Kundenorientierte Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie: Theoretische und empirische Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur [1 ed.] 9783428476572, 9783428076574
111 62 63MB
German Pages 413 Year 1993
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HANS-JÜRGEN HÜSCH
Kundenorientierte Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie
Betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse Begründet von
Prof. Dr. Dres. h. c. Erich Kosiol t Freie Universität Berlin
Herausgegeben von
Prof. Dr. Ralf-Bodo Schmidt t
Albert-Ludwigs-Universität Freiburg i. Br.
und
Prof. Dr. Mareeil Schweitzer Eberhard-Karls-Universität Tübingen
in Gemeinschaft mit
Prof. Dr. Franz Xaver Bea Eberhard-Karls-Universität Tübingen
Prof. Dr. Knut Bleicher Hochschule St. Gallen
Prof. Dr. Klaus Chmielewicz Ruhr-Universität Bochum
Prof. Dr. Günter Dlugos Freie Universität Berlin
Prof. Dr. Erich Frese Universität zu Köln
Prof. Dr. Oskar Grün Wirtschaftsuniversität Wien
Prof. Dr. Jürgen Hauschildt Christian-Albrechts-Universitäl Kiel
Prof. Dr. Wilfried Krüger Justus·Liebig-Universität Gießen
Prof. Dr. Hans-Uirich Küpper Ludwig-Maximilians-Universilät München
Prof. Dr. Siegfried Menrad Eberhard-Karls-Universität Tübingen
Prof. Dr. Dieter Pohmer
Eberhard-Karls-Universilät Tübingen
Prof. Dr. Renner Schierenheck Universität Basel
Prof. Dr. Norbert Szyperski Universität zu Köln
Prof. Dr. Ernst Troßmann Universität Hohenheim
Prof. Dr. Dres. h. c. Eberhard Witte Ludwig-Maximilians-Universität München
Prof. Dr. Rütger Wossidlo Universität Bayreuth
Band 102
Kundenorientierte Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie Theoretische und empirische Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur
Von
Dr. Hans-Jürgen Hüsch
Duncker & Humblot · Berlin
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Hüsch, Hans-Jürgen: Kundenorientierte Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie : theoretische und empirische Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur I von Hans-Jürgen Hüsch. - Berlin : Duncker und Humblot, 1993 (Betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse ; Bd. 102) Zug!.: Köln, Univ., Diss., 1992 ISBN 3-428-07657-5 NE:GT
Alle Rechte vorbehalten © 1993 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Fotoprint: Werner Hildebrand, Berlin Printed in Germany ISSN 0523-1027 ISBN 3-428-07657-5
Geleitwort Die organisatorische Gestaltung der Angebotsabwicklung ist für viele kundenorientiert am Markt auftretende Unternehmungen der Investitionsgüterindustrie ein sehr bedeutsames und aktuelles Thema, zu dem bisher kaum betriebswirtschaftliche Studien existieren. Die hiermit vorgelegte Arbeit meines Mitarbeiters Hans-Jürgen Hüsch zeichnet sich vor allem durch zwei beachtliche Leistungen aus. Herr Hüsch analysiert zum einen die komplexe Phase der Allgebotsentwicklung auf der Grundlage eines geschlossenen, die Beziehungen zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur in den Mittelpunkt stellenden theoretischen Konzepts. Er konfrontiert zum anderen die im Rahmen des theoretischen Gestaltungskonzepts gezogenen Schlußfolgerungen mit den Ergebnissen von vier empirischen Fallstudien. Im Mittelpunkt des entscheidungslogisch ausgerichteten organisationstheoretischen Konzepts stehen die Interdependenzproblematik und der Stellenwert der Ungewißheit für die organisatorische Gestaltung. Die Frage nach der Koordinationsrelevanz der verschiedenen Interdependenzen bildet die Perspektive, die die ganze Arbeit bestimmt und das Argumentationsmuster prägt. Der Zugang zur Beantwortung dieser Frage wird durch die Integration der Wettbewerbsstrategie in die Gestaltungsheuristik eröffnet; dabei wird das um die Dimension "Kundenorientierung" erweiterte Modell der Wettbewerbsstrategie von Porter zugrundegelegt Neben der Interdependenzproblematik bildet die Auseinandersetzung mit der organisatorischen Zuordnung von Teilfunktionen den zweiten theoretischen Kern der Arbeit. Ausgangspunkt der Überlegungen ist die Erkenntnis, daß die traditionelle Aufgabenanalyse der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre durch die Ausblendung von Beziehungen bzw. Interdependenzen keinen aussichtsreichen Weg zur Behandlung von Teilfunktionen weist. Der Verfasser übernimmt deshalb die in den letzten Jahren, insbesondere in Form des Konzepts der Prozeßorganisation, festzustellende Abkehr vom Gedanken der Gestaltungsneutralität der Analyse und begreift die organisatorische Gestaltung als einen iterativen Prozeß von Analyse- und Syntheseschritten. Den Nachweis, daß die Erfassung der Realität durch Rückgriff auf die zugrundegelegte organisationstheoretische Konzeption möglich ist, erbringt der Verfasser, wenn er sich mit der Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung in überzeugender Weise auseinandersetzt Methodisch wird
6
Geleitwort
der Einfluß der jeweils verfolgten Kundenorientierung auf die organisatorischen Anforderungen an die Gestaltung der Teilfunktion "Angebotsabwicklung" über die Bildung von Typen der Kundenorientierung erfaßt, die den Einfluß des Kunden auf den Prozeß der Leistungserstellung abbildet. Hier, wie in der ganzen Arbeit, geht der Formulierung der eigenen Konzeption eine sorgfältige Auswertung der relevanten Literatur voraus. Bemerkenswert ist dabei, daß auch die einschlägige ingenieurwissenschaftliche Literatur herangezogen wird. Der empirische Teil der Arbeit besteht aus vier Fallstudien, die in drei Unternehmungen des Maschinenbau- und Anlagenbaus erhoben wurden. Fallstudien können keine empirische Absicherung eines theoretischen Konzepts gewährleisten. Sie sind vor allem geeignet, die Konsistenz und Plausibilität eines theoretischen Bezugsrahmens zu überprüfen. Die Aussagefähigkeit der vier Fallstudien wird durch die Tatsache erhöht, daß es gelungen ist, Erhebungen in Unternehmungen mit unterschiedlich ausgeprägter Kundenorentierung durchzuführen. Insgesamt wird man feststellen können, daß die empirischen Ergebnisse in bemerkenswerter Weise die Tragfähigkeit des theoretischen Konzepts unterstreichen. Die von Herrn Hüsch vorgelegte Arbeit stellt eine beachtliche wissenschaftliche Leistung dar, die der weiteren Auseinandersetzung mit der Gestaltung betrieblicher Teilfunktionen in Theorie und Praxis fruchtbare Impulse vermitteln wird.
Köln, im September 1992
ErichFrese
Vorwort Der vorliegenden Veröffentlichung liegt meine Dissertation zugrunde, die ich der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln im Frühjahr 1992 eingereicht habe. Die Anregung zur Auseinandersetzung mit der hier behandelten Problematik ergab sich aus meiner mehrjährigen Tätigkeit am Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisationslehre an der Universität zu Köln. Für die wissenschaftliche Betreuung dieser Arbeit möchte ich Herrn Prof. Dr. Erich Frese in besonderem Maße danken. Durch seine stete Diskussionsbereitschaft und zahlreichen Anregungen sowie die Schaffung guter Arbeitsbedingungen hat er den Fortgang der Arbeit intensiv gefördert. Dank schulde ich auch Herrn Prof. Dr. Werner Kern, der mir als Korreferent der Dissertation wertvolle Hinweise gegeben hat. Dank gebührt ferner den Herren Dr. Robert Fieten, Dipl.-Kfm. Michael van Geldern und Dr. Amdt Laßmann für ihre Diskussionsbereitschaft und die Vielzahl konstruktiver Ratschläge. Besonders hervorheben möchte ich in diesem Zusammenhang meinen Kollegen, Herrn Dipl.-Kfm. Wolfgang Noetel, der mir stets als kritischer und unermüdlicher Diskussionspartner zur Seite stand. Für die Kooperationsbereitschaft meiner Interviewpartner aus der Praxis, die hier aus Gründen der Vertraulichkeit nicht namentlich erwähnt werden können, bedanke ich mich herzlich. Ohne ihre Mitwirkung wären die empirischen Fallstudien nicht zustandegekommen. Köln, September 1992 Hans-Jürgen Hüsch
Inhaltsverzeichnis A. Kundenorientierte Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie als Untersuchungsgegenstand ........................................................... I. Beschreibung und Eingrenzung der Problemstellung ............................ II. Stand der Forschung ............................................................................. III. Zielsetzung und Gang der Untersuchung ................ ...............................
17 17 20 23
B. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Sicht ........ ....... I. Charakterisierung und Anliegen entscheidungslogischer Ansätze ......... II. Grenzen präziser Gestaltungsempfehlungen .......................................... Ill. Entscheidungslogisches Grundmodell als Rahmenkonzept ..... ............... 1. Modellstruktur und Koordinationsinstrumente .................................. 2. Interdependenzen und Einsatz der Koordinationsinstrumente ........... 3. Ungewißheitssituation von Entscheidungseinheiten ..........................
25 25 31 33 33 37 44
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen ............ ........... I. Gestaltungsziele ................................................................................... 1. Generelle Bewertungsproblematik organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen ........ .. ...... ........................................................ ... ........... 2. Ableitung von Effizienzkriterien ................ ...................................... 3. Inhaltliche Konkretisierung von Effizienzkriterien ........................... a) Interdependenzabstimmung ......................................................... b) Potentialnutzung ......................................................................... c) Hierarchische Abstimmung ......................................................... II. Wettbewerbsstrategien als dominierende Gestaltungsbedingung ........... 1. Strategische Planung und Strategie ....... .... ......................... ... ... ......... 2. Systematisierung von Wettbewerbsstrategien ................................... 3. Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur .............................. a) Strategie-Struktur-Kontroverse.................................................... b) Einfluß von Wettbewerbsstrategien auf die Organisation ............. c) Koordinationsrelevanz von Interdependenzen ............... ............... aa) Beurteilung von Interdependenzen in der Literatur ............... a) Konzept von Thompson ................................................... J3) Konzept von McCann/Ferry ............................................. y) Konzept von Victor/Biackburn ........................................ bb) Kritische Stellungnahme ....................................................... cc) Überblick über bedeutsame Einflußgrößen der Koordinationsrelevanz von Interdependenzen ................ .................... .... III. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation .........................
49 49
50 53 60 60 61 64 66 66 71 86 86 88 97 97 98 104 106 110 119 133
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Inhaltsverzeichnis
1. Merkmalsorientierte Kompositionskonzepte ..................................... 2. Einbeziehung potentieller Interdependenzen ................ ........... .... .... .. 3. Vorgehensmodell ............................................................................. a) Aufgabenanalyse ......................................................................... b) Basisentscheidung zur Einordnung einer Teilfunktion in die Rahmenstruktur ... .......... .. . .. .. ... ........ .... ... ..... ....... .... ........ ... .... .. .... aa) Segmentierungskonzepte: Festlegung der materiellen lnterdependenzstruktur ....... ... ............ ... .. .............. ........... ....... .. .... a) Schnittstellenproblem ...................................................... 13) Eindimensionale Segmentierungskonzepte ....... .......... ...... y) Mehrdimensionale Segmentierungskonzepte ........ .. .......... bb) Alternative Basisentscheidungen: Ein Überblick.......... ......... cc) Konzentrations- und Diffusionsmodelle ................................ a) Konzentration von Teilfunktionen ................ .................... 13) Diffusion von Teilfunktionen ........................................... aa) Eindimensionale Konzepte................ ......................... 13ß) Mehrdimensionale Konzepte ......................... ............ c) Schnittstellen-Abstimmung ............................................. ............ aa) Strukturierungskonzepte: Eingrenzung der Entscheidungsautonomie . ....... ... ..... .......... .... ...... . .. ... ... ... ......... ........ .. .. ... ..... .. bb) Kommunikationskonzepte: Eingrenzung der Informationsautonomie .... ............ ................................. .... .. ........ .. ... ... .. . .. . 4. Effizienzhypothesen ................ ................................ ..................... .... D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie ... .. ... .. ..... . .......... ................ ...... .... ........................... I. Kundenorientierung als Wettbewerbsstrategie ................................... ... 1. Vorbemerkungen............. ................................................................. 2. Typologisierungsansatz für die Wettbewerbsstrategie "Kundenorientierung" ................ ................................ ............................ ............ a) Einflußnahme des Kunden auf die Produktdefinition und -entwicklung ................................................ ........................... .......... b) Neuartigkeit der Kundenproblemstellung für den Anbieter .......... 3. Typenbildung ................................................ ....................... ............ II. Angebotsabwicklung und Kundenorientierung ...................................... 1. Aufgaben der Angebotsabwicklung ..................................... ............. a) Anfragenbewertung ........................................................ ............. b) Angebotsausarbeitung ................................................................. aa) Technische Projektierung ...................................................... bb) Lieferterminermittlung ......................................................... cc) Preisfestlegung/K.onditionenpolitik........................................ c) Angebotsverfolgung und Verhandlung ........................................ 2. Einfluß der Kundenorientierung auf die Angebotsabwicklung .......... a) Relevante Teilfunktionen der Rahmenstruktur ............................. aa) Konstruktion .........................................................................
134 139 149 149 153 154 154 155 159 163 165 166 168 168 175 180 181 186 192 201 201 201 203 204 209 213 218 218 219 222 223 225 227 228 230 230 230
Inhaltsverzeichnis
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bb) Technische Arbeitsplanung ................................................... cc) Fertigungsplanung und -Steuerung ........................................ b) Ungewißheitssituation und Gewichtung von Aufgaben ..... ... ........ aa) Kundenorientierung: Typ I .................................................... bb) Kundenorientierung: Typ li .................................................. cc) Kundenorientierung: Typ III ................................................. c) Gewichtung von Effizienzkriterien .............................................. 3. Koordinationsrelevanz potentieller Interdependenzen ....................... III. Organisatorische Gestaltungsmodelle der Angebotsabwicklung ............ 1. Rahmenstruktur .. ...... ........ ... .. ......... ... .. ... . .. .. ..... .... ...... ....... . ... ... .. ...... 2. Konzentrierte Einordnung der Angebotsabwicklung ......................... a) Basisentscheidungen .................................................................. . aa) Angebotsabwicklung als eigenständiger Teilbereich ............. bb) Einordnung der Angebotsabwicklung in den Vertriebsbereich ..................................................................................... cc) Effizienzbeurteilung ............................................................. b) Schnittstellen-Abstimmung ................ ......................................... aa) Ausgewählte Maßnahmen ..................................................... bb) Effizienzbeurteilung ............................................................. 3. Diffundierte Einordnung der Angebotsabwicklung ........................... a) Basisentscheidung ....................................................................... aa) Eindimensionale handlungsorientierte Diffusion ohne Kornpelenzüberschneidung .. .............. .... ........... .......... .... . . .... ........ bb) Mehrdimensionale Diffusion mit Kompetenzüberschneidung .............................................. ........................................ cc) Effizienzbeurteilung ............................................... .............. b) Schnittstellen-Abstimmung ......................................................... aa) Ausgewählte Maßnahmen .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. ... ... .. .... .... ... .. . ..... .... . bb) Effizienzbeurteilung .............................................................
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E. Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie • Ausgewählte Fallstudien ................ ........ ...... .... ......... ...... ...... ... ..... ...... .. ......... .... .... ... ....... I. Untersuchungsmethodik ....................................................................... li. Untersuchungsergebnisse ...................................................................... 1. Untemehmung A .... ................ .. .. ...... .... .. ... ......... .. .. ...... ..... .... .. .. .... ... a) Profil und Organisationsstruktur der Gesamtunternehmung ......... b) Merkmale der Kundenorientierung .. ... ........... ....... ........ .. .. .... .. ..... c) Organisation der Angebotsabwicklung ................ ........................ aa) Organisation des Teilbereichs Vertrieb ................................. bb) Angebotsabwicklungsprozeß ................................................. cc) Schnittstellen-Abstimmung ................ .......................... ......... 2. Unternehmung B ................................................ .............................. a) Profil und Organisationsstruktur der Gesamtunternehmung .........
254 257 263 263 265 273 273 273 277 280 285 285 286 297 297 299 299 299 301 304 304 308 312 313 314
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Inhaltsverzeichnis
b) Angebotsabwicklung Produkt I ................ ........................ .. .......... aa) Kennzeichen der Produkt-Markt-Kombination ...................... bb) Merkmale der Kundenorientierung ....................................... cc) Organisation der Angebotsabwicklung .................................. a) Organisation der Teilbereiche Vertrieb und Entwicklung ..... J3) Angebotsabwicklungsprozeß ............................................ y) Schnittstellen-Abstimmung ....................................... ....... c) Angebotsabwicklung Produkt IV ................................................. aa) Kennzeichen der Produkt-Markt-Kombination ...................... bb) Merkmale der Kundenorientierung ....................................... cc) Organisation der Angebotsabwicklung .................................. a) Organisation des Teilbereichs Vertrieb ............................ J3) Angebotsabwicklungsprozeß ................ .................. .... ...... y) Schnittstellen-Abstimmung .............................................. 3. Unternehmung C .............................................................................. a) Profil und Organisationsstruktur der Gesamtunternehmung ......... b) Merkmale der Kundenorientierung .............................................. c) Organisation der Angebotsabwicklung ........................................ aa) Entwicklungsstufen .............................................................. bb) Organisationsstruktur relevanter Teilbereiche .. .. ........ ....... .... a) Vertriebsbereich ................ ............................... ............... J3) Konstruktionsbereich ....................................................... cc) Angebotsabwicklung ................ ............................................ a) Angebotsstruktur ............................................................. ß) Strategische Zielsetzung ......................................... ......... y) Abwicklungsprozeß ......................................................... aa) Information, Akquisition und Anfragenbewertung .. .. J3J3) Angebotsausarbeitung ............................................... yy) Auftragsbestätigung ......... ...... ......... ................. .... .... . dd) Schnittstellen-Abstimmung ... .. ..................... .......... ........ ....... a) Marktinterdependenzen ................................................... J3) Ressourceninterdependenzen ...... ........................ ... ..... ..... y) Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen ............. ... ..... ... ........... ...... .. ..... ....... .... ...... III. Effizienzbezogene Interpretation der Ergebnisse .. .................................
317 319 320 322 322 325 330 331 331 332 334 334 335 338 339 339 343 346 347 351 351 357 359 359 360 361 361 362 364 366 367 368 369 371
F. Schlußbetrachtung ..................................................................................... 379 Literaturverzeichnis .... . .... ...... . ............... .. .... .......... . .... ..... ... ... ..... .. ...... . .. ..... ..... 383 Sachregister ........ ........ .... .. ....... ...... ... .......... .... ....... .... ... ........ ..... . ........ .... ..... .. ... 409
Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7: Abb. 8: Abb. 9: Abb. 10:
Komponenten des entscheidungslogischen Grundmodells ....................... Interdependenzstruktur und Spezialisierungsgrad ................................... Interdependenzen und Koordinationsinstrumente .................................... Umweltsituation und wahrgenommene Ungewißheit (nach Duncan) ...... Überblick der berücksichtigten Effizienzkriterien ................................... Zusammenhang zwischen endogenen und exogenen Merkmalen ............ Alternative Wettbewerbsstrategien ......................................................... Modell einer Wertkette ........................................................................... Einfluß von Wettbewerbsstrategien auf die Organisation ........................ Zusammenhang zwischen strategischer Planung, Strategie und Organisationsstruktur .. .. .... .... . ... .... .. ....... ..... .. .... .... .... ......... .... .. .. .... ... .. .. . ... ..... ... Abb. 11: Arbeitsbeziehungen zwischen Teileinheiten (nach V an de Ven u.a.)........ Abb. 12: Koordinationsinstrumente und Interdependenzen (nach Van de Ven u.a.)... Abb. 13: Matrix zur Ermittlung des Interdependenzausmaßes (nach Victor/ Blackburn) ....................................................................................................... Abb. 14: Modell zur Würdigung von Konzepten zur Bewertung und Auswahl koordinationsrelevanter Interdependenzen .................................................. Abb. 15: Modell zur Beurteilung der Koordinationsrelevanz von Interdependenzen ... Abb. 16: Perspektivenwechsel der Teilfunktionsorganisation ................................ Abb. 17: Systematik von Schnittstellenproblemen ................................................. Abb. 18: Einordnung einer Teilfunktion ...................... ................... ....................... Abb. 19: Gestaltungsheuristik zur Teilfunktionsorganisation ................................. Abb. 20: Zusammenhang zwischen Beziehungen und Schnittstellen ..................... Abb. 21: Beispiele zum Zusammenhang zwischen Beziehungen und Schnittstellen .... Abb. 22: Betrachtetes Schnittstellenproblem .......................................... ............... Abb. 23: Segmentierungskriterien .. .................................... ............ ....................... Abb. 24: Eindimensionale Segmentierung mit bzw. ohne Kompetenzüberschneidung ................. .. .. ............................ .............. ................ ... ........... Abb. 25: Ausgliederungsprinzip ............................................................................ Abb. 26: Matrixprinzip .......... ............................ ......................................... ........... Abb. 27: Alternative Basisentscheidungen ............................................................. Abb. 28: Ausgangssituation zur Einordnung einer Teilfunktion ............................ Abb. 29: Konzentration einer Teilfunktion ...... ............ .......................................... Abb. 30: Eindimensionale Diffusionskonzepte ............ .......................... ................ Abb. 31: Eindimensionale handlungsorientierte Diffusion einer Teilfunktion ohne Kompetenzüberschneidung ............................................. ...... ..... ............. Abb. 32: Handlungsorientierte Diffusion einer Teilfunktion mit unterschiedlichen Spezialisierungsgraden . .................................. ......................... ............... Abb. 33: Sachzielorientierte Diffusion einer Teilfunktion ohne Kompetenzüberschneidung .. ...... .. .... .. .. .. ... .... .... ... ... ..... .... ... ... ... .... . ... ... . ... .... .... . ... ... .. .... . .
35 41 44 48 59 77 84 85 89 96 101 103 109 112 122 140 144 146 148 151 153 155 156 159 161 162 164 166 167 169 171 172 173
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Abbildungsverzeichnis
Abbo 34: Feldorientierte Diffusion einer Teilfunktion ohne Kompetenzüberschneidung oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooooo ooooooo Abbo35: Eindimensionale handlungsorientierte Diffusion einer Teilfunktion mit Kompetenzüberschneidung oooooooooooooooooooooooo Oooo oooooooooooooooooooooooo Abbo 36: Mehrdimensionale Diffusionskonzepte ooooooooooooooooooooooooooooooooooo Abbo 37: Mehrdimensionale Diffusion einer Teilfunktion ohne Kompetenzüberschneidung ooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooooo Abbo 38: Mehrdimensionale Diffusion einer Teilfunktion mit Kompetenzüberschneidung ooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooo Abbo 39: Einfluß von Gestaltungsformen der Teilfunktionsorganisation auf das Ausmaß teilfunktionsinterner und teilfunktionsübergreifender Interdependenzen oo Oo Oo oo Oo Oo Abbo 40: Systematik der Konzepte zur Schnittstellen-Abstimmung Abbo 41: Strukturierungskonzepte nach dem Prinzip der Fremdabstimmung Abbo 42: Strukturierungskonzepte nach dem Prinzip der Selbstabstimmung Abbo43: Kommunikationsstrukturen Ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooo Abbo 44: Kommunikationskonzepte nach dem Prinzip der Fremdabstimmung Abbo 45: Kommunikationskonzepte nach dem Prinzip der Selbstabstimmung Abbo 46: Kommunikationskonzepte und Kommunikationsstrukturen Abbo 47: Zusammenhang zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten Abbo 48: Zusammenhang zwischen Koordinationskonzepten und EffiZienzkriterien Abbo 49: Effizienzhypothesen OoOOOOOOOOoooooooooooooooooooo Oooooooooooooo ooooooooooooooo Abbo 50: Strategietypen der Kundenorientierung Abbo 51: Technische Projektierung ooo oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo oooooooooo Abbo 52: Aufgaben der Konstruktion OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOoOOOOOOO Abbo 53: Aufgaben der technischen Arbeitsplanung ooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo Abbo 54: Aufgaben der Fertigungsplanung und -Steuerung ooooooooooo Abbo 55: Organisatorisch relevante Kennzeichen alternativer Formen der Kundenorientierung ooooooOOOOOOOOOOOOo oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooOOoooooo Abbo56: Funktionalorganisation als Rahmenstruktur Abbo57: Konzentration der Angebotsabwicklung als eigenständiger Teilbereich (zweite Hierarchieebene) oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo Abbo58: Interne Gestaltungsalternativen des konzentrierten Teilbereichs "Angebotsabwicklung" oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo 1\bbo 59: Teilbereichsintegrierte Konzentration der Angebotsabwicklung im Vertriebsbereich (zweite Hierarchieebene) ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo Abbo 60: Einordnung der Angebotsabwicklung auf der dritten (und vierten) Hierarchieebene bei teilbereichsintegrierter Konzentration im Vertriebsbereich (zweite Hierarchieebene) ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooo Abbo61: Ausgewählte Maßnahmen zur Schnittstellen-Abstimmung bei konzentrierter Einordnung der Angebotsabwicklung Abbo 62: Eindimensionale handlungsorientierte Diffusion ohne Kompetenzüberschneidung (zweite Hierarchieebene) ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooooooooo Abbo 63: Eindimensionale handlungsorientierte Diffusion ohne Kompetenzüberschneidung auf der zweiten und dritten Hierarchieebene ooooooooooooooooooooooooo Abbo 64: Mehrdimensionale Diffusion der Angebotsabwicklung mit Kompetenzüberschneidung (dritte Hierarchieebene) ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo 00
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Abbildungsverzeichnis
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Abbo 65: Ausgewählte Maßnahmen zur Schnittstellen-Abstimmung bei handlungsorientierter Diffusion der Angebotsabwicklung ohne KompetenzüberOoooooooo Ooo oooooooooooooo schneidung oooooooooooooooooooo oooooooooooooo Abbo 66: Entscheidungsausschuß zur Schnittstellen-Abstimmung bei mehrdimensionaler Diffusion der Angebotsabwicklung mit Kompetenzüberschneidung Abbo 67: Rahmenstruktur von Unternehmung A oooooooooooooooooooooooooooooooooooooo Abbo 68: Organisation des Vertriebsbereichs von Unternehmung A oooooooooooooooooooooo Abbo 69: Konzerneinbindung und organisatorische Rahmenstruktur von Unternehmung B ooooooooooooo ooooooooooooooooooo·o··oo•oooooooooooo •ooooooo•oooooo.oooooooooooooooooooooooooo Abbo70: Rahmenstruktur des Geschäftsbereiches Y von Unternehmung B Abbo71: Interne Strukturen relevanter Vertriebs- und Entwicklungsteilbereiche (Produkt I, Unternehmung B) ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo Abbo 72: Organisation der Angebotsabwicklung (Produkt I, Unternehmung B) oOooO Abbo 73: Interne Struktur des Vertriebsbereichs (Produkt IV, Unternehmung B) Abbo 74: Rahmenstruktur von Unternehmung C Abbo75: Entwicklungsstufe 1 (Unternehmung C) ooooooooooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooo Abbo 76: Entwicklungsstufe 2a (Unternehmung C) Abbo77: Entwicklungsstufe 2h (Unternehmung C) ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo Abbo 78: Organisationsstruktur des Vertriebsbereichs von Unternehmung C Abbo 79: Organisationsstruktur des Konstruktionsbereichs von Unternehmung C 0 0 00 0 0 0 0 0 0
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A. Kundenorientierte Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie als Untersuchungsgegenstand I. Beschreibung und Eingrenzung der Problemstellung Weite Bereiche der Investitionsgüter-Industrie sind heute durch die Tendenz einer Individualisierung der Kundennachfrage gekennzeichnet.l> Den prägnantesten Ausdruck findet diese Entwicklung in der Tatsache, daß die Erbringung von Dienstleistungen - neben den eigentlichen Sachleistungen - in zunehmendem Maße an Bedeutung gewinnt. Neben dem bei einer Vielzahl hochkomplexer Investitionsgüter aufseitender Nachfrager bestehenden Beratungsbedarf2> bietet das Angebot von Dienstleistungen für den Investitionsgüterhersteller ein Instrument zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.3J Die der Vor-Kauf-Phase (Pre-Sales) zuzuordnende Angebotsabwicklung umfaßt im Regelfall unentgeltliche Dienstleistungen, die auf die Gewinnung potentieller Aufträge (Sachleistungen/Dienstleisungen als Absatzobjekte) gerichtet sind und beinhaltet sämtliche Aufgaben, die zwischen der ersten Kontaktaufnahme zwischen Kunden und Investitionsgüterhersteller und der Angebotsablehnung durch den Kunden oder der Auftragsbestätigung durch den Investitionsgüterhersteller anfallen. Als Ergebnis des Angebotsabwickungsprozesses resultieren für den Anbieter verbindliche Angebote, die sich im wesentlichen aus der Dokumentation der technischen Problemlösung, dem Angebotspreis und den Zahlungsbedingungen, dem Liefertermin sowie weiterer juristischer Bedingungen zusammensetzen.4J
1) Vgl. Arbeitskreis Marketing in der Investitionsgüter-Industrie [Systems]1975, S. 759; Günter/ Kleinaltenkamp [Marketing] 1987, S. 341 ff.; Engelhardt [Marketing]1989, S. 273 ff.; Eiseie [lndustriegütermärkte]1989, S. 329 f. 2) Vgl. z.B. Günter/Kleioalteok.amp [Marketing]1987, S. 344. 3) Vgl. Harnmann [Sekundärleistungspolitik]1974, S. 136 ff.; Meyer [Dieostleistungsmarketing] 1984, S. 99 ff.; den Überblick bei Forschocr [Investitionsgüter] 1988, S. 70 ff.; Jugei/Zerr [Dienstleistungen]1989, S. 165 ff. 4) Vgl. hierzu z.B. Verein Deutscher Ingenieure [Angebotserstellung]1983, S. 10 ff. 2 Hüsch
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A. Kundenorientierte Angebotsabwicklung als Untersuchungsgegenstand
Die Situation der Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie läßt sich durch die folgenden Entwicklungstendenzen verdeutlichen:s> - die Individualisierungstendenz der nachgefragten Investitionsgüter spiegelt sich unmittelbar in der gestiegenen Zahl der Anfragen mit spezifischen Kundenanforderungen wider; so waren es bei einer Unternehmung der Maschinenbauindustrie im Jahre 1960 etwa 5% der gesamten Anfragen, die spezifische Anforderungen beinhalteten, 1972 waren es bereits über 90%, - die Erfolgsquote der Angebote (Angebote, die zu Aufträgen führen) nimmt ab, waren es 1973 noch durchschnittlich drei Angebote, die erstellt werden mußten, um einen Auftrag zu erhalten, sind es 1983 bereits acht; die Umwandlungsrate liegt heute zwischen 5% und 10%, - die Kosten für die Angebotserstellung liegen bei etwa 1%-5% des Auftragswertes; die einem Auftrag aufgrund erfolgloser Angebote zuzurechnenden Gemeinkosten machen ca. 4%-12% des Auftragswertes aus. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit den Voraussetzungen einer effizienten Angebotsabwicklung. In der vorliegenden Arbeit soll aus betriebswirtschaftlicher Perspektive die organisatorische Gestaltung der Angebotsabwicklung als Teilfunktion vor dem Hintergrund einer kundenorientierten Wettbewerosstrategie betrachtet werden. Die besondere Gestaltungsproblematik liegt in der Tatsache, daß sich die zu untersuchende Teilfunktion "Angebotsabwicklung" als geschlossenes Aufgabengesamt der Betrachtung im wesentlichen aus Vertriebs- und Konstruktionsaufgaben zusammensetzt, also kaufmännische und technische Problemlösungsperspektiven miteinander vereint. Den Kern der Überlegungen bildet dabei die Frage, wie die Aufgaben der Angebotsabwicklung in eine gegebene Rahmenstruktur einer Unternehmung (z.B. Funktionalorganisation) eingeordnet werden können, um die angestrebte Kundenorientierung zu unterstützen. Mit der Organisation von Teilfunktionen wird damit ein spezifischer Aspekt der Gestaltung von Organisationsstrukturen als Untersuchungsgegenstand gewählt. Organisationsstrukturen werden im Rahmen dieser Arbeit als Regelsysteme begriffen, die das Verhalten der Unternehmungsmitglieder auf das übergeordnete Unternehmungsziel ausrichten sollen. Die Gestaltung von Organisationsstrukturen vollzieht sich in einem Spannungsfeld, dessen Pole bestimmt werden einerseits durch den Zwang zur interpersonellen Arbeitsteilung mit der Folge der Einräumung von Handlungsautonomie für die einzelnen organisatorischen Einheiten 5) Vgl. z.B. Grabowski/Kambartel (Angebotsbearbeitung] 1978, S. 12; Heiob [Einsatz]1982, S. 7 f.; Verein Deutscher Ingenieure [Angebotserstellung] 1983, S. 37 f.; Hampl [Vertriebssteuerung]1985, S. 18.
I. Problemstellung
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und andererseits durch das Streben nach einer möglichst vollkommenen Überwindung der nachteiligen Folgen der Arbeitsteilung durch Abstimmungsmaßnahmen.6> Organisationsstrukturen - als Ergebnis der organisatorischen Gestaltung lassen sich durch die nachfolgenden Komponenten präzisieren:?> - Kompetenzsystem Festlegung von Kompetenzinhalt und Kompetenzspielraum organisatorischer Einheiten, - Kommunikationssystem Regelung des Informationsaustausches zwischen den organisatorischen Einheiten, - Prozeßsystem raum-zeitliche Regelung der Arbeitsprozesse, - Anreizsystem Verknüpfung des Zielsystems der Unternehmung mit den individuellen und nicht notwendigerweise mit den Unternehmungszielen deckungsgleichen Zielen und Präferenzen der einzelnen Mitarbeiter, - Organisationskultur indirekte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch Verinnerlichung gemeinsamer Grundauffassungen und Grundüberzeugungen, die über gemeinsame Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster zur internen Stabilität des arbeitsteiligen Handlungssystems beiträgt.
Mit Blick auf die Handhabbarkeil der komplexen Gestaltungszusammenhänge der in Beziehung stehenden Komponenten zur Erklärung von Organisationsstrukturen wird eine Eingrenzung des Untersuchungsfeldes für die vorliegende Arbeit erforderlich. Aus dem breiten Spektrum der die Organisationsstruktur prägenden Komponenten sollen im folgenden das Kompetenz- und Kommunikationssystem herausgegriffen und vertieft werden.s> Durch diese Eingrenzung rückt primär der aufgabenlogische Zusammenhang der erläuterten Untersuchungsfragestellung in den Vordergrund der Betrachtung - von individuellen Merkmalen, Eigenschaften und Verhaltensweisen der Mitarbeiter wird dabei weitgehend abstrahiert. 6) Vgl. Frese [Organisationstheorie] 1992, 2 f. sowie zu dem in dieser Arbeit vetwendeten instrumentalen Organisationsbegriff z.B. Grochla [Grundlagen] 1982, S. 1 f.; Schanz [Organisation] 1992, sp. 1460 r. 7) Vgl. ähnlich Frese [Stellenwert)1990, S. 16 ff. und die Übersicht bei Galbraith [Organization] 1977, s . 31. B) Zu den übrigen Komponenten vgl. z.B. Gaitanides [Ablauforganisation] 1992, Sp. 1 ff.; Frese [Untemehmungsführung]1987, S. 278 ff.; Schreyögg [Organisationskultur]1992, Sp. 1525 ff.
II. Stand der Forschung Die organisatorische Verankerung von Teilfunktionen (z.B. Absatz) in eine gegebene Rahmenstruktur einer Unternehmung (z.B. Spartenorganisation) kann als eine klassische Problemstellung der betriebswirtschaftliehen Organisationslehre angesehen werden.!> Bei der Analyse der relevanten Literatur fällt jedoch auf, daß eine die komplexe Koordinationsproblematik umfassende, organisationstheoretische Auseinandersetzung mit dieser Fragestellung weitgehend vernachlässigt worden ist. Neben überblicksartigen Abhandlungen mehrerer Teilfunktionen in Grundlagenwerken bzw. Lehrbüchern zur Organisationslehre2> findet sich eine Vielzahl von Untersuchungen zu ausgewählten Teilfunktionen.3> Bei der Verankerung von Teilfunktionen lassen sich zwei wesentliche Prahlerndimensionen unterscheiden. Einerseits stellt sich die Frage nach der Regelung der Kompetenzabgrenzung und der Kommunikationsbeziehungen in Hinblick auf die untersuchte Teilfunktion bzw. der entsprechenden Teilaufgaben. Hierbei steht die betreffende Teilfunktion im Betrachtungsmittelpunkt, Beziehungen zu anderen Teilfunktionen der Rahmenstruktur werden hierbei weitgehend vernachlässigt (teilfunktionsintere Betrachtungsperspektive). Andererseits gilt es, die Abhängigkeiten zwischen der betrachteten Teilfunktion und den übrigen Unternehmungsfunktionen einer organisatorischen Regelung zuzuführen (teilfunktionsübergreifende Betrachtungsperspektive). Die Analyse der betreffenden Literaturbeiträge läßt erkennen, daß der überwiegende Teil ausschließlich die teilfunktionsinterne Betrachtungsperspektive wählt. Untersucht wird im Regelfall die interne Gestaltung eines organisatorischen Teilbereichs, der ausschließlich die Aufgaben der fraglichen Teilfunktion wahrnimmt. Letzlieh wird hierbei zur internen Gliederung z.B. des Absatzbereiches auf das bekannte organisationstheoretische Instrumentarium zurück1) Vgl. z.B. die Beiträge von Schmalenbach (Dienststellengliederung)1959; Böhrs [Einbau)1961. 2) Vgl. z.B. Schnaufer/Aghte [Organisation] 1961; Bleieber [Organisation] 1981; Grocbla [Grundlagen]1982; l..aux/Liermann [Grundlagen]1987. 3) Vgl. z.B. Adamowsky (Organisation (der Fertigung))1961; Weber (Organisationsstruktur (des Absatzsbereiches)]1967; Rückemann [Forschung] 1972; Bartb (Marketingorganisation]1976; Kem/Schröder [Forscbung)1980; Endlicher [Logistik)1981; Pohlig [Finanz- und Rechnungswesen]1984; Puhlmann [Materialwirtschaft)1985; Gaster [Aufbauorganisation (der Qualitätssicherung)] 1987; Sirnon (Organisation (der Materialflußsteuerung)) 1989; Frese [Umweltschutz] 1992; Klinkenberg [Personalwesen] 1992; Köhler (Absatzorganisation] 1992; Pfohl [Logistik)1992.
II. Stand der Forschung
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gegriffen, welches auch zur Gestaltung der Unternehmungsgesamtaufgabe herangezogen wird. So entstehen z.B. entsprechend der Funktional- oder Spartenorganisation auf Unternehmungsebene funktions- oder produktorientierte Untergliederungen des Absatzbereichs. Beziehungen, die zwischen den resultierenden Einheiten auftreten (z.B. zwischen Vertrieb und Marketing innerhalb des Absatzbereichs), werden dabei nur in unzureichendem Maße in die Gestaltungsüberlegungen einbezogen.4J Häufig beschränkt sich die teilfunktionsinterne Betrachtung der Teilfunktionsorganisation (sogar) auf die Verankerung sämtlicher Aufgaben der untersuchten Teilfunktion auf einen (konzentrierten) Teilbereich. Die Vielzahl von Gestaltungsalternativen, bei der die untersuchten Aufgaben der Teilfunktion mehreren verschiedenen Teilbereichen zugewiesen werden, die nicht in hierarchischer Beziehung zueinanander stehen, bleibt infolgedessen oft unberücksichtigt (z.B. Verankerung der Konstruktion als Teilaufgabe der Produktion im Vertriebsbereich). In Hinblick auf die teilfunktionsübergreifende Betrachtungsperspekive kann bei der Verankerung von Teilfunktionen ebenfalls ein organisationstheoretisches Defizit festgestellt werden. Zwar wird in zahlreichen Beiträgen auf die generelle Abstimmungsproblematik zwischen unterschiedlichen Teilfunktionen hingewiesens>, die auch an ausgewählten Beispielen demonstriert wird.6J Eine Systematisierung von Koordinationskonzepten zur Abstimmung (interdependenter) Teilfunktionen auf der Grundlage eines geschlossenen organisationstheoretischen Konzepts zur Teilfunktionsorganisation steht dagegen noch aus. Wertvolle Hinweise liefern in diesem Zusammenhang Beiträge, die sich - weitgehend losgelöst von der organisatorischen Teilfunktionsproblematik - mit der Systematisierung von Koordinationskonzepten befassen.?>
4) Vgl. kritisch zu den (ausschließlich) merkmalsorientierten Konzepten, die Beziehungen zwischen organisatorischen Einheiten weitgehend außer acht lassen z.B. Wild [Probleme] 1966 und Gaitanides (Prozeßorganisation] 1983 sowie zur beziehungsorientierten Betrachtungsweise March/Simon (Organizations] 1958, S. 192 f.; Simon (Architecture] 1965, S. 68 ff. und Gagsch [Subsystembildung] 1980, Sp. 2164 f. 5) Vgl. z.B. von der Groeben [Schnittstellen-Management] 1978, S. 118 ff.; Freimuth (Management] 1986, S. 235 ff.; Reinermann (Ressortübergreifend) 1986, S. 1; o.V.: [Prozeßketten] 1988 s. 15 f. 6) Vgl. Mackenthun (Schnittstellenprobleme] 1977, S. 65 ff.; Brackhoff [Abstimmungsprobleme] 1985, S. 623 ff.; Henkenstein [F&E] 1987, S. 36 ff.; Brackhoff (Schnittstellen-Management] 1989, passim. 7) Vgl. z.B. Bleicher [Koordinationsorgane] 1968, S. 282 ff.; den Überblick bei Hoffmann [Führungsorganisation] 1980, S. 328 ff. und Görgen/Huxold (Schnittstellenmanagement] 1987, S. 21 ff. Neben den hier betrachteten Koordinationskonzepten sei in diesem Zusammenhang auf Beiträge hingewiesen, die unter Rückgriff auf quantitative Methoden die Koordination funktionaler Teilbereiche untersuchen, vgl. z.B. Freeland [Strategies] 1979, S. 3 ff.; Brink [Koordination)1981, S. 27 ff.
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A. Kundenorientierte Angebotsabwicklung als Untersuchungsgegenstand
Von besonderer Bedeutung für die im Rahmen dieser Arbeit verfolgte teilfunktionsinterne und teilfunktionsübergreifende Betrachtungsweise der Teilfunktionsorganisation sind die Arbeiten von Rückemann und Laßmann. Rükkemann unterscheidet explizit bei der Organisation der Forschungs- und Entwicklungsaufgaben intra- und interfunktionale Interdependenzen. "lntrafunktionale Abhängigkeit bedeutet, daß zur Erfüllung eines Forschungsprojektes das Zusammenwirken zwischen den verschiedenen FuE-Abteilungen durch Kommunikation ... notwendig ist. Interfunktionale Abhängigkeit besagt, daß zur Realisierung der Innovation das Zusammenwirken von FuE mit anderen Unternehmungsfunktionen erforderlich ist. Beide Interdependenzen müssen für die Beurteilung der Eingliederung gegeneinander abgewogen werden"s>. Neben der Würdigung organisatorischer Koordinationsformen zur Berücksichtigung von Entscheidungsinterdependenzen entwickelt Laßmann ein Konzept zur organisatorischen Einordnung von Teilaufgaben, welches die teilfunktionsinterne und -übergreüende Betrachtungsperspektive betont und insbesondere die beziehungsorientierte Bereichsbildungals Gestaltungsprinzip hervorhebt.9> Die Auseinandersetzung mit den Voraussetzungen einer effizienten Angebotsabwicklung kann bislang als Domäne ingenieUIWissenschaftlicher Untersuchungen angesehen werden, wobei der Rationalisierungsaspekt (z.B. durch DVUnterstützung der Angebotsbearbeitung oder die Codierung von Kundenproblemstellungen) besondere Beachtung findet.t 0> Mit Blick auf die im Rahmen dieser Arbeit interessierende Frage der Teilfunktionsorganisation kann lediglich auf eine Studie von Eversheim u.a. zurückgegriffen werden, die sich unter anderem mit der Eingliederung der Teilfunktion Angebotsabwicklung in die Rahmenstruktur einer Unternehmung befaßt.ttl Neben der Darstellung praktischer I..äsungskonzepte werden relevante Einflußgrößen für die Organisation der Angebotsabwicklung erörtert und eine Vorgehensweise zur Ermittlung einer geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation für die Angebotsabwicklung vorgestellt.
8) Rückemann [Forschung] 1972, S. 176 f. 9) Vgl. im einzelnen Laßmann [Koordination] im Druck. 10) Vgl. z.B. Adena [Automatisierung) 1970, S. 17 ff.; Reinisch [Auftragsbearbeitung) 1971, S. 26 ff.; Grabowski (System] 1972, S. 84 ff.; Bracke (Angebotsbearbeitung) 1978, S. 39 ff.; Grabowski/Kambartel (Angebotsbearbeitung) 1978, S. 59 ff.; Fischer/Minolla (Rationalisierung] 1980, S. 18 ff.; Heiob [Einsatz]1982, S. 103 ff.; Verein Deutscher Ingenieure [Informationssysteme] 1991, S. 10 ff. 11) Vgl. Eversheim u.a. [Angebotsabwicklung] 1982.
lll. Zielsetzung und Gang der Untersuchung Die methodische Vorgehensweise der vorliegenden Untersuchung wird zum einen durch das Anliegen bestimmt, unter Rückgriff auf ein geschlossenes organisationstheoretisches Konzept alternative Gestaltungsformen einer kundenorientierten Angebotsabwicklung abzuleiten (zweiter bis vierter Teil). Zum anderen sollen diese Überlegungen mit ausgewählten Lösungskonzepten der Unternehmungspraxis konfrontiert werden, um den praktischen Bezug der konzeptionellen Überlegungen zu erhöhen (fünfter Teil). Zur Kennzeichnung der theoretischen Betrachtungsperspektive organisatorischer Sachverhalte erfolgt im zweiten Teil der Arbeit die Darstellung des zugrundegelegten entscheidungslogischen Ansatzes. Neben einer generellen Charakterisierung entscheidungslogischer Ansätze wird das verfolgte entscheidungslogische Modell in seiner Grundstruktur vorgestellt. Im Vordergrund steht hierbei die Handhabung von Entscheidungsinterdependenzen durch den Einsatz von Koordinationsinstrumenten. Um Aussagen zur Organisation von Teilfunktionen treffen zu können, ist eine Konkretisierung des Gestaltungsspielraums unerläßlich. Kernanliegen des dritten Teils der Arbeit ist es deshalb, zunächst relevante Gestaltungsziele abzuleiten und Gestaltungsbedingungen aufzuzeigen, die den Handlungsspielraum bei der Organisation von Teilfunktionen determinieren. Die Einführung von Gestaltungszielen verfolgt dabei primär den Zweck, organisatorische Gestaltungsaltemativen in Abhängigkeit bestimmter Rahmenbedingungen einer differenzierten Beurteilung unterziehen zu können. Gestaltungsbedingungen -hier in Form von Wettbewerbsstrategien- müssen berücksichtigt werden, da sie die Wirkung organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen in Hinblick auf die Erreichung der zugrundegelegten Gestaltungsziele nachhaltig beeinflussen. Neben diesen Elementen des Gestaltungskonzepts steht die Entwicklung eines Instrumentariums bzw. einer Gestaltungsheuristik zur organisatorischen Gestaltung von Teilfunktionen. Ausgehend von rein merkmalsorientierten Gestaltungskonzepten wird die Aufmerksamkeit hierbei auf die Berücksichtigung der teilfunktionsspezifischen Interdependenzproblematik gelenkt. Die Entwicklung einer dreistufigen Gestaltungsheuristik (Aufgabenanalyse, Basisentscheidung zur Einordnung einer Teilfunktion in die Rahmenstruktur einer Unternehmung, Schnittstellen-Abstimmung) verfolgt dabei das Ziel, die große Vielfalt alternativer Möglichkeiten zur organisatorischen Verankerung von
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A. Kundenorientierte Angebotsabwicklung als Untersuchungsgegenstand
Teilfunktionen durch eine systematische Vorgehensweise zu erfassen. Zugleich soll dieses Vorgehensmodell als Hilfestellung für die praktische Organisationsarbeit dienen. Zur Verdeutlichung der vorangegangenen konzeptionellen Überlegungen werden im vierten Teil beispielhaft organisatorische Gestaltungsmodelle der Teilfunktion "Angebotsabwickung" für Unternehmungen der Investitionsgüter-Industrie diskutiert, die die Wettbewerbsstrategie "Kundenorientierung" (Gestaltungsbedingung) verfolgen. Zur inhaltlichen Präzisierung der Kundenorientierung werden drei Wettbewerbsstrategietypen unterschieden, die nachhaltig die Koordinationsanforderungen der Teilfunktionsgestaltung beeinflussen. Vor diesem Hintergrund werden exemplarisch vier Gestaltungsmodelle der Angebotsabwicklung diskutiert und anband der zugrundegelegten Gestaltungsziele bewertet. Unter Rückgriff auf das entwickelte Vorgehensmodell erfolgt in einem ersten Schritt die Darstellung wesentlicher Aufgaben der Teilfunktion Angebotsabwicklung sowie die Untersuchung der Zusammenhänge, die sich zwischen den unterschiedenen Typen der Kundenorientierung und der Gestaltung der Angebotsabwicklung ergeben. Hieran anschließend werden in einem zweiten Schritt vier verschiedene Basisentscheidungen zur organisatorischen Verankerung der Angebotsabwickung erörtert und anband der Gestaltungsziele bewertet. Im abschließenden dritten Schritt wird dann der Frage nachgegangen, ob durch zusätzliche Maßnahmen im Rahmen der Schnittstellen-Abstimmung die mit der jeweiligen Basisentscheidung verbundenen Abstimmungsdefizite behoben werden können. Auch hier müssen sich die Überlegungen auf ausgewählte Maßnahmen konzentrieren, die nach ihrer Vorstellung einer Bewertung unterzogen werden. Im fünften Teil der Untersuchung werden Gestaltungslösungen der Unternehmungspraxis zur Organisation der Angebotsabwicklung in Form von Fallstudien dargestellt. Das Ziel der empirischen Erhebungen ist einerseits darin zu sehen, den praktischen Bezug der konzeptionellen Überlegungen zu erhöhen. Andererseits besteht so die Möglichkeit, das entwickelte organisationstheoretische Instrumentarium dahingehend zu überprüfen, ob es in der Lage ist, praktische Lösungskonzepte zu beschreiben und auf die Anwendung bestimmter Gestaltungsprinzipien zurückzuführen. An die Darstellung der Fallstudien schließt sich eine effizienzorientierte Interpretation der empirischen Untersuchungsergebnisse an. Die Schlußbetrachtung im sechsten Teil der Arbeit faßt in aggregierter Form die wichtigsten Untersuchungsergebnisse zusammen.
B. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Sicht Im folgenden zweiten Teil dieser Arbeit wird die konzeptionelle Grundlage zur Organisation von Teilfunktionen gelegt. Im Anschluß an die Darstellung der verfolgten entscheidungslogischen Betrachtungsperspektive organisatorischer Problemstellungen werden ausgewählte Gestaltungsprobleme der Teilfunktionsorganisation vertieft. Hierauf aufbauend werden Gestaltungsziele, Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung und ein Modellansatz zur Organisation von Teilfunktionen als Elemente eines Gestaltungsrahmen vorgestellt.
I. Charakterisierung und Anliegen entscheidungslogischer Ansätze Betrachtet man den derzeitigen Stand theoretischer Auseinandersetzungen mit dem Organisationspbänomen, so kann eine Vielzahl von wissenschaftlieben Einzeldisziplinen identifiziert werden (z.B. Volks- und Betriebswirtschaftslehre, Ingenieurwissenschaften, Soziologie, Psychologie, Mathematik), deren Forschungsansätze sich aufgrund ihrer sachlichen und methodischen Eigenschaften aber auch hinsichtlich ihres Erkenntnisobjektes (z.B. Kirchen, Vereine, Krankenhäuser, Unternehmungen) voneinander unterscheiden. Ein ebenso heterogenes Bild spiegeln die verschiedenen Systematisierungsversuche organisationstheoretischer Beiträge wider, deren primäres Anliegen es ist, einen "ordnenden" Überblick über den gegenwärtigen Entwicklungsstand der verschiedenen Ansätze gemäß des Wissenschaftsverständnisses des jeweiligen Forschers zu vermitteln.tl Die Organisationstheorie im Sinne 1) Vgl. z.B. Hoffmann [Entwicklung] 1976, S. 70 ff.; Grochla [Einführung] 1978, S. 101 ff.; Frese [Grundlagen] 1988, S. 112 ff.; Frese (Organisationstheorie) 1992, S. 111 ff. Zum Inhalt der organisationstheoretischen Ansätze ebenda bzw. auch Kieser (Ansätze) 1981 sowie die Beiträge bei Grochla [Handwörterbuch) 1980 und Frese [Handwörterbuch) 1992.
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B. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Sicht
einer die Einzeldisziplinen integrierenden Forschungskonzeption existiert derzeit nicht.2l Vor diesem Hintergrund erscheint eine Kennzeichnung der dieser Arbeit zugrunde liegenden theoretischen Grundausrichtung entscheidungslogischer Ansätze erforderlich. Die mit der Auswahl des entscheidungslogischen Ansatzes verbundene Fixierung der Betrachtungsperspektive darf jedoch nicht dazu führen, daß ausschließlich auf entscheidungslogische Zusammenhänge und Argumente zurückgegriffen wird. Vielmehr soll die Auswahl dieses Ansatzes die Möglichkeit einer problemorientierten Berücksichtigung bzw. Einbeziehung von Erkenntnissen anderer wissenschaftlicher (Einzel-) Disziplinen bei der Erörterung von Einzelfragen gewährleisten3l. Darüber hinaus sollten die Überlegungen und Ergebnisse der zugrundeliegenden Forschungsfragestellung aber auch weiterführenden Untersuchungen aus dem Blickwinkel anderer Forschungsansätze zugänglich sein.•> Von zentraler Bedeutung für das Grundverständnis entscheidungsorientierter Ansätze der Organisationstheorie ist die Tatsache, daß sich in Unternehmungen "alle Handlungen gedanklich dem Realisationssystem oder dem Entscheidungssystem zuordnen lassen"s>. Weil Realisationshandlungen jedoch stets als Ergebnis vorgelagerter Entscheidungshandlungen aufgefaßt werden können, ist eine Konzentration der Diskussion organisationstheoretischer Probleme auf das Entscheidungssystem sinnvoll.6l Organisatorische Regelungen können vor diesem Hintergrund als Steuerungsinstrumente arbeitsteiliger Entscheidungen aufgefaßt werden.?) Entsprechend der Unterscheidung in eine präskriptiv-normative und eine deskriptive Grundausrichtung der betriebswirtschaftliehen Entscheidungstheorie8> lassen sich die entscheidungsorientierten Beiträge der Organisati-
2) Vgl. Frese (Organisationstheorie] 1992, S. 109. Zu den Gründen für die Notwendigkeit nach einer integrierten Organisationstheorie vgl. Grochla [Einführung] 1978, S. 220 ff. 3) Vgl. z.B. Albert [Probleme] 1964, S. 3; Albert [Wissenschaftstheorie] 1976, Sp. 4679. 4) Vgl. hierzu ähnlich v. Werder [Organisationsstruktur] 1986, S. 21. 5) Frese [Grundlagen]1988, S. 165. 6) Vgl. ebenda. 7) Vgl. hierzu. die anschauliche Unterscheidung in Objekt- und Organisationsentscheidungen bei Laux/liermann (Grundlagen] 1987, S. 129 ff. Während Objektentscheidungea (z.B. Investitionsentscheidung, Festlegung des Absatzprogrammplans) den originären Inhalt des Entscheidungsproblems kennzeichnen, sind die Organisationsentscheidungen dafür verantwortlich, daß arbeitsteilig "gute" Objektentscheidungen getroffen (und realisiert) werden können, vgl. ebenda S.134. 8) Vgl. z.B. Sieben/Schildbach (Entscheidungstheorie] 1980, S. 1 ff.
I. Anliegen entscheidungslogischer Ansätze
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onstheorie entweder dem entscheidungslogisch-orientierten oder dem entscheidungsverhaltens- bzw. entscheidungsprozeßorientierten Ansatz zuordnen.9J Im Mittelpunkt der prozeßorientierten Beiträge steht das Entscheidungsverhalten von Individuen und Gruppen. Untersucht wird, wie sich inter- und intrapersonale Entscheidungsprozesse in Abhängigkeit verschiedener Einflußgrößen (wie z.B. kognitive Grenzen der Rationalität von Individuen, Leistungsfähigkeil oder Zielkonflikte) vollziehen. Die Steuerung arbeitsteiliger Entscheidungen und damit letztlich das "Verhalten" einer Unternehmung in Hinblick auf die Erreichung der übergeordneten Unternehmungszielsetzung wird dabei auf das Verhalten der beteiligten Individuen zurückgeführt.JOJ Eine derartige Forschungskonzeption ist wesentlich durch ein empirisches Problem gekennzeichnet, welches sich "durch die sehr eingeschränkten Möglichkeiten, die Bestimmungsgrößen des individuellen Verhaltens zu erfassen und die Voraussetzungen regelkonformen Verhaltens zu prognostizieren"liJ manifestiert. Da die Ergebnisse der empirischen Organisationsforschung gegenwärtig nur einen geringen Beitrag zur anwendungsorientierten Erklärung und Gestaltung von Organisationsstrukturen leisten können, wird den verhaltensorientierten Beiträgen im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine untergeordnete Bedeutung beigemessen. Entscheidungslogisch-orientierte Ansätze der Organisationstheorie versuchen dagegen unter weitgehender Abstraktion von individuellen Merkmalen oder Verhaltensweisen der Entscheidungsträger aufzuzeigen, wie unter Berücksichtigung von Zielen und Bedingungen Entscheidungsprobleme prinzipiell systematisch und rational gelöst werden können. "Rational Entscheiden" beschreibt hierbei die regelmäßig unterstellte Forderung, unter bestimmten Rahmenbedingungen aus mehreren Handlungsalternativen jene auszuwählen, die zur "besten" (bzw. zu einer guten) Zielerreichung führt.12l Auf das organisatorische Gestaltungsproblem übertragen impliziert dieser Sachverhalt, daß entscheidungslogische Konzepte einerseits in der Lage sein müssen, generelle Regelsysteme zur Steuerung arbeitsteiliger Entscheidungsprozesse, d.h. alternative Organisationsstrukturen systematisch vor dem Hintergrund eines zugrundegelegten Modellansatzes abzuleiten. Andererseits müssen die so abge9) Vgl. z.B. Grochla [Einführung] 1978, S. 165 ff.; Kieser/Segler (Ansätze) 1981, S. 129 ff.; Laux [Organisationstheorie) 1992, Sp. 1733 ff.; Schreyögg [Organisationstheorie] 1992, Sp. 1746 ff. 10) "Gesetzmäßigkeiten, die das Verhalten sozialer Systeme erklären, sind auf die Gesetzmäßigkeilen des individuellen Verhaltens zurückzuführen", Kirsch [Entscheidungsprozesse] 1971, S. 95 (reduktionistische Grundthese). 11) Frese (Organisationstheorie) 1992, S . 3. 12) Vgl. zur rationalen Wahl z.B. Gäfgen (Theorie] 1974, S. 8 .
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8. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Sicht
leiteten Strukturalternativen in Hinblick auf ihre Zielerreichung bewertet werden können.n> Aufgrund der anwendungsorientierten Ausrichtung der vorliegenden Arbeit werden die entscheidungslogischen Beiträge vernachlässigt, die sich durch einen sehr hohen Formalisierungsgrad in Form mathematischer Kalküle auszeichnen.14l Zwar gewähren diese Modelle eine generellen Einblick in die relevante Koordinationsproblematik - praktisch interessierende Problemstellungen können durch sie jedoch nur unvollkommen abgebildet und einer befriedigenden Lösung zugeführt werden. In den Mittelpunkt der Betrachtung werden deshalb primär "verbale Entscheidungsmodelle" gerückt, deren Hauptanliegen in der Entwicklung in sich geschlossener Konzepte zu sehen ist, mit denen praktische Gestaltungsfragen analysiert und zielorientiert Gestaltungsvorschläge abgeleitet werden können.lS> Als Grundannahme derartiger Konzepte gilt zum einen, daß von einer begrenzten Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungskapazität der Entscheidungseinheiten auszugehen ist. Von einem bestimmten Umfang des zu lösenden Entscheidungsproblems an führt dies zur Notwendigkeit der arbeitsteiligen Entscheidungsfindung.t6J Zum anderen sind die arbeitsteiligen Entscheidungen, die auf eine übergeordnete Unternehmungszielsetzung ausgerichtet werden sollen, im Regelfall nicht völlig unabhängig voneinander.
Auf diesen Grundannahmen aufbauend, wird auf ein inhaltlich noch zu konkretisierendes Grundmodell der Entscheidungstheorie zurückgegriffen, welches die grundsätzlich gültige Struktur von Entscheidungen allgemeingültig formuliert. Jedes Entscheidungsproblem läßt sich dabei durch eine Feldkomponente (interne und externe Umwelt), eine Handlungskomponente
13) Vgl. hierzu Laux [Organisationstheorie]1992, Sp. 1735. 14) Zu dieser Gruppe gehören z.B. die Teamtheorie, die Spieltheorie, die Agency-Theorie oder preistheoretische Modelle, die unter Beachtung eines stringenten Lösungskriteriums auf die Optimierung von Interdependenz- und Zielstrukturen gerichtet sind. Vgl. hierzu Frese [Organisationstheorie]1992, S. 218 ff. sowie zum Überblick verschiedener Beiträge Grochla [Einführung] 1978, S. 167 ff.; Frese [Grundlagen] 1988, S. 264 ff.; Schüler (Organisationstheorie] 1992, Sp. 1806 ff. 15) Als Vertreter im deutschsprachigen Raum können Laux/Liermann [Grundlagen] 1987 und Frese [Grundlagen] 1988 genannt werden. 16) Entscheidungsfindung umfaßt hier die Entscheidungsvorbereitung und den eigentlichen Entschluß.
I. Anliegen entscheidungslogischer Ansätze
29
(Handlungsmöglichkeiten und Handlungsergebnisse) und eine Zielkomponente (Sachziel und Formalziel) formal beschreiben.t7) Die Organisation eines arbeitsteiligen Entscheidungsprozesses vollzieht sich - vereinfachend ausgedrückt - durch die zielorientierte Ausgestaltung bzw. Beeinflussung dieser Entscheidungskomponenten, z.B. in der Weise, daß eine bestimmte Anzahl von Entscheidungseinheiten gebildet wird, deren Entscheidungskomponenten (Feld, Handlung, Ziel) inhaltlich definiert werden. Aus entscheidungslogischer Sicht verfolgt die Festlegung der Entscheidungskomponenten die angestrebte Ausrichtung der (notwendigerweise) arbeitsteiligen Einheiten auf das übergeordnete Unternehmungsziel unter gleichzeitiger Beachtung der zwischen ihnen bestehenden Abhängigkeiten.18) Die formalisierte Modellstruktur, deren Einsatz vom konkreten Einzelproblem unabhängig ist, und die explizite Betonung des Koordinationszusammenhanges können als bedeutende Merkmale der Leistungsfähigkeit entscheidungslogischer Ansätze angesehen werden. Sie erlauben eine stringente Ableitung alternativer Organisationsstrukturen und insbesondere aufgrund der Einbeziehung der Interdependenzproblematik eine fundierte Analyse der mit den jeweiligen Gestaltungsmaßnahmen verbundenen Konsequenzen. Die Leistungsfähigkeit formalisierter Konzepte "mit Anwendungsbezug" offenbart sich z.B. bei der Analyse organisatorischer Gestaltungslösungen der Unternehmungspraxis, bei der relativ schnell strukturelle Schwachstellen oder Ungereimtheiten transparent werden oder unterstellte Annahmen- aber auch gegebenenfalls nicht berücksichtigte Implikationen - für die Wahl von Gestaltungsmaßnahmen offengelegt werden können.19) In Hinblick auf die eigentliche organisatorische Gestaltung ist dieser Ansatz als leistungsfähiges Instrumentarium zur systematischen Deduktion pro-
17) Ausgehend von der Feldkomponente eröffnen sich im Regelfall mehrere Handlungsmöglichkeiten, denen (im Rahmen der Prognose) Handlungsergebnisse zugeordnet werden können. Formal betrachtet wird die Überführung eines Ausgangszustandes (Ausgangsfeld) in einen Endzustand (Endfeld) beschrieben. Gemäß einer zugrundeliegenden Nutzenfunktion (Formalziel/Präferenzstruktur) erfolgt die Auswahl eines zielkonformen Endzustandes (Entscheidung). 18) Als Kennzeichen der entscheidungslogischen Ansätze ist festzuhalten, das mit dieser - grob umrissenen - Vorgehensweise die primär am logischen Zusammenhang der Entscheidungsaufgaben orientierte Organisationsstruktur fixiert wird. Dieses "Netz" von Entscheidungseinheiten bildet (als wesentliches Unterscheidungskriterium von den deskriptiv-orientierten Beiträgen) das Gestaltungsfeld der Steuerungsmaßnahmen, die unmittelbar auf die Entscheidungsträger (Individuen/Gruppen) gerichtet sind. Frese unterscheidet entsprechend die Koordinationsdimension von der Motivationsdimension; Laux/Uermann sprechen in diesem Zusammenhang von Primär- und Sekundärdeterminanten der Organisation. Vgl. Frese [Grundlagen] 1988 und Laux/Uermann [Grundlagen] 1987. 19) Vgl. Ziegler [Theorie] 1972, S. 13-15.
