Internationales Marketing [Reprint 2018 ed.] 9783486786002, 9783486228724

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Internationales Marketing Von Diplom-Kaufmann

Dr. Thomas R. Hummel

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Hummel, Thomas: Internationales Marketing / von Thomas R. Hummel. München ;Wien : Oldenbourg, 1994 ISBN 3 - 4 8 6 - 2 2 8 7 2 - 2

©

1994 R. Oldenbourg Verlag GmbH, München

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Satz: Falkner GmbH, Inning/A. Druck und Bindung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München

ISBN 3-486-22872-2

Inhaltsverzeichnis 1. 1.1 1.2

Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung Allgemeine und begriffliche Grundlagen Strategien auf sich verändernden Weltmärkten D e r weltwirtschaftliche Datenkranz

1 1 14

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Personalplanung und - entwicklung im internationalen Marketing Führungskräfteprofil Zur aktuellen Arbeitsmarktlage Aspekte der Berufsforschung International ausgerichtete Personalentwicklung Auswirkungen auf die Unternehmenskultur

25 25 33 36 37 49

3.

Der gemeinsame EG-Markt im Jahre 1993 - Chancen und Risiken in der „Triade"

51

4. 4.1 4.2 4.3 4.4

Hauptentscheidungen im internationalen Marketing Anläße und Motive internationaler Tätigkeiten Formen und Strategien internationaler Tätigkeiten Exportaktivitäten Leistungserstellung im Ausland

63 67 69 71 74

5. 5.1 5.2

Informationsgewinnung im internationalen Marketing Auslandsmarktforschung Die Marktselektion

79 79 82

6. 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.3

Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing-Mix Die Bedeutung von Messen für das internationale Marketing-Mix Euro-Marketing-Strategien Instrumente des Euro-Marketing Informationsanforderungen Fallstudie: Europäischer Binnenmarkt und Philips Globalstrategie Fallstudie: Internationalisierungsstrategien bei Henkel Corporate Identity

89 89 92 93 94 95 97 100

7. 7.1 7.2 7.3 7.4

Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten Controlling als Element des Euro-Marketing-Managements Strategisches Euro-Marketing-Controlling Marketing-Mix als Gegenstand des Euro-Marketing Marketing für das Euro-Controlling

103 104 110 115 118

8. 8.1 8.2

Spezielle Aspekte des internationalen Marketings Osteuropa Asiatisch - Pazifischer Raum

119 119 131

9.

Zusammenfassung

137

VI 10.

Inhaltsverzeichnis Literatur

141

11. Anhang 149 Anlage 1: Marketing in den USA 150 Anlage 2: Fallstudie eines Konsumgüterherstellers Marketingstrategie in der GUS 166 Anlage 3: Quellen für den Osteuropa-Marktforscher 172 Anlage 4: Eurostat - das Statistische Amt der EG 175 Anlage 5: Fallstudie: Durchsetzung einer internationalen Marketing-Strategie am Bsp. der Zeitschrift GEO 182 Anlage 6: Internationaler strategischer Marketingplan 189 Anlage 7: Fallbeispiele: Europastrategien am Bsp. ausgewählter Branchen.. 193 Anlage 8: Nützliche Adressen am Bsp. der USA 204 Stichwortverzeichnis

215

Was die Weltwirtschaft angeht, so ist sie verflochten" (Kurt Tucholsky)

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung 1.1 Allgemeine und begriffliche Grundlagen Für den deutschsprachigen Raum gilt, daß insbesondere in den 50er Jahren die US-amerikanische Formulierung „Marketing" sowohl in der Praxis Anwendung fand, als auch Gegenstand empirischer und theoretischer Forschung wurde. Obgleich die bis dato gebrauchte Bezeichnung „Absatzwirtschaft" in ihren Inhaltsbereichen sprachliche Parallelen aufwies, waren die amerikanischen Ansätze zweifelsfrei pragmatischer und stärker entscheidungsorientiert ausgerichtet (Berekoven 1985). Für die vorliegende Arbeit soll aus den zahlreichen Versuchen, den Terminus Marketing zu definieren, folgende Beschreibung gelten. a) Marketing bedeutet eine unternehmerische Grundeinstellung in Form einer umfassenden und konsequenten Ausrichtung des Unternehmens an den Erfordernissen des Absatzmarktes; b) Marketing bedeutet den Willen und die Absicht einer systematischen und aktiven Marktbearbeitung und c) Marketing bedeutet den planmäßigen Einsatz der eigenen Aktivitäten (Marketing-Mix) auf der Grundlage entscheidungsrelevanter Marktinformationen. Marketing läßt sich demnach definieren als eine aus der Unternehmensführung erwachsende, aufgrund von Marktinformationen geplante, aktive Absatzpolitik. In der Entwicklungsgeschichte der noch jungen Disziplin des Marketings lassen sich folgende Entwicklungsschritte feststellen. Über seinen ursprünglichen Focus - den Konsumgüterbereich - hinaus folgte der Einzug des Marketing-Gedankens in Bereiche wie Investitionsgüter, Dienstleistungen, Personal-Marketing, NonProfit-Bereich (social marketing) und nun in die internationalen Absatzaktivitäten - dem internationalen Marketing. Das internationale Marketing stellt dabei kein grundverschiedenes Marketingproblem dar. Es sind also keine Prinzipien zu nennen, die nicht auch Grundlage für ein effektives Marketing auf Binnenmärkten sind. Sein zentrales Unterscheidungsmerkmal zum nationalen Marketing - die grenzüberschreitenden Aktivitäten - bringen jedoch Situationen mit sich, die berücksichtigt werden müssen, um darauf aufbauend ein optimales Marketing-Mix erarbeiten zu können. Kotler (1989, S. 693) bezeichnet diese Gegebenheiten als die „internationale MarketingUmwelt". Die Bedeutung dieser Umweltfaktoren ist dabei Ausgangspunkt jeglicher strategischer und instrumentaler Überlegungen internationaler und nationaler Marketingaktivitäten. Diese Überlegung leitet sich zwingend aus der führungspolitischen Marketing-Grundhaltung ab, wonach erfolgreiche Unternehmen vom Markt her zu führen sind (vgl. Mahefa 1991, S. 471). Die für die international tätige Unternehmung und damit die für ein internationales Marketing relevante Marketing-Umwelt läßt sich durch zwei Dimensionen kennzeichnen:

2

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

1. Sie kann inlandsbezogen oder auslandsbezogen sein und 2. Sie kann unternehmensintern oder unternehmensextern sein. Die Abbildung 1 stellt dies in Matrix-Form anhand diverser Beispiele dar, wobei nicht immer alle in der Abbildung genannten Faktoren überprüft werden müssen. Internationale MarketingUmwelt

inlandsbezogen

auslandsbezogen

unternehmensintern

- Unternehmens-Oberziele • Gewinnmaximierung • Wettbewerbsfähigkeit • Ansehen • Umweltschutz... u.a. - Finanzkraft - Produktmerkmale - Personal (Know how) - Produktionskapazität

- Vorhandensein von Auslandsfilialen - Auslandserfahrung im, allgemeinen

unternehmensextern

- Staatliche Regelungen • Exportbeschränkungen • Zollgesetze • Umweltschutz (z.B. Katalysator, Treibstoffe) • Lebensmittel • Arzneimittel

(in Abb. 2 detailliert aufgelistet) - Staatliche Regelungen bzw. Gesetzliche Bestimmungen - Makroökonomische Umwelt

- Distribution • Exporthändler • Exportvertreter • Spediteure

-

Demographische Faktoren Technische Umwelt Geographische Umwelt Kulturelle Umwelt Marktbedingungen Außenhandelsrisiken

- Organisation im Dienste des Außenhandels Quelle: Mahefa 1991, S. 472 Abbildung 1: Marketing-Umwelt der internationalen Unternehmung Speziell für den uns hier interessierenden Auslandsaspekt gibt die Abbildung 2 eine detaillierte Auflistung der unternehmensexternen auslandsbezogenen Marketing-Umwelt.

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung - Staatliche Regelungen bzw. gesetzliche Bestimmungen • Subventionen • Importbeschränkungen • technische Normen • Zollgesetze • Steuergesetze • Nahrungsmittelgesetz • Betäubungsmittelgesetz - Makroökonomische Umwelt • BSPm • Pro-Kopf-Einkommen • Export- und Importquote • Inflationsrate • Arbeitslosenquote • Anteil der in der Landwirtschaft Beschäftigten - Demographische Faktoren • Einwohnerzahl • Frauen-, Männeranteil • Altersstruktur • Familiengröße - Technische Umwelt • Transportbezogene Infrastruktur • Radiobesitz • TV-Besitz • Telefonbesitz • Strom-AVasserversorgung - Geographische Umwelt • Entfernung des Ziellandes vom Inland • Transportwege zum Zielland • Klimatische Verhältnisse - Kulturelle Umwelt (verstanden als die Summe der typischen Lebensformen einer menschlichen Population)

• • • • • •

3

Sprachen, Dialekte Sitten, Bräuche Religionen, Glauben, Aberglauben Musik, Folklore Bildung Bedeutung der Familie, u.a.

- Marktbedingungen (a) Konsumenten • Konsumgewohnheiten • Kaufverhalten • Einstellungen gegenüber Importgütern •Kaufkraft (b) Konkurrenz • einheimische Wettbewerber • ausländische Wettbewerber (c) Marktgrößen • Marktpotential • Marktvolumen • Absatzvolumen (d) Distribution • vorhandene Distributionsorgane des Ziellandes - Außenhandelsrisiken (a) Politische Risiken • Devisenausfuhrbeschränkung • Verstaatlichung • Soziale Unruhen • Bewegungsfreiheit im Gastland • Gewerkschaft (b) Wirtschaftliche Risiken • Zahlungsrisiko • Transportrisiko • Währungsrisiko (c) Rechtliche Risiken • Bestimmungen entsprechend den INCOTERMS

Quelle: Mahefa 1991, S. 473 Abbildung 2: Unternehmensextern auslandsbezogene Marketing-Umwelt D a s Internationale Marketing konstituiert sich demnach unseres Erachtens in drei Merkmalen: 1. Es bedeutet, daß nicht nur in einem Land Marketing betrieben wird, sondern in mehreren gleichzeitig. Betrachtet man Definitionsversuche maßgeblicher USFachvertreter, ist auch hier die Tatsache grenzüberschreitender Aktivitäten begriffsbildend. Internationales Marketing wäre also dann gegeben, wenn das Auslandsgeschäft nicht mehr oder weniger unsystematisch, fallweise oder gar zufällig betrieben wird, sondern in Ansatz und Durchführung so gestaltet ist, wie es dem Wesen des Marketings entspricht.

4

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

2. Weiterhin ist kennzeichnend die Tatsache, daß die Aktivitäten in den verschiedenen Ländern aus einer zentralen Zielsetzung resultieren und damit die Einzelentscheidungen pro Land unter Berücksichtigung eines internationalen Konzeptes getroffen werden. 3. Internationales Marketing umschließt alle Möglichkeiten einer systematischen Auslandsmarktbearbeitung nach Marketinggesichtspunkten, unabhängig davon, ob in den Auslandsmarkt hineinexportiert wird (reines Exportmarketing), oder die Marktbelieferung von dort ansässigen Niederlassungen aus erfolgt. Aus unserer Sicht definieren wir daher internationales Marketing als Gesamtheit aller Strategien und Maßnahmen zur Gewinnung und Pflege von Kundenbeziehungen in ausgewählten Ländern. Bringt man nun diese kundenbezogenen Aktivitäten in eine Zeitbeziehung, so lassen sich in Anlehnung an Planungshorizonte drei Zeiträume darstellen. 1. Weniger als ein Jahr und damit kurzfristig oder operational. 2. Mehr als ein Jahr bis zu fünf Jahren und damit mittelfristig-taktisch sowie 3. mehr als fünf Jahre und damit strategisch. Konstatiert man, daß sich der Prozeß einer zunehmenden Marktsättigung als eine wirkungsvolle Wachstumsbremse erwiesen hat, wird einsichtig, daß sich die hieraus notwendig werdende Wachstumsorientierung auf stagnierenden oder schrumpfenden Märkten auf Dauer nicht allein mit taktischen oder operativen Marketingaktivitäten (z.B. Werbekampagnen oder Preisnachlässen) erreicht werden kann. Das internationale Marketingkonzept erfordert von daher eine langfristige Orientierung und damit die Möglichkeit einer wirkungsvolleren Berücksichtigung von ebenfalls eher langfristig wirkenden Faktoren wie Veränderung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, politisch-rechtliche Veränderungen sowie der Wertewandel der Verbraucher (vgl. hierzu Meissner 1987, S. 2). In diesem Sinne ist für uns internationales Marketing immer auch von einem strategischen Zeithorizont begleitet. Die Abbildung 3 gibt diesen Gedanken wieder. In der Konsequenz bedeuten sie für die Unternehmen, diese Politik des strategischen internationalen Marketings zu verwirklichen.

Abbildung 3

Der Integrationsverlauf läßt sich in einer Matrix darstellen, die sich wie in Tabelle 1 dargestellt in neun Felder gliedern läßt (vgl. Meissner 1987, S. 4). Dabei wird deutlich, daß der Auswahl und Pflege von Auslandsmärkten im strategischen Marketing eine herausragende Bedeutung zukommt. Besondere Schwerpunkte werden daher auf die informatorischen Voraussetzungen sowie die Entscheidungskriterien zur internationalen Marktauswahl und Markterschließung gelegt werden müssen.

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

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Tabelle 1: Produkt-Markt-Matrix im Internationalen Marketing Produkte Märkte

traditionelle Produkte

veränderte Produkte

neue Produkte

Heimatmarkt traditionelle Exportmärkte neue Auslandsmärkte Quelle: Meissner 1987, S. 4

Die Entwicklungsstufen bei der Akquisition neuer Märkte reichen dabei von dem bekannten Heimat- oder Binnemarkt über traditionell bearbeitete Auslandsmärkte bis hin zu neuen internationalen Märkten. Für alle dieser drei Märkte gilt, daß sie sowohl mit der bisherigen traditionellen Produktpalette, veränderten Produkten (Produktdifferenzierung) sowie neuen Produkten (vertikale oder laterale Diversifikation) bearbeitet werden können. Diesem internationalen Engagement von Unternehmen können nun unterschiedliche Orientierungssysteme wie Wettbewerbsorientierung, Internationalisierungsform und organisatorische Steuerung zugrundeliegen (vgl. im folgenden Kreutzer 1989,12ff.). Diese orientieren sich an den drei gegebenen Märkten in der in Tabelle 1 dargestellten Matrix: Heimatmarkt, traditioneller Exportmarkt und neuer Auslandsmarkt. Alle Aktivitätsfelder einer Unternehmung können nun wiederum einem dieser Orientierungsmuster zugeordnet werden.

Vorteil/Erfordernis (Differenzierung) vorherrschender Entwicklungspfad japanischer Unternehmen vorherrschender Entwicklungspfad europäischer und amerikanischer Unternehmungen

Abbildung 4

6

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

In Anlehnung an Meffert (1989a, Sp. 1412f.) kann in eine ethno-, poly- und geozentrische Ausrichtung sowie in Mischstrategien der Marktbearbeitung unterschieden werden. In Abbildung 4 ist dieser Zusammenhang in einer Vier-Feldermatrix dargestellt. Im Rahmen des internationalen Marketings - also der I. ethnozentrischen Orientierung - stellen die Aktivitäten des Stammhauses bzw. die Vorgehensweise im Stammland das unternehmenspolitische Leitkonzept dar. Die Marketingaktivitäten sind bei diesem Internationalisierungsgrad auf den Heimatmarkt konzentriert mit dem Ziel der Sicherung des inländischen Unternehmensbestandes durch die Wahrnehmung lukrativer Auslandsgeschäfte; es besteht nur eine begrenzte Fähigkeit, sich auf länderspezifische Gegebenheiten einzustellen. Diese Ausrichtung schlägt sich in einer Stammhaus-optimalen Unternehmensstrategie nieder. Dieses ethnozentrische Orientierungssytem im Hinblick auf den Stammsitz der Unternehmung bedingt, daß auch die Mit-Wettbewerber im Binnenmarkt den Bewertungsmaßstab für die nationale und internationale Geschäftstätigkeit darstellen. Zwangsweise verläuft der Informationsfluß einseitig in Richtung Länderniederlassung, häufig in Form von Anweisungen, Kompetenzkatalogen etc. Auch bei Planungs-, Kontroll- und Personalprozessen erfolgt eine Orientierung an den Normen des Stammhauses. Alle wichtigen Entscheidungen werden zentral gefällt; für die jeweiligen Niederlassungen verbleiben nur geringe Spielräume für eigene Aktivitäten. Auf diese Weise soll die Umsetzung von im Stammhaus zentral erarbeiteten Strategien auch im Ausland sichergestellt werden. Dabei können diese Strategien durchaus mit den nationalen Möglichkeiten und Zielsetzungen konfligieren. Die in den meisten Fällen zugrundeliegende Marktbearbeitungsphilosophie läßt sich wie folgt umschreiben: Eine Strategie, die auf dem inländischen Markt erfolgreich eingesetzt werden kann, ist auf jedem Markt erfolgreich. Mit der Entscheidung für ein Engagement in bestimmten Ländern kommt auf die Unternehmung ein Kernproblem des strategischen internationalen Marketings zu, das sich insbesondere bei der ethnozentrischen Orientierung zeigt (vgl. Meissner 1987, S. 90ff.). Die Frage ist, ob die internationalen Märkte und Marktsegmente mit einer weltweit einheitlichen standardisierten Strategie erschlossen und bearbeitet werden sollen oder ob jeweils national bzw. regional angepaßte Strategien der Differenzierung zur Anwendung gelangen sollten. Diese Frage läßt sich nicht eindeutig mit ja oder nein beantworten. Folgende Entwicklungstendenzen auf von internationalen Märkten tätigen Unternehmen lassen sich jedoch feststellen. Die US-amerikanischen multinationalen Konzerne haben sich eher auf das Konzept eines weltweit einheitlichen Marketing-Konzeptes festgelegt. So hat für den Marketing-Mix-Bereich der Werbung Anfang 1992 der amerikanische Getränkekonzern Coca Cola seine erste globale Werbekampagne gestartet. In mehr als 100 Ländern wird über den Privatsender CNN stündlich ein Werbespot übertragen. Angeblich erreicht die Kampagne 3.8 Milliarden Fernsehzuschauer. Der Präsident des Konzerns führt hierzu aus: „Mit einer neuen Weltordnung kommt die Gelegenheit, mehr Menschen mit einer einzigen Stimme in einem Augenblick zu erreichen". Die europäischen Unternehmen, und dies gilt insbesondere für die deutschen Unternehmen, haben stärker eine international differenzierte Strategie verfolgt. In den letzten Jahren hat sich in der Tendenz sowohl bei den US-amerikanischen

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

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als auch bei den japanischen Unternehmen eine Strategie der Differenzierung abgezeichnet. Dies bedeutet, daß sich die Konzerne stärker und genauer an die nationalen Märkte und regionalen Besonderheiten in den Teilmärkten der Welt anpassen. Die deutschen Unternehmen dagegen stellen mehr oder weniger ihre internationale Identität in den Vordergrund. Dies geschieht z.B. durch die Herausstellung eines international einheitlichen Firmenbildes. An einem kleinen Fallbeispiel sei dies verdeutlicht. Einer der ältesten und bekanntesten deutschen Markenartikel aus dem Kosmetikbereich führt derzeit eine europaweite Werbekampagne durch. Für die Marke, unter deren Dach sich mittlerweile eine Produktfamilie von rund zwanzig verschiedenen Kosmetika gebildet hat, besann sich auf den sog. Markenkern. Die Werbung, für die im Jahre 1992 in gedruckten Medien und im Fernsehen rd. 50 Millionen DM aufgewandt worden sind, wird von der „Hausfarbe" Blau dominiert. Statt Konsum- und sog. Lifestyle-Sujets in den Vordergrund zu stellen, hat die beauftragte Werbeagentur bewußt klassische Produktmotive in den Vordergrund der neuen Europa-Werbung gerückt. Damit will man sowohl auf das tradierte Markenimage anspielen wie eine Unterscheidung zu den in im vergangenen Jahrzehnt üblichen Werbeauftritten erreichen. Die neue Kampagne begann Anfang 1992 in Deutschland bei den Werbeträgern Illustrierte und Fernsehen und wurde in Belgien, Frankreich, Italien und Spanien adaptiert. Damit will der Konzern Beiersdorf einen einheitlichen Marktauftritt in den Ländern der Europäischen Gemeinschaft sicherstellen, um seine Position im gemeinsamen Markt weiter auszubauen. Die beiden Strategien Standardisierung vs. Differenzierung stellen allerdings nur die jeweiligen Endpunkte möglicher Handlungsalternativen dar. Zumeist werden sich Strategien durchsetzen, die eine Mischung aus beiden Elementen beinhalten. Fest steht lediglich, wer seine internationalen Aktivitäten unter dem Aspekt selektiert und segmentiert, daß der „home market" ausgeweitet wird auf für das bestehende Produkt geeignete Märkte, hat sich für die Vorgehensweise in Richtung Standardisierungsstrategie entschieden. Wer z.B. Segmente mit hohen Nachfragepotentialen auf Auslandsmärkten sucht und die Zielländer dementsprechend wählt, ist bereit, den Weg der Differenzierungsstrategie zu gehen. Erfolgreiche Konzepte sind, wie bereits angedeutet, Modifikationen dieser Extreme und beziehen sich zumeist auf das Produkt. Sie beziehen sich jedoch auch auf organisatorisch-personelle Überlegungen und die Leistungserstellung unter Kostengesichtspunkten. Am Beispiel des Ansatzes der Standardisierung wird dies deutlich (vgl. im folgenden Eichenberg 1986, S. 415ff.). Zunächst liegt es für das Unternehmen auf der Hand, seine bislang erfolgreiche Strategie im Binnenmarkt auf Auslandsmärkte zu übertragen. Auf diese Weise kann es wichtige Vorteile der Standardisierung nutzen; hierzu zählen insbesondere: -

Möglichkeiten schnelleren Wachstums; Nutzung von Synergie-/Ausstrahlungseffekten; Breitere Nutzung von Investitionen, z.B. in F & E; Nutzung der economies of scale, von Rationalisierungs- und Kostendegressionseffekten.

Die bei dieser Vorgehensweise möglicher - in ihren Ausmaßen oftmals überschätzten - größeren Erfolge, speziell im Bereich Marketing mit besseren Umsatzerlösen bzw. niedrigeren Kosten - dies wiederum im Marketing und in der Fertigung - lassen insbesondere Unternehmen mit Markteintrittsabsichten von

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1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

diesen Standardisierungsstrategien ausgehen. Die jeweils denkbaren Modifikationen dieser Extensionsstrategien können dabei verschiedene Dimensionen und Richtlinien haben, z.B. - Transfer des Inlandskonzepts auf den Auslandsmarkt oder - segmentorientierte Standardisierung (z.B. Ländergruppen) oder - Entwicklung einer weltweiten Konzeption (z.B. ein Produkt, eine Botschaft) oder - Standardisierung von lediglich einem Teil der Marketing-Instrumente, z.B. Produkteigenschaften, Markennamen, Distributionswege, u.U. auch Preise/Konditionen sowie verkaufsfördernde Maßnahmen. Die Suche nach dem passenden Standardisierungsgrad vollzieht sich immer unter Einbeziehung von unternehmensinternen Faktoren und Voraussetzungen sowie der Auslandsmarktverhältnisse und deren Anforderungen. Damit wird erreicht, daß sich die möglichen Nachteile der Standardisierung reduzieren. Hierzu zählen insbesondere das Nichtbeachten von erfolgversprechenden, lukrativen Märkten bzw. Segmenten sowie die damit verbundene Option zur lückenlosen Erschließung möglicher Gewinnpotentiale. Einige gedankliche systematische Überlegungen werden in der Abbildung 5 dargestellt. Deutlich wird dabei auch, daß hier keine konkreten Ansatzpunkte geliefert werden können; in jedem Falle sind diese Überlegungen markt- und unternehmensspezifisch zu entwickeln. Anzahl Länder

wenige/ ähnliche

viele/ unähnliche

wenige/ ähnliche

konzentrierte Standardisierungsstrategie

diversifizierte Standardisierungsstrategie

viele/ unähnliche

konzentrierte Differenzierungsstrategie

diversifizierte Differenzierungsstrategie

Anzahl Segmente

Quelle: Eichenberg 1986, S. 417 Abbildung 5: Abstufungen von Standardisierungs-/Differenzierungsstrategien

Als grobe Richtlinien lassen sich daher festhalten: - Soweit wie möglich standardisieren und soweit wie notwendig differenzieren -kostenorientiert möglichst viel standardisieren, markt- und ertragsorientiert möglichst viel differenzieren. Bei der Interpretation der Abbildung 5 gehen wir davon aus, daß bei zunehmender Anzahl von Ländern und Segmenten die Homogenität abnimmt, und daß gleichzeitig die Differenzierung zunimmt, je mehr und intensiver Märkte und Segmente bearbeitet werden. Es lassen sich demnach folgende Unterscheidungen vornehmen. a) Konzentrierte Standardisierungsstrategie (Konzentration auf eine ausgewählte Anzahl von Märkten/Segmenten, z.B. in der Markteintrittsphase);

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b) Diversifizierte Standardisierungsstrategie (z.B. beim Einsatz ähnlicher Produkte/Konzepte auf sehr breiter internationaler Ebene, insbesondere wenn hohe Markteintrittsbarrieren fehlen); c) Konzentrierte Differenzierungsstrategie (Konzentration speziell im Hinblick auf die Anzahl bearbeiteter Länder, z.B. unter finanziellen Aspekten); d) Diversifizierte Differenzierungsstrategie (dieser umfassende und anforderungsintensive Ansatz erfordert einen hohen Mitteleinsatz, der häufig nur von großen und finanzkräftigen Unternehmen getragen werden kann). Grundsätzlich ist jedoch zu beachten, daß sich Standardisierung nicht isoliert auf Konzepte und Leistungen beziehen kann. Vielmehr gilt zu beachten, daß sich erfolgreiche und stark wachsende Unternehmen auf internationaler Ebene eher zurückhaltend dieses Instruments bedienen. Vielmehr ist eine Prozeßstandardisierung zu beobachten. Diese bedeutet, daß Wettbewerbsvorteile im internationalen Marketing und Management immer stärker durch standardisierte - und damit bessere - Prozesse erzielen lassen. Diese Prozesse und Systeme konzentrieren sich damit im wesentlichen auf die funktionalen Teilbereiche Planung, Steuerung, Kommunikation und Kontrolle zwischen den im Inland und den auf Auslandsmärkten operierenden Entscheidungsträgern. Sie sollen eine Vereinheitlichung, die über den organisatorisch-personellen Bereich hinaus auch auf die Verfahren, Mittel und Methoden in den Bereichen Produktion und Distribution/Logistik übergreifen können, sowie eine systematische professionelle Vorgehensweise sicherstellen. Die prozessuale Standardisierung durch das nationale Management beugt damit einer zu weit voranschreitenden Dezentralisierung und damit der Gefahr der Verselbständigung von Auslandstöchtern bzw. Niederlassungen vor. Zusammenfassend kann folgendes festgehalten werden. Die Entscheidung über eine standardisierte oder differenzierte Marktbearbeitungsstrategie muß im Einzelfall getroffen werden. Dabei kommt der jeweiligen Unternehmensphilosophie als auch der Unternehmenskultur ein großes Gewicht zu, die beide im Zusammenhang mit einer international ausgerichteten Unternehmensstrategie entwickelt worden sind (vgl. Meissner 1987, S. 92). Mit dem steigenden Aufkommen von multinationalen Unternehmen rückt deren Sicherung des internationalen Unternehmenserfolges auf einer Vielzahl nationaler Märkte in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen, und gleichzeitig stellen sie ein zentrales unternehmenspolitisches Konzept dar. Wir sprechen hier von II. polyzentrischer Orientierung, (vgl. hierzu Meffert 1989 und 1989a). Folgerichtig erhalten Tochtergesellschaften einen großen Entscheidungsspielraum, der es ihnen ermöglicht, ihre nationale Strategie primär an den Erfordernissen resp. Besonderheiten des jeweiligen nationalen Auslandsmarktes zu orientieren. Damit operiert dieses Unternehmen als quasi autonomes nationales Unternehmen und strebt nach einer länderspezifischen Gewinnoptimierung. Die Wettbewerbsstrategie ist dabei auf den bzw. die jeweils stärksten nationalen Wettbewerber ausgerichtet. Eine Profilierung gegenüber diesen Wettbewerbern wird auf der Grundlage einer differenzierten Marktbearbeitung vor allem durch eine Qualitätsführerschaft angestrebt. Gleichzeitig wird angestrebt, ein Glied der Wirtschaft des Gastlandes zu werden und gleichsam den Charakter eines nationalen Unternehmens anzunehmen (vgl. im folgenden Kreutzer 1989, S. 14).

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1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

Durch dieses in unterschiedlichen nationalen Märkten Tätigsein kann die Gefahr bestehen, daß ein unkoordiniertes Strategienbündel entsteht, welches mögliche Synergiepotentiale unausgeschöpft läßt. Durch unzureichenden Erfahrungsaustausch zwischen den Ländern kann es zu Parallelarbeit kommen. Der Konzern Unilever drückt in seiner Unternehmensphilosophie die aus seiner Sicht große Bedeutung der länderspezifischen Orientierung und damit verstärkter Dezentralisierung wie folgt aus: „Unsere Unternehmen produzieren normalerweise im jeweiligen Land für die nationalen Märkte, so daß ein enger Kontakt zum Verbraucher und zur Gesellschaft des jeweiligen Landes besteht... Unilever trägt der Tatsache Rechnung, daß sich die 500 Tochtergesellschaften unter ihrem Dach ... auf ihr Geschäft am besten verstehen. Sie genießen daher weitgehende Selbständigkeit... Die meisten Tochtergesellschaften sind unter ihrem ursprünglichen Firmennamen tätig und verwenden für ihre Erzeugnisse auch eigene Markenbezeichnungen". Hingegen geht das Bestreben bei III. Globalisierungsstrategien dahin, die internationale Wettbewerbsfähigkeit durch Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem zu verbessern. Damit werden Marktanteilsziele auf der Grundlage einer einheitlichen Strategie am Weltmarkt grundsätzlich ohne besondere Berücksichtigung nationaler Bedürfnisse formuliert. Die einzelnen Tochtergesellschaften operieren nicht mehr unabhängig auf nationaler Ebene, sondern sind weltweit zur Spezialisierung und Arbeitsteilung verpflichtet. Dieses Denken der Unternehmung in Weltmarkt-Dimensionen impliziert die Suche nach einer weltweit optimalen Strategie, die in den relevanten Märkten zumindest im Kern unverändert eingesetzt werden kann; damit wird aber gleichzeitig eine nationale suboptimale Aktivität in Kauf genommen. Die mit derartigen Strategien anvisierten Wettbewerbsvorteile lassen sich im wesentlichen auf drei Faktoren zurückführen (Meffert 1989, S. 447): a) Erzielung von Economies of Scale, d.h. globale Kostenführerschaft durch Ausnutzung von Volumenseffekten oder Spezialisierungsvorteilen (z.B. Philips, Benetton); b) Ausnutzung von Economies of Scope, d.h. Erhöhung des Innovationspotentials durch Lerneffekte, Pooling von Ressourcen und Know-How zur Sicherung einer weltweiten Qualitätsführerschaft (z.B. IBM und Kodak); c) Handhabung von Risiken durch strukturelles Hedging, d.h. Plazierung von Produktionsaktivitäten in die Währungszonen des Vertriebs. Zusammenfassend kann sicher gesagt werden, daß sich die Entwicklung zum Globalen Marketing, welches wir hier als eine spezifische Dimension des internationalen Marketings sehen, sich nicht mehr allein auf multinationale Unternehmen beschränkt. Vielmehr wird es zunehmend auch für mittelständische Unternehmen (überlebens)wichtig und interessant, eine globales Marketingkonzept zu verfolgen. Dabei ist wichtig zu berücksichtigen, daß Globales Marketing mit seinen Ansprüchen an weltweite Orientierung, Anpassungsfähigkeit und Kreativität auch auf die Kultur des Unternehmens Einfluß nimmt. Gerade das Globale Marketing wird einen tiefgreifenden Prozeß der Veränderung in allen Funktionalbereichen und auf allen Entscheidungsebenen des Unternehmens auslösen. Je schneller und

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

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intensiver allerdings die Unternehmen diesen Prozeß vollziehen, desto erfolgreicher werden sie ihr Globales Marketing zur Erfüllung der Unternehmensziele einsetzen können (vgl. Meissner 1987, S. 152). Zu den Aussagen standardisierter Marktbearbeitungsprogramme und weitgehender Zentralisation der Marketingentscheidungen in der Muttergesellschaft als Charakteristika Globalen Marketings, zeigt die Abbildung 6 eine entsprechende Argumentationskette.

Abbildung 6 Ausgangspunkt dieser Thesenkette ist die Überlegung, daß es in bestimmten Bereichen auf den Weltmärkten zu Konvergenzprozessen (Konvergenzthese) kommt, die aufgrund sich angleichender Bedarfsstrukturen, Lebensstile, Konsummuster etc. vielseitige Möglichkeiten einer Standardisierung von MarketingMix-Bereichen eröffnen (Standardisierungsthese). U m diese zu nutzen, sei die Entscheidungskompetenz zu zentralisieren (Zentralisationsthese), wobei im Extremfall einer vollständigen Standardisierung die Marketing-Kompetenz einseitig auf die Zentrale zu konzentrieren wäre. Erst eine solche Zentralisierung ermögliche den Aufbau sowie die Ausschöpfung von Kostensenkungspotentialen (Preis- bzw. Kostenvorteilsthese). Eine weitere Dynamik erfahre dieser Kreislauf auch dadurch, daß diese Argumentationskette auch in umgekehrter Richtung funktioniere. Analysiert man empirische Ergebnisse daraufhin, ob sie diese Thesen stützen, kommt man inbesondere bei der Konvergenzthese und der Zentralisationsthese zu einem anderen Ergebnis. Vergleicht man den Zentralisierungsgrad von Entscheidungen bzgl. einzelner Marketing-Mix-Elemente mit dem jeweils realisierten Standardisierungsgrad, so finden sich unterschiedliche Gruppierungen. Die in Abbildung 7 dargestellten empirischen Ergebnisse lassen den Schluß zu, daß ein hoher Grad an Gleichzeitigkeit von hohem Standardisierungsgrad und hoher Entscheidungszentralisation vorliegt.

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1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

Element des Marketing-Mix

gering mittel hoch (in Prozent aller untersuchten Fälle)

Produkteigenschaften

Standardisierung Zentralisierung

15 5

4 9

81 86

Markenname

Standardisierung Zentralisierung

7 5

9

93 86

Verpackung

Standardisierung Zentralisierung

20 -

5 14

75 86

Einzelhandelspreis

Standardisierung Zentralisierung

30 52

14 19

56 29

Grundlegende Werbebotschaft

Standardisierung Zentralisierung

20 38

6 24

71 38

Kreative Durchführung

Standardisierung Zentralisierung

34 48

4 19

62 33

Verkaufsförderung

Standardisierung Zentralisierung

33 62

11 29

56 9

Werbeträger

Standardisierung Zentralisierung

47 67

10 19

43 14

Rolle des Außendienstes

Standardisierung Zentralisierung

15 62

10 24

74 14

Management des Außendienstes

Standardisierung Zentralisierung

17 72

10 14

72 14

Rolle des Handels

Standardisierung Zentralisierung

13 62

7 19

80 19

Einzelhandels-Betriebsformen

Standardisierung Zentralisierung

34 57

7 19

59 24

Quelle: Kreutzer 1989, S. 20 Abbildung?: Standardisierung und Zentralisierung einzelner Marketingentscheidungen in europäischen Tochtergesellschaften multinationaler Unternehmen Hinsichtlich der B e d e u t u n g einzelner Marketing-Mix-Instrumente gibt die A b bildung 8 Auskunft über Möglichkeiten der zentralen Mitwirkung bei der Festlegung d e s g e s a m t e n Marketing-Mix. Insgesamt wird auch hier deutlich, daß bei der A b s t i m m u n g des Marketing ein differenziertes Koordinationsinstrumentarium z u m Einsatz k o m m t . D i e zentrale Steuerung stellt dabei nur ein E l e m e n t n e b e n anderen dar. A l s wichtige Voraussetzung wird dabei angesehen, d a ß ein s o l c h e s Instrumentarium nur dann mit Erfolg eingesetzt w e r d e n kann, w e n n eine a u s g e w o g e n e A n s i e d l u n g v o n MarketingK o m p e t e n z s o w o h l im S t a m m h a u s als auch in d e n Länderniederlassungen vorliegt.

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

13

Die Zentrale nimmt Einfluß durch ... Marketing-Mix Elemente

Information/Beratung

Sortiment Produktqualität Preis Konditionen Verpackung Marke Positionierung Werbegestaltung Mediaplanung Außendienst Handelswege Verkaufsförderung Marktforschung

X

Koordination

Zentrale Steuerung

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X X

X

X X X X X

Quelle: Kreutzer 1989, S. 21 Abbildung 8: Möglichkeiten der zentralen Mitwirkung bei der Festlegung des MarketingMix

Zusammenfassend soll an dieser Stelle festgehalten werden, daß, wer von Exportmarketing spricht, sich darüber im klaren sein sollte, daß Marketing mit dieser Festlegung auf die Strategiealternative „Export" nur für eine von vielen möglichen Formen des Auslandsengagements erfolgt. Andere nutzbare Strategiealternativen im internationalen Marketing sind jedoch in die Entscheidungen über den Umfang und die Art von Auslandsbearbeitungen einzubeziehen. Und wer glaubt, daß internationales Marketing nur ein „nationales" Marketing für einen oder mehrere - womöglich isoliert betrachtete - Auslandsmärkte umfaßt, wird bereits bei der Planung und Realisierung mit erheblichen Schwierigkeiten zu kämpfen haben. Die größeren Erfolgschancen werden in der Regel nicht voll genutzt, denn internationales Marketing erfordert (auch) die gesamthafte Sicht bei so wichtigen Entscheidungen wie Auslandsmarkt - Wahl oder Strategie. Das landesspezifische und länderübergreifende Denken und Handeln charakterisiert demnach ein internationales Marketing ebenso wie die Vielfalt an möglichen Varianten zur Erschließung von Auslandsmärkten. Beides trägt wesentlich zu dem hohen Gewicht des internationalen Marketings im Rahmen der Unternehmensführung bei. Unsere weiteren Überlegungen möchten wir dabei zunächst thesenartig darlegen: 1. Die zunehmende Internationalisierung unserer Geschäftsbeziehungen verschärft den Wettbewerb nicht nur zwischen den Produkten und Unternehmen, sondern auch zwischen den Standorten (vgl. hierzu Franke/Stollberg (Hrsg.) 1990); 2. Z u den im Ausland anzusiedelnden Funktionen Vertrieb und Einkauf treten in steigendem Maße die Funktionen Fertigung und Entwicklung hinzu. Sie werden zu einem multilateralen Verbundsystem zusammenwachsen;

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1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

3. Anstatt, wie in der Vergangenheit, Inlandsprodukte weltweit zu vertreiben, gilt es in Zukunft, Produktprogramme auf internationale Kunden abzustimmen. Die Kundennähe verlangt lokale Fertigungs- und Entwicklungszentren in den wichtigsten Auslandsmärkten; 4. Unsere traditionellen Inlandsstandorte stehen aus Kostengründen unter Rationalisierungsdruck. Rationalisierung heißt in der Regel Automatisierung mit hohem Kapitaleinsatz. Eine solche Steigerung stößt aber dann an Grenzen, wenn starre Vorschriften den flexiblen Arbeitseinsatz behindern oder Engpässe bei der Ausstattung mit qualifiziertem Personal auftreten; 5. Bei unserem Umbau in Richtung einer weiteren Internationalisierung werden wir deshalb nur dann Erfolg haben, wenn wir die richtigen Mitarbeiter für diese Aufgaben im In- und Ausland für uns gewinnen - durch Einstellung oder Schulung und wenn wir unsere Organisation darauf einrichten; Bei unseren Mitarbeitern treffen wir dabei auf unterschiedliche Reaktionen: auf vorbildliche Leistungs- und Qualitätsbereitschaft bei starker Motivation. Die geforderte weitere Arbeitszeitverkürzung an deutschen Standorten wird die Leistungsfähigkeit nicht verbessern, sondern den bisherigen Wettbewerbsvorsprung vermindern. Aus diesem Grunde erklärt sich auch eine verstärkte Internationalisierung der Personalbasis; 6. Die aufgezeigten Standortprobleme sind nur behutsam zu lösen, weil es sich hier um langfristig bindende Entscheidungen handelt. Gleichwohl können sich die Unternehmen keine Trägheit erlauben, wenn es um die Versorgung der Kunden mit Produkten und Dienstleistungen geht; 7. Der Prozeß der Öffnung der Märkte und Internationalisierung ist insgesamt irreversibel, sowohl wirtschaftlich als auch politisch. Die künstliche Aufrechterhaltung überholter nationaler Strukturen durch protektionistische Maßnahmen, Subventionen u.ä. ist daher falsch, weil insbesondere Deutschland seiner Rolle im internationalen Rahmen nicht gerecht werden kann und 8. Das Gesagte gilt auch für die sich gegenwärtig in einem Transformationsprozeß von der Plan- zur Marktwirtschaft befindlichen Unternehmen in Osteuropa.

1.2 Strategien auf sich verändernden Weltmärkten Der weltwirtschaftliche Datenkranz Vor dem Hintergrund des sich in 1993 konstituierenden EG-Binnenmarktes seien nachfolgend einige statistisch unterlegte Aussagen über die Reaktionen und Einschätzungen der Weltwirtschaft aufgezeigt. Wenn wir das künftige Europa zu den Wachstumszentren der Welt rechnen, dann zeigt dies zunächst die Tabelle 2, in der die Handelsbeziehungen der EG-Staaten zu Drittländern aufgezeigt wird. Während sich das Verhältnis von Im- zu Exporten in den Einzelstaaten recht unterschiedlich darstellt, zeigt die Handelsbilanz über alle 12 EG-Staaten mit rund 40 Prozent Exporten in Drittländer zu rund 42 Prozent Importen aus Drittländern ein eher ausgeglichenes Verhältnis.

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

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Tabelle 2: Handelsbeziehungen der EG-Staaten mit Drittländern Exporte in Drittländer

Importe aus Drittländern

- in Prozent der gesamten Exporte bzw. Importe Belgien/Luxemburg Bundesrepublik Deutschland Dänemark Frankreich Griechenland Großbritannien Irland Italien Niederlande Portugal Spanien EG-12

25,7

27,9

45,5 50,4 38,4 35,6 49,6 25,8 42,8 25,3 27,8 34,4 40,1

48,2 48,9 39,6 37,4 47,5 33,8 42,5 35,6 33,6 43,1 42,1

Quelle: World Business 2000, Internationale Handelskammer 1990, S. 18

Diese Entwicklung trifft in der übrigen Welt nicht nur auf Beifall. In Drittländern reicht die Meinungspalette von Zustimmung über Skepsis bis zu Besorgnis. Einige Länder, so insbesondere die EFTA-Staaten, halten die EG inzwischen für so attraktiv, daß sie eine Aufnahme anstreben oder ernsthaft diskutieren. Anders in Übersee. In den Vereinigten Staaten machte mit dem Hinweis auf das bisherige Verhalten der EG - etwa in den Bereichen Agrarpolitik, Flugzeugbau und Telekommunikation - das Schlagwort von der „Festung Europa" die Runde. Außerdem wird die Befürchtung geäußert, in Europa entstehe eine neue wirtschaftliche Weltmacht: „And Now, the Tiger of Europe" lautete eine Überschrift in der New York Times. Südostasiatische Länder befürchten, daß die EG die Aufnahme ihrer Fertigwaren beispielsweise durch die häufigere Anwendung von Antidumpingmaßnahmen erschweren werde. Zusammenfassend kann allerdings davon ausgegangen werden, daß mit der Vollendung des EG-Binnenmarktes eher positive Wirkungen auf die Drittländer ausgehen. Das internationale wirtschaftliche Gesamtgeflecht ist in den nachfolgenden Tabellen 3,4, 5 dargestellt. Jüngere Umfrageergebnisse bei den nationalen Gruppen der Internationalen Handelskammer (ICC) anläßlich des Weltkongresses 1990 in Hamburg ergaben, daß von zwei Dritteln der 35 Generalsekretäre jeweils positive Einflüsse auf die entsprechende nationale Volkswirtschaft von der Vollendung des europäischen Binnenmarktes erwartet werden. Auch die Veränderungen in Osteuropa werden mittel- bis langfristig als günstig für den Welthandel eingeschätzt. Lediglich ein Drittel der Befragten befürchtet, daß sich die Europäer angesichts der Entwicklungen auf ihrem Kontinent auf sich selbst konzentrieren und den „Rest der Welt", vor allem die Entwicklungsländer, vernachlässigen. Fast einhellig erwarten die Nationalkomitees der ICC eine anhaltende internationale Hinwendung zur Marktwirtschaft und zur privaten Initiative. Im Tenor eben-

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1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

Tabelle 3: Internationales Wirtschaftswachstum im Vergleich Veränderung des realen Bruttosozialprodukts 1 gegen Vorjahr in %

BR Deutschland Belgien Frankreich Großbritannien Italien Niederlande Schweiz Japan Kanada USA EG OECD

2

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1,9 0,8 1,9 3,6 2,6 2,6 3,7 4,9 4,8 3,4 2,4 3,4

2,3 1,6 2,3 3,8 2,5 2,0 2,9 2,6 3,3 2,7 2,6 2,7

1,6 2,3 2,4 4,6 3,0 0,9 2,0 4,3 4,0 3,4 2,7 3,4

3,7 4,6 4,2 4,2 4,2 2,9 2,9 6,2 4,4 4,5 4,0 4,5

3,9 4,0 3,9 1,9 3,2 4,1 3,5 4,7 3,0 2,5 3,5 3,2

4,5 3,7 2,8 0,6 2 3,5 2,6 5,6 0,7 1,0 2,8 2,3

2% 2 YT

1 -2 1 2VA K

4 -1% 1W %

1

Teilweise Bruttoinlandsprodukt. 2 Ohne die neuen Bundesländer - Quellen: OECD, nationale Statistiken, 1990 (teilweise) und 1991 eigene Schätzungen.

Tabelle 4: Internationale Preisentwicklung im Vergleich Veränderung der Verbraucherpreise gegen Vorjahr in %

BR Deutschland Belgien Frankreich Großbritannien Italien Niederlande Schweiz Japan Kanada USA EG OECD 1

1

1988

1989

1990

1,3 1,2 2,7 4,9 5,0 0,7 1,9 0,7 4,0 4,1 3,7 4,9

2,8 3,1 3,6 7,8 6,6 1,1 3,2 2,3 5,0 4,8 5,4 5,8

2,7 3,5 3,4 9,5 6,1 2,5 5,4 3,1 4,8 5,4 5,7 6,3

Feb.

1991 März

April

2,7 4,0 3,5 8,9 6,7 2,9 6,2 3,9 6,2 5,3 5,7 6,5

2,5 3,3 3,2 8,7 6,6 3,1 5,8 4,0 6,3 4,9 5,4 6,3

2,8 2,9 3,2 6,4 6,7 3,1 5,9 3,7 6,3 4,9 5,1 6,2

Ohne die neuen Bundesländer - Quellen: OECD, IWF, nationale Statistiken.

Mai 3,0 3,2 3,2 5,8 6,8 3,2 6,3 3,4 6,2 5,0 4,9

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

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Tabelle 5: Internationale Arbeitslosigkeit im Vergleich Anteil der Arbeitslosen an den Erwerbspersonen in °/o ' 1988

1989

1990 Jan.

BR Deutschland 2 Belgien Frankreich Großbritannien Italien Niederlande Schweiz3 Japan Kanada USA EG OECD

6,2 9,7 10,0 8,5 11,0 9,2 0,7 2,5 7,7 5,5 9,9 6,7

5,6 8,1 9,4 7,1 10,9 8,3 0,6 2,3 7,5 5,3 9,0 6,2

5,1 7,9 9,0 6,9 9,9 7,5 0,6 2,1 8,1 5,5 8,4 6,1

4,5 8,3 9,1 7,8 10,0 7,5 0,8 2,0 9,6 6,2 8,5 6,4

1991 Feb.

März

4,5 8,4 9,2 8,1

4,4 8,5 9,3 8,6

4,4 8,5 9,4 8,9

7,5 0,9 2,0 10,2 6,5 8,6 6,6

7,2 1,0 2,1 10,4 6,8 8,6 6,8

1,1 2,1 10,1 6,6 8,7

April

1

Standardisierte Arbeitslosenquoten, die von den nationalen Angaben abweichen können. Saisonbereinigt. 2 Ohne die neuen Bundesländer. 3 Nicht standardisiert - Quelle: OECD.

falls positiv wird in den 90er Jahren von einer weiteren weltweiten Welle an Liberalisierung im Außenhandel ausgegangen. Protektionistische Gefahren seitens der EG gegenüber ihren Mitgliedsländern wird jedoch auch hier gesehen. Mit dem stärksten Wirtschaftswachstum rechnen die Befragten in den neunziger Jahren in der Pazifik-Region. Ein Drittel nannte Europa, nur vereinzelt wurden Osteuropa, die Vereinigten Staaten, die arabische Golf-Region, der Mittelmeerraum und Lateinamerika genannt. Die erfolgreichen und fortgeschrittenen Entwicklungsländer sollten ihre Märkte mehr als bisher für Importe öffnen. Gleichwohl kommt der Chef der deutschen Unilever-Gruppe für den Konsumgüterbereich zu der Aussage: Eine EG-Einheitssoße wird es nicht geben. Denn während es beispielsweise in den Bereichen Wasch-, Putz- und Körperpflegemitteln den Trend zu europäischen Produkten gibt, werden die nationalen Eigenheiten vor allem im Naturmittelsektor erhalten bleiben. Konzerne, die schon immer international tätig waren, können sich dieser Veränderung besser anpassen als Unternehmen, die bislang nur in nationalen Märkten engagiert waren. Folge der Produktausrichtung auf den Euro-Verbraucher: „Während bislang in jedem Land die Produkte für den nationalen Bedarf produziert wurden, werden diese Artikel nach dem Beginn des Binnenmarktes in einem EG-Land für den gesamten europäischen Markt mit seinen 340 Millionen Verbrauchern hergestellt. Europäische Produktstrategien würden bei Unilever beispielsweise in sogenannten Euro-Units gemacht, die unabhängig von nationalen Konzernzentralen tätig sind. In Hamburg beispielsweise sitzt für Lever Europe die Euro-Unit für Seife, Dusch- und Schaumbad. Auch der Handel wird sich dieser Entwicklung anpassen und sich auch europäisch organisieren. Probleme wird es allerdings in dem Marketing-Instrument der Preispolitik geben. Das gleiche Produkt kostet in einigen EG-Ländern unterschiedlich viel.

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1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

Doch dieser Unterschied wird sich im Laufe der Jahre nivellieren. Für den Hersteller bedeuten diese Preisdifferenzen, daß sie noch billiger und effizienter produzieren müssen. Auf die Standortfrage bezogen bedeutet der relative Nachteil für Deutschland aufgrund seiner hohen Lohn- und Lohnnebenkosten nicht automatisch einen Standortnachteil. Weitere Faktoren wie Distributionsvorteile und politische Stabilität spielen im Marketing-Mix eine gewichtige Rolle. Ändern werden sich nach Aussagen des Leiters der deutschen Unilever-Gruppe mit Sicherheit die Marketing- und Werbestrategien. Der Trend geht zu Euro-Kampagnen. Vor allem bei Produktneueinführungen sind europäische Marken im Vormarsch. Doch auch viele bereits am Markt etablierte nationale Marken könnten eine Euro-Karriere machen. Die Vereinigten Staaten fallen im globalen Wettbenverb weiter zurück. Die Vereinigten Staaten müssen eine umfassende Wettbewerbsstrategie entwickeln, um die Erosion ihrer wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit zu bremsen. Das ist die Kernthese des ersten Jahresberichts, den der „Rat für Wettbewerbspolitik" (Competitiveness Policy Council) soeben vorgelegt hat. Die zwölf Mitglieder des Gremiums sind nach den Vorschriften des Handelsgesetzes von 1988 Mitte vergangenen Jahres berufen worden. Der Jahresbericht analysiert schonungslos und mit einer in den USA bisher nicht bekannten Offenheit die Schwachstellen des amerikanischen Wirtschaftssystems. Eine nationale Wettbewerbsstrategie müßte nach Meinung des Gremiums folgende Kernelemente enthalten: - eine effizientere und konsequentere Wirtschaftspolitik, die das Haushaltsdefizit des Staates auf Null abbaut und zu einer wesentlichen Erhöhung der heimischen Spar- und Investitionstätigkeit führt, - eine fundamentale Reform struktureller Schlüsselbereiche wie Erziehung, Ausbildung, Gesundheitssystem, Technologie, Finanzmärkte und Handelspolitik, - e i n e Verbesserung des unternehmenspolitischen Kurses, damit Einbußen an Wettbewerbsfähigkeit früher diagnostiziert werden können. Verwerfungen nicht rechtzeitig beseitigt Die gegenwärtigen Probleme der amerikanischen Wirtschaft resultieren nach Erkenntnissen des Gremiums aus schon seit längerem vorhandenen Verwerfungen, die nicht rechtzeitig beseitigt worden sind. Wenn für diese Probleme Lösungen gefunden würden, könnte dies sehr kurzfristig zu einer wirtschaftlichen Erholung führen. Vor allem müßten nach den Vorschriften des 1988er Handelsgesetzes alle wirtschaftsrelevanten Gesetzesvorhaben von einer Analyse über die Folgen für die internationale Wettbewerbsfähigkeit der USA begleitet sein. „Das Land darf die Auswirkungen wichtiger wirtschaftspolitischer Entscheidungen auf seine Wettbewerbsfähigkeit nicht länger ignorieren", heißt es in dem Bericht. Der neue „Competitiveness Policy Council" darf nicht mit ähnlich klingenden, schon länger existierenden Gremien wie dem unter Leitung von Vizepräsident Dan Quayle stehenden „President's Council on Competitiveness" oder dem privaten „Council on Competitiveness" verwechselt werden, der 1987 gegründet worden ist. In den „Rat für Wettbewerbspolitik" hatte noch Präsident Bush ent-

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sandt: den ehemaligen, inzwischen aber aus dem Gremium ausgeschiedenen Handelsminister Robert Mosbacher, Albert Shanker von der US-Lehrervereinigung, Alexander Townbridge und Edward Vetter. Dem Senat verdanken ihre Berufung Rand V. Araskog von ITT, John Barry als Gewerkschaftsvertreter, William Graves aus der Regierung des Bundesstaates Kansas und Professor Bruce Scott. Das Repräsentantenhaus hat neben dem Wirtschaftswissenschaftler C. Fred Bergsten den Industriellen John J. Murphy, Edward V. Regan aus der Regierung des Staates New York und den Gewerkschaftsvertreter Lynn Williams berufen. Detaillierte Strategie angekündigt Das Gremium, das unter Vorsitz von Fred Bergsten, dem Direktor des Washingtoner „Institute for International Economics" und früherem Wirtschaftsberater von Präsident Carter, steht, will Ende dieses Jahres eine „detaillierte Wettbewerbsstrategie" für die USA vorlegen und zu diesem Zweck acht Unterausschüsse ins Leben rufen. Sie werden sich mit den „kritischsten Problemen der amerikanischen Wirtschaft befassen", kündigt der Jahresbericht an. Die Vorschläge des neuen amerikanischen Wettbewerbsrates sollen die Lethargie in den Vereinigten Staaten überwinden und das Land international wieder leistungsbereiter machen. „Die Konkurrenzfähigkeit der U S A wird langsam, aber sicher vernichtet" Fast hätte man es nicht mehr geglaubt, noch weniger gehofft: daß ein kompetent besetztes Gremium von amerikanischen Wirtschaftlern, Wissenschaftlern, Gewerkschaftern und Politikern den Mut aufbringt, dem Lande allgemein und der Washingtoner Politik speziell die Leviten zu lesen, daß die Ohren glühen müßten. Die Vereinigten Staaten, dies sind die Kernthesen des im vergangenen Jahr geschaffenen „Rates für Wettbewerbspolitik", haben sich ihren wirtschaftlichen Niedergang selbst zuzuschreiben und werden noch weiter im internationalen Wettbewerb zurückfallen, wenn sich die Wirtschaftsstruktur nicht baldigst ändert und die Steuerpolitik weiterhin nur Konsum und Schuldenmachen belohnt. Überraschend an den ungewöhnlichen Vorschlägen ist nicht so sehr, daß auch amerikanische Experten die offensichtlichen Schwachstellen der US-Wirtschaft so klar analysieren. Überraschend ist vielmehr, daß von einer Kommission, die ihre Berufung zum Teil der Regierung verdankt, die Schwächen in dieser Deutlichkeit angesprochen werden. Eine vernichtende Analyse über die schwindende Wettbewerbsfähigkeit der US-Wirtschaft und die Unsolidität der amerikanischen Wirtschaftspolitik ist in den USA bisher kaum veröffentlicht worden. So ist der Rat einstimmig zu der Meinung gekommen, daß „Amerikas wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit langsam, aber stetig vernichtet wird". Zu den Ursachen für die Erosion der Wettbewerbsfähigkeit zählt das Gremium „das kaum erkennbare Produktivitätswachstum in den vergangenen zwanzig Jahren", die „beispiellose Abhängigkeit des jüngsten Wirtschaftswachstums von Kreditaufnahmen", die Kumulierung der Handelsdefizite auf über eine Billion Dollar während

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des letzten Jahrzehnts und die „Wandlung Amerikas vom größten Gläubiger der Welt zum größten Schuldner". Eine der Ursachen für den Niedergang amerikanischer Wettbewerbsfähigkeit ist der „Hang zu kurzfristigem Denken und Handeln". Die weltweiten Wettbewerber der USA dagegen planten ihre Strategien langfristiger und führten sie in längeren zeitlichen Perspektiven durch. Die fatale amerikanische Neigung zu kurzfristigen Maßnahmen und einer nicht in die Zukunft weisenden Gewinn-Performance beruht nach der Analyse des Gremiums „auf dem Druck, der von den Finanzmärkten und der hohen Verschuldung ausgeht und nur auf kurzfristige Strategien abgestellt ist". Die amerikanische Gesellschaft sei „von perversen Anreizen durchdrungen". Die Steuergesetze „bestrafen das Sparen, schaffen wenig Anreize für Investitionen und begünstigen den Konsum sowie die Verschuldung". Auf der politischen Ebene würden „massivere Ausgaben und Steuerkürzungen mehr belohnt als eine solide Fiskalpolitik". Bemühungen zum Aufrechterhalten der öffentlichen Infrastruktur würden „entmutigt". Das Erziehungssystem biete engagierten Studenten viel zu wenig Anreize. Zudem hätte es Amerika nicht verstanden, global zu denken. „Dieses Phänomen besteht trotz der Verdoppelung des Außenhandels während der vergangenen zwanzig Jahre", notiert das Gremium, „obwohl wir heute von den internationalen Märkten ebenso abhängig sind wie Japan oder die Europäische Gemeinschaft als Gruppe." Eindeutig ordne die Regierung die Internationale Wettbewerbsfähigkeit der Budget- und Steuerpolitik, den Exportkontrollen und vielen anderen Elementen unter. Um die zum Jahresende 1992 geplanten Vorschläge für eine Neuorientierung der nationalen Wettbewerbspolitik ausarbeiten zu können, will das Gremium acht Unterausschüsse gründen. Sie werden sich mit der Verbesserung der Spar- und Investitionstätigkeit, einer Umorientierung der Unternehmenspolitik und der Finanzmärkte auf längerfristige Perspektiven, der Schaffung einer ernsthaften Industriepolitik (die von der Regierung Bush bisher stets abgelehnt worden ist), der Verbesserung des Erziehungssystems (damit amerikanische Studenten im Jahre 2000 international mehr mithalten können), einer rascheren Umsetzung innovativer Ideen in der produzierenden Industrie, einer Verbesserung der Infrastruktur im Blick auf das 21. Jahrhundert, einer effizienteren Handelspolitik (die das Exportdefizit bis zum Jahr 1995 beseitigen soll) und der Weiterbildung von Beschäftigten befassen. Besondere Aufmerksamkeit müßte dabei dem Abbau des Haushaltsdefizits und einer grundlegenden Reform der Steuergesetzgebung gewidmet werden, die das Sparen und nicht den Konsum belohnen sollte. Manager und Marktteilnehmer müßten lernen, in längeren Perspektiven zu planen und nicht einem kurzfristigen Performancedenken zu unterliegen. Technologische Entwicklungen sollen rascher einer kommerziellen Verwendung zugeführt werden. Die bundesstaatlichen Hilfen für Studenten dürften nicht breitgestreut werden, sondern jungen Leuten zugute kommen, die sich wirklich als lernwillig erweisen. Schließlich will der „Rat für Wettbewerbspolitik" auch einen „Ombudsmann" schaffen. Er soll die öffentliche Aufmerksamkeit auf besonders dringliche Probleme der amerikanischen Konkurrenzfähigkeit lenken.

