Marktaggressivität und Unternehmenserfolg: Theoretische Ansätze und empirische Untersuchung in Märkten für technische Gebrauchsgüter [1 ed.] 9783428484003, 9783428084005

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Schriften zum Marketing Band 38

Marktaggressivität und Unternehmenserfolg Theoretische Ansätze und empirische Untersuchung in Märkten für technische Gebrauchsgüter Von

Joachim Lücking

Duncker & Humblot · Berlin

JOACHIM LÜCKING

Marktaggressivität und Unternehmenserfolg

SCHRIFTEN ZUM

MARKETING

hrsg. von Prof. Dr. Erwin Dichtl, Mannheim Prof. Dr. Franz Böcker f, Regensburg Prof. Dr. Hermann Diller, Nürnberg Prof. Dr. Hans H. Bauer, Mannheim Prof. Dr. Stefan Müller, Dresden Band 38

Marktaggressivität und Unternehmenserfolg Theoretische Ansätze und empirische Untersuchung in Märkten für technische Gebrauchsgüter

Von

Joachim Lücking

Duncker & Humblot · Berlin

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme

Lücking, Joachim: Marktaggressivität und Unternehmenserfolg : theoretische Ansätze und empirische Untersuchung in Märkten für technische Gebrauchsgüter / von Joachim Lücking. Berlin : Duncker und Humblot, 1995 (Schriften zum Marketing ; Bd. 38) Zugl.: Erlangen-Nürnberg, Univ., Diss., 1994 ISBN 3-428-08400-4 NE: GT

η2 Alle Rechte vorbehalten © 1995 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Fotoprint: Werner Hildebrand, Berlin Printed in Germany ISSN 0343-5970 ISBN 3-428-08400-4 Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706 ®

"Es ist leichter, die Trinität zu beweisen, als die Schliche der Kaufleute zu erfassen." (Petrus von Aragon)

Vorwort Der härter gewordene Wettbewerb stellt viele Unternehmen vor immer größere Probleme. Angesichts dieses Problemdrucks wird in der vorliegenden Arbeit der Komplex Marktaggressivität theoretisch und empirisch untersucht. Das Grundergebnis lautet: Aggressives Verhalten am Markt ist ein potentieller Erfolgsfaktor! Dieses Resultat wurde in einer umfassenden empirischen Untersuchung in Märkten für technische Gebrauchsgüter gewonnen. Die Aktualität der gewonnen Erkenntnisse und das Transferpotential in die Praxis zeigen sich auch darin, daß die diesem Buch zugrundeliegende Dissertation mit dem Wissenschaftspreis der Deutschen Marketing-Vereinigung 1995 ausgezeichnet wurde. Dank schulde ich vielen Menschen. Meinem Doktorvater und ehemaligen Chef am Lehrstuhl für Marketing der Universität Erlangen-Nürnberg, Herrn Prof. Dr. Hermann Diller, danke ich für die Themenstellung und die kritischen Anregungen während der Erstellung der Arbeit. Prof. Peter Klaus, DBA, gebührt mein Dank für die Übernahme des Zweitgutachtens. Die Gesellschaft für Innovatives Marketing e.V., Nürnberg, hat den Druck finanziell unterstützt. Zahlreiche Freunde haben mir durch Diskussionen, Anregungen, Lesen verschiedener Manuskriptvarianten und Korrekturen geholfen. Dafür danke ich Imaan Bukhari, Andreas Brielmaier, Gert George, Dr. Peter Götz, Carola Hennemann, Nikolaus Poscharsky, Dr. Martin Scheele und Thomas Volz. Stefan Kohl hat mich dankenswerter Weise bei der Durchführung der Befragung und der Dateneingabe unterstützt. Ich widme dieses Buch meinen Eltern und Birgit. Nürnberg, im Mai 1995 Joachim Lücking

nsverzeichnis I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

19

A. Untersuchungsanlaß

19

B. Fallbeispiele "aggressiven" Marktverhaltens

22

1. Das Wettbewerbsverhalten von "DuPont" im Markt für Titandioxid

22

2. Das Wettbewerbsverhalten von "Pepsi-Cola" im Markt für Cola-Getränke

25

3. Ergebnisse der Fallbetrachtung

25

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität 1. Begriffliche Konkretisierung

27 27

a) Konfliktmanagement als Basistheorie

27

b) Konflikt als Form des wirtschaftlichen Wettbewerbs

30

c) Marktaggressivität als Dimension konkurrenzbezogenen Handelns

33

(1) Definition

33

(2) Defmitorische Elemente

34

(a) Handlungsdisposition

34

(b) Gegner

35

(c) Schädigung

36

2. Die Einordnung in das strategische Marketing

38

3. Schaffung eines theoretischen Bezugsrahmens zur Untersuchung der Marktaggressivität

45

a) Das "Concept of Fit" als grundlegendes Paradigma der strategischen Management- und Marketingforschung

46

alverzeichnis

8

b) Die Thematisierung des externen Fit in der Industrieökonomik

48

c) Die Thematisierung des internen Fit in der Organisationsforschung

54

d) Das Referenzmodell

55

D. Der weitere Gang der Untersuchung

Π. Konzeption einer empirischen Untersuchung der Marktaggressivität von Herstellern technischer Gebrauchsgüter

57

60

A. Untersuchungsziele

60

B. Untersuchungsdesign

60

1. Grundgesamtheit

60

2. Erfaßte Paneldaten

65

3. Konzeption der schriftlichen Befragung

65

4. Rücklauf.

68

5. Auswertungsverfahren

72

C. Die Messung der Marktaggressivität

81

1. Darstellung des Meßinstruments

81

2. Überprüfung von Réhabilitât und Validität

84

HL Marktaggressivität und Wettbewerbsrecht

93

A. Forschungsfrage und Vorgehen

93

B. Marktaggressivität und deutsches Wettbewerbsrecht

95

1. Das Konzept des Nichtleistungswettbewerbs

95

2. Nichtleistungswettbewerb im UWG

97

a) Behinderungswettbewerb i.e.S

98

b) Marktstörung

102

c) Preisunterbietung

104

alverzeichnis 3. Nichtleistungswettbewerb im GWB

9 107

a) Marktmacht als Anwendungsvoraussetzung

107

b) Behinderungsmißbrauch und unbillige Behinderung

108

c) Behinderung bei überlegener Marktmacht

112

C. Marktaggressivität und EG-Recht

112

1. Gesetzliche Regelung

112

2. Mißbräuchliche Handlungen

115

D. Folgen für die Planung einer aggressiven Strategie

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

116

121

A. Forschungsfrage und Vorgehen

121

B. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

122

1. Identifikation möglicher Ansatzpunkte

122

2. Ansatzpunkt Handlungsergebnis

124

a) Absatzmenge

124

( 1 ) Die Reaktion der Abnehmer auf den Instrumenteneinsatz

125

(2) Die Reaktion der Konkurrenten auf den Instrumenteneinsatz b) Kosten

126 132

(1) Statische Kostenposition

132

(2) Dynamische Kostenposition

137

c) Preis 3. Ansatzpunkt Handlungsmöglichkeiten

143 151

a) Grundprinzipien

151

b) Besetzen von Produktpositionen c) Besetzen von Positionen im vertikalen Marktsystem

152 156

alverzeichnis d) Kapazitätsausbau

161

e) Besetzen von geographischen Positionen

164

4. Zusammenfassende Darstellung der potentiell schädigenden Maßnahmen C. Empirische Analyse des Marktverhaltens

165 168

1. Das Vorgehen

168

2. Der Einsatz der Marketinginstrumente

171

3. Der Ausbau der Kapazität

190

4. Der Einsatz juristischer Maßnahmen

191

5. Die Orientierung am Erfahrungskurveneffekt

191

D. Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

V. Der Erfolg aggressiver Unternehmen

193

196

A. Theoretische Grundlagen

196

B. Empirische Analyse

204

VI. Einflußfaktoren von Marktaggressivität und Unternehmenserfolg

209

A. Forschungsfrage und Vorgehen

209

B. Umweltbezogene Einflußfaktoren

210

1. Marktstruktur

210

a) Der Zusammenhang zwischen Marktstruktur und ökonomischem Erfolg in industrieökonomischer Sicht 210 b) Formulierung eines Kausalmodells unter Einbezug der Marktaggressivität

213

c) Indikatoren

221

d) Empirische Ergebnisse

223

2. Marktevolution a) Theoretische Erklärungsansätze der Marktevolution

229 229

alverzeichnis

11

b) Die Beziehungen von Marktevolution und Marktaggressivität einzelner Unternehmen

235

c) Evolutionsorientierte Strategieformulierung

238

C. Unternehmensbezogene Einflußfaktoren 1. Interne Situation

244 245

a) Formulierung eines Kausalmodells

245

b) Indikatoren

247

c) Empirische Ergebnisse

248

2. Unternehmenskultur

252

3. Nationalität

258

4. Marktposition

260

D. Zusammenfassung

262

VII. Schlußbetrachtung

268

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung

272

Literaturverzeichnis

283

blnverzeichnis Tab. 2-1 :

Die Produktmärkte der empirischen Untersuchung

64

Tab. 2-2:

Der Aufbau des Fragebogens

67

Tab. 2-3:

Branchenaufteilung in Grundgesamtheit (Soll) und Stichprobe (Ist)

69

Tab. 2-4:

Firmenaufteilung in Grundgesamtheit und Stichprobe

70

Tab. 2-5:

Charakterisierung der Stichprobe nach soziodemographischen Merkmalen Kriterien zur Beurteilung einer LISREL-Lösung

72 80

Kriterien zur empirischen Beurteilung der konfirmatorischen Faktoranalyse der Marktaggressivität

87

Tab. 2-8:

Überprüfung der Kriteriumsvalidität der Aggressivitätsskala

90

Tab. 2-9:

Korrelation zwischen Marktaggressivität und Zielprioritäten

91

Tab. 2-10:

Die Zielprioritäten aggressiver undfriedlicher Unternehmen im

Tab. 2-6: Tab. 2-7:

Vergleich

92

Tab. 3-1 :

Instrumente mit Eingriffsgefahr durch regulative Institutionen

119

Tab. 4-1 :

Determinanten der Konkurrentenreaktion

133

Tab. 4-2: Tab. 4-3:

"Neun-Felder-Tafel" zur Erklärung der Erfahrungskurve Möglichkeiten des Erwerbs von Ausschlußrechten durch Transaktion

138

Tab. 4-4:

Zusammenfassende Darstellung schädigender Maßnahmen

166

Tab. 4-5:

Weitere Marketing-Maßnahmen in Märkten für technische Gebrauchsgüter

170

157

Tab. 4-6:

Das "durchschnittliche Marketing-Mix" in Märkten für technische Gebrauchsgüter 173

Tab. 4-7:

Unterschiede zwischen aggressiven und friedlichen Unternehmen im Einsatz der Marketinginstrumente

175

Tab. 4-8:

Ergebnis der Faktoranalyse zur Ermittlung von Mix-Faktoren

178

Tab. 4-9:

Unterschiede im Einsatz der Mixfaktoren

180

Tab. 4-10:

Der Zusammenhang von Produktqualität und Aggressivität

181

Tabellenverzeichnis

13

Tab. 4-11 :

Unterschiede im Einsatz der Instrumente des Preismix nach Qualitäts-Aggressivitfits-Kombination 183

Tab. 4-12:

Unterschiede im Einsatz der Instrumente der "Preisaggressivität" nach Marktaggressivität und Budgethöhe

185

Ausgestaltung des Marketing-Mix in Abhängigkeit von Aggressivität, Produktqualität und Marketingbudget

187

Tab. 4-13 : Tab. 4-14:

Der Einfluß von Marktwachstum und Marktaggressivität auf die Orientierung am Erfahrungskurveneffekt

192

Tab. 4-15:

Marketingstrategien nach Hooley/Linch/Jobber

194

Tab. 5-1 :

Der Einfluß von Markanteil und Qualität auf den ROI

Tab. 5-2:

Erfolgsunterschiede zwischen aggressiven und friedlichen

202

Unternehmen

206

Tab. 6-1 :

Parameterschätzungen für die Meßmodelle des Strukturmodells

225

Tab. 6-2:

Kriterien zur empirischen Beurteilung des Strukturmodells

226

Tab. 6-3:

Umweltbedingungen und strategische Empfehlungen im populationsökologischen Ansatz

233

Tab. 6-4:

Die Aufteilung der Stichprobe auf die Evolutionsphasen

237

Tab. 6-5:

Das Marketing-Mix aggressiver Unternehmen in Abhängigkeit von der Phase der Marktevolution Der Kapazitätsausbau aggressiver und friedlicher Unternehmen in Abhängigkeit von der Phase der Marktevolution Parameterschätzungen für die Meßmodelle des Modells der internen Situation Kriterien zur empirischen Beurteilung des Modells der internen Situation

Tab. 6-6: Tab. 6-7: Tab. 6-8:

239 242 250 251

Tab. 6-9

Faktoren der Unternehmenskultur

254

Tab. 6-10:

Kriterien zur empirischen Beurteilung der konfirmatorischen Faktoranalyse von Marktaggressivität und Unternehmenskultur 257

Tab. 6-11 :

Die Höhe der Marktaggressivität nach Herkunftsland der Muttergesellschaft 259

Tab. 6-12:

Unterschiede in der Marktaggressivität nach Marktposition

262

Tab. 6-13:

Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung in Kapitel VI im Überblick

263

14 Tab. 6-14: Tab. 6-15:

blnverzeichnis Die Erklärungsrelevanz der beiden Kausalmodelle für Marktaggressivität, Markterfolg und ökonomischen Erfolg

265

Die Wirkung der Marktaggressivität und der exogenen Faktoren auf den ökonomischen Erfolg im Vergleich

265

Abbildungsverzeichnis Abb. 1 -1 :

Die vier Klassen möglicher Konflikte

28

Abb. 1 -2:

Mögliche Gegner aggressiver Handlungen

35

Abb. 1 -3:

Das strategische Dreieck

40

Abb. 1-4:

Wettbewerbliche Handlungsmatrix

43

Abb. 1 -5:

Das Mason/Bain-Paradigma der Industrieökonomik

49

Abb. 1 -6:

Das interdependete SVE-Paradigma

49

Abb. 1 -7:

Variablen des S VE-Paradigmas

50

Abb. 1 -8:

Das Referenzmodell der Untersuchung

56

Abb. 2-1 :

Aufteilung von Grundgesamtheit und Stichprobe auf Marktanteilsgrößenklassen

71

Abb. 2-2:

Das allgemeine LISREL-Modell

74

Abb. 2-3:

Antwortverteilung der vier Indikatoren der Marktaggressivität

85

Abb. 2-4:

Konfirmatorische Faktoranalyse des Konstrukts "Marktaggressivität"

86

Abb. 2-5:

Verteilung der Variable "Marktaggressivität"

88

Abb. 3-1 :

Das Konzept des Nichtleistungswettbewerbs

Abb. 3-2:

Prüfschema zur Preisunterbietung nach § 1 UWG

106

Abb. 3-3:

Ablaufplan eines Legal Check für eine aggressive Strategie

118

Abb. 4-1 :

Reaktionsmatrix auf den Einsatz von Marketinginstrumenten

Abb. 4-2:

Das relative Ertragspotential in Abhängigkeit von relativem

96

127

Marktanteil und Erfahrungskurve

140

Abb. 4-3:

Preisaggressive Strategie bei statischem Kostenvorteil

149

Abb. 4-4:

Wahrnehmungsraum im DEFENDER-Modell

153

Abb. 4-5:

Die Produktqualität aggressiver undfriedlicher Unternehmen im Vergleich Die Marketing-Budgets aggressiver undfriedlicher Unternehmen im Vergleich Marktaggressivität und Marketing-Mix-Formulierung

Abb. 4-6: Abb. 4-7:

181 184 190

16

Abbildungsverzeichnis

Abb. 5-1 :

Die kausale Rolle der Qualität im PIMS-Paradigma

201

Abb. 5-2:

Struktur des Kausalmodells von Hildebrandt

202

Abb. 6-1 :

Der Zusammenhang zwischen Marktstruktur und Erfolg in industrieökonomischer Sicht

211

Kausalmodell zum Einiluß der Marktstruktur auf Marktaggressivität und Erfolg

220

Abb. 6-3:

Parameterschätzungen für das Strukturmodell

224

Abb. 6-4:

Der Produktlebenszyklus

230

Abb. 6-5:

Kausalmodell zum Einiluß der internen Situation auf Marktaggressivität und Erfolg

247

Abb. 6-6:

Parameterschätzungen für das Modell der internen Situation

249

Abb. 6-7:

Konfirmatorische Faktoranalyse von Marktaggressivität und Unternehmenskultur

256

Abb. 6-2:

Abungsverzeichnis Abb.

Abbildung

AGFI

Adjusted Goodness of Fit Index Aggressiv

Aggr. Ausg. BGH BkartA df Distrib. Durchschn. EG EuGH EWGV

Ausgaben Bundesgerichtshof Bundeskartellamt Degrees of Freedom (Freiheitsgrade) Distribution Durchschnittlich Europäische Gemeinschaft Europäischer Gerichtshof Vertrag über die Europäische Wirtschaftsgemeinschaft

F&E FN Friedl. GFI

Forschung und Entwicklung Fußnote Friedlich

Grundg. GRUR GWB

Grundgesamtheit Gewerblicher Rechtsschutz und Urheberrecht Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

Handelsbetr. i.e.S.

Handelsbetreuung im eigentlichen Sinn

KG LISREL LSD

Kammergericht Linear Structural Relationships (Computerprogramm) Least Significant Difference

LZ

Lebenszyklus

MA Mengenabk.

Marktanteil

ML MW

Maximum Likelihood Mittelwert

Niedr. OEM

Niedrige Original Equipment Manufacturer

OLG

Oberlandesgericht

2 Lücking

Goodness of Fit Index

Mengenabkommen

18 p.a. PAR. PIMS PM PoS Quadr. Qual. rei. RMR SDAW Sign. SPSS TKD U ULS UWG v. Veränd. Verf. Wettbewerbsorient. WLS WRP WuW WuW/E Zf. zit.n. Δ

Abungsverzeichnis per anno Paragraph Profit Impact of Market Strategies Produktmanager Point of Sale Quadratische Qualität relativ Root Mean Square Residuals Standardabweichung Signifkanzniveau Superior Performing Software Systems (Computerprogramm) Technischer Kundendienst Umsatz Unweighted Least Squares Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb vom Veränderung Verfasser Wettbewerbsorientierung Weighted Least Squares Wettbewerb in Recht und Praxis Wirtschaft und Wettbewerb Wirtschaft und Wettbewerb/Entscheidungssammlung Ziffer zitiert nach Veränderungsrate

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing A. Untersuchungsanlaß In der deutschen Wirtschaft ist eine zunehmende Verschärfung des Wettbewerbs festzustellen. Ein Blick in die Wirtschaftspresse zeigt, daß in unterschiedlichen Branchen ein härter werdender Wettbewerb konstatiert wird. Als Beispiele seien die folgenden Märkte genannt: Computer1, Fruchtsaft 2, Software3, Luftverkehr 4, Nutzfahrzeuge 5, Fernsehzeitschriften 6, Telekommunikation 7 , Fernsehsender8, Süßwaren9, Reifen 10. Für diese Entwicklung werden eine Reihe von Ursachen genannt. Neben der aktuellen Rezession, die zu einer steigenden Preiskonkurrenz gefuhrt hat, 11 werden z.B. • die zunehmende Marktsättigung in vielen Branchen • die ständige Verkürzung der Produktlebenszyklen bei gleichzeitiger Erhöhung der Vorlaufinvestitionen und starker Preiserosion in frühen Lebenszyklusphasen12 und • die Herausforderungen des EG-Binnenmarkts, auf dem neue Konkurrenten aus EG-Ländern und Nicht-EG-Unternehmen präsent sein bzw. ihre Position ausbauen wollen,13 1

Vgl. o.V( 1993a), S.24.

2

Vgl. Loewer (1992), S.39.

3

Vgl. o.V: (1992), S.39.

4

Vgl. 7oy(1991), S.16-20.

5

Vgl. o.V. (1990a), S.24.

6

Vgl. o.V. (1993b), S.2.

7

Vgl. o.V. (1991a), S.32.

8

Vgl. Freese (1993), S.23.

9

Vgl. Chwallek (1993), S. 14.

1 0

Vgl. Hofmann (1990), S.33.

1 1

Vgl. Meffert

1 2

Vgl. Backhaus (1992), S.9-13.

1 3

Vgl. Töpfer/Hünerberg

(1994), S.184-185. (1990), S.77-78; Backhaus (1992), S. 13-14.

20

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

als Gründe angesehen. Aus diesen dynamischen Marktentwicklungen resultieren verschärfte Wettbewerbsbedingungen, veränderte Wettbewerbsspielregeln sowie eine Neubestimmung der relevanten Wettbewerbsarenen.14 Die Folge ist, daß der "...Wettbewerb um Größe und Macht...für das Verhalten der Unternehmungen am Markt eine zunehmende Rolle" 15 spielt. Eine Verschärfung des Wettbewerbs wird einer Branche häufig aber nicht nur von außen aufgezwungen, sondern entsteht auch durch das Verhalten von Branchenteilnehmern. So wurde über die Führungsspitze von VW berichtet, daß sie "...einen aggressiven "Verdrängungswettbewerb" gegenüber der Konkurrenz..." 16 plane. In der Autovermietungsbranche wird die Wettbewerbsverschärfung auf das Verhalten des Marktzweiten, der Sixt AG, und auf die Person von Erich Sixt zurückgeführt. Von diesem ist die Aussage überliefert: "Mit Konkurrenten setze ich mich nicht an einen Tisch - die werden bekämpft". 17 Besonders häufig wird japanischen Unternehmen eine auf die Wettbewerber fokussierte Einstellung zugeschrieben. Anekdotische Belege hierfür werden häufig berichtet: So soll in der Firma Kao, einem Herstellers von Kosmetikartikeln, der Slogan "Kill Procter & Gamble" sichtbar aufgehängt sein.18 Über die Firma Honda wird berichtet, daß sie mit dem öffentlich geäußerten Schlachtruf "Yamaha wo tsubusu!" (Yamaha, wir werden Dich zermalmen!) in den "Kampf' gegen den Wettbewerber Yamaha gezogen sei. 19 Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dieses Unternehmensverhalten, das in einer ersten Näherung als Handeln, das gegen Konkurrenten gerichtet ist und den Wettbewerb verschärft, umschrieben werden kann, theoretisch und empirisch zu untersuchen. Auf der theoretischen Ebene stellt sich zunächst das Problem, daß der Untersuchungsgegenstand präzisiert und definitorisch erfaßt werden muß, um ihn einer fundierten Analyse zugänglich zu machen. Dabei kann mit Eaton als Forschungsmanko festgehalten werden, daß es keine allgemein akzeptierte Theorie über die Beziehungen zwischen Wettbewerbern gibt. 20 In der Marketingliteratur wird häufiger die Ansicht vertreten, daß das Wettbewerbsverhalten in hohem Maße durch allgemeine menschliche Verhaltensweisen defi-

1 4

Vgl. Backhaus (1992), S.16-17.

1 5

Töpfer/Hünerberg

(1990), S.77.

1 6

HillebrandtILinden

(1993), S.33.

1 7

Vgl. Siegler (1992), S.195.

1 8

Vgl. Deshpandél Farley! Webster ( 1993), S.31.

1 9

Vgl. Sta/Â: (1989), S.40.

2 0

Vgl.

(1990), S.95.

Α. Untersuchungsanlaß

21

niert wird, sich also auf menschliche Verhaltensmuster der Konfliktbewältigung zurückfuhren läßt. Ein Beispiel ist der Ansatz von Becker, der die Existenz der folgenden vier Verhaltensstile postuliert: •

"Friedlicher Konkurrenzstil (d.h. dieser Stil steht für wirtschaflsfriedliches Verhalten gegenüber den Konkurrenten); Kooperativer Konkurrenzstil (d.h. dieser Stil zielt auf Zusammenarbeit mit den Konkurrenten ab, z.B. "strategische Allianzen" bei Forschung/Entwicklung); Aggressiver Konkurrenzstil (d.h. dieser Stil ist geprägt durch ein offensives Angriffsverhalten gegenüber den Konkurrenten); Konfliktärer Konkurrenzstil (d.h. bei diesem Stil nimmt man bei der Verfolgung eigener Ziele bewußt Konflikte, z.B. wettbewerbsrechtlicher Art, in Kauf) ' 1

• • •

An diesem und ähnlichen Ansätzen22 ist zunächst zu bemängeln, daß sie nicht systematisch hergeleitet werden. Es wird keinerlei Begründungsleistung erbracht, die belegt, warum gerade die jeweils genannten Optionen gewählt werden, daß die gewählten Optionen überschneidungsfrei und vollständig sind, und auf Basis welcher dahinterstehenden Dimension(en) die Optionen abgeleitet wurden. Zum anderen wird übersehen, daß es den Wettbewerbsstil, der das Verhalten in gleicher Weise gegenüber allen Konkurrenten steuert, im allgemeinen nicht gibt. Deutlich wird dies am Beispiel der Kooperation. Eine Beschreibung wie die von Becker ("..zielt auf Zusammenarbeit mit den Konkurrenten ab..."23) spezifiziert nicht, mit welchen Konkurrenten kooperiert wird und übersieht die Wirkungen, die diese Kooperation auf die anderen Wettbewerber haben kann. Eine Zusammenarbeit mit allen Konkurrenten kann nicht gemeint sein, da es dann einen kooperativen Konkurrenzstil nur in den wenigen Fällen vollständig kartellierter Märkte geben würde. Eine Zusammenarbeit mit einem oder einigen wenigen Konkurrenten ist aber nur gegenüber diesem bzw. diesen als "kooperativ" zu bezeichnen, gegenüber Dritten könnte sie "aggressive" oder "konfliktäre" Auswirkungen haben. Da aber Becker unter einem Stil ein grundlegendes Verhaltensmuster versteht, das alle Wettbewerbsbeziehungen prägt, müßte er ein und dasselbe Verhalten auf einen kooperativen und aggressiven Konkurrenzstil zurückfuhren. Schließlich kann festgehalten werden, daß sowohl die Existenz als auch die konkrete Umsetzung der Verhaltensstile in eine Strategie stets nur postuliert wurden, empirische Untersuchungen hierzu aber nicht vorliegen. Studien von Unternehmsberatungen propagieren eine aggressive Einstellung gegenüber 2 1

Becker (1992), S, 339. Hervorhebungen im Original.

2 2

Vgl. z.B. Oxenfeldt (1975), S.101-107; Hoffmann (1979), S.234-249; Braun (1991), S.140149; Herold (1992), S.178-179; Krämer (1993), S.163-167. 2 3

Becker (1993), S.320.

22

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

den Wettbewerbern z.T. als Erfolgsfaktor. So kommt eine Studie der Firma Kienbaum zu dem Ergebnis, daß Unternehmen mit einem eindeutig formulierten "Feindbild" erfolgreicher sind als andere.24 Aus diesen Gründen erscheint eine Untersuchung des "Handelns, das gegen Konkurrenten gerichtet ist und den Wettbewerb verschärft" aus theoretischer und empirischer Sicht notwendig und reizvoll. Bevor die Anschlußstellen einer solchen Untersuchung an das strategische Marketing dargestellt werden, soll zunächst an zwei kurzen Fallbeispielen die lebenspraktische Relevanz des Themas aufgezeigt werden.

B. Fallbeispiele ''aggressiven" Marktverhaltens

1. Das Wettbewerbsverhalten von "DuPont" im Markt für Titandioxid Ein Beispiel für das zu untersuchende Markverhalten findet sich in der Titandioxidbranche 2 5 Titandioxid (Ti0 2 ) ist ein chemisches Pigment, das in der Färb- und Papierherstellung verwendet wird, um die Endprodukte weißer zu machen. Es gibt für diesen Zweck keine Substitutionsprodukte. Die Herstellung von Titandioxid ist nach zwei Verfahren möglich, dem Sulfat-Verfahren und dem Chlorid-Verfahren. Das ältere Sulfat-Verfahren ist ein chargenweiser Produktionsprozeß, bei dem Ilmenit (FeTi03) oder Titanschlacke als Grundstoff eingesetzt wird. Das Chlorid-Verfahren benutzt dagegen hochwertiges Titan-Erz (Rutil) als Einsatzstoff. Es ist auf kontinuierlichen Durchfluß ausgerichtet; dementsprechend gibt es beim Chlorid-Verfahren im Gegensatz zum Sulfat-Verfahren große Economies of Scale. In den 50er Jahren begann die Firma DuPont unter großem finanziellen Aufwand ein Chlorid-Verfahren zu entwickeln, das als Grundstoff das minderwertige Ilmenit benutzte. Es beherrschte dieses Verfahren als einziger Wettbewerber. Die mindestoptimale technische Betriebsgröße bei diesem Verfahren liegt bei 110.0001 p.a. Die Gesamtkosten der Produktion waren bis in die 60er Jahre zwischen den verschiedenen Verfahren und Einsatzstoffen

2 4

Vgl. Neubauer (1991), S.63.

Die folgende Darstellung des Falls beruht auf den Unterlagen der amerikanischen Kartellbehörde, Federal Trade Commission, In the matter of E.I. DuPont de Nemours & Company, Docket No. 9108, abgedruckt in Salop (1981), Appendix S.l-19.

Β. Fallbeispiele "aggressiven" Marktverhaltens

23

ungefähr gleich hoch, da das DuPont-Verfahren zwar günstigere Einsatzstoffe verwandte, aber höhere Investitionskosten erforderte. Die Konkurrenzsituation in der Branche war als ein enges Oligopol zu bezeichnen. Es gab neben DuPont fünf Wettbewerber in den USA, Importe spielten keine Rolle. Der Gesamtmarkt hatte 1971 ein Marktvolumen von 713.0001. Der Marktanteil von DuPont betrug ca. 30%. Aufgrund der geringen Kostenunterschiede und der großen Nachfrage nach Titandioxid war die Wettbeweibsintensität in der Branche gering. DuPont kooperierte mit Konkurrenten. 1970 veränderte sich diese Ausgangssituation durch Umwelteinflüsse: Zum einen wurden die Umweltschutzvorschriften verschärft, was bei Produktionsanlagen nach dem Sulfat-Verfahren zur Erhöhung der Produktionskosten führte. Zum anderen erhöhte sich knappheitsbedingt der Preis für Rutil. Durch diese Entwicklungen besaß DuPont, der als einziger Hersteller das billigere Ilmenit in einem Chlorid-Verfahren einsetzen konnte, einen Herstellungskostenvorteil von 24%. Die Herstellkosten von DuPont betrugen 0,35 $ pro kg, die der Konkurrenz 0,46 $ pro kg. Angeregt durch die geschilderten Umweltveränderungen entschied sich Du Pont 1972, eine Wachstumsstrategie zu planen. Die geplante Strategie ist vor dem Hintergrund der Annahmen von DuPont über die weitere Umweltentwicklung und die eigenen Kompetenzen zu sehen: DuPont erwartete im kommenden Jahrzent ein Marktwachstum von 713.000 t (1971) auf 1 Mio.1,1 Mio. t im Jahr 1980. Die Kapazitäten der Konkurrenz wurden 1971 auf 480.000 - 505.0001 geschätzt. 160.0001 hiervon wurden in Fabriken nach dem Sulfat-Prozess hergestellt, von denen aus Umweltgesichtspunkten die Schließung erwartet wurde. Daneben wurden angenommen, daß die Konkurrenz 110.0001 Kapazität neu aufbauen würde. Als interne Voraussetzung der Strategie wurde angenommen, daß die Firma ihren Kostenvorteil halten könne. Er war durch DuPonts technologische Kompetenz geschützt, da für die großflächige Benutzung von Ilmenit im Chlorid-Prozeß spezielle Techniken entwickelt worden waren. DuPont formulierte folgende Ziele: Der überwiegende Teil des Marktwachstums sollte von DuPont abgeschöpt werden. Der Marktanteil sollte dadurch von 30% (1972) auf 52% (1978) und 65% (1985) gesteigert werden. Um die beschriebene Strategie umzusetzen, griff DuPont auf mehrere Wettbewerbsparameter zurück: (1) Kapazitätserhöhung: Die antizipierte Zusatznachfrage von ca. 300.0001 p.a. entsprach der dreifachen mindestoptimalen technischen Betriebsgröße des DuPont-Verfahrens.

24

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

Dementsprechend wurde die Kapazität durch den Bau einer neuen Fabrik zunächst um 110.0001 erhöht, bei der Planung dieser Fabrik wurde die Möglichkeit einer Kapazitätserweiterung um weitere 220.0001 bereits vorgesehen, so daß das gesamte Marktwachstum von DuPont abgeschöpft werden konnte. (2) Preispolitik: Aus den Firmenunterlagen ergibt sich, daß DuPont bei der Festlegung seiner Preispolitik den Effekt der Preishöhe auf Kapazitätserhöhungspläne der Konkurrenz bzw. Markteintrittspläne ausländischer Titandioxid-Produzenten berücksichtigte. Es war das Ziel, "...to maintain prices at a point to provide cash for DuPont expansion but limit competition's ability to expand." Aus diesem Grund versuchte es, starke Erhöhungen des Marktpreises trotz eines zeitweisen hohen Nachfrageüberhangs zu verhindern. DuPonts Preispolitik läßt erkennen, daß die Firma über eine gewisse Preissetzungsmacht verfügte. So wurde 1975, 1976 und 1977 durch Nichtbeteiligung die Rücknahme von Preiserhöhungen erzwungen, die die Konkurrenz gemeinsam vorgenommen hatte. Von den Konkurrenten wurde die Verhinderung der Preiserhöhungen als Versuch angesehen, ihre Expansionspläne zu unterbinden. Die Preise von DuPont lagen allerdings immer über den totalen Durchschnittskosten des eigenen Produkts. (3) Lizenzverweigerung: DuPont weigerte sich, durch Vergabe von Lizenzen den Konkurrenten den Zugang zu seiner Chlorid-Technologie zu ermöglichen. (4) Marktsignale: DuPont kündigte seine Kapazitätserweiterungspläne öffentlich an. So wurde schon 1974 in Pressemeldungen die Durchführbarkeitsstudie für den Bau einer dritten Fabrik mit einer Kapazität von 130.000 t p.a. angekündigt. Dieses Marktsignal richtete sich zum einen an die Kunden, bei denen die Erwartung bestätigt werden sollte, daß DuPont auch zukünftig die wachsende Nachfrage befriedigen werde. Daneben sollte aber auch die Konkurrenz die Tatsache in ihre eigenen Planungen mit einbeziehen, daß DuPont größere Mengen absetzen wollte. In Verbindung mit dem Kostenvorteil DuPonts hatte diese Nachricht expansionsabschreckende Wirkungen auf die Konkurrenten, die keine neuen Produktionsstätten errichteten. Die Durchführung der beschriebenen Strategie führte zu einer Erhöhung des Marktanteils um 13%-Punkte von 1971 (Marktanteil 30%) bis 1978 (Marktanteil = 43%), der Absatz wurde um 80.0001 gesteigert. Allerdings wurde das ursprünglich geplante Marktanteilsziel von 52% 1978 nicht erreicht. Dabei erzielte DuPont deutlich bessere finanzielle Ergebnisse als die Konkurrenten. Der operative Return on Investment des Titandioxidbereiches bei DuPont lag bei 29%, der der Konkurrenz lag zwischen 3% und 12%. Auch

Β. Fallbeispiele "aggressiven" Marktverhaltens

25

nach 15 Jahren ist DuPont der unangefochtene Marktführer und plant, seine Kapazität in den nächsten 10 Jahren zu verdoppeln.26

2. Das Wettbewerbsverhalten von "Pepsi-Cola" im Markt fur Cola-Getränke Ein zweites Fallbeispiel soll belegen, daß das Auslösen von Konflikten auch mit Gefahren verbunden sein kann. Die Firma Pepsi-Cola, das zweitgrößte Unternehmen auf dem deutschen Markt für Cola-Getränke, plante 1991 eine Strategie, die gegen den Marktführer Coca Cola gerichtet war: 27 In einem Zeitraum von vier Jahren sollte der Marktanteil auf Kosten des Marktführers von 12% auf 20% erhöht werden. Hierzu waren Investitionen von 200 Mio. DM geplant und folgende Einzelmaßnahmen vorgesehen: (1) Anheben des Preisniveaus auf das Niveau von Coca Cola; (2) Unterstützung der neuen Preispositionierung durch eine Vervierfachung des Werbebudgets von 10 Mio. DM auf 40 Mio. DM und (3) Umstellung der Distribution vom indirekten Vertrieb über Konzessionäre zu einer Direktbelieferung des Lebensmitteleinzelhandels. Diese Maßnahmen führten allerdings nicht zur Zielerreichung, vielmehr halbierte sich der Marktanteil innnerhalb eines Jahres auf 6%. Diese Entwicklung ist ex post auf zwei Gründe zurückzuführen: Zum einen wurde durch das Vorgehen von Pepsi-Cola eine Reaktion des Rivalen Coca Cola provoziert. Dieser reagierte u.a. mit Preissenkungen, so daß Pepsi-Cola zeitweilig teurer wurde als Coca Cola. Dies führte zu Auslistungen im Handel, wodurch die Distributionsquote sank. Verstärkt wurde diese Entwicklung durch Managementfehler. So ist die Vervierfachung des Werbebudgets in Anbetracht des Distributionsgrades von 70% als zu hoch zu bezeichnen.

3. Ergebnisse der Fallbetrachtung Aus der Darstellung der beiden Fälle lassen sich eine Reihe von Schlußfolgerungen und Forschungsfragen gewinnen:

2 6

Vgl. Ghemawat (\99\),

2 7

Die Darstellung des Falls beruht auf Hanser (1992), S. 12-18.

S.106.

26

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

(1) Es ist möglich, das Verhalten sowohl von DuPont als von Pepsi Cola als "aggressiv" zu bezeichnen: Im Fall DuPont war es das erklärte Ziel, das gesamte zukünftige Marktwachstum mit dem eigenen Angebot abzuschöpfen. Eine "Schädigung" der Konkurrenten im Sinne einer Verschlechterung der relativen Marktposition wurde dabei bewußt in Kauf genommen, da diese am Wachstum nicht partizipieren und ihren Marktanteil nicht halten konnten. Dieses Ziel hatte mittelfristig eine höhere Bedeutung als andere Unternehmensziele, z.B. das Gewinnziel, da zur Durchsetzung dieses Plans hohe, anfangs gewinnsenkende Investitionen erforderlich waren. Im Fall Pepsi Cola versuchte das Unternehmen in einem Markt, der als Dyopol charakterisiert werden kann, seinen Marktanteil stark zu erhöhen; dies konnte nur auf Kosten des Wettbewerbers gelingen. Auch hier wurden kurzfristige Gewinneinbußen, die durch die hohen Investitionen entstanden, in der Planung in Kauf genommen. Agressives Marktverhalten stellt also ein empirisch beobachtbares Phänomen und nicht nur ein theoretisches Problem dar. (2) "Aggressives" Verhalten ist, wie das Beispiel Pepsi-Cola zeigt, kein Erfolgsfaktor, der stets zu einer Verbesserung des Unternehmenserfolges fuhrt. Vielmehr scheint es relativ riskant zu sein. Der (neue) Geschäftsführer von Pepsi Cola resümierte dementsprechend: "Man kann sehr schnell sehr viel verlieren." 28 In dieser Untersuchung sollte daher analysiert werden werden, unter welchen Bedingungen Aggressivität potentiell erfolgreich ist. (3) Unter den Erfolgsbedingungen aggressiven Verhaltens scheint die Umwelt eine wichtige Rolle zu spielen. Im Fall DuPont wurde die Durchführung der aggressiven Strategie durch Veränderungen externer Einflüsse ermöglicht. Diese bildeten in Gestalt der staatlichen Umweltvorschriften und der Rohstofiverknappung die Grundlage des Wettbeweibsvorteils von DuPont. Die Untersuchung des Zusammenhanges zwischen Umwelt und Strategieformulierung sollte daher eine wichtige Rolle bei der Analyse der Elfolgsbedingungen spielen. (4) Der Erfolg der Strategie war in beiden Fällen von der Abstimmung der verschiedenen Wettbeweibsparameter abhängig. Im Fall DuPont war es durch die Kombination der Preisstrategie mit der Lizenzverweigerung möglich, die Kapazitätserweiterungen vorzunehmen. Im Fall Pepsi Cola war der Mißerfolg auch auf eine mangelnde Abstimmung der Marketinginstrumente Preis, Kommunikation und Distribution zurückzuführen. Es muß daher analysiert

2 %

Hanser {1992), S.12.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

27

werden, welche Instrumente im Rahmen einer aggressiven Strategie eingesetzt werden können und wie diese kombiniert werden müssen. (5) Die Analyse darf sich nicht nur auf wirtschaftliche Aspekte beschränken, sondern muß das Verhalten regulativer Institutionen mit einbeziehen. So klagen die Konkurrenten von DuPont gegen die aggressive Strategie, da sie ihrer Ansicht nach einen gegen die Anti-Trust-Gesetze der USA, insbes. Sect. 2 des Sherman Acts, verstoßenden Monopolisierungsversuch darstellte. Die Klage der Wettbewerber wurde aber 1980 als unberechtigt zurückgewiesen. Hätte DuPont sein Verhalten nicht legitimieren können, wäre es zur Leistung von Schadensersatz und Freigabe seiner Technologie verurteilt worden. Die rechtlichen Restriktionen aggressiven Verhaltens müssen demnach beachtet werden.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität 1. Begriffliche Konkretisierung

a) Konfliktmanagement als Basistheorie

Um das zunächst nur vorwissenschaftlich bestehende Verständnis von "aggressivem" Unternehmenshandeln zu konkretisieren, ist es notwendig, den Begriff "Marktaggressivität" zu definieren. Da es in den geschilderten Fallbeispielen um Konflikte zwischen Wettbewerbern geht, soll der Ausgangspunkt der Betrachtung die Theorie des Konfliktmanagements sein, mit deren Hilfe zunächst die Begriffe "Konflikt", "Konkurrenz" und "Kooperation" näher untersucht werden. Konflikte sind ein allgegenwärtiges soziales Problem. Die Definition von "Konflikt" ist aber umstritten. Eine häufig zitierte Definition findet sich bei Fink, der eine weite Begriffsextension zugrunde legt und Konflikte definiert als "...any social situation or process in which two or more social entities are linked by at least one form of antagonistic psychological relationship or at least one form of antagonistic interaction." 29

2 9

Fink ( 1968), S.456.

28

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

Typologisiert man mögliche Konflikte nach der Art der Konfliktparteien, so lassen sich generell vier Klassen von Konflikten unterscheiden (vgl. Abb. 1-1).

Konflikte innerhalb eines Systems

Konflikte zwischen Systemen

Individualebene

intraindividueller Konflikt

interindividueller Konflikt

Kollektivebene

intraorganisationaler Konflikt

interorganisationaler Konflikt

Quelle: Galtung (1965), S.348. Abbildung 1-1 : Die vier Klassen möglicher Konflikte

Das Vorhandensein von Konflikten muß dabei in keiner Klasse notwendigerweise negativ beurteilt werden. Die mit dem Begriff des Konflikts häufig verbundene Konotation eines irrationalen oder destruktiven Prozesses ist nicht zutreffend. In der Konfliktforschung werden vielmehr destruktive Konflikte von instrumenteilen unterschieden, die ein rationales, zielorientiertes Verhalten darstellen.30 In der Literatur wird daher heute auch nicht mehr - wie noch im Titel der fuhrenden Fachzeitschrift dieses Feldes, des Journal of Conflict Resolution - von Konfliktlösung gesprochen, sondern von Konfliktmanagement. Allerdings muß dabei auch festgehalten werden, daß es trotz aller forscherischer Bemühungen "die" Theorie des Konfliktmanagements im Sinne eines universell verwendbaren Erklärungsansatzes nicht gibt. 31 Wenn man Konflikte untersuchen will, die von Wettbewerbern bewußt eingegangen werden, um ihre Ziele zu erreichen, nimmt man die Perspektive eines interorganisationalen Konfliktmanagements ein. Dabei kann ein Manko der betriebswirtschaftlichen Konfliktforschung konstatiert werden: Die bisherigen Bemühungen legten ihren Fokus entweder auf Konflikte innerhalb einer Organisation 32, oder sie thematisierten die Konflikte einer Organisation 3 0 3 1

Vgl. Thomas (1976), S.891-892. Vgl. Krüger (1981), S.915. Vgl. Esser (1975) zu diesem Forschungszweig.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

29

mit sämtlichen Bezugsgruppen der Umwelt33. Beide Ansätze sind für den Zweck der Untersuchung konkurrenzorientierten Marktverhaltens als unzureichend anzusehen. Während der erste Ansatz mit Konflikten innnerhalb eines Systems eine andere Konfliktklasse untersucht, ist der zweite Ansatz zu weit gefaßt. Die dort gewonnenen Erkenntnisse beziehen sich meist auf den Konflikt mit gesellschaftlichen Anspruchsbereichen. 34 Eine Übertragung auf andere Konflikte wird meist nur implizit und ohne nähere Prüfung vorgenommen, indem behauptet wird, "...daß die Handlungsoptionen ohne weiteres auf sämtliche Konfliktsituationen der...betrieblichen Subsysteme übertragbar" 35 seien. Dieser Schluß erscheint aber wenig fruchtbar. Durch die Zusammenfassung der direkten Konkurrenten und anderer Bezugsgruppen aus der weiteren Umwelt unter dem Begriff "Stakeholder"36 wird zwar evtl. ein Beitrag zur Entwicklung einer generellen Konflikttheorie geleistet. Andererseits sind aber Konflikte im Sinne der weiten Konfliktdefinition zwischen Unternehmen in einer Marktwirtschaft systemimmanent, während Konflikte mit anderen Stakeholdern nicht bei jeder Unternehmung in gleicher Art auftreten. Durch die gemeinsame Untersuchung dieser beiden Konfliktarten wird die Generierung spezifischen Wissens über den Umgang mit inhaltlich stark unterschiedlichen Konfliktsituationen behindert. So werden von Jeschke als Optionen der Konfliktstrategie u.a. "Ignoranz" und "Rechtfertigung" genannt.37 Diese scheinen aber nur im Umgang mit Stakeholdern der weiteren Umwelt, wie Verbraucherschutzorganisationen, angemessen zu sein. Eine "Ignoranz" gegenüber den Wettbewerbern könnte dem Unternehmen die Existenzberechtigung rauben. Im folgenden soll daher ein Konfliktverständnis entwickelt werden, das sich in seiner Aussagenreichweite auf den wirtschaftlichen Wettbewerb im engeren Sinn beschränkt. Durch diese Eingrenzung wird es möglich, die Rahmenbedingungen der juristischen und der Marketing-Umwelt, unter denen ein solcher Konflikt - im Gegensatz zu anderen Konflikten - ausgetragen wird, konkret zu spezifizieren. Hierfür ist es notwendig, Konflikt zunächst als eine Unterform des Wettbewerbs einzuordnen.

3 3

Einen Überblick über die Ergebnisse dieser Richtung gibt Jeschke (1993), S.97-122.

3 4

Jeschke (1993, S.99) weist 15 Konfliktregelungstypologien aus der Literatur aus, die sich allerdings zum Teil auch auf intraorganisationale Konflikte erstrecken. Hiervon beziehen sich 8 auf die gesell-schaftsorientierte Unternehmensführung/Marketing, vier auf die allgemeine UntemehmensfÜhrung, zwei auf strategische Public Relations und einer auf das Personalmanagement. Konflikte mit unmittelbaren Wettbewerbern werden in keinem Ansatz in den Mittelpunkt gestellt. 3 5

Jeschke (1993), S.97.

3 6

Der Stakeholder-Ansatz geht zurück auf Freeman/Reed (1983).

3 7

Vgl. Jeschke (1993), S.l 15-117.

30

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing b) Konflikt als Form des wirtschaftlichen Wettbewerbs

Gemäß einem Vorschlag von Eaton läßt sich wirtschaftlicher Wettbewerb durch ein Kontinuum mit fünf idealtypischen Punkten beschreiben. Eine dieser idealtypischen Formen ist der Konflikt, die übrigen Formen lauten Konkurrenz, Koexistenz, Kooperation und Kollusion.38 Es stellt sich dann die Frage, wie diese Formen definiert sind und wodurch sie sich vom Konflikt unterscheiden. Die Unterscheidung von Konflikt und Konkurrenz ist in der Konfliktforschung umstritten. Grunwald identifizierte sieben unterschiedliche Auffassungen über die Beziehimg von Konflikt und Konkurrenz. 39 Die hier vertretene Ansicht, daß Konkurrenz und Konflikt Subkategorien von Wettbewerb sind, legt eine enge Konfliktdefinition zugrunde, die u.a. 40 auf Boulding zurück geht. Dieser sieht eine Konkurrenzsituation als gegeben an, sobald zwei autonome Handlungseinheiten Positionen innehaben, die gegenseitig inkompatibel sind. Eine Konfliktsituation liegt hingegen nur dann vor, wenn sich die Handlungseinheiten ihrer konkurrierenden Positionen bewußt sind und gegen den Widerstand anderer Parteien versuchen, die eigenen Vorstelllungen durchzusetzen. Gemäß dieser Eingrenzung setzen Konfliktsituationen voraus, daß die Konfliktparteien über konkrete Vorstellungen hinsichtlich eines klar umrissenen Anspruchgegenstands verfügen und daß sie den Konflikt auf bestimmte Verhaltensweisen einer anderen, bekannten Partei zurückzuführen vermögen.41 Eaton betont als zusätzliches Abgrenzungskriterium, daß bei Konkurrenz gemeinsam akzeptierte "Spielregeln" existieren.42 Der Übergang zwischen Konkurrenz und Konflikt ist dabei fließend, was den oben angeführten Gedanken, daß es sich um Punkte auf einem Kontinuum handelt, unterstreicht. "Mit zunehmender Intensität der Konkurrenz wird die ursprüngli-

10 Vgl. Eaton (1990), S.57-58. Damit wird gegen eine häufig anzutreffende sprachliche Konvention verstoßen, die Wettbewerb und Konkurrenz als Synonyme ansieht. Als Begründung für diese abweichende Begriffsverwendung kann angeführt werden, daß im wirtschaftlichen Kontext bei einer Gleichsetzung der Begriffe implizit ein Begriffsverständnis des Wettbewerbs im Sinne der vollkommenen Konkurrenz zugrunde gelegt wird. Diese Form des Wettbewerbs soll hier als ("reine") Konkurrenz bezeichnet werden, die lebenspraktisch feststellbaren Abweichungen von diesem Ideal werden mit anderen Begriffen belegt. 3 9 Vgl. Grunwald (1982), S.62-67. 4 0 Fink (1968), S.432-433 gibt einen Überblick über Autoren, die diese Ansicht in der Vergangenheit vertreten haben. 4 1

Vgl. Boulding (1962), S.4-5; Gladwin/Walter

4 2

Vgl. Eaton (1990), S.69.

(1980), S.4; Jeschke (1993), S.3.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

31

che Zielorientierung immer mehr auch zu einer Gegnerorientierung und damit hochkonfliktär... 1,43. Koexistenz liegt vor, wenn die Wettbewerber voneinander unabhängig sind, sich als unabhängig empfinden oder sich so verhalten, als wenn sie unabhängig wären. 44 Eine solche Koexistenz kann durch ein bewußtes Vermeiden des Wettbewerbs entstehen, sie kann aber auch eine gestörte Perzeption widerspiegeln. So zeigen Ergebnisse der kognitiven Strategieforschung, daß nicht wenige Unternehmen glauben, keine Konkurrenten zu haben, obwohl dies aus Kundensicht der Fall ist und obwohl andere Wettbewerber sie als Konkurrenten empfinden. 45 Kooperation bezeichnet die auf freiwilliger vertraglicher oder stillschweigender Vereinbarung beruhende Zusammenarbeit mindestens zweier rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibender Unternehmen in bestimmten Teilbereichen. 46 Der Erfolg einer Kooperation setzt voraus, daß sich die Akteure gegenseitig dazu entschließen, "...die eigenen Mittelwahlen und Handlungen so mit den Zielen und Interessen auch des Partners zu verflechten, daß diesem hierdurch zumindest kein Schaden entsteht..."47. Bei der Einordnung in sein Kontinuum setzt Eaton dabei voraus, daß eine solche Kooperation nicht mit dem Ziel erfolgt, einen Dritten zu schädigen. Diese Form der Kooperation wird als Kollusion bezeichnet. Es handelt sich also um eine spezifische Form der Kooperation, die den Zweck verfolgt, eine dritte Partei zu zerstören oder zu schädigen. Dies kann eine Kooperation zum Zweck des Konflikts im horizontalen Wettbewerb sein, die geschädigte Partei können aber auch die Kunden, Lieferanten oder die Gesellschaft darstellen.48 Um diese differenzierte Betrachtung des Phänomens "Wettbewerb" für unseren Untersuchungszweck nutzen zu können, ist es nun notwendig, die im Begriff "Wettbewerb" angelegte und von Eaton eingenommene Interaktionsperspektive zu einer Handlungsperspektive49 umzuwandeln. Es muß also

4 3

Grunwald (1982), S.68.