30
8. Organisatorische Gestaltung ans entscheidungslogischer Sicht
blemadäquater Strukturen zu bezeichnen. Zwar können keine deterministischen Strukturempfehlungen im Sinne von Wenn-Dann-Aussagen mit einer entsprechenden empirischen Fundierung gegeben werden.zOJ Entscheidungslogische Ansätze bieten jedoch einen anwendungsorientierten Bezugsrahmen - ohne auf abgesicherte Ergebnisse der empirischen Organisationsforschung angewiesen zu sein-, der in der Lage ist, bestehende Handlungsspielräume durch die Orientierung an praktisch relevanten Gestaltungsheuristiken auszufüllen.2IJ Mit der primären Betrachtung des logischen Zusammenhanges von Entscheidungsaufgaben und unter Rückgriff auf vereinfachende Verhaltensannahmen ist es für den Organisationsgestalter möglich, Gestaltungsprobleme abzugrenzen und inhaltlich zu konkretisieren, komplexe Probleme in vereinfachte Teilprobleme aufzuspalten sowie generelle Lösungshypothesen zu formulieren.22l
20) Hier zu verstehen im Sinne einer handlungsleitenden "Einschränkung des Handlungsspielraums"; vgl. hierzu und zu generellen Gestaltungsstrategien bei unvollkommenem Informationsstand Frese (Organisationstheorie] 1992, S. 368 ff. sowie Frese (Grundlagen) 1988, S. 617 und zum Allliegen realwissenschaftlicher Theorienbildung Albert [Wissenschaftstheorie] 1976, Sp. 4678 f. 21) Handlungsspielräume bestehen letzlich, da der gegenwärtig verfügbare Erkenntnisstand zur organisatorischen Gestaltung als unzureichend gekennzeichnet werden kann. Organisatorische Gestaltung muß vor diesem Hintergrund in der Lage sein, eine Beitrag auf die von Frese wie folgt umschriebene Frage zu liefern: "Wie soll man zielorientiert handeln, wenn der Weg zum Ziel nicht bekannt ist", Frese (Organisationstheorie) 1992, S. 369. 22) Vgl. Frese [Grundlagen] 1988, S. 617; Frese (Organisationstbeorie) 1992, S. 370.
II. Grenzen präziser Gestaltungsempfehlungen Zwischen dem Anspruch, normative Handlungsempfehlungen im Sinne des entscheidungslogischen Grundgedankens für konkrete Steuerungsprobleme von Entscheidungsprozessen abzuleiten und dessen Umsetzung in praktisches Gestaltungshandeln wird aufgrund der begrenzten Informationsgewinnungsund Informationsverarbeitungskapazitäten von Entscheidungseinheiten stets eine Diskrepanz bestehen. Komplexe Entscheidungsprobleme werden in der Realität in Teilprobleme zerlegt und durch arbeitsteilige Entscheidungseinheiten einer Lösung zugeführt. Gemäß der normativen Zielsetzung des entscheidungslogischen Ansatzes wäre nun aus der Fülle alternativer Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung dieser arbeitsteiligen Einheiten diejenige zu ermitteln, die eine "optimale" Zielerreichung gewährleistet. Dies entspricht jedoch der simultanen Lösung des gesamten Entscheidungsproblems durch eine Einheit, was im direkten Widerspruch von Arbeitsteilung und begrenzter Entscheidungskapazität steht. Arbeitsteilige Entscheidungssysteme bedingen ex definitione die Gewährung von Autonmomie für die jeweiligen Einheiten. Wird jedoch eine "optimale" Gestaltungsalternative ermittelt, so ist (unbeachtet der Vernachlässigung von Kapazitätsengpässen) eine Autonomiegewährung für die Entscheidungseinheiten nicht mehr erforderlich - das Entscheidungsproblem ist bereits realisationsreif gelöst.!> Treffend kennzeichnen Laux/Liermann diesen Sachverhalt als "Dilemma der Organisationstheorie", wenn sie argumentieren, daß organisatorische Maßnahmen der Komplexitätsreduktion ihren Sinn verfehlen, "... wenn entscheidungstheoretisch "exakt" überprüft wird, welche Maßnahmen optimal sind"2>. Bei isolierter Betrachtung der bis zu einem gewissen Grade voneinander unabhängigen Entscheidungseinheiten wird unter Berücksichtigung der eingeschränkten Fähigkeiten und Möglichkeiten, Informationen zu gewinnen (z.B. umfassende Abbildung der Ressourcen- und Umweltsituation des Ausgangsfeldes, Formulierung und Verstehen der Präferenzstruktur) und zu verarbeiten
1) Hierin ist auch die zentrale Kritik an einer Vielzahl mathematischer "Koordinationsinstrumente" (z.B. Verrechnungspreismodelle) zu sehen, die die Autonomie arbeitsteillger Einheiten nicht explizit in ihre Modellannahmen einbeziehen. Vgl. Frese (Organisationstbeorie] 1992, S. 219 f. sowie Frese/Giaser [Verrechnungspreise]1980, S. 119 f. 2) Laux/Ilermann (Grundlagen]1988, S. :28.
32
B. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Sicht
(z.B. Ableitung von Handlungsmöglichkeiten, Prognose der Auswirkungen von Organisationsmaßnahmen auf die Realisierung des Untemehmungsziels)J> zudem deutlich, daß ein Erreichen des angestrebten "Optimums" im entscheidungslogischen Sinne in der Realität kaum möglich sein dürfte. Um dennoch die Vorzüge des entscheidungslogischen Ansatzes im Rahmen planvollen Gestaltens4> nutzen zu können, muß auf komplexitätsreduzierende, heuristische Prinzipien zurückgegriffen werden. Hierbei bieten sich einerseits Maßnahmen zur Einschränkung der Handlungsmöglichkeiten, zur Veränderung der Präferenzstruktur oder zur Vergröberung der informationellen Abbildung der Entscheidungskomponenten an. Andererseits kann auf vereinfachende Annahmen, etwa hinsichtlich der Prognose von Handlungskonsequenzen in Form von "Ad-hoc-Theorien", zurückgegriffen werden.s>
3) Laux/Liermann sprechen hier von der Kompatibilitätsproblematik zwischen den Anforderungen dipositiver Entscheidungsaufgaben und den Eigenschaften des Entscheidungsträgers (Informations- und Kalkülkompatibilität) vgl. Laux/Liermann [Grundlagen] 1987, S. 273 ff. 4) Vgl. hierzu und zum folgenden: Frese [Organisationstheorie] 1992, S. 363. 5) Vgl. Frese [Entscheidungsstrategien] 1971, S. 289 ff.; Frese [Organisationstbeorie] 1992, s. 363.
111. Entscheidungslogisches Grundmodell als Rahmenkonzept Die theoretische Analyse der Organisation von Teilfunktionen orientiert sich in dieser Arbeit an dem von Frese entwickelten Grundmodell, welches Organisationsstrukturen aus entscheidungslogischer Perspektive analysiert!>. Dabei wird die Vermeidung bzw. Berücksichtigung der zwischen arbeitsteiligen Entscheidungseinheiten im Regelfall unvermeidlich entstehenden Abhängigkeiten (Interdependenzen) durch den Einsatz von Koordinationsinstrumenten als ein Kernproblem organisatorischer Gestaltungsüberlegungen thematisiert. Zur generellen Kennzeichnung dieses Rahmenkonzeptes werden die Modellstruktur, die Koordinationsinstrumente und die Interdependenzarten sowie die Ungewißheitssituation von Entscheidungseinheiten erläutert.
1. Modellstruktur und Koordinationsinstrumente Durch eine Handlung wird ein Ausgangszustand der Realität in einen Endzustand überführt. Eine Entscheidung beschreibt aus logischer Sicht die Auswahl zwischen mehreren Handlungsalternativen. Wird eine Realisation als Vollzug einer Handlung gemäß vorgelagerter Entscheidungen interpretiert, dann kann sich die Analyse strukturorganisatorischer Gestaltungsprobleme auf Entscheidungen konzentrieren. Die zur Auswahl von Handlungen erforderlichen Prozesse der Informationsgewinnung und -Verarbeitung orientieren sich an der Feld-, Handlungs- und Zielkomponente, die das Entscheidungsproblem inhaltlich konkretisieren. Die (Entscheidungs-) Feldkomponente beschreibt den Ausgangszustand der Realität im Handlungszeitpunkt Mit der Ressourcensituation wird der Bereich der Realität abgegrenzt, über den eine Entscheidungseinheit zum Zwecke ihrer Zielerreichung verfügen kann (z.B. technologische Infrastruktur). Die Umweltsituation dagegen bildet den unternehmungsinternen und -externen Bereich der Realität einer Entscheidungseinheit ab, der sich, bezogen auf konkrete Entscheidungen, ihrer Einflußmöglichkeiten entzieht. Für eine Ver1) Vgl. Frese [Grundlagen]1988, S. 173 ff. 3 Hüsch
34
8. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Siebt
triebseinheit stellen etwa fertigungstechnische Rahmenbedingungen (unternehmungsinteme Umwelt) ebenso wie das Käuferverhalten (unternehmungsexterne Umwelt) Daten dar, die durch ihre Entscheidungen nicht unmittelbar beeinflußt werden können. Die Handlungskomponente umfaßt einerseits die Menge der Handlungen, die aufgrund der festgelegten Ressourcensituation einer Entscheidungseinheit technisch möglich ist. Zum anderen bildet sie die Handlungskonsequenzen (Endzustände) ab, die sich aus der Ressourcenkombination unter Berücksichtigung der Umweltsituation ergeben. Beide Elemente der Handlungskomponente werden somit durch die Feldkomponente beeinflußt. Neben der Ressourcensituation hängt die Ableitung von Handlungsmöglichkeiten auch von deren Know-how hinsichtlich möglicher Ressourcenkombinationen ab. Die Menge der Handlungsmöglichkeiten sowie die Umweltsituation legen somit die Handlungskonsequenzen (Endzustände) fest. Für die im Regelfall zutreffende Situation, daß für eine Entscheidungseinheit ein unvollkommener Informationsstand hinsichtlich der Umweltzustände vorliegtz>, kann jeder Handlung einer der möglichen Umweltzustände zugeordnet werden. Als Ergebnis resultiert eine mehrelementige Menge von Endzuständen. Jede Entscheidung wird neben der Feld- und Handlungskomponente durch die Zielkomponente beschrieben. Durch das Sachziel erfolgt eine Festlegung der durch eine Entscheidungseinheit anzustrebenden Endzustände (z.B. Entwicklung von Getrieben für LKW, Erzielung eines bestimmten Marktanteils), die bei den Entscheidungsträgem Nutzenvorstellungen hervorrufen. Das Sachziel begrenzt die aufgrund der gegebenen Ressourcensituation im Rahmen von Kombinationsakten theoretisch mögliche Handlungsmenge. Nur die Handlungen werden zugelassen, die der angestrebten Menge von Endzuständen entsprechen. Daneben bildet die Formulierung von Formalzielen (z.B. Gewinn-/Nutzenmaximierung) ein Präferenzsystem, mit dessen Hilfe Entscheidungseinheiten eine Auswahl zwischen mehreren zulässigen Handlungskonsequenzen (Endzuständen) treffen können. Einen zusammenfassenden Überblick der Komponenten des entscheidungslogischen Grundmodells von Frese bietet Abbildung l3J.
2) Zu unterscheiden sind hierbei Entscheidungen unter Risiko, wobei der Entscheidungseinheit Wahrscheinlichkeitsverteilungen für mögliche Umweltzustände vorliegen und Entscheidungen unter Ungewißbeil, bei denen lediglich die Existenz möglicher Umweltzustände bekannt ist. Vgl. hierzu Frese [Grundlagen]l988, S. 266 sowie in anderem Zusammenhang die Übersicht ebenda aufS. 182. 3) Vgl. Frese (Grundlagen]1988, S. 176.
III. Entscheidungslogisches Grundmodell als Rahmenkonzept
I
Handlungskonsequenz
J
Handlungen
.
J
J
'1
35
Formalziel
I
Sachziel
I
I Umweltsituation I
I
Ressourcensi tuation
I I
FELDKOMPONENTE
1
·--
HANDLUNGSKOMPONENTE
~--i
ZIELKOMPONENTE
____.Funktion - - · Zulässigkeitskriterium
Abb. 1: Komponenten des entscheidungslogischen Grundmodells
Vor dem Hintergrund dieses Grundmodells konkretisiert sich das Entscheidungsproblem einer Entscheidungseinheit in der Auswahl von Handlungen, bei deren Realisation die mit den Endzuständen verbundenen Nutzenvorstellungen des Entscheidungsträgers gemäß der zugrundegelegten Präferenzstruktur "optimal" sind. Aufgrund der Komplexität realer Entscheidungsprobleme in Verbindung mit der begrenzten Kapazität zur Informationsgewinnung und -verarbeitung von Entscheidungseinheiten werden in Unternehmungen - neben dem Einsatz weiterer Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion4) - derartige Entscheidungen arbeitsteilig durch mehrere, bis zu einem bestimmten Ausmaß voneinander unabhängige Einheiten getroffen. Durch den Zwang zur interpersonellen Arbeitsteilung, mit der die Zuweisung von Handlungsautonomie an die arbeitsteiligen Entscheidungseinheiten verbunden ist, entsteht zugleich das organisatorische Problem, diese Einheiten durch geeignete Koordinationsinstrumente auf das gemeinsame übergeordnete Unternehmungsziel auszurichten. Mit den Koordinationsinstrumenten "Formulierung bzw. Festlegung von Entscheidungskompetenzen" und "Rege~ung der Kommunikationsbeziehungen" werden die Entscheidungsinhalte und -spielräume der arbeitsteiligen Einheiten determiniert. Im Rahmen der so ab4) Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen]1987, S. 60 ff.; Frese [Grundlagen]1988, S. 175.
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B. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Sicht
geleiteten aufbauorganisatorischen Infrastruktur wird durch die Regelung der Kommunikationsbeziehungen zwischen den Einheiten ergänzend versucht, die arbeitsteiligen Entscheidungen zielkonform aufeinander abzustimmen. Die Festlegung von Entscheidungskompetenzen verfolgt den Zweck, einer organisatorischen Einheit Teile des komplexen (Gesamt-) Entscheidungsproblems zur Lösung zu übertragen. Wie die allgemeine Beschreibung von Entscheidungsproblemen kann sich auch die Formulierung von Entscheidungskompetenzen an den Entscheidungskomponenten (Feld-, Handlungs- und Zielkomponente) orientierens>. Die inhaltliche Abgrenzung von Entscheidungskompetenzen organisatorischer Einheiten vollzieht sich einerseits in vertikaler Richtung im Rahmen der Strukturierung. Organisatorische Einheiten schränken ausgehend vom komplexen Gesamtproblem die Menge möglicher Handlungsalternativen hierarchisch nachgeordneter Entscheidungseinheiten direkt (Elemente der Handlungskomponente) oder indirekt (Elemente der Feld- und/oder Zielkomponente) ein. Mit jedem vertikalen Strukturierungsschritt wird der Kompetenzspielraum als Lösungsraum alternativer Handlungen nachgelagerter Entscheidungseinheiten solange eingegrenzt, bis schließlich die realisationsreife Handlung vorliegt, die keinen Entscheidungsspielraum mehr aufweist. Zum anderen werden Entscheidungskompetenzen in horizontaler Richtung im Rahmen der Segmentierung festgelegt. Dabei erfolgt eine Aufspaltung eines Entscheidungsproblems in gleichrangige Teilentscheidungen, die sich prinzipiell an der Feld-, Handlungs- oder Zielkomponente orientieren kann6J. Derartige Teilentscheidungen werden den Entscheidungseinheiten zur Lösung übertragen. Sie bestimmen den materiellen Kompetenzinhalt der Entscheidungseinheiten. Im Gegensatz zur Strukturierung, die die schrittweise Konkretisierung eines Entscheidungsproblems beabsichtigt, resultieren im Rahmen der Segmentierung durch die Aufspaltung des Entscheidungsproblems mehrere Teilentscheidungen, die voneinander relativ isolierte (Teil-) Handlungen und Endzustände hervorrufen. Generell ist festzuhalten, daß mit der Formulierung von Entscheidungskompetenzen das Ausmaß der Entscheidungsauto5) Die Festlegung·der durch eine Entscheidungseinheit wahrzunehmenden Handlungen kann zum einen indirekt durch die Zuteilung von Ressourcen, die Zuweisung von Umwelt- bzw. Marktbereichen oder die Vorgabe des anzustrebenden Entzustandes (Sachziel) erfolge11. Zum anderen kann die Handlungsmenge direkt eingeschränkt werden, vgl. Frese (Grundlagen) 1988, S. 202204. 6) Feldorientierte Segmentierungen führen z.B. zu hierarchisch gleichrangigen Einheiten, die für bestimmte (Markt-) Regionen, Kundengruppen oder Maschinen-/Anlagengruppen zuständig sind. Handlungsorientierte Segmentierungen führen zu Einheiten, die gleichartige Verrichtungen vollziehen, z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz. (Sach-) Zielorientierte Segmentierungen haben z.B. produktorientierte Einheiten zum Ergebnis (LKW, PKW).
III. Entscheidungslogisches Grundmodell als Rahmenkonzept
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nomie (Kompetenzinhalt und -Spielraum) einer Entscheidungseinheit festgelegt wird. Mit der Festlegung von Entscheidungskompetenzen organisatorischer Einheiten durch Strukturierungs- und Segementierungsmaßnahmen kann im Regelfall keine vollständige Abstimmung arbeitsteiliger Entscheidungen gewährleistet werden?). Die einzige verbleibende Möglichkeit, eine vollkommenere Abstimmung der Einheiten sicherzustellen, ist mit der Regelung der Kornmunikationsbeziehungen (lnformationsaustausch) zwischen diesen Einheiten gegeben. Grundsätzlich können entscheidungsabhängige (kompetenz- und interdependenzbezogen) und entscheidungsunabhängige Kommunikationsarten unterschieden werden. Letztere umfassen den Informationsaustausch, der nicht im Zusammenhang mit der Übertragung von Kompetenzen an nachgeordnete Einheiten (vertikale, kompetenzbezogene Kommunikation) oder der Berücksichtigung von entscheidungsbezogenen Abhängigkeiten gleichrangiger Einheiten (horizontale, interdependenzbezogene Kommunikation) stehts>.
2. Interdependenzen und Einsatz der Koordinationsinstrumente Durch Segmentierung und Strukturierung von Entscheidungsproblemen werden die Entscheidungskompetenzen einzelner organisatorischer Einheiten und damit ihre Entscheidungsautonomie festgelegt. Die Entscheidungsautonomie einer Einheit spiegelt wider, inwieweit eine Entscheidungseinheit bei der Lösung von Entscheidungsproblemen frei - d.h. ohne Beschränkungen - zwischen Handlungsalternativen wählen kann. Wird durch die Realisation der Entscheidung einer Einheit A das Entscheidungsfeld (Ressourcensituation, interne und/oder externe Umweltsituation) einer nicht in hierarchischer Beziehung stehenden Einheit B zielrelevant beeinflußt, so begründet diese Entschei-
7) Die Vorstellung einer vollständigen Abstimmung arbeitsteiliger Entscheidungseinheiten im
Rahmen der Entscheidungskompetenzfestlegung widerspräche der Intention von Organisationsstrukturen, die das Mitarbeiterverhalten dauerhaft auf die gemeinsame Unternehmungszielsetzung ausrichten sollen. Auch geringfügige Umweltveränderungen würden stets eine ReformuIierung von Entscheidungskompetenzen nach sieb ziehen. Darüber binaus entspräche diese Situation dem theoretischen Ideal eines "simultanen Planungsmodells", welches das komplexe (Gesamt-) Entscheidungsproblem vollständig (realisationsreif) löst. In diesem Fallliegt jedoch kein arbeitsteiliges Entscheidungssystem mehr vor- der Lösungsraum möglicher Handlungsalternativen der Entscheidungseinheiten entspricht der "leeren Menge" (kein Entscheidungsspielraum). 8) Vgl. hierzu im einzelnen Frese [Grundlageu]1988, S. 209, 231-236.
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B. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Sicht
dung von Einheit A eine Entscheidungsinterdependenz zwischen den beiden Einheiten9l. Aus entscheidungslogischer Sicht führt die Entscheidungsinterdependenz für Einheit B zu einem Prognoseproblem, da ihr die von Einheit A im Rahmen deren Entscheidungsautonomie ausgewählte Handlung mit der entsprechenden Handlungskonsequenz (Endzustand) unbekannt sind. Wird das Entscheidungsergebnis von Einheit A nicht an Einheit B übermittelt (Kommunikation), trifft Einheit B aufgrund ihres unvollkommenen Informationsstandes Entscheidungen unter UngewißheitlOl. Entscheidungsinterdependenzen lassen sich auf die sequentielle Verknüpfung von Realisationsprozessen oder auf die Überschneidung von Entscheidungsfeldern (Ressourcen-!Umweltsituation) der betrachteten Einheiten zurückführen. Im ersten Fall bestehen zwischen den Entscheidungseinheiten innerbetriebliche Leistungsverflechtungen, die sich in der Beeinflussung der internen Umweltsituation (Nachfrage- bzw. Angebotssituation) einer Einheit durch eine andere - z.B. unter Orientierung am betrieblichen Leistungserstellungsprozeß - vorgelagerte Einheit konkretisieren (Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverjlechtungen). Beispielsweise beeinflussen die Entscheidungen der Vertriebseinheit die Nachfragesituation nach technischen Problemlösungen der vorgelagerten Konstruktionseinheit Die in diesem Zusammenhang erforderlichen Dispositionen des Konstruktionsbereiches beeinflussen ihrerseits die Angebotssituation des ihr nachgelagerten Vertriebsbereichs. Interdependenzen aufgrund einer Überschneidung von Entscheidungsfeldern liegen vor, wenn Bereiche der Feldkomponente (Ressourcen/Umwelt) einer Einheit gleichzeitig Bestandteil der Feldkomponente einer anderen Einheit sind. Werden etwa zwei Einheiten Ressourcen zur gemeinsamen Nutzung zugeteilt, liegen Ressourceninterdependenzen vor. Handelt es sich dabei um knappe Ressourcen, so kann die Verfügungsentscheidung einer Einheit A die Menge der potentiell möglichen Handlungsmöglichkeiten einer Einheit B ein-
9) Vgl. hierzu und zum folgenden Frese [Grundlagen] 1988, S. 190 ff. und zur Eingrenzung der Interdependenzproblematik auf hierarchisch voneinander unabhängige Entscheidungseinheiten ebendaS. 196 f. 10) Entscheidungsinterdependenzen zwischen organisatorischen Einheiten liegen stets hinsichtlich konkreter (Einzel-) Entscheidungen vor, d.h. Entscheidungseinheiten sind nicht generell interdependent. Dieser Sonderfall ist nur dann gegeben, wenn hinsichtlich sämtlicher Entscheidungen einer Einheit Interdependenzen mit einer anderen Einbeil vorliegen.
III. Entscheidungslogisches Grundmodell als Rahmenkonzept
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schränken - die Entscheidungssituation von Einheit B ist zielrelevant verändertu>. Marktinterdependenzen entstehen, wenn die Entscheidung einer Einheit die externe Umweltsituation (d.h. den relevanten Markt) einer anderen Einheit zielrelevant beeinflußt. Damit ist einerseits der Fall angesprochen, daß zwei Einheiten ihre Aktivitäten auf ein gleiches Marktsegment (z.B. Kunde) ausrichten. Andererseits werden auch Marktinterdependenzen erfaßt, deren Konsequenzen sich für die Entscheidungseinheiten indirekt über Verbundbeziehungen zwischen den relevanten Marktsegmenten dieser Einheiten ergebeni2J. Marktinterdependenzen liegen beispielsweise zwischen produktorientierten Vertriebseinheiten vor, wenn ein gemeinsamer Kunde mit substitutiven Produkten dieser Einheiten "umworben" wird. Indirekte Marktinterdependenzen liegen vor, wenn beispielsweise konditionenpolitische Entscheidungen von Vertriebseinheit A für einen Kunden zu Konsequenzen für Vertriebseinheit B hinsichtlich deren Konditionenpolitik bei ihren Kunden führen.
Wie bereits dargestellt wurde, ist die vollständige Koordination sämtlicher Entscheidungen arbeitsteiliger Einheiten und der zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen nicht möglich. Das Erzielen des nur theoretisch vorstellbaren Gesamtoptimums muß somit in der Realität als Zufallsprodukt angesehen werden. Die Abweichung des durch den Einsatz von Koordinationsinstrumenten erzielten Koordinationsergebnisses vom theoretisch denkbaren Gesamtoptimum läßt sich als Kosten der Einräumung von Entscheidungs- und InformationsautonomieiJ) interpretieren (Autonomiekosten)I 4>. Immer dann, wenn Entscheidungsprobleme im Rahmen der Segmentierung in feld-, handlungs- oder zielorientierte Teilprobleme aufgespalten werden,
11) Von indirekten Ressourceninterdependenzen kann gesprochen werden, wenn zwei Entscheidungseinheiten (z.B. Vertriebseinheiten) um die (knappen) Leistungen einer dritten Einheit (z.B. Konstruktionseinheit) konkurrieren. In diesem Fall handelt es sich nicht um eine im Rahmen der Entscheidungskompetenzen der beiden Einheiten zugeteilte, gemeinsam zu nutzende Ressource. Vgl. hierzu Frese [Grundlagen)1988, S. 195, der diesen Fall als Überschneidung hinsichtlich der internen Angebotssituationzweier Einheiten erläutert, aber auch der Problematik von Ressourceninterdependenzen zuordnet. 12) Vgl. Frese [Grundlagen] 1988, S. 194; hinsichtlich der indirekten Marktinterdependenz Frese [Marktinterdependenzen]1985, S. 268, hier insbesondere Fußnote 3. 13) Informationsautonomie bezieht sich auf das Koordinationsinstrument "Regelung der Kommunikationsbeziehungen". Sie zeigt an, in welchem Ausmaß eine Entscheidungseinheit davon befreit ist, (entscheidungsabhängige bzw. -unabhängige) Informationen vertikal oder horizontal an andere Entscheidungseinheiten zu übermitteln. Vgl. zur Einräumung von Informationsautonomie Frese [Grundlagen]1988, S. 231 ff. 14) Vgl. Emery [Planning)1969, S. 30 f.
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B. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Sicht
können Entscheidungsinterdependenzen entstehentSJ, Grundsätzlich können bei jedem Segmentierungskriterium alle Interdependenzarten auftretent6J, d.h. ein bestimmtes Segmentierungskriterium kann als notwendige, nicht aber als hinreichende Bedingung für die Existenz der unterschiedlichen Interdependenzarten interpretiert werden. Trotzdem kann mit der Wahl des Segmentierungskriteriums die resultierende Interdependenzstruktur nachhaltig beeinflußt werden, d.h. hierarchieebenenbezogen kann Einfluß auf die Existenz bestimmter Interdependenzarten genommen werden. Anband eines einfachen Modells kann dieser Sachverhalt erläutert werden (siehe hierzu auch Abbildung 2). Das Entscheidungsproblem & einer Instanz I möge die Herstellung und den Vertrieb zweier Endprodukte beinhalten. Durch eine handlungsorientierte Segmentierung von E1 entstehen die Teilentscheidungsprobleme Eu: Produktion und E12 : Absatz. Zwischen diesen Einheiten bestehen Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen. Marktinterdependenzen treten zwischen Eu und Eu nicht auf, da nur E12 Marktzugang hatt7), Wird hingegen das Entscheidungsproblem von I produktorientiert segmentiert, resultieren zwischen den produktorientierten Einheiten Eu und E12 gegebenenfalls Marktinterdependenzen, falls die Endprodukte z.B. in Substitutionskonkurrenz zueinander stehen, jedoch im Regelfall keine innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen. Neben der Wahl des Segmentierungskriteriums hat auch der Spezialisierungsgrad (bzw. Segmentierungsgrad) Einfluß auf die resultierende Interdependenzstruktur. Mit dem Spezialisierungsgrad wird die Feinheit der Aufspaltung eines Entscheidungsproblems in Teilentscheidungen umschrieben. Im obigen Beispiel resultieren bei der handlungsorientierten Segmentierung in die beiden Einheiten Eu und Eu innerbetriebliche Leistungsverflechtungen ausschließlich zwischen diesen Einheiten. Wird hingegen eine "feinere" Segmentierung von E1 in die Teilentscheidungen E11 : Konstruktion/ technische Arbeitsplanung, E 12: Fertigungsplanung!-steuerung und Fertigungsdurchführung sowie E13 : Absatz vorgenommen ("höherer" Spezialisierungsgrad), so treten sowohl zwischen Eu und E 12, E12 und E13 sowie Eu und E13 Interdependenzen
15) Denkbar ist aber auch der Fall, daß im Rahmen einer produktorientierten Segmentierung völlig voneinander unabhängige Entscheidungseinheiten entstehen (völlig autonome Ressourcennutzung, keine Leistungsverflechtungen, keine Marktüberschneidungen). Begreift man jedoch das einer Unternehmung zur Verfügung stehende Kapital als knappe Ressource, so existieren stets Ressourceninterdependenzen. 16) Vgl. Frese [Grundlagen] 1988, S. 236-238, insbesondere die Übersicht aufS. 237. 17) Mögliche indirekte Ressourceninterdependenzen seien an dieser Stelle vernachlässigt.
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III. Entscheidungslogisches Grundmodell als Rahmenkonzept
aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen auf (siehe hierzu Abbildung 2, die diesen Zusammenhang wiedergibt)18). E 1
I
I
I
~············ .......... ···0 .......... ········®
~-·. . .......... ··@ 5
®
E 12: "Absatz"
E 11: "Produktion"
r
E 1
I
CD······· . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... ··0 .... ·····® ®······· . . . . . ······0···· ® 0··· .. ..... ··0 0···· . ... @ E 11: "Konstrukt ion/techn. Arbeitsplanung"
D
Q
E 12: "Fertigungsplanung und -Steuerung/ Fertigungsdurcnführung"
E 13: "Absatz"
Entschc:idungseinbc:it Entscheidungsproblem Interdependenz
Abb. 2: Interdependenzstruktur und Spezialisierungsgrad
18) Es ist darauf hinzuweisen, daß bei der feld- (z.B. Markt) und sachzielorientierten (z.B. Produkt) Segmentierung einer stetigen Erhöhung des Spezialisierungsgrades Grenzen (feilbarkeit von Märkten, Produkten) gesetzt sind, vgl. Frese/v. Werder [Kundenorientierung]1989, S. 13.
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B. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Sicht
Das Prognoseproblem jeder einzelnen Entscheidungseinheit (Ew Et 2, E13) in Hinblick auf die bestehenden Interdependenzen zu den jeweils anderen Einheiten hat sich reduziert, da aufgrundder feineren Segmentierung die den Entscheidungseinheiten zugeordneten und zulässigen Handlungsmengen verringert worden sind. Beispielsweise wird aufgrund der eingeschränkten Handlungsmenge der Einheit "Konstruktion/technische Arbeitsplanung" die Ungewißheit der durch diese Einheit getroffenen Entscheidungen und der damit verbundenen Endzustände für die Absatzeinheit geringer. Insgesamt betrachtet wird jedoch tendenziell die Ungewißheitssituation für jede Entscheidungseinheit unverändert bleiben, da in diesem Beispiel für die Absatzeinheit neben der Ungewißheit aufgrund der Interdependenzen zur Einheit "Konstruktion/ technische Arbeitsplanung" auch noch Ungewißheit aufgrund der Interdependenz zur Einheit "Fertigungsplanung/-steuerung und Fertigungsdurchführung" resultiert. Im Rahmen der Strukturierung werden die zulässigen Handlungsalternativen von Entscheidungseinheiten direkt durch die Eingrenzung der Handlungen oder indirekt durch die Zuteilung von Ressourcen bzw. Zuweisung von Marktbereichen sowie die Veränderung der Sachzielstruktur durch hierarchisch übergeordnete Entscheidungseinheiten eingeschränkt. Bei gegebener Segmentierung eines Entscheidungsproblems (Segmentierungskriterium und Spezialisierungsgrad) und der damit - hinsichtlich Art und Umfang - resultierenden Interdependenzstruktur kann durch den Strukturierungsbeitrag der hierarchisch übergeordneten Einheiten der Interdependenzumfang und das Ausmaß an Ungewißheit der interdependenten Einheiten beeinflußt werden. Das Ausmaß an Ungewißheit interdependenter Einheiten und der Interdependenzumfang hängen wesentlich vom Differenzierungsvermögen und der Informationsstruktur der vorgelagerten Entscheidungseinheit abl9). Ist eine Entscheidungseinheit in der Lage, ein komplexes Entscheidungsproblem aufgrund ihres hohen Differenzierungsvermögens (Problemlösungs-Knowhow) und einer hinreichend problemgerechten Informationsstruktur in Bezug auf die angestrebten Entscheidungsergebnisse weitgehend zu lösen, so kann diese Einheit die Menge der zulässigen Handlungen nachgelagerter (segmentierter) Einheiten weitgehend einschränken. Mit einer derartigen Einschränkung der Handlungsmenge kann einerseits die Anzahl (bzw. der Umfang) interdependenter Entscheidungen vermindert werden. Andererseits wird aufgrund eines hohen Strukturierungsbeitrages die Prognostizierbarkeit von Entscheidungen interdependenter Einheiten erhöht, da auch die Menge der End-
19) Zur "problemgerechten lnformationsstruktur" vgl. Frese (Grundlagen] 1988, S. 177 ff. und 213 ff.
III. Entscheidungslogisches Grundmodell als Rahmenkonzept
43
zustände (Handlungskonsequenzen) potentieller Entscheidungen aufgrundder eingeschränkten Handlungsmöglichkeiten stark reduziert wird20J, Muß sich dagegen die übergeordnete Einheit z.B. aufgrund ihrer begrenzten Informationsverarbeitungskapazität durch eine Vergröberung der problemgerechten Informationsstruktur an diese Situation anpassen, wird diese nur einen geringen Strukturierungsbeitrag in Hinblick auf das Entscheidungsproblem leisten können. Als Konsequenz kann keine so ausgeprägte Eingrenzung des Entscheidungsspielraums nachgelagerter Einheiten erfolgen; die Einheit sieht sich mit einem größeren Umfang an Interdepedenzen und mit einem hohen Maß an Ungewißheit konfrontiert. Mit Hilfe von Kommunikationsmaßnahmen allein kann eine gegebene Interdependenzsituation nicht beeinflußt werden. Durch den Austausch von Informationen hinsichtlich der Entscheidungsergebnisse interdependenter Einheiten können lediglich das Prognoseproblem dieser Einheiten reduziert und Autonomiekosten abgebaut werden.21) Zusammenfassend kann in Hinblick auf den Zusammenhang zwischen Entscheidungsinterdependenzen und dem Einsatz der Koordinationsinstrumente, wie Abbildung 3 deutlich macht, festgehalten werden, daß - die Interdependenzarten (innerbetriebliche Leistungsverflechtungen, Ressourceninterdependenzen, Marktinterdependenzen) durch Segmentierungsmaßnahmen begründet werden, - der Interdependenzumfang als Anzahl existierender Interdependenzen nachhaltig im Rahmen der Strukturierung, aber auch im Rahmen der Segmentierung, z.B. durch die Variation des Spezialisierungsgrades, festgelegt wird, - die interdependenzbezogene Prognoseproblematik (Ausmaß der Ungewißheit der interdependenten Entscheidungseinheiten) durch Strukturierungs- und Kommunikationsmaßnahmen beeinflußt werden kann.
20) Vgl. zur Ungewißheitsabsorption auch March/Simon (Organizations] 1958, S. 164 ff. 21) Mit den Kommunikationsmaßnahmen sind jedoch Kosten velbunden, so daß ein Mittelweg zwischen der Senkung von Autonomiekosten und ein Anwachsen der Kommunikationskosten gefunden werden muß. Vgl. hierzu die Abbildung bei Emery (Planning] 1969, S. 31; Frese (Grundlagen] 1988, S. 211.
44
B. Organisatorische Gestaltung aus entscheidungslogischer Sicht
Interdependenzsituation Interdependenzart innerbetr. Leistungsverflg. Ressourceninterdependenzen Marktinterdependenzen
Interdependenzumfang
Koordinationsinstrumente ....
...
~
....
Anzahl existierender
Interdependenzen
interdependenzbez. ~ Prognoseproblematik ~
Segmentierung
/ /
/
und
Spezialisierungsgrad
Strukturierung
/
Kommunikation
Ausmaß der Ungewißheit
Abb. 3: Interdependenzen und Koordinationsinstrumente
3. Ungewißheitssituation von Entscheidungseinheiten Neben den inhaltlichen Merkmalen der Entscheidungskompetenz wird mit Hilfe der "Ungewißheit" als formalem Merkmal versucht, die Entscheidungssituation von Entscheidungseinheiten näher zu charakterisieren. Bei Entscheidungen kann im Regelfall davon ausgegangen werden, daß der Entscheider den exakten Zustand der Realität im Realisationszeitpunkt hinsichtlich der auszuwählenden Handlungen nicht vollständig kennt. Dieser für die unmittelbare Lösung des Entscheidungsproblems unzureichende Informationsstand über die relevanten Entscheidungskomponenten (Feld-, Handlungs-, Zielkomponente) erfordert Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungsaktivitäten, um qualitativ gute Entscheidungen treffen zu können. In Anlehnung an Wittmann und Galbraith wird in dieser Arbeit die Differenz zwischen dem gegebenen Informationsstand einer Entscheidungseinheit und dem, der
III. Entscheidungslogisches Grundmodell als IUhmenkonzepl
45
notwendig ist, um eine qualitativ gute Entscheidung zu treffen, als Ungewißheit der Entscheidungseinheit hinsichtlich eines konkreten Entscheidungsproblems bezeichnet.22l Im Unterschied zu zahlreichen Beiträgen in der Literatur wird hier die Auffassung vertreten, daß sich die Ungewißheit auf konkrete Entscheidungsproblerne einer Entscheidungseinheit bezieht und sich prinzipiell auf sämtliche Entscheidungskomponenten erstrecken kann (und nicht ausschließlich auf die Umwelt einer Entscheidungseinheit).23) Ungewißheit ist damit weder eine immanente Eigenschaft einer speziellen Entscheidung bzw. Aufgabe noch d$ pauschale Charakteristikum einer "abgegrenzten Urnwelt"24), sondern bildet letztlich den subjektiven Informationsstand hinsichtlich der Entscheidungskomponenten einer organisatorischen Einheit in Hinblick auf ein konkretes Entscheidungsproblern ab.ZS> In der Literatur werden üblicherweise die Faktoren "Komplexität" und "Dynamik" als Determinanten der Ungewißheit unterschieden.u> Komplexität beschreibt die Struktur von Entscheidungsproblernen durch die Anzahl und die Verschiedenartigkeit der zu berücksichtigenden Elemente der Entscheidungskomponenten sowie durch ihre Beziehungen (Abhängigkeiten). Ein Entscheidungsproblern gilt als "komplex", wenn die Anzahl zu berücksichtigender, verschiedenartiger Elemente groß und das Beziehungsgefüge zwischen ihnen intensiv ist.27) Es darf jedoch nicht übersehen werden, daß Korn plexität nicht ausschließlich als objektives Merkmal von Entscheidungsproblernen angesehen werden kann. Vielmehr ist bei der Komplexitätsbeurteilung von einer Subjekt-ObjektRelation auszugehen, da die Einschätzung einer Problernstellung in wesentli22) "Uncertainty is the difference between the amount of infonnation required to perform the task and the amount of infonnation already possessed by the organization", Galbraith [Organization] 1977, S. 36 f. (im Original kursiv); Willmann [Unternehmung] 1959, S. 25. 23) Vgl. zu verschiedenen Umwelt(ungewißheits)auffassungen in der üteratur beispielhaft Dill [Environment] 1958, S. 424 ff.; l..awrence/Lorsch (Organization] 1967, S. 14 f.; Terreberry [Evolution] 1968, S. 592 ff.; Emery/frist (Texture)1972, S. 270 ff. sowie Müller (Produktionsplanung] 1987, S. 45 f. 24) Vgl. Kubicek{fhom [Umsystem] 1976, Sp. 3998; Galbraith [Organization)1977, S. 36. 25) Vgl. ähnlich Duncan [Characteristics)1972, S. 314 f., der neben der externen auch die "interne" Umwelt betrachtet (z.B. Human-Ressourcen, Sachzielkomponenten); Downey!Slocum [Uncertainty] 1975, S. 570 ff.; Hoffmann [Führungsorganisation] 1980, S. 97-102. 26) Vgl. Dill [Environment] 1958, S. 426 ff.; l..awrence/Lorsch {Organization]1967, S. 23; Duncan {Characteristics) 1972, S. 314 ff.; Kubicekffhom [Umsystem) 1976, Sp. 3999 ff.; Hoffmann [Führungsorganisation)1980, ·s. 103 ff.; Picot [Organisation] 1984, S. 138 ff.; l..aux/ Uennann [Grundlagen] 1987, S. 261 ff.; Hili/Fehlbaum/Uirich [Organisationslehre] 1989, S. 325 ff. 27) Vgl. z.B. Duncan [Characteristics] 1972, S. 314 ff.; Müller [Produktionsplanung] 1987, S. 32; Campbell [Task] 1988, S. 43 ff.
46
B. Organisatorische Gesultung aus entscheidungslogischer Sicht
ehern Maße von den subjektiven Orientierungs-, Denk- und Handlungsfähigkeiten eines Entscheiders sowie dessen Kapazität zur Informationsgewinnung und Informationsverarbeitung (Entscheidungskapazität) determiniert wird.28) Dynamik beschreibt die inhaltlichen Veränderungen relevanter Elemente von Entscheidungskomponenten eines Entscheidungsproblems, indem die Häufigkeit von Änderungen, deren Stärke sowie deren Regularität bzw. Irregularität im Zeitablauf betrachtet werden. Ein Entscheidungsproblem, beispietweise die Erstellung eines kundenindividuellen Angebotes, gilt als besonders dynamisch aus der Perspektive einer organisatorischen Entscheidungseinheit, wenn z.B. sehr häufig weitreichende inhaltliche Änderungen an Sachleistungskomponenten auftreten, die- im Zeitablauf über mehrere Entscheidungen betrachtet - keinerlei Regelmäßigkeit aufweisen.
Der Zusammenhang zwischen Dynamik und Ungewißheitssituation eines Entscheidungsproblems erscheint unmittelbar einleuchtend, da sich die Ausprägungen der relevanten Entscheidungskomponenten im Zeitablauf ändern, eine vollständige und frühzeitige Lösung des Entscheidungsproblems aufgrund des Prognoseproblems zukünftiger Veränderungen aber unmöglich ist.29) Vor dem Hintergrund begrenzter Entscheidungskapazitäten von Entscheidungsträgem kann davon ausgegangen werden, daß im Falle häufiger und unregelmäßiger Veränderungen der Entscheidungskomponenten im Zeitablauf eine hinreichend präzise Erfassung sämtlicher relevanter Informationen und deren problemgerechte Verarbeitung nicht gewährleistet ist. Auch hier müssen Entscheidungen auf der Grundlage relativ grober Informationsstrukturen getroffen werden. Bei den vorangegangenen Überlegungen bleibt die Tatsache unberücksichtigt, daß hinsichtlich der Ungewißheitssituation Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Entscheidungskomponenten bestehen können. Liegen etwa der technischen Arbeitsplanung keine konkreten (art- und mengenmäßigen) Produktinformationen der zu fertigenden kundenindividuellen Produkte vor (Ungewißheit hinsichtlich des Sachziels), so können noch keine Arbeitsgänge (in Hinblick auf erforderliche Handlungen) geplant werden. Die Zuteilung von Ressourcen ist in diesem Beispiel erst möglich, wenn die Handlungen festgelegt sind (Ungewißheit hinsichtlich des Ressourceneinsatzes).30>
28) Vgl. hierzu die aufschlußreiche Studie von ~mpbell (Task)1988, S. 41 ff. "A usk of specified complexity may be difficult for one person, but not for another. For example, flying an airplane is easy for a veteran pilot although a new student may find it difficult - eventhough the objective characteristics of the usk are identical", ebendaS. 45 sowie March!Simon [Organizations)1958, S. 55; Downey!Slocum [Uncertainty)1975, S. 566 ff. 29) Vgl. Müller [Produktionsplanung)1987, S. 51; Frese [Grundlagen)1988, S. 180 ff. 30) Vgl. Müller [Produktionsplanung)1987, S. 34.
III. Entscheidungslogisches Grundmodell als Rahmenkonzept
47
Die bisherigen Ausführungen konzentrierten sich primär auf eine einzige organisatorische Einheit bzw. ein einziges konkretes Entscheidungsproblem. Im Vordergrund standen damit die durch Segmentierung und Strukturierung inhaltlich abgegrenzten Entscheidungskomponenten Sachziel, Handlung, Ressourcen sowie externe Marktbereiche. Mit der Ausweitung der Betrachtung auf arbeitsteilige Handlungssysteme kann die Ungewißheitssituation einer Entscheidungseinheit zusätzlich durch deren "interne Umwelt" beeinflußt werden. Liegen aufgrund der Abgrenzung von Entscheidungskompetenzen Entscheidungsinterdependenzen zwischen organisatorischen Einheiten vor, so begründen die im Rahmen der jeweiligen Entscheidungsautonomie getroffenen Entscheidungen einer Einheit A ein Prognoseproblem für Einheit B. Eine detaillierte Analyse der Komplexität und Dynamik als Determinanten der Ungewißheit einer Entscheidungseinheit ist nicht Ziel der vorliegenden Arbeit. Insbesondere die letztlich nur empirisch zu klärende Frage, ob die Komplexität oder die Dynamik die Ungewißheit eines Entscheidungsproblems stärker beeinflußt, soll hier nicht eingehend behandelt werden. Interessant erscheinen jedoch in diesem Zusammenhang die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Duncan, der ein Konzept zur inhaltlichen Konkretisierung der relevanten (internen und externen) Umwelt einer Unternehmung entwickelt und empirisch untersucht, ob zwischen der Umweltkomplexität und der Umweltdynamik einerseits und der wahrgenommenen Ungewißheit andererseits ein Zusammenhang besteht.Jl> Duncan unterstellt dabei, daß die wahrgenommene Ungewißheit in Abhängigkeit von den Komplexitäts-/Dynamikausprägungen gemäß Abbildung 4 von Feld 1 über die Felder 2 und 3 bis zum Feld 4 zunimmt. Als Ergebnis der Studie kann festgehalten werden,
- daß von den Entscheidungseinheiten in komplexen und dynamischen Umweltsituationen (siehe Feld 4 in Abbildung 4) das höchste Maß an Ungewiß. heit wahrgenommen wurde, • daß die Dynamik der Umwelt einen stärkeren Einfluß auf die Ungewißheit hat als die Komplexität und - daß komplexe Umweltsituationen nur dann zu einer als hoch empfundenen Ungewißheit durch die Einheiten beitrugen, wenn die Umweltsituation gleichzeitig dynamisch war.3z) Betrachtet man diese Ergebnisse, so könnte vermutet werden, daß Entscheidungsträger die mit der Komplexität verbundene Ungewißheit durch geeignete 31) Vgl. im einzelnen: Duncan (Characteristics]1972, S. 314 ff. 32) Vgl. zu diesen Ergebnissen Duncan (Characteristics]1972, S. 322 ff.
B. Organisatorische Gesultung aus entscheidungslogischer Sicht
48
Maßnahmen der Komplexitätsreduktion zu absorbieren suchen (etwa durch Segmentierung und Strukturierung komplexer Entscheidungsprobleme in hochspezialisierte Teilprobleme33J). Derartige Maßnahmen sind für die Ungewißheitsabsorption aufgrund dynamischer Umweltentwicklungen im Zeitablauf nicht möglich. Sieht man von der Möglichkeit der Umweltstabilisierung etwa durch Verträge34) oder andere Formen der unternehmungsübergreifenden Bindung3s) ab, so bleibt den Entscheidungseinheiten ausschließlich die Alternative, sich den dynamischen Entwicklungen möglichst rasch bzw. rechtzeitig anzupassen.
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Abb. 4: Umweltsituation und wahrgenommene Ungewißheit
33) Vgl. etwa Frese [Grundlagen) 1988, S. 183 ff.; 188 ff. sowie Müller [Produktionsplanung] 1987, die die aggregierte Planung(Sttukturierung, S. 54 ff.) und die Bildung isolierter Teilpläne (Segmentierung, S. 73 ff.) diskutiert. Komplexität verhindert die "Toullösung" eines Entscheidun~problems, vgl. hierzu Müller [Produktionsplauung] 1987, S. 51. 34) Vgl. Cyert/March [Theory)1963, S . 119. 35) Vgl. Thompson [Organizations)1967, S. 34 ff., der zwischen Vertragsschluß, Kooption, Koalition und Fusion unterscheidet.
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen Vor dem Hintergrund des derzeitigen Entwicklungsstandes der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie kann die Ableitung praxeologischer Aussagen zur Organisation von Teilfunktionen allenfalls als forschungsstrategisches Fernziel angesehen werden.IJ Daher wird der Entwicklung eines gestaltungsorientierten Bezugsrahmens als Ordnungsschema komplexer Problemzusammenhänge eher eine Orientierungsfunktion zur Unterstützung praktischer organisatorischer Gestaltungsprozesse beigemessen.z> Für eine praktisch relevante und verallgemeinerte Problemstellung (hier: Teilfunktionsorganisation) wird dabei der organisatorische Handlungsspielraum systematisch durch die in den nachfolgenden Abschnitten zu konkretisierenden Gestaltungsziele, Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsinstrumente abgegrenzt.3>
I. Gestaltungsziele Im Rahmen der vorliegenden Arbeit steht die Bewertungsfunktion von Gestaltungszielen im Mittelpunkt der Betrachtung. Grundlage der Bewertungsfunkti-
1) Vgl. zum Inhalt praxeologischer Aussagen im Konzept der Theorieentwicklung Kubicek [Organisationsforschung]1975, S. 23 ff., 40 ff. und Grochla [Einführung]1978, S. 68 ff. 2) Zur Funktion von gedanklichen Bezugsrahmen vgl. z.B. Kirsch [Entscheidungsprozesse]1971, S. 242 f.; Kubicek [Organisationsforschung] 1975, S. 38 ff.; Grochla [Einführung] 1978, S. 61 ff. 3) Die in Abhängigkeit der konkreten Problemstellung zu ergreifenden Gestaltungsmaßnahmen sind unter Rückgriff auf das zugrundegelegte Gestaltungsinstrumentarium (hier: Aktionsparameter des Teilfunktionsmodellansatzes) unter Berücksichtigung der Gestaltungsbedingungen (hier: Wettbewetbsstrategie) auf die Gestaltungsziele (hier: Interdependenzabstimmung, Potentialnutzung und hierarchische Abstimmung) auszurichten. Die Wirkungen bzw. Konsequenzen organisatorischer Maßnahmen werden versucht, anband der Gestaltungsziele zu bewerten, vgl. zu diesem Zusammenhang z.B. Kubicek [Organisationsforschung] 1975, S. 22; Fessmann [Effizienz] 1980, S. 35,42 und Frese [Grundlagen] 1988, S. 448. 4 Hüsch
50
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
on bildet die Tatsache, daß in Abhängigkeit von definierten Gestaltungsbedingungen verschiedene Gestaltungsmaßnahmen zu bestimmten Zielerreichungs- bzw. Effizienzwirkungen4> führen, die die Grundlage für die Auswahl dieser Gestaltungsmaßnahmen bilden.
1. GenereUe Bewertungsproblematik organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen Stellt man sich die Frage, welche Gestaltungsziele mit der Organisation von Teilfunktionen verfolgt werden sollen, so kann der generell gültige Zweck der Organisation, der in der Ausrichtung arbeitsteiliger Entscheidungen unter Berücksichtigung gültiger Rahmenbedingungen auf ein übergeordnetes Unternehmungsgesamtziel gesehen wird, für anwendungsorientierte Gestaltungsüberlegungen zwar nur eine sehr pauschale Antwort liefern. Mit der Ausrichtung auf übergeordnete Gesamtziele und der Berücksichtigung von Rahmenbedingungen werden jedoch zwei wesentliche Aspekte thematisiert, die für die Ableitung von Gestaltungszielen von Bedeutung sind und nachfolgend vertieft werden.sl Sollen organisatorische Maßnahmen an übergeordneten Unternehmungszielen ausgerichtet werden, so müssen diese zunächst identifiziert und inhaltlich operational definiert werden.6l Empirische Ergebnisse belegen, daß hierbei nicht von einem generell gültigen und einheitlichen Formalziel von Unternehmungen (z.B. Gewinnmaximierung) ausgegangen werden kann. Vielmehr sind Zielsysteme zu unterstellen, die sich inhaltlich deutlich in Hinblick auf ihre
4) Effizienz beschreibt die Auswirkungen organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen auf den Realisationsgrad der verfolgten Ziele. Betrachtet werden hier die Abweichungen, die sich aufgrund konkreter Regelungen zwischen den (prognostizierten) Konsequenzen vollzogener Handlungsergebnisse und den angestrebten Gestaltungszielen ergeben. Zum Effizienzbegriff vgl. Frese (Grundlagen] 1988, S. 447 f. sowie Gzuk (Messung) 1973, S. 12 ff.; Fessmann (EffiZienz) 1980, s. 25 ff., 83 ff. 5) Vgl. hierzu auch den Überblick bei Van de Ven (Framework)1976, S. 68. 6) Vgl. Frese [Grundlagen] 1988, S. 448 und zur Operationalisierung von Zielen z.B. Berthel [Strukturierung)1974, S. 384 ff.
I. Gestaltungsziele
51
Zusammensetzung unterscheiden.?> Auch die Annahme, daß im Zeitablauf (weitgehend) von unveränderlichen Zielsystemen ausgegangen werden kann, dürfte als realitätsfern einzustufen sein.s> Inhaltliche Unterschiede sowie Anpassungen im Zielsystem der Unternehmung im Zeitablauf wirken sich demnach auch auf die organisatorischen Gestaltungsziele aus. Die Formulierung generell gültiger Gestaltungsziele stellt sich vor diesem Hintergrund als Problem dar. Um dennoch Aussagen zur Problematik organisatorischer Gestaltungsziele treffen zu können, wird im Rahmen dieser Arbeit vereinfachend auf das Formalziel Gewinnerzielung zurückgegriffen.9> Eine direkte Verwendung von Unternehmungsformalzielen als organisatorische Gestaltungsziele erscheint in zweifacher Hinsicht problematisch. Einerseits kann mit Hilfe von Formalzielen keine eindeutige Steuerung arbeitsteiliger Entscheidungsinhalte vorgenommen werden.lo> Die Verfolgung des Formalziels Gewinnmaximierung etwa wird nicht für alle Entscheidungsträger als Präferenzstruktur zur Auswahl von Handlungsalternativen verwendbar sein, da gegebenenfalls Erlös- oder Kostenkomponenten der jeweiligen Handlungen durch die arbeitsteiligen Entscheidungsträger nicht oder nur bedingt beeinflußt werden können - das Formalziel erfüllt hier nicht mehr die Funktion einer Auswahlregel. Andererseits stellt insbesondere die Beurteilung organisatorischer Regeln hinsichtlich ihrer Erlös- und Kostenwirkungen am Beispiel des Formalziels Gewinnerzielung ein bis heute noch nicht gelöstes Problem dar. Eine Gewinnwirkung organisatorischer Maßnahmen könnte nur indirekt über die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung gemessen werden, der bestimmte organisatorische Regeln zugrundeliegen,H> d.h. eine direkte Zuordnung von Kosten- und Erlöskomponenten zu den eigentlichen organisatorischen Regelungen erscheint weitgehend unmöglich. Darüber hinaus müßten die Gewinnwirkungen organisatorischer Regeln von der Vielzahl anderer Einflußgrößen des Gewinns iso-
7) Vgl. nur den Überblick bei Heinen (Zielsystem] 1966, S. 59 ((, und Hauschild [Zielsysteme] 1980, Sp. 2424 ff. Die Heterogenität der Zielsysteme ist kaum verwunderlich, wenn man sie als Ergebnis aufwendiger Verhandlungsprozesse interpretiert, welches die Ansprüche unterschiedlichster Interessengruppen widerspiegelt (z.B. Anteilseigner, Kapitalgeber, Gewerkschaften, Management, Mitarbeiter), vgl. hierzu z.B. Kirsch [Untemehmungsziele] 1969, S. 668 ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre)1989, S. 150 f. 8) Vgl. Heinen (Zielsystem)1966, S. 235 ff. 9) Vgl. Laßmann (Koordination] im Druck. 10) Vgl. hierzu Hax [Koordination] 1965, S. 102 ((. und zu konkreten Beispielen Heinen [Zielsystem] 1966, S. 118 f.; Fielen [Gestaltung)1977, S. 38 f.; Laßmann [Koordination] im Druck. 11) "Organisatorisches Handeln beeinflußt durch die Umweghandlung der Aufgabenvorgabe die Aufgabenerfüllung", Frese [Wirtschaftlichkeit] 1969, Sp. 1789.
52
C. Gestaltunw>konzept zur Organisation von Teilfunktionen
liert werden können. Auch dieser Forderung kann mit dem bis heute entwikkelten lnstrumentrarium noch nicht entsprochen werden.t2l Vor diesem Hintergrund erscheint die Entwicklung von Meßvorschriften für organisatorische Regelungen, die sich unmittelbar an den Unternehmungsformalzielen orientieren, wenig erfolgversprechend zu sein.lJ) Eine pragmatische Lösung dieser Problematik kann in der Ableitung von Subzielen gesehen werden, die als Orientierungsgröße organisatorischer Gestaltung und zugleich als Bewertungsbasis von Gestaltungsergebnissen Verwendung finden. Organisatorische Subziele können jedoch nicht unmittelbar deduktiv aus den Unternehmungsformalzielen abgeleitet werden, "... andernfalls könnte das Endziel gleich angewendet werden und es erübrigte sich der Rückgriff auf Subziele. Die Begründung eines Subziels ist vielmehr ein empirisches Problem "14). Zwischen diesen gedanklichen Ersatzgrößen und den übergeordneten Unternehmungsformalzielen muß aber ein positiver Zusammenhang im Sinne einer Zweck-Mittel-Beziehung bestehen, wenn eine mittelbare Verfolgung der Formalziele gewährleistet werden soll. Die Bewertung organisatorischer Regelungen anband derartiger Subziele ist somit stets als indirekter Meßvorgang zu kennzeichnen.ls> Auch wenn die Ableitung von Subzielen trotz der angeführten Schwierigkeiten gelingt, besteht das Problem, den Beitrag einer gegebenen Gestaltungsmaßnahme zur Erreichung eines Subziels zu prognostizieren.l6) Geht man von der realistischen Notwendigkeit aus, daß das komplexe System organisatorischer Regeln nicht auf ein einziges Gestaltungsziel ausgerichtet (bzw. anband eines Gestaltungsziels bewertet) werden kann, sondern hierzu mehrere Ziele erforderlich sind, 17> dann wird dieses Prognoseproblem - insbesondere dann, wenn zwischen den Einzelkriterien Beziehungen auftretenl8J - evident.
12) Vgl. hierzu z.B. die kritischen Anmerkungen bei Welge [Organisation] 1987, S. 652 ff. und Frese [Grundlagen]1988, S. 448 f. 13) Ygl. zu einem "Versuch", Organisationsmaßnahmen durch deren Erfolw>wirkung als Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen zu messen Eickmeier [Methoden]1983, S. 13 ff. 14) Frese (Grundlagen]1988, S. 449. 15) Ygl. zur Problematik des indirekten Messens im Rahmen der Sozialwissenschaften Kubicek [Organisationsforschung]1975, S. 95 ff. 16) Vgl. zu diesem Prognoseproblem Frese [Grundlagen]1988, S. 450. 17) Ygl. Grochla/Welge [Problematik]1975, S. 276 ff.; Welge/Fessmann [ECfizienz]1980, Sp. 589 sowie beispielhalft die Subzielkataloge bei Fuchs·Wegner/Welge [Kriterium] 1974, S. 72 ff.; Laux/Liermann [Grundlagen]1987, S. 278 ff.; Frese [Grundlagen]1988, S. 457 und Hiii/Fehlbaum/Uirich [Organisationslehre]1989, S. 162 ff. 18) Ygl. z.B. Hiii/Fehlbaum/Uirich [Organisationslehre]1989, S. 168 f. und Laßmann [Koordination] im Druck.
I. Gestaltungsziele
53
Die in Hinblick auf die zugrundegelegten Subziele zu prognostizierenden Konsequenzen alternativer Handlungsergebnisse hängen zudem von der im Realisationszeitpunkt (ebenfalls zu prognostizierenden) internen und externen Umweltsituation ab. Dies bedeutet, daß eine organisatorische Maßnahme zur Steuerung von Handlungen je nach der gegebenen Umweltsituation mehr oder weniger zur Erreichung eines Gestaltungsziels beitragen kann. Wird aufgrund der Vielzahl relevanter Umweltfaktoren nur eine Teilmenge in die Gestaltungsüberlegungen einbezogen, so wird die Ableitung organisatorischer Handlungskonsequenzen und deren Prognose in Hinblick auf die Erreichung des Gestaltungsziels zusätzlich erschwert. Obwohl die Ableitung von Subzielen und damit auch die Bewertung von Gestaltungsmaßnahmen noch "durch ein beträchtliches konzeptionelles und empirisches Defizit"l9J gekennzeichnet sind, wird im folgenden der Versuch unternommen, anwendungsorientierte Subziele bzw. Effizienzkriterien abzuleiten, auf die zur Bewertung organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen zurückgegriffen werden soll. Vor dem Hintergrund der hiermit verbundenen Problematik erscheint derzeit die Entwicklung eines sämtliche Aspekte umfassenden Subzielsystems bzw. Kriterienkatalogs zur Bewertung organisatorischer Regelungen (noch) ausgeschlossen.
2. Ableitung von EffiZienzkriterien Die Ausführungen zur generellen Bewertungsproblematik organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen haben die Notwendigkeit verdeutlicht, anwendungsorientierte Effizienzkriterien abzuleiten. Versucht man, zumindest einen Teil der Abweichungen zwischen den angestrebten Gestaltungszielen und den vielfältigen - auf die organisatorischen Regelungen zurückzuführenden - Konsequenzen vollzogener Handlungsergebnisse zu erfassen, so wird man mehrere Effizienzkriterien ableiten müssen, an die primär folgende Anforderungen zu stellen sind:2o)
19) Welge/Fessmann (Eff1Zienz)1980, Sp. 588. Zu einer kritischen Analyse grundlegender Ansätze zur Effizienzmessung vgl. Staehle/Grabatiu [Effizienz] 1979, S. 89 ff. 20) Vgl. zu diesen generellen Zielanforderungen z.B. Heinen [Zielsystem)1966, S. 66, 103 ff. sowie Gzuk [Messung)1973, S. 54 ff.; Fessmann [Effizienz] 1980, S. 64 ff.; Frese [Grundlagen] 1988, s. 448 ff.
54
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
- die Effizienzkriterien müssen in einer Zweck-Mittel-Beziehung zum übergeordneten Formalziel der Unternehmung stehen, - die Effizienzkriterien müssen durch organisatorische Gestaltungsmaßnahmen unmittelbar beeinflußt werden können. In Hinblick auf die angestrebte Anwendungsorientierung sollte ferner berücksichtigt werden, daß die abgeleiteten Effizienzkriterien zur empirischen Überprüfung praktischer Organisationslösungen geeignet sind. Das Ziel, die vieWntigen Gestaltungskonsequenzen möglichst umfassend durch komplexe Beurteilungsmodelle abzubilden, welche eine entsprechend große Anzahl von Effizienzkriterien und -indikatoren zur differenzierten Bewertung erfordern, dürfte diesem Anliegen tendenziell entgegenstehen.21J Für die im folgenden zu konkretisierenden Effizienzkriterien muß vor dem Hintergrund der bereits erläuterten Prognoseproblematik festgestellt werden, daß hinsichtlich der geforderten Zweck-Mittel-Beziehung zwischen Effizienzkriterien und übergeordnetem Formalziel der Unternehmung keine validen Aussagen getroffen werden können. Die Argumentation der vorliegenden Arbeit basiert deshalb auf Plausibilitätsüberlegungen, die ihren Niederschlag in der Formulierung von Effizienzhypothesen22J finden. Um sicherstellen zu können, daß die Effizienzkriterien durch organisatorische Gestaltungsmaßnahmen beeinflußbar sind, orientiert sich deren Ableitung unmittelbar an den dieser Arbeit zugrundeliegeneo Gestaltungsinstrumenten, welche einer Koordinations- und Motivationsdimension zugeordnet werden können.23J Hieran anknüpfend lassen sich mit der KoordinationseffiZienz und der Motivationseffizienz zwei Effizienzdimensionen unterscheiden, die auf einer aggregierten Ebene sämtliche effizienzdeterminierenden Sachverhalte umschließen.24J Aufgrund der primär entscheidungslogischen Betrachtungsweise organisatorischer Sachverhalte im Rahmen dieser Arbeit steht im weiteren die Koordinationseffizienz im Vordergrund. Obwohl sich die Beurteilung organisatorischer Maßnahmen an den Ergebnissen vollzogener Handlungen orientiert, die ihrerseits in hohem Maße vom individuellen Mitarbeiterverhalten abhängen, 21) Vgl. Welge/Fessmann (Effizienz) 1980, Sp. 589 sowie konkreter im Zusammenhang mit der Ableitung von Effizienzkriterien Sirnon [Organisation)1989, S. 380 f.; Laßmann [Koordination) im Druck. 22) Vgl. zu den auf Plausibilitätsüberlegungen basierenden Effizienzhypothesen S. 168 ff. 23) Vgl. Frese [Untemehmungsführung) 1987, S. 221 f. 24) Vgl. zum Begriff der EffiZienzdimension Fessmann (Effizienz) 1980, S. 63 ff. und Grabatin [EffJZienz)1981, S. 40 ff.