1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

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Die Aufgabe des „Rates für Wettbewerbspolitik" ist nach den Vorschriften des 1988er Handelsgesetzes, „dem Präsidenten und dem Kongreß Vorschläge für die Wiederherstellung von Amerikas Konkurrenzfähigkeit zu machen". Dieser Aufgabe hat sich das Gremium in seinem ersten Jahresbericht voll und kompromißlos gestellt - unter strikter Verleugnung des ausgeprägten nationalen Selbstbewußtseins der Amerikaner.

Die Globalisierung der Märkte vernichtet die Vorteile eines großen Binnenmarktes In den ersten zweieinhalb Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg waren die USA in puncto wirtschaftliche Produktivität in praktisch jeder Hinsicht weltweit führend. Davon kann heute keine Rede mehr sein. In zahlreichen Wirtschaftszweigen ist der technologische Vorsprung der USA zusammengeschmolzen; in manchen Branchen hinken die amerikanischen Unternehmen sogar der internationalen Konkurrenz hinterher. Wie konnte es dazu kommen, und wie wird es wohl weitergehen? Die Stärke der USA beruhte lange Zeit vor allem darauf, daß sie in bestimmten Bereichen Vorteile gegenüber den anderen Nationen hatten. Die Unternehmen der Vereinigten Staaten profitierten namentlich von der Größe ihres Marktes. Er erlaubte es ihnen, Massenproduktionsverfahren weiterzuentwickeln und damit latente Kosten-Degressionspotentiale auszunutzen. Diese Möglichkeiten gab es bis vor etwa dreißig Jahren für die Unternehmen in den anderen, kleineren Industrieländern nicht. Sie wurden durch die damals bestehenden Beschränkungen des internationalen Handels behindert. Zweifellos wurde dadurch auch der Wettbewerb unter den Unternehmen in Europa gedämpft und die Bildung von Kartellen gefördert. Dagegen führte der stärkere Konkurrenzkampf in den USA und die Größe des amerikanischen Marktes in den Industriezweigen, in denen die Produktionsmengen eine wichtige Rolle spielten, im großen und ganzen zu mehr Erfindungen und Innovationen als in Europa. Lange Zeit hatten die Vereinigten Staaten einen Vorsprung im Bildungswesen. Der Anteil junger Menschen mit höherer oder Hochschulbildung stieg in den USA zwischen den beiden Weltkriegen gewaltig an. In Europa geschah nichts dergleichen. Die amerikanischen Unternehmen hatten damit gegenüber den europäischen den Vorteil, daß sie geisteswissenschaftlich ausgebildete Arbeitskräfte einsetzen konnten, die vielfach auch über technische Kenntnisse und Fertigkeiten verfügten. Dies begünstige die Professionalität des Managements in der amerikanischen Industrie. Mitte der sechziger Jahre wurde der Vorsprung der USA im High-Tech-Bereich und in der Massenproduktion von Gütern weithin als selbstverständlich hingenommen, was die Amerikaner mit Stolz und die Europäer mit Besorgnis erfüllte. Ironischerweise begann die Vormachtstellung Amerikas zu diesem Zeitpunkt bereits rapide abzubröckeln. Nicht nur im traditionellen Bereich der Massenfertigung von Gütern schrumpfte der amerikanische Vorsprung, sondern auch im High-Tech-Bereich, in dem die USA erst nach dem Zweiten Weltkrieg die Führung übernommen hatten. Im wesentlichen lassen sich dafür drei Gründe anführen:

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1. Vom Marketingkonzept zur internationalen Unternehmung

Erstens verschwanden durch den freien Welthandel allmählich die Vorteile, welche die in den USA ansässigen Unternehmen einst wegen der Größe des heimischen Marktes genossen. Zweitens wurden Technologien generell all denen zugänglicher, die die erforderlichen Kenntnisse besaßen und bereit waren, die nötigen Investitionen zu tätigen. Drittens wuchs in den anderen wichtigen Industrieländern der Anteil der wissenschaftlich und technisch ausgebildeten Arbeitskräfte und der Anteil der Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen am Bruttosozialprodukt signifikant. Damit schufen diese Länder eine starke einheimische Basis mit kompetenten Fachleuten, mit deren Hilfe nicht nur die inzwischen leichter zugänglichen bestehenden Technologien genutzt, sondern auch neue Technologien entwickelt werden konnten. Seit 1955 ist der Anteil der Ein- und Ausfuhren industrieller Fertiggüter in allen führenden Industrieländern rapide angestiegen. Seit dieser Zeit mußten sich leistungsstarke Unternehmen mit attraktiven Produkten zunehmend nicht nur auf dem eigenen heimischen Markt, sondern auf dem Weltmarkt behaupten. Ende des 19. und in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts hatten die amerikanischen Unternehmen durch ihre Lage im größten gemeinsamen Markt der Welt einen signifikanten Standortvorteil. 1970 hatte sich die ganze Welt weitgehend zu einem großen gemeinsamen Markt entwickelt. Gleichzeitig stiegen die - im vorigen Jahrhundert eingeleiteten - amerikanischen Direktinvestitionen im Ausland drastisch an. Durch die Internationalisierung des Wirtschaftslebens wird die Interpretation der internationalen Handelsstatistik erheblich erschwert. Dort werden beispielsweise, steigende amerikanische Einfuhren im High-Tech-Bereich ausgewiesen. Sie bestehen jedoch zu einem nicht geringen Anteil aus Importen amerikanischer Unternehmen von ihren ausländischen Niederlassungen. Interessant ist in diesem Zusammenhang, daß zwar der weltweite Anteil der USA am Export niedrig-, mittel- und hochentwickelter industrieller Fertiggüter von Mitte der sechziger bis Mitte der achtziger Jahre etwas zurückging, daß aber der Exportanteil der in amerikanischem Besitz befindlichen Firmen in diesem Zeitraum insgesamt konstant blieb, wobei Exporteinbußen in den USA angesiedelter Werke amerikanischer Unternehmen ziemlich genau durch entsprechende Exportsteigerungen der ausländischen Niederlassungen ausgeglichen wurden. Zur Internationalisierung von Handel und Gewerbe zählt, daß Behinderungen oder Beschränkungen des Zugangs zu Technologien durch Firmen- oder Ländergrenzen zunehmend verschwinden. Die moderne Wissenschaft war von Anfang an international ausgerichtet. In der wissenschaftlichen Ethik wird immer wieder betont, daß wissenschaftliche Erkenntnisse ihrem Wesen nach öffentlich und international sind. Im Gegensatz dazu werden seit vielen Jahrhunderten Eigentumsrechte von Personen und Firmen an den von ihnen entwickelten Erfindungen als rechtens anerkannt. Immer wieder waren Länder eifrig darum bemüht, einheimische Technologien innerhalb der eigenen Grenzen zu halten - und zu verhindern, daß relevante Informationen an Ausländer durchsickerten. In vielen Fällen bleiben solche Bemühungen allerdings erfolglos. Seit jeher halten technische Fachleute aus aller Herren Länder Kontakte untereinander und bilden eine Art weltweiter Gemeinschaft. Bis vor kurzem konnte man aber nicht be-

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haupten, daß die jeweils beste Technologie jedem Land zugänglich war, wenn es nur über die erforderlichen Ressourcen verfügte. Das Know-how und die gewonnenen Erfahrungen wurden weitgehend geheimgehalten. Der Informationsaustausch unter Fachleuten vollzog sich vorwiegend innerhalb der Grenzen ihrer eigenen Länder. Seit Ende des Zweiten Weltkriegs wurden solche Kontakte auch zunehmlich über Ländergrenzen hinweg aufgenommen. Ein wichtiger Grund hierfür war wohl die Tatsache, daß sich die Technologien in der Nachkriegszeit immer mehr zu Wissenschaften entwickelten. Außerdem wird im Gegensatz zu früheren Zeiten heute viel mehr technologisch relevantes Grundlagenwissen schriftlich festgehalten, in Zeitschriften veröffentlicht oder auf nationalen und internationalen Tagungen erörtert. Darüber hinaus lernen Europäer, die an amerikanischen Universitäten studieren, dasselbe wie die amerikanischen Ingenieure. Sie können in ihren eigenen Ländern auch praktische Anwendungen amerikanischer Technologien beobachten. Unternehmen wie IBM unterhalten in einer Reihe von Ländern industrielle Forschungslabors, in denen Mitarbeiter aus vielen verschiedenen Ländern beschäftigt sind. Zudem treffen Wissenschaftler von IBM, Philips, Siemens und Fujitsu auch auf Tagungen zusammen, auf denen jeder aus seinem Bereich Vorträge hält.

2. Personalplanung und - entwicklung im internationalen Marketing Die bislang vorgestellten internationalen Marketing-Strategien sind in ihrer erfolgreichen Realisierung allerdings abhängig vom Aufbau und der Pflege eines global einsatzfähigen Mitarbeiterstammes. Die Human-Ressourcen eines Unternehmens können zum limitierenden Faktor für die Umsetzung einer internationalen Marketing-Konzeption werden. Daher sollte das Management der Human-Ressourcen - eingebunden in den Aufbau einer entsprechenden Unternehmenskultur - den Ausgangspunkt des Internationalen Marketings darstellen. Den Bereichen der Personalrekrutierung und der Personalentwicklung kommen dabei besondere Bedeutung zu.

2.1 Führungskräfteprofil Eine Ausarbeitung, die in Zusammenarbeit mit Führungskräften von Unilever im Institut für Internationale Betriebswirtschaftliche Forschung in Hamburg 1987 entstanden ist, kommt zu folgendem Anforderungsprofil an potentielle Führungsnachwuchskräfte: Mittelpunkt des Ansatzes und damit Bezugsgröße für alle Verbesserungsvorschläge ist die „potentielle Führungskraft". Die potentielle Führungskraft hat ein Studium der Betriebswirtschaftslehre vor etwa 3 Jahren abgeschlossen. Sie wird von dem derzeitigen Arbeitgeber aufgrund der bisher erbrachten Leistungen, Beurteilungen und insbesondere der ihr zugeschriebenen Potentiale als Führungskraft eingeschätzt, man traut ihr also zu, in absehbarer Zeit z.B. Abteilungsleiterpositionen zu übernehmen und eventuell später in die Geschäftsführungsebene aufzusteigen. Danach müßten aus Sicht der Studierenden im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Studiums Fähigkeiten und Anlagen besonders gefördert werden, die von ihnen als potentielle Führungskräfte erwartet werden. Aus Unternehmenssicht sollte die Qualifikation der Nachwuchskräfte steigen und besonders der Aufwand für die Auswahl sinken. Nach dieser Ausarbeitung werden Fähigkeiten als fachlich-intellektuelle Potentiale, Wissen als fachlich-intellektueller Bestand und die Leistungsbereitschaft als charakterlich-emotionale Potentiale eingestuft. Eine Verknüpfung und die notwendige Weiterentwicklung von Fähigkeiten, Wissen und Wollen müßten dann zu einer Persönlichkeit führen, die belastbar und selbstbewußt ist, und dies in ihrem Auftreten durch Motivierung, Durchsetzungsvermögen, also kurz ausgedrückt in Führungsstärke zeigt.

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2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

1. Fähigkeiten Die entscheidenden Fähigkeiten sind -

schnelles Lernen analytisches Denken konzeptionelles Denken kreatives Denken effizientes Entscheidungsverhalten Integration geistige Flexibilität Ausdruck

Schnelles Lernen im Sinne einer schnellsten, problemorientierten Aneignung von neuen Fakten und Konstellationen ist umso bedeutender, je komplexer und unsteter die unternehmensrelevante Umwelt ist. Analytisches Denken als Fähigkeit, komplexe Sachverhalte problemorientiert in ihre Einzelkomponenten aufspalten und entsprechend der Problemstellung einordnen und werten zu können. Konzeptionelles Denken als Gegenpol zum analytischen Denken ist die Fähigkeit, Daten, Zustände und Ziele in ihrem übergeordneten Gesamtzusammenhang zu erkennen und zu werten. Kreatives Denken ist die Fähigkeit, aufbauend auf realistischen Grundlagen neuartige Lösungen aufzuzeigen und starre Denkschablonen abzustreifen. Insgesamt ist die Kombination von analytischem, konzeptionellem und kreativem Denken Grundbedingung für das Erkennen und Entwickeln von Problemlösungen. Effizientes Entscheidungsverhalten ist a) ein rationales Verhalten bei der Entscheidungsvorbereitung bezüglich Qualität und Quantität der ermittelten und erwogenen Daten und Alternativen b) ein der Situation angepaßtes Vorgehen bei der Herbeiführung einer Entscheidung und c) eine entsprechende Durchsetzung der Entscheidung. Fähigkeit zur Integration, sich in bestehende formelle und informelle Strukturen einordnen zu können (ohne sich unterzuordnen), ist sehr wichtig, weil andernfalls - besonders in großen Unternehmen - eine aktive, positive Einflußnahme auf das betriebliche Geschehen nicht möglich ist. Des weiteren soll hiermit auch die Fähigkeit, integrativ zu wirken, erfaßt werden, z.B. als Teil eines Teams oder als Vorgesetzter. Geistige Flexibilität, nicht nur bezogen auf eine bestimmte Fragestellung, sondern als Fähigkeit, sich innerhalb kürzester Zeit auf die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedensten Aufgaben, Funktionen und Strukturen, z.B. auch im Ausland, einstellen zu können, muß ebenfalls als essentielle Fähigkeit von Führungskräften angesehen werden. Ausdruck umfaßt die Fähigkeit, die Ergebnisse seiner Arbeit in klarer, dem jeweiligen Adressatenkreis angepaßter und überzeugender Weise darzustellen, denn ohne eine entsprechende Vermittlung kann man häufig bei aller Qualität der Problemlösungsvorschläge nichts oder nur sehr wenig bewirken.

2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

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2. Wissen Wissen als fachlich-intellektueller Bestand sollte auf vier Ebenen vorhanden sein: -

Allgemeinwissen BWL/VWL-Basiswissen Fachwissen je nach Einsatz Fremdsprachen

Allgemeinwissen bezüglich Wissenschaft, Kultur und Politik ist besonders deshalb wichtig, weil die betrieblichen Belange immer stärker durch gesellschaftliche Entwicklungen - z.B. Umweltbewußtsein, betriebliche Mitbestimmung - tangiert werden und bei unternehmenspolitischen Entscheidungen berücksichtigt werden müssen. Betriebswirtschaftliches und volkswirtschaftliches Basiswissen sollte soweit gehen, daß die potentielle Führungskraft sich schnell in alle Funktionsbereiche vom Einkauf über Produktion, Logistik, Rechnungswesen bis zu Marketing und Verkauf hineindenken und auch einarbeiten kann. Das spezifisch erforderliche Fachwissen ist sehr stark abhängig von der jeweiligen Funktion. Aufgaben im Bereich Steuern oder Datenverarbeitung erfordern sicherlich mehr theoretisches Spezialwissen für einen erfolgreichen Einstieg als z.B. Aufgaben im Einkauf oder Controlling. Was Fremdsprachen angeht, so werden zumindest gute Kenntnisse in Englisch und Grundkenntnisse in einer zweiten Fremdsprache erwartet. 3. Bereitschaften Bereitschaften sind in diesem Zusammenhang charakterlich-emotionale Potentiale des Einzelnen, die unabhängig vom Wissen und den Fähigkeiten vorhanden sein müssen und sich wie folgt umschreiben lassen: Bereitschaft -

zur Leistung zur Loyalität und Identifikation zur Mobilität zum dauernden Lernen zur Initiative zum Risiko

Bereitschaft zur Leistung bedeutet neben einer grundsätzlich positiven Einstellung zur Leistungsgesellschaft auch die Bereitschaft, sich für eine Aufgabe zu engagieren und sich selbst zu motivieren. Loyalität zum Unternehmen und Identifikation mit den Unternehmenszielen muß von einer Führungskraft erwartet werden. Mobilität sowohl in räumlicher als auch in geistiger Hinsicht als Bereitschaft, dem Unternehmen an den verschiedensten Einsatzorten und in den verschiedenen Funktionen zur Verfügung zu stehen, ist besonders für international engagierte Unternehmen von Bedeutung. Bereitschaft zum dauernden Lernen steht im Gegensatz zu Selbstgefälligkeit und Verharren in Routine.

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2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

Initiative und risikobereites Handeln heißt, unternehmerisch zu denken, das Geschäft aktiv zu steuern, einen „Riecher" für Marktchancen zu entwickeln und die Bereitschaft, vernünftige, identifizierbare und eingrenzbare Risiken bewußt als Grundtatbestand unternehmerischen Handelns zu akzeptieren. 4. Der Beitrag der Universität zur Förderung von Wissen und Bereitschaften Bei der Förderung oben genannter Fähigkeiten sind die universitären Beiträge selbstverständlich sehr stark vom Studienkonzept und vom jeweiligen Lehrkörper abhängig sowie vom jeweiligen Unternehmen nur mittelbar zu beeinflussen. Jedoch kann allgemein festgehalten werden: a) Die Breite des Studiums und die Betonung abstrakter, allgemeingültiger Kenntnisse fördern die Fähigkeiten zu analytischem, kreativem und mit Abstrichen auch konzeptionellem Denken. Auch die Förderung der geistigen Flexibilität zählt zu den Pluspunkten des Studiums. b) Wenig gefördert wird das schnelle Lernen, weil das herkömmliche System der Einwegkommunikation und der Stichtagsprüfungen die Studenten kaum animiert, sich intensiv und aktiv mit dem aktuell Vermittelten auseinanderzusetzen und somit das schnelle, impulsive Verstehen eines komplexen Sachverhaltes zu trainieren. c) Im BWL-Studium erfahren die Fähigkeiten zur Erlangung eines effizienten Entscheidungsverhaltens, zu integrativem Verhalten und zur kommunikativen Kompetenz keine Förderung. Die Vernachlässigung der Integration und der kommunikativen Kompetenz sind im wesentlichen auf die Beschränkungen der Massenuniversität und die damit verbundene Anonymisierung des Lehrbetriebs zurückzuführen. Die fehlende Förderung des Entscheidungsverhaltens liegt vor allem darin begründet, daß das Studium zu stark auf Wissensvermittlung basiert und betriebliche Entscheidungssituationen eher mathematisch-technisch betrachtet und soziologische Aspekte vernachlässigt werden. Bezüglich der Wissensvermittlung gilt, daß wegen der im internationalen Vergleich sehr langen Schul- und Studienzeiten genügend Wissen vermittelt wird bzw. jeder Student Gelegenheit hat, sich dieses Wissen im Rahmen seiner Studienzeit zu erarbeiten. Bei der Förderung der Bereitschaften, also der charakterlich-emotionalen Potentiale des Einzelnen ist die herkömmliche Universität sicher überfordert. Individuelle Förderung und das aktive Vorleben von Führungskräften sind notwendig, um bestehende Potentiale in den Studenten auszubauen. Hier liegt auch der entscheidende Ansatzpunkt, an dem das BWL-Studium durch eine verstärkte Teilnahme von Unternehmensvertretern verbessert werden kann. Mit welchen Instrumenten, Mitteln, Möglichkeiten kann das oben skizzierte Anforderungsprofil nun besser erreicht werden? Im folgenden wird aufgezeigt, welche Instrumente eingesetzt werden könnten, um die Verbindung zwischen Theorie und Praxis zu intensivieren - denn der Bezug zur und das Lernen von der Praxis sind es, die bei der universitären Ausbildung fehlen, um das Anforderungsprofil optimal zu erfüllen. Dies ist und kann natürlich keine vollständige Aufzählung sein, wobei auch die Eignung dieses oder jenes Instrumentes immer eine Diskussion wert sein wird.

2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

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Die Instrumente müssen überwiegend von den Unternehmen in Zusammenarbeit mit der Universität, genauer gesagt mit den einzelnen Lehrstühlen, eingesetzt werden. Denn ein Markenartikelunternehmen spricht andere Studenten an als etwa eine Großbank oder eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, und der Weg zu diesen Studenten führt dann am besten über den entsprechenden Lehrstuhl. Exkurs: Notwendiges Personalmarketing vor dem Hintergrund demographischer Entwicklungen bei zunehmender Globalisierung 1. Grundsätzliche Überlegungen zum Personalmarketing Unternehmen haben derzeit - nicht nur vor dem Hintergrund weltweit zunehmender Globalisierung von Rationalisierungs- und Reorganisationsbemühungen - Probleme mit einer allgemeinen und anhaltenden Verknappung des Arbeitskräfteangebots. Im Klartext, es wird immer schwieriger, qualifizierte und vor allem motivierte Mitarbeiter zu finden. Ursachen sind einerseits in der demographischen Entwicklung zu sehen, andererseits aber auch in einem allgemeinen Wertewandel. Gerade der etwas schillernde Begriff des Wertewandels hat bei etwas näherer Betrachtung wenig Spektakuläres. Es ist sozusagen ein ganz natürlicher Vorgang des Umdenkens oder besser gesagt Weiterdenkens, der Weiterentwicklung in Sachen Einstellung zur Arbeit, kurz: Arbeitsethik. Im Falle des Wertewandels ist es wie bei vergleichbaren Entwicklungen ein Bündel von Ursachen, das als Erklärung herangezogen werden kann. Es waren bzw. sind hier technische sowie sozio-kulturelle Gründe, die den Wandel in der Arbeitsauffassung bewirken. Mit anderen Worten: Veränderte gesellschaftspolitische Auffassungen haben ebenso Pate gestanden wie die neuen technologischen Entwicklungen, die weniger den emsigen, aber sturen Ausführer als den wendigen und einfallsreichen Mitdenker verlangen. Wir können den Wertewandel der Arbeit nicht mehr pauschal rückgängig machen, und dies ist auch nicht wünschenswert, denn die Einstellung zur Arbeit ist eine Funktion der Arbeitsplatzanforderungen. Diese Anforderungen befinden sich jedoch - jedenfalls in Teilbereichen - in einem tiefgreifenden Wandel. Dies bedeutet, daß die Anforderungen an die betriebliche Personalarbeit weiterhin zunehmen werden. Der „Faktor Mensch" ist zur entscheidenden Einflußgröße für den Unternehmenserfolg geworden. Gleichzeitig sind aber auch die Anforderungen der Mitarbeiter an ihre berufliche Tätigkeit - die Stichworte Wertewandel und Individualisierung beschreiben diesen Umstand - gestiegen. Oben wurde angedeutet, welche Vielfalt an Faktoren die gegenwärtigen und zukünftigen Marktbedingungen verändert: Neue Technologien, kürzer werdende Produktlebenszyklen, Europa 93 oder eben das weltweite, globale Zusammenwachsen von Märkten. Um diesen Herausforderungen erfolgreich begegnen zu können, verändern Unternehmen ihre Strukturen, verlagern Entscheidungen nach unten und bündeln Kompetenzen im Hinblick auf eine Kunden- und Marktorientierung. Kurz: Die Hierarchien werden flacher und es werden kleine strategische Geschäftsfelder gebildet, die den operativen Bereich erfolgreich abdecken. Dies wiederum hat Auswirkungen auf das bisherige Selbstverständnis der Personalarbeit in den Unternehmen. Dies gilt sowohl für die Strategie als auch für die Struktur. Das Personalwesen hat sich aus seiner eher passiven Rolle einer reinen Verwaltung zu lösen und sich hin auf eine aktive, unternehmerische

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2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

Rolle zu entwickeln. Dies bedeutet nichts anderes, als daß Personalarbeit zum Wettbewerbs- und Produktivitätsvorteil ihres Unternehmens beiträgt. Stimmt man der Aussage zu, daß die Ressource Personal die wichtigste im Unternehmen ist, so bestimmt diese auch über die Wirtschaftlichkeit und den Wettbewerbsvorsprung. Etwas neudeutsch formuliert: Die Humanressourcen sind für die Unternehmen zum strategischen Faktor geworden, mit dem internationale Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden soll. Wenn ein so verstandener Schwerpunkt der Personalarbeit ist, der betrieblichen Organisation jederzeit und in allen betrieblichen Funktionsbereichen geeignete Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, die den oben genannten Ansprüchen gerecht werden, dann wird sowohl der Innen- als auch der Außencharakter einer so verstandenen Personalarbeit deutlich. Mithin wirken alle Bereiche des Unternehmens letzlich durch ihr Tun auf einen inner- und außerbetrieblichen Arbeitsmarkt und tragen damit Personalverantwortung. Genau diese Sichtweise liegt dem Begriff Personalmarketing zugrunde. Er zielt auf eine bewußtere, aktive und systematische Gestaltung der Attraktivität eines Unternehmens sowohl für die schon beschäftigten wie für die potentiellen Mitarbeiter. „In diesem Sinne meint dann Personalmarketing eine Ausgestaltung aller Komponenten des Arbeitsverhältnisses gemäß den Interessen, Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter." Bezieht man den oben genannten Wertewandel in die Definition des PersonalMarketing mit ein, so kommt man zu folgender Beschreibung: „Das Personal-Marketing geht davon aus, daß der Arbeitsplatz mit seinem gesamten Gestaltungsfeld einen Beitrag zur Erfüllung der menschlichen Bedürfnisse leisten kann. Das Konzept basiert auf einer Unternehmensphilosophie, die den Mitarbeiter als Träger eigener Motivation, Bedürfnisse und Fähigkeiten anerkennt und sein zunehmendes Verlangen nach Partizipation im Entscheidungsprozeß akzeptiert." Unter der Berücksichtigung von Kosten-Nutzen-Aspekten kommt man zu folgendem Inhalt: „Hauptaufgabenbereiche des Personalmarketing mit Innen- und Außenwirkung sind die strategische erfolgsorientierte Führung (Grundsatzfragen) mit Personalmarktforschung, Schaffung einer Unternehmenskultur und Unternehmensidentität, die auf die vorhandenen Mitarbeiter bezogene Personalerhaltung und -pflege sowie die auf potentielle Mitarbeiter ausgerichtete Personalgewinnung". Zusammenfassend kommen diese Gedanken in der Abbildung 9 zum Ausdruck.

2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

Nutzen/ Erlöse des Personalmarketing

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Wege

strategische, erfolgsorientierte Peisonalführung Personalerhaltung/ -pflege/-beeinflussung Perse nalgewinnung

Information/Kommunikation (interne Stellenausschreibung, Stellenanzeige, Vorstellungs-, Mitarbeitergespräch, PR usw.) Arbeitsplatzbedingungen (inhaltlich, zeitlich) Personaleinführung und -einarbeitung, Vertragsgestaltung

Kosten des Personalmarketing

Abbildung 9

Die externe und interne Komponente des Personal-Marketing, überlagert durch eine entsprechende Unternehmensphilosophie, kommt in der Abbildung 10 zum Ausdruck. Die Abbildung gibt gleichzeitig den organisatorischen Aufbau der folgenden Ausführungen wieder. Nach a) einigen grundlegenden Überlegungen, die noch erweitert werden um neuere Ergebnisse aus der Personalforschung, sollen b) die wesentlichen Bereiche des Externen Personalmarktes, die noch ergänzt werden um eine internationale Komponente, und c) Aspekte des internen Personalmarktes dargestellt werden.

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2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

Unternehmenspolitik Führungspolitik Personalpolitik

Personalbeschaffung (Personalmarketing im engeren Sinne)

Mitarbeiter

Abbildung 10 B e i einer derartigen Betrachtung wird auch deutlich, daß das Personal-Marketing seinen Ursprung im Marketing von Konsum- und Investitionsgütern hat - Marketing verstanden als marktorientierte Führung aller Unternehmensbereiche. Hierbei werden allein schon Gemeinsamkeiten in der Definition deutlich. Das übergreifende Denk- und Handlungsmuster tritt in den Vordergrund: auf der einen Seite Ausdehnung des Marketinggedankens auf alle Unternehmensbereiche und auf der anderen Seite Personal-Marketing in den Teilbereichen des Personalwesens hin zu einem ganzheitlichen Human Ressource Management ( H R M ) . Wir gehen dabei von der Überlegung aus, das insbesondere die Weiterbildungsmöglichkeiten und damit auch die Karrierechancen zu einem bedeutenden Auswahlkriterium für eine Firma aus der Sicht des Neueintretenden resp. Suchenden wird. Diesem Gedanken sowie der Überlegung, daß auch in zunehmendem Maße Frauen - sei es neu oder wieder - in das Erwerbsleben eintreten, werden wir uns ebenfalls ausführlich widmen. Wir werden uns im Rahmen der folgenden Ausführungen in erster Linie aus Gründen der zur Verfügung stehenden Möglichkeiten eine Beschränkung auf ein Personalmarketing für Hochschulabsolventen im Außenverhältnis und auf die Gruppe der Führungskräfte im Innenverhältnis beschränken. Unter dem Begriff der Hochschulabsolventen subsummieren wir Fachhochschul- und Universitätsabsolventen aus wirtschaftsnahen Fächern. Unter Führungskraft der Wirtschaft verstehen wir im folgenden in Anlehnung an die gemeinsam entwickelten Grundsätze der Bundesanstalt für Arbeit, des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater und des Arbeitskreises der Personalberater in Deutschland:

2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

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„Führungskräfte im Sinne dieser Grundsätze sind Angestellte, die in einer für den Bestand und die Entwicklung eines Unternehmens oder von Unternehmensteilen bedeutenden Position tätig sind. Zu diesem Personenkreis zählen: a) Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer, Prokuristen, Handlungsbevollmächtigte, Leiter wichtiger Unternehmensteile sowie andere Personen, die bedeutende Vorgesetztenfunktionen ausüben oder entscheidenden Einfluß auf die Erreichung der Unternehmensziele haben. b) Angestellte, die hochqualifizierte Arbeit planender, prüfender, entwerfender, forschender, beratender Art oder im Vertrieb im wesentlichen auf eigener Entschlußkraft beruhend und mit erhöhter Verantwortlichkeit ausführen. Führungskräfte sind darüber hinaus Personen, die mit der Zielsetzung der unmittelbaren Nachfolge in eine derartige Position eingestellt werden". Nach diesen Vorbemerkungen und vor allem definitorischen Grundlegungen, die den Rahmen abstecken sollen, in welchem wir uns beim Thema Personalmarketing bewegen, nachfolgend einige Ausführungen zu neueren Aspekten der Arbeitsmarktforschung. In Zeiten zunehmenden Wettbewerbs entsteht für die Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt für Hochqualifizierte (HQA) ein neuer Informationsbedarf, der sich insbesondere auf die Berufserwartungen konzentriert. Unsere Betrachtungen beziehen sich dabei in erster Linie auf den Bereich der Wirtschaftswissenschaften.

2. Neuere Ergebnisse der Personalforschung Auf die Bedeutung der Personalarbeit und damit der Ressource Personal als strategisch wichtigem Faktor wurde bereits hingewiesen. Um das entsprechende Einzelinstrumentarium für das Personalmarketing konzipieren zu können, ist es wichtig, entsprechende Hintergrundinformationen zu haben. Dabei kann man die Bereiche der Personalforschung einteilen in: - Personalforschung im engeren Sinne; - Berufsforschung; - Personalmarktforschung (Unternehmensinterne Personalforschung und Externe Arbeitsmarktforschung) und - Imageforschung Wir werden uns im folgenden mit Aspekten der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung beschäftigen.

2.2 Zur aktuellen Arbeitsmarktlage Die Stimmen mehren sich, nachdem sich die deutsche Wirtschaft darauf einstellen muß, daß Fachkräfte knapp werden. Es wird einen verschärften Wettbewerb um gute Nachwuchskräfte geben. Die hauptsächlichen Ursachen hierfür werden gesehen in der demographischen Entwicklung, bildungspolitischen Versäumnis-

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2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

sen, dem nicht bedarfsgerechten Studienwahlverhalten, Nachfrageveränderungen der Unternehmen und der Zunahme von Branchenstrukturkrisen. Eine systematische Expoloration des Arbeitsmarktes durch die Unternehmung ist dabei keineswegs selbstverständlich - im Gegensatz zu anderen Beschaffungsmärkten und vor allem den Absatzmärkten. Dieses zögerliche Herangehen an das Thema unternehmerische Arbeitsmarktforschung überrascht vor allem deshalb, weil kein Unternehmen z.B. Produktmarketing ohne weitgehende Kenntnis des jeweiligen Marktes machen würde. Personalmarketing aber ohne vergleichbare Informationsbasis wird dagegen als ganz normal angesehen. Die Abbildung 11 zeigt dabei einen formalisierten Ablauf unternehmerischer Arbeitsmarktforschung. Die Abbildung zeigt vier Sequenzen, die in teilweise interdependender und sich überlappender Form ablaufen. Arbeitsmarktsegmentierung funktional

räumlich

zeitlich

Formulierung des Informationsbedarfs Arbeitskräfteangebot

Arbeitskräftenachfrage

Rahmenbedingungen und Einflußfaktoren

i Indentifikation und Erschließung der Informationsquelle Arbeitskräfteangebot

Arbeitskräftenachfrage

Rahmenbedingungen und Einflußfaktoren

Aufbereitung und Auswertung der Informationen für den Planungszeitraum Arbeitskräfteangebot

Arbeitskräftenachfrage

Rahmenbedingungen und Einflußfaktoren

Abbildung 11

Schauen wir über die Grenzen Deutschlands hinaus, zeigt sich, daß wir auch in anderen europäischen Staaten vergleichbare Verhältnisse vorfinden. Eine bei ca. 6000 Unternehmen im Zeitraum Oktober 1989 und April 1990 durchgeführte Untersuchung in Frankreich, Großbritannien, Schweden, Spanien und der Bundesrepublik Deutschland ergab folgende Ergebnisse: Nach der Personalentwicklung, die in allen Ländern die personalwirtschaftlichen Strategien für die kommenden Jahre dominiert, stufen die befragten Unternehmen in Schweden, Großbritannien und der Bundesrepublik Deutschland die Personalbeschaffung und -erhaltung an zweiter Stelle ein (vgl. Abbildung 12).

2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

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Großbritannien

Frankreich

1. Personalentwicklung (23%) 2. Personalbeschaffung/ Personalerhaltung (18%) 3. Produktivitäts- und Effizienzsteigerung (11%)

1. Personalentwicklung (23%) 2. Arbeitgeber- Arbeitnehmerbeziehungen (20%) 3. Personaleinsatzplanung (9%)

BR Deutschland 1. Personalentwicklung (32%) 2. Personalbeschaffung/ Personalerhaltung (16%) 3. Arbeitgeber- Arbeitnehmerbeziehungen (12%)

Schweden

Spanien

1. Personalentwicklung (28%) 2. Personalbeschaffung/ Personalerhaltung (20%) 3. Personalfunktion/ Personalpolitik (11%)

1. Personalentwicklung (28%) 2. Arbeitgeber- Arbeitnehmerbeziehungen (15%) 3. Änderung der Personalstruktur (9%)

Abbildung 12

In allen untersuchten Ländern bereitet offenbar die Suche nach Führungskräften große Probleme. Zwar wird ein europaweiter Vergleich durch unterschiedliche Ausbildungssysteme und damit zusammenhängenden Hochschulabschlüssen erschwert; in der Tendenz lassen sich jedoch Vergleiche anstellen (vgl. Abbildung 13). Es zeigt sich, daß insbesondere in der Bundesrepublik Deutschland mit 39 Prozent der Nennungen, gefolgt von Spanien mit 28 Prozent und Großbritannien mit 23 Prozent akademisch vorgebildete Führungskräfte als Engpaß bei der Personalbeschaffung angesehen werden.

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2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing GB

F

E

S

D

40% Führungskräfte (39%)

30% Führungskräfte (28%)

25% akademische Fachkräfte (23%)

Facharbeiter (19%)

20%

Facharbeiter (19%)

Techniker

15%

EDV-Fachkräfte (14%) Ingenieure (12%) Führungskräfte (12%)

Verwaltungs- u. 10% Bürokräfte (10%) 9%

Facharbeiter

Verkauf-/V ertrieb (15%) Techniker (14%) Führungskräfte (13%)

Facharbeiter (11%)

Führungskräfte (11%)

Ingenieure (12%)

EDV-Fachkräfte (11%)

akademische Fachkräfte (10%)

Vertrieb-/Verkauf (10%)

Techniker (10%)

Facharbeiter (11%) EDV-Fachkräfte (11%)

akademische Fachkräfte (9%)

EDV-Fachkräfte (11%)

Arbeiter (10%) Ingenieure (10%)

Techniker (8%) Vertrieb/Verkauf (7%)

* Frage: Welche Positionen sind in ihrem Unternehmen zur Zeit am schwierigsten zu besetzen? (offene Frage)

akademische Fachkräfte (6%)

Abbildung 13

2.3 Aspekte der Berufsforschung Zunächst einige Anmerkungen zur Beschäftigungssituation von Wirtschaftswissenschaftlern 1 . In der Bundesrepublik Deutschland sind derzeit rd. 300.000 Wirtschaftswissenschaftler erwerbstätig. Darunter befinden sich 76.000 Volkswirte, 117.000 Betriebswirte mit Hochschulabschluß und 120.000 Betriebswirte mit Fachhochschulabschluß. Die Altersstruktur weist besonders hohe Werte in den jüngeren Jahrgängen auf. So finden sich über ein Drittel der Betriebs- und Volkswirte in der Altersklasse bis 35 Jahre. In der Konsequenz resultiert hieraus für die nächsten Jahre nur eine

1

Für Unterstützung und Überlassung neueren statistischen Zahlenmaterials danke ich Herrn Herbert Herritsch von der Zentralstelle für Arbeitsvermittlung der Bundesanstalt für Arbeit - Arbeitsmarktinformationsstelle.

2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

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geringe Ersatznachfrage. Gleichzeitig gehen wir jedoch von einer Ausweitung des Stellenvolumens als auch von verstärkter Substitution, indem Wirtschaftsakademiker Aufgaben übernehmen, die bisher von Praktikern ausgeführt wurden, aus. Nachfrageverschiebungen aufgrund der Situation in den neuen Bundesländern lassen wir dabei unberücksichtigt. Derzeit besteht eine stabile Nachfrage nach Wirtschaftswissenschaftlern. Sie kommt dabei schwerpunktmäßig aus der Industrie und dem Dienstleistungsbereich. Zur Jahresmitte 1989 belief sich die Zahl der von der Fachvermittlung der Bundesanstalt für Arbeit betreuten Bewerber auf ca. 16.900 und die der offenen Stellen auf rd. 2.800. Damit war der Arbeitsmarkt für diese Berufsgruppen insgesamt unausgeglichen. Betrachtet man die beiden Teilarbeitsmärkte für Betriebsund Volkswirte getrennt, dann ergeben sich derzeit für die Betriebswirte die besseren Chancen, und das personalrekrutierende Unternehmen sieht sich einem qualitativ hochwertigen Konkurrenzpotential gegenüber. Die Stellenanbieter haben dabei ein relativ hohes Niveau. Es werden gute Noten im Diplom und ein entsprechend dem Aufgabengebiet gewählter Studienschwerpunkt vorausgesetzt. So ergeben sich für den Berufsanfänger mit den Studienschwerpunkten Finanz- und Rechnungswesen, Steuerrecht oder Absatz die meisten Möglichkeiten. Ferner werden Fremdsprachen und anwendungsbezogene Datenverarbeitungskenntnisse von den Unternehmen gewünscht. Erheblich positiv zu Buche schlägt eine vor dem Studium abgeschlossene Lehre in einem kaufmännischen Beruf. Was die Zahl der arbeitslosen Wirtschaftswissenschaftler angeht, so stellt sich auch im Vergleich zu anderen Teilarbeitsmärkten die Situation in diesem Bereich eher positiv dar. Beachtenswert ist lediglich, daß unter den arbeitslosen Wirtschaftswissenschaftlern mit ca. 30 Prozent relativ viele Absolventen/Berufsanfänger sind. Gekoppelt ist diese Erscheinung mit einer relativ langen Suchphase. Kommen wir im folgenden zu einigen Überlegungen, die im wesentlichen den externen Beschaffungsmarkt tangieren. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund des sich in 1993 konstituierenden EG-Binnenmarktes und des noch viel größeren Wirtschaftsraumes unter Hinzuziehung der Efta-Länder - des Europäischen Wirtschaftsraumes (EWR), der sich ja bereits vor kurzem konstituierte-, werden wir auch dem internationalen Gedanken dieser Rahmenbedingungen Rechnung tragen.

2.4 International ausgerichtete Personalentwicklung Vorbemerkung „Think global - act local", ergänzt um Prädikate wie „One-World-Manager" oder den vielzitierten „Euromanager", sind wohl derzeit die Schlagworte, die Personalentwicklungsgedanken und Personalrekrutierungsstrategien international tätiger Unternehmen vor dem Hintergrund „Europa '92" in dem nach wie vor die Unterschiedlichkeit der Märkte bestehen bleibt, dominieren. Im vorliegenden Abschnitt (vgl. hierzu Hummel 1991) sollen anhand derzeitiger Curricula an den Erstausbildungsinstitutionen und den eher privatwirtschaftlich

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2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

organisierten Anbietern von Weiterbildung die derzeitigen Voraussetzungen in der Bundesrepublik Deutschland aufgezeigt werden. Hieraus abgeleitet lassen sich dann entsprechende Qualifikationsdefizite vor dem Hintergrund eines Anforderungsprofils für international tätige Manager bestimmen. Das Management internationaler Unternehmen wird demnach nicht nur in den Funktionalbereichen der Multinationals stattfinden, sondern in zunehmendem Maße auch in der Entwicklung eines Soll-Profils der Human-Ressourcen. Die Bedeutung der Ressource Humankapital bei der Globalisierungsstrategie von Unternehmen wird durch diverse empirische Untersuchungen untermauert. Die Auswirkungen derartiger Schwerpunktverschiebungen in der Unternehmenspolitik - hin zu einer in den Mittelpunkt der Überlegungen rückenden Ressource Personal - stellen einen weiteren Schwerpunkt der Betrachtungen dar. Europa-Manager aus der Sicht von Theorie und Praxis Experten sehen Management-Aufgaben überwiegend lokal Es ist ein Gemeinplatz in der Management-Literatur: Mit der zunehmenden Internationalisierung der Wirtschaft, vor allem dem Zusammenwachsen Europas, gehört die Zukunft einem internationalen Manager-Typ, je nach Geschmack ein interkultureller Vermittler oder ein grenzüberschreitender Tausendsassa. Zweifel, ob dies für eine nennenswerte Zahl von Führungskräften tatsächlich die Zukunft ist, hat jetzt Eberhard von Koerber, Vorsitzender des Vorstandes der Asea Brown Boveri AG, Mannheim, auf dem Symposium „Europäische ManagementKulturen im Vergleich" der Personalberatung Berendtson in Frankfurt angemeldet. Von Koerber verwies auf das Beispiel seines Konzerns, der auf allen wichtigen Märkten der Welt vertreten ist. Von 220.000 Mitarbeitern seien nur etwa 300 mit internationalen Aufgaben beschäftigt. Erklärte Politik sei es, nationale Niederlassungen mit einheimischen Führungskräften zu besetzen. Ausnahmen gebe es nur bei komplexen technischen Transfers und beim Aufbau neuer Gesellschaften. Aber auch dann sei es Aufgabe des Fachmanns aus der Zentrale, sich nach drei Jahren überflüssig zu machen. Ähnliches war in Frankfurt von Martin Posth, Vorstandsmitglied der Volkswagen AG, zu hören. Eingedenk der Aktivitäten seines Konzerns, die über die europäischen Grenzen hinausgehen, forderte Posth zwar einen „One-World-Manager", der „überall" zu Hause sei. Aber von dieser Spezies braucht VW nach den Worten Posth derzeit gerade 120. Alle anderen Aufgaben, so Posth, seien lokal. Für das Management unterhalb der obersten Führungsebene bevorzuge man lokale Kräfte. Vor allem bei Vertriebsgesellschaften seien „vor Ort"-Kenntnisse wichtig, sagte Posth und warnte vor einer „übertriebenen Europäisierung". Dieser Zurückhaltung gegenüber einem - zumindest breiten - Bedarf für einen Europa- oder gar „One-World"-Manager - widersprach allerdings der Mainzer Betriebswirtschaftsprofessor Hermann Simon. Er sieht künftig eine 10-Prozent„Oberklasse" von „Europa"-Managern. Der Rest bleibe in nationalen Denk- und Verhaltensweisen verhaftet. Viele, die heute im „nationalen Konzert eine große Geige" spielten, gehörten nicht zur Oberklasse. Simon forderte die Unternehmen zu europaweiter Rekrutierung und zu Managementweiterbildung in internationalen Gruppen auf. Auch Dieter Wendelstadt, Aufsichtsratsvorsitzender der Colonia Konzern AG, monierte Defizite bei der internationalen Ausrichtung des Führungsnachwuchses. Seine Vorwürfe richten sich vor allem an die Adresse der Hochschulen „Beamte können keine World-Manager heranziehen", meinte Wendelstadt. Auch

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Posth beklagte das fehlende Angebot für interkulturelles Management an den Hochschulen. Nur drei Prozent der Studenten in Europa absolvierten Auslandssemester. Immerhin wachse aber das Interesse an internationalen Praktika. Allerdings seien auch die Unternehmen mit internationalen Trainee-Programmen und internationaler „job rotation" gefordert. Aber der internationale Einsatz von Führungskräften scheint vielen Unternehmen noch Schwierigkeiten zu bereiten. „Nicht immer ist ein Auslandsaufenthalt wirklich förderlich für die Karriere. „Wer rausgeht, macht eher Fehler", meinte Wendelstadt. Zu wenig werde auf die Ehepartner von Führungskräften, die für einen Auslandseinsatz vorgesehen sind, geachtet. Anders als in angelsächsischen Ländern seien deutsche Ehepartner immer noch zu wenig am Berufsleben beteiligt. Bei VW scheint man Lehren aus leidvollen Erfahrungen der Vergangenheit gezogen zu haben: Die ganze Familie eines Managers werde vor dem Aufenthalt „interkulturell" vorbereitet, sagte Posth. Außerdem habe sie die Gelegenheit, sich den ausländischen Standort vorher anzuschauen. Von Koerber berichtete von Schwierigkeiten, die Politik einer Rückkehr nach fünf Jahren durchzusetzen. Viele Führungskräfte lernten ihre Freiheit im Ausland zu schätzen. „Sie fragen sich, warum soll ich in die Bürokratie der Zentrale zurückkehren, wenn ich die Nummer eins im Ausland bin." Nicht rechthaberisch, sondern integrierend müsse eine internationale Führungskraft sein, meinte von Koerber. Dies falle aber besonders deutschen Naturwissenschaftlern und Technikern schwerer als etwa Nordamerikanern und Nordeuropäern. Auch für Posth ist die „Vermittlung" das wichtigste Kriterium für einen internationalen Manager. Wie von Koerber betonte er aber auch die kulturellen Unterschiede im europäischen Markt und warnte vor einem „europäischen Einheitsbrei". Simon widersprach: Der Wettbewerb werde einen einheitlichen europäischen Markt mit „europäischen" Unternehmen schaffen. „Europäisch" sei ein Unternehmen aber erst dann, wenn bei der Beförderung die Nationalität keine Rolle spiele. „So ein Unternehmen kenne ich nicht", sagte Simon. Im folgenden soll kurz auf die Besonderheiten zweier nationaler Hochschul- und Managementsysteme eingegangen werden, die in jüngster Zeit Gegenstand von komparativen Studien waren: England und Deutschland (vgl. Tholen/Eberwein 1993). Wirtschaftswissenschaftliche Erstausbildung im internationalen Vergleich - der Status quo Trotz der umfänglichen und zunehmenden Internationalisierung der deutschen Wirtschaft fehlt es in der Bundesrepublik weitgehend an eigenständigen universitären Studiengängen zur internationalen Unternehmenstätigkeit. Expertenbefragungen in der Unternehmenspraxis konstatieren diesen Sachverhalt und lassen einen großen Bildungsbedarf erkennen. Für den Bildungsbedarf im Bereich Marketing werden u.a. folgende Schwerpunkte genannt: -

Lieferungs- und Zahlungsbedingungen im internationalen Zahlungsverkehr; Anbahnung von Exportgeschäften; Marketingstrategien und Instrumente; Segmentieren von Auslandsmärkten;

1

Die der Befragung zugrundeliegende Untersuchung hatte allerdings zum Auftrag ein Curriculum „Internationales Management" im postgradualen Bereich zu entwickeln. Wir meinen hier, daß eine derartige Spezialisierung in der universitären Erstausbildung angeboten werden sollte.

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2. Personalplanung und -entwicklung im internationalen Marketing

- Zollwesen und Zollbehandlung; - Auslandsmessen und Ausstellungen Wie sieht nun die Realität in der bundesrepublikanischen Hochschullandschaft aus? Abgesehen von den Fachhochschulen, die offenbar als kleinere Organisationseinheiten ein höheres Maß an Flexibilität aufzeigen 1 , stellen internationale Kooperationsbeziehungen - von eigenständischen Spezialisierungen in Studiengängen ganz abgesehen - eher einen weißen Heck auf der Ausbildungslandkarte dar. Wenn sie es gibt, dann im übrigen zwischen westlichen Hochschulsystemen. So sind derzeit in der Bundesrepublik an 27 Fachhochschulen Kooperationsstudiengänge installiert. An den wissenschaftlichen Hochschulen kann man diese Art von institutionalisierten Ausbildungsangeboten an einer Hand abzählen. Bei insgesamt 300 Hochschulen in Deutschland (einschließlich der neuen Bundesländer) ist dies mit etwa 10 Prozent eine zu vernachlässigende Größe. Die Nennung von 1.400 Partnerschaften mit ausländischen Hochschulen, darunter 182 Partnerschaften mit osteuropäischen Hochschulen, lassen a) keinen Schluß zu auf verwertbare und zertifizierte Auslandsphasen, und b) bestätigen sie anhand der sehr geringen Zahl an Kooperationen mit osteuropäischen Einrichtungen, daß sie von einer gesamteuropäischen Perzeption noch weit entfernt sind. Der Blick auf die Nachbarstaaten innerhalb der EG zeigt allerdings, daß sich die deutschen Hochschulen mit ihrem internationalen Engagement nicht zu verstecken brauchen. Gleichwohl ist ein Anteil von etwa zwei bis drei Prozent deutscher Studenten im Ausland und ein Anteil von etwa sechs bis sieben Prozent ausländischer Studenten in der Bundesrepublik im Hinblick auf die geforderte EuroKompetenz zu wenig. Zu dieser Einschätzung gelangt auch der Präsident der Hochschulrektorenkonferenz, wenn er feststellt, daß die Vermittlung von „Europa-Kompetenz" zur Vorbereitung auf den Gemeinsamen Markt stärker und kontinuierlicher als bisher hätte erfolgen müssen. Gleichwohl im internationalen Vergleich zwischen Frankreich, Japan, den Vereinigten Staaten und der Bundesrepublik Deutschland, anhand bildungsnachfragerelevanter Indikatoren wie z.B. Anteil der Hochschulzugangsberechtigten und Studierenden am entsprechenden Altersjahrgang oder Akademikerquote und Anteil der Promovierten in Aufsichtsräten, steht die Bundesrepublik Deutschland mit an vorderster Stelle. Welchen Stand curricularer Entwicklung in den Wirtschaftswissenschaften finden wir derzeit in der Bundesrepublik vor? Wir gehen hier von der These aus, daß auf der inhaltlich-strukturellen Ebene das wirtschaftswissenschaftliche Curriculum bei einem Standardisierungsgrad nationaler Hochschulausbildung angelangt ist, der es nur schwer ermöglicht, gesamteuropäische - also einschließlich Osteuropa - Dimensionen zu antizipieren. Die Reformvorstellungen der zu Beginn der 80er Jahre sich konstituierenden überregionalen Studienreformkommission Wirtschaftswissenschaften tragen hiermit erste Früchte. Es bleibt zu hoffen, daß auf der Ebene der Einzelhochschule über die Bemühungen, diese Reformvorstellungen umzusetzen, die europäische Dimension nicht aus den Augen verloren wird. Wenn hier gesagt wird, daß bislang im Hinblick auf den gemeinsamen Binnenmarkt im Jahre 1992 von den (staatlichen) Hochschulen relativ wenig innovatorisches Gedankengut in curriculare Formen „gegossen" wurde, so gilt dies gerade auch und in noch weitaus stärkerem Maße für die Vermittlung von Kenntnissen über nationale Hochschul- und Wirtschafts1

Die Gründung einer eigenen Sparte für die Volkswagen AG an der Fachhochschule Braunschweig ist hierfür ein anschauliches Beispiel.

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systeme in Osteuropa. Die in den letzten Jahren zunehmend von privaten Weiterbildungsträgern angebotenen Kurse, Seminare etc. zum Thema Europa, mit Abschlüssen wie z.B. Europa-Assistent, lassen hier einen weiteren Schluß zu auf die relative Unbeweglichkeit staatlich verwalteter Hochschulsysteme. Um nicht mißverstanden zu werden, wir sprechen uns hier gegen eine Standardisierung nationaler Curricula aus und sehen gleichwohl, daß an einzelnen Hochschulstandorten in der Bundesrepublik Differenzierungsstrategien in Angriff genommen werden. Dies nicht zuletzt vor dem Hintergrund eines zunehmend um sich greifenden Marketinggedankens zur Rekrutierung von Studienanfängern. Im übrigen würde sich in den neuen Bundesländern die Chance bieten, durch Aufbau neuer und/ oder Ausbau bestehender Einrichtungen neue Akzente zu setzen. Gegenwärtig scheint es allerdings, daß lediglich alte Strukturen kolportiert werden. Auf die europäische Ebene projiziert, weist der Deutsche Hochschulverband bereits 1989 auf seinem Verbandstag unter dem Thema „Die deutsche Universität im europäischen Bildungssystem" darauf hin, daß die Idee einer europäischen Einheitsuniversität abwegig und unterhakte sei. Zu einer ähnlichen Einschätzung kommt auch der derzeitige Bundesminister für Bildung und Wissenschaft Örtlein. Bedingt durch den wirtschaftlichen Strukturwandel in der Bundesrepublik und einem sich verstärkenden europäischen Wettbewerb, nehmen die Qualifikationsanforderungen insbesondere im tertiären Bereich zu. Selbst wenn - wie bereits ausgeführt - die Bundesrepublik im internationalen Vergleich durchaus standhalten kann, bedeutet dies, daß „Lernen für Europa" in Zukunft unsere Studiengänge noch stärker prägen müssen. Vor welches Angebotspotential sieht sich nun ein heutiges Unternehmen in der Bundesrepublik gestellt?1 Für die Einschätzung des Arbeitsmarktgeschehens in der Bundesrepublik Deutschland ist die Entwicklung der Studenten- und Absolventenzahlen von besonderer Relevanz, da sie mittelfristig das zusätzliche Potential an Wirtschaftswissenschaftlern bestimmt. Im Studienbereich Wirtschaftswissenschaften waren im Wintersemester 1987/88 an den Hochschulen und Fachhochschulen ca. 177.000 Studenten immatrikuliert; hiervon entfallen ca. 130.000 (= 73,5 Prozent) auf die Hochschulen und rd. 47.000 (= 26,5 Prozent) auf die Fachhochschulen. Den größten Anteil der Studenten in den Wirtschaftswissenschaften stellten die Betriebswirte; die relativ guten Beschäftigungschancen auf diesem Teilarbeitsmarkt und damit eine direkte Verwertungsmöglichkeit des Studiums erklären die rege Nachfrage.

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Wir beschränken uns dabei auf die „alten" Bundesländer; für die Zurverfügungstellung neuester statistischer Zahlen für die Wirtschaftswissenschaften danke ich Herrn Herbert Herritsch von der Arbeitsmarktinformationsstelle der ZAV in Frankfurt. Die Entwicklung zeigt auch hier für die Betriebswirte eine starke Zunahme der Abgänger. 1987 erwarben etwa 4.600 Absolventen ein FH-Diplom und ca. 4.700 einen Universitätsabschluß. Auch in den nächsten Jahren ist mit einer steigenden Zahl von Studienabgängern zu rechnen, so daß der Angebotsdruck auf dem Arbeitsmarkt für Wirtschaftswissenschaftler weiter bestehen bleibt. Das oben angesprochene Beharrungsvermögen der Hochschulen im Hinblick auf die geforderte EG-weite Mobilität unserer Wirtschaftsstudenten und hier insbesondere der Betriebswirte erklärt sich zumindest ein Stück aus den gegenwärtigen Studentenzahlen; bei einer durchschnittlichen Überlast von über 200 Prozent in der betriebswirtschaftlichen Ausbildung sind die Hochschulen gezwungen, sich auf die Erbringung wenigstens der Normalleistung zu konzentrieren.

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Die Zahl der Studienabgänger in den Wirtschaftswissenschaften ist seit nunmehr einer Dekade kontinuierlich angestiegen. Im Jahre 1987 bestanden rd. 17.500 Studenten ihre Abschlußprüfung; Frauen hatten dabei einen Anteil von etwa 31 Prozent. Auf dem Arbeitsmarkt der Bundesrepublik sind derzeit rd. 300.000 Wirtschaftswissenschaftler erwerbstätig. Darunter befinden sich 67.000 Volkswirte, 117.000 Betriebswirte mit Hochschulabschluß und 120.000 Betriebswirte mit Fachhochschulabschluß. Altersbedingt wird für die nächsten Jahre nur eine geringe Ersatznachfrage erwartet. Für die auf dem Arbeitsmarkt hinzukommenden Absolventen wird entscheidend sein, inwieweit zusätzliche Arbeitsplätze verfügbar sein werden, sei es durch Ausweitung des Stellenvolumens oder durch Substitution, indem Wirtschaftsakademiker Aufgaben wahrnehmen, die bislang von Praktikern ausgeführt wurden. Eine Betrachtung nach den geforderten Qualifikationsmerkmalen in den einzelnen Funktionalbereichen der Unternehmen ergibt z.B. in den Bereichen Marketing/Vertrieb/Verkauf bei internationaler Ausrichtung lediglich die Beherrschung zweier Fremdsprachen. Diese Reduzierung der internationalen Führungskraft auf Sprachkompetenzen korrespondiert mit den Ergebnissen empirischer Befunde der Unternehmensberatungsgesellschaft KPMG „Personalmanagement im Europa der 90er Jahre". Der Nachholbedarf ist demnach international; die Führungskräfte nahezu aller europäischen Länder haben hier Nachholbedarf: In 47 Prozent der deutschen und 56 Prozent aller befragten Unternehmen sprechen lediglich ein Viertel der Führungskräfte eine andere Sprache verhandlungssicher. Nun ist dies sicher eine notwendige, gleichwohl nicht ausreichende Kompetenz auf dem Wege zum „kulturellen Verwandlungskünstler". Fremdsprachen werden von den Unternehmen eher als selbstverständlich vorausgesetzt. Im Ergebnis greift u.E. daher auch die Empfehlung im Schlußbericht der mit viel Aufwand ins Leben gerufenen Enquete-Kommission „Zukünftige Bildungspolitik-Bildung 2000" zu kurz. Hier wird Internationalität explizit mit Spracherwerb gleichgesetzt, der als wichtiger Aspekt der wissenschaftlichen Allgemeinbildung eingeschätzt wird und quer zu den Inhalten der Studiengänge angelegt sein sollte. Diese einseitige Betrachtung greift u.E. ebenso zu kurz, wie die alleinige Konzentration auf die Ausgestaltung der Funktionalbereiche international tätiger Unternehmen. So sind denn auch für Berufsanfänger kaum Aussichten gegeben, unmittelbar nach dem Studium eine Beschäftigung im Ausland bei einer deutschen oder einer anderen international operierenden Unternehmung aufzunehmen.