4 4

Vgl. Eaton (1990), S.70.

4 5

Vgl. Eaton (1990), S.72.

4 6 Vgl. Knoblich (1969), S.503; ähnlich Straube (1972), S.65 xmàBlohm (1980) Sp. 1112. Die dortigen Definitionen wurden hier erweitert um die Möglichkeit einer stillschweigenden Vereinbarung; vgl. hierzu Rofering (1990), S.41. 4 7

Wurche (1993), S.46. Hervorhebung im Original.

4 8

Vgl. Eaton (1990), S.88-92.

49

"Handeln" bezeichnet ein absichtsgeleitetes (intentionales) Tun. Der z.B. von Steinmann (1978, S.74) vorgenommenen Differenzierung der Begriffe Handeln und Verhalten soll hier nicht gefolgt werden. Im folgenden werden beide Begriffe im Sinne von Handeln als intentionales Tun verwendet,

32

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

zu jeder Form des Wettbewerbs ein adäquater Begriff gefunden werden, der geeignet ist, das strategische Handeln einzelner Wettbewerber in der jeweiligen Wettbewerbssituation zu erfassen. Wenn man diesen Versuch unternimmt, kommt man zu dem Ergebnis, daß die genannten Ausprägungen der Wettbewerbsdimension nicht eindimensional mögliche Handlungsoptionen im Wettbewerb abbilden. Es ist vielmehr möglich, zwei voneinander unabhängige Dimensionen zu unterscheiden, die den genannten Wettbewerbsformen zugrunde liegen. Die erste Dimension klassifiziert das Handeln nach der zunehmenden Bereitschaft, zur Erreichung von Zielen Konflikte einzugehen. Ein Unternehmen, das solche Konflikte willentlich auslöst, kann man aggressiv nennen50; ein Unternehmen, das sich bemüht, keine Konflikte mit Wettbewerbern entstehen zu lassen, kann als friedlich bezeichnet werden. Es läßt sich also ein Kontinuum aufspannen, das von den Polen "friedlich" und "aggressiv" begrenzt wird. Hiervon unabhängig ist die zweite Dimension, die das Handeln nach dem Grad der Kooperationsbereitschaft ordnet. Die Pole sind hier "völlige Unabhängigkeit" und "hohe Kooperationsbereitschaft". Damit wird die häufig 51 anzutreffende Konzeptionalisierung der Kooperation als Gegenpol zur Konkurrenz in Frage gestellt und der Ansicht gefolgt, daß "...theoretische, empirische und methodologische Ergebnisse für die Annahme zweier unabhängiger Dimensionen"52 sprechen. Als Beleg für die Richtigkeit der Trennung zwischen diesen beiden Dimensionen kann der Fall der Kollusion angesehen werden. Diese setzt ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft voraus, ist aber andererseits als aggressiv zu bezeichnen, da ja mit Hilfe des Kooperationspartners aggressiv gegenüber Dritten agiert wird. Im Mittelpunkt unserer Untersuchung soll die erste Dimension stehen. Die Berücksichtigung dieser zweiten Dimension ermöglicht es, das hier in den Fokus gestellte aggressive Verhalten differenzierter zu untersuchen.

da insbesondere in der amerikanischen Literatur diese Unterscheidung nicht getroffen, sondern generell von 'corporate behavior' gesprochen wird. 5 0 Aggressiv stammt vom lateinischen aggredì ab, was mit "herangehen, angreifen" übersetzt werden kann. 5 1

Vgl. die Literaturhinweise bei Grunwald (1982), S.76.

5 2

Grunwald (1982), S.77. Hervorhebungen im Original.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

33

c) Marktaggressivität als Dimension konkurrenzbezogenen Handelns

(1) Definition Um die aggressive Dimension wettbeweiblichen Handelns näher analysieren zu können, ist es notwendig, eine enge Konfliktdefinition zu verwenden, die eine Handlungskomponente mit einbezieht. Dies ist bei Blalock gegeben, der Konflikt als "...intentional mutual exchange of negative sanctions, or punitive behaviors, by two or more parties..." 53 definiert. In dieser Definition lassen sich vier Komponenten eines Konflikts erkennen: (1) Konfliktparteien, deren Beziehung (2) interdependent ist, welche (3) absichtlich handeln und die (4) dem oder den Gegnern Schaden zufügen. Durch die Betonung der "absichtlichen Handlung" wird ein Bezug zur Psychologie hergestellt, die das Auslösen eines Konflikts als Aggression bezeichnet. Die Ähnlichkeit der Konstrukte wird im Vergleich der Definitionen deutlich. So bezeichnet Mummendey ein Verhalten dann als aggressiv, "...wenn ein Akteur eine Handlung ausführt, die gegen eine zweite Person (den Betroffenen) gerichtet ist, die Konsequenzen hat, die für den Betroffenen unangenehm oder schädigend sind, die aber vom Akteur absichtlich herbeigeführt wurden." 54 Auch hier finden sich wieder die Konfliktelemente Parteien, absichtliche Handlung und Schädigung. Nach den verfolgten Zielen unterscheidet die Psychologie drei Formen der Aggression: feindselig impulsive Aggression, Annoyance und instrumenteile Aggression.55 Eine feindselig impulsive Aggression versucht einen aversiven Zustand bei jemand anderen herbeizuführen. Annoyance liegt vor, wenn mit der Aggression die Beseitigung eines eigenen unangenehmen Zustandes erreicht werden soll. Eine instrumenteile Aggression ist schließlich der Versuch, mit dem "Instrument Aggression" Aufgaben oder Probleme zu lösen. Für eine betriebswirtschaftliche Benutzung des Begriffs sollte auf die instrumenteile Aggression abgestellt werden, da der Auslöser eines aggressiven Verhaltens von Unternehmen ja nicht pathologische Fehlentwicklungen sein sollten, sondern der Versuch, Unternehmensziele mit Hilfe aggressiver Handlungen zu lösen. Die Definition des Begriffes Marktaggressivität soll demnach die drei konstitutiven Elemente Aktion, Gegner und Schädigung aufweisen.

5 3

Blalock (1989), S.7.

5 4

Mummendey (1987), S.105. Hervorhebungen im Original.

5 5

Vgl. Herkner (1991), S A23\Bierhoff (\993\

3 Lücking

S.190.

34

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

Eine weitere bedeutsame Unterscheidung, die sowohl in der Konfliktforschung als auch in der Psychologie bei der Analyse von Konflikten vorgenommen wird, ist die zwischen latenten und manifesten Konflikten. Ein manifester Konflikt liegt vor, wenn die beiden Konfliktparteien den Konflikt wahrnehmen. Ein latenter Konflikt ist "...ein (noch) nicht manifester Konflikt mit einer bestimmten Eintrittswahrscheinlichkeit innerhalb einer bestimmten Zeitperiode bei Vorliegen bestimmter Rahmenbedingungen"56. Man kann auch von einer Prädisposition, einen Konflikt zu erzeugen, sprechen.57 In der Psychologie wird die entsprechende Verhaltensdisposition, also die "...erschlossene, relativ überdauernde Bereitschaft zu aggressivem Verhalten" 58, als Aggressivität bezeichnet. Für unsere Verwendungszwecke erscheinen beide Begriffe wichtig, die Handlungsdisposition als strategische Grundeinstellung und das tatsächliche Handeln, das sich in verschiedenen Formen konkretisieren kann, aber auf dieselbe Handlungsdisposition zurückzuführen ist. Dem Begriff Marktaggressivität soll - in Analogie zur Psychologie - folgende Definition zugrunde liegen: Marktaggressivität bezeichnet die Handlungsdisposition Gegner zu schädigen, um eigene Ziele zu erreichen.

eines Unternehmens,

Um diese Nominaldefinition einer Untersuchung zugänglich zu machen, ist eine sprachliche Präzisierung der Bestandteile des Defmiens erforderlich. Hierzu werden im folgenden die definitorischen Elemente präzisiert.

(2) Deflatorische

Elemente

(a) Handlungsdisposition Marktaggressivität kennzeichnet die Bereitschaft von Unternehmen, aggressiv zu handeln. Dieses Handeln soll als aktive, zielorientierte strategische Handlungsweise verstanden werden. Da es das Kennzeichen strategischen Handelns ist, daß es eine "...alles einbeziehende und zeitlich weit in die Zukunft hineinreichende Gesamthaftigkeit und die daraus resultierende, auf den gesamten Wirkungshorizont bezogene kohärente Handlungsfolge" 59 darstellt, 5 6

Grunwald (1982), S.59.

5 7

Vgl. Grunwald (1982), S.60.

5 8

Selg/Mees/Berg

5 9

Gälweiler (1990), S.70.

(1988), S.21.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

35

ist aggressives Handeln ein grundlegendes, länger verfolgtes und kein episodenhaftes, taktisches Handlungsmuster im Wettbewerb.

(b) Gegner Aggressives Marktverhalten ist gegen bestimmte Wettbewerber gerichtet. Hierin unterscheidet sich aggressives Verhalten von anderen Verhaltensweisen, die primär das Verhältnis 'eigenes Unternehmen - Kunde1 im Sinne des eigenen Unternehmens zu gestalten suchen und die nicht festlegen, welcher spezifische Konkurrent durch das Erreichen von Kundenvorteilen geschädigt werden soll. Aggressives Marktverhalten kann also als gegnerzentriert bezeichnet werden, während andere Optionen des Marktverhaltens objektzentriert sind. Die Gegner aggressiver Handlungen lassen sich anhand der Struktur in Abb. 1-2 abgrenzen.

Gegner »

Vertikal

Horizontal >ri|c I Neueintretender

Etablierter

Ί Andere

Γ

Branche

Andere

I Strategische Gruppe

Andere

Abbildung 1-2: Mögliche Gegner aggressiver Handlungen

Gemäß dem hier zugrundegelegten BegrifFsverständnis soll der Begriff "Marktaggressivität" auf den horizontalen Wettbewerb in einer abgegrenzten Branche angewendet werden. Hierdurch wird zum einen eine ausufernde Begriffsextension im Sinne der totalen Konkurrenz vermieden. Eine Ausdehnung auf den vertikalen Wettbewerb im Marktsystem erscheint für die später vorzunehmende Untersuchung des konkreten Marktverhaltens aggressiver Unternehmen ebenfalls nicht wünschenswert, da im vertikalen Marketing z.T. andere Instrumente der Marktbearbeitung- und damit zur Konfliktaus-

36

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

tragung - zur Verfügung stehen.60 Eine Eingrenzung auf das Wettbewerbsverhalten innerhalb einer strategischen Gruppe würde hingegen eine zu starke Einengung bedeuten. Die Möglichkeit, daß durch aggressives Handeln ein Mitglied einer anderen strategischen Gruppe angegriffen wird, sollte sinnvollerweise offen gehalten werden. Ein zweiter Aspekt ist, daß Marktaggressivität von etablierten Unternehmen ausgeübt wird und sich nicht nur gegen etablierte Konkurrenten, sondern auch gegen Neueintretende richten kann.

(c) Schädigung Die für das eigene Unternehmen positiven, für einen oder mehrere Wettbewerber aber schädigenden Konsequenzen stellen im Sinne der instrumenteilen Aggression das Ziel dar, das erreicht werden soll. Das Bemühen um eine Konstellation, in der die Konfliktparteien beide gewinnen (in der Sprache der Spieltheorie eine 'win-win-solution'), ist also ausgeschlossen. Die möglichen Schädigungen sind in Abhängigkeit vom Gegner zu sehen. Im Prozeß des Markteintritts befindliche Konkurrenten würden durch die Nicht-Möglichkeit des Markteintrittes geschädigt. Bezogen auf bereits im Markt etablierte Gegner sind graduelle Abstufungen denkbar. Die ultimative Schädigung wäre der Marktaustritt eines Konkurrenten. Wenn Marktaustritt das einzige Ziel aggressiven Marktverhaltens gegenüber etablierten Wettbewerbern darstellte, würde es aber eine nur selten anzutreffende Handlungsoption darstellen. Wettbewerb wird im Gegensatz zum Krieg selten bis zur vollständigen Vernichtung eines Gegners geführt. So kommen Kotler/Singh bei dem Vergleich von wirtschaftlichem Wettbeweib und Krieg zu folgendem Ergebnis: "Many wars are fought with the purpose of vanquishing, destroying, or capturing the enemy and his land and ressources. Business competition, on the other hand, is almost always carried on with more limited objectives. Many companies simply want modest improvements in market share, or even maintain the status quo rather than to destroy their competition. A company, in fact, has to avoid actions whose purpose appears to be to weaken or destroy competition."®1

Als Grund hierfür sind insbesondere die rechtlichen Restriktionen, die einem derartig verstandenen aggressiven Marktverhalten im Wege stehen, anzu-

6 0 Damit wird eine Abgrenzung z.B. zu Meffert (1988, S.100) vorgenommen, der "Konflikt" als eine von vier Basisstrategien im vertikalen Marketing anführt. 6 1

Kotler/Singh

(1984), S.102.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

37

sehen. Es ist daher sinnvoll, auch Schädigungen unterhalb des Marktaustrittes als potentielle Ziele zu betrachten. Bei der Konkretisierung der schädigenden Konsequenzen kann auf die in der Konfliktforschung ermittelte Konfliktursache der Zielinkomptabilität Bezug genommen werden. Konflikte entstehen danach, wenn die von einer Konfliktpartei verfolgten Ziele unvereinbar mit denen der anderen Partei(en) sind. Zusätzlich muß beim handelnden Unternehmen ein Bewußtsein für diesen Zielkonflikt vorliegen. Demnach steigt die Marktaggressivität in dem Ausmaß, in dem ein Unternehmen Ziele verfolgt, von denen es weiß, daß ihre Erreichung davon abhängt, daß die Wettbewerber sie nicht erreichen. Betrachtet man die von einem Unternehmen grundsätzlich verfolgbaren Ziele, so können folgende Aussagen getroffen werden: (1) Ziele mit einer dichotomen Messung des Erfüllungsgrades erhöhen die Aggressivität, wenn nur ein Unternehmen dieses Ziel erreichen kann. 62 Beispiele wären das Ziel "Marktführerschaft 11 oder das Ziel "Erlangung einer Monopolstellung", da eben nur ein Unternehmen Marktführer oder Monopolist sein kann. (2) Ziele, bei denen der Zielerreichung ein Null-Summenspiel zugrunde liegt, führen zu erhöhter Aggressivität. Dies gilt grundsätzlich für das Ziel Marktanteil, da der Marktanteilsgewinn des einen Unternehmens immer der Verlust des anderen ist. (3) Andere Ziele, bei denen die beiden zuvor genannten Bedingungen nicht gegeben sind, erhöhen dann die Aggressivität, wenn durch situative Faktoren ein Null-Summenspiel geschaffen wird. Dies gilt z.B. für die Ziele Umsatz oder Absatz; der Versuch einer Absatzsteigerung in einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt, würde dann zu aggressivem Verhalten führen. Insbesondere die Verfolgung des Ziels "Marktanteilserhöhung" kann in allen Phasen der Marktevolution als konfliktär angesehen werden: In einem schrumpfenden Markt ist das Halten von Absatz und Umsatz nur möglich, wenn Absatzgewinne von den Konkurrenten gewonnen werden, was sich in einer Marktanteilserhöhung niederschlägt. In einem stagnierenden Markt ist ein Wachstum nur möglich, wenn Absatz/Umsatz und damit Marktanteil von einem Konkurrenten gewonnen werden. In einem wachsenden Markt sind Absatz- und Marktanteilsgewinn nicht mehr miteinander verknüpft. In einer solchen Situation würden Wettbewerber, die Marktanteil verlieren, nicht unmittelbar geschädigt. Mittelbar könnte ein Marktanteilsverlust aber eine Schädigung darstellen, da sich im Marktanteil die "Position" eines Unterneh6 2

Thomas (1976), S.898 spricht dabei von einer "win-lose'-Situation.

38

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

mens in mehrfacher Hinsicht ausdrückt. So kann die Marktanteilshöhe über die Erfahrungskurve die Kostenposition bestimmen, über das Image, das Produkte mit hohem Marktanteil genießen, die Position bei Absatzmittlern und Endverbrauchern und über die Abnahmemengen, die mit einem hohen Marktanteil verbunden sind, die Position gegenüber Lieferanten.

2. Die Einordnung in das strategische Marketing Nach der Herleitung der Definition soll im nächsten Argumentationsschritt die Einordnung des Untersuchungsobjekts "Marktaggressivität" in das strategische Marketing vorgenommen werden. Dabei soll zugleich die Notwendigkeit einer Beschäftigung mit diesem Untersuchungskomplex aus marketingtheoretischer Sicht begründet werden. Um die Einordnung des Untersuchungsgegenstands vorzunehmen, ist es zunächst notwendig, das zugrundegelegte Verständnis von strategischem Marketing darzulegen. Strategisches Marketing bezeichnet danach die ganzheitliche, langfristige und globale Dimension des Marketing als Führungskonzeption des ganzen Unternehmens vom Markt her. 63 Die Abgrenzung des strategischen Marketing zum strategischen Management ist umstritten. In einer umfassenden Sicht werden diese Begriffe nahezu deckungsgleich verwandt. In einer engeren Sichtweise wird Marketing dagegen als ein Funktionalbereich der Unternehmung angesehen.64 Die Entwicklung des Marketing von einer reinen Unternehmensfunktion zu einer Führungskonzeption65 wurde von einer Reihe von Umweltdiskontinuitäten seit den 70er Jahren ausgelöst. Hierbei sind insbesondere zu nennen: Fragmentierung und zunehmende Globalisierung der Märkte, Verkürzung der Produktlebenszyklen, Erhöhimg der Technologiedynamik, Überkapazitäten in vielen Branchen, Wertewandel privater Konsumenten, geändertes Einkaufsverhalten industrieller Kunden.66 Aufgrund der sich hieraus ergebenden zunehmenden Komplexität der Umwelt- und Marktbedingungen wurden die langfristigen Erfordernisse des Marktes zum Engpaßfaktor, der über Erfolg und Nichterfolg eines Unternehmens entscheidet. Der so entstandene ProfilieVgl. Raffée (1989), S.5. Zur Unterscheidung von strategischem und "traditionellem" Marketing vgl. Fronhoff ( 1986), S.53-58. 6 4

Vgl. zu dieser Diskussion Schneider (1983), Raffée (1984) und Meffert

(1989a).

6 5

Vgl. zur Entwicklung des Marketing Meffert

(1992a), S.662-665.

6 6

Vgl. Day (1990), S.20.

(1990), S.3Z0-3S5; Meffert

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

39

rungszwang führte zum einen zur Auszeichnung des Marketings nicht nur als ein Funktionalbereich unter anderen, sondern als Leitgröße für das ganze Unternehmen.67 Insofern stellt das Marketing den "primus inter pares" der betrieblichen Funktionen dar, der der Planung der anderen Funktionen vorgelagert sein sollte. Zum anderen wandelte sich der Fokus des Marketing von einer reinen Produktorientierung zu einer langfristigen Orientierung auf alle Marktpartner und die allgemeine Umwelt. So verstanden "...wird mit Marketing ein Leitkonzept der UnternehmensfÜhrung verbunden, im kompetitiven Spannungsfeld zwischen Anbieter, Nachfrager und Wettbewerber eine marktorientierte Koordination aller betrieblichen Funktionsbereiche - also auch der marktfern organisierten wie z.B. Forschung & Entwicklung - zu verwirklichen. Dabei bilden die Erfordernisse der Märkte und der erweiterten Umwelt den Ausgangspunkt für die Erreichung aller wesentlichen Oberziele der Unternehmung."68

Ziel des strategischen Marketing ist es, eine geschlossene Marketingkonzeption zu entwerfen, die ausgehend von der Unternehmensmission für eine Abstimmung der Marketing-Ziele mit der Marketing-Strategie und dem Marketing-Mix sorgt und diese Elemente zu einem schlüssigen Plan zusammenfaßt. 69 Ausgangspunkt der Marketingkonzeption bilden die allgemeinen Wertvorstellungen im Unternehmen. In ihnen manifestiert sich die fundamentale gesamtwirtschaftliche Aufgabe, die das Unternehmen durch seine Geschäftstätigkeit erfüllen will. Aufbauend auf den Wertvorstellungen muß dann im nächsten Schritt die Unternehmensmission entwickelt werden, die festlegt, wie inhaltlich die allgemeinen Wertvorstellungen durch die Unternehmenstätigkeit erfüllt werden sollen. Zur Durchsetzung der Unternehmensmission muß diese in immer detailliertere Ziele heruntergebrochen werden. Die Marketingziele sind dabei auf der Ebene der Bereichsziele anzusiedeln. Für das strategische Marketing stellt Art und Ausmaß des anvisierten strategischen Wettbewerbsvorteils ein herausragendes Ziel dar. Während die Ziele die übergeordnete "Philosophie" des Unternehmens darstellen, ist die Marketingstrategie ein langfristiger Verhaltensplan, der festlegt, wie durch den Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix als laufendem, operativen Prozeß die Ziele schrittweise erreicht werden können. Die Marketingkonzeption stellt also den grundlegenden Leitplan dar, dem eine koordinierende Funktion für sämtliche marktrelevanten Maßnahmen der Unternehmung auf allen Hierarchiestufen zukommt und hat damit notwendi-

6 7

Vgl. Raffée{ 1989), S.4.

6 8

Meffert

6 9

Vgl. zur Marketing-Konzeption Becker (1992), S.l 19-121; ähnlich auch Köhler (1991), S.6-

13.

( 1990), S.385.

40

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

gerweise Grundsatz- und Langfristcharakter. Nur durch das langfristige Verfolgen der gewählten Marketingkonzeption kann es einem Unternehmen gelingen, Kompetenz am Markt für sich und seine Leistungen und damit Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Bei der Entwicklung von inhaltlichen Konzeptionen des strategischen Marketings muß der traditionelle Fokus des Marketing auf die Bedürfnisse des Kunden zugunsten einer breiteren Perspektive aufgegeben werden. Hierzu ist ein systematisches, analytisches Vorgehen notwendig, das im Rahmen der strategischen Marketingplanung sowohl die Bedürfnisse des Marktes (Kunde) als auch die Stärken und Schwächen der Konkurrenz sowie der eigenen Unternehmung erfaßt. Als grundlegendes Denkraster des strategischen Marketing ist deshalb das strategische Dreieck anzusehen (vgl. Abb. 1-3).

Quelle: Simon (1988), S.3. Abbildung 1-3: Das strategische Dreieck

Nur die Kenntnis der drei Eckpunkte Kunde, Konkurrenz und eigenes Unternehmen ermöglicht die Formulierung einer umfassenden Marketingstrategie. Angesichts dieser Forderung nach einer stärkeren Orientierung an den Eckpunkten des strategischen Dreiecks ist jedoch ein inhaltliches Defizit der Marketingwissenschaft festzustellen: Die explizite und systematische Einbeziehung der Konkurrenz in die Formulierung und Umsetzung der Marketingstrategie stellt eine relativ neue Entwicklung dar. Ansätze hierfür finden sich bisher nur partiell. Eine lange Tradition besteht in der betriebswirtschaftlichen Preistheorie, die, aufbauend auf den Oligopolmodellen der Volkswirtschaftslehre, das Verhalten der Konkurrenten explizit in ihre Analysen mit

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

41

einbezieht.70 Dabei werden Reaktionshypothesen gebildet, die die Reaktion der Konkurrenten auf eine Preisänderung abbilden sollen.71 Der Fokus dieser Analysen liegt aber immer auf dem Preis als einzigem eingesetzten Marketinginstrument. Auch für die Konkurrenten wird nur eine Reaktion mit dem Preis zugelassen. In der Marktforschung wird versucht, z.B. mit Hilfe der Methode der Multidimensionalen Skalierung, Konkurrenzbeziehungen zwischen Marken in Marktmodellräumen zu erfassen. Diese gewinnen insbesondere dann an Relevanz, wenn es gelingt, die Dynamik der Positionen der Wettbewerber zu erfassen, da es dadurch möglich wird, die Auswirkungen von absatzpolitischen Maßnahmen nicht nur auf den Absatz, sondern auch auf die Marktposition systematisch zu kontrollieren. 72 Bei der Konstruktion dieser Modellräume wird aber üblicherweise auf die Einschätzung von Konsumenten über die Ähnlichkeit der Produkte und damit deren Konkurrenzbeziehung und nicht auf die Wahrnehmung der Wettbewerber über relevante Konkurrenten zurückgegriffen. Ohne hier einen inhaltlichen Überblick über diese und andere wettbewerbsfokussierende Sichtweisen im Marketing geben zu wollen, kann festgestellt werden, daß eine ganzheitliche strategische Orientierung am Wettbewerb erst im Entstehen befindlich ist. So resümierten Day/Weitz/Wensley 1990 für die amerikanische Marketingwissenschaft: "Although markets are shaped by the behavior of customers and competitors, marketers have traditionally concentrated on becoming experts on customers. Little attention was given to broad competitive forces or direct rivalry. The extent of the tilt towards customers is a testament to the the influence of the marketing concept, and the emphasis on gaining and holding customers by solving their problems and satisfying their needs."73

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Fritz für die deutschsprachige Forschung, wenn er eine "außerordentlich riskante" Orientierung des Marketing an den Bedürfnissen des Kunden feststellt und eine "...um die systematische Berücksichtigung der Konkurrenten erweiterte Grundperspektive des Marketing..."74 fordert. 75

7 0

In Deutschland geschah dies vor allem durch Gutenberg. Vgl. Gutenberg (1984), S.272-330.

7 1

Einen Überblick über diese Reaktionshypothesen gibt Simon (1992), S.214-235.

7 2

Vgl. Schobert (1979).

7 3

DaylWeitzlWensley

7 4

Fritz (1990a), S.491.

(1990), S.3.

7 5 Ahnliche Forderungen erheben Müller (1986), S.2; Simon (1988), S.V; Meffert S.476; Bauer (1991), S.392; Homburg/Sütterlin (1992), S.636-637.

(1989b),

42

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

Die geforderte systematische Einbeziehimg der Konkurrenten kann dabei in zweifacher Hinsicht geschehen: Zum einen kann eine prozessuale Perspektive eingenommen werden, in der z.B. thematisiert wird, wie Konkurrenteninformationen gewonnen und im Unternehmen verarbeitet werden sollen.76 Zum anderen kann aber auch inhaltlich untersucht werden, mit welchen Inhalten wettbewerbsbezogene Marketingstrategien formuliert und implementiert werden. Hier wird die zweite Perspektive eingenommen, womit ein Beitrag zu der von Engelhardt konstatierten mangelnden Berücksichtigung inhaltlicher Probleme der Marketingstrategie in der Marketingforschung 77 geleistet werden soll. Die Beschäftigung mit Marktaggressivität leistet diesen Beitrag, da die Einordnung der Handlungsdimension "Marktaggressivität11 in das strategische Marketing bei der Marketingstrategie erfolgen kann. Mit der Bestimmung der Marketingstrategie werden die Prinzipien festgelegt, mit denen die Marketingziele erreicht werden sollen. Dabei kommt der Marketingstrategie die Aufgabe zu, eine Route vorzugeben, auf der durch den Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix die Marketing-Ziele schrittweise erreicht werden können.78 Zu den wesentlichen Problemstellungen der Marketingstrategie gehört neben der Marktsegmentierung, der Festlegung der Preis-QualitätsKombination und der Positionierung, die Bestimmung der Wettbewerbsstrategie, in der festgelegt wird, wie gegenüber der Konkurrenz agiert werden soll. 79 In der Literatur wurde eine Vielzahl von Typologien vorgeschlagen, um das Spektrum möglicher Wettbewerbsstrategien zu strukturieren. 80 Diese Vielfalt ist auch notwendig, da eine Typologie jeweils nur einen Teilausschnitt aus dem möglichen Spektrum strategischer Optionen abbilden kann. 81 Der Fokus ist dabei abhängig von den zugrundeliegenden Zielgrößen. So beziehen sich die generischen Strategiealternativen von Porter 82 implizit auf das Ziel

76

Diese Sichtweise wird in der Literatur zu Konkurrenz-Informationssystemen thematisiert. Vgl. z.B. King/Dutta/Rodriguez (1978); Römer (1988); Joas (1990); Breszki (1993). 7 7 Vgl. Engelhardt (1985), S.211-212. 7 8

Vgl. Becker (1992), S.l 13.

7 9

Vgl. Bliemel/Lücking (1992), S.697; ähnlich Meffert (1988, S.157-159), der die Festlegung des Verhaltens gegenüber Konkurrenten als eine Form der Marktteilnehmerstrategien bezeichnet. 8 0 Einen umfassenden synoptischen Überblick über wettbewerbsstrategische Typologien gibt Mintzberg (1988). Vgl. auch Galbraith/Schendel (1983), S.154 sowie Herbert/Deresky (1987), S.137. 8 1

Vgl. Herbert/Deresky

8 2

Kostenführerschaft - Differenzierung - Nische, vgl. Porter (1983), S.62-69.

(1987), S.138.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

43

"Profitabilität", während andere Typologien sich aus der Ergebnisgröße "Marktanteil" 83 herleiten. Durch die hier entwickelten Handlungsdimensionen erfolgt eine Typologisierung des konkurrenzbezogenen Handelns einmal im Hinblick auf die Aggressivität und zum anderen im Hinblick auf die Kooperativität des Marktverhaltens. Es ist daher möglich, aus den beiden Dimensionen eine Systematik von Wettbeweibsstrategien zu entwickeln. Wenn man die Extrempole der beiden Skalen kombiniert, ergibt sich die in Abb. 1-4 dargestellte wettbeweibliche Handlungsmatrix. Darin lassen sich vier Optionen unterscheiden. Da die Festlegung unabhängig von Besonderheiten bestimmter Branchen, Unternehmen oder Marktsituationen erfolgt, können diese als generische Wettbewerbsstrategien angesehen werden. 84

Kooperationsbereitschaft

/N

Aggressivität Abbildung 1-4: Wettbewerbliche Handlungsmatrix

Aggressives, unabhängiges Verhalten soll als Aggressionsstrategie bezeichnet werden. Als Beispiele für diese Strategie können die Fälle "DuPont" und "Pepsi-Cola" angeführt werden.

8 3 So unterscheiden Buzzel/GalelSultan (1975, S.102-105) auf Basis der angestrebten Marktanteilsveränderung die strategischen Optionen "Building - Holding - Harvesting". 8 4 "A generic strategy is a broad categorization of strategic choice which would apply generally regardless of industry, organization type or size, etc. Such generalization is, at the broadest level, a 'grand strategy* within which variation may be expected according to contingencies, choice and situational development; yet such a typology will still capture the essence of the decision, reducing the complexity of strategy-based variation." Herbert/Deresky (1987), S. 135-136.

44

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

Friedliches, unabhängiges Verhalten führt zu einer Strategie der friedlichen Koexistenz. Eine Koexistenzsituation liegt zwischen Unternehmen vor, die eine Nischenstrategie verfolgen und unterschiedliche Nischen gewählt haben. Kotler/Singh beschreiben eine solche Sitution wie folgt: "As a result, the market is occupied by serverai firms practizing peaceful coexistence because each is save and supreme in its own territory." 85 Aus dem vielfältigen Spektrum möglicher Kooperationen sind hier die horizontalen Kooperationen relevant, also Kooperationen mit Wettbewerbern, die auf der gleichen Produktionsstufe stehen86. Liegt eine solche Kooperation vor, so müssen sich die Kooperierenden gegeneinander zu "friedlichem" Verhalten verpflichten, denn nur so kann die das Wesen der Kooperation ausmachende Verflechtung der jeweiligen Handlungen und Ziele der Partner erreicht werden. Auch nach außen ist der Grad der Aggressivität solcher Kooperationen häufig gering. Die Strategie der Koalition zeichnet sich daher durch ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft und eine geringe Kampforientierung aus. Entsprechend deuten Backhaus/Piltz die Kooperationsdiskussion der 70er Jahre vor allem als einen Versuch der Begrenzung des bzw. eines Ausweichens vor dem Wettbewerb.87 Ein extremes Beispiel einer solchen Koalition wurde im Pharmagroßhandel aufgedeckt, indem die 12 führenden Unternehmen Preisabsprachen vornahmen und Kunden aufteilten. 88 Aggressiven Charakter gewinnen Kooperationen in der Gestalt der Kollusionsstrategie, wobei sich der Begriff der Kollusion hier nur auf Kooperationen erstrecken soll, die Konkurrenten im horizontalen Wettbewerb schädigen. Dieses Vorgehen ist als ähnlich aggressiv einzustufen wie die Aggressionsstrategie, allerdings müssen bei dieser Strategie die geplanten Gewinne mit dem Kooperationspartner geteilt werden. In jüngster Zeit hat gerade diese strategische Option an Bedeutung gewonnen, da sich etliche der viel diskutierten strategischen Allianzen 89 hierunter einordnen lassen. So kooperieren die Unternehmen Siemens und Allied Signal bei Kraftfahrzeugausrüstungen mit dem Ziel, den Weltmarktführer Bosch anzugreifen. 90

8 5

Kotler/Singh

8 6

Vgl.Blohm (1980), Sp.1113.

8 7

Vgl. Backhaus/Piltz

8 8

Vgl. o.V. (1992b), S.l

(1981), S. 37. (1990), S.6.

OQ

o y Nach Backhaus (1992, S.230), liegt eine strategische Allianz vor, "...wenn zwei oder mehr rechtlich selbständige Unternehmen eine gemeinsame Strategie in einem Geschäftsfeld entwickeln und so ihr Engagement miteinander abstimmen." 9 0

Vgl. o.K (1988), S.8-11.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

45

Bezüglich dieser Strategien ist eine Entwicklungsdynamik vorstellbar, die den Übergang von einer Strategie zur anderen mit sich bringt. Ein Beispiel für den Übergang von Aggression zur Kollusion findet sich im Luftverkehrsmarkt. Die Luftfahrtgesellschaften Lufthansa und United Airlines, die sich lange im Nordatlantikgeschäft bekämpften, beschlossen 1993, ab 1994 alle Nordatlantikflüge gemeinsam zu betreiben und zu einem späteren Zeitpunkt ihre beiden Flugnetze weltweit miteinander zu verknüpfen. Beide Gesellschaften schlossen dieses Bündnis, um im Wettbewerb gegen andere Luftfahrtgesellschaften aggressiver agieren zu können.91 Darüber hinaus erscheint es aus Sicht des einzelnen Unternehmens sinnvoll, die Handlungsmatrix noch um die Möglichkeit zu erweitern, sich aus dem Wettbewerb zurückzuziehen, was eine dritte Dimension einführt. Unternehmen, die im Markt bleiben wollen, haben die Auswahl zwischen den genannten Strategien. Unternehmen, die den langsamen, geplanten Rückzug aus einem Markt vollziehen, verfolgen eine Rückzugsstrategie.

3. Schaffung eines theoretischen Bezugsrahmens zur Untersuchung der Marktaggressivität Da es "die" generelle Theorie des Konfliktmanagement nicht gibt, ist es notwendig, je nach Forschungsproblem einen anderen Bezugsrahmen einzunehmen und wechselnde kausale Beziehungsinhalte zu untersuchen.92 Hier soll die Fruchtbarkeit der Verbindung eines konflikttheoretischen Bezugsrahmens mit kausalen Beziehungsinhalten der wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen Marketing-, Strategie- und Organisationsforschung sowie Industrieökonomik aufgezeigt werden. Damit wird einer programmatischen Forderung entsprochen, die Bauer wie folgt formuliert: "Die Theorie der Unternehmensstrategie benötigt eine Schnittstelle zu Wettbewerbstheorien, die im Rahmen der Industrieökonomik entwickelt wurden. Es geht um die Verzahnung von wettbewerbstheoretischen und marketingtheoretischen Erkenntnissen. Diese Erkenntnis legt die Forderung nahe, die Marketing-Theorie mit dem für sie charakteristischen Produktbezug zu einer global angelegten Wettbewerbstheorie zu erweitern und stärker mit jenen Theorien zu verschmelzen, in denen die Wettbewerbsbeziehungen zwischen Unternehmen schon immer im Vordergrund

9 1

Vgl.o.K(1993c), S. 20.

9 2

Vgl. Krüger (1981), S.915.

46

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

standen, nämlich der deskriptiv und explikativ orientierten Industrieökonomik sowie der eher praktisch-normativen strategischen Unternehmensplanung."93

a) Das "Concept of Fit" als grundlegendes Paradigma der strategischen Management- und Marketingforschung

Ausgangspunkt für die Schaffung des theoretischen Bezugsrahmens soll die strategische Managementforschung sein, auf deren Ergebnissen die Forschung zum strategischen Marketing in vielerlei Hinsicht beruht. Als grundlegendes Paradigma des strategischen Managements kann das "Concept of Fit" verstanden werden 94, das als spezifische Ausformung des metatheoretischen Paradigmas der Kontingenztheorie für den Zweck der Strategieforschung anzusehen ist. 95 Danach ist es die vorrangige Aufgabe des strategischen Managements, eine optimale Verknüpfung (Fit oder Coalignement) zwischen Unternehmen und Umwelt zu erreichen. Die Enge des Fit entscheidet dabei über den Erfolg: ein minimaler Fit ist notwendig, um das Überleben des Unternehmens zu gewährleisten, ein engerer Fit führt zu einem besseren Ergebnis. 96 Nach Venkatraman/Camillus läßt sich die auf die Suche nach Fit konzentrierte Strategieforschung anhand von zwei grundlegenden Dimensionen charakterisieren, der "Konzeptionalisierung" des Fit und dem "Ursprung" (domain) des Fit. 9 7 Die erste Unterscheidung trennt die Strategieforschung nach der Frage, ob der Strategieinhalt oder der Prozeß der Strategieentwicklung thematisiert wird (content approach versus process approach). Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, konkrete Wettbewerbsstrategien inhaltlich zu untersuchen; sie ist daher in den Bereich des "content approach" einzuordnen. Die zweite Dimension (domain of fit) thematisiert die Wahl der Variablen, die herangezogen und in einen Fit gebracht werden sollen. Unterschieden werden dabei ein externe, eine interne und eine integrative Perspektive. Die externe Perspektive thematisiert den Fit zwischen Unternehmen und Umweltelementen. Die interne Perspektive untersucht, wie administrative und 9 3

Bauer (1991), S.392.

94

Zum paradigmatischen Charakter des "Concept of Fit" vgl. GinsbergiVenkatraman (1985), S.421 sowie Minderlein (1989), S.39. 9 5 Einen Überblick über Entwicklung und Einsatz des kontingenztheoretischen Paradigmas in der Organisationstheorie gibt Kieser (1993), S. 161 -191. 9 6

Vgl. Miles/Snow (1984) S.16.

9 7

Vgl. Venkatraman/Camillus

(1984), S.514.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

47

organisatorische Strukturen und Prozesse gestaltet werden müssen, um die Strategiedurchfiihrung zu ermöglichen. Bei der hier zugrundegelegten integrativen Ausrichtung schließlich werden organisatorische Merkmale und Umweltmerkmale verknüpft. Umwelt und Organisation bestimmen also gemeinsam die Strategie, die den Unternehmenserfolg beeinflußt. Das geschilderte "concept of fit" stellt nur eine geistige Hülle dar, in die verschiedene Ansätze der Strategie- und Marketingforschung eingeordnet werden können. Unbeantwortet bleibt die Frage, wie der notwendige zweifache Fit zwischen Umwelt und Strategie einerseits und Organisation und Strategie andererseits optimal gestaltet werden kann. Zur Ableitung von Strategien, die dem Fit-Gedanken entsprechen, sind prozessuale und inhaltliche Fragen zu beantworten. Prozessual muß geklärt werden, wie der Prozeß der Strategieformulierung durchgeführt werden soll. Hierzu wird in der Literatur einheitlich folgender Ablauf vorgeschlagen: "Zunächst werden in zwei getrennten Schritten eine Stärken-Schwächen-Analyse zur Bewertung der Unternehmensressourcen sowie der gegenwärtigen strategischen Position und eine genaue Umweltanalyse zur Prognose zukünftiger Chancen und Risiken ausgeführt. Aus beiden Komponenten ergibt sich gemeinsam der situative Rahmen, innerhalb dessen mögliche strategische Handlungsorientierungen generiert werden. Die Wahl der Strategie erfolgt dann im Sinne...des Fit-Gedankens mit den globalen Unternehmenszielen und -werten als Maßstab."98

Für unsere Betrachtung ist diese Sichtweise umzukehren. Mit dem Analyseobjekt 'aggressive Strategien' ist bereits eine Auswahl aus der Vielzahl möglicher Handlungsoptionen erfolgt. Es muß jetzt in einem Rückschluß gefragt werden, welche Umweltbedingungen und welche Unternehmensstärken vorliegen sollten, damit diese Strategien die optimalen im Sinne des Fit-Gedanken sind. Die entsprechenden Fragen müssen also lauten: Welche Stärken sollte ein Unternehmen haben, um eine aggressive Strategie durchzuführen? Unter welchen Umweltbedingungen ist eine solche Strategie potentiell erfolgsträchtig? Inhaltlich muß geklärt werden, welche konkreten Funktionalstrategien und (Marketing-)Maßnahmen den derart definierten situativen Rahmen am besten ausfüllen und so den optimalen Fit bewirken. Der Fit-Gedanke ist in der strategischen Marketingforschung in zahlreichen Untersuchungen explizit oder implizit aufgenommen worden. 99 So untersuchen die Arbeiten zur Gestaltung von Marketingstrategien in jungen, reifen 9 8

Heß (1991), S.83-84 und die dort angegebene Literatur.

9 9

Einen Überblick geben Zeithaml/Varadarajan/Zeithaml

(1988).

48

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

oder schrumpfenden Märkten 100 meist den Einfluß externer Variablen auf Strategie und Erfolg, während z.B. andere Arbeiten Strategien in Abhängigkeit von der Marktanteilshöhe 101 (d.h. von einer internen Variable) thematisieren. Diese und andere Untersuchungen aus dem Marketing können daher zur Ableitung relevanter Untersuchungsvariablen herangezogen werden. Daneben soll vor allem auf zwei weitere Wissensbereiche zurückgegriffen werden: Die Industrieökonomik, die den Fit 'Umwelt-Strategie' thematisiert und die Organisationsforschung, die den Fit 'Organisation-Strategie' untersucht.

b) Die Thematisierung des externen Fit in der Industrieökonomik

Aus der Sicht des Marketing als Führungskonzeption des Unternehmens vom Markt her ist die Herstellung des externen Fit von zentraler Bedeutung. Um den Zusammenhang zwischen Marktbedingungen und erfolgreicher Strategie näher zu untersuchen, bietet sich das aus der Industrieökonomik stammende S VE-Paradigma an. 1 0 2 Industrieökonomik stellt ein Teilgebiet der Volkswirtschaftslehre dar und bezeichnet die von der Theorie geleitete empirische Forschung zur Organisation und Struktur der Industrie im weitesten Sinn. 103 Um den Zusammenhang zwischen Marktbedingungen und erfolgreichen Strategien zu untersuchen, wurde dort das sog. SVE-Paradigma entwickelt. Dieses unterscheidet die drei Elemente der Marktstruktur (structure), des Marktverhaltens (conduct) und des Marktergebnisses (performance). In der Ausgangssicht des Mason/Bain-Paradigmas (vgl. Abb. 1-5) besteht zwischen diesen drei Elementen ein determininistischer Zusammenhang. Dieser Vorstellung nach bestimmt sich das Marktergebnis, das sich neben volkswirtschaftlichen Größen, wie allokativer Effizienz, technischer Effizienz und Wohlfahrtsniveau, auch in der betriebswirtschaftlichen Größe Gewinnrate niederschlägt, aus dem Marktverhalten der Anbieter. Dieses Marktverhalten wird nun seinerseits determiniert durch die Marktstruktur. Als Elemente der Marktstruktur werden dabei typischerweise die Zahl und Größe der Anbieter, das Ausmaß der Produktdifferenzierung, die Höhe der Markteintrittsbarrieren, 1 0 0

Vgl. die Zusammenfassung bei Meffert

1 0 1

Vgl. z.B. Tomczak (1989).

(1988), S.53-97.

1 0 2 Vgl. zur Fruchtbarkeit der Industrieökonomik für das Marketing Fritz (1990a), S.493-495 und DaylWensley (1983), S.84-85, zu den methodischen Parallelen von strategischem Management und Industrieökonomik Schreyögg (1982), S.50-55 und Minderlein (1989), S.34-41. 1 0 3

Vgl. Neumann (1979), S.645.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

49

Kostenstrukturen und das Ausmaß der vertikalen Integration betrachtet. 104 Ausgangspunkt und Steuergröße dieses Modells ist also die Marktstruktur, die allein Verhalten und Ergebnis determiniert. Strategische Wahlmöglichkeiten innerhalb einer Umweltkonstellation existieren nicht.

Struktur

•

Verhalten

^

Ergebnis

Quelle: in Anlehnung an Porter (1981), S.611. Abbildung 1-5: Das Mason/Bain-Paradigma der Industrieökonomik

In einem derart deterministischen Modell ist kein Platz für strategisches Handeln. Um diesen Raum zu schaffen und die realiter vorhandenen Gewinndifferenzen von Unternehmen, die der gleichen Struktur ausgesetzt sind, zu erklären, wurde ein revidiertes interdependentes Paradigma der Industrieökonomik entwickelt, das den Wechselwirkungen zwischen Struktur, Verhalten und Ergebnis Rechnung trägt (vgl. Abb. 1-6). 105

Struktur

—

*

%

Quelle: in Anlehnung an Porter (1981), S.616. Abbildung 1-6: Das interdependete S VE-Paradigma

In dieser Sichtweise gewinnt das Marktverhalten an entscheidender Bedeutung. Es ist nicht mehr bloße Anpassung an bestehende Marktstrukturen gefragt, sondern die Unternehmung hat die Möglichkeit, die Marktstruktur aktiv

1 0 4

Vgl. Scherer (1980), S.4.

1 0 5

Vgl. Porter (1981), S.615-616.

4 Lücking

50

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

zu gestalten (also zu handeln). Auch die Wirkungsbeziehung zwischen Struktur und Verhalten ist nicht mehr eindeutig. In derselben Struktur sind unterschiedliche, dauerhaft Überlebens- und ertragsfähige Strategien denkbar. Änderungen der Struktur bewirken nicht immer entsprechende Veränderungen des Verhaltens. 106 In einer solchen Sicht können Marktverhalten und Unternehmensstrategie dann synonym verwendet werden. Das revidierte SVE-Paradigma ist nicht nur wegen seiner inhaltlichen Nähe zur Unternehmensstragie von besonderer Bedeutung für die Ableitung konkurrenzorientierter Strategien, es hat auch unmittelbare Bezüge zur Marketingwissenschaft. 107 Abb. 1-7 verdeutlicht dies durch eine Darstellung der in der Industrieökonomik üblicherweise betrachteten Variablen.

Quelle: in Anlehnung an Böbel (1984), S.10. Abbildung 1-7: Variablen des S VE-Paradigmas

1 0 6

Vgl. Lenz (1980), S.132-133.

1 0 7

Vgl. Fritz (1990a), S.494.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

51

Man erkennt dabei, daß sich die Gegenstandsbereiche von Marketing und Industrieökonomik in hohem Maße überschneiden, da unter den Elementen, die die Industrieökonomik zur Beschreibung des Marktverhaltens heranzieht, die klassischen Elemente des Marketing-Mix von besonderer Bedeutung sind. Darüber hinaus trägt die Industrieökonomik mit ihrem Fokus auf Marktstrukturen und oligopolistische Konkurrenzbeziehungen dazu bei, die eingangs geforderte Erweiterung der traditionell abnehmerbezogenen Perspektive des Marketing zu einer konkurrenzbezogenen im Sinne des strategischen Dreiecks vorzunehmen. So wird von Raffée die These vertreten, daß die Industrieökonomik in der Lage sei, das von ihm konstatierte "beträchtliche Theoriedefizit" der Marketingwissenschaft zu reduzieren. 108 Die Beschäftigung mit den Ergebnissen der Industrieökonomik ist also zum einen sinnvoll, um externe Einflußfaktoren auf die Strategie zu untersuchen. Darüber hinaus können in der Industrieökonomik auch Ansatzpunkte für die Untersuchung des Marketing-Mix aggressiver Unternehmen gefunden werden. Der Einsatz von Marketinginstrumenten, insbesondere des Preises, zur Schädigung von Gegner wird in der Industrieökonomik unter dem Begriff "Verdrängungswettbewerb" diskutiert. Eine von der OECD auf Basis einer Aufarbeitung der industrieökonomischen Literatur gewonnene Definition des Begriffs Verdrängungswettbewerb lautet: Verdrängungswettbewerb ist ein (kurzfristig orientiertes) Verhalten, welches versucht, Konkurrenten auf einer nicht effizienzbedingten Basis vom Markt auszuschließen, um Marktmacht zu schützen oder zu erwerben. 109 Ähnlich argumentiert Scheffinann mit seiner Aussage: "...I believe virtually all economists would agree with the thrust of the following definition of (successful) prédation: any action taken by a firm with market power which causes a rival to exit and in doing so reduces social welfare." 110 Verdrängungswettbewerb zeichnet sich also dadurch aus, daß Wettbewerber aus dem Markt ausscheiden und daß der "Verdränger" ein Unternehmen ist, daß seine Marktmacht erhöhen will. Die Abgrenzung zum "normalen" Wettbewerb erfolgt über ein Effizienz- bzw. Wohlfahrtskriterium. Maßnahmen, die die Effizienz erhöhen, erhöhen bei funktionsfähigem Wettbewerb die gesamtgesellschaftliche Wohlfahrt. Sie sind dadurch Teil des normalen und von der Wettbewerbstheorie und -politik erwünschten wettbewerblichen Verhaltens, auch wenn sie zum Ausscheiden von Konkurrenzunternehmen führen. Verdrängungswettbewerb ist dagegen nicht erwünscht und wird entsprechend mit juristischen Sanktionen belegt. 1 0 8

Vgl. Raffee (1984), S.14.

1 0 9

Vgl. OECD (1989), S.8.

1 1 0

Schefmann (1980), S.400.

52

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

Zur Untersuchung von Verdrängungswettbewerb benötigt man einen Standard, der es Außenstehenden ermöglicht, Verdrängungswettbewerb zu konstatieren. Ein solcher Standard müßte die Elemente der Definition von Verdrängungswettbewerb operationalisieren. Das erste Element, das Vorliegen von Marktmacht, ist - bedingt durch die Diskussion um die richtige Marktabgrenzung - bereits schwierig festzustellen. Noch schwieriger wird es bei dem Versuch, die Effizienz- bzw. Wohlfahrtsbedingung zu untersuchen. Sowohl Effizienz als auch Konsumentenwohlfahrt sind Beispiele für das Vorgehen der Volkswirtschaftslehre, generelle Kategorien zu verwenden, ohne daß volle Klarheit über die Subkategorien besteht.111 In der industrieökonomischen Literatur werden verschiedene Tests zur Identifikation von Verdrängungswettbewerb vorgeschlagen, die überwiegend den Fall untersuchen, daß eine Verdrängung durch den Einsatz niedriger Preise erfolgen soll. Der am weitesten akzeptierte Standard für diesen Fall stammt von Areeda und Turner, die eine Preissetzung unterhalb der eigenen kurzfristigen Grenzkosten als einen Indikator für Verdrängungswettbewerb ansehen.112 Dieser Standard wird aber keineswegs generell akzeptiert, es wurde eine Reihe konkurrierender Standards vorgeschlagen. Der Begriff "Verdrängungswettbewerb" soll hier nicht verwendet werden. Hierfür sind drei Gründe entscheidend: (a) das unterschiedliche Erkenntnisinteresse und damit die unterschiedlichen Fragestellungen von Industrieökonomik und strategischem Marketing, (b) die mangelnde Eignung des Begriffes "Wettbewerb" zur Beschreibung einer strategischen Orientierung und (c) die Dichotomität der Betrachtungsweise. ad a): Industrieökonomik und Wettbewerbsrecht haben eine gesamtwirtschaftliche Perspektive. Die sie interessierende Fragestellung lautet: Wie verhindere ich, daß durch Verdrängungswettbewerb Marktmacht entsteht oder ausgebaut wird, die eine effiziente Ressourcenallokation und eine gesellschaftlich akzeptable Verteilung verhindert? Die Theorie des strategischen Marketing ist dagegen an einer einzelwirtschaftlichen Fragestellung interessiert: Wie muß ich mich verhalten, um Macht und damit suprakompetitive Gewinne zu erlangen? Diese unterschiedliche Sichtweise führt zum einen dazu, daß in der Industrieökonomik mit Maßstäben (z.B. Konsumentenwohlfahrt) und Vereinfachungen (z.B. identische Kostenfunktionen in einer Industrie) gearbeitet wird, die für die Marketingforschung als problematisch anzusehen sind. Zum anderen ist Verdrängungswettbewerb aus Sicht der Industrieökonomik nur durch marktmächtige Unternehmen möglich. Diese 1 1 1

Vgl. Porter (1981), S.609.

