Internationales Marketing für Ingenieure 9783486594935

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Internationales Marketing für Ingenieure von Helmut Kohlert

Oldenbourg Verlag München Wien

Dr. Helmut Kohlert ist Professor für Business Management an der Hochschule Esslingen mit den Schwerpunkten Marketing, Internationales Marketing und Entrepreneurship. Er leitet die MBA-Programme der Hochschule in Esslingen und Moskau als „Academic Director“. Zudem ist er seit vielen Jahren als Consultant und Trainer tätig.

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2006 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Kathrin Mönch Herstellung: Anna Grosser Umschlagkonzeption: Kraxenberger Kommunikationshaus, München Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Grafik + Druck, München ISBN 3-486-27553-4 ISBN 978-3-486-27553-7

Vorwort Die Wirtschaft ist in vielen a usländischen Märkten stabil, zukunftsorientiert und interessiert an innovativen Marktangebot en. Dieses Buch stellt das Know-how zusammen, das Techniker für ihre tägliche Praxis brauchen und anwenden können. Es verzichtet auf Darstellungen von Konzepten und wissenschaftlichen Auseinandersetzungen, wann z.B. bei einem Unternehmen von i nternational tät ig ges prochen werden darf. Dies ist für de n P raktiker i n technisch orientierten Unternehmen wenig hilfreich für die Lösung seiner Probleme. Er bzw. sie braucht Input zur Begegnung der Herausforderungen im internationalen Geschäft. Dieses Buch gibt Technikern und Wissenschaftlern Anregungen und Tipps bei der Entscheidung, m it welchen Besonderheiten im Mark t, im W ettbewerb und bei Kunden sowie der besonderen Rolle des Marketings sie im ausländischen Markt zu rechnen haben. Es folgt ein Einblick in das Verständnis über kulturelle Unterschiede, die die Führung und Zusammenarbeit, die Motivation von Mitarbeitern, die Organisation, die Produktentwicklung, das Marketing und natürlich die Kom munikation zwischen Partnern und mit Kunden bestimmen. Kulturelle Unterschiede haben einen viel größeren Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg im internationalen Ge schäft als allgem ein ange nommen. Dara n schließt sich die Era rbeitung de r eigenen Markt eintrittsstrategie und die A nnahme der He rausforderung, das eigene Unternehmen auf diesem Markt erfolgreich zu positionieren. Internationales Marketing für Ingenieure hilft Technikern, ein Gefühl für Marketingprobleme im internationalen Kontext zu entwic keln und ei ne Welt zu verstehe n, aus der sie nicht kommen, mit der sie aber oftmals konfrontiert werden und sich darin wieder finden. Dieses Bu ch konnte nur durch die Un terstützung ve rschiedener U nternehmen entst ehen. Ganz herzlich danke ich He rrn Dr. Manfred Fuchs, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender de r F uchs Petrolub A G, und Herrn J ürgen Müller , Geschäftsführer der EMA G Salach Maschinenfabrik Gm bH, für ihre Be reitschaft, Fallbeispiele und I nformationen für dieses Buch zur Verfügung zu stellen, Frau Helen Pecurovska, die ihre Diplomarbeit bei der EMAG schrieb und die Essenz da raus in dieses Bu ch einbrachte, sowie He rrn Wolfgang Lehmann, Geschäftsführer der russischen Gesellschaft der CIBER Novasoft AG. Mein besonderer Dank gilt den Mitarbeitern des Oldenbourg Verlages, die dieses Buch möglich gemacht haben, insbesondere Frau Kathrin Mönch, die mit wertvollen Hinweisen während der Entstehungsphase eine große Hilfe war. Ein Dankeschön auch meinem Vater für die mühsame Durchsicht meiner Manuskripte. Esslingen Helm

ut Kohlert

Inhalt Vorwort Inhalt

V VII

1

Internationalisierung der Wirtschaft

1

1.1

Dynamik erzeugende Faktoren in der Wirtschaft ...................................................... 1

1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

Gründe für die Internationalisierung der Wirtschaft .................................................. 6 Unternehmenswachstum durch Internationalisierung................................................ 6 Internationalisierung als Prozess.............................................................................. 11 Internationalisierung zur Optimierung der Wertschöpfungskette ............................ 16

1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5

Herausforderungen durch die Globalisierung .......................................................... 18 Begriff der Globalisierung ....................................................................................... 18 Treibende und hemmende Kräfte der Globalisierung .............................................. 21 Entwicklung einer globalen Perspektive des Unternehmens ................................... 24 Auswirkungen auf das Unternehmen im Marketing ................................................ 28 Der Blick in die Zukunft .......................................................................................... 32

1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5

Praxisfall: FUCHS-Gruppe – Vom Familienunternehmen zum „Global Player“.... 33 Darstellung des Unternehmens Fuchs Petrolub AG................................................. 33 Entwicklungsstufen der Fuchs Petrolub AG ............................................................ 36 Umfeld und Markt der Fuchs Petrolub AG.............................................................. 37 Betrachtung der Schmierstoffbranche...................................................................... 39 Strategische Positionierung der Fuchs Petrolub AG ................................................ 40

2

Internationalisierung der Unternehmen

2.1 2.1.1 2.1.2

Marketing im Auslandsmarkt .................................................................................. 45 Vom nationalen zum internationalen Marketing...................................................... 45 Erwartungen und Fehler beim Gang in den Auslandsmarkt .................................... 47

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

Entscheidungsprozesse im Unternehmen................................................................. 50 Grundlegende Entscheidungen des Unternehmens .................................................. 50 Grundsatzentscheidung „Go/No-Go“ ...................................................................... 53 Entscheidung über den Zielmarkt ............................................................................ 55 Entscheidung über den Markteintritt........................................................................ 61

45

VIII

Inhalt

2.2.5

Zusammenfassung zur Entscheidung „Go International“.........................................63

2.3 2.3.1 2.3.2

Strategieorientierte Vorbereitungen vor dem Markteintritt ......................................64 Grundorientierungen des Managements ...................................................................64 Strategische Relevanz des Markteintritts..................................................................67

2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3

Operative Vorbereitungen vor dem Markteintritt .....................................................72 Vorbereitungsmaßnahmen im Unternehmen ............................................................72 Entscheidungskriterien für die Markteintrittsoption .................................................74 „Screening“ der Marktangebote ...............................................................................77

3

Interkulturelles Management

3.1

Geschichte als Grundlage der Kultur........................................................................83

3.2 3.2.1 3.2.2

Rahmenbedingungen für das Unternehmen..............................................................85 Umfelder des Unternehmens im Überblick ..............................................................85 Relevanz der Umfelder im Geschäftsleben...............................................................86

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3

Der Faktor Kultur im Geschäftsleben.......................................................................90 Werte als zentraler Bestandteil der Kultur................................................................90 Relevante Werte in der Gesellschaft.........................................................................91 Relevante Werte im Geschäftsleben .........................................................................96

3.4 3.4.1 3.4.2

Erklärungsversuche kultureller Unterschiede .........................................................103 Kulturdimensionen nach Hall & Hall .....................................................................103 Organisationstheoretischer Ansatz von Hofstede ...................................................106

3.5 3.5.1 3.5.2

Handeln im neuen kulturellen Umfeld....................................................................111 Keine Übertragbarkeit eigener Erfahrungen...........................................................111 Erwartung der Andersartigkeit ...............................................................................113

4

Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4

Auswahl von Auslandsmärkten ..............................................................................117 Checklist-Verfahren zur Vorauswahl .....................................................................117 PEST-Analyse ........................................................................................................118 „Scoring“ und „Screening“.....................................................................................121 Klassische Methoden bei der Länderauswahl.........................................................123

4.2 4.2.1 4.2.2

Länderauswahl unter Berücksichtigung der Marktsegmente..................................127 „Scoring“-Modell zur Ermittlung der Marktsegmente ...........................................127 Feinauswahl der attraktiven Marktsegmente ..........................................................130

4.3

Länderrisiko als kritische Größe.............................................................................132

4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3

Standortspezifische Entscheidungen.......................................................................139 Generelle Einflussfaktoren auf die Standortentscheidung ......................................139 Der Statthalter vor Ort ............................................................................................140 Standortspezifische Nutzwertanalyse .....................................................................143

83

117

Inhalt

IX

4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3

Marktforschung im internationalen Kontext.......................................................... 146 Prozess der Marktforschung .................................................................................. 146 Definition der Problemstellung und Ableitung der Fragestellungen...................... 149 Desk Research und Field Research im Auslandsmarkt.......................................... 151

4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6 4.6.7

Praxisfall: Analyse des Marktpotenzials von Werkzeugmaschinen in Polen am Beispiel der EMAG Maschinenfabrik GmbH........................................................ 156 Darstellung der EMAG-Gruppe............................................................................. 156 Problemstellung bei der EMAG............................................................................. 159 Makroumfeld in Polen ........................................................................................... 159 Analyse der Automobilbranche ............................................................................. 164 Investitionsanreize und Direktinvestitionen........................................................... 167 Auf dem Weg zum Kunden ................................................................................... 169 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen .............................................................. 174

5

Going-International Strategien

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4

Markteintritt durch Dritte....................................................................................... 177 Gründe für diese Form des Markteintritts.............................................................. 177 Export .................................................................................................................... 178 Lizenzierung .......................................................................................................... 181 Franchising ............................................................................................................ 184

5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4

Markteintritt durch Kooperationen ........................................................................ 186 Gründe für diese Form des Markteintritts.............................................................. 186 Vertragsfertigung ................................................................................................... 191 Strategische Allianz ............................................................................................... 192 Virtuelle Unternehmen .......................................................................................... 195

5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7

Markteintritt durch Direktinvestitionen ................................................................. 196 Gründe für diese Form des Markteintritts.............................................................. 196 Verkaufsniederlassung........................................................................................... 198 Joint Venture.......................................................................................................... 200 Minderheitsbeteiligung .......................................................................................... 201 Fertigungsbetrieb im Ausland................................................................................ 202 Gründung einer Tochtergesellschaft ...................................................................... 204 Akquisition – Kauf einer Tochtergesellschaft........................................................ 205

5.4

Praxisfall: Markteintritt Russland durch die CIBER Novasoft AG by Opportunity............................................................................................................ 208 Darstellung des Unternehmens .............................................................................. 208 Erkennen und Nutzen einer Gelegenheit für den Markteintritt .............................. 209 Konkrete Umsetzung des Markteintritts ................................................................ 210 Das Statthalterprinzip als Garant des Erfolges....................................................... 210 Die Lerneffekte ...................................................................................................... 211

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5

177

X

Inhalt

6

Being-International Strategien

6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3

Strategien im internationalen Kontext ....................................................................213 Strategien als Grundmuster im Strom von Entscheidungen ...................................213 Strategiekonzept für die Internationalisierung........................................................219 Umgang mit Unsicherheiten bei globalen Strategien .............................................222

6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3

Basisstrategien im Überblick..................................................................................226 Vom Marktsegment zum Geschäftsfeld .................................................................226 Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien..........................................................228 Unternehmensorientierte Strategien .......................................................................232

6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4

Aufbau globaler Marketingstrategien .....................................................................233 Ausgangspunkt Umfeldfaktoren.............................................................................233 Ausgangspunkt eigene Ressourcen.........................................................................235 Ausgangspunkt Lerneffekte....................................................................................237 Matrix der internationalen Expansion.....................................................................238

6.4

Veränderungen der Strategien im Zeitablauf..........................................................242

7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5

Globale Marktangebote ..........................................................................................246 Klassifizierung von Marktangeboten......................................................................246 Standardisierung versus Differenzierung von Marktangeboten..............................248 Bedeutung des Herkunftslandes .............................................................................252 Markenbildung auf internationaler Ebene ..............................................................253 Globale Marktangebote und ihre Preissetzung .......................................................257

7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4

Globale Absatzwege ...............................................................................................260 Strukturmerkmale von Absatzwegen......................................................................260 Schlüsselfaktoren bei der Auswahl von Absatzwegen ...........................................261 Rechtliche Herausforderungen ...............................................................................265 Globale Kommunikation ........................................................................................266

7.3 7.3.1 7.3.2

Führung international tätiger Mitarbeiter ...............................................................267 Mitarbeiter im Auslandseinsatz ..............................................................................267 Anforderungen an Führungskräfte im Ausland ......................................................271

7.4

Organisation der internationalen Aktivitäten..........................................................273

7.5

Tipps aus der Praxis................................................................................................276

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing Literaturverzeichnis 287 Stichwortverzeichnis 295

213

246

279

Inhalt Vorwort Inhalt

V VII

1

Internationalisierung der Wirtschaft

1

1.1

Dynamik erzeugende Faktoren in der Wirtschaft ...................................................... 1

1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

Gründe für die Internationalisierung der Wirtschaft .................................................. 6 Unternehmenswachstum durch Internationalisierung................................................ 6 Internationalisierung als Prozess.............................................................................. 11 Internationalisierung zur Optimierung der Wertschöpfungskette ............................ 16

1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5

Herausforderungen durch die Globalisierung .......................................................... 18 Begriff der Globalisierung ....................................................................................... 18 Treibende und hemmende Kräfte der Globalisierung .............................................. 21 Entwicklung einer globalen Perspektive des Unternehmens ................................... 24 Auswirkungen auf das Unternehmen im Marketing ................................................ 28 Der Blick in die Zukunft .......................................................................................... 32

1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5

Praxisfall: FUCHS-Gruppe – Vom Familienunternehmen zum „Global Player“.... 33 Darstellung des Unternehmens Fuchs Petrolub AG................................................. 33 Entwicklungsstufen der Fuchs Petrolub AG ............................................................ 36 Umfeld und Markt der Fuchs Petrolub AG.............................................................. 37 Betrachtung der Schmierstoffbranche...................................................................... 39 Strategische Positionierung der Fuchs Petrolub AG ................................................ 40

2

Internationalisierung der Unternehmen

2.1 2.1.1 2.1.2

Marketing im Auslandsmarkt .................................................................................. 45 Vom nationalen zum internationalen Marketing...................................................... 45 Erwartungen und Fehler beim Gang in den Auslandsmarkt .................................... 47

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

Entscheidungsprozesse im Unternehmen................................................................. 50 Grundlegende Entscheidungen des Unternehmens .................................................. 50 Grundsatzentscheidung „Go/No-Go“ ...................................................................... 53 Entscheidung über den Zielmarkt ............................................................................ 55 Entscheidung über den Markteintritt........................................................................ 61

45

VIII

Inhalt

2.2.5

Zusammenfassung zur Entscheidung „Go International“.........................................63

2.3 2.3.1 2.3.2

Strategieorientierte Vorbereitungen vor dem Markteintritt ......................................64 Grundorientierungen des Managements ...................................................................64 Strategische Relevanz des Markteintritts..................................................................67

2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3

Operative Vorbereitungen vor dem Markteintritt .....................................................72 Vorbereitungsmaßnahmen im Unternehmen ............................................................72 Entscheidungskriterien für die Markteintrittsoption .................................................74 „Screening“ der Marktangebote ...............................................................................77

3

Interkulturelles Management

3.1

Geschichte als Grundlage der Kultur........................................................................83

3.2 3.2.1 3.2.2

Rahmenbedingungen für das Unternehmen..............................................................85 Umfelder des Unternehmens im Überblick ..............................................................85 Relevanz der Umfelder im Geschäftsleben...............................................................86

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3

Der Faktor Kultur im Geschäftsleben.......................................................................90 Werte als zentraler Bestandteil der Kultur................................................................90 Relevante Werte in der Gesellschaft.........................................................................91 Relevante Werte im Geschäftsleben .........................................................................96

3.4 3.4.1 3.4.2

Erklärungsversuche kultureller Unterschiede .........................................................103 Kulturdimensionen nach Hall & Hall .....................................................................103 Organisationstheoretischer Ansatz von Hofstede ...................................................106

3.5 3.5.1 3.5.2

Handeln im neuen kulturellen Umfeld....................................................................111 Keine Übertragbarkeit eigener Erfahrungen...........................................................111 Erwartung der Andersartigkeit ...............................................................................113

4

Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4

Auswahl von Auslandsmärkten ..............................................................................117 Checklist-Verfahren zur Vorauswahl .....................................................................117 PEST-Analyse ........................................................................................................118 „Scoring“ und „Screening“.....................................................................................121 Klassische Methoden bei der Länderauswahl.........................................................123

4.2 4.2.1 4.2.2

Länderauswahl unter Berücksichtigung der Marktsegmente..................................127 „Scoring“-Modell zur Ermittlung der Marktsegmente ...........................................127 Feinauswahl der attraktiven Marktsegmente ..........................................................130

4.3

Länderrisiko als kritische Größe.............................................................................132

4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3

Standortspezifische Entscheidungen.......................................................................139 Generelle Einflussfaktoren auf die Standortentscheidung ......................................139 Der Statthalter vor Ort ............................................................................................140 Standortspezifische Nutzwertanalyse .....................................................................143

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Inhalt

IX

4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3

Marktforschung im internationalen Kontext.......................................................... 146 Prozess der Marktforschung .................................................................................. 146 Definition der Problemstellung und Ableitung der Fragestellungen...................... 149 Desk Research und Field Research im Auslandsmarkt.......................................... 151

4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6 4.6.7

Praxisfall: Analyse des Marktpotenzials von Werkzeugmaschinen in Polen am Beispiel der EMAG Maschinenfabrik GmbH........................................................ 156 Darstellung der EMAG-Gruppe............................................................................. 156 Problemstellung bei der EMAG............................................................................. 159 Makroumfeld in Polen ........................................................................................... 159 Analyse der Automobilbranche ............................................................................. 164 Investitionsanreize und Direktinvestitionen........................................................... 167 Auf dem Weg zum Kunden ................................................................................... 169 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen .............................................................. 174

5

Going-International Strategien

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4

Markteintritt durch Dritte....................................................................................... 177 Gründe für diese Form des Markteintritts.............................................................. 177 Export .................................................................................................................... 178 Lizenzierung .......................................................................................................... 181 Franchising ............................................................................................................ 184

5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4

Markteintritt durch Kooperationen ........................................................................ 186 Gründe für diese Form des Markteintritts.............................................................. 186 Vertragsfertigung ................................................................................................... 191 Strategische Allianz ............................................................................................... 192 Virtuelle Unternehmen .......................................................................................... 195

5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7

Markteintritt durch Direktinvestitionen ................................................................. 196 Gründe für diese Form des Markteintritts.............................................................. 196 Verkaufsniederlassung........................................................................................... 198 Joint Venture.......................................................................................................... 200 Minderheitsbeteiligung .......................................................................................... 201 Fertigungsbetrieb im Ausland................................................................................ 202 Gründung einer Tochtergesellschaft ...................................................................... 204 Akquisition – Kauf einer Tochtergesellschaft........................................................ 205

5.4

Praxisfall: Markteintritt Russland durch die CIBER Novasoft AG by Opportunity............................................................................................................ 208 Darstellung des Unternehmens .............................................................................. 208 Erkennen und Nutzen einer Gelegenheit für den Markteintritt .............................. 209 Konkrete Umsetzung des Markteintritts ................................................................ 210 Das Statthalterprinzip als Garant des Erfolges....................................................... 210 Die Lerneffekte ...................................................................................................... 211

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5

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Inhalt

6

Being-International Strategien

6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3

Strategien im internationalen Kontext ....................................................................213 Strategien als Grundmuster im Strom von Entscheidungen ...................................213 Strategiekonzept für die Internationalisierung........................................................219 Umgang mit Unsicherheiten bei globalen Strategien .............................................222

6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3

Basisstrategien im Überblick..................................................................................226 Vom Marktsegment zum Geschäftsfeld .................................................................226 Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien..........................................................228 Unternehmensorientierte Strategien .......................................................................232

6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4

Aufbau globaler Marketingstrategien .....................................................................233 Ausgangspunkt Umfeldfaktoren.............................................................................233 Ausgangspunkt eigene Ressourcen.........................................................................235 Ausgangspunkt Lerneffekte....................................................................................237 Matrix der internationalen Expansion.....................................................................238

6.4

Veränderungen der Strategien im Zeitablauf..........................................................242

7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5

Globale Marktangebote ..........................................................................................246 Klassifizierung von Marktangeboten......................................................................246 Standardisierung versus Differenzierung von Marktangeboten..............................248 Bedeutung des Herkunftslandes .............................................................................252 Markenbildung auf internationaler Ebene ..............................................................253 Globale Marktangebote und ihre Preissetzung .......................................................257

7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4

Globale Absatzwege ...............................................................................................260 Strukturmerkmale von Absatzwegen......................................................................260 Schlüsselfaktoren bei der Auswahl von Absatzwegen ...........................................261 Rechtliche Herausforderungen ...............................................................................265 Globale Kommunikation ........................................................................................266

7.3 7.3.1 7.3.2

Führung international tätiger Mitarbeiter ...............................................................267 Mitarbeiter im Auslandseinsatz ..............................................................................267 Anforderungen an Führungskräfte im Ausland ......................................................271

7.4

Organisation der internationalen Aktivitäten..........................................................273

7.5

Tipps aus der Praxis................................................................................................276

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing Literaturverzeichnis 287 Stichwortverzeichnis 295

213

246

279

1

Internationalisierung der Wirtschaft

Don’t forget the past But put it down And don’t pick it up anymore.

1.1

Dynamik erzeugende Faktoren in der Wirtschaft

In der Literatur werde n unter dem Begriff „Internationalisierung“ unterschiedliche Phänomene verstanden: Die Spanne reicht von bestimmten Formen des Markteintritts in neue Ländermärkte bis zur Führung international tätiger Unternehmen. Damit ist Internationalisierung kein eindeutig definierter Begriff. Hier soll unter Internationalisierung das Folgende verstanden werden: Unter Internationalisierung versteht man die Ausweitung sämtlicher Unternehmensaktivitäten auf ne ue Ländermärkte, getrieben durch, aber nicht beschränkt auf die Mögli chkeit neue Absatzmärkte zu finden sowie Kostenvorteile in der Fertigung zu erzielen. Die Internationalisierung umfasst das Unternehmen als Ganzes und kann nicht isoliert auf die beiden Funktionen Absatz und Fertigung ei nes Unternehmens verstanden werden. Selbst wenn dies die prim ären Motiv atoren für die Mite inbeziehung auslä ndischer Märkte sind, haben diese beiden funktionalen Systeme eines Unternehmens Querschnittscharakter, d.h. sie beeinflussen a lle ande ren F unktionen im Unte rnehmen, wie et wa die Fina nzen oder das Controlling, und sie haben sicher auch Auswirkungen auf die Auswahl von neuen Mitarbeitern. Daher ist im international tätigen Unter nehmen eine funktionsbe reichsspezifische Betrachtung länderübergreifender Aktivitäten nicht angebracht. 1 Auf die Diskussi on in der wissenschaftlichen Literatur, ab welchem Grad des Auslandsengagements eine Unterneh-

1

Vgl. Gerybadze/Meyer-Kramer/Reger, S. 9.

2

1 Internationalisierung der Wirtschaft

mung als international gelten kann, wird verzichtet, da sie hier nicht zielführend ist. Es wird auf die entsprechende Literatur verwiesen.2 60 % der Weltbevölkerung waren vor dem Zusammenbruch des Kommunismus in Osteuropa und i n der S owjetunion s owie der ökonom ischen Ne uausrichtung von China a n der Weltwirtschaft beteiligt. Nach dem Zusammenbruch kamen rund 3 Milliarden Menschen hi nzu, die schnell einen bestim mten Standard erreichen möchten. Damit stieg die Dynam ik in der Weltwirtschaft sprunghaft an. Auf diese drastischen Veränderungen st ellten sich auch die international tätigen Unternehme n ein und berücksichtigten die neu aufkommen den Märkte rasch in ihre n strategischen Überlegungen. Im Folgenden werden die K räfte dargestellt, die seit den beginnenden 90er Jahren eine Dynamik hervorgerufen haben, die unter dem Begriff „Globalisierung“ eine drastische strukturelle Veränderung der traditionellen Unternehmenslandschaften herbeiführen sollte:

Plötzliche Ausweitung des Marktes & Intensivierung des Wettbewerbs

Standort

Durchschlagende Entwicklungen im Bereich Technologie

Standort Restrukturierung nationaler Volkswirtschaften Restrukturierung international tätiger Unternehmen

Restrukturierung und Deregulierung von Märkten Abb. 1.1 Dynamik erzeugende Faktoren in der internationalen Wirtschaft

2

Vgl. Olle, S. 1 f und Schmidt, Spalte 964 ff.

Veränderungen der Kundenanforderungen & Kundenbedürfnisse

1.1 Dynamik erzeugende Faktoren in der Wirtschaft

3

Die Veränderungen der Kundenanforderungen und Kundenbedürfnisse ergeben sich aus den demografischen Ve ränderungen i n viel en tra ditionellen I ndustrieländern, z u nennen ist hier in erster Linie der wachsende Anteil äl terer Käuferschichten. In anderen Ländern wiederum steigt der Anteil von mit Kaufkraft ausgestatteten jungen potenziellen Käufern stetig an. In den ehemals komm unistischen Ländern entwickelt sich so etwas wie ein Mittelst and, zwar lang sam, ab er stetig . Die En twicklung von neuen Ku ndenbedürfnissen m acht n icht mehr an den Grenzen von e inzelnen Ländern, ja nicht einm al mehr vor K ontinenten, halt. Durch die e xtensive Reisetätigkeit, Studienaufenthalte etc. werden die Be dürfnisse globaler, d.h. sie gleichen sich zumindest bei Menschen gleichen Alters global an. In regionalen Märkten wie Europa besteht eine ansteigende Überlappung von W erbung über nationale Grenzen hinweg. Die Mobilität der Kunden erzwingt geradezu eine einheitliche Aussage der Werbebotschaften und eine gleiche Positionierung. Es wi rd zunehmend schwieriger, eine Marke in zwei Ländern unterschiedlich zu positionieren, in dene n die K unden bei den W erbungen ausgesetzt sind. Die Restrukturierung und Deregulierung von Märkten erfolgte z unächst einm al vor allem in den westlichen Industrieländern. Aus unterschiedlichen Moti ven heraus werden staatliche Unternehmen privatisiert und ansch ließend in der Regel m ehrmals kurz hintereinander restrukturiert, bis die optim ale Organisation gefunden sein könnte. Dadurch entstehen neue Betätigungsfelder sowohl für diese als auch für andere Unternehmen, bis hin zur Gründung von neuen Dienstleistern, die hier neue Geschäftsmöglichkeiten finden.3 In den ehemaligen kommunistischen Länd ern wurden viele Un ternehmen pri vatisiert, teilweise unter chaotischen Umständen, wenn man einmal an die Ära Jelzin in R ussland denkt. China geht hier einen sehr vorsichtigen Weg, der sehr erfolgreich zu sein scheint. Die doch eher kontinuierliche Entwicklung von neuen Technologien bekam Mitte der 90er Jahre durch die Entwicklung der „Em erging Technologies“, ausgehend vom Internet, völlig neue Im pulse. Sie er möglichten ne ue Ges chäftsmodelle und ve ränderten ga nze Branchen komplett, denkt man nur einmal an die Auswirkungen von amazon.com auf den Bucheinzelhandel oder den Onlinebanken auf da s t raditionelle Bankge schäft m it vielen Filialen! Erst durch das Internet wurde das „Filialnetz als Schnittstelle zum Kunden“4 in Frage gestellt und erst das In ternet verleitete di e Ku nden, m ehr als nur ein e Bank verbindung zu un terhalten, was de n Wettbewerbsdruck auf die etablierten Banke n erhe blich ve rgrößerte. A ber neue Geschäftsmodelle wurden nicht nur geschaffen, sie wirkten sich auch in vielen traditionellen Branchen a us, etwa in eine r neue n Dynamik de r Ne uproduktentwicklung und der Verkürzung von Entwicklungszeiten neuer Marktangebote. Die Ausweitung de s Wettbewerbs durch die anhaltende Liberalis ierung de s Welthandels, die zunehmende Präsenz weltweit operierender Unternehmen sowie das Aufkommen neuer Wettbewerber aus de n ehemaligen Schwellenlä ndern machen eine s tatische Planung des Unternehmensgeschehens zunehm end unm öglich. Sie for cieren geradezu die stetige Ausei-

3

Vgl. dazu die Beispiele in: Gerybadze/Kohlert.

4

Kohlert/Mertz, S. 30.

4

1 Internationalisierung der Wirtschaft

nandersetzung mit der Fragestellung, wie sich das Unternehmen auf dem Markt präsentieren soll: • mit welchen Marktangeboten5, • auf welchen Märkten, • unter welchen Wettbewerbsbedingungen. Heute bedeutet Geogra fie ni cht m ehr, phy sische G renzen zu überwinden. Die zu überwi ndenden Grenzen bestehen aus Widerständen bei der Interaktion aufgrund von Sprachba rrieren, kult urellen Unterschieden und rechtlich en Hindernissen, wie etwa Zöllen, nati onaler Gesetzgebung etc. Um so wichtiger werden in eine r solchen Situation die Standorte des Unternehmens. Unternehmen können bereits aufgrund ihrer ge ografischen Standorte natürliche Vorteile haben, etwa Vorteile im Zugang zu verschiedenen Ressourcen, seien e s Rohstoffe oder günstigere Arbeitskräfte. Besserer Zugang zu Ressourcen eröffnet die Möglichkeit für eine n höheren Grad an Spezialisierung und dam it höheren „Ec onomies of Sca le“. Unter „Economies of Sc ale“ versteht man die Beziehung zwische n der Größenordnung und der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Bei wachsender Unternehm ensgröße steigen die Möglichkeiten der Kostensenkung in Beschaffung, Absatz, Fertigung etc. Die Fertigungskosten pro St ück eines Pr odukts sinke n, wenn di e Ausbringungsmenge s teigt. Je gr ößer das Unternehmen ist bzw. je mehr es produziert und verkauft, umso eher kann es die „Economies of Scale“ für sich nutze n. Es ist im Zuge de r Globalisierung allerdings eher nicht zu erwarten, dass diese geografischen Vorteile bestehen bleiben werden.6 Durch diese V eränderungen wandelte sich die „ Internationale Jagdlinie“7 der Wirtschaftsregionen, nun stellt sich wieder die ehedem beantwortete Frage, wer jagt wen? Während vor diesen Veränderungen der Reihe nach in der Linie die Entwicklungsländer, dann die Schwellenländer, gefolgt von Ja pan, am Ende der Kette die westlichen Industrieländer standen, ist diese „Jagdlinie“ nun ein Rel ikt vergangener Zeiten, kaum mehr auszumachen, wo die Gegner heute lauern und morgen „zuschlagen“ können. Die traditionellen Industrieländer können der gewandelten „Jagdlinie“ nur durch eine s tarke Innovationskraft en teilen, u m vo n ihr n icht eingeholt zu werden. Do ch neben d er Innovationskraft spielen die Preise eine im mer gewichtigere Rolle b ei den Kaufentscheidungen. Die Unternehmen sind daher auf der Suche nach kostengünstigen F ertigungsmöglichkeiten, bei der insbesondere bei schweren Gütern auch die Entfernung eine gewisse Rolle spielt. Mittlerweile hat je des de r traditionellen Industrieländer, W est-Europa, US A und Japan, ihren „Hinterhof“ mit günstigen Fertigungsmöglichkeiten:

5

Unter einem Marktangebot versteht man eine Ko mbination aus Produ kten und Dienstleistungen, die, aufeina nder abgestim mt, die Aufgabenstellu ng eines spezifisc hen Kunden problems lösen. Vgl. dazu Kohlert, 2003, S. 4 f.

6

Vgl. Bryan/Fraser, S. 70 ff.

7

Perlitz, S. 725.

1.1 Dynamik erzeugende Faktoren in der Wirtschaft

5

LateinAmerika USA

Japan

O Eu stro pa

O as stien

WestEuropa

Abb. 1.2 Traditionelle Triade und ihre „Hinterhöfe“

Doch „Hi nterhöfe“ m üssen nicht im mer hinten anstehen, schon längst greifen diese in die „Töpfe“ der traditionellen Industriestaaten, wie die jüngste Entwicklung zeigt: Der chi nesische Automobilhersteller Shanghai Automotive Industry Corpo ration (SAIC) m it einer verkauften Stückzahl von 600.000 Fahrzeugen (2003) i nteressiert sich im Dezem ber 2004 für den britischen Aut omobilhersteller MG Rover. Die Überna hme scheiterte dann je doch laut Presseberichten an der Liquiditätssituation von Rover.8 IBM verkauft im Dezember 2004 das PC-Geschäft an die chinesis che Lenovo-Gruppe, die damit zum weltwe it drittgrößten Hersteller von PC s aufsteigt. Auch im Mittelsta nd si nd c hinesische I nvestoren he ute präse nt: „Chinesen retten Schorndorfer Firma Kelch“ lautete ein Artikel in der Presse.9 Der schwäbische Werkzeughersteller wir d von de r chi nesischen Staa tsholding „Ha rbin Measuring & Cutting T ool Group“ a us de r I nsolvenz gekauft und s oll weitge hend s elbständig weitergeführt werden. Für den chinesischen Konzern stellt dies e Übernahm e einen „Ankerplatz in Europa“ dar, über den die Chinesen die Standardtechnik in Europa verkaufen wollen und den Verkauf der High-Tech-Geräte von Kelch über deren Vertriebsnetz in China ermöglichen. So profitieren beide Seiten davon.

8

Vgl. Stuttgarter Nachrichten, vom 09.04.2005, S. 16.

9

Vgl. Stuttgarter Nachrichten, vom 01.04.2005, S. 15.

6

1 Internationalisierung der Wirtschaft

Die traditionellen und uns li eb gewordenen Strukturen werden sich weiter verschieben und die Möglichkeiten von Kostenvorteilen weiter ausgeschöpft werden, bis es letztendlich über die Jahrze hnte zu einer A ngleichung de r Le benssituationen in de n relevanten Lä ndern kommt. Heute geht es nicht mehr nur darum, mit der Fertigung in ein paar Billiglohnländer auszuweichen, oder in einem fremden, weit entfernten Land einen neuen Markt zu entdecken, di ese Bestrebungen g ab e s s chon immer. Hier g eht e s um die vielleicht be deutendste Umgestaltung der letzten Jahrhundert e, an dessen Ende d ie politisch en und ökonomischen Verhältnisse nicht mehr die gleichen sein werden. Dieser „Wake-up Call“ kündigte sich schon seit den b eginnenden 90er Jahren an und wurde von einigen Ländern nicht wirklich beachtet: Nur so ist z u erklären, dass „Hausaufgaben“ wie die Reformierung de r sozialen Si cherungssysteme, die Li beralisierung de r Arbeit sgesetzgebung, selbst die Aufgabe von antiquierten Ladenschlussgesetzen als Ausdruck der Regelungswut der deu tschen Bürokratie, nicht in Angr iff genommen word en sind. Es i st auch d er Sieg der Ökono mie üb er d ie Politik: Po litiker m üssen sich m ittlerweile mit ökonomischen Realitäten beschäftigen und sich auch die Frage gefallen lassen, ob die politisch g ewollte Ausweitung d er Europäischen Un ion auch ökono misch für die „alten“ europ äischen Staaten und ih re Bü rger verk raftbar ist. Die „neu en“ europäischen Staaten können nur gewinnen. Politiker müssen sich auch die Frage gefallen lassen, ob in einer Z eit, in der Unternehmen schn ell fahren mü ssen, nicht auch bessere Br emsen benötigt w erden, u m Anpassungen vor zunehmen, d h. d ie antiquierten Künd igungsschutzgesetze noch zeitgemäß sind?

1.2

Gründe für die Internationalisierung der Wirtschaft

1.2.1

Unternehmenswachstum durch Internationalisierung

Die Frage, waru m f ortlaufend neue Märk te g efunden werden mü ssen, läs st s ich au ch allgemein gültig erk lären: Das Mark tvolumen im trad itionellen Mark t wird, da Märkte im Allgemeinen einem Lebenszyklus unterliegen, im Zeitablauf vermutlich abnehmen, d h. das Basisgeschäft w ird g eringer. Er sichtlich w ird d ies auch dur ch d ie fo lgende D arstellung:10

10

Vgl. Kreikebaum, S. 59.

1.2 Gründe für die Internationalisierung der Wirtschaft

7

Umsatz

Entwicklungsgrenze

Neugeschäft in neuen Auslandsmärkten Pot en z

iell e

sB

a si

Basisgeschäft im Heimatmarkt

sg e

s ch äft

Strategisches Gap

Operatives Gap

Zeit Abb. 1.3 „Gap“ zwischen Basisgeschäft und Entwicklungsgrenze im internationalen Geschäft

Die Um sätze im Basisgeschä ft sinken una ufhaltsam durc h das A ufkommen ne uer Wettbewerber, Veralterung der Marktangebote etc. Dabei entsteht im Unternehmen das „Operative Gap“ aus der Differenz zwischen Basisgeschäft und potenziellem Basisgeschäft (entspricht dem Marktpotenzial). Dies kann durch eine stärkere Marktdurchdringung, d h. Erhöhung des Marktanteils, hinausgeschoben we rden. Ein wirkliches Unter nehmenswachstum kann sich allerdings nur ergeben, we nn das Unte rnehmen in der La ge ist, entweder neue Geschäftsmöglichkeiten durch innovative Mar ktangebote zu schaffen und z u besetzen oder neue Ländermärkte zu finde n und dort zu e xpandieren. Es ist esse nziell für ei n Unternehmen, ob es ihm gelingt, di eses „ Strategische G ap“ durch den Ga ng in ne ue Lä ndermärkte zu sc hließen.11 Warum Unternehm en international tätig werden, erschließt sich im W esentlichen anhand zweier Motivationen, die wiederum auf ein paar wenige Größen heruntergebrochen werden können. Erstens die klassische Motivation, nämlich entweder neue Absatzmärkte zu suchen oder kostengünstige Fertigungsmöglichkeiten zu finde n. Zweitens gibt es die neue Motivation, nämlich entweder die eigenen Stärken ganz bewusst auch auf anderen Auslandsmärkten 11

Vgl. Kohlert, 2003, S. 80 f.

8

1 Internationalisierung der Wirtschaft

zu nutzen, oder ganz einfac h einem besteh enden K unden zu folgen und letztendlich neue Stärken durch den internationalen Austausch zu entwickeln.

Unternehmenswachstum durch Internationalisierung

Klassische Motivation • Beschaffung von Ressourcen • Suche nach neuen Absatzmärkten • Suche nach kostengünstigen Fertigungsstandorten

Neue Motivation • Entwicklung neuer Stärken durch den internationalen Austausch • Präsenz auf Kernmärkten und vor allem Hoffnungsmärkten. • Kürzer werdende Produktlebenszyklen erfordern eine schnelle Marktdurchdringung • Nur durch eine weite Nutzung von neuen Technologien rechnen sich die hohen Investitionssummen.

Abb. 1.4 Motivationen für das Unternehmenswachstum durch Internationalisierung

Konkret beinhalten die klassischen Motivationen für das Wachstum durch Internationalisierung das Folgende: • Beschaffung von Ressourcen, die entweder schwer erh ältlich o der in an deren Ländern kostengünstiger angeboten werden • Auffinden von neuen Märkten zur Ausweitung des Absatzes • Auffinden von günstigen Fertigungsmöglichkeiten, aufgrund geringerer Lohnkosten oder sonstiger Kosteneinsparungen • Suche nac h neuen Kundenkreisen in inte rnationalen Mä rkten, da sic h der vorhandene Kundenstamm verringert • Kostenintensität des Transports der Marktange bote macht eine Fertigung vor Ort erforderlich • Hohe Abschreibung der Kosten für Forschung und Entwicklung erfordert eine Aufteilung auf eine höhere Fertigungsmenge zur Realisierung der „Economies of Scale“ • Erzielung von „Econom ies of Scale“ in der Fertigung, in der Logistik und/oder im Marketing, im Verkauf etc. durch höhere Kapazitätsauslastung; z.B. sind die Vertriebsstruk-

1.2 Gründe für die Internationalisierung der Wirtschaft

• • • • •

9

turen aufgrund ihrer Anforderungen effizient n icht aufrechtzuerhalten, wenn sie n icht eine bestimmte kritische Größe erreichen Anpassungen des Marktangebots an die Ansprüche des Kunden im jeweiligen Land sind notwendig Ähnlichkeiten, z.B. gemeinsame Sprache oder vermeintlich gleiche Kultur des Kunde n, lassen den Markteintritt einfach erscheinen Erfolg eines lokalen Part ners oder eines lokalen Mana gers, der eine n guten „Draht“ z u den Kunden hat Vorteilhafter Wechselkurs Aufgrund einiger Begegnungen besteht ein pos itives Bild des Landes, in das m an expandieren möchte, oftmals gepaart mit einer sta rken persönlichen Motivation des U nternehmers

Konkret beinhalten die neuen Motivationen für das Wachstum durch Internationalisierung das Folgende: • Notwendigkeit, beste henden nationalen Kunden auf dem intern ationalen Mark t z u begleiten, da sich etwa eine ganze Branche intern ationalisiert und ohne international e Expansion das eigene Unternehmen nicht mehr marktfähig ist. • Bestehende V orteile gegenüber dem weltweiten Standa rd, d. h die Stärken des Unternehmens sind eindeutig vor handen, sind durch haltbar und könne n inter national genutzt werden. • Entwicklung neuer Stärken durc h de n inter nationalen Austausch von Informationen und Erfahrungen in einer Vielzahl von Märkten und unterschiedlichen Kunden. • Verstärkte „Global Sourcing“-Projekte eigener nationaler Kunden e rfordern eine ei gene internationale Präsenz, um mit den Kostens trukturen der Wettbewerber konkurrieren zu können. • Die Präse nz auf zukünftigen Kernmärkten , die gem einhin als Hoffnungsmärkte bezeichnet werden, quasi identisch mit den so genannten „Emerging Markets“, stellt eine große Motivation dar. Das G efühl, nicht dazu zu gehören, wenn m an nicht in einem bestimmten Markt präsent ist, möchte man vermeiden. Sobald die Anfangsschwierigkeiten überwunden sind, möchte man als U nternehmen mit dem aufstrebenden Markt wachsen. Hierbei mag der „First-Mover Advantage“ eine Rolle spielen, nämlich einfach früh genug auf dem Markt präsent zu sein, um als Erster die richtigen Kontakte zu machen, die wichtigsten Kunden zu bekommen, kurzum, den Markt zu dominieren. • Kürzer werdende Pr oduktlebenszyklen machen eine s chnelle Markt bearbeitung notwendig, da Marktangebote heute schneller altern. Dam it verfallen die Marge n zügiger und Marktangebote müssen früher aus dem Markt ge nommen werden. Sie müssen daher rasch auf allen möglichen Märkten platziert werden, um die höc hstmögliche Rendite zu erzielen. • Erst eine weite Nutzung von neuen Technologien rechtfertigt die höheren Investitionen in diesen Technologien. Oft lassen sich nur durch den Einsatz auf breiter Ebene Vorteile in der Kommunikation oder der Logistik erzielen. Allerdings müssen neue Technologien

10

1 Internationalisierung der Wirtschaft häufig zuerst auf gegenwärtigen Schlüsselmärkten eingeführt werden, um dann mit dieser Referenz die anderen Märkte bedienen zu können.

Eine Studie der IHK aus dem Jahr 2003 bestätigt, dass Kundenzwänge einen Hauptgrund für ein Ausla ndsengagement dar stellen: Danac h ga ben über 88 % aller U nternehmen die Er schließung neuer Märkte als Motivation an, gef olgt von der K undenaufforderung, sie in den Auslandsmarkt zu be gleiten mit 60 %; pers önliche Kontakte lagen bei 32 %, Kostengründe knapp unter 30 %, die Personalkosten bei 18 %.12 Nur durch den Gang in neue Märkte lässt sich ein Unternehmenswachstum gewährleisten. Schon Sc humpeter s agte i n den zwa nziger Jahr en des 20. Ja hrhunderts, dass U nternehmen, die neue Märkte schaffen, erstens wachsen und zweitens in diesen auch dominieren werden: Diese Pioniergewinne, die sie dort erzielen, sind der Lohn für ihre innovative Grundhaltung, z.B. frühzeitig in neuen ausländischen Märkten zu investieren.13 Manche vormals rein klassischen Motivationen, wie die Beschaffung, haben heute eine neue Tragweite erreicht. Die Zeiten, in denen ausländische Standorte nur unt er dem Aspekt kostengünstiger Fertigung gesehen wurden, sind vorbei. Die Inter nationalisierung hat sich auch in diesem Bereich weiter entwickelt:

Aktivitäten Exporte Ausländische Montagewerke Komplette Auslandsfertigungen Entwicklung/Design/Fertigung im Ausland Komplette Wertschöpfung (incl. F&E) im Ausland Globales Angebot mit Netz von „Centers of Competence“

Beschaffungsmärkte

+ + + + + +

Vorwiegend national orientierte Beschaffung mit wenigen Ausnahmen Selektive lokale Beschaffung Verstärkte lokale Beschaffung (heimische Zulieferunternehmen gründen Auslandstöchter) Vorwiegend lokale Beschaffung (Einsatz lokaler Entwickler/Designer) Vollständiges „Sourcing“ in allen lokalen Beschaffungsmärkten Globale Beschaffung mit internationalem Einsatz der Ressourcen

Abb. 1.5 Internationalisierung aus der Beschaffungsperspektive

12

Vgl. Industrie- und Handelskammer Stuttgart, S. 14 ff.

13

Vgl. Kohlert, 2003, S. 81.

1.2 Gründe für die Internationalisierung der Wirtschaft

11

Typische Bes chaffungsziele de r Unternehmen sind heute die drastische Reduzierung von direkten Lieferanten und Konzentration auf einige wenige Komponentenlieferanten („Tier14 1“), die Standardisierung von Teilen durch Reduzierung der Teilevielfalt und der Vereinheitlichung, d h. vermehrter Eins atz von Standardkomponenten, die Bünde lung von Besc haffungsvolumen sowie die Implementierung eines „Global Sourcing“, d h. Anfragen bei Lieferanten, die irgendwo auf der Welt zu Hause sind. Dies setzt die traditionellen Zulieferer unter Zugzwang, ihre Unternehmensaktivitäten ebenfalls global auszurichten.

1.2.2

Internationalisierung als Prozess

Zur Internationalisierung kommt ein Unternehmen durch eine gewisse kontinuierliche Entwicklung seiner Aktivitäten:

Domestic Marketing

Export Marketing

• lokaler Nischenanbieter • geringe Unternehmensgröße • keine Anpassungen der Marktangebote • Internationalisierung durch Gelegenheiten • Vertrieb über Intermediäre oder direkt an den Kunden

International Marketing

• Anpassungen der Marktangebote an lokale Kundenbedürfnisse • Präsenz vor Ort mit Vertrieb, Service, Montage, später Fertigung vor Ort

Multinational Marketing

• standardisiertes Marktangebot für unterschiedliche Regionen • meist mit Fertigung in der Region

Global Marketing

• standardisiertes Marktangebot • Marktsegmentierung über Ländergrenzen hinweg

Abb. 1.6 Internationalisierung als Prozess

14

Insbesondere in d er Auto mobilzuliefererindustrie untersc hiedet man zwischen so genannt en „First Tier“-, „Second Tier“- und „Third Tier“-Lieferanten. „First Tier“ sind Systemanbieter, „Second Tier“ sind Komponentenhersteller, die die „First Tier“ beliefern, und die „Third Tier“ sind Teilelieferanten, die wiederum an die „Second Tier“ liefern.

12

1 Internationalisierung der Wirtschaft

Zu Beginn ist das Unternehmen dabei seinen lokalen Markt abzuschöpfen. Man spricht dabei vom „Domestic Marketing“. Viele Jahre konnten Unternehmen, die in in ländischen großen Märkten operierten, sehr erfolgreich „Dom estic Marketing“ praktizieren. Heute gibt es i mmer weniger Branchen, in denen dies aufgrund des Marktvolumens überhaupt noch möglich ist. Schon daraus e rgibt sic h eine Notwendigkeit, in aus ländische Märkte z u e xpandieren. Nicht j edes Unternehm en wird sein Heil im Au slandsmarkt finden, es spricht auch vieles dafür, insbesondere für das kleinere mittelständische Unt ernehmen, seine gewä hlte N ische im Heimatmarkt weiter zu festigen und auszuschöpfen. Ist es bereit, den Weg Internationalisierung zu gehen, wird es meist mit dem Export beginnen. Die meisten Unternehmen starten zunächst mit „Export Marketing“. Dies zielt auf Marktgelegenheiten außerhalb des Heim atlandes ab. Der Fokus liegt auf der Übertragung von im Inland hergestellten Marktangeboten und ge machten Er fahrungen auf ausländi sche Märkte. Auch hier werden in der Re gel immer Stärken eines M arktangebots ins Ausla nd exportiert und keine Pr obleme. Das Unternehmen hängt von der inländischen Fer tigung und seinen Lieferanten ab. Beim Export spricht man von z wei Arten, dem indirekten und dem direkten Export. Der indirekte E xport liefert a n Int ermediäre15, wie Importeure, Distributoren etc ., die dann wiederum den eigentlichen Kunden bedienen. B eim direkten Export beliefert der Hersteller den Kunden direkt ohne Z wischenstufen des Handels. Die inte rnationalen Aktivitäten des Unternehmens werden vom Heimatmarkt heraus bestimmt. Für die einzelne n Teile der Wertschöpfungskette lässt sich das wie folgt darstellen:

F&E

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

Inhaltliche Ausrichtung der Marktangebote

Einheitlich für alle Märkte und Marktangebote

Einheitlich für alle Märkte und Marktangebote

Geringe Differenzierung, nur wenn gesetzliche Regelungen es erfordern

Vertrieb gegliedert in national und international

Regionale Abwicklung

Inland

Inland

Inland

Inland

Abb. 1.7 Exportstrategie aus Sicht der Wertschöpfungskette

15

Unter „ Intermediären“ versteht m an Vertriebs mittler, die beauftragt werden, den Absatz u nd die Distributio n von Marktangeboten durchzuführen, z.B. Handelsvertreter, Handelsunternehmen.

1.2 Gründe für die Internationalisierung der Wirtschaft

13

Das „International Marketing“ geht weiter als der Export, das Unternehmen wird stärker in das Markt umfeld des Landes i nvolviert, i n dem es seine Geschäfte täti gt. Der Fokus liegt auf der Übertragung von Marktangeboten und aufgebauten Kompetenzen. Das Unternehmen ist weniger abhängig von den Intermediären und beginnt, direkte Beziehungen zu den Kund en in den neu en Ländermärkten zu etablieren. D ies er folgt of t in d er Form von Verkaufsniederlassungen, di e in der Fol gezeit deutlic h ausgebaut werden können. Mit eigener Rech tspersönlichkeit au sgestattet, w ird das Unternehmen vom U mfeld im mer mehr als lok ales Unternehmen wahrgenommen. Neben dem V ertrieb übern immt es bald den Service für a usgelieferte Masc hinen, es fo lgen Mon tagetätigkeiten etc. und w ird so immer größer. Jeder Au slandsmarkt h at in dieser Ph ase s eine eigenen a usländischen Unternehmenseinheiten, d ie relativ un abhängig vonein ander ag ieren und an d ie Zentrale im Heimatland berichten.

F&E

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

Inhaltliche Ausrichtung der Marktangebote

Einheitlich für alle Märkte und Marktangebote

Einheitlich für alle Märkte und Marktangebote

Differenzierung nach Kundenbedürfnissen

Differenziertes Marketing-Mix, angepasst an die lokalen Bedürfnisse

Regionale Abwicklung

Inland

Inland/Ausland

Inland/Ausland

Ausland

Abb. 1.8 Internationales Marketing aus Sicht der Wertschöpfungskette

Im „Multinational Marketing“ liegt der Fokus auf der Übertragung von Erfahrungen und Marktangeboten in bestimmten Regionen. Bei den Regionen kann es sich auch um multinationale Zu sammenschlüsse handeln, w ie etwa r egionale Kooperationen, Freihandelszonen („ Free T rade Are a“), Zollunion („C ustoms Union“) etc . In alle r Regel wird in de r Region für den regionalen Bedarf auch eine eigene Fertigung unterhalten. Das Marketing des Un ternehmens wird an d ie besond eren Bedürfnisse der Kund en d er Zielr egion angepasst. Die i nternationalen Aktivitäten des U nternehmens werden in je der Ma rktregion eigenständig definiert. Für die einzelnen Teile der Wertschöpfungskette lässt sich das wie folgt darstellen:

14

1 Internationalisierung der Wirtschaft

F&E

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

Inhaltliche Ausrichtung der Marktangebote

Grundlagenentwicklung ist national, Anwendungen differenziert in den Regionen

Beschaffung differenziert, ausgerichtet auf regionale Fertigung

Differenzierte Fertigung, ausgerichtet am regionalen Bedarf

Differenziertes Marketing-Mix, angepasst an die regionalen Bedürfnisse

Regionale Abwicklung

Ausland

Ausland

Ausland

Ausland

Abb. 1.9 Multinationale Strategie aus Sicht der Wertschöpfungskette

Schließlich liegt im „ Global Marke ting“ der Fo kus auf der Üb ertragung von Erfahrungen und Marktangeboten auf dem globalen M arkt; die Marktangebote sind so standar disiert wie möglich und werden Besonderheiten des jeweiligen Mark tes so weit wie n otwendig angepasst. Die kulturellen Gemeinsamkeiten und die Besonderheiten des Mar ktes werden in den Marktangeboten und ihrer Umsetzung berücksichtigt, allerdings wird sehr stark nach globalen Gem einsamkeiten ges ucht. Eine r der großen V orteile eines gl obalen U nternehmens ist, dass das Unternehmen simultan in mehr als einem Land arbeiten kann, d.h. Erfahrungen und Systeme können übertragen, „Economies of Scale“ realisiert, Ressourcen gemeinsam genutzt und globale Strategien gefahren werden. Dies wird ermöglicht durch die Tatsachen, dass: • in je dem Mar kt eine steige nde A nzahl vo n Marktange boten be steht, die nicht im Land hergestellt wurden, • sich die K undenbedürfnisse entweder generell ode r in den einzelne n Marktsegmenten angleichen und • global agierende Kunden immer mehr und damit immer bedeutender für die Liefera nten werden. Die internationalen Aktivitäten des Unternehmens betrachten den Weltmarkt als Ganzes. Für die einzelnen Teile der Wertschöpfungskette lässt sich das wie folgt darstellen:

1.2 Gründe für die Internationalisierung der Wirtschaft

F&E

Beschaffung

15

Fertigung

Vertrieb

Inhaltliche Ausrichtung der Marktangebote

Standardisiert

Standardisiert

Standardisiert

Geringfügige Differenzierung bei Besonderheiten im Ausland

Regionale Abwicklung

Inland/Ausland

Inland/Ausland

Inland/Ausland

Inland/Ausland

Abb. 1.10 Globale Strategie aus Sicht der Wertschöpfungskette

Insgesamt wird in all diesen Betrachtungen unterstellt, dass die verschiedenen Formen der in ternationalen Unternehmenstätigkeit in einer sachlichen und zeitlichen Beziehung zu einer wachsenden In ternationalisierung stehen, so d ass v erschiedene Stufen der Internationalisierung un terschieden w erden können. A llerdings soll auch erw ähnt werden, d ass es völlig un terschiedliche Empfehlungen gibt, wie sich Unternehmen entwickeln sollen, die Spanne reicht von inkrementellen Internationalisierungsschritten, d h. ausgehend vom „Export Marketing“ bis hin zu sofortigen Direktinvestitionen, d h. Fokus auf „Global Marketing“.16 Damit können keine allgemeingültigen Aussagen getroffen werden, wie man Unternehmen internationalisieren soll. Dieser Prozess der Internationalisierung bedeutet nicht, dass ihn alle Unternehmen in dieser Reihenfolge durchlaufen müssen, z.B. wäre dies für ein Start-up-Unternehmen aus der Biotechnologie unm öglich. Diese müssen s chnell nac h globaler Prä senz zielen, um die Früchte ihrer Arbeit ernten zu können, in der die Zeitspanne sehr limitiert sein kann. Die nächste Weiterentwicklung st eht be reits be i einem W ettbewerb a n. Für viele Unterne hmen ist es jedoch ratsam, internationale Erfahrungen Schritt für Sc hritt zu sammeln und die gemachten E rfahrungen, z.B . im Vertrie b, im Umgang m it ande ren K ulturen, möglichst schnell auf andere Länder zu übertragen. Das geht jedoch nur, wenn man bei Markteintritten eine bestimmte Systematik erarbeitet, die bei ei nem nächsten Markteintritt kopierbar ist. Sucht ein Unternehm en ein paar Kontaktpersonen m it direkten Kundenkontakten, die gegen Provision ihr e Marktange bote möglichst schnell verkaufen, hat dies m it einer systematischen Markteintrittsstrategie nichts zu tun. Ein Markteintritt ohne Ressourcen und ohne ein gewisses Risiko ist nicht möglich und kann höchstens kurzfristig zum Erfolg führen. Die fe hlende Nachhaltigkeit wird diesen Aktionismus schnell an die Grenzen führen.

16

Vgl. Macharzina/Oesterle, S. 297.

16

1 Internationalisierung der Wirtschaft

1.2.3

Internationalisierung zur Optimierung der Wertschöpfungskette

Farrell unterscheidet fünf Stufen der globalen Restrukturierung eines Unternehmens. In jeder dieser Stufen bestehen verschie dene Gelegenheiten, u m Ku ndenwert zu schaffen:17 • In der erst en St ufe ist das Unternehmen auf Gemeinsamkeiten mit eine m Ländermarkt ei ngestellt. Dah er wi rd es d iesen sehr gezielt auswählen, u m dann dort ei ne Niederlassung aufzubauen. D iese N iederlassung b ietet d ie Marktangebote an, w eil es entweder d ie N atur des Geschäf ts erford ert, z.B. b ei D ienstleistungen, od er u m durch lokale Fertigung vorhandene oder even tuell aufko mmende Handelshemmnisse zu umgehen. • In der z weiten Stufe wi rd die Fertigung vollständig in das L and ausgelagert, in dem mit geringen Arbeitskosten gefertigt werden kann. Von dort werden die Marktangebote dann an d ie Kund en geliefer t. V erschiedene Regionen beginnen, sich auf bestimmte Marktangebote oder Komponenten zu spezialisieren. • In der dritten St ufe wird die Wertschöpfungskette zerlegt und für j eden Fer tigungsschritt und für jede Aktivität nach dem Standort gesucht, bei dem dieser mit den meisten Vorteilen verbunden ist. • In der vierten Stufe wird die gesamte Wertschöpfungskette nicht mehr nur am billigeren Standort gefertigt, sondern neu konzipiert, um die lokalen Marktbedingungen optimal zu nu tzen, b esonders durch d ie Sub stitution von M aschinen durch b illigere Arbeitskräfte. • In der fünf ten Stufe w ird zielger ichtet nach neuen Märkten gesucht, insbesondere bei denen man die eigenen „Economies of Scale“, die Früchte der konsequenten Globalisierung, einsetzen kann. So werden z.B. durch Preissenkungen, aber auch anderen Qualitätsnormen, Verkauf von eigen en g ebrauchten Maschinen, n eue Kundenkreise erschlossen und diese mit der Marke vertraut gemacht.

17

Vgl. Farrell, S. 87 f.

1.2 Gründe für die Internationalisierung der Wirtschaft

17

wenig global

Eintritt in neue Märkte Unternehmen nutzen die selben Geschäftsmodelle, die sie auch im Heimatmarkt nutzen und übertragen sie auf neue Länder. Damit vergrößern sie ihre Kundenbasis.

sehr global

Verlagerung der Fertigung

Destrukturierung der Wertschöpfungskette

Unternehmen siedeln ihre gesamte Fertigung ins Ausland um, um Kostenvorteile zu realisieren; die fertigen Marktangebote werden exportiert.

Komponenten der Marktangebote werden an verschiedenen Standorten gefertigt, verschiedene Länder konzentieren sich auf unterschiedliche Teile der Wertschöpfungskette.

Neue Prozesse in der Wertschöpfungskette

Schaffung neuer Märkte

Unternehmen stellen die Prozesse der Wertschöpfungskette um, nutzen lokale Stärken und maximieren dort ihren Nutzen und die Kostenvorteile.

Durch die geringeren Kosten der Globalisierung können Unternehmen neue Marktangebote zu niedrigeren Preisen anbieten und bislang nicht als lukrativ eingeschätzte Märkte durchdringen.

Abb. 1.11 Internationalisierung aus der Perspektive der Wertschöpfungskette

Auch hier m üssen Unternehmen nicht not wendigerweise bis zur f ünften Stufe kommen. Es ist möglich, dass die dritte oder vierte Stufe für ihre Zwecke optimal erscheint. Außerdem ist nicht in jedem Fall die Verla gerung der Fertigung an ausländische Standorte zu empfehlen. Oftmals zehren die zusätzlichen Kosten, die dadurch entstehen, einen guten Teil der Kostenvorteile wieder auf. Diese Größe, so sc heint es, wird oft untersc hätzt. Oftmals machen die Arbeitskosten nur 5 % bis 15 % der gesamten Herstellkosten aus, bei diesen Unternehmen müssen die finanziellen Vorteile durch eine Verlagerung der Fertigung schon sehr genau berechnet werden. Im Entscheidungsprozess, ob die Au slagerung der Fertigung erfolgen soll, könnte ein Unternehmen wie folgt vorgehen:18 • Kennen der eigenen Wettbewerbsvorteile, einschließlich der Bedeutung der Fertigungskosten und der en Einfluss auf die weitere En twicklung der W ettbewerbsvorteile. Dabei sollte auch in Betracht gezogen werden, inwieweit Kunden sensibel auf Unterbrechungen in der Fertigung, Zeitverzögerungen beim Transport, Wechselkurschwankungen etc. reagieren. Mitunter muss nahe beim Kunden ein gewisser Bestand für diese Fälle vorgehalten werden, was wiederum zusätzliche Kosten verursacht.

18

Vgl. Ritter/Sternfels, S. 127.

18

1 Internationalisierung der Wirtschaft

• Untersuchung der Möglichkeiten im Heimatland die Produktivität zu erhö hen und den Anteil der direkten Arbeitskosten zu senken. • Untersuchung der Möglichkeiten, inwieweit Produkte in der jetz igen Fertigung einfacher ges taltet, dadurch Arbeitsschritte eingespart u nd i nwieweit günstigere Lieferanten gefunden werden können etc. In den B ranchen beste ht he ute ein steigender Dr uck i n den Wer tschöpfungsketten nach geringeren Kosten und höherer Effizienz. Dies kann nur durch eine n höheren Grad an Standardisierung der Marktangebote einhergehend mit einheitlichen Qualitätsstandards und gleiche n Standards in den Gesc häftsprozessen erzielt werde n. Die Hinder nisse f ür den Austausch von Ma rktangeboten zwisc hen ei nzelnen Staaten we rden abge baut, der Transfer damit immer kostengünstiger. Mögliche Effizienzgewinne müssen jedoch sorgfältig erm ittelt werden, da die „Kosten der Koordination“ zum Teil ni cht unerheblich sind.

1.3

Herausforderungen durch die Globalisierung

1.3.1

Begriff der Globalisierung

Die Frage nach dem Neuen bei der „Globalisierung“ ist nicht so klar zu beantworten. Es gibt Wissenschaftler, die die Auss age treffen, da ss es Globalisi erung schon i mmer gab, z.B. zu Zeiten des Ka ufmanns F rancesco di Marc o Datini im 14. Ja hrhundert, der Handel in de r gesamten damals bekannten Welt betrieb und dessen Motto „Im Namen Gottes und de s Geschäfts“ wurde 19: In dieser Zeit wich der „bedingungslose Glaube des Mittelalters (…) allmählich dem skeptischen, f orschenden Geist der Renai ssance“20. Marco Datini wird hier beschrieben als jem and, der dem neue n Geist ange hört und z war durc h „seine n Unternehmungsgeist, seine Geschäftsmethoden, seine internationalen Handelsverbindungen (…) und auch durch seinen a usgesprochenen Individualismus“21. Ohne Zweifel war er im damaligen Maßstab global tätig. Aber was ist denn nun das wirklich Neue an der Globalisierung? Globalisierung trifft grundsät zlich auf B ranchen zu, die Vorteile aus einer internationalen Produktstrategie ziehen können und Möglichkeiten zur Standardisierung ihrer Marktangebote haben:

19

Vgl. Origo.

20

Ebenda, S. 16.

21

Ebenda.

• Homogene Kundenbedürfnisse • Bekanntheit der Marktangebote • Einsatz von Technologien

niedrig

Vorteile einer internationalen Produktstrategie:

hoch

1.3 Herausforderungen durch die Globalisierung

19

multi-national

global

lokal

multidomestic

niedrig

hoch

Möglichkeiten der Standardisierung: • keine differenzierten Kundenbedürfnisse • kein nationaler Wettbewerb • keine politischen, rechtlichen, nationalen Hindernisse Abb. 1.12 Globale Marktangebote

Somit ist das Phänomen der „Globalisierung“ nicht unbedingt neu, allerdings die Geschwindigkeit, mit der sie f ortschreitet, schon. Während in früheren Zeiten die Globalisierung eher inkrementell, d h. sich m it kleinen Schritten, in B ranchen vollzog, die sehr stark durch die Erhöhung der „Economies of Scale“ getrie ben wurd en, hat sich dies he ute auf na hezu alle Branchen ausgeweitet. Daz u kommt, dass e s sich um eine fundam entale Transformation in der Geschäftswelt handelt, wie man sie vorher no ch nicht erlebt hat, nämlich die Integration der globalen Kapitalm ärkte, die zunehm ende Bedeutungslosigkeit nationaler Grenzen und die fortschreitende Möglichkeit, einmal vorhandenes Know-how durch die neuen Kommunikationstechnologien global einzusetzen.22 Auf diese Ve ränderungen m uss das M anagement der Unternehmen re agieren. F ür jeden Einzelnen kann der Begriff der „Globalisierung“ greifba r gem acht werden: Globalisierung liegt vor, wenn jem and seinen Arbeitsplatz in Frankfurt verliert, weil sein Unternehm en von der französischen Nie derlassung ei nes US-amerikanischen U nternehmens aus Ne w York gekauft worden ist, das en tschieden hat, die Fertigung von Leiterplatten aufgrund der geringeren Lohnkosten und der geringeren Sicherheitsstandards in Indien fertigen zu lassen. Globalisierung bedeutet auch, dass man seinen Computer in Deutsc hland mit dem Internet verbindet und Informationen über Unte rnehmen aus China findet, die auf der Suc he nach deutschen Partnern sind, um in Europa Fuß zu fassen.

22

Vgl. Fraser/Oppenheim, S. 169 f.

20

1 Internationalisierung der Wirtschaft

Wie global eine Branche wi rklich ist, kann na ch Farrell, Leiterin des McKinsey Inst itute, gemessen werden als das Ve rhältnis vom Wert der globa l gehandelten Güter (Zwischenprodukte und Endprodukte) zum Wert der Verkäufe in der Branche insgesamt, jeweils au f ein Jahr bezogen. Verhältniszahlen über 100 % zeigen dann an, dass die Branche sehr global ist. So bedeutet z.B. ein Wert von 118 %, dass für die Branchen 18 % mehr Wert aus dem Handel mit globalen Geschäftspartnern resultieren als aus dem Verkauf an Endkunden. Legt man diese Maßza hl der Gl obalisierung für eini ge Br anchen zu grunde, so ko mmt man z u de m folgenden Ergebnis:23

IT Outsourcing

1%

Stahl

33%

Automobil

42%

Kleidung

77%

118%

Heimelektronik

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

Abb. 1.13 Grad der Globalisierung in verschiedenen Branchen

Die zentrale Aussage, nämlich warum manche Branchen eher z ur Globalisierung ne igen als andere, ist schnell zu treffen:24 • Heimelektronik ist klein, leicht, großvolumige Transporte sind damit preisgünstig und sie ist oh nehin leicht zu t ransportieren. Wenn Standardteile in m ehreren Marktangeboten enthalten sind, kann m an sehr hohe „Economies of Scale“ realisieren. Zollschranken bestehen sehr wenige, so dass diese Marktangebote schnell und ohne größere Kosten global vertrieben werden können. 23

Vgl. Farrell, S. 84 f.

24

Vgl. ebenda.

1.3 Herausforderungen durch die Globalisierung

21

• Die Kleidungsbranche ist ebenfall s ziemlich global aufgestellt. Dies hauptsächlich aus zwei Gründen: Er stens si nd d ie Arb eitskosten d ie Haupteinflussgröße bei d en Herstell kosten, so dass es sich für Hersteller lohnt, die Fertigung in Länder mit geringen Lohnkosten auszulagern. Zweitens sind die Marktangebote relativ leicht, was die Transportkosten weit unten hält und einen Transport an jeden Ort der Welt zu vertretbaren Kosten ermöglicht. Allerdings bestehen in ternationale Ver einbarungen wie das „Mu ltifiber Arrangement“, das Länd erquoten festlegt und Importrestriktionen auferlegt. Dies verteuert die Kleidungsstücke spürbar. • Bei Automobilen sind hingegen die einzelnen Komponenten noch nicht so weit standardisiert und die meisten Teile si nd schwer, d.h. nur mit größeren Kosten zu transportieren. Auch in dieser Br anche w ird m it H andelshemmnissen versucht, Einfluss auf Industr ieansiedlungen auszuüben, etwa durch Zölle, Anreize von Staaten für die Industrieansiedlung vor Ort. • In der Stahlindustrie ist der Anteil der Arbeitskosten an den Gesamtkosten relativ gering, die Transportkosten sehr hoch und durch starke Eingriffe der einzelnen Staaten gekennzeichnet. • Bei Dienstleistern ist immer noch die Kundennähe das ausschlaggebende Argument, so dass sich hier nur sehr große Konzerne global aufstellen können. Danach handelt es sich um eine globalisierbare Branche, wenn „Economies of Scale“ realisiert werden können, tarifäre und non-tarifäre Handelshemmnisse nicht bestehen, Transportkosten aufgrund des Gewichts relativ gering sind, die Teilkomponenten eines Marktangebots standardisierbar sind, die Kundennähe keine Rolle spielt, da die Marktangebote standardisiert sind, und die Arbeitskosten die Haupteinflussgröße auf die Herstellkosten darstellen.

1.3.2

Treibende und hemmende Kräfte der Globalisierung

Generalisiert man diese Aus sagen, kann man zeigen, dass es vier ver schiedene Kräfte gibt, die die Globalisierung, auch treibende Kräfte der Globalisierung genannt, kennzeichnen, die so genannten Triebfedern der Globalisierung: Markt

Wertschöpfungskette

Treibende Kräfte der Globalisierung in einer Branche

Wettbewerber und Komplementatoren Abb. 1.14 Treibende Kräfte der Globalisierung

Technologie

22

1 Internationalisierung der Wirtschaft

In einem Markt können immer mehr Marktangebote ve rkauft werden, die nicht m ehr lokal angepasst werden müssen, d h. jede Branche, die universell Gültiges definieren kann, ist ein Kandidat für die Globalisier ung. Die K undenbedürfnisse werden immer ähnlicher, entweder generell oder in den einzelnen Marktsegmenten ohne Unterschiede nach dem j eweiligen Land. Die Promotionkampagnen für ein globales Marktangebot können möglicherweise mit einer einzigen globalen Kampagne ausgeführt werden. Erfolgreiche globale Strategien basieren auf einer globalen Funktion oder einem globalen Bedürfnis. Die meisten globalen Märkte existieren nicht von Natur aus; sie werden durch Bemühungen im Marketing geschaffen. De Beers forcierte die Sitte, seiner Frau bei der Verlobung einen Diamantring zu sche nken, durch massive Promotionmaßnahmen. Damit konnt e diese S itte auch in Ländern eingeführt und etabliert werden, die di ese aus ihrer Hist orie eige ntlich gar nicht kennen, wie z.B. Japan.25 In der Wertschöpfungskette der Unternehmen besteht ein steigender Druck nach geringeren Kosten und höhere r Effizienz, d h. nach der Realisierung von mehr „Economies of Scale“. Nach ei ner St udie von K PMG wir d sich dies insbe sondere im untere n Bereich der Wertschöpfungskette noc h beschleunigen, da bei we rden i nsbesondere Chin a un d O steuropa als sehr attra ktive Standorte eingesc hätzt. Im oberen Bereic h de r Wertschöpfungskette, d. h. Leistungen mit einer hohen Wertschöpfung, werden die traditionellen Industriestaaten profitieren. Pr oblematisch dür fte es bei allen Ländern we rden, die de n S prung a uf die höhere Wertschöpfungsebene nicht schaffen, da si e auf m ittlerem technologis chen Niveau s tehen geblieben si nd.26 Einzelne K omponenten de r Markta ngebote wer den z unehmend standar disierter, z.B. gl eichen sich auch die Qualitäts anforderungen global an. Das geht einhe r mit einer Angleichung der Strukturen und Prozesse in der Distribution und dem Marketing in den Unternehmen. Erworbenes Vert riebs-Know-how kann dam it multipliziert werden, d.h. i n anderen Ländermärkten angewandt werden. Dies bringt gegebenenfalls eine komplette Neukonfiguration der Wertschöpfungskette m it sich, ins besondere da nn, wenn sic h be dingt durch den Einsatz neuer Technologien die Geschäftsmodelle ändern. Technologien werden auc h in de r Zukunft das Bild der Wirtschaft prä gen und die F rage wird nicht nur sein, wer sie entwickelt, sondern auch wer neue Anwendungen daraus generieren und auf dem globalen Markt platzieren kann. Man kann sich sc hwerlich eine globalisierte Welt ohne E-Mail vorstellen. Die Komm unikationstechnologie wurde ein universeller, uniformer u nd ein kon sistenter Fak tor üb er n ationale und ku lturelle Gren zen h inweg. Dasselbe gilt für andere Technol ogien: Wenn ein Unternehmen weiß, wie man Technologi e in einem Land einsetzt, ka nn es dieses Wissen überall in der W elt gleiche rmaßen anwenden. Diese Uni formität kann die Koste n f ür F orschung und E ntwicklung über Gre nzen hi nweg senken. Der Druck hin zur Globalisierung kann für neue Marktangebote immens sein, wenn diese neuen Marktangebote größ ere Investitionen verlangen und längere Entwicklungszeiten haben, z.B. in der Informationstechnologie, in der Biotechnologie und in de r Pharmaindustrie. 25

Vgl. Keegan, S. 14.

26

Vgl. KPMG, S. 2 f.

1.3 Herausforderungen durch die Globalisierung

23

Eine Gruppe von Wettbewerbern dominiert in jedem größeren Ländermarkt. Es sind immer dieselben Unternehmen, die i n diesen Mä rkten anzutreffen sind. Lä ngst wer den Mar ktsegmente nicht mehr regional definiert, sondern nur durch eine globale Präsenz können „Global Economies of Scale“ realisiert werde n. Komplementatoren runden das M arktangebot der Hersteller durch unterstützende Marktangebote ab. Oft wird bei dieser Betrachtung vergessen, dass es auch hemmende Kräfte der Globalisierung gibt:27

Marktunterschiede mit starken lokalen Markennamen

Kurzsichtigkeit des Managements i.V.m. starkem lokalen Team

Hemmende Kräfte der Globalisierung in einer Branche

Historie

Bestehende Handelshemmnisse Abb. 1.15 Hemmende Kräfte der Globalisierung

• Selbstverständlich bestehen weiterhin Marktunterschiede: Die Unterschiede zwischen den einzel nen Lände rn sind m itunter im mer noch so hoch, dass Anpassungen i n den Marktangeboten de r einzel nen Lä nder getätig t wer den m üssen. Unternehmen, die diese Unterschiede ignoriert haben, di e versucht habe n, eine globale Strategie zu fahren ohne auf diese Unterschiede einzugehen, waren erfolglos. • Ein lokaler Markenname kann eine unterschiedliche Marketingstrategie in jedem Land erforderlich machen. Falls eine Marke in einem Land bereits etabliert ist, kann es unmöglich sein, eine andere Positionierung zu erreichen. • Die His torie wiegt teilweis e schwer. E s bestehen Stereotypen z wischen verschiedenen Ländern, die nicht schnell abgebaut werden können. Diese basieren oft noch aus Kriegen vergangener Jahrhunderte. • Es erfordert den Weitblick des Managements: In vielen Fällen erkennt das Management nicht das Potenzial ihres globalen Marktangebots. Hält ein Unternehmen die Führerschaft in einem expandierenden Markt nicht aufrecht, wäre das ein denkbar schlechter Zeitpunkt für den Beginn einer Globalisierungsstrategie. 27

Vgl. Keegan, S. 18 f.

24

1 Internationalisierung der Wirtschaft

• Globales Marketing funktioni ert nicht m it einem starken lokalen Team, das die Marktangebote den lokalen Ge gebenheiten anpasst. Einiges spricht dahe r für die Zentralisierung von ausgewählten Aufgaben, dies ist jedoch oft kurzfristig nicht möglich. • Jedes Land beschützt seine lokalen Unternehmen und Interessen, in dem es Kontrollen für den Marktzugang unterhält. • Auch die oftmals fehlende Offenheit für internationale Themenstellungen der Bevölkerung hemmt die Globalisierung. Wenn nur 25 % aller US-Amerikaner einen Reisepass haben, d.h. die USA verlassen dür fen, da nn lässt das sc hon Z weifel dahingehe nd aufkommen, wie bereit die Bevölkerung für eine globale Welt wirklich ist.

1.3.3

Entwicklung einer globalen Perspektive des Unternehmens

Unternehmen m üssen ve rstärkt ei ne globale Sichtweise einnehmen. Di ese bei nhaltet die folgenden Faktoren:

Personal: • interkulturelle Kommunikation • interkulturelle Managementfähigkeiten

Kernmarkt

P E

Hoff- Gelegennungs- heitsmarkt markt

Globale Perspektive

S T Stärken & Strategien: • Wettbewerbsstrategien • Globale Organisation • Diversity Management Abb. 1.16 Entwicklung einer globalen Perspektive

Quellen der Wettbewerbsvorteile

Markt: • Kundenbedürfnisse • Branche & Wettbewerb • Normen & Standards • Technologie • Absatzwege

1.3 Herausforderungen durch die Globalisierung

25

Die globale P erspektive, die j etzt gefordert ist, m uss da s Unternehm en entwickel n und in der Lage sein, diese vom Top-Management bis in die operativen Einheiten auch umzusetzen. Es können in Unternehmen zwei grundsätzliche Einstellungen beobachtet werden:28

Geschlossenes Modell

Offenes Modell

• Betrachten Globalisierung als Bedrohung

• Erkennen in der Globalisierung die vielen neuen Gelegenheiten für das Unternehmen

• Investitionen werden getätigt, um überall • Kennen nur den Heimatmarkt, Entscheiein „Insider“ zu werden, man hat seine dungen im Unternehmen sind sehr zentra„Augen und Ohren“ in allen lokalen lisiert Märkten • Attraktiver Arbeitgeber für lokale Mitarbeiter, eine neue Kultur wird abgelehnt

• Die besten Mitarbeiter werden weltweit rekrutiert, einschließlich einer neuen Kultur

• Nehmen die vorherrschenden Geschäftsmodelle als gegeben hin

• Kreieren neue Geschäftsmodelle, um neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen

• Präferieren den Ausbau des Unternehmens • Bauen das Unternehmen zusammen mit Partnern und Netzwerken aus auf der Grundlage eigener Stärken • Versuchen den lokalen Marktanteil zu maximieren

• Versuchen den globalen Marktanteil zu maximieren

Abb. 1.17 Globalisierung als Gefahr oder Chance

Unternehmen reagieren unterschiedlich auf die neuen Herausforderungen. Die einen versuchen, ihre Ka pazitäten den neue n Wettbe werbsanforderungen nach unten anzupassen, d. h. Kapazitäten abzubauen, die anderen suchen nach neuen Märkten um in diesen eine dominante Position zu erlangen. Hier zeigt es sich wied er einmal, dass es sich bei Ängstlichkeit um ein Produkt der Wohlfahrtsgesellschaft handelt. Die Auswahl der möglichen Länder wird im ersten Schritt nach Attraktivitäten geordnet. Dazu eignet sich die Unterteilung in Kern-, Hoffnungs- und Gelegenheitsmarkt am besten.29 28

Vgl. Fraser/Oppenheim, S. 178.

29

Vgl. dazu Kap. 2.2.3.

26

1 Internationalisierung der Wirtschaft

Mit der PEST-Analyse 30 wird das Unternehmensum feld im jeweiligen Land unter politischen, ökonomischen, sozi o-kulturellen und te chnologischen Bedingu ngen durchleuchtet, was die Einteilung der Länder vereinfacht. Mit einer globalen Perspe ktive muss das Un ternehmen international aufgestellt werden und seine Stärken und S trategien überdenken und ge gebenenfalls anpassen, wie in der folgenden Grafik dargestellt: Nationale Geschäftstätigkeit Kostenführerschaft

versus

Qualitätsführerschaft

Kostenreduktion durch Standardisierung

Zielgruppen mit zufälligen, zum Teil individuellen Unterschieden

• Homogenes Marketing-Mix • „Economies of Scale“ • Wettbewerbsvorteil ist der Preis

• Zielgruppengerechter Marketing-Mix • Wettbewerbsvorteil ist die Einzigartigkeit der Produkte

Standardisierung

Internationale Geschäftstätigkeit

versus

Ausnutzen des global vorhandenen Sparpotenzials

Differenzierung Zielgruppen mit zielgruppenspezifischen Unterschieden

Abb. 1.18 Strategische Neuausrichtung der Unternehmen durch die Internationalisierung

Die strategische Ne uausrichtung von Unternehmen in globalisierten Märkte n bedeutet im Einzelnen:31 • Marktangebote werd en völlig standardisiert ange boten. Dies ist bislang noc h lange nicht wirklich umgesetzt, wohl aber in Teilbereichen, z.B. globales Design, globale Positionierung, globale Werbung etc.

30

Vgl. die ausführliche Darstellung der PEST-Analyse in Kap. 4.1.2.

31

Vgl. Yip, S. 33.

1.3 Herausforderungen durch die Globalisierung

27

• Unternehmen benötigen damit signifikante Marktanteile in größeren Märkten. Sie können es sich nicht leisten, zentrale Märkte auszuschließen, denn ist dieser erst einmal vom Wettbewerb besetzt, hat man es als „Late Comer“ schwer. • Der Wettbewerb wird nicht mehr Land-per-Land geführt, sondern global. • Marktangebote können Erfolg durch Differenzierung haben. Dabei sind sie nahe an der Maximallösung des Problems für des Kunden. Spätestens wenn der richtige Markt gefunden ist, fällt der Blick auf das Personal. Internationale Fähigkeiten müssen in der Regel trainiert werden oder sie sind aufg rund einer internationalen Ausbildung der Mitarbeiter sc hon bei Einstellung als Grundlag e vorhanden, auf die aufgebaut werden kann. Je schneller m an Mitarbeiter in den internationalen Einsatz senden kann, umso eher und e ffektiver kann das Unternehmen global agiere n. Auc h m üssen sich Mitarbeiter da rauf einstellen, dass Arbeitste ams zunehm end nicht nur interdiszi plinärer, sondern vor allem interkultureller besetzt werd en. Dieser Aufgabenbereich wird mit „ Diversity Man agement“ um schrieben.32 A uch ei n gewisser Druck auf die Mitarbeiter ist v on Nöten, denn wenn ein Mitarbeiter „nicht unter Druck ist, schl äft er ein; i hn zu wecken wird teuer!“ All das wird umringt von Quellen von Wettbewerbsvorteilen. Miller & Dess legen dar, wie sie unter der globalen Perspektive zu einer Veränderung von Entscheidungen führen:33 • Eine Quelle der Wettbewerbsvorteile war seit jeher eine hohe Differe nzierung um die Einzigartigkeit seines Mar ktangebots he rvorzustellen und das Marktange bot a n die Bedürfnisse eines jeden Landes anzupassen. Globale Marktangebote werden für den Weltmarkt entwickelt und si nd dementsprechend standardisierbar. Für den Maschinenbauer bedeutet dies etwa, dass er vermehrt Standardkomponenten verwendet, die die Gesa mtkosten sinken lassen und sich nur noch in einigen wenigen, aber für den Kunden bedeutsamen Merkmalen gegenüber seinem Wettbewerber differenzieren. • Während früher zur Vermeidung von Zöllen und Transportkosten die Fertigung vor Ort aufgebaut wurde, erfolgt in einer globalisierten Welt eine zentralisierte Massenproduktion, um die „Economies of Scale“ zu realisieren. • Um eine schne lle Reaktion vor O rt zu ge währleisten, wurden „Joint Ventures“ mit lokalen Partnern formuliert um auf lokale Veränderungen rasch reagieren zu können und um Verzögerungen beim Markteintritt zu vermeiden. In einer gl obalen Ökonomie werden „Joint Ventures“ gegründet um neue Tec hnologien für die weltweiten Geschäftsprozesse zu nutzen und schneller zu sein als die ebenfalls global agierenden Wettbewerber. • Die K ontakte zur l okalen R egierung wurden f rüher unte r dem Aspe kt gese hen, eine n „Goodwill“ aufzubauen, um eventuelle Probleme vor Ort schneller l ösen zu können. In der Gl obalisierung sind diese K ontakte wichtig, um Handelsrestriktione n ei nes La ndes durch Involvierung von Par tnern im Netzwerk oder Tochtergesellschaften in der globalen Ökonomie umgehen zu können. 32

Vgl. die ausführliche Darstellung in Kap. 3.5.2.

33

Vgl. Miller/Dess, S. 313 f.

28

1 Internationalisierung der Wirtschaft

Dabei kann der Zeitpunkt des Markteintritts immer eine Rolle spielen, insbesondere dann, wenn der „First Mover Ad vantage“ ei ne Auswirkung a uf den E rfolg im neuen Mar kt haben kann. Das Unternehmen hat dann auch die Möglichkeit m it dem Markt zu wachsen, was eine komfortable Situation darstellt. Hier schließt sich die Frage an, wie schnell die gl obale O ption wahrgenommen wer den ka nn oder a bhängig von der Bra nche s ogar wahrgenommen werden muss.

1.3.4

Auswirkungen auf das Unternehmen im Marketing

Auf dem Weg hin zum globalen Unternehmen kommen unterschiedliche Anforderungen auf das Unternehmen zu, die im folgenden Schaubild zusammengefasst sind:

Kritische Erfolgsfaktoren

Maßnahmen zum weiteren Auf- bzw. Ausbau

Marketing Orientierung

• Kundennähe & Aufbau von Referenzkunden • Effiziente Marktforschung

Diversity Management

• Internationalität und Offenheit vorleben • Weiterbildung und Workshops zum Thema

Innovation & Adaption

• „Pipeline“ neuer Marktangebote • Differenzierung versus Standardisierung

Finanzausstattung

• Langfristiges Finanzierungskonzept • Reserven, etwa 2 x mehr als Planungsansatz

Risikomanagement

• Risikobewertung & Exit Strategy • Step-by-Step-Approach

Abb. 1.19 Kritische Erfolgsfaktoren bei der Internationalisierung und Vorschlag von Maßnahmen

Jedes Unternehmen muss hi er die ei genen kritischen Erfolgsfakt oren ermitteln und je weils die Maßnahmen entwickeln, die zur Verstärkung dieser Erfolgsfaktoren beitragen können.

1.3 Herausforderungen durch die Globalisierung

29

Das Marketing-Mix sollte ebenfalls globalisiert werden um Kosten zu sparen, aber auch um einmal gemachte Erfahrungen duplizieren zu können. Zur Erinnerung noch einmal eine kurze Darstellung des Marketing-Mix: Die Umsetzung der Strategie erfolgt über das MarketingMix, das i n einzelnen Maßnahm enbündeln En tscheidungen zum Mark tangebot, Preis, Absatzweg und Promotion trifft:34

Marketing-Mix Positionierung bei der Zielgruppe Marktangebot Produktlinien Qualität Design Marke Verpackung Serviceleistungen Garantie

Preis Preisgestaltung Nachlässe Zahlungsbedingungen Kreditgewährung

Absatzweg Absatzkanäle Abdeckung Standort(e) Lagerhaltung Transport

Promotion Sales Promotion Verkauf Werbung Public Relations Direct Marketing

Abb. 1.20 Grundstruktur des Marketing-Mix

Bei der Entwicklung von Marketingstrategien wird von den Unternehmen die gesamte Breite der Möglichkeiten im Marketing-Mix ausgeschöpft, um ein Marktangebot auf dem Markt zu positionieren und erfolgreich zu verm arkten. Die Faktoren im Marketing-Mix si nd für das Unternehmen beeinflussbar, dahe r werde n sie „Controllables“ ge nannt, im Gege nsatz zu den bereits zitierten „Uncont rollables“ wie Wettbewerbsstruktur, Technologieniveau, Infrastruktur, kulturelle Kräfte, politisches System im ausländischen Markt. Für das Unternehmen ist es wichtig, die Rahmenbedingungen und ihre Wirkung auf die eigenen unternehmerischen Entscheidungen zu erkennen und die eigenen Planungen darin einzufügen. Das ist allerdings nicht im gesamten Marketing-Mix möglich:

34

Vgl. Kohlert, 2003, S. 15.

30

1 Internationalisierung der Wirtschaft

Marketingelement

Entwicklungsrichtung: Weltweite Koordination heute („0“) versus morgen („X“) unique

uniform O

Positionierung

X



OX

Markenname

Vorgaben der Zentrale Markennamen werden einheitlich geführt

Verpackungsdesign

O



X

Richtlinien der Zentrale

Preisgestaltung (absolut)

O



X

Teilweise regionale Entscheidungen

Preisgestaltung (relativ)

O



X

Vorgaben der Zentrale

Werbe-Konzeptionen

OX

Regional, aber Richtlinien der Zentrale

Durchführung der Werbekampagnen

OX

Lokale Anpassung der Kampagnen sowie Gestaltung eigener Kampagnen der Region

Sales Promotion

OX

Zentrale verlangt nur Information

Verkaufsansatz

OX

Regionale Entscheidungen

Verkaufspersonal

OX

Lokale Rekrutierung und Standards

Distribution

O



X

Regionale Koordination

Kundenservice

O



X

Zentrale und Region legen Grundsätze fest

Abb. 1.21 Auswirkungen der Globalisierung auf Umsetzungen im Unternehmen

Der Schwerpunkt de r Verei nheitlichung einzelner Marketi ngelemente liegt in de r Markenbildung und der Positionierung. Hier wird eine global identische Kommunikation der Stärken des Marktangebots angestrebt. Sobald di rekter Kundenkontakt besteht, wiegen die kulturellen U nterschiede noch sc hwerer, das fä ngt bei de r Werbung an, die i n jedem Land a n die vorhandenen Umfelder angepasst werden muss. Dasselbe gilt für den Verkauf, der vor allem bei ho chwertigen Mark tangeboten imm er no ch se hr stark auf die lokalen Ge gebenheiten eingehen muss. Wie im Folgenden dargestellt, verändern sich durch die Globalisierung die Kundenbedürfnisse:35

35

Vgl. Crain Communications, S. 11.

1.3 Herausforderungen durch die Globalisierung

Globale Integration

Globale Dienstleistungen

Kundenbedürfnisse

Hohe Qualität

Niedrige Preise

31

Lokale Differenzierung

Weltweites Innovationsmanagement

Abb. 1.22 Veränderte Kundenbedürfnisse durch die Globalisierung

• Eine hohe Qualität ist notwendi g um „Global Recalls“ zu ve rmeiden. Globale Rückrufaktionen aufgrund z.B. defekter O-Ringe sind der Alptraum eines je den Herstellers. Das kann nur durch eine sehr hohe und eine durchhaltbare Qualität vermieden werden. • Massenproduktion impliziert niedrige Preise, da je der Kunde hohe „Economies of Scale“ vermutet. Das heißt abe r auch, da ss hohe Margen nur noc h bei Marktangeboten erzielbar sind, die eindeutige Stärken haben. Es besteht kein Zweifel darin, dass Unternehmen in diesen „Nische n m it hohen Mar gen“ ihre Leistungs fähigkeit fortlaufend unt er Beweis stellen müssen und nur durch erhöhte Innovationen diese verteidigen können. • Das weltweite Innovat ionsmanagement ist nicht m ehr auf da s Stam mland bez ogen, sondern man versucht die lokalen Stärken durchaus zu nutzen und später zusammenzufügen („ globale Inte gration“), wenngleich di e zentralen Ke rnkompetenzen gerne im Mutterhaus gehalten werden, um eine gewisse Sicherheit vor Piraterie zu haben. • Lokale Di fferenzierungen werden trotz d er eingeläuteten Globalisierungstendenzen noch lange Zeit notwendig sein, denn „people don’t change that much“36. • Die globale Inte gration er fordert ei nen e rhöhten Koordinierungsaufwand. So lagen bereits 1997 in den USA die Interaktionskosten für die Koordinierung der globalen Aktivitäten bei 51 % der gesamten Arbeitskosten.37 • Durch d ie g rößere Auswahl für die Kunden werden die Anforderungen an globale Dienstleistungen durch die Kunden steigen, um mehr Kundenwert für gleiche ode r gar 36

Buckingham/Coffman, S. 57.

37

Vgl. Bryan et al.

32

1 Internationalisierung der Wirtschaft fallende Preise zu erhalten. Für die Unternehmen stellt es andererseits eine Möglichkeit dar, ihre Ma rktangebote stär ker z u di fferenzieren. Währ end sich die Koste n für Fe rtigung, Mitarbeiter etc. und auch die Qualität global angleichen, werden Marken, gewerbliche Schutzrechte, Ressourcen im Netzwerk an Bedeutung gewinnen, d.h. eher die wei cheren Faktoren.38

Die wichtigsten sechs Fragen, die ein Unternehmen vor der Entwicklung der internationalen Strategie beantworten muss, sind:39 • Wer sind die Endkunden und war um benötigen sie das Marktangebot? Entwickeln Sie ein (demographisches) Profil des Kunde n. Identifizieren Sie die Rolle, di e das Mar ktangebot für den Kunden spielt. • Was ist die Grundlage der Wettbewerbs vorteile des eigenen Unternehmens? Was für eine Rolle hat jeder der folgenden Faktoren im Wettbewerb: Preis, Produkteigenschaften, Qualität, Kundenservice, Marken- und/oder Unternehmensimage, Technologie. • Was ist die effektivste Distributi on für das eigene Marktangebot? Handels vertreter, Großhändler, Direktverkauf etc.? • Welche Rolle spielt im eigenen Unternehmen die Wertschöpfungs kette? Was sind die Aktivitäten, die zusätzliche Werte schaffen? Was sind von den folgenden Funktionen diejenigen, die se lbst im Unter nehmen gehalte n we rden, und welche werden out gesourct: F&E40, Produktion, Einkauf, Marketing & Vertri eb, Personal, Kunden service, Technologie. • Haben Sie eine Branchenanalyse durchgeführt und die Margen untersucht? Die Porters’s 5-Forces-Analysis bietet sich hier an! • Wann un d wie wollen sie wissen, d ass die in ternationale Exp ansion entweder g estoppt oder zurückgestuft werden soll? Welches Investment in Zeit und Ressourcen (Geld) sind erlaubt, be vor sich das Unt ernehmen von de r inter nationalen Strate gie wieder ve rabschiedet?