I. Gestaltungsziele
55
muß hier aus Vereinfachungsgründen auf die Ableitung von Kriterien der Motivationseffizienz verzichtet werden. Dies geschieht nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Forderung, möglichst handhabbare Effizienzkonzepte abzuleiten. So wird man zur Abbildung des äußerst komplexen Mitarbeiterverhaltens regelmäßig auf eine Vielzahl zusätzlicher Effizienzkriterien zurückgreifen müssen.2SJ Die an der Koordinationsdimension ausgerichteten Effizienzkriterien versuchen, jene Konsequenzen abzubilden, die aus entscheidungslogischer Sicht mit der arbeitsteiligen Lösung komplexer Entscheidungsprobleme verbunden sind.26J Im Rahmen der Abgrenzung von Entscheidungskompetenzen wird durch Segmentierungsmaßnahmen der Kompetenzinhalt arbeitsteiliger Entscheidungseinheiten festgelegt. Mit der Regelung der horizontalen Arbeitsteilung können einerseits Entscheidungsinterdependenzen hervorgerufen werden, wenn etwa eine marktgerichtete Entscheidung einer produktorientierten Einheit A das Entscheidungsfeld einer anderen produktorientierten Einheit B aufgrund bestehender (produktbezogener) Substitutionsbeziehungen zielrelevant verändert (Marktinterdependenz). Andererseits kann die Segmentierung von Entscheidungsproblemen zu einer Trennung von Ressourcen- und/oder Marktpotentialen führen. Werden z.B. allen durch eine kundenorientierte Segmentierung hervorgegangenen Entscheidungseinheiten die zur Leistungserstellung erforderlichen Potentialfaktoren zur autonomen Verfügung zugewiesen, dann können etwa kostenwirtschaftliche Vorteile, die mit einer Zusammenfassung gleichartiger Potentialfaktoren verbunden sind (z.B. Größendegressionseffekte), nicht realisiert werden. Zugleich besteht die Gefahr, daß aufgrund einer unzureichenden qualitativen und quantitativen Nutzung der Potentialfaktoren Leerkosten hervorgerufen werden. Ebenso kann mit der Aufspaltung von Marktpotentialen ein Verzicht auf die Realisierung wirtschaftlicher Vorteile verbunden sein. Werden etwa in produktorientierten Sparten autonom Beschaffungsentscheidungen getroffen, so können gegebenenfalls Preisvorteile, die mit einer Bedarfsbündelung beider Sparten verbunden wären, nicht genutzt werden. Die Konsequenzen, die auf Segmentierungsmaßnahmen zurückgeführt werden können, sollen isoliert voneinander durch entsprechende Effizienzkriterien erfaßt werden. Während mit dem Kriterium Interdependenzabstimmung
25) Vgl. zum Verhalten von Individuen und Gruppen z.B. Staehle (Management) 1990, S. 144 ff. und S. 241 ff. und zu EffiZienzaussagen hierzu z.B. Redet [Kollegienmanagement) 1982, S. 265 ff. sowie zu Kriterien der Motivationseffizienz U.ßmann [Koordination] im Druck; Frese/v. Werder [Zentralbereiche) 1992, im Druck. 26) Vgl. hierzu Frese/v. Werder (Zentralbereiche) 1992, im Druck.
56
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
die Folgen der Segmentierung im Zusammenhang mit der Entstehung von Entscheidungsinterdependenzen Berücksichtigung finden, ist das Kriterium der Potentialnutzung darauf gerichtet, die mit der Aufspaltung von Ressourcen- und Marktpotentialen verbundenen Konsequenzen abzubilden. Durch Strukturierungsmaßnahmen wird der Kompetenzspielraum von Entscheidungseinheiten abgegrenzt und damit die vertikale Arbeitsteilung zwischen den durch hierarchische Über- und Unterordnungsverhältnisse gekennzeichneten Einheiten festgelegt. Hiermit verbundene Konsequenzen werden durch das Effizienzkriterium hierarchische Abstimmung beschrieben. Die Notwendigkeit zur arbeitsteiligen Lösung komplexer Entscheidungsprobleme ist auf die begrenzten Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungskapazitäten von Entscheidungsträgem zurückzuführen. Durch die beschriebenen Segmentierungs- und Strukturierungsmaßnahmen werden die Entscheidungskompetenzen der arbeitsteiligen Einheiten und damit deren Entscheidungsautonomie festgelegt. Das Recht der Entschdeidungsträger, in Abhängigkeit des durch die Entscheidungsautonomie gekennzeichneten Rahmens unabhängig von anderen Entscheidungseinheiten Entscheidungen treffen zu dürfen, führt dazu, daß aus der Perspektive der Gesamtunternehmung stets suboptimale Entscheidungen getroffen werden.27> Die Differenz zwischen dem nur durch eine simultane Gesamtplanung theoretisch erzielbaren Gesamtoptimum und den suboptimalen Handlungsergebnissen (bis zu einem gewissen Grade) voneinander autonomer Entscheidungseinheiten läßt sich - wie schon erläutert - als Kosten der gewährten Autonomie interpretieren (Autonomie/amen). Durch gezielte Abstimmungsmaßnahmen kann versucht werden, die negativen Konsequenzen der horizontalen und vertikalen Arbeitsteilung abzuschwächen. Hiermit sind jedoch Entscheidungsund Kommunikationskosten (Abstimmungskosten) verbunden. Unter Rückgriff auf die Autonomie- und Abstimmungskosten läßt sich für die unterschiedenen Effizienzkriterienzs) eine differenzierte Analyse des Ausmaßes der Übereinstimmung zwischen den angestrebten Gestaltungszielen und den jeweiligen Konsequenzen auf der Basis organisatorischer Regeln vollzogener Handlungsergebnisse vornehmen. Aufgrund der erheblichen Schwierigkeiten, die mit der Ermittlung von Autonomie- und Abstimmungs27) Vgl. Frese (Organisationstheorie]1992, S. 2 f. 28) Emery subsumiert unter Autonomiekosten jene Kosten, die durch den Verzicht auf Abstimmung von Interdependenzen (ignoring interactions) sowie eine bessere Potentialnutzung (foregone opportunities of greater specialization) hervorgerufen werden. Dagegen werden als Abstimmungskosten die Kosten bezeichnet, die mit dem Einsatz von Ressourcen zur Gewinnung und Verarbeitung koordinationsrelevanter Informationen verbunden sind. Vgl. Emery (Planning]1969, S. 30 f.
I. Gestaltungsziele
57
kosten konkreter Gestaltungsentscheidungen verbunden sind,29J müssen ausgewählte Bestimmungsfaktoren beider Kostenarten identifiziert werden. Aus entscheidungslogischer Perspektive können Autonomiekosten auf eine mangelnde Entschlußqualität (statischer Aspekt) und auf die zur Problemlösung erforderliche Entscheidungszeit zurückgeführt werden.Jo) Läßt sich die Entscheidungszeit relativ gut als Zeitspanne zwischen der Darbietung eines Entscheidungsproblems und einem beobachtbaren Indikator für einen Entschluß erfassen,Jt) so bedarf die Beurteilung der EntschluGqualität einer weiteren Operationalisierung. Versteht man unter der Entschlußqualität die Güte einer Entscheidung in Hinblick auf die übergeordnete Unternehmungszielsetzung,J2l so wird diese nachhaltig durch den Informationsstand und das methodische Know-how des Entscheiders (hierbei kann es sich auch um einen multipersonellen Entscheidungsausschuß handeln) beeinflußt.33) Der Informationsstand gibt Aufschluß darüber, wie genau ein Entscheidungsträger das für seine Entscheidungen relevante (Ausgangs-) Entscheidungsfeld kennt.34>Je umfangreicher seine tatsächlich vorhandenen Informationen - und sein Wissen - über die unternehmungsexterne (z.B. Märkte, Kunden) und unternehmungsinterne Umwelt (z.B. Entscheidungen interdependenter Einheiten) sowie die ihm zugewiesenen Ressourcenpotentiale sind, desto eher wird er im entscheidungslogischen Sinne qualitativ gute Entscheidungen treffen können.3s)
29) Vgl. Fielen (Gestaltung)1977, S. 71; Frese (Gmndlagen)1988, S. 211. 30) Vgl. hierzu die Literatur zur Entscheidungsforschung, die zur Analyse der EntschlußefftZienz Qualitäts- und Zeitaspekte explizit unterscheidet: Albach [Entscheidungsprozeß] 1961, S. 357 ff.; Witte [Phasen] 1968, S. 642; Neweli/Simon [Problem.Solving] 1972, S. 92 f.; Feger [Stand) 1975, S. 30 ff.; Schlingmann [Kooperation] 1985, S. 89; Greinke [Entscheidungsverlauf) 1986, S. 41 ff.; Hering [Informationsbelastung)l986, S. 33 f. Neben der Entschlußeffizienz wird die sog. Personaleffizienz untersucht (z.B. Leistungsbereitschaft derEntscheiderund deren Zufriedenheit mit dem Entscbluß), die der hier unterschiedenen MotivationseffiZienz zuzuordnen ist. Vgl. hierzu z.B. Feger (Stand)1975, S. 17 ff.; Schlingmann [Kooperation)l985, S. 6 ff. und Greinke [Entscheidungsverlauf] 1986, S. 39 ff. 31) Vgl. Feger [Stand)1975, S. 30 sowie Gzuk [Messung)l973, S. 201 ff. 32) Vgl. z.B. Hering [Informationsbelastung)1986, S. 30 f. 33) Vgl. z.B. Mattson [Integration] 1969, S. 160 ff.; Newell/Simon [Problem-Solving) 1972, S. 88 ff.; Gäfgen [Theorie)1974, S. 96 ff.; Frese/v. Werder [Zentralbereicbe)1992, im Druck. 34) Vgl. znm Informationsstand z.B. Willmann [Unternehmung] 1959, S. 25 f.; Gäfgen [Theorie] 1974, S. 97; Laux/üermann [Gmndlagen)1987, S. 72 bzw. zum Wissen der Entscheidungsträger Putz-Osterlob [Entscbeidungsverhalten)1992, Sp. 588 ff. 35) Zum positiven Zusammenhang zwischen Informationsmenge und Entschlußqualität vgl. z.B. Willmann [Information)1969, Sp. 702 f.; Gzuk [Messung)1973, S. 187 ff.; Wille [Informationsverhalten)1976, Sp. 1919 f., Laux/üermann [Gmndlagen]1987, S. 278.
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Unter Rückgriff auf das entscheidungslogische Grundmodell36) erstreckt sich das methodische Know-how beispielweise auf: - die Auswahl und den korrekten bzw. fehlerfreien Einsatz eines spezifischen Entscheidungskalküls, - die Prognosefähigkeit, das relevante (Ausgangs-) Entscheidungsfeld im Realisationszeitpunkt abzubilden, - die Ableitung konkreter Handlungsalternativen auf der Basis einer gegebenen Ressourcenausstattung, - die Formulierung und Interpretation der (Formal-) Zielfunktion, - die Prognose von Handlungskonsequenzen (Endzustände) in Hinblick auf die Formalzielsetzung(en) sowie - die formalzielgerechte Auswahl abgeleiteter Endzustände. Qualitativ gute Entscheidungen können nur getroffen werden, wenn sie den methodischen Anforderungen der Entscheidungsprobleme genügen. Abstimmungskosten entstehen durch den Einsatz von Sach- und Personalressourcen, die zur Gewinnung und Verarbeitung koordinationsrelevanter Informationen im Entscheidungssystem eingesetzt werden. Einen zusammenfassenden Überblick über die abgeleiteten Effizienzkriterien vermittelt Abbildung 5.
36) Vgl. hierzu im einzelnen Laux/Liermann [Grundlagen]1987, S. 70 ff. und Frese (Grundlagen] 1988, S.174 ff.
Entscbeidungszcit
•
•
• •
Entscheidungssystcm
Entscheidungszeit
Entschlußqualtität
Abb. 5: Überblick der berücksichtigten Effizienzkriterien
St ruk tu ri crungu usa mmeo ba og
I I • system
Entscheidungs-
~euour~ca c•nsalz 1m
Abstimmungskosten
Potentialnutzung
Autonomiekosten
R.cssour~co·
c1osatz 1m
Abstimmungskosten
Se gmenti eru ngsz usam men b a og
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Autonomiekosten
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I
•
•
Entscbeidungszeit
Entscbl ußqualtität
Autonomiekosten
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system
Entscbeiduogs-
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Abstimmungskosten
H:ierarchische Abstimmung
Motivationseffizienz
Effizienz
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60
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Die abgeleiteten Effizienzkriterien Interdependenzabstimmung, Potentialnutzung und hierarchische Abstimmung werden im folgenden voneinander getrennt anband beispielhafter Segmentierungs- bzw. Strukturierungsentscheidungen vertieft. Auf eine detailliertere Diskussion des Zusammenhangs zwischen dem Einsatz der Koordinationsinstrumente und den hiermit verbundenen Konsequenzen in Hinblick auf die Autonomie- und Abstimmungskosten bzw. deren Bestimmungsfaktoren (Enschlußqualität, Entscheidungszeit und Ressourceneinsatz im Entscheidungssystem) wird dabei jedoch noch nicht explizit eingegangen. Bei der Formulierung derartiger Effizienzhypothesen sollen die besonderen Aspekte des noch ausführlich zu erläuternden Modellansatzes zur Teilfunktionsorganisation Berücksichtigung finden.37J
3. Inhaltliche Konkretisierung von EfTIZienzkriterien a) Interdependenzabstimmung
Das Effizienzkriterium Interdependenzabstimmung konzentriert sich auf die Erfassung der Konsequenzen, die sich im Rahmen der horizontalen Arbeitsteilung (Segmentierung) auf die Existenz von Entscheidungsinterdependenzen zurückführen lassen. Zum einen sind jene Abweichungen zu untersuchen, die sich (tendenziell) aufgrund konkreter Segmentierungsentscheidungen (z.B. handlungsorientierte Zerlegung eines Entscheidungsproblems) zwischen den zu prognostizierenden Handlungsergebnissen der arbeitsteiligen, interdependenten Entscheidungseinheiten und den angestrebten Gestaltungszielen ergeben (Autonomiekosten). Zum anderen muß analysiert werden, welche Abstimmungskosten (Ressourceneinsatz im Entscheidungssystem) anfallen, um die ermittelte Abstimmungsgüte der interdependenten Einheiten sicherzustellen. Da die Existenz von Entscheidungsinterdependenzen prinzipiell unabhängig vom gewählten Segmentierungskriterium ist, wird stets eine Interdependenzanalyse organisatorischer Gestaltungslösungen vorzunehmen sein. Eine abschließende Einschätzung der Abstimmungsgüte innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen sowie von Markt- und Ressourceninterdependenzen in Hinblick auf die übergeordnete Unternehmungszielsetzung muß die Frage der Koordinationsrelevanz mit in die Überlegungen einbeziehen. So kann beispielsweise ein mit einer Segmentierungsmaßnahme verbundenes Autonomie37) Vgl. zum Modellansatz zur Teilfunktionsorganisation S. 125 ff. sowie zu den Effizienzhypothesen S. 168 ff.
I. Gestaltungsziele
61
kostenniveau innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen je nach der zugrundegelegten Wettbewerbsstrategie von untergeordneter Bedeutung sein oder intensive Abstimmungsmaßnahmen erfordern.38) Interdependenzbezogene Autonomiekosten können bei unveränderter Segmentierung nur durch zusätzliche Strukturierungs- und/oder Kommunikationsmaßnahmen reduziert werden. Durch eine verstärkte Einschränkung des Entscheidungsspielraums der interdependenten Einheiten kann beispie1sweise die interdependenzbezogene Prognoseproblematik (Ungewißheit) entschärft werden.39) Desweiteren kann durch die Regelung der Kommunikation die horizontale Informationsautonomie der interdependenten Einheiten eingeschränkt werden. So könnte z.B. der Beschaffungsleiter verpflichtet sein, seine Bestellmengendispositionen oder Lagerbestände dem Fertigungsleiter mitzuteilen. Auf diese Weise wird die zu Autonomiekosten führende interdependenzbezogene Prognoseungewißheit reduziert. Allerdings verursacht die Kommunikation einen zusätzlichen Ressourceneinsatz im Entscheidungssystem und damit Abstimmungskosten. Prinzipiell können die interdependenzbezogenen Autonomiekosten auch durch den Wechsel des Segmentierungskriteriums bzw. durch eine Veränderung des Spezialisierungsgrades gesenkt werden. So können die mit der handlungsorientierten Segmentierung verbundenen Autonomiekosten aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen durch eine sachzielorientierte Abgrenzung der Kompetenzinhalte (Spartenorganisation) weitgehend abgebaut werden. Die Änderung der Segmentierung kann allerdings Autonomiekosten hinsichtlich anderer Interdependenzarten hervorrufen; bei der Spartenorganisation z.B. durch die Entstehung von Marktinterdependenzen. Für das gewählte Beispiel können etwa hohe Autonomiekosten aufgrundbestehender Marktinterdependenzen resultieren, wenn zwischen den sachzielorientierten Einheiten produktbezogene Substitutionsbeziehungen vorliegen.
b) Potentialnutzung
Im Rahmen der Segmentierung werden die Kompetenzinhalte arbeitsteiliger Einheiten durch die Zuteilung von Ressourcen und die Zuweisung von Umwelt- bzw. Marktbereichen - neben handlungs- und sachzielorientierten Aspekten - festgelegt. Das Effizienzkriterium Potentialnutzung erfaßt, welche
38) Vgl. S. 119 ff. 39) Daneben können durch stärkere Strukturierungsbeiträge einer vorgelagerten Instanz die Interdependenzen aufderbetrachteten Hierarchieebene gänzlich aufgehoben werden.
62
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Konsequenzen mit der horizontalen Arbeitsteilung in Hinblick auf die Nutzung von Markt- und Ressourcenpotentialen verbunden sind. Für die organisatorisch geregelte Ressourcenzuteilung zu Entscheidungseinheiten ist in diesem Zusammenhang beispielsweise zu untersuchen, welche Auswirkungen diese Regelungen auf die Kapazitätsauslastung für bestimmte Ressourcen bat (Autonomiekosten). Daneben ist auch hier zu fragen, welcher Ressourceneinsatz im Entscheidungssystem erforderlich ist, um bei arbeitsteiligen Entscheidungen einen angestrebten Kapazitätsauslastungsgrad sicherzustellen (Abstimmungskosten). Die Umsetzung konkreter Segmentierungsentscheidungen stellt zunächst quantitative und qualitative Anforderungen an den Ressourcenbedarf.4o) So müssen autonomen Produktsparten, zwischen denen keine Lieferbeziehungen bestehen sollen, sämtliche Produktionsfaktoren zugewiesen werden, die zur Leistungserstellung erforderlich sind. Dies bedeutet, daß jede Sparte z.B. über eigene Fertigungsressourcen verfügt. Anders stellt sich die Situation bei einer handlungsorientierten Funktionalorganisation dar. Hier werden den einzelnen Funktionseinheiten zur Verrichtung gleichartiger Aufgaben tendenziell homogene Ressourcen zugewiesen, d.h. ausschließlich der Fertigungsbereich verfügt über sämtliche Fertigungsanlagen. Auch die qualitativen Anforderungen an die Ressourcenausstattung können anband dieser beiden Strukturalternativen verdeutlicht werden. Während die Leitung der Funktionsbereiche im allgemeinen entsprechenden Spezialisten etwa für die Produktion übertragen wird, stellt die Leitung produktorientierter Sparten funktionsübergreifende Anforderungen an die entsprechenden Mitarbeiter.4'l Vor dem Hintergrund der mit einer Segmentierungsentscheidung verbundenen quantitativen und qualitativen Ressourcenausstattung ist zu analysieren, in welchem Umfang die jeweiligen Ressourcenpotentiale genutzt werden.42l Autonomiekosten, die auf eine Trennung von Ressourcenpotentialen zurückgeführt werden können, lassen sich durch Leerkosten abbilden, die infolge einer mangelnden quantitativen (und qualitativen) Nutzung von Potentialfaktoren entstehen. 43)
40) Vgl. Simon [Organisation]1989, S. 390; Laßmann [Koordination] im Druck. 41) Vgl. zum Ressourceneinsatz bei handlungs- und produktorientierten Grundstrukturen Frese [Grundlagen]1988, S. 502 ff. und 554 ff. sowie zu weiteren Beispielen des quantitativen und qualitativen Ressourcenbedarfs in Abhängigkeit konkreter Strukturkonzepte Laßmann [Koordination] im Druck. 42) Vgl. Simon [Organisation]1989, S. 391; Laßmann [Koordination] im Druck. 43) Vgl. hienu Gutenberg [Produktion]l975, S. 348 ff., 374 ff.
I. Gestaltungsziele
63
Bei einer konsequenten Verwirklichung des Spartenkonzepts besteht aufgrund der produktorientierten Ressourcentrennung die Gefahr, daß bei eingeschränkt teilbaren Potentialfaktoren Überkapazitäten entstehen, deren vollständige Auslastung nicht gewährleistet ist.44J Hingegen besteht durch die Zusammenfassung schlecht teilbarer Ressourcen bei der Funktionalorganisation die Möglichkeit, Leerkosten zu vermeiden. Die Potentialfaktoren werden für verschiedene Produkte oder Kunden genutzt, womit tendenziell günstige Voraussetzungen für eine gute Kapazitätsauslastung verbunden sind. Darüber hinaus lassen sich durch die Ressourcenzusammenfassung kostensenkende Synergieeffekte realisieren, die sich z.B. auf Spezialisierungs- und Standardisierungsvorteile oder Größendegressionseffekte zurückführen lassen.4SJ Der Verzicht auf die Realisierung derartiger Synergieeffekte führt zu potentialbezogenen Autonomiekosten. Durch zusätzliche Abstimmungsmaßnahmen, etwa durch einen bereichsübergreifenden Kapazitätsausgleich, lassen sich solche Autonomiekosten zumindest teilweise verringern. Die mit der Abstimmung von Ressourcenpotentialen verbundenen Abstimmungskosten können durch den (quantitativen und qualitativen) Ressourcenbedarf im Entscheidungssystem erfaßt werden. Neben dem betrachteten Fall unternehmungsinterner Ressourcenpotentiale können potentialorientierte Autonomiekosten auch dann auftreten, wenn externe Marktpotentiale aufgrund von Segmentierungsentscheidungen unzureichend genutzt werden.46J Können beispielsweise mehrere organisatorische Einheiten autonom Beschaffungsentscheidungen treffen, so besteht die Gefahr, daß eine auf Größeneffekten (große Beschaffungsmengen) basierende starke Verhandlungsposition gegenüber einem Lieferanten nicht genutzt werden kann. Die Nutzung derartiger Potentiale am Beschaffungsmarkt könnte sichergestellt werden, wenn die Bedarfe der einzelnen Einheiten z.B. durch einen zentralen Beschaffungsstab gebündelt würden.47J Auch hier müßten allerdings die dann entstehenden Abstimmungskosten in den Kalkül einbezogen werden.
44) Vgl. zum "Ressourcenüberhang" (slack) Cyert/March (Theory]1963, S. 36 ff.; Fuchs-Wegner/ Welge [Kriterien]1974, S. 77 f. 45) Vgl. hierzu im einzelnen z.B. Hampden(fumer [Synergy] 1970, S. 187 ff.; Fuchs-Wegner/ Welge [Kriterien]1974, S. 76 f.; Laux/Liennann [Grundlagen]1987, S. 289 ff.; Kloock [Erfahrungskurven)1989, Sp. 428 f.; Ropella [Synergie)1989, S. 180 ff.; Frese/v. Werder [Zentralbereiche)1992, im Druck. 46) Auf die Betrachtung interner Umweltbereiche wird in diesem Zusammenhang verzichtet. Angesprochen ist hiennit etwa der Fall, daß zwei produktorientierte Vertriebseinheiten die Kapazitäten einer gemeinsam zu nutzenden Konstruktionseinheit in Anspruch nehmen. 47) Vgl. Frese/v. Werder [Zentralbereiche)1992, im Druck.
64
C. Gestaltungskonzept znr Organisation von Teilfunktionen
c) Hierarchische Abstimmung Mit Hilfe des Effizienzkriteriums hierarchische Abstimmung werden die Konsequenzen organisatorischer Gestaltungsentscheidungen analysiert, die durch die Delegation von Entscheidungskompetenzen hervorgerufen werden. Im Unterschied zu den anderen beiden Effizienzkriterien, die sich auf horizontale Aspekte einer Hierarchieebene konzentrieren, bezieht eine Betrachtung der hierarchischen Abstimmung mindestens zwei Hierarchieebenen ein. Wie bei der horizontalen Arbeitsteilung sind auch mit der Delegation von Entscheidungen, d.h. mit der Festlegung des Delegationsgrades48J Autonomiekosten verbunden, da tendenziell mit zunehmender vertikaler Arbeitsteilung eine Ausrichtung der autonomen Entscheidungen auf das übergeordnete Untemehmungsziel abnimmt. Delegationsbezogene Autonomiekosten können beispielsweise auf die begrenzte Problemumsicht einer nachgelagerten Entscheidungseinheit zurückgeführt werden, die sich aufgrund der Eingrenzung des Entscheidungsfeldes durch die vorgelagerte Instanz ergibt. So konzentriert sich beispielsweise eine der Spartenleitung nachgelagerte Entscheidungseinheit ausschließlich auf die ihr übertragenen Produktionsentscheidungen. Während der Spartenleiter seine Dispositionen funktionsübergreifend auf die übergeordnete Unternehmungszielsetzung ausrichtet, konzentriert sich die ihm nachgelagerte Einheit ausschließlich auf die funktionsspezifischen Produktionsentscheidungen. Sind die Entscheidungskompetenzen der organisatorischen Einheiten festgelegt, dann können delegationsbezogene Autonomiekosten nur noch durch vertikale Kommunikationsmaßnahmen zwischen den über- und untergeordneten Einheiten reduziert werden. Auch hier sind jedoch mit dem Einsatz zusätzlicher Abstimmungsmaßnahmen Kosten verbunden.49J Da zur Festlegung von Entscheidungskompetenzen sowohl Segmentierungs- als auch Strukturierungsmaßnahmen erforderlich sind, bestehen zwischen den eingeführten Effizienzkriterien zwangsläufig Wechselwirkungen. Beispielweise führt die weitgehende Lösung eines Entscheidungsproblems durch die Instanz E1 dazu, daß die Entscheidungsfelder der nachgeordneten Einheiten Ew E12 und E13 kaum noch Entscheidungsspielräume aufweisen. Es werden damit nur geringe delegationsbezogene Autonomiekosten entstehen.
48) Vgl. zum Problem der Bestimmung des Delegationsgrades z.B. Hoffmann [Fübrungsorganisation]1980, S. ZTO (insbesondere S. 273 f.); v. Werder [Organisationsstruktur] 1986, S. 81 ff. ; Hiii/Feblbaum/Uiricb [Organisationslebre]1989, S . 230 ff. 49) Vgl. zum Problem der Erfassung von Kommunikationskosten z.B. Drumm [Eiemente]1969, S. 93f.
I. Gestaltungsziele
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Der hohe Strukturierungsbeitrag von Bt reduziert auch das Ausmaß an Entscheidungsinterdependenzen zwischen den Einheiten Ew E12 und E 13• Hieraus resultieren tendenziell geringe interdependenzbezogene Autonomiekosten. Werden andererseits weitgehend autonome Produktsparten gebildet, die voneinander unabhängige Marktsegmente beliefern, so sind mit dieser Gestaltungsentscheidung tendenziell geringe interdependenzbezogene, möglicherweise jedoch beachtliche potentialorientierte Autonomiekosten hinsichtlich bestimmter Ressourcen verbunden.
5 Hüsch
ll. Wettbewerbsstrategien als dominierende Gestaltungsbedingung Gestaltungsbedingungen beeinflussen nachhaltig die Wirkung organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen in Hinblick auf die Erreichung der zugrundegelegten Gestaltungsziele. Die Vielzahl grundsätzlich in die Gestaltungsüberlegungen einzubeziehender Bedingungeni> wird stets aus Vereinfachungsgründen eine Konzentration auf besonders relevante Einflußgrößen erfordern. Wettbewerbsstrategien werden für die vorliegende Arbeit als eine dominierende aggregierte Gestaltungsbedingung aufgefaßt, da sie als Ergebnis der strategischen Planung sowohl interne als auch externe Umweltfaktoren berücksichtigtz>. Bevor auf die Implikationen von Wettbewerbsstrategien für die organisatorische Gestaltung eingegangen wird, müssen wegen der uneinheitlichen Verwendung des Strategiebegriffs und der kontroversen Diskussion des Zusammenhanges zwischen Strategie und Organisationsstruktur die für diese Arbeit zugrundegelegten Zusammenhänge erläutert werden.
1. Strategische Planung und Strategie Aus der Perspektive des präskriptiv-normativen Planungsansatzes3) läßt sich die Planung als systematischer Prozeß aufeinander aufbauender Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungsaktivitäten kennzeichnen, der darauf gerichtet ist, zukünftige Handlungsspielräume der Unternehmung zu analysieren, einzugrenzen und inhaltlich zu konkretisieren.4l Kernanliegen der
1) Vgl. z.B. Grochla [Einführung}1978, S. 18 ff.; Wollnik [Einflußgrößen]1980, Sp. 599 ff.; FreMl/v. Werder [Kundenorientierung) 1989, S. 6 f. 2) Vgl. ähnlich z.B. Egelhoff [Enterprise) 1988, S. 10 ff. 3) Vgl. hierzu ausführlich Schreyögg [UntemehmensstrategieJ1984, S. 77 ff., 133 ff. Als Gegenpol zum präskriptiv-normativen Ansatz formuliert Scbreyögg den deskriptiv-inkrementalen Ansatz; vgl. hierzu ebenda S. 136 f., 139 ff. und auch S. 213 ff. 4) Vgl. zu dieMlr Planungsdefinition: FreMl (Kontrolle] 1968, S. 46 ff.; Szyper.;ki/Winand (Grundbegriffe} 1980, S. 32; Scbreyögg [Untemehmensstrategie] 1984, S. 80 f.; FreMl (Untemebmungsfübrung}1987, S. 169 und Rütb [Planungssysteme}1989, S. 121 ff.
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
67
strategischen Planung ist es, markt- und unternehmungsbezogene Erfolgs- und Ressourcenpotentiale zu erschließen bzw. zu erhalten, um den langfristigen Bestand der Unternehmung sicherstellen zu können.5J Vor diesem Hintergrund konzentriert sich die strategische Planung auf die folgenden Inhalte6>: - Festlegung der strategischen Zielsetzung der Unternehmung, - Wahl von Produkt-Markt-Kombinationen (strategische Geschäftsfelder), - Bestimmung der Basis des Wettbewerbs in den gewählten ProduktMarkt-Kombinationen und - Festlegung und Gestaltung unternehmungsinterer Ressourcenpotentiale. Strategische Entscheidungen grenzen als längerfristig gültige Grundsatzentscheidungen den Spielraum detaillierterer (taktischer, operativer) Planungsebenen ein. Operative Entscheidungen zielen auf die Umsetzung der Rahmenentscheidungen bzw. das "Ausschöpfen von Erfolgspotentialen"7). Der strategische Planungsprozeß läßt sich grob in die Phasen strategische Zielformulierung, Strategieformulierung und Strategieimplementierung einteilenSJ, von denen im weiteren die Strategieformulierung im Mittelpunkt der Betrachtung steht.9J Die Strategieformulierung beginnt mit einer umfassenden "strategischen Analyse", die sich -gegebenenfalls unter Berücksichtigung der Implikationen einer bereits verfolgten Strategie - auf die Identifikation der aktuellen und potentiellen Stärken und Schwächen (interne Ressourcenanalyse) sowie der Chancen und Risiken (externe Umwelt-/Marktanalyse) der Unternehmung konzentriert.IOJ
5) Vgl. Gälweiler [Untemehmensplanung) 1974, S. 135 (der von Ertragspotentialen spricht); Steiner [Planning) 1979, S. 12 ff. 6) Vgl. Frese (Untemehmungsführung) 1987, S. 117 f.; Anthony [Planning] 1965, S. 16: "Strategie planning is the process of deciding on objectives of the organization, on changes in these objectives, on the resources used to attain these objectives, and on the policies that are to govem acquisition, use, and disposition of the resources" (im Original zum Teil kursiv). 7) Vgl. Gälweiler [Untemehmensplanung] 1974, S. 132, 152 ff.; Wild [Grundlagen] 1974, S. 167; Koch (Untemehmensplanung) 1982, S. 167 ff.; Arbeitskreis "Diversiftzierung" [DiversiftzierungsprojekteJ 1973, S. 304 ff. 8) Die strategische Zielformulierung wird somit nicht als Bestandteil von Strategien interpretiert, vgl. ähnlich z.B. Arbeitskreis "Langfristige Untemehmensplanung" (Planung] 1977, S. 2 f. 9) Vgl. zur "strategischen Zielformulierung" LorangeNancil [Planning] 1977, S. 23; Steiner (Planning) 1979, S. 163 ff.; Aaker [Marke!) 1984, S. 130 ff. und zur "Strategieimplementierung" Wieselhuber [Phasen] 1983, S. 58; Scbreyögg [Untemebmensstrategie] 1984, S. 85, 124 ff.; Kreikebaum [Untemehmungsplanung] 1987, S. 26 ff. 10) Zu den unterschiedlichen Methoden der Stärken-/Schwächen- bzw. Chancen-/Risikenanalyse vgl. z.B. Hinterhuber [Untemehmungsführung] 1989, S. 73 ff.; Töpfer/Afheldt [Praxis] 1983, S. 107 ff., 206 ff.; Hofer/Schendel [Strategy) 1978, S. 71 ff., 110 ff.
68
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Aufbauend auf diesen Ergebnissen, die auch als strategische Ausgangsposition bezeichnet werden (interne und externe Rahmenbedingungen) und unter Einbeziehung der strategischen Zielsetzung werden in einem nächsten Schritt alternative Strategien abgeleitet, die bei gegebener Ausgangsposition die Erreichung der strategischen Zielsetzung ermöglichen. Die Tatsache, daß im Regelfall mehrere Strategien (Varianten) abgeleitet werden können, findet ihren Ursprung in dem hohen Ausmaß an Ungewißheit über die zukünftigen unternehmungsinternen und -externen Umweltzustände.n> Im Anschluß hieran werden die Strategiealternativen bewertet. Aus den bewerteten Strategiealternativen wird schließlich die Variante ausgewählt, die der definierten Zielsetzung am besten entspricht.t2) Die Skizzierung des strategischen Planungsprozesses macht deutlich, daß mit Hilfe von Strategien - basierend auf der strategischen Ausgangsposition eine konsequente Ausrichtung sämtlicher Unternehmungsaktivitäten auf die strategische Zielsetzung erfolgen soll.l3> Becker spricht in diesem Zusammenhang von der Kanalisierungsfunktion von Strategient4>; gemeint ist damit die Festlegung von "Handlungsbahnen"t5) für sämtliche Unternehmungsaktivitäten, die hinreichenden Spielraum für die konkrete Ausgestaltung situationsabhängigen Handeins bieten. Heinen formuliert diesen Sachverhalt folgendermaßen: "Bezeichnet man die Erreichung eines Zustandes mit bestimmten wünschenswerten Eigenschaften ... als strategisches Ziel ..., so können Sequenzen und/oder Bündel von Maßnahmen, die unter einer sie auf dieses Ergebnis hinlenkenden Leitidee sehen, als Strategien bezeichnet werden"t6), Ähnlich definieren Hofer/Schendel Strategien als "fundamental pattern of
11) Vgl. Werkmann [Strategie]1989, S. 66 ff. 12) Vgl. hierzu ausführlich HofertSchendel [Strategy)1978, S. 158 ff.; Schreyögg [Unternehmensstrategie)1984, S. 114 ff.; Kreikebaum [Untemehmensplanung)1987, S. 60 ff. 13) Vgl. hierzu die kritische Auseinandersetzung mit dem Strategiebegriff bei Gälweiler [Strategie) 1980, s. 33 ff. 14) Vgl. Becker [Marketing)1988, S. 113 ff.; siehe auch z.B. Schreyögg [Untemehmensstrategie] 1984, S. 84, der vom Wegecharakter von Strategien spricht 15) Vgl. Becker [Marketing]1988, S. 113 und die Abbildungen 61-63 auf den S. 113 f. Die "Handlungsbahnen" sind dabei auf die strategische Zielsetzung ausgerichtet; siehe hierzu auch Koontz/O'Donnell [Management)1976, S. 136; Fronhoff [Gestaltung)1986, S. 21, 76. 16) Reinen [Führung)1984, S. 35 f. (im Text teilweise Fettdruck).
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
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present and planned resource deployments and environmental interactions that indicates how the organization will achieve its objectives"11). Die Formulierung von Strategien erweist sich aufgrundder Vielzahl zu berücksichtigender dynamischer Umweltinformationen sowie ihrer häufig nur schwer prognostizierbaren Beziehungen untereinander als komplexer Entscheidungsprozeß, der sich auf unterschiedlichen Aggregationsebenen vollzieht. Im Rahmen einer hierarchisch-sequentiellen Präzisierung werden Unternehmungs- und Wettbewerbsstrategien unterschieden.ISJ Die Unternehmungsstrategie grenzt das Betätigungsfeld der Unternehmung durch die Festlegung von Produkt-Markt-Bereichen abi9J, denen gemäß der strategischen Zielsetzung Ressourcen zugewiesen werden.2o) Durch die Unternehmungsstrategiewird somit eine erste Ausdifferenzierung und Konkretisierung des Unternehmungssachziels unter Zuordnung entsprechender externer Marktbereiche (Kunden, Kundengruppen, Marktregionen) und interner Ressourcen (Kapital, Technologie- und Humanressourcen) vorgenommen. Daneben erfolgt die grobe Festlegung der Formalzielsetzung für die ProduktMarkt-Bereiche (z.B. Rentabilitätsziele). Für die einzelnen Produkt-Markt-Kombinationen (bzw. strategischen Geschäftsfelder) wird durch die Ausformulierung von Wettbewerbsstrategien die Basis des Wettbewerbs zwischen der betrachteten Unternehmung (bzw. genauer: dem entsprechenden Geschäftsfeld) und den relevanten Marktteilnehmern (z.B. Konkurrenten, Kunden, Lieferanten) bestimmt. Da die strategischen Ausgangspositionen der jeweiligen Geschäftsfelder äußerst verschieden sein können, kommt der Identifikation geeigneter Erfolgsfaktoren bzw. "Wettbewerbsprioritäten" eine herausragende Bedeutung zu. Im wesentlichen erfolgt die inhaltliche Konkretisierung der jeweiligen Sachziele und Ressour-
17) Hofer/Schendel (Strategy]1978, S. 25 (im Text kursiv). Abweichend von dieser Strategiedefinition wird in der Uteratur häufig die strategische Zielbildung als Bestandteil der Strategie aufgefaßt; vgl. z.B. Leamed/Christiensen u.a. (Business) 1965, S. 15: "Strategy is the pattem of objektives, purposes, or goals and major policies and plans for achieving tbese goals ...";ebenso Cbandler [Strategy]l962, S. 13. Vgl. zur Frage, ob die Zielfestlegung Element der Strategie ist oder nicht: Scbreyögg [Untemebmensstrategie]1984, S. 87 f., der zu dem Ergebnis kommt, daß es sieb bei beiden Perspektiven nicht um einen Widerspruch handelt. 18) Vgl. Hofer/Schendel [Strategy]1978, S. 27 ff.; Hayes/Wbeelwrigbt (Restoring]1984, S. 28 f. 19) Hierbei handelt es sieb um die sog. "strategischen Gescbäftsfelder", deren "Aktivitäten ... im wesentlichen homogen binsichtlich der für relevant gehaltenen Erfolgsfaktoren" sind und die hinsiebtlieb ihrer" ... Produkte, Märkte und Ressourcen weitgebend unabhängig von anderen Gescbäftsfeldem" sind; Frese [Untemebmungsführung]1987, S. 132; vgl. auch Aaker [Market] 1984, S. 4 ff. und 211 ff.; Abell [Business]1980, S. 27 ff.; Kremer (Bestimmung) 1986, S. 16 ff. 20) Vgl. hierzu und zum folgenden Hofer/Scbendel (Strategy) 1978, S. 27 f.
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C. Gestaltungskonzept znr Organisation von Teilfunktionen
cenausstattungen, die letztlich die beabsichtigten Handlungsspielräume zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen determinieren. Auf die Betrachtung von Funktionalstrategien wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, da dem zugrundegelegten Strategiebegriff eine funktionsübergreifende Steuerungsfunktion der Unternehmungsaktivitäten zugeordnet wird. Maßnahmen, die zur Umsetzung von Wettbewerbsstrategien in den einzelnen Funktionen ausgewählt werden (z.B. Werbemaßnahmen oder Verpakkungsgestaltung im Marketing), sind als Programme im Sinne einer Punktionspolitik zu bezeichnen.2t) Aufgrund der vorangegangenen Abgrenzungen wird deutlich, daß sich Wettbewerbsstrategien nicht logisch unmittelbar aus Unternehmungsstrategien ableiten lassen. Sie müssen aber die Mission der Unternehmungsstrategie unterstützen.22) Zur Veranschaulichung dieses Sachverhaltes sei davon ausgegangen, daß im Rahmen der Unternehmungsstrategie beispielsweise drei voneinander unabhängige Produkt-MarktKombinationen als strategische Geschäftsfelder der Unternehmung festgelegt worden sind. Für jedes dieser Geschäftsfelder ist - unter Beachtung der strategischen Unternehmungszielsetzung - eine Wettbewerbsstrategie zu bestimmen, die sich für die drei Geschäftsfelder je nach der Identifikation geeigneter Erfolgsfaktoren voneinander unterscheiden können (z.B. Kostenführerschaft und Kundenorientierung als Wettbewerbsprioritäten). Aber auch bei isolierter Betrachtung eines Geschäftsfeldes können für die analysierte Umwelt des jeweiligen Geschäftsfeldes unterschiedliche Wettbewerbsstrategien zur Erreichung der übergeordneten Ziele sinnvoll sein23>. Für den strategischen Planungsprozeß bedeutet dies, daß - von einer gegebenen internen und externen Unternehmungsumwelt ausgehend - im Rahmen der Strategieformulierung durch die Ableitung von Strategiealternativen auf den beschriebenen Ebenen, deren Bewertung und Auswahl schließlich unterschiedliche Handlungmuster und Ressourcenverwendungen (Strategieprofile) resultieren können. Zusammenfassend wird im Rahmen dieser Arbeit unter einer Strategie das Ergebnis des strategischen Planungsprozesses verstanden, welches einerseits die Betätigungsfelder der Unternehmung im Sinne von Produkt-Markt-Kombinationen bestimmt und andererseits für die Geschäftsfelder funktionsübergreifende Leitmaximen zur Realisierung der angestrebten Wettbewerbsposition festlegt.
21) Vgl. entsprechend Steinmann/Schreyögg [Management]1990, S. 131. 22) Vgl. Hofer/Schendel [Strategy]1978, S. 29. 23) Vgl. hierzu z.B. Miller/Friesen [Archetypes] 1978, S. 932; Miller/Dröge{foulouse [Process] 1988, s. 545.
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
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Aus Vereinfachungsgründen wird im folgenden unterstellt, daß die Unternehmung nur über ein einziges strategisches Geschäftsfeld verfügt. Die organisatorischen Gestaltungsüberlegungen konzentrieren sich auf ein einziges strategisches Geschäftsfeld, welches nur eine Wettbewerbsstrategie verfolgt. Ausgeschlossen wird damit die komplexe Abstimmungsproblematik zwischen mehreren Geschäftsfeldern, die unterschiedliche Wettbewerbsstrategien (z.B. Kostenführung, Kundenorientierung) verfolgen24> sowie die praktisch relevante Frage, wie sich Wettbewerbsstrategien - und damit auch Organisationsstrukturen - im Zeitverlauf an sich wandelnde Bedingungen anpassen sollen.zs> Aus der vorgenommenen Eingrenzung folgt jedoch nicht, daß ausschließlich Ein-Produkt-Unternehmungen betrachtet werden. Die Formulierung von Strategien ist für den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung von ausschlaggebender Bedeutung. Von den Strategien hängt es ab, ob durch die Unternehmung langfristig Wettbewerbsvorteile (Erfolgspotentiale) aufgebaut werden können oder nicht. Die Strategiewahl beeinflußt damit unmittelbar die Effektivität der Unternehmung26>. Eine Fehleinschätzung bei der Strategiewahl und -ausformulierung kann zur Existenzgefährdung der Unternehmung führen, die auch durch eine noch so professionelle Umsetzung der Strategie nicht verhindert werden kann.27>
2. Systematisierung von Wettbewerbsstrategien Im folgenden sollen unterschiedliche Erscheinungsformen von Wettbewerbsstrategien erörtert werden. Die Betrachtung alternativer Wettbewerbsstrategien ist schon deshalb erforderlich, weil sich in der wissenschaftlichen Diskussion gegenwärtig eine selektive Betrachtung ausgewählter Wettbewerbsprioritäten bzw. Erfolgsfaktoren beobachten läßt. Die Berücksichtigung solcher Erfolgsfaktoren kann sich z.B. äußern als Konzentration auf interne
24) Vgl. hiern im einzelnen die Diskussion von Verflechtungen zwischen mehreren Geschäftsbereichen einer Unternehmung und der sie abstimmenden "Horizontalstrategie" Porter [Wettbewerbsvorteile) 1989, S. 405 ff. bzw. 461 ff. 25) Vgl. Kleinaltenkamp (Dynamisierung] 1987, S. 32 ff. 26) Vgl. Hofer/Schendel (Strategy] 1978, S. 27 ff. und zum Begriff der Effektivität Fessmann (Effizienz) 1980, S. 26 ff.; Fronhoff (Gestaltung]1986, S. 21 f. Z7) Drucker (zitiert nach Hofer/Schendel [Strategy] 1978, S. 2) erläutert diesen Zusammenhang wie folgt: "... it is more important to do the right things ... than to do things right ... if an organization is doing the right things wrong ... it can outperform organizations that are doing the wrong things right".
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Ressourcen (z.B. Informations- und Produktionstechnologie), auf externe Umweltbereiche (z.B. anonyme oder kundenbezogene Marktbearbeitung), auf bestimmte Merkmale des Sachziels (z.B. Standardisierung/Individualisierung der Produkte, Qualitätsorientierung, Technologieorientierung) oder auf die effiziente Abwicklung des Leistungserstellungsprozesses (z.B. Prozeßeffizienz bzw. -flexibilität, kurze Durchlaufzeiten).28) Für die Ableitung von Anforderungen an die organisatorische Gestaltung ist die systematische Erfassung der verschiedenen Wettbewerbsprioritäten unerläßlich. Insbesondere verfolgt die zu entwickelnde Systematik den Zweck, die Kennzeichen kundenorientierter Wettbewerbsstrategien herauszuarbeiten, da zumindest implizit die meisten Wettbewerbsstrategien den Kunden als Bezugspunkt der Überlegungen wählen und dabei relativ global die Bezeichnung "Kundenorientierung" wählen. Jeder Versuch, Wettbewerbsstrategien zu systematisieren, wird auf relativ differenzierte Konzepte zurückgreifen müssen, so daß im Regelfall mehrdimensionale Konzepte entstehen.29J Um für den hier interessierenden Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur aussagefahige Anhaltspunkte ableiten zu können, ohne eine zu differenzierte Systematisierung aktueller Wettbewerbsstrategien vornehmen zu müssen, wird zunächst auf die Systematik von Porter zurückgegriffen, der die generischen Strategiealternativen "Kostenführung" und "Differenzierung" unterscheidet.JOJ
28) Vgl. z.B. AJbeitskreis "Marketing in der Investitionsgüter-Industrie" der Schmalenbach-Gesellschaft [Systems]1975, S. 41 f.; Wagner [Lieferzeitpolitik]1975, S. 286 ff.; Koller [Marketing] 1982, S. 214 ff.; Maidique/Patch (Strategy]1982, S. 80 ff.; Pfeiffer u.a. (Technologie]1982, S. 13 ff.; Feigenbaum [Quality] 1983, S. 17 ff.; Zörgiebel (Technologie] 1983, S. 109 ff.; Rockart/Scott Morton [Changes]1984, S. 92 ff.; Blois [Marketing]1986, S. 35 f.; Albers!Eggert [Kundennähe]1988, S. 11 f.; Frese/v. Werder [Kundenorientierung]1989, S. 18 ff.; Larsson/Bowen [Organization]1989, S. 214 ff.; Stalk/Hout [Time]1990, S. 66 ff.; Staat [Untemehmensführung]1990, S. 15 ff. 29) So stellt Fronhoff fest: " kein einzelnes Konzept und auch keine Kombination von Konzepten sind ... vollständig in der Lage, operationale Marketingstrategien zur Lösung realer Problemsituationen aufzuzeigen", Fronhoff (Gestaltung]1986, S. 229. Strategieempfehlungen werden als "Mischung verschiedener "ldealtypenelemente" angesehen, vgl. ebenda. Systematisierungsansätze von Wettbewerbsstrategien finden sich z.B. bei Miracle [Product] 1965, S. 19 ff.; Specht/Zörgiebel [Wettbewerbsstrategien] 1985, S. 162 f.; Chrisman/Hofer/Boulton [System] 1988, S. 423 ff. und Becker [Marketing]1988, S. 290 f. Zur empirischen und analytischen Analyse von Strategietypen vgl. z.B. Galbraith/Schendel (Analysis]1983, S. 157 ff.; Kamani [Strategies]1984, S. 368 ff.; Murray [View]1988, S. 390 ff. 30) Vgl. zur Notwendigkeit der Vereinfachung in ähnlichem Zusammenhang White [Business] 1986, S. 220. Vgl. grundlegend Porter (Wettbewerbsstrategie] 1988, S. 62 ff. sowie Porter [Wettbewerbsvorteile] 1989, S. 93 ff., 164 ff. Auf die zusätzliche Dimension "strategisches Zielobjekt" (branchenweite oder segmentspezifische Ausrichtung) soll hier verzichtet werden, vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie]1988, S. 67 f.
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
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Dieser Systematik liegt die elementare Frage zugrunde, wie eine Unternehmung prinzipiell Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Wettbewerbsvorteile resultieren aus dem Wert, den eine Unternehmung durch ihre Sach- und Dieostleistungserstellung ihren Kunden gegenüber hervorbringen kann. "Wert ist das, was Abnehmer zu zahlen bereit sind ... ein höherer Wert resultiert aus dem Angebot zu Preisen, die für gleichartige Leistungen unter denen der Konkurrenten liegen oder ergibt sich aus einzigartigen Leistungen, die den höheren Preis mehr als wettmachen."Jt) Die Strategie der Kostenführerschaft rückt den gesamten Leistungserstellungsprozeß des Investitionsgüteranbieters in den Mittelpunkt der Überlegungen, um systematisch sämtliche Kostensenkungspotentiale analysieren zu können, die zur Realisierung von Kostenvorteilen gegenüber der Konkurrenz bedeutsam sind (z.B. größenbedingte Kostendegressionseffekte, hohe Kapazitätsauslastungen). Im Prinzip bewirkt der Kostenvorsprung des "Kostenführers" einen Wettbewerbsvorteil, der sich auf der operativen Ebene in einem größeren produktbezogenen Deckungsbeitrag manifestiert. Darüber hinaus bietet der Kostenvorsprung einen größeren Preisspielraum, der z.B. die Möglichkeiten einer aggressiven Preis(senkungs)politik bietet. Im Falle von niedrigeren Preisen für vergleichbare Leistungen können so Präferenzen beim Kunden hervorgerufen werden. Anders stellen sich die Differenzierungsstrategien dar, die durch besondere Eigenschaften des Leistungsergebnisses im Vergleich zu Konkurrenten Präferenzen beim Kunden hervorrufen sollen (z.B. hohe Produktqualität, hohe Lieferzuverlässigkeit). Letztlich wird hierbei versucht, durch das angebotene Leistungsergebnis die Kostensituation des Kunden zu verbessern (z.B. Senkung der Fertigungszeiten des Kunden aufgrund verkürzter Rüstzeiten durch programmierbare Werkzeugwechselvorrichtungen) oder seine Leistungsfahigkeit zu steigern (z.B. Lieferung hochflexibler Präzisions-Werkzeugmaschinen, die es dem Kunden ermöglichen, qualitativ hochwertige Komponenten nach Kundenspezifikation zu fertigen). Der Kunde wird so in die Lage versetzt wird, seinerseits Differenzierungsvorteile im Wettbewerb mit seinen Konkurrenten zu realisieren.J2> Auf Differenzierungsvorteile ausgerichtete Unternehmungen sind bestrebt, im operativen Tagesgeschäft die produktbezogenen Deckungsbeiträge durch realisierbare Preiszuschläge zu vergrößern, wobei darauf zu achten ist, daß der Preiszuschlag nicht durch überhöhte Kosten der Differenzierung überkompensiert wird. Daneben wird z.B. in schrumpfenden
31) Porter (Wettbewerbsvorteile]1989, S. 21. 32) Zur Senkung der Abnehmerkosten bzw. Steigerung der Abnehmerleistung vgl. im einzelnen Porter (Wettbewerbsvorteile]1989, S. 178 ff.
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
oder stagnierenden Märkten durch die Leistungsdifferenzierung versucht, unabhängig vom Preisargument intensive Kundenbeziehungen (Kundentreue) aufzubauen. Die Skizzierung der von Porter betrachteten Wettbewerbsstrategietypen hat gezeigt, daß deren Unterscheidung aus verschiedenartigen Perspektiven erfolgt. Konzentriert sich die Kostenführerstrategie primär auf den Leistungserstellungsprozeß des Herstellers, so dominiert bei der Differenzierungsstrategie der durch das Leistungsergebnis des Herstellers hervorgebrachte Nutzen aus der Perspektive des Kunden. Darüber hinaus wird bei Porter aufgrund der pointierten Darstellung der Strategiealternativen sowie der von ihm empfohlenen Notwendigkeit, sich auf eine dieser beiden Alternativen zu konzentrieren,33J nicht in hinreichendem Maße transparent, daß eine Kombination aus Kostenführung und Differenzierung (z.B. im Bereich des Maschinenbaus) durchaus sinnvoll sein kann.3•> Für den hier beabsichtigten Überblick über unterschiedliche Wettbewerbsprioritäten erscheint zudem die Auseinandersetzung mit relevanten Differenzierungsmöglichkeiten aufgrund der Darstellung vielfältiger Einzelaspekte - insbesondere in Hinblick auf deren Bedeutung für die Organisation - als zu pauschal. Aufbauend auf den Überlegungen von Porter wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine andere (Grob-) Systematisierung von Wettbewerbsprioritäten verfolgt, die sich für organisatorische Fragestellungen als aussagefähig erwiesen hat.3SJ In Hinblick auf die Konkretisierung von Wettbewerbsstrategien werden endogene und exogene Erfolgsfaktoren unterschieden, deren spezifische Ausprägungen als Kombination letztlich die Erreichung der übergeordneten strategischen Zielsetzung gewährleisten sollen. Im Rahmen der endogenen Perspektive steht die Formulierung strategischer Zielrichtungen im Vordergrund, bei der ausschließlich durch die Unternehmung - z.B. unabhängig von individuellen Kundennachfragen - die Ausprägungen der jeweils als relevant eingeschätzten Erfolgsfaktoren (Qualität, Lieferservice und Kosten)36J festgelegt werden. Mit der Ausformulierung dieser Erfolgsfaktoren wird ein Rahmen abgesteckt, der Inhalt und Anspruchsniveau
33) Zur Notwendigkeit der Ausrichtung auf eine der generischen Strategien vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie] 1988, S. 71 ff. 34) Zu dieser Kritik vgl. Specht/Zörgiebel [Wettbewerbsstrategien] 1985, S. 162; White [Business] 1986, S. 220; Becker [Marketing) 1988, S. 309 f.; Mumy [View) 1988, S. 395 ff.; Kotha/Ome [Manufacturing] 1989, S. 216. 35) Vgl. Frese/Hüscb (Angebotsabwicldung] 1991, S. 185 ff.; Frese/Noetel [Kundenorientierung] 1992, s. 76 ff. 36) Vgl. S. 79 ff.
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltuagsbedingung
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sämtlicher Leistungserstellungsaktivitäten (unternehmungsinterne Sicht) zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen abgrenzt. Konstitutives Merkmal der exogenen Problemperspektive ist das Ausmaß, in dem ein individueller Kunde (als "externer Faktor"37)) unmittelbar in irgendeiner Form Einfluß auf die die Leistungserstellung der Unternehmung nehmen kann bzw. in den Leistungserstellungsprozeß einbezogen wird. Für einen Investitionsgüteranbieter bedeutet dies beispielsweise, daß durch die explizite Einbeziehung individueller Problemstellungen einzelne Kunden Einfluß auf bestimmte Elemente der Leistungserstellung des Herstellers nehmen können. Nur in diesem Fall, wo der Investitionsgüteranbieter zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen bewußt Einschränkungen bei der Verfügung über seine Ressourcen in Kauf nimmt, soll im weiteren von der Wettbewerbsstrategie "Kundenorientierung" gesprochen werden.38) Für den Fall, daß der Kunde nicht direkt in den Leistungserstellungsprozeß eingebunden ist, erfolgt die Sachleistungseczeugung für eine Vielzahl von Nachfragern, die hinsichtlich des hervorgebrachten Leistungsergebnisses homogene Bedarfsstrukturen aufweisen. Im Rahmen von Marktforschungsstudien werden etwa relevante Käufergruppen (Marktsegmente) hinsichtlich ihrer Nachfragestrukturen analysiert39l. Die Ergebnisse finden dann beispielsweise im Rahmen der Produktentwicklung Berücksichtigung. Ziel hierbei ist es, durch die angebotenen Produkte einer Vielzahl von gleichen Kundenbedürfnissen zu entsprechen. Neben den durch die Marktforschungsergebnisse für größere Kundengruppen bzw. Marktsegmente abgeleiteten Produktanforderungen (exogener Aspekt) werden bestimmte Produktmerkmale unternehmungsintern festgesetzt (endogener Aspekt). Zu denken ist hierbei z.B. an bestimmte Qualitätsstandards, die Sicherstellung eines entsprechenden Distributions- und lieferservicegrades oder die Herstellkosten der Produkte, die zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen festgelegt werden. Dieser Ausprägungsform der exogenen Perspektive, die auch als anonyme Marktbearbeitung bzw. Marktorientierung bezeichnet werden kann, soll im weiteren nicht vertieft werden, obwohl natür-
37) Vgl. z.B. Maleri [Grundzüge)1973, S. 75 f.; Kern [Produktionswirtschaft] 1976, S. 760; Robl [Marketing)1984, S. 756 f.; Engelhardt [Marketing)1989, S. 280 ff. 38) Vgl. zur Konkretisierung der Wettbewerbsstrategie "Kundenorientierung" S. 201 ff. 39) Vgl. Horst [Ansätze)1988, S. 151 ff.; Backbaus/Weiber [Marktsegmentierungsprobleme)1986, S. 139 f.; Shapiro/Bonoma [markets]1984, S. 105 ff.
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C. Gestaltungskonzept znr Organisation von Teilfunktionen
lieh auch hier die Unternehmungsaktivitäten letztlich auf einzelne Kunden ausgerichtet sind40l, Der Kombination endogener und exogener Perspektiven kommt bei der Ableitung von Wettbewerbsstrategien eine große Bedeutung zu (siehe hierzu Abbildung 7 aufS. 84). Durch die Festlegung endogener Merkmale werden die Einflußfelder, insbesondere für das Einbringen individueller Problemstellungen durch den Kunden41J, eingeschränkt. Zwar kann der individuelle Kunde z.B. die Konfiguration einer Werkzeugmaschine aus einzelnen Sachleistungskomponenten einer Baukastensystematik zusammenstellen. Auf die qualitativen Merkmale des technischen Leistungsstands bzw. des technischen Leistungsvermögens (z.B. präzisionale Aspekte der Werkstückbearbeitung/Toleranzen) kann er jedoch keinen Einfluß nehmen. Mit der endogenen Festlegung eines bestimmten Qualitätsniveaus wird hier durch die Unternehmung versucht, die individuelle Position im Wettbewerb zu den Konkurrenten zu markieren. Der Zusammenhang zwischen exogenen und endogenen Merkmalen soll durch Abbildung 6 verdeutlicht werden.42J
40) Vgl. hierzu z.B. Riebe! [Typen) 1965, S. 666 ff., für den im Rahmen der Programmplanung bei Marktproduktion Art und Menge der Erzeugnisse als auch die zeitliche Verteilung der Produktion aufgrundvon Erwartungen der Herstellerunternehmung festgelegt werden; vgl. ebenda S. 672. Vgl. zar Marktorientierung auch Bär [Produktionsplanung) 1977, 42 ff. und 104 ff.; Hoffmann [Flexibilität] 1986, S. 44 ff. und die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Gerlach [Entwicklung) 1983, S. 102 ff. Für die vorliegende Untersuchung kann Sbapiro aufgrund der differenzierten Betrachtugsweise nicht gefolgt werden, der bewußt nicht zwischen Marktund Kundenorientierung unterscheidet, vgl. Shaplro [marktorientiert) 1989, S. 56. In der Uteratur wird in diesem Zusammenhang auch von Standardisierungsstrategien gesprochen, vgl. Arbeitskreis "Marketing in der Investitionsgüter-Industrie" [Standardisierung) 1977, S. 50 ff.; Koller [Marketing) 1982, S. 214 Cf. 41) In der Uteralur wird in diesem Zusammenhang auch von Individualisierungsstrategien gesprochen, vgl. Arbeitskreis "Marketing in der Investitionsgüter-Industrie" [Standardisierung) 1977, s. 54 ff. 42) Vgl. ähnlich Hüsch/Noetel [Wettbewerbsstrategie) 1992, S. 24.
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingnng
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Im Vordergrund stehen die prinzipiell der endogenen Perspektive zuzuordnenden Erfolgsfaktoren "Qualitätsorientierung" und "Lieferserviceorientierung" neben der bereits erläuterten "Kostenorientierung" (siehe auch
44) Vgl. im einzelnen auch die Anmerkungen in der Legende von Abbildung 6. 45) Vgl. S. 201 ff.
li. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
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S. 73 f.)46J AufKombinationen der Erfolgsfaktoren und deren relative Bedeutung bei konkreten Wettbewerbsstrategien kann im Rahmen dieser Arbeit ebensowenig eingegangen werden47J wie auf die bestehenden Zusammenhänge zwischen ihnen (etwa zwischen "Kosten" und "Qualität" oder "Ueferzeit").48)
Oualitätsorientierun~
Unter Qualität ist nach einer Definition der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines materiellen oder immateriellen Produktes oder einer Tätigkeit bzw. Prozesses, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bzw. Anforderungen bezieht, zu verstehen.49) Bei einer näheren Auseinandersetzung mit dem Qualitätsbegriff ist festzustellen, daß sich die qualitative Beurteilung von Sach- oder Dienstleitungen stets als Gegenüberstellung inhaltlicher Leistungsmerkmale (Eigenschaften) auf seiten des Herstellers und individueller Nutzenvorstellungen (Erfordernisse/Anforderungen) des Kunden beschreiben läßt. Die im Regelfall erforderliche Einbeziehung des kundenbezogenen Verwendungszwecks kennzeichnet den subjektiven Charakter der Qualitätsbeurteilung.so> Soll die Qualität von Sach- und Dienstleistungen den Charakter eines wettbewerbsstrategischen Erfolgsfaktors einnehmen, so sellt sich die Frage, welche Möglichkeiten seitens eines Investitionsgüterherstellers gegeben sind, Einfluß auf die Festlegung eines spezifischen Qualitätsniveaus zu nehmen.