1 1 2

Vgl. Areeda/Turner

(1975), S.732-733.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

53

Sichtweise entspricht nicht der Sicht der Marketingstrategie als Ziel-MittelKombination, da dasselbe Handeln, das bei marktmächtigen Unternehmen als Verdrängungswettbewerb bezeichnet würde, kein Verdrängungswettbewerb wäre, wenn es von kleinen Unternehmen ausgeübt würde. ad b): Wettbewerb ist das Ergebnis des Verhaltens zweier oder mehrerer Unternehmen. Für den Zweck volkswirtschaftlicher Analysen, die Aussagen über das Marktergebnis ganzer Industriezweige treffen möchten, ist diese aggregierte Perspektive, die das Ergebnis der Interaktion mehrerer Unternehmen betrachtet, zweckmäßig. Für das strategische Marketing als ganzheitliche, langfristige und globale Dimension des Marketing als Führungskonzeption eines Unternehmens vom Markt her, ist dagegen - wie diskutiert - eine Handlungsperspektive einzunehmen. ad c): Das Konzept des Verdrängungswettbewerbs reduziert das Spektrum unternehmerischer Handlungsoptionen auf die dichotome Wahl zwischen Verdrängungswettbewerb und Nicht-Verdrängung. Es findet also eine Reduktion des Verhaltensspektrums statt, die es wenig wahrscheinlich erscheinen läßt, daß sich die Vielfalt lebenspraktischer Fragestellungen hierunter erfassen läßt. Trotz des unterschiedlichen Erkenntnisinteresses müßte sich aber die Beschäftigung mit den industrieökonomischen Untersuchungen zum Verdrängungswettbewerb für diese Arbeit als fruchtbar erweisen. Die Analysen der Industrieökonomik, insbesondere zum Einsatz des Preises als Mittel im Verdrängungswettbewerb, können dazu benutzt werden, zu untersuchen, inwieweit es gelingen kann, durch Verdrängungsmaßnahmen die Unternehmensrentabilität langfristig zu erhöhen. Die potentielle Fruchtbarkeit dieses Ansatzes zeigt sich am Beispiel der Markteintrittsbarrieren. Dieses Konzept entstammt der Industrieökonomik 113, hat aber im Kontext der Strategieformulierung durch die Umformulierung der normativen zu einer positiven Fragestellung große Bedeutung gewonnen. Der Fokus der Betrachtung wandelt sich dann von der Frage, welche regulativen Eingriffe notwendig sind, um die Konsumentenwohlfahrt zu erhöhen, zu der Frage, wie Gewinne erhöht werden können, selbst wenn dies die Konsumentenwohlfahrt verringern sollte. 114

Ι Ι

1 A J

(1956).

1 1 4

Die Beschäftigung mit Markteintrittsbarrieren geht hier im wesentlichen zurück auf Bain Vgl. Teece (1984), S.94.

54

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing c) Die Thematisierung des internen Fit in der Organisationsforschung

Für die Untersuchung des internen Fit zwischen Organisation und Strategie steht keine Theorie im Sinne eines geschlossenen Gedankengebäudes zur Verfügung. In der Organisationsforschung wurden vielmehr, auf der Basis von "Vernunftsgründen 11115 bzw. mehr oder weniger willkürlich, Variablen der internen Umwelt zur Bildung von Kontingenzmodellen herangezogen. Auch hier muß einem eklektischen Ansatz gefolgt werden. Die herangezogenen Variablen der internen Situation sollten aus Sicht dieser Untersuchung einen potentiellen Beitrag zur Verhaltenserklärung leisten. Neben den in der Organisationsforschung häufig thematisierten unternehmensdemographischen Variablen kommt dabei den Ressourcen der Unternehmung eine besondere Rolle zu. 1 1 6 Die Ressourcenausstattung ist für die Strategieformulierung als Restriktion anzusehen. Bei der in der Marketingplanung vorgenommenen Gegenüberstellung von Umweltchancen und internen Stärken scheiden jene Strategiealternativen von vornherein aus, die den Rahmen überschreiten, den der Mittelbestand der Unternehmung absteckt, oder die mit den Fähigkeiten der Unternehmung nicht kompatibel sind. 117 Da die Ressourcen z.T. das Ergebnis der Ausgestaltung von Handlungsspielräumen in der Vergangenheit sind, wird die Strategie der Vergangenheit damit zur internen Variable der Gegenwart. 118 Neben situativen Variablen gewinnt bei der Untersuchung des internen Fit das Konstrukt der Unternehmenskultur an zentraler Bedeutung. Es bezeichnet die grundlegenden, unverwechselbaren und gemeinsamen Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitglieder einer Unternehmung nach innen und außen prägen. 119 Die potentiell hohe Relevanz der Unternehmenskultur ergibt sich aus drei Gesichtspunkten: a) Der normative Wert- und Handlungsrahmen, der durch eine Unternehmenskultur geschaffen wird, bestimmt die Grundeinstellung, die in einer Organisation gegenüber den Wettbewerbern und gegenüber dem Wettbewerb an sich herrscht. 120

1 1 5

Vgl. KieserlKubicek

1 1 6

Vgl. Frese (1993), S.15.

1 1 7

Vgl. Krämer (1993), S.105.

1 1 8

Vgl. Gussek (1992), S.51.

1 1 9

Vgl. Steinmann/Schreyögg

1 2 0

Vgl. Braun {\99\\

(1983), S.59-60.

S.134.

(1990), S.532.

C. Konzeptionalisierung der Marktaggressivität

55

b) Im Rahmen des strategischen Marketing müssen alle Ziele, Strategien und Maßnahmen eines Unternehmes auf die vorliegende Unternehmenskultur abgestimmt werden. Die Planung und Durchsetzung einer aggressiven Wettbewerbsstrategie setzt also voraus, daß die Unternehmenskultur nicht "konfliktscheu" angelegt ist. Sollte dies der Fall sein, kann eine Aggressionsstrategie nicht implementiert werden oder es muß zunächst versucht werden, die Unternehmenskultur entsprechend zu verändern. 121 c) Die Unternehmenskultur stellt als kollektives Phänomen sicher, daß aggressive Verhaltensweisen von der Mehrzahl der Organisationsmitglieder akzeptiert und durchgeführt werden. Daher sollte die Unternehmenskultur auch ein geeigneteres Konstrukt zur Erklärung von marktaggressiven Handlungsweisen darstellen, als die Persönlichkeit einzelner Manager. Die persönliche Aggressivität einzelner Menschen könnte sicherlich auch als eine Determinante der Erklärung marktaggressiven Handelns herangezogen werden. Handlungsleitend für den Marktauftritt der ganzen Organisation werden solche Persönlichkeiten jedoch nur, wenn ein Fit zwischen ihnen und der Unternehmenskultur besteht. Es stellt sich dann die Frage der Beziehung zwischen den Konstrukten "Unternehmenskultur" und "Marktaggressivität". Ist die Unternehmenskultur eine kausale Determinante der Marktaggressivität, so daß eine bestimmte Kultur eine gewisse Höhe der Marktaggressivität verursacht? Oder "durchdringt" eine hohe Marktaggressivität als grundlegende Verhaltensdisposition die Unternehmenskultur, so daß keine eindeutige kausale Beziehimg, sondern Interdependenz vorliegt?

d) Das Referenzmodell

Zusammenfassend soll der nachfolgenden Untersuchung das in Abb. 1-8 dargestellte Referenzmodell zugrunde liegen. Ausgangspunkt der Betrachtung stellt die Marktaggressivität als Verhaltensdisposition dar. Im Rahmen der Marketing-Konzeption muß dann spezifiziert werden, durch welche Maßnahmen eine hohe Marktaggressiviät im Marktverhalten konkretisiert wird. Gemäß dem "concept of fit" wird die erfolgreiche Umsetzung der Strategie durch die jeweilige Branchenstruktur und organisationale Größen gefördert 1 2 1

Vgl. Johnson (1992), S.33-36.

56

I. Marktaggressivität als rkenntnisobjekt des strategischen Marketing

oder behindert. Die Untersuchung der Marktaggressivität muß daher zum einen in den Kontext der Marktstruktur gestellt werden. Dabei muß die inhärent statische Perspektive der klassischen Industrieökonomik 122 durch die dynamische Sichtweise der Marktevolution ergänzt werden. Die dahinterstehenden Forschungsfragen lauten dann: • Gibt es Marktstrukturen, in denen es ratsam ist, eine Aggressionsstrategie einzusetzen? • Verändern sich Häufigkeit und erfolgreiche Ausgestaltung einer solchen Strategie durch die Marktevolution?

Struktur

J^ Marktevolution

Marktaggressivität

τ

R E C Η Τ

Marktverhalten Erfolg

Abbildung 1-8: Das Referenzmodell der Untersuchung

Andererseits muß bei der Betrachtung der Struktur beachtet werden, daß es zu Rückkoppelungen zwischen Verhalten und Struktur kommen kann. Sowohl eine erfolgreiche als auch eine gescheiterte Aggressionsstrategie können wesentliche Strukturelemente wie die Zahl der Anbieter verändern und so die Marktevolution vorantreiben. Der situative Bezug wird bei diesem Verständnis also über die Betrachtung der Kontextbedingungen hergestellt werden, die den Einsatz jeder Strategie fördern oder begrenzen. Zum anderen muß der Einfluß organisationaler Größen auf die Marktaggressivität untersucht werden. Neben der inhaltlichen Ausgestaltung der Strategie ist zu untersuchen, welche Auswirkungen eine Aggressionsstrategie auf den Unternehmenserfolg hat.

122 V

g l

T e e c e

( 1 9 8 4 ) t S.89; Porter (1981), S.613.

D. Der weitere Gang der Untersuchung

57

Andere Strategien, wie z.B. die Porterschen Strategiealternativen TCostenführerschaft - Differenzierung - Nische1, sind implizit an ein Oberziel, Sicherung des Erfolgspotentials, geknüpft, das dann in ein Bündel immer stärker konkretisierter Unterziele herabgebrochen wird. Man geht also von einer Erfolgsgröße als globalem Ziel aus und leitet deduktiv ab, welche Strategie unter welchen Bedingungen geeignet ist, dieses Ziel zu erreichen. Bei den aggressiven Strategien steht dagegen am Anfang die Beobachtung, daß sie als faktisches Unternehmungshandeln existieren. Die Auswirkungen dieses Handelns auf die Zielerreichung der Unternehmimg bleiben zunächst offen und müssen untersucht werden. Aggression ist nur dann eine sinnhafte strategische Alternative, wenn gezeigt werden kann, daß die Erreichung des Schädigungsziels zur besseren Erreichung von strategischen Oberzielen führt. Dabei sind Auswirkungen auf die Verhaltensebene denkbar. Wenn sich eine Aggressionsstrategie als nicht geeignet zur Erreichung strategischer Oberziele erweisen sollte, kann in einem präskriptiven Rückschluß ihre mangelnde Eignung als Wettbeweibsstrategie gezeigt werden. Durchsetzung und Erfolg einer aggressiven Strategie werden schließlich vom Recht als Begrenzungsfaktor bestimmt. Die Untersuchung aggressiver Strategien ist daher nur vor dem Hintergrund der Betrachtung wettbewerbsrechtlichen Regelungen und Restriktionen sinnvoll.

D. Der weitere Gang der Untersuchung Die Inhalte der Untersuchimg ergeben sich aus dem oben dargestellten Referenzmodell. Da die Beantwortung der Forschungsfragen nicht nur anhand theoretischer Überlegungen, sondern auch auf Basis einer empirischen Untersuchung erfolgen soll, werden in Kapitel II das Untersuchungsdesign und die verwendeten Analysemethoden vorgestellt. Breiten Raum nimmt dabei das zur Messung der Marktaggressivität entwickelte Befragungsinstrument vor, das im Hinblick auf Validität und Réhabilitât überprüft wird. In den folgenden Kapitel erfolgt die eigentliche inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Thema. Zunächst wird in Kapitel ΙΠ das Verhältnis von Marktaggressivität und Wettbeweibsrecht thematisiert. Die Beschäftigung mit diesen Fragen ist der folgenden Darstellung des Marktverhaltens aggressiver Unternehmen vorgelagert, um zu verhindern, daß dabei überwiegend illegale Maßnahmen diskutiert werden. Damit werden gleichzeitig die Restriktionen aggressiven Handelns offengelegt.

58

I. Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing

In Kapitel IV wird das Marktverhalten aggressiver Unternehmen theoretisch und empirisch untersucht. Hierzu werden zunächst theoretisch "Angriffspunkte" ermittelt, die es einem aggressiven Unternehmen ermöglichen, "schädigende" Instrumente einzusetzen. Anschließend wird empirisch untersucht, ob und wie sich aggressive und friedliche Unternehmen in ihrem Marktverhalten, insbesondere im Einsatz der Marketinginstrumente unterscheiden. Die beiden folgenden Kapitel thematisieren den Erfolg aggressiver Unternehmen. In Kapitel V werden zunächst grundlegende Überlegungen über den Erfolg aggressiven Marktverhaltens angestellt und erste empirische Auswertungen vorgenommen. Kapitel VI schafft dann die notwendige situative Relativierung der Erfolgszusammenhänge. Mit Hilfe des Verfahrens der Kausal-analyse wird untersucht, wie strukturelle und organisational Einflußfaktoren Marktaggressivität und Unternehmenserfolg beeinflussen. Die Untersuchungsergebnisse werden abschließend in Kapitel VII zusammengefaßt und ihre Implikationen für Managementpraxis und Forschung diskutiert. Insbesondere eine Arbeit aus dem Bereich der Marketingwissenschaft sollte die Frage beantworten, wo ihre Unique Selling Propositon für den Leser als "Kunden" liegt. Der USP liegt dabei zum einen im Untersuchungsgegenstand. Bisher existieren noch keine Analysen, die das Thema "Marktaggressivität" aus Marketing-Sicht einer umfassenden theoretischen und empirischen Untersuchung unterziehen. Um diesen Anspruch in der vorliegenden Arbeit zu erfüllen, kann bezüglich der Themenbearbeitung auf die folgenden vier Punkte als Elemente der USP verwiesen werden: (1) Interdisziplinärer Ansatz unter Berücksichtigung industrieökonomischer und verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnissse: In der vorliegenden Untersuchung wird ein interdisziplinärer Ansatz verfolgt, der neben Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften insbesondere Ergebnisse der Industrieökonomik und der Strategieforschung berücksichtigt. Die potentielle Fruchtbarkeit dieses Ansatzes wurde bereits betont. (2) Theoriegeleitete empirische Forschung: Auch heute gilt noch die Feststellung von Day und Wensley aus dem Jahre 1983, daß es nur wenig empirische Untersuchungen zu spezifischen Strategien, ihren Determinanten und Ergebnissen gibt. 123 Die vorliegende Arbeit versteht sich als einen Beitrag in dieser Richtung. Auf Basis der theoretischen Erörterungen wird ein empirisches Forschungsprogramm entwickelt und eine 1 2 3

Vgl. DaytWensley (1983), S.78.

D. Der weitere Gang der Untersuchung

59

Befragung von 252 Produktmanagern für technische Gebrauchsgüter durchgeführt. Die Auswertung dieser Befragung erfolgt unter Anwendung kausalanalytischer Verfahren, die als besonders leistungsfähige empirische Forschungsinstrumente anzusehen sind und den "State of the Art" empirischer Strategieforschung bestimmen. Für den eher mit der industrieökonomischen Forschung vertrauten Leser wird mit der eigenen Erhebung eine neue Datenquelle aufgezeigt. Die industrieökonomische Forschung beschränkt sich überwiegend auf veröffentlichte Statistiken. Hieraus resultiert zum einen der generelle Streit um die richtige Marktabgrenzung, zum anderen häufig der Zwang, ProxyVariablen für Tatbestände zu konstruieren, die in der amtlichen Statistik nicht ausgewiesen werden. In der vorliegenden Arbeit wird dagegen in der Tradition der Marketingforschung mit Hilfe von Marktforschungsdaten und einer eigenen Primärerhebung gearbeitet.

(3) Konkretisierung der strategischen Optionen durch Einbezug des Marke ting-Mix: Zahlreiche strategisch orientierte Arbeiten bleiben auf der Strategie-Ebene stehen und untersuchen nicht, wie bestimmte Strategien in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden. Hier soll dagegen die Umsetzung einer strategischen Orientierung in konkrete Maßnahmen des Marketing-Mix diskutiert werden. (4) Berücksichtigung wettbewerbsrechtlicher Aspekte: Viele wettbewerbsstrategische Empfehlungen werden ohne Einbezug rechtlicher Handlungsrestriktionen ausgesprochen. So wurde Porter vorgeworfen, daß das Wettbewerbsrecht das "fehlende Kapitel" in seinem Werk darstellt. 124 Solche Handlungsempfehlungen sind im günstigsten Fall unvollständig, sehr häufig aber als gefährlich anzusehen, da ein gerichtliches Eingreifen die Grundlagen der Strategien zerstören und das Unternehmen in lange Rechtsstreitigkeiten verwickeln kann. Aus diesem Grund werden hier explizit die rechtlichen Konsequenzen einzelner Maßnahmen diskutiert.

1 2 4

Vgl. Fried/Oviatt

(1989), S.49-56.

Π. Konzeption einer empirischen Untersuchung der Marktaggressivität von Herstellern technischer Gebrauchsgüter Nach der Darstellung des theoretischen Untersuchungskonzeptes werden im folgenden die Leitlinien des empirischen Forschungsprogrammes dargestellt. Hierzu werden zunächst die Datenbasis und die Auswertungsverfahren vorgestellt. Anschließend wird die zur Messung des zentralen Konstrukts "Marktaggressivität" entwickelte Skala beschrieben und ihre Einsatzfähigkeit überprüft. Über die inhaltlichen Ergebnisse der Empirie wird erst in den folgenden Kapitel berichtet.

A. Untersuchungsziele Anliegen der vorliegenden Arbeit ist es, Marktaggressivität nicht nur theoretisch, sondern auch auf empirischer Basis zu untersuchen. Dafür stellen sich folgende Ziele: (1) Deskriptive Erfassung des Grades der Marktaggressivität mit Hilfe geeigneter Indikatoren (2) Ermittlung des (Marketing-)Instrumenteeinsatzes aggressiver Unternehmen (3) Bestimmung der Determinanten der Marktaggressivität (4) Bestimmung der Erfolgswirkungen der Marktaggressivität.

B. Untersuchungsdesign 1. Grundgesamtheit Die Auswahl und Definition der Grundgesamtheit ist abhängig von Untersuchungsgegenstand und -zweck. Zunächst ist eine Entscheidung bezüglich der Spezifität bzw. Reichweite zu treffen, die die empirisch gewonnenen Aussagen haben sollen. Das Ziel, möglichst allgemeingültige Aussagen zu gewinnnen,

Β. Untersuchungsdesign

61

konfligiert dabei mit dem Streben nach Réhabilitât und Validität der Ergebnisse. Insbesondere der in zahlreichen industrieökonomischen Studien belegte hohe Einfluß, den die Variable "Industriezweig" auf den Unternehmenserfolg ausübt,1 steht der Gewinnung von universell gültigen Erkenntnissen im Wege der empirischen Strategieforschimg entgegen. Methodisch entsteht dieses Problem, da das Poolen von Querschnittsdaten über Branchengrenzen hinweg zu inkonsistenten Ergebnissen führt, wenn innerhalb des Querschnittes eine große Variation in der Stärke des Zusammenhanges zwischen unabhängigen und abhängigen Variablen besteht.2 Hohe Allgemeingültigkeit über Branchenund Größenklassengrenzen hinweg wird demnach dadurch "erkauft", daß sich die Untersuchung auf sehr allgemeine Zusammenhänge beschränken muß, um die Gültigkeit ihrer Ergebnisse sicherzustellen. Eine statistische Kontrolle dieses Brancheneinflusses würde eine sehr große Stichprobe erforderlich machen.3 Da kein empirisch fundiertes Vorwissen über den Zusammenhang von Industriezweig und Marktaggressivität besteht und die Forderung nach einer großen Stichprobe aus forschungsökonomischen Gründen nicht erfüllbar war, besteht die hier gewählte Vorgehensweise darin, die Aussagenreichweite auf einen Industriezweig, die technischen Gebrauchsgüter4, zu beschränken. Diese Beschränkung erscheint aufgrund des explorativen Charakters der Untersuchung angemessen. Aus der Grundmenge der technischen Gebrauchsgüter wurden zwei Branchen, Unterhaltungselektronik und Elektrokleingeräte, ausgewählt. Eine gemeinsame Betrachtung dieser beiden Branchen erschien a priori durch die Gemeinsamkeit marketing-relevanter Eigenschaften, wie Distributionswege und Kaufzyklen, möglich zu sein. Als Ausgangsdatenbasis dienten die von dem größten deutschen Marktforschungsinstitut, der GfK (Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung), geführten Handelspanels5 für diese beiden Branchen. Die Verwendung von Paneldaten löst zugleich das marktbezogener empirischer Forschung inhärente Problem der Abgrenzung des relevanten Marktes. Durch die Orien1

Vgl. Kube (1991), S.4-5 und die dort angegebene Literatur. Vgl. Ramaswamy/Desarbo/Reibstein/Robinson

(1993), S.103 und die dort angegebene Litera-

tur. So arbeitet das PIMS-Programm als Prototyp empirischer Forschung von hohem Reichweitenanspruch mit einer Stichprobe von über 3000 Unternehmen. Vgl. BuzzeWGale (1989), S. XI. 4 Gebrauchsgüter sind langlebige Konsumgüter des "periodischen" Bedarfs. Vgl. Steffewhagen (1988), S.25. 5

"Handelspanels sind Erhebungen, die bei einem repräsentativ ausgewählten, im Prinzip gleichbleibenden Kreis von Absatzmittlern (i.d.R. Einzelhandelsgeschäften) in regelmäßigen Abständen Ober einen längeren Zeitraum hinweg zum im Prinzip gleichen Untersuchungsgegenstand durchgeführt werden." (Berekoven/Eckert/Ellenrieder ( 1989), S.140.)

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

62

tierung an der Marktabgrenzung, die die GfK bei der Erstellung seiner Panels zugrunde legt, wird eine Mischung aus einer Klassifikation "von oben" durch eine quasi-objektive Instanz und einer Abgrenzung durch Firmen erreicht. Die GfK nimmt einerseits die Marktabgrenzungen in Abstimmung mit ihren Kunden vor, andererseits stellen die so abgegrenzten Märkte wiederum Referenzpunkte für die Manager dar, da diese an den im Panel berichteten Marktergebnissen gemessen werden. Man kann daher davon ausgehen, daß diese Marktabgrenzung eine von den Branchenteilnehmern akzeptierte Form der Bestimmung des relevanten Marktes darstellt.6 Insgesamt standen die Paneldaten von 23 Warengruppen7 zur Verfügung, von denen 11 der Unterhaltungselektronik und 12 den Elektrokleingeräten zuzurechnen sind. Da in der nachfolgend beschriebenen schriftlichen Befragung eine Vollerhebung angestrebt wurde, aber andererseits aus Zeit- und Kostengründen nicht in allen Märkten befragt werden konnte, wurden hieraus Märkte für die Untersuchung atisgewählt. Ziel war es, ausreichend große Gruppen von aggressiven und nicht-aggressiven Unternehmen zu erhalten, um Unterschiede zwischen diesen beiden Gruppen feststellen zu können. Dabei stellt sich als zentrales Problem das der Meßgröße: Mit Hilfe welcher Kenngrößen lassen sich Märkte, in denen aggressive Unternehmen agieren, von solchen trennen, in denen der Grad der Aggressivität gering ist? Um diese Frage zu beantworten, muß auf die Definition der Marktaggressivität Bezug genommen werden. Danach liegt aggressives Verhalten vor, wenn ein Unternehmen darauf abzielt, einen oder mehrere Konkurrenten zu schädigen. Eine erfolgreiche Aggression ist dann mit einer Veränderung des Status Quo im Wettbewerb verbunden, wie er sich in der Marktanteilsverteilung innnerhalb einer Branche ausdrückt. Zur Verdeutlichung sei ein Markt angenommen, in dem eine zeitlich relativ konstante Marktanteilsverteilung vorliegt. In diesem Markt versucht jetzt ein Unternehmen, durch aggressive Maßnahmen seine Position zu verbessern. Es sind dann drei Szenarien denkbar: a) Der Aggressor ist erfolgreich. Er gewinnt so Marktanteile auf Kosten anderer Unternehmen. Ein Beispiel hierfür ist das bereits erwähnte Vorgehen von DuPont auf dem Titandioxid-Markt. b) Der Aggressor scheitert. Seine Aggressivität führt aber dazu, daß andere Unternehmen reagieren, ihren Marketing-Mix quantitativ und/oder qualitativ

6

Diese Sichtweise wurde dem Verfasser in mehreren persönlichen Gesprächen mit MarketingManagern für technische GebrauchsgQter bestätigt η Im folgenden werden die Begriffe Warengruppe und Markt synonym für ein Produkt-Markt-Feld, z.B. Haartrockner, verwandt. Der Begriff Branche wird zur Kennzeichnung der Unterhaltungselektronik- bzw. Elektrokleingerätebranche benutzt.

Β. Untersuchungsdesign

63

verändern und Marktanteile auf Kosten des Aggressors oder auf Kosten Dritter gewinnnen. Als Beispiel kann das geschilderte Marktverhalten der Firma Pepsi-Cola angesehen werden. c) Es kommt zu einem Patt. Angriffe und Gegenreaktionen heben sich in der Wirkung gegenseitig auf, die Marktanteilsverteilung bleibt stabil. Als Beispiel für eine solche Konstellation wird häufig der Waschmittelmarkt genannt, auf dem die Wettbewerber in kürzester Zeit auf Vorstöße der Konkurrenten reagieren und in dem die Marktanteile relativ stabil sind. In den Fällen a) und b) führt aggressives Verhalten zu einer Verschiebung von Marktanteilen. In diesen Fällen kann die Instabilität der Marktanteile als Meßgröße für das Vorliegen einer Aggression angesehen werden. Shepherd weist darauf hin, daß der Fall c) einer Aggression bei gleichbleibender Marktanteilsverteilung als relativ selten bezeichnet werden kann: "Constancy (der Marktanteile, Anm. d. Verf.) may...stem from vigorous but stalemated competition, as all competitors strain and 'succeed1 equally. But such a running standoff is relatively improbable."8 Durch die Messung der Marktanteilsinstabilität sollte es daher möglich sein, ex post Branchen zu bestimmen, in denen aggressive Unternehmen agieren. Je höher die Instabilität der Marktanteile, desto höher ist c. p. die Wahrscheinlichkeit, daß ein oder mehrere Branchenteilnehmer versucht haben, durch eine aggressive Wettbewerbsstrategie ihren Marktanteil zu erhöhen. Es ist allerdings nicht möglich, diejenigen Unternehmen innerhalb der Branche zu identifizieren, die als besonders aggressiv zu bezeichnen sind. Der Schluß, daß diejenigen Unternehmen aggressiv gehandelt haben, die in Branchen mit hoher Marktanteilsinstabilität Marktanteile hinzugewonnen haben, ist nicht valide. Er würde sonst in dem oben angeführten Beispiel des Marktes für Cola-Getränke dazu führen, Coca Cola als aggressiv zu kennzeichnen, obschon die Marktanteilsinstabilität von den aggressiven (aber erfolglosen) Maßnahmen von Pepsi Cola hervorgerufen wurde. Als Meßgröße für die Instabilität der Marktanteile auf einem Markt wurde erstmals von Hymer und Pashigian die Summe der Beträge der Marktanteilsveränderungen der einzelnen Firmen auf diesem Markt vorgeschlagen.9

8

Shepherd (1970), S.131.

9

Vgl. Hymer/Pashigian

(1962), S.85.

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

64

Dieses - hier als absolute Marktanteilsinstabilität bezeichnete - Maß hat also die folgende Formel: 10 Ν

Σ iîmvma^H Es wird dabei auf die Beträge der Marktanteilsveränderungen abgestellt, da sowohl Marktanteilsgewinne als auch -Verluste Marktinstabilitäten reflektieren. Das Maß kann zwischen 0 (keine Marktanteilsinstabilität) und 200 (Umverteilung sämtlicher Marktanteile) schwanken. Je höher das Maß, desto höher die Marktanteilsinstabilität. Nach diesem Kriterium wurden aus beiden Branchen die drei Produktmärkte mit der höchsten und die drei mit der geringsten Marktanteilsinstabilität im Durchschnitt der Jahre 1989-91 ausgewählt. Die Grundgesamtheit bilden alle Firmen, die in diesen Märkten im Panel erfaßt wurden. Es wurde eine Vollerhebung angestrebt. Als problematisch erwies sich die Tatsache, daß in zahlreichen Märkten für Elektrokleingeräte vergleichsweise wenige Anbieter tätig sind. Daher wurden aus dieser Branche 8 Produktmärkte in die Analyse eingezogen. Tab. 2-1 zeigt die Märkte, auf die sich Untersuchung bezieht.

Tabelle 2-1 Die Produktmärkte der empirischen Untersuchung Unterhaltungselektronik

Elektrokleingeräte

•

Autolautsprecher

Damenrasierer

•

Empfänger/V erstärker

Dampfbügeleisen

•

Fernseher

Elektrowecker

•

Heimlautsprecher

Haartrockner

•

Plattenspieler

Kaffeemaschinen

•

Videokameras

Mikrowellengeräte Mundpflegegeräte Toaster

1 0

Markt.

M A j t = Marktanteil der Firma i zum Zeitpunkt t (in %); N= Gesamtzahl der Firmen in einem

65

Β. Untersuchungsdesign

2. Erfaßte Paneldaten Für jede Warengruppe wurden die folgenden Daten für jeden am Markt tätigen Anbieter erfaßt: - Absatz (in Stück) - mengenmäßiger Marktanteil (in % des Gesamtmarktes) - Umsatz (in DM) - wertmäßiger Marktanteil (in % des Gesamtmarktes) - durchschnittlicher Endverbraucherpreis (in DM) - numerische Distribution (in %) - gewichtete Distribution (in%). Die erfaßten Daten beziehen sich für alle Jahre auf die Bundesrepublik Deutschland in den Grenzen vor der Wiedervereinigung. Zusätzlich wurden aus den von der GfK gelieferten Daten Kennwerte, z.B. für den Marktanteilsrang oder die Marktkonzentration, errechnet. Alle Daten sind grundsätzlich für jeden Anbieter einer Warengruppe verfügbar. Eine Ausnahme bilden die Eigenmarken der Handelsbetriebe. Da deren Kooperation für die Panelerhebungen unerläßlich ist, werden Daten über ihre Produkte nicht veröffentlicht. Sind in einem Markt Handelsmarken vertreten, werden ihre Marktanteile zusammen mit Anbietern mit geringem Marktanteil unter der Rubrik "alle anderen" ausgewiesen.11

3. Konzeption der schriftlichen

Befragung

Da es nicht möglich ist, alle für die Beantwortung der aufgeworfenen Forschungsfragen relevanten Sachverhalte anhand objektiver Größen zu messen,12 wurden weitere Daten im Wege einer Unternehmensbefragung gewonnen. Ein zentrales Problem stellt dabei stets die Frage dar, welcher Personenkreis besonders geeignet ist, Aussagen über die verfolgte Strategie zu treffen. 13 Für 1 1 Da die Hersteller von Handelsmarken häufig Produzenten von Maikenprodukten sind, sind diese zum Teil erfaßt. Es ist allerdings nicht möglich, den Marktanteil der Handelsmarken auf die entsprechenden Hersteller aufzuteilen.

17 Dies gilt insbesondere für das Konstrukt der "Marktaggressivität".

1 3

Vgl. Venkatraman/GmA

S Lücking

(1986), S.80-81.

66

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

den Zweck dieser Untersuchung wurden Produktmanager als die geeignetsten Ansprechpartner in den Unternehmen angesehen.14 Die besondere Eignung dieser Zielgruppe als "Key Informants" läßt sich an den fünf Funktionskomplexen aufzeigen, die Diller aus den Anforderungen an einen Produktmanager destilliert hat. 15 Danach hat der Produktmanager eine Informations-, Planungs-, Koordinations-, Promotor-/Innovations- sowie eine Kontrollfunktion. Die Planimgsfunktion setzt voraus, daß er mit der Strategie, insbesondere der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, vertraut ist bzw. an ihrer Planung beteiligt wird, um sie danach in ein kohärentes Marketing-Mix umsetzen zu können. Er ist daher ein geeigneter Ansprechpartner, um die Aggressivität der Strategie und ihre Umsetzung im konkreten Marketing-Mix beschreiben zu können. Die Kontrollfunktion kann der Produktmanager nur ausüben, wenn er Informationen über den Markterfolg des Unternehmens erhält, so daß er in der Lage sein sollte, Aussagen zu den erfaßten Erfolgsgrößen zu treffen. Die Koordinationsfunktion schließlich bedingt, daß er mit zahlreichen Abteilungen seines Unternehmens in Kontakt kommt. Er müßte daher ein guter "Zeuge" für die Unternehmenskultur seines Hauses sein. Die Befragung der Produktmanager für technische Konsumgüter erfolgte schriftlich. Ausschlaggebend für die Wahl dieser Befragungsform waren zeitliche und finanzielle Restriktionen, die eine mündliche Befragung der angestrebt umfangreichen Stichprobe nicht zuließen. Sowohl bei der formalen Gestaltung des Fragebogens als auch bei der Planung und Durchführung der eigentlichen Befragung erfolgte eine Orientierung an den Prinzipien der von Dillman entwickelten "Total Design Method".16 Diese stellt ein Verfahren dar, das mehrere bereits bekannte Methoden zur Erhöhung der Rücklaufquote vereint und das in zahlreichen Studien in den USA erfolgreich verwendet wurde. Die wichtigsten Teilelemente dieses Vorgehens sind eine persönliche Ansprache, ein attraktiv gestalteter und leicht ausfüllbarer Fragebogen und mindestens eine Nachfaßaktion. (1) Personalisierung: Die Personalisierung der Anschreiben erfolgte durch telephonische Kontaktaufnahme mit den im Panel ausgewiesenen Firmen. Dabei wurde in der Telefonzentrale oder der entsprechenden Fachabteilung nach dem zuständigen Produktmanager gefragt. An die genannte Person wurde dann der Fragebogen gesandt.

1 4 Wenn ein Unternehmen in der Stichprobe nicht über ein Produktmanagement verfügte, wurde der Fragebogen an den Marketingleiter oder sein funktionales Äquivalent versandt. 1 5

Vgl. Diller (1975), S.59.

1 6

Zur "Total Design Method" vgl. Dillman (1978).

B. Untersuchungsdesign

67

(2) Aufbau und Gestaltung des Fragebogens: Der Fragebogen17 umfaßte 17 Fragen. Der Aufbau des Fragebogens kann Tab. 2-2 entnommen werden. Tabelle 2-2 Der Aufbau des Fragebogens Frase Nr. 1,2: 3: 4: 5: 6, 7, 10, 14: 8: 9,11: 12,13: 15: 16: 17:

Inhalt "Eisbrecherfragen" Marktstruktur Wettbewerbsstrategie Unternehmenskultur Instrumenteneinsatz Marketingaufwendungen Zielvorgaben und Erfolg Preis-Qualitätsstrategie Charakterisierung Produktprogramm Charakterisierung Unternehmen Charakterisierung Person

Die Höhe der Rücklaufquote einer schriftlichen Befragung hängt nach der sozialen Austauschtheorie von den "Kosten" und den "Belohnungen" ab, die der befragten Person bei einer Beantwortung entstehen.18 Um die "Kosten" für den Befragten so gering wie möglich zu halten, wurde der Fragebogen so gestaltet, daß er schnell und mühelos ausgefüllt werden konnte. Die Fragen wurden überwiegend in Form von Ratingskalen gestellt. Als "Belohnung" wurde den Befragten die Möglichkeit gegeben, einen Untersuchungsbericht anzufordern. Die Tatsache, daß dieses Angebot von 89% der Antwortenden wahrgenommen wurde, belegt das große Interesse, das die Thematik bei diesen Personen fand. Der Fragebogen wurde einem Pretest unterzogen, bei dem insbesondere die Verständlichkeit der Fragenformulierung und die Bereitschaft von Firmenvertretern, bestimmte Fragen, z.B. zu Erfolgsgrößen, zu beantworten im Mittelpunkt standen. Hierzu wurde der Fragebogen mit 10 Produktmanagern bzw. Vertriebsleitern von Firmen aus der Unterhaltungselektronik- und der Elektrokleingerätebranche (u.a. Sony, Grundig, AEG, JVC) diskutiert.

1 7

Der Fragebogen ist im Anhang vollständig abgedruckt.

1 8

Vgl. Dillman (1978), S.12-19.

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

68

(3) Fragebogenversand: Die Fragebögen wurden in drei Wellen zwischen dem 16.10. und dem 23.K). 1992 versandt. (4) Nachfaßaktionen: Es wurden zwei Nachfaßaktionen durchgeführt, die den Rücklauf deutlich verbesserten. Zunächst wurde am 11.11. 1992 eine Postkarte als Erinnerung versandt, zwischen dem 11.1. und 19.2. 1993 wurden alle Unternehmen telefonisch kontaktiert und erneut um ihre Mitarbeit gebeten.

4. Rücklauf Es wurden 252 Fragebögen versandt. Bis zum 20.3. 1993 gingen 119 Antworten ein (Bruttorücklaufquote: 47,2%). Hiervon erklärten 18 Unternehmen, daß sie das entsprechende Produkt nicht mehr im Programm führen würden, was die Grundgesamtheit auf 234 vermindert. Von den 101 ausgefüllten Fragebögen war einer wegen einer großen Zahl an nicht beantworteten Fragen nicht auswertbar. Die Zahl der auswertbaren Fragebögen betrug also 100, was einer Nettorücklaufquote von 42,7% entspricht. Dieses Ergebnis ist für eine schriftliche Befragung und im Vergleich mit anderen betriebswirtschaftlichen Studien als gut zu bezeichnen. Bei der Auswahl der Untersuchungseinheiten handelt es sich um eine bewußte Auswahl in dem Sinne, daß die Märkte bewußt ausgewählt wurden. Bezogen auf diese Grundgesamtheit handelt es sich bei den erfaßten Unternehmen aber um eine Zufallsauswahl, wenn man davon ausgeht, daß die Beantwortung/Nicht-Beantwortung des Fragebogens einen Zufallsprozeß darstellt. 19 Daneben soll anhand einiger Kriterien die Repräsentativst der Stichprobe überprüft werden. 20 Zum einen soll sichergestellt werden, daß keine Verzerrung durch überproportionale Berücksichtigung einzelner Branchen vorliegt. Zu diesem Zweck wird zum einen untersucht, ob die Verteilung der antwortenden Firmen auf die Branchen Unterhaltungselektronik und Elektrokleingeräte der Verteilung in der Grundgesamtheit entspricht (vgl. Tab. 2-3):

1 9 2 0

Vgl. Gussek(1992), S.173.

Nach BerekovenlEckertlEllenrieder (1989, S.48) ist eine Teilmasse repräsentativ, "...wenn sie in der Verteilung aller interessierenden Merkmale der Gesamtmasse entspricht, d.h. zwar ein verkleinertes, aber sonst wirklichkeitsgetreues Abbild der Gesamtheit darstellt "

69

Β. Untersuchungsdesign

Tabelle 2-3 Branchenaufteilung in Grundgesamtheit (Soll) und Stichprobe (Ist) Unterhaltungselektronik Elektrokleingeräte Gesamt

Soll 152 82 234

Ist 63 37 100

Soll0/· 65% 35% 100%

Ist% 63% 37% 100%

Die Ergebnisse eines x2-Tests zeigen, daß bezüglich des Merkmals "Branchenzugehörigkeit" keine signifikanten Unterschiede zwischen Stichprobe und Grundgesamtheit bestehen (χ 2 = 0,17, df= 1, p= 0,68). Desweiteren wird überprüft, ob die einzelnen Produktmärkte entsprechend ihrer Firmenzahl in der Stichprobe vertreten sind. Tab. 2-4 zeigt die Sollaufteilung der Firmen auf die Produktmärkte, die Istaufteilung und die marktspezifische Rücklaufquote. Dabei ist eine "Übererfüllung" in den Märkten für Mundpflegegeräte, Mikrowellengeräte und Videokameras festzustellen, besonders niedrig war der Rücklauf im Markt für Plattenspieler.21 Insgesamt ist jedoch keine Verzerrung durch die zu starke Berücksichtigung einzelner Märkte zu vermuten. Zum anderen sollte sichergestellt werden, daß die Marktanteilsverteilung in Grundgesamtheit und Sample identisch ist. Hierdurch wird ein systematischer Fehler durch das überproportionale Einbeziehen von zu vielen großen oder kleinen Unternehmen vermieden. Zur Überprüfung dieser Frage wurden Gesamtmarkt, Gesamtsample sowie die Teilmärkte und -samples Unterhaltungselektronik und Elektrokleingeräte in Marktanteilsgrößenklassen aufgeteilt und miteinander verglichen (vgl. Abb. 2-1). Die Verteilungen zeigen, daß in der Stichprobe größere Unternehmen überproportional häufig vertreten sind. Aufgrund der sehr großen Zersplitterung der meisten Märkte ist diese Tatsache unvermeidlich und kann toleriert werden. Schließlich soll festgehalten werden, daß der Fragebogen von den gewünschten "Key Informants" ausgefüllt wurde. Tab. 2-5 charakterisiert hierzu die Stichprobe nach soziodemographischen Merkmalen der Antwortenden.

1\

9

Die Durchführung eines χ -Tests war in diesem Fall nicht möglich, da die erwartete Häufigkeit in 6 Feldern der zugrundeliegenden Kontingenztafel kleiner als fünf war und damit unter der zulässigen Grenze lag.

70

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

Tabelle 2-4 Firmenaufteilung in Grundgesamtheit und Stichprobe Soll

Ist

SoU%

Ist%

Rücklauf

Autolautsprecher

16

9

6,8%

9%

56,3%

Empfänger/Verstärker

30

10

12,8%

10%

33,3%

Farbfernseher

30

13

12,8%

13%

43,3%

Heimlautsprecher

30

12

12,8%

12%

40,0%

Plattenspieler

25

7

10,7%

7%

28,0%

Videokameras

21

12

9,0%

12%

57,1%

Damenrasierer

6

4

2,6%

4%

66,7%

Dampfbügeleisen

9

3

3,8%

3%

33,3%

Elektrowecker

6

2

2,6%

2%

33,3%

Haartrockner

13

4

5,6%

3%

30,8%

Kaffeemaschinen

13

7

5,6%

7%

53,8%

Mikrowellengeräte

18

10

7,7%

10%

55,6%

Mundpflegegerftte

5

3

2,1%

3%

60,0%

12

4

5,1%

4%

33,3%

234

100

100%

100%

42,7%

Markt

Toaster

Gesamt

Bei den Befragten handelt es sich überwiegend, den Wünschen im Anschreiben gemäß, um Mitarbeiter aus dem Marketing. 71,6% der Probanden entstammen unmittelbar diesem Bereich, die übrigen haben als Geschäftsführer oder Mitarbeiter in Vertrieb oder Marktforschung unmittelbar mit dem Marketing Berührung. Der "durchschnittliche Befragte" ist 37 Jahre alt, hat ein Universitäts- oder Fachhochschul-Studium absolviert, arbeitet seit 7,2 Jahren im Unternehmen und hat seit vier Jahren seine Position inne. Tätigkeitsbereich und Erfahrungsprofil verdeutlichen, daß die Befragten in der Lage gewesen sein sollten, die gestellten Fragen sachgerecht zu beantworten.

Β. Untersuchungsdesign Gesamtmarkt

0-0,9

1-4,9

5-9,9

1014,9

1619,9

2029,9

3039.9

4069,9

6079,9

90100

4069,9

6079,9

90100

MA (Menge) in %

Unterhaltungselektronik

0-0,9

1-4,9

6-9,9

1014,9

1619,9

2029,9

3039.9

MA (Menge) in %

Elektrokleingeräte

14,9

19,9

29,9

39.9

69,9

79,9

100

MA (Menge) in %

Abbildung 2-1 : Aufteilung von Grundgesamtheit und Stichprobe auf Marktanteilsgrößenklassen

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

72

Tabelle 2-5

Charakterisierung der Stichprobe nach soziodemographischen Merkmalen Anzahl der Befragten in % absolut Position Geschäftsführer, Inhaber Marketingleiter Produktgruppenmanager, Produktmanager Junior PM, Marketingassistent Sonstige (Vertriebsleiter. Marktforscher) Gesamt Bildungsabschlufi Promotion, MBA Universitätsabschluß FH-Abschluß Lehre. Techniker. Meister Gesamt

4 24

4,2 25,3

34 10 23 95

35,8 10,5 24.2 100,0

3 54 17 19 93

3,2 58,1 18,3 20.4 100,0

Beschüftigungsdauer absolut in % Jahre 1 2-3 4-5 6-10 11 und mehr Gesamt

15 32 8 14 22 91

16,5 35,2 7,9 13,9 21.8 100,0

Positionsdauer in% absolut 34 35 4 17 6 96

35,4 36,5 4,2 17,7 6,3 100,0

5. Auswertungsverfahren

Zur Auswertung der Untersuchung wurden eine Reihe von explorativen und konfirmatorischen Analyseverfahren eingesetzt. Die explorativen Analysen wurden mit den Programmen SPSS for Windows und SPSS/PO 4.0 vorgenommen. Die konfirmatorischen Analysen wurden mit dem Programm LISREL VII. 16 und teilweise mit SPSS durchgeführt.

Β. Untersuchungsdesign

73

Bei den Auswertungen mit SPSS wurde bei auf einer mehrstufigen Ratingskala gemessenen Items der weit verbreiteten Meinung gefolgt, daß man diese Meßwerte "...ohne einen größeren Fehler zu machen, wie metrische Meßwerte behandeln kann, da die Abstände auf der Skala im großen und ganzen als gleiche Intervalle in der Vorstellung des Beurteilers aufgefaßt werden können." 22 Bei Korrelations- und Kausalanalysen wurden hingegen die unterschiedlichen Skalenniveaus von ordinal- und intervallskalierten Daten explizit berücksichtigt. Hierzu wurden die Korrelationen mit Hilfe des Programmes PRELIS23 errechnet, wobei die Option "Polychorische Korrelationen 11 gewählt wurde. Dabei werden in Abhängigkeit vom Skalenniveau der zu korrelierenden Variablen polyserielle, polychorische und Produktmoment-Korrelationen errechnet. 24 Bei der Beurteilung der Ergebnisse von Signifikanztests wurde das folgende sprachliche Evaluationsschema angewandt: Ergebnisse mit einem Wert von α £ 0,05 wurden als signifikant bezeichnet, α-Werte im Intervall 0,05 < α < 0,10 wurden als Tendenzergebnisse gewertet. Bei einem Signifikanzniveau von α £ 0,10 wurde entsprechend von nicht signifikanten Unterschieden bzw. Zusammenhängen ausgegangen. Im Zentrum der empirischen Untersuchung steht der Versuch, mit Hilfe von Kausalanalysen Hypothesen zu überprüfen. Das grundsätzliche Ziel einer Kausalanalyse ist es, Beziehungen zwischen latenten, d.h. nicht beobachtbaren Variablen (hypothetische Konstrukten) zu überprüfen. Als das zur Zeit verbreiteste Verfahren der Kausalanalyse gilt der LISREL-Ansatz (LISREL = L/near Structural ite/ationships).25 In ihm werden die Beziehungen zwischen den hypothetischen Konstrukten aus den Kovarianzen bzw. Korrelationen von Indikatorvariablen errechnet. Man spricht daher auch (exakter) von einer Kovarianzstrukturanalyse. Ein vollständiges LISREL-Modell besteht aus drei Teilmodellen: (1) Strukturmodell (2) Meßmodell der latent exogenen Variablen und (3) Meßmodell der latent endogenen Variablen. Abb. 2-2 gibt einen Überblick über das allgemeine LISREL-Modell. 2 2

Kroeber-Riel (1990), S.187. Hervorhebung im Original.

2 3

Vgl.Jöreskog/Sörbom

(1988).

2 4

Eine polyserielle Korrelation bezeichnet dabei die Korrelation von zwei ordinalskalierten Variablen. Bei einer ordinalskalierten und einer intervallskalierten Variable wird eine polychorische Korrelation, bei zwei intervallskalierten Variablen eine Produktmomentkorrelation errechnet. 2 5 Zum LISREL-Ansatz vgl. z.B. Jöreskog/Sörbom (1989), Long (1983a), Fritz (1984), S.279298, Backhaus et al. (1990), S.221-313. Alle kausalanalytischen Ausweitungen wurden mit der PCVersion LISREL VII. 16 vorgenommen.

74

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

ι

•

2

1

a vector of exogenous •·-concepts

matrices of structural coefficients

a vector of endogenous concepts

1 r

—n ßv

j

Γζ

V

Πι

the covariances — among those exogenous concepts constitute Φ ^

*

ζ -

fi (nxn)

m

a vector of observed endogenous indicators •

X

(mxn)(nxi)

(mXm)(mX 1 )

(m\l)

y = V

a matrix of structural coefficients

the vector of endogenous concepts

a vector of observed exogenous indicators

X =

(pXm)(mX1) a matrix of structural coefficients

(pX1)

a vector of "errors ' m the measurement model The covariances among these errors constitute H f

the vector of exogenous concepts a vector of "errors" in the measurement model The covariances among these errors constitute Θ5

q (qXn)(nX1)

(mxm)

(pxp)

I —1 Λχί

q (qxl)

a vector of "errors" m the conceptual model The covariances among these errors constitute Ψ

AyV

! :i (pxi)

(mx1)

(qX1)

Quelle: Hayduk (1987), S.91, entnommen aus Fritz (1992), S.l 19. Abbildung 2-2: Das allgemeine LISREL-Modell

(qxq)

Β. Untersuchungsdesign

75

Die Meßmodelle enthalten empirische Indikatoren, die zur Operationalisierung der latenten Variablen dienen und geben die vermuteten Zusammenhänge zwischen diesen Indikatoren und den latenten Variablen wieder. Die Beziehungen zwischen den latenten und den Indikatorvariablen werden mit Hilfe von konfirmatorischen Faktoranalysen bestimmt. Das Strukturmodell bildet mit Hilfe eines Regressionsmodells die theoretisch vermuteten Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen ab. Methodisch stellt der vollständige26 LISREL-Ansatz also eine Integration von zwei Faktormodellen und einem Regressionsmodell dar. Hierauf beruhen zwei der wesentlichen Vorteile des Arbeitens mit Kausalmodellen: Die Verwendung mehrerer Indikatoren für eine latente Variable ermöglicht die explizite Berücksichtigimg von Meßfehlern bei der Erfassung theoretischer Konstrukte. Durch die Kombination der beiden Meßmodelle mit dem Strukturmodell erfolgt eine Integration von Meß- und Kausalhypothesen zu einem ganzheitlichen Ansatz. Ein weiterer zentraler Vorteil liegt darin, daß Wirkungszusammenhänge zwischen den erklärenden Variablen modelliert werden können. So wird das im Rahmen der Regressionsanalyse virulente Problem der Multikollinearität zwischen den unabhängigen Variablen entschärft. Die Durchführung einer Kausalanalyse bedingt einen mehrstufigen Prozeß, der von der Hypothesenformulierung bis zur Modellbeurteilung und evtl. modifikation führt: (1) Hypothesenformulierung: Die Kausalanalyse als konfirmatorisches Verfahren der Hypothesenprüfung setzt zunächst die Formulierung eindeutiger Hypothesen voraus. (2) Erstellung der Korrelationsmatrix: Die Schätzung der Parameter erfolgt in LISREL nicht auf Basis der Rohdaten, sondern anhand der Kovarianz- oder Korrelationsmatrix der Indikatorvariablen. Für diese Untersuchung wurden die Korrelationsmatrizen mit Hilfe des Programmes PRELIS erzeugt, wobei die Option "Polychorische Korrelationen" gewählt wurde. Dieses Vorgehen hat eindeutige Vorteile gegenüber der häufig anzutreffenden ausschließlichen Verwendimg von Produktmoment2 6 Neben dem dargestellten vollständigen LISREL-Modell der Kausalanalyse sind in LISREL auch andere multivariate Methoden berechenbar, so die konfirmatorische Faktoranalyse, die Pfad- und die Regressionsanalyse.