1.3.5

Der Blick in die Zukunft

Wie geht es weiter? Diese Frage stellen sic h viele Unternehmen mit verschiedenen Intentionen. Heute zeichnen sich die folgenden Entwicklungstendenzen ab: 1. Der Strukturwandel in de n traditionellen Industrieg esellschaften wird sich weiter in Richtung Dienstleistungsgesellschaft entwickeln. Produkte und Dienstleistungen werden zu Marktangeboten zusammengefasst. 2. Märkte und Unternehmen werden zunehmend globaler. Die bereits eingesetzte Entwicklung wird demnach weiter voranschreiten.

38

Vgl. Bryan/Fraser, S. 77.

39

Vgl. Foley, S. 15 f.

40

Forschung und Entwicklung.

1.4 Praxisfall: FUCHS-Gruppe – Vom Familienunternehmen zum „Global Player“

33

3. Neue Technol ogien und i hre Anwe ndungsfelder werden schnell akzepti ert und umgesetzt. Ländern, die aus verschiedenen Gründen diesen Weg nicht mitgehen können, droht der Abstieg a us de r erste n Li ga der Industrienationen ve rbunden mit ein em merklichen Wohlstandsverlust ihrer B ürger. Hinderungsgründe für mangelndes Engagement können fehlende oder falsch gesetzte Sch werpunkte in Fo rschung un d En twicklung sei n oder auch eine gewisse Realität sferne in den Führungsebenen. D ieses Zurückbleiben ka nn auch Ländern passieren, die ihren derzeit noch gehaltenen Wohlstand der in vergangenen Zeiten entwickelten fortschrittlichen Techni k und dem erworbenen Know-how zu ve rdanken haben und von der bzw. dem sie heute noch zehren. 4. Die Konsolidierung und Konz entration auf maturen Märkten wird sic h weiter ve rstärken. 5. Die Budgetsituation der öffentlichen Hausha lte wird die Staaten dazu zwingen, den bereits beschrittenen Weg der Deregulierung und Liberal isierung m onopolisierter bzw. regulierter Märkte fortzusetzen und die staa tlichen Einheiten zu privatisieren. Die Staaten, in sbesondere d er Europäisch en Union, werd en erk ennen, dass d ie Erhö hung der Steuern und Abgaben kein Ersatz für die Reduzierung ihrer staatlichen Aufgaben in der Wirtschaft ist, was dringend geboten ist. 6. Innovatoren e ntwickeln neue Geschä ftsmodelle, d h. ga nze Branchen können danach neu definiert werden. 7. Der F okus auf Marktse gmente und K onzentration auf Kernkompetenzen wir d weiter zunehmen. Unternehmen streben Marktführerschaft in relevanten Märkten an. 8. Produktivitätssteigerungen un d sinken de Stückkosten („Economies of Scale“) w erden großflächig realisiert. 9. „Reinvent your Business“, d h. durch Umstrukturierung entwickeln sich Geschäftsfelder von der Stagnation zur Wertsteigerung hin zu wachstumsstarken Geschäftsfeldern.

1.4

Praxisfall: FUCHS-Gruppe – Vom Familienunternehmen zum „Global Player“41

1.4.1

Darstellung des Unternehmens Fuchs Petrolub AG

Das Unternehmen Fuchs wurde 1931 als F amilienunternehmen in Mannheim gegründet und ist heute ein Konzern von globaler Reichweite und unter den unabhängigen Unternehmen der weltweit größte Anbieter von Schm ierstoffen. Es bietet Schmierstoffe für hunderte von Anwendungsgebieten, da runter Schm ierstoffe fü r Auto- und Motorra dfahrer, Gütertransport, Personenverkehr, Stahlindustrie, Bergbau, Fahrzeug- und Maschine nbau sowie die Bauwirtschaft und den Agrarbereich. 41

Die Ausarbeitung einschließlich der Grafiken basieren auf einem Vortrag von Dr. Manfred Fuchs anlässlich des Kolloquiums „Fragen zur Führu ng eines transnationalen Unternehmens mit Sitz in der EU“ am 23. Novem ber 2004 an der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer.

34

1 Internationalisierung der Wirtschaft

Mitten in der Weltwirtschaft skrise wagte der Entreprene ur42 Rudolf F uchs seinen Sc hritt in die unternehmerische Selbständigkeit. Die Bedingungen waren denkbar schlecht, vermutlich hätten ihm alle Marktforscher mit ihren Erke nntnissen dringend von diesem Schritt abgeraten. Aber seine Überze ugung und de r Glaube an sich s elbst siegte n! „Es bestehe n keine Zweifel – Menschen gestalten Unternehmen“43. Seine eigene n Motive waren der Wunsch nach Sel bstständigkeit, da s Erke nnen der Chancen und Bereitschaft zum Risiko, Vi sionen gepaart m it solider „handwerkliche r“ Arbeit, der Wunsch zu gestalten statt zuzusc hauen, Offenheit und Fairnes s als Quelle des Vertra uens sowie Realismus und Bewahren der „Mittelstandstugenden“. Bereits frühzeitig traf das Unternehmen die richtigen Entscheidungen für den Erfolg: • Bekenntnis zu einer Unternehmenskultur, die den Me nschen, die Leistung, die Vorbildfunktion und Offenheit sowie eine „Macher“-Mentalität und die soziale Verantwortung in den Vordergrund stellt. • Langfristige und abse hbare Veränderungen im U mfeld und im Markt werden proaktiv angegangen, sich bietende Chancen konsequent genutzt. • Frühzeitiges „Going Public“ zur Finanzierung des Wachstums, das eine europäische und globale Positionierung finanziell möglich machte. • „Zusatznutzen“ in Form von Performance-Bewusstsein, Transpa renz und Disziplin, das bedeutet für den Kunden die Gewiss heit, ihm immer das bestmögliche Produkt anbieten zu können. Das Unternehmen ist seit nunm ehr 20 Ja hren börsennotiert. Die Gründe rfamilie hält die Stimmenmehrheit. Das Unternehmen hat 4. 300 Beschäftigte, erzielt einen Um satz von über € 1 Mrd., die Ertra gslage und der freie „Cash Flow“ sind gut. 60 % des Umsatzes werden in Europa, je 20 % im Asien-Pazifik-Raum sowie in Nord- und Südamerika gemacht. Mit 80 Gesellschaften und 50 Produktionswerken, von denen 43 zur Schmierstoffherstellung dienen und sie ben z ur He rstellung von Poli erwerkzeugen und Pa sten, ist das Unternehmen der globale Partner für mehr als 113.000 Kunden.

42

Entrepreneure sind unternehmerisch denkende und tätige Menschen. Sie zeichnen sich aus durch Eigenständigkeit, Eigenbestimmtheit, Eigenverantwortung sowie Eigeninitiative. Sie sind bestrebt und fähig, ihren persönlichen Geschäftserfolg zu m aximieren. Ein Entrepreneur muss sich, ob im eigenen jungen Unternehmen oder als Angestellter, selbst vermarkten und seine „Employability“, d.h. seine Beschäftigungsfähigkeit, fortlaufend unter Beweis stellen. Vgl. dazu Kohlert, 2002, S. 4.

43

Kohlert, 2005a, S. 1.

1.4 Praxisfall: FUCHS-Gruppe – Vom Familienunternehmen zum „Global Player“

35

FUCHS-Konzern Partnerwerke 44

Abb. 1.23 Weltweite Standorte der Fuchs Petrolub AG

Die Produkte umfassen ein Programm von Schmierstoffen und Spezialitäten. Die Spezialitäten ha ben ei nen hohen Tec hnologiegehalt und unterliegen einem erhe blichen Innovationstempo. Bekanntlich stellt die Vision ei nes Unternehmens die grundleg ende Rich tung dar, in die es sich entwickeln will. Die Vision wird oft sehr plakativ formuliert, damit sie für alle verständlich und einprägsam ist. Mark Twain hat dazu einmal gesagt: „Trenne Dich nicht von Deinen Illusionen. Denn wenn sie vers chwunden sind, wirst Du weiter existieren. Aber Du hast aufgehört zu leben“ . Illusionen, Träume oder Visionen prägen die Unternehmenskultur und geben den grundsätzlichen Weg vor.45 Die Vision der Fuchs Petrolub AG ist: • Ein unabhä ngiges und voll au f Schm ierstoffe und ve rwandte Spezialitäten fokussiertes Unternehmen m it einem ausgew ogenen und hochwertigen Geschäfts-Portfolio, gl obaler Präsenz, führender Marktstellung und überdurchschnittlicher Ertragskraft. • Es wird ein ausgew ogenes geografisches Portfolio angestrebt. Darunter verste ht das U nternehmen 50 % Eur opa, 25 % N ord- und Sü damerika s owie 25 % Asien/Pazifik und ROW46.

44

Grafik übernommen von der Fuchs Petrolub AG (mit freundlicher Genehmigung).

45

Vgl. Kohlert, 2003, S. 11.

46

Rest of the World.

36

1 Internationalisierung der Wirtschaft

• Es wird eine Notierung im M-DAX angestrebt. Dies ermöglicht einen weiteren Anstieg der A ktienkurse durch Sc haffung von Akt ionärswert (G esamtkapitalrendite gr ößer a ls Kapitalkosten). Aus der Vision lassen sich die Strategien der Fuchs Petrolub AG herunterbrechen: • Wertorientiertes W achstum durch Innovations- und Spezi alisierungsführerschaft, durch Erhöhung der Markenbekanntheit sowie durch Nutzung de r Chancen in Mittel- und Os teuropa sowie in Asien. • Weitere Steige rung von Umsatz und Re ndite durc h inte rnes und exte rnes Wachstum in reifen Märkten und internes Wachstum in Entwicklungs- und Schwellenländern (China, Indien, Russland, Brasilien), Generierung von freiem „Cash Fl ow“ und damit die Scha ffung von nachhaltigem Aktionärswert. • Bewahrung der Unabhängigkeit des Unternehmens. Ein Wort zum oftm als le idigen Thema für „mittelständische Unternehmen m it Fa milienanschluss“. Das Thema der Unternehmensnachfolge aus Sicht der Fuchs Petrolub AG: • Auch bei beherrschendem F amilieneinfluss muss der Nachfolger den „Drittvergleich“ bestehen. Damit kann niemand „Vorstand kraft Herkunft“ werden. • Der „J unior“ und Nac hfolger muss seine „Lehrja hre“ in einem andere n Unternehm en oder in ausreichender Ferne vom „Senior“ absolvieren. • Der Unternehmer muss sich „mental“ rechtzeitig auf seine Nachfolge vorbereiten und der nächsten Generation vertrauen sowie unternehmerischen „Freiraum“ einräumen. • Beim Überwechseln des „Seniors“ in den Aufsichtsrat muss die Veränderung der Aufgaben und des Rollenverständnisses akzeptiert und gelebt werden. In diesem Unternehmen wurde der Aufsichtsratsvorsitz familienunabhängig besetzt.

1.4.2

Entwicklungsstufen der Fuchs Petrolub AG

Das Unternehmen durchlief die nachfolgenden Entwicklungsstufen, typisch für ein erfolgreiches mittelständisches Unternehmen: • Importhandel • Beginnende Produktion und Technologieorientierung am deutschen Markt und einsetzender Export • Wachstum durch Akquisitionen, Entwicklung zum europäischen Unternehmen • Schritt zum globalen Geschäft, Aufrücken in die Weltspitze, größter unabhängiger Weltmarktführer im Nischengeschäft • Weiteres Wachstum, Technologie- und Spezia lisierungsführerschaft, Ertragssteigerung, Bewahrung der Unabhängigkeit für die Zukunft Auf diesem Weg stand das Unternehmen einigen grundlegenden Veränderungen gegenüber, die im Wandel des Rollenverständnisses sichtbar werden: • Die Menschen müssen über den deutschen „Tellerrand“ hinausschauen und offen für den europäischen und globalen Markt sein bzw. werden.

1.4 Praxisfall: FUCHS-Gruppe – Vom Familienunternehmen zum „Global Player“

37

• Das Unternehmen selbst entwickelte sich zu einem integrierten europäischen und globalen Unternehmen anstatt einer Addition von Ländergesellschaften und Bereichsegoismen. • Die Holding wurde von der Finanzholding zur strategischen Holding und zur operativen Holding, aber nur so zentral wie nötig und so dezentral wie möglich. • Der Unternehmer entwickelte sich vom Eigentümerunternehmer und „ Alleinherrscher“ zum Führungsteam und zur geteilten Verantwortung. Durch de n eingeschlagenen Weg der Globalisierung erga ben sich weitere notwendige Veränderungen: • Die Tra nsparenz s owie der Wettbewerbsdruck des e uropäischen Bi nnenmarkts als auch des globalen Markts erlauben keine lokalen „F ürstentümer“ m ehr und lasse n keinen Raum für Duplizierungen, Ressourcenverschwendung und eine Zersplitterung der Kräfte. • Ein global tätiges Unternehm en bra ucht e ine globale Basis-Strategie, d h. ein weltweit gültiges Geschäftsmodell. • Der globale Markt ist in den meisten Bereichen allerdings kein homogener Markt, so dass die globale Basisstrategie durch m arktgerechte regionale Strategien ergänzt bzw. umgesetzt werden muss. Hier gilt globales Denken, aber lokales Handeln!

1.4.3

Umfeld und Markt der Fuchs Petrolub AG

Die Nachfrage nach Schmierstoffen verteilt sich wie folgt:

Nordamerika 23,2 % Asien-Pazifik 31,2 %

Lateinamerika 8,7 % Westeuropa 13,4 % Mittel-/Osteuropa 13,4 %

Afrika 5,2 %

Naher/Mittlerer Osten 4,9 % 47

Abb. 1.24 Nachfrage nach Schmierstoffen nach Regionen im Jahr 2003

• Der größte und am schnellsten wachsende regionale Schmierstoffmarkt liegt in Asien/Pazifik, während Nordam erika und Westeuropa rei fe Märkte im Sinne des B ranchenlebenszkylus geworden sind. Der Fokus liegt auf höherwertigen Schmierstoffen und Spezi47

Grafik übernommen von der Fuchs Petrolub AG (mit freundlicher Genehmigung).

38

1 Internationalisierung der Wirtschaft alitäten. Wenn man den Pro-Kopf-Schmierstoffverbrauch in der nachfolgenden Übersicht anschaut (Zahlen von 2003), ist er in Asien nach wie vor sehr niedrig. Die Motorisierung und Industrialisierung eröffnen hier riesige Chancen und lassen deutliche Steigerungen in der Zukunft erwarten:

in kg p.a.

25,5

12,1 11,6

9,6 5,7

Nordamerika

Westeuropa

Mittel-/ Osteuropa (inkl. GUS)

3,1

5,6 2,1

Latein- Asien- Afrika Naher/ Mittlerer amerika Pazifik, Australien Osten

Welt

48

Abb. 1.25 Pro-Kopf-Schmierstoffverbrauch 2003

Die globalen Trends aus dem Umfeld, die für die Schmierstoffbranche Relevanz haben, sind für die Fuchs Petrolub AG die Folgenden: • Weiteres Wac hstum der W eltbevölkerung. China und Indie n allein werden 20 15 37 % der Weltbevölkerung ausmachen. • 86 % de r W eltbevölkerung und 57 % de r W eltschmierstoffnachfrage entfallen schon heute auf Entwicklungs- und Schwellenländer. • Motorisierung und Industrialisierung schreiten fort. • Technische Anforderungen werden steigen, die Produktlebenszyklen sich weiter ver kürzen. • Eine wachsende Bedeutung ökologischer Aspekte ist zu erwarten. • Die Globalisierung wird fortschreiten. • Regionale und sektorale Unterschiede im globalen Markt werden weiterhin bestehen. • Die Konzentration und K onsolidierung der globalen Schmierstoffbranche wird sich weiter fortsetzen.

48

Grafik übernommen von der Fuchs Petrolub AG (mit freundlicher Genehmigung).

1.4 Praxisfall: FUCHS-Gruppe – Vom Familienunternehmen zum „Global Player“

39

Von diesen Entwicklungen ist der asiatisch/pazifische Raum besonders betroffen. Die Chancen im globalen Markt sind für das Unternehmen die Folgenden: • Das große Marktvolumen und die W achstumsmöglichkeiten liegen nicht in Deutschland oder Westeuropa, Deutschland ist mit nur 3 % und Westeuropa mit nur 13 % des Weltmarkts relativ klein. Steigerungsmöglichkeiten liegen vor allem in den Schwellenländern. • Die Nischenposition und die Spezialisierung im Produkt erfordern aus wirtschaftlichen Erwägungen den größeren e uropäischen und gl obalen M arktraum, um durch das E rreichen einer kritischen Menge „Economies of Scale“ zu erzielen. • Die Zusammenarbeit mit globalen Liefe ranten und global en Kunden ist die notwendige Folge daraus. • Der Risikoausgleich erfolgt durch ein gl obales Länderportfolio, d.h. es wird schnell eine größtmögliche Präsenz auf dem Weltmarkt angestrebt. • Der Zugang zu den weltweit besten Talent en und Technologien ergibt sich aus der Präsenz in den jeweiligen Ländern.

1.4.4

Betrachtung der Schmierstoffbranche

Schmierstoffe sind kein homogenes Produkt. Das Produkt ist sehr gut segmentierbar, wie die folgende Grafik zeigt: 0,9%

100%

7 9%

90%

4,7% 13,4%

80%

Davon träumen alle !

70% 60% 79,6%

50%

79,1%

40%

Höchstleistungsschmierstoffe: Höchstwertige Produkte

30%

Spezialitäten: Hochwertige Produkte

20%

Standardschmierstoffe: Mittelwertige Produkte Commodities: Niedrigwertige Produkte

10% 0%

11,6%

Menge

2,8%

Rohertrag

Abb. 1.26 Segmentierung des Weltschmierstoffmarkts nach „Wertigkeitsklassen“

49

Um zu erkennen, wo „Geld verdient werden könnte“, lohnt eine Betrachtung der Wertschöpfungskette der weltweiten Schmierstoffbranche und ein Blick auf den Warenrohertrag:

49

Grafik übernommen von der Fuchs Petrolub AG (mit freundlicher Genehmigung).

40

1 Internationalisierung der Wirtschaft

177

0

100 Grundöle

72

200

106

300

Additive, Chemische Industrie

€/t

263

400

500

Verpackung, Fracht

600

700

Fertige Schmierstoffe

50

Abb. 1.27 Warenrohertrag der an der Entstehung von Schmierstoffen beteiligten Stufen der Kette

1.4.5

Strategische Positionierung der Fuchs Petrolub AG

Weltweit gibt es etwa 180 Mineralöl konzerne sowie 1.200 una bhängige Hersteller, die Schmierstoffe produzieren. Die starke Fragmentierung bietet Akquisitionspotenzial. Es gibt etwa 250 S chmierstoffhersteller in Westeuropa. Das Größenge fälle zwi schen den vie len Herstellern ist enorm. Weltweit halten die größ ten vierzehn Hersteller fertiger Schm ierstoffe inklusive FUCHS mehr als 60 % de s globalen Volumens, während sich 99 % der Hersteller weniger als 40 % des Weltmarkts teilen. In dem Konzept der U-Kurve stellt Porter einen Zusammenhang zwischen dem Marktanteil und der Rentabilität her. Dies hat in eini gen Branchen zur Folge, da ss die kleineren Unternehmen (die sich konzent riert oder differenziert haben) und die größeren Unternehmen (mit Kostenführerschaft) die rentabelsten sind, während sich die Unternehmen mittlerer Größe am wenigsten l ohnen.51 Dies führt zu einer U-förmigen Be ziehung, sie stellt sich im Sch mierstoffmarkt wie folgt dar:

50

Grafik übernommen von der Fuchs Petrolub AG (mit freundlicher Genehmigung).

51

Vgl. Porter, 1998b, S. 41 ff.

1.4 Praxisfall: FUCHS-Gruppe – Vom Familienunternehmen zum „Global Player“

41

ROS (in %)

Teilmarkt

Gesamtmarkt Absatzvolumen

Abdeckung von MarktNischen durch Spezialisierungsführerschaft und Differenzierung

Kritischer Bereich: „Stuck in the Middle“

Abdeckung des Gesamtmarkts durch Größenvorteile und Kostenführerschaft

Abb. 1.28 Zusammenhang zwischen Return on Sales (ROS) und Absatzvolumen

Das Konzept der U-Kurve be stärkt die Forderung nach einer eindeutigen Ausrichtung des Unternehmens und es stellt auch die zunehmende „ doppelte Polarisierung der Marktangebote durch die Unternehmen“ 52 dar:53 • Entweder nutzt das U nternehmen den Vorteil der Nisc he ode r es st rebt die Abdec kung des Gesamtmarktes und Kostenführerschaft an. • Entweder fährt das Unternehmen die Strategie günstig mit einer vom Kunden erwarteten Standardqualität im Gesa mtmarkt oder es bietet im Teilmarkt eine Premiu mqualität zu Premiumpreisen. Jetzt stellt sich erstens die Frage, wie sich die Schmierstoffbranche insgesamt aufgestellt hat, zweitens wo sich dort die Fuchs Petrolub AG wiederfindet und drittens ob die fundamentale strategische Entschei dung, nä mlich die Positioni erung, mit der U-Kurve in Einklang steht. Zunächst einmal der Blick auf die globale Schmierstoffbranche:

52

Kohlert, 2003, S. 165.

53

Vgl. ebenda.

42

1 Internationalisierung der Wirtschaft

20%

Volumen, Kostenführerschaft

Operative Gewinnmarge

Nische 15% 10%

Skaleneffekte

5% 0%

Gefahr (90 % der Anbieter)

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Volumen (Mio. t)

-5%

Abb. 1.29 Gewinnmarge und Volumen in der Schmierstoffbranche

54

Das Schaubild dieser B ranche zeigt, das s man en tweder mit einer Nisc henstrategie oder mit einer St rategie der Kostenführerschaft m it großen Volumina hohe Ge winnmargen aus dem operativen Ge schäft e rzielen kann. Die Fuchs Petrolub AG ist in dieser Konstellation wie folgt aufzufinden: 25%

Operative Gewinnmarge

20%

FUCHS

15%

10%

Skaleneffekte

5%

0%

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

54

4,0

4,5 5,0

Volumen (Mio. t)

-5%

Abb. 1.30 Positionierung der Fuchs Petrolub AG

3,5

55

Grafik übernommen von der Fuchs Petrolub AG (mit freundlicher Genehmigung).

1.4 Praxisfall: FUCHS-Gruppe – Vom Familienunternehmen zum „Global Player“

43

Die Fuchs Pet rolub AG ist ei ndeutig Nischenanbieter in einer fast optimalen Konstellation, wenn m an U nternehmensgröße, i n P roduktionsvolumen gem essen, und die operative Gewinnmarge betrachtet. Die Fuchs Petrolub AG konzentriert sich auf: • hochwertige Schmierstoffe • mit einem hohen Spezialisierungsgrad und technischer Exzellenz Wachstumspotenziale bestehen noch in beide vertikale Rich tungen, dabei wird der Nischenmarkt jedoch nicht verlassen. Dahe r lohnt si ch ein Blick auf die Spezialitäten im globalen Schmierstoffmarkt: Weltmarkt

FUCHS-Umsatz 25,6 % Industrieöle

55,4 % Kfz-Öle

38,1 % Kfz-Öle

28,3 % Industrieöle

2,6 % Commodities

10,5 % Commodities

8,5 % Spezialitäten

Abb. 1.31 Bedeutung der Spezialitäten im globalen Schmierstoffmarkt

31,0 % Spezialitäten 56

Verglichen mit den Mineralölkonzernen hat das Unternehmen den Vorteil der Fokussierung. Gegenüber de n weltweit 1. 200 m eist kleine ren una bhängigen Wettbew erbern kom mt dem Unternehmen Größe, Innovation und globale Präsenz zugute. Es ist der einzige unabhängige Anbieter mit einem Komplettangebot, der eine globale Präsenz hat. Damit ist eine strategisch wichtige Positionierung sowohl gegenüber den Unabhängigen als auch gegenüber den Mineralölkonzernen gegeben. Denn für den Kunden ergeben sich daraus die folgenden Vorteile: • Technologie-, Innovations-, Spez ialisierungs- und Wel tmarktführerschaft in strat egisch bedeutsamen Geschäftsfeldern heißt für den Kunden, dass er die für ihn beste technische Lösung zu vernünftigen Preisen erhält. • Der Vorteil des Kunden durch die Unabhängigkeit des Unternehmens ist seine Reakti onsfähigkeit, Schnelligkeit, Flexibilität und Nischenfähigkeit. En tscheidungen können

55

Grafik übernommen von der Fuchs Petrolub AG (mit freundlicher Genehmigung).

56

Grafik übernommen von der Fuchs Petrolub AG (mit freundlicher Genehmigung).

44

1 Internationalisierung der Wirtschaft

schnell g etroffen, Anpassungen an die Bedü rfnisse d es Kunden schn ell v orgenommen werden. • Eine konsequente A usrichtung a uf die ei genen Stär ken57 optimiert die Infrastruktur i m Sinne dieser Ausrichtung und b egrenzt die Komplexität, da Gesch äftsfelder, die nicht zu den Stärken gehören, nicht bedient werden. Etwa 8 % der Konzernbelegschaft si nd i n der Forschung un d Entwic klung tätig. Das ist auch die V oraussetzung f ür die Technologi e-Führerschaft in wichti gen Produkt- und Anwendungsbereichen sowie für eine Pionier rolle bei u mweltfreundlichen Schmierstoffen und Bearbeitungsflüssigkeiten. Auf diese „Freude am Gestalten“ weist bereits Schumpeter 1934 hin, neu ist der Ge danke als o nic ht!58 Aber erfolgreich! Denn die wichti gste Aufgabe des Unternehmers besteht i n der Durchsetzung von Innovationen. Für Schum peter kann ein Unternehmer in jeder beliebigen Bevölkerungsgruppe auftreten und besitzt sowohl die besondere Gabe, die Dinge intuitiv so zu erfassen, wie sie sich im nachhinein als richtig he rausstellen, als auc h die Dynam ik und Willenskraft zur Überwindung de r herkömmlichen Normen und gesellschaftlichen Widerstände.59 Die Ver bundforschung mit zahlreiche n U niversitäten, technische n H ochschulen und I ndustrieunternehmen, die Nutzung öffentliche r Forschungsförderung, der konzerni nterne Knowhow-Transfer, die Verm eidung konze rninterner Duplizität sowie de r Know-how-Schutz stellen wichtige Eckpfeiler dar, den N utzen aus den entwickelten Innovationen auch zu verwerten. Die strategischen Erfolgsfaktoren der Fuchs Petrolub AG sind damit: • Die Menschen, eine multinationale und multikulturelle Mannschaft, ihre Motivation und Einsatzbereitschaft sowie eine erfolgsorientierte Vergütungspolitik. • Das Unternehmen gibt Freiräume durch ein flac hes und dezentrales Organisations- und Führungskonzept. • Die Technologie m it einer hohe n I nnovationsgeschwindigkeit sowie Spezialisierungs und Nischenstrategien. Etwa 8 % der Konzernbelegschaft sind in de r Forschung & E ntwicklung tätig. Dadurch ist es möglich, dass 70 % der heute verkauften Produkte jünger als fünf Jahre sind und ihren Schwerpunkt im zweiten und im dritten Jahr haben. • Eine bestimmte kritische Größe ist erreicht, um „Economies of Scale“ in einem sinnvollen Umfang nutzen zu können.

57

Strategische Erfolgspositionen (SEP), Key Factors of Success (KFS), Stärken, kritische Erfolgsfaktoren, Alleinstellungsmerkmale, Unique Selling P ropositions (USP), strategische Wettbewerbsvorteile et c. sind Sy nonyme für Stärken.

58

Vgl. Schumpeter, 1934.

59

Vgl. Schumpeter, 1950, sowie auch die Ausführungen in Kohlert, 2005a, S. 1 f.

2

Internationalisierung der Unternehmen

You loose the big picture When you focus on every narrow piece. Therefore, keep the main thing the main thing.

2.1

Marketing im Auslandsmarkt

2.1.1

Vom nationalen zum internationalen Marketing

Besteht in eine r immer globaler werdenden Welt eigentlich ein Unte rschied zwischen nationalem Marketing und i nternationalem Marketing ? In eine m globalisiert en Markt sind tatsächlich kaum Unterschiede zu erkennen, aber noch gibt es wenige Beispiele von Märkte n, die sehr gl obal ausge richtet sind. O ft sind si e es nur in Teilbereiche n, in entsc heidenden Punkten nicht. So lange Unterschiede z wischen de n Rec htssystemen, den Werten in den Gesellschaften etc. noch best ehen, wird es notwendig sei n, sich m it internationalen Fragestellungen, zusätzlich zu den nationale n im Marketing zu beschäftigen. Dabei treten im internationalen Marketing zwei grundsätzliche Perspektiven auf: • Management des Markteintritts („Marketing-to“) • Management der „Marketing Operations“ in mehreren Ländern („Marketing-in“) Daraus können im internationale n M arketing drei g rundlegende Dim ensionen a bgeleitet werden: • Das Umfeld mit der Souveränität der Staaten, dem Geldsystem, dem politischen Umfeld, dem kulturelle n Umfeld sow ie dem makroökonomischen un d dem mikroök onomischen Umfeld. Dahinter verbergen sich in pra xi ganz konkrete Fr agen, wie „ Wie muss ich die Werbung der Kultur im Auslandsmarkt anpassen?“ und „Welche kulturellen Unterschiede bestehen bei den Kunden?“ • Beim Übergang von nationalen Grenz en spielt die entsprechende Markteintrittsstrategie eine große Rolle, des Weiteren muss die Marketingplanung den neuen Gegebenheiten angepasst werden. Konkret müssen die Fragen beantwortet werden „Wie setze ich die in-

46

2 Internationalisierung der Unternehmen

ternationale Marketingplanung im Unternehmen um?“ und „Wie soll der Markteintritt erfolgen?“. • Marketing in z wei oder mehr Länder n zur selben Z eit erfordert Ents cheidungen darüber, i nwieweit die ver schiedenen Mar ktangebote standa rdisiert werden u nd i nwieweit sie den lokalen Bedürfnissen angepasst werden müssen. Ein Auge sollte auch auf die Anpassung der Geschäftsprozesse und der Organisationsstrukturen geworfen werden, die an die komplexer werdenden Beding ungen durch die erstmalige oder weitere Expansion in ausländische Märkte angepasst werden müssen. Die folgende Abbildung zeigt die Erweiterung des Aufgabenspektrums im internationalen Marketing:60

Ausländisches Umfeld („Uncontrollables“)

Politik, Ökonomie Rechtssystem Inländisches Umfeld

(„Uncontrollables“)

Kulturen

Politik, WettRechts- („Controllables“) bewerbs- Wettbewerbssystem struktur struktur „Uncontrollables“ Preis Promotion im Ländermarkt A

Markt- Absatzangebot wege Geographie und Infrastruktur

Ökonomisches Klima

„Uncontrollables“ im Ländermarkt B Technologie

„Uncontrollables“ im Ländermarkt C

Distributionsstruktur

Abb. 2.1 Aufgabenspektrum im internationalen Marketing

Die einzelne n Elem ente im Marketing, di e ein Unternehmen aus gestalten ka nn, si nd das Marketing-Mix mit dem Marktangebot, der Preisgestaltung, der Auswahl seiner Absatzwege 60

Vgl. Cateora/Graham, S. 8 f.

2.1 Marketing im Auslandsmarkt

47

und de r Prom otion. Nur diese unterlie gen einzig und al leine seiner E ntscheidung. Dieses kann daher als für das Unternehmen „controllable“ bezeichnet werden. Zusätzlich wird das Unternehmen in seinem Heimatland mit Variablen konfrontiert, die es zwar kennt, aber größtenteils gar nicht beeinflussen kann, sondern als Fak tum hinnehmen muss. D azu gehören Fak toren w ie d ie Wettbew erbsstruktur, d ie es z.B. dur ch Un ternehmenskäufe beeinflussen kann. Das gelingt aber nicht mehr beim Geschäftsklima oder den politischen/rechtlichen Rahmenbedingungen, die gesetzt werden. Geht das Unternehmen in neue Länder märkte, kommen noch verschiedene andere Fak toren hinzu, die m eist n icht verändert werd en können, sondern als neue Ra hmenbedingungen ve rstanden werden müssen: • Die Wettbewerbsstruktur i m neuen Ländermarkt ist oft mals nicht s o durchsichtig, e s erscheint, wenn man die internen Verhältnisse nicht so gut kennt, schwer erkennbar, welche Kooperationen und welche Familienbanden vorherrsch en, die sich auf den Wettbewerb auswirken. • Die Nutz ung der Technologie mag Unterschiede aufwei sen, et wa in der Nutzung von Informationen, die ein U nternehmen über das Internet dem Kunden vorh ält. Ist er es gewöhnt oder bevorzugt er die persönliche oder schriftliche Ansprache, wird man dies zusätzlich dem Kunden bieten müssen. • Die Distributionsstrukturen sind unte rschiedlich und müssen bei de n Entscheidungen in Betracht ge zogen werden. Insbesondere in Flächenstaaten wie Russland, China, US A kann es sehr s chwierig sein, einen gewissen Abdeckungsgrad zu erreichen. In den neuen Märkten fehlen dazu oft noch die vertrauten Strukturen, wie z.B. Handelsvertreternetzwerke. • Die Geografie und die vorhandene Infrastruktur mag eine Standortents cheidung nachhaltig beeinflussen. Straße nverbindungen, Schifffahrtswege, Flughäfen und die Flugverbindungen spi elen für i nternational aufges tellte Unternehmen mit intensiver Reisetätigkeit eine enorme Rolle. • Das Wertesystem des Landes wirkt sich auf die Motivationsstrukturen der Mitarbeiter, ihre Einstellung zur Arbeit und ihre Loyalität zu m Unternehmen aus, um nur einige Wirkungsbereiche zu nennen. • Die politische n und rechtlichen Kräfte erschei nen ei nem Auße nstehenden oftm als weniger verständlich, weil sie dem Einzelnen weniger geläufig sind. Steuerä nderungen, Gesetze und Verordnungen, Dere gulierung und die Ve rlässlichkeit da rauf stellen ei ne wichtige Größe dar. • Die allgemeine wirtschaftli che Situation ei nes Landes setzt sc hlechthin einen R ahmen.

2.1.2

Erwartungen und Fehler beim Gang in den Auslandsmarkt

Die Frage, wie groß ein Unternehm en sein sollte, um den Weg in den ausländischen M arkt zu suchen, lässt sich nicht generell beantworten. Man kann die These aufstellen, dass Unternehmen, je größer sie sind, ei nen umso höheren Exportanteil aufweisen. Der durchschnittli-

48

2 Internationalisierung der Unternehmen

che Exportanteil von Unternehmen, die einen Umsatz von mehr als € 50 Mio. tätigen, beträgt 79 %; der der Unternehmen zwischen einem Umsatz von € 2,5 Mio. und € 12,5 Mio. fast 50 %, zwischen € 0,5 Mio. und € 2,5 Mio. Umsatz immerhin noch 25 %. 61 Export ist dem nach für alle Größenordnungen von Unternehmen ein Thema und in Zeiten gesättigter Inlandsmärkte ein M uss, neue Ländermärkte zu s uchen. Gründe, Märkte im Ausland zu suchen, gibt es vielfältige: • Steigende Ge winne sind ein Motivator, denn Unternehmen die international tätig sind, wachsen schneller und haben höhere Gewinne als die nur national tätigen Unternehmen. • Die Verteilung der Gemeinkosten auf eine größere Absatzmenge erhöht die Produktivität und verringert die Grenzkosten, damit können „Economies of Scale“ realisiert werden. • Es ermöglicht den Ausgleich von s aisonalen Schwankungen, d enn an dere Märk te h aben unterschiedlich lange Produktlebenszyklen und andere Saisonzeiten als der Heim atmarkt. • Die Schaffung neuer Märkte be deutet neue K unden, mehr A ufträge, höhe re Um sätze und Gewinne. • Ein Abschwung auf dem H eimatmarkt kann unter Umständen durch Aufschwünge in Auslandsmärkten kompensiert werden. Dies setzt allerdings in der Regel ein ganzes Portfolio von Engagements in Auslandsm ärkten voraus, wenn ein Engagement in A uslandsmärkten auch unter dem Aspekt der Risikostreuung betrieben wird. • Dem steigenden Wettbewerb ist das U nternehmen früher ausgesetzt und beschäftigt sich damit zwangsläufig. Es entwickelt bewusst durchhaltbare Wettbewerbsvorteile, führt neue Mark tangebote ei n und en twickelt sie weiter. Diese n euen Erk enntnisse können auch a uf den Inlandsmarkt übertra gen we rden. Som it kann m an seine eigene n Stär ken besser entwickeln und ist gegenüber dem aufkommenden intensiveren Wettbewerb besser gewappnet. • Vorhandene Steuervorteile können ausgeschöpft werden. • Ein A uslandseinsatz ve rlängert de n Produktlebenszyklus und erm öglicht es oft, im Heimatmarkt veraltete Marktange bote abzusetze n. Dies sollte jedoch nicht der einzige Vorteil sein, den man sucht, denn er kann zeitlich sehr begrenzt sein. Durch verstärkte Auslandsa ktivitäten kom men auf die U nternehmen ne ue He rausforderungen zu. Sie liegen im Allgemeinen darin, dass ohne eine Marktforschung keine gesicherten Maßnahmen m ehr m öglich sind, denn aus eine m Bauchge fühl heraus lassen sic h, wie oft noch im Heimatmarkt möglich, den man kennt, keine seriösen Entscheidungen treffen. Das Risiko nimmt zu, wenn man nur einmal an die Wechselkursschwankungen denkt, Anpassungen der Marktangebote an die verschiedenen Kundenbedürfnisse werden zur Norm alität, die Anforderungen an die Fähi gkeiten des Managements weit en sich au s. Die Fehler, die Unternehmen im Auslandsmarkt oft machen, sind meist sehr ähnlich: • Zum einen ist es die gr undsätzliche Einstellung z u neue n Mark tangeboten, d h. man erkennt nicht die Notwendigkeit von neuen Angeboten, die in einem neuen Markt oftmals 61

Vgl. Müller/Schmalholz, S. 96.

2.1 Marketing im Auslandsmarkt

• •

• • • • • • •

49

fortlaufend pr äsentiert we rden m üssen, wenn m an einm al an de n US-amerikanischen Markt denkt. Dort wird davon ausgegangen, dass man Marktangebote fortwährend verbessert, wohl auch, weil oftmals mit noch nicht a usgereiften Marktangeboten der Markteintritt vorgenommen wird, um der Erste zu sein. Die Furcht vor Fehlschl ägen bz w. Misserfol gen hemmt die Entwicklung. Selbstverständlich wird es bei je der Expansion Rüc kschläge geben, der wa hrhaft Erfolgreiche begreift sie als Chance, um sein Angebot besser den Kundenerwartungen anzupassen. Die Unterne hmensleitung is t von de r Notwendi gkeit einer sorgfältigen Planung bei der Produktneueinführung nicht überzeugt und b evorzugt d en Markteintritt du rch „Trail and Err or“. Diese Strate gien sind selten Erfolg ve rsprechend, da e rstens Gel d fals ch eingesetzt wird und zweitens wertvolle Zeit gegenüber dem Wettbewerb verloren geht. Ein Mangel an Wissen übe r den Markt und den Wettbewerb, fe hlende „Mar keting Intelligence“62 führen bei Unternehmen zu falschen Entscheidungen. Eine extreme Erwartungshaltung i n b eide Rich tungen führt zu vö llig u nrealistischen Zielsetzungen, die ohnehin meist nur vage formuliert werden. Es kommt vor, dass ein Markteintritt unter selbst erzeugtem Zeitdruck erfolgt und in aller Eile Vert räge m it den falschen Part nern abgesc hlossen werden, diese sind s päter kaum mehr lösbar. Ein ausländischer Markt ist nicht nur e ben ein anderer Markt, sondern er erfordert einen internationalen Marketingplan, der oftmals fehlt. Internationalisierung ist als Lösung l okaler Schwierigkeiten ganz sicher de r falsche Weg. Zunächst einmal muss Geld investiert werden, bevor man die Ernte einfahren kann. Keine A npassung an die lokalen Gesc häftsgepflogenheiten „ When in Rom e, do as the Romans do!“ Eine mangelnde Bereitschaft, das eigene Marktangebot dem neuen Markt anzupassen sowie ein fehlendes Servicebewusstsei n komplettieren die Liste mit häufi gen und kostspieligen Fehlern, auf die man immer wieder trifft.

In dieser Phase sollte das Unternehmen einen Kriterienkatalog für das Auslandse ngagement z usammenstellen, um die wichtigsten Fa ktoren z u erm itteln, aus dene n es Vorteile ziehen kann. Eine solche Vorgehensweise kann wie folgt dargestellt werden:

62

„Marketing Intelligence“ beinhaltet die Beschaffung von Informationen aus verschiedenen externen Quellen mit einer gewissen Regelm äßigkeit, u m die strategischen Stoßrichtungen rele vanter W ettbewerber zu erkennen. Vgl. dazu Kohlert, 2003, S. 30 f.

50

2 Internationalisierung der Unternehmen

• Geringere Arbeitskosten • Längere Arbeitszeiten • Längere Maschinenlaufzeiten • Günstige Beschaffungsquellen

Faktor #1: Vorteile bei den Fertigungskosten

• Volumen & Wachstum des Auslandsmarktes • Sicherung eines künftigen Schüsselmarktes • Erreichbarkeit eines dominanten Marktanteils • Vorteile durch Kundennähe

Faktor #2: Attraktivität des Marktes

• Technologische Vorteile • Herausragender Kundendienst • Übertragung von Erfahrungen möglich • Finanzielle Ausstattung

Faktor #3: Durchhaltbare Stärken des eigenen Unternehmens

Abb. 2.2 Ermittlung der zentralen Beweggründe für ein Auslandsengagement

Ein Unternehmen muss auf der Grundlage von Fakten entscheiden. Dazu kann ein Kriterienkatalog dienen, der die Vorteile eine s A uslandsengagements darl egt. E r die nt oft auch dazu, mehr über das eigene Unternehmen herauszufinden, was davor oft nur unausgesprochen oder gar vage vorhanden war. Auch ein gewisses „Bauchgefühl“ sollte nicht außer Acht gelassen werden, vor allem wenn es auch Erfahrungswerte widerspiegelt. Ansonsten sollte man damit wohldosiert umgehen, denn auch wenn das „Bauchgefühl“ i m vertrauten Inland selten trügt, kann es im unbekannten Ausland zu Fehlurteilen führen.

2.2

Entscheidungsprozesse im Unternehmen

2.2.1

Grundlegende Entscheidungen des Unternehmens

Das Unternehmen hat eine Vision, wo es in fünf Jahren stehen will. Es hat eine Vorstellung darüber, in welchen Märkten (Ländern, Branchen) es präsent und aktiv s ein möchte und mit welchen Marktangeboten es dann in diese n Märkten agieren wird. Es hat eine I dee darüber, welche He rausforderungen des Kunden es dann bes onders gut löst. Ist Klar heit über diese Fragestellungen eingetreten, wird das Unternehmen einige Grundsatzentscheidungen treffen müssen. An dieser Stelle handelt es sich um sehr generelle Entscheidungen, die später spezifiziert werden:

2.2 Entscheidungsprozesse im Unternehmen Entscheidung, dass ins Ausland gegangen werden soll

• Unternehmenspolitische Entscheidung • Wachstumsstrategie Ausland versus Inland

Entscheidung, in welche Märkte gegangen werden soll

• „Fit“ zwischen Produkt, Markt und Wettbewerb • Kern- oder Hoffnungsmärkte für den Einstieg

Entscheidung, wie in diese Märkte eingetreten werden soll

• Eigene Aktivitäten versus Partnersuche • Finden der richtigen Absatzwege

Entscheidung über die einzelnen Maßnahmen im Marketing

• Bestimmte Marktangebote als „Speerspitze“ • Bestimmung der Preislage

Entscheidung, wie die Organisation erfolgt

51

• Organisatorische Einbindung in das Mutterunternehmen • Handlungsfreiheit für die Mitarbeiter vor Ort

Abb. 2.3 Grundlegende Entscheidungen des Unternehmens

Zunächst stellt der Gang in Auslandsmärkte immer eine unternehmenspolitische Entscheidung dar , da sich die grundsätzliche Ausrichtung des Unterne hmens verändern wir d. Oft werden Wachstumsmöglichkeiten im Ausland gesucht, wenn der Inlandsmarkt bereits penetriert wurde und neue Impulse nicht mehr vermutet werden. Eine gewiss e zeitliche Überlappung sei jedoch angemahnt, denn der Gang in den ausländischen Markt kann nicht vollzogen werden, wenn finanzielle Ressourcen fehlen und auch Zeitdruck wäre mehr als hinderlich. Es soll auch nicht außer Acht gelassen werden, dass sich Mä rkte nicht nach den Planungen im Management richten. Gele genheiten z u erke nnen und zu bewe rten, z.B. mit welchem Absatzvolumen das Unternehmen zum angestrebt en Zeitpunkt ve rmutlich rechne n ka nn, is t ebenso von Bedeutung wie der richtige Zeitpunkt des Markteinstiegs. Diese Gelegenheit ist nicht f ür im mer ge öffnet, s ondern nur f ür eine bestim mte Zeit. Sie wird daher ge rne mit „Window of Opportunity“ umschrieben.

52

2 Internationalisierung der Unternehmen

Allerdings muss das Unternehmen für diesen Sc hritt auch be reit sein. Nach Foley si nd die Voraussetzungen für global tätig werdende Unternehmen die Folgenden:63 • „Commitment“ des Mana gements, d h. das Management ist von der Entscheidung überzeugt und stellt die Ressourcen einschließlich einem „Ressourcenpolster“ zur Verfügung. • Tiefe Einblicke, Kenntnisse und Erfahrungen m it den eigen en Marktangebo ten liegen vor, d.h. es hat sich bereits in einem anderen Markt, am besten dem Heimatmarkt, bewiesen. • Adäquater „Cash Flow“ ist im Unternehmen vorhanden, d.h. m it finanziellen Engpässe n ist in der nächsten Zeit nicht zu rechnen. • Vorhandene Kapazitäten und Fähigkeiten, internationale Marktange bote he rzustellen bzw. anzubieten. Eher selten wird man mit dem gesamten Marktangebot in einen unbekannten Markt eintreten. Zun ächst w erden Marktangebote identifiziert d ie aufgrund d er Wettbewerbssituation und der eigenen Preise gute Voraussetzungen für den erfolgreichen Markteinstieg mit sich bringen. D ieses eine od er hö chstens zwei Marktangebote stellen dann d ie „Speerspitze des Markteintritts“ dar. Diese Erkenntnisse sind wichtig, um die Marktentwicklung in dem neuen Ländermarkt zu antizipieren. Dazu können die folgenden Fragestellungen helfen: • Wie entwickelte sich der Markt in de n letzten fünf Jahren? Welche Entwicklungen können für die nächsten fünf Jahre ermittelt werden? • Von welchen Variablen hängt eine zukünftige Marktentwicklung ab? Sind sie beeinflussbar oder müssen sie als Datum in die Planungen aufgenommen werden? • Welche Mar ktsegmente sind in dem neuen Markt zu erkenne n, welche Anf orderungen haben sie und sind länderübergreifende, vielleicht sogar globale Marktsegmente erkennbar? • Was m acht das eigene Marktange bot unve rwechselbar gegenüber den Angeboten de r Wettbewerber? Rechtfertigt dies höhere Preise? • Welche Preislage wird in dem neuen Ländermarkt erwartet und gibt es Differenzierungsvorteile, die für eine höhere Preislage genutzt werden können? • Sind Absatzwege durch den Wettbewerber blockiert und inwieweit können neue Absatzwege aufbaut werden? Hat sich das Unternehmen mit diesen Fragestellungen beschäftigt, so ahnt es schon, w as auf es zukommt. Doch dann sollte in die Tiefe gegangen werden. Die einzelnen Entscheidunge n müssen wohl überle gt sein. Daher ist eine s ystematische Vorgehensweise zur Bea ntwortung dieser Fragen angeraten, die in der Folge betrachtet werden:

63

Vgl. Foley, S. 11.

2.2 Entscheidungsprozesse im Unternehmen

53

Grundsatzentscheidung: Go/No-Go in einen bestimmen Auslandsmarkt Resultieren aus den Stärken des eigenen Marktangebots Gelegenheiten auf einem Auslandsmarkt, mit einem ausreichenden Marktpotenzial?

Analyse: eigenes Unternehmen SWOT-Analyse Æ Alleinstellungsmerkmale Porters 5-Forces Analyse Æ Wettbewerbsumfeld Ergebnis: Herausstellen des Besonderen

Entscheidung über den Zielmarkt Wie ist die Balance zwischen Gelegenheiten und Risiken in welchem Auslandsmarkt?

Analyse: Bedeutung & Dringlichkeit Bewertung und Auswahl von den Zielmärkten, die in Betracht gezogen werden Ergebnis: Präferierter Auslandsmarkt

Entscheidung über den Markteintritt Wie soll in den neuen Auslandsmarkt konkret eingetreten werden und wie erfolgt die Expansion?

Analyse: Markteintrittsalternativen Bewertung und Auswahl der möglichen Alternativen des Markteintritts Ergebnis: Markteintrittsstrategie und Vorstellung über weitere Marktbearbeitungsstrategien

Abb. 2.4 Vorgehensweise für das Unternehmen im Entscheidungsprozess „Go International“

2.2.2

Grundsatzentscheidung „Go/No-Go“

Es sind grundlegende neue Herausforderungen, denen sich das Unternehmen vor allem beim erstmaligen Auslandsengagement gegenübersieht. Daher ist es zu em pfehlen, Antworten auf einige grundlegende Fragen zum eigenen Unternehmen zu suchen. Das hat auch de n großen Vorteil, dass das Unternehm en m ehr von si ch selbst erfährt. Oft wissen Unternehmen z.B. nicht, warum sie im Heim atland erfolgreich si nd, was i hre Stärke n sind. Dieses im plizite Wissen muss explizit gemacht werden, sonst ist es nicht auf andere Märkte mit anderen Mitarbeitern kopierbar. Eine Kernfrage ist, warum sich das Unternehmen mit diesem neuen Auslandsmarkt beschäftigt. Hat es historisc he Gründe i n der Person eines Gesellscha fters, z.B. de r l ang gehegte Traum in diesen Länder n einmal Geschäfte zu m achen? So wa r es z.B. seit seinen Studientagen in Wien der große Traum von Dr. Wilfried Stoll, jahrzehntelangem Vorstandsvorsitzenden des höchst erfolgreichen Unternehmens Festo AG & Co. KG, einmal den osteuropäischen Ma rkt aufzuschlie ßen. Dieser T raum war in d en 60 er Jah ren scho n ung ewöhnlich! Als sich die politischen Veränderunge n andeuteten, war Festo jedoch zur Stelle. So

54

2 Internationalisierung der Unternehmen

konnte im Jahr 2002 das fünfzehnjährige Bestehen von Festo Bulgaria gefeiert werden, ebenso lang besteht Festo Russia! Es bestehen viele Motivationen, sich in eine m Auslandsmarkt zu engagieren. Nicht selten spielt dabei die Intuition eine große Rolle. Kurzfristige Erfolge gehören bei ernsthaften Eintritten in neuen Märkten selten dazu. Man kann aus den Antworten ableiten, ob ein gewisses „Commit ment“ des Unternehm ens an dem Eintritt in einen Auslandsmarkt vorliegt. Wenn man sich m it der Frage beschä ftigt, was die konkreten Z ielmärkte des Unter nehmens in diesem Auslands markt sind un d m it w elcher Beg ründung Ku nden d as n eue Marktangebot erwerben s ollen, fallen sc hnell die Stärken de r eigene n Marktangebot e ins Kalkül, die e ben ge rade K unden in diesen Mä rkten bes onders wertsc hätzen müssten. Das heißt, sie sind dann auch bereit, diese Marktangebote zu kaufen, weil sie die Vorteile schnell umsetzen können. Darunter versteht man, dass der K unde in der Lage ist, mit dem Marktangebot entweder • seine Um sätze etwa durch höhere Preise oder durch höheren Absatz aufgrund besse rer Leistungsfähigkeit zu erhöhen oder • seine Kosten zu senken. Die Wahrscheinlichkeit, das s ein Marktangebot unverwechselbare Stärken im Heimatmarkt hat und diese auf den Auslandsmarkt übertragen kann, ist zumindest gegeben. Sollte es umgekehrt kei ne Stä rken besitzen, wi rd es sicherlich nicht plötzlich welche im Auslandsmarkt entdecken. Daher ist die Beschäftigung mit der S WOT-Analyse, die aus de n Stärken des Unternehmens Gelegenheiten auf dem Markt ableitet, und die Porters’s 5-Forces, die das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens im Auslandsmarkt darstellt, wichtig.64 Das Ergebnis dieses ersten Schritts ist, dass das Unternehmen dann weiß: • Welches konkrete Marktangebot m it welchen Veränderungen im Leistungss pektrum und Anpassungen in den Auslandsmarkt eingeführt werden kann. • Was die Argumente für Alleinstellungsmerkmale sind, die dem eigenen Marktangebot Vorteile gege nüber de n Mar ktangeboten der Wettbewerber versc haffen. Die Alleinstellungsmerkmale können a us verschiedenen Faktoren resultieren, wie Preis, Produkteigenschaften, Qualität, Kundenservice, Marke, Unternehmensimage, Technologie. • Welche A rgumente es gibt, Substitutionsmöglichkeiten für da s eigene Marktangebot von Seiten der Kunden nicht anzunehmen? • Welches konkrete Problem des Kunden durch das M arktangebot gelöst wird u nd was dies f ür den Kunden we rt ist, weil das Ma rktangebot ihm Koste n in m indestens genau derselben Höhe einspart oder Preiserhöhungen in genau demselben Umfang rechtfertigt? • Wer die Endkunden (Kunden des Kunden) sind und warum sie das Mar ktangebot benötigen. Welche Wertigkeit hat es für sie?

64

Beide Analysen werden in Kap. 4.1.4 ausführlich dargestellt.

2.2 Entscheidungsprozesse im Unternehmen

55

• Welche Möglichkeiten der Distribution es für das Marktangebot in di esem Auslandsmarkt gibt, z.B. Handelsvertreter, Großhändler, Direktverkauf etc. und inwiefern Erfahrungen übertragbar sind? • Welche Rolle der Wertsch öpfungskette im eigenen U nternehmen zukom mt, welche Aktivitäten es sind, die zusätzliche Werte schaffen. Welche Werte werden selbst geschaffen, das sind dann die Ke rnkompetenzen und welche w erden outges ourct, da sie ke ine Schlüsselqualifikationen darstellen?

2.2.3

Entscheidung über den Zielmarkt

Es ist selbst für große Unternehmen unm öglich, eine E xpansionsstrategie übe rall um zusetzen, sondern man wird Schwerpunkte bilden müssen. Das bedeutet, dass die verschiedenen Ländermärkte untergliedert werden. Bei der Entscheidung, in welchen Zielmarkt gegangen werden soll, spielt einerseits die Intuition eines Einzelnen oft eine sehr große Rolle. Bestimmte Vorlieben oder Abneigungen für oder gegen ein Land, eine n privaten Kontakt, den man geschäftlich nutzen kann, sind nicht selten die erste Basis für de n Gang in eine n neuen Ländermarkt. Ein russisches Sprichwort lautet: „Hund ert Freund e si nd besser als hu ndert Rub el!“ Au f der anderen Seite wird m an immer Märkte suchen, auf denen man schnell Erfolge verbuchen kann, vor allem wenn man noch nicht allzu viele Erfahrungen auf dem Auslandmarkt hat. Eine Länderauswahl unterstellt, dass der internationale Produktlebenszyklus im Grunde ein „Trickle down“-Modell, auch „Wasserfallprinzip“ genannt, des Welthandels ist: M arktangebote we rden entwickelt und zue rst in de njenigen M ärkten einge führt, in dene n da s Einkommen am höc hsten is t. Erst da nn f olgen die Länder m it mittlerem Eink ommen und schließlich diejenigen mit geringem Einkommen.

Land A Land B Land C Abb. 2.5 Wasserfallprinzip bei der Auswahl von neuen Ländermärkten

Damit wird un terstellt, d ass ein e Veralterung der Mark tangebote n icht stattfin det, da d ie einzelnen Ländermärkte zu einem gewissen Grad voneinander abgeschottet sind. Die Alternative ist der „Shower“ -Ansatz („Schaueransatz“). Dieser Ansatz ge ht davon aus, dass wir alle in einer „Global Village“ leben und sich Gelegenheiten auf dem Markt weltweit zugleich ergeben. Marktangebote werden daher in allen Ländern zeitgleich eingeführt.

56

2 Internationalisierung der Unternehmen

Land A

Land B

Land C

Abb. 2.6 Schaueransatz bei der Auswahl von neuen Ländermärkten

Das Unternehmen muss im Endeffekt entscheiden, welcher Ansatz in der Branche in den jeweiligen Ländermärkten möglich ist. In verschiedenen Branchen, wie etwa der Biotechnologie oder im IT-Markt, stellt sich dies e Frage aufgrund der schnellen Veralterung der Marktangebote ansich gar nicht. F ür sie ist der Sc haueransatz die einzige Möglichkeit, denn veraltete Marktangebote sind nicht mehr mit guten Gewinnmargen vermarktbar. Es gi bt verschiedene M öglichkeiten, M ärkte ausz uwählen, die m an durc h Marktangebote mit unverwechselbaren Stärken bedienen kann und in die expandiert werden soll: • Kern65- und Hoffnungsmärkte sowie Gelegenheitsmärkte • Konzentrische, selektive und inselförmige Internationalisierung • Nutzung von u nterschiedlichen Positionen i m Produktlebenszyklus zwi schen den Ländern Gemeinhin kann konstatiert werden, dass die Entscheidung zu einem Eintritt in einen Auslandsmarkt von de r Attraktivität des Ausl andsmarktes sowie eige nen, dort realisierbare n Wettbewerbsvorteilen a bhängt. Es s oll da zu bem erkt we rden, da ss grundsätzlich drei Formen von Attraktivität bestehen:66 • Marktattraktivität mit der Beurteilung der Nachfrageentwicklung, Wettbewerbsintensität, Segmentierung • Ressourcenattraktivität mit der Verfügbarkeit von notwendigen Ressourcen, z.B. R ohstoffe, Pers onal, Finanze n, Qualität und Kost en der Ress ourcen, Z uliefernetzwerke, allgemeine Infrastruktur • Politische und operative Attraktivität etwa die Währungsstabilität, politische Stabilität, Flexibilität

65

Unter de m zuweil en in der Literatur verwendeten Beg riff „ Schlüsselmärkte“ werden hier „Kernmärkte“ verstanden.

66

Vgl. Schütte/Lasserre, S. 27.

2.2 Entscheidungsprozesse im Unternehmen

57

Eine Einteilung nach Attraktivität ist immer ein momentaner Status und muss fortlaufend überprüft werden. In vielen Ländern kann sich die Attrak tivität quasi über Nacht ändern. Denkt man einmal an die Att raktivität von Russland im Jahre der Finanzkrise 1998 und ein paar Jahre später! Ein P ortfolio, das die bei den Dim ensionen Marktattraktivität und relative67 Wettbewerbsvorteile der eigenen Marktangebote zusamm enführt, kann wi e folgt gestaltet werden:

hoch Hoffnungsmarkt

Kernmarkt

Abstinenzmarkt

Gelegenheitsmarkt

Marktattraktivität

niedrig niedrig

hoch Relativer Wettbewerbsvorteil

Abb. 2.7 Marktattraktivitäts/Wettbewerbsvorteils-Portfolio zur Auswahl von neuen Ländermärkten

Es wird unterstellt, dass sich in einem hoch attraktiven Markt in der Anfangsphase des Lebenszyklus noch keine wirklichen Wettbewerbsvorteile herauskristallisieren können, da es in dieser Phase der Marktentwicklung noch eher um die technisc he Lösung als um Feinheiten geht. Diese Märkte können nach dieser Definition als Hoffnungsmärkte bezeichnet werden. Da sie allerdings ein Pote nzial für die Zuku nft haben, etwa ein ansteigende s Marktvolumen erwartet wird, wird der Marktein tritt frühzeitig gesucht, um dann m it einer vorhandenen Position im Markt m it diesem mit zu wachsen. Hier kann man noch Spielregeln, nach denen z.B. ein Gesc häft abzulaufen hat, gestalten, sofern man früh ge nug dabei ist oder eine K rise im Auslandsmarkt durchgestanden hat. Neben dem technischen Aspekt kann es auch, insbesondere in den „Emerging Markets“ sein, dass noc h nic ht erke nnbar ist, wann die „ ökonomischen Aufrä umarbeiten“ abgeschl ossen werden, die für eine kontinuierliche wirtschaft liche Entwicklung so notwendig si nd. Hier möchte das Unternehmen oft frühzeitig dabei sein und die „Kontakte schmieden“, um dann, wenn es soweit ist, durchstarten zu können. Unter „Emerging Markets“ versteht man Märk67

Relativ zu ausge wählten W ettbewerbern, nicht zu m Gesam tmarkt! B ei letztere m könn ten kau m Aussagen getroffen werden.

58

2 Internationalisierung der Unternehmen

te mit einem großen Marktvolumen, das he ute bereits vorhanden ist ode r sich in der nahen Zukunft e ntwickeln kann. Si e ha ben eine signifikant große Bevöl kerung und es best ehen große Märk te fü r eine ganze Reih e von Ma rktangeboten. Sie haben be reits he ute hohe Wachstumsraten oder zumindest das Potenzial für hohe Wachstumsraten und sie haben signifikante Programme zur Reform der Wirtschaft unternommen. Für ihre Region sind si e politisch wichtig, sie sind oder haben das Potenz ial zum „R egional Economic Driver” (W irtschaftslokomotive) und eigne n sich für die Expansion in benachbarte Märkte (Sprungbrettfunktion). Typisch e große „Em erging Mark ets” sind ASEAN 68, C hina, Indien, Südkorea, Mexico, Argentinien, Brasilien, Südafrika, Türkei.69 Ist die Markte ntwicklung dann fortgeschritten, gibt es eine Vielzah l von Kunde n, die nicht mehr von de n technisc hen Lösungen übe rzeugt we rden müssen, jedoch be steht auc h ei n durchaus stärkerer Wettbewerb. Wie auch bei den Hoffnungsmärkten, gibt es diese Situation auch in de n „Emerging Markets“, nämlich da nn, sobald die wirtschaftliche Entwicklung anzieht. Demnach können hi er Wettbewerbsvorteile besse r eingesetzt werde n. Sie sind die Voraussetzung dafür, sich in diesen sehr wettbewerbsintensiven Märkten durchzusetzen und Gewinne zu realisieren. Da diese Märkte aufgrund ihres Umsatzvolumens und ihrer Gewinnträchtigkeit sehr bede utend sind, können sie als Kernmärkte definiert werden. Kernmärkte stellen Märkte da r, in denen das Unternehmen bereits präsent ist oder sein sollte. Aufgrund der dort erzielbare n Preise und Marge n sowi e des Markt volumens und der Marktstabi lität, sind diese Märkte unverzichtbar für den Erfolg des Unternehmens. Es wird ve rsucht, in diesen Kernmärkten eine dominante Position zu erlangen, entweder auf dem Gesamtmarkt oder durch Nischenstrategien in den Teilmärkten. Typische Kernmärkte sind etwa für die Automobilindustrie die US A oder Westeuropa . Kernmärkte weisen keine oder nur ger inge Markteintrittsbarrieren und ei ne so hohe At traktivität auf, dass sie langfristig und i ntensiv bearbeitet werden. Diese Länder eigne n sich dann auch sehr gut als Ausgangs punkt für weitere Aktivitäten in de n Nac hbarländern. Di ese Lände reinteilung ist im mer bra nchenspezifisch. So kann z.B. die Türkei in einer Bran che als Gelegenheitsmarkt betrachtet werden, in der Baubranche als Schwerpunktmarkt, weil die Türkei als Ausgangspunkt weiterer Aktivitäten in den benachbarten Ländern betrachtet wird. Kernmärkte gehören zu den ersten Prioritäten bei der Länderauswahl. Gelegenheitsmärkte stellen Märkte da r, auf denen kurzfristig Umsätze erzielt werden können, die aber nicht nachhaltig entwickelt werd en können. Dies kann z.B. an der politischen Instabilität oder der fehlenden Kaufkraft am Markt liegen, die sich m ittel- bis auch langfristig nicht verändern wird. Aufg rund ihrer geringen Attraktivität werden sie nur sporadisch bearbeitet werden. Bei Gelegenheitsm ärkten wird im wahrsten Si nne des Wortes die Gelegenheit, die si ch auftut, das „Window of Opportunity“, ergriffen. Der Aufwa nd dazu muss allerdings begrenzt, Risike n dürfen damit keine verbunden werden. Dazu gehören Länder, die nicht explizit bearbeitet werden, zum indest solange die Arbeiten in den Kernmärkten nicht abgeschlossen sind. 68

Association of South-East Asian Nations.

69

Vgl. Cateora/Graham, S. 242.

2.2 Entscheidungsprozesse im Unternehmen

59

Abstinenzmärkte sind schließlich so unat traktiv und die Erschließungsm öglichkeiten so gering, dass seitens des Unternehmens keine Aktivitäten erfolgen. Für die einzelnen Ländermärkte kann dies etwa wie folgt dargestellt werden:

Kernmarkt

Hoffnungsmarkt

Gelegenheitsmarkt

Europa Amerika (Nord-, Mittel-, Süd-) Asien Afrika Australien

Abb. 2.8 Ländereinteilung nach Attraktivität

Daraus fol gt, dass der Markteintritt in Kernmärkten grundsätzlich schnell erfolgen sollte, da hier die Besetzung und die Dominanz von Marktsegmenten erfolgen muss, während in den Hoffnungsmärkten die Besetzung durchaus schrittweise erfolgen kann. Es bestehe n a ber a uch noc h ande re Ansätze, wie die Internationalisierung eines Unternehmens erfolgen kann: • Bei der konzentrischen Internationalisierung beginnt ein Unternehmen, die Länder um sein Stam mland herum zu bearbeiten. Ei n deutsches Unternehmen bea rbeitet zunächst einmal Länder wie Österreic h u nd die Schweiz, be vor es nach Frankreich oder Belgie n geht, aber lange bevor es Märkte wie die USA und Ostasien angeht. • Bei der selektiven Internationalisierung sucht sich ein Unternehmen die intere ssantesten Märkte auf dem Weltmarkt heraus und expandiert ganz gezielt in diese Märkte hinein. • Bei der inselförmigen I nternationalisierung werden Schwerpunkte gesucht, d h. Mär kte auf denen man schnell Fuß fassen kann. Dies können durchaus auch lokale Märkte in einem größeren Markt sein, die bearbeitet werden. Zu einem späteren Zeitpunkt versucht man, diese miteinander zu verbinden, indem man die Gebiete, die diese trennen, ebenfalls angeht. Eine andere B etrachtungsweise kann in de m unterschiedlichen Stand im Lebenszyklus von Marktangeboten in den einzelnen Ländern liegen:

60

Branchenumsätze

2 Internationalisierung der Unternehmen

Einführung

Land 3

Wachstum

Reife

Degeneration

Land 1

Zeit

Abb. 2.9 Einordnung von Ländermärkten in den Lebenszyklus von Marktangeboten

Man versucht die unte rschiedlichen Entwicklungssituationen in de n Ländern zu nutzen und macht davon den Eintritt in einen Markt abhängi g. Man tritt daher nur in die Märkte ein, die die im Referenzland erf olgreiche Ent wicklung noc h vor sich habe n. Die Marktangebote haben sich bereits in einem anderen Markt bewiesen, was das Risiko des Markteintritts doch erheblich mindert. Hat man einmal den Zielmarkt identifiziert, schließen sich weitere Fragen an: • Welche Informationen besitzt das Unternehmen auf diesen Zielmärkten? Kann der Kunde die Vorteile, die die Marktangebote des Unternehmens bieten, wirklich einschätzen und ist er wirklich bereit, dafür mehr Geld auszugeben? • Ist das Unter nehmen berei t, seine Marktangebote den Besonderhei ten dieser Zielmärkte anzupassen? Ohne Anpassungen kommen auf mittlere Sicht fast nur „Gele genheitsmärkte“ in Fra ge, auf denen m an die eigenen La gerbestände e ntleert. Mit einer Markteintrittsstrategie hat dies wahrhaftig nichts zu tun. • Ist das Unter nehmen wirklich bereit, sic h in diese n neuen Z ielmärkten „niederzulassen”? Hier stellt sich die Frage nach dem „Co mmitment“, der vollen Überzeugt heit, dass dieser Weg den richtigen Pfad darstellt. Bevor die Auslandsaktivitäten beginnen, sollten die Stärken und Schwächen des Unternehmens genau betrachtet werden. Insbesondere die Erfolgsfaktoren für das A uslandsgeschäft sind kritisch zu überpr üfen, wie etwa Exportfähigkeit der Marktangebote, Fertigungskapazitäten, Lieferzeiten, Vertriebsnetz, Fachpersonal, Kapitaldecke etc. Dazu eignet sich am besten die S WOT-Analyse, die allerdings über die interne S ituationsanalyse hinausreicht, da sie im Gegensatz zur traditionellen Stärken/Schwächen-Analyse auch den Markt und den Wettbewerb in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellt.

2.2 Entscheidungsprozesse im Unternehmen

2.2.4

61

Entscheidung über den Markteintritt

Es ist schon notwendig, sich sehr frühzeitig m it möglichen Form en des Markteintritts zu beschäftigen. Das Unternehmen komm t dann se hr schnell „Back to Re ality“ und eliminiert unrealistische Vorstellungen aus seiner Betrachtung. Ob der A uslandsmarkt durc h eigene M itarbeiter bearbeitet wir d, oder ob man sich Pa rtner sucht, ist eine strategische Entscheidung, die später nur sc hwer, d.h. mit hohen Kosten, wieder korrigierbar ist. Entscheidet sich ein Unternehmen zunächst aus K ostengründen für den Markteintritt durch Dritte, z.B. Handelsvertretern („Sales Representatives“) vor Ort, lokalen Distributoren und Importeuren, entscheidet sich dann i n ein paar Jahren, die Aktivitäten zu strukturieren und sie ht sich dann über 250 versc hiedenen „Partnern“ gegenüber, die sich im Laufe de r Jahre angesammelt haben, w ird ei ne Ne uausrichtung teuer wenn nicht sogar unmöglich. Ein Aspekt beim Markteintritt sind immer die Ressourcen eines Unternehmens, allen voran die Finanzen, auf die es allerdi ngs nicht beschränkt sein sollte, wenn man einm al a n die „Human Resources“ denkt. Die folgende Grafik zeigt den Zusammenhang:70 hoch

Marktkontrolle und Erfolg

Gute Position, aber schwer zu erreichen

Direkte Exporte

Indirekte Exporte

Schlechte Position, hier wurden entscheidende Fehler gemacht

niedrig niedrig

hoch

Commitment von Finanzen und anderen Ressourcen Abb. 2.10 Aspekt der Unternehmensressourcen

Die Handlungsempfehlung lautet, dass Unternehmen mit geringen Ressourcen eher über einen Markteinstieg über Importeure, Distributoren nachdenken. Hat das Unternehm en hohe Ressourcen zur Ve rfügung, kann es durchaus die Kunden direkt bedienen, über eigene Reisende, eine eigene Verkaufsniederlassung etc. Es so llte immer hinterfragt werden, ob das Untern ehmen den M arkteintritt auch finanziell verkra ften kann. Denn bis es zu Rückflüssen kom mt, muss zunächst einmal alles vorfinanziert werden. Mitunter ist ein Markteintritt von der Kostenseite recht gut zu ermitteln, wie das folgende Beispiel am Markteintritt USA zeigt:

70

Vgl. Foley, S. 104

62

2 Internationalisierung der Unternehmen

No. Kostenposition 1 2 3 4 5

Kosten in US$ p.a.

Verkaufsingenieur einschließlich Firmenwagen Assistentin, halbtags Büromiete bei einem Office-Service-Unternehmen einschließlich Telefonanlage und Telefonservice Reisekosten des Verkaufsingenieurs Promotionmaßnahmen einschließlich Internet, Visitenkarten, Broschüren Ermittelte direkte Kosten p.a. =

6 7 8 9 10 11 12 13 14

Geschäftsführer Deutschland reist in die USA, 10 x Hotelkosten, Reisekosten, jeweils eine Woche = 50 Tage Unbedingt notwendige Produktanpassungen Neueinstellung englischsprachiges Personal in Deutschland Veränderungen in der Rechnungswesenabteilung durch Umgang mit ausländischen Währungen, Wechselkursabsicherungen Kosten der Marktforschung Kosten der Rechtsberatung Kosten für Unternehmensberatung Veränderungen in der Fertigung bedingt durch Produktanpassungen Ermittelte indirekte Kosten p.a. =

15 Erfahrungswerte von anderen Unternehmen beim Eintritt in Auslandsmärkte: 100% Sicherheitspolster Gesamtbudget für den Markteintritt USA

$160.000 $30.000 $20.000 $20.000 $20.000 $250.000 $30.000 $10.000 unternehmensabhängig

$100.000 unternehmensabhängig

$50.000 $50.000 $50.000 unternehmensabhängig

$350.000 $600.000 $1.200.000

Abb. 2.11 Kalkulation Markteintritt, am Beispiel USA

Viele Unternehmen beenden die Kostenschätzung bei der Ermittlung der direkten Kosten. Sie ve rgessen dabei, da ss es noch ei ne Vielzahl von Ress ourcen a us dem Mutterunternehmen beda rf, um einen Markteintr itt erfolgreich werden zu lassen. Das „ Sicherheitspolster“ ist übri gens ein Wert, der i n Gesprächen m it Praktikern immer wieder fällt: „Ermittle sorgsam Dein erforderliches Budget, vergesse nicht die i ndirekten Kosten und dann verdopple die Summe!“

2.2 Entscheidungsprozesse im Unternehmen

2.2.5

63

Zusammenfassung zur Entscheidung „Go International“

An die folgenden Punkte sollte das Unternehmen bei all diesen Entscheidungen denken: • Dynamisches Denken in Ge legenheiten ist not wendig, um diese zu er kennen und auch zu reagieren. • Man b raucht i mmer gen ügend Geld, um unvorhergesehene Krise n durchstehen zu können. Während viele Wettbewe rber in der großen Fi nanzkrise in Russland im Jahr 1998 das Land verließ en, blieb d as Un ternehmen Festo AG & C o. KG dort m it ih rer Tochtergesellschaft Festo-RF OOO71 in M oskau ve rtreten. Als sich die Wirtschaftslage aufhellte, war Festo bereits da und konnte sich auch um die von den Wettbewerbern zurückgelassenen Kunden kümmern. • Es können schon jetzt Alternativen über mögliche Formen des Mar kteintritts gesammelt werden, ohne sich jedoch zu e ntscheiden. Überhaupt denkt m an in dieser P hase in Vor- und Nachteilen der einzelnen Markteintrittsmöglichkeiten. Die Auswahl und Bewertung von Zielm ärkten wird in einem späteren Kapitel ausführlich diskutiert.72 Nach der Diskussion der Zielmärkte hat das Unternehmen eine Vorstellung über die folgenden Aspekte: • Welche Märkte unter welchen Gesichtspunkten, z .B. Rentabilität, W ettbewerbsintensität, als besonders interessant betrachtet we rden? Es exist ieren Vorstellungen über die Umsatzvolumina, mit denen gerechnet werden könnte unter Berücksichtigung des gesamten Marktvolumens in dem jeweiligen Marktsegment. • Welche Märkt e Kernmärkte darstellen, i n de nen m an so schnell wie möglich pr äsent sein m uss und welche Märkte eher Hoffnungsmärkte e rkennen lasse n, in denen m an schrittweise aber kontinuierlich Fuß fassen kann? Damit können Prioritäten über die Auslandsmärkte gesetzt werden, in die man zuerst gehen möchte. • Wie die Risiken einzuschätzen sind und m an ihnen begegnen kann, um sie abzusc hwächen? Die Entscheidung über d en M arkteintritt wi rd in einem späteren Kap itel ausführlich d iskutiert. Nach der Beschäftigung mit den Zielmärkten hat das Unternehmen eine Vorstellung darüber: • Wie d er Anfang des Ma rkteintritts v ollzogen wer den kan n?73 Es ist jedoc h wichtig, sich von Begi nn an mit dem zweiten Schritt zu beschä ftigen, da er normalerweise auf dem ersten aufbaut. Das be deutet, dass bestehende Strukturen de r ersten Phase des Markteintritts übernommen werden müssen. • Wie die Expansion nach erfolgtem Markteintritt erfolgen könnte?74

71

Russische Rechtsform, vergleichbar mit der GmbH nach deutschem Recht.

72

Vgl. Kap. 4.

73

Vgl. Kap. 5.

74

Vgl. Kap. 6.

64

2 Internationalisierung der Unternehmen

2.3

Strategieorientierte Vorbereitungen vor dem Markteintritt

2.3.1

Grundorientierungen des Managements

Die E ntscheidung, Wachstumsstrategien i m Ausland zu fa hren, ve rändert die Orientierung des Unternehmens, nicht nur im Auslands-, sondern auch im Heimatmarkt. Marketing erfährt eine Aufwe rtung innerhalb des Unternehmens, das bedeutet, da ss der eigene F okus vom Marktangebot sich in Richtu ng Kunden verschiebt und letztendlich in einer Ne uausrichtung der Art und Weise, wie Gesc häfte gemacht werden, münden kann, dem so ge nannten „Geschäftsmodell“ („Business M odel“). Unter einem Geschäftsmodell ve rsteht man eine m odellhafte Beschreibung eines Geschäftes, bestehend a us den drei Komponenten Kundenwerte, Gestaltung der Wertschöpfung skette, Darstellung der Gewi nnaussichten. Es sagt konkret aus, wie die Geschäfte zwischen Unternehmen und Kunden getätigt werden. Veränderungen in der Marketingorientierung Alt

Neu

Zukünftig

Fokus

Produkt

Kunde

Geschäftsmodell

bedeutet

Erzählen und Verkaufen

Integriertes Marketing-Mix

Wissen und Erfahrung

letztendlich

Gewinn

Gewinn

Gemeinsame nutzenbringende Beziehungen

Marketing ist

Verkauf

Funktion

Verantwortlich für den Unternehmenserfolg

Abb. 2.12 Veränderungen in der Marketingorientierung

In welcher Art und Weise ein Unternehmen auf ei nem Auslandsmarkt auftritt, hängt in hohem Maße auch von seine r Grundeinstellung a b. Die Managementorientierung in ein em Unternehmen beschreibt diese Triebfeder, die sein Verhalten beeinflusst, Werte setzt, die Art und Weise wie man Geschäfte macht determiniert und sich bis zu den Anforderungsmerkmalen fortsetzt, die beim „Recruiting“ ne uer Mitarbeiter zu Rate gezogen werde n. Die Fra ge, die sich hier st ellt ist, inwieweit die Ba sisorientierung zum Unter nehmen, seinem Marktangebot, sei nem Markt und sein em W ettbewerbsumfeld pa sst. Es könne n drei ve rschiedene Basisorientierungen unter schieden wer den, die darle gen, wie das Unte rnehmen die Welt betrachtet:75

75

Vgl. Keegan/Green, S. 15 ff.

2.3 Strategieorientierte Vorbereitungen vor dem Markteintritt

Ethnozentrisch: Unternehmen betrachtet die eigenen Marktangebote als hochwertig und unterstellt, dass andere Länder diese ebenfalls benötigen.

65

Polyzentrisch: Unternehmen betrachtet jedes Land mit seinen lokalen Unterschieden separat und geht in jedem Land unterschiedlich vor. Verhalten, Werte, Ways of Doing Business, Recruiting etc.

Regiozentrisch: Unternehmen erkennt Unterschiede und Gemeinsamkeiten in einzelnen Regionen in der Welt und unterteilt danach den Markt.

Geozentrisch: Unternehmen betrachtet den Weltmarkt und fokussiert auf die vielen Gemeinsamkeiten, beachtet auch die Unterschiede.

Abb. 2.13 Basisorientierungen im Management

• Bei der ethnozentrischen Manageme ntorientierung betrachtet das Unternehm en die eigenen Marktangebote als hochwertig und unterstellt, dass andere Länder diese ebenfalls benötigen. Mit dieser Grundori entierung erkennt das Unternehm en die Gemeinsamkeiten im M arkt und glaubt, da ss se ine im Heim atmarkt erf olgreichen M arktangebote auc h in anderen Lä ndern e rfolgreich sein we rden. Damit wird das M arketing a uf dem Heim atmarkt unve rändert auf A uslandsmärkte übe rtragen. Dem zufolge kann die Organisation des Unternehmen im Heimatmarkt sehr komplex sein, in den Auslandsmärkten sucht man jedoch sehr einfache Konstellationen. Entscheidungen über Aktivitäten i m Auslandsmarkt werden zentral im Heimatland getroffen. • Bei der polyz entrischen Managementorientierung betrachtet das Unt ernehmen jedes Land mit seinen Unterschieden separat und ge ht in jedem Land unterschiedlich vor. Es herrscht der Glaube vor, dass jedes Land außergewöhnlich ist un d daher die Marktbearbeitung eine unterschiedliche Vorgehensweise erfordert, jeder Auslandsmarkt wird daher mit einem spezifischem Marketing-Mix bearbeitet. In den ausländischen Märkten werden Niederlassungen etabliert, die weitgehend autonom voneinander arbeiten. • Bei der regiozentrischen Manage mentorientierung werden die ei nzelnen Weltregionen, die homogene M ärkte darstellen, ge bildet und m it einem standardi siertem M arketing-Mix bearbeitet. Es kann als Vorstufe zum folgenden Schritt angesehen werden. • Bei der geozentrischen Managementorie ntierung betrachtet das Unternehm en den Weltmarkt und b earbeitet ih n so stan dardisiert wie m öglich. En tscheidungen werd en i n der Zentrale des U nternehmens getroffen, die Gesellschaften in den einz elnen Auslandsmärkten sind nur die Ausführenden eben dieser Entscheidungen. Der Fokus liegt auf de n

66

2 Internationalisierung der Unternehmen vielen Gemeinsamkeiten, beachtet werden jedoch auch die Unterschiede, soweit notwendig. ethnozentrisch

Organisation des Unternehmens

Komplex im Heimatland, einfache Lösungen auf den Auslandsmärkten

Entscheidungs- Starke Stellung der findung Zentrale Standards des Heimatlandes Hoch im Heimatland, Belohnungen & gering in den AuslandsAnreizsysteme unternehmen Controlling

Kommunikation Viele Informationen & Informations- vom Heimatland an fluss Auslandsunternehmen Identifikation Nationalität des Mutterder Mitarbeiter unternehmens Mitarbeiter des HeimatPersonalpolitik Unternehmens für alle Führungspositionen

polyzentrisch Unterschiedlich und unabhängig Starke Stellung der Auslandsunternehmen Lokale Standards Vielzahl von Variationen Geringer Informationsaustausch zwischen Heimatland und Auslandsunternehmen et vice versa, gering zwischen den Auslandsunternehmen

geozentrisch Zunehmende Komplexität und wechselseitige Abhängigkeiten Teilweise sehr zentral, Ziel ist eine Zusammenarbeit zwischen Heimatland und Auslandsunternehmen Universelle Standards, lokal anwendbar Fokus auf Erreichung weltweiter Zielsetzungen Informationsaustausch zwischen Heimatland und Auslandsunternehmen und zwischen den Auslandsunternehmen

Internationales UnterNationalität des Auslandsnehmen mit nationalen unternehmens Interessen Mitarbeiter des Auslands- Einsatz der Mitarbeiter unternehmens für viele unabhängig von ihrer Führungspositionen Nationalität

Abb. 2.14 Drei Typen von Basisorientierungen

In den Organigrammen der Unternehmen spiegelt sich die Basisorientierung wider. In ethnozentrisch geprägten Unternehmen ist die Organisationsstruktur in der Regel sehr f unktional, d h. unter de r Geschäftsleitung finden sich die verschiedenen Leiter der Abteilungen Fertigung, Finanzen, Personal etc. wieder. Der Export Manager stellt e ine weitere Funkti on dar oder ist dem Vertriebsleiter unterstellt. Auch im Falle von Produktverantwortlichen stellt der Export Manager das Binde glied zu den A uslandsmärkten dar . In polyzentrisch geprägten Unternehmen stellt das Auslandsunternehmen schlichtweg einen weiteren Standort dar, während in ge ozentrisch geprägten Unternehmen die einzelnen Produktgruppen weltweit aufgestellt s ind, d.h. eine „Abteil ung“, die ein Mark tangebot betreut, alle Kunden weltwei t bedient.

2.3 Strategieorientierte Vorbereitungen vor dem Markteintritt

67

Wie so oft im Marketing sind die versc hiedenen Basis orientierungen nicht als gut oder schlecht zu int erpretieren, sondern die Frag e ist erstens, ob sie zum Unternehmen in s einer Branc he und sei nem Um feld passt. So ka nn ein se hr et hnozentrisch aus gerichtetes Unternehmen damit sehr gut leben, wenn dies von de n Kunden geradezu erwartet wird. Zweitens stellt sich die Frage, welche Vor- und welche Nachteile die jeweilige Basisorientierung an sich hat und was überwiegt. Somit muss jedes Unternehm en für sich selbst entscheiden, wie es sich s ieht, allgemein gültige Ratsch läge können keine gegeben werden.

2.3.2

Strategische Relevanz des Markteintritts

In diesem Kontext wird unt er Markteintritt di e Aufnahme von Aktivitäten in einem z uvor nicht bearbeiteten Auslandsmarkt durch ein Unternehmen verstanden. Es bestehen drei Varianten der Expansion in ausländische Märkte: • Horizontale Erweiterung durch Fertigun g der gleichen Marktangebote im Ausland wie bereits im heimischen Markt. • Vertikale Erweiterung durch Ergänzung vorgelagerter (Vorwärtsintegration) und nac hgelagerter (Rückwärtsintegration) Prozesse und Funktionen in einem Auslandsmarkt. • Konglomerate Diver sifizierung d urch E rschließung neuer Auslandsmärkte m it neue n Marktangeboten. Der Sc hwerpunkt der m eisten U nternehmen liegt bei der horizontalen und der vertikalen Erweiterung. Dieses wird noch einmal am Beispiel der DaimlerChrysler AG dargestellt: Horizontale Erweiterung

Vertikale Erweiterung

Automobilzulieferer Rückwärtsintegration Daimler-Benz

Chrysler

Vorwärtsintegration Automobilvertriebsorganisation

Abb. 2.15 Strategische Überlegungen bei Erweiterungen der Geschäftstätigkeiten

68

2 Internationalisierung der Unternehmen

Jetzt stellt sich die Frage, wann ein Unternehmen eher an eine horizontale und wann eher an eine vertikale Expansi on denken sollte. Vieles spricht für eine horizontale Erweiterung , wenn zwei Faktoren gegeben sind, beide zusammen sind Voraussetzungen für die e rfolgreiche Umsetzung einer horizontalen Erweiterung: • Es besteht eine eindeutige Stär ke des Unternehmens , di e als Ausgangspunkt für eine Differenzierung der Marktangebote dienen kann. Von allen Unternehmen werden funktional ve rgleichbare Mar ktangebote ange boten. Di e Unterscheidung finde t durc h die m inimalen Variationen von verschiedenen Attributen des Marktangebots statt, entweder der physischen, der psychisch-ästhetischen, oder durch Zusatzleistungen, wie etwa Serviceleistungen, Wartung. Diese Unterschiede werden m eist dur ch eine n Mar kennamen zum Kunden t ransportiert, der dur ch Maßna hmen de r P romotion herausgestrichen wird. Das „ewige Ziel“ der Differe nzierung der Marktangebote ist die Reduzierung der Preiselastizität, möglichst der Ausschluss des Wettbewerbs über Pr eise, hin zu einem Wettbewerb über Marken und die unterschiedlichen Varianten der Marktangebote. Ist diese Differenzierung erfolgreich, entsteht ein temporäres Monopol eines Unternehmens, dass über dieses einzigartige „Asset“ verfügt. Diese versucht es dann in verschiedenen Ländermärkten zu reproduzieren. • Diese Stärke n, die das Marktangebot dif ferenzieren, we rden durc h be stimmte „ Sunk Costs“76 also die Kosten de r Entwicklung bzw. Aufbau der Stärke, re präsentiert. Diese „Sunk Costs“ können a uf einer ausge prägten Forsc hung und Ent wicklung, der Be herrschung des Geschäftsprozesses, der Entwicklung und der Vermarktung neuer Marktangebote („New Product Development Pipeline“) sowie der Absiche rung durch gewerbliche Schutzrechte etc. basieren. Aus diesen Faktoren ergeben sich dann die einzigartigen Stärken des Unternehmens, die es vers ucht weltweit durch interne Replikati on umzusetzen. Eine Ü bertragung diese r K ompetenz in ausl ändische Märkte erze ugt damit keine bz w. nur sehr geringe Replikationskosten. Eine vertikale Erweiterung ist eine M öglichkeit, die Wertschöpfungskette zu optimieren. Die Integrati on von Teilen der Wertschöpfungskette empfiehlt sich be sonders dann, wenn eine starke Abhängi gkeit z wischen diesen einz elnen S tufen der We rtschöpfungskette besteht und es nur wenige Anbieter im Markt gibt. Vorprodukte können dann besser auf das Endprodukt a bgestimmt und der Zu gang z u G ütern m it Schlüssel funktionen ge währleistet werden. Nicht zuletzt verspricht eine gezielte Integration große Kosten- und Zeitvorteile.77 In praxi zeigt es sich, dass hier auch oft Gelegenheiten eine gewisse Rolle spielen, z.B. Erbe des Eigentümers ist offen für einen Verkauf zu einem vernünftigen Preis. Wenig Sinn macht die vertikale Erweiterung allerdings, wenn die Zutrittsbarrieren in einem Markt sehr niedrig sind und neue Anbieter schnell die entstehende Lücke besetzen können.

76

Pauschalkosten.

77

Vgl. Hubbard.

2.3 Strategieorientierte Vorbereitungen vor dem Markteintritt

69

Bei der horizontalen wie a uch de r vertikalen Erweiterung der Geschäftstätigkeit spielt die strategische Ausr ichtung des Unternehmens eine große Rolle, näm lich in wieweit der Markteintritt für das Unternehmen einen strategische n Charakter hat, also nicht nur den Zweck ein ve raltetes W arenlager im Auslandsm arkt zu e ntleeren. Da her muss ein Unternehmen, das plant in einem Auslandsmarkt tätig zu werden, sich zunächst einmal über seine eigenen strategischen Zielsetzungen („Strategic Intent“) bewusst werden. Die eige nen Zielsetzungen determ inieren die Markteintrittsstrategien. Es ist ein Unterschied, ob das Unternehm en in einem ausl ändischen Markt eine langfristige Präsenz anstrebt oder eine Möglichkeit sucht, den Absatz kurzfristig anzukurbeln.78 Zur Formulierung der s trategischen Rel evanz des Markteintri tts kann sich das U nternehmen an einem Strategieraster ausrichten. Es beinhaltet die folgenden vier Kernfragen:79 • Welche Ambitionen hat das U nternehmen i n der bet reffenden R egion? Was w ill e s i n einem s trategischen Zeithorizont qualitativ (Visionen, Ziele, Kernstrategien) als auch quantitativ (Marktanteile, Gewinne etc.) er reichen? Die Spanne kann vom Aufbau eine s Vertriebsbüros bis hin z ur E rrichtung ei ner Fertigungsstätte mit Fokus auf bestimmte Branchen im ausländischen Markt reichen. Ambitionen: • Vision & Mission • Zielsetzungen • Kernstrategien Positionierung: • Auswahl von: - Ländern - Geschäftsfeldern - Marktsegmenten • Stärken gegenüber den Wettbewerbern • Kommunikation der Stärken im Markt

Strategie

Organisation: • Strukturen & Geschäftsprozesse • Systeme, z.B. im Vertrieb, Entgelt Abb. 2.16 Strategieraster

78

Vgl. Kohlert/Delany/Regier, S. 4 f.

79

Vgl. Schütte/Lasserre, S. 19 f.

Investitionen: • Wichtigkeit & Dringlichkeit • Bereitstellung von Ressourcen • Aufbau von spezifischen „Assets“ und Kompetenzen • Aufbau eines Images

70

2 Internationalisierung der Unternehmen

• Wie soll die Positionierung der geschäftlichen Aktivitäten erfolgen? In welchen Ländern wird mit welc hen Geschäftsfeldern in welc hen Ma rktsegmenten durc h welche Stär ken Geschäft generiert, weil diese die W ettbewerber schlecht bediene n? Können die Stärke n des U nternehmens im Markt verständlich kommuniziert werde n? Oder müssen sie d em Kunden aufwendig erklärt werden?80 • Investitionen müssen getätigt werden, um ein Geschäft aufzubauen. Dazu gehören mitunter nicht nur die Betriebsgebäude und Maschinen, sondern auch die Investition in den Aufbau eines Markennamens durch verstärkte Werbemaßnahmen, Aufbau von Kompetenzen im Personalstamm, vor allem den Mitarbeitern mit Kundenkontakt, etwa dem Servicepersonal. Es sollte auch nicht vergessen werden, dass in die Stärken eines Unternehmens immer wieder investiert werden muss, denn sie werden permanent von W ettbewerbern herausgefordert, das gilt umso mehr in einem Markt, in den man als „Newcomer“ eintritt und auf bestehenden Wettbewerb trifft. Inwieweit spielt hier die Zeit ei ne kritische Rolle, etwa das erste Unternehmen zu sein, das ein bestimmtes Marktsegment besetzt oder das ein bestimmtes Marktangebot als erster in den Markt einführt? Dies ist insbesondere bei Neuentwicklungen eine entscheidende Frage, von daher wird man versuchen, das „Time-to-Market“ zu minimieren. • Die Organisation ist zu klären, u m das Arbeiten über die Grenzen hinweg ohne Reibungsverluste zu gewährleisten. Dazu gehören au ch Konfliktregelungsmechanismen, Anreizsysteme, Anpassungen der Unternehmenskultur an die Anforderungen der Region bzw. des Landes. Dies wird bereits auf mittlere Sicht bedingt durch den Austausch von Personal auch Auswirkungen auf die Unterneh menskultur der Muttergesells chaft haben. In dieser Phas e kann die Organisation auch kein statisches Gebilde sein, sondern wird sich über eine gewisse Zeit laufend ändern, laufend anpassen, bis der optimale Zustand erreicht ist. Es steht zu erwarten, dass sich Zielsetzungen und Strategien im Zeitablauf ändern: Going International

Being International

Global Integration

Kernziele

• Geschäftsmodell: Markteintritt über Vertrieb, Fertigung • Lokale Präsenz und Lerneffekte

• Expansion im Markt • Verzahnung der • Etablierung im Markt Aktivitäten mit der • Erreichen der Muttergesellschaft Gewinnschwelle und anderen Tochtergesellschaften

Rolle des Unternehmens im Markt

• Etablierung des Unternehmens im Markt durch sichtbare Präsenz

• Markenbewusstsein • Etablierung des Unternehmens im Umfeld

• Integration der Aktivitäten in die globale Strategie des Unternehmens

Profil des lokalen Managers

• Entrepreneure, die kreativ und flexibel sind • Erfahrungen im Aufbau

• Starke Bindung zum Mutterhaus • Erfahrungen im Management komplexer Strukturen

• Fähigkeit, mit verschiedenen Geschäftseinheiten zu arbeiten

Abb. 2.17 Phasen der internationalen Tätigkeit 80

Ein schönes Beispiel für die Darstel lung des Kundennutzens bei einem erklärungsbedürftigen Produkt stellt die Einführung des ESP von Bosch dar. Vgl. dazu Kohlert, 2003, S. 150 ff.