Bestandsaufnahme gegenwärtiger Qualifikationsdefizite und Qualifikationsanforderungen an den „Manager 2000" Gegenwärtige Qualifikationsdefizite Wir wissen aus umfangreichen Querschnittsuntersuchungen, die vom Institut der deutschen Wirtschaft, der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft u.a. durchgeführt wurden, daß fachliche Qualifikationen bei den Unternehmen an oberster Stelle plaziert sind. Sie werden in aller Regel auch als nicht defizitär eingeschätzt. Bei der Frage nach der Praxisorientierung scheiden sich allerdings die Geister. Ein großer Teil der befragten Unternehmen/Führungskräfte halten jedoch die Praxisorientierung der Hochschulausbildung für unzureichend. Dies wurde in einer jüngst veröffentlichten Umfrage der Wirtschaftsjunioren in Nord-

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rhein-Westfalen von etwa zwei Drittel der Befragten festgestellt. Anders hingegen sieht es mit den sog. Schlüsselqualifikationen oder auch extrafunktionalen Qualifikationen aus. Die Anforderungen, die zur Jahrtausendwende an die Führungskräfte gestellt werden, sind gleichzeitig die Defizite aus heutiger Sicht. Der Leiter der Abteilung Aus- und Weiterbildung eines multinationalen Unternehmens drückt diesen Sachverhalt so aus: „Im Jahr 2000 und danach wird eine Führungskraft durch Fachkompetenz allein noch viel weniger bestehen können als heute... Neben der fachlichen Kompetenz ist also genauso die methodisch-strategische, die soziale und nicht zuletzt die persönliche Kompetenz gefordert." Wenn wir hier von Europa sprechen, dann schließen wir selbstverständlich Osteuropa mit ein. Aus der Sicht des bundesdeutschen Wirtschaftsstudiums ist zu konstatieren, daß die Entwicklungen in Osteuropa nicht oder nur unzureichend antizipiert werden. Umgekehrt gilt, daß die bisherige Erstausbildung in den osteuropäischen Staaten (einschl. der ehemaligen DDR) in Westeuropa nur rudimentär arbeitsmarktfähig ist. Vergleichende Studien zeigen, daß bestenfalls einige systemindifferente Fächer mit dem westlichen wirtschaftswissenschaftlichen Curriculum vergleichbar sind. Im Ergebnis ist daher die Heranziehung westlicher Hochschulorganisationen als Referenzsysteme bei der Ausformulierung qualitativer und quantitativer Reformen in Osteuropa unerläßlich. Auf der Hochschulebene wird zunächst die Frage sein, inwieweit die Bestrebungen osteuropäischer Studienreformen in den Wirtschaftswissenschaften, die darauf hinauslaufen, über dieses Vehikel marktwirtschaftliche qualifizierte Absolventen für ihr Wirtschaftssystem zur Verfügung zu stellen, bei gleichzeitiger enger Kooperation mit westdeutschen Hochschulen und Adaption der sie prägenden Strukturmerkmale Auswirkungen auf die wirtschaftswissenschaftliche Hochschulausbildung in der Bundesrepublik haben werden. Auswirkungen dergestalt, daß bei einer zu erwartenden Konvergenz ost- und westeuropäischer nationaler Hochschulsysteme dieses sich auch in den wirtschaftswissenschaftlichen Curricula der Hochschulen niederschlagen muß. Als positiver Nebeneffekt könnte sich dann auch die gegenseitige Anerkennung von Hochschulabschlüssen einstellen. Ausgehend von diesen Voraussetzungen treffen wir auf entsprechend vorgebildete Führungskräfte, wobei im Hinblick auf die Europa-Dimension durchaus eine defizitäre Schnittmenge zwischen Ost- und Westmanagern zu konstatieren ist. Unbestritten sind dennoch die unzureichenden Kenntnisse osteuropäischer Manager in den funktionalen Bereichen eines Unternehmens. Nicht nur, daß die Begriffswelt unterschiedlich besetzt ist, es fehlen weitgehend die Kenntnisse zur Bearbeitung westlicher Marktwirtschaften. Dies gilt im übrigen auch für das Lehrpersonal an den Hochschulen. Auch hier ist ein entsprechender Weiterbildungsbedarf an westlichen Lehrinhalten zu konstatieren. Auf der Managementebene gilt neben der Schaffung eines gemeinsamen Sprachvorrats auch die Auseinandersetzung mit Fragen der Führung oder generell der sog. außerfachlichen oder Schlüsselqualifikationen. Letztere gelten auch bei in westlichen Systemen Sozialisierten als wenig ausgeprägt. Der Europagedanke bei diesen Überlegungen spielt zunächst auch hier auf der Ebene eines einheitlichen europäischen Hochschulsystems eine Rolle. Der Anpassungsprozeß bleibt hier nicht im Rahmen der EG-Staaten, er erweitert sich auch auf den Bereich der RGW-Staaten. Wer die Diskussion um die gegenseitige Anerkennung westlicher nationaler Hochschulabschlüsse verfolgt, kann erahnen, welche gewaltigen Anstrengungen allein in diesem Bereich zu unternehmen sind.

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Das Beschäftigungssystem wird mit Sicherheit ihr Personal aus den ihm bekannten Hochschulgraden rekrutieren. Dies gilt mit auch für Hochschulabschlüsse, die in der Ex-DDR erworben wurden. Nach wie vor wird eine Überprüfung der materiellen Gleichwertigkeit der Hochschuldiplome vorgenommen. Ohne ein- bis zweijährige Zusatzstudien ist derzeit keine Umschreibung auf westliche Diplomgrade möglich. Und wenn, so gilt dies im wesentlichen für Fachhochschulabschlüsse. Wir müssen wohl davon ausgehen, daß die im folgenden umrissenen fachlichen und überfachlichen Anforderungen an das zukünftige Management in Europa nicht von der real existierenden Hochschulausbildung überholt werden. Die derzeit sozialisierte Generation an Wirtschaftsstudenten wird wohl nicht mehr in den „Genuß" der andiskutierten Reformen kommen. Die skizzierten Defizite können dann nur in einer postgradualen Phase kompensiert werden. Qualifikationsanforderungen an den Manager 2000 Das Schlagwort von der „lernenden Organisation" soll in diesem Zusammenhang kurz skizziert werden. Wenn Unternehmen sich zukünftig in einem Umfeld bewegen, das sich in relativ kurzen Zyklen und wenig homogen verändert, kann ein Unternehmen nur überleben, wenn es sein Steuerungspotential permanent anpaßt, in diesem Falle bedeutet dies, wenn es permanent lernt. Damit ist a) Lernen eine permanente Aufgabe am einzelnen Arbeitsplatz und b) ist Lernen eine Leistung, die primär von der Organisation als Ganzer zu erbringen ist - und zwar als Maßnahme der Personalentwicklung und Organisationsentwicklung. Damit werden die Voraussetzungen geschaffen für ein ökonomisch sinnvolles Lernen des Einzelnen am Arbeitsplatz. Damit wird Organisations-Lernen zu einer Schlüsselqualifikation fortschrittsfähiger Unternehmen. Die Grundlage für eine vorausschauende Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs (Bildungsbedarfsanalyse) sollte demnach eine Analyse absehbarer wirtschaftlicher, technischer und organisatorischer Entwicklungen in ihren Auswirkungen auf das Unternehmen, seine Arbeitsplätze und die dort entstehenden Qualifikationsanforderungen sein. Es muß möglichst genau erkennbar sein, was ein Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe wissen und können muß, um seine vorhandene Qualifikation auf den gewünschten Stand zu erweitern. Hier scheint mir auch ein bislang vernachlässigter Aspekt in den Weiterbildungsaktivitäten innerhalb der neuen Bundesländer. So ergab eine Umfrage der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände im Jahre 1990 bei ca. 1300 Bildungsinstitutionen (Berufsschulen, Betriebsakademien und kommunale Einrichtungen) der bisherigen DDR, daß 98 Prozent der Befragten der Qualifizierung der Erwerbstätigen eine dominierende Rolle auf dem Wege zur Marktwirtschaft beimessen, und ca. 75 Prozent waren der Auffassung, daß es in den neuen Bundesländern bereits geeignete Institutionen zur Weiterbildung gibt. Der planmäßige Verlauf von Weiterbildungsmaßnahmen steht und fällt allerdings mit der richtigen Wahl und Kombination der geeigneten Methoden und Lehrmittel. In der Weiterbildung der Wirtschaft haben sich hierbei die Lernstatt oder Qualitätszirkel als methodische und organisatorische Form des Lernens in der Gruppe herausgebildet. Der Fernunterricht stellt Voraussetzungen an den Teilnehmer, daß dieser die nachhaltige Bereitschaft zum „Selbstlernen" mitbringt. Grundsätzlich wird allerdings von einem Wandel in der Methodik auszu-

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gehen sein. „Sie verläßt zunehmend den Seminarraum, weil die Transfer-Problematik formaler Bildung nach wie vor unbefriedigend gelöst ist. Lernen „On The Job steht an erster Stelle. Job Rotation und Projekte verbreitern das Lernfeld". a) fachliche Qualifikation Wagt man einen Epochentrend für die nächste Dekade im Hinblick auf die Entwicklung der weltwirtschaftlichen Dynamik, kommt man zu folgenden Schluß, der wiederum Konsequenzen für die (Neu-) Bewertung fachlicher Qualifikationen mit sich bringt. Die weltwirtschaftliche Dynamik wird sich, ausgelöst durch die neuen Informationstechnologien in der Triade Nordamerika, Pazifischer Raum und Europa, im nächsten Jahrzehnt nochmals beschleunigen. Wir können davon ausgehen, daß wir in der nächsten Dekade mehr Veränderungen, Informationen, neue Produkte, Dienstleistungen, technologische, ökonomische und soziale Innovationen erleben werden, als in den vergangenen 20 Jahren insgesamt beobachtet werden konnten. Diese Ereignisse und Trends finden sich in diversen Szenarien und lassen sich grob auf die beiden Schlagworte ökonomische und technologische Umweltveränderungen reduzieren. Diese Entwicklungen werden selbstverständlich auf die Anforderungen an die fachliche Qualifikation „durchschlagen". Gleichwohl bleiben sie eine „Conditio sine qua non". Was muß nun der Manager 2000 können? Er muß selbstverständlich seine Techniken beherrschen. Übereinstimmend wird jedoch aus den Ergebnissen diverser Studien ein Mangel an strategischem Denken heutiger europäischer Führungskräfte konstatiert. Folgender Schwachstellenkatalog wird dabei zusammengestellt: -

mangelnde Zielerkennung; mangelhafte Situationsanalyse; einseitige Schwerpunktbildung; unbeachtete Nebenwirkungen und Unter- und Übersteuerung

Hinzu kommt, daß im Hinblick auf die oben genannten Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie eigene Erfahrungen hinzukommen müssen. Die Überalterung des Managements bis zum Jahre 2000 bildet hier einen weiteren Punkt, dem u.U. durch verstärkte internationale Personalrekrutierung begegnet werden kann. Etwas pointiert zusammengefaßt, kann er sicher nicht ohne Datenverarbeitung auskommen. Er muß einen ROI ausrechnen können, wissen, wie man ein SwapGeschäft über drei Ecken abwickelt, das BGB, das HGB und das Mitbestimmungsrecht beherrschen. Er weiß, daß ein USP am Point of Sale Gold wert ist, kennt Reichweite, Distribution, gestützte und unterstützte Bekanntheitsgrade kurz, er kennt das Instrumentarium des Managements und weiß es einzusetzen.

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b) überfachliche Qualifikationen Damit verknüpft sind besondere Führungsanforderungen an den vielzitierten „Euromanager" oder auch „One-World-Manager-Typ". Eigenschaften, die man zusammenfassen kann als a) fachliche Qualifikationen sinnvoll zu verwerten, und b) die Führungsfunktion optimal zu gestalten. Die Herausforderung an die Mitarbeiter der international tätigen Unternehmen besteht also darin, veränderte Umweltbedingungen für die Unternehmen zu erkennen und darauf richtig zu reagieren, bevor eine schmerzhafte Unternehmenskrise entsteht. Die Beherrschung des intellektuellen Managements, d.h. die Synergien zwischen Mitarbeitern und Führungskräften unterschiedlicher Kulturen zu erzeugen, wird ein entscheidender Faktor für den unternehmerischen Erfolg in diesem Jahrzehnt sein. Interkulturelle Managementprobleme werden bereits seit langem in den angelsächsischen Wirtschafts- und Sozialwissenschaften erforscht. Ihre Bedeutung für die Aus- und Weiterbildung von international einsetzbaren Managern in Unternehmen bzw. Konzernen tritt erst jetzt, in Zeiten des zusammenwachsenden Europas und einer Globalisierung der Märkte, ins Bewußtsein der deutschen Unternehmen, Manager und Wissenschaft. Die Forderung nach dem globalen Manager als kulturellem Verwandlungskünstler macht die Runde. Personalmarketing 2000 und Personalentwicklung 2000 werden daher maßgeblich geprägt sein von einem multinationalen und multikulturellen Geist. Dem „Schlüsselpersonal 2000" werden vor allem Fähigkeiten zu einer globalen Sichtweise, länderübergreifende Wettbewerbskenntnisse, eine visionäre Führung und Teamgeist, Mobilität und kulturelles Einfühlungsvermögen zugesprochen. Von der entsprechenden Vielsprachigkeit ganz zu schweigen, sie wird als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt. Wenn man die obengenannten Faktoren wichtet, dann dominiert eindeutig das visionäre Denkvermögen. Fest steht jedoch auch, daß keines dieser Profile als eine abschließende Auslastung zu verstehen ist. Firmeneigene Profile, die entsprechende Organisationsstrukturen und -kulturen berücksichtigen, werden wohl an der Tagesordnung sein. Nimmt man das Beispiel VW-Konzern, dann wird deutlich, wie aus den Diskussionen mit Geschäftsbereichen und den Personalchefs mit den Konzerngesellschaften ein eigenständiges Profil „Internationaler Manager im VW-Konzern" entsteht. Eine jüngst veröffentlichte Studie der Prognos AG Basel, in der die Wechselwirkung zwischen EG-Binnenmarkt und Bildungspolitik untersucht wird, verdeutlicht allerdings, daß sich die „internationale Bildung" der meisten Unternehmen auf die Vermittlung von Sprachkenntnissen beschränkt. Als Raster neuer Qualifikationsanforderungen werden darüber hinaus genannt: 1. das Wissen um ausländische Rahmenbedingungen des Wirtschaftens, 2. Kenntnisse der Verhaltensweisen und Lebensgewohnheiten der Kunden der faktischen Wirtschafts- und Arbeitsbeziehungen, 3. die Bereitschaft, sich an andere soziokulturelle Bedingungen anzupassen und 4. die Grundkenntnisse der verschiedenen Unternehmenskulturen. Diese Forderungen müssen zwangsläufig in eine Vision der Hochschule 2000 einmünden. Demnach wird die Hochschule von einer lokalen/nationalen zu einer international/globalen werden. Neue Formen der Zusammenarbeit von Hochschulen und Praxis in den wirtschaftsnahen Fächern sind die zwingende Konsequenz. Die Hochschulen müssen in den Prozeß des lebenslangen Lernens von Praktikern aller Hierarchie-Ebenen und Funktionen eingebunden sein. Ruft man sich

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die Formen berufsbezogener wissenschaftlicher Weiterbildung vor Augen, so sind grundsätzlich zwei Formen denkbar: 1. Weniger curricular organisiert, in Form von • Vorträgen von Experten zu Einzelthemen; • Weiterbildung auf Tagungen und Messen und 2. Stärker curricular organisiert, in Form von • Seminaren und kürzeren Blockveranstaltungen; • Fernstudium und • geschlossenen Studiengängen An die Unternehmen gewandet bedeutet diese Entwicklung Auswirkungen auf mindestens drei Ebenen die wir in der Organisationsstruktur, der Kultur und der Rekrutierungsstrategie sehen und die sich gegenseitig beeinflussen. Die lernende Organisation oder institutionalisiertes Organisationslernen stehen dabei im Mittelpunkt dieser Triade Struktur - Kultur und Strategie. Auf dem Weg dorthin muß sich die Organisation mit ihrer Strategie und Politik möglichst breit im Unternehmen mit einer möglichst großen Zahl von Mitgliedern auseinandersetzen. Diese Auseinandersetzungen müssen unter der Prämisse geführt werden, daß unterschiedliche Sichtweisen vorhanden sein dürfen und mit diesen gegensätzlichen Positionen gearbeitet wird, um Entscheidungen zu erreichen. Personalentwicklung des „Schlüsselpersonals 2000" Auswirkungen auf die Organiationsstruktur Unbestritten ist sicherlich, daß die Internationalisierungsstrategie von Unternehmen resp. die damit einhergehende Rekrutierung von Personal eine leistungsfähige Organisationsstruktur voraussetzen. Führt man sich hoch diversifizierte und global operierende Unternehmen wie z.B. die Siemens AG oder die Volkswagen AG vor Augen, wird deutlich, daß die Führung der differenzierten Tochtergesellschaften dieses Konzerns des Aufbaus einer differenzierten Organisationsstruktur bedarf. Das interne und externe Kommunikationsgeschehen - als weiterer Schwerpunkt auf dem Wege zur lernenden Organisation - erfordert z. B. folgende Organisationsstrukturen. Einzelne, Gruppen, Abteilungen und komplette Geschäftsfelder tauschen Informationen über Erwartungen und gegenseitiges Zufriedenheitsfeedback aus, um Lernen wie auch Produkte und Serviceleistungen weiterzuentwickeln. Dies setzt in der Konsequenz eine flache Pyramide voraus sowie Mitarbeiternähe, die ihnen ein wohlfühlen in der Hierarchie ermöglicht. Zusammengefaßt kann das „Schlüsselpersonal 2000" nur in derenthalben, entpolitisierten Strukturen entwickelt werden. So äußert sich diese Forderung z.B. bei der Volkswagen AG in einer Reorganisationsstrategie, die a) deutliche Dezentralisierung, b) flache Hierarchien, c) einfache Entscheidungsstrukturen und d) kurze Entscheidungswege vorsieht. Als zentrale These, die wohl organisatorische Strukturen am nachhaltigsten beeinflußt, kann die Forderung aufgestellt werden, daß strategisch gesehen die Trennung zwischen Bildungs- und Beschäftigungssystem aufgegeben werden muß. Davon tangiert ist einmal die bereits angesprochene Vision der Hochschule

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2000, die unter anderem eine Rotation zwischen Bildung, Wissenschaft und der Wirtschaft ermöglicht. Erste zarte Versuche über „Sabbatical" werden ja derzeit gestartet. Überdies sollte diese Rotation auch die Politik in ihren diversen Feldern einbeziehen. Weiterhin kann die Hochschule aber auch wertvolle Dienste leisten bei der Erarbeitung und Erprobung flexibler, bedarfsorientierter Qualifizierungskonzepte. Eingebettet sind diese organisatorischen Änderungsprozesse, die ihren Teil auf dem Wege zur lernenden Organisation beitragen, in die (jeweilige) Unternehmenskultur. Obwohl Kultur in diesem Kontext einen eher schillernden und wenig operationalisierten Begriff darstellt, sind doch Gemeinsamkeiten zum internen Steuerungsinstrument Organisationsstruktur im Hinblick auf den normativen Charakter sichtbar. Organisationskultur kann damit in Fällen, in denen organisatorische Regeln zu kurz greifen, eine ergänzende und zielwirksame Maßnahme darstellen. Auswirkungen auf die Personalrekrutierung Auch die Rekrutierung des „Personal 2000" sieht sich vor das Problem gestellt: „Es ist eine alte Forderung, daß unsere Personalentscheidungen qualifizierter werden müssen. Doch wie macht man „Bauch"-Entscheidungen qualifizierter?" Die hieraus abzuleitende Forderung, den Prozeß der Personalentscheidung weitgehend zu formalisieren und ihn dadurch besser zu kontrollieren, ist sicher nur eine Seite der Medaille. Abgesehen von einer anzunehmenden Verfeinerung der bereits heute zum Einsatz kommenden Verfahren (z.B. Assessment Center), dürfte sich auch zukünftig in diesem Bereich wenig verändern. Auf der anderen Seite wird ein Unternehmen, welches die High Potentials, die Exzellenten 2000 erfolgreich rekrutieren möchte, mehrere attraktive Karrieremodelle schaffen, etablieren und transparent machen müssen. Von erfolgreichen Unternehmen ist bekannt, daß bei ihnen High Potentials bereits nach ein oder zwei Berufsjahren große Verantwortung bekommen; bei diesen Unternehmen können sich demnach gute Leute die „Ochsentour sparen". Die im Zusammenhang mit dem Wertewandel geführte Zeitdiskussion wird ihren Niederschlag in neuen und innovativen Arbeitszeitmodellen finden. Auch die Personalverwaltung innerhalb eines Unternehmens wird sich weiterentwickeln a) durch eine noch stärkere Ausübung ihrer Querschnittsfunktion gegenüber den Fachabteilungen und b) einer Rolle als Personalforscher, Motivforscher, Animateur und Talente-Versorger. Als Rekrutierungsinstrument muß das Unternehmen 2000 über ein Personalmarketing-Konzept verfügen, daß gleichberechtigt neben funktionalen Marketing- und Produktstrategien steht. Personalmarketing 2000 und Personalentwicklung 2000 werden u.E. maßgeblich geprägt sein von einem multinationalen und multikulturellen Geist. In Anlehnung an das bereits erwähnte veränderte Freizeitverhalten und damit zusammenhängender Gewichtung der beruflichen Tätigkeit wird über neue, immaterielle Anreizsysteme nachgedacht werden müssen, die sowohl eine Weiterentwicklung innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens zulassen. Der Gedanke einer verstärkten Einführung von Sabbaticals, die eine Rotation von Managern in diverse Politikfelder und in die Wissenschaft ermöglichen, kommt hierbei zum Tragen. Eben-

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so wird aber auch über neue, leistungsabhängige, umverteilbare Vergütungsstrukturen nachgedacht werden müssen. Traditionelle Leistungsanreizsysteme verlieren an Wirkung - persönliche Motivation steigt in der Bedeutung. In diesem Zusammenhang wird die Führungskraft als „Entrepreneur" im Unternehmen unterstützt durch die Schaffung von Freiräumen innerhalb der Organisation, die unternehmerisches Handeln zulassen - eine neue Führungskultur voraussetzen. Zusammenfassung Vor dem Hintergrund eines „eurostrategischen" Personalgedankens haben wir auf den Ebenen a) akademische Erstausbildung, b) Entwicklungen auf dem Sektor der wissenschaftlichen Weiterbildung und c) deren Ausstrahlungseffekte auf innerbetriebliche Strukturen diskutiert. Uberlagert werden diese gesamteuropäischen Gedanken durch die Entwicklungen auf diesen Feldern in den osteuropäischen Staaten einschließlich der ehemaligen DDR. Eine Überlegung, die bislang noch nicht diskutiert wurde, vor dem Europäischen Hintergrund einer Personalrekrutierungsdiskussion aber von entscheidender Bedeutung ist, sind Fragen zur Mobilitätsbereitschaft. Hierzu liegt ein jüngst veröffentlichter Dreiländer-Vergleich vor (England-Spanien-Bundesrepublik). Im Ergebnis herrscht bei etwa 50 Prozent der Führungsnachwuchskräfte die Meinung vor, „gerne einmal in einem anderen europäischen Land zu arbeiten" (vgl. Kolter 1991). Hierfür können und müssen allerdings die Grundlagen in einer Internationalisierung der Hochschulausbildung gelegt werden.

2.5 Auswirkungen auf die Unternehmenskultur Auf einen einfachen Nenner gebracht ist die Unternehmenskultur die Gesamtheit aller in einem Unternehmen gegebenen Selbstverständlichkeiten; sie ist das täglich Beobachtbare und Gelebte, Falsche oder Richtige, Verbotene oder Erlaubte. Wichtig dabei ist, daß der Begriff der Kultur und damit auch der Begriff der Unternehmenskultur positiv besetzt ist. Betrachtet man sich die bislang vorliegenden Forschungsarbeiten zum Thema „Einfluß von Unternehmenskultur auf Führungsverhalten und Entscheidungsprozesse", können wir für unsere Fragestellung von der gesicherten Erkenntnis ausgehen, daß die Organisationskultur sowohl Bedingung als auch Folge von Führungsprozessen ist. Man spricht in diesem Zusammenhang vom „Ende des Homo Oeconomicus". In diesem Zusammenhang sprechen wir nur von dem subjektiv wahrnehmbaren Bereich der Unternehmenskultur wie (gelebte) Werte, Geist und Stil einer Unternehmung. Wir wissen aus den Ergebnissen der Wertewandel-Diskussion, daß der Wertewandel bei den Mitarbeitern dazu geführt hat, daß u.a. rein formale Autorität immer weniger Anerkennung findet. Führungskräfte werden zunehmend nach Persönlichkeit, Durchsetzungsvermögen, Überzeugungsstärke und Motivationskraft beurteilt. Unternehmenskultur darf dabei nicht als etwas Statisches angesehen werden; sie entsteht und verändert sich laufend. Neue Mitarbeiter erlernen die bestehende Kultur, verändern diese aber auch dadurch, daß sie ihre individuellen Werte ein-

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bringen. Neue Strategien, Wettbewerbssituationen und jede Änderung der Unternehmenspolitik beeinflussen die jeweilige Organisationskultur. Für ein eurostrategisches Personalmanagement muß man aber auch konstatieren, daß mehrere Kulturen innerhalb eines Konzerns vertreten sein werden - die Hauptkultur der Muttergesellschaft und die Subkulturen der Tochtergesellschaften. Der „One-World-Manager" wird damit zu dem bereits angesprochenen „kulturellen Verwandlungskünstler". Der Anspruch, der gegenüber den Einflüssen der Unternehmenskultur erhoben wird, läßt sich wie folgt zusammenfassen: „Die neuen Managementtheoretiker sehen als entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg Verantwortlichkeit, Bindung und Engagement der Mitarbeiter an. Dies ist aber kaum durch rationale Steuerung des Unternehmens zu erreichen, sondern Ausdruck seiner langjährigen gewachsenen Unternehmenskultur." Kultur wird also als komplementär zu den formellen und explizit vorhandenen Organisations-, Kontroll- und Planungssystem der Unternehmung angesehen. Ein weiterer Aspekt dürfte die Überlegung sein, daß Unternehmen, die das „Schlüsselpersonal 2000" rekrutieren, in der Kultur zum Ausdruck kommende gesellschaftliche Verantwortung übernehmen, leben und verdeutlichen sollten. Hinzu kommt, daß wir davon ausgehen können, daß am Arbeitsmarkt 2000 gelebte ethische Standards die Attraktivität von Organisationen bestimmen. Letztlich muß dem Schlüsselpersonal (hier insbesondere den Spezialisten) mehr Autonomie für berufliche und private Lebensgestaltung gewährt werden. Gerade hierzu liefert die im Juni 1991 durchgeführte Befragung des B.A.T.-Freizeit-Forschungsinstitutes in Hamburg einige interessante Ergebnisse. Die befragte Alterspopulation, die es um die Jahrtausendwende zu rekrutieren gilt, präferiert eher eine „Freizeitkarriere", die ihnen genauso die Möglichkeiten zur Profilierung bietet wie zuvor nur der Beruf. Lange Arbeitszeiten und wenig Freizeit als Tribut an eine berufliche Karriere sind demnach nicht mehr gefragt; der Wortkarge wird also um sein Prestige fürchten müssen. Aufgrund dieser Überlegungen tritt das Arbeitsfeld der Personalrekrutierung in den Vordergrund. Wir sprechen dann von Ersatzmaßnahmen, die vom Anspruch der personellen Kontinuität, die für die Gestaltung einer Unternehmenskultur unerläßlich ist, auszugehen hat. Vom in der Unternehmung (vor)gelebten Menschenbild, das wiederum in Werten verankert ist, muß das Profil der zukünftigen Führungskraft abgeleitet sein. Unternehmenskultur ist zwar die Summe von unternehmensspezifischen Selbstverständlichkeiten, letztlich aber Ausdruck der Haltung der Führungsverantwortlichen.

3. Der gemeinsame EG-Markt im Jahre 1993 - Chancen und Risiken in der „Triade" Problemstellung Über ein Drittel der in der Bundesrepublik Deutschland hergestellten Waren und erbrachten Dienstleistungen werden derzeit in das Ausland verkauft. Die weltweit bedeutende ökonomische Verflechtung der deutschen Wirtschaft und die wachsende Notwendigkeit zur Absicherung des Auslands- wie Inlandsmarktes gegen Konkurrenten verlangen nach dem Wissen, was auf den ausländischen Märkten vor sich geht. Während es die Entscheidungsfindung einer Unternehmung gestattet, bei Tätigkeit innerhalb eines einzigen nationalen Marktes, eine bestimmte, weitgehend einheitliche Ausgestaltung der Umweltverhältnisse vorauszusetzen, gilt diese Prämisse mit der Expansion über die Grenzen des Stammlandes hinaus nicht mehr. Vielmehr muß von deren Verschiedenartigkeit ausgegangen werden. Das grenzüberschreitende Wachstum bedeutet eine Veränderung und Erweiterung des Unternehmensfeldes. Damit wächst dem unternehmerischen Entscheidungsprozeß eine neue Dimension zu, nämlich die „internationale". Grenzüberschreitendes Wachstum bringt aber nicht nur zusätzliche, sondern auch neuartige Führungsprobleme mit sich. Die immer weiter zunehmende Internationalisierung der deutschen Wirtschaft, verbunden mit der Globalisierung der Märkte, stellt starke Anforderungen an die Unternehmen. Nicht nur internationale Unternehmen, sondern auch nationale, die Auslandsmärkte „erobern" wollen, brauchen Führungskräfte, die in globalen Dimensionen denken und entscheiden können. Die Fähigkeit zur Beschaffung und Erhaltung eines hochqualifizierten Managements und die Ausbildung des Führungsnachwuchses ist ein bedeutender strategischer Faktor für den zukünftigen Erfolg einer Unternehmung. Um auf qualifizierte, auslandserfahrene Führungskräfte zurückgreifen zu können, werden zunehmend Anforderungen an die Personalentwicklung gestellt. Der Auslandseinsatz von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften, als Maßnahme der Personalentwicklung, gewinnt immer mehr an Bedeutung. Auslandsniederlassungen bzw. ausländische Tochtergesellschaften dienen internationalen Unternehmungen u.a. auch dazu, Führungskräfte und Nachwuchskräfte des Managementpools auf die Übernahme qualifizierter Führungsaufgaben vorzubereiten. Neben dem Know-How-Transfer, als primäres Entsendungsmotiv, wird heute mit einem Auslandseinsatz zunehmend auf die Entwicklung der Managementfähigkeiten der Entsandten abgezielt. Der Auslandseinsatz soll den Mitarbeitern die internationale Dimension der Geschäftstätigkeit der Unternehmung verdeutlichen und das Denken in globalen Kategorien fördern.

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Kooperationen planen und realisieren Die beabsichtigten wirtschaftlichen Effekte des europäischen Binnenmarktes nach 1992 basieren ganz wesentlich darauf, daß die im internationalen Vergleich hohe Fragmentierung der Industrien in Europa reduziert wird. Verglichen mit der Größe des europäischen Marktes, gibt es einfach zu viele Unternehmen, die sich den Markt teilen, die in Produktentwicklung und Marketingkonzepte investieren, und die häufig gegen größere außereuropäische Wettbewerber bestehen müssen. Die Konsequenz der starken Industriefragmentierung ist, daß für jede neue Produktgeneration in Europa ein Vielfaches von dem angewandt wird, was in den USA und in Japan wegen der geringeren Zahl der Unternehmen pro Wirtschaftszweig investiert wird. Daher ist die Innovationsfähigkeit der Unternehmen in Europa oft begrenzt, daher sind auch die Marktpreise neuer Produkte in Europa noch zu hoch. Im Weltmarkt spielt sich zunehmend ein Innovationswettbewerb ab, bei dem es darum geht, mit neuen Produkten und Leistungen neue Marktpotentiale zu erschließen. Denn in vielen Industrien wurden Überkapazitäten aufgebaut, denen gesättigte Nachfragersegmente gegenüberstehen. Die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung und Markteinführung neuer Produkte und Leistungen steht also zunehmend im Vordergrund der Rentabilität der Unternehmen. So gesehen muß auch die Kooperationssuche in Europa eine bestimmte strategische Ausrichtung erhalten: Der einzelne Unternehmer muß sich die Frage stellen, welche Aufwendungen und Risiken er heute eingehen müßte, um die neuen Produkte und Leistungen bereitzustellen, von denen er sich neue Wachstumsimpulse und eine stärkere Wettbewerbsdifferenzierung verspricht; und dann muß er sich einen Überblick verschaffen, welche Unternehmen außerhalb seines bisherigen Aktionsfeldes vor derselben Situation stehen. Das sind seine potentiellen Kooperationspartner! Denn nichts wäre kontraproduktiver, als wenn er und diese bisher für ihn nicht als Wettbewerber in Erscheinung getretenen Unternehmen begännen, ihr Wachstum durch eine geografische Expansion im europäischen Binnenmarkt zu suchen. Es wäre ein Nullsummenspiel, bei dem jeder im bisherigen eigenen Markt mindestens das an Volumen verlöre, was er in neuen geografischen Marktgebieten dazugewinnt. Und das Ganze insgesamt zu höheren Kosten, denn die Ausweitung des geografischen Aktionsfeldes ohne Volumensausweitung kostet mehr Geld. Im Sinne der Reduzierung der Industriefragmentierung und damit im Sinne einer Steigerung der Innovationsfähigkeit sollte der Unternehmer daher mit den ermittelten potentiellen Wettbewerbern Kontakt aufnehmen und mit der oben skizzierten Argumentation Kooperationsgespräche einleiten. Sie stellen sich jetzt eine Reihe von Fragen: - Wie identifiziere ich die potentiellen Kooperationspartner? - Wie stelle ich fest, daß die identifizierten potentiellen Kooperationspartner an einer Kooperation interessiert sind? - Wie bestimmen wir die optimale Kooperationsform?

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- W i e stellen wir sicher, daß die Kooperation funktionieren wird und etwas bringt? Identifikation der potentiellen Kooperationspartner In den meisten Industrien sind Messen der ideale Ort, um Kooperationspartner zu finden. Auf den Messen, auf denen Ihr Unternehmen normalerweise vertreten ist, begegnen Sie in erster Linie Ihren direkten Wettbewerbern, nicht aber Unternehmen derselben Branche, die nicht in Ihrem Marktgebiet tätig sind. Auch direkte Wettbewerber können natürlich Kooperationspartner sein, aber hier treten Probleme der Produktabgrenzung in Entwicklung, Fertigung und Vertrieb auf, so daß beim Zusammengehen mit direkten Wettbewerbern eher eine Fusion oder Übernahme in Betracht gezogen werden muß. Wenn Sie sich dagegen auf analogen Messen im europäischen Ausland umsehen, so entdecken Sie Unternehmen, die ähnliche Produkte und Leistungen bieten und mit denen Sie sich eventuell sinnvoll ergänzen können. Die kritischen Fragen sind: -Weist der potentielle Kooperationspartner in etwa dasselbe Qualitätsniveau auf? - Könnten Ihre Produkte in seinem Angebot einen Platz haben und umgekehrt? - Hat der potentielle Kooperationspartner von seinem Auftreten und von seinem Marketingansatz her in etwa dieselbe Philosophie wie Sie? Wenn diese Fragen positiv beantwortbar sind, dann lassen sich folgende möglichen Kooperationsansätze denken: - Aufteilung der Entwicklungsleistung und Know-how-Austausch, so daß jeder der Partner nur noch einen Teil der Produktpalette entwickeln muß - Aufteilung der Fertigung und gegenseitige Belieferung zur Ergänzung des Produktangebots - Übernahme der Produkte des Kooperationspartners in den eigenen Vertrieb Sie sollten sich über die Ihnen sinnvoll erscheinenden Kooperationsansätze ein klares und realistisches Bild machen und dann Gespräche mit Messebesuchern nutzen, um eine Bewertung des Images und der Leistungsposition des potentiellen Kooperationspartners einzuholen. Aus Firmenverzeichnissen lassen sich in der Regel sehr leicht Informationen über die Eigner und Geschäftsführer, über Unternehmensgröße und -struktur sowie über Bankverbindungen einholen. Vortastende Gespräche mit einer der Banken können hilfreich sein. Ermittlung des Interesses an einer Kooperation Der direkteste Weg ist häufig der beste: sprechen Sie den Geschäftsführer persönlich an, möglichst noch auf der Messe. Laden Sie ihn zu einem informellen Zusammentreffen ein, z.B. zu einem Abendessen. Und dann tragen Sie ihm die Argumentation und Ihre Analyse der möglichen Kooperationsformen vor.

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Wenn Sie nicht seine Sprache sprechen, dann haben Sie ein Problem. Aber es ist besser, es zu diesem Zeitpunkt als Problem zu erkennen als später. Vielleicht sprechen Sie beide eine andere Sprache einigermaßen gut, z.B. Englisch. Kooperationen in Europa setzen Sprachgewandtheit und Eingehen auf die kulturellen Gepflogenheiten in den anderen Ländern voraus. Vielleicht sind Sie selber nicht ohne weiteres in der Lage, sich selbst einzustellen. Dann sollten Sie in ihrem Unternehmen eine Führungskraft haben, die die Aufgaben der Kooperationsanbahnung übernehmen kann. Je direkter jedoch der Kontakt von Unternehmer zu Unternehmer ist, je besser die Wellenlänge stimmt, umso größer sind die Erfolgschancen. Wie bestimmen wir die optimale Kooperationsform? Die denkbaren Alternativen der Kooperation haben Sie vor der Kontaktaufnahme schon konzipiert. Im direkten Gespräch konnten Sie die prinzipielle Machbarkeit und das gegenseitige Interesse überprüfen. Nun geht es jedoch darum, die wirtschaftliche und organisatorische Durchführbarkeit in Details abzusichern. Dazu gibt es nur einen vernünftigen Weg: je ein Projektteam aus Ihrem Unternehmen und aus dem Unternehmen des potentiellen Kooperationspartners müssen zusammenarbeiten und anhand der konkreten Produkt-, Fertigungs- und Vertriebsplanung die Vor- und Nachteile der Kooperation ermitteln. Insgesamt muß hieraus eine spezifische, vertraglich definierbare Kooperationslösung resultieren, und zwar auf der Basis sich abzeichnenden Vertrauens. Die Projektteams müssen sich für die gefundene Kooperationsform engagieren und „ihre" Partner im anderen Unternehmen gefunden haben. Die Arbeitssitzungen sollten abwechselnd in dem potentiellen Partnerunternehmen und in Ihrem Unternehmen stattfinden, um jeweils die Realisierungsmöglichkeiten vor Ort zu prüfen. Erfolgssicherung Klare und solide vertragliche Absicherungen sind Voraussetzung, um das Funktionieren der Kooperation zu gewährleisten und das Risiko zu mindern. Aber mindestens ebenso wichtig sind der Wille und Einsatz Ihrer Mannschaft, der Kooperation zum Erfolg zu verhelfen, auch wenn die typischen Anfangsschwierigkeiten auftreten. Nichts ist leichter, als sich über die Verhaltens- und Leistungsunterschiede des Kooperationspartners zu mokieren oder Probleme im Markt auf den anderen abzuwälzen. Aber wenn die betriebswirtschaftlich nachweisbaren Vorteile „stimmen" und wenn die Kooperation Ihnen eine Vorwärtsstrategie in Ihrem Markt ermöglicht, dann sollte die Bereitschaft ausreichend groß sein, sich auf den Partner einzustellen. Diese Bereitschaft muß natürlich auf Gegenseitigkeit beruhen. Dazu ist es erforderlich, daß vor allem in der Anfangsphase regelmäßig Teamsitzungen stattfinden, die dem Ausdiskutieren aufgetretener Schwierigkeiten dienen.

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Eine der wichtigsten Motivationen, den Kooperationsweg einzuschlagen, sollte die Erkenntnis sein, daß - wenn Sie nicht die Initiative ergreifen - Ihre Konkurrenz es früher oder später tun wird. Alle Zeichen sprechen dafür. Aber wer agiert statt zu reagieren, kann sich heute noch die attraktiven Kooperationspartner aussuchen. Niemand kann mehr ernsthaft daran zweifeln, daß der Zug zum Binnenmarkt abgefahren ist. Für mich steht auch außer Zweifel, daß er seinen Zielbahnhof erreichen wird. Nur das Tempo der Fahrt ist noch ungewiß, ebenso die Zahl und die Dauer der Aufenthalte unterwegs. Für die Unternehmen bedeutet dies, daß sie ihre Strategien für die 90er Jahre auf den Binnenmarkt einrichten müssen, wenn sie von dem erwähnten Zug nicht buchstäblich abgehängt werden sollen. Wer damit noch nicht begonnen hat, für den ist es höchste Zeit, dies zu tun. Dennoch werden manchmal auch, zum Beispiel in meiner Branche, der Textilindustrie, Zweifel daran geäußert, ob eine auf den Binnenmarkt bezogene Firmenstrategie überhaupt notwendig ist. Genügt es nicht, so fragt man, einfach weiterzumachen wie bisher, zumal wenn man schon einen beachtlichen EG-Export hat? Nicht nur in meiner Branche hat sich der Wettbewerb in den letzten Jahrzehnten in einem ungeheuren Ausmaß internationalisiert und immer mehr intensiviert. Allein deswegen sind eine Reihe von unternehmensinternen Maßnahmen notwendig, um noch schlagkräftiger zu werden. Die Operation Binnenmarkt ist ein willkommener Beschleuniger, um die Unternehmen, die das begreifen, einen weiteren Schritt nach vorne zu bringen. Vieles, was heute unter der Devise Binnenmarkt läuft, hätte man sowieso in Angriff nehmen müssen. Dennoch erscheint es unerläßlich, speziell unter dem Aspekt des Binnenmarktes die jeweilige Unternehmensstrategie neu zu definieren oder zumindest zu überprüfen. Bevor man sich aber mit den Erfordernissen einer Euro-Strategie im einzelnen auseinandersetzt, ist zunächst eine strategische Grundsatzentscheidung zu treffen: -Überwiegen für mich im Zusammenhang mit dem Binnenmarkt die Risiken und Wettbewerbsverschärfungen, so daß ich mich darauf konzentriere, die angestammten Märkte mit allen Mitteln zu verteidigen, also sozusagen eine reine Defensiv-Strategie wähle. - Oder sind gerade die mit dem Binnenmarkt verbundenen Risiken und/oder die Chancen, die er bietet, Grund für mich, zu einem echten Euro-Marketing überzugehen? Mit beiden Strategien sind Fragestellungen verbunden, die sich auf den Inlandsmarkt beziehen. Die wichtigsten seien genannt: - Mit welchen Veränderungen auf den Märkten und im Kaufverhalten ist durch den Markteintritt ausländischer Anbieter zu rechnen? - Auf welche Markteintrittsstrategien von ausländischen Anbietern muß ich mich einstellen? - Wie werden sich die inländischen Wettbewerber bei einem Eintritt von ausländischen Anbietern verhalten, mit welchen Auswirkungen auf die Märkte und die Position des eigenen Unternehmens?

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Bei einer Entscheidung für die offensive Strategie ist es allerdings notwendig, nicht nur einen bestimmten Teilmarkt, insbesondere den eigenen inländischen Markt, isoliert auf seine „Spielregeln" zu untersuchen, sondern eine Mehrzahl (eventuell sogar alle Teilmärkte des Binnenmarktes) in gleicher Weise zu betrachten. Dabei reicht die Kenntnis der landesspezifischen Besonderheiten allein für die Formulierung einer Euro-Strategie noch nicht aus. Sie ist nur die zwingende Nebenbedingung. Entscheidend ist, daß man auch die eigenen Voraussetzungen des Unternehmens vor Augen haben muß, um sich auf diese Besonderheiten einzustellen. Die Erfahrung zeigt, daß Unternehmen häufig sehr genau ihre Stärken zu präzisieren vermögen, daß aber andererseits diese Stärken häufig nicht mit denen identisch sind, die der anvisierte Auslandsmarkt auch honoriert. So ist vor allem auch kritisch zu prüfen, ob ein Engagement in einem bestimmten Euro-Markt, bedingt durch einen kräfteverzehrenden Wettbewerb, nicht einen so hohen Mitteleinsatz erfordert, daß es sinnvoller wäre, diese Ressourcen zur Verteidigung angestammter Märkte zu verwenden. Große Schwierigkeiten bereitet beim Euro-Marketing die Informationsbeschaffung und -auswertung. Gerade kleine und mittlere Unternehmen müssen sich mit dem Problem herumschlagen, mit einer wahren Informationsflut über den EGBinnenmarkt konfrontiert zu werden, aus denen es ihnen nicht gelingt - sei es aus Zeit- oder Personalmangel - die für sie wichtigen Informationen herauszufiltern. Dabei ist zu beachten, daß die Allgemeindaten, die zur Zeit unter volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten gehandelt werden, darunter auch die des CecchiniBerichts, keinerlei betriebswirtschaftliche Aussagekraft haben. Es geht darum, detaillierte Marktdaten und Brancheninformationen zu erhalten. Dabei ist zwischen sekundären und primären Informationen zu unterscheiden. Sekundäre Informationen, die meist aus der amtlichen Statistik entnommen werden können, sind zum Beispiel die demographischen Daten, die Daten zur Konsumentennachfrage, Produktionsdaten, Außenhandelsdaten sowie Daten über die Anbieter im Einzelhandel und im Großhandel. Primäre Informationen betreffen vor allem das Wirtschaftsverhalten von Konsumenten, Einzelhandel, Großhandel, Industrie oder Landwirtschaft, spezielle Nachfrager-, Anbieter- und Konkurrenzbedingungen sowie spezielle Finanzierungsformen. Hat man die erforderlichen Daten beisammen, so beginnt der schwierigste Teil der Operation, nämlich die Analyse aus der Sicht des eigenen Unternehmens. Zu analysieren sind: -

Die Die Die Die Die

effektive und potentielle Nachfrage. Konkurrenten und ihre Produkte sowie die bei ihnen erkennbaren Trends. eigenen Produkte und Risiken im Vergleich mit denen der Konkurrenz. in Frage kommenden Distributionswege. zu verfolgende Preisstrategie.

Letzten Endes münden alle Untersuchungen in die drei abschließenden Fragestellungen: - In welchem Euro-Markt ist ein interessanter Markt für mein Unternehmen vorhanden? - Wie attraktiv ist der dortige Markt auf längere Sicht?

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- Welche Voraussetzungen sind innerbetrieblich zu schaffen, um erfolgreich die diversen Eintrittsbarrieren des jeweiligen attraktiven Marktes zu überwinden? Der dazu notwendige Prozeß vollzieht sich über Informationsbeschaffung, Informationsauswertung, Länder-Vorselektion, Länder-Auswahl bis zur Prioritätenfestlegung. Sodann ist zu entscheiden, in welchen Produkt-Marktsegmenten die Differenzierungsstrategien und in welchen Segmenten Kostenstrategien angemessen bzw. möglich sind. Am Schluß steht dann die Frage: Will man im Ausland auf dem gesamten EuroMarkt oder nur in ausgesuchten Teilmärkten aktiv werden? Für mittelständische Unternehmen steht die letztere Alternative wohl im Vordergrund. Habe ich mich für bestimmte Zielmärkte entschieden, so ist eine weitere wichtige Grundsatzentscheidung zu treffen, die nach einzelnen Märkten unterschiedlich ausfallen kann: Bearbeite ich den ausländischen Markt über die Einschaltung ausländischer Unternehmen oder entschließe ich mich zu direkter Tätigkeit im Ausland mit eigenen Produktions-, Handels- oder Logistikniederlassungen. Für manches Unternehmen ist die Abkehr von der indirekten Lieferung und die Schaffung einer eigenen Tochtergesellschaft ein ganz wesentlicher Schritt bei der Bearbeitung eines ausländischen Marktes, für den der geeignete Zeitpunkt mit größter Sorgfalt ausgewählt werden muß. Einige Bemerkungen zum europäischen Personalmanagement: Hier zeichnen sich bereits heute Engpässe bei der Bereitstellung vorhandener oder der Gewinnung neuer Mitarbeiter, die über die erforderlichen Qualifikationen verfügen, ab. Unerläßlich ist eine intime Kenntnis der Verhältnisse, Probleme und Mentalitäten in den neu ins Auge gefaßten Zielländern. Ein Beitrag zur Lösung dieses Problems könnte darin bestehen, daß kleine und mittlere Unternehmen ihre Mitarbeiter auf die mit einer Internationalisierung verbundenen neuen Aufgaben und Anforderungen durch ein Austauschprogramm im Rahmen von Bildungskooperationen mit ähnlichen Unternehmen in anderen Ländern vorbereiten. Hierüber sollte innerhalb der europäischen Branchenverbände diskutiert werden. Zum europäischen Personalmanagement hat die Boston Consulting Group eine Reihe essentieller Fragen aufgelistet, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte: - Sitzen in unseren Geschäftsführungen auch Angehörige anderer Mitgliedsstaaten? - Sind wir eigentlich gerüstet, um den mit Sicherheit bevorstehenden Kampf um die besten Vertriebsleute für uns zu entscheiden? - Kennt unser Marketing die Kundenbesonderheiten der einzelnen Länder? - Wie viele Führungskräfte sprechen zwei oder drei Fremdsprachen? In einem europäischen Markt werden, das liegt auf der Hand, die Sprachkenntnisse entscheidend sein. - I s t Marketing in unserem Unternehmen eine deutsche Sache oder eine europäische? - Haben unsere Führungskräfte oder potentiellen Führungskräfte nur deutsche Bildungseinrichtungen besucht oder auch Bildungseinrichtungen anderer europäischer Länder?

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Die wichtigsten Komponenten des Anforderungsprofils für den zukünftigen Euro-Manager sind ohne Zweifel Mehrsprachigkeit, hochqualifizierte technische und/oder wirtschaftliche Ausbildung und Auslandserfahrung. Insgesamt muß sich die deutsche Industrie darauf gefaßt machen, im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte einer zunehmenden internationalen Konkurrenz gegenüberzustehen. Mit dieser Problematik sollten sich gerade auch die Verbände intensiv beschäftigen. Lassen Sie mich abschließend noch einige Bemerkungen zu der Frage von Kooperationen, Partnerschaften oder Zusammenschlüssen im Inland oder in grenzüberschreitender Weise machen. Sicherlich wird es manches mittlere oder kleine Unternehmen schwer haben, aus eigener Kraft die Herausforderung des einheitlichen Binnenmarktes zu bestehen bzw. die sich neu ergebenden Chancen wahrzunehmen. Auf der anderen Seite ist gerade bei uns in Deutschland, wohl überwiegend mentalitätsbedingt, die Bereitschaft zu Kooperationen begrenzt. Dies gilt nicht zuletzt für meine eigene Branche, der Textilindustrie. Dennoch weiß ich aus Gesprächen mit Unternehmerkollegen und aus Anfragen bei Gesamttextil, daß manche in unserer Branche heute Kooperationen oder Zusammenschlüsse als wichtiges Instrument zur Behauptung im Binnenmarkt, zum Teil sogar als Überlebensstrategie gegenüber der inner- und außereuropäischen Konkurrenz, ansehen. Dabei denken manche an lockere Formen der Kooperation, zum Beispiel im Einkauf oder im Vertrieb, andere an echte Unternehmenszusammenschlüsse. Das gilt sowohl für Partnerschaften zwischen deutschen Unternehmen wie auch für grenzüberschreitende Kooperationsbewegungen. Spektakuläre Ankündigungen von Fusionen und Übernahmen lösen bei vielen Ünternehmern in der betreffenden Branche Ängste aus. Ich meine jedoch, man sollte dieses Thema ganz nüchtern sehen. Nach meinem Eindruck werden sich unter dem Strich die Fusionsbewegungen in Grenzen halten. Größe ist ja kein Wert an sich und auch keine Erfolgsgarantie. Das haben wir gerade in den vergangenen Jahren an dem Niedergang von so manchem einst stolzen Unternehmen beobachten können. Auf der anderen Seite ist zum Beispiel der bundesdeutschen Textilindustrie ihre ganz überwiegend mittelständische Struktur, wie ich meine, gut bekommen, und das wird wohl auch in Zukunft der Fall sein. Trotzdem sollte man sich auf firmenindividueller Ebene ganz nüchtern die Frage stellen: Brauche ich vielleicht Partner unter dem Gesichtspunkt der Produktionsrationalisierung, der Angebotsabrundung oder des Vertriebs? Welcher EG-Konkurrent wäre dafür am besten geeignet? Oder auch: Welche meiner Wettbewerber sind potentielle Partner gegen mich? Im Moment ist die Generation der Nachkriegsunternehmer im Begriff, abzutreten. In manchen Firmen stellen sich Nachwuchsprobleme. Auch das ist ein Grund, um über Zusammenschlüsse nachzudenken. Management-buy-out-Regelungen bieten sich als weitere Alternative an und sind ja bereits auch in manchen Fällen praktiziert worden. Der europäische Binnenmarkt bringt für die deutsche Industrie zwar auf der einen Seite eine Verschärfung des Wettbewerbs von Seiten der inner- und außereuropäischen Konkurrenz und in manchen Fällen auch eine Zuspitzung der Standortfrage, auf der anderen Seite aber auch erhebliche zusätzliche Chancen. Wer Chancen und Risiken nüchtern analysiert und seine Strategie danach ausrichtet, der hat eine hohe Wahrscheinlichkeit für sich, nicht zu den Verlierern zu zählen.

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Wo steht nun Europa innerhalb der vielzitierten „Triade" USA - Pazifisches Becken - Europa? Abbildung 14 zeigt diesen Raum und charakterisiert ihn anhand einiger relevanter Indikatoren. Amerika Einwohner: 865 Mio. BruttoinlandsI Produkte: 5477 Mrd. Dolla , Exporte:

Abbildung 14

Für ein international operierendens Unternehmen würde die Fokussierung auf Europa schon in naher Zukunft zu erheblichen Schwierigkeiten führen. Auch die EG wird nach dem Jahr 1992 keine Insel sein, die sich von den Strömungen im Welthandel abschotten kann. Betrachtet man heute die Weltwirtschaft, so stellt man fest, daß sie sich von einem einpolaren System, dominiert von den USA - die USA hatten nach dem Zweiten Weltkrieg etwa 75% des Bruttosozialprodukts der Welt - , über ein bipolares zu einem multipolaren System mit drei großen Blöcken hochindustrialisierter Regionen entwickelt hat. Diese Multipolarität ist für die Weltwirtschaft insgesamt vorteilhafter. Die USA und Kanada haben nun zusammen etwa 25% des Weltbruttosozialprodukts, ungefähr dieselbe Größe haben die westeuropäischen Länder. Japan und die vier asiatischen NIEs haben etwa 15%. So entsteht also das Bild einer „Triade", in der Europa bereits heute einen gleichgewichtigen Block darstellt. Abbildung 15 verdeutlicht dies anhand wichtiger ökonomischer Parameter.

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Abbildung 15

Daneben muß man selbstverständlich - und die jüngste Vergangenheit hat dies besonders deutlich gezeigt - in Betracht ziehen, daß 35% des weltweiten Bruttosozialprodukts von den Ländern in Osteuropa und den Entwicklungsländern erwirtschaftet werden. In den Regionen der Triade formieren sich die derzeitigen und zukünftigen Konkurrenten auf den Weltmärkten. Bei einer Konzentration auf die wirtschaftliche Entwicklung läuft Deutschland Gefahr, zu übersehen, daß sich ein Prozeß ähnlich „EG 92" derzeit im Fernen Osten vollzieht. Die Abbildung 16 zeigt diese geographische Region.

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Abbildung 16

Das Pazifische Becken zeigt derzeit ein Wachstum, das weit über das anderer R e gionen hinausgeht, und die Voraussetzungen für weiteres Wachstum sind außerordentlich gut. Die Hauptursachen dafür sind die demographischen Strukturen, die steigenden Einkommen, das starke Investment Japans in diesen Ländern und der interregionale Handel. Insbesondere zur demographischen Struktur ist zu sagen: 1.4 Milliarden Menschen mit einem Durchschnittsalter von 18 Jahren leben in dieser Region, verglichen mit einem Durchschnittsalter von 38 Jahren in den westlichen industrialisierten Ländern. In diesen Ländern wächst immer noch der Bevölkerungsanteil im produktiven Alter zwischen 20 und 40 Jahren; in der übrigen Welt, insbesondere in den U S A und Europa, geht dieser Teil der Bevölkerung weiterhin drastisch zurück. Wenn man davon ausgeht, daß Japan bis 1993 in dieser Region 55 Milliarden US-Dollar in Fertigungseinrichtungen investieren will, kann man sich das weitere Wachstum und dessen Einfluß auf die Stärkung der japanischen Volkswirtschaft sehr gut vorstellen. Im Wettbewerb der Triade hat Europa Nachteile im Vergleich zu den U S A oder dem Pazifischen Raum (Berger (Hrsg.), 1990, S. 290). a) Mangel an Weltmarktführern europäischer Herkunft, insbesondere in zukunftsrelevanten High-Tech-Industrien; b) Strukturell kleinere Unternehmensgrößen bei geringeren Konzentrationsgraden, verglichen mit denen der U S A oder Japan;

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c) Geringere Gewinne als in den USA oder Japan; d) Ungenügende F & E - Ausgaben; e) Sinkende Exportraten bei High-Tech-Exporten im Vergleich zu stagnierenden Raten in den USA und wachsenden Raten Japans sowie f) Relativ geringere Wachstumsraten. Die Lösung heißt daher, von der Defensive zur Offensive: Der einheitliche EGBinnenmarkt soll die Voraussetzungen zur Überwindung dieser Nachteile schaffen, mit der Zielsetzung, die Bildung global wettbewerbsfähiger europäischer Unternehmen voranzutreiben. Die EG-Kommission erwartet von der Realisierung - eine einhergehende Wohlstandsmehrung für den Verbraucher von 200 Milliarden Ecu aus Kostensenkungen und mehr Wettbewerb; -langfristig rund 1,5 Millionen mehr Arbeitsplätze aus dem höheren Wachstum und - deutliche Kostensenkungen für EG-Unternehmen und damit eine deutliche Erhöhung deren Wettbewerbsfähigkeit in der Triade. Analytisch gesehen bietet ein einheitlicher Binnenmarkt Europa das Potential, um in der Triade die führende Rolle zu übernehmen. Dies gilt insbesondere, wenn die EFTA-Länder sich den Standards dieses zu schaffenden Binnenmarktes de facto anpassen sollten - sofern sie nicht teilweise beitreten. Im Vergleich zu den USA wird von der international renommierten Personalberatungsgesellschaft Korn/Ferry International ein Vorsprung seitens Europa im qualifizierten Management gesehen. Die US-Manager seien keineswegs die „Global Player", wird von Korn/Ferry konstatiert. Sie werden als selbstgefällig, engstirnig und unzureichend geschult klassifiziert. Demnach hätten US-Manager einen weltweiten Einsatz nie für sich in Betracht gezogen und immer mit dem Business in den Grenzen ihres Landes genug zu tun gehabt. Nun werde plötzlich von globalen Einsätzen gesprochen, ohne jede Auslandserfahrung oder Sprachkenntnisse vorweisen zu können. Die Empfehlung lautet nun, Führungsnachwuchskräfte in Sprachen zu unterrichten und ins Ausland zu schicken. Auch in den Curricula der Business Schools müssen die Vorbereitungen auf Auslandseinsätze aufgenommen werden. Da jedoch die Vorschläge nicht von heute auf morgen umgesetzt werden können, wird gerade hier den europäischen Managern im weltweiten Einsatz ein deutlicher Vorsprung zugeschrieben.

4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing Der Entschluß, internationales Marketing zu betreiben, kann auf zweierlei Weise zustande kommen (vgl. im folgenden Kotler 1989, S. 697 ff.). In manchen Fällen liegt dem Unternehmen ein spezifischer Vorschlag, z.B. eines Exporteurs des eigenen Landes, eines ausländischen Importeurs oder einer ausländischen Behörde vor, so daß sich unvermittelt die Chance eröffnet, seine Produkte und/oder Dienstleistungen im Ausland abzusetzen. In anderen Fällen geht die Initiative vom Unternehmen selbst aus, weil es a) eine Unterbeschäftigung seiner Ressourcen feststellt oder b) im Ausland bessere Absatzchancen sieht als im Inland. Bevor eine Unternehmung die grundsätzliche Entscheidung fällt, ins Ausland zu gehen, sollte es versuchen, seine internationalen Marketingziele und -politik zu definieren. Die Abbildung 17 stellt hierfür ein grundsätzliches Ablaufschema zur Erstellung einer Marketing-Konzeption vor.