46) Zu diesen zentralen Erfolgsfaktoren vgl. z.B. Pfeiffer (Absatzpolitik) 1965, S. 39 ff.; Buffa [Challenge] 1984, S. 33 f.; Hayes/Wheelwright [Restoring) 1984, S. 40 f.; Shapiro/Heskett [Strategy] 1985, S. 45 ff., insbesondere S. 57 f.; Eidenmüller [Produktion] 1989, S. 19 ff. 47) Vgl. zur generellen Kombinationsproblematik Fronhoff (Gestaltung) 1986, S. 229; zur relativen Bedeutung von Einzelzielen z.B. Eidenmüller (Produktion] 1989, S. 35 ff.; Simon (Organisation] 1989, S. 383 ff. 48) Vgl. hierzu Crosby [Quality) 1979, S. 119 ff.; Shapiro/Heskett [Strategy] 1985, S. 45 ff.; Groocock (Chain) 1986, S. 246 ff.; Masing [Qualitiitspolitik] 1988, S. 4, der vom "magischen" Dreieck "Kosten-Termin-Qualität" spricht; Eidenmüller [Produktion) 1989, S. 35 ff.; Stalk/Hout [Time] 1990, S. 41 ff.; Staal [Untemehmensführung] 1990, S. 6 f. 49) Deutsche Gesellschaft für Qualität [Begriffe) 1987, S. 13 ff.; vgl. zur Diskussion des Qualitätsbegriffs grundlegend Pfeiffer [Absatzpolitik) 1965, S. 41; Chmielewicz (Grundlagen) 1967, S. 37 f.; Staudt/Hinterwäller (Qualitiitspolitik) 1982, S. 1000 f.; Groocock (Chain] 1986, S. 22 f. 50) Vgl. hierzu und zur Problematik einer objektiven Qualitätsbeurteilung Engelhardt [Qualitiitspolitik] 1974, Sp. 1802 und Staudt/Hinterwäller (Qualitätspolitik) 1982, S. 1017 f.; Meyer [Qualität] 1988, s. 57 f.
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Unter Rückgriff auf die eingeführte Qualitätsdefinition lassen sich hierfür zwei generelle Stoßrichtungen unterscheiden.5 tJ Einerseits können die Maßnahmen des Herstellers primär auf die Beeinflussung der Anforderungen (Erfordernisse) des Kunden gerichtet sein. Durch den Einsatz kommunikationsspezifischer Marketinginstrumente können sowohl neue Anforderungen, z.B. bei Produktinnovationen, hervorgerufen, als auch bestehende Anforderungen dahingehend korrigiert werden, daß sie mit den angebotenen Leistungseigenschaften kompatibel sind (z.B. Unverträglichkeit der vom Kunden geforderten Leistung mit Umweltschutz- oder Sicherheitsvorschriften, Reduktion geforderter technischer l..eistungseigenschaften, die für die Problemlösung des Kunden nicht erforderlich sind). Daneben besteht andererseits die Möglichkeit, die inhaltlichen Eigenschaften bzw. Merkmale der zu erbringenden Leistung als Gegenstand zu wählen.S2J Für die im Rahmen dieser Arbeit im Vordergrund stehenden Sachleistungen (als Objekt der Angebotsabwicklung) können statische, auf einen Zeitpunkt bezogene Eigenschaften des technischen Leistungsstandes (z.B. Modernität, Bedienungsgerechtigkeit, Instandhaltungsgerechtigkeit einer Werkzeugmaschine) und dynamische, auf einen Zeitraum bezogene Eigenschaften des technischen Leistungsvermögens (z.B. Bearbeitungsgeschwindigkeit bei definierten Sachleistungsergebnissen, Zuverlässigkeit während der Nutzungsdauer) Gegenstand der Qualitätsdefinition durch die Unternehmung sein.HJ Neben der inhaltlichen Festlegung der Leistungseigenschaften muß zudem sichergestellt werden, daß diese auch realisiert werden können.S4J Abschließend sollen die wesentlichen Kennzeichen der vieldiskutierten Wettbewerbspriorität Technologieorientierung erörtert werden. Dabei werden gewisse Parallelen zur Qualitätsorientierung deutlich.
51) Vgl. hierzu die Bezugsebenen der Qualitätspolitik bei Staudt/Hinterwäller [Qualitätspolitik] 1982, S. 1018 ff. sowie die Unterscheidung von Anpassungs- und Leistungsdifferenzierungsstrategien sowie die Kommunikationsaspekte in diesem Zusammenhang bei Engelhardt [Qualitätspolitik]1979, Sp. 1805 und 1807 f.; Masing [Qualitätspolitik]1988, S. 5 f. 52) Aufgrund der eingeführten Erfolgsfaktoren "Lieferservice" und "Kosten" werden diese Aspekte bewußt als mögliche Eigenschaften zur Qualitätsbeeinflussung ausgeschlossen. "The quality of a product is the degree of conformance of all the relevant features and characteristics of the product to all other aspects of a customer's need, limited by the price an delivery he or she accepts", Groocock (Chain] 1986, S. 27 (im Original kursiv). Anders hingegen Engelhardt (Qualitätspolitik]1974, Sp. 1801, der den Preis einbezieht. 53) Vgl. hierzu im einzelnen S. 181 f. sowie Masing [QualitätspolitikJ 1988, S. 6. Zu dienstleistungsorientierten Qualitätsmodellen vgl. z.B. Meyer/Mattmüller [Qualität]1987, S. 190 ff. sowie Parasuraman u.a. (Model]1985, S. 47; Forschocr [Iuvestitionsgüter]1988, S. 111 ff. 54) In diesem Zusammenhang spricht Masing von der Prozeßqualität, vgl. Masing [Qualitätspolitik]1988, s. 4.
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
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Die Analyse ausgewählter Beiträge zum Thema technologieorientierter Wettbewerbsstrategien läßt erkennen, daß der Terminus "Technologie" häufig nicht präzise gefaßt wird. Neben der Verwendung im Sinne von Methoden, Verfahren oder Techniken im Rahmen von Transformationsprozessen werden "technische" Ressourcen (z.B. Informations- und Kommunikationstechnologie) sowie schließlich die Leistungsergebnisse (Sachziele) der Unternehmung betrachtet.SS) Gemeinsam ist den meisten Ansätzen, daß sie bei der Formulierung der Wettbewerbspriorität am unternehmungsinternen Leistungsersteilungsprozeß und am Leistungsergebnis anknüpfen. Ganz im Sinne der qualitätsorientierten Überlegungen besteht auch hier die Absicht, entweder durch die Beeinflussung der Anforderungen bzw. Nutzenvorstellungen des Kunden oder durch die Eigenschaften des Leistungsergebnisses Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erzielen. In Hinblick auf den ersten Aspekt konzentriert sich die Diskussion vor dem Hintergrund von Technologieportfolios (z.B. Technologieattraktivität vs. Technologieposition)S6) darauf, welche Produktinnovationen für welche Marktsegmente zu planen sind, um eine neue Nachfragesituation hervorzurufen.S7) Daneben steht das Problem, hierfür einen geeigneten Markteinführungszeitpunkt zu bestimmen (technologische Führer- oder Folgerpositionen).SB) Unter Rückgriff auf die entsprechenden Ausführungen zur Qualitätsorientierung kann im Zusammenhang mit der Frage nach inhaltlichen (technologischen) Eigenschaften des Leistungsergebnisses festgestellt werden, daß primär das Hervorbringen von Neuerungen betrachtet wird.S9) Schließlich ergeben sich aufgrund der technologischen Produkteigenschaften im Sinne einer Prozeßqualität Anforderungen an sämtliche unternehmungsinternen Transformationsprozesse, die den Einsatz spezifischer Verfahren, Methoden (z.B. der Ma-
55) Vgl. z.B. Ansoff/Siewart [Strategies] 1967, S. 71 f.; Zörgiebel (Technologie] 1983 S. 11 ff.; Spechi/Zörgiebel [Wettbewerbsstrategien)1985, S. 161 ff.; Wildemann [Technologieplanung] 1986, S. 87 ff.; Spechi/Perillieux [Erfolgsfaktoren]1988, S. 204 ff.; Bühner (Technologieorientierung) 1988, S. 387 ff.; Porter [Wettbewerbsvorteile)1989, S. 219 ff. 56) Vgl. z.B. Pfeiffer u.a. (Technologie)1982, S. 77 ff. und Servalins [Methodik]1985, S. 135 ff.; Michel (Technologie)1987, S. 190 ff. 57) Vgl. Wildemann (Technologieplanung) 1986, S. 90 ff.; Porter [Wettbewerbsvorteile] 1989, s. 235 ff. 58) Vgl. hierzu die Ergebnisse einer empirischen Studie von Spechi/Perillieux (Erfolgsfakloren] 1988, S. 213 ff. Letztlich handelt es sich hier um die Frage: Anpassung oder Abhebung an/von branchenüblichen Leistungen bzw. defensive oder offensive Grundhaltungen. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Miles/Snow (Strategy)1978, S. 13 ff. , die in Abhängigkeit ihrer strategischen Grundhaltung Unternehmungen in Verteidiger, Pioniere, Analyslerer oder Reagierer unterscheiden. 59) Vgl. Masing [Qualitiitspolitik)l988, S. 7 f., der Innovationen als Verschiebung des "Standes der Technik" hinsichtlich der qualitativen Eigenschaften einer Leistung umschreibt. 6 Hüsch
82
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
terialflußsteuerung) oder spezifischer Ressourcen (z.B. bestimmte Werkzeugmaschinen, CAD oder Diagnose- und Pri.ifapparaturen) erfordern. Zusammenfassend kann gesagt werden, daß technologieorientierte Unternehmungen versuchen, durch bestimmte Eigenschaften des technischen Leistungsstandes bzw. des technischen Leistungsvermögens von Sachleistungen im Vergleich zu Konkurrenten Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Der bedeutsame Unterschied zur Qualtitätsorientierung scheint hierbei zu sein, daß mit den festzulegenden Leistungseigenschaften eine Verschiebung im "Stand der Technik" beabsichtigt wird.60J
Lit;,ferserviceorientierun~
Neben Kosten und Qualtität kann der Lieferservice als eigenständiger endogener Erfolgsfaktor einer Unternehmung angesehen werden. Damit wird die zeitliche Komponente der Leistungserstellung in den Vordergrund gerückt, die häufig pauschal mit der Reaktionsgeschwindigkeit einer Unternehmung auf Marktereignisse (z.B. Produktentwicklungszeiten, Lieferzeiten) in Verbindung gebracht wird.6tJ Unter primär zeitlichen Gesichtspunkten stellen die Elemente Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit und Lieferflexibilität Schwerpunkte zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dar, die sich für den Kunden als Kostensenkungspotentiale oder Nutzensteigerungspotentiale (z.B. Senkung der Lagerhaltungskosten, Erhöhung der Ueferflexibilität des Kunden) niederschlagen können.62J Als Ueferzeit ist die Zeitspanne zu bezeichnen, die zwischen dem Zeitpunkt des Angebots- bzw. Auftragsbeginns und dem Zeitpunkt vollzogener Angebots- bzw. Auftragsausführung liegt.63J Für die kundenorientierte Ange-
60) & ist darauf hinzuweisen, daß nicht jeder "technologische Wandel" strategisch vorteilhaft ist "Spitzentechnologie", die nicht den Anforderungen von Kunden entspricht, kann trotz technologischer Einmaligkeit wirtschaftlich unbedeutend sein. "Spitzentechnologie ist keine Garantie für Rentabilitiit", Porter [Wenbewerbsvorteile]1989, S. 219. 61) Vgl. hierzu nur Stalk/Hout [Time] 1990. 62) Vgl. Weber/Kummer [Aspekte] 1990, S. 776 f. Die häufig in den Lieferservice eingezogene Größe der LiefeTbeschaffenheit stellt primär auf qualitative Aspekte der gelieferten Leistung ab (Richtigkeit von Art und Menge sowie physischer Zustand der Lieferung), vgl. zum Ueferservice grundlegend Bowersox [Management] 1978, S. 53 ff.; Pfohl [Logistiksysteme]1988, S. 25 ff. sowie Wagner [Lieferzeitpolitik]1975, S. 44 ff.; Weber (l..ogistikkostenrechnung]l987, S. 121 ff. und Z.äpfel [Produktionslogistik]1991, S. 213 f. 63) Vgl. Wagner [Ueferzeitpolitik] 1975, S. 46 sowie die aus der Perspektive unterschiedlicher Teilfunktionen alternativen Abgrenzungen der Lieferzeit ebenda Kapitel 3, S. 75-248 sowie den Überblick bei Heinemeyer (DurchlaufzeitenJ 1979, Sp. 425 f.
11. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
83
botsabwickung wird die z.B. Lieferzeit für ein aussagefahiges Angebot durch den Zeitraum zwischen der Artikulation einer Kundennachfrage und der vollzogenen Angebotsübermittlung bestimmt. Die Lieferzuverlässigkeit beschreibt die Wahrscheinlichkeit, mit der vom Kunden gewünschte oder durch die Unternehmung angestrebte Lieferzeiten eingehalten werden. Um einen Liefertermin einzuhalten, muß die Lieferzuverlässigkeit sämtlicher Leistungserstellungsstufen gewährleistet sein (z.B. Angebotserstellung durch Vertriebs- und Konstruktionseinheiten und Einheiten der technischen Arbeitsplanung). Mit Lieferflexibilität wird schließlich die Anpassungsfahigkeit in Form von Abweichungen von einer festgelegten Lieferzeitpolitik bezeichnet. Dieser Aspekt steht in enger Beziehung zu dem dargestellten exogenen Erfolgsfaktor "Kundeneiofluß". So stellt sich beispielsweise die Frage, ob bei technischen Änderungswünschen eines Kunden nach Vertragsschluß die vorher vereinbarten Lieferzeiten eingehalten werden können. Durch die Verkürzung von Lieferzeiten sowie die Erhöhung von Lieferzuverlässigkeit und -flexibilität kann ein Investitionsgüteranbieter einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber seinen Konkurrenten aufbauen. Häufig sind Kunden im Investitionsgüterbereich bereit, einen höheren Preis zu zahlen, wenn sie die gewünschten Leistungen "kurz" nach ihrer Kaufentscheidung erhalten. Dies gilt insbesondere angesichts der verbreiteten Tendenz, Investitionsentscheidungen oft erst sehr spät, d.h. nahe dem Bedarfszeitpunkt zu treffen,64> Wie bereits angedeutet, können konkrete Wettbewerbsstrategien durch die Kombination der erläuterten endogenen und exogenen Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. So können sich beispielsweise kundenorientierte Wettbewerbsstrategien durch den Grad des gewährten Kundeneinflusses in Verbindung mit einer Hervorhebung des Qualitätsaspektes oder des Lieferserviceaspektes unterscheiden (siehe Abbildung 7).6S)
64) Vgi. zu Preiszuschlägen in "Zeitwettbewerbsstrategien", insbesondere zur "Zeltelastizität des Preises" Stallt/Hont (Time] 1990, S. 87 ff. 65) Vgl. ähnlich Hüsch/Noetel (Wettbewerbsstrategie] 1992, S. 23. Die Kostenführerstrategie nach Porter würde in dieser Abbildung der Kombination aus Markt· und Kostenorientierung entsprechen.
84
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
LieferserviceOrientierung
Qualitätsorientierung
Kostenorientierung
z.B. Btakut.. prod.at._.
ladivldullu Kude itt aie.. t Ia 4•• lAI-
z.B. Vuba.tea.produkte
&.8. tudealadlvld.ull btttrtltn. Prodd:te
ladlvldeeller K.aa.d• t.aa.a Ia bettJmmtem
Auaaul Eia.fh•l auf die Leiltuaauretelluaa•atuha aehmea
:!~·~·:,'•::~:.~f:.~r:.-. a•••rnt.ietert eJa.
pua•a
Kundenorientierung
Marllor;elf.lierllllf
exogene Erfolgsfaktoren Abb. 7: Alternative Wettbewerbsstrategien
Nach der Darstellung exogener und endogener Erfolgsfaktoren soll abschließend das Wertkettenkonzept von Porter betrachtet werden. Die Wertkette einer Unternehmung wird von Porter als ein Element eines übergeordneten Wertsystems verstanden, welches sich aus einer Vielzahl von Wertketten zusammensetzt. Aus der Perspektive einer Unternehmung besitzen vor allem die Wertketten der Lieferanten, Kunden und Konkurrenten eine herausragende Bedeutung, wenn es darum geht, in Abhängigkeit gewählter Erfolgsfaktoren (z.B. Kostenorientierung) mögliche Wettbewerbsvorteile aufzuspüren. Inhaltlich beschreibt die Wertkette einer Unternehmung sämtliche (handlungsorientierten) Tätigkeiten, die zur Leistungserstellung notwendig sind. Neben primären Aktivitäten, die auf die originäre Erbringung von Sach- und Dienstleistungen zielen, werden Aktivitäten unterschieden, die den Leistungserstellungsprozeß unterstützen (z.B. Personalwirtschaft). Wie die Aktivitäten einer Wertkette im unternehmungsspezifischen Einzelfall zweckmäßigerweise
U. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingnng
85
voneinander abzugrenzen sind, wird von Porter nur sehr pauschal behandelt -generell soll es sich um "strategisch relevante" Wertaktivitäten handeln66l (siehe Abbildung 8). Organisation
Personalwirtschaft Controlling technische Vertrieb, ArbeilsBeschaf- Konstruk- planung, Montage, tion Fertigungs- Inbetriebfung, planung u. nahme Material-steuerung, wirtschaft Fertigungsdurchführg.
primäre Aktivitäten
Abb. 8: Modell einer Wertkette (in Anlehnung an Porter [Wettbewerbsvorteile] 1989, S. 62)
Das Wertkettenkonzept von Porter erlaubt aus strategischer Perspektive die systematische Untersuchung sämtlicher Aktivitäten in Hinblick auf die dargestellten Erfolgsfaktoren, z.B. hinsichtlich bestehender Kostensenkungspotentiale. Das Konzept der Wertkette vermittelt somit Aufschlüsse über besonders koordinationsintensive Schnittstellen zwischen den Wertaktivitäten, die es gilt, durch geeignete organisatorische Regelungen zu berücksichtigen. Zwar weist Porter explizit auf die strategieorientierte Koordinationsproblematik hin.67) Ein überzeugendes Modell zur Umsetzung strategischer Ziele in organisatorische Strukturanforderungen liegt dem Wertkettenansatz jedoch (noch) nicht zu-
66) Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile] 1989, S. 66 f. 67) Vgl. Porter (WettbewerbsvorteileJ1989, S. 76 ff., 90.
86
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
grunde. Mit dieser Problematik befaßt sich der nächste Abschnitt dieser Arbeit.
3. Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur Seit den historischen Untersuchungen von Chandle~> über die Reorganisation nordamerik:anischer Großunternehmungen zu Beginn der sechziger Jahre wird der Zusammenhang zwischen Strategie und Organisationsstruktur intensiv und kontrovers diskutiert. Bevor im folgenden der Einfluß von Wettbewerbsstrategien auf organisatorische Gestaltungsfelder dargestellt und die Konsequenzen für die Koordinationsrelevanz von Interdependenzen untersucht werden, muß deshalb die hier gewählte Betrachtungsweise präzisiert werden.
a)
Strategie-Stn~ktur-Kontroverse
Die Diskussion um den Zusammenhang zwischen (Wettbewerbs-) Strategie und Organisationsstruktur ist in enger Verbindung mit dem "situativen Ansatz" der Organisationsforschung zu sehen, bei dem Organisationsstrukturen auf Kontextfaktoren der Unternehmung zurückgeführt werden.6!1) Betrachtet man die verschiedenen Forschungsbeiträge, die unterschiedliche Einflußgrößen- wie Unternehmungsgröße, Produktionstechnologie- einbeziehen?o>, so fällt auf, das die "Strategie" nicht explizit als Einflußgröße problematisiert wird. Lediglich die Leistungsprogrammgestaltung (Diversifikationsgrad) wird im Rahmen der situativen Kontextfaktoren untersucht.n> In einer als "situativ" zu bezeichnenden Vorgehensweise problematisierte Chandler 1962 den von ihm in historischen Studien aufgedeckten Zusammenhang, das sich die Organisationsstruktur der Unternehmungsstrategie anzupassen ha68) Vgl. Chandler [Strategy] 1962. 69) Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation] 1983, S. 61; Frese [Organisationstheorie] 1992, S. 112 ff. Zur Unterscheidung in eine analytische und pragmatische Grundausrichtung des situativen Ansatzes vgl. Kubicek [Gestaltungsbedingungen] 1987, S. 78 ((. sowie zum Strategie-Struktur-Zusammenhang Galbraith/Kazanjian [Strategy] 1986, S. 28 Cf. und Werkmann [Strategie] 1989, S. 84 Cf. und 136 ff., die einen Überblick über aktuelle Forschungsbeiträge geben. 70) Vgl. hierzu den zusammenfassenden Überblick bei Frese [Grundlagen] 1988, S. 313 ff. und K.ieser/Kubicek [Organisation] 1983, S. 243 ff. 71) Vgl. näher zum Standort der Strategie in der Kontingenztheorie Werkmann [Strategie] 1989, S. 62 ff. sowie zur Einflußgrößenforschung Wollnik [Einflußgrößen] 1980, Sp. 592 ff.
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
87
be.n> Veränderungen der externen Umwelt und der internen Ressourcensituation der Unternehmung beeinflussen nach Chandler die Unternehmungsstrategie, insbesondere die Diversifikationsstrategien amerikanischer Großunternehmungen. Die Strategieänderung macht dann ihrerseits eine Anpassung der Organisationsstruktur erforderlich.73) Dieses stark deterministisch geprägte Modell ist nicht ohne Kritik geblieben. So stellt Child fest, daß Unternehmungen bei gegebenen Situationsfaktoren keinen starren Anpassungszwängen hinsichtlich der organisatorischen Gestaltung unterliegen und sogar in der Lage sind, die Umfeldbedingungen durch eine entsprechende Strategiegestaltung zu beeinflussen.74) Auch Pfeffer/Salancik kommen in ihren "Modell der Ressourcenabhängigkeit" zu dem Ergebnis, daß die organisatorische Reaktion erst auf eine durch die Unternehmung beeinflußte bzw. mitgestaltete Umwelt folgt.7S) Miles/Snow postulieren, daß Unternehmungen nicht notwendigerweise auf vorbestimmte Umweltbedingungen antworten, sondern ihre eigene Umwelt durch eine Vielzahl von Wahlmöglichkeiten hinsichtlich der Märkte, Produkte und Technologien u.a. mitgestalten können. 76) Eine Umkehrung des Wirkungszusammenhanges in "strategy follows structure"77) stellt jedoch eine ebenso einseitige Betrachtung des Beziehungsverhältnisses dar. Hierbei wird die Organisationsstruktur als "Filter" für den strategischen Planungsprozeß verstanden. Durch eine spezifische Organisationsstruktur wird nach dieser These die "strategische Wahrnehmung" umweltrelevanter Informationen determiniert, was sich wiederum auf den Inhalt der zu treffenden strategischen Entscheidungen auswirkt78). Bei der Diskussion des
72) Vgl. Chandler [Strategy) 1962, S. 314: "... unless structure follows strategy, inefficiency results", vgl. ebendaS. 15. 73) Vgl. Chandler [Strategy)1962, S. 15 und Gabele [Untemehmungsstrategien)1979, S. 181 ff.; Haii/Saias [Strategy)1980, S. 150; Galbraith/Kazanjian (Strategy)1986, S. 13 ff. 74) Vgl. Child (Structure)1972, S. 10. 75) Vgl. Pfeffer/Salancik (Control] 1978. Dieses Modell besagt, daß alle Unternehmungen von Ressourcen der Umwelt abhängig sind, über die andere "Umweltmitglieder" verfügen. Ziel jeder Unternehmung ist es, durch umweltorientierte bzw. unternehmungsinterne Maßnahmen die Bedingungssituation so zu gestalten, daß eine abgesicherte Ressourcenversorgung gewährleistet ist. 76) Vgl. Miles/Snow [Strategy] 1978, S. 5: "... organizations do not respond to preordained environmental conditions but instead create their own environments ...". 77) Vgl. z.B. Haii!Saias (Strategy)1980, S. 153 ff. 78) Vgl. HalliSalas (Strategy) 1980, S. 156 ff. In einer empirischen Studie untersucht Miller die Wirkung organisatorischer Strukturmerkmale wie z.B. Formalisierung, Entscbeidungszentralisation, Komplexität der Organisationsstruktur binsiebtlieb der Strategieformulierung während des strategischen Planungsprozesses, vgl. Miller (Strategy] 1987, S. 10 ff. und ähnlich Fredrickson (Decision]1986, S. 285 ff.
88
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Beziehungszusammenhanges "strategy follows structure" steht der strategische Planungsprozeß im Vordergrund der Betrachtung, der sich im Rahmen einer gegebenen Struktur vollzieht. Insofern ergeben sich zwangsläufig Konsequenzen aufgrund der formalen Organisationsstruktur für die zu entwikkelnde Strategie. Generell wird man feststellen können, daß in Abhängigkeit von der Fragestellung beide Perspektiven ihre Berechtigung haben können: "There is no one-to-one relation such as structure follows strategy".79) Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden Fragen des strategischen Planungsprozesses nicht näher thematisiert. Auf die differenzierte Betrachtung des Beziehungsverhältnisses zwischen Struktur und Strategie kann deshalb verzichtet werden. Wettbewerbsstrategien werden mit ihren jeweiligen Konsequenzen und inhaltlichen Merkmalen für ein entsprechendes Umfeld der Unternehmung als Ergebnis des strategischen Planungsprozesses als gegeben bzw. formuliert angesehen. Im Vordergrund des Interesses steht damit die Frage, wie den Anforderungen, die von einer definierten Strategie ausgehen, durch organisatorische Gestaltungsmaßnahmen entsprochen werden kann. Organisation wird als ein Instrument zur adäquaten Strategieimplementierung verstanden. Die organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen können in dem durch die Strategie vorgegebenen restriktiven Rahmen inhaltlich variiert werden und tragen damit durch ihre konkrete Ausgestaltung zur Effizienz der Aktivitäten einer Unternehmung bei. Geht man von einer in Hinblick auf die strategische Zielsetzung als effektiv erachteten Strategiealternative aus, so können unterschiedliche organisatorische Gestaltungsmaßnahmen (z.B. Segmentierungsalternativen) zu einer mehr oder weniger effizienten Unterstützung der Strategie beitragen. Anhaltspunkte für eine effiziente Organisation sollen im folgenden durch die Diskussion von Einflußfeldern gewonnen werden, auf die sich die Wettbewerbsstrategie auswirkt, bevor auf die Koordinationsrelevanz von Interdependenzen eingegangen wird. b) Einfluß von Wettbewerbsstrategien auf die Organisation Gegenstand dieses Abschnitts ist die Frage, wie der Einfluß von Wettbewerbsstrategien auf die Organisationsstruktur konzeptionell erfaßt und in Gestal79) Galbraith/Kanzanjian [Strategy] 1986, S. 144. Vgl. zum wechselseitigen Verhältnis von Strategie und Struktur Gabele [Untemehmungsstrategie] 1979, S. 181 ff.; Gaitanides [Strategie] 1985, S. 115 ff.; Egelhoff [Enterprise] 1988, S. 10 ff.; Werkmann [Strategie] 1989, S. 54 ff.
89
11. Wettbewerbsstrategien als Gestaltnngsbedingung
tungsempfehlungen umgesetzt werden kann. Weil konkrete Wettbewerbsstrategien den gesamten Aufgabenzusammenhang einer Unternehmung nachhaltig prägen, muß sich ihr Einfluß vor allem auf den nachfolgenden Gestaltungsfeldern der Organisation äußern (siehe Abbildung 9)SO>: - die Wettbewerbsstrategie prägt die Ungewißheitssituation der Aufgaben, - die Wettbewerbsstrategie bildet die Grundlage für die Gewichtung einzelner Aufgaben, - die Wettbewerbsstrategie bestimmt die Gewichtung der organisatorischen Effizienzkriterien.
W e t t b e w e r b s s t r a t e g i e
"'1111 ~
Gewichtung von Aufgaben
"'1111
....
"'1111
....
Ungewißhei ts-
Gewichtung von
situation von
Effizienz-
Aufgaben
kri terien
Abb. 9: Einfluß von Wettbewerbsstrategien auf die Organisation
Die nachfolgende Konkretisierung des Einflusses von Wettbewerbsstrategien auf die genannten Gestaltungsfelder muß sich aus Vereinfachungsgründen auf zwei exemplarische Wettbewerbsstrategien konzentrieren. Neben der Kostenführerstrategie (Kombination: Marktorientierung!Kostenorientierung, siehe Abbildung 7 auf S. 84) soll die Kundenorientierung näher betrachtet werden. Bei der Kundenorientierung soll im weiteren von einem nicht näher betrachteten, endogen festgelegten Qualitäts- und Lieferserviceniveau ausgegangen werden.
80) Vgl. ähnlich Frese [Stellenwert] 1990, S. 23 ff.
90
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Un~ewißheitssituation
der Aufgaben
Die Wettbewerbsprioritäten bestimmen als bedeutendes Merkmal für die organisatorische Gestaltung das Ausmaß an Ungewißheit für die zu erfüllenden Entscheidungsaufgaben. Für die Ungewißheitssituation ist das gewählte Beziehungs- bzw. Interaktionsmuster zwischen Unternehmung (bzw. Geschäftsbereich) und den relevanten Marktteilnehmern von entscheidender Bedeutung. Bedeutsam scheint auch hier die Frage, inwieweit die betrachteten Entscheidungen in Hinblick auf die Leistungserstellung von aktuellen Kunden- bzw. Marktanforderungen abhängen, d.h. von diesen unmittelbar beeinflußt werden können (exogene Perspektive). Geht man zunächst von einer gegebenen Ressourcenausstattung aus, so gewinnen in diesem Zusammenhang die externe und interne Umweltkomponente und insbesondere die Sachzielkomponente der Entscheidungsprobleme eine zentrale Bedeutung. Unter dem Sachziel wird -wie bereits in der Darstellung des entscheidungslogischen Grundmodells erläutert - die Menge aller durch die Unternehmung anzustrebender Endzustände verstanden. Konkret bilden Sachziele das Leistungsprogramm ab, in dem " ... Art, ... Menge und ... Zeitpunkte für die zu erstellenden und am Markt abzusetzenden Güter und/oder Dienstleistungen"&I) enthalten sind. Unternehmungen mit Kostenführerstrategie werden versuchen, sich weitgehend von aktuellen Umwelteinflüssen abzuschotten, indem standardisierte Produkte erstellt werden, die auf eine homogene Nachfragestruktur in Verbindung mit großen Nachfragemengen gerichtet sind, um die notwendigen großen Produktionsmengen erreichen zu können (Größendegressionseffekte). Die Unternehmungsleitung legt in diesem Fall die artmäßige Ausgestaltung des Sachziels bzw. der zu erbringenden Leistung vollständig fest. Auf der Basis von Absatzprognosen erfolgt die (relativ) detaillierte Festlegung von zeitlichen, mengenmäßigen und kapazitiven Eckwerten im Rahmen der Planung. Die Ungewißheit hinsichtlich der Sachzielkomponente kann so weitgehend absorbiert werden. Dies gilt auch für hochkomplexe Standardprodukte, die sich aus einer Vielzahl verschiedener Einzelkomponenten zusammensetzen (z.B. Standard-Drehautomaten). In der Fertigung kann selbst unter diesen Bedingungen durch einmal festzulegende Arbeitspläne das Beziehungsgefüge fixiert werden, so daß Ungewißheit ausschließlich auf zeitlich-kapazitive (mengenmäßige) Einflußgrößen zurückzuführen ist, die man durch längerfristig gültige Produktionsprogrammpläne auszuschalten sucht. Zumindest für die nicht unmittelbar marktgerichteten Einheiten bleibt somit das reale Marktver-
81) Grochla (Einführong)1978, S. 17.
II. Wettbewerbsscrategien als Gestaltungsbedingung
91
halten weitgehend ohne Bedeutung. Den arbeitsteiligen Einheiten einer Unternehmung können unter diesen Bedingungen von hierarchisch übergeordneten Einheiten die Sachzielkomponenten präzise vorstrukturiert werden. Anders stellt sich die Situation für Unternehmungen dar, die gerade durch die Einbeziehung aktueller Kundenwünsche ihre Leistungsergebnisse und damit auch die Leistungserstellungsprozesse individuell zur Differenzierung im Wettbewerb anpassen. In diesem Fall verzichtet die Unternehmungsleitung bewußt auf eine detaillierte Definition des Sachziels. Die Ausgestaltung des Sachziels sowie die erforderlichen Mengen und Zeitpunkte für die Leistungserstellung werden erst im konkreten Kundenkontakt fixiert. Diese Feststellung gilt auch für der Unternehmungsleitung hierarchisch nachgeordnete Einheiten. Den Entscheidungseinheiten ist auch nicht bekannt, wann der Kunde seine Nachfrage in welchem Umfang (Menge) artikuliert (Umweltungewißheit). Sachziel- und Umweltungewißheit führen zu einer Reduzierung des zeitlichen Handlungsspielraums - an die Stelle eines detaillierten Plans treten Ad-hocEntscheidungen zur Ausfüllung eines Rahmenplans.sz) Einheiten ohne unmittelbaren Marktkontakt erfahren eine Konkretisierung ihrer Sachziele erst durch die bestehenden innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen. Je nachdem, auf welche Aufgaben (bzw. Einheiten) sich der individuelle Kundeneinfluß erstreckt, wird die damit verbundeneUngewißheit als Prognoseproblem entlang der gesamten Wertkette weitergegeben (Kaskadeneffekt).83l So beeinflußt ein hoher Kundeneinfluß in der Angebotsabwicklung die Konstruktion, die technische Arbeitsplanung, die Fertigungsplanung und steuerung, die Fertigungsdurchführung sowie die Montage und Inbetriebnahme. Wie bereits an anderer Stelle betont wurde,B4l kann Ungewißheit über die Sachzielkomponente indirekt zu Ungewißheit über die Handlungskomponente und die Ressourcenkomponente führen.ss) Sind die anzustrebenden Endzustände (Sachziele) einer Einheit nicht vollständig bekannt, kann auch die Menge der erforderlichen Handlungen nicht mit Sicherheit abgegrenzt werden. Ist ein Endprodukt inhaltlich noch nicht umfassend präzisiert, so kann z.B. nicht festgelegt werden, welche Werkstätten und Maschinen in welcher Reihenfolge
82) Hierbei ist einerseits auf die grobe Festlegung des Sachziels durch die Unternehmungsstrategie (z.B. artmäßig nicht vollständig festgelegte Fräsmaschinen), andererseits auf die Einschränkung durch endogene Qualitäts-, Kosten- und Ueferserviceniveaus hinzuweisen. 83) Vgl. Frese/Hüsch [Angebotsabwicklung)1991, S. 183. In ähnlichem Zusammenhang sprechen Ansoff/MeDoneil von downstream coupling, vgl. Ansofft.5tewart [Strategies) 1967, S. 74 ff.; Ansoff/McDonnell [Management)1990, S. 185 f. 84) Vgl. S. 46 f. 85) Hieraufweist Müller [Produktionsplanung)1987, S. 34 bin.
92
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
durchlaufen werden müssen (Ungewißheit bei der Arbeitsplanerstellung). Möglicherweise besteht sogar ein methodisches Problem dergestalt, daß die Handlungen selbst unbekannt sind. Dies kann z.B. im Rahmen von Neukonstruktionen der Fall sein, für die zwar eine generell anwendbare Gestaltungsheuristik vorliegt, deren Entwicklungsschritte aber für den Konstrukteur z.B. aufgrund des hohen Neuartigkeilsgrades der Problemstellung unbekannt sein können.84> Schließlich kann die indirekte Handlungsungewißheit noch eine Ungewißbeit in Hinblick auf die Ressourcenkomponente nach sich ziehen. So können etwa Fertigungsressourcen erst dann konkreten Fertigungsaufträgen zugewiesen werden, wenn diese hinsichtlich ihrer Handlungen im Rahmen der technischen Arbeitsplanung konkretisiert worden sind. Häufig tritt bei kundenindividuellen Neuentwicklungen sogar das Problem auf, daß eine völlige Lösung kundenindividueller Probleme mit der gegebenen Ausstattung im Konstruktionsbereich nicht möglich ist und auf externe Beratungskapazitäten für Spezialprobleme (z.B. Ingenieurbüros) zurückgegriffen werden muß.
Gewichtun~ von Au,&aben
Mit der Festlegung konkreter Produkt-Markt-Kombinationen im Rahmen der Unternehmungsstrategie ist die grobe Zusammensetzung des Leistungserstellungsprozesses mit seinen Aufgabeninhalten vorgegeben. Der so abgegrenzte Aufgabeninhalt eines spezifischen Geschäftsbereiches bildet den Gegenstand der folgenden Betrachtung. Zur weiteren Konkretisierung geht die vorliegende Arbeit von einem Geschäftsbereich "lnvestitionsgüterherstellung und -vertrieb" aus, dem die Wertkette mit den Aufgaben Beschaffung/Materialwirtschaft, Konstruktion, technische Arbeitsplanung, Fertigungsplanung und -steuerung, Fertigungsdurchfübrung, Montage und Inbetriebnahme sowie Vertrieb und technischer Kundendienst zugrundeliegt Je nachdem, welche Wettbewerbsprioritäten im einzelnen verfolgt werden, gewinnen diese Aufgaben und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungszusammenhänge in Hinblick auf die übergeordnete Zielerreichung eine unterschiedliche Bedeutung. Zur Realisierung von größenbedingten Kostenvorteilen werden etwa Unternehmungen, die eine Kostenführerstrategie verfolgen, standardisierte Produkte in großen Mengen herstellen. Die Konstruktion wird in diesem Beispiel eben-
86) Vgl. hienu Perrow [Analysis] 1970, S. 77 ff. und Frese [Produktion] 1992, Sp. 2041 ff.
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
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so wie die Erstellung der produktbezogenen technischen Arbeitspläne im Regelfall nur einmal im Rahmen der Produktentwicklung vorgenommen. Für den weiteren Verlauf der sich gegebenenfalls über mehrere Jahre erstrekleenden Auftragsabwicklung sind diese Aufgaben - sofern keine Anpassungen des Produktes erforderlich werden - nicht mehr von Bedeutung. Entsprechend existieren für diese Phase z.B. auch keine Beziehungen zwischen der Konstruktion und der technischen Arbeitsplanung, da die Produkte inhaltlich nicht modifiziert werden. Völlig anders stellt sich die Situation für kundenorientierte Unternehmungen dar. Bedingt durch den Einfluß des Kunden auf die Leistungserstellung kann hier für jede individuelle Problemlösung des Kunden konstruktiver Entwicklungsaufwand anfallen, der zu individuellen Leistungsergebnissen (bzw. Sachzielen) führt und jeweils neue Anforderungen an die Festlegung technischer Arbeitspläne stellt. In diesem Fall kommt gerade der Konstruktion und deren Beziehung zum Vertrieb eine herausragende Bedeutung zur Umsetzung der Kundenorientierung zu, da gegebenenfalls für jeden Kunden konstruktive Anpassungen an bestehenden Produkten oder deren (teilweise) Neuentwicklung vorgenommen werden müssen. Entsprechende Aussagen können auch für stärker qualitäts- oder tieferserviceorientierte Unternehmungen getroffen werden. Bedingt durch die jeweils festgelegten Wettbewerbsprioritäten gewinnen hier z.B. die Aufgaben der Qualitätssicherung entlang der gesamten Wertkette oder der Logistik zentrale Bedeutung.&7)
Gewichtun~
organisatorischer Effizienzkriterien
Mit der Wahl bestimmter endogener und/oder exogener Wettbewerbsprioritäten wird die Art und Weise der Verfügung über Ressourcen durch organisatorische Einheiten festgelegt. Hierbei kann prinzipiell festgestellt werden, daß die auf Differenzierungsvorteile ausgerichteten Erfolgsfaktoren (Kunden-, Qualitäts- und Ueferserviceorientierung) tendenziell im Zielkonflikt mit der konsequenten Kostenreduzierung stehen. Für die organisatorische Gestaltung liegt vor diesem Hintergrund der Versuch einer Gewichtung der relevanten Effizienzkriterien nahe, um eine konsequente Unterstützung der Wettbewerbsprioritäten durch organisatorische Gestaltungsmaßnahmen gewährleisten zu
87) Vgl. Crosby [Quality]1979, S. 69 ff.; Groocock (Chain]1986, S. 303 ff.; Simon (Organisation] 1989, S. 342 ff. und 474 ff. sowie die empirischen Ergebnisse bei Frese/Noetel [Kundenorientierung]1992, S.179 ff.
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
können.asl Es muß jedoch darauf hingewiesen werden, daß einer derartigen Gewichtung nur eine grobe Orientierungsfunktion beigemessen werden kann. So können z.B. spezifische Gestaltungsanforderungen konkreter Teilfunktionen zur Unterstützung der jeweiligen Wettbewerbsprioritäten nicht allgemeinverbindlich auf dem hier betrachteten Abstraktionsniveau berücksichtigt werden. Das Ziel der Gewichtung besteht darin, in Abhängigkeit von einer konkreten Wettbewerbsstrategie die unterschiedenen Effizienzkriterien Interdependenzabstimmung, Potentialnutzung und hierarchische Abstimmung hinsichtlich ihrer Bedeutung abzustufen. Tendenziell sind dann die organisatorischen Gestaltungsentscheidungen zunächst auf das bedeutendste Effizienzkriterium auszurichten. Vor dem Hintergrund der im Rahmen dieser Arbeit unterschiedenen Effizienzkriterien ist auf eine Besonderheit hinzuweisen. Das Effizienzkriterium hierachische Abstimmung untersucht - isoliert vom Aspekt der horizontalen Arbeitsteilung - die Konsequenzen, die mit der Delegation von Entscheidungen zwischen hierarchisch über- und untergeordneten Entscheidungseinheiten verbunden sind. Da auf eine weitere Untergliederung des Effizienzkriteriums zur Abbildung von Effekten der vertikalen Arbeitsteilung verzichtet wurde, ist grundsätzlich davon auszugehen, daß die Delegationseffizienz von großer Bedeutung ist.s9J Diese allgemeine Feststellung findet ihre Begründung in dem generellen Sachverhalt, daß von den über- und untergeordneten Einheiten bis zu einem bestimmten Maße autonome Teilentscheidungen getroffen werden können, die nicht mit der übergeordneten Unternehmungszielsetzung kompatibel sind. Im folgenden beschränkt sich die Erörterung der Gewichtung von Effizienzkriterien auf die Interdependenzabstimmung und die Potentialnutzung (horizontale Arbeitsteilung). Für Unternehmungen mit Kostenführerstrategie wird tendenziell dem Kriterium der Potentialnutzung eine größere Bedeutung beigemessen als dem Kriterium der lnterdependenzabstimmung. Zur Realisierung einer möglichst kostengünstigen Marktleistung sind Organisationsstrukturen zu wählen, die eine unter Kostenaspekten gute Nutzung der zur Leistungserstellung erforderlichen Ressourcenpotentiale sowie der relevanten Marktpotentiale gewährleisten können. Obwohl die Interdependenzabstimmung bei den Gestaltungsentscheidungen nicht im Vordergrund steht, ist sie dennoch nicht ohne Bedeutung.
88) Zur Problematik der Gewichtung von Ziel- bzw. Effizienzkriterien in Abhängigkeit der verfolgten (Wettbewe!bs-) Strategie vgl. z.B. Grochla/Welge [Problematik] 1975, S. 279; van Dierdonck (Materialsmanagement]1979, S. 1-3 ff., IV-41 ff.; Puhlmann [Gestaltung] 1985, S 142 ff.; Frese/v. Werder (Kundenorientierung]1989, S. 8; Eidenmüller [Produktion]1989, S. 35 ff. 89) Zu einem vergleichbaren Ergebnis würde man für die horizontale Arbeitsteilung kommen, wenn auch hier nur ein Kriterium verwendet würde.
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltnngsbedingung
95
Beispielweise kann die Interdependenzabstimmung aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen zur Sicherstellung eines weitgehend determinierten, reibungslosen Ablaufs des Leistungserstellungsprozesses nicht vernachlässigt werden. Die Gewichtung der betrachteten Effizienzkriterien kehrt sich für kundenorientierte Unternehmungen tendenziell um. Das Kriterium der Potentialnutzung tritt gegenüber dem der Interdependenzabstimmung zurück:.90> Trotz der durch individuelle Kundenwünsche verursachten Ungewißheit müssen Investitionsgüteranbieter z.B. eine rasche Angebotsabwicklung sicherstellen, obwohl in den Angebotsabwicklungsprozeß mehrere arbeitsteilige Einheiten einbezogen sind, die wegen des "Kaskadeneffektes" erst nacheinander ihre Entscheidungen treffen können. Eine organisatorische Lösung, die das Interdependenzproblem nicht in den Mittelpunkt der Überlegungen stellt, würde die Umsetzung der Wettbewerbsstrategie und damit die Effizienz der Unternehmung gefährden. Dagegen würde eine aus der Perspektive der rationellen Nutzung von Ressourcen problematische Struktur nicht zwangsläufig diese Konsequenz haben. Erfolgt eine differenzierte Betrachtung der zu vermeidenden Autonomiekosten in Hinblick auf die Qualtität bzw. die Rechtzeitigkeit von Entscheidungen, so lassen sich zwei weitere Einflüsse der Wettbewerbsstrategie feststellen. Mit zunehmender strategischer Bedeutung des Lieferservices wird tendenziell die Sicherung der Rechtzeitigkeil von Entscheidungen an Bedeutung gewinnen. Zwar können längere Abstimmungsprozesse zu qualitativ besseren Ergebnissen führen, sie können aber z.B. die Einhaltung der vom Kunden geforderten Liefertermine gefährden. In diesem Fall akzeptieren Unternehmungen häufig eine geringere Entschlußqualität, wenn damit eine Beschleunigung des Entscheidungsprozesses verbunden ist. Anders ist die Situation bei der Orientierung an der endogenen Strategiedimension Qualität. Eine Unternehmung, die diese Wettbewerbspriorität konsequent verfolgt, wird auch zeitaufwendigere Abstimmungsprozesse akzeptieren, wenn sich hierdurch die Produktqualität steigern läßt. Einen zusammenfassenden Überblick über die Zusammenhänge zwischen strategischer Planung und Strategie einerseits und Strategie und Organisationsstruktur andererseits vermittelt Abbildung 10.
90) Auch hier gilt, daß die wirtschaftliche Nutzung von Markt- und Ressourcenpotentialen nicht außer acht gelassen werden darf.
96
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
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Organisationsstruktur als Ergebnis der orgaoisatoriscbea Gestaltung Abb. 10: Zusammenhang zwischen strategischer Planung, Strategie und Organisationsstruktur
li. Wettbewerbsstrategien als Gestaltnngsbedingung
97
c) Koordinationsrelevanz von Interdependenzen Eine Entscheidungsinterdependenz liegt vor, wenn die Entscheidung einer Einheit im Rahmen ihrer abgegrenzten Kompetenz das Entscheidungsfeld einer anderen Einheit zielrelevant beeinflußt. So betrachtet können Interdependenzen als eine mögliche Konsequenz der Festlegung von Entscheidungskompetenzen arbeitsteiliger Einheiten - neben der Trennung von Markt- und Ressourcenpotentialen - aufgefaßt werden. In diesem Zusammenhang erscheint es unmittelbar einleuchtend, daß eine Nichtberücksichtigung potentiell kritischer Interdependenzen bei der Einordnung von Teilfunktionen in die Rahmenstruktur oder ein Verzicht auf die Abstimmung interdependenter Einheiten die Verwirklichung übergeordneter Bereichs- oder Unternehmungsziele beeinträchtigen. Es stellt sich somit für die Teilfunktionsorganisation die Frage, welche der möglicherweise zahlreichen Interdependenzen für die Unternehmung von besonderer Relevanz sind und deshalb durch geeignete Koordinationsmaßnahmen Berücksichtigung finden müssen. Zur Beurteilung der Koordinationsrelevanz von Interdependenzen wird aus diesem Grunde versucht, Kriterien zu ermitteln, die eine Eingrenzung der Koordinationsproblematik auf jene Interdependenzen gestatten, die bei den Gestaltungsüberlegungen vorrangig einzubeziehen sind. In der Literatur wird in verschiedenen Konzepten versucht, Aussagen hinsichtlich des Interdependenzausmaßes bzw. der "Stärke" oder "Intensität" von Interdependenzen zu treffen, um Empfehlungen für den Einsatz geeigneter Koordinationsinstrumente zu geben. Die Überlegungen basieren dabei zumeist auf dem Gedanken, daß solche Interdependenzen besonders koordinationsrelevant Sind, die durch eine hohe Intensität (etwa große Anzahl interdependenter Beziehungen je Zeiteinheit oder Vorgang/Prozeß) gekennzeichnet sind. Im Anschluß an die Darstellung und kritische Würdigung dieser Konzepte werden die für diese Arbeit wesentlichen Einflußfaktoren der Koordinationsrelevanz von Interdependenzen im Überblick dargestellt.
aa) Beurteilung von Interdependenzen in der Literatur
Die Darstellung der folgenden drei Konzepte verfolgt vor allem den Zweck, unterschiedliche Vorgehensweisen zur Bestimmung der Koordinationsrelevanz von Interdependenzen zu verdeutlichen. Von Interesse ist dabei insbesondere, wie in Abhängigkeit der jeweiligen Interdependenzproblematik der 7 Hüsch
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Zusammenhang zum Einsatz "geeigneter" Koordinationsinstrumente hergestellt wird. a) Konzept von Thompson Eines der ersten Konzepte, das Interdependenzen im Rahmen der "Abteilungs- und Hierarchiebildung" berücksichtigt und heute im angloamerikanischen Sprachraum die wohl weiteste Verbreitung gefunden hat, geht auf Thompson zurück.J> Ohne den Interdependenzbegriff exakt zu definieren, unterscheidet Thompson drei Interdependenzarten anband von Beispielen, die sich schwerpunktmäßig auf organisatorische Einheiten beziehen (departments, units, elements), die weitgehend von unternehmungsexternen Umwelteinflüssen abgeschirmt sind (core units)2>. Zwischen Einheiten liegen gepoolte Interdependenzen vor, wenn zwischen ihnen keine direkten, unmittelbaren Beziehungen bestehen, ihre Handlungen jedoch indirekt Konsequenzen für andere Einheiten haben. "Jeder Teilbereich leistet einen abgegrenzten Beitrag zur Gesamtunternehmung und jeder Bereich wird durch die Gesamtunternehmung gestützt"3l. Sequentielle Interdependenzen kennzeichnen ebenso wie reziproke Interdependenzen Beziehungen zwischen Einheiten, die sich auf eine sequentielle Verknüpfung von Realisationsprozessen erstrecken. Im ersten Fall liegt eine einseitige (unsymmetrische) Beziehung vor, bei der der Output einer Einheit A gleichzeitig der Input einer Einheit B ist. Der zweite Fall beschreibt die Ausweitung auf ein wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis: der Output von Einheit A ist zugleich der Input von Einheit B, deren Output stellt wiederum einen Input von Einheit A dar.
I) Vgl. Thompson [Organizations)1967, insbesondere S. 53-81 sowie den Überblick über weitere Ansätze bei McCann/Galbraith [Relations)1981, S. 60 ff. Zur Anwendung des Ansatzes von Tbompson vgl. z.B. Galbraitb (Determinants)1970, S. 116 ff.; Lorsch/AIIen [Managing)1973, S. 10-13; Larsson/Bowen [Organization)1989, S. 220 ff. 2) Vgl. Tbompson [Organizations)1967, S. 51, 64 sowie zu den Einheiten, die in unmittelbarem Marktkontakt stehen (boundary-spanning units) S. 66 f., 76 f. Die folgende Unterscheidung in "pooled-", "sequential-" und "reciprocal interdependence" findet sich auf den S. 54 f., vgl. hierzu auch Frese (Grundlagen] 1988, S. 197 f. 3) Frese [Grundlagen)l988, S. 198. Es kann angenommen werden, daß von Thompson mit dieser unpräzisen Umschreibung gepoolter Interdependenzen die gemeinsame Nutzung knapper Ressourcen (z.B. Kapital) durch mehrere Einheiten gemeint ist, vgl. zu dieser Annahme Van den Ven u.a. [Determinants)l976, S. 325, 334; Mintzberg [Structuring)1979, S. 22; McCann/ Galbraith [Relations)l981, S. 63.
11. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
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Nach Thompson nimmt die Koordinationsproblematik der drei Interdependenzarten in der dargestellten Reihenfolge zu (ordinale Skalierung), da sich die jeweiligen Einheiten in zunehmendem Maße den Dispositionen anderer Einheiten anpassen müssen4J. Bei gepoolten Interdependenzen können die Einheiten ohne die Berücksichtigung von Handlungen anderer Einheiten handeln, solange die Gesamtunternehmung "lebensfähig" bleibt. Reziproke Interdependenzen hingegen erfordern die explizite Einbeziehung der Handlungen einer oder mehrerer Einheiten in die Entscheidungen der betrachteten Einheit. Desweiteren wird - jedoch ohne Begründung - festgestellt, daß die Interdependenzarten in einem hierarchischen Verhältnis der Über- und Unterordnung stehen. Die Existenz reziproker Interdependenzen schließt immer die Existenz sequentieller und gepoolter Interdependenzen ein, bei sequentiellen Interdependenzen liegen stets auch gepoolte Interdependenzen vorsJ. Auf das Problem, die unterschiedenen Interdependenzen hinsichtlich ihrer Koordinationsrelevanz zu beurteilen, geht Thompson nicht explizit ein. Vielmehr wird mit der Identifikation eines vorliegenden Interdependenztyps dessen Koordinationsrelevanz als gegeben angesehen. In einem nächsten Schritt werden den wahrgenommenen Interdependenzen dann die "geeigneten" Koordinationsinstrumente zugeordnet. Im konkreten Einzelfall ist somit die gegebene Interdependenzstruktur einer Unternehmung oder einer Teilfunktion zu analysieren und auf die vorgestellten Grundtypen zurückzuführen bzw. zu transformieren, um Aussagen zur Abteilungs- und Hierarchiebildung sowie zum Einsatz zusätzlicher Koordinationsmaßnahmen (Verbindungseinheiten, Ausschüsse, task-forces, Projektgruppen)6J treffen zu können. Thompson ordnet den von ihm unterschiedenen Interdependenzarten eindeutig Koordinationskonzepte zu: der gepoolten Interdependenz die "Standardisierung", der sequentiellen Interdependenz die "Planung" und der reziproken Interdependenz das "mutual adjustment".7J Er läßt sich sich dabei von dem Gedanken leiten, daß gemäß der Komplexitätszunahme bei den Interdependenzarten adäquate Koordinationskonzepte erforderlich sind. Diese zeichnen sich in der dargestellten Reihenfolge durch eine zunehmende Anzahl (Frequenz) von Kommunikations- und Entscheidungsaktivitäten aus, sind gleichzeitig aber auch mit wachsenden Koordinationskosten verbunden.sJ
4) "In the order introduced, the three types of interdependence are increasingly difficult to coordinate because they contain increasing degrees of contingency", Thompson [Organizations] 1967, s. 55. 5) Vgl. Thompson [Organizations]1967, S. 55. 6) Vgl. Thompson [Organizations]1967, S. 57-61. 7) Vgl. Thompson [Organizations] 1967, S. 56. Zu den Koordinationskonzepten vgl. March/ Sirnon [Organizations]1958, S. 158 ff. 8) Vgl. ebenda.
100
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Im Bestreben, die Koordinationskosten bei einer rationalen Gestaltung der Aufbauorganisation zu minimieren, werden zuerst die (kritischen) reziproken Interdependenzen auf der niedrigsten Hierarchiestufe berücksichtigt, indem möglichst kleine, autonome Einheiten gebildet werden, die die reziproken Interdependenzen einschließen.9> Liegen keine reziproken Interdependenzen mehr vor,to) so werden die sequentiellen Interdependenzen auf den nächst höheren Hierarchieebenen durch die Bildung gesonderter Einheiten erfaßt. Verbleibende gepoolte Interdependenzen werden nicht unmittelbar im Rahmen der Abteilungsbildung, sondern durch Standardisierungsmaßnahmen berücksichtigt. Dabei wird unterstellt, daß die Standardisierungsbemühungen durch die Bildung homogener, verrichtungsorientierter Abteilungen begünstigt wird.l'> Bis auf geringfügige Modifikationen wenden Van de Ven u.a. das Thompsonsche Konzept im Rahmen einer empirischen Studie an.t2) Anband dieser Studie, die u.a. den Zusammenhang zwischen den Interdependenzen organisatorischer Einheiten als unabhängiger Variable und dem Einsatz von Koordinationsinstrumenten (abhängige Variable) untersuchtn>, kann die generelle Vorgehensweise der "Bewertung" wahrgenommener Interdependenzen hinsichtlich deren Koordinationsrelevanz verdeutlicht werdent4). Insgesamt 197 Teilbereichsleiter wurden anband der in Abbildung 11 dargestellten Beziehungsformen (work flow cases) danach befragt, durch welchen Typ (a-d) sich die
9) Kleine Einheiten bieten für Thompson ideale Voraussetzungen für das zugeordnete Koordinationskonzept "mutual adjustment" (wenige Mitglieder, einheitliche Problemlösungstechnik (technology), geringes Konfliktpotential), vgl. ebenda. 10) Können nicht sämtliche reziproken Interdependenzen in einer Einheil berücksichtigt werden, sind weitere Einheiten zu bilden, die einer übergeordneten Einheit unterstellt werden. 11) Vgl. Thompson [Organizations]1967, S. 58 (These 5.1 c) und S. 59. Im Falle, daß sequentielle und reziproke Interdependenzen durch die formalen Gestaltungsüberlegungen nicht vollständig berücksichtigt werden können, schlägt Thompson als zusätzliche Koordinationsinstrumente bei reziproken Interdependenzen "task forces" oder "Projektgruppen", bei sequentiellen Interdependenzen Ausschüsse (committees) vor, vgl. ebendaS. 61. 12) Den am Realisationsprozeß orientierten drei Interdependenzformen Thompsons wird eine "teamorientiene" Beziehungsform hinzugefügt (team work flow), deren Kennzeichen es ist, daß die "Teammitglieder" eine Aufgabe gemeinsam bearbeiten, ohne daß bedeutsame Zeiträume zwischen der Abwicklung von Einzelaufgaben liegen (z.B. gruppentherapeutische Sitzung, Fußballspiel, Brainstorming einer Forschergruppe). Gepoolte Interdependenzen nach Thompson werden als "unabhängige Arbeitsbeziehungen" (independent work flow) bezeichnet. Vgl. Van de Ven u.a. (DeterminantsJ 1976, S. 325, 335. 13) Vgl. Van de Ven u.a. (DeterminantsJ 1976, S. 322. Daneben wird diese Fragestellung für die unabhängigen Variablen "Aufgabenungewißheit" und "Teilbereichsgröße" untersucht. 14) Vgl. zur ähnlichen Vergehensweise Galbraith (Determinants]l970, S. 119 ff. in Verbindung mit McCann/Galbraith [Relations] 1981, S. 64.
101
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
"Arbeitsbeziehungen" der ihnen unmittelbar nachgeordneten Einheiten kennzeichnen lassen (Zuordnung zu Interdependenzfonnen). (a) "unabhängige Arbeitsbeziehung"
(b) "sequentielle Arbeitsbeziehung"
Input
Input
Output
Output (c) "reziproke Arbeitsbeziehung"
(d) "teamorientierte Arbeitsbeziehung"
Input
0
Input
Output orctalutodacbe Teilelobeil
Output
D
Teilbereich, deuea Leiter befre&t wurde
Abb. 11: Arbeitsbeziehungen zwischen Teileinheiten (nach Van de Ven u.a. [Determinants] 1976, S. 334 f.)
Darüber hinaus wurde versucht, je Interdependenzart das Abhängigkeitsausmaß der Einheiten (level of interdependence) durch den mengenmäßigen Anteil interdependenter Handlungen an der jeweils zu erbringenden Gesamt-
102
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Ieistung (total work) zu erfassents>. Als Maß für die Abhängigkeit organisatorischer Einheiten wird- aus Vereinfachungsgründen-die als anteilmäßig "dominant" identifizierte Interdependenzart ausgewähltl6>, d.h. das Interdependenzausmaß zwischen den Einheiten A und B wird - unabhängig von den konkreten Einzelbeziehungen - generell durch die mengenmäßig am häufigsten vorliegende Interdependenzart, z.B die sequentielle Interdependenz, festgelegt. Van de Ven u.a. unterstellen ebenso wie Thompson, daß die Koordinationsrelevanz der Interdependenzen bzw. Arbeitsbeziehungen von der "unabhängigen (gepoolten)" bis zur "teamorientierten Arbeitsbeziehung" stetig zunimmt. Die als "dominant" identifizierte Interdependenzart bestimmt somit mit ihrer zugewiesenen Koordinationsrelevanz die Anforderungen an die Auswahl geeigneter Koordinationsinstrumente. Die Autoren stellen weiter die Hypothese auf, daß mit der Zunahme der Koordinationsrelevanz von der gepoolten (unabhängigen) bis zur teamorientierten Arbeitsbeziehung in verstärktem Maße auf "GruppenkoordinationsMechanismen" (geplante oderungeplante Ausschüsse/Gruppen) zurückgegriffen wird. "Persönliche Koordinationsmechanismen" zwischen den unmittelbar betroffenen Einheiten (z.B. horizontale und vertikale Kommunikation, Integratoren, mutual adjustment) erfahren einen mittleren Zuwachs hinsichtich ihrer Einsatzhäufigkeit; "unpersönliche Koordinationsmechanismen" (z.B. schriftlich fixierte Pläne, Aktionsprogramme) hingegen nur einen geringen Zuwachs!?). Einen Einblick in die Ergebnisse der empirischen Untersuchung, von denen die Ausgangshypothese mit einigen Einschränkungen tendenziell unterstützt wird, vermittelt Abbildung 12.
15) Vgl. im einzelnen Van de Ven u.a. [Determinants]1976, S. 334 f. 16) "The scaled value corresponding to the mosl predominant work flow case in each uni! is being used here as the measuremenl of lask interdependence", Van de Ven u.a. [Determinants]1976, s. 335. 17) Vgl. zu den hier unterschiedenen Koordinations-Mechanismen Van den Ven u.a. [Determinants]1976, S. 323 und zur aufgestellten Hypothese S. 325.
1
2
(unabhängige) gepoolte Arbeitsbeziehung
I nterdependes.zart
&e Gelänge es, Interdependenzen
61) 62) 63) 64)
Vgl. Emery (Planning] 1969, S. 25 und Frese (Grundlagen] 1988, S. 210 f. Frese [Grundlagen) 1988, S. 210. Vgl. hierzu auch Emery (Pianning)1969, S. 25; McCaon/Galbraith (Relations] 1981, S . 65. " ... measuring ... the degree of interaction among activities presents an extremly formidable problem", Emery (Pianning] 1969, S. 17. 65) "An organizational structure that reduces one type of interaction may increase another", Emery (Pianning)1969, S. 23.
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
121
hinsichtlich ihrer Koordinationsrelevanz abzustufen, so ließen sich vor diesem Hintergrund erste Hinweise für die Bildung von Teilsystemen ableiten.66) Dem hier vorzunehmenden Versuch zur Konkretisierung der Koordinationsrelevanz von Interdependenzen liegt das gedankliche Modell zugrunde, welches zur kritischen Würdigung ausgewählter Konzepte zur Beurteilung und Auswahl koordinationsrelevanter Interdependenzen herangezogen wurde (siehe Abbildung 14 aufS. 112). Zwar sind Interdependenzen stets als (eine) Konsequenz konkreter organisatorischer Gestaltungsentscheidungen anzusehen. Eine allgemeine Auseinandersetzung mit deren Koordinationsrelevanz erscheint dennoch sinnvoll, da beispielsweise Segmentierungskriterium und Interdependenzart prinzipiell voneinander unabhängig sind.67) Betrachtet man dagegen die generellen Konsequenzen der Strukturierung für die Interdependenzsituation, so kann festgestellt werden, daß einerseits aufgrund eines Strukturierungsbeitrages einer vorgelagerten Instanz Interdependenzen zwischen den nachgeordneten Entscheidungseinheiten vennieden werden können. Existieren dagegen andererseits zwischen diesen Einheiten (artmäßig festgelegte) Interdependenzen, so kann durch die Strukturierung "nur" noch die interdependenzbezogene Prognoseproblematik beeinflußt werden. Im Vordergrund der Überlegungen steht im folgenden die Betrachtung relevanter Größen, die Einfluß auf die Interdependenzsituation einzelner Interdependenzarten nehmen. Entsprechend der Grundstruktur des zugrundegelegten Modells vollzieht sich die Analyse in zwei Schritten. Zunächst sollen exemplarisch alternative Interdependenzsituationen in Abhängigkeit von Marktmerkmale~. von der Ressourcenausstattung und von der verfolgten Wettbewerbstrategie betrachtet werden, bevor in einem zweiten Schritt versucht wird, nach Maßgabe der verfolgten Präferenzstruktur einer Unternehmung deren Koordinationsrelevanz zu beurteilen (siehe Abbildung 15).69)
66) Vgl. Frese [Stellenwert] 1990, S. 21. 61) Vgl. hierzu im einzelnen Frese (Grundlagen) 1988, S. 236 ff. 68) Als relevante Marktmerkmale gelten beispielsweise die Zahl der Kunden, Ueferanten oder Konkurrenten oder deren Marktverhalten. 69) Aus Vereinfachungsgründen wird nur ein strategisches Geschäftsfeld (Ergebnis der Untemehmungsstrategie) betrachtet, welches nur eine Wettbewerbsstrategie verfolgt.
