einer amerikanischen Untersuchung gefolgt. Vgl. Guerard, J. B., Jr., Bean, A. S., Andrews, St., R&D Management and Corporate Financial Policy, Management Science, Vol. 33,1987, S. 1419-1427.

6. Operative Planung

257

Tab. 6.3.: Schätzergebnisse für die Erklärung von Forschungs- und Entwicklungsbudgets in deutschen Unternehmen R2

Unternehmen

Zeitraum

BASF Gruppe

1972-1985

U

0,0425 (15,26)

0,9469

1,82

1972-1985

W

0,4283 (14,76)

0,9435

1,81

Bayer AG

1972-1985

u

0,0633 (20,28)

0,9693

1,76

Bayer Weh

1974-1985

υ

0,0482 (3U2)

0,9888

1.90

Boehringer Firmenverbund

1977-1984

υ

0,1705 (21,04)

0,9844

2,39

1977-1984

υ

0,1955 (16.43)

0,9746

1,95

Dynamit Nobel Gruppe

1978-1985

υ*

0,0158" (1,99)

0,4478

1,73

Enkä Glanzstoff Gruppe

1976-1985

υ*

0,0176 (2,86)

0,6430

1,42

Hoechst AG

1972-1985

υ

0,0577 (12,21)

0,9193

2,14

W

0,1847

0,9342

1,75

0,0476 (26,33)

0,9816

1,89

υ

0,2405

0,9400

1,79

Hoechst Weh Merck Gruppe

1972-1985 1972-1985

Messe-Griesheim GmbH

1973-1985

Schering AG

1972-1985

Schering Weh

1977-1985

AEG Konzern

1977-1985

Nixdorf Computer AG

Lag der unabh. Variablen

Steigung»maß (t-Wert)

Durbin-Watson-Wert

υ*

(4,11) 0,0471 (12,03)

0,9671

1,71

υ»

0,1929 (33,86)

0,9888

1,58

υ

0,4761 (23,62)

0,9772

1.91

W

0,0348 (4,66)

0,8384

1,83

υ

0,0371 (11.44)

0,9519

2,00

υ

0,0525 (3,28)

0,8143

1,25

υ*

0,1109 (13,71)

0,9639

2,27

υ

0,1118

0,9961

2,00

1981-1985

Daimler Benz AG/Konzern*

Hell GmbH

Unabhäng. Variable 3

1978-1985 1978-1985 υ*

6. Operative Planung

258 Tab. 6.3.: Fortsetzung Zeitraum

SEL Gruppe

1977-1984

U*

0

0,1366 (11,24)

0,9472

2,41

Siemens AG

1972-1985

U

0

0,0894 (22,69)

0,9753

1,72

W

0

0,4011 (24,73)

0,9792

1,45

U

1

0,0078 (5,43)

0,8029

1,92

W.C. Heraeus Konzern

Unahhüng Variable*·

1977-1984

Lag der unabh. Variablen

Steigung»maß (t-Wert)

R2

Unternehmen

Duibin-Watson-Wert

* :

Schätzungen sind Aitken-Schätzer wegen hoher Autokorrelation der Residuen in der Originalreihe

+

Änderung in der Erhebungsgrundlage durch zusätzliche Dummy-Variable erfaßt

^ :

Signifikanz ρ ^ 0,05

x)

U : Umsatz, W : Wertschöpfiing

:

Hinsichtlich der Wirkung von Zielvorstellungen auf die Höhe von Forschungsund Entwicklungsbudgets gibt es eine Vielfalt von Hypothesen über die Art der unabhängigen Variablen, die Richtung und Stärke ihrer Wirkungen. Insbesondere folgende Hypothesen sind untersucht worden: (1) Wenn sich die Gewinnerwartungen verändern, ändern sich die Forschungsund Entwicklungsauiwendungen in gleicher Richtung. (2) Forschimgs- und Entwicklungsaufwendungen werden so verändert, daß der Gegenwartswert des Unternehmens dadurch maximiert wird. (3) Wenn Gewinn- oder Umsatzwachstum von bestimmten Anspruchsniveaus abweichen, wirkt dies in umgekehrter Richtung auf die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen. (4) Wenn die Innovationsrate der Unternehmen von bestimmten Anspruchsniveaus abweicht, wirkt dies in umgekehrter Richtung auf die Forschungsund Entwicklungsaufwendungen. Eine grundsätzliche Schwierigkeit bei der Überprüfung dieser oder ähnlicher Hypothesen liegt darin, daß sie eine Kenntnis der jeweiligen Erwartungswerte oder der Anspruchsniveaus voraussetzen. Hierüber liegen aber selten unabhängige Beobachtungen vor, z.B. aus Interviews. Deshalb wird häufig angenommen,

6. Operative Planung

259

daß plausible Prognosen der Vergangenheits- oder Gegenwartswerte unabhängiger Variablen zur Bildung der Zukunftswerte benutzt würden und in der Überprüfung auch nachvollzogen werden könnten. In anderen Fällen wird unterstellt, daß die Prognosen der Praktiker sich als zutreffend erweisen und deshalb die realisierten Werte unabhängiger Variablen in einer ex post-Betrachtung mit den ex ante geschätzten Werten übereinstimmten. Da schon diese Annahmen als heroisch zu gelten haben, verwundert es nicht, wenn der statistische Nachweis zielorientierter Budgetierung von Forschimg und Entwicklung schwerfallt. Gleichwohl sollen auch hier exemplarische Hinweise auf empirische Beobachtungen gegeben werden. Die erste Hypothese ist - allerdings mit Patenten als Outputmaß von Forschungs- und Entwicklungsprozessen - als Leitidee der wirtschaftswissenschaftlichen Innovationsforschung eingeführt und aus der Betrachtung langer Zeitreihen heraus auch bestätigt worden26. Hinsichtlich der Inputvariablen "Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen" ist vor allem auf Arbeiten von Mansfield zu verweisen, der regressionsanalytisch feststellt, daß Gewinnerwartungen einen bedeutenden Teil der Varianz der Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen einzelner Unternehmen erklären27. Die zweite Hypothese - Budgetierung in Gewinnmaximierungsabsicht spezifiziert die erste. Sie setzt allerdings eine Reihe von Annahmen voraus. Hier werden zwei Ansätze skizziert: (1) Analog zum Test einer Investitionsfunktion wird folgende Vorstellung entwickelt28. Forschungs- und Entwicklungsprogramme werden als Investitionen betrachtet. Ihre Budgetierung sei von den erwarteten Gewinnen abhängig. Die einzelnen Projekte werden durch Berechnung ihrer Kapitalwerte vergleichbar gemacht. Die verwirklichten Projekte jeder Periode werden so ausgewählt, daß der Kapitalwert des Programms maximiert wird; dabei ist zu beachten, daß die Grenzrentabilität des investierten Kapitals mit steigendem Budget abnimmt. Kann eine geeignete Prognosefunktion für die erwarteten Gewinne gefunden werden, so läßt sich nach einigen Umformungen und Vereinfachungen eine gewinnabhängige "Investitionsfunktion" ableiten. Sie lautet: Ft = ao + ai · In (1 - a2 · Dt+i),

(6.3)

26

Vgl Schmookler, J., Invention and Economic Growth, a.a.O., pass.

27

Vgl. Mansfield, Ε., The Economics of Technological Change, New York 1968, S. 43, 52. Vgl. auch die Bestimmung erwünschter Forschungs- und Entwicklungsbudgets bei Mansfield, Ε., Industrial Research and Development Expenditures. Determinants, Prospects, and Relation to Size of Firm and Inventive Output, Journal of Political Economy, Vol. 72,1964, S. 319-340, hier S. 321.

28

Vgl. Albach, Η., Steuersystem und unternehmerische Investitionspolitik, Wiesbaden 1970, S. 39 ff.

260

6. Operative Planung

worin a, a1; a2 unbekannte Parameter sind und für D alternativ die Dividende oder der Jahresüberschuß eingesetzt wurde. Anlänglich ermutigende Testergebnisse29 haben sich auf Dauer nicht wiederholen lassen. (2) Aus einem statischen Oligopolmodell mit gewinnmaximierenden Unternehmen kann eine Schätzgleichung zur Erklärung der Forschungs- und Entwicklungsintensität abgeleitet werden . Außer der theoretischen Fundierung hat sie den Vorteil, den Einiluß des Wettbewerbs implizit (im Sinne einer CournotReaktionshypothese) zu berücksichtigen. Die Forschungs- und Entwicklungsintensität steigt mit steigendem Kosten-Preis-Verhältnis, positiven Nachfrageerwartungen, dem freien Kreditspielraum, der Verfügbarkeit von Wissen aus wissenschaftlichen Quellen, von Wettbeweibern und Kunden, sowie der Möglichkeit des Schutzes durch faktische oder rechtliche Sicherungsmaßnahmen. Die Forschungs- und Entwicklungsintensität wird durch die Bereitstellung des Wissens von Zulieferern negativ beeinflußt. Ein Teil des extern verfügbaren Wissens ist also substitutiv, ein anderer Teil komplementär. Die Ergebnisse entsprechen insgesamt plausiblen Erwartungen. Nach Berücksichtigimg von Brancheneffekten können 20% der Varianz der Forschungs- und Entwicklungsintensität in einer Querschnittanalyse erklärt werden. Die gewinnmaximierende Budgetierung scheint also nur eine vergleichsweise geringe Bedeutung zu haben. Die dritte Hypothese, wonach der Vergleich aktueller Gewinn- oder Umsatzänderungen mit einem Standard die Budgetierung bestimmt, ist zunächst schon wegen der zeitlichen Richtung dieses Zusammenhangs kontrovers diskutiert worden. Grabowski glaubt, die prospektive Richtung aufgrund seiner Befunde ablehnen zu müssen31. Horowitz akzeptiert den Zusammenhang, hat aber sowohl Gewinn- als auch Umsatzänderungen gleichzeitig in sein Modell aufgenommen32. Die Umsatzabhängigkeit der Gewinne läßt aber seine Ergebnisse kaum interpretierbar sein, die auf ein größeres Gewicht der Umsatzänderungen hinweisen. Die vierte Hypothese ist bisher empirisch nicht getestet worden. Die Innovationsrate wird aber in einem multinational tätigen Mischkonzern und einem Unternehmen der Elektroindustrie als Steuerungsinstrument für die Budgetierung verwendet.

29

Vgl. Brockhoff, K., Forschungsprojekte und Forschungsprogramme - ihre Bewertung und Auswahl, a.a.O., S. 253.

30

Vgl. Harhoff, D., Innovationsanreize in einem strukturellen Oligopolmodell, a.a.O., S. 333-364.

31

Vgl. Grabowski, H., The Determinants and Effects of Industrial Research and Development, a.a.O., S. 100 ff.

32

Vgl. Horowitz, I., Estimation Changes in Research Budgets, a.a.O:

6. Operative Planung

261

6.1.2. Ein Zwischenergebnis Der kurze Überblick im vorausgehenden Abschnitt hinterläßt einen verwirrenden Eindruck. Befragungen fördern recht vielfältige Budgetierungskriterien zutage, aber statistische Modelle zeigen sich oft in einer monovariablen, vergangenheitsorientierten Form als erklärungskräftig. Theorie und Plausibilität sprechen für eine ziel- und damit zukunftsorientierte Budgetierung, aber die Vergangenheitsorientierung scheint zu überwiegen. Was kann dies bedeuten? Entweder bedeutet es, daß bisher Forschungs- und Entwicklungsbudgets nicht als aktive Instrumente mit der strategischen Unternehmensplanung verkoppelt werden, sei dies, weil der überwiegende Teil der Budgets ohnehin "produktbegleitend" eingesetzt wird oder weil es an einer solchen Verkoppelung fehlt, oder es bedeutet, daß die strategische Planung selbst ebenso stark von Vergangenheitsentwicklungen geprägt ist, wie es hier den Anschein hat. In diesem Falle könnte die Verbreitung von Instrumenten zur strategischen Planung in den letzten Jahren aber ίμτ die Zukunft andere Entwicklungen begründen, als sie in der Vergangenheit bestanden.

6.1.3. Optimierung von Forschungs- und Entwicklungsbudgets (Analytische Vorgehensweise) Die Bestimmung optimaler Forschimgs- und Entwicklungsbudgets ist zunächst im Rahmen sicherer, einperiodiger Modelle dargestellt worden. Es ist bekannt, daß dann so viel in diese Aktivität zu investieren ist, daß der daraus erwartete Grenzerfolg den Grenzerfolg jeder anderen Budgetverwendung nicht unterschreitet. Eine Erweiterung liegt in der Einführung von Risikoaspekten, sei dies in der Form von Risikonutzenfunktionen oder von Verteilungsmomenten wie Erwartungswert und Varianz, die eine solche Funktion bestimmen können. Hier unterstellen wir, daß der Grenzerfolg (oder der Grenznutzen) aller Aktivitäten mit zunehmendem Aktivitätsniveau abnimmt. Das Ergebnis ist dann wie folgt abzuleiten. Es seien ein Budget von Β gegeben, die Aktivitäten i = 1, 2,..., I mit Beträgen bi zu dotieren und daraus die Nutzen der Nettoerfolge Ci(b,) zu erwarten. Hierbei könnte ζ. B. i = 1 die Aktivität Forschung und Entwicklung sein. Das Unternehmen hat dann das Problem ι 2Ci(b;)

>max.

(6.4)

i=l

Zbi=B i=l

(6.5)

bi* 0 , 1 - 1 , 2 , ...,I,

(6.6)

6. Operative Planung

262

zu lösen. Unter Einführung des Lagrange-Multiplikators λ findet man die notwendige Optimierungsbedingung durch Differenzierung der Lagrange-Funktion ZCi(bi)-X I b i - B Vi=l i=l

(6.7)

und der Gleichsetzung mit Null: dcj(bj) -A=0, i =1,2,...,!. dbj

(6.8)

Daraus wird unmittelbar erkennbar, daß die Grenznettoerfolge aller Aktivitäten im Optimum notwendig gleich sein müssen. Nimmt man an, daß die Aktivitäten sich nicht gegenseitig substituieren können, wie in (6.4), sondern komplementär zueinander sind, so ergibt sich im Prinzip dasselbe Ergebnis wie in (6.8). Es sei also ι λ- Ci(bi) i=l

»max.,

(6.9)

woraus π c k (b k )-A =0,i,k,=l,2,...,I, d bj k*i

(6.10)

folgt. Speziell für die "Cobb-Douglas-FunktionM ist c i (b i )=bf i '

(6.11)

mit der Elastizität a; >0. Dann ergibt sich aus (6.10) speziell: o.

ι

bj i=l

-λ=0

(6.12)

oder if π bfi /d b; - Α =0. Vi=l

(6.13)

Die Formulierungen (6.8), (6.10) und (6.13) bringen dieselbe Aussage zum Ausdruck. Die Ergebnisse sind unter vier Voraussetzungen abgeleitet worden: (1) Alle Aktivitäten zeigen zeitlich-unmittelbare Wirkungen in derselben Periode. (2) Alle Unsicherheiten können in einer Risikonutzen-Funktion erfaßt werden. (3) Die Variablen können unabhängig voneinander verändert werden.

