Strategisches Produktions-Management [unwesentlich veränderte Auflage] 9783486804485, 9783486254501

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Internationale Standardlehrbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Herausgegeben von Universitätsprofessor Dr. Lutz Kruschwitz Bisher erschienene Werke: Bagozzi u.a., Marketing Management Bergstrom · Varian, Trainingsbuch zu Varian, Grundzüge der MikroÖkonomik, 3. A. Dixit · Norman, Außenhandelstheorie, 4.A. Dornbusch · Fischer, MakroÖkonomik, 6.A.

Ethier, Moderne Außenwirtschaftstheorie, 4.A. Gordon, MakroÖkonomik, 4. A. Granvogl • Perridon, Sozioökonomie Heike • Tärcoiea, Grundlagen der Statistik und Wahrscheinlichkeitsrechnung Hillier • Lieberman, Einführung in Operations Research, 5. A. Kneis, Mathematik für Wirtschaftswissenschaftler Kruschwitz, Finanzierung und Investition, 2. A. Kruschwitz, Investitionsrechnung, 8. A. Mehler-Bicher, Mathematik für Wirtschaftswissenschaftler

Meissner, Strategisches Internationales Marketing, 2. A. Pindyck • Rubinfeld, MikroÖkonomie, 4.A. Sargent, MikroÖkonomik Schäfer • Kruschwitz · Schwake, Studienbuch Finanzierung und Investition, 2. A. Sloman, MikroÖkonomie, 3.A. Smith, Einführung in die Volkswirtschaftslehre, 2. A. Stiglitz, Volkswirtschaftslehre, 2. A. Stiglitz • Schönfelder, Finanzwissenschaft, 2.A. Varian, Grundzüge der MikroÖkonomik, 4.A. Zäpfel, Strategisches ProduktionsManagement. 2. A. Zäpfel, Taktisches Produktions-Management. 2.A. Zwer, Internationale Wirtschafts- und Sozialstatistik, 2. A.

Strategisches ProduktionsManagement Von Universitätsprofessor

Dr. Günther Zäpfel

2., unwesentlich veränderte Auflage

ROldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Zäpfel, Günther: Strategisches Produktions-Management / Günther Zäpfel. - 2., unwesentlich veränd. Aufl.. - München ; Wien : Oldenbourg, 2000 (Internationale Standardlehrbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften) ISBN 3-486-25450-2

© 2000 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www. oldenbourg-verlag. de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 3-486-25450-2

Vorwort

Die Entwicklung der Unternehmen wird in erheblichem Ausmaß vom technologischen Wandel geprägt. Technologien bestimmen in der Regel nicht nur maßgeblich den Branchenlebenszyklus, sondern sind auch entscheidend dafür verantwortlich, wie sich Positionen der einzelnen Unternehmen in einer Branche verschieben. Der Einsatz neuer Techniken stellt ein Mittel dar, um - die Leistungen gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren. Neue Technologien können zum Beispiel die Basis für qualitativ höherwertige Erzeugnisse, für kürzere Lieferzeiten, für einen verbesserten Kundenservice bilden, was wiederum Marktvorteile schafft. - die Leistungserstellung produktiver und kostengünstiger zu gestalten. Damit lassen sich die Voraussetzungen für eine Kosten- bzw. Preisführerschaft begründen. Technikeinsatz ist also für das Überleben und Gedeihen eines Unternehmens von grundlegender Bedeutung, da seine Wettbewerbsfähigkeit dadurch fundamental berührt wird. Das Produktions-Management hat die Führungsaufgabe, die Leistungserstellung so zu lenken, daß sie ihren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit leistet. Das setzt voraus, daß das Produktions-Management strategisch denkt und das Schaffen einer wettbewerbsfähigen Produktion in den Mittelpunkt seiner Überlegungen stellt. Aus diesem Grunde werden in dem vorliegenden Buch Kenntnisse zur strategischen Planung, zu den Produktionsstrategien und aufgrund der aktuellen Bedeutung zur rechner- bzw. computerintegrierten Produktion als Teil der Wettbewerbsstrategie vermittelt. Dabei gehen wir bereits auf Einzelheiten zur computergestützten Konstruktion (CAD), zur computergestützten Arbeitsplanung (CAP), zum computergestützten Fertigen (CAM) sowie zu den Systemen der Produktionsplanung und -Steuerung (PPS) ein, um das Verständnis für eine computerintegrierte Produktion (CIM) zu ermöglichen. Der Leser soll nach der Lektüre befähigt sein: - die Aufgaben des Produktions-Managements nennen zu können - die Bedeutung der Produktion als Teil der strategischen Unternehmensplanung zu erkennen - den Zweck und Inhalt der strategischen Planung aufzeigen und den Prozeß der strategischen Planung wiedergeben zu können

VI

Vorwort

— die Produktionsstrategien zu definieren — das Wesen und die Teilaspekte der computerintegrierten Produktion als Teil der Wettbewerbs Strategie erklären zu können. Bei Herrn Dr. H, Missbauer und Herrn Priv.-Doz. Dr./. K. Brunner bedanke ich mich herzlich für die kritische Durchsicht des Manuskriptes und die Anregungen, die ich dadurch erhalten habe. Die Herren Mag. G. Höfler und Mag. J. Neuböck haben mich bei der Erstellung der Zeichnungen und des Stichwortsowie Literaturverzeichnisses besonders unterstützt. Dafür darf ich Ihnen meinen Dank aussprechen, ebenso wie meiner Sekretärin, Frau Kotal, für die Schreibarbeiten. Dieses Buch widme ich in tiefer Verbundenheit meiner Familie.

Linz, im Frühjahr 1989

Günther Zäpfel

Vorwort zur zweiten Auflage

Der Verlag wurde gewechselt. Da nach wie vor Nachfrage nach dem Werk besteht, erscheint das Werk „Strategisches Produktions-Management" in der zweiten Auflage als unveränderter Nachdruck. Die Literaturhinweise wurden aktualisiert. Herrn Dipl.-Volkswirt M. Weigert vom Oldenbourg Verlag danke ich für die wohlwollende Zusammenarbeit bei der Herausgabe dieses Lehrbuchs.

Inhaltsverzeichnis

I. Aufgaben des Produktions-Managements II. Strategisches Produktions-Management 1. Produktion als Teil der strategischen Unternehmensplanung 2. Zweck und Inhalt der strategischen Planung 3. Prozeß der strategischen Planung 3.1. Bestimmung der gegenwärtigen Unternehmensposition 3.1.1. Unternehmensbezogene Leitbilder und Zielkonzeptionen 3.1.2. Definition der strategischen Geschäftseinheiten 3.1.3. Wettbewerbsanalyse 3.1.3.1. Generelle Umweltanalyse 3.1.3.2. Spezielle Umwelt- und Branchenanalyse 3.1.3.3. Unternehmens- bzw. Wettbewerberanalyse 3.1.3.4. Strategische Erfolgsanalyse 3.1.3.4.1. PIMS-Studie 3.1.3.4.2. Erfahrungskurvenkonzept 3.1.4. Darstellungsformen der gegenwärtigen Unternehmensposition.... 3.1.4.1. Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio 3.1.4.2. Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio 3.2. Bestimmung der geplanten, zukünftigen Unternehmensposition... 3.2.1. Standardstrategien 3.2.2. Analytische Strategieentwicklung und -auswahl 3.2.2.1. Ermittlung alternativer Strategien 3.2.2.2. Bewertung und Auswahl von Strategien 3.2.2.2.1. Analyse der Branchenevolution 3.2.2.2.2. Strategiebewertung im Rahmen einer vorausschauenden Unternehmensrechnung 4. Produktionsstrategie 4.1. Technologiestrategie 4.1.1. Typen von Technologiestrategien 4.1.2. Technologie-Portfolio als Mittel zur Ableitung von Technologiestrategien 4.2. Strategie zur Fertigungstiefe 4.3. Kapazitätsstrategie 4.4. Standortstrategie 5. Computerintegrierte Produktion als Teil der Wettbewerbsstrategie 5.1. Teilsysteme der Leistungserstellung 5.2. Computergestützte Konstruktion und Arbeitsplanung

VIII 5.2.1. 5.2.2. 5.2.2.1. 5.2.2.2. 5.2.2.3. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.4. 5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.3.1. 5.4.3.2. 5.4.4. 5.4.4.1. 5.4.4.2. 5.4.4.3. 5.4.5. 5.4.6. 5.4.6.1. 5.4.6.2. 5.4.6.2.1. 5.4.6.2.2. 5.4.6.2.3. 5.4.6.3. 5.5. 5.5.1. 5.5.2. 5.5.3. 5.6. 5.6.1. 5.6.1.1. 5.6.1.2. 5.6.1.2.1. 5.6.1.2.2. 5.6.1.3. 5.6.1.4. 5.6.2. 5.6.2.1. 5.6.2.2. 5.6.2.2.1. 5.6.2.2.2.

Inhaltsverzeichnis Computergestützte Konstruktion (CAD) Computergestützte Arbeitsplanung (CAP) Computergestützte Arbeitsplanerstellung Programmierung von NC-Maschinen und Robotern Prüfplanung Computergestütztes Fertigen (CAM) Flexible Fertigungszellen Flexible Fertigungssysteme Computergestützte Produktionsplanung und -Steuerung (PPS-System) Aufgaben und Ziele von PPS-Systemen Struktur heutiger PPS-Systeme Analyse des Planungsablaufs in PPS-Systemen Gestaltungsmöglichkeiten von PPS-Systemen Beschreibung des Planungsproblems in dezentralen PPS-Systemen Regelkreise typologischer PPS-Systeme Regelkreis für PPS-Systeme des Typs I Regelkreis für PPS-Systeme des Typs II Regelkreis für PPS-Systeme des Typs III Kritik der traditionellen PPS-Systeme Das Konzept der Bestandsregelung als Leitidee zur Verbesserung von PPS-Systemen Grundgedanken Verfahren zur Bestandsregelung Input-Output-Control Belastungsorientierte Auftragsfreigabe KANBAN Kritik der Bestandsregelung Konzept der computerintegrierten Produktion Begriff des Computer Integrated Manufacturing (CIM) Formen der datentechnischen Integration Vorgangsintegration im Rahmen des CIM-Systems Ökonomische und personale Aspekte einer computerintegrierten Produktion Wirtschaftliche Rechtfertigung von Investitionen in neue Techniken Strategischer Charakter neuer Techniken Wettbewerbsmodell zur strategischen Investitionsplanung für neue Techniken Theoretische Grundlagen Ein praxisbezogenes Stufenkonzept zur Rechtfertigung von neuen Produktionstechniken Erhöhung der Produktivität durch verkürzte Prozeßdauer Erhöhung der Flexibilität Auswirkungen und Entwicklungslinien des Technikeinsatzes für die menschliche Arbeit Einfluß neuer Techniken auf die menschliche Arbeit Menschengerechte Arbeitsgestaltung Kriterien menschengerechter Arbeitsgestaltung Ausgewählte Theorien der Arbeitszufriedenheit

155 166 166 169 172 172 183 184 189 189 190 197 197 201 207 209 211 213 216 219 219 221 221 222 228 236 236 236 238 243 247 248 248 255 255 260 264 268 273 273 276 276 278

Inhaltsverzeichnis

IX

5.6.2.2.2.1. 5.6.2.2.2.2. 5.6.2.2.3. 5.6.2.3.

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman und Oldham . . . . Neue Formen der Arbeitsgestaltung Arbeitsorganisatorische Entwicklungslinien im Rahmen einer computerintegrierten Produktion Stilwechsel bei der Rationalisierung? Arbeitsorganisatorische Gestaltungsalternativen für flexible Fertigungssysteme und -zellen Schlußfolgerung

278 281 285

Nutzwertanalyse

309

5.6.2.3.1. 5.6.2.3.2. 5.6.2.4.

Anhang I

Anhang II Ausgewählte Kenngrößen einfacher Warteschlangenmodelle

294 294 299 305

313

Anhang III Nash-Gleichgewicht für das Wettbewerbsmodell zur strategischen Investitionsplanung

315

Literaturverzeichnis

317

Stichwortverzeichnis

331

I. Aufgaben des Produktions-Managements

Dem Produktions-Management obliegt die Willensbildung und -durchsetzung im Bereich der Leistungserstellung eines Unternehmens, d. h. es hat die Systemzustände für jenen betrieblichen Funktionsbereich zu regeln, der dazu dient, Sachgüter und Dienstleistungen zu erstellen, um menschliche Bedürfnisse zu befriedigen. In prozessualer Sicht ist damit (neben der Funktion der Personalführung) die zielorientierte Planung und Steuerung der Produktion (lat. producere = hervorbringen, erstellen) gemeint. Zielorientiert soll heißen, daß eine Vielzahl von ökonomischen und personalen bzw. sozialen Zielen dem Führungsprozeß zugrundeliegen können. Dem Willensbildungsprozeß entspricht die Planung. Produktionsplanung hat dabei die Aufgabe, die gegenwärtigen Handlungsmöglichkeiten systematisch zu identifizieren und diese so festzulegen, daß die Ziele möglichst günstig erfüllt werden. Ein rationaler Willensbildungsprozeß beruht also auf Entscheidungen über Ziele und Mittel. Das Umsetzen dieser gedanklichen Ordnung, der Pläne, in das reale Geschehen ist Gegenstand der Steuerung. Gäbe es keine Störungen, die Pläne in Frage stellen, würde diese Willensdurchsetzung allein bedeuten, die vorgesehenen Handlungsmöglichkeiten auszulösen und zu realisieren. Da aber Störungen (wie ζ. B. Bedarfsverschiebungen, Ausfälle von Maschinen) auf das Produktionsgeschehen einwirken, entsprechen Abweichungen von Plangrößen durchaus der Realität. Steuerung umfaßt aber dann nicht nur das Veranlassen und das Umsetzen von Plänen, sondern auch Handlungen wie das Feststellen der Aufgabenerfüllung bzw. von Soll-Ist-Ab weichungen und letztlich Maßnahmen, die darauf abzielen, Abweichungen der Ist- von den Soll-Daten zu vermeiden bzw. zu vermindern. Planung und Steuerung sind rückgekoppelt, d. h. sie bilden Phasen eines aufeinander wirkenden und sich ständig wiederholenden Management-Prozesses. Das Führungssystem der Produktion mit seinem planerischen, steuernden und organisatorischen Handeln gestaltet und lenkt also die physische Leistungserstellung (Abb.l). Die Basisstruktur eines Leistungserstellungssystems kann daher durch zwei konzeptionell verschiedene, jedoch eng miteinander verknüpfte Prozesse dargestellt werden. Im Produktionssystem laufen die physischen Prozesse der Kombination und Konversion der Produktionsfaktoren ab. Das übergeordnete Führungssystem - der Regler - umfaßt die informationsbe- und -verarbeitenden Prozesse zur zielkonformen Gestaltung und Lenkung des Produktionssystems. Durch den Informationsinput (Produktionsziele und Planvorgaben) und den

Aufgaben des Produktions-Managements

Führungsgröße

k

Führungssystem der Produktion (Produktins- Management)

Stellgrößen: Produktionsziele,

Regelgrößen: Rückmeldeinformationen

>

Input: Elementarfaktoren

Produktionssystem | Störgrößen

Output: Leistungen

ψ-

Abb. 1: Basisstruktur eines Leistungserstellungssystems

Input an Elementarfaktoren (menschliche Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoffe) wird das Fertigungsgeschehen im Produktionssystem (der Regelstrecke) ausgelöst. Output des Produktionssystems sind die Leistungen (am Markt verwertbare Produkte und eventuell unerwünschte Kuppelprodukte) und die damit korrespondierenden Rückmeldeinformationen, die als Istwerte mit den Sollwerten verglichen werden. Abweichungen stoßen einen erneuten Zyklus des Regelkreises an. Die Basisstruktur eines Leistungserstellungssystems erlaubt nur, die Lenkungsaufgaben des Produktions-Managements global zu beschreiben. Dem Führungssystem obliegen aber Lenkungsaufgaben von unterschiedlicher Tragweite für das Unternehmen. Sie lassen sich wie folgt systematisieren: - Aufgaben des strategischen Produktions-Managements Diese bestehen in der Ziel- und Strategiefindung für das Leistungserstellungssystem. Das Hauptaugenmerk liegt auf dem Schaffen und dem Erhalten einer wettbewerbsfähigen Produktion. - Aufgaben des taktischen Produktions-Managements Diese beinhalten die Konkretisierung der Strategien, wobei vor allem Entscheidungen über die Leistungsfelder (Output), die anzuschaffenden Produktionspotentiale (Input) sowie über die Produktionsorganisation (Throughput) zu fallen sind. - Aufgaben des operativen Produktions-Managements Diese umfassen — unter Zugrundelegung der Entscheidungen des strategi-

Aufgaben des Produktions-Managements

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sehen und taktischen Produktions-Managements — den möglichst optimalen Einsatz des vorhandenen Produktionsapparates und den wirtschaftlichen Vollzug der Aufgabenerfüllung. Im einzelnen ist damit verbunden, den konkreten Produkt-Mix (Output) aus den Leistungsfeldern festzulegen, die notwendigen Produktionsfaktoren (Input) bereitzustellen und einen wirtschaftlichen Produktionsprozeß (Throughput) sicherzustellen. Die einzelnen Aufgabenbereiche des strategischen, taktischen sowie operativen Produktions-Managements stehen in Wechselbeziehung, da sie aufeinander einwirken. Diese Rückkoppelungsbeziehungen lassen sich durch vermaschte Regelkreise darstellen (Abb. 2). Das Führungssystem ist nach diesem Konzept in einzelne - auch arbeitsteilig gedachte — Entscheidungsfelder zerlegt, die eine hierarchische Stufung aufweisen, wobei Rückkoppelungen die Zusammenhänge herstellen. Die einzelnen Führungsebenen werden so gebildet, daß eine höhere Entscheidungsebene eine für das Unternehmen umspannendere Tragweite hat als eine untere Führungsebene. Das zugrundeliegende Entscheidungsproblem wird auf einem höheren Aggregationsniveau betrachtet. Eine untere Führungsebene hat dagegen die Aufgabe, einen Ausschnitt des Entscheidungsproblems zu lösen, wobei dieser Ausschnitt detaillierter beschrieben und festgelegt wird. Eine obere Ebene betrachtet die Problemstellungen quasi aus der Vogelperspektive, sie sieht einen größeren Ausschnitt, aber dafür sind die Einzelheiten nicht so detailliert. Die einzelnen Ebenen weisen daher unterschiedliche Informationsbedürfnisse auf. Aufgaben, die ζ. B. unmittelbar auf die Regelung der physischen Produktionsprozesse zielen, verlangen nach aktuellen und detaillierten Informationen über den betrieblichen Ausschnitt der Fertigungsprozesse. Die Ebene, die für die Wettbewerbspositionen des Unternehmens verantwortlich ist, muß selektierte und verdichtete Informationen über das gesamte Unternehmen sowie über die zu erwartenden Entwicklungen der relevanten Umwelt besitzen. Führungsgrößen, die eine untere Ebene von einer oberen als Sollwerte erhält, stellen anzustrebende Werte (meist in aggregierter Form) für die untere Ebene dar. Die nachfolgende Ebene hat in disaggregierender Betrachtung ihre beeinflußbaren Variablen so festzulegen, daß den Führungsgrößen Rechnung getragen wird. Je mehr Möglichkeiten für eine untere Ebene bestehen, die Führungsgrößen zu verwirklichen, umso umfassender ist ihr Entscheidungsspielraum. In diesem Sinne hat jede Führungsebene ihre (Teil-)Autonomie. Die hierarchische Stufung sollte daher weniger im Sinne des Unter- und Überordnens verstanden werden, sondern mehr in einer funktionalen Abhängigkeit eines arbeitsteiligen Führungsprozesses. Interdependenzen zwischen den Führungsebenen zeigen sich nämlich vor allem darin, daß zielkonformes Verhalten einer unteren Ebene von einer ordnungsgemäßen Vorgabe der Führungsgröße der oberen Ebene abhängt. Umgekehrt kann die Koordination der Entscheidungsebenen und die Integration im Hinblick auf die Ziele des Systems nur

Aufgaben des Produktions-Managements

4

Führungsgröße: Oberleberistihlgkelt der Organisation ι Stellgröße: Meressen der Kernmttglleder

Kontrollorgan: P o l i t i s c h e s System d e r

Unternehmung Regelgröße: AJorlsleris WfcrVorstellungen

i

Ausführendes

Input

P r o z e p der ftnirungen. urfcfstützungen

(§aleltlteÄ)

Rtkttoppiungen

Organ:

Ο utput

autorlslertenZlelentschelde

Störgrößen F ü h r u n g s g r ö ß e für strateg. Ebene: Autorisierte

Wertvorsteliunpen

Kontrollorgan: SteHgröße: Strategische Ziele

ι

Regler:

i

Input :

Strategisches

Teile ntscheldungsprozep:

74—

Strategische

Γ Umwertund Unter . nehmensana—| |i Vse

τ

T. 1

I i Stellgröße: Taktisch^ Proc^uiopszleie l nput!

Taktisches

_L

ι Steilgröße: • Operative ι Praduktlonsflele Input ι Ζ—ι l

Stellgrößen; - piantermine der Werteten» ultr&ge - Randurchlaufzeiten -Geplante tose

i

Führungsoröße

Teilentscheldungsprozep:

Tellentscheldungsprozeß:

-1

-SOattoeiL-

X

FührunasoröSe

Produktlons—Steuerung (Durchset2ungssystem)

P h y s i s c h e r

Ο utput

Regelgrößen: - aMuetles ProduMlonsprogramm - Komponentenbedarte - Beginn - und Endtermine der Fertlgungsaultr&ge Output^

Planung

I

Input PmdukBonsrtakloren

Regelgrößen: Ckorcrristte und soziale Wirkungen von - Leistungsleidem nach Breite undTlete - ftoeUdlonsapparaten nach Art Urntang und Ort

Planung

4 Führungsgröße Regler: Operatives Produktions-Management ( W i l l e n s b i l d u n g - Planungssystem)

Regler: Operative

Ο utput

Stfrprtßw.

Produktions -Management

Operative

Regelgrößen: OKcrorrtscfie und soziale Wirkungen von untemehmensstrategien

Planung

Regler:

Taktische

Γ

Management

Regelgrößen: isfcsete. z.B. bezüglich Fertgungsauflrttge, aufgeschlüsselt nach Artetonorgöngen sovrfe der Beginn - und Endze^junkte auf den einzelnen Pro dJflveinheiten

P r o d u k t l o n s p r o z e ß

Output

. Störgröße/v z.B. Mascfi/aenaus/aff.

Abb. 2: Regelkreise des strategischen, taktischen und operativen ProduktionsManagements

gelingen, wenn alle Ebenen ihre Funktion im Hinblick auf den Systemzweck erfüllen. Die politischen Prozesse der Unternehmung konstituieren die Zielbildung (Kirsch 1971, Schreyögg 1981). Die Mitglieder des politischen Systems, im besonderen die von der Unternehmensverfassung bestimmten Personen (Kernorgane) sind für die autorisierten Entscheidungen über Ziele verantwortlich. Dabei wirken auf das politische System eine Vielzahl von Forderungen und Beeinflussungen — auch in Form von unterstützenden Aktionen — durch Satelliten-

Aufgaben des Produktions-Managements

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gruppen ein. Satelliten stellen jene (internen oder externen) Interaktionspartner des politischen Systems dar, die nicht Mitglied dieses Systems sind, aber an dieses mit Forderungen herantreten. Zielbildung ist selbst als multipersonaler Prozeß zu begreifen, bei dem es um wechselseitiges Abstimmen und um Konflikthandhabung geht. Welche Interessen letztlich zu Stellgrößen werden und welches Zielkonzept als autorisiert anzusehen ist, läßt sich mit dem Hinweis auf die Machtstruktur andeuten. Als Führungsgröße (Oberziel) dieses Regelkreises könnte dabei die Überlebensfähigkeit (Erhaltung des Systembestandes) der betrachteten Organisation angesehen werden. (Diese Sichtweise ist nicht unumstritten, vor allem wenn darin eine unkritische Reflexion einer bestehenden Organisation befürchtet wird. Der Leser vergleiche dazu Luhmann 1968, S. 63.) Die autorisierten Wertvorstellungen bilden die Führungsgröße für das strategische Management. Aufgabe dieser Führungsebene ist es nun, unter Vorgabe von strategischen Zielen einen Regelprozeß in Gang zu setzen, der darüber Aussagen macht, auf welchen Leistungsfeldern und auf welchen Märkten ein Unternehmen tätig sein will (Produkt-Markt-Konzept) und mit welchen betrieblichen Ressourcen (Ressourcenkonzept) das Unternehmen eine vorteilhafte Wettbewerbsposition erreichen möchte. Im besonderen bei oligopolistischen und monopolistischen Marktstrukturen bestehen signifikante strategische Handlungsspielräume für Unternehmen, um die Wettbewerbsposition zu beeinflussen (vgl. dazu Schreyögg 1984). Aktionsparameter sind beispielsweise neue Produkte, neue Märkte und Absatzwege, Einsatz neuer Technologien, die Wettbewerbsvorteile schaffen können. Durch die Strategien wird die generelle Ausrichtung des Unternehmens in seiner Umwelt mitbestimmt. Als Informationsinput für die rationale Wahl der Strategie ist zum einen eine Umweltanalyse notwendig, die die im Wettbewerb sich bietenden Chancen (aber auch Bedrohungen) zu identifizieren hat, und zum anderen eine Unternehmensanalyse, die den betrieblichen Möglichkeitsraum für notwendige Veränderungen aufgrund der unternehmenseigenen Ressourcen erkennen läßt. Durch diesen Regelkreis ist also sicherzustellen, daß die Unternehmensstrategien mit den autorisierten Wertvorstellungen übereinstimmen. Aufgabe des Regelkreises, den das taktische Produktions-Management (neben anderen funktionalen Bereichen) zu verantworten hat, besteht darin, die Vorgaben über anzustrebende Produkt(Leistungs-)Felder und das gewünschte Produktionssystem, das eine bestimmte Wettbewerbsposition schafft, zu konkretisieren und Maßnahmen zu treffen, um die Produktionsstrategien zu verwirklichen. Das taktische Produktions-Management hat als Stellgrößen die taktischen Ziele zu setzen. Aktionsparameter der taktischen Planung sind: — Programmentscheidungen, die sich auf die Einführung neuer Produkte oder die Verbesserung bestehender oder die Elimination bisheriger Produkte aus dem Produktionsprogramm beziehen.