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Ressourcenausstattung
intern/extern
Interdependenzen aufgr. innerbetr. Leis tungsverflechtg. Ressourceninterdependenzen Marktinterdependenzen quantitative Aspekte
qualitative Aspekte der
Präferenzstruktur
Abb. 15: Modell zur Beurteilung der Koordinationsrelevanz von Interdependenzen
Gegenstand der Betrachtung bilden die bereits eingeführten Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen sowie Ressourcenund Marktinterdependenzen. Im Vergleich zu den dargestellten Ansätzen bietet diese Unterscheidung den Vorteil, daß sie systematisch und überschneidungsfrei aus der logischen Grundstruktur von Entscheidungsproblemen abgeleitet worden sind. Im weiteren wird das einfache Modell dreier interdependenter Entscheidungseinheiten E1. 3 unterstellt, denen eine gemeinsame Instanz übergeordnet ist (siehe Abbildung 15).
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
123
Zur Konkretisierung der Interdependenzsituation lassen sich in Abhängigkeit der genannten Einflußgrößen quantitative und qualitative Aspekte unterscheiden.7o> Bei der quantitativen Analyse der Interdependenzsituation steht die mengenmäßige Betrachtung der einzelnen Interdependenzarten zwischen den Einheiten E1•3 während eines bestimmten Zeitraumes oder eines konkreten Entscheidungsproblems (z.B. Angebotsabwicklung) im Vordergrund. Je nach Ausprägung der Ressourcenausstattung, der relevanten Marktmerkmale und der Wettbewerbsstrategie treten die einzelnen Interdependenzarten entweder gar nicht oder in einem bestimmten mengenmäßigen Umfang auf.n> Innerbetriebliche Leistungsverflechtungen und Ressourceninterdependenzen können beispielsweise vermieden werden, wenn die Einheiten E1•3 zur Erbringung selbständiger Absatzobjekte über sämtliche hierzu erforderlichen Ressourcen autonom verfügen (z.B. autonome Produktsparten). Je nachdem, inwieweit die Ressourcenautonomie der einzelnen Einheiten aufgegeben und die Erbringung selbständiger Absatzobjekte durch mehrere Entscheidungseinheiten vorgenommen wird, etwa aufgrund nicht bzw. nur schlecht teilbarer oder hochspezialisierter Ressourcen, die aus kostenwirtschaftlichen Gründen nicht jeder Einheit zugewiesen werden können, treten in verstärktem Maße innerbetriebliche Leistungsverflechtungen zwischen den Entscheidungseinheiten auf. Überschreitet zudem beispielsweise die Nachfrage der Einheiten ~ und ~ das gemeinsam zu nutzende Ressourcenangebot von ~. so resultieren zusätzlich (indirekte) Ressourceninterdependenzen. Die Anzahl von Entscheidungsinterdependenzen (quantitativer Aspekt) wird auch von den relevanten Marktmerkmalen einer Unternehmung beeinflußt. Unternehmungen mit einer großen Anzahl von Kontakten zu einer Vielzahl von Kunden (z.B. Versicherungen) sind durch eine große Anzahl innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen, etwa zwischen Vertriebsaußen- und Vertriebsionendienst gekennzeichnet. Weniger Kundenkontakte rufen jedoch bei Unternehmungen des kundenindividuellen Maschinenbaus (tendenziell geringere Kundenanzahl) regelmäßig eine Vielzahl von Leistungsverflechtungen
70) Vgl. Berg (Organisationsgestaltung] 1981, S. 64. Auf die jeweilige Bedeutung der Einflußgrößen kann im weiteren nur beispielhaft eingegangen werden. 71) Bei ausschließlich an quantitativen Merkmalen orientierten Beiträgen zur organistorischen Gestaltung wird meist von einer bereits mengenmäßig gegebenen Interdependenzsituation ausgegangen. Müller-Merbach unterstellt beispielsweise eine gegebene Anzahl bereichsübergreifender Informationsfalle (z.B. Akteneinsichten, Aktenausleibung), wenn er versucht, im Rahmen einer Reorganisation eine optimale Abteilungsgliederung abzuleiten, vgl. Müller-Merbach [OR-Ansätze] 1973, S. 98 f.; zur Optimierung von Organisationsstrukturen z.B. Hax [Optimierung] 1969, Sp. 1086 ff.
124
C. Gestaltungskoazept znr Organisatioa von Teilfunktionen
etwa zwischen Konstruktion und Vertrieb während der Angebotsausarbeitung hervor. Bei Standardfertigem der gleichen Branche besteht die genannte Interdependenz ausschließlich während der Produktentwicklungsphase, nicht jedoch während der Angebotsabwickung bei jedem einzelnen Kundenkontakt Marktinterdependenzen zwischen Entscheidungseinheiten liegen vor, wenn z.B. die Entscheidung von & den relevanten Markt (externe Umweltkomponente) von Ez und/ oder E3 zielrelevant verändert.72l In dem Maße, in dem es gelingt, den Entscheidungseinheiten voneinander unabhängige Marktsegmente zuzuweisen, können Marktinterdependenzen prinzipiell vermieden werden.7ll Werden etwa gleiche oder substituierbare Produkte von verschiedenen Einheiten E1 und Ez auf völlig voneinander unabhängigen Märkten angeboten, so treten keine Marktinterdependenzen auf. Anders stellt sich die Situation dar, wenn E 1 und Ez auf gleiche M2.rktsegmente gerichtet sind oder die prinzipiell voneinander getrennt bearbeiteten Marktsegmente in irgendeiner Form miteinander verbunden sind (z.B. informelle Informationskanäle).7~J Die Existenz und das mengenmäßige Ausmaß von Marktinterdependenzen hängen aber auch von der zugrundeliegenden Wettbewerbsstrategie ab. Treten etwa bei der Kostenführerschaftsstrategie zwischen Funktionaleinheiten keine Marktinterdependenzen auf, so können bei Unternehmungen, die kundenorientiert individuelle Produkte anbieten, zahlreiche Marktinterdependenzen z.B. zwischen den Funktionseinheiten Vertrieb und Konstruktion entstehen. Bei Marktinterdependenzen werden Aussagen in Hinblick auf deren mengenmäßige Ausprägung durch die Tatsache erschwert, daß sie die Konsequenz absatzpolitischer Entscheidungen verschiedener Einheiten hinsichtlich eines gemeinsamen Marktes bilden (externe Interdependenzen), dessen Reaktion schwer prognostizierbar ist. Ob nun die absatzpolitische Entscheidung von & zu einer zielrelevanten Veränderung des externen Entscheidungsfeldes von Ez führt, kann in nicht unwesentlichem Maße vom spezifischen Markt- bzw. Kundenverhalten abhängen. Die bewußt auf ausgewählte Beispiele begrenzte Diskussion verdeutlicht die verschiedenartige Wirkung der Einflußgrößen auf quantitative Aspekte der
72) Vgl. Frese [Marktinterdependenzen]1985, S. 268 ff. 73) Zur generellen Problematik der Marktsegmentierung vgt. Böhler [Methoden] 1977 und Horst [Ansatz]1988. 74) ZB. teilt ein Einkäufer von Unternehmung A seinen Konditionenerfolg mit dem Key-AccountManager "Kunde A" eines Lebensmittelherstellers seinem Einkaufskollegen von Unternehmung B mit Gleichzeitig hat sich das externe Entscheidungsfeld des Key-Account-Managers "Unternehmuag B" zielrelevant veriiadert, was seiae konditioneapolitischen Eatscheiduagen beeinfluBt
II. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
125
Interdependenzsituation. Von einer "methodischen Handhabbarkeit" der quantitativen Aspekte kann auf diesem allgemeinen Betrachtungsniveau nicht gesprochen werden.7SJ Hiervon könnte allenfalls für konkret realisierte Organisationsstrukturen mit stabilen Rahmenbedingungen die Rede sein. Nach der Skizzierung quantitativer Aspekte zur Kennzeichnung der materiellen Interdependenzsituation (Art und Umfang) konzentriert sich die folgende Betrachtung qualitativer Aspekte primär auf das interdependenzbezogene Ausmaß der Prognoseungewißheit einer materiell gegebenen Interdependenzstruktur.76J Ist etwa der Konstruktionsbereich (E1) aufgrund seiner Entscheidungsautonomie gegenüber einem Kunden befugt, in weitreichendem Maße verbindliche Zusagen hinsichtlich produktpolitischer Entscheidungen (technische Problemlösung) zu machen, dann können sich -je nach dem individuellen Kundenverhalten- weitreichende Konsequenzen für den Vertriebsbereich (Ez) beim Einsatz des konditionenpolitischen Instrumentariums ergeben (z.B. bei der Preisfestlegung, die aufgrund der Zusagen des Konstruktionsbereiches keine positiven Deckungsbeiträge zuläßt). Bestehen bei einem Kunden zur Begrenzung von Lieferantenabhängigkeiten bestimmte Marktquoten, so kann der Abschluß eines Rahmentiefervertrages zwischen Vertriebseinheit E1 und dem Kunden die Absatzaktivitäten anderer Vertriebseinheiten bezüglich dieses Kunden auf längere Zeit blockieren.77J Die Entscheidung des Beschaffungsbereichs (E1), kostengünstige, aber qualitativ minderwertige Materialien einzukaufen, kann für die Fertigungsdurchführung (E2) aufgrund der verfügbaren Ressourcen zu hohen Ausschußquoten oder sogar Stillstandszeiten führen. Der gleichzeitige Zugriff zweier Vertriebseinheilen E 1 und E 2 auf einen gemeinsamen Konstruktionsbereich (E3) kann im Falle einer kapazitiven Engpaßsituation des Konstruktionsbereiches dazu führen, daß ein Angebot des Vertriebsbereiches nicht zu einem mit dem Kunden vereinbarten Termin fertiggestellt werden kann, mit der Folge, daß ein potentieller Auftrag (z.B. bei einem Ausschlußtermin) verloren geht.
75) Anders Berg [Organisationsgestaltung)1981, S. 64: "Während qualitative Aspekte der Beziehungsintensität ... unberücksichtigt blieben, sind quantitative Aspekte methodisch handhabbar", der hierbei Bezug auf das OR-Modell von Müller-Merbach nimmt (vgl. Müller-Merbach [ORAnsätze)1973). 76) Es sei hier vereinfachend unterstellt, daß sich die Entscheidungsträger der Einheiten E1. 3 durch eine gleiche methodische Prognosefähigkeit (Kalkülfahigkeit) und Informationsgewinnungsund Informationsverarbeitungskapazitäten auszeichnen sowie gleiche Formalziele verfolgen. 77) Vgl. Frese [Marktinterdependenzen)1985, S. 268.
126
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Verallgemeinemd kann festgestellt werden, daß die interdependen7bezogene Prognoseproblematik von Entscheidungseinheiten durch deren Ressourcenausstattung beeinflußt werden kann. Werden den Entscheidungseinheiten im Rahmen der Strukturierung ihrer Entscheidungskompetenzen Ressourcen in der Weise zugewiesen, daß aufgrund dieser Ressourcenausstattung nur wenige Handlungen möglich sind (die zu einer ebenso geringen Anzahl von Handlungskonsequenzen führen können), so wird sich tendenziell das Prognoseproblem der interdependenten Einheiten reduzieren. Mögliche Entscheidungen von Et können dann gegebenenfalls von ~ weitgehend antizipiert werden. Sind beispielsweise die von einem Einkäufer zu beschaffenden Materialien qualitativ meßbar vorstrukturiert (z.B. DIN-Normen), so kann der Verantwortliche für die Fertigungsdurchführung von diesen zugesicherten Materialeigenschaften bei seinen Entscheidungen mit großer Sicherheit ausgehen. Auch die Merkmale des relevanten Marktes, auf den die Entscheidungen verschiedener Einheiten gerichtet sind, haben Einfluß auf die qualitativen Aspekte der Interdependenzsituation. Ob die Wirkungen absatzpolitischer Entscheidungen hinsichtlich gleicher oder unterschiedlicher Instrumente des Marketing-Mixzweier Entscheidungseinheiten (E1: Konditionenpolitik, z.B. Preisfestlegung; ~: ebenfalls Konditionenpolitik oder Kommunikationspolitik, z.B. Verkaufsförderung) zu positiven oder negativen Ausstrahlungseffekten (Synergie- bzw. Kompensationseffekte) führen, hängt in hohem Maße vom nur schwer prognostizierbaren Käuferverhalten ab,78l Von entscheidender Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die zugrundegelegte Wettbewerbsstrategie. Es konnte bereits festgestellt werden, daß die Ungewißheitssituation von Entscheidungseinheiten nachhaltig durch die Wettbewerbsstrategie beeinflußt wird. Kann etwa eine konkrete Produktdefinition erst gemeinsam von Vertrieb (E1) und Kunde festgelegt werden (Ungewißheit hinsichtlich der Sachzielkomponente), so wird die interdependenzbezogene Prognoseproblematik z.B. des Konstruktionsbereiches (E2) durch dieses Ungewißheitsmoment tendenziell noch verschärft. Die aufgrund der gegebenen Ressourcenausstattung potentiell möglichen Handlungsalternativen des Vertriebs werden endgültig erst durch die Interaktionen zwischen Vertrieb und Kunde bestimmt. Welche Entscheidungen vor diesem Hintergrund letztlich durch den Vertrieb getroffen werden, kann durch die Konstruktion ten-
78) Vgl. Frese (Marktinterdependenzen) 1985, S. 268 ff. sowie zum Prognoseproblem absatzpoliti· scher Wechselwirkungen zwischen Instrumenten des Marketing-Mix: Unssen (lnterdependen· zen) 1972, S. 61 ff. und Topritzhofer (Marketing-Mix) 1974, Sp. 1252 ff.
ß. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
127
denziell schlechter antizipiert werden als in weniger dynamischen Situationen, wo im voraus eine präzise Sachzieldefinition gegeben ist. Sowohl aus den quantitativen als auch aus den qualitativen Aspekten der Interdependenzsituation kann vor dem Hintergrund der vorangegangenen Ausführungen kein unmittelbarer Zusammenhang zur Koordinationsrelevanz von Interdependenzen abgeleitet werden.79) Ob derartige, durch quantitative und qualitative Merkmale gekennzeichneten Interdependenzen als "koordinationsrelevant" zu bezeichnen sind, soll im folgenden zweiten Schritt des zugrundeliegenden Gedankenmodells unter Einbeziehung einer konkreten Präferenzstruktur einer Unternehmung geklärt werden. Aus der Perspektive der Gesamtunternehmung erfüllt eine Präferenzstruktur die Funktion einer AuswahlregeL Mit ihrer Hilfe sollen aus der Menge der durch quantitative und qualitative Eigenschaften konkretisierten Interdependenzen jene selektiert werden, die in Hinblick auf die Präferenzstruktur von besonderer Bedeutung sind. Diesen koordinationsrelevanten Interdependenzen kommt im Rahmen der organisatorischen Gestaltung eine herausgehobene Bedeutung zu. Versuche, die Präferenz für alternative Interdependenzen bzw. Interdependenzteilmengen durch zu optimierende Unternehmungsformalziele (z.B. Gewinnmaximierung) auszudrücken, müssen aufgrund der immanenten Problematik mathematischer Optimierungsmodelle scheitern.SO) Bezogen auf das hier zu betrachtende Entscheidungsproblem der Auswahl koordinationsrelevanter Entscheidungsinterdependenzen müßten erst sämtliche Interdependenzen etwa hinsichtlich der mit ihnen verbundenen Autonomie- und Abstimmungskosten untersucht werden, bevor die koordinationsrelevanten Interdependenzen ermittelt werden könnten. Ginge man in diesem Zusammenhang vereinfachend davon aus, daß die interdependenten Entscheidungseinheiten hinsichtlich ihrer Kompetenzinhalte
79) Die meist relativ unpräzise ausformulierte Gestaltungsempfehlung: Fasse die Elemente zu einem Teilsystem zusammen, die sich durch eine "hohe Bezlehungsintensität'' anszeichnen (vgl. hierzu z.B. Emery [Information] 1975, S. 95 oder den Überblick bei Ga~h (Subsystembildung] 1980, Sp. 2164), muß in diesem Zusammenhang in Hinblick auf die Beurteilung der Koordinationsrelevanz von Interdependenzen kritisch beurteilt werden. Wird - wie wohl häufig implizit unterstellt - der quantitative Aspekt in den Vordergrund gestellt, so können zahlreiche bereichsübergreifende Interdependenzen durchaus ein nur geringes Prognoseproblem für die interdependenten Einheiten hervorrufen, wenn nämlich eine eher statische Ungewlßheitssituation gegeben ist. "... the more repetitive and predictable the situation, the greater the tolennce for interdependence", March/Simon (Organizations] 1958, S. 159 (im Original kursiv). 80) Vgl. zur Problematik mathematischer Optimierungsansätze aus organisationstheoretischer Perspektive Frese (Organisationstheorie) 1992, S. 219 f.
128
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
und -spielräume fixiert wären, so wäre für jede potentielle Entscheidungsinterdependenz zu prüfen, ob für die verbleibende Möglichkeit der Koordination durch Kommunikation der Betrag der Grenzkosten einer zusätzlichen Information kleiner oder gleich dem Betrag der Grenzautonomiekosten ist.•t> Zwar wäre- die praktische Lösbarkeit eines so komplexen Entscheidungsproblems vorausgesetzt - mit dieser "Optimierung" auch der Teil bestehender Interdependenzen bekannt, auf dessen Abstimmung in Hinblick auf das Gesamtkostenoptimum aufgrund der hiennit verbundenen Abstimmungskosten verzichtet werden muß. Mit der Bestimmung des Gesamtkostenoptimums aus Autonomie- und Abstimmungskosten sämtlicher Interdependenzen ist jedoch das gesamte Entscheidungsproblem einschließlich des organisatorischen Gestaltungsmodells realisationsreif gelöst. Die ursprünglich zugrundegelegte arbeitsteilige Lösung existiert nicht mehr - die "Entscheidungs"einheiten verfügen über keine Entscheidungs- und Informationsautonomie mehr.82> Vor diesem Hintergrund wird mit der Festlegung von Anspruchniveaus zu akzeptierender (interdependenzbezogener) Autonomiekosten eine vereinfachende Heuristik gewählt, die zwar keine Optimalitätsgarantie bietet, dafür jedoch eher in der Lage ist, im Vorfeld konkreter Gestaltungsmaßnahmen koordinationsrelevante Interdependenzen zu identifizieren.83> Letztlich wird hiermit zum Ausdruck gebracht, welche Nachteile einer unvollkommenen InterdependenzabstimmungB4> aus der Perspektive der Gesamtunternehmung nicht toleriert werden können. Überschreiten die mit einer Interdependenz verbundenen Autonomiekosten (Nachteile des Abstimmungsverzichts) das
81) Genau genommen handelt es sieb bierbei um eine notwendige Bedingung. Als hinreichende Bedingung wäre zu prüfen, ob die Grenzautonomiekosten kleiner als Null sind. Hiermit wird der Fall ausgeschlossen, daß trotz zusätzlicher Kommunikation gegebenenfalls die Autonomiekosten nicht gesenkt werden. Dieser Gedanke liegt beispielsweise der Teamtheorie zugrunde, bei der die Informationsstrukturen der Teammitglieder bewertet werden und dann über deren "Verbesserung" durch zusätzliche Informationsaktivitäten durch Rückgriff auf ein Kosten-Nutzen-Kalkül durch eine "Zentrale" entscheiden wird (vgl. hierzu ausführlich: Frese (Grundlagen] 1988, S. 264-283, insbesondere S. 271 ff. sowie zur Idenitifikaiton des Informationsbedarfs Szyperski [Informationsbedarf) 1980, Sp. 905 ff. und zur Problematik einer entscheidungsorientierten Bewertung von Informationen: Albach [Informationswert] 1969, Sp. 722 ff.; Bamberg!Coenenberg!Kleine-Doepke (Bewertung] 1976, S. 31 ff. und Glaser (Informationswert] 1980, s. 934 ff.). 82) "Interpersonelle Arbeitsteilung und Opimalitätsgarantie schließen einander aus", Frese [Organisationstlaeorie] 1992, S. 219 f. 83) Zur Definition von Ziel-Anspruchsniveaus (aspiration Ievels) vgl. z.B. Cyert/March [Theory] 1963, S. 28, 34 f. und zur generellen Problematik, derartige Anspruchsniveaus bzw. Subziele abzuleiten Frese (Grundlagen] 1988, S. 447 ff. 84) Vgl. Fleten [Gestaltung] 1977, S. 68; Frese [Grundlagen] 1988, S. 210.
li. Wettbewerbsstrategien als Gestaltuagsbedingung
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festgelegte Anspruchsniveau, so wird im weiteren von koordinationsrelevanten Interdependenzen gesprochen. Unterstellt man, daß mit zunehmendem Ausmaß der interdependenzbezogenen Prognoseungewißheit (qualitativer Aspekt) und der Zunahme der Anzahl von Interdependenzen zwischen den Entscheidungseinheiten (quantitativer Aspekt) die Abstimmung der bis zu einem gewissen Grade autonomen Entscheidungseinheiten auf das übergeordnete Gesamtziel abnimmt, so kann gesagt werden, daß tendenziell in dem Maße, wie das Ausmaß der interdependenzbezogenen Ungewißheit zunimmt, auch die Nachteile eines Abstimmungsverzichts (Autonomiekosten) steigen. Diesen Sachverhalt umschreiben March/Simon folgendermaßen: "lnterdependence does not by itself cause difficulty ... Difficulties arise only if program execution rests on contingencies that cannot predicted in advance".SS> Durch das festgelegte Anspruchsniveau tolerierter Autonomiekosten kann vor diesem Hintergrund versucht werden, koordinationsrelevante Interdependenzen zu identifizieren. Daß Wettbewerbsstrategien Einfluß auf die Koordinationsrelevanz von Interdependenzen haben, wurde bereits angesprochen. Im folgenden soll für die Wettbewerbsstrategien "Kostenführung" und "Kundenorientierung" versucht werden, koordinationsrelevante Interdependenzen zu identifizieren. Weil sich die Festlegung eines konkreten Autonomiekasten-Anspruchsniveaus als problematisch erweist, muß auf vereinfachende "Zielsetzungen" zurückgegriffen werden, die aufgrund von Plausibilitätsüberlegungen aus den zugrundegelegten Wettbewerbsprioritäten abgeleitet werden. Unternehmungen, die zur Realisierung von Vorteilen gegenüber ihren Konkurrenten eine Kostenführerstrategie verfolgen, bieten im Regelfall Standardprodukte in großen Produktionsmengen an. Die Abschottung der Leistungserstellung von individuellen Kundenwünschen führt zu einer geringeren Ungewißheit für alle Aufgaben im Leistungserstellungsprozeß. Aufgrund der großen Bedeutung einer effizienten Ressourcen- und Marktpotentialnutzung werden die Einheiten entlang der Wertkette so mit Ressourcen ausgestattet werden, daß Spezialisierungsvorteile genutzt (z.B. hoher Spezialisierungsgrad der Verrichtungen), Kapitalbindungskosten minimiert (z.B. Abbau von Eingangs-, Zwischen- und Endlagerbeständen) und Leerkosten bei der Nutzung von Ressourcen (z.B. absatzgerechte Kapazitätsdimensionierung) vermieden werden. Lautet die vereinfachte Zielsetzung zur Identifikation koordinationsrelevanter Interdependenzen "Vermeidung bzw. Senkung von Kosten entlang der gesamten Wertkette", so wird vor dem eben skizzierten Hintergrund deutlich,
85) March/Simon [Organizations)1958, S. 159. 9 Hüsch
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
daß insbesondere Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen koordinationsrelevant sein werden. Zum einen werden innerbetriebliche Leistungsverflechtungen durch die ausgeprägte Verrichtungsspezialisierung intensiviert, zum anderen führt der Abbau von Zwischenlägern (Puffern) zu einer engeren Kopplung der verschiedenen Aktivitäten. Störungen auf vorgelagerten Stufen wirken sich direkt kostenverursachend auf nachgelagerten Stufen aus. Besondere Bedeutung kommt den Entscheidungsinterdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leitungsverflechtungen außerdem zu, weil Entscheidungen einer Einheit die Kosten einer anderen Einheit nachhaltig beeinflussen können.86l So legt etwa die Konstruktion durch ihre Entscheidungen bis zu 70 % der "nachfolgenen" Produktionskosten fest, die durch diese Einheiten kaum mehr zu beeinflussen sind.&7) Würde die Konstruktion etwa die besonderen Gegebenheiten der Teilefertigung oder der Montage bei den primär funktionsorientierten Produktgestaltungsentscheidungen berücksichtigen, könnten möglicherweise Fertigungskosten oder Montagekosten abgebaut werden. Auch wenn sich dies für die Konstruktion in einer kostenintensiveren Produktgestaltung niederschlagen kann, können diese Effekte durch verkürzte Fertigungsdurchlaufzeiten oder vereinfachte Montagevorgänge überkompensiert werden.BB> Weitere Beispiele sind die strenge Einhaltung von Materialspezifikationen im Beschaffungsbereich oder die intensive Qualitätsprüfung entlang des gesamten Leistungserstellungsprozesses zur Senkung von Folgekosten im technischen Kundendienst. (Absatz-)Marktinterdependenzen sind in der betrachteten Situation kaum koordinationsrelevant; sie entstehen allenfalls innerhalb des Vertriebsbereichs. Da eine möglichst knappe Ressourcenausstattung der Kostenführerstrategie entspricht, werden gegebenenfalls auch Ressourceninterdependenzen koordinationsrelevant. Konkretere Aussagen hierzu lassen sich allerdings nur vor dem Hintergrund einer gegebenen Ressourcenausstattung treffen.
86) Zu diesen sog. Verknüpfungen vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile] 1989, S. 76 ff. und in Verbindung mit der Kostenführerstrategie S. 109 f. 87) Es handelt sich hierbei um einen Mittelwert, der in Abhängigkeit der zugrundeliegenden Studie um den hier genannten Wert schwankt; vgl. Bullinger [Ablaufplanung] 1976, S. 23; Hubka (Theorie] 1976, S. 6 f.; Weck [Konstruktionsmanagement] 1989, S. 123; Eversheim [Konstruktion)1990, S. 4 f. 88) Vgl. zu diesem Aspekt die intensiv geführte aktuelle Diskussion bei Beitz [Beachtung)1986, S. 75 ff.; Warnecke u.a. [Entwickungstendenzen)1986, S. 330 ff.; EvetSheim u.a. [Konstruieren] 1986, S. 231 ff.; Fischer/Weißner [Zusammenarbeit)1986, S. 83 ff.; Bartelmeß [Integration] 1987, s. 108 ff.
11. Wettbewerbsstrategien als Gestaltungsbedingung
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In Unternehmungen, die zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eine kundenorientierte Wettbewerbsstrategie verfolgen, sind je nach dem Einfluß des Kunden die Leistungsergebnisse mehr oder weniger individualisiert. Die unmittelbare Einbeziehung von Kundenwünschen in die Leistungserstellung erhöht die Ungewißheit der Aufgaben im Leistungserstellungsprozeß und führt zu einer entsprechenden Gewichtung des Effizienzkriteriums Interdependenzabstimmung. Je nachdem, ob der Qualitäts- oder der Lieferserviceaspekt bei der Kundenorientierung dominiert, könnte sich die Identifikation koordinationsrelevanter Interdependenzen am Prinzip der Gewährleistung qualitativ hochwertiger Erzeugnisse oder am Prinzip der schnellen Befriedigung individueller Kundenwünsche orientieren.s9) Unter diesen Bedingungen sind auch bei dieser Strategie Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen besonders koordinationsrelevant. Erst wenn der Vertrieb (gegebenenfalls mit der Konstruktion) gemeinsam mit dem Kunden die zu erbringende Leistung konkretisiert hat, können die übrigen Einheiten ihre Sachziele definieren. Wird der Lieferservice betont, so muß eine zügige Angebots- und Auftragsabwicklung zwischen allen involvierten Einheiten sichergestellt werden, was z.B. eine möglichst frühzeitige, umfassende und zuverlässige Informationsübermittlung erforderlich macht. Steht der Qualitätsaspekt im Vordergrund, so wird nach dem Konzept des "Qualitätskreises", der alle relevanten Aufgaben der gesamten Wertschöpfungskette umfaßt,90J der Stellenwert innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen für die Koordination deutlich. Neben den innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen sind in Unternehmungen mit kundenorientierter Wettbewerbsstrategie Marktinterdependenzen koordinationsrelevant Individualisierte und aufgrund der technologischen Produktkorn plexität in hohem Maße erklärungsbedürftige Produkte erfordern beispielweise im Rahmen der Angebotsphase bei der Produktdefinition einen intensiven Kontakt von Vertrieb und Konstruktion mit dem Kunden. Aber auch während der Auftragsabwicklung stehen häufig der Vertrieb, die Außenmontage und der technische Kundendienst im direkten Kundenkontakt. Eine umfassende und kompetente Kundenbetreuung ausschließlich durch den Ver-
89) Vgl. zu einer ähnlichen Zielserzung der Kundenorientierung Frese/v. Werder [Kundenorientie· rung)1989, S. 19. 90) Zum Qualitätskreis vgl. Masing [Qualitätspolitik)1988, S. 11 sowie Gaster [Aulbauorganisation] 1987, S. 9 f. bzw. zur Qualitätskette z.B. Groocock [Chain] 1986, S. 30 ff. So beeinflußt z.B. die Festlegung der Produktstruktur durch den Konstruktionsbereich unmittelbar die Prüfplanerstellung nnd die Prüfmerkmalsplanung im Rahmen der technischen Fertigungsplanung.
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
triebshereich ist bei den gegebenen Rahmenbedingungen nicht mehr möglich.9ll Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, daß anband konkreter Wettbewerbsstrategien und Präferenzstrukturen Aussagen über die Koordinationsrelevanz unterschiedlicher Interdependenzarten möglich sind. Allerdings müssen die Schlußfolgerungen solange relativ pauschal bleiben, wie nicht auf konkrete Beispiele zurückgegriffen wird Präzisere AIN;.agen zur Koordinat:ionsrlevanzvon hterdependemen ~sich emt treffen, wenn neben der W~gie UIXl der Präfert:ll1Struk1ur auch die detaillierten Anfcnlerungen der betrachteten Teilfunktionen mit in die Überlegung ei!Dezogen werden
91) In der Praxis wird dieser Sachverhalt durch die Forderung nach einer zweiten oder dritten "Verkaufsfront" ersichtlich. Gemeint sind hiermit die dem Vertrieb im Leistungserstellungsprozeß nachgelagerten technischen Einheiten, wie etwa die Konstruktion.
111. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation Unter einer Teilfunktion wird ein nach handlungsorientierten Gesichtspunkten abgegrenztes Aufgabengesamt verstanden, welches sich im Regelfall aus mehreren (handlungsorientierten) Teilfunktionselementen zusammensetzt. Geht man z.B. davon aus, daß es sich bei der untersuchten Teilfunktion um die Produktion handelt, so ist eine handlungsorientierte Zerlegung dieser Aufgabe in die Teilfunktionselemente Konstruktion, technische Arbeitsplanung, Fertigungsplanung und -steuerung und Fertigungsdurchführung denkbar. Diese Teilfunktionselemente (z.B. die Konstruktion) könnenjedoch ihrerseits in Abhängigkeit von der zugrundeliegenden Fragestellung als Teilfunktionen interpretiert werden. Da (Entscheidungs-) Aufgaben prinzipiell feld-, handlungs- oder sachzielorientiert abgegrenzt werden können, wird zur Verdeutlichung der hier im Vordergrund stehenden handlungsorientierten Untersuchungsperspektive der Begriff Teilfunktion für ein (handlungsorientiert) abgegrenztes Aufgabengesamt verwendet.t> Die Organisation von Teilfunktionen kann als eine spezifische Problemstellung im Rahmen der organisatorischen Gestaltung angesehen werden, deren Lösung den Einsatz einer konkreten Gestaltungsheuristik erforderlich macht. Obwohl mit der Wahl des entscheidungslogischen Grundmodells als Rahmenkonzept bereits eine methodische Ausrichtung für die vorliegende Arbeit vorgenommen wurde, erscheint eine Konkretisierung in Hinblick auf das zu betrachtende Gestaltungsproblem angezeigt. Den Ausgangspunkt der nachfolgenden Ausführungen bildet das merkmalsorientierte Kompositionskonzept von Kosiol, dessen kritische Betrachtung vor dem Hintergrund der Teilfunktionsproblematik eine Präzisierung der verfolgten Gestaltungsheuristik ermöglicht.
1) Im Gegensatz hierzu grenzt Kosiol Funktionen wie folgt ab: "Wird eine Aufgabe auf menschliche Arbeitsträger bezogen oder über:tragen, wird von Funktionen dieser Aufgaben gesprochen ... Funktionen ... stellen subjektbezogene Aufgaben dar." Kosiol (Organisation] 1962, S. 45; vgl. hierzu auch Nordsieck (Rationalisierung] 1955, S. 36. Dieser Unterscheidung von Aufgabe und (feil-) Funktion wird im Rahmen dieser Aibeit nicht gefolgt.
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
1. Merkmalsorientierte Kompositionskonzepte Das von Kosiol entwickelte Gestaltungskonzept ist durch die fonnale Trennung in eine aufgabenorientierte Aufbauorganisation und eine sich daran anschließende arbeitsprozeßorientierte Ablauforganisation gekennzeichnet, die als "verschiedene Gesichtspunkte der Betrachtung für den gleichen einheitlichen Gegenstand (Organisation, Anm. d. Verf.)"2J verstanden werden. Methodisch vollzieht sich die Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation durch eine (vororganisatorische) Aufgaben- und Arbeitsanalyse, deren Ziel es ist, einen Überblick über "verteilungsfähige" Einzelaufgaben und Arbeitsgänge zu erhalten. Den Kern der organisatorischen Gestaltung bildet die Synthese der analytisch abgeleiteten Aufgaben(elemente) zu Aufgabenkomplexen, die einzelnen Aufgabenträgem zugewiesen werden (Stellenbildung) sowie die Synthese der analytisch abgeleiteten Arbeitsteile zu Arbeitsgängen, deren Zusammenfassung zu Arbeitsgangfolgen und Leistungsabstimmung.J> Aufgaben, die als Zielsetzung für "zweckbezogene menschliche Handlungen"4J zur Erfüllung des unternehmungsbezogenen Sachziels (Marktaufgabe der Unternehmung) erforderlich sind, bilden bei Kosiol den Ausgangspunkt der Überlegungen. Durch die Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe der Unternehmung induktiv anband der Merkmale Verrichtung, Objekt, Rang (Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben), Phase (Planung, Realisation, Kontrolle) und Zweckbezug (unmittelbar mit dem Leitungserstellungsprozeß verbundene sowie durch diese hervorgerufene Aufgaben) in Teilaufgaben aufgespalten, wobei nur die ersten beiden Merkmale beliebig oft hintereinander auf verschiedenen Gliederungsstufen angewendet werden können. An den so abgeleiteten Teilaufgaben niedrigster Ordnung (Elementaraufgaben) schließt sich die prozeßorientierte Arbeitsanalyse an.s> Unter Berücksichtigung raumzeitlicher Aspekte werden die Elementaraufgaben in (prinzipiell) beliebig fein gegliederte (primär verrichtungs- und objektorientierte) Arbeitsteile aufgespalten, um Anhaltspunkte für die Gestaltun_g von Arbeitsabläufen zu gewinnen.6J 2) Kosiol (Organisation]1962, S. 32, vgl. ebeoda S. 186 ff. 3) Vgl. hierzu im einzelnen Kosiol [Organisation] 1962, S. 42 ff. und 189 ff. sowie die Überblicksbelträge zum Analyse-Synthese-Konzept von Frese [Aufgabenanalyse]l980, Sp. 207 ff. und Krüger [Aufgabenanalyse]1992, Sp. 221 ff. 4) Vgl. Kosiol (Organisation]1962, S. 64 f. 5) Die Arbeitsanalyse wird von Kosiol auch als verlängerte erfüllungsbezogene Aufgabenanalyse bezeichnet, vgl. Kosiol (Organisation]l962, S. 189. 6) Auf die zusätzliche Arbeitsganganalyse sei an dieser Stelle verwiesen, vgl. Kosiol (Organisation]1962, S. 189 f. und 199 ff.
III. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
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Durch die Aufgabensynthese erfolgt unter Rückgriff auf die genannten Merkmale eine Zusammenfassung der analytisch abgeleiteten Elementaraufgaben zu Aufgabenkomplexen (Komposition), die einzelnen Aufgabenträgern zugewiesen werden. Um die Gesamtheit der "Beziehungen" des organisatorischen Aufgabengefüges zu erfassen, unterscheidet Kosiol bei der Aufgabensynthese den Verteilungszusammenhang (Zuweisung von Aufgaben an Aufgabenträger, Stellen), den Leitungszusammenhang (Über- und Unterordnung von Stellen), den Stabszusammenhang (Verhältnis zwischen unterstützenden Hilfsund Leitungsstellen), den Arbeitszusammenhang (Kommunikationssystem) und den Kollegienzusammenhang (Sonderform des Kommunikationssystems).7l Die Arbeitssynthese basiert auf den Ergebnissen der Arbeitsanalyse (bzw. Arbeitsganganalyse)B> und erzeugt die Arbeitsgänge der Aufgabenträger, wobei zwischen einer personalen Synthese (Arbeitsgangbestimmung und Verteilung zu Arbeitsträgern), temporalen Synthese (Durchlaufzeitminimierung durch Reihung, Taktung und Rhythmenabstimmung der Arbeitsgänge) und lokalen Synthese (Anordnung und Ausgestaltung der Arbeitsplätze) unterschieden wird.9> Für das Kernanliegen dieser Arbeit, der organisatorischen Eingliederung einer bestimmten Aufgabe in eine bestehende Rahmenstruktur, ist das merkmalsorientierte Kompositionskonzept jedoch wenig geeignet, da hierbei vor allem - eine Einschränkung potentieller Gestaltungsalternativen gegeben ist und Erklärungs- bzw. Begründungsdefizite hinsichtlich alternativer Gestaltungsergebnisse auftreten können, - Beziehungen zwischen den Aufgaben bzw. teilfunktionsbezogene Interdependenzen in unzureichendem Maße berücksichtigt werden und - eine primäre Orientierung an Realisationsaufgaben erfolgt. Die Synthese von Elementaraufgaben zu stellenbezogenen Aufgabenkomplexen orientiert sich ausschließlich an der Gleichartigkeit hinsichtlich des zugrundegelegten Merkmals (z.B. Verrichtung oder Objekt). Zwar stellt Kosiol heraus, daß gerade bei der Aufgabensynthese " ... jede mögliche Kombination 7) Vgl. hienu ausführlich Kosiol (Organisation] 1962, S. 80-170. 8) Es handelt sich hierbei um die Elementaraufgaben bzw. die analytischen Arbeitsteile letzter Ordnung. 9) Vgl. hienu im einzelnen Kosiol [Organisation) 1962, S. 211 ff.
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C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
und Verschachtdung der Prinzipien mit- und hintereinander infrage kommt",IOJ Gemeint ist hiermit jedoch die verfahrenstechnische Reihenfolge, nach der Aufgaben zusammengefaßt werden.u> Vor dem Hintergrund dieses Bildungsprinzips können nur Stellen bzw. organisatorische Einheiten entstehen, die in Hinblick auf ihre Aufgaben ähnlich oder gleichartig (homogen) sind. Mit der nur vage angedeuteten Effizienzhypothese, daß hiermit den fundamentalen Prinzipien der Zweckmäßigkeit und des Gleichgewichts entsprochen wird,12J werden die durchaus als bedeutsam einzuschätzenden Gestaltungsalternativen ausgeschlossen, welche zu organisatorischen Einheiten führen, die sich beispielsweise gerade hinsichtlich der genannten Merkmale durch unähnliche bzw. nicht gleichartige Aufgaben auszeichnen,l3> Beispielsweise könnte einer produktorientierten Einheit "Nutzfahrzeuge" die verrichtungsorientierte "Marktforschung" für sämtliche produktorientierten Einheiten einer Unternehmung übertragen werden. Die Konzentration auf eine ausschließlich merkmalsorientierte Aufgabensynthese führt zu einem Bewertungsproblem hinsichtlich der Ähnlichkeit von Aufgaben. Da eine Ähnlichkeitsbewertung stets den merkmalsorientierten Vergleich von Aufgabenzusammensetzungen erfordert, wäre vor dem Hintergrund der zugrundegelegten Effizienzhypothese festzustellen, in welchem Ausmaß die zu vergleichenden Aufgaben ähnlich oder gleichartig sind.I4J Solange eine derartige Bewertung nicht möglich erscheint, wird eine ausschließliche Anwendung des merkmalsorientierten Syntheseprinzips zu mehrdeutigen Ergebnissen führen.'s> In diesem Zusammt:nhang ist auf ein weiteres Problem hinzuweisen, welches bei der Gestaltung auftritt, spätestens jedoch bei der begründeten Erklärung von Gestaltungsergebnissen (z.B. einer speziellen Abteilungsgliederung) offenbar wird. Neben der Frage, wieviele Elementaraufgaben gebildet werden solleni6J, ist insbesondere deren inhaltliche Zusammensetzung mit (ähnlichen)
10) Kosiol [Organisation] 1962, S. 81. 11) So können Elementaraufgaben zunächst nach Objektmerkmalen und anschließend nach Verricbtungsmerkmalen zusammengeraßt werden. Kosiol spricht in diesem Zusammenbang von einer doppelten Spezialisierung (z.B. Textilein kauf) vgl. Kosiol [Organisation] 1962, S. 85. 12) Vgl. Kosiol [Organisation] 1962, S. 81. 13) Vgl. hierzu ausführlich Gagsch [Informationssystemen] 1977, S. 9 ff.; Gagscb (Subsystembildung] 1980, Sp. 2163 f. 14) Vgl. Gagscb [Informationssystemen] 1977, S. 11. 15) Vgl. hierzu die Beispiele bei Gagsch [Partition] 1971, S. 631; Berg [Organisationsgestaltung) 1981, S. 52 f. und Kieser/Kubicek (Organisation] 1983, S. 100 ff. 16) Hierbei stellt sich auch die Frage nach der Wahl des geeigneten Merkmals.
111. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
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Aufgaben zu klärenP> Geht man etwa von einer gegebenen Anzahl verrichtungsorientierter Einheiten aus (z.B. Beschaffung, Produktion und Absatz), so dürfte die Frage, welcher dieser Einheiten eine zusätzliche verrichtungsorientierte Aufgabe zugeordnet werden soll, etwa der technische Kundendienst oder die technische Projektierung, kaum mit Hilfe der merkmalsorientierten Ähnlichkeitsregel zu beantworten sein.IB} Der zweite angesprochene Problemkreis thematisiert die unzureichende Berücksichtigung der zwischen den Aufgaben und Arbeitsteilen bestehenden Beziehungen bzw. der Interdependenzen zwischen den im Syntheseprozeß gebildeten organisatorischen Einheiten.19) Die Ursache liegt in der sequentiellen Betrachtung von Bestands- und Prozeßphänomenen: die Gestaltung von Arbeitsprozessen wird durch die (statische) Stellen- und Abteilungsbildung determiniert.20} Dies hat zur Konsequenz, daß nur die Arbeitsbeziehungen der jeweils betrachteten Elementaraufgabe beachtet werden. Beziehungen zwischen den Elementaraufgaben bzw. zwischen den entsprechenden Arbeitselementen bleiben dagegen während der Analysephase unberücksichtigt. Entsprechend knüpft die Arbeitssynthese an die Vorgaben der Aufgabensynthese an, so daß auch hier stellenübergreifende Prozeßzusammenhänge unbeachtet bleiben. Das Gestaltungsproblem der Arbeitssynthese reduziert sich somit auf stellenbezogene Aspekte der Reihenfolgeplanung von Arbeitsteilen.2t} Bezogen auf die in dieser Arbeit zu diskutierende Fragestellung würde dies bedeuten, daß im Falle einer konzentrierten Verankerung einer Teilfunktion (z.B. Produktion als eigenständiger Bereich) teilfunktionsübergreifende Interdependenzen (z.B. zum Absatzbereich) oder bei einer diffundierten Verteilung einer Teilfunktion (kaufmännische Angebotsabwicklungsaufgaben im Vertriebsbereich - technisch-orientierte Aufgaben im Konstruktionsbereich) sogar teilfunktionsinterne Interdependenzen eine unzureichende Beachtung bei den aufbauorganisatorischen Gestaltungsüberlegungen finden könnten.22}
17) Vgl. hierzu March/Simon (Organizations]1958, S. 23 ff. und auch Bleicher (Aufgabengliederung]1961, S. 213 ff. 18) Vgl. Schmidlkunz [Koordination] 1970, S. 25 ff.; Gagscb (Partition] 1971, S. 631, Laßmann [Koordination] im Druck. 19) Im Rahmen dieser Arbeit wird von Beziehungen zwischen Aufgaben gesprochen, die noch nicht organisatorisch zugeordnet worden sind. Interdependenzen treten hingegen zwischen organisatorischen Entscheidungseinheiten auf, denen diese Aufgaben zugewiesen worden sind 20) Kosiol bezeichnet die Arbeitsanalyse explizit als "erfüllungsbezogene Aufgabenanalyse", vgl. Kosiol [Organisation]1962, S. 189. 21) Vgl. Gagsch (lnformationssystemen]1977, S. 14; Gaitanides [Prozeßorganisation]1983, S. 24, 26 f., 53 f. und 61 f. 22) Zur konzentrierten bzw. diffundierten Verankerung von Teilfunktionen vgl. S. 164 ff.
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C. Gestaltungllltonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Geht man von der Annahme aus, daß in einer Unternehmung sämtliche Handlungen dem Entscheidungs- oder dem Realisationssystem zugeordnet werden können, so entsteht der Eindruck, daß sich das Kosiolsche Gestaltungskonzept primär auf die Realisationsaufgaben konzentriert. Dies wird zum einen an den hauptsächlich dem Fertigungsprozeß entliehenen Beispielen deutlich. Bestätigt wird dieser Eindruck zudem bei der Konkretisierung der (nicht überschneidungsfreien) Gliederungsmerkmale Rang und Phase der Aufgabenanalyse,:o> da sowohl das Rang- als auch das Phasenmerkmal auf die Trennung von Entscheidungs- und Realisationsaufgaben zielt. Bei beiden Merkmalen soll von den verrichtungsorientierten Teilaufgaben ausgegangen werden, die Kosiol konkret als Ausführungs- und Realisationsaufgaben bezeichnet,24l welche um Entscheidungsaufgaben bei der Ranganalyse und Planungs- und Kontrollaufgaben bei der Phasenanalyse zu ergänzen sind. Aus der Perspektive des im Rahmen dieser Arbeit verfolgten entscheidungslogischen Ansatzes lassen sich gegen diese primäre Ausrichtung an den analytisch abgeleiteten Realisationsaufgaben, die die Basis der Synthese bilden, zwei Einwände famulieren. Einerseits können Realisationsaufgaben nicht isoliert ohne vorgelagerte Entscheidungsaufgaben abgeleitet werden, d.h. wenn Realisationsaufgaben vorliegen, müssen bereits Entscheidungen getroffen worden seinzs>. Entscheidungen können somit nicht ex post zu Ausführungs- bzw. Realisationshandlungen hinzugefügt werden. Andererseits wird mit der als möglich unterstellten Ableitung beliebig detaillierter Realisationsaufgaben implizit eine Situation unterstellt, die durch eine äußerst geringe Ungewißheit gekennzeichnet ist.26) Diese Annahme ist insbesondere für die Diskussion der Teilfunktionsorganisation unter Berücksichtigung wettbewerbsstrategischer Im plikationen unrealistisch. Es erscheint unumgänglich, das für diese Arbeit gültige Konzept der Teilfunktionsorganisation systematisch zu entwickeln und zu präzisieren.
23) Vgl. hierzu die Hinweise bei Frese (Organlsationstheorie) 1992, S. 254 sowie die Erläuterung des Phasen- und Rangmerkmals bei Kosiol (Organisation] 1962, S. 53-58. 24) Vgl. Kosiol (Organisation] 1962, S. 54 und 57. 25) Vgl. Frese (Grundlagen] 1988, S. 174. 26) Vgl. hierzu Frese [Kontrolle) 1968, S. 95 f. und Frese [Aufgabenanalyse) 1980, Sp. 213.
III. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
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2. Einbeziehung potentieller Interdependenzen Mit der Festlegung des entscheidungslogischen Grundmodells als Rahmenkonzept für die Organisation von Teilfunktionen ist ein wesentliches Merkmal der im weiteren zu verfolgenden Gestaltungsheuristik bestimmt. Das am Entscheidungssystem ausgerichtete Dekompositionskonzept führt zu einer Hierarchie von Entscheidungen, an deren Spitze das komplexe Unternehmungssachziel steht, welches durch Strukturierungs- und Segmentierungsmaßnahmen in "Teil"- Entscheidungen zerlegt wird, die den Entscheidungsträgern als Aufgaben zugeordnet werden. Die durch diesen hierarchisch-sequentiellen Dekompositionsprozeß abgeleiteten Entscheidungsaufgaben unterscheiden sich durch ihre (feil-) Sachziele sowie den jeweils relevanten Ausschnitt des Entscheidungsfeldes. Im Unterschied zum Ansatz von Kosiol wird mit dem Dekompositionskonzept der Tatsache entsprochen, daß vor der Zuordnung der Entscheidungsaufgaben die Struktur der Entscheidungshierarchie aufgrund bestehender Ungewißheit noch nicht bekannt ist. Die Entscheidungshierarchie kann erst als Ergebnis der Entscheidungen organisatorischer Einheiten vollständig beschrieben werden. Konzentriert man sich auf die Frage, wie eine spezielle (feil-) Aufgabe bzw. Teilfunktion (z.B. Produktion) organisatorisch institutionalisiert werden soll, so kann hierzu prinzipiell auf das bereits eingeführte Instrumentarium der Segmentierung und Strukturierung zurückgegriffen werden. Die Abfolge gegebenenfalls mehrerer Segmentierungs- und Strukturierungsentscheidungen gestattet die Ableitung sämtlicher logisch möglicher Gestaltungsergebnisse, wobei sowohl merkmals- als auch beziehungs- bzw. interdependenzorientierte Gestaltungsaspekte Berücksichtigung finden. Für die vorliegende Arbeit soll jedoch eine andere Betrachtungsperspektive gewählt werden. Als Ausgangspunkt für die zunächst in ihren Umrissen zu beschreibende Gestaltungsheuristik wird hierbei nicht unmittelbar das komplexe übergeordnete Unternehmungssachziel gewählt. Vielmehr wird eine Teilentscheidung bzw. Teilaufgabe gedanklich aus dem Gesamtentscheidungskomplex einer Unternehmung herausgelöst und gesondert betrachtet. Dabei wird vereinfachend unterstellt, daß der "übrige Teil" des gesamten Entscheidungskomplexes bereits durch Segmentierungs- und Strukturierungsmaßnahmen in eine Entscheidungs- und Leitungshierarchie überführt worden ist. Dieser Sachverhalt wird durch eine als gegeben angenommene Rahmenstruktur erfaßt, der die betrachtete Aufgabe (feilfunktion) zuzuordnen ist. Für das betrachtete
140
C. Gestaltunw;konzept zur Organisation von Teilfunktionen
Partialproblem bietet diese Vorgehensweise den Vorteil, daß nicht für jedes Reorganisationsproblem eine Dekomposition der Gesamtunternehmungsaufgabe vorgenommen werden muß. Im Vordergrund der Teilfunktionsorganisation steht damit die Frage, wie eine Teilaufgabe in eine Rahmenstruktur eingeordnet werden kann. Bei der praktischen Organisationsgestaltung tritt diese Problemstellung beispielsweise auf, wenn bereits verankerte Teilfunktionen (z.B. Vertrieb) aufgrund geänderter Rahmenbedingungen (z.B. in der externen Umweltkomponente) reorganisiert oder aber bislang noch nicht berücksichtigte Aufgaben erstmalig in eine bestehende Organisation eingefügt werden sollen. Hierbei ist etwa an die erst in jüngster Zeit verstärkt in das Bewußtsein getretene Aufgabe des Umweltschutzes zu denken, aber auch an die Aufgaben des Controlling oder der Logistik, die wohl für die meisten Unternehmungen - wenn überhaupt - in bereits existierende Organisationen eingefügt worden sind. Die Organisation von Teilfunktionen kann deshalb als Partialproblem der organisatorischen Gestaltung von Unternehmungen bezeichnet werden. Der angesprochene Wechsel in der Betrachtungsperspektive wird in Abbildung 16 veranschaulicht.
D
untersuchungsrelevante Tei I funktion (z.B. Vertrieb) Rahmenstruktur als Ergebnis von Segmentierungsund Strukturierungsmaßnahme n
Abb. 16: Perspektivenwechsel der Teilfunktionsorganisation
III. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
141
Nach dem zugrundegelegten Dekompositionskonzept kann die untersuchungsrelevante Teilfunktion zunächst als isoliertes Entscheidungsproblem aufgefaßt werden, das in Teilentscheidungen zerlegt werden kann. Für die Einordnung selbst erscheint eine hierarchisch-sequentielle Betrachtung sinnvoll, da letztlich detaillierte Teilentscheidungsaufgaben nicht ex ante vollständig antizipiert werden können und aufgrunddes Dekompositionsprinzips stets eine Inklusionsbeziehung zwischen nachgeordneten und übergeordneten Entscheidungen vorliegtP> Dennoch ist es angebracht, auch dann die gesamte untersuchungsrelevante Entscheidungsaufgabe bzw. Teilfunktion bei den Einordnungsüberlegungen zu beachten, wenn die Entscheidungsaufgabe in (grobe) Einzelentscheidungen zerlegt wird, die mehreren organisatorischen Einheiten zugewiesen werden. Nur so ist die beabsichtigte Einbeziehung teilfunktionsbezogener Interdependenzen in die Gestaltungsheuristik gewährleistet. Um die Bedeutung teilfunktionsbezogener Interdependenzen für die Organisation von Teilfunktionen zu verdeutlichen, wird die verfolgte Gestaltungsheuristik in ihren Grundzügen bereits an dieser Stelle skizziert. Aus entscheidungslogischer Sicht vollzieht sich die Organisation von Teilfunktionen in drei grundlegenden, aufeinander aufbauenden Schritten:28> - Präzisierung handlungsorientierter Aufgabeninhalte und Aufgabenbeziehungen der untersuchten Teilfunktion (AufgabentuUllyse), - Verankerung der Aufgabeninhalte in eine gegebene Rahmenstruktur (Basisentscheidung) und - Abstimmung von Schnittstellen, die durch Basisentscheidungen hervorgerufen werden (Schnittstellen-Abstimmung).
Aufgabenanalyse
Das Ziel der Aufgabenanalyse besteht darin, die untersuchte Teilfunktion hinsichtlich ihrer Handlungen zu konkretisieren und somit von anderen Teilfunktionen abzugrenzen. Hiermit wird die Basis für eine Analyse der Beziehungen zwischen den Teilfunktionselementen der untersuchten Teilfunktion (teilfunkZl) Die Teilentscheidung E; ist stets in der übergeordneten Entscheidung E;. 1 enthalten (i = Ebene der Entscbeidungsbierarchie). Formal sind sämtliche Entscheidungen in der obersten Hierarcbieebene, der Unternebmungsleitung, enthalten. Den Ausgangspunkt der Überlegungen bildet im folgenden jedoch die zweite Hierarchieebene der Rabmenstruktur. Auf die organisatorische Gestaltung der Unternehmungsleitung wird nicht weiter eingegangen, vgl. hierzu ausführlieb v. Werder (Organisation]1987, S. 330 ff. 28) Vgl. hierzu auch Frese/Hüscb (Angebotsabwicklung)1991, S. 184 f.
142
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Tellfunktionen
tionsinterne Beziehungen zwischen Konstruktion und technischer Arbeitsplanung der Teilfunktion Produktion) sowie zwischen diesen Teilfunktionselementen und den anderen, nicht im Mittelpunkt der Untersuchung stehenden Teilfunktionen (teilfunktionsübergreifende Beziehungen etwa zu Vertrieb oder Beschaffung), geschaffen.
Beziehungen können auf Schnittstellenprobleme hinweisen, die bei der organisatorischen Verankerung von Teilfunktionen auftreten können. Schnittstellen als Folge der horizontalen, interpersonellen Arbeitsteilung lassen sich entweder auf Entscheidungsinterdependenzen oder auf die Trennung von Markt- bzw. Ressourcenpotentialen zurückführen.Z9)
Basisentscheidun~
Zur Analyse der mit der Einordnung von Teilfunktionen verbundenen Koordinationsproblematik wird von einer gegebenen Rahmenstruktur ausgegangen, in die die betrachtete Teilfunktion (z.B. Produktion) einzugliedern ist. Die Rahmenstruktur umfaßt sämtliche Stellen und TeilbereicheJo> der bereits organisatorisch verankerten Teilfunktionen, die nicht Gegegenstand der organisatorischen Überlegungen sind. Die Rahmenstruktur legt somit die Ausgangssituation für die Verankerung der untersuchten Teilfunktion fest. Hierarchieebenenbezogen werden dann die Kompetenzinhalte der betrachteten Teilfunktion verankert. Diese organisatorische Gestaltungsmaßnahme wird nachfolgend als Basisentscheidung bezeichnet. Die jeweilige Form der Verankerung begründet auf einer Hierarchieebene spezifische Schnittstellenprobleme.31) Grundsätzlich können zwei Formen der Einordnung von Teilfunktionen unterschieden werden. Zum einen besteht die Möglichkeit, auf eine Segmentierung der untersuchten Teilfunktion zu verzichten und den gesamten Aufgabenbereich auf der betrachteten Hierarchieebene einer organisatorischen Teileinheit (Stelle oder Teilbereich) zu übertragen. Diese Lösung wird als Konzen-
29) Im Vordergrund der nachfolgenden Betrachtungen steht die horizontale Arbeitsteilung und die in diesem Zusammenbang relevante Schnittstellenproblematik. 30) Unter einer Stelle wird eine uni- oder multipersonelle organisatorische Teileinheit verstanden, die durch Kompetenzinhalt und Kompetenzspielraum abgegrenzt ist. Teilbereiche bilden einen über eine Bezogseinheil (Stelle) und der ihr hierarchisch nachgeordneten Stellen abgegrenzten Ansschnitt aus der gesamten Untemehmungshierarchie, vgl. Frese [Organisationstheorie)1992, s. 371. 31) Da Stäbe -abgesehen von den Dispositionen im Stabsbereich - keinen unmittelbaren Einfluß auf den Einsatz von Realisationsressourcen haben, können sie auch keine Schnittstellen hervorrufen. Infolgedessen werden Stäbe bei der Diskussion von Basisentscheidungen nicht weiter berücksichtigt.
111. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
143
tration bezeichnet. Zum anderen kann die betrachtete Teilfunktion bei ihrer organisatorischen Verankerung in eine gegebene Rahmenstruktur segmentiert und mehreren organisatorischen Teileinheiten einer Hierarchieebene übertragen werden. In diesem Fall wird dann von einer Diffusion der Teilfunktion gesprochen.
Mit der organisatorischen Verankerung einer Teilfunktion können sowohl teilfunktionsinterne als auch teilfunktionsübergreifende Schnittstellen verbunden sein. Schnittstellen, die zwischen organisatorischen Einheiten bestehen, die einerseits die untersuchte Teilfunktion und andererseits die nicht betrachteten Teilfunktionen wahrnehmen, werden als teilfunktionsübergreifende Schnittstellen bezeichnet (z.B. Interdependenzen zwischen der untersuchten Teilfunktion Produktion und dem Vertrieb). Demgegenüber wird von teilfunktionsinternen Schnittstellen gesprochen, wenn die Teilfunktionselemente der untersuchten Teilfunktion auf einer Hierarchieebene mehreren organisatorischen Einheiten zugewiesen werden und zwischen den institutionalisierten Teilfunktionselementen entweder Interdependenzen entstehen oder Potentiale getrennt werden. Ein Beispiel sind Interdependenzen zwischen den Teilfunktionselementen Konstruktion und technische Arbeitsplanung, wenn die Konstruktion dem bestehenden Vertriebsbereich, die technische Arbeitsplanung einem "neu" eingerichteten Produktionsbereich zugewiesen wird. Teilfunktionsinterne Schnittstellen können nur auftreten, wenn eine Teilfunktion diffundiert wird. Die organisatorische Verankerung einer Teilfunktion kann entweder Schnittstellen zwischen organisatorischen Teileinheiten hervorrufen (Externalisierung) oder zu einer Zusammenfassung potentieller Schnittstellen in einer organisatorischen Teileinheit führen (Internalisierung). Ist die organisatorische Teileinheit nicht weiter untergliedert, dann wird das Schnittstellenproblem vollständig aufgehoben. Hinsichtlich des interdependenten Entscheidungsproblems besteht keine interpersonelle horizontale Arbeitsteilung mehr. Innerhalb eines Teilbereichs besteht hingegen die Möglichkeit, daß ein auf der betrachteten Hierarchieebene internalisiertes Schnittstellenproblem auf nachgelagerten Hierarchieebenen externalisiert wird. Die Eingliederung der Konstruktion in den Vertriebsbereich der Rahmenstruktur führt beispielsweise auf der zweiten Hierarchieebene zur Internalisierung von Entscheidungsinterdependenzen im Vertriebsbereich. Existieren teilbereichsintern auf der dritten Hierarchieebene z.B. eigenständige Einheiten für die Konstruktion und den Vertrieb, so werden möglicherweise zwischen diesen Einheiten Interdependenzen externalisiert.
144
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Als Zwischenergebnis läßt sich festhalten, daß Schnittstellenprobleme entweder auf Entscheidungsinterdependenzen oder auf die Trennung von Marktbzw. Ressourcenpotentialen zurückgeführt werden können. Hierbei kann es sich jeweils um teilfunktionsinterne oder teilfunktionsübergreifende Schnittstellen handeln, die durch Basisentscheidungen externalisiert oder internalisiert werden können (siehe Abbildung 17).
Schnittstellen
Trennung von Markt- und Ressourcenpotentialen
En tsch ei du ngs in terde pe ndenzen
teilfunktionsinteme Schnittstellen
teilfunktionsübergreifende Schnittstellen
~
tei Ifunkti ansinterne Schnittstellen
teil funktionsübergreifende Schnittstellen
Abb. 17: Systematik von Schnittstellenproblemen
Die für eine Hierarchieebene betrachtete Basisentscheidung der Konzentration oder Diffusion kann für jede Ebene durchgeführt werden. Dieser Schritt kann solange wiederholt werden, bis man die unterste Ebene erreicht oder eine Ebene mit Einheiten vorliegt, die ausschließlich Aufgaben der untersuchten Teilfunktion wahrnehmen. Im letzten Fall stellt sich dann nur noch das Problem der bereichsinternen Gestaltung In diesem Zusammenhang ist es wichtig, daß auch bei der Betrachtung der nächst tieferen Hierarchieebene immer die gesamte Teilfunktion einbezogen wird. Nur so kann eine geschlossene Behandlung teilfunktionsinterner und teilfunktionsübergreifender Schnittstellen gewährleistet werden. So führt die Konzentration einer Teilfunktion immer zur Internalisierung aller teilfunktionsinternen Schnittstellen, wohingegegen die Diffusion eine Externalisierung dieser Schnittstellen verursacht.
III. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
145
Dies soll durch das in Abbildung 18 dargestellte Beispiel anband der Interdependenzproblematik32) verdeutlicht werden. Lösung a) stellt exemplarisch eine Diffusion der Teilfunktion "Angebotsabwicklung" (grau unterlegte Fläche) auf der zweiten und dritten Hierarchieebene dar.33> Während die technische Projektierung als eigenständige Entscheidungseinheit institutionalisiert ist, fällt die Angebotsbearbeitung in den Kompetenzbereich der Vertriebsleitung. In diesem Fall kann auch auf der nachfolgenden Hierarchieebene eine Diffusionslösung bestehen. Dies gilt auch, wenn - wie in Abbildung 18, a - die Angebotsbearbeitung einer der Vertriebsleitung unterstellten eigenständigen Entscheidungseinheit zugeordnet ist. Hiermit wird zum Ausdruck gebracht, daß zwischen der technischen Projektierung auf der zweiten Hierarchieebene und der Angebotsbearbeitung auf der dritten Hierarchieebene teilfunktionsinterne Interdependenzen34) externalisiert werden. Ist die Angebotsabwicklung (Lösung b) auf der zweiten Hierarchieebene konzentriert und in einer bereits bestehenden Teileinheit verankert (in Abbildung 18 ist dies die Vertriebsleitung), dann besteht auf der nachfolgenden Hierarchieestufe immer noch die Möglichkeit, die Teilfunktion zu diffundieren. So liegt in dem betrachteten Beispiel auf der dritten Hierarchieebene eine Diffusion der Angebotsabwicklung in die organisatorischen Einheiten technische Projektierung sowie Angebotsbearbeitung vor. In diesem Falle werden auf der zweiten Hierarchieebene alle teilfunktionsinternen Interdependenzen in einer Einheit (Vertriebsleitung) internalisiert. Demgegenüber werden teilfunktionsinterne Interdependenzen zwischen den genannten Einheiten auf der dritten Hierarchieebene externalisiert.