6. Operative Planung

263

(4) Die Risikonutzen-Funktion kann empirisch ermittelt werden, weil sonst keine praktische Bedeutung des Ergebnisses anzunehmen ist. Obwohl die Annahmen als sehr heroisch gelten müssen, sind doch auf dieser Grundlage auch Budgetierungsvorschläge erarbeitet worden. Das zeigen folgende Beispiele. (1) Kern/Schröder stellen in Anlehnung an Dean ein Budgetierungsmodell dar, das durch dynamische oder durch parametrische Programmierung gelöst werden kann33. Inhaltlich unterscheidet es sich von dem Ansatz (6.4), (6.5), (6.6) nur dadurch, daß im Rahmen plausibler Grenzen auch mit unterschiedlichen Niveaus für das Budget Β gearbeitet wird. Je nach dessen Finanzierungskosten können damit "globale Optima" ermittelt werden. Näslund/Sellstedt haben diesen Ansatz zu einem mehrperiodigen Problem erweitert, in dem ein Gegenwartswert von Gewinnen zu maximieren ist34. Der Gewinn hängt von den produktbegleitenden Aufwendungen für Forschung, Entwicklung und Marketing sowie von den Aufwendungen für Forschung und Entwicklung zur Einfuhrung eines neuen Produktes in einem optimal zu wählenden Zeitpunkt ab. Als Lösungsverfahren für das Optimierungsproblem wird die Kontrolltheorie eingesetzt. (2) Die heute allgemein als Dorfman-Steiner-Theorem bekannte Aussage, daß der Mitteleinsatz absatzpolitischer Instrumente zur Optimierung eines Marketing-Mix so weit zu treiben ist, bis es zu einem Ausgleich ihrer Grenznutzen kommt, ist vielfach abgeleitet und erweitert worden. Unter anderem haben Lambin/Naert/Bultez die Wettbewerbswirkungen in das Modell einbezogen, und auf dieser Basis wurde von Boyer/Palda eine die Produktqualität als absatzwirtschaftliche Variable beeinflussende Entwicklungskostenfunktion in den Ansatz gebracht3S. Hat diese Kostenfunktion eine eindeutige Umkehrfunktion (d. h. geforderte Qualitätsniveaus bestimmen den zu ihrer Realisierung notwendigen Entwicklungsaufwand) und kennt man ihre Parameter, so kann - bei Akzeptanz der übrigen Modellannahmen - ein optimales Entwicklungsbudget bestimmt werden. (3) In einigen Fällen wird eine optimale Budgetierung für Forschimg und Entwicklung für diese Aktivität allein unter der Voraussetzung vorgenommen, daß Ci(bO eine Potenzfunktion mit einem Maximum im Bereich positiver Werte für bi ist. Dabei wird implizit angenommen, daß die Opportunitätskosten der Forschung und Entwicklung in der Funktion Ci(bO berücksichtigt wurden. Es ist

33

34

35

Vgl. Kern, W., Schröder, H.-H., Forschung und Entwicklung in der Unternehmung, a.a.O., S. 123 f. Vgl. Nflslund, B., Sellstedt, B., An Evaluation of Some Methods for Determining the R&D Budget, IEEE Transactions on Engineering Management, 1974, Vol. EM-21, S. 24-29, hier S. 26 f. Vgl. Boyer, Α., Palda, Κ. S., Optimal development budgets tied to the marketing mix. R&D Management, Vol. 6,1975, S. 1-10.

264

6. Operative Planung

dann offensichtlich, daß ein optimales Budget durch Differenzierung der Funktion Ci(bO und Nullsetzen zu ermitteln ist. Diese Vorgehensweise wurde zunächst von Gilman vorgeschlagen, um ein maximales Verhältnis von Börsenkurs und Unternehmensumsatz durch die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen zu erreichen36. Dazu wurde angenommen, daß das Kurs-Gewinn-Verhältnis durch die Forschungsintensität linear beeinflußt wird und die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen aus den Bruttogewinnen zu finanzieren sind. Dadurch entsteht ein quadratischer Zusammenhang zwischen dem Kurs-Umsatz-Verhältnis und der Forschungsintensität, dessen Optimum bestimmt werden kann. Reynard hat ohne entsprechende Ableitung diesen Zusammenhang durch eine kubische Funktion beschrieben37. Ellis hat den Gedanken von Gilman aufgegriffen und dadurch erweitert, daß er durch eine Standardannahme die Gewinnwirkung der Forschimgs- und Entwicklungsaufwendungen der Vergangenheit in die Entscheidungsregel aufgenommen hat38. In diesen drei Studien wurde auch eine empirische Abschätzung des Optimums versucht. (4) Auf den ersten Blick scheinen solche Ansätze im Gegensatz zu den allgemein abgeleiteten Regeln (6.S) oder (6.12) zu stehen, in denen zugleich mit der Budgetierung auch eine Grobaufteilung der Budgets vorgenommen wird, dafür aber unterschiedliche Kriterien eingesetzt werden. Wir wollen zunächst diese Überlegung darstellen. Die Mitglieder einer Arbeitsgruppe der EIRMA haben zunächst vorgeschlagen, den gesamten Forschungs- und Entwicklungsaufwand nach funktionalen Gesichtspunkten zu gliedern, da damit die strategische Bedeutung zum Ausdruck gebracht werden kann und dies einen Anknüpfungspunkt für eine differenzierte Budgetierung liefert (vgl. Tab. 6.4.)39. Außerdem sind häufig unterschiedliche Hierarchieebenen mit der Budgetierung der verschiedenen Arten von Forschung und Entwicklung befaßt. Hierzu kann noch einmal auf die Abbildung 5.11. verwiesen werden, woraus sich ergibt, daß die Entscheidungsebene um so höher liegen wird, je mehr man sich von der Al-Forschung und Entwicklung zur CForschung und Entwicklung (Tab. 6.4.) bewegt. In der hier verkürzt wiedergegebenen Form stellen die Budgetierungsregeln Leerformeln dar. In erläuternden Texten werden sie durch Hinweise auf Elemente der strategischen Planung konkretisiert, aber doch nicht so weit, daß sich daraus eine Budgetierungsformel ableiten ließe, deren mechanistische Anwendung zum optimalen Budget führte.

36

Vgl. Gilman, J. J., Stock Price and Optimum Research Spending, Research Management, Vol. 21,1978, 1/S. 34-36.

37

Vgl. Reynard, Ε. L., A Method for Relating Research Spending to Net Profits, Research Management, Vol. 22, 1979,4/S. 12-14.

38

Vgl. Ellis, L. W., Optimum Research Spending Reexamined, Research Management, Vol. 23, 1980, 3/S. 22-24.

39

Vgl. EIRMA, How Much R&D?, a.a.O., S. 22 f., 37 ff

6. Operative Planung

265

Tab. 6.4.: Differenzierte Budgetierungsempfehlung F.u.E.Art

Zwecksetzung

Budgetierungsregel

Al

Laufende Produkt- und Prozeßbegleitforschung und -entwicklung

Abgeleitet aus der Strategie der Geschäftseinheiten oder Sparten

A2

Forschung und Entwicklung für die Weiterentwicklung des gegenwärtig besetzten Geschäftsfeldes

Β

Beteiligung an Diversifikationsaufgaben

Abgeleitet aus der Untemehmenspolitik und -Zielsetzung

C

Beobachtung und Teilnahme an der wissenschaftlich-technischen Grundlagenentwicklung

Abgeleitet aus der Einstellung des Management zur Bedeutung der allgemeinen technologischen Grundlagen fllr das Unternehmen, Zutrauen in das F.u.E. Management, Vergangenheitserfolge

Quelle: EIRMA, How Much R&D?, a.a.O., S. 51. Natürlich ist die hier vorgesehene funktionale Gliederung nur einer der möglichen Ansatzpunkte, um dem Problem nach der Regel "divide et impera" beikommen zu wollen. Dean/Sengupta suchen einen anderen Ansatzpunkt in der Budgetierung von Produkt- und Prozeßforschung, so daß die Gesamtkapitalrendite eines Unternehmens maximal wird40. Unter der Annahme zeitstabiler Wirkungsverhältnisse zwischen den beteiligten Variablen lösen sie das Problem durch ein iteratives Verfahren. Stehen diese Vorgehensweisen nun grundsätzlich im Gegensatz zu den allgemeinen Budgetierungsregeln? Diese Frage kann nicht sicher beantwortet werden, aber es können Bedingungen angegeben werden, unter denen ein Widerspruch zu vermeiden ist. Die Aufspaltung eines in seiner gesamten Höhe noch unbestimmten Budgets in verschiedene Teile erfolgt mit dem Gedanken, für jeden dieser Teile einen unter40

Vgl. Dean, Β. V., Sengupta, S. S., Research Budgeting and Project Selection, IRE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-9, 1962, S. 158-169. Andere Aufspaltungen eines Budgets, ζ. B. in Forschung, Entwicklung und Marketing, und die dazu angebotenen Formulierungen stellen im Überblick dar: Deshmukh, S. D., Chikte, S. D., A Unified Approach for Modelling and Analysing New Product R&D Decisions, in: Dean, Β. V., Goldhar, J. L., Management of Research and Innovation, Amsterdam, New York, Oxford 1980, S. 163-182.

266

6. Operative Planung

schiedlichen, aber operationalen Zusammenhang mit einem Teilzielwert zu finden. Diese Teilzielwerte sollen sich insgesamt zum Unternehmensziel aggregieren lassen, wie es beispielhaft in (6.4) dargestellt ist. Wenn diese Vorgehensweisen ohne Einfluß auf das Optimum (6.8) sind, so ist die Aufspaltung und getrennte Operationalisierung der Teilwirkungen unschädlich. Nehmen wir an, daß die einzelnen Teilzielwerte durch Funktionen gi(Cj(bO) darzustellen seien. Dann lautet die zu (6.8) analoge notwendige Optimalbedingung ÖC; d b j Das Optimum bleibt unberührt, wenn alle Verhältnisse (5g/5gj) (5cj/5c0 konstant sind, was zum Beispiel fur gleichmäßige lineare Transformationen aller Ergebnisfunktionen gewährleistet ist. Das ist aber sehr einschränkend. Deshalb muß davor gewarnt werden, beliebige Operationalisierungen von Teilwerten vorzunehmen, je nachdem, welche Form der Operationalisierung im Einzelfall gerade günstig erscheint. Dann ist nicht gewährleistet, daß eine partielle Optimierung sich auch als global optimal erweist. In den hier beleuchteten Budgetierungsproblemen zeigt sich die Beschränktheit durch die Voraussetzungen sehr deutlich. Die eher formalen Beschränkungen versucht man durch Simulationen zu überwinden.

6.1.4. What-if-Simulation von Forschungs- und Entwicklungsbudgets (Heuristische Vorgehensweise) 6.1.4.1. Grundlagen Durch Simulation kann festgestellt werden, wie sich verschiedene Budgetierungsregeln auf die Unternehmensentwicklung auswirken. Dazu werden stochastische Simulationsmodelle bevorzugt, da der Forschungs- und Entwicklungserfolg nicht deterministisch eintritt. Durch die Simulationen kann grundsätzlich auch eine Steuerung in einen Bereich "guter Lösungen" vorgenommen werden, wenn mit realistischen Modellparametern gearbeitet werden kann. Für ein Unternehmen der Chemieindustrie wurde gezeigt, daß dies auf der Grundlage des hier skizzierten Modells möglich ist41.

41

Vgl. Bender, Α., Budgetierung von F&E. Das stochastische Simulationsprogramm RADBUDGE, Wiesbaden 1998.

6. Operative Planung

267

Die Idee der evolutionären Unternehmenssimulationsmodelle ist nicht neu. Man kann auch verschiedene Typen solcher Modelle unterscheiden. An erster Stelle sind Gesamtunternehmensmodelle zu nennen. In ihnen wird versucht, alle Tätigkeitsbereiche des Unternehmens zu erfassen, sie unter Berücksichtigung von Umwelteinflüssen zu formulieren und schließlich Unternehmensentwicklungen zu beschreiben. Ein gutes Beispiel bieten Modelle, die in der Tradition der Systems-Dynamics-Modelle von Forrester stehen42. Der Umfang der Modelle sowie der häufig notwendige Rückgriff auf detaillierte Verhaltensannahmen, die durch Konstanten und tabellierte Funktionen zum Ausdruck kommen, erschwert ihren praktischen Einsatz. Die Modelle erfüllen kaum die plausibel begründeten Forderungen des "decision calculus", die auf potentiellen Praxiseinsatz hin formuliert wurden43. Sie erlauben allerdings die Analyse komplexer Vor- und Rückkopplungsmechanismen, wie sie gerade auch für die Beschreibung von Budgetierungsentscheidungen und ihren Wirkungen typisch sind. An zweiter Stelle sind Partialmodelle der Unternehmensentwicklung zu erwähnen, die durch Konzentration der Modellbildung auf wenige Unternehmensfunktionen die Übersichtlichkeit bewahren wollen, dafür aber den Preis einer stärkeren Pauschalierung der nicht im Vordergrund des Interesses stehenden Aktivitäten zu zahlen haben. Für die Untersuchimg der Forschimgs- und Entwicklungs-Budgetierung ist zunächst ein Ansatz zu nennen, der Forschung und Entwicklung als Investition begreift, die in Konkurrenz zu Sachanlageinvestitionen zu dotieren ist. Damit eröffnet sich die Möglichkeit zu einer späteren Generierung neuer Investitionsgelegenheiten44. In dem Modell wird der Einfluß unterschiedlich hoher Anteile der Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen an den Sachanlageinvestitionen insbesondere auf den Kapitalwert des Unternehmens geprüft. Die Zusammenhänge werden aber als deterministisch angenommen. Bisher liegt keine Modellanalyse vor, aus der die relative Einflußstärke der einzelnen Modellvariablen auf den Kapitalwert zu entnehmen wäre. Schließlich sind auch keine unterschiedlichen Budgetierungsstrategien überprüft worden. Diese Kritikpunkte gelten auch für eine Gruppe von Partialmodellen, die als marktorientierte Wachstumsmodelle45 bezeichnet werden, weil in ihnen die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen in Relation zu Marktergebnissen festgelegt werden und selbst über die Generierung neuer Produkte wiederum Marktwirkung entfalten. 42

Vgl. Zahn, E., Das Wachstum industrieller Unternehmen. Versuch seiner Erklärung mit Hilfe eines komplexen, dynamischen Modells. Wiesbaden 1971, bes. S. 193 ff.; Milling, P., Maier, F., Invention, Innovation und Diffusion - Eine Simulationsanalyse des Managements neuer Produkte, Berlin 1996.

43

Vgl. Little, J. D. C., Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus, Management Science, Vol. 16,1970, S. B466-B485.

44

Vgl. Jarvis, P. E. J., Rippin, D. W. T., A company model for research and development, R&D Management, Vol. 6,1976, S. 115-123.

45

Vgl. Brockhoff, Κ., Wachstumspolitik, marktorientierte, in: Tietz, Β., Handwörterbuch der Absatzwirtschaft, Stuttgart 1974, Sp. 2139-2149.