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

76

korrelationen oder von Rangkorrelationen: Die Annahme eines metrischen Skalenniveaus fur mehrstufige Skalen und die daraus folgende Berechnung von Produktmomentkorrelationen für diese Variablen stellt einen "Mißbrauch" von LISREL dar. 27 Die Verwendung von Spearman's Rangkorrelationskoeffizient für ordinale Variablen hat sich in einer Simulationsstudie als ungeeignet zur Schätzung effizienter Parameter in LISREL erwiesen.28

(3) Parameterschätzung: Zur Parameterschätzung stellt LISREL zwei nicht-iterative und fünf iterative Schätzverfahren zur Verfügung. Da die Zahl der Beobachtungen mit n=100 relativ gering ist und einige der verwendeten Variablen nicht normalverteilt sind, wurde hieraus das Verfahren der ungewichteten kleinsten Quadrate (ULS) ausgewählt. Das ULS-Verfahren erlaubt es, bei dieser Fallzahl "wahre" Parameterschätzungen zu errechnen und ist verteilungsfrei. 29 Voraussetzung für die Parameterschätzung ist die Identifizierbarkeit des Modells, d.h. daß Gleichungssystem muß eindeutig lösbar sein.30 Eine notwendige Bedingung hierfür ist, daß die Zahl der Freiheitsgrade größer/gleich Null ist. Dies ist der Fall, wenn die Anzahl der zu schätzenden Parameter kleiner/gleich der Anzahl der empirischen Korrelationen ist. Die Erfüllung dieser notwendigen Bedingung garantiert allerdings nicht die Identifikation eines Modells. LISREL berechnet zur weiteren Überprüfung die sog. Informationsmatrix. Ist diese positiv définit, so gilt die Identifikation des geprüften Modells praktisch als gesichert.31 (4) Beurteilung der Schätzergebnisse: Die Schätzergebnisse müssen zunächst auf logische Konsistenz geprüft werden. Unsinnige Schätzungen, wie Korrelationskoeffizienten oder Faktorladungen größer als Eins, negative Varianzen oder multiple Korrelationskoeffizienten, sind ein Anzeichen für fehlerhafte oder nicht ausreichend identifizierte Modelle.

2 7

Vgl. Jöreskog/Sörbom

(1989), S.223.

2 8

Vgl. Jöreskog/Sörbom

(1988), S.l-7.

2 9

Vgl. Boomsma (1982), S. 171-173.

3 0

Zum Identifkationsproblem vgl. Long (1983b) S.36-42.

3 1

Vgl. Jörskog/Sörbom

(1989), S.22-23.

Β. Untersuchungsdesign

77

Eine logisch konsistente Lösung muß dann anhand von Global- und Detailkriterien auf ihre Güte überprüft werden. Globalkriterien stellen Maße für den Fit des Gesamtmodelles dar. LISREL berechnet hierzu den Goodness-of-FitIndex (GFI), den Adjusted-Goodness-of-Fit-Index (AGFI), das Root Mean Square Residual (RMR) und einen x2-Wert. 32 Ein Kausalmodell wird in der Forschungspraxis üblicherweise dann akzeptiert, wenn GFI und AGFI einen Wert größer als 0,9 und RMR einen Wert kleiner als 0,1 annehmen.33 Das von LISREL errechnete x2-Maß kann in der vorliegenden Untersuchung nicht verwendet werden, da seine Anwendung als Teststatistik die Verwendung einer Kovarianzmatrix und normalverteilte Indikatorvariablen voraussetzt. Es soll hier daher dem Vorschlag von Jöreskog/Söibom gefolgt werden, wonach die Relation des x2-Werts zur Zahl der Freiheitsgrade (df) als ein deskriptives Fit-Maß interpretiert werden kann. Hierbei wird ein Quotient kleiner als 5 gefordert, um ein Modell nicht abzulehnen.34 Detailkriterien dienen zur Beurteilung der Güte einzelner Modellkomponenten. Ihre Überprüfung ist notwendig, da ein Modell trotz guter globaler Anpassung lokal eine schlechte Anpassung aufweisen kann. Die in LISREL hierzu bereitgestellten Kriterien wie Standardfehler, t-Werte für die geschätzten Parameter und standardisierte Residuen, können in dieser Untersuchung nicht verwendet werden, da sie auf der Prämisse multivariater Normalverteilung beruhen und die Verwendung des ML- oder WLS-Schätzverfahrens bedingen. Es soll daher auf das von Fritz zusammengestellte System von Detailkriterien zurückgegriffen werden.35 Hierdurch werden die vier zentralen, empirisch orientierten Aspekte der Konstruktvalidität - Réhabilitât, Konvergenzvalidität, Diskriminanzvalidität und nomologische Validität - wie folgt überprüft: Zuverlässigkeit der Messung (Reliabilität) ist in der Kausalanalyse gegeben, wenn interne Konsistenz der Indikatoren eines theoretischen Konstruktes bzw. einer latenten Variable vorliegt. Zur Überprüfung wird in LISREL zum einen die individuelle Indikatorreliabilität berechnet. Diese ist definiert als das Quadrat der Faktorladung dieses Indikators auf die zugehörige latente Variable und somit ein Maß für den Varianzanteil dieser Variable, der zur Erfassung der latenten Variable zur Verfügung steht. Der kritische Wert dieser Größe ist umstritten, Fritz sieht einen Wert größer/gleich 0,40 als hinreichend

3 2

Vgl. Jörskog/Sörbom

3 3

Vgl. Frite (1992), S.126.

(1989), S.25-27.

3 4 Vgl. Baiderjahn (1986), S.109. Hildebrandt reichend.

(1983, S.105), hält einen einen Wert < 10 für aus-

3 5

Vgl. hierzu und im folgenden Fritz (1992), S. 128-139.

3 6

Vgl. die Diskussion bei Fritz (1992), S.131.

78

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

Reliabilitätsmaße für die jeweiligen Meßmodelle als Ganzes sind die Konstruktreliabilität und die durchschnittlich erfaßte Varianz. Die durchschnittlich erfaßte Varianz errechnet sich für jedes Konstrukt als Summe seiner quadrierten Faktorladungen dividiert durch die Anzahl der jeweiligen Indikatorvariablen. Die Konstruktreliabilität berücksichtigt zusätzlich auch die zur Messung der latenten Variablen verfügbare Kovarianz zwischen den Indikatorvariablen. Sie ist definiert als:

d»2

rtf)=-— i=l

i=\

mit q = Anzahl der Indikatoren eines Konstruktes, Xj = Faktorladung eines Indikators i, = Meßfehler des Indikators i. Beide Maße sind gleichzeitig Kriterien der Konvergenzvalidität, da sie das Ausmaß der Übereinstimmung mehrerer Indikatoren desselben Konstruktes messen. Die Werte für die durchschnittliche Varianz und die Konstruktreliabilität müssen aus dem LISREL-Ergebnis errechnet werden. Zur Kriteriumserfüllung werden Werte £ 0,50 für die durchschnittlich erfaßte Varianz und > 0,60 für die Konstruktreliabilität gefordert. 37 Diskriminanzvalidität liegt vor, wenn sich die latenten Konstrukte voneinander unterscheiden. Dies ist formal dann der Fall, wenn ein Konstrukt nicht mit anderen perfekt korreliert, also einen Korrelationskoeffizienten von kleiner als eins aufweist. Als strengeres Kriterium schlagen Fornell/Tellis/Zinkhan vor, die durchschnittliche Varianz der Indikatoren eines Konstruktes mit den quadrierten Korrelationskoeffizienten zwischen dieser latenten Variablen mit allen übrigen latenten Variablen zu vergleichen.38 Wenn die durchschnittliche Varianz höher ist, kann Diskriminanzvalidität festgestellt werden. Nomologische Validität ist gegeben, wenn das empirische Kausalmodell die theoretischen Hypothesen in hohem Maße widerspiegelt. Ein Kriterium hierfür sind die Vorzeichen der im Strukturmodell spezifizierten Koeffizienten. Diese müssen auf ihre Übereinstimmung mit den theoretischen Erwartungen geprüft werden. Daneben berechnet LISREL zwei Kriterien zur Beurteilung der Erklä3 7 Vgl. Fornell/Larcker (1981), S.46; Bagozzi, R.P., Yi, Y., On the Evaluation of Structural Equation Models, Working Paper, University of Michigan, 1988, S.17, nach: Fritz (1992), S.134. 3 8

Vgl. Fornell/Tellis/Zinkhan

(1982), S.406.

Β. Untersuchungsdesign

79

rungsgüte eines Kausalmodells: Der Determinationskoeffizient (DTC) ist mit dem Bestimmtheitsmaß der Regressionsanalyse vergleichbar und erfaßt den Anteil der Varianz und Kovarianz aller latent endogenen Variablen, der durch alle latent exogenen Variablen gemeinsam erklärt wird. Daneben wird für jede latent endogene Variable der quadrierte multiple Korrelationskoeffizient errechnet, der die Varianzerklärung dieser Variable durch alle latent exogenen Variablen ausdrückt. Beide Kriterien können Werte zwischen 0 und 1 annehmen, wobei die nomologische Validität mit zunehmenden Weiten ansteigt. Wünschenswert - aber nicht zwingend erforderlich - sind Werte größer als 0,50. Die genannten Kriterien führen zu dem in Tab. 2-6 dargestellten Prüfprogramm. In Anlehnung an Fritz soll ein Kausalmodell in folgenden Fällen abgelehnt werden:39 • Eines der Globalkriterien wird nicht erfüllt; • die Globalkriterien werden alle erfülllt, aber die Detailkriterien werden nicht zu mindestens 50% erfüllt. (5) Interpretation der Schätzergebnisse: Zur inhaltlichen Interpretation der Schätzergebnisse dienen vor allem die Parameter des Strukturmodells und der Meßmodelle. Im Strukturmodell werden die Beziehungen zwischen den latent exogenen und endogenen Variablen (GAMMA-Matrix) sowie zwischen den latent endogenen Variablen (BETAMatrix) spezifiziert. Die geschätzten Koeffizienten geben durch ihr Vorzeichen die Richtung und durch ihren Wert die Effektstärke der kausalen Beziehung an und drücken so den direkten Effekt einer Variable auf eine andere aus. In der von unterschiedlichen Skalierungen der latenten Variablen unabhängigen standardisierten LISREL-Lösung40 ist dieser wie folgt zu interpretieren: Eine Veränderung der Standardabweichung der unabhängigen Variable um eine Einheit führt zu einer entsprechenden Veränderung bei der abhängigen Variable bei Konstanz aller anderen Variablen.41 Neben diesen direkten Effekten igt es möglich, indirekte Beeinflussungseffekte m identifizieren und Totaleffekte m ermitteln. Indirekte Effekte entstehen dadurch, daß eine Variable über ihren direkten Effekt auf eine oder meh3 9

Vgl, Fritz (1992), S. 141-143.

Qjç standardisierte Lösung wird durch Fixierung der Varianz aller latenten Variablen auf den Wert 1 errechnet Vgl. Jöreskog/Sörbom (1989), S.29. 4 1

Vgl, Long (1983a), S.49.

80

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

rere Zwischenvariablen auch auf eine dritte wirkt. Zur Berechung des indirekten Beeinflussungseffektes werden die einzelnen Pfadkoeffizienten miteinander multipliziert.42 Direkte und indirekte Effekte zusammen ergeben den totalen Beeinflussungseffekt.

Tabelle 2-6

Kriterien zur Beurteilung einer LISREL-Lösung Globalkriterien: GFI AGFI RMR x2/df

> > <
0,40

Kon-

>0,60

>0,50

strukt

Wert < durch-

(> 0,50)

schnittlich erfaßte Varianz

Gesamt-

(> 0,50)

modell

Weiterhin wird in der PSI-Matrix der durch das Strukturmodell nicht erklärte Varianzanteil der latenten Variablen angegeben. Die PHI-Matrix enthält die Korrelationen der latent exogenen Variablen. 4 2

Vgl. Backhaus et al. (1990), S.279-280.

4 3

Wünschenswertes Mindestkriterium, keine Muß-Ausprägung.

C. Die Messung der Marktaggressivität

81

Für die Meßmodelle enthalten LAMBDA-X- bzw. LAMBDA-Y-Matrix die Koeffizienten der Beziehungen zwischen latenten Variablen und den zugeordneten Indikatorvariablen. Diese sind in der standardisierten LISREL-Lösung als Faktorladungen zu interpretieren. Die nicht erklärten Varianzanteile der Indikatoren werden als Meßfehler in der THETA-DELTA- bzw. THETAEPSELON-Matrix ausgedrückt. Wenn ein Modell die genannten Kriterien nicht erfüllt, wird versucht, durch eine Modifikation eine akzeptale Anpassung zu erreichen. Wie bei fast allen in der Literatur referierten Kausalmodellen gilt auch hier, daß damit die Grenze zu einem explorativen Vorgehen erreicht wird und daß im Sinne eines streng konfirmatorischen Vorgehens die so spezifizierten Kausalmodelle an einem neuen Datensatz überprüft werden müßten.44 Dieser Forderung kann aber aus forschungsökonomischen Gründen nur in den seltensten Fällen entsprochen werden. Es wäre dann ja notwendig, bei jeder Abweichung des spezifizierten Kausalmodells vom postulierten Hypothesensystem einen neuen Datensatz zu erheben. Gerade im Marketingbereich sind aber die zu erklärenden Phänomene häufig sehr komplex und es werden verschiedene Theorien zu ihrer Erklärung bereitgestellt.45 Aus diesem Grund wird hier bei den jeweiligen Modellen konkret auf die vorgenommenen Änderungen hingewiesen; es werden nur solche Änderungen zugelassen, die einen substanzwissenschaftlichen Hintergrund haben. Ein theorieloses "Modellfitten" mit dem alleinigen Ziel, eine möglichst gute Erfüllung der Global- und Detailkriterien zu erreichen, darf und wird nicht vorgenommen werden.

C. Die Messung der Marktaggressivität 7. Darstellung des Meßinstruments

Voraussetzung für eine empirische Untersuchung aggressiven Marktverhaltens ist es, das theoretische Konstrukt "Marktaggressivität" messen zu können. Aus der Strategieforschung ergeben sich hierzu drei alternative Vorgehensweisen: (a) Messung durch objektive Indikatoren, (b) Fremdeinstufung durch den Forscher oder durch Experten und (c) Selbsteinstufung durch Organisationsmitglieder.46 4 4

Vgl. Backhaus et al. (1990), S. 295.

4 5

Vgl. Rust! Schmittlein (1985), S.20.

4 6

Vgl. Snow/Hambrick(1980),

6 Lücking

S.527-538.

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

82

Objektive Indikatoren für das Vorliegen aggressiven Verhaltens könnten zum einen aus den Marktergebnissen gewonnen werden, da aggressives Verhalten zu Marktanteilsinstabilität führt. Es wurde aber auch bereits begründet, daß es mit diesem Maß nicht möglich ist, diejenigen Unternehmen innerhalb der Branche zu identifizieren, die als besonders aggressiv zu bezeichnen sind. Auch der Versuch, aggressive Unternehmen über den Einsatz bestimmter Marketinginstrumente, wie z.B. Preissenkungen, zu identifizieren, ist zum Scheitern verurteilt, da - wie noch gezeigt werden wird - eine Vielzahl von Marketing-Instrumenten in aggressiver Weise eingesetzt werden kann. Die zweite Möglichkeit, die Einstufung durch den Forscher oder durch Experten setzt voraus, daß Expertenwissen vorhanden sein muß, um alle Firmen in einem Markt einstufen zu können. Darüber hinaus ist dieses Verfahren sehr zeitaufwendig und bietet sich nur für kleine Stichproben an. 47 Aggressives Marktverhalten soll daher durch Selbsteinstufung der Unternehmen im Wege der Befragung gemessen werden. Im Rahmen der Strategieforschung geschieht dies üblicherweise durch die Befragung von "key informants" in einem Unternehmen. Dabei kann auf zwei alternative Vorgehensweisen zurückgegriffen werden, den Paragraphenansatz und die MultiItem-Skala.48 Beim Paragraphenansatz wird versucht, die untersuchten strategischen Optionen durch eine verbale Beschreibung (in einem Absatz, englisch: Paragraph) zu fassen. Der Befragte muß sich dann für eine Option entscheiden, es wird also eine Skala mit nominalen Ausprägungen erstellt. Im vorliegenden Problem hätte also für jede der fünf Handlungsoptionen eine Aussage gefunden werden müssen, durch die diese möglichst eindeutig und gegenüber den anderen Optionen abgegrenzt wiedergegeben wird. Ein solches Vorgehen wäre jedoch nur adäquat, wenn es sich bei dem zu messenden Konstrukt um ein eindimensionales handeln würde und es ohne größeren Meßfehler gemessen werden kann. Wettbewerbsstrategien sind jedoch ihrem Wesen nach als mehrdimensionale Konstrukte anzusehen. Es wird daher in der neueren, vorwiegend amerikanischen Strategieforschung zunehmend auf Multi-Item-Skalen zurückgegriffen, in denen die verschiedenen Facetten der zu untersuchenden Strategie separat erfaßt werden. Methodisch erleichtert wird dieses Vorgehen durch das Verfahren der Kausalanalyse, das es ja erlaubt, mehrere Indikatoren für ein latentes Konstrukt zu verwenden. Die theoretischen Vorteile und die Anwendung der Kausalanalyse bedingen und ermöglichen also die Anwendung einer Multi-Item-Skala zur Messung der Marktaggressivität. Bei der Skalenentwicklung sollen die wichtigsten 4 7

Vgl. Conant/Mokwa/Varadarajan

4 8

Vgl. Venkatraman/Grant

(1990), S.370.

(1986), S.73 u. 78.

C. Die Messung der Marktaggressivität

83

Aspekte der Marktaggressivität abgedeckt werden. Für jeden dieser Aspekte werden dann zwei Aussagen formuliert, die als Extrema Gegenpole einer siebenstufigen Skala darstellen. Insgesamt werden so vier Indikatoren gebildet. Die ersten drei Indikatoren versuchen, die Definitionselemente der Marktaggressivität zu erfassen, der vierte Indikator erfaßt einen aus der Definition abgeleiteten Aspekt. Unmittelbar aus der Definition ergibt sich, daß ein aggressives Unternehmen "Gegner" hat, auf deren Kosten es versucht, seine Ziele zu erreichen. Es ist sich also bewußt, daß es kämpfen muß, um diese Ziele zu erreichen. Der Gegenpol wäre ein friedliches Unternehmen, welches versucht, Wettbewerbskämpfe zu vermeiden und es vorzieht, seine Ziele in Abstimmung mit den Wettbewerbern zu erreichen. Dieser Gegensatz, der den Grad der Konfliktbereitschaft widergibt, wird über die Statements "Im Wettbewerb haben wir ein kampforientiertes Leitbild; wir sind bereit, Konflikte mit Wettbewerbern auszutragen, um unsere Ziele zu erreichen "

und

"Im Wettbewerb versuchen wir üblicherweise, Wettbewerbskriege zu ver meiden; wir bevorzugen ein "Leben-und-leben-lassen''-Verhältnis zu unseren Konkurrenten"

erfaßt. Daneben war in der Definition festgehalten worden, daß ein aggressives Unternehmen aktiv die Initiative im Wettbewerb ergreift. Dieser Aspektfindet in dem Gegensatzpaar "Im Wettbewerb initiiert unser Unternehmen üblicherweise Aktionen, auf die die Wettbewerber antworten"

und "Im Wettbewerb antwortet unser Unternehmen üblicherweise auf Aktionen, die von den Wettbewerbern initiiert wurden"

seinen Niederschlag. Weiterhin hat die Diskussion des Definitionselements "Schädigung" gezeigt, daß aggressives Verhalten aus dem Bewußtsein entsteht, ein Ziel zu verfolgen, dessen Erreichung davon abhängt, daß die Wettbewerber es nicht erreichen. Dies gilt z.B. für das Ziel "Marktdominanz", bei dem eine 'win-win-solution' nicht möglich ist. Dieser Aspekt wird in dem Gegensatzpaar "Im Wettbewerb halten"

versuchen wir, die Marktdominanz

zu erringen bzw. zu er-

und "Im Wettbewerb Rolle"

ausgedrückt.

spielt für uns das Streben nach Marktdominanz

keine

84

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

Als vierter Indikator soll schließlich die Risikobereitschaft des handelnden Unternehmens aufgenommen werden. Aggressives Handeln kann potentiell gefährlich sein, da es den Status Quo im Wettbewerb in Frage stellt und Gegenreaktionen auslöst. Ein aggressives Unternehmen muß bereit sein, dieses Risiko im Lichte höherer Chancen in Kauf zu nehmen. Strategisches Denken, Entscheiden und Handeln bedeutet stets "...das Opfern von Augenblicksvorteilen zugunsten höherer Zukunftsvorteile" 49, wobei das Eintreffen dieser Zukunftsvorteile eben fraglich ist. Laborexperimente der Konfliktforschung zeigen entsprechend, daß mit zunehmender Risikoneigung die Bereitschaft zur Konflikteskalation zunimmt.50 Diese Risikobereitschaft wird in den Statements "Bei Entscheidungssituationen, in denen die Unsicherheit groß ist, nimmt unser Unternehmen eine wagemutige Haltung ein, um die Wahrscheinlichkeit der Nutzung potentieller Chancen zu maximieren"

und "Bei Entscheidungssituationen, in denen die Unsicherheit groß ist, nimmt unser Unternehmen üblicherweise eine vorsichtige, abwartende Haltung ein, um die Wahrscheinlichkeit kostspieliger Fehlentscheidungen zu minimieren"

erfaßt. Abb. 2-3 zeigt die Verteilung der Antworten fur jedes der vier Gegensatzpaare.51 Drei der entsprechenden Variablen können als approximativ normalverteilt angesehen werden.52 Nicht normalverteilt ist der Indikator "Streben nach Marktdominanz", bei dem eine starke Abweichung von arithmetischem Mittelwert (4,6) und Modus (7) festzustellen ist.

2. Überprüfung

von Réhabilitât und Validität

Vor dem Einsatz des oben entwickelten Meßinstrumentes muß seine Reliabilität und Validität überprüft werden. Diese Überprüfung ist insbesondere deshalb notwendig, da nicht auf eine bereits validierte Skala zurückgegriffen werden kann, die Meßitems verschiedene Aspekte der Aggressivität in den

Gälweiler (1990), S.71. 5 0

Vgl. Ghosch (1993), S.223-234; Scarborough (1988), S.527-531.

5 1

Alle Angaben erfolgen ohne Berücksichtigung des Unternehmens, das eine Rackzugsstrategie

plant 5 2 Die Überprüfung der Normalverteilungsannahme erfolgt grundsätzlich mit Hilfe der Kennwerte arithmetisches Mittel, Modus, Median, Exzess und Schiefe. Vgl. Wittenberg (1991), S. 103-108.

C. Die Messung der Marktaggressivität

Konfliktneigung

n= 99, MW= 3,59, SDAW= 1,65

Initiative

n=99, MW= 4,23, SDAW= 1,48

S t r e b e n nach M a r k t d o m i n a n z

y 106

angestrebt

n= 99, MW= 4,59, SDAW= 1,84

Risikobereitschaft q 30·

wwchliç

2

n= 99, MW= 3,35, SDAW= 1,57

Abbildung 2-3: Antwortverteilung der vier Indikatoren der Marktaggressivität

85

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

86

Fokus rücken und die Messung durch Selbsteinstufung der Unternehmen erfolgt. Vor Durchführung der Befragung sollte die Inhaltsvalidität53 der Skalen sichergestellt werden. Hierzu wurde der Fragebogen mit drei Managern aus dem Marketingbereich eines der größten deutschen Anbieter für technische Gebrauchsgüter diskutiert und einem Pretest in Form von mündlichen Interviews mit Produktmanagern aus 10 unterschiedlichen Firmen unterzogen. Nach Durchführung der Befragung kann mit Hilfe einer konfirmatorischen Faktoranalyse in LISREL überprüft werden, ob die Kriterien der formalen (Konstrukt-)Validität erfüllt sind. Wenn ein Kausalmodell nicht zurückgewiesen werden kann, bei dem die Indikatoren nur auf einen Faktor laden, und wenn die Faktorladungen hoch sind, sind die Items empirisch miteinander verknüpft und messen eine eindimensionale strategische Orientierung. Abb. 2-4 zeigt das Ergebnis der konfirmatorischen Faktoranalyse, Tab. 2-7 die Kriterien zur Modellbeurteilung.

Indikator X

1 2 x 3 x4 x

Bedeutung der Indikatoren Bedeutung Initiative Konfliktneigung Risikobereitschaft Streben nach Marktdominanz

Abbildung 2-4: Konfirmatorische Faktoranalyse des Konstrukts "Marktaggressivität"

M

Inhaltsvalidität bezeichnet die inhaltlich-semantische Übereinstimmung zwischen Meßinstrument und Konstrukt. Dabei werden meist i.S.d. Experten- oder Face-Validität subjektive Beurteilungen

vorgenommen. Vgl. Hammann/Erichson

(1990), S.76.

C. Die Messung der Marktaggressivität

87

Tabelle 2-7

Kriterien zur empirischen Beurteilung der konfirmatorischen Faktoranalyse der MarktaggressivitBt Globalkriterien: GFI =0,994 AGFI =0,978

RMR = 0,049 X 2 /df = 3,08

Detailkriterien: Konstrukt

Indikator

Marktaggressivität

X

1 2 x 3 x4 x

Indikatorreliabilität

Konstruktreliabilität

Durchschn. erfasste Varianz

0,698 0,492 0,380 0,531

0,814

0,525

Das Meßmodell kann anhand der Globalkriterien als bestätigt angesehen werden. Die hohen Fit-Maße weisen darauf hin, daß alle Indikatoren tatsächlich auf den Faktor "Marktaggressivität" laden. Die Reliablität der einzelnen Indikatoren ist zufriedenstellend, nur der Indikator "Risikobereitschaft" erreicht nicht den geforderten Wert für die Indikatorreliabilität. Reliablität und Konvergenzvalidität des gesamten Modells sind als hoch zu bezeichnen. Die Konstruktreliabilität ist mit 0,81 hoch, insbesondere angesichtes der geringen Zahl von Items, die die Skala bilden. 54 Der Wert für die durchschnittlich erfaßte Varianz übertrifft mit 0,53 die geforderte Mindestausprägung von 0,5. Insgesamt kann das vorgeschlagene Meßmodell damit als empirisch bestätigt angesehen werden. Aufgrund der theoretischen Überlegungen, der insgesamt sehr guten Modellanpassung und der Tatsache, daß der kritische Grenzwert für die individuelle Indikatorreliabilität umstritten ist 55 , sollen für die weiteren Analyse alle Indikatoren der Marktaggressivität verwendet werden. Die Réhabilitât des Meßmodells ermöglicht es, durch Addition der vier Indikatoren einen Index der Marktaggressivität zu bilden. Der Wertebereich der so gewonnenen Skala reicht theoretisch von 4 (sehr geringe Aggressivität) bis 28 (extreme Aggres-

5 4 Zur Überprüfung der Réhabilitât wurde zusätzlich Cronbach's Alpha berechnet. Der Wert von 0,73 weist ebenfalls auf eine hohe Réhabilitât der Indikatoren hin. 5 5

Vgl. die Diskussion bei Fritz (1992), S. 131 und die doit angegebene Literatur.

Π. Konzeption der empirischen Untersuchung

88

sivität). In der Stichprobe ist der Minimumwert 5, das Maximum 27. Abb. 2-5 zeigt die Verteilung der Variablen. Sie ist approximativ normalverteilt. 56

Marktaggressivität

n= 9 9 ,

MW= 1 5 , 7 6 ,

SDAW=

4,89

Abbildung 2-5: Verteilung der Variable "Marktaggressivität"

Für einige Analysen ist es notwendig, diese Variable zu dichotomisieren. Da hier auf relative Unterschiede in der Aggressivität abgestellt werden soll, wird als Grenzwert der Mittelwert verwendet. Unternehmen mit einem Skalenwert von 4 bis 15 werden als "friedlich", Unternehmen mit einem Skalenwert von 16 bis 27 als "aggressiv" bezeichnet. Die Gruppe der friedlichen Unternehmen umfaßt 51 Unternehmen, die der aggressiven 48. Bezogen auf die ursprüngliche Skala, haben die friedlichen Unternehmen einen Mittelwert von 11,8 bei einer Standardabweichung von 2,4, bei den aggressiven lauten die entsprechenden Werte 19,8 und 3,3. Anhand dieser Variable wurde überprüft, ob es einen Brancheneinfluß auf die Höhe der Marktaggressivität gibt. Methodisch wurde hierzu auf einen tTest zurückgegriffen, der die Mittelwerte der Variable "Marktaggressivität" in den beiden Branchen auf signifikante Unterschiede überprüft. Danach kann festgehalten werden, daß kein Zusammenhang zwischen der Höhe der Marktaggressivität und der Branchenzugehörigkeit besteht (p=0,35). Eine

5 6

Mittelwert: 15,7; Median: 15,0; Modus: 13,0; Exzess: -0,32; Schiefe: 0,38. Der Grenzwert der t-Verteilung beträgt bei aeit

2 1

Zum Competitive Bidding vgl. Diller (1991), S.262.

2 2

Vgl. Jaeger (1977), S. 114.

2 3

Vgl. Porter (1983), S.137.

6. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

131

die generelle Marktaggressivität des jeweils angegriffenen Konkurrenten. Ein Wettbeweiber, der über eine Reputation der harten Vergeltung verfügt, wird auf einen Angriff vermutlich schneller und stärker reagieren, auch um seine Reputation zu erhalten.24 Daneben wird der Vergeltungswille durch das Ausmaß der wahrgenommenen Bedrohung bestimmt. Entscheidend hierfür sind die Höhe der potentiellen Marktanteilsverluste und die Isoliertheit des angegriffenen Marktsegmentes. Je höher der Gegner die potentiellen Marktanteilsverluste einschätzt, desto stärker wird er reagieren. Wenn das angegriffene Marktsegment nur einen geringen Anteil am Absatz des Unternehmens besitzt, die Reaktion aber negative Auswirkungen auf alle Segmente hat (so, wenn eine Preissenkung allen Kunden gewährt werden müßte), ist der Wille zur Vergeltung gering.25 Coyne erläutert dies am Beispiel des amerikanischen Marktes für Telefonferngespräche: "MCI, Sprint und andere Unternehmen konnten das niedrigpreisige Segment des US"Long Distance"-Telefonmarktes unter sich aufteilen, weil AT&T für einige Zeit kein Interesse an diesem Segment hatte. Wahrscheinlich kam man bei AT&T zu der Auffassung, daß sich eine Preissenkung für 100% der Kunden, nur um 1 oder 2% im niedrigpreisigen Segment hinzuzugewinnen, nicht lohnte."26

Das angegriffene Unternehmen verzichtete also auf eine Reaktion, da die Bedeutung des angegriffenen Segments gering war, eine zielgenaue Vergeltung unmöglich war und ein Konflikt zwischen den Zielen Gewinn und Marktanteil bestand. Schließlich hängt die Reaktion der Wettbewerber auf den Einsatz eines Instrumentes davon ab, wie gezielt es gegen einzelne Wettbewerber eingesetzt werden kann. Da sich aggressives Marktverhalten selten gegen alle Wettbewerber richtet,sollte ein Instrument idealerweise in seiner Wirkung so steuerbar sein, daß sich die übrigen Wettbeweiber nicht angegriffen fühlen und daher auch nicht reagieren. Die Zielbarkeit ist bei den Instrumenten des Kommunikationsmix besonders hoch, da durch die Inhalte der Kommunikationsbotschaften eindeutig27 Bezug auf den angegriffenen Wettbewerber genommen werden kann. Eine ähnliche günstige Steuerbarkeit ist tendenziell bei den Instrumenten der Produktpolitik gegeben. Durch die Eigenschaften von neu eingeführten Produkten oder Kampfmarken ist im Zusammenspiel mit ihrer Positionierung ein zielgenauer Angriff möglich. Das andere Extrem 2 4 Auf die Möglichkeiten des Aufbaus einer aggressiven Reputation wird in Kap. VI. dieser Arbeit näher eingegangen werden. 2 5

Vgl. Nagle (1987), S.92-93.

2 6

Coyne (1988), S.24.

27

In den Grenzen des Wettbewerbsrechts, die insbesondere durch das Verbot der vergleichenden Werbung gezogen werden (vgl. Kap. III. dieser Arbeit).

132

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

stellen die Instrumente des Preismixes dar. Durch Preissenkungen werden sich häufig 28 alle Wettbewerber angegriffen fühlen, so daß eine Reaktion nicht nur von dem Konkurrenten zu erwarten ist, der angegriffen werden soll, sondern auch von anderen Wettbeweibern. Tab. 4-1 stellt die Kriterien der Konkurrentenreaktion und ihre Determinanten zusammenfassend dar. b) Kosten Die zweite Komponente des Handlungsergebnisses sind die Kosten, die mit einer Handlung verbunden sind. Wenn es möglich wäre, auf die Kosten des Gegners erhöhend einzuwirken, würde sich sein Handlungsergebnis verschlechtern. Bei der Analyse von Angriffsmöglichkeiten auf die Kostenposition des Gegners muß zwischen der statischen und der dynamischen Kostenposition unterschieden werden. Bei der statischen Kostenposition wird von zeitlich konstanten Grenzkosten ausgegangen. Unter der dynamischen Kostenposition soll hingegen das durch die Erfahrungskurve bedingte Kostensenkungspotential verstanden werden.

(1) Statische Kostenposition Der Gedanke, daß es möglich ist, die statische Kostenposition von Rivalen durch eigene Maßnahmen zu verschlechtern, wird in dem, vor allem von Salop und Shefmann entwickelten, Konzept des "raisingrival'scosts" thematisiert. Die Grundidee lautet: Es werden auf Inputmärkten Maßnahmen ergriffen, die die Kosten eines oder aller Konkurrenten erhöhen. Der Begriff des Inputmarktes wird dabei sehr weit gefaßt und umfaßt letztlich alle Aktivitäten der Wertkette.29 Auf die gestiegenen Kosten muß der Konkurrent mit einer Reduktion seiner Angebotsmenge oder einer Erhöhung seines Preises reagieren, was in beiden Fällen zu der erwünschten Marktanteilssteigerung beim aggressiven Unternehmen führt. Wenn die Kosten stark genug erhöht werden, ist der Marktaustritt des Wettbewerbers erzwingbar.30

yo

Dies ist abhängig von der Fähigkeit des aggressiven Unternehmens, eine Preisdifferenzierang vorzunehmen. 29

Vç}. Mindertet» (1989), S. 158, FN 11.

3 0

Vgl. Salop/Sheffinan

(1983), S.267.

. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

133

Tabelle 4-1 Determinanten der Konkurrentenreaktion Determinante Wahrnehmbarkeit

Reaktionsgeschwindigkeit

Instrument • hoch: Kommunikation, Preis • niedrig: Produkt, Distribution

• Informationsdienste, z.B. Panel • Geringe Abnehmerzahl • Geringe Wettbewerberzahl • sehr hoch: Preis • regelmäßige Transaktionen • hoch: Kommunikation • kein Competiti• mittel: Distrive Bidding bution • niedrig: Produkt

Konkurrent • verfügt über Konkurrenzforschung

• hält Vergeltungspotentiale vor

• Hohe Marktaggressivität • Angegriffenes Marktsegment hat hohe Bedeutung • Zielgenaue Vergeltung ist möglich • Keine korrigierenden Ziele

Vergeltungswille

Zielbarkeit

Situation

• hoch: Werbung, Produkt • niedrig: Preis

Für den Erfolg einer solchen Kostensteigerungstaktik ist es nicht notwendig, daß nur die Kosten des Gegners steigen. Da die Gewinne eines Oligopolisten weniger von der absoluten Kostenhöhe als von der relativen Kostenposition gegenüber den Wettbewerbern abhängen, kann es für ein Unternehmen vielmehr sinnhaft sein, (auch) die eigenen Kosten zu erhöhen. Voraussetzung ist,

134

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

(1) daß es dem Aggressor möglich ist, durch eine die eigenen Kosten erhöhende Maßnahme Einfluß auf die Kosten der Konkurrenten zu nehmen und (2) daß das aggressive Unternehmen einen relativen Kostenvorteil besitzt, der durch Unterschiede in der Kostenstruktur oder der Faktoreinsatzeffizienz hervorgerufen wird. Der grundlegende Mechanismus ist dann folgender: Unter den genannten Bedingungen wird bei einer Kostenerhöhung die Preis-Kosten-Marge31 der Konkurrenten stärker reduziert als die des aggressiven Unternehmens. Dies führt bei unverändertem Preisniveau zu einer Reduktion der Angebotsmenge des Konkurrenten. Dem aggressiven Unternehmen eröffnet sich dadurch die Möglichkeit, seine Absatzmenge zu erhöhen und so die Konkurrenten zu schädigen, oder den Preis zu erhöhen, um seine Gewinne zu steigern.32 Wenn alternativ das geschädigte Unternehmen versucht, nach der Kostenerhöhung die ursprüngliche Preis-Kosten-Marge durch eine Preiserhöhung zu erlangen, wird es zu Absatzgewinnen des Aggressors kommen, die um so größer sind, je höher die Preiselastizität der Nachfrage ist. Wie kann eine solche disproportionale Kostensteigerung konkret erreicht werden? Ein in der Literatur häufig genanntes Beispiel ist die Steigerung von Lohnkosten.33 Angenommen wird ein Unternehmen oder eine Gruppe von Unternehmen, die kapitalintensiver produzieren als ihre Wettbewerber. Wenn sie im Arbeitgeberverband über Macht verfügen, können sie einen BranchentarifVertrag abschließen, der hohe Lohnsteigerungen vorsieht. Die Konkurrenten, die arbeitsintensiver produzieren, hätten dann nach der Lohnerhöhung eine überproportionale Steigerung der Stückkosten zu verzeichnen und müßten ihre Preise erhöhen oder Verluste in Kauf nehmen. Das angeführte Beispiel kann aber auch dazu benutzt werden, die Gefahren einer solchen Taktik aufzuzeigen. Die industrieökonomischen Analysen des "raising rival's costs" beruhen alle auf der impliziten Annahme, daß es keine Substitutionsprodukte und keine Wettbewerber gibt, die sich der Kostenerhöhung entziehen können. Mit Hilfe des oben angeführten Beispiels der branchenweiten Lohnerhöhung lassen sich die Probleme einer solchen Vereinfachung aufzeigen: Wenn es Substitutionsprodukte gibt, würde die Branche als Ganzes nach der Kostenerhöhung Absatz an diese verlieren. Daneben trifft im Fall der Lohnerhöhung die Kostensteigerung häufig nicht alle Wettbewerber, 3 1

Die Preis-Kostenmarge ist definiert als: (Preis - Grenzkosten)/Preis. Vgl. Neumann (1982),

S.162. Vgl. Salop (1981), S.37-38. Eine mathematische Ableitung dieses Zusammenhanges findet sich in Salop/Shefiman (1987), S.369. 3 3

Die Argumentation geht dabei zurück auf Williamson amerikanischen Braunkohleindustrie analysiert

(1968), der ein Fallbeispiel aus der

. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

135

da die Lohnkosten ausländischer Konkurrenten nicht steigen. Der Marktanteilsgewinn gegenüber den betroffenen Konkurrenten muß dementsprechend gegen die möglichen Marktanteilsverluste gegenüber ausländischen Produzenten und die Mengenverluste durch Substitutionsprodukte abgewogen werden. Vor diesem Hintergrund erscheint generell eine quantitative Verstärkung des Einsatzes von Marketinginstrumenten besonders geeignet, eine kostensteigernde Taktik zu implementieren, da sie es, im Gegensatz zu anderen Maßnahmen, ausländischen Wettbewerbern unmöglich macht, sich der Kostensteigerung zu entziehen. Überprüft man die einzelnen Marketinginstrumente auf ihre Eignung zur Kostensteigerung beim Gegner, so erscheinen die Instrumente des Kommunikations- und Produktmixes besonders geeignet: Für das Marketinginstrument Werbimg kann die generelle Eignimg zur Kostensteigerung hergeleitet werden, wenn ein annähernd linearer Zusammenhang zwischen Marktanteil und dem "Share of Advertising", dem Anteil der Werbeausgaben eines Unternehmens an den gesamten Werbeausgaben des Marktes besteht. Dies scheint auf vielen Konsumgütermärkten der Fall zu sein.34 Ein Unternehmen, das seine Werbeausgaben relativ zur Konkurrenz erhöht, steigert dann seinen Marktanteil. Die Wettbewerber müssen, um ihren Marktanteil zu halten, ihre eigenen Werbeausgaben erhöhen, um den ursprünglichen Share of Advertising zu erreichen. Ein aggressives Unternehmen kann diesen Zusammenhang allerdings nur dann für eine kostensteigernde Taktik benützen, wenn es einen Vorteil bezüglich der Effizienz des Werbeeinsatzes besitzt. Dieser Effizienzvorteil als notwendige Bedingung kann drei Quellen entstammen: (1) Größe: Ein hoher Marktanteil kann zu einem Vorteil führen, wenn Economies of Scale bezüglich der Werbung vorliegen, so daß ein großes Unternehmen auf dem betrachteten Markt Kostenvorteile gegenüber kleineren Wettbewerbern genießt. Daneben ist für Mehrproduktunternehmen eine Größendegression durch gemeinsame Werbung auf mehreren Märkten oder durch Carryover-Effekte denkbar. Die Untersuchung von Lambin belegt entsprechend, daß kleinere Marken eine höhere Relation von Share of Advertising und Marktanteil einhalten müssen als große, um ihren Marktanteil zu halten.35 (2) Qualität der Werbung: Effizienzvorteile könnten auch in der besseren Marketingabteilung oder Werbeagentur begründet liegen. (3) Markteintritt: Empirische Ergebnisse belegen, daß die Werbeeffizienz mit dem Zeitpunkt des Markteintritts zusammenhängt. Je früher ein Unter3 4

Vgl. Schroer (1990), S.45-46.

3 5

Vgl. Lambin (1976), S.164.

136

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

nehmen in den Markt eingetreten ist, um so effizienter ist sein Werbeeinsatz.36 Ein Unternehmen A, das aus einem der genannten Gründe effizienter wirbt, kann durch eine Erhöhung der eigenen Weibekosten die Wettbewerber "zwingen", eine disproportionale Kostenerhöhung einzugehen, d.h. eine Erhöhung der Kosten, die größer ist, als die von A. Dies ist vorteilhaft, da - im Gegensatz z.B. zur Lohnkostenerhöhung - sich ausländische Wettbewerber dem Kostendruck nicht entziehen können. Als Beispiel für den kostensteigernden Einsatz der Werbung kann der Wettbewerbskampf zwischen den Kaffeemarken Maxwell House und Folgers in den USA angeführt werden. Maxwell House, eine vor allem im Osten der USA distribuierte Marke, erhöhte in Reaktion auf den Markteintritt von Folgers, das vorher nur im Westen der USA distribuiert war, seine Werbeausgaben mit dem expliziten Ziel, die Kosten von Folgers zu erhöhen und so den Markteintritt zu verhindern.37 Auch im Bereich der Produktentwicklung sind kostensteigernde Taktiken denkbar. So haben japanische Unternehmen häufig einen Effizienzvorteil in der Produktentwicklung, da es ihnen gelingt, neue Produkte schneller und zu geringeren Kosten zu entwickeln.38 Die auf vielen Märkten anzutreffende Taktik der Japaner, die Produktlebenszyklen zu verkürzen,39 stellt dann eine kostensteigernde Taktik dar, da die Wettbewerber entweder einen Kostennachteil durch die, für sie kostspieligere, Entwicklung neuer Produkte in Kauf nehmen müssen, oder einen Marktanteilsverlust hinnehmen müssen. Außerhalb der Instrumente des Marketing-Mix wird häufig der Einsatz von Rechtsstreitigkeiten als kostensteigernde Maßnahme empfohlen. So werden in der auf militärstrategischen Analogien beruhenden Literatur unter der strategischen Option "Guerillastrategie" stets juristische Angriffe auf Wettbewerber propagiert.40 Diese sind als Kostensteigerungstaktik zu interpretieren, da der Konkurrent finanzielle Ressourcen und Zeit auf die Abwehr der Klagen aufzuwenden hat. Dabei muß der Konkurrent nicht notwendigerweise direkt verklagt werden, es besteht z.B. auch die Möglichkeit, Beschwerde bei der Kar3 6 3 7

Vgl. Hilleke-Daniel (1989), S.237.

Vgl. Unterlagen der Federal Trade Commission, zü in Hilke/Nelson (1984), S.369. So stellten WomackIJoneslRoos (1991, S.124) fest, daß japanische Automobilproduzenten durchschnittlich 46 Monate brauchen, um ein neues Modell zu entwickeln, während Europäer und Amerikaner hierzu fast 60 Monate benötigen. IQ So beträgt der durchschnittliche Produktlebenszyklus eines japanischen Automodells vier Jahre, während amerikanische Hersteller ihre Modelle erst nach 10 Jahren ersetzen; vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S.127. 4 0 Vgl. z.B. James (1986), S.87-90; Kotier!Smgh (1984), S.l 17.

. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

137

tellbehörde einzulegen. Im internationalen Wettbewerb werden z.B. nicht selten grundlose Beschuldigungen des Dumpings gegen ausländische Wettbeweiber eingesetzt, um Druck auf diese auszuüben.41 Zusammenfassend kann festgehalten werden, daß es mehrere Möglichkeiten gibt, Einfluß auf die Kostensituation von Konkurrenten zu nehmen. Der Erfolg dieser Maßnahmen ist davon abhängig, daß alle Wettbewerber eine Kostenerhöhung eingehen müssen. Gefahren bei diesem Vorgehen bestehen immer dann, wenn isolierende Gegenmaßnahmen möglich sind. So könnte ein Wettbewerber auf eine Eskalation der Werbeausgaben mit der Produktion von Handelsmarken reagieren, um sich dem funktionalen Zusammenhang zwischen Werbeaufwand und Marktanteil zu entziehen.

(2) Dynamische Kostenposition Der Zusammenhang zwischen Marktaggressivität und Kostenposition wird in einer dynamischen Sicht durch das Konzept der Erfahrungskurve hergestellt. Die Grundidee der Erfahrungskurve lautet:42 Die Durchschnittskosten eines Produktes sinken mit der kumulierten Ausbringungsmenge. Bei jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge sinken die Stückkosten um einen bestimmten Prozentsatz. Als Ursache dieser Kostensenkung werden drei Hauptefifekte benannt:43 • Economies entstehen durch Beschäftigungs-, Größen- und Auflagendegressionen und sind damit einperiodige Wirtschaftlichkeitsvorteile. • Savings bezeichnen Kostendegressionen durch Lernen, die sich in einer mehrperiodigen Betrachtung zusammenfassend ergeben. • Total Cost Reductions werden schließlich durch sachlich und zeitlich integrierte Degressionseffekte erzeugt. Differenziert man die Kapazität danach, ob diese fix ist, oder ob es möglich ist, die Kapazität durch Investitionsentscheidungen zu beeinflussen und betrachtet man zusätzlich den Fall, daß es möglich ist, alternative Kapazitäten für alternative Produkte und Prozesse zu bestimmen, ergibt sich die in Tab. 4-2 dargestellte "Neun-Felder-Tafel" von möglichen Bestimmungsfaktoren der Erfahrungskurve. Gemeinsam ergeben diese Effekte das in der Erfahrungskurve ausgedrückte Kostensenkungspotential. 4 1

Vgl. Kostecki (1991), S.15.

4 2

Auf eine ausführliche Darstellung der Erfahrungskurve soll hier verzichtet werden. Vgl. z.B. Grimm (1983), S.97-149; Henderson (1984); Lange (1984), S.229-245; KloocklSäbel/Schumann (1987), S.8-39; Diller (1991), S.197-199; Simon (1992), S.280-284. 4 3

Vgl. Klook/Sabel (1993), S.212-220.

138

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Tabelle 4-2 "Neun-Felder-Tafel" zur ErklSrung der Erfahrungskurve Fixe Kapazität Kapazitätsvariation

Alternative Anfangskapazitäten für alternative Produkte und Prozesse

Economies (1 Periode)

Economies of Stream (Beschäftigungsdegression)

Economies of Scale (Größendegression)

Economies of Scope (Auflagendegression)

Savings (Mehrere Perioden)

Repetitives Lernen

Erprobungslernen Übertragungslernen

Total Cost Re- TCR by basic ductions experience (Alle Perioden) through usage of capacities

TCR by varied expericence through variation of capacities

TCR by transferred experience through variation of alternative capacities

Quelle: Klook/Sabel (1993), S.220.

Die Erfahrungskurve wird vielfach als ein Schlüsselkonzept bei der Entwicklung strategischer Planungsüberlegungen angesehen.44 Es lassen sich dabei verschiedene Arten von Erfahrungskurven unterscheiden:45 • In der unternehmensbezogenen Kostenkurve werden über mehrere Jahre hinweg die Kosten in Relation zu den verschiedenen kumulierten Produktionsmengen gesetzt. • In der wettbeweibsbezogenen (konkurrenzorientierten) Erfahrungskurve wird die relative Kostenposition der Wettbeweiber anhand der jeweiligen kumulierten Menge im Quer- oder Längsschnitt dargestellt.

4 4

Vgl. z.B. Henzler (1988), S.1288-1289.

4 5

Vgl. Day/Montgomery

(1983), S.48-50.

. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

•

139

In der branchenbezogenen Preiskurve wird die kumulierte Branchenmenge in Relation zum Branchenpreis gesetzt.

Für die Analyse aggressiven Marktverhaltens ist die wettbewerbsbezogene Erfahrungskurve von entscheidender Bedeutung. Legt man diese zugrunde, so besitzt der Wettbewerber mit der höchsten kumulierten Menge in Relation zur Konkurrenz das größte Kostensenkungspotential und damit bei entsprechender Ausschöpfung dieses Potentials die niedrigsten Kosten. Wenn der Verkaufspreis eines Produktes exogen gegeben ist und damit für alle Wettbewerber gleich, hat die Firma mit der größten kumulierten Menge die höchste Gewinnmarge. Gilt weiterhin, daß der relative Marktanteil als Hilfsgröße die relative kumulierte Menge ersetzt, d.h. weitgehend der Relation der kumulierten Mengen zweier Anbieter entspricht, so ergibt sich folgender, in Abb. 4-2 dargestellter, Zusammenhang: Anbieter D hat hier, mit einem relativen Marktanteil von zwei in Bezug auf den zweitgrößten Anbieter C, die potentiell größte Gewinnspanne. Anbieter A befindet sich wegen seines zu geringen Marktanteils in der Verlustzone; der einzige Weg diese zu verlassen, führt über eine aggressive Erhöhung des relativen Marktanteils. Eine Verwendung des Marktanteils als Indikator für die kumulierte Menge im Konkurrentenvergleich (relative kumulierte Menge) ist allerdings nur berechtigt, wenn (a) die Markteintrittszeitpunkte der Wettbewerber gleich sind und sie alle ungefähr gleiches Absatzwachstum aufweisen, d.h. wenn die relativen Marktanteile stets annähernd konstant geblieben sind, oder wenn (b) die Wettbewerber zu unterschiedlichen Zeitpunkten in den Markt eingetreten sind, aber zu einem bestimmten Zeitpunkt identische kumulierte Mengen aufwiesen und ab diesem Zeitpunkt der relative Marktanteil in etwa konstant blieb.46 Nur auf Basis dieser Prämissen und unter der Annahme, daß sich die Konkurrenten auf der gleichen Erfahrungskurve bewegen, lassen sich Aussagen über absolute Kostenunterschiede zwischen den Konkurrenten machen.47 In dieser Situtation ergibt sich die Möglichkeit, Einfluß auf die dynamische Kostenposition seiner Wettbewerber zu nehmen. Wenn die Erfahrungskurve stark fallend verläuft, wird jede Verringerung der Abnehmernachfrage des Gegners seine relative kumulierte Produktionsmenge verschlechtern und ihn so in eine ungünstigere Kostenposition bringen. In dieser Situation sind Aggressivität, Marktanteilsgewinn und ökonomischer Erfolg kausal miteinander verknüpft.

4 6

Vgl. z.B. Henderson (1984), S.45-46; Lange (1984), S.233.

4 7

Vgl. Unge (1984), S.233.