32) Im weiteren werden ausschließlieb Scbnittstellenprobleme betrachtet, die sich auf Entscheidungsinterdependenzen zurückführen lassen. Die Diskussion der Schnittstellenproblematik könnte ohne weiteres auf Fragen ausgedehnt werden, die mit der Trennung von Markt- und Ressourcenpotentialen verbunden sind. 33) Vereinfachend wird unterstellt, daß die Teilfunktion "Angebotsabwicklung" aus den Teilfunkti· onselementen "Angebotsbearbeitung" und "technische Projektierung" besteht. 34) Nach Frese [Grundlagen] 1988, S. 190 können Interdependeuzen zwischen zwei nicht in hierarchischer Beziehung zneinander stehenden Entscheidungseinheiten auftreten. Mit dieser Definition wird nicht ausgeschlossen, daß sich die interdependenten Teileinheiten -wie in dem angeführten Beispiel -auf unterschiedlichen Hierarchieebenen befinden können. 10 Hüsch
146
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
a)
Diffusion
ProJeltti eru ng
Diffusion
Realisationsebene
b)
Konzentration
Diffusion
Realisationsebene
Abb. 18: Einordnung einer Teilfunktion
Schnittstellen-Abstimmung
Zur Abstimmung der durch die Basisentscheidung hervorgerufenen Schnittstellen kommen Strukturierungs- und Kommunikationsmaßnahmen in Frage. Sie können zwar zur Verringerung der mit den Schnittstellen verbundenen
DI. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
147
Autonomiekosten führen. Die Basisentscheidung und damit die Interdependenzstruktur werden jedoch als gegeben unterstellt.JS> Werden Schnittstellen durch eine Einschränkung des Entscheidungsspielraumes von Teileinheiten abgestimmt, so handelt es sich um Strukturierungskonzepte. Erfolgt keine Änderung des Entscheidungsspielraumes, dann kann das Schnittstellenproblem nur noch durch die Verbesserung des Informationsaustausches (Kommunikation) reduziert werden. Hierauf gerichtete Änderungen der Organisationsstruktur werden als Kommunikationskonzepte bezeichnet. Führen die Maßnahmen der Schnittstellen-Abstimmung nicht zu einem angestrebten bzw. akzeptablen Autonomiekosten-Niveau, so lassen sich die Autonomiekosten nur noch durch eine Modifikation der Basisentscheidung senken. Hiermit kann iterativ versucht werden, eine Gestaltungslösung zu finden, die den organisatorischen Gestaltungsansprüchen genügt. Eine zusammenfassenden Überblick über die vorgestellte Gestaltungsheuristik mit den Komponenten Aufgabenanalyse, Basisentscheidung und Schnittstellen-Abstimmung vermittelt Abbildung 19.
35) Zwar können Entscheidungsinterdependenzen zwischen organisatorischen Einheiten durch einen stärkeren Strukturierungsbeitrag der ihnen vorgelagerten Instanz aufgehoben werden. Entweder führt diese Maßnahme jedoch zu einer Modifikation der Basisentscheidung, da interdependente Entscheidungsprobleme beispielsweise durch die vorgelagerte Instanz gelöst und deshalb nicht delegiert werden. Der Fall, daß durch die Art der Strukturierung Entscheidungsinterdependenzen nicht auftreten, weil die (verbleibenden) Entscheidungen der nachgelagerten Einheiten keine zielrelevante Veränderung ihrer Entscheidungsfelder hervorrufen, wird hier nicht weiter betrachtet
148
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Aufgabenanalyse inhaltliche uod formale Merkmale Aufgabenbeziehungen
Basisentscheidung Konzentration einer Teilfunktion
Diffusion einer Teilfunktion
tei lfunkti onsObergrei fende Schnillstellen
tei lfunletionsinterne Schnittstellen
teilfunletionsDbergreifende Scbniltstellen
-Entscheidungs· interdependenzen
. Entscheidungs· interdependenzen
-Entscheidungs; nterdependenzen
-Trennung von Ressourcen· und Marletpotential en
-Trennung von Ressourcenund Marletpotentialen
·Trennung von Ressourcenund Marletpotentialen
Schnittstellen-Abstimmung Struk. tu ri erun gskonzepte
Komm unik.ationskonzepte
Abb. 19: Gestaltungsheuristik zur Teilfunktionsorganisation
m. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
149
3. Vorgehensmodell Die bereits überblicksartig beschriebenen Komponenten der Gestaltungsheuristik zur Organisation von Teilfunktionen werden nachfolgend vertief\.36l a) Aufgabenanalyse
Aus methodischer Siebt lassen sich zwei wesentliche Bestimmungsgrößen für den Umfang der Aufgabenanalyse identifizieren.37J Zum einen wird die Aufgabenanalyse durch den mit einer organisatorischen Fragestellung (hier: Teilfunktionsorganisation) verbundenen Informationsbedarf bestimmt. Zum anderen führt die Ungewißbeit hinsichtlich der Aufgabenerfüllung dazu, daß eine Aufgabenanalyse nur einen begrenzten Detaillierungsgrad aufweisen kann. Daher können im Rahmen der Aufgabenanalyse die Aufgabenkomponenten nur relativ global beschrieben werden. Die Aufgabenanalyse kann also nur als eine erste Orientierungshilfe zur Identifikation teilfunktionsspezifischer Koordinationsprobleme dienen, die mit der Einordnung von Teilfunktionen verbunden sind. Gegenstand der Aufgabenanalyse ist die inhaltliche und formale Konkretisierung von Aufgaben sowie der zwischen ihnen bestehenden Beziehungen. Inhaltlich läßt sieb jede Entscheidungsaufgabe durch feld-, bandlungs- und sacbzielorientierte Merkmale präzisieren. Im Mittelpunkt der Teilfunktionsorganisation steht die Ableitung handlungsorientierter Aufgaben. Auf eine detailliertere feld-oder sacbzielorientierte Untergliederung wird verzichtet. Dennoch kann sich eine Teilfunktion oder ein Teilfunktionselement auf unterschiedliebe-häufig jedoch nur unter Berücksichtigung unternehmungsindividueller Rahmenbedingungen- Merkmale der Feld- und Sacbzielkomponente beziehen. Betrachtet man z.B. die Teilfunktion Vertrieb, so kann es für eine Unternehmung mit feststehenden Lieferbeziehungen zu mehreren Großkunden (etwa Automobilzulieferindustrie) sinnvoll sein, eine detailliertere, feldorientierte Analyse der Vertriebsaufgaben vorzunehmen. Besteht demgegenüber eine hohe Ungewißheit hinsichtlich der Feldkomponente (es können ex ante keine konkreten Kunden identifiziert werden), so sind in diesem Fall einer düferenzierteren feldorientierten Aufgabenanalyse engere Grenzen gesetzt.
36) Vgl. grundlegend zur folgenden Gestaltungsheuristik der Teilfunktionsorganisation Hüsch/ Noetel [Wettbewerbsstrategle] 1992, S. 48 Cf. 37) Vgl. Frese [Aufgabenanalyse] 1980, Sp. 213.
150
C. Gestaltungskoazept zur Organisation von Teilfnnktionen
In Abhängigkeit von der jeweils verfolgten Wettbewerbsstrategie können Aufgaben nicht nur inhaltlich, sondern auch hinsichtlich ihrer fonnalen Eigenschaften und der zwischen ihnen bestehenden Beziehungen beschrieben werden. Als fonnale Merkmale wird - wie bereits erläutert - auf die Dynamik und die Komplexität von Entscheidungsaufgaben zurückgegriffen. Da die Ungewißheitssituation von Entscheidungsaufgaben und ihre Abhängigkeit von der verfolgten Wettbewerbsstrategie bereits weiter vorne betrachtet wurden, kann hier auf eine detaillierte Darstellung verzichtet werden. Die gedankliche Zerlegung eines Aufgabengesamts führt zur Bildung von Teilaufgaben, die durch Beziehungen (als Folge der Zerlegung) miteinander verknüpft sind. Die Analyse dieser Beziehungen erlaubt eine erste Prognose potentieller Schnittstellenprobleme bei der Verankerung einer betrachteten Teilfunktion. Der Zusammenhang zwischen Beziehungen und Schnittstellen soll anband der folgenden Abbildung 20 erläutert werden. Betrachtet man die Frage, inwieweit potentielle Schnittstellenprobleme durch die im Rahmen vororganisatorischer Überlegungen aufgezeigten Beziehungen identifiziert werden können, so lassen sich drei Fälle unterscheiden. Schnittstellenprobleme lassen sich bei der Verankerung von Teilfunktionen durch die im Rahmen der Aufgabenanalyse aufgedeckten Beziehungen antizipieren (II). Darüber hinaus können mit der organisatorischen Gestaltung Schnittstellen verbunden sein, die im Rahmen der vororganisatorischen Analyse nicht erfaßt wurden (111). Umgekehrt besteht auch die Möglichkeit, daß Beziehungen identifiziert werden, die aufgrund der organisatorischen Gestaltungslösung nicht zu Schnittstellen führen (1).
ßl. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
151
Beziehung
Entscheidungsinterdependenz
D
I : Beziehungen, die nicht zu Schnittstellen führen
1'>.. I II:
c=J
Trennung von Markt· bzw. Ressourcenpaten tialen
Beziehungen, die zu Schnittstellen führen
III: Schnittstellen, die nicht als Beziehungen identifiziert wurden
Abb. 20: Zusammenhang zwischen Beziehungen und Schnittstellen
Werden Aufgaben, zwischen denen Beziehungen bestehen, in einer organisatorischen Teileinheit zusammengefaßt, so treten keine Schnittstellen auf (1). Ein Beispiel hierfür ist die Zusammenfassung der technischen .Aroeitsplanung und der Fertigungsplanung und -Steuerung als Teilfunktionselemente der Produktion in einer organisatorischen Einheit Arbeitsvorbereitung. In diesem Fall werden die zwischen den beiden Teilfunktionselementen bestehenden Beziehungen in die Einheit Arbeitsvorbereitung verlagert- (potentielle) Schnittstellen werden so auf der betrachteten Hierarchieebene vermieden.
152
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
Beziehungen und potentielle Schnittstellenprobleme sind demgegenüber kongruent, wenn zueinander in Beziehung stehende Aufgaben getrennten organisatorischen Teileinheiten zugewiesen werden (11). Werden z.B. die technische Arbeitsplanung und die Fertigungsplanung und -Steuerung organisatorisch getrennt eigenständigen Einheiten zugewiesen, so treten möglicherweise teilfunktionsinterne Schnittstellen etwa in Form innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen zwischen diesen Einheiten auf. Im dritten Fall (111) sind mit der organisatorischen Verankerung von Aufgaben, zwischen denen aufgrund der ausschließlich handlungsorientierten Aufgabenanalyse keine Beziehungen identifiziert werden konnten, potentielle Schnittstellen verbunden. So wird in dem angeführten Beispiel auf eine sachzielorientierte Zerlegung der technischen Arbeitsplanung und der Fertigungsplanung und -Steuerung im Rahmen der Aufgabenanalyse verzichtet. Dies führt dazu, daß z.B. die zwischen zwei sachzielorientierten Einheiten "Arbeitsvorbereitung Produkt 1" und "Arbeitsvorbereitung Produkt 2")8) bestehenden Ressourceninterdependenzen (etwa Zugriff auf gemeinsam zu nutzende Fertigungsressourcen) im Rahmen der Aufgabenanalyse nicht als Beziehungen identifiziert werden können.39J Zusammenfassend muß also festgestellt werden, daß im Rahmen der Aufgabenanalyse nur in begrenztem Maße die mit der organisatorischen Gestaltung verbundenen Koordinationsprobleme antizipiert werden können. Die angesprochenen Beispiele zur Veranschaulichung des Zusammenhangs zwischen Beziehungen und Schnittstellen werden als Überblick in Abbildung 21 zusammengefaßt.
38) Den organisatorischen Einheiten "Arbeitsvorbereitung Produkt 1(2)" wurden die produktorientierten Teilfunktionselemente technische Arbeitsplanung und Fertigungsplanung und -slcuerung zugewiesen. 39) Da Im Rabmen der Aufgabenanalyse von Fragen der Ressourcenausstattung abstrahlen wird, können Ressourceninterdependenzen in diesem Fall nicbt anlizipien werden.
III. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
Au fgabeoaoal yse (Beziebuogeo · · · · · · • ·)
153
organisatorische Gestaltung (Scboittstelleo e::::»'X:Xt::":* )
Fall
Sclllsitht0111lca filllna
Fall
II
BnichaJ,CI, die u Sdoaitlltcllca filllrn
Fall
111
Sclllailhtclln, die
aidot •lt Buiclll••&•• idcatifilitrl wudca
•
IIM{tlßt di~ leclt~eisde Arbeitspl1. ""II p",;8,."1•pldtll.,ll U. · IUIIertiAI
Abb. 21: Beispiele zum Zusammenhang zwischen Beziehungen und Schnittstellen
b) Basisentscheidung zur Einordnung einer Teilfunktion in die Rahmenstruktur
Wie bereits die Darstellung der Gestaltungsheuristik gezeigt hat, kann die Existenz einer Schnittstelle auf die Basisentscheidung (d.h. Festlegung des Kompetenzinhaltes organisatorischer Einheiten) zurückgeführt werden. Dar-
154
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
über hinaus besteht die Möglichkeit, Schnittstellen durch zusätzliche Maßnahmen (Strukturierungs- und Kommunikationskonzepte) abzustimmen. Da die Basisentscheidung prinzipiell mit einer Segmentierung der untersuchten Teilfunktion vergleichbar ist, sollen zunächst alternative Segmentierungskonzepte dargestellt und hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf ein gegebenes Interdependenzproblem analysiert werden.40J Anschließend sind diese Überlegungen auf die spezielle Problematik, die mit der Einordung von Teilfunktionen verbunden ist, zu übertragen. aa) Segmentierungskonzepte: Festlegung der materiellen Interdependenzstruktur
Den folgenden Überlegungen wird ein einfaches Gestaltungsmodell zugrundegelegt, welches durch ein Schnittstellenproblem gekennzeichnet ist. a) Schnittstellenproblem
Zwischen zwei nicht in hierarchischer Beziehung zueinander stehenden Entscheidungseinheiten A und B existiert eine Schnittstelle, die auf eine Entscheidungsinterdependenz zurückgeführt werden kann. Dabei wird unterstellt, daß die Einheiten hinsichtlich eines konkreten Entscheidungsproblems - also nicht "generell"- interdependent sind (siehe Abbildung 22). Repräsentiert Einheit A etwa eine Beschaffungseinheit und Einheit B eine Produktionseinheit, so könnte es sich hierbei beispielsweise um eine innerbetriebliche Leistungsverflechtung zwischen diesen Einheiten aufgrund von Materialflußbeziehungen handeln. Desweiteren wird angenommen, daß die betrachtete Entscheidungsinterdependenz koordinationsrelevant ist und deshalb beispielsweise zur Unterstützung einer verfolgten Wettbewerbsstrategie im Rahmen organisatorischer Gestaltungsentscheidungen Berücksichtigung finden muß. Wie bereits bei der Kennzeichnung des entscheidungslogischen Grundmodells deutlich wurde, wird die Interdependenzsituation hinsichtlich der hervorgerufenen Interdependenzarten und des Interdependenzumfangs nachhaltig durch die Art der Segmentierung eines Entscheidungsproblems geprägt. Je nachdem, auf wieviele Segmentierungskriterien zur Abgrenzung von Entscheidungsinhalten organisatorischer Einheiten auf einer Hierarchieebene zu40) Vgl. zu den Segmentierungs-, Strukturierungs- und Kommunikationskonzepten Frese/Noetel [Kundenorientierung]1992, S. 36 ff.
III. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
155
rückgegriffen wird, lassen sich ein- und mehrdimensionale Segmentierungskonzepte unterscheiden. 41)
I
Instanz
I
I Entscheidungseinheil A
II I Entscheidungseinheil B
Schnittstelle
··'' '.'
GJ z.B.
interdependentes Entscheidungsproblem
Abb. 22: Betrachtetes Schnittstellenproblem
ß) Eindimensionale Segmentierungskonzepte Eindimensionale Segmentierungskonzepte lassen sich durch - das gewählte Segmentierungskriterium, - den Spezialisierungsgrad der gebildeten Teileinheiten und - die Frage, ob eine überschneidungsfreie Abgrenzung von Kompetenzinhalten erfolgt, beschreiben.
Segmentierungskriterium Wird eine komplexe Entscheidungsaufgabe (z.B. die Gesamtuntemehmungsaufgabe) nach nur einem der in Abbildung 23 dargestellten Kriterien in einzelne Teilentscheidungsaufgaben zerlegt, die ihrerseits verschiedenen organisatorischen Einheiten zugeordnet werden, dann entstehen eindimensionale Organisationsstruktu-
41) Vgl. Frese (Grundlagen)1988, S. 429 ff.
156
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
ren.42) Als Beispiele können hier die "reine" Funktionalorganisation (z.B. mit den Bereichen "Beschaffung", "Produktion" und "Absatz") oder die Spartenorganisation (z.B. mit den Bereichen "Bauelemente", "Kommunikations- und Datentechnik", "Nachrichtentechnik") angeführt werden. Kriterium Komponente
I organisatorisch relevante Dimensionen
Feld
I
I
I Personal, Material, Anlagen, Information Kapital
Ressource
I
Beispiel
Region
Region Nord Region Süd
Kunde
Kunde A Kunde B
Umwelt
.. I
Handlung
I
Ziel
Beschaffung Produktion Absatz
formaler Aspekt
Planung Kontrolle
Handlung
.. I
inhaltlicher Aspekt
Produkt
Produkt( -gruppe) A Produkt( -gruppe) B
Projekt
Projekt I Projekt II
I
Abb. 23: Segmentierungskriterien43)
42) Vgl. zu eindimensionalen Organisationsstrukturen z.B. Grochla [Untemehmungsorganisation] 1983, S. 178 ff.; Laux/Liermann [Grundlagen]1987, S. 308 ff.; Frese [Grundlagen]1988, S. 497 ff. 43) Vgl. Frese [Organisationsstrukturen]1992, Sp. 1672.
III. Gestaltun!!l'heuristik für die Teilfunktionsorganisation
157
Je nachdem, welches Segmentierungskriterium der Abgrenzung von Entscheidungseinheiten zugrundegelegt wird, können unterschiedliche Interdependenzarten auftreten. Trotz der Tatsache, daß Interdependenzart und Segmentierungskriterium prinzipiell voneinander unabhängig sind, kann in einem gewissen Ausmaß die materielle Interdependenzstruktur beeinflußt werden. Während innerbetriebliche Leistungsverflechtungen zwischen den handlungsorientierten organisatorischen Einheiten Vertrieb und Produktion externalisiert werden, treten diese Interdependenzen zwischen produktorientierten Teileinheiten nicht auf - sie werden in einer organisatorischen Teileinheit internalisiert. Eine Änderung der Segmentierung kann dazu führen, daß mit einer Internalisierung einer Interdependenz auch eine Externalisierung anderer bisher internalisierter - Interdependenzen verbunden sein kann.44) So besteht die Möglichkeit, daß zwischen produktorientierten Entscheidungseinheiten Marktinterdependenzen auftreten, die bei handlungsorientierter Segmentierung im Vertriebsbereich internalisiert waren. Bei konsequenter Umsetzung ermöglicht eine kundenorientierte Segmentierung demgegenüber auch die Internalisierung von Marktinterdependenzen. Das kundenorientierte Segmentierungskriterium erscheint deshalb - bei konsequenter Verwirklichung- geeignet zu sein, zugleich innerbetriebliche Leistungsverflechtungen und Marktinterdependenzen zwischen organisatorischen Einheiten zu vermeiden. Spezialisierungsgrad
Wie bereits weiter oben erläutert,4S) kann neben der Wahl des Segmentierungskriteriums durch die "Feinheit" der Segmentierung, d.h. durch den die "Breite" der abgegrenzten Kompetenzinhalte festlegenden Spezialisierungsgrad Einfluß auf die Interdependenzsituation genommen werden.46) Existieren in einer Unternehmung z.B. die funktionalen Teilbereiche "Vertrieb", "Konstruktion" und "Produktion" und treten im Rahmen der technischen Projektierung einer kundenindividuell zu erstellenden Sachleistung zwischen Vertrieb und Konstruktion zur Unterstützung der Wettbewerbsstrategie koordinationsrelevante Interdependenzen auf (etwa Marktinterdependenzen
44) Vgl. Emery [Planning]1969, S. 23; Frese [Stellenwert]1990, S. 21. 45) Vgl. S. 40 ff. 46) "Spezialisierungsgrad und Segmentierun!!l'kriterium sind nicht vollkommen unabhängig voneinander wählbar: die Breite der Aufgabeninhalte kann sowohl bei funktionaler als auch bei produkt- und marktorientierter Gliederung zwar grundsätzlich ausgedehnt, bei einer Segmentierung nach Produkten oder Märkten aber nicht beliebig reduziert werden", Frese/v. Werder [Kundenorientierung]1989, S. 13. Zum Spezialisierungsgrad vgl. auch Grochla [Grundlagen] 1982, S. 166 ff.; Kieser/Kubicek [Organisation]1983, S. 80 ff.
158
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
oder innerbetriebliche Leistungsverflechtungen), so könnten diese Interdependenzen durch eine Eingliederung der Konstruktionsaufgaben in den Teilbereich Vertrieb auf der betrachteten Hierarchieebene vermieden (internalisiert) werden. Für das gewählte Beispiel wurde nicht das Segmentierungskriterium, sondern der Spezialisierungsgrad verändert. Der handlungsorientierte Vertriebshereich zeichnet sich jetzt durch eine größere "Aufgabenbreite" aus. Kompetenzüberschneidung
Eindimensionale Segmentierungskonzepte können weiter danach unterschieden werden, ob eine überschneidungsfreie Kompetenzabgrenzung erfolgt oder nicht. Geht man beispielsweise davon aus, daß Vertrieb (A) und Produktion (B) der Unternehmungsleitung (I) unterstellt sind, also auf der zweiten Hierarchieebene eine handlungsorientierte Struktur vorliegt, dann besteht einmal die Möglichkeit, daß der Vertrieb für die Vertriebsplanung (VP) und die Produktion für die Produktionsplanung (PP) verantwortlich sind. In diesem Fallliegt eine handlungsorientierte Organisationsstruktur ohne Kompetenzüberschneidung vor. Zwischen Vertrieb und Produktion treten Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen auf (siehe Abbildung 24, a). Es ist auch der Fall denkbar, daß sowohl der Vertrieb als auch die Produktion gleichberechtigt für die Vertriebs- und Produktionsplanung (Produktionsprogrammplanung - PPP) verantwortlich sind (siehe Abbildung 24, b). Es handelt sich dann um eine handlungsorientierte Struktur mit Kompetenzüberschneidung.47J Werden die Entscheidungen zur Produktionsprogrammplanung von Vertrieb und Produktion gemeinsam, d.h. als Gruppenentscheidung (z.B. Entscheidungsausschuß) getroffen, dann können die innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen des vorherigen Beispiels zwischen Vertriebs- und Produktionsplanung aufgehoben werden.48)
47) Diesen Fall könnte man auch als "eindimensionale Matrix" bezeichnen. Da Matrixkonzepte in der Uteratur immer als mehrdimensionale Organisationsformen bezeichnet werden, soll dieser Begriff nicht verwendet werden. Hier wird der Unterschied zwischen den beiden Konzepten sprachlich dadurch herausgestellt, daß von feld-, handlungs-oder sachzielorientierter Segmentierung mit Kompetenzüberschneidung gesprochen wird. 48) Zur bewußten Überschneidung von Aufgaben von Entscheidungseinheiten vgl. z.B. auch Bleicher, F. [Forschung]1990, S. 113 f.
III. Gestaltunw;heuristik. für die Teilfunktionsorganisation
159
a) obne Kompetenzüber-
schneidung
b) mit Kompetenzüber-
schneidung
VP: Vertriebsplanung PP : Produktionsplanung PPP: Produktionsprogrammplanung
Abb. 24: Eindimensionale Segmentierung mit bzw. ohne Kompetenzüberschneidung
y) Mehrdimensionale Segmentierungskonzepte
Mehrdimensionale Organisationsstrukturen entstehen, wenn bei der Zerlegung eines Entscheidungsproblems auf mehr als ein Segmentierungskriterium (siehe Abbildung 23) gleichzeitig zurückgegriffen wird und eine entsprechende Zuordnung auf organisatorische Teileinheiten einer Hierarchieebene vorgenommen wird.49J Ebenso wie bei eindimensionalen Konzepten wird der Kompetenzinhalt der Entscheidungseinheiten durch die zugrundegelegten Kriterien und den Spezialisierungsgrad bestimmt. Erfolgt im Rahmen mehrdimensiona49) Vgl. hierzu z.B. Frese [Organisationsstruk.turen]1992, Sp. 1670 ff., sowie Goggin [Structure] 1974, S. 54 ff.; Brings [Kompetenz]1977, S. 37 ff.; Wagner [Organisationsstruk.turen]1978, S. 103 ff.; Sehrade [Organisationssysteme]1981, S. 12 ff.; Prahalad [Konzept]1988, S. 109 ff.
160
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
ler Konzepte eine überschneidungsfreie Abgrenzung des Kompetenzinhaltes von Entscheidungseinheiten, so wird dies als Ausgliederungsprinzip bezeichnet. Dagegen wird vom Matrixprinzip gesprochen, wenn sich mehrdimensionale Entscheidungseinheiten durch eine bewußt herbeigeführte Kompetenzüberschneidung auszeichnen.so) Ausgliederungsprinzip
Beim Ausgliederungsprinzips51) wird ein Entscheidungsproblem nach zwei Segmentierungskriterien (siehe Abbildung 25) zerlegt. Hierbei werden aus den nach einem bestimmten Gliederungskriterium (z.B. Produkt) gebildeten Entscheidungsaufgaben mit Hilfe eines weiteren Kriteriums (z.B. Handlung) Aufgabenbestandteile herausgelöst bzw. ausgegliedert. Die nach den beiden Kriterien voneinander abgegrenzten Entscheidungsaufgaben werden dann getrennt organisatorischen Einheiten zugewiesen, die alle über die erforderlichen Ressourcen zur realisationswirksamen Umsetzung ihrer Entscheidungen selbständig verfügen können. Betrachtet man die Konsequenzen für die lnterdependenzproblematik, so kann festgestellt werden, daß interdependente Teilentscheidungen in einer neu institutionalisierten (ausgegliederten) Entscheidungseinheit zusammengeiaßt werden können, die diese Entscheidungen dann realisationswirksam umsetzt. Geht man beispielsweise von einer Spartenorganisation aus, bei der den Sparten jeweils eigene Vertriebsbereiche zugewiesen sind, so können zwischen diesen Vertriebsbereichen z.B. Marktinterdependenzen auftreten. Werden nun die produktorientierten Vertriebsbereiche aus den Sparten herausgelöst, und einem eigenständigen handlungsorientierten Teilbereich "Vertrieb" zugewiesen (siehe Abbildung 25), dann werden die Marktinterdependenzen zwischen den beiden produktorientierten Vertriebseinheiten aufgehoben, d.h. im Vertriebsbereich internalisiert. Mit dieser Gestaltungsmaßnahme werden jedoch innerbetriebliche Leistungsverflechtungen zwischen den Sparten A bzw. Bund dem Vertriebsbereich begründet.
50) Mehrdimensionale Strukturen können auch nach dem Stabsprinzip gebildet werden, vgl. Frese [Grundlagen] 1988, S. 439 ff. Da Stäbe keine Schnittstellen hervorrufen können, werden sie nicht im Rahmen von Segmentierungskonzepten, sondern im Zusammenhang mit der Abstimmung von Schnittstellen behandelt. 51) Vgl. Frese [Grundlagen]1988, S. 442 f.
III. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
161
Unternehmungsleitung
Produkt A
Produkt B
Fertigung
Fertigung
Konstrulction
Konstrulction
Beschaffung
Beschaffung
Abb. 25: Ausgliederungsprinzip
Matrixprinzip Im Vergleich zum Ausgliederungsprinzip wird beim Matrixprinzip bewußt eine Überschneidung der - nach unterschiedlichen Segmentierungskriterien voneinander abgegrenzten- Kompetenzinhalte organisatorischer Einheiten herbeigeführt. Die organisatorischen Einheiten, bzw. Matrixeinheiten sind in diesem Falle durch
II Hüsch
162
C. Gestaltungskonzept zur Organisation von Teilfunktionen
eine eingeschränkte Verfügungskompetenz über die unter Beachtung mehrdimensionaler Perspektiven einzusetzenden Ressourcen gekennzeichnet.S2l
I Unternehmungsleitung I
I
I
Vertrieb (A)
Produktion (B)
Abb. 26: Matrixprinzip
Zwischen den nach verschiedenen Segmentierungskriterien abgegrenzten Entscheidungseinheiten (Matrixeinheiten) treten aufgrund der Entscheidungsfeldüberschneidung im Falle unabhängiger Entscheidungen Entscheidungsinterdependenzen auf (z.B. für spezielle Entscheidungen des Produktionsleiters und des Produktmanagers für Produktgruppe I in Abbildung 26). Je nachdem, welche Maßnahmen zur Abstimmung der Matrixeinheiten gewählt werden, lassen sich unterschiedliche Ausprägungen des Matrixprinzips
52) Vgl. Schneider [Matrixorganisation]1974, S. 13 ff.; Knight [Matrix]1976, S. 111 ff.; Frese [Untemehmungsführung]1987, S. 250; Frese [Organisationsstrukturen] 1992, Sp. 1676 ff., sowie Galbraith [Organization] 1977, S. 161 ff.; Mintzberg (Structuring] 1979, S. 168 ff.; Leumann [Matrix) 1980, S. 58 ff.; Bleicher [Organisation] 1981, S. 123 ff.; Reber/Strehl [Matrix] 1988.
111. Gestaltungsheuristik für die Teilfunktionsorganisation
163
unterscheiden.s3J Einerseits kann eine indirekte Abstimmung über eine den Matrixeinheiten nachgeordnete "Schnittstellen-Einheit" erfolgen. Bei dieser Lösung müssen sich beide Matrixeinheiten nur dann noch in den Abstimmungsprozeß einschalten, wenn die Schnittstellen-Einheit aus ihrer Perpektive Widersprüche zwischen den Vorgaben der Matrixeinheiten aufdeckt, die nicht im Rahmen ihrer Entscheidungsautonomie zu lösen sind. Andererseits kann sich eine Abstimmung des gemeinsamen Entscheidungsproblems direkt zwischen den Matrixeinheiten im Rahmen von Gruppenentscheidungsprozessen (z.B. Entscheidungsausschuß) vollziehen.S4J Ein wichtiges Merkmal dieser Abstimmungsmaßnahme bildet die Zusammensetzung des Entscheidungsausschusses mit Mitgliedern, die organisatorischen Einheiten unterschiedlichen Segmentierungskriteriums angehören. Aufgrund ihrer jeweiligen Problemperspektive (Segmentierungskriterium) kann von einer erweiterten Problemumsicht bei der Lösung gemeinsamer Entscheidungsprobleme ausgegangen werden. Die Entscheidungsträger der Matrixeinheiten berücksichtigen etwa aufgrund ihrer Kompetenzabgrenzung unterschiedliche Interdependenzarten (z.B. der Produktmanager für Produktgruppe I berücksichtigt die innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen zwischen den Einheiten Vertrieb und Produktion, der Leiter des Vertriebsbereiches die Markt- oder Ressourceninterdependenzen zwischen Produktgruppe I und II).ss> bb) Alternative Basisentscheidungen: Ein Überblick
Das Kernproblem bei der Einordnung einer Teilfunktion ist darin zu sehen, daß die untersuchte Teilfunktion in ihre Aufgabenbestandteile zerlegt und gleichzeitig in einer bestehenden Rahmenstruktur verankert werden muß. Um die einzelnen Konzentrations- und Diffusionslösungen systematisch darstellen zu können, wird die Zerlegung und die Verankerung der Teilfunktion getrennt betrachtet. Die hieraus ableitbaren Gestaltungsoptionen werden überblicksartig in Abbildung 27 vorgestellt.
53) Bei genauer Betrachtung handeil es sich bei den Abstimmungsmaßnahmen um Strukturierungskonzepte. Die dieser Arbeit zugrundliegenden wesentlichen Kennzeichen der Matrix sind jedoch die Segmentierung eines Entscheidungsproblems nach zwei Kriterien und die Zuordnung dieser mehrdimensionalen Entscheidungsaufgaben zu Entscheidungseinheiten, die durch Kompetenzüberschneidungen hinsichtlich spezifischer Entscheidungsprobleme gekennzeichnet sind. Vgl. Leumann (Matri:x)l980, S. 88 ff.; Frese [Grundlagen]l988, S. 442. 54) Leumann spricht in diesem Zusammenhang von einer "unvollständigen Matrix", vgl. Leumann [Matrix] 1980, S. 92 f. Vgl. zur Ausgestaltung derartiger "Koordinationsteams" ausführlich Schneider [Matri:xorganisation)1974, S. 159 ff. 55) Vgl. auch Drumm (Matrix)1980, Sp. 1293 f.
n z e n t r a t i 0
n
b) Veraakeruag der gea. TeilfunktioD in einer beatebenden organiaat. Teileinbeil der Rabmenotruktur
a) Veraakeruag der gea. Teilfuaktioa ala eigeaatäadige orgaaisatoriscbe Teileiabeit
die uatersucbte Teilfuaktioa wird aicbt ia Teilfuaktioaselemeate zerlegt
0
Abb. 27: Alternative Basisentscheidungen
Veraakeru ag der Teilfunktlon
Zerl1:uag der eilfuaktloa
K
Spezial isicruagsgrad
0
mebrdimensioaale Diffusioaskoazepte
n
mit/obac KompctcaziibcrsehacidiDJ
Spezial i sicraagasrad
(Kombi aatioa auo: Fe Id/Haadl uag/Ziel)
Scsm ca ticruasskri tcric a
b) Veraakeruag oämtl. Teilfuaktioaoelemeate
e) Miaebfor11 aua a) aad b)
e) Miaebform auo a) uad b)
ia mehreren durch d. Rahmenstruktur vorgege· benen or&aniaatori•ehen Teileinheiten
a) Vcraak.craag sämtl. Tcilfuak.tioaselcmcatc ia. mcbrcrca ciac•utiadigca orsaaiut. Tcilciahcitca
0
0
0
b) Verankerung simtl. Tcilfuok.tioaaclcmcotc ia mehreren du~b d. Rahmenstruktur vorgcgcbeaen orgaaiaatoriaebea Teileinheiten
a) Verankerung aimtl. Tcilfuaktiooaclcmcatc ia mehreren cigcastiadigca orgaaisat. Tcilciabcitca
mit/ohne Kompetenzübcrsehaciduag
(Feld/Haadl uag/Ziel)
Scgmcaticruagskri tcri um
0
0
0
die untersuchte Teilfunktion wird in Teilfuat.tioaulemcatc zerlegt
eindimensionale
Di ffusioaskonzepte
D i f f u s i
.
~.
g
..,..~
;;I
g
relativ zu den mit der Angebotserstellung verbundenen Kosten einzuschätzen sind.)> Für kundenorientierte Investitionsgüterhersteller nimmt die Bewertungsproblematik von Kundenanfragen mit zunehmendem Individualisierungsgrad der Problemstellung (-Iösung) tendenziell zu. Häufig nimmt ein Kunde bereits erste Kontakte mit Anbieteruntemehmungen auf, wenn zwar die Grundsatzentscheidung zur Realisierung von Investitionsvorhaben getroffen wurden, konkret technisch-funktionelle Bedarfsspezifizierungen jedoch noch nicht vorliegen.4l Der Kunde verfolgt mit der Inanspruchnahme von - meist kostenlosenBeratungsleistungen des Anbieters eine Bedarfskonkretisierung, um die mit seiner grob umrissenen Investitionsentscheidung verbundene Ungewißheit zu reduzieren.s> Neben diesem Aspekt wird die Anfragenbewertung durch die 1) Im weiteren sei die Erstellung eines Festangebotes unterstellt. Für die Erstellung von Kontakt-/Budget- oder Richtangeboten werden die hier betrachteten Aufgaben nicht oder nur weniger detailliert durchgeführt. 2) Vgl. zur Unterscheidung operativer (z.B. Gewinn) und strategischer Konsequenzen (z.B. Erschließung zukünftiger Märkte) in diesem Zusammenhang Backbaus/Dringenberg [Anfragenselektion)l984, S. 53 f. und Heger [Effizienzsteigerung] 1985, S. 26 ff. 3) Die Kosten der Angebotserstellung liegen bei Investitionsgüteranbietern bei erwa 1 % bis 5 % des Auftragswertes; die einem Auftrag aufgrund erfolgloser Angebote zuzurechnenden Gemeinkosten machen ca. 4 % - 12 % des Auftragswertes aus, vgl. hierzu S. xx. (Einleitung xx). 4) Da in der Unternehmungspraxis Anfragen in völlig unstrukturierter bzw. strukturierter Form sowie schriftlich bzw. informell mündlich an den Anbieter gerichtet werden (vgl. Engelhardt/Günter [Investitionsgüter] 1981, S. 121; Heger [Anfragenbewertung] 1988, S. 12 f.), kann auch in diesem Fall von einer Anfrage gesprochen werden (vgl. Opitz/Brankamp/Kambartel [Systematisierung]l971, S. 9). Aus Vereinfachungsgründen soll auf eine in diesem Zusammenhang gebräuchliche Unterscheidung der sog. Voranfragenphase von der Anfragenphase in Abhängigkeit des Konkretisierungsgrades des Kundenproblems verzichtet werden, vgl. hierzu im einzelnen Engelhard/Günter [Investitionsgüter]l981, S. 115 ff.; Heger [Anfragenbewertung]1988, S. 9 ff. und Backhaus [Investitionsgütermarketing]1990, S. 392 ff. 5) Vgl. Kratz [Interaktionsprozess) 1975, S. 58 f.; Engelhardt [Marketing]1989, S . 274 f.
220
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
Tatsache erschwert, daß ein Investitionsgüteranbieter bei derartigen Problemstellungen, die einen hohen Neuartigkeilsgrad aufweisen, häufig nicht auf vorhandene Projektunterlagen (vergleichbare Angebote oder bereits realisierte Aufträge) zurückgreifen kann. Um vor diesem Hintergrund jene Anfragen auszwählen, die im Sinne der Unternehmungszielsetzung als erfolgsversprechend einzustufen sind, müssen umfangreiche Informationen über den Kunden und seine Problemstellung sowie über Konkurrenzanbieter und deren Akquisitionsbemühungen gewonnen und dem eigenen Leistungsprofil gegenübergestellt werden. Darüber hinaus sind gezielt der Ungewißheitssituation angepaßte Akquisitionsmaßnahmen zur Verbesserung der Auftragschance vorzunehmen.6l In Hinblick auf die direkte Interaktionsbeziehung zwischen Anbieterund Nachfrager muß allerdings davon ausgegangen werden, daß die anbieterseitigen Informations- und die kundengerichteten Akquisitionsmaßnahmen ineinander übergehen. So wird ein Vertriebsingenieur im persönlichen Kundenkontakt versuchen, möglichst umfassende Informationen über die eigentliche Problemstellung des Kunden, aber auch hinsichtlich des gesamten Problemumfeldes zu gewinnen. Zugleich wird er bestrebt sein, grobe Lösungsvorschläge auf der Basis des eigenen Leistungsprogramms zu unterbreiten.?) "Objektbezogene Akquisitionstätigkeit bedeutet Beratung und Information eines Kunden in bezug auf die technische Auslegung eines Investitionsgutes mit dem Ziel, Präferenzen für das eigene Leistungsangebot bei der zeitlich später folgenden Beschaffungsentscheidung des Kunden zu schaffen. "sl Der Infonnationsbedarf, der für eine fundierte Anfragenbewertung erforderlich ist, erstreckt sich - wie bereits angedeutet - auf die drei Bereiche: Informationen über den Kunden und dessen Problemstellung, Informationen über die in den Beschaffungsprozeß des Kunden einbezogenen Konkurrenzanbieterund Informationen über die unternehmungsinterne Leistungsfähigkeit.
6) Vgl. Engelhardt/Günter [lnvestitionsgüter]1981, S. 118 ff.; Backhaus [Investitionsgütermarke· ting]1990, S. 395 ff. 7) Vgl. hienu Mathieu/Endter/Ross [Ingenieur] 1963, S. 81 ff.; Walker [Verkaufsingenieur] 1964, S. 13 ff.; Verein Deutscher Ingenieure [Vertriebsingeoieur]l984, S. 35 ff. 8) Kratz (lnteraktionsprozess]1975, S. 60. Aufgrund empirischer Untersuchungen kommt Kratz zu dem Ergebnis, daß in dieser frühen Angebotsphase primär teeboisehe Aspekte dominieren, da der Kunde von der technischeil Qualität und Leistungsfähigkeit potentieller Problemlösungen übeneugt werden muß, vgl. ebenda, S. 62 f.
li. Angebotsabwicklung und Kundenorientierung
221
Sämtliche Informationen, die entweder im direkten Kundenkontakt, aufgeund bereits bestehender Kundenbeziehungen (z.B. Kundendatei) oder externer Informationsquellen (z.B. Auskunfteien) gewonnen werden können, müssen in die Entscheidung, ob ein Angebot erstellt werden soll, einfließen.9J Zudem bilden sie die Entscheidungsgrundlage für die in dieser frühen Phase zu wählenden Akquisitionsmaßnahmen.loJ Kundenbezogen stehen in diesem Zusammenhang kommerzielle Informationen (z.B. Bonität des Kunden, Preisvorgaben, Finanzierungsrestriktionen, relevante Entscheidungsträger des Buying-Centers, Investitionszeitraum, Stadium des Beschaffungsprozesses), technische Informationen (z.B. technische Anforderungen der Problemstellung, technologische Bedeutung für die Leistungserstellung des Kunden, technologisches Umfeld - etwa bestehender Maschinenpark, Fabrikate, örtliche Besonderheiten-, technologisches Know-how des Kunden) und Informationen hinsichtlich nationaler Besonderheiten (z.B. politische Risiken, Handels- und Wirtschaftsabkommen -etwa: Devisengesetzgebung, Exportbeschränkungen) im Vordergrund des Interesses.ltJ Desweiteren ist festzustellen, welche Konkurrenzanbieter sich ebenfalls um den potentiellen Kundenauftrag bemühen. Können diese Informationen meist im Rahmen persönlicher Akquisitionsgespräche gewonnen werden, so stellt sich die Ermittlung von Problemlösungsvorschlägen der Konkurrenten meist als unlösbares Problem dar. Darüber hinaus ist festzustellen, ob kundenseitig Präferenzen zu Wettbewerbern z.B. aufgrund zurückliegender Lieferbeziehungen oder bestehender Werksnormen vorliegen. Diesen marktbezogenen Informationen ist das unternehmungsinterne Leistungsprofil gegenüberzustellen. Im Vordergrund stehen hierbei z.B. Fragen, die die strategische Bedeutung einer möglichen Angebotsausarbeitung (Aufbau wichtiger Marktbeziehungen/Erfolgspotentiale), die Neuartigkeit der Problemstellung und damit das technische Risiko (Rückgriff auf ähnliche Pro-
9) Vgl. zu ähnlichen Systematisierungen Kambartel [Angebotsplanung] 1973, S. 61; Backhaus/ Dringenberg [Anfragenselektion]1984, S. 55 f.; Verein Deutscher Ingenieure [Vertriebsingenieur]1984, S. 35 ff. Zu konkreten Modellen der Anfragenbewertung vgl. z.B. Kambartel (Angebotsplanung] 1973, S. 66 ff. (Wertziffernverfahren); Backhaus [Auftragsplanung] 1980, S. 31 ff. (Angebotskosten-Erfolgskennziffer); Barrmeyer [Angebotsplanung] 1982, S. 123 ff. (Profi/vergleich bei Submissionen) sowie den Überblick bei Backbaus/Dringenberg (Anfragenselektion] 1984, S. 56 ff. (zahlreiche Praxisbeispiele) und Heger (Anfragenbewertung] 1988, s. 22 ff. 10) Vgl. Engelhardt/Günter [Investitionsgüter]1981, S. 121 f. 11) Vgl. hierzu im einzelen Kambartel [Angebotsplanung] 1973, S. 60 ff.; Mewes [Informationsbedarf) 1973, S. 20 ff.; Verein Deutscher Ingenieure [Vertriebsingenieur] 1984, S. 45 ff.; Heinisch/Günter [Entscheider]1987, S. 101 ff.; Backhaus [Investitionsgütermarketing] 1990, passim.
222
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
blemlösungen, Existenz von Referenzanlagent2)) sowie den Entwicklungsaufwand im Auftragsfall oder die Auslastungssituation im Personal- und Anlagenbereich betreffen. Aufgrund der Klärung kundenspezifischer Fragen sowie des relevanten Wettbewerbsumfeldes kann der Investitionsgüteranbieter entscheiden, daß die Anfragenbearbeitung abgebrochen wird (Ablehung der Angebotserstellung gegenüber dem Kunden)t3J oder zur Entscheidungsfindung zusätzliche Informations- und Akquisitionsmaßnahmen erforderlich sind. Neben der weiterreichenden technischen Bedarfsanalyse und der Klärung kommerzieller Fragen werden erste generelle technische Lösungsmöglichkeiten des Kundenproblems vorgestellt (Sachzielkonkretisierung), um Präferenzen beim Kunden aufzubauen. Im Anschluß entscheidet der Anbieter erneut über die Ablehnung der Angebotsausarbeitung, die Fortführung der Anfragenbewertung oder die Angebotsausarbeitung. b) Angebotsausarbeitung
Im Bereich der Investitionsgüter-Industrie setzen sich kundenindividuelle Angebote im wesentlichen aus: der Dokumentation der technischen Problemlösung, dem Liefertermin und Gültigkeitszeitraum des Angebotes, der Preisforderung sowie den Liefer-, Zahlungs- und Gewährleistungsbedingungen zusammen.J4l Für die Analyse der Angebotsausarbeitung erscheint deshalb eine konzentrierte Betrachtung der technischen Projektierung, der Lieferterminermittlung sowie der Preisfestlegung und Konditionenpolitik angezeigt.
12) Vgl. Günter (Marlceting)1979, S. 1951I.; Kleinaltenkamp/Rhode [Kompetenzzentren] 1988, S. 1081I. 13) Als Gründe für eine Ablehnung der Angebotserstellung gelten z.B. mangelndes Problemlösungs-Know-how des Anbieters, starke Diskrepanz zwischen Problemlösungsaufwand und realisierbaren Erfolgsgrößen, deutliche Präferenzen des Kunden für Problemlösungen von Wettbewerbern (Gefahr von Alibiangeboten). 14) Vgl. hierzu grundlegend Opitz/Brankamp/Kambartel [Systematisierung) 1971, S. 6 li.; Grabowski/Kambartel (Angebotsbeaibeitung]1978, S. 141I.; Heiob [Einsatz]1982, S. 24 ff.; Verein Deutscher Ingenieure (Angebotserstellung]l983, S. 12 ff.; Eversheim [Konstruktion] 1990, S. 12 ff. Auf weitere Dienstleistungskomponenten (etwa Finanzierungsangebote, Schulungen, Ersatzteilversorgung, lnstandhaltungsleistungen) soll nicht weiter eingegangen werden.
II. Angebotsabwicklung und Kundenorientierung
223
aa) Technische Projektierung
Ausgehend von der individuellen, häufig unzureichend präzisierten Kundenproblemstellung (Anfrage) und deren Konkretisierung im Rahmen der Anfragenbewertung besteht die Aufgabe der technischen Projektierung in der Entwicklung eines konkreten technischen Lösungsvorschlags, der wiederum die Grundlage für die sich anschließende Lieferterminermittlung und Preisfestlegung bildet.IS> Um den mit der technischen Projektierung verbundenen Aufwand auf das notwendige Mindestmaß beschränken zu können, erfolgt zunächst eine hinreichende Klärung der technischen Aufgabenstellung mit dem Kunden. Zur systematischen Erfassung der Kundenanforderungen und des unmittelbaren Problemumfeldes (z.B. örtliche Besonderheiten, technische Schnittstellen zu anderem maschinellen Anlagen) wird hierzu auf den Einsatz von Checklisten oder Pflichtenhefte zurückgegriffen.J6> Bei der eigentlichen Ausarbeitung des technischen Lösungsvorschlags ist zunächst der Prozeß der technischen Lösungsfindung zu betrachten, dessen Ergebnis als Dokumentation des Lösungsvorschlags einen wesentlichen Bestandteil des Angebotes ausmacht. Je nach dem vom Kunden geforderten Detaillierungsgrad der Lösungsdokumentationi7l und den unternehmungsinternen Anforderungen (z.B. Gewährleistung technischer Qualitätsstandards, Detaillierungsgrad der Informationen für die Angebotskalkulation) wird hierdurch auch der Detaillierungsgrad des technischen Problemlösungsprozesses festgelegt. Vor dem Hintergrund der präzisierten Kundenproblemstellung wird in einem ersten Schritt geprüft, ob bei der Ausarbeitung des technischen Lösungsvorschlags auf ähnliche, bereits projektierte Problemlösungen oder abgewikkelte Aufträge zurückgegriffen werden kann. Je neuartiger die Problemstellung für den InvestitionsgüteranbieteT ist, d.h. je weniger er auf vorliegende Unterlagen zurückgreifen kann, desto größer ist der erforderliche Konstruktionsaufwand zur Realisierung der kundenwunschabhängigen Lösung.
15) Vgl. Kroos [Projektierung] 1971, S. 5 und 15; Kratz [Interaktionsprozess] 1975, S. 64 ff.; Grabowski/Kambartel [Angebotsbearbeitung] 1978, S. 59 ff.; Heiob [Einsatz) 1982, S. 27 ff. Für die technische Projektierung fmden sich in der Uteratur weitere, synonym verwendete Begriffe wie z.B. technische Angebo1Splanung, technische Angebotserarbeitung oder Angebo1Skonstruktion. 16) Vgl. Grabowski/Kambartel [Angebotsbearbeitung) 1978, S. 63 ff.; Fischer/Minolla [Rationalisierung] 1980, S. 43 ff. 17) Der Detaillierungsgrad nimmt vom Kontakt-/Budgetangebot über das Richt- bis hin zum Festangebot zu. Vgl. hierzu im einzelnen Kambartel [Angebotsplanung] 1973, S. 47 ff.; Verein Deutscher Ingenieure [Angebotserstellung] 1983, S. 27 ff.
224
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
Unter Rückgriff auf den Konstruktionsprozeß vollzieht sich die technische Lösungsfindung generell im Rahmen der Funktionsfindung, der Prinziperarbeitung, der Gestaltung (Entwurf) sowie der Detaillierung.Is) Die Funktionsfindung beinhaltet die erste technisch-funktionelle Umsetzung einer Lösungsidee, die in mehrere untereinander in Beziehung stehende Teilfunktionen aufgegliedert wird. Durch die Prinziperarbeitung erfolgt die Ableitung k(lnkreter Arbeitsprinzipien, die auf die Realisierung der abstrakten Teilfunktionen gerichtet sind. Eine weitere Konkretisierung erfährt die Problemlösung in der Gestaltungs- bzw. Entwurfsphase, in der die Festlegung der Anschlußmaße, die maßstäbliche Darstellung des Entwurfs, die Baugruppenfestlegung und deren Zusammenstellung sowie gegebenenfalls eine Feingestaltung der Komponenten erfolgt. Die Detaillierung umfaßt die Ausarbeitung des endgültigen Entwurfes mit sämtlichen Einzelteilen, für die funktionsbezogene Fertigungszeichnungen und Konstruktionsstücklisten erstellt werden. Zur Angebotsausarbeitung wird der skizzierte Konstruktionsprozeß jedoch in Abhängigkeit des kundenseitig und unternehmungsintern geforderten Detaillierungsgrades des Lösungsvorschlags nicht vollständig durchlaufen. Im Regelfall erfolgt der Abbruch der konstruktiven Ausarbeitung in der Gestaltungs- bzw. Entwurfsphase.l9)
Die Dokumentation des technischen Lösungsvorschlages (Projektierungsergebnis) umfaßt Angaben über: - den Leistungs- und Funktionsumfang, - die zugrundegelegten Arbeitsprinzipienzo>, - die Umsetzungsbedingungen (z.B. Anschlußmaße, Energieanschlußwerte, softwaretechnische Schnittstellen zur Maschinensteuerung), - Zubehörteile (z.B. Wartungswerkzeuge) sowie - Angebotszeichnungen. Darüber hinaus werden von Investitionsgüteranbietern zunehmend weitere Leistungen erbracht, die den Informationsgehalt der technischen Lösung erhöhen sollen. Hierzu zählen beispielsweise die Erstellung von Bearbeitungsvorschlägen, Bearbeitungs- und Ablaufpläne, Leistungsberechnungen und Zeit-
18) Vgl. z.B. Grabowski (System]1972, S. Z7 ff.; Hubka [Theorie]1976, S. 7 ff.; Pahi/Beitz [Konstruktionslehre]1986, S. 47 ff. 19) Vgl. Grabowski/Kambartel (Angebotsbearbeitung] 1978, S. 59 und Heiob [Einsatz] 1982, S. 36; Verein Deutscher Ingenieure (Angebotserstellung]1983, S. 6. 20) Bei Unternehmungen der Maschinenbauindustrie häufig ergänzt um die Planung der werkstückgebundenen Ausrüstung, wie beispielsweise Werkzeuge oder Zusatzausrüstungen.
II. Angebotsabwicklung und Kundenorientierung
225
Vorgaberechnungen (für Werkstückbearbeitungszeiten), Kapazitäts- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen sowie Maschinenaufstellungsplanungen (Platzbedarfsplanung und räumliche Integration in bestehende Maschinenparks).Zl) Einen zusammenfassenden Überblick des Aufgabeninhaltes der technischen Projektierung vermittelt Abbildung 51.
Technische ProjektierunK
Kundenproblemstellung
Klärung der technischen Aufgabenstellung
Ausarbeiten des techn. Lösungsvorschlags
o Lösungsfinduns o Lösungsdokumentation
technische Spezifikation und Dokumentation der angebotenen Problemlösung
Abb. 51: Technische Projektierung
bb) L ieferterminermittlung
Ziel der Lieferterminermittlung ist es, unter Berücksichtigung der Kapazitätssituation der anbietenden Unternehmung und gegebener Lieferterminwünsche des Kunden einen realistischen Liefertermin für die im Rahmen der techni21) Vgl. Kroos [Projektierung] 1971, S.17; Heiob [Einsatz] 1982, S. 27. 15 Hüsch
226
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
sehen Projektierung abgeleitete Problemlösung sowie den hiermit verbundenen spätesten Bestelltermin für den Kunden zu ermitteln. Die besondere Problematik der Lieferterminermittlung besteht insbesondere für individualisierte Problemlösungen in der hohen Ungewißheit. Sie resultiert einerseits aus dem Prognoseproblem, ob ein Angebot überhaupt zu einer Bestellung führt sowie der schwer einzuschätzenden Entscheidungsdauer des Kunden. Andererseits wird im Regelfall eine Vielzahl von Angeboten gleichzeitig bearbeitet, so daß für ein konkretes Angebot zu seinem Bestellzeitpunkt andere (vorher oder nachher) erstellte Angebote bereits als Aufträge vorliegen und die Kapazitätssituation des Produktionsbereichs einschränken können. Es besteht deshalb immer die Gefahr, daß der mit dem Kunden vereinbarte Liefertermin nicht eingehalten werden kann.22l Für die Bestimmung des Liefertermins ist zunächst zu klären, in welcher Zeit die Auftragsabwicklung der projektierten Sachleistung unter der Annahme unbegrenzt verfügbarer Kapazitäten durchgeführt werden kann.23) Hierzu sind einerseits die Vorgangsdauern je Teilerzeugniseinheit in Abhängigkeit von den zur Leistungserstellung erforderlichen Kapazitätseinheiten zu prognostizieren. Die Gesamtdurchlaufzeit resultiert dann aus der Summierung der einzelnen Vorgangsdauern. Mit in die Betrachtung einzubeziehen sind dabei im übrigen die der Fertigung vorgelagerten Tätigkeiten, z.B. im Konstruktionsbereich, da im Auftragsfall eine Detaillierung des Projektierungsergebnisses zur Umsetzung für die Fertigung erforderlich wird. Darüber hinaus müssen in die Ermittlung der Gesamtdurchlaufzeit die Beschaffungszeiten zugekaufter Leistungskomponenten einfließen. Dies gilt besonders für Unternehmungen, die zur Reduktion der Fertigungstiefe verstärkt auf Zulieferleistungen zurückgreifen.24J Hierauf aufbauend ist zu klären, wann die zur Auftragsabwicklungerforderlichen Kapazitäten der unterschiedlichen Teilfunktionen (Konstruktion, Fertigung u.a.) zur Verfügung stehen. Im einzelnen muß auf der Ebene der Teilerzeugnisse der jeweilig benötigte Kapazitäts- und Zeitbedarf der vorhandenen (prognostizierten) Kapazitätssituation gegenübergestellt werden.
22) Vgl. Braukamp [Terminplanungssystem]1967, S. 48 f.; Opitz/Brankamp/Kambartel [Systematisierung]1971, S. 11. 23) V gl. hierzu und zum folgenden z.B. Grabowski/Kambartel [Angebotsbearoeitung]1978, S. 112 ff. sowie zu konkreten Methoden zur lieferterminplanung z.B. den Überblick bei Eversheim [Konstruktion ]1990, S. 49 ff. 24) Zu beachten ist für diesen Fall, daß sich durch den Zukauf von Komponenten produktstrukturbedingte Abhängigkeiten zur eigenen Fertigungsdurchführung und Montage ergeben können, die die Terminplanung beeinflussen.
II. Angebotsabwicklung nnd Kundenorientierung
227
Je detaillierter die im Rahmen der technischen Projektierung festgelegten Komponenten der Problemlösung fixiert sind, desto präziser läßt sich die Durchlaufzeit für die Auftragsabwicklung und damit ein potentieller Lieferteemin prognostizieren. Da jedoch aufgrund der im Regelfall gegebenen hohen Auftragsungewißheit versucht wird, den Projektierungsaufwand möglichst gering zu halten, liegen meist nicht hinreichend konkrete Lösungsentwürfe vor. Die Lieferteeminermittlung ist somit stets durch eine hohe Ungewißheit gekennzeichnet, obwohl der Lieferteemin gegenüber dem Kunden bindenden Charakter hat.
cc) Preisfestlegung/Konditionenpolitik
Durch die Ermittlung des Angebotspreises soll (möglichst) sichergestellt werden, daß durch die Realisierung der projektierten technischen Lösung neben der Deckung der hiermit verbundenen Selbstkosten ein angemessener Gewinn erwirtschaftet werden kann. Den Ausgangspunkt der Überlegungen bildet die Ermittlung der projektspezifischen Selbstkosten im Rahmen der Angebotskalkulation. Prinzipiell wäre es im Sinne einer präzisen Kalkulation vorteilhaft, eine differenzierte Analyse sämtlicher Materialeinzel- und Materialgemeinkosten, der Fertigungseinzelund Fertigungsgemeinkosten, der Sondereinzelkosten der Leistungserstellung sowie die mit der Auftragsabwicklung verbundenen Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten2S) zur Feststellung der Selbstkosten vorzunehmen. Wie bei der Ermittlung eines möglichst präzisen Lieferteemins steht auch der mit einer möglichst genauen Selbstkosten-Kalkulation verbundene Aufwand in einem ungünstigen Verhältnis zu der häufig geringen Realisationschance eines Angebotes. Darüber hinaus ergeben sich Grenzen aufgrund des meist geringen Detaillierungsgrades der technischen Problemlösung und des zu diesem Zeitpunkt noch weitgehend unbestimmten Leistungserstellungsprozesses im Auftragsfall. Weil bei den kundenorientierten Investitionsgüterherstellern die Selbstkosten zu über 80 % durch die Herstellkosten festgelegt werden, konzentrieren sich die Überlegungen zur Angebotskalkulation häufig auf eine - der groben Informationsstruktur Rechnung tragende - Ermittlung der Herstellkosten. In
25) In die Vertriebsgemeinkosten fließen z.B. auch die Abwiclclungskosten der Angebotserstellung ein. Vgl. in diesem Zusammenhang zur Forderung einer honorierten Angebotserstellung z.B. Hofmann [Projektierung]1966, S. 591; Uetz [Projektierung]1967, S. 306 sowie Kambartel [Angebotsplanung]1973, S. 127 ff.
228
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
Abhängigkeit verschiedener Methoden erfolgt die grobe Ermittlung der Herstellkosten unter Rückgriff aufl6): den Entwurf der technischen Problemlösung, eine Aufstellung der relativ grob umschriebenen Baugruppen des Erzeugnisses, eine Auflistung von Fertiggewichten und Materialien der Baugruppen, eine Prognose der Konstruktions- und Fertigungsstunden sowie eine Zusammenstellung der Zukaufteile. Der Angebotspreis ergibt sich dann auf der Basis der prognostizierten Herstellkosten27) durch die Addition eines "angemessenen" Gewinnzuschlags.zs) Neben der Festlegung des Angebotspreises werden im Rahmen der Konditionenpolitik die - hier nicht weiter vertieften - Lieferbedingungen (z.B. hinsichtlich des Transports, erforderlicher Bauleistungen oder der Montage- und Inbetriebnahme), Zahlungsbedingungen (z.B. Wechselkurssicherung, Zahlungsform, An- und Zwischenzahlungsraten) und die Gewährleistungsbedingungen (z.B. funktions- und verfahrenstechnisch zugesicherte Eigenschaften, Haftungsbeschränkungen, Gewährleistungsdauer) inhaltlich präzisiert.
c) Angebotsverfolgung und Verhandlung Nach Abgabe des Angebotes beginnt beim Kunden die Angebotsprüfung, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken kann.29J Während dieser Phase, in der eine vergleichende Beurteilung der Wettbewerbsangebote durch den 26) Vgl. Opitz/Brank.amp/Kambartel [Systematisierung]1971, S. 12 f.; Kambartel [Angebotsplanung]1973, S. 29 f. Eine Darstellung von Methoden zur (groben) Kalkulation der Herstellkosten (z.B. IGlokostenmethode, Materialkostenmethode) findet sich bei Eversheim/Minolla/Fischer [Angebotskalkulation] 1977, S. 13 ff. nnd 41 ff.; Fischer [Erstellung] 1977, S. 20 ff.; Grabowski/Kambartel [Angebotsbearbeitung] 1978, S. 133 ff.; Eversheim [Konstruktion] 1990, s. 51 ff. 27) Zu den zwangsläufig entstehenden Abweichungen zwischen den "Angebots-Herstellkosten" und den nach der Auftragsabwicklung nachkalkulierten Herstellkosten vgl. Kambartel [Angebotsplanung]l973, S. 31 f. und Fischer [Erstellung]1977, S. 22 ff. 28) Vgl. zur Problematik der Preisermittlung Verein Deutscher Ingenieure [Angebotserstellung] 1983, S. 222 ff. sowie auch Diehl [Probleme]1977, S. 174 ff. und Arbeitskreis "Marketing in der Investitionsgüter-Industrie" [Besonderheiten] 1978, S. 4 ff. 29) Die Entscheidungsdauer kann -je nach der Komplexität des Produktes - mehrere Monate betragen, vgl. z.B. die empirischen Ergebnisse bei Kratz [lnteraktionsprozess] 1975, S. 83 oder Kapitza [lnteraktionsprozesse] 1987, S. 64 und 164.
II. Angebotsabwicklung und Kundenorientierung
229
Bedarfsträger vorgenommen wird, ist es die Aufgabe der Anbieteruntemehmung, möglichst konkrete Informationen über den Auswahlprozeß und die Auftragschance des eingereichten Angebotes zu gewinnen. Hierzu gehört neben der Identifikation der relevanten Entscheidungsträger des im Regelfall multipersonalen Buying-CentersJo) beispielsweise auch das Erkennen eines über den Informationsgehalt des Angebotes hinausragenden Erklärungsbedarfs des Kunden. Durch Akquisitionsmaßnahmen muß versucht werden, gezielt in den Entscheidungsprozeß des Kunden zur Schaffung von Präferenzen einzugreifen, um auf diesem Wege die Gelegenheit zu ersten Verhandlungen über das Angebot zu erhalten.Jt) Neben der bereits angesprochenen weitergehenden Klärung von- in frühen Gesprächen meist technischer32J- Sachfragen bieten derartige Verhandlungen für den Kunden die Möglichkeit, unabdingbare Forderungen geltend zu machen. Gegenstand der hiermit verbundenen Anpassungen auf seiten der Anbieteruntemehmung können prinzipiell sämtliche der angesprochenen Angebotskomponenten sein. Aufbauend auf dem vorliegenden Angebot werden die jeweiligen gemeinsam akzeptierten Abweichungen in den zu erstellenden Nachtragsangeboten berücksichtigt. Im Anschluß an die "Abklärungsphase" erfolgen, sofern bis zu diesem Zeitpunkt keine generelle Ablehnung des Angebotes erfolgte, die Abschlußverhandlungen, die mit der vertraglichen Fixierung sämtlicher technischer und kommerzieller Leistungen und Gegenleistungen zwischen Anbieter und Kunde abgeschlossen werden.J3J Durch die Auftragsbestätigung als vertragliche Verpflichtung zur Leistungserstellung des Investitionsgüterherstellers wird die Angebotsabwicklung formal abgeschlossen und der Prozeß der Auftragsabwicklung eingeleitet.