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Aufgaben des Produktions-Managements

— Ausstattungsentscheidungen, die auf die Anpassung des Produktionssystems an veränderte Umweltbedingungen zielen und in Form neuer Technologien im Betrieb, neuer Produktionsstandorte, eines veränderten betrieblichen Leistungsvermögen etc. sichtbar werden. Lassen sich die Ergebnisse dieses Regelprozesses - die Regelgrößen - mit den vorgegebenen Strategien nicht vereinbaren, ζ. B. aufgrund inzwischen eingetretener Umweltänderungen, so sind Rückkoppelungen zum Regelkreis des strategischen Managements notwendig, um neue Vorgaben für das taktische Management erarbeiten zu können. Mit den geschaffenen Leistungsfeldern und Ressourcen (hier im speziellen dem Produktionssystem) erhofft sich das Unternehmen während der Einsatzzeit bestimmte positive ökonomische (ζ. B. ausreichende Deckungsbeiträge) und soziale Wirkungen (ζ. B. eine bestimmte Beschäftigungssituation) zu erreichen. Diese Aufgabe obliegt dem operativen Produktions-Management, d. h. es hat trotz Störgrößen (wie z.B. kurzfristige Bedarfsverschiebungen, Ausfalle von Produktionskapazitäten) eine möglichst optimale Nutzung des vorhandenen Produktionsapparates anzustreben. Als Stellgrößen fungieren operative Ziele (ζ. B. Maximierung der Kapazitätsauslastung, Minimierung der Durchlaufzeiten). Aktionsparameter der operativen Planung sind: — Entscheidungen über das Produktionsprogramm: Art und Menge der zu produzierenden Leistungen im Zeitablauf. — Entscheidungen über die einzusetzenden Produktionsfaktoren (Mensch und Betriebsmittel, Werkstoffe) — Entscheidungen über den Produktionsablauf. Das (operative) Steuerungssystem ist auf die Durchführung bezogen und stellt die unterste Führungsebene dar. Seine Führungsgröße stammt aus dem operativen Planungssystem. Die folgenden Ausführungen behandeln die Aufgaben und Lösungskonzepte des strategischen Produktions-Managements. Eingehendere Darstellungen zum operativen Produktions-Management sind bereits in dem Buch von Zäpfel (1982) zu finden. Probleme des taktischen Produktions-Managements werden umfassend in Zäpfel (1989) abgehandelt.

II. Strategisches Produktions-Management

1. Produktion als Teil der strategischen Unternehmensplanung Auf jedes Unternehmen wirken im Laufe der Zeit vielfältige Änderungen ein, hervorgerufen durch die Dynamik, mit der sich die wirtschaftliche, technologische, sozio-kulturelle sowie politische Umwelt wandelt. Dadurch können sich für ein Unternehmen die Rahmenbedingungen verändern, die sowohl negative als auch positive Effekte auf seine Wettbewerbsfähigkeit ausüben können, d. h. es werden für das Unternehmen Chancen oder Risiken eröffnet. Wesentliche Einflußfaktoren, die für einen Wandel der Rahmenbedingungen verantwortlich sind und die die Zweckmäßigkeit des bisherigen Produktionssystems in Frage stellen können, sind beispielhaft in der Abb. 3 skizziert. Das strategische Management muß diesem Wandel Rechnung tragen, soll das Unternehmen langfristig bestehen, d. h. es hat die Voraussetzungen zu schaffen, die es erlauben, anhaltend wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Als Ergebnis dieses Management-Prozesses sind also strategische Stoßrichtungen festzulegen, die das Ziel haben, die aus der Umweltdynamik und den Stärken und Schwächen des Unternehmens resultierenden Chancen und Risiken so zu handhaben, daß die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleibt bzw. per Saldo Fortschritte in der Entwicklung des Unternehmens erzielt werden. In den meisten Sach- und Dienstleistungsunternehmen ist die Leistungserstellung einer der bedeutendsten funktionalen Bereiche. Sie bindet häufig nicht nur das meiste Kapital, sondern verursacht nicht selten siebzig bis neunzig Prozent der gesamten Kosten. Eine hinsichtlich der Leistungsfähigkeit und der Kosten wettbewerbsfähige Produktion ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Wesentliche Aufgabe des strategischen Produktions-Managements ist es daher, Entwicklungen von Umweltfaktoren in ihrem Einfluß auf die eigene Leistungserstellung zu erkennen und durch den Aufbau von Produktionspotentialen einen Beitrag zur betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit zu leisten. Strategische Planung muß sich allerdings am gesamten Unternehmensgeschehen orientieren; so darf bei der Entwicklung der Strategien kein Funktionsbereich isoliert betrachtet werden, vielmehr sind alle Bereichsstrategien - der Produktion, der Beschaffung, des Absatzes, der Finanzen u. a. — an den strategischen Unternehmenszielen auszurichten und aufeinander abzustimmen. Das Erarbeiten einer Produktionskonzeption (die eine abgestimmte Produktionsstrategie darstellt) ist daher in den Ablauf des strategischen Planungsprozesses der Unter-

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2. Zweck und Inhalt der strategischen Planung S o z i o - kulturelle Umwelt

Wirtschaftlich« Um

Wandel der gesellschaftlichen Wert Vorstellungen

Entwicklung der Arbeitsund L e b e n s bedingungen

Entwicklung der Nachfrage in m e n g e n - , qualitäts und zeitmäßiger Sicht

Entwicklung der am Markt a n g e botenen K o n kurrenzerZeugnisse

Zielstruktur

Arbeitsstruktur

Nachfrage struktur

Wettbewerbs struktur

Veränderungen der Ressourcen basis -

Werkstoffe Energie Kapital

Personal struktur

Betriebsmittel struktur

Verfahrens struktur

Werkstoffstruktur

Entwicklung des Personals (Ausbildung, Qualifikation)

Entwicklung der Betriebsmittel

Entwicklung der Produktions verfahren

Entwicklung der Werkstoffe

Technologische Umwelt

A b b . 3: Umweltänderungen, die auf ein Produktionssystem einwirken

nehmung untrennbar einbezogen, und sie bildet ein bedeutendes Glied des strategischen Willensbildungs- und Willensdurchsetzungsprozesses. Im folgenden Abschnitt betrachten wir daher zunächst allgemein die Bausteine der strategischen Unternehmensplanung, bevor wir auf Elemente von Produktionsstrategien eingehen.

2. Z w e c k und Inhalt der s t r a t e g i s c h e n P l a n u n g „Die Kunst des Fortschrittes besteht darin, im Rahmen des Wandels Ordnung und im Rahmen der Ordnung Wandel zu bewahren". Überträgt man diesen von A. N. Whitehead (1984, S. 606) geprägten Satz auf die

2. Zweck und Inhalt der strategischen Planung

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Unternehmensführung, so beschreibt dieser in pointierter Weise den Zweck, den eine Strategie zu erfüllen hat. Strategische Planung hat in diesem Kontext eine Ordnungsfunktion zu erfüllen, nämlich, trotz Wechsel der Umweltbedingungen die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit für das Unternehmen zu gewährleisten. Die Kernfrage einer Unternehmung lautet daher: Welche generelle Marschrichtung ist zu ergreifen, um ihre Entwicklung zu sichern, obwohl die Rahmenbedingungen sich ändern? Eine Antwort auf diese Frage ist durch die strategische Planung zu erarbeiten. Inhalt der strategischen Planung eines Unternehmens ist die Analyse seiner kritischen Erfolgsfaktoren, das Absuchen seiner Umwelt auf Chancen und Bedrohungen, das Ermitteln seiner Stärken und Schwächen sowie die Entwicklung, Bewertung und Auswahl der Strategien im Hinblick auf die (gleichzeitig mit der Alternativensuche und der Situationsbeurteilung sich differenzierenden) strategischen Ziele. Strategische Unternehmensplanung hat dabei die Aufgabe, die Arbeitsgebiete — Produktkon^eptionen und Märkte — herauszufinden, sowie über die betrieblichen funktionalen Fähigkeiten (Ressourcenkonzeption) so zu entscheiden, daß eine Wettbewerbsposition entsteht, die dem Unternehmen erlaubt, langfristig zu überleben bzw. (in aktiver Sichtweise) sich zu entwickeln. In der Definition kommt zum Ausdruck: (1) Die Ausrichtung eines Unternehmens auf seine spezifischen Umweltbedingungen ist ein konstitutives Element der strategischen Planung. (2) Die strategische Planung hat eine Analyse der Erfolgsfaktoren vorzunehmen, d. h. also derjenigen Elemente, Determinanten oder Bedingungen, die den Erfolg strategischen Handelns entscheidend beeinflussen (ähnlich Kreikebaum/Grimm 1983). (3) Die Entwicklung, Bewertung sowie Auswahl von Strategien ist eine Kernaufgabe der strategischen Planung. (4) Strategieentwicklung macht ein Auseinandersetzen mit strategischen Zielen notwendig; die Zielbildung ist mit der Alternativensuche zeitlich und inhaltlich invariant verbunden (Hauschild 1977, S. 171). (5) Strategische Planung befaßt sich nicht nur mit Produkten und Märkten, sondern auch mit spezifisch zu entwickelnden betrieblichen funktionalen Fähigkeiten (z.B. Produktionspotentiale). In der Literatur ist eine Vielzahl von ähnlichen Definitionen zur strategischen Planung zu finden: Ansoff/Declerck/Hayes (1976, S. 1): Strategische Planung ist die rationale Analyse der Chancen, die die Umwelt eröffnet, und der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Auswahl einer dementsprechenden Strategie, durch die die Erreichung der Unternehmensziele im bestmöglichen Maße gewährleistet wird.

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2. Zweck und Inhalt der strategischen Planung

Kreikebaum (1981, S. 23): Strategische Unternehmensplanung ist der Pro2eß, in dem eine rationale Analyse der gegenwärtigen Situationen und der zukünftigen Möglichkeiten und Gefahren zur Formulierung von Absichten, Strategien, Maßnahmen und Zielen führt. Gälweiler (1981, S. 84): Unter strategischer Unternehmensplanung versteht man das systematische Herausfinden und Entscheiden über die Arbeitsgebiete (Produkte, Leistungen und Märkte) und über die Marktpositionen, die die besten Voraussetzungen für eine langfristige Sicherung der Überlebensfahigkeit des Unternehmens bieten. Der Zweck der strategischen Planung läßt sich daher auch so ausdrücken: Schaffen oder Erhalten von Erfolgspotentialen, die ein langfristiges Überleben des Unternehmens garantieren. Unter einem Erfolgspotential wollen wir eine für ein Unternehmen geschaffene Fähigkeit verstehen, die die Voraussetzung dafür darstellt, daß das Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig bleibt bzw. Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Ein Unternehmen hat einen Wettbewerbsvorteil, wenn es im Verhältnis zu seinen Konkurrenten eine Lage besitzt, die dauerhaften Erfolg erlaubt. „A competitive advantage is one which offers the opportunity for sustained profitability, relative to competitors rather than a circumstance in which profits are competed away by firms with similar positions" (South 1980). Simon (1988) versteht unter einem strategischen Wettbewerbs vorteil „eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung, die drei Kriterien erfüllen muß: 1. Sie muß ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen. 2. Der Vorteil muß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden. 3. Der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein, d. h. er muß eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen. Erfolgspotentiale können sich beziehen auf - produkt- bzw. allgemeiner leistungsbezogene Fähigkeiten - marktbezogene Fähigkeiten - betriebliche, funktionale Fähigkeiten. Pümpin (1982, S. 34) verwendet ähnlich einen Begriff „strategische Erfolgsposition" (SEP): Bei einer SEP handelt es sich um eine in einer Unternehmung durch den Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeiten bewußt geschaffene Voraussetzung, die es dieser Unternehmung erlaubt, im Vergleich zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Da ein Potential (lat. potentialis) eine Leistungs- oder Wirkungsfahigkeit bezeichnet, halten wir den Terminus Erfolgspotential für treffender. Gälweiler (1987, S. 26) hebt ebenfalls den Begriff Erfolgspotential für die strategische Planung hervor. Er sieht im strategischen Erfolgspotential die „ produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht." Der Unterschied zu dem in diesem Buch verwendeten Begriff besteht in erster Linie darin, daß wir Erfolgspotential nicht nur produkt- und marktbezogen ansehen, sondern daß dieses auch funktionsbezogen aufgebaut werden kann. Erfolgspotentiale gründen also auf den besonderen Fähigkeiten, die es dem Unternehmen erlauben, eine im Vergleich zur Konkurrenz günstige Wettbe-

2. Zweck und Inhalt der strategischen Planung

Erfolgspotentiale

Beispiele

Produkt- bzw. leistungsbezogene Fähigkeiten

— Umfassende Produktpalette - Qualitativ hochwertige Produkte im Verhältnis zur Konkurrenz - etc.

bestehende

neue

Marktbezogene Fähigkeiten bestehende

neue

Funktionale Fähigkeiten bestehende

11

- Wirkungsvolle Erschließung von Märkten - Befähigung zu einer hervorragenden Kundenberatung - etc. Erfolgspotentiale in der Produktion, ζ. B. durch - kostengünstige Produktion - anpassungsfähige Produktion an Bedarfsschwankungen - die Befähigung, qualitativ hochwertige Produkte erzeugen zu können Erfolgspotentiale des Marketing, ζ. B. durch - eine schlagkräftige Verkaufsorganisation - ein effizientes Distributionssystem Erfolgspotentiale der Beschaffung, z.B. durch - kostengünstige Beschaffungsquellen - ein wirkungsvolles Beschaffungssystem Erfolgspotentiale des Finanzbereichs, ζ. B. durch - Verfügung über hohe Finanzmittel

A b b . 4: Erfolgspotentiale mit Beispielen

werbsposition einzunehmen. Beispiele für produkt- und marktbezogene sowie funktionale Fähigkeiten sind in der Abb. 4 aufgeführt. Hinzuweisen ist, daß die einzelnen Dimensionen der Erfolgspotentiale nicht unabhängig voneinander sind. So kann beispielsweise die Fähigkeiten eines Unternehmens, erfolgreiche Erzeugnisse auf den Markt zu bringen, davon bestimmt sein, daß es qualitative Spitzenprodukte produzieren kann. Der Aufbau von Erfolgspotentialen ist eine mittel- bis langfristige Angelegenheit. Zeitbedarfe von fünf oder mehr Jahren sind keine Seltenheit, um die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit zu schaffen. Beispiele für durchschnittliche Zeitbedarfe gibt Pümpin (1982, S. 90) im Rahmen einer empirischen Untersuchung wieder (Abb. 5). Strategische Entscheidungen wirken über einen langen Zeitraum hinweg. Dabei läßt sich dieser Zeitraum unterteilen in: — den Zeitraum, der für den Aufbau von Erfolgspotentialen erforderlich ist, - den Zeitraum, in dem die Erfolgspotentiale Erfolgs- und Liquiditätswirkungen für das Unternehmen hervorbringen.

12

2. Zweck und Inhalt der strategischen Planung

Benötigter Zeitaufwand zur Entwicklung besonderer Fähigkeiten -

im im im im im im im

Produktbereich Marktbereich Innenbereich Bereich Innovation Bereich Dienstleistung/Service Bereich Distributionsnetz Bereich Managementpotential

Durchschnitt

4,3 4,4 4,6 6,6 4,8 5,0 7,0

Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre

5,3 Jahre

Abb. 5: Durchschnittlicher Zeitaufwand zur Schaffung von besonderen Fähigkeiten. Heutige Erfolgs- und Liquiditätswirkungen sind daher auch das Ergebnis weit zurückliegender (bewußt oder unbewußt getroffener) strategischer Entscheidungen. Das macht aber auch deutlich, warum ein strategischer Planungsprozeß notwendig ist. Damit ein Unternehmen überlebt bzw. damit es sich entwickelt, muß es im Zeitablauf liquide sein, d. h. es ist erforderlich, daß das Unternehmen zu jedem Zeitpunkt fristgerecht seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Ist das Unternehmen illiquide und läßt sich dieser Zustand nicht beseitigen, so ist es am Ende, auch wenn ζ. B. noch so gute Produktideen und noch so hochentwickelte Produktionspotentiale vorhanden sind. Für betriebliche Entscheidungen, die kurzfristige Wirkungen auf die Liquidität haben (ζ. B. Tage, Wochen), genügt es, die Sicherstellung der Liquidität durch eine kurzfristige (tägliche, wöchentliche) Liquiditätsplanung sicherzustellen. J e weiter vorauseilend aber Entscheidungen - aufgrund ihrer Realisierungsdauer und ihren zeitlichen Wirkungen auf Ein- und Auszahlungen - getroffen werden müssen und je häufiger derartige Entscheidungen in den Bereichen eines Unternehmens auftreten, desto schwieriger ist es, allein durch eine kurzfristige Liquiditätsplanung unerwünschte Zahlungsdefizite vorauszusehen. Für operative Entscheidungen, die innerhalb eines Planjahres wirksam werden, läßt sich eine weitere Führungsgröße verwenden: der Erfolg. Die (jährliche) Erfolgsplanung, die auf geplanten Erträgen und Aufwendungen aufbaut, kann Hinweise für die Liquiditätsentwicklung, die durch die operativen Entscheidungen determiniert ist, geben. Insofern spricht Gälweiler (1981, S. 85) davon, daß die Erfolgssteuerung im Grunde nichts anderes ist als eine Liquiditäts-Vorsteuerung, denn mit der Erfolgssteuerung werden die zu irgendeinem späteren Zeitpunkt wirksam werdenden Liquiditätsdeterminanten gesetzt. Für strategische Entscheidungen, die die Weichen für die künftigen Aktivitäten bzw. Fähigkeiten des Unternehmens stellen, genügt eine derartige (jährliche) Erfolgssteuerung nicht, da Strategien - wie wir gesehen haben - weit in die Zukunft wirken. Besteht nur eine (kurzfristige) Erfolgsplanung, so werden strategische Versäumnisse erst sichtbar, wenn es für eine Sicherung des Erfolges oder gar der Liquidität zu spät ist

2. Zweck und Inhalt der strategischen Planung

13

oder die Strukturanpassungen, die das Überleben sichern, nur durch einen ungewöhnlich hohen Mitteleinsatz zu erreichen sind. In Anlehnung an Gälweiler (1987) lassen sich also unterschiedliche Planungsaufgaben im Rahmen der Unternehmensführung differenzieren: — Die operative Planung hat für einen kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont (ζ. B. ein Jahr) die Führungsaufgabe, die Liquidität zu sichern und den betrieblichen Erfolg zu realisieren. Die kurzfristigste Orientierungsgröße ist die Liquidität. Sie stellt das wirtschaftlich und juristisch definierte Überlebenskriterium dar. Die Zahlungsbereitschaft ist dabei als eine momentbezogene Größe zu sehen. Eine Erfolgsplanung (die auf Erträgen und Aufwendungen basiert) läßt sich als eine wirksame VorausSteuerung der Liquidität interpretieren. Sie bietet die Möglichkeit, auf die Bestimmungsgrößen der Liquidität rechtzeitig Einfluß zu nehmen und unerwünschten Entwicklungen in der finanziellen Gebarung entgegenzuwirken. Eine negative Entwicklung des Erfolgs stellt also eine Warnung für die finanzielle Sicherung des Unternehmens dar, da die Wahrscheinlichkeit (gegenüber einem positiven Erfolg) sinkt, jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Wird eine Illiquidität erst kurzfristig bei einer Liquiditätsrechnung entdeckt, so liegt bereits eine akute Bedrohung vor, und es verbleibt dem Unternehmen nur eine geringe Reaktionszeit, diese Gefahr abzuwenden. — Die taktische und strategische Planung hat für einen mittel- bis langfristigen Zeithorizont (ζ. B. 2 - 1 0 Jahre) die Führungsaufgabe, den Aufbau und Erhalt von Erfolgspotentialen zu gewährleisten mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft zu sichern. Die strategische und taktische Planung kann wiederum als Erfolgsvorsteuerung gesehen werden. Im Rahmen dieser Planungen werden nämlich die Voraussetzungen für den (in späteren Perioden zu realisierenden) Erfolg geschaffen. Risiken und Chancen für eine zukünftige Erfolgsrealisierung sollen damit rechtzeitig erkannt werden. Das erfordert einen längerfristigen Planungshorizont, der dem Unternehmen noch die Anpassungsfähigkeit verschafft, aktives Chancen- und Risikenmanagement zu betreiben. Die bereits in der strategischen Planung erkannten unerwünschten Entwicklungen sind als Frühwarnung zu begreifen, und es verbleibt dem Unternehmen noch ein genügend großer Zeitraum, diesen entgegenzuwirken. Versäumnisse und Fehlentwicklungen, die dagegen erst bei der Erfolgsrechnung sichtbar werden, lassen häufig lediglich Maßnahmen zu, die nur kurzfristige und nicht selten die Erfolgspotentiale schädigende Wirkungen haben (vgl. auch Malik 1985). Als Orientierungsgrößen für das Erfolgspotential lassen sich vor allem die Marktattraktivität (z.B. Marktwachstum und Marktgröße) und die Wettbewerbsposition (z.B. Marktanteil) heranziehen (vgl. im einzelnen Kap. II.3.1.4.2).

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3. Prozeß der strategischen Planung Operative Planung

Strategische und taktische Planung

Ziel

Sicherheitsstreben

Erfolgsstreben

Streben nach Wettbewerbsfähigkeit

Zeithorizont

kurzfristig

kurz- bis mittelfristig

mittel- bis langfristig

Führungsaufgabe

Liquiditätssicherung

Erfolgsrealisierung

Aufbau und Erhalt von Erfolgspotentialen

Ausgewählte Analyseinstrumente

Liquiditätsrechnung

Erfolgsrechnung und Erfolgsplanung

strategisches und taktisches Planungssystem

Orientierungsgrößen

Einzahlungen/ Auszahlungen (Zahlungsüberschuß)

Ertrag/ Aufwand (Erfolg)

Marktattraktivität/Wettbewerbsposition

Negative Entwicklung stellt dar:

Bedrohung

Warnung

Frühwarnung

Abb. 6: Operative, taktische und strategische Sichtweise Zusammenfassend ist die operative, taktische und strategische Sichtweise nochmals in der Abb. 6 skizziert. Allgemein hat dabei die strategische Planung den Zweck, das Risiko von Fehlentscheidungen zu mindern, Handlungsspielräume zu schaffen bzw. zu erkennen und spezifisch das Handeln so zu leiten, daß die längerfristigen Absichten und Ziele des Unternehmens bestmöglich erfüllt werden. Um zu sehen, welche Aufgaben dabei im einzelnen zu lösen sind, ist der Prozeß der strategischen Planung zu analysieren.

3. Prozeß der s t r a t e g i s c h e n P l a n u n g Als Inhalte der strategischen Planung eines Unternehmens haben wir kennengelernt: die Analyse seiner Erfolgsfaktoren, das Absuchen seiner Umwelt auf Chancen und Bedrohungen, das Ermitteln der eigenen Stärken und Schwächen,

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3. Prozeß der strategischen Planung Input Unternehmensbezogene Wertvorstellungen der relevanten Gruppen

Throughput Informationsverarbeitender Prozeß

Gegenwärtige Unternehmensposition

Output

Unternehmensstrategie zukünftige (geplante) Position des Unternehmens im Wettbewerb

Abb. 7: Strategische Planung als informationsverarbeitender Prozeß

die Entwicklung, Bewertung und Auswahl der Strategien im Hinblick auf die strategischen Ziele. Die dabei durchzuführenden Aufgaben lassen sich als ein Prozeß der Informationsaufnahme und -Verarbeitung verstehen (Abb. 7). Output: die Ausgangs-Information Ergebnis des informationsverarbeitenden Prozesses sind die Unternehmensstrategien. Sie definieren die allgemeine Richtung, die ein Unternehmen in Zukunft beabsichtigt zu gehen, und sie geben an, auf welche geplante, zukünftige Position das Unternehmen zusteuern möchte. Unter Unternehmensposition verstehen wir dabei - entsprechend dem lat. Wort posito: Stellung, Lage - die Stellung, die das Unternehmen im Wettbewerb einnimmt. Da die Qualität des informationsverarbeitenden Prozesses von der Art und Qualität der eingehenden Informationen abhängt, kann sich bei Fehleinschätzung der Zukunft eine andere — als die gewünschte - Unternehmensposition einstellen. Input: die Eingangs-Informationen Im Rahmen der Informationsaufnahme sind als Eingangs-Informationen zu erarbeiten: — die gegenwärtige Unternehmensposition sowie Informationen über relevante zukünftige Entwicklungen, - die relevanten Wertvorstellungen und Leitbilder. Beginnpunkt des Planungsprozesses sind Informationen zur betrieblichen Ausgangslage. Dabei stellt sich sofort die Frage, wie die Ausgangslage — die gegenwärtige Unternehmensposition - eines Unternehmens konkret beschrieben werden soll und welche Informationen dazu heranzuziehen sind. Da auf ein Unternehmen bezogen in der Regel eine sehr große Anzahl von Daten vorliegt, kommt es darauf an, die Informationen zu selektieren, die im Rahmen der strate-

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3. Prozeß der strategischen Planung

gischen Planung die größte Bedeutung haben. Eine geeignete Selektion aus den Informationen setzt also voraus, daß wir von bestimmten Fragestellungen ausgehen und daraus schließen, welche Tatbestände und Aspekte der Wirklichkeit für die Beantwortung relevant sind. Informationen für strategische Entscheidungen lassen sich nach zwei Kriterien selektieren: — nach dem Informationsbedarf der Benutzer. Dieser orientiert sich an dem benötigten zweckorientierten Wissen jener Unternehmenseinheiten, an die der Prozeß der Strategieplanung und -ausführung delegiert ist (strategische Geschäftseinheiten). — nach der Informationsrelevanz für die Benutzer. Das sind die Informationen über strategische Erfolgsfaktoren, d. h. jene Größen, die den Erfolg (oder Mißerfolg) strategischen Handelns beeinflussen. Für die Beurteilung der Ausgangslage ist es nicht ausreichend, auf Informationen über vergangene Entwicklungen aufzubauen, vielmehr sind Informationen über vergangene und zukünftige Entwicklungen des Wettbewerbs (Wettbewerbsanalyse und -prognose) erforderlich. Der Wahrheitsgehalt von Prognosen läßt sich erst prüfen, wenn die prognostizierte Entwicklung mit der tatsächlichen verglichen werden kann. Zukünftige Ereignisse lassen sich häufig nicht mit Sicherheit vorhersagen, so daß es stets möglich ist, verschiedene Zukunftslagen vorherzusagen. Ein Kennzeichen der strategischen Planung besteht gerade darin, daß zukünftige Umweltdaten durch hohe Unsicherheiten gekennzeichnet sind und eine perfekte Prognose - selbst bei erheblichem Prognoseaufwand — eine Utopie bleibt. In diesem Sinne ist die pointierte Aussage zu verstehen: „Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum. Aus Irrtümern aber kann man lernen". Es ist daher ein fundamentales (wenn nicht das grundlegende) Problem bei der strategischen Planung, die Unsicherheit, mit der zukünftige Entwicklungen eintreten können, bewußt in den Planungsprozeß einzubeziehen und das Risiko transparent zu machen. Die Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen versucht man dadurch zu erfassen, daß dem Unsicherheitsbereich durch verschiedene als möglich angesehene Szenarien Ausdruck verliehen wird. Ein Szenario — beschreibt eine mögliche zukünftige Situation und — zeigt den Entwicklungsverlauf auf, der zu dieser zukünftigen Situation hinführt. Szenarien entstehen, indem Experten in Teamarbeit — eine fundierte Analyse der Ist-Situation eines Untersuchungsfeldes vornehmen, — wesentliche Einflußfaktoren für das Untersuchungsfeld identifizieren und konsistente Annahmen über deren zukünftige Entwicklung machen, — sowohl quantitative als auch qualitative Informationen in diesen Prozeß einbeziehen,

3. Prozeß der strategischen Planung

17

- und daraus letztlich alternative, in sich stimmige Zukunftsbilder (Szenarien) entwickeln. Das Erstellen von Szenarien stellt einen kreativen Prozeß dar, der Intuition und Hintergrundinformation erfordert, aber im Vorgehen in allen Schritten transparent und nachvollziehbar ist. Prognosetechniken stellen dabei lediglich Hilfsmittel dar. Eine praktisch erprobte Vorgehensweise der Szenariotechnik ist in der Abb. 8 skizziert (vgl. dazu z.B. Geschka/von Reibnitz 1983). Aufgrund der verschiedenen Annahmen über die Entwicklung der Umfelder lassen sich also differierende Zukunftsbilder ableiten. Alternative Zukunftsbilder machen die Bandbreite (und damit die Prognoseunsicherheit) der möglichen relevanten Entwicklung transparent. In der Praxis stellt man nicht alle denkbaren Szenarien auf, vielmehr begnügt man sich häufig (aus Aufwandsgründen) mit zwei, drei oder seltener mehreren alternativen Zukunftsbildern. Besonders empfohlen wird, Umweltszenarien in drei Versionen zu erarbeiten (vgl. Hanssmann 1985, Felzmann 1982): - optimistischer Verlauf - mittlerer Verlauf - pessimistischer Verlauf. Für Methoden zur Erstellung von Szenarien wird auf Brauers/Weber (1986) verwiesen. Zusammenfassend läßt sich die Szenario-Technik durch die Abb. 9 veranschaulichen. Wie ein Trichter öffnen sich zur Zukunft hin die denkbaren Möglichkeiten der Entwicklung. Jede mögliche zukünftige Situation ist durch einen nachvollziehbaren Entwicklungsverlauf beschrieben. Informationen über bereits eingetretene und für die Zukunft zu erwartende Tatbestände genügen allein zum Treffen strategischer Entscheidungen keineswegs, sie zeigen vielmehr den Rahmen, innerhalb dem das Unternehmen sich bewegen kann. Die relevanten Entscheidungsträger mit ihren Wert- und Zielvorstellungen müssen hinzukommen, um den sich eröffnenden strategischen Spielraum zu bewerten und eine Auswahl unter den Handlungsmöglichkeiten herbeizuführen. Dieser Bewertungs- und Auswahlprozeß stellt bereits einen Hauptteil des informationsverarbeitenden Prozesses im engeren Sinne - des Throughputs - dar.