2.3 Strategieorientierte Vorbereitungen vor dem Markteintritt

71

Der Begriff des „Going International“ (Markteintritt) beschreibt den erstmaligen Eintritt in einen ausländischen Markt, während der Begriff „Being International“ (Marktbearbeitung) auch die Bearbeitung eines bereits be stehenden Marktes um fasst. Die Form des Markteintritts muss daher im Zeitablauf nic ht der Form der Marktbea rbeitung entsprechen. Sie wird sich vermutlich i m Zeitablauf de n veränderten Gegebenheit en anpassen. In der dritten Phase beginnt dann die „Global Integration“ (globale Integration) der verschiedenen Länderaktivitäten, in der Strukturen und Geschäftsprozesse, aufeinander abgestimmt, an der Optimierung der Leistungserbringung des Unternehmens arbeiten. Oftmals wird vergesse n, dass die En tscheidung in dieser Phase a uch „No Go“ lauten kann. Denn die Auseinandersetzung mit der strategischen Relevanz kann manchmal auch bedeuten, zu verzichten oder aufzugeben. Die Gr ünde können in den zu hohen laufenden Kosten liegen, der H öhe de r erfo rderlichen Investitione n, der mangelnden Kom petenz des Personals oder auch darin, dass der Technologietransfer zu riskant erscheint, da man dem Schutz des geistigen Eigentums in dem Land nicht traut etc. Diese Aspekte werden in der Euphorie des „Going International“ mitunter vergessen, vor allem dann, wenn die verantwortlichen Manager nicht ihr eigenes Geld, sondern das Geld andere Leute „verwalten“. Manchmal traut man sich auch nicht, einer unbequemen Wirklichkeit ins Auge zu schauen um zu erkennen, ob ein Markt, in den alle hineindrängen, auch wirklich die Zukunftsaussichten für das eigene Unternehmen bietet, die man sich verspricht. Die Erwartungen an den Markt müssen sich erst noch als real erweisen. Der Markteintritt in ausländische Märkte erfolgt wie be reits dargestellt oft nach Kundenaufforderung. Diese Kunden, die bereits im Ausland tätig sind, von denen man lernen kann, die die ersten K unden im Auslandsm arkt sein könnten, könne n das eige ne Unte rnehmen „Huckepack“ mit in den Auslandsmarkt nehmen. Denkt man nur einmal daran, wie viele Aut omobilzulieferer die Er richtung einer Fertigung von Mercedes-Benz in den USA als C hance genutzt ha ben. In de r Literat ur wird dieses Ver fahren als „ Piggyback Partnering “81 beschrieben. Als „Piggybac k P artnering“ versteht man in dem Zusam menhang de n Ga ng in einen Auslandsmarkt „auf de m Rücken“ eines anderen Unternehmens, das dort vor Ort bereits tätig ist und eine n ersten Auftraggeber darstellt oder als „Steigbügelhalter“ m it seinen Kontakten, Erfahrungen etc. für den Markteintritt des eigenen Unternehmens im Auslandsmarkt dient. Offensichtliche „Piggyback Partner“ sind: • Hersteller, de ren Marktangebote durc h das eigene Ma rktangebot komplementiert oder erweitert werden können • Bestehende Lieferanten • Unternehmen in der eigenen Branche, die keinen Wettbewerb darstellen • Unternehmen in der eigenen Branche, die einen Wettbewerber darstellen, aber die kritischen Marktangebote nicht exportieren Bevor man einen potenziellen „Piggyback Partner“ kontaktiert, muss dieser analysiert werden, so dass man mit seinen Marktangeboten und internationalen Akti vitäten vertraut ist. 81

Frei übersetzt „Huckepackverfahren“.

72

2 Internationalisierung der Unternehmen

Bereits diese Analyse wird zeigen, ob Möglichke iten be stehen. Dies ist insbes ondere dann wichtig, wenn der potenzielle „Piggyback Partner“ nicht mit „Piggyback Partnering“ vertraut ist und dem Gedanken, auch fremde Marktangebote international zu vermarkten, nicht aufgeschlossen ist. Auf Einwände muss man bei Verhandlungen vorbereitet sein.82

2.4

Operative Vorbereitungen vor dem Markteintritt

2.4.1

Vorbereitungsmaßnahmen im Unternehmen

Es liegt auf der Hand, dass ein Unternehmen den Ei ntritt in einen neuen Auslandsmarkt möglichst gut vorbereitet unternimmt und s o viele Arbeiten wie möglich im Vorfeld von zu Hause aus erledigt. Dies senkt nicht nur die Kosten, sondern dank der besseren Vorbereitung später a uch di e Fehlerquote n. Zu den Vorbereitungsmaßnahmen vor dem Markteintritt gehören im Einzelnen die folgenden Maßnahmen:

Kennen der eigenen Stärken

Test der Marketing-Konzeption

Überprüfung des vorhandenen Werbematerials

Kenntnisse über die Kundenerwartungen

Vorbereitungsmaßnahmen vor dem Markteintritt

Kalkulation & Preisgestaltung

Marktsegmentierung, Zielgruppenbestimmung, Positionierung

Kenntnisse über die Wettbewerber

Kenntnisse über die Wettbewerbsgesetzgebung

Abb. 2.18 Vorbereitungsmaßnahmen im Unternehmen vor dem Eintritt in den Auslandsmarkt

82

Vgl. Foley, S. 166 f.

2.4 Operative Vorbereitungen vor dem Markteintritt

73

• Bereits im Unternehmen vorhandene Kenntnisse über die Wettbewerber werden zusammengestellt und ausgewertet. Dabei muss auf Aktualität geachtet werden; Informationen die älter als ein Jahr sind, sind in der Regel wer tlos. Informationen über die w ichtigsten Wettbewerber sollten sich nicht nur auf Nam en, Marktangebote und Preise beschränken, sondern auch Aus sagen über der en strategische Stoßrichtungen auf dem Markt zulassen: Fahren die W ettbewerber eine Str ategie der Kosten führerschaft, differenzieren sie ihre Marktangebote sehr stark, betrachten sie sich als Experte für bestimmte Branchen etc. • Die Wettbewerbsgesetzgebung und vor all em Durc hsetzung ist in de n einzelnen Lä ndern auc h höc hst unte rschiedlich. Während es in Deuts chland er st ab einer ge wissen Größenordnung der Unternehmen in pra xi greift, kann es in de n USA sehr früh bei verschiedenen Sachverhalten einsetzen, sobald eben ein direkter, substanzieller und vorhersehbarer Effekt auf US-Unternehmen vorhanden ist und zwar bei Mergers & Acquisitions ebenso wie bei V ertriebsvereinbarungen, Join t V entures, Lizenzverträgen und so gar bei Beschaffungsverträgen und Konzessionen. Abe r nicht nur formale Vereinbarungen, sondern a uch i nformelle Schrei ben, Faxe, E-Mails, m ündliche A bsprachen „am B iertisch“ sind unter Umständen dafür relevant. • Kenntnisse über die Kundenerwartunge n sind notwendig, um den Kunden etwas a nzubieten, das so auf dem Markt noc h nicht geboten wird. S o ge nannte „ Me-too“Marktangebote lassen keine eigenen Stärken und damit auch keine Argumente für höhere Preise als die der Wettbewerber zu. Um den besonderen Kundennutzen zu erreichen, werden die Markta ngebote an die E rfordernisse de r Kunden a ngepasst; erste Kostenschätzungen möglicher Anpassungen aus he utiger Sicht bewerten die Ma chbarkeit. Einige notwe ndige Anpass ungen lassen sich mitunter bereit s im Heim atland a bsehen und einbeziehen. • Das Kennen der eigen en S tärken ermöglicht es dem Unter nehmen, ei nen be sonderen Kundennutzen anzubieten, der besse r als der der Wettbewerber ist, also auc h die Anforderungen de r Kunden tri fft. Zu em pfehlen ist hierzu die Verwe ndung de r S WOTAnalyse. • Die Marktsegmentierung, Z ielgruppenbestimmung u nd Positionierung ka nn a uch schon bei der Planung erfolgen. Zumindest ist es hilfreic h, eine Vorstellung darüber zu haben, in welche konkreten Märkte im Auslandsmarkt expandiert werden soll. Sonst wäre jeder Weg das Ziel! • Der Test der Marketing-Konzeption erfolgt noch vor dem ei gentlichen Markteint ritt, um die Akze ptanz des Marktangebots zu ermi tteln. Hier werden z.B. Gespräche mit potenziellen Kunden, Partnern, Händlern geführt und die Ergebnisse systematisch aufbereitet. Nach diese m Test besteht ein gute r Überblick über die Erfolgsaussichten. Das „Test Marketing“ muss nicht am Ende der Planung erfolgen, sondern kann parallel dazu verlaufen, um für Veränderungen bei der Erarbeitung der Marketingstrategie noch flexi bel zu bleiben. Das Risiko beim „ Test Marketi ng“ be steht da rin, dass m an den vorhandenen Wettbewerbern im Auslands markt sein K ommen quasi a nkündigt. E s i st gr undsätzlich nicht davon auszugehen, dass diese Aktivitä ten bei aufm erksamen Wettbewerbern unerkannt bleiben. Daher ist zu e mpfehlen, das „Test Marketing“ nur sehr kurz vor dem eigentlichen Markteintritt durchzuführen, um die Reaktionszeit der Wettbewerber zu m inimieren.

74

2 Internationalisierung der Unternehmen

• Die Überprüfung des vorhandenen Werbematerials stellt sicher, dass die vorbereit eten Materialien, z.B. Standardpräsentationen, die bei Bedarf nur noch angepasst werden müssen, aber auch Firm enname und Firm enlogo, Prospekte und der Internetauftritt auch im neuen Auslandsmarkt angenommen werden. Besondere Vorsicht ist hier bei den visuellen Gestaltungselementen walten zu lassen: Farben haben in manchen Ländern eine andere Bedeutung als im eigenen Land, z.B. weiß als Farbe der Trauer in China. Das Logo der Allianz-Versicherung wirkt in Japan wie ein Wappen einer ehrwürdigen Familie. Das hat das U nternehmen sicherlich nicht beac htet, als es das Firmenlogo bestimmte. Somit hatte es schlichtweg Glück, dass es als sehr positiv aufgenommen wird. • Die Kalkulation un d Preis gestaltung sol lte von vornherein m it realistischen Kosten planen. Veränderungen des Preises nach dem erfolgten Markteintritt sind kaum noch möglich, zum indest kei ne Anpassungen na ch oben. Preisnachlässe da gegen machen Fehler in der Kalkulation erst recht sichtbar. Es ist im mer zu em pfehlen einen Mehrwert zu geben, anstatt einen Preisnachlass. Denn nur wer keinen Nutzen bieten kann, verkauft Rabatte. Diese machen einen Kunden in der Regel nicht zufriedener!

2.4.2

Entscheidungskriterien für die Markteintrittsoption

Es gibt verschiedene Wege, in einen ausländischen Markt zu expa ndieren. Jedes Unternehmen wählt seine Kriterien und untersucht damit die zur Auswahl stehenden Markteintrittsoptionen. Dazu können die folgenden Kriterien gehören: Finanzielle Ressourcen und personelle Möglichkeiten

Sich bietende Gelegenheiten

Offenheit des ausgewählten Landes für die Form des Markteintritts

Kontroll- bzw. Steuerungsmöglichkeiten, Abhängigkeit

Faktoren, die die Auswahl der Markteintrittsalternative im Auslandsmarkt beeinflussen

Vorhandene Erfahrungen und Kompetenz sowie Übertragbarkeit

Zielsetzungen und verfolgte Strategien des Unternehmens

Abb. 2.19 Beeinflussende Faktoren bei der Auswahl der Markteintrittsoption im Auslandsmarkt

2.4 Operative Vorbereitungen vor dem Markteintritt

75

• Am Anfang stehen oft die finanziellen Ressourcen und die personellen Möglichkeiten des Unternehmens. Insbesondere die Frage nach der Kapitalintensität, d.h. die Frage, wie viel Kapital durch ei nen Markteintritt gebunden wi rd. Diese ist bei einer Vertretung durch Dritte in der Regel recht gering und steigt bei Kooperationen bis hin zu Tochtergesellschaften stark an. Vergessen werden sollten jedoch nicht die personellen Möglichkeiten, denn Strategien müssen später auch im Markt umgesetzt werden. Man muss sich dabei auch auf vorhandenes Personal stützen können, neue Mitarbeiter sind nicht so schnell mit den internen Gegebenheiten im eigenen Unternehmen vertraut zu machen. • Ein weiterer Aspekt ist die Kontroll- und Steuerungs möglichkeit durc h das Mutt erhaus. Hier m uss die jeweilige Markteint rittsform gesondert betrachtet werden. Schon beim Export zeigen sich Unterschiede: Beim direkten Export ist die Kontrollmöglichkeit sehr hoch, da man mit dem Kunden in direktem Kontakt ist. Beim indirekten Export fehlt der Kundenkontakt meist völlig, der vom Distributor gehalten und gepflegt wird. Dasselbe gilt für Lizenzvereinbaru ngen, bei denen m an von der Leistungsfähi gkeit des Lizenznehmers abhängig ist. Bei Tochtergesellschaften ist diese wiederum sehr hoch. Ob sie nur für den Vertrieb oder die Montage zuständig ist oder ob es sich um eine mit allen Funktionen au sgestaltete Nied erlassung handelt, was im Gegensatz zur Verkaufsniederlassung meist der Fall ist, die Kontroll- bzw. Steuerungsmöglichkeit ist stets hoc h. Die Abhängigkeit von einem oder mehreren Partnern ist bei Kooperationen sehr groß, bei der Lizenzierung kommt es auf die je weilige Vereinbarung und die Handhabung der Exklusi vität an. Grundsätzlich besteht eine positive Korrelation zwischen den Controlling-Fähigkeiten und der Ressourcenbeanspruchung. Das Unternehmen muss für sich entscheiden, wie viel ihnen ein Mehr an Controlling zu welchem Zeitpunkt wirklich wert ist: hoch Akquisition Tochtergesellschaft

Direktinvestitionen

Fertigungsbetrieb Minderheitsbeteiligung Verkaufsniederlassung

ControllingFähigkeit

Joint Venture Strategische Allianz

Kooperationen

Vertragsfertigung Franchising Lizenzierung

Vertretung durch Dritte

Export

niedrig niedrig

Ressourcenbeanspruchung

Geringes Engagement im Ausland

Abb. 2.20 Markteintrittsoptionen und Kontrollmöglichkeiten

hoch Hohes Engagement im Ausland

76

2 Internationalisierung der Unternehmen

• Vermutlich wird es i nsbesondere in der Anfangszeit von Nöten sein, auch Mana gementleistungen für die Aktivität im Ausland bereitzustellen. Sofern im Management auf vorhandene Erfahrungen und Kom petenzen zurückgegriffen werden kann, die übe rtragbar sind, ist dies ein nicht zu unterschätzender Faktor für die Auswahl de r Markteintrittsalternativen. Daraus ergibt sich auch die Organisation, die aufgebaut werden muss, sie ist ein weiteres Kriterium für die Wahl der Markteintrittsform. Diese ist bei allen Tochtergesellschaften recht umfangreich. • Eine Markteintrittsentscheidung stellt in der Regel eine strategische Ent scheidung da r, d h. sie ist nicht m ehr ohne Weiteres umkehrbar. Sie m uss da her m it den vorhandenen Zielsetzungen und ver folgten Strategien des Unternehmens konform sein oder gegebenenfalls muss die Gesam tausrichtung verändert werden. Bestehen hie r unklare A ussagen, kann es passieren, dass ein Unternehmen plötzlich feststellt, dass der Markt momentan von über 250 Importeuren, freien Handelsvertretern etc. bedient wird, die alle das e igene Unternehmen unterschi edlich in de r Marktöffentlichkeit darstellen und som it e in einheitliches Bild des Unternehm ens nach a ußen verhindern. Das Unternehmen benötigt allerdings ein einheitliches Auftreten nach au ßen, insbesondere wenn es seinen Markennamen weiterentwickeln möchte. • Die Offenheit des ausgew ählten Landes für die Form des Marktei ntritts ka nn bestimmte Marktein trittsstrategien ausschließen. S o wir d es etwa der U S-amerikanische Kunde kaum wertschätzen, wenn jemand versucht, diesen Markt ohne nationale Niederlassung, wenigstens eine Verkaufsniederlassung, von Europa aus zu bearbeiten. • Last but not least sind sich bietende Gel egenheiten oft auch ein Faktor für eine bestimmte Form des Markteintritts. Hier spielen die Gelegenheiten auf Messen eine Rolle, viel mehr aber noch persönliche Kontakte, die in dem neuen A uslandsmarkt bereits vorhanden sind und die man geschäftlich nutzen kann. Eine Entscheidung für eine bestimm te F orm de s Mar kteintritts ist somit immer ein Mix aus all den genannten Faktoren, die abgewogen werden müssen. Wie auch in anderen Entscheidungssituationen wi rd eine optimale Entscheidung selten m öglich sein, wahrscheinlicher ist ein Kom promiss, bei dem man die einzelnen Vor- und Nachteile abwägt. Zu vermeiden ist allerdings der Fokus auf nur einen oder einige wenige Faktoren, die eine Entscheidung über die Form des Markteintritts bestimmen. Konkret werden die folgenden drei Fragestellungen durchgegangen: 1.

Welche Möglichkeiten des Markteintritts bestehen grundsätzlich und sollten vor der Realisierung geprüft werden?

2.

Welche Fa ktoren im ausländische n Markt haben Einfluss auf die Priorisierung verschiedener Markteintrittsoptionen?

3.

Welche betrieblichen Bedingungen führen zur einen oder anderen Markteintrittsoption?

2.4 Operative Vorbereitungen vor dem Markteintritt

77

Auch ist, gleich welche Entsch eidung getr offen wir d, nic hts auf Da uer angele gt und kann jederzeit wieder verä ndert werden, teilweise a llerdings mit erheblichen Kosten. Trotz alle m Optimismus beim Gang in einen neuen Markt gehört auch die Planung einer „Exit Strategy“ dazu, worauf bereits hingewiesen wurde.

2.4.3

„Screening“ der Marktangebote

Ein „Screen“ dient in diesem Zusammenhang als Checklist für den Einstieg in einen Markt. Ein “Screen” muss für jede Aufgabe gesondert entwickelt werden. In aller Regel besteht die Aufgabe darin, zu prüfen, ob ein Mar ktangebot bereits Marktreife besitzt. Diese Mar ktreife und dam it die Chancen für ei n Produkt, soll en m öglichst frühzeitig erm ittelt werden. Dies geschieht mit einer bewährten F ragetechnik, mit der die r elevanten F ragestellungen behandelt werden. Das Z iel des „Screening” besteht damit in d er Verm eidung von Vorb ereitungen für d en Markteintritt, obwohl schon in einem sehr frühen Zeitpunkt erke nnbar war, dass der Markteintritt nicht bzw. nur unter ga nz bestimmten Voraussetzungen erfolgreich verlaufen kann. Man kann eine n „Scr een“ ka um allgemein darstellen, da er im mer für sehr konkrete Vorhaben erstellt wird. Üblicherweise werd en jedoch immer die drei Kom plexe Marktkriterien, Produkt- und Technologiekriterien sowie finanzielle Kriterien abgefragt.83 Es empfiehlt sich, eine n Sc reen in m ehreren P hasen da rzustellen, die alle durchla ufen we rden m üssen. Damit verhindert man, dass man Prüfungen vornimmt, obwohl schon klar erscheint, dass das Angebot für den Markt nic ht geeignet ist. Die be iden ersten Phasen müssen absolviert werden, um in die dritte Phase zu gelangen. In dieser werden bereits die formellen Voraussetzungen für den Markteintritt festgelegt. Erst wenn alle drei Phasen erfolgreich durchlaufen worden sind, kann m it einer gewisse n Sicherheit von eine m erfolgversprechenden Marktangebot ausgegangen werden. Ein „Screening“, z.B. für den Eintritt in den US-Markt, könnte wie folgt gegliedert werden:84

83

Vgl. Kohlert, 2003, S. 115 f.

84

Vgl. Kohlert/Delany/Regier, S. 49 ff.

78

2 Internationalisierung der Unternehmen

• Beschreibung von Technik und Leistungen • Beschreibung des Marktangebots 1 • Stärken/Schwächen-Profil • Wie erfolgreich am Heimatmarkt? • Unternehmensgröße, Strukturen & Prozesse Profil des 2 Unternehmens • Stärken/Schwächen-Profil des Unternehmens • Finanzielle Situation des Unternehmens • Preis/Leistungs-Verhältnis • Klar definiertes Marktsegment Phase • Deutlich bessere Problemlösung 3 Marktfähigkeit • Durchhaltbare Vorteile gegenüber dem 1 Wettbewerb • Kommunizierbare Positionierung • Menge & Wert (Absatzvolumen) Geschäfts• Wann ist das richtige Timing? 4 gelegenheit • Bedrohung dieser Gelegenheit? 5 Eigentumsrechte • Marken & Patente Rechtliche • Welche Barrieren sind vorhanden? 6 Barrieren • Wie lange dauert die Überwindung? • Direkter oder indirekter Export Marktein• Lizenzierung 7 trittsstrategie • ... • Bekanntheit des Marktes Start-up • Identifikation von möglichen Referenzkunden 8 Phase • Konkrete Geschäftsgelegenheiten vorhanden? • Vorhandensein von Distributionskanälen • Unterscheidungsmerkmale zu den bestehenden Zusatznutzen Phase 9 Marktangeboten 2 Zeit • Richtiger Zeitpunkt des Markteintritts? 10 • Risikobewertung & Risiko-Management Risiko 11 • „Exit Strategy“ Mögliche • Größere Veränderungen 12 Schwierigkeiten • Verzögerungen • Kundenbedürfnisse & Erfüllung der Bedürfnisse 13 Kundenanalyse • Einkaufsverhalten in den jeweiligen Segmenten • Erforderlicher Kundenservice • Festlegung der Rahmenbedingungen 14 Verhandlungen • Weitere Vorgehensweise bei den Verhandlungen • Vertraulichkeitserklärung Phase 15 Verträge • Vertragliche Vereinbarung 3 • Abwicklung der Zusammenarbeit Regelung über 16 Kooperationen • Kritische Meilensteine • Häufigkeit der Treffen Profil des Marktangebots

Abb. 2.21 Beispiel eines „Screening des Marktangebots“ für den Eintritt in den US-Markt

2.4 Operative Vorbereitungen vor dem Markteintritt

79

• Profil des Marktangebots : Hier erfol gt die technische Beschreibung sowie die B eschreibung des Marktangebots und sein Stä rken/Schwächen-Profil. Ein I ndiz für unverwechselbare Stärken ist gegeben, wenn das Marktangebot bereits im Heimatmarkt erfolgreich war und dort seine Stärken unter Beweis gestellt hat. • Profil des Unternehmens: Die Unternehmensgröße und Kenntnisse über die Strukturen und Gesc häftsprozesse sind wichtig für eine spätere Zusa mmenarbeit zwischen Mutterund T ochterunternehmen im Ausland. E ventuell m üssen Unte rnehmensstrukturen und Geschäftsprozesse im Hinblick auf die Expansion im Ausland geändert bzw. den neuen Bedingungen angepasst werden. So kann es z.B. erforderlich sein, den Maschinenpark zu erweitern, weil die vorhandenen Kapazitäten vielleicht nicht ausreichen, die gewünschten Mengen zu fe rtigen, oder Anpassungen der Marktangebote vorgenommen werden müssen, die mit dem vorhandenen Maschinenpark nicht vollzogen werden können. Die finanziellen Ressourcen m üssen einen Markteint ritt zulassen; der Gang in neue Märkte ohne Budget ist nicht möglich, auch wenn dies von Unternehmensberatungsunternehmen unter dem Motto „Zero Budget Market Entry“ gelegentlich angeboten wird! • Marktfähigkeit: Die Qualitätsanforderunge n der Kunden bzw. des Marktes werden m it den eigenen Preiserwartungen konfrontiert und daraus die Konsequenzen gezogen. Diese können beispielsweise so lauten, dass die Positionierung des Marktangebots aufgrund des niedrigen Preisniveaus und der hohe n Qualität noch einmal überdacht wird. Es wi rd geprüft, ob das Marktangebot in einem klar definierten Marktsegment liegt un d ob es e inzigartig ist. B estehen durchhaltbare str ategische Wettbewerbsvorteile, oder nur ei n kurzfristiger Vorteil ge genüber de n M arktangeboten der Wettbewerber aufgrund e ines marginalen technischen Vorsprungs? Die Betonung liegt hier auf dem „durchhaltbar“. Es geht nicht darum, kurzfristige Vorteile ausspielen zu können, sondern um strategische Erfolgspositionen, die auf eine gewisse Z eit aufgrund eines besonderen Know-hows etc. gehalten we rden können. Um das wirklic h beurteilen z u können, m üssen die e ntsprechenden I nformationen über den Wettbewerber vorliege n, wie z.B. se ine Preise, Ve rtriebswege, Stärken. Die Stärken müssen in einem Markt auch kommunizierbar sein. Das fängt damit an, dass die Stärken im Heimatmarkt auch im ausländischen Markt als solche aufgefasst werden m üssen; dies stellt aber keine Selbst verständlichkeit dar und erfordert eine Überprüfung. • Geschäftsgelegenheit: Besteht ge rade eine gute Gelegenheit für de n Markteinstieg? Mit welchem Volumen und welchem W ert kann man vo raussichtlich rechne n? Diese ka nn man in de r Regel nicht vom Unternehmen vorgeben und steht leider i n keinem Zusammenhang z ur internen Unternehmensplanung, sie wird vom Markt a ufgezeigt. Man spricht hierbei gerne vom „Window of Opportunity“, welches sich zu einem bestimmten Zeitpunkt öffnet. In der Zeit, in der das Fenster offen ist, d.h. eine günsti ge Gelegenheit für eine n Markteintritt gegebe n ist, muss er erfolgen, ansonste n schließt sich das Fenster wieder, d. h. die Ge legenheit verschwindet unge nutzt. Gesc häftsgelegenheiten können nur dann Bestand haben, wenn man Bedrohungen und Risiken eingrenzen kann. So stellt sich etwa bei neuen Technologien die Frage, ob sich diese im Wettbewerb der neuen technologischen Lösungen auch durchsetzen werden. • Eigentumsrechte: Eine weitere Bedr ohung und ein Ri siko liegt in der Akze ptanz und in der Durchsetzbarkeit von Ei gentumsrechten, wie Patenten und Marken. Ist dieses zwei-

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2 Internationalisierung der Unternehmen felhaft, wird si ch da s U nternehmen scheue n, neueste Markta ngebote auf de n Mar kt z u bringen. Rechtliche Barrieren: Es muss frühzeitig abgeklärt we rden, ob noch we itere rechtliche Barrieren be stehen und welcher Zeitraum benötigt wi rd, diese Barrieren zu beseitigen bzw. ihre Bedingungen zu erfüllen. Dies können z.B. Normen oder technische Standards sein, aber auch inform elle Regelungen, die ohne lokale Unterstützung nicht zu erm itteln sind. Markteintrittsstrategie: W ie könnte der Markteinstieg erfolgen ? Es m uss hier mit bestehenden vorgefassten Meinungen und Vorstellungen unterschiedlichster Art gerec hnet werden. Wichtig ist in dieser Phase, nämlich in der Vorbereitungsphase, sich nicht jetzt schon auf eine vermeintlich optimale Lösung zu stürzen, sondern die Breite der Möglichkeiten zunächst durchzugehen und im zweiten Schritt wenn möglich bereits Prioritäten zu setzen. Oft stellt sich bei dieser Frage he raus, dass bereits im Management Uneinigkeit darüber besteht, die vielfach nicht offen diskutiert wurde. Häufig wird angenommen, dass alle Verantwortlichen einer Meinung sind un d m an stellt dann mit Erstaune n fest, dass grundsätzliche Unterschiede bestehen. Start-up P hase: Für jedes neue Proj ekt ist wichtig , m öglichst schnell zu erfahren, ob man sich auf dem richtigen Weg befindet. Das bedeutet, dass man möglichst rasch da rüber R ückschlüsse zie hen möchte, ob das ausgewählte L and, die aus gesuchten Markt segmente und die gewählte Form des Markteintritts erfolgreich sein können. Daher sollte der Markteinstieg sehr konkret erfolgen, d.h. m it de m Mark teinstieg ke nnt m an be reits potenzielle Kunden und wie sie erreicht werden können. Mögliche rweise haben bereits erste Gespräche stattgefunden. Im Grund genommen will man hier eine einzige Frage beantwortet wissen, „näm lich woher die ersten zwa nzig Kunden kommen“85. Hingewiesen werden sollte noch einmal auf die hohe Bedeutung der Referenzkunden. Sind dies bekannte Unternehmen, wirken sie als „Turbo für den Markteintritt“! Zusatznutzen („Added Val ue“): Das bere its diskutierte Profil des Marktangebots wird noch einmal vertieft. Hier wird herausgearbeitet, wie der Zusatznutzen konkret aussehen kann, der den neuen Kunden angeboten werden soll. Dazu muss man wissen, dass es insbesondere da nn, wenn das Marktse gment bereits durch Wettbewerber besetzt ist, nicht ausreicht, geringfügig be sser zu sein, als der Wettbewerber. „ Das eige ne Markta ngebot sollte zwei Mal schneller, zwei Mal besser und zwei Mal billiger sein als das des Wettbewerbers, der den Kunden heute bedient. Das eigene Marktangebot muss anders, das eigene Unternehmen anders, die Mitarbeiter ande rs, die Preise anders und die Dienstleistungen anders sein, als bei den Wettbewerbern.“86 Zeit: W ann könnte der richtige Zeitpunkt für die Markteinführung sein ? Gi bt es eine Konferenz, Messe etc. auf de r man das ne ue Marktangebot schnell eine m großen Publikum präsentieren kann? Risiko: Der Eintritt in einen neuen Markt stellt immer ein bestimmtes Risiko dar. Selbstverständlich wird versucht, dieses in der Anfangsphase so niedrig wie möglich zu halten.

85

Kohlert, 2005b, S. 150.

86

Kohlert, 2005a, S. 10.

2.4 Operative Vorbereitungen vor dem Markteintritt

•

•

•

• •

81

Jede Markteintrittsstrategie sollte auch mit einer „Exit Strategy“ versehen werden, die für den sc hlimmsten Fall einen koste ngünstigen Ausstieg aus dem Markt erm öglicht. Dies gilt auch für Partnerschaften, die oft eingegangen werden, um auf dem Markt Fuß zu fassen. Es kommt vor, dass hier Verträge mit einer langen Laufzeit geschlossen werden und das Unternehmen bereits nach dem ersten Jahr, nachdem es den Markt besser kennt, feststellt, dass die falsche Partnerschaft eingega ngen worden ist. Hier sind die so gena nnten „Exit“-Klauseln Gold wert. Mögliche Schwierigkeiten: Technologische Durchbrüche können z u größeren Veränderungen führen, allerdings sind sie einschätzbar, insbesondere wenn man in der betreffenden Branche „zu Hause ist“. Anders sieht es mit Verzögerungen aus, die sich durch lokale Gesetzge bungen oder G epflogenheiten ergeben. Diese treffen ei n Unternehmen trot z allem oft unvorbereitet. Kundenanalyse: Es erfol gt die Erm ittlung de r Ku ndenbedürfnisse und die Erfüllung durch das eigene Marktangebot mit dem entsprechenden Zusatznutzen, den der Kunde so noch nicht a uf dem Markt er halten hat. Im B2B-Markt s pielt die Strukt ur des „Buying Center“ eine große Rolle. Unter einem „Buying Center“ versteht man das Einkaufs gremium im Unternehmen, auch „Decision Ma king Unit“ genannt, es umfasst alle am Beschaffungsprozess beteiligten Personen im Unternehmen. Die Zusammensetzung variiert je nach Rolle der Per son im U nternehmen (Verwender, Einkäufer, Be einflusser, E ntscheider), nac h de n Tätigkei tsfeldern (Unt ernehmensleitung, technisc hes Personal, Ei nkauf, Finanzwesen) sowie nach der Art der Kompetenz (Personen mit Machtkompetenz oder Personen mit Fachkompetenz). Verhandlungen: Die Ver handlungen m it d em auslä ndischen Partne r, G roßhändler etc. werden vorbereitet. Dabei ist es die Aufgabe des Unternehmers, die Rahmenbedingungen des Vertrags festzulegen, z.B. Laufzeit des Vertrags, Vertragsbeginn, Aufgaben einer jeden Pa rtei, Provisi onssätze etc. Dabei em pfiehlt es sich, einen Lokale n m itzunehmen, dem man vertraut und der die Gepflogenheiten vor Ort kennt: „The Natives ha ve the Maps“. Verträge: S pätestens hie r lohnt sich die Z usammenarbeit mit eine m Rechtsanwalt, der die Vereinbarungen abschließend begleitet und die Ergebnisse in eine n rechtlichen Rahmen gießt. Regelung über Kooperation: Nach der Vertragsunterzeichnung beginnt jedoch dann erst die eigentliche Arbeit: Wie die Zusammenarbeit zu erfolgen hat, kritische Meilensteine werden vereinbart, Treffen terminiert.

3

Interkulturelles Management

Be comfortable with differences. Accept people with differences. Don’t try to change them.

3.1

Geschichte als Grundlage der Kultur

Die Historie des Staates setzt den Rahm en; ihre Relevanz für die Weiterentwicklung einer Gesellschaft ist nicht zu übersehen.87 Einblicke in die Historie eines Landes sind insbesondere dann wichtig, wenn m an Einstellungen, Beweggründe und daraus resultierende Handlungsweisen einer Regierung oder auch eines Unternehmens eines bestimmten Landes verstehen will. Auch die Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die Quellen der A utorität sowie die Einst ellungen ge genüber ausländi schen Unte rnehmen fuße n letzten Endes auf historischen Grundlagen und Erfahrungen. Ein Verständnis für die Geschichte des Landes hilft, das Selbstverständnis eines Landes und seiner Menschen zu verstehen:88 • • • •

Welches Verhältnis hat es zu seinen Nachbarn? Wie sieht es seinen Platz in der Welt? Wie sieht es sich selbst? Was sind die Quellen seines Stolzes?

Die Antworten der Menschen in diesem Land auf diese Fragen ergeben ein Bild darüber, was ihnen besonders wichtig erscheint, es spiegelt ihre Werte und Norm en wieder, die sich wiederum auf das Verhalten im Geschäft auswirken. Die Antworten darauf sind die Klam mer, die eine Gesel lschaft zusam menfügt, we nn sie m ehr oder we niger von allen Mitglieder n dieser Gesellschaft geteilt werden. 89 Im Laufe der Zeit kann so ein „überindividuelles Gebil87

Vgl. Hauser, S. 16.

88

Vgl. Cateora/Graham, S. 77.

89

Vgl. Jacques, S. 251.

84 3

Interkulturelles Management

de“90 entstehen, das auch eine gewisse Eigenständigkeit entwickeln kann. Dieses Gebilde ist die Basis für viele Erklärungen und Erkenntnisse, warum Unterschiede zum eigenen Land bestehen. Im Folgenden werden dazu einige Beispiele gegeben, wie si ch die Historie eines Landes auf dessen Geschäftsleben auswirkt. Die Einstellung de r Menschen zur Religion hat ihr en Ursprung in der Geschichte. Während in den USA die Trennung von Kirche und Staat unterschiedliche Glaubensrichtungen zugelassen hat, verband i n Europa die Kirche geistige und weltliche Macht. Noch heute ist die Queen offizielles Oberhaupt der „Church of England“! Dieser Einfluss der Kirche wurde in Europa spätest ens m it der Französische n Revol ution nach und nach verdrängt und soziale Funktionen an den Staat delegiert, während diese sozialen Funktionen in den USA weitgehend bei den Kirc hengemeinden ver blieben.91 Dam it wird Kirche i n de n US A se hr e rnst genommen, das muss sich auch auf das Geschäftsleben auswirken. So können in den USA Rauchen, Alkoholgenuss, Übergewicht etc. als negativ für eine Zusammenarbeit empfunden werden. Nicht selten werden sie als Charakterschwäche ausgelegt. Es hilft imm er, m it W issen über die wichtigs ten Daten der Geschichte des jeweiligen Landes zu glänzen. Das zeugt von Informiertheit und Interesse an dem Land. Oder wie würde der deutsche Unternehmer reagieren, wenn der japanische Gast im Gespräch mit ihm die Eckpfeiler der deutschen Geschichte einfließen lässt: Schlacht im Teutoburger Wald (9), die Krönung K arl d es Groß en (800), Luthers Thesen an d er Sch losskirche ( 1517), 30 -jähriger Krieg (1618—1648) und die Krönung von W ilhelm I. zum deutschen Kaiser und Einigung des Reiches (1871)? Würde der Japaner damit nicht sein „C ommitment“ und sein wirkliches Interesse an einer ge schäftlichen Aktivität in Deutschland dokumentieren? Denn wer macht sich sonst schon die Mühe, sich mit solchen „Nebensächlichkeiten“ zu beschäftigen. Die Geschichte wirkt sich auch auf das Nationalbewusstsein seiner Bürger aus. Denkt man nur einm al an den „eingez ogenen Kopf“ vi eler Deutsc her, die sich nac h 60 Jahre n für die Schrecken des zweiten Weltkriegs verantwortlich fühlen, oder wie es der französische Ministerpräsident Cle menceau schon 1919 sagte : „Die Deutschen kennen keine Mittellinie, sie sind maßlos. In guten Tagen verherrlichen sie ihre Ideale bis zur Selbstaufopferung, nach der Niederlage aber besc hmutzen sie ihr eigenes Nest, nur um andere n zu gefallen.“ Letztere s gibt es in anderen Ländern nicht, denkt man an das Selbstbewusstsein der Franzosen für ihre „Grande Nation“ oder de n puritanisc hen Geist, der die U SA in weiten Teilen des La ndes heute noch prägt. Bei der Mondlandung 1969 sollen sich übrigens zahlreiche US-Bürger bei US-Fernsehsendern beschwert haben, dass die US-Flagge nicht gut genug sichtbar war. So etwas wäre in Deutsc hland sicherlich nicht zu erwarten gewesen. Selbstverständlich sind die Bürger der USA für „Buy American“-Kampagnen empfänglicher als Deutsche für eine „Buy German“-Kampagane. Letzte re zahlen weiterhin teure deutsche P reise für Anz üge, die in Russland gefertigt ode r Sport wagen, die in Ungarn produziert werden, jeweils zu dort igen lokalen Kosten, die Preisvorteile an die Verbraucher jedoch nicht weitergegeben werden.

90

Spranger, S. 44.

91

Vgl. Gersemann/Methfessel/Schmidt.

3.2 Rahmenbedingungen für das Unternehmen

85

Die Wurzeln des Wertesystems liegen e benfalls jeweils i n der Gesc hichte de s La ndes. Die Werte in Deutschland gehen zurück auf die Traditionen des Humanismus und auf die preußischen Werte. Sie ge hen z urück auf die langen Tra ditionen des S ozialstaates, begonne n schon unter Bismarck, der nach dem 2. Weltkrieg noch weiter ausgebaut wurde. Des Weiteren ließ die prekäre geographische Lage inmitten Europas ohne natürliche Grenzen Deutschland immer wieder zu einem Schlachtfeld werden, wenn man nur einmal an den 30-jährigen Krieg de nkt, der De utschland schrec klich ver wüstete. A uch die historische Er fahrung de r Kleinstaaterei und der erst relativ späten Gründung des Nationalstaates, die Erfahrung zweier verlorener Weltkriege und die Besetzung haben Deutschland geprägt. Dies alles hatte sein en Einfluss auf die Entwic klung eines m oderaten Ka pitalismus, der i n Deutsc hland vorherrscht.92 Wie das eigene, versteht man auch das andere Land besser, wenn man nach den Gründen sucht, warum etwas so ist. Diese findet man immer in der Historie eines Staates . Beschäftigt man sich mit der Geschichte des Landes, betrachtet nicht nur die Kaufkraft, sondern zeigt a uch Aufgeschlossenheit und Interesse an den dort lebenden Menschen, zeugt das von einem wirklichen Interesse und de m Bestreben, etwas gemeinsam mit den Menschen dort zu erreichen. Das kann die Ziele eines Geschäftsaufbaus nur positiv beeinflussen.

3.2

Rahmenbedingungen für das Unternehmen

3.2.1

Umfelder des Unternehmens im Überblick

Die Historie eines Landes bildet das Übergeordnete, darunter finden sich dann die konkreten Umfelder, in denen sich ein Unternehmen bewegt. Für die meisten Unternehmen sind sie als feste Daten vorgegeben, daher auch „Uncontrollables“ genannt, wie etwa welche Technologien in ei ner Gesellschaft durc h ge setzliche Vorschriften ge fördert oder bloc kiert werden oder du rch eine b estimmte V erfügbarkeit un d Verbreitung vo n techn ischen Neuerungen.93 Die Aufgabe der Umfeld-Analyse besteht nun da rin, Informationen über die akt uellen und potenziellen Veränderungen im Umfeld zu sammeln und den Rahmen für strategisches Handeln z u setze n. Durc h die Gegenüberstellung mit den Le istungspotenzialen de r Unternehmung können die unternehmensspezifischen Chancen und Risiken abgeschätzt werden.94

92

Vgl. Kohlert/Delany/Regier, S. 96 f.

93

Vgl. Kohlert, 2003, S. 28 f.

94

Vgl. ebenda, S. 28.

86 3

Interkulturelles Management

Im Folgenden soll auf die Umfelder eines Unternehmens im ausländischen Markt eingegangen werden:95

Historie des Landes

Rechtssystem: • Common versus Code Law • Kartellgesetzgebung • Normen, Standards • Andere Regularien Politik: • Nationalismus • Durchsetzung nationaler Interessen • Ideologien • Politische Risiken

Schulsystem: • Allgemeinbildung • Rolle der Naturwissenschaften • Wert eines Hochschulabschlusses

Religion: • Glauben & Normen • Objekte • Gebet • Feiertage • Rituale

Umfelder

Technologie: • Transportsystem • Energie • Kommunikation • Einstellung zu Innovationen

Soziale Beziehungen: • Rolle der Familie • Autoritäre Strukturen • Interessengruppen • Soziale Mobilität • Statussymbole

Einstellung zu: • Zeit • Arbeit • Wohlstand • Veränderung • Risikobereitschaft Kommunikation: • Wirtschaftssprache • Sprachenhierarchie • Verbal • Non-verbal

Abb. 3.1 Bestandteile der Umfelder eines Unternehmens im Auslandsmarkt

3.2.2

Relevanz der Umfelder im Geschäftsleben

Das Rechtssystem ist e ntweder dem „Common Law“ angelehnt, d h. Entscheidungen werden auf der Basis von ve rgangenen Fällen getroffen (Fallrecht), oder dem „Code La w“, d.h. es bestehen geschriebene Gesetzestexte, auf die man sich im Zweifel oder wenn keine Regelungen im Vertragstext erfolg t sind, zurückziehen kann. Oft ist das Unternehmen im Auslandsmarkt schon froh, wenn die Gesetzeslage nachvollziehbar und konstant ist. Das ist insbesondere in den „Emerging Markets“ nicht immer der Fall. Abe r auch in ande ren Märkten dürfte es ohne juristischen B eistand unmöglich sein, sich zurecht zu fi nden und die Unterschiede z u erkenne n. S o ist z.B. das den Deutschen ve rtraute „Treu und Glauben“ kein Rechtsprinzip in angelsächsischen Ländern. Ganz im Gegenteil, in de n USA heißt es dazu: „The assumptions will kill you – never assume anything!“ Die „Beläs tigung des Unterneh-

95

In Anlehnung an: Terpstra, S. 14.

3.2 Rahmenbedingungen für das Unternehmen

87

mers mit unbegründeten Klagen“ ist in den USA ein gese llschaftliches Korrektiv der unternehmerischen Freiheit. S o m uss m an in Lände rn m it dem „Com mon Law“ m it noch m ehr rechtlichen Unwägbarkeiten l eben, als da s in Ländern m it „Code Law“ ohnehin schon der Fall ist. Durch die Nichtausle gbarkeit der Verträge ist die vertra gliche Gestaltung so präzise wie möglich vorzunehmen. Das Rechtssystem kann in manchen Ländern auch grundsätzlich ganz ande rs um gesetzt werden: So sind aus westlicher Sicht Verträge Dokumente, die die Rechte und Pflichten der beteiligten Parteien darl egen. Anders in China, dort ist der Vertrag weniger vollkommen und e ndgültig und stellt ein erstes Ergebnis zum Aufbau einer s oliden Vertrauensbasis dar, die weiter zu entwickeln ist, aber auch wieder verändert werden kann.96 Mitunter stößt man auch a uf Unerwartetes. So wurde das deutsche bürgerliche Gesetzbuch (BGB) zuerst, nämlich 1898, in Japan eingeführt, freilich in japanischer Übersetzung. Die Technologie ist direkt damit verbunden, wie eine Gesellschaft ihre ökonomischen Aktivitäten organisiert. Es zeigt sich in der Verfügbarkeit der Infrastruktur wie Transportsystem, Energieversorgung, Kommunikationsnetz. Dies wirkt sich auf die Art der geforderten Marktangebote aus. Über die Tec hnologie werden Lä nder a uch wa hrgenommen: Mit den U SA verbindet m an Spitzenleistungen im Bereich Co mputerindustrie, das Aut omobil und der Maschinenbau stehen für Deutschland etc. Die Politik hat ihren Sc hrecken vergangener Jahrzehnte verloren, Maßnahmen wie Konfiszierung, Enteignung und Verst aatlichung kommen kaum noch vor. Abgesehen von Di ngen wie politischen Sanktion en, Gewalt, Bürgerkrieg sowie po litischen Vergeltungsakten liegen die Risiken heute eher im ökonomischen Bereich. Das Schulsystem spielt eine gewaltige Rolle darin, wie Kultur weiterverbreitet und die enthaltenen Werte von allen geteilt werden. Setzt ein Land seine Schwerpunkte in der technischen A usbildung, kann m an da von ausgehen, da ss neue Technologien als etwas Positive s betrachtet werden. Selbstverständlich beeinflusst dies auch die Gestaltung der weiteren Fortbildung, etwa an den Universitäten oder in der Industrie und hat einen Einfluss auf die Anforderungen der Personalentwicklungsprogramme im Unternehmen. Die verbale Kommunikation ist der Spiegel der Kultur. Dabei ist die Sprache m ehrschichtig, nämlich welche Worte verwendet werden, wie diese Worte ausgesprochen werden und schließlich durch die Gestik interpretiert werden müssen. Oftmals erweist sich das Verstehen aller drei Komponenten als sehr schwierig und erfordert viel Erfahrung. Es zeigt sich auch, dass innerhalb einer S prache Dinge anders verstanden werde n könne n. Das am erikanische Wort „tabling a proposal“ be deutet, dass die Gesprächspartner aus den USA eine Entscheidung herauszögern wollen, während der Brite versteht, dass sof ort gehandelt werden muss! Das zeigt, dass Kommunikation mit Kultur zu tun hat, denn das „technische“ Verständnis der Sprache gewährleistet noch nicht, da ss die Kommunikation effizient erfolgt. Eine er folgreiche K ommunikation, etwa bei Verhandlungen, erfordert Einsichten in die eigene und die fremde Kultur, um das Gege nüber wir klich zu ve rstehen. Dazu kommen untersc hiedliche Vorgehensweisen bei der K ommunikation etwa bei Präsentationen. R obert Eat on, der ehe 96

Vgl. Glagow/Eckstein, S. 230.

88 3

Interkulturelles Management

malige CEO von Chrysler sa gte dazu einmal „The Germans have a penchant for coming to all meetings armed with tons of overhead transparencies and colored charts. It’s an absolute information overkill!” Dieses Beispiel zeigt, dass die größte Barriere für den Erfolg nicht die Sprache, sondern die Kultur darstellt. Mit der non-verbalen Kom munikation m üssen Manager vertraut w erden, wenn s ie den anderen wi rklich verstehen wollen. Aus ihr lässt sich i m Gespräch sehr oft he rausfiltern, worum es im Gespräch wirklich geht bzw. was wirklich gesagt wird, die so genannte „Hidden Agenda“. Sie ist aber auch die Quelle vi eler Missverständnisse. Wenn z.B. ein Amerikaner nach dem erfolgreichen Abschluss eines Geschäfts mit seiner Hand das „Okay“-Zeichen macht, meint man in den USA, d ass es d er positive Ab schluss Erfo lg versprechender Verhandlungen war. In Südfrankreich sagt es aus, dass sie wertlos waren, während man gerade in Japan nach einer kleinen f inanziellen Zuwendung fragt und den Brasilianer zutiefst beleidigt hat! Forsc hungen lehren uns, dass die Ko mmunikation in der Hauptsache nicht verbal erfolgt, sondern zu 80 % bis 90 % die I nformationen über die non- verbale Kommunikation transportiert werden. Auch die Sprachenhierarchie mag eine Rolle spielen. So könne n G eschäftssprache und Alltagssprache in einem Land durchaus ausein ander fallen. Diese kann gegebene nfalls auch einer sozialen Schicht zugeordnet werden. Die sozialen Beziehungen innerhalb einer Gesellschaft beeinflussen die Art und Weise, wie Menschen m iteinander umgehen. Sie definieren a uch den Um gang z wischen de n s ozialen Schichten innerhalb einer Gesellschaft und die soziale Mobilität, also inwiefern es für Einzelne m öglich ist, durch eigene Leistung in eine höhere Schicht aufzusteigen. Wichtig ist daher i n ei ner K ultur im mer, die ideale R eferenzgruppe f ür das eige ne Markta ngebot z u erfassen und kenne n zu lerne n. Diese ideale n Kunden bereiten die W erte und Einstellungen zu dem jeweiligen Marktangebot auf und gelten als Vorbild für andere. Damit beeinflussen sie das Ka ufverhalten von potenziellen Kunden. Bei te chnischen Ma rktangeboten i st es wichtig, die so ge nannten „Techies“ ausfindig zu machen, die dann später als Re ferenz dienen und damit das M arktangebot f ür weitere K undengruppen attrakti v wer den lassen. Der „Techie“ wird von dem Marktsegment gemeinhin als „Lead Customer“ anerkannt und beobachtet. Von seiner Reaktion hängt s ehr stark ab, ob weitere A nwender f olgen.97 Sozi ale Beziehungen sind jedoch nicht zwangsläufig nur als instrumentell zu be trachten. So ist die chinesische Gesellschaft auch heute noc h star k durc h di e Philosophie des Konfuzia nismus gekennzeichnet. Die Harmonie inne rhalb ei ner Gesellsc haft ist da bei der Ke rngedanke und findet seine n „ Ausdruck i n der Festlegung strenger Hiera rchien, die die Intera ktionen zwischen Indi viduen vorhersehbar m achen und die Stabilität der Gesellschaft gewährleisten sollen“98. Durch sie sind die Position und die Rollen in einer Gesellschaft eindeutig festgelegt.

97

Vgl. Kohlert, 2005b, S. 165.

98

Glagow/Eckstein, S. 228.

3.2 Rahmenbedingungen für das Unternehmen

89

Der ethnologische Gottesbeweis geht nach Thomas von Aquin von der Tatsache aus, dass es, wie er m einte, kein Volk auf der Welt ohne Verehrung einer Gottheit gibt. Dam it erklären die meisten Kulturen durch Gott das Geschehen in der Natur und der Welt. Sie unterscheiden sich dadurch, inwieweit sie durch den Prozess der Säkularisierung (Verweltlichung) Gott und Religion immer mehr aus dem gesellschaftlichen Leben und zur Erklärung der Welt verbannt haben. Jedes Land hat dabei seine eigenen religiösen Profile. In de n USA hat die Reli gion eine hohe Bedeutung. Die USA betrachten sich als christliche Nation, als „One Nation, Under God“. Auf ihren Centmünzen erinnert der Aufdruck „In God we Trust“ an die Motivation vieler in Europa aus relig iösen Gründen Verfolgter, sich in dem neuen Land niederzulassen. Es muss sich auch auf das Denken und Verhalten der Amerikaner und ihre Verhaltensweisen im Geschä ftsleben a uswirken. In ei nem Artik el wi rd da s prägna nt z usammengefasst: „So propagieren die protestantischen Kirchen, die in Amerika seit langem den Ton angeben, eine puritanisch-calvinistische Et hik harter Arbeit, die m it wirtschaftlichem Aufstieg belohnt wird. Die calvinistische Lehre von der inne rweltlichen Askese m it ihrer negativen Einstellung gegenüber Konsum, Luxus und Vergnügen und der göttlichen Erwählung durch rastlose Arbeit hat die Basis gelegt f ür den am erikanischen Wohlstand“99. Die Religion beeinflusst auch die verwendeten Ausdrücke in Gesprächen, wie die folge nden Beispiele zeigen sollen, die ihren Ursprung alle in der Bibel habe n und im mer wieder in vielen Lebe nssituationen ihre Anwendung finden:100 • „A wise m an inve stigates a matter, before he m akes a judgem ent“ als Hinweis auf di e Notwendigkeit, wichtige Entscheidungen nicht zu übereilen. • „No man can serve two masters“ spielt darauf an, dass sich eine Person entscheiden muss und nicht auf allen Hochzeiten tanzen kann. • „Don’t let th e sun go down u pon you r wrath “ erinnert an die Notwendigkeit, auc h i n Zeiten von Ärger und Anspannung positiv in die Zukunft zu gehen. • „I have set my face like flint“ meint, Fokussierung auf ein Ziel, um es auch zu erreichen. • „Pleasant words are as honeycomb, sweet to the soul, and health to the bones” als Appell, mit Menschen, ob Kunden oder Lieferanten, höflich umzugehen, da man mit freundlichen Worten mehr erreicht als im Ärger. • „And t he rain decended (…), and beat upon the that house; and it fell not, for it was founded upon a rock“ ist ein Plädoye r dafür, dass ein U nternehmen auf sichere n Grundlagen stehen soll. • „Faithful are the wounds of a friend, but the ki sses if an enem y are deceitful“ appelliert an die Fähigkeit, gut gemeinte Ratschläge von Freunden annehmen zu können. • „Have no fellowship w ith the u nfruitful works of darkness“ warnt vor geschäftlichen Partnerschaften mit Menschen, die sich nicht an die Gesetze des Landes halten. Zwar widerspricht das dem Bild von Am erikanern als konsum freudigen und ne uer Technik aufgeschlossenen Kunden, da s man üblicherweise hat. Na ch Konsistenz da rf m an in e iner

99

Gersemann/Methfessel/Schmidt, S. 21.

100

Entnommen aus: The Holy Bible, King James Version.

90 3

Interkulturelles Management

heterogenen Gesellschaft wie de r der U SA, abe r a uch in anderen Gesellschaften, nic ht suchen. Je denfalls hat diese Lehre in den USA zur K onsequenz, dass Them enstellungen wie eine 35-Stunden-Woche erst gar nicht aufkommen, jemand der vier Wochen oder gar mehr Urlaub benötigt, eher reif für die Kur als für das Berufsleben ist.

3.3

Der Faktor Kultur im Geschäftsleben

3.3.1

Werte als zentraler Bestandteil der Kultur

Alles im Geschäftsleben, insbesondere im internationalen Umfeld, ist kulturell konditioniert. Marktangebote, Service, Führungsstil, Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie zwischen Männe rn und Frauen im Unternehmen, Beziehungen zu Liefe ranten, Kunden und zu Wettbewerbern, sind alle kultur ell erlernt. Kultur wird oft mit einem Wertesystem gleichgesetzt. Werte s ind die Sta ndards, durch die Menschen „ gut“ und „sc hlecht“ definieren. Unter Werten versteht man „grundlegende Einstellungen, Urteile und Überzeugungen an welchen sich Menschen bei ihrem Verhalten orientieren und aufgrund derer sie Z ustände und Erei gnisse beurteilen“ 101. Nach Wiswede bilden Werte „den Bezugs rahmen für di e soziale Organisation der Kultur“102. Werte sind damit auch emotional besetzte Prioritäten, die die Menschen an das erinnern, was ihnen wert und wichtig ist, wie s ie es von de n Eltern gelehrt bekommen haben. Indem man ihre Werte offenlegt, lernt man viel übe r die Menschen. Ihre W erte unterl egen Präfe renzen, leiten sie bei der E ntscheidungsfindung und sind ein Indikator dafür, was sie in ihrem Leben als wichtig erachten.103 Dadurch, dass Werte internalisiert und mit Priori täten versehen werden, ergibt sich ein Wertekonzept. Ei n Wertesystem bildet sich aus de r Summe aller internalisierten Werte, die untereinander in Interdependenz stehen104. Es entwickelt sich aus den Werten der einzelnen Mitarbeiter, diese bilden aggregiert das Wertesystem. Sie sind „das Ergebnis des Sozialisationsprozesses, d h. sie werde n in der ständi gen Auseina ndersetzung des Individuums mit seiner Umwelt erworbe n. Werte ha ben also ei nen dauerhaften Cha rakter, sie si nd stabil, gleichzeitig aber auch Ve ränderungen unterworfen“105. Unt er Sozialisation ve rsteht m an einen „P rozess, in dem der Mensch in die ih n um gebende Gesellscha ft und Kultur hinein-

101

Hauser, S. 31.

102

Wiswede, S. 182.

103

Vgl. Henslin, S. 40.

104

Vgl. Hauser, S. 31.

105

Ebenda.

3.3 Der Faktor Kultur im Geschäftsleben

91

wächst und zu eine m gesellschaftlich handlungsfähigen Subjekt wird“ 106. Dieses Wertesystem kann durc h A npassungen brüc hig, we nn nicht ga r auf gelöst we rden. A ber selbst dann können bestimmte alte Werte überleben. Ein Wertesystem besteht damit aus unterschiedlichen Ebenen, die aufeinander aufbauen:107

Wertesystem

erklärend

beschreibend

Ursachen des Verhaltens

Beobachtbares Verhalten

Ergebnisse des Verhaltens

Mentale Kultur

Soziale Kultur

Materielle Kultur

• Werte • Normen • Einstellungen

• Sitten • Sozialstruktur • Rituale

• Architektur • Kleidung • Wortwahl

Abb. 3.2 Wertesystem als Summe verschiedener Werteebenen

Die Beschäftigung mit der Kultur verführt dazu, universale Werte zu suchen, d ie in jeder Kultur vorhanden sind. Dies fällt sehr schwer, dennoch können verschiedene Faktoren dargestellt werden, auf die bei der Einschätzung einer Kultur geachtet werden sollte.

3.3.2

Relevante Werte in der Gesellschaft

Im Folgenden sollen die Werte dargestellt werd en, die in der Gesellschaft eine besondere Relevanz haben:

106

Peuckert, S. 321.

107

Vgl. Müller/Gelbrich, S. 69.

92 3

Interkulturelles Management

Helden Gleichheit

Vermögen

Zeitorientierung

Ästhetik

Relevante Werte in der Gesellschaft

Abb. 3.3 Relevante Werte in der Gesellschaft

Werte werde n dadurch, we n die Gesellschaft als „Helden“ bezeic hnet, erlebbar gem acht. Helden gelten n icht se lten als Vo rbilder fü r eine ga nze Gene rationen. Doc h wer wir d als Held definiert? A us dem Umfeld der Hel den entstehen dann auch die Quellen des Stolzes eines La ndes. Amerikaner haben Unternehmensführer als Helde n, ebe nso wie Größe n in Sport und Musik, aber auch aus dem Militär. Aus dem Sport resultieren viele Ausdrücke, die mittlerweile auch im Geschäftsleben gebräuchl ich sind und Analogien zum Sport herstellen. Bei den De utschen kommen Helden eher aus dem Sport, die Russen verehren ihre Dichter und K omponisten. I nteressant ist hier, aus welchen „Bra nchen“ die He lden eines La ndes kommen, die durch ihre Vorbildfunktion einen gewissen Einfluss bis zur Auswahl der Aus bildung nehmen können: Kommen sie aus dem Sport, oder sind es Unternehmen, die durch Innovationen Großes erreicht haben? In den USA ist der Held meistens ein Amerikaner, fast nie ein Team, sondern eine Person, selten ein Europäer, nie ein Asiate.108 Wie die Definition von Leistung ist die Definition von Vermögen kulturell gebunden. Deutsche wie Amerikaner sind materialistisch eingestellt, aber Deutsche tragen es ge wöhnlicher108

Vgl. Kohlert/Delany/Regier, S. 102.

3.3 Der Faktor Kultur im Geschäftsleben

93

weise nicht zur Schau. Amerikaner lieben es, über materielle Dinge zu reden. In Deutschland und Japan gilt dagegen der englische Grundsatz: „You have it – but you don’t talk about it!“ Für Deutsche ist Verm ögen nicht ein Wert für sich. US-Amerikaner suchen mehr die Gelegenheiten nach einer Vermehrung des Vermögens und sind stolz darauf, wenn sie es erreicht haben. Für viele Deutsche ist es auch wichtig, wie jemand zu Vermögen kam und nicht nur, wie in den USA, dass er es besitzt. Dabei ist es für Amerikaner auch unumgänglich, besser als andere dazustehen, auch als die Nac hbarn, mit denen man sich direkt vergleichen kann. Die Redewendung „Keeping up with the Johnsons“ beschreibt dabei sehr trefflich den Wettbewerb zwischen de n Familien um den „V isible Success“. Ein US -Amerikaner kauft einen Porsche, um seinen Mitm enschen zu zeigen, da ss er es im Leben zu etwas gebrac ht hat. Vermögen hat hier einen anderen Stellenwert, im Gegensatz zu a nderen Ländern, in denen die Leistungsträger m it Neid kämpfen müssen.109 Aber es wird für die Stabilität der Wertegemeinschaft nicht a usreichen, s o Durkheim, we nn „ die Indivi duen m ateriell miteinander verbunden sind, s ondern es muss zwische n ihne n m oralische Ba nde“110 geb en. Denn „an fänglich erzeugt der m aterielle Zusammenhang allein schon Bande dieser Art, wenn er nur dauerhaft ist; sie sind aber da rüber hinaus unmittelbar notwendig“111. Dem folgt auch Spencer, de r eine Gesellschaft im soziologisc hen Si nne erst da entstehe n sieht, „w o außer de r Nebeneinanderlagerung auch ein Zusammenwirken stattfindet“112. Der Gedanke der Gleichheit spielt in m anchen Kulturen ein e große Rolle. Nach am erikanischem Selbstverständnis si nd die USA ein La nd, in dem alle Menschen gleich si nd, d.h. unabhängig von Geschlecht, Religion und Haut farbe die gleichen Rec hte und Pflichte n untereinander und gegenüber dem Land haben. In Frankreich werden die so genannten Intellektuellen geachtet, in Japan ist man sehr offen für Exzentriker, d h. Menschen mit stark abweichenden Gedanken. Nicht so in de n USA; in den USA hat man das Recht, „so z u sein, wie alle anderen auch“. Diese U niformität zeigt si ch in allen Bereichen: Welche Kleidung m an trägt, den geregelten Ablauf am Sonntag, angefangen mit dem Kirchgang, die Wahl der Worte im Gespräch. Wenn jemand in einer egalitären Gesellschaft lebt und gewohnt ist, in ihr zu handeln, hat e r ein Pr oblem, in a nderen Kulturen et wa bei Ver handlungen he rauszufinden „Who is who ?“. Amerikaner haben oft dies e Schwierigkeit, zu erke nnen, wer im Unternehmen welche n Einfluss a uf ei ne bestimmte Ents cheidung hat. Daher s pielt die Visitenkarte eine große R olle. Dort ste ht in der Regel zunächst einm al der korrekte Name, den m an immer einfacher aussprechen kann, we nn man ihn vor sich liegen hat, und der Titel im Unternehmen.113 Kulturen unterscheiden sich i n ihrer Zeitorientierung, der Betonung bzw. Gewichtung der Vergangenheit, de r Gegenwart und der Z ukunft. Versc hiedene Kulture n haben jeweils ein 109

Vgl. Kohlert/Delany/Regier, S. 118 f.

110

Durkheim, S. 336.

111

Ebenda.

112

Spencer, S. 239.

113

Vgl. hierzu bei weiterem Interesse die Ausführungen bei Kohlert/Delany/Regier, S. 105 ff, i n denen Vergleiche zwischen den USA, Deutschland und Frankreich gezogen werden.

94 3

Interkulturelles Management

anderes Verhältnis dazu. In Frankreich wird Zeit eher als eine Momentaufnahme betrachtet und nicht als eine Ressource die gemanagt werden muss, wie es die Am erikaner begreifen. Die Japaner scheinen es dagegen zu lieben, die Frustration ihrer westlichen Gesprächspartner zu erkennen, wenn diese wieder einmal die Zeitvergeudung brandmarken. Nach Konzessionen bei einer Vereinbarung wird am liebsten da nn gefragt, wenn die westlichen „Partner“ gerade die Zei ten für ihren Rückflug best ätigt bekomme n ha ben. US-Unterne hmen sollten mit Referenzen über die Vergangenheit verschont werden. Die Leistungsfähigkeit muss fortlaufend neu bewiesen wer den. Während in Deutschland Ve rgangenheit, Gegenwart und Zukunft gleichberechtigt erscheinen, fokussiert man sich in de n USA sehr stark a uf die Zukunft: „Das Jahr ist verga ngen, der Bonus i st bezahlt und morgen ist morgen“. In pra xi hat dies zur F olge, dass sich z.B. in den USA P räsentationen sehr star k damit beschäftigen, wie die Zukunft gestaltet werden kann, die Gegenwart oder gar die Vergangenheit dagegen nur am Rande bea chtet we rden. Deutsche sind be rüchtigt dafür, bei Präsentationen z unächst einmal bei „Adam und Eva“ zu beginnen, bevor sie nach langen oft ermüdenden Ausführungen zum eigentlichen Punkt kommen. In anderen Ländern kann man auch Entscheidungen, die die Z ukunft beeinflussen, treffen, ohne vollständige Kenntnis der Vergangenheit zu haben.

Deutschland

Vergangenheit

Gegenwart

USA

Zukunft

Vergangenheit

Gegenwart

Zukunft

Abb. 3.4 Unterschiedliche Bedeutung der Zeit am Beispiel zwischen Deutschland und den USA

Marktangebote, die de n gleichen Zweck erfüllen, wie z.B. Autos, sehen in dem einen Land etwas anders aus als in dem anderen. Die bevo rzugten Farben, Marketingstrategie n, Werbespots, das alles ist kulturell konditioniert. Jede Kultur hat eine eigene Vorstellung über die Ästhetik, d.h. wie sie „einen guten Geschmack“ definiert. Dies drüc kt sich in der Kunst, in verschiedenen Farben, in den Formen und in der Musik aus. Die Unterschiede kommen etwa zum Trage n, wenn das U nternehmen Werbemaßnahmen, z .B. Anzeigen ode r T V-Spots, schaltet.

3.3 Der Faktor Kultur im Geschäftsleben

95

Werte determinieren auch die Etikette, die in einem Land üblich ist. Ist man damit nicht vertraut, w irkt man schnell unvorbereitet und nicht ernsthaft an einem Geschäft in teressiert.114 Dazu gehören z.B. Dinge wie Kleidung zu welche m Anlass, Inhalte beim „Sm all Talk “, d ie einen schließen persönliche Dinge aus, die a nderen ein! In fast allen Kulturen gehört die gemeinsame Essensaufnahme, genannt „Arbeitsesse n“, zu den wichtigsten Faktoren, um persönliche Nähe zu entwickeln. In m anchen Ländern, wie Russland, werden viele Geschäfte in der Sauna angebahnt, in den USA auf dem Golfplatz. Beim Essen ist in manchen Kreisen in den USA Alko hol verpönt, in Ru ssland der Wodka vor, währe nd u nd nach dem Essen fast eine Voraussetzung dafür, ein Zusam mengehörigkeitsgefühl zu schaffen. Hier erfolgt eine kurze Auflistung von Fragestellungen, auf die man in einem anderen Land achten sollte:115 • Wie erfolgt die Begrüßung und die Anrede? Welche Rolle spielen hierbei die Visitenkarten? • Welche Formalität wird erwartet und wie drückt sich dies im Kleidungsstil aus? • Inwieweit werden Gastgeschenke ausgetauscht und welche gelten als a nnehmbar? Gibt es Gastgeschenke, die Tabuzonen verletzen oder den Gesprächspartner in eine ungewollte Verlegenheit bringen? • Welcher Körperkontakt wird bei der Begrüßung erwartet? • Ist dire kter Augenkontakt hö flich ode r unhöflich, ode r wird das Nic hteinhalten eines Augenkontakts gar als ein Merkmal für Unehrlichkeit angesehen? • Werden Gefühle gezeigt und falls das bejaht wird, in welchem Umfang? • Wie wird mit Ruhepausen („Alles ist stum m“) bei Bes prechungen umgegangen? Auch hier besteht die gesamte Palette an Möglichkeiten von unangenehm bis erwartet. • Wie ist da s Ritual des Esse ns? Werden bestimmte Getränke etc. e rwartet bzw. nicht serviert? • Gibt es etwas, was man bei der non-verbalen Kommunikation unbedingt beachten sollte, weil etwa bestimmte Gestiken als sehr unhöflich gelten. • Inwieweit ist Pünktlichkeit ein W ert für sich ? Wie stark sind die Ges chäftsleute übl icherweise eingeplant, etwa alle halbe Stunde ein neuer Termin oder sind sie flexibler? • Gibt es Zahlen, die vermieden werden sollen, da sie in der Kultur Unglück bringen? Die Zahl „7“ symbolisiert in Kenia Unglüc k, dieselbe Zahl stellt in der Tschechische n Republik dagegen eine Glückszahl dar. Die Zahl „10“ bedeutet in Korea Unglück, während die Zahl „4“ in Japan für den Tod steht. • Welche Farben sollten vermieden werden, da sie für bestimmte Aussagen in der Kultur belegt sind? So steht etwa in vielen af rikanischen Ländern die Farbe „rot“ für den Medizinmann.116 • Gibt es Fo rmen, die gegen die guten Sitten verst oßen? Das Dreieck wi rd z.B. i n Hong Kong, Korea und Taiwan als ein negatives Zeichen verstanden.

114

Vgl. Kohlert, 1995, S. 36 f.

115

Vgl. Sebenius, S. 8.

116

Vgl. zur Farbe als kulturspezi fisch interpretiertes Verpackungsmerkmal die Ausfü hrungen in Müller/Gelbrich, S. 614 ff.

96 3

Interkulturelles Management

3.3.3

Relevante Werte im Geschäftsleben

Im Folgende n sollen die Werte dargestellt werd en, die im Geschäftsleben eine besonde re Relevanz haben:

Veränderungen

Information & Kommunikation

Entscheidungsfindung

Individualismus Risikobereitschaft

Leistung

Qualität

Relevante Werte im Geschäftsleben

Abb. 3.5 Relevante Werte im Geschäftsleben

Die Defi nition vo n Leistung ist kulturell bestimmt. Die Leistungsbereitschaft ist in vielen Ländern sehr hoch. W as sie voneinander unterscheidet, ist die Rolle der Belohnung für eine Leistung, nämlich des Geldes. In den USA ist Geld ein Wert an sich und zwar nicht nur zum persönlichen Nutzen, s ondern a uch ein offenes Zeiche n de r Leistungsfä higkeit u nd de r Macht („The Business of America is Business“ ). Gewinn ist für sie nichts „Unanständiges“, Gewinn ist de r „Sauerstoff des Unterne hmens“ und Wettbewerb um erzielbare Ge winne ist nur natürlich! So können Mitarbeiter nicht nur wegen schlechten Leistungen gekündigt werden, sondern auch wegen fehlenden Potenzials, denn sie sind bei fehlendem Potenzial nicht in der La ge, die Leistungs fähigkeit des Unternehmens weiterzubri ngen. Z udem könne n nicht-finanzielle Zeichen ei ne bestimmte Rolle spielen. Auch in Deutschland ist die Rolle des Geldes nicht unwichtig, hat aber eine ähnlich große Rolle wie Prestige, An erkennung. Die Belohnung de r Leistung zeigt sich a m bes ten in der Analyse von Karrieren: Gilt das Senioritätsprinzip oder kann der Ei nzelne durch indivi duelle Leistunge n seine Ka rriere beschleunigen?

3.3 Der Faktor Kultur im Geschäftsleben

97

Die Entscheidungsfindung kann sehr hierarchisch vollzogen werden. Die Unternehmensleitung trifft Entscheidungen und geht davon aus, dass die unteren Ebenen diese sofort ausführen. Japaner verfahren hier nach dem so genannten „Ringi“-System, d h. ein Vorgehen durch Konsultation, bei dem jeder Betroffene in eine Entscheidung eingebunden werden muss. Sie dürfen alle mitreden, und zwar so lange, bis ein Konsens gefunden ist. Das wirkt sich natürlich später auf die Umsetzung von Veränderungen sehr positiv aus, weil kaum „Bremser“ bei der Umsetzung hervortreten. Verschiedene Kulturen ge hen m it Veränderungen unterschiedlich um. Die Einstellung zu Veränderungen hat etwas da mit zu tun, inwiewei t Kulturen sich de n neuen Herausforderungen an passen können und wo llen. Grund sätzlich ist in d en USA Veränd erung seh r po sitiv belegt und gleichbedeutend mit Fortschritt. Veränderungen herbeizuführen kann in Ländern sehr schwierig sein, die mit Veränderung negative Assoziationen verbinden. Deutsche trachten nach Stabilität, aber sie unterstützen eine persönliche oder organisatorische Entwicklung. Damit muss jeder Wandel in Deutschland sehr sorgfältig geplant und kommuniziert werden. Dies ist in den USA ga nz ande rs. Kurswechsel in Unternehm en er folgen schnell und oft. Fehler sind dabei möglich und we rden toleriert. Auch die Franzosen stehen Veränderungen sehr zögerlich gegenüber, aber im Gegensatz zu den Deutschen lieben sie die Revolution. Kommunikation ist Hochleistung, de nn in der Regel geht es u m die Verfügung oder Erreichung bestimmter Ziele. Viele Leute habe n ein Problem damit, Informationen aufzunehmen. Dies liegt in hohem Maße an dem „Infor mation Overload“, dem viele ausgesetzt sind und dann ihre liebe Mühe haben, die eigentlich wichtigen Inform ationen herauszufiltern. Eine gute Übung ist hier das Mitschreiben, als eine Möglichkeit, seine Gedanken zu strukturieren. Daher sollten bei der Kommunikation die gegebenen Informationen immer releva nt für die Aufgabenstellung sein, in verständlicher Form übermittelt werden, notwendig sein, um eine bestimmte Aufgabe zu lösen, und zum richtigen Zeitpunkt gegeben werden. Beim Sprechen ist das Folgende im interkulturellen Kontext zu beachten: • Langsam sprechen um Missverständnisse zu vermeiden. • Kurze Sätze, für jedes Argument ein separater Satz, erlei chtern die Aufnahme der Information. • Analogien und bildliche Sprach e sollten mit einer gewissen Vorsicht verwendet werden. So kommen etwa im „American English“ viele Analogien aus Sportarte n wie „Baseball“ und „American Football“. Da den Deutschen die Sportarten nicht geläufig sind, verstehen sie die Analogien auch nicht. Umgekehrt gibt es das siche rlich auch in Deutsc hland und ist nur im Kontext Deutschland für andere verständlich. • Es muss beachtet werden, dass Witze sehr schnell das Empfinden des Gegenübers beeinflussen können: „Jokes don’t travel well!“ • Es sollten klare Worte gewählt werden, auch kritische Punkte sollten klar angesproche n werden, das verhindert Enttäu schungen aufgrund unerfüllter bzw. unerfüllbarer Erwartungen. • Die meisten Menschen erwarten auf klare Fragen auch direkte Antworten. • Sollte etwas nicht verstanden worden sein, ist sofortiges Nachfragen zu empfehlen, z.B. mit „Are you saying that …?”, „Let me summarize …”.

98 3

Interkulturelles Management

Oftmals spielt es nicht unbedingt eine groß e Rolle, wie etwas komm uniziert wird, sondern durch was ei ne Botscha ft kom muniziert wird, d.h. durc h welches Kommunikationsmedium. Es ist hilfreich, sich vor alle m im interku lturellen Kontext auch deutlich zu machen, welche Me dien ange bracht sind: S o m ag es in einem US-amerikanischen Unternehmen durchaus nichts Ungewöhnliches sein, eine Gehaltserhöhung per Fax zu bekommen. Arbeitet dieser Mitarbeiter allerdings für die Tochtergesellschaft in Japan und nimmt dort die Sekretärin diese Bots chaft in Em pfang, dürften di e Au swirkungen and ers sei n. Dazu könnte d ie folgende Aufstellung hilfreich sein:

Projekt A

PersönVideoliches Telefon KonfeMeeting renz

Brief

E-Mail

Fax

Planungsfragen Follow-up Technische Probleme Veränderungen in Unternehmenspolitik

Veränderungen Verzögerungen Konferenz mit Agenda Protokolle Präsentation der Ergebnisse

Vertrauensbildende Maßnahmen Abb. 3.6 Wahl des Kommunikationsmediums

Dabei dürfte es nicht so bedeutend sein, sich hier strikt an die Vorgaben zu halten, wenn man nur berücksichtigt, dass immer dann, wenn es um die Kommunikation von organisatorischen Veränderungen, die die Mitarbeiter in de r Regel dire kt betref fen und im mer wenn es um vertrauensbildende Ma ßnahmen, z.B. bei neue n K unden geht, nic hts ein pers önliches Gespräch ersetzt. Zur Kommunikation gehören auch Gesprächspausen. Nicht nur US-Amerikaner deuten eine Pause im Gespräch als Zweifel über die Güte des Angebots und sehen sich veranlasst, weitere Argumente oder gar Konzessionen zum Preis nachzuschieben. Dabei ist das einfach nu r ein Teil dessen, wie etwa Ja paner kommunizieren: Weniger Augenkontakt, weniger negative Gestik und mehr Pausen im Gespräch. Deutlich wird dies auch durch die unterschiedlichen Aspekte beim „ Talk“: Der USAmerikaner pflegt den „tough talk“, der Franzose den „brilliant talk “, der Deut sche den „strong talk“ und der Japaner den „non talk“.117 Dazu gehört auch die Frage, wie es die Men117

Vgl. o.V., 1998, S. 344.

3.3 Der Faktor Kultur im Geschäftsleben

99

schen gewohnt sind, sich a uszudrücken. Werden die Dinge beim Namen genannt oder höflich um schrieben? Wird a us einem „Blinde n“ jemand m it „Sehproblem en“ und aus einem „Verrückten“ jemand, der „mentally challenged“ ist? Wie hier am Beispiel USA werden die Dinge oft nic ht beim Namen gena nnt, s ondern umschrieben. I n manchen Länder n Eur opas wird die „Selbstkritik“ praktiziert, in den USA wäre diese Person vermutlich eher ein Fall für die Psychiatrie. Unter dem schönen Begriff „Small Talk“, der auch in De utschland sehr verbreitet ist, ver bindet man sehr oft viele Worte um nichts. Vi elen ist es einfach lästig, weil man nicht zur Sache kommt und sich „über Gott und die Welt unterhält“. Andere halten es für Zeitvergeudung. Der „Small Talk“ muss aber nicht „small“ sein, sondern kann sehr wohl eine bestimmte Funktion erfüllen. So dient er etwa de r Einstimm ung auf eine n Ge sprächspartner, etwa kurz vor ei ner Besprec hung, um mit seinem Tonfall, S timme, Ausdrucksweise, Gestik, „where he is com ing from “ etc. bekannt zu we rden. I nformationen e rhält man selbst nur dann, we nn man sich dara n erinnert, dass durch Fra gen ein Ges präch geführt wird. Denn jeder der antwortet, erzählt auch etwas über sich selbst: In der Art wie er form uliert, welche Worte er ve rwendet, wie er Sachverhalte darstellt. Dies heißt, ein „Sm all Talk“ lässt sich wunderbar nutzen, um Informationen über Land und Leute zu be kommen. Man stellt die richtigen Fragen und hört zu. Amerikaner l ieben es z u erzählen und Erfolge darzustellen. Wenn, wie schon bem erkt, dies e Inform ationen diskontiert werden, ha t man das, wa s man wissen möchte. Dies ist auch die sicherste Art, in einer anderen Kultur nicht in ein „Fettnäpfchen“ zu treten. Daher sollte man auch eigene „Statem ents“ meiden. Eigene Aussagen machen angreifbar. Auf alle Fäll e sollte m an keine Reizthemen von sich aus anschneide n, wie Politik, Religion, Fragen bezüglich Minoritäten. Sobald man sich besser kennen lernt, werden beim „Small Talk“ oft kl einere sehr persönliche, aber geschäftlich irrelevante, Informationen in das Gespräch eingebaut, um zu teste n, ob sic h bereits eine gewisse pe rsönliche Nähe etabliert hat. Unter dem Ausdr uck „w here he is com ing from “ versteht man in den US A m eist seinen „Background“, z.B. in welchem Ort er wohnt, welc he Universität er besucht hat (nicht unbedingt was er studiert hat). Mit diesen Informationen kann man versuchen, sich rasch ein Bild vom Gegenüber zu machen. Für ei nen Außenstehenden gilt dies nur dann, wenn er die Antworten au ch richtig einordn en kann. So llte d er Am erikaner d iese Frag en ein em Deu tschen stellen, fä ngt e r m it den A ntworten we nig an. Wenn de r deutsche Geschäftsmann ihm erzählt, dass er an der Universität Hohenheim studiert hat, wird er wohl nur mit den Schultern zucken. We nn der Deutsc he es mit „Castle“ Hohe nheim um schreibt, dürfte die Reaktion schon besser sein, denn mit „Schloss“ verbindet der US-Amerikaner eine gute A usbildung. Wenn man aber ganz darauf verzichtet und aufgrund der räumlichen Nähe Universität Stuttgart sagt, wird er auch diese oftmals nicht kennen. Die Rettung bringt nun die ga nze Industrie, die in der Nähe präsent ist. W enn er hört, dass Unternehmen wie Daim lerChrysler, Bosch und P orsche ihre „ Headquarters“ in Stuttgart ha ben, da nn ist er sich sicher , da ss es sich bei Stuttgart um eine erstklassige Universität ha ndeln m uss. Von der Finanzkraft der Unternehmen wird in den USA auf die Leistungsfähigkeit der Universitäten geschlossen, da in den USA Unternehmen diese oft fina nzieren. Hier überträgt er seine US-Instinkte eins z u eins auf Deutschland und ist sich sicher, dass die jungen Leute an dieser Universität sehr viel

100 3

Interkulturelles Management

für das Leben lernen. Daher gilt: Misstrauen Sie im Auslandsgeschäft Ihrem Instinkt. Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihr Gegenüber genauso denkt wie Sie, genaus o plant und ge nauso handelt.118 Ein T hema bei der Kommunikation ist di e Präsentation, etwa bei der Vorstellung eines Marktangebots bei einem ne uen K unden. Es wird generell viel Wert auf die Darste llung gelegt. Sie muss schnell, einleuchtend, plausi bel und vielversprechend hinsichtlich der Leistungen sein und die Wettbewerbsvorteile betonen. Sie dauern selten länger als zwischen zehn und zwanzig Minuten, länger ist die Aufna hmefähigkeit ohnehin nicht gegebe n. In dem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, wie m an mit Schwächen umgeht. Stärken und Schwächen werden nüchtern offen gelegt . K eine Schwächen zu haben gilt als suspekt. Schwächen werden akzeptiert, sofern sie nicht die wesentlichen Wettbewerbsvorteile außer Kraft setzen. Durch eine gute Präsentation ka nn m an unter Um ständen ein mittelmäßiges Marktangebot gut verkaufen sowie ein gutes Marktangebot durch eine schlechte Präsentation nicht an den Mann bekommen. Dabei ist die Reihenf olge auc h ge klärt: Vom guten „SelfMarketing“ wird auf ei n gutes Marktangebot eines guten Unternehm ens gesc hlossen. Bei Präsentationen im Unternehmen muss man wissen, dass nicht in allen Lä ndern eine ausführliche Analyse der Probleme geschätzt wird. Viele in teressieren sich für Lösungen, nicht für Probleme: Die Präse ntation umfasst dahe r eine knappe D efinition des P roblems und einen umfangreichen Maßnahmenkatalog. Werden schriftliche Informationen ausgetauscht, ist zu beachten, dass „Geschriebenes wie eine steinige Mauer“ ist, unveränderbar selbst dann, we nn sich alle Rahmenbedingungen geändert haben! Daher sollten schriftliche Informationen vor allem in Verhandlungs prozessen nur da nn gegeben werden, wenn es sich um reine Informationen handelt und damit persönlicher Kontakt überflüssig ist, es sich um Referenzmaterial handelt ode r als Be weis der eigenen Leistungs stärke, Qualität des Marktangebo ts etc. notwendig erschei nt. Wichtige Dinge sollten mündlich besprochen werden und erst beim Abschluss schriftlich fixiert werden. Zwischenzeitlich werd en oft so ge nannte „ Memorandum of Un derstanding“ form uliert, die verschiede ne Param eter eines Vertrages fi xieren sollen. Diese sollte man besser allgemein belassen, denn was hier steht, ist in praxi meist unverrückbar. Verhandlungen stellen einen gewichti gen Teil der Kommunikation dar. Wie breit hier die Palette dessen sein kann, was praktiziert wird, zeigt der Vergleich zwischen den USAmerikanern und den Japanern. Während die US-Amerikaner eine Verhandlung als ein Spiel mit festen Regeln in der Verfolgung einer Gewinnerzielung betrachten, sehen es die Japaner als eine Vereinba rung, die a uf dem Vertrauen der Beteiligten basie rt, um etwas gem einsam zu be wegen.119 Die eigentliche Überzeu gungsarbeit erfolgt nicht am V erhandlungstisch, sondern „im Hinterzimmer“. Dabei werden Konzessionen beim Vertragsgegenstand nur zum Schluss gem acht, nicht a ber inne rhalb des Ver handlungsturnus. Damit ist für die US-

118

Vgl. Kohlert/Delany/Regier, S. 135.

119

Vgl. Shimizu, S. 51.

3.3 Der Faktor Kultur im Geschäftsleben

101

Amerikaner ein Fortschritt in der Verhandlung schwer messbar und sie haben das Gefühl, als würde man sich auf der Stelle bewegen. Unter Individualismus versteht man in den USA, dass jeder Mensch seinen eigenen Platz in der US-amerikanischen Gesellschaft hat. Die Leute besitzen die Fähi gkeit zu träumen, nämlich ihre n i ndividuellen „ American Dream“ zu e rreichen; dies ist die Aufgabe eines jeden Einzelnen. Der wirtschaftliche Erfolg liegt nur bei dem Einzelnen, er ist ni cht abhängig von den Rahmenbedingungen in der Gesellschaft oder Ähnlichem. Dies führt im „Business“ zu der Konseque nz, dass man viele desillusionierte Leute trifft, die es eben „nicht geschafft haben“, die i hren Job machen und ve rsuchen, so viel Geld wie möglich herauszuholen, weil sie keinerlei Perspektive haben. In Japan dagegen profiliert sich eine Führungskraft nicht nur durch Leistung, sonde rn vor allem durch das gute Klima, das sie in der G ruppe schafft. Gewohnt auf engstem Raum zu leben, jeder ist auf den anderen angewiesen, zählt das konfliktfreie Miteinander. 120 In diesem Zusam menhang s oll auch auf drei Begri fflichkeiten zum Thema Abhängigkeit hingewiesen werden, die die kulturellen Unterschiede gut darstellen: • „Dependence“ bedeutet, voneinander abhängig zu sein. Dies ist z.B. in Japan der Fall, wo man eine starke Abhä ngigkeit zwische n de n Per sonen im Unter nehmen und in der Gesellschaft unterstellt. Bei den US-Amerikanern besteht eine Abhängigkeit von Maschinen oder Technologie, nicht aber von Mensc hen. Das würde man dort als Schwäc he verstehen. • „Interdependence“ hei ßt eine ge wisse wechse lseitige Abhä ngigkeit. Dies ist z.B. in Deutschland der Fall, etwa im Generationenvertrag der Rentenversicherung. • „Independence“ b edeutet d ie völlige Un abhängigkeit, nu r eine Verp flichtung gegenüber sich selbst. S o sieht sich der Amerikaner. Abhängig zu sein betrachtet er als eine n Mangel, von dem sich die Leute früher oder später zu lösen versuchen. Dass sie es noch nicht erreicht haben, liegt dara n, dass sie eben noch zu sc hwach sind, um unabhängig z u werden. Allerdings kommt der Team gedanke a uch aus den USA. Diese r scheinba re Widerspruch wird schnell aufgelöst: Das Team ist dazu da, mit ihm zusammen Dinge zu erreichen, die der einzelne so nicht schaffen könnte. Nach Erreichung des Ziels löst sich das Team dann allerdings wie der a uf, hat also keinen Wert an sich, s ondern i st nur zwec kgebunden.121 Dieses Team wollen US- Amerikaner übe rzeugen und je den Einzelnen auf das Ziel einschwören. Das hat je doch nic ht m it Belehr ung z u tun, s ondern die nt eher dem „Cor ps d’Esprit“, der vonnöten ist, um schwere Ziele im Team zu erreichen. Daher gelten „Klatsch und Trat sch“ auch als Zeitverschwendung, denn es schädigt das Team in seiner Zielerreichung und gilt als illoyal.

120

Vgl. o.V., 1998, S. 322.

121

Vgl. Kohlert/Delany/Regier, S. 102 f.

102 3

Interkulturelles Management

Der A merikaner zeig t gerne individuelle Erfolge . Das erkennt man schon bei der Betrachtung seines Bürorau ms. Neben den U rkunden der Universitätsabschlüsse sieht man an der Wand verschiedene Bilder wie „Michael beim Fischen“, „Michael beim Golf“ etc. unübersehbar platziert. Dies sollte nicht als Angabe fehlinterpretiert werden, sondern es ist die Ar t des US-A merikaners, seine In dividualität nach außen zu ko mmunizieren. Er liebt diese Art der Selb stdarstellung. Darunter versteht man, dass sie Freude und Leid sehr klar zum Ausdruck bringen und nicht vers uchen, es zu verbergen. Dies führt im „Business“ dazu, dass sie starke Persönli chkeiten sind ebenso wie sehr gute Verhandler. Die „Negotiating Skills“ werden ihnen be reits frühzeitig antrainiert wie auch die Fähigkeit zu verkaufen. Die Amerikaner stehen dem Risiko viel offener gegenüber als die Deutschen und halten sich an das Motto des Deut schen Friedrich Schiller „Um alle s zu ge winnen, m üssen wir alles riskieren“. Sie suchen die Chancen bei einem bewertbaren Risiko um zu gewinnen, während viele Deutsche versuchen, das Risiko zu ve rmeiden und nichts zu ve rlieren. Viele Ents cheidungen werden heute nicht mehr getroffen, weil Mitarbeiter versuchen, sich in alle Richtungen abzusichern. Amerikaner gehen mit dem Risiko sehr offen um und versuchen, zu bewerten, ob ein Risiko zu einem vertretbaren Preis vorliegt. Auch in der Personalführung kann in den US A der gr ößeren Risikobereitschaft der Mitarbeiter Rechnung getr agen we rden. Ein erhöhtes Risiko wi rd meistens mitgetragen, wenn es bekannt ist und kalkulierbar erscheint. Eine hohe Risikobe reitschaft geht einher m it einer gewissen Bereitwilligkeit, Fehler zu akzeptieren. Mitunter gilt aber hier de r Grundsatz „To make a mistake once is human, to make it twice is a crim e!“ Sie spiegelt sich abe r auch wieder in der Sic herheit des Arbeitsplatzes oder wie Entlassungen ausgesprochen werden: „Hi Mike. Dies ist Paul. Ihr Nachfolger. Sie sind entlassen“. Auch die Einstellung zur Qualität ist unterschiedlich. Die US-Amerikaner haben die ständige Furcht, sie könnten zu spät dran sein, während die Deutschen Angst davor haben, dass die Qualität nicht ausreichend ist. In de n USA wird ein Produkt vom Markt akzeptiert, wenn es mitunter nur einen Teil der wünschenswerten Leistungsmerkmale erfüllt. Hauptsache, die gelieferte Leistung weist Vorteile gegenüber dem Vorhandenen der Wettbewerber auf. Der Umgang mit dem „Good Enough Window“ fällt den Deutschen schwer. Das führt zur unterschiedlichen Vorgehensweise bei der Produktentwicklung:

3.4 Erklärungsversuche kultureller Unterschiede

103

100%

Perfekter Entwicklungszyklus

Pr od uk ten tw

Qualität

ick lun g

US-amerikanischer Entwicklungszyklus

Deutscher Entwicklungszyklus

Analyse

0% 0

Zeit

Abb. 3.7 Fokus auf Zeit oder Qualität in der Produktentwicklung

Qualität ist auch eine Einstellungsfrage. Während in China Qualität immer als relativ betrachtet wird und ei ne so hohe Qualität wie not wendig angestrebt wird, ist diese in Deutschland ein absoluter Wert und man trachtet danach, so viel Qualität wie möglich zu realisieren. Diese zu diesen Preisen dann zu ve rkaufen, fällt natürlich schwerer. Die Japa ner haben hier eher ei ne qualitätsorientierte Einstellung mit präzisen und pe rfekten Marktangeboten, während die US-Amerikaner eher auf „ Effizienz durch Menge“ mit einer ge wissen Einfachheit der Marktangebote achten.

3.4

Erklärungsversuche kultureller Unterschiede

3.4.1

Kulturdimensionen nach Hall & Hall

Hall & Hall gehen davon a us, dass sich Kulturen „in der Direktheit, mit der ihre Angehörigen untereinander und m it Frem den kom munizieren“122 voneinander unterscheide n. Kom munikation ka nn nur da nn ri chtig ge deutet werd en, wenn sie aus dem Kontext hera us erschlossen wird. Die Kommunikation muss nach Hall & Hall mit der in den Ländern gepflegten „Silent Language“ kulturspezifisch gedeutet werden. Dabei handelt es sich um die Infor-

122

Müller/Gelbrich, S. 81.