30) Vgl. in diesem Zusammenhang: Kapitza [lnteraktionsprozesse]1987, S. 86 ff. sowie zur Rollenverteilung faktischer Entscheidungsträger (Benutzer, Projektleiter, Kaufmann) Kratz [lnteraktionsprozess]l975, S. 129 ff. 31) So wird in weiten Bereichen der Investitionsgüter-Industrie bereits von einer Verdrängung des "klassischen" Preis- und Produktwettbewerbs durch den Erldärungswettbewerb gesprochen, vgl. Verein Deutscher Ingenieure (Venriebsingenieur]1984, S. 66. 32) "Die Vertreter der Anbieteruntemehmungen kennzeichnen die ersten Verhandlungsrunden, die vorwiegend der technischen Spezifikation des endgültigen (Korrektur d. Verf.) Leistungsumfanges dienen, als "Verhandlungen gegen die Konkurrenz", Kratz [Interaktionsprozess]l975, S. 83. 33) Vgl. zu den multipersoneUen Entscheidungsprozessen von Anbieter und Nachfrllger ausführlich die empirischen Ergebnisse bei Kratz [Interaktionsprozess]1975, S. 82 ff. und 161 ff.; Kutschker/Kirsch [Verhandlungen]1978, S. 228 ff. und Kapitza [Interaktionsprozesse]l987, S. 63 ff.
230
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
2. Einfluß der Kundenorientierung auf die Angebotsabwicklung Im folgenden wird untersucht, welche Konsequenzen sich für die Angebotsabwicklungsaufgaben hinsichtlich ihrer Ungewißheitssituation und ihrer Gewichtung ergeben, wenn eine Unternehmung die Wettbewerbsstrategie Kundenorientierung verfolgt. Ebenso wie für die teilfunktionsinternen Überlegungen kann vor dem Hintergrund der Kundenorientierung bereits an dieser Stelle versucht werden, bedeutsame Beziehungszusammenhänge zu Teilfunktionen zu identifizieren, die bereits in der gegebenen Rahmenstruktur verankert sind. Aus diesem Grunde werden zunächst die aus der Perspektive der Angebotsabwicklung als bedeutsam eingeschätzten Teilfunktionen der Rahmenstruktur inhaltlich skizziert. Abschließend wird der Frage nachgegangen, welchen Einfluß die Kundenorientierung in diesem Zusammenhang auf die Gewichtung der Effizienzkriterien und die Koordinationsrelevanz von Interdependenzen hat.
a) Relevante Teilfunktionen der Rahmenstruktur
Im weiteren stehen die Teilfunktionen Konstruktion, technische Arbeitsplanung und Fertigungsplanung und -steuerung im Mittelpunkt der Betrachtung. Weitere Teilfunktionen der Rahmenstruktur, die für die Angebotsabwicklung von Bedeutung sein können (wie beispielweise Beschaffung, Rechnungswesen, Finanzierung, Qualitätssicherung oder Recht) bleiben hier aus Vereinfachungsgründen unberücksichtigt. aa) Konstruktion
Die Aufgabe der Konstruktion besteht in der - hinsichtlich technischer Aspekte - funktionsorientierten und fertigungsgerechten Gestaltung industrieller Erzeugnisse. Von einer produktorientierten Problemstellung ausgehend wird unter Rückgriff auf weitgehend bekannte Lösungsmöglichkeiten (z.B. hinsichtlich des Arbeits- oder Gestaltsprinzips technischer Funktionen) eine fertigungstechnisch realisierbare Problem- bzw. Produktlösung erarbeitet.3 4> Eine einheitliche Abgrenzung der Konstruktions- von den Entwicklungsaufgaben liegt sowohl in der ingenieurwissenschaftlichen als auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht vor. Häufig ist dann von Entwicklungsaufgaben 34) Vgl. Eversheim [Konstruktionssystematik]1969, S. 7; Pahl [Konstruktion]1979, Sp. 918 sowie zu einer ausführlichen Analyse des Konstruktionsbegriffs Ortmann [Konstruktion ]1981, S. 26-39.
11. AngeboJsabwicklung und Kundenorientierung
231
die Rede, wenn zur Lösung produktorientierter Problemstellungen auf innovative Kenntnisse der angewandten Forschung zurückgegriffen wird.JS) Die in der Uteratur - aber auch in der Praxis - zu beobachtende Überschneidung der Begriffe Konstruktion und Entwicklung wird z.B. an Begriffen wie Entwicklungskonstruktion oder konstruktive Entwicklung deutlich.36) Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wird im folgenden von einem weit gefaßten Konstruktionsbegriff ausgegangen- auf die explizite Unterscheidung von Konstruktion und Entwicklung wird deshalb verzichtet. Die Konstruktionsaufgaben ~n sich unmittelbar aus dem Konstruktionsprozeß ableiten. Im Anschluß an die Produktplanung bzw. Funktionsfindung erfolgt die Ableitung der groben Erzeugniskonzeption, die im Rahmen der Gestalts- und Entwurfsaktivitäten präzisiert und schließlich durch Ausarbeitungs- bzw. Detaillierungsaktivitäten realisationsreif für die Fertigung umgesetzt wird. Da die Einzelaufgaben bereits an anderer Stelle dieser Arbeit erläutert wurden,J7) beschränkt sich die Darstellung hier auf den Überblick in Abbildung 52.
35) Vgl. hierzu im einzelnen Mellerowicz [Organis.ation] 1961, S. 637 f.; Scholz [Technologie] 1974, S. 20 ff., 29 ff.; KerntSehröder [Forschung) 1980, Sp. 708 und Brockhoff [Forschung] 1988, s. 23 ff. 36) Vgl. z.B. Scholz [Definition) 1977, S. 20 ff.; Warnecke [Produktionsbetrieb) 1984, S. 173 f.; Picot/Reichwald/Nippa [Bedeutung] 1988, S. 118; Eversheim [Konstruktion] 1990, S. 72 f. 37) Vgl. S. 205 ff. und 224 und zur Aufgabenanalyse der Konstruktion neben den dort angegebenen üter.~turverweisen Pahl [Konstruktion] 1979, Sp. 920 ff.; Ortmann [Konstruktion] 1981, S. 55 ff. sowie die empirischen Ergebnisse zu den Aufgaben der Konstruktionsbereiche in der Investitionsgüter-Industrie z.B. Bullinger [Ablaufplanung] 1976, S. 40 li.; Saling [Wandel) 1978, S. 151I. und Havenstein,&hwaukopf [Arbeitsbereich) 1984, S. 7551I.
232
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
Konstruktion
I
r--- --
PLANUNG I FUNKTIONSFINDUNO
••r
· Klir••J A•f&•~•••t•ll••a · Erubeitn a einr Aafor4eraaa•li•t• · Ableilna voa Hupt- ••• Teilfaaktioaea
KONZEPTION I PRINZIPERARBEITUNG -
Sae~e
a•c• Arbeitapriaziplea
- Koabiutloa nd Koatretlalaraaa voa Kou:eptvuintn - Bewertaa& uc• kehitclln aa4 wirtachftlicha Kriterin
ENTWURF I GESTALTUNG - Fe•tlcJUJ der Groba:utalt (For•J,eb••J, Werbtoffwtlll) - Auawd1l ciau Grobcatw11rh - FcatleJ,UDJ 4er Auc.ru8aa8e
l I
- Gruppicn•J voa Er~:naaiakoapoaeatu - au8atiblidt.e Eatwarfsdaratcllaaa - Bcwertuaa utll tuhiacha nd wlrtacktftlldton Krilcriea
AUSARBEITUNG I DETAILLIERUNG - DcltillienaJ du Eatw1uh - Eratclhaa voa Dctailzcicllauaea
- Eratellca voa Koaatnktioautickliatca
- Erstelieb voa Moataae-ffnatportvoraellriftea · Erstelle• voa AawcianJ,ea fir l .. t . . dhlln&
Abb. 52: Aufgaben der Konstruktion
bb) Technische Arbeitsplanung
In der ingenieurwissenschaftlichen Literatur lassen sich zwei wesentliche Planungsaufgaben unterscheiden, die auf die Fertigungsdurchführung gerichtet sind. Primäre Aufgabe der technischen Arbeitsplanung ist es, unabhängig von zeitlichen und mengenmäßigen Aspekten konkreter Fertigungsaufträge sowie verfügbarer Fertigungsressourcen den Ablauf zur Fertigung eines bestimmten Erzeugnisses festzulegen. Die Berücksichtigung mengenmäßiger und zeitlicher Daten vor dem Hintergrund zukünftiger Kapazitätssituationen im Bereich der Fertigungsdurchführung bildet den Schwerpunkt der zweiten - im
II. Angebotsabwicklung und Kundenorientierung
233
nächsten Punkt der Arbeit behandelten - Aufgabe der Fertigungsplanung und -steuerung.Js) Ziel der technischen Arbeitsplanung ist die Transformation der pnmar funktionsorientierten Erzeugnismerkmale der Konstruktion in fertigungsbezogene Daten, die auf die Fertigungsdurchführung gerichtet sind. Bei der technischen Arbeitsplanung stehen die nachfolgenden Aufgaben im Vordergrund der Betrachtung:39J Planungsvorbereitung Im Vordergrund steht die Beratung der Konstruktion hinsichtlich der fertigungstechnischen Realisierbarkeil von Konstruktionsergebnissen sowie die Überprüfung der Konstruktionszeichnungen und -Stücklisten. - Stücklistenerstellung Transformation funktionsorientierter Konstruktionsstücklisten in fertigungs- und montageorientierte Stücklisten. - Arbeitsplanerstellung Ableitung der technischen Reihenfolge der verschiedenen Arbeitsvorgänge in Fertigung und Montage sowie Ermittlung der Vorgangszeiten, Bestimmung der verwendeten Materialarten und deren Gestalt sowie die Festlegung der zur Fertigungsdurchführung benötigten Fertigungsressourcen (z.B. Maschinen, Werkzeuge). - Ne-Programmierung Transformation geometrischer, technologischer und prozeßorientierter Informationen in elektronische Anweisungen zur Steuerung numerisch gesteuerter (CNC-) Maschinen.
Neben diesen Kernaufgaben existiert eine Reihe weiterer Aufgaben der technischen Arbeitsplanung, die hier nicht weiter vertieft werden soll. Einen zusammenfassenden Überblick der Kern- und Zusatzaufgaben der technischen Arbeitsplanung vermittelt Abbildung 53.40)
38) Vgl. hierzu auch Frese/Noetel [Kundenorientierung] 1992, S. 129 ff. und ähnlich Hackstein [Produktionsplanung] 1984, der zwischen Arbeitsplanung (S. 3) sowie Produktionsplanung und -steuerung (S. 5 ff.) unterscheidet oder Vajna (Strategien]1991, S. 63 f. Häufig werden die Aufgaben technische Arbeitsplanung und Fertigungsplanung und -Steuerung in der Uteratur als "Fertigungsplanung" und "Fertigungssteuerung" (letztere auch als Produktionsplanung und -steuerung) bezeichnet (vgl. z.B. Adamowsky (Organisation]1961, S. 703, 712 ff.; von Kortzfleisch (Arbeitsvorbereitung)l969, Sp. 162; Streitferdt (Auftragsverteilung) 1979, Sp. 212). 39) Vgl. hierzu ähnlich Minolla [Rationalisierung]l975, S. 9 ff.; Eversheim (Arbeitsvorbereitung] 1989, s. 24-81. 40) Vgl. ähnlichEversheim (Arbeitsvorbereitung]l989, S. 4 ff.
234
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
Technische Arbeitsplanung Kernaufgaben
PLANUNGSVORBEREITUNG Bentue der Ko ..truk.tioa Oberprlf••& voa Koa•trattiouzeiellaaacu Oberprlf••& voa Koaatrattloautlctti•tn
Zusatzaufgaben
J
METHODEN- I VERFAHRENSPLO. - Eatwlcttaac aner Fertlcuacnerfelun - Arbeit••~leafatadiea - Ar.eiltplll&ICIIIIt••&
- Arbelubewertaac
STÜCKLISTENERSTELLUNG
KOSTENPLANUNG
Eutellv.aa voa Perticucutflcltli•tn - Eutella•& voa MoaiiJCiticklittu
Vor- aad Nuht.lkuhtioa - Soaderreehncn (z.B. Lo•JröllcaoptimiernJ)
ARBEITSPLANERSTELLUNG
MATERIALPLANUNG
- Ermitlluac der Arbeil.vorciaJC uad i111rcr Reillcafolce - Ermittluac aad PeatlecuaJ der Vorc•bezeitu - Beatie•uac voa Art uad Ge.talt zu beub. Mtlerialiea - FutleJUDJ der eiazuetzndea FerliJDDJI•iltel
NC-PROORAMMIERUNG
Guerelle Featlccuac eiazulacerader Materitlin FeatleJDDJ (optimaler) Lacer•eacea Bulia• der L•&erorle fiir Malerialien
••&
PLANUNG VON FERTIGUNGSMITTELN i PRÜFPLANUNG I QUALITÄTSPLG. TECHNISCHE INVESTITIONSPLG.
Abb. 53: Aufgaben der technischen Arbeitsplanung
cc) Fertigungsplanung und ·Steuerung Die Aufgaben der Fertigungsplanung und -Steuerung sind auf die Realisation spezifischer Fertigungsaufträge gerichtet, wobei mengenmäßige, zeitliche und kapazitive Daten der Fertigungsaufträge und Fertigungsressourcen unter Beachtung der Ergebnisse der technischen Arbeitsplanung Berücksichtigung finden.
Il. Angebotsabwicklung und Kundenorientierung
235
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich die Aufgaben der Fertigungsplanung und -steuerung grob in Planungs- und Kontrollaufgaben einteilen. Bei den Planungsaufgaben handelt es sich um;41J - Materialdisposition Materialbedarfsermittlung und -bereitstellung, - Termin- und Kapazitätsdisposition Auftragsbezogene Durchlaufterminierung und Kapazitätsterminierung, - Arbeitsverteilung Zuordnung von Fertigungsaufträgen zu Fertigungsmitteln, Bestimmung der Auftragsreihenfolge, Auslösung der Material- und Fertigungsmittelbereitstellung, Ausgabe der Fertigungsunterlagen.
Um eine möglichst reibungslose Umsetzung des geplanten Fertigungsablaufs sicherstellen bzw. etwaige Störgrößen frühzeitig feststellen zu können, werden Kontrollen erforderlich hinsichtlich: - Ressourceneinsatz z.B. Einhaltung maschinenbezogener Vorgabezeiten für zu erfüllende Arbeitsgänge oder Transport- und Liegezeiten von Zwischenprodukten, rechtzeitige Materialbereitstellung - Fertigungsfortschritt Termin- und Mengenüberwachung.
Damit aufgetretene Unregelmäßigkeiten im Fertigungsablauf durch entsprechende Korrekturmaßnahmen ausgeglichen und bei späteren Fertigungsplanungen berücksichtigt werden können, ist eine systematische Abweichungsanalyse durchzuführen, die neben der Identifikation von Abweichungsursachen auch die Ableitung entsprechender Koordinationsmaßnahmen beinhaltet. Die Aufgaben der Fertigungsplanung und -steuerung werden in Abbildung 54 zusammenfassend dargestellt.42J
41) Vgl. Streitfenlt (Auftragsverteilung)1979, Sp. 212 fi.; Hackstein (Produktionsplanung)1984, S. 11 ff.; Müller [Produktionsplanung)1987, S. 90 fi., 212 fi.; Hahn (Produktionsprozeßplanung)1989, S. 9 ff. 42) Vgl. ähnlich Eversheim [ArbeitsvOibereitung)1989, S. 7 f.
236
[
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
----lr--
Fertigungsplanung und -steuerung Pl•••••
I
I
Kontrolle
1
MATERIALDISPOSITION
RESSOURCENEINSATZ
- Materblbeduher•ittluac - Aulöau der Materitlbeltellaac
- re Vor diesem Hintergrund konzentriert sich die folgende Effizienzbeurteilung primär darauf, Anhaltspunkte für eine grobe Beurteilung der Autonomiekosten zu gewinnen, die mit einem völligen Abstimmungsverzicht bestehender Interdependenzen verbunden sind. Desweiteren soll versucht werden, eine grobe Einschätzung der Autonomiekosten vorzunehmen, die sich in diesem Zusammenhang hinsichtlich der Ressourcennutzung ergibt. Als Ergebnis dieser Effizienzbeurteilung müßten dann Schnittstellen identifiziert werden können, bei denen ein Abstimmungsverzicht zu hohen (bzw. unerwünschten) Autonomiekosten führt und deshalb ergänzende Maßnahmen zur Schnittstellen-Abstimmung als sinnvoll erscheinen. Ob im unternehmungsindividuellen Einzelfall in Abhängigkeit von der jeweiligen Basisentscheidung ergänzende organisatorische Regelungen erforderlich sind oder nicht, hängt in starkem Maße von der Koordinationsrelevanz der Interdependenzen - und damit u.a. von der verfolgten Wettbewerbsstrategie - ab.
Mit der organisatorischen Zusammenfassung sämtlicher Angebotsabwicklungsaufgaben in einem eigenständigen Teilbereich "Angebotsabwicklung" der keine Aufgaben anderer Teilfunktionen wahrnimmt - werden auf der zweiten Hierarchieebene alle potentiellen Interdependenzen, die zwischen den Angebotsabwicklungsaufgaben auftreten können, vermieden. Teilfunktionsinterne Interdependenzen können allenfalls auf nachgelagerten Hierarchieebenen innerhalb der Grenzen des Angebotsabwicklungsbereiches auftreten (siehe hierzu die alternativen teilbereichsinternen Gestaltungsformen in Abbildung 58). Durch die gemeinsame Teilbereichsgrenze wird für alle Entscheidungsträger der Angebotsabwicklungsaufgaben ein homogener Umweltausschnitt festgelegt, der tendenziell zu einer Angleichung der Problemlösungs- und Wahrnehmungsmuster sowie der von ihnen verfolgten Subziele führt. Der gemein15) Vgl. zur Situation der vollständigen horizontalen Informationsautonomie trotz bestehender Interdependenzen Frese [Grundlagen]1988, S. 240.
III. Organisatorische Modelle der Angebotsabwicklung
259
same Orientierungsrahmen der Entscheidungsträger, welcher seinen Ausdruck z.B. in ähnlichen bzw. kompatiblen Entscheidungskalkülen oder aber einer gemeinsamen "Sprache" findet, baut potentielle Konfliktpotentiale - etwa zwischen technischen und kaufmännischen Entscheidungen - ab. Geht man also davon aus, daß mit der konzentrierten Verankerung der Angebotsabwicklung tendenziell eine Konflikthannonisation wahrscheinlich ist, so werden zur Erstellung umfassender Angebote auch keine zeitaufwendigen teilbereichsinternen Konfliktlösungs- bzw. Konflikthandhabungsprozesse ausgetragen. Es kann daher die Vennutung aufgestellt werden, daß sich die Konzentration von Angebotsabwicklungsaufgaben und der hiermit verbundenen Tendenz zur Konflikthannonisation positiv auf die Dauer des Angebotsabwicklungsprozesses auswirkt. Darüber hinaus dürfte diese Tendenz durch die vollständig autonome Angebotsabwicklung innerhalb eines Teilbereichs verstärkt werden, da zur Erstellung sämtlicher Angebotskomponenten prinzipiell keine bereichsübergreifenden Kommunikationsbeziehungen (und den hiennit verbundenen langen Kommunikationswegen) erforderlich sind. Diesem potentiellen Vorteil einer konzentrierten Verankerung der Angebotsabwicklungsaufgaben muß jedoch entgegen gehalten werden, daß mit der Annäherung von Problemlösungs- und Wahrnehmungsmustern der Entscheidungsträger auch ein eher begrenzter Infonnationsstand und damit eine eingeschränkte Problemumsicht zur Lösung von Entscheidungsproblemen verbunden sind. Aufgrund der wenig konfliktträchtigen Entscheidungsprozesse im Rahmen der Angebotsabwicklung wird der potentiell denkbare Problemlösungsspielraum in nur unzureichendem Maße ausgeschöpft. Diese Tendenz, bis zu einem gewissen Grade auf "Bewährtes" (unkritisch) zurückzugreifen, kann sich negativ auf die Entschlußqualität der Angebotsabwicklung auswirken. Deutlich wird dieses Phänomen am Beispiel der technischen Projektierung, wenn technische Lösungen erarbeitet werden, die primär den Kundeninteressen gerecht werden, dabei jedoch die technologische Perspektive in Hinblick auf die fertigungstechnischen Konsequenzen weitgehend unberücksichtigt bleibt.t6l
16) Vgl. hierzu die Entwicklungsstufen zur Organisation der Angebotsabwicklung bei Unternehmung C im fünften Teil dieser Arbeit auf den S. 320 ff. Bei einer anderen Unternehmung stellte eine Führungskraft des Vertriebsbereichs fest, daß derartige Abteilungen, die autonom umfassende Angebote ve!bindlich ausaroeiten dürfen, ein "Eigenleben" entwickeln können, welches nur auf die Befriedigung des Kundenwunsches gerichtet ist. Häufig würden individualisierte Angebote erstellt, die in den Bereichen Konstruktion und Fertigung zu erheblichen Umsetzungsproblemen im Rahmen der Auftragsabwicklung führen. In einem anderen Gespräch wurde in diesem Zusammenhang von der Gefahr gesprochen, daß die Angebotsabwicklung zum Selbstzweck degeneriert, d.h., daß die eigentliche Aufgabe, gewinnbringende Aufträge zu akquirieren, aus dem Bewußtsein der Entscheidungsträger verdrängt wird.
260
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
Wie bei der Modelldarstellung deutlich wurde, führt die konzentrierte Verankerung der Angebotsabwicklung zur Externalisierung sämtlicher teilfunktionsübergreifender Interdependenzen. Da alle Angebotskomponenten ausschließlich vom Teilbereich "Angebotsabwicklung" festgelegt werden, bedeutet dies für die interdependenten Vertriebs- und Produktionseinheiten, daß sie sich an die Realisationsergebnisse der Angebotsabwicklung, d.h. die vertraglich bindenden kundenindividuellen Angebotselemente, im Auftragsfall anpassen müssen. Aufgrund der eingeschränkten Problemumsicht der Angebotsabwicklung bzw. der Nichtberücksichtigung des spezifischen Wissens der interdependenten Einheiten (z.B. Konstruktion, technische Arbeitsplanung, Fertigungsplanung und -steuerung) können aus der Perspektive der Gesamtunternehmung qualitativ unzureichende Angebote resultieren. Die qualitativen Mängel spiegeln sich beispielsweise in zugesagten, aber nicht realisierbaren Liefertenninen, fertigungstechnisch nicht umsetzbaren Problemlösungen oder zu geringen Preisforderungen aufgrund unberücksichtigter Kosteneinflußgrößen (z.B. Entwicklungsaufwand im Auftragsfall) wider. Im Vergleich zur Interdependenzabstimmung erscheint die Einschätzung der mit dieser Organisationsform verbundenen Konsequenzen in Hinblick auf die Potentialnutzung schwieriger. Die konzentrierte Verankerung der Angebotsabwicklungsaufgaben in einem Teilbereich führt aufgrund der heterogenen Aufgabenanforderungen zur Zusammenfassung von Entscheidungsträgem mit primär technischer und kaufmännischer Orientierung. Die speziellen Anforderungsprofile der Entscheidungsträger können jedoch nicht prinzipiell als ungünstige Bedingung einer kostenwirtschaftlichen Ressourcennutzung angesehen werden. Aufgrund des begrenzten Aufgabenumfangs können durch die jeweiligen Entscheidungsträger jedoch Spezialisierungsvorteile realisiert oder aufgrund einer gegebenenfalls produktübergreifenden Aufgabenerfüllung vorhandene Ressourcenkapazitätsquerschnitte weitgehend ausgelastet werden. Werden allerdings - wie in Abbildung 58 (c,d) angedeutet- aufgrund der Produktheterogenität oder regionaler Besonderheiten teilbereichsintern produkt- oder feldorientierte Entscheidungseinheiten gebildet, welche autonom über sämtliche zur Angebotsabwicklung erforderlichen Ressourcen verfügen können, so liegen insbesondere für schlecht teilbare Ressourcen eher ungünstige Voraussetzungen einer kostenwirtschaftlichen Ressourcennutzung vor. Bei diesen eindimensionalen Gliederungsformen wird beispielsweise auf die Nutzung von Synergieeffekten verzichtet. Dies könnte z.B. durch einen für alle produkt- bzw. feldorientierten Einheiten gemeinsamen Vertriebsinnendienst (siehe Abbildung 58 e) sichergestellt werden.
111. Organisatorische Modelle der Angebotsabwicklung
261
Mit der teilbereichsintegrierten Einordnung der Angebotsabwicklung in den Vertriebsbereich ist eine Abweichung in Hinblick auf die vorangegangene Effizienzbeurteilung verbunden, die vornehmlich auf die partielle Internalisierung der teilfunktionsübergreifenden Interdependenzen zwischen Angebotsabwicklung und Auftragsabwicklung bzw. technischem Kundendienst zurückzuführen ist. Obwohl die Subziele der Angebotsabwicklung und des Vertriebs hinsichtlich ihrer Art- und Zeitpräferenz als eher kompatibel eingeschätzt werden können, wird der für die Entscheidungsträger der Angebotsabwicklung unmittelbar relevante und im Vergleich zum ersten Modell ausgeweitete Umweltausschnitt zu einer Verbesserung der informationeilen Basis führen. Insbesondere die Anforderungen der Auftragsabwicklung und des technischen Kundendienstes werden bei dieser Organisationsform aufgrund des gemeinsamen Orientierungsrahmens eher in die Dispositionen der Angebotsabwicklung einbezogen, als dies bei dem vorangegangene Modell der Fall war. Betrachtet man ausschließlich die zweite Hierarchieebene, so kann sich die umfassendere Problemsicht z.B. darin äußern, daß bei Entscheidungen, ob ein Angebot erstellt werden soll oder nicht, auf die Erfahrungen mit dem betreffenden Kunden (z.B. Zahlungsmoral) während der Auftragsabwicklung früherer Projekte zurückgegriffen wird. Daneben können alternative Handlungen, z.B. Modernisierungsmaßnahmen oder eine Großreparatur an einer bestehenden Anlage des Kunden durch den technischen Kundendienst, in die Überlegungen einbezogen werden. Die Einordnung aller Angebotsabwicklungsaufgaben in den Vertriebsbereich bedeutet für den Entscheidungsträger dieser Einheit eine inhaltliche Ausweitung seiner Entscheidungsaufgabe. Aufgrund seiner begrenzten Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungskapazität existieren für die teilbereichsintegrierte Verankerung der Angebotsabwicklung - insbesondere bei einer stark ausgeprägten Ungewißheitssituation - jedoch Grenzen. Die für den Vertriebsleiter auf der zweiten Hierarchieebene tendenziell größere Allgemeingültigkeit der angewendeten Entscheidungskalküle sowie die hiermit verbundene relativ grobe Informationsstruktur führt dazu, daß Entscheidungsträger hinsichtlich der Angebotsabwicklungsaufgaben im Regelfall nur einen geringeren Strukturierungsbeitrag leisten können und mithin stärker delegieren müssen, als dies bei einem autonomen Angebotsabwicklungsbereich der Fall ist. Zusammenfassend kann für beide konzentrierten Organisationsformen festgehalten werden, daß insbesondere jene Autonomiekosten, welche auf die
262
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
Externalisierung teilfunktionsübergreifender Interdependenzen zurückzuführen sind, Anlaß für zusätzliche Abstimmungsmaßnahmen geben.l7) Nach dieser ersten Effizienzeinschätzung stellt sich die Frage, ob diese Modelle- ohne zusätzliche Abstimmungsmaßnahmen-zurUnterstützung der unterschiedenen Kundenorientierungstypen geeignet erscheinen. Ruft man sich hierzu die typspezifischen Ergebnisse der Ungewißheitssituation, der Aufgaben- und Effizienzkriteriengewichtung sowie die Ergebnisse zur Koordinationsrelevanz von Interdependenzen in Erinnerung, so erscheint das teilbereichsintegrierte Konzentrationsmodell, bei dem sämtliche Angebotsabwicklungsaufgaben im Vertriebsbereich verankert sind, den Anforderungen von Kundenorientierungstyp I tendenziell zu entsprechen. Einerseits bietet dieses Modell insgesamt günstige Voraussetzungen für eine effiziente, d.h. kostenwirtschaftliche Ressourcennutzung. Aufgrund der Ergebnisse der Aufgabengewichtung wird deutlich, daß der technischen Projektierung im Rahmen der Angebotsabwicklung keine oder allenfalls eine sehr untergeordnete Bedeutung zukommt. Somit werden diesbezüglich auch keine spezialisierten Entscheidungsträger zur Angebotsabwicklung erforderlich. Andererseits wurden die stärker abstimmungsbedürftigen teilfunktionsübergreifenden Interdependenzen zwischen Angebotsabwicklung und Produktion gerade für diesen Typ der Kundenorientierung nicht als koordinationsrelevante Interdependenzen eingestuft. Aufgrund des hohen Standardisierungsgrades der Sachleistung und des geringen Kundeneinflusses konnte bei diesem Wettbewerbsstrategietyp festgestellt werden, daß im Regelfall weder die Konstruktion noch die technische Arbeitsplanung in die Angebotsabwicklung einbezogen sind. Allenfalls zur Lieferteeminermittlung kann ein Abstimmungsbedarf mit der "Fertigungsplanung und -Steuerung" auftreten, wobei auch hier häufig "Standardlieferzeiten" zugrundegelegt werden können. Da für diesen Typ der Kundenorientierung in einem bestimmten Zeitraum (z.B. ein Jahr) eine sehr viel größere Anzahl von Angeboten abgewickelt wird und tendenziell im Vergleich zu den beiden anderen Typen auch von einer höheren Umwandlungsrate der Angebote in Aufträge ausgegangen werden kann, ist die mit diesem Modell verbundene Berücksichtigung der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen zwischen Angebots- und Auftragsabwicklung innerhalb des Vertriebsbereiches positiv zu bewerten. 17) Auf die mit der Internalisierung von Interdependenzen tendenziell verbundene Problematik der Konnikthannonisation kann mit den im Rahmen dieser Arbeit betrachteten Abstimmungsmaßnahmen kein Einfluß genommen werden. In diesem Zusammenhang wird eher auf Maßnahmen zur adäquaten Gestaltung der Anreizstruktur von Entscheidungsträgem (Motivation) zurückzugreifen sein. Vgl. z.B. Frese [Untemehmungsführung] 1987, S. 287 ff.; St.aeble [Management] 1990, S. 750 ff.
III. Organisatorische Modelle der Angebotsabwicklung
263
b) Schnittstellen-Abstimmung Die vorangegangene Effizienzbeurteilung konzentrierter Einordnungsformen der Angebotsabwicklung hat die mit der jeweiligen Organisationslösung verbundenen Abstimmungsprobleme zwischen den Aufgaben der Angebotsabwicklung und den Vertriebs- bzw. Produktionsaufgaben verdeutlicht. Im folgenden soll anband ausgewählter Beispiele gezeigt werden, wie durch ergänzende Kommunikations- und Strukturierungsmaßnahmen eine verbesserte Schnittstellen-Abstimmung gewährleistet werden kann. Nach der inhaltlichen Skizzierung dieser Maßnahmen erfolgt deren Effizienzbeurteilung.
aa) Ausgewählte Maßnahmen Die Abstimmung teilfunktionsübergreifender Interdependenzen wird exemplarisch für beide Konzentrationsmodelle anband folgender Maßnahmen verdeutlicht: - Kommunikation über eine hierarchisch übergeordnete Entscheidungseinheit (Prinzip der Fremdabstimmung), - unmittelbare Kommunikation zwischen den interdependenten Entscheidungseinheiten (Prinzip der Selbstabstimmung, Fayol'sche Brücke) und - Strukturierung durch einen Entscheidungsausschuß (Prinzip der Selbstabstimmung). Bei der indirekten Kommunikation zwischen "Angebotsabwicklung", "Vertrieb" und "Produktion" im ersten bzw. zwischen "Vertrieb" und "Produktion" im zweiten Modell muß stets die Unternehmungsleitung als hierarchisch übergeordnete Entscheidungseinheit in die Informationsübermittlung einbezogen werden (siehe Abbildung 61 a). Wie aus Abbildung 61 b) ersichtlich wird, treten bei der zweiten Kommunikationsform demgegenüber die interdependenten Entscheidungseinheiten zum Informationsaustausch in direkten Kontakt. Im Gegensatz zu diesen Kornmunikationsmaßnahmen handelt es sich bei einem Entscheidungsausschuß um eine kollektive Entscheidungseinheit, deren Mitglieder den interdependenten Vertriebs-, Produktions- bzw. Angebotsabwicklungseinheiten angehören. Formal betrachtet strukturiert dieser Entscheidungsausschuß die Entscheidungsfelder der hinsichtlich der Angebotsabwicklung interdependenten Einheiten in stärkerem Maße vor. Aus diesem Grunde ist der Entscheidungsausschuß hierarchisch zwischen der Unternehmungsleitung und den interdependenten Einheiten der zweiten Hierarchieebene angesiedelt (siehe Abbildung 61, c).18J
18) Der stärkere Strukturierongsbeitrag wird in Abbildung 61c) durch verstärkte schwarze linien angedeutet
Unternehmungsleitung
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Unternehmungsleitung
Abb. 61: Ausgewählte Maßnahmen zur Schnittstellen-Abstimmung bei konzentrierter Einordnung der Angebotsabwicklung
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III. Organisatorische Modelle der Angebotsabwicklung
265
bb) Effizienzbeurteilung Mit den beschriebenen Kommunikationsmaßnahmen zur Schnittstellen-Abstimmung sind für die konzentrierten Organisationsformen der Angebotsabwicklung einerseits die Kommunikationswege sowie andererseits die entsprechenden Informationssender-, Informationsübermittlungs- und Informationsempfangseinheiten festgelegt worden. Neben diesem Bestandteil der organisatorischen Gestaltungsentscheidung ist zu prüfen, welche Informationen zwischen den interdependenten Entscheidungseinheiten ausgetauscht werden sollen. Auch wenn man sich bei diesen Konzentrationslösungen auf die teilfunktionsübergreifende, interdependenzbezogene Kommunikation konzentriert, bleibt weitgehend ungeklärt, ob beispielsweise sämtliche Dispositionen der interdependenten Einheiten oder nur eine bestimmte Teilmenge ausgetauscht werden sollen. Erste Anhaltspunkte hierfür können die in Abhängigkeit des verfolgten Wettbewerbsstrategietyps als koordinationsrelevant identifizierten Interdependenzen liefern. Da allerdings eine bis zu einem gewissen Grade autonome Entscheidungseinheit im Regelfall nicht selbst beurteilen kann, welche Informationen koordinationsrelevant sind, müssen den interdependenten Einheiten die jeweils zu übermittelnden Informationen bzw. die Anlässe zum Informationsaustausch vorgegeben werden.19J Teilt beispielweise der eigenständige Angebotsabwicklungsbereich (im ersten Konzentrationsmodell) dem technischen Kundendienst frühzeitig mit, daß für einen bestimmten Kunden eine Neuanlage projektiert werden soll, so kann sich der technische Kundendienst frühzeitig auf diese Situation einstellen. Aufgrund dieser Information wird möglicherweise entschieden, keine Akquisitionsbemühungen für eine Instandhaltungsmaßnahme oder eine Großreparatur an einer bestehenden Anlage dieses Kunden zu unternehmen. Entsprechend kann eine derartige Information (auch bei der teilbereichsintegrierten Verankerung der Angebotsabwicklung im Vertriebsbereich) an den Produktionsbereich dazu führen, daß für einen bestimmten, mit dem Kunden vereinbarten Liefertermin Fertigungskapazitäten reserviert werden, über die bei Abstimmungsverzicht anderweitig disponiert worden wäre. Die Einschränkung der horizontalen Informationsautonomie interdependenter Entscheidungseinheiten führt zum Abbau von Ungewißheit, die Prognose-
19) Vgl. hierzu auch Frese [Grundlagen) 1988, S. 241. So könnte z.B. grundsätzlich festgelegt werden, daß vom Angebotsabwicklungs- bzw. Vertriebsbereich projektierte technische Problemlösungen oder vereinbarte Uefertermine der Konstruktion bzw. der technischen Arbeitsplanung oder Fertigungsplanung und-steuerungdes Produktionsbereiches frühzeitig mitgeteilt werden müssen.
266
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
problerne der interdependenten Entscheidungsträger werden reduziert. Aufgrund des organisatorisch festgelegten Informationsaustausches können Entscheidungen auf einer besseren Informationsbasis getroffen werden, was sich tendenziell positiv auf die Entschlußqualität auswirkt. Neben der breiteren Informationsbasis führt die frühzeitige Information über die Entscheidungen zwischen interdependenten Einheiten dazu, daß der informationsempfangenden Einheit tendenziell mehr Zeit für ausgewählte Dispositionen verbleibt, als dies der Fall ist, wenn sie mit dem Realisationsergebnis der interdependenten Entscheidungseinheit konfrontiert werden (ad-hoc-Anpassung).20J Es ist jedoch darauf hinzuweisen, daß mit der Regelung des Informationsaustausches keine Einschränkung der Entscheidungsautonomie interdependenter Entscheidungseinheiten verbunden ist. Die Entscheidungseinheiten können trotz der ausgetauschten Informationen gemäß ihrer Entscheidungskompetenzabgrenzung autonom Entscheidungen treffen. Konkret kann sich dieser Sachverhalt beispielsweise darin äußern, daß der Produktionsbereich im Rahmen der Fertigungsplanung und -Steuerung primär seine Zielsetzung einer möglichst vollständigen Kapazitätsauslastung verfolgt, ohne die Informationen der Angebotsabwicklung über vereinbarte Lieferteemine explizit in die Überlegungen einzubeziehen. Geht man in diesem Zusammenhang von einem relativ ausgeprägten Differenzierungsgrad z.B. aufgrund weitgehend inkompatibler Formalzielsetzungen der autonomen Einheiten in der Produktion sowie im Vertrieb bzw. in der Angebotsabwicklung und dem hiermit verbundenen hohen Konfliktpotential aus, so muß die Eignung derartiger Kommunikationsmaßnahmen zur Konflikthandhabung in Frage gestellt werden. In Hinblick auf die Festlegung der Kommunikationswege kann festgestellt werden, daß es sich bei der ersten Regelung (Kommunikation indirekt über die Unternehmungsleitung) um eine radiale Kommunikationsstruktur, bei der zweiten Regelung (Kommunikation direkt zwischen den interdependenten Einheiten) um ein zweipoliges Serial handelt. Bei der radialen Kommunikationsstruktur müssen sämtliche Informationen zwischen den interdependenten Entscheidungseinheiten (Angebotsabwicklung vs. Vertrieb und Produktion beim ersten Konzentrationsmodell; Vertrieb vs. Produktion beim zweiten Konzentrationsmodell) über die Unternehmungsleitung ausgetauscht werden. Abgesehen von der Belastung der Unternehmungsleitung mit (operativen) Aufgaben der Informationsübermittlung wird sich de-
20) Teilt der Beschaffungsleiter dem Fertigungsleiter etwa frühzeitig mit, daß bestimmte Materialien nicht termingerecht beschafft werden können, so kann dies beispielsweise bei der Fertigungsplanung und -steuerung berücksichtigt werden. Erfährt der Fertigungsleiter von dem Versorgungsengpaß allerdings erst beim "Gang ins Lager", so muß er bestehende Fertigungspläne kurzfristig modifizieren.
III. Organisatorische Modelle der Angebotsabwicklung
267
ren Einschaltung in den Informationsfluß aufgrund begrenzter Informationsaufnahme- und Informationsabgabekapazitätenzt> tendenziell negativ auf die Übermittlungsgeschwindigkeit der Informationen auswirken. Die zwangläufig sukzessive Verarbeitung und Weitergabe der Informationen durch die Unternehmungsleitungwird zu einer Verzögerung des Abstimmungsprozesses führen22> - für die informationsempfangenden Einheiten kann der Vorteil einer potentiell frühzeitigen Information abnehmen. Durch die unmittelbare Kommunikation zwischen den interdependenten Einheiten im Fall des zweipoligen Serials kann demgegenüber von günstigeren Voraussetzungen hinsichtlich der Informationsübertragungsgeschwindigkeit und der erforderlichen Zeit zur Abstimmung ausgegangen werden. So wird die technische Problemlösung in diesem Fall unmittelbar - ohne Einschaltung einer zusätzlichen Entscheidungseinheit - der Konstruktion oder der Liefertermin direkt der Fertigungsplanung und -Steuerung im Produktionsbereich mitgeteilt. Analysiert man nun die Konsequenzen der beiden Kommunikationsstrukturen in Hinblick auf die Abstimmungsqualität der interdependenten Einheiten, so kann bei beiden Konzentrationsmodellen für die radiale Kommunikationsstruktur tendenziell von einer geringeren Stabilität des Informationsaustausches und einer geringeren Informationsübertragungsgenauigkeit ausgegangen werden. Fällt etwa die Unternehmungsleitung als "Informationsdrehscheibe" aus, so führt dies zum Zusammenbruch der gesamten Kommunikationsaktivitäten zur Abstimmung der interdependenten (feil-) Entscheidungen. Anders stellt sich die Situation etwa für die Kommunikationsstruktur des zweipoligen Serials beim zuerst betrachteten Konzentrationsmodell (eigenständiger Angebotsabwicklungsbereich) dar. Auch wenn die Vertriebseinheit hinsichtlich der Informationsübermittlung ausfällt, kann auf direktem Wege eine Abstimmung zwischen Angebotsabwicklung und Produktion sichergestellt werden. Die tendenziell geringere Übertragungsgenauigkeit der radialen Kommunikationsstruktur im Vergleich zum zweipoligen Serial wird auf die Einschaltung der Unternehmungsleitung in den Kommunikationsprozeß zurückgeführt. Aufgrund der prinzipiell gröberen Informationsstruktur der Unternehmungsleitung im Vergleich zu ihr nachgelagerten Entscheidungseinheiten besteht die Gefahr, daß z.B. spezifische detaillierte Informationsbestandteile der Angebotsabwicklungs- bzw. Vertriebseinheit verzerrt bzw. modifiziert oder hin-
21) Vgl. Drumm [Elemente]1969, S. 91 ff. 22) Vgl. Sirnon [Organisation]1989, S. 133.
268
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
sichtlich des Informationsgehaltes reduziert an die Produktionseinheit übermittelt werden.23l Für die dargestellten Konzentrationsmodelle kann hinsichtlich der ausgewählten Kommunikationsmaßnahmen zusammenfassend festgestellt werden, daß die mit den teilfunktionsübergreifenden Interdependenzen verbundene Prognoseungewißheit durch beide Abstimmungsmaßnahmen prinzipiell reduziert werden kann. Vergleicht man aus primär entscheidungslogischer Betrachtungsperspektive die indirekten (Radial) mit den direkten Kommunikationsbeziehungen (Serial), so erweisen sich die direkten Kommunikationsbeziehungen hinsichtlich qualitativer und zeitlicher Aspekte der Interdependenzabstimmung als vorteilhaft. Geht man zudem davon aus, daß mit der Einbeziehung der Unternehmungsleitung in den Kommunikationsprozeß auch der Ressourcenbedarf im Entscheidungssystem zur Abstimmung interdependenter Entscheidungen relativ zur direkten Kornmunikation dieser Einheiten zunimmt (Abstimmungskosten), dann wird die aufgestellte Hypothese durch diese Annahme unterstützt. Im folgenden soll untersucht werden, welchen Beitrag Entscheidungsausschüsse zur Abstimmung teilfunktionsübergreifender Interdependenzen bei der konzentrierten Verankerung der Angebotsabwicklung leisten können. Aus Vereinfachungsgründen soll hier der Entscheidungsausschuß aus Mitgliedern des Produktions- und Vertriebsbereichs betrachtet werden, wie er für das teilfunktionsintegrierte Konzentrationsmodell der Angebotsabwicklung (im Vertriebsbereich) in Abbildung 61 c) dargestellt ist. Prinzipielllassen sich die folgenden Überlegungen jedoch auch auf die andere Konzentrationsalternative übertragen.24l 23) Die vom Angebotsabwicklungs- bzw. Vertriebsbereich gesendeten Informationen weichen möglicherweise hinsichtlich semantischer und/oder syntaktischer Eigenschaften von den durch den Produktionsbereich empfangenen lnfonnationen ab, vgl. hierzu auch Drumm [Elemente] 1969, S. 92; vgl. jedoch auch kritisch zu den dargestellten negativen Konsequenzen indirekter Kommunikationsbeziehungen z.B. Bössmann (Analyse]1967, S. 80 ff. und Bartram [Kommunikation) 1969, S. 70 f. 24) Im wesentlichen wird sich hier die Gruppenzusammensetzung und gegebenenfalls die Gruppengröße verändern, da dem Entscheidungsausschuß Entscheidungsträger des Produktions-, Vertriebs- und Angebotsabwicklungsbereiches angehören können. Da für die Mitarbeiter des Vertriebs- und Angebotsabwicklungsbereiches jedoch von relativ ähnlichen Fonnalzielen ausgegangen werden kann (tendenziell geringes Konfliktpotential) und zur Abstimmung einzelner Interdepende nzprobleme im Regelfall nicht alle genannten Entscheidungsträger dem Entscheidungsausschuß angehören werden, erscheint die hier vorgenommene vereinfachte Betrachtungsweise gerechtfertigt. Desweiteren kann im Rahmen dieser Arbeit auf eine vergleichende Bewertung von Entscheidungsausschüssen in Hinblick auf deren Zusammensetzung und Größe nicht explizit eingegangen werden, vgl. zu den Bedingungen erfolgreicher Gruppenarbeit z.B. Staehle [Management) 1990, S. 260 ff. sowie zu EffiZienzaussagen zur internen Gestaltung von Entscheidungsausschüssen (bzw. Kollegien) Redel [Kollegienmanagement) 1982, S. 267 ff.
111. Organisatorische Modelle der Angebotsabwicklung
269
Die Selbstabstimmung der teilfunktionsübergreifenden Interdependenzen durch Entscheidungsträger des Produktions- und Vertriebsbereiches in einem Entscheidungsausschuß kann dazu führen, daß die interdependenzbezogene Prognoseungewißheit der Einheiten reduziert wird - die Interdependenz als solche wird allerdings im Regelfall nicht aufgehoben. Betrachtet man beispielsweise die innerbetriebliche Leistungsverflechtung zwischen Vertrieb (bzw. Angebotsabwicklung) und Produktion (bzw. technischer Arbeitsplanung), die mit der Festlegung der technischen Problemlösung verbunden ist, so besteht - wie oben festgestellt wurde - bei Abstimmungsverzicht die Gefahr, daß technische Lösungen projektiert werden, die fertigungstechnisch nicht realisierbar sind. Wenn jedoch die Mitarbeiter der technischen Arbeitsplanung und der technischen Projektierung in einem Entscheidungsausschuß gemeinsam die technologische Grobkonzeption der zu projektierenden Problemlösung festlegen, dann kann das angesprochene Problem zumindest weitgehend ausgeschlossen werden. Die vertriebsorientierten Anforderungen an kundenindividuelle Lösungen und die fertigungstechnischen Möglichkeiten zu deren Umsetzung können so aufeinander abgestimmt werden. Durch den Entscheidungsausschuß (Zwischeninstanz) werden die Entscheidungsfelder der Produktion (genauer hinsichtlich der technischen Arbeitsplanung) und des Vertriebs (genauer hinsichtlich der technischen Projektierung) in stärkerem Maße vorstrukturiert. Dies hat zur Konsequenz, daß für beide Einheiten die Menge der potentiell möglichen HandlungsaltemativenzsJ eingegrenzt und damit die wechselseitige Prognoseungewißheit in gewissem Umfang absorbiert wird. Dennoch verbleibt für die technische Projektierung zur völligen Konkretisierung der technischen Problemlösung ein Entscheidungsspielraum. Je nach der "endgültigen" Problemlösung wird auch die technische Arbeitsplanung z.B. während der Arbeitsplanerstellung ihre Dispositionen im Rahmen der eingegrenzten Handlungsalternativen treffen. Daneben ist durch die gemeinsame Entscheidung der Vertriebs- und Produktionsmitarbeiter in einem Entscheidungsausschuß auch die Aufhebung einer bestehenden Interdependenz möglich.26J So kann beispielsweise die Interdependenz aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtung zwischen Lie-
25) Für die technische Projektierung z.B. erfolgt die Eingrenzung der Handlungsmenge indirekt über die Sachzielkonkretisierung. Es werden nur solche Sachleistungen von der technischen Arbeitsplanung im Entscheidungsausschuß akzeptiert, die auch fertigungstechnisch mit der gegebenen Ressourcenausstattung realisierbar sind. Für die technische Arbeitsplanung wird in diesem Zusammenhang die Handlungsmenge z.B. indirekt durch die technologisch bedingte Festlegung der zur Umsetzung der Problemlösung erforderlichen Fertigungsressourcen eingegrenzt Die Festlegung von Fertigungsressourcen schränkt die Menge alternativer Arbeitspliine ein. 26) Durch die verstärkte Strukturierung können Interdependenzen aufgehoben werden (Veränderung des lnterdependenzumfangs).
270
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
ferterminermittlung (Vertrieb) und Fertigungsplanung und -steuerung (Produktion) aufgelöst werden, wenn die entsprechenden Entscheidungsträger das Entscheidungsproblem realisationsreif lösen, d.h. einen aus beiden Perspektiven akzeptierten Liefettermin verbindlich festlegen.27) Für die Fertigungsplanung und -steuerung besteht für dieses Entscheidungsproblem keine Ungewißheit mehr. Der aus Mitgliedern des Vertriebs- und Produktionsbereiches besetzte Entscheidungsausschuß bietet unter bestimmten Bedingungenzs) günstige Voraussetzungen für eine hohe Qualität des Abstimmungsergebnisses der teilfunktionsübergreifenden Interdependenzen. Die Zusammenfassung von Mitarbeitern der technischen Arbeitsplanung (Produktionsbereich) und der technischen Projektierung (Vertriebsbereich) führt für den Entscheidungsausschuß zu einer breiten Basis detaillierter Informationen und zu einem allgemeingültigeren EntscheidungskalküL Auf dieser Grundlage können tendenziell aus der Perspektive der Gesamtunternehmung ausgewogene technische Problemlösungen abgeleitet werden.29) Die von den Mitgliedern des Entscheidungsausschusses verfolgten produktionswirtschaftlichen und vertriebsorientierten Subziele können im Rahmen einer produktiven und offenen Konfliktaustragung Berücksichtigung finden und in die gemeinsam zu entwickelnde Grobkonzeption des Lösungsentwurfs einfließen. Hierbei werden zur Begründung der teilfunktionsspezifischen Präferenzen unter Rückgriff auf die jeweiligen Informationen und Entscheidungskalküle im Rahmen intensiver Argumentationsprozesse Ideen eingebracht, die tendenziell eine bessere Ausschöpfung des Problemlösungsspielraums ermöglichen und damit tendenziell zu einem aus Unternehmungssicht guten Abstimmungsergebnis führen dürften.JO> Diesem positiven qualitativen Aspekt steht jedoch - trotz der plenaren Kommunikationsstruktur innerhalb des Entscheidungsausschusses- die im Regelfall zeitintensive Abstimmung zwischen den Entscheidungsträgern gegenüber.31) Als Gründe hierfür lassen sich zum einen die im Regelfall zu Be-
27) Formal bat sieb jetzt allerdings der Kompetenzinhalt der dem Entscheidungsausschuß nachgelagerten Vertriebseinheit verändert . die Ueferterminermittlung wurde vollständig auf den Entscheidungsausschuß übertragen. 28) Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenbang einersei1S eine binreichende Mitarbeiterqualifikation und -motivation zur gemeinsamen Problemlösung in Gruppen und andererseilSein bandhabbares Konfliktpotential der interdependenten Entscheidungsträger (z.B. nicht vollständig inkompatible Formalziele, Entscheidungskalküle und Informationsstände der Ausscbußmitglieder, vgl. hierzu l.aux/üermann (Grundlagen]1987, S. 122 f.). 29) Frese [Entscbeidungsstrategien]l971, S. 285. 30) Vgl. hierzu Krüger (Grundlagen]1972, S. 99 f. und Laßmann [Koordination] im Druck. 31) Vgl. Krüger (Grundlagen]1972, S. 100.
111. Organisatorisclae Modelle der Angebotsabwicklung
271
ginn des Abstimmungsprozesses auftretenden Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich der generellen Vorstellungen zur technischen Problemlösung anführen. Zum anderen muß eine größere Informationsmenge mit unterschiedlichen Entscheidungskalkülen verarbeitet werden. Es ist jedoch darauf hinzuweisen, daß durch wiederholte Gruppenentscheidungsprozesse bei den Mitgliedern des Entscheidungsausschusses kllektive Lerneffekte realisiert werden können, die sich tendenziell positiv auf den Zeitbedarf zur Abstimmung auswirken.J2J Analysiert man nun die Konsequenzen hinsichtlich der hierarchischen Abstimmung zwischen Entscheidungsausschuß und den nachgelagerten Vertriebs- und Produktionseinheiten, so spricht vieles für die Annahme, daß der Entscheidungsausschuß qualitativ bessere Entscheidungen treffen kann als die ihm nachgeordneten Einheiten. Verzögerungen der Entscheidungsfindung, die auf einen unzureichenden Informationsstand oder mangelndes MethodenKnow-how zurückgeführt werden könnten, treten nicht auf, da die Mitglieder der Vertriebs- und Produktionseinheiten zugleich in Personalunion auch dem Entscheidungsausschuß angehören. Vertikale Kommunikationsmaßnahmen zwischen über- und untergeordneten Einheiten sind in diesem Fall nicht erforderlich. Mit der Reduzierung interdependenzbezogener Autonomiekosten gehen Abstimmungskosten einher. Da eine zusätzliche Entscheidungseinheit mit Entscheidungsträgern aus dem Vertriebs- und Produktionsbereich gebildet wird, lassen sich die Abstimmungskosten im wesentlichen durch die Zeit erfassen, die von den Ausschußmitgliedern investiert wird. Insbesondere bei konfliktträchtigen und innovativen Abstimmungsproblemen kann dabei vergleichsweise hohen Abstimmungskosten ausgegangen werden. Hinsichtlich der Potentialnutzung bietet der Entscheidungsausschuß zwar den Vorteil, daß er flexibel eingesetzt werden kann und aufgrund seiner Besetzung mit Entscheidungsträgern nachgeordneter Einheiten keinen zusätzlichen Personalbedarf hervorruft. Die aufwendigen Informationsgewinnungsund Informationsverarbeitungsaktivitäten können aber gerade bei Ausschüssen mit größerer Mitgliederzahl zu erheblichen Leerkosten bei einzelnen Entscheidungsträgern führen, wenn z.B. Informationen ausgetauscht werden, die für bestimmte Mitglieder ohne Bedeutung sind,JJ) oder Einzelprobleme diskutiert werden, die nur für eine Teilmenge der Ausschußmitglieder relevant 32) Vgl. Krüger (Grundlagen] 1972, S. 100 f. Gleichzeitig besteht gegebenenfalls aber auch die Gefahr, daß es aufgrund der Annäherung von Problemlösungs- und Wahrnehmungsmustern der Ausschußmitglieder zur Konfliktharmonisation kommt, die letztlich zu Qualitätseinbußen des Abstimmungsergebnisses führen kann. 33) Vgl. auch Laux/Liermann [Grundlagen)1987, S. 115.
272
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
sind. Eine abschließende Beurteilung des Entscheidungsausschusses nach dem Kriterium der Potentialnutzung bereitet deshalb Schwierigkeiten.H> Hinzuweisen ist auf die Tatsache, daß zur Abstimmung der teilfunktionsübergreifenden Interdependenzen bei den konzentrierten Organisationsmodellen der Angebotsabwicklung durchaus Kombinationen aus den hier isoliert dargestellten Maßnahmen denkbar sind. Auf eine Effizienzbeurteilung dieser Fälle (z.B. direkte Kommunikation zwischen den interdependenten Entscheidungseinheiten und Entscheidungsausschuß) kann jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen werden. Im Anschluß an die Effizienzbeurteilung ausgewählter Maßnahmen zur Schnittstellen-Abstimmung stellt sich die Frage, ob die durch diese organisatorischen Regelungen modifizierten konzentrierten Organisationsmodelle der Angebotsabwicklung in ihrer Grundtendenz günstige Voraussetzungen zur Unterstützung der unterschiedenen Wettbewerbsstrategietypen der Kundenorientierung bieten. Angesichts der organisatorischen Koordinationsanforderungen und -bedingungen der Kundenorientierungstypen II und III wird man aufgrundder vorangegangenen Überlegungen die ausschließlich um indirekte und direkte Kommunikationsmaßnahmen ergänzten Konzentrationsmodelle eher als ungeeignet einzustufen haben. Die mit den teilfunktionsübergreifenden Interdependenzen verbundenen Autonomiekosten können trotz der Kommunikationsmaßnahmen für Typ II, insbesondere aber auch für Typ III nicht in hinreichendem Maße reduziert werden. Vergleicht man die Ergebnisse der Effizienzbeurteilung des "teilbereichsintegrierten Konzentrationsmodells mit Entscheidungsausschuß" mit den Koordinationsanforderungen des Kundenorientierungstyps II, so können relativ weite Übereinstimmungen festgestellt werden. Insbesondere die teilfunktionsübergreifenden Abstimmungsprobleme, die durch das beschriebene Ungewißheitsausmaß nachhaltig geprägt werden (moderater Kundeneinfluß und relativ gut handhabbare Neuartigkeit der Kundenproblemstellungen), dürften durch den Entscheidungsausschuß zufriedenstellend bewältigt werden können. Die Eignung des Entscheidungsausschusses wird jedoch mit zunehmender Ungewißheit hinsichtlich der Angebotsabwicklungsaufgaben kritisch zu beurteilen sein. Dies dürfte insbesondere für den Kundenorientierungstyp III aufgrund des weitreichenden Kundeneinflusses und der hohen Neuartigkeit der Kundenproblemstellungen zutreffen. Für diesen Fall wird die weitgehend au-
34) Vgl. vertiefend zu potentialbezogenen EffiZienzaussagen von Entscheidungsausschüssen bzw. Kollegien aus quantitativer und quaUtativer Sicht Rede! [KoUegienmanagement]1982, S. ZT1 -328.
III. Organisatorische Modelle der Angebotsabwicklung
273
tonome Angebotsabwicklung durch eine konzentrierte organisatorische Einheit in Verbindung mit einem Entscheidungsausschuß nicht sinnvoll sein. Die Abstimmung der sehr bedeutsamen teilfunktionsübergreifenden Interdependenzen führt für das betrachtete Konzentrationsmodell vor diesem Hintergrund zu sehr hohen, nicht mehr vertretbaren Abstimmungskosten.
3. Diffundierte Einordnung der Angebotsabwicklung Die Möglichkeiten zur Einordnung von Teilfunktionen nach dem Prinzip der Diffusion sind außerordentlich vielfältig. Die folgende Darstellung muß sich also beschränken. Erörtert werden mit dem eindimensionalen und dem mehrdimensionalen Diffusionsmodell zwei ausgewählte Modellvarianten.
a) Basisentscheidung aa) Eindimensionale handlungsorientierte Diffusion ohne Kompetenzüberschneidung
Das zu betrachtende Diffusionsmodell zur Einordnung der Angebotsabwicklung geht davon aus, daß die Teilfunktion in handlungsorientierte Teilfunktionselemente zerlegt wird, die mehreren durch die Rahmenstruktur vorgegebenen organisatorischen Teileinheiten so zugewiesen werden, daß eine Kompetenzüberschneidung hinsichtlich der Angebotsabwicklungsaufgaben ausgeschlossen ist. Die Aufgaben technische Projektierung und Lieferterminermittlung werden dem Produktionsbereich sowie die Aufgaben Anfragenbewertung, Preisfestlegung und AngebotsverfolgungNerhandlung dem Vertriebsbereich auf der zweiten Hierarchieebene zugewiesen (siehe Abbildung 62).
18 Hüsch
274
D. Organisation der kundenorientierten Angebotsabwicklung
Unternehmungsleitung
I
Beschaffung I Materialwirtschaft
Material di sposi ti OD
Materialeinkauf Materiallagerung Materialtracsport
Produktion
I
I
Koo stru kti oo
I
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II. Untersuchungsergebnisse
359
cc) Angebotsabwicklung
Bevor der eigentliche - für den Kunden kostenlose - Dienstleistungserstellungsprozeß beschrieben wird, soll auf die Angebotsstruktur und die strategischen Ziele für die Angebotserstellung eingegangen werden. a) Angebotsstruktur
Für die im Rahmen dieser Fallstudie betrachteten Produktlinien 1 und 2 gehen jährlich etwa 600-700 Anfragen bei Unternehmung C ein. Insgesamt wird auf diese Anfragen mit rund 500 Angeboten reagiert, wobei als Auswahlkriterium zur Anfragenbewertung die "Seriosität" der Anfrage herangezogen wird.61) Diese 500 Angebote gliedern sich in vier Gruppen: - Etwa 100 Angebote sind als reine Informations- bzw. Kontaktangebote zu kennzeichnen, die auf sehr pauschale Anfragen der Nachfrager gerichtet sind. Dies ist häufig dann der Fall, wenn Nachfrager Informationen zum Leistungsprogramm wünschen oder hinsichtlich einer grob umschriebenen Problemstellung wissen möchten, ob Unternehmung C als potentieller Lieferant in Frage kommt. Der Erstellungsaufwand ist gering. Häufig erfolgt die Zusendung von Prospekten. - Weitere 100 Angebote betreffen die Situation, daß die Nachfrager eine konkrete Investition geplant haben, technische Spezifikationen und Anforderungen jedoch zu diesem Zeitpunkt noch nicht bekannt sind. Der Kunde erwartet von Unternehmung C eine grobe Fixierung des erforderlichen Investitionsvolumens, um das für die Planungsüberlegungen notwendige Budget festzulegen (Budgetangebote). - Die dritte Gruppe, die ebenfalls etwa 100 Angebote umfaßt, ist dadurch gekennzeichnet, daß Unternehmung C nicht in direktem Kontakt mit dem Nachfrager steht, d.h. die Anfrage über Drittunternehmungen (Consulting-Engineers, Kooperationspartner) herangetragen wird. Als Problem wurde hier auf die häufig zu unpräzise Artikulation des Bedarfs hingewiesen. Es werden Minimalangebote erstellt, die einer intensiven Konkretisierung mit dem Nachfrager (Verwender) im Projektgespräch bedürfen.
61) Eine systematische Anfragebewertung erfolgt nicht. Det.tillierte(re) Angebote werden ausschließlich dann erstellt, wenn der Endverwender bekannt und die Kundenproblemstellung "übersehbar'' sind.
360
E. Angebotsabwicklung in der Investitonsgüter-Industrie - Fallstudien
- Als letzte Gruppe sind die ca. 200 "emstzunehmenden" Anfragen zu nennen, bei denen zunächst in direktem Kontakt mit dem Kunden für die spezifische Nachfrage eine technische Problemlösung erörtert wird. Hieran schließt sich die detaillierte Ausarbeitung eines Festangebotes an.
Im Rahmen der interaktiven Problemlösung mit dem Kunden müssen häufig für eine Anfrage- insbesondere dann, wenn es sich um komplexere Kundenbedarfe z.B. der Produktlinie 2 handelt - mehrere aufeinander aufbauende, der zunehmenden Problemkonkretisierung Rechnung tragende Angebote erstellt werden. Diese Alternativangebote betreffen etwa 20-30 % der in der vierten Gruppe angesprochenen Angebote, so daß schließlich etwa 140 qualifizierte Angebote je Jahr erstellt werden, von denen etwa 70 auf die Produktlinie 1-klein, 30 auf die Produktlinie 1-groß und etwa 40 auf die Produktlinie 2 entfallen. Die Umwandlungsrate abgegebener Angebote in Aufträge liegt bei 1520 %, wobei ergänzend gesagt werden muß, daß für Produktlinie 2 nur etwa 2-4 Aufträge je Jahr erteilt werden.62) Insgesamt gehen jährlich etwa 30-40 Aufträge ein. ß) Strategische Zielsetzung
Zwei Hauptziele, denen nach Aussagen der Mitarbeiter im Vertrieb und in der Konstruktion für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen große Bedeutung zukommt, bestimmen die Angebotsabwicklung. Einerseits hat die qualitativ hochwertige Beratung und Betreuung des Kunden während des Angebotsabwicklungsprozesses als Dienstleistung einen hohen Stellenwert. Zum anderen ist die Einhaltung der vom Kunden vorgegebenen Termine bezüglich der Angebotsabgabe (und auch für die späteren Leistungsphasen) entscheidend. Daraus läßt sich die Forderung nach kurzen Durchlaufzeiten in den Einzelphasen des Angebotsabwicklungsprozesses ableiten, was insbesondere aufgrund der Vielzahl der in den Angebotsprozeß einbezogenen Einheiten und der parallelen Bearbeitung mehrerer Angebote besondere Anforderungen an die Koordination, insbesondere an die Abstimmung von Interdependenzen, stellt.