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3. Prozeß der strategischen Planung

Verfahrensscbritte der Szenario-Technik

Charakteristikum

1. Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes

Damit ist eine möglichst exakte Formulierung der Aufgabenstellung gemeint. Ziel ist es, zu einem gleichgearteten Problemverständnis für alle beteiligten Experten zu gelangen.

Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflußbereiche auf das Untersuchungsfeld (Umfelder)

Alle Einflußfaktoren auf das Untersuchungsfeld werden zusammengetragen. Im Anschluß an die Ideensammlung sind die einzelnen Umfelder zu strukturieren. Die Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Umfeldern (ζ. B. Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Konkurrenz, technologische Entwicklung etc.) sind zu identifizieren.

3. Ermittlung von Entwicklungstendenzen und kritischen Deskriptoren für die Umfelder

Jedes einzelne Umfeld wird durch bestimmte Kenngrößen ( = Deskriptoren) charakterisiert. Für alle für ein Umfeld relevanten Deskriptoren ermittelt man den Istzustand. Dabei hat man zwischen quantifizierbaren (ζ. B. Bruttosozialprodukt, Inflationsrate) und nichtquantifizierbaren Deskriptoren zu unterscheiden. Nicht-quantifizierbare Deskriptoren beschreiben qualitative Kenngrößen (ζ. B. Image, Arbeitsplatzzufriedenheit). Im nächsten Schritt wird die künftige Entwicklung der Deskriptoren prognostiziert. Dabei ist zu differenzieren nach - Deskriptoren, die eine eindeutige Entwicklung aufweisen (nichtkritische Deskriptoren) — Deskriptoren, die eine mehrdeutige Entwicklung aufweisen, also alternative Möglichkeiten zulassen (kritische Deskriptoren).

4. Bildung und Auswahl alternativer, konsistenter Annahmebündel

Die Ausprägungen der verschiedenen kritischen Deskriptoren sind in der Regel nicht alle miteinander verträglich. Aus diesem Grunde ist zu ermitteln, welche Ausprägungen der Deskriptoren sich gegenseitig ausschließen, welche sich begünstigen und welche neutral zueinander sind. Für Konsistenzuntersuchungen existieren auch formale Verfahren (vgl. zur cross-

3. Prozeß der strategischen Planung Verfahrensschritte der Szenario-Technik

19 Charakteristikum impact-Methode Blohm/Beer u.a., 1987, S. 196-199). Als Ergebnis erhält man in der Reihenfolge ihrer Konsistenz mögliche Kombinationen von Annahmen (Annahmebündel). Annahmebündel, die eine hohe Konsistenz aufweisen (als auch eine hohe Unterschiedlichkeit zu anderen Annahmebündeln haben) bilden das Gerüst für ein zu erstellendes Szenario.

5. Interpretation der ausgewählten Umweltszenarien

Zu den ausgewählten Annahmebündeln müssen die dazu passenden - im Schritt 3 erarbeiteten - Projektionen der unkritischen Deskriptoren hinzugefügt und die Ganzheit interpretiert und als Zukunftsbild ausgestaltet werden. Dabei hat es sich bewähn, in Zeitschritten in die Zukunft vorzugehen. Bei der Entwicklung eines Szenarios in Zeitschritten sind auch die im Schritt 2 ermittelten Wirkungszusammenhänge der Umfelder einzubeziehen. Ergebnis ist die verbale Ausformulierung der Szenarien.

6. Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter Störereignisse

Plötzlich auftretende, singulare Ereignisse, die trendmäßig nicht vorhersehbar sind, können die Entwicklung in eine andere Richtung lenken (ζ. B. Konkurs eines Großabnehmers oder neue Konkurrenten, sprunghafter Anstieg der Rohstoffpreise). Diese für ein Unternehmen nicht unbedingt negativen Ereignisse müssen auf ihre Auswirkung auf die einzelnen Szenarien überprüft werden. Es wird also kritisch hinterfragt, wie bestimmte Entwicklungen von singulären Ereignissen betroffen werden, ob sie zu Trendabweichungen führen oder nicht.

7. Ausarbeiten der Szenarien bzw. Ableitung von Konsequenzen für das Untersuchungsfeld

Nach der endgültigen Ausarbeitung der Szenarien sind die Bedrohungen und Chancen, die sich für das Unternehmen aus dem Untersuchungsfeld ergeben, herauszuarbeiten.

Abb. 8: Verfahrensschritte der Szenario-Technik

20

3. Prozeß der strategischen Planung

X — —

S z e n a r i o s Bild einer denkbaren z u k ü n f t i g e n Situation Entwicklung eines S z e n a r i o s die durch ein Störereignis veränderte Entwicklungslinie

ι •

Störereignis Entscheidungspunkt, z.B. E i n s e t z e n von Maßnahmen

Abb. 9: Konzept der Szenario-Technik (vgl. Geschka/von Reibnitz 1983)

Throughput: der informationsverarbeitende Prozeß Im Mittelpunkt des informationsverarbeitenden Prozesses steht die Entwicklung, Bewertung und Auswahl der Strategien im Hinblick auf die strategischen Ziele, die — wie bereits betont — nicht losgelöst vom Problemlösungsprozeß entwickelt, sondern vielmehr in enger Verbindung mit der Alternativensuche präzisiert werden. Basis, um Alternativen zu bewerten, sind die untemehmensbezogenen Wertvorstellungen der relevanten betrieblichen Entscheidungsträger, also die Werte, Wertungen, Einstellungen und Verhaltensnormen, welche das Verhalten in seinen Grundsätzen bestimmen. Da bei strategischen Entscheidungen meist mehrere Personen beteiligt sind, geht es darum, unterschiedliche auf das Unternehmen bezogene Wertvorstellungen zu klären und im Laufe des Zielbildungsprozesses die wesentlichen Zielvorstellungen zu konkretisieren. Strategische Alternativen lassen sich als konkurrierende generelle Richtungen für ein Unternehmen auffassen. Welche strategischen Alternativen einem Unternehmen offenstehen - und wie diese zu bewerten sind - diese Fragen begründen eine äußerst komplexe Planungsaufgabe. Diese läßt sich nicht durch ein geschlossenes Entscheidungsmodell, das ein wohlstrukturiertes Problem abbildet, lösen. Ein wohlstrukturiertes Problem ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet (z.B. Heinen 1985, Adam/Witte 1979, Witte 1979):

3. Prozeß der strategischen Planung

21

- Die Art und Anzahl der Variablen, über die die Planenden zu entscheiden haben, liegen fest. - Den Planenden sind eindeutige Ziele vorgegeben. - Der Wirkungszusammenhang zwischen dem Niveau der Variablen und den Handlungsergebnissen (Zielerfüllung) ist bekannt. - Für die Bestimmung der optimalen Problemlösung existiert ein effizientes Lösungsverfahren, welches die Auswahl der günstigsten Alternative (in einer für den Entscheidenden annehmbaren Zeit) erlaubt. Die strategische Planungsaufgabe ist schlecht strukturiert, strukturierter Probleme fehlen. Gründe dafür sind:

da ihr Merkmale wohl-

- Es liegen keine eindeutigen Zielfunktionen vor. Vielmehr hat strategisches Planen gerade die Aufgabe, sich mit den normativen Fragestellungen auseinanderzusetzen, die entstehen, wenn Wertvorstellungen der Entscheidungsträger in mehr oder weniger präzise betriebliche Ziele zu transformieren sind. Konfliktäre Ziele sind in einem Verhandlungsprozeß zu harmonisieren. - Alternativen können ebenfalls nicht als generell vorgegeben angesehen werde. Vielmehr sind strategische Alternativen im Laufe des Planungsprozesses zu erarbeiten. Dabei steht man vor dem Problem, daß Alternativen im Hinblick auf eine unsichere Zukunft entwickelt werden müssen. Da strategisches Planen sich mit der eigenen, zukünftigen Position im Wettbewerb beschäftigt, ist genaugenommen die Dynamik des zukünftigen Wettbewerbsgeschehens zu prognostizieren. Da diese Dynamik in der Regel verschiedene Verläufe haben kann, ist eine umfassende Ermittlung aller denkbaren Strategien kaum möglich, sondern höchstens im Hinblick auf bestimmte Szenarien. - Informationen über die Konsequenzen, die Strategien auf Zielvariable haben, sind nicht in allen Fällen vorhanden. Das hängt wiederum damit zusammen, daß das Eintreten zukünftiger Ereignisse unsicher ist und eine Vielzahl von Einflußgrößen die Dynamik des Wettbewerbsgeschehens bestimmt. Alle funktionalen Beziehungen zwischen den Einflußgrößen und den strategischen Zielen herstellen zu wollen, stellt eine schwer erreichbare Idealvorstellung dar. Unterstellt man daher, daß strategisches Planen ein wohlstrukturiertes Problem sei, das durch ein geschlossenes Entscheidungsmodell darstellbar ist, so verkennt man, daß im Mittelpunkt strategischen Tuns gerade die in geschlossenen Modellen vorausgesetzten Prämissen zu hinterfragen sind: Wie entstehen Alternativen, wie lassen sich Informationen über die Wirkungszusammenhänge zwischen der Ausprägung der Variablen und den Handlungsergebnissen gewinnen und welche Auswirkungen hat dabei die Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen und wie werden Ziele in Auseinandersetzung mit Handlungsmöglichkeiten präzisiert? Strategische Planung stellt aus den angegebenen Gründen ein schlechtstrukturiertes Problem dar. Ein praktisch bewährtes Vorgehen, um schlechtstrukturier-

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3. Prozeß der strategischen Planung

te Probleme zu lösen, besteht in der stufenweisen Zerlegung der Planungsaufgabe in Teilprobleme. Sofern sich eine Teilaufgabe wohlstrukturiert formulieren läßt, kann es durchaus möglich sein, als Lösungshilfe ein geschlossenes Modell für dieses (eingeschränkte) Problem zu formulieren (vgl. dazu z.B. das Kap. II.3.2.2.2.2). Im folgenden gehen wir nach diesem Konzept vor und behandeln die Teilaufgaben des strategischen Planungsprozesses: 1. Bestimmung und Beurteilung der gegenwärtigen Unternehmensposition - Unternehmensbezogene Leitbilder und Zielkonzeptionen — Definition der strategischen Geschäftseinheiten — Wettbewerbsanalyse — Umweltanalysen - Unternehmensanalyse - Darstellungsformen der Unternehmensposition 2. Bestimmung der zukünftigen, geplanten Unternehmensposition — Erarbeitung von Strategien - Bewertung von Strategien.

3.1 Bestimmung der gegenwärtigen Unternehmensposition 3.1.1 Unternehmensbezogene Leitbilder und Zielkonzeptionen Im Kapitel I haben wir als oberstes Ziel für ein auf Dauer angelegtes Unternehmen seine langfristige Systemerhaltung bzw. -entwicklung definiert. Dieses Überlebensprinzip einer Organisation ist allerdings zu abstrakt und vieldeutig, um daraus konkrete strategische Handlungsanweisungen gewinnen zu können. So läßt sich unter dem Überlebensprinzip verstehen, daß — das Unternehmen in der Lage ist, zu jedem Zeitpunkt alle Zahlungsverpflichtungen fristgerecht und in voller Höhe erfüllen zu können (Selbsterhaltungsfähigkeit), — die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf Dauer gewährleistet ist, — die Unternehmensidee bzw. die traditionellen Arbeitsgebiete dauerhaft beibehalten wird bzw. werden, — die Eigentumsverhältnisse auf lange Sicht erhalten bleiben, — die Arbeitsplätze (oder die Anzahl der Arbeitsplätze) langfristig gesichert oder erweitert werden, — etc. Um dieses Oberziel als Basis für die strategische Planung fruchtbar zu machen, ist es in einer Zielkon^eption zu präzisieren, die einen zukünftigen - gegenüber

3.1. Bestimmung der gegenwärtigen Unternehmensposition

23

dem gegenwärtigen im allgemeinen veränderten — erstrebenswerten Zustand oder ein erwünschtes Resultat beschreibt. Dabei ist dieser Prozeß, der zu einer Zielkonzeption führt, durch nachstehende Merkmale gekennzeichnet: — Er ist nur situationsspezifisch zu verstehen. - Er verläuft nicht losgelöst von den Informations-, Verhandlungs-, Steuerungsund Entschlußaktivitäten des Problemlösungsprozesses. — Er ist durch Machtphänomene beeinflußt. Das Entwickeln von Zielen und die Problemlösung stehen damit zumindest bei innovativen Entscheidungsvorgängen (und um solche handelt es sich bei strategischen Fragestellungen) in einem wechselseitigen Zusammenhang. Zielbildung geht der Mittelentscheidung nicht zeitlich voraus. Die Entscheidungsträger müssen sich vielmehr mit Alternativen und Situationsgegebenheiten auseinandersetzen, um zu erkennen und zu lernen, was sie im einzelnen wollen. Ziele lassen sich in der Regel — zumindest ab einem bestimmten Konkretisierungsgrad - nicht unabhängig von den wahrgenommenen Alternativen formulieren, sondern die Handlungsmöglichkeiten beeinflussen ihrerseits den Inhalt der Zielvorstellungen.

Wertvorstellungen der betrieblichen Interessensgruppen bzw. Führungskräfte

zunehmender Konkretisierungsgrad

Leitbilder oder Unternehmensgrundsätze Strategische Zielkonzeptionen • nach Inhalt • nach Ausmaß • nach zeitlichem Bezug

Abb. 10: Unternehmenszielsetzung

Rational gefällte strategische Entscheidungen setzen nun bestimmte Vorstellungen über gewünschte zukünftige Zustände voraus, andererseits werden, nach dem bisher Gesagten, Ziele erst im Laufe des Prozesses der Strategieentwicklung gebildet bzw. präzisiert. Dieser scheinbare Widerspruch läßt sich dadurch auflösen, daß wir in dem Prozeß der Unternehmenszielsetzung verschiedene, präzise formulierte strategische Ziele unterscheiden (Abb. 10 und vgl. ähnliche Unterscheidungen bei Steiner 1971, Kreikebaum 1981).

24

3. Prozeß der strategischen Planung

Wertvorstellungen repräsentieren innere Steuerungsgrößen des Menschen (vgl. auch Schanz 1985). Als solche sind die Wertvorstellungen zweifellos ausschlaggebend dafür, wie ein Manager Situationen beurteilt, Probleme löst und Entscheidungen trifft, andere Mitarbeiter und Gruppen einschätzt, zu seinem Unternehmen steht, die Richtung seiner Geschäftstätigkeiten bestimmt, ein ethisches bzw. nicht ethisches Verhalten definiert oder die organisatorische Verhaltensweise akzeptiert (Steiner 1971, S. 203 zitiert nach England). Ulrich (1978, S. 53) versucht Wertvorstellungen der Führungskräfte durch Wertvorstellungsprofile transparent zu machen (Abb. 11). Da in der Regel mehrere Organisationsmitglieder am unternehmerischen Entscheidungsprozeß mitwirken, entsteht das Problem, unterschiedliche Wertvorstellungen dieser Mitglieder zu harmonisieren. Damit verbunden ist der Prozeß der Einigung der verschiedenen Mitglieder auf gemeinsame unternehmensbezogene Werthaltungen. Dies führt auf ein Phänomen, das als Organisations- oder Unternehmenskultur bekannt ist. Sie umfaßt die Gesamtheit gemeinsamer Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster, die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen (vgl. besonders Heinen/Dill 1986; Heinen u.a. 1987). Merkmale der Unternehmenskultur sind also zum einen die allgemein anerkannten Wert- und Normenvorstellungen in der Organisation und zum anderen die von Mitgliedern entwickelten spezifischen Denk- und Verhaltensmuster, die in bestimmten Symbolen sichtbar werden (Riten, Rituale, Zeremonien, Mythen, Sprache etc.). Schein (1984) hat ebenfalls die Eigenschaften der Unternehmenskultur besonders deutlich herausgearbeitet: Organizational culture is the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaption and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and therefore to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. Unternehmenskultur basiert auf Gruppenprozessen. Ein Unternehmen, das mehrere abgrenzbare Gruppen aufweist, kann auch verschiedene Zentren der Organisationskultur besitzen. Schein (1984, S. 5) sieht dabei eine Gruppe als eine Menge von Menschen an, die (1) einen genügend langen Erfahrungshorizont haben, also miteinander wesentliche Probleme geteilt haben und (2) die Gelegenheit hatten, Probleme miteinander zu lösen und die Effekte ihrer Lösungen zu beobachten und die (3) neue Mitglieder integrieren. Gemeinsame Werte und Normen entstehen also in einem Unternehmen aus einem historischen Prozeß: „Durch die Auswahl von Zielen im politischen System (des Unternehmens) wird grundsätzlich das Ausmaß, in dem die partikulären Interessen befriedigt werden, bestimmt und damit auch eine gewisse Wertehier-

3.1. Bestimmung der gegenwärtigen Unternehmensposition

25

"""-^Ausprägungen Faktoren ausschüttbarer Gewinn

so wenig wie möglich

reinvestierbarer (zurückzuhaltender] Gewinn Null

stabile, bescheidene Dividende

gering

„angemessen"

hoch

Anteil am erzielten Gesamtgewinn gering

hoch

mittel

Eingehen „kalkulierter" Risiken

grösstmögliche Sicherheit

gering

Umsatzwachstum

Schrumpfung

stabil bleiben

Marktleistungsqualität

keine Bedeutung

geographische Reichweite

Risikoneigung

nach Ergebnis wechselnde Dividende

mittel

hoch

„angemessenes" Wachstum klein

mittel

gross

angemessenes Qualitätsniveau

so viel wie möglich

so viel wie möglich höchste Risiken akzeptieren maximales Wachstum maximale Qualitätsvorstellung

gering

mittel

hoch

lokal

LandesRegion

national

beschränkt international

multinational

EigentumsVerhältnisse

Einzelbesitz

Familienbesitz

kleiner Eigentümerkreis

Publikumsgesellschaft

Mitbeteiligung der Mitarbeiter

Innovationsneigung

sehr gering

Verhältnis zum Staat

angemessene Innovationsfähigkeit gering

mittel

hoch

negativ, Abwehrhaltung

politische Abstinenz

politische Neutralität

politische Aktivität in bestimmter Richtung

Berücksichtigung gesellschaftlicher Ziele

keine Berücksichtigung

nur wenn im Eigeninteresse

Berücksichtigung von Mitarbeiterzielen

keine Berücksichtigung

nur soweit leistungsfördernd

Führungsstil

„autoritär"

beschränkt

Abb. 11: Wertvorstellungsprofile

von Fall zu Fall wenn Opfer gering

wenn mit eigener Überzeugung übereinstimmend

sehr hoch maximale Unterstützung, Unter Ordnung generell so weit als möglich

auch wenn mit Opfern verbunden

maximale Berücksichtigung

„kooperativ"

„demokratisch"

weitgehend

26

3. Prozeß der strategischen Planung

archie für das Unternehmen. Die Elemente dieser Wertehierarchie werden durch Symbole wahrgenommen und durch das organisatorische Erfahrungswissen verfestigt oder abgeschwächt. Dieser Prozeß läuft in jedem Unternehmen ab und ist geprägt von Legitimationsbemühungen. Es wird die institutionelle Ordnung nicht nur erklärt, indem deren Sinn über Symbole zugänglich gemacht wird, sondern durch die Vermittlung der zugrundeliegenden Werte auch gerechtfertigt. Resultiert aus einem solchen Prozeß ein Konsens bezüglich der Normen und Werte, so kann von einer starken Unternehmenskultur gesprochen werden" (Heinen/Dill 1986, S. 211). Eine „starke Unternehmenskultur" bedeutet aber nun nicht, daß keine individuellen Ziele der Organisationsmitglieder verfolgt werden, sie vermeidet vielmehr, daß die Entscheidungsprozesse des politischen Systems der Unternehmung zu reinen Macht- und Verteilungskämpfen degenerieren. Das gemeinsame Wert- bzw. Normengefüge in einem Unternehmen ist also (vgl. auch Pümpin et al. 1985): - das Ergebnis eines langjährigen Erfahrungsprozesses, - vom Menschen maßgeblich gestaltet und als Verhaltenskodex akzeptiert, - in einem Lernprozeß erworben, - einem steten Wandel durch innere und äußere Einflüsse unterworfen, — durch ein Zusammenspiel der Kulturen einzelner Subsysteme in einem Unternehmen erklärbar. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht geht es im besonderen um die Frage, ob die Unternehmenskultur mit den Erfordernissen der Unternehmensstrategie verträglich ist. (Ausführliche Darstellungen der Diagnose der Unternehmenskultur sind zu finden in Pümpin/Kobi/Wüthrich 1985.) Dabei wird von der Hypothese ausgegangen: Je größer die Verträglichkeit ist, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, daß Strategie wirkungsvoll durchgesetzt werden kann und die Unternehmenskultur damit als Quelle „strategischer Stoßkraft" zu sehen ist. So betonen Peters/Waterman (1984, S. 102) in ihrer empirischen Untersuchung die Unternehmenskultur als wichtiges Wesensmerkmal aller besonders erfolgreichen Unternehmen: Je stärker die Kultur eines Unternehmens ausgeprägt war, umso weniger brauchte das Unternehmen geschäftspolitische Handbücher, Organigramme oder detaillierte Regeln und Verfahrensvorschriften. In diesen Unternehmen wissen die Mitarbeiter auf allen Ebenen fast in jeder Situation, was sie zu tun haben, denn die wenigen Leitwerte sind klar formuliert. Als kulturelle Elemente erwiesen sich als besonders bedeutend: — Kundenorientierung: Erfolgreiche Unternehmen legten besonderen Wert auf eine überragende Kundenpflege. — Innovationsorientierung: Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich häufig durch eine hohe Innovationsleistung aus. — Mitarbeiterorientierung: Erfolgreiche Unternehmen beachteten im besonderen Mitarbeiterförderung und -ausbildung.

3.1. Bestimmung der gegenwärtigen Unternehmensposition

27

— Resultats- und Leistungsorientierung: Erfolgreiche Unternehmen verstanden es, Leistungen effizient zu erbringen. Die Hilti-Gruppe, Liechtenstein, hat diese Elemente als Basis ihrer Unternehmenskultur definiert (Abb. 12). Zusammenfassend läßt sich folgendes festhalten: Unternehmenskultur bestimmt, wie die Probleme der externen Anpassung und der internen Integration der Organisation gelöst werden. Probleme der externen Anpassung sind jene, die unmittelbar das Überleben der Organisation in ihrer Umwelt betreffen. Probleme der internen Integration beziehen sich auf jene Faktoren, die die Funktionsfähigkeit der Organisation in bezug auf den Unternehmenszweck ausmachen. Unternehmensgrundsät^e (Leitbilder) können als Ausgangspunkt bzw. als Rahmen für den strategischen Planungsprozeß verstanden werden. Sie definieren handlungsleitende Geschäftsprinzipien und Orientierungsgrundlagen und umfassen qualitative Aussagen über die Einstellung eines Unternehmens über seine Absichten und die Art der generell anzustrebenden Zustände in der Zukunft. Verbindlich festgehaltene Unternehmensgrundsätze stellen daher eine Absichtserklärung dar, wie sich ein Unternehmen seine generelle Position und seine Verhaltensgrundlagen in seiner Umwelt vorstellt. Als Beispiel eines Unternehmensleitbildes sei dasjenige der Hilti-Gruppe in Abb. 13 dargestellt. Empirische Untersuchungen von Gabele/Kretschmer (1983), die die Unternehmensgrundsätze bei 31 Firmen auswerteten, ergaben, daß sich die Inhalte beziehen auf — bestimmte Verhaltenserwartungen gegenüber den betrieblichen Interessengruppen (Mitarbeiter und Führungskräfte, Aktionäre bzw. Eigentümer, Kunden, Lieferanten, Gesellschaft und Öffentlichkeit, Gläubiger, Verbände), — allgemeine geschäftspolitische Aussagen. Auf welche Schwerpunkte sich die allgemeinen geschäftspolitischen Inhalte der Unternehmensgrundsätze im einzelnen nach der Untersuchung von Gabele/ Kretschmer beziehen, läßt sich der Abb. 14 entnehmen. Ein zentraler Inhalt von Unternehmensgrundsätzen sind Zwecksetzung des Unternehmens in Wirtschaft und Gesellschaft sowie die Abgrenzung seines Tätigkeitsgebietes, also die betriebliche Produkt- und Marktperspektive. Aussagen zur Unternehmenstätigkeit werden gelegentlich als Mission bezeichnet. The company mission is broadly defined but enduring statement of purpose that distinguishes a business from other firms of its type and identifies the scope of its operations in product and market terms... In short, the company mission describes the firm's product, market, and technology in a way that reflects the values and priorities of the strategic decision makers. (Pearce 1982, S. 15).