104 3

Interkulturelles Management

mationen ei ner kom munikativen Botsc haft, di e z umeist unbe wusst m itgeliefert wir d, dem Kontext.123 Das Konzept der „High & Lo w Context Cultures“’ ist ein e Möglichkeit, kulturelle Unte rschiede z u ve rstehen und kulturelle Orientierungen zu untersc heiden und einzuordnen. Es unterscheidet zwischen dem hohen („High Contex t“) und dem niedrigen Kontext („Low Context“):

Faktoren des „Context“

„High Context“

„Low Context“

Rechtsanwälte

Weniger wichtig

Sehr wichtig

Persönliche Zusagen

Verlässlich, da eine persönliche Beziehung besteht

Unbedeutend, da es ohnehin schriftlich erforderlich ist

Verhandlungen

Langsamer Prozess, ein wichtiger Bestandteil ist das Kennenlernen

Schneller Prozess, ein wichtiger Bestandteil ist die Effizienz

Verantwortlichkeit bei Fehlern

Wird von der höchsten Ebene übernommen

Wird nach unten weiter geschoben

Abb. 3.8 Konzept der „High and Low Context Cultures“

• In „ High Con text Cultures“ wird sehr stark im plizit kommuniziert. Dabei spielt die „Tiefe de r zwischenm enschlichen Beziehung“ ei ne he rausragende R olle. Ohne diesen Kontext zu verstehen, kann keine erfolgreiche Kommunikation erfolgen. • In „ Low Co ntext Cultures “ wird explizit kommuniziert. Zwische nmenschliche Beziehungen spielen dabei eine untergeordnete Rolle. In einer „High Context“-Kommunikation haben die Personen ein intensives, gut etabliertes und inform elles Kom munikationsnetzwerk. Sie sind z u je der Zeit unter einander se hr gut informiert; sie warten nicht auf die Information. Sehr wichtig sind für sie die Leute im Netzwerk und die Beziehungen zu ihnen. Da s bedeutet, dass Gesc häfte mit Leuten getätigt werden, die m an pers önlich gut kennt. Ei ne P erson m it einem „Low Cont ext“ wir d es i mmer sehr schwierig haben, in einer Gesellschaft mit einem „High Context“ zu überleben. So wäre es nic ht ge schickt, eine n deutschen Ma nager nur unzureichend vorbereitet in ein La nd z u schicken, sei es als General Manager oder als Verhandler („Negotiator“), das als „High Context“ ange sehen wir d. E s überrasc ht siche r ni cht, dass technisc h orienti erte Pers onen mehr als kaufmännisch orientierte Persone n einen starken „Low Context“ ha ben. Dies sollte auch bei Ausla ndseinsätzen berücksichtigt we rden, so etwa i m erweiterten Trainings bedarf im Hinblick auf den neuen Standort. Im „Low Context“ wird man eher bei Verhandlungen zum Punkt kommen: „Give me the message. Don’t give me the rest!“

123

Vgl. Hall, 1976b, S. 102.

3.4 Erklärungsversuche kultureller Unterschiede

105

In der Dimension Zeit können die Me nschen i n z wei verschie dene Kategorien ei ngeteilt werden, nämlich ob sie versc hiedene Tätigkeiten eher hi ntereinander, auch monochronische Kulturen genannt, oder parallel, auch polychronische Kulturen genannt, erledigen können. In Kontexten, w o „Zeit Gel d ist “, dom iniert der Te rminkalender i n hohem Maße die Z eitplanung. Wenn der Kontext „weniger zeitbewusst“ ist, spielen die m enschlichen Beziehungen und Gespräche die wichtigste Rolle und stehen vor der Terminplanung, die kaum eingehalten wird. Viele Di nge sc heinen auf einm al auf zukommen, da s ist auc h kein Wunder, weil bei allen Besprechungen immer viel e Personen beteiligt sind, Unterbrechungen der „Meetings“ sind daher nor mal. Deutsche sind wie die Amerikaner e her dem Bereich m onochronisch zuzuordnen, „ doing one thing at a tim e“. I n dem Zeite mpfinden sind s ich die Am erikaner und die De utschen, übrigens auch die Sc hweizer, sehr ähnlich. In diesem Fall scheinen alle die Ergebnisse desselben Sozialisationsprozesses zu sein. Die räumliche Distanz ist eine Art von Territorium . Jede Pers on hat um sich herum ein e Seifenblase, in der sie lebt und die sich i n der Größe ve rändert. Dies ist abhä ngig von de r Beziehung zu der a nderen P erson, dem em otionalen Ba nd, kulturellen Hintergrund. I n den USA lieben di e Mensche n eine sehr große Se ifenblase, genauso wie in Deutschla nd, aber ganz ande rs is t es in Südeuropa. Dies hat auch hist orische Ursache n. Die Am erikaner sind sehr m obil in geographische r, abe r a uch in sozialer und ökonom ischer Hinsic ht. Dadurch haben sie die Notwendigkeit ent wickelt, s chnell m it Frem den ins Gespräch z u kom men, müssen aber dennoch eine gewisse Distanz wahren, weil man sich nic ht näher kennt. Deutsche haben generell eine größere Distanz zueinander als die Amerikaner. Ihre Häuser werden durch Zäune, Wände, Hecke n voneinander abgegrenzt. Häuser werden für die näc hsten Generationen gebaut: „My home is my castle“. Ganz anders die Amerikaner. Die Frage „Where did you meet your wife?“ ist eine normale und zulässige Frage in ei ner sozialen Kommunikation. Ebenso wie die Frage „What do you do for living?“. Dies zeigt schon die sehr aufgeschlossene Haltung, mit der man auf Fremde zugeht. Unter „ Action Chain“ versteht man den „ Aktionsablauf, der bei A a nfängt und bei Z aufhört. Er ist die direkte, gerade Verbindung zwischen Start und Ziel“124. Amerikaner glauben, dass die „Action C hain“ e ffizienter in „L ow Context“-Umgebungen ist . Sie sind trai niert, Ziele auf dem kürzesten und damit direktest en Weg z u er reichen; Umwege entmutigen sie daher. In „Corporate America“ gibt e s die Vorstellung, dass es notwendig ist „t o finish the job at any c ost“ ode r i n a nderen Worten „ to complete action chain“. Verä nderungen und Überprüfungen des ei ngeschlagenen Weges we rden als notwendige Unbequemlichkeiten toleriert, weniger aber als neue Gelegenheiten gesehen, Dinge zu optimieren. Die beide n Extrem positionen sollen in der folge nden Übersicht da rgestellt und nac h verschiedenen Kr iterien ver glichen werden. D as Konzept de s kulturellen Kontexts eignet sich auch dazu, die verschiedenen Kulturen untereinander je nach ihrem Kontext zu ve rgleichen. Die beiden Extrempositionen sind die U S-Amerikaner und die Japane r, alle anderen Länder

124

Kohlert/Delany/Regier, S. 129.

106 3

Interkulturelles Management

werden zwischen diesen beiden eingeordnet, je nachdem ob sie den US-Amerikanern oder ob sie den Japanern ähnlicher sind und wie weit sie von ihnen entfernt sind:125

Japaner Araber

hoher Kontext

Südamerikaner Spanier Italiener Franzosen Skandinavier Deutsche Schweizer geringer Kontext

Engländer (UK) Nordamerikaner (USA)

Abb. 3.9 Kontext-Modell nach Hall & Hall

3.4.2

Organisationstheoretischer Ansatz von Hofstede

Alle Gesellschaften werden mit verschiedenen Grundproblemen konfrontiert. Sie unterscheiden sich jedo ch in der Entwicklung von Lösungsstrategien, um diese P robleme zu überwinden. Basiere nd auf eine r gr oßen em pirischen U ntersuchung von IBM-Mitarbeiter n in 72 Niederlassungen in 53 Ländern m it 116.000 Befragten reduzie rte Hofs tede diese auf vier Dimensionen, nach denen Kulturen unterschieden werden können:126 • Machtdistanz, d h. Umgang mit Ungleichheiten • Individualismus, d h. de r Umgang m it unter schiedlichen A uffassungen über seine bzw . ihre Rolle in der Gesellschaft • Maskulinität, d.h. dem Umgang mit Gefühlen, Grad an Rationalität etc. • Vermeidung von Ungewissheit, d.h. Umgang mit Neuem

125

Vgl. Hall, 1976a, S. 66 ff.

126

Vgl. Hofstede, 1980; vgl. Hofstede 1983.

3.4 Erklärungsversuche kultureller Unterschiede

107

Die Machtdistanz drückt di e „sozialen Beziehungen zwischen höher gestellten und ihnen nachgeordneten Pers onen a us de r Pe rspektive de r Untergebene n“127 aus. J e gr ößer die U ngleichheiten empfunden und akzeptiert werden, umso höher ist die Machtdistanz:128

Gesellschaften, die Machtdistanz ablehnen

Gesellschaften, die Machtdistanz akzeptieren

Kinder werden zur Unabhängigkeit erzogen, Ziel ist die Entwicklung eines eigenen Willens

Kinder werden zum Gehorsam erzogen, Ziel ist die Anpassung

Lernen = Welt kennen lernen

Lernen = Wissen des Lehrers zu übernehmen

Hierarchie ist aufgrund bestimmter Funktionen, d.h. situativ

Hierarchie ist dauerhaft

Mitarbeiter erwarten, in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden

Mitarbeiter erwarten Anweisungen und Vorschriften

Delegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten

Zentralisierung von Entscheidungen und Verantwortlichkeiten

Gleiches Recht für alle, Statussymbole Sonderrechte werden akzeptiert, haben nicht die Bedeutung Statussymbole für die Mächtigen Abb. 3.10 Machtdistanz

Der Individualismus drückt aus, „i n welche m Maße der Einzelne sei ne Identität aus sich selbst he raus entwickelt ode r abe r aus der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gem einschaft ableitet“129. Je höher die Bedeutung der Gruppe, umso kollektivistischer ist eine Gesellschaft organisiert:130

127

Müller/Gelbrich, S. 128.

128

Vgl. ebenda, S. 129.

129

Ebenda, S. 115.

130

Vgl. ebenda, S. 122 f.

108 3

Interkulturelles Management

Individualistische Gesellschaften

Kollektivistische Gesellschaften

Erziehung stärkt das Ich-Bewusstsein

Erziehung stärkt das Wir-Bewusstsein

Persönliche Meinung ist wichtig, Recht auf freie Meinungsäußerung

Gruppenmeinung ist maßgebend, Konflikte sind zu vermeiden

Informationsaustausch erfolgt oft explizit („Low Context Culture“)

Informationsaustausch erfolgt oft implizit („High Context Culture“)

Aufgabendominanz, d.h. Geschäfte werden zwischen Unternehmen getätigt (Leistungsprinzip)

Beziehungsdominanz, d.h. Geschäfte werden zwischen Menschen getätigt, die sich trauen (Harmonieprinzip)

Arbeitgeber/Arbeitnehmer-Beziehung ist zweckbezogen und vertraglich

Arbeitgeber/Arbeitnehmer-Beziehung ist moralisch fundiert

Management = Führen von Individuen Management = Führen von Gruppen

Abb. 3.11 Individualismus

Die Maskulinität umfasst die „Dualität der Geschlechterbeziehung“.131 „Je unterschiedlicher eine Gesellsc haft die Geschlechterrollen definiert, dest o höhe r ist die Wahrsc heinlichkeit, dass es sich um eine maskuline Gesellschaft handelt“:132

131

Müller/Gelbrich, S. 145.

132

Vgl. ebenda, S. 146 f.

3.4 Erklärungsversuche kultureller Unterschiede

Feminine Gesellschaften Lebensqualität, zwischenmenschliche Beziehungen und Ökologie sind wichtig

109

Maskuline Gesellschaften Materieller Wohlstand, Geld und Artefakte sind wichtig

Konflikte werden durch Kompromisse Konflikte werden ausgefochten, und Vereinbarungen gelöst es gibt Sieger und Verlierer Selbstbewusstes Verhalten wirkt lächerlich

Selbstbewusstes Verhalten ist sozial erwünscht

Lebensqualität hat einen hohen Stellenwert: Arbeiten, um zu leben

Karriere hat einen hohen Stellenwert: Leben, um zu arbeiten

Kooperation und Kompromissbereitschaft

Wettbewerb und Konfliktfähigkeit

Unterstützung der Schwachen, Sympathie für Verlierer

Belohnung der Starken, Bewunderung für Gewinner

Abb. 3.12 Maskulinität

Die Vermeidung von Ungewissheit gibt an, „bis zu welchem Grad eine Kultur ihre Mitglieder darauf einstimmt bzw. vorbereitet, sich in unstrukturierten, d h. neuartigen, unbekannten Situationen w ohl bzw. u nwohl z u f ühlen“133 Je wichtige r das Bef olgen von Werten und Normen in einer Gesellscha ft ist, um so eher wird sie da nach trachte n, Ungewissheiten zu vermeiden:134

133

Müller/Gelbrich, S. 136.

134

Vgl. ebenda, S. 138 f.

110 3

Gesellschaften, die Ungewissheit akzeptieren

Interkulturelles Management

Gesellschaften, die Ungewissheit vermeiden

Abweichungen von der Norm sind interessant: Was nicht verboten ist, ist erlaubt

Abweichungen von der Norm sind gefährlich: Was nicht erlaubt ist, ist verboten

Allgemeine Aufgabenstellung

Detaillierte Aufgabenstellung

Abneigung gegenüber Vorschriften und Regelungen

Bedürfnis nach detaillierten Vorschriften und Regeln

Anerkennung von Generalisten und gesundem Menschenverstand

Anerkennung von Expertenwissen

Spontane vertikale und horizontale Kommunikation

Formalisierte Kommunikation, hohe Bedeutung des Dienstweges

Meinungspluralismus in Religion/ Philosophie

Glaube an die absolute Wahrheit, vermittelt durch Religion/Philosophie

Abb. 3.13 Vermeidung von Ungewissheit

Der Ansatz von H ofstede bringt f ür das Geschäftsleben im internationalen Kontext die folgenden Erkenntnisse: • Die vorhandene Machtdistanz im ausländischen Markt sollte als unverrückbar aufgefasst werden, sie zu verä ndern kann zu Autoritätsverlust der Führungskräfte führen, insbesondere dann, we nn die Mitarbeiter klare Anweisungen erwarten oder mit Eigenständigkeit nicht umgehen können. Macht kann auch zementiert werden, etwa durch einen geplanten Zugang zu Hierarchien über Eliteschulen, meist verbunden mit der Entwicklung eines bestimmten „Corps d’Esprit“, um das „Networking“ innerhalb dieses Kreises zu fördern. • Während der Individualismus eher i n der Tradition europä ischer Philosophen stand wie Hobbes („ Homo Oeconom icus“), Sm ith („ Wealth of Na tions“) hat der Kollektivismus einen asiatischen U rsprung, der auf Konfuzius zurückgeht, in welc hem dem Individuum wenig Verantwortlichkeit beigemessen wird. Wie weit das gehen kann, zeigt das Beispiel Koreas: Anfang 1998 war das Land durc h Währungsverfall und Devisenmangel in einer finanziellen Krise. Das staatliche Fernsehe n und eine Bank riefen zu Spenden auf. Innerhalb kurzer Ze it truge n die Korea ner m ehrere T onnen G oldschmuck z u Sam melstellen. Dieses wurde eingeschmolzen und gegen Dollar verkauft. Diese unter schiedlichen Auffassungen und Erwartungen können bei Gemeinschaftsunternehmen und Auslandsniederlassungen zu Problemen führen.

3.5 Handeln im neuen kulturellen Umfeld

111

• Die Maskulinität wirkt sich dahingehend aus, dass i n diesen Gesellschaften Leistung, Karrierestreben, Konkurrenzkampf und Zielerre ichung eine größ ere Ro lle spielen als in femininen Gesellschaften. • Die Vermeidung von Unge wissheit zeigt sich in der Be vorzugung kurzfristiger Unternehmensziele in risikobereiten Ländern wie den USA, langfristige Zielsetzungen bei risikoaversen Lä ndern wie Japa n. Basisinnova tionen werden von Ländern zunächst einmal gerne abgelehnt, da sie oft gravierende Einschnitte in das gewohnte Leben mit sich bringen.

3.5

Handeln im neuen kulturellen Umfeld

3.5.1

Keine Übertragbarkeit eigener Erfahrungen

Beim Handeln im neuen ku lturellen Um feld müssen u nterschiedliche Werte, No rmen und Verhaltensweisen berücksichtigt werden, die nur begrenzt sichtbar sind:135 Verhaltensweisen: • Sprache(n) • Umgangsformen • Kleidung • Nutzung von Technologien Werte und Normen: • Mythen, Helden und Legenden • Verhaltensrichtlinien • Führungsgrundsätze • Ideologien Basisannahmen: • Beziehungen zur Umwelt • Bedeutung des Menschen • Soziale Beziehungen • Verhältnis zu Zeit und Raum

sichtbar und bewusst

teils sichtbar, teils unbewusst

Zunehmender Interpretationsbedarf

unsichtbar, meist unbewusst

Abb. 3.14 Interpretationsbedarf im kulturellen Umfeld

Wie a uch bei der Diskussion um die W erte kann m an Handel n nur dann ve rstehen, w enn man die dem Handeln zugrunde liegenden Werte erkennen kann und die Basisannahmen, die 135

Vgl. Schein, S. 38.

112 3

Interkulturelles Management

in dem Land vorherrschen, versteht. Viele Umgangsformen haben ihre Ursache in tief verankerten Wertesystemen, die nic ht ohne tiefe r gehende Beschäftigung mit dem Land f ür einen Außenstehenden ersichtlich sind. Das „ Self-Reference Criteri on“ (SRC) ist b ei der En tscheidungsfindung ein unb ewusstes Verhalten von Menschen, die sich ihre eige nen kulturellen Werte, Erfahrungen und ihr Wissen als Basis für die Entscheidung zurechtlegen. Dies be hindert die Fä higkeit eines Menschen, eine Sit uation im Aus land in sei ner wirklichen Gestalt zu erke nnen. Werden M enschen m it neuen I nformationen konf rontiert, r eagieren sie spontan a uf der Basis ihres vorhandenen Wissens, dass sie in ihrem Leben angesammelt haben: Die Interpretation der neuen Situation ist ei n Produkt der eigenen persönlichen Geschichte, die mit der Realität in eine m ungewohnten Umfeld meist nichts zu tun hat. Das „Self-Reference Criterion“ behindert die Fähigkeit, einen ausländischen Markt in se iner wirklichen Gestalt zu erkennen. Für einen US-Amerikaner ist der Wert Geld wichtig. Offensichtlich kann nicht da von ausgegangen werden, dass für alle anderen auch das Gel d die wichtigste R olle spielt. Für den Deutschen ist die Siche rheit ein wichtiger Wert, für den Japaner die Harmonie. Japaner werden negative Aussagen vermeiden, da diese die Harmonie stören. Um Fehlurteile solcher Art z u vermeiden, m üssen SRC-Einflüsse aus geschaltet werden. Dazu sind die folgenden Verhaltensregeln zu beherzigen:136 • Definition des Problems oder der Zielsetzung unter Berücksichtigung bzw. Einbeziehung der kulturellen Gewohnheiten, Eigenheiten, Werte und Normen des eigenen Landes. Dabei sollten Werturteile vermieden und von der Benotung von Menschen („to label“) abgesehen werden. Men schen so llten so aufgefasst werden, wie sie sind , wie sie sich in der Realität darstellen. • Definition des Problems oder der Zielsetzung unter Berücksichtigung bzw. Einbeziehung der kulturellen Gewohnheiten, Eigenheiten, Werte und Normen des Ziellandes. • Isolation von SRC-Einflüsse n in der Pr oblemdarstellung und Darstell ung, wie SRCEinflüsse ein Problem noch kom plexer ersche inen las sen, d. h. das eige ntliche P roblem wird von seinen kulturellen Besonderheiten „befreit“. • Neue Definition des P roblems ohne SRC -Einflüsse und Suc he nac h einer optimalen Problemlösung. Der Grund, warum kulturelle Faktoren von deutsc hen Managern oft ignoriert werden, liegt darin, dass sie ihne n i n der Regel ve rborgen sind. Kultur ist gele rntes Verhalten, da s von Generation zu Generation weitergereicht wird und für einen unerfahrenen und in dieser Kultur ungeübten Außenseiter schwer zu e rfassen ist. Es gibt verschiedene Fakten, die die Fähigkeit, von anderen Kulturen zu lernen, stark beschleunigen:137 • Der deutsche Manager hat zu akzeptieren, dass er selbst niemals Menschen aus a nderen Kulturkreisen komplett verstehen können wird. Menschen sind zu komplex, um sie zu er136

Vgl. Lee, S. 106 ff.

137

Vgl. Jung, S. 228.

3.5 Handeln im neuen kulturellen Umfeld

113

fassen und sich vollständig in ihre Gefühlswelt hineinversetzen zu können. Ein guter Test z.B. de r eige nen englische n Sprachkenntnisse sowie das Verständnis für die Kultur des Landes ist, ob man in der Lage ist, ein Gedicht in englischer Sprache zu verstehen. • Die meiste Energie wird dafür verwendet, die eigenen Wahrnehmungen zu managen. • Wenn ein bizarres Verhalten wahrgenommen wird, steht sicher etwas hinter diesem Verhalten, z.B. bestimmte kulturelle Werte, die der Beobachter so nicht kennt und daher das gesamte Verhalten falsch interpretieren kann. Frem dartiges Verhalten sollte dahe r nur sehr vorsichtig gedeutet werden. • Möchte man in einer anderen Kultur effektiv tätig sein, muss es einem gelingen, die Einstellungen, Motive und Werte der a nderen Kultur zu erfassen. Dies erfordert eine offene Einstellung, eine, die nicht die eigene Kultur auf das andere Land zu übertragen versucht. Die Schaffung eines globalen Bewusstseins bedeutet Objektivität und Rationalität sowie Toleranz ge genüber kulturell en U nterschieden. Sie erfordert Kenn tnisse vo n K ulturen, Geschichte der betreffenden Länder, Potenzialen der Weltmärkte, Rollen bei der Globalisierung und Erkennen von sozialen Trends.

3.5.2

Erwartung der Andersartigkeit

Im Geschäftsleben ist es üblich, den Erfolg oder Misserfolg der geschäftlichen Aktivitäten in Zahlen zu m essen. Man stellt qualifizierbare Ziele und quantifizierbare Ergebnisse i n de n Vordergrund. Es wer den Fakten bevorzugt, keine weichen interpretierbaren nic ht eindeutig definierbaren Informationen. Dabei übersieht man häufig, dass es eine n immensen Erfolgsfaktor in jedem Geschäft gibt, der nicht ohne weiteres bestimmbar, messbar, sichtbar ist und der doch einen enormen Einfluss auf die „Bo ttom Line“ des Unternehmens ausübt: Kultur, oder besser gesagt die kulturellen Unterschiede. Wer nun gerne wissen m öchte, wie sich für einen Amerikaner, Franzosen, Japaner, Russen etc. die Welt, in der er lebt, darstellt, sollte einmal das Magazin, das seine nationale Fluggesellschaft in der Tasc he am Sitzplatz des Flugzeuges mit sich führt, hineinschauen. Dort ist entweder die USA oder Chicago, Deutschland oder Frankfurt, Frankreich oder Paris, Russland oder Moskau das Zentrum der Welt: Hi er laufen all e Fäden zusammen und von hier geht alles aus.138 Der Grund, warum kulturelle Unte rschiede für ein gl obal tätiges Unter nehmen eine Herausforderung darstellen, lieg t d arin, d ass kulturelle Fak toren oft n icht ohne weiteres sichtbar sind. Kulturell bedingtes Verh alten wurde in drei Phasen gelernt, die sich wie einzelne Schichten überlagern. Für einen „Outsider“ ist es oft schwer zu erkennen:139

138

Vgl. Kohlert/Delany/Regier, S. 74.

139

Vgl. ebenda, S. 77 ff.

114 3

Interkulturelles Management

National Culture Business Culture Corporate Culture

Abb. 3.15 Schichten von verschiedenen Kulturen

• Die „National Culture“ wird von Anbeginn etwa bis zum 18. Lebensjahr aufgenommen. In dieser Zeit lernt man, welche Werte wichtig sind. Man erhält, wie man in der EDV sagen würde , das „Basic Operating System “. Die Werte werden in semireligiöser Weise vermittelt, angenommen und praktisch nicht mehr angetastet. Diese Werte umfassen z.B. Dinge wie Pünktlichkeit, Ei nstellung zur Nation, Loyalität etc. Nirgendwo steht geschrieben, dass Pünktlichkeit ein Wert ist, aber er wird in manchen Kulturen bereits dem Heranwachsenden als Wert vermittelt, bi s er ihn s chließlich inter nalisiert u nd da nach praktisch nicht mehr in Frage stellt. • In den USA z.B. lernt man danach, wie man Geschäfte macht, die so genannte „Business Culture“ beginnt dann im Laufe der be ruflichen Ausbildung. Man lernt alles über „the Ways of Doing Business“, ethische Regeln (aus de r Sicht der je weiligen Kultur), Umgang mit Kunden und den Wettbewerbern. • Es folgt die „Corporate Culture“, die dem Mitarbeiter im Unternehmen vorgelebt wird, in das er eint ritt und die er verinnerlicht. Die Unternehmenskultur „speichert Orientierungsdaten und prägt damit das Set zu künftiger Strategien und Strukturen“140 eines Unternehmens. Sie wirkt damit stabilisierend auf das ge samte Unternehm en. Traditionell ausgeprägte Werte einer starken U nternehmenskultur und W andlungsfähigkeit stehen hier in keinem Widerspruch.141 Am Ende des dreifachen Prozesses („brain-, heart- and soul washing“) steht also der typische amerikanische Geschä ftsmann. Ge nauso e rgeht es dem deutsche n Gesc häftsmann. Eltern, Lehrer, Lehrmeister, Vorgesetzte haben dem jungen Menschen zu einer Zeit, in der er ungefragt und selbst weitgehend unkritisch alles in sich aufgesogen hat, das Herz, die Seele und das Ge hirn ge waschen. Am Ende steht de r „typische Deutsche“ oder der „typische USAmerikaner“. Beide sind kul turell dreimal gebunden. Man da rf daher nicht viel Flexi bilität

140

Hauser, S. 21.

141

Vgl. ebenda, S. 15.

3.5 Handeln im neuen kulturellen Umfeld

115

erwarten. Die beiden Personen treffen j etzt im Ge schäftsleben aufeinander. Ihre jeweiligen dreifachen Bindungen sind total unterschiedlich.142 Mit diesen Unterschieden muss das Unternehmen im Auslandsmarkt umgehen können. Aber auch im Inland m üssen sich Mitarbeiter da rauf einstellen, dass Arbeitstea ms zunehmend nicht nur interdisziplinärer, sondern vor allem interkultureller besetzt werden. Dieser Aufgabenbereich wi rd m it „ Diversity Man agement“ um schrieben. Das Konzept des „Diversity Management“ hat seinen Ursprung in der Anti-Diskriminierungs-Bewegung in den USA. Es zeichnet sich dadurch aus, da ss es di e Faktoren Kultur und Diskrim inierung berücksichtigt. Kenntnisse im Umgang mit „Diversity“ sind überall dort hilfreich, wo Menschen, die sich in Wertvorstellungen und Kulturen u nterscheiden, m iteinander le ben und arbeiten . Es geht davon aus, dass das Potenzial für mehr Umsatz und mehr Gewinn in der Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter liegt. Mitarbeiter, die den gleichen Stallgeruch haben, bringen weniger Leistung als Arbeitsgruppen, die bunt gemischt sind. So argumentieren viele Verfechter des „Diversity Management“ und führen Zahlen an, die diese These stützen sol len. Die alte am erikanische Weisheit, „wenn zwei immer dieselbe Meinung haben, dann ist einer zu viel“ fließt so in die Anschauungen des „Diversity Management“ mit ein. Es wird allerdings auch darauf verwiesen, dass nur eine langfristige Ausrichtung mit der „Diversity“ in einem Unternehmen Mehrwert generieren kann.143 Die Verankerung von „Diversity“ kann wie folgt in einem Unternehmen erfolgen:144 • „Diversity“ muss m it den Zi elen und St rategien im Unternehm en korrespondieren, d.h. sie unterstützen bzw. in ihnen aufgehen. • Die Integration de r „Diversity“ erfol gt in der Praxis auf allen Ebenen, von „Oben nach Unten“ wird die Diversität in Abteilungen, Teams etc. gelebt. • Es besteht eine gute Z usammenarbeit zu den l okalen Hochschulen, Arbeitsäm tern, Gemeinden, die diese Dive rsität ermöglichen bzw. unterstützen. Bestehen zum Beispiel vor Ort MBA-Programme mit einem hohen Ausländeranteil, dient dies als Re ssource für die Unternehmen, die auf Diversität Wert legen, etwa weil sie global aufgestellt sind und unterschiedliche Kulturen in ihrem Unternehmen vereinigen müssen.145 • Die Kommunikation ist hier ein wichtiger Faktor, um den He rausforderungen des täglichen Lebens zu begegnen, die nicht außer Acht gelassen werden dürfen, so banal wie sie auch im Einzelfall klingen mögen. Dazu gehört auch die Möglichkeit im Unternehmen zu schaffen, sich gegenseitig besser kennen zu lernen und Vertrauen aufzubauen. 142

Vgl. Kohlert/Delany/Regier, S. 82.

143

Vgl. Wheeler, S. S3.

144

Vgl. ebenda, S. S5.

145

An dieser Stelle soll auf das MBA-Programm der Fachhochschule Esslingen – Hochschule für Technik (FHTE) hingewiesen werden, das bereits seit Jahren ein MBA-Progra mm in englischer Sprache für Leute mit technischem Hintergrund, m indestens zwei Jahren Berufserfahrung, m it Mana gementambitionen anbietet. Im Jahrgang 2004/05 waren dort 36 Studenten aus 18 Nationen eingeschrieben, die allesamt ein halbjähriges Praktikum in einem Unternehmen im Großraum Stuttgart absolvieren. Dieses Programm unterstützt die fortlaufende Internationalisierung der Unternehmen der Fahrzeugtechnik und des Maschinenbaus, die in dieser Region tätig sind.

116 3

Interkulturelles Management

Auch Diversität unterliegt dem ökonom ischen Prinzip, d.h. es m uss si ch rec hnen! D er so genannte „ Diversity Per formance F actor“ legt offe n, bei welche n Fa ktoren es sich entscheiden wird, ob ein Unternehmen tatsächlich einen ökonomischen Nutzen aus der Diversität seiner Belegschaft ziehen kann, nämlich inwieweit es den Barrieren der Diversität begegnet:146

Ziele des Unternehmens • Erhöhung des Marktanteils • Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit • Kostensenkungen • Stärkere globale Präsenz

„Diversity Performance Factor“ • Konflikte im Zusammenleben, z.B. wegen Geschlecht, Herkunft • Konflikte wegen unterschiedlicher Sozialisation • Umgang mit neuen Ideen • Umgang mit unterschiedlichen Vorgehensweisen • Erkennen außergewöhnlicher Fähigkeiten der Mitarbeiter

„Diversity“ als Katalysator • Ausbildung interkultureller Kompetenz • Integration der Diversität in die Geschäftsprozesse • „Commitment“ der Unternehmensleitung • Neue Kriterien bei der Personalauswahl

Ergebnisse • Höherer Marktanteil • Mehr Innovationen • Kostensenkungen • Stärkere globale Präsenz • Weniger Arbeitsprozesse • Weniger Beschwerden

Abb. 3.16 Diversität im Unternehmen als strategischer Faktor

In Zeiten der v erstärkten Auslandstätigkeit von Unternehmen ist es ein Erfordernis, dem auch in der Personalstruktur Rechnung zu tragen. Lokale Mitarbeiter werden nicht nur in den A uslandsniederlassungen benötigt, sondern auc h in der Zentrale de s Heim atlandes. Oftmals stellen sie das Bindeglied zur ausl ändischen Ges ellschaft dar und oftmals sin d nur sie in der Lage, Verhalten der dortigen lokalen Manager richtig zu interpretieren und für das Unternehmen die richtigen Schlüsse zu ziehen.

146

Vgl. Wheeler, S. S7.

4

Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

A wise man investigates a matter Before he makes a judgement.

4.1

Auswahl von Auslandsmärkten

4.1.1

Checklist-Verfahren zur Vorauswahl

Beim Checklist-Verfahren werden alle in F rage kommenden Auslandsmärkte auf den Erfüllungsgrad derjenigen Kriterien hin überprüft, die als Mindestvoraussetzun g für eine weitergehende Prüfung eines E ngagements in diesem Auslandsm arkt angese hen werden. In der Regel liegt eine Entscheidungssituation vor, in der eine begrenzte Anzahl von Alternativen mit endlich vielen Kriterien besteht, die berücksichtigt werden sollen. Klassischerweise erfolgt das Checklist-Verfahren zur Länderauswahl in drei Schritten:147 • Aufstellen einer Reihe von relevanten Kriterien • Überprüfung der Kriterienerfüllung für jedes Land • Ausschluss solcher Länder von der weiteren Analyse, die diese Kriterien nicht erfüllen Es besteht des W eiteren keine exakt festgel egte Vorgehensweise, dieses Verfahren kann in unterschiedlicher W eise gehandhabt wer den. Die V orteile des Ver fahrens liegen in der schnellen, einfachen und kostengünstigen Handhabbarkeit, die Nachteile in der häufig sehr subjektiv gefärbten Kriterienwahl sowie in der Gefahr, dass sich die Kriterien entweder überschneiden oder voneinander abhängig sind. Im Folgenden wird ein Beis piel für das Checklist-Verfahren gezeigt. In diesem Fall wurde für jedes einzelne Kriterium ermittelt, in welchem Land dieses am besten erfüllt wird:

147

Vgl. Berndt/Fantapié/Sander, S. 108.

118

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Land

Relevante Kriterien 1

3

4

5

X

A B

2

X

6

7

X X

X X

C D

X

E Abb. 4.1 Beispiel für das Checklist-Verfahren

Anhand dieses Beispiels kann jetzt die Aussage getroffen werden, dass das Land B besonders günstig ist, das Land D besonders ungünstig. Dieses Verfahren stellt damit eine systematische Analyse von Lände ralternativen dar und führt z ur Ausklammerung „unmöglicher“ Alternativen und damit zu r Ein engung des En tscheidungsfeldes. Es differenziert allerd ings nicht in der B ewertung und stellt keine Ba sis für eine ei ndeutige Entscheidung da r. Daher wird es nur für die Vorauswahl eingesetzt.

4.1.2

PEST-Analyse

Die PEST-Analyse ist der Ausgangspunkt einer umfassenden Analyse zur Auswahl der relevanten Länderm ärkte. Die PEST-Analyse erläutert die e xterne Um gebung des Unternehmens und der in dem jeweiligen Land wirkenden Triebkräfte: • Politische („political“) Einflussfaktoren wi e die globalen politischen Entwickl ungstendenzen, d ie parteip olitischen Konstellationen und m ögliche Verän derungen, die Wirtschaftspolitik und die Handl ungsfreiheit der Unternehmen stellen den übergeordneten Rahmen dar und sind etwa die Grundlage für die Ermittlung des Länderrisikos. • Wirtschaftliche („economical“) Einflussfaktoren wie die derzeitige konjunkturelle Situation, Wechsel kursentwicklung, die vorhandene oder die zu erwartende Investitionsneigung und die Entwicklung der relevanten Wirtschaftssektoren sind die Grundlage für die Einschätzung der Attraktivität des Marktes. • Sozio-kulturelle („social“) E influssfaktoren wie di e vorhande ne Ei nstellung zur Leistung, Bede utung der Team arbeit, Bedeut ung der Ar beit f ür das pe rsönliche Wohlbefinden, Bildungsstand zeigen auf, m it welchem Trainingsbedarf man für welche Unternehmensaktivitäten zu rechnen hat.

4.1 Auswahl von Auslandsmärkten

119

• Technologische („technological“) Einflussfaktoren wie der Stand der Technologie, Ideen für Innovationen sowie die Aufgeschlossenheit gegenüber Neuerungen geben Aufschluss darüber, m it welchen E ntwicklungen in dem Land zu rechnen ist und inwieweit es nur unter dem Aspekt billige Arbeitskräfte eingeordnet werden kann. Man ka nn da s M odell de r PEST zur Analyse von einzel nen Unternehmen, Br anchen oder ganzen Nationen heranziehen. Wichtig ist, da ss stets nur externe Ei nflussfaktoren aufgenommen wer den, a uf die da s U nternehmen bz w. die B ranche kei nen direkten Ei nfluss hat. Um wirklich a ussagekräftige Er kenntnisse zu gewinnen, reicht es jedoch nicht a us, w enn man die PEST als bloße A uflistung von Einfl ussfaktoren ansieht. Sie ist vielm ehr lediglich der Ausg angspunkt für weiterfü hrende Analysen in der e xternen Umgebung, w o sich das Unternehmen Hera usforderungen ge genübersieht u nd die Entwickl ungen in diese n Felder n verfolgt. Da nn können z .B. die Reduzier ung von Handelsbarrieren, di e Ver besserung de r Kommunikationstechnologie, der wac hsende Wettbewerbsdruck auf einheimischen Märkten oder z unehmende K onvergenz der Be dürfnisse von V erbrauchern T riebkräfte f ür de n Markteintritt in diese Märkte sein. Die PEST -Analyse m uss an die jeweiligen Umstände eines Landes oder ei ner Region angepasst werden. So können z.B. für die Bewertung einer bestimmen Branche innerhalb der Europäischen Union die folgenden Faktoren relevant sein:

Political

Economical

Social

• EU-Bestimmungen • Kennzeichnungspflichten • Gesetzliche Bestimmungen

• Innovationen • Qualitätsstandards • Abhängigkeit von Weltmarktpreisen

• Anspruch an die Qualitätsanforderungen • Trends, wie Wellness • Bedeutung religiöser Feste

Technological • Innovationen • Billigere Substitute • Neue Prozessabläufe

Abb. 4.2 PEST-Analyse

Schlussfolgerungen aus der PEST-Analyse für das Unternehmen sind: • Welche Umweltfaktoren umgeben unser Geschäftsfeld? • Welche dieser Faktoren werden sich wann verändern? • Welche dieser Faktoren wirken sich wie auf unser Geschäftsfeld aus?

120

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

In der Praxis wird die PES T-Analyse oft al s Ausgangspunkt genommen, um eigene Checklisten zu entwickeln. Am Beispiel von Mercedes-Benz vor dem Gang auf den US-Markt lässt sich dies wie folgt darstellen:148 Ökonomische Stabilität

Politische Stabilität

• Wechselkursrisiko • Inflationsrate • Industriestruktur • Natürliche Ressourcen • Öffentliche Verschuldung • Bankensystem & Kapitalverkehr • Allgemeine ökonomische Entwicklung

• Außen- und innenpolitisches Konfliktpotenzial • Kontinuität der Regierung • Unterstützung durch Regierung incl. „Incentives“ • Zuverlässigkeit der Verwaltung • Investitionsbestimmungen

Infrastruktur

Arbeitsmarkt

• Straßennetz (Dichte, Qualität, Anschluss) • Eisenbahnnetz • Wasserwegenetz • Flughäfen & Fluglinien • Telekommunikationsnetz • Versorgung (Gas, Wasser, Strom) • Entsorgung (Abfall)

• Anzahl & Know-how der Universitätsabsolventen, Facharbeiter, Angelernten • Sprachliche & kulturelle Barrieren • Industrieerfahrung incl. 3-SchichtBetrieb, 7-TageWoche • Motivation & Lernbereitschaft • Mobilität & Flexibilität

Abb. 4.3 Länderspezifische Kriterien am Beispiel von Mercedes-Benz und dem US-Markt (Teil 1)

Lieferantenmarkt • Anzahl & Verfügbarkeit qualifizierter Lieferanten • „Local Content“Vorschriften • Import/Exportzölle • „Just-in-Time“-Versorgungssicherheit

Auswirkungen auf das Image • Image des Landes im Ausland • Image des Unternehmens im Ausland • Image der Marke im Ausland • Leistungsfähigkeit der nationalen Wettbewerber

Personalkosten • effektive Arbeitskosten • Arbeitsproduktivität

Abb. 4.4 Länderspezifische Kriterien am Beispiel von Mercedes-Benz und dem US-Markt (Teil 2)

148

Vgl. Rentschler, S. 45.

4.1 Auswahl von Auslandsmärkten

4.1.3

121

„Scoring“ und „Screening“

Ist unklar, in welchem Land der Marktei ntritt erfolgen soll, etwa bei eine m Markteintritt in Südamerika, ohne das je doch klar ist, in welchem Land man als Erstes aktiv wer den will, hilft das „Scoring“-Modell. Die Vorgehensweise erfolgt in den folgenden Schritten:

Relevante Umweltfaktoren für die Entscheidungsfindung

Faktoren zur Makroumwelt

Faktoren zur Mikroumwelt

Σ

Politik: • Stabilität •… Rechtssystem: • Verträge • Markteintritt • Patente •… Wirtschaft: • Inflation •… Kultur: • Arbeitswerte •… • Marktvolumen • Markttrends • Wettbewerb • Kosten •…

Gewichtung (in %)

Land A

Land B

Land C

5%

10%

15% 15% 20% 10% 10% 10% … 100%

Abb. 4.5 „Scoring“-Modell bei der Auswahl von Ländermärkten

• Zunächst werden die Bewertungskriterien festgele gt, die f ür das U nternehmen und seine spezifische Situation ei ne besondere Wichtigkeit darstellen. Davon fi nden sich i n der Regel immer einige Ansatzpunkte. So ist die politische Stabilität im Land unabhängig von der Branche für jedes Unternehmen wichtig, das sich dort niederlassen möchte. Andere Kriterien wiederum können unter nehmensspezifisch sein. Besteht etwa die Absicht, künftig im Land selbst zu fertigen, spielt die Verfügbarkeit von entsprechenden Zulieferern eine wichtige Rolle. • Dann erfolgt die Bewertung der einzelnen Kriterien für die jeweils in Frage kommenden Länder. Die Bewertung kann auch in Form einer Rangfolge geschehen.

122

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

• Diese einzelne n K riterien werden dann nach der Bedeutung f ür das Unterne hmen gewichtet, da vermutlich nicht alle die gleiche Bedeutung haben. • Multipliziert man Bewertung und Gewich tung, erhält man als Ergebnis den Erwartungswert, d h. die gewichtete Bewer tung d er ein zelnen Kr iterien. Die Su mme d er Erwartungswerte ergibt dann das Ergebnis. Das Land mit dem höchsten Ergebnis („Score“) erhält den Zuschlag. Die einzelnen Länder erhalten für jeden relevanten Faktor einen Punktwert, von 5 (sehr gut) bis 1 (se hr schlecht), der Ländermarkt mit der höchsten Punktzahl wird dann als bes onders attraktiv bewertet. Ein „Scoring“-Modell kann auch verkürzt dargestellt werden:149

Bewertungskriterien Politische Stabilität Inflation Bürokratische Hemmnisse Wirtschaftswachstum Durchsetzbarkeit von Verträgen Arbeitskosten & Arbeitsproduktivität Verfügbarkeit von Lieferanten Verfügbarkeit der Kommunikationsmittel Verfügbarkeit von lokalen Arbeitskräften Möglichkeit lokaler Finanzierungsquellen

Bewertung Gewichtung Erwartungswert (1 – 5) (1 – 10) 3 4 2 1 4 2 3 4 4 5

5 = sehr vorteilhaft, 1 = ungeeignet

10 7 2 5 5 5 7 9 10 5

30 28 4 5 20 10 21 36 40 25

Ergebnis („Score“) = 219

Abb. 4.6 Verkürztes „Scoring“-Modell bei der Länderauswahl

Das „Screening“ dient in diese m Fall als Checklis te für die Auswa hl von Länder n. Das „Screening“ f ührt die Betrac htungen des C hecklist-Verfahrens weiter. Hier so ll jetzt grob sondiert werden, welche Chancen für dieses Marktangebot in dem jeweiligen Land bestehen um dann auf dieser Basis eine Länderauswahl treffen zu können:

149

Vgl. Meffert/Althans, S. 78.

4.1 Auswahl von Auslandsmärkten Alle möglichen Länder

• Eigene Schlüsselkriterien für die Auswahl des Auslandsmarktes

• Marktgröße Potenzielle • Marktwachstum & Markttrends Länder • Kaufkraft zur Ermittlung von Preisen • Stärken im Heimatland sind Stärken im Zielland; Stärken sind durchhaltbar • Wettbewerbssituation & -umfeld Interessante • Finden des richtigen Zeitpunkts Länder • Zuverlässige Situation bei den Eigentumsrechten („Property Rights“) • Erfüllung von lokalen Vorschriften

Zielländer

• Marktsegmentierung, Zielgruppenbestimmung & Positionierung • Form des Markteintritts • Definition möglicher „erster Schritte“ • Risikobewertung & „Exit Strategy“

123 Checklist-Verfahren: Grobe Auswahl anhand eigener vorgegebener Muss-Kriterien Bewertung von Marktpotenzial und Marktentwicklung

Bewertung des erreichbaren Marktanteils

Bewertung der konkreten Bedarfe der Kunden

Abb. 4.7 „Screening“ von Zielmärkten

Viele Unternehmen streben eine dominante Position in ihrem Marktsegment an. Sie werden sich nur auf Segmente konzentrieren, in denen sie die erste Position, d.h. Marktführerschaft, erzielen können oder die zweite Position mit guten Chancen aufzusteigen.

4.1.4

Klassische Methoden bei der Länderauswahl

Eine zentrale Frage, die sich ein Unterne hmen bei der Auswahl eines neuen Ländermarktes stellt, ist, wo es seine Stärken bezoge n auf das Unternehmen oder bezogen auf das Marktangebot optim al einsetzen ka nn bzw. in welchen Lä ndermärkten diese Stä rken we rtgeschätzt werden. Da für ist die SWOT-Analyse einsetzbar. Sie ist ein W erkzeug, um die eig enen Stärken, d h. die strategische n Wettbewerbsvorteile zu e rkennen und a uf dieser Basis nach Geschäftsgelegenheiten zu suchen. 150 Die ermittelten Schwächen werden i m Hinblick auf mögliche Bedrohunge n untersuc ht. F ür de n Fall eines neue n Lände rmarktes kann die SWOT-Analyse z.B. das Folgende ergeben:

150

Vgl. Kohlert, 2003, S. 97 ff.

124

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

• verlangt technisch komplexe Lösungen

• hat nur Standardlösungen

Markt

Wettbewerb

Fokussierung auf

Stärken

Gelegenheiten

• Technische Kompetenz • Markenimage • Finanzielle Ressourcen

• Premiumhersteller für Kunden, die die technische Kompetenz wertschätzen

Schwächen • Wenig Marktkenntnis • Koordination Mutterhaus und Auslandsniederlassung • Hohe Kosten

Bedrohungen Strategien der Wettbewerber • „Buy National“-Strategien • Schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse • Fokus auf preisgünstig

• Erkennen der Kundenbedürfnisse • Langsame Reaktion auf Marktbedürfnisse

Abb. 4.8 SWOT-Analyse bei Auswahl von neuen Ländermärkten

Wie Kohlert darstellt, ist „eine Stärke (…) dann gegeben, wenn a) der Markt diese Stärke als Alleinstellungsmerkmal anerkennt, sie we rtschätzt und be reit ist, dafür einen Prem iumpreis zu beza hlen, b) der Wettbe werber diese Stärke n icht hat u nd n icht so s chnell e rwerben kann.“151 Bei dieser Fragestellung müssen die möglichen Stärken eines Unternehmens erneut behandelt werden, da eini ge neue Aspekte hinz ukommen. Stärken des Unternehmens könnten in den folgenden Bereichen liegen:152 • Qualität wird nur insofern als Stärke akzeptiert, a ls der Ma rkt auch wirklich bereit is t, für die erhöhte Qualität einen Mehrpreis zu bezahlen. Dies ist nicht selbstverständlich, deutsche Marktangebote haben oft auc h den Ruf des Überteuerten. Eine gesonderte Prüfung ist auf alle Fälle notwendig. Auch sollte überprüft we rden, welche Qualität als Standard erwartet wird und ob eine höhere Qualität einen höheren Preis rechtfertigt und um wie viel. • Es muss dem neuen Markt ein Marktangebot unterbreitet werden, das er so noch nicht kennt, d h. es muss sich um eine Innovation handeln bzw. auf dem Markt noch wirklich neu sein. Dies steht oft in Verbindung mit neuen Technologien, mit denen das Unternehmen in der Lage ist, ein bestimmtes Problem besser zu lösen als die Wettbewerber. 151

Kohlert, 2003, S. 98.

152

Vgl. ebenda, S. 99.

4.1 Auswahl von Auslandsmärkten

125

• Fähigkeiten der Mitarbeiter können eine S tärke sein, wenn diese gewohnt sind, im interkulturellen Kontext zu arbeiten. Dies gilt in sbesondere für die Dienstleistungen, die in fast jedem Marktangebot eine große Rolle spielen. Auch spielen diese beim Projektmanagement eine herausragende Rolle. Eine hohe Flexibil ität ist ebenfalls gefordert, d a imm er wieder neue Erkenntnisse ein Überdenken bestehender Vorgehensweisen notwendig machen. • Wenn für de n Kunden im neuen Ländermarkt nac hgewiesen wer den kann, dass mit einem neuen Markta ngebot seine Kostensituation verbessert wird, „Econom ies of Scale“ realisiert werden können, stellt dies ebenfalls eine Stärke dar. • Es ist wichtig, dass die Stärken die Bedürfnisse des Kunden gena u tr effen, d h. auc h nicht übertreffen. Für einen Mehrnutzen über den Erwartungen ist der Kunde in der Regel nicht bereit, mehr Geld zu bezahlen. Eine weitere z entrale Fra ge bei der Auswahl eines ne uen Lände rmarktes ist, wie sich die Wettbewerbsverhältnisse im Ländermarkt darstellen. Man wird sicherlich versucht sein, sehr wettbewerbsintensive Länder zu vermeiden bzw. sie sehr intensiv zu analysieren, bevor eine Markteintrittsentscheidung getroffen wird. Die „Porter’s 5-Forces Analysis“ ist ein Werkzeug z ur Besc hreibung des gesam ten W ettbewerbsumfeldes, in dem sich ein Unterne hmen bewegt. Das Ziel der Analyse ist es, die Bereiche („Kräfte“) zu erkennen, die für das eigene Unternehmen als besonders kritisch ange sehen werden können. Jede Branche kann nach Porter durch fünf verschiedene Kräfte beschrieben werden:153 Neue Wettbewerber

Lieferanten

Alte Wettbewerber

Kunden

Substitute

Abb. 4.9 Beherrschende Kräfte des Wettbewerbs nach Porter („Porter’s 5-Forces Analysis“)

153

Vgl. Kohlert, 2003, S. 64 f.

126

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

• Die Analyse der vorhande nen Wettbewerber in der eigenen Branc he („alte“ W ettbewerber) erfolgt, um zu erkennen, mit welchen Marktangeboten und Preisen diese auf dem Markt agieren, Ent wicklung der Gewinnmargen, Umsatzentwicklung, Kapazitätserweiterungen etc. und a uch, um ein Gef ühl für die Besonderheiten der Branche im neuen Lä ndermarkt zu erhalten: Wie entwickelt sich die Branche als Ganze s, gibt es Anzeichen für einen drohenden Niedergang? • Haben m ögliche Lieferanten in diesem neuen Lä ndermarkt ei ne V erhandlungsmacht, etwa weil es nur wenige gibt, welche Alternativen gibt es gege benenfalls, we r sind die Hauptgesellschafter der Lieferanten ? Mitunter stellt sich heraus, dass be stehende Wettbewerber Anteile an Lieferanten gekauft haben. Solche Informationen sollte man vor dem Markteintritt haben. • Die Struktur der Kunden beeinflusst ebenfalls den Wettbewerb, etwa die Anzahl und die jeweilige Unternehm ensgröße, deren Kaufvolumen, die Kosten des Anbieterwechsel s, auch hier kann es passieren, dass bestehe nde Wettbewerber Kunden bzw. deren Absatzwege aufkaufen, oder sich zumindest daran beteiligen. Mitunter soll es vorkommen, dass Unternehmen einen f ünfjährigen E xklusivvertrag m it einem I mporteur absc hließen, um dann später festzustellen, dass ihr größter Wettbewerber auf dem Markt Mehrheitsgesellschafter des Importeurs ist. • Da von allen einschlägigen Unternehmen der Branche ständig neue Marktangebote entwickelt und alte verbesse rt wer den, m uss mit entsprec henden Substitutionsprodukten immer gerechnet werden. Substitute sind Problemlösungen, die vom Kunden als Alternative i n Betr acht ge zogen werden können. Auch we nn das U nternehmen dies a nders sieht, ist doch die Meinung des Kunden entscheidend. Sobald eine andere Problemlösung für ihn subjektiv eine Alternative darstellt, stellt es ein Substitutionsprodukt dar. • Inwieweit ent decken auc h andere neue Wettbewerbe r diesen interessanten Lä ndermarkt? Sie tret en immer dann a uf, wenn die Ge winnaussichten i n ei nem Land s ehr gut sind oder in der Zuku nft sehr gu t werd en könnten. Neu e Unternehmen treten b isweilen äußerst aggressiv in de n Markt ein, um möglichst schnell einen bestim mten Marktanteil zu erreichen, der für den erfolgreichen Einstieg aufgrund der kritischen Betriebsgröße als unabdinglich angesehen wird. Für das Unternehmen bringt die „5-Forces Analysis“ eine ganze Reihe von Vorteilen: Sie stellt sicher, dass im Vorfeld der Strategieformulierung alle wichtigen Bereiche angesprochen und a nalysiert werden, die den Wettbewerb beeinflussen. Z usammen mit der SWOT-Analyse können die Stärke n betont er genutzt und Schwächen besse r beachte t werden.

4.2 Länderauswahl unter Berücksichtigung der Marktsegmente

127

4.2

Länderauswahl unter Berücksichtigung der Marktsegmente

4.2.1

„Scoring“-Modell zur Ermittlung der Marktsegmente

Zusätzlich zur Auswahl der Ländermärkte können auch Informationen zu den Marktsegmenten miteinbezogen we rden. Bei der Marktsegmentierung sind die f olgenden Kriterien zu beachten: • Hat dieses Marktsegment eine deutlich von anderen Segmenten abgrenzbare Gruppe von Kunden mit homogenen Anforderungen? • Gibt es eine deutlich abgrenzbare Gruppe externer Wettbewerber? • Wirken sich Preisschwankungen nur auf dieses Marktsegment aus? • Sind Synergien zu anderen Funktionsbereichen im Unternehmen vergleichsweise gering? • Lässt sich dieser Unternehmensbereich ausgliedern, ohne dass andere Bereiche in Mitleidenschaft gezogen werden? Diese Vorgehensweise verfeinert im Prinzip di e Informationen, die sich a us dem Mikroumfeld des Unternehmens ergeben, indem es Wettbewerber in den jeweiligen Ländermärkten in der Auswa hlentscheidung berücksichtigt. Die Vorgehensweise bei der Ermittlung der richtigen Marktsegmente in internationalen Märkten kann wie folgt dargestellt werden:

IST-Analyse Markt

Abschätzung der Marktentwicklung

Bestimmung der Marktattraktivität Æ Einflussfaktoren

Festlegung der attraktivsten Marktsegmente

Segmentierung des Marktes

IST-Analyse Wettbewerb

Festlegung der attraktiven Marktsegmente

Bestimmung der eigenen Stärken

Bestimmung der Stärken der Wettbewerber

Ermittlung der relativen Wettbewerbsposition

Abb. 4.10 Vorgehensweise beim „Scoring“-Modell bei der Ermittlung der relevanten Marktsegmente

128

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Im ersten Schritt erfolgt die Marktsegmentierung in de n möglichen Ländern. Was oft vergessen wird is t, dass „se gmentieren“ auc h heißt, auf bestimmte Geschä fte be wusst z u ve rzichten. Die Marktsegmentierung konzentriert die vor handenen Ress ourcen des Unternehmens gezielt auf einige homogene Gruppen von Kunden. In diesem Prozess der Marktsegmentierung ist das Folgende zu beachten: • Hat dieses Marktsegment eine deutlich von anderen Segmenten abgrenzbare Gruppe von Kunden mit homogenen Anforderungen? • Gibt es eine deutlich abgrenzbare Gruppe externer Wettbewerber? • Wirken sich Preisschwankungen nur auf dieses Marktsegment aus? • Sind Synergien zu anderen Funktionsbereichen im Unternehmen vergleichsweise gering? • Lässt sich dieser Unternehm ensbereich ausgliedern ohne dass andere Bereiche in Mitlei denschaft gezogen werden? Im nächsten Schritt erfolgt die Abschätzung der Marktentwicklung in je dem einzelnen Marktsegment:

Segmente S1,S2, ..., Sn

Marktvolumen

MarktBewertung des Rentabilität wachstum Marktsegments

Abb. 4.11 Abschätzung der Marktentwicklung

Zur Ermittlung der Marktattraktivität müssen die Einflussfaktoren ermittelt werden:

4.2 Länderauswahl unter Berücksichtigung der Marktsegmente

Auswirkung auf z.B. Segmente Einflussfaktoren Marktwachstum, S1,S2, ..., Sn E1,E2, ..., En Rentabilität

129

Prognose/ Szenario

Abb. 4.12 Erfassung und Auswirkungen der Einflussfaktoren

Auf der Basis der vorliegenden Informationen wird die Attraktivität des jeweiligen Marktsegments in jedem Auslandsmarkt bewertet:

(1) Segmente Beurteilung S1,S2, ..., Sn des Marktsegments

(2) Erwartetes Marktwachstum

(3) Erwartetes Scoring-Wert Erwartete MarktRentabilität aus (1)- (3) volumen

Abb. 4.13 Bestimmung der Marktattraktivität

Mit diesen Informationen ist es m öglich, sich ein um fassendes Bild über das jeweilige Marktsegment in j edem d er möglichen Auslan dsmärkte zu machen und d ie eig ene relative Wettbewerbsposition zu ermit teln, d.h. welche Positi on hat das eigene Unternehmen i m Vergleich zu seinen direkten Wettbewerbern:

130

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Relativer Marktanteil Stärken: • • • Bewertung Stärken Relative Bewertung • relativer Marktanteil • Stärken Gewichteter Durchschnitt Wettbewerbsposition

Gewichtung bzw. Summe

eigenes Untern.

Wettbewerber 1

100%

19%

20%

40% 30% 30%

5 3 3

4 4 5

100%

3,8

4,3

60% 40% 100%

0,95 0,88 0,92

1,05 1,13 1,08

stark/mittel/...

mittel

stark

Wettbewerber 2

Wettbewerber 3

Abb. 4.14 Ermittlung der relativen Wettbewerbsposition

4.2.2

Feinauswahl der attraktiven Marktsegmente

Die Feina uswahl de r releva nten Mar ktsegmente ka nn i n e iner Ta belle er folgen, in der die relevanten Branchen in den jeweiligen Ländern aufgelistet werden. Der Stand der Aktivitäten in de n Lä ndern wir d i n de r Darstellung der IS T-Situation kurz f ür jedes einzelne in Frage kommende Land gekennzeichnet. Dies stellt entw eder die eigene Wettbewerbsposition dar, sofern schon Aktivitäten in der Vergangenheit getätigt worden sind, oder die ge genwärtige Marktsituation. Da m an bei einem Markteintritt die „Früchte der Aussaat“ erst später ernten kann, spielt zudem die Prognose eine große Rolle: Kann die eigene Wettbewerbsposition bei bereits vorhandenen Aktivitäten signifikant ausgebaut werden oder wohin entwickelt sich der Markt in der nächsten Zeit? Viele Unternehmen streben eine dominante Position in ihrem Marktsegment an. Sie werden sich nur auf Segmente konzentrieren, in denen sie die erste Position, d h. Marktführerschaft, erzielen können oder die zweite Position mit guten Chancen aufzusteigen. Nachdem diese ganzen Vorarbeiten gemacht w orden si nd, erfolgen die nächsten Schritte, nämlich die Konkretisierung des weiteren V orgehens zur Bearbeitung der relevanten Marktsegmente und die Suche nach einem geeigneten Standort. Zunächst erfolgt die Betrachtung der Marktsegmente: • Entscheidung über zu bearbeitende Markt segmente und ihre Marktattraktivität (Zielgruppenbestimmung) • Einschätzung d er Wettb ewerbsposition d es eigenen Un ternehmens und Aufzeigen von Möglichkeiten zur P ositionierung des eige nen Ma rktangebots im Konzert der Wettbewerber und Substitutionsprodukte

4.2 Länderauswahl unter Berücksichtigung der Marktsegmente

131

• Aufzeigen anhand des Marktattraktivitäts/Wettbewerbspositions-Portfolios: – IST-Situation heute – SOLL: angestrebte Position (Termin!) – Gap-Beurteilung (Unterschied zwischen IST und SOLL) und Möglichkeiten der Überbrückung • Ausarbeiten von Maßnahmeplänen zur Implementierung der Strategien • Entscheidung, welche besondere Form der Differenzierung das eigene Unternehmen im Wettbewerb um Kunden hervorheben soll • Gegebenenfalls Hinweise auf ande re Unternehmen (als pot enzielle Kooperationspartner, „Benchmarks“ oder Akquisitionsobjekte)

Länder Marktsegmente

Land A IST

Prognose

Land B IST

Automotive & Maschinenbau Automobilhersteller Automobilzulieferer Maschinenbau Metallbearbeitung Energieversorgung Energieerzeugung Energieverteilung Transportwesen Straßenbau Eisenbahn Abb. 4.15 Feinanalyse bei der Auswahl der Marktsegmente im Ländermarkt

Prognose

Land C IST

Prognose

132

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Kritische Fragen bei der Implementierung sind: • Welche Wertschöpfung e rmöglicht es dem U nternehmen, Markta ngebote nac h Ländermärkten zu differenzieren, – indem zusätzliche Absatzmärkte erschlossen werden? – indem höhere Preise für meine Leistungen realisiert werden? – indem die Kosten der Marktbearbeitung reduziert werden? • Welchen W ertschöpfungsbeitrag bringt es dem Unterne hmen, wenn bestimmte interne Leistungen differenziert statt vereinheitlicht werden? • Welche Leistungen sollte das Unternehmen weltweit möglichst einheitlich erbringen? • Welche Leistungen erfordern die möglichst differenzierte Anpassung an lokale Gegebenheiten? • Wie gestaltet sich das geeignete weltweite Marketing-Mix?

4.3

Länderrisiko als kritische Größe

Durch die Ausweitung de r Geschäftstätigkeit in internationale Märkte entstehen zusätzliche Risiken, derer sich das Unternehmen bewusst sein muss und die es ebenfalls gilt zu ermitteln und zu quantifizieren. Die Risiken im internationalen Geschäft können in politische und wirtschaftliche Risiken unterteilt werden: • Politische Risiken sind etwa das Enteignungsrisiko, das heute nicht m ehr so akut ist wie noch vo r 50 Jahren, wo wegen der Verst aatlichung unter Nassar der Nahost krieg von 1956 geführt worden ist. Politische Sa nktionen gegen bestimmte Länder, Bürgerkriege und politische Vergeltungsakte gehören zu weiteren pol itischen Risiken, die m an aber recht gut einschätzen kann. • Die wirtschaftlichen Risike n haben auch heute noc h eine sehr gr oße Bedeut ung. Di e einzuschlagende Marketi ngstrategie hängt entscheidend vo n den Markteintrittsbarrieren ab, die geschaffen werden. Als Markteintrittsbarrieren gibt es ei ne ganze Reihe von Möglichkeiten, wie die folgende Grafik zeigt:

4.3 Länderrisiko als kritische Größe

133 Tarifäre Handelshemmnisse

Institutionelle Markteintrittsbarrieren durch Non-tarifäre Handelshemmnisse Markteintrittsbarrieren als wirtschaftliche Risiken

Kulturelle Markteintrittsbarrieren durch

• Zölle & Gebühren • Zollklassifikationen • Mengenzoll und Wertzoll • Anforderungen an Dokumentationen • Importquoten & Importlizenzen • Mindestpreise, Höchstpreise • Regulierung von Devisen- & Kapitalverkehr • „Local Content“-Vorschriften • Normierung, Standardisierung • Selbstbeschränkungen • Beschaffungspolitik des Staates

• Präferenzen der Nachfrager Markteintritts• Sprache als Waffe barrieren vom • Distributionsstrukturen Markt • Administrative Hemmnisse

Markteintritts• Verfügbarkeit von Informationen barrieren vom • Kurzsichtigkeit des Managements Unternehmen Abb. 4.16 Markteintrittsbarrieren im internationalen Geschäft

Tarifäre Handelshemmniss e, wie etwa Zölle, spielen im Zeitalter von GA TT154 und der Nachfolgeorganisation WTO 155 he ute nicht mehr die Rolle wie in de r Vergangenheit. D asselbe gilt jedoch nicht für die non-tarifären Handelshe mmnisse. Da runter verste ht m an gesetzliche Regelungen, die zwar nicht ausdrücklich den Import bestimmter Güter ers chweren, aus deren Anwendung jedoch ein Handelshindernis für ausländische Exporteure folgt:156

154

Das „General Agreement on Tariffs and Trade“ (GATT) (Welthandelsabkommen) war eine Sonderorganisation der UNO, die die Rah menbedingungen des Welthandels festlegte. Das G ATT war keine int ernationale Organisation, sondern ein Vertrag, weshalb seine Mitgliede r auch als Vertrag sparteien angesprochen wurden. Vo n 1947 bis 1994 wurden in mehreren Verhandlungsrunden Zölle und andere Handelshemmnisse Schritt für Schritt abgebaut.

155

Die „World Trade Organization“ (WTO) Welthandelsorganisation mit Sitz in Genf wurde am 1. Januar 1995 als Nachfolgeinstitution für das GATT ins Leben gerufen. Die wichtigsten W TO-Vereinbarungen si nd über de n freien Güterverkehr (GATT – General Agreement on Tariffs and Trade), die Dienstleistungen (GATS – General Agreement on Trade in Services) und das intellektuelle Ei gentum (TRIPS – Trade Related Aspects of Intellectual Property Rights). Die WTO verfügt im Gegensatz zu den Vereinten Nationen über ein Streitbeilegungsverfahren. Verstöße gegen das WTO-Recht können darüber eingeklagt werden.

156

Vgl. Czinkota/Ronkainen, S. 38.

134

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

• Quantitative Restriktionen wie Quoten, Embargos auf Importe • Importlizenzen, z.B. durch restriktive Lizenzvergebungspraktiken • Gebrauch von lokalen anstatt in ternationalen Produ ktstandards, Tests, Auszeichnungen, Zertifikaten • Unnötige Berücksichtigung von Umweltstandards, Nicht-Anerkennung der Selbstzertifizierung der Hersteller zur Bestätigung der Produktstandards • Exportfinanzierung zu begünstigen Konditionen, Agrarsubventionen für eigene Marktangebote, die Exporte von Drittwelt-Ländern erschweren • Bei staatlicher Beschaffung bestehende „B uy National“-Richtlinien, „Closed Bi dding“, d h. Be grenzung de r Unternehmen, die am Bieterpr ozess um einen Auftrag teilnehm en dürfen • Mangel an Schutz des geistigen Eigentums wie Verstoß gegen Copyri ght, unangemessener Patentschutz, Fälschung von Handelsmarken • Barter-Vereinbarungen, Ta uschgeschäfte Ware ge gen Ware we rden von de n ausländischen Regierungen verlangt als Voraussetzung um Importe zuzulassen • Dienstleistungsbarrieren wie Im portverbote, Quoten für ausländische Filme, Erfordernis, dass Importe von inländischen Unternehmen ausgeführt bzw. diese beteiligt werden müssen • Limitationen bei ausländischen A nteilseignern, „L ocal Content“ -Bestimmungen, die einen bestimmten Anteil vorsehen, der im Inland gefertigt wird, Devisenbewirtschaftung, d h. Transfer von Gewinnen und Kapital ins Ausland ist streng reglementiert Regierungen versuchen oft über „ Local Content Laws“ die Fertigungen lokaler U nternehmen zu schützen, indem sie die auslä ndischen Unternehmen verpflichten, lokale Lieferanten zu wähl en. Obwohl di es he ute unt er den WTO-Richtlinien nicht mehr möglich ist, finden diese Staaten dennoch Wege, es über andere Handelshemmnisse umzusetzen. Der Erfolg ist jedoch z weifelhaft: Chi na ha t etwa keine „Local Content Laws“ für Heimelektronik und dennoch entwickelte sich die nationale Zuliefererindustrie dafür sehr stark, so dass sie heute fast die gesamte W ertschöpfungskette a bdecken. Nachdem Mexiko die „L ocal Content Laws“ für Autom obilhersteller einstellte, arbeiten he ute i n Mexi ko siebenm al mehr Menschen in der Zuliefererindustrie als in de r Montage von Automobilen. Durch „Local Content Laws“ werden damit nur Ineffizienzen aufrecht erhalten, von denen bereits mittelfristig niemand einen Nutzen hat.157 Wie diese Restriktionen sich etwa auf die Dienstleistungen auswirken können, zeigen die folgenden Beispiele:158

157

Vgl. Farrell/Remes/Schulz, S. 32.

158

Vgl. Czinkota/Ronkainen, S. 536

4.3 Länderrisiko als kritische Größe

135

Typ

Beispiel

Tarifäre Maßnahmen

Zoll auf importierte Werbung Zoll auf IT-Dienstleistungen

Auswirkungen Diskriminierung ausländischer Werbeagenturen Preise der ausländischen IT-Dienstleister werden höher als die der inländischen Anbieter

Höhere Studiengebühren für ausländische Studierende

Reduktion der ausländischen Studierenden

Regierung kauft nur von inländischen Anbietern

Diskriminierung ausländischer Anbieter

Verbot der Einstellung ausländischen Personals

Priorität bei Arbeitsplätzen für Inländer

Kann Zulieferer abhalten, Verkaufsniederlassungen in dem Staat zu errichten

Direkte Einflussnahme der Regierung

Staatliches Monopol in Industrien

Dienstleistungen müssen an den Staat vermarktet werden.

Verknappung der Ressourcen

Zu wenige ausgebildete lokale Fachkräfte

Limitiert das Angebot an Dienstleistungen

Restriktionen bei Dienstleistungen bei Anbietern oder Nachfragern

Limitierung der Touristen, die in ein Land dürfen

Limitiert die Entwicklungsmöglichkeiten in einer Branche

Non-tarifäre Maßnahmen „Buy National”-Kampagnen

Abb. 4.17 Beispiel Auswirkungen von tarifären oder non-tarifären Maßnahmen auf den Export von Dienstleitungen

Ein Länderrisiko aus wirtschaftlicher Sicht bezeichnet a uch das Risiko des Liefe ranten, „trotz Zahl ungswilligkeit und -fähi gkeit de s Im porteurs aufgrund ei nes vom Im portstaat verursachten Umstandes einen Verl ust seiner Forde rung zu erleide n“159. Diese Risiken können in zwei Kategorien aufgeteilt werde n, nämlich erstens in die Risiken für das Liefergeschäft. Diese entstehen durch ein Kriegsrisiko mit der Folge, dass Waren durch ausländische Stellen beschlagnahmt oder vernic htet werden etc. Hierzu zählt das Em bargorisiko als politisch motiviertes Verbot au f dem Gebiet des Außenwirtschaftsverkehrs sowie das Beschlagnahmerisiko durc h Verstaatlichungen. Zweitens bestehe n Risiken für d en Zahlungsfluss. Sie entstehen durch das Konvertierungs- und Transferrisiko durch verzögerte Konvertierung bzw. Tra nsfer auf grund ei nes Devise nmangels beim Schuldner im Land seine r Währung, durch Zahlungsverbot- und Moratoriumsrisiko aufgrund gesetzgeberischer Maßnahmen des Schuldnerlandes, durch das Wechselkurs risiko im Falle von Abwertungen der vereinbarten Landeswährung des Schuldners sowie durch die politisch bedingte Insolvenz infolge Abwertung de r eige nen La ndeswährung. Dies führt zu Insolvenzen bei einhei mischen Unterneh-

159

Hermes Kreditversicherungs-AG, Information Nr. 212, April 1995.

136

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

men, die i n einem anderen Land verschuldet waren, gegenüber dessen Währung abgewertet wird.160 Das Risikopotenzial des Landes wird dann der Attraktivität seines Marktes gegenübergestellt und kann z.B. wie folgt aussehen:161

hoch

Risikopotenzial des Landes

Bosnien

Libyen

China

Mexiko

Indien

Russland

Luxemburg

Frankreich

USA

niedrig niedrig

hoch Marktattraktivität

Abb. 4.18 Länderauswahl nach Attraktivität und Risikopotenzial

Diese Risiken müssen durch das Unternehmen erfasst und eine Risikostrategie ausgearbeitet werden. In den Grundzügen beinhaltet sie die folgenden Aspekte:162

160

Vgl. Hermes Kreditversicherungs-AG, Information Nr. 212, April 1995.

161

Die Einteilung richtet sich imm er n ach den Eins chätzungen des Untern ehmens und de n Besonderheiten der Branche. Die Einteilung der Länder in diese m Beispiel spiegelt daher nicht notwendigerweise die Realität wie der und kann ohne notwendige Analysen mit den Änderungen nicht zur Entscheidungsvorbereitung dienen.

162

Vgl. Kohlert, Birger, S. 20.

4.3 Länderrisiko als kritische Größe

nicht erfassbare Risiken (unternehmerisches Restrisiko)

Risikobewertung nach Gegenmaßnahmen

Gegenmaßnahmen

137

Erfassung von Unternehmensrisiken

Risiko-Strategie

Risikokontrolle

Risikoidentifikation

Risikobewertung vor Gegenmaßnahmen

Risikobewertung

Abb. 4.19 Risikomanagement-System

Diese Betracht ungen werden später bei der Er stellung des Marketingplans benötigt. Unter der Überschrift „Exit Strategies“ wird die Betrachtung angestellt, wie sich das Unternehmen verhalten soll, wenn eben die möglichen politischen und wirtschaftlichen Risiken eintreten. Bei den politischen Risiken k önnen die folgenden M aßnahmen in Betracht gezogen werden:163 • Bei einem „Joint Vent ure“ mit einem inländischen Partner wird das U nternehmen nicht mehr als „so ausländisch” angesehen. • Bei einer Erweiterung der Investitionsbasis wird die Verhandlungsmacht gegenüber der inländischen Regierung umso größer, je mehr Unternehmen und Banken an einer Investition beteiligt sind. • Die Kontrolle über die Absatzwege, insbesondere in internationalen Märkten, schützt oft vor der Verstaatlichung. Man würde den Zugang zu den Märkten verlieren. • Bei der Lizenzierung wird das Know-how an ei n loka les Unterne hmen ve rkauft. D as politische Risiko ist hier minimal. Schutzmöglichkeiten bei den wirtschaftlichen Ri siken s ind die V orkasse als das ge bräuchlichste Sicherungsmittel, aber auch der Tauschhandel („Countertrade“) und die Forfaitierung der Ausfuhrforderung. Bei der Forfaitierung wird die Einzelforderung aus einem Exportgeschäft a n eine n s o ge nannten F orfaiteur m it den a ngehefteten Sicherhei ten ve rkauft. Dazu

163

Vgl. Cateora/Graham, S. 158 f.

138

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

kommt die Möglichkeit, eine staatliche Ausfuh rgewährleistung durch den eige nen Staat zu erhalten. Im Rahmen des Risiko-M anagements ist es zunächst einmal von Be deutung, die möglichen konkreten Risiken für ein bestimmtes Vorh aben da rzustellen. Wie gr oß der Umfang der Risiken sein kann, wird durch die folgende Grafik deutlich:

• Politische Stabilität • Stabilität der Gesetzeslage • Stabilität der Wirtschaftsreformen • Bürokratische Hemmnisse

Risiko-Faktor #1: Disposition

• Mitarbeitermotivation • Zuverlässigkeit der Mitarbeiter • Qualifikationsniveau der Mitarbeiter • Arbeitsproduktivität

Risiko-Faktor #2: Mitarbeiter

• Wechselkursrisiken • Gesamtwirtschaftliche Lage

Risiko-Faktor #3: Transfer

• Entwicklung der Infrastruktur & Logistik • Qualitätsanforderungen • Hygieneanforderungen • Kriminalität & Korruption • Verständigungsschwierigkeiten • Kulturelle Unterschiede

Risiko-Faktor #4: Qualitäts- & Logistikanforderungen

Risiko-Faktor #5: Kultur & Kommunikation

Abb. 4.20 Zentrale Risikodimensionen im Auslandsmarkt

Frühzeitig sollten Zielsetzungen im Ausl andsmarkt fixiert werden. Wichtig wäre hier, die richtigen Messgrößen zu formulieren, die für das Unternehmen wichtig sind. Ne ben Umsatz und Gewinn bzw. maximalem Verlust im ersten Jahr können das jedoch auch Ziele w ie die Akquisition von einem bedeutenden Referenzkunden sein. Dieser Re ferenzkunde ist m öglicherweise wichtiger als ein hoher Umsatz im ersten Jahr. Die Zielsetzungen sollten auf Ausgeglichenheit (inter n, e xtern, fina nziell) un d im Sinne des Risikom anagements übe rprüft werden. Sie dienen auch dazu, im Falle des Nichterreichens den „Exit“ auszulösen.

4.4 Standortspezifische Entscheidungen

139

4.4

Standortspezifische Entscheidungen

4.4.1

Generelle Einflussfaktoren auf die Standortentscheidung

Die Entschei dungskriterien für den endgültigen Standort sind sehr vielschichtig. Oftmals werden Entscheidungen trotz gemachter Analysen ad hoc auf rein emotionaler Ebene getroffen. Ei ne E ntscheidung f ür oder ge gen ei nen bestimmten Standort hä ngt in der Regel von einer Vielzahl von Faktoren ab, einige werden im Folgenden dargestellt:

Arbeitskosten Technische Erfordernisse

Tradition der Standorte

Steuern & Subventionen

Standortentscheidung

Persönliche Prioritäten & Kontakte

Kundennähe

Zeitverschiebung & Erreichbarkeit

Abb. 4.21 Einflussfaktoren auf die Standortentscheidung

Eine Kundennähe („Close to the Customer“) verm eidet hohe T ransportkosten, m acht das Unternehmen u nabhängiger von Wechselkursschwankungen, sofern es v or Ort fertigt u nd lokale Lieferanten hat, und erm öglicht eine räumliche Nähe zum Kunden, um Veränderungen in den Kundenpräferenzen schneller erfassen und darauf reagieren zu können. Technische Erfor dernisse, wie das Vorha ndensein einer bestim mten Logistik, z.B. Überseehafen oder Arbeitskräfte mit einer bestimmten Ausbil dung sind ein sehr triftiges Argument. Meist h ängen sie von der Tradition der Stand orte ab, d.h. wenn diese Branc he bereits dort vertreten ist, ist davon a uszugehen, dass dieses „Cluster“ die erforderlichen Bedingungen für das Unternehmen auch anbieten kann. Der Begriff des „Cluster“ basiert auf Porter. „Cluster“ sind kritische Größen an eine m Standort, die in einem bestimmten Feld durch Konzentration und Ko mplementarität der Leistu ngen eine n unge wöhnlichen E rfolg ha ben. Unternehmen können nicht existieren, wenn sie kein förderndes Umfeld haben, das die ver-

140

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

schiedenen Ressourcen bereitstellt, etwa Teile, Dienstleistungen oder die aus gebildeten Arbeitskräfte.164 Ein „Cluster“ wi rd be stimmt durc h die Fakt oren ge ografische K onzentration von Unternehmen, die in ei nem bestimmten Geschäftsfeld zusammenarbeiten, geografische Konzentration von Unternehmen, die Mitar beiter mit ähnlichen oder gar gleichen Fähigkeiten benötigen sowie durch die Infrastruktur der Absatzwege zu den Kunden.165 Die Zeitverschiebung und die Erreichbarkeit vom Heimatland aus spielt eine große Rolle. Gerade in der Anfangszeit muss von einer starken Reisetätigkeit des Ma nagements des Mutterunternehmens aus zwei Gründen ausgegangen werden: • Festigung des Markteinstiegs durch Bes uche der K unden und de r eige nen Mitarbeiter. Für den Kunden dokumentiert es ein starkes Interesse, wenn de r Geschäftsführer extra aus dem Mutterhaus aus dem fernen Deutschland kommt, um ihn zu sehe n. Für die eigenen Mitarbeiter ist es m otivierend, Aussagen über die Zielsetzung und die Ent wicklungsmöglichkeiten des Unternehmens aus dem Munde des Chefs aus Deutschland zu hören. Dieser muss auch versuchen, die Herzen der Leute zu gewinnen, die für ihn arbeiten! Schon von daher lohnt sich der Besuch. • Insbesondere Kund enkontakte zu m öglichen Sc hlüsselkunden, die später als Refer enz dienen können, sollten nicht ausschließlich dem lokalen Mitarbeiter vor Ort überlassen werden, sondern sie so llten auf das Unternehmen übertragen werden. Das liegt nicht unbedingt im Interesse des Mitarbeiters vor Ort , der damit einen Teil seine r Bedeutung für das Unternehmen abgibt. Aber auch ihm kann man dies vermitteln, indem man darstellt, dass der Erfolg für alle Beteiligten profitabel ist und es für den Kunden wichtig ist, da s Unternehmen als Ganzes kennen zu lernen. Durch Steuern und Subventionen können Industrieansiedlungen vor Ort aus Sicht des Landes forciert w erden, nat ürlich spielen sie in der Kalkulat ion de r Unternehmen eine Rolle, sofern sie vorhersehbar sind, was nicht immer ge geben i st. Staaten liegen im W ettbewerb miteinander, um neue U nternehmen anzusiedeln, z.B. derzeit in Osteur opa. Dafür gewähren sie oft großzügige finanzielle Unterstützungen. Vorteile in den Arbeitskosten dürfe n nicht übe rbewertet werde n. In vielen Bra nchen liegt der Personalkostenanteil deutlich unter 10 %, der Materialanteil zwischen 50 % und 60 %. Demnach können es die Arbeitskosten alleine ni cht ausmachen. Wenn sie aber einen Fabrikneubau innerhalb von drei bis sechs Monaten einschließlich Genehmigungsverfahren errichten können, sind dies auch Vorteile, die sich in der Kalkulation deutlich niederschlagen.

4.4.2

Der Statthalter vor Ort

„Ein Automobilzulieferer berichtete einmal, dass er jetzt auch einen Produktionsstandort in Nordamerika errichten musste, um das neue W erk von Mercedes-Benz in Alabama beliefern zu können. Auf die fast schon rhetorische Frage, ob er sein Un ternehmen daher auch in Ala164

Vgl. Porter, 1998c, S. 77 ff.

165

Vgl. Kohlert, 2003, S. 221.

4.4 Standortspezifische Entscheidungen

141

bama errichtet hätte, antwortete er, dass er in Alabama praktisch vor de n Toren von Mercedes-Benz ei n Warenlager a ngelegt habe, die Pr oduktion der Teile a ber in Ontario, Ka nada erfolgt. Warum um Gottes willen so weit vom Kunden entfernt? In Ontario hat er einen guten Fachmann gefunden, dem er vertraut. Dieser Mann ist nicht bereit, seinen Wohnsitz nach Alabama zu verlegen. Im Übrigen möchte er in Ontario seinen Alterswohnsitz einrichten.“166 Das genannte Beispiel zeigt, wie schwierig es sein kann, den „ersten Mann vor Ort “167 zu finden und z u etablieren. De r K unde verbindet mit dem „ersten Ma nn vor Ort“ das eigene Unternehmen, er diffe renziert nicht, ob er ein freier Mitarbeiter ist, ob er nebe nbei noch andere Unternehm en repräs entiert etc. Dies er „erste Ma nn vor Ort“ hat einen unheimlich anmutenden Gestaltungsspielraum, denn man kann ihn so gut wie nicht aus dem fernen Heimatland kontrollieren. Mit ihm bzw. ihr steht und fällt oft der Erfolg des Markteintritts. Der „Mann vor Ort“ zeichne t sich folge ndermaßen aus: Er ist qualifiziert, spricht die Landessprache fli eßend, e r ist kulturell ange passt und kenn t den Mark t. Er ko nzentriert sich völlig auf das Marktangebot, von dessen Güte er überzeugt ist. Sein e Wahl ist en tscheidend für den Erfolg des Markteintritts. Eine Kontrolle von Verkaufsniederlassungen ist nur schwer möglich, da si e weit entfe rnt fast auta rk handeln können, zumindest über eine gewisse Zeitperiode hinweg. Umso wichtiger ist die Vertrauensperson vor Ort. Ohne die Multiplizierung der eigenen Arbeitskraft wird es der deutschen Führungskraft nicht gelingen, entscheidende Impulse in ihrer neuen Position zu erringen. Daher empfiehlt es sich, im Zielland V ertraute z u fi nden, mit denen gemeinsam etwas auf gebaut wer den ka nn. Anders als bei de r Personalbeschaffung in Großkonzernen sucht man bei den meist viel kleineren, aber z umindest weit wenige r komplexen Auslandstöchtern nach Menschen, denen man vertraut und um die herum man neue Geschäftsmöglichkeiten aufbaut. Später fungieren diese Mitarbeiter als „ Statthalter“. Statthalter si nd nicht nur einf ach Mitarbeiter, sondern hier spielt das Vert rauen eine große Rolle. Während „einfache “ Mitarbeiter ihre n Vorgeset zten nach Möglichkeit nur mit guten Neuigkeiten konfrontieren, da es ei nfach angenehmer ist als ihm schlechte Entwicklungen mitzuteilen, ist der Statthalter derjenige, von dem die deutsche Führungskraft lernen kann, von dem er I nformationen bekommt, die ihm kein ande rer gibt, die auch mit Problemen konfrontiert. Ohne einen lokalen Ve rtrauten vor Ort, dem Statthalter, ist der de utsche Entsandte nic ht ersetzbar und kaum in der Lage, einmal längere Zeit zu fehlen, da das ganze System nach einer bestimmten Zeit nur auf ihn zugeschnitten ist. Dies i st insbesondere dann de r Fall, wenn sich die Au slandsniederlassung in der Aufb auarbeit b efindet und Struk turen neu geschaffen werden müssen. Oftmals spielt das zufällige Zusammentreffen von Personen, die sich aus dem Stand heraus sehr gut verstehe n, eine nicht unerhe bliche Rolle. Daz u ein sehr schöne s Beispiel: Als

166

Kohlert/Delany/Regier, S. 8 f.

167

Selbstverständlich auch „erste Frau vor Ort“.

142

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

das Unternehmen Festo Österreich im Sommer 2001 nach Referenten für seine Schulungsaktivitäten in Moska u suchte, ergab es sich, dass der Autor dieses Buches von der Fachhochschule Esslingen – Hochschule für Technik (FHTE) im Dezember 2001 zu einem einwöchigen Kurs „ Industrial Marketing“ nach Mos kau eingeladen wurde, diese r wurde am Moscow Power Engineering Institute (MEI) durchgeführt. Das MEI ist eine technische Universität mit 15.000 Stude nten und 12 Fa kultäten (Power Enginee ring, Electrom echanical, A utomation etc.), die im Jahre 1930 gegründet wurde. Während der Durchführung des Seminars traf der Autor dieses Buches den ehemaligen Geschäftsführer von Festo Russia, Prof. Alexei Eliseev. Über Prof. Eliseev lohnt es sich, einige Worte zu verlieren: Prof. Alexei Eliseev arbeitete von 1959 bis 1985 in der Raumfahrtindustrie in der damaligen Sowjetunion. In dieser Zeit entwickelte er die Steuersystem e f ür die Vostok-, Voskhod- und Soyuz-Raumfahrzeuge. Er war dreimal im All und der er ste Mensch überhaupt, der im Weltall von eine m Raumfahrzeug in ein anderes umstieg. Zwischen 1973 und 1985 war Prof. Eliseev Flugdirektor aller sowj etischen bem annten Raum flüge, einschließlich de r m it internationaler Besetzung. F ür f ünf Jahre wurde er Rektor de r Baum ann Uni versität in Moskau , bevo r er dann üb er IBM zu Festo Russland wechselte, desse n Ge schäftsführung er jahrelang vors tand.168 Bei ein em Abendessen mit dem Autor dieses Buches st ellte er die Frage, einleitend mit „I have a crazy idea“, aber wäre es nicht möglich, ein komplettes MBA-Programm von der FHTE zusammen mit dem MEI anzubieten. Die Antwort war: „Diese Idee ist nicht verrückt genug“ – das war der Startschuss für de n „Esslingen MBA“ in Russland. 169 Auf der a nderen Seite lässt dies e Geschichte auch erahnen, wie schwierig es sein kann, die richtigen Leute für die Auslandsaktivitäten zu finden, eben da nn, wenn keine Zufälle auf einen zukommen, sonde rn man sich die Kontakte mühevoll suchen muss. Die Suche nach Personen, die zum Unternehmen passen und bereit sind, die He rausforderung Marktaufbau anzunehmen, ist nicht einfac h. Mitarbeiter arbeiten lieber für ein Unternehmen, das bereits auf dem Markt ist, das man kennt und bei dem das Risiko zu scheitern nicht allzu hoch ist. Es stellt sich die Frage, wie viel Freiraum den Mitarbeitern vor Ort überlassen werden sollte. Dabei zählt das Gegenargument für eine dezentrale Führung, nämlich das mangelnde Vertrauen, nicht. Denn Mitarbei tern, insbesondere dem „Sta tthalter“ muss man vertrauen können, man kann sie zumindest nicht aus der Ferne kontrollieren, sie haben einen Freiheitsgrad, den sie freilich später wieder abgebe n m üssen, wenn sich das Unternehmen etabliert hat. Aber in dieser ersten Phase hängt von dem „Statthalter“ viel ab: Er ist Ansprechpartner für die ersten Kunden, der Kunde identifiziert mit ihm bzw. ihr das Unternehmen. Es entscheidet sich hie r, ob der ne ue Kunde dem Unter nehmen übe r das Ve hikel „Stat thalter“ Ve rtrauen entgegenbringt. Eine solche Personalie kann jedoch nicht zentralisiert geführt we rden. VorOrt-Entscheidungen si nd not wendig und müssen oft schnell gefällt werden, noch ist nichts am Markteintritt Routine. Daher spricht vi eles in de r Anfangszeit, in der m an den M arkt nicht wirklich kennt und nicht einschätzen kann, für eine dezentrale Führung.

168

Vgl. Eliseev.

169

Vgl. Kohlert, 2004, S. 33.

4.4 Standortspezifische Entscheidungen

4.4.3

143

Standortspezifische Nutzwertanalyse

Bei der standortspezifisc hen Nutzwertanalyse wird zunäc hst ein Standortfaktorenkatalog erstellt. Darunter versteht man die Identifi kation aller betriebswi rtschaftlich relevanten Merkmale des Orts der Leistungserstellung. Die Bedeutung der verschiedenen Standortfaktoren ist unter nehmens- und situationsabhängig, damit besteht kein generell geeigneter Standortfaktorenkatalog. Im Diamant-Ansatz von Porter geht Porter davon aus, dass sich die Wettbewe rbsfähigkeit von Standorten nicht auf Länder, sondern nur auf Branchen beziehen kann. Er ermittelte fünf Faktoren, von derem Zusammenspiel es abhängt, ob ein bestimmter Standort für ein Unternehmen als optimal erscheint:170

Zufall: • Zufällige Entdeckungen • Kriege • Technologische Durchbrüche

Unternehmensstrategie, Struktur & Wettbewerb: • Entwicklung von landesspezifischen Strategien und Strukturen

Faktorbedingungen: • Ausstattung eines Landes mit Produktionsfaktoren, insbes. die qualitative Ausstattung

Nachfragebedingungen: • Marktvolumen • Marktsegmente • Qualitätsniveau der Nachfrage

Verwandte & unterstützende Branchen: • Zuliefererstrukturen • Anbieter komplementärer Dienstleistungen

Abb. 4.22 Der Porter’sche Diamant

170

Vgl. Porter, 1991, S. 151.

Staat: • Steuern • Gesetze • Investitionen • Umweltauflagen

144

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

• Bei den Faktorbedingungen spielt weniger die Quantität die entscheidende Rolle als die Qualität, z.B. der Ausbildungsstand der Arbeitskräfte, Qualität der Universitäten. Für Porter ist ebenfalls weniger die Ausstattung mit den Produktionsfaktoren von besonderer Wichtigkeit, sondern wie damit umgegangen wird, z.B. wie durch geschickte Kombinationen Innovationen generiert werden. Unterschiedliche Ausstattungen können auch Innovationen anre gen, diese Unterschiede im Zeit ablauf kom pensieren, etw a durch die Entwicklung von durchhaltbaren Wettbewerbsvorteilen.171 • Die Nachfragebedingungen umfassen alle Größen, die ei nen Einfluss auf die Nachfrage haben, wie M arktvolumen, Markttre nds, P räferenzen der Kunden, Bedeutung der Marken. • Verwandte und unterstützende Branchen und das Zusammenspiel mit den Herstellern beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit. Anders sind etwa Qualitätsstandards gar nicht zu entwickeln und zu halten. • Unternehmensstruktur, Struktur und Wettbewerb sind oft sehr länderspezifisch, etwa das Zu sammenspiel zwisch en Bank en und Indu strieunternehmen (in Deu tschland), das Zusammenspiel zwischen Staat (MITI 172) und Industrieunternehmen (in Japan), die Risikobereitschaft der Mensc hen und die Entw icklung von neue n Technologien (i n de n USA). Die Hauptaussagen von P orter liegen in der Bedeutung des Z usammenspiels der einzelnen Standortfaktoren und nicht in deren bloßer Auflistung. Ausdrücklich hervorgehoben wird auch die Aussage, dass Standortfaktoren immer branchenspezifisch betrachtet we rden m üssen und dass sic h inne rhalb eines La ndes „Cluster“ bilden können, die die Entwicklung innerhalb einer Branche positiv verstärken. In praxi kann sich eine Standortwahl am Beispiel von Mercedes-Benz in den USA wie folgt darstellen:173

171

Vgl. Coyne.

172

Das MITI (Ministeriu m für Außenhandel u. Industrie) gilt als die gehei mnisumwitterte St euerzentrale japani scher Wirtschaftsoffensiven. Es erarbeitet auch heute noch Rahmenpläne, die bei privaten Unternehmen sorgfältig in die Unternehmensplanung einbezogen werden, wenngleich die Bedeutung heute abgenommen hat.

173

Vgl. Rentschler, S. 47.