140

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Kerin et al. bezeichnen entsprechend Aggressivität als Schlüssel zum Erfahrungsgewinn: "All things being equal, for a firm competing to achieve a cost advantage over its competitors..., it must accumulate experience faster than its industry competitors. The key to accumulating experience faster than competitors is pursuing an aggressive market-share-building

strategy . " 48

Legende: k= Kosten p= Preis g« Gewinn RMA= relativer Marktanteil (in Relation zum größten Unternehmen)

Quelle: Platsch (1993), S.26. Abbildung 4-2: Das relative Ertragspotential in Abhängigkeit von relativem Marktanteil und Erfahrungskurve

Eine genauere Analyse der Wirkung einer solchen Strategie kann an den genannten Effekten Economies, Savings und Total Cost Reductions ansetzen: Bei fixer Kapazität entstehen Economies of Stream durch eine hohe Kapazitätsauslastung. Aggressive Unternehmen erreichen diese Economies, indem sie Absatzmenge auf Kosten der Konkurrenten gewinnen. Da hierbei die Nachfrage die entscheidende Größe für die Kostenposition ist, kann bezüglich der einsetzbaren Instrumente auf das oben Gesagte verwiesen werden. Besonders Kerin/Mahajan/Varadarajan

(1990), S.123. Hervorhebung durch den Verfasser.

. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

141

geeignet sind demnach starke Preissenkungen, wenn die Preiselastizität der Nachfrage hoch ist. Bei veränderlichen Kapazitäten können mit der größeren Kapazität Economies of Scale verbunden sein. Das größere Unternehmen hat dann günstigere Stückkosten. Aggressive Unternehmen, die Economies of Scale ausnutzen wollen, müssen daher in die Kapazität investieren. Gleichzeitig müssen sie verhindern, daß Wettbewerber ebenfalls ihre Kapazität erweitern, da es sonst nicht möglich wäre, die Kostenposition relativ zur Konkurrenz zu verbessern.49 Wenn die Investionen getätigt wurden, ist eine Auslastung dieser Kapazitäten notwendig. Mit anderen Worten: Economies of Scale setzen die Realisierung der Economies of Stream voraus.50 Je größer die Kapazitätserweiterung, um so aggressiver muß hierfür ein Mengengewinn angestrebt werden. Daneben werden durch einen aggressiven Mengengewinn potentiell auch Savings und Total Cost Reductions realisiert. Savings hängen von der kumulierten Menge ab,51 so daß erfolgreiche Aggressivität über den Mengengewinn die Möglichkeit zu Savings erhöht. Total Cost Reductions entstehen aus der Interaktion der beiden Effekte, so daß sich ein aggressives Unternehmen eine weitere Verbesserung seiner Kostenposition versprechen kann. Kumuliert ergeben diese Effekte einen Erfahrungskurveneffekt, dessen Wirkung situativ unterschiedlich stark ist. Er gewinnt besondere Bedeutung in jungen Märkten, die noch am Anfang ihrer Erfahrungskurve stehen. In dieser Marktphase sind noch Savings, inbesondere durch repetitives Lernen, möglich und auch die Economies of Scale wurden häufig noch nicht ausgeschöpft. Da gleichzeitig der Preis in jungen Märkten häufig eine entscheidende Determinante der Marktnachfrage darstellt, kann es einem Unternehmen durch eine aggressive Preisstellung unter den eigenen Kosten gelingen, das Marktwachstum zu erhöhen, eigenes Mengenwachstum zu erlangen und so schneller Erfahrung zu akkumulieren als die Wettbewerber.52 Darüber hinaus steigt bei hohen Marktwachstumsraten der Gegenwartswert einer Marktanteilssteigerung an. 53 In reifen Märkten spielt dagegen die Erfahrungskurve häufig keine Rolle mehr, da sämtliche Kostensenkungspotentiale bereits ausgenutzt worden sind. Da die Kostenreduktion in Bezug zur kumulierten Menge erfolgt, vollzieht sie sich im Zeitablauf immer langsamer, so4 9 5 0 51

Vgl. hierzu Kap. IV.B. dieser Arbeit. Vgl. Klook/Sabel (1993), S.213. Vgl. Klook/Sabel (1993), S.215. Ein Beispiel ist die Strategie der Firma Texas Instruments im Markt für Taschenrechner.

53

Vgl. Henderson (1984), S.48-53.

142

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

lange bis sie in einer fortgeschrittenen Phase der Marktevolution auf das Jahr bezogen fast statisch erscheint.54 In einer solchen Situation gewinnen dann andere Bestimmungsgrößen der Kostenposition an Bedeutung, z.B. die Verlagerung der Fertigung in Niedriglohnländer oder der Grad der vertikalen Integration.55 Für den Zusammenhang zwischen Marktanteil und dynamischer Kostenpositon läßt sich auf Basis der Erfahrungskurve folgendes gestaltungsorientiertes Fazit ziehen: (1) Die Erlangung eines hohen Marktanteils ist umso kostensenkender, je steiler die Erfahrungskurve ist. Dies setzt die Gleichheit der Erfahrungsraten bzw. -kurven für alle Wettbewerber voraus. Diese Prämisse erscheint allerdings unrealistisch, da sie nicht nur das Vorhandensein gleicher Kostensenkungspotentiale56, sondern auch deren gleich hohe Ausschöpfung impliziert. Es erscheint daher notwendig, eine steilere Erfahrungskurve als die Konkurrenz als Grundlage eines Angriffs auf die dynamische Kostenposition zu fordern. (2) Die Erlangung eines hohen Marktanteils verbessert die dynamische Kostenposition nur dann, wenn das Kostensenkungspotential der Erfahrungskurve auch in tatsächliche Kostensenkungen umgesetzt wird. (3) Die Erlangung eines hohen Marktanteils ist nur dann erfolgswirksam, wenn die Kostendegressionseffekte auf firmenspezifischen Faktoren beruhen. Wenn die Kostensenkung auf allgemein zugänglichen Faktoren beruht (z.B. Kostensenkung bei Zulieferteilen) oder die Erfahrung unabhängig vom Produktionsvolumen erworben werden kann (z.B. durch Abwerben von Personal), wird der Zusammenhang zwischen Mengengewinn und Kostensenkung durchbrochen.57 (4) Es darf kein technologischer Wandel stattfinden, der eine neue Erfahrungskurve begründet. (5) Die Konzentration auf die Erfahrungskurve kann im reifen Markt zu einem Wettbewerbsnachteil führen. Mit zunehmenden Marktvolumen wird es immer schwieriger, das eigene kumulierte Produktionsvolumen zu 5 4

Vgl. Henderson (1984), S.22-24.

55

Vgl. Wittek (1980), S.103.

5 6

Die Kostensenkungspotentiale aller Wettbewerber sind nur dann identisch, wenn diese zum gleichen Zeitpunkt in den Markt eingetreten sind und sowohl ihre Kostenstrukturen als auch ihre Produktprogramme gleich sind. Vgl. Lange (1984), S.239. 57

Lieberman (1987a, S.449-450) betont die große Bedeutung der Difiusion der Erfahrungskurve in der chemischen Industrie. Eine theoretische Herleitung dieser Spillover-Effekte erfolgt bei Ghemawat/Spence (1985).

. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

143

verdoppeln und so weitere Kostensenkungen zu erreichen. Andererseits erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, daß die Konsumenten ihre Kaufentscheidungen nach anderen Kriterien als dem Preis ausrichten.58 Dadurch erhöht sich für Unternehmen, die ihre Preisstrategie nach der Erfahrungskurve planen, die Verwundbarkeit gegenüber Wettbewerbern, die ihren Wettbewerbsvoiteil auf dem Merkmal "Qualität" basieren.59

c) Preis Dritter Angriffspunkt auf das Handlungsergebnis der Wettbewerber ist der von ihnen erzielte Preis. Voraussetzung für einen Angriff auf die Nachfrage der Konkurrenten war, daß die Wettbewerber den Instrumenteneinsatz nicht kompensieren. Dabei war insbesondere für den Einsatz des Preises festgestellt worden, daß eine solche Reaktion wahrscheinlich ist. Beim Einsatz des Preises ist aber eine Schädigung auch dann erzielbar, wenn ein Wettbewerber seine Preise reduzieren muß, um die Preisparität aufrechtzuerhalten. Den folgenden Analysen liegt also die Hypothese zugrunde, daß alle Konkurrenten auf die Preissenkung eines Mitanbieters stets so reagieren werden, daß es zu keinen nennenswerten Käuferfluktuationen kommt.60 Diese Reaktionshypothese wird in der Oligopoltheorie auch als Chamberlin-Hypothese bezeichnet.61 Unter dem Einsatz des Preises können dabei nicht nur Veränderungen des geforderten Entgelts (des Preiszählers), sondern auch Variationen des Leistungsumfangs (des Preisnenners) verstanden werden, wenn diese eingesetzt werden, um eine Preissenkung durchzuführen. 62 Beispielhaft für diese Maßnahmen seien genannt: • Verbesserungen der Qualität (bei gleichbleibendem Entgelt) • Erhöhung von Packungsinhalten (bei gleichbleibendem Entgelt) • Gewährung von Rabatten. Analytisch führen diese Maßnahmen zu dem gleichen Ergebnis wie eine Veränderung des Preiszählers: In jedem Fall wird der von den Konsumenten als relevant wahrgenommene Preis reduziert, der Konkurrent muß seinen CO

5 9

118. 6 0 6 1 6 2

D.h. eine abnehmende Preiselastizitftt der Nachfrage. Vgl. z.B. die historische Analyse des Ford "Modell T" bei Abemathy/Wayne Vgl. Diller (1991), S.182. Vgl. Simon (1992), S.218-219. Vgl. Diller (1991), S.20-21.

(1974), S.117-

144

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Preiszähler oder -nenner ebenfalls verändern, um die Preisparität aufrechtzuerhalten. Obschon der Konkurrent also zunächst keinen Absatzmengenverlust zu verzeichnen hat, wird sein Handlungsergebnis reduziert, da er zwar die gewünschte Menge absetzen kann, aber nicht den gewünschten Preis erzielt. Wenn das aggressive Unternehmen über einen hinreichend langen Zeitraum niedrigere Preise verlangt, die unter den Kosten der Wettbeweiber liegen, erleiden diese Verluste. Wenn diese groß genug sind, werden sie aus dem Markt ausscheiden. So einfach die Idee, so umstritten ist, ob es ökonomisch sinnhaft ist, Preissenkungen in der geschilderten Weise einzusetzen. In der Industrieökonomik wird unter dem Begriff "Verdrängungswettbewerb" darüber diskutiert, ob ein solches Unternehmensverhalten rational (d.h. langfristig gewinnmaximierend) ist. Hierzu betrachtet sie einen Markt, in dem zwei Unternehmen tätig sind, die gleich effizient arbeiten, d.h. sie produzieren auf derselben Grenzkostenkurve und haben die optimale technische Betriebsgröße erreicht.63 Dies bedeutet, daß ein Unternehmen, das andere verdrängen will, einen Preis verlangen muß, der unter seinen eigenen Grenzkosten liegt und somit Verluste erleidet. Es nimmt diese Verluste in Kauf, da es erwartet, zu einem späteren Zeitpunkt - nach Ausscheiden der Konkurrenz - höhere Preise als in der Ausgangssituation und damit höhere Gewinne erzielen zu können. Die Gewinnerwartung in der Zukunft beruht dabei allein auf dem gewonnenen monopolistischen Preisspielraum. Kostenvorteile aus der Übernahme der Absatzmengen der Konkurrenz sind nur geringfügig, da der Verdränger ja bereits vorher die optimale Betriebsgröße erreicht hatte.64 Das derart geschilderte Szenario setzt voraus, daß der Verdränger über finanzielle Mittel verfügt, die es ihm ermöglichen, die Zeit der Verluste zu überstehen. Diese Mittel müssen größer sein, als die der Konkurrenten. Die Industrieökonomen sprechen daher von einem "deep pocket"- oder "long purse"-Modell.65 Belege dafür, daß Unternehmen ihre größeren Ressourcen einsetzen, um Konkurrenten aus dem Markt zu drängen, werden in der Wirtschaftsgeschichte66 und im internationalen Wettbewerb gesucht. So wird japanischen Unternehmen häufig vorgeworfen, daß sie "Verdrängungs"Dumping betreiben, d.h. den Markterfolg auf Auslandsmärkten durch Ver6 3

Vgl. z.B. OECD (1989), S.9.

6 4

Wenn der Verdränger deutliche Kostenvorteile aus der Übernahme der Absatzmengen der Konkurrenten erzielen würde, müßte es sich um ein natürliches Monopol mit stetig fallender Grenzkostenkurve handeln. Vgl. zum natürlichen Monopol z.B. Kaufer (1980), S.376-377. 6 5

Vgl. Ordover/Saloner (1989), S.548. Die "klassischen" Fälle des Verdrfingungswettbewerbs wurden im 19. und beginnenden 20. Jahrhundert in den USA beobachtet. Vgl. z.B. die Fälle "Standard Oil" (UcGee, 1975), "Gunpowder Trust" (Elzinga, 1975), sowie die tabellarische Übersicht bei Koller (1975, S.424-425). 6 6

. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

145

kauf unter Kosten erzwingen. Dies wird angeblich dadurch ermöglicht, daß sie auf dem mit hohen Markteintrittsbarrieren versehenen japanischen Markt hohe Preise und überkompetitive Gewinne erlangen.67 Empirische Belege für den tatsächlichen Einsatz und Erfolg dieses Verhaltens sind allerdings noch nie erbracht worden.68 Daß eine Preissenkung unter die eigenen (Grenz-)Kosten eine rationale Taktik zur dauerhaften Steigerung von Marktanteil und Gewinn darstellen kann, ist aus theoretischer Sicht von einer Reihe von hauptsächlich der Chicago-Schule der Industrieökonomik69 zuzurechnenden Autoren kritisiert worden. Die auf McGee zurückgehende Argumentation stützt sich auf folgende Punkte: (1) Hohe Verluste während der Verdrängung: Daß Preiskämpfe häufig mit großen Verlusten verbunden sind, belegt eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey bei den 1000 größten amerikanischen Unternehmen. Dort beträgt die Gewinn-Umsatzrate nur 8,1%, während auf Fixkosten 21,3% und auf variable Kosten 70,6% des Umsatzes entfallen. Bei einer Preissenkung um 5% müßte daher das Absatzvolumen um 20,5% erhöht werden, um den gleichen Gewinn wie vor der Preissenkung zu realisieren.70 Im Fall gleich effizienter Konkurrenten würde der absolute Gewinnrückgang für das aggressive Unternehmen, sobald es einen höheren Marktanteil hat, größer sein als für sein "Opfer". Diese Verluste würden sich ständig vergrößern, da sich der Marktanteil aufgrund der niedrigen Preise ständig erhöht.71 (2) Kein Schutz vor Wiedereintritten: Die im Preiskampf eingegangenen Verluste können nur dann kompensiert werden, wenn es dem Verdränger gelingt, nach Ausscheiden der Wettbewerber überkompetitive Preise am Markt durchzusetzen. Solche Preise und entsprechende Gewinne werden aber - bei Nichtvorhandensein von Markteintrittsbarrieren - neue Konkurrenten oder alte, die ihre Kapazitäten nur vorübergehend stillgelegt haben, auf den Markt locken.72 Als Beispiel kann die amerikanische Luftfahrtindustrie angeführt werden. Dort wurden, nachdem 6 7

Vgl. Kostecki (1991), S.8-9. den mutmaßlichen Einsatz dieser Taktik in jüngerer Zeit ist die Klage der Firma Kodak gegen den Konkurrenten Fuji. Dieser verlangt angeblich in Japan, wo er eine Monopolstellung für Fotopapier besitzt, einen Preis von 60 cents pro Quadratfuß, in den USA hingegen nur einen von 20 cents; vgl. o.V. (1993d), S.25

6R Ein Beispiel für

6 9

Vgl. zur Chicago-Schule Schmidt/Rittaler

7 0

Vgl. Leszinski (1993), O.S. Vgl. McGee (1975), S.382.

7 1 7 2

Vgl. McGee (1975), S.384.

10 Lücking

(1986).

146

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

die Fluggesellschaft PAN AM durch Preissenkungen aus dem Markt gedrängt worden war, deren Aktiva von neuen Wettbewerbern zu 25% des Marktwertes gekauft. 73 Die Möglichkeit zukünftiger Preiserhöhungen wird dadurch in Frage gestellt. (3) Existenz günstigerer Alternativen: Als Alternative zur Verdrängung der Konkurrenten kann ihr Kauf angesehen werden. Als Kaufpreis könnte der Verdränger maximal den Barwert der nach dem Ausscheiden der Konkurrenten erzielbaren Monopolgewinne bezahlen. Bei einem funktionierenden Markt für Unternehmen würde aber der Kaufpreis der Konkurrenten nur dem Barwert ihrer bei oligopolistischer Konkurrenz erzielbaren zukünftigen Gewinne entsprechen. Da dieser aber immer niedriger ist als der Barwert der Monopolgewinne, lohnt es sich für den Verdränger, die Konkurrenten zu akquirieren, um sofort die Monopolgewinne zu erzielen. McGee begründet die Vorteilhaftigkeit des Aufkaufs wie folgt: "In the purchase case, monopoly profits could begin at once; in the predatory case, large losses would first have to be incurred...Since the revenues to be gotten during the predatory price war will always be less than those that could be gotten immediately through purchase, and will not be higher after the war is concluded, present worth will be higher in the purchase case."74

Als weiterer Vorteil eines Aufkaufes ist der Erwerb der Kapazitäten der Konkurrenten anzusehen. Es wird dadurch die vorher beschriebene Gefahr von neuen Markteintritten verringert. Die Alternative "Fusion" setzt allerdings voraus, daß der Aufkauf der Konkurrenz nicht durch eine Kartellbehörde behindert wird. Zusammenfassend kann festgehalten werden: Unter den getroffenen Annahmen ist eine preisaggressive Strategie nicht sinnvoll, da es ökonomisch günstigere Alternativen gibt, das Ziel der Gewinnmaximierung zu erreichen. Da dies auch die Konkurrenten wissen, werden sie bei einem Preiskampf nicht permanent aus dem Markt ausscheiden. Sie werden entweder ihre Kapazitäten nur kurzfristig stillegen oder sie werden darauf abzielen, ein Kaufangebot zu erhalten. Voraussetzung für dieses Ergebnis sind die Modellprämissen. Es handelt sich um einen Markt, in dem homogene Produkte von gleich effizienten Wettbewerbern hergestellt werden. Diese Annahmen implizieren die Unmöglichkeit, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Bei vollständig homogenen Produkten ist eine Differenzierung unmöglich; wenn alle Wettbewerber effizient arbeiten und die mindestoptimale technische Betriebsgröße erreicht haben,

7 3 7 4

Vgl. Leszinski (1993), O.S. McGee (1975), S. 382.

. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

147

kann kein Kostenvorteil erlangt werden. Mit der Unmöglichkeit der Wettbewerbsvorteilserlangung ist auch die Unmöglichkeit der Kundenbindung verbunden. Die Kunden sind jederzeit in der Lage, den Anbieter zu wechseln; sie präferieren dabei stets den Anbieter mit dem niedrigsten Preis. Es ist daher für das aggressive Unternehmen nicht möglich, Kunden, die durch die anfangs niedrigen Preise gewonnen wurden, nach einer späteren Preiserhöhung zu halten. Weiterhin ist die Annahme vollständiger Information entscheidend, da nur in diesem Fall die Gegner über Kosten und Motive des jeweils anderen informiert sind und sich sicher sein können, daß es für den anderen nicht sinnvoll ist, zum Mittel der Preisverdrängung zu greifen. Im folgenden sollen diese - wenig realistischen - Prämissen aufgehoben werden, um Bedingungen für den potentiell erfolgreichen Einsatz von Preissenkungen zu ermitteln. In der Marketingliteratur wird die in der Industrieökonomik übliche Prämisse identischer Kostenfunktionen nicht getroffen. So nennt Diller als Erfolgsbedingung einer preisaggressiven Strategie, "...daß die den Kunden offerierten Preisvorteile gegenüber anderen Anbietern durch Kosten- oder Wechselkursvorteile soweit abgesichert sind, daß auch ein länger andauernder Preiskampf am Markt 'durchgestanden' werden kann."75 Bei der Analyse der Wirkung von Kostenvorteilen muß differenziert werden, ob der Kostenvorteil vorliegt, bevor die Preissenkung vollzogen wird (statischer Kostenvorteil), oder ob der Kostenvorteil erst durch die größeren Absatzmengen erlangt wird, die durch die Preissenkung erzielt werden (dynamischer Kostenvorteil). Bezüglich des dynamischen Kostenvorteils kann auf das bereits gesagte zur Erfahrungskurve verwiesen werden. Danach kann eine Preissenkung dann gewinnbringend sein, wenn aufgrund einer steilen Erfahrungskurve der erzielte Mengengewinn einen Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz verursacht. Erfolgsbedingungen und Schwierigkeiten einer preisaggressiven Strategie bei Vorliegen von statischen Kostenvorteilen lassen sich mit Hilfe des folgenden Modells untersuchen:76 Man betrachte zwei Oligopolisten A und B, die auf einem vollkommenen Markt tätig sind. Das Unternehmen A erreicht jetzt 77 einen Kostenvorteil, was sich in Abb. 4-3 in einer niedrigeren Grenz-

7 5

Diller (\99\), S.185.

7 6

Vgl. Gutenberg (1984), S.327-329.

77

Im Gegensatz zur Darstellung Gutenbergs ist es für die Analyse wichtig, daß der Kostenvorteil nicht schon vor der Betrachtung bestanden hat. Ansonsten wäre es nie zur gleichgewichtigen Aufteilung des Marktes auf die beiden Oligopolisten gekommen. Vielmehr wAre es zu einer Nachfrageteilung gemäß dem Modell des Teilmonopols gekommen, bei dem der kostengünstigere Anbieter den Großteil der Absatzmenge für sich sichern kann. Vgl. Neumann (1982), S. 172-173.

148

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

kostenkurve ausdrückt. Es kann seinen Preis senken, was zu einer Absatzmengenerhöhung führen wird. Interessanter erscheint die Frage, ob A seinen Kostenvorteil aber auch dazu einsetzen kann, den Konkurrenten Β aus dem Markt zu drängen. Hierzu muß es einen Preis verlangen, der gleich den Grenzkosten ist, zu denen Β produzieren kann. In Abb. 4-3 ist dieser Verdrängungspreis mit p 2 bezeichnet. p 2 liegt deutlich unter dem gewinnmaximalen Preis pj, der Gewinn von A reduziert sich, was sich in Abb. 4-3 durch den Größenunterschied der Flächen HEFG und LQNM ausdrückt. Nach erfolgreicher Verdrängung ändert sich die Gewinnsituation für A, da ihm die gesamte Nachfrage zugewachsen ist. Er erzielt jetzt, wie in Abb. 4-3 (unten) sichtbar, den Gewinn LNJM. Wenn dieser Gewinn höher ist als der bisherige GHEF, hat sich die Verdrängung für A gelohnt. Die Größe der Fläche LNJM ist dabei von zwei Faktoren abhängig: Zum einen von der PreisKosten-Marge von A. Da der Preis von A aber den Grenzkosten von Β entspricht, ist das Kostendifferential der beiden Unternehmen entscheidend. Je größer der Unterschied der Grenzkosten ist, um so lohnender ist die Verdrängung. Zum zweiten hängt die Höhe des Gewinns von der Größe der zusätzlich erzielbaren Nachfrage ab. Diese wird von der Preiselastizität der Nachfrage bestimmt. Je größer diese ist, um so flacher verläuft die aggregierte Nachfragekurve und um so höher werden die Gewinne sein. Allerdings wird aus Abb. 4-3 auch deutlich, daß es noch lohnender für A wäre, sich nach erfolgreicher Verdrängung als Monopolist zu verhalten, und den Preis auf den Preis pj zu erhöhen, bei dem Grenzerlös und Grenzkosten übereinstimmen. Dies ist aber nur dann möglich, wenn A davon ausgehen kann, daß keine neuen Anbieter in den Markt eintreten, bzw. daß Β nicht in den Markt zurückkehrt. Die Profitabilität der preisaggressiven Strategie wird daher von der Existenz von Markteintrittsbarrieren beeinflußt. Markteintrittsbarrieren werden insbesondere dann aufgebaut, wenn es dem aggresssiven Unternehmen gelingt, die durch die niedrigen Preise gewonnenen Kunden vertraglich an sich zu binden, so daß diese nach einer späteren Preiserhöhung nicht in der Lage sind, den Anbieter zu wechseln.78 Die Vorteilhaftigkeit einer preisaggressiven Strategie bei Kostenvorteilen ist von weiteren Bedingungen abhängig:79 (1) Es dürfen keine Konkurrenten auftreten, deren Grenzkosten niedriger sind als p 2 , da sonst A nicht die gesamte Nachfrage auf sich ziehen kann. 78 /0 7 9

Zu den Möglichkeiten der Bindung vgl. Kapitel IV.B.. dieser Arbeit Vgl. Gutenberg (1984), S.328-330.

Β. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

149

Unternehmen A noch der Verdrängung des Unternehmens Β

Legende: p: Preis χ : Menge K': Grenzkosten k: Stückkosten E': Grenzerlös

K M

Quelle: entnommen aus Gutenberg (1984), S.328 und 329. Abbildung 4-3: Preisaggressive Strategie bei statischem Kostenvorteil

(2)

Die Kapazität des Verdrängers muß ausreichend sein, um die gesamte Nachfrage befriedigen zu können. Ist dies nicht der Fall, kann Β sein Produkt weiterhin zu einem höheren Preis an die Nachfrager verkaufen, die von A nicht beliefert werden können, und muß nicht aus dem Markt ausscheiden.

Die Ergebnisse dieser Betrachtung lassen sich vom dargestellten Dyopol unmittelbar auch auf den Fall eines Oligopois mit mehreren Unternehmen übertragen. Das Ergebnis der Analyse ändert sich in diesem Fall nicht, da eine erfolgreiche Preisaggression theoretisch die Verdrängung aller relevanten

150

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Konkurrenten impliziert. Nur dann kann eine Preisanhebung nach der Verdrängung erfolgen. Daher ist es möglich, den hier betrachteten zweiten "Spieler" als letzten verbliebenen Gegner anzusehen, d.h. als das Unternehmen mit der zweitgünstigsten Kostenfunktion. Das Gutenberg-Modell stellt dann den Endfall einer Verdrängung mehrerer Unternehmen dar, bei dem die Unternehmen mit den höheren Kosten bereits aus dem Markt ausgeschieden sind. Ebenfalls denkbar wäre der Fall einer Kollusion im Sinne der in Kapitel I eraibeiteten generischen Wettbeweibsstrategien. So könnten die zwei Unternehmen mit den niedrigsten Kosten gemeinsam die Preise senken, um Dritte zu verdrängen. Auch in diesem Fall kann man die Unternehmen der Koalition für die Analyse jedoch als ein Unternehmen betrachten. Die Grenze der Preissenkung stellen dabei die Grenzkosten desjenigen Unternehmens der Kollusion dar, das über die höheren Grenzkosten verfügt. Die praktische Relevanz der vorgenommenen Analyse läßt sich am Beispiel des Preiskampfes US-amerikanischer Fluggesellschaften zeigen. Eine Reihe dieser Unternehmen hatte in den 80er Jahren hohe Kredite aufgenommen, um die Übernahme von Konkurrenten zufinanzieren. Diese Kredite erhöhten die Kosten. Die Marktfuhrer American Airlines, United Airlines und Delta, die diese Kosten nicht eingingen, versuchten nun, durch eine preisaggressive Strategie ihren Kostenvorteil zum Ausbau ihrer Marktanteile zu nutzen. Zunächst setzten sie ihre Preise so, daß ihre Konkurrenten gerade noch überlebten, während sie selbst dank hoher Gewinne Reserven bilden konnten. Seit Beginn 1992 senkten sie dann die Preise so stark 80, daß die verschuldeten Konkurrenten hohe Verluste machten, während sie selbst mit den Verlusten noch zurecht kamen. Erklärtes Ziel des Vorgehens war es, die Konkurrenzunternehmen zum Marktaustritt zu zwingen und ihre Flugzeuge und Landerechte zu übernehmen.81 Als Ergebnis kann festgehalten werden: Ein Angriff auf die Preishöhe des Wettbewerbers ist sinnvoll, wenn das aggressive Unternehmen bei freien Kapazitäten einen statischen Kostenvorteil besitzt und die Nachfrage preiselastisch ist. Die erfolgreiche Verdrängung von Wettbewerbern setzt zudem die Existenz von Markteintrittsbarrieren voraus.

ΟΛ 81

So wurden zwei Tickets zum Preis von einem angeboten. Vgl. o.V. (1992c), S.121-124.

Β. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

151

3. Ansatzpunkt Handlungsmöglichkeiten

a) Grundprinzipien Dynamisiert man die Betrachtung, so gewinnen neben dem gegenwärtigen Handlungsergebnis auch die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten an Bedeutung. In vielen Märkten ist es nur einer begrenzten Anzahl von Wettbewerbern möglich, erfolgversprechende Handlungen durchzuführen, da die Zahl der Handlungsmöglichkeiten limitiert ist. Es gibt immer nur eine begrenzte Zahl an Innovationsmöglichkeiten, "Top"-Kunden, kostengünstigen Lieferanten etc. Man kann sich diese Handlungsmöglichkeiten als einen mehrdimensionalen "Raum" vorstellen, in dem sich die Wettbewerber bewegen, um "Positionen" zu besetzen. In der zeitlichen Dimension wird ein aggressives Unternehmen nicht nur das Ziel verfolgen, die attraktivsten Positionen zu beziehen, sondern es wird auch aktiv versuchen, den verfügbaren "Raum" an Positionen für weitere Wettbeweiber zu verringern. Eine Position kann als "besetzbar" angesehen werden, wenn sich nur jeweils ein Wettbewerber erfolgreich an diese binden kann und sie danach für die übrigen Konkurrenten versperrt ist. Beim Wettbeweib um Positionen kommt der zeitlichen Abfolge von Entscheidungen daher eine entscheidende Rolle zu. Das bedeutet aber nicht, daß das Besetzen von Positionen nur für Marktpioniere möglich ist. Diese haben zwar eine größere Chance, diese Taktik einzusetzen. Wenn sie diese Chance aber nicht nutzen, kann es auch in etablierten Märkten zu "first moves", bezogen auf die jeweilige Vorteilsdimension, kommen. Die Literatur zu FirstMover-Vorteilen setzt meist implizit oder explizit voraus, daß der First-Mover über ausreichende Ressourcen verfügt, sein Produkt "richtig" positioniert und die "richtige" Wettbewerbsstrategie verfolgt 82, also eine aus der ex-post Sicht optimale Sequenz von Handlungen durchführt. Daß diese Handlungsoptimalität häufig nicht gegeben ist, zeigen neue Forschungsergebnisse, die nicht nur überlebende Marktpioniere analysieren, sondern auch solche, die langfristig scheiterten.83 Aus diesem Grund können auch später eintretende Wettbewerber Handlungsmöglichkeiten "besetzen". Die Ansatzpunkte hierzu können dabei in einem weiten Rahmen gesucht werden. Die blockierbaren Handlungsmöglichkeiten sollten dabei wesentlich sein, d.h. es sollte sich um Quellen potentieller Wettbewerbsvorteile handeln. Dies gilt insbesondere für die Produktpositionierung, die die Kaufentscheidung der Abnehmer beeinflußt, das vertikale Marktsystem, in dem Absatzmittler 8 2

Vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson

83

Vgl. Golder/Tellis

(1993).

(1992), S.35.

152

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

und Lieferanten den Zugang zu wichtigen Ressourcen ermöglichen oder erschweren können und die Kapazität, die das zukünftige maximale Absatzvolumen und die Kostenposition bestimmt. Im folgenden soll daher untersucht werden, welche Wirkung das Besetzen dieser "Angriffspunkte" haben kann und welche Mittel hierzu eingesetzt werden können. b) Besetzen von Produktpositionen Maßnahmen zur Besetzung von Produktpositionen werden in der Marketingliteratur - in Analogie zur Militärstrategie - vielfach unter der Angriffstrategie der Umzingelung zusammengefaßt. 84 Czepiel führt für die Umzingelung das Beispiel von Smirnoff Wodka an, das seinen Konkurrenten Wolfschmidt mit einer Kombination neuer Produkte angriff: "Itfirst raised the price on its Smirnoff brand by $1, putting $2 between it and Wolfschmidt, thereby preserving Smirnoffs premier image. It then introduced a fighting brand (Relska), positioned head-to-head against and at the same price as Wolfschmidt, and to close the circle it then introduced still another brand (Popov) at a price §1 lower than Wolfschmidt." 85

Analytisch kann die Möglichkeit, Produktpositionen zu besetzen, unter Rückgriff auf Positionierungsmodelle gestützt werden. Bei der Konstruktion eines Positionierungsmodells geht man davon aus, daß sich die Beziehungen, die zwischen konkurrierenden Produkten nach Ansicht der Verbraucher herrschen, durch entsprechende Anordnung der Produkte in einem durch bestimmte Produktmerkmale gebildeten Raum wiedergeben lassen. Die Wahrnehmung dieser Produktcharakteristika bestimmt das Kaufverhalten von Konsumenten. Es ist daher möglich, Produkte danach zu positionieren, wie die Konsumenten ihre Eigenschaften oder Leistungen bezüglich der Dimensionen einschätzen, die für das Kaufverhalten wichtig sind. Produkte mit großer Ähnlichkeit und damit starker Substitutionsbeziehung werden räumlich nahe zueinander angeordnet, während Produkte mit geringer Austauschbarkeit durch größere Entfernungen getrennt sind. 86 Produkte können sich in diesem Raum "bewegen", in dem sie ihre Eigenschaften bzw. die Wahrnehmung ihrer Eigenschaften verändern. Zur Ableitung von strategischen Handlungsempfehlungen in diesem Raum haben Hauser und Shugan ein analytisches Modell entwickelt. Sie nannten es "Defender", da sie es auf den Fall der Entwicklung von Verteidigungsstrate8 4

Vgl. Kotler/Singh

85

Czepiel (1992), S.26-27. Hervorhebungen durch den Verfasser.

8 6

Vgl. Schobert (1980), S.146.

(1984), S.l 14-115; James (1986), S.74-78.

Β. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

153

gien auf einen Markteintritt anwandten.87 In diesem Modell werden Marken in einem mehrdimensionalen Eigenschaftsraum 88 abgebildet, wobei die Eigenschaften "pro Geldeinheit" gemessen werden. Dieses Konzept ist somit vergleichbar mit dem der hedonischen Preise,89 der Unterschied ist, daß im Defender-Modell der Kehrwert des Preis-Leistungs-Verhältnisses verwandt wird. 90 Abb. 4-4 zeigt ein hypothetisches Beispiel aus dem amerikanischen Geschirrspülmittelmarkt. Jede der drei Spülmittelmarken befriedigt dabei andere Präferenzen der Konsumenten: "Palmolive" wendet sich an Käufer, die Milde bevorzugen, "Coin" an solche, denen Wirksamkeit wichtig ist und "Pril" bedient das Käufersegment, das eine gleichgewichtige Kombination von Wirksamkeit und Milde wünscht. Bezüglich der Konsumenten wird angenommen, daß sie ihren Nutzen maximieren. Sie kaufen daher das Produkt, das der von ihnen präferieren Kombination von Milde und Wirksamkeit am ähnlichsten ist. Aus den Positionen der Produkte im Eigenschaftsraum läßt sich daher bei Kenntnis der Präferenzverteilung der Konsumenten bezüglich der beiden Eigenschaften der Marktanteil der drei Produkte berechnen. Milde/DM

A Palmolive Ο Pril

• Mögliche Positionierung einer Kampfinarke "Pril Wirksam" Ο Coin

Wirksamkeit/DM

Quelle: in Anlehnung an Hauser/Shugan (1983), S.323. Abbildung 4-4: Wahrnehmungsraum im DEFENDER-Modell

8 7

oo

Zum Defender-Modell vgl. Hauser/Shugan (1983).

Es handelt sich dabei um einen Wahrnehmungsraum, da die Positionierung auf subjektiv erlebten Wahrnehmungen beruht. Zur Unterscheidung von Wahmehmungs- und Leistungsraum vgl. Schobert (1979), S.26-27. on In hedonischen Preisfunktionen werden die Preise verschiedener Produkte oder Produktvarianten in Beziehung zu den objektiven Teilqualitäten dieser Produkte gesetzt. Vgl. Diller (1991), S. 141142; Dichtl (1984), S.122-125. 9 0 Vgl. Simon (1992), S.379.

154

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Eine Möglichkeit des Angriffes wäre es dann, eine Zweitmarke oder eine Produktvariante der alten Marke im Wahrnehmungsraum in unmittelbarer Nähe zur Konkurrenzmarke, d.h. in ihrem Präferenzbereich, zu positionieren. Dieser Fall kann als Kampfmarke bezeichnet werden. In Abb. 4-4 wird das Beispiel einer hypothetischen Kampfmarke "Pril Wirksam" gezeigt, die sich mit ihrer Kombination von Produktattributen an die Käufer der Marke "Coin" wendet. Es handelt sich also um eine Form der Imitationsstrategie mit einem "me too"-Produkt. 91 Voraussetzung für den Erfolg einer solchen Maßnahme ist die Immobilität der angegriffenen Marke. Wenn diese ihre Positionierung schnell und ohne hohe Kosten verändern könnte, könnte sie der Kampfmarke "ausweichen", indem sie eine andere Positionierung einnimmt. Die Möglichkeiten der Implementierung einer Kampfmarkentaktik entsprechen den grundsätzlichen Markierungsstrategien: 92 Das neu eingesetzte Produkt kann entweder eine Markeninnovation darstellen, bei der das Produkt mit einem Markenzeichen markiert wird, das bislang in dieser oder ähnlicher Form noch für kein anderes Produkt benutzt wurde. Die zweite Möglichkeit wäre die eines Markentransfer (im weiteren Sinn) 93 bei dem die Markierung des Produkts unter Rückgriff auf ein bereits für ein anders Produkt verwendetes Markenzeichen erfolgt. Die entspricht dem hypothetischen Beispiel, bei dem eine Line Extension des bestehenden Produktes "Pril" durchgeführt wurde. Zusätzlich bestünde noch die Möglichkeit, eine bereits von der Konkurrenz etablierte Marke als Kampfmarke durch Kauf zu erweiben. Allerdings ist eine solche Taktik nicht risikolos. Das Risiko besteht zunächst in den Kosten. Insbesondere der Markenkauf und die Einführung einer Markeninnovation sind mit hohen Kosten verbunden.94 Im Fall des Markentransfers lassen sich dagegen durch die Nutzung von Synergien die Etablierungskosten wesentlich verringern. 95 Allerdings muß bei Einsatz des Markentransfer das generelle Risiko der Markenerosion beachtet werden, d.h. die Schwächung des bisher erfolgreichen Stammproduktes durch Deprofilierung. 96 So besteht im obigen Beispiel das Risiko, daß durch "Pril Wirksam" das bestehende Image von "Pril" in Bezug auf die Milde des Produkts verwässert wird. Bei der

9 1

Vgl. Brockhoff(1992),

9 2

Vgl. Hätty (1989), S.22-24.

S.881.

9 3

Im engeren Sinn wird unter einem Markentransfer nur die Übertragung eines etablierten Markennamens auf ein neues Produkt einer anderen Gattung verstanden; vgl. Bruhn (1992), S.646. 9 4 So betrugen die Kosten der Einführung der Marke PLAX, einer prophylaktischen Zahnspülung, in Deutschland aber einen Einführungszeitraum von drei Jahren 23 Mio. DM, was 85% des in diesem Zeitraum erzielten Umsatzes entspricht; vgl. Bukhari (1994). 9 5

Vgl.Meffert(1992b),

9 6

Vgl. Bruhn (1992), S.646.

S.\43,Barwise (1993), S.98.

Β. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

155

Abwägung zwischen Kosten und Deprofilierung besteht ein Trade-off: Markeninnovationen als Kampfmarken haben höhere Einfuhrungskosten, minimieren aber das Risiko der Markenerosion. Wenn gleichzeitig mehrere neue Produkte bzw. Kampfmarken eingeführt werden, können vorhandene Positionierungslücken im n-dimensionalen Raum der Produkteigenschaften prospektiv geschlossen werden. Dadurch wird der zukünftige Bewegungsspielraum gegenwärtiger und zukünftiger Konkurrenten verringert. Dieser Fall kann als Produktproliferationstaktik bezeichnet werden. Kennzeichnend für den Einsatz dieser Taktik ist, daß eine Vielzahl an Marketingmaßnahmen kombiniert eingesetzt wird. Ein Beispiel hierfür gibt Stalk am Beispiel des Kampfes zwischen Honda und Yamaha um die Marktführerschaft in der Motorradbranche: "Bei Beginn der Schlacht hatte Honda 60 Motorradtypen im Programm, in den folgenden 18 Monaten kamen 113 neue Modelle auf den Markt, die zum Teil die alten ersetzten - Honda verdoppelte also seine Palette."97

Vorteilhaft an beiden Formen ist, daß nicht nur etablierte Wettbewerber angegriffen werden, es werden auch Markteintrittsbarrieren geschaffen, wenn die "besten" Positionen im Wahrnehmungsraum besetzt werden. Eine theoretische und empirische Analyse der eintrittsbehindernden Wirkung dieser Maßnahmen wird von Schmalensee vorgenommen, der die Frühstückscerealienbranche in den USA analysierte.98 In dieser Branche wurden von den sechs führenden Unternehmen in den Jahren 1950 bis 1972 bei hohem Werbedruck mehr als 80 Marken eingeführt. Dabei waren trotz der hohen Wettbewerbsintensität überdurchschnittlich hohe Gewinnraten zu verzeichnen, da es keine Markteintritte gab. Eine Festschreibung der besetzten Positionen, insbesondere in Branchen mit einer hohen Forschungs- und Entwicklungsintensität kann durch Patente erfolgen. In der (spiel-)theoretischen industrieökonomischen Literatur sind verschiedene Modelle sog. "Patentrennen" modelliert worden, in denen ein Unternehmen, das einen patentierbaren Vorteil erlangt, seine Rivalen vom Markt verdrängen kann. 99 Die strategischen Möglichkeiten werden zusätzlich erhöht, wenn ein Unternehmen über sogenannte ruhende Patente verfügt, die jederzeit zur Marktreife gebracht werden können.

9 7 go

7 0

Vgl. Stalk (1989), S.40.

Schmalensee (1978). Eine ähnliche Analyse unter dem Blickwinkel der Auswirkungen von Produktproliferation auf die Konsumentenwohlfahit findet sich bei Scherer (1979). 9 9 Vgl. Gilbert/Newberry (1982), Reinganum (1983), Fudenberg et al. (1983).

156

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

c) Besetzen von Positionen im vertikalen Marktsystem Eine weitere Möglichkeit, die Handlungsmöglichkeiten des Konkurrenten zu beschränken, ist es, Positionen im vertikalen Marktsystem zu besetzen. Wenn mit Lieferanten von Inputs eine formelle oder informelle Vereinbarung getroffen werden kann, durch die sich der Lieferant verpflichtet, Konkurrenten diesen Input entweder überhaupt nicht mehr zur Verfugung zu stellen (Lieferverweigerung) oder nur noch zu höheren Preisen zu liefern (Diskriminierung), wird dieser Konkurrent geschädigt. Krattenmaker/Salop bezeichnen solche Rechte als "Ausschlußrechte" (exclusionary rights).100 Unter Inputlieferanten können dabei in einem vertikalen Marktsystem nicht nur Lieferanten von Vorprodukten, sondern auch Absatzmittler verstanden werden, wenn deren Leistung eine Voraussetzung für die Zusammenführung von Herstellerangebot und Endabnehmernachfrage ist. Es soll hier daher nicht von Lieferant und Abnehmer gesprochen werden, sondern von Käufer und Verkäufer eines Ausschlußrechts. Als aggressiv ist der Käufer des Ausschlußrechtes zu bezeichnen, da er in schädigender Absicht vorgeht. Über den Verkäufer des Ausschlußrechtes wird hingegen angenommen, daß er keine schädigende Absicht hat, sondern nach kurzfristiger Gewinnmaximierung strebt. Der Erwerb von Ausschlußrechten ist auf zwei Wegen möglich, durch Transaktion und durch Integration. Tab. 4-3 gibt einen Überblick über die drei Möglichkeiten, Ausschlußrechte in einer Transaktion zu erwerben. Dabei wird zum einen danach unterschieden, ob nur das Ausschlußrecht transferiert wird, oder ob auch physische Transaktionen zwischen den Vertragspartnern stattfinden. Das zweite Ordnungskriterium stellt darauf ab, ob der Verkäufer des Ausschlußrechtes eine aktive oder passive Rolle beim Konkurrenzausschluß übernimmt. Ein reines Ausschlußrecht liegt vor, wenn der Käufer nur das Ausschlußrecht erwirbt, ohne daß er gleichzeitig ein Gut oder eine Serviceleistung des Verkäufers in Anspruch nimmt. Das klassische Beispiel hierfür ist die Aluminiumfirma ALCOA, die von Elektrizitätslieferanten das Versprechen erkaufte, daß diese anderen Aluminiumherstellern keinen Strom liefern, ohne daß ALCOA selbst Strom von diesen bezog. ALCOA kaufte also nur Marktmacht und keine Elektrizität. 101

100

Vgl. Krattenmaker/Salop (1986a), S.227. Aus dem Fall United States vs. Aluminium Co. of Am. Vgl. Krattenmaker/Salop supra FN 61. 101

(1986a),

Β. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

157

Tabelle 4-3

Möglichkeiten des Erwerbs von Ausschluflrechten durch Transaktion Transaktionsinhalt

Aktive Beteiligung des Ausschlußrechtverkäufers (Lieferverweigerung)

nur AusschluBrecht

Ausschlußrecht + physische Transaktion

Passive Rolle des Ausschlußrechtverkäufers (Lieferunfähigkeit)

Reines Ausschlußrecht Gebundenes Ausschlußrecht: - Exklusiwertrag mit Konkurrenzausschluß - Vertrag mit Aufbau von Umstellungskosten

-

"Ausverkauf 1

Weitaus häufiger dürfte der Fall sein, daß zwischen Käufer und Verkäufer des Ausschlußrechtes auch physische Transaktionen stattfinden. In diesem Fall kann unterschieden werden, ob der Verkäufer aktiv am Ausschluß beteiligt ist oder nicht. Der erste Fall liegt bei Exklusiwerträgen mit einer Konkurrenzausschlußklausel vor. Diese lassen sich als Erweib von Ausschluflrechten interpretieren, da neben dem Gut auch das Versprechen erkauft wird, daß der Verkäufer nicht an die Konkurrenten liefert, auch wenn er dazu fähig wäre. Der Verkäufer des Ausschlußrechts schränkt also seine rechtsgeschäftliche Handlungsfreiheit ein. 1 0 2 Bezogen auf den Handel als Lieferant von "Regalplatz" existieren solche Exklusiwerträge in Form von vertraglichen Vertriebssystemen, bei denen sich die Händler verpflichten, keine gleichartigen oder auch andere Erzeugnisse von Konkurrenten des "Regalplatzkäufers" zu beziehen.103 Ein Beispiel für die schädigende Wirkung dieser Vereinbarungen findet sich im Markt für Speiseeis, in dem die führenden Anbieter Langnese-Iglo und Schöller zahlreichen Händlern firmeneigene Tiefkühltruhen zur Verfügung stellten und als Gegenleistung einen Ausschließlichkeitsvertrag verlangten, der es den Händ1 0 2

Vgl. Ulmer (1974), Sp.28-29.

103

Vgl. Sundhoff(1968),

S.485-486; ΛA/erf (1985), S.193-196.

158

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

lern verbot, mit anderen Speiseeisherstellern Lieferverträge abzuschließen. Dem Konkurrenten Mars wurde dadurch der Eintritt in diesen Markt stark erschwert. 104 Darüber hinaus sind solche Vereinbarungen auch bezüglich anderer Inputs denkbar. Betrachtet man z.B. Werbung als notwendigen Input für einen Hersteller von Markenartikeln, so könnten entsprechende Exklusiwerträge mit Werbeträgern geschlossen werden. Ein Beispiel wird aus dem amerikanischen Biermarkt berichtet, in dem die beiden größten Brauereien von den Fernsehsendern nicht nur Werbezeit erwarben, sondern auch das Recht, die Werbung anderer Brauereien zu verhindern, selbst wenn der Sender noch Werbezeit zur Verfugung haben sollte. 105 Keine aktive Rolle spielt der Verkäufer dagegen im Fall des "Ausverkaufs". In diesem Fall kauft der Käufer so große Mengen des Inputs, daß der Verkäufer nicht mehr an andere Wettbewerber liefern kann, selbst wenn er es wollte. Ein Beispiel wäre die Firma Procter&Gamble, die bei der Einfuhrung einer neuen Saftpackung in Deutschland die Kapazitäten des einzigen Herstellers der notwendigen Packungsmaschinen durch Großaufträge für lange Zeit blockierte, so daß konkurrierende Safthersteller die Packungsinnovation nicht imitieren konnten. Schließlich kann auch der Endabnehmer selbst als Quelle von Ausschlußrechten angesehen werden. So werden durch langfristige Mengenabkommen, kombiniert mit einer Rabattstaffel, die an das Erreichen der vereinbarten Mengen gebunden ist, Umstellungskosten aufgebaut. Es entsteht eine "faktische Bindung" 106 , da dem Abnehmer der Wechsel von einem Lieferanten zum anderen aus ökonomischen Gründen erschwert wird. Ein Abnehmer, der bereit ist, eine solche Bindung einzugehen, "verkauft" seine Flexibilität in Form eines Ausschlußrechtes. Verstärkt wird diese Wirkung im industriellen Bereich durch den Trend zum Single Sourcing und zur Systemlieferung. So ermittelte Homburg in einer Befragung von 924 Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland, daß immerhin 9,8% Single Sourcing betreiben, d.h. Zulieferprodukte von nur einem Lieferanten beziehen.107 Ein Unternehmen, dem es gelingt, einen langfristigen Vertrag als einzige Bezugsquelle für seinen Abnehmer abzuschließen, hat für die Vertragslaufzeit ein Ausschlußrecht gegenüber 1 0 4 105 10 6

Vgl. o.V. (1992d), S.26. Vgl. Krattenmaker/Salop Ahlert( 1985),S.190.

(1986b), S.109.

1 0 7 Vgl. Homburg (1994), S.10. Die Häufigkeit des Single Sourcing schwankte dabei in Abhängigkeit von der Branchenzugehörigkeit der Befragten, Die höchsten Anteile ergaben sich in der Elektroindustrie und im Fahrzeugbau (jeweils 15,4%),

Β. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

159

seinen Konkurrenten erlangt. Der Wirkungszeitraum dieses Rechtes wird erhöht, wenn während der Vertragslaufzeit Umstellungskosten geschaffen werden, die es dem Kunden erschweren, nach Ablauf des Vertrages den Lieferanten zu wechseln. Die Wechselkosten erhöhen sich bei prozeduraler Spezifität, d.h. wenn sich die Kunden aufgrund der langfristigen Vertragsbeziehimg an systembedingte Prozeduren gewöhnen, bei einer Erhöhung der prozeduralen Spezifität durch elektronische Datenvernetzung, z.B. in Form eines Electronic Data Interchange (EDI), 108 bei dem die Kunden zur Arbeitserleichterung auf Computerinformationen des Lieferanten zurückgreifen können, und wenn die Kunden ihre eigenen, internen Prozeduren aufgrund des Vertrages bzw. der prozeduralen Spezifität modifizieren. 109 Noch stärker als der Ausschluß durch Transaktionen kann eine vertikale Integration in Richtung Absatzmittler oder Lieferaten die Konkurrenten vom Zugang zu Kunden oder Lieferanten abschneiden. Voraussetzung hierfür ist, daß das integrierte Unternehmen auf der vor- oder nachgelagerten Stufe eine durch Markteintrittsbarrieren geschützte Monopolstellung oder einen Wettbewerbsvorteil besitzt. Die nicht vertikal integrierten Unternehmen sind dann auf das Vorlieferprodukt bzw. den Absatzkanal angewiesen oder müssen auf andere Lieferanten/Absatzmittler ausweichen, die den Vorteil (z.B. niedrigere Kosten, besonderen Zugang zu den Endabnehmern) nicht besitzen. Die Gefahren dieses Vorgehens sind generell die einer vertikalen Integration: verminderte Flexibilität, erhöhter Fixkostenanteil und Kapitalbedarf, höhere Austrittsbarrieren, höhere Transaktionskosten.110 Die Wirkungen des Erwerbs von Ausschlußrechten sind bei allen Erwerbsformen identisch. Der ausgeschlossene Wettbewerber wird im Extremfall, wenn er aufgrund des fehlenden Inputs sein Produkt nicht herstellen oder vermarkten kann, vom Markt verdrängt. Sollte er den Input erhalten, dann nur mit einem Kostennachteil. Dabei können zwei Möglichkeiten unterschieden werden, wie durch Ausschlußrechte die Kosten von Rivalen erhöht werden: 111 Wenn das Ausschlußrecht bei den kostengünstigsten Lieferanten erworben wurde, müssen die Rivalen notwendigerweise auf Lieferanten mit höheren Kosten zurückgreifen. Die andere Möglichkeit besteht darin, soviel des Lieferanteninputs aufzukaufen, daß der Marktpreis für die verbleibende Ware durch die Nachfrage der Rivalen nach oben getrieben wird. Es kommt dabei nicht mehr darauf an, die kostengünstigsten Lieferanten an sich zu binden, sondern darauf, einen großen Teil des Marktes unter Kontrolle zu bringen. Ein 108

Vgl. Delfinann/Darr/Simon

109

Vgl. Bharadwaj/Varadarajan/Fahy

1 1 0

Vgl. Porter (1983), S.386-392.