Allgemeine Überlegungen zu den Potentialen eines Unternehmens beziehen sich meist auf den Absatz- sowie Forschungs- und Entwicklungsbereich (in geringerem Maße auf die Beschaffung und Produktion sowie die Finanzierung).

28

3. Prozeß der strategischen Planung

Einflußfaktoren der U n t e r n e h m e n s k u l t u r Unsere Unternebmenskultur beinhaltetfünf Schwerpunkte: Wir sind kundenorientiert, messen der Innovation und Kreativität einen hoben Stellenwert %u und erbringen unsere Leistung so, wie wir sie auch von unserem Partner erwarten. Wir sind uns bewußt, daß der Erfolg des Unternehmens vom Erfolg der Mitarbeiter abhängt und bemühen uns in unserer Arbeit um ein optimales Verhältnis von Kosten und Nutzen. Die Erfüllung dieserfünf Leitgedanken ist an bestimmte Voraussetzungengeknüpft. Selbstverständlich ist die nachfolgende Liste dessen, was den einzelnen Leitgedanken gehört, nur als Denkanstoß gedacht und deshalb beliebig ergän^bar. 1. Kundenorientierung - Verständnis für die Bedürfnisse des internen oder externen Kunden - Verständnis für das Geschehen, die Zusammenhänge und die Mechanismen des Marktes - Verständnis für das Geschehen, die Zusammenhänge und Mechanismen im eigenen Unternehmen - Verantwortungsgefühl - Fähigkeit, seine Leistung verkaufen zu können - Richtiges Abwägen von Aktion und Reaktion - Hohe Qualität des Angebotes in Hardware, Software, Service und der Fähigkeit unserer Mitarbeiter - Bereitschaft, kundengerechte Leistungen und Lösungen zu erbringen - Fairneß und Ehrlichkeit als Voraussetzung zur Partnerschaft - Kontinuität der Beziehungen - Bereitschaft, auf Anliegen der Partner einzugehen 2. -

Innovation/Kreativität Ideen eine Chance geben Aus vorgegebenen Denkschematas ausbrechen und flexibel sein Risikobereitschaft Mut zur Veränderung und zum unkonventionellen Denken, Reden und Handeln Permanentes Infragestellen Intuition Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem und Bereitschaft, fremde Ideen aufzunehmen und umzusetzen Eigen- und Gruppeninitiative zeigen und fördern Bereit und fähig sein, im Team zu arbeiten Freiräume für Kreativität schaffen Den Willen zur ständigen Verbesserung haben Mut zur Unvollkommenheit, zum Fehler, zur Lücke haben Neue Ideen zuerst auf Verwirklichungschancen prüfen statt auf Ablehnungsgründe Problemorientiert und nicht bereichsorientiert denken

3. Leistungsorientierung - Bekenntnis zur eigenen und zur Gruppenleistung - Förderung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter - Inneres Engangement des Mitarbeiters - Klare Ausrichtung auf Ziele - Hohe Arbeitsqualität - Anerkennung der Leistung durch Belohnung und Beförderung 4. -

Mitarbeiter-Erfolg Integration des Mitarbeiters und Identifikation mit dem Unternehmen Offene Informations· und Kommunikationswege Förderung und Motivation des Mitarbeiters Arbeitsklima auf der Basis von Vertrauen, Partnerschaft und Fairneß Dem Mitarbeiter Möglichkeit zur Selbstverwirklichung geben Freiräume schaffen, Verantwortung und Kompetenz delegieren Gruppen- und Teamgeist fördern

5. -

Kosten-/Nutzenden ken Wirtschaftlich und unternehmerisch denken und handeln Eigeninitiative für die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit entwickeln Wirkungsvolles Zeit- und Ressourcen-Management Fähigkeit, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden Verantwortung für verursachte Kosten übernehmen Bedürfnisgerechte Organisationsformen aufbauen

Abb. 12: Elemente der postulierten Unternehmenskultur bei Hilti (Quelle: Hilti International 2 (1985), S. 13)

3.1. Bestimmung der gegenwärtigen Unternehmensposition

29

1. Wir decken die Marktbedürfnisse auf dem Gebiet der Befestigungstechnik und auf weiteren Gebieten des gewerblichen und industriellen Bauwesens mit Geräten, Werkzeugen und Elementen sowie mit den erforderlichen Beratungs- und Serviceleistungen von der Bedürfniserfassung bis zur Bedürfnisbefriedigung. 2. Wir erbringen als Marktleistung wirtschaftliche, technologisch fortgeschrittene, anwendungsfreundliche und sichere Problemlösungen und Systeme mit hoher Qualität im entsprechenden Preisniveau unter dem Markennamen Hilti. 3. Wir erachten eine starke Marktstellung als wesentlichen Faktor unserer Existenzsicherung. Wir erarbeiten und sichern diese durch eine aktive Marketingpolitik mit dem Ziel einer wirtschaftlichen Marktausschöpfung. 4. Wir sind weltweit tätig. Als multinationale Unternehmung erkennen wir die Notwendigkeit, die Potentiale des Marketings, des Direktvertriebs, der Produktion, der Forschung und Entwicklung, der Finanz, des Managementes und der Organisation entsprechend aufzubauen und weiterzuentwickeln. 5. Wir wollen in allen unseren Geschäftsbeziehungen ein faires und ausgewogenes Verhalten mit langfristigen und soliden Beziehungen pflegen. 6. Wir bemühen uns um gute Zusammenarbeit mit den Behörden und anderen öffentlichen Institutionen. 7. Wir sind bestrebt, bei unseren Tätigkeiten die Umweltbedingungen zu erhalten und zu verbessern. 8. Wir sind im Rahmen unserer Möglichkeiten bestrebt, die persönliche und berufliche Entfaltung unserer Mitarbeiter zu fördern und durch deren aktiven Einbezug in das Unternehmensgeschehen ein gutes und motivierendes Arbeitsklima zu erhalten. 9. Wir erwarten von unseren Mitarbeitern eine hohe berufliche und persönliche Qualifikation und eine überdurchschnittliche Leistung. Wir sind bestrebt, unsere Mitarbeiter den hohen Anforderungen und der erbrachten Leistung entsprechend gerecht zu honorieren und durch angemessene Vorsorgeeinrichtungen zu schützen. 10. Wir sind uns bewußt, daß der Erfolg entscheidend vom Erfolg unserer Führungsund Fachkräfte bestimmt wird. Wir verlangen deshalb von diesen im besonderen die volle Identifikation mit der Politik und den Zielen der Unternehmung, Innovationsbereitschaft, Flexibilität sowie ein kundenorientiertes, kooperatives, kostenbewußtes und beispielhaftes Führungsverhalten. 11. Wir müssen einen Gewinn erwirtschaften, der es uns erlaubt, die Existenz und die langfristige Weiterentwicklung der Unternehmung zu sichern und eine angemessene Verzinsung des investierten Kapitals zu ermöglichen. 12. Das gesamte Unternehmensgeschehen steht immer unter dem Primat, unsere Entscheidungsfreiheit zu wahren. Abb. 13: Unternehmensleitbild der Hilti-Gruppe (Quelle: Hilti International 2 (1985), S. 15)

30

3. Prozeß der strategischen Planung

Allgemein geschäftspolitische Aussagen

Anzahl der Unternehmen absolut: relativ: η = 31 100% = 31

Zwecksetzung und Tätigkeitsbereich - Hersteller von Produkten, Versorgung von Märkten und Beitrag zum Fortschritt in der Volkswirtschaft — Anerkennung der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens - Abgrenzung des Tätigkeitsbereiches des Unternehmens

26 17

84% 55%

14

45%

26

84%

Potentiale und Verhaltensweisen - Absatz — Forschung und Entwicklung - Beschaffung, Produktion und Finanzierung

24 24 16 12

77% 77% 52% 39%

Formalziele - Gewinn und Rentabilität - Wirtschaftlichkeit und Produktivität - Wachstum - Selbständigkeit und Risiko — Sicherheit und Risiko

30 26 14 13 9 8

97% 87% 47% 43% 30% 27%

•

*

*) Prozentsätze beziehen sich auf η = 30 Abb. 14: Inhalte von Unternehmensgrundsätzen

Als formalzielbezogene Grundsätze werden schließlich Gewinn, Wirtschaftlichkeit und Produktivität, Wachstum, Selbständigkeit sowie Sicherheit besonders häufig angesprochen. Sollen Unternehmensgrundsätze bzw. soll das unternehmensbezogene Leitbild als Ausgangspunkt der strategischen Planung herangezogen werden, so ist es umfassend zu definieren und es hat zumindest Angaben über den Zielinhalt zu umfassen, also über die sachliche Festlegung dessen was angestrebt wird nach Art und Richtung. Ein derartiges Unternehmensleitbild kann als eine Art allgemeine Grundstrategie angesehen werden, die vor allem folgende Aussagen enthält (vgl. auch Pümpin 1980, S.41): - Grundsätze zu den Arbeitsgebieten und Märkten (Grundaussagen zu: Was definiert meine Geschäfte?) — Leistungsprogramm — Zu bearbeitende Märkte (geographisch, Branchen, Zielgruppen) — Grundsätzliche Absichten in bezug auf die Marktstellung - Grundsätze zu den Unternehmenspotentialen (Grundaussagen zu: Was macht die Stärke des Unternehmens aus bzw. soll sie ausmachen?) — Grundsätze der Marketingpolitik,

3.1. Bestimmung der gegenwärtigen Unternehmensposition

-

31

Grundsätze der Produktionspolitik, Grundsätze der Beschaffungspolitik, Grundsätzliche Überlegungen zur Finanzierung, Grundlagen der Personalpolitik Grundsätzliche Aussagen zur Führung und Organisation

- Allgemeine Grundsätze (Grundaussagen zu: Von welchen unternehmensbezogenen Wertvorstellungen ist das Unternehmen geprägt?) - Risiko/Gewinnpolitik - Grundsätze der Wachstumspolitik - Grundsätzliche Aussagen zur Innovationspolitik - Grundzüge der Aquisitions-, Beteiligungs- und Kooperationspolitik. Die einzelnen Inhalte dieser allgemeinen Grundstrategie müssen in sich konsistent, also aufeinander abgestimmt sein. Ein derartiges Unternehmensleitbild ist als unternehmensinternes Arbeitsdokument zu betrachten, das streng vertraulichen Charakter hat. Es ist also von den Unternehmensleitbildern zu unterscheiden, die einem breiten Interessenskreis (Öffentlichkeit, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Kapitalgeber) zugänglich gemacht und eher als Mittel des Public Relations angesehen werden können. Unternehmensbezogene Leitbilder beinhalten häufig generelle Imperative, die nur allgemeine Handlungsanweisungen darstellen, wie ζ. B. unser Unternehmen muß als gewinnorientierte Organisationseinheit operieren und gleichzeitig den Erfordernissen der Kunden, Kapitalgeber und Arbeitnehmer dienen. In diesem Falle lassen sich lediglich strategische Ziele, präzisiert nach Inhalt, entnehmen. Genauer ist ein strategisches Ziel definiert, wenn es nicht nur Aussagen zum Zielinhalt enthält, sondern auch zum Zielausmaß und zu dem zeitlichen Bezug. Ein Beispiel ist in der Abb. 15 aufgeführt (vgl. Steiner 1971, S. 227). Das Zielausmaß legt den absoluten oder relativen Zielerreichungsgrad fest (ζ. B. Investitionsrentabilität von 15%). Diese Zieldimension verlangt die Existenz einer Maßgröße und die Nennung des Zahlenwertes, den die Maßgröße annehmen muß, um von Zielerfüllung zu sprechen. Der zeitliche Bezug bestimmt den Zeitraum, für den das geforderte Zielausmaß gilt. Ein strategisches Ziel, das bereits eine quantitative Aussage über das Zielausmaß (den Erfüllungsgrad) und den zeitlichen Bezug enthält, macht in der Regel - wie wir dargestellt haben - ein Auseinandersetzen mit den Situationsgegebenheiten und den Alternativen erforderlich und steht daher eher am Endpunkt einer strategischen Planung. Ausgangspunkt einer strategischen Planung stellt aber vor allem das betriebsinterne, umfassende Dokument eines Unternehmensleitbildes dar. Ein zentraler Inhalt ist die Definition der Geschäfte, die das Unternehmen betreibt bzw. betreiben will. Verschiedenartige Geschäfte eines Unternehmens machen aus der Sicht der strategischen Führung erforderlich, strategische Geschäftseinheiten zu bilden. Überlegungen zu diesem Themenkreis wollen wir im nächsten Kapitel anstellen.

32 Langfristige Ziele

Erzielung einer Investitionsrentabilität von 15% nach Abzug der Steuern nach 5 Jahren (Spezifizierung für jedes Jahr)

3. Prozeß der strategischen Planung Teilziele

Unter-Teilziele in diesen Bereichen

Steigerung des Umsatzes auf 10000000 DM in 5 Jahren (Spezifizierung für jedes Jahr)

Marktanteil Werbeausgaben Durchdringung neuer Märkte Neugestaltung von Produkten Beginn neuer Forschung und Entwicklung in ausgewählten Bereichen

Steigerung des Bruttogewinnes auf 2000000 DM in 5 Jahren (Spezifizierung für jedes Jahr)

Reduzierung der Gemeinkosten durch Konsolidierung von Funktionen Verkauf veralteter Anlagen und Ausrüstungen Reduzierung der Ausgaben für Verwaltung

Bau moderner Anlagen und Kapazitätsauslastung in den nächsten 5 Jahren (Spezifizierung des Anlagenbaues und Kapazitätsausnutzungsgrades für jedes Jahr)

Errichtung neuer Gebäude Ersatz von Werkzeugen Verbesserung der Produktionspläne Erhöhung des Kapazitätsausnutzungsgrades der Anlagen Einführung einer besseren Lagerkontrolle Reduzierung mangelhafter Produkte

Förderung und Gewährleistung von erfahrenem Fachpersonal (Spezifizierung der quantitativen und qualitativen Erfordernisse für jedes Jahr)

Management-Ausbildungsprogramme Management-Neuzugänge Management-Einstellungspläne Ersatz erfahrener Mitarbeiter

Abb. 15: Spezifizierung eines strategischen Ziels

3.1.2 D e f i n i t i o n der strategischen G e s c h ä f t s e i n h e i t e n Unternehmen bearbeiten häufig gleichzeitig verschiedene Umweltsegmente oder anders ausgedrückt, sie sind in differierenden Geschäftsfeldern tätig, in denen das Unternehmen unterschiedliche Wettbewerbspositionen einnehmen kann. Daher sind die Geschäfte eines Unternehmens zu segmentieren, um eigenständige Entwicklungen, Bedrohungen und Chancen sowie Stärken und Schwä-

3.1. Bestimmung der gegenwärtigen Unternehmensposition

33

chen dieser Umweltsegmente analysieren und spezifische Zielvorstellungen, Strategien und Maßnahmen ableiten zu können. Im Marketing sind Segmentierungen schon lange bekannt. Der Markt wird aus der Sicht der Unternehmung in möglichst homogene Untergruppen von Kunden aufgeteilt, von denen jede als Zielmarkt angesehen und die mit einem differenzierten Marketing-Mix bearbeitet werden soll. Während die Marktsegmentierung dazu dient, die Absatzfunktion des Unternehmens zu unterstützen, hat die Umweltsegmentierung die Aufgabe, für die verschiedenen Tätigkeitsbereiche des Unternehmens die jeweiligen Wettbewerbspositionen zu erkennen und die entsprechenden Strategien gezielt zu entwickeln.

Ein spezifisches Vorgehen für verschiedene Geschäfte macht also eine Unterteilung der Geschäfte eines Unternehmens in sogenannte strategische Geschäftseinheiten (synonym: Geschäftsfelder, Geschäftsgebiete) notwendig. Eine strategische Geschäftseinheit stellt eine Subeinheit eines Unternehmens dar, die ein Umweltsegment bearbeitet, zu einem bestimmten Zeitpunkt durch eine bestimmte Wettbewerbsposition charakterisiert ist und die eigenständige Strategien durchführen kann. Als Merkmale einer strategischen Geschäftseinheit lassen sich daher aufFühren (z.B. Gerl/Roventa 1981, S. 847, Hinterhuber 1980, S. 220): - Sie entsteht durch die Zusammenfassung von Produkt-Markt-Kombinationen zu einer relativ autonomen Einheit mit eigenen Chancen, Bedrohungen und Tendenzen. - Sie erfüllt eine bestimmte Marktaufgabe, die sich von der anderer ProduktMarkt-Kombination klar abhebt. - Sie muß Wettbewerbsvorteile erzielen können. - Für sie müssen sich spezifische Strategien und Maßnahmen entwickeln lassen. Strategische Geschäftseinheiten sollen also zu abgegrenzten Arbeitsgebieten des Unternehmens führen, für die sich spezifische Wettbewerbsvorteile erringen lassen. Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen lassen sich — wie wir gesehen haben — aber nicht nur durch produkt- und marktbezogene Potenzen, sondern auch durch betriebliche, funktionale Fähigkeiten schaffen, wie ζ. B. durch eine im Vergleich zur Konkurrenz günstige Kostenposition. Um strategische Geschäftseinheiten, im besonderen für diversifizierte Unternehmen, zu bilden, sind eine Vielzahl von Kriterien situationsspezifisch zu betrachten. Das Bilden von strategischen Geschäftseinheiten erfordert einen kreativen, von Branchenkenntnis und Erfahrung geprägten Such- und Auswahlprozeß. Ein Beispiel für Kriterien, die einer strategischen Segmentierung zugrundeliegen, ist in der Abb. 16 aus dem Gebiet der Konsum-Elektronik aufgeführt (Hoffmann 1982, S. 18). Strategische Geschäftseinheiten gründen auf Produkt-Markt-Kombinationen eines Unternehmens. Das führt uns auf die Frage, was genauer unter Produkt bzw. Markt zu verstehen ist. Produkte lassen sich idealtypisch durch zwei Kategorien wiedergeben:

34

3. Prozeß der strategischen Planung

- Kriterien, die die Produkteigenschaften zum Ausdruck bringen (eigenschaftsorientierter Ansatz), — Kriterien, die das durch ein spezifisches Produkt zu befriedigende Abnehmerproblem widerspiegeln (funktionsbe^ogener Ansat%). Basiert die Produktbeschreibung auf technischen Eigenschaften, so macht bereits eine technologische Neuerung erforderlich, das Produkt neu zu definieren. Für das strategische Planen eignet sich der eigenschaftsbezogene Ansatz daher nicht. Der funktionsbe^ogene Ansatz charakterisiert ein Produkt als eine Form der Lösung für ein Anwenderproblem oder detaillierter durch - die Abnehmerfunktion bzw. das befriedigte Kundenbedürfnis und — die Lösungstechnik.

Kriterien

α

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11

Produktgnippe

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Produktivität Flexibilität Qualität Automatisierung Attraktivität der Arbeitsplätze

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Dynamik der Technologie Gesamtchancen

e r Risikoprofil zum Planungszeitpunkt für FFS

—

_^_Risikobewertung niedrig

Risikomerkmal

mittel

• Zahl der alternativen Technologien od. Substitutionstechnologien

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• Wettbewerbspotential bzw. Lebenszyklusphase der Technologie

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• Erfolgswahrscheinlichkeit der FFS-Einführung • Zuverlässigkeit der Kosten- und Zeitschätzungen des FFS • Beschäftigungsrisiko

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• Technologiefixierung • Personalabhängigkeit • Verfügbarkeitsrisiken Gesamtrisiko φ — Ο

hoch

"

Anwender potentielle Anwender

Abb. 60: Chancen- und Risikoprofil für flexible Fertigungssysteme

tό if

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4.1. Technologiestrategie

127

Die Technologieattraktivität läßt sich bestimmen, in dem die mit einer Technologie verbundenen Chancen und Risiken aus der Sicht des Anwenders einer Branche ermittelt werden. Wildemann (1987 a) hat dazu Chancen- und Risikenprofile vorgeschlagen. Beispielhaft sind für die Technologie „Flexible Fertigungssysteme" derartige Profile in Abb. 60 wiedergegeben. Zu einer näheren Charakterisierung dieser Technologie vgl. Kap. 5.3.2. Die Profile sind jeweils das Ergebnis aus einer Befragung von Anwendern und potentiellen Anwendern bei 27 Unternehmen. Aus einer Gegenüberstellung von Chancen und Risiken läßt sich die Attraktivität der Technologie ableiten. Bei hohen Chancen und nur geringem oder mittlerem Risiko der Technologie kann ihre Attraktivität als hoch angesehen werden. Sind dagegen hohe Chancen mit einem hohen Risiko verbunden oder sind mittlere Chancen der Technologie mit mittlerem oder geringem Risiko verknüpft, so kann man von einer mittleren Technologieattraktivität sprechen. In den anderen Fällen ist die Attraktivität einer Technologie als gering zu beurteilen. Aus der Sicht eines Unternehmens spielen für die Beurteilung einer Technologie nicht nur ihre Chancen und Risiken eine Rolle, sondern auch die Stärken und Schwächen, die ein Unternehmen in bezug auf diese Technologie hat. Bei dieser als Ressourcenstärke zu bezeichnenden Eigenschaft geht es also vor allem um die Technologieposition eines Unternehmens, d. h. ob das Unternehmen Potentiale in technologisch zukunftsträchtigen Gebieten besitzt bzw. ob und inwiefern es dazu in der Lage ist, derartige Potentiale aufzubauen. Pfeiffer und Mitarbeiter schlagen vor, Ressourcenstärke durch zwei Merkmale zu kennzeichnen: - den finanziellen Ressourcen — dem Know-how. Bei den finanziellen Ressourcen geht es vor allem darum, zwei Aspekte zu analysieren. Zum einen ist zu klären, welche Höhe an momentan eingesetzten Mitteln bezogen auf die notwendigen zur Verfügung gestellt werden können. Zum anderen ist die Kontinuität der Finanzierung zu beachten, die eine unabdingbare Voraussetzung für längerandauernde Entwicklungsvorhaben zur Realisierung komplexer Technologien darstellt. Die zweite Einflußgröße der Ressourcenstärke stellt das betriebliche Know-how dar. Dieses läßt sich im weiten Sinne als Problemlösungswissen definieren, das nicht nur das „Wissen-wie" sondern auch das „Können-wie" umfaßt. Damit müssen aber ebenfalls Fertigkeiten der Arbeitskräfte bewertet werden, um das Know-how festzustellen. Die Beurteilung des Know-how-Standes kann daher nur durch Fachleute erfolgen und erfordert subjektive Urteile (vgl. dazu die umfassenden Ausführungen bei Pfeiffer 1983, S. 144ff). Die Ressourcenstärke klassifizieren Pfeiffer und Mitarbeiter letztlich durch folgende qualitativ beschriebene Kategorien:

128

4. Produktionsstrategie

(1) Hohe Ressourcenstärke: Know-how und Finanzen sind in ausreichendem Maße vorhanden. Auch die Bedarfe der Zukunft sind mit hoher Wahrscheinlichkeit gegeben bzw. prognostiziert. (2) Mittlere Ressourcenstärke: Eine der beiden Ressourcenkomponenten ist nur in ungenügendem Umfang vorhanden. Doch kann die mittlere Ressourcenstärke autonom (etwa durch Lernprozesse) oder durch Transformation von Budgets in Know-howÄquivalente in absehbarer Zeit geschlossen werden. (3) Geringe Ressourcenstärke: Es besteht eine prinzipielle Ressourcenlücke, die selbst durch hohes finanzielles Engagement nicht in einem bedarfsrelevanten Zeitraum geschlossen werden kann. Die Ressource „Zeit" ist der eigentliche begrenzende Faktor. Wildemann (1987 a) ermittelt die Technologieposition des Unternehmens durch Stärken-Schwächen-Profile. In der Abb. 61 haben wir wiederum für die Techno-

FFS "—-—Beurteilung Kritische Erfolgsfaktoren

schwach

mittel

stark

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• Finanzierungspotential

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• Erfahrung mit NC-Technologie • Personalqualifikation • Vertrautheit mit Gruppentechnologie

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• Integration im Gesamtsystem • Flexibilität der vor- und nachgelagerten Bereiche • Planungs-Know-how für komplexe Systeme • Beziehungen zu Anbietern von FFS • Schnittstellenprobleme • Wettbewerbsstrategie - differenziertes Produktprogramm - kurze Lieferzeiten - hohe Kundennähe • Erfahrung mit DV-Systemen Gesamtbeurteilung der Technologieposition

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Anwender O— — potentielle Anwender Abb. 61: Stärken-Schwächen-Profil für ein Unternehmen im Hinblick auf flexible Fertigungssysteme

4.1. Technologiestrategie

129

logie „Flexible Fertigungssysteme" beispielhaft das Stärken-Schwächen-Profil aufgeführt, wobei diejenigen Erfolgsfaktoren, die bei der Einführung von entscheidender Bedeutung sind, analysiert werden. Für jeden einzelnen Faktor wird geprüft, ob die Ressourcen des Unternehmens stark, mittel oder schwach sind. Aus einer Kombination der beiden Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke ergibt sich das Technologie-Portfolio (Abb. 62).