4.4 Standortspezifische Entscheidungen Unternehmerisches Klima an Standorten

Grundstücksgegebenheiten

• Professionalität/ • Geologische GrundKompetenz der daten, wie: Behörden & der - Fläche Gesprächspartner - Emissionen • Lokale Entschei- Topografie dungskompetenz - Art des Bodens • Industrieansiedlungen - Belastungen des • Einstellung der Bodens Bevölkerung gegen- • Besondere über IndustrieGegebenheiten: ansiedlungen in - Nachbarschaft zu ihrer Gemeinde Wohngebieten - Externe Belastungen wie Lärm, Geruch

145 Risiken/Termine/ Genehmigungen

Ver-/Entsorgung, Kommunikation

• Umweltauflagen • Grundstückserwerb: - Anzahl Eigentümer - spezifische Rechtsverhältnisse • Baugenehmigung: - Voraussetzungen - beteiligte Ämter - Dauer • Stand der industriellen Erschließungsmaßnahmen

• Elektrizität • Energieversorgung • Wasser/-art • Erdgas • Entsorgungssystem • Kommunikationseinrichtungen wie Post, Telekommunikation, Transport • Vorhandene Dienstleistungen

Abb. 4.23 Standortspezifische Kriterien am Beispiel von Mercedes-Benz und dem US-Markt (Teil 1)

Verkehrsanbindung

Aus-/WeiterbildungsArbeitsmarktpotenzial möglichkeiten

• Autobahnanschluss • Universitäten • Seehafen • technische/kauf• Bahnanschluss männische • Flughafen Ausbildung • geplante Infrastruktur • Einrichtungen wie • Staudichte Berufsschulen • Anlauf-/Schulungsprogramme

• Ausbildungsstand • Hochschulabgänger • Anteil technischer und kaufmännischer Fachkräfte • Anteil der deutschsprachigen Unternehmensgründungen

Lebensqualität • Öffentliche Rahmenbedingungen: - Kindergarten - Schulen - Krankenhäuser - Kriminalität - regionale Sprache • Konsumbedingungen • Lebenshaltungskosten, Miete • Freizeitwert: - Sport - Kultur - Gastronomie

Abb. 4.24 Standortspezifische Kriterien am Beispiel von Mercedes-Benz und dem US-Markt (Teil 2)

146

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Am Beispiel der Mercedes-Benz AG auf der Suche nach einem Standort in den USA wurde nach der dargestellten Grundlagenarbeit in zwei Phasen vorgegangen:174 • In der ersten Phase sollten „D og and Pony Shows“ vermie den werden, d h. man wollte bei allen Gespräche n die glei chen Bedingungen vorfinden, d h. ähnliche Gespräc hspartner, Sta ndorte bes uchen, Genehmigungsverfahren vor Ort diskutieren e tc. Nac h dieser ersten Phase konnte unterschieden werden zwischen quantitativen und qualitativen Größen. Alle quantitativen Größen flossen i n die so genannte „Operationskosten-Jahresrechnung“ ein, wie etwa Transportkosten, Ar beitskosten, Steuern. Alle qualitativen Größen, wie erwartete Fluktuat ion de r Arbei tskräfte, Krankenstand, Flexibilität, Ausbildungsstand etc ., wurden als Nutzwert z usammengefasst und flossen i n die Ja hresrechnung mit ein. • In der zweiten Phase wurden mit drei Alternativen letzte Verha ndlungen geführt, Probebohrungen unternommen und externe Gutachten eingeholt. Bekanntlich fi el die W ahl von Mercedes-Benz in de n USA Mitte der 90er Jahre auf den Standort Tuscaloosa/Alabama, und zwa r nicht, „weil Alaba ma bei bestimmten Kriterien am besten abgeschnitten hätte, (…) Tuscaloosa k onnte mit den ausgew ogensten Bedingungen aufwarten und war bei keinem entscheidenden Punkt nur Mittelmaß“175. Als Instrumente für die Standortbewertung stehen einige zur Verfügung. Da sind zunächst einmal die monetär orientierten Verfahren zu nennen, wie sie auch Mercedes-Benz bei ihre r Sta ndortentscheidung i n den USA einsetzten. Sie basieren a uf Gewinnvergleichsrechnungen, Kostenm inimierungsverfahren und dyna mischen Investitionsrechenverfahren oder auch auf Transportkostenminimierung. Qualitative Aspekte werden durch Checklisten erfasst und durch „Scoring“-Verfahren bewertet. Im Falle von Unsicherheiten können durch die Szena riotechnik m ögliche zukünftige Zustände ermittelt werden. In praxi besteht die Standortbe wertung in der Regel aus eine m Mix verschi edener Verfahren, bei denen quantitative und qualitative Aspekte ermittelt und bewertet werden.

4.5

Marktforschung im internationalen Kontext

4.5.1

Prozess der Marktforschung

Die Erschließung ausländischer Märkte erfordert auch in der Marktforschung ein sorgfältiges Vorgehen und eine stärkere Unterscheidung zwische n Fa kten und Meinungen, aus denen dann später eigene Einschätzungen gezogen werden. Der Anteil der „Uncontrollables“ ist im Auslandsmarkt natur gemäß höhe r als auf dem vertraute n heim ischen M arkt, Adressen von

174 175

Vgl. Rentschler, S. 50 f. Ebenda, S. 51.

4.5 Marktforschung im internationalen Kontext

147

möglichen Kunden stehen meist nur begrenzt zur Verfügung, die Absatzwege können anders als im Heimatland sein etc. Wirklich wichtige Informationen sind selten offen vorhanden; sie müssen erst gesucht und gefunden werden. Aufgrund dies er Unterschiede z ur nati onalen Mark tforschung s ollen sie noc h ei nmal zusammengefasst werden: • Das E rkennen und die richtige Bewertung der Umfeldfaktoren spielen bei dem Markteintritt in einen Auslandsmarkt eine herausragende Rolle. • Die Besonderheiten eines Landes bezüglich der Cha rakterisierung der K unden, de n kulturellen Besonderheiten, unterschiedlicher Infrastruktur etc. erhöhen die Anforderungen an die Marktforschung. • Der Ent wicklungsstand der Datenquellen ist im ausländ ischen M arkt unterschiedlich bzw. nicht mit dem nationalen Markt vergleichbar. • Die Kosten der Marktforschung werden nicht in das B udget für den Markteintritt mit aufgenommen. Daher reicht es dann bei der Recherche meist nur für günstige oder kostenlose Angebote oder man unterlässt die erforderlichen Erhebungen gänzlich. • Während allgemeine Länderinformationen meist einfach zu erhalten sind, bestehen zahlreiche Schwie rigkeiten, Dat en übe r die M arktstrukturen, A usschreibungen, tec hnische Vorschriften zu erhalten. Meist sind diese nur in der lokalen Sprache erhältlich. • Die Selektion und Priorisierung von erhaltenen Informationen stellen oft Probleme dar. Der Prozess der Marktfors chung ist, ob national oder international durchgeführt, überall derselbe. Er soll an dieser Stelle noch mal in Erinnerung gerufen werden:176

Lösung Entscheidungsrelevante Informationen

Marketing Manager

Problem

Daten aus: • primären Quellen • sekundären Quellen

Spezifisches Informationsbedürfnis

Marketing Information System (MIS): • Analyse • Lagerung Abb. 4.25 Prozess der Marktforschung

176

Vgl. Kohlert, 2003, S. 31 f.

• Wiederfinden • Löschen

148

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

• Der für den Markteintritt zuständige Projektleiter stellt spezifische Informationsbedürfnisse fest. Dazu wird die Frage präzise beantwortet, „Welche Informationen sind für den Erfolg des Eintritts in den Auslandsmarkt notwendig?“ • Eine weitere Frage, die sich gerade im Ausland stellt, schl ießt sich hier an: „Könne n die relevanten Informationen i n einem vertre tbaren Kosten/Nutzen-Verhältnis erm ittelt werden?“ Leider stellt sich der Nutzen der Informationen oft erst später heraus. • Die Suche beginnt zunächst bei den vorhandenen Quellen, etwa im Internet oder im eigenen Hause, durch Eingabe der richtige n Suc hbegriffe. Diese Suche wir d „Desk R esearch“ genannt. • Hat man sich hier einen Überblick verschafft, folgt der „Field Research“, der vielfältige Formen annehmen kann: von Inter views der potenziellen Kunden, Lieferanten bis hin zu Experten in diesem Land in dieser Branche. • Aus diesen Informationsquellen, dem „Desk Research“ und dem „Field Research“ werden die für die Entscheidungen relevanten Informationen extrahiert, ausgewertet und bewertet. Eine Marktforschung endet mit konkreten Handlungsempfehlungen. Die Marktforschung i m B2B-Markt sieht sich zwei Gruppen gegenüber, über die sie Informationen beschaffen muss:177 Informationen über die direkten Kunden des eigenen Unternehmens s owie Bedarf an innovative n Mar ktangeboten, Um fang de r Preiskä ufer etc. sind wichtig für den richtigen Markteintritt. Die Wahl der Markteintrittsstrategie und die Auswahl der Ma rktangebote, m it dene n in de n Ma rkt gegangen we rden s oll, beeinflussen etwa die Preislage. Veränderungen auf der E bene „Kunden der Kunde n“ treffen das Unternehm en im B2B-Markt zwar nur i ndirekt, dafür aber nachhaltiger. Daher sollte nicht auße r Acht gelassen werden, wer die Kunde n des Kunden sind. Sind diese sehr preissensibel, wird sich das früher oder später auf den direkten Kunden auswirken, sofern es nicht bereits geschehen ist. Mögliche Fragen im Zusammenhang mit dem Endkunden wären:178 • Wie kann mein Angebot die Marktleistung meines Kunden verbessern? Wie kann ich ihm helfen noch erfolgreicher zu werden ? Me ist indem ich ihm aufzei ge, wie er durch meine Marktangebote Kosten senken oder höhere Preise rechtfertigen kann. • Wie sie ht die Zukunft mein es Kunden a us? Welche Expansionsplä ne hat er ? E s ist angenehm, zusammen mit dem Kunden zu wachsen. • Welche Bedürfnisse kann mein Abnehmer mit meinem Marktangebot neu decken? Hier stellt sich die Frage des Mehrwerts durch die Hinz unahme des Markta ngebots des a usländischen Unternehmens. Komplementäre Marktangebote, zu denen des Kunden, geben ihm und seinem Kunden einen wirklichen Mehrwert. • Bei sehr innovativen Marktangeboten sollte auch auf die Präsenz von Wettbewerbern geachtet werden. Bestehender Wettbewerb ist nicht nur ne gativ zu ve rstehen, sondern er

177

Vgl. Zoeten, S. 242.

178

Vgl. ebenda, S. 242 f.

4.5 Marktforschung im internationalen Kontext

149

hat auch eine positive Seite: Bestehender Wettbewerb gilt als Beweis dafür, dass sich eine bestimmte Innovation durchsetzen könnte.179 An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass es sich bei der Marktforschung generell nicht um ein „Proj ekt“ handelt, das einen „Beginn“ und hoffentlich auch ein „Ende“ hat, sondern um einen fortlaufenden Prozess. Marktforschung ist eine Daueraufgabe und sollte fort während betrieben werden. Naturgemäß ist sie bei der Entscheidung über den Markt eintritt intensiver, sie sollte jedo ch auch wenn dieser erfolgt ist weiterhin betrieben werden. Alle wichtigen Entscheidungen im Unternehm en fußen auf Markti nformationen, wobei man sich im Auslandsmarkt aufgrund der Unkenntnis der Sitten und Gewohnheiten selten auf sein „Bauchgefühl“ verlassen sollte.

4.5.2

Definition der Problemstellung und Ableitung der Fragestellungen

Der Beginn des Marktforschungsprojekts beinhaltet die Identifikation des Marketingproblems und leitet daraus den erforder lichen Informationsbedarf ab. Üblicherweise wird in diesem Stadium eine explizite Problemstrukturierung vorgenommen, um Fehlern und unnötigen bzw. falschen Datenerhebungen vorzubeugen. In praxi zeigt sich hier sehr oft, dass unter den Entscheidungsträgern unterschiedliche Meinungen bestehen, wie das P roblem zu defini eren ist. Wichtig ist jedoch, dass die Ziele der Marktforschung eindeutig und für alle Beteili gten akzeptabel definiert sind. Unter dem Begriff „ Iceberg Principle“ ging die ganze Probl ematik in die Literatur ein: Der Mensch neigt dazu, sein Weltbild dadurch zu verei nfachen, dass er zeitlich miteinander verbundene Sachverhalte schon deshalb auch als kausal miteinander verknüpft ansieht. Der kritische Teil eines Marketingproblems ist in vielen Fällen nicht sichtbar ode r wir d von de n M arketing-Managern nicht wir klich verst anden. Ähnlich dem Bild eines Eisberges in der Antarktis, von de m nur 10 % an de r O berfläche sic htbar, die restlichen 90 % jedoch unsichtbar für de n Betrachter sind. 180 Auch m uss immer unterschieden werden zwischen: • Symptomen, die nach außen sichtbar werden und dere n Beseitigung das Problem nicht lösen, und den eigentlichen • Problemen, die erst einmal herausgefunden werden müssen. Dazu ein sehr einprägsames Beispiel: Ein Bierhersteller erfährt einen Umsatzrückgang. Daraufhin wurden seine Kunden befragt. Es stellte sich heraus, dass die Kunden den Geschmack der Biere ande rer Hersteller vorziehen (Symptom). Die Problem definition, auf de n Symptomen basierend würde lauten: Welches ist de r ideale Geschmack eines Bieres? Das wirkliche Problem war jedoc h die Verpackung; eine altmodische Ver packung beeinflus ste die Ge-

179

Vgl. Kohlert, 2003, S. 34.

180

Vgl. ebenda, S. 35.

150

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

schmackswahrnehmung. Der Bierhersteller modernisierte die Verpackung und das Bier „schmeckte“ den Kunden plötzlich besser und sie kauften es.181 Es gibt kei nen Königs weg zur L ösung des „ Iceberg Pri nciple“. Zu ra ten ist nur , nic ht sofort auf die näc hst m ögliche, weil e ben nahe liegend e Problem lösung zu springen. Probleme sind zu komplex für einfache Lösungen, insbesondere in für das Unternehmen noch unbekannten M ärkten. Pr obleme liegen m eist auch tiefer be gründet und nur die Symptome werden nach außen sichtbar. Zu definie ren ist immer der Umfang u nd die Ress ourcen der Mark tforschung, die zur Verfügung gestellt werden. Dieser sieht sel bstverständlich bei einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen mit € 350 Mi o. Umsatz anders aus als bei e inem spezialisierten Ingenieurbüro oder bei einem Weltunternehmen wie DaimlerChrysler. Sind das Problem und damit die Zielsetzungen der Marktforschung definiert, die Ressourcen zugeordnet, di e dafür verwendet werden dürfen, m it anderen Worten, „das Budget steht“, werden die Forschungsfragen ermittelt, die präzise form uliert werden müssen. Diese können in der internationalen Marktforschung z.B. lauten: • Welche Markt eintrittsstrategie ist unter der Berücksichtigung loka ler Zwischenglieder des Vertriebs die richtige Entscheidung? Sollen freie Handelsvertreter eingesetzt werden, empfiehlt es sich, eine Verkaufsniederlassung mit Serviceeinheit zu gründen oder soll ein Lizenzpartner gesucht werden? • Welche Marktangebote sind mit welchen P reisen auf dem Markt heute verka ufbar, welche werden es in den nächsten zwei/drei/fünf Jahren voraussichtlich sein? Ausgehend von den f ormulierten Forschungsfragen sc hließt sich der Aufbau d es Forschungsdesigns an. Es umfasst: • Auswahl der Informationsquellen beim „Desk Resea rch“, in der Regel über Internetrecherchen, aber auch bereits vorhandene gesammelte Informationen im Unternehmen, Erfahrungen der eigenen Mitarbeiter auf Messen mit Interessenten aus diesem neuen Lä ndermarkt. • Auswahl der Informationsquellen beim „Field Research“, z.B. Befra gung von potenziellen Kunden, im Speziellen der F&E-Leiter dieser Unternehmen, Befragung von Experten in diesem Markt, Lieferanten. • Erhebungsinstrument (Methode) ist m eist die Befragung anhand strukturierter Interviewleitfäden, gelegentlich auch Fr agebogen, die verschickt werden. Bei Letztere m ist der Rücklauf immer eine sehr kritische Komponente. • Planung des Erhebungsablaufs (Maßnahmenplan für die Marktforschung), etwa d ie Auswahl und die Festlegung der zu befragenden Personen. • Bestimmung von Messskalen. 181

Vgl. Zikmund, S. 114.

4.5 Marktforschung im internationalen Kontext

4.5.3

151

Desk Research und Field Research im Auslandsmarkt

Üblicherweise beginnt man in der Marktforschung immer mit der Ermittlung der sekundären Daten, meist „Desk Research“ genannt, da sie vom Schreibtisch aus ermittelbar sind. Diese Daten sind bereits ermittelt worden und in irgendeiner Form Dritten zugänglich.

Zollbehörden

Internet

Informationsquellen

Banken

Literatur: • Reiseführer • Historie

OECDStatistics

www.cia.gov

Abb. 4.27 Informationsquellen beim „Desk Research“

Bei Daten, die durch „Desk Research“ ermittelt wurden, sollte grunds ätzlich auf die Gültigkeit („Validität der Daten“) geachtet werden:182 • Wer e rmittelte die Daten und beste hen Gründe ode r Anhaltspunkte da für, dass sie bewusst falsch dargestellt worden si nd, etwa um eigene, bereits vorhandene Meinungen zu belegen? • Was war der Anlass , für de n diese Daten erm ittelt worden sind? Sind sie damit für den eigenen Anlass übertragbar oder anwendbar bzw. was muss bei der Interpretation berücksichtigt werden? • Mit welcher Methodik wurden die Daten ermittelt? • Sind die erm ittelten Daten konsiste nt m it den A ussagen in der a nderen Literat ur oder anderen Untersuchungen, oder bestehen Unterschiede und wenn dies bejaht wird, wo bestehen diese? Das „Desk Re search“ im Auslandsm arkt wird üblicherweise mit den Land beginnen:183 182

Vgl. Cateora/Graham, S. 198.

Grunddaten z um

152

Ökonomische Faktoren • Marktgröße • Markttrends • Branchenstruktur • Wettbewerbsstruktur • Entwicklung des Bruttosozialprodukts (BSP) • Technologische Entwicklung • Rechtliche Besonderheiten • Besonderheiten in der Anwendung/Verwendung des Marktangebots

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten Politische und kulturelle Faktoren • Politisches System • Soziale Trends • Soziale Schichtung • Lebensstile • Demografische Faktoren • Einstellungen und Werte

Kommerzielle Faktoren • Logistik • Vorhandensein von Lieferanten • Finanzierungsmöglichkeiten • Versicherungen

Abb. 4.28 Grunddaten zum Land durch „Desk Research“

Die Grunddaten eines Landes erhält man wie so vieles aus dem Internet. Dabei soll auf das „The Wor ld Factbook“ hingewiese n we rden, da ss unter www.cia.gov ei ngesehen werden kann und sehr gute Grundinformationen über das jeweilige Land bietet. Meist schließt sich hier die Marktanalyse an. Zu einem Teilgebiet der Marktanalyse gehört die Einschätzung der q uantitativen Mar ktrelationen ( Marktgröße/Marktaufnahmefähigkeit) sowie die Prognose seiner Entwicklung für die Zukunft. Dabei lassen sich die folgenden Größen unterscheiden:184 • Höhe und Ent wicklung des Marktpotenzials unterteilt nach freiem Ma rktvolumen, d.h. potenzielle Abnehm er und zur Zeit nicht mit Kaufkraft ausgestattete Bedarfsträger, bei denen man einen Anteil am Zuwachs des Marktpotenzials erwerben möchte. • Höhe und E ntwicklung de s Marktvolumens, d h. des e rzielten A bsatzvolumens des Wettbewerbs, denen diese Marktanteile „abgekämpft“ werden sollen. • Jahresbedarf der potenz iellen Kun den, unterteilt nach Produktgruppen und Gege nüberstellung des möglicherweise zu realisierenden Umsatzes bei den einzelnen Kunden. Hierbei handelt es sich um das so genannte „freie Marktvolumen“ einschließlich der bislang nicht mit Kaufkraft ausgestatteten Bedarfsträger. • Ist das Unternehmen bereits auf dem Markt präs ent, interessiert selb stverständlich auch sein Marktanteil. Der eigene Marktanteil stellt den erzielten Umsatz des eigenen Unter183

Vgl. Chisnall, S. 374.

184

Vgl. Kohlert, 2003, S. 72 f.

4.5 Marktforschung im internationalen Kontext

153

nehmens im Verhältnis zu allen Wettbewerbern dar. Oftmals wird hier auf den relativen Marktanteil abgezielt, da nur die Betracht ung zu den direkten Wettbewerbern wirklich aussagekräftig ist. Es schließt sich die Wettbewerbsanalyse an: • Wettbewerbssituation in Bezug auf den jeweiligen Kunden, d h. mit wem und in welchem Umfang arbeitet der Kunde sonst noch zusammen und wie hoch ist der eigene Umsatzanteil. • Nutzenkriterien, m it denen dem Kunden spezifische Vorteile geboten werde n können und die der Wettbewerber nicht bieten kann. Jede Branche hat hier ihre Kerninformationen, anhand derer man die Bewegungen von Wettbewerbern ermitteln kann. Dazu bestehen immer auch Datenquellen, die m it besonderem Augenmerk beachtet werden:185 Branche

Wichtigste Information über den Wettbewerber

Wichtigste Datenquelle

Automobil

Neue Modelle

Fachzeitschriften

Pharma

Verkäufe pro Produkt

Verkäufer

Health Care

Neue Produkte und Dienstleistungen

Fachzeitungen

Fertigungsunternehmen

Marketingstrategien

Jahresberichte & Stellenanzeigen

Computer

Neue Produkte

Verkäufer

Abb. 4.29 Benötigte Informationen und mögliche Datenquellen bei der Wettbewerbsanalyse

Mit diesen Inform ationen ausgerüstet wird in der trachtet:

Kundenanalyse der Kunde a n sich be-

• Bestimmung des voraus sichtlichen Steigerungspotenzials in Zahlen und die Festlegung der Maßnahmen zur Steigerung des Umsatzes pro Kunde. • Einordnung der Kunden nach ihrem Marktpotenzial mit Hilfe der ABC-Analyse186. 185

Vgl. Subramanian/Ishak, S. 7 ff.

186

Die ABC-Analyse ist ein betriebswirtschaftliches Hilfsmittel, welches der Entscheidungsvorbereitung dient. Sie erfasst, welche Kunden wie stark zu m Unterneh menserfolg beitragen. Die Identifikation von Schwerpunkte n steht im Vordergrund. Die Vorgehensweise der ABC -Analyse ist dadurch gekennzeichnet, dass die Vielfalt der

154

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Sämtliche Analysen zielen darauf ab, das mögliche Umsatzpotenzial des Unternehmens zu ermitteln. Das Um satzpotenzial ist nur ein Teil des Marktpotenziales, welches ein Unternehmen in einem begre nzten Zeitraum selb st abdec ken kann und nicht dem W ettbewerb überlässt.187 Um das Marktpotenzial und somit auch das Umsatzpotenzial für Marktangebote im B2B-Markt zu bestimmen, haben noch andere Indikatoren eine große Bedeutung:188 • • • •

generelle Wirtschaftsentwicklung technologische Neuentwicklungen das Potenzial der nachgelagerten Wirtschaftszweige der Außenhandel (Import/Export)

Damit wird schnell klar, dass Potenzialschätzungen im B2B-Markt meist sehr aufwendig und oft nicht genau bestimmbar sind. Nach de r Auswertung der e rmittelten Dat en e rfolgt die Analyse und a uf diese r Basi s die Ableitung, zunächst ei nmal der Schl ussfolgerungen. Schlussfolgerungen halten sich eng an die erm ittelten Daten: „Let the data tell the story“. Handlungsempfehlungen si nd i n de r Regel eine Te ilmenge de r Schlussfolgerungen und berücksichtigen verschiedene int erne Rahmenbedingungen, z.B. vorhandene Ressourcen (finanzielle, personelle etc.), „ dringende Wünsche“ der Vorgesetzten. Diese Handlungsempfehlungen beinhalten nicht selten die folgenden Fehlerquellen: • Zum Ersten li egen Mängel oft i n der falschen Einschätz ung der verantwortlichen Manager. So werden versteckte Markteintrittskosten nicht erkannt oder unterschätzt, die Kosten, die zur Bereitstellung ei nes außerg ewöhnlichen Nutzens erforderlich si nd oder die Verkaufszahlen werden aufgrund zu optimistischer Prognosen zu hoch angesetzt und damit unerreichbare Zielsetzungen aufgestellt. Auch kann die Distanz des eigenen Marktes und des A uslandsmarktes höher sein al s zunächst angenommen und mehr Anpassungen e rforderlich m achen als in die Kalk ulationen a ufgenommen wor den sind. Oftmals sind auch die Informationen, die man vor Ort erhält, von nur mittelmäßiger Qualität. Es fällt dem Unternehmen sehr schwer, aus der Distanz eine gewisse Güte zu beurteilen. • Nicht selten fü hren au ch unkontrollierbare Veränderungen des Umfelds zu Problemen. Diese resultieren aus Veränderungen gesetzlicher Regelungen, der Veränderung des Wechselkurses bis hin zur politischen Inst abilität, die sich mitunter schnell entwicke ln kann.

Kunden in drei Klassen eingeteilt wird, nä mlich A (wichtig, dringlich), B (weniger wichti g) und C (unwicht ig, nebensächlich). Grundlage dieser Klassifizierung ist ein eindeutig zu quantifizierendes Wertkriterium, welches auch als Mengen/ Wert-Verhältnis bezeichnet wird und worin die relative Bedeutung ei nes Kunden zum Ausdruck kommt. Vgl. Kohlert, 2003, S. 74 f. 187

Vgl. Ramme, S. 52.

188

Vgl. Hill/Rieser, S. 116.

4.5 Marktforschung im internationalen Kontext

155

In praxi wird es immer eine Kombination verschiedener Methoden („Methoden-Mix“) g eben, m it dene n Informationen a us ve rschiedenen Q uellen e rmittelt und z usammengefügt werden, um schließlich ei n Gesamtbild zu erhalten. Die folgende Vorgehensweise bei der Marktforschung stellt nur ei n Beispiel da r, wie ein P rojekt strukturiert werden könnte, es muss für jede einzelne Aufgabenstellung eigens zusammengestellt werden: 1. Stufe: Grundsatzentscheidung der Länderauswahl Unternehmenspolitik Desk Research Experteninterviews

• Zentrale Informationen über die jeweiligen Länder • Attraktivität von Ländern/Branchen/Marktangeboten • Ermittlung der ersten Ansprechpartner im Markt

Ziel: Entscheidung über Land & Branche & Marktangebote

2. Stufe: Identifikation von Referenzkunden • Erkennen der Trendsetter in der Branche Field Research • Ermittlung des Bedarfs und der Spezifikationen Persönliche Vorsprache Termine & Präsentationen • Ermittlung der relevanten Wettbewerber Ziel: Erster Referenzkunde

3. Stufe: Weg zum „Mainstream“ Desk Research Schriftliche Befragung Telefonische Befragung

• Leistungskriterien für eigene Marktangebote • Erfüllung durch Wettbewerber • Stufenweise Marktdurchdringung

Ziel: Entwicklung des Marktes Abb. 4.30 Stufenweises Vorgehen in der Marktforschung

Bei einer Grundsatzentscheidung der Länderauswahl wird zunächst einmal das Manage ment eine V orentscheidung darüber treffen, mit welchen Marktangeboten in welchen Branchen in welche Länder gegangen we rden ka nn. So wird z.B. ent schieden, dass der Markteintritt in Polen i n de r Aut omobilzulieferbranche m it einer bestimmten Maschine erfolgen soll. Der Markteintritt erscheint aufgrund der gemachten Analysen machbar, auch das derzeitige Prei sniveau wird berücksichtigt, d.h. es könne n au fgrund de r Kaufkraft nur Maschinen in einer be stimmten Preislage verkauft we rden. Die erste n potenziellen Kunden werden ermittelt und weitere Informationen aus diesen Gesprächen gezogen. Informationen darüber erhält man durch „Desk Research“ aber auch über Experten. Diese können durchaus auch aus potenziellen Anwenderunternehmen stammen, sollten dann aber gezielt unter Unternehmen aus gewählt we rden, die sich s chon inte nsiv mit der anst ehenden P roblematik/Lösung b efassen. Es können j edoch au ch Leu te aus d em To p-Management an derer Un-

156

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

ternehmen sein, V ordenker aus de r F orschung und En twicklung, Mark eting-Strategen etc. Die Aussagen von Experten haben einen stark qualitativen Charakter im Sinne von Szenarien oder Bewertungen von Chancen und Risiken. Bei der Identifikation von Referenzkunden suc ht m an denje nigen Kunden, auf den die Branche schaut und der eine Rolle als „Trendsetter“ wahrnimmt bzw. wahrnehmen kann. Für das Unternehmen stellt das Auffinden und der Zugang zu diesen Referenzkunden einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar, besonders wenn er einen hohen Bekanntheitsgrad hat. Dann wird seine Me inung a nerkannt und gesucht, um die Leistungs fähigkeit des Mar ktangebots richtig einschätzen zu können. Man braucht von ihm ein „Testimonial“, das gut ist und publiziert werden kann, dies wird oft auch „Hurra-Statement“ genannt, mit dem der Kunde, als Zeichen für di e erfol greiche Implementierung ei ner neue n T echnologie, die Öffe ntlichkeit informiert.189 Mit diesem Kunden wird a uch verei nbart, da ss m an mit potenziellen ne uen Kunden die Neuerwerbung im Betrieb besichtigen darf. Auf dem Weg z um „Mains tream“ sind diese Referenzkunden sehr wi chtig. Der „M ainstream“ kann nur erreicht werden, wenn die Kunden bereit sind, ein um fassendes und komplettes Marktange bot zu bez iehen und ein solches vom Unter nehmen ange boten w erden kann. Sie bevorzugen dabei einen in der Branche bekannten Hersteller, der seine Leistungsfähigkeit be reits unter Bewei s gestellt hat. In aller Regel erfolgt die Markt durchdringung nicht vollständig, sondern vollzieht sich in einzelnen Stufen.

4.6

Praxisfall: Analyse des Marktpotenzials von Werkzeugmaschinen in Polen am Beispiel der EMAG Maschinenfabrik GmbH190

4.6.1

Darstellung der EMAG-Gruppe

Die EMAG Werkzeugmaschinenfabrik GmbH wurde 1867 ursprünglich als Eisengießerei und Masch inenfabrik i n Bau tzen in Sachsen gegründ et. Seit der Neugründung 1952 i n Eislingen, Baden-Württemberg, werden Drehmaschinen gebaut. Dies waren zunächst einfache Leit- und Zugspindeldrehbänke. Im Jahr 1969 zog das Unternehmen ins benachbarte Salach, dem heutigen Firmensitz. 1972 wurde eine modular aufgebaute Baureihe leistungsfähiger p rogrammgesteuerter Drehautomaten in d en Markt eing eführt. 1979 stieg EMA G in die Endbearbeitung ein. Zwischen den Jahren 1977 und 1990 war das Unternehmen sehr

189

Vgl. Kohlert, 2003, S. 343.

190

Der Praxisfall wurde von Techn. Dipl. Betriebsw. (FH) Helen Pecurovska im Rahmen ihrer Diplomarbeit an der Fachhochschule Esslingen – Hochsc hule für Technik (FHTE) in Zusa mmenarbeit mit der EMAG Maschinenfabrik GmbH, Salach, erstellt und durch den Autor dieses Buches überarbeitet.

4.6 Praxisfall

157

erfolgreich mit der Herstellung von hochwertigen CNC-Drehzellen. Häufig wurden mehrere Zellen zu einem Fer tigungssystem v erknüpft, wobei n ach dem d amaligen Stand d er Technik das au tomatische Be- und Entladen der horizontalen Drehmaschinen über Portallader erfo lgte. D iese Fer tigungssysteme kamen weltweit in vielen unterschiedlichen Industriezweigen zum Einsatz, insb esondere ab er in der Erdö l- und Automobilindustrie. 1992 stellte EMAG die erste vertikale Drehmaschine vor, deren Pick-up-Arbeitsspindel in den Haup tachsen v erfahrbar ist, wäh rend d ie W erkzeugträger f eststehen. Das Un ternehmen leit ete damit eine neue Generation de r D rehmaschinen ei n, i ndem man sie quasi auf den Kopf st ellte. Die VSC 191-Maschinen wurden zu multifunktionalen Fertigungszentren. Sie können sich durch die Pick-up-Spindel nicht nur selbst beladen, sondern sind auch noch sehr schn ell. Inzwischen l assen si ch d iese Masch inen als m ultifunktionale Fer tigungszentren auch für Bohren, Fr äsen, Schleifen, Ver zahnen und d avon abg eleitete Verfahren einsetzen. Der Aufbau bleibt gleich, unterschiedlich sind nur die Werkzeugsysteme. Zusätzliches Know-how sicherte sich EMAG durch einige zentrale strategische Allianzen. Die schnell steigenden Absatzzahlen dieser neuen Maschinenart verlangten eine Erhöhung der Fertigungskapazität. Dies führte zu der Eröffnung neuer Fertigungsstandorte, wie 1994 die Üb ernahme d er W EMA W erkzeugmaschinenfabrik Zerb st und 1999 d ie Üb ernahme von Pittler-Torno s in Leipzig und Eingliederung in die EMAG Leipzig Maschinenfabrik. Heute ist die EMAG-Gruppe welt weit m it ihren Tochterunternehmen und Vertretungen präsent. Zu EMAGs Kundenkreis gehören hauptsächlich Automobilhersteller wie DaimlerChrysler, Volkswagen, Ford, BMW und Automobilzulieferer wie Bosch, GKN, Getr ag, ZF. Der Kunde erteilt einer Markt firma oder ei ner Vertretung den Auft rag. Die einzelnen zur EMAG-Gruppe gehörenden in- und ausländ ischen Mark tunternehmen, eb enso die Technologieunternehmen bestellen dann d ie benö tigte G rundmaschine d irekt bei W EMA, d er zentralen Produktionsstätte in Zerbst. Nach sechs bis acht Wochen wird die Grundmaschine an die Firmen geschickt, wo sie kundenspezifisch angepasst wird, nach weiteren zwei bis ach t Wochen i st die M aschine zur Abnahme ferti g. Die Unternehmensstruktur stellt sich wie folgt dar:192

191

Multifunktionale vertikale Pick-up-Drehmaschine.

192

Grafik der EMAG Maschinenfabrik GmbH (mit freundlicher Genehmigung)

158

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Abb. 4.31 Unternehmensstruktur der EMAG

Die heutige n Produkte des Unte rnehmens sind Drehmaschinen, Bear beitungszentren, Fräsmaschinen, Sc hleifmaschinen und Lase rschweißmaschinen. Im Nachfol genden wir d e ines der erfolgreichsten Produkte der EM AG st ellvertretend für alle vertikalen Pick-upMaschinen vorgestellt. Es han delt sich h ierbei u m d ie VL 193-Baureihe. Durch das günst ige Preisgefüge erfährt diese Maschine in den EU-Beitrittstaaten besondere Aufmerksamkeit:194

Abb. 4.32. VL-Baureihe der EMAG

193

Vertikale Pick-up-Drehmaschine.

194

Grafik der EMAG Maschinenfabrik GmbH (mit freundlicher Genehmigung)

4.6 Praxisfall

159

Die Wettbewerbsvorteile der EMA G-Maschinen si nd die schnellste Pick- up-Maschine („keine lädt schneller“), die kleinste Maschine am Markt („keine baut Platz sparender“), der schnelle Revol ver m it kurz en Schwe nkzeiten durch sc hnell rotiere nde a ngetriebene Werkzeuge und einem kräftigen „Lifetool“-Antrieb sowie einem Maschinenkörper aus MINERALIT®, der Prozessschwingungen und Werkzeugverschleiß reduziert.

4.6.2

Problemstellung bei der EMAG

Die Öffnung Osteuropas hat in de n letzten Jahren zu einem schnell wachsenden Interesse an den M öglichkeiten des A uf- und A usbaus eine r Mar ktpräsenz in diesem W irtschaftsraum geführt. Keine andere Branche in Deutschland ist inzwischen so fest in die neuen Mitgliedsstaaten der E uropäischen U nion ve rankert wi e die Aut omobilindustrie. Nicht nur na mhafte deutsche Hersteller haben in Osteuropa Fertigungsstätten aufgebaut, sondern auch eine große Anzahl an Automobilzulieferern. Polen bietet mit 38 M io. Einwohnern das größte Marktpotenzial. Die Nähe z u Polen, das gr oße A bsatzpotenzial und kontinuierliche Investitionen seitens der Automobilindustrie lassen den Schlu ss zu, dass sich hier ein Zukunftsmarkt für EMAG ent wickelt. Doch trotz steigender Verkaufzahlen in den EU-B eitrittsstaaten wie Tschechien, Slowakei, Slowenien und Bosnien, bleiben die erzielten Umsätze in P olen relativ gering. Das Ziel der Studie war, die Attraktivität des polnische n Mar ktes aufzuzei gen, das Absatzpotenzial für Produk te von EMAG in Polen zu erm itteln, Zielkunden zu identifizieren un d Handlungsempfehlungen auszuarbeiten. Als pot enzielle Kunden werden hier die Automobilhersteller und deren Zulieferer be trachtet. Ermittelt werden sollen de ren Firmenstrukturen, Produktsortimente, Fertigungszahlen und bisher getätigte sowie geplante Investitionen.

4.6.3

Makroumfeld in Polen

Die Republik Polen ist der neuntgrößte Staat in Europa und der sechstgrößte in der EU. Sie grenzt an Russland, Litauen, Weißrussland, die Ukraine, die Slowakei, die Tschechische Republik und De utschland. Im Westen verläuft die Grenze mit Deutschland entlang der Oder und der Lausitzer Neiße. Im Norden wird das Land durch die Ostsee begrenzt, welches einen problemlosen Zugang zu den skandinavischen und den Nordseehäfen gewährt.195 Die Einwohnerzahl Polens beträgt ca. 38,6 Mio., das entspricht dem 29. Platz weltweit und dem 8. Platz i n Europa. Die durchschnittliche Bevölkerungsdichte liegt bei 124 Einwohnern pro Quadratkilometer. Diese variiert allerdi ngs stark zwischen dem relativ dicht besiedelten Süden und dem Norden. Ebenso wie in de n Städten, in denen 23,89 Mio. Mensc hen leben und dem Lande mit nur 14, 76 Mio. Ei nwohnern. Die Landessprache ist polnisc h, welche zu dem westlichen Zweig der slawisch en Sprachen gehört. 91 % der Polen bekennen sich zu dem rö misch-katholischen Glauben. Die katholische Kirche übt einen bedeutenden gesell-

195

Vgl. Institut für Konjunktur und Preise des Außenhandels, S. 9 f.

160

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

schaftlichen Ei nfluss aus. Sie besteht au s 27 Di özesen und m ehr als 8.900 Gemeinden.196 1989 wurde durch politische Reformen das Ende der kommunistischen Ära eingeleitet. Die Währung ist der Zloty (Zl), der in 100 Groszy unterteilt wird. Verwendet wird auch die Abkürzung PL N. 1995 wurden in P olen neue Banknote n und M ünzen eingef ührt die im Verhältnis 1:10.000 um getauscht wurden. Bei einer m oderaten Inflationsrate i n den Jahren 2004 und 2005 bleibt das Zinsniveau mittelfristig stabil.197 Die gewerbliche Tätigkeit ist in Polen durch einfac he und universelle Regeln gekennzeichnet. Die wichtigsten davon sind Gewerbefreiheit, Gleichheit der staatlichen und privaten sowie i n- und ausländisc hen Unte rnehmen, Re gulierung der unter nehmerischen Tätigkeit durch Marktmechanismen, Beschränkung der staatlichen Interventionen auf das Notwendigste.198 Bei Ausführung ge werblicher Tätigkeiten, be steht Anspruch auf a lle steuerliche n Erleichterungen und Förderprogramme. Devisen bis zu € 5.000 können frei nach Polen ein- und ausgeführt werden. Gr ößere Betr äge mü ssen al lerdings an der Gre nze gem eldet werden. Ebenso ist die Eröffnung eines Bankkontos in Polen möglich. Die bis herigen Beschrä nkungen für de n Grund- und Immobilienerwerb fü r E U-Bürger wurden mit der Gesetzesände rung vom 20. Februar 2004 mit einigen A usnahmen aufgehoben. Ab dem 1. Mai 2004 benötigen die EU-Bürger und Unternehmen für den Grund- und Immobilienerwerb keine Genehmigung vom Ministerium für Innere Angelegenheiten.199 Ein Ges etz vom 27. J uli 2002 bestimmt die Einreise- u nd Aufe nthaltsbedingungen de r EU-Bürger und ihre r Fam ilienmitglieder in Pole n. F ür die Einreise benötige n E U-Bürger einen gültigen Reisepass oder einen Personalaus weis. Dauert der Aufent halt länger als drei Monate, so wi rd von EU-Bürge rn eine Aufent haltserlaubnis ve rlangt. Diese wird erteilt, wenn d er Aufen thalt in Po len m it ein er Tätig keit als Arb eitnehmer, d er Au sübung ein es freien Ber ufes oder eine r gewerblichen Tä tigkeit in Polen, über einen Zeitraum von nicht weniger als zwöl f Monate verbunden ist; de r Bewerber eine gültig e Krankenversicherung und über ausreichende Geldmittel verfügt, um seinen A ufenthalt in Polen zu finanzieren.200 Von Personen, die we nigstens einmal in der Woche in ihr e Heimat reisen, wird keine Aufenthaltserlaubnis verlangt. Um in Polen arbeiten zu k önnen wird von dem Arbeitnehm er zusätzlich eine Arbeitserlaubnis von lokalen Behörden gefordert. Die steuerlichen Belastunge n für ein U nternehmen sind Körp erschaftssteuer ( 15 % ), Einkommensteuer (19 % – 40 %), Umsatzsteuer (22 %), A kzisesteuer (entspricht deutschen Steuern wie: Mineralöl-, Kaffee-, Bier- u nd Weinbrandsteuer), Imm obiliensteuer, LKWSteuer. Wichtig für die Finanzierung sind auch die steuerrechtlichen Abschreibungsmöglichkeiten, et wa 1,5 % bis 2 % auf Ge bäude, zwisc hen 7 % und 25 % bei Ausstattunge n, 196

Vgl. Institut für Konjunktur und Preise des Außenhandels, S. 10.

197

Vgl. www.wirtschaft-polen.de (25.10.2004).

198

Vgl. Institut für Konjunktur und Preise des Außenhandels, S. 85.

199

Vgl. www.wirtschaft-polen.de (27.10.2004).

200

Vgl. ebenda (27.10.2004).

4.6 Praxisfall

161

Maschinen und Fuhrpa rk, 20 % für die „Goodwill“ und 20 % fü r die Büroausstattung. Die Lohnnebenkosten betragen derzeit (2005) für den Arbeitgeber 46,79 % des Bruttolohns. Das Staatsoberhaupt in Polen ist der Staatspräsi dent. Derzeitiger Am tsinhaber ist Alexande r Kwasniewski. Er ist seit 1995 im A mt. I m Oktober 2000 wurde er für weitere fünf Jahre gewählt. Ei ne Wiederwahl i m Jahr 2005 i st laut aktuell en Wahlprognosen ehe r unwahrscheinlich. Na ch de n Parlamentswahlen vom September 2001 bilde n der Demokratische Linksbund (SLD) zusamm en mit der Arbeiterpartei (UP) eine Regi erungskoalition. Die polnische Außenpolitik ist traditi onell s tark an di e U SA gebunden. Polen verspricht sich hierdurch, die A ufmerksamkeit stä rker a uf sich zu lenke n. E benso wic htig ist die Einbindung Polens in E uropa. Nach Abstimmung des EU-Parlaments am 9. A pril 2003 traten Polen sowie neun weitere Länder am 1.Mai 2004 der EU bei. Das Wirtschaftswachstum der weste uropäischen Industrieländer ging seit Ende der 90er Jahre deutlich zurück. In den neuen Beitrittsländern ware n allerdings verhältnismäßig hohe Wachstumsraten zu verzeichnen. Pole ns Wirtschaftswachstum stieg auf soga r bis zu 7 %. Gegen Ende des Jahrzehnt s kam es jedoch zu einer deutlichen Abschwächung der Konjunktur, die sich 2003 z usehends erholte. Für 2004 sprach man von einem Wachstumsschub des Bruttoinlandsproduktes von 4 % bis zu 5 %. 201 Tatsächlich legte das Bruttoinlandsprodukt im 1. Quartal 2004 um ganze 6, 5 % zu. F ür das Gesam tjahr 2004 wir d ein Plus von 5,4 % erwartet.202 Antriebskräfte sind hier seit längere m die Exporte, die private Nachfrage und die hohe Preisstabilität. Das unabhängige Danzi ger Institut zur Erforschung der Marktwirtschaft prognostiziert, dass die Aus fuhren 2004 auf Jahresbasis um 14 % und die Importe um etwa 12 % zulegen. Die Bruttowertschöpfung erfolgte 2003 zu mehr als 50 % i m Dienstleistungssektor, 23 % i n der Industrie, 6 % in der Bauwirtschaft und ungefähr 3 % in der La ndwirtschaft.203 Im März 2004 stieg der Wert der verkauften Industrieproduktion um 23,8 % und im April um 21,9 % auf der Basis der verg leichbaren Vorjahresmonate. Spitzenreiter war im April die Automobilindustrie mit einer Zunah me der verkauft en Produktion u m wertmäßig 76 %, gef olgt von Herstellern nichtmetallischer Waren (56 %) und Herstellern metallischer Waren (43 %).204 Allerdings sollte das beschleunigte Wachstum mit Vorsicht zu bet rachten sein. Es geht eine gewisse Unsic herheit aus de r Lage der Staatshaushalte her vor. Hier i st 2003 ein Defizit von ca. 4,8 % zu verzeichnen. Der Verschuldungsgrad 2003 liegt mit 51,5 % unter dem Wert der EU-15 (64 %). Allerdings nähert er sic h 2004 langsam der von de r Verfassung festgesetzten Obergrenze von 60 %. Mit de m Hausner-Plan will die Regierung eine umfangreiche Strukturreform vornehm en, um die steigenden Staatsausgaben zu stabilisieren. Dies ist besonders wichti g, da ges unde Staatsfinanzen das Gesc häftsklima verbessern und somit das

201

Vgl. Verband der Automobilindustrie, S. 11.

202

Vgl. www.bfai.de (05.10.2004).

203

Vgl. www.bfai.de (04.11.2004).

204

Vgl. ebenda.

162

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Vertrauen de r Ko nsumenten erh öhen. Die OECD 205 will a llerdings nicht so recht an den Hausner-Plan glauben und prog nostizierte ein Budgetde fizit von 5,7 % im Jahre 2004 und 5,5 % im Jahr 2005. Der polnische Außenhandel entwickelte sich in de n letzten Jahren sowohl auf de r Importals auch der Exportseite dyna misch. Polens Exportwirtschaft erzielte im Februar 2004 einen Zuwachs gegenüber demselben Vorjahresmonat von 13,4 % (Eurobasis). Der größte Teil des polnischen Außenhandelsvolumens wir d mit W esteuropa abgewic kelt. De r A nteil beläuft sich auf der Exportseite bei 70 %, auf der Importseite bei 61 %. Auffällig hierbei ist die herausragende Stellung Deutschlands für Polen.206 Laut Angaben des Statistischen Bundesamtes in Wiesbaden ist Polen bei den deutschen Exporten im Jahr 2003 von Platz 10 a uf Platz 12 abgesunken. Bei den deutschen Importen bleibt Polen unverändert auf Platz 13. Zur Beurteilung de r Attrakti vität Polens wird das qualitative Risikoprofil hera ngezogen. Hier wird nic ht nur da s Vorhandensein von Risikofaktoren ermittelt, sondern auc h eine Bewertung der Intensität de r Risiken vorgenommen. Das Lände rrisiko teilt sich in politische und wirtschaftliche Risiken auf:

Bewertungskriterien Politische Risiken Enteignungsrisiko Transferrisiko Dispositionsrisiko Substitutionsrisiko Fiskalisches Risiko Sicherheitsrisiko Rechtliches Risiko Wirtschaftliche Risiken Zahlungsrisiko Währungsrisiko Transportrisiko

nicht norhanden 1 X X

X

X

gering 2

spürbar 3

beachtlich 4

extrem 5

X X X X X X

Abb. 4.33 Risikoprofil von Polen

Die beliebteste n Gebiete f ür In vestitionen sind Niede r- und Obe rschlesien. In Polkowice (Niederschlesien) steht die Motorenproduktion von Vol kswagen, in Jelcz die Busfabrik von Volvo und auch Toyota produziert hier. Oberschlesiens Städte wie Tychy und Gliwice sind weitere beliebte Standorte. Nicht nur Fiat und Opel, sondern auch eine Reihe von Zulieferern 205

Organisation for Economic Cooperation and Development.

206

Vgl. www.auswaertigesamt.de (13.10.2004).

4.6 Praxisfall

163

wie Delphi und Isuzu haben sich hier nied ergelassen. Ökonomische Wirtschaftssonderzonen (SEZ207) bieten Investoren besondere Konditionen z.B. Erlassung der Steuerzahlung; Katowice ist eine solche SEZ. Zu dem größten Vorteil von Polen gehören die geringen Arbeitskosten. Das größte osteuropäische Nachbarland produziert zu Kosten, die weniger als ein Sechstel des west deutschen und maximal ein Viertel des ostdeutschen Niveaus betragen:208

140 120 100

Werte

80

EU-15

60

D Beitrittsländer

40 20

LV SL O ES T

LT

SK

H

CZ

PL

0

Abb. 4.34 Vergleich der Arbeitskosten in der EU

Die Arbeitslosenquote der MOE 209-Staaten beträgt 14, 5 % , Ende Fe bruar 2004 wurden in den polnischen Ämtern 3.294.500 Arbeitslose registriert, darunter 1.660.900 Frauen. Somit betrug die Arbeitslosenquote Ende Februar 20,6 %.210 Die Bürokratie zeigt sich als sehr langsa m und be schwerlich, vor alle m Gerichtsprozesse ziehen sich in die Länge. Es können bis zu 1.000 Tage vergehen, bis in einem Streitfall ver-

207

„Special Economic Zones“.

208

Vgl. Verband der Automobilindustrie, S. 22 f.

209

Mit dieser Terminologie wurde bis z um Ersten Weltkrieg ein geografischer Raum beschrieben, in dessen Zentrum, eben in Mitteleuropa, sich Deutschland sah, und der mit Osteuropa in erster Linie Russland und die Ukraine meinte. Heute gibt es die modernere Ter minologie der EU-Ko mmission: Sie unterscheidet zwischen Mitgliedsstaaten der EU, Beitrittskandidaten und den anderen Partnerländern. MOE ist eine Abk ürzung für Länder in Mittel- und Osteuropa.

210

Vgl. www.info-polen.de (05.12.2004).

164

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

traglich festgelegte Forderungen tatsächlich durchgesetzt werden. Ein Problem sind auch die Steuerbehören, die zum Teil gleiche Sachverhalte unterschiedlich streng behandeln.211 Die Situation in Polen kann wie folgt zusammengefasst werden:

Stärken

Gelegenheiten

Guter Standort

• Über die Ostsee leichter Zugang zu den skandinavischen und den Nordseehäfen • Brücke zum russischen Markt

Zunehmende Produktionsmenge

• Steigende Gewinne durch „Economies of Scale“ • Kapital für Investitionen steigt

Niedriges Lohnniveau

• Geringe Arbeitskosten lassen auch lohnkostenintensive Arbeiten zu

Hohe Arbeitslosigkeit

• Hohes Arbeitskräftereservoir

Schwächen

Bedrohungen

Hohe Arbeitslosigkeit

• Schwächung der Kaufkraft kann sich auf den B2B-Markt auswirken

Finanzlage des Staates

• Hohe Staatsverschuldung schädigt Geschäftsklima • Nachfrage kann sinken

Bürokratie

• Gerichtsprozesse ziehen sich in die Länge • Steuerbehörden behandeln Sachverhalte unterschiedlich, erschwert die Planung

Schlechte Verkehrsinfrastruktur

• Gefahr, dass Güter beschädigt, später, oder gar nicht ankommen

Abb. 4.35 SWOT-Analyse des polnischen Marktes

4.6.4

Analyse der Automobilbranche

Für die globale Automobilindustrie war Polen schon sehr früh ein wichtiger Markt. Der erste Lizenzvertrag wurde bereits in den 30er Jahren mit Fiat unterzeichnet. Nach dem Krieg entstanden in Zus ammenarbeit m it russische n He rstellern und Fiat neue Produktionsstandorte des Herstellers FSO („Fabryka Samochodòw Osobow ych“). Dies führte dazu, dass Anfang der 50er Jahre Fertigungskapazitäten von 25.000 Kraftfahrzeugen jährlich vorhanden waren. 211

Vgl. Spiller/Weidemann, S. 11.

4.6 Praxisfall

165

Bis 1973 wurden 250.000 Fahrzeuge der Serie „Warszawa“ gefertigt. 1965 begann die Serie „Polski Fiat 125“ von der bis 1991 knapp 1,5 Mio. Autos hergestellt wurden. Mit de r Automarke Polonez wurden seit 1978 die größten Erfolge verzeichnet. Im Jahr 1993 wurde zwischen General Motors und FSO ein Vertrag über ei ne jährliche Fertigung von 35.000 Opel Astra in Warschau unterschrieben. Durch die Initiative des W irtschaftsministeriums und des Konzerns Daewoo, wurde 1995 FSO privatisiert. Seit 1998 fertigt Daewoo-FSO M otor Corporation das Modell Astra und seit 2000 auch das Modell Agila. Heute baut Opel beide Modelle. Große Konzerne wie Fiat (1992), Vo lkswagen (1993), Volvo und Scania beteiligten sich in den 90er Jahren an örtlichen Fabriken oder errichteten eigene Werke.212 In den vergangen Jahren haben sich die Bruttogewinne der Unte rnehmen generell fast verdoppelt, in der verarbeitenden Industrie gar verdreifacht.213 Die Fahrzeugfertigung erreichte 1999 ein Rekordniveau von 580.000 Fahrzeugen. Im Jahr 2002 fiel die Produktion allerdings auf kna pp die Hälfte. Dae woo, ein Fa hrzeughersteller, der in Polen je doch 20 04 In solvenz angemeldet ha t, m usste die Produkti on um 56.000 Fa hrzeuge se nken. Bei Fiat war en es 114.000 Fahrzeuge. 2003 erholte sich der Markt und die Produktion erhöhte sich bei Daewoo um 23 % und bei Fiat um 9 %. Die Kosten konnten reduziert, der Gewinn und die Produktivität gesteigert werden: 214

PKW-Produktion 700000 Einheiten pro Jahr

600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Abb. 4.36 Pkw-Produktion in Polen von 1993-2003

212

Vgl. Verband der Automobilindustrie, S. 46.

213

Vgl. Spiller/Weidemann, S. 11.

214

Vgl. Verband der Automobilindustrie, S. 44 ff.

166

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Der polnische Markt ist wi chtig für die weltweite Automobilindustrie. Der italienische Konzern Fiat ist nach polnis chen A ngaben m it US$ 1, 7 Mrd. der gr ößte Investor. Gefolgt von Gene ral Motors mit US$ 1 Mrd. für die Produktion von Fahrzeug en der Mark e Opel. Der deutsche Konzern Volkswagen nimmt laut PAIZ215 mit US$ 600 Mio. den sechsten Platz ein. Nach Angaben des VDA investierte VW allerdings bereits über US$ 1 Mrd.216 PAIZ gibt an, dass die Zuliefererindustrie in der Automobilbr anche einen starken Zuwachs erfahren hat. In der Zeit von 2000–2003 überschritt das durchschnittliche Jahreswachstumstempo ein Niveau von 30 %. E s w urden be reits bestehe nde Fertigungsstä tten ausgebaut oder neue Werke errichtet. Große Investoren sind hier Alstom mit US$ 317 Mio. und Del phi Automotive System s mit US$ 255 Mio. Auch die de utsche Zuliefere rindustrie hat sich in den vergangenen Jahren stark entwickelt. Laut einer VDA-Erhebung aus dem Jahr 1974 waren nur vier bz w. 1978 fünf polnische Lizenznehmer tätig. Auch in den 80er Jahren wurde laut Er hebung nur m it Lizenzen deutscher Unternehmen produziert. Erst in den 90er Jahren w urde begonne n, Tochtergesellschaften zu gr ünden. I n der nächsten Erhebung von 2000 wurden 23 Fertigungs betriebe und Lizenznehmer auf gelistet, im Jahr 2004 waren es schließlich 44 Betriebe. Nach PAIZ summie rten sich die Direktinvestitionen de r Automobilindustrie bis Ende 2002 auf US$ 6,3 Mrd. und 2003 auf US$ 7,7 Mrd. Das entspricht einem Anteil von ungefähr 10 % an allen Auslandsinvestitionen.217 Noch liegt die Pkw-Dichte Osteuropas deutlich unter dem westeuropäischen Niveau. Polen ist allerdings mit 350. 000 neu zugelasse nen P kws im Jah r 2003 der größte Pkw -Markt der Beitrittsländer. In den Jahren 1995 bis 1999 erlebte der polnische Markt ein rasantes Wachstum von bis z u 640. 000 Neuzulassungen (1999). 2000 e ndete der Schub aller dings, unter anderem aufgr und Ste uer- und Zinssteigerungen. 2003 e rholte sich der Markt wieder (vgl. Abb. 4.37).218 Auffällig ist, dass der Privatimport an neuen Pkws im Jahre 2002 drei Viertel aller verkauften Persone nwagen ausmachte. Di e Ursachen waren unter anderem der wirtschaftliche Zu sammenbruch des korea nischen Konze rns Daew oo, welc her da raufhin das Wer k in Polen schloss sowie die Import-Zollsenkungen für neue Kraftwagen.

215

Polnische Agentur für Information und Auslandsinvestitionen.

216

Vgl. Verband der Automobilindustrie, S. 46.

217

Vgl. www.paiz.gov.pl (09.10.2004).

218

Vgl. PAIZ.

4.6 Praxisfall

167 Pkw-Neuzulassungen

700 600 500 400 300

479,3

520,5

640,2

478,8

327,3

308,2

350

0

381,6

100

266,4

200

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Abb. 4.37 Pkw-Neuzulassungen in Polen von 1995-2003

4.6.5

Investitionsanreize und Direktinvestitionen

Im Ausland zu investieren hängt von vielen Faktoren ab. Diese Entscheidung kann Teil einer vorangehenden Unternehmensstrategie sei n, wie die Sic herung bestehender Mär kte bzw. Expansion, oder ab er auch aus wettbewerblichen Gründen erfolgen. Die Nutzung von Ko stenvorteilen ist oft nicht das all einige Entscheidungsk riterium. Allerdings m uss hier zwischen so genannten „First Tier“- und „Second Tier“-Lieferanten unterschieden werden. Jede Zuliefererebene hat i n der Automobilindustrie unterschiedliche Aufgaben und trägt in ihrer Gesamtheit zu r Bereitstellung des Moduls in der Montagelinie bei. Die Positionierung der Zulieferer ent wickelt sich von der t raditionellen Form der Zulieferer/ Hersteller-Beziehung hin zu stärkeren verti kalen und auc h hori zontalen Verflechtungen. Dabei werde n drei verschiedene Zuliefererebenen („Tiers“) unterschieden: • „First Tier“ sind Systemanbieter und Wertschöpfungspartner der Automobilhersteller. Sie bieten komplette Systeme und Module. • „Second Tier“ sind Komponentenhersteller, die die „First Tier“ mit Komponenten beliefern. Das heißt, sie stehen nicht (mehr) in direktem Kontakt mit dem Automobilhersteller. • „Third Tier“ sind Teilehersteller, die ihre Teile wiederum an die „Second Tier“ liefern. Besonders deutlich wird der Wa ndel in der angestrebten Reduz ierung der direkten Lieferanten („First Tier“) der Aut omobilhersteller. In einer Art Leistungsdiffe renzierung wird es künftig nur noch zwei Arten von Zulieferunternehmen geben, nämlich „Full-Service Firms“, die als Systemlieferanten mit den Aut omobilherstellern in di rektem Kontakt stehen und „Low-Cost Manufacturers“, die als Liefe rant für die Systemlieferanten dienen. Die Systemlieferanten rücken dabei in den Mittelpunkt. Sie fertigen große Stückzahlen von montierten

168

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Komponenten oder individuellen Teilen. Das Mo tiv der Markterschließung ist bei den „First Tier“ stärker als bei den „Second Tier“, die wiederum großen Wert auf Kostenreduktion und Nähe z um Kunde n le gen, w ie die Studie „I nnovation in de r Produktion“ von 200 1 des Fraunhofer ISI zeigt:219

Motive für Auslandsinvestitionen

Technologieerschließung nicht Automobilzulieferer (n=377)

Präsenz der Konkurrenz

Automomilzulieferer Tier2 (n=38) Automobilzulieferer Tier1 (n=23)

Nähe zum Großkunden

Markterschließung 0

20

40

60

80

Anteil der Betriebe mit Auslandsstandorten in %

Abb. 4.38 Motive für Auslandsinvestitionen

Folgende Bedingungen haben sich für Auslandsinvestoren durch den Beitritt Polens zur EU (2004) verbessert:220 • Es besteht ei n dire kter Z ugang z um e uropäischen Bi nnenmarkt m it ca. 500 M io. Verbrauchern (EU, Norwegen, Island, Liechtenstein). • Polen bleibt der gr ößte Ei nzelempfänger von EU -Fördergeldern, una bhängig von de n Prioritäten der Strukturpolitik.

219

Vgl. Fraunhofer ISI.

220

Vgl. www.paiz.gov.pl (16.11.2004).

4.6 Praxisfall

169

• Die polnische Gesetzgebung wurde schon zum großen Teil dem EU-Recht ange glichen, was die volle Kompatibilität mit dem westlichen Rechtsstandard garantiert. • Die EU-Mitgliedschaft Polens ist eine Garantie für die politische Stabilit ät und dynamische Wirtschaftsentwicklung des Landes. Auch die Regierung hat erkannt, dass sie das Land für Investoren attraktiver gestalten muss. So le gte das Wirtschaftsressort P olens im März 2003 einen Gesetzese ntwurf vor, um das Investitionsklima aufzubessern. Der Staat wollte demnach Zuschüsse von bis zu 50 % de r Gesamtkosten im Fall von Investitionen m it einem Mindestvolumen von 40 Mio. Euro gewähren, wenn gleichzeitig mindestens 500 Arbeit splätze entstehe n. Erste Erfolge dieser Initiative waren Anfang April 2004 zu verzeichnen. Die Konzerne Whi rlpool und Gillette kündigten an, in neue Betriebstätten investieren zu wollen.221 Allerdings muss hier noch ei niges geschehen, um bestehende Investitionsbarrieren abzubauen. Die P AIZ nennt die ve rhältnismäßig schlechte Verkehrsinfrastruktur, eine ungenügende Informationspolitik, unz ulängliche Service leistungen für Neua nsiedlungen, eine behäbige Bürokratie und ein schwerfälliges Baurecht als Teil von Gründen, warum Polen im Vergleich mit den Nachbarstaaten eher wenig ausländische Direktinvestitionen aufweist.222 Am 31. Dezember 2003 enthielt die Liste „Größte ausländische Investitionen in P olen“ 996 Firmen aus 35 Ländern. Gelistet sind Unter nehmen, die Investitione n von m indestens US$ 1 Mio. tätigen. Mit den Jahren wuchsen die Investitionen und somit auch die Zahl der Unternehmen auf der Liste. Im Jahr 1993 waren 193 Firmen in ihr enthalten, 1995 dann 585 und 1997 schon 906. Das gesamte Investitionsvolumen von getätigten, geplanten und erwarteten Investitionen beläuft sich in 2003 auf US$ 72 Mrd.223

4.6.6

Auf dem Weg zum Kunden

Die hier a ufgeführte Grafik zeigt die de utsche Maschinenausfuhr in ausgewählte Lä nder in Osteuropa im Jahr 2003. Polen kommt dem nach an 13ter Stelle und gehört som it zu den wichtigsten Exportländern:224

221

Vgl. www.bfai.de (09.10.2004).

222

Vgl. www.paiz.gov.pl (16.11.2004).

223

Vgl. ebenda.

224

Vgl. Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer e.V., S. 4.

170

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Deutsche Maschinenausfuhr Estland

119

Lettland

137

Bulgarien

213

Litauen

220

Slowenien Rumänien Slowak. Rep.

388 452 630

Ungarn

1459

Polen

2115

Tschech. Rep.

2279

Russland

2332 Mio. EUR

Abb. 4.39 Abnehmerländer deutscher Werkzeugmaschinen

Wenn die Analyse der potenziellen Kunden erfolgt, muss im B2B-Markt tiefer in die Details gegangen werden. Es i st wichtig hera uszuarbeiten, welche Vorteile der Kunde etwa beim Kauf de r Maschine ableiten kann. K unden erwarten oftmals eine klare Gege nüberstellung vo n Eigenschaften d es Mark tangebots und Kundennutzen, den si e da durch e rzielen. Dies gilt umso mehr in vielen ausländischen Märkten, aber mittlerweile auch in Deutschland. Dazu ein Beis piel von einer Pulve rbeschichtungsmaschine, mit der Ferrite, Sens oren etc. beschichtet werden, um sie vor Feuchtigkeit etc. zu schützen:

4.6 Praxisfall

171 Merkmale

Patentierte Technologie

Niedrige Höhe der Maschine Modulare Konstruktion

Nutzen für den Kunden • Gebrauchsmaterial reduziert sich um 20 % bis 30 % • Umrüstzeiten reduzieren sich um 50 % • Durchlaufzeit 50 % geringer als bei Maschinen der Wettbewerber • Erleichtert das Ein- und Ausräumen und erhöht die Sicherheit • Stufen sind nicht erforderlich, senkt die Unfallgefahr • Größe der Beschichtungskammer kann je nach Bedarf (Größe, Menge) ausgewechselt werden

Scharniertüren erlauben Zugang zu • Service ist einfacher und billiger allen Komponenten ohne Werkzeuge • Laufende Kosten sind geringer Fusselfreie Kammer

• Reduziert die Reinigungszeit und -kosten • Reduziert die Menge des Gebrauchsmaterials • Erhöht Einsatzzeit der Maschine

Abb. 4.40 Nutzenargumentation in der Praxis

Diese Übersicht zeigt sehr deutlich, dass der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Leider steht in vielen technisch orientierten Unternehmen nicht der Kunde, sondern das Produkt im Mittelpunkt, das he ißt, die Verm arktung ge ht vom bloßen Produkt aus. Manche Unternehmen vertreten immer noch die Meinung, dass man allein durch Nennung der Funktionsweise und Vorteile den Kunden für sich begeistern könnte.225 All erdings wi rd das Marktangebot als Ganze s ve rmarktet, um die Probleme des Kunden zu lösen und ihn bei seinen Bemühungen zu unterstützen, entweder Kosten zu senken oder einen höheren Preis, etwa durch eine höhere Qualität, zu erzielen. Um die potenziellen Kunden festzulegen, ist di e Aufteilung in Marktsegmente sehr wichtig. Diese können versc hiedene Kriterien nutz en; so kann die Marktsegmentierung nac h de n folgenden Kriterien erfolgen: • Art der Unternehmen, z.B. Handelsunternehmen, Industriekunden; dies sagt auch etwas über die Absatzwege im Land aus. • In der Regel sind die Zielbranchen den Unternehmen be kannt, a ber häufig we rden si e nicht konsequent bearbeitet. Daher empfiehlt es sich, sie schriftlich festzuhalten. Bei bekannter Branche erfolgt die Unterteilung in Anwendungen d.h. drehen, fräsen, schweißen etc. • Unternehmensgröße, um Aussagen über S truktur und Kaufkraft treffen zu können; wichtige Größen sind hier die Mitarbeiteranzahl und der Umsatz.

225

Vgl. Born, S. 52 ff.

172

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Es gibt zwei Arten, um mit Interessenten und potenziellen neuen Abnehmern Kundenkontakt aufzunehmen: dialogfrei und interaktiv.226 Zu der dialogfreien Kontaktaufnahme gehören klassische Kommunikationswege wie de r Brief oder di e Zeitschriften. Die neue inter aktive Vorgehensweise basiert auf neuen Medien wie zum Beispiel dem Internet. Die Kontaktaufnahme kann also sehr vielfältig erfolgen:227 Kontaktaufnahme über Public Relations

Ungezielte Werbung

Direct Marketing

Persönlicher Verkauf

Sales Promotion

Geschäftsberichte, Pressekonferenzen

Printmedien

Mailing

Kundenbesuche

Promotionmaterial (Kataloge, Broschüren)

Firmenbesuche, Ausstellungen, Events

Film, Funk, Fernsehen

E-Mailing, Newsletter

Einladungen

Beratungs- und Schulungsangebote

Medien- und Hochschulkontakte

Computer Online Media

Telefonmarketing

Treffen an drittem Ort

Vorführungen, Demonstrationen

Aus- und Weiterbildungsengagement

Außen- und Innenwerbung (Plakate, etc.)

Erreichen einer persönlichen Akzeptanz

Schaffung von Anreizen für den Kunden

Positives Bild im Markt

Bewerbung von Bewerbung von Marktangeboten Marktangeboten durch gezieltes in der Breite Ansprechen

Abb. 4.41 Verschiedene Möglichkeiten der Kontaktaufnahme

Sind die Unternehmen identifiziert, die als mögliche Kunden in Frage kommen, müssen die richtigen Ansprechpartner ermittelt werden. Häufig entgehen nahe liegende Dinge besonders dann, wenn man Kontakt zu nur eine m Ansprechpartner hat. Im täglichen Geschäft ist es wichtig, nicht nur die Anforderungen und Erwartungen des Service und des Eink aufs zu

226

Vgl. Winkelmann, S. 392 f.

227

Vgl. Lehmann, S. 24 f.

4.6 Praxisfall

173

kennen, s ondern a uch die der ande ren Be reiche wie de r Gesc häftsführung, Anwendung, Montage und vor allem der Konstruktion.228 Vor einem Akquisitionsge spräch sollten zunächst noch die den:229

Käuferklassen erm ittelt wer-

• Beim einem Neukauf erwirbt der Kunde ein Marktangebot zum ersten Mal. Dies be deutet, dass keinerlei Erfahrungen im Unternehmen bezüglich dieses Kunden vorhanden sind und daher ein besonders großer Informationsbedarf e rforderlich ist. Um der kom plexen Kundenbearbeitung gerecht zu werden, setzen Unternehmen auf „Personal Selling“, den persönlichen Verkauf. Der Verkäufer bzw. die Verkäuferin wird im persönlichen Verkaufsgespräch mit den Umständen des Kunden, seinen Wünschen und Bedürfnissen vertraut und stellt die Mittel und Wege für ihn dar, die zur Lösung seiner vorab ergründeten Probleme a m meisten beitragen. Insbesonder e bei Ne ukunden ist eine sehr inte nsive Betreuung notwendig, denn di e Gefahr ist zu groß, dass der Kunde enttäuscht wird. Geschieht dies, wird er wahrscheinlich kein zweites Mal eine mögliche Kaufentscheidung bei dem Unternehmen treffen. Beim Neukauf tri fft der Kunde viele T eilentscheidungen wie zum Beispiel Produktspezifikationen, Preisgrenzen, Lieferbedingungen und - fristen, erwarteter Service. Sie alle s ind mit gewissen Unsicherheiten behaftet, die dem Kunden genommen werden müssen. Das ist die Aufgabe eine s guten Verkäufers bzw. einer guten Verkäuferin. • Der modifizierte Wieder holungskauf ist die Neubeschaffung bereits im Unternehm en vorhandener P rodukte, um diese auf den ne uesten Stand z u bringe n oder durc h Er gänzungen die Kapazität zu erweitern. Hier werden allerdi ngs a uch weit ere Anbieter a us Kostengründen mit in die Auswa hl einbezogen, so dass die Anzahl der betrachteten Alternativen stei gt.230 Die Erstlieferanten laufen Gefahr den Auftrag zu verlieren, wenn Wettbewerber ein besseres Angebot abgeben. • Wird eine ei nmal getroffene Bedarfse ntscheidung wie derholt, s pricht man von ei nem identischen Wiederkauf. Aus Marketing-Sicht ist dieser Kauf für den ausgewählten Lieferanten sehr günsti g, da er mit relativ geringem Aufwand den Auftrag ausführen kann. Risiken bestehen durch Produktinnovation oder preisliche Änderungen des Wettbewerbs, um die Entscheidung auf einen modifizierten Wiederkauf zu lenken.231 Die erste Kontaktaufnahme in Polen erfolgt meist „zufällig“ auf Messen, Empfängen oder Konferenzen. Dann erfolgt das Telefonat. Ein Brief hat in Pole n einen anderen Stellenwert. Er gilt nicht als seriös und stellt keinen verbindlichen Schritt in eine Zusammenarbeit dar. Er könnte unter Umständen s ogar als negativ em pfunden werden. Bes uche und pe rsönliche

228

Vgl. Marzian/Smidt, S. 11.

229

Vgl. Godefroid, S. 39 ff.

230

Vgl. ebenda.

231

Vgl. ebenda.

174

4 Auswahl und Bewertung von Auslandsmärkten

Kontakte sind die beliebteste Form der Geschäftsabwicklung. Sehr oft wird der erste Besuch als Gelegenheit wahrgenommen, sich besser kennen zu lernen.232 Die Unternehmensrecherche zeigt, dass es in Polen einige potenzielle Kunden gibt. Private Unternehmen sind technisch ho chwertig au sgestattet u nd beschäftigen gu t au sgebildetes Personal. Die kleinere n U nternehmen verf ügen nicht zule tzt durc h EU -Fördergelder über Investitionskapital, welches sie in nächster Zeit einsetzen wollen. Laut Aussagen der Geschäftsführer der pote nziellen Kunden, die besu cht und interviewt wurden, ist die Auftragslage sehr gut und wuchs in den letzten Jahren dynamisch. Der Maschinenpark wird langsam aufgerüstet und m odernisiert. Auf die Frage, warum die U nternehmen noch keine oder sehr wenige Maschinen von EMAG gekauft haben, war fast immer der Preis das ausschlaggebende Argument. Jedoch ve rändert sich die Sichtweise de r Un ternehmen. Sie beginnen immer mehr Wert auf Qualität und Schnelligkeit zu legen, die nur m it einem höheren Grad an Automatisierung zu erreichen sind. Ein weiterer Analysebereich betrifft die Wettbewerbssituation. Während es a uf etablierten Märkten relativ einfach ist, eine Übersicht der aktiven Wettbewerber zu erarbeiten und aktuell zu halten, ist dies bei de n dynamisch wachsenden B2B-Märkten sehr schwie rig, da viele in- und a usländische Anbieter au f de n M ärkten präsent si nd und e s ka um möglich ist, die bedeutsamsten Anbieter herauszufiltern. Sind die Wettbewerber identifiziert, so gilt es übe r diese Unterne hmen weitere Inform ationen aus allgemein zugänglichen Quellen, z.B. auch von dem Unternehmen selbst, zu er halten.233 Ebenso ist es wi chtig zu wissen, welche polnischen Werkzeugmaschinenhersteller auf dem Mark t vert reten sind. Nicht nur weil sie in gewisser Weise Wettbewerber darstellen, sondern auch weil sie potenzielle Partner, z.B. bei einem möglichem „Joint Venture“, sind. Die Finanzlage der inländischen Wettbewerber, die et wa 60 % ihrer Maschinen exportieren, verschlechtert sich aufgrund der schwachen Weltwirtschaft. Ihnen fehlen die Mittel für Forschung und Entwicklung für die Entwicklung neuer Marktangebote. Im Inland treten mit ihnen nicht nur die teuren, technologisch hochwertigen westlichen Maschinen i n Wettbewerb, sond ern au ch die zw ar nicht so ho chwertigen, dafür ab er günstigeren au s Fern ost. Dadurch wird ersichtlich, dass Beda rf an te chnologisch hochwertig en Werkzeugm aschinen hauptsächlich durch den Import gedeckt wird.

4.6.7

Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

Polen stellt durch die ge ografische Lage und das Klima grundsätzlich ein interessantes Land für die Investition in Fertigungsunternehmen dar. Das direkt an Deutschland a ngrenzende Land hat durc h sei ne N ähe und durch sei n h ohes A bsatzpotenzial in den letzten Ja hren a n Attraktivität für die westliche Automobilindustrie gewonnen. Im Zuge der EU-Erweiterung vom 01.05.2004 wurde auch Polen zum Mitglied der Europäischen Union, welches für eine

232

Vgl. Wojciechowski, S. 11 ff.

233

Vgl. Godefroid, S. 124.

4.6 Praxisfall

175

gewisse Stabilität und Sicherheit dieses Landes spricht. Die Zahl der ausländischen Investoren in Polen stieg allein zwischen den Jahren 1993 und 1997 von 193 auf 906 Unternehmen. Inzwischen b etragen die Gesamtinvestitionen ausländis cher Firmen ca. US$ 73 M rd. (Stand Dezember 2003). Auf die Autom obilindustrie entfallen ca. 10 % , d h. ca. US$ 7,7 Mrd. Sie stiegen in den Jahren 2000–2003 in diesem Be reich jährlich um 30 %. Es weist alles darauf hin, dass die Investitionen der ausländischen Automobilindustrie auch begünstigt durch die Rahm enbedingungen wie nie drige Steuern, niedrige Lohnkosten, gute Ve rfügbarkeit von Fachpersonal sowi e weiteren Investitionsanreizen in den nächsten Jahren weiter steigen werden. Volkswagen beispielsweise plant Investitionen bis 2006 in Höhe von € 600 Mio. in die Montage von Caddy u nd T5 in Poznan. Die Anzahl der gebauten Fahrzeuge wird steigen, somit auch die Anzahl der benötigten Dieselmotoren aus Polkowice, welches wiederum Potenzial für EMAG Maschinen darstellt. Durch die Z usammenarbeit mit den westl ichen Automobilfirmen besteht ein hohe r Anspruch an Qualität und Lie fertreue. Dies ve ranlasst den Zulieferer wiederum, bei westlichen Maschinenherstellern anzufragen. Dieser Trend ist auch seitens EMAG festzustellen. In der Vergangenheit haben handbeladene oder halbautomatisierte Maschinen den Hauptanteil an den Werkzeugmaschinenimporten bestimmt. Laut Aussage verschiedener Automobilhersteller und Automobilzulieferer werden aufgrund der schon angesprochenen geforderten Qualität und Zuverlässigkeit automatisierte Maschinen immer interessanter. Des Weiteren werden laut Aussage dieser Firmen die Lohnkosten in Polen weiter stei gen, welches ebenso die A nschaffung von a utomatisierten Maschine n m ehr und m ehr rec htfertigt. Ei n hä ufiges Umrüsten ist mit e inem höheren Personalauf wand verbunden. Dies stellt derzeit aber kein Problem dar, da die Personalkosten im Vergleich zu Westeuropa in Polen noch relativ gering sind. In letzter Zeit kann jedoch beobachtet werden, dass die Fertigung von Großserienteilen zunehmend nach P olen a usgelagert wi rd. Aus diesem Grund be finden sich die polnischen Unternehmen derzeitig bezüglich automatisierter Maschinen und auch qualitativ hoc hwertiger und damit hochpreisiger Maschinen in einem Umdenkprozess. Die Recherche hat bezüglich des Absatzpotenzials ergeben, dass es ei ne bestimmte Anzahl von Unternehmen gibt, die für EMAG potenzielle Kunden da rstellen. Auffällig bei dem Besuch der Kunden sowie der potenziellen Kunden war der große Bestand an handbeladenen horizontalen Maschinen polnischer sowie ostasiatischer Herstellung. Die Gründe hierfür sind in der Finanzlage der polnischen Unternehmen sowie in der Unsicherheit der Unternehmer bezüglich zukünftiger Auftragseingänge zu suchen. Weiterhin sind die Auftragsstückzahlen oftmals sehr gering. Die Analyse schloss mit Handlungsempfehlungen ab, die sich auf Besuche der Handelsvertreter, die Nutzung von „Newslettern“ und Pros pekten sowie die Zusammenarbeit mit Fachzeitschriften und auf weitere Maßnahmen zur Beobachtung des Marktes bezogen.

5

Going-International Strategien

To take advantage of the moment Seize the opportunity And change your plans To reach the goal.

5.1

Markteintritt durch Dritte

5.1.1

Gründe für diese Form des Markteintritts

Unter Markteintritt durch die Vertretung durch Dritte ist der Absatz eigener Marktangebote in einem Auslandsmarkt, z.B. durch einen Importeur, zu verstehen. In Hinblick auf die Wertschöpfungskette ist h ier vor alle m d er Bere ich Vertrieb betroffe n. Oftm als is t der Markteintritt durch Dritte eine Antwort auf ei ne zufällig erkannte Nachfrage. Mit ei nem strategisch motivierten Markteintritt hat dies nichts zu tun! Oder das Unternehmen sucht eine Annäherung an einen neuen Markt mit geringstm öglichen Kosten. Eine m Dritten mittels eines entsprec henden Ve rtrags eine Lage rführung oder ei nen Kundendienst aufz uzwingen, dürfte nur einem Unternehmen mit einem starken Markennamen gelingen, bei dem sich der Dritte dennoch ein insgesamt lukratives Geschäft erhofft. Das si nd be reits die ersten zwei Pr oblempunkte, denen sich Unter nehmen mit diesen Markteintrittsform gege nüber sehe n. Der kritische Faktor ist dem nach, inwieweit eine schnelle Reak tion auf Kundenwünsche, z.B. Lieferung der Mark tangebote od er Zu behör sowie der Kundendienst eine essenzielle Rolle für den Erfolg im Markt darstellen. Sind diese sehr wichtig, weil etwa alle Wettbewerber hier sehr leistungsstark sind, oder spielt der Markenname eine große Rolle, den m an auch ruinieren ka nn, kommt der Markteintritt durch Dritte nicht mehr idealerweise in Frage. Weitere Nachteile die ser Form des Markte intritts liegen in de m Verlust der absoluten (Importeur) oder teilweisen (Vertragshändler) Behe rrschung des M arktes bezüglich der Ver marktungsbedingungen. Es m uss auch davon ausgega ngen werden, dass sich etwa ein I mporteur zum Zwecke d er Risikodiversifizierung u m eine gewisse A usgeglichenheit zwischen den Unternehmen bemüht, d.h. nicht bedingungslos auf nur ein Unternehmen setzt und hofft, dass sich

178 5

Going-International Strategien

gerade dieses auf dem Markt durchsetzt. Das eigene Unternehm en ist vo n der Leistung des vertreibenden Vertragshändlers vor allem in der Anfangsphase vollständig abhängig! Somit überrascht es nicht, dass gerade der Markteintritt durch Dritte als Markttest gesehen wi rd. In diesem Fall sollte j edoch von vornherein geplant werden , wie dann im Falle eines positiven Bescheids de r weitere Markt eintritt vonstat ten gehe n soll. Dam it ver meidet man Streitigkeiten, um aus Verträgen mit Importeuren wieder herauszukommen, das eigene Unternehmen suc ht von vornherein de n Kundenkontakt, den es dann s päter s elbst weiter nutzen kann und gewinnt wertvolle Erfahrungen für die weiteren Planungen.

5.1.2

Export

Der E xport ist die einfachs te Strategie, einen Ausla ndsmarkt zu bediene n. Von allen Markteintrittsstrategien ve rlangt er am we nigsten Anpassunge n im Marketing- Mix. Das Unternehmen fertigt die Marktangebote im Heimatland und exportiert diese in den ausländischen Mar kt. Die Mar ktangebote si nd in der Re gel ge nau dieselben wie im Heim atmarkt oder ha ben nur leichte Anpa ssungen an de n au sländischen M arkt. Dies ist für kom plexe Marktangebote mit u mfangreichen Die nstleistungen nicht geeignet. Zunächst könne n zwei grundsätzliche Formen des Exports unterschieden we rden: Gelegentlicher Export findet statt, wenn das Un ternehmen au s eig enem An trieb, z.B. bei Üb erproduktion auf dem Au slandsmarkt anbietet ode r als Reaktion auf un vorbereitete A uslandsbestellungen e xportiert. Beim aktiven Export hat sic h das Unternehmen festgele gt, seine Mar ktangebote im Aus landsmarkt auszudehne n. Be im aktiven E xport be stehen zwei Variante n des E xports, de r direkte und der indirekte Export: Indirekter Export bedeutet Export über Zwischenhändler in den ausändischen Markt. Beim direkten Export erfolgt der Export direkt an den Kunden im ausländischen Markt. Vorteile: • Geringe Kosten, damit geringes Risiko • Abdeckung von kleinen Märkten wirtschaftlich vertretbar • Eigene Wertschöpfung hoch • Auffinden von Referenzkunden • Primäre Aktivitäten um Marktinformationen zu erhalten • Marktzugang, wenn Direktinvestitionen nicht zulässig sind

Nachteile: • Transferkosten können erheblich sein, z.B. Logistik, Zölle • Wegen mangelnder Kundennähe kann vermutlich nur ein geringer Marktanteil erzielt werden • Anpassungen der Marktangebote sind nicht vorgesehen und auch kaum möglich • Keine Einflussnahme auf die Art und Weise des Vertriebs; kann Auswirkungen auf das Image haben

• Bearbeitung der Bestellungen aus dem Ausland Konsequenzen für die • Erteilung von Ratschlägen per Telefon und E-Mail Marketing-Abteilung • Produktinformationen in der Landessprache • Training der Geschäftspartner im Ausland Abb. 5.1 Übersicht zum Export

5.1 Markteintritt durch Dritte

179

Die Ausgestaltung sowohl des direkten als auch des indirekten Exports kann unterschiedlich sein:234

Verkäufer

Vermittler/ Exporteur

Indirekter Export

Käufer

Indirekter Export Verkäufer

Verkäufer

Verkäufer

Vermittler/ Exporteur

Vermittler/ Importeur

Direkter Export

Käufer

Direkter Export

Inland

Käufer

Handelsunternehmen

Grenze

Käufer

Ausland

Abb. 5.2 Direkter und indirekter Export

Der größte Vorteil des Exports ist, das s das E ngagement im Falle von M isserfolgen verhältnismäßig schnell wieder beendet werden ka nn und der Markteintritt zu vergleichsweise geringen Kosten möglich ist. Beim indirekten Export arbeitet das Unternehm en mit Großhändlern, Importeuren etc. im Auslandsmarkt zusammen, die die Marktangebote einführen. Diese Variante wird gerne dann angewandt, wenn das Unternehmen im inte rnationalen Marketing relativ ne u ist. Allerdi ngs lässt der indirekte Export die Erzielung hoher Handelsspannen nicht zu, da die beteiligten „Intermediäre“ hohe Vergütungen verlangen und dadurch entweder höhere, aber nicht marktfähige Preise nach sich ziehen oder die Gewinnmarge drastisch verringern. Der größte Nachteil des indirekten Exports ist aber wohl die Tatsache, dass das Un ternehmen keine Erfahrungen im Ausland s ammeln kann, denn es besteht kein Kontakt zu den Endkunden. Dies wirkt sich ins besondere bei einem W echsel von de r eine n F orm de r Markt bearbeitung zur 234

Vgl. Berndt/Altobelli/Sander, S. 349.

180 5

Going-International Strategien

anderen aus; auf grund der fehle nden K undennähe können Konta kte zu Kunde n ver loren gehen. Eine Möglichkeit des indirekten Exports stellt die Zusammenarbeit mit Distributoren dar:

Der Vertrieb über einen oder mehrere Distributoren findet auf der Basis von Vereinbarungen statt, die regional begrenzte Exklusivität beinhalten können. Vorteile: • Erweitert die Exportbasis • Geringes Risiko, schnelle Veränderungen möglich • Marktdurchdringung ist möglich • Geringe Fixkosten

Nachteile: • Höhere Anforderungen führen zu höheren Kosten • Begrenzter Einfluss auf Distributor • Probleme, wenn sich mehrere Distributoren überschneiden

Koordination und Management des Netzwerks: • Definition gemeinsamer Zielsetzungen Konsequenzen für die • Harmonisierung der Preislisten Marketing-Abteilung • Koordination und Schlichtungen zwischen den einzelnen Distributoren Abb. 5.3 Übersicht zu Distributoren (indirekter Export)

Oftmals beginnen die Unternehmen m eist aus Kostengründen m it einem indirekten Export durch freie H andelsvertreter („ Sales Repr esentatives“). Sie sind P rovisionsvertreter, die Marktangebote n icht selb er kaufen, so ndern f ür den Exporteur Aufträ ge gegen Provisionszahlung vermitteln. In m anchen Staaten, wie in den USA, ist dabei zu beachte n, dass aufgrund des Dis kriminierungsverbots ohne sachlichen Anlass, z.B. höhere erzielte Um sätze, die Provisionssätze für „Sales Representatives“ nicht unterschiedlich sein dürfen. Wie immer liegt bei Vereinbarungen „der Teufel im Detail“, die ohne einen sachkundigen Juristen nicht getroffen werden sollten. Beim direkten Expor t organisiert das U nternehmen vom Heim atmarkt aus die ge samte Abwicklung bis zum Kunden selbst. Es bestehen m ehrere Arten der Durchführung des direkten Exports: • Angegliederte ode r eigenständige Exportabteilung im Inland, die alle für den Export erforderlichen Aktivitäten ausführt. • Eine un abhängige Expor tgesellschaft als neue s U nternehmen oder ei ne neue S parte innerhalb des Unternehmens für das Auslandsgeschäft führt alle für den Export erforderlichen Aktivitäten durch und kann auch als Ausstellungs- und Kunde ndienstzentrale für ausländische Besucher dienen.

5.1 Markteintritt durch Dritte

181

• Ein Exportvertreter wird ins Ausland entsendet, der den Handel übernimmt. • Marktangebote werden an ausländische Händler verkauft, die diese wie der weiter veräußern. Nur beim direkten Expor t stellt das Unternehm en eine unmittelbare B eziehung z um Kunden her und erhält Einbl icke in die „Welt der Kunden“, was sich bei einem Wechsel der Mark tbearbeitungsstrategie p ositiv auswirk t, denn die Ku nden können qu asi m itgenommen werden. Allerdings kann die mangelnde Präsenz vor Ort vom Kunden auch als mangelndes Interesse ausgel egt we rden, was m öglicherweise zu Akze ptanzproblemen führen kann. Dies wiederum stellt eine Ch ance für lokale Wettbewerber da r, die genau darauf bei ihren Kunden hinweisen werden, indem sie die „lokale Karte“ ausspielen.

5.1.3

Lizenzierung

Bei der Lizenzierung („Licensing“) handelt es sich um eine ve rtragliche Vereinbarung, bei der der inländische Lizenzgeber dem ausländischen Lizenznehmer die Nutzung von Vermögenswerten einrä umt, in der Regel für einen bestimmten Zeitraum und für ein be stimmtes geografisches Gebiet. Als Ve rmögenswerte kommen üblicherweise Patente, Markenzeichen, Urheberrechte und technisches (aber nicht patentiertes) Know-how in Betracht. Der Schutz immaterieller Werte hat in der he utigen Geschäftswelt eine ständig wa chsende Bede utung. Die Lizenzierung kann exklusiv oder nicht-exklusiv erfolgen. Die Unterschiede in den nationalen Rechten müssen hier immer berücksichtigt werden. So steht in den USA das Recht an einem Warenzeichen demjenigen zu, der es zuerst in den USA benutzt hat. Da dies im Streitfall sehr schwer nac hzuweisen ist, wird es bei den zuständige n Ä mtern registri ert. In Deutschland ist die Eintragung das primär Entscheidende. Lizenzierung ist einerseits als Form des Markteintritts in der Regel weniger profitabel, es erfordert aber auf der anderen Seite weniger Kapital und beinhaltet weniger Risiko. Auch wenn aus politischen Gründen ein Export nicht durchführbar ist, stellt es eine Möglichkeit dar, die Dinge im Auslandsmarkt unter Lizenz fertigen zu lassen. Dies kann möglicherweise die ei nzige Alternative sein. Der Lizenznehmer übernimmt damit auch die Marktbearbeitung und wird d ie d abei g ewonnenen Erfah rungen akribisch hü ten, d enn sie sind sein Kapital.

182 5

Going-International Strategien

Bei der Lizenzierung wird vom Lizenzgeber die Erlaubnis an einen Lizenznehmer verkauft, Rechte des Lizenzgebers zu nutzen, z.B. Patente, Marken, Know-how. Vorteile: • Umgehung von Handelshemmnissen • Schneller und kostengünstiger Markteintritt • Geringe Kosten, damit geringes Risiko • Vorteile durch Kundennähe • Abdeckung von kleinen Märkten wirtschaftlich vertretbar

Nachteile: • Abfluss von Know-how • Kaum Einflussmöglichkeiten auf den Lizenznehmer bzgl. Qualität, Vertrieb; kann Auswirkungen auf das Image haben • Geringer Wertschöpfungsanteil • Form des Markteintritts ist später schwer veränderbar

• Zeit nehmen, den richtigen Lizenznehmer zu finden • Entwicklung einer „Exit Strategy“ für den „Worst Konsequenzen für die Case“ Marketing-Abteilung • Sichern eigener Patente und Markenrechte • Aufrechterhalten der Exklusivität, die sich direkt auf Umsatz und Gewinn auswirkt Abb. 5.4 Übersicht zur Lizenzierung

Die Vorteile der Liz enzierung liegen in der schnellen Präsenz im Auslandsm arkt, ohne große fi nanzielle Verp flichtungen und gegebenenfalls unter Um gehung tarifärer und nontarifärer Ha ndelshemmnisse. Durch „Überkreuz-Lizenzierung“ („Cross Licensing“) könne n möglicherweise komplementäre Ressourcen zusammengeführt und einer Nutzung zuge führt werden. Der Nachteil der Lizenzierung ist, dass de r Lizenznehmer Zugang zu sensiblem Know-how e rhalten ka nn und s omit zu einem potenziellen Wettbewerber he ranwachsen könnte. Da nur geringe Einflussmöglichkeiten auf den Lizenznehmer seitens des Lizenzgebers bestehen, ist die Aus wahl des richtige n Partners von e ntscheidender Bedeutung für den erfolgreichen Markteinstieg.235 Die Lizenzierung eignet sich insbesondere dann sehr gut, wenn dire kte Investitionen in dem Auslandsmarkt rechtlich ga r nicht zulässig, zu risikobeladen oder nicht profitabel sind. Außerdem ist zu prüfe n, inwieweit nicht eine ältere Version des Marktangebots lizenziert werden kann. Dadurch wird das Risiko gemindert und noch ein Deckungsbeitrag erzielt.

235

Für weitere Empfehlungen für Lizenzgeber, vgl. Kohlert, 2003, S. 219.

5.1 Markteintritt durch Dritte

183

Die Lizenzierung ist m it einer Kompensationsleistung des Lizenznehmers an de n Lizenzgeber verbunden. Das Lizenzentgelt kann unterschiedliche Formen aufweisen:236 • Laufende Gebü hren ( „Royalties“), i n de r Regel bez ogen auf den Umsatz, denkbar i st jedoch auch bezogen auf den Stückumsatz, den Input oder den Gewinn • Pauschalgebühren wie einen Fixbetrag bei Erwerb der Lizenz oder periodisch wiederkehrende Pauschalgebühren, etwa einen Fixbetrag jedes Jahr • Einnahmen aus dem Verka uf von Vormaterial, M aschinen und A usrüstung a n de n Li zenznehmer • Gebühren für U nterstützungs- und Se rviceleistungen (ins besondere bei FranchiseModellen) • Rücklieferungen an den Lizenzgeber zu Sonderkonditionen • Gebühren über eine Kapitalbeteiligung • Lizenztausch („Cross Licensing“) Man sollte sich bei den Lizenzverhandlungen vor A ugen führen, dass die beide n Parteien des Lizenzvertrags völlig unterschiedliche Interessen haben: Lizenzgeber („Licensor“)

Lizenzvertrag

Lizenznehmer („Licensee“)

Interessen des Lizenzgebers:

Interessen des Lizenznehmers:

• Drei Kostenkategorien: - Erstellungskosten - Transferkosten - Opportunitätskosten • Transfer- und Opportunitätskosten müssen über die Laufzeit der Lizenzvereinbarung geschätzt und eingespielt werden. Sie bilden die Preisuntergrenze. • Risiko-Management: Lizenzgebühr als eine Kombination: - Grundgebühr - Umsatzbeteiligung („Royalty“)

• Versucht Lizenzgebühr zu minimieren, wird nicht unter die Transferkosten des Lizenzgebers gehen. • Seine Preisobergrenze resultiert aus seiner Einschätzung des Marktvolumens, erzielbaren Marktanteils, möglicher Gewinnmarge etc. • Keine Kosten für die Entwicklung dieser Technologie im eigenen Unternehmen • Kosten für die Anlieferung der Technologie und für die Durchsetzung der Patentrechte auf seinem lokalen Markt

Abb. 5.5 Interessen von Lizenzgeber und Lizenznehmer

236

Vgl. Macharzina/Oesterle, S. 610.