111

Vgl. Krattenmaker/Salop

(1992), S.446. (1993), S.91 und die dort angegebene Literatur.

(1986a), S.234-242.

160

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Beispiel hierfür könnte im Markt für Halbleiter oder Speichererweiterungen vorliegen, wo eine Zeitlang so wenig freie Ware verfügbar war, daß Computerhersteller, die keine langfristigen Lieferverträge besaßen, Chip-Broker einschalten mußten. Allerdings müssen eine Reihe von Bedingungen erfüllt sein, damit der Erweib von Ausschlußrechten eine schädigende Wirkung für den Konkurrenten hat: • Es muß sich um einen "wichtigen" Input handeln, d.h. er muß entweder eine Voraussetzung für die Herstellung oder den Vertrieb des Produktes darstellen bzw. eine wichtige Rolle für die Funktionsfähigkeit des Endproduktes einnehmen oder er muß einen bedeutenden Anteil an den Kosten der Produktherstellung ausmachen. • Es darf keine Substitutionsmöglichkeiten geben, da der Konkurrent sonst auf einen nicht gebundenen Substitutionsinput zurückgreifen kann. • Die Markteintrittsbarrieren in den Markt des Verkäufers des Ausschlußrechtes müssen hoch sein, da sonst Neulinge in diesen Markt eintreten und die Belieferung des Konkurrenten übernehmen könnten. Eine weitere Bedingung für den Einsatz der geschilderten Maßnahmen sollte ihre Legalität sein. Diese Forderung ist bei der Betrachtung der Positionen im vertikalen Marktsystem besonders zu beachten, da der rechtliche Rahmen gerade in diesem Bereich eine besondere Rolle spielt. Bei der Durchführung eines Legal Check 112 für die einzelnen Maßnahmen gelangt man zu folgendem Ergebnis: • Der Erwerb eines reinen Ausschlußrechts ist vermutlich illegal, da dem Käufer des Ausschlußrechts Behinderungswettbewerb i.e.S. und bei Vorliegen von Marktmacht Behinderungsmißbrauch im Sinne des GWB vorgeworfen werden kann. Dem Verkäufer des Ausschlußrechts droht eine Klage wegen Diskriminierung gemäß § 26 II GWB. • Das Abschließen eines Exklusiwertrags mit Konkurrenzausschluß ist hingegen grundsätzlich legal. Der Vertrag bedarf nach §34 GWB der Schriftform. Er unterliegt allerdings nach §18 GWB der Mißbrauchsaufsicht durch die Kartellbehörden. Entsprechende Verträge können danach im Einzelfall verboten werden, wenn sie entweder eine Mehrzahl gleichartig gebundener Unternehmen in ihrer Wettbewerbsfreiheit unbillig einschränken oder den Marktzugang für andere Unternehmen unbillig einschränken oder eine wesentliche Wettbewerbsbeschränkung zur Folge haben. Bis zu einer Entscheidung der Kartellbehörde steht die Wirksamkeit der Bindung nach deutschem Recht jedoch außer Zweifel.

1 1 2

Vgl. Kap. III dieser Arbeit

. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

•

•

•

161

Verträge, die mit dem Aufbau von Umstellungskosten verbunden sind, sind ebenfalls legal. Für marktmächtige Unternehmen besteht hier allerdings eine Eingriffsgefahr, wenn die Umstellungskosten durch Rabattsysteme erzeugt werden. Der Versuch des "Ausverkaufs" könnte als Bezugsbehinderung nach § 1 UWG geweitet werden, wenn das entsprechende Gut über den eigenen Bedarf hinaus erworben wird. Es muß allerdings darauf hingewiesen werden, daß die Rechtsprechung große Schwierigkeiten hat, diesen Tatbestand nachzuweisen. Unternehmen schließlich, die versuchen, vertikale Positionen durch Integration zu besetzen, laufen Gefahr, daß ihnen Diskriminierung nach § 26 II GWB vorgeworfen wird. Dies gilt insbesondere, wenn sie durch die Integration ein Monopol auf der vor- oder nachgelagerten Stufe erlangen. Besitzen sie hingegen durch die Integration nur einen Wettbewerbsvorteil, z.B. durch geringere Produktionskosten, so kann ihnen keine Diskriminierung vorgeworfen werden, so lange sie keine dritten Unternehmen mit dem Produkt dieser Stufe beliefern.

d) Kapazitätsausbau Die Festlegung der Kapazität ist der Durchführung aggressiver Maßnahmen vorgelagert, da ein ausreichendes Produktionsvolumen eine notwendige Voraussetzung für eine aggressive Strategie darstellt. In einer dynamischen Sichtweise wird damit die Planimg von Kapazitätserhöhungen zu einer wichtigen Variable aggressiver Unternehmen. Sie müssen dafür Sorge tragen, daß ihre Kapazität zusätzlich zum erwarteten Marktwachstum auch die Absatzmenge abdeckt, die den Konkurrenten abgenommen werden soll. Neben dieser notwendigen Bedingung kann der Aufbau von Überkapazitäten aber auch eine eigenständige Option aggressiven Marktverhaltens darstellen. Dieser "Überkapazitätsstrategie11 liegt folgender Mechanismus zugrunde: Kapazitätserweiterungen ähneln häufig dem vielbeschriebenen "Gefangenendilemma": Ein Unternehmen gewinnt einen Vorteil, wenn es seine Kapazität ausbaut und andere nicht, wenn aber alle die Kapazität erhöhen, kommt es zu einem Preisverfall und alle verlieren. 113 Aggressive Unternehmen können dieses Gefangenendilemma zu einer Strategie des präventiven Aufbaus von Überkapazitäten benutzen. Bei dieser wird beabsichtigt, den zukünftigen in Der Manager eines Chemieunternehmens drückte dies Dilemma folgendermaßen aus: "Somebody's got to expand but everybody cant ...If you havent put a shovel in the ground yet, you're too late." CLieberman (1987b), S.19.) 11 Lücking

162

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Kapazitätsbedarf eines Marktes vorzeitig durch zusätzliche Investitionen abzudecken. Erhöht ein anderer Wettbewerber später seine Kapazität oder tritt ein neues Unternehmen in den Markt ein, kann es aufgrund des folgenden Preisverfalls nicht rentabel produzieren, er wird daher von einer Kapazitätserweiterung abgeschreckt. Aufgrund der Problematik des Gefangenendilemmas ist eine solche Strategie extrem risikoreich. Gewinne stellen sich nur bei einer erfolgreichen Abschrekkung ein. Diese Risikobereitschaft gehört zu den geforderten Wesensmerkmalen aggressiver Unternehmen. Um das Risiko kalkulierbar zu machen, ist es aber notwendig, die Quellen des Risikos zu kennen. Folgende Bedingungen müssen gleichzeitig erfüllt sein, damit eine Überkapazitätsstrategie erfolgreich ist: •

Die Kapazitätsentscheidungen der Wettbewerber müssen interdependent sein. Nur wenn die Entscheidungen der Wettbewerber sich in ihren Ergebnissen gegenseitig beeinflussen, liegt ein Gefangenendilemma vor. Bei Unternehmen, die stark differenzierte Produkte herstellen, ist dies nicht der Fall. Situativ erscheint eine Präventivstrategie daher besonders für Commodities114 geeignet.

•

Eine Kapazitätserweiterung darf nur in großen Blöcken möglich sein, durchführbar sind, ist es nicht möglich, die Wettbewerber abzuschrekken. Eine erfolgreiche Überkapazitätsstrategie erfordert, daß der Markt so klein oder die effiziente Kapazitätserweiterung so groß ist, daß mehrere Wettbewerber nicht gleichzeitig wachsen können, ohne einen Preiskrieg hervorzurufen. 115

•

Die Investitionen müssen Sunk Costs darstellen. Darunter sind Kosten zu verstehen, die bei einer anstehenden Entscheidung eines Wettbewerbers keine Berücksichtigung finden, obwohl sie ein (tatsächlicher oder potentieller) Konkurrent, wenn er eine vergleichbare Wettbewerbsposition erreichen will, noch eingehen muß. Das Eingehen von Sunk Costs verändert also die Grenzkosten eines Unternehmens. Durch die Versenkung der Kosten bindet sich ein Unternehmen an die erweiterte Kapazität; es geht ein Commitment ein. Die Überkapazitätsstrategie zieht aus diesem Commitment ihre Glaubwürdigkeit. Sunk Costs können kurz-, mitteloder langfristig wirksam sein. Die Fristigkeit versenkter Kosten bezieht sich dabei auf den Zeitraum in dem die betrachtete Investition noch Erträge bringen kann, wenn das Unternehmen die Branche nicht ver-

1 1 4 Unter Commodities werden undifferenzierte, austauschbare Massengüter verstanden. Vgl. Krämer (1993), S. 12-13 und die dort angegebene Literatur. 115

Vgl. Lieberman (1987b), S.22-23.

Β. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

163

läßt. 116 Mit der Wirksamkeitsdauer steigt der strategische Vorteil. Es ist daher z.B. eine frühzeitige Substitution der alten Kapazitäten durch neue notwendig, um den Sunk Cost-Charakter des Kapitalstocks zu erhalten. 1 1 7 •

Das aggressive Unternehmen muß einen zeitlichen Handlungsvorteil besitzen. Aufgrund der Gefangenen-Dilemma-Problematik kann immer nur ein Unternehmen die Kapazität erfolgreich ausweiten. Dadurch entsteht ein Timing-Problem: Bezogen auf den Markteintritt neuer Wettbewerber folgt hieraus, daß die Verpflichtung zum Kapazitätsausbau eingegangen werden muß, bevor der Neuling über den Markteintritt entscheidet. Bezogen auf etablierte Wettbewerber folgt, daß die Überkapazitätsstrategie an eine Umweltveränderung, wie z.B. die Entwicklung einer neuen Technologie oder eine Veränderung des Marktwachstums, als Voraussetzung gebunden ist. Das Unternehmen, das diese Umweltveränderung als erstes wahrnimmt oder selbst hervorruft, kann den First Mover-Vorteil nutzen.

•

Die Wachstumsrate der Nachfrage darf nicht zu groß sein. Bei hohen Wachstumsraten sind hohe Kapazitätsinvestitionen notwendig, um allein mit dem Marktwachstum Schritt zu halten. 118 In einer solchen Situation kann der Aufbau von Überkapazitäten die finanziellen Ressourcen erschöpfen.

•

Das prognostizierte Marktwachstum muß eintreten. Wenn das Marktwachstum geringer ist als prognostiziert, kann der Kapazitätsausbau schnell zu dauerhaften Überkapazitäten und einem Preisverfall fuhren. Je größer die Prognoseunsicherheit, um soriskanter wird die Strategie.

•

Erfolgreiche Prävention erfordert ein Nachgeben der Wettbewerber. Wenn die Wettbewerber nicht nachgeben, kann die Überkapazitätsstrategie nicht erfolgreich sein. Voraussetzung hierfür ist zum einen, daß diese über den Kapazitätsaufbau informiert sind und das Commitment für glaubwürdig erachten. Zur Kommunikation der Bindung sind verschiedene Marktsignale denkbar. 119 Darüber hinaus müssen sich die Wettbewerber aber auch rational verhalten. Wenn die Manager bedingt durch Schrumpfungs- oder Austrittsbarrieren an eigenen Kapazitätserweiterungsplänen festhalten, wird es zu einem Preiskrieg kommen.

116 1 1 7

Vgl. Jickeli (1990), S.72. Vgl. Eaton/Lipsey (1980), S.723-729.

118

Vgl. Grimm (1983), S.152-153.

1 1 9

Zu den Möglichkeiten der Signalisierung eines Commitments vgl. Porter (1983), S.l 11-119.

164

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Die Wirkungen einer Überkapazitätsstrategie können am eingangs vorgestellten Beispiel des Marktverhaltens von DuPont in der Titandioxidbranche erläutert werden: Im Fall DuPont 120 trat als Umweltveränderung die neue Technologie in Verbindung mit den schärferen Umweltschutzauflagen ein. Diese ermöglichte es DuPont, ein Commitment in Form der Kapazitätserweiterung auszusprechen. DuPont hat aber mit den Investitionen in die Entwicklung einer neuen Technologie und den Aufbau von neuen Produktionskapazitäten Kosten "versenkt", da mit diesen Investitionen Rückflüsse nur bei der Titandioxid-Herstellung erzielt werden können. Diese Sunk Costs ist DuPont als erstes Unternehmen eingegangen und hat so einen First Mover-Vorteil erlangt, den es zu einer "Drohung" nutzen konnte, die sich wie folgt formulieren ließe: Wenn ein Wettbewerber versucht, seine Absatzmenge über die bisherige Kapazität hinaus zu steigern, wird DuPont einen Preiskrieg auslösen, den es aufgrund seiner niedrigeren variablen Kosten gewinnen wird. Die Wettbewerber sollten daher auf einen Kapazitätsausbau verzichten und DuPont das Marktwachstum überlassen. Der angedrohte Preiskrieg wäre auch für DuPont nachteilig, da er zu kurz- bis mittelfristigen Gewinnrückgängen führen würde. Das Eingehen der Bindung wurde frühzeitig kommuniziert, indem z.B. die Baupläne für die neue Fabrik lange vor Baubeginn bekannt gegeben wurden. Aufgrund des eingegangenen Commitments ist die Drohung mit einem Preiskampf so wirksam, daß sie nicht ausgeführt werden muß; kein rational handelnder Wettbewerber wird seine Kapazität erweitern.

e) Besetzen von geographischen Positionen Geographische Positionen werden durch Standortentscheidungen besetzt. Das Besetzen von geographischen Positionen spielt potentiell in "Schornsteinindustrien" und Servicebranchen eine besondere Rolle. In "Schornsteinindustrien" nehmen die Transportkosten einen hohen Anteil der Gesamtkosten in Anspruch. 121 Aus diesem Grund kommt dem Standortfaktor "Nähe zum Kunden" eine besondere Bedeutung für die Kostenposition eines Unternehmens zu, die es theoretisch ermöglicht, räumlich besonders günstig gelegene Standorte zu besetzen. Allerdings ist die tatsächliche Bedeutung dieser Taktik umstritten. So konstatierten Scherer et al. in einer Untersuchung von 12 Branchen die stärksten Belege für ihren Einsatz in der Zement1 2 0

Vgl. Kapitel I dieser Arbeit So betragen in der Brauereindustrie die Transportkosten häufig bis zu 20% der Gesamtkosten; vgl. Krüger (1976), S.106-107. Der Begriff "Schomsteinindustrie" weist daraufhin, daß es in solchen Fällen nur lohnend ist, ein begrenztes Absatzgebiet im Umkreis der Produktionsanlage zu beliefern.

Β. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

165

industrie, die die strukturellen Eigenschaften einer "Schornsteinindustrie'1 aufweist, 122 während Johnson/Parkman keinen Beleg für ihren Einsatz in derselben Branchen fanden. 123 In Serviceindustrien spielt das Besetzen von Standorten eine Rolle, da hier die Abnehmernachfrage häufig von Convenience-Gesichtspunkten bestimmt wird. Standorte mit einer für die Kunden günstigen Lage gewinnen so an Bedeutung. Bharadwaj et al. erläutern dies am Beispiel von Banken, bei denen sich bei der Einführung von Geldautomaten die Möglichkeit geboten habe, gute Standorte präventiv zu besetzen. Ergänzt werden könnte dies durch eine Taktik des "Ausverkaufs", indem eine Bank die knappe Kapazität der Automatenhersteller durch einen großen Auftrag bindet, so daß die Konkurrenten nicht reagieren können. Durch diese präventiven Investitionen ließe sich ein absoluter Kostenvorteil erlangen (wenn die Standortkosten für Geldautomaten mit zunehmendem Wettbeweib um diese Standorte steigen) und ein Differenzierungsvoiteil schaffen (wenn es gelingt, die Wettbewerber zeitlich an der Aufrüstung zu hindern). 124 Aufgrund der restriktiven Einsatzbedingungen dürfte dem Besetzen von geographischen Positionen aber in den meisten Branchen nur eine geringe Rolle zukommen.

4. Zusammenfassende Darstellung der potentiell schädigenden Maßnahmen

Nach der Darstellung der einzelnen Ansatzpunkte soll abschließend eine zusammenfassende Darstellung der potentiell schädigenden Maßnahmen erfolgen. Um die Einordnimg dieser Maßnahmen in ein in Theorie und Praxis übliche Klassifikationsschema zu erleichtern, erfolgt die Ordnung dabei nach Submix-Bereichen des Marketing. In Tab. 4-4 werden für jeden dieser Bereiche mögliche aggressive Ausprägungen, die Ansatzpunkte und die Voraussetzung für die Wirkung genannt. Dabei wird versucht, die angesprochenen Instrumente weiter zu differenzieren. So wird beispielsweise ein Angriff auf die Preishöhe des Wettbewerbers (Preisaggressivität) unterteilt in die Maßnahmen "dauerhaft niedrige Preise", "Preisaktionen/Sonderangebote", "Unterbieten der Konkurrenzpreise" und "Partieverkäufe".

1 2 2

Vgl. Scherer et al (1975), S.152-153.

123

Vgl. Johnson/Parkman (1983), S.434-437.

1 2 4

Vgl. Bharadwqj/Varadarajan/Fahy

(1993), S.91.

166

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen Tabelle 4-4

Zusammenfassende Darstellung schädigender Maßnahmen Instrumentalbereich Preis

Produkt

Kommunikation

Mögliche AusAnsatzpunkt prägungen • Absatzmenge • Dauerhaft niedrige Preise • Preisaktionen/ Sonderangebote • Unterbieten der Konkurrenzpreise • Partieverkäufe

• Mengengestaffelte Rabatte/Boni • Innovative Produkte • Viele Produktvarianten • Patente • Angebot von Zweitmarken • Verkürzung der Modellebenszyklen

• Intensive Endverbraucherwerbung • Verkaufsförderung am PoS • Aufwendiger Messe-auftritt • Hausmessen • Intensive Handelswerbung

• Vertikale Positionen • Absatzmenge • Besetzen von Produktpositionen

• Absatzmenge • Kosten

• Absatzmenge • Kosten

Voraussetzungen für Wirkung • Hohe Preiselastizität der Nachfrage • Geringe Konkurrentenreaktionselastizität oder Nicht-Wahrnehmung der Preissenkimg • Rabattstaffel erzeugt Umstellungskosten • Positive Nachfrageelastizität auf Produktdifferenzierung

• Positive Nachfrageelastizität auf neue Produkte • Prozeflvorteile • Nicht-degressiver Zusammenhang zwischen Share of Voice und Marktanteil • Effizienzvorteil bei Werbung

Β. Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen

167

Fortsetzung von Tab. 4-4

Distribution

• Langfristige Mengenabkommen mit dem Handel • Enge Zusammenarbeit mit Großkunden • Zuwendungen an den Handel

• Vertikale Positionen

• Distribution ist wichtiger Input

• Vertikale Positionen

• Distribution ist wichtiger Input • Zuwendungen beeinflussen Sortimentsentscheidung des Handels • Produkt ist wichtiger Input

• Kosten

Einkauf

Vertikale Integration

• Exklusiwerträ- • Vertikale Positionen ge mit Lieferanten • Integration in • Vertikale Posivor- oder nachtionen gelagerte Stufe

Kapazität

• Kapazitätsausbau

Juristische Angriffe Standortentscheidung

• Wettbewerbsklagen • Standortwahl

• Abschreckung vor weiteren Kapazitätserweiterungen • Kosten • Geographische Positionen

• Monopol oder Wettbewerbsvorteil auf der integrierten Stufe • Kapazität als Null-SummenSpiel • First Move

• Schornsteinoder Serviceindustrie

Bezüglich des Einsatzes der Kommunikation werden die Maßnahmen "Intensive Endverbraucherwerbung", "Verkaufsförderung am Point of Sale", "Aufwendiger Messeauftritt", "Hausmessen" und "Intensive Handelswerbung" unterschieden.

168

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Diese Differenzierung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Ihr Ziel ist es, die Grundlage der im folgenden dargestellten empirischen Untersuchung zu bilden, die eindeutig explorativen Charakter hat. 125

C. Empirische Analyse des Marktverhaltens 1. Das Vorgehen

Wesensmerkmal der vorgestellten theoretischen Ansätze ist es, daß überwiegend nur monoinstrumentell der Einsatz eines Instrumentes und seiner schädigenden Wirkungen diskutiert wird. In der Marketing-Praxis ist aber die Festlegung einer Instrumentenkombination, des Marketing-Mix, die zentrale Fragestellung. Erschwert wird die Mixplanung durch die Notwendigkeit, mögliche Interdependenzen zwischen den Instrumenten zu berücksichtigen. Es lassen sich dabei vier Formen unterscheiden:126 • Wenn sich die Instrumente in ihrer Wirkung stören, liegt eine konkurrierende Beziehung vor. So kann eine aggressive Preissenkung ein durch Werbung aufgebautes Markenimage zerstören. • Bei der substituierenden Beziehung ist ein Instrument in der Lage, das andere zu ersetzen. Beispielsweise könnte ein niedriger Preis durch eine verstärkte Kommunikation ersetzt werden. • Instrumente, die in einer komplementären Beziehung stehen, ergänzen sich gegenseitig. So könnte eine Verbesserung der Garantiebedingungen in der Werbung herausgestellt werden. • In einer konditionalen Beziehung setzt der Einsatz eines Instrumentes den eines anderen voraus. So ist der Absatzerfolg einer intensiven Werbekampagne abhängig von einer ausreichenden Distribution im Handel. Ziel der empirischen Analyse ist es, Unterschiede zwischen aggressiven und friedlichen Unternehmen im kombinierten Einsatz von Marketing-Maßnahmen zu ermitteln. Die Trennung zwischen diesen beiden Gruppen erfolgt dabei anhand der in Kapitel 2 entwickelten und validierten Aggressivitätsskala. Dort wurden die Gruppen der aggressiven (n=48) und der friedlichen Unternehmen (n= 51) gebildet.127 Die Unterscheidung zwischen aggressiven und friedlichen Unternehmen erfolgt also nicht anhand der eingesetzten In125 1 2 6 1 2 7

Vgl. Ausführungen Kap.und IV. A. Arbeit. Vgl.die Gussek (1992),in S.152 diedieser doit angegebene Literatur. Vgl. Kap. U.C. dieser Arbeit.

C. Empirische Analyse des Marktverhaltens

169

strumente. Hierzu war festgestellt worden, daß es inhärent aggressive Instrumente, die nur zur Schädigung von Wettbeweibern eingesetzt werden können, kaum gibt. 1 2 8 Die in Tab. 4-4 dargestellte Liste mit schädigenden Maßnahmen versteht sich insofern nur als eine Darstellung des Möglichkeitsraumes aggressiver Unternehmen; die Instrumente können jedoch theoretisch auch in nicht schädigender Absicht eingesetzt werden. Aufgrund ihres Schädigungspotentials sollten die genannten Instrumente jedoch von aggressiven Unternehmen häufiger eingesetzt werden als von friedlichen. Die Basishypothese lautet daher, daß die potentiell schädigenden Maßnahmen eine größere Bedeutung im Marketing-Mix aggressiver Unternehmen einnehmen als im Marketing-Mix friedlicher. Die den folgenden Analysen zugrunde gelegte Liste der potentiellen Maßnahmen wurde in einem mehrstufigen Prozeß erstellt. Zunächst wurden die in Tab. 4-4 genannten schädigenden Instrumente erfaßt. Dabei wurde auf eine Erhebung der Standortentscheidung verzichtet, da die Untersuchungsbranchen nicht die Charakteristika einer Schornstein- oder Servicebranche aufweisen. Die vertikale Integration in den Absatzkanal wurde nicht erfaßt, da es in den Untersuchungsbranchen keine Unternehmen gibt, die größere Mengen über eigene Verkaufsstellen absetzen. Diese Aufstellung wurde dann auf Basis der allgemeinen Marketing-Literat u r 1 2 9 um weitere Instrumente ergänzt, mit dem Ziel, die potentiellen Marketingmaßnahmen eines Anbieters von technischen Gebrauchsgütern möglichst vollständig zu erfassen. Durch diese Erweiterung sollte der instrumentenbezogene Gestaltungsspielraum eines Produktmanagers für technische Gebrauchsgüter möglichst vollständig abgebildet werden. Diese Erweiterung ist insbesondere deshalb notwendig, da bei dem zentralen Angriffspunkt " Absatzmenge" über die in Tab. 4-4 genannten Instrumente hinaus eine Vielzahl von Maßnahmen potentiell eingesetzt werden können, wenn die Elastizität der Nachfrage auf den Einsatz dieser Instrumente hoch ist. In einem Pre-Test mit 10 Produktmanagern und Vertriebsleitern aus den beiden Untersuchungsbranchen wurde diese Liste zusammen mit den in Tab. 4-4 erfaßten Maßnahmen überprüft. Kriterien waren dabei Vollständigkeit der Liste und Verständlichkeit der Formulierungen. Tab. 4-5 zeigt die zusätzlich aufgenommenen Marketing-Maßnahmen geordnet nach Marketing-Submixes.

128

Vgl. Kap. IV. A. dieser Arbeit

1 2 9

Vgl. z.B. Nieschlag/DichtVHörschgen

495.

(1991), S.93-546 u. S.849; Meffert

(1986), S.260-

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

170

Tabelle 4-5

Weitere Marketing-Maßnahmen in MSrkten fur technische Gebrauchsgfiter Preis

Erschließung neuer Preisklassen Hohe Handelsspanne Produkt und Programm

Aufbau von (einer) bedeutenden Marke(n) Produktion von Handelsmarken Kundenservice/technischer Kundendienst Designorientierte Produktgestaltung Lizenzvergabe/OEM-Geschäfte Garantieleistungen Zukauf von kompletten Produkten/OEM-Geschäfte Forschung & Entwicklung Distribution

Händlerbetreuung durch Verkaufsaußendienst Breite Distribution innnerhalb eines Vertriebskanals Konzentration auf den Fachhandel Absatz über Fach- und Veibrauchermärkte Abdeckung aller Vertriebswege Selektiver Vertrieb Insgesamt ergaben sich so 38 mögliche Maßnahmen. Dieser Maßnahmenkatalog erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit; aufgrund der intensiven Gespräche mit Praktikern wird allerdings der Anspruch erhoben, daß die für die Branche relevanten Marketing-Maßnahmen erfaßt wurden. Die folgenden Auswertungen beruhen auf 37 dieser 38 Variablen. Die Variable "Rückwärtsintegration11 wurde nicht berücksichtigt, da es hierbei als einziger Variable zu einer Reihe von Antwortverweigerungen gekommen war. Bei der Skalierung der Variablen wurde versucht, den Gedanken des Mix zu berücksichtigen. Die Befragten wurden daher gebeten, den relativen Stellenwert von Marketing-Maßnahmen bei der konkreten Marktbearbeitung in ihrem Unternehmen auf einer 7-stufigen Skala 130 zu bewerten. Durch den Ver-

1 3 0

Vgl. Frage 10 im Fragebogen. Fragestellung: "Welchen (relativen) Stellenwert besitzen die folgenden Instrumente und Maßnahmen bei der konkreten Marktbearbeitung in ihrem Unternehmen?". Skala: 1= "unterdurchschnittlicher relativer Stellenwert" - 7= "überdurchschnittlicher relativer Stellenwert".

C. Empirische Analyse des Marktverhaltens

171

gleich der Antworten aggressiver und friedlicher Unternehmen sollte es daher möglich sein, Unterschiede im (Ist-)Marketing-Mix zu ermitteln. Da in der Fragestellung auf den Stellenwert bei der konkreten Marktbearbeitung abgestellt wurde, handelt es sich um Unterschiede in der Einsatzbedeutung. Dieses Untersuchungsdesign hat allerdings Grenzen, die bei der Interpretation der Ergebnisse beachtet werden müssen. Erstens ist die Untersuchung deskriptiver Natur. Es können nur die Marketing-Mixes untersucht werden, die von den untersuchten Unternehmen in der Realität verfolgt werden. Daraus folgt, daß es sich nicht um optimale Kombinationen handeln muß. Zum zweiten ist die Betrachtung als statisch zu charakterisieren. Zeitliche Aspekte der Marketing-Mix-Formulierung werden in zweifacher Hinsicht ausgeblendet: Zum einen kann die Frage, in welcher zeitlichen Reihenfolge die Instrumente eingesetzt werden, mit dem vorliegenden Querschnittsdesign nicht ermittelt werden. So wäre es beispielsweise denkbar, daß ein aggressives Unternehmen zunächst Maßnahmen einsetzt, um vertikale Positionen zu besetzen, und dann einen "Angriff 1 auf die Absatzmenge des Konkurrenten mit Hilfe des Preises folgen läßt. Diese zeitliche Abfolge wird nicht berücksichtigt, da die Befragung das momentane Marketing-Mix ermittelt und frühere Mixes bzw. zukünftige Pläne außer acht läßt. Zum anderen kann vermutet werden, daß in der Befragung nur längerfristig orientierte Zusammenstellungen der Mixinstrumente erfaßt werden. Kurzfristige Abweichung von diesem Mix, wie temporäre Preissenkungen im Sinne einer zeitlichen begrenzten Aggressivität, werden vermutlich nicht in Angaben eingehen, die über das "normale" Marketing-Mix getroffen werden sollen. Schließlich wird die qualitative Ausgestaltung einzelner Instrumente nicht berücksichtigt. Hierzu hätte zum einen eine andere Skalierung eingesetzt werden müssen, so daß ein Vergleich mit der hier in den Vordergrund gestellten quantitativen Einsatzbedeutung nicht möglich gewesen wäre. Zum anderen ist zu vermuten, daß es bei der Erfassung von den in der rechtlichen Diskussion als potentiell aggressiv gekennzeichneten Maßnahmen, wie aggressive Werbeinhalte, vergleichende Werbung, Herabsetzen von Wettbewerbern durch den Außendienst etc., nicht zu validen Antworten gekommen wäre.

2. Der Einsatz der Marketinginstrumente

Bevor die Unterschiede in der Mix-Formulierung aggressiver und friedlicher Unternehmen untersucht werden, soll zunächst ein Überblick über das Mix eines "durchschnittlichen" Anbieters von technischen Gebrauchsgütern gege-

172

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

ben werden (vgl. Tab. 4-6). Die Maßnahmen sind dabei nach absteigender Bedeutung geordnet. Die höchste Bedeutung wird Maßnahmen aus dem Bereich des Produktmix zugewiesen. Innovative, designorientierte Produkte sollen dabei vermutlich zum Markenaufbau beitragen, F&E spielt eine entsprechend hohe Rolle. Ebenfalls von genereller Wichtigkeit sind endabnehmerorientierte Servicemaßnahmen wie technischer Kundendienst und Garantieleistungen sowie die Händlerbetreuung, insbesondere die von Großkunden. Zu den Instrumenten mit der geringsten Bedeutung zählen die Maßnahmen der Preispolitik, insbesondere die Instrumente, die mit Preissenkungen verbunden sind, sowie die Produktion von Zweit- und Handelsmarken. Um die Abweichungen von diesem "Standard-Mix" zu finden, die aggressive von nicht-aggressiven Unternehmen unterscheiden, ist es zunächst notwendig, den Einfluß anderer Größen zu eliminieren, die die Mixentscheidung eines Unternehmen beeinflussen. In der Literatur zum Marketing-Mix wird hierbei insbesondere auf die Branchenzugehörigkeit verwiesen, da Branchentraditionen und -gepflogenheiten die Struktur des Marketing-Mix branchenspezifisch prägen. 131 Dieser Brancheneinfluß besteht auch in den Untersuchungsbranchen, da bei 16 der zugrundegelegten 37 Marketing-Maßnahmen ein signifikanter Unterschied zwischen Anbietern von Unterhaltungselektronik und Elektrokleingeräten zu verzeichnen ist. 1 3 2 Eine weitere potentielle Störgrößen ist die Unternehmensgröße 133, da diese über die Höhe der Unternehmensressourcen die Mix-Formulierung beeinflussen könnten. Dieser Einfluß spielt allerdings nur eine untergeordnete Rolle. Nur bei fünf der erfragten Instrumente verändet sich der Stellenwert innerhalb des Marketing-Mix in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße. 134 Größere Unternehmen bauen dabei eher Marken auf, investieren stärker in einen aufwendigen Messeautritt und Hausmessen und betreiben intensiver F&E. Das Unterbieten von Konkurrenzpreisen wird vor allem von mittelgroßen Unternehmen mit einem Gesamtumsatz zwischen 71 Mio. und 450 Mio. DM eingesetzt.

131 Vgl. Nieschlag/DichtUHörschgen (1991), S.848-849. 1 «1Λ T-Test auf Mittelwertunterschiede zwischen Unternehmen der Unterhaltungselektronik- und der Elektrokleingerftte-Branche, a£ 0,03. 133 Frage 16. Erfragt wurde der Umsatz des Gesamtunternehmens im Jahre 1991. 1 3 4

Varianzanalyse, a£ 0,05.

C. Empirische Analyse des Marktverhaltens

173

Tabelle 4-6

Das " durchschnittliche Marketing-Mix" in Märkten für technische Gebrauchsgüter Mittelwert

SD AW

Ν

Maßnahme

überdurchschnittlich 1,26 99 5,71 5,69 1,56 99 1,38 99 5,63 1,66 99 5,53 5,47 1,22 99 5,45 1,36 99 1,24 99 5,31 5,30 1,71 99 1,09 99 5,21 4,94 1,36 99 1,64 99 4,82 1,54 99 4,73 4,67 1,55 99 4,62 1,56 99 4,48 2,11 99 1,76 99 4,43 1,61 99 4,40 1,69 99 4,36 4,31 1,52 99 4,25 2,41 99 4,22 1,35 99

Designorientierte Produktgestaltung Innovative Produkte Konzentration auf Fachhandel Aufbau von Marke(n) Kundenservice / techn. Kundendienst Intensive Händlerbetreuung durch Außendienst Enge Zusammenarbeit mit Großkunden F&E Garantieleistungen Hohe Handelsspanne Breite Distribution im Vertriebskanal Verkaufsförderung am PoS Aufwendiger Messeauftritt Erschließen neuer Preisklassen Absicherung der Innovation durch Patente Hausmessen Viele Produktvarianten Absatz über Fach-/Verbrauchermärkte Intensive Handelswerbung Selektiver Vertrieb Mengengestaffelte Rabatte/Boni

unterdurchschnittlich 1,80 99 3,92 3,78 1,84 99 3,77 1,97 99 3,68 1,96 99 3,68 1,54 99 3,40 1,62 99 3,38 2,12 99 3,05 1,49 99 3,04 1,89 99 2,84 1,65 99 2,71 1,58 99 2,59 1,96 99 1,87 1,59 99 1,47 0,88 99

Exklusiwertrftge mit Lieferanten Werbepräsenz beim Endverbraucher Abdeckung aller Vertriebswege Langfristige Mengenabkommen Zuwendungen an den Handel Verkürzung der Modellebenszyklen Zukauf kompletter Produkte Preisaktionen/Sonderangebote Lizenzvergabe / OEM Unterbieten der Konkurrenzpreise Dauerhaft niedrige Preise Produktion von Handelsmarken Angebot von Zweitmarken Partieverkftufe / fachfremde Distribution

Skala: 1= "unterdurchschnittlicher Stellenwert"- 7= "überdurchschnittlicher Stellenwert"

174

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Hier wurde nur der Einfluß der Störgröße "Branchenzugehörigkeit" ausgeschaltet. Dies war möglich, da bereits festgestellt werden konnte, daß kein Zusammenhang zwischen der Höhe der Marktaggressivität und der Branchenzugehörigkeit besteht.135 Hierzu wurden die Fälle für die beiden Branchen getrennt so standardisiert, daß jede Mixvariable innerhalb der jeweiligen Branche einen Mittelwert von 0 und eine Standardabweichung von 1 aufweist (z-Standardisierung). Die Ausprägungswerte der einzelnen Befragten bezüglich eines Instrumentes stellen dann Abweichungen vom branchenüblichen Einsatz dieses Instrumentes dar; positive Werte drücken aus, daß das entsprechende Instrument für das jeweils untersuchte Unternehmen eine höhere Bedeutung hat als branchenüblich, negative eine geringere Bedeutung. Um Unterschiede im Marketing-Mix aggressiver und nicht-aggressiver Unternehmen festzustellen, wurde auf Basis der so standardisierten Werte ein tTest auf Mittelwertunterschiede zwischen den in Kapitel 2 ermittelten Gruppen der aggressiven und friedlichen Unternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse werden in Tab. 4-7 dargestellt. Die Instrumente sind dabei entsprechend ihrer potentiell schädigenden Wirkungen geordnet. Die Betrachtung der Unterschiede in der Bewertung der Marketing-Instrumente führt zu folgenden Schlüssen: Es lassen sich keine signifikanten Unterschiede im Einsatz des Preises feststellen. Stärkere Unterschiede bestehen in der Durchführung von ausschließenden Maßnahmen. Fast alle Instrumente, die zur Schließung von produktbezogenen Positionslücken benutzt werden können, haben für aggressive Unternehmen eine hohe Bedeutung, während die Bedeutung dieser Instrumente für friedliche Unternehmen unterdurchschnittlich ist. Aggressive Unternehmen setzen stärker auf innovative Produkte und weisen daher auch dem Bereich Forschung und Entwicklung eine sehr hohe Bedeutung zu. Aufgrund ihrer hohen Innovationsorientierung sind sie bemüht, eventuelle produktbezogene Wettbewerbsvorteile durch Patente abzusichern, während für nicht-aggressive Unternehmen Patentierung nur eine untergeordnete Rolle spielt. Ein weiterer signifikanter Unterschied besteht in der Bedeutung, die dem Angebot einer Vielzahl von Produktvarianten zugemessen wird. Auch hierbei läßt sich der theoretisch formulierte Zusammenhang stützen, daß aggressive Unternehmen versuchen, durch ein breitgefächtertes Produktangebot Positionierungsmöglichkeiten zu besetzen.

Vgl. Kap. II.C.2. dieser Arbeit Die Mix-Entscheidung moderierende Variablen, die mit der Marktaggressivität korrelieren, dürfen nicht eliminiert werden, da nicht sicher ist, ob die moderierende Variable, oder die Marktaggressivität Ober diese Variable die Mixformulierung beeinflußt.

C. Empirische Analyse des Marktverhaltens

175

Tabelle 4-7

Unterschiede zwischen aggressiven und friedlichen Unternehmen im Einsatz der Marketinginstrumente Instrument

Friedliche (n= 51)

Aggrestsive (n s= 48)

Sign.136

Preisaggressivität Dauerhaft niedrige Preise Preisaktionen/Sonderangebote Unterbieten der Konkurrenzpreise Partieverkäufe

-0,057 0,146 0,006 -0,174

0,i063 ,155 -0,006 0, 184

n.s. n.s. n.s. n.s.

Besetzen von Positionierungsmöglich' keiten Innovative Produkte Viele Produktvarianten Patente Angebot von Zweitmarken

-0,398 -0,360 -0,312 0,029

423 o,:383 0,'331 -0,032

0,000 0,000 0,001 n.s.

Besetzen von Vertriebskanälen Langfristige Mengenabkommen mit dem Handel Enge Zusammenarbeit mit Großkunden MengengestafTelte Rabatte/Boni

-0,197

o ;MO

0,04

-0,342 -0,019

0,:564 0, 10%) (n= 20)

4,95

5,17

4,62

0,49

leicht (0-10%) (63)

4,44

4,56

4,32

0,52

negativ (< 0%) (16)

4,06

4,00

4,08

0,93

Gesamt (99)

4,48

4,67

4,31

0,26

Marktwachstum (Menge)

(51)

Skala: 1= "unterdurchschnittlicher relativer Stellenwert" - 7= "überdurchschnittlicher relativer Stellenwert"

Dabei zeigt sich, dafl in jungen Märkten die Orientierung am Erfahrungskurveneffekt zwar die größte Bedeutung hat, die Unterschiede hinsichtlich dieser Variable zwischen den Wachstumsgruppen sind aber nicht signifikant 1 6 0 . Auch innerhalb der jeweiligen Wachstumsphase bestehen keine signifikanten Unterschiede zwischen aggressiven und friedlichen Unternehmen hinsichtlich der Orientierung an der Erfahrungskurve. Zusammenfassend kann damit festgestellt werden, daß - entgegen den theoretischen Erwartungen - die Erfahrungskurve und damit das Ziel einer Veibes-

159 T.Test a u f den jeweiligen Mittelwertunterschied zwischen aggressiven undfriedlichen Unternehmen. ^

Varianzanalytischer Mittelwertvergleich zwischen den drei Marktwachstumsphasen: p= 0,22.

D. Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

193

serung der dynamischen Kostenposition gegenüber der Konkurrenz in den Untersuchungsbranchen nicht die zentrale Rolle für aggressive Unternehmen einnimmt.

D. Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse Signifikante Unterschiede im Marktverhalten finden sich in der Höhe des Kapazitätsausbaus, der Häufigkeit des Einsatzes juristischer Maßnahmen und im Marketing-Mix. Hier wird vor allem der Stellenwert der Mix-Faktoren Kommunikation, Service, Handelswerbung und Produktvielfalt von aggressiven Unternehmen anders gewichtet als von friedlichen. Es ergibt sich so mit dem vorliegenden Querschnittsdesign ein ähnliches Bild wie bei Alemson, der fallstudienartig das von ihm so bezeichnete "game of conflict" in Oligopolen mit Hilfe von Zeitreihen analysierte. Auch er kam zu dem Ergebnis, daß Preisstrategien im Oligopol selten sind. In den von ihm untersuchten Branchen (Zigaretten, Fertigsuppen, Babynahrung, Kondensmilch, Automobile) wurde der Konflikt vielmehr stets durch Produktpolitik und Werbung ausgetragen. Ein Beispiel ist die Zigarettenindustrie, in der der Wettbewerbskrieg von zwei Wettbewerbern zu einer Markeneskalation von ursprünglich drei auf 128 verschiedene Marken führte. Seine Schlußfolgerung lautet dementsprechend: "...the battle is not fought by a price manipulation but by a frequent redesign of strategies or marketing-mix and spreading of the assortment."161 Die Firmen, die nicht die Ressourcen haben, diese kostenintensive Form des Marketingwettbewerbs durchzuhalten, werden langfristig aus der Branche verdrängt. 162 Es lassen sich auch starke Bezüge zu einer Untersuchung von Hooley/Linch/Jobber aufzeigen. In ihrer Analyse der Marketing-Strategien von 616 britischen und japanischen Unternehmen, die in Großbritannien tätig sind, ermittelten sie mit Hilfe der Klassifikationsvariablen "Marketing-Zielsetzung", "strategischer Fokus", "Zielgruppe" und "Preis-Qualitäts-Positionierung" fünf Cluster von Unternehmen. Dabei zeichnete sich die Gruppe, die aufgrund ihres Marketing-Ziels "aggressives Mengenwachstum oder Marktdominanz", als "Aggressoren" bezeichnet worden war, durch eine höhere Angebotsqualität und weniger durch niedrige Preise aus. 69% der Unternehmen dieses Clusters hatten eine höhere Qualität als ihre Wettbewerber, nur 23% setzten niedrigere Preise als ihre Konkurrenten ein (vgl. Tab. 4-15). Definiert man allerdings Preis als 161

Alemson {1969), S.232.

16 2

Alemson (1969), S.236.

13 Lücking

194

IV. Das Marktverhalten aggressiver Unternehmen

Quotient von Preiszähler und -nenner, 163 ließe sich ein niedriger Preis der Aggressoren aufzeigen, da diese überwiegend eine höhere Qualität zum gleichen Preis wie die Wettbewerber anbieten. Tabelle 4-15 Marketingstrategien nach Hooley/Linch/Jobber Aggressoren in % (n= 616) Marketing Ziele Verteidigung/ Niedergang verhindern Beständiges Mengenwachstum Aggressives Mengenwachstum oder Marktdominanz Strategischer Fokus Marktausweitung Marktanteilsgewinn Kostensenkung/ Produktivität Zielgruppe Gesamtmarkt Ausgewählte Segmente Einzelkunden Onnlität im Vprnlpirh V/Ualllal IUI rcrglvll.il zum Wettbewerb Höher Gleich Niedriger Preis im Vergleich zum Wettbewerb Höher Gleich Niedriger

Zwischen den Stühlen

18,3%

Premium· Segmenters 27,9%

Verteidiger

27,1%

High Value Segmenters 12,6%

1%

15%

13%

4%

89%

17%

68%

68%

92%

4%

82%

17%

19%

4%

7%

39% 54% 6%

40% 47% 13%

25% 61% 14%

48% 41% 11%

17% 12% 71%

48% 27% 24%

18% 59% 22%

5% 61% 34%

0% 67% 32%

20% 21% 51%

69% 29% 3%

79% 18% 3%

1% 98% 2%

100% 0% 0%

44% 55% 3%

15% 62% 23%

88% 0% 13%

5% 89% 7%

0% 100% 0%

5% 79% 17%

14,0%

Quelle: Hooley/Linch/Jobber (1992), S.78 (Übersetzung und Hervorhebungen durch den Verfasser).

163

Vgl. Diller (1991), S.20-21.

D. Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

195

Insgesamt reflektieren die Untersuchungsergebnisse die Spielregeln und Grenzen rationalen oligopolistischen Wettbewerbs. Die oligopolistische Interdependenz erfordert den Einsatz solcher Marketinginstrumente, die die Gefahr einer unmittelbaren, kompensierenden Konkurrentenreaktion verringern und die den Aufbau eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils ermöglichen. Das Instrument Preis wird von aggressiven Unternehmen nur eingesetzt, um eine niedrige Produktqualität zu kompensieren. Es lassen sich Hinweise für den Einsatz kostensteigernder und vor allem besetzender Maßnahmen finden. Zu nennen wären hier z.B. die Besetzung von Vertriebskanälen. Der signifikante Unterschied im Einsatz von langfristigen Mengenabkommen und der engen Zusammenarbeit mit Großkunden kann als Bemühen gedeutet werden, andere Unternehmen von der Distributionsbasis auszuschließen. Die bedeutende Rolle der Kommunikation wirkt zugleich kostensteigernd, besetzend und erhöht die Markteintrittsbarrieren. Die vorgenommene Kostensteigerung kann als erfolgsträchtig angesehen werden, da sich ausländische Wettbewerber ihr nur schwer entziehen können und Substitutionsprodukte in den meisten Märkten nicht vorhanden sind. Eine neue Studie auf Basis von PIMS-Daten kommt zu dem Ergebnis, daß eine Betonung der Kommunikation im Marketing-Mix erfolgreich ist: "The results...suggest that marketing communications are crucial to a business' market share performance in particular, capturing perhaps the reduced price sensitivity, stronger brand preferences, and brand loyality among buyers often associated with products that are intensely promoted."164

Insgesamt finden sich damit Hinweise, daß das Marktverhalten der aggressiven Unternehmen nicht nur potentiell schädigend für die Konkurrenten, sondern auch erfolgversprechend für das eigene Unternehmen ist. Der Frage, ob dieser Erfolg auch tatsächlich erzielt wird, soll in den beiden folgenden Kapiteln nachgegangen werden.

16 4

Szymanski/Bharadwaj/Varadarajan

(1993b), S.13.

V· Der Erfolg aggressiver Unternehmen In diesem Kapitel wird die Frage des Erfolgs marktaggressiver Unternehmen diskutiert. Der Begriff "Erfolg" soll dabei differenziert nach den Kategorien Markterfolg und ökonomischer Erfolg betrachtet werden. Situative Faktoren, die sowohl die Höhe der Marktaggressivität als auch den Erfolg beeinflussen, werden erst im folgenden Kapitel berücksichtigt.

Struktur

>

. evolution

M a r k t

Α. Theoretische Grundlagen Die Analyse des Marktverhaltens aggressiver Unternehmen ergab, dafl diesen theoretisch eine Reihe von Ansatzpunkten zur Verfugung stehen, um ihre Gegner zu schädigen. Die empirische Analyse zeigte, daß diese Instrumente auch eingesetzt werden. Eine Schädigung der Gegner führt wiederum zu einer Erhöhung des eigenen Absatzes bzw. des eigenen Marktanteils. Als Basishypothese kann daher formuliert werden: Η Ε γ Α : Mit zunehmender Marktaggressivität steigt der Markterfolg. Offener war die Frage geblieben, ob sich Marktaggressivität auch positiv auf den ökonomischen Erfolg von Unternehmen auswirkt. Hierzu waren bei der Diskussion der Instrumente spezifische Voraussetzungen aufgezeigt worden, die erfüllt sein müssen, damit der Einsatz des jeweiligen Instrumentes nicht dazu führt, daß Markterfolg auf Kosten des ökonomischen Erfolgs erkauft wird.

Α. Theoretische Grundlagen

197

Über diese instrumentenspezifischen Zusammenhänge hinaus, wird in der Strategieforschung seit langem diskutiert, ob ein genereller Zusammenhang zwischen Markterfolg und ökonomischen Erfolg besteht. Den wichtigsten Ansatzpunkt zur Analyse dieser Beziehung stellen dabei die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung dar. Der dort entwickelte wissenschaftliche Untersuchungsansatz geht von der Annahme aus, daß es für Unternehmen bzw. strategische Geschäftseinheiten einige wenige, aber grundlegende Einflußfaktoren gibt, die für deren Erfolg oder Mißerfolg entscheidend sind.1 Als wissenschaftlich fundiertester Forschungsansatz kann das PIMS (Profit /mpact of Market .Strategies) -Projekt2 gelten3, dessen Ergebnisse auch in die deutsche Literatur zum strategischen Marketing breiten Zugang gefunden haben.4 Das PIMS-Programm versucht, ausgehend von einer Datenbank, in der die Daten von ca. 3000 Geschäftseinheiten gespeichert sind, die Bestimmungsfaktoren ökonomischen Erfolges zu identifizieren, ökonomischer Erfolg wird dabei überwiegend in der Kenngröße ROI gemessen.5 Das wesentliche Ergebnis dieser Bemühungen ist das PAR-ROI-Modell, ein multiples, lineares Regressionsmodell, in dem 28 unabhängige Erfolgsfaktoren unter Einbeziehung von mehreren Wechselwirkungstermen ca. 80% der ROI-Varianz erklären. Unter diesen Variablen erweist sich der Markanteil als relativ wichtigste Erklärungsvariable, sein Beitrag zur Varianzerklärung beträgt ca. 14%.6 Quantitativ gesehen führt - nach den Ergebnissen der PIMS-Forschung - eine Erhöhung des absoluten Marktanteils um 10%-Punkte zu einer des ROI um ca. 5%-Punkte, netto - unter Berücksichtigung des Effektes anderer Variablen, die sich mit dem Marktanteil verändern - beträgt der Effekt 3,5%-Punkte.7 Ausgehend von diesen Resultaten ist es nicht verwunderlich, daß seit der Veröffentlichung der ersten PIMS-Untersuchungsergebnisse8 der Markanteil als Schlüsselfaktor der Rentabilität gilt; "...the acceptance of market share as a valid predictor of business profitability has become commonplace in the field of strategic management."9

1

Zum Stand der Eifolgsfaktorenforschung vgl. Fritz (1990b).

2

Zu Vorgehenweise und Ergebnissen des PIMS-Projektes vgl. Buzzell/Gale (1989).

3

Vgl. Chrubasik/Zimmermann

(1987), S.428; Friiz (1990b), S.93.

4

Vgl. z.B. Diller (1992), Meffert

(1988), Kreilkamp (1987).

5

Weitere Erfolgsgrößen im PIMS-Programm sind der Return on Sales (ROS) und der Cash Flow.

6

Vgl. Buzzell/Gale (1989), S.235.

7

Vgl. Buzzell/Gale (1989), S.8.

8

Vgl. Buzzell/Gale/Sultan (1975). Prescott/Kohli/Venkatraman (1986), S.378.