268

6. Operative Planung

In diesen Modellen lösen realisiertes oder erwartetes Umsatzwachstum Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen aus, die mit Sicherheit46 oder mit einer vorgegebenen Erfolgsrate zur Markteinführung neuer Produkte führen47. Diese Produkte generieren Umsätze nach typischen Lebenszyklus-Vorstellungen. In einem der Modelle hängt der Umsatzverlauf von der Ausreifungszeit zwischen Forschung und Entwicklung und Markteienführung sowie dem Entwicklungsaufwand ab48. Diese Modelle zeigen wichtige Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung auf: Sie sollte das Lebenszyklus-Konzept nutzen, wobei die Entwicklung durch Forschungsaufwendungen, Forschungserfolg und Ausreifungszeit beeinflußt werden sollte; Umsatzentwicklung, Unternehmenszusammenbruch und Kapitalwert sind interessante Kriterien zur Beurteilung der Entwicklungen. Die Kritik an einem Verzicht auf die Überprüfung relativer Wirkungen einzelner Modellvariablen wird in einem Ansatz überwunden, der die SollProduktinnovationsrate als Instrument zur Steuerung von Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen betrachtet49. Das wird durch eine varianzanalytische Auswertung der Veränderung von potentiellen Steuerungsgrößen der Budgetierung auf die Kriterien Kapitalwert (bzw. Horizontwert) und Umsatzwachstum erreicht, die auch in früheren Modellen regelmäßig betrachtet wurden. Allerdings bezieht sich auch dieses Modell auf eine einzige Budgetierungsregel. Außerdem enthält das Modell die Annahme, daß alle Produkte über dieselbe Marktperiode angeboten werden, weshalb alle simulierten Entwicklungen schließlich dieselbe Anzahl von Produkten im Angebotsprogramm ausweisen. Das wiederum hat den Verzicht auf eine explizite Berücksichtigung von Fixkosten begründet sowie den Verzicht auf eine Markterfolgsprüfung jeder Neuentwicklung vor ihrer Einfuhrung, weil diese immer positive Deckungsbeiträge erwirtschaften. Das Modell hat interessante Einsichten in die Schwierigkeiten einer

46

Vgl. das "deterministische WG-Modell", bei: Albach, H., Zur Theorie des wachsenden Unternehmens, in: Albach, H., Beckmann, M., Krelle, W., Theorien des einzelwirtschaftlichen und des gesamtwirtschaftlichen Wachstums, Schriften des Vereins für Socialpolitik, N.F., Bd. 34, Berlin 1965, S. 9-97, bes. S. 61 ff; Brockhoff, K„ Unternehmenswachstum und Sortimentsänderungen, Köln, Opladen 1966, S. 71 ff.

47

Vgl. das "stochastische WG-Modell" bei: Albach, H., Zur Theorie des wachsenden Unternehmens, a.a.O., S. 75 ff. Alternativ ist auch ein chaostheoretisches Wachstumsmodell formuliert worden: Feichtinger, G., Kopel, M., Chaos in nonlinear dynamical systems exemplified by an R&D model, Forschungsbericht 154, TU Wien 1992.

48

Vgl. das "UWG-Modell" bei: Albach, H., Zur Theorie des wachsenden Unternehmens, a.a.O., S. 84 ff.

49

Vgl. Brockhoff, K., Die Produktinnovationsrate als Instrument der strategischen Untemehmensplanung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 55. Jg., 1985, S. 451-476; ders., Produktinnovationsrate und Untemehmenswachstum, in: Bombach, G., Gahlen, B., Ott, Α. E., Hrsg., Industrieökonomik: Theorie und Empirie, Tübingen 1985, S. 87101.

6. Operative Planung

269

erfolgreichen Unternehmenssteuerung nach der Innovationsrate vermittelt, die in der Praxis tatsächlich vorkommt. Als Zwischenergebnis ist festzustellen: Vergleiche unterschiedlicher Budgetierungsstrategien fur Forschung und Entwicklung im Rahmen eines stochastischen evolutionären Modells für Unternehmensentwicklung scheinen besonders fruchtbar. Insbesondere die marktorientierten Wachstumsmodelle bieten Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung eines solchen Modells. Diese Ansatzpunkte werden im folgenden Modell aufgegriffen.

6.1.4.2. Modeilaufbau Die wichtigsten Bestandteile des Modells werden in Abbildung 6.2. dargestellt50. Aus einer exogen gegebenen Gründungsidee heraus wird jeweils ein Unternehmen gegründet. Diese Gründungsidee erlaubt die Erzielung von Umsätzen und löst Produktionskosten aus, gestattet aber den Ausweis von Bruttogewinnen über zehn Perioden, aus denen heraus Forschung und Entwicklung finanziert werden kann. Das Modell setzt erst mit der ersten Budgetierungsentscheidung ein. Die Budgetierung von Forschung und Entwicklung erfolgt nach einer Budgetierungsregel. Wir werden im folgenden fünf solcher Regeln betrachten: (1) Budgetierung bis zur Grenze der Tragfähigkeit, (2) Budgetierung proportional zum Umsatz, (3) Budgetierung proportional zur Planungslücke der Umsätze und (4) Budgetierung in Abhängigkeit von einer gewünschten Innovationsrate, auch (5) unter Beachtung einer Finanzierungsbedingung. Die Regeln werden im folgenden genauer erläutert. Ihre Anwendung entscheidet nicht nur über die Höhe der Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen, sondern zugleich damit auch über die noch verbleibenden Ausschüttungsbeträge, da beide aus dem Bruttogewinn zu entnehmen sind. Aus den Ausschüttungen errechnet sich der Unternehmenskapitalwert oder "shareholder value". Grundsätzlich könnten auch andere Regeln berücksichtigt werden. Es kommt darauf an, zu zeigen, daß die Unternehmensentwicklung auch von der Budgetierungsregel beeinflußt werden kann und wie stark solche Einflüsse sein können. Wir nehmen an, daß in der t-ten Periode (t = 1, 2,..., Γ ) durch Anwendung einer Budgetierungsregel ein Forschungs- und Entwicklungsbudget Ft zustande gekommen ist. Dieses Budget wird zur Produktforschung und -entwicklung ver50

Vgl. auch: Brockhoff, K., Budgetierung von Forschung und Entwicklung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 57. Jg., 1987, S. 846-869; ders., Α Simulation Model of R&D Budgeting, R&D Management, Vol. 19,1989, S. 265-275.

6. Operative Planung

270

wendet. Die einzelnen Projekte haben unterschiedliche Erfolgswahrscheinlichkeiten und erfordern bestimmte Ausreifungszeiten, bevor sie auf die Wirtschaftlichkeit ihrer Markteinführung hin geprüft werden können. Sie stellen also Umsatzpotentiale dar. Diese Umsatzpotentiale folgen dem "typischen" Produktlebenszyklus über die der Produkteinführung folgenden Perioden / = 1, 2,..., L. Abb. 6.2.: Wichtigste Modellbestandteile für Budgetierungs-Simulationsmodelle

Formal gilt also: U TW = A · Ft · (do - d,(k - K/d2)2) · / V ; darin ist: ßk · Ft · (do - di (k - K/d2)2)

ein Skalenparameter, abhängig von der Forschungspolitik,

/be"ci stellt den "Standard"-Lebenszyklus dar, außerdem gelten folgende bisher nicht erläuterte Symbole: U=

Umsatz,

(6.15)

6. Operative Planung β

=

271

Forschungserfolg, der zufällig aus einer Dreiecks-Verteilung gezogen wird, die hier mit den Grenzwerten 0,3 und 1,0 bei Variation der häufigsten Werte festgelegt wurde,

Κ =

maximale Ausreifungszeit für die Entwicklung,

k

=

1, 2, ..., K, tatsächliche Ausreifiingszeit, d. h. Zeitdauer zwischen dem Einsatz von Forschung und Entwicklung und dem Beginn der Umsatzwirkung,

/

=

1, 2,..., L, Zeitperioden des Produktlebenszyklus,

Τ = do,di,d2 = b,c=

t + k + / - 1, Zeitidentitätsgleichung, Parameter zur Variation der Forschungs-und Entwicklungsproduktivität mit der jeweiligen Ausreifiingszeit, do,di,d2 > 0, Lebenszyklusparameter, b, c > 0 .

Diese Umsatzfunktion ist an anderer Stelle bereits näher erläutert worden51. Wir nennen deshalb nur kurz ihre Eigenschaften, für die jeweils U-rjc,/ > 0 vorausgesetzt ist:

— >0, δβ

(6.16)

d. h. mit zunehmendem Forschungserfolg steigt ceteris paribus der Umsatz, § > 0 ,

(6.17)

d. h. mit zunehmendem Forschungs- und Entwicklungsbudget steigt der Umsatz, 0, f a l l s K > d 2 k .

(6.18)

Über den Parameter d 2 wird gesteuert, ob diejenigen Projekte, die am Ende der maximalen Ausreifungszeit fertiggestellt werden (d2 = 1) oder z.B. zur Hälfte dieser Ausreifungszeit (d 2 = 2) jeweils die höchste Umsatzwirkung je Geldeinheit des Forschungs- und Entwicklungsbudgets zeigen. Falls d 2 = 1, so gilt (6.18) bis zur Grenze Κ = k. Falls d 2 > 1, so gilt (6.18) nur in den jeweils durch die Zusatzbedingung gekennzeichneten Teilabschnitten der Ausreifungszeit. Die Gesamtwirkung wäre empirisch festzustellen. Durch do, di und d 2 wird die relative Wirksamkeit des Mitteleinsatzes in Projektarten und unterschiedlich langer Entwicklungsdauer erfaßt.

51

Vgl. Brockhoff, K., Die Produktinnovationsrate als Instrument der strategischen Unternehmensplanung, a.a.O., S. 455; Brockhoff, Κ., Α Simulation Model of R&D Budgeting, a.a.O., untersucht, wie sich eine abnehmende Grenzwirkung der Forschung bei steigenden Budgets auf den Umsatz und die weiteren Zielgrößen auswirkt.

6. Operative Planung

272

Der technische Projekterfolg ßt soll, wie die Symbolik andeutet, mit der Entwicklungsdauer oder der Ausreiiungszeit variieren. Hier wird angenommen, daß Projekte mit kurzer Entwicklungsdauer höhere Erfolgswahrscheinlichkeiten bei identischem Mittelwert / Ϊ aufweisen als Projekte mit langer Entwicklungsdauer. Der Einfachheit halber wird angenommen: A=F(^/3),

(6.19)

wobei F (·) für die Dreiecksverteilung steht und β für den häufigsten Wert der technischen Projekterfolgswahrscheinlichkeit. Über diese Beziehung wirkt der Zufallseinfluß in das Modell ein. Um ihn zu erfassen, werden mit jedem festen Parametersatz mehrere Replikationen durchgeführt, die Ziehungen aus der Verteilung F (·) sind. Dadurch werden jeweils unterschiedliche Unternehmensentwicklungen generiert, deren Abweichungen auf die zugrundeliegenden Ursachen hin zu untersuchen sind. Dadurch kann ein Eindruck von der Bedeutung der Einflußgrößen gewonnen werden. Mit Ft wird eine bei Variation der Budgethöhe proportionale Wirkung auf den Umsatz unterstellt (konstanter Grenzerfolg). Durch einen zusätzlichen Exponenten könnten economies of scale oder diseconomies of scale berücksichtigt werden. Ob der in (6.15) definierte mögliche Umsatz tatsächlich realisiert wird, hängt davon ab, ob das entsprechende Produkt über einen absehbaren Zeitraum, hier werden zehn Jahre angenommen, einen positiven Kapitalwert erwirtschaftet. Das kann festgestellt werden, wenn man die durch die Realisierung ausgelösten Zahlungen ermittelt. Auf der Auszahlungsseite sind dies die mit notwendigen Investitionen in der Einführungsperiode anfallenden Zahlungen für die Produktionsanlagen und die periodisch anfallenden laufenden Zahlungen. Diese müssen also zunächst definiert werden. Die laufenden Ausgaben für Produktion und Vertrieb werden unter Berücksichtigung von Lerneffekten aus g/ K

U

T , k , Z = SO · T , k , /

iu T , k) r

(6.20)

Lt=1

mit dem Parameter go > 0 (der das variable Kosten-Preis-Verhältnis angibt) und dem Lernraten-Parameter gi k,/)q

/

- Z t+ k

(6.23)

1=1

Falls dieser Kapitalwert positiv ist, wird eine Markteinführung vorgesehen, falls nicht, wird darauf verzichtet. Programmtechnisch werden die entsprechenden Zahlungen auf Null gesetzt. Die vorhergehenden Entwicklungsaufwendungen sind allerdings nicht zu revidieren und jetzt als "sunk cost" zu betrachten. Nun ist der Bruttogewinn einer T-ten Periode zu ermitteln. Er ergibt sich aus allen in dieser Periode ausgelösten Zahlungen. Auf der Einzahlungsseite sind dies U T = Σ Σ 'be~cZ/?kFt(d0 - d i ( k - K/d 2 )) 2 1=1 k=l t = T - k - / + 1;

(6.24)

entsprechend sind KT und Ζχ zu ermitteln. Implizit geht diese Vorgehensweise davon aus, daß alle Produkte eine feste Marktperiode von L Jahren haben. Es ist realistischer, diese Annahme aufzugeben. Das wird z.B. dadurch erreicht, daß alle nach der Erfolgsprüfung erfolgreichen Produkte zunächst zehn Jahre am Markt bleiben. Sodann wird geprüft, ob das einzelne Produkt über weitere zehn Jahre einen positiven Kapitalwert zu erwirtschaften gestattet, wenn im Jahre der Prüfung wiederum eine Investitionsausgabe analog zu (6.22) anfällt. Diese Prüfung wird im Modell jeweils regelmäßig wiederholt. Bleibt das Produkt am Markt, werden die entsprechenden Zahlungen ermittelt und periodengerecht zugerechnet. Nehmen wir an, daß UT, KT und Zr nach diesen Berechnungen gefunden wurden, so können leicht die Bruttogewinne Bt = U t - K T - Z t

(6.25)

gebildet werden. Die Nettogewinne GT ergeben sich daraus durch Abzug der nach der Budgetierungsregel ermittelten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen Gt = B t - F t .

(6.26)

Zur Darstellung der Wirkung unterschiedlicher Budgetierungsregeln werden vor allem folgende Kriterien herangezogen. Erstens wird der Kapitalwert C des

6. Operative Planung

274

Unternehmens, der sich nach 21 "Startperioden" ergibt, errechnet. Er wird (willkürlich) über 80 Perioden betrachtet: ιοί „ C= 2 G j - q .

(6.27)

T=22

Zweitens wird das Umsatzwachstum dU über dieselbe Zeit betrachtet, wobei der Einfachheit halber mit einer durchschnittlich gleichen Wachstumsrate gerechnet wird: dU = exp(7n(Uioi/U22)/8o)-i:

(6.28)

Drittens ist von Interesse, wann ein Unternehmen einen Konkurs nicht vermeiden kann. Hier wird angenommen, daß ein Konkurs dann in der Periode Τ eintritt, wenn τ _ C= £ G t - q " T < 0 .

(6.29)

r=22

Mit dieser Definition des Konkurses wird der Vermutung entsprochen, daß solche Unternehmen eine höhere Überlebenschance haben, die länger als andere erfolgreich am Markt bestehen konnten. In der Regel wird dies bedeuten, daß in den Anfangsjahren und in kleineren Unternehmen die Zusammenbruchsrisiken höher sind. Die Modellparameter sind teilweise fixiert, teilweise in mehreren Stufen variiert worden. Fixiert wurden vor allem solche Parameter, deren Wirkungsweise unmittelbar plausibel ist, was bei früheren Untersuchungen mit einem ähnlichen Modell bereits bestätigt wurde. Es handelt sich um die Parameter do = 0,8, di = 0,01, go = 0,6, gi = -0,152, ζ = 1,00, sowie die Bedingungen für den exogen gegebenen Start des Unternehmens. Variiert wurden d2

=

{1,2,3}, um die Wirkung unterschiedlicher Verteilungen der Ausreifungszeiten untersuchen zu können;

(b;c) =

{(2,80; 0,71), (0,9; 0,16), (1,25; 0,26), (0,7; 0,1)}, womit vier unterschiedliche Zeitpunkte für das Erreichen der umsatzstärksten Periode /* im Produktlebenszyklus dargestellt werden können, so daß gleichwohl der Umsatz während der ersten zehn Perioden ein etwa gleiches Niveau erreicht;

β

{0,6; 0,7; 0,8; 0,9}, so daß unterschiedliche mittlere Forschungserfolge dargestellt werden können.