184 5

Going-International Strategien

Der Lizenzgeber wird immer versuchen, einen kalkulierten Teil seine r Entwicklungskosten sowie die Transferkosten über die Grundgebühr hereinzubekommen. Selbst wenn die Lizenz durch den Liz enznehmer missbraucht wir d, ha t der Lizen zgeber damit einen Dec kungsbeitrag erzielt. Gerade die Entwicklungskosten wird der Lizenznehmer lieber auf die „Royalties“ beziehe n und s omit seine fixen Kosten durc h die Lizenzier ung senken. Verständlich sind die Er wartungen beider Seiten, löse n wir d dies letztendlich eine Verhandlung, in der neben de n übl ichen „Spielarten“ insbesondere die Ge winnerwartungen des Lizenznehmers eine bedeutende Rolle spielen.

5.1.4

Franchising

Unter Franchising versteht man ein V ertriebssystem auf der Grundlage eines Fra nchisevertrages zwischen dem Franchisegeber und dem Franchisenehmer. Dem Franchisegeber obliegt hier meist die Planung, Reali sierung und Kontrolle des Franchisesystems, der Franchisenehmer übernimmt primär die Aufgaben des Vertriebes und bedient sich der angebotenen Unterstützung de s Fra nchisegebers. Dem Franchis enehmer obliegt die Pflicht zum Einbri ngen seiner Arbeitskraft, seines Kapitals sowi e eine I nformationspflicht des Fra nchisegebers. Franchisegeber wie au ch -n ehmer sind übrigens rechtlich selbständige Unternehmen. Ü blicherweise wird im Franchising unterschieden zwischen: • Beim „ Product Dis tribution Franc hising“ wir d einem Unternehmen das Recht gegeben, das Mar ktangebot unter eigene r Regi e herz ustellen. Mitunter werden bestim mte Komponenten, in denen sich das eigentliche Know-how verbirgt, geliefert, um die Kontrollmöglichkeit zu behalten. • Beim „ Business For mat Fr anchising“ wird ne ben dem gesamten Geschäftskonzept auch ein einheitliches Erschein ungsbild bereitgestellt. Für den Kunde n ist damit der Unterschied z wischen Franchising und eige nen Niederlassungen selten e rkennbar, m anche Franchisegeber unterhalten auch beides, eigene Niederlassungen wie auch Niederlassungen der Franchisenehmer. Die Elemente eines Franchise-Vertrags beinhalten üblicherweise: • Obligatorische Elemente, z.B. die Lizenzvereinbarung, die Know-how-Vereinbarung • Fakultative El emente, z.B. Warenlieferungsvertrag, Eigentum svorbehalt, Wettbewerbsabreden, Schiedsgericht im Falle von Streitigkeiten • Ergänzende Verträge wie Miet- oder Untermietverträge • Multilaterale Elemente, wie z.B. mit dem Kreditgeber, den Lieferanten, Gesellschaftsverträge

5.1 Markteintritt durch Dritte

185

Beim Franchising überlässt der Franchisegeber dem Franchisenehmer ein Unternehmenskonzept, bei dem die operativen unternehmerischen Aufgaben vom Franchisenehmer, die strategische Führung vom Franchisegeber übernommen wird. Vorteile: • Umgehung von Handelshemmnissen • Schneller und kostengünstiger Markteintritt • Geringe Kosten, damit geringes Risiko • Vorteile durch Kundennähe • Weltweit einheitliches Auftreten • Laufende Einnahmen

Nachteile: • Nur für globale standardisierte Marktangebote möglich • Umfangreiche Verpflichtungen, z.B. Dach-Marketing, Verkaufsförderung • Steuerung ist aufwendig • Imageverlust bei „schwarzen Schafen“ • Eingeschränkte Handlungsspielräume

• Sichern eigener Patente und Markenrechte Konsequenzen für die • Aufrechterhalten der Exklusivität, die sich direkt Marketing-Abteilung auf Umsatz und Gewinn auswirkt Abb. 5.6 Übersicht zum Franchising

Das Entgelt für Franchising besteht aus Abschluss- bzw. Eint rittsgebühren und/ oder laufenden Gebühren. Der Franchisenehmer bezahlt dem Franchisegeber eine „Royalty“ in Form einer Umsatzbeteiligung. Dies kann zum Beispiel wie bei Kentucky Fried Chicken wie folgt aussehen: US$ 35.000 plus 6 % vom Umsatz plus 3 %–5 % Werbegebühr. Bei der Hotelkette ibis sieht es wie folgt aus: Zwischen € 250 und € 1.500 plus 4 % vom Umsatz plus 2 % Werbegebühr.237 Der Franchisegeber hat eine gewisse Kont rolle übe r de n Betriebsablauf des Franchisenehmers, während dieser das Geschäft an den lokalen Erfordernissen ausrichten kann. Er unterstützt ihn bei der Umsetzung sowie durch die rechtzeitige und ordnungsgemäße Lieferung von Marktangeboten. Der Franchisegeber stellt de m Franchisenehmer oft Werbe- und Verkaufsförderungsmaterial zur Verfügung und betreibt das Dachmarketing. Der Franchisenehmer hat die vereinbarten Investitionen vorzunehmen, er hat das Recht und die Pflicht, die Marktangebote abzusetze n. Er ka nn Nam en, Marke, M arketing etc. des Franc hisegebers verwenden. Dabei muss er allerdings die Vorgaben des Franchisegebers beachten. Die Leistungsströme zwischen dem Franchisegeber und dem Franchise nehmer stellen sich zusam menfassend wie folgt dar:

237

Vgl. Kutschker/Schmid, S. 841.

186 5

Going-International Strategien

Franchisegeber • Know-how & Schulungen • Transfer des Images • Übernahme der Strategien • Betriebsorganisation • Marktangebote

• Risikoübernahme • Marktinformationen • Eintrittsgebühr • „Royalties“ • Finanzierung der Expansion

Franchisenehmer

Abb. 5.7 Leistungsströme zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer

Franchisesysteme finde n sich hauptsäc hlich im „Fast Food“-Be reich und im Einzelhandel. Im Gege nsatz zur Lize nzierung bietet das F ranchising eine gute Möglichkeit zur Einflussnahme auf das Be triebsgeschehen beim Franc hisenehmer. Außerdem entsteht durch die Mu ltiplizierung des Fran chisekonzepts ein hoh er Widererkennungswert durch einen einheitlichen, m eist ze ntral gesteuert en Marktauftritt. Franchisi ng kann auch als Vorstufe zur Direktinvestition genutzt werd en, indem F ranchisenehmer später einfach aufgekauft werden. Fra nchising ei gnet sich prim är für K onsumgüter und bei m öglichst weltweit standardisierten Marktangeboten.

5.2

Markteintritt durch Kooperationen

5.2.1

Gründe für diese Form des Markteintritts

Im Unterschied zum Markteintritt durch Dritte setzen die nächsten Varianten eine Kooperation im engeren Sinne voraus. Die Charakteristiken von Kooperationen sind, dass es sich um vertragliche Vereinbarungen ohne Kapitalverflechtungen handelt. Damit sind allerdi ngs die Eigentumsverhältnisse mitunter nicht so klar ge regelt, da die Gre nzen der Kooperation oft fließend sind. Sie sind in de r Regel nicht auf Da uer angelegt.238 Die Zielsetzungen von Kooperationen können sehr vielfältig sein:239

238

Vgl. Perlmutter/Heenan, S. 137.

239

Vgl. Hägele/Schön, S. 66; vgl. Hirn.

5.2 Markteintritt durch Kooperationen

187

• Zunächst ermöglicht eine Kooperation die Stärkung der Wettbewerbsposition durch eine Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen. • Sie vergrößert das Know-how durch gemeinsames Lernen und den Transfer von Erfahrungswissen, reduziert die K osten, insbesondere die Ent wicklungskosten und erm öglicht Kostensenkungen durch eine Optimierung der Wertschöpfungskette. • Dazu werden größere Invest itionen durch Aufteilung de r Lasten e rmöglicht u nd Kostenvorteile im Verbund durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen erzielt. • Die Expansionschancen in Märkte n werden a ufgrund gem einsamen A uftretens und Zugang zu neuen Kunden und Märkten verbessert. Sie we rden auch dadurch verbessert, dass ein Ve rbund mit einem breiten Spektrum an M arktangeboten für neue Kunden attraktiver ist als ein einzelnes Unternehmen. • Durch die Bündelung von Einkaufsvolumina können bessere Preise und Konditionen bei den Lieferanten erzielt werden. • Es lassen sic h Vergleiche mit den Kooperationspartnern anstellen und a us deren Vorgehensweisen und Denkweise n auf dem neuen Markt Lerneffekte für da s eigene Unter nehmen erzielen. • Bei guten Kooperationen hat das U nternehmen auch eine „Helping Hand“ bei anderen Problemen, denn man kann sich mit den Mitarbeitern innerhalb der Kooperation austauschen. Die Expansionschancen in verschiedenen Märkten zu nutzen stellt oft die Hauptmotivation für Allianzen, aber auch für Akquisitionen dar. Unternehm en em pfinden es als zunehmend schwieriger, aus eigener Kraft Umsätze und Gewinne zu steigern.240 Bei allen Kooperationen muss jedoch eine Übereinstimmung („Fit“) in den verschiedenen Bereichen erwirkt werden:

Strategisches Fit

Operatives Fit

Kulturelles Fit

Ressourcen Fit

Abb. 5.8 Übereinstimmung in den grundlegenden Bereichen bei Kooperationen

240

Vgl. Dyer/Kale/Singh, S. 109.

188 5

Going-International Strategien

• Im strategischen „Fit“ m uss bei de n Unternehmen Ei nigung über da s Aufgabenfeld bestehen, in dem sie kooperieren. Dazu muss Einigkeit über die Zielsetzungen der beteiligten Unternehm en bestehen und sie m üssen offenbart werden. So ll das „strategische Fit“ erfüllt sein, m üssen die Zielsetzungen kompatibel und über eine n bestimmten Zeitraum stabil sein. Dies ist dann von besonderer Bedeutung, wenn sie sich in ande ren Geschäftsfeldern in einem Wettbewerb befinden, was meist der Fall ist. Der beidseitige Nutzen für beide muss eindeutig hera usgearbeitet werden, ansonsten verliert ein Koope rationspartner schnell die Lust, sich weiter zu engagieren; dies teilt er im ungünstigsten Fall seinem Partner zunächst gar nicht mit! • Im operativen „Fit“ geht es um das Tagesgeschäft, wie die Aufgaben differenziert werden und wie im Falle von Konflikten diese schnell gelöst wer den. Dazu ist es hilfreich, Entscheidungs- u nd Kontrollmechanismen aufz ubauen, die die Kommunikation und die Steuerung der Kooperation fördern. • Im „ Ressourcen Fit“ m üssen die Kooperationspartner bestimmen, w elche entsc heidungsrelevanten Ressourcen, „Assets“ und Kompetenzen eingebracht werden. • Im kulturellen „Fit“ muss eine gemeinsame Wertebasis gefunden werden („Establishing a Foundation of Trust“). In der Regel si nd mindestens die beiden Unternehmenskulturen unterschiedlich, d azu kommen unterschiedliche Ku lturen in d en beteiligten Län dern. Umso wichtiger ist es jedoch, einen Konsens für die Kooperation zu finden. Dies erleichtert vor allem Problemlösungen im Konfliktfall sowie neue Vorgehensweisen zur Bewältigung von neuen Aufgaben. Die US-amerikanische Unternehmensberatungsfirma McKinsey analysierte im Jahr 1991 die Ergebnisse von 49 Kooperat ionen. Dabei stellt e sie fest, dass nur 51 % erfol greich waren, d h. eine Rendite erzielten, die übe r den Kapitalkosten der Kooperation lag. Diese Quote lag bei der nächsten Untersuchung im Jahr 2001 bei über 2.000 Kooperationen bei 53 %.241 Nach Ansicht der Autoren liegt der Grund für dieses schlechte Abschneiden in der Planung und im Management der Anlaufphase einer K ooperation. Die Anlaufphase einer Kooper ation beginnt m it d er Un terzeichnung ei ner Absichtserklärung un d u mfasst d ie Ak tivitäten der ersten 100 Ta ge. O ftmals werde n hier keine klaren A bsprachen über Sinn und Z weck de r Kooperation getroffen, dann wieder blockiert, Synergien nicht genutzt. Es sind die folgenden typischen Hürden bei Kooperationen, die sie so schwierig machen:242

241

Vgl. Bamford/Ernst/Fubini, S. 71.

242

Vgl. ebenda, S. 72 ff.

5.2 Markteintritt durch Kooperationen

Strategie • Unterschiedliche Interessen, Ziele und Strategien der Kooperationspartner • Integration der Problem unterschiedlichen Interessen ist aufwendig.

Lösung

• Offenlegung der Interessen der Kooperationspartner = Übereinstimmung mit den Zielen der Kooperation • Fixierung der Ziele für das erste Jahr der Kooperation

Spielregeln

189

Abhängigkeiten

• Teilung der Kon• Transferleistungen trolle erschwert der KooperationsEntscheidungspartner findung • Unterschiedliche • Unterschiede in den Ansichten über die Strukturen, GeVerrechnung von schäftsprozessen Leistungen der Kooperations(Transferpreise) partner • Leistungen durch die beteiligten Unternehmen an die Kooperation wenig transparent

Organisation Management von unterschiedlichen: • Kulturen • Anreizsystemen • beruflichen Werdegängen

• Keine enge Führung • Festlegung, welcher • Sicherung des Ender Kooperation Kooperationspartgagements wich• Schaffung von Proner welche Leistiger Mitarbeiter, zessabläufen für tungen erbringt vor allem durch Entscheidungen • Frühzeitige und das Mutterhaus gemeinsame Festlegung von Transferpreislisten

Abb. 5.9 Typische Hürden bei Kooperationen

Die Alternative zur Kooperation stellt oft die Akquisi tion dar. In beiden Fällen werden von den Verantwortlichen die drei folgenden Faktoren analysiert, be vor es zur Ei nigung kommt:243 • Die Ressourcen der beteiligten Partner zur Ermittlung der Möglichkeiten für Synergien, • die Marktsegmente, in denen sie in Wettbewerb stehen, und gegebenenfalls die Aus wirkungen durch eine Kooperation bzw. Akquisition und • die Stärken der beteiligten Partner, Gemeinsamkeiten und Komplementarität. Bei den Ressourcen und S ynergien, die durch eine Kooperation oder eine Akquisition erwartet werden, stellt sich i mmer die Frage nach den adäquaten Kombinationsmöglichkeiten zwischen den u nterschiedlichen Ressou rcen d er beteiligten Un ternehmen. M öglichkeiten können sich ergeben durch:

243

Vgl. Dyer/Kale/Singh, S. 110.

190 5

Going-International Strategien

• „Co-Branding“ im Bereich Markennamen • Patente abgesi cherter Tec hnologien, physi sche Ress ourcen wie Fe rtigungsstätten, Vertriebsnetze etc. • die finanziellen Ressourcen, bei denen aufgrund einer Verbindung finanzielle Lasten oder Risiken geteilt werden können. Wann immer die beiden Möglichkeiten, Kooperation oder Akquisiti on betrachtet werden, stellt sich die Frage, durch welche Form die Ressourcen optimal eingesetzt und Synergien maximal erzielt werden können.244 Sind die Ressourcen eher reziprok, ist eine Akquisition vorzuziehen, ansonsten spricht es für eine Allianz. Bei den verschiedenen Marktsegm enten, i n de nen eine Kooperation oder ei ne Akquisition stattfindet, soll te auch die Unsicherheit er mittelt werde n, d h. in wieweit können sich die Verbindung betreffend e, für die Akquisition od er Ko operation fu ndamentale Annahmen verändern. Ve rschiedene Unsicherheiten können betrac htet werde n, z .B. die Unsicherheit bezüglich einer eingesetzten Technologie, die sich nicht durc hsetzen könnte. Erhöhte Unsicherheiten sprechen eher für eine Kooperation als für eine Akquisition. Vergessen werden so llte b ei d er g anzen Betrachtung au ch n icht, dass Erfahrungen der Unternehmen für den Erfolg eine große Rolle spielen. Daher spricht vieles dafür, Strategien zu fahren, mit denen das Unternehmen bereits anderweitig Erfahrungen gesammelt hat. Es soll außer dem bem erkt w erden, dass Unternehmen, di e sow ohl K ooperationen als auch Akquisitionen nutzen um sich weiter zu entwickeln, schneller wachsen als ihre Wettbewerber. Typisc hes Beispiel hier für ist Cisc o m it seinen 36 U nternehmensübernahmen in den letzten zehn Ja hren sowie seinen über 100 Kooperationen im selben Zei traum.245 Demnach stellt es keine „Entweder-Oder“-Entscheidung dar. Hingewiesen werden soll auch auf die vielen Warnungen, denen man bei der Beschä ftigung mit dem Thema „internationale Unternehmenskooperationen“ immer wieder begegnet. Sehr viele Koope rationen erreic hen ih re Zielsetzunge n ebe n ni cht und we rden ohne E rgebnisse, aber mit immensen Kosten wieder aufgegeben. Gleichwohl ist eine Kooperation für so manchen Mittelständler die einzige Möglichkeit, auf einem ausländischen Markt Fuß zu fasse n. Die folge nden Empfehlungen für de n Mittelstand können gegeben werden. • Mit direkten Wettbewerbern sollten keine Vertriebskooper ationen einge gangen werden, auch wenn die Möglichkeit auf den ersten Blick noch so verlockend erscheint. • Gute Kooperationen setzen auch wirtschaftlich stabile Situationen bei allen Beteil igten voraus. 244

Vgl. Dyer/Kale/Singh, S. 111.

245

Vgl. ebenda, S. 115.

5.2 Markteintritt durch Kooperationen

191

• Wenn m öglich sollten Kooperationen mit deutlich größeren Unternehmen oder Tochtergesellschaften vermi eden werden, wenngleich dies oft ga r ni cht m öglich ist. Um in der Autom obilzuliefererindustrie al s Partne r für die großen Automobilhersteller wahrgenommen zu werden, ist eine Ve rbindung zu einem „Tier 1“, also einem direkten Zulieferer der Automobilhersteller, in der Regel ein sehr großer Zulieferer, notwendig. • Das Ei ngehen einer Kooperation er fordert klare Z ielsetzungen, die gem einsam erreicht werden sollen. Diese Vereinbarung kann nur auf oberster Managementebene aller Beteiligten erfolgen. • Ein „kurzer Draht“ sollte eingerichtet werden, um aufkommende Probleme, vor allem in der Anfangszeit, schnell zu lösen. Dazu sind „ Paten“ auf jede r Seite notwendig, die Probleme, wenn es sein muss, per Telefon aus dem W eg räumen. Dazu bedarf es ei ner Entscheidungsmacht, was den Kreis derer, die als „Pate“ in Frage kommen, auf die oberste Leitungsebene beschränkt.

5.2.2

Vertragsfertigung

Als Vertragsfertigung bezeichnet man die Übertragung einzelner oder mehrerer Fertigungsstufen auf ein ausländisches Unternehmen. Diese Form des Markteinstiegs bezieht sich weitgehend auf die Beschaffung und Fertigung. Sie findet meist nur dann statt, wenn es sich um technisch und adm inistrativ als einfach einzustufende Betriebe oder Aufgaben handelt, wie etwa die Metallbearbeitung.

Bei der Vertragsfertigung werden alle oder Teile der Fertigung an andere Unternehmen mit Sitz im Ausland vergeben. Vorteile: • Kostenvorteile (Arbeitskosten, Transport, Lagerhaltung etc.) • Begrenzter Kapitalbedarf, damit geringes Risiko • Umgehung von Handelshemmnissen • Imagevorteile durch lokale Fertigung

Nachteile: • Qualitätsrisiko • Abfluss von Know-how • Geringere Gewinnmargen • Schwer, die richtigen Partner zu finden

Koordination und Management des Netzwerks: Konsequenzen für die • Definition gemeinsamer Zielsetzungen Marketing-Abteilung • Gemeinsame Geschäftsbesprechungen Abb. 5.10 Übersicht zur Vertragsfertigung

192 5

Going-International Strategien

Es gibt vier Varianten der Vertragsfertigung:246 • Vorfertigung im Ausland, d h. verschiedene Teile oder Komponenten werden an einen ausländischen Vertragsnehmer gegeben. • Endfertigung im Ausland, d.h. die Endmontage wird an einen ausländischen Vertragsnehmer vergeben. • Veredelung i m Ausland, d h. die inländi sch hergestellten Marktangebote werden an einen ausländischen Vertragsnehmer gegeben, der sie weiterverarbeitet oder ausbessert. • Komplettfertigung im Ausland, d h. die vollständig e Fertigung von Marktangeboten wird an einen ausländischen Vertragsnehmer gegeben. Die Ve rtragsfertigung kann zur Entlas tung oder Erweiterung de r i nländischen Kapazitäten beitragen. Ferner bietet sie die Möglichkeit in Ländern präsent zu sei n, in de nen Unternehmen aus risi kopolitischen Gründe n kei ne Di rektinvestitionen tätigen m öchten. Diese Form des Markteintritts- bzw. der Marktbearbeitung wird noch genutzt, um Importrestriktionen im ausländischen Markt oder Vorschriften und Auflagen im eigenen Land zu umgehen. Allerdings ist die Vertragsfertigung nur für Produkte geeignet, die auch transportfähig sind. Sie kann ferner einerseits zu Qualitäts- und Imageprobleme führen, wenn sich der Partner nicht an die vereinbarten Standards hält, und andererseits zu einem Know-how-Abfluss, da sie die Weitergabe von Wissen mit sich bringt. Sofern das Partnerunternehmen die Vorproduktion übernimmt, entsteht eine hohe Abhängigkeit hinsichtlich der Lieferzuverlässigkeit und -pünktlichkeit. Das ausländische Par tnerunternehmen m uss i n das eigene Netzwerk eingebunden w erden, dies führt wiederum zu einem erhöhten Koordinationsaufwand beim inländischen Unternehmen.247

5.2.3

Strategische Allianz

Eine strategische Allianz, auch „ Global S trategic P artnership“ (GSP) genannt, ist eine formelle, langfristig angelegt e Vereinbarung zwischen z wei o der m ehreren Unternehmen, ihre Fähigkeiten und Ressourcen zusam men einzusetzen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Die Unternehmen bleiben dabei rechtlich selbständig, sie teilen aber den Nutzen sowie die Kontrolle auf dem Gebiet der eingegangenen Allianz. Üblich und für alle sichtbar ist dies z.B. bei den L uftfahrtgesellschaften, die ihre Preise, Flugpläne etc. aufe inander a bstimmen und schließlich vielleicht einmal sogar fusionieren werden. Die Gründe für strategische Allianzen liegen dort, wo ein „Mutually Beneficial Exchange“ anstatt einmaliger Geschäftsmöglichkeiten realisiert werden kann, d h. Vorteile müssen sich für alle Beteiligten gleichermaßen ergeben. Sie lassen sich grundsätzlich finden: • intern zwisc hen de n versc hiedenen A bteilungen, Gesc häftseinheiten, N iederlassungen der beteiligten Unternehmen. • extern zwischen Kunden (Zwisch en- und Endk unden); Lieferan ten von Gütern und Dienstleistungen, Regierungsstellen der beteiligten Unternehmen. 246

Vgl. Kutschker/Schmid, S. 845 f.

247

Vgl. ebenda, S. 848.

5.2 Markteintritt durch Kooperationen

193

Strategische Allianzen sind Partnerschaften nicht verbundener Unternehmen zum Zwecke der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen oder der Erreichung gemeinsamer Ziele. Vorteile: • Realisierung von „Economies of Scale“ und „Economies of Scope“ • Aufteilung des finanziellen Risikos • Beschleunigung des Markteintritts • „Probelauf“ für eine Fusion • Komplementäre Marktangebote werden zu einem neuen zusammengefügt

Nachteile: • Hoher Abstimmungsbedarf • Know-how-Abfluss möglich • Balance zwischen Kooperation und Wettbewerb • Partnersuche ist schwierig • Konsens bei Gewinnverwendung, Investitionsentscheidungen, Finanzierung etc. erforderlich • Unterschiedliche (Unternehmens-) Kulturen müssen harmonisiert werden

Koordination und Management des Netzwerks: Konsequenzen für die • Definition gemeinsamer Zielsetzungen Marketing-Abteilung • Harmonisierung des Marketing-Mix • Gemeinsame Geschäftsbesprechungen Abb. 5.11 Übersicht zur strategischen Allianz

Strategische Allian zen zu bilden ist ein Weg, ei gene Schwäch en ab zufedern und d ie Wettbewerbsvorteile zu erhöhen. Die Gelegenheiten ergeben sich oft in neuen Märkten oder wenn der Zugang zu neue n Technologien erworben werden soll. Auch angestrebte Größenvorteile in der Ferti gung sind oftm als ein Ausgangsp unkt. Eine Allianz wird zwischen m indestens zwei Unternehmen eingegangen, die ein beidseitiges Interesse verfol gen un d das Risiko aufteilen möchten. Die Voraussetzungen für funktionierende strategische Allianzen sind, dass: • • • •

ein gemeinsames Ziel besteht, die Schwäche des einen Partner durch die Stärke des anderen kompensiert wird, das alleinige Erreichen der Ziele zu teuer wäre und die Zusammenlegung ihrer Stärken Ziele erreichen lassen, die sonst nicht möglich gewesen wären.

Bei erfolgreichen strategische Allianzen m üssen die folgenden Fa ktoren be rücksichtigt werden:248 • In der „Vision“ der Allianz sollten Win/Win-Situationen postuliert werden, die gemeinsame Interessen und Vorteile für die beteiligten Partner aufzeigen.

248

Vgl. Perlmutter/Heenan, S. 137.

194 5

Going-International Strategien

• Auch Allianzen müssen gemanagt werden. Nur so ka nn man vermeiden, dass mehrere eingegangene Allianzen eines Unternehmens zu Konflikten führen. Dies ist nu r im Vorfeld möglich. • Konsensorientierung ist z wischen de n Partnern wichtig. Dabei sollten Partne r als gleichwertig angesehen werden, auch wenn si e es durch rei ne bet riebswirtschaftliche Größen beschrieben nicht sind. Wichtig sind beide, sonst wäre die Allianz nicht zustande gekommen! • Die „persönliche Chemie“ ist ebenso wic htig wie die Entwicklung eines gemeinsames Wertesystems für die Allianz. Um so wichtiger is t es, da ss die beteiligten Partne r von vornherein z usammenpassen, de nn so kann bei de r E ntwicklung einer neuen U nternehmenskultur für die Allianz auf Vorhandenes zurückgegriffen werden. • Innovative Strukturen und Geschäftsprozesse sind oft notwendig, um die Komplexität eines „Multi Country Management“ zu reduzieren. • Die Entscheidungsfindung muss dargelegt werden: Gemeinsa mkeiten, Beilegung von unterschiedlichen Ansichten, klare gem einsame Aufteilung der Verantwortlichkeiten von allen Partnern. Leider treffen diese Empfehlungen für Allianzen in der Praxis oft nicht zu. Sie sind oft gekennzeichnet durch die folgenden Probleme von strategischen Allianzen:249 Sie sind oft rein vertragliche Vereinbarungen. Die Zuständigkeiten sind oft nicht so klar definiert. Diese Vereinbarungen sind meist zeitlich beschränkt. Oft Transfer von Technologie, weniger Aufbau neuer Niederlassungen, das notwendige Know-how fehlt oft.

• • • •

Um Allianzen wirklich funktioniere n zu lassen, sollten die fol genden Punkte beacht et werden:250 1. Zwei oder mehr Unternehmen beschließen, eine langfristige Strategie zu entwickel n, um die Führ ung auf dem (Welt-) Markt durch Kostenführerschaft oder Differenzierung zu erreichen. 2. Die Beziehung ist wechselseitig. Jeder Partner besitzt spezifische Stärke n, die er mit dem anderen Partner teilt. Lernen muss auf beiden Seiten stattfinden. 3. Die Visionen der Partner und ihre Bemühungen sind wirklich global. 4. Die Beziehungen sind auf horizontaler Ebene organisiert, nicht vertikal. Es geht um den Transfer von Ress ourcen, deren gemeinsamer Einsatz, die gemeinsame Nutzung von Technologien und die Zusammenlegung von Ressourcen. 5. In ande ren M ärkten a ußerhalb der Part nerschaft behalten die Unte rnehmen ihre Wettbewerbssituation.

249

Vgl. Perlmutter/Heenan, S. 137.

250

Vgl. ebenda.

5.2 Markteintritt durch Kooperationen

5.2.4

195

Virtuelle Unternehmen

Unter vi rtuellen Unternehm en versteht man temporäre Zusamm enschlüsse rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehm en, um durch ei ne kooperati ve Leistungserstellung Wettbewerbsvorteile zu realisieren und neue Marktgelegenheiten zu nutzen. Virtuelle Unternehmen haben daher Projektcharakter und werden in der Regel aus dem bestehenden Beziehungsgeflecht der Unternehmen konfiguriert.251

Virtuelle Unternehmen sind temporäre Zusammenschlüsse von Unternehmen zur Erreichung gemeinsamer Ziele, die ohne den Zusammenschluss gar nicht oder nur unter weit höheren Kosten erreichbar gewesen wären. Vorteile: • Kostengünstige Lösung • Bestehende Ressourcen können sofort genutzt werden, wie z.B. Fertigungseinrichtungen, Personal, Absatzkanäle • Partner kennen sich bereits, so dass wenig Reibungsverluste entstehen • Hohe Flexibilität

Nachteile: • Konsens bei Gewinnverwendung, Investitionsentscheidungen, Finanzierung etc. erforderlich • Aufteilung von Kompetenzen muss klar geregelt sein • Know-how-Abfluss möglich

Koordination und Management des Netzwerks: Konsequenzen für die • Definition gemeinsamer Zielsetzungen Marketing-Abteilung • Harmonisierung der Geschäftsprozesse • Gemeinsame Geschäftsbesprechungen Abb. 5.12 Übersicht zu virtuellen Unternehmen

Ein virtuelles Unternehmen formiert sich nur dann, wenn eine bestim mte Aufgabe vorliegt und löst sich nach der Bearbeitung dieser Aufgabe wieder auf. Für die K ostenseite bedeutet das, dass es sich um eine sehr kostengünstige Lösung handelt, da kaum Mehrkosten auftreten und auch die Kosten der K oordination gering sind, da die Netzwerkpartner aufeinander eingespielt sind. Nur beim Bedarf von Ke rnkompetenzen, die so noc h ni cht vor handen sind, wird man sich gegenüber neuen Partnern öffnen. Diese Flexibilität und Vertrautheit im virtuellen Unternehmen schwächt auch die bestehen Nachteile ganz deutlich ab.252

251

Vgl. Hansmann/Ringle, 2003, S. 52.

252

Vgl. Hansmann/Ringle, 2004, S. 1223 f.

196 5

Going-International Strategien

5.3

Markteintritt durch Direktinvestitionen

5.3.1

Gründe für diese Form des Markteintritts

Ausländische Direktinves titionen si nd im Ausland getätigte Verm ögensanlagen m it dem Ziel der Einflussnahme auf die unterne hmerische Tätigkeit, im Gegensatz zu Portfolioinvestitionen, die auf keine Einflussnahme abzielen. Kosten der Fertigung

Kostenvorteile

Kosten des Controllings

Wahrnehmung als lokales Unternehmen

Kosten der Marktbearbeitung

Kundennähe

Marktgröße & Markttrends

Ursachen von Direktinvestitionen

Ergebnisse von Direktinvestitionen

Partizipation von Marktwachstum

Handelshemmnisse

Höherer Gewinn

Wechselkursrisiken

Unabhängigkeit vom Wechselkurs

Abb. 5.13 Beziehung zwischen exogenen Einflussfaktoren und beobachteten Ergebnissen

Man unterscheidet zwischen verschiedenen Direktinvestitionen: • „Grüne-Wiese“-Direktinvestition, d.h. Errichtung eines neuen Werks im Ausland • Beteiligungen bei über 10 % Anteil am gezeic hneten Ka pital (darunter Portfolioi nvestment) • Übernahmen im Ausland Es gibt zahlreiche Faktoren, von de nen eine Direktinvestition im Aus land abhängig gemacht wird: • Marketing-Faktoren: M arktgröße und M arktwachstum, Erhalt der M arktanteile, Steigerung der Exporte, Notwendi gkeit des enge ren Kontakts zum Kunden, Unzufriedenheit mit den bisherigen Aktivitäten

5.3 Markteintritt durch Direktinvestitionen 197 • Kostenfaktoren: Nä he z um Lieferanten, Verfügbarkeit von Arbeit, Rohstoffen, Ka pital, Technologien, geringere A rbeits- un d Pr oduktionskosten, geri ngere Tra nsportkosten, fi nanzielle Anreize durch die Regierung • Investitionsklima: Einstellung zu ausländischen Investitionen, politische Stabilität, Limitationen in der Eigent ümerstruktur, Wechselkursentwicklung, Steue rn, Kenntnisse d es Landes • Handelsrestriktionen: Handelsbarrieren, Präferenzen der Kunden, z.B. „Buy Local“ • Erwartete höhere Gewinne Insbesondere bei Investitionen in den „Emerging Markets“ wird die Frage nach schädlichen Einflüssen von Direktinves titionen auf di ese Länder sehr kontrovers diskutiert und im mer wieder auf die Au sbeutung d er Men schen in den En twicklungs- b zw. Schwellenländern hingewiesen. Dabei stützt man sich oft au f Meldungen der Presse, die diese Vorkommnisse offen legen. Auf der anderen Seite helfen ab er Direktinvestitionen den jeweiligen Ländern, Arbeitsplätze zu schaffen und Zugang zu neuesten Technologien zu erhalten. Im Allgemeinen erhält man aus Sicht der Länder, in denen Direktinvestitionen vorgenommen werden, ein positives Bild, denn damit entwickelt sich die Wirtschaft:253

Motive für den Markteintritt ausländischer Unternehmen

Suche nach neuen Märkten

Einzelhandel, Mexiko

Tariff Jumping

Automobil, China

Suche nach Effizienzen negativ

neutral

Heimelektronik, China

IT, Indien

Heimelektronik, China

positiv

sehr positiv

Abb. 5.14 Harmonie der Zielsetzungen von Direktinvestoren und Zielländern

253

Vgl. Farrell/Remes/Schulz, S. 26 f.

Einfluss der ausländischen Direktinvestitionen auf die nationale Ökonomie des Ziellandes

198 5

Going-International Strategien

Bei der Suche nach Effizienzen sucht das Unternehmen nach Möglich keiten im Ausland kostengünstiger zu fertigen. Beim „Tariff Jumping“ erhält das Unternehmen Zugang zu einem sonst v or Im porten g eschützten Markt durch die Errichtung einer Fertigung im ausländischen Markt und umgeht somit die Handelshemmnisse. Die Kunden in den einzelnen Ländern pr ofitieren sehr stark von den Direktinvestitionen. Dazu gibt es nach einer Studie von M cKinsey v iele Beispiele. So fielen die Preise für Autos in China u m 30 % nachdem Unterneh men wie Ford, Honda etc. in den M arkt eintraten. Dies liegt vor allem daran, dass die Investoren die Branchen durch den Einsatz von neuen T echnologien, besseren Ausbildungsst and der Mitarbeiter etc. effizienter gestalten und lokale W ettbewerber nachz iehen oder aus dem W ettbewerb ausscheiden müssen.254

5.3.2

Verkaufsniederlassung

Verkaufsniederlassungen sind rechtlich und wirtschaftlich in die Gesamtorganisation des Unternehmens eingebunden und verkaufen ih re Marktangebote direkt an den Kunden oder indirekt über von ihnen betreute I ntermediäre, z.B. freie Handelsvertreter. Ein e Verkaufsniederlassung ist d ie günstigste Form einer D irektinvestition. Mit ihr ist das Unternehmen vor Ort präsent und hat auch die Fachleute zur Verfü gung. So kö nnen Beziehungen zu Kunden, Partnern etc. zügig aufgebaut werden. Die Anwesenheit mit einer Verkaufsniederla ssung auf d em ausländischen M arkt erlaubt eine bessere u nd schnellere Reaktion auf Veränderunge n sowie natio nale Anpassu ngen der Marktangebote in einem gewissen Um fang, insbesondere bei den Dienstleistu ngsanteilen. Für den Kunden stellt das eine höhere Sicherheit dar und schränkt sein Risiko ein. Denn er sieht durch das stär kere Engagement des Unternehmens im Markt eine stärkere Ernsthaftigkeit und die Möglichkeit, eine längerfristige Beziehung einzugehen.

254

Vgl. Farrell/Remes/Schulz, S. 27.

5.3 Markteintritt durch Direktinvestitionen 199 Eine Verkaufsniederlassung ist rechtlich und wirtschaftlich in die Gesamtorganisation des Unternehmens eingebunden und verkauft ihre Marktangebote direkt an den Kunden oder indirekt über von ihnen betreute Intermediäre. Vorteile: • Kundennähe • Eigenständige Präsenz am Markt verbessert Image im Land und bei den Kunden • Durchsetzung von Strategien nach eigenen Plänen • Kein Know-how-Abfluss • Höhere Umsätze, höhere Marktdurchdringung möglich Konsequenzen für die Marketing-Abteilung

Nachteile: • Schwierigerer „Exit“ aus Imagegründen • Entwickeln oft Eigenleben, da sie aufgrund ihres zu Beginn geringen finanziellen Beitrags als nicht wichtig empfunden und weniger beachtet werden

• Professionelle Führung von Verkaufsniederlassungen mit klaren „Reporting Lines“, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen • Klärung über Eigenständigkeiten

Abb. 5.15 Übersicht zu Verkaufsniederlassungen

Die E ntscheidung für ei ne Verkaufsniederlassung s teht im Gegensatz z um indirekten Export. Hier em pfiehlt es sich abzuwä gen, welc he Kaufkriterien des Kunden durch eine eigene Vertriebsgesellschaft besser erfüllt werden als z.B. durch einen Importeur:

Kriterium

Indirekter Export, z.B. über Importeur

Eigene Verkaufsniederlassung

Abb. 5.16 Vergleich von Verkaufsniederlassung mit indirektem Export

200 5

5.3.3

Going-International Strategien

Joint Venture

Unter einem „Joint Venture“ versteht man Kooperationen von Gesellschaften, bei denen es zur Gründung einer neuen, rechtlich selbstständige n Geschäftseinheit kom mt, an der beide G ründungsgesellschaften mit ihrem Kapital beteiligt sind. Ein Joint Venture ist durch zwei Aspekte gekennzeichnet, näm lich Kooperation und Autonom ie. Die Gründungsgesellschaften bringen neben dem Kapital meist bestimm te Ressourcen ein, wie etwa Technol ogie, Schutzrechte, technisches K now-how etc. Durch diese Pa rtnerschaft senken die Beteilig ten das „ Risk of Doing Business Abroad “ und bringen Erfahr ungen in den n euen Markt mit ein. Der Nachtei l liegt darin, dass der ausländische Joint Ven ture-Partner sich aus der Partnerschaft lösen und dann eventuell als W ettbewerber auftreten könn te. Bisweilen kam es auch schon vor, dass er die Par tnerschaft dafür benutzte, den ausländ ischen W ettbewerber aus dem Markt heraus zu halten. Im schlimmsten Fall unternahm er gar keine Aktivitäten für das Joint Venture. Joint Venture ist die Gründung eines Unternehmens zwischen zwei oder mehreren Partner im ausländischen Markt um die gemeinsamen Erfahrungen sowie die Kosten zu teilen. Vorteile: • Markteintritt auch dann möglich, wenn lokaler Gesellschafter dabei sein muss • Umgehung von Handelshemmnissen • Imagevorteile wegen Lokalität bei Kunden, Behörden etc. • Aufteilung des finanziellen Risikos • Fertigungseinrichtungen, Personal, Absatzkanäle etc. bestehen bereits und können genutzt werden

Nachteile: • Partnersuche ist schwierig • Konsens bei Gewinnverwendung, Investitionsentscheidungen, Finanzierung etc. erforderlich • Aufteilung von Kompetenzen problematisch • Know-how-Abfluss möglich • Unterschiedliche (Unternehmens-) Kulturen müssen harmonisiert werden • Aufbau potenzieller zukünftiger Wettbewerber

Koordination und Management des Netzwerks: Konsequenzen für die • Definition gemeinsamer Zielsetzungen Marketing-Abteilung • Harmonisierung des Marketing-Mix • Gemeinsame Geschäftsbesprechungen Abb. 5.17 Übersicht zu Joint Ventures

Um Fehler zu vermeiden ist es meist notwendig, einen Blick nicht nur auf die neu gegründete Gesellschaft zu richten, sonde rn auch das dahinter stehende Beziehungsgeflecht der beteiligten Unternehmen zu beleuchten. Weitere Empfehlungen ergeben sich aus den Ausführungen über die strategische Allianz, die mit diesen identisch sind.255

255

Vgl. Kap. 5.2.3.

5.3 Markteintritt durch Direktinvestitionen 201 Das Joint Venture kann als Alternative zum Export betrachtet werden. Dabei kann das Unternehmen von den Marktkenntnissen des ausländischen Partners profitieren. Es können auch Vorhaben realisiert werden, die jeder Partner für sich alleine nicht hätte umsetzen kö nnen. Die g eografischen En tfernungen bedürfen eines ho hen Ko ordinationsaufwands und die Bündelung von K ompetenzen kann zu einem Know-how-Abfluss führen. Letztendlich kommt es hier sehr stark auf die Wahl des richtigen Partners an, sollen diese Gefahren vermieden werden.256 Konsortien sind Joint Ventures auf der Basis vieler Partner. Es dient weitgehend zur Risikostreuung in Märkten oder Projekten, die sehr risikobeladen sind. Auch wenn das Projekt sehr kapitalintensiv ist, wird aus Gründen der Kapitalbeschaffung oft an ein Konsortium gedacht.

5.3.4

Minderheitsbeteiligung

Unter M inderheitsbeteiligung versteht m an ei ne m aximale Beteiligun g von 49 % in Form von Aktien oder Stimmrechten durch ein inländisches Unternehmen an einem ausländischen Unternehmen. Dabei steht die Beherrschung des ausländischen Unternehmens nicht im Vordergrund.257

Eine Minderheitsbeteiligung ist der Erwerb einer Beteiligung an einem rechtlich selbständigen Unternehmen. Vorteile: Nachteile: • Frühzeitige Sicherung des Einstiegs • Beschränkter Einfluss auf das • Gelegenheit, einen Partner mit Unternehmen begrenztem Risiko kennen zu lernen • Abhalten von Wettbewerbern Marketing in mehreren Ländern muss in der MutterKonsequenzen für die Gesellschaft beginnen; damit muss sich oft die Marketing-Abteilung Orientierung im Management ändern. Abb. 5.18 Übersicht zur Minderheitsbeteiligung

Eine Minde rheitsbeteiligung kann zum einen als frühzeitiger Einstieg bei eine m auslä ndischen Unternehmen genutzt werden oder zum anderen als Voraussetzung, um zu einem späteren Zeitpunkt eine andere Form der Marktbearbeitung zu wählen. Weitere Gründe liegen in rechtlichen, politischen und/ oder finanziellen Einschränkunge n. Dam it bietet eine Minder256

Vgl. Kutschker/Schmid, S. 855 ff.

257

Vgl. ebenda, S. 867.

202 5

Going-International Strategien

heitsbeteiligung die Möglichkeit des gegenseitigen Kennenlernens. Sie kann ebenfalls einen Wettbewerber davon a bhalten, m it dem betrof fenen U nternehmen zu koope rieren. Sofern Aktien als Bet eiligungswährung nicht zur Verfügung stehen, erfordert und bindet die Min derheitsbeteiligung allerdings liquide Mitte l. Da es sich um eine „geringe Beteil igung“ handelt, ist die Einflussnahme auf die Unternehmensstrategie eingeschränkt.

5.3.5

Fertigungsbetrieb im Ausland

Unter einem Fertigungsbetrieb im Ausland wird die Ni ederlassung ei nes U nternehmens verstanden, die nur zum Zwecke der Nutzung von Unterschieden in den Arbeits- und Fertigungskosten errichtet wurde, nicht oder nur eingeschränkt unter dem Aspekt der Kundennähe. Damit können Probleme wie Importhemmnisse umgangen, Steuervorteile erzielt, Zugänge zum weit b illigeren Arbei tsmarkt gescha ffen und Transportkosten gesenkt werden; mit dem Vorteil, dass keinerlei Unter nehmensgeheimnisse m it den m orgigen Wettbewerbern geteilt werden, wie etwa bei einem Joint Venture.

Ein Fertigungsbetrieb im Ausland ist eine Niederlassung eines Unternehmens, die nur zum Zwecke der Nutzung von Unterschieden in den Arbeits- und Fertigungskosten errichtet wurde. Vorteile: Nachteile: • Nutzen der Kostenvorteile in • Höheres Risiko, insbesondere bei einem Land bzgl. Lohnkosten, politischen oder wirtschaftlichen Errichtungskosten Unsicherheiten • Kein Know-how-Abfluss • Bindung hoher finanzieller Mittel • Nutzen von staatlichen Förderungen Konsequenzen für die Marketing-Abteilung

• Klärung von Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen, sofern marketingrelevant, z.B. bei Fragen zur Qualität

Abb. 5.19 Übersicht zum Fertigungsbetrieb

Die Nachteile bei de r Errichtung eines Fertigungsbetriebs im Ausland li egen im erforderlichen umfangreichen Investment, verbunden mit einem Wechselkursrisiko zum Investitionszeitpunkt. Z usätzlich gibt es im mer Kom munikationsprobleme zwischen der i nländischen Muttergesellschaft und der ausländischen Tochtergesellschaft sowie, was meist unterschätzt wird, erhebliche kulturelle Problem e. Auch wenn die Unte rschiede zu Beginn nicht sehr hoch erscheinen, liegen sie oft im Detail und erfordern eine Feinabstimmung. Hier em pfiehlt sich, die Kostenvergleichsrechnung aufzustellen, bei der die K osten der Kontrolle einer Fertigung im Ausland (Aufbau) mit den Kosten der Kontrolle einer Fertigung im Inland (Erweiterung) verglichen werden:

5.3 Markteintritt durch Direktinvestitionen 203

Kriterium

Aufbau im Ausland

Erweiterung im Inland

Abb. 5.20 Vergleich des Aufbaus eines Fertigungsbetriebs im Ausland mit der Erweiterung eines Fertigungsbetriebs im Inland

Zusätzliche Kosten beim Aufbau einer Fertigung im Ausland entstehen durch die Koordin ation von Fertigung und Beschaffung. A uch Forschung und Entwicklung müssen aufeinander abgestimmt werden, wobei diese Bereiche meist im Inland ver bleiben. Hinzu kommen die Vorbereitung und Durchführung von Kontrollprozessen, z.B. zur Qualitätskontrolle und die Kontrolle potenzieller Know-how-Abflüsse, insbesondere bei ausländischen Niederlassungen: Position

Betrag in € K Veränderung Anteil an den der Kosten

Fertigungslöhne im Stammwerk Aufschlag für verminderte Effizienz (in % von Herstellkosten) Reale Kostensenkung der Löhne Fracht- & Zollkosten-Mehraufwand (in % von Herstellkosten) Administrativer Mehraufwand im Stammwerk Technischer Kontrollaufwand im Stammwerk Reisen zur ausländischen Betriebsstätte Deutsches Personal bei ausländischer Betriebsstätte (p.a.) Zusätzlicher Verwaltungsaufwand im Stammwerk Eingesparter Verwaltungsaufwand im Stammwerk Investitionsbedarf bei Fertigung im Stammwerk Investitionsbedarf bei ausländischer Betriebsstätte Differenz Abschreibungen Steuervorteile Ergebnis Abb. 5.21 Detaillierte Kostenbetrachtung bei Produktionsverlagerung

Vollkosten

204 5

5.3.6

Going-International Strategien

Gründung einer Tochtergesellschaft

Tochtergesellschaften stellen eine unmittelbare Präsenz im Gastland dar. Anders als bei den bisher genannten Formen des Markteintritts und der Markt bearbeitung bieten Tochtergesellschaften ein hohe s Maß an U nabhängigkeit ge genüber Dritten. Durch starke Einfl uss- un d Kontrollmöglichkeiten lasse n sic h T ochterunternehmen einerseits leicht er in die U nternehmensstruktur einbinden und andererseits Unternehmensstrategien einfacher durchsetzen. Generell unterscheidet m an bei Tochtergesellsch aften in rechtlich unsel bständige Engagements und rechtlich selbst ändige Engagements. Unter rechtlich u nselbständigen En gagements versteht man beispielsweise Betriebs stätten, Filialen und Repräsentanzen. Rechtlich selbständige Firmen unterscheidet man hinsichtlich unterschiedlicher Faktoren: • der Etablierung (Neugründung oder Übernahme) • des Eigentums (Mehrheitsbeteiligungen oder 100prozentige Tochtergesellschaft) • der Wertschöpfungsaktivitäten (Tochtergesellschaft mit vollständiger oder spezialisierter Wertschöpfung) • der Aufgaben und Rolle innerhalb des Unternehmens Beide Formen implizieren Direktinvestitionen im Ausland, d.h. Investitionen erfolgen direkt in Anlagen, um ein Marktangebot im Ausland zu fertigen und/oder zu vermarkten.

Eine Tochtergesellschaft ist eine rechtlich selbständige Einheit, meist mit Mehrheitsbeteiligung des Mutterunternehmens, mit vollständiger oder sehr spezialisierter Wertschöpfung. Vorteile: • Eigenständige Präsenz am Markt verbessert Image im Land und bei den Kunden • Durchsetzung von Strategien nach eigenen Plänen • Kein Know-how-Abfluss • Höhere Umsätze, höhere Marktdurchdringung möglich • Nutzen von staatlichen Förderungen • Gewinn bleibt beim Unternehmen

Nachteile: • Höheres Risiko, insbesondere bei politischen oder wirtschaftlichen Unsicherheiten • Bindung hoher finanzieller Mittel • Keine Risikoteilung • Schwieriger „Exit“ aus finanziellen, Gründen, aber auch aus Imagegründen

Marketing in mehreren Ländern muss in der MutterKonsequenzen für die Gesellschaft beginnen; damit muss sich oft die Marketing-Abteilung Orientierung im Management ändern. Abb. 5.22 Übersicht zur Tochtergesellschaft

5.3 Markteintritt durch Direktinvestitionen 205 Dabei sollte der Führungsaufwand nicht unterschätzt werden. Tochtergesellschaften erfordern über viele Jahre die Umsetzung von inlä ndischen Managem entkapazitäten in die ausländische Tochtergesellschaft, bevor diese nach und nac h durch inländische Führungskräfte abgelöst werden. In einigen Länd ern b estehen allerdings Inv estitionsrestriktionen, d ie d en Aufb au von mehrheitlich oder voll beherrschten Tochtergesellschaften erschweren oder nicht erlauben. Die Etablierung einer Tochtergesellschaft wird als „Co mmitment“ gegenüber dem Gastland verstanden, da immer Arbeitsplätze geschaffen werden und damit das Image des ausländischen Unternehmens verbessert wird. Ein Rückzug ist dann viel sc hwieriger und ko stenintensiver, z.B. dur ch d ie Bezah lung ei ner Abf indung bei Entlassungen.258

5.3.7

Akquisition – Kauf einer Tochtergesellschaft

Eine Form der Etablierung einer Tochtergese llschaft stellt die Schaffung der Tochtergesellschaften dur ch Akquisition e ines im auslän dischen Mar kt bestehe nden Unternehmens dar. Eine Akquisition liegt hier vor, wenn ein Unternehmen den Markteintritt dadurch vollzieht , dass es eine vollständige oder eine zum indest mehrheitliche Übernahme bezogen auf Stimmrechts- und/oder Kapitalanteile eines ausländischen Unternehmens realisiert. Die Übernahme einer be stehenden a usländischen Geschäftseinheit erm öglicht einen sc hnellen Zugriff zu m Markt und kann auf bestehende Kundenbeziehungen sowie ein bestehendes Umsatzvolumen aufbauen. Meist steht die Organisation damit auch schon, die nur noc h angepasst werden muss. Dies erfordert oft viel Kapital und insbesondere in der Anfangszeit einen hohen Bedarf an international erfahrenen Mitarbeitern. Doch sollte auch diese Möglichkeit in der konzeptionellen Vorbereitungsphase eines Markteinstieges mit in Betracht gezogen werden. Wenn man es genau durchrechnet, kann ein Kauf auf die Jahre gerechnet kostengünstiger sein als eine Neugründung. Bei einem angemessenen Kaufpreis kann davon ausgegangen werden, dass eine vergleichsweise schnelle Rückzahlung der geflossenen Investitionen möglich ist, da bei Akquisitione n von Anfang an Um satz generiert wird. Da s akquirierende Unternehmen kann die beste henden Geschäftsbeziehungen beispielsweise zu Kunden und Lieferanten nutzen und aufbauen. Dabei sollte j edoch berücksichtigt werden, dass eine Akquisition einen relativ langen Vorlauf durch Suche, Bewertung und Verhandlungen mit den Kandidaten bedarf.

258

Vgl. Kutschker/Schmid, S. 872 f.

206 5

Going-International Strategien

Bei einer Akquisition wird eine rechtlich selbständige Einheit mit der Mehrheit der Gesellschaftsanteile oder vollständig übernommen. Vorteile: • Schneller Markteintritt und - durchdringung, insbesondere in Branchen mit Vertriebs- und Servicenetzen • „Economies of Scale“, „Economies of Scope“ sind schnell realisierbar • Amortisationsdauer kann kürzer sein • Übernahme bestehender Geschäftsbeziehungen • Erwerb von Know-how • Sicherung eigener Unabhängigkeit

Nachteile: • Geringere Akzeptanz im Gastland, oft besteht eine Aversion gegen ausländische Übernehmer • Strategie kann oft nur mit großen Mühen umgesetzt werden • Unterschiede in den Unternehmenskulturen, unzufriedene Mitarbeiter kündigen • Bindung hoher finanzieller Mittel • Schwieriger „Exit“ aus finanziellen aber auch aus Imagegründen • Schwierige Integrationsphase

Konsequenzen für die • Wirkungsvoller „Due Diligence“-Prozess Marketing-Abteilung Abb. 5.23 Übersicht zur Akquisition

In diesem Zusammenhang spielt das vor Ort vorhandene Personal eine wichtige Rolle. Akquisitionen erlauben den Zuga ng zum Know-how, Fähigkeiten und Kompetenzen der akquirierten Unternehm ung. Das akquirierte Untern ehmen kann vom Image des akquiriere nden Unternehmens profitieren. Allerdi ngs kann der neue Führungsstil zu Unsicherheitsgefühlen und Dem otivation bei de n M itarbeitern des ak quirierten Unte rnehmens füh ren. Se hr unterschiedliche Landeskulturen und/ode r Unte rnehmenskulturen bringen häufi g I ntegrationsprobleme mit sich und können zu einem Weggang von Schlüsselpersonen führen. Erfahrungen in der Vergangenheit haben gezeigt, dass etwas 50 % aller Akqui sitionen aufgrund de r soeben genannten Schwierigkeiten zu einem Misserfolg führen.259 Auch hier soll ten die beiden alter nativen Ansiedlungsformen, nämlich di e Neugründung einer Tochtergesellschaft oder die Ak quisition einer Tochtergesellschaft, nü chtern v erglichen werden:

259

Vgl. Kutschker/Schmid, S. 882 ff.

5.3 Markteintritt durch Direktinvestitionen 207

Kriterium

Neugründung einer Tochtergesellschaft

Akquisition einer Tochtergesellschaft

Abb. 5.24 Vergleich von Neugründung mit Akquisition einer Tochtergesellschaft im Ausland

In m anchen L ändern wird von A kquisitionen a ufgrund typische r Schwächen grundsätzlich abgeraten bzw. nur nach ausführlicher „Due Diligence“. Unter „Due Diligence“ (gebührende Sorgfalt) versteht man die Pr üfung des Übernahmekandidaten durch den Käufer und dessen Beauftragte. Dabei wird untersucht, ob das zu übernehmende Unternehmen den Gewährleistungen des Ve rkäufers und den Erwartungen des Käufers entspricht. Das Ziel ist, eine Vorstellung über die tatsächliche Ertra gskraft des Unternehmens zu e rhalten. Die Bereiche der „Due Diligence“-Prüfung sind die Folgenden: • Wirtschaftliches „Due Diligence“ prüft die fü r das Unternehmen wichtigsten Märkte und deren Ent wicklung, abe r auc h die Situation bezüglich Patenten und Mar kenrechten, s ofern dies eine bedeutende Rolle spielt. • Technisches „Due Diligence“ prüft de n Maschinenpark, die Situation mit Genehmigungen durch die Behörden etc. • Organisatorisches „Due Diligence“ spielt insb esondere dann eine große Rolle, wenn der Übernahmekandidat mit dem Erwerber verschmolzen werden s oll. Hier wird die interne Organisation geprüft, auch die Altersstrukturen der Mitarbeiter, um die Aufwände bei einer Harmonisierung abzuschätzen. • Rechtliches „Due Diligence“ prüft die vertra glichen Vereinbarungen, die der Erwerber mit übernehmen würde, etwa mit Mitarbeitern, Kooperationspartnern, Lieferanten etc. • Steuerliches „Due Diligence“ prüft die Gefa hr von Steuernachzahl ungen, für die der Erwerber gegebenenfalls haftet. • Finanzielles „Due Diligence“ prüft die finanziellen Auswirkungen durch die unterschiedlichen betrieblichen Planungen insgesamt, sei es für den Absatz oder die Fertigung.

208 5

Going-International Strategien

Für Unternehmen in Osteuropa wird eine Ne ugründung grun dsätzlich eher e mpfohlen. Die Problemfelder in Unternehmen in den osteuropäischen Ländern liegen in den folgenden Schwächen:260 • Strukturelle Schwächen durch ungünstige Größenstrukturen, ungünstige Standortbedingungen, mitunter hohe vertikale Integration sowie oftmals unkalkulierbare Altlastenproblematiken. • Leistungswirtschaftliche Schwächen durch ein ungünstiges Pro duktportfolio, veraltete Fertigungsanlagen und Technologien, eine mangelnde Marktorientierung, eine geringere Produktivität, die einen Teil der Ar beitskostenvorteile wieder reduziert sowie teilweise einer Überbesetzung mit Arbeitskräften. • Finanzwirtschaftliche Schw ächen durc h Problem e mit dem Bilanzwert und der K ostenwahrheit sowie Liquiditätsengpässe, die dahingehend sichtbar werden, dass Löhne gar nicht oder nicht pünktlich ausgezahlt werden. Aus analytischer Sicht wird die Kaufentscheidung in derselben W eise wie jede andere Investition in Anlagevermögen behandelt: Die anfänglichen Ausgaben für Investitionen erfolgen, um erwa rtete zukünftige R ückzahlungen („Cash Flow“) z u e rzielen. Ei n guter Kauf eine r T ochtergesellschaft im auslä ndischen Markt wird größe re Rückzahlungen nach sich ziehen als Investiti onsausgaben erforderlich waren. Eine erfol greiche Transaktion steigert s owohl den Wert des erwe rbenden Unternehmens als auch des erworbe nen Unternehmensteils.261

5.4

Praxisfall: Markteintritt Russland durch die CIBER Novasoft AG by Opportunity262

5.4.1

Darstellung des Unternehmens

CIBER Novasoft ist einer der führenden SAP-Berater Europas und zählt die ersten Adressen der deutschen und inter nationalen U nternehmen zu seinen Kunden. Als „Alliance Partner“ und „Special Expertise Partner“ der SAP bietet CIBER Novasoft seinen Kunden in verschiedenen Bereichen klassische SAP -Implementierung m it Branc hen-Know-how in Ei nzelhandel, Chemie, Pharma, Automobil sowie Anlagen und Telekommunikation. Das Unternehmen wurde im Jahr 1989 gegründet und konzentriert sich ausschließlich auf SAP-Beratung: Stan260

Vgl. Müschen, S. 72f.

261

Vgl. Eayrs, S. 138.

262

Die Unterlagen für den Praxisfall wurden von Herrn Wolfgang Lehmann, Geschäftsführer der russischen Niederlassung der CIBER Novasoft AG, Heidelberg zusa mmengestellt und durch den Autor dieses Buches überarbeitet.

5.4 Praxisfall: Markteintritt Russland durch die CIBER Novasoft AG by Opportunity

209

dardlösungen von SAP plus ganzheitliche Beratung von CIBER Novasoft. CIB ER Novasoft begleitet den Kunden von der Konzeptphase bis zum erfolgreichen „Go-Live“ und gewährleistet den reibungslosen Übergang bei der Einführung von SAP. Für den Erfolg der Projekte setzt CIBER Novasoft neben Know-how auf L eistung, Pragm atismus und Flexibilität im Sinne der Kunden sowie die Pflege einer besonderen Unternehmenskultur. Auf dieser Basis genießen die CIBER Novas oft Expe rten das Vertrauen der Kunden und lege n dam it den Grundstein für den Erfolg der Projekte. Zusätzlich haben die Berater die Fähigkeit, die Komplexität der Prozesse mit Hilfe einfacher Lösungen zu durchdringen. Die enge Zusammenarbeit mit SAP macht es darüber hinaus möglich, die Kundenwünsche direkt in die Weiterentwicklung bestehender Sta ndards einz ubringen. Die Besonderheiten von CIBER Novasoft sind die Pioni erarbeit in wa chstumsträchtigen S AP-Märkten, die weltweite Durchführ ung richtungsweisender Pr ojekte sowie die U nterstützung von innovative n Unte rnehmen auf ihrem Weg zu einer besseren Prozesssteuerung und zu einer effizienten IT-Infrastruktur.263 Wie schon bemerkt wurde das Unternehmen 1989 gegründet und zwar als Novasoft Consulting Gm bH in Heidelbe rg. 1994 er folgte di e Gründung von Niederlassungen in Böblinge n und Singapur sowie die Unt erzeichnung des SAP-Logo-Partner-Vertrags. 1996 folgten Niederlassungen in Rüsselsheim, Walldorf, London. 1997 kam Helsinki, 1998 Boston und 1999 Köln hinzu. Im selben Jahr erfolgte die Umwandlung der Novasoft Consulting GmbH in die Novasoft AG un d di e Notierungsauf nahme am Ne uen Markt. Im Jahr 2000 beteiligte sich das Unternehmen mehrheitlich an de r „Off ilog S.L.“ in Barcelona und gründete weitere Niederlassungen in Prag und in Warschau. Mit dem Erwerb einer Minderheitsbeteiligung an der RSI Novasoft LLC, Sa n Bruno bei San Francisc o wurde das E ngagement auf dem USamerikanischen Markt weiter ausgebaut. 2001 folgte die Gründu ng der Novaso ft (Schweiz) AG sowie die Gründung einer Niederlassung in Madrid. Im selben Jahr erfolgte die E rnennung zu einem der erste n SAP-„Alliance Partner Service“ und die erste SAP-Einführung im Einzelhandel in China. 2002 wurde ein weiteres Büro in Shanghai eröffnet, 2003 die erste SAP-Einführung im Ein zelhandel i n R ussland vollzogen. 2004 folgte die Ernennung zum SAP-„Alliance Part ner“ i n R ussland sowie die Gründung der Niederlassung i n St. Pet ersburg. Im Jahr 2004 ka ufte das US -amerikanische Unternehmen CIBER, I nc. die N ovasoft AG. Die Nova soft AG tritt infol gedessen heute unter dem Namen CIBER Novasoft auf und ist inner halb der CIBER Gruppe f ür die S AP-Beratung i n E uropa und Asien ve rantwortlich.264

5.4.2

Erkennen und Nutzen einer Gelegenheit für den Markteintritt

Als ein r ussisch-stämmiger Mitarbeiter de s Unternehmens von den gr oßartigen Möglichkeiten für ein Unternehmen wie CIBER Novasoft auf dem russischen Markt schwärmte, erntete er hauptsächlich Skepsis. Man konzentrierte sich lieber auf die etablierten Märkte und erachtete Russland als zu „ unerforscht“ und uns icher. De rselbe russische Mitarbeiter trat seinen 263

Vgl. www.ciber-novasoft.com (13.03.2005).

264

Vgl. Ebenda.

210 5

Going-International Strategien

Heimaturlaub in St. Peters burg an und ke hrte nach zehn T agen mit der sehr konkreten Anfrage einer russischen Einze lhandelskette zurück, die si ch we nig s päter in eine n A uftrag umwandeln ließ. Daraufhin wurde in Kürze ei n gut ausgerüstetes Tea m zusammengestellt, um dieses Proj ekt schnell und e ffektiv umzusetzen. Nachdem ei n weiteres Projekt ge wonnen we rden konnte, entschloss man sich ein Jahr später für den konsequenten Ausbau der Aktivitäten in Russland sowie die Grün dung einer lokalen Gesellschaft und den Aufbau einer lokalen Beratermannschaft. Zu diesem Zwecke wurde ein Projektteam zusammengestellt, das sich mit klaren Zielsetzungen, klaren Term inen, klaren Verant wortlichkeiten und m it kl aren fi nanziellen Rahm enbedingungen dieser Aufgabe annahm. Die pragmatische Vorgehensweise war einer der wesentlichen Faktoren für den schnellen, positiven Projektfortschritt.

5.4.3

Konkrete Umsetzung des Markteintritts

Um möglichst schnell eine funktionsfähige Ge sellschaft auf die Beine zustellen, wurden zunächst die wichtigsten organisatorischen Schritte geplant: • • • • •

Wahl des Makro-Standortes Wahl des Mikro-Standortes Wahl des Rechtsbeistandes Wahl der Hausbank Wahl des Steuerberaters

Gleichzeitig wurde der Vertrieb weiter vorangetrieben. Auch hat man darauf geachtet, parallel zu den bestehenden Aktivitäten den Aufbau einer funktionierenden Administration sowie einer kom petenten Berate rmannschaft vora nzutreiben. U m den Fortga ng aller Maßna hmen effektiv und zeitnah steuern zu können, traf sich das Gründungsteam im monatlichen Turnus zu „Monitoring“-Besprechungen mit der folgenden Agenda: • • • •

Soll/Ist-Vergleiche Darstellung der aktuellen „Cash-Flow“-Situation Stand in der Vertriebs-Pipeline Ständige aktive Anpassung der Planung an die aktuellen Marktbedingungen

Diese pragmatische Vorgehensweise ermöglichte es, das s die russische Gesellschaft bereits nach vier Monaten ihre Geschäfte in neuen Bür oräumen auf nehmen konnte, nach weiteren drei Monaten bereits die Gründungsi nvestitionen amortisiert hatte und seitdem in der Gewinnzone operiert.

5.4.4

Das Statthalterprinzip als Garant des Erfolges

In einem Markt wie dem russischen stellt ni cht nur die Sprache ein Kommunikationshindernis dar. Es ist auch die teilweise grundlegen d unterschiedliche Mentalität i m täglichen Geschäftsleben zu b erücksichtigen. D ie Etab lierung ein es Ver trauten vor Ort, au ch „ Statthal-

5.4 Praxisfall: Markteintritt Russland durch die CIBER Novasoft AG by Opportunity

211

ter“ genannt, ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Die Funktionen dieses Vertrauten sind vielfältig: • Die Organisation des täglichen (Geschäfts-) Lebens, wie die üblichen Preisverhandlungen m it den Taxifa hrern, A uswahl geeigneter Restaurants für Gesc häftsessen, E rläuterung der russischen Spezialitäten beim Restaurantbesuch etc. • Da viele Russen kaum Englisch geschweige denn Deutsch sprechen, ist man fast im mer und überall auf einen Dolmetscher angewiesen. Besonders bei Gesprächen und Verhandlungen mit potenziellen Partnern und Kunden ist es wichtig, dass diese Aufga ben von jemand übernommen werden, dem man vertrauen kann, da e s hier häufig um vertrauliche Informationen geht. • Die Beratung im Umgang mit den Geschäftspartnern ist notwendig. Die russische Mentalität und lokale Konven tionen beeinflussen den Um gang von Geschäftspartnern, vor allem in Verhandlungen, in einem Ausmaß, dass es bei Unwissenheit bzw. Unkenntnis selbiger häufig zu nicht unerheblichen Missverständnissen kommt. Die Aufgabe des Vertrauten besteht darin, das Verhalten des Gegenüber zu interpretieren und zu erläutern, um sicherzustellen, dass a uch die „Botscha ften“ jenseits des Wortlautes richtig verstanden und beantwortet werden. Natürlich lasse n sich die o.g. Auf gaben a uch auf m ehrere Pers onen verteilen. I dealerweise werden sie aber von ein und d erselben Person wahrgenommen. Ein weiterer Grund dafür, warum man einen Vertrauten vor Ort ha ben sollte, sind die in Russland stark ausgeprägten „Graubereiche“, in denen sich das russische Geschäftsleben immer wieder mal bewegt. Gerade im Rahmen der Gründung einer neuen Gesellschaft in Russland ist man oftmals auf das Wohlwollen der unterschiedlichen amtlichen Stellen angewiesen. Umso wichtiger ist es, dass eben diese Aufgaben von ei ner Person gemanagt werden, der man uneingeschränkt vertraut und die es versteht dieses Wohlwollen zu gewinnen.

5.4.5

Die Lerneffekte

Im Nachhinei n lässt sich konstatieren, dass de r eher hemdsärmelige Ansatz des Markteintritts für die CIBER Novasoft ge nau der richtige Ansatz war. Zusamm enfassend waren es vor allem folgende Faktoren, die den erfolgr eichen Markteintritt er möglicht haben: • Die Einbindung lokaler Mitarbeiter, denn die Unterstützung durch lokale Mitarbeiter, die den Markt und die Mentalität der Kunden kennen, ist unverzichtbar, um in einem Markt wirklich Fuß zu fassen. • Die Pflege des deutsches Images hilft. Besonders in dem Bereich, in dem CIBER Novasoft operie rt, der Beratung von aufstre benden r ussischen Unter nehmen bei der Einf ührung einer ER P-Software, ha t es sich als ri chtig erwiesen, sich durch die Pflege ei nes westlichen Images von anderen lokalen Wettbewerbern abzugrenzen. • Die Einsicht, dass Russland nicht De utschland ist. Viele Mechanismen, die m an a us westlichen Ländern kennt, gelten nicht für einen Markt wie Russland.

212 5

Going-International Strategien

• Durchsetzungskraft und Durchhalte vermögen sind notwe ndig. Im russischen Markt weht ein rauer Wind. Neue Marktteilnehmer werden nicht unbedingt mit offenen Armen begrüßt. Es empfiehlt sich daher, sich „etwas wärmer anzuziehen“. Es gilt viel kleine und große Attacken zu überstehen. Dazu sollte man sich ein e dem entsprechende seelische Konstitution zulegen. • Sei pfiffig, aber bleibe sauber: Man muss dafür offen sein, dass es viel mehr Bürokratie gibt, es aber gleichzeitig auch immer wied er „inoffizielle“ Wege gi bt das gewünschte Ziel zu erreichen. Allerdings sei hier ganz deutlich davor gewarnt, als westliches Unternehmen den „Pfad der Tugend“ zu verlassen. Das würde bedeuten, sich auf ein „S piel“ einzulassen, dass man nicht beherrscht und in dem man nur verlieren kann. • Um in einem sich schnell entwickelnden M arkt wie Russland nicht hinterher zu laufen, muss man Vollgas geben. Wer zaudert und zögert wird die günstigen Gelegenheiten verpassen. Die Dynamik des Marktes begünstigt vor allem ein we ndiges und flexibles Vorgehen basierend auf kurzen Entscheidungswegen mit ebenso schnellen Entscheidungen.

6

Being-International Strategien

Develop your specific core competencies And go into complementary partnerships.

6.1

Strategien im internationalen Kontext

6.1.1

Strategien als Grundmuster im Strom von Entscheidungen

Die Beschäftigung mit Strategien in der Unternehmensführung entwickelte sich seit den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts mit unterschiedlichen Schwerpunkten: Chandler war derjenige, der e rstmals einen Z usammenhang zwisc hen U nternehmensstrategie und Unte rnehmensstruktur herstellte265, den später Andrews vertiefte und die Auswirkungen der Umwelt auf die Geschäftsfeldebene in die Betrachtung m it einbezog.266 Die Arbeiten von Ans off verbanden die Unternehmens- mit der U mweltentwicklung und mit der F orderung nach Kohärenz zwischen den beiden.267 Alle Arbeiten wurden zunächst in der Praxis nicht wahrgenommen. Erst der B oston Con sulting Group g elang es, die Bedeutung von operativen u nd strategischen Aspekten im Management erstens z u trennen und zweitens die Bedeutung der Strategie für den Unternehmenserfolg zu verdeutlichen.268 Im Management kam danach noch der A spekt der Strategie des Besetzens von Mä rkten, sei es in ande ren Branchen oder in ande ren Ländern, hinzu. In der neueren Zeit wird Strategie auch des Öfteren prozessual betrachtet, z.B. als Strategie der kleine n Schritte und des inkrementellen Lernens.269 Dieses eher vorsichtige Herantasten hat in Zeiten v on schwerer Pla nbarkeit zu künftiger Situationen sein e Berech tigung gefunden.

265

Vgl. Chandler.

266

Vgl. Andrews.

267

Vgl. Ansoff.

268

Vgl. Henderson.

269

Vgl. Johanson/Vahlne.

214

6 Being-International Strategien

Über die Jahre haben sich demnach die Schwerpunkte bei der Erstellung von strategischen Plänen in den Unternehmen stark verändert:

Strategie als langfristige Planung Inhaltliche Schwerpunkte

Strategische Planung

Internationales Strategisches Management • Eigene Positionierung im globalen Wettbewerb

• Antizipation des Wachstums

• Wechsel strategischer Schwerpunkte

• Trends lassen sich fortschreiben

• Neue Trends erkennen • Unregelmäßigkeiten • Prognosen möglich

• Vereinheitlichung der Unternehmenskultur • Suche nach Kosten- und Wettbewerbsvorteilen • Globale Bearbeitung von Märkten

Planungsrhythmus

• periodisch • Horizont: 5 Jahre

• periodisch • Horizont: 5 Jahre

• permanent • nach Bedarf

Zentralisierung

mittel

hoch

niedrig

Zeitraum

50/60er Jahre

70/80er Jahre

90er Jahre

Grundannahmen

Abb. 6.1 Entwicklung von Planungssystemen

• Die Planung wird als kritischer Erfolgsfak tor angesehe n. Das Unternehm en muss entscheiden, welche konkreten Marktangebote es anbietet, in welche n Märkten (Marktsegmenten) und welche Ressourcen es bereit ist, einzusetzen. • Die strategische Planung ist ein syste matischer Weg, die Zukunft zu antizipieren. Es ist ein Ve rsuch, die externe n, nicht steue rbaren Einfluss faktoren und ihre Wirkung au f die Stärken, Schwächen, Ziele hin zu einem gewünschten Ergebnis zu steuern. • Bei dem strategische n M anagement wird i m internationalen K ontext ein „Com mitment von Ressourcen“ für einen ausländischen Zielmarkt festgesetzt, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Die Kom plikationen in den Ge schäftsprozessen eines int ernational tätigen Unternehmens bed ürfen aufgru nd der St euerung von Gesc häftsprozessen über die Grenzen hinweg oft Anpassungen an die Planungsprozesse. Häufig begegnet man in der Praxis Aussagen wie „Es kommt ja sowies o alles anders“ oder „Strategie ist Unsinn, die Probleme beginnen mit der Um setzung!“ Diese Binsenweisheiten werden gerne von Leuten vertreten, die glauben, dass die Zukunft etwas ist, was einem widerfährt und nicht etwas, das man schafft. Es ist notwendig, Strategien zu kreieren, will man der „ Urheber wirtschaftlich en Wandels “270 sein. Und das ist in vielen Fällen bitter not-

270

Hamel, S. 23.

6.1 Strategien im internationalen Kontext

215

wendig, wie die folgenden Fragestellungen zeigen, mit denen sich viele Unternehmen auseinandersetzen müssen: • Wie viele Kosten kann man basierend a uf dem bestehenden Geschäftsmodell noch re duzieren? • Welches Umsatzpotenzial besteht mit dem bestehenden Geschäftsmodell in der Zukunft? • Wie viel kostet das Unternehmen 1 % mehr Marktanteil? • Welche neuen Werte kann das Unternehmen für den Kunden schaffen, für die der Kunde bereit ist, einen höheren Preis zu akzeptieren? • Welche weiteren „Ec onomies of Scale“ si nd noch durch Akqu isitionen erzielb ar? Was bleibt übrig, wenn man dem die Kosten der Integration gegenüberstellt? • Wie unterschiedlich sind die Strategien der Unter nehmen und wie kann man sich da nn noch gegenüber dem Wettbewerber abgrenzen? Diese o ffenen Fragen v erdeutlichen, d ass d er Markt nach n euen Strategien g eradezu ruft! Viele ehemalig gute Geschä ftsmodelle haben he ute nur noch eine n begrenzten Charme und müssen oft grundsätzlich geändert werden. Die „Entfusionierungen“ wie Agilent Technologies aus Hewlett-Packard oder Im ation aus 3M Ende der 90e r Ja hre m achten das Str eben nach mehr Dynamik in der Unternehmensentwicklung deutlich. Denn ein Unternehmen mit einem Umsatz von € 40 Mrd. kann nicht m ehr wirklich dynamisch wachsen. Doch zunächst werden durch dieses „Financial Engi neering“ keine neuen Werte gesc haffen, de n Beweis bleibt man zunächst noc h schuldig, we nngleich auch die Voraussetzungen für eine dynamischere Entwicklung gegeben zu sein scheinen. Bei der Strate gieformulierung bet rachten U nternehmen de n Mar kt als G anzes („Big Pi cture“-Perspektive) und konzentrieren sich nich t nur auf Teilaspekte. Dann werden die Kernressourcen klar de finiert, die das U nternehmen vom W ettbewerb a bheben und auf de ren Basis Strategien ent wickelt w erden um W ettbewerbsvorteile zu stärke n und besser z u sein als die W ettbewerber. Erst dann gibt es f ür den Kunden keinen Grund, Marktangebote vom Wettbewerber zu kaufen und die Strategie wurde erfolgreich umgesetzt.271 Dara us e rgeben sich einige weitere Einsichten über Strategien:272 • Strategien entstehen aus der Zusammenführung einer Vielzahl von Einzelentscheidungen. Lautet etwa der Entschluss des Unternehmens in den chinesischen Markt zu expandieren, muss geklärt werden, über welch e Markteintrittsstrategie das erfol gen soll, wie m an sich von den Wettbewerbern a bhebt, wie das z u organisieren ist etc. Dam it sind Strate gien nicht isoliert zu verstehen, sondern in einen Gesamtkontext von Entscheidungen eingebettet, die dann in der Zielf ormulierung, z.B. 3 % Marktanteil im nächsten Jahr, münden. Strategien sind die Wege, die beschlossenen Ziele umzusetzen. Damit wird auch deutlich, dass die Ve ränderung von Str ategien mit einem hohen Aufwand verbunden ist und sich Unternehmen bei der Bestimmung von Strategien auf längere Sicht festlegen.

271

Vgl. Kohlert, 2003, S. 150.

272

Vgl. Macharzina, S. 197 ff.

216

6 Being-International Strategien

• Strategien werden von der Unternehmensleitung beschlossen. Es empfiehlt sich, untere Entscheidungsebenen einzubinden, insbesondere wenn diese intensive Marktkontakte unterhalten. Um welteinflüsse und absehbare Herausforderungen können durc h das Bereithalten von Ha ndlungsprogrammen berücksichtigt werden, um dann bei Eintreten schnell reagieren zu können. Dies können z.B. Preisreaktionsprogramme sein, die Reaktionen auf Preise und Kundenwerte be i Preissenkungen des Wettbewerbers in unterschiedlicher Weise vorsehe n.273 Dam it kann das Unternehmen bei Eintreten diese r He rausforderung schnell reagieren. • Strategien we rden über Maßnahmenbündel (Akti onspläne, „Action Plans “) u mgesetzt. Damit steht die grundsätzliche Überlegung vor der Auswahl der eigentlichen Handlungen. Im klassischen Str ategieverständnis wird da von a usgegangen, dass z ur E rreichung eines Ziels eine Vielzahl von einz elnen Maßna hmenbündeln, zusammengefasst als Strategien, notwendig ist. Strategien bestehen damit aus komplexen Maßnahmenbündeln, die sich von denen der Wet tbewerber unterscheiden: Alles was nicht unterscheidet, ist nicht strategi sch. Maßnahmenbündel stehen in einem Stim migkeitsverhältnis zueinander, ergä nzen und verstärken sich i n ihrer Wirkung. Der Entscheidungsablauf von Str ategien wird im klassischen Ansatz wie beschrieben als konsistent dargestellt:

Ausgangsbasis

Ziel

Ressourcen des Unternehmens: Stärken, Finanzen, Personal etc.

Wege zum Ziel: Bewältigung von Hindernissen

Zielsetzung

Risiken bzgl. der Beurteilung der Ressourcen und der daraus resultierenden Vorteile

Risiken bzgl. der Wege und der Hindernisse bei der Realisierung

Risiken bzgl. der Richtigkeit der vom Unternehmen gesetzten Ziele

Abb. 6.2 Strategie als konsistenter Entscheidungsablauf 273

Vgl. Kotler, S. 498 f.

6.1 Strategien im internationalen Kontext

217

• Das Unternehmen ist sich seiner st rategischen Ausgangsbasis bewusst, kennt seine Stärken, Finanzen, die Potenziale der Mitarbeiter, die später die Strategien umsetzen werden, etc. Zur Bewe rtung de r eige nen Basis ge hört auc h die O ffenlegung m öglicher Risike n, die durch Entscheidung en entstehen können. Da es sich teilweise um s chwer konkretisierbare Größen handelt, wie etwa bei der Beurteilung der eigenen Stärken, sind Fehleinschätzungen nicht ausgeschlossen. • Die Strategien stellen die Wege zum Ziel dar und belegen, wie etwaige Probleme gelöst werden sollen. Sie werden in Maßnahmenbündeln konkretisiert. Auch hier bestehen Risiken dergestalt, ob die Wege wirklich die richtigen sind, die einzelnen Maßna hmen wirklich termingerecht, zu den veranschlagten Kosten, mit der beabsichtigten Wirkung umgesetzt werden können. • Am Ende des Ablaufs steht die zu erreichende Zielsetzung, die für das Fort kommen des Unternehmens sehr wichtig ist. Risiken be stehen hier in der Form, ob das Ziel wirklic h das richtige war, z.B. bei der Auswahl des Landes für einen Markteintritt. Der Weg von der Ausgangsbasis bis zum Ziel wird in Plänen konkretisiert. Die Planung ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Das Unternehmen muss entscheiden (a) welche Marktangebote es anbietet, (b) in welchen Märkten (Marktsegmenten) und (c ) welche Ressourcen es bereit ist, einzusetzen. Pläne können grundsätzlich unterschiedliche Zeithorizonte in der Pl anung haben:

Planungshorizont: 10–20 Jahre Schlüsselfrage: Wo liegen die Wachstumsregionen der Zukunft?

Langfristige Planung

Planungshorizont: 3 – 5 Jahre Schlüsselfrage: Welche Schwerpunkte sollen in welchen Märkten (Länder-, Branchen-) gesetzt werden?

Strategische Planung

Operative Planung

Planungshorizont: 1–2 Jahre Schlüsselfrage: Wie können die laufenden Geschäftsprozesse verbessert werden?

Abb. 6.3 Zeithorizonte in der Planung

218

6 Being-International Strategien

In d en Betrachtu ngen zu r In ternationalisierung eines Un ternehmen zielt m an schwerpu nktmäßig auf die strategische Planung für die nächsten drei bis fünf Ja hre. Selbstverständlich wird diese dur ch die langfristige Perspektive und die M öglichkeiten, die das Unternehmen operativ überhaupt realisieren kann, beeinflusst! Die Unte rschiede zwisc hen „strategische r Planung“ und „ internationaler str ategischer Planung“ liegen insbesondere in den folgenden zwei Punkten: • In de n Geschäftsprozessen ein es in ternational tätig en Unternehmens k ann es aufgru nd der nationalen U nterschiede zu Komplikationen zwisch en Herkun ftsland un d Gastlan d kommen. Auch zwischen dem Mutterunternehmen und seinen Tochtergesellschaften entstehen häufig Konflikte aufgrund unterschiedlicher Organisationsstrukturen. • Die Steuerung vo n Geschäf tsprozessen ü ber die Gre nzen hin weg be dingt oft Anpas sungen in de n Planungsprozessen des Unternehmens, die nur bei gre nzüberschreitenden Aktivitäten vorkommen. Mehr als bei anderen Strategieformulierungen steht das Unternehmen bei der I nternationalisierung einem Heer von Unbekannten gegenüber, die treffe nderweise teilweise als „Uncontrollables“ bezeichnet werden. Diese „Uncontrollables“, als für das Unternehmen unbeeinflussbare Faktoren, gibt es z war auch im eigenen nationalen Markt wie Wettbewerb, wirtschaftliches Klima und politische Rahmenbedingungen, sie werden j edoch im ausländischen Umfeld noch stark erweitert. Grundsätzlich ist man in ausländischen Märkten mit Wettbewerb, Klima und Politik ohnehin nicht so vertraut, e s kommen aber noch weitere Faktoren hinzu wie andere Kultur, unterschiedliche Geographie und Infrastruktur, andere Handelsstrukturen und ein a nderer Umgang mit neuen Technologien, auf die man sich zusätzlich einstellen muss.274 Strategien sind in praxi jedoch immer seltener als konsistente Entscheidungsabläufe zu verstehen, s ondern stehe n den vielen Forde rungen und Wünschen unterschiedlichster Anspruchsgruppen ge genüber. Hierz u gibt es in der Literatur z wei unters chiedliche Ansätze, den „Stakeholder Ansatz“ und den „Shareholder Ansatz“275. Während für den „Shareholder Ansatz“ de r Zweck eines Unternehmens vorra ngig darin besteht, de n „ Shareholder Value“ zu m aximieren, also die zukünftigen Zahlungen an di e Eigent ümer des Unternehm ens, betrachtet der „Stakeholder Ansatz“ die unterschiedlichen Anspruchsgruppen in einem Unternehmen, z.B. die Gesellschafter, die Mitarbeiter sowie die Marktöffentlichkeit, und versucht, die Differenz zwischen den Beiträgen dieser Gruppen und ihren Anreizen zu maximieren. Da alle Anspr uchsgruppen zum Gelinge n des Unternehmenserfolgs beitragen, habe n sie auch berechtigte Ansprüche an die Zielsetzungen des Unternehmens.

274

Vgl. Cateora/Graham, S. 8.

275

Auch „Stockholder Ansatz“ genannt.

6.1 Strategien im internationalen Kontext

219

Ohne jetzt auf die Dis kussion im Einzelnen eingehen zu wollen, bünd elt die Strategie aber doch eine Vielzahl von Einflüssen, denen sich ein Unternehmen bei der Verabschiedung von Zielsetzungen ausgesetzt sieht. Diesen Umstand greift die Schule um Mintzberg auf. Nach ihr sind Strategien nicht Ausfluss rationaler P lanungen, sonde rn haben einen wesentlich breiteren Ursprung. Mintzberg leitet fünf unterschiedliche Str ategieverständnisse fü r d ie Praxis ab, nämlich Strategien:276 • als Pläne wie im klassischen Strategiebegriff, • als Kriegslist, um den Wettbewerber zu überraschen, • als Resultierende aus Handlungen aus dem Unternehmen heraus, die ex post festgestellt werden können, • als wettbewerbsfähige Positionierungen im Markt, • als gem einsames Verstä ndnis, eine Art De nkhaltung, wie sich das Unternehm en in der Strategie verhalten soll. Mit diesen unt erschiedlichen Ausprägungen wird allerdings die be wusste Strategieformulierung eines Unternehmens immer schwieriger und dann eher zu einer „Kernstrategie“, die je nach Situation durch eine konkretere Strategie ausgestaltet werden m uss. Bei dem Strategiekonzept für di e Internationalisierung kommt man mit dieser Interpretation de r Strategie der Realität am nächsten.

6.1.2

Strategiekonzept für die Internationalisierung

Im Schaubild 6.4 we rden die wichtigste n Bestandteile einer strate gischen Konzeption des internationalen Marketings aufgezeigt. • Im Mittelpunkt steht die Markterschließung. Die konkreten Zielsetzungen wurden durch das Unternehmen klar definiert. Diese basieren a uch a uf dem Verständnis de r st rategischen Position des Unternehmens sowie der Berücksichtigung von externen und internen Ressourcen und Ker nkompetenzen und bei nhalten das V erstehen der Um welt und der Erwartungen und Einflüsse ihrer „Shareholder“ bzw. ihrer „Stakeholder“. • Im Zuge der Strategieentwicklung werden die richtigen Marktsegmente ermittelt. In der Regel we rden diejenigen Se gmente ausge wählt, in denen die beste n Gewinnmargen e rzielt werden können und der geringste Wettbewerb besteht. • Der richtige Zeitpunkt aus Sicht des Marktes, nicht de s Unternehmens, wie oft irrtüm lich von de n Unternehmen ange nommen wir d, wird er mittelt. Meist wartet nicht ei ne Schlange von Kunden auf den Zeitpunkt, in dem das Unter nehmen endlich auf ihrem Markt auftritt. Die Frage, die sich hier stellt, ist, ob de r Markt zu dem Zeitpunkt rei f für das neue Marktangebot mit den P reisen etc. ist ode r ob ein späterer Zeitpunkt bes ser geeignet sein könnte. Dies hä ngt natürlich au ch von den St rategien de r Wettbewerber a b, insbesondere wenn „First Mover Advantages“ bestehen.

276

Vgl. Mintzberg.

220

6 Being-International Strategien Situationsanalyse & Prognosen

Unternehmenskonzept

Zielsetzungen zur Marktbearbeitung Auswahl der Marktsegmente

Marktbearbeitung (BeingInternational Strategie)

Zeitpunkt

Markterschließung

Markteintritt (GoingInternational Strategie)

Eventuelle Auswahl von Partnern

Implementierung

Controlling Abb. 6.4 Strategische Konzeption des internationalen Marketings

• Die konkrete Form des Markteintritts s owie der w eitere Fortgang de r Marktbearbeitung im nächsten Stadiu m sollten durch Entschei dungen im Unternehmen entschieden werden. Oft legt man sich mit der Entschei dung für eine bestimmte Markteintrittsstrategie („Going International“) bereits auf die weitere Marktbearbeitung („Being International“) fest. Ein typischer Fehler ist hier, beim Markteintritt zunächst m it freien Handelsvertretern zu beginnen, die in der Regel über eine Umsatzbeteiligung entlohnt werden. In die Kalkulation fließe n da nn als Vertriebs kosten die Prov isionszahlungen an de n freien Handelsvertreter in Proze nt des Umsatzes ein. Wird s päter eine Verka ufsniederlassung gegründet, stellt man häufig fest, dass trotz eines gesteigerten Verkaufsvol umens aufgrund höhere r Gemeinkosten höhe re Preise an gesetzt we rden m üssten. Dies gelingt oft nicht mehr. • Beim Markteintritt stellt sich vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen die Frage nach der Partnerwahl, mit denen man den Eintritt gemeinsam vollziehen kann um Kosten zu sparen, aber auc h um Erfa hrungen auszutauschen. Mit lokalen P artnern können

6.1 Strategien im internationalen Kontext

221

insbesondere die „Unc ontrollables“ re duziert we rden, da einige Fe hler nicht begangen werden: „The natives have the maps“. • Die Implementierung setzt die Strategien in organisatorische Veränderungen durch die entsprechenden Str ukturen, die Ressource nplanung und das Managem ent des strategischen Wandels um. • Eine Markterschließung muss durch das Controlling immer auch auf ihre Wirkung überprüft werden, um möglichst schnell Korrekturen vornehmen zu können. • Im zweiten Planungs durchlauf bestehen dann schon die wertvollen Erfahrungen, die die Risiken doch gleich deutlich mindern. Situat ionsanalyse und Vorhersagen werden j etzt durch die Erfahrungswerte wesentlich konkreter. Bei der Formulierung der Str ategie der Mar kterschließung em pfiehlt sich die folgende Vorgehensweise:

Arbeitsschritte

Instrumente

Vorarbeit 1: • Vision Unternehmenskonzept mit • Erstellung der groben Ausrichtung internationaler Komponente • Rolle im Markt, eigener Anspruch • Umweltanalyse: Rahmenbedingungen, Trends Strategisch orientierte • Branchenanalyse: Erkennen der „Spielregeln“ Beurteilung der Gegen• Markt- und Wettbewerbsanalyse: Stärken gegenüber wart und der Zukunft den Wettbewerbern, Porters 5-Forces Analysis • Optimierungspotenzial innerhalb der Wertschöpfungskette Vorarbeit 2: • Spezifische, messbare, ambitiöse, realistische FestFestlegung der Ziele legung der Ziele mit Terminvorgaben Entwicklung einer • SWOT-Analyse mit Fokus auf Gelegenheiten strategischen • Festlegung der Marktangebote und der Marktsegmente Stoßrichtung • Ermittlung der Zielgruppen • Strategieformulierung mit Fokus auf Stärken Formulierung • Positionierung im Auslandsmarkt der Strategie • Markteintritt und Marktbearbeitung • Maßnahmen & Budgets Überleitung zur • Klärung der Verantwortlichkeiten Implementierung • Meilensteine Abb. 6.5 Arbeitsschritte und Instrumente bei der Strategieformulierung

222

6 Being-International Strategien

Es sollte nicht außer Acht gelassen werden , dass Markterschließung immer ein Aufbruch ins Ungewohnte bedeutet und hier sehr oft neue Wege beschritten werden müssen. Neue Wege sind immer Umwege, ex post weiß man immer, was man alles anders, besser hätte machen können. Mit dieser Aufgabenstellung muss das Unternehmen mit Fehlern leben, um aus diesen zu lerne n, denn es kann nur das gelinge n, was auc h scheitern da rf, möglichst aber nur einm al. Ode r wie es der chinesische Gelehrte Ko nfuzius ausdrückt e: „Mein bester Schüler macht jeden Fehler nur einmal.“

6.1.3

Umgang mit Unsicherheiten bei globalen Strategien

Mit Unsicherheiten wird m an immer leben müssen. Sie e rscheinen fortlaufend in F orm von technologischen Verän derungen, unerwarteten Schritten der Wettbewerber, Einführung von neuen Marktangeboten der Wettbewerber etc. un d stellen die bestehende Strategie in Frage. Daher stellt eine Strategie in praxi imm er einen Mix aus beabsichtigter Strategie und Reaktionen auf die veränderte Umwelt dar:277

Geplante bzw. beabsichtigte Strategie des Unternehmens

Eigentliche, gegenwärtige Strategie des Unternehmens

Reaktionen auf die sich verändernden Umweltbedingungen

Abb. 6.6 Gegenwärtige Strategie als Resultierende von Planung und Reaktion

Somit kann die eigentliche und gegenwärtige Strategie eines Unterne hmens immer als Ergebnis von Planun gen u nd Re aktionen au f Ver änderungen betra chtet werden. Die Veränderungen, auf die das Unternehmen trifft, sind bei einem Markteinstieg i n einen ausländischen Markt jedoch höher als im heimischen Markt, den das Unternehmen bereits sehr 277

Vgl. Thompson/Strickland, S. 6 ff.