Technologieattraktivität

Abb. 62: Technologie-Portfolio nach Pfeiffer

In dieser Matrix werden die für das Unternehmen relevanten Technologien positioniert, um in einem weiteren Schritt kategorienspezifische Strategieempfehlungen für die Kapitalallokation in Technologien geben zu können. Investitionsstrategien sind für solche Technologien angezeigt, die eine hohe bis mittlere Technologieattraktivität und Ressourcenstärke aufweisen. Durch diese Strategie soll die Ressourcenstärke gehalten bzw. vergrößert werden, was in der Regel Investitionen in Produkt- bzw. Prozeßtechnologien notwendig macht. Für Technologien mit geringer bis mittlerer Attraktivität und Ressourcenstärke bieten sich Desinvestitionen an, vor allem wenn Investitionen in solche Technologien keine prinzipielle Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit erwarten lassen. Das kann bedeuten, daß für überholte Technologien Mittel abgezogen und für attraktive Technologien freigemacht werden. Für Technologien, die auf den diagonalen Feldern der Portfolio-Matrix positioniert sind, lassen sich keine einheitlichen Empfehlungen geben. Vielmehr sind

130

4. Produktionsstrategie

selektive, den spezifischen Umständen entsprechende Strategien zu wählen (zu Beispielen vgl. Pfeiffer und Mitarbeiter 1982, S. 101 ff.)· Investitionen in neue Technologien lassen sich weiterhin nach den Quellen differenzieren. Eine Unternehmung bzw. eine strategische Geschäftseinheit kann ihre Techniken bereitstellen durch - eigene Forschung und Entwicklung, d. h. sie führt systematische, schöpferische Arbeit zur Erweiterung wissenschaftlicher und technologischer Erkenntnisse mit dem Ziel durch, neue und verbesserte Anwendungsmöglichkeiten in Produkten bzw. Prozessen zu finden, um Wettbewerbsvorteile zu gewinnen (vgl. umfassend Kern/Schröder 1977). Dabei kann sich die Spannweite der eigenen Technologieentwicklung unterscheiden. Am umfassendsten ist das Streben nach führenden Positionen in allen relevanten Technologien in der Branche. In einer eingeschränkten Form geht es lediglich um das Schaffen einer Präsenz bei einzelnen besonders relevanten Technologien der Branche. - Kooperative Technologieentwicklung: Sie ist gekennzeichnet durch ein Zusammenwirken von Unternehmen zur gemeinsamen Entwicklung, Herstellung oder Vermarktung technischer Neuerungen bei rechtlicher und wirtschaftlicher Selbständigkeit der Kooperationspartner (vgl. z.B. Strebel 1983). Das Ziel besteht darin, Risiken und Ressourcenbelastung für die Entwicklung einer neuen Technologie zu teilen. Bezüglich der Verwertung der Technologie ist in diesem Fall darauf zu achten, daß keine gravierenden Interessenskonflikte entstehen. - Erwerb von Know-how: Das läßt sich zum einen durch Lizenznahme bewerkstelligen. Li%en%en sind eine Erlaubnis, die der Inhaber (Lizenzgeber) eines Patents oder Gebrauchsmusters an einen anderen (Lizenznehmer) erteilt, das geschützte Rechtsobjekt zu nutzen (vgl. umfassender Kern 1980, S. 105). Patent ist eine Urkunde, die für eine neue, dem Gebiet der Technik angehörende, ausgereifte (fertige), zu offenbarende und gewerblich zu verwertende Erfindung gewährt wird (vgl. deutsches Patentgesetz vom 2.1.1968). Gebrauchsmuster (sog. kleines Patent) sind neue, das heißt in öffentlichen Druckschriften noch nicht beschriebene und im Inland offenkundig noch nicht vorbenutzte Muster von Arbeitsgerätschaften oder Gebrauchsgegenständen, die durch ihre Gestaltung, Anordnung oder Verrichtung zu praktischen technischen Zwecken dienen sollen, ohne patentfähig zu sein (vgl. deutsches Gebrauchsmuster-Gesetz vom 2.1.1968).

Zum anderen kann die Möglichkeit bestehen, Know-how durch eine Aquisition zu erwerben, das heißt durch den Kauf eines fremden Unternehmens, das über entsprechende Fähigkeiten verfügt. Sommerlatte und Deschamps (1985) differenzieren ihre Strategieempfehlungen hinsichtlich der angesprochenen Technologiequellen, wobei sie vor allem die technologische Position und die Wettbewerbsposition kategorienspezifisch in die Überlegung einbeziehen.

131

4.1. Technologiestrategie

Zusammenfassend betrachtet ermöglichen Technologieportfolios eine spezifische Berücksichtigung der Technologiedimension im Rahmen der strategischen Planung. Für die Technologiedimension wird ein eigenes Analyseinstrumentarium bereitgestellt. Im Gegensatz zu der alleinigen Verwendung von Marktportfolios lassen sich die Fälle technologischer Diskontinuitäten besser erkennen und nutzen. Die empirischen Auswertungen von Wildemann (1987 c, S. 108f) von Fällen aus der Produkt- und Fertigungsprozeßtechnik ergab im wesentlichen zwei relevante Typen von strategischen Diskontinuitäten (Abb. 63).

Typ Β

Typ A Technische Leistungsfähigkeit

Technische Leistungsfähigkeit

neue Techno logie ·'

Erforderliches Finanzpotential

Investition

Investition (z.B. kum. Aus -

Zahlungen für F. + E.)

Legende:

prognostizierter Verlauf

A b b . 63: Typen technischer Diskontinuitäten

(1) Typ A: Technologische Neuerungen von Produkt- und Prozeßtechniken lassen sich durch Anwendung inkrementaler Verbesserungen erzielen. Das erfordert Investitionen, die auf der bisherigen Technologie aufbauen. Das vorhandene Know-how und das bisher erreichte Leistungsniveau sind ausschlaggebende Größen. Im Fall Α lassen sich durch inkrementale Verbesserungen bereits Vorteile bezüglich der technischen Leistungsfähigkeit erreichen, wobei das finanzielle und technische Risiko relativ gering ist. (2) Typ B: Dieser Diskontinuitätentyp ist dadurch charakterisiert, daß eine alte Technik durch eine neue substituierbar ist und die technische Leistungsfähigkeit bei der neuen Technologie durch entsprechende Investitionen gesteigert werden kann. Der Typ ist auch als S-Kurve bekannt, wenn als Investitionen die kumulierten Auszahlungen für Forschung und Entwicklung (F + E) gesetzt werden und ein S-förmiger Verlauf zwischen diesen und der technischen Leistungsfähigkeit besteht (vgl. z.B. Servatius 1985, S. 134).

132

4. Produktionsstrategie Aufgrund der deutlich höheren technischen Leistungsfähigkeit der neuen Technologie liegt es nahe, F + Ε-Mittel verstärkt zur Ausschöpfung dieses Potentials einzusetzen, sofern der technischen Leistungsfähigkeit Wettbewerbsrelevan% zukommt und damit marktstrategische Bedeutung hat. Investitionen in die neue Technologie sind mit einem relativ hohen Risiko verbunden, wenn sie erhebliche finanzielle Vorleistungen für den Aufbau von neuem K n o w - h o w notwendig macht und das bisherige aus der alten Technik gewonnene fertigungstechnische K n o w - h o w nicht verwendbar ist.

Vor allem für den Fall des Diskontinuitätentyps Β ist die spezielle Betrachtung der Technologiedimension ausschlaggebend für die strategische Planung, um Wettbewerbsvorteile zu sichern (vgl. dazu im einzelnen Kap. II.5.6.1.1).

4.2 Strategie zur Fertigungstiefe U m ein Bedürfnis von Verbrauchern (Abnehmerproblem) lösen zu können, sind in der Regel arbeitsteilige Wertschöpfungsprozesse zu vollziehen. Für eine strategische Geschäftseinheit, die für dieses Abnehmerproblem einen Beitrag leistet, ist es wesentlich, ihre Position in der Wertschöpfungskette zu definieren. Damit ist das Problem der Fertigungstiefe angesprochen. Die Fertigungstieß charakterisiert den Umfang an Wertschöpfung, den ein Unternehmen bzw. eine strategische Geschäftseinheit durch ihre eigene Produktion im Verhältnis zu der insgesamt erforderlichen Wertschöpfung für ein Endprodukt erbringt. Die Entscheidung „Eigen- oder Fremdfertigung" (Make-or-Buy) steht in engem Zusammenhang mit dieser Strategie, da der Umfang an Komponenten (Baugruppen, Teile u. ä.), die ein Unternehmen für ein E n d p r o d u k t selbst erstellt, die Fertigungstiefe bestimmt. Im besonderen in der Fertigungsindustrie sind im Rahmen einer Strategie der Fertigungstiefe verschiedene Optionen möglich (Abb. 64). Das eine Extrem besteht darin, daß ein Unternehmen die gesamte erforderliche Wertschöpfung vom Rohmaterial bis zum E n d p r o d u k t selbst durchführt. Im anderen Fall erzeugt ein Unternehmen nur einen bestimmten Anteil an der gesamten Wertschöpfung, die fehlenden Wertschöpfungsanteile werden als Beschaffungsgüter mittels Markttransaktionen von externen Lieferanten bezogen. Stellt ein Unternehmen bisher von Lieferanten bezogene Beschaffungsgüter selbst her, so führt es eine Rückwärtsintegration durch und erhöht damit seine Fertigungstiefe. Stößt dagegen ein Unternehmen in den Produktbereich bisheriger Abnehmer vor, so ist das als Vorwärtsintegration zu bezeichnen. Das setzt voraus, daß ein Unternehmen nicht bereits ein Bedürfnis der Letztverbraucher befriedigt, also bisher kein originäres, sondern ein daraus abgeleitetes Abnehmerproblem gelöst hat. Da sich die Fertigungstiefe immer auf ein gegebenes

4.2. Strategie zur Fertigungstiefe

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· · ·. Pnt) = t>i, - Cü · p it + Σ Cjj · p jt mit b it : cH: Cjj: p it :

mengenmäßiger (autonomer) Umfang der Käuferschicht, an die sich das Produkt wendet Koeffizient, der angibt, wie die nachgefragte Menge bei Veränderung des eigenen Preises sich ändert {direkte Preisivirkung) Koeffizient, der angibt, wie die nachgefragte Menge bei Veränderung des Preises des Konkurrenten j sich ändert (indirekte Preiswirkung) Preis der Produktgruppe des Unternehmens i in der Periode t

Durch die Größe b u kann im besonderen die Marktgröße in Mengeneinheiten ausgedrückt werden, die sich für das Unternehmen i in der Planperiode t ergibt, wenn die Preiswirkungen Null wären. Damit kann sowohl ein wachsender als auch ein schrumpfender Markt erfaßt werden. Ein wachsender Markt ist dadurch charakterisiert, daß die Größe bit mit zunehmendem t einen steigenden Verlauf annimmt. Ein schrumpfender Markt führt zu fallenden Marktgrößen im Zeitablauf. Der Absatz in der Planperiode kann aber ebenso von der eigenen Preisvariation als auch derjenigen der Konkurrenten abhängen. Entsprechend dem zweiten Term in der Preis-Absatzfunktion fallt der Absatz in der Periode um so stärker, je höher die direkte Preiswirkung bzw. der Preis des eigenen Produkts ist. Dagegen gewinnt ein Unternehmen an Marktanteil, wenn die indirekten Preis Wirkungen steigen bzw. die Konkurrenzpreise erhöht werden (dritter Term der Preis-Absatzfunktion). Führen neue Techniken dazu, daß die Preiswirkungen sich verändern, so sind also auch Auswirkungen auf die Marktanteile zu erwarten. Eine Investitionsanalyse erfordert daher auch eine Abschätzung darüber, welchen Einfluß die neuen Techniken auf die Preiswirkungen haben. Dabei ist strenggenommen nicht nur der Einfluß durch den eigenen Technikeinsatz zu erfassen, sondern auch der, der sich durch den Verbreitungsgrad der Technolo-

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

257

gien in der Branche insgesamt auf die Preiswirkungen ergibt. Eine Forderung, die vom praktischen Standpunkt erhebliche Prognoseprobleme aufwirft. Ohne Kenntnisse der Marktgrößen und der Preiswirkungen sind allerdings keine fundierten Aussagen über den Absatz möglich. Die Preisfestsetzungen für die eigene Produktgruppe und diejenigen der Wettbewerber sind als Variablen des Entscheidungsproblems anzusehen. Als Ziel seines Technikeinsatzes möchte jedes Unternehmen i die Differenz zwischen den Einzahlungen und Auszahlungen (abgezinst auf den Beginn des Planungszeitraumes) maximieren. Die Auszahlungen entsprechen den Investitionsauszahlungen I i 0 für die neue Technik, die zu Beginn des Planungszeitraumes anfallen, und den laufenden Betriebsauszahlungen, die von den produzierten und abgesetzten Mengen abhängig sind. Die Einzahlungen ergeben sich im wesentlichen aus den Erlösen in den Planperioden, hängen also von den abgesetzten Mengen und Preisen in den Planperioden ab. Die Differenz zwischen den Ein- und Auszahlungen in einer Periode t für ein Unternehmen i, also den Rückfluß, bezeichnen wir mit R it . Als Nebenbedingungen habe das Unternehmen i zu berücksichtigen, daß die installierte Kapazität in Zeiteinheiten (unter Einschluß des durch die Investition neu entstandenen Leistungsvermögens) in jeder Periode ausreichen muß, um den durch die vorgesehene Produktion erforderlichen Kapazitätsbedarf abzudecken. Formal läßt sich das Entscheidungsproblem P; des Unternehmens i (i = 1 , . . . , n) wie folgt darstellen: Zielfunktion τ

Qo = - Iio +

Σ · Ri, · q - ' + L iT · q " T t= ι

Max!

mit Rit = (Pit ~ k it · a ; ) · (bit - cH · p u + Σ Cjj · p jt ) Nebenbedingungen (1)

Kapazitätsbedingungen ai(t>i,

(2)

- q, · Pit + Σ Cjj · Pjt) < K i t , j*i

Nichtnegativitätsbedingungen Pit>0,

t = l,...,T

t = 1, . . . , Τ

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

258

Dabei bezeichnen k jt die variablen Auszahlungen (bzw. Kosten) je Zeiteinheit, aj die zeitliche Inanspruchnahme der Kapazität durch die Produktion einer Einheit der Produktgruppe des Unternehmens i (Produktionskoeffizient), K it die maximal verfügbare Kapazität in Zeiteinheiten in der Periode t für das Unternehmen i und L iT den Liquidationserlös am Ende des Planungszeitraums (der davon abhängig ist, welchen Weiterverwendbarkeitsgrad die eingesetzte Technik aufweist). Die übrigen Symbole sind bereits vorstehend erklärt. Das Wettbewerbsmodell läßt sich nun so charakterisieren: Jedes der η Unternehmen (i = 1, . . . , n) versucht gleichzeitig sein Optimierungsproblem P; zu lösen, indem es bestimmte Investitionen in Techniken vorsieht und damit bestimmte Preiswirkungen herbeiführt sowie eine gewisse Produktivität (ausgedrückt in der reziproken Beziehung des Produktionskoeffizienten) schafft. Die Produktivität hat einen erheblichen Einfluß auf die Kosten. Unter Beachtung dieser Parameter haben die im Wettbewerb stehenden Unternehmen ihre Preise festzusetzen. Zur Lösung dieses Problems bietet es sich an, ein nicht-kooperatives Spiel für η Wettbewerber zu betrachten, wofür das Nash-Lösungskonzept von besonderer Bedeutung ist (vgl. z.B. Bamberg/Coenenberg 1981). Ein Nash-Gleichgewicht ist optimal in dem Sinne, daß kein Wettbewerber durch Abweichen von seiner (Nash-)Strategie ein besseres Resultat erzielen kann, solange seine Mitkonkurrenten weiterhin an den Nash-Lösungen festhalten. Im Anhang III ist das NashGleichgewicht für unser spezielles Problem abgeleitet. Im Gleichgewicht ergibt sich für das Unternehmen i (wobei die u it die Lagrangevariablen der Nebenbedingungen (1) von P; sind):

Optimale Preise

(1)

1 Pu = J

[

(k it + < W )

t = 1,..., Τ

Optimale Mengen falls N=, > 0

(2)

für t = 1 , . . . , Τ

259

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

Optimaler (absoluter) Marktanteil (3)

MA it = Nit/ Σ Nj, = j=i

b it + Σ C;j ' Pjt - Cü · (k jt + ü it · q') i*j Σ bjt + Σ Cjs · Pst j=ιL s*j

Cjj

· aj (k jt + u jt · q')

Optimaler Kapitalwert (4)

c i 0 = Σ q - ' (pit - k it · a j N i t - I i 0 + L iT • q " T t= ι = Σ q - , - N j , p i + a i - ü j , - q , l - I i 0 + LjT-q-T t=l L c ii J

Interpretation der Ergebnisse Aus der Gleichung (4) ist ersichtlich, daß ein positiver Kapitalwert dann resultiert, wenn gilt τ f5j. A Σ q _ t - N i t _Ü + a, · ü it · q« (5) -*ίτ · q i=i LcÜ Unter Beachtung der Gleichungen (2) ergibt sich: Eine Investition in eine neue Technik ist nach dem Kapitalwertkriterium umso lohnender, je — höher die für das Unternehmen sich ergebende Nachfrage im Planungszeitraum ist, - geringer die direkte Preiswirkung ist, - produktiver der Fertigungsprozeß durch die Investition gestaltet werden kann, — geringer die Investitionsauszahlungen (vermindert um den abgezinsten Restwert) sind. Die Nachfrage hängt wiederum gemäß den Gleichungen (2) nicht nur von der auf die Produktgruppe des Unternehmens i entfallenden (mengenmäßigen) Marktgröße b it ab, sondern ist ebenso davon bestimmt, welche Preiswirkungen sich ergeben und wie die Preisstellung der Wettbewerber sowie die Kostensituation des Unternehmens ist. Auf einem homogenen Markt, der dadurch charakterisiert ist, daß direkte und indirekte Preiswirkungen sehr groß sind, spielt die Preisstellung der Wettbewerber und die eigene Kostensituation eine erhebliche Rolle. Je höher die Preise der Konkurrenten, um so höher wird im Gleichgewicht die Nachfrage für das betrachtete Unternehmen ausfallen. Eine ungünstige Kostensituation, ausgedrückt durch einen hohen Wert (k it + u it · q'), hat

260

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

auf einem homogenen Markt einen starken negativen Effekt auf die Nachfrage. Kann ein Unternehmen i durch den Einsatz neuer Techniken eine im Verhältnis zu den Wettbewerbern günstige Kostensituation schaffen, so kann dieses Unternehmen — gemäß den Gleichungen (3) — einen höheren Marktanteil erlangen. Gelingt es dem Unternehmen weiterhin durch Investitionen in neue Techniken, ζ. B. durch im Vergleich zu den Konkurrenten kürzere Lieferzeiten oder durch eine überlegene Produktqualität, die direkte Preiswirkung zu senken und damit einen heterogenen Markt zu schaffen, so hat dies eine Steigerung des Kapitalwertes zur Folge (vgl. Gleichungen (4) in Verbindung mit den Gleichungen (2)). Weiterhin erreicht das Unternehmen eine größere Freiheit in der Preisgestaltung (Gleichungen (1)). Gleichzeitig hat die Kostensituation eines Unternehmens — im Gegensatz zum homogenen Markt - nicht die dominierende Bedeutung für den Markterfolg, was aus den Gleichungen (3) ersehen werden kann. Die Analyse zeigt, daß es die wirtschaftliche Rechtfertigung von Investitionen in neue Techniken erforderlich macht, Vorstellungen darüber zu entwickeln, welche Preiswirkungen durch deren Einsatz entstehen, welche relativen Stückkosten daraus resultieren, wie die zukünftige Nachfrageentwicklung unter Einschluß der Handlungsmöglichkeiten der Wettbewerber aussieht und welche Marktanteile sich dadurch ergeben. Hinter der Prognose der Zahlungsreihen von Investitionen verbergen sich also Schätzprobleme, die die Vorhersage von wettbewerblichen Prozessen betreffen. Die Wahl einer computerintegrierten Produktion stellt also ihrem Wesen nach eine strategische Investitionsentscheidung dar. Die klassischen Investitionsanalysen sind weiterzuentwickeln, so daß der strategische Bezug Beachtung findet. In der jüngsten Zeit sind mehrere Vorschläge dazu unterbreitet worden (vgl. z.B. Kaplan 1986, Meredith/Suresh 1986, Garrett 1987, Wildemann 1987a).

5.6.1.2.2 Ein praxisbezogenes Stufenkonzept zur Rechtfertigung von neuen Produktionstechniken Wildemann (1987a, 1987b) schlägt zur wirtschaftlichen Rechtfertigung von neuen Techniken ein mehrstufiges Konzept vor, das den Entscheidungsprozeß in Phasen mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad zerlegt. Die einzelnen Stufen einer Investitionsanalyse werden am Beispiel des Technologiekonzeptes „Flexibles Fertigungssystem" in der Abb. 134 näher erläutert. Die erste Stufe der Investitionsanalyse hat die Aufgabe, eine Entscheidung bezüglich alternativer Verwendungsmöglichkeiten der Ressource „Kapital" zu treffen. Die Kapitalallokation hat dabei primär der Erhaltung und dem Aufbau von Erfolgspotentialen zu dienen. In der ersten Stufe sind Fragen zu beantworten wie: - Wie wirken Techniken auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens?

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

261

Abb. 134: Ablauf des Investitionsentscheidungsprozesses (Quelle: Wildemann 1987 a)

262

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

— Wie können Techniken als Instrument der Wettbewerbsstrategie eingesetzt werden? — Welche Technologieentwicklungen im Hinblick auf das Produkt bzw. die Produktion sind zu erwarten? — Welche Technologiestrategie im Hinblick auf die Wettbewerbsstrategie soll verfolgt werden? — Wie ist das Investitionsbudget zu gestalten und welche zeitliche Verteilung ist im Planungszeitraum auf die alternativen Produkt- und Produktionstechnologien vorzusehen? Es erfolgt also eine grundsätzliche Beurteilung der einzelnen Technologien; der Detaillierungsgrad der technischen Planung ist noch gering. Als Planungshilfsmittel lassen sich in dieser Stufe eine Reihe von Verfahren einsetzen, wie Chancen-Risken-Profile, Stärken-Schwächen-Profile, Technologieportfolio etc. (vgl. dazu im einzelnen Kap. II.4.1 und Wildemann 1987a, S. 82f.). Die Ergebnisse der ersten Stufe der Investitionsanalyse bestehen in einer grundsätzlichen Entscheidung über den Einsatz neuer Techniken, der Vorgabe eines Investitionsbudgets und dessen zeitlicher Verteilung sowie der Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der einzelnen Investitionen aus strategischer Sicht in Form einer sogenannten Argumentebilanz (Abb. 135).

Aktiva

Passiva

- Verbesserung der Wettbewerbsposition - höhere Flexibilität — verkürzte Produktionsanlaufzeiten — Durchlaufzeitreduzierung - Eröffnung von Kostensenkungspotentialen - höhere Qualität — Hohe Technologieattraktivität - Gute Technologieposition der Unternehmung - Hoher Nutzungsgrad - Ausgleich von Marktrisiken - Attraktive Arbeitsplätze - Baustein für die stufenweise Einführung eines CIM-Systems

— Hohes Investitionsvolumen — unsichere Schätzungen von Investitionsvolumen und Kosteneinsparungen - Finanzielle Risiken - Einführungs- und Anlaufrisiken - Integrations- und Anpassungsprobleme - Höhere Personalabhängigkeit — Technologiefixierung -

. . .

Argumentengewinn für eine Kapitalallokation in FFS Abb. 135: Argumentebilanz

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

263

Die syveite Stufe des Investitionsentscheidungsprozesses umfaßt die Auswahl des einzelnen Technikkonzepts. Ausgangspunkt für ein Technikkonzept „Flexibles Fertigungssystem" ist die Analyse des (zukünftigen) Teilespektrums, um hieraus die konkreten Flexibilitäts- und Kapazitätsanforderungen ableiten zu können. Für dieses Teilespektrum sind die Alternativen des Technikkonzepts zu suchen und zu vergleichen, die hinsichtlich der Zielerfüllung der Flexibilitäts- und Kapazitätsanforderungen und weiterer ökonomischer, technischer und sozialer Zielkriterien bewertet werden. Die Auswahl des Technikkonzepts erfolgt auf der Grundlage einer detaillierten Analyse der Wirkungen, vor allem des Kapitalbedarfs und der zu erwartenden Kosten (vgl. im einzelnen Wildemann 1987 a, S. 129-152). Die dritte Stufe des Investitionsentscheidungsprozesses dient der Detailplanung, d. h. die Systemkonfiguration wird im einzelnen festgelegt. Die Auswahl optimaler Subsysteme (ζ. B. Bearbeitungs-, Materialfluß-, Informationssysteme eines Technikkonzepts) steht im Vordergrund. Die Auswahlentscheidung erfolgt aufgrund der prognostizierten Ein- und Auszahlungsreihen über die Nutzungsdauer und wird ergänzt um die Zusammenfassung aller nicht monetär quantifizierbaren Vor- und Nachteile des Technikkonzepts in einer (umfassenden) Argumentebilanz. In dieser Stufe werden Verfahren der klassischen Investitionsrechnung (im besonderen die Kapitalwertmethode) herangezogen und durch eine Sensitivitätsanalyse erweitert. Diese hat die Aufgabe, Daten der Investitionsrechnung zu variieren und die Auswirkungen auf das Investitionskriterium zu betrachten, um so Unsicherheiten der Daten zu erfassen. Die Entscheidung in dieser Stufe ist aber nicht allein auf die monetär quantifizierbaren Faktoren beschränkt. Die qualitativen Faktoren, die in der Argumentebilanz aufgeführt sind, werden zusätzlich in die Auswahl einbezogen. An die endgültige Entscheidung über die Systemkonfiguration schließt sich die Einführungsplanung in dem Unternehmen an. Diese legt die wesentlichen Maßnahmen fest, die zur Umsetzung des Investitionsvorhabens zu ergreifen sind. Damit findet die Investitionsplanung ihren Abschluß. Der Planungsprozeß ist nicht ausschließlich im Sinne einer linearen Abfolge zu verstehen, da Rücksprünge von einer späteren Stufe in eine frühere notwendig werden können. Beispielsweise kann bei der Auswahl der Technikkonzepte der prognostizierte Kapitalbedarf zeigen, daß das Investitionsbudget (aus der ersten Stufe) verändert werden muß. Das Stufenkonzept zur Investitionsentscheidung ist daher eher als iterativ ablaufender Planungsprozeß zu charakterisieren. In den vorstehenden Ausführungen haben wir mehrfach betont, daß ein wesentlicher Grund, um Investitionen in flexible Produktionstechniken zu rechtfertigen, darin besteht, die Produktivität und Flexibilität zu erhöhen. Im folgenden wollen wir diesen beiden Begriffen für eine computerintegrierte Produktion im einzelnen nachgehen.