=

Im Rahmen der Budgetierungsregeln sind darüber hinaus weitere Parametervariationen zu diskutieren. Die Auswertung der Versuche erfolgt im wesentlichen durch Varianzanalysen. In praktischen Anwendungen müssen die Modellparameter aufgrund von Erfahrungen oder statistischen Analysen bestimmt werden. Dies ist möglich.

6. Operative Planung

6.1.4.3. Budgetierung von Forschung und bis zur Grenze der Tragfähigkeit

275 Entwicklung

Nach dieser Regel wird für Forschung und Entwicklung aufgewandt "all you can afford". Dies kann allerdings nicht der gesamte Bruttogewinn einer Planungsperiode sein, da ein Teilbetrag für die Deckung von Finanzierungskosten, einschließlich der Risikoprämie, einzusetzen ist. Außerdem ist eine Annahme darüber zu treffen, was bei negativen Bruttogewinnen zu geschehen hat. Hier ist wie folgt vorgegangen worden: (a) Bei negativem Bruttogewinn einer Periode wird der Aufwand für Forschung und Entwicklung auf Null reduziert. (b) Bei positivem Bruttogewinn wird damit die Umsatzrendite errechnet. Liegt diese unter P, so wird der Bruttogewinn zur Hälfte in Forschung und Entwicklung investiert. Im anderen Falle wird der Betrag für Forschung und Entwicklung verwendet, der nicht zur Ausschüttung eines Gewinns in Höhe einer P-prozentigen Bruttoumsatzrendite notwendig ist. (c) Die Umsatzrendite Ρ wird variiert. An diesen Regelungen ist auszusetzen, daß sie starke Schwankungen in den jährlichen Budgets für Forschung und Entwicklung akzeptieren, solange die Umsatzrendite selbst stark schwankt. Außerdem wird das Budget bei BruttoUmsatzrenditen zwischen Ρ und 1,5 · Ρ teilweise schlechter dotiert als unterhalb von Ρ (vgl. Abb. 6.3.). Das kann aber als Maßnahme zur Überwindung einer unbefriedigenden Gewinnsituation durchaus gewollt sein52. Abb. 6.3.: Forschungs- und Entwicklungsbudget bei Dotierung bis zur Grenze der Tragfähigkeit (Modellannahme bei gegebenem Umsatz und variablen Bruttogewinnen)

52

Alternativen zu dieser Annahme werden gezeigt in: Brockhoff, Κ., Α Simulation Model of R&D Budgeting, a.a.O.; Bender, Α., Budgetierung von F&E, a.a.O., S. 108.

276

6. Operative Planung

Wesentliche Ergebnisse der Forschungs- und Entwicklungsbudgetierung bis zur Grenze der Tragfähigkeit sind: 1. Sowohl das Unternehmenswachstum als auch der Kapitalwert werden signifikant durch den Forschungserfolg beeinflußt. Ergänzende Auswertungen bestätigen die plausible Erwartung eines positiven Zusammenhanges zwischen diesen Größen, wie in (6.16) dargestellt. 2. Dieselben Kriteriumsvariablen werden durch die Entwicklungsdauer wesentlich beeinflußt. Unternehmenswachstum und Unternehmenskapitalwert stehen in einem negativen Zusammenhang zu dem durch den Parameter d2 gesteuerten Zeitpunkt, in dem die relative Wirksamkeit des Budgets ceteris paribus ihr Maximum erreicht. Dieser "Produktivitätseffekt" wird hier noch durch die Wirkung der Erfolgswahrscheinlichkeit (vgl. (6.19)) unterstützt. 3. Je später der Produktlebenszyklus sein Umsatzmaximum erreicht, um so höher wird die Wachstumsrate und der Kapitalwert (vgl. Tab. 6.5.). Tab. 6.5.: Wachstum und Kapitalwert bei Budgetierung nach der Tragfähigkeit ftlr Ρ = 0,02

/*«4

Periode des Umsatzmaximums im Lebenszyklus /*» 5 /*« 6

/*« 7

Umsatzwachstum (%) (Streuimg)

17,24 (2,03)

18,19 (1,87)

19,21 (1,76)

20,21 (1,67)

Kapitalwert (Streuung)

547,5 (431,5)

960,0 (727,7)

1998,9 (1469,6)

4217,1 (3007,1)

Das Erreichen höheren Umsatzwachstums wird eher sicherer, während das Erreichen höherer Kapitalwerte nur mit höherer Ungewißheit erkauft werden kann. Die unter 2. und 3. genannten Ergebnisse stehen hier unter der Annahme, daß das Verhalten des Wettbewerbs sich allein in den ProduktlebenszyklusParametern niederschlägt. So ist insbesondere die Wirkung einer nur langsam in Gang kommenden Nachfrage (/* « 7) im Vergleich zur schnell einsetzenden Nachfrage (/* ® 4) erklärlich. Im Falle langsam in Gang kommender Nachfrage ist es häufiger lohnend, die Marktperiode über den zunächst angenommenen Zeitraum von zehn Jahren hinaus auszudehnen, als bei schneller in Gang kommender Nachfrage. Das stärkt die gesamte Umsatzentwicklung und die Kapitalwerte. Zugleich wird aber durch die notwendigen Ersatz- und Erneuerungsinvestitionen, die für die Ausdehnung der Marktperiode notwendig sind, die Varianz der Gewinne erhöht, was sich in der Streuung der Kapitalwerte bemerkbar macht. 4. Alle Unternehmen können bis zum Ende der Simulationsperioden einen Konkurs nach dem Kriterium (6.29) vermeiden.

6. Operative Planung

277

Höhere Bruttogewinne lösen im Prinzip auch höhere Dotationen des Forschungs- und Entwicklungsbudgets aus. Da hier keine Beeinträchtigungen des Grenzerfolgs der Forschung und Entwicklung bei zunehmenden Budgets angenommen werden, setzt dies einen sich selbst verstärkenden Prozeß in Gang; dieser Prozeß erklärt, daß die simulierten Unternehmen nach dem Oberleben der Startperiode nicht mehr zusammenbrechen. Fraglich ist, ob in einer solchen Situation eine konstante Umsatzrendite als akzeptabel angesehen wird. 5. Die Variation von Ρ hat für alle Werte von l* tendenziell gleiche Folgen. Die Steigerung von Ρ bewirkt ceteris paribus höhere Ausschüttungen und geringere Dotationen von Forschung und Entwicklung. Letzteres reduziert das Wachstum. Damit reduzieren sich auch die Gewinnpotentiale, aus denen relativ höhere Ausschüttungen vorgenommen werden sollen. Das Zusammenwirken beider Effekte kann eine optimale Umsatzrendite in dem Sinne auftreten lassen, daß durch diese optimale Rate der Gewinnbarwert des Unternehmens maximiert wird. Diese Erscheinung läßt sich auch hier nachweisen, wo das Optimum bei diskreter Variation von Ρ bei einem Satz von 6% erreicht wird (vgl. Abb. 6.4.). Gäbe es im Modell sinkende Grenzerfolge steigender Forschungs- und Entwicklungsbudgets, so würde das Kapitalwertmaximum bei einer niedrigeren Umsatzrendite liegen und das Wachstum generell geringer ausfallen. Abb. 6.4.: Umsatzrendite, Umsatzwachstum und Unternehmenskapitalwert 10.000

οο ο c

υ

\

4

2

Γ»

\

ι *— -τ

Ν

-h-f-4-O· 0 0

2

4

6

8

10

12

14

Umsatzrendite Ρ in %

16

18

20

278

6. Operative Planung

6.1.4.4. Umsatzbezogene Forschungs- und Entwicklungsbudgets Statistische Untersuchungen und Befragungen vermitteln oft den Eindruck eines Zusammenhangs zwischen dem Umsatz einer Periode der Vergangenheit und der Höhe des laufenden Budgets für Forschimg und Entwicklung. Dieser Zusammenhang wird gelegentlich kausal interpretiert, wofür aus dem Planungsablauf in der Praxis auch Indizien zu gewinnen sind. In den statistischen Untersuchungen wird meist ein monoton ansteigender Zusammenhang zwischen den Variablen unterstellt, insbesondere ein linearer Zusammenhang. Theoretische Überlegung53 und Plausibilität führen aber zu der Aussage, daß der Zusammenhang nur η-förmig ausgeprägt sein kann, zumindest hinsichtlich der Kapitalwerte. Allerdings ist a priori unklar, bei welchem Anteil der Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen am Umsatz das Optimum zu suchen ist. Die statistischen Ergebnisse sprechen dafür, daß dieser Punkt in der Realität noch nicht erreicht ist. Es ist interessant zu prüfen, ob im Simulationsmodell ein Optimum erkennbar wird und wie es sich in Abhängigkeit von bestimmten Variablen verschiebt. Es ist zum Beispiel anzunehmen, daß das Optimum unter den hier gegebenen Bedingungen positiv mit 1* variiert. Ohne vermittelnde Abwägung der Argumente und Gegenargumente nehmen wir hier an, daß die Forschimgs- und Entwicklungsbudgets proportional zum Umsatz angesetzt werden. Der Anteil wird zwischen 5% und 45% in neun äquidistanten Schritten variiert, um die daraus folgenden Wirkungen beobachten zu können. Als Umsatz betrachten wir alternativ den des laufenden Jahres, des Voijahres und des vorvorigen Jahres. Die Ergebnisse einer am laufenden Umsatz orientierten Budgetierung von Forschung und Entwicklung lassen sich wie folgt zusammenfassen. 1. Umsatzwachstum und Kapitalwert werden zwar wie im vorausgehenden Fall signifikant vom Forschungserfolg und von der Ausreifungszeit der Projekte beeinflußt, doch ist der ebenfalls signifikante Einfluß des Umsatzanteils des Forschungs- und Entwicklungsbudgets demgegenüber von überragender Bedeutung. Durch Variation dieses Umsatzanteils werden bis zu 98% der gesamten Varianz erklärt. Das wird in Tab. 6.6. belegt. Es kommt also primär auf die "richtige" Ausgestaltung der Budgetierungsregeln an. 2. Forschungserfolg und Ausreifungszeit beeinflussen die Kriteriumsvariablen in derselben, plausiblen Richtung wie im Falle der Budgetierung nach der Tragfähigkeit. Bei Variation des Umsatzanteils des Forschungs- und Entwick53

Vgl. z.B. Brockhoff, K., Forschungsprojekte und Forschungsprogramme: ihre Bewertung und Auswahl, a.a.O., S. 261 ff.

6. Operative Planung

279

lungsbudgets treten Wirkungen beim Umsatzwachstum und beim Kapitalwert auf, die mit dem Zeitpunkt des Umsatzmaximums im Produktlebenszyklus interagieren. Ist ζ. B. /* » 4, so zeigt sich mit zunehmendem Umsatzanteil zunächst ein Anstieg der beiden Kriteriumsvariablen, dann aber ein sehr drastischer Rückgang (vgl. Abb. 6.5.). Es gibt also einen optimalen Umsatzanteil des Forschungs- und Entwicklungsbudgets. Tab. 6.6.: Analyse der Wirkungen einer umsatzorientierten Dotierung des Forschungsund Entwicklungsbudgets

/*« 4

/*« 5

/* « 6

/*« 7

Wachstums- Gesamte Varianz analyse Haupteffekte Forschungserfolg Ausreifungszeit Umsatzanteil Interaktionseffekte** Residuen

37285

34985

25659

19614

197* 599* 36804* 151 9

129* 653* 34135* 65 4

98* 588* 24905* 65 3

74* 508* 18965* 65 2

Umsatzwachstumsrate

2,65

5,72

7,42

9,24

Streuung der Umsatzwachstumsrate

8,62

8,06

6,90

6,03

1,44E08

0,21E10

0,64E10

2,77E10

0,39E06* 0,75E06* 8,11E06* 4,71E06* 0.07E06

0.41E08* Ο,ΟΙΕΙΟ* 0,12E10* 0,06E10* 0,06E08

0,01E09* 0,04E09* 0,38E10* 0,19E10* 0,03E09

0,05E09* 0,18E09* 1,67E10* 0,79E10* 0,01E09

Kapitalwert

68,14

251,8

455,8

980,6

Streuung des Kapitalwertes

169,9

627,6

1093,7

2265,9

503

527

540

540

Kapitalwert- Gesamte Varianz analyse Haupteffekte Forschungserfolg Ausreifungszeit Umsatzanteil Interaktionseffekte* * Residuen

Anzahl der Fälle * **

Signifikant mit ρ £ 0,01 Nur zweifache Interaktionen

280

6. Operative Planung

3. Umsatzwachstumsrate und Kapitalwert steigen auch hier um so mehr an, je später der Produktlebenszyklus sein Maximum erreicht. Das wird durch die schon oben genannten Ursachen bewirkt. Auch hier wird mit steigenden Werten von /* das Umsatzwachstum stabiler, während die Streuungen der Kapitalwerte zunehmen. Die Gewinnsituation wird also risikoreicher. 4. Umsatzwachstum und Kapitalwerte erreichen nicht annähernd das Niveau, welches für diese Kriterien im Falle der Budgetierung nach der Tragfähigkeit erreicht wurde (vgl. Tab. 6.5. und Abb. 6.4.). Das geht im wesentlichen darauf zurück, daß bei der Budgetierung nach dem Umsatzanteil in der Mehrzahl der Fälle im Vergleich zum Optimum der Modellrechnungen allzu zurückhaltend gehandelt wird. Beide Vorgehensweisen können zu ähnlichen Entwicklungen führen, wenn sie in der Nähe des Optimums liegen. Das zeigt folgendes Beispiel für /* » 4 (vgl. Tab. 6.7.). Die Kapitalwerte sind (akzeptiert man den Mittelwert bei jeweils 60 Beobachtungen) mit ρ ^ 0,01 nicht signifikant voneinander verschieden, wohl aber die Umsatzwachstumsraten. 5. Unternehmenszusammenbrüche sind daran erkennbar, daß weniger "Fälle" zur Analyse verfügbar sind als die sich aus der experimentellen Anordnung ergebenden 540 Fälle. Diese Zusammenbrüche treten nach dem hier verwendeten Konkurskriterium bei /* « 4 auf, wenn die hinsichtlich Wachstumsrate und Kapitalwert optimale Forschungsintensität überschritten wird. Dabei ist die Situation vor allem dann gefährlich, wenn d2 = {2,3}, also eine betont aggressive Politik realisiert wird. Daraus ist zu lernen, daß Unterschreitungen des Optimums zwar zu Schrumpfungen und niedrigen Gewinnen fuhren, Überschreitungen aber zum Unternehmenskollaps. Eine vorsichtige Annäherung an das Optimum ist deshalb von höchster Bedeutung für das Management. In Abbildung 6.5. werden die Zusammenhänge graphisch verdeutlicht. Tab. 6.7.: Vergleich zweier Budgetierungspolitiken für /* « 4 Dotierung der Forschungs- und Entwicklungsbudgets nach Tragfähigkeit für P= 0,06

nach annähernd opt. Umsatzanteil

Uxnsatzwachstumsrate

15,8

12,9

Streuung der Umsatzwachstumsrate

2,0

1,9

Kapitalwert

557,5

397,5

Streuung des Kapitalwerts

431,5

319,3

6. Operative Planung

281

6. Es ist nicht gleichgültig, ob der laufende Umsatz oder der Umsatz einiger Vorperioden als Bezugsgröße für die Budgetierung verwendet wird. Die auftretenden Effekte werden stark durch den generellen Wachstumstrend des Unternehmens beeinflußt. Ist dieser positiv, so fuhrt die aktuelle Bezugsgröße zu höheren Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen als die weniger aktuelle, was bei positiver Forschungs- und Entwicklungsproduktivität zu weiteren Wachstumsanstößen und zu höheren Kapitalwerten fuhrt. Ist das Unternehmen in einer Schrumpfiingsphase, so bedeutet höhere Aktualität der Bezugsgröße zugleich geringere Forschungs- und Entwicklungsbudgets als die weniger aktuelle Bezugsgröße. Das fuhrt zu den entsprechenden Folgewirkungen, die durchaus als Teufelskreise angesehen werden können und nur durch eine radikale Abkehr von der verfolgten Finanzierungspolitik zu durchbrechen sind. Letzteres ist in der Durchschnittsbetrachtung in unseren Ergebnissen nur annähernd für den Fall /* » 4 im Vergleich zu den übrigen Fällen zu beobachten. In Tabelle 6.8. werden diese Durchschnittsergebnisse dargestellt. Abb. 6.5.: Zusammenhang von Wachstumsrate, Kapitalwert und Forschungs- und Entwicklungsintensität für /* « 4. ο