9

198

V. Der Erfolg aggressiver Unternehmen

Allerdings sind das PIMS-Programm und seine Ergebnisse nie unumstritten gewesen. Die ausfuhrliche Darstellung und kritische Diskussion des PIMSProgramms der vergangenen zwei Jahrzehnte macht an dieser Stelle eine neuerliche Herleitung und Begründimg aller Kritikpunkte entbehrlich.10 Wesentliche, einstmals in der Literatur zu den PIMS-Studien geäußerte Kritikpunkte, die sich v.a. auf die Erhebungs- und Auswertungsmethodik, die allgemeinen Modellprämissen und die Ergebnisse bzw. deren Darstellung beziehen, müssen durch die Weiterentwicklung in neueren Untersuchungen11 zumindest relativiert werden, so z.B. durch die Verwendung von Mehrgleichungsmodellen, die wiederholte Durchführung von Querschnittsanalysen, die Berücksichtigung neuerer Daten, die Analyse homogener Gruppen (Clusterbildung) zur Verringerung der Durchschnittsbildung über mehrere Branchen, die Durchführung von Retests zur Abmilderung der Meßproblematik (z.B. hinsichtlich der Qualität) sowie die Analyse von Relationen bisher unabhängiger Variablen. Bestehen bleiben vor allem die Kritikpunkte der mangelhaften Repräsentanz der untersuchten Unternehmen12 und der - bei empirischen Untersuchungen allerdings nicht verwunderlichen - Vergangenheitsorientierung13. Für den von PEMS ermittelten 'Kausalzusammenhang' zwischen Marktanteil und ROI werden in der Literatur vier Erklärungshypothesen angeboten: ein Effizienz-Effekt, ein Marktmacht-Effekt, ein Image-Effekt und der Effekt eines gemeinsamen, zugrundeliegenden Faktors, wie z.B. Managementqualität. (1) Effizienz-Effekt: Bezüglich des Effizienz-Effektes hoher Marktanteile kann auf die Ausführungen zur Erfahrungskurve verwiesen werden. Danach führt ein hoher Marktanteil über eine Verbesserung der dynamischen Kostenposition zu einem hohem ROI. (2) Marktmacht-Effekt: Ein hoher Marktanteil kann zu Marktmacht führen, die sich allgemein definieren läßt als die Fähigkeit, die Handlungsfreiheit der anderen Marktteilnehmer einzuschränken. Gegenüber Nachfragern kann diese Marktmacht ceteris paribus zur Durchsetzung höherer Preise oder zum Angebot minderwertiger Produkte bei identischem Preis führen. Marktmacht 10

Einen Überblick über die Kritik am PIMS-Programm geben z.B. Szymanski/Bharadwaj/Varadarajan (1993b), S.5-10, Marshall/Buzzell (1990), S.269-282; Venoh (1988), S.l 17-233; Kreilkamp (1987), S.398-407. 11 Vgl. Buzzell/Gale (1993b), S.3.

(1989) als Zusammenfassung sowie die Übersicht bei Szymanski et al.

12

Vgl. z.B. Marshall/Buzzell

13

Vgl. z.B. Varadarajan/Clark/Pride

(1990), S. 271-273 u. 278,281. (1992), S.100.

199

Α. Theoretische Grundlagen

kann sich auch auf die anderen Marktteilnehmer beziehen, so beispielsweise auf Lieferanten (Beschaflungsmärkte) ; hier ermöglicht die marktbeherrschende Position das Durchsetzen niedrigerer Einkaufspreise aufgrund des größeren Auftragsvolumens. In beiden Fällen führt die durch einen hohen Marktanteil gewonnene Marktmacht zu einer Erhöhung des ökonomischen Erfolges. Andererseits ist aber hoher Marktanteil alleine keine hinreichende Bedingung für Marktmacht;14 zudem sind der Ausnutzung von Marktmacht in Deutsch-land enge gesetzliche Grenzen gesetzt. (3) Image-Effekt: Der Marktanteil dient häufig als Signal für Produktqualität, so daß risikoaverse Abnehmer ein Produkt mit hohem Marktanteil aufgrund der reduzierten Risiken und der Suchkostenersparnisse beim Produktkauf bevorzugen.15 Dieser Effekt tritt umso stärker in Erscheinung, je unvollkommener die Information über die relative Produktqualität aus Kundensicht ist und erklärt ceteris paribus höhere Preise von Produkten mit hohem Marktanteil. Allerdings bedarf ein hohes Qualitätsimage oftmals eines exklusiven Rufes im Sinne eines Snob-Effekts, der mit einem hohen Marktanteil unvereinbar erscheint.16 Image-Effekte können sich nicht nur in höheren Preisen, sondern auch in niedrigeren Kosten äußern: Ein auf hohen Marktanteilen basierendes gutes Unternehmensimage kann beispielsweise die Effizienz der Marketingstrategie erhöhen und so zu einer überproportionalen Wirkung von Marketingmaßnahmen im Vergleich zu kleineren Wettbewerbern führen. Psychologisch läßt sich der Imageeffekt hoher Markanteile auch aus den Ergebnissen der Attributionstheorie erklären. Danach orientieren sich Konsumenten in ihren Urteilen an anderen Personen. Produktbezogene Urteile anderer haben besonders dann einen Einfluß, wenn sie einheitlich ausfallen, d.h. wenn Konsens zwischen verschiedenen Personen über ein Produkt besteht. Empirische Ergebnisse belegen, daß Marktführerschaft oder ein hoher Marktanteil eine solche Konsensbasis darstellt, die im Sinne eines "bandwagon-11 bzw. Mitläufereffekts durch imitatives Marktverhalten einen Nachfragesog heibeiführen kann.17 (4) Gemeinsamer zugrundeliegender Faktor ('Drittvariable1): Dieser Erklärungsansatz basiert auf der Annahme, daß der Zusammenhang zwischen Marktanteil und ROI nicht kausal, sondern nur eine Scheinkorrela14 Vgl. Fisher/McGowan/Greenwood machtindikator vgl. z.B. Böbel (1984), S.63.

(1983), S.98. Zur Anwendung des Marktanteils als Markt-

15 Dieses Argument geht zurück auf Smallwood/Conlisk zur Antithese.

(1979); vgl. auch Jacobson (1988), S.76

16

Vgl. Venohr (1988), S.164 und die dort angegebene Literatur.

17

Vgl. Niemeyer/Stegmüller/Greif

( 1991), S.141-152.

200

V. Der Erfolg aggressiver Unternehmen

tion ist, die auf die gemeinsame Beeinflußung beider Variablen durch 'Drittvariablen1 zurückzuführen ist. Eine Reihe unterschiedlicher Untersuchungen ermittelt bzw. belegt dies anhand verschiedener Mechanismen der Scheinkorrelation. Eine mögliche, häufig zur ex post-Erklärung beobachteter Korrelationen herangezogene Kausalhypothese ist die der Managementqualität.18 Gutes Management generiert danach effektive Marketingprogramme und attraktive Produktlinien, die hohe Marktanteile zur Folge haben, gleichzeitig initiiert es Kostenkontrolle, Produktivitätsgewinne etc., die den ROI positiv beeinflußen. Der Marktanteil ist dann nicht der Kausalfaktor, der dem hohen ROI zugrundeliegt. Ein weiterer Erklärungsansatz, der die Beziehung Markanteil - ROI auf eine Scheinkorrelation zurückfuhrt, ist die Theorie des Zufalls bzw. des 'Glücks' (Hypothese der 'stochastischen Effekte'). Danach läßt sich der Zusammenhang zwischen Marktanteil und ROI durch einen rein stochastischen Zufallsprozefl erklären: 19 diejenigen Unternehmen, die zufällig Erfolg haben, erzielen demnach die höchsten Gewinne, wachsen schneller und haben schließlich auch die höchsten Marktanteile.20 Je nach der zugrundegelegten Erklärungshypothese ergeben sich unterschiedliche strategische Implikationen. Für die Begründung der Erfolgsträchtigkeit aggressiven Verhaltens läßt vor allem die Erklärung über den Erfahrungskurveneffekt einen eindeutigen Kausalzusammenhang zwischen aggressivem Verhalten, Marktanteilserhöhung und höherem ökonomischen Erfolg zu: Der Weg zum ökonomischen Erfolg fuhrt dann über die Erlangung hoher Marktanteile, die insbesondere durch aggressive Preissenkungen erkämpft werden (riding down the experience curve21). Die vom Stragic Planning Institute, dem Betreiber der PIMS-Datenbank, in jüngerer Zeit für die Erreichung hoher Rentabilitäten zugrundegelegte Kausalkette (vgl. Abb. 5-1) divergiert allerdings deutlich von der des Erfahrungskurven-Ansatzes: Ausgangspunkt ist demnach ein Wettbeweibsvorteil bei der relativen Produktqualität, der einerseits über einen höheren relativen Preis und andererseits über einen größeren relativen Marktanteil, der zu niedrigeren relativen Kosten führt, die Rentabilität erhöht. 18 Vgl. Buzzell/Gale (1989), S.67; Demsetz Jacobson/Aaker (1985), S.12.

(1973), S.l-10; Jacobson (1988), S.70;

19 Vgl. die Simulationsergebnisse von Mancke (1974), S.185-186. 7.CÌ Ein Beispiel für die Rolle von Glück bzw. gutem Management: Die Entscheidung der Finna Reese, Steven Spielberg zu erlauben, daß die Filmfigur ET im Film ihre Schokoladenprodukte aß, führte zu einer Verkaufssteigerung von 150% in zwei Monaten. Zuvor war die Firma Mars um ihre Erlaubnis gebeten worden, die diese jedoch verweigerte. Vgl. Jacobsort (1988), S.70/Fn. 1. 2 1 Vgl. Diller (1991), S.198-199.

Α. Theoretische Grundlagen

201

Relative wahrgenommene Qualität (überlegen)

Relativer Marktanteil (Marktanteilsgewinne)

Relative Kosten (niedriger)

1 |

§

Quelle: Buzzell/Gale (1989), S.73. Abbildung 5-1: Die kausale Rolle der Qualität im PIMS-Paradigma

Nach dieser Logik determiniert also allein die relative Produktqualität das Ausmaß von relativem Marktanteil und Gewinn. In einer neuen Untersuchung von Hildebrandt 22 wird allerdings deutlich, daß sowohl Marktanteil als auch Produktqualität ein eigenständiger Erklärungsbeitrag gebührt. Ziel der Untersuchung war es, durch eine kausalanalytisches Modell die Marktanteils-Rentabilitäts-Beziehung zu überprüfen. Die Struktur dieses Kausalmodells findet sich in Abb. 5-2. Herausstechend an der Analyse von Hildebrandt ist neben dem Einsatz der Kausalanalyse die Verwendung von Veränderungsdaten über eine 5-JahresPeriode.23 Nahezu alle anderen auf PIMS-Daten beruhenden Marktanteilsstudien mußten aus Datenverfügbarkeitsgründen auf gepoolte Querschnittsoder Jahresdaten zurückgreifen. Die Ergebnisse der Studie belegen, daß eine Marktanteilserhöhung eine eigenständige Erfolgswirkung hat. Tab. 5-1 zeigt den dort ermittelten Einfluß von Qualität und Marktanteil auf den ROI, getrennt in direkte, indirekte und totale Effekte. Eine Erhöhung des Markanteils führt demnach direkt zu einer Erhöhung des ROI. Bedeutender ist der indirekte Effekt, der durch Verbesserung von Ka-

2 2

Vgl. Hildebrandt

(1992).

2 3

Vgl. Hildebrandt

(1992), S.1073.

V. Der Erfolg aggressiver Unternehmen

202

pazitätsausnutzung und Produktivität zu einer günstigeren Kostenposition führt. Diese ermöglicht es, den relativen Preis und die Marketingausgaben zu senken und so den ROI zu erhöhen.

Abbildung 5-2: Struktur des Kausalmodells von Hildebrandt

Tabelle 5-7 Der EinfluB von Markanteil und Qualität auf den ROI

Effekt Einflußgröße Marktanteil Qualität

Direkt 0,05

b

0,04

Indirekt 0,15

Total

a

0,20®

a

0,12a

0,08

(Standardisierte LISREL-Lösung; a: Significant α 0,40 angegeben. Zu den Parameterschätzungen der Meßmodelle vgl. die folgende Tabelle. Abbildung 6-3: Parameterschätzungen für das Strukturmodell

Die aufgestellten Meßmodelle stellen ihre Eignung voll unter Beweis. Die Konstruktreliabilität aller Meßmodelle mit Mehrfachindikatoren überschreitet den geforderten Wert von 0,60. Die Diskriminanzvalidität der Konstrukte ist gegeben, da die gemeinsame Varianz der Konstrukte mit ihren Indikatoren in jedem Fall höher ist als der jeweilige quadrierte Korrelationskoeffizient mit anderen Konstrukten.

In den für die industrieökonomische Forschung typischen Regressionsmodellen überschreitet das Bestimmtheitsmaß R 2 selten einen Wert von 0,40 (vgl. Posselt (1993), S.184). Auch in Querschnittsanalysen der Marketingforschung z.B. auf Basis der PIMS-Datenbank ist selten ein höheres Bestimmtheitsmaß anzutreffen. R 2 beträgt in der PIMS-Gesamtgleichung 0,39 (vgl. Buzzel/Gale (1989), S.235).

. Umebezogene Einflußfaktoren

225

Tabelle 6-1 Parameterschätzungen fur die Meßmodelle des Strukturmodells Konstrukt

Indikator

Bedeutung des Indikators

Faktorladung (Lambda)

Meßfehlervarianz (Theta)

Economies of Scale

X

1

Höhe Economies of Scale

fixiertauf 1,0

0,000

Produktdifferenzierung

x

2

Grad der Produktdifferenzierung

fixiert auf 1,0

0,000

Marktwachstum

x

3

durchschnittliches Marktwachstum (Panel)

fixiert auf 1,0

0,000

Konzentration

x4

C4 (Panel) Size Ratio (Panel)

0,989 0,963

0,022 0,072

Initiative Konfliktneigung Risikobereitschaft Streben nach Marktdominanz

0,865 0,642 0,586 0,780

0,253 0,588 0,657 0,392

Zufriedenheit mit Marktanteil Veränderungsrate des Marktanteils (Panel)

0,977 0,401

0,046 0,839

0,947 0,947 0,867

0,103 0,104 0,248

0,921

0,151

x

Marktaggressivität

5 yi yi

y3 y4 Markterfolg

ökonomischer Erfolg

ys ye

yi y% y9

Markteintrittsbarrieren

15 Lücking

yio

Zufriedenheit mit... Deckungsbeitrag Kapitaltrentabilität Gewinn Höhe des Kapitalbedarfs

226

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

Tabelle 6-2 Kriterien zur empirischen Beurteilung des Strukturmodells Globalkriterien: Erfüllungsgrad 100% GFI = 0,978 AGFI = 0,966

RMR X2/df

Detailkriterien: Erfüllungsgrad 83,3% Indikator Konstrukt

Indikatorrelia-

bilitat EoS, Prod.diff., Marktwachst. Konzentration

XI, XI

x

2»

x

4

Xs

Marktaggressivität

yi

Markterfolg

yi ys YA ys

ökonomischer Erfolg

yi y%

MEB Gesamtmodell

y*

yo ym

fixiert auf 1,0 0,978 0,928 0,747 0,412 0,343 0,608 0,954 0,161 0,897 0,896 0,752 0,849

Kon-

strukt-

reliabili-

tat

= =

0,055 1,74

Durchschn. erfaßte Varianz

MQK

a

>

D T C °>

.42

-

-

-

0,976

0,953

0,177

-

0,814

0,528

0,500

0,164

0,682

0,588

0,500

0,500

0,848

0,943

0,229

0,330

-

-

0,072

0,242 0,385

a) M Q K = M a x . 4 3 der quadr. Korrelation der Konstrukte b ) D T C = Quadrierter multipler Korrelationskoeffizient bzw. Deter-minationskoeffizient

Zwischen den latent exogenen Konstrukten liegt nur eine Korrelation mit einem Wert größer als 0,40 vor. Die positive Korrelation zwischen Markt-

4 2 Die Einzelindikator-Messungen der latent exogenen Variablen erfüllen die Reliabilitäts- und Validitätsbedingungen auf triviale Weise. Sie wurden daher bei der Berechnung des Erfüllungsgrads der Detailkriterien nicht berücksichtigt 4 3 Es wird nur das Maximum ausgewiesen, da für jedes Konstrukt die durchschnittlich erfaßte Varianz höher ist als die maximale quadratische Korrelation dieses Konstruktes mit allen anderen Konstrukten.

. Umebezogene Einflußfaktoren

227

Wachstum und Konzentration (+0,42) bestätigt sich bei einer explorativen Inspektion dieses Zusammenhangs: So ist der Markt mit der höchsten Konzentration auch der mit dem höchsten Marktwachstum, alle drei Märkte in der Stichprobe, die als hoch konzentriert bezeichnet werden müssen (C 4 > 0,90), sind gewachsen. Hingegen haben die beiden schrumpfenden Märkte der Stichprobe einen Konzentrationsgrad C 4 von 40-50%. Zur Prüfung der aufgestellten Hypothesen müssen Höhe und Vorzeichen der geschätzten Pfadkoeffizienten analysiert werden, die den direkten Effekt einer Kausalbeziehung wiedergeben. Allerdings können zwischen zwei Variablen auch indirekte Wirkungen auftreten. So beeinflußt in dem theoretischen Strukturmodell das Marktwachstum den Markterfolg über seine Beziehung zur Marktaggressivität. Als Maß für die Gesamtwirkung der Kausalbeziehung muß daher zusätzlich der Totalefifekt berücksichtigt werden.44 Betrachtet man zunächst das zugrundegelegte industrieökonomische Basismodell, so kann dieses im wesentlichen als bestätigt angesehen werden. Die einzige Abweichung ergibt sich bezüglich der Produktdifferenzierung, die keinen Einfluß auf die Höhe der Markteintrittsbarrieren ausübt (Totalefifekt: -0,03). Economies of Scale erhöhen dagegen wie erwartet die Markteintrittsbarrieren (Pfadkoeffizient: +0,52). Eine Erhöhung der Markteintrittsbarrieren steigert den ökonomischen Erfolg (Pfadkoeffizient: +0,27). Auch die Konzentration hat die vermutete positive Wirkung auf den ökonomischen Erfolg. Der Pfadkoeffizient beträgt zwar nur 0,09, der Totaleffekt jedoch 0,16. Bei der Analyse der Determinanten der Marktaggressivität wird der Zusammenhang zwischen Markteintrittsbarrieren und Marktaggressivität nicht falsifiziert: Eine Erhöhung der Markteintrittsbarrieren senkt die Marktaggressivität (Pfadkoeffizient: -0,16). Die wichtigste Determinante der Marktaggressivität ist aber die Produktdifferenzierung (Pfadkoeffizient: +0,38). Das Vorzeichen bestätigt die - abweichend von der Industrieökonomik formulierte - Hypothese. Das Ergebnis belegt, daß Produktdififerenzierung weniger zur Schaffung von Marktnischen benutzt wird, sondern daß sie die Basis für aggressives Marktverhalten darstellt. Mit zunehmender Möglichkeit der Produktdififerenzierung versuchen aggressive Wettbewerber demnach, auf der Basis von nicht-preislichen Wettbewerbsvorteilen die eigenen Ziele auf Kosten der Wettbewerber zu verwirklichen. Auch die Hypothese zum Zusammenhang zwischen der Höhe des Marktwachstums und der Marktaggressivität wird durch das spezifizierte Kausalmo4 4

Der Totalefifekt wird hier jeweils dann angegeben, wenn er vom direkten Effekt abweicht.

228

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

dell falsifiziert. In der Stichprobe nimmt mit zunehmendem Marktwachstum die Marktaggressivität zu (Pfadkoeffizient: +0,22). Aggressives Verhalten wird also weniger als Mittel zur Zielerreichung in reifen Märkten eingesetzt, sondern vielmehr als Mittel zur Positionsverbesserung in wachsenden Märkten. Falsifiziert wird auch die Hypothese zum Zusammenhang von Economies of Scale und Marktaggressivität. Der direkte Effekt läßt keinen Zusammenhang erkennen; indirekt wirken die Economies of Scale sogar aggressivitätssenkend über die Erhöhung der Markteintrittsbarrieren. Allerdings ist auch dieser Totaleffekt mit -0,09 so schwach, daß er keiner inhaltlichen Interpretation unterzogen werden soll. Ebenfalls nicht der auf dem industrieökonomischen Basismodell basierenden Hypothese entspricht die Wirkung der Marktkonzentration auf die Marktaggressivität. Der Pfadkoeffizient ist mit +0,20 zwar relativ hoch, er hat aber nicht das erwartete negative Vorzeichen. Eine alternative Erklärung wäre, daß sich mit zunehmender Konzentration der Markt verengt und bei den oligopolistischen Wettbewerbern das Bewußtsein entsteht, daß sie aggressiv agieren müssen, um im Wettbewerb zu bestehen. Unterstützt wird diese Sichtweise durch eine Studie von Posselt, der in einer empirischen Untersuchung des Marktein- und -austritts von Unternehmen in Deutschland zu dem Ergebnis kommt, daß eine erhöhte Konzentration sich positiv auf den Marktaustritt von Wettbewerbern auswirkt und daraus schließt, daß Strategien zur Forcierung des Marktaustritts erfolgreich angewendet wurden.45 Betrachtet man die Wirkungen von Marktaggressivität, so wird die, in der industrieökonomische Literatur mit Hilfe der Spieltheorie theoretisch aufgezeigte Möglichkeit der Schaffung von Markteintrittsbarrieren empirisch belegt (Pfadkoeffizient: +0,13). Die Stärke des Pfadkoeffizienten wird in der Stichprobe vermutlich sogar unterschätzt, da in der Befragung nur bereits etablierte Unternehmen befragt wurden. Es wäre demnach möglich, daß bei einer Befragung von Unternehmen, die beim Markteintritt gescheitert sind, und insbesondere von Unternehmen, die einen Markteintritt geplant, aber nie realisiert haben, die Auswirkungen hoher Marktaggressivität auf die Markteintrittsbarrieren stärker eingeschätzt werden, als bei einer Befragung von Unternehmen, die die Markteintrittsbarrieren erfolgreich überwunden haben. Die Hypothesen bezüglich des Zusammenhanges zwischen Marktaggressivität und Erfolg wurden hingegen alle nicht falsifiziert. Aggressives Marktverhalten hat einen hohen positiven Einfluß auf den Markterfolg (Pfadkoeffizient: +0,71). Da Markterfolg wiederum die wichtigste Determinante für 4 5

Vgl. Posselt (1993), S.194.

. Umebezogene Einflußfaktoren

229

ökonomischen Erfolg darstellt (Pfadkoeffizient: +0,46), erweist sich aggressives Marktverhalten als auch ökonomisch erfolgsträchtige Verhaltensweise. Mit einem Totaleffekt von 0,33 hat Marktaggressivität einen stärkeren Einfluß auf den ökonomischen Erfolg als die Größen der Umwelt. Die entsprechenden Totaleffekte lauten für das Marktwachstum 0,17, die Konzentration 0,16, die Produktdififerenzierung 0,12 und die Economies of Scale 0,11.

2. Marktevolution Bei der Aufstellung des Referenzmodells war die Forderung erhoben worden, die statische Perspektive der Strukturbetrachtung durch die dynamische Sichtweise der Marktevolution zu ergänzen. Um diese Forderung zu erfüllen, werden zunächst mit dem Produktlebenszyklus und dem populationsökologischen Ansatz zwei Modelle der Marktevolution vorgestellt. Anschließend wird untersucht, welche Aussagen über die Wirkungen der Marktevolution auf die Marktaggressivität sich aus der Kombination der kausalanalytischen Ergebnisse mit diesen Modellen ergeben. Abschließend wird diskutiert, wie sich der Fokus einer aggressiven Strategie im Verlauf der Marktevolution verändert.

a) Theoretische Erklärungsansätze der Marktevolution

Unter dem Begriff "Marktevolution11 wird die Entwicklung eines Marktes im Zeitablauf verstanden. Verschiedene theoretische Ansätze versuchen, das Problem der Marktevolution modellhaft zu beschreiben. Diese Theorien sollten idealerweise drei Aspekte ansprechen. Explorativ muß geklärt werden, wie die Marktevolution verläuft. Explikativ muß eine Erklärung für den Verlauf gefunden werden. Schließlich können in einer technologischen Sicht Handlungsempfehlungen für verschiedene Stadien der Marktevolution abgeleitet werden. Um diese Aspekte ansprechen zu können, sollte ein Modell der Marktevolution zwei grundlegende Bedingungen erfüllen: 46 Zum einen muß eine geeignete Analyseeinheit gewählt werden. In der Literatur sind verschiedene Aggregationsebenen vorgeschlagen worden, auf denen die Marktevolution gemessen werden soll - Branchen, Produktmärkte, Marken. Hier soll der Ansicht von Lambkin/Day gefolgt werden, daß der Produktmarkt die geeignete Analyseebene darstellt, da sich auf dieser Ebene der Markenwettbewerb und 4 6

Vgl. Lambkin/Day (1989), S.4-5.

230

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

die Effekte von Substitutionsprodukten beobachten lassen und da die Einteilung nach Produktklassen am besten mit der unternehmerischen Einteilung in strategische Geschäftseinheiten übereinstimmt.47 Zum zweiten sollte es möglich sein, Einflußfaktoren der Marktevolution zu identifizieren. Diese Einflußfaktoren lassen sich danach gliedern, ob sie auf der Nachfrage- oder der Angebotsseite des Marktes einzuordnen sind. Die im Marketing am häufigsten verwendete Theorie der Marktevolution ist der Produkt- bzw. Marktlebenszyklus (vgl. Abb. 6-4). 48

Abbildung 6-4: Der Produktlebenszyklus

Er beruht auf einer biologischen Analogie, die sich angesichts der allseits konstatierten Dynamik von Märkten und Technologien anbietet, der Analogie des biologischen Prozesses von Geburt, Wachsen, Reifen, Altern und Tod.49 Als Beschreibungskonzept besagt der Produktlebenszyklus, daß die Absatzzahlen eines Produktes im Laufe seines "Lebens" einer S-förmigen Funktion folgen. Zur Erklärung wird versucht, abgrenzbare Phasen zu identifizieren, die jeder Markt im Laufe seiner dynamischen Fortentwicklung durchläuft. Die Zahl der Phasen schwankt dabei je nach Autor, im klassischen Fall werden 4 7

Vgl. Lambkin/Day (1989), S.5.

4 8

Die Idee des Produktlebenszyklus geht zurück auf die 50er Jahre, der Begrif "Produktlebenszyklus" wurde angeblich erstmals 1957 verwendet (vgl. Czepiel (1992), S.222). Die Begriffe Produkt- und Marktlebenszyklus werden hier als identisch angesehen. Gemeint ist stets - wie oben erläutert - die Marktevolution in einer abgegrenzten Produktklasse. 4 9

Vgl. Eybl (1984), S.91-92; Simon/Tacke

(1992), S.608.

. Umebezogene Einflußfaktoren

231

vier Phasen unterschieden: Einer Einführungsphase mit nur langsam ansteigendem Absatz folgt eine Wachstumsphase, in der der Absatz überproportional steigt. Auf hohem Niveau werden die erreichten Absatzzahlen in der Reifephase konsolidiert. Die Degenerationsphase schließlich wird durch abnehmende Absätze eingeleitet und führt letztlich zum Rückzug des Produktes vom Markt. Zur Erklärung dieses Verlaufes trägt das Lebenszyklus-Konzept allerdings wenig bei. In einer strengen Sicht ist es ein deterministisches Marktreaktionsmodell mit der Zeit als einziger unabhängiger Variable.50 Inhaltliche Determinanten werden nicht berücksichtigt bzw. nur als Indikatoren für die Lebenszyklusphase angegeben. Als theoretische Fundierung wird häufig zwar das Konzept der Diffusionstheorie genannt, diese Erklärung kann aber nicht befriedigen. 51 Unberücksichtigt bleibt auch der Einfluß der Strategien der Wettbewerber auf den Funktionsverlauf. 52 Trotz der geringen theoretischen Fundierung stand seit Beginn der Lebenzyklusforschung die technologische Nutzung des Konzepts als Instrument der Marketingplanung im Vordergrund. Ausgangspunkt dieser Sichtweise war die Annahme, daß es zu jeder Phase des Lebenszyklus eine typische Wettbewerbssituation und damit auch eine optimale Marketingstrategie gibt.53 Heute hat sich dagegen die Ansicht durchgesetzt, daß in keiner Phase des Produktlebenszyklus eine eindeutige Erfolgsstrategie ausgesprochen werden kann.54 Dem Produktlebenszyklus wird vielmehr eine Funktion als gedanklicher Bezugsrahmen für die Gestaltung von Marketingstrategien zugesprochen.55 Innerhalb der, von den Anforderungen der jeweiligen Lebenszyklusphase beeinflußten, Rahmenbedingungen existieren dann mehrere erfolgsträchtige Strategieoptionen, deren Auswahl u.a. von den Ressourcen des Unternehmens bestimmt wird. Teilweise aus der Kritik am Produktlebenszyklus heraus, wurde von Lambkin und Day ein populationsökologischer Ansatz zur Erklärung der Marktevolution entwickelt.56 Ihre Arbeit beruht auf dem evolutionären Ansatz der Organisationsforschung, insbesondere der Arbeit von Hannan und Freeman. Grundgedanke des Ansatzes ist, daß sich die Evolution verschiedener 5 0

Vgl. Potucek (1984), S.83.

5 1

Vgl. Hilleke-Daniel (1989), S.7-8.

5 2

Vgl. Dhalla/Yuspeh

5 3

Vgl. z.B. Hofer (1975), S.798.

(1976), S. 105.

5 4

Vgl. ThietartMvas

5 5

Vgl. Engelhardt (1989), Sp.1601.

5 6

Die Darstellung des Ansatzes folgt Lambkin/Day (1989).

(1984), S.1421.

232

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

"Spezies", die dieselbe Umwelt bewohnen, als ein dynamischer Prozeß des Wettbewerbs um knappe Ressourcen erklären läßt. Der Begriff "Population" bezeichnet dabei die Gesamtheit der in einem Markt tätigen Unternehmen. Der populationsökologische Ansatz modelliert den Prozeß, durch den sich die Population auf ein endgültiges Gleichgewicht hinbewegt. Diesem Prozeß wird - analog zum Produktlebenszyklus - eine logistische Funktion zugrunde gelegt. Formal wird dieser Wachstumsprozeß durch folgende Formel wiedergegeben:57 dN .. K-N — = rN dt Κ Die Veränderungsrate in einer Population (definiert als Differenz zwischen der Zahl der Markteintritte und der -austritte) ist abhängig von der Größe der Population N, einer "natürlichen" Wachstumsrate r und der maximalen "Tragekapazität" K. Bezüglich der Zahl der Wettbewerber läßt sich hieraus ableiten, daß in frühen Phasen der Marktevolution, in denen der begrenzende Einfluß der Tragekapazität keine Rolle spielt, mit einem exponentiellen Wachstum der Population zu rechnen ist. 58 Mit zunehmender Populationsgröße wird die Obergrenze der "Tragekapazität" erreicht, was zu Ressourcenknappheit und verstärktem Wettbewerb fuhrt. Unternehmen können in diesem Modell zwei strategische Entscheidungen treffen: Zunächst die Entscheidung über den Zeitpunkt des Markteintritts. Dabei werden unter Rückgriff auf die obige Notation zwei "Strategien" unterschieden: Eine r-Strategie führt zu einem frühen Markteintritt, bei einer ICStrategie erfolgt der Markteintritt in einer späteren Phase. Die Organisation muß dann die Breite der Marktabdeckung festlegen. Beruhend auf der angestrebten Nischenweite werden hier Generalisten und Spezialisten unterschieden. Spezialisten konzentrieren ihre Ressourcen auf ein eng abgegrenztes Umweltsegment, in der Hoffnung, dabei einen großen Erfolg zu erzielen. Generalisten dagegen reduzieren das Risiko, indem sie ihre Ressourcen über verschiedene Umweltsegmente streuen. Aus diesen beiden Entscheidungen wird eine Typologie mit fünf strategischen Optionen abgeleitet (r-Spezialist; r-Generalist; Polymorphism K-Spezialist; K-Generalist). Polymorphisten sind dabei eine Abwandlung von K-Generalisten. Es handelt sich um lose "Föderationen", die z.B. durch Akquisitionen 5 7

CO

Vgl. Hannan/Freeman (1977), S.941. Die Wachstumsrate der Population beträgt dann rN.

. Umebezogene Einflußfaktoren

233

entstehen.59 Tabelle 6-3 zeigt die aus dem populationsökologischen Ansatz abgeleiteten Aussagen über Umweltbedingungen und erfolgreiche Strategien. Der Vorteil gegenüber dem Produktlebenszyklus liegt in der expliziten Berücksichtigung der Angebotsseite bei der Erklärung der Marktevolution. Das Marktverhalten wird teilweise endogenisiert, da unter den angebotsseitigen Determinanten der Evolution die Zahl und Art der neueintretenden Firmen sowie ihre "Strategien" als wichtige Einflußfaktoren angesehen werden.

Tabelle 6-3 Umweltbedingungen und strategische Empfehlungen im populationsökologischen Ansatz Embrionischer Markt

Entwikkelnder Markt

Reifer Markt

Niedrig

Steigend

Hoch

Hoch

Zurückgehend

Niedrig

Vorherrschende Organisationsform

r-Spezialist

K-Generalist

K-Generalist

Andere Formen

r-Generalist

Polymorphist

K-Spezialist

Erfolgreichste Organisation

r-Spezialist

K-Generalist

K-Generalist

Populationsdichte Stärke und Geschwindigkeit von Umweltveränderungen

(r = früher Markteintritt, Κ = später Markteintritt) Quelle: Lambkin/Day (1989), S.12 (Übersetzung durch den Verf.).

Nicht verschwiegen werden soll aber auch die Kritik, die an der populationsökologischen Erklärung der Marktevolution geäußert wurde: •

5 9

Bereits die organisationstheoretische Basis des Ansatzes ist stark umstritten. Während Lambkin/Day den Evolutionsansatz in der Organisations-

Vgl. Lambkin (1990), S.166.

234

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

forschung als "weithin akzeptiert" bezeichnen60, wird er in der Organisationsforschung z.T. heftig kritisiert. 61 •

Die Übertragung des Konzeptes in das Marketing ist ebenfalls kritisch zu hinterfragen, da zahlreiche Schlüsselvariablen nicht eindeutig definiert werden.

•

Der Ansatz läßt keinen Platz für strategisches Marketing, sondern folgt einer deterministischen Umweltsicht, bei der der Mechanismus der "natürlichen Selektion" über Erfolg und Nicht-Erfolg von Unternehmen entscheidet. Wettbewerb wird nur als Reflektion der Umweltbedingungen angesehen, er wird um so intensiver, je mehr Organisationen um die finiten Ressourcen eines Marktes kämpfen. Ein strategisches Wettbewerbsverhalten, z.B. durch ein Unternehmen, welches in frühen Phasen der Marktevolution eine Erfahrungskurvenstrategie verfolgt und bewußt Konkurrenten verdrängt, wird nicht berücksichtigt. Darüber hinaus wird das Marktverhalten auf die Entscheidung "Spezialist/Generalist" reduziert. Dies ist zwar sicherlich eine relevante Entscheidung, führt aber dazu, daß das Konzept nicht zur begründeten Ableitung von technologischen Aussagen über andere marketingrelevante Fragestellungen herangezogen werden kann. So beschreibt Lambkin das vermutliche Verhalten von K-Generalisten unter Einbezug von Marketingvariablen62, ohne vorher deutlich gemacht zu haben, wie die Ausagen gewonnen werden.63

•

Die bisherige Literatur zum populationsökologischen Ansatz beschreibt stets nur die Marktentstehimg. Der zumindest quantitativ viel relevantere Fall stagnierender oder schrumpfender Märkte wird kaum thematisiert.64

•

Die Abgrenzung der Phasen bleibt letztendlich auch bei diesem Ansatz unklar. Sie wird anscheinend nur über die Zahl der Wettbewerber vorgenommen.

•

Eine empirische Bestätigung der Aussagen fehlt weitgehend.

6 0

Vgl. Lambkin/Day (1989), S.10.

6 1

So fällt Kieser (1988, S.615) das Urteil: "Der Population Ecology-Ansatz liefert keine praxisrelevanten Aussagen." 6 2

Vgl. Lambkin (1990), S.170.

6 3

Säbel (1991, S.226) bezeichnet daher aus dem populationsökologischen Ansatz gewonnenen Aussagen über Marktverhalten generell als "...zwar interessant, aber nicht modellgeleitet". 64 Lambkin (1990, S. 176) bemerkt explizit: "The propositions are confined to what we have described as "radically" newmaikets...".

. Umebezogene Einflußfaktoren

235

b) Die Beziehungen von Marktevolution und Marktaggressivität einzelner Unternehmen

Trotz ihrer Schwächen sollen die beiden Modelle der Marktevolution herangezogen werden, um die wechselseitigen Beziehungen von Marktevolution und Marktaggressivität zu beleuchten. Dies erscheint notwendig, da sie - trotz der Kritikpunkte - die am besten fundierten Ansätze der Marktevolution darstellen. Eine Übertragung scheint darüber hinaus möglich, da es nicht um die Anwendung von allgemeinen Gesetzmäßigkeiten geht, die in den Modellen postuliert werden, sondern um die Bestimmung der Auswirkungen der Marktevolution. Bezüglich der Auswirkungen zunehmender Marktreife auf die Marktaggressivität einzelner Unternehmen kann dabei auf das zuvor aufgestellte Kausalmodell über die Zusammenhänge von Umwelt und Marktaggressivität zurückgegriffen werden, da in den untersuchten Querschnitt Märkte in unterschiedlichen Stadien der Marktevolution eingingen. Als exogene Beschreibungsvariablen der Struktur waren in diesem Kausalmodell das Marktwachstum, die Konzentration, die Möglichkeit der Produktdifferenzierung und die Höhe der Economies of Scale verwendet worden. Es stellt sich dann die Frage, wie sich diese Größen in der Marktevolution verändern. Das Ergebnis vorwegnehmend muß festgestellt werden, daß die Aussagen widersprüchlich sind, was bei der folgenden Betrachtung der einzelnen Größen deutlich wird: Im Produktlebenszyklus wird die zunehmende Marktreife über das sinkende Marktwachstum definiert. Auch im populationsökologischen Modell wird angenommen, daß mit zunehmender Marktreife das Marktwachstum sinkt. Das Kausalmodell hatte ergeben, daß bei sinkendem Marktwachstum die Marktaggressivität abnimmt. Ceteris paribus gilt also: Mit zunehmender Marktreife sinkt die Marktaggressivität. In beiden Ansätzen wird ein Zusammenhang zwischen Marktreife und Konzentrationsrate angenommen. Im Produktlebenszyklus wird häufig eine zunehmende Konzentration als Indikator für die Zyklusphase bzw. als Ergebnis der Marktevolution dargestellt.65 Auch im populationsökologischen Ansatz wird mit zunehmender Marktevolution eine zunehmende "Populationsdichte" erwartet. In reifen Märkten ist dann die Konzentration hoch und eine geringe Zahl von Firmen dominieren den Markt. 66 Im Kausalmodell hatte die Konzentration einen positiven Einfluß auf die Marktaggressivität. Ceteris paribus gilt dann: Mit zunehmender Marktreife erhöht sich die Marktaggressivität. 6 5

Vgl. z.B. Meffert

6 6

Vgl. Lambkin/Day (1989), S.14.

(1988), S.54.

236

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

Bezüglich der Produktdifferenzierung wird in beiden Modellen üblicherweise angenommen, daß mit zunehmender Reife eines Marktes die Möglichkeiten zur Differenzierung abnehmen, da die Kunden zunehmend Produkterfahrung sammeln und sich Standards etablieren.67 Im Kausalmodell hatte Produktdififerenzierung die Marktaggressivität erhöht. Ceteris paribus führt dies zu der Ausage: Mit zunehmender Marktevolution sinkt die Marktaggressivität. Über die Höhe der Economies of Scale wird in den Modellen der Marktevolution keine Aussage gemacht. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, daß sich die Höhe der möglichen Skalenerträge aus technischen Gesichtspunkten ergibt, die sich mit der Marktevolution nicht verändern. Zusammenfassend muß festgestellt werden, daß bestimmte Auswirkungen der Marktevolution die Marktaggressivität senken, andere erhöhen sie. Grundsätzlich kann aber auch festgehalten werden, daß ein wesentliches Ergebnis des Kausalmodells die Tatsache war, daß strukturelle Faktoren die Höhe der Marktaggressivität einzelner Unternehmen nur zu einem Teil erklären. Das Marktverhalten von Unternehmen ist eben nicht nur eine Reflektion struktureller Gesichtspunkte. Es läßt sich dann folgende Hypothese formulieren: H Evo1 : In allen Phasen der Marktevolution gibt es Unternehmen, die aggressive Strategien verfolgen. Um diese Hypothese zu untersuchen, wurden die Untersuchungsmärkte anhand ihres durchschnittlichen Marktwachstums in den letzten drei Untersuchungsjahren in drei Gruppen aufgeteilt. Dabei wurde ein Phasenschema zugrundegelegt, das in einer einfachen Form die Marktphasen Junger Markt Reifer Markt - Schrumpfender Markt unterscheidet. Drei Märkte hatten ein mengen- und wertmäßiges Marktwachstum zu verzeichnen, das über 10% p.a. lag. In neun Märkten lag das Marktwachstum zwischen 0% und 10%. Zwei Märkte schrumpften (Marktwachstum 0,40 angegeben. Zu den Parameterschätzungen der Meßmodelle vgl. die folgende Tabelle. Abbildung 6-6: Parameterschätzungen für das Modell der internen Situation

Bei der inhaltlichen Analyse der Einflußfaktoren der Marktaggressivität ist zunächst der hohe Einfluß zu nennen, den die Höhe des Marktanteils und die Breite der Marktabdeckung ausüben. Mit zunehmender Marktanteilshöhe steigt die Marktaggressivität (Pfadkoeffizient: +0,43). Dieser Effekt steht allerdings unter dem oben erläuterten Vorbehalt, daß im Datensatz nur wenige Unternehmen mit sehr hohem Marktanteil enthalten sind. Einen noch höheren Einfluß übt die Breite der Marktabdeckung aus, der Pfadkoeffizient beträgt +0,47. Ebenfalls den postulierten theoretischen Erwartungen entspricht die Beziehung zwischen der Umsatzbedeutung und der Marktaggressivität. Mit

250

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

zunehmender Höhe der strategischen Einsätze steigt die Aggressivität (Pfadkoeffizient: +0,18).

Tabelle 6-7 Parameterschätzungen für die MeBmodelle des Modells der internen Situation Konstrukt

Strategischer Einsatz

Marktanteil

Indikator

X

x

1

2

Bedeutung des Indikators

Faktorladung (Lambda)

Meßfehlervarianz (Theta)

Anteil der Produktgruppe am Gesamtumsatz des Unternehmens Marktanteil (Panel)

fixiert auf

0,000

1,0

fixiert auf

0,000

1,0

Marktabdeckung Marketing-Budget Produktqualität Marktaggressivität

x

3

x4 x

5

yi

yi y-i y* Markterfolg

ökonomischer Erfolg

ys ye

yi ye y9

Abgedeckte Marktsegmente Höhe Marketingausgaben Produktqualität im Vergleich zum Markt Initiative Konfliktneigung Risikobereitschaft Streben nach Marktdominanz Zufriedenheit mit Marktanteil Veränderungsrate des Marktanteils (Panel) Zufriedenheit mit Deckungsbeitrag Zufriedenheit mit Kapitalrentabilität Zufriedenheit mit Gewinn

fixiert auf

0,000

1,0

fixiert auf

0,000

1,0

fixiert auf

0,000

1,0 0,891 0,646 0,525 0,803

0,206 0,583 0,724 0,354

0,912

0,168

0,442

0,805

0,916

0,161

0,976

0,048

0,867

0,248

251

C. Unternehmensbezogene Einflußfaktoren

Tabelle 6-8 Kriterien zur empirischen Beurteilung des Modells der internen Situation Globalkriterien: Erfüllungsgrad 100% GFI = 0,964 AGFI = 0,943 Detailkriterien: Erfüllungsgrad 66,7% Indikator IndikaKonstrukt

torreliabilität

Strat. Einsatz, Marktanteil, Marktabdekkung, Budget, Qualität Marktaggressivität Markterfolg Ökonomischer. Erfolg

Gesamtmodell

xrx5

fixiert auf 1,0

yi yi y3

0,794 0,417 0,276 0,646 0,832 0,195 0,839 0,952 0,752

Yd

y5 y*

yi y% VQ

RMR X2/df

= =

0,078 3,56

Konstruktreliabilität

Durchschn. erfaßte Varianz

Max. der quadr. Korrelation der Konstrukte

Quadrierter multipler Korrelationskoeffizient bzw. Determinationskoeffizient

0,815

0,533

0,519

0,414

0,653

0,513

0,519

0,602

0,943

0,848

0,246

0,349 0,580

Betrachtet man die Determinanten des Markterfolgs, so kann erneut festgehalten werden, daß Marktaggressivität einen starken Einfluß auf den Markterfolg ausübt (Pfadkoeffizient: +0,59). Als weitere Einflußgrößen des Markterfolgs erweist sich wie postuliert die Budgethöhe (Pfadkoeffizient: +0,31). Der Vergleich der Pfadkoeffizienten verdeutlicht allerdings, daß ihre Bedeutung geringer ist, als die der Marktaggressivität. Falsifiziert wird die

252

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

Hypothese über den Einfluß der Produktqualität. Die Höhe der Produktqualität hat keinen Einfluß auf die Höhe des Markterfolgs (Pfadkoeffizient: -0,004). Bei den Einflußfaktoren des ökonomischen Erfolges bestätigt sich erwartungsgemäß der Zusammenhang von Markterfolg und ökonomischem Erfolg (+0,42). Ebenfalls bestätigt werden konnten die Ergebnisse der PIMS-Forschung über den Zusammenhang zwischen Marktanteilshöhe und ökonomischem Erfolg. Der direkte Effekt, den die Marktanteilshöhe ausübt (+0,05), wird dabei durch den indirekten Effekt über die Erhöhung der Marktaggressivität verstärkt, so daß der Totaleffekt +0,15 beträgt. Den stärksten Einfluß auf den ökonomischen Erfolg übt allerdings die Produktqualität aus (Pfadkoeffizient: +0,33, Totaleffekt: +0,32). Im Vergleich mit der Wirkung auf den Markterfolg wird damit deutlich, daß eine höhere Qualität vor allem den Preisspielraum erhöht. Der dadurch erreichte ökonomische Erfolg ist höher als der Totaleffekt der Marktaggressivität auf den ökonomischen Erfolg (Totaleffekt: +0,25). Ebenfalls geringere Totaleffekte weisen die übrigen Einflußfaktoren des Modells auf. Für die Budgethöhe beträgt der Totaleffekt +0,13, für die Marktabdeckung +0,11 und für die Umsatzbedeutung -0,02.

2. Unternehmenskultur Die potentiell hohe Bedeutung der Unternehmenskultur für die Untersuchung von Marktaggressivität wurde bereits im ersten Kapitel aufgezeigt. Hier soll nun empirisch untersucht werden, in welcher Beziehung die beiden Konstrukte zueinander stehen. Dabei stellt sich als besonderes Problem die Messung der Unternehmenskultur, die hier im Rahmen der schriftlichen Befragung vorgenommen werden muß. Folgt man der Unterteilung der Kulturebenen nach Schein in Basisannahmen, Werte und Symbolsystem89, so muß eine Erfassung der Unternehmenskultur mit dem Instrument des Fragebogens an der Ebene der Werte ansetzen, da diese bei den Befragten den höchsten Bewußtseinsgrad erlangen. Dieses Vorgehen ist mit grundsätzlichen methodischen Problemen verbunden, z.B. der möglichen Inkongruenz von offiziell geäußerten Werten und "wahren", d.h. bewußt oder unbewußt verhaltenssteuernden Werten, stellt aber den einzig hier möglichen Zugang zu diesem Konstrukt dar. Eine Erfassung der Basisannahmen und des Symbolsystems wäre nur auf dem Wege qualitativer Forschung möglich, da die Basisannahmen meist unbewußt verfolgt 8 9

Vgl. Schein (1984), S.4.

C. Unternehmensbezogene Einflußfaktoren

253

werden und die Manifestationen der Unternehmenskultur im Symbolsystem interpretationsbedürftig sind. Darüber hinaus ist auch die qualitative Erfassung von Unternehmenskulturen mit methodischen Problemen verbunden.90 Da es nicht Aufgabe dieser Arbeit sein soll, einen methodischen Beitrag zur Erfassung von Unternehmenskulturen zu leisten, erfolgt die Messung der latenten Variable "Unternehmenskultur" hier unter Rückgriff auf das von Kern entwickelte "Unternehmenskulturelle Werteinventar". Für die Verwendung dieses Meßinstrumentes spricht, daß es sich um ein empirisch überprüftes Instrumentarium neuesten Datums handelt. Letzteres ist wichtig, da Werte nicht zeitinvariant sind.91 Aufgrund des viel beschriebenen Wertewandels muß die Messung von Werten mit einem Meßinstrumentarium erfolgen, daß durch zeitliche Nähe von Entwicklung und Anwendung sicherstellt, daß die Lebenswelt der Befragten auch adäquat erfaßt wird. Bei der Entwicklung seines Meßansatzes ging Kern folgendermaßen vor: 92 (1) Erhebung von Werten mit Relevanz zur Differenzierung von Unternehmenskulturen: Um eine Grundmenge relevanter Werte zur Differenzierung von Unternehmenskulturen zu erhalten, wurden Experteninterviews mit 12 Vorständen und Managern der Ebene direkt unter dem Vorstand geführt. Das Ergebnis war eine Liste mit 143 Items, die zur Beschreibung von Unternehmenskulturen herangezogen werden können. (2) Strukturierung und Reduzierung des Item-Pools: Um diesen Item-Pool zu reduzieren, wurde eine Befragung bei 500 Lesern der Zeitschrift "Capital" durchgeführt. Eine Faktorenanalyse der persönlichen Wertebeurteilung ergab 15 Faktoren, die geeignet sind, zwischen verschiedenen Unternehmenskulturen zu differenzieren (vgl. Tab. 6-9). Die Validierung dieses Instrumentes erfolgte durch Kern anhand der Analyse der Unternehmenskulturen zweier Unternehmen. Von den in Tab. 6-9 genannten Faktoren lassen Wettbewerbsorientierung und Macht/Expansion (im folgenden: Machtstreben) eine besondere inhaltliche Nähe zur Marktaggressivität vermuten. Durch eine konfirmatorische Faktorenanalyse soll daher überprüft werden, ob es sich um getrennte Konstrukte handelt, oder ob die Messungen der Konstrukte der Unternehmenskultur und

9 0

Zu den methodischen Problemen der Unternehmenskulturmessung vgl. Drumm (1991), S.163-

171. 9 1

Vgl. Kern (1991), S.70-73.

9 2

Vgl. Kern (1991), S.70-71.

254

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

der Marktaggressivität so hoch korrelieren, daß von einer Übereinstimmung gesprochen werden kann. Tabelle 6-9 Faktoren der Unternehmenskultur • • • • • • • • • • • • • • •

Menschlichkeit Internationale Geschäftspolitik Wettbewerbsorientierung Umweltschutz/Sicherheit Markt/Service Macht/Expansion Mäzenatentum Rentabilität Protestantische Ethik, Toleranz Beschäftigungssicherheit Dezentralisierung Tradition Minimierung von Risiken Unseriöse Geschäftspraktiken Privatheit vor Arbeit Quelle: Kern (1991), S.87-102.

Die Operationalisierung der beiden Faktoren der Unternehmenskultur erfolgt in Anlehnung an Kern. Für jeden Faktor werden im Fragebogen vier Indikatoren erfragt. Ausgewählt wurden die Items, die in der Studie von Kern die höchsten Faktorladungen auf den jeweiligen Faktor aufwiesen.93 Für das Konstrukt "Wettbewerbsorientierung11 lauten diese:94 • Bestreben, zu den Besten der Branche zu gehören • Bestreben, der Erste im Wettbewerb mit den Konkurrenten zu sein • Bereitschaft, mehr als die normale tägliche Arbeitszeit zu arbeiten • Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Die Erfassung des Konstrukts "Machtstreben" erfolgt durch folgende Items:95 gì Kern selbst verwendet in seiner Studie nur je 2 Items pro Faktor, um das verkürzte eigentliche Inventar zu konstruieren. 9 4 Frage 5; Skala: 1= "übeihaupt nicht" - 4 = "absolut". 9 5

Frage 5; Skala: 1= "überhaupt nicht" - 4 = "absolut".

C. Unternehmensbezogene Einflußfaktoren

• • • •

255

Ausnutzen der Macht Wirtschaftliches Wachstum um jeden Preis Ausbau des Einfluß- und Machtbereiches Wachstum nur nach quantitativen Maßstäben (z.B. Umsatzhöhe).