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4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

Dabei sind insbesondere die folgenden Entscheidungen wichtig: 1. Verhältnis der Exporte zum Gesamtumsatz Viele Unternehmen beginnen sehr klein, wenn sie ins Ausland gehen. Manche streben auch in der Zukunft keine größeren Exportmengen an - sie sehen den Export als kleinen Anteil am Gesamtumfang ihrer Aktivitäten. Andere Unternehmen dagegen haben große internationale Expansionspläne; sie sehen den Export als potentiell gleichrangig wie oder sogar wichtiger als den Verkauf im Inland an. So verkaufen von den etwa 15000 international tätigen amerikanischen Unternehmen einige mehr im Ausland als auf heimischen Märkten: Standard Oil, N.J. (68%), United States Machinery Comp. (59%), Colgate Palmolive (55%) und Singer (50%). Über 30% ihres Outputs setzen die folgenden Unternehmen im Ausland ab: Pfizer, Kodak, Gillette, 3M, National Cash Register, International Harvester, Caterpillar und Heinz. 2. Wenige oder viele ausländische Märkte Ein Unternehmen mit einem fixierten Budget für den Einstieg in ausländische Märkte kann entweder nur wenige Märkte bearbeiten und gut entwickeln (Marktkonzentration) oder mehrere kleinere in geringerem Ausmaß (Marktdiversifikation). Die Marktkonzentration ist vernünftig, wenn die Marktreaktionsfunktionen einen S-förmigen, keinen konkaven Verlauf hat; wenn jeder Markt viele Veränderungen der Produkte und Kommunikationsmöglichkeiten erfordert; wenn jeder Markt schwierige Voraussetzungen bietet und ein hohes Maß an Kontrolle notwendig erscheinen läßt; wenn auf jedem Markt hohe Einsparungen durch größere Mengen bei der Distribution erzielt werden können; wenn die Einstiegszeit für Konkurrenten lang ist und wenn die zu erwartenden Nebenwirkungen auf anderen Märkten niedrig ist. Trifft zu all dem Gesagten das Gegenteil zu, so kann eine Diversifikationsstrategie anvisiert werden. з. Ländertypen Welche ausländischen Märkte letztlich attraktiv sind, hängt von vielen Faktoren ab: vom Produkt, von geographischen Bedingungen, von den Einkommens- und von demographischen Merkmalen, dem politischen Klima usw. Der Anbieter hat и.U. eine besondere Vorliebe für bestimmte Ländergruppen. So erfahren z.B. die ölproduzierenden Länder ein rasches Wachstum: Sie sind deshalb Schlüsselmärkte für Baugeräte, elektrische Einrichtungen usw. Das Festland-China - und hier insbesondere der Süden - öffnet zunehmend seine Märkte für ausländische Anbieter, und obwohl die Handelsbeziehungen noch etwas schwierig sind, sind die Gewinnmargen gut. Osteuropäische Länder bieten zunehmend Wachstumschancen. Brasilien ist ein weiteres Beispiel für ein Land mit hohem Potential. Andere weniger entwickelte Länder haben eine große Einwohnerzahl, aber aufgrund zu geringer Einkommen nur eine schwache Kaufkraft, um als gute Märkte zu gelten. Häufig haben sie auch strenge Arbeits- und Devisenbestimmungen, die die Gewinnchancen stark einschränken. Das Unternehmen muß entscheiden, ob Chan-

4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

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cen in eher „stabilen" Märkten kultiviert werden sollen oder in Ländern, die bei etwas höherem Risiko die Chancen höherer Erträge bieten.

4. Stellung der Produkte im Lebenszyklus-Konzept Im Laufe des Produktlebenszyklus verändert sich eine R e i h e von ö k o n o m i s c h e n Parametern wie Umsatzverlauf, Gewinn und Verlust, Anzahl und Verhalten der Wettbewerber, Anzahl und Verhalten der A b n e h m e r u.a. D i e s e Veränderungen bedingen, daß der marketingpolitische Einsatz in d e n einzelnen Phasen - Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Rückgang - entsprechend variiert wird (vgl. i m folgenden Mahefa 1991). Tabelle 6 gibt eine zusammenfassende Übersicht über die Produktcharakteristika im Verlauf des Produktlebenszyklus. Tabelle 6: Summary of Product Characteristics Throughout the Life Cycle Characteristics

1. Technology

Stage of the Life Cycle I. Introduction

II. Growth

III. Maturity

- rapidly changing and adapting to consumer preferences

- few product variations of importance with various degrees of refinement; process innovations critical - patent variations decrease monopoly of technology; some diffusion and licensing

- both product and process stable; with no major design innovations of importance

- closely held by innovating firm; no licensing or sale

- readily available and transferable

2. Production

- product centered - shortruns; prototype manufacturing

- shifting to process - larger runs; mass production introduced although techniques may differ

- process-centered - long runs; stable processes

3. Capital

- low use of capital; multipurpose equipment

- increased utilization

- high investment in specialized equipment

4. Industry structure

- innovating firm - large number of - number of firms leads with others firms; many declining with entering field to casualties and merlower margins capitalize on gers; growing insuccess tegration - know-how princi- financial resources - establised marketing position pal barrier to entry critical for growth principal barrier to entry

5. Human inputs

- high scientific engineering and marketing skills

- finanical and prod- - unskilled and uction managesemiskilled labor; ment necessary to marketing reduce costs

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4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

6. Marketing and demand structure

- seller's market - balanced market - low price elasticity; - growing price elasticity "snob appeal" - high introductory marketing effort in communication and awareness

- beginning product differentation; distribution critical

- high monopoly prices

- increased competition reducing prices

- buyer's market - high price elasticity for individual producers - high brand and product differentiation may appear through various means - lower prices and margins

Source: Kaynak (Ed.) (1986): S. 206

Möchte nun ein international tätiges Unternehmen die Analyse von Produktlebenszyklen als strategische Grundlage heranziehen, so muß es dieses Konzept im internationalen Kontext betrachten. Ein und dasselbe Produkt oder Verfahren kann sich nämlich aufgrund verschiedener Rahmenbedingungen wie Markteinführungszeitpunkt, internationaler Wettbewerb, Entwicklungsstand der jeweiligen Nationen u.a., von Land zu Land zur gleichen Zeit in verschiedenen Lebenszyklusphasen befinden. Aus der Matrix in der Abbildung 18 läßt sich z.B. entnehmen, daß sich das Produkt y in der Bundesrepublik Deutschland bereits in der Reifephase befindet, während es in den ehemaligen RGW-Ländern und Entwicklungsländern gerade auf den Markt gebracht wird (z.B. der Fall bei bestimmten PKW-Typen). — P h a s e n Länder —____ Bundesrepublik Deutschland EG-Länder U S A und Japan OPEC-Staaten RGW-Länder Entwicklungsländer

Einführung

Wachstum

Reife

Abstieg

z

y

X

z z

y y «.y

X

y

X

X

Quelle: Mahefa 1991, S. 480 Abbildung 18: Weltweit unterschiedliche Positionen im Produktlebenszyklus

Das international tätige Unternehmen muß demnach die einzelnen Lebenszyklen miteinander vergleichen, um eine optimale Allokation der Ressourcen im Hinblick auf Produktpolitik, Werbung, Verkaufsförderung, Distribution - kurz des Marketing-Mix - vornehmen zu können. Für einen französischen Likörhersteller ergab sich z.B. der folgende Vergleich (siehe Abbildung 19):

4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

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USA

Abbildung 19 Die aus diesem internationalen Vergleich gezogene Konsequenz war die Erhöhung des Marketing-Budgets für den US-amerikanischen Raum auf Kosten des stabilen französischen bzw. des rückläufigen deutschen Marktes. Stünden jedoch noch ausreichende Finanzmittel zur Verfügung, so wären beispielsweise auf dem deutschen Markt andere Marketingmaßnahmen denkbar wie Produkt-Relaunch mittels Produktmodifikation, Erschließung neuer Marktsegmente u.a.

4.1 Anlässe und Motive internationaler Tätigkeiten Der Grad der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit hat seit der Einführung der an Wettbewerb und internationaler Arbeitsteilung orientierten Weltwirtschaft seit dem Zweiten Weltkrieg ständig zugenommen (vgl. im folgenden Kebschull 1989, Sp. 973ff). Gefördert wurde dieser Prozeß im wesentlichen durch die Beseitigung von Handelshemmnissen und der Beseitigung von Hindernissen im internationalen Kapitelverkehr. Neben diesen eher ordnungspolitischen Gründen seien als weitere wesentliche Verursachungskomplexe zu nennen: - der technische Fortschritt und das dadurch bewirkte engere räumliche und zeitliche Zusammenwachsen der Weltwirtschaft; - die Leistungsfähigkeit des modernen Produktionsapparates und der aus tendentieller Massenproduktion resultierende Zwang zur Absatzsteigerung durch produktionsmengengerechte Massendistribution; - die relative Sättigung der begrenzten nationalen Absatzmärkte einerseits, die Möglichkeit zur Erweiterung des Ressourcenpotentials durch Beschaffung benötigter Produktionsfaktoren auf ausländischen Märkten andererseits bzw. die auf internationalen Märkten - incl. des eigenen nationalen Standorts - durch vielfältige Synergie-Effekte gegebenen Chancen für die Expansion der Unternehmensaktivitäten und das Wachstum der Unternehmung. Im Hinblick auf die Motive für Auslandsaktivitäten gibt es eine Reihe von empirischen Untersuchungen, die im wesentlichen ein Hauptmotiv benennen: Die Absatzchancen eines national erfolgreichen Produkts bieten den einfachsten Anlaß für eine Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit. Die Motive einer so veranlaßten Internationalisierung sind entsprechend vielfältig und je nach Unternehmens- und Marktkonstellation unterschiedlich. Als wichtigste Motive lassen sich demnach benennen:

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4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

- vermutete höhere Gewinnchancen bei Auslandsaktivitäten angesichts der relativen Sättigung oder der nur noch langsamen Expansion des Inlandsmarktes; - Streben nach Sicherung der Krisenfestigkeit des Unternehmens durch Risikostreuung über zusätzliche Märkte oder Kundengruppen; - Ausnutzung vorhandener Fertigungskapazitäten durch Erschließung neuer Märkte; - Erzielung von Kostenvorteilen (niedrige Löhne, Material-Transportkosten etc.) und Nutzung staatlicher Fördermaßnahmen (Subventionen, zinsgünstige Kredite, Steuererleichterungen) durch Auslandsproduktion; - Absatzsteigerung durch die größerer Marktnähe ausländischer Niederlassungen oder Tochtergesellschaften; - Sicherung und Vertiefung der Zusammenarbeit mit wichtigen nationalen Geschäftspartnern, die Produktionen zu ausländischen Standorten verlagert haben (ein Motiv speziell von Dienstleistungsunternehmen wie Banken, Versicherungen, aber auch industriellen Zulieferern, z.B. der Automobilindustrie); - Veränderungen von Währungsrelationen; - Geschäftserfolge konkurrierender Unternehmen im Ausland; - Möglichkeiten für den Abschluß attraktiver Gegengeschäfte; - Verschaffung des Zutritts zu bestimmtem Know-How durch Zutritt in den Auslandsmarkt und - Sicherung des unbeeinträchtigten Marktzugangs im Hinblick auf erwartete zukünftige wirtschaftspolitische Maßnahmen im Absatzland oder in Drittländern. Zu ähnlichen Ergebnissen gelangen Untersuchungen, die sich speziell mit dem Bereich der Auslandsinvestitionen von multinationalen deutschen Unternehmen befaßten. Als generelles Motiv wird bei ihnen die Gewinnerzielung betont. Es stellt sich bei den absatz- bzw. marktorientierten Investitionen in drei Varianten dar: - Erschließung neuer Absatzmärkte; - Ausweitung bestehender Marktpositionen im Ausland und - Sicherung bestehender ausländischer Absatzmärkte Als ressourcenorientierte Motiwarianten sind anzusehen: - Verfügbarkeit von Arbeitskräften oder Rohstoffen und - niedrigere Produktionskosten. Darüber hinaus werden als weitere wichtige Einflußfaktoren angegeben: - höhere Gewinne als in Deutschland; - Umgehung von Handelshemmnissen; - Anpassung an Maßnahmen der Konkurrenz; - politischer Druck des Anlagelandes; - Förderung des Absatzes aus deutscher Produktion; - Errichtung einer Exportbasis für Nachbarländer; - Sicherung des deutschen Marktes und - finanzielle Anreize des Anlagelandes. Ferner werden die Internationalisierungsmotive von diversen Unternehmenscharakteristika wie Rechtsform, Kapitelstruktur und -ausstattung, Eigentumsverhältnisse, Management, Produktionsprogramm, Branchenzugehörigkeit und Be-

4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

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triebsgröße/Personalausstattung und den Zielländern bzw. -ländergruppen (Industrie*, Osteuropa, Entwicklungsländer, europäische, überseeische Absatzmärkte etc.) beeinflußt. Zusammengefaßt läßt sich sagen, daß es bei den genannten Motiven einmal um die Suche nach neuen Beschaffungs-, Investitions- und Absatzmöglichkeiten geht - sog. offensive Strategien, im zweiten Fall mehr um das Bewahren und Verteidigen von bereits Erreichtem - sog. defensive Strategien. Diese allgemeine Motivdarstellung läßt darüber hinaus erkennen, daß unterschiedlichen Motiven auch unterschiedliche Formen der Internationalisierung entsprechen.

4.2 Formen und Strategien internationaler Tätigkeiten Die Suche und Auswahl geeigneter Strategien zur Auslandsmarkterschließung ist immer noch für viele Unternehmen einer der ersten Schritte im Rahmen des Entscheidungsprozesses. Teilweise werden die logisch aufeinander folgenden Phasen der Auslandsmarktanalyse und der darauf aufbauenden Zielsetzungen einfach übersprungen, um sofort und möglichst ohne Zeitverlust an den vermeintlich richtigen Vertriebspartner zu kommen. Erfolgversprechender und meist auch kostengünstiger ist es, sich mit strategischen Aspekten über die markt- und unternehmensspezifisch passende Form des Auslandsengagements zu beschäftigen. Dabei ist zu beachten, daß die verschiedenen Formen der Auslandsmarkterschließung nicht isoliert voneinander zu sehen sind, sondern sich ändern können. Dies kann zum einen darin liegen, daß auf unterschiedlichen Zielmärkten unterschiedlich vorgegangen wird oder - und damit zusammenhängend - eine Verstärkung des Engagements im Ausland dadurch erreicht wird, daß auf eine Exportstrategie über Handelshäuser eine eigene Vertriebsniederlassung und schließlich ein produzierendes Tochterunternehmen folgt. Man sieht, die einzelnen Stufen dieses Phasenmodells binden jeweils unterschiedlich unternehmerische Ressourcen. Diese auch als genetisch bezeichnete Form der Internationalisierung ergibt sich häufig aufgrund zunehmender Erfahrungen und damit abnehmender Unsicherheiten auf Auslandsmärkten; teilweise entwickelt sich eine eigene Entfaltungsdynamik. Die Entscheidung für alternative Strategien ist im wesentlichen von drei übergeordneten Einflußfaktoren abhängig: - den Unternehmenszielsetzungen resp. der Unternehmenspolitik; - dem Marktzugang seiner Attraktivität und - der erreichbaren Wettbewerbsposition. Die Machbarkeit der Alternativen wird insbesondere bestimmt durch: -

die zur Verfügung stehenden Ressourcen (Management); Nutzen - Kosten - Analysen; Zeitfaktor; Risikograd, Erfolgswahrscheinlichkeit und Einfluß und Kontrolle auf die Marktbearbeitung.

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4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

Die einzelnen Markteintrittsstrategien beinhalten gleichzeitig distributionspolitische Entscheidungstatbestände bzw. determinieren die Vertriebswege auf dem Auslandsmarkt. Eine mögliche Form der Einteilung denkbarer Alternativen zur Markterschließung kann danach erfolgen, was überwiegend ins Ausland gelangt: Güter, Dienstleistungen, Know-How-Transfer, Sach-/Produktionsmittel, Kapital, Personal (Abbildung 20 gibt hierzu einen dataillierten Überblick).

Abbildung 20 Zieht man an dieser Stelle nur die Hauptalternativen in Betracht, zeigen sich entsprechende charakteristische Merkmale - ausgewählte Vor- und Nachteile.

4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

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4.3 Exportaktivitäten In der Exportpraxis ist der Begriff Exporttechniken geläufig. Hierunter sollen alle auslandsbezogenen unternehmerischen Maßnahmen verstanden werden, die darauf abzielen, - geeignete Exportmärkte auszuwählen; - innerhalb dieser Märkte den bestmöglichen Absatzweg einzuschlagen; - innerhalb dieses Absatzweges die Vertriebs- und Geschäftspartner zu gewinnen, mit denen es am ehesten möglich erscheint, die vorgegebenen Absatzziele zu erreichen (vgl. Brenner 1989). Abbildung 21 zeigt dabei die gebräuchlichsten Absatzwege im Überblick. Absatzwege im Außenhandel

Grundformen

direkter Export

indirekter Export

Sonderformen

Lizenzvergabe

Auslandsfiliale

Abbildung 21

Gewichtet man diese nach der Intensität des Kapitaleinsatzes und der erforderlichen Managementleistungen, ergeben sich die in derAbbildung 22 dargestellten Abstufungen. Management und Kapital im Inland

Management und Kapital im Ausland

Abbildung 22

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4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

Der Export kann dabei zwei verschiedene Formen annehmen: - das Unternehmen kann unabhängige internationale Marketing-Zwischenhändler zum Einsatz bringen (indirekter Export) oder selbst die direkte Vermarktung für den Verkauf an ausländische Käufer, Handelsbetriebe oder Importeure tragen (direkter Export) (vgl. hierzu Kotler 1989, S. 700f.). - Direkter Export. Liegt ein Angebot ausländischer Käufer vor, so wird meist der direkte Export bevorzugt, da es in diesem Fall nicht notwenig ist, Zwischenhändler einzusetzen und zu vergüten. Auch größere Anbieter oder jene, deren Märkte groß genug geworden sind, um eine eigene Abwicklung der Exporte sinnvoll erscheinen zu lassen, bevorzugen den direkten Export. Zwar ist dabei mit etwas höheren Investitionen und Risiken, gleichzeitig aber mit einer potentiell höheren Rentabilität zu rechnen (Abbildung 23 zeigt diesen Zusammenhang).

Abbildung 23 Der direkte Export kann nun verschiedene Formen annehmen: 1. Das Unternehmen kann eine Exportabteilung oder -sparte im Inland einrichten, die im einfachsten Falle z.B. aus einem Verkaufsleiter für den Export und einigen Bürokräften bestehen kann. Eine solche Abteilung tätigt den eigentlichen Verkauf und zieht die anderen Abteilungen des Unternehmens heran, wenn Unterstützung bei der Werbung, der Krediteinräumung, im Bereich der Logistik etc. benötigt wird. Sie kann sich auch im weitesten Sinne zu einem eigenen Strategischen Geschäftsfeld mit eigener Rechtspersönlichkeit entwickeln, welches alle im Zusammenhang mit dem Export stehenden Aktivitäten ausführt und Ergebnisverantwortung besitzt. 2. Ferner kann das Unternehmen eine Verkaufsfiliale(-niederlassung) im Ausland errichten, und zwar entweder zusätzlich oder als Ersatz für eine Exportabteilung im Inland (wie oben beschrieben). Eine Verkaufsniederlassung ist für die Distribution, häufig auch für die Lagerhaltung und Absatzförderung verantwortlich. Gleichzeitig dient sie in vielen Fällen als Ausstellungsstätte und Kundendienstzentrum. 3. Eine dritte Alternative besteht im Einsatz von Auslandsreisenden. So kann das Unternehmen einige Mitarbeiter des inländischen Verkaufsstabs von Zeit zu Zeit ins Ausland entsenden, um Aufträge entgegenzunehmen oder neue Kunden zu finden. 4. Eine vierte Möglichkeit des direkten Exports beruht auf Vereinbarungen mit Importeuren oder Vertretern mit Sitz im Ausland. Importeure kaufen die Waren des Herstellers, um sie auf eigene Rechnung weiterzuverkaufen; Vertreter nehmen die Stelle des Herstellers bei Verkaufsverhandlungen ein. Sowohl Importeuren als auch Vertretern können u.U. exklusive Rechte gewährt werden.

4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

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- Indirekter Export Unternehmen, die zum ersten Mal im Export tätig werden, tendieren zum Einsatz der indirekten Methode, da dieses Vorgehen zum einen mit niedrigeren Investitionen (das Unternehmen braucht im Ausland keinen Verkaufsstab und keine Kontakte aufzubauen) und zum anderen mit einem geringeren Risiko verbunden ist (Abbildung 24).

Abbildung 24

Von international tätigen Marketing-Zwischengliedern können Kenntnisse und Dienstleistungen erwartet werden, die dem Anbieter einige Fehlentscheidungen ersparen. Drei Arten von internationalen Zwischenhändlern können unterschieden werden: 1. Selbständige Exporteure mit Sitz im Inland. Diese kaufen das Produkt des Herstellers und verkaufen es auf eigene Rechnung im Ausland weiter. Das exportierende Unternehmen hat nichts weiter zu tun, als direkt an den Händler zu verkaufen. 2. Exportvertreter mit Sitz im Inland. In diesem Fall verbleibt dem Hersteller ein Teil der Arbeit und das gesamte Risiko, da sich der Vertreter lediglich verpflichtet, auf Kommissionsbasis im Ausland Käufer zu suchen. Exportvertreter (export buying agents) haben ihren Sitz im Heimatland des Herstellers, besorgen den Transport und übermitteln Zahlungen/Makler (broker) suchen Kunden, erhalten eine Kommission und kommen nicht in Kontakt mit der Ware selbst. Industrievertreter (Generalvertreter, manufacturers' export agents) vertreten mehrere exportierende Unternehmen, deren Interessen nicht miteinander kollidieren. Sie übernehmen den Verkauf sowie andere Serviceleistungen. 3. Kooperativen. Eine dritte Möglichkeit besteht im Beitritt zu einer kooperativen Organisation, die die Exportaktivitäten mehrerer Hersteller betreut und zum Teil von diesen selbst verwaltet wird. Diese Form des Exports wird häufig von Erzeugern landwirtschaftlicher Produkte bevorzugt. Eine weitere Form der Kooperation besteht in der Zusammenarbeit zweier oder mehrerer inländischer Hersteller, die gemeinsam versuchen, eine komplementäre Produktlinie für den Export zusammenzustellen. Im folgenden werden die Vor- und Nachteile von direktem und indirektem Export kurz gegenübergestellt (vgl. Brenner 1989, S. 582). Es entfallen beim indirekten Export z.B. folgende kostenverursachende und mit Risiko behaftete Faktoren: - Informationen über den Auslandsmarkt; - Geschäftsanbahnung im Auslandsmarkt; - Aufbau einer eigenen Exportabteilung;

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4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

- Aufbau des Auslandsvertriebs incl. Service; - Finanzierung des Auslandsabsatzes; - Exportkredit-Versicherung Dagegen können gegenüber dem direkten Export folgende Nachteile verbunden sein: - Gefahr, daß aufgrund mangelnder Marktkenntnisse die Produkte nicht den Erfordernissen des Auslandsmarktes entsprechen; - Zusätzliche Handelsgewinne verbleiben beim Außenhandelsunternehmen; -Abhängigkeit von Verkaufskontakten und Verkaufserfolgen des Außenhandelsunternehmens und - Aufbau eines eigenen Image im Ausland unterbleibt.

4.4 Leistungserstellung im Ausland Bei den Engagements ohne Kapitalbeteiligung ist hauptsächlich die Lizenzvergabe zu nennen d.h., die Lizenzvergabe auf ein im Ausland ansässiges Unternehmen zu übertragen. Hier wird also nicht das Produkt selbst exportiert, sondern normalerweise das patentrechtlich geschützte Know-How des Produzenten. Bei der Art der Lizenzvergabe wird hauptsächlich unterschieden nach Herstellungs-, Vertriebs- und Gebrauchs-/Nutzungs-Lizenzen. Gegenstände der Lizenzen sind demnach Herstellverfahren, Marken-AVarenzeichen, Produkte/Produktideen, Schutzrechte/Patente, Know-How. Dabei können Lizenzen vergeben werden: - national oder international; - einfach oder exklusiv; - im Rahmen eines Joint Ventures. Die Lizenzvergabe kann als Hauptvorteile bieten: - weniger schwierig als Export; - kostengünstiger als Export, z.B. keine Marktbearbeitungskosten; -leichtere und schnellere Anpassung an Markterfordernisse möglich; ebenso schnellerer Marktzugang; - Risiken (Kapital, Produktion, Markterfolg) werden auf Lizenznehmer abgewälzt. Die Nachteile liegen speziell darin, daß kaum Einfluß und Kontrolle ausgeübt werden kann auf Marketing, auf die Abschöpfung des Gewinnpotentials (limitiert auf Lizenzgebühr). Hinzu kommt, daß die spätere Errichtung einer eigenen Niederlassung erschwert wird und der Lizenznehmer als Wettbewerber auf Drittmärkten auftreten kann. Ein Beispiel für diese Art der internationalen Marketing-Aktivitäten ist CocaCola, die Lizenzvereinbarungen mit Abfüllern in aller Welt hat; genauer gesagt handelt es sich hier um Franchise-Vereinbarungen, da Coca-Cola den zur Herstellung des Getränks notwendigen Sirup an die Abfüller liefert.

4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

75

Die Abbildung 25 gibt einen sehr differenzierten Einblick in eine Risiken-/Chancen-Hierarchie der wichtigsten Internationalisierungsstrategien. ( 1 ) Direkter Export an Endabnehmer ( 2 ) Direkter Export an Wiederverkäufer ©

Export über Handelsvertreter

( ? ) Export über Importeure ©

Abgabe von Lizenzen

©

Franchising

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Kooperation

©

Management-Vertrag

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Eigene Vertriebsgesellschaft im Ausland

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Joint-Venture

©

Eigene Produktions- und Vertriebsgesellschaft im Ausland

Abbildung 25 F ü r den Bereich des internationalen Einzelhandels zeigen die Abbildungen 2 6 und 2 7 einmal die unterschiedlichen Internationalisierungsstrategien ( A b b . 2 6 )

Zentralisiert

Marks + Spencer

Benetton Laura Ashley 0 Stefanei • Body-shop

Ikea

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Hennes + Mauritz

Globale Strategien

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Führung

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Spar Dezentralisiert

Otto Versand •

Promodes •

Tengelmann

Multinationale Strategien

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Coop

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Carrefour

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Beteiligungs-und Aquisationsstrategien

Kooperationsstrategien Individualisiert

Adaptiert

Marketing Abbildung 26 sowie die wichtigsten Merkmale derartiger Strategien (Abb. 2 7 ) .

Standardisiert

76

4. Hauptentscheidungen im internationalen Marketing

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88

5. Informationsgewinnung im internationalen Marketing

Zur Abwägung der Länderrisiken findet in zunehmendem Maße die PortfolioAnalyse Anwendung (vgl. z.B. Mahefa 1991, S. 481). Im Mittelpunkt des Portfolio-Ansatzes steht die Überlegung, daß der Geschäftserfolg einerseits von der Marktattraktivität, andererseits von dem Risikopotential des Marktes abhängt. Von daher kann die Länder-Portfolio-Analyse als Entscheidungsgrundlage bei der Erschließung neuer Märkte u.a. herangezogen werden. Während die Attraktivität eines Auslandsmarktes vor allem in Nachfragevolumen und im Marktwachstum besteht, wird der Grad des Risikopotentials üblicherweise aus einer Länderrisikoanalyse abgeleitet (vgl. hierzu die Abbildung 30). Die gleichzeitige Betrachtung des Risikopotentials und der Marktattraktivität läßt sich anschließend in einer Ländermatrix darstellen, um so ein vergleichendes Bild der zu erschließenden Märkte zu erhalten (vgl. Abbildung 31). 3. Stufe: Erweiterung und Vertiefung der gesamtwirtschaftlichen und branchenorientierten Betrachtungsweise durch Einbezug absatzbestimmender/absatzlimitierender Faktoren sowie in- und ausländischer Ausfuhr- und Einfuhrstatistiken. Zusammenfassend kann festgehalten werden, daß länderspezifische Marktsegmentierungen allein oder abnehmerspezifische Gruppenbildungen allein in der Praxis wesentlich seltener sind als zweckorientierte Mischungen. Diese Kombinationen ergeben sich aus Bündelungen charakteristischer Merkmale zum jeweiligen Produkt, Markt und Unternehmen; sie beeinflussen damit die Wahl von Auslandsmärkten.

6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing 6.1 Die Bedeutung von Messen für das internationale Marketing-Mix Messen und Ausstellungen (die Begriffe werden hier synonym verwendet) haben mittlerweile einen zentralen Platz im Marketing-Mix eingenommen. Insbesondere Messen haben sich zu einem wirkungsvollen Instrument der individuellen Kommunikation entwickelt und stellen somit jenes wichtige Orientierungs-, Informations- und Kontaktforum dar, das für die Absatzförderpolitik gerade im Außenhandel in herausragender Weise wichtig ist (vgl. Meissner 1981, S. 77). Die Präsenz auf internationalen Messen als wichtiges Marketinginstrument in der Absatzstrategie einer Unternehmung ist demnach unbestritten. Vorausgehen muß jedoch die unternehmenspolitische Entscheidung, den Export in fremde Märkte aufzunehmen oder zu erweitern. Eine Messebeteiligung kann daher (vgl. hierzu Gaida/Dude 1987): - vorbereitend sein, gleichsam als Test, um die letzten Erkenntnisse für eine endgültige Entscheidung zu gewinnen, und -begleitend sein, um die bisher erreichten Kontakte/Marktanteile zu stützen bzw. auszubauen So wenig jedoch die Größe eines Unternehmens ausschlaggebend ist für seine Exportfähigkeit, so wenig ist sie Hinderungsgrund für seine Messefähigkeit. Für die Unternehmung stellt sich gleichwohl das Entscheidungsproblem, an welchen Messen sie sich beteiligen und welche sie besuchen möchte. Messebeteiligung ist eine sehr personalintensive Politik der Absatzförderung; personelle Engpäße können daher in den einzelnen Unternehmen auftreten. Nicht zuletzt werden die wichtigsten Kontakte durch die Unternehmensleitung hergestellt. Mithin ist die Entscheidung für oder gegen eine Teilnahme an Messeveranstaltungen immer auch eine Frage der Kapazität der Unternehmensleitung. Ohne Zweifel, der Aufbau des Exportgeschäftes an sich kostet zunächst viel Geld - wie allerdings jede Investition in den Markt. Das zu veranschlagende Budget für eine Messebeteiligung ist ebenfalls nicht unerheblich, allerdings muß gesehen werden, daß damit andere kostenverursachende Maßnahmen der Markterschließung ersetzt werden. Per Saldo ist allerdings die Messe - gute Vorbereitung vorausgesetzt - das kostengünstigste Medium, ein Angebot in einen Markt hineinzutragen und seine Resonanz unmittelbar zu registrieren. Die Abbildung 35 zeigt hier 12 Faktoren, die als „Messequalitätsfaktoren" auf die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Messeveranstaltung schließen lassen. Der Erfolg einer Messe - und damit eine Bewertung des Marketing-Mix-Instruments - setzt die Ausgewogenheit dieser 12 Qualitätsfaktoren voraus.

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6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

- Messen sind Märkte und spiegeln Märkte wider 1. Konzept & Philosophie

12. Ambiente Qualität des Umfeldes (Stadt/Region)

IL Image der Messe und ihre Verankerung im Markt

2.

Methodik/ Systematik/ Instrumentarium

9.

Struktur & Angebot der Ausstellerseite

Kundennähe/ Qualität des Messemanagements und der Mitarbeiter

8.

3. Qualität & Quantität der Besucherseite

Spektrum & Qualität der Service-Leistungen für Aussteller und Besucher

4. Konzept & Philosophie

10.

7. Ambiente Qualität des Umfeldes (Stadt/Region)

Image der Messe und ihre Verankerung im Markt

Methodik/ Systematik/ Instrumentarium

Abbildung 35

Ein neues und größeres Europa mit Durchlässigkeit für Produkte und Dienstleistungen auch aus nichteuropäischen Märkten ist der Garant für die eigene positive Entwicklung im globalen Wettbewerb. An dieser Stelle soll auch kurz auf die Bedeutung von Messen für den Bereich der Investitionsgüterindustrie eingegangen werden. Für diesen Bereich stellen sich mit der rasant zunehmenden Umschlagsgeschwindigkeit neuer Technologien und Verfahren auch neue Aufgaben des Marketings. Das betrifft in der Zielrichtung sowohl den engeren Kreis der potentiellen Abnehmer- und Anwenderunternehmen als auch das gesellschaftliche Umfeld. Bei der Vermarktung von Innovationen vollzieht sich eine Bedeutungsverschiebung innerhalb des klassischen Instrumentariums des Investitionsgütermarketings hin zu den Möglichkeiten, die Produkte im Umfeld ihrer Applikationsbedingungen und -chancen, komplexe Systeme möglichst ganzheitlich und in Funktion darzustellen. Das Marketing für Innovationen bedeutet gleichzeitig, die angebotenen Produkte und Systeme im so-

6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

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zioökonomischen Umfeld zu implementieren, d.h. gesellschaftliche Akzeptanz für sie zu erreichen. „Social Marketing" ist somit keineswegs Selbstzweck oder lästige Notwendigkeit, sondern integraler Bestandteil einer systematischen Markterschließungsstrategie für innovative Produkte und Verfahren. Innovation ist für Unternehmen eine permanente Herausforderung. Sie fordert die ständige Bereitschaft, neue Erkenntnisse, neue Technologien und Verfahren, neue Techniken und Produkte auszuforschen und anzuwenden. Diese Bereitschaft heißt, sich ständig selbst und andere zu informieren. Zu informieren über ein Marktangebot, das in einem dauernden Wandel begriffen ist. Nicht nur das Angebot, sondern auch die Anbieter wechseln. Neue Firmen drängen auf den Markt, die auch häufig die innovativsten Produktchancen bieten. Auch ist der Produzent durch die Innovation in seinem Produktspektrum ständig auf der Suche nach neuen Abnehmergruppen. Eine permanente intensive Kommunikation zwischen allen Partnern des Innovationsprozesses ist eine der Herausforderungen dieses Prozesses. Da das Innovationsgespräch den Dialog und die Unterstützung durch die Demonstration braucht, sind Messen eine ideale Plattform für dieses Gespräch. Innovative Hochtechnologien stehen in einem globalen Wettbewerb zueinander. Eine Marktdominanz für eine Hochtechnologie ist nur gegen den weltweiten Wettbewerb durchzusetzen. So sind heute selbst kleine und mittlere Unternehmen gezwungen, sich komplette und weiträumige Kooperationsnetze aufzubauen. Ein weiteres Merkmal von Messen ist die unvergleichliche Kommunikationsdichte. Messen sind Kommunikationsereignisse ersten Ranges. Gespräche werden sowohl auf persönlicher, individueller Ebene geführt, als auch bilateral und multilateral auf Unternehmensebene. Neben dem Vorteil der persönlichen Begegnung bietet die Messe die Möglichkeit der konkreten Objektbesichtigung. Die weitreichenden Konsequenzen, die für einen potentiellen Abnehmer mit der Einführung eines neuen Systems oder innovativen Verfahrens verbunden sind, verstärken das Bedürfnis danach, dieses Angebot in Funktion zu erleben. Internationale Messen können von daher als ein wesentliches Bindeglied zwischen technologischer Innovation und Markt angesehen werden. Bedenken Sie bitte, daß die Ziele, die mit einer Messebeteiligung erreicht werden können, identisch sind a) mit den Zielsetzungen der Exportstrategie, zum anderen spiegeln sie b) den besonderen Charakter einer Messe als Medium und Marktinstrument wieder. Ziele können u.a. sein: -

Einstieg ins Exportgeschäft; Markterschließung; Sicherung von Marktanteilen; Absatzsteigerung; Profilierung im Wettbewerb und Unternehmenssicherung.

Mit einer Messebeteiligung können sie erreichen: - Übersicht über einen neuen Markt; - Einschätzung der Wettbewerbsposition; - gegenüber nationalem Angebot - gegenüber internationalem Angebot - Produkteinführung/-test;

92 -

6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

Gewinnung von Vertretern/Importeuren; Gewinnung von Direktabnehmern; Pflege bestehender Kundenkontakte; Unterstützung der ausländischen Geschäftspartner bei ihrem Messeauftritt und Unternehmenspolitische/imagefördernde Signalwirkung

Sicherlich müssen die einzelnen Ziele sorgsam abgewogen werden; je besser allerdings die Vorbereitung einer Messebeteiligung, desto höher ist der jeweilige Zielerreichungsgrad.

6.2 Euro-Marketingstrategien Vor dem Hintergrund der sich verändernden Rahmenbedingungen in Europa und der sich damit abzeichnenden Euro-Kultur der Unternehmen ergeben sich drei optionale Marketing-Strategien: Die erste denkbare Strategie besteht in der Stärkung der Binnenmarktposition, die primär darauf abzielt, durch Ausschöpfung von Rationalisierungspotentialen in der Produktion, durch Kosteneinsparungen beispielsweise bei der nunmehr auch europaweiten Beschaffung billigerer Vorprodukte im Sinne eines Eurosourcing sowie durch eine besonders sensible Verbraucherorientierung einen Wettbewerbsvorteil und gleichzeitig auch eine hohe Kundenloyalität in dem bisherigen Marktsegment zu erhalten und auszubauen. Der Vorteil einer derartigen Nischenstrategie besteht darin, daß ausländischen Konkurrenten, die neu in diesen Markt vordringen wollen, die Basis für einen erfolgreichen Wettbewerb weitgehend entzogen wird. Die zweite mögliche Euro-Marketingstrategie besteht in der Ausdehnung der Marketingaktivitäten auf den gesamten europäischen Markt. Eine derartige Strategie der Markterweiterung läßt sich beispielsweise durch die Forcierung von Exportgeschäften, durch die Vornahme direkter Auslandsinvestitionen, aber auch durch den Abschluß von Franchising-Verträgen, um nur einige Möglichkeiten der Markterschließung zu nennen, verfolgen. Die meisten großen Industriekonzerne, aber auch Finanzierungsinstitutionen wie Banken und Versicherungen, die bereits jetzt eine hervorragende Position auf „ihrem" Markt innehaben, verfolgen in Europa diese Form einer diversifizierten Ausdehnung, um über eine Kombination von Wachstumseffekten und Wandlungsprozessen eine langfristige Stärkung der Marktstellung und damit wiederum eine nachhaltige Umsatz- und Rentabilitätssteigerung zu erreichen. Die dritte denkbare Strategiealternative eröffnet sich durch zunehmende Kooperation und Vernetzung mit anderen Unternehmen und Gruppen sowohl innerhalb Europas als auch über die Grenzen Europas hinaus. Eine solche Politik, die zu strategischen Allianzen führt, gewinnt in der Weltwirtschaft allgemein stark an Bedeutung und wird sicherlich auch in Europa eine wachsende Rolle spielen. Insbesondere für mittelständische Unternehmen stellt eine Strategie der Kooperation und Vernetzung eine bedeutsame Alternative dar, da diese regelmäßig aufgrund ihrer begrenzten finanziellen und personellen Ressourcenausstattung nicht oder nur eingeschränkt in der Lage sind, eine Vielzahl von Auslandsaktivitäten in mehreren Ländern vorzunehmen.

6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

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Durch die Entwicklung in Europa, aber auch durch die Rückwirkungen, die dieser Prozeß auf den Weltmarkt insgesamt hat, wird es für die Unternehmen zunehmend notwendig, ihre Marketingstrategien stärker zu europäisieren und gleichzeitig zu differenzieren. Dies steht in einem gewissen Gegensatz zu den Tendenzen amerikanischer und japanischer Unternehmen, die ihre Marketingstrategien häufig global vereinheitlichen, um dadurch vor allem Kostensenkungspotentiale zu erschließen und Synergieeffekte auszunutzen. Im Gegensatz dazu ist die Situation europäischer Unternehmen wesentlich stärker durch die kulturelle Vielfalt ihres Umfeldes geprägt und erfordert gerade daher eine größere Kundennähe und damit eine entsprechende Differenzierung. Die Unternehmen müssen sich darüber klar werden, welche die optimale Marketingstrategie für die jeweilige Erzeugnisgruppe auf den unterschiedlichen Teilmärkten Europas in der Welt ist. In diesem Zusammenhang gilt es stets zu berücksichtigen, daß sich der Wettbewerb aufgrund technologischer Entwicklungen und Marktsättigungstendenzen ständig verändert, so daß eine permanente Überprüfung der einmal festgelegten Strategien von essentieller Bedeutung ist, um bei erkennbarer Stagnation oder Marktrückgang rechtzeitig reagieren zu können. Mit der Europäisierung der Marketingstrategien ist allerdings auch die Notwendigkeit zur Entwicklung einer Dachstrategie verbunden, die insbesondere das Ziel hat, das Image eines Unternehmens europa- und weltweit zu kommunizieren und nach Möglichkeit ständig zu stärken und weiter auszubauen. Dieses System differenzierter Marketingstrategien erfordert einen hohen Bedarf an Koordinierung und Informationsaustausch.

6.2.1 Instrumente des Euro-Marketing Die Entwicklung einer Euro-Marketingstrategie erfordert ihre operative Umsetzung. Der Erfolg einer jeden Strategie hängt maßgeblich davon ab, inwiefern es gelingt, die allgemein definierte Strategie in der Marktbearbeitung umzusetzen. In diesem Zusammenhang müssen daher auch die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix an die Verhältnisse der unterschiedlichen Teilmärkte angepaßt werden. Diese Notwendigkeit gilt besonders für die Bereiche der Produktentwicklung und Produktgestaltung, der Preispolitik, der Logistik sowie der Werbung und Kommunikation. Die Notwendigkeit einer Anpassung der Produkte an die Anforderungen des europäischen Marktes besteht insbesondere bei konsumnahen Erzeugnissen, beispielsweise aus den Bereichen Mode, Kosmetik und Nahrungsmittel. Innovative Produkte und Dienstleistungen haben jedoch regelmäßig auch globale Marktchancen, so daß in diesem Bereich ebenso eine weltweite Vermarktung möglich ist. Bezüglich der Investitionsgüter muß vor allem eine Anpassung an nationale Standards und Industrienormen erfolgen. Beschriftungen, Anleitungen und sonstige Packbeilagen sollten grundsätzlich in der jeweiligen Landessprache vorgenommen werden. Weitaus problematischer als die Produktentwicklung und -gestaltung erweist sich die Preispolitik. Der Europäische Binnenmarkt wirft hier eine Vielzahl unterschiedlicher Fragestellungen auf, deren Beantwortung kaum zu verallgemeinern ist. So besteht ein wesentliches Problem darin, daß sich in den verschiedenen Ländern unterschiedliche Preisniveaus eingependelt haben. Die Folge sind mitunter deutliche Preisdifferenzen, die beispielsweise im Bereich der Pharmazeuti-

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6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

ka maßgeblich auf die unterschiedlichen Sozialgesetzgebungen zurückzuführen sind. Ferner ist das Preisbewußtsein in den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich ausgeprägt. So dominiert bei deutschen Verbrauchern i.d.R. das Preis-/Leistungsverhältnis, so daß der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eine ganz besondere Bedeutung zukommt, während beispielsweise holländische Konsumenten stärker auf die besondere Preiswürdigkeit achten. Die Problematik einer europagerechten Preispolitik wird zudem durch die nach wie vor bestehenden unterschiedlichen Mehrwertsteuersätze noch verstärkt. Bezüglich der Distributionspolitik läßt sich feststellen, daß die Öffnung der Binnengrenzen den Unternehmen die Möglichkeit bietet, ihre Transport- und Lagersysteme nunmehr europaweit zu gestalten und zu koordinieren. Da Transport und Lagerhaltung traditionell wesentliche Kostenfaktoren darstellen, eröffnet eine derartige europäische Gestaltung der Transport- und Lagersysteme erhebliche Chancen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und Rentabilitätsverbesserungen, wenn es gelingt, die Rationalisierungspotentiale einer europaweiten Distribution voll auszuschöpfen. Der Bereich der Werbung schließlich stellt ein besonders wichtiges, gleichzeitig aber auch kompliziertes Feld für das Euro-Marketing dar. Dabei gilt es im wesentlichen zu untersuchen, ob eine europaweite Vereinheitlichung oder aber eine den jeweils nationalen Gegebenheiten entsprechende Differenzierung von Werbekampagnen erfolgversprechend ist. Angesichts der Komplexität des europäischen Marktes wird es jedoch für viele Unternehmen zunehmend wichtig und auch sinnvoll, Werbung und Kommunikation hinreichend zu differenzieren, um den unterschiedlichen Wertvorstellungen, Sehgewohnheiten und Traditionen der Verbraucher und Investoren in Europa zu entsprechen. Dies gilt sowohl für die sprachliche Gestaltung, als auch für die inhaltliche Formulierung und insgesamt für den Werbe- und Kommunikationsstil. Dabei muß gleichzeitig die Identität eines Unternehmens und damit sein Image marktübergreifend gestaltet werden.

6.2.2 Informationsanforderungen Die Umsetzung von Euro-Marketingstrategien erfordert schließlich ein systematisches Informationsmanagement. Die Entwicklung des Umfeldes und die damit verbundenen Veränderungen der Rahmenbedingungen sowie die Anpassungsprozesse in den Unternehmen mit der Ausrichtung auf differenzierte Wünsche und Ansprüche der Verbraucher und Investoren erfordern von den Unternehmen, daß sie vielfältige Informationen erheben, sammeln und interpretieren müssen. Diese Informationen beziehen sich vor allem auf die Bedingungen auf Absatz- und Beschaffungsmärkten in den einzelnen EG-Staaten, auf die unterschiedlichen Rechtssysteme, aber auch auf das Verhalten potentieller Konkurrenten und die unterschiedlichen Präferenzen der Verbraucher. Daraus resultiert die Forderung nach einem effizient und systematisch betriebenen Informationsmanagement, welches sich sowohl auf den Bereich des Controlling, das die vorgegebenen Plandaten mit den tatsächlich erreichten Werten vergleicht, als auch auf den Bereich der Marktforschung, hier speziell auf den Bereich der Marktprognosen, bezieht. Die Funktion der Marktforschung und speziell der Marktprognosen besteht darin, Marktchancen zu ermitteln, um diese anschließend umsetzen zu können. Die Aufgabe des Controlling ist es dagegen primär, die Risiken unternehmerischen Handelns transparent zu machen. Die

6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

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Entscheidung der Unternehmen verläuft daher immer auf dem schmalen Pfad, der sich zwischen der Chancenermittlung und der Risikoanalyse ergibt. Die Realität der Märkte in Europa macht es erforderlich, sowohl Controlling als auch Marktforschung als interkulturelle Aufgabe zu sehen, denn Zahlen, die Auskunft über globale Entwicklungen in Europa geben, reichen alleine und ohne betriebswirtschaftliche Interpretation nicht aus. Vielmehr verlangen die besonderen Bedingungen der einzelnen Märkte, beispielsweise hinsichtlich Kaufkraft, Verbrauchsgewohnheiten oder Industrialisierungsgrad, eine umfassende und entsprechend differenzierte Informationsgewinnung und -analyse. Marktforschung in Europa erfordert nicht zuletzt auch die Berücksichtigung sozialer und psychologischer Faktoren, die das Verbraucherverhalten in den einzelnen Märkten Europas beeinflussen. Die Realisierung des Europäischen Binnenmarktes stellt damit sehr viel höhere und differenziertere Anforderungen an das Informationsmanagement, als dies im nationalen Markt der Fall ist. Dies gilt selbstverständlich nicht nur für den Bereich des Marketing, sondern gleichermaßen für die Bereiche Finanzierung, Personalwirtschaft, Steuern oder Konzernpolitik. Die durch ein angepaßtes Informationsmanagement realisierbaren Vorteile lassen sich vor allem dadurch erzielen, daß die zukünftigen Marktchancen und Marktnischen im Europäischen Binnenmarkt frühzeitiger, genauer und mit größerem Einfühlungsvermögen erkannt werden. Gerade kleinere und mittlere Unternehmen, die oftmals sehr viel besser in ihr Umfeld eingepaßt sind als große Unternehmen bzw. internationale Konzerne, haben die Chance, sich durch eine systematische Analyse der europäischen Märkte neue Wettbewerbschancen zu eröffnen.

6.2.3 Fallstudie: Europäischer Binnenmarkt und Philips Global-Strategie Ungeachtet der vielen Fragezeichen und der ungelösten Probleme der Harmonisierung bereitet sich ein Konzern wie Philips, der ursprünglich ganz in europäischen Traditionen gewachsen ist, heute aber nicht nur weltumspannend operiert, sondern auch global denkt, sehr gründlich, sehr umfassend und mit drängender Ungeduld auf den Europäischen Binnenmarkt vor. Diese Vorbereitung vollzieht sich im Kontext einer Global-Strategie, die sich an der Realität der Triade orientiert, also an der weltwirtschaftlichen Realität der Existenz dreier großer Zentren und Kraftfelder der Technik, der Ökonomie und der Finanzkraft in den Vereinigten Staaten von Amerika, in Fernost - mit Japan als Nukleus - und in Europa. Es wurde einleitend bereits darauf hingewiesen, daß Europa im Kraftfeld der Triade nur dann eine Chance hat, der dritte, kraftvolle Pol zu bleiben, wenn es sich zu einem Binnenmarkt entwickelt. Sollte es in absehbarer Zeit gelingen, diesen gemeinsamen Binnenmarkt durch eine Ost-Erweiterung zu vergrößern, namentlich - durch die ehemalige DDR mit der nun wohl rasch erstarkenden Marktwirtschaft, - durch ein wirtschaftlich langsam wieder gesundendes Polen, - durch eine Tschechoslowakei, die eine große industrielle und gleichsam ingeniöse Tradition hat, - durch eine ungarische Republik, die kraftvoll auf eine Marktwirtschaft zusteuert,

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6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

wenn also dieses Füllhorn politischer und wirtschaftlicher Hoffnungen und Erwartungen Wirklichkeit wird, werden die Chancen Europas in der Triade auf unvergleichliche Weise steigen! Die Japaner haben dies erkannt und den deutschen Aktienmarkt für sich entdeckt, den sie ein Jahrzehnt lang peinlich gemieden haben, weil sie das deutsch-deutsche Problem als latent schwelenden Spannungsherd eingestuft hatten. Zwischen der Europa-Strategie von Philips und der Global-Strategie des Konzerns gibt es nicht nur keine Gegensätze und Rivalitäten, sondern vielmehr bildet die Verwirklichung des einheitlichen Binnenmarktes und die daraus resultierende Revitalisierung und Dynamisierung der europäischen Wirtschaft eine ganz wesentliche, um nicht zu sagen die entscheidende Voraussetzung für den globalen Erfolg des Philips Konzerns, der auch in den beiden außereuropäischen Zentren der Triade seit langem und mit weiter zunehmender Bedeutung industriell tätig ist. Der Zusammenhang zwischen einem starken Europa und den Chancen auf dem Weltmarkt, der hier für Philips aufgezeigt wird, gilt natürlich in gleicher Weise für eine Vielzahl anderer Unternehmen unabhängig von Branche und Größenordnung. Dr. Wisse Dekker, seinerzeit Präsident und Vorstandsvorsitzender des Philips Konzerns, hat diesen Zusammenhang zwischen dem Europäischen Binnenmarkt und den Weltmarkt-Chancen der europäischen Industrie schon Ende 1985 in einem Vortrag vor der Deutschen Gesellschaft für Auswärtige Politik in Bonn eindrucksvoll beschrieben. Die wesentlichen Kernaussagen seien im folgenden kurz zitiert: „Die Industrieunternehmen Europas, und besonders die auf dem High-Tech-Sektor tätigen, brauchen unbedingt einen echten europäischen gemeinsamen Markt, um überleben zu können. In der Hochtechnologie hat sich der Wettbewerb seiner Art nach grundlegend geändert. Die Kosten wie auch das Tempo von Innovationen haben in unvorstellbarem Maße zugenommen. Deshalb muß man sich sehr schnell einen Anteil am Weltmarkt sichern, um die Gewinnschwelle zu erreichen und die Geldmittel zu verdienen, die für die Investitionen in der nächsten Innovationsrunde benötigt werden. Unternehmen, denen dies nicht gelingt, werden kaum noch einmal eine Chance erhalten; sie werden das Rennen endgültig aufgeben müssen. Nur ein echter Europäischer Binnenmarkt ist so groß, daß er eine Deckung des für die moderne Technologie charakteristischen gigantischen Anstiegs der Forschungs- und Entwicklungskosten, der die Leistungsfähigkeit nationaler Märkte übersteigt, möglich machen wird. Nur auf einem echten Europäischen Binnenmarkt können europäische Hersteller ein optimales Produktionsniveau erreichen, den Lernkurveneffekt voll ausnutzen und dadurch die Einheitskosten so weit senken, daß die europäische Industrie weltweit konkurrenzfähig wird. Und nur ein echter Europäischer Binnenmarkt kann als Sprungbrett in den Weltmarkt dienen, ebenso wie der amerikanische und der japanische Markt für unsere wichtigsten Wettbewerber." Auch der Bundeskanzler hat auf einer Gemeinschaftsveranstaltung der deutschen Wirtschaft am 15. März 1988 gerade diesen Aspekt der Wettbewerbsfähigkeit im Weltmaßstab deutlich hervorgehoben: „Der einheitliche europäische Markt verbessert nachhaltig die Wettbewerbsposition Europas gegenüber den anderen großen Wirtschaftszentren USA und Japan." Gerade unter diesem Gesichtspunkt füge ich hinzu: „Bei gleichen Bedingungen und fairen Wettbewerbschancen haben die Europäer nicht den geringsten

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Grund, sich gegenüber Amerikanern oder Japanern geringere Chancen auszurechnen."

6.2.4 Fallstudie: Internationalisierungsstrategien bei Henkel Henkel versteht sich traditionell als ein internationales Unternehmen. Bereits frühzeitig wurde der Blick über die Grenzen Deutschlands hinausgewandt, wurden Märkte außerhalb Deutschlands intensiv bearbeitet. In der nunmehr über 115-jährigen Firmengeschichte wurde seit jeher eine zielstrebige Strategie der regionalen Marktausweitung betrieben. Gleichzeitig wurde die Produktpalette kontinuierlich erweitert. Ermöglicht wurde dies durch eine konsequente Kundenorientierung. Ausgehend von den Bedürfnissen und Problemen der Kunden hat Henkel stets Produkte und auch Kombinationen aus Produkten und Geräten entwickelt und vermarktet, die für den Kunden einen speziellen Nutzen bieten, sei es im Wasch- und Reinigungssektor, bei chemischen Grundstoffen, bei Klebstoffen für Industrie, Handwerk und Heimwerker, im Hygienebereich oder im Bereich der Kosmetik. Henkel ist damit sukzessive von einem „deutschen Waschmittelunternehmen" zu einem internationalen Chemiekonzern gewachsen, genauer: Zu einem Spezialisten für angewandte Chemie. Von ganz entscheidendem Gewicht ist schließlich auch ein solides, unternehmensweites Selbstverständnis, das von sämtlichen leitenden Angestellten im weiteren Sinne geteilt wird. Gemeinsame Werte, Normen, Ideologien und Philosophien sind unverzichtbare Elemente, wenn Entscheidungen und Aktivitäten sämtlicher Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele erfolgen sollen. Globale Veränderungen, wie sie der Europäische Binnenmarkt sicherlich bringen wird, stellen stets erhebliche Risiken dar, die jedoch leider häufig recht einseitig erlebt werden. Jedes Risiko bietet aber auch eine Chance, die es zu nutzen gilt. Unabdingbare Voraussetzung dafür ist jedoch eine positive, wagemutige - eben unternehmerische - Grundhaltung. Schon vor vielen Jahren hat Henkel aus diesem Grunde verbindliche Unternehmensleitlinien geschaffen, die sich in drei miteinander verknüpfte Bereiche einteilen lassen. Ausgangspunkt der Unternehmensleitlinien bildet eine Definition der Unternehmensidentität, also eine konkrete Beantwortung der Frage: Was sind wir?"Selbstverständlich muß man sich anschließend auch darüber im klaren sein, was mit der Institution Henkel überhaupt erreicht werden soll; hier geht es mithin um den Unternehmenszweck. Nachdem nunmehr Klarheit darüber besteht, wer man ist und was man will, stellt sich konsequenterweise die Anschlußfrage, wie diese Ziele erreicht werden sollen, also nach der Unternehmensstrategie. Anstatt nun auf die einzelnen Akzente der Unternehmensleitlinien im Detail einzugehen, sollen hier die zentralen Aussagen, die gleichermaßen Grundlage des bisherigen und des zukünftigen europäischen Markterfolges des Henkel-Konzerns sind, kurz zusammengefaßt werden: - Henkel will weltweit präsent sein. - Europa ist dabei ein wesentlicher Schwerpunkt. - Henkel betreibt eine internationale Diversifizierung. Zusammenfassend läßt sich an dieser Stelle zunächst konstatieren, daß gerade die konsequent betriebene Internationalisierung, verknüpft mit entsprechenden Unternehmensleitlinien, einen wesentlichen Bestimmungsgrund für die hervor-

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6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

ragende Erfolgssituation des Henkel-Konzerns darstellt. Eine „Euro-Orientierung" ist bereits vorhanden, muß demnach nicht erst geschaffen werden. Europa 1992 bedeutet für Henkel, daß im Rahmen der Globalisierung zusätzliche Chancen zum Ausbau der europäischen Marktposition wahrgenommen werden können. Dies wird erreicht durch ein differenziertes Strategiekonzept auf der Basis von ca. 30 Strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Die globalen bzw. grundsätzlichen Unternehmensstrategien, aus denen differenzierte und operationale Strategieleitsätze entwickelt werden, lassen sich dabei wie folgt umreißen: - Henkel entwickelt seine Kerngeschäfte, die sich unter strategischen Aspekten in die Bereiche Markenartikel, Systemgeschäfte und Grundstoffgeschäfte gliedern lassen. Eine Marktführerschaft wird angestrebt, wenn sie sich renditesteigernd auswirkt, nicht dagegen als Selbstzweck. - Um mit der wachsenden Globalisierung der Märkte Schritt zu halten, betreibt Henkel eine internationale Diversifizierung. Produktmärkte, die in einzelnen Ländern oder in größeren geografischen Regionen nicht allein bearbeitet werden können, sollen durch Partnerschaft mit leistungsfähigen, besondere Stärken einbringenden Firmen erschlossen werden. - Henkel ist innovationsfreundlich, d.h., überall im Unternehmen wird die Kreativität der Mitarbeiter mit dem Ziel gefördert, durch permanente Innovationen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. - Henkel fördert seine Mitarbeiter, um für tüchtige Mitarbeiter attraktiv zu sein. - Henkel nutzt sein Finanzpotential in dem Sinne, daß sämtliche auf den Finanzund Kapitalmärkten angebotenen Instrumente mit dem Ziel genutzt werden, das Wachstum des Unternehmens zu günstigen Kosten zu finanzieren. Organisatorische und strategische Aspekte der Internationalisierung Eine konsequent betriebene Internationalisierung ist jedoch ohne eine effiziente, europaadäquate Organisationsstruktur nicht denkbar. Die konsequent verfolgte Kundenorientierung war zwar einerseits gestützt durch die Unternehmensleitlinien und Basisstrategien, andererseits gilt es jedoch stets die janusköpfige These „all business is local - all business is global" zu beachten. Selbst wenn Europa zum 1. Januar 1993 zu einem gemeinsamen Markt wird, so bedeutet dies noch keinesfalls eine Vereinheitlichung sämtlicher Marktparameter. Die Europäisierung der Märkte führt unweigerlich zu einer Ambiguität. Auf der einen Seite existieren vielfältige Problemfelder, die auch für einen weltweiten Konzern eine zentrale Bearbeitung erfordern, um ein gewisses Maß an Einheitlichkeit und Vergleichbarkeit von Informationen zu gewährleisten. Dazu bedarf es jedoch einer zentralen Richtlinienkompetenz, die u.a. darauf hinwirkt, daß bei den für das Rechnungswesen, die Berichterstattung und das Controlling relevanten Daten und Informationen auch wirklich „das drin ist, was daraufsteht". Auf der anderen Seite darf darüber jedoch nicht vergessen werden, daß die Chancen in den einzelnen Märkten möglichst weitgehend auszuschöpfen sind. Dazu bedarf es jedoch einer konsequenten Beachtung der unterschiedlichen Marktparameter, denn alternative Märkte erfordern alternative Marktbearbeitungen. Henkel verfügt inzwischen über ca. 150 Produktionsstätten; in der Weltbilanz sind ca. 150 Firmen konsolidiert. Eine effiziente Steuerung dieser weltweiten Aktivitäten erforderte eine entsprechende Anpassung der Organisationsstruktur, die vor allem der wachsenden Auslandsbedeutung Rechnung tragen soll. Der or-

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6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

ganisatorische Rahmen wird durch fünf Marktunternehmensbereiche und drei funktionale Unternehmensbereiche (Finanzen, Forschung und Technik sowie Personal und Recht) gebildet. Unternehmensbereiche, Ressorts und Strategische Geschäftseinheiten tragen dabei eine weltweite Verantwortung. Henkel verfolgt in diesem Zusammenhang eine Strategie der regionalen Diversifizierung, d.h., die Wahrnehmung landesspezifischer Marktchancen erfolgt durch ortsansässige Firmen. In allen Ländern der EG ist Henkel bereits heute, wie Abbildung 36 eindrucksvoll belegt, mit starken und gewinnbringenden Firmen vertreten. EG-Firmen Deutschland Frankreich Spanien Italien Benelux Großbritannien Dänemark Griechenland Portugal Irland

Umsatz Mio. D M

übrige europ. Firmen

Umsatz Mio. D M

4.152 1.434 894 892 524 235 55 45 26 20

Türkei Österreich Schweiz Norwegen Finnland Schweden Ungarn

283 273 112 46 32 20 11

Abbildung 36: Umsätze der Länderfirmen im Jahre 1989

Das besondere Merkmal der internationalen Ausrichtung - und dadurch unterscheidet sich Henkel von vielen internationalen Unternehmen - besteht darin, daß der überwiegende Teil der Auslandsumsätze mit Produkten erzielt wird, die „vor Ort" von unseren Verbundenen Unternehmen hergestellt werden. Dies hat zur Konsequenz, daß Henkel seinen Exportanteil am Umsatz (relativ) klein halten kann. Unsere großen Verbundenen Unternehmen verfügen gewissermaßen über eine „Vollstruktur", sie sind also nicht nur „Warenumschlagplätze" oder „Agenturbüros", sondern verfügen über komplette Organisationsstrukturen mit sämtlichen unternehmerischen Funktionen und operieren mit einem breiten Produktsortiment marktnah und nahe am Kunden. Eine derartige Konzernstruktur hat Henkel, die aber selbstverständlich auch anderen Unternehmen, die einen ähnlichen Weg beschritten haben, erhebliche Wettbewerbsvorteile verschafft. Ein großer Teil der Europäischen Industrie ist ein Spiegelbild eines (noch) geteilten europäischen Marktes und der einzelstaatlichen Denkweise. Wenn auch viele große und kleinere Unternehmen in mehreren Ländern der EG tätig sind, so haben sie doch Schwierigkeiten bei der Ausschöpfung von Rationalisierungspotentialen. Dies führt natürlich unweigerlich zu Doppelarbeit: Forschungsaufwendungen müssen doppelt und dreifach geleistet, Erfindungen mehrfach gemacht werden. Das gilt es zu ändern. Ein Unternehmen, das schon heute seine Ressourcenverteilung weltweit und insbesondere europäisch steuert, hat erhebliche Vorteile im Wettbewerb. Henkel hat diese auf der Grundlage einer konzernweiten Investitions- und Forschungspolitik und der Konzentration der Grundlagenforschung erreicht. Weitere ausgewählte Problemfelder vor dem Hintergrund des europäischen Binnenmarktes

100

6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

Henkel hat gleichwohl damit begonnen, sich zusätzliche Gedanken darüber zu machen, wie zusätzliche Vorteile des Europäischen Binnenmarktes auf der Ebene einzelner unternehmerischer Entscheidungsbereiche zu erzielen sind. Im Personalbereich führt der Europäische Binnenmarkt zu signifikanten Schwerpunktverlagerungen. Standen bisher unbestreitbar die Personalkosten im Vordergrund des Interesses, gewinnen im Rahmen des Europäischen Binnenmarktes andere Faktoren zunehmend an Bedeutung. Zum entscheidenden Faktor wird die lokale, zeitliche und qualitative Verfügbarkeit von Personal. Mitarbeiter, die neben den fachlichen Voraussetzungen ein natürliches Interesse für fremde Kulturen mitbringen, möglichst mehrere Fremdsprachen beherrschen und darüber hinaus mobil sind, werden den Erfolg eines Unternehmens im europäischen Markt maßgeblich bestimmen. Im Produktionsbereich besteht die wesentliche Zielsetzung darin, die Wettbewerbsfähigkeit durch eine zunehmende Fokussierung auf die strategischen Erfolgsfaktoren Qualität, Flexibilität und Kosten zu erhalten bzw. auszubauen. In Verfolgung dieser Zielsetzung werden Standortanalysen durchgeführt, Qualitätsprogramme initiiert und Formulierungen sowie Verpackungen weitgehend zu harmonisieren versucht.