8

Umsatzanteil des Entwicklungsbudgets in %

282

6. Operative Planung

Die Effekte der Wahl unterschiedlicher Bezugszeitpunkte sind vor allem beim Kapitalwert zu beobachten. Sie sind außerordentlich stark, ja vielleicht sogar als dramatisch zu bezeichnen. In den wachsenden Unternehmen kann eine stärkere Aktualisierung der Bezugsgröße starke Gewinnimpulse auslösen, wenn dadurch nicht gleichzeitig die Forschungs- und Entwicklungsproduktivität verändert wird. Wer dann auf einer solchen Basis plant, sollte ein Interesse an möglichst aktuellen Planungsgrundlagen haben. Tab. 6.8.: Wachstumsraten und Kapitalwerte bei unterschiedlichen Bezugsjahren für den Umsatz als Bezugsgröße

Kriterien

Bezugsgröße

/*« 4

/*« 5

/*« 6

/*« 7

Wachstumsraten Umsatz der lfd. Periode

2,65

5,72

7,42

9,24

Umsatz der Vorperiode

3,05

5,04

6,60

8,35

Umsatz der Vorvorperiode

2,65

4,52

5,95

7,65

Umsatz der lfd. Periode

68,1

251,8

455,8

980,6

Umsatz der Vorperiode

53,4

77,6

143,9

311,9

Umsatz der Vorvorperiode

22,8

35,6

64,8

137,2

Kapitalwert

6.1.4.5. Forschungs- und Entwicklungsbudgetierung orientiert an der Planungslücke In der strategischen Unternehmensplanung werden aus allgemeineren Zielvorstellungen häufig Anforderungen an die Umsatzentwicklung in der Zukunft abgeleitet. Stellt man diesen Anforderungen die Umsatzschätzungen auf der Grundlage des laufenden Produktions- und Entwicklungsprogramms (Basisgeschäft) gegenüber, so kann sich eine Umsatzlücke ergeben. Sie wird als PlanungslScke oder gap bezeichnet54. Mit zunehmender zeitlicher Ausdehnung des Planungshorizonts wird diese Lücke größer werden. Zur Füllung einer festgestellten Lücke müssen Umsätze generiert werden; dazu können zusätzliche Forschungs- und Entwicklungsprojekte gestartet werden, was wiederum entsprechende Dotierungen von Budgets voraussetzt.

54

Vgl. oben Abschnitt 4.4. (Abb. 4.4.).

6. Operative Planung

283

Man kann also annehmen, daß Forschungs- und Entwicklungsbudgets proportional zur Höhe festgestellter Planungslücken bestimmt werden. Man könnte erwarten, daß damit höhere Aktualität im Sinne der in Tabelle 6.8. dargestellten Vorgehensweise erreicht wird und die Ergebnisse im tendenziell wachsenden Unternehmen noch weiter ansteigen. Allerdings erfordert die Umsetzung dieser Annahme im Rahmen des Modells einige Vorüberlegungen. Das sogenannte Basisgeschäft kann unmittelbar ermittelt werden. Als Planungszeitraum wurden hier willkürlich fünf Jahresperioden gewählt. Je länger dieser Zeitraum ausgedehnt wird, um so größer erscheint die Lücke und um so stärker unter sonst gleichen Bedingungen · der Einfluß auf das Budget. Natürlich hängt die Höhe der Planungslücke auch von der Prognosemethode für das Umsatzziel ab. Hier wird auf der Grundlage von fünf Jahreswerten der Vergangenheit eine lineare Umsatzextrapolation vorgenommen. Das geschieht nach der Methode der kleinsten Quadrate. Aus der Summe der fünf Differenzen zwischen dem Basisgeschäft und den prognostizierten Umsätzen wird die Planungslücke errechnet. Diese Planungslücke kann Null sein oder negative Werte annehmen. Das ist vor allem in schrumpfenden Unternehmen der Fall, wenn in der Vergangenheit schon Grundlagen für die Weiterentwicklung des Basisgeschäfts gelegt wurden, die eine Unterschreitung der prognostizierten Umsätze auf Grundlage der tatsächlichen Entwicklung verhindern. In diesem Falle wird das Forschungs- und Entwicklungsbudget auf der jeweiligen Vorjahreshöhe belassen. Nimmt die Planungslücke positive Werte an, so wird das Forschungs- und Entwicklungsbudget proportional zu diesen Werten festgesetzt, wobei wiederum neun unterschiedliche Anteilssätze zwischen 5% und 45% benutzt werden. Die Ergebnisse sind wie folgt zusammenzufassen: 1. Umsatzwachstumsraten, Kapitalwerte und ihre Streuungen entwickeln sich nach dem schon aus der umsatzorientierten Betrachtung bekannten Muster in Abhängigkeit von /*, dem Forschungserfolg und der Ausreifungszeit (vgl. Tab. 6.9.). Tab. 6.9.: Wachstum und Kapitalwert bei gaporientierter Budgetierung /*« 4

l*m 5

/*« 6

/* « 7

Umsatzwachstum (%) (Streuung)

1,11 (10,77)

5,04 (10,05)

7,61 (9,52)

7,32 (8,04)

Kapitalwert (Streuimg)

138,71 (286,69)

169,30 (384,60)

424,6 (962,7)

502,6 (1101,1)

239

416

538

540

Anzahl der Fälle

284

6. Operative Planung

2. Ähnlich wie bei der umsatzorientierten Budgetierung der Umsatzanteil, ist hier der "Gapanteil", d.h. der für die Bestimmung des Forschungs- und Entwicklungsbudgets angenommene Anteil an der Planungslücke im Vergleich zu Forschungserfolg und Ausreifungszeit, für die Erklärung der Unternehmensentwicklung von überragender Bedeutung. 3. Läßt man /* variieren, so zeigt sich ein wesentlicher Einfluß auf die Überlebensfähigkeit der Modellunternehmen. Während bei /* « 4 nur 239 Unternehmen überleben, sind es bei /* « 5 schon 416, bei /* « 6 dann 538 und bei /* » 7 alle 540. Bei /* « 4 verursachen Gapanteile von mehr als 20% und bei /* « 5 Gapanteile von mehr als 35% solche Liquiditätsbelastungen, daß es regelmäßig zu Konkursen nach (6.29) kommt. 4. Eine Variation des Gapanteils steht im Zusammenhang mit dem Umsatzwachstum. Steigender Gapanteil läßt aber bei l* » 5 deutlich ein Kapitalwertoptimum erkennen (ähnlich wie dies in Abbildung 6.5. dargestellt wurde). Bei kleineren Werten von l* ist das Optimum wegen des Zusammenbruchs der Unternehmen nicht in dieser Form erkennbar. Bei /* « 7 liegt das Optimum außerhalb des hier standardmäßig getesteten Bereichs für die Variation des Gapanteils. 5. Das an der Streuung der Kapitalwerte gemessene Risiko ist bei umsatzorientierter (mit dem Umsatz der laufenden Periode) und bei gaporientierter Steuerung etwa gleich. Dieses Ergebnis erscheint nicht sehr überraschend, weil der Gap aus den Umsätzen der Vergangenheit heraus prognostiziert wird. Die Prognose ist also nicht aufgrund autonomer, von der Vergangenheitsentwicklung gelöster Zielvorstellungen entwickelt worden, sondern gerade an diese Entwicklung gebunden. Das erklärt die Feststellungen. Gemessen am Variationskoeffizienten ist aber das Risiko der Budgetierung nach der Tragfähigkeit wesentlich geringer als das der beiden anderen Vorgehensweisen. 6. Die gaporientierte Budgetierung ist im Vergleich zur umsatzorientierten oder der an der Tragfähigkeit orientierten Budgetierung deutlich erkennbar mit einem zusätzlichen Freiheitsgrad der Planung ausgestattet. Er liegt in der gewählten Prognosemethode. Um einen gegebenen Effekt bei den Kriteriumsvariablen auszulösen, kann eine zurückhaltende Prognose durch einen aggressiven Gapanteil ausgeglichen werden und umgekehrt. Dieser Freiraum der Gestaltung macht Budgetierungsentscheidungen komplizierter.

6.1.4.6. Forschungsund orientiert an der

Entwicklungsbudgetierung Innovationsrate

Es ist bereits darauf eingegangen worden, daß die tatsächliche Produktinnovationsrate im Vergleich zu einem Sollwert zur Budgetierung herangezogen werden kann. Die Produktinnovationsrate wird als Verhältnis aus dem Umsatz der in den

6. Operative Planung

285

letzten 5 Perioden neu eingeführten Produkte zum Gesamtumsatz definiert. Auch hier stehen, wie bei der gaporientierten Budgetierung, zwei Parameter zur Steuerung der Budgetierung zur Verfügung: die Soll-Innovationsrate und die Anpassungsstärke, mit der auf Unterschiede zwischen der Soll- und der IstInnovationsrate reagiert wird. Zwei Versionen dieser Budgetierungsregel sind untersucht worden: eine, bei der eine Überschreitung der Soll-Innovationsrate durch die Ist-Innovationsrate zu Budgetsenkungen und eine Unterschreitung zu Budgetsteigerungen führt; eine zweite, bei der Budgetsteigerungen durch die Möglichkeiten zur Selbstfinanzierung dieser Budgets beschränkt sind. Die Soll-Innovationsrate wird in vier Stufen mit den Werten 0,15, 0,40, 0,65 und 0,90 variiert, die Anpassungsstärke an die Soll-Ist-Abweichungen in drei Stufen mit den Werten 0,4, 0,7 und 1,0. Die Anpassung selbst wird durch eine sinh-Funktion gedämpft. Damit wird der Praxiserfahrung Rechnung getragen, wonach weder beliebig starke Budgetsteigerungen noch -Senkungen durchsetzbar sind. Das ist ebenfalls früher bereits erläutert worden. Hier ist zu beachten, daß damit der einzige der in den Vergleich einbezogenen Modelltypen vorliegt, der bei Budgetveränderungen in beliebiger Richtung eine Dämpfung vorsieht. Beim Modell der Budgetierung nach der Tragfähigkeit und bei den umsatzorientierten Budgetierungen liegen praktisch keine Dämpfungen vor; bei der gaporientierten Budgetierung waren nur potentielle Budgetsenkungen aufgrund negativer Gapwerte ausgeschlossen worden. Die Verwandtschaft des hier benutzten Modells mit den früher bereits dargestellten55 rechtfertigt eine knappe Darstellung der Ergebnisse (vgl. Tab. 6.10.). 1. Die Finanzierungsrestriktion reduziert die Umsatzwachstumsrate und den Kapitalwert im Vergleich zu einer Budgetierung auf der Grundlage von SollInnovationsraten ohne diese Einschränkimg. Das ist für alle Werte von l* < 7 festzustellen. Bei /* « 7 sind die Ergebnisse beider Vorgehensweisen nahezu identisch. D.h., die Finanzierungsbedingung wird kaum wirksam. Es ist aber zu beachten, daß ohne die Finanzierungsrestriktion 60 von 720 simulierten Unternehmen zusammenbrechen. Dies geschieht in allen den Fällen, in denen Abweichungen von Soll- und Ist-Innovationsraten mit höchstmöglicher Anpassungsstärke korrigiert werden sollen. Die bei /* « 7 relativ langsam in Gang kommende Umsatzentwicklung reicht zur Finanzierung dieser starken Anpassungsbewegungen bei den Forschungs- und Entwicklungsbudgets nicht aus. Vergleiche der beiden Modelltypen beziehen sich also auf unterschiedliche Unternehmen und sind deshalb nur eingeschränkt möglich. 2. Im Modell ohne Finanzierungsrestriktion kann man bei schneller Erreichung des Umsatzmaximums im Produktlebenszyklus höhere Soll-Innovationsraten

55

Vgl. BrockhofT, K., Die Produktinnovationsrate als Instrument der strategischen Unternehmensplanung, a.a.O.