264

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

5.6.1.3 Erhöhung der Produktivität durch verkürzte Prozeßdauern Die Produktivität eines Prozesses läßt sich erhöhen, indem dasselbe Prozeßergebnis in einer kürzeren Zeit erbracht wird. Durchlaufzeiten lassen sich beschleunigen, indem Bearbeitungs- und Übergangszeiten (ζ. B. Warte- und Transportzeiten) komprimiert werden. Bezogen auf ein Produkt kann man unterscheiden: - Verringerung der Entwicklungszeit (Konstruktion bis zur Nullserie) — Verringerung der Auftragsdurchlaufzeit (Zeit von Auftragseingang bis zur Auslieferung an Kunden). Die Entwicklungszeit für ein Produkt ist dadurch beeinflußbar, daß die Prozesse der Konstruktion und Arbeitsplanung beschleunigt werden. Ein Mittel, um den Zeitaufwand in diesen Bereichen zu verringern, ist der Einsatz von CAD/CAPSystemen, vor allem was die Anpassungs-, Varianten- und Prinzipkonstruktion betrifft. In der Literatur finden sich Angaben über den Einsparungseffekt an Zeit für eine Konstruktion mit CAD im Vergleich zur herkömmlichen Arbeitsweise. In Abhängigkeit von den Konstruktionsarten werden Werte zwischen 1 : 2 und 1 : 10 genannt (z.B. Frieling 1986). Einen Überblick über in der Praxis realisierte Nutzeffekte durch CAD/CAP-Systeme gibt Mertens (1986). Kurze Prozeßdauern können dann erreicht werden, wenn durchgängige Prozeßablaufketten über die CIM-Teilsysteme zu realisieren sind. Das ist vor allem dadurch der Fall, daß nicht mehr wie in der traditionellen Vorgehensweise der Informationsfluß zwischen der Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigung sowie Produktionsplanung -Steuerung ausschließlich manuell über Papierbelege erfolgt, sondern informationstechnische Datenverbindungen zwischen den CIMTeilsystemen aufgebaut werden. Beispielsweise entfallt damit die erneute manuelle Eingabe der bereits in der Konstruktion erarbeiteten Geometriedaten in der Arbeitsplanung, die sich als zeitlich aufwendig erweist. Für den Bereich der Produktionsdurchführung stehen vor allem die Verkürzung der Liege- und Transportzeiten im Mittelpunkt des Interesses. In der Fertigungsindustrie machen diese wie bekannt etwa 80-90 Prozent der Durchlaufzeiten in der Produktion aus. Flexible Fertigungsmittel beispielsweise zielen darauf ab, nicht nur die Hauptprozesse, sondern vor allem auch die Zeiten der Hilfsprozesse durch Automatisierung zu verringern. Shah (1985, 1987) untersuchte siebzehn realisierte flexible Fertigungssysteme in Europa, die gegenüber vergleichbaren konventionellen Systemen zu einer Durchlaufzeitverkürzung von durchschnittlich 65 Prozent führten, wobei allerdings die Angaben bei den einzelnen untersuchten Fällen erhebliche Schwankungen (zwischen 25 und 90 Prozent) aufwiesen (Abb. 136).

265

5.6. Ökonomische und personale Aspekte Auswertung:

Nutzungszeit

Anzahl Maschinen

Umlaufkapital

• • > •

Q χ

% Erhöhung

max. min. Φ f K M E ^ i ^ ^ M ^ W M l ^ ^ M ^ 60 30 41 min. Φ 30

max.

38 max.

min. % Reduktion

1 15

Γ 42

I 60

Anzahl Bediener

unbediente dritte Schicht

Fertigungsstückkosten

Qualitätskontrolle

> >

praktiziert

min.

•

max.

5

29

60

\ Reduktion

* Aufwand-

max. min. * « « • » Μ 1 1 1 1 1 Ϊ 1 Β 1 Ι 70 42 10

Abb. 136: Effekte des Einsatzes flexibler Fertigungssysteme Quelle: Shah 1987

Als Gründe für die beschleunigten Prozesse in der Fertigungsindustrie, die vor allem die Teilefertigung betreffen, lassen sich nennen: - Werkstücke werden weitgehend auf der Anlage komplett bearbeitet. Dadurch entfallen zeitaufwendige Wechsel von Maschine zu Maschine. - Rüst- und Nebenzeiten lassen sich durch automatisierte Werkzeug- und Werkstückwechsel an den Maschinen erheblich reduzieren, da etwa Rüsten parallel zum Bearbeiten stattfindet. - Transportzeiten sinken durch kürzere Transportwege, wenn materialflußorientierte Layouts gewählt werden. - Die laufend computergestützten Prozesse erhöhen den Durchsatz durch das System. Die Steuerung erfolgt mittels Rechnereinsatz so flexibel, daß auch für unterschiedliche Werkstücke aus einem Werkstückspektrum ein weitgehend kontinuierlicher Materialfluß entsteht. - Die Durchlaufzeiten verringern sich auch weiterhin dadurch, daß der Nutzungsgrad der Bearbeitungssysteme sich erhöht. Dies ist vor allem der Fall, wenn - während der Pausen des Personals durchgearbeitet werden kann, - in der zweiten oder gar dritten Schicht bei reduziertem Personal („bedienerarme Fertigung") eine Produktion aufrechtzuerhalten ist.

266

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Einen Eindruck von der Erhöhung der Nutzungszeit in der Teilefertigung durch flexibel automatisierte Fertigungsmittel gibt die Abb. 137.

100%

kb *

M a x m i m a i e Nutzungsmöglichkeit einar U n c r h i n o R7AD ti/il

344

%

Feiertage, S a m s t a g e 2 7 3 0 h/a

3 Schicht 2 0 0 0 h/a = 250 Tage

6 8 0 h/a

6 h/Tag bedienloses Arbeiten bei 120 T a g e n 1 2 6 0 h/o

••IIB I ,2 h / T a g Pausenbetrieb

2 5 0 h/o

A b b a u o r g a n iisat. sot. S t ö r u n g e n ™ ] · 2 0 0 h/a

Rustfreier A u f t r a g s , .Wechsel 1 7 5 h/a

48%

Programmlaufzeit 4 2 1 5 h/a

Abb. 137: Erhöhung der Nutzungszeit im Vergleich zwischen Bearbeitungszentrum und Fertigungszelle Quelle: Hammer 1983, S. 73

Die Programmlaufzeit einer Fertigungszelle im Vergleich zu der eines Bearbeitungszentrums kann vor allem durch bedienungsloses Arbeiten, Durcharbeiten in Pausen, rüstfreien Auftragswechsel und Abbau von organisatorischen Störungen erhöht werden. Gemindert wird diese verlängerte Stundenzahl durch die vermutlich zunehmenden technischen Störungen des komplexeren Fertigungssystems. Es ist also hervorzuheben, daß im Rahmen des Aufbaus einer computerintegrierten Produktion eine Vielzahl von einzelnen Maßnahmen ergriffen werden, die

267

5.6. Ökonomische und personale Aspekte CIM Teilsystem CAD/CAP

Einfluß auf Durchlaufzeitelement

Ausgewählte Maßnahmen Verkürzen der Zeit je Kon stuktionsvorgang

Bearbeitungszeit in Konstruktion und Arbeitsvorbereitung

Verkürzen der Zeit je Ar beitsplanersteiung Schaffen durchgängiger Informationsflüsse zu anderen CIM-Teilsystemen CAM

Übergangszeit zwischen den CIM-Teisystemen

automatisches Rüsten bearbeitungsparaleles Rüsten Fertigungsfamilienbildung technologische Leistungs Steigerung

Rüstzeit

—, _J*

automatischer Werkzeug Wechsel automatischer Werkstück Wechsel automatisches Messen flexible Verkettung automatisches Handhaben

PPS

Bearbeitungszeit in der Fertigung

Hauptzeit

Nebenzeit

~i

,

Liegezeit

— Übergangszeit in der Fertigung

automatischer Transport materialllußorientiertes Layout

Transportzeit

Schaffen durchgängiger Informationsflüsse zu anderen CIM-Teisystemen

Übergangszeit zmschen den CIM -Telsystemen

BMung kleinerer Lose

•—»

Bearbeitungszeit

Spfttung, Überlappung belastungsorientierte A u f tagsfreigabe

Liegezeit

Schaffen durchgängiger Informationsflüsse zu anderen CIM-Teisystemen

Übergangszeit zwischen den CIM-Teisystemen

Abb. 138: Maßnahmen der DLZ-Verkürzung in CIM-Teilsystem

die gesamten Durchlaufzeiten über alle Bereiche hinweg verkürzen. Im Überblick sind wesentliche Maßnahmen nochmals in der Abb. 138 zusammengefaßt. Geringe Durchlaufzeiten, die aus diesen Maßnahmen entstehen, eröffnen dem Unternehmen neue Möglichkeiten, nämlich — Lieferzeiten zu verkürzen, - den Fertigungsbeginn in Richtung auf den Bedarfszeitpunkt zu verschieben und damit auch die Kapitalbindung zu verringern.

268

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Gelingt es einem Unternehmen, die Lieferzeiten in einem höheren Ausmaß als die Konkurrenz abzusenken und hat das einen Einfluß auf das Kaufverhalten, so resultiert für dieses Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil. 5.6.1.4 Erhöhung der Flexibilität Eine computerintegrierte Produktion beeinflußt die Fähigkeit der Leistungserstellung, sich an veränderte Umweltsituationen anpassen zu können. So kann eine Anpassung der Produktion aus Wettbewerbsgründen notwendig werden, um - in kurzer Zeit neue oder verbesserte Produkte auf den Markt zu bringen, - individuelle Kundenwünsche befriedigen bzw. eine Vielfalt von Produktvarianten herstellen zu können, - eine hohe Lieferbereitschaft bzw. kurze Lieferzeiten zu gewährleisten. Um diese Situationen zu bewältigen, müssen im Unternehmen gewisse Fähigkeiten vorhanden sein. Häufige Produktinnovationen bzw. -Variationen lassen sich nur bewerkstelligen, wenn diese sich in relativ kurzer Zeit mit angemessenen Kosten realisieren lassen. Das bedeutet nicht zuletzt, daß auch bei kurzen Produktlebenszyklen eine weitere wirtschaftliche Nutzung von vorhandenen Fertigungsmitteln möglich sein sollte. Eine Vielfalt von Produktvarianten und individualisierten Produkten erfordern von der Produktion die Eigenschaft, unterschiedliche Produkte wirtschaftlich auch in kleinen Stückzahlen fertigen zu können. So setzt dies die Fähigkeit voraus, trotz fortwährender Änderungen im Produkt-Mix den Produktionsablauf möglichst kontinuierlich zu gestalten, also Umrüstzeiten zu begrenzen. Differierende Terminwünsche der Kunden wiederum verlangen die Möglichkeit, Durchlaufzeiten anpassen zu können. Die skizzierten Adaptionen an sich wandelnde Umweltbedingungen bezeichnet man als flexibles Verhalten. Flexibilität (lat. Biegsamkeit), das wir auch synonym mit Elastizität bezeichnen wollen, kennzeichnet eine Fähigkeit eines Systems, die erlaubt, auf veränderte Zustände reagieren zu können. Ein Produktionssystem ist flexibler als ein anderes, wenn es die Fähigkeit hat, sich an eine größere Anzahl von Zuständen anzupassen (Flexibilitätsspielraum). In diesem Sinne läßt sich die Flexibilität der Leistungserstellung als Oberbegriff für ein Bündel von Eigenschaften und Fähigkeiten des Produkt- bzw. Produktionssystems verstehen, das dem Unternehmen Anpassungen an variierende Situationen bzw. Zustände erlaubt. Flexibilität hat drei Dimensionen: - Umfang, mit dem Anpassungen möglich sind (Spanne des Handlungsspielraums), - wirtschaftliche Effekte, die mit den Anpassungen verbunden sind, - Zeit, die nötig ist, um eine Anpassung zu realisieren.

269

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

In der Literatur werden die Flexibilitätsarten unterschiedlich systematisiert und definiert (vgl. Jacob 1980, Altrogge 1979, Maier 1982, Reichwald/Behrbohm 1983, Kaluza 1984, Horvath/Mayer 1986). Im folgenden wählen wir eine Systematik, die Bezug zur computerintegrierten Produktion nimmt (Abb. 139).

Ziel

J Produki lions | flexi ! bilitäten

Entwurfs flexibilität

Anpaß flexibilität

Erweiterungsflexibilität

Teil flexibili täten

ι Mittel zur ] Schaffung von Flexibili | tätspo tentialen J

A n p a s s u n g e n des P r o d u k t i o n s s y s t e m s an variierende Kunden w ü n s c h e innerhalb eines

A n p a s s u n g e n des P r o d u k t i o n s s y s t e m s an variierende Kunden wünsche für ein n e u e s oder geändertes Produktprogramm

Einsatz von CAD/ CAP

bestehenden

Produktprogramms

Mengen(Volumen) flexibilität

Produkt Mixflexibilität

Lieferzeitflexibilität

Erweiterungsfähigkeit

Vielseitigkeit

Kapazi tätsf lexibi lität

Kompensation fähigkeit

Umrüstbarkeit

Bestände flexibilität

Fertigungsmittel redundanz

Durchlauf freizügig keit

Einsatz von flexibel - automatisierten Fertigungsmitteln (CAM)

Einsatz von PPS

Abb. 139: Flexibilität der Leistungserstellung Flexibilität der Leistungserstellung unterteilt sich demnach in zwei Kategorien: (1) Fähigkeit eines Produktionssystems, sich an ein neues oder geändertes Produktprogramm aufgrund variierender Kundenwünsche anpassen zu können. (2) Fähigkeiten eines Produktionssystems, sich an variierende Kundenwünsche innerhalb eines bestehenden Produktprogramms anpassen zu können.

270

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Im Rahmen der ersten Kategorie unterscheiden wir zwischen einer Entwurfs-, Anpaß- und Erweiterungsflexibilität. Der Zeitraum, auf den sich diese Flexibilitätsarten beziehen, ist in der Regel längerfristig. Die Entwurfsflexibilität beschreibt die Fähigkeit, wie schnell die Leistungserstellung neue oder verbesserte Produkte schaffen kann. Um die Entwurfsflexibilität zu steigern, kommen vor allem CAD/CAP-Systeme in Frage. Diese zielen in diesem Zusammenhang darauf ab, Produktentwicklungszeiten kurz zu halten und damit eine schnelle Anpassung an geänderte Kundenwünsche zu ermöglichen. Die Anpaßflexibilität läßt sich durch die Fähigkeit ausdrücken, in welchem Umfang vorhandene Bearbeitungs-, Materialfluß- und Informationsmittel auch bei geänderten oder neuen Produkten weiterverwendet werden können (vgl. auch REFA 1987, S. 47). Damit ist der sogenannte Wiedervermndbarkeitsgrad von vorhandenen Techniken angesprochen: Dieser kennzeichnet den Anteil der Investitionen an den Anschaffungsauszahlungen, der nach einem repräsentativen Aufgabenwechsel weiterverwendet werden kann (vgl. Schünemann/Lehen 1983, S. 504). Empirische Analysen haben folgende Schätzungen ergeben (vgl. Wildemann 1987 a): - Transferstraßen im Automobilbau 0,05-0,4 - flexible Fertigungssysteme 0,5 - 0 , 8 - flexible Montagesysteme 0,4 —0,5 - Industrieroboter 0,6 - 0 , 8 Die Erweiterungsflexibilität ist durch die Fähigkeit gegeben, ein bestehendes Produktionssystem durch nachträglichen Umbau von Bearbeitungs-, Materialflußoder Informationseinrichtungen an die geänderten Anforderungen anzupassen. Variierende Kundenwünsche machen auch im Rahmen eines bestehenden Produktprogrammes laufend Anpassungen des Produktionssystems notwendig. Diese Anpassungen, die eher kurz- bis mittelfristigen Charakter haben, betreffen die Leistungsmenge, die Leistungsarten sowie die Lieferzeiten. In Zäpfel (1982, S. 14 f.) wurde die Anpassungsfähigkeit hinsichtlich der Leistungsarten als qualitativer Aspekt der Elastizität bzw. Flexibilität von Arbeitssystemen gekennzeichnet. Demgegenüber wurde die Anpassungsfähigkeit in bezug auf die Leistungsmengen als quantitativer Aspekt der Elastizität bzw. Flexibilität von Arbeitssystemen bezeichnet. Im folgenden differenzieren wir diese qualitativen und quantitativen Merkmale von Arbeitssystemen weiter. Die Mengen- oder Volumenflexibilität beschreibt die Anpassungsfähigkeit eines Arbeitssystems an variierende Mengen für einen bestimmten Zeitabschnitt. Sie umfaßt vor allem (z.B. Wiendahl/Mende 1981, Kaluza 1984): - Erweiterungsfähigkeit - Kompensationsfähigkeit.

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

271

Mit Erweiterungsfähigkeit wird die quantitative Leistungsreserve eines Fertigungsmittels bzw. einer Kapazitätseinheit bezeichnet, d.h. inwieweit die Nutzungsdauer oder Nutzungsintensität variiert werden kann (ζ. B. durch automatisches Durcharbeiten in den Pausen, Möglichkeit einer personalreduzierten zweiten oder dritten Schicht, Überstunden, Erhöhung des Ausstoßes je Zeiteinheit). Die Flexibilität des Fertigungsmittels bestimmt sich in diesem Fall aus den technisch möglichen Änderungen der Nutzungsdauer (zeitliche Anpassung) und der Nutzungsintensität (intensitätsmäßige Anpassung). Die Kompensationsfähigkeit ist demgegenüber eine Eigenschaft eines Produktionssystems, quantitative Verschiebungen innerhalb des Produktprogramms dadurch aufzufangen, indem kurzfristig ζ. B. Personalumschichtungen, Wiederinbetriebnahme bzw. Stillegung von Fertigungsmitteln vorgenommen werden können {querschnittsmäßige Anpassung). Damit zusammmenhängend ist die Fertigungs(mittel-) redundant zu sehen. Sie läßt sich dadurch beschreiben, in welchem Umfang bei Bearbeitungs-, Materialfluß- und Informationssystemen jeweils mehrere hinsichtlich ihres Funktionsumfanges gleichartige Einrichtungen vorhanden sind (REFA 1987, S. 47). Die Fertigungsredundanz ist umso höher, je mehr sich ersetzende Maschinen vorhanden sind. Die Produktmix-Flexibilität kennzeichnet die Fähigkeit eines Produktionssystems, Arbeitsgegenstände eines bestehenden Programmes bzw. Produktspektrums in beliebiger Reihenfolge fertigen zu können. Sie läßt sich näher durch die Komponenten Vielseitigkeit, Umrüstbarkeit sowie Durchlauffreizügigkeit charakterisieren. Vielseitigkeit bezeichnet die Fähigkeit eines Produktionssystems, verschiedene Fertigungsaufgaben mit den vorhandenen Potentialen ausführen zu können. Dabei kann weiter nach der Anzahl der Verrichtungen, die von einem Fertigungsmittel vorgenommen werden können, und nach dem Variantenspektrum unterschiedlicher Werkstücke in bezug auf Dimensionierung und materielle Beschaffenheit differenziert werden (Horvath/Mayer 1986). Die Umrüstbarkeit ist die Fähigkeit eines Produktionssystems, unterschiedliche Arbeitsobjekte nach einem mehr oder weniger zeitaufwendigen Rüsten bearbeiten zu können (ζ. B. bearbeitungszeitparalleles Rüsten). Die Durchlauffrei^ügigkeit beschreibt die Fähigkeit eines Produktionssystems, auch bei wechselnden Arbeitsobjekten und Bearbeitungspfaden den Materialfluß frei programmierbar gestalten zu können. Das heißt, die Transportwege der Arbeitsobjekte sind frei programmierbar. Im besonderen in flexiblen Fertigungssystemen ist Durchlauffreizügigkeit gegeben. Liefer%eitflexibilität wiederum läßt sich durch die Fähigkeit des Produktionssystems ausdrücken, sich an Terminwünsche der Kunden anpassen zu können. Dabei läßt sich Lieferzeitflexibilität zum einen durch einen hohen Vorfertigungs-

272

5. C o m p u t e r i n t e g r i e r t e P r o d u k t i o n u n d Wettbewerbsstrategie

grad herbeiführen, der mit Lagerbeständen verbunden ist (Beständeflexibilität). Ein höherer Vorfertigungsgrad verkürzt — wie wir wissen — die Lieferzeit, da bereits Teile oder Baugruppen bzw. im Extremfall Enderzeugnisse bei Auftragseingang auf Lager liegen. Der ökonomische Nachteil besteht darin, daß Lagerhaltungskosten entstehen und Fehlprognosen nicht auszuschließen sind. Zum anderen kann Lieferzeitflexibilität auch dadurch erreicht werden, indem zusätzliche Kapazitäten bereitstehen, mit denen zum Zeitpunkt des Bedarfs die jeweilige Produktvariante umgehend produziert und bereitgestellt wird (kapazitative Flexibilität). Lieferzeitflexibilität kann also durch Investitionen in Bestände oder durch Investitionen in entsprechende zusätzliche Kapazitäten angestrebt werden (siehe Abb. 140).

Lieferzeitflexibilität

Flexibilität aus Beständen

Flexibilität aus Kapazitäten

1 Dimensionen Flexibilitätspotentiale

Flexibilitätsspielraum

. Umfang an universell einsetzbarem Personal

. Spanne der möglichen überstunden

. Umfang an flexiblen Fertigungsmitteln

. Spanne der Ausstoß erhöhung . Möglichkeiten von Zuschaltaggregaten . Spanne der Perso nalumschichtungen innerhalb des Be triebes . etc.

A b b . 140: A l t e r n a t i v e M a ß n a h m e n z u m Schaffen v o n Durchlaufflexibilität

Das Just-in-Time-Konzept forciert vor allem den Weg flexibler Kapazitäten, um Lieferzeitflexibilität zu erreichen.

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

273

Flexible Arbeitskräfte und flexible Fertigungsmittel konstituieren die realen kapazitativen Flexibilitätspotentiale. Die optimale Nutzung des Flexibilitätspotentials ist im Rahmen der dispositiven Entscheidungen des PPS-Systems sicherzustellen. Aus den Flexibilitätsspielräumen sind jene Anpassungsmaßnahmen festzulegen, die die wirtschaftlichen und zeitlichen Ziele optimal erfüllen. Kapazitative Flexibilität steht dabei mit der Mengen- und Produktmix-Flexibilität in engem Zusammenhang. Zusammenfassend läßt sich festhalten, daß eine computerintegrierte Produktion die Flexibilität dadurch beeinflußt, daß - CAD/CAP - sowie PPS-Systeme auf alle Arten von Produktionsflexibilitäten einen positiven Einfluß ausüben, - CAM-Systeme Flexibilitätspotentiale schaffen. Flexibilität wiederum tangiert die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und ist damit für dessen wirtschaftlichen Erfolg entscheidend. 5.6.2 Auswirkungen und Entwicklungslinien des Technikeinsatzes für die menschliche Arbeit 5.6.2.1 Einfluß neuer Techniken auf die menschliche Arbeit Der Einfluß, den neue Techniken auf den Menschen in einem Unternehmen haben, läßt sich vor allem beurteilen an den - Wirkungen auf die bestehenden Arbeitsverhältnisse, - Wirkungen auf die entstehenden Arbeitssituationen, im besonderen auf Arbeitsstrukturen und Belastungsformen. Die Wirkungen auf bestehende und zukünftige Arbeitsverhältnisse durch Technikeinsatz sind im wesentlichen an der Abnahme bzw. gegebenenfalls Zunahme der Zahl der Mitarbeiter abzulesen. Ein zahlenmäßig negativer Beschäftigungseffekt in Form von Personalfreisetzungen entsteht bei zunehmender Automatisierung in den unmittelbar betroffenen betrieblichen Bereichen. Personalfreisetzungen bedeuten aber nicht unbedingt Entlassungen, sofern es gelingt, das betroffene Personal in andere betriebliche Bereiche umzusetzen. Neben der direkten Wirkung des Technikeinsatzes sind zur Prognose des Personalbedarfs in einem Unternehmen auch indirekte Wirkungen zu beachten. So können positive beschäftigungswirksame Effekte aus einer veränderten Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch die Einführung neuer Techniken entstehen. Weiterhin beeinflussen das Branchenwachstum und vieles mehr (ζ. B. die wöchentliche Arbeitszeit) die Veränderung des Personalbedarfs in einem Unternehmen. In der Abb. 141 haben wir wesentliche Einflußfaktoren, die auf den Beschäftigungsstand eines Unternehmens einwirken (ohne Differenzierung nach verschiedenen Qualifikationsstufen), im Zusammenhang aufgeführt.

274

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Legende:

beeinflußt positiver negativer

Effekt

neutraler

Abb. 141: Wesentliche Einflußgrößen auf den Personalstand in einem Unternehmen

Eine Veränderung des Arbeitskräfteeinsatzes durch den Einsatz neuer Techniken kann - wie aus der Abb. 141 hervorgeht - nicht allgemeingültig, sondern nur speziell für ein Unternehmen prognostiziert werden. Marktstellung und Branchenwachstum sind dafür ebenfalls ausschlaggebend. Will man die gesamtwirtschaftlichen Effekte der Einführung neuer Technologien, ζ. B. der Mikroelektronik, analysieren, so erschwert sich die Aufgabe. Es sind dazu auch die von der Technik ausgehenden Wechselwirkungen zwischen den Wirtschaftssektoren zu berücksichtigen. Da wir lediglich einzelwirtschaftliche Aspekte behandeln wollen, sei der Leser auf die Literatur verwiesen (vgl. z.B. Dell'mour/Fleissner/Sint 1982).

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

275

Der Einsatz von neuen Techniken verändert Arbeitssituationen im Unternehmen, d. h. die von den Arbeitskräften wahrgenommenen und erlebten Arbeitsbedingungen (Abb. 142).

Veränderung der Arbeitssituation durch den Einsatz neuer Techniken

Veränderung der bestehen den Arbeitsstrukturen

Veränderung der Belastungsformen

Abb. 142: Arbeitssituation und Technikeinsatz (vgl. auch ähnlich Zink 1985, S. 7)

Schlüsselgrößen, die die Arbeitssituation beeinflussen, sind: - Handlungsspielräume \χηά Qualifikationserfordernisse sowie sociale Interaktionsmöglichkeiten der Arbeitskräfte: Diese sind wesentlich dafür, ob Arbeitsplätze wenig monoton und persönlichkeitsförderlich sind oder nicht. - Physische undpsychische Belastungen: Diese entscheiden darüber, ob sich negative gesundheitliche Folgen für die Arbeitskräfte ergeben (zu dieser Thematik, die wir im folgenden nicht vertiefen, vergleiche z.B. Frese et al. 1978). Damit stellt sich die Frage, welche Handlungsspielräume, Qualifikationserfordernisse und soziale Interaktionsmöglichkeiten bestimmte betriebliche Aufgaben haben müssen und welche physischen und psychischen Belastungen tolerierbar sind oder - mit anderen Worten — wie eine Arbeitsstruktur aussehen muß, um für den Menschen eine günstige Arbeitssituation zu schaffen. Mit der Beantwortung dieser Frage beschäftigt sich die Arbeitsstrukturiermg. Darunter versteht man, entsprechend einem Vorschlag der Firma Philips, das Organisieren der Arbeit, ihrer Situation und Bedingungen, so daß bei Erhaltung oder Steige-

276

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

rung der Leistung der Arbeitsinhalt möglichst mit den Fähigkeiten und Strebenszielen des einzelnen Mitarbeiters übereinstimmt (vgl. Rühl 1973). Unter diesem Blickwinkel sind Arbeitsstrukturen nicht allein nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu beurteilen, sondern diese müssen ebenso gesehen werden als Basis der Sinnerfüllung, der Persönlichkeitsförderlichkeit, der Möglichkeiten des sozialen Kontaktes etc. für den Menschen. Damit tritt die menschengerechte Arbeitsgestaltung in den Mittelpunkt des Interesses.