6.1 Strategien im internationalen Kontext

223

gut kennt. Sel bst dort pa ssieren jedoch Pa nnen. E s kom mt selten vor, dass U nternehmen keinerlei Informationen über einen Markt haben, sondern es stellt sich eher die Frage, inwiefern diese aus reichen, um auf eine r bestimmten Basis eine globale Strategie aufba uen z u können. Da rin unterschei den sich auc h die Niveaus der Unsicherheit, sie könne n in vier Ebenen unterteilt werden:278

Zukunft ist deutlich

Unsicherheit ist irrelevant für die strategische Entscheidung.  Erkenntnisse der Marktforschung, Porters 5-Forces und SWOTAnalyse als Ausgangsbasis  Bestehende Vorstellung über eine zukünftige Entwicklung

Alternative Zukunftsszenarien

Die Zukunft kann durch unterschiedliche Szenarien beschrieben werden, sie hängen von den politischen Entscheidungen, den Wettbewerbsstrategien der anderen Unternehmen etc. ab.  Entwicklung von verschiedenen Szenarien  Bestehende Vorstellungen über verschiedene zukünftige Entwicklungen

Die Definition von Schlüsselfaktoren ist möglich, die Erstellung Viele mögliche von alternativen Szenarien nicht. Zukunfts Auffinden der wichtigen Schlüsselfaktoren entwicklungen  Darstellung der Entwicklungsrichtung der Schlüsselfaktoren Definition von Schlüsselfaktoren ist nicht möglich. Wahre  Erarbeitung eines „Faktenkatalogs“ mit anschließender Gewichtung Vieldeutigkeit  Analogieschlüsse von Märkten, die ähnliche Entwicklungen machten Abb. 6.7 Verschiedene Niveaus der Unsicherheit

• Beim ersten Niveau der Unsicherheit ist das Unternehmen in der Lage, sich ein Bild über die Situation vor Ort durch verschiedene Analysemethoden zu verschaffen. Die globale Strategie wird an die Bedingungen im Auslandsmarkt angepasst. • Beim zweiten Niveau der Unsicherheit wird versucht, aus den divergierenden Informationen eine Struktur zu gewinnen. Es werden unterschiedliche zukünftige Entwicklungen angenommen, die aufgrund der Datenbasis zu ve rtreten sind. Globale Strategien werden in diesen Märkten parallel entwickelt und implementiert, sobald die reale Entwicklung schließlich sichtbar wird. • Beim dritten Niveau der Unsicherheit werden Schlüsselfaktoren ges ucht, die für die weitere E ntwicklung de s Auslandsmarktes relevant sein können. Basie rend a uf m öglichen Entwicklungen der Schl üsselfaktoren werden unterschiedlich grobe Entwicklungsrichtungen dargestellt und bestehende Strategiealternativen auf i hre Robustheit bewertet. 278

Vgl. Courtney/Kirkland/Viguerie, S. 82 ff ; vgl. Courtney, S. 44 ff.

224

6 Being-International Strategien

Dabei spielt auch die Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen eine große Rolle. Diese Form der Unsicherheit ist typisch für Unternehmen in neuen Märkten. • Beim vierten Niveau können an sich keine Strategien entwickelt werden. Anregungen für die Strategie n werde n aus Märkten mit ei ner ähnliche n Entwicklung g eholt. Dieses Niveau wird bei g rößeren tech nologischen Du rchbrüchen un d drastischen politischen Veränderungen vorgefunden. Insgesamt erfordern Strategien heute eine höhere Flexibilität als noch vor Jahren: Sie müssen in der Lage sein, sich fortlaufend an wechse lhafte Rahmenbedingungen anzupassen, die durch externe oder auch interne Veränderungen herbeigeführt werden. Nach dem 11. September 2001 sind die Risiken insgesam t stark angestiegen. A llerdings senkt eine gewisse Vertr autheit mit Märkten w iederum das Risiko. Auf der anderen Seite ist d ie Herausforderung für das U nternehmen die, heute in Geschäftsfeldern tätig zu sein, in denen man überdurchschnittlich erfolgreich ist, gleichzeitig aber nach neuen Geschäft sgelegenheiten zu suchen, die die erfolgreichen Geschäftsfelder von Mor gen werden könnten. Bei denen entsteh t dann das eigentliche Risiko.279 Bryan entwickelte hier eine Neun-Felder-Matrix, auf der die Risiken und der Zeitraum in einem Risiko/Zeitraum-Portfolio gegenübergestellt werden:280

unkalkulierbar

Risiko

nicht vertraut

vertraut GeschäftsGeschäftsfelder erfelder wirtschaften kommen heute einen in 2-3 Jahren Beitrag zum Tragen

Zeitraum Abb. 6.8 Risiko/Zeitraum-Portfolio nach Bryan

279

Vgl. Bryan.

280

Vgl. ebenda, S. 25.

Geschäftsfelder kommen in mehr als 3 Jahren zum Tragen

6.1 Strategien im internationalen Kontext

225

Die Risikoklassen werden hier unterteilt in die folgenden Möglichkeiten: • Ist das Unternehmen mit dem Risiko vertraut, s o be steht K now-how, wie in diese m Markt Vorteile ge genüber de m W ettbewerber realisiert werd en können. Das Un ternehmen wird auf die eigene Entwicklung seiner Geschäftsbereiche setzen und gegebenenfalls Unternehmen aufkaufen, die diese Aktivitäten ergänzen, die allerdings leicht und prei sgünstig zu kaufen sind. • Ist das Unternehmen mit dem Risiko nicht vertraut, ist die Gefahr hoch, dass das Unternehmen von W ettbewerbern überholt wird . Hier werden geziel t Unternehm en aufgekauft, um das Know-how in diesem Markt zu erhalten. • Stuft das Unternehmen das Risiko eher als unkalkulierbar ein, so ist der Erfolg in diesem Geschäftsfeld schwer auszumachen. Wenn überhaupt werden nur kleinere Investitionen durchgeführt, um mit dem Markt vertrauter zu werden. In diese s Portfolio werden jetzt die einzelnen Geschäftsfelder eingetra gen. Diese we rden unterteilt in: • Anpassung der Geschäftsfelder wird notwendig • Aufbau neuer Geschäftsfelder wird notwendig • Vorhandenes Portfolio der bestehenden Geschäftsfelder muss neu ausgerichtet werden Der Schlüssel für de n Unternehmenserfolg liegt nun darin, möglichst frühzeitig die Chancen und Risiken de r neuen Geschäftsfelder abzuschätzen und z u investieren oder eben zu desinvestieren. Um hier weiterzukommen, schlägt Bryan ein vierstufiges Vorgehen vor:281 • Untersuchung der IST -Situation aller bestehenden Ge schäftsfelder m it Einteilung i n Risikoklassen. Besonders interessant sind di ejenigen Geschäftsfelder, die höhere Gewinnmargen in Relation zum Risiko erzielen. Gesucht werden wird auch nach neuen Geschäftsgelegenheiten, die sich aus den bestehen Wettbewerbsvorteilen (Stärken) ergeben können. • Darstellung der IST-Situati on in ei nem Portfolio mit Marktpotenzial, dargestellt durch die G röße des Kreises , Setz en von Prioritäten f ür bes onders er folgversprechende Ge schäftsfelder und ihre Einordnung in die drei verschiedenen Risikodimensionen. • Darstellung möglicher Entwicklungsric htungen der einzelnen Gesc häftsfelder, durch den Markt oder durch eigene Aktivitäten bedingt. Dadurch wird auch die Attraktivität der Geschäftsfelder sichtbar. Man erkennt, in welchen sich Investitionen lohnen bzw. welche Geschäftsfelder abgestoßen werden sollten. • Neuausrichtung des Portfolios der Geschäftsfelder unter Berücksichtigung der Marktentwicklung, der Fähigkeiten des Unternehmens. In dieser Stufe werden neue Geschäftsfelder gekauft, ent wickelt und noch einmal di e Prioritäten bezüglich der Allokation der Ressourcen gesetzt.

281

Vgl. Bryan, S. 26.

226

6 Being-International Strategien

6.2

Basisstrategien im Überblick

6.2.1

Vom Marktsegment zum Geschäftsfeld

Bei kunde norientierten Mar ketingstrategien steht die Definition eine r hom ogenen K undengruppe, die dann spezifisch bedient werden kann, im Vordergrund, d.h. der Markt wird zunächst einmal segmentiert. Marktsegmentierungsstrategien gehen von den Kundenbedürfnissen aus und identifizieren homogene Gruppen von K unden, die durc h spezifische Marktangebote des Unternehmens bedient werden können. Diese Identifikation von Kundengr uppen findet bei global tätigen Unternehmen auf der Ebene global identischer Bedürfnisse einer global auffi ndbaren Kundengruppe statt. Di ese w erden dann i n den einzelne n Lä ndern m it standardisierten ode r leicht a ngepassten Marktangeboten bedi ent. Als Segmentierungskriterien kommen hier dieselben in F rage, wie bei Mar ktsegmentierungsstudien a uf nationaler Ebene. Die i m B2B-Markt angewandten Krit erien zur Marktsegm entierung sind sowohl demografische Merkmale wie Kundentype n nach Branchenzugehörigkeit und Kundengröße, als auc h inte rne Abläufe wi e einge setzte T echnologien, das Einkaufs verhalten des Unternehmens, die Or ganisation des Einkaufs, V erlauf der Einkaufs prozesse und ge nerelle Einkaufsgrundsätze. Hinz u kommen weitere situat ive Fakt oren wie Dringlichkeit und last but not least der persönliche Draht zu den Verantwortlichen in den Unternehmen.282 Marktsegmentierung be deutet im mer Differ enzierung der Marktangebote im Hinblick auf verschiedene Kundengruppen und geht mit entsprechend höheren Kosten als bei einem standardisierten Marktangebot einher. Daher muss die Fra ge nach dem ökonomischen Nutzen der Marktsegmentierung bzw. dieser Strategie geprüft werden: • Welche Wertschöpfung e rmöglicht es dem U nternehmen, Markta ngebote nac h Ländermärkten zu differenzieren, – indem zusätzliche Absatzmärkte erschlossen werden? – indem höhere Preise für die Marktangebote realisiert werden? – indem die Kosten der Marktbearbeitung reduziert werden? • Welchen W ertschöpfungsbeitrag bringt es dem Unterne hmen, wenn bestimmte interne Leistungen differenziert statt vereinheitlicht werden? • Welche Marktangebote sollte das Unternehmen weltweit möglichst einheitlich erbringen? • Welche Ma rktangebote er fordern die m öglichst dif ferenzierte A npassung an l okale Gegebenheiten? • Wie gestaltet sich das geeignete weltweite Marketing-Mix für jedes Marktsegment? Basierend auf der Marktsegmentierung werden dann die Gesc häftsfelder des U nternehmens bestimmt, in denen e s bea bsichtigt, tätig zu sein. Es gibt drei ze ntrale Kriterien für Geschäftsfelder: • Ein Geschäftsfeld bedient ein oder mehrere Marktsegmente. In jedem Marktsegment ist die Zielgruppe mit ihren spezifischen Bedürfnissen eindeutig definiert. 282

Vgl. Shapiro/Bonoma, S. 105 ff., sowie die Ausführungen in Kohlert, 2003, S. 119 ff.

6.2 Basisstrategien im Überblick

227

• Ein Geschäftsfeld bietet ein oder mehrere Marktangebote an, mit denen die Bedürfnisse der Zielgruppe im definierten Marktsegment befriedigt werden. • Einem Geschäftsfeld kann eine bestimmte Anzahl von identifizierbaren Wettbewerbern zugeordnet werden, die vergleichbare Marktangebote oder gegebenenfalls Substitutionsprodukte anbieten. Damit ist ein Geschäftsfeld ein nach Technologie, Markt, Wettbewerb und sonstigen Kriterien abgrenzbares Betätigungsfeld eines Unternehmens, für das eine relativ unabhängige Strategie geplant und durchgesetzt werden kann. Die Zielsetzungen de r ei nzelnen Gesc häftsfelder hä ngen von de n Zielen des Gesam tunternehmens ab. Grundsätzlich aber kann davon ausgegangen werden, dass die Zielsetzun g auf der Gesc häftsfeldebene in de r Maxim ierung des Gesc häftsfeldwerts besteht. Übliche rweise werden bei der Berechnung des Geschäftsfeldwerts Verbundeffekte mit anderen Geschäftsfeldern herausgerechnet, um den „ Stand-Alone Value“ z u er halten. Somit kann da nn der jeweilige Wertbeitrag gesondert ermittelt werden. Nach Rappaport lässt sich de r Geschäftsfeldwert wie folgt ermitteln:283 Geschäftsfeldwert

Cash-Flow aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit

Dauer der Wertsteigerung

Umsatzwachstum, Gewinnmarge

Kapitalkosten

Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen

Werttreiber Abb. 6.9 Werttreiber des Geschäftsfeldwerts

283

Vgl. Rappaport, S. 78.

Eigenkapitalkosten

Fremdkapitalkosten

228

6 Being-International Strategien

Unter einem Werttreiber versteht m an einen Umstand, der die einzelnen Fakt oren des Geschäftsfeldwerts maßgeblich beeinflusst. Die in der obigen Abbildung genannten Werttreiber stellen damit nur Beispiele da r, wie sie auch von Rappa port genannt werden.284 Während in der ersten Phase mögliche Geschäftsfelder im Hinblick auf ihre Attraktivität analysiert werden285, erfol gt di e Auswahl der a ttraktiven Geschä ftsfelder nach eigenen festgelegten Kriterien. In diesem Portfolio würde sich da s Unternehmen auf Geschäftsfelder konzentrieren, in denen die Profitabilität hoch und der „strategische Fit“, d.h. die Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie, gut ist:

gut Schrumpfen/Abstoßen

Investieren

Schrumpfen/Abstoßen

Ernten/ Schrumpfen/Abstoßen

Strategischer „Fit“ mit der Unternehmensstrategie

schlecht niedrig

Profitabilität des Geschäftsfeldes

hoch

Abb. 6.10 Bewertung der einzelnen Geschäftsfelder

In praxi würde man für beide Dimensionen Kriterienkataloge zusammenstellen, um die Einordnung der ei nzelnen Geschäftsfelder treffender vornehmen zu können. Selbstverständlich können auch andere Kriterien herangezogen und für die Auswahlentscheidung genutzt werden.

6.2.2

Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien

Die wettbewerbsorientierten Marketingstrategien gehen auf Porter zurück. Danach bestehen zwei grundlegende Alternativen, um Wettbewerbsvorteile zu gewinnen, nämlich durch Kos-

284

Vgl. Rappaport, S. 55 ff.

285

Vgl. zur Attraktivität von Märkten die Ausführungen in: Kohlert, 2005b, S. 158 ff.

6.2 Basisstrategien im Überblick

229

tenvorteile in der Fertigung ode r in der Leistungsbereitstellung bei Dienstleistern und die Schaffung von Einzigartigkeit des Marktangebots aus der Sicht der Kunden:286

branchenweit

Kostenvorteile

Einzigartigkeit aus der Sicht des Kunden

Kostenführerschaft auf dem globalen Markt

Differenzierung in globalen Marktsegmenten

Segmentspezifisch

Strategischer Zielbereich

Strategischer Wettbewerbsvorteil durch

Konzentration auf eine global existierende Nische

Abb. 6.11 Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien

• Ein global umsetzbarer Kostenvorsprung in der gesamten Branche verhilft einem Marktangebot gegenüber dem Wettbewerber zu einem günstigeren Preis. Man spricht dann von der Strategie der Kostenführerschaft. • Entsteht der branchenweite Vorteil aus der Einzigartigkeit der Marktangebote heraus, d h. der Kunde erkennt es als etwas Besonderes und der Wettbewerber ist zumindest auf eine bestimmte Zeit nicht in der Lage, es zu imitieren, spricht man von der Differenzierungsstrategie. Je nach Marktsegment, das bedient wird, wird das Marktangebot entsprechend den jeweiligen spezifischen Kundenbedürfnissen angepasst. • Bezieht sich der strategische Wettbewerbsvorteil nur auf ein Marktsegm ent, spricht m an von einer Nischenstrategie. Die effektive Umsetzung einer wettbewerbsorientierten Marketingstrategie ist nur dann möglich, wenn sich ein Unternehmen auf einen der beiden strategischen Vorteile, auf die Kostenvorteile oder auf die Einzigartigkeit, konzentriert und diese konsequent ausbaut. Bei den drei Strategietypen handelt es sich um sich gegenseitig ausschließende St rategiealternativen, d.h. es erfordert eine konsequente Durchsetzung der ausgewählten Strategiealternative. Während kleine und mittlere Unternehmen sich eher auf die Nischen konzentrieren, geht es bei größeren Unternehmen oft auch darum, Geschäftsfelder vor dem Wettbewerber zu besetzen. Dazu eigenen sich am besten die präventiven Strategien. Diese Strategien versuchen, die strategischen Alternativen von Wettbewerbern von vornherein zu limit ieren bzw. diese 286

Vgl. Porter, 1998a, S. 34 ff.

230

6 Being-International Strategien

vor eigenen Strategien in di esen Gesc häftsfeldern abz uschrecken, inde m der Markt qua si besetzt wird („Lock-in“). Dies kann z.B. geschehen durch:287 • Extreme Aus weitung der Kapaz itäten e rmöglichen große „ Economies of Scale“ und schrecken Wettbewerber aufgrund der großen Investitionssummen davon ab, diesem zu folgen. • Besetzung von global en Marktsegmente n durch gleichzeitigen Gang in die einzel nen Märkte. • Die Ankündigung von ne uen Mar ktangeboten wirkt sich auf Kunden dergestalt aus, dass sie von e iner Ne uanschaffung a bsehen, bis das ne ue Marktange bot zur Verfügung steht, ent weder weil sie es dann kaufen wollen oder wei l sie verm uten, dass die alten Marktangebote de r Wettbewerber dann billiger werden. Im letzten Fall ve rhindert m an hohe Gewinnmargen der Wettbewerber. Diese Strategie setzt voraus, dass sehr detaillierte Markt- und Wettbewerbskenntnisse vorliegen. De r Aufbau eine r präve ntiven Strategie setzt eine Früherkennung der Bewegungen der Wettbewerber voraus. Der gesamte Ablauf kann wie folgt aussehen:288 • Es müssen Informationen über den Markt und die Wettbewerber vorliegen. Märkte entwickeln s ich o ft in l ogischen S chritten, z.B. natürliche Erweiterungen bes tehender Marktangebote, die im mer nach eine r bestimmten Zeit na ch der ersten Einführung kommen, bevor stehende Einführ ung einer neuen Ge neration ode r I nnovationen. Tre nds, die den Markt beeinflussen werden, sind bereits ebenfalls erkennbar, wenn man die Veränderungen der Kundenbedürfnisse kennt oder neue Geschäftsmodelle durch den Einsatz neuer Technologien möglich werden. • Wettbewerber kündigen Veränderungen in ihren Str ategien e benfalls an , et wa in Stellenanzeigen, wo neue M itarbeiterprofile gesucht werden, bei Messen werden Informationen im Gespräch herausgegeben etc. Auch das „Test Marketing“ gehört zu den Signalen, die erkannt werden können und die bevorstehende Veränderungen der Marktangebote ankündigen. Neu angemeldete Patente of fenbaren, woran das Unternehmen gerade arbeitet und i n welche Richt ung es Technologien entwickelt, aus de r später neue Marktangebote ge neriert we rden. Bestehen bereits Erfa hrungen mit dem W ettbewerber, kann man aus der Ver gangenheit heraus heutiges Verhalten i nterpretieren. Selbstverständlich gehören die ganzen Informationen, die man aus der klassischen Wettbewerbsanalyse, der Analyse des Wettbewerbsumfelds („Porter’s 5-Forces Analysis“) sowie de r SWOTAnalyse über den Wettbewerber gewinnt, ebenfalls dazu. • Mit diesen I nformationen kann sic h das eige ne Unternehmen eine V orstellung darüber verschaffen, was vom Wettbewerber zu erwarten ist. Es realisiert dann seinen „First Mover Advantage “, näm lich einfac h der erste Anbieter zu sein, der die S pielregeln bzgl. Preis, Positionierung etc. bestimmt, der Wettbewerber kann nur noch folgen.

287

Vgl. Wind, S. 257.

288

Vgl. ebenda, S. 259 ff.

6.2 Basisstrategien im Überblick

Anforderungen des Marktes

Kenntnisse über Wettbewerber

Identifikation der möglichen Schritte der Wettbewerber

Suche nach Präventivstrategien, die die Wirkung der Schritte der Wettbewerber außer Kraft setzen

231 Bewertung der einzelnen präventiven Strategien: • Effektivität • Durchführbarkeit • Konsistenz mit eigenen Zielen und Strategien Planung der Durchführung

Umsetzung der präventiven Strategien

Erfahrungen mit dem Reaktionsverhalten des Wettbewerbers: • Bewertung möglicher Gegenmaßnahmen

Abb. 6.12 Planung einer Präventivstrategie

Eigene Präve ntivstrategien könn en durch vielfältige Maßna hmen generiert werden , die man aus den Kreativitätstechni ken kennt: Brainstorm ing, Analogien, R ollenspiele (eigenes Unternehmen und Gegner). In allen Fällen versuc hen sie eine Situation zu schaffen, die mögliche Wettbewerber davor abschreckt, in den ei genen Markt einzutreten. Das Unternehmen wartet hier nicht ab, bis sich neue Wettbewerber etablieren, so ndern agiert frühzeitig, denn abwarten führt nicht zu Ergebnissen. W enn möglich, zerstört es m ögliche Markteingänge f ür den Wettbewerber oder erschwert dies zum indest, indem es Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren aufbaut. Ist ihm dies gelungen, beherrscht es den eigenen Markt: Dann spricht man von der „Market Ownership“289. Der beste Schutz der eigenen Marktstellung sind heutzutage laufende Produktinnovationen.

289

Vgl. Sherden.

232

6.2.3

6 Being-International Strategien

Unternehmensorientierte Strategien

Unternehmen können Auslandsstrategien auch aus anderen Gründen als mit Blick auf Markt und Wettbewerb einschlagen: • Horizontale Strategien , z.B . eine strategische Allianz mit eine m W ettbewerber oder dessen Übernahme können aus Gründen der Erzielung von „Economies of Scale“ vorgenommen werden oder sie können als Markteintrittstrategie aufgefasst werden. Des Weiteren mag ein Grund für eine Akquisition auch sein einem weiteren Wettbewerber zuvorzukommen. • Vertikale Strategien, z.B. enge Zusamm enarbeit mit ein em Zulieferer im Bereich Forschung und Entwicklung oder Aufbau von Fertigungskapazitäten im Auslandsmarkt, können Gründe sein in einem Auslandsmarkt zu investieren, und zwar auch ohne dass dort heute oder in absehbarer Zei t mit Absatzpotenzial gerec hnet wir d. Unterschiede in den Arbeitskosten oder besondere Ressourcen sind dazu die Triebfedern. • Aus unterschiedlichen Motiven heraus können Diversifizierungsstrategien im ausländischen M arkt e ingeschlagen werden. U nter Diver sifizierung versteht m an gru ndsätzlich den Gang in neue Märkte mit neuen Marktangeboten. Dabei bestehen einige Formen der Diversifizierung:

Strategiehintergrund

Märkte & Marktangebote heterogen Konglomerate Diversifizierung

Relationale Diversifizierung

homogen

Ressourcen nutzen und austauschen

Skalen- und Erfahrungseffekte nutzen

Konzentrische Diversifizierung

homogen Abb. 6.13 Diversifizierung

Geschäftsgelegenheiten nutzen und Risiken teilen

heterogen

Geschäftsprozesse

6.3 Aufbau globaler Marketingstrategien

233

• Bei der konzentrischen Diversifizierung werden neue Geschäftsfelder gesucht, die dem alten Geschäftsfeld sehr ähnlich sind und bei dene n die vorhandenen Geschäftsprozesse weitgehend übertragen und genutzt werden können. In diesem neuen Geschäftsfeld werden dann sehr ähnliche Pr odukt/Markt-Kombinationen einge führt. Dam it sind auch di e ursprünglichen Geschäftsprozesse übertragbar; Wissen kann multipliziert und damit Erfahrungswerte genutzt werden, z.B. in einer bestimmten Vertriebsform. Dadurch baut das Unternehmen ein Portfolio von eng miteinander verwandten Geschäftsfeldern auf. • Bei der relationalen Diversifizierung sind die alten und neuen Geschäftsfelder sowie die Geschäftsprozesse unterschiedlich, weisen jedoch Ähnlichkeiten auf. Dadurch können die Ressourcen de s Unte rnehmens m ehrfach genutzt und ge gebenenfalls weitere Wettbewerbsvorteile erzielt werden. • Bei der konglomeraten Diversifizierung bestehen keinerlei Beziehungen zwischen den alten und ne uen Gesc häftsfeldern und den zugrunde liege nden Gesc häftsprozessen. Die Motivation dafür ist die Verteilung des geschäftlichen Risikos auf unterschiedliche, voneinander unabhängige Geschäftsfelder. Als Nutzen einer gl obalen Strategie erwartet man immer die Realisierung von „Economies of Scale“, geringere Arbeitskosten, Vorteile aufgrund der größeren Kundennähe etc. je nachdem, welche Kernstrategie eingeschlagen wird. Allerdings sollten dabei auch einige grundsätzliche Überlegungen zur Ök onomie nicht außer Acht gelassen werden. So ist eine inter nationale Logistik, etwa bei de r Auslandsfertigung von Teilen de r Wertschöpfungskette, teurer als eine nationale Logistik; man spricht von etwa zwei- bis dreimal höheren Kosten pro Verkaufswert de s P roduktes bei e iner i nternationalen Logistik. Auch werden die indirekten Kosten oft unterschätzt, wie die Kosten der weltweiten Koordination etc.

6.3

Aufbau globaler Marketingstrategien

6.3.1

Ausgangspunkt Umfeldfaktoren

Die Entwickl ung eine r globalen Marketingstrategie kann vom Markt geschehen und se inen Umfeldfaktoren angestoßen werden. Diese unt erliegen den gleichen Gesetzmäßigkeiten wie auf dem nationalen Markt, von daher ist die Vorgehensweise die gleiche, die Besonderheiten liegen, wie bereits mehrfach darauf hingewiesen, im Detail (vgl. Abb. 6.14).

234

6 Being-International Strategien

Fakten & Annahmen

Marketingziele & Marketingstrategien

Makroprofil Branchentrends: • Entwicklungen • Stabilität

SWOTAnalyse

KundennutzenAnalyse

Umweltveränderungen: • Technologie Annahmen • Wertesystem über die • Politik Zukunft & Reflexion mit eigenen Kunden: Ressourcen • Zielgruppen • Bedürfnisse Markt & Wettbewerb: • Marktvolumen • Wettbewerber Mikroprofil

Ziele

Außerökonomische Ziele: • Image • Bekanntheit • Qualität • Aufbau von Markteintrittsbarrieren

Marketing Mix

Porter’s 5 Forces Analyse

Feedback

Strategien: • Marktsegmente • Positionierung • Markteintritt • Basisstrategie: - Kostenführer - Differenzierung - Besetzung von Nischen

Ökonomische Ziele: • Umsatz • Deckungsbeitrag • Gewinn • Marktanteil

Aktionspläne: • Marketing-Mix - Marktangebot - Preis - Absatzwege - Promotion Erfahrungen bei Umsetzung führen z.B. zu • Kauf von neuen Technologien • Internationale Ausrichtung

Feedback

Abb. 6.14 Entwicklung einer globalen Marketingstrategie im Unternehmen ausgehend von den Umfeldfaktoren

290

Die gesammelten Fakten kommen aus der Marktforschung de s Unternehmens. Sie betreffen sein M akro- s owie M ikro-Umfeld und seinen anvisierten ne uen Auslandsmarkt. Da viele Fakten qualitativer Natur sind und interpretiert werden können, ist es bei der Aufstellung der Zielsetzungen und der Entwicklung der Strategien von Bedeutung, dass die Annahmen über die zukünftige Entwicklung des Marktes von allen am Strategieentwicklungsprozess beteiligten Personen im Unternehmen gemeinsam getr agen werden. Erst auf dieser Basis lassen sich dann Entscheidungen für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens treffen. Bevor die Ziele im Unternehmen aufgestellt werden, die in ökonomische und außerökonomische unterteilt werden können, werden m it verschiedenen Analysen weitere Inform ationen gewonnen. Beispielhaft werden hier die SWOT-Analyse für die Ermittlung der eigenen Stärken und die Erarbeitung einer Strategie auf dieser Basis, die „Porte r’s 5-Forces Anal ysis“ sowie die Kundennutzen-Ana lyse genannt. Zu Inhalten dieser Methoden wird auf die beste-

290

Schaubild entnommen aus: Kohlert, 2005b, S. 150.

6.3 Aufbau globaler Marketingstrategien

235

hende Literatur verwiesen.291 Alle Zielsetzungen müssen messbar sein: „If you can’t measure it, you can’t manage it!“ Bei der Entwi cklung und Umsetzung der Marketingstrategien werden vorab die einzelne n Marktsegmente definiert, in die eingetreten werden soll. Die Positionierung und der eigentliche Markteintritt werden fest gelegt. Von besonderer Wichtigkeit ist es im neuen Ländermarkt, dass das Marktangebot unter dem Gesichtspunkt der Einzigartigkeit, d h. der Kunde braucht es, der W ettbewerber hat es nicht, dargestellt werden kann. Die Bereitstellung von außergewöhnlichen Stärken, die den Kunden zum Kauf z wingen, wenn sie ein bestim mtes Problem gelöst habe n wollen, muss für den Kunden klar ersichtlich sein. Kein Kunde kauft ein für ihn neues Marktangebot, das immer mit einem gewissen Risiko behaftet ist, wenn die Stärken nur inkrem entelle Verbes serungen gegenüber de n Marktange boten de r Wettbewerber darstellen. Dahe r m üssen die neuen Marktangebote billiger, besser und schneller sein. Das gilt insbesondere in hoch ent wickelten Märkten, in denen m an gegen andere Anbieter antritt. Die Strategien werden im Marketing-Mix umgesetzt. Im Laufe des Being-International wird dieses fortlaufend optimiert, entweder indem es den lokalen bzw. regionalen Besonderheiten angepasst wird oder i ndem bei global e xistierenden Marktse gmenten das standa rdisierte Marketing-Mix optimiert wird.

6.3.2

Ausgangspunkt eigene Ressourcen

Eine globale Marketingstrat egie kann auch von den eigenen Ressourcen her aufgebaut werden, indem gefragt wird, was das Unternehmen besonders gut kann und in welchen Märkten Bedarfe bestehen könnten: • Das U nternehmen ist sich über die eigene n bestehenden Ress ourcen im Klaren un d kann sein Potenzial hinsichtlich ne uer Strategieoptionen im Aus landsmarkt einschätzen. Fertigungs- bz w. Pers onalkapazitäten stehen in geeignete r Form zur Ve rfügung und es bestehen Kontakte zu Ge schäftspartnern mit komplementären Leistungen, die für eine Markterschließung im Ausland angesprochen werden können. • Das Unternehmen kennt die Werttreiber, die die Markterschließung im Ausland sinnvoll erscheinen lassen. Die Kunden im Inland erwarte n von ihren Z ulieferunternehmen, dass sie sie auch i m Auslandsmarkt bedienen können. Die Kostenvorteile im Auslandsm arkt etwa bei der F ertigung sind nicht zu über sehen, oder da s von ihne n bediente Marktsegment wird zunehmend globaler, so dass auch Auslandsmärkte besetzt werden müssen, um Wettbewerbern zuvorzukommen bzw. mit ihnen bestehen zu können.

291

Vgl. Kohlert, 2003, S. 59 ff.

236

6 Being-International Strategien

Kosten/Nutzen einer globalen Strategie

Grundlegende Ressourcen im eigenen Unternehmen Bestehende Ressourcen: • Kernkompetenzen • Kapazitäten • Ressourcen im Netzwerk

Grundlegende Werttreiber für die Internationalisierung Markt

Kosten

Wettbewerb

Kernstrategien im Auslandsmarkt: • Teilnahme am globalen Wachstum • Standardisierung der Marktangebote • Konzentration von Teilen der Wertschöpfungskette • Uniformer globaler Marktauftritt • Erlangung von Wettbewerbsvorteilen Fähigkeiten der Implementierung von globalen Strategien

Abb. 6.15 Entwicklung einer globalen Marketingstrategie ausgehend von den eigenen Ressourcen

• Basierend auf diesen beide n Kom ponenten wird dann die Strategie für den A uslandsmarkt festgelegt, die sich hauptsächlich a us den Werttrei bern ergibt. O b sie erfolgreich sein wir d, hä ngt von de r A uswahl de r Kernstrategie i m Ausla ndsmarkt u nd von de n Fähigkeiten diese zu im plementieren ab. Oftmals wird be i großen Unternehmen das E rgebnis nicht wirklich gemessen, weil es sich um politisch gewollte Entscheidungen handelt. Oder hat schon ein Unternehmen einmal den Be weis erbracht, dass in C hina wirklich Geld verdient werden kann? Hier wird eher nach dem Motto verfahren „Dabei sein ist alles!“ Dies bestätigt auch eine Studie von McKinsey, bei der 61 % aller „Exec utives“ von 7. 300 Befragten aus großen und kleineren Unternehmen q uer durch alle Bra nchen und Regionen der Welt den asiatisch-pazifischen Raum mit den höchsten Wachstumsaussichten in den nächsten Jahren auszeichneten, nur 8 % übrigens Europa.292

292

McKinsey & Company.

6.3 Aufbau globaler Marketingstrategien

6.3.3

237

Ausgangspunkt Lerneffekte

Die Grundüberlegung im Uppsala-Modell lautet, dass de r schrittweise Erwerb von Marktkenntnissen im Ausland mit einer zunehmenden Bindung von Ressourcen im Auslandsmarkt korrespondiert.293 Die Internationalisierungsstrategie mu ss proz essual umgesetzt werden, da die vorhandenen Umweltkenntnisse unterschiedlich sind und die Lücken erst l angsam abgebaut werden. Es werden in diesem Ansatz zwei verschiedene Richtungen des Internationalisierungsansatzes unterschieden, die Tätigkeitsstufen als Ausdehnung der eingesetzten Unternehmensressourcen sowie die Länderstufen als Ausweitung der Geschäftstätigkeit in immer weiter entfernte Länder. • Die Tätigkeitsstufen von Unternehmen im Auslandsmarkt beziehen sich in der Anfangsphase immer auf unre gelmäßig betriebene Geschäftsbeziehungen und münden später mit zunehmenden Marktkenntnissen in einer Verkaufsniederlassung bis hin zur eigenen Fertigung. Das „Commitment“ des Unternehmens für den M arkt wird damit zunehmend in Abhängigkeit vom Erwer b v on Kenntnissen im mer größe r. Die M arktkenntnisse setze n sich dabei zusammen aus den folgenden zwei Faktoren:294 Marktkenntnisse

Objektives Wissen, d.h. transferierbares und erlernbares Wissen

Erfahrungswissen, d h. nur durch eigenes Tätigwerden erfahrbares Wissen

Abb. 6.16 Marktkenntnisse im Uppsala-Modell

Dabei kommt dem Erfahrungswissen die eigentliche Bedeut ung zu. Während allgemeine Kenntnisse wie Methoden unabhängig vom Auslandsmarkt erwerbbar sind, können spezifische Kenntnisse, wie Bedürfnisstrukt uren de r K unden hinsichtlich des eigene n M arktangebots, nur durch eigene Erfahrungen gewonnen werden. Der Internationalisierungsprozess ergibt sich durch das Zusammenspiel von statischen und dynamischen Einflussfaktoren:

293

Vgl. Johanson/Vahlne, S. 23.

294

Vgl. ebenda, S. 28.

238

6 Being-International Strategien

Marktkenntnisse

Marktbindung

Intensität der Marktbearbeitung

laufende Aktivitäten

Abb. 6.17 Internationalisierungsprozess im Uppsala-Modell

Die Marktkenntnisse beeinflussen zusammen mit der gegenwä rtigen Intensität der Ma rktbearbeitung die M arktbindung und die laufenden Aktivitäten im Auslands markt. Um gekehrt resultieren je doch aus den laufenden Aktivitäten neue Markt kenntnisse, die sich wiederum auf die Marktbindung und die Intensität der Marktbearbeitung auswirken. Damit ergibt sich ein zirkulärer und interdependenter Zusammenhang.295 Der Ansatz g eht davon aus, dass ein Marktmotiv vorhanden ist. Er folgt dagegen der Markteintritt, um die geringeren Fertigungskosten zu nutzen oder Teile der Wertschöpfungskette aufgrund v on guten vorhan denen „Human Resources“ zu verlagern, ist dieser Ansatz nicht anwendbar. Es wird auch nicht berücksichtigt , dass Kenntnisse gegebenenfalls durch Kauf erwerbbar sind, etwa durch Anwerben der entsprechenden Mitarbeiter im Auslandsmarkt oder durch Unternehmenskauf. Da dies für kleine und mittlere Unternehmen aufgrund der finanziellen Ausstattung oft keine wirkliche Option darste llt, ist dieser Ansatz für solche Unterne hmen besonders gut anwendbar, was durch Untersuchungen im Mittelstand belegt wurde.296 Die Länderstufen von Unternehmen im Auslandsmarkt gehen eher von den Auslandsmärkten aus, die benachbart sind, d h. wo die Marktbedingungen denen des eigenen Landes ähneln. Mit der i nternationalen Erfahrung des Unternehmens kann da nn die Bereitschaft, sich auf unterschiedliche Länder auszudehnen, steigen.

6.3.4

Matrix der internationalen Expansion

An die beiden vorangehenden Modelle wird im Folgenden angeknüpft: Unternehmen, die vers uchen, in ben achbarten L ändern Fuß z u fas sen, sind ve rmutlich erfolgreicher, als in ent fernten Ländern. Bei Nachba rn sind die kulturellen Unterschiede oft geringer, mit den bestehenden Unter-

295

Vgl. Johanson/Vahlne, S. 11.

296

Vgl. Kumar, S. 40.

6.3 Aufbau globaler Marketingstrategien

239

schieden ist man vertrauter etc. Von daher ist es sinnvoll, die Expansion in ausländische Märkte als Kontinuum zu verstehen. Dazu kommt der Umstand, dass Unternehmen im Zeitalter der Globalisierung oft bereits bei der Schaffung eines neuen Marktangebots an ausländische Märkte denken. Gelegenheiten Grenzüberschreitend (weltweit): • viele Länder • mehrere Kontinente • Netzwerk von Verkaufs- & Fertigungsniederlassungen

Zone der gleichmäßigen internationalen Expansion

Grenzüberschreitend (regional): • wenige Länder • angrenzende Länder • primär Verkaufsniederlassungen

Lokal

Lokal

Grenzüberschreitend (regional): • wenige Länder • angrenzende Länder • einige Ressourcen

Grenzüberschreitend (weltweit): • viele Länder • mehrere Kontinente • Einsatz vieler Ressourcen (Finanzen, F&E, Personal)

Ressourcen Abb. 6.18 Matrix in der gleichmäßigen internationalen Expansion

Jedoch ist es nicht einfac h, einen i nternationalen E xpansionsplan aufzustellen, vor allem dann nic ht, we nn sic h ein U nternehmen oder ein neues Gesc häftsfeld noc h selbst im Entwicklungsstadium befindet. Kuemmerle ging der Frage nach wie Unte rnehmen erfolgreic h über Ländergrenzen hinaus expandieren und entdeckte Gesetzmäßigkeiten. Dabei kritisiert er den ei nseitigen Fokus vieler Un ternehmen auf die Chancen, die sich i n Auslandsm ärkten bieten, ohne die dazu notwendigen Ressourcen ausreichend zu beac hten. In seinem Modell stellt er daher auf die Beziehung zwischen den erkannten Gelegenheiten auf dem Markt und den dazu benötigten Ressourcen ab (vgl. Schaubild 6.18).297 297

Vgl. Kuemmerle, S. 42 ff.

240

6 Being-International Strategien

In diese r M atrix könne n jet zt Entwicklungsrichtungen der Internationalisierung dar gestellt werden, wie sich ein Un ternehmen entwickelt und inwi eweit di es ausgewogen und gleichmäßig ist. Jetzt stellen sich verschiedene Fragen: • Von wo aus s oll ein neues Unternehmen starten bzw. eine neue Geschäftseinheit entwickelt werden ? Vieles spricht in der Tat da für, zunächst auf lokaler Ebene m it lokalen Ressourcen zu beginn en und e rste Erfahr ungen z u sam meln und da nn in benachbarte Länder z u expandie ren, um dort die erste n Erfa hrungen im Auslan d zu sam meln. Hie r folgt man dem Uppsala-Modell. • Ob überhaupt und wann soll die internationale Expansion beginnen, insbesondere wann sollen Ressourcen in ternational eingesetzt we rden? Es gibt eine ga nze Reihe von Unternehmen und B ranchen, deren Marktangebote nicht globalisierungsfähig sind. Unternehmen nutzen jedoch oft sich ergebende Gelegenheiten und stellen dann später fest, dass sie besser lokal tätig geblieben wären. • Trifft die gleichmäßige Expansion für alle Unternehmen gleichermaßen zu, ode r gibt es auch Unternehmen, die besser daran tun, so lange wie möglich nur ihre lokalen Ressourcen einzusetzen und von da aus zu expandieren? Wie kann der Expansionspfad des U nternehmens, momentan und in der Zukunft, beschrieben werden? Je weiter ein U nternehmen von der diagonalen Expansion abweicht, desto länger benötigt es, um zum Endziel der größtmöglichen Globalisierung zu kommen.298 Gelegenheiten

Grenzüberschreitend (weltweit)

2

1

Grenzüberschreitend (regional)

Lokal

3 Lokal

Grenzüberschreitend (regional)

Ressourcen

Abb. 6.19 Pfade der internationalen Expansion 298

Vgl. Kuemmerle, S. 46.

Grenzüberschreitend (weltweit)

6.3 Aufbau globaler Marketingstrategien

241

Pfad 1 stellt die ausgewogene Expansion dar. Ressourcen werden von vornherein in dem Grad eingeplant, in dem das Unternehmen von seinem lokalen Markt in neue Märkte vordringt. Pfad 2 beschreibt die Expansion, bei der sich Unternehmen sehr stark von Marktgelegenheiten leiten lassen. Das dürfte bei dem Gros der Unternehmen, die international tätig sind bzw. werden, der Fa ll sein. Zu Beginn versucht man mit einer geringen Beanspruchung von Ressourcen den Weg zu beschreiten, erst später, wenn der Beweis erbracht worden scheint, dass die eigenen Marktangebote in Auslandsmärkten verkaufbar sind, wird dort auch investiert. Pfad 3 beschreibt die Expansion, bei der sich Unterneh men sehr stark von Kostenvorteilen leiten lassen und zunächst in diejenigen Länder expandieren, in denen generell Vorteile bei den benötigten Ressourcen realisiert werden kö nnen. Ein Beispiel dafür ist der Autom obilzulieferer, der ein Werk in der Ukraine eröffnet, um von den dortigen geringen Arbeitskosten zu profitieren. Marktentwicklungen spielen dabei keine oder höchstens eine untergeordnete Rolle. Die „ Matrix in der internationalen Expansion “ eignet sich auch für PortfolioDarstellungen der eigenen Aktivitäten. Damit kann aufgezeigt werden, in welcher Phase sich die einzelnen Geschäftsfelder befinden. Da viele Unternehmen mit lokalen Ressource n und einer lokalen Marktpräsenz beginnen, wäre das Gros in diesem Feld zu finden: Gelegenheiten

Grenzüberschreitend (weltweit)

Grenzüberschreitend (regional)

Lokal

Lokal

Grenzüberschreitend (regional)

Ressourcen Abb. 6.20 Portfolio-Darstellung der internationalen Expansion

Grenzüberschreitend (weltweit)

242

6 Being-International Strategien

Die Größe der Kreise stellt z .B. den Umsatz der einzelne n Geschäftsfelder zum Gesamtumsatz des Unternehmens dar oder den Deckungsbeitrag, den Gewinn etc. Hier ka nn dann die Frage diskutiert werden, ob das Portfolio ausgeglichen ist, ob die internationale Ausrichtung ausreicht oder mehr Ressourcen für die globale Expansion bereitgestellt bzw. beschafft werden müssen etc.

6.4

Veränderungen der Strategien im Zeitablauf

Der Markteintritt in den Auslandsmarkt erfolgt in der Regel mit bestehenden Marktangeboten im Inlandsmarkt, die mit entsprechenden eher geringfügigen Anpassungen in dem Auslandsmarkt eingeführt we rden. In diese r Phase ist das Unt ernehmen noch sehr national ausgerichtet. Das zeigt sich dadurch, dass neue Marktangebote eher aus dem Inlandsmarkt generiert werden. Das Ziel lautet in dieser Phase, einen bestimmten Marktanteil, bestimmte Referenzkunden etc. zu akquirie ren und den Beweis zu erbringen, da ss ein Markteintritt möglich ist.

Auslandsmarkt

Internationalisierung durch Replikation bestehender Marktangebote

Markterweiterung und Innovation der Marktangebote im Ausland

Inlandsmarkt

Nationaler Markt als Basis für die Expansion im Auslandsgeschäft mit bestehenden Marktangeboten

Markterweiterung und Innovation der Marktangebote im Inland

Marktpenetration

Markterweiterung/ Produktentwicklung

Internationalisierungsgrad der Auslandsaktivitäten

Abb. 6.21 Entwicklung der globalen Strategien vom Going- bis zum Being-International

Marketing-byOpportunities

Diversifizierung

6.4 Veränderungen der Strategien im Zeitablauf

243

Die Phase Going- zu Being-International wi rd überschritten, wenn die Aktivitäten im Auslandsmarkt eine Eigendynamik dergestalt entwickeln, dass sie beginnen, neue Marktangebote zu ge nerieren oder beste hende Markta ngebote m it kom plementären Di enstleistungen anzureichern. In dieser Phase erfolgt der Ausbau der Position im Markt und die aktive Suche nach neuen Geschäftsgelegenheiten. Um in diese Phase eintreten zu können, empfiehlt es sic h, alle „Sünden der Vergangenheit“ zu bereinigen, d h. vor der w eiteren Expansion auszumerzen. Dabei handelt es sich sehr oft um typische Fehler, die beim Markteintritt und kurz danach gemacht und a uch in Kauf genommen wer den, um „den F uß hineinzubekommen“. Ge gen Letzteres i st nichts einz uwenden, wenn man sie nicht wei ter bestehen lässt. Beispiele für typische Fehler beim frü hen Markteintritt in den Auslandsmarkt sind: • Es be ginnt be reits mit dem Namen des Unterne hmens: Schockiert di e Übersetzung in die fremde Sprache? Kann der Originalname weiterverwendet werden oder sind Anpa ssungen zu empfehlen oder gar notwendig? Dasselbe gilt für die Marke, die nicht automatisch auch im Zielland w ohlklingend sein muss und nic ht zu ver gessen das Unternehmenslogo, dass auf Konformität mit dem Auslandsmarkt überprüft werden muss. • Festlegung der richtigen Unternehmensform: Eine Überprüfung der Unternehmensform empfiehlt sich, da man beim Markteintritt oft eine einfache Lösung sucht, die später nicht mehr die richtige sein muss. • Auswahl de r richtigen Bankverbindung: W ie sic her ist die Bank ? Kann es passieren, dass ein Mitarbeiter de r Auslandsniederlassung eines Tages in einem Telefax dem Mutterhaus meldet „Our bank died“?299 • Der Er halt von Subventionen kann vom Gründungsdatum des Unternehmens abh ängen. • Der Zustand des Unternehmensgebäudes muss es e rmöglichen, Kunden in eine r angenehmen Atmosphäre einzuladen. • Oft erkennt das Unternehmen erst dann, wenn es bereits im Auslandsmarkt ist, dass der Standort doc h nicht optimal war. Kann diese Entscheidung über haupt noc h korri giert werden, ist jetzt der richtige Zeitpunkt dafür? • Die Struktur un d die Geschäftsprozesse im Ausland m üssen darauf a usgerichtet sein, auf die Ansprüche der ausländischen Kunden präzise reagieren zu können. Dazu gehören auch gute Sprachkenntnisse, d h. am besten das Einstellen mehrsprachigen Personals. Bestimmte Tätigkeiten sind s ehr anst rengend und erm üdend. Viele A usländer si nd oftmals gezwungen wieder aufzulegen, weil sie sich nicht verständlich machen können. Das darf potenziell en K unden im ausländische n Markt nic ht s o ge hen. Ei ne gute Kondition und Gesundheit sind Voraussetzung um besser verhandeln zu können. • Vorsicht vor „ Me too ”-Marktangeboten: Sollte ein Wettbewerbsvorteil bislang noch nicht herausgearbeitet worden sein, ist es jetzt höchste Zeit. Vermutlich sind Stärken des Marktangebots vo rhanden, a ber im Untern ehmen un d se inen M itarbeitern unbekannt.

299

Es soll daran erinnert werden, dass es die Einlagensicherung zu m Schutz der Kunden vor dem Verlust ihre r Einlagen in Deutschland erst seit 1976 als freiwillige Verpflichtung der privaten Banken gibt.

244

• • •

•

6 Being-International Strategien

Ansonsten wäre das Unternehmen nicht so weit gekommen, sich mit einem „Being International“ zu beschäftigen. Sind die Stärken aber nicht bekannt, d h. man weiß nicht, warum man erfolgreich ist, können diese auch nicht bewusst eingesetzt werden und die Unternehmensentwicklung wird eher zufällig ge trieben. Stärken werden ebenfalls zur Verteidigung gegenüber dem internationalen Wettbewerb genutzt. Die Einhaltung der Eigentumsrechte ist ein Dauerthema und erfordert eine fortwährende Überprüfung der rechtlichen und wirtschaftlichen Situation. Es empfiehlt sich, Kontakte zu einer Vielzahl von Lieferanten zu suchen und letztendlich einige a uszuwählen. Die aus gewählten Li eferanten müssen dann i n de r La ge sei n, bedeutende Bestellungen ohne Lieferzeitverzögerungen zu gewährleisten. Die Eigenkapitalausstattung sollte überprüft werden, de nn im Allge meinen stellt man schon in der „Going International“-Phase fest, dass die vorhandenen Mittel aus der Kalkulation de s Markteintritts nicht ausreichen. B ei Inside rn hört m an hier imm er wieder, dass die Kosten für den Markteintritt ausfüh rlich kalkuliert werden und dann die Endsumme verdoppelt werden sollte. Sind also bislang noch keine finanziellen Engpässe aufgetreten, werden sie vermutlich demnächst kommen. Last but not least sollte das Unternehm en auch beginnen, mögliche Risiken zu beachten. Es beste hen di e fol genden Risikobereiche:300 Die allgem einen Geschä ftsrisiken gelten als die komplexeste Form, da sie kaum quantifizierbar sind und adäquate Gegenmaßnahmen meist mit hohen Kosten verbunden sind. Hat das Unternehmen beispielsweise seine Kapazitätsgrenze erreicht, so stellt sich für den Unternehmer die Fr age nach eventuellen Erweiterungen bzw. Investitionen. Das Risiko besteht darin, dass im Falle eines Nachfragerückgangs infolge eines veränderten wirtschaftlichen Umfeldes die im Vorfeld getätigten Investitionen und damit verbundenen Fixkosten (z.B. Abschreibungen, Personalkosten) bzw. Liquiditätsabflüsse (Kredittilgungen) sich nicht oder nur in geringem Maße reduzieren lassen. Des Weitere n sind die or ganisatorischen Risiken zu nennen, wenn man Entscheidungsbefugnisse bz w. Know-how bei einzelnen Mitarbeitern bündelt. Dies hat zur Folge, dass wesentliche Transaktionen, die unter Umständen den Bestand des Unternehmens gefährden könnten, von lediglich einer Person veranlasst werden können. Technische Risiken bestehen in ei ner Veralterung von Maschinen und Anlagen. Das Marktrisiko umschreibt den potenziellen Gewinn oder Verlust, der aufgrund von Marktgegebenheiten bzw. der Stellung des Unternehmens innerhalb seines Marktes auft ritt. Das Liquiditätsrisiko ist vor allem bei neu gegründeten Unternehmen hoch. Das Rechtsrisiko beinhaltet, dass bestimmte Geschäfte bz w. Verträge rechtlich aufgrund unzureiche nder Dokumentation bzw. Form nicht oder nur teilweise durchset zbar si nd. Dies tritt vor allem bei unzureichender juristischer Beratung auf.

Die folgende Übersicht stellt dar, wie sich die Fokussierung in jedem Un ternehmen im Zeitablauf ändern ka nn. Da mit sei bemerkt, da ss Verä nderungen der Aus richtung keinen Ausnahme-, sondern einen Regelfall darstellen:

300

Vgl. Kohlert, Birger, S.18 f.

6.4 Veränderungen der Strategien im Zeitablauf

Fokus auf die Strategie Volumen

Fokus auf die Geschäftsprozesse

Fokus des Managements

Produktivität

Marke

Qualität

Lösungen

Service

Mix

Netzwerke

Kreativität

Technologie

Transaktion

245

Kosten

Flexibilität

Reaktionen

Service

Kundenwert

Zeit Abb. 6.22 Entwicklung der Fokussierung im Zeitablauf

In der Einführungsphase geht es immer um das Erreichen einer bestimmten kritischen Menge. In dieser Phase steht die Lo gistik noch nicht, so dass ein besonderes Augenmerk auf die Transaktion an sich gelegt wird. Bald we rden dann andere Faktoren wichtiger, z.B. Qualität und M arke, die da nn m it den e ntsprechenden Ges chäftsprozessen s owie Technol ogie und Kreativität unt erstützt, ge währleistet bzw. kommuniziert wer den m üssen. I n diese r Phase spielen die Kosten eine Rolle. Danac h können andere Faktoren wie das Mix der Marktangebote ode r der Service wichtiger werde n. Jetzt sind flexi ble Geschä ftsprozesse gef ragt, die schnell auf die Anforderungen des a nspruchsvollen Kunden und sei ne Servicewünsche reagieren können. In der letzten Phase dreht sich alles um die M aximierung des K undenwerts oder zumindest darum, einen höheren Kundenwert zu liefern als de r Wettbewerber. Dies ist oft für ein einzelnes Unternehmen nicht mehr leistbar, so dass eine Wertschöpfung im Verbund mit anderen Unternehmen stattfindet, um optimale Lösungen für den Kunden zu bieten.

7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

You loose the big picture When you focus on every narrow piece.

7.1

Globale Marktangebote

7.1.1

Klassifizierung von Marktangeboten

Marktangebote können anhand einer Vielzahl von Kriterien klassifiziert werde n. In diesem Zusammenhang ist es hilfreich, Marktangebote hinsichtlich ihres Potenzials für internati onale Märkte zu unterteilen. Dabei ist das Marktangebot mit einem globalen Potenzial immer attraktiver als Marktangebote, die nur in ei nem lokalen Markt eingeführt werden können. Dadurch ergeben sich drei unterschiedliche Kategorien von Marktangeboten:301 • Lokale Marktangebote haben nur das Potenzial für einen einzigen lokalen Markt. Auch wenn dieses Marktangebot profitabel ist, müssen dennoch die teilweise i mmensen „Opportunity Costs“ in Betracht gezoge n werden. Diese resultieren daraus, dass Erfahrungen im Marketing, der Entwicklung etc. m it de m Marktangebot nicht m ultipliziert werden können, Erfahrungswissen kann auch nicht transferiert werden und die Mitarbeiter können das erworbene Wissen nur in dem Markt mit dem einen Marktangebot nutzen. Das sind einige Gründe, die gegen Investitionen in Marktangebote sprechen, die nicht international vermarktet werden können. • Internationale Marktangebote haben das Potenzial, in einer Reihe von Ausla ndsmärkten eingeführt zu werden. Insbesondere in B2B-Märkten besteht hier großes Potenzial, da die Pr obleme der gewerblichen K unden, anders als im B2C-Markt, doch sehr ä hnlich sind.

301

Vgl. Keegan, S. 478 f.

7.1 Globale Marktangebote

247

• Globale Mar ktangebote t reffen die Bedürfnisse eines einheitlichen Marktes, bei dem Marktangebote mit nur wenigen Anpassungen, im Idealfall mit keinen, eingeführt werden können. Diese Markta ngebote werde n gerne als „born to be global“ be zeichnet. Wenn sich Branchen globalisieren, sind die darin befindlichen Unternehmen quasi gezwungen, ihre Marktangebote e benfalls global ausz urichten, da sie sonst von de n global tätigen Wettbewerbern du rch geringere Preise aufgrund größ erer Fertigun gsvolumen au s de m Markt gedrängt werden. Ein einzelnes Marktangebot ist sehr vielschichtig und um fasst eine Vi elzahl von einzelnen Komponenten. In seiner Gesamtheit wird es zum Marktangebot, das dem Kunden angeboten wird. Um all die Möglichkeiten zu ermitteln, die bei der Anpassung eines Marktangebots an die lokalen Gegebenheiten eine Rolle spi elen, ist es hil freich, das Marktangebot in seine einzelnen Komponenten z u zerlege n. Dies wird in de r L iteratur als das „ Product Component Model“ beschrieben:302

Komponenten der unterstützenden Dienstleistungen Reparatur & Instandhaltung

Installation

Warenzeichen Markenname

Gebrauchsanleitungen

Rechtliche Vorschriften

Verpackungskomponenten Kernkomponenten Design Funktionale Komponenten

Abb. 7.1 Das „Product Component Model“

Vgl. Cateora/Graham, S. 367 ff.

Preis

Produktplattform

Sonstige Dienstleistungen

302

Lieferung

Garantieleistungen

Qualität

Verpackung

Ersatzteile

Rechtliche Vorschriften

248 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

• Die Kernkomponenten eine s Marktangebots umfassen die Produkt plattform an sich, die eine Vielzahl von Variationen eines Marktangebots anbietet, um es dann a n die lokalen Erfordernisse anzupassen. Das Design muss die unterschiedliche n Geschmäcker der Menschen in verschiedenen Ländern treffen, ebenso die funktionalen Komponenten, die unter Umständen ebenfalls Unterschiede aufweisen. • Die Verpackungskomponenten beinhalten den Stil, di e Art der Verpackung, den Preis, Markenname, Qualitätsanforderunge n und all di e Elem ente, die für den Kunden eine n Wert darstellen. Die unterschiedliche Bedeutung von Farben in den verschiedenen Ländern im pliziert Verä nderungen in der Aufmachung und selbst beim Markennamen. In Ländern, in denen das Anal phabetentum noch weit verbreitet ist, besitzt die Verpackung eine starke Kommunikationsfunktion und ist für die Kaufe ntscheidung ausschlaggebend. Bei der Nam ensgebung müssen auch exakte Sprachkenntnisse vorausgesetzt werden. Ist dies nicht der Fall, können sehr lustige Lösungen entstehen, aber meist sind diese ungewollt. So lautet der Nam e für ein Haargel eines deutschen Herstellers „Moon Shine“. Man kann nur hoffen, dass dieser „Moon Shine“ nicht in die USA exportiert wird. Es gibt dort nur eine Bedeutung des Wortes „Moon Shine“, und zwar steht diese für einen in den Bergen von Tennessee illegal gebrannten Whisky!303 • Unterstützende Dienstleistungen sind eine Notwendigkeit zur Abrundung des Marktangebots und nicht selten de r Grund, wenn ein Marktangebot nich t erfol greich in eine n Markt eingeführt werden kann. Oftmals ist man dann den Erwartungen der Kunden nicht gerecht geworden. Das „Product Component Model“ eignet sich a uch dafür, zu erm itteln, welche Anpassungen des Marktangebots an die lokalen Bedürfnisse vorgenommen werden müssen. Ein Marktangebot sollte auf allen dre i Ebenen sorgfältig untersucht und di e not wendigen Veränderungen erm ittelt werde n. Es ka nn auch de r A usgangspunkt dafür sein, ne ue Marktangebote zu entwickeln.

7.1.2

Standardisierung versus Differenzierung von Marktangeboten

Das Design eines Marktangebots ist eine sehr grundlegende und krit ische Fragestellung für das Unternehmen, das über Er folg und Misserf olg ei ner Marktei nführung e ntscheidet. Die konkrete F ragestellung la utet, soll für die Einführung eines ne uen Markta ngebots in einen neuen Auslandsmarkt eine Anpassung durch Differenzierung oder eine Standardisierung erfolgen? Die Beantwortung dieser Frage hängt von verschiedenen Faktoren ab:304

303

Vgl. Kohlert, 1997, S. 125. Das ver mutlich beabsichtigte Wort für das deutsche „ Mondschein“ ist in den USA übrigens „Moon Light“.

304

Vgl. Keegan, S. 483 ff.

7.1 Globale Marktangebote

249

• Die Kundenbedürfnisse sind teilweise sehr unterschiedlich, daher müssen diese genau ermittelt werden. Ein Design, welches in Europa ansprechend ist, mag in den USA anders wirken. Groß und schwer werden in den USA als Qualitätsmerkmale empfunden, da sie Robustheit ausstrahlen, schwer haben es dann die eleganten und leichten Formen aus Europa. • Die Kosten vor Or t spielen eine gro ße R olle, vor Übertragungen vom Heimatland a uf andere Länder sei gewarnt: Die Tatsache, dass die Re paraturkosten im Heimatland hoch sind und bei einer Kaufentscheidung durchaus ins Gewicht fallen, heißt nicht, dass das in anderen Län dern a uch s o sein m uss. Dort kann es näm lich ge nau umgekehrt sein; v or vorschnellen Schlüssen sei daher gewarnt. • Gesetze und Verordnungen haben einen direkten Einfluss auf das Design von Marktangeboten, meist in Form von erhöhten Kosten. Andere tec hnische Standards oder Richtlinien, die erfüllt sein m üssen, verteuern die Marktangebote mitunter erheblich und verzögern nicht selten den Zeitpunkt des Markteintritts. • Die Kompatibilität m it vorhande nen Ge gebenheiten muss gewä hrleistet sein, etwa un terschiedliche Stromspannung. Die folgende Darstellung gibt einen Überblick über die konkrete n Einflussfaktoren auf das Marktangebot. Sie dient als Orientierungshilfe, das Marktangebot an die lokalen Verhältnisse anzupassen oder gegebenenfalls von einem Markteintritt abzusehen, wenn die Anpassungskosten zu hoch sind:305

Regionale Besonderheiten

Unterschiede in den Anforderungen an das Marktangebot

• Staatliche Vorschriften • Non-tarifäre Handelshemmnisse • Erwartungen der Kunden • Einkaufsverhalten • Wertesystem • Wirtschaftliche Verhältnisse im Land und der Kunden • Marktangebote der Wettbewerber • Klima, Geographie, Historie

• Marktangebot • Marke • Verpackung • Erscheinung, z.B. Größe, Stil, Farbe • Funktionen, Eigenschaften • Nutzungsart • Haltbarkeit, Qualität • Einfachheit der Installierung • Wartung, After-SaleService • Bedeutung des Herkunftslandes

Politik des Unternehmens

• Gewinnerwartungen • Wichtigkeit des Marktes, z.B. als Gelegenheitsmarkt

• Kosten der Anpassung • Unternehmenspolitik, z.B. Konsistenz, Gemeinsamkeiten • Organisation • Ressourcen

Abb. 7.2 Einflussfaktoren auf Anpassungen des Marktangebots

305

Vgl. Czinkota/Ronkainen, S. 266 f.

Entscheidungen, wie das originäre Marktangebot zu verändern ist, hinsichtlich: • Design • Qualität • Markennamen • Serviceleistungen

250 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

Für eine Standardisierung sprechen die folgenden Bedingungen: • Die Konvergenz der unte rschiedlichen nati onalen M arktangebote f ührt zu einem global gültigen Standard. • Transnationale Marktse gmente hebe n nationale Marktsegm ente bereits heute a uf, die s wird sich in der Zukunft vermutlich weiter verstärken. • Verbesserte T ransport- und Kom munikationsmöglichkeiten de gradieren Ent fernungen nur noch zur Kostenfrage. • Die internationale Mobilität von Me nschen erfordert gleiche Marktange bote überall a uf der Welt. • In manchen Branchen wird ein internationales „Listing“ durch den Handel gefordert. Die positiven Konsequenzen der Standardisierung für das Unte rnehmen liegen in der Realisierung der „Econom ies of Scale“, int ernationale Produkteinführungen sind schneller umsetzbar, da keine nationalen Anpassungen mehr Zeit und Budget kosten, es ermöglicht einen weltweiten Wissenstransfer und ei ne effiziente Steuerung der internationalen Geschäftstätigkeiten. Für eine Differenzierung sprechen die folgenden Bedingungen: • Die im mer no ch v orhandene Dive rgenz z wischen den ve rschiedenen Sta aten m it ihren Besonderheiten in Kultur, Standards etc. er fordert eine möglichst differenzierte Anpas sung bestimmter Leistungen an die lokalen Gegebenheiten. • Die interne Organisation des eigenen Unternehmens, z.B. in Sparten, fördert eigenständige Vorgehensweisen des Spartenm anagements. Dies ist mitunter aufgrund der lokalen Gegebenheiten sogar gewünscht. • Die „Mass Customization” lässt die Differenzierung der Marktangebote je nach K undenwünschen mit relativ einfachen Mitteln zu. • In der Differenzierung liegen die einzigen Möglichkeiten für die Darstellung von Stärken gegenüber den Marktangeboten der Wettbewerber. • Durch die Differenzierung kann ei ne ext ra Wertschöpfung ge neriert we rden, i ndem zusätzliche Absatzmärkte erschlossen werden, höhere Preise für meine Leistungen realisiert werden oder die Kosten der Marktbearbeitung gar reduziert werden. • Durch die Differenzierung anstatt Vereinheitlichung bestimmter interner Leistungen wird ein höherer Wertschöpfungsbeitrag erzielt. Die positiven Konsequenzen der Di fferenzierung f ür das U nternehmen liegen in der Gewinnung von zusätzlichen Ma rktanteilen in l okalen M ärkten, i n der Motivation einheimischer Manager, da sie sich mit den a ngepassten Marktangeboten stärker identifizieren können, sowie in der schnellen Reaktionsmöglichkeit auf Marktveränderungen.

7.1 Globale Marktangebote

251

Es sollte zusätzlich auch beachtet werden, dass das Standardisierungspotenzial im Marketing-Mix nicht überall gleich gut vorhanden ist, sondern Unterschiede bestehen:

Standardisierung eher einfach • Marke • Positionierung • Werbebotschaft • Kundendienst • Garantiebedingungen

Standardisierung eher schwierig • Absatzweg • Verkaufsorganisation • Schulung des Verkaufspersonals • Preisgestaltung • Werbemedien

Abb. 7.3 Standardisierungspotenziale im Marketing-Mix

Unterschiede e rgeben sich auch aufgru nd der untersc hiedlichen Kulturgebundenheit der Marktangebote, wie die folgende Grafik verdeutlicht:306 „frei von nationaler Kultur“

gering

Computer-Hardware High Tech Luftfahrt Schwermaschinen, z.B. Papiermaschinen Werkzeugmaschinen Heimelektronik Adaptionsanforderungen Computer-Software Low Tech Industriereiniger Haushaltsgüter Papierwaren Verlagsprodukte hoch Textilien „gebunden an nationale Kultur“ Abb. 7.4 Kulturgebundenheit und Standardisierungspotenzial von Marktangeboten

306

In Anlehnung an: Müller/Gelbrich, S. 555.

hoch

Standardisierungspotenzial

niedrig

252 7

7.1.3

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

Bedeutung des Herkunftslandes

Schooler zeigte 1965 als e rster auf, das s die Bezeichnung „Made in …“ für das Herkunftsland des Marktangebots einen be deutenden Einfluss a uf die Wahrnehmung der Qualität durch K unden habe n kann.307 Später kamen die Bede utung der Mar ke des Marktange bots sowie das nationale Image des Unternehmens dazu. Als „Country-of-Origin Effect“ (COE) wird jeglicher Einfluss bezeichnet, den ein Herstellungsland positiver oder negativer Art auf die Käufer ausübt. Wenn sich ein Kä ufer über den Ursprungsort des Marktangebots bewusst ist, gibt es eine bestim mte Wahrscheinlichkeit, dass dies das Im age des Marktange bots beeinflusst. Ins besondere K onsumenten habe n Stereotype gegenüb er Pr odukten und Länd ern; diese resultieren aus vergangenen Erfahrungen, Hörensagen, z.B. engli scher Tee, französisches Parfüm, chinesische Seide, japanische Heimelektronik, deutsche Maschinen, deutsche Autos. Dazu einige Beispiele: Eine Studie fand heraus, dass Automobilhersteller in den USA unter dem schlechten Im age der vergangenen Jahre noc h immer leiden. 308 Eine Studie zwischen Mexiko und Taiwan fand heraus, da ss Mikrowellenherde, he rgestellt in Mexiko, als qualitativ minderwertig gelten, im Vergleich zu denen aus Taiwan. Für Jeans gilt das je doch nicht, hier konnten keine Unterschiede festgestellt werden.309 Grundsätzlich bestehe n drei verschiede ne Wirkungsweisen des „Country-of-Origin Effect“: • Er ka nn eine Form des nationalen Stere otyps sein, de n K unden nutzen, um fehlende Informationen über ein Ma rktangebot z u kompensieren. Dabei ve rbinden sie zur E rklärung kom plexer System e, wie einer Maschi ne, bestimmte Eigenscha ften des He rstellungslandes, die sie auf das Markta ngebot übertragen, z .B. die Masc hine kommt aus Deutschland, damit muss sie gut sein. Wenn eine Kultur solche Schemata bereitstellt, entsteht „eine erhebliche Neigung, kom plexe Sachverhalte auf diese Weise zu simplifizieren“310. • Er kann eine Form des Halo-Effekts sein. Der Halo-Effekt besagt, dass Menschen dazu neigen, von einem bestimmten Merkmal z.B. eines Landes, auf andere Merkmale desselben La ndes zu schließen. Damit werde n be stimmten Länder n bestim mte Eigensc haften ungeprüft zugeordnet, die we der in Bezie hung zu dem Land noc h zu a nderen bereits genannten Merkmalen stehen müssen. • Er kann als ein weiteres Attribut des Marktangebots angesehen werden, das neben den anderen ein Kriterium für die Kaufentscheid ung darstellt, ebenso wie vielleicht das Design, der Preis etc.

307

Vgl. Schooler.

308

Vgl. Strutton/Pelton/Lumpkin, S. 61 ff.

309

Vgl. Witt/Rao, S. 105 ff.

310

Wiswede, S. 119.

7.1 Globale Marktangebote

253

Die Vorteile des „Country-of-Origin Effect“ können Unternehmen in vielfältiger Hinsicht nutzen: • Durch die herausgehobene Darstellung des Unternehmensnamens („Engineered by BMW“) kann die Qualität des Namens auch in andere Bereiche wirksam transportiert werden. • Das He rkunftsland ist ein Bestandteil des Unternehmensnamens, z.B. Deutsc he Bank, British Petrole um und erzeugt dam it einen direkten Z usammenhang zwische n einem Marktangebot und einem Land. • Direkte ode r phonetische H inweise im Ma rkennamen, z.B. Vol kswagen, bringe n das Land und das Marktangebot dem Kunden zusammen. • In der Optik, z.B. die weiß-blaue Flagge Bayerns als Logo von BMW, unterst ützt die Verbindung zwischen Marktangebot und Land. Im Zeitalter der Globalisierung mag sich der „Country-of-Origin Effect“ über die Jahrzehnte verschieben, da es immer schwieri ger werden dürfte, die national e Identität eines Marktangebots zu bestimmen. Es m uss da bei au ch be rücksichtigt werden, dass sich die Images von L ändern inne rhalb eini ger we niger Ja hre ä ndern können und a uch in ve rschiedenen Ländern eine unterschiedliche Wirkung haben können.

7.1.4

Markenbildung auf internationaler Ebene

Die Positionierung von Marktangeboten im internationalen Umfeld stellt die betroffenen Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Denn auf der einen Seite muss dem Kunden ein konsistentes und konstantes Bild vermittelt werden, auf der anderen Seite müssen durchaus noc h lokale ode r re gionale Besonderhei ten berüc ksichtigt werde n. Diesen Spa gat z wischen Standardisierung einerseits und L okalisierung ander erseits müssen Unterne hmen bewältigen, die Realität liegt vermutlich zwischen diesen beiden Extrempositionen, d.h. Unternehmen werden hier nach einem Optimum suchen und zunächst einm al die Einflussfaktoren für diese Entscheidung ermitteln. Wie unterschiedlich Positi onierungen heute noch sein können, stellt Schwarz-Musch am Beispiel von Mercedes-Benz dar, wo man es ve rmutlich am wenigsten vermutet hätte: 311 In Deutschland steht Mercedes-Benz für Qualität, Sicherheit und Prestige, in den USA für prestigeträchtige und luxuriöse PKW, in Taiwan für Besitzer mit hohem gesellschaftlichen Status und in Indonesien für Ähnliches wie in Deutschland. Zwar werden in allen Lä ndern die Autos mit Prestige assoziiert, aber in den Details unterscheidet sich die Wahrnehmung der Marke in den hier ausgewählten Ländern. Daher muss das Unternehmen auf dem Pfad der Internationalisierung in pu nkto Markenbildung, sei es jetzt für die Marktange bote (Produktmarke) oder für das Unternehmen als Ganzes (Unternehmensmarke), einige zentrale Fragen beantworten:312

311

Vgl. Schwarz-Musch, S. 29.

312

In Anlehnung an: Kernstock/Schubiger, S. 4.

254 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

In welchen Ländern?

Mit welchem Markennamen?

Mit welchem Marktangebot?

Internationalisierung der Marke

Mit welcher Betonung des Heimatlandes?

Mit welcher Positionierung?

Mit welchen Absatzwegen?

Abb. 7.5 Entscheidungen bei der Internationalisierung von Marken

• Aufgrund der Unterschiede in den Umfeldern spricht einiges dafür, sich in den Ländern zu engagieren, in denen man durch die Bündelung der unternehmensinternen Ressourcen einen größtmöglichen Erfolg erzielen kann und in denen die Marke ide ntisch aufgebaut werden kann. Auf eine Fokusstrategie, vor allem für mitte lständische Unternehmen weisen auch Tomczak, Kernstock & Schubiger in einer Studie hin.313 • Zwar wir d versucht, Markennamen zu globalisiere n, dies gelingt jedoch nur begrenzt. Oft ist zu überlegen, ob nicht der Fokus auf die Unternehmensmarke als Art Dach für alle anderen Marktangebote die Lösung des P roblems sein könnte. Dagegen spricht abe r der Umstand, wenn die Marktangebote bekannter als das eigene Unternehmen sind. • Der Markenname steht in engem Bezug zur Positionierung, da über die Marke die Positionierung in e inem Markt betri eben wird. Am einfachsten ist dies noch in ne uen Märkten, in dene n das Wertesystem sich noc h i n der Ausbildung befindet, da vieles neu geschaffen wurde. • Es gibt Marktangebote, die für die Globalisierung prädestiniert sind, wie die folgende Darstellung zeigt:314

313

Vgl. Tomczak/Kernstock/Schubiger.

314

Vgl. Müller/Gelbrich, S. 561.

7.1 Globale Marktangebote

255

Globalisierung

Lokalisierung

wird gefördert durch Investitionsgüter High-Tech-Güter

Art des Marktangebots

Gebrauchsmaterial

stabil

Politische Bedingungen

instabil

leicht

Handelbarkeit

schwer

leicht

Transportierfähigkeit

schwierig

realisierbar

„Economies of Scale“

nicht realisierbar

Abb. 7.6 Globalisierung versus Lokalisierung von Marktangeboten

• Die Betonung des Heimatlandes nutzt den „Country-of-Origin Effect“. • Die gewählten Absatzwege müssen mit der Positionierung im Einklang sein. Ei ne starke Marke bei nhaltet einen exkl usiven Se rvice ebenso wie exklusi ve Absatzwege im Sinne von ei ner lim itierten Auswahl von Verkaufsstellen. S obald die Mar ktangebote a uch als Handelsware mit dem „Label“ des Ha ndelsunternehmens erscheinen, ist diese Exklusivität vorbei. Unternehmen sind oftm als aufgrund der Auslastung der Fertigung darauf bedacht, an Handelsunternehmen zu liefe rn.315 Das dürften sie jedoch später bedauern, da damit ihre Premiumprodukte nicht selten kannibalisiert werden und insgesamt die erzielte Marge fällt, langfristig aber auch der Umsatz, da man sich plötzlich von einer exklusiven Nische kommend in einem Massenmarkt wieder findet. Dort ist der günst igste Preis aber das einzige wirkliche Kaufkriterium! Auf den meisten ausländischen Märkten spielt der Markenname eines Marktangebots eine herausragende Rolle. Allerdings sollte hier auf die jeweilige Sprache geachtet werden, denn der Markenname kann i n einer anderen Sprach e eine völlig andere Bedeutung haben als im Heimatland. Dafür gibt es mittlerweile vielfältige Beispiele: Der Nam e des Duftwässerchens „Irish Mist“ war für de n deutschen Markt nicht geeignet. Ford unterlief b ei dem Export des 315

Vgl. Kernstock/Schubiger, S. 5 f.

256 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

Lastwagens „Fiera“ der Fehler, nicht die spanische Bedeutung des Modelnamens überprüfen zu lassen. Dieser bedeutet nämlich übersetzt „hässliche alte Frau“. Chevrolet brachte einm al ein neues Modell mit dem Namen „Nova“ auf den Markt. Im Englischen bedeutet das so viel wie „neuartig“, „n euer Stern“. Im Spanischen wird es jedoch m it „no va“ in Verbindung gebracht, d.h. „funktioniert nicht“.316 Nach Eintritt in den englischsprachigen Markt wunderten sich die Manager des z weitgrößten japanischen Reisevera nstalters, der „ Kinki N ippon Tourist Com pany“, über die un gewöhnlich hohe Nac hfrage nach auße rgewöhnlichen SexReisen. Nac hdem ihnen be wusst wurde, dass ihr Firm enname übersetzt „Reiseagent ur für perverse Japan-Touristen“ bedeutet, wurde dieser schleunigst geändert. Auch Pepsi blieben Erfahrungen nicht erspart: Die Übersetzung ihres Slogans „Come alive with the Pepsi Generation“ klang in der Landessprache Taiwans wie „Pepsi will bring your ancestors back fro m the dead“. Col gate führte in Frankreich eine Zahnpasta na mens „Cue“ ein. Leide r ist „Cue“ der Name eines in Frankreich sehr bekannten Pornomagazins. Wie schon dargestellt, werden Unternehmen nicht zu 100 % global ausgerichtet sein können. Es wi rd noc h l ange Zeit A npassungen a n die lokalen Gegebenheiten ge ben müssen. Da her müssen sich U nternehmen intensiv m it der Fra ge be fassen, was e her global und was eher lokal, mit allen Zwischenstufen, ausgerichtet werden sollte: Schlüsselkomponenten

hoch

Lokale Beschaffung

Grundlagenforschung

Montage

Entwicklung neuer Marktangebote Fertigung

Integrationsaufwand

Marktangebote

Marketing Verkauf & Services

niedrig niedrig

Bedürfnis nach lokalen Anpassungen

Abb. 7.7 Globalität und Lokalität von Unternehmen

316

Vgl. Arjona et al., S. 107.

hoch

Preisgestaltung Absatzwege Promotion

7.1 Globale Marktangebote

257

Die Globalität, d. h. die Not wendigkeit zu globalem Handel n, un d die Lokalität, d h. die Berücksichtigung lokaler Besonderheiten, hängen von einer Vielzahl von Faktoren ab: • Schafft die Politik ein heitliche Wirtschaftsräume od er si nd neoprotektionistische Züge aufgrund ungelöster ökonomischer Probleme erkennbar? • Sind die Einsatzfaktoren weltweit verfügbar, z.B. Kapital, und i nwieweit sind die Einsatzfaktoren überhaupt mobil? Bestehen im Land Vorschriften bezüglich einem „Local Content“? • Sind die Märkte wirklich global und offen für einen globalen Standard oder gibt es lokale Geschmäcker, die berücksichtigt werden müssen? • Sind die Technologien vorhanden, um schneller und billiger kommunizieren zu können und die Transportkosten zu senken. Muss bei der Entwicklung neuer Marktangebote sehr stark in ne ue Technologien investiert werden, verstärkt dies aus ökonom ischen Gründen den Druck auf die Globalisierung der Marktangebote.

7.1.5

Globale Marktangebote und ihre Preissetzung

Grundsätzlich bestehen hier keine Unterschiede zur nationalen Preissetzung. Die Preisstrategien leiten sich aus den Unternehmenszielen ab:

Unternehmensziele

Marketingziele

Preisziele • Umsatzziele • Gewinnziele • Preise um das Überleben zu sichern • Preise kommunizieren Exklusivität • Stabilität der Preise • Ethische Ziele Abb. 7.8 Hierarchie der preisrelevanten Ziele im Unternehmen

Grundsätzlich handelt es sich bei Preissetzungen um Entscheidungen strategischer Natur, da sich das Unternehmen mit ihnen für eine bestimmte Zeit festlegt und über den Preis auch eine Güte des Marktange bots in die M arktöffentlichkeit kom muniziert w ird. Das bedeutet nicht, dass man an einem einmal festgelegten Preis starr festhält, selbstverständlich verändert

258 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

er sich je nach Pha se im Produktlebenszyklus , abe r auc h innerhalb der einzelne n Phasen besteht ei ne Spanne, innerha lb dere r sic h die P reissetzung be wegen kann. Grundsätzlich bestehen vier Ansätze für die Preissetzung:317

Ansätze zur Preissetzung

Marktabschöpfung

Marktdurchdringung

Marktabsicherung

Kostenschätzungen

Abb. 7.9 Ansätze zur Preissetzung beim Markteintritt

• Bei der Marktabschöpfung („Market Skimming“) handelt es sich um eine Preisstrategie, bei dem ein Marktse gment gesucht wird, in dem hohe P reise durch den Kunden a kzeptiert werden. In diesem Marktsegment muss das Marktangebot für den Kunden einen sehr hohen Kundenwert besitzen, etwa weil er durch das Marktangebot ein lange vor sich hergeschobenes Problem optimal lösen kann, er ein Problem wesentlich, nicht nur inkrementell, besser lös en kann als m it den Angeboten der Wettbewerber. Indem der Kundenwert dem Kunden immer wieder kommuniziert wird, etwa durch Markenbildung, Auftreten in der Fachpresse etc., wird das Marktangebot da nn auch im „Pre miumsegment positioniert“; die Preisgestaltung ist ein essenzieller Bestandteil der Positionierungsstrategie des Marktangebots. Der Preis wird damit höchstmöglich angesetzt. • Bei der Marktdurchdringung („Market Penetration“) wird von vornhe rein ein signifikant hoher Marktanteil angestrebt. Mitunter ist das Erreichen eines bestimmten Marktanteils kritisch für den weiteren Fort gang des gesamten Markteintritts des Unternehm ens, etwa weil ei ne ge wisse L ogistik vorge halten werden m uss, die sich nur ab einem bestimmten Marktvolumen rechnet. Als Preisgestaltung bei Markteintritt ist diese Strategi e nur dann möglich, wenn sich das Unternehmen bewusst und in der Lage ist, f ür eine bestimmte Zeit Verluste in Ka uf zu nehmen. Diese treten im mer so lange ein, bis das U nternehmen den kritischen M arktanteil erreicht hat. Markt anteile werden in der Regel durch günstige Preise gewonnen, d h. der Preis wird so gering wie möglich angesetzt. • Bei der Marktabsicherung („Market Hol ding“) wir d da s Unter nehmen bei Erreic hen bestimmter Zielsetzungen, z.B. Marktanteil, ausgewählte Kunden, den Markt verteidigen, ohne momentan auf weitere Expansion zu gehen. Dies erfordert oftmals schnelle Preisreaktionen bei Preissenkungen der Wettbewerber, wenn nicht andere Kundenwerte geschaffen worden sind, mit denen man sichtbar einen Mehrwert dokumentieren kann. 317

Vgl. Keegan, S. 511 ff.

7.1 Globale Marktangebote

259

• Unternehmen ziehen beim Eintritt in einen neuen Markt oft die Kostenschätzungen („Cost Plus“) heran, die auch die verlässlichsten Informationen in dieser Phase darstellen. Diese basieren auf den historischen Kosten oder auf den im neuen Markt zu erwartenden Kostenschätzungen. Bei der Preisgestaltung auf Basis von Kostenschätz ungen wird di e Nachfrage und deren Bereitschaft einen Prei s zu akzeptieren völlig außer Acht gelassen. Der Preis m ag zu hoch sein und der Markt eintritt gelingt schon dadurch nicht oder der Preis ist zu niedrig und das Unternehm en verschenkt Gewinnmargen oder es positioniert sich ungewollt als Billiganbieter. Man überlässt die Positionierung, bei der eben der Preis eine große Rolle spielt, dem Zufall. Es besteht immer noch die Vorstellung, dass Preise von der Marktsituation in der Region etc. abhängen und Kunden eine höhere P reisbereitschaft haben, die es abzus chöpfen gilt. D ie Möglichkeiten der bloße n Preisdifferenzierung aufgrund von Unterschieden in den Kostenstrukturen der jeweiligen Länder geht dem Ende zu. Es ist eher eine Preisharmonisierung zu beobachten, d.h. die Kunde n orientieren sich am billigsten Angebot des Lieferanten und setzen diesen als globalen Preis an. Um dem zuvorzukommen, muss das Unternehmen seine unterschiedlichen Preis niveaus in de n einze lnen Lä ndern selbst steuern, d. h. in m anchen absenken und in anderen erhöhen. Sicherlich best ehen noch Mä rkte, in denen eine lokale P reisdifferenzierung m öglich ist. Aber schon di e Aufstellung in Abb. 7.10 z eigt, dass sich die Schwer punkte auch in noch nicht betroffenen Märkten verschieben werden.318

Lokale Preisdifferenzierung

Globale Preisharmonisierung

Lokalität ist Wettbewerbsvorteil (lokaler Vertrieb, Beschaffung etc.)

Globalität ist Wettbewerbsvorteil (globaler Vertrieb, Beschaffung etc.)

Komplexe, an den Einzelfall angepasste Marktangebote

Transparente und international standardisierbare Marktangebote

International große Unterschiede in den Rahmenbedingungen

International einheitliche Rahmenbedingungen

Starke gewinnverantwortliche „Länderfürsten“

Global aufgestellte Unternehmen mit zentralisierter Führungsstruktur

Abb. 7.10 Problemfelder der Preisharmonisierung

318

Vgl. Belz/Reinhold, S. 156.

260 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

Insgesamt zeigt die Diskussion, dass Preisgestaltung nicht isoliert auf einige Fragest ellungen reduziert werd en k ann, so ndern bis in d ie Führungssyste me ein es Un ternehmens reicht. Da zwischen Preisen und Leistung ein sehr enger Zusammenhang besteht, könnte ein Schutz des differenzierten Preissystems die Möglichkeit sein, das Marktangebot über das Produkt zu differenzieren, indem z.B. einheitliche Marktgebote mit unterschiedlichen Qualitäten angeboten werden. Di ese werden dann in unterschiedlichen Marktsegmenten, gegebenenfalls in versc hiedenen Lä ndern, zu differe nzierten Preisen a ngeboten. Allerdings muss man sich dann sehr intensiv mit der Frage von Re-Importen beschäftigen, die unter Um ständen den Ruf de s Unternehmens besc hädigen können. Anz uraten sind hi er der Aufbau a nderer Markennam en, je denfalls nicht die N utzung des alten, m it dem der Kunde eine gewisse Güte verbindet.

7.2

Globale Absatzwege

7.2.1

Strukturmerkmale von Absatzwegen

Im internationalen Marketing m uss man sich de r Distributionsmuster in den jeweiligen Ländern bewusst sein, die nirgendwo identisch sind. Allerdings ist die Generalisierung von Distributionsmustern ebe nso schwer bzw. unzu lässig wie die Ge neralisierung von Verhaltensweisen von Menschen:319 • Nachdem die Entschei dung für eine n Markteint ritt ode r eine intensi vere Marktbearbeitung gefallen ist, stellt sich nun die Frage nach dem „Wie“. Jetzt ist es wichtig zu wissen, wie die Kunden im Auslandsmarkt ihre Geschäfte tätigen. Dies sollte der „erste Mann vor Ort“320 wissen, daher werden dafür oft Einheimische genommen, die sich nicht erst in die Gepflogenheiten einarbeiten müssen. Die Leistungen de r Mittelsm änner besc hränken sich nicht immer nur auf die physische Distribution der Marktangebote, sondern stellen oft auch die „Türöffner“ zum Kunden dar. • Die Breite des Angebots, das von Großhändlern oder Einzelhändlern geführt wird, ist je nach Auslandsmarkt unterschiedlich. • Die Kosten und die erwarteten Gewinnmar gen variieren sehr stark von Land zu Land und dann noch einmal zwischen de n unterschiedlichen Branchen. Sie hä ngen ab von de r Intensität des Wettbewerbs, den i n den Ma rktangeboten l iegenden Die nstleistungen, ob „Economies of Scale“ realisierbar sind, der Marktgröße, der Einkaufsmacht des Kunden, der Tradition etc.

319

Vgl. Cateora/Graham, S. 416 ff.

320

Selbstverständlich auch „die erste Frau vor Ort“.

7.2 Globale Absatzwege

261

• Die Länge der Absatzwege ist wiederum in jedem Land unterschiedlich. Normalerweise sind die Absatzwege in B2B-Märkten immer kürzer, oft direkt vom Hersteller zum Kunden, als in B2C-Märkten. Auch in B 2C-Märkten gilt grundsätzlich, je exklusiver die Marktangebote sind, umso kürzer die Absatzwege. • In vielen Ländern ist das System der bestehenden Absatzwege nicht so ausge prägt wie in Europa oder Nordam erika. Nicht -existierende Absatzwege m achen in de n a nderen Ländern mitunter den Vertrieb sehr aufwendig. • Es besteht auch die Möglichkeit, auf blockierte Absatzwege zu tre ffen, die Wettbewerber, die zuerst da waren, geschaffen haben, indem z.B. spärlich vorhandene Vertriebssysteme exklusiv gebunden oder gleich gekauft wurden. • Aufgrund hoher Kosten, hohen Zinsen etc. sehen sich Händler veranlasst, die Lagerhaltung nur auf das nötigste zu beschränken. Entsprechend schnell sollte dann allerdings die Nachlieferung durch das exportierende Unternehmen erfolgen, ansonsten gehen Umsätze und Kunden an den verkaufsfähigen Wettbewerber. • Die Machtverhältnisse in dem Auslandsmarkt sind ebenfalls zu analysieren, insbesondere d ort, wo nur ei nige we nige Im porteure bz w. G roßhändler bestehen, die da nn wiederum das Gros der Marktangebote über kleine Vertreter vertreiben.

7.2.2

Schlüsselfaktoren bei der Auswahl von Absatzwegen

In der Regel ergeben sich mehrere Möglichkeiten bei der Auswahl von Absatzwegen. Selten besteht wir klich nur ein of fener W eg, die Marktangebote in ein La nd zu exportieren. Entscheidungen über die Abs atzwege setzen allerdings vora us, dass die „Hausaufgaben“ von dem Unternehmen gemacht worden sind, das den Markteintritt anstrebt: • Die spezifischen Zielgruppen sind inner halb des Landes und zwischen den verschiedenen Ländern bei einem gleichzeitigen Eintritt in mehrere Auslandsmärkte definiert. • Es bestehen kl are Vorstellungen in punkto Marktvolumen und anges trebtem Marktanteil sowie den erzielbaren Gewinnmargen, die sich direkt auf die Preisgestaltung auswirken. • Es stellt Ressourcen in de r Form von Fi nanzen und Pe rsonal zum Auf- und später Ausbau der Absatzwege zur Verfügung. • Identifikation der üblichen Länge von Absatzwegen, Unterteilung in änderbar und nicht änderbar, den Kosten eines jeden Absatzweges bzw. einer jeden Stufe im System der Absatzwege und die Eigentumsverhältnisse bei den Absatzwegen. Die F rage nach den Gesellschaftern von Großhändler, Importeuren etc. kann zu i nteressanten Ergebnissen führen, etwa dass sich dahinter ein Wettbewerber verbirgt! Konkret spielen die folgenden Kriterien für die Auswahl des Absatzweges eine Rolle:321 • Die Höhe der laufenden Kosten ist je nach A bsatzweg sehr unterschiedlich. Während sie bei einem freien Handelsvertreter üblicherweise einen Prozentsatz am erzielten Um satz dar stellen, sind sie bei z um eigene n U nternehmen gehörenden Ver kaufsniederlas321

Vgl. Cateora/Graham, S. 436 ff.

262 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

sungen sehr hoch. Da die laufenden Kosten, z.B. übliche Höhe von Provisionen für Handelsvertreter, s ehr sta rk differieren, ist eine spezifisc he E rmittlung im jeweiligen L and angeraten. • Die Investitionen, die getätigt werden müssen, umfassen wiederum die gesam te Spannbreite. Beim Handelsvertreter sind sie mi nimal, bei eigenen Verkaufsniederlassungen sehr hoch. Dazu gehören nicht nur die Investitionen in Gebäude und Ausstattung, sondern auch in Lagerbestand, Anschubfinanzierung für Handelsunternehmen im Ausla ndsmarkt oder in Kommissionsware, die gestellt wird. Ko mmissionsware wird hier unter Investitionen verbucht, da sie in praxi aufgrund de r hohen Kosten für T ransport etc. nicht m ehr zurücktransportiert wird und ohnehin im Land verbleibt. • Die Kontroll- und Steuerungsm öglichkeiten sind bei Handels vertretern ohnehi n sehr niedrig, i n m anchen Lä ndern aber noch geringer, in denen Ha ndelsvertreter kurz fristig zum Wettbewerber überlaufen, nur weil er bes sere Konditionen a nbietet. Je länger die Struktur der Absatzwege ist, umso weniger Möglichkeiten bestehen für das eigene Unternehmen, darauf Einfluss zu nehmen.