286

6. Operative Planung

setzen als bei langsamer Erreichung dieses Maximums. Bei l* ~ 6 wird die den Kapitalwert maximierende Soll-Innovationsrate bei 0,65 festgestellt. Für l* « 7 ist diese Feststellung wegen des eben erläuterten Fehlens aller Unternehmen, in denen hohe Anpassungsstärken praktiziert werden, in dieser Form nicht möglich. 3. Im Modell mit Finanzierungsrestriktionen können praktisch beliebig hohe Soll-Innovationsraten verlangt werden, weil Konkursfälle durch das Eingreifen der Finanzierungsbedingung vermieden werden. Tab. 6.10.: Wachstum und Kapitalwert bei Budgetierung nach dem Vergleich von Sollund Ist-Innovationsraten /*«4 Ohne Selbstfinanzierungsbeschränkung

/*« 6

/* » 7

Umsatzwachstum Streuung der Umsatzwachstumsrate

-5,26 15,66

6,02 12,82

9,29 9,52

10,16 7,42

Kapitalwert Streuung des Kapitalwerts

12,93 45,48

16,05 52,73

93,37 229,9

249,12 682,77

720

720

720

660

-5,88 14,24

3,77 11,46

7,83 8,41

10,53 7,28

0,91 2,23

8,63 13,98

53,83 83,31

274,1 428,7

Anzahl der Unternehmen Mit Selbstfinanzierungsbeschränkung

/** 5

Umsatzwachstum Streuung der Umsatzwachstumsrate Kapitalwert Streuung des Kapitalwerts

6.1.4.7. Modellvergleich Stellt man die Ergebnisse aller getesteten Budgetierungsmodelle einmal gegenüber, so lassen sich folgende Schlüsse ziehen: 1. Hinsichtlich der Erzielung hoher Umsatzwachstumsraten dominiert generell die Budgetierung nach der Tragfähigkeit, insbesondere auch, wenn dabei eine den Gegenwartswert maximierende Umsatzrendite vorgegeben wird. Die folgenden Rangplätze werden bei schneller Marktdurchdringung (/* « 4 oder l* ~ 5) von Modellen aktueller Umsatzorientierung besetzt, im Falle langsamer Marktdurchdringung von den Versionen der Steuerung durch die SollInnovationsrate. Die gaporientierte Budgetierung und - bei prinzipiell wachsenden Unternehmen - die wenig aktuelle umsatzorientierte Budgetierung führen zu deutlich geringerem Wachstum. Bei der Gaporientierung könnte die Situation, wie erläutert, durch "aggressivere" Prognosen oder höhere An-

6. Operative Planung

287

teilssätze der Forschungs- und Entwicklungsbudgets am Gap verändert werden. Das Modell läßt es grundsätzlich zu, dies auszutesten. 2. Hinsichtlich der Erzielung hoher Kapitalwerte sind nur partiell andere Schlüsse zu ziehen. Auch hier dominiert die Budgetierung nach der Tragfähigkeit, solange die kapitalwertmaximale Umsatzrendite als Steuerungsgröße nicht stark verfehlt wird. Bei schneller Marktdurchdringung (/* » 4) folgt die gaporientierte Budgetierung vor der aktuellen umsatzorientierten Budgetierung. In den Fällen langsamerer Marktdurchdringung tauschen die beiden Budgetierungsregeln ihre Rangplätze. Unaktuelle Umsatzorientierungen und Steuerungen nach der Innovationsrate erweisen sich durchgängig als unvorteilhaft. 3. Diesen Beobachtungen sind einige Warnungen vor allzu schneller Verallgemeinerung nachzuschieben. Die Rangfolge der Budgetierungsregeln ist von unternehmensindividuell zu bestimmenden Parametern abhängig. Sie berücksichtigt bei den hier als bevorzugt hervortretenden Regeln nicht, daß die Höhe der Budgetänderungen in der Praxis eingeschränkt sein kann, wie es bei der Steuerung durch Innovationsraten angenommen wird. Schließlich werden weder economies of scale noch diseconomies of scale hinsichtlich der Budgets unterstellt. Berücksichtigt man solche diseconomies of scale der Forschungsund Entwicklungsbudgets, so fuhrt die umsatzbezogene Budgetierung bei langsamer Marktdurchdringung zu höheren Kapitalwerten als die Budgetierung nach der Tragfähigkeit. Man erkennt, daß Marktbedingungen und Bedingungen des Forschungs- und Entwicklungsprozesses gemeinsam auf den Erfolg heuristischer Budgetierungsregeln einwirken. Deshalb ist das Modell aber kaum als wertlos abzutun. Es zeigt nämlich einen gangbaren Weg für die vorwärtsgerichtete Budgetierung von Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen. Die kritischen Punkte können in das Modell einbezogen werden. Es kann umgekehrt auch hinsichtlich der angenommenen Wirkungen von Forschung und Entwicklung auf künftige Umsätze weniger differenziert gestaltet werden. So könnten etwa als Folge von Forschung und Entwicklung nur grob über die Zeit hin gleichverteilte Umsatzpotentiale angenommen werden. Das wird bei heuristischen Überlegungen in der Praxis häufig unterstellt. Hier wird aber gerade erkennbar, daß die Schnelligkeit der Marktdurchdringung eine wichtige, mit den Budgetierungsregeln zusammenwirkende Modelleigenschaft ist. Es muß deshalb im Einzelfall untersucht werden, wie differenziert die Informationen über die durch Forschung und Entwicklung generieibaren Umsätze sind. Das betrifft natürlich auch die vermuteten Wettbewerbsaktionen, die hier nur implizit über Lebenszyklusparameter erfaßt wurden. Da man sich in der Regel nur für wesentlich geringere Zeiträume interessiert, als sie hier unterstellt werden, ist für manche dieser Fragen vermutlich auch mehr an Antworten verfügbar. 4. Das Modell ist auf produktorientierte Forschung und Entwicklung beschränkt. Falls relevant, wären Erweiterungen zur Erfassimg prozeßorientierter Forschung und Entwicklung vorzunehmen.

288

6. Operative Planung

5. In praktischer Anwendung hat sich das Modell bewährt. Die Parameter können so bestimmt werden, daß sie die Vergangenheitsentwicklung eines Unternehmens gut abbilden. Auf dieser Grundlage sind Zukunftsentwicklungen darstellbar. Für ein Unternehmen der Chemieindustrie zeigt Abb. 6.6. die Ergebnisse stochastischer ex post-Simulationen bei einer umsatzorientierten Budgetierung. In Erweiterung der bisherigen Darstellung werden mehrere Entwicklungsbereiche und davon bediente Märkte unterschieden. Aufgrund der stochastischen Annahmen über den Forschungs- und Entwicklungserfolg wird eine mittlere Entwicklung der Umsätze dargestellt und die Unter- sowie Obergrenze der Umsätze je Jahr. Man sieht, daß die tatsächliche Umsatzentwicklung i.d.R. innerhalb der durch das Modell entwickelten Unter- und Obergrenzen bleibt. Die Korrelationen zwischen dem tatsächlichen und verschiedenen simulierten Umsätzen sowie den tatsächlichen und simulierten Budgets sind hoch und signifikant. Das deutet auf eine gute Abbildung der Realität im Modell hin. Freilich muß bei fortgesetzter Anwendung des Modells eine Aktualisierung der Modellparameter erfolgen. Abb. 6.6.: Tatsächliche und simulierte Umsatzentwicklung eines Unternehmens der Chemieindustrie mit umsatzbezogener Forschungs- und Entwicklungsbudgetierung

Jahr Quelle: Bender, Α., Budgetierung von F&E, a.a.O., S. 253.

Wichtig ist schließlich die Erkenntnis, daß das Simulationsmodell helfen kann, aus der Gefangenheit der an historischen Entwicklungen oder am Gleichverhalten der Wettbewerber orientierten Budgetierung ausbrechen zu können. Hierin liegt eine große unternehmensstrategische Bedeutung des Verfahrens.

6. Operative Planung

289

6.2. Globale Abschätzung der Forschungs- und Entwicklungseffizienz

6.2.1. Überblick Forschung und Entwicklung soll nach unserer Definition zu neuem Wissen führen (vgl. Kapitel 2). Hier wird nun angenommen, daß Wissen ein Produktionsfaktor ist, der neben und mit den traditionell betrachteten Produktionsfaktoren zur Erzielung von Outputs eingesetzt wird. Diese Sichtweise wurde schon früh geäußert. So betrachtet der utopische Sozialist Charles Fourier neben Arbeit und Kapital auch Wissen ("talent") als einen Produktionsfaktor, dem im Rahmen seiner verteilungspolitischen Vorstellungen ein Anteil am Produktionsergebnis zukommen müsse . Im Hauptstrom der Wirtschaftswissenschaften verschwand dieser Gedanke. Tatsächlich wurde der auf neuem Wissen beruhende technische Fortschritt gemeinsam mit anderen nicht-quantifizierten Faktoren als ein "Residuum" angesehen57. Von den sechziger Jahren an aber ändert sich dies. Erst seit dieser Zeit wird Wissen wieder explizit als Produktionsfaktor betrachtet, auf verschiedene Weise operationalisiert und formal in Produktionsfunktionen einbezogen. In jüngster Zeit hat Wissensmanagement (knowledge management) größte Aufmerksamkeit in der Management-Literatur auf sich gezogen. Der Kernpunkt aller Überlegungen einer rationalen Budgetierung für Forschung und Entwicklung ist die Möglichkeit, eine Input-Output-Beziehung festzustellen und wertmäßig abzuschätzen. Dies wird durch zwei Eigenschaften von Forschung und Entwicklung erschwert: den unsicheren Charakter der InputOutput-Beziehung und die zeitliche Verzögerung der Inputwirkung. Die erste Eigenschaft erlaubt die Feststellung einer Beziehung nur, wenn eine statistisch ausreichende Menge vergleichbarer Projekte in den Budgets eingeschlossen ist, so daß der Mißerfolg oder Erfolg im Einzelfall über die Gesamtheit der Projekte zu einem durchschnittlichen Erfolgssatz ausgeglichen werden. Die zweite Eigenschaft erfordert entweder ein den Verzögerungen gerecht werdendes Schätzverfahren oder führt zu dem Ausweg, im Output von Forschung und Entwicklung nicht den recht spät anfallenden wirtschaftlichen Erfolg, sondern solche Manifestationen neuen Wissens zu sehen, die früher anfallen und als Ersatzmaße angesehen werden. Dabei soll hier allerdings nicht auf die Ebene der individuellen Leistungsmessung zurückgegangen werden. Durch Berücksichtigung der zweiten Eigenschaft entstehen unterschiedliche Meßebenen, und auf 56

Vgl. Fourier, Ch., De l'anarchie industrielle et scientifique, Paris 1847, S. 15,38.

57

Vgl. Solow, R. M., Technical Change and the Aggregate Production Function, Review ofEconomics and Statistics, Vol. 39, 1957, S. 312-320.

290

6. Operative Planung

jeder von ihnen ist eine stochastische Input-Output-Relation vorstellbar, die als "Produktionsfunktion neuen Wissens" (φ) aufgefaßt werden kann. In Abbildung 6.6. werden nach dem Input von Forschung und Entwicklung fünf unterschiedliche Meßebenen erkennbar. (e{A} bezeichne dabei ein Element aus der Menge A, ohne daß dieses besonders benannt wird): φι: Faktoreinsatz für FuE

subjektiv neues Wissen, cpi: {1}

φ2: Faktoreinsatz für FuE -> Mengen von Innovationen, e{12,13| 2,8,9,10},

e{4,5,6,712},

{1} ->

e{14,15,17,21}, φ 4 : Subjektiv neues Wissen sowie Einsatz weiterer Mengen von Produktionsfaktoren -> Mengen von Innovationen, φ4: e {4,5,6,7} ο {8,9,10} -»· e{12,13}, φ5: Faktoreinsatz für FuE Mengen von Innovationen (bewertet als Zielfunktionsvariablen), φ5: { 1} e{ 12,15,19,20}. Analog hierzu werden auch direkte Einflüsse von Forschung und Entwicklung auf Erlöse geprüft. Außer unterschiedlichen Variablen können in den Beziehungen verschiedene funktionale Formen und zeitliche Verzögerungen zwischen Inputs und Outputs auftreten. In der Praxis werden an Stelle explizit formulierter Beziehungen meist einfach Verhältniszahlen gebildet58. Wir wollen nun die Produktionsfunktionen neuen Wissens näher beschreiben.

58

Vgl. Brown, W. B., Gobeli, D., Observations on the Measurement of R&D Productivity: A Case Study, IEEE-Transactions on Engineering Management, Vol. 39, 1992, S. 325-331.

6. Operative Planung

291

292

6. Operative Planung

6.2.2. Produktionsfunktion subjektiv neuen Wissens Auf der ersten Meßebene stellt sich zusätzlich zu den beiden generellen Meßproblemen, die im vorigen Abschnitt angesprochen wurden, die Frage, wie die Outputeinheiten neuen Wissens gemessen werden könnten. Hierzu sind hilfsweise zwei Konzepte herangezogen worden, ein "rückschauendes", bei dem der Maßstab des Wissenszuwachses die Schwierigkeit des überwundenen Problems ist, und ein "vorausschauendes", bei dem "die Wirkung einer Erfindung auf weitere technische Änderungen und den allgemeinen technischen Fortschritt"59 als Maß gewählt werden soll. Das erste Konzept kann allenfalls grobe Klassifikationen auf der Grundlage subjektiver Bewertungen, allerdings im Lichte der tatsächlichen Entwicklung, erlauben. Das zweite Konzept erfordert zusätzlich technologische Prognosen. Um die damit verbundenen Probleme einzugrenzen, hat man das neue Wissen anhand seiner materiellen Träger zu messen versucht. Dabei sind verwendet worden: (1) Zahl der Zeilen Software-Output, der DIN-Seiten Konstruktionszeichnungen oder der Ergebnisberichte60 je Periode, d.h. die Messimg zielt auf einen Zusammenhang , C, + (l-ρ,ΧΙ+ζ)"1 Q,

(7.14)

worin ζ der Kalkulationszinsfuß ist Aus l-(l-p r )(l + zr; 1-(1-ρ5)(1+ζ)-1 erkennt man, daß die Hypothese nur unter der zusätzlichen Annahme ρΓ S p. mit Sicherheit bestätigt wird, in anderen Fällen aber verletzt sein kann. Vermutet man also Pr < p,, so lohnt es sich zu prüfen, ob eine andere Reihenfolge der Versuchsanordnung gewählt werden soll, als dem Verhältnis der erwarteten Kapitalwerte entspricht Allgemein läßt sich sagen, daß die Versuche durch

57

Vgl. Marschak, Τ. Α., Yahav, J. Α., The Sequential Selection of Approaches to a Task, Management Science, Vol. 12,1966, S. 627-647.

7. Taktische Planung

366

V:

l-(l-Pj)(l+z)

—,j=l,2,...,r,s,...,J

(7.15)

bewertet werden sollea Die optimale Reihenfolge der Versuche ergibt sich aus der absteigenden Reihenfolge ihrer Wertgrößen Vj. In einer etwas anderen Schreibweise ist die Regel (7.15) in neuerer Zeit wieder publiziert worden, jedoch auch ergänzt um kompliziertere Annahmen: stochastische Bearbeitungsdauer für die Versuche, Lernen bei der Wiederholung von Versuchen und von der Höhe des Mitteleinsatzes abhängige Erfolgswahrscheinlichkeiten werden behandelt, fuhren aber auch zu komplizierten Optimierungsrechnungen, die durch dynamische Programmierung zu lösen sind58. Die Ansätze modellieren das Entscheidungsproblem als stochastischen Entscheidungsbaum. Eine weitere Frage ist, wie oft es wirtschaftlich vertretbar ist, nacheinander Versuche mit ungewissem Ausgang zu unternehmen. Sehr eindrucksvoll hat Logan59 dies am Beispiel des mechanischen Olivenpflückers dargestellt, von dem in jedem Jahr ein Modell getestet werden kann, wenn Erntezeit ist. Es wird angenommen, daß die Erfolgswahrscheinlichkeit ρ jedes dieser Tests gleich ist. Eingeführt wird das Gerät, sobald das erste Muster erfolgreich erprobt wurde. Allerdings soll nur soviel für die Forschung aufgewandt werden, daß die erwarteten Nutzen des Geräteeinsatzes nicht fiberschritten werden. Sei wiederum bt der in der t-ten Periode erwartete Nutzen, ρ die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Versuchs, k der Entwicklungsaufvvand der Entscheidungsperiode, t der Periodenindex und ζ der Kalkulationszinsfuß, so fordert Logan60: (7.16)

Nun ist aber zu beachten, daß zunächst die Entwicklung mit einem Betrag ki gestartet wird und dann bei Mißerfolgen von der Periode ti an jährlich der Betrag k2 für den jeweiligen sequentiell folgenden Versuch bereitzustellen ist. Vermutlich wird auch ein früherer Marktzugang, unabhängig von der Abzinsung, höhere Projektnutzen ermöglichen als ein späterer Marktzugang. Der folgende

58

Vgl. Granot, D., Zuckerman, D., Sequencing and Resource Allocation in R&D, Management Science, Vol. 37,1991, S. 140-156.

59

Vgl. Logan, S. H., Evaluating Financial Support of Research Programs, Journal of Farm Economics, Vol. 46, 1964, S. 188-199. Einen im Hinblick auf Recheneffizienz interessanten Ansatz für diesen Typ von Problemen stellt die Gittins-Index-Methode dar, die auf einer speziellen Interpretation der dynamischen Programmierung beruht. Vgl. Berninghaus, S., Die Gittins-Index-Methode - Ein neues Lösungsverfahren filr Entscheidungsprobleme bei unvollständiger Information, Zeitschrift filr betriebswirtschaftliche Forschung, 39. Jg., 1987, S. 355-372.