6.3 Corporate Identity Die Anforderungen an Cl-Strategien sind international sehr unterschiedlich. Für den einen ist sie der Inbegriff erfolgreicher Unternehmensführung, andere sehen in ihr lediglich eine weitere Variante im Konzert moderner Managementphilosophien. Unbestritten ist jedoch, daß das Bewußtsein für Corporate Identity, kurz CI genannt, in den vergangenen Jahren immer mehr in den Unternehmensspitzen Einzug gehalten hat. Die verstärkte Auseinandersetzung mit der Unternehmensidentität geschieht nicht ohne Grund: Die Internationalisierung der Märkte und der Produktion sowie der rasche technologische Fortschritt lassen die Zahl der Produkte und Dienstleistungen immer weiter anwachsen. Produkte und Preise, aber auch Zielgruppen und Vertriebssysteme werden immer ähnlicher, sind vielfach bereits austauschbar. Die Konsumenten suchen vermehrt nach emotionalen Bindungen und Identifikationsmustern, die sie beim Kauf als Zusatznutzen erwerben. Für künftige Mitarbeiter spielen heute neben finanziellen Erwartungen und Entwicklungsmöglichkeiten immer mehr emotionale Aspekte eine wichtige Rolle bei der Wahl des Arbeitgebers. Gefragt sind daher strategische Instrumente zur Positionierung und Differenzierung. „Gutes Image, ausgeprägtes Profil in der Öffentlichkeit sowie schnelle Wiedererkennbarkeit - so lautet für die meisten Führungskräfte die spontane Definition von Corporate Identity". Das Londoner Beratungsunternehmen Henrion, Ludlow & Schmidt hat im Jahre 1991225 Manager in über zehn europäischen Ländern über die Bedeutung von CI befragt. Wichtiger Unterschied gegenüber früheren Untersuchungen: Eine große Mehrheit meint, daß CI eine tragende Rolle bei der Internationalisierung der Unternehmen und Märkte spielen wird.

6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

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Dabei denken die Befragten vorwiegend an externe Ziele, wenn etwa neue ausländische Märkte erschlossen, die internationale Wiedererkennbarkeit gesichert oder ein einheitliches Image etabliert werden soll. Kulturelle Unterschiede, so ergab die Studie, werden als Haupthindernis bei der Entwicklung einer internationalen CI gesehen. Daraus muß der Schluß gezogen werden, daß die Unternehmenskultur als integrativer Faktor nur wenig erkannt wird. Deutliche nationale Unterschiede fördert die Studie ans Tageslicht, wenn es um die Zielgruppen der Cl-Strategien geht. Während deutsche Unternehmen ihr Augenmerk in erster Linie auf potentielle und bestehende Kunden sowie auf ihre Mitarbeiter richten, zielen die CI-Anstrengungen britischer Firmen vor allem auf Finanzkreise und Aktionäre. Im europäischen Vergleich fällt auf, daß französische und skandinavische Unternehmen wesentlich häufiger Regierungsstellen im Visier haben als ihre Kollegen in den anderen Ländern. In Österreich spiele „Pressure Groups" als CI-Adressaten eine größere Rolle als die Finanzwelt, Mitarbeiter und Regierungsstellen. Die Unternehmenskultur wird von einem Drittel der Befragten mit Abstand als der wichtigste Aspekt von Corporate Identity bewertet, gefolgt von der internen Kommunikation und der Marketing-Kommunikation. Die Verbindung zwischen Kultur und interner Kommunikation wird aber nicht hergestellt. „Kommunikation wird zuwenig als Instrument und Bestandteil von Kultur gesehen. Für die Befragten ist Corporate Design auch ein wichtiger Aspekt bei der Internationalisierung. Ein auffälliges Design, eine klare visuelle Identität (19%), die Wiedererkennbarkeit und Identifikation (17%) sowie ein starkes Image (12%) und ein einheitliches visuelles Erscheinungsbild (8%) werden als Merkmale einer internationalen Identität genannt. Zweifel an der Wirkung von CI haben offensichtlich die befragten Personalverantwortlichen. Keiner von ihnen war der Ansicht, daß CI die Motivation der Mitarbeiter steigern, bei der Rekrutierung helfen und Unternehmenskultur und -werte ausdrücken kann. Die Verantwortung für Corporate Identity liegt dementsprechend selten im Personalbereich. Sie ist hauptsächlich bei der Öffentlichkeitsarbeit, der Unternehmenskommunikation und dem Marketing angesiedelt. Probleme haben die CI-Manager häufig im eigenen Unternehmen. Viele beklagen sich über unzureichendes Verständnis für ihr Thema und kritisieren das mangelnde Bewußtsein um die Bedeutung von CI. In Österreich hält sogar jeder zweite Befragte das fehlende Cl-Verständnis für das Haupthindernis bei der Entwicklung internationaler Konzepte. Zusammenfassend lassen sich folgende Empfehlungen für internationale Cl-Strategien ableiten: - CI hat die Methoden und Instrumente um die Internationalisierung der Unternehmen zu unterstützen; - Der kausale Bezug von interner und externer CI ist hinreichend zu berücksichtigen; - CI muß nach innen integrativ wirken, besonders auch über die unterschiedlichen Mentalitäten und Kulturen hinweg; - Nach außen muß die CI Differenzierung im Markt schaffen, Präsenz und Akzeptanz im internationalen Wettbewerbsumfeld; - Um kulturelle Barrieren überwinden zu können, muß eine internationale CI universal akzeptabel und von weltweiter Relevanz sein;

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6. Besonderheiten des Instrumentariums im internationalen Marketing Mix

- Das Corporate Design und die Identitätselemente können als Instrumente visueller Integration und Identifikation eingesetzt werden, und - Einem zunehmend differenzierten und kritischen Bewußtsein der Kunden und der Öffentlichkeit gegenüber umweltpolitischen und soziokulturellen Themen muß durch eine über einzelne Produkte oder Dienstleistung hinausgehende ganzheitliche Kommunikation und Unternehmensdarstellung entsprochen werden.

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten* Umfelddynamik und Marketing-Management im Gemeinsamen Europäischen Binnenmarkt Mit dem Thema „Marketing-Controlling im Gemeinsamen Europäischen Binnenmarkt" wird eine Problematik aufgegriffen, die in dreifacher Hinsicht einen zentralen Diskussionsschwerpunkt im Rahmen der Konzepte moderner Unternehmensführung bildet. Dabei geht es einmal um die Notwendigkeit der Euro-Orientierung von Unternehmen, die mit der Vollendung des Gemeinsamen Europäischen Binnenmarktes zum 1.1.1993 für viele - insbesondere mittelständische - Unternehmen zu einer existentiellen Aufgabe wird. Zum anderen stehen das Marketing als grundlegende Philosophie der Unternehmensführung und das Controlling als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Informations- und Entscheidungsprozesse. Diese drei Bereiche müssen auf effektive und kreative Weise verknüpft und zu einem übergreifenden Unternehmenskonzept integriert werden (Abbildung 37).

Abbildung 37 Die Vollendung des Gemeinsamen Europäischen Binnenmarktes erfordert von den Unternehmen strategische Anpassungen, die darauf ausgerichtet sind, in einem dynamischen europäischen Umfeld Erfolgspotentiale und somit die Unternehmensexistenz nachhaltig zu sichern. Während sich für multinationale Konzerne der europäische Markt bereits seit langem quasi als „Heimatmarkt" darstellt, werden sich mit der Verwirklichung des Gemeinsamen Europäischen Binnenmarktes für eine Reihe von bisher allein national orientierten Unternehmen neue Perspektiven eröffnen, die sich mit potentiellen Chancen wie geringeren Kosten, aber auch mit Risiken wie einem verstärkten Wettbewerb und niedrigeren Preisen, verbinden. Die Realisierung des Gemeinsamen Marktes erfordert die Besei-

*siehe Meissner 1992a

104

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

tigung der materiellen, technischen und steuerlichen Schranken und zielt insofern auf den Abbau tarifärer und nichttarifärer Handelshemmnisse innerhalb der Mitgliedsstaaten der EG, eine Vereinheitlichung des Wettbewerbsrechts und des sonstigen Wirtschaftsrechts, die Angleichung technischer Normen sowie die Anpassung steuerlicher Vorschriften. Der Abbau der Markteintrittsbarrieren innerhalb der EG-Mitgliedsstaaten und der damit erhöhten Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt stellt insbesondere für mittelständische Unternehmen eine strategische Herausforderung dar. Zwar werden mit der Vollendung des Gemeinsamen Europäischen Binnenmarktes die einen freien europäischen Waren- und Dienstleistungsaustausch hemmenden Einflußfaktoren fallen. Es ist jedoch davon auszugehen, daß nach wie vor mikroökonomische, politische, soziale, kulturelle, religiöse und sprachliche Marketingbarrieren Einfluß auf den Prozeß der Marketing-Planung in Europa haben werden. Nationale, regionale und auch lokale Rahmenbedingungen werden verstärkt Eingang in sozio-kulturelle Verhaltensmuster finden. Marketingstrategien, die etwa für Norditalien entwickelt worden sind und sich dort als erfolgreich erwiesen haben, können nicht undifferenziert auf Frankreich übertragen werden, geschweige denn auf ein Land, das sich in einem anderen Stadium der industriellen Entwicklung befindet, wie dies beispielsweise für Portugal gilt. Aber auch die Berücksichtigung intranationaler Rahmenbedingungen sollte für europäisch orientierte Unternehmen eine Selbstverständlichkeit sein. Es sind insbesondere die soziokulturellen Umfelder von Unternehmen, die gerade auch im Rahmen des Marketing-Controlling von zentraler Bedeutung sind und deren Nichtberücksichtigung rasch zu Mißerfolgen, sprich: zu einer Fehlallokation knapper MarketingRessourcen, führen können. Insofern erfordert Euro-Marketing und das daran orientierte Controlling ein sehr viel höheres Maß an Differenzierung und Flexibilität, als dies bei Marketing-Konzepten der Fall ist, die ausschließlich auf einen nationalen Markt ausgerichtet sind. Das Euro-Marketing-Controlling ist dazu aufgerufen, Informationssysteme zu verfeinern und neue Früherkennungsmodelle zu entwickeln, die es den Unternehmen erlauben, vor dem Hintergrund veränderter Marktstrukturen und eines intensiveren Konkurrenzverhaltens, angemessen zu agieren.

7.1 Controlling als Element des Euro-Marketing-Managements Euro-Controlling im Marketing-Planungs- und Kontrollprozeß Bei der Planung von Marketing-Konzeptionen im Gemeinsamen Europäischen Binnenmarkt handelt es sich um einen mehrstufigen Prozeß (vgl. zu den folgenden Ausführungen Meissner 1992 a). Auf der Grundlage einer umfangreichen und zielgerichteten Informationsbeschaffung, die vor dem Hintergrund von Chancen und Risiken des Gemeinsamen Europäischen Marktes eine Stärkenund Schwächenanalyse für das betreffende Unternehmen vornimmt, werden übergreifende Marketingziele formuliert. Daran schließt sich die Entwicklung eines strategischen Orientierungsrahmens und die Festlegung der Basisstrategien

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

105

an. Schließlich erfolgt die Planung der Marketing-Konzepte für einzelne Ländermärkte und deren Konkretisierung durch das Marketing-Mix. Um eine hinreichende unternehmerische Anpassungsflexibilität zu gewährleisten, die dazu dient, die Wettbewerbsfähigkeit im europäischen Markt zu sichern und nach Möglichkeit zu stärken, benötigt das Marketing ein System aufeinander abgestimmter Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente. Als Konsequenz der Dominanz von Marktentwicklungen mit ihrer Differenzierung und Spezialisierung entsteht die Notwendigkeit, das Controlling auf die Bedingungen des Gemeinsamen Marktes auszurichten, wobei die zentrale Aufgabe des Euro-Marketing-Controlling in der Koordination von Informationsbeschaffung und -Verwendung mit dem Ziel erhöhter Marketing-Effizienz im Gemeinsamen Europäischen Binnenmarkt besteht. Als „funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozeß durch zielgerichtete Informationser- und -Verarbeitung unterstützt", soll Controlling die Unternehmensführung in die Lage versetzen, „bei der Festlegung und Verfolgung der Unternehmensziele koordinations-, reaktions- und adaptionsfähig zu operieren". Mit der Notwendigkeit, sich einem rasch verändernden europäischen Umfeld rechtzeitig anzupassen, muß das traditionell operative, an Kennzahlen orientierte Marketing-Controlling durch ein strategisches, langfristig ausgerichtetes Marketing-Controlling ergänzt werden, das die quantitative Orientierung durchbricht und zusätzliche qualitative Informationen über Erfolgspotentiale, also Chancen und Risiken einer Euro-Markterschließung, berücksichtigt. Insofern erstreckt sich das Euro-Marketing-Controlling auf sämtliche Ebenen des Marketing-Planungs- und Kontrollprozesses: von der Informationsgewinnung und -interpretation über die Marketing-Zielbildung, die Strategieformulierung bis zur Umsetzung der Strategie in das Marketing-Mix (Abbildung 38).

Abbildung 38

106

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

Als „betriebswirtschaftlicher Berater des Marketing-Managements" kommt dem Marketing-Controlling im Rahmen des Marketing-Planungsprozesses die Aufgabe zu, die strategische und operative Marketing-Planung zu unterstützen, die Marketing-Planung mit der Unternehmensgesamtplanung abzustimmen, Planungsbarrieren im Unternehmen zu beseitigen, Planungsmißverständnisse auszuräumen und Fehler der Planung zu korrigieren. Informationsmanagement im Euro-Marketing-Controlling Das Euro-Marketing stellt einen zentralen Orientierungspunkt dar, auf den die Aktivitäten der Unternehmensführung im Gemeinsamen Markt ausgerichtet sein sollten. Dabei sind die spezifischen Rahmenbedingungen der europäischen Länder und Kulturkreise auf sensible Weise bei der Entwicklung von europäischen Marketing-Konzepten zu berücksichtigen. So kommt etwa der Umweltfreundlichkeit von Produkten als Werbe- und Verkaufsargument in der Bundesrepublik Deutschland und den Niederlanden tendenziell eine größere Bedeutung zu als in Frankreich oder Griechenland. Als weiteres Beispiel für die kulturelle Vielfalt Europas läßt sich die angepaßte Werbung für Lebensmittel als Reaktion auf unterschiedliche Trends in den Mitgliedsstaaten der Europäischen Gemeinschaft anführen (Tabelle 9). Tabelle 9: Basistendenzen und Stilrichtungen der Werbung für Lebensmittel in Europa Die Basistendenzen der einzelnen Länder D

Fitness Schönheit Natürlichkeit Gaumenfreuden Tradition Praktikabilität Noblesse

oooooo oooooo oooooo 0000 oooooo

F

I

0000 00 0000 oooooo oooooo 0000 oooooo 0000 oooooo 00

GB

NL

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00 00 00 oooooo

00 00 00 00 oooooo

oooooo oooooo 00 00 0000

00 00 00 0000 0000

00

Die Stilrichtung der einzelnen Länder (Umsetzung) D Sinnlichkeit Festlichkeit Ernsthaftigkeit Nostalgie Verspieltheit Funktionalität Ästhetik sehr ausgeprägt mittelmäßig ausgeprägt leicht vorhanden

F

I

oooooo 0000 oo oooooo oooo oooooo oooooo 0000 oo

Quelle: Meissner 1992a, S. 493

oo 0000

0000 0000

GB

NL

00 00 oooooo

00

0000

oooooo oooooo

oooooo oooooo 0000

00 oooooo 0000

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

107

Derartige, auf das jeweilige soziokulturelle Umfeld abgestimmte Euro-Strategien erfordern ein differenziertes und hochaktuelles Informationsniveau des Marketing-Managements. Die Anforderungen an das Informationsniveau gehen dabei erheblich über das Niveau hinaus, das für Unternehmen ausreichend ist, die sich allein auf Inlandsmarktaktivitäten konzentrieren. Der Unternehmenserfolg wird mit Vollendung des Gemeinsamen Europäischen Binnenmarktes mehr als zuvor in entscheidender Weise von dem Volumen, der Validität und der Aktualität differenzierter Informationen über Umfeldfaktoren, aber auch über betriebswirtschaftliche Daten von Unternehmen in den einzelnen Euro-Märkten abhängen. Die Informationsbereitstellung für ein Euro-Marketing-Controlling sollte sowohl aus der Marktforschung i.w.S. als auch aus dem betrieblichen Rechnungswesen erfolgen. Während das betriebliche Rechnungswesen mit seinen Sachinhalten Einnahmen- und Ausgabenrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung, Aufwands* und Ertragsrechnung sowie Vermögens- und Kapitalrechnung quantitative Informationen bereitstellt, werden durch die Marktforschung in zunehmender Weise auch qualitative Informationen über externe Rahmenbedingungen gewonnen. Die Informationsbereiche der Marktforschung beziehen sich dabei insbesondere auf - die Marktbedingungen in den einzelnen EG-Mitgliedsländern, - die Umfeldfaktoren, die auf die wirtschaftliche, soziale und politische Struktur dieser Märkte einwirken; - infrastrukturelle, geographische, geologische und klimatische Besonderheiten; - die spezifischen Transferbedingungen, die Grundlage und Voraussetzung von Außenhandelsgeschäften sind; - d i e Intensität und Dynamik des internationalen Preis- und Leistungswettbewerbs. Zudem sind gerade für die Euromarktforschung und die daraus abgeleiteten Strategien die auf der Grundlage einer Lebensstilanalyse entwickelten Euro-Styles von Bedeutung (Abbildung 39).

108

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten Valuables/Güter Euro-Olivados die Abgekoppelten

Euro-Dandy der Angeber

Euro-Vigilente die Mißtrauischen

Euro-Rockies die Rocker Euro-Romantic die Romantiker Euro-Business die KarriereMacher

Euro-Squadra die Aktiven

Euro-Prudent die Vorsichtigen

Euro-Defense das Heimchen

Movement Bewegung

Settlement Beharrung

Euro-Protest die Protestler

Euro-Moralist die Gutbürgerlichen

Euro-Scout die Wohltäter

Euro-Gentry die Noblen Euro-Pioneers die Alternativen

Euro-Citizens die guten Nachbarn

Euro-Strict die Puritaner

Values/Werte

Abbildung 39

Die Erhebung und Cluster-Analyse der Grundeinstellungen und Werteorientierungen von 4000 europäischen Testpersonen führt zur Bildung von 16 Euro-Typen, die entsprechend ihrer Güter bzw. Werteorientierung und Dynamik (Bewegung/Beharrung) positioniert werden. Für das Marketing-Controlling lassen sich hieraus erste Anhaltspunkte für konsumententypische Eigenschaften in Europa ableiten. So dient dieses Konzept der Früherkennung und antizipativen Steuerung von Marketing-Ressourcen, da es über -

Verhalten von Euro-Typen, Verbrauch von Konsumgütern, Ausstattung mit Gebrauchsgütern, Inanspruchnahme von Dienstleistungen, Mode- und Geschmacksrichtungen und Media-Verhalten

informiert.

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

109

Zur Informationsgewinnung im Rahmen der Euro-Marktforschung stehen verschiedene unternehmensin- und -externe Quellen zur Verfügung. Neben internen Quellen wie Berichten der Mitarbeiter und/oder Geschäftspartner in den einzelnen Teilmärkten und unmittelbaren Kontakten, die sich auf internationalen Messen und Ausstellungen ergeben, stehen dem Marketing-Controller auch externe Quellen durch Nutzung der Sekundärmarktforschung zur Verfügung. Um sich internationale Markttransparenz zu verschaffen, können Unternehmen z.B. als Sekundärquelle das Know-how der Bundesstelle für Außenhandelsinformation (BfAi) in Köln in Anspruch nehmen, die gerade kleinen und mittleren Unternehmen umfassende Informationen anbietet, über die multinationale Konzerne als interne Quellen aufgrund ihrer weltweiten Aktivitäten und Interessen bereits verfügen. Weitere Institutionen, die Informationen über Europa bereitstellen, sind bspw. diplomatische Missionen, zwischenstaatliche Industrie- und Handelskammern, Institute für Wirtschaftsforschung, Außenhandelskammern, Ländervereine sowie Fachverbände. Darüber hinaus bieten in zunehmendem Maße auch private, auf den Binnenmarkt ausgerichtete Marktforschungsinstitute ihre Dienstleistungen an. Gerade die großen Marktforschungsinstitute sind international tätig oder haben Kooperationssysteme aufgebaut, so Nielsen, die GfK oder Gallup mit Emnid in der Bundesrepublik Deutschland und Infratest mit der Burke-Gruppe im Ausland. Orientierung des Euro-Marketing-Controlling Die vom Marketing-Management benötigten Informationen sind erforderlich, um die aus den Unternehmens- und Marketingzielen abgeleiteten Marketingstrategien umsetzen zu können. Die Realisierung von Euro-Marketing-Konzepten im Rahmen des Marketing-Mix verfolgt dabei spezifische Instrumentalziele. So werden etwa Imageziele durch die Intensivierung der Öffentlichkeitsarbeit oder selektive Distribution, Qualitätsziele durch strenge Qualitätskontrollen im Rahmen der Produktpolitik und Preisziele durch entsprechende preispolitische Strategien angestrebt. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, daß die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix nicht isoliert wirken, sondern sich als Elemente eines übergreifenden Systems gegenseitig ergänzen. Diese Ziele werden als Marketing-Inputziele bezeichnet. Marketing-Inputziele schlagen sich bei ihrer Realisierung als Marketingkosten bzw. als Marketingaufwand in der Erfolgsrechnung nieder. Marketing-Outputgrößen resultieren aus der Verwirklichung von Inputzielen und können hinsichtlich der Quantifizierbarkeit bzw. Qualifizierbarkeit ihrer Inhalte in marktökonomische (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag) und marktpsychologische (z.B. Image, Bekanntheitsgrad) Ziele unterschieden werden, die allerdings interdependent sind. Das Marketing-Controlling hat unter Einbeziehung der Nutzenerwartungen, Wünsche und Bedürfnisse vorhandener und potentieller Kunden Inputziele und Outputziele des Marketing zu optimieren und so aufeinander abzustimmen, daß die Marketingziele des Unternehmens effizient, d.h. unter weitestgehender Vermeidung von Fehlallokationen von Marketingressourcen, erreicht werden.

110

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

7.2 Strategisches Euro-Marketing-Controlling Ziel und Inhalt des strategischen Euro-Marketing-Controlling Als Instrument der Entscheidungsunterstützung hat sich das Euro-MarketingControlling flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen des Gemeinsamen Marktes einzustellen und entsprechende Strategieorientierungen vorzunehmen. Insofern kommt im Vorfeld der Vollendung gerade dem strategischen Euro-Marketing-Controlling eine zentrale Bedeutung zu. Die Zielsetzung des strategischen Euro-Marketing-Controlling besteht in der langfristigen Existenzsicherung eines Unternehmens im Gemeinsamen Binnenmarkt. Dies erfordert die Sicherung und den Ausbau von Marktanteilen und eine marktgerechte Rentabilität. Das strategische Euro-Marketing-Controlling orientiert sich deshalb vornehmlich an externen Daten. Hier kommt es darauf an, die durch den Prozeß der Europäisierung ausgelösten Veränderungen der externen Rahmenbedingungen im Wege einer systematischen Auslandsmarktforschung und in Form unternehmensspezifischer Informationen bereitzustellen und zu interpretieren. Durch Früherkennung von Marktentwicklungen unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen des Unternehmens werden Erfolgspotentiale für die Zukunft aufgebaut. Dabei ist zu berücksichtigen, daß Veränderungen des europäischen Umfeldes nicht als quasi einmaliges Ereignis mit dem 1. Januar 1993 in Kraft treten. „Die Unternehmen befinden sich vielmehr in einem Prozeß, der aus politischen, sozialen, kulturellen und auch aus ökonomischen Gründen zu dem Gemeinsamen Europäischen Markt führen wird". Da es sich um einen langfristigen Prozeß handelt, der nicht linear verlaufen wird, sind Analysen der strategischen Position des Unternehmens permanent vorzunehmen und mögliche Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsstrukturen systematisch zu beobachten und stets zu aktualisieren, damit notwendige Strategie- bzw. MarketingMix-Anpassungen oder u.U. auch Korrekturen der Marketing-Ziele des Unternehmens rechtzeitig erfolgen können. Dies bedeutet für das strategische EuroMarketing-Controlling, daß „die schwachen Signale für derartige Veränderungen durch ein Frühwarnsystem erfaßt werden, um für die Unternehmensexistenz kritische Entwicklungen durch rechtzeitige Plan- und Entscheidungskorrekturen zu vermeiden". Planungs- und Analyseinstrumente des strategischen Euro-Marketing-Controlling Für das strategische Euro-Marketing-Controlling eignen sich klassische Planungs- und Analyseinstrumente, die um die internationale Dimension zu erweitern sind. Es kommt dabei darauf an, die Zukunft eines Unternehmens auf den verschiedenen Absatzmärkten in Europa zu erforschen und abzubilden, um Basisinformationen für die Entwicklung von Marketingstrategien zu gewinnen. Zu diesen Instrumenten zählen etwa die Szenario-Technik, Chancen- und Risikenanalysen von Auslandsaktivitäten, Stärken/Schwächen-Analysen, internationale Produktlebenszyklus-Analysen und Portfolio-Analysen. Mit Hilfe der Szenario-Technik kann beispielsweise im Rahmen eines interdisziplinär zusammengesetzten Teams die Entwicklung der derzeitigen Hemmnisse,

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

111

die einem freien Warenaustausch in der EG entgegenstehen, in Form einer langfristigen Globalgröße prognostiziert werden (Abbildung 40). 50 - ,

40-

S

30 •

20

-

10

-

Q_LJ

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Nationale Normen

Administrative Schranken

1-* Mängel im GrenzGemein- verzögeschaftsrungen recht

L-1 Unterschiedl. MwSt.Sätze

L-1

^ GüterKraftverkehr

Kapitalverkehr

^

>-> Offentliche Ausschreibungen

L-

Sonstige Hemmnisse

Abbildung 40

Dabei ist es sinnvoll, für die Entwicklung eines jeden Hemmnisses ein positives und ein negatives Szenario zu entwickeln. Dem Marketing-Controlling kommt hier die Aufgabe zu, die erforderlichen Informationen für die Szenarien zu sammeln und zu verarbeiten und - ausgehend von den entwickelten Szenarien Handlungsalternativen für Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikations-, Strategien zu empfehlen. Ein weiterer Gegenstand der Szenario-Technik wäre etwa auch die Bewertung der Attraktivität und Entwicklung von Standortbedingungen der verschiedenen Ländermärkte innerhalb der EG. Während die Standortbedingungen in der Bundesrepublik Deutschland insbesondere durch hohe Produktions- und Lohnkosten, umfangreiche gesetzliche und tarifäre Regulierungen und eine kurze, relativ starr geregelte Arbeitszeit gekennzeichnet ist, kommen ihnen als positive Wertfaktoren insbesondere die hohe Qualifikation der Facharbeiter, ein hohes technisches Know-how und eine effiziente Infrastruktur zu. Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erfordert eine Analyse und Bewertung der gegenwärtigen und gerade auch der potentiellen Standorte innerhalb der EG im Hinblick auf ihre aktuelle und künftige Attraktivität. Hier gilt es zu untersuchen, inwieweit Standortbedingungen innerhalb verschiedener Länder der EG die Marketing-Ziele und Strategien beeinflussen bzw. unterstützen. Ebenfalls von zentraler Bedeutung für das strategische Marketing-Controlling sind Chancen- und Risikoanalysen von Auslandsmärkten. Hierbei geht es um die

112

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

Einschätzung typischer Außenhandelsrisiken und -chancen als Grundlage für strategische internationale Marketing-Entscheidungen. Die Chancen bzw. Risiken der Auslandsaktivitäten beziehen sich etwa auf die Auslegung bzw. Anwendung unterschiedlicher nationaler Rechtssysteme (Vertragsrisiko), unterschiedlicher Währungssysteme (Währungsrisiko), dem sich aus unterschiedlichen währungspolitischen Positionen ergebenden Transferrisiko, dem Transportrisiko und dem Lagerrisiko. Dazu kommt mit zunehmendem Gewicht das Substitutionsrisiko. Gerade wenn Exportgeschäfte besonders stark in einem Markt expandieren, droht die Gefahr einer Substitution durch lokale Produktion. In einer solchen Situation ist es notwendig, daß das betroffene Unternehmen rechtzeitig von einer Exportstrategie auf eine Strategie der direkten Auslandsproduktion umschaltet, um aus dem Wettbewerb um diesen Markt nicht verdrängt zu werden. Das Länderrisiko ergibt sich insbesondere aus der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Entwicklung eines Landes und kann mit Hilfe von Indikatoren bewertet werden. Dabei handelt es sich um Deskriptoren, die zukünftige Entwicklungen mit einem gewissen Maß an Wahrscheinlichkeit vorhersagen. Indikatoren der wirtschaftlichen Entwicklung und des politischen Umfeldes sind für die Ermittlung des Länderrisikos von besonderem Interesse. Auf der Basis einer Beurteilung der Chancen und Risiken läßt sich ein Profil als Grundlage für eine differenzierte Analyse und Planung einer Auslandsmarkterschließung ableiten (Abbildung 41). Intensität des erwarteten Art des Risikos

sehr hohes Risiko

hohes Risiko

normales Risiko

geringes Risiko

kein Risiko

A ) Aktions-Risiko 1. Wirtschaftliches Risiko 2. Kurs- und Transferrisiko 3. Transportrisiko 4. Lagerrisiko 5. Vertragsrisiko 6. Substitutionsrisiko B) Länder-Risiko 1. Entwicklungs-Risiko 2. Verschuldungs-Risiko 3. Risiko des politischen Umfeldes 4. Innenpolitisches Risiko 5. Außenpolitische Risiken Quelle: Meissner 1992a, S. 500 Abbildung 41: Chancen- und Risikoprofil von Auslandsaktivitäten

Dem Euro-Marketing-Controlling wird damit ein Instrument zur Verfügung gestellt, das durch Bereitstellung von Informationen die Entscheidungsfindung über Markteintritte und Marktbearbeitung kompetent und rechtzeitig unterstützt. Weiterhin sind Informationen über Wettbewerber im Rahmen einer Stärken/ Schwächen-Analyse zu gewinnen (Abbildung 42).

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

113

Kritische Ressourcen im Markt X Int. Orientierung Int. Kontakte Zugang zu Rohstoffen Technologie Systemangebot Unternehmensimage Finanzkraft Mitarbeiterqualifikation Auslandsorganisation Kult. Sensibilität Int. Marktanteile Marketing-Konzept

- O - Eigenes Unternehmen -©-

Stärkster Konkurrent

Abbildung 42

Im Gegensatz zur Chancen- und Risikenanalyse stellt die Stärken/SchwächenAnalyse auf eine Bewertung unternehmensinterner Leistungspotentiale im Vergleich zur Konkurrenz ab. Hier interessieren insbesondere Ziele, Erfolgspotentiale und Strategien von Wettbewerbern aus dem jeweiligen Euro-Markt, dem eigenen Wirtschaftsgebiet und auch Drittländern, die auf dem Euro-Markt bereits aktiv sind (z.B. USA, Japan) oder deren Markteintritt zu erwarten ist (z.B. Korea). Die Stärken- und Schwächenanalyse dient dazu, das Entscheidungsfeld des strategischen Planers einzuengen. Insofern unterstützt sie als Früherkennungsinstrument im Rahmen des strategischen Marketing-Controlling die Planung von Auslandsaktivitäten und bildet einen Orientierungsrahmen für international tätige Unternehmen im Hinblick auf die Nutzung von Chancen und die Reduzierung von Risiken. Der Beitrag einer Stärken- und Schwächenanalyse besteht zum einen darin, die Grenzen des Handlungsrahmens von Unternehmen aufzuzeigen und zum anderen in Verbindung mit einer Chancen- und Risikenanalyse Marktoptionen zu bewerten. So sollen die angestrebten Unternehmensziele unter Berücksichtigung der besonderen Kompetenz des jeweiligen Unternehmens durch eine effiziente Allokation unternehmerischer Ressourcen realisiert werden. Für Unternehmen kommt es zunehmend darauf an, im Rahmen strategischer Entscheidungen die Position ihrer Produkte und Dienstleistungen im internationalen Wettbewerb zu analysieren. Insofern ist es erforderlich, das Konzept des Produktlebenszyklus in einen internationalen Rahmen zu stellen und die einzelnen Phasen - Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Abschwung - für die

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7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

wichtigen aktuellen und potentiellen Absatzmärkte zu differenzieren (Abbildung 43). Einführung Länder

Wachstum

Reife

Abstieg

y

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—

Bundesrepublik Deutschland EG-Länder USA und Japan OPEC-Staaten RGW-Länder Entwicklungsländer

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xz Z

X

Quelle: Meissner 1992a, S. 501 Abbildung 43: Positionen im Produktlebenszyklus

Als Produkt X wird hier ein Erzeugnis unterstellt, das sich aufgrund von Marktsättigung, technologischer Überalterung oder internationaler Konkurrenz im bundesdeutschen Markt in der Abschwungphase befindet (ähnlich wie in den USA oder Japan). In einigen EG-Mitgliedsstaaten befindet sich dieses Produkt noch in der Reifephase und in den OPEC-Staaten, den ehemaligen RGW-Ländern und Entwicklungsländern besteht noch ein erhebliches Wachstumspotential. Die Portfolio-Analyse soll als zentrales Instrument der strategischen Unternehmensführung den Unternehmen ermöglichen, einen Ausgleich der sich langfristig auswirkenden Chancen und Risiken zu erreichen. Es kommt im Euro-Marketing darauf an, Pioritäten bei der Marktauswahl zu setzen und eventuell Entscheidungen über den Marktaustritt aus bestimmten Teilmärkten vorzusehen. Zudem ist festzulegen, mit welchen Produkten bzw. Leistungen ein Unternehmen auf welchem Teilmarkt aktiv werden soll, und schließlich ist eine Entscheidung zu treffen, mit welchen Markterschließungs- und -bearbeitungsstrategien ein Unternehmen in einzelnen Teilmärkten operieren will. Insofern besteht das Ziel der Portfolio-Analyse im internationalen Marketing darin, aus der Zahl der möglichen Auslandsmärkte ein optimales Länderbündel mit der für das Unternehmen besten Kombination von Risiko und Gewinn zu bestimmen. Insgesamt läßt sich resümieren, daß in der Marketingpraxis internationaler Unternehmen eine Vielzahl von Instrumenten zur Gewinnung, Analyse und Interpretation von Informationen genutzt werden (Tabelle 10).

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

115

Tabelle 10: Einsatzhäufigkeit von Controllinginstrumenten eines internationalen Unternehmens Häufigkeit des Einsatzes

Instrument ständig

häufig

8

2

-

-

4

4

2

-

6 1 1 1 1

2 1 3 6 3 3

2 6 4 3 5 6 2 4 3

Vorjahresvergleich von Umsatz/Betriebsergebnis Soll-Ist-Vergleich von Umsatz/Betriebsergebnis DB-Rechnung Imageanalysen Wettbewerbsanalysen Marktanteilsanalysen Stärken/Schwächen-Analysen Portfolioanalysen Gap-Analysen Szenariotechnik Panelerhebungen

-

-

-

-

1

2

selten

nie

-

2 1 -

1 1 8 6 4

Quelle: Meissner 1992a, S. 502

Es zeigt sich an diesem Beispiel, daß Vorjahresvergleichen von Umsätzen/Betriebsergebnissen, Soll-Ist-Vergleichen und der Deckungsbeitragsrechnung eine hohe Bedeutung im Controlling zukommen, während strategische Planungs- und Analyseinstrumente, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit seiner Umwelt sehen, eher vernachlässigt werden. Im Zeichen zunehmender Diskontinuitäten und Umweltturbulenzen ist es allerdings erforderlich, daß gerade im Bereich des Marketing-Controlling strategische Instrumente stärker als bisher berücksichtigt werden müssen, um notwendige betriebliche Anpassungsprozesse frühzeitig einleiten zu können.

7.3 Marketing-Mix als Gegenstand des Euro-Controlling Produkt- und Preis-Controlling

Das strategische Euro-Marketing-Controlling ist durch Methoden und Instrumente zu flankieren, die unternehmerische Leitbilder und Marketingziele in konkrete Planungen und Budgets umsetzen und so die Verbindung zwischen Strategieentwicklung und Tagesgeschäft sicherstellen. Auf diese Weise trägt das operative Euro-Marketing-Controlling zur Gewinnsteuerung der Unternehmen bei. Hierbei ist die Berücksichtigung spezieller Controlling-Felder im Rahmen des Marketing-Mix sinnvoll, was die Entwicklung eines spezifischen Produkt- und Preis-Controlling, Distributions- und Logistik-Controlling sowie eines Kommunikations-Controlling erfordert. Beim Controlling des absatzpolitischen Instrumentariums werden Informationen herangezogen, die insbesondere auch vom betrieblichen Rechnungswesen bereitgestellt werden. Hier stehen quantitative Informationen im Vordergrund, die etwa durch eine Absatzsegmentrechnung auf der Grundlage der Deckungsbei-

116

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

tragsrechnung gewonnen werden. Gerade im Rahmen des Produkt- und Leistungs-Controlling hat die Produkterfolgsrechnung bereits praktische Verbreitung für das Marketing-Controlling gefunden. Sie hat sich als probates Instrument erwiesen, wenn es darum geht, Kosten und Leistungen bzw. Aufwand und Ertrag erfolgsanalytisch zu überwachen. Eine für die unternehmerische Preispolitik wesentliche Konsequenz des EG-Binnenmarktes besteht in dem möglichen Rückgang des Preisniveaus, wobei auf Grund des verstärkten Wettbewerbs ein durchschnittlicher Rückgang der Verbraucherpreise um 6% erwartet wird. Insgesamt wird prognostiziert, daß in einigen Branchen der Preisdruck eher als Kosteneinsparungseffekte eintreten wird. Ein zentrales Problem der Preispolitik besteht zudem in der Unterschiedlichkeit von Preisen in Europa. Während z.B. die Henkel K G a A fünf Prozent Deckungsbeitrag bezogen auf den Nettoumsatz für ein Deo in Deutschland erzielt, sind es in Frankreich dagegen 63 Prozent. Unternehmen, die bei ihren Produkten über erhebliche Preisdifferenzen innerhalb Europas verfügen, wird empfohlen, frühzeitig preispolitische Anpassungsprozesse zu initiieren. Dabei ist davon auszugehen, daß der Gemeinsame Binnenmarkt für viele Unternehmen aufgrund eines niedrigeren „einheitlichen" Preises zunächst mit Erlösschmälerungen verbunden sein wird. Es wird insbesondere im Investitionsgüter-Marketing entscheidend darauf ankommen, auf der Basis des hohen qualitativen Niveaus deutscher Produkte den Kunden ein zusätzliches und integriertes Angebot von Dienstleistungen als eine optimale Problemlösung anzubieten. Die große Bedeutung der Politik des Systems Selling mit seiner Zusatznutzenfunktion wird gerade auch im Euro-Marketing eine Herausforderung an das Controlling sein. Hier geht es einmal darum, auf der Basis detaillierter Ländermarktinformationen optimale Nutzenbündel für ausländische Abnehmer in den verschiedenen Teilmärkten zu entwickeln. Es kommt darauf an, die Nutzenerwartungen der Kunden an Hard- und Software in den Märkten Europas individuell zu befriedigen und unternehmerische Ressourcen in Form von Garantien, Management- und Engineering-Leistungen, Ausbildungs- und Schulungsleistungen sowie der Bereitstellung bzw. Vermittlung von Finanzierungsangeboten auf diese Anforderungen abzustimmen. Zum anderen wird das Produkt- und Preis-Controlling vor der Aufgabe stehen, die immateriellen Leistungen des Nutzenbündels zum Zweck der innerbetrieblichen Kostenund Leistungsrechnung monetär zu quantifizieren und so eine differenzierte Auslandsmarktkalkulation im Rahmen des Systems Selling bereitzustellen. Insofern ist es erforderlich, daß die Unternehmen aktives Kostenmanagement betreiben, wobei eine länderspezifische Kennzahlenanalyse im Rahmen der Produkt- und Preispolitik mit Hilfe von Kennzahlen erforderlich ist. Kommunikations-Controlling Die Euro-Kommunikation steht vor der Aufgabe, einerseits KommunikationsKonzepte aus Kostengründen weitestgehend zu standardisieren, andererseits den nationalen bzw. regionalen Besonderheiten der Teilmärkte (zumindest sprachlich) anzupassen. Durch die Entwicklung im Medienbereich steigt prinzipiell die Chance zur Realisierung europaweiter Marketing-Konzepte. Hierzu trägt in besonderem Maße die zunehmende Bedeutung des Satellitenfernsehens bei. Die europaweite Werbung durch Satelliten-Sender und die Mobilität der Euro-Ver-

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

117

braucher macht es notwendig, grundsätzlich mit einheitlichen Kampagnen zu werben, da sich andernfalls die gleiche Marke den Verbrauchern durch unterschiedliche Bilder und Botschaften darstellt und das Markenbild immer mehr verwischt und verzerrt wird. Kommunikations-Controlling im Gemeinsamen Binnenmarkt erfordert hier zum einen, die Entwicklung von Euro-Werbespots, die den Besonderheiten von Ländermärkten z.B. auch in werberechtlicher Hinsicht angepaßt sind, zu koordinieren. Dabei ist vom Controller auch zu überprüfen, inwieweit die Werbekonzeption überhaupt technisch nachvollzogen werden kann. Zum anderen kommt es darauf an, effiziente Sender als Partner für die Satelliten-Werbung zu identifizieren. Dabei ist zu berücksichtigen, daß nicht die absoluten Preise der Sender für die Buchungen von Werbezeiten entscheidend sein sollten. Vielmehr ist hier von dem Tausenderpreis als entscheidende Kennzahl auszugehen, also dem Preis für 1000 effektive Kontakte (Tabelle 11). Tabelle 11: Fernsehwerbung 1992: Spot- und Tausenderpreise ausgewählter TV-Sender Sender

max. Spotpreis für 30 Sek.

Tausenderpreis

ARD national ZDF RTL SAT 1 PRO 7 TELE 5

DM DM DM DM DM DM

DM DM DM DM DM DM

137.400 112.500 71.490 67.400 21.980 6.500

23,96 18,50 20,22 20,49 13,78 16,08

Quelle: Meissner 1992a, S. 505

Distributions - Controlling

Ein zentrales Ziel der Euro-Distributionspolitik ist die Nähe zum Kunden im Gemeinsamen Markt. Insofern ist es erforderlich, eine effektive Vertriebsorganisation in Europa aufzubauen, etwa in Form von Vertriebsgesellschaften oder Niederlassungen. Dabei wird gerade auch der Handel in Europa eine besondere Stellung einnehmen. Bereits heute ist die europäische Handelslandschaft durch einen relativ hohen Konzentrationsgrad gekennzeichnet. Eine Aufgabe des MarketingControlling wird darin bestehen, die Umsatzanteile der Betriebsformen des Handels am gesamten Einzelhandelsumsatz eines Landes und ihre Bedeutung in den Ländern zu analysieren. So wurden beispielsweise 1986 im italienischen Lebensmitteleinzelhandel nur 30% des Gesamtumsatzes über sog. Hyper- und Supermärkte getätigt, während die entsprechende Quote in Frankreich bei 85% lag. Der Handel muß deshalb konsequent in die Euro-Marketing-Planung einbezogen werden, um die Distribution europagerecht gestalten zu können. Das Marketing-Controlling hat hier insbesondere Entscheidungsgrundlagen für die Gestaltung des Systems der Absatzkanäle bereitzustellen. Als Grundlage von Entscheidungen über mögliche Alternativen muß hier ein differenziertes Kennzahlensystem entwickelt werden, das einerseits realisierbare Deckungsbeiträge bei verschiedenen Betriebsformen des Einzelhandels in den verschiedenen Ländern und andererseits deren Nachfragemacht berücksichtigt.

118

7. Organisation und Controlling bei Auslandsaktivitäten

7.4 Marketing für das Euro-Controlling Mit der verstärkten Berücksichtigung von Marketing und Controlling im EuroManagement wird ein Lernprozeß in Gang gesetzt, der in vielen Unternehmen ein Umdenken und die Entwicklung einer neuen, angepaßten Unternehmenskultur erfordert. Berücksichtigt man, daß dies selbst in vielen deutschen Unternehmen noch zögernd vor sich geht, liegt die Vermutung nahe, daß dies bei vielen Unternehmen in europäischen Nachbarländern noch wesentlich langsamer erfolgt. Es kommt darauf an, ein Selbstverständnis für das Marketing-Controlling in Europa zu schaffen und Strategien zu entwickeln, die die Akzeptanz für die Funktionen des Marketing-Controllers beschleunigen. Verantwortlich für den Erfolg des Marketing-Controlling wird nicht nur der Marketing-Controller sein, sondern die Unternehmensleitung insgesamt. Dies wird sich dann auch nachdrücklich auf die Euro-Kultur der Unternehmen auswirken.

8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings 8.1 Osteuropa Die sieben Volkswirtschaften, die bisher dem Rat für Gegenseitige Wirtschaftshilfe angehörten, haben sich entschlossen, ihr planwirtschaftliches System aufzugeben und marktwirtschaftliche Prinzipien gelten zu lassen. Dies geschieht in der Sowjetunion, in der Planwirtschaft und politische Diktatur siebzig Jahre herrschten. Dieses Land hat eine Marktwirtschaft bisher nie erlebt. Eine freie Wirtschaftsverfassung streben auch Bulgarien, Polen, Rumänien, die ehemaligen Tschechien, Slowakien und Ungarn an. Gut vierzig Jahre waren sie einem marktwirtschaftlichen System entwöhnt. Aber in diesen Ländern haben sich rudimentäre unternehmerische Traditionen gehalten. Schließlich hat sich Ostdeutschland von der dort ebenfalls Jahrzehnte dauernden Planwirtschaft gelöst, und zwar gleichsam in einem Schritt durch die Wiedervereinigung mit Westdeutschland. Der Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft erfordert eine Vielzahl von wirtschaftlichen Reformen. Warenmärkte, auf denen Wettbewerb herrscht, sind zu schaffen. Dem muß der monetäre Rahmen angepaßt werden. Die Trennung von Staat und Wirtschaft erfordert ein neues System öffentlicher Finanzen. Die wirtschaftlichen Aktivitäten und die eigene Währung müssen Zugang zum Weltmarkt finden; die osteuropäischen Volkswirtschaften müssen sich dem Weltmarkt öffnen. Abbildung 44 gibt hier einen detaillierten Überblick über die wichtigsten Sozialund Wirtschaftsindikatoren in Mittel und Osteuropa. Die jahrzehntelange Abstinenz von marktwirtschaftlichen Prinzipien hat ein Problem geschaffen, das noch über allen wirtschaftlichen Reformerfordernissen steht: die menschliche Dimension des Übergangs von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft. Wie die Entwicklung der jüngsten Vergangenheit zeigt, ist dieses Problem für die Durchführung wirtschaftlicher Reformen unterschätzt worden. Die Betriebsleitungen handelten auf der Basis von Planvorgaben. Notwendig ist jetzt, daß sie selbst initiativ werden und Märkte entwickeln und pflegen. Es ist bemerkenswert, daß sich relativ zahlreiche Menschen in osteuropäischen Volkswirtschaften entschließen, selbständig zu werden. Aber auch sie müssen erst lernen, daß es keine kollektive Verantwortung mehr gibt, und die Verluste sozialisiert werden, sondern daß individuelle Eigenverantwortung mit Selbständigkeit verbunden ist. Den Arbeitnehmern schließlich ist klarzumachen, daß der Betrieb, der sie beschäftigt, nur bestehen kann, wenn sie die von ihnen erwarteten Leistungen kontinuierlich erbringen. Auch sie müssen lernen, daß der Betrieb kein Ruhekissen ist; Arbeitnehmer tragen Mitverantwortung für die Existenz des Betriebs. Schon diese menschliche Dimension verlangt Beistand durch westliche Volkswirtschaften. Die Menschen in Osteuropa haben schmerzhaft erlebt, daß die Planwirtschaft den heutigen wirtschaftlichen Problemen gegenüber versagt. Sie wollen die Marktwirtschaft, aber sie haben oft keine klaren Vorstellungen, was

120

8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings Bulgarien

Bruttoinlandsprodukt in Mrd. $ - Kaufkraftparitäten 1989 - Kommerzieller Wechselkurs 1989 Bruttoinlandsprodukt pro Kopf - $ kommerzieller Wechselkurs Exportanteil in % des BIP (1989)

Anteil der Arbeitskräfte an der Bevölkerung von 15-64 Jahre (Ende 80) in v.H. - Männer - Frauen Indikatoren des Lebensstandards - PKWs pro 1000 Einwohner (1987) - Telefone pro 1000 Einwohner (1987) - Lebenserwartung (Jahre, 1989)

Polen

Rumänien ex-USSR

OECD

51 20

124 50

65 29

173 68

103 54

1858 566

12942 14459

2261

3214

2750

1807

2311

1981

17390

31

35

33

19

21

7

18

9

3

15

15

3

3

70-80

9,0

15,7

10,6

37,9

23,2

285,9

831,5

81 74

82 77

75 62

83 68

83 68

81 73

83 59

127

122

153

74

11

50

385

248

246

152

122

111

124

542

71

71

70

71

69

70

75

Anteil privater Unternehmen in % des BIP (Mitte der 80er Jahre) Bevölkerung (in Millionen, 1989)

CSFR Ungarn

Quelle: OECD-info, April 1992, No. 9 Abbildung 44: Sozial- und Wirtschaftsindikatoren Mittel- und Osteuropa

dafür zu tun ist. Westliche wirtschaftliche „Pioniere" geben gelegentlich Beispiele eines marktwirtschaftlichen Verhaltens, das eher dem Manchester-Kapitalismus als der anzustrebenden sozialen Marktwirtschaft zuzurechnen ist. Solide wirtschaftliche Beratung ist wesentlich. Das Beispiel der Integration Ostdeutschlands in das Wirtschaftssystem Westdeutschlands zeigt, daß für die institutionellen Reformen umfangreiche technische und finanzielle Hilfen erforderlich sind. Eine solche Hilfestellung ist auch für die osteuropäischen Länder notwendig. Zu bedenken ist dabei noch, daß die wirtschaftlichen Reformen von politischen Reformen begleitet werden, die in der Sowjetunion möglicherweise dazu führen, daß die Union auseinanderbricht. Das absorbiert in diesen Volkswirtschaften erhebliche Kräfte. So wird der Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft in Osteuropa zu einer Herausforderung auch für die westliche Welt. Zu den Schwierigkeiten des Übergangs von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft gehört das Problem, die notwendigen Reformen gleichzeitig zu verwirklichen. Alle Reformen sollen bei der Produktion und dem Absatz, dem monetären und dem finanzpolitischen Rahmen sowie den wirtschaftlichen Außenbeziehun-

8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings

121

gen zu marktwirtschaftlichen Verhältnissen führen. Man kann auf keine dieser Reformen verzichten, und man kann keine dieser Reformen zurückstellen. Eine gewisse Priorität kommt der Angebotsreform zu. Durch Dezentralisierung, Sanierung und Privatisierung gilt es, Voraussetzungen für Märkte mit Wettbewerb zu schaffen. Solche Märkte werden aber nur entstehen, wenn parallel zur Angebotsreform auch die Preisreform mit dem Ziel der freien Preisbildung und die Lohnreform durchgeführt werden. Das ist in Osteuropa häufig nicht der Fall. Man zögert bei der Angebotsreform vor allem bei der „großen" Privatisierung, und beginnt mit der Preis- und Lohnreform. Preis- und Lohnreform ohne zusätzliches Angebot aber führen nur zu zusätzlichen Preissteigerungen. Wenn Betriebe selbständig agieren, dann müssen sie für die finanzielle Abwicklung ihrer Transaktionen auch Bankdienstleistungen in Anspruch nehmen und über Devisen verfügen können. Dies ist aber nur gegeben, wenn die Banken-, die Kapitalmarkt- und die Devisenmarktreform ebenfalls verwirklicht werden. Ein selbständig operierendes Bankensystem bedarf einer Bankenaufsicht. Der Geldumlauf und die Kreditversorgung müssen dabei von der Zentralbank gesteuert werden. Der Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft kann nicht dadurch gelöst werden, daß man erst einmal mit der einen oder anderen Reform beginnt und dann die anderen nach und nach verwirklicht. Ein solcher Weg würde Rigiditäten und Spannungen sowie hohe finanzielle Belastungen zur Folge haben. Er würde den Übergang in Frage stellen. Die ohnehin unvermeidlichen Fehlentwicklungen beim Übergang können nur dadurch gemildert werden, daß man bei der Preisreform nur sukzessive die Preise für bisher subventionierte Waren und Dienstleistungen anhebt. Zwar verzögert man damit die Modernisierung des Wohnungsbaus und der Infrastruktur, jedoch wird es den Menschen leichter gemacht, die Belastungen des Übergangs zu tragen. Die Menschen in Osteuropa sehen sich beim Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft mit einer Fehlentwicklung konfrontiert, die für sie bisher unbekannt war: Arbeitslosigkeit. Die Gründe dafür sind die Offenlegung bisher versteckter Arbeitslosigkeit, die notwendige Sanierung und die unvermeidlichen Stillegungen von Betrieben. Arbeitsmangel ist ein Phänomen, das nicht nur in westlichen Ländern existiert, sondern auch in den osteuropäischen Volkswirtschaften anzutreffen war. Dort durfte es sich aus ideologischen Gründen nur nicht in Arbeitslosigkeit offenbaren. Die Menschen, für die Arbeit fehlte, mußten von den Betrieben weiter bezahlt werden. Die Arbeitsmoral aller Beschäftigkeiten wurde dadurch nicht gerade gefördert. Mit dem Übergang zur Marktwirtschaft wird diese bisher versteckte Arbeitslosigkeit zu einer offenen Arbeitslosigkeit. Viele Betriebe müssen saniert werden, ehe sie international wettbewerbsfähig werden. Ihre Arbeitsproduktivität ist gering. Sie zu heben verlangt zusätzliche Investitionen. Fast immer bedeutet Sanierung aber auch Abbau eines Teils der Beschäftigten der Betriebe. Mit der Sanierung nimmt die Arbeitslosigkeit zu. Nicht jeder Betrieb kann saniert und damit wettbewerbsfähig gemacht werden. Eine nicht marktgerechte Produktpalette, unzureichendes und veraltetes Anlagevermögen können Grund sein, einen Betrieb stillzulegen. Die Mitabeiter dieser Betriebe werden ebenfalls arbeitslos.