5.6.2.2 Menschengerechte Arbeitsgestaltung 5.6.2.2.1 Kriterien menschengerechter Arbeitsgestaltung Die Frage nach menschengerechten Arbeitsstrukturen führt uns auf die Thematik „Humanisierung des Arbeitslebens". Synonym dazu wird in der Literatur dieses Thema unter „Arbeitsqualität", „humane oder menschengerechte Arbeitsgestaltung" (den zuletzt genannten Begriff verwendet das deutsche Betriebsverfassungsgesetz in den §§ 90 und 91) und „Menschenwürde im Betrieb" diskutiert. Unter menschengerechter Arbeitsgestaltung wollen wir alle Maßnahmen verstehen, die dazu dienen, die Arbeitssituation im Sinne von bestimmten personalen bzw. Humanisierungszielen zu strukturieren. Dieser recht allgemein gehaltenen Definition ist ein bestimmter Leerformelcharakter nicht abzusprechen. Will man im konkreten Fall prüfen, ob eine bestimmte Arbeitsstruktur „menschengerecht" ist, so ist der Begriff inhaltlich genau zu präzisieren. Daß darunter aber vieles verstanden werden kann, zeigt die Auflistung von Neuberger (1985) über mögliche Humanisierungziele (Abb. 143; vgl. auch Kreikebaum/Herbert 1988). Eine für unsere Zwecke geeignete inhaltliche Umschreibung nimmt Ulich (1985) vor: „Als human bezeichnen wir eine Arbeitstätigkeit, die die psychophysische Gesundheit des Arbeitenden nicht schädigt, sein psychosoziales Wohlbefinden nicht - oder allenfalls vorübergehend - beeinträchtigt, seinen Bedürfnissen und Qualifikationen entspricht, individuelle und/oder kollektive Einflußnahme auf Arbeitsbedingungen und Arbeitssysteme ermöglicht und zur Entwicklung seiner Persönlichkeit im Sinne der Förderung seiner Handlungskompetenz (Potentiale und Kompetenzen) beizutragen vermag." Diese Intention der Humanisierung des Arbeitslebens wird auch als grundlegende Aussage dem schweizerischen nationalen Forschungsprogramm „Humanisierung der Arbeit und technologische Entwicklung" zugrundegelegt. Dabei geht man von der Annahme aus, daß die Persönlichkeit des Menschen sich weitgehend in der Auseinandersetzung mit seiner Arbeitstätigkeit entwickelt. Persönlichkeitseigenschaften eines Arbeitenden werden - so die These von Hacker (1973, S. 428) — dort faßbar, wo dieser die Arbeitstätigkeiten durch seine Fähigkeiten regulierend beeinflussen muß. Unter „Regulieren" wird dabei das vorausschauende Auswählen von Lösungs- und Vollzugsvarianten verstanden. Anders ausge-

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

277

1. Würde: Selbstachtung, Selbstwert, Identität 2. Sinn: Nutzen für andere; Existenzielle Bedeutsamkeit der Tätigkeit; Ganzheitlichkeit der Tätigkeit; Ethos, Dienst, Verantwortung übertragen 3. Gerechtigkeit: Fairneß, Chancengleichheit, Nichtdiskriminierung 4. Sicherheit: Risiko versus Rigidität und Verplanung, Schutz, Absicherung, Vorsorge, Planbarkeit, Kontinuität 5. Orientierung: Reizarmut versus -Überflutung, Information, Rückmeldung, Überblick, Struktur, Ordnung 6. Gesundheit: Körperliche und seelische Unversehrtheit, Wohlbefinden 7. Autonomie: Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit, Wahlmöglichkeiten, Subjekt, nicht Objekt sein 8. Kontakt: Isoliertheit versus Ausgeliefertsein, Hilfe, Zugehörigkeit, Solidarität, Nähe, Wärme, akzeptiert werden 9. Privatheit: Isolierung versus Öffentlichkeit 10. Entfaltung: Stillstand versus Überforderung; Abbau/Aufbau von Fähigkeiten, Fähigkeitseinsatz, Selbstverwirklichung, Lernen, Höherentwicklung, Vielseitigkeit, allseitige Entwicklung 11. Abwechslung: Monotonie, Reizarmut, Chaos, Überflutung, Variationen, Kreativität, neue Erfahrungen 12. Aktivität/Leistung: Stillstand versus Hektik, Bestätigungsmöglichkeiten, Erfolgserlebnisse, Selbstbestätigung 13. Konfliktregelung: Harmonie versus Spannung, Streit, Vertrauen, Verständnis, Offenheit, Konkurrenz, Rivalität 14. Anerkennung: Bestätigung, Erfolgserlebnisse, Auszeichnung, Status, Prestige, Aufwertung 15. Schönheit: Ästhetik, sich wohlfühlen Abb. 143: Liste der Humanisierungsziele nach Neuberger (1985, S.24ff.) drückt: Die Trennung von Denken und Handeln ist aufgehoben, das Handeln reduziert sich nicht auf eine außengesteuerte Folge von Einzelbewegungen. Volpert (1979, S. 42) stellt daher folgende Anforderungen an persönlichkeitsforderliche Arbeitsplätze·. „An ihnen sind gesundheitsschädliche und geisttötende Belastungen beseitigt, werden die Fähigkeiten des Menschen durch komplexe Aufgaben stets neu gefordert (ohne überfordert zu werden) und damit gefördert, ersetzt die Kooperation überflüssige, nicht in Sachautorität gegründete hierarchische Strukturen und wird das allgemeine Ziel der Arbeitstätigkeit, zum Beispiel das herzustellende Produkt, von den Arbeitenden mitbedacht, mitgestaltet und als nützlich anerkannt". Arbeit hat demnach nicht nur einen wirtschaftlichen Wert, sondern einen Eigenwert für die Persönlichkeitsentwicklung des Menschen. Hinweise zu einer menschengerechten Arbeitsgestaltung sind vor allem auch den Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit zu entnehmen. Dabei ist die Argumentation die, daß eine Arbeitstätigkeit vor allem auch Arbeitszufriedenheit ermöglichen müsse. Diese läßt sich als das Resultat der Befriedigung bestimmter Ansprüche des Arbeitenden an die Arbeitssituation interpretieren. Allerdings ist

278

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

die Frage dabei, welche Ansprüche dies im einzelnen sind und in welchem Ausmaß diese erfüllt sein müssen, damit von „Arbeitszufriedenheit" gesprochen werden kann. Im folgenden wollen wir lediglich zwei theoretische Ansätze zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit betrachten. Dies ist vor allem aus Platzgründen notwendig (vgl. dazu umfassend Neuberger 1974, Gawellek 1987). Allerdings haben wir keine willkürliche Auswahl vorgenommen, sondern uns vor allem davon leiten lassen, ob diese Erklärungsansätze Hinweise auf praktische Maßnahmen der Arbeitsgestaltung geben und empirisch fundiert sind.

5.6.2.2.2 Ausgewählte Theorien der Arbeitszufriedenheit Theorien zur Arbeitszufriedenheit, die Aussagen zu ihrem Zustandekommen machen, sind die - Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1959) sowie das - Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman und Oldham (1980). 5.6.2.2.2.1 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Ausgangspunkt des Ansatzes von Herzberg stellte eine Befragung von 203 Buchhaltern und Ingenieuren dar. Dabei wurde die Methode der kritischen Ereignisse (critical-incident-method) herangezogen: Die Befragten wurden gebeten, Ereignisse aus ihrer Berufserfahrung zu schildern, bei denen sie sich bei der Arbeit außergewöhnlich gut bzw. schlecht gefühlt hätten. Zu diesen Schilderungen wurden im Anschluß daran eine Reihe von vertiefenden Fragen nachgestoßen (der Fragebogen nach Herzberg ist z.B. wiedergegeben bei v. Rosenstiel 1980, S. 232 f). Die Auswertung des erhobenen Materials nach inhaltsanalytischen Methoden (vgl. dazu Zink 1975, S. 37) führte zu den in der Abb. 144 wiedergegebenen Ergebnissen. Wie aus der Abb. 144 ersichtlich ist, sind rechts vom Nullpunkt diejenigen Faktoren aufgelistet, die mit einem außergewöhnlich guten Gefühl in Verbindung gebracht wurden. Diese Zufriedenmacher (später von Herzberg Motivatoren genannt) tragen in viel größerem Ausmaß dazu bei, die Arbeitszufriedenheit zu vergrößern als sie zu verringern. Arbeitszufriedenheit wird demnach stark vom Leistungserfolg und dem Arbeitsinhalt, der Anerkennung und der übertragenen Verantwortung, dem Aufstieg, also den Möglichkeiten zur persönlichen Entfaltung durch die Arbeit, beeinflußt. Links vom Nullpunkt sind Faktoren angegeben, die gehäuft als Auslöser von als unbefriedigend empfundenen Situationen erinnert wurden: Unternehmenspolitik und -organisation, Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Arbeitsbe-

5.6. Ökonomische und personale Aspekte Prozentuale

H ä u f i g k e i t der

279 N e n n u n g von A r b e i t s f a k t o r e n

in „schlechten" Situationen 35

30

25

20

15

10

5

in „ g u t e n " S i t u a t i o n e n 0

5

10

15

20

25

30

Ν = 203 Techniker und V e r w a l t u n g s a n g e s t e l l t e ( n a c h von H e r z b e r g et a l , 1959 )

35

40

45

Angaben

Abb. 144: Die Ergebnisse der „Pittsburgh-Studie" von Herzberg u.a. 1959 (aus: Neuberger 1974, S. 121)

dingungen etc. Herzberg klassifizierte diese Ursachen als „Unzufriedenmacher" und später als Hygienefaktoren. Die Rolle des Gehalts (Bezahlung) als Zufrieden- oder Unzufriedenmacher ist wegen der etwa gleichen Häufigkeit des Auftretens in „guten" und „schlechten" Situationen nicht eindeutig zuzuordnen (vgl. aber dazu die differenzierenden

280

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

empirischen Studien von Rühl (1976) und Zink (1975), wo dieser Faktor einer Zwischenkategorie zugewiesen wird). Herzberg postuliert also aus seinen Untersuchungen, daß Arbeitszufriedenheit von zwei grundlegend verschiedenen Gruppen von Faktoren beeinflußt wird. Eine Gruppe trägt hauptsächlich zur Zufriedenheit bei, die sogenannten Motivatoren. Eine andere Gruppe ist, sofern sie nicht vorhanden sind, für die Unzufriedenheit verantwortlich, die sogenannten Hygienefaktoren. In der strengsten Formulierung läßt sich demnach das zweidimensionale Bedürfniskonzept von Herzberg wie folgt formulieren: Eine Dimension stellen Hygienefaktoren dar, bei deren Vorhandensein Unzufriedenheit verhindert wird, die aber nicht zur Zufriedenheit beitragen. Die andere Dimension umfaßt die Motivatoren, die bei Vorhandensein zu Zufriedenheit führen, deren Fehlen aber keine Zufriedenheit zur Folge hat. Hieraus leitet sich die Bezeichnung Zwei-Faktoren-Theorie ab (Abb. 145). Keine Zufriedenheit, bedingt durch -

unzureichende Leistung, keine Anerkennung, keine Verantwortung, uninteressanter Arbeitsinhalt.

Unzufriedenheit, bedingt durch - schlechte Unternehmenspolitik, - schlechte Personalführung, - schlechte Mitarbeiterbeziehungen, - schlechte Arbeitsbedingungen.

Zufriedenheit, bedingt durch erbrachte Leistung, erteilte Anerkennung, Selbstverantwortung, interessanter Arbeitsinhalt.

Motivatoren

keine Unzufriedenheit, bedingt durch gute gute gute gen, gute

Unternehmenspolitik, Personalführung, Mitarbeiterbeziehun-

Hygienefaktoren

Arbeitsbedingungen.

Abb. 145: Das Konzept der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Quelle: Bühner 1986, S. 55

Aus diesem Erklärungsansatz lassen sich Hinweise für die Arbeitsgestaltung entnehmen. Hygienefaktoren und Motivatoren sind zu beachten. Um Arbeitszufriedenheit zu schaffen, ist das Bedürfnis des Individuums nach Selbstentfaltung in der Arbeit zu berücksichtigen. Dazu ist der Arbeitsinhalt so zu strukturieren, daß der einzelne - ohne über- oder unterfordert zu sein - das Gefühl gewinnt, sich durch seine Arbeit entwickeln zu können, Anerkennung durch die eigene Leistung erreichen sowie Verantwortung übernehmen kann. Differenzierte Weiterentwicklungen auf der Basis der Methodik von Herzberg sind von Rühl (1978) und Zink (1975) vorgenommen worden. Die empirische Überprüfung für verschiedene deutsche Zielgruppen (Angelernte, Facharbeiter, ausführend Tätige in der Verwaltung, vorwiegend dispositiv Tätige, vorwie-

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

281

gend kreativ Tätige und Vorgesetzte) führte wiederum zu den Ergebnissen: Es gibt eine Gruppe von Einflußgrößen, die überwiegend zur Zufriedenheit beiträgt und eine andere, die vor allem Unzufriedenheit verursacht. Eine dritte Gruppe von nicht eindeutig zuordenbaren Faktoren bilden nach Rühl eine Zwischenkategorie. Die Struktur der Faktoren von Zufriedenheit und Unzufriedenheit wird aber von einer Reihe von situativen und personen- bzw. persönlichkeitsspezifischen Variablen beeinflußt. An dem Ansatz von Herzberg ist vielfältig Kritik geübt worden. Im folgenden wollen wir einige wichtige Kritikpunkte dem Leser zur Beurteilung überlassen (vgl. ausführlicher Rühl/Zink 1974, von Rosenstil 1980, Weinert 1987): - Gegen die strenge Version kann angeführt werden, daß zwischen den Aussagen der Theorie und den empirischen Untersuchungen Inkonsistenzen nicht auszuschließen sind. Hygienefaktoren führen teilweise auch zur Arbeitszufriedenheit, während Motivatoren vereinzelt auch als Quelle der Arbeitsunzufriedenheit angesehen wird (vgl. Abb. 144). — Gegen die zugrundeliegenden Methoden lassen sich Bedenken vorbringen, z.B. - Bei der Methode der Datenerhebung (critical-incident-method) können Ich-Abwehr-Mechanismen bei den Befragten wirksam werden. Ereignisse, die mit Zufriedenheit verbunden sind, werden auf eigene Leistungen zurückgeführt, Gründe der Unzufriedenheit dem Verhalten des Vorgesetzten und den Kollegen, der Unternehmenspolitik und -organisation etc. zugeschrieben. Damit wird die Validität der Daten in Frage gestellt. - Die Methoden der Auswertung sind problematisierbar. Beispielsweise läßt sich fragen, ob eine Aggregation der Daten im Rahmen der Auswertung es erlaubt, die Schlußfolgerungen für die Arbeitsstrukturierung auch auf individueller Ebene (wo diese zu erfolgen hat) als gleichermaßen gegeben anzunehmen. Dazu sollte man bedenken, daß derartige Probleme allerdings nicht nur für die von Herzberg herangezogenen Methoden gelten. Als Fazit bleibt trotz aller Kritik festzuhalten, daß Herzberg durch seine Arbeiten den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsaufgabe deutlich herausgearbeitet hat. Eine differenzierte Analyse zwischen den Charakteristika der Arbeit ist dem Ansatz von Hackman und Oldham zu entnehmen.

5.6.2.2.2.2 Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman und Oldham Fordert man, daß Arbeitsgestaltung theoriegeleitet durchgeführt werden sollte, so könnte das Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman und Oldham

282

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Aufgabenvielfalt Ganzheitlichkeit der Aufgabe

Erlebte Bedeutsamkeit der Aufgabe hohe innere (intrinsische) Arbeitsmotivation

Bedeutsamkeit der Aufgabe Autonomie

Erlebte Verantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse

Rückmeldung

Wissen um die tatsächlichen Ergebnisse der Arbeit

hohe Qualität der Arbeitsleistung hohe Zufriedenheit mit der Arbeit niedrige Abwesenheit von der Arbeitsstätte und Fluktuation

Stärke des Bedürfnisses zu wachsen/ sich zu entwickeln

Abb. 146: Das Modell der Arbeitscharakteristika (1976 und 1980) für den Fall seiner empirischen Bewährung im besonderen herangezogen werden. Die Grundstruktur des Modells ist der Abb. 146 zu entnehmen. Es wird bei dem Modell davon ausgegangen, daß bestimmte Charakteristika der Arbeit — Kerndimensionen der Arbeit genannt — gewisse Empfindungen bzw. Vorstellungen auf Seiten der Arbeitskraft erzeugen (kritische psychologische Zustände), die ihrerseits zu bestimmten persönlichen und organisatorischen Ergebnissen führen. Ob und wie der einzelne auf die Arbeitscharakteristika reagiert, hängt auch von der Stärke seines Bedürfnisses ab, sich zu entwickeln. Mit dieser „moderierenden Variablen" sollen individuelle Unterschiede zumindest ansatzweise eingefangen werden. Damit gehen Hackman und Oldham davon aus, daß Personen, die ein starkes Wachstums- und Entfaltungsbedürfnis haben, die kritischen psychologischen Zustände wahrscheinlich ausgeprägter empfinden, wenn die Arbeitscharakteristika im entsprechenden Umfang erfüllt sind und auch positiver (als die Arbeitskräfte mit geringen Entfaltungsbedürfnissen) reagieren im Sinne höherer persönlicher und organisatorischer Ergebnisse. Die Autoren unterscheiden fünf Kerndimensionen der Arbeit, die auf die kritischen psychologischen Zustände einwirken: - Aufgabenvielfalt (skill variety), d. h. das Ausmaß, in dem die Ausführung einer Arbeit verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten verlangt. — Ganzheitscharakter der Aufgabe (Task identity), d. h. das Ausmaß, indem die

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

283

Tätigkeit die Erstellung eines abgeschlossenen und eigenständig identifizierbaren Aufgabenabschnitts verlangt. - Bedeutsamkeit der Aufgabe (task significance), d. h. das Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen bedeutsamen und wahrnehmbaren Nutzen für andere innerhalb und außerhalb der Organisation hat. - Autonomie des Handelns (autonomy), d. h. das Ausmaß, in dem die Arbeit dem Beschäftigten Freiheit, Unabhängigkeit und einen zeitlichen und sachüchen Dispositionsspielraum bei der Arbeitsausführung läßt. - Rückmeldung (feedback), d. h. das Ausmaß an Information, das die Arbeitskraft über die Ergebnisse seiner Arbeit erhält. Die Kerndimensionen der Arbeit lassen sich nach Hackman und Oldham zu einem Wert, dem sogenannten Motivationspotential (MPS), zusammenfassen: MPS = mit SV TI TS A F

= = = = =

SV + TI + TS A·F 3

Indexwert Indexwert Indexwert Indexwert Indexwert

für für für für für

Aufgabenvielfalt (Jkill Kariety) Ganzheitlichkeit der Aufgabe (7ask /dentity) Bedeutsamkeit der Aufgabe (Task Significance) Autonomie des Handelns (Autonomy) Rückmeldung (.Feedback)

Falls die Kerndimensionen entsprechend dem von Hackman und Oldham entwickelten Job Diagnostic Survey (JDS) erhoben werden, wobei jede der obigen Größen zwischen einem Indexwert von 1 bis 7 schwanken kann, nimmt der MPS

Abb. 147: JDS-Profil für eine Tätigkeit mit einem hohen und einem niedrigen Motivationspotential (Quelle: Hackman 1977, S. 247)

284

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Werte von 1 bis 343 an. Der sich ergebende Wert für eine Tätigkeit läßt sich als Maß der Qualität bzw. Angemessenheit derselben interpretieren. Ein niedriger MPS soll darauf hinweisen, daß eine Restrukturierung der Arbeit ins Auge gefaßt werden sollte. Damit können auch Arbeitsinhalte verglichen und eingestuft werden und zwar danach, ob sie für die Arbeitskraft ein Motivationspotential aufweisen (Abb. 147). Die Kerndimensionen der Arbeit stimulieren „kritische psychologische Zustände". So wird nach dem Modell erwartet, daß die Dimensionen Aufgabenvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe einen bestimmten psychologischen Zustand hervorrufen, der als durch die Person empfundene Bedeutsamkeit der Aufgabe bezeichnet werden kann. Diese ist als Grad aufzufassen, zu dem die Person die Arbeit als im allgemeinen sinnhaft, wertvoll und der Mühe wert erfährt. Von der Dimension „Autonomie des Handelns" wird angenommen, daß sie Wirkung auf die erfahrene Verantwortlichkeitfür die Arbeitsergebnisse hat, d.h. dem Grad, zu dem sich die Person persönlich verantwortlich fühlt für die angeführte Tätigkeit. Rückmeldung schließlich veranlaßt Wissen über die Arbeitsergebnisse, d. h. den Grad, mit dem die Person laufend darüber unterrichtet wird, wie erfolgreich und wirksam ihre durchgeführte Tätigkeit ist. Diese „kritischen psychologischen Zustände bzw. Empfindungen" bestimmen nach Hackman und Oldham wiederum die persönlichen und organisatorischen Ergebnisse. Befinden sich diese „Zustände" auf einem akzeptablen Niveau und hat die Person ein entsprechendes Wachstums- und Entwicklungsbedürfnis, dann kann man damit rechnen, daß eine hohe Arbeitszufriedenheit, eine hohe innere Arbeitsmotivation, hohe Arbeitsleistung und weniger häufiges Fernbleiben von der Arbeit sich einstellen. Um ihr Modell in der Praxis zu testen, haben die Verfasser als Erhebungsinstrument den bereits erwähnten Job Diagnostic Survey entwickelt (in der deutschsprachigen Literatur ist der JDS z.B. dargestellt in Berger 1984). Mittels der erhobenen Daten — die von 658 Personen aus sieben Wirtschaftsunternehmen stammten, die wiederum 62 verschiedene Tätigkeiten durchführten — wurden die folgenden Beziehungen überprüft (Hackman/Oldham 1976, S. 263, Gawellik 1987, S.202): — korrelationsanalytische Überprüfung der Zusammenhänge zwischen den Kerndimensionen bzw. den kritischen psychologischen Zuständen und den empirisch erfaßten Ergebnisgrößen (z.B. intrinsische Arbeitsmotivation), — korrelations- und regressionsanalytische Überprüfung des Ausmaßes, in dem die kritischen psychologischen Zustände zwischen den Kerndimensionen der Arbeit und den Ergebnisgrößen intervenieren, — Prüfung des Einflusses der „moderierenden Variablen" (Wachstums- und Entwicklungsbedürfnis der Person) auf die angenommenen Beziehungen.

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

285

Zusammenfassend kann festgehalten werden, daß die bisher durchgeführten empirischen Forschungen die angenommenen Beziehungen des Modells weitgehend stützen, mit der Ausnahme des Zusammenhangs zwischen den Kerndimensionen „Autonomie" bzw. „Rückmeldung" und den entsprechend angenommenen psychologischen Zuständen. Hackman (1977, S. 245) drückt das wie folgt aus: „The job characteristics operate through the psychological states in influencing the outcome variables, as predicted by the model, rather than influencing the outcomes directly. Two anomalies have been identified, however: (1) results involving the feedback dimension are in some cases less strong than for those obtained for the other dimensions (perhaps in part because individuals receive feedback at work from many sources — not just the job), and (2) the linkage between autonomy and experienced responsibility does not operate exactly as specified by the model in affecting the outcome variables." Aufgrund einer Reihe von offenen Problemen und ungeklärten Fragen ist dieses Modell ebenfalls nicht unbestritten geblieben. Beispielsweise wird diesem Modell - wie auch anderen - vorgeworfen, daß es zu individualistisch angelegt sei und die gesellschaftliche Bedingtheit von Bewußtseinszuständen der Arbeitskräfte zu wenig beachte (vgl. dazu den Überblick von Herkommer 1974). Ungeklärt ist weiterhin auch, was im einzelnen alles unter „Stärke des Bedürfnisses zu wachsen bzw. sich zu entwickeln" sich verbirgt und welche Bedeutung diese „moderierende Variable" im Gesamtkontext genau hat. Diese wenigen Beispiele für Kritikmöglichkeiten mögen genügen, um bei dem Leser ein Hinterfragen anzuregen (vgl. zu einer umfassenderen Kritik z.B. Weinert 1987). Trotz der Vorbehalte bleibt aber festzuhalten, daß von einem positiven Zusammenhang zwischen dem Motivationspotential und der uns interessierenden Größe Arbeitszufriedenheit ausgegangen werden kann. Menschengerechte Arbeitsgestaltung verlangt nach diesen Ergebnissen Aufgabenvielfalt zu schaffen, Ganzheitscharakter und Bedeutsamkeit der Aufgabe zu ermöglichen sowie Selbstverantwortlichkeit des tätigen Menschen zu stärken. Neue Formen der Arbeitsgestaltung, die diese Einsichten zu berücksichtigen versuchen, behandeln wir im nächsten Abschnitt. Damit soll ein Gegenpol zum „Taylorismus" geschaffen werden, der mit extremer Zerstückelung der Arbeit, Fremdbestimmung, Reglementierung etc. gleichgesetzt wird (Das Schlagwort „Taylorismus" ist eine überspitzte Anspielung auf den Begründer des „Scientific Management" F.W. Taylor 1913).

5.6.2.2.3 Neue Formen der Arbeitsgestaltung Liegt eine dysfunktionale Arbeitsteilung vor, sind also Arbeiten extrem zerstückelt und damit planende und ausführende Tätigkeiten getrennt, so liegt eine Möglichkeit zur Verbesserung der Arbeitssituation darin, den menschlichen

286

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Handlungsspielraum zu erweitern. Dieser Handlungsspielraum, der wesentlich durch den Arbeitsinhalt determiniert wird, läßt sich nach Ulich et. al. (1973) durch zwei Dimensionen charakterisieren (Abb. 148): — horizontale Dimension des Tätigkeitsspielraumes - vertikale Dimension des Entscheidungs- und Kontrollspielraumes.

Handlungsspielraum

Tätigkeitsspielraum

Abb. 148: Der Handlungsspielraum als Resultante von Tätigkeitsspielraum sowie Entscheidungs- und Kontrollspielraum nach Ulich

Diese Aufschlüsselung steht mit den bekannten betriebswirtschaftlichen Begriffen „ausführende" und „leitende" Tätigkeiten in engem Bezug. Ebenso ist eine Verbindung zu den von Fürstenberg (1970) verwendeten Termini horizontale Spezialisierung (Arbeitsteilung) und vertikale Spezialisierung (Vollmachterteilung) gegeben. Der Tätigkeitsspielraum umfaßt dabei den Grad an Varietät in den ausführenden Tätigkeiten, wobei sich dieser nicht nur nach der Zahl unterschiedlicher Arbeitsvorgänge, sondern auch nach dem qualitativen Ausmaß der Unterschiedlichkeit (Distanz) richtet (Schreyögg/Steinmann/Zauner 1978, S. 37). Aufgabenvielfalt ist also ein besonderes Kennzeichen des Tätigkeitsspielraumes. Der Entscheidungs- und Kontrollspielraum ist durch das Ausmaß selbständiger Planungs-, Organisations- und Kontrollbefugnisse bestimmt, d. h. den Umfang, mit dem eine eigenständige kognitive Regulation — also Denkleistung — durch die Tätigkeit verbunden ist. Damit wird der Zusammenhang zur Autonomie des Handelns deutlich. Die Ausprägungen der beiden Dimensionen des Handlungsspielraumes definieren, ob der Tätigkeit Ganzheitscharakter und Bedeutungsgehalt zuzusprechen ist.