60

Vgl. Logan, S. H., Evaluating Financial Support of Research Programs, a.a.O., S. 194 f.

7. Taktische Planung

367

Entscheidungsbaum stellt diese Überlegungen zusammenfassend dar (Abb. 7.17.). In diesem Entscheidungsbaum wird angenommen, daß nach jedem Versuch mit der Wahrscheinlichkeit ρ ein Erfolg und mit der Gegenwahrscheinlichkeit ein Mißerfolg eintritt. Unter bi, 1)2,... muß man sich auf t = 1, 2, ... abgezinste Projektnutzen vorstellen. Die Gefahr des Konkurrenzeintritts oder der aus anderen Gründen im Lauf der Zeit eintretenden Obsoleszenz der Entwicklung wird dazu fuhren, daß bj > b2> ... gilt. Abb. 7.17.: Entscheidungsbaum für Sequentialforschung

-t=0

•1=1-

-t=2·

Der Betrag ki darf nun maximal die folgende Höhe errreichen: +k

1

h

pfl-pr'-bt (i+z)1

fa-ργ-χ h (i+z) t_1

(7.17)

Hieraus sieht man deutlich, daß Logan61 einen Spezialfall mit k2 = 0 konstruiert hat. Außerdem stimmt seine Interpretation von bi nicht mit der hier notwendigen Interpretation als T b b t = Υ —ίιί_ r=, (i + z ) r

überein. 61

Vgl. Logan, S. H., Evaluating Financial Support of Research Programs, a.a.O.

(7.18)

7. Taktische Planung

368

Nimmt man nun für bt unter Benutzung einer Obsoleszenzrate d an: J> b,+i=T7-^7·.

(719)

so kann man die zulässigen "Startaufwendungen" vergleichsweise überschaubar darstellen: bp

SUl+z)'(l+d)W

(l+z)'

)

£

(1+z)

I=r-(l-p)kt+1

(7.20)

(1+d)

Natürlich kann man den Grenzübergang für die Summe auf der rechten Seite bilden, doch wird eine beliebig häufige sequentielle Versuchsdurchführung kaum als realistische Entscheidungsalternative gelten können. Es sind auch Abwandlungen der geschilderten Situation denkbar, ζ. B. durch die Annahme, daß aufgrund von ki noch keine Chance für einen Versuchserfolg gegeben ist, die sich erst nach wenigstens einem zusätzlichen k 2 einstellt. Ein Beispiel soll die Formel verdeutlichen. Es sei angenommen, daß ρ = 0,6, b = 5, k 2 = 2, ζ = 0,1 und d = 0,2. Dann entwickelt sich kj je nach der als möglich angenommenen Zahl der sequentiellen Versuche, die in diesem Fall mit Τ übereinstimmt, wie in Tabelle 7.2. angegeben. Tab. 7.2.: Zulässige Höchstwerte für den Startaufwand bei Sequentialforschung ki* (Beispiel in Abhängigkeit von T) Τ

ki*

1

2,0

2

2,56198

3

2,71625

4

2,75717

5

2,76745

6

2,76979

7

2,77022

8

2,77025

9

2,77022

10

2,77020

00

2,77019

7. Taktische Planung

369

Man entnimmt der Tabelle 7.2., daß ki zunächst mit abnehmender Rate ansteigt, schließlich aber mit abnehmender Rate sinkt. Deshalb liegt auch der Grenzwert unter dem hier für Τ = 8 ermittelten Maximalwert. Dieser Effekt entsteht, weil sich der durch die Obsoleszenzrate d modellierte Einfluß eines verringerten Projektnutzens bei späterem Marktzugang auswirkt. Ein wichtiger Hinweis ist schließlich noch zu geben. Das Problem ist hier ausschließlich aus der Entscheidungssituation vor dem Projektbeginn gesehen. Mit fortschreitender Zeit müssen die Dispositionen fiber die Projektfortfuhrung aus dem Kenntnisstand der jeweiligen Situation heraus überprüft werden. Eine andere Fragestellung scheint aufgeworfen, wenn zwar ein technischer Projekterfolg bereits eingetreten ist, aber durch weitere Versuche die Chance einer Nutzenerhöhung besteht. Unter welchen Umständen sollte man dieser Chance nachgehen und auf eine Nutzung der vorliegenden Entwicklung zunächst verzichten? Die Antwort ist vergleichsweise einfach zu geben. Auszahlungen der Vergangenheit haben als "versunkene Kosten" keinen Einfluß auf die Entscheidungen für die Zukunft. Deshalb ist auch die Entscheidung für eine Weiterführung von Entwicklungsarbeiten nicht von den früheren Entwicklungsaufwendungen abhängig zu machen, sondern nur von den künftigen Auszahlungen und Einzahlungen.

7.2.4. Entscheidung zwischen Parallel- und Sequentialforschung Die vorausgehenden Darstellungen haben schon erkennen lassen, daß die Planung von Parallel- oder Sequentialforschung durch unterschiedliche Fragestellungen gekennzeichnet ist. Soll auch noch zwischen diesen beiden Vorgehensweisen entschieden werden, müssen - unbeschadet der Lösungsmöglichkeiten für spezielle Fragestellungen - vergleichsweise einfache Situationen unterstellt werden. Die dafür notwendigen Grundlagen haben Abernathy/Rosenbloom62 gelegt. Es seien zwei Versuche (r, s) möglich, deren technische Erfolgswahrscheinlichkeiten wieder mit p, und p„ deren Versuchsaufwendungen mit kr und k, sowie deren Fertigstellungszeit mit t, und t, bezeichnet werden. Außerdem sei von vornherein geklärt, daß bei Sequentialforschung r vor s zu bearbeiten sei, obwohl Ergebnisse auch für die umgekehrte Annahme abzuleiten sind. In der Analyse der Entscheidungssituation wird geprüft, wie sich die Sequentialforschung wirtschaftlich von der ParaUelforschung unterscheidet

62

Vgl. Abernathy, W. J., Rosenbloom, R. S., Parallel Strategies in Development Projects, Management Science, Vol. 15, 1969, S. B486-B505.

7. Taktische Planung

370

In jedem Falle entstehen Auszahlungen in Höhe von k,. Bei Parallelforschung fallen darüber hinaus noch k, an; bei Sequentialforschung fällt V(l+z) in denjenigen Fällen an, in denen r ein Mißeifolg war, unabhängig von Erfolg oder Mißerfolg von s. In allen Fällen sind die entsprechenden Wahrscheinlichkeiten zu berücksichtigen. Hinsichtlich der Projektnutzen sind folgende Situationen zu linterscheiden (vgl. Tabelle 7.3.): Tab. 7.3.: Die vier möglichen Situationen Ergebnisse von: Versuch r Versuchs

Erfolg Mißeifolg

Mißeifolg Erfolg

Erfolg Eifolg

Mißeifolg Mißeifolg

Wahrscheinlich^

PkCi-pO

PsO-Pr)

P.P*

(1-PrXl-Ps)

Parallel-Strai: Kosten Zeitbedarf

kr + ks tr

kr+k, t.

kr+k. minOr.t,)

kr+k, 00

Nutzen

br

b.

max(b,,b,)

0

Sequ. Strat (Ann. r vor s): Kosten Zeitbedarf

kr tr

k,+10/(1+2)'' tr+t.

kr tr

t+k/o+z)'OO

Nutzen

br

V[(l+zXl+d)] t '

t*

0

a) Sind bei Parallelforschung beide Versuche erfolgreich, so ergibt sich die Wahlmöglichkeit maxCb^b,) für die Weiterführung, während bei Sequentialforschung nur br anfällt. Also ist Parallelforschung der Sequentialforschung um den Betrag maxfb^bO-br überlegen, der allerdings nur mit der Wahrscheinlichkeit PrP, anfällt. b) Bleibt der Versuch r erfolglos, ist aber s ein Erfolg, so fällt b, bei der Sequentialforschung später an als bei Parallelforschung. Der Einfachheit halber nehmen wir an, daß die Zeitpräferenzen zusätzlich zu ζ durch die Obsoleszenzrate d zum Ausdruck kommen. Dann ist Parallelforschung ceteris paribus vorzuziehen, wenn b»(l-l/[(i+zXl+d)]'r) - k, (l-l/d+z)«-) > 0,

(7.21)

was allerdings nur mit (l-pr)p, eintritt. c) In den übrigen Fällen werden keine verschiedenen Projektnutzen bei den beiden Vorgehensweisen angenommen, so daß bei Mißerfolgen beider Ansätze keine Nutzen realisiert werden und bei Erfolg des r-ten Versuchs in beiden Fällen unverzüglich br realisiert wird.

7. Taktische Planung

371

Faßt man zusammen und unterstellt tr = t, = 1, so kann Parallelforschung nur erfolgreich sein, falls: prps(max(br,bs)-br-k,) + (l-p r )p.b.(l-l/(l+z)(l+d)) +

(7.22)

+ (1 -pr)p.(kf/(1+z)-k.) - pXl-pJk. + + (l-Pr)(l-p.)(V(l+z)-k,)>0, oder (1-Pr) W(l+z) - k. + (b,-by(l+z)(l+d))(l-pr)p1 +

(7.23)

+ (max(br,b,) - b.) ρ,ρ, > 0. Nun können verschiedene Spezialfälle betrachtet werden. Unterstellt man zum Beispiel fy = b„ d. h. von den Versuchen unabhängige Projektnutzen, so erhält man: (l-Pr)Ps>ik.(Pr+*Xl+d>. vt,v%

b

(7.24)

(l+z)(l+d)-l

Wir finden eine Entscheidungsregel für Parallelforschung, die der am Anfang abgeleiteten Regel (vgl. Abb. 7.14.) bis auf die Berücksichtigung der Zeitpräferenzen und der Erfolgswahrscheinlichkeit Pr auf der rechten Seite für k, > k, entspricht (vgl. Tab. 7.1.). Legt man nun Werte für ζ und d fest, kann wiederum ein Entscheidungsdiagramm gezeichnet werden. Die folgende Abbildung 7.18. zeigt für k^b = 0,1 und ζ = 0,1 beispielhaft, wie die für Parallelforschung geeignete Entscheidungsregion (links oberhalb der Kurven) sich vergrößert, wenn die Obsoleszenzrate steigt, also schneller Marktzugang "belohnt" wird. Bei der Betrachtung der hier abgeleiteten Entscheidungskriterien ist immer zu beachten, daß sie ausschließlich an Erwartungswerten orientiert sind und damit beim Entscheidungsträger eine risikoneutrale Einstellung voraussetzen. Risikoscheu erfordert die explizite Berücksichtigung eines Risikomaßes und eines Maßes der Risikoscheu in den Berechnungen. Ohne die damit komplizierter werdenden Rechnungen hier für alle Fälle zu wiederholen, ist festzustellen, daß Risikoscheu tendenziell die Parallelforschung gegenüber der Situation von Risikoneutralität bevorzugt und zur Auswahl von mehr parallel durchzuführenden Versuchen tendiert, wenn bei reiner Parallelforschung allein über deren Anzahl zu entscheiden ist.

372

7. Taktische Planung

Abb. 7.18.: Diagramm zur Entscheidung über Parallel- und Sequentialforschung bei vereinfachten Annahmen

7. Taktische Planung

373

7.3. Projektablaufplanung Die Projektablaufplanung verfolgt fünf Zwecke: (1) die Feststellung der möglichen Einzelaktivitäten (Versuche) und ihrer zeitlichen Beziehungen zueinander, (2) die Ermittlung der Wahrscheinlichkeit der verschiedenen Projektabschlußmöglichkeiten, (3) die Ermittlung der erwarteten Dauer bis zu den verschiedenen Projektabschlußmöglichkeiten, (4) die Ermittlung der erwarteten Projektaufwendungen und der Projektwerte, (5) die Ermittlung von erwarteten Kapazitätsbeanspruchungen. Auf der Basis theoretischer und empirischer Studien haben Kern und Schröder ein umfassendes Modell des Ablaufs von Forschungs- und Entwicklungsprojekten gebildet63. Es umfaßt drei Hauptphasen: Projektdefinition, Bildung und Auswahl von Lösungshypothesen, Überprüfung der Lösungshypothesen. Daran sollte sich eine Transferphase anschließen, in der die Ergebnisse durch "Kommunikationsmechanismen, wie ζ. B. ein Berichtswesen bzw. Konferenzsystem" weitergegeben werden64. Jede dieser Phasen ist in Einzelaktivitäten untergliedert. Neuere Studien detaillieren diese Betrachtungen und suchen nach Hilfsmitteln für die Steuerung des Projektablaufs. In Abbildung 7.19. wird ein Ergebnis solcher Studien dargestellt. Bevor wir uns dem Schema der Abbildung 7.19. zuwenden, sollte festgestellt werden, daß in der Realität kein so "linearer" Ablauf der Projektdurchführung zu erwarten ist, wie er sich hier darstellt. Vielmehr wird man auf verschiedenen Ebenen mit Rücksprüngen in frühere Phasen oder zu früheren Aktivitäten zu rechnen haben. Das ist die unmittelbare Folge der jedem Forschimgs- und Entwicklungsprojekt innewohnenden Ungewißheit. Weiter soll die folgende Betrachtung im wesentlichen auf die Hauptphase beschränkt werden. Die Nachphase ist hier nur insofern von Interesse, als sich aus ihr Zeitziele fur die Projektbearbeitung ableiten lassen und als in ihr Revisions63

Vgl. Kern, W., Schröder, H.-H., Forschung und Entwicklung in der Unternehmung, a.a.O., S. 267 ff. Projektmanagement ist ein umfassendes Gebiet, das hier nicht in seinen Einzelheiten behandelt werden kann. Eine Darstellung aus Sicht der Praxis geben: Platz, J., Schmelzer, H. J., et al., Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung, Einführung anhand von Beispielen aus der Informationstechnik, Berlin, Heidelberg, New York 1986; Madauss, B. J., Planung und Überwachung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, Bad Aibling 1982.

64

Steck, R., Ablaufplanung für die Forschung und Entwicklung, Handwörterbuch der Organisation, 2. Α., Stuttgart 1980, Sp. 642-652, hier Sp. 644.

374

7. Taktische Planung

möglichkeiten für das Projekt mit Rückwirkung auf die vorausgehenden Aktivitäten vorzusehen sind. Die Vorphase umfaßt zunächst Aktivitäten, die von der projektdefinierenden Kreativität abhängig sind. Am Ende der Vorphase sind relativ grobe Konkretisierungen in einem Lastenheft festzulegen. Ein Beispiel eines Lastenheftes für ABS-Forschung aus dem Jahre 1958 der Daimler Benz AG zeigt folgender Text: 1.) Während des geregelten Bremsvorgangs muß die Fahrstabilität und Lenkfähigkeit des Fahrzeugs gewährleistet sein. 2.) Die notwendige Lenkreaktion soll - auch bei ungleichem Reibwert an rechten und linken Rädern - möglichst klein sein. 3.) Die Regelung muß im gesamten Geschwindigkeitsbereich des Fahrzeugs arbeiten. 4.) Das Regelsystem soll die Haftung der Räder auf der Fahrbahn optimal ausnutzen, wobei Lenkfähigkeit vor Bremswegverkürzung kommt. 5.) Die Regelung soll sich äußerst schnell an eine Änderung der Übertragungsfähigkeit der Oberfläche anpassen. 6.) Auch auf welliger Fahrbahn muß das Fahrzeug bei beliebig starker Bremsung voll beherrschbar sein. 7.) Die Regelung muß Aquaplaning erkennen und darauf richtig reagieren. 8.) Die Regelung ist der normalen Bremsanlage nur zu überlagern. Eine Sicherheitsschaltung muß bei einem Defekt selbsttätig und rückwirkungsfrei die Regelung abschalten. Die normale Bremsanlage muß dann voll funktionsfähig sein. 9.) Sämtliche Forderungen an die Regelung müssen mit allen für das jeweilige Fahrzeug zugelassenen Reifen erfüllt werden. Stärkere Spezifizierungen als im Lastenheft folgen im Pflichtenheft. Es ist von wesentlicher Bedeutung, weil der präzise gefaßte Anforderungskatalog die Entwicklungstätigkeit in die durch Unternehmensziele und Marktkenntnisse vorbestimmten Bahnen lenkt. Deshalb muß das Pflichtenheft auch bei einer grundlegenden Veränderung der Unternehmensziele oder der Marktsituation angepaßt werden können, ohne allerdings die Entwicklung zu einer Abfolge von kurzfristig angesetzten "Feuerwehraktionen" zu drängen. Im Pflichtenheft dokumentiert sich das Ergebnis der Abstimmungen über das Projekt zwischen den Funktionsbereichen des Unternehmens65.