122

8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings

Die wenigsten Betriebe in den osteuropäischen Ländern sind wettbewerbsfähig. Die meisten Betriebe müssen saniert und ein Teil muß stillgelegt werden. Das bedeutet zunächst einmal einen starken Rückgang der Produktion und damit des Bruttosozialprodukts. Die Versorgungslage der Bevölkerung verbessert sich also vorerst nicht. Teilweise treten Versorgungsengpässe auf. Sie können nur durch westliche Hilfe beseitigt werden, wozu die Volkswirtschaften der Gl sich grundsätzlich bereit erklärt haben. Besonders kraß war der Produktionsrückgang in Ostdeutschland. Die Betriebe wurden dort sofort einer scharfen westdeutschen und internationalen Konkurrenz ausgesetzt. In den osteuropäischen Ländern wurde ein so starker Produktionsrückgang dadurch vermieden, daß einmal bei der Festlegung der Wechselkurse die eigene Währung unterbewertet wurde. Andererseits verhindern vorerst noch bestehende Einfuhrbeschränkungen eine volle Konfrontation mit dem internationalen Wettbewerb. Zu den unvermeidlichen Fehlentwicklungen beim Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft gehören Preissteigerungen. Die Preissteigerungsraten sind fast immer zweistellig, in Polen waren sie zeitweise dreistellig. Allerdings wurde der Preisauftrieb dadurch stark beschleunigt, daß die meisten osteuropäischen Länder mit der Angebotsreform zögerten und die Preisreform vorzogen. Zwar wurden die Betriebe „kommerzialisiert" und konnten über ihre wirtschaftlichen Aktivitäten selbständig entscheiden, aber sie wurden noch nicht privatisiert, und es bestand dadurch auch noch kein Wettbewerb. Die Folge war, daß die Betriebe, um Gewinne zu erzielen, nicht die Produktion ausdehnten, sondern ihre Preise erhöhten. Das war häufig der Beginn einer Lohn-Preis-Spirale. Die hohen Defizite öffentlicher Haushalte sind ein weiterer Grund für den starken Preisauftrieb. Einerseits fehlen öffentliche Einnahmen, weil die Abgaben der Betriebe nicht mehr fließen und ein marktwirtschaftliches Steuersystem noch nicht voll installiert ist. Andererseits gehen die öffentlichen Ausgaben erheblich über den normalen Bedarf an öffentlichen Leistungen hinaus. Dazu tragen der Aufwand für die Sanierung der Betriebe, die Erhaltung und den Ausbau der Infrastruktur, der hohe Aufwand zur Unterstützung der Arbeitslosen sowie die Erhöhung der Renten bei. Dieser Mittelaufwand geht weit über Einsparungen hinaus, die durch den Abbau von Subventionen erzielt werden. Die hohen Defizite in den öffentlichen Haushalten können in den osteuropäischen Ländern nicht über den Geld- und Kapitalmarkt finanziert werden. So bleibt meist nur der Weg über die Finanzierung durch die Zentalbank. Auch das stimuliert den Preisauftrieb. Wenn die Preissteigerungsraten zweistellig sind, dann läßt es sich kaum mehr vermeiden, Lohnerhöhungen und Rentenzulagen an diese Preissteigerungsraten zu binden. Teilweise hat man auch Wechselkurse an die Preisentwicklung gekoppelt. Je mehr aber die Indexierung in der Wirtschaft um sich greift, um so mehr wird der Preisauftrieb beschleunigt. Die Wirtschaftspolitik soll für eine fehlentwicklungsfreie wirtschaftliche Entwicklung sorgen. Die Finanzpolitik müßte ihr Ausgaben- und Einnahmenverhalten daran ausrichten, und die Geld- und Kreditpolitik müßte die Zinsen so setzen und die Zentralbankgeldströme so dosieren, daß ein angemessenes Wirtschafts-

8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings

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Wachstum bei Preisniveaustabilität und Vollbeschäftigung erreicht wird. Dies ist bei zunehmender Arbeitslosigkeit und sich beschleunigendem Preisauftrieb ein schwieriger wirtschaftspolitischer Prozeß. Die meisten osteuropäischen Länder folgen den Ratschlägen des Internationalen Währungsfonds und der Weltbank, eine restriktive Stabilisierungspolitik zu betreiben. Das führt zu einem weiteren Problem, auf das das Wiener Institut für Internationale Wirtschaftsvergleiche (WIIW) hingewiesen hat: „An die Stelle der früheren Angebotsengpässe treten zunehmend Nachfragerestriktionen." Die Produktion in den Betrieben wird dadurch zusätzlich negativ beeinflußt. Die Wirtschaftspolitik in den osteuropäischen Ländern ist noch weit davon entfernt, der Fehlentwicklungen Herr zu werden. Ein desolater Zustand der Betriebe und mangelnde Wettbewerbsfähigkeit führen in den osteuropäischen Volkswirtschaften zu außenwirtschaftlichen Ungleichgewichten. Es besteht ein hoher Einfuhrbedarf. Die Ausfuhrmöglichkeiten sind gering. Hinzu kommt, daß der Handel zwischen den osteuropäischen Volkswirtschaften zusammengebrochen ist. Dieser Handel wird seit Anfang 1991 in konvertierbarer Währung abgerechnet. Osteuropäische Länder, die konvertierbare Währung ausgeben müssen, bestellen Produkte lieber in westlichen Ländern als in osteuropäischen Volkswirtschaften. Man glaubt, daß die Qualität der Produkte westlicher Länder besser sei als die osteuropäischer Volkswirtschaften. Der Plan, den Zusammenbruch des Handels zwischen osteuropäischen Ländern durch eine Zahlungsunion zu vermeiden, ließ sich nicht verwirklichen. Viele osteuropäische Länder waren dazu nicht bereit. So weisen die Waren- und Dienstleistungsbilanzen der osteuropäischen Länder hohe Defizite auf. Solche Defizite werden auch in den kommenden Jahren notwendig sein, um diesen Volkswirtschaften die Einfuhr dringend zum Aufbau ihrer Volkswirtschaften benötigter Produkte zu gestatten. Aber es gibt nur zwei Möglichkeiten, solche Defizite zu finanzieren, wenn eigene Währungsreserven nicht zur Verfügung stehen: weitere Kredite von Banken westlicher Länder und/oder finanzielle Unterstützung durch westliche Staaten (Übertragungen). Weitere Kredite der Banken sind problematisch wegen der vorhandenen Auslandsverschuldung der osteuropäischen Länder. So werden staatliche Hilfen westlicher Volkswirtschaften die Hauptlast der Unterstützung Osteuropas tragen müssen. Darunter fallen auch Bürgschaften und Garantien. Sie können helfen, westliche Banken weiter bei der Finanzierung der Zahlungsbilanzdefizite osteuropäischer Länder einzuschalten. Der Zusammenbruch der planwirtschaftlich organisierten Volkswirtschaften in Osteuropa fällt zeitlich zusammen mit der Intensivierung des Integrationsprozesses im Westen. Das ist kein Zufall. Beide Entwicklungen sind auf die gleiche Ursache zurückzuführen: die zweite wirtschaftliche Revolution. Vor 200 Jahren haben bahnbrechende technische Fortschritte, die Erfindung von Maschinen, die erste wirtschaftliche Revolution, die industrielle Revolution, ausgelöst. Gegenwärtig sehen sich die Volkswirtschaften mit einer ähnlichen Entwicklung konfrontiert. Wiederum erlebt die Welt eine stürmische technische Entwicklung, getragen vom Mikrochip, dem Computer und den Satelliten. Sie führt zu einer Revolution des Informationssystems - eine Nachricht benötigt nur noch Sekunden, um rund um den Erdball verbreitet zu werden. Und die Entwicklung

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8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings

führt zu einer Revolution des Verkehrswesens. In drei Stunden fliegt man von Europa nach Amerika, und Eisenbahnen fahren mit 300km/h und mehr. Für die Staaten bedeutet das, nationale Grenzen werden wirtschaftlich sinnlos. Der Westen hat das erkannt und handelt danach. Die Unternehmen werden immer stärker grenzüberschreitend tätig. Sie investieren, akquirieren und finanzieren in anderen Ländern. Die internationalen Handelsbeziehungen und sonstigen grenzüberschreitenden wirtschaftlichen Aktivitäten nehmen zu. Die Wirtschaftspolitik in den einzelnen Ländern unterstützt diesen Prozeß durch Liberalisierung des grenzüberschreitenden Wirtschaftsverkehrs und durch Integration nationaler Volkswirtschaften. Zu diesen Integrationsbemühungen gehören in Europa die Anstrengungen, eine Europäische Union, zumindest eine Europäische Wirtschaftsgemeinschaft, aufzubauen. In Amerika sind es die Bestrebungen der USA, eine panamerikanische Freihandelszone - wie es der amerikanische Präsident ausdrückte - „von Alaska bis Feuerland" zu schaffen. Im Jahr 1990 wurde die Freihandelszone USA - Kanada verwirklicht. 1991 wurde ein Vertrag über eine Freihandelszone Mexiko Chile unterzeichnet. Mitte 1992 soll die nordamerikanische Freihandelszone auf Mexiko und damit indirekt auch auf Chile erweitert werden. Die USA haben 1991 mit den Andenstaaten und Venezuela sowie den Staaten der Caricom, wohl als Vorbereitung der panamerikanischen Freihandelszone, Abkommen zur Regelung von Handels- und Investitionsfragen - die sogenannten „Rosengarten-Abkommen" - geschlossen. Diese Abkommen sehen jeweils einen gemeinsamen Wirtschaftsrat vor, der die Handels- und Investitionsströme überwacht. In Asien steht im Mittelpunkt der Integrationsbemühungen die Apec, die Asean Pacific Economic Cooperation. Ihr gehören die USA, Japan, Südkorea, Australien, Neuseeland, die „Drei Chinas" - Volksrepublik China, Hongkong und Taiwan - sowie alle Asean-Staaten an. Zunächst ist es das Ziel dieser Kooperation, die wirtschaftlichen Tätigkeiten der Mitgliedsländer zu koordinieren. Längerfristig streben sie eine Art asiatisch-pazifischer OECD an. An den osteuropäischen Ländern und am Rat für Gegenseitige Wirtschaftshilfe RGW - dem 1991 aufgelösten wirtschaftlichen Zusammenschluß osteuropäischer Volkswirtschaften - war diese Entwicklung einer zweiten wirtschaftlichen Revolution ohne spürbare Konsequenzen vorübergegangen. Die Betriebe reagierten nicht auf die neue Herausforderung. Das lag an der Unbeweglichkeit planwirtschaftlicher Systeme. Der stürmische technische Fortschritt konnte höchstens schrittweise im nächsten Jahres- oder Fünfjahresplan berücksichtigt werden. Angesichts des hohen Tempos dieser technischen Entwicklung blieben die osteuropäischen Volkswirtschaften in ihrer Produktivitätsentwicklung immer weiter hinter den Volkswirtschaften des Westens zurück. Es sind die Einflüsse der zweiten wirtschaftlichen Revolution, die die osteuropäischen Volkswirtschaften zwingen, ihr starres planwirtschaftliches Wirtschaftssystem aufzugeben und zu einer marktwirtschaftlichen Ordnung überzugehen. Dabei sind schwierige wirtschaftliche und wirtschaftspolitische Probleme zu lösen. Aber es entstehen auch schwierige gesellschaftspolitische und politische Probleme. Sie können zu Entwicklungen führen - wie das in der Sowjetunion schon versucht wurde - , die den Übergang zur Marktwirtschaft verzögern. Aber zu diesem Übergang gibt es keine Alternative. Der Prozeß des Übergangs von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft kann aufgehalten werden; er ist aber nicht mehr umkehrbar. Die osteuropäischen Länder und der Westen sind dazu verurteilt, die

8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings

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Herausforderungen, die sich aus der zweiten wirtschaftlichen Revolution ergeben, anzunehmen und ihnen gerecht zu werden. Die Öffnung Europas - Die Osteuropäische Dimension Die zwischen den Mitgliedstaaten der Europäischen Gemeinschaft und den Ländern der Europäischen Freihandelszone (EFTA) erzielte Einigung über die Schaffung eines Europäischen Wirtschaftsraums markierte einen wichtigen Schritt hin zu einem größeren Europa (im Gegensatz zu einem tiefer verbundenen Europa) durch Vollendung von Wirtschafts-, nachfolgender Währungs- und schließlich politischer Union. Die neue Einigung mit den EFTA-Staaten ist nicht nur ein wichtiges Element in der Strategie für den Bau eines großen europäischen Hauses, sondern gibt auch den Ländern, die der Gemeinschaft beitreten möchten, die Möglichkeit eines „Probelaufs". Wenn sich die Befürworter einer Ausweitung der Gemeinschaft auch in Zukunft durchsetzen können, ist es wohl nur noch eine Frage der Zeit, bis die Länder Osteuropas in die Debatte mit einbezogen werden. Nach den dramatischen, allgemein begrüßten politischen Veränderungen, die in Osteuropa Ende der 80er Jahre vor sich gegangen sind, sehen sich die betroffenen Staaten nun mit dem weitaus schwierigeren Prozeß der Umwandlung konfrontiert, d.h. der Reform ihres Wirtschaftssystems von der auf der sozialistischen Ideologie basierenden Zentralverwaltungswirtschaft hin zur freien Marktwirtschaft bzw. zu einer gemischten Wirtschaftsform. Die Staaten Mitteleuropas (Tschechien und Slovakien, Ungarn und Polen) haben bereits erste Schritte in diese Richtung unternommen. Sie haben Gesetze erlassen, mit denen eine Anerkennung der grundlegenden Elemente des Kapitalismus sowie der Auswirkungen von Privatisierungsmaßnahmen erfolgt, und bei der Veräußerung von staatseigenem Vermögen wurden bereits gewisse Fortschritte erzielt. Die baltischen Staaten werden wohl einen ähnlichen Weg einschlagen, vorausgesetzt, es gelingt ihnen, eine wirtschaftlich zufriedenstellende Loslösung aus dem, was von der einstigen Sowjetunion noch übrig geblieben ist, auszuhandeln. Die Balkanstaaten haben ebenfalls ihre Absicht bekundet, die freie Marktwirtschaft einzuführen. Die Verwirklichung dieser Absicht wird zum gegenwärtigen Zeitpunkt jedoch durch politische Unsicherheit und Instabilität gehemmt. Die jahrzehntelange kommunistische Vorherrschaft hat die Länder Osteuropas in den wirtschaftlichen Ruin und die Menschen dort in Armut und Verzweiflung geführt. Um aus dieser mißlichen Lage herauskommen zu können, steht diesen Ländern ein langer, harter Kampf bevor. Und damit dieses Ziel überhaupt erreicht werden kann, ist die Hilfe der Industrieländer, die auf Bereiche wie Einführung moderner Technologien, Ausbildung und technische Hilfe konzentriert werden muß, unabdinglich. Es wäre unrealistisch anzunehmen, daß irgendeines der Länder Osteuropas im Laufe einer Generation - der Prozeß wird vermutlich viel länger dauern - wirtschaftliche Stärke annähernd erreicht. Die Kosten sind enorm, wie das Beispiel der ehemaligen DDR, wirtschaftlich gesehen anerkanntermaßen das „Juwel" in der Krone Osteuropas, gezeigt hat. Die Staaten der Gemeinschaft sind in vieler Hinsicht am besten in der Lage, beim wirtschaftlichen Wiederaufbau der Staaten Osteuropas mitzuhelfen. Daß Hilfe vonnöten ist, steht wohl außer Frage. Schon jetzt steht fest, daß sich die ohnehin

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8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings

schwache Wirtschaft dieser Länder seit der Einführung demokratischer Strukturen weiter verschlechtert hat. Der Abbau der bilateralen COMECON-Vereinbarungen hat zu einem beträchtlichen Rückgang der Nachfrage auf dem Hauptabnahmemarkt, der Sowjetunion, geführt, und die zunehmenden politischen Wirren in diesem Land dürften die Nachfrage weiter sinken lassen. Erste Auswirkungen der wirtschaftlichen Reformen waren, wie vorherzusehen war, rezessionsartig bedingt durch den Wegfall staatlicher Subventionen, die Abwertung der Währungen und den Abbau von Arbeitsplätzen wegen personeller Überbesetzung. Schon werden ernsthafte Zweifel am System der freien Marktwirtschaft laut, was unter Umständen sogar zu einer Aufhebung der Wirtschaftsreformen führen könnte, schon gibt es Anzeichen für Unruhen unter der Bevölkerung und einen beträchtlichen Zustrom von Flüchtlingen in Westeuropa. Die Gemeinschaft hat keine andere Wahl, als die neuen Demokratien zu unterstützen, nicht nur aus politischen Gründen, sondern auch zu ihrem eigenen Schutz. Es geht also nicht darum, ob Hilfe zu leisten ist, sondern wie dies geschehen soll. Kurzfristig wird die finanzielle Unterstützung der greifbarste und am meisten willkommene Beweis von Hilfe sein. Darüber hinaus verdienen die neuen Regierungen in den Ländern Osteuropas jedoch die offene Anerkennung und Unterstützung ihrer wirtschaftlichen Bestrebungen sowie eine klare Aussage der Gemeinschaft dahingehend, daß Handelsbeziehungen zur Gemeinschaft und, letzten Endes, die Mitgliedschaft dieser Länder willkommen sind. Die 70er Jahre gelten als Jahrzehnt der Zahlungsbilanz- und projektgebundenen Kredite für die Länder Osteuropas. Die mangelnde Zielgerichtetheit dieser Kreditpolitik führte dazu, daß die 80er Jahre zum Jahrzehnt der „problem-souveränen Anleihen" wurden, bei denen der Club von Paris bzw. der Club von London sehr aktiv waren. Dennoch hatten die Länder weiter unter einer unrealistischen Schuldendienstlast zu leiden, die auch heute noch die Fähigkeit dieser Länder, ihrer Wirtschaft zum Aufschwung zu verhelfen, hemmt. Dieser Fehler darf sich in den 90er Jahren nicht wiederholen. Hilfe in Form von finanzieller Unterstützung bildet selbstverständlich einen wesentlichen Bestandteil des Hilfsprogramms. Die Geberländer müssen den Regierungen in Osteuropa aber auch dabei helfen, sicherzustellen, daß die verfügbaren Geldmittel gut kontrolliert und gelenkt werden, damit sie bei der Förderung der wirtschaftlichen Reformprogramme optimal eingesetzt werden können. Zur Unterstützung der Bemühungen um Wiederaufbau und Entwicklung in Osteuropa sind bereits zahlreiche nationale, multinationale und internationale Fonds bereitgestellt worden. Die Initiative, die auf dem Arch-Gipfel im Juli 1989 von den G-7 zur Koordinierung der westlichen Hilfe für Polen und Ungarn seitens der Gruppe der 24 unter der Schirmherrschaft der Kommission der Gemeinschaft ergriffen wurde (die Hilfe wurde später auf andere Länder der Region ausgedehnt), ist für Geber- und Empfängerländer gleichermaßen zu einem lebenswichtigen Instrument der Solidarität zwischen den Industriestaaten im Westen und den jungen demokratischen Staaten des Ostens, die sich in einer Phase des wirtschaftlichen Übergangs befinden, geworden. So werden Finanzhilfen und Kredite im Rahmen des PHARE-Programms, durch die Europäische Investitionsbank (EIB), den Internationalen Währungsfonds (IWF), die Internationale Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (Weltbank) und deren zugehöriges Finanzinstitut für den privaten Sektor - die Internationale Finanz-Corporation (IFC) - sowie die Europäische Bank für Wiederaufbau und

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Entwicklung (Europabank) bereitgestellt. Darüber hinaus wurde eine Reihe von bilateralen Paketen für Finanz- und technische Hilfe von europäischen und anderen Industriestaaten zusammengestellt, z.B. der „Know-How-Fonds" in Großbritannien, der PSO-Fonds in den Niederlanden oder der Entwicklungsfonds für Jugoslawien in den EFTA-Staaten. Der Gesamtbetrag, um den es hier geht, ist beträchtlich: 40 Mill. US-Dollar (Stand: Mitte Mai 1991). Es ist ermutigend, daß die Gelder ganz spezifisch für Einzelprojekte bzw. technische Hilfe oder Ausbildungsprogramme verwendet werden. Die wichtigsten Hilfsmaßnahmen der G-24 sind Exportkredite und Investitionsgarantien, Hilfen für den wirtschaftlichen Wiederaufbau sowie makrofinanzielle Unterstützung. Obwohl die Einrichtung dieser Fonds in den Ländern Osteuropas allgemein begrüßt wurde, herrscht auch eine gewisse Enttäuschung darüber, daß die Auszahlung zu langsam erfolgt und der Rahmen für die Mittelverwendung zu eng gesteckt ist. Einige Kreise befürchten auch, daß die Gelder für eine wirtschaftliche Kolonisation verwendet werden könnten. Die Industriestaaten sind selbstverständlich weder in der Lage noch verfügen sie über die Mittel, über das Medium der finanziellen Unterstützung anderen eine Wirtschaftspolitik oder die Richtung für eine bestimmte Wirtschaftsordnung zu diktieren. Ob die Wirtschaftsreformen in den Ländern Osteuropas von Erfolg gekrönt sein werden, hängt weitestgehend von den Ländern selbst ab. Zu diesem frühen Zeitpunkt sollte die Hilfe daher darauf ausgerichtet sein, den betreffenden Ländern Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten. Vordringlich ist vielleicht die Notwendigkeit von Schulungs- und Ausbildungsmaßnahmen. Den Menschen in den osteuropäischen Ländern fehlt es weder an Bildung noch an Intelligenz. Sie sind jedoch in einem System aufgewachsen bzw. von einem System indoktriniert worden, dessen ideologische Ausrichtung völlig entgegengesetzt zu der des Systems ist, das sie nun unversehens und bereitwillig annehmen sollen. Sie brauchen Hilfe, um die völlig neue Denkweise verstehen zu können. Sie lernen begeistert und aufmerksam; schon entsteht ein Kader von Marktwirtschaftsexperten, die hoffentlich das Rückgrat für das Management in der neuen Wirtschaftsordnung bilden werden. Mittelfristig muß eine Umstellung von finanzieller auf technische Hilfe erfolgen, die auf die Kernpunkte wirtschaftlicher Tätigkeit zu konzentrieren ist. Letztere muß radikal verbessert werden, damit die Länder Osteuropas in die Lage versetzt werden, am Wirtschaftsleben der Industrieländer teilnehmen bzw. zu diesen in Wettbewerb treten zu können. Umweltprobleme sind, nicht unumstritten, vordringlich zu behandeln. Die früheren Machthaber haben sich um den Umweltschutz überhaupt nicht gekümmert. Die verheerenden Kernenergieprogramme, die eine Gefahr für weite Teile Europas darstellen, sind der breiten Öffentlichkeit bekannt. Nicht weniger gewichtig sind jedoch die örtlich begrenzten Schadstoffemissionen von Industrie und Haushalten, die die Gesundheit der Menschen in fast allen größeren Städten gefährden. Andere, vielleicht nicht sofort ins Auge springende Bereiche, die dringend technischer Hilfe bedürfen, sind z.B. Marketing und Eigenwerbung (Dinge, die so lange völlig irrelevant waren, wie Produktion und Absatz zentralistisch gelenkt waren), die Schaffung einer international annehmbaren Struktur für die Aufstellung von Jahresabschlüssen und Finanzberichten, die Einrichtung von Kapitalmärkten sowie eines schnell reagierenden und effektiven Bankensystems und die Ein-

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führung von Finanzsystemen, die einer marktwirtschaftlich orientierten Gesellschaft angemessen sind. Langfristig gesehen müssen die Bestrebungen der Länder Osteuropas auf eine Vertiefung der Handelsbeziehungen zur Europäischen Gemeinschaft gerichtet sein und schließlich zur Vollmitgliedschaft dieser Staaten in der Gemeinschaft führen. Die Handelsbeziehungen der osteuropäischen Staaten untereinander bzw. zu anderen Staaten des Ostens zeichnen sich durch eine Reihe unerfreulicher Mißerfolge aus, und es besteht keinerlei Aussicht auf Besserung dieses Zustands. Den Staaten bleibt also keine andere Wahl als die Ausrichtung nach Westen. Der Weg zur Mitgliedschaft in der Gemeinschaft kann nur langsam und schrittweise zurückgelegt werden. Selbst die wirtschaftlich fortschrittlicheren Staaten - beispielsweise Tschechien und die Slovakei, Ungarn und Polen - werden dieses Ziel voraussichtlich nicht vor dem Jahr 2020 erreichen. Soviel Zeit werden sie brauchen, um die für eine Vollmitgliedschaft notwendige wirtschaftliche Eigenständigkeit zu erreichen. Und da ein Beitritt der EFTA-Staaten nicht unwahrscheinlich ist, wird die Gemeinschaft selbst wohl kaum in der Lage sein, den Beitritt weiterer Länder vor diesem Zeitpunkt zu verkraften. Wenn auch die Mitgliedschaft in der Gemeinschaft das logische und vielleicht einzig mögliche wirtschaftliche Ziel für die Staaten Osteuropas ist, können sie von dem Bild, das sich ihnen bietet, doch nur entmutigt werden: In der Auseinandersetzung mit den Problemen Osteuropas, und vor allem mit den Ereignissen in Jugoslawien, scheint die Gemeinschaft politisch geschwächt, obwohl eine Verurteilung des Putsches in der Sowjetunion immerhin rasch und mehr oder weniger einstimmig zustande kam. Das interne Gerangel, das - je nachdem wer gerade den EG-Vorsitz führt - mit unterschiedlicher Gewichtung mal die Wirtschafts- und Währungsunion, mal die politische Union betrifft, ist kaum dazu angetan, das Bild einer geschlossenen Gemeinschaft zu vermitteln, die ihre wirtschaftlichen Ambitionen dahingehend auszuweiten trachtet, die Nachbarn aus dem Osten willkommen zu heißen. Nicht wenige Beobachter in Osteuropa sehen in den Versuchen, der Gemeinschaft eine Reihe von Maßnahmen zu einer Vereinheitlichung aufzuzwingen, einen Schritt hin zu einer Zentralverwaltungswirtschaft, d.h. ausgerechnet jenem System, dem die osteuropäischen Staaten so verzweifelt zu entkommen versuchen. Tatsächlich müssen die jungen Demokratien zunächst einmal abwarten, wie die Debatte „größer oder tiefer" in der Gemeinschaft geführt wird, und darauf hoffen, daß sich die Befürworter einer Öffnung der Gemeinschaft mit ihren Argumenten letztendlich durchsetzen werden. Bis dahin bleibt den osteuropäischen Staaten nichts anderes übrig, als die Rückschläge, ausgelöst durch Einfuhrverbote bzw. Beschränkungen für ihre Ausfuhr in die Gemeinschaft für bestimmte Waren, zu ertragen. Bleibt zu hoffen, daß sie der Widerstand gegen ihre Bemühungen, sich zu rehabilitieren, nicht so weit entmutigt, daß sie sich von der Gemeinschaft wegorientieren möchten. Obwohl zum gegenwärtigen Zeitpunkt die politischen Vorzeichen alles andere als günstig stehen, sind doch auch einige vielversprechende wirtschaftliche Entwicklungen zu verzeichnen. Einige Zollschranken wurden teilweise oder ganz aufgehoben und die COCOM-Beschränkungen beträchtlich gelockert. Diese Maßnahmen haben sich bereits günstig auf den Handel der Länder Osteuropas ausgewirkt; in der Zukunft sollte sich dies noch stärker bemerkbar machen. Assoziierungsabkommen für Tschechien und die Slovakei, Polen und Ungarn wer-

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den angegangen - der bisher wichtigste Schritt auf dem Weg zur Vollmitgliedschaft. Wenn sich die Assoziierungsabkommen über mehrere Jahre hinweg erfolgreich bewähren, wäre es nur logisch, wenn die Gemeinschaft den Europäischen Wirtschaftsraum - so wie kürzlich auf die EFTA-Staaten - auch auf die Länder Osteuropas ausdehnen würde. Eine Zusage in dieser Richtung würde den jungen Demokratien die so dringend benötigte Ermutigung geben. Es steht wohl außer Frage, daß das Verhältnis zu den Staaten Osteuropas in den nächsten Jahren die wichtigste Herausforderung für die Gemeinschaft sein wird. Das Problem darf nicht beiseite geschoben werden und wird auch nicht von allein verschwinden. Die einzige vernünftige Lösung ist die schrittweise Integration der jungen Volkswirtschaften in ein größeres Europa. Strategisches politisches Zukunftsdenken sowie gut gelenkte Hilfe und Unterstützung sind als Garantie für einen reibungslosen Ubergang ganz gewiß gefordert. Geschieht dies nicht, steht sicherlich nicht nur das wirtschaftliche Wohl der Gemeinschaft auf dem Spiel, sondern auch der Frieden selbst. Der Zusammenbruch des osteuropäischen Rates für Gegenseitige Wirtschaftshilfe hat die Möglichkeit geschaffen, sich schnell dem Weltmarkt zu öffnen. Ungarn hat diese Chance gesehen und konsequent genutzt. Die ersten Früchte sind, so meint der Minister für Internationale Wirtschaftsbeziehungen, Bela Kadar, in einem Gespräch mit dem Handelsblatt, nicht nur in Sicht, sondern reifen bereits. Vor zwei, drei Jahren galt es, eine den Ansprüchen der neuen Außenwirtschaftspartner in den Industriestaaten entsprechende radikale Umstrukturierung der Produktionsstruktur sowie der Vermarktungsmethoden einzuführen. Diese Wende ist im Prinzip vollzogen: Trotz des Totalverlustes eines Absatzmarktes, der fast zwei Dritteln der früheren Exporte entsprach, verringern sich derzeit die ungarischen Ausfuhren nicht mehr, weil es gelungen ist, neue Kunden im Westen zu gewinnen. Somit kann Kadar für 1992 erstmals eine neue Steigerung der Ausfuhren prognostizieren; die Exporte lagen 1991 bei rund 10,2 Mrd. $. Die Tatsache, daß es der ungarischen Außenwirtschaftsstrategie und der Wirtschaftsdiplomatie Ungarns in Zusammenarbeit mit der EG gelungen ist, die Ausfuhren in die Gemeinschaft 1990 um 21% und 1991 um weitere 27% zu steigern, wertet Kadar als ein eindeutiges Dementi der während der vergangenen Jahrzehnte oft gehörten Behauptung, ein ostmitteleuropäischer Staat sei nicht imstande, mit seinem Warenangebot auf eine Herausforderung zu reagieren, wie es beispielsweise der hochgezüchtete Markt der EG darstellt. Doch ebenso positiv wertet der Minister, daß Ungarns Wirtschaft trotz aller Destabilisierungstendenzen in Südosteuropa und trotz gegenteiliger Prognosen vieler ausländischer und ungarischer Sachverständigen funktionsfähig und zahlungsfähig blieb, daß die Zahlungsbilanz 1991 sogar mit einem Überschuß von rund 400 Mill. $ abgeschlossen werden konnte. Nach der im wesentlichen vollendeten geographischen Neuorientierung der ungarischen Außenwirtschaftsbeziehungen hängt die weitere wirtschaftliche Entwicklung jetzt größtenteils davon ab, inwiefern es gelingt, die wirtschaftliche Zusammenarbeit mit der EG weiter auszubauen. Das am 16. Dezember 1991 zwischen Ungarn und der EG unterzeichnete Assoziierungsabkommen schafft bis zur zweiten Hälfte dieses Jahrzehnts die Zölle und Kontingente im industriellen Bereich - durch die der Marktzugang der ungarischen Produkte bisher eingeschränkt wurde - vollkommen ab, während im Bereich der Landwirtschaft die

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8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings

Absatzmöglichkeiten ebenfalls verbessert werden, wenn auch noch nicht alle Hindernisse auf Seiten der EG beseitigt wurden. Außer diesen unmittelbaren Auswirkungen der Assoziierung Ungarns mit der EG werden dadurch aber auch die Schranken des engen Binnenmarktes eines Kleinstaates von zehn Millionen Einwohnern abgeschafft, wodurch die in- und ausländischen Investoren in Ungarn in Zukunft auf einem Markt tätig werden können, der im Begriff ist, sich in den größten Binnenmarkt der Welt zu integrieren. Ungarn selbst wurde eine Anpassungszeit bis zum Jahre 2001 eingeräumt, um die Wirtschaft sowie die Öffentlichkeit Ungarns auf die Erfordernisse der Vollmitgliedschaft in der EG vorbereiten zu können. Ferner wird erwartet, die Gespräche mit Polen und der CSFR, die gegenwärtig auf der Ebene der Sachverständigen geführt werden, bis zum 30. Juni abschließen zu können und einen Freihandelsvertrag zu vereinbaren. Damit wird 1992 der Marktzugang für insgesamt etwa 70% der ungarischen Ausfuhren wesentlich erleichtert. Und dadurch, daß Ungarn seitens des COCOM von einer Liste mit erheblichen Restriktionen gestrichen wurde, kann sich das Vertrauen der ausländischen Geschäftspartner weiter vertiefen. Vor allem im Bereich der Elektronik ist hierdurch der Ausbau einer Zusammenarbeit vorstellbar, als dessen Ergebnis größere ausländische Investoren in Ungarn erwartet werden. Somit erweitert sich der Spielraum der außenwirtschaftlichen Zusammenarbeit und der Teilnahme Ungarns an der internationalen Arbeitsteilung auch in dieser Dimension. Budapest mißt dem weiteren Ausbau der Wirtschaftsbeziehungen mit Deutschland eine ausschlaggebende Bedeutung zu, da Deutschland mit Abstand der erste Außenwirtschaftspartner Ungarns ist. 1991 konnten mit ungarischen Ausfuhren im Wert von rund 4,4 Mrd. DM und einer 33% igen Steigerung im Vergleich zum Vorjahr Rekordgrößen verbucht werden. In diesem Zusammenhang unterstreicht Minister Kadar aber auch, daß Ungarn auch als Importmarkt von steigendem Interesse für seine Außenwirtschaftspartner ist. Die Exporterfolge wurden nämlich nicht nur ohne jegliche Einschränkung der Einfuhren, sondern durch eine mehr als 90%ige Liberalisierung der Importe erreicht. Die Einfuhren Ungarns aus der EG erhöhten sich 1991 um etwa 80%, womit Ungarn im Vorjahr einer der dynamischsten Importmärkte der Weltwirtschaft war. Diese Einfuhren steigerten nicht nur das Angebot an Investitions- und Konsumgütern in Ungarn, sondern ermöglichten auch eine reibungslose Versorgung der Industrie mit Vorprodukten, die wesentlich moderner waren als die früher aus dem RGW eingeführten Halbwaren. Diese neue Versorgungsquelle ist eine der wichtigsten Ursachen für die erfolgreiche Neuorientierung der ungarischen Wirtschaft und damit der neuen Wettbewerbsfähigkeit der ungarischen Exportfirmen. In Ungarn kam es bis Ende Januar 1991 zu ausländischen Direktinvestitionen im Wert von 3 Mrd. $. Damit hat Ungarn einen 60%igen Anteil an den bisher in allen Staaten Ost- und Mitteleuropas getätigten ausländischen Direktinvestitionen erreicht. Die allein 1991 in Ungarn getätigten ausländischen Direktinvestitionen von 1,4 Mrd. $ haben einen Anteil von 4% am Bruttonationalprodukt, was auch im internationalen Maßstab beachtenswert sei, wie Kadar betonte.

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Damit steht Ungarn im Bereich des Standortwettbewerbes für die ausländischen Direktinvestitionen bereits im Wettbewerb mit Österreich und gewissermaßen sogar auch mit Italien, denn die Weltfirmen betrachten Ungarn in steigendem Maße als einen regionalen Brückenkopf. Für 1992 werden ausländische Direktinvestitionen im Wert von etwa 1,5 bis 2 Mrd. $ prognostiziert. Hierbei werden voraussichtlich die Erweiterung der diesbezüglichen Möglichkeiten durch die 1991 erfolgte Verabschiedung des Konzessionsgesetzes sowie die weitere Vereinfachung der Privatisierung der staatlichen Unternehmen eine bedeutende Rolle spielen. Die internationalen Erfahrungen weisen darauf hin, daß während einer Periode der erfolgreichen Modernisierung einer Volkswirtschaft diese zu Absorption von ausländischen Direktinvestitionen imstande sind, die etwa 6% ihres Bruttonationalprodukts entsprechen. Das würde im Fall Ungarns einer etwa 50%igen Erhöhung der im letzten Jahr verbuchten ausländischen Direktinvestitionen entsprechen und damit die Größenordnung der Belastung durch den Schuldendienst wesentlich übertreffen.

8.2 Asiatisch - Pazifischer Raum Auch im vergangenen Jahr hat Asien weltweit die höchsten Wirtschaftswachstumsraten erzielt. Trotz der verlangsamten internationalen Konjunktur wird der Zuwachs in der asiatischen Region durchschnittlich 6,5 Prozent betragen, schätzt die Asiatische Entwicklungsbank (ADB) in einem kürzlich veröffentlichten Bericht. „Spitzenreiter" ist Südkorea mit einem erwarteten Wachstum des Bruttoinlandsprodukts von 8,6 Prozent. Schlußlicht sind die Philippinen, für die die ADB weniger als ein Prozent Wachstum errechnet. Vor allem auf die Wirtschaftsentwicklung in Süd- und Südostasien wird der anhaltende Wirtschaftsboom der Region zurückgeführt. Im einzelnen liegen die Steigerungsraten 1991 im Vergleich zu 1990 bei: China (7%), Taiwan (7.4%), Thailand (8.1%), Malaysia (8.5%), Singapur (8.3%) und Südkorea (7.5%). Schlußlicht dieser positiven Entwicklung sind die Philippinen (0.8%), Neuseeland (0.4%) und Australien (0.2%). Das Wirtschaftswachstum Lateinamerikas 1991 wird im Vergleich dazu von der ADB mit einem Prozent, jenes Afrikas mit drei Prozent angegeben. „Treibende Kräfte" hinter der Entwicklung seien die Inlandsnachfrage und vor allem Investitionen in der verarbeitenden Industrie, im Bau- und Infrastrukturbereich. Darüber hinaus hätten sich die asiatischen Staaten erfolgreich um eine Diversifizierung der Absatzmärkte bemüht, um die Abhängigkeit von einigen wenigen Märkten zu reduzieren, und den regionalen Handel angekurbelt. Unter den Schwellenländern oder sogenannten neuindustrialisierten Staaten (NICs) hätten Hongkong und Taiwan eine vorübergehende Verlangsamung des Wachstums überwunden. Sie dürften für 1991 einen Anstieg der wirtschaftlichen Aktivitäten um 7,3 und 7,6 Prozent erreicht haben. Noch bessere Zuwachsraten erzielten Südkorea mit geschätzten 8,6 Prozent, Thailand mit acht und etwas über acht Prozent Malaysia.

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8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings

In Singapur reduzierte sich das Wirtschaftswachstum von 8,3 Prozent im Jahr 1990 auf 7,5 Prozent im Jahr 1991. Zurückgeführt wird dies von der ADB auf den angespannten Arbeitsmarkt, das verringerte Wachstum in den Nachbarländern und einen Rückgang der Exporte aufgrund der Rezession in den Vereinigten Staaten. Eine Verlangsamung des Wachstums verzeichnete im vergangenen Jahr auch Indonesien. Niedrigere Ölpreise, eine geringere Zunahme der Nicht-Erdöl-Exporte und schwächere Investitionsaktivitäten trugen dazu bei, daß 1991 nur sechs Prozent Wachstum im Vergleich zu 7,4 Prozent im Vorjahr erzielt werden konnten. Als „bemerkenswerte" Ausnahmen in Asien werden Bangladesh, Indien und die Philippinen zitiert. Das unter einem Prozent liegende Wirtschaftswachstum der Philippinen wird neben Naturkatastrophen auf einen Vertrauensmangel der Investoren im Vorwahljahr und auf die restriktive Finanzpolitik im Rahmen eines Stabilisierungsprogramms zurückgeführt. Indiens Wirtschaftswachstum beziffert die ADB auf 3,2 Prozent, während der Inselstaat Sri Lanka immerhin noch 4,9 Prozent zulegen soll. Relativ starke Zuwächse in der Gruppe der Nicht-NICs verzeichnen Nepal mit vier und Pakistan mit 6,5 Prozent. Die chinesische Wirtschaft erzielte 1991 ein Wachstum von 6,9 Prozent. Laut ADB ist die anhaltende Wirtschaftserholung des bevölkerungsreichsten Staates Asiens vor allem das Resultat von Regierungssubventionen für staatliche Unternehmen und des Zuwachses der Inlandsnachfrage. Vor allem die Staaten der Association of South East Asian Nations (ASEAN) haben im vergangenen Jahr - im Sog von Japan und den vier kleinen Tigern Honkong, Südkorea, Taiwan und Singapur - einen beträchtlichen wirtschaftlichen Aufschwung erlebt. Als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren werden die geringen Arbeitskosten gesehen. Am stärksten profitieren konnte von der günstigen weltwirtschaftlichen Entwicklung das Königreich Thailand. Nach Einschätzung von Experten werden die zweistelligen Wachstumsraten von 1988 und 1989 auch in den nächsten Jahren gehalten werden. Vergleichbare Zuwachsraten sogar bis zum Jahr 2000 werden für durchaus wahrscheinlich gehalten. Der Stadtstaat Singapur gilt als das Dienstleistungszentrum der ASEAN-Region. Im tertiären Sektor verzeichnet er nach wie vor zweistellige Zuwachsraten, die Produktion von „Low-tech" - Erzeugnissen verliert rapide an Bedeutung. Abbildung 45 stellt anhand wichtiger ökonomischer Indikatoren das gegenwärtige Niveau in den einzelnen Staaten vor.

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8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings

Pro-Kopf-Einkommen

in us-Doiiar 13.500 9 158

2130

Brunei

Singapur

Malaysia

1970 j Thailand Brunei Singapur Malaysia Thailand Philippinen Indonesien

1655 Philippinen ^J 580 Indonesien

Wirtschaftswachstum

Bevölkerung

Fläche

in Tausend

in Tausend km 2

2 17 55 58 175

250 650 360 000 700 000

in Prozent

Thailand Singapur Malaysia Indonesien Philippinen Brunei

5,0

10,0 9,2

8,0 7,0

5,3

Ilmporte

Exporte im

in Millionen US-Dollar

2®$

|7?CtJ

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•

•

•

Abbildung 45: ASEAN-Länder: Wirtschaftrelevante Indikatoren

5,8 0,6 329,8 514,0 300,0 1 919,4

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8. Spezielle Aspekte des internationalen Marketings

Der lose Staatenbund, dem Indonesien, Malaysia, Singapur, Thailand, die Philippinen und Brunei angehören, will seine Region nach europäischem Vorbild zu einem gigantischen Binnenmarkt ausbauen. Bereits jetzt sind die ASEAN-Staaten mit ihren 314 Millionen Einwohnern der zehntgrößte Exporteur der Welt und drittgrößter Handelspartner der EG. Dazu beigetragen hat neben japanischen Investitionen das mit der EG 1980 abgeschlossene Kooperationsabkommen. Das Handelsvolumen zwischen EG und den ASEAN-Ländern beläuft sich auf über 60 Milliarden Mark. Bestimmten vor zehn Jahren allein landwirtschaftliche Produkte den Handel, so werden auch heute noch vorwiegend Holz oder Kautschuk exportiert, die aber zunehmend von elektronischen Geräten und Textilien abgelöst werden. Zwar haben die dramatischen Veränderungen in Europa in den vergangenen Monaten international Schlagzeilen gemacht, und das Interesse an den politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen in Osteuropa sowie an der Entstehung des EG-Binnenmarktes 1992 wächst weiterhin. Doch meinen Wirtschaftsexperten besonders im Fernen Osten, daß vor allem Asien die Region ist, die in der Zukunft das größte Wachstumspotential verspricht. Dabei glauben Kenner der Region, daß sich der Schwerpunkt wirtschaftlicher Aktivität wieder allmählich auf die asiatisch-pazifische Region verlagert. Sechs der größten internationalen Häfen befinden sich zum Beispiel in Asien, und sechs der größten Banken haben ihren Sitz in der Region. Das Nationaleinkommen der asiatisch-pazifischen Region ist zusammengenommen so groß wie das Europas und macht drei Viertel dessen Nordamerikas aus. Obwohl Asien im Export immer noch stark vom Markt der Vereinigten Staaten abhängig ist, verringert sich diese Abhängigkeit tendenziell. So macht der innerasiatische Warenhandel derzeit 40 Prozent des gesamten Außenhandels der asiatischen Länder aus. Es wird erwartet, daß der innerasiatische Handel bis 1999 einen Anteil von 55 Prozent erreichen wird. Beobachter in der Region gehen davon aus, daß der regionale Warenaustausch zweimal so schnell wächst wie jener mit Nordamerika und viermal so schnell wie der Handel Asiens mit Europa. Das gilt besonders für den Handel der jungen asiatischen Industrieländer mit Japan. Diese Entwicklungen zeichnen sich ab, obwohl es in Asien sowohl politische, kulturelle und infrastrukturelle Barrieren für konstruktive regionale Kooperationen gibt. Selbst der ASEAN-Verbund - die aus sechs Mitgliedern bestehende „Association of Southeast Asian Nations" - bietet derzeit nicht den geeigneten Rahmen für die Förderung des innerasiatischen Warenhandels. Beobachter gehen davon aus, daß eine Stärkung der wirtschaftlichen Zusammenarbeit innerhalb der Region das asiatische Wachstumspotential künftig deutlich forcieren könnte. Die asiatisch-pazifische Region konnte 1990, wie aus einem jüngsten Bericht der „Economic and Social Commission for Asia and the Pacific", einer in Bangkok ansässigen Agentur der Vereinten Nationen, hervorgeht, ein durchschnittliches Wachstum von 5,4 Prozent erreichen. Wie aus dem Bericht hervorgeht, mußten die meisten ölimportierenden Länder der Region Rückgänge im Wachstum hinnehmen, während die großen Ölproduzenten Asiens - Indonesien, Malaysia und Brunei - 1990 ein höheres Wachstum verzeichneten. Die meisten asiatischen Länder verloren rund ein bis zwei Prozentpunkte bei ihren Steigerungsraten. Damit ist Asien im Weltvergleich immer noch wachstumsintensiv, obwohl das Wachstum unter dem Vorjahresniveau liegt.

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Vor allem hohe Investitionen sind der Motor für die rapide Expansion im innerasiatischen Handel. In den achtziger Jahren strömte viel Kapital in die Region, und Japan gehörte mit weitem Abstand zu den größten Investoren in der Region. In diesem Zeitraum sind die japanischen Investitionen in den vier jungen asiatischen Industrieländern - Korea, Hongkong, Singapur und Taiwan - jährlich um durchschnittlich rund 50 Prozent gestiegen. Gleichzeitig ist der Kapitalfluß aus Japan nach vier Asean-Ländern - Indonesien, Malaysia, den Philippinen und Thailand - durchschnittlich um 100 Prozent im Jahr gestiegen. Japanische Produktionsanlagen wurden im schnellen Tempo nach Asien verlagert. Außerdem fand eine beträchtliche Verlagerung von Produktionsstätten von Japan in andere Länder Asiens statt, die auf etwa eine Milliarde Dollar geschätzt wird. Angesichts dieser Entwicklungen wird Asien heute vielfach als „Workshop of the World" bezeichnet. Während Japan den Investment-Boom eingeleitet hat, sind die jungen Industrieländer Asiens schnell mit ihren eigenen Investitionen gefolgt. Besonders Taiwan und Hongkong haben diese Entwicklung beschleunigt. Taiwans Auslandsinvestitionen machten 1986 erst rund 60 Millionen Dollar aus. Sie betragen heute 3,2 Milliarden Dollar. Asiens regionales Wachstum und Integration haben wichtige Implikationen für das Corporate Management vieler großer Unternehmen. Immer mehr Unternehmen bemühen sich derzeit um den Aufbau sogenannter globaler Produktionsstätten. Diese Niederlassungen müssen sowohl logistisch wie auch vom Service her unterstützt werden. Zu den besonders aktiven Investoren in Asien gehören unter anderem Transportunternehmen. Sea Land hat jüngst ein 385-Millionen-Dollar-Expansionsprojekt in Hongkong mit dem Bau eines Frachtterminals begonnen. Sea Land erwartet, daß sich die Anlagen in zwei Jahren in der Größe verdreifachen werden. Andere Unternehmen investieren ebenfalls mit Nachdruck in Expansionsvorhaben in der asiatisch-pazifischen Region. Dabei ist eine Tendenz zu mehr Allianzen, Marketing und technischen Verbindungen und Akquisitionen zu erkennen. Die Vitalität der asiatischen Länder wird außerdem durch die aufstrebenden neuen Unternehmen in der Region demonstriert. Dabei handelt es sich um Unternehmen, die nicht nur regional, sondern auch international mit erstklassigen Produkten wettbewerbsfähig geworden sind. Unternehmen wie der taiwanesische Computerproduzent Acer Inc. demonstrieren das asiatische Leistungspotential deutlich. Acer ist es gelungen, in wenigen Jahren nicht nur Produktionen in vier Ländern, einschließlich der Vereinigten Staaten, zu errichten, sondern sich auch mit Forschungs- und Entwicklungsanlagen in Taiwan und Kalifornien zu etablieren. Auf Asiens Finanzunternehmen kommt ebenfalls eine zunehmend wichtigere Rolle als Kapitalquelle zu. Sanyo Securities, ein mittelgroßes Wertpapierhaus aus Japan, gehört zu denjenigen Finanzinstituten, die eine zunehmend größere Verantwortung in der Region übernehmen wollen. Sanyo hat trotz der Krise an der Aktienbörse in Tokio ehrgeizige Pläne für die Zukunft. Das Brokerhaus will innerhalb von fünf Jahren 100 Niederlassungen in Japan und 15 internationale Büros betreiben. Angesichts der hohen Wachstumserwartungen, vor allem auch,

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was den innerasiatischen Handel angeht, hat Sanyo eine der größten und modernsten computerisierten Anlagen für den Aktienhandel errichtet. Während Asien nach Aussagen von Kennern der Region gute Voraussetzungen für ein weiteres starkes Wirtschaftswachstum in den neunziger Jahren hat, warnen Skeptiker allerdings vor allzu übersteigertem Optimismus. Die neunziger Jahre werden nach Aussagen von Analysten auch durch starke Unsicherheit und Unübersichtlichkeit gekennzeichnet sein. Dabei wird es sowohl größere interregionale Auseinandersetzungen geben als auch zu einer wachsenden globalen Interdependenz kommen. Zusammenfassend läßt sich die wirtschaftliche Situation in Japan, den NIEs und den ASEAN-Ländern wie folgt charakterisieren: Die NIEs und später die ASEAN-Länder erwirtschafteten mit japanischem Produktions- und Management-Know-How dank niedriger Löhne und niedriger Wechselkurse rasch wachsende Exportüberschüsse im USA- und Japan-Handel. Hieraus entwickelte sich - ebenso wie vorher in Japan - ein wirtschaftlicher Kurswechsel, der zur Stärkung der Binnennachfrage und zunehmend zu Importen aus anderen Ländern der gleichen Region führte. Im Ergebnis hat sich in der zweiten Hälfte der 80er Jahre vor allem der Güteraustausch zwischen den NIEs und den ASEAN-Ländern selbst sowie Japan erheblich intensiviert. Damit ist eine Jahrhundertchance wahrgenommen worden, die der malaysische Premierminister als die „Historie Japanese Opportunity" bezeichnet hat. Heute beginnen Japan, die NIEs und die ASEAN-Länder einen Weltwirtschaftsblock zu bilden, der arbeitsteilig unter größtmöglicher Ausnutzung der komparativen Kostenvorteile stärker wächst als alle anderen Teile der Weltwirtschaft. Die spannende Frage der nächsten Jahre wird sein, ob sich die wirtschaftliche Dynamik Chinas, das schon im letzten Jahrfünft ein nur durch die Tiananmen-Katastrophe unterbrochenes überdurchschnittliches Wachstum erfuhr, nach dem Muster der NIEs-Länder durch ausländische Direktinvestitionen angespornt, noch steigern läßt. Unter günstigen Umständen könnte so die schon bislang eindrucksvolle Dynamik Asiens in noch viel größere Dimensionen hineinwachsen. Deutschland ist vom überdurchschnittlichen Wachstum in der Region Südostasien nicht abgeschnitten. Nachdem sich Japan unter amerikanischem Druck für ausländische Güter und Dienstleistungen zunehmend geöffnet hat, ist es Sache der deutschen Unternehmen, ihre Chancen nunmehr durch mehr Direktinvestitionen und ein - sicher aufwendiges - internationales Marketing stärker wahrzunehmen.

9. Zusammenfassung Angesichts der grundlegenden Bedeutung von Internationalisierungsentscheidungen für die Unternehmenspolitik sowie des wachsenden Stellenwerts von Export und Direktinvestitionen im Ausland hat sich die internationale betriebswirtschaftliche Forschung seit den sechziger Jahren verstärkt diesen Problemfeldern zugewandt. Das vorliegende Schrifttum dokumentiert einen beachtlichen Wissensstand in dem noch jungen Fachgebiet. Hierzu hat z.B. im Einzugsbereich der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre beigetragen, daß das Fachgebiet „Internationales Management" durch Einrichtung von mittlerweile über zehn Lehrstühlen oder Forschungsstellen dieser oder ähnlicher Bezeichnung institutionell verankert werden konnte; die vor mehr als 15 Jahren im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. eingerichtete wissenschaftliche Kommission „Internationales Management" umfaßt derzeit rund 50 Wissenschaftler im deutschsprachigen Raum. Obwohl die Formulierung einer allgemein anerkannten Theorie des internationalen Managements noch aussteht, dürfte weitgehende Einigkeit darüber bestehen, daß die Erhöhung der Vielfalt an Umwelteinflüssen bei grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeit das Kernproblem ist. Die Einflüsse, welche von der jeweiligen Rechts- und Wirtschaftsordnung sowie vom politischen, sozialen, kulturellen und natürlichen Umfeld in den jeweiligen Gastländern ausgehen, schlagen sich nämlich in zusätzlichen Managementaufgaben in den Bereichen Strategieentwicklung, Planung und Kontrolle, Organisation, Personalwirtschaft, Finanzwirtschaft, Rechnungswesen, Beschaffung, Produktion und Marketing nieder, mit denen sich ausschließlich auf dem Inlandsmarkt tätige Unternehmen nicht konfrontiert sehen. Die im Falle grenzüberschreitender Unternehmensaktivitäten notwendig werdende integrative Berücksichtigung vielschichtiger Segmente und Entwicklungen der internationalen Unternehmensumwelt bewirkt eine hohe Komplexität der Managementaufgabe und verstärkt dementsprechend den Bedarf an Instrumenten. Die Erklärung dieses Zusammenhangs und der Entwurf von Handlungsempfehlungen für die Bestgestaltung des Koordinationsfeldes stehen im Mittelpunkt des internationalen Managements. Das sich diskontinuierlich verändernde weltwirtschaftliche Umfeld (vgl. Kapitel 1), welches unter anderem durch immer komplexer werdende Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den internationalen Marktbewerbern, eine Verlagerung der Wachstumskräfte vom atlantischen in den pazifischen Raum, die Dynamik der wirtschaftlichen und politischen Integration Europas, umfangreiche Reformprozesse in den osteuropäischen Ländern (vgl. Kapitel 8) und eine beschleunigte Diffusion des technologischen Know-how gekennzeichnet ist, erfordert von international tätigen Unternehmen und ihrem Management in zunehmendem Maße Flexibilität bei der Gestaltung von branchen- oder produktorientierten Weltmarktstrategien sowie darauf abgestimmte Organisationsstrukturen. Die Bewältigung dieser strategischen und organisatorischen Anforderungen wird durch flexible Kooperationsformen wie strategische Allianzen oder durch vernetzte Informations- und Kommunikationssysteme unterstützt. In Abhängigkeit von der Internationalisierungsstrategie sowie von Art und Umfang des grenzüberschreitenden Transfers von Ressourcen, Gütern oder Dienstleistungen lassen sich für das internationale Management in der Unternehmens-

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9. Zusammenfassung

praxis folgende Aufgaben- und Problemschwerpunkte umreißen, die sich jedoch nicht trennscharf voreinander abgrenzen lassen. Die Taktiken im internationalen Marketing zweier multinational operierender Unternehmen - L'OREAL und PROCTER & GAMBLE sollen dies verdeutlichen (vgl. Lamont S. 54 und S. 61): 1. L'OREALS SIEBEN TAKTIKEN DES INTERNATIONALEN MARKETINGS: -

Einsatz der Trendforschung zur Bestimmung latenter Nachfrage; Anwendung des Ansatzes ähnlicher Marktsegmente beim Export in die USA; Erlangung von Größenvorteilen durch Massenabsatz; Erlangung von Umfangsvorteilen durch Produktinnovation: Überwachung von Zuschrittsschranken durch Investition in den Vertrieb; Verwendung vielversprechender Namen als Werbebotschaft und Managementkontinuität in Überseemärkten

2. PROCTER & GAMBLES TAKTIKEN IM INTERNATIONALEN MARKETING: Nicht erfolgreich a) Eroberung von Marktanteilen auf der Basis der Ähnlichkeit von Kundenwünschen; b) Einsatz von Werbebotschaften, die am Heimatmarkt ankamen; c) Beibehaltung der Produktqualität und d) Anwendung von eingefahrenen Vertriebsmethoden Erfolgreich a) Verbesserung der Produktqualität und Einführung von Neuheiten; b) Einsatz von Teamarbeit bei lokalen Arbeitern und Technikern; c) Anwendung von im Auslandsmarkt angemessenen Vertriebsmethoden; d) Einsatz von Werbe- und Verkaufsförderungsbotschaften, die zum Auslandsmarkt passen und e) Wiedergewinnung von Marktanteilen durch Anpassung an die kulturellen Unterschiede Werden sämtliche Auslandsaktivitäten vom inländischen Stammhaus vorgenommen, ist ein Auslandsmanagement erforderlich, bei dem neben der Gestaltung der Austauschbeziehungen mit den ausländischen Partnern die Beseitigung von Informationsdefiziten das Hauptproblem darstellt. Beim multinationalen Management verlagert sich der Schwerpunkt auf die führungsbezogene Gestaltung des in mehreren Ländern über Direktinvestitionen präsenten Unternehmens. Das globale Management betont den weltmarktorientierten Systemcharakter des Gesamtunternehmens über Ziele, Strategien, Strukturen, Technologien und Ressourcen hinweg und integriert marktbezogene, externe Aktivitäten sowie die interne Organisation zu einer Einheit.

9. Zusammenfassung

139

Die vertikale Integration der Leistungserstellung geht beim globalen Management einher mit einer horizontalen Differenzierung von Prozessen, zu deren Steuerung Führungssysteme und Koordinationsmechanismen erforderlich sind, welche die Aktivitäten der einzelnen Unternehmensteile auf die Ziele und Erfordernisse des Gesamtunternehmens ausrichten. Im Vergleich zum Auslands- und multinationalen Management dürften die Anforderungen an Managementinstrumente und -fähigkeiten beim globalen Management am höchsten sein. Um den internationalen Manager qualifiziert auf seine Aufgaben vorzubereiten (vgl. hierzu insbesondere Kapitel 2), sollte neben der Vermittlung von Managementtechniken auch die Förderung der Fähigkeit, unterschiedliche kulturelle Kontexte zu verstehen und auf dieser Basis global zu denken und zu handeln, einen Schwerpunkt im Rahmen der Managementaus- und -Weiterbildung darstellen. Zusammenfassend lassen sich zehn Strategien, die sich in vier Gruppen gliedern lassen, international erfolgreicher Unternehmenstätigkeit formulieren (vgl. Lamont 1992, S. 246ff): Sie liefern dabei die Basis für Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und Ländern, um die jeweilige Realität beurteilen zu können. Es läßt sich erkennen, ob die Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen, bewahren und langfristig aufrechterhalten können. I. Länder und internationale Tätigkeit 1. Erfolgreiche Wahrnehmung von Marktchancen Sind die Manager wirklich in der Lage, mit der Vielfalt kultureller, wirtschaftlicher und politischer Unterschiede in der Welt umzugehen? 2. Erfolgreiche Anpassung der zentralen Fähigkeiten. Verfügen die Unternehmen über eine entsprechend starke Heimatbasis, aus der sie ihre Markenartikel in andere Länder liefern können? Müssen sie evtl. eine zweite Heimatbasis errichten, um ihre Erfolgschancen zu verbessern? 3. Erfolgreiche Überwindung von Hindernissen. Sind die Unternehmen bereit, mit lokalen Firmen spezielle Vereinbarungen zu treffen, um in schwierige Märkte einzudringen? II. Marketingmanagement und internationale Unternehmenstätigkeit 4. Erfolgreiche Beschaffung. Können Manager die kostengünstigsten produktivsten Ressourcen für ihr Unternehmen finden, und können sie diese Aufgabe besser als ihre Konkurrenten erfüllen? 5. Erfolgreiche Auswahl der Kunden. Können die Manager die Kunden mit der höchsten Nachfragequalität in bezug auf die Produkte ihrer Unternehmen anziehen, und können sie diese Aufgabe besser als ihre Konkurrenten durchführen? 6. Erfolgreiche Wertschöpfung. Können Unternehmen überzeugende Markenartikel entwickeln, und können sie diese Aufgabe besser erfüllen als ihre Konkurrenten?