Für jedes dieser Items wird erhoben, inwieweit diese Werte im Unternehmen in der Praxis verfolgt werden. Dabei wird eine vierstufige Skala verwendet, die durch die Extreme "überhaupt nicht" und "absolut" begrenzt ist. Durch die Anwendung einer vierstufigen Skala soll der Tendenz zur Mitte entgegengewirkt werden.96 Mit Hilfe einer konfirmatorischen Faktoranalyse sollten die Meßmodelle überprüft und die Korrelation zwischen den drei Konstrukten ermittelt werden. Die Überprüfung dieses Modells ergab aber unsinnige Schätzergebnisse, die in den Variablen "Forderung nach Überstunden" und "Ausbau des Machtbereiches" begründet lagen. Im Fall der Variable "Forderung nach Überstunden" muß davon ausgegangen werden, daß diese Forderung bei den befragten Unternehmen derart üblich ist, daß sie keine ausreichende Diskriminanzfähigkeit besitzt. 91,8% der Befragten sahen diesen Wert in ihrem Unternehmen als "weitgehend" oder "absolut" verwirklicht an, kein Befragter äußerte, daß Überstunden überhaupt keine Rolle spielen. Eine Ursache für die unterschiedliche Diskriminanzfähigkeit dieses Items im Vergleich zur Untersuchung von Kern könnte in den unterschiedlichen Zielgruppen der Befragungen liegen. Während dort Mitarbeiter aus allen Funktionsbereichen und Hierarchieebenen befragt wurden, richtete sich die vorliegenden Befragung nur an Führungskräfte, überwiegend aus dem Marketing. Die gehobene berufliche Stellung der Befragten bedingt sicherlich höhere Anforderung an deren Zeiteinsatz. Für die Variable "Ausbau des Machtbereiches" zeigte die Betrachtung des von LISREL berechneten Modifikationsindex, daß eine verbesserte Modellanpassung erreicht würde, wenn für diesen Indikator Pfade zu beiden latenten Variablen spezifiziert würden. Inhaltlich wäre dies vertretbar, da der Ausbau des Machtbereiches sowohl unter Macht- als auch Wettbewerbsgesichtspunkten verstanden werden kann. Um eindeutige Beziehungen zwischen Indikatoren und Konstrukten zu erhalten, wurde dieser Empfehlung jedoch nicht gefolgt. Beide Variablen wurden vielmehr als Indikatoren entfernt, so daß für jede latente Variable noch je drei Indikatoren verwendet wurden. Dieses Kausalmodell könnte empirisch bestätigt werden (vgl. Abb. 6-7 und Tab. 6-10). 9

V g l . Kern (1991), S . 1 .

256

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

Bedeutung der Indikatoren Marktaggressivität

Machtstreben

Wettbewerbsorientierung

Indikator

Bedeutung

Indikator

Bedeutung

Indikator

Bedeutung

X

Initiative Konfliktneigung Risikobereitschaft Streben nach Marktdominanz

x

5

Wachstum um jeden Preis

x

8

Streben, der Beste zu sein

x

6

Ausnutzung der Macht

x9

Streben nach Nr. 1 im Wettbewerb

x

7

Wachstum rein quantitativ

1 2 x 3 x4

x

x

10

Identifikation mit Unternehmen

Abbildung 6-7: Konfirmatorische Faktoranalyse von Marktaggressivität und Unternehmenskultur

Die Meßmodelle stellen mit hohen Reliabilitätswerten ihre Eignung unter Beweis (vgl. Tab. 6-10). Die Korrelation zwischen den beiden Faktoren der Unternehmenskultur ist mit 0,12 sehr gering. Die beiden Facetten der Unternehmenskultur sind also im wesentlich voneinander unabhängig, was die Ergebnisse von Kern bestätigt. Dieser hatte ja die Faktoren der Unternehmenskultur mit Hilfe einer ex-

257

C. Unternehmensbezogene Einflußfaktoren

plorativen Faktoranalyse gewonnen, was die Orthogonalität der Faktoren bzw. eine Korrelation von Null nach sich zieht.

Tabelle 6-10 Kriterien zur empirischen Beurteilung der konfirmatorischen Faktoranalyse von Marktaggressivität und Unternehmenskultur Globalkriterien: Erfüllungsgrad 100% GFI = 0,966 AGFI = 0,942 Detailkriterien: Erfüllungsgrad 77,8% Indikator Konstrukt

Marktaggressi- V17 V18 vität V19 V20 V23 WettbewerbsV28 orientierung V29 Machtstreben V26 V27 V30

RMR * 2 /df

Indikatorreliabilität 0,831 0,671 0,571 0,797 0,790 0,823 0,582 0,849 0,496 0,403

= =

Konstruktreliabilität

0,085 2,824 Durchschn. erfaßte Varianz

Quadr. Korrelation der Konstrukte 0,721 0,250

0,813

0,526

0,780

0,547

0,721 0,015

0,707

0,457

0,250 0,015

Die Korrelation zwischen den Konstrukten "Marktaggressivität" und "Machtstreben" ist stärker ausgeprägt (r= 0,500). Der Vergleich der von diesen beiden Konstrukten jeweils erfaßten durchschnittlichen Varianz mit der quadrierten Korrelation zeigt aber, daß es sich dennoch um zwei eindeutig diskriminierbare Konstrukte handelt. Zwischen den Konstrukten "Marktaggressivität" und "Wettbewerbsorientierung" ist die Korrelation dagegen mit 0,85 als sehr hoch zu bezeichnen. Der Vergleich der von diesen beiden Konstrukten jeweils erfaßten durchschnittlichen Varianz mit der quadrierten Korrelation zeigt, daß eine Diskriminanzfähigkeit nicht gegeben ist. Man kann daher davon ausgehen, daß zwischen der Verhaltensdisposition der Marktaggressivität und der Wettbewerbsorientierung ein nicht trennbarer Zusammenhang besteht. Es handelt sich um 17 Lücking

258

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

Aspekte desselben Konstruktes, das die aggressive Einstellung gegenüber Wettbewerbern erfaßt.

3. Nationalitat Im Rahmen der Organisations- und Managementforschung nimmt die Analyse des Einflusses unternehmensdemographischer Merkmale auf Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und organisationale Effizienz einen breiten Raum ein. Hierunter werden Beschreibungsmerkmale wie Rechtsform, Eigentumsverhältnisse und nationale Herkunft zusammengefaßt. Von diesen Variablen wird im Hinblick auf das Marktverhalten der Nationalität der Muttergesellschaft häufig eine besondere Bedeutung zugeschrieben. Die Diskussion über die Bedeutung der Unternehmensherkunft für die inhaltliche Planung und Ausgestaltung des Marktverhaltens ist durch die großen Erfolge japanischer Unternehmen auf Auslandsmärkten seit den 70er Jahren ausgelöst worden. Diesen wird dabei ein hohes Maß an (Außen-)Aggressivität zugeschrieben.97 Anekdotische Belege wurden bereits berichtet, so der öffentlich aufgehängte Slogan "Kill Procter&Gamble" bei einem japanischen Hersteller von Toilettenartikeln98 oder der Schlachtruf der Firma Honda: "Yamaha, wir werden dich zermalmen!"99 Auch in wissenschaftlichen empirischen Studien lassen sich Belege für die potentiell hohe Marktaggressivität japanischer Unternehmen finden. So gaben in einer britischen Untersuchung bei 15 Tochterfirmen von japanischen Unternehmen in Großbritannien und 15 britischen Unternehmen 87% der befragten japanischen Unternehmen "aggressives Wachstum" oder "Marktdominanz" als wichtigstes Marketingziel an, während dies von den befragten britischen Unternehmen nur 20% taten.100 Es sollen daher folgende Hypothesen überprüft werden: H Aggrl0 : Nationalität der Muttergesellschaft beeinflußt die Höhe der Marktaggressivität. ^Aggrl 1: Japanische Unternehmen sind aggressiver als Unternehmen anderer nationaler Herkunft.

9 7

Vgl. z.B. Säbel (1991, S.224), der den Japanern ein "tötendes Verhalten" unterstellt.

9 8

Vgl. Deshpandé/Farley/Webster

9 9

Vgl. Stalk (1989), S.40.

1 0 0

Vgl. Doyle/SaundensAVong

(1993), S.31. (1986), S.3il.

259

C. Unternehmensbezogene Einflußfaktoren

Die Operationalisierung der Variable "Nationalität" erfolgt durch Erfragung des Herkunftslandes der Muttergesellschaft. 101 Da diese Variable nominal skaliert ist, kann sie nicht mit in das Kausalmodell einbezogen werden. Die Hypothesenprüfung erfolgt daher durch eine Varianzanalyse. Tabelle 6-11 Die Höhe der Marktaggressivität nach Herkunftsland der Muttergesellschaft Herkunftsland (n)

Marktaggressivität

102 Sonstige Sign.

Deutsch land

Europa

USA

Japan

(37)

(20)

(6)

(30)

(6)

14,2

17,3

19,2

16,3

14,0

0,05

Skala: "Marktaggressivität" = 4-28 (mit steigendem Skalenwert zunehmende Marktaggressivität)

Die Ergebnisse in Tab. 6-11 belegen, daß sich die Höhe der Marktaggressivität in Abhängigkeit von der Nationalität der Muttergesellschaft unterscheidet. Die höchsten Werte erreichen jedoch nicht japanische Unternehmen, sondern Firmen, die ihren Stammsitz in Europa oder den USA besitzen. Bezüglich der europäischen Firmen könnte diese hohe Marktaggressivität ihre Ursache in dem durch die Vollendung des europäischen Binnenmarktes hervorgerufenen Wettbewerb um europaweite Größe und Positionen haben.103 Darüber hinaus sei aber darauf hingewiesen, daß in die ausgewiesenen Mittelwerte für die Marktaggressivität auch die in den Kausalanalysen ermittelten Einflußfaktoren eingehen. So sind die japanischen Unternehmen der Stichprobe überwiegend in Märkten der Unterhaltungselektronik tätig. In diesen ist die Konzentration geringer als in Märkten für Elektrokleingeräte. Da eine Zunahme der Konzentration wiederum die Marktaggressivität erhöht, könnte eine evtl. vorhandene höhere "natürliche Aggressivität" japanischer Unternehmen durch strukturelle oder organisationale Einflußgrößen verdeckt werden.

1 0 1 10

Frage 16.

^ Varianzanalyse

1 0 3

Vgl. Calori/Lawrence

(1992), S.34; Töpfer/Hünerberg

(1990), S.77 u. S.82-84.

260

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

4. Marktposition Eine weitere organisationsspezifische Größe, die insbesondere in der amerikanischen Marketingliteratur als Determinante des Marktverhaltens genannt wird, ist die Marktposition. Daß ein Zusammenhang zwischen der Höhe der Marktaggressivität und der Marktposition besteht, läßt sich theoretisch aus dem von Kotler entwickelten rollenorientierten Konzept des Wettbewerbs ableiten.104 Darin unterscheidet Kotier mittels des Kriteriums der Marktposition vier Gruppen von Anbietern mit unterschiedlichem Marktverhalten: Marktführer, Marktherausforderer, Marktfolger und Nischenanbieter. Für jede dieser vier Gruppen entwickelt Kotler Normstrategien, aus denen sich ein unterschiedlicher Aggressivitätsgrad ergibt. Das aggressivste Marktverhalten wird danach der Marktherausforderer an den Tag legen, der bemüht ist, seinen Marktanteil auf Kosten des Marktführers oder kleinerer Unternehmen zu vergrößern. Dem Marktführer wird ebenfalls eine aggressive Strategie zur Verteidigung seiner Marktposition empfohlen. Als nicht-aggressiv sind im Kotlerschen System die Marktmitläufer und Nischenanbieter zu bezeichnen. Marktmitläufer versuchen ihren Marktanteil zu halten und streben die Aufrechterhaltung des Status Quo an. Nischenanbieter versuchen, durch ihre speziellen Fähigkeiten oder durch die Konzentration auf für Massenanbieter unattraktive Marktsegmente den Wettbewerbern auszuweichen.105 Wenn sich Unternehmen an die Kotlerschen Empfehlungen halten, müßten die folgenden Untersuchungshypothesen bestätigt werden können: H Aggrl2 : D e r Grad der Aggressivität ist abhängig von der Marktposition. ^Aggrl 3: Marktherausforderer sind aggressiver als andere Unternehmen. Empirische Unterstützung findet diese Hypothesen durch Auswertungen, die auf der PEMS-Datenbank beruhen. So kommen Buzzell und Wiersema zu dem Ergebnis: "Auf den meisten Märkten sind es die zweit- und drittstärksten Wettbewerber, ...die aggressiv danach streben, mit dem Marktführer gleichzuziehen."106 Eine gewisse Bestätigung für die aufgestellten Hypothesen findet sich auch in dem Kausalmodell der internen Situation. Hier hatte sich ja gezeigt, daß mit steigender Marktabdeckung und steigendem Marktanteil die Marktag-

1 0 4

Vgl. hierzu und im folgenden Kotler (1991), S. 374-398.

1 0 5

Vgl. Kotler (1991), S.375-395. Ähnliche Empfehlungen werden z.B. auch von Ries/Trout (1986, S.49-54) ausgesprochen. 1 0 6

Buzzell/Wiersema

(1981), S.8.

C. Unternehmensbezogene Einflußfaktoren

261

gressivität zunimmt. Zu prüfen wäre daher vor allem die Frage, ob es Unterschiede zwischen Marktherausforderern und Marktführern gibt. Auch für die Variable "Marktposition" gilt, daß sie aufgrund ihres Nominalskalencharakters nicht in ein Kausalmodell einbezogen werden kann. Zur Hypothesenprüfung werden daher Mittelwertunterschiede herangezogen, deren Signifikanz mit Hilfe einer Varianzanalyse überprüft wird. Zur Operationalisierung der vier Gruppen verweist Kotler auf den Marktanteilsrang bzw. die -Verteilung. Er postuliert eine "typische" Marktanteilsverteilung von 40% : 30% : 20% : 10% für die vier Gruppen.107 Empirisch läßt sich diese Verteilung allerdings nicht bestätigen. In den untersuchten Märkten beträgt das Marktanteilsverhältnis der 5 größten Anbieter vielmehr durchschnittlich 25% : 17,5% : 12,3% : 8,6% : 6%. Hier wird die Variable "Marktposition" auf Basis der Paneldaten und der Befragung wie folgt operationalisiert: Das Unternehmen, das 1991 den größten wertmäßigen Marktanteil in einem Produktmarkt aufwies, wird als Marktfuhrer bezeichnet, das mit dem zweitgrößten als Herausforderer. Als Nischenanbieter werden alle Unternehmen eingestuft, die sich in der Befragimg als solche eingestuft haben.108 Von den übrigen Unternehmen werden anhand der Paneldaten das dritt- und viertgrößte einzeln erfaßt, alle übrigen werden als Mitläufer bezeichnet. Die Ergebnisse (vgl. Tab. 6-12) widerlegen nicht die Hypothese, daß die Marktposition einen Einfluß auf die Marktaggressivität ausübt. Dabei läßt sich eine Zweiteilung zwischen der Marktspitze (Führer und Herausforderer) und den Mitläufern/Nischenanbietern feststellen. Diese unterscheiden sich signifikant in der Höhe der Marktaggressivität. Falsifiziert wird dagegen die Hypothese, die den Marktherausforderern eine besonders hohe Marktaggressivität zuspricht. Der Unterschied zwischen Marktherausforderern und Marktführern bezüglich der Marktaggressivität ist nicht signifikant.

1 0 7

108

Vgl. Kotler (1991), S.375.

Frage 4. Als Nischenanbieter werden die Unternehmen bezeichnet, die hier die Werte 1 oder 2 angegeben haben.

262

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

Tabelle 6-12 Unterschiede in der MarktaggressivitSt nach Marktposition (n)

Marktaggressivität

(19) (52)

13,1 15,3

(3) Vierter

(5)

16,8

(4) Dritter

(7)

16,0

(5) Herausforderer (6) Marktführer

(7)

19,5

(9) (Σ 99)

0,002

Marktposition

(1) Nische (2) Mitläufer

ρ (Varianzanalyse)

20,2 1,2 vs. 5,6

Sign. Unterschiede (LSD)

D. Zusammenfassung Insgesamt wurden 27 Hypothesen aufgestellt und überprüft. Tab. 6-13 zeigt die Ergebnisse dieser Hypothesenprüfung im Überblick. Danach müssen sieben Hypothesen als falsifiziert bezeichnet werden. Für diese Hypothesen wurden alternative Erklärungshypothesen formuliert. Die beiden überprüften Kausalmodelle tragen in unterschiedlichem Maße zur Erklärung von Marktaggressivität, Markterfolg und ökonomischen Erfolg bei. Dies ist erkennbar an den Werten für die nomologische Validität der beiden Modelle bezüglich der drei Konstrukte, die in Tab. 6-14 wiedergegeben werden. Man erkennt, daß das Modell der internen Situation generell einen höheren Erklärungsbeitrag leistet als das Umweltmodell. Die primär vom einzelnen Unternehmen beeinflussbaren Größen beeinflussen also sowohl die Aggressivität als auch den Erfolg in höherem Ausmaß als die Unternehmensumwelt. Damit erweist sich erneut, daß ein situativer Determinismus, wie er dem ursprünglichen Mason-Bain-Paradigma der Industrieökonomik zugrunde lag, keine ausreichende Erklärung des Unternehmenserfolges darstellt. Die Werte für die nomologische Validität des Konstruktes "Marktaggressivität11 zeigen darüber hinaus, daß auch Marktaggressivität nicht alleine eine Reflektion von Umwelt und interner Situation darstellt.

D. Zusammenfassung

263

Tabelle 6-13 Die Ergebnisse der Hypothesenprfifung in Kapitel V I im Überblick Nr.

Hypothese zu

Falsifi-

Erklärungs-

ziert?

beitrag

nein

-0,159

Entstehung von Marktaggressivität H

Aggrl

Zunehmende Markteintrittsbarrieren senken die Marktaggressivität

H

Aggr3

Zunehmende Economies of Scale erhöhen die Marktaggressivität

ja

-0,006

H

Aggr4

Zunehmende Konzentration senkt die Marktaggressivität

ja

+0,089

H

Aggr5

Zunehmende Produktdifferenzierung erhöht die Marktaggressivität

nein

+0,381

H

Aggr6

Zunehmendes Marktwachstum senkt die Marktaggressivität

ja

+0,217

H

Aggr7

Mit zunehmender Umsatzbedeutung eines Marktes steigt die Marktaggressivität

nein

+0,178

H

Aggr8

Mit zunehmender Marktabdeckung steigt die Marktaggressivität

nein

+0,466

H

Aggr9

Mit zunehmender Marktanteilshöhe steigt die Marktaggressivität

nein

+0,430

H

AggrlO Die Nationalität der Mutttergesellschaft beeinflußt die Höhe der Marktaggressivität

nein

nicht im Kausalmodell getestet

H

A g g r l l Japanische Unternehmen sind aggressiver als Unternehmen anderer Herkunft

ja

nicht im Kausalmodell getestet

H

Aggrl2 Die Marktposition beeinflußt die Höhe der Marktaggressivität

nein

nicht im Kausalmodell getestet

H

Aggrl3 Marktherausforderer sind aggressiver als Unternehmen mit einer anderen Marktposition

ja

nicht im Kausalmodell getestet

nein

nicht im Kausalmodell getestet

Marktaggressivität und Marktevolution H

Evol

In allen Phasen der Marktevolution gibt es Unternehmen, die eine aggressive Strategie verfolgen

264

VI. Einflußfaktoren von Aggressivität und Erfolg

Fortsetzung von Tabelle 6-13 Nr. H

Evo2

Falsifiziert?

Erklärungsbeitrag

nein

nicht im Kausalmodell getestet

Zunehmende Marktaggressivität erhöht den Markterfolg

nein

+0,707/

Zunehmende Marktaggressivität erhöht die Markteintrittsbarrieren

nein

+0,125

Zunehmender Markterfolg erhöht den ökonomischen Erfolg

nein

+0,463/

Hypothese zu

Aggressive Strategien unterscheiden sich in ihrer Ausgestaltung je nach Phase der Marktevolution Wirkungen von Marktaggressivität

Η

H

ΕΓΠ

Aggr2

+0,578 109

Sonstigen Erfolgsfaktoren H

Erf2

+0,421

H

Erf3

Zunehmendes Marktwachstum erhöht den ökonomischen Erfolg

nein

+0,090

H

Erf4

Zunehmende Konzentration erhöht den ökonomischen Erfolg

nein

+0,089

H E rf5

Zunehmende Markteintrittsbarrieren erhöhen den ökonomischen Erfolg

nein

+0,270

H

Erf6

Zunehmende Economies of Scale erhöhen die Markteintrittsbarrieren

nein

+0,518

H

Erf7

Zunehmende Produktdifferenzierung erhöht die Markteintrittsbarrieren

ja

-0,076

H

Erf8

Mit zunehmender Umsatzbedeutung eines Marktes sinkt der ökonomische Erfolg

nein

-0,065

H

Erf9

Mit zunehmender Produktqualität steigt der Markterfolg

ja

-0,004

H

ErflO

Mit zunehmendem Marketing-Budget steigt der Markterfolg

nein

+0,314

H

Erfll

Mit zunehmender Produktqualität steigt der ökonomische Erfolg

nein

+0,326

H

Erfl2

Mit zunehmender Marktanteilshöhe steigt der ökonomische Erfolg

nein

+0,047

Bei den Hypothesen Erfj und Erf^ weisen die beiden Kausalmodelle unterschiedliche Beträge für die direkten Effekte aus.

265

D. Zusammenfassung

Tabelle 6-14 Die Erklärungsrelevanz der beiden Kausalmodelle fur Marktaggressivität, Markterfolg und ökonomischen Erfolg Modell Marktaggressivität

Erlärungsbeitrag bezüglich Markterfolg Ökonomischer Erfolg

Strukturmodell

0,164

0,500

0,330

Modell der internen Situation

0,414

0,602

0,349

Die empirisch feststellbare Ähnlichkeit mit den Facetten der Unternehmenskultur legt vielmehr nahe, daß über die Unternehmenskultur eine Reihe "weicher" Faktoren zur Entstehung von Marktaggressivität beiträgt, die in der vorliegenden Untersuchung nicht erfaßt wurden. Zu denken wäre hier beispielsweise an die persönliche Aggressivität von Top-Managern oder an bestimmte Riten, die die Wettbewerbsorientierung als Wert betonen. Vergleicht man die Wirkungen der in die Kausalmodelle eingegangenen exogenen Faktoren auf den ökonomischen Erfolg mit der der Marktaggressivität, so erweist sich Marktaggressivität als eigenständiger Erfolgsfaktor, dem zusammen mit der Höhe der Produktqualität der höchste Erfolgsbeitrag zukommt (vgl. Tab 6-15). Tabelle 6-15 Die Wirkung der Marktaggressivität und der exogenen Faktoren auf den ökonomischen Erfolg im Vergleich Modell

Strukturmodell

Modell der internen Situation

Exogene Einflußfaktoren

Totaleffekt

Totaleffekt der Marktaggressivität

Marktwachstum Konzentration Produktdifferenzierung Economies of Scale Produktqualität Marktanteil Marketing-Budget Marktabdeckung Umsatzbedeutung

+0,166 +0,157 +0,119 +0,108

+0,327

+0,324 +0,154 +0,132 +0,177 -0,021

+0,250

ΥΠ. Schlußbetrachtung Die Arbeit ist so aufgebaut, daß in jedem Kapitel am Anfang die zentralen Forschungsfragen formuliert wurden; am Ende erfolgte jeweils eine inhaltliche Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse. Es erscheint daher nicht zweckmäßig, an dieser Stelle eine ausführliche "Zusammenfassung der Zusammenfassungen" vorzunehmen. Statt dessen soll ein integrativer Überblick über die Untersuchung und ihre Implikationen für Managementpraxis und Wissenschaft vermittelt werden. Ausgangspunkt der Untersuchung war die Feststellung, daß in zahlreichen Branchen eine Verschärfung des Wettbewerbs zu beobachten ist, die auch durch das Handeln von Wettbewerbern ausgelöst wird. Die vorliegende Untersuchimg war diesem spezifischen Aspekt des Marktverhaltens von Unternehmen, der Marktaggressivität, gewidmet. Im Verlauf der theoretischen Diskussion stellte sich heraus, daß dieses Konstrukt in der betriebswirtschaftlichen Literatur zwar vielfach implizit herangezogen wird, um Marktverhalten zu erklären, daß aber eine theoriegestützte Herleitung der Formen, Gestaltungsmöglichkeiten und Wirkungen einer hohen Marktaggressivität fehlt. In der Volkswirtschaftslehre wird unter dem Begriff "Verdrängungswettbewerb" intensiver ein Verhalten diskutiert, das als aggressiv bezeichnet werden kann. Dieser Begriff bezieht sich aber extensional nur auf marktmächtige Unternehmen und ist darüber hinaus mit einem normativen Unrechtsurteil belegt. Vor diesem Hintergrund wurde in der vorliegenden Arbeit versucht, eine theoretische Aufarbeitung und empirische Fundierung des Untersuchungskomplexes unter besonderer Berücksichtigung wettbewerbsstrategischer Fragestellungen zu leisten. Theoretisch wurde hierzu das Handeln von Unternehmen im Wettbewerb nach den Dimensionen Marktaggressivität und -kooperativität differenziert. Die Definition der Marktaggressivität als Handlungsdisposition eines Unternehmens, Gegner zu schädigen, um eigene Ziele zu erreichen, erfolgte unter Rückgriff auf die Konflikttheorie. Anschließend wurde zur inhaltlichen Untersuchung der Marktaggressivität ein interdisziplinärer Bezugsrahmen entwik-

ΥΠ. Schlußbetrachtung

267

kelt, der Inhalte von Marketing-, Strategie- und Organisationsforschung sowie Industrieökonomik miteinander verknüpft. 1 Die empirische Untersuchung wurde in 14 Märkten für technische Gebrauchsgüter durchgeführt. Datenquellen waren Handelspanels sowie eine eigene schriftliche Befragung. Weil der Stellenwert empirischer Untersuchungen von deren Objektivität, Réhabilitât und Validität abhängt, wurde diesen Gesichtspunkten bei der Entwicklung des Meßansatzes besondere Bedeutung beigemessen. Die Überprüfung von Réhabilitât und Validität des Meßmodells mit Hilfe von LISREL zeigte dessen grundsätzliche Eignung, das Konstrukt "Marktaggressivität" zu messen. Darüber hinaus wurden externe Kriterien erhoben, mit deren Hilfe die Übereinstimmungsvalidität konstatiert werden konnte. Das entwickelte Meßinstrument wurde somit als geeignet zur Messung von Marktaggressivität angesehen.2 Schließlich wurde geklärt, inwieweit das Wettbewerbsrecht Raum für aggressives Handeln im Wettbewerb läßt und welche Rechtsnormen bei der Planung einer aggressiven Wettbewerbsstrategie beachtet werden müssen. Die Analyse des deutschen und des EG-Rechts zeigte, daß ein Unternehmen um so stärker in der Mittelwahl eingeschränkt ist, je größer die bereits bestehende Marktmacht ist. Auf der Grundlage der wichtigsten gerichtlichen Entscheidungen wurden die Instrumente identifiziert, bei denen mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Eingriff regulativer Institutionen (Gerichte, Kartellbehörden) droht.3 Auf Basis dieser breit angelegten, interdisziplinär ausgerichteten theoretischen Basis und der empirischen Ergebnisse war es möglich, sowohl den Formen als auch den Wirkungen und Determinanten der Marktaggressivität nachzuspüren. Für die Managementpraxis ist in erster Linie das Ergebnis von Interesse, daß Marktaggressivität sich in den Untersuchungsbranchen als Erfolgsfaktor erwiesen hat.4 Um die Nutzung des mit aggressivem Handeln verbundenen Erfolgspotentials zu erleichtern, sollen die wichtigsten Implikationen für die Praxis in Form von Thesen aufgezeigt werden:

1

λ

Vgl. Kap. I (Marktaggressivität als Erkenntnisobjekt des strategischen Marketing).

Vgl. Kap. I I (Konzeption einer empirischen Untersuchung der Marktaggressivität von Herstellern technischer Gebrauchsgüter). ο Vgl. Kap. I I I (Marktaggressivität und Wettbewerbsrecht). 4 Vgl. Kap. V (Der Erfolg aggressiver Unternehmen) und Kap. V I (Einflußfaktoren von Marktaggressivität und Unternehmenserfolg).

268

ΥΠ. Schlußbetrachtung

1. Marktaggressivität wird nicht von außen determiniert Diese These stützt sich auf die Ergebnisse der Kausalmodelle zum Einfluß von Umwelt und interner Situation auf Marktaggressivität und Unternehmenserfolg.5 Marktaggressivität wird danach nicht durch die Marktstruktur aufgezwungen; Unternehmen können selbst entscheiden, ob sie aggressiv agieren wollen oder nicht. Aufgrund dieser Handlungsfreiheit handelt es sich bei Marktaggressivität tatsächlich um eine strategische Option. Bei der Nutzung dieser Option stellten sich drei zentrale Fragen: Welche Instrumente sollten im Rahmen einer aggressiven Strategie eingesetzt werden? • Gegen wen kann aggressiv agiert werden? • In welcher Marktsituation empfiehlt sich eine aggressive Strategie? •

Zur Beantwortung der Frage, mit welchen Instrumenten ein Unternehmen aggressiv agieren sollte, läßt sich zunächst die folgende These formulieren:

2. Aggressiven Unternehmen stehen eine Vielzahl von Handlungsoptionen zur Verfügung. Es wurde ein breites Spektrum an möglichen Maßnahmen aufgezeigt, das aggressiven Unternehmen zur Schädigung von Wettbewerbern zur Verfügung steht. Dabei wurde zwischen Maßnahmen unterschieden, die das gegenwärtige Handlungsergebnis der Konkurrenten - differenziert nach den Kategorien Menge, Preis und Kosten - reduzieren und Maßnahmen, die ihre zukünftigen Handlungsmöglichkeiten blockieren. Die blockieibaren Handlungsmöglichkeiten ergaben sich dabei aus der Produktpositionierung, dem vertikalen Marktsystem, der Möglichkeit des Kapazitätsausbaus und der Standortentscheidung. Die empirische Untersuchung ergab, daß dieses breite Spektrum auch eingesetzt wird. Das Instrument Preis spielt dabei nicht die große Rolle, die ihm häufig nachgesagt wird. Vielmehr betonen aggressive Unternehmen den Stellenwert der Mix-Faktoren Kommunikation, Service, Handelswerbimg und Produktvielfalt. Es stellt sich dann die Frage, nach welchen Gesichtspunkten die Instrumente aggressiven Handelns ausgewählt werden sollten. Hierzu lassen sich die beiden folgenden Empfehlungen aussprechen: 3. Basis erfolgreicher Marktaggressivität ist die Existenz eines Wettbewerbsvorteils. Die Notwendigkeit, einen Wettbewerbsvorteil zu besitzen, und diesen aggressiv zu nutzen, zeigte sich zum einen bei der Diskussion der Hand-

5

Vgl. Kap. V I (Einflußfaktoren von Marktaggressivität und Unternehmenserfolg).

ΥΠ. Schlußbetrachtung

269

lungsoptìonen aggressiver Unternehmen.6 So erwies sich z.B. ein Kostenvorteil als erforderlich für eine preisaggressive Strategie, der aggressive Einsatz der Kommunikation zum Zweck des 'raisingrivals'costs' war an einen Effizienzvorteil im Bereich der Weitung gebunden. Strukturell zeigte sich die Notwendigkeit eines Wettbewerbsvorteils in der hohen Bedeutung, die die Möglichkeit zur Produktdifferenzierung unter den umweltbezogenen Einflußfaktoren der Marktaggressivität einnahm.7 Bei der Auswahl der Instrumente aggressiven Handelns bleibt damit die Frage "Was ist unser Wettbeweibsvorteil?" die Basis des strategischen Marketing. 4. Bei der Auswahl der Instrumente muß die Konkurrentenreaktion antizipiert werden. Auf Basis des eigenen Wettbewerbsvorteils sollten solche Instrumente gewählt werden, die die Gefahr einer immittelbaren, kompensierenden Konkurrentenreaktion verringern. 8 Hierzu ist es zum einen notwendig, solche Instrumente einzusetzen, die sich in ihrer Wirkung gezielt gegen bestimmte Wettbewerber einsetzen lassen. Die Geschwindigkeit der Reaktion dieser Konkurrenten ist dann abhängig von der Wahrnehmbarkeit des Instrumenteneinsatzes und der möglichen Reaktionszeit auf den Einsatz des Instrumentes. Dabei kann das aggressive Unternehmen versuchen, die Wahrnehmung der Handlung durch den Einsatz ablenkender oder täuschender Maßnahmen zu stören. Mit der Wahl der Instrumente erfolgt gleichzeitig eine Auswahl der "Gegner" im Wettbeweib. Aggressive Unternehmen sollten daher die folgende These beachten: 5. Aggressive Unternehmen sollten ihre Gegner sorgfältig ausssuchen. Aggressive Unternehmen können durch Art und Einsatz ihrer Handlungsinstrumente ihre Gegner selbst bestimmen. Der "ideale" Gegner ist ein Unternehmen, das nicht "zurückschlägt". Das Profil eines solchen Unternehmens laßt sich wie folgt beschrieben:9 • Das Unternehmen benötigt, aufgrund fehlender Beschäftigung mit der Konkurrenz, viel Zeit, um reagieren zu können. 6

Vgl. Kap. IV.B (Theoretische Ansatzpunkte aggressiver Maßnahmen).

7

Vgl. Kap. VI.B.l (Marktstruktur).

ο 9

Vgl. Kap. IV.A..2 (Ansatzpunkt Handlungsergebnis). Vgl. Kap. IV.B.2.aXl) (Die Reaktion der Konkurrenten auf den Instrumenteneinsatz).

ΥΠ. Schlußbetrachtung

270

• • •

Es hält keine Vergeltungspotentiale vor. Es ist für seine geringe Marktaggressivität bekannt Es wird durch den Angriff vor konfligierende Ziele gestellte, die eine Reaktion behindern.

Bei der Planung einer aggressiven Strategie sollte das Reaktionsprofil der Konkurrenten anhand dieser Kriterien erarbeitet werden. Damit kommt der Konkurrenzforschung ein wichtiger Stellenwert im Rahmen der Marktforschung eines aggressiven Unternehmens zu. Bezüglich der Frage nach den situativen Einsatzbedingungen einer aggressiven Strategie läßt sich auf der Basis der vorliegenden Erkenntnisse die folgende These formulieren: 6. Unternehmen sollten insbesondere in jungen Branchen aggressiv agieren. Während in der Literatur häufig aggressives Verhalten als situativer Reflex auf eine Situation der Marktreife dargestellt wird, empfiehlt es sich aus strategischer Sicht, vor allem in jungen Märkten aggressiv zu handeln. Für die positiven Wirkungen hoher Marktaggressivität in dieser Phase der Marktevolution wurden verschiedene Begründungen genannt: • Der größere Möglichkeitsraum:10 In jungen Märkten ist der Möglichkeitsraum für aggressives Handeln größer; man könnte von einem größeren 'Arsenal' an Handlungsoptionen sprechen. Da in dieser Marktphase sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs als auch technologische Standards und Kundenerwartungen noch nicht vollständig formuliert sind, ist es in dieser Phase besonders wichtig, zukünftige Handlungsmöglichkeiten zu besetzen, um so die Branchenentwicklung im Hinblick auf die eigenen Stärken zu steuern. Gleichzeitig stehen diese Handlungsmöglichkeiten noch zur Verfügung und können zu relativ geringen Kosten besetzt werden. •

•

Die Logik der Erfahrungskurve: 11 Wenn die Erfahrungskurve steil verläuft, ermöglicht ein frühzeitiger Mengengewinn den Aufbau eines uneinholbaren Kostenvorteils. Die Wirkung als Marktsignal:12 Marktaggressivität schafft Markteintrittsbarrieren. Da junge Märkte eher neue Wettbewerber anziehen als alte und gleichzeitig die strukturellen Eintrittsbarrieren in diesen

1 0 Vgl. Kap. IV.B.3 (Ansatzpunkt Handlungsmöglichkeiten) und Kap. VI.B.2.c) (Evolutionsorientierte Strategieformulierung). 1 1

Vgl. Kap. IV.B.2.b) (Dynamische Kostenposition).

1 2

Vgl. Kap. VI.B. 1 (Marktstruktur).

. Schlußbetrachtung

271

Märkten häufig niedrig sind, kann durch eine frühzeitige Marktaggressivität ein Beitrag zum Aufbau von Markteintrittsbarrieren geleistet werden. Für die Wissenschaft sollten diese Ergebnisse von Interesse sein, da die Studie - vor dem Hintergrund der vielerorts geäußerten Forderung einer stärkeren Orientierung des strategischen Marketing auch an den Konkurrenten - das Konstrukt Marktaggressivität erstmalig einer fundierten empirischen Untersuchung unterzog. Dabei eröffnet die Untersuchung Anregungen für weitere Forschungsbemühungen: • Die empirisch ermittelten Wirkungszusammenhänge können zunächst nur für technische Gebrauchsgütermärkte Geltung beanspruchen. Es erscheint daher interessant und notwendig, die vorliegende Untersuchung in Märkten für Verbrauchsgüter als auch für Investitionsgüter und Dienstleistungen zu replizieren. • Da die vorliegende Untersuchung als Querschnittsstudie angelegt ist, böte es sich an, die Betrachtung durch eine Längsschnittuntersuchung zu dynamisieren. So könnte das hier entwickelte Meßinstrument eingesetzt werden, um zu verschiedenen Zeitpunkten die Marktaggressivität einer Firma zu messen. Man könnte dann untersuchen, wie sich dieser Wert verändert, welche Einflußfaktoren eine Veränderung hervorrufen und welche Auswirkungen dies auf das Marktverhalten dieser Firma hat. • Darüber hinaus verdeutlichen die Untersuchungsergebnisse die Notwendigkeit, weiterführende Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der "weichen" Einflußfaktoren der Marktaggressivität durchzuführen. Die Analyse des Einflusses der Unternehmenskultur ergab ja, daß eine Trennung zwischen den erfaßten Aspekten der Unternehmenskultur und der Marktaggressivität nur schlecht möglich ist. Es wäre daher z.B. von Interesse, zu erforschen, wie eine aggressive Unternehmenskultur entsteht, ob aggressive Organisationen aus aggressiven Persönlichkeiten bestehen und ob es möglich ist, die Wettbewerbsorientierung der Unternehmenskultur z.B. durch Maßnahmen des internen Marketing zu fördern. Insgesamt kann festgehalten werden, daß sich der Möglichkeitsraum für aggressives Handeln im Wettbewerb als vielschichtig und komplex erweist. Marktaggressivität allein kann kein Erfolgsfaktor sein. In der Kombination mit organisationalen Stärken und situativen Chancen ist jedoch aggressives Handeln eine Basis unternehmerischen Erfolgs.

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung Nachfolgend ist der Fragebogen der Untersuchung abgedruckt. In Formulierung einiger Fragen wird ein konkreter Markt genannt. Dies dient jedoch nur dazu, sicherzustellen, daß ein mit dem jeweiligen Markt vertrauter Mitarbeiter die Beantwortung übernimmt. Inhaltlich waren die Fragebögen für alle Untersuchungsmärkte identisch.

Frage 3: I m folgenden sollen Determinanten der Struktur Ihres Marktes erfaßt werden. Kreuzen Sie bitte an:

s Wie hoch sind die Eintrittsbarrieren in den betrachteten Markt? Wie hoch war der Grad der Kapazitätsauslastung auf dem Markt in den letzten 3 Jahren? Wie hoch sind die Kostenvorteile bei großen Produktionsmengen (Economies of Scale)? Wie hoch ist der Kapitalbedarf, um als Neueinsteiger auf dem Markt tätig zu werden? Wie hoch ist der Grad der Produktdifferenzierung? Wie hoch sind die Zugangsbarrieren zu den Vertriebskanälen?

18 Lücking

ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο

274

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung

Frage 4:

Mit den folgenden Statements soll das Verhalten Ihres Unternehmens im Wettbewerb erfaßt werden. Bitte lesen Sie Jedes der nachfolgenden Statements und ordnen Ihr Unternehmen relativ zu den genannten Polen ein:

Im Wettbewerb... antwortet unser Unternehmen üblicherweise auf Aktionen, die von den Wettbewerbern inäüert wurden.

ooooooo

initiiert unser Unternehmen üblicherweise Aktionen, auf die die Wettbewerber antworten.

Im Wettbewerb... versuchen wir üblicherweise, Wettbewerbskriege zu vermeiden. Wir bevorzugen ein "Leben-undleben-lassen'-Verhältnis zu unseren Konkurrenten.

OOOOOOO

haben wir ein kampforientiertes Leitbild. Wir sind bereit. Konflikte mit Wettbewerbern auszutragen, um unsere Ziele zu erreichen.

Bei Entscheidungssituationen, in denen die Unsicherheit groß ist.... nimmt unser Unternehmen üblicherweise eine vorsichtige, abwartende Haltung ein, um die Wahrscheinlichkeit kostspieliger Fehlentscheidungen zu minimieren.

OOOOOOO

nimmt unser Unternehmen eine wagemutige Haltung ein, um die Wahrscheinlichkeit der Nutzung potentieller Chancen zu maximieren.

Im Wettbewerb... spielt für uns das Streben nach Marktdominanz keine Rotte.

OOOOOOO

versuchen wir, die Marktdominanz zu erringen bzw. zu erhalten.

Zur Erreichung unserer Ziele... gehen wir Kooperationen Mitwettbewerbem ein.

konzentrieren Marktnische.

mit ^ ^

^

^

^

^

U U U U U U U

^

arbeiten wir nicht mit Wettbe-

Werbern zusammen.

Mit unseren Produkten... wir uns auf eine λ Λ Λ Λ Λ Λ decken Λ decken wir wir sämtliche MarktU U U U U U U segmente ab.

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung Frage 5: I m folgenden geht es um die Werte, Grundsätze, Überzeugungen etc., die in Ihrem Unternehmen vertreten werden. Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die folgenden Werte in Ihrem Unternehmen in der Praxis verfolgt werden:

Bestreben, zu den Besten der Branche zu gehören Ausbau des Einfluß- und Machtbereiches Bereitschaft, über die tägliche Arbeitszeit hinaus zu arbeiten Wirtschaftliches Wachstum um jeden Preis Ausnutzung der Macht Bestreben, der Erste im Wettbewerb mit den Konkurrenten zu sein Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen Wachstum nur nach quantitativen Maßstäben (z.B. Umsatzhöhe)

/

•

ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο

χ / Ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο

276

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung Frage 8: Wie hoch sind Ihre Marketingausgaben (Werbung, Verkaufsförderung, Vertrieb, W K Z ) im Vergleich zu den Wettbewerbern ? weit unterdurchschnittlich Ο

Ο

Ο

Ο Ο Geumtmark!

Ο

Ο

weit überdurchschnittlich

Frage 9: Die Vorgabe von operationalen Zielen gehört zum Kern der Marketingplanung. Kreuzen Sie bitte Im folgenden an:

a) welche Priorität die folgenden Ziele in den letzten 3 Jahren als Kontrollgrößen des Marketingmanagements besaßen

bei der Bewertung

b) wie zufrieden Sie mit der Erreichung dieser Ziele in den letzten 3 Jahren gewesen sind. Priorität

Zufriedenheit

/

#

• Marktanteil Umsatz Absatzmenge Deckungsbeitrag Kapitalrentabilität Gewinn Cash· Flow Kapazitätsauslastung Sicherheitsziele Kostensenkung

S

ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo

ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo ooooooo

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung Frage 10: Welchen (relativen) Stellenwert besitzen die folgenden Instrumente und Maßnahmen bei der konkreten Marktbearbeitung in ihrem Unternehmen?

relativer Stellenwert

// Preis Dauerhaft niedrige Preise Preisaktionen/ Sonderangebote Zuwendungen an den Handel (z. B. WKZ, Listungsgelder, Warenproben etc ) Hohe Handelsspanne Unterbieten der Konkurrenzpreise bei vergleichbaren Produkten Erschließung neuer Preisklassen Mengengestaffelte Rabatte/Boni

/

/

/

Οο Οο Οο οο οο οο οο

ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

Produkt und Programm Innovative Produkte Produktion von Handelsmarken Aulbau von (einer) bedeutenden Marke(n) Viele Produktvarianten Angebot von Zweitmarken Absicherung von Innovationen durch Patente Kundenservice/ technischer Kundendienst Garantieleistungen Designorientierte Produktgestaltung Lizenzvergabe/ OEM - Geschäfte Kommunikation Übeiproporionale Werbepräsenz beim Endverbraucher Verkaufsförderung am Point of Sale Aufwendiger Messeauftritt Hausmessen Intensive Handelswerbung

(Fortsetzung

nächste Seite)

278

(Fortsetzung

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung

Frage 10: Instrumente) relativer Stelenwert

Distribution Intensive Händlerbetreuung durch Verkaufsau Bendienst Breite Distribution innertiafc eines Vertriebskanals Pariieverkflufe an fachfremde Distributionskanäle Konzentration auf den Fachhandel Absatz Ober Fach- und Verbrauchermärkte Abdeckung aller Vertriebswege Langfristige Mengenabkommen mit dem Handel Enge Zusammenarbeit mit Großkunden Selektiver Vertrieb

r

/ /

/

/

/

ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο

Οο Οο Οο οο οο οο οο οο οο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

οο οο οο οο οο οο οο οο οο οο οο

νίΡ

ο ο ο ο ο ο ο ο ο

Sonstiges Produktion in Billiglohnländem Kostenmanagement/ Ausnutzung aller denkbarer Kostensenkungsquellen Ausschöpfung des Erfahrungskurveneffekts/ von Gröoenvofteüen Rationalisierung Zukauf von kompletten Produkten/ OEM - Geschäfte Forschung & Entwicklung Verkürzung der Modellebenszyklen Exklusiwerträge mit Lieferanten Rückwärtsintegration Automatisierung in der Produktion Investition in hochmoderne Fertigungstechnologie

ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο

Platz für weiter· Maßnahmen, die Ihnen bei der Marktbearbeitung wichtig erscheinen:

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung

Fragell:

Wie hat sich die wirtschaftliche Situation für Videokameras in den letzten 3 Jahren entwickelt ?

//

/

Οο οο οο οο οο

Verkaufsmenge Umsatz Gewinn Marktanteil Deckungsbeitrag

ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

ο ο ο ο ο

Frage 12:

Kreuzen Sie bitte an, wie die Qualität Ihrer Produkte Im Vergleich zum Gesamtmarkt einzustufen ist: wesentlich niedriger

O

O

O

O

O

O

O

wesentlich höher

Geumlmarkt

Frage 13:

Kreuzen Sie bitte an, wie Ihre Preise im Vergleich zum Gesamtmarkt einzustufen sind: wesentlich niedriger

O

O

O

O

O

Gesamtmarkt

O

O

wesentlich höher

280

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung

Frage 14:

Wie hat sich Ihre Produktionskapazität In den letzten 3 Jahren verändert? stark geschrumpft

O

O

O

O

O

O

O

stark ausgeweitet

Frage 15:

Fragen zum Produktprogramm

In welchem Jahr wurde Ihr Unternehmen mit Videokameras erstmals auf dem deutschen Markt tätig?

Wie lange wird Ihr Unternehmen voraussichtlich noch auf dem Markt für Videokameras tätig sein?

ο

ο

1 -3 Jahre

4 und mehr Jahre

Wie hoch war in den letzten 3 Jahren der durchschnittliche % · Anteil von Videokameras am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens In Deutschland?

% Stellen Sie das angesprochene Produktprogramm selbst her (Kreuzen Sie bitte an): Ο

Wir stellen alle Modelle selbst her

Ο

Wir kaufen einige Modelle zu

Ο

Wir kaufen alle Modelle zu

Wieviele Unternehmen sehen Sie derzeit auf dem betrachteten Markt als relevante Konkurrenten an ?

ο

ο

0

1

ο

ο

ο

ο

2-4

5-7

θ -10

nundmehr

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung Frage 16:

Fragen zum Unternehmen

Aus welchem Land stammt die Muttergesellschaft Ihres Unternehmens?

Wie viele Mitarbeiter sind für Videokameras tätig? a) in Deutschland b) weltweit Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen insgesamt? a) in Deutschland b) weltweit Welchen Umsatz haben Sie 1991 mit Videokameras erzielt? a) in Deutschland

Ο Ο Ο Ο

bis 1 Mio. DM 1 bis 5 Mio. DM 6 bis 10 Mio. DM 11 bis 25 Mio. DM

Ο Ο Ο Ο

26 bis 50 Mio. DM 51 bis 100 Mio. DM 101 bis 500 Mio. DM über 500 Mio. DM

a) weltweit

Ο Ο Ο Ο

bis 5 Mio. DM 6 bis 10 Mio. DM 11 bis 25 Mio. DM 26 bis 50 Mio. DM

Ο Ο Ο Ο

51 bis 100 Mio. DM 101 bis 500 Mio. DM 500 bis 1 Mrd. DM über 1 Mrd. DM

151 bis 450 Mio. DM

Welchen Umsatz hat das Gesamtunternehmen 1991 erzielt? Ο

bis 25 Mio. DM

Ο

Ο Ο

26 bis 70 Mio. DM 71 bis 150 Mio. DM

Ο 451 bis 1 Mrd. DM

ο

über 1 Mrd. DM

282

Anhang: Der Fragebogen der Untersuchung Frage 17:

Abschließend einige Fragen zu Ihrer Person:

Wie lange arbeiten Sie schon In diesem Unternehmen?

Jahre

Welche Position haben Sie In Ihrem Unternehmen Inno? Wie lange haben Sie diese Position inne? Wie alt sind Sie?

Jahre

Jahre

Über welche Ausbildung verfügen Sie?

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit! Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen im beiliegenden Rückumschlag baldmöglichst zurück an: Lehrstuhl für Marketing z. Hd. Dipl.-Kfm. Joachim Lücking Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Lange Gasse 20 8500 Nürnberg 1 Tel. 0911/5302-302 Fax 0911/5302 -210 Für Rückfragen stehen wir Ihnen gerne jederzeit zur Verfügung.

Wenn Sie an der Zusendung der Untersuchungsergebnisse interessiert sind, geben Sie bitte nachfolgend Ihre Adresse an:

Firma: Name: Anschrift:

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Literaturverzeichnis

ECS/AKZO (Entscheidung der EG Kommission v. 8.6.1985) WuW 1986, S.653-664 (WuW/E EV 1111) und (Entscheidung des EuGH vom 3.7.1991) WuW 1991, S.893894. Fertigfutter (Urteil des Kammergerichts v. 12.11.1980), WuW 1981, S.437-445 (WuW/E OLG 2403). Franziskaner (Urteil des BGH v. 6.12.1961), GRUR 1962, S.198-200. Goldener Oktober (Urteil des BGH v. 22.1.1969), GRUR 1969, S.295-296. Handpreisauszeichner (Urteil des OLG Celle), WuW 1969, S.623-629 (WuW/E OLG 995). Handzettelwerbung (Urteil des BGH v. 27.2.1986), GRUR 1986, S.547. Honda (Urteil des BGH), nach: Baumbach/Hefermehl (1990), S.486. Kaufinarkt (Verfügung des Landeskartellamt Bayern v. 14.5.1982), WuW 1982, S.717726 (WuW/E LKartB 223). Kleenex (Urteil des BGH v. 26.2.1965), GRUR, 1965, S.489. Kombinationstarif (Urteil des Kammergerichts v. 26.1.1977), WuW 1977, S.343-350 (WuW/E OLG 1767,1772). Michelin Niederlande (Entscheidung der EG-Kommission vom 7.10.1981), WuW 1982, S.319-326 (WuW/E EV 875). Rama-Mädchen (Urteil des Kammergerichts v. 14.4.1978), WuW 1978, S.643-648 (WuW/E OLG 1983). Rasierklingen (Urteil des OLG Düsseldorf), GRUR 1950, S.191. Suwa (Urteil des BGH v. 22.2.1957), nach: Hahn (1984), S.93-94. Tetra Pak I (Entscheidung der EG-Kommission vom 26.7.1988), WuW 1989, S.335344 (WuW/EV 1359). Tierbuch (Urteil des OLG Stuttgart v. 15.10.1986), WRP 1976, S.723-727. Verkauf unter Einstandspreis/Mineralwasser (Urteil des BGH v. 31.1.1979), WRP 1979, S.300. Vitamine (Urteil des EuGH v. 13.2.1979), WuW 1979, S.405-423 (WuW/E EWG/MUV 447). Zoja (Urteil des EuGh v. 6.3.1974), WuW 1974, S.843-851 (WuW/E EWG/MUV 316).