65

Vgl. Siegwart, H., Produktentwicklung in der industriellen Unternehmung, Bern, Stuttgart 1984, S. 122; Kuba, R., Pflichtenheft für Entwicklungsaufgaben, ControllerMagazin, 2. Jg., 1988, S. 64-70.

7. Taktische Planung

375

Abb. 7.19.: Schema der Projektablaufplanung

Phase Vorphase

Hauptphase

Aktivitäten und Instrumente Entwicklungsidee (Produkt- oder Prozeßidee) Ψ Problembeschreibimg (Lastenheft) Ψ Entwicklung einer Projektzielsetzung (Pflichtenheft) Φ Entwicklung der Projektstruktur (Gliederung in Teilaufgaben) £ il Ablaufplan Ressourcenplan (Abfolge der Teilaufgaben (Quantitäten und Aufwand;oder Arbeitspakete, Abschluß Grundlage für durch Meilensteine) Kostenpläne) NJ

£

Netzplan (Berücksichtigung der Kapazitäten) Nachphase

Ψ Projektbeaibeitung Ψ Nutzung der Entwicklung

In der Hauptphase ist ein Projektstrukturplan oder "work breakdown structure"66 zu entwickeln. Dazu werden alle mit der Entwicklungsaufgabe verbundenen Teilaktivitäten, auch solche der Planung und Berichterstattung, systematisch erfaßt. Auf diese Weise sollen möglichst mit früheren oder künftigen Aufgaben vergleichbare Arbeitspakete entstehen, die einer Stelle zur verantwortlichen Abarbeitung übergeben werden können. Wegen dieser Funktion wird der Projektstrukturplan auch als "der Plan aller Pläne" bezeichnet, dem sowohl eine Objekt- als auch eine Verrichtungsorientierung gegeben werden kann67.

66

Vgl. Balderston, J., et al., Modem Management Techniques in Engineering and R&D, New York et al., 1984, S. 59-89; Kern, W., Schröder, H.-H., Forschung und Entwicklung in der Unternehmung, a.a.O., S. 277.

67

Platz, J., Projektplanung, in: Platz, J., Schmelzer, H. J., et al., Hrsg., Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 131-159, hier S. 142.

376

7. Taktische Planung

Aufgrund der gebildeten Arbeitspakete kann einerseits ein Ablaufplan erstellt werden und andererseits ein Ressourcenplan. Im Ablaufplan wird die einzuhaltende zeitliche Folge der Arbeitspakete festgelegt. Dabei ist im Interesse frühen Markteintritts an die Möglichkeit der zeitlichen Überlagerung von Vorgängen zu denken, die dann auch entsprechende kommunikative Vorkehrungen zur Koordination erfordern68. Aus praktischer Erfahrung mit der Bildung von Teilprojekten ist auch die Forderung begründet, an dieser Stelle bei besonders risikoreichen Projekten die Bildung von parallel zu bearbeitenden Teilprojekten oder Arbeitspaketen vorzusehen69. Der Ablaufplan wird teilweise auch als Meilensteinplan bezeichnet. Meilensteine sind Projektereignisse, durch die zu einem bestimmten Termin bestimmte Ergebnisse erreicht werden sollen, die für den Projekterfolg als wesentlich angesehen werden. Aus dem in Abbildung 7.20. als Beispiel abgedruckten Meilensteinplan ergibt sich, daß aus ihm keine Informationen über den Ressourcenbedarf zu entnehmen sind. Soweit sie nicht besonders durch Symbole bezeichnet sind, gelten die zeitlichen Endpunkte der eingetragenen Teilprojekte als die Meilensteine. Um den Ressourcenbedarf sichtbar zu machen, werden im Ressourcenplan den Arbeitspaketen oder Teilprojekten unter der Annahme einer Normalbearbeitungsdauer die notwendig erscheinenden Ressourcen (ζ. B. Projektmitarbeiter bestimmter Qualifikation, Meßgeräte, Versuchsfelder) zugeordnet. Sie werden anschließend bewertet. Damit wird die Grundlage für die Projektkostenplanung gelegt. Aus diesem Vorgehen wird auch deutlich, daß die Pläne wechselweise aufeinander bezogen sind, weil zum Beispiel nicht generell von der Einhaltung der Normalbeaibeitungsdauer ausgegangen werden kann, Abweichungen davon sich aber auch auf den Ressourcenverbrauch auswirken können. Die beiden Planungen sind in einem Netzplan zu integrieren. Freilich bieten Theorie und Praxis eine Fülle von Ansätzen der Netzplantechnik. Im Hinblick auf die spezifischen Probleme von Forschungs- und Entwicklungsprojekten muß deshalb etwas genauer über die Auswahl geeigneter Techniken gesprochen werden. In der Praxis der Netzplantechnik herrschen vielfach noch einfache Balkendiagramme vor (Gantt-Diagramme), aus denen allenfalls die zeitliche Struktur der Arbeitspakete und die durch sie verursachte Kapazitätsbeanspruchung einer knappen Ressource zu erkennen sind. Dabei wird auch regelmäßig von nur einer Projektabschlußmöglichkeit, nämlich dem geplanten Projekterfolg, ausgegangen, die die spezifischen Eigenschaften von Forschimgs- und Entwicklungsprojekten kaum berücksichtigen kann. Ein Grund dafür wird darin gesehen, daß die für jedes Projekt neue Aufstellung von Netzplänen recht aufwendig ist und manchem die Netzplantechnik nicht die für innovative Projekte notwendige Flexibilität zu bieten scheint. Dem ersten Argument wird durch das Angebot allgemeiner 68

69

Vgl. Reichwald, R., Schmelzer, H. J., Durchlaufzeiten in der Entwicklung. Praxis des industriellen F&E-Managements, München, Wien 1990. Aus japanischer Sicht vgl. Takeuchi, H., Nonaka, L, The New Product Development Game, Harvard Business Review, Vol. 64,1989,1/S. 137-146. Vgl. dazu auch Kapitel 2. Vgl. Brockhoff, K., Urban, Ch., Die Beeinflussung der Entwicklungsdauer, a.a.O., S. 21 ff.

7. Taktische Planung

377

Abb. 7.20.: Beispiel für einen Meilensteinplan -7. J a h r - 6 . J a h r - 5 . J a h r - 4 . J a h r - 3 . J a h r - 2 . J a h r - I . J a h r +1. J a h r

STUDIEN

Maßkonzepte Formstudien Lastenheft

•

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1BMR11

F o r m Protot y p (PT) TJ P T - F a h r z e u g e Η Festlegung Dauerläufe Unfallversuche

PRODUKTION

Freigabestufen AV-Wagen Bemi Pilotserie

1 · · · ·

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H a u p t s e r i e ECE Hauptserie EX

-7. J a h r - 6 . J a h r - 5 . J a h r - 4 . J a h r - 3 . J a h r - 2 . J a h r - I . J a h r t 1 . J a h r GBP/E DAIMLER B E N Z A G

MEILENSTEINPLAN ENTWICKLUNG PKW E1P

Quelle: Breitschwerdt, W., Von der Idee zum Produkt, a.a.O., S. 136

2.4.87

7. Taktische Planung

378

Standard-Prozeß-Pläne entgegengetreten, die die in einer Vielzahl von Forschungs- und Entwicklungsprojekten erfahrungsgemäß auftretenden Ereignisse als Module bereithalten70. Nur über diese muß individuell entschieden werden. Die Anwendung hängt davon ab, ob sich der Prozeß tatsächlich verallgemeinern läßt, was von der Natur der Sache her nur beschränkt möglich ist Immerhin bietet die Standardisierung eine Denk- und Organisationshilfe. Dem zweiten Argument wenden wir uns im folgenden ausfuhrlicher zu. Wir wollen als Konvention annehmen, daß die Durchführung einzelner Versuche im Rahmen eines Projekts als Vorgänge bezeichnet werden können. Sie sollen als gerichtete Pfeile oder Kanten von einem Anfangsereignis zu einem Endereignis fuhren, wobei Ereignisse als Knoten dargestellt werden. In dieser Form werden "vorgangspfeilorientierte" Netzpläne dargestellt. Aus der Definition von Forschung und Entwicklung wissen wir, daß Dauer und Aufwand einzelner Vorgänge nicht sicher zu bestimmen sind. Außerdem können nicht alle Ereignisse mit Sicherheit erreicht werden, weil ζ. B. Versuche fehlschlagen. Die Abbildung 7.21. läßt nun erkennen, daß von den verschiedenen Netzplantechniken die erste dieser Projekteigenschaften durch PERT (Program Evaluation and Review Technique), zusätzlich die zweite durch GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) behandelt werden kann. Abb. 7.21.: Überblick über Netzplantypen und -methoden Knoten deterministisch

stochastisch

deterministisch

Critical Path Method Metra Potential Methode

EntscheidungsNetzpläne

stochastisch

PERT

GERT

Kanten

Quelle: Zimmermann, H. J., Netzplantechnik, Handwörterbuch der Organisation, 2. Α., Stuttgart 1980, Sp. 1381.

70

Vgl. Hirzel, M., Standard-Prozeß-Pläne für F&E, Zeitschrift für Organisation, 49. Jg., 1980, S. 161-168. Versuche bei der Schering AG haben allerdings zur Abkehr von Standard-Prozeß-Plänen in der Pharmaforschung geführt, und für die Siemens AG wird von einem flexiblen, projektangepaßten Meilensteinkonzept berichtet: Singer, S., F&E Controlling (Siemens AG), in: Mayer, E., Liessmann, K., Hrsg., F+EControllerdienst, Stuttgart 1994, S. 53-84.

7. Taktische Planung

379

Da weiterhin Netzplantechniken für Variationen von Vorgangsdauern und damit verbundener Anpassungskosten, für die Situation einer Konkurrenz mehrerer Aktionen bei knappen Ressourcen und viele andere Situationen entwickelt wurden, kann hier kein Überblick über die einzelnen Verfahren gegeben werden71. Wir wollen nur einen Fall darstellen, der eine Erweiterung von GERT einerseits um Entscheidungsknoten und andererseits um Aktionenkonkurrenz erfaßt72 und damit zugleich die Probleme des Abschnitts 7.2. aufgreift und weiterfuhrt. In GERT ist vorgesehen, daß an den Knoten folgende Bedingungen herrschen können, für die eine spezielle Symbolik benutzt wird: Alle zum Knoten hinführenden oder von ihm wegführenden Vorgänge sind zu realisieren (Konjunktion):

Eingang

Ausgang

Mindestens ein zum Knoten hinführender oder von ihm wegführender Vorgang ist zu realisieren (inklusive Disjunktion):

Knoten-

71

In die Literatur führen ein: Matthes, W., Erweiterungen der Netzplantechnik, Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1979, Sp. 1327-1340; Küpper, W., Grundlagen der Netzplantechnik, Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1979, Sp. 1340-1353. Einen interessanten Stammbaum von CPM- und PERTNetzplanmethoden zeichnet: Wiest, J. D., Gene-Splicing PERT and CPM: The Engineering of Project Network Models. In: Dean, Β. V., Project Management, Methods and Studies, Amsterdam 1985, S. 67-94, hier S. 70.

72

Vgl. Popp, W., Zur Auslese von F&E-Projekten, DGOR Operations Research Proceedings 1986, Berlin et al. 1986, S. 416-423; Dean, Β. V., Chanduri, Α., Project Scheduling: A Critical Review, in: Dean Β. V., Goldhar, J. D., Hrsg., Management of Research and Innovation, TIMS Studies Bd. 15, Amsterdam 1980, S. 215-234.

7. Taktische Planung

380

Genau ein zum Knoten hinführender oder von ihm wegführender Vorgang ist zu realisieren (Exklusion):

KnotenEingang

Ν

Ausgang

Eine zusammenfassende Darstellung gibt Abbildung 7.22. Abb. 7.22.: Knotentypen für die Beschreibung der Abhängigkeiten zwischen einmündenden und ausgehenden Aktivitäten Nr.

1 2 3

4

5

6

7 8 9

Symbol

Ο ο Κ) ο ο κ> οι οι κ>

Beschreibung Alle einmündenden Aktivitäten müssen realisiert sein,

> damit die ausgehenden Aktivitäten, die sämtlich durchgeführt werden müssen, in Angriff genommen werden können.

Mindestens eine einmündende Aktivität muß realisiert sein, Genau eine einmündende Aktivität muß realisiert sein, \ Alle einmündenden Aktivitäten müssen realisiert sein, Mindestens eine einmündende Aktivität muß realisiert sein, Genau eine einmündende Aktivität muß realisiert sein,

damit die ausgehenden Aktivitäten, von denen nur eine durchgeführt werden darf, in Angriff genommen werden können.

Alle einmündenden Aktivitäten müssen realisiert sein, Mindestens eine einmündende Aktivität muß realisiert sein. Genau eine einmündende Aktivität muß realisiert sein,

damit die ausgehenden Aktivitäten, von denen mindestens eine durchgeführt werden muß, in Angriff genommen werden können.

/

Quelle: Kern, W., Schröder, H.-H., Forschung und Entwicklung in der Unternehmung, a.a.O., S. 286

7. Taktische Planung

381

Insbesondere die Exklusion kann genutzt werden, um Rücksprünge im Netzwerk oder Versuchswiederholungen darzustellen, wobei aber zu bedenken ist, daß sich damit in der Regel die Erfolgswahrscheinlichkeiten, die Zeiten und die Aufwandswerte verändern werden. Mit der GERT-Technik werden nun Netzpläne von Projekten dargestellt. Unter Anwendung bestimmter Rechenregeln werden diese dann auf Vorgänge reduziert, die nur noch die Veibindung zwischen dem Start und den möglichen Endereignissen zeigen. Diese Rechenregeln sind in der Abbildung 7.23. zusammengefaßt worden, wobei die Regeln Nr. 3 und 4 aus den oben genannten Gründen (Veränderungen im Projektablauf bei der Wiederholung) selten relevant sein dürften. Abb. 7.23.: Äquivalente Umrechnungsregeln für GERT-Netzwerke mit deterministischen Zeitparametern (Grundformen und Beispiele)

Nr. Ausgangsstruktur

Äquivalente Zielstruktur

1 O-^IO^HO Pa^a Pb'lb

p.t

»10

2 ' Pa' la 3 0^>K>yH