Absatzwege Kriterien

Freier Handelsvertreter

Importeur

Laufende Kosten Investitionen Kontroll- & Steuerungsmöglichkeiten Erreichung des angestrebten Abdeckungsgrads Passend zum Unternehmen Gewährleistung von Kontinuität Abb. 7.11 Kriterien bei der Auswahl von Absatzwegen

Lizenznehmer

Eigene Verkaufsniederlassung

…

7.2 Globale Absatzwege

263

• Das Erreichen eines angestrebten Abdeckungsgrads ist für das Unternehmen eine essenzielle Aufgabe, um die kritis che Menge an Marktangeboten zu erreichen, um das Markt angebot zu vernünftigen Kosten zu fertigen und zu angemessenen Preisen zu verkaufen. Daher ist ein bestimmter, vorher zu definierender Marktanteil mit entsprechender Marktdurchdringung notwendig. Da dies in vielen Flächenstaaten gar nicht möglich ist, streben viele Unternehmen im B2C-Markt eine hohe Marktdurchdringung in ausgewählten Zentren mit vielen Menschen und hoher Kaufkraft des j eweiligen Landes an. Im B2B-Markt stellt sich dies oft einfacher dar, da die Industrien in der Regel geografisch konzentriert sind. Dennoch wird man auch hier nicht umhin kommen, mehrere Absatzwege parallel zu nutzen, um einen bestimmten Abdeckungsgrad zu erzielen. • Die Absatzwege müssen zur Unternehmenskultur des Unternehmens passen, d h. ein sehr serviceorientiertes Un ternehmen dürf te sich mit freien Handelsvertretern als Absatzweg sehr schwer tun, da sie nicht den gewohnten und geforderten Service, z.B. eine gute Beratung, für den Kunden erbringen können. Das gilt insbesondere für freie Handelsvertreter, die m ehrere Unternehmen r epräsentieren, und das dürfte d ie Mehr zahl sein. • Die meisten Unternehmen legen Wert auf Kontinuität der Absatzwege. Dies ist bei freien Handels vertretern nic ht unbedingt gewä hrleistet. Es gi lt auch zu bea chten, dass die Kundenbeziehungen bei einem freien Handelsvertreter auf ihn bzw. sie und nicht auf das eigene U nternehmen ausgeri chtet sind. Wechselt er zum W ettbewerber, nim mt er die Kunden nicht selten mit, geht er in den Ruhestand, verliert das Unternehmen nicht selten den gesamten Umsatz in einer Region. R ührige Wettbewerber warten nur auf s olche Gelegenheiten! Es sollte auc h beachtet werden, dass mit der Auswahl des Absatzweges eine Botschaft in den Mark t komm uniziert wir d. Wird der Markt nur durch eine n einzelnen Absatzweg bedient, etwa einen Großhändler etc. in einem Marktsegment, spiegelt das Exklusivität wider. Die Distributio n durch je den m öglichen A bsatzweg im M arkt kom muniziert standardisierte Marktangebote.

264 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

Typische Problemfelder beim Einsatz von Distributoren sind:322

Leistungshemmnisse

bewirken

Lösung könnte lauten:

• Geteilte Loyalitäten • Käufer/EinkäuferAtmosphäre • Unklare Zukunftsabsichten

• Anbieten von Anreizen • Diskussion über Planung im Unternehmen • Suche nach Win/WinMöglichkeiten

Geographische und kulturelle Trennung

• Kommunikationshemmnisse • Negative Einstellung gegenüber Ausländern

• Persönliche Treffen schaffen ein gutes Arbeits- und Kommunikationsklima

Verschiedene Rechtssysteme

• Vertikale Handelshemmnisse • Probleme bei Vertragsaufhebungen

• Volle Beachtung der Gesetze • Guter Vertrag mit dem Distributor

Verschiedene Eigentümer

Abb. 7.12 Typische Problemfelder beim Einsatz von Distributoren

• Es ist ein grunds ätzliches P roblem, dass sich der Distributor oft als „Mark ttester“ missbraucht sieht und sobald dieser positi v ausfällt das Unternehm en die weitere Marktbearbeitung in eigener Regi e fortführt. Mit diesem Problem sollte offen um gegangen werden, d.h. mit de m Distr ibutor sollten du rchaus die weiteren Perspektiven durchgesprochen werden, so dass beide Parteien einen Nutzen davon haben. Wird dies versäumt, kann nicht erwartet werden, dass sich der Distributor voll für eine M arkteinführung engagiert! • Probleme, die aufgrund kultureller Unte rschiede a ufkommen, sind nur l ösbar, we nn sich die beteiligten M itarbeiter de r U nternehmen treffe n und eine gewisse Vert rautheit entwickeln. Das gilt nicht nur für die Manager der jeweiligen Unternehmen, sondern sollte auf die Arbeitsebene ausgedehnt werden. Wenn man jemanden kennt, fällt das „Nei n“ schwerer!

322

Vgl. Rosson, S. 91 ff.

7.2 Globale Absatzwege

265

• Zum Verständnis für das Rechtssystem ist die Zusammenarbeit m it einem Juristen dri ngend vonnöten. Es em pfiehlt sich je doch, einen J uristen zu bea uftragen, de r auc h das Recht des Heimatlandes des Exporteurs kennt, um dann auch zu wissen, wo er ihn „abholen“ muss, um Verständnis für das andere Rechtssystem zu erhalten. Die Auswahl der richti gen Absatzwege is t immer ein Abwägen z wischen de n verschiedenen Kriterien . Soll ein Wechsel im Zeitablauf erfolgen, sollte dieser von vornherein bereits beim Markteintritt mit in das Kalkül gezogen werden. Nicht selten wird bereits bei der Wahl der Markteintrittsstrategie die Marktbearbeitungsstrategie determiniert, aber zumindest ein Wechsel der Strategie erschwert.

7.2.3

Rechtliche Herausforderungen

Insbesondere in sich neu entwickelnden ausländischen Märkten spielt der Schutz des geistigen Eige ntums keine herausragende Rolle. Fälschungen und Pl agiate sind ei n weit ver breitetes Ph änomen. Un ter ein em Plagiat versteht man die Nutzung f remden geistigen Eigentums als eigene s oder Tei l eines eigene n Werkes. Insofern ist es von im menser Bedeutung, sich im Rahmen der Möglichkeiten als Unternehmen davor zu schützen. Plagiate sind nicht nur a uf Uhren und M arkenkleidung besc hränkt, s ondern m achen teilweise auch vor Medikamenten oder ganzen Fahrzeugen keinen Ha lt, wie das etwa in China der Fall ist. Inwieweit dies gar staatlich ge duldet wird, legt ein Zeugnis übe r die Qual ität des W irtschaftsrechts in dem jeweiligen Land in der Praxis ab. Das Thema Korruption ist in viele n Entwicklungs- und Schwellenländern nach wie vor ein Problem, das gravierende wirtschaftliche Folgen nach sich zieht. Meist fi ndet es „hi nter den Kulissen“ statt, denn jeder weiß, dass es nicht statthaft ist. Das alte Sprichwort im internationalen Geschäft „When in R ome, do as the Rom as do“ hat in diesem Zusammenhang keine Gültigkeit m ehr. Stabile Geschäftsbeziehunge n können auf Dauer nicht über Korruption aufgebaut werden. Man sollte auch bedenken, dass es in ein er Branche nur wenige Geheimnisse gibt bz w. nur we nig geheim gehalten werden ka nn. In Zeiten vieler Privatisier ungen können staatliche Mitarbeiter von Heute zu Unternehmern von Morge n werden. Spätestens das dürfte das Ende der Geschäftsbeziehung einläuten. Zur Bewertung der Problematik wurde 1993 „Transparency International“ gegründet, di e die ein zige Nicht-Regierungsorganisation ist, die die Ko rruption in der Gesellschaft, de m Geschäftsleben und der Regierung global bekämpft. Sie deckt keine Einzelfälle auf, sondern versucht ein Problem bewusstsein in dem jewe iligen Land zu schaffen und Reform en zu forcieren. Alljährlich stellt „Transparency Inter national“ einen „Corruption Perceptions Index“ (CPI) auf. Dieser zeigt den Grad auf, inwieweit Korruption in dem j eweiligen Land wahrgenommen wi rd. Die Erg ebnisse werden durch Untersuchungen und Um fragen ermittelt. Die Skala reicht von 0 (Höchstmaß an Korruption) bis 10 (Korruptionsfreiheit):323 Finnland lag mit einem Wert von 9,7 auf Platz 1, Deutschland mit einem Wert von 8,2 auf Platz 323

Vgl. www.transperency.org (vom 15.02.2005).

266 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

15, die USA mit 7,5 auf Platz 17, Polen mit 3,5 auf Platz 67, China mit 3,4 auf Platz 71 und das Schlusslicht bildet Haiti mit einem Wert von 1,5 auf Platz 145.324 Dies kann die Tätigkeit in dem j eweiligen Land insofern beeinflussen, als das U nternehmen z.B. bei der A uswahl von Li eferanten da rauf achtet, das s m öglichst we nig Ve rflechtungen des lokalen Lieferanten mit staatlichen Institutionen bestehen. Auszuschließen ist es vermutlich in Ländern mit einem sehr niedrigen CPI gar nicht, wenn man nur einmal an die Zollabfertigung denkt. Es gilt aber, die Risiken soweit wie möglich zu minimieren. Die Möglichkeit, die so ge nannten „nützlichen Aufwendungen“ in De utschland ste uerlich abzusetzen, ist seit 1997 nicht mehr gegeben. Außerdem sind die deutschen Finanzbehören angewiesen, nach übe rhöhten Provisionszahlungen zu fa hnden, in denen „Schmiergelder“ versteckt sein könnten. In den USA verbietet der „Foreign Corrupt Practices Act“ die B estechung von ausländischen Regierungsmitarbeitern und stellt diese Fälle unter Strafe. Weltweit gelten die OECD-Richtlinien von 1997, die die Bestechung zur Auftragserlangung ächten. Sicherlich ist die Grenze zur Be stechung fließend und teilweise schwer abzugrenzen. Nicht jedes Geschenk ist eine Bestechung, obwohl auch dies beim Empfänger zumindest Wohlwollen erzeugt.

7.2.4

Globale Kommunikation

Unter globaler Kom munikation versteht man de n Tra nsfer von gra fischen Darstellungen, Botschaften, Fotografien, Geschichten, Filmen etc. von einem Land auf ei n anderes. Diese Möglichkeit des Transfers ist bei einer weltweiten Kampagne kritisch für den Erfol g eines globalen Unternehmens.325 Dabei können die folgenden Probleme auftreten:326 • Die Botschaft erreicht den Em pfänger nicht. Dieses Proble m resultiert meist aus de m Nichtwissen des Unte rnehmens übe r die ri chtigen Me dien, um die Zielgr uppe z u er reichen. • Die Botschaft wird gar nicht oder m issverstanden. Dieses Problem resultiert aus dem fehlenden Verständnis über das Niveau der Zielgruppe. • Die Botschaft veranlasst die Zielgruppe nich t, zu kaufen. Dieses Problem resultiert aus Fehlern bei der kulturellen Bewertung der Zielgruppe. • Die Effekti vität der B otschaft wird durch externe Einflüsse eingeschrä nkt, z.B. durch Kampagnen der Wettbewerber, Verkäufer der Wettbewerber.

324

Werte vom Jahr 2004.

325

Vgl. Keegan, S. 554.

326

Vgl. ebenda, S. 559.

7.3 Führung international tätiger Mitarbeiter

267

Insgesamt finden sic h wenige Beispiele f ür globale Kommunikationskampagnen. Die unterschiedlichen B ereiche des M arketing-Mix e ignen sic h für eine gl obale Ausrichtung höc hst unterschiedlich:

hoch

Marktangebot Verpackung Promotion

Reichweite

Preisgestaltung Werbung

Absatzwege

niedrig niedrig

Ausmaß der Standardisierung der Marketingmaßnahmen

hoch

Abb. 7.13 Standardisierungsmöglichkeiten im Marketing-Mix

Dabei sind die Werbung und die Promotion als zwei Unterteilungen der Kommunikation des Unternehmens hinsichtlich ihres Potenzials für eine Standardisierung in einer globalen Welt eher als niedrig zu beurteilen.

7.3

Führung international tätiger Mitarbeiter

7.3.1

Mitarbeiter im Auslandseinsatz

Zunächst einige Worte zur B edeutung dieser Thematik: Es sind imm er wieder ei nzelne Personen, die Geschäfte nach vorne bringen, gute persönliche Beziehungen zwischen einzelnen Mitarbeitern z wischen de n Länder n, die a uch über Pr obleme hinweg Projekte nac h vor ne bringen. Dennoch werden di e Fehler oft hi er gem acht. U nbeherrschte Mitarbeiter aus dem Management des „Mutter hauses“ sa gen dem au sländischen Mitarbeiter „was sie von ihm wirklich halten“, bei der Ge legenheit gleic h „von seinem Land a uch“, Führungspositionen werden bei manchen Unternehmen danach besetzt, wer im Netzwerk auf diese Position sollte, um dessen Loyalität zu belohnen etc. Dies muss nicht den Erfolg ve rhindern, aber die Effizienz der Auslandstochter steigert es sicher nicht.

268 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

Das Folgende sollte beim Umgang mit den ausländischen Kollegen beachtet werden: • Anerkennung der a ußergewöhnlichen ( und schwierigen) Rolle eines ausländisc hen R epräsentanten beim Marktaufbau. • Das Marktangebot muss funktionieren um die Erwartungen zu treffen. • Eine gute Kommunikation zwischen den wichtigen Personen. • Keine offensichtlichen Diskriminierungen zwischen dem eigenen Land und dem Ausland in punkto Prioritäten bestimmter Länder. • Eine dem Auslandsmarkt angepasste Preisgestaltung. • Gegenseitige Besuche, „Meetings“ m it de n internationalen Mitarbeitern fördern den „Corps d‘Esprit“ • Kulturelle Sensitivität ist ein Muss für jeden Mitarbeiter im Auslandseinsatz! Unter einem Auslandseinsatz versteht m an eine zeitlich befristete Tätigkeit in einer Geschäftseinheit des Unternehmens im Ausland. Dieser findet in beide Richtungen, d.h. sowohl von der Zentrale in die einzelnen Landesgesellschaften als auch von den einzelnen Landesgesellschaften in die Zentrale statt. Während früher das Ziel in dem Transfer von Know-how bestand, da vor Ort die Fachleute fehlten, kann heute der Auslandseinsatz als Teil der Karriereplanung betrachtet werden. Mitarbeiter entwic keln auf diese Weise internationale Kompetenzen, z.B. i m U mgang m it anderen Kulturen, Arbeiten in interkulturellen Tea ms. Dadurch sc haffen die Mitarbeiter auc h ei n persönliches und lände rübergreifendes B eziehungsgeflecht, das die Inf ormationsgewinnung und auch die Umsetzung von Strategie n erleichtert. In Zeiten der Globalisierung werd en Mitarbeiter mit Ausl andserfahrungen z unehmend zu ei nem kritischen Erfolgsfakt or. Dies setzt jedoch voraus, einen Auslandseinsatz in einem Gesam tkonzept z u verankern, zu dem Auswa hl und Vorbereitung, I ntegration während des Einsatzes und die Planung der Rückkehr gehören.327 Bei der Auswahl der Mitarbeiter für den Auslandseinsatz, den so genannten „Expatriates“, wird der Fokus auf die folgenden Eigenschaften empfohlen:328 • • • • • • • • •

Positive Einstellung zum Auslandseinsatz und zum jeweiligen Land Fachliche Qualifikation Potenzial zur Weiterentwicklung Gesundheitliche Eignung Familiäre Stabilität Sprachkenntnisse Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem Kontaktfähigkeit und Konfliktfähigkeit Belastbarkeit

327

Vgl. Wirth, S. 258.

328

Vgl. ebenda, S. 259.

7.3 Führung international tätiger Mitarbeiter

269

Werden Mitarbeiter vom Mutterun ternehmen an i hre Auslandsgesellschaft entsendet („Expatriates“), stehen diese immer wieder dem Problem der „doppelten Loyalität“ gegenüber: Wem gehört i hre Loyalität, der Auslandsgesellschaft oder dem Mutter haus? Ei n falscher Umgang damit kann zu Fehlern, Abbrüchen von Auslandseinsätzen, schlechten Ergebnissen, Verlust de r Wettbewerbsfähigkeit im Ausl andsmarkt etc. führen. Daher ist eine Beschäftigung mit der wichtigsten Ressource im Auslandsmarkt so wichtig: dem eigenen Mitarbeiter. Black & Gregersen differenzieren verschiedene Formen, wie Mitarbeiter mit dieser Situation der „doppelten Loyalitäten“ umgehen:329

niedrig Mitarbeiter als „freie Geister“

Mitarbeiter als „Anpasser“

Mitarbeiter mit „Heimweh“

Mitarbeiter mit „zwei Herzen“

Loyalität zum Mutterhaus

hoch niedrig

hoch Loyalität zur Auslandsgesellschaft

Abb. 7.14 Formen des Umgangs mit der „doppelten Loyalität“

• Mitarbeiter mit „Heimweh“ fühlen eine starke Loyalität zu m Mutter haus und ein gewisses Unverständnis für die lokalen Bedingungen und die Ansichten und Gewohnheiten der lokalen Kollegen im eigenen Unternehmen. Damit sind sie aber auch nicht in der Lage, die lokalen Problemstellungen zu erfassen und nach Lösungen zu suchen. Anpassungen an die lokalen Ge pflogenheiten sind mit ihnen nicht zu machen. Aufgrund der Einstellung der Mitarbeiter ist nicht da von auszugehen, dass sie im Laufe de r Jahre Lernef fekte realisieren werden. • Mitarbeiter als „freie Geister“ sind ohnehin nur sich selbst gegenüber l oyal und suchen permanent nac h ne uen Gelegenheiten inne rhalb und a ußerhalb des eigenen Unternehmens, die eigene Karriere voranzutreiben. • Mitarbeiter mit „zwei He rzen“ gehöre n zu den we nigen M itarbeitern, die zunäc hst einmal von ihren Unternehmen auf das Auslandsengagement durch Sprachkurse, Verhaltenstrainings und interkulturelles Training i ntensiv vorbereitet werden. Nur wenige Un329

Vgl. Black/Gregersen, S. 62 ff.

270 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

ternehmen haben eine eigene Personalabteilung für E ntsandte. Diese ist in der La ge, die Zielsetzungen an die lokalen Bedingungen anzupassen, weil z.B. bedingt durc h die größere Wichtigkeit der persönlichen Bekanntschaften in Japan Aufgaben langsamer bewältigt werden können als in den USA. • Mitarbeiter als „Anpasser“ identifizieren sich sehr st ark m it „ihrer“ Auslandsge sellschaft. Sie mögen die Kultur, Sprache, Werte etc. des Landes, in dem sie jetzt leben, und versuchen, sich möglichst gut anzupassen. Damit sind sie prädestiniert für die Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten und neuen Marktangeboten in dem Auslandsmarkt. Diese Mitarbeiter sind nicht not wendigerweise diejenigen, die in ihrer Muttergesellschaft auch gute Leistungen erbrachten et vice versa.330 Damit ist das Finden dieser Mitarbeiter alles andere als einfach. Doch was können die Unternehmen tun, um diese Situation zu verbessern? Dazu einige Vorschläge:331 • Mitarbeiter mit „Heimweh“ benötigen Unterstützung bei der Gestaltung ihres persönlichen Umfeldes im Ausland. Gemeint ist damit jedoch nicht, ihnen alles abzunehmen, das entfremdet eher, sonde rn sie zu befähigen, Dinge selbst zu erledigen. Daher sollte auch die Familie in diese T rainings eingebunden werden, da sie zu ei nem großen Teil für da s Befinden des Mitarbeiters i m Ausland ve rantwortlich zeichnet. Während z.B. de r Ehemann in da s Unternehmen eingebunden ist, muss die Ehe frau mit Kinder den täglichen Alltag m eistern. Unzufriede nheit und Problem e an dieser S telle wirken sich sofort auf den Ehemann aus. • Mitarbeiter mit „zwei He rzen“ müssen ihre Zielsetzungen und R ollen eindeutig kennen, dabei hilft es, eine Übe rschneidung von ehemaligem und ausscheidendem Stelleninhaber und dem neuen einzuplanen. Diese M itarbeiter benötigen auch die Freiheit Dinge selbst zu entscheiden und sollten nicht e ng geführt werden, will m an i hr Engagem ent wirklich für das Unternehmen nutzen. • Wenn auch die Mitarbeiter als „Anpasser“ keine große Loyalität zu m Mutterhaus haben, sind sie gute Kandidaten für einen Auslandseinsatz. Durch ihre Fä higkeit, sich den lokalen Gegebenheiten anpassen zu können, verringern sie die Gefahr eines Misserfolges für das Mutterhaus. Allerdings empfiehlt es sich, diese Mitarbeiter vor einem neuen Auslandseinsatz w ieder f ür eine Weile im Mutt erhaus z u be schäftigen, um ihre Bindunge n dazu wieder zu stärke n. Ein „Postarrival Cross-Cultural Training“ sollte dann allerdings vorgesehen werden, denn die Verhältnisse im Heimatland sind dann nicht mehr dieselben wie vor dem Gang ins Ausl and. Eine Roll e spielt auch die Zeitdauer, wie lange die Mitarbeiter bereits für das Unternehmen arbeiten. Mit der Zeitdauer steigt die Loyalität an , was sicher nicht überrascht.

330

Vgl. Black/Porter.

331

Vgl. Black/Gregersen, S. 69 ff.

7.3 Führung international tätiger Mitarbeiter

7.3.2

271

Anforderungen an Führungskräfte im Ausland

Mitunter tref fen auf die deut sche Führungs kraft im Auslands einsatz andere Anf orderungen als im Heim atland. Vorhandene Au torität wir d oft nic ht nur erw artet, sonder n auc h der Einsatz befürwortet, etwa wenn einzelne Kollegen sc hlechte Leistungen erbri ngen und de n Gesamtbonus gefährden. So wird z.B. in den USA nicht davon ausgegangen, dass Personalentscheidungen lange herausgezögert werden sollten, da dies nicht als fair em pfunden wird. Anders sieht das sicherlich in Japan aus, in dem das Team Disharmonien nicht duldet. Auch sonst wird jedoch von Führungskräften erwartet, dass sie Problem e möglichst frühzeitig lösen: Ein „ großes Problem ist vorhanden“ bedeutet im Klartext, dass man es nicht e rkannt hat, so lange es klein war! Von Führungskräften wird erwartet, dass sie etwas glauben und in der Lage sind, diese Vision auc h den Mitarbeitern z u kommunizieren. Konosuke Matsu shita, Gründ er und Vorstandsvorsitzender der Matsushita Electrical Industrial Co., untersuchte einmal die Taten von außergewöhnlichen Führungskräften in ihrer Zeit, um von diese n zu lernen. Eine seiner Erkenntnisse war, dass die Philosophie eines Mana gers sein Rückgrat ist, es erm öglicht ihm, nicht fortlaufend nach Einzelfällen zu e ntscheiden, sondern die Mitarbeit er, die die P hilosophie kennen, wissen, was von ihnen erwartet wird. So wird de r Manager von den Tagesentscheidungen entlastet und ka nn sich um die wichtigen Belange kümmern. Nach Matsushita ist dies die wahre Stärke und eine Grundlage für das Wachstum von Unternehmen.332 Dazu gehört a uch, dass die Führungskräfte Un ternehmenskultur vor leben, näm lich die Werte, die sie von ihren Mitarbeitern erwarten! Oder welche Botschaft würde der Vorstandsvorsitzende der DaimlerChrysler AG oder ein Werksleiter eines großen Fertigungswerks der DaimlerChrysler AG an die Mitarbeiter senden, wenn er seiner Frau zum Geburtstag einen Porsche Cayenne kaufen würd e anstatt das Pendant M -Klasse von DaimlerChrysler ? Auch die Botschaft an potenzielle Kunden wäre sehr verwirrend. Von F ührungskräften wird e rwartet, das s s ie zukünftige Entwicklunge n antizipieren un d die Konsequenzen für das eigene Unternehmen den eigenen Mitarbeitern erläutern können. Es wird auch erwartet, dass sich die Führungskraft um neue Entwicklungen kümmert und das Unternehmen darauf ausrichtet. Dazu ist es erforderlich, komplexe Sachverhalte plakativ zu vereinfachen und den Mitarbeitern zu kommunizieren, denn nur von Sa chverhalten, die klar sind, kann man anderen eindeutig mitteilen. Dazu bedarf es einer „Big Pi cture“-Perspektive, bei der man den Blick f ür das Ganze be hält. Wenn man zu viel Zeit für Details verschwendet, wird das Unternehmen nicht prosperieren. Begründungen für schlechte Za hlen werden in Ländern wie den USA ni cht sehr positiv aufgenommen („That’s not the way we do ou r business“). Besser wäre es da s chon, einen Maßnahmenplan vorz ulegen, wie diese negative Entwicklung schnellstm öglich um zukehren ist, wenn es daz u dann nicht schon z u spät is t. Auf alle Fälle lieben die Am erikaner den Fokus

332

Vgl. Matsushita, S. 23.

272 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

auf Lösungen und sind an den Problemdarstellungen nicht wirklich interessiert. Die Analyse eines Problems gilt nicht als Nachweis von Professionalität. Auch die Fehlerkultur ist im ausländischen Management mitunter eine andere. Während der Amerikaner gerne schnell und viel entschei det und sich daher a uch blamieren darf, versucht der De utsche Entschei dungen abz usichern. Dies e Denkweise, die kleine Fehler ve rbietet, führt zu großen Fehlern! Dann ist es in der Regel zu spät, das Positive aus Fehlern herauszunehmen, nämlich den „Fehler als Engpass“, auf den neue Weite folgt. Verschleierungen sind kontraproduktiv, sie werden von Amerikanern schnell geahndet. Erfolg ist es, was die Amerikaner motiviert, Zugehörigkeitsgefühl zu einem Team den Japaner und die Sicherheit den Deutsc hen. Erfolg wird in den U SA im mer als Erstes de finiert („The winner takes it all“) und kann sehr treffend mit der folgenden Begebenheit dargestellt werden: Bei den Olym pischen Spiele n in At lanta stand die Unte rnehmensspitze vo n Nike Kopf, da eine Athletin, die bei ihnen unter Vertrag stand, mit einem Satz, der für das Unternehmen verheerend war, zitiert wurde: „I did not win silver. I lost gold“.333 Es gibt keine universal gültigen Motivationsfaktoren, sondern die Art und Weise zu motivieren m uss an die beste hende Kultur a ngepasst werden. Die Motivati onsfaktoren in de n USA sind der persönliche, individuelle Erfolg. In Japan motiviert die Zugehörigkeit zu einer Gruppe und in Deutsc hland die pers önliche Absicherung, die wiede rum in den US A gar keinen Motivationsfaktor darstellt. Generell kann untergliedert we rden, welche Bedeutung die einzelne n Motivationsfaktoren f ür die einzelne n Mitarbeiter in den Lä ndern haben. Dazu gehören die folgenden Faktoren: • • • • • •

Leistung Anerkennung Beförderung Interesse Verantwortung Autorität

Eng verknüpft mit den Motivationsfaktoren ist auch die Frage der Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen bzw. wann sie daran denken, das Unternehmen zu verlassen und sich ein anderes Unternehmen zu suc hen. Insbesondere in der Aufbauphase eines Unternehmens im Auslandsmarkt kommt dies sehr ungünstig. Wie unterschiedlich die Motivationen für einen Wechsel in ein anderes Unternehmen sein können, zeigen die Gründe für Mitarbeiter in de n USA, einen „Job Hop“ vorzunehmen: • Langes Warten auf nächste Beförderung • Hoher „Mar ktwert” nach Erfolg, eine Wiederholung oder ga r Steige rung im nächste n Jahr ist nicht sehr wahrscheinlich

333

Vgl. Risch/Sommer/Wöhrle, S. 168.

7.4 Organisation der internationalen Aktivitäten

273

• Mangel an Aufmerksamkeit, die Mitarbeiter em pfinden nicht, dass ihre Tätigkeit zum Gesamterfolg des Unternehmens wirklich beiträgt • Wettbewerbsfähigkeit des U nternehmens s inkt, die e rsten Mitarbeiter, die da s m erken, sind die Vertriebsleute, die die Marktangebote nur noch mit immer höher werdenden Rabatten verkaufen können • Reorganisation oder neue Zi elsetzungen, insb esondere, wenn diese ga r nicht oder nur schlecht kommuniziert wurden • Im Zweifel gilt aber: „Don’t wait – hop“

7.4

Organisation der internationalen Aktivitäten

Die Or ganisation des U nternehmens kann entscheidend f ür den E rfolg des U nternehmens sein. So fanden z.B. Davidson & Harrigan eine Beziehung z wischen der Struktur eines Unternehmens und de r Ge schwindigkeit, m it der neue Mar ktangebote in den a usländischen Markt eingeführt werden, heraus:334 • In funktional organisierten Unternehmen mit einer „International Division” werden 40 % der Innovationen in den nächsten zwei Jahren auf ausländischen Märkten eingeführt. 6 % sind dies bei Unte rnehmen ohne eine „ International Division”. In Spartenorganisationen liegen die Zahlen bei 33 % und 18 %. • In globalen Unternehmen werden 80 % aller Innovationen innerhalb von zwei Jahren und alle Innovationen innerhalb von fünf Jahren auf ausländischen Märkten eingeführt. Die Managementorientierung, d.h. ob ethnoze ntrisch, poly zentrisch ode r ge ozentrisch335, schlägt sich a uch i n de r Organisation der internationalen Akti vitäten eines Un ternehmens nieder. So komplex wie ethnozentrisch orientierte Unternehmen im Heimatland sind, umso einfacher sind sie in den Auslandsaktivitäten organisiert. Die Geschäftsprozesse, vom Controlling bis hin z ur K ommunikation werden weitge hend vom Heim atland übe rnommen, das Management über nehmen eigene Mitarbeiter aus de m Mutterhaus. Die O rganisationsstruktur ist oftmals sehr traditionell funktional aus gelegt, abhängig von einem oder mehreren Marktangeboten, kann sie wie folgt gestaltet sein:

334

Vgl. Davidson/Harrigan, S. 22.

335

Vgl. Kap. 2.3.1.

274 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext Geschäftsleitung Marktforschung

Leiter Fertigung

Leiter Finanzen

Leiter Personal

Leiter Marketing

Export

Abb. 7.15 Funktionale Organisation in ethnozentrisch orientierten Unternehmen bei einem Marktangebot

Geschäftsleitung Marktforschung

Leiter Produktgruppe 1

Leiter Produktgruppe 2

Finanzen

Leiter Produktgruppe 3

Export

Abb. 7.16 Funktionale Organisation in ethnozentrisch orientierten Unternehmen bei mehreren Marktangeboten

Bei einem polyzentrisch orientiertem Unternehmen sind die einzelne n Länderorganisationen sehr unabhängig voneinander, bis hin zur Entwicklung von „Lokalfürsten“. Das kann so weit führen, dass die Kommunikation weder mit dem Mutterhaus noch mit anderen Landesgesellschaften besonders ge pflegt we rden. Diese U nternehmen werde n im Auslandsm arkt nach einer b estimmten Zeit als nationale Un ternehmen von d en Kunden wahrg enommen, insbesondere dann, we nn lokales Managem ent und Mitar beiter die Lä ndergesellschaft prä-

7.4 Organisation der internationalen Aktivitäten

275

gen. Die Organisation ist oftmals nach Sparten gegliedert, wobei die ausländischen Aktivitäten eine weitere Sparte darstellen:

Geschäftsleitung Marktforschung

Leiter Produktgruppe 1

Leiter Produktgruppe 2

Leiter Produktgruppe 3

Leiter internationaler Markt 1

Finanzen

Leiter internationaler Markt 2

Abb. 7.17 Spartenorganisation in polyzentrisch orientierten Unternehmen bei mehreren Marktangeboten

Bei einem geozentrisch orientierten Unternehmen steigt die Komplexität und die wechselseitige Abhängigkeit der einzelnen Ländergesellschaften aufgrund der i mmer stärker werdenden Arbeitsteilung stark an. Die M uttergesellschaft bekommt als das koordinierende Glied wiede r eine stärke r w erdende Bede utung, was bis zur Zent ralisierung führen kann. Weltweit wird hier nach de n besten Mitarbeitern, Standorten etc. gesucht. Jede einzelne Produktgruppe ist weltweit mit allen Funkti onen aufgestellt, nur weni ge Zentral bereiche bestehen am Unternehmenssitz, typischerweise aber die Finanzen.

Geschäftsleitung Finanzen

Leiter Produktgruppe 1 weltweit

Leiter Produktgruppe 2 weltweit

Leiter Produktgruppe 3 weltweit

Abb. 7.18 Spartenorganisation in geozentrisch orientierten Unternehmen bei mehreren Marktangeboten

276 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

Ein global tätiges Unternehmen könnte konkret wie folgt organisiert sein:

Sitz des Unternehmens Marketing Vertrieb

Marketing Vertrieb

Marketing Vertrieb

Marketing Vertrieb

Rechnungswesen EDV

Marketing Vertrieb Finanzen

Personal Fertigung Beschaffung Mexiko

Ungarn

Deutschland

Indien

Schweiz

Abb. 7.19 Aufbau eines global tätigen Unternehmens

Während in jedem Land M arketing und V ertrieb m it den m öglichen Standa rdisierungen betrieben wird, we rden ande re Ze ntralfunktionen des Unternehmens aus Länder n er bracht, die dafür die optimalen Bedingungen für das Unternehmen bieten. Auch der Sitz de s Unternehmens wird unter ökonomischen Bedingungen an einem optimalen Standort gewählt. Dies stellt jedoch eine Konstellatio n dar, die den vorläufigen Endpunkt der Globalisierung kennzeichnet und so noch nicht verwir klicht worden ist, wenngleich Ansatzpunkte insbesondere bei großen Konzernen durchaus erkennbar sind.

7.5

Tipps aus der Praxis

Finanzieren Sie Ihre n M arkteinstieg im ausländi schen M arkt solide , m it einem hohe n Eigenkapitalanteil. Seien Sie darauf vorbe reitet, dass m indestens zwei Mal mehr finanzi elle Mittel benötigt werden als Sie in Ihren sorgfältig vorbere iteten Kostenplanunge n erm ittelt haben.

7.5 Tipps aus der Praxis

277

Stellen Sie sicher, das s Sie a usreichend Managementkapazitäten ha ben. Viele Aufgabe n, wie der Kontakt zu wic htigen Mitarbeitern der ersten Stunde, Schlüsselkunden, sind „Chefsache“. Nach und nach m üssen da nn lokal e Fü hrungskräfte an die Aufgaben herangeführt und Verantwortung übergeben werden. Fördern Sie informelle Kontakte nicht nur auf den Leitungsebenen, sondern auch zwischen den Mitarb eitern vo m Mu tterhaus und den To chtergesellschaften. Wenn m an d ie Leu te kennt, die die Arbeit machen, fällt es schwerer, ei nmal „ Nein“ zu sage n. Das ist dann viel wert, wenn einmal Dinge kurzfristig geregelt werden müssen. Achten Sie auf Kontinuität in de n per sönlichen Bez iehungen. Ständig w echselnde A nsprechpartner sind für einen Markteinstieg alles andere als förderlich. Benchmarking sollte man die ganze Zeit betreiben . Zu beobacht en, wie andere Unternehmen der eige nen aber auch aus ande ren B ranchen de n Markteintritt betreiben und welche Schritte sie als Nächstes unternehmen. Etablieren Sie Beiräte („Boards“), in die Sie lokale Externe aufnehmen, die Sie in be stimmten Situationen beraten können. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter in der Tochtergesellschaft. Seien es eige ne Mitarbeiter vom Stammhaus oder lokale Mitarbeiter, lassen Sie sie nicht alleine. Zentralisieren Sie keine Aufgaben bis hin zur Lethargie der Mitarbeiter. Mitarbeiter brauchen nicht nur, aber vor allem in dieser Phase den „Geist des Entrepreneurs“. Suchen Sie nach Mitarbeitern, die 100 % in Ihr Unternehmen passen. Kompromisse rächen sich. Unterbezahlen Sie keine Mitarbeiter. Gute Mitarbeiter vergleichen ihre eigene Entlohnung fortlaufend m it ande ren. Das Entgelt ist auch ein Zeic hen da für, dass Sie seine bz w. ihre Arbeit wertschätzen. Fühlen s ich Führungskräfte unterbezahlt, sind sie of fen für neue Angebote. Lob ist für viele Mitarbeiter wichtig. Dadurch spüren si e, da ss ihre i ndividuelle Leistung einen wichtigen Beitrag zum Gelingen des Gan zen darstellt. Das schwäbische Sprichwort „Nicht geschimpft ist schon gelobt“ sollte in ausländischen Märkten keine Geltung erfahren. Halten Sie Bez iehungen pe rsönlich. Es festigt die Bindungen und st ärkt da s Vert rauen. Vergessen Sie da bei nicht die Partne rinnen de r Mitar beiter bz w. Partner de r Mitarbeit erinnen. Auch sie tragen zum Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter bei. Persön liche Angelegenheiten Ihrer Mitarbeiter betreffen Sie damit also auch, zumindest aber sollten Si e Anteil daran nehmen. Es sollte auch nicht vergessen werden, dass aus den persönlichen Beziehungen der Statthalter resultiert, der als Vertrauter ei ne wi chtige Funktion einnimmt. Insbesondere in geografisch weit entfernten Ländern ist Vertrauen zu Mitarbeitern eine Schlüsselkomponente für den unternehmerischen Erfolg.

278 7

Strategieumsetzung im internationalen Kontext

Respektieren Sie lokale Sitten und Gebr äuche. Ve rsuchen Sie nicht, die Mensc hen zu ändern oder wie Adenauer es einmal ausdrückte: „Man m uss die Me nschen nehmen wie sie sind, denn andere gibt es nicht.“ Machen Sie keine Kompromisse mit Sch wächen bei w ichtigen Faktoren, z.B. we nn Sie feststellen, dass ein Mitarbeiter nicht in da s Team passt. Insbesondere Personalentsc heidungen müssen immer sofort getroffen werden, Verzögerungen lassen sich nicht rechtfertigen. Insbesondere mittelständische Unternehmen rekrutieren immer, denn es ist imme r Platz für neue Mitarbeiter, die eine wichtige Fu nktion im Unt ernehmen exzellent ausfüllen können. Transferieren Sie die Unternehmenskultur auch in Ihre Tochtergesellschaft, damit die Teile ein ga nzes U nternehmen dar stellen. Beschä ftigen Sie sic h auch m it dem Them a Ethik und wie es sich in der K ultur Ihres Unternehmen niederschlägt. Auch müssen die Zielsetzunge n der Tochtergesellschaft mit den Leitge danken des Unternehmens, der Vision, die sich auch in der Unternehmenskultur niederschlagen, übereinstimmen. Eine Marketingstrategie sollte mindestens j ährlich den sich verändernden Rahm enbedingungen oder den neuen Erkenntnissen angepasst werden, insbesondere in der Anfangsphase.

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing ABC-Analyse

Hilfsmittel zur Priorisierung von Kunden, Marktangeboten etc. hinsichtlich Um satz oder Deckungsbeitrag mit de m Ziel der Identifikation derjenigen Kunden, Produkte etc., die am meisten zum Unternehmenserfolg beitragen

Absatzpotenzial Anteil

am Marktpotenzial, das ein Unternehm en als maximal erreichbar betrachtet

Amortisation

Termingerechte Rückzahlung einer langfristigen Geldschuld in festgesetzten Raten; ein Prozess, in wel chem die Ans chaffungskosten eines bestim mten A nlagenobjektes durc h die mit ihm erzielten Einnahmen gedeckt werden

Benchmarking

Vorgehensweise zum Ver gleich von Ma rktangeboten oder Geschäftsprozessen m it den Wettbewe rbern, um aus den Unterschieden Verbesserungsmöglichkeiten für das eigene Unternehmen zu generieren

Best Practices Lernf

orm, die man als Imitationslernen von hera usragenden Beispielen bezeichnen kann, bei der Unter nehmen versuchen, die Erfahrungen und das Wissen anderer Unternehmen aus der Realisierung von Spitzenleistungen zu nutzen und auf da s eigene Unternehmen zu übertr agen, um dam it die eigene Leistungsfähigkeit zu verbessern

Bottom-Up-Prozess

Prozess der Planerstellung, der auf der untersten Planungsebene beginnt und anschließe nd auf den höhere n Planungsebenen schrittweise zusammengefasst wird, bis als Endergebnis ein integrierter Gesamtplan entsteht

B2B-Marketing

Business-to-Business (B2B) bedeutet, Unternehmen verkaufen ihre Marktangebote an andere Unternehmen aus Fertigung und Handel, staatliche Stellen, Non-Profit-Organisationen

280

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

B2C-Marketing

Business-to-Consumer (B 2C) be deutet, U nternehmen ver kaufen ihre Marktangebote direkt an den Konsumenten

Bruttosozialprodukt Gesam

te wirtschaftliche Leistung eines Staates innerhalb eines bestimmten Zeitraum es, aus gedrückt i n Währungseinheiten (z.B. EURO)

Branding

Marktangebote wer den m it eigenen Pe rsönlichkeiten bzw. Marken ausgestattet, die eine bestimmte Aussage transportieren und dem Kunden leichter im Gedächtnis bleiben; Marktangebote werden so zu identifizierbaren Objekten gemacht

Buying Center

Alle a m Einkaufsprozess in eine m Unternehm en beteiligten Rollen wie Einkauf, Entscheider, Empfehler etc.

Cash-Flow

Saldo aus Ein- und Auszahlungen eines Unternehmens, er stellt damit eine Kennzahl für die Liquidität des Unternehmens dar

Cluster

Kritische Größen an ei nem Standort, die i n einem bestimmten Feld durch Konzent ration und Komplementarität der Leistungen einen ungewöhnlichen Erfolg haben

Deckungsbeitrag

Anteil des U msatzes nach Abz ug de r dir ekt zurec henbaren Kosten, der zur Deckung anderer Kosten zur Verfügung steht

Desinvestition Rückgewinnung bzw. Freisetzung der in konkreten Verm ögensgegenständen gebundenen fi nanziellen Mittel durch Verkauf, Liquidation und Aufgabe; di e Desinvestition ist die Umkehrung der Investition Desk Research

Suche und Auswertung von bereits erhobenen Daten

Differenzierung Hera

usstellen von Unterscheidun gsmerkmalen zu den Marktangeboten der Wettbewerber, um im Markt als unver wechselbar anerkannt zu werden

Direct Marketing

Direkte und gezielte Ansprache eines bestehenden oder potenziellen Kunden

Economies of Scale

Kostenvorteile in der Fertigung pro St ück, die sich a us einer erhöhten Fertigungsmenge ergeben

Economies of Scope

Geschäftsfelderweiterung a uf Basis de r bestehe nden Geschäftsfelder in horizontaler oder in vertikaler Richtung

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

281

Entrepreneur

Unternehmerisch denkende und handelnde aktive Menschen in Unternehmen, die, durch Geschäftsgelegenheiten getrieben, auf eige nes Risiko ha ndeln, also visionä re, innovative , auf Wachstum ausgerichtete Unternehmerpersönlichkeiten

Exit Strategy

Strategie, die es im Fa lle eines Misserf olgs erm öglicht, mit geringst m öglichen Kosten eine fragwürdige E ntscheidung wieder rückgängig zu machen

Experteninterview Form

der qualitativen em pirischen Sozialforschun g, bei de r Experten aus der Industrie, Forschung etc. zu einem bestimmten Sachverhalt befragt werden

Field Research

Eigene Erhebung von bislang nicht publ izierten Daten für einen bestimmten Zweck durch Beobachtung, Befragung oder Experimente

First Mover Advantage

Vorteile, die für ein Unternehmen daraus resultieren, da ss es das Erste ist, z.B. bei de r N utzung ei ner neuen Tec hnologie und bei der Definition eines neuen Marktes

Geschäftsmodell

Modellhafte Beschreibung eines Geschäftes, bestehend aus den drei K omponenten K undenwerte, Gestaltung de r Wertschöpfungskette, Darstellung der Gewinnaussichten

Geschäftsprozess

Menge m iteinander verknüpfter Ak tivitäten, welche in einer bestimmten Reihenfol ge sequen tiell und/oder parallel ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ergebnis für einen bestimmten Kunden oder Markt zu erreichen

Handelsvertreter

Selbständiger, der im Auftra g eines oder mehrerer Unte rnehmen im Außendienst im fremden Namen Geschäftskontakte zu Kunden aufbaut und unterhält

Handlungsempfehlungen Im

kulturellen Kontext des U nternehmens gewichtete Schlussfolgerungen, die dam it eine gewisse S ubjektivität ha ben und sich am Umsetzbaren im Unternehmen orientieren

Iceberg Principle

Das kritische Problem ist o ft nicht das Sichtbare (über der Wasseroberfläche), sondern das, was auf den ersten Blick nicht erkennbar ist (unter der Wasseroberfläche)

282

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

Image

Wahrnehmung eines Marktangebots oder Unternehmens in der Marktöffentlichkeit und die Verbindung mit besti mmten Attributen durch die Kunden

Intermediäre

Vertriebsmittler, die be auftragt werde n, de n Absatz und die Distribution vo n Mark tangeboten durchzuführen, z.B. Handelsvertreter, Handelsunternehmen

Kannibalisierung

Reduzierter Absatz ei nes M arktangebots des Unternehmens durch Einf ührung ei nes an deren konkurrierenden Mark tangebots durch da sselbe U nternehmen, da die Kunden das neue Marktangebot als Substitut verstehen

Kernprodukte

Komponenten eines Mar ktangebots, die einen m erklichen Wertbeitrag zu den Endprodukten leisten

Kooperation

Zusammenarbeit von Unternehmen auf freiwilliger Basis unter Beibehaltung ihrer wirtscha ftlichen und rechtlichen Selbst ändigkeit

Kundenwert

Differenz de s vom Kunden em pfundenen Nutze ns von den Kosten des Marktangebots

Lead Customer

Æ Referenzkunde

Local Content Laws

Gesetz, das einen bestimmten inländischen Anteil (in %) von allen ausländis chen P rodukten f ordert, die im Land ver kauft werden

Lock in

Kosten für den Wechsel von einem zum anderen Anbieter sind größer als der durch den W echsel entstehende Nutzen, so dass der Wechsel praktisch keine Option mehr darstellt

Marke

Ein Mar ktangebot oder Unternehmen m it stets gleichblei bender Aussa ge, e twa übe r Qualität und Desi gn, das die Kunden dadurch im Gedächtnis behalten, wieder erkennen und m it bestimmten positiven Eigenschaften verbinden

Marketing

Auseinandersetzung mit dem Wettbewerber um Kunden

Marketing-Mix Strukturierung des Marketing in Marktangebot, Preis, Absatzwege und Promotion, die vom Unternehmen festgelegt werden, um die Marketingstrategien auf dem Markt umzusetzen

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

283

Marketingstrategie Grund

legende Ausrichtung eines Unternehm ens a m Markt, z.B. als Kostenführer oder Technologieführer

Marktangebot

Kombination aus Produkten und Dienstleistungen, die, aufeinander a bgestimmt, die Aufgab enstellung eines spezifische n Kundenproblems lösen

Marktanteil

Verhältnis des vom Untern ehmen realisierten Um satzes zum Marktvolumen

Marktforschung

Beschaffung un d Analyse vo n Daten fü r die Ab leitung v on Handlungsempfehlungen zur Lösung einer spezifische n Aufgabenstellung

Marktpotenzial Aufnahm

efähigkeit des Marktes

Marktsegmentierung Aufteilung eines Gesamtmarktes bezüglich se ines Kaufverhaltens in Untergruppen, die ei ne homogene, gegenüber a nderen Untergruppen heterogene Struktur aufweisen Marktvolumen

Absatzmenge, die von allen Anbietern realisiert wird

Mass Customization

Fähigkeit eines Unternehmens, einer großen Menge an Kunden gerecht zu werden und ihne n auf die j eweiligen spezi fischen Bedürfnisse a bgestimmte Markt angebote a nzudienen, um die Erwartungen eines jeden Kunden zu erfüllen

Newcomer

Neu in einen Markt eintretendes Unternehmen

Opportunity Costs

Kosten bzw. entgangener Nutzen einer nicht gewählten Handlungsalternative

Plagiat

Nutzung eine s frem den geist igen Ei gentums als eigenes oder Teil eines eigenen Werkes

Portfolio

Modelle, die eine Auftei lung von Vermögensbestandteilen, z.B. Wertpapiere, strate gische Gesc häftseinheiten, a uf ver schiedene Anlageformen oder Märkte zum Zweck der Gewinnmaximierung und de r Risikominimierung, siche rstellen sollen

Positionierung

Kommunikation von Mark tangeboten durch d as Un ternehmen an die Zielgruppen, um einen bestimmten Platz in deren Wahrnehmung zu besetzen

284

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

Preiselastizität

Verhältnis der relativen Ä nderung de r na chgefragten Menge eines Gutes in Bezug auf die verursachende Preisänderung dieses Gutes

Primärforschung

Æ Field Research

Referenzkunde

Kunde, der z um Zweck de r gemeinsamen Weiterent wicklung ein noch nicht ausgereiftes Marktangebot erhält, oft m it einem Preisabschlag verbunden, um es gem einsam mit dem Anbieter zur Serienreife zu führen und weiteren potenziellen Kunden die Leistungsfähigkeit des neuen Marktangebots zu belegen

Return on Investment

Rückflüsse aus dem Markt an das Unternehmen aus einer getätigten Investition, z.B. interne Verzinsung; gemessen in % von der Investition

Rückwärtsintegration

Kauf von Lieferante n eine s Unternehmens mit dem Ziel de r Sicherung von Zulieferungen

Sales Promotion

Maßnahmen, die den Absatz kurzfristig und unmittelbar stimulieren

Schlussfolgerungen Schlüsse

aus im Rahmen e iner Marktforschung erm ittelten objektiven Daten

Screening

Prozess de r Entschei dungsfindung m it Hilfe einer Chec kliste mit verschiedenen Fragestellungen

Segmentierung

Æ Marktsegmentierung

Sekundärforschung

Æ Desk Research

Service-Management

Aktive Nutzung vo n Serviceleistungen al s Differe nzierungsmerkmal für das eige ne M arktangebot gegenüber dem der Wettbewerber

Spin-off

Eine U nternehmensgründung erfol gt durc h die Versel bständigung eine r Tei leinheit eines Unternehmens, durc h deren Mitarbeiter, die einen Teil der Aktiva mitnehmen, die als Basis für das neue Unternehmen genutzt wird

Stärke

Vorgaben, die eine m Unte rnehmen Wettbewerbsvorteile in einem Markt(segment) verschaffen

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing Strategien

285

Grundsatzregelungen von Unternehmen, die m ittel- bis langfristig angelegt auf ein Ziel au sgerichtet sind und den Charakter einer Leitlinie haben

Strategische Geschäftseinheit Ein nach Tec hnologie, Markt, Wettbewerb und sonstige n Kriterien abgrenzbares Tätigkeitsfeld eines Unternehmens, für das eine relativ unabhä ngige Stra tegie ge plant und durchge setzt werden kann Substitutionsprodukte Problem lösungen, die vom Kunden als Alternative i n Betracht gezogen werden können Szenariotechnik

Prognoseverfahren bei kalkulierbarer Unsicherheit, m it dessen Hilfe Konsequenzen für das Unternehmen unter verschiedenen zu erwartenden Zukunftsbildern abgeleitet werden

SWOT

Methode zur Erkennung der ei genen Stärken, steht für Strengths/Weaknesses und Opportunities/Threats

Technologie

Technologien sind die Ver fahren und Pr ozesse, die einem Unternehmen zur Herstellung von Produkten grundsätzlich zur Verfügung stehen

Time-to-Market

Schnelligkeit, mit der in novative Marktangebo te von der Entwicklung bis zur Markteinführung umgesetzt werden können

Trend

Grundrichtung einer Entwicklung über einen bestimmten Zeitraum hinweg, die aus vergangenheitsbezogenen Datenmengen abgeleitet wird

Unternehmenskultur

Persönlichkeit eines Unternehmens basierend auf sei nen gewachsenen Wertestrukturen, die sich in bestimmten Denkschemata und Problemlösungsmustern ausdrücken

Vision Vorgabe

der grundlegenden Richtung, i n die sich ein Unternehmen entwickeln soll

Vorwärtsintegration

Kauf von Vertriebsunternehmen eines Unternehmens mit dem Ziel der Sicherung von Absatzwegen

Wertschöpfungskette

Umfasst alle Tätigkeiten von strate gischer Relevanz , die m it der E rstellung eines Mar ktangebots ve rbunden si nd, von de r Versorgung mit Rohstoffen über die Fertigung bis zur A uslieferung an den Kunden

286

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

Window of Opportunity

Plötzlich erschein ende Ma rktgelegenheit, die nur für einen bestimmten Zeitraum offen i st, de n das Unternehmen nutzen muss, danach verschließt sich die Gelegenheit wieder

Win/Win-Strategie

Gemeinsame Strategie zweier Unternehmen, die aufgrund ihrer Abstimmung größere n Nutzen dara us erzielen als durch eine getrennte Umsetzung ihrer jeweiligen Strategie

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing ABC-Analyse

Hilfsmittel zur Priorisierung von Kunden, Marktangeboten etc. hinsichtlich Um satz oder Deckungsbeitrag mit de m Ziel der Identifikation derjenigen Kunden, Produkte etc., die am meisten zum Unternehmenserfolg beitragen

Absatzpotenzial Anteil

am Marktpotenzial, das ein Unternehm en als maximal erreichbar betrachtet

Amortisation

Termingerechte Rückzahlung einer langfristigen Geldschuld in festgesetzten Raten; ein Prozess, in wel chem die Ans chaffungskosten eines bestim mten A nlagenobjektes durc h die mit ihm erzielten Einnahmen gedeckt werden

Benchmarking

Vorgehensweise zum Ver gleich von Ma rktangeboten oder Geschäftsprozessen m it den Wettbewe rbern, um aus den Unterschieden Verbesserungsmöglichkeiten für das eigene Unternehmen zu generieren

Best Practices Lernf

orm, die man als Imitationslernen von hera usragenden Beispielen bezeichnen kann, bei der Unter nehmen versuchen, die Erfahrungen und das Wissen anderer Unternehmen aus der Realisierung von Spitzenleistungen zu nutzen und auf da s eigene Unternehmen zu übertr agen, um dam it die eigene Leistungsfähigkeit zu verbessern

Bottom-Up-Prozess

Prozess der Planerstellung, der auf der untersten Planungsebene beginnt und anschließe nd auf den höhere n Planungsebenen schrittweise zusammengefasst wird, bis als Endergebnis ein integrierter Gesamtplan entsteht

B2B-Marketing

Business-to-Business (B2B) bedeutet, Unternehmen verkaufen ihre Marktangebote an andere Unternehmen aus Fertigung und Handel, staatliche Stellen, Non-Profit-Organisationen

280

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

B2C-Marketing

Business-to-Consumer (B 2C) be deutet, U nternehmen ver kaufen ihre Marktangebote direkt an den Konsumenten

Bruttosozialprodukt Gesam

te wirtschaftliche Leistung eines Staates innerhalb eines bestimmten Zeitraum es, aus gedrückt i n Währungseinheiten (z.B. EURO)

Branding

Marktangebote wer den m it eigenen Pe rsönlichkeiten bzw. Marken ausgestattet, die eine bestimmte Aussage transportieren und dem Kunden leichter im Gedächtnis bleiben; Marktangebote werden so zu identifizierbaren Objekten gemacht

Buying Center

Alle a m Einkaufsprozess in eine m Unternehm en beteiligten Rollen wie Einkauf, Entscheider, Empfehler etc.

Cash-Flow

Saldo aus Ein- und Auszahlungen eines Unternehmens, er stellt damit eine Kennzahl für die Liquidität des Unternehmens dar

Cluster

Kritische Größen an ei nem Standort, die i n einem bestimmten Feld durch Konzent ration und Komplementarität der Leistungen einen ungewöhnlichen Erfolg haben

Deckungsbeitrag

Anteil des U msatzes nach Abz ug de r dir ekt zurec henbaren Kosten, der zur Deckung anderer Kosten zur Verfügung steht

Desinvestition Rückgewinnung bzw. Freisetzung der in konkreten Verm ögensgegenständen gebundenen fi nanziellen Mittel durch Verkauf, Liquidation und Aufgabe; di e Desinvestition ist die Umkehrung der Investition Desk Research

Suche und Auswertung von bereits erhobenen Daten

Differenzierung Hera

usstellen von Unterscheidun gsmerkmalen zu den Marktangeboten der Wettbewerber, um im Markt als unver wechselbar anerkannt zu werden

Direct Marketing

Direkte und gezielte Ansprache eines bestehenden oder potenziellen Kunden

Economies of Scale

Kostenvorteile in der Fertigung pro St ück, die sich a us einer erhöhten Fertigungsmenge ergeben

Economies of Scope

Geschäftsfelderweiterung a uf Basis de r bestehe nden Geschäftsfelder in horizontaler oder in vertikaler Richtung

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

281

Entrepreneur

Unternehmerisch denkende und handelnde aktive Menschen in Unternehmen, die, durch Geschäftsgelegenheiten getrieben, auf eige nes Risiko ha ndeln, also visionä re, innovative , auf Wachstum ausgerichtete Unternehmerpersönlichkeiten

Exit Strategy

Strategie, die es im Fa lle eines Misserf olgs erm öglicht, mit geringst m öglichen Kosten eine fragwürdige E ntscheidung wieder rückgängig zu machen

Experteninterview Form

der qualitativen em pirischen Sozialforschun g, bei de r Experten aus der Industrie, Forschung etc. zu einem bestimmten Sachverhalt befragt werden

Field Research

Eigene Erhebung von bislang nicht publ izierten Daten für einen bestimmten Zweck durch Beobachtung, Befragung oder Experimente

First Mover Advantage

Vorteile, die für ein Unternehmen daraus resultieren, da ss es das Erste ist, z.B. bei de r N utzung ei ner neuen Tec hnologie und bei der Definition eines neuen Marktes

Geschäftsmodell

Modellhafte Beschreibung eines Geschäftes, bestehend aus den drei K omponenten K undenwerte, Gestaltung de r Wertschöpfungskette, Darstellung der Gewinnaussichten

Geschäftsprozess

Menge m iteinander verknüpfter Ak tivitäten, welche in einer bestimmten Reihenfol ge sequen tiell und/oder parallel ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ergebnis für einen bestimmten Kunden oder Markt zu erreichen

Handelsvertreter

Selbständiger, der im Auftra g eines oder mehrerer Unte rnehmen im Außendienst im fremden Namen Geschäftskontakte zu Kunden aufbaut und unterhält

Handlungsempfehlungen Im

kulturellen Kontext des U nternehmens gewichtete Schlussfolgerungen, die dam it eine gewisse S ubjektivität ha ben und sich am Umsetzbaren im Unternehmen orientieren

Iceberg Principle

Das kritische Problem ist o ft nicht das Sichtbare (über der Wasseroberfläche), sondern das, was auf den ersten Blick nicht erkennbar ist (unter der Wasseroberfläche)

282

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

Image

Wahrnehmung eines Marktangebots oder Unternehmens in der Marktöffentlichkeit und die Verbindung mit besti mmten Attributen durch die Kunden

Intermediäre

Vertriebsmittler, die be auftragt werde n, de n Absatz und die Distribution vo n Mark tangeboten durchzuführen, z.B. Handelsvertreter, Handelsunternehmen

Kannibalisierung

Reduzierter Absatz ei nes M arktangebots des Unternehmens durch Einf ührung ei nes an deren konkurrierenden Mark tangebots durch da sselbe U nternehmen, da die Kunden das neue Marktangebot als Substitut verstehen

Kernprodukte

Komponenten eines Mar ktangebots, die einen m erklichen Wertbeitrag zu den Endprodukten leisten

Kooperation

Zusammenarbeit von Unternehmen auf freiwilliger Basis unter Beibehaltung ihrer wirtscha ftlichen und rechtlichen Selbst ändigkeit

Kundenwert

Differenz de s vom Kunden em pfundenen Nutze ns von den Kosten des Marktangebots

Lead Customer

Æ Referenzkunde

Local Content Laws

Gesetz, das einen bestimmten inländischen Anteil (in %) von allen ausländis chen P rodukten f ordert, die im Land ver kauft werden

Lock in

Kosten für den Wechsel von einem zum anderen Anbieter sind größer als der durch den W echsel entstehende Nutzen, so dass der Wechsel praktisch keine Option mehr darstellt

Marke

Ein Mar ktangebot oder Unternehmen m it stets gleichblei bender Aussa ge, e twa übe r Qualität und Desi gn, das die Kunden dadurch im Gedächtnis behalten, wieder erkennen und m it bestimmten positiven Eigenschaften verbinden

Marketing

Auseinandersetzung mit dem Wettbewerber um Kunden

Marketing-Mix Strukturierung des Marketing in Marktangebot, Preis, Absatzwege und Promotion, die vom Unternehmen festgelegt werden, um die Marketingstrategien auf dem Markt umzusetzen

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

283

Marketingstrategie Grund

legende Ausrichtung eines Unternehm ens a m Markt, z.B. als Kostenführer oder Technologieführer

Marktangebot

Kombination aus Produkten und Dienstleistungen, die, aufeinander a bgestimmt, die Aufgab enstellung eines spezifische n Kundenproblems lösen

Marktanteil

Verhältnis des vom Untern ehmen realisierten Um satzes zum Marktvolumen

Marktforschung

Beschaffung un d Analyse vo n Daten fü r die Ab leitung v on Handlungsempfehlungen zur Lösung einer spezifische n Aufgabenstellung

Marktpotenzial Aufnahm

efähigkeit des Marktes

Marktsegmentierung Aufteilung eines Gesamtmarktes bezüglich se ines Kaufverhaltens in Untergruppen, die ei ne homogene, gegenüber a nderen Untergruppen heterogene Struktur aufweisen Marktvolumen

Absatzmenge, die von allen Anbietern realisiert wird

Mass Customization

Fähigkeit eines Unternehmens, einer großen Menge an Kunden gerecht zu werden und ihne n auf die j eweiligen spezi fischen Bedürfnisse a bgestimmte Markt angebote a nzudienen, um die Erwartungen eines jeden Kunden zu erfüllen

Newcomer

Neu in einen Markt eintretendes Unternehmen

Opportunity Costs

Kosten bzw. entgangener Nutzen einer nicht gewählten Handlungsalternative

Plagiat

Nutzung eine s frem den geist igen Ei gentums als eigenes oder Teil eines eigenen Werkes

Portfolio

Modelle, die eine Auftei lung von Vermögensbestandteilen, z.B. Wertpapiere, strate gische Gesc häftseinheiten, a uf ver schiedene Anlageformen oder Märkte zum Zweck der Gewinnmaximierung und de r Risikominimierung, siche rstellen sollen

Positionierung

Kommunikation von Mark tangeboten durch d as Un ternehmen an die Zielgruppen, um einen bestimmten Platz in deren Wahrnehmung zu besetzen

284

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

Preiselastizität

Verhältnis der relativen Ä nderung de r na chgefragten Menge eines Gutes in Bezug auf die verursachende Preisänderung dieses Gutes

Primärforschung

Æ Field Research

Referenzkunde

Kunde, der z um Zweck de r gemeinsamen Weiterent wicklung ein noch nicht ausgereiftes Marktangebot erhält, oft m it einem Preisabschlag verbunden, um es gem einsam mit dem Anbieter zur Serienreife zu führen und weiteren potenziellen Kunden die Leistungsfähigkeit des neuen Marktangebots zu belegen

Return on Investment

Rückflüsse aus dem Markt an das Unternehmen aus einer getätigten Investition, z.B. interne Verzinsung; gemessen in % von der Investition

Rückwärtsintegration

Kauf von Lieferante n eine s Unternehmens mit dem Ziel de r Sicherung von Zulieferungen

Sales Promotion

Maßnahmen, die den Absatz kurzfristig und unmittelbar stimulieren

Schlussfolgerungen Schlüsse

aus im Rahmen e iner Marktforschung erm ittelten objektiven Daten

Screening

Prozess de r Entschei dungsfindung m it Hilfe einer Chec kliste mit verschiedenen Fragestellungen

Segmentierung

Æ Marktsegmentierung

Sekundärforschung

Æ Desk Research

Service-Management

Aktive Nutzung vo n Serviceleistungen al s Differe nzierungsmerkmal für das eige ne M arktangebot gegenüber dem der Wettbewerber

Spin-off

Eine U nternehmensgründung erfol gt durc h die Versel bständigung eine r Tei leinheit eines Unternehmens, durc h deren Mitarbeiter, die einen Teil der Aktiva mitnehmen, die als Basis für das neue Unternehmen genutzt wird

Stärke

Vorgaben, die eine m Unte rnehmen Wettbewerbsvorteile in einem Markt(segment) verschaffen

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing Strategien

285

Grundsatzregelungen von Unternehmen, die m ittel- bis langfristig angelegt auf ein Ziel au sgerichtet sind und den Charakter einer Leitlinie haben

Strategische Geschäftseinheit Ein nach Tec hnologie, Markt, Wettbewerb und sonstige n Kriterien abgrenzbares Tätigkeitsfeld eines Unternehmens, für das eine relativ unabhä ngige Stra tegie ge plant und durchge setzt werden kann Substitutionsprodukte Problem lösungen, die vom Kunden als Alternative i n Betracht gezogen werden können Szenariotechnik

Prognoseverfahren bei kalkulierbarer Unsicherheit, m it dessen Hilfe Konsequenzen für das Unternehmen unter verschiedenen zu erwartenden Zukunftsbildern abgeleitet werden

SWOT

Methode zur Erkennung der ei genen Stärken, steht für Strengths/Weaknesses und Opportunities/Threats

Technologie

Technologien sind die Ver fahren und Pr ozesse, die einem Unternehmen zur Herstellung von Produkten grundsätzlich zur Verfügung stehen

Time-to-Market

Schnelligkeit, mit der in novative Marktangebo te von der Entwicklung bis zur Markteinführung umgesetzt werden können

Trend

Grundrichtung einer Entwicklung über einen bestimmten Zeitraum hinweg, die aus vergangenheitsbezogenen Datenmengen abgeleitet wird

Unternehmenskultur

Persönlichkeit eines Unternehmens basierend auf sei nen gewachsenen Wertestrukturen, die sich in bestimmten Denkschemata und Problemlösungsmustern ausdrücken

Vision Vorgabe

der grundlegenden Richtung, i n die sich ein Unternehmen entwickeln soll

Vorwärtsintegration

Kauf von Vertriebsunternehmen eines Unternehmens mit dem Ziel der Sicherung von Absatzwegen

Wertschöpfungskette

Umfasst alle Tätigkeiten von strate gischer Relevanz , die m it der E rstellung eines Mar ktangebots ve rbunden si nd, von de r Versorgung mit Rohstoffen über die Fertigung bis zur A uslieferung an den Kunden

286

Glossar über wichtige Fachbegriffe im internationalen Marketing

Window of Opportunity

Plötzlich erschein ende Ma rktgelegenheit, die nur für einen bestimmten Zeitraum offen i st, de n das Unternehmen nutzen muss, danach verschließt sich die Gelegenheit wieder

Win/Win-Strategie

Gemeinsame Strategie zweier Unternehmen, die aufgrund ihrer Abstimmung größere n Nutzen dara us erzielen als durch eine getrennte Umsetzung ihrer jeweiligen Strategie

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Stichwortverzeichnis A

Business Culture ........................................114

ABC-Analyse............................................. 153

Buying Center ..............................................81

Business Model............................................64

Abhängigkeit.............................................. 101 Absatzwege Abdeckungsgrad..................................... 263 Auswahl ................................................. 261 Kriterien ................................................. 261 Abstinenzmärkte .......................................... 59 Action Chain .............................................. 105 Added Value ................................................ 80 Akquisition ................................................ 205 Due Diligence ........................................ 207 Risiken in Osteuropa .............................. 208 Anpassungskosten...................................... 249 Arbeitskosten ............................................. 140 Attraktivität Formen ..................................................... 56 seines Marktes........................................ 136 Auslandseinsatz ......................................... 268 Führungskraft ......................................... 271 Teil der Karriereplanung ........................ 268 Auslandsmärkte Fehlerquellen............................................ 48 Gründe für Eintritt.................................... 48 Kriterienkatalog........................................ 49

B Beschaffungsziele ........................................ 11 Bibel............................................................. 89 Big Picture-Perspektive.............................. 215

C Cluster........................................................139 Controllables................................................29 Country-of-Origin Effect ...........................252 Vorteile...................................................253 Wirkungsweisen .....................................252

D Desk Research............................................151 dezentrale Führung.....................................142 Differenzierung .................................. 248, 250 Direktinvestitionen.....................................196 Gründe....................................................196 schädliche Einflüsse ............................... 197 Distribution ................................................180 Muster ....................................................260 Distributoren Problemfelder.........................................264 Diversifizierung Formen ...................................................232 konglomerat ...........................................233 konzentrisch ...........................................233 relational.................................................233 Strategien ...............................................232

296 Stichw

ortverzeichnis

Diversity .................................................... 115 Management .......................................... 115

Leistungsströme..................................... 185 Vertrag................................................... 184

Domestic Marketing .................................... 12 Due Diligence............................................ 207

Führungskräfte Unternehmenskultur vorleben................ 271

E

G

Emerging Markets ....................................... 57

Gelegenheitsmärkte ..................................... 58

Emerging Technologies................................. 3 Entfusionierung ......................................... 215 Entrepreneur ................................................ 34 Erfolgsfaktoren strategische .............................................. 44

General Agreement on Tariffs and Trade .. 133 Geschäftsfelder .......................................... 226 Auswahl attraktiver................................ 228 Geschäftsfeldwert ...................................... 227 Geschäftsmodell .......................................... 64

Erster Mann vor Ort................................... 141

Global Marketing......................................... 14

Erweiterung horizontale ............................................... 68 vertikale ................................................... 68

globale Perspektive...................................... 25 globaler Markt Chancen ................................................... 39

Etikette......................................................... 95

globales Bewusstsein................................. 113

Exit Strategy ........................................ 81, 137

globales Unternehmen Organisation........................................... 276 Voraussetzungen...................................... 52

Expansion Varianten ................................................. 67 Expatriates................................................. 268 Export........................................................ 178 direkter......................................12, 178, 180 indirekter...................................12, 178, 179 Export Marketing ........................................ 12

F

Globalisierung ................................... 2, 18, 25 Grad ......................................................... 20 hemmende Kräfte..................................... 23 Kundenbedürfnisse .................................. 30 Neigung ................................................... 20 treibende Kräfte ....................................... 21 Triebfedern .............................................. 21 Globalität................................................... 257 Good Enough Window .............................. 102 Gott.............................................................. 89

Faktorbedingungen .................................... 144

Grunddaten eines Landes........................... 152

Fehlerkultur ............................................... 272

Grundsatzentscheidungen............................ 50

Fertigung Auslagerung............................................. 17 im Ausland............................................. 202 First Mover Advantage........................ 28, 230 Fokussierung ............................................. 244 Forfaitierung.............................................. 137 Franchising ................................................ 184 Engelt..................................................... 185

H Halo-Effekt................................................ 252 Handelshemmnisse non-tarifäre ............................................ 133 tarifäre.................................................... 133

Stichwortverzeichnis 29 Handlungsempfehlungen ........................... 154 Hinterhof........................................................4 Historie .................................................. 83, 85 Daten der Geschichte ............................... 84 Hoffnungsmärkte ..................................... 9, 57

I Iceberg Principle ................................ 149, 150 Instinkt ....................................................... 100 Internationale Expansion............................ 241 Internationale Jagdlinie ..................................4 Internationales Marketing ........................... 13 Aufgabenspektrum ................................... 46 Konzeption ............................................. 219 Internationalisierung ................................ 1, 15 Absatzperspektive .................................... 11 Anforderungen ......................................... 28 Entwicklungsrichtungen......................... 240 klassische Motivation.................................7 kritische Erfolgsfaktoren .......................... 28 neue Motivation .........................................7 Unternehmen............................................ 59 von Marken ............................................ 253 Wertschöpfungskette .............................. 16

7 Kommunikation Gesprächspausen ......................................98 globale....................................................266 non-verbale...............................................88 Small Talk ................................................99 Talk ..........................................................98 verbale......................................................87 Kommunikationsmedium.............................98 Konsortium ................................................201 Kontaktaufnahme.......................................173 Kontext ......................................................104 Geschäftsleben im internationalen..........110 High Context Cultures............................104 Low Context Cultures ............................104 Kontroll- und Steuerungsmöglichkeit ..........75 Kooperationen Fit ...........................................................187 Hürden....................................................188 Zielsetzungen .........................................186 Korruption..................................................265 Kostenvergleichsrechnung .........................202 Kostenvorteile.............................................241 Kulturen Unterscheidung von................................106 Kunden der Kunden ...................................148 Kundenanalyse...........................................153

Internationalisierungsstrategie Entwicklung ............................................. 32 prozessuale ............................................. 237

Kundenbedürfnisse ........................................3

Intuition........................................................ 55

Kundennutzen ............................................170

Investition ..................................................... 70

J Joint Venture .............................................. 200

K Käuferklassen............................................. 173 Kernmärkte .................................................. 58

Kundenkontakt...........................................172 Kundennähe ...............................................139

L Länderauswahl .............................................55 Checklist-Verfahren ...............................117 Grundsatzentscheidungen.......................155 Scoring-Modell ......................................121 Screening................................................122 Lead Customer .............................................88 Lebenszyklus von Marktangeboten.................................59 von Märkten...............................................6

298 Stichw Lizenzierung.............................................. 181 Entgelt.................................................... 183 Lizenzgeber ........................................... 184 Lizenznehmer ........................................ 184 Royalties ................................................ 183 Verhandlungen....................................... 183 Vorteile .................................................. 182 Local Content Laws................................... 134 Lock-in ...................................................... 230 Lokalität .................................................... 257

M Mainstream................................................ 156 Managementorientierung..................... 64, 273 ethnozentrische ........................................ 65 geozentrische ........................................... 65 polyzentrische.......................................... 65 regiozentrische......................................... 65 Mann vor Ort ............................................. 260 Markenname Fehlerquellen ......................................... 255 Market Ownership ..................................... 231 Marketing-Mix ............................................ 29 Markt ........................................................... 22 Marktanalyse ............................................. 152 Marktangebote........................................... 246 doppelte Polarisierung ............................. 41 globale ........................................... 247, 254 internationale ......................................... 246 kulturgebundene .................................... 251 lokale ..................................................... 246 Marktattraktivität................................. 57, 128 Marktauswahl .............................................. 56 Markteintritt ........................................ 67, 211 durch Dritte...............................61, 177, 186 Entscheidung für Form ............................ 76 Kostenseite ............................................... 61 Ressourcen............................................... 61 typische Fehler....................................... 243 Vorbereitungsmaßnahmen ....................... 72 Markteintrittsoption..................................... 74

ortverzeichnis Marktentwicklung............................... 52, 128 Markterschließung Strategieformulierung ............................ 221 Marktforschung ......................................... 147 Forschungsdesign .................................. 150 Forschungsfragen................................... 150 Methoden-Mix ....................................... 155 Problemidentifikation ............................ 149 Prozess................................................... 147 Vorgehensweise..................................... 155 Marktgelegenheiten ................................... 241 Marktsegmentierung...................128, 130, 171 Feinauswahl ........................................... 130 ökonomischer Nutzen ............................ 226 Scoring-Modell ...................................... 127 Strategien ............................................... 226 Memorandum of Understanding................ 100 Me-too-Marktangebote........................ 73, 243 Minderheitsbeteiligung.............................. 201 Mitarbeiter doppelte Loyalität .................................. 269 Loyalität................................................. 272 Umgang mit anderen Kulturen............... 268 Mittelsmänner............................................ 260 Motivationsfaktoren .................................. 272 Multinational Marketing............................. 13

N Nachfragebedingungen.............................. 144 National Culture ........................................ 114 Nationalbewusstsein .................................... 84 Neuausrichtung strategische .............................................. 26 Strategie..................................................... 229

P Personal ....................................................... 27 Personal Selling......................................... 173

Stichwortverzeichnis 29

9

PEST-Analyse............................................ 118 Schlussfolgerungen ................................ 119

Restrukturierung globale .....................................................16

Piggyback Partnering ................................... 71

Planung ...................................................... 217 strategische..................................... 214, 218 Zeithorizonte .......................................... 217

Risiko.........................................................132 Bereiche .................................................244 für das Liefergeschäft.............................135 für den Zahlungsfluss ............................. 135 Länderrisiko ...........................................135 politisches...............................................132 wirtschaftliches ......................................132

Politik........................................................... 87

Risiko/Zeitraum-Portfolio ...........................224

Porter’s 5-Forces Analysis................................... 125 Diamant-Ansatz...................................... 143

Risikobereitschaft ......................................102

Pioniergewinne ............................................ 10 Plagiat ........................................................ 265

Positionierung ............................................ 253 potenzielle Kunden Analyse .................................................. 170 Präsentation................................................ 100 Preis Harmonisierung...................................... 259 lokale Differenzierung............................ 259 Nachlass ................................................... 74 Preissetzung Ansätze................................................... 258 Kostenschätzungen................................. 259 Marktabschöpfung.................................. 258 Marktabsicherung................................... 258 Marktdurchdringung .............................. 258 Product Component Model ........................ 247

Q Qualität ...................................................... 102

Risikoklassen .............................................225 Risikoprofil Länderrisiko ...........................................162 Rollenverständnis Wandel .....................................................36 Royalties ....................................................183

S Sales Representatives.................................180 schriftliche Informationen..........................100 Schulsystem .................................................87 Scoring-Modell ..........................................121 Screening von Marktangeboten.................................77 Selbstverständnis eines Landes ....................83 Self-Reference Criterion ............................112 Shareholder Ansatz ....................................218 Sicherheitspolster.........................................62 soziale Beziehungen.....................................88

R Rahmenbedingungen................................... 47 räumliche Distanz ...................................... 105 Rechtssystem ............................................... 86 Referenzkunde ........................................... 156 Religion.................................................. 84, 89 Replikationskosten....................................... 68

Sozialisation.................................................90 Speerspitze des Markteintritts.....................52 Stakeholder Ansatz ....................................218 Standardisierung ................................ 248, 250 Marketing-Mix .......................................251 Möglichkeiten ..........................................18 Standort.................................................. 4, 146 Bewertung ..............................................146 Entscheidung .......................................... 139 Faktorenkatalog......................................143

300 Stichw Tradition ................................................ 139 Stärke..................................................... 54, 68 des Unternehmens.................................. 124 Statthalter .......................................... 141, 211 Stereotyp.................................................... 252 Strategie........................................36, 213, 215 ausgehend vom Umfeld ......................... 233 ausgehend von eigenen Ressourcen....... 235 ausgehend von Lerneffekten .................. 237 Differenzierung...................................... 229 Diversifizierung ..................................... 232 globale ................................................... 233 horizontale ............................................. 232 Internationale Expansion .......................... 238 Kostenführerschaft................................. 229 präventive .............................................. 229 Veränderungen im Zeitablauf ................ 242 vertikale ................................................. 232 Strategieraster.............................................. 69 Strategieverständnis klassisches ............................................. 216 unterschiedlich....................................... 219

ortverzeichnis

U U-Kurve....................................................... 40 Umfeld......................................................... 45 Analyse .................................................... 85 Faktoren................................................. 233 im ausländischen Markt ........................... 86 Umsatzpotenzial ........................................ 154 Uncontrollables ................................... 85, 218 Unsicherheit............................................... 222 Niveau der.............................................. 223 Unternehmenskultur .................................. 114 Unternehmenspolitische Entscheidung........ 51 Uppsala-Modell ......................................... 237

V Verhandlungen .......................................... 100

strategische Allianz ................................... 192 erfolgreiche............................................ 193 Probleme................................................ 194 Voraussetzungen.................................... 193

Verkaufsniederlassung............................. 198

strategische Relevanz .................................. 69

Vision .......................................................... 35

Substitute................................................... 126 SWOT-Analyse ......................................... 123

Vertragsfertigung....................................... 191 Varianten ............................................... 192 virtuelle Unternehmen ............................... 195

Symptome.................................................. 149

W

T

Werte ........................................85, 90, 92, 111 Ästhetik.................................................... 94 Entscheidungsfindung.............................. 97 Gleichheit................................................. 93 Helden...................................................... 92 im Geschäftsleben.................................... 96 in der Gesellschaft ................................... 91 Individualismus.............................. 101, 107 individueller Erfolg .............................. 102 Kommunikation ............................... 97, 104 Leistung ................................................... 96 Macht..................................................... 107 Maskulinität ........................................... 108 Qualität .................................................. 102

Tariff Jumping.......................................... 198 Team.......................................................... 101 Technologien..................................... 3, 22, 87 Test Marketing ............................................ 73 Tier ............................................................ 167 Tochtergesellschaft.................................... 204 Akquisition ............................................ 205 Führungsaufwand .................................. 205 Transparency International ........................ 265

Stichwortverzeichnis 30 Risiko ..................................................... 102 universale ................................................. 91 Unsicherheit ........................................... 109 Veränderungen ......................................... 97 Vermögen................................................. 93 Zeit ......................................................... 105 Zeitorientierung........................................ 93 Wertesystem........................................... 90, 91 Wertschöpfungskette.............................. 22, 55 Neukonfiguration ..................................... 22

1 Wettbewerbsstrategien ...............................228 Wettbewerbsvorteile ....................................17 durchhaltbare strategische ........................79 Quellen .....................................................27 relative......................................................57 Window of Opportunity ................... 51, 58, 79 World Trade Organization .........................133

Werttreiber................................................. 228

Z

Wettbewerb Ausweitung ................................................3 Früherkennung ....................................... 230

Zeitverschiebung........................................140

Wettbewerbsanalyse .................................. 153

Zielmärkte.............................................. 54, 60

Wettbewerbsgesetzgebung........................... 73

Zielsetzungen im Auslandsmarkt ..................................138

Wettbewerbsposition relative.................................................... 129

Zuliefererebene ..........................................167

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Stichwortverzeichnis A

Business Culture ........................................114

ABC-Analyse............................................. 153

Buying Center ..............................................81

Business Model............................................64

Abhängigkeit.............................................. 101 Absatzwege Abdeckungsgrad..................................... 263 Auswahl ................................................. 261 Kriterien ................................................. 261 Abstinenzmärkte .......................................... 59 Action Chain .............................................. 105 Added Value ................................................ 80 Akquisition ................................................ 205 Due Diligence ........................................ 207 Risiken in Osteuropa .............................. 208 Anpassungskosten...................................... 249 Arbeitskosten ............................................. 140 Attraktivität Formen ..................................................... 56 seines Marktes........................................ 136 Auslandseinsatz ......................................... 268 Führungskraft ......................................... 271 Teil der Karriereplanung ........................ 268 Auslandsmärkte Fehlerquellen............................................ 48 Gründe für Eintritt.................................... 48 Kriterienkatalog........................................ 49

B Beschaffungsziele ........................................ 11 Bibel............................................................. 89 Big Picture-Perspektive.............................. 215

C Cluster........................................................139 Controllables................................................29 Country-of-Origin Effect ...........................252 Vorteile...................................................253 Wirkungsweisen .....................................252

D Desk Research............................................151 dezentrale Führung.....................................142 Differenzierung .................................. 248, 250 Direktinvestitionen.....................................196 Gründe....................................................196 schädliche Einflüsse ............................... 197 Distribution ................................................180 Muster ....................................................260 Distributoren Problemfelder.........................................264 Diversifizierung Formen ...................................................232 konglomerat ...........................................233 konzentrisch ...........................................233 relational.................................................233 Strategien ...............................................232

296 Stichw

ortverzeichnis

Diversity .................................................... 115 Management .......................................... 115

Leistungsströme..................................... 185 Vertrag................................................... 184

Domestic Marketing .................................... 12 Due Diligence............................................ 207

Führungskräfte Unternehmenskultur vorleben................ 271

E

G

Emerging Markets ....................................... 57

Gelegenheitsmärkte ..................................... 58

Emerging Technologies................................. 3 Entfusionierung ......................................... 215 Entrepreneur ................................................ 34 Erfolgsfaktoren strategische .............................................. 44

General Agreement on Tariffs and Trade .. 133 Geschäftsfelder .......................................... 226 Auswahl attraktiver................................ 228 Geschäftsfeldwert ...................................... 227 Geschäftsmodell .......................................... 64

Erster Mann vor Ort................................... 141

Global Marketing......................................... 14

Erweiterung horizontale ............................................... 68 vertikale ................................................... 68

globale Perspektive...................................... 25 globaler Markt Chancen ................................................... 39

Etikette......................................................... 95

globales Bewusstsein................................. 113

Exit Strategy ........................................ 81, 137

globales Unternehmen Organisation........................................... 276 Voraussetzungen...................................... 52

Expansion Varianten ................................................. 67 Expatriates................................................. 268 Export........................................................ 178 direkter......................................12, 178, 180 indirekter...................................12, 178, 179 Export Marketing ........................................ 12

F

Globalisierung ................................... 2, 18, 25 Grad ......................................................... 20 hemmende Kräfte..................................... 23 Kundenbedürfnisse .................................. 30 Neigung ................................................... 20 treibende Kräfte ....................................... 21 Triebfedern .............................................. 21 Globalität................................................... 257 Good Enough Window .............................. 102 Gott.............................................................. 89

Faktorbedingungen .................................... 144

Grunddaten eines Landes........................... 152

Fehlerkultur ............................................... 272

Grundsatzentscheidungen............................ 50

Fertigung Auslagerung............................................. 17 im Ausland............................................. 202 First Mover Advantage........................ 28, 230 Fokussierung ............................................. 244 Forfaitierung.............................................. 137 Franchising ................................................ 184 Engelt..................................................... 185

H Halo-Effekt................................................ 252 Handelshemmnisse non-tarifäre ............................................ 133 tarifäre.................................................... 133

Stichwortverzeichnis 29 Handlungsempfehlungen ........................... 154 Hinterhof........................................................4 Historie .................................................. 83, 85 Daten der Geschichte ............................... 84 Hoffnungsmärkte ..................................... 9, 57

I Iceberg Principle ................................ 149, 150 Instinkt ....................................................... 100 Internationale Expansion............................ 241 Internationale Jagdlinie ..................................4 Internationales Marketing ........................... 13 Aufgabenspektrum ................................... 46 Konzeption ............................................. 219 Internationalisierung ................................ 1, 15 Absatzperspektive .................................... 11 Anforderungen ......................................... 28 Entwicklungsrichtungen......................... 240 klassische Motivation.................................7 kritische Erfolgsfaktoren .......................... 28 neue Motivation .........................................7 Unternehmen............................................ 59 von Marken ............................................ 253 Wertschöpfungskette .............................. 16

7 Kommunikation Gesprächspausen ......................................98 globale....................................................266 non-verbale...............................................88 Small Talk ................................................99 Talk ..........................................................98 verbale......................................................87 Kommunikationsmedium.............................98 Konsortium ................................................201 Kontaktaufnahme.......................................173 Kontext ......................................................104 Geschäftsleben im internationalen..........110 High Context Cultures............................104 Low Context Cultures ............................104 Kontroll- und Steuerungsmöglichkeit ..........75 Kooperationen Fit ...........................................................187 Hürden....................................................188 Zielsetzungen .........................................186 Korruption..................................................265 Kostenvergleichsrechnung .........................202 Kostenvorteile.............................................241 Kulturen Unterscheidung von................................106 Kunden der Kunden ...................................148 Kundenanalyse...........................................153

Internationalisierungsstrategie Entwicklung ............................................. 32 prozessuale ............................................. 237

Kundenbedürfnisse ........................................3

Intuition........................................................ 55

Kundennutzen ............................................170

Investition ..................................................... 70

J Joint Venture .............................................. 200

K Käuferklassen............................................. 173 Kernmärkte .................................................. 58

Kundenkontakt...........................................172 Kundennähe ...............................................139

L Länderauswahl .............................................55 Checklist-Verfahren ...............................117 Grundsatzentscheidungen.......................155 Scoring-Modell ......................................121 Screening................................................122 Lead Customer .............................................88 Lebenszyklus von Marktangeboten.................................59 von Märkten...............................................6

298 Stichw Lizenzierung.............................................. 181 Entgelt.................................................... 183 Lizenzgeber ........................................... 184 Lizenznehmer ........................................ 184 Royalties ................................................ 183 Verhandlungen....................................... 183 Vorteile .................................................. 182 Local Content Laws................................... 134 Lock-in ...................................................... 230 Lokalität .................................................... 257

M Mainstream................................................ 156 Managementorientierung..................... 64, 273 ethnozentrische ........................................ 65 geozentrische ........................................... 65 polyzentrische.......................................... 65 regiozentrische......................................... 65 Mann vor Ort ............................................. 260 Markenname Fehlerquellen ......................................... 255 Market Ownership ..................................... 231 Marketing-Mix ............................................ 29 Markt ........................................................... 22 Marktanalyse ............................................. 152 Marktangebote........................................... 246 doppelte Polarisierung ............................. 41 globale ........................................... 247, 254 internationale ......................................... 246 kulturgebundene .................................... 251 lokale ..................................................... 246 Marktattraktivität................................. 57, 128 Marktauswahl .............................................. 56 Markteintritt ........................................ 67, 211 durch Dritte...............................61, 177, 186 Entscheidung für Form ............................ 76 Kostenseite ............................................... 61 Ressourcen............................................... 61 typische Fehler....................................... 243 Vorbereitungsmaßnahmen ....................... 72 Markteintrittsoption..................................... 74

ortverzeichnis Marktentwicklung............................... 52, 128 Markterschließung Strategieformulierung ............................ 221 Marktforschung ......................................... 147 Forschungsdesign .................................. 150 Forschungsfragen................................... 150 Methoden-Mix ....................................... 155 Problemidentifikation ............................ 149 Prozess................................................... 147 Vorgehensweise..................................... 155 Marktgelegenheiten ................................... 241 Marktsegmentierung...................128, 130, 171 Feinauswahl ........................................... 130 ökonomischer Nutzen ............................ 226 Scoring-Modell ...................................... 127 Strategien ............................................... 226 Memorandum of Understanding................ 100 Me-too-Marktangebote........................ 73, 243 Minderheitsbeteiligung.............................. 201 Mitarbeiter doppelte Loyalität .................................. 269 Loyalität................................................. 272 Umgang mit anderen Kulturen............... 268 Mittelsmänner............................................ 260 Motivationsfaktoren .................................. 272 Multinational Marketing............................. 13

N Nachfragebedingungen.............................. 144 National Culture ........................................ 114 Nationalbewusstsein .................................... 84 Neuausrichtung strategische .............................................. 26 Strategie..................................................... 229

P Personal ....................................................... 27 Personal Selling......................................... 173

Stichwortverzeichnis 29

9

PEST-Analyse............................................ 118 Schlussfolgerungen ................................ 119

Restrukturierung globale .....................................................16

Piggyback Partnering ................................... 71

Planung ...................................................... 217 strategische..................................... 214, 218 Zeithorizonte .......................................... 217

Risiko.........................................................132 Bereiche .................................................244 für das Liefergeschäft.............................135 für den Zahlungsfluss ............................. 135 Länderrisiko ...........................................135 politisches...............................................132 wirtschaftliches ......................................132

Politik........................................................... 87

Risiko/Zeitraum-Portfolio ...........................224

Porter’s 5-Forces Analysis................................... 125 Diamant-Ansatz...................................... 143

Risikobereitschaft ......................................102

Pioniergewinne ............................................ 10 Plagiat ........................................................ 265

Positionierung ............................................ 253 potenzielle Kunden Analyse .................................................. 170 Präsentation................................................ 100 Preis Harmonisierung...................................... 259 lokale Differenzierung............................ 259 Nachlass ................................................... 74 Preissetzung Ansätze................................................... 258 Kostenschätzungen................................. 259 Marktabschöpfung.................................. 258 Marktabsicherung................................... 258 Marktdurchdringung .............................. 258 Product Component Model ........................ 247

Q Qualität ...................................................... 102

Risikoklassen .............................................225 Risikoprofil Länderrisiko ...........................................162 Rollenverständnis Wandel .....................................................36 Royalties ....................................................183

S Sales Representatives.................................180 schriftliche Informationen..........................100 Schulsystem .................................................87 Scoring-Modell ..........................................121 Screening von Marktangeboten.................................77 Selbstverständnis eines Landes ....................83 Self-Reference Criterion ............................112 Shareholder Ansatz ....................................218 Sicherheitspolster.........................................62 soziale Beziehungen.....................................88

R Rahmenbedingungen................................... 47 räumliche Distanz ...................................... 105 Rechtssystem ............................................... 86 Referenzkunde ........................................... 156 Religion.................................................. 84, 89 Replikationskosten....................................... 68

Sozialisation.................................................90 Speerspitze des Markteintritts.....................52 Stakeholder Ansatz ....................................218 Standardisierung ................................ 248, 250 Marketing-Mix .......................................251 Möglichkeiten ..........................................18 Standort.................................................. 4, 146 Bewertung ..............................................146 Entscheidung .......................................... 139 Faktorenkatalog......................................143

300 Stichw Tradition ................................................ 139 Stärke..................................................... 54, 68 des Unternehmens.................................. 124 Statthalter .......................................... 141, 211 Stereotyp.................................................... 252 Strategie........................................36, 213, 215 ausgehend vom Umfeld ......................... 233 ausgehend von eigenen Ressourcen....... 235 ausgehend von Lerneffekten .................. 237 Differenzierung...................................... 229 Diversifizierung ..................................... 232 globale ................................................... 233 horizontale ............................................. 232 Internationale Expansion .......................... 238 Kostenführerschaft................................. 229 präventive .............................................. 229 Veränderungen im Zeitablauf ................ 242 vertikale ................................................. 232 Strategieraster.............................................. 69 Strategieverständnis klassisches ............................................. 216 unterschiedlich....................................... 219

ortverzeichnis

U U-Kurve....................................................... 40 Umfeld......................................................... 45 Analyse .................................................... 85 Faktoren................................................. 233 im ausländischen Markt ........................... 86 Umsatzpotenzial ........................................ 154 Uncontrollables ................................... 85, 218 Unsicherheit............................................... 222 Niveau der.............................................. 223 Unternehmenskultur .................................. 114 Unternehmenspolitische Entscheidung........ 51 Uppsala-Modell ......................................... 237

V Verhandlungen .......................................... 100

strategische Allianz ................................... 192 erfolgreiche............................................ 193 Probleme................................................ 194 Voraussetzungen.................................... 193

Verkaufsniederlassung............................. 198

strategische Relevanz .................................. 69

Vision .......................................................... 35

Substitute................................................... 126 SWOT-Analyse ......................................... 123

Vertragsfertigung....................................... 191 Varianten ............................................... 192 virtuelle Unternehmen ............................... 195

Symptome.................................................. 149

W

T

Werte ........................................85, 90, 92, 111 Ästhetik.................................................... 94 Entscheidungsfindung.............................. 97 Gleichheit................................................. 93 Helden...................................................... 92 im Geschäftsleben.................................... 96 in der Gesellschaft ................................... 91 Individualismus.............................. 101, 107 individueller Erfolg .............................. 102 Kommunikation ............................... 97, 104 Leistung ................................................... 96 Macht..................................................... 107 Maskulinität ........................................... 108 Qualität .................................................. 102

Tariff Jumping.......................................... 198 Team.......................................................... 101 Technologien..................................... 3, 22, 87 Test Marketing ............................................ 73 Tier ............................................................ 167 Tochtergesellschaft.................................... 204 Akquisition ............................................ 205 Führungsaufwand .................................. 205 Transparency International ........................ 265

Stichwortverzeichnis 30 Risiko ..................................................... 102 universale ................................................. 91 Unsicherheit ........................................... 109 Veränderungen ......................................... 97 Vermögen................................................. 93 Zeit ......................................................... 105 Zeitorientierung........................................ 93 Wertesystem........................................... 90, 91 Wertschöpfungskette.............................. 22, 55 Neukonfiguration ..................................... 22

1 Wettbewerbsstrategien ...............................228 Wettbewerbsvorteile ....................................17 durchhaltbare strategische ........................79 Quellen .....................................................27 relative......................................................57 Window of Opportunity ................... 51, 58, 79 World Trade Organization .........................133

Werttreiber................................................. 228

Z

Wettbewerb Ausweitung ................................................3 Früherkennung ....................................... 230

Zeitverschiebung........................................140

Wettbewerbsanalyse .................................. 153

Zielmärkte.............................................. 54, 60

Wettbewerbsgesetzgebung........................... 73

Zielsetzungen im Auslandsmarkt ..................................138

Wettbewerbsposition relative.................................................... 129

Zuliefererebene ..........................................167