140

9. Zusammenfassung

III. Unternehmerisches Lernen und internationale Untemehmenstätigkeit 7. Erfolgreiche Nutzung von Informationen. Sind die Manager in der Lage, die rapiden Änderungen in Technologie, Management und Ressourcen in ihr weltweites Unternehmen zu integrieren? 8. Erfolgreicher Einsatz der Mittel. Sind die Manager in der Lage, ihre Mittel effektiver einzusetzen als ihre weltweiten Konkurrenten? 9. Erfolgreiches Einfühlen in nationale Unterschiede. Können die Unternehmen ihre Strategien so gestalten, daß sie der Vielfalt an Kundenwünschen in der ganzen Welt entsprechen? IV. Globaliserung und internationale Untemehmenstätigkeit 10. Erfolgreiche Globalisierung des Unternehmens, seiner Produkte und Märkte. Können die Manager globale Strategien für globale Märkte entwerfen?

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11. Anhang Anlagenverzeichnis Anlage 1: Marketing in den USA Anlage 2: Fallstudie eines Konsumgüterherstellers Marketingstrategie in der GUS Anlage 3: Quellen für den Osteuropa-Marktforscher Anlage 4: Eurostat - das Statistische Amt der EG Anlage 5: Fallstudie: Durchsetzung einer internationalen Marketing-Strategie am Bsp. der Zeitschrift GEO Anlage 6: Internationaler strategischer Marketingplan Anlage 7: Fallbeispiele: Europastrategien am Beispiel ausgewählter Branchen Anlage 8: Nützliche Adressen am Beispiel der USA

150

11. Anhang

Anlage 1 Quelle: German American Chamber of Commerce. New York 1990

Marketing Planning Worksheets Opportunity/Threat Analysis Product Line Prepared by

Market Area Date

Opportunities: Influences in our internal or external environment which can significantly enhance our competitive position if we respond properly. Threats:

Influences in the environment which can materially harm our competitive position unless we respond properly.

Areas to Consider:

Factors in the economy, the market, and industry; the competition, product offering, marketing and sales approach, resources and organization of the company.

Key Questions: 1. What are the major environmental factors and trends affecting our business and market position? 2. What opportunities/threats to our position are presented by environmental change? 3. What information will be needed to confirm the trends and to aid in determining a course of action? 4. What are the short-term (1 year) and longer term (2-10 years) impacts of these trends on the business? 5. What factors will limit our ability to respond to these opportunities and threats? 6. How certain are we of these trends and factors?

11. Anhang

151

Strength/Weakness Analysis Product Line. Prepared by _

Market Area _ Date

Strengths:

Market position, personnel, resources, business practices, etc. which distinguish us from the competition and which are important to buying influences.

Weaknesses:

Those aspects of our company which make us vulnerable to competition, loss of market position, and reduced profitability.

Areas to Consider:

Company organization, sales and marketing skills, product offering; relationships with employees and customers; technical and applications knowledge; communications and information systems.

Key Questions: 1. What position do we occupy in the mind of the end users, competitors, employees, and other interest groups? 2. What are the critical characteristics that distinguish us from competitors in the minds of our customers? 3. What are the elements of our vulnerable spots, or „Achilles heels"? 4. What can be done to increase our strengths and minimize our weaknesses?

152

11. Anhang Objectives Worksheet

Product Line Prepared by

Market A r e a . Date

Definition:

Objectives are the aims of the company, the desired achievements toward which effort will be directed and resources committed.

Areas to Consider:

The data and insights gained in the situation analysis are used to develop objectives and isolate the barriers to achieving those objectives.

Characteristics: 1. Should be substantiated in their impact on the operations of the business. 2. Must clearly state a result required, how it will be measured, and the target time for completion. 3. Must be short and easy to understand; must convey a sense of direction. 4. Should „stretch" the firm's abilities but be attainable with hard work. 5. Measurable in terms of time, people, resources, contribution to fee revenue, cost, and increased service. Questions What are the most realistic objectives for the company?

What must be done to clarify the objectives for the business?

What marketing objectives must be developed to accomplish the general business objectives?

11. Anhang

153

Strategies Worksheet (Objective Covered) Product Line. Prepared by _

Market Area. Date

Definition:

Strategies are the connecting links between objectives and action plans, allocating resources for the accomplishment of the firm's objectives.

Areas to Consider:

Strategies are more important than the objectives they support and are more difficult to develop. They affect resource commitments, and relate directly to one or more objectives in terms of the expansion of the firm's market strength and product line and the development of new markets.

Characteristics: 1. Strategies, like objectives, should be measurable and easy to understand, should expand the capabilities of the organization, and should indicate when and who is responsible for implementation. 2. Several different strategies should be considered - each alternative should be evaluated in terms of its chances of being a winner! 3. It is important that strategies question old methods and examine new techniques. 4. Strategies must deal with the opportunities, threats, strengths, and weaknesses identified by the Situation Analysis. 5. Ask yourself „Can we afford it?" Questions What are the current marketing strategies, and how clear are they?

What level of effort should the company be giving to: 1. Existing market penetration levels (i.e., expanding, holding, or shrinking the market position)?

154

11. Anhang

2. Product and service development (i.e., altering product lines in existing markets)?

3. Market development (i.e., finding new market for existing products)?

4. Diversification (i.e., developing new products for different markets)?

What are the main marketing and sales skills that will be needed to make the strategies work?

11. Anhang

155

Action Plan Worksheet (Objective Covered) Market Area _ Date

Product Line. Prepared by _ Definition:

Action plans are statements of specific actions which will be undertaken by a person at a specific period in time in order to achieve firm objectives.

Areas to Consider:

The marketing mix of products, services, pricing, and promotion which will direct the firm toward its goals.

Characteristics: 1. Consider what changes would be required in the organization in terms of budgets and people. Ask „What kind of an organization is needed?" 2. The individual responsible for the action must be identified, along with the starting and completion dates and the time for evaluation. 3. It is important to balance the workload and marketing effort over the planning period. Timetables, forecasts and budgets should be prepared as part of the action plan. 4. Coordination among different departments is important, and such arrangements must be included in the plan. Action Plan Summary What decisions must be made about products and services, customers, advertising and promotion, pricing, and sales personnel? What approaches need to be adopted to put each marketing strategy into action? 1. Description of Target Market

2. Key Customers and Decision Makers

3. Sales Revenue and Profit Forecast

156

11. Anhang

4. Key Product and Service Lines to Be Offered

5. Advertising and Promotion Schemes for Key Customers

6. Sales Role

7. Budget

8. Who is responsible for implementation?

157

11. Anhang Action Plan Implementation Summary (Objective Covered) Product Line Prepared by Potential Customer

Market Area Date Action Required

Person Responsible

Start Date

Evaluation Date

Completion Date

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11. Anhang Control Measures Worksheet (Objective Covered)

Product Line Prepared by

Market Area. Date

Definition:

Control measures determine when there will be a follow-up on progress. Contingency plans react to the changes.

Area to Consider:

Know what measures will be used to decide success, and be prepared for new actions if changes are needed. Look at customer acceptances, sales revenue, and sales feedback.

Characteristics: 1. Contingency plans should state the actions or changes which will be made if planned performance is not achieved. 2. Financial reports should consist of actual vs. planned department expense budgets. 3. Produce product line sales and margin plans with actual results. 4. Employ method of measuring planned vs. actual market penetration. Questions What could happen to upset marketing plans?

What are the most promising actions we could take to counter such problems?

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Comprehensive Database Listings Directory of Online Databases Cuadra Associates, Inc. 2001 Wilshire Blvd., Suite 305 Santa Monica, CA 90403 Omni Online Database Directory MacMillan Publishing Company 866 Third Avenue New York, NY 10022 Fintex International Economic Summaries News Net 945 Haverford Road Bryn Mawr, PA 19010 Summarizes financial, economic, and political news affecting the international finance market. Foreign Traders Index U.S. Department of Commerce Trade Facilitation Information Services Division Washington, DC 20006 International Trade Information Service (ITIS) Data Resources, Inc. 1750 K Street, NW Suite 1060 Washington, DC 20006 Annual data on import and export volume and values. Trade flow for specific products can be retrieved for 52 nations and nearly 200 of their trading partners by SIC classification. General Reference Sources Foreign Commerce Handbook Chamber of Commerce of the United States 1615 H Street, NW Washington, DC 20006 Lists over 100 local Chambers of Commerce in the U.S. which maintain departments, bureaus, etc., of foreign trade and have compiled list of importers and exporters in the area. Encyclopedia of Business Information Sources Gale Research Co. 100 Book Tower Detroit, MI 48226 Lists up-to-date information sources on a variety of business problems. It includes references to encyclopedias, handbooks, bibliographies, periodicals, directories, and other useful sources.

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Data Sources for Business and Market Analysis The Scarecrow Press, Inc. 52 Liberty Street Box 656 Metuchen, NJ 08840 A guide to marketing information on a variety of business areas. It includes references to periodicals, trade associations, business firms, and other key sources. Guide to Reference Books American Library Association 50 East Huron Street Chicago, IL 60611 Lists reference books for all major fields of study, including bibliographies, government documents, dissertations, etc. Sources of Business Information University of California Press 2223 Fulton Street Berkeley, CA 94120 Contains 300 pages of references to management, foreign trade, marketing, and related categories. Statistics Sources Gale Research Co. 7000 Book Tower Detroit, MI 48226 A guide to data and industrial, business, social, financial, and educational institutions. It includes a summary of all statistical sources. Sweet's Catalog 330 W. 42nd Street New York, NY 10036 An annual file of manufacturer's catalogs, including names, products, trade names, and market data for the following areas: architecture; light construction; industrial construction; plant engineering; metalworking equipment; and product design. Cambridge Information Group Directories, Inc. 7200 Wisconsin Ave. Bethesda, MD 20814 Lists market research reports on specific industries and companies. Thomas Register of American Manufacturers Thomas Register Co. 461 Eighth Avenue New York, NY 10001 Lists manufacturers by product line, size, and geographical location. Underwriters Laboratory 1285 Walt Whitman Road Melville, NY 11747

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A not-for-profit organization that examines products on a mandatory basis (similar to the Vde-Zeichen) ETL Testing Laboratory Inc. Industrial Park Cortlandt, NY 13045 Sources of Local and State Information Directory of Federal Statistics for States Government Printing Office Washington, DC 20402 Describes many sources of statistics for counties, Metropolitan Statistical Areas, cities, and other geographical units; arranged by subject matter. The Book of States The Council of State Governments Ironworks Pike Lexington, KY 40505 Authoritative guide to state government structure and functions, inducing officials and sources of state statistical data. Sources of State Information & State Industrial Directories Chamber of Commerce of the United States 1615 H Street, NW Washington, DC 20006 Lists of public and private agencies which supply information about their states; lists manufacturers' directories. Guides to Trade Associations Encyclopedia of Associations Gale Research Co. 2200 Book Tower Detroit, MI 48226 A biennial list of over 16.000 national and regional associations, their addresses, officials, number of members and staff, services, and materials made available. National Trade and Professional Associations of the U.S. B. Klein Publications, Inc. Box 8503 Coral Springs, FL 33064 Annual list of about 4,500 national associations, executives, addresses, number of members and staff, and materials made available. National Trade and Professional Associations of the U.S. Columbia Books, Inc. Suite 300 917 15th Street, NW Washington, DC 20005

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Annual list of about 4,300 national associations, executives, addresses, number of members and staff, and materials made available. Directories to Research Organizations Bradford's Directory of Marketing Research Agencies & Management Consultants in the U.S. & the World Bradford's Directory of Market Research Agencies P.O. Box 276 Fairfax, VA 22030 Handbook of Commercial & Financial Information Services Special Libraries Association 235 Park Avenue, South New York, NY 10003 International Directory of Marketing Research Houses & Services American Marketing Association, Inc. 527 Madison Avenue New York, NY 10022 Associations of Management Consultants Association of Consulting Management Engineers (ACME) 347 Madison Avenue NewYork, NY 10017 Association of Management Consultants (AMC) 811 East Wisconsin Avenue Milwaukee, WI53202 Directories of Manufacturers' Agents and Distributors Manufacturers' Agents National Association P.O. Box 16878 Irvine, CA 92713 National Association of Wholesalers-Distributors 1725 K Street, NW Washington, DC 20006 Verified Directory of Manufacturers' Representatives Manufacturers' Agents Publishing Co. 550 Fifth Avenue New York, NY 10036 National Association of Wholesalers (NAW) 1725 K Street, NW Washington, DC 20006

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Advertising Reference Guide Advertising Council 825 Third Avenue New York, NY 10022 Advertising Research Foundation, Inc. Three East 54th Street New York, NY 10022 American Marketing Association Industrial Marketing Division 222 S. Riverside Plaza Chicago, IL 60606 Guide to Advertising Research Services Advertising Research Foundation, Inc. Three East 54th Street New York, NY 10022 Standard Rate & Data Service - Business Publications Standard Rate & Data Service, Inc. 5201 Old Orchard Road Skokie, IL 60076 Presents rates, requirements, circulation figures, editors, and key personnel; defines readership in detail for the leading business and trade publications in the United States. Other directories cover newspapers, television, radio, and consumer-oriented areas. Convention/Tradeshow Reference Guides Directory of Conventions Bill Communications, Inc. 633 Third Avenue New York, NY 10017 Annual directory of names, dates, scope, number of exhibits, estimated attendance, headquarters, title of events, executive in charge for each convention; classified by industry, geography, and chronology. Exhibits Schedule Bill Communications, Inc. 633 Third Avenue New York, NY 10017 Annual directory of names, sites, dates, number of exhibits, sponsoring association, estimated attendance, and tradeshow manager for virtually every major national and regional trade and industrial show; classified by chronology and industry's geographical location. Tradeshow Budd Publications, Inc. 107 S. Tyson Avenue Floral Park, NY 11001

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650-page directory of over 6,500 domestic and international trade shows, fairs, exhibits, expositions; cross-referenced by city and commodity, location, audience, analysis, booth size and costs, site information. Also includes a directory of facilities and services. Direct Mail Associations Direct Mail Marketing Association Six East 43rd Street New York, NY 10017 Mail Advertising Service Association International 7315 Wisconsin Avenue Suite 818E Washington, DC 20014 Mailing List Brokers Professional Association 541 Lexington Avenue New York, NY 10022 Legal Aspects of Marketing Reference Guide Associations American Law Institute 4025 Chestnut Street Philadelphia, PA 19104 Practicing Law Institute 810 Seventh Avenue New York, NY 10019 Government Sources of Information Code of Federal Regulations U.S. General Services Administration National Archives Bldg. 8th and Pennsylvania, NW Washington, D C 20408 Multi-volume collection which covers administrative law, regulations and rulings, presidential proclamations, and executive orders. Consumer Protection, Bureau of FTC Pennsylvania Avenue and Sixth Street, NW Washington, DC 20580 Consumer Product Safety Commission 111118th Street, NW Washington, DC 20207

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Directory of Legal Aid and Advice Facilities Available Throughout the World International Legal Aid Association 501 Fifth Avenue New York, NY 10017 Sources of Information on Trademarks U.S. Trademark Association (USTA) Six East 45th Street New York, NY 10017 TCR Service, Inc. 140 Sylvan Ave. P.O. Box 936 Englewood Cliffs, NJ 07632 Consumer Data Sources Census of the Population Government Printing Office Taken every ten years, this source reports the population by geographic region, with detailed breakdown according to demographic characteristics such as sex, marital status, age, education, race, and income. Guide to Consumer Markets Conference Board Published annually. This source provides data on the behavior of consumers under the headings of population, employment, income, expenditure, production and distribution, and prices.

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Anlage 2 Die allgemeine Situation in der UdSSR überschrieb die »Frankfurter Allgemeine Zeitung« Anfang Dezember 1991 in einem Wirtschaftsleitartikel mit den Worten »Sowjetisches Rätsel«. Und dies ist sicherlich eine zutreffende Formulierung, die die derzeitige Situation darstellt. Tatsächlich ist die UdSSR auseinandergefallen. Es sieht so aus, als ob gegenwärtig eine Art Erbstreit unter den sowjetischen Völkern stattfindet, und erfahrungsgemäß sind Erbauseinandersetzungen immer heftiger, je größer das verteilungsfähige Erbe ist. Jedenfalls ist es gegenwärtig schwierig, wenn nicht gar unmöglich, politische Stabilität ausfindig zu machen. Politische Instabilität jedoch stellt die Wirtschaft vor schier unlösbare Probleme, denn es ist ja genau die Politik, die die Rahmenbedingungen setzt, unter denen die Wirtschaft entweder gedeiht oder verdirbt. Der Übergang von der sozialistischen Planwirtschaft zur Marktwirtschaft ist ein schwieriger Anpassungsprozeß, der mehrere Jahre benötigen wird. Deshalb sollte man mit schnellen Empfehlungen sehr zurückhaltend sein. 70 Jahre sozialistische Planwirtschaft hinterlassen Wunden und Ruinen, die wenn überhaupt - nur über lange Zeiträume geheilt bzw. repariert werden können. Dies sieht man in allen Ländern des früheren COMECON, das gilt auch was nur langsam gelernt und begriffen wird - für die fünf neuen Bundesländer, und dies gilt ganz besonders für die ehemalige UdSSR, die - so oder so - einen eigenen Weg vor sich hat. Dennoch: Voraussetzung für das Handeln eines jeden Investors ist ein Mindestmaß an Berechenbarkeit der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Fraglich ist zum gegenwärtigen Zeitpunkt beispielsweise, in welchem Maß die einzelnen Republiken der ehemaligen UdSSR zu dem im August 1991 nun endlich ratifizierten Investitionsschutzabkommen stehen. Weiter offene Fragen sind ferner die anteilige Übernahme der Devisenschulden, die Frage des Rubels als Landeswährung sowie die Schaffung der erforderlichen Wirtschafts- und Handelsgesetze. Aufgrund der hier nur exemplarisch aufzuführenden Risiken scheinen wirtschaftliche Beziehungen in und mit Ländern der ehemaligen UdSSR gegenwärtig überhaupt nicht opportun zu sein. Dieses Pauschalurteil darf allerdings so nicht stehenbleiben. Im wesentlichen existieren drei Aktivitätsfelder, in denen sich ein westliches Unternehmen auf dem Wirtschaftsgebiet der ehemaligen UdSSR betätigen kann: - im Bereich des Handels; bei Salamander speziell der Export von Schuhen in die Länder der UdSSR (GUS); - Importhandel mit den Ländern der UdSSR (GUS); - Industrieproduktion vor Ort. Zu allen drei genannten Bereichen wird beispielhaft die Situation der Salamander AG dargestellt.

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Aktivitätsfeld 1: Export von Schuhen in die Länder der GUS Aus der geschilderten politischen Situation und den dadurch eingetretenen Veränderungen im Bereich der Wirtschaft, sind Exporte in die UdSSR bzw. ihre Nachfolgerepubliken wie bisher nicht mehr möglich. Dies waren früher vornehmlich Exporte an eine staatliche Organisation oder eine Wirtschaftseinheit, die mit staatlichen Garantien ausgestattet war. Gemäß den Vorgaben der »5-Jahres-Pläne« wurden in der Regel hohe Auftragsvolumina verhandelt, die dann zum Teil über mehrere Jahre hinweg abgearbeitet wurden. Die Frage der Bonität stellte sich nicht, die UdSSR galt traditionell als »guter Schuldner«. Heute wird nicht mehr mit den großen Außenhandelsorganisationen, sondern direkt mit einzelnen Abnehmern aus den verschiedenen Republiken verhandelt. Das ist sowohl für den Exporteur als auch für den Importeur eine neue Situation. Der Exporteur muß nun Kompetenz und Zahlungsfähigkeit jedes einzelnen potentiellen Auftraggebers prüfen - Aufträge, die oftmals im Vergleich zu früher nur ein relativ kleines Volumen umfassen. Verhandlungen über abzuschließende Exportaufträge, wie sie zur Zeit vor allem im Konsumgüterbereich anzutreffen sind, können nach heutigem Kenntnisstand nur noch zu einem Abschluß gebracht werden, wenn hierfür eine HERMES-Absicherung vorliegt. Bekanntlich sehen die Statuten von HERMES die Einstellung solcher Garantieübernahmen vor, wenn ein betreffendes Land sich offiziell für zahlungsunfähig erklärt. Damit kommen Exportgeschäfte in größerem Umfang zum Erliegen. Salamander hat sich bereits auf die Veränderungen eingestellt: Zur Koordination unserer Kernaktivitäten auf der Exportseite, der Importseite und im Bereich Joint Ventures haben wir im Verlauf des Jahres 1991 die Salamander Moskau GmbH als 100%ige Tochter der Salamander AG gegründet. Zweck dieser Gesellschaft ist der Verkauf von Schuhen der Marke Salamander (in Zukunft über Handelsorganisationen in den einzelnen Republiken), das Betreiben von Salamander-Fachgeschäften sowie die Übernahme der Großhandelsfunktion mit Hilfe eines bereits vorhandenen Auslieferungslagers. Ein weiterer Ausbau ist auch hier geplant, wobei die Finanzierung des weiteren Wachstums durch die Thesaurierung der anfallenden Rubelgewinne erfolgen wird. Trotz dieser Situation verbleiben Chancen in den anderen beiden Bereichen, mit Partnern in den verschiedenen Republiken Geschäftsbeziehungen nicht nur zu pflegen und auszuweiten, sondern sogar neue aufzubauen. Gemeint ist hierbei der bereits erwähnte zweite Bereich des Imports von Produkten der verschiedensten Art aus den Republiken der GUS. Aktivitätsfeld 2: Importe von Waren aus den Ländern der GUS Es ist bekannt, daß viele in der ehemaligen UdSSR hergestellte Produkte seit jeher auf den westlichen Märkten nur sehr schwer abzusetzen sind, weil sie hinsichtlich der modischen Trends, der pünktlichen Lieferfähigkeit, der Qualität der Produkte und ihrer Aufmachung westlichen Anforderungen nicht genügen.

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Diese Schwächen sind im Einzelfall nur dann zu überwinden, wenn nach dem Beispiel der passiven Lohnveredlung der westliche Partner bereit ist, sowohl das Design als auch das fehlende Material und in vielen Fällen auch das erforderliche Produktions-Know-how bereitzustellen. Salamander arbeitet hier mit verschiedenen Betrieben der Textilindustrie bereits seit Jahren erfolgreich zusammen. Darüber hinaus bestehen Möglichkeiten, Produkte des primären Wirtschaftssektors aus der Überproduktion abzuschöpfen, um die Erlöse dann dafür zu verwenden, Exportgeschäfte zu subventionieren. Neben der Lieferung von Konsumgütern sind die Salamander-Partner in den Republiken natürlich auch an den Lieferungen von Investitionsgütern sehr interessiert. So hat Salamander in jüngster Zeit beispielsweise Verträge über die Lieferung von Transportfahrzeugen, eine Fabrik zur Herstellung von Ziegeln sowie eine Schwefelsäurefabrik abgeschlossen. Außerdem sorgt Salamander für die Bereitstellung der erforderlichen Transportkapazitäten, die von den russischen Partnern nicht geleistet werden kann. Auf diesem Gebiet kann man allerdings seit geraumer Zeit zunehmenden internationalen Wettbewerb beobachten. Aktivitätsfeld 3: Industrieproduktion vor Ort Weil auf Jahre hinaus die Konsumgüterversorgung in der UdSSR unbefriedigt bleiben wird, erscheint der Absatz vieler der für den Binnenmarkt vor Ort gefertigten Produkte des täglichen Bedarfs gesichert. In vielen Fällen kann man davon ausgehen, daß Konsumgüter als Mangelprodukte auf absehbare Zeit nicht »vertrieben, «sondern »verteilt« werden müssen. Für westliche Qualitätsprodukte sind derzeit Marketinganstrengungen nahezu überflüssig. Es gilt vielmehr, einen Verteilungsmodus zu finden, der Bevorteilung einzelner und somit das Ausbilden von Schwarzmarkt-Strukturen verhindern kann. In jedem Falle ist es dringend erforderlich, die Geschäftspartner mit marktwirtschaftlichem Denken vertraut zu machen. Aufklärung über Management- und Marketingtechniken tut not. Bei diesem Themenbereich besteht vielleicht der größte Nachholbedarf. Wer sich mit der Absicht trägt, Produktion vor Ort aufzunehmen, sollte nach Erfahrungen von Salamander einige wichtige Überlegungen voranstellen: • Zunächst tritt die Frage auf, ob sich ein unternehmerischer Alleingang in Form einer Direktinvestition ins Zielland UdSSR (GUS) empfiehlt, oder ob eine Zusammenarbeit mit einem Partner in Form eines Joint Venture vorzuziehen ist. Im ersten Fall liegt die unternehmerische Gesamtverantwortung allein beim westlichen Investor. • Er trägt das volle Risiko für die Einschätzung der Marktverhältnisse, die Beschaffung von Material und Arbeitskräften und die Wahl des geeigneten Standorts. • Das Risiko eines Joint Ventures hingegen konzentriert sich in erster Linie darauf, den richtigen Partner zu finden, mit dem man seine unternehmerischen Ziele verwirklichen kann. Ist der gefunden, dann bringt er auch das Wissen mit, das bei einer Einbindung des Joint Ventures in das Wirtschaftsgeflecht der Staaten der ehemaligen UdSSR erforderlich ist.

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Die Salamander AG hat sich für den zweiten Weg entschieden. Dabei hat sich das Unternehmen bei der Auswahl der Partner für Joint Ventures von folgenden Kriterien leiten lassen: - Qualität des vorhandenen Managements; - Standort des Unternehmens und die Infrastruktur des Standortumfeldes; - Arbeitskräftepotential sowie sonstiges Produktionspotential. Die Konzeption der unternehmerischen Aktivitäten in der ehemaligen UdSSR leitet sich von den seit Ende der siebziger Jahre bestehenden Verbindungen in diese Region ab. Die Marke Salamander hat auf diesem Markt eine außerordentlich hohe Bekanntheit erreicht. Es ist unser Ziel, die weitere Entwicklung zur Marktwirtschaft - so undurchsichtig sie gegenwärtig auch erscheinen mag - durch diesen Wettbewerbsvorsprung für uns zu nutzen. Obwohl die Nachfrage, auch nach Schuhen, auf Jahre hinaus kaum befriedigt werden kann, erscheint dem Kornwestheimer Schuhkonzern bereits heute aus strategischer Sicht eine Besetzung von Schlüsselpositionen in den sich neu entwickelnden wirtschaftlichen Strukturen des Landes von großer Bedeutung. Am 10. Oktober 1987 wurde das deutsch-sowjetische Gemeinschaftsunternehmen »Lenwest« - nach der Einreichung des Gründungsvertrages, des Firmenstatus und der Wirtschaftlichkeitsrechnung beim Finanzministerium der UdSSR - im Register der Joint Ventures unter der Nr. 10 eingetragen. Damit gehörte die Salamander AG zu den Pionieren bei der Gründung von Gemeinschaftsunternehmen. Die Kornwestheimer lieferten Werkspläne und Maschinen, um anschließend in den dafür renovierten und zum Teil umgebauten Räumen Voraussetzungen für die Produktion von qualitativ hochwertigen Lederschuhen zu schaffen. Am 15. April 1988 konnte in Leningrad - heute wieder St. Petersburg - mit der Produktion von Schuhen begonnen werden. Das neugeborene Joint Venture, das nach marktwirtschaftlichen Prinzipien zu arbeiten hatte, befand sich mitten im System der gigantischen sowjetischen Zentralverwaltungswirtschaft. Wir mußten lernen, uns in diesem Umfeld bewegen zu können. Die Mutter aus Kornwestheim schickte in die Stadt an der Newa drei Schuhspezialisten für den dauerhaften Einsatz. Trotz vieler Hürden zu Beginn der Tätigkeit von Lenwest konnten schon im ersten Produktionsjahr 273.000 Paar Schuhe aus der Produktion der Firma verkauft werden. Zwei Jahre später steigerte sich die Produktion bereits auf knapp zwei Millionen Paar Schuhe. Neben Lenwest wurde am 8. Februar 1988 der Vertrag über die Gründung eines zweiten Joint Venture mit der Schuhfabrik »Roter Oktober«, die ihren Standort in der weißrussischen Industriestadt Vitebsk hat, abgeschlossen. Das »zweite Kind« ist nach dem gleichen Muster wie Lenwest aufgebaut und heißt Beiwest. Das oberste Organ der Gemeinschaftsunternehmen sind die Verwaltungsräte, die jeweils aus fünf Mitgliedern bestehen. Drei Verwaltungsratsmitglieder stellt die sowjetische und zwei die deutsche Seite. Die Entscheidungen müssen unabhängig von den Beteiligungsverhältnissen - einstimmig getroffen werden. Die Verwaltungsräte der Gemeinschaftsunternehmen treffen sich einmal im Quartal und sind für die strategische Zielsetzung der Joint Ventures zuständig. Das operative Geschäft obliegt der Direktion.

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Salamander betreibt gegenwärtig vier Gemeinschaftsunternehmen mit Partnern in der UdSSR (GUS), von denen drei Schuhe und eines Leder produziert. Sie befinden sich in St. Petersburg, in Vitebsk und in Rjasan, einer Stadt, die 200 km südöstlich von Moskau hegt. Diese Schuhfabriken produzierten im Jahr 1991 täglich 25.000 Paar Schuhc und erzielten einen Umsatz von 500 Mio. Rubel. Zur Qualitätsverbesserung und Sicherstellung der Verfügbarkeit des wichtigsten Vorprodukts der Schuhproduktion, des Leders, wurde mittlerweile in St. Petersburg mit der Lederproduktion begonnen. Hier werden jährlich 2 Mio. qm Leder in guter Qualität produziert; dies deckt etwa 15% des Bedarfes vor Ort. Der geplante weitere Ausbau der Kapazitäten im Bereich der Vorlieferindustrie ist eine wichtige Voraussetzung dafür, um die Schuhproduktion in den nächsten Jahren bis auf 10 Mio. Paar Schuhe steigern zu können. - In den genannten Unternehmen sind gegenwärtig ca. 10.000 Arbeitnehmer beschäftigt. Alle Unternehmen wirtschaften mit einem befriedigenden Ertrag. Die Erzeugnisse von Lenwest und Beiwest werden über drei Kanäle vertrieben. Ein Teil der Schuhe wird über die fabrikeigenen Läden abgesetzt. Hier verkaufen die Gemeinschaftsunternehmen Schuhe unter dem Markennamen des jeweiligen Joint Ventures - also Lenwest oder Beiwest und nicht unter dem Namen Salamander. Der Markenname Salamander ist ausschließlich den Schuhen vorbehalten, die direkt aus Deutschland von Salamander exportiert werden. Die Lenwesteigenen Geschäfte orientieren sich jedoch deutlich am Salamander-Vorbild. Auch im Handelsgeschäft findet bereits ein Transfer von Handels- und Marketing-Know-how statt. Um den immer wieder starken Andrang vor den einzelnen Geschäften zu kanalisieren, werden »Einladungen« an Rentner, Kriegsveteranen, befreundete Unternehmen und andere Zielgruppen ausgesprochen. Darüber hinaus werden die Schuhe an die Zulieferbetriebe verkauft. Als Gegenleistung liefern die Geschäftspartner die notwendigen Materialien an die Schuhfabriken. Demzufolge ist eine enge Verzahnung der Funktionsbereiche Beschaffung und Vertrieb unabdingbar. Schließlich wird ein angemessener Teil der hergestellten Schuhe exportiert. In St. Petersburg wird der Export von Schuhen von der eigenen Außenhandelsfirma Lenexim durchgeführt. Das weißrussische Joint Venture in Vitebsk exportiert direkt. Der weitaus größte Teil der Produktion - über 80% - verbleibt jedoch im Lande und wird gegen Rubel an die Bevölkerung verkauft. Darin dürfte auch ein wesentlicher Grund für den Erfolg der Joint Ventures liegen: Die qualitativ guten Schuhe, die zu einem angemessenen Preis abgegeben werden, helfen mit, eine Mangelsituation in der Versorgung zu vermindern. Es wird von Russen für Russen produziert und nicht für »fremde Märkte«, was die Akzeptanz des Gemeinschaftsunternehmens deutlich festigt. Der Bereich des Rechnungswesens als Spiegel der Finanz- und Ertragslage sowie als Steuerungsinstrument des Unternehmens machte es notwendig, in den Gemeinschaftsunternehmen eine den internationalen Standards entsprechende Finanzbuchhaltung aufzubauen. Die Bilanzierungssysteme in Deutschland und der ehemaligen UdSSR basierten auf dem Prinzip der doppelten Buchführung. Die meisten ehemaligen sowjetischen Betriebe wandten die sogenannte »Journal-Order-Buchführungsform« an. Auf der Grundlage eines einheitlichen Kontenplans, der durch die Anordnung des Finanzministeriums der UdSSR verbindlich war, wurden 10 bis 15 Journale oder Nebenbücher, je nach Betrieb, geführt. Am Ende des Monats wurden die Salden aus den Journalen in das Hauptbuch übertragen,

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das die Grundlage für die Bilanzerstellung darstellte. Auch Lenwest und Beiwest praktizierten diese Buchführungsform in der ersten Phase nach der Gründung. Mit Hilfe eines in der Bundesrepublik mit Erfolg angewandten Softwareproduktes wurde bei den Gemeinschaftsunternehmen ein modernes Rechnungswesen eingeführt. Dabei war von Vorteil, daß der vom Finanzministerium vorgeschriebene Kontenplan im Bereich der Unterkonten nach individuellen betrieblichen Bedürfnissen gestaltet werden konnte. Heute wird das Programm erfolgreich bei Lenwest und Beiwest eingesetzt. Diese Darstellung darf jedoch nicht zu der Vorstellung führen, daß ein Engagement in der UdSSR/GUS ein Selbstläufer wäre. Im Gegenteil muß ausdrücklich betont werden, daß nur angemessene Anfangsinvestitionen, ein permanenter Know-how-Transfer, eine umfangreiche Aus- und Weiterbildung der Arbeitnehmer einen solchen Erfolg gewährleisten können. All dies muß außerdem in eine Langzeitkonzeption eingebettet sein, was natürlich eine positive Grundeinstellung zur weiteren wirtschaftlichen Entwicklung des Landes voraussetzt. Ein solcher Pioniergeist wird durch täglich neue »Tatarenmeldungen« alles andere als gefördert. Dabei hat Salamander die Erfahrung gemacht, daß bei entsprechender Motivation und angemessener Bezahlung der Leistungsgrad unserer dortigen Beschäftigten im Vergleich mit denen in anderen Ländern gleich hoch ist. Nur wenn eine positive Grundeinstellung vorhanden ist, kann ein Unternehmen den Mut aufbringen, ein überschaubares unternehmerisches Risiko einzugehen. Die Bereitschaft, sich dabei auf die Gegebenheiten des Landes, die Mentalität der Menschen und ihre Kultur einzustellen, ist für ein international tätiges Unternehmen eine selbstverständliche Voraussetzung. Auch im Hinblick auf eine zunehmende Europäisierung und eine künftige Einbindung der sowjetischen Wirtschaft der GUS in das Weltwirtschaftsgeflecht wäre es wünschenswert, wenn noch viele weitere westliche Unternehmen dem Beispiel Salamander folgten.

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Anlage 3

1. Publikationen der Bundesstelle für Außenhandelsinformationen (BfAI) BfAI Postfach 108007 W 5000 Köln 1 Tel.: (0221)2057-316 Fax: (0221) 2057-212/-2 75 Telex: 8882735 bfa d BfAI-Außenstelle Berlin Postfach 650268 W 1000 Berlin 65 Tel.: (030) 39985104 Fax: (030) 39985104 Osteuropa Osteuropäische Länder, Wirtschaftslage 1990/91 im Überblick (Bulgarien, Jugoslawien, Polen, Rumänien, Tschechoslowakei, UdSSR, Ungarn) Bulgarien Wirtschaftsstruktur und -entwicklung Wirtschaftsdaten aktuell Bulgarien am Jahreswechsel 1990/91 Bulgarien zur Jahresmitte 1990 Geschäftspraxis Kurzmerkblatt Bulgarien Wirtschafts- und Steuerrecht Wirtschaftliche Betätigung durch Ausländer (1989) Erlaß Nr. 56 über die wirtschaftliche Tätigkeit Gesetz über ausländische Investitionen 1991 Jugoslawien Wirtschaftsstruktur und -entwicklung Wirtschaftsdaten aktuell Jugoslawien am Jahreswechsel 1990/91 Jugoslawien zur Jahresmitte 1990 Wirtschaftsentwicklung 1989

Energiewirtschaft 1989 Geschäftspraxis Zahlungsverkehr und Bankwesen in Jugoslawien Wirtschafts- und Steuerrecht Gesetz über die Außenhandelstätigkeit vom 5.10.1989 Gesetz über ausländische Anlagen, Gesetz über Unternehmen von 1988 Polen Wirtschaftsstruktur und -entwicklung Wirtschaftsdaten aktuell Polen am Jahreswechsel 1990/91 Polen zur Jahresmitte 1990 Wirtschaftsentwicklung und -politik 1989 Energiewirtschaft 1987 Geschäftspraxis Kurzmerkblatt Zahlungsverkehr und Bankwesen in Polen Verkaufen in Polen 1991 Außenhandelsvorschriften und Zoll Zollgesetz und Durchführungsbestimmungen Zolltarif (Hrsg. Zollbüro Brüssel) Einfuhrvorschriften 1991 Wirtschafts- und Steuerrecht Gesetz über die wirtschaftliche Tätigkeit ausländischer Personen, Fassung vom 28.12.1989 Niederlassungsrecht 1991 Rumänien Wirtschaftsstruktur und -entwicklung Wirtschaftsdaten aktuell Rumänien am Jahreswechsel 1990/91 Wirtschaftsentwicklung und -politik 1989/90

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Geschäftspraxis Kurzmerkblatt Rumänien

Zahlungsverkehr und Bankwesen in der UdSSR

Außenhandelsvorschriften und Zoll Einfuhrvorschriften 1991

Wirtschafts- und Steuerrecht Einkommensteuergesetz und Unternehmenssteuergesetz 1990 Recht der Aktiengesellschaften und der Gesellschaften mit beschränkter Haftung Gemeinschaftsunternehmen in der UdSSR, 3. Aufl. (1989) Außenwirtschaftsrechtliche Bestimmungen 1988/89

Wirtschafts- und Steuerrecht Die rumänische Investitionsgesetzgebung von 1990 Gesetz über die Zulassung von Kleinunternehmen vom 5.2.1990 Gesetz Nr. 35 betreffend ausländische Investitionen vom 4.4.91 Gesetz über Handelsgesellschaften vom 16.11.90 Tschechoslowakei Wirtschaftsstruktur und-entwicklung Wirtschaftsdaten aktuell Wirtschaftslage zur Jahresmitte 1991 Tschechoslowakei am Jahreswechsel 1990/91 Geschäftspraxis Taschenbücher für den Akquisiteur: Geschäftspartner Tschechoslowakei 1991 Reform des Banksystems 1991 Außenhandelsvorschriften und Zoll Zolltarif (Hrsg. Zollbüro Brüssel) Allgemeine Einfuhrvorschriften 1991 Wirtschafts- und Steuerrecht Gesetz über Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung vom 13.11.1988, Neufassung 1990 Gesetze vom 18.9.1990 über die Steuern auf Bevölkerungseinkommen UdSSR Wirtschaftsstruktur und -entwicklung Wirtschaftsdaten aktuell Wirtschaftslage zur Jahresmitte 1991 UdSSR am Jahreswechsel 1990/91 UdSSR zur Jahresmitte 1990 Die Wirtschaft der Ukraine Elektrotechnische Industrie Geschäftspraxis Kurzmerkblatt Sowjetunion

Ungarn Wirtschaftsstruktur und -entwicklung Wirtschaftsdaten aktuell Wirtschaftslage zur Jahresmitte 1991 Ungarn am Jahreswechsel 1990/91 Ungarn zur Jahresmitte 1990 Energiewirtschaft 1988/89 Geschäftspraxis Kurzmerkblatt Ungarn Außenhandelsvorschriften und Zoll Zollvorschriften Einfuhrvorschriften 1991 Wirtschafts- und Steuerrecht Gesetz über ausländische Investitionen und Gesetz über Wirtschaftsgesellschaften von 1988 Zum Stand der Wirtschaftsreform 1991 - Änderungen der Investitionsund Steuergesetzgebung. 2. Publikationen der OECD OECD Publications and Information Centre Schedestraße 7 W 5300 Bonn Tel.: (0228) 216045 Fax: (0228) 261104

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OECD Economic Surveys Yugoslawia, June 1991 Hungary, July 1991, auch als deutschsprachige Ausgabe Czech and Slovak Federal Republic, December 1991 Publikationen in der CCEET-Serie Statistics for a Market Economy, 1991 Transformation of Planned Economies: Property Rights reform and Macroeconomic Stability, 1991 The Role of Tax Reform in Central and Eastern European Economies, 1991 Geplante Publikationen in der CCEET Serie: The transition to a market economy in Central and Eastern Europe Economic survey of Poland Accounting in the East-West context Fiscal federalism in Central and Eastern European Economies Labour market and social policy: implications for social change Government securities markets and debt management Enterprise financing in Central and Eastern Europe Weitere Veröffentlichungen: The Economy of the USSR - Summary and Conclusion, 1990, auch als deutschsprachige Ausgabe Prospects for East-West-European Transport 1990 A Study of the Soviet Economy, 1991 Services in Central and Eastern European Countries, 1991 3. Publikationen Bundesamtes

des

Statistischen

Verlag Metzler-Poeschel Verlagsauslieferung H. Leins GmbH & Co. KG - Bereich StBA Postfach 1152 W 7408 Kusterdingen

Tel.: (07071)33046 Fax.: (07071) 33653 Telex: 7 262 891 mepo d Statistisches Jahrbuch für das Ausland Erscheinungsweise: jährlich (letzte Ausgabe 1990) Vierteljahreshefte zur Auslandsstatistik Fachserie 7: Außenhandel Reihe 5.2, Handel mit den Staatshandelsländern, 1990 Schriftenreihe »Forum der Bundesstatistik« Band 18: Statistik im Übergang zur Marktwirtschaft - Probleme und Lösungsansätze, 1991 Länderberichte Erscheinungsweisen: unregelmäßig, die Aktualisierung der Länderberichte erfolgt i.d.R. alle 2 bis 3 Jahre. Albanien 1990, Bulgarien 1991, Jugoslawien 1990, Polen 1989, z.Z. vergriffen: Rumänien 1986, Sowjetunion 1988, Tschechoslowakei 1988, Ungarn 1987 Zusammenfassende Länderberichte »Staatengruppen« Staaten Mittel- und Osteuropas 1991 (Bulgarien, Polen, Rumänien, Sowjetunion, CSFR, Ungarn)

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Anlage 4 1. Eurostat und seine Aufgaben Eurostat ist das Statistische Amt der Europäischen Gemeinschaften und wurde 1958 als gemeinsames statistisches Amt der drei Gemeinschaften EWG, EGKS und EURATOM gegründet. Als Generaldirektion mit Sitz in Luxemburg und einer Außenstelle (Data Shop) in Brüssel ist Eurostat eine der wenigen Querschnittsbehörden der europäischen Kommission. Es hat folgende Aufgaben: a) Der Kommission und anderen europäischen Institutionen die benötigten statistischen Informationen zur Verfügung zu stellen, b) ein einheitliches europäisches statistisches System aufzubauen, c) die Statistiken der Gemeinschaften und der Mitgliedstaaten zu koordinieren und d) die statistischen Ergebnisse zu verbreiten. 2. Arbeitsweise von Eurostat In der Regel kommen Anforderungen nach neuen Gemeinschaftsstatistiken von der Kommission. Eurostat untersucht - in enger Zusammenarbeit mit den jeweils fachlich zuständigen Generaldirektionen der Kommission - die Möglichkeiten, wie den Anforderungen am besten entsprochen werden kann. Sollen Vorschläge für eine neue Gemeinschaftsstatistik entwickelt werden, berücksichtigt Eurostat bereits vorliegende Berichte von Sachverständigen und bestehende internationale Empfehlungen wie z.B. von den Vereinten Nationen, dem Internationalen Währungsfonds oder der OECD. Die erarbeiteten Vorschläge werden dem »Ausschuß für das statistische Programm«, der sich aus den Mitgliedern der »Konferenz der Leiter der nationalen statistischen Ämter/Institute« zusammensetzt, zur Stellungnahme vorgelegt und ggf. in das Statistische Programm aufgenommen. Danach konsultiert Eurostat die jeweils zuständigen Ausschüsse, Sachverständigengremien und Arbeitsgruppen und ggf noch die Verwaltungsausschüsse, die vom Ministerrat zur Durchführung wichtiger EG-Verordnungen eingesetzt sind wie zum Beispiel der Ständige Agrarstatistische Ausschuß und der Ausschuß für die Außenhandelsstatistik. Zur Zeit gibt es etwa 20 Arbeitsgruppen, die ungefähr 80 Sitzungen im Jahr abhalten. Diese Arbeitsgruppen setzen sich aus Statistikern der nationalen statistischen Ämter bzw. Institute (NSI) und im Bedarfsfall aus Vertretern von anderen Stellen zusammen, die Daten erheben (Ministerien, Zentralbanken, Fachverbände). Die Mitglieder der Arbeitsgruppen sind gleichzeitig die Korrespondenten von Eurostat, die für die Erhebung der Daten auf nationaler Ebene und für die Übermittlung an Eurostat zuständig sind. Das Verfahren der Konsultation ist formlos und dient vor allem dem Zweck, durch Harmonisierung der Erhebungskonzepte und -methoden einen Konsens über die zu liefernden Daten zu erreichen.

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Soll als Ergebnis der Beratungen eine neue Statistik in der EG eingeführt oder bereits in den Mitgliedstaaten bestehende Statistiken vereinheitlicht werden, so hat Eurostat die Möglichkeit, folgende gemeinschaftliche Entscheidungen herbeizuführen: a) Verordnung: Verordnungen der EG setzen unmittelbar geltendes Recht in den Mitgliedstaaten. b) Richtlinie: Richtlinien der EG sind nur hinsichtlich der darin enthaltenen Ziele verbindlich, während die Durchführung nach nationalem Recht erfolgt. c) Empfehlung: Sie sind ohne bindende Rechtskraft. Beispiele sind die Verordnung über die Statistik des Außenhandels, die Richtlinie über die Erfassung des Bruttosozialprodukts und die Empfehlungen zur Zahlungsbilanzstatistik. Zur Zeit beruht jedoch nur ein Teil der von der Kommission benötigten Statistiken auf Verordnungen oder Richtlinien, so daß Eurostat genötigt ist, auf statistische Daten der Mitgliedstaaten zurückzugreifen, die bereits für nationale Zwekke zusammengestellt werden. Zur Verbesserung der Vergleichbarkeit müssen diese Ausgangsdaten häufig erst mühsam auf andere Begriffe, Gruppierungen usw. umgestellt werden. Ein Beispiel ist die Arbeitslosenstatistik, bei der Rechtsund Verwaltungsvorschriften in den Mitgliedstaaten eine angemessene Harmonisierung zumindest kurzfristig verhindern. Ein wichtiges Ziel von Eurostat ist deshalb die Schaffung eines einheitlichen europäischen statistischen Systems, so daß künftig möglichst alle für die Gemeinschaft wichtigen Statistiken in vergleichbarer Form zur Verfügung stehen. Diese Bemühungen stoßen übrigens nicht nur in der EG, sondern auch bei den anderen internationalen Organisationen und Ländergruppierungen wie den EFTA-Staaten und den osteuropäischen Staaten wegen des Vorbildcharakters auf großes Interesse. Aus den vorstehenden Ausführungen dürfte bereits klar geworden sein, daß Eurostat die statistischen Daten nicht selbst erhebt, sondern diese von anderen Stellen erhält. Wichtige Informationsquellen für Eurostat sind: - Internationale Organisationen, - Mitgliedstaaten: - Nationale statistische Institute (NSI), - Andere offizielle Erhebungsstellen wie z.B. Ministerien, Zentralbanken, Zollverwaltungen, - Private Stellen wie z.B. Meinungsforschungsinstitute. Aufgabe von Eurostat ist es dann, diese Daten einheitlich zu erfassen, sie hinsichtlich ihrer Plausibilität zu überprüfen, zu harmonisieren und so aufzubereiten, daß sie veröffentlicht werden können. Dabei liegt der Schwerpunkt der Arbeiten bei der Harmonisierung und Umrechnung der Daten. Die Ergebnisse werden anschließend in den verschiedensten Formen veröffentlicht. Wichtige Benutzer der Eurostat-Daten sind: -

Kommission und andere EG-Institutionen Mitgliedstaaten Wirtschaft Bildung, Wissenschaft, Forschung

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Schließlich unterrichtet die Presse die breite Öffentlichkeit über die neuesten statistischen Ergebnisse der EG. 3. Organisation von Eurostat Eurostat wird von einem Generaldirektor geleitet und besitzt neben einer Zentralabteilung, die für Programmplanung und Verwaltung der Mittel zuständig ist, sechs Direktionen, die folgende Aufgaben haben: - Direktion A: Informationsverarbeitung, Öffentlichkeitsarbeit, Informationsverbreitung, Veröffentlichungen, Informationsbüro, Data Shop - Direktion B: Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen, statistische und buchungstechnische Koordinierung der Arbeiten im Hinblick auf den Binnenmarkt, Preise, Kaufkraftparitäten, Berichtigungskoeffizienten, Finanz- und Währungsstatistik -Direktion C: Welthandelsstatistik, Zahlungsbilanz und Analyse des Welthandels, Beziehungen zu den AKP-Staaten und Drittländern - Direktion D: Energie-, Industrie-, Eisen- und Stahlstatistik, Dienstleistungen, Verkehr - Direktion E: Beschäftigung und Arbeitslosigkeit, Lebens- und Arbeitsbedingungen, Sozialstatistik, Regionalstatistik und Regionalkonten - Direktion F: Landwirtschaftliche Gesamtrechnung, Agrarstruktur, Agrarerzeugnisse und Fischerei, Umwelt Eurostat beschäftigt zur Zeit rund 600 Mitarbeiter, davon sind etwa 200 Mitarbeiter nationale Experten mit Zeitverträgen. Dies entspricht weniger als 1 % des Personals, das in den Mitgliedstaaten im statistischen Dienst eingesetzt ist. Das Budget von Eurostat beträgt etwa 43 Mill. E C U oder knapp 90 Mill. DM jährlich. 4. Unterschiede zwischen den statistischen Ergebnissen von Eurostat und den NSI Die von Eurostat veröffentlichten statistischen Ergebnisse bieten gegenüber den Daten, die von den NSI veröffentlicht werden, zwei wesentliche Vorteile: a) Eurostat veröffentlicht Daten für alle Mitgliedstaaten; Benutzer, die sich für Statistiken anderer Mitgliedstaaten interessieren, müssen sich also nicht die Veröffentlichungen bei den jeweiligen Ländern beschaffen, sondern finden sie an einer Stelle: bei Eurostat. b) Statistische Ergebnisse von Eurostat sind harmonisiert und damit zwischen den einzelnen EG-Mitgliedstaaten voll vergleichbar. In diesem Zusammenhang muß jedoch auch erwähnt werden: - Eurostat bietet bis jetzt nur einen Teil der Daten an, die von den NSI insgesamt veröffentlicht werden, - die von Eurostat veröffentlichten Ergebnisse weichen häufig wegen ihrer Harmonisierung von den offiziellen Zahlen der NSI ab. Dies gilt vor allem für Statistiken, die noch nicht einheitlich erhoben werden, wie z.B. die Arbeitslosen-

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statistik. Aber auch bei vereinheitlichten Statistiken sind z.T. nachträgliche Umrechnungen erforderlich. Ein Beispiel ist die Außenhandelsstatistik: Hier stellt Eurostat den Außenhandel der EG dar und unterscheidet bei Einfuhren zwischen Herkunftsland bei Mitgliedstaaten (Binnenhandel) und Ursprungsland bei Drittländern. Dies ist auch erforderlich, um Mehrfachnachweisungen zu vermeiden. Die NSI weisen jedoch bei den Einfuhren das Ursprungsland nach. Führt z.B. ein niederländischer Importeur Tabak aus Brasilien für 10 Mill. ECU ein und liefert davon für 8 Mill. ECU nach Deutschland weiter, so weist die niederländische Statistik folgendes aus: Einfuhr, Ursprungsland Brasilien: 10 Mill. ECU Ausfuhr, Bestimmungsland Deutschland: 8 Mill. ECU Die deutsche Statistik zeigt: Einfuhr, Ursprungsland Brasilien: 8 Mill. ECU Würde Eurostat die nationalen Ergebnisse lediglich addieren, so wäre einerseits die Einfuhr der EG aus Brasilien um 8 Mill. ECU zu hoch, und es stände andererseits der niederländischen Ausfuhr nach Deutschland keine Einfuhrbuchung in Deutschland gegenüber. Die harmonisierte Außenhandelsstatistik von Eurostat korrigiert deshalb in diesem Fall die deutschen Außenhandelszahlen wie folgt: Einfuhr, Herkunftsland Niederlande: 8 Mill. ECU Schließlich sollte nicht verschwiegen werden, daß die statistischen Ergebnisse von Eurostat nicht immer so aktuell sind wie diejenigen der NSI, weil die Übermittlung der Daten vor den NSI zu Eurostat und ihre Harmonisierung bzw. Umrechnung Zeit kostet. Aus diesen Ausführungen sollte klar geworden sein, daß die von Eurostat veröffentlichten Statistiken kein Konkurrenzprodukt zu den statistischen Veröffentlichungen der NSI darstellen, sondern ein statistisches Abbild der EG und seiner Mitgliedstaaten in vergleichbarer Form wiedergeben. Benutzer, die an speziellen Daten für einzelne Mitgliedstaaten interessiert sind, benötigen auch weiterhin die von den NSI veröffentlichten Statistiken. Aus diesem Grunde ist Eurostat dabei, zusammen mit den NSI ein »Statistisches Informationsnetz« aufzubauen, das insbesondere im Hinblick auf den kommenden Binnenmarkt - den Zugang zu den Informationsstellen in den Mitgliedstaaten erleichtert. Als ersten Schritt hat Eurostat, zusammen mit den NSI, ein Verzeichnis der offiziellen Stellen herausgegeben, die in den Mitgliedstaaten für Statistik zuständig sind. In Kürze wird ein Verzeichnis der offziellen Datenbanken in den Mitgliedstaaten folgen. 5. Produkte von Eurostat Seine statistischen Ergebnisse veröffentlicht Eurostat regelmäßig in gedruckter Form sowie einen Teil auf Microfiches und CD-ROMs. Die zugrundeliegenden Daten sind in Datenbanken gespeichert und können in verschiedener Form zur Verfügung gestellt werden.

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5.1 Gedruckte Veröffentlichungen und Microfiches Eurostat gibt jährlich über 100 verschiedene Publikationen heraus. Sie erscheinen mit unterschiedlicher Periodizität und umfassen folgende Themenbereiche: (1) Allgemeine Statistik (2) Wirtschaft und Finanzen (3) Bevölkerung und soziale Bedingungen (4) Energie und Industrie (5) Land- und Forstwirtschaft, Fischerei (6) Außenhandel (7) Dienstleistungen und Verkehr (8) Umwelt (9) Verschiedenes Außerdem veröffentlicht Eurostat umfangreiche statistische Ergebnisse auch auf Microfiches, wie z.B. die Ergebnisse der Außenhandelsstatistik und der Agrarstrukturerhebung. Diese Veröffentlichungen können in Deutschland bestellt werden beim: a) Amt für amtliche Veröffentlichungen der EG, 2, Rue Mercier, L-2985 Luxemburg b) Bundesanzeiger Verlag, Postfach 108006, D-5000 Köln 1 5.2 Datenbanken Die von Eurostat gesammelten Daten werden - je nachdem, ob es sich um Zeitreihen oder Strukturdaten handelt - unter verschiedenen Datenbanksystemen verwaltet. Die wichtigsten Datenbanken sind CRONOS, COMEXT und REGIO. 5.2.1 CRONOS CRONOS ist die am meisten verwendete Datenbank von Eurostat: Sie enthält z.Z. mehr als 1,5 Millionen Zeitreihen aus praktisch allen Statistikbereichen, d.h. etwa 120.000 Indikatoren je Mitgliedstaat. Die Reihen haben - je nach Statistik unterschiedliche Periodizität: Jährlich, halbjährlich, vierteljährlich und monatlich. Der Berichtszeitraum reicht z.T. bis in die 50er Jahre zurück. 5.2.2 COMEXT Die Datenbank COMEXT enthält die Statistik des Außenhandels der Gemeinschaft und des innergemeinschaftlichen Handels für die letzten drei Jahre (vierteljährliche und jährliche Daten) sowie Monatsdaten für die letzten achtzehn Monate. Gespeichert sind Einfuhr- und Ausfuhrdaten in Form von Werten und Mengen in einer Gliederung nach der kombinierten Nomenklatur (9.500 Warenarten) und der Geonomenklatur (200 Partnerländer); das entspricht mehr als 3 Millionen Daten je gespeicherter Periode. 5.2.3 REGIO REGIO ist eine Datenbank mit Regionaldaten, die nach der Nomenklatur NUTS drei Gliederungsebenen besitzt: Stufe 1: 64 Unterteilungen (z.B. Bundesländer), Stufe 2:143 Unterteilungen (z.B. Regierungsbezirke),

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Stufe 3: 823 Unterteilungen (z B. Kreise). REGIO enthält ausgewählte soziale und wirtschaftliche Indikatoren mit jährlicher und z.T. monatlicher Periodizität. Sie sind in Form von Zeitreihen gespeichert. 5.3 Zugang zu den Datenbanken Benutzer können auf die Datenbanken von Eurostat wie folgt zugreifen: 5.3.1 Online-Zugang Die auf Rechnern der Kommission gespeicherten Datenbanken stehen online mit Ausnahme der Datenbank EUROCRON (s.u.) - nur sogenannten privilegierten Benutzern (EG-Institutionen, NSI, nationale Behörden, die Daten liefern) zur Verfügung. 5.3.1.1 Private Hosts Eurostat hat mit einigen Online-Informationsanbietern (Hosts) Verträge abgeschlossen. Diese erhalten zur Speicherung regelmäßig die neuesten Daten, so daß diese von jedermann bei den Hosts online abgerufen werden können. Hosts von Eurostat sind z.Z. WEFA, Frankfurt und GSI-ECO, Paris. 5.3.1.2 EUROCRON Seit Ende März 1991 kann die Datenbank EUROCRON aus dem Hostrechner Eurobases der EG-Kommission abgerufen werden. EUROCRON ist eine Bildschirmdatenbank mit ausgewählten Grunddaten, die in etwa 700 Tabellen gespeichert und online in Menütechnik abrufbar sind. EUROCRON ist keine eigenständige Datenbank, sondern wird aus anderen Datenbanken gespeist. Sie enthält drei Teile: - Eurostatistik: Ausgewählte sozio-ökonomische Indikatoren mit monatlicher, vierteljährlicher und jährlicher Periodizität. - Regiostat: Ausgewählte regionale Indikatoren. - Farmstat: Wichtige Ergebnisse der Agrarstrukturerhebung. Interessenten wenden sich an: - Eurobases, Kommission der EG 200 Rue de la Loi B-1049 Brüssel 5.3.2 Magnetband, Diskette, Tabellenliste Die in den Datenbanken von Eurostat gespeicherten Daten können auch auf Magnetband, Diskette oder als Tabellenliste bezogen werden. Interessenten in Deutschland können sich wenden an: - DSI Postfach 1127 D-4134 Rheinberg 1 oder direkt an:

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- Eurostsat Informationsbüro Bâtiment Jean Monnet L-2920 Luxemburg 5.3.3 CD-ROM Eurostat hat damit begonnen, seine Datenbanken auf CD-ROM zu verbreiten. Die erste CD-ROM mit Außenhandelsdaten aus der Datenbank COMEXT erscheint monatlich und enthält den Außenhandel der Mitgliedstaaten in der Gliederung nach der Kombinierten Nomenklatur (9.500 Warenarten) und der Geonomenklatur (200 Länder). Auf einer weiteren CD-ROM sind historische Daten für die letzten 3 Jahre sowie die Vierteljahresdaten der vergangenen 2 Jahre gespeichert. Für 1992 ist eine weitere CD-ROM mit Querschnittsdaten aus allen statistischen Bereichen geplant. Die CD-ROMs können bei folgenden Adressen bezogen werden: a) Amt für amtliche Veröffentlichungen der EG, 2, Rue Mercier, L-2985 Luxemburg b) Bundesanzeiger Verlag, Postfach 108006, D-5000 Köln 1 c) Eurostat Informationsbüro Bâtiment Jean Monnet L-2920 Luxemburg

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Anlage 5 Quelle: Hensmann, J. In: Meffert, H. (Hrsg.) (1980): S. 185-191

Konzeption und Durchsetzung einer internationalen Marketing-Strategie dargestellt am Beispiel der Zeitschrift GEO 1. Ausgangslage für die Konzeption einer internationalen Marketing-Strategie Der Verlag Gruner + Jahr hält mit einem Umsatz von mehr als einer Milliarde DM einen nennenswerten Anteil am deutschen Zeitschriftenmarkt. Weiteres Wachstum durch den Zukauf größerer Titel oder anderer Verlage ist nicht mehr möglich, denn die Argumente des Kartellamts sind einsichtig und zu akzeptieren. Eine Erweiterung des Verlagsprogramms ist deshalb nur noch durch Gründung neuer Zeitschriften möglich. Diese Strategie wird intensiv verfolgt, ist aber wegen der Enge und starken Besetzung des deutschen Marktes mit hohem Risiko behaftet. Da ferner Diversifikations-Strategien nicht verfolgt werden, bedeutet weiteres Wachstum zwangsläufig Internationalisierung. Damit wird gleichzeitig eine Risiko-Streuung für das Gesamtunternehmen erreicht. Der wirtschaftliche Erfolg einer Zeitschrift ist in aller Regel stark abhängig vom Anzeigengeschäft und dieses wiederum ist unmittelbar an konjunkturelle Bewegungen geknüpft. Gegenläufig oder zeitlich versetzte Konjunkturen im internationalen Raum bewirken demnach einen Ausgleich. Schließlich ist ein weiterer Grund für die Expansion ins Ausland maßgebend. Der harte Wettbewerb auf dem deutschen Zeitschriftenmarkt hat einen hohen know-how-Standard bewirkt, in journalistischer, verlegerischer und auch in technischer Hinsicht. Dieses know-how zu exportieren liegt auf der Hand, zumal die Kostenentwicklung dazu zwingt, redaktionelle Inhalte nicht nur in deutschen Titeln zu verwenden, sondern zusätzlich international zu nutzen. Sobald im Ausland arbeitsfähige Unternehmen aufgebaut sind, tritt ein weiterer positiver Effekt hinzu. Der Transfer von know-how erfolgt zunehmend auch in Gegenrichtung, fließt also zum beiderseitgen Nutzen hin und zurück.