62) Die Umwandlungsrate bezieht sich, wie in den meisten empirischen Studien, auf die mengenmäßige Relation von Angeboten und Aufträgen.
li. Untersuchungsergebnisse
361
y) Abwicklungsprozeß
Die Angebotsabwicklung läßt sich in drei Phasen gliedern, die im folgenden für eine "typische" Angebotserstellung beschrieben werden. aa) Information, Akquisition und Anfragenbewertung
Die erste Phase reicht von der ersten informellen Kontaktaufnahme bis zur Eneilung einer offiziellen Anfrage durch den Kunden. Als Auslöser dieser im Vorfeld der Angebotsausarbeitung liegenden Aktivitäten sind einerseits die unmittelbar durch den Kunden artikulierten Investitionsbedarfe gegenüber dem Vertriebsaußendienst - oder auch der Konstruktion63J - zu sehen. Als wichtiger Faktor sind in diesem Zusammenhang die weltweit angesiedelten Vertretungen von Unternehmung C zu nennen, deren Aufgabe in dieser Phase primär darin besteht, potentielle Kundenbedarfe möglichst "aufzuspüren" und eine entsprechend qualifizierte Informationsversorgung für den Vertriebsaußendienst sicherzustellen. Der zeitlich frühe Kontakt zum Kunden kann sich als wichtiger Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten erweisen, da es dem Anbieter möglich ist, eigene Stärken in den Vordergrund zu stellen, die dann als Maßstab für die Konkurrenten dienen.64J
Je nach dem Komplexitätsgrad der zu erbringenden Leistung treten auf der Anbieterseite zur Information und Beratung ausschließlich die Mitarbeiter des regionalen Vertriebsaußendienstes in Kontakt zum Kunden6SJ, wobei sie durch Produktspezialisten (Fachberater) des Technologie- oder Konstruktionsbereiches unterstützt werden können. Nur in Ausnahmefällen bietet der Vertrieb Problemlösungen zur Bedarfsdeckung an, die einen zu diesem Zeitpunkt nicht vorhersehbaren konstruktiven Aufwand beinhalten. Im Regelfall zieht der Vertriebsaußendienst bei technologischen Spezialfragen die entsprechenden Teileinheiten zu Rate, bevor konkrete Vereinbarungen mit dem Kunden getroffen werden.66J In dieser Phase ist - sofern der kundenindividuelle Entwick-
63) Dieser Fall tritt häufiger bei Nachfragern mit langjähriger Geschäftsbeziehung auf, die im direkten regionalen Umfeld des Stammhauses von Unternehmung C angesiedelt sind. 64) In einem Gespräch mit einem leitenden Vertriebsmitarbeiter wurde darauf hingewiesen, daß die frühe Interaktion mit dem Kunden (Buying-Center) binsichtlieb der technologischen Rahmendaten häufig zu einer frühen Präferenzbildung für die entsprechende Unternehmung führt. 65) Hierbei handelt es sich um Maschinen, die durch einen hohen Standardisierungsgrad gekennzeichnet sind, d.b. deren Baugruppen durch Typenpläne erfaßt sind. Dies trifft häufiger für die kleineren Maschinenvarianten der Produktlinie 1 zu. 66) Die Einbeziehung der technischen Einheiten in diese frühe Akquisitionsphase führt zu einer gemeinsam, bereichsübergreifend gelnlgenen Verantwortung hinsichtlich der entwickelten Problemlösung.
362
E. Angebotsabwicklung in der Investitonsgüter-Industrie- Fallstudien
lungsaufwand als sehr hoch eingeschätzt wird - die Entscheidung61) zu treffen, ob überhaupt ein Angebot für die entsprechende Problemstellung des Kunden abgegeben werden soll. In wechselseitigen Beratungsgesprächen zwischen dem Kunden und den Einheiten "regionaler Vertriebsaußendienst", "Technologie" und "produktorientierter Konstruktion" werden Problemlösungsvorschläge entwickelt, auf deren Basis im Regelfall die eigentliche Angebotserstellung erfolgt. Hauptverantwortlich ist für diese und die folgenden Phasen bis zur endgültigen Angebotsabgabe der Vertriebsaußendienst.
ßß) Angebotsausarbeitung Die Phase der Angebotsausarbeitung beginnt mit dem Erhalt der Kundenanfrage und endet mit der Abgabe eines inhaltlich qualifizierten Angebotes. Es kann als realistisch angesehen werden, daß bis zur endgültigen Angebotsabgabe mehrere Folge- oder Alternativangebote, die auf ihren jeweiligen Vorläufer aufbauen und z.B. neue Erkenntnisse hinsichtlich der Spezifizierteren Kundenproblemstellung beinhalten, erstellt werden müssen. Auf diese Problematik wird im weiteren nicht eingegangen. Der wesentliche Bestandteil des zu erstellenden Angebotes ist zunächst die technische Problemlösung. Hierzu wird ausgehend von der Kundenproblemstellung, die gegebenenfalls schon mit den Einheiten "Technologie" oder "Konstruktion" im Rahmen einer Vorklärung erörtert worden ist, eine Spezifizierung des Kundenbedarfes vorgenommen. Liegen z.B. ausschließlich Informationen über das zu bearbeitende Werkstück mit den qualitativen Anforderungen des Kunden vor, wird zunächst in einer Grundsatzstudie durch die Einheit "Technologie" geklärt, mit welcher Maschine die Problemstellung am besten gelöst werden kann. Anschließend werden gegebenenfalls notwendige Anpassungen, z.B. an den erforderlichen Werkzeugen unter geometrisch-technologischen Gesichtspunkten vorgenommen, die jedoch mit der Konstruktion hinsichtlich ihrer Kompatibilität mit den bestehenden Baugruppen bzw. bezüglich ihrer eigenen konstruktiven Realisierbarkeil abgestimmt werden. Darüber hinaus muß bereits zu diesem Zeitpunkt mit der Einheit "Arbeitsvorbereitung"6SJ abgeklärt werden, ob die Vorschläge der "Technologie"-Einheit überhaupt mit den gegebenen Fertigungsressourcen umgesetzt werden können. 67) Es handelt sich hierbei um eine Gruppenentscheidung, an der die Leiter des Vertriebsaußendienstes, der Konstruktion sowie die technische Unternehmungsleitung beteiligt sind. 68) Die Arbeitsvorbereitung untersteht im Ressort "Technik und Produktion" der Einheit "Terminleitstelle und Teilefertigung".
II. Untersuchungsergebnisse
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Der andere Weg führt direkt von der Anfrage des Kunden über den Vertrieb an die Konstruktion, wenn konkret auf bestimmte Maschinentypen Bezug genommen wird und eine spezielle baugruppenorientierte Anpassung bzw. Neuentwicklung vorzunehmen ist. Hierzu erteilt der Vertriebsaußendienst eine Anforderung für eine "Projektausarbeitung", die die kundenproblembezogene technische Lösung beinhaltet. Es ist nun die Aufgabe der Konstruktion, die Baugruppen (1. Ordnung) sowie das gesamte Sonderzubehör hinsichtlich der mechanischen und elektronischen wie auch steuerungstechnischen Lösungselemente zu ermitteln und im Rahmen einer sog. "Maschinen-Gewichts-Kalkulation" zusammenzustellen. Hier werden neben der inhaltlichen Spezifikalion der Maschine (Baugruppenbeschreibung) die für die Kalkulation im Vertriebsinnendienst (Entwicklungs- und Konstruktionsstunden im Auftragsfalle) und die Angebotstexterstellung im Vertriebsaußendienst ("Angebotserstellung") wesentlichen Merkmale der Maschine zusammengefaßt. Daneben ist eine erste Aufwandsschätzung der projektierten Leistung möglich. Der Prozeß der technischen Problemlösung ist durch einen intensiven Kontakt zwischen Vertriebseinheiten, Konstruktionseinheiten und dem Kunden gekennzeichnet. Als Ergebnis werden dem Kunden in der Regel mehrere alternative technische Problemlösungen präsentiert. Änderungs- oder Zusatzwünsche werden vor Ort mit dem Kunden diskutiert und unternehmungsintern in modifizierte Problemlösungen umgesetzt. Auf der Grundlage einer pauschalen "Maschinen-Gewichts-Kalkulation" erfolgt im Vertriebsinnendienst die Kalkulation. Der Preis für die angebotene Gesamtleistung muß neben dem sog. Kostenpreis sowie Vertriebs- und Gemeinkosten außerdem die Kosten für Schulungen, Montage, Verpackung und Fracht abdecken. Unter Orientierung an dieser Preisvorstellung erfolgt dann die Preisverhandlung mit dem Kunden, die der regionale Verkaufsaußendienstleiter in einem ihm zugewiesenen Entscheidungsspielraum eigenverantwortlich mit dem Kunden führt. Bei größeren, diesen Spielraum überschreitenden Preiszugeständnissen liegt die Entscheidungskompetenz beim Vertriebsaußendienstleiter bzw. im Falle der nicht mehr gewährleisteten Kostendeckung bei der Untemehmungsleitung. Die Lieferterminermittlung wird durch die "Terminleitstelle" im Ressort "Technik und Produktion" vorgenommen. Hierzu werden die Durchlaufzeiten in der Teilefertigung und der Innenmontage unter Berücksichtigung der Kapazitätsauslastung sowie kritischer Beschaffungszeiten im Einkauf ermittelt und zu einem frühesten Liefertermin aggregiert, der an den Vertriebsaußendienst weitergeleitet wird. Neben dem eigentlichen Liefertermin werden für das endgültige Angebot weitere Zwischentermine als Ecktermine vereinbart (z.B.
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E. Angebotsabwicklung in der Investitonsgüter-Industrie - Fallstudien
Abgabe von Netzplan, Schallplan und Montageablaufplan sowie Lieferbeginn, Montagebeginn, Abnahmetermin). Abschließende Bestandteile des Angebotes bilden juristische Bedingungen (Lieferbedingungen, Zahlungsbedingungen), Garantien (Maschinenverfügbarkeit, zugesicherte Eigenschaften), Versicherungen und Abnahmemodalitäten. Die Ausformulierung und Zusammenstellung der verschiedenen Elemente zu einem geschlossenen Angebot übernimmt die Einheit "Angebotserstellung" im Vertriebsaußendienst Nachdem das umfassende Angebot dem Kunden übermittelt worden ist, erfolgt die abschließende Angebotspräsentation beim Kunden. Die Angebotsverfolgung liegt im Aufgabenbereich der Angebotserstellung bzw. bei den regionalen Außendienstmitarbeitem, die in Kontakt zum Kunden stehen. Wird das abgegebene Angebot vom Kunden abgelehnt, so werden die gesamten Projektunterlagen archiviert und ein sog. "lost-order-report" erstellt. Als Informationsgrundlage dienen hierzu die durch die Vertretungen gewonnen Informationen sowie ein an den Kunden gerichtetes Schreiben, in dem konkret nach den Gründen für die Angebotsablehnung gefragt wird. TI) Auftragsbestätigung
Die letzte Phase beginnt mit der Auftragsecteilung durch den Kunden und endet mit der Auftragsbestätigung durch den Vertriebsinnendienst.69J Insgesamt ist diese Phase durch einen hohen Formalisierungsgrad gekennzeichnet, der in einer detaillierten Organisationsanweisung seinen Ausdruck findet. Auf diese Weise soll eine möglichst kurze Durchlaufzeit für die Aufgabenerfüllung bei gleichzeitiger Gewährleistung eines hohen Sicherheitsgrades bei der Fixierung des vertraglich bindenden Leistungspaketes gewährleistet werden. Durch den Vertriebsinnendienst ("Auftragsabwicklung-Maschinen") erfolgt zunächst die Soli-Ecktermin-Planung der für diese Phase relevanten Aktivitäten des Vertriebs, der Konstruktion und des Einkaufs. Die endgültige Festlegung der lst-Ecktermine für realisationsreife Projekte erfolgt später durch die "Terminleitstelle". Wenn die offizielle Auftragsecteilung durch den Kunden beim Vertriebsaußendienst eingegangen ist, wird durch den für das abgegebene Angebot verantwortlichen Mitarbeiter des regionalen Vertriebsaußendienstes ein sog. "Interner Abschlußbericht" erstellt, dei/Sämtliche Vereinbarungen und Nebenabreden mit dem Kunden enthält. Durch die Terminleitstel-
69) Mit der Auftragsbestätigung wird der Angebotsabwicklungsprozeß beendet und der Auftragsabwicklungsprozeß eingeleitet.
li. Untersuchungsergebnisse
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le wird die Realisierbarkeit des angestrebten Liefertermins dokumentiert. Daneben erfolgt die Genehmigung zur Auftragsannahme durch ein Mitgied der Unternehmungsleitung. Die Erstellung des internen Abschlußberichtes ist zugleich die letzte Tätigkeit im Rahmen des Angebotsabwicklungsprozesses für den Vertriebsaußendienst Nach der Übergabe des internen Abschlußberichtes an den Vertriebsinnendienst ("Auftragsabwicklung-Maschinen") erfolgt nach einer Vollständigkeitsprüfung dessen Verteilung mit einer Einladung zum sog. "internen Abschlußgespräch" an die relevanten Fachabteilungen. Parallel hierzu erhalten diese Fachabteilungen vom Vertriebsinnendienst die sog. "vorläufige Eilinformation", die für sämtliche durch den (potentiellen) Auftrag betroffenen Abteilungen die Termin- und Kapazitätsplanung auf der Basis des abgegebenen Angebotes enthält. Interner Abschlußbericht und Eilinformation sind durch die Fachabteilungen kritisch zu prüfen und Grundlage für das spätestens sechs Tage nach der Auftragsecteilung stattfindende "interne Abschlußgespräch". Das interne Abschlußgespräch besteht aus dem Auftragseingangsgespräch und dem technischen Abschlußgespräch, die beide aufeinanderfolgen und an einem Tag stattfinden. Das Auftragseingangsgespräch dient im wesentlichen zur Abstimmung der getroffenen Vertragskonditionen (kommerzieller Teil des internen Abschlußgespräches). Zu den Teilnehmern zählen Mitarbeiter der Einheiten "Terminleitstelle", "Verkaufsaußendienst", "Vertriebsinnendienst" (Leiter, Kalkulation und Auftragsabwicklung-Maschinen) sowie des "Finanzwesens". Das technische Abschlußgespräch dient zur umfassenden technischen Information sowie zur Abstimmung und Festlegung der technischen Aufgaben. Zu den Teilnehmern gehören Mitarbeiter der Einheiten "Terminleitstelle", "Verkaufsaußendienst", "Vertriebsinnendienst" (Leiter, Kalkulation und Auftragsabwicklung-Maschinen), "Konstruktion", "Montage", "Produktqualität" sowie weiterer Spezialeinheiten, wenn Flexible Fertigungssysteme Gegenstand des Gespräches sind. Ziel des internen Abschlußgespräches ist die zusammenhängende Diskussion des potentiellen Auftrages hinsichtlich sämtlicher Besonderheiten und kundenspezifischer Risiken. Offene Fragen (Aufgaben, Termine) sowie Koordinationsaufgaben sind zu klären. Durch den Vertriebsinnendienst ("Auftragsabwicklung-Maschinen") wird ein Protokoll des Abschlußgespräches erstellt, welches auch die Punkte enthält, die möglichst bis zur Auftragsbestätigung durch die Fachabteilungen zu klären sind. Hierzu wird das Protokoll, das die noch zu klärenden Fragen und den spätesten Termin für die Rückmeldung enthält, an die Fachabteilungen gesandt. Das zuletzt abgegebene Angebot, der interne Abschlußbericht sowie das Protokoll zum Abschlußgespräch stellen die ausführliche Dokumentation des
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E. Angebotsabwicklung in der lnvestitonsgüter-Industrie - Fallstudien
Auftrages dar. Können nicht alle Fragen bis zur Auftragsbestätigung geklärt werden, so werden die Eckdaten durch die Tenninleitstelle in die Ecktenninplanung aufgenommen und deren Einhaltung kontrolliert. Unmittelbar nach dem internen Abschlußgespräch erstellt der Vertriebsinnendienst ("Auftragsabwicklung-Maschinen") die Auftragsbestätigung, die dem Kunden übennittelt wird.70J Von diesem Zeitpunkt an beginnt die Abwicklung des konkreten Kundenauftrages. Ansprechpartner für den Kunden sind (hauptsächlich) die produktorientierten Einheiten der "Auftragsabwicklung" im Vertriebsinnendienst. Zur Organisation der Angebotsabwicklung bei Unternehmung C kann zusammenfassend festgestellt werden, daß sowohl für die zweite als auch für die dritte Hierarchieebene eine handlungsorientierte Diffusion der Angebotsabwicklungsaufgaben ohne Kompetenzüberschneidung vorliegt. Auf der zweiten Ebene ist die "technische Projektierung" dem Teilbereich "Technik und Produktion" zugeordnet. Die übrigen der im Rahmen der vorliegenden Arbeit unterschiedenen Angebotsabwicklungsaufgaben sind im "Vertrieb" verankert. Abweichend hiervon wird auf der dritten Hierarchieebene eine Teilaufgabe der Preisfestlegung, nämlich die Kalkulation, der Einheit "Vertrieb-innen" zugewiesen; die übrigen (vertriebsorientierten) Aufgaben werden von den Einheiten "Vertrieb-außen", die der technischen Projektierung von der "Konstruktion" wahrgenommen. Auf beiden Hierarchieebenen führt die handlungsorientierte Diffusion der Angebotsabwicklungsaufgaben zur Externalisierung teilfunktionsübergreifender, aber auch teilfunktionsinterner Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen und Marktinterdependenzen. Eine nähere Betrachtung der hiermit verbundenen Abstimmungsprobleme wird im folgenden für die drei Interdependenzarten getrennt vorgenommen. Auf eine weiterführende Analyse der Einordnung von Angebotsabwicklungsaufgaben auf der vierten und fünften Hierarchieebene soll hier verzichtet werden. dd) Schnittstellen-Abstimmung
Der beschriebene Angebotsabwicklungsprozeß wird hauptsächlich durch Einheiten der Teilbereiche Vertrieb und Konstruktion arbeitsteilig abgewickelt. Die nachfolgenden Ausführungen sollen die Schnittstellen an den Teilbereichsgrenzen und die vorgesehenen Abstimmungsmaßnahmen aufzeigen.
70) Die Auftragsbestätigung beinhaltet auch die gegebenenfalls im Rahmen des Abschlußgespräches präzisierten kommerziellen und technischen Einzelheiten.
li. Untersuchungsergebnisse
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a) Marktinterdependenzen
Marktinterdependenzen können bei Unternehmung C aufgrundder beschriebenen Teilbereichsstrukturen einerseits teilfunktionsübergreifend zwischen dem Vertriebs- und dem Konstruktionsbereich, andererseits vertriebsintern auftreten. Die teilfunktionsübergreifenden Marktinterdependenzen zwischen Konstruktion und Vertrieb resultieren aus der direkten, möglicherweise voneinander unabhängigen Interaktion beider Einheiten mit dem Kunden. So ist denkbar, daß der Konstruktionsbereich im direkten Kundenkontakt spezifische kundenindividuelle Problemlösungen als technologisch sinnvoll und realisierbar diskutiert, die aufgrund wirtschaftlicher Überlegungen durch den Vertrieb als unrealistisch gegenüber dem Kunden verworfen wurden. Andererseits können durch den Vertrieb technische Problemlösungen "verkauft" werden, um z.B. einen bedeutenden Kunden zu gewinnen, die unmittelbar das (externe) Entscheidungsfeld der Konstruktion beeinflussen. Die Konstruktionseinheiten müssen sich unter Umständen an die veränderten Anforderungen des Kunden bei der interaktiven technischen Problemlösung anpassen. Marktinterdependenzen entstehen in Unternehmung C hauptsächlich deshalb, weil die komplexen und individualisierten Absatzobjekte nicht ausschließlich durch den regionalen Vertriebsaußendienst zu vertreiben sind, da das für kundenindividuelle Fragen notwendige technische Know-how nicht immer gegeben ist. Die Einbeziehung der Konstruktionseinheiten in die technische Problemlösung mit dem Kunden führt dann zu Kompetenzüberschneidungen. Diesem Schnittstellenproblem wird einerseits durch eine intensive direkte Kommunikation zwischen den betroffenen Vertriebs- und Konstruktionseinheiten Rechnung getragen.71J Andererseits wird bei kundenbezogenen Problemlösungen, die nicht unmittelbar aus dem Typenplan bedient werden können, eine Gruppenentscheidung hinsichtlich der anzubietenden technischen Lösung herbeigeführt (Entscheidungsausschuß). Als Gruppenmitglieder können dabei in Abhängigkeit vom Individualisierungsgrad der Kundenproblemstellung der regionale Außendienstleiter und der Vertriebsleiter, ergänzt um produktorientierte Konstruktionsabteilungsleiter oder die Konstruktionsleiter sowie Mitglieder der Unternehmungsleitung, auftreten. Vertriebsintern treten Marktinterdependenzen einmal zwischen den produktorientierten Einheiten "Produkt 1, 2, 3" auf, die unabhängig die bis zu ei-
71) Die direkte horizontale Kommunikation der Teilbereiche wird durch die sich entsprechenden teilbereichsinternen Segmentierungskriterien (Produkt) unterstützt.
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E. Angebotsabwicklung in der Investitonsgüter-lndustrie - Fallstudien
nem gewissen Grade in Substitutionskonkurrenz zueinanderstehenden Produkte vertreiben. Besonders zwischen den Produkten 1/2 und 3 treten Marktinterdependenzen auf, da in einem bestimmten Anwendungsbereich die Werkstückbearbeitungvon der gewählten Maschine unabhängig ist.nJ Die Koordination dieser Form der Marktinterdependenzen soll zukünftig für spezielle Fragen über die Einheit Koordination/Kooperation als eigens dafür eingerichteter Koordinationsinstanz sichergestellt werden. Derzeit erfolgt die Abstimmung primär über den Vertriebsaußendienstleiter (hierarchische Weisung) oder durch Entscheidungsausschüsse, die sich aus den jeweiligen Produktverantwortlichen zusammensetzen. Als weitere vertriebsinterne Form ist auf die indirekten Marktinterdependenzen zwischen den regionalen Außendienstleitern hinzuweisen. Sie entstehen, wenn z.B. ein international tätiger Kunde eine Anfrage hinsichtlich einer speziellen Maschine durch eine Tochtergesellschaft im Ausland tätigt und durch diese Tochtergesellschaft auch die technischen Spezifikationen mit dem entsprechenden Vertriebsaußendienstmitarbeiter dieser Region abwickelt. Häufig werden dann jedoch die kommerziellen Fragen durch die Muttergesellschaft im Stammland des Kunden abgewickelt, womit gegebenenfalls ein anderer regionaler Vertriebsaußendienstmitarbeiter angesprochen ist. Die Koordination dieser indirekten Marktinterdependenz erfolgt entweder durch die Übertragung der Kundenverantwortung auf einen der betroffenen Vertriebsmitarbeitern) oder durch die Bildung eines Entscheidungsausschusses, der sich aus den beiden Vertriebsmitarbeitern zusammensetzt.74J
ß) Ressourceninterdependenzen Indirekte Ressourceninterdependenzen treten im Rahmen der Angebotsabwicklung für die betrachteten Teilbereiche ausschließlich zwischen den jeweiligen regionalen Vertriebsaußendienstmitarbeitern innerhalb der produktorientierten Vertriebseinheiten auf, die jeweils auf die gemeinsamen technischen Problemlösungskapazitäten der Konstruktionseinheiten "Produkt-klein" (für
72) Dieses Problem wird dann durch die Einheit "Technologie" als Koordinationsinstanz gelöst, wenn die Kundenproblemstellung in Form zu bearbeitender Werkstücke bzw. entsprechender Zeichnungen an Unternehmung C herangetragen wird. 73) Dies ist dann der Fall, wenn einer der betroffenen Mitarbeiter in besonders engem Kontakt mit dem Kunden steht. 74) Auf die besondere Problematik, die auftritt, wenn eine Drittpartei (z.B. Generalunternehmer, Ingenieur-Büro) in den Angebotsabwicklungsprozeß für ausgewählte Fragen einbezogen ist, kann nicht weiter eingegangen werden. Es stellt sich dann das Problem, daß der Vertrieb neben dem Kunden einen weiteren Ansprechpartner im Markt für die Angebotserstellung zu betreuen hat, was ebenfalls zu indirekten Marktinterdependenzen führen kann.
II. Untersuchungsergebnisse
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Produkt 1) und "Produkt-groß" (für Produkt 1 und 2) zurückgreifen. Die Koordination der "Anforderungen zur Projektausarbeitung" in der Konstruktion obliegt der den Regionaleinheiten vorgesetzten produktorientierten Einheit, die einerseits für ein einheitliches Auftreten der Regionaleinheiten gegenüber der Konstruktion zuständig ist, andererseits durch eine Vorauswahl der einzusteuernden "Anforderungen" Kapazitätsengpässen in der Konstruktion vorbeugen soll (Fremdabstimmung durch Vorgesetzten). Ressourceninterdependenzen, die aufgrund der parallelen Nachfrage nach technischen Problemlösungen durch die drei produktorientierten Teilbereiche des Vertriebsaußendienstes auftreten könnten, werden durch eine entsprechende Segmentierung des Konstruktionsbereiches in die produktorientierten Einheiten für Produkt 1 und 2 sowie Produkt 3 mit jeweils autonomen Ressourcenzuweisungen weitgehend ausgeschlossen. y) Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen
Interdependenzen, die aufgrundder sequentiellen Verknüpfung von Realisationsprozessen im Rahmen der Angebotsabwicklung resultieren, treten zwischen den Vertriebs- und Konstruktionseinheiten - wie bei der phasenorientierten Beschreibung des Angebotsabwicklungsprozesses deutlich wurde - mit wachsendem Individualisierungsgrad der Kundenproblemstellung hinsichtlich ihres mengenmäßigen Anfalls und der jeweiligen Intensität in zunehmendem Maße auf. Insbesondere in der Phase Angebotsausarbeitung kommt den innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen eine herausragende Bedeutung zu, da hier die verschiedenen Fachabteilungen wechselseitig hinsichtlich der zu erbringenden Leistungsbestandteile des Angebotes voneinander abhängig sind. Als Beispiel für Probleme, die an der Schnittstelle zwischen dem Vertriebs- und dem Konstruktionsbereich, aber auch teilfunktionsintern auftreten, konnten zu lange Ausarbeitungszeiten für die Angebotskomponenten, terminlieh und/oder inhaltlich unkoordinierte Projektausarbeitungen, unvollständige Informationsübermittlungen hinsichtlich relevanter Zusammenhänge der Kundenproblemstellung, personenbezogene und zu viele unterschiedliche Lösungen sowie verschiedene Informationsstände der beteiligten Abteilungen über die jeweiligen Problemlösungen festgestellt werden. Zur Behebung der Schnittstellenproblematik existiert u.a. eine schriftliche Anweisung für die betroffenen Fachabteilungen. Sie regelt insbesondere den Informationsfluß zwischen den Einheiten des Vertriebsaußendienstes, des Vertriebsinnendienstes und der Konstruktion. Daneben wird im Rahmen eines 24 Hüsch
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E. Angebotsabwick111ng in der Investitonsgüter-lndustrie - Fallstildien
wöchentlich stattfindenden Abstimmungsgespräches (Informations- und Beratungsausschuß) mit Mitarbeitern aus den drei Bereichen anband einer vom Konstruktionsbereich geführten Projektliste über Kundenanfragen und -angebote eine terminliehe und inhaltliche Koordination angestrebt. Die Grenze zum Entscheidungsausschuß ist bei dieser Einrichtung fließend, da bei bestimmten Problemstellungen auch Entscheidungen getroffen werden können. Neben diesen Koordinationsinstrumenten wird die Abstimmung zwischen Konstruktion und Vertrieb im wesentlichen durch direkte horizontale Kommunikation sichergestellt. Dabei werden die Kommunikationsbeziehungen durch die annähernd gleiche produktorientierte Segmentierung der Teilbereiche unterstützt. Bei der Abstimmung der beiden Einheiten mit direktem Kundenkontakt muß in Abhängigkeit vom Neuartigkeit&- und vom Individualisierungsgrad der Problemstellung zwischen Fachberaterkonzepten und Entscheidungsausschüssen unterschieden werden. Für den Fall, daß es sich um weniger komplexe Problemstellungen handelt, kann z.B. der entsprechende Konstruktionsmitarbeiter eine Fachberaterfunktion gegenüber den Vertriebsmitarbeitern einnehmen, ohne jedoch auf die Entscheidung gegenüber dem Kunden direkten Einfluß zu nehmen; die Verantwortung bleibt bei der Vertriebseinheit Daneben tritt auch der Fall auf, daß sowohl Vertriebs- als auch Konstruktionsmitarbeiter zunächst unverbindlich Problemlösungen mit dem Kunden beraten und dann im Rahmen eines Entscheidungsausschusses eine gemeinsam entwickelte Problemlösung erarbeiten (Gruppenentscheidung mit gemeinsamer Verantwortung). Zusammenfassend kann gesagt werden, daß versucht wird, eine Abstimmung innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen durch eine Vielzahl von Koordinationsinstrumenten sicherzustellen. Wegen der häufig knappen Eckterminvorgaben durch den Kunden kommt der direkten Kommunikation und der Abstimmung in Ausschüssen besondere Bedeutung zu. Organisationsanweisungen bilden dabei das generelle Fundament für die Regelung der Abläufe.
111. Effizienzbezogene Interpretation der Ergebnisse Unter Rückgriff auf die Kriterien der Koordinationseffizienz sollen die dargestellten praktischen Organisationskonzepte zur Angebotsabwicklung einer Effizienzbeurteilung unterzogen werden. Nach der hier zugrundegelegten Konzeption, die den Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur in den Mittelpunkt stellt, soll versucht werden, in den Fallstudien die jeweils gewählten Organisationsstrukturen bei jeweils gegebener Ausprägung der Kundenorientierung zu beurteilen. Empirisch abgesicherte Verallgemeinerungen werden dabei natürlich, schon aufgrund des geringen Stichprobenumfangs, nicht angestrebt. Es geht vielmehr vor allem um die Beantwortung von zwei Fragen: - Können praktische Gestaltungslösungen auf die Anwendung von Effizienzkriterien bzw. Effizienzhypothesen zurückgeführt werden? - Lassen sich bei der Begründung von Gestaltungslösungen durch die Unternehmungspraxis bestimmte Argumentationsmuster erkennen? Bei den folgenden Überlegungen steht wieder die Interdependenzproblematik im Vordergrund der Betrachtung.
Kundenorientierung: Typ I
Dieser Kundenorientierungstyp wird von Unternehmung A und Unternehmung B (für Produkt IV) verfolgt, wobei den endogenen Merkmalen einer hohen Produktqualität und einer hohen Lieferzuverlässigkeit eine herausgehobene Bedeutung zukommt. Einer Verkürzung der Lieferzeiten wurde dagegen von beiden Unternehmungen eine untergeordnete Bedeutung in Hinblick auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen beigemessen. Bei beiden Unternehmungen wird eine konzentrierte und teilbereichsintegrierte Verankerung der Angebotsabwicklung im Vertriebsbereich gewählt. Hiermit werden sämtliche teilfunktionsinternen Interdependenzen im Vertriebshereich zusammengefaßt. Aufgrund der hohen Produktstandardisierung und der auf die Zusammenstellung standardisierter Bausteine begrenzten Kundeneinflußnahme treten bei beiden Unternehmungen kaum Interdependenzen zu technischen Teilfunktionen im Rahmen der Angebotsabwicklung
372
E. Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie- Fallstudien
auf. Autonomiekosten aufgrund externalisierter teilfunktionsübergreifender Interdependenzen stellen somit kein Problem dar.!> Betrachtet man die beiden teilbereichsintegrierten Verankerungsformen der Angebotsabwickung im Vertriebsbereich, so kann -bis auf geringfügige Regelungen im Detail- eine weitgehende Übereinstimmung festgestellt werden. Bei beiden Modellen werden die Angebotsabwicklungsaufgaben auf nachgelagerten Hierarchieebenen handlungsorientiert Vertriebseinheiten zugeordnet, die ihrerseits auf der nächsten Hierarchieebene weiter feldorientiert zerlegt werden. Während bei UnternehmungAder regionale Verkaufsaußendienst die technische Projektierung, die Kostenkalkulation und die Preisfestlegung wahrnimmt, obliegt dem Verkaufsinnendienst die Lieferterminermittlung sowie die Zusammenstellung der Angebotskomponenten. Die in diesem Zusammenhang bedeutsamen Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen (und auch potentieller Marktinterdependenzen) werden primär im Rahmen direkter horizontaler Kommunikationsbeziehungen abgestimmt. Aufgrund der hohen Produktstandardisierung sind mit der arbeitsteiligen Erstellung einzelner Angebotskomponenten keine qualitativen Einbußen für das Gesamtangebot verbunden (geringe interdependenzinduzierte Autonomiekosten). Die dennoch erforderliche Abstimmung der Einzelkomponenten durch direkte horizontale Kommunikationsbeziehungen soll sicherstellen, daß keine zeitlichen Verzögerungen während des Angebotsabwicklungsprozesses auftreten. Da sich die Abstimmung auf weitgehend vorstrukturierte Angebotskomponenten erstreckt, ruft die Informationsübermittlung geringe Abstimmungskosten hervor. Durch die Delegation sämtlicher zur umfassenden Angebotsabwicklung erforderlichen Entscheidungskompetenzen an die regionalen Verkaufseinheiten kann eine rasche Angebotsabwicklung sichergestellt werden. Auch hier ist aufgrund der hohen Produktstandardisierung trotz der umfassenden Delegation der Angebotsabwicklungsaufgaben (vertikale Arbeitsteilung) eine effiziente Angebotsabwicklung gewährleistet (geringe Autonomiekosten). Die regionalen Entscheidungseinheiten verfügen über einen hohen Informationsstand (direkter Kundenkontakt) und das erforderliche Know-how zur kompetenten Kundenberatung. Zusammenfassend kann also festgehalten werden, daß auch mit der vorliegenden vertikalen Arbeitsteilung nur geringe Autonomiekosten und Abstimmungskosten verbunden sind. 1) Allenfalls im Rahmen der Terminermittlung können Ioterdependenzen zur Fertigungsplanung und -Steuerung auftreten. Da jedoch im Regelfall die Fertigungszeiten sowie die Lieferzeiten ebenfalls im voraus bekannt sind, kommt dieser potentiellen teilfunktionsübergreifenden Interdependenz nur eine untergeordnete Bedeutung zu.
III. Effizienzbezogene Interpretation der Ergebnisse
373
Zu einem vergleichbaren Ergebnis kommt man bei der Beurteilung der Einordnungsform der Angebotsabwicklung bei Unternehmung B für Produkt IV. Abgesehen von der Tatsache, daß hier die Angebotsabwicklung im wesentlichen von den Mitarbeitern des Vertriebsinnendienstes in den jeweiligen Ländergruppen erfolgt (Kundenmanager), kann auch hier festgestellt werden, daß aufgrund der hohen Produktstandardisierung mit der weitreichenden Delegation der zur Angebotsabwicklung erforderlichen Entscheidungskompetenzen nahezu keine Autonomiekosten verbunden sind. Abstimmungsbedarf aufgrundder gewählten horizontalen Arbeitsteilung ergibt sich im wesentlichen zwischen den regionalen Vertriebseinheiten im Rahmen der Klärung technischer Detailfragen kundenindividueller Problemlösungen. Weil sich der Abstimmungsbedarf jedoch im wesentlichen auf die Übermittlung der vom Außendienst ermittelten technischen Rahmendaten an den Vertriebsinnendienst erstreckt, reicht die direkte horizontale Kommunkation.2J Über die bloße Kommunikation hinaus wird durch regelmäßige Ausschußsitzungen für sämtliche in den Prozeß der Angebotsabwicklung eingebundenen Einheiten ein hoher Informationsstand (z.B. hinsichtlich aktueller Kundenproblemstellungen oder Marktentwicklungen) sichergestellt. Der hiermit verbundene Abstimmungsaufwand wurde als gering eingestuft. Kundenorientierung: Typ //
Dieser Typ der Kundenorientierung wird bei Unternehmung B für das Produkt I (Produktgruppe A) verfolgt. Der Kundeneinfluß während der Produktdefinition und -entwicklung konzentriert sich auf die Variation ausgewählter, teilstandardisierter Komponenten der Gesamtsachleistung. Hinsichtlich der endogenen Wettbewerbsprioritäten kommt einer hohen Produktqualität sowie einer hohen Terminzuverlässigkeit die größte Bedeutung zu; kurze Lieferzeiten wurden dagegen als nicht bedeutsamer Erfolgsfaktor eingestuft. Ohne an dieser Stelle eine hinsichtlich der Hierarchieebenen differenzierte Betrachtung der organisatorischen Verankerung der Angebotsabwicklungsaufgaben vorzunehmen, kann festgestellt werden, daß die Angebotsabwicklung diffundiert den vertriebs- und entwicklungsorientierten organisatorischen Teilbereichen zugewiesen wird. Auf sämtlichen Hierarchieebenen werden aufgrund dieser Gestaltungslösung teilfunktionsinterne und -übergreifende Interdependenzen (innerbetriebliche Leistungsverflechtungen, Marktinterdependenzen) teils internalisiert, teils externalisiert.
2) Wie auch bei Unternehmung A wird die horizontale Kommunikation durch die identische Untergliederung der interdependenten Einheiten unterstützt.
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E. AngebotsabwickJuog io der Iovestitioosgüter-Iodustrie- Fallstudien
Die durch diese Basisentscheidung hervorgerufenen (interdependenzinduzierten) Autonomiekosten sind verhältnismäßig hoch. Das wird deutlich, wenn man die externalisierten Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen bzw. von Marktinterdependenzen zwischen den organisatorischen Einheiten "Produkt I" (bzw. der Angebotsbearbeitung) einerseits und dem "technischen Büro Produkt I" (bzw. der Projektierung) andererseits (vierte und fünfte Hierarchieebene, siehe Abbildung 72) betrachtet. Von den Befragten wurde in diesem Zusammenhang betont, daß die autonome Erstellung der primär vertriebsorientierten und technischen Angebotskomponenten zu Angeboten führen würde, die dem angestrebten Qualitätsniveau nicht zu vereinbaren wären. Die vollständige Erstellung der Angebote ausschließlich durch Vertriebsmitarbeiter wurde dagegen aus Gründen des unzureichenden Know-hows als nicht realistisch eingeschätzt. Die Eingliederung der "Projektanten" in den Vertriebsbereich wurde dagegen verworfen. Mit dieser Gestaltungslösung sei die Gefahr verbunden, daß fertigungstechnisch nicht mehr umsetzbare Problemlösungen konfiguriert bzw. entwickelt würden. Durch die Externalisierung teilfunktionsübergreifender Interdependenzen zur Fertigung würden also zu hohe Autonomiekosten entstehen. Vor diesem Hintergrund sind die gewählten Maßnahmen zur Abstimmung der (primär) teilfunktionsinternen Interdependenzen zu interpretieren. Der Kern der Effizienzhypothese wird von der Vorstellung geprägt, daß der Abbau der durch die Basisentscheidung hervorgerufenen Autonomiekosten durch einen horizontalen Informationsausschuß möglich ist. Die Grenze zum Beratungsausschuß bzw. zum Entscheidungsausschuß ist dabei allerdings fließend. Eine Vielzahl von Abstimmungsprozessen vollzieht sich im Rahmen von Entscheidungsausschüssen, da intensiv Detailfragen erörtert werden, bevor eine einvernehmliche (feil-) Entscheidung getroffen wird. Die mit dieser aufwendigen Abstimmung verbundenen Abstimmungskosten wurden jedoch mit Blick auf das angestrebte Qualitätsniveau der zu erstellenden Angebote als vertretbar angesehen. Betrachtet man die Konsequenzen des Organisationsmodells in Hinblick auf die hierarchische Abstimmung, so besteht mit der weitreichenden Delegation von Entscheidungskompetenzen die Gefahr, daß aufgrunddes eingeräumten Kundeneinflusses auf die Produktdefinition Entscheidungen getroffen werden, die nicht mehr mit dem übergeordneten Unternehmungsziel kompatibel sind (Autonomiekosten). Stellt man dieser Lösung ein Modell gegenüber, bei dem die Entscheidungen zur Angebotsabwicklung tendenziell auf höheren Hierarchieebenen (zentralisierter) getroffen werden, so könnte die Gefahr inkompatibler Entscheidungen hinsichtlich der übergeordneten Unternehmungszielsetzungmöglicherweise eingegrenzt werden. Mit dieser Lösung wären jedoch unverhältnismäßig hohe Abstimmungskosten in Form vertikaler
111. Effizienzbezogene Interpretation der Ergebnisse
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Kommunikationsmaßnahmen verbunden. Nach Auffassung der befragten Unternehmung können vertriebs- und entwicklungsorientierte Spezialisten Angebotskomponenten erstellen, die den gestellten Qualitätsanforderungen genügen. Mögliche (als unbedeutend eingestufte) Abweichungen von den Vorstellungen übergeordneter Einheiten wurden als unvermeidbar akzeptiert. Insgesamt lassen die empirischen Befunde den Schluß zu, daß mit der gewählten Organisationsform der Angebotsabwicklung die geforderte Angebotsqualität gegenüber dem Kunden sichergestellt werden kann. Trotz der zum Teil konfliktären Zielsetzungen und Orientierungen der Entscheidungsträger insbesondere in Hinblick auf die Ableitung technischer Problemlösungen kann die Koordination interdependenter Entscheidungen weitgehend nach dem Prinzip der Selbstabstimmung erfolgen. Kundenorientierung: Typ 1/l
Unternehmung C verfolgt für die hier im Vordergrund der Betrachtung stehenden Produkte eine Wettbewerbsstrategie, die dem KundenorientierungsTyp III entspricht. Den endogenen Merkmalen kurze Lieferzeiten (oder Angebotserstellungszeiten) sowie qualitativ hochwertige Produkte wurde zwar eine bedeutende Funktion im Wettbewerb eingeräumt. Als Differenzierungsfaktoren eignen sie sich nach den Aussagen der Befragten jedoch nur wenig, da diese Merkmale eher als "Marktstandards" zu interpretieren sind und damit gewissermaßen Markteintrittsbarrieren darstellen. Wie bei Unternehmung B (für Produkt IV) kann auch für Unternehmung C an dieser Stelle verallgemeinernd festgestellt werden, daß die Angebotsabwicklung diffundiert den Teilbereichen Vertrieb und Konstruktion zugewiesen werden. Auf sämtlichen Hierarchieebenen werden aufgrunddieser Gestaltungslösung teilfunktionsinterne und -übergreifende Interdependenzen teils internalisiert, teils externalisiert. Analysiert man die mit der diffundierten Basisentscheidung verbundenen Konsequenzen in Hinblick auf die interdependenzinduzierten Autonomiekosten, so kann festgestellt werden, daß eine autonome Erstellung der Angebotskomponenten durch die Vertriebs- und Konstruktionseinheiten als organisatorische Lösung ausgeschlossen werden kann. Der weitgehende Kundeneinfluß und die hohe Neuartigkeit der Problemstellungen würde bei einer solchen Regelung zu qualitativ nicht akzeptablen Angeboten führen. Es würden Autonomiekosten in unvertretbarem Ausmaß - u.a. durch zu lange Ausarbeitungszeiten, Übermittlungsfehler, terminlieh und inhaltlich inkompatible Projektausarbeitungen, uneinheitliches Auftreten verschiedener Mitarbeiter beim Kunden
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E. Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie - Fallstudien
und unzureichende Informationsstände bei den Mitarbeitern des Vertriebsund Konstruktionsbereiches - entstehen. Aufschlußreich sind in diesem Zusammenhang zunächst die Versuche der Unternehmung, die Autonomiekosten durch eine Modifikation der Basisentscheidung zu reduzieren. Die technischen Projektierungsaufgaben wurden aus dem Konstruktionsbereich herausgelöst und dem Vertriebsbereich zugeordnet. Mit dieser konzentrierten Verankerung der gesamten Angebotsabwicklungsaufgaben im Vertriebsbereich sollten die Voraussetzungen geschaffen werden, Angebote aus einem "Guß" durch einen Teilbereich zu erstellen. Ziel war die Reduzierung der Angebotsausarbeitungszeit (teilbereichsinterne Abstimmung) sowie die Steigerung der Angebotsqualitität (gemeinsamer Orientierungsrahmen). Zwar konnten die angestrebten Ziele bis zu einem gewissen Grade realisiert werden - allerdings führten die externalisierten, teilfunktionsübergreifenden Interdependenzen zur Konstruktion und zur Fertigung nun zu nicht akzeptierbar hohen Autonomiekosten. Es wurden vor allem Angebote projektiert, die mit unvertretbar hohem Aufwand bei der Entwurfsdetaillierung bzw. der Detaillierung im Konstruktionsbereich verbunden waren. Aus diesen Gründen wurden die Aufgaben der technischen Projektierung dann wieder dem Konstruktionsbereich zugewiesen. Der Rücknahme der Reorganisation lag damit die Einsicht zugrunde, daß eine Lösung nur durch eine leistungsfähige Schnittstellen-Abstimmung bei diffundierter Basisentscheidung zu realisieren sei. Stellt man die Abstimmungsproblematik zwischen den Vertriebs- und den Konstruktionseinheiten in den Mittelpunkt der Betrachtung, so werden nun Kundenproblemstellungen, die aufgrund eines definierten Typenplans gelöst werden können, ohne Abstimmung mit der Konstruktion vom Vertrieb bearbeitet (geringer Kundeneinfluß, geringe Neuartigkeit der Problemstellung). In dem Maße, in dem sich der Kundeneinfluß ausweitet und eine verbindliche Angebotserstellung die Entscheidungskapazitäten der Vertriebseinheiten überfordert, wird in zunehmendem Maße auf Kommunikations- und Strukturierungskonzepte zurückgegriffen. Prinzipiell erfolgt die Abstimmung der externalisierten teilfunktionsinternen Interdependenzen durch intensive, direkte horizontale Kommunikation zwischen den interdependenten Einheiten. Interessant ist in diesem Zusammenhang, daß insbesondere für die Phase der technischen Problemlösung die horizontalen Kommunikationsbeziehungen zwischen den Vertriebsinnendienst-, Vertriebsaußendienst- und den Konstruktionseinheiten durch formalisierte Organisationsanweisungen vorgegeben werden. Mit der horizontalen Kommunikation wird primär das Ziel verfolgt, möglichst alle Entscheidungsträger, die für bestimmte Angebotskomponenten verantwortlich sind, über das gesamte Umfeld der Kundenproblemstellung zu informieren. Die mit der
III. Effizienzbezogene Interpretation der Ergebnisse
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Kornmunikation verbundenen Abstimmungskosten werden als gering im Verhältnis zu ihrem Nutzen eingeschätzt. Neben der direkten horizontalen Kornmunikation werden bei komplexeren technischen Problernlösungen im direkten Kundenkontakt Fachberater-Konzepte eingesetzt. Bei technologisch weniger aufwendigen Fragen beraten die Konstruktionsmitarbeiter den Vertrieb, bei hochkomplexen technologischen Problernstellungen besteht eine Umkehrung in der Rollenverteilung. Auf diese Weise soll eine kompetente Beratung im direkten Kundenkontakt sichergestellt werden. Die im Vergleich zur horizontalen Kornmunikation höheren Abstimmungskosten (beide Mitarbeiter müssen gegebenenfalls vor Ort beim Kunden zur technischen Problernklärung anwesend sein) werden akzeptiert, da gerade während der frühen Kontaktaufnahme mit dem Kunden durch die qualifizierte Kundenberatung Präferenzen für die eigene Problernlösung geschaffen werden können. Eine Abgrenzung der dargestellten Abstimmungsmaßnahmen zum Entscheidungsausschuß ist im Einzelfall schwierig. Es kann jedoch tendenziell festgehalten werden, daß immer dann, wenn aufgrund des weitreichenden Kundeneinflusses und der hiermit verbundenen Neuartigkeit der Kundenproblemstellung nicht auf vergleichbare und bereits realisierte Problernstellungen zurückgegriffen werden kann, Entscheidungsausschüsse eingesetzt werden. Ist zudem zu erwarten, daß im Auftragsfalle z.B. der erforderliche Aufwand zur Neuentwicklung von Sachleistungskornponenten sehr groß ist, setzt sich der Entscheidungsausschuß neben den Mitgliedern des Vertriebs- und Konstruktionsbereiches zusätzlich aus Mitgliedern der Unternehmungsleitung zusammen. Im Rahmen der Preisverhandlungen behält sich die Unternehmungsleitung sogar die Entscheidungen vor, wenn definierte Preisspielräume überschritten werden. Mit einer etwas vereinfachenden Verallgemeinerung kann festgestellt werden, daß im Rahmen der Angebotsabwicklung mit zunehmendem Ausmaß an Ungewißheit ausgehend von Kommunikationskonzepten nach dem Prinzip der Selbstabstimmung und Fremdabstimmung (direkte Kommunikation, Fachberater) auf Strukturierungskonzepte nach dem Prinzip der Selbstabstimmung (Entscheidungsausschuß) bzw. der Fremdabstimmung (vorgesetzte Instanz bzw. Untemehrnungsleitung) zurückgegriffen wird. Die mit den einzelnen Konzepten verbundenen Abstimmungskosten wurden durchweg als unkritisch eingestuft (sofern diese überhaupt näher problematisiert wurden). Insgesamt ist das Prinzip unverkennbar, selbst aufwendige Abstimmungen in Kauf zu nehmen, um Ungewißheit angesichts der individualisierten Problernstellungen abzubauen.
378
E. Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie - Fallstudien
Im Gegensatz Zll Kundenorientierungstyp II (Unternehmung B, Produkt I) und insbesondere zu Kundenorientierungstyp I (Unternehmung A; Unternehmung B, Produkt IV) kann für Unternehmung C in Hinblick auf die Delegation von Entscheidungskompetenzen im Rahmen der Angebotsabwicklung eine stärkere Tendenz zur Zentralisation von Entscheidungen festgestellt werden. Diese Tendenz äußert sich vor allem in der Tatsache, daß Mitglieder der Unternehmungsleitung bei ausgewählten Entscheidungen (z.B. die Entscheidungen, ob ein individualisiertes Angebot überhaupt erstellt werden soll, ob gegenüber dem Kunden Preiszugeständnisse gemacht werden sollen, ob bestimmte technische Problemlösungen projektiert werden sollen oder ob ein Auftrag angenommen werden soll) als Mitglieder von Entscheidungsausschüssen Einfluß nehmen. Diese Zentralisationstendenz für ausgewählte Entscheidungen wurde im wesentlichen mit der besseren Problemumsicht der oberen Führungskräfte begründet. Preisentscheidungen und die Realisierung aufwendiger, unter Rentabilitätsgesichtspunkten nicht attraktiver Kundenproblemstellungen, können in ihrer Bedeutung für die Sicherung zukünftiger Absatzchancen und den Aufbau dauerhafter Kundenbeziehungen häufig nur von der Unternehmungsleitung beurteilt werden.
F. Schlußbetrachtung Kernanliegen der vorliegenden Arbeit war die Entwicklung einer entscheidungslogisch geprägten Gestaltungsheuristik zur organisatorischen Verankerung von Teilfunktionen in eine gegebene Rahmenstruktur. Von zentraler Bedeutung war hierbei die Einbeziehung der bei arbeitsteiligen Handlungssystemen im Regelfall auftretenden Entscheidungsinterdependenzen zwischen den Aufgaben der betrachteten Teilfunktion (teilfunktumsinterne Interdependenzen) bzw. zwischen der betrachteten Teilfunktion und den übrigen, in der Rahmenstruktur bereits verankerten Teilfunktionen (teilfunktionsübergreifende Interdependenzen). Daneben wurde dem Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur ein besonderer Stellenwert beigemessen. Zusammenfassend kann diesbezüglich festgehalten werden, daß sich der Einfluß von Wettbewerbsstrategien vor allem auf den nachfolgenden Gestaltungsfeldern der Organisation äußert: - Wettbewerbsstrategien prägen die Ungewißheitssituation der Aufgaben, - Wettbewerbsstrategien bestimmen die Bedeutung einzelner Aufgaben im Rahmen des gesamten Leistungserstellungsprozesses einer Unternehmung, - Wettbewerbsstrategien bestimmen die Gewichtung der organisatorischen Effizienzkriterien. Darüber hinaus konnte festgestellt werden, daß Wettbewerbsstrategien als eine bedeutsame Einflußgröße der Koordinationsrelevanz von Entscheidungsinterdependenzen angesehen werden können. Eine Einschätzung der Koordinationsrelevanz von Interdependenzen ist für die entwickelte Gestaltungsheuristik von Bedeutung, da eine Berücksichtigung sämtlicher Interdependenzen zwischen organisatorischen Einheiten praktisch unmöglich sowie wirtschaftlich nicht sinnvoll ist. Die Identifikation koordinationsrelevanter Interdependenzen liefert erste Anhaltspunkte dafür, welche Interdependenzen bevorzugt bei der organisatorischen Verankerung von Teilfunktionen zu berücksichtigen sind, um eine möglichst gute Erreichung der übergeordneten Unternehmungsziele gewährleisten zu können.
380
F. Schlußbetrachtung
Das entwickelte Vorgehensmodell zur Teilfunktionsorganisation unterscheidet die drei aufeinanderfolgenden Phasen: - Aufgabenanalyse, - Basisentscheidung zur Einordnung einer Teilfunktion und - Schnittstellen-Abstimmung, wobei ein mehrfaches Durchlaufen der zweiten und dritten Phase möglich ist. Die Aufgabenanalyse dient hauptsächlich der inhaltlichen Abgrenzung und Präzisierung der betrachteten Teilfunktion sowie einer "vororganisatorischen" Konkretisierung der potentiellen Koordinationsproblematik, die mit der Einordnung der betrachteten Teilfunktion in eine gegebene Rahmenstruktur zu erwarten ist. Die zweite Phase konzentriert sich auf die eigentliche Einordnungsproblematik der Teilfunktion bzw. der hieraus abgeleiteten Teilaufgaben. Ausgehend von der zweiten Hierarchieebene der Rahmenstruktur wird untersucht, welche der durch die Rahmenstruktur gegebenen oder gegebenenfalls zusätzlich einzurichtenden Einheiten die relevanten Entscheidungsaufgaben wahrnehmen sollen. Bei diesen Basisentscheidungen zur organisatorischen Verankerung von Teilfunktionen werden die hiermit verbundenen teilfunktionsbezogenen Interdependenzen in besonderem Maße berücksichtigt, da mit der lnstitutionalisierung der betrachteten Aufgaben die Art der resultierenden Interdependenzstruktur nachhaltig bestimmt wird. Die dritte Phase der Gestaltungsheuristik befaßt sich mit der Abstimmung der durch die Einordnungsentscheidung hervorgerufenen Schnittstellen- bzw. Interdependenzproblematik (Schnittstellen-Abstimmung). Durch geeignete organisatorische Maßnahmen kann ergänzend zu den Basisentscheidungen versucht werden, die durch teilfunktionsbezogene Interdependenzen entstandenen Probleme zu berücksichtigen. Am Beispiel einer funktionsorientierten Rahmenstruktur konnten für die Teilfunktion "Angebotsabwicklung" beispielhaft konzentrierte und diffundierte Basisentscheidungen sowie jeweils ergänzende Maßnahmen zur Schnittstellen-Abstimmung dargestellt und unter Rückgriff auf die zugrundegelegten Gestaltungsziele bewertet werden. Mit einem gewissen Grad der Verallgemeinerung konnte festgestellt werden, daß sich die konzentrierten Gestaltungslösungen in besonderem Maße für Typ I der Kundenorientierung eignen, der sich im wesentlichen durch eine sehr geringe Ungewißheit in Hinblick auf die Abwicklung der Angebotsabwicklung auszeichnet. Mit zunehmender Ungewißheit (Typ II und insbesondere Typ III der Kundenorientierung) erscheinen dagegen tendenziell diffundierte Gestaltungskonzepte geeignet zu sein, um den übergeordneten Zielsetzungen der Unternehmung zu entsprechen. Dieses Er-
F. Schlußbetrachtung
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gebnis wird durch die in der Unternehmungspraxis realisierten Organisationstonnen der Angebotsabwicklung unterstützt. Interessant erscheint in diesem Zusammenhang das ebenfalls durch die Fallstudien gestützte Ergebnis, daß -mit einer etwas vereinfachenden Vergröberung- zur Abstimmung von teilfunktionsbezogenen Interdependenzen bei der Angebotsabwicklung mit zunehmendem Ausmaß an Ungewißheit ausgehend von Kommunikationskonzepten nach dem Prinzip der Selbstabstimmung und Fremdabstimmung auf Strukturierungskonzepte nach dem Prinzip der Selbstbzw. Fremdabstimmung zurückgegriffen wird. Hinsichtlich der empirischen Untersuchungsergebnisse muß trotzaller Bemühungen um eine realistische Einschätzung der gewählten Organisationsformen der Angebotsabwicklung aufgrundder Interviewerfahrungen davon ausgegangen werden, daß die dargestellten Lösungen nicht ausschließlich das Ergebnis rationaler Gestaltungsentscheidungen sind. Wie im Rahmen der zahl.. reichen Gespräche deutlich wurde, sind organisatorische Konzepte bis zu einem gewissen Ausmaß als im Zeitablauf gewachsene Regelsysteme zu begreifen, die zu einem nicht zu unterschätzenden Anteil von machtpolitischen und personenorientierten Einflüssen geprägt sind.
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Sachregister Abstimmungskosten 56, 60 ff., 192 ff. Analyse-Synthese-Konzept 134 ff. Anfragenbewertung 219 ff. Angebotsabwicklung - Aufgaben 218 ff. - Entwick:lungstendenzen 18 - organisatorische Gestaltungsmodelle 248 ff., 304 ff., 322 ff., 334 ff.,346 ff. Angebotsausarbeitung 222 ff. Angebotsverfolgung und Verhandlung 228 ff. Aufgabenanalyse 141 f., 149 ff. Ausgliederungsprinzip 160 f. Autonomiekosten 39, 56,60 ff.,192 ff. Basisentscheidung 142 ff., 153 ff., 163 ff., 250 ff., 273 ff. Baukastensysteme - Baumusterprogramm 215 - Baumusterplan 215 Beratungsausschuß 189 f. Bewertungsproblematik 50 ff. Delegationsproblem 199 Differenzierung 72 f. Diffusion von Teilfunktionen 143, 168 ff., 273 ff. Dilemma der Organisationstheorie 31 Dynamik 46 ff. Effizienzhypothesen 192 ff., 199 Effizienzkriterien - Ableitung von - 53 ff. - Bewertungsproblematik 50 ff. - hierarchische Abstimmung 64 f.
- Interdependenzabstimmung 60 f. - Potentialnutzung 61ff. - Überblick 59 - - und Koordinationskonzepte 194 Empirische Ergebnisse 297 ff. - Untersuchungsmethodik 297 ff. endogene Strategiedimension 74, 76 ff. Entscheidungsausschuß 184, 263 ff., 285 ff. Entscheidungskompetenzen 35 ff. Entscheidungslogischer Ansatz - Anliegen und Charakteristik 25 ff. - Grenzen 31 ff. - Grundmodell 33 ff. Entschlußqualität 57 Entwick:lung!Konstruktion 231 Erfolgsfaktoren 74 ff. exogene Strategiedimension 74 f., 76 ff. externer Faktor 75, 213 Fachberater 187 f. Fallstudien 297 ff. Fayol'sche Brücke 189 f., 263 f. Fertigungsplanung und -Steuerung 234 ff. Forschung, Stand der 20 ff. Fremdabstimmung 180, 182 ff., 187 ff. Gestaltungsbedingungen 66 ff. Gestaltungsheuristik zur Teilfunktionsorganisation133 ff, 149 ff. Gestaltungsziele 49 ff. Gewichtung - von Aufgaben 92 ff., 236 f. - organisatoricher Effizienzkriterien 93 ff., 242 ff. Gruppenentscheidungskonzept 184
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Sachregister
Hierarchische Abstimmung 64 f. Informationsausschuß 189 f. Informationsstand 57 innerbetriebliche Leistungsverflechtung 38 Interdependenzabstimmung 60 f. Interdependenzen - Arten 38 f. - Beurteilung von Interdependenzen in der Literatur 97 ff. - Definition 37 f. - Externalisierung von - 143 - Index 109 f. - Intensität von - 97 ff. - Internalisierung von - 143 - Koordinationsrelevanz von- 97 ff., 245 ff. - Ievel of interdepence 101, 107 - teilfunktionsinterne - 143 - teilfunktionsübergreifende- 143 - -und Koordinationsinstrumente 37 ff. Interne Gestaltung 252 f. Kaskadeneffekt 91 Kommunikationskonzepte 147, 186 ff., 285 ff. - Fremdabstimmung 187 f. - Selbstabstimmung 189 f. - - und Kommunikationsstrukturen 191 Kommunikationsstrukturen 186 Kommunikationsweg 198 Kompetenzüberschneidung 158, 277 ff. Komplexität 45 ff. Komponenten des entscheidungslogischen Grundmodells 33 ff. Komposi tionskonzepte, merkmalsorientierte 134 ff. Konflikthandhabung 195 ff. Konstuktion 204 ff. , 230 ff., 322 ff., 357 ff.
- Konstruktion mit festem Prinzip 216 - Neukonstruktion 217 - Variantenkonstruktion 216 Konzentration von Teilfunktionen 143, 166 f. Koordinationseffizienz 54 ff. Koordinationsinstanz 182 f., 285 ff. Koordinationskonzepte und Effizienzkriterien 194 Koordinationsrelevanz von Interdependenzen 97 ff., 245 ff. Kostenführung 72 f. Kunden-Kontakt-Modell 202 f. Kundeneinfluß 204 ff. Kundenorientierung 72, 75, 78, 201 ff. - Typen der - 213 ff. - Typ I 215 f., 237 f., 301 ff., 332 ff. - Typ II 216 f.238 f., 322 ff. - Typ II1 217, 239 ff., 343 ff.- und Angebotsabwicklung 230 ff., 244 Kundenproblemstellung, Neuartigkeit der 209 ff. Lieferserviceorientierung 82 ff. Lieferterminermittlung 225 ff. Marktinterdependenz 39 Marktorientierung 75 f. Matrixprinzip 161 f. Meßproblematik, organisatorische 50 ff. Modelle (organisatorische) der Angebotsabwicklung 248 ff. Motivationseffizienz 54 Neukonstruktion 217 Organisationsstruktur 19 Personalunion 184
Sachregister
Plenar 186 Potentialnutzung 61 ff. Praxisbeispiele 297 ff. Preisfestlegung!Kondi tionenpoli tik 227 ff. Prognoseproblem 38, 43 Qualitätsorientierung 79 ff. Radiall86 Rahmenkonzept, entscheidungslogisches 33 f. Rahmenstruktur 139, 248 f. Ressourcenanalyse 67 Ressourceninterdependenz 38 Schnittstellen und Beziehungen 150 ff. Schnittstellen-Abstimmung 146 ff., 263 ff., 285 ff., 312 ff., 330 ff., 338 ff., 366 ff. Strukturierungskonzepte 146 f., 181 ff. Kommunikationskonzepte 147, 186 ff. - Fremdabstimmung 180, 182 ff., 187 f. - Selbstabstimmung 180, 184 f., 189 f. Schnittstellenproblem(e) 144, 154 f., 195 ff. Segmentierung 36 f. Segmentierungskonzepte - eindimensionale 155 ff. - mehrdimensonale 159 ff. Segmentierungskriterien 156 Selbstabstimmung 180, 184 f., 189 f. Serial 186 Spezialisierungsgrad 40 ff., 157 f. Stabseinheiten 184 Strategie - Funktionalstrategie 70 - Unternehmungsstrategie 69 - Wettbewerbsstrategie 69
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Strategie-Struktur-Kontroverse 86 ff. Strategische Planung 66 ff. "strategy follows strucure" 87 f. "strucure follows strategy" 86 ff. Strukturierung 36 f. Strukturierungskonzepte 181 ff. - Fremdabstimmung 182 ff. - Selbstabstimmung 184 ff. Technische Arbeitsplanung 232 ff. Technische Projektierung 223 ff. technischer Leistungsstand 205 f. technisches Leistungsvermögen 205 f. Technologieorientierung 80 ff. Teilfunktion - Definition 133 - Diffusion von Teilfunktionen143, 168 ff., 273 ff. - interne Gestaltung 252 f. - Konzentration von Teilfunktionen143, 166 ff., 249 ff. - -en und Interdependenzen 139 ff. Typen, Kundenorientierung 213 ff. Umwelt-/Marktanalyse 67 f. Ungewißheit 44 ff., 90 ff., 236 ff. Variantenkonstruktion 216 Verbindungseinheit 187 f. Vorbereitungsgrad 210 f. Vorgehensmodell zur Teilfunktionsorganisation 149 ff. Wertkette 84 ff. Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur 86 ff. Wettbewerbsstrategien - Definition 68 f. - Differenzierung 72 f. - Einfluß auf die Organisation 88 ff. Kostenführung 72 f. Kundenorientierung 75, 78,
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Sachregister Lieferserviceorientierung 82 ff. Qualitätsorientierung 79 ff. Systematisierung 71 ff. Technologieorientierung 80 ff.