1.1 Bisherige Auslands-Aktivitäten Die Auslands-Aktivitäten des Verlages Gruner + Jahr hielten sich bis zum Jahre 1978 in den üblichen und bescheidenen Grenzen. Die Verbindung zum Ausland ist zunächst über den Export der deutschen Titel hergestellt.

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Dieser Export steht unter der primären Zielsetzung der Marktversorgung und ist durch wirtschaftliche Erwägungen limitiert. Denn da Export-Auflagen im Anzeigengeschäft nicht honoriert werden und die Netto-Vertriebserlöse kaum die variablen Kosten decken, sind aus dem Exportgeschäft keine Gewinne zu erzielen. Dies gilt allerdings nicht für das deutschsprachige Ausland, sofern dort ein eigenes Anzeigengeschäft, das wiederum eine ausreichende Auflage voraussetzt, aufgebaut werden kann. Das übrige internationale Anzeigengeschäft ist darauf gerichtet, Werberaum in den deutschen Heften zu verkaufen, also für Produkte, die im Ausland hergestellt und im deutschen Markt vertrieben werden. Eine besondere Art der Auslandstätigkeit ist darüber hinaus die internationale Vermarktung von Bild- und Textrechten sowie Lizenzen. Gruner + Jahr verkauft in etwa 30 Ländern redaktionelle Texte und Fotos, vom einzelnen Bild über die komplette Reportage bis hin zur Gesamtauswertung einer Publikation. Die weitestgehende Form stellt die Vergabe von Lizenzen dar. Diese Aktivitäten tragen zum Gesamtumsatz nur einen unbedeutenden Anteil bei, waren jedoch in einigen Fällen eine wichtige Keimzelle für die neuen Ansätze der Expansion ins Ausland.

1.2 Neue Ansätze für die Auslands-Expansion Für eine solche Expansion bieten sich verschiedene strategische Ausgangspunkte an. Die erste Strategie richtet sich auf den Kauf eingeführter Produkte, d.h. auf den Kauf vorhandener Marktanteile. Gruner + Jahr folgte diesem Gedanken, als er Mitte 1978 in den USA die Zeitschrift PARENTS erwarb. Obwohl sich mit dieser Akquisition eine umfassende Sanierungsaufgabe stellte, schien sie sinnvoll, da aus der Zeitschrift ELTERN und deren internationaler Vermarktung ein erhebliches know-how vorhanden war. Ohne derartige spezifische Voraussetzungen ist diese Strategie nur schwer zu verifizieren, zumal bei gesunden Produkten die einheimische Konkurrenz einen Informationsvorsprung hat und in aller Regel schneller zur Stelle ist. Die zweite Strategie zielt auf die Einführung eigener Produkte in den jeweiligen Auslandsmärkten. Dies kann entweder durch den Rückkauf von lizensierten Produkten erfolgen, oder durch die Adaption bzw. Weiterentwicklung von Produkten, die im eigenen Land erfolgreich sind, oder aber durch die Entwicklung völlig neuer Produkte. In allen drei Fällen steht das Zeitschriften-Marketing vor spezifischen Schwierigkeiten. Denn Zeitschriften sind Teil einer Kultur und unterliegen damit besonders stark nationalen Prägungen. Sie können auf Auslandsmärkte nur dann erfolgreich übertragen werden, wenn sie einerseits ihre Produktidentität wahren, sich aber auf der anderen Seite den Gegebenheiten des nationalen Marktes flexibel anpassen. Den Rückkauf von Lizenzprodukten betrieb Gruner + Jahr in Spanien, wo die Titel SER PADRES (ELTERN-Lizenz) und D U N I A (BRIGITTE-Lizenz) erworben und in zweijähriger Arbeit bis zur Position des Marktführers weiterentwickelt wurden. Die Einführung neuer Produkte setzt voraus, daß auf den spezifischen Märkten bereits ein umfassendes know-how erworben und ein arbeitsfähiges Management aufgebaut wurde. Diese Strategie wird deshalb voraussichtlich erst 1980 in Frankreich und in Spanien eingesetzt werden können. Zwischen diesen beiden Ansätzen liegt die Weiterentwicklung vorhandener Produkte. Dar-

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um geht es im folgenden. Die Zeitschrift GEO, die Ende 1976 im deutschen Markt mit außerordentlichem Erfolg gestartet war, wurde 1979 nach Frankreich und in die USA übertragen. Es war im übrigen das erste Mal, daß ein deutscher Großverlag einen solchen Schritt wagte.

2. Ausgestaltung und Durchsetzung einer internationalen Marketing-Strategie - dargestellt am Beispiel der Zeitschrift GEO 2.1 Das Marketing für G E O in Deutschland Voraussetzung für jede Auslands-Expansion ist die solide Basis im Inland. Deshalb sei ein kurzer Blick auf die Entwicklung von GEO in Deutschland gestattet. Bei Gruner + Jahr wird der Grundsatz vertreten, daß sich erfolgreiche neue Produkt-Ideen aus dem vorhandenen kreativen Potential entwickeln sollten. Zeitschriften haben zu viele Merkmale einer „Persönlichkeit", als daß sie ihre Lebensfähigkeit aus der Retorte beziehen könnten. Dieses „biotische" Marketing-Prinzip gilt im besonderen Maße für GEO. Die Zeitschrift wuchs aus dem STERN heraus, einem aktuellen Magazin, das die Thematik von GEO - trotz erheblichen Leserinteresses - immer nur kurz und niemals erschöpfend behandeln konnte. Diese Verbindung zum STERN, bis Ende 1979 durch die Unterzeile „Ein Magazin vom STERN" kenntlich gemacht, bestimmte auch die Grundidee der Vermarktung. GEO wurde vom STERN gleichsam im „Huckepack-System" nach oben getragen, mußte dann aber nach dem Ausklinken beweisen, daß es selbst fliegen konnte. Es flog, auf eine Auflage von heute mehr als 400.000 verkauften Exemplaren. Bei GEO wurden einige weitere Marketing-Techniken erprobt, die zwar in anderen Industrien bekannt, in der Verlagsbranche aber neu waren. In konzeptioneller Hinsicht galt es, ein schlüssiges, vom potentiellen Käufer als stimmig erlebtes Marketing-Konzept zu finden. Dies gelang unter dem Leitgedanken der Spitzenqualität, ausgehend von der besten inhaltlichen und technischen Ausstattung über den exklusiven Abonnement-Vertriebsweg und die anspruchsvolle Werbung bis hin zum angemessen hohen Preis. Im instrumentalen Bereich wurde erstmals mit einem umfassenden Markttest gearbeitet. Er gab - wie bisher üblich - nicht nur Auskunft über die generelle Akzeptanz des Produktes im Markt, sondern schloß auch Preistests und die Überprüfung einer Vielzahl von werblichen Angebotsformen ein. Bei der anschließenden Einführung wurde ein zweistufiges Verfahren erprobt, das mittlerweile immer weiter verfeinert wurde. Da eine Zielgruppe im herkömmlichen Sinne nur unzureichend zu identifizieren war, mußte aus dem Gesamtmarkt in der ersten Stufe mit Hilfe entsprechenden Werbematerials die Gesamtheit der Interessierten ausgefiltert werden (Stufe des „initial response"). Wer durch die Rücksendung einer Postkarte oder eines Coupons sein Interesse an der Zeitschrift bekundete, erhielt die sogenannte „Erstausgabe", ein prototypisches Heft mit hoher Wertanmutung, zumal es auf anderem Wege nicht zu bekommen war. Wer nach Prüfung dieses Heftes eine Weiterbelieferung nicht

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ablehnte (negative Option) bzw. dafür votierte (positive Option), wurde zum Abonnenten (Stufe der „conversion rate"). Dieses hier in den Grundmustern skizzierte Verfahren wurde in der Folgezeit nach dem System des trial and error immer weiter verfeinert. Anschließend wurde es in eben diesem Muster auch nach Frankreich und in die USA übertragen, jedoch zeigte sich, daß eine Reihe spezifischer Variationen erforderlich wurden. Der Test in Frankreich begann im Frühjahr 1978, in den USA im Spätherbst 1978. In beiden Fällen waren die Ergebnisse ermutigend, so daß die nationale Einführung in Frankreich im Januar 1979 und in den USA im Juli 1979 beginnen konnte.

2.2 Das Marketing für GEO in den Auslandsmärkten Frankreich und USA 2.2.1 Internationalisierungsprobleme beim Produktmix Die Probleme der Internationalisierung des Produkt-Mixes stellten sich für G E O nicht im generellen Bereich, sondern erst bei der spezifischen Gestaltung der Zeitschrift in beiden Ländern. Die Entscheidung zur Internationalisierung überhaupt war ursächlich dadurch bestimmt, daß die redaktionellen Inhalte von G E O nicht einer Tagesaktualität unterliegen, daß sie in ihrer überwiegenden Zahl in allen Ländern auf Interesse stoßen und daß die Zeitschrift wesentlich von einer außerordentlichen optischen Wirkung lebt, die nicht an bestimmte Kulturkreise oder Sprachen gebunden ist. Jedoch zeigte sich schnell, daß es mit einer reinen Übersetzung der deutschen Ausgabe nicht getan war, nicht allein wegen formaler Probleme (so ist ein englischer Text kürzer als ein deutscher, ein französischer hingegen länger), sondern vor allem wegen einer unterschiedlichen Ausgangshaltung zur Thematik (so wird bei einer Geschichte über Polen ein Deutscher eher an den zweiten Weltkrieg denken, ein Franzose eher an Napoleon). Deshalb beschränkte sich der Anteil der Übersetzung rasch auf solche Stoffe, die sich mit naturwissenschaftlichen Phänomenen ohne große Varianz in den Deutungsmöglichkeiten beschäftigten. Im übrigen wurde mehr und mehr die Notwendigkeit des „Re-writing" erkannt, häufig sogar unter Einsatz völlig neuer Autoren. Als logische Konsequenz schloß sich an, verstärkt originäre Stoffe für die jeweiligen Auslandsausgaben aufzunehmen. Diese Notwendigkeit stellte sich im übrigen stärker in den USA als in Frankreich, da dort mit dem NATIONAL GEOGRAPHIC MAGAZINE ein sehr starker Wettbewerber (und mit einem Abonnements-Preis von 11 Dollar gegenüber 36 Dollar bei GEO) im Felde war, gegen den eine klare Positionierung gefunden werden mußte. Im Bereich des Produkt-Mix lautete die Hauptaufgabe also: Die Ähnlichkeit so weit zu erhalten, daß eine klare Identifikation und ein partieller Austausch möglich bleibt, auf der anderen Seite die Differenzierung so weit voranzutreiben, wie es das Erfordernis der nationalen Identität der jeweiligen Ausgabe verlangt.

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2.2.2 Internationalisierungsprobleme im Distributions- und Preismix Die Internationalisierung im Distributions- und Preis-Mix warf geringere Probleme auf. Aufgrund der Ausstattung der Zeitschrift, an der im Grundsatz keine Änderung vorgenommen werden sollte, war eine Hochpreis-Politik unumgänglich. Diese in Frankreich durchzusetzen erschien problematisch, sich damit in den USA gegen den äußerst harten - niedrigpreisigen - Wettbewerb zu behaupten, erschien mehr als schwierig. Die bisherigen Resultate zeigen jedoch, daß die Preispolitik in beiden Ländern kein entscheidendes Hindernis war. Denn ausschlaggebend ist nicht die absolute Höhe des Preises, sondern seine Angemessenheit in den Augen der Käufer. Im übrigen wurde der Preis für den Einzelverkauf mit 20 FF bzw. 4 $ etwa 25% höher als der Abonnementpreis gesetzt, um einen Anreiz für das Abonnement zu schaffen. Denn in allen Ländern wurde das Abonnement als dominanter Vertriebsweg gewählt, um die Exklusivität der Zeitschrift im Sinne einer Nicht-Ubiquität zu betonen und um ihrem Sammelcharakter gerecht zu werden. Hinzu kommt, daß sowohl in Frankreich als auch in den USA die Systeme des Einzelverkaufs nicht hinreichend ausgebaut und kontrollierbar sind, um eine optimale Distribution über diesen Vertriebsweg zu gewährleisten. 2.2.3 Internationalisierung im Kommunikationsmix Bei der Internationalisierung des Kommunikations-Mix war eine zentrale Schwierigkeit zu überwinden. Weder in Frankreich noch in den USA stand der STERN als Basis-Werbeträger zur Verfügung. Dieser Nachteil war dadurch zumindest teilweise zu kompensieren, daß die Kommunikations-Strategie im Grundsatz umgestellt wurde. Während in Deutschland die Abonnenten-Werbung nahezu ausschließlich über Anzeigen, Beihefter oder Beilagen in Zeitschriften bzw. anderen Druckmedien in den Markt hineingetragen wurde, wurde sowohl in Frankreich als auch in den USA überwiegend das Direct-Mailing, also die direkte Ansprache unter Zuhilfenahme des Postweges, eingesetzt. Dabei wurde jeweils die Zeitschriftenwerbung testweise mit aufgenommen, und zwar mit dem interessanten Ergebnis, daß dieses Medium in Frankreich zwar mit geringerer Wirkung, aber noch wirtschaftlich einzusetzen ist, während es sich in den USA aus Wirtschaftlichkeitsgründen ganz verbietet. Zentraler Steuerungsfaktor aller Werbeaktionen ist der CPPS-Wert (cost per paid subscription). Er wird ständigen Tests, sowohl auf die Angebotsform als auch auf die Werbeträger bezogen, unterworfen, um die wirtschaftlichsten Werbeaktionen herauszufinden. Bei der Gestaltung der Werbemittel wurde iterativ nach dem trial and errorVerfahren vorgegangen. In Frankreich wie in den USA wurden zunächst die erfolgreichsten deutschen Werbemittel mit übersetzten Texten verwendet. Gleichzeitig wurden Varianten dieser Werbemittel sowie einige neue Formen getestet, aus denen dann wiederum die erfolgreichsten erneut eingesetzt sowie weiter variiert wurden usw. Generalisierende Aussagen zur Gestaltung der Werbemittel lassen sich daraus kaum ableiten. Jedoch wurde immer der Grundsatz eingehalten, nur solche Werbemittel in den Full-run zu geben, die zuvor im Markt getestet worden waren. Ferner wurde im Falle von G E O großer Wert darauf gelegt, völlig neue kreative Ansätze in die Werbung einzuführen. So war beispielsweise in den

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USA ein Werbemittel das erfolgreichste, das zuvor nach Ansicht vieler Experten als chancenlos eingestuft wurde. Ferner ließen sich aus den Ergebnissen in einem Land wertvolle Rückschlüsse auf die Gestaltung der Werbung in den anderen Ländern ziehen, sofern das Prinzip des Vorab-Tests beachtet war.

2.3 Erste Ergebnisse des Marketing für GEO im Ausland Die ersten Ergebnisse über die Durchsetzung der internationalen MarketingStrategie für GEO sprechen für sich. In Frankreich wurde mit der Werbung im Januar 1979 begonnen. Etwa 13 Mio. Werbemittel wurden in den Markt gebracht, davon der überwiegende Teil in Direct-Mailing. Aus den verschiedenen Aktionen resultierten etwa 400.000 Anfragen (initial response). Aus diesen Interessierten resultierten bis zur Stunde mehr als 130.000 Abonnenten, was einer conversion rate von gut 30% entspricht. Bis zum Jahresende werden unter Einschluß der gerade laufenden Herbst-Aktionen etwa 180.000 Abonnenten erwartet. Hinzu kommen mindestens 20.000 Käufer am Kiosk, so daß sich die Gesamtauflage für GEO ein Jahr nach der Einführung auf mindestens 200.000 Exemplare stellt, einen Wert, der im übrigen bereits deutlich über dem Break-Even-Punkt liegt. In den USA wurde die erste große Werbewelle nach umfangreichen Tests im Juli 1979 gestartet, und zwar mit etwa 9 Mio. Werbeaussendungen, die ausschließlich im Direct-Mail-Verfahren in die Zielgruppe hineingetragen wurden. Nach den vorliegenden Zahlen wird die initial response von etwa 3%, d.h. 270.000 Anforderungen der Erstausgabe (in den USA Collectors-Edition genannt), erreicht. Auch hier scheint nach den Tests eine Umwandlungsrate von 35% realistisch. Unter Einschluß der für den Herbst geplanten Werbeaktionen werden auch in den USA aus der ersten Launch-Phase etwa 20.000 Abonnenten erwartet. Die Werbung soll weiter intensiviert werden, um hier - wie in Frankreich - möglichst rasch den Break-Even-Punkt zu passieren, ein Effekt, der nicht nur unter wirtschaftlichen Aspekten, sondern auch in psychologischer Sicht außerordentlich wichtig ist. Insgesamt ist es erstaunlich, wie sehr sich die Ergebnisse in den einzelnen Ländern gleichen. Die Werte für Frankreich und für die USA sind nahezu identisch, wenngleich sie in unterschiedlichen Angebotsformen differieren. Im übrigen ergeben sich auch für die Einführung von G E O in Deutschland ähnliche Zahlen, wenn man den Sondereinfluß des STERN eliminiert.

3. Managementprobleme bei der Internationalisierung von Marketing-Strategien Abschließend sei kurz auf einige wichtige Managementprobleme bei der Internationalisierung von Marketing-Strategien hingewiesen. In der Aufbau-Organisation fällt der Personalpolitik die Schlüsselrolle zu. Hierfür gibt es keine generell übertragbaren Rezepte. Bei GEO war es bei der personellen Besetzung der Redaktion selbstverständlich, Mitarbeiter aus den jeweiligen Ländern für die Besetzung der verantwortlichen Positionen zu gewinnen, da die Beherrschung der

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Sprache nicht ausreicht, sollte sie auch noch so perfekt sein. Hinzukommen muß das Leben in der Mentalität eines Landes. Dabei stellte sich das schwierige Problem, daß diese Mitarbeiter gleichzeitig die deutsche Sprache hinreichend beherrschen mußten, um den Inhalt der deutschen GEO-Ausgabe zu verstehen, denn ohne eine sprachliche Brücke kann ein know-how-Transfer gleich welcher A r t nicht stattfinden. Auch in den eigentlichen Management-Funktionen wurden Mitarbeiter in möglichst großem Umfang aus dem jeweiligen Lande rekrutiert, insbesondere in den Positionen, in denen nah am Markt gearbeitet wird, wie etwa im Vertriebs- oder Anzeigengeschäft. Gleichzeitig empfahl es sich aus naheliegenden Gründen, die Finanz- und Kontrollfunktionen einem Mitarbeiter aus dem eigenen Haus zu übertragen, auch unter dem Aspekt der möglichst raschen Integration des Planungs- und Berichtswesens. Sehr positiv wirkte sich die zeitweise Entsendung eigener Mitarbeiter aus den Marketing-Bereichen aus. Ihre wesentliche Aufgabe war es, die gesammelten Erfahrungen in die Arbeit vor Ort einzubringen und umgekehrt neue Erfahrungen von dort mitzubringen. Eine solche Entsendung kann keine einmalige Aktion sein, diese Kontakte müssen fortlaufend gepflegt werden. Damit ist der Bereich der Ablauf-Organisation angesprochen. Im Falle G E O erwies es sich als vorteilhaft, feste Gesprächskreise auf den jeweiligen Verantwortungsebenen zu installieren. So gibt es mittlerweile regelmäßige Treffen der Chefredakteure, der Verlagsleiter, der Vertriebs- und Werbeleiter und auch der Controller. Dadurch wurde erreicht, daß sich die anfängliche Einbahnstraße im know-how-Transfer sehr rasch in eine Fahrbahn mit Gegenverkehr und schließlich in einen Kreisverkehr verwandelte, nicht nur zum Nutzen, sondern auch zur sichtlichen Freude und Motivation aller Beteiligten. Als entscheidend für die A b lauf-Organisation des internationalen Managements erwies es sich, die jeweils Verantwortlichen direkt miteinander in Kontakt zu bringen und nicht etwa zentrale Koordinationsstellen dafür zu schaffen, die nur zu einer überflüssigen Verlängerung der Kommunikations-Wege geführt hätten. Die Gesamt-Koordination der internationalen Aktivitäten schließlich muß ohnehin von einer Stelle erfolgen, bei der die Verantwortung für die jeweiligen Aktionsbereiche zusammenfließt, d.h. die im Top-Management des Mutterhauses angesiedelt ist. Die positiven Erfahrungen, die bislang bei der Konzeption und Durchsetzung der internationalen Marketing-Strategie für G E O gesammelt wurden, legen es nahe, diese Aktivitäten auszudehnen. So wird G E O im Herbst 1979 auch im englischen Markt getestet, über eine japanische Lizenzausgabe wird intensiv verhandelt und eine spanische Ausgabe wird erscheinen, sobald aus Tests auf ein ausreichendes Marktpotential im spanischen Primärmarkt geschlossen werden kann. Und last not least: Diese Erfahrungen veranlaßten Gruner + Jahr, in den U S A auch in den technischen Bereich zu investieren und eine namhafte Druckerei zu erwerben. Welche Wachstumsmöglichkeiten die Internationalisierung bietet, mag eine Zahl belegen. Gruner + Jahr erwartet 1979 aus dem Auslandsgeschäft ein Umsatzwachstum von 300 Mio. D M . Das ist fast ein Drittel des gesamten Inlandsumsatzes.

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Anlage 6 Quelle: Stahr, G. (1991): S. 233-263

I. Internationaler strategischer Marketingplan Mit der Programmierung des Marketing-Mix fällt die Entscheidung über die langfristig einzusetzenden Maßnahmenprogramme im Bereich der einzelnen Marketinginstrumente, wodurch gleichzeitig die Erarbeitung des internationalen strategischen Marketingplans konzeptionell abgeschlossen wird. Zwar lassen sich keine allgemeingültigen Richtlinien für den Inhalt von Marketingplänen für einzelne Produkte bzw. Produktgruppen auf bestimmten Ländermärkten angeben, weil Aufbau und Inhalt jeweils durch den Umfang der erarbeiteten Einzelinformationen bestimmt werden. Grundsätzlich wird ein Plan für die Schwerpunktmärkte jedoch in folgende Hauptabschnitte zu gliedern sein: • • • • • •

Ergebnisse der Ausgangsanalyse und Definition des Entscheidungsproblems Situationsbeurteilung für die Marktentwicklung in Gegenwart und Zukunft Ableitung strategischer Zielvorgaben - Aufbau der Zielportfolios Festlegung von Implantations- und Marketingstrategien zur Zielerreichung Ableitung von langfristigen Aktionsprogrammen Budgetierung und Zeitplanung.

Dem Marketingplan für einzelne Ländermärkte sind die Problemstellung bzw. der Gegenstand der Gesamtplanung sowie die Vorgehensweise und Fragen der terminlichen und technischen Durchführung voranzustellen. Die Ausgangssituation für die Gesamtplanung ist in Form von Ist-Portfolios für einzelne Produkte und deren Position auf ausgewählten Ländermärkten, für einzelne Ländermärkte mit den ausgewählten Produktengagements sowie auf Unternehmensebene für das gesamte Produkt- und Länderengagement deutlich zu beschreiben. Die Situationsbeurteilung muß einen Überblick über die voraussichtliche Entwicklung der Umfeldkonstellationen auf den ausgewählten Ländermärkten mit ihren Marktsegmenten bis zum Ende der Planungsperiode enthalten. Ein Schwergewicht der Darstellung wird sich dabei auf die Prognose der Marktentwicklung und die Abschätzung der unternehmenseigenen Marktposition in der Planungsperiode beziehen. In diesem Zusammenhang sind die Prämissen deutlich herauszuarbeiten, die den Absatzprognosen und Marktanteilschätzungen für die einzelnen Produkte auf den jeweils ausgewählten Ländermärkten zugrunde liegen (Entwicklung des Käuferverhaltens, Reaktionen der lokalen und internationalen Konkurrenz, Einsatz des eigenen Marketinginstrumentariums im Zeitablauf u.a.m.). Den Abschluß der Auswertung bildet der Aufbau der Zielportfolios und die Erarbeitung langfristiger Zielvorgaben. Sie sollten sich als Zielkombination logisch aus der jeweiligen Situationsbeurteilung ableiten lassen. Die Abbildung 62 zeigt

190

11. Anhang Jahr der Planungsperiode Jahr 1

Jahr 2

Jahr n

1. Größe des erwarteten Marktpotentials 2. Marktwachstumsrate in % 3. Angestrebter Marktanteil 4. Erwarteter Umsatz 5. Notwendiger Umsatz zur Zielerreichung 6. Ziellücke in % des erwarteten Umsatzes 7. Produktlücke in % der Ziellücke 8. Distributions- bzw. Vertriebslücke in % der Ziellücke 9. Kommunikationslücke in % der Ziellücke 10. Unternehmensumsatz in % des erwarteten Marktpotentials Abb. 62 Erarbeitung langfristiger Zielvorgaben und Ableitung strategischer Vorgaben für adäquate Aktionsprogramme für eine strategische Geschäftseinheit im Lande A

die Ableitung derartiger Zielvorgaben für ein Produkt, wobei gleichzeitig die notwendige Verbindung zur Erarbeitung adäquater Implantations- und Marketingstrategien hergestellt wird (vgl. Terpstra, V. (1983), a.a.O., S. 571 ff.). Die Festlegung von Implantations- und Marketingstrategien als Route zur Zielerreichung knüpft unmittelbar an die erarbeiteten Zielvorgaben an. Die Auswahl der Strategien erfolgt dabei unter Beachtung der globalstrategischen Entscheidungen, d.h. für die implantations- und marketingstrategischen Elemente legt das Unternehmen Aufbau-, Ausbau-, Sicherungs- oder Abbaustrategien fest. An die Fixierung der bestgeeigneten Strategien zur Erreichung bestimmter Marktpositionen auf ausgewählten Ländermärkten schließt sich die Erarbeitung von Aktionsprogrammen auf mittelfristige Sicht an. Die folgende Abbildung 63 enthält eine modellartige Zusammenstellung mittelfristiger Maßnahmen für den Ausbau einer Marktposition für ein bestimmtes Produkt auf einem bestimmten Ländermarkt.

11. Anhang Maßnahmen

191

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Bemerkungen (VoraussetzunHalbj. Halbj. Halbj. Halbj. Halbj. gen, Risiken, 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. Aufwand usw.)

1. Forschung und Entwicklung - Produktinnovation - Systemlösungen - Standardisierung/ Spezialisierung 2. Produktgestaltung - Produktsortimentsausdehnung - Produktqualitätsverbesserung - Kundendienstverbesserung - Beratungsdienstausbau - Verpackungsinnovation - Garantieleistungsverlängerung - Lieferzeitverkürzung 3. Distribution/Vertrieb - Ausbau der eigenen Vertriebsorganisation - Vermehrter Einsatz selbständiger Vertriebspartner 4. Konditionen - Preiserhöhung - Preisnachlaß (Rabattsenkung/Bonuserhöhung) - Verbesserung der Finanzierungsbedingungen - Leasing 5. Kommunikation - Werbeintensivierung - Public Relations-Ausbau - Steigerung der Verkaufsförderung - Verbesserung des persönlichen Verkaufs 6. Fertigung - Erhöhung des Automatisierungsgrades im Inland - Kapazitätssenkung im Inland - Standortwahl im Lande A - Aufbau einer Fertigung im Lande A - Qualitätskontrolle 7. Personal - Verringerung der Anzahl im Inland - Erhöhung des Personals im Lande A - Qualifizierungsoffensive im Inland und im Lande A - Verstärkung der Spezialisierung Abb. 63 Modellartige Zusammenstellung mittelfristiger Maßnahmen zum Ausbau einer Marktposition im Lande A

192

11. Anhang

Die in Abbildung 63 enthaltenen Aktionsprogramme für die einzelnen Funktionsbereiche der Unternehmung mit Schwergewicht im Marketingsektor sind jeweils konkret beschriebene Maßnahmen zur Bearbeitung eines Ländermarktes. Im jeweiligen Marketingplan ist zu begründen, weshalb den jeweiligen Maßnahmenvarianten gegenüber anderen der Vorzug gegeben wurde. Für die Erfassung und Durchführung der einzelnen Maßnahmen könnte sich ebenso wie für die Kosten- und Zeitplanung - der Einsatz der Netzplantechnik als brauchbar erweisen. Der Zeitplan muß erkennen lassen, wann welche Vorgänge im Rahmen der Maßnahmenplanung begonnen und wann sie spätestens abgeschlossen sein müssen, damit der Planungsvollzug nicht gefährdet ist. Bei einfachen Zeitplänen kann man die Zeitplanung mit Hilfe eines Balkendiagramms durchführen. Um die Übersichtlichkeit des Marketing-Plans zu wahren, sollten die Kosten für die Durchführbarkeit des Gesamtprojekts in einem gesonderten Abschnitt zusammengefaßt werden. Die Maßnahmen zur Kontrolle des Planungsvollzuges sind bereits im Marketingplan systematisch vorzubereiten.

11.

193

Anhang

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11. Anhang

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11. A n h a n g

Table 13 Synopsis: Differences across countries in the four industries studied Brewing

Book publishing

Denmark

• Mature market (slow decreasing demand) • High level of consumption • Concentrated • Re-use bottles only

Protected and limited by the language High level of consumption Distribution relies on the post

Federal Republic of Germany

• Mature market (slow decreasing demand) • High level of consumption • Very fragmented (1100 regional and local breweries) • Low profitability • .Pure beer'

High level of consumption Some strong dominating multi-media groups Strong in logistics Distribution relies on the post

France

Mature market (decreasing in the north and increasing in the south) Low level of consumption Concentrated (1 company holds 50%) High share of the food channel

Low level of consumption 2 strong dominating multimedia groups (international and many small focused publishers)

Great Britain

Mature market (slow decreasing demand) High level of consumption Breweries integrated downwards in pubs Fragmented Lager > ales, stoutsfl

High level of consumption International market definition (world) Some strong multi-media groups and small focused publishers

Italy

Growth market but limited by the consumption of wine Low level of consumption Concentrating under the pressure of international competitors

Relatively low level of consumption • Limited by the language • Some strong multi-media groups and many small publishers

Netherlands

Mature market High level of consumption Concentrated (2 international competitors)

• • •

High level of consumption (including English) Rather concentrated International competitors

Growth market but reaching a high level of consumption Concentrating under the pressure of international competitors Still regionalised

•

Growth market

Spain

•

•

Still fragmented and regionalised but concentrating under the pressure of some national groups • International market definition (South America)

203

11. Anhang Retail banking

Car manufacturing

Denmark

Concentrating

No national champion Market limited by high taxation Open to Japanese imports (30% of the market

Federal Republic of Germany

Three strong competitors going abroad Concept of universal bank still valid Bank + insurance German banks much involved in industry (and vice versa)

Demand for D, E , F categories (Chapter 5) Several strong competitors differentiated in the higher segments Low VAT Liberal towards the Japanese

France

4 strong competitors going abroad Still a strong involvement of the state High level of technology in retail banking

,Average market' 2 French competitors holding a high share Relatively high VAT Lobbying for quotas against Japanese competition

Great Britain

• Three strong competitors • International positions • Less frontiers between corporate and retail banking • Overbanked • Particular institutions such as building societies

• • •

.Average market' One national champion Open to foreign investments and technology (including Japanese shares, imports and transplants)

Italy

• • •

Fragmented market Underbanked Traditional attitude of the clients (proximity ...) Still believe in the model of universal bank Still regionalised

• •

•

.Average market' Dominated by a national competitor in all segments Lobbying for quotas Japanese competition Relatively high VAT

Some strong competitors Fewer frontiers between corporate and retail banking Overbanked

• •

No national champion Open to Japanese imports

• • Netherlands

• • •

Spain

Growth market Still profitable Still fragmented and regionalised Too many branches Protective regulations (to be abolished in 1992)

•

Growing market Demand for categories A, B, C, D One newly founded national champion under control of foreign owner Several factories of foreign competitors Would prefer protection against Japanese invasion

204

11. Anhang

Anlage 8 Quelle: Wiklund, E. (1987): S. 178-187

Useful Addresses U.S. Department of Commerce (DOC) The export-service arm of DOC is the International Trade Administration (ITA). ITA's Foreign Commercial Service maintains offices in 120 foreign cities in 63 countries considered „principal trade partners of the United States." Among the functions of overseas offices are gathering data on export opportunities and country trends and identifying and evaluating local importers, agents, distributors, and other business organisations. Business leads dug up by the ITA's Foreign Commercial Service are published in The Commerce Business Daily. This includes trade leads as well as information on foreign government procurement notices. Another useful DOC publication is Business America, a biweekly. It carries articles and statistics on foreign trade developments, markets, and trends, and regularly lists all upcoming promotions abroad sponsored by the U.S. government. Annual subscription is $57. To subscribe to either publication, contact the Superintendent of Documents, U.S. Government Printing Office, Washington, DC 20402, telephone (202) 783-3238. In Washington, ITA maintains an Export Counseling Center worth contacting; call (202) 377-3181. ITA offers a number of useful setvices. An Automated Information Transfer System links small computers in ITA district offices in the United States, with fortythree overseas posts, making market information accessible worldwide. The system creates computer files of U.S. exporters and foreign importers and tries to match them. TOP Bulletin, a weekly publication, lists all trade leads received by ITA in the preceding week from all countries. The information is now available on computer tape. An Agent Distributor Service helps you identify foreign agents, and will provide you a report of up to six possible candidates. World Traders Data Reports give background information on individual foreign firms. To subscribe to these services, contact the nearest ITA District Office or write Client Service, Trade Information Services, U.S. Department of Commerce, P.O. Box 14207, Washington, DC 20044.

11. Anhang District Offices Albuquerque, NM 87102, 517 Gold SW, Room 4303, (505) 766-2386 Anchorage, AK 99513, P.O. Box 32, 701 C St., (907) 271-5041

205

Detroit, MI 48226, 445 Federal Bldg., 231 W. Lafayette., (313) 226-3650 Greensboro, NC 27402, 203 Federal Bldg., W. Market St., P.O. Box 1950, (919) 378-5345

Atlanta, GA 30309, Suite 600, 1365 Peachtree St., N.E., (404) 881-7000

Hartford, CT 06103, Room 610-B, Federal Bldg., 450 Main St., (203) 2443530

Baltimore, MD 21202, 415 U.S. Customhouse, Clay and Lombard Sts., (301) 962-3560

Honolulu, HI 96850, 4106 Federal Bldg., 300 Ala Moana Blvd., P.O. Box 50026, (808) 546-8694

Birmingham, AL 35203,2015 2nd Ave. N., 3rd Floor, (205)264-1331

Houston, TX 77002, 2625 Federal Bldg., 515 Rusk St., (713) 229-2578

Boston, MA 02116, 10th Floor, 441 Stuart St., (617) 223-2312

Indianapolis, IN 46204,357 U.S. Courthouse & Federal Bldg., 46 E. Ohio St., (317) 269-6214

Buffalo, NY 14202,1312 Federal Bldg., I l l W. Huron St., (716) 846-4191 Charleston, WV 25301, 3000 New Federal Office Bldg., 500 Quarrier St., (304) 347-5123 Chicago, IL 60603, Room 1406, MidContinental Plaza Bldg., 55 E. Monroe St., (312) 353-4450 Cincinnati, OH 45202, 10504 Federal Bldg., 550 Main St., (513) 684-2944 Cleveland, OH 44114, Room 600, 666 Euclid Ave., (216) 522-4750 Columbia, SC 29201, Federal Bldg., 1835 Assembly St., (803) 765-5345 Dallas, TX 75242, Room 7A5, 1100 Commerce St., (214) 767-0542 Denver, CO 80202, Room 177, U.S. Custom House, 72119th St., (303) 8443246 Des Moines, IA 50309, 817 Federal Bldg., 210 Walnut St., (515) 284-4222

Jackson, MS 39213, Suite 328, 300 Woodrow Wilson Rd., (601) 965-4388 Kansas City, MO 64106, Room 1840, Savers Federal Bldg., 601 E. 12th St, (816) 374-3142 Little Rock, AR 72201, Room 635,320 W. Capitol Ave., (501) 378-5794 Los Angeles, CA 90049, Room 800, 11777 San Vicente Blvd., (213) 2096707 Louisville, KY 40202, Room 636B, U.S. Post Office and Courthouse Bldg, (502) 582-5066 Miami, FL 33130, 51 S.W. First Ave, (305) 536-5267 Milwaukee, WI53202,605 Federal Office Bldg, 517 E. Wisconsin Ave, (414) 291-3473 Minneapolis, MN 55401, 218 Federal Bldg, 110 S. 4th St, (612) 349-3338

206

11. Anhang

Nashville, TN 37239, One Commerce Place, Suite 1427, (615) 251-5161

Reno, NV 89502, 1755 E. Plumb La., (702) 784-5203

New Orleans, LA 70130, Room 432, International Trade Mart, 2 Canal St., (504) 589-6546

Richmond, VA 23240, 8010 Federal Bldg., 400 N. 8th St., (804) 771-2246

New York, NY 10278, 37th Floor, Federal Office Bldg., 26 Federal Plaza, Foley Sq., (212) 264-0634 Oklahoma City, OK 73105, 4024 Lincoln Blvd., (405) 231-5302 Omaha, NB 68102, Empire State Bldg., 1st Floor, 300 S. 19th St., (402) 221-3664

St. Louis, MO 63105, 120 S. Central Ave., (314) 425-3302 Salt Lake City, U T 84101, Room 340, U.S. Post Office and Courthouse Bldg., 350 S. Main St., (801) 524-5116 San Francisco, CA 94102, Federal Bldg., Box 36013, 450 Golden Cate Ave., (415) 556-5860

Philadelphia, PA 19106, 9448 Federal Bldg., 600 Arch St., (215) 597-2866

San Juan, PR 00918, Room 659, Federal Bldg, Chardon Ave, (809) 7534555, ext. 555

Phoenix, A Z 85025, 230 N. 1st Ave., (602) 254-3285

Savannah, G A 31401, 27 E. Bay S t , (912) 944-4204

Pittsburgh, PA 15222, 2002 Federal Bldg., 1000 Liberty Ave., (412) 6442850

Seattle, WA 98109, 706 Lake Union Bldg, 1700 Westlake Ave. N , (206) 442-5616

Portland, OR 97204, Room 618, 1220 S.W. 3rd Ave., (503) 221-3001

Trenton, NJ 08608, 240 W. State S t , (609) 989-2100

207

11. Anhang

If you have a consumer product, register with In-Store Promotion Program, U.S. Department of Commerce, Office of International Marketing, Washington, D C 20230. Official export statistics of the United States are published by the Bureau of the Census. The report is entitled FT 410: U.S. Exports of Domestic and Foreign Merchandise, Commodity by Country of Destination, and is available through ITA/ D O C district offices. Table 1-1 summarizes the services and information available from the U.S. Department of Commerce. Use the following key in reading the table: Potential markets Market research Direct sales leads Agents/distributors Export counseling Export/import regulations Overseas contract opportunities Marketing plans

A B C D E F G H

Table 1-1. Summary of Services and Information Available from the U.S. Department of Commerce

Foreign Trade Statistics Global Market Surveys Market Share Reports Foreign Economic Trends Commercial Exhibitions Overseas Business Reports Overseas Private Investment Corp. New Product Information Service Trade Opportunities Program Export Contact List Services Agent Distributor Service U.S. Commercial Service ITA Business Counseling Export Seminars U.S. Foreign Commercial Service International Economic Indicators Country Market Sectoral Surveys Office of Country Marketing East-West Trade Office of Export Administration Small Business Administration Major Projects Overseas Worldwide Information and Trade System Product Marketing Service

A

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C

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G

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x

x

208

11. Anhang

Organizations of Interest to U.S. Firms Chamber of Commerce of the United States, 1615 H St., N.W., Washington, DC 20062, (202) 659-6000 Department of State, Bureau of Economic and Business Affairs, 2201 C St., N.W., Washington, DC 20520, (202) 647-7991 The National Council for U.S.-China Trade, 1818 N St., N.W., Washington, DC 20036, (202) 429-0340

Economic Development, Box 1401, 99 King's Highway, Dover, DE 19903, (302) 736-4254 Bureau of Trade Development, Division of Economic Development, Department of Commerce, Collins Building, Tallahassee, FL 32301, (904) 4886124 International Trade Division, Department of Industry & Trade, P.O. Box 1776, Atlanta, G A 30301, (404) 6563746

U.S. International Trade Commission, 701 E St., N.W., Washington, DC 20004, (202) 523-0161

International Services Agency, Dept. of Planning & Economic Development, Financial Plaza of the Pacific, 130 Merchant St., Honolulu, H A 96813, (808) 548-3048 (or 548-4621)

State Economic Development Offices with Responsibility for International Trade

Division of Economic & Community Affairs, State Capitol, Boise, ID 83720, (208) 334-2470

Alabama Development Office, 3734 Atlanta Highway, Montgomery, AL 36109, (205) 832-6980

Marketing Bureau, Dept. of Commerce & Community Affairs, 100 W. Randolph, Chicago, IL 62706, (217) 782-6861

Department of Commerce & Economic Development, Pouch D, Juneau, AK 99811, (907) 465-3580 Director of International Trade, Office of Economic Planning & Development, 1700 W. Washington St., Room 505, Phoenix, AZ 85007, (602) 2553737 Department of Economic Development, 1 Capitol Mall, Room 4C-300, Little Rock, AR 72201, (501) 371-2052 Department of Commerce & Development, 1313 Sherman St., Room 500, Denver, CO 80203, (303) 839-2552 International Division, Department of Economic Development, 210 Washington St., Hartford, CT 06106, (203) 566-3842

International Trade Division, Department of Commerce, 1 N. Capitol, Indianapolis, IN 46204, (317) 232-8845 (or 8846) International Division, Iowa Development Commission, 600 E. Court Ave., Des Moines, IA 50309, (515) 281-3251 International Trade Development Division, Kansas Dept. of Economic Development, 400 W. 8th St., Topeka, KS 66603, (913) 296-3483 International Trade Division, Kentucky Department of Commerce, Capital Plaza Tower, Frankfort, KY 40601, (502) 564-2170 International Division, Office of Commerce & Industry, 343 International

11. Anhang Trade Mart, New Orleans, LA 70130, (504) 568-5255 State Development Office, State House, Station #59, Augusta, ME 04333, (207) 289-2656 Office of Business & Industrial Development, Department of Economic & Community Development, 1748 Forest Dr., Annapolis, MD 21401, (301) 2693514 International Operations Division, Michigan Department of Commerce, Law Building, 5th Floor, Lansing, MI 48909, (517) 373-6390 Department of Economic Development, 150 E. Kellogg Blvd., St. Paul, MN 55101, (612) 296-2755 International Business Development P.O. Box 849, Jackson, MS 39205, (601) 354-6707 International Business Office, Division of Community & Economic Development, P.O. Box 118, Jefferson City, MO 65102, (314) 751-4855 Governor's Office of Commerce & Small Business Development, State Capitol, Helena, MT 59620, (406) 4493923 Industrial Development Division, Department of Economic Development, P.O. Box 94666, Lincoln, NE 68509, (402) 471-3111 Department of Economic Development, Capitol Complex, Carson City, NV 89710, (702) 885-4322 Foreign Trade & Commercial Development, Dept. of Resources & Economic Development, P.O. Box 856, Concord, NH 03301, (603) 271-2591

209

Department of Labor & Industry, John Fitch Plaza, Trenton, NJ 08625, (609) 292-2323 International Trade Development, Department of Commerce & Industry, 1100 St. Francis Dr., Santa Fe, NM 87503, (505) 827-5571 Division of International Commerce, 230 Park Ave., NY 10169, (212) 3090513. International Division, Department of Commerce, 430 N. Salisbury St., Raleigh, NC 27611, (919) 733-7193 Division of International Trade, Department of Commerce, 30 E. Broad St., 25th Floor, Columbus, OH 43215, (614) 466-5017 International Trade Division, Department of Industrial Development, 4024 N. Lincoln Blvd., Oklahoma City, OK 73105, (405) 521-3501 Department of Economic Development, 1500 S.W. First, Portland, OR 97201, (503) 229-5625 or (800) 4527813 Bureau of International Development, Department of Commerce, 450 Forum Bldg., Harrisburg, PA 17120, (717) 787-7190 Department of Economic Development, 7 Jackson Walkway, Providence, RI 02903, (401) 277-2605 Business & Economic Development, Box 927, Columbia, SC 29202, (803) 758-2235 Industrial Development Expansion Agency, 221 South Central, Pierre, SD 57501, (605) 773-5037 Office of Export Promotion, Andrew Jackson Bldg., #1021, Nashville, TN 37219, (615) 741-5870

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11. Anhang

Texas Industrial Commission, P.O. Box 12728, Capitol Station, Austin, TX 78711, (512) 472-5059 International Business & Industrial Training, Economic Development Department, Agency of Development & Community Affairs, Pavilion Office Bldg., 109 State St., Montpelier, VT 05602, (802) 828-3221 International Trade & Development, Division of Industrial Development, 1010 State Office Bldg., Richmond, VA 23219, (804) 786-3791

Trade Development, Department of Commerce & Economic Development, 312 First Ave. N., Seattle, WA 98109, (206) 464-7076 Trade Administration, Department of Commerce, Charleston, WV 25304 (304) 343-6181 Department of Business Development, 123 W. Washington Ave., Madison, WI 53702, (608) 266-3222 Industrial Division, Department of Economic Planning & Development, Herschler Bldg., Cheyenne, WY 82002, (307) 777-7285

International Commodity Codes Trade statistics in most countries utilize commodity codes rather than spell out products by category or title. The most widely used are the SITC (Standard International Trade Classification) and the BTN (Brussels Trade Nomenclature) codes. You can get a directory of SITC codes with correlated BTN equivalents from the United Nations, Sales Section, U.N. Plaza, New York, NY 10017. Order Standard International Trade Classification Revision 2, Sales No. E.75.XVII.6, ST/ESA/STAT/SER.M/34/Rev2.

Military PX/Commissary Organizations If you have a product to offer the PX/Commissary market, get a copy of Vendor Facts, Army and Air Force Exchange Service, Red Bird Plaza, Dallas, TX 75222; subscribe to Exchange and Commissary News, P.O. Box 788, Lynbrook NY 11563, and Military Market, 475 School St., Washington, DC 20024. The largest military reps belong to the Armed Forces Marketing Council (955 L'Enfant Plaza N , Washington, DC 20006). Write for a list; specify your type of product. Headquarters for the PX System Army & Air Force Exchange Service, Red Bird Plaza, Dallas, TX 75222, (214) 330-3721 Marine Corps Exchange Service Division, Headquarters, U.S. Marine Corps, Bldg. No. 3074, MCB Quantico, VA 22134, (703) 640-2917 Navy Resale System Office, Code CO 6, Fort Wadsworth, NY 10305

11. Anhang

211

Navy Resale System Office, West Coast, Bldg. 310, Naval Supply Center, Oakland, CA 94625, (415) 4665733 Headquarters for the Commissary System Air Force Commissary Stores, Director of Supply & Services, Kelly Air Force Base, Kelly, TX 78241, (512) 9257958 Army Commissary Stores, Commissary Branch, Troop Support Division, Department of the Army (DALOSMT-C), Room 1 E-573A, The Pentagon, Washington, DC 20310. (202) 0X5-9001 or OX7-4322 Coast Guard Commissary Stores, Resale Programs Rranch Headquarters, U.S. Coast Guard, Room 5310, 2100 Second St., Washington, DC 20590, (202) 4262094 Marine Corps Commissary Stores, 1300 Wilson Blvd., Rosslyn, VA 22209, (703) 694-8616

Foreign Embassies You should subscribe to the Diplomatic list. This quarterly publication contains the addresses of all foreign embassies in Washington, as well as the names of the members of diplomatic staffs. Annual subscription: $3. Order from Superintendent of Documents, U.S. Government Printing Office, Washington, D C 20402. Refer to Department of State Publication No. 7894.

Associations of Export Management Companies in the United States Contact these associations for names and addresses of U.S. exporters and export management companies. Ask also for names and addresses of similar associations in major industrialized countries, particularly in Western Europe, since some of their members could be good outlets into specific markets. Export Managers Association of California, 14549 Victory Blvd., Van Nuys, CA 91411, (213) 479-3911 National Association of Export Management Companies Inc., 65 Liberty St., New York, NY 10005, (212) 766-1343 Overseas Sales and Marketing Association of America, Inc., P.O. Box 45446, Chicago, IL 60645, (312) 583-6060 Pacific Northwest Association of Export Managers, 5316 S.W. Westgate Dr., Portland, OR 97211, (503) 292-9219

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11. Anhang

Foreign Chambers of Commerce in the United Stated Contact the following for advice on possible overseas agents and to get names and addresses of counterpart chambers of commerce in their countries. The Finnish-American Chamber of Commerce, 15th Floor, 540 Madison Ave., New York, NY 10022, (212) 832-2588 The Finnish-American Chamber of Commerce of the Midwest, Suite 1900, 35 E. Wacker Dr., Chicago, IL 60601, (312) 346-1150 French-American Chamber of Commerce in the U.S., 509 Madison Ave., New York, NY 10022, (212) 581-4554 German-American Chamber of Commerce, Inc., 666 Fifth Ave., New York, NY 10103, (212) 582-7788 German-American Chamber of Commerce of Chicago, 104 S. Michigan Ave., Chicago, IL 60603, (312) 782-8557 German-American Chamber of Commerce of Los Angeles, Inc., Suite 2212, One Park Plaza Bldg., 3250 Wilshire Blvd., Los Angeles, CA 90010, (213) 381-2236 German-American Chamber of Commerce of the Pacific Coast, Inc., Suite 910, 465 California St., San Francisco, CA 94104, (415) 392-2262 German-American Chamber of Commerce, Suite 606, One Farragut Square S., Washington, DC 20006 (202) 347-0247 Italy-American Chamber of Commerce, Inc., Suite 3015, 350 Fifth Ave., New York, NY 10118, (212) 279-5520 The Netherlands Chamber of Commerce in the U.S., Inc., 11th Floor, One Rockefeller Plaza, New York, NY 10020, (212) 265-6460 Spain-U.S. Chamber of Commerce, 350 Fifth Ave., New York, NY 10118, (212) 967-2170 Spain-U.S. Chamber of Commerce of the Pacific Coast, Suite 944, World Trade Center, 350 S. Figueroa St., Los Angeles, CA 90071, (213) 489-4459 Swedish-American Chamber of Commerce of the Western U.S., Inc., Suite 268, Ferry Bldg., World Trade Center, San Francisco, CA 94101, (415) 781-4188 British-American Chamber of Commerce, 275 Madison Ave., New York, NY 94111, (212) 889-0680

11. Anhang

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United Nations and Other International Organization Write each organization, ask to be placed on their mailing list for any project announcements pertaining to your product category, send catalogs and prices for reference. Use as sources of intelligence. UN/United Nations, Chief Purchase and Transportation Service, New York, NY 10017 ILO/International Labor Organization, Chief Bureau for the Coordination of Operational Activities, International Labour Office, Geneva 22, Switzerland FAO/Food and Agriculture Organization, Chief Purchasing and Control Branch, Administrative Services Division, Food and Agriculture Organization of the United Nations, via delle terme di Caracalla, Rome, Italy UNESCO/United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization, Director UNESCO Field Equipment Division, UNESCO, 7 Place de Fontenoy, 75700 Paris, France ICAO/International Civil Aviation Organization, Director Technical Assistance Bureau, Montreal 101, Canada WHOAVorld Health Organization, Deputy Director General, World Health Organization, Avenue Appia, Geneva 22, Switzerland ITU/International Telecommunications Union, The Secretary Ceneral, International Telecommunications Union, 1211 Geneva 20, Switzerland IAEA/International Atomic Energy Agency, Division of Technical Assistance, International Atomic Energy Agency, Kaerntnerring 11, A-1010 Vienna I, Austria UNIDO/United Nations Industrial Development Organization, Chief Purchasing and Contracting Services, UNIDO, P.O. Box 707, A-1011 Vienna, Austria WMO/World Meteorological Organization, Director Technical Co-operation Department, World Meteorological Organization, P.O. Box No. 5, CH-1211 Geneva 20, Switzerland UNDP/United Nations Development Programme, Director Office for Projects Execution, United Nations Development Programme, New York, New York 10017 ADB/Asian Development Bank, P.O. Box 789, Metro Manila, Philippines ADFAED/Abu Dhabi Fund for Arab Economic Development, P.O. Box 814, Abu Dhabi, United Arab Emirates AfDB/African Development Bank, B.P. 1387, Abidjan 01, Ivory Coast

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11. Anhang

Arab Fund for Economic and Social Development, P.O. Box 21923, Kuwait BADEA/Banque Arabe de Développement Economique en Afrique, P.O. Box 2640, Baladia Road, Khartoum, Sudan BOAD/Banque Ouest Africaine de Développement. P.O. Box 1172, Lome, Togo CABEI/Central American Bank for Economic Integration, Apartado Postal 772, Tegucigalpa, Honduras CDB/Caribbean Development Bank, P.O. Box 408, Wildey, St Michael, Barbados IFC/International Finance Corporation, 1818 H St., N.W., Washington, DC 20433 IMF/International Monetary Fund, 700 19th St., N.W., Washington, DC 20431 Islamic Development Bank, Al-Niaba Palace, Jeddah, Saudi Arabia KFAED/Kuwait Fund for Arab Economic Development, P.O. Box 2921, Kuwait OAS/Organization of American States, General Secretariat, 1889 F St., N.W., Washington, DC 20006 OPEC/Organization of Petroleum Exporting Countries, Special Fund, P.O. Box 995, A-1011 Vienna, Austria Saudi Fund for Development, P.O. Box 50483, Riyadh, Saudi Arabia UNICEF/United Nations Children's Fund, 866 UN Plaza, New York, NY 10017 USAID/United States Agency for International Development, 320 21st St., N.W., Washington, DC 20520 World Bank (IBRD), 1818 H St., N.W., Washington, DC 20433

Stichwortverzeichnis Asiatisch-Pazifischer R a u m 131ff. Auslandseinsatz 41, 49 Auslandsmarkt 51, 64, 73,111 B i n n e n m a r k t , europäischer 52, 55ff., 94, 103 ff. Chancen-Risiken-Analyse 112 Controlling 103ff. - Euro-109f., 115 - Kommunikations-116 C o r p o r a t e Identity lOOf. Devisenbestimmungen 64 Differenzierungsstrategien 9, 57 Entscheidungsverhalten 26 ethnozentrische Orientierung 6 E u r o - M a r k e t i n g 92f„ 103ff„ 109,118 E x p o r t 71 - direkter 72f. - indirekter 71 E x p o r t t e c h n i k e n 71

- partner 52 - Strategie 76 Länder-Risiko-Analyse 81 Lizenzvergabe 74 Managementsysteme 39f. Marketing - Definition Iff. - globales 10 - -konzept 77 - -management 103 - - m i x 66, 8 9 , 1 0 5 , 1 0 9 , 1 1 5 - -Strategie 92 Marktforschung 79ff., 94,107 Marktselektion 82ff. Marktwirtschaft 129ff.

Globalisierung(s-) - d e r M ä r k t e 21, 49 - Strategie 10f., 76, 95

Personal - -entwicklung 34ff., 47f. - -forschung 33f., 37f. - -management 42, 57 - -marketing 29ff. P H A R E - P r o g r a m m 126 Planwirtschaft 119f. polyzentrische Orientierung 9 Portfolio-Analyse 88 Produktentwicklung 93 Produkt-Lebenszyklus 65f., 114

H u m a n - R e s s o u r c e n 25, 30

Qualifikationsanforderungen 42ff.

Inlandsmarkt 21, 51 Information(s-) - a n f o r d e r u n g e n 94 - beschaffung 79 - m a n a g e m e n t 106 internationales Marketing 3f., 63, 79, 89, 120f. internationalisierung(s-) 22, 67ff., 100 - Strategie 75ff., 97f.

Ressourcen 67ff.

F ü h r u n g s k r ä f t e 25f„ 33ff„ 39, 42, 49, 58, 100

Kooperation(s-) 40 - form 54

Stärken-Schwächen-Analyse 112 Standardisierungsstrategie 8f. Triade 59ff., 96 Unternehmenskultur 49 U S A 19ff. Wettbewerb(s-) 18f., 91 - f ä h i g k e i t 19f.

-

s 00

Die Zeitschrift für den Wirtschaftsstudenten Die Ausbildungszeitschrift, die Sie während Ihres ganzen Studiums begleitet • Speziell für Sie als Student der BWL und VWL geschrieben • Studienbeiträge aus der BWL und VWL • Original-Examensklausuren und Fallstudien • WISU-Repetitorium • WISU-Studienblatt • WISUKompakt • WISU-Magazin mit Beiträgen zu aktuellen wirtschaftlichen Themen, zu Berufs- und Ausbildungsfragen • WISU-Firmenguide für Bewerber. Erscheint monatlich • Bezugspreis für Studenten halbjährlich DM 59,80 zzgl. Versandkosten • Ein Probeheft erhalten Sie in jeder Buchhandlung oder beim Lange Verlag, Poststraße 12,40213 Düsseldorf.

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