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

287

Entscheidungs- und Kontrollspielräume können einen unterschiedlichen Bestimmtheitsgrad aufweisen. Man denke etwa an wohlstrukturierte versus schlechtstrukturierte Entscheidungsprobleme und die daraus folgenden differierenden Denkleistungen. So stellt es einen Unterschied dar, ob mit einer Tätigkeit gleichzeitig eine selbständige Wahl und ein schöpferisches Festlegen der Arbeitsverfahren, eine bewußte Organisation und Vorbereitung der eigenen Arbeit etc. einhergehen oder nicht. Zu berücksichtigen ist dabei, daß die äußeren Merkmale eines Entscheidungs- und Kontrollspielraumes einer gegebenen Arbeitsaufgabe für verschiedene Personen eine unterschiedliche Problemhaftigkeit haben können, da Fähigkeiten und Fertigkeiten für den Problemlösungsprozeß entscheidend sind. Damit wird auch auf das Problem der Qualifizierung von Arbeitskräften hingewiesen (vgl. dazu z.B. Semmer/Schardt 1982). Übersehen werden darf auch in diesem Zusammenhang nicht, daß für eine Person durch Übung und Ausbildung die Problemhaftigkeit einer Arbeitsaufgabe sinken kann und Denkleistungen routinisiert werden. Das hat zur Folge, daß zwischen Entscheidungs-, Kontroll- sowie Tätigkeitsspielraum ein dynamisches Verhältnis besteht und die beiden Dimensionen des Handlungsspielraums nicht so unabhängig voneinander abgegrenzt werden können wie es durch die Abb. 148 nahegelegt wird (vgl. dazu ausführlich Osterloh 1985). Neue Formen der Arbeitsgestaltung sind im Hinblick auf die Erweiterung des Tätigkeits- und des Entscheidungs- sowie Kontrollspielraums entwickelt worden: -

Arbeitsvergrößerung (job enlargement) Arbeitsbereicherung (job enrichment) Arbeitswechsel (job rotation) teilautonome Arbeitsgruppen

Arbeitsvergrößerung Bei der Arbeitsvergrößerung (auch Arbeitserweiterung genannt) werden strukturell gleichartige bzw. ähnliche (auf gleichem Qualifikationsniveau liegende) Tätigkeiten - die ursprünglich von verschiedenen Arbeitskräften durchgeführt wurden - wieder an einem Arbeitsplatz zusammengeführt. Üblicherweise wird in der Literatur unter Arbeitsvergrößerung die Zusammenfassung von Arbeitsvorgängen aus dem Bereich der ausführenden Tätigkeiten verstanden. Der quantitative Arbeitsinhalt wird also so verändert, indem eine zahlenmäßige Vergrößerung gleichartiger bzw. ähnlicher Arbeitsvorgänge erfolgt. Wenn lediglich der Tätigkeitsspielraum sich erhöht, spricht man auch von horizontaler Aufgabenerweiterung bzw. Funktionswechsel (horizontal job loading). Mit der Arbeitsvergrößerung nimmt der quantitative Arbeitsinhalt zu. Es stellt sich die Frage, ob diese Form der Arbeitsgestaltung eine positive Wirkung auf die Erlebnisqualität der Arbeitstätigkeit hat. So wird eingewandt, daß die Addition

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

288

gering qualifizierender, strukturell gleichartiger Aufgaben kaum Möglichkeiten der Persönlichkeitsentfaltung biete. Herzberg formuliert sehr pointiert, daß auch für den Arbeitsinhalt gelte, daß Null plus Null wiederum Null ergebe. Nach einer breit angelegten Untersuchung zu den Arbeitsstrukturen in der Elektroindustrie zeigen sich bezüglich des zeitlichen Arbeitsumfangs folgende Zusammenhänge (Euler 1987 a, S. 163): - In der subjektiven Wahrnehmung der Betroffenen werden die dispositiven Möglichkeiten der Arbeitstätigkeit in Abhängigkeit vom zeitlichen Arbeitsumfang beurteilt. - Dieser Zusammenhang gilt auch, wenn die Arbeitsaufgabe keinen oder lediglich horizontalen Funktionswechsel beinhaltet. - Der Zusammenhang wird erheblich stärker, wenn die Arbeitsaufgabe den Wechsel zwischen Funktionen mit gleichen und unterschiedlichen qualifikatorischen Anforderungen umfaßt (Abb. 149).

bisIMin.

1 - 2 Min. Zeitliche

2-4Min.

4-30Min.

>30Min

Dauer des Arbeitsvollzuges

a.) kein oder nur horizontaler Funktionswechsel b.) vertikaler und horizontaler Funktionswechsel Abb. 149: Die subjektive Beurteilung der Möglichkeiten, die Arbeit selbst einzuteilen (Häufigkeit der positiven Nennungen in Prozent) in Zusammenhang mit der Größe des zeitlichen Arbeitsumfanges bei unterschiedlichen Formen des Funktionswechsels. (Quelle: Euler 1987 a)

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

289

- Der zeitliche Arbeitsumfang vermittelt dispositive Möglichkeiten, die sich im Urteil der Betroffenen niederschlagen. Für dieses Urteil sind jedoch die qualitativen Elemente des Arbeitsinhaltes entscheidender als die quantitative Größe des Arbeitsumfanges. Daraus läßt sich der Schluß ziehen: Eine alleinige Vergrößerung des zeitlichen Arbeitsumfanges (job enlargement) hat auf die Erlebnisqualität der Arbeitstätigkeit nur eine begrenzte Wirkung. Erst eine Aufgabenstruktur, die dispositive Möglichkeiten über die Entwicklung individueller Handlungsregulationen eröffnet, hat einen deutlichen Einfluß auf eine positive Erlebnisqualität der Arbeit. Daher wird auch die folgende Form der Arbeitsgestaltung als bedeutender angesehen. Arbeitsbereicherung Bei der Arbeitsbereicherung (job enrichment) geht es darum, strukturell verschiedenartige Arbeitselemente — vor allem auch planende und kontrollierende Aufgaben - in eine größere Handlungseinheit zusammenzufassen. Damit sollen den Beschäftigten Aufgaben mit größeren Qualifikationsanforderungen und größeren Dispositionsspielräumen übertragen werden. Damit ist also nicht nur ein erweiterter Tätigkeits-, sondern auch ein umfassender Entscheidungsspielraum gemeint. Da bei der Arbeitsbereicherung strukturell verschiedenartige Arbeitselemente vereinigt werden, spricht man auch von einer vertikalen Arbeitserweiterung (vertical job loading). Das Ziel dieser Form der Arbeitsgestaltung ist, die Eigenverantwortlichkeit und die Selbstkontrolle der Arbeitskräfte zu fördern. Folgende Merkmale gelten nach Herzberg (1975) als grundlegend für die Arbeitsbereicherung: -

Ausweitung des Verantwortungsbereichs für die eigene Arbeit Tendenz zu geschlossenen Aufgabenvollzügen (Entspezialisierung) Freiheitsbereich für die Auswahl von Maßnahmen zur Zielerreichung Abbau von Kontrollen bei Aufrechterhaltung der Rechenschaftspflicht Vermehrte Information zur Einordnung der eigenen Tätigkeit in den Gesamtzusammenhang des Produktionsprozesses.

Diese Merkmale entsprechen weitgehend den Kerndimensionen der Arbeit nach Hackman und Oldham. Praxisbeispiele zur Arbeitsbereicherung sind zu finden in Rühl (1973), Ulich/ Groskurth/Brüggemann (1973), Kolbinger (1977), Gaugler/Kolb/Ling (1977). Arbeitswechsel Beim Arbeitswechsel (job rotation) wechseln die Arbeitskräfte nach selbstgewählten oder vorgeschriebenen Zeit- und Reihenfolgen ihre Arbeitsplätze.

290

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Refa definiert job rotation als „einen vorgegebenen oder selbstbestimmten Aufgabenwechsel durch Arbeitsplatzwechsel. Dadurch sollen monotonieempfindliche Menschen von einseitigen Beanspruchungen durch einförmige Tätigkeiten entlastet und gleichzeitig das Verständnis für größere Zusammenhänge und die Arbeit anderer gefördert werden" (REFA, MdA-3, S. 137).

Ein Beispiel für einen Arbeitswechsel ist in der Abb. 150 gegeben

Arbeitsplatz

I

II

III

Folge

A C Β A

Β A C Β

C Β A C

1 2 3 4

Abb. 150: Beispiel für Arbeitswechsel.

In einem Produktionsabschnitt wechseln drei Mitarbeiter A, B, C ihre Arbeitsplätze I, II, III untereinander entsprechend der in der Abb. 150 dargestellten Rotationsfolge.

Neben den einbezogenen Arbeitsplätzen ist die Rotationsfolge und die Dauer jeder Folge (Rotationsintervall) für die Auswirkungen des Arbeitswechsels der Mitarbeiter von Bedeutung. Die Arbeitsinhalte der in den Wechsel einbezogenen Arbeitsplätze bestimmen über die Tätigkeiten und damit die Qualifikationsanforderungen für die Mitarbeiter. Sind an allen Arbeitsplätzen weitgehend nur strukturell gleichartige Tätigkeiten durchzuführen, so entsprechen die durch den Wechsel entstehenden Arbeitsinhalte einer zeitlich sukzessiven Arbeitsvergrößerung. Arbeitswechsel wird in der Literatur häufig so gesehen, daß nur die Dimension „Tätigkeitsspielraum" davon berührt ist. Im Rahmen eines Arbeitswechsels können aber auch strukturell unterschiedliche Tätigkeiten auf den Arbeitsplätzen vorgesehen sein, so daß dieser in seinen Wirkungen einer Arbeitsbereicherung vergleichbar ist und Chancen für eine umfassendere Höherqualifizierung bietet. Bei der zeitlichen Länge einer Rotationsfolge (Intensität) ist zu beachten, daß extrem kurze Dauern Übungseffekte nur schwer möglich machen. Sehr große Zeitabstände zwischen dem Arbeitswechsel erfordern andererseits unter Umständen ein Einarbeiten. Nach der bereits angesprochenen Untersuchung in der Elektroindustrie (Euler 1987 a, S. 159) beurteilen Personen, bei denen die Arbeit an verschiedenen Arbeitsplätzen geplanter Bestandteil der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsrolle ist, ihre Arbeit signifikant positiver als Personen, die nur an einem Arbeitsplatz

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

291

arbeiten. Die positive Wirkung eines Arbeitswechsels im subjektiven Erleben der Arbeitskräfte hängt von der Intensität des Arbeitswechsels und vor allem den entstehenden Strukturen der Arbeitsaufgabe ab. Ergibt der Wechsel eine Arbeitsstruktur, die durch einen vertikalen und horizontalen Funktionswechsel gekennzeichnet ist, so wird dieser positiver beurteilt als wenn nur strukturell gleichartige Funktionen zur Auswahl stehen. Auch Ulich/Groskurth/Brüggemann (1973) ziehen den Schluß: Eine neue Qualität durch das Rotationsverfahren wird erst erreicht, wenn auch Kontrollfunktionen einbezogen werden und/oder Gruppenautonomie eingeführt wird. Der Hinweis auf Gruppenautonomie führt uns auf eine weitere Form der Arbeitsgestaltung. Teilautonome Arbeitsgruppe Teilautonome (selbststeuernde) Arbeitsgruppen sind Kleingruppen im Gesamtsystem eines Unternehmens, deren Mitgliedern zusammenhängende Aufgabenvollzüge gemeinsam übertragen werden und die über Entscheidungs- und Kontrollspielräume verfügen, um die zugewiesenen Funktionen eigenverantwortlich wahrnehmen zu können. Die Einführung von Arbeitsgruppen mit erweitertem Handlungsspielraum läßt sich als Arbeitsbereicherung auf Gruppenbasis interpretieren. Aus diesem Grund spricht man auch von kollektiver Arbeitsbereicherung. Diese ermöglicht im besonderen Maße, das tayloristische Prinzip der Trennung von Disposition und Ausführung zu überwinden. Dabei ist es auch möglich, dem Bedürfnis nach verstärkter sozialer Kommunikation der Gruppenmitglieder Rechnung zu tragen. Eine selbststeuernde Arbeitsgruppe kann im betrieblichen Kontext nicht völlig autonom entscheiden. Aus diesem Grunde spricht man von /«/autonomen Gruppen. Die Befugnisse einer Gruppe können unterschiedliche Ausprägungen annehmen. In der bekannten Aufstellung von Gulowson (1971) sind die Selbstbestimmungsmöglichkeiten von Gruppen hierarchisch geordnet wiedergegeben (von Punkt 1 maximale Möglichkeiten bis Punkt 7 geringe Möglichkeiten): (1) Die Gruppe kann auf die auf einer höheren Systemstufe erfolgende Festlegung des Zieles ihres Einsatzes aufgrund ihrer Mitgliedschaft im System Einfluß ausüben. In Frage stehen dabei die qualitativen Merkmale des Zieles (u. a. die Wahl des Produkts) wie dessen quantitativen Merkmale. (2) Unter der Erfüllung der Grenzbedingungen (z.B. Produktionsmittelausstattung) kann die Gruppe darüber entscheiden, a) wo sie arbeiten soll b) wann sie arbeiten soll c) welche Zusat^tätigkeiten von ihr zu erfüllen sind. (3) Die Gruppe kann über die Wahl der Methode entscheiden. (4) Die Gruppe entscheidet über die interne Aufgabenverteilung. (5) Die Gruppe kann darüber entscheiden, wer ihre Mitglieder sein sollen. (6) Die Gruppe entscheidet darüber, wer ihr Führer sein soll, und zwar, a) ob sie für die Lösung innerer Fragen einen solchen Führer haben soll und wer diese Rolle zu übernehmen hat

292

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Produzieren

Rückmeldung des IST-Zus:2ndes

Abstimmung mit •r deren G^ucpen

Abb. 151: Informationsfluß in einer teilautonomen Gruppe als Subsystem

b) ob sie einen Führer für die Regelung des Umweltverhaltens haben und wer dieser sein soll. (7) Darüber hinaus entscheiden die Gruppenmitglieder als einzelne, wie die von ihnen zu erfüllenden Vollzüge vorzunehmen sind.

Die in der Praxis vorfindbaren Autonomiegrade für teilautonome Gruppen sind vornehmlich durch die Punkte 4 bis 7 charakterisiert. Bei der Wahl der gruppeninternen Arbeitsstruktur können die bereits angesprochenen Gestaltungsmaßnahmen Arbeitswechsel, Arbeitserweiterung und -bereicherung aber auch Einzelarbeitsplätze Anwendung finden. Im Vergleich zu konventionellen Arbeitsstrukturen verändern sich die kooperativen Leistungsanforderungen an die betroffenen Arbeitskräfte. Aufzuführen sind unter anderem die Abstimmung bei Arbeitsplatzwechsel, die vorgesehenen gegenseitigen Aushilfen und die Anpassung an den veränderten Arbeitsablauf bei unterschiedlicher personeller Besetzung der Arbeitsgruppe. Für die Arbeitsgruppe besteht die Chance der Selbstregelung der Kooperationsbeziehungen innerhalb des Teams, aber ζ. B. auch das Problem der gegenseitigen Disziplinierung. Aus der Offenheit der Kooperationsbeziehungen entstehen Konfliktmöglichkeiten. Die Bestimmung der individuellen und kooperativen Leistungsbeiträge zu der Gesamtleistung der Arbeitsgruppe erfordern bei Selbstregelung einen Abstimmprozeß zwischen den Mitgliedern, wobei auf individuelle Leistungsfähigkeiten Rücksicht zu nehmen ist. Als Beispiel für eine teilautonome Gruppe wollen wir einen Fall aus der elektrotechnischen Industrie heranziehen (Eidenmüller 1980). Im Rahmen dezentral organisierter PPS-Systeme wurden die Voraussetzungen geschaffen, dem Werkstattpersonal dispositive Tätigkeiten zu übertragen (Abb. 151).

293

5.6. Ökonomische und personale Aspekte Methoden der Arbeitsorganisation

Auswirkung auf die abgeforderte Qualifikation

Belastung und Beanspruchung

Entlohnung

Systematischer Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation) • Mehrere Beschäftigte wechseln sich bei der Ausführung verschiedener, zusammenhängender Arbeitsinhalte ab.

gleichbleibend, wenn gleichartige und gleich schwierige Arbeiten; ggf. auch erhöht

Minderung von einseitiger Belastung, erhöhte Belastung durch jeweils neues Einarbeiten

abhängig von den Vorschriften zur Lohndifferenzierung; i. d. R. keine höhere Eingruppierung

Arbeitserweiterung (Job Enlargement) • Vergrößerter Umfang des Arbeitsinhalts; mehr strukturell gleiche oder ähnliche Arbeitsaufgaben

breites Spektrum beherrschter Arbeitsaufgaben auf gleichem Qualifikationsniveau

Minderung einförmiger Belastung; ζ. T. erhöhte Belastung durch Leistungsverdichtung

in der Regel keine Auswirkung auf die Eingruppierung

Arbeitsbereicherung (Job Enrich ment) • Art des Arbeits inhalts verändert; größere Qualifika tionsanforderungen u. Dispositionsspielräume

erhöht

häufig erhöht wegen des anspruchsvolleren Arbeitsinhalts

evtl. höhere Eingruppierung; abhängig von Eingruppierungsmerkmalen

Arbeitsgruppen mit erweiterten Handlungs- u. Entscheidungsspielräumen • Übertragung eines Arbeitsinhalts an eine Arbeitsgruppe, die über einige Aspekte der Ausführung entscheiden kann

meist erhöht, jedoch abhängig von der internen Arbeitsteilung

häufig erhöht; evtl. Probleme durch Belastung einzelner aufgrund der internen Arbeitsteilung

Eingruppierung abhängig von tariflichen Vorschriften

Abb. 152: Methoden der Arbeitsorganisation und ihre Auswirkungen auf die Arbeitnehmer. Quelle: ähnlich Meine/Pornschlegel 1982, S. 66

294

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Eine teilautonome Gruppe in der Werkstatt kann auf Anfrage über den Fertigungsleitrechner den Arbeitsvorrat für die kommende Periode abrufen und ihrerseits die für sie günstigste Bearbeitungsreihenfolge selbst bestimmen. Die Arbeitsgruppe informiert sich mit Hilfe des Rechners kurzfristig darüber, ob Material und Betriebsmittel verfügbar sind, übernimmt die Arbeitsverteilung und gibt den jeweiligen Fertigungszustand über Terminals an den Fertigungsleitrechner weiter. Im Uberblick sind die neueren Formen der Arbeitsgestaltung und ihre Auswirkungen auf Qualifikation, Belastung und Beanspruchung sowie auf die Entlohnung in der Abb. 152 aufgeführt. Betrachtet man die verschiedenen Formen der Arbeitsgestaltung, so drängt sich die Frage auf, welche von diesen im konkreten Fall auszuwählen ist. Auf diese Frage gibt es keine einfache Antwort. Eine einheitliche, für alle Arbeitskräfte gleichermaßen geeignete Form der Arbeitsorganisation ist nicht festzustellen, da die Individuen unterschiedliche Fähigkeiten und Präferenzen aufweisen. Das führte zu dem Vorschlag, jedenfalls Wahlmöglichkeiten für die Arbeitskräfte zu eröffnen und diese wählen zu lassen (sofern das von der Technik her möglich ist). Aus der Praxis wird ζ. B. über ein Montagesystem berichtet, bei dem in einer entkoppelten Fließfertigung unterschiedliche Arbeitsplätze als einfache oder komplexere Einzel- und Gruppenarbeitsplätze angeboten werden (Wexlberger 1979). Die Arbeitskraft kann zwischen Aufgaben wählen, die nach Art, Umfang und Anforderung gleich bleiben und in der Regel am gleichen Ort ausgeführt oder die nach Art, Umfang und Anforderung wechseln und in vielen Fällen an unterschiedlichen Arbeitsplätzen erledigt werden (Fix-Vario-Prinzip). Das führt aber auf eine „differentielle" Organisationsgestaltung, die individuelle Wahlmöglichkeiten vorsieht (vgl. dazu Zink 1979, Ulich 1983). Die bisherigen Ausführungen behandelten allgemein neue Formen der Arbeitsgestaltung. Im folgenden wollen wir uns spezieller damit befassen, welche arbeitsorganisatorischen Entwicklungslinien sich im Hinblick auf eine computerintegrierte Produktion eröffnen. 5.6.2.3 Arbeitsorganisatorische Entwicklungslinien im Rahmen einer computerintegrierten Produktion 5.6.2.3.1 Stilwechsel bei der Rationalisierung? Computerintegrierte Produktion haben wir als integrierte Informationsverarbeitung für die Aufgaben der betrieblichen Leistungserstellung kennengelernt. Zwischen den vorwiegend technisch orientierten Funktionen der Konstruktion, Arbeitsplanung und Fertigung sowie den eher betriebswirtschaftlich orientierten Aufgaben der Produktionsplanung und -Steuerung sind durchgängige Datenverbindungen aufzubauen. Mit anderen Worten, einzelne bereits integrierte

295

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

Systeme wie CAD, CAP, CAM sowie PPS sind informationstechnisch zu verbinden. Damit ist aber nur eine Seite der Entwicklung von CIM-Konzepten angesprochen. Mindestens ebenso entscheidend ist — wie wir im Kap. II.5.5.3 betont haben — für den Entwurf eines CIM-Konzepts die Bestimmung der — Makrostruktur des Leistungserstellungssystems Es ist eine Aussage darüber zu treffen, welche Aufgaben im einzelnen dem jeweiligen CIM-Teilsystem zugeordnet und wie diese verbunden werden (Vorgangsintegration der CIM-Teilsysteme) - Mikrostruktur jedes CIM- Teilsystems Im besonderen steht dabei die Frage im Vordergrund, welche Teilaufgaben an den einzelnen Arbeitsplätzen eines CIM-Teilsystems zusammengeführt werden sollen, welcher Anteil an der Aufgabenerfüllung von der Technik übernommen wird und welcher durch den Menschen durchzuführen ist ( Vorgangsintegration am Arbeitsplatz). Bei der Gestaltung der Arbeit im Rahmen eines CIM-Konzepts sind also im einzelnen die in der Abb. 153 dargestellten arbeitsorganisatorischen Gestaltungsaufgaben durchzuführen. Der Einsatz computergestützter Informations- und Kommunikationstechniken in einem Unternehmen macht eine verstärkte Integration von bisher getrennt

Sichtweise

Aibeitsorganisatorische Gestaltungsaufgaben

Gesamtsystem

Arbeitsteilung zwischen den CIM Teilsystemen und deren Koordination Arbeitsplätze eines Teil systems

Arbeitsteilung zwischen den Ar beitsplätzen jedes Teilsystems und deren Koordination

einzelner Arbeits platz

Funktionsteilung zwischen Mensch und Maschine Mensch-Maschine Interaktion Hardware Software Daten strukturen

A b b . 153: Schichten der arbeitsorganisatorischen Gestaltung computergestützter Systeme

296

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

durchgeführten Abläufen am einzelnen Arbeitsplatz möglich. Teilfunktionen, die stark arbeitsteilig durchgeführt wurden, können an einem Arbeitsplatz reintegriert werden. Da einem Sachbearbeiter umfassendere, aktuelle Informationen und umfangreichere methodische Unterstützungen im Prinzip an seinem Arbeitsplatz geboten werden können, besteht für die Arbeitskraft die Möglichkeit, komplexere Arbeitspakete durchzuführen. Damit ist eine Option für Arbeitsstrukturen geschaffen, ausführende und disponierende Tätigkeiten an einem Arbeitsplatz verstärkt zusammenzuführen. Das eine Extrem der arbeitsorganisatorischen Gestaltung (vgl. Martin/Ulich/Warnecke 1988) - Arbeitsteilung so weit wie möglich und damit — einfache Arbeit in möglichst niedriger Lohngruppe, — geringer Arbeitsinhalt, — viele Abhängigkeiten kann auf ein Mindestmaß reduziert werden zu — Arbeitsteilung so weit wie menschlich zweckmäßig und damit — qualifizierte Arbeit mit möglichst hochqualifizierten Mitarbeitern — umfassender Arbeitsinhalt und — weitgehende Autonomie. Die Industriesoziologen Kern und Schumann (1984a, 1984b) sehen nach Auswertung von Fallstudien, die über Fertigungen in der Automobilindustrie, dem Werkzeugmaschinenbau und der chemischen (Groß-)Industrie durchgeführt wurden, schon heute einen „arbeitspolitischen Paradigmawechsel" in den Betrieben. Dieser sei charakterisiert durch ein Umdenken in Richtung auf neue Ansätze der Arbeitsgestaltung. Das bisher typische Grundkonzept betrieblicher Rationalisierung, Technisierung des Produktionsprozesses soweit als möglich (von Kern und Schumann als weitgehende technische Autonomisierung der Produktionsprozesse benannt, die lebendige Arbeit als Schranke der Produktion auffaßt), wird nicht mehr nur aus der Perspektive der Beschäftigten, sondern auch der der Kapitalverwertung in Frage gestellt. Durch den restringierenden Zugriff auf die Arbeitskraft werden wichtige Produktivitätspotentiale verschenkt. Es komme vielmehr zu einer (Re-)Professionalisierung der Produktionsarbeit, da höhere Produktivität unter den gegenwärtigen Umständen ohne pfleglicheren, „aufgeklärten" Umgang mit der lebendigen Arbeit nicht zu bekommen sei (Kern/Schumann 1984a, S. 323). Im ganzheitlichen Aufgabenzuschnitt liegen keine Gefahren, sondern Chancen. Qualifikation und fachliche Souveränität auch der Arbeiter sind Produktivkräfte, die es verstärkt zu nutzen gilt (Kern/Schumann 1984b, S. 149). Neue Techniken böten demnach Optionen, vermehrt Arbeitsplätze mit erweitertem Handlungsspielraum und höherem Qualifikationsbedarf zu schaffen, allerdings schätzen die Autoren die arbeitssparenden Effekte der Rationalisierung durch neue Techniken bedeutend höher ein als die arbeitsschaffenden. Sie sprechen vom Skandal der Arbeitslosigkeit (Kern/Schumann 1984b, S. 149).

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

297

Die beiden Industriesoziologen betonen weiterhin, daß kein zwangsläufiger Ablauf in die Richtung eines Arbeitseinsatzkonzepts mit ganzheitlichem Aufgabenzuschnitt und der weiteren Verwendung von Qualifikationen erfolgen muß, sondern diese Entwicklungslinien spezifizieren zwei unterschiedliche Produktionsstrategien. Nach der einen — von Kern/Schumann empirisch-unideologisches Produktionskon^ept genannt - werde auf die vorhandene Qualifikation von Arbeitskräften zurückgegriffen und die angesprochene (Re-)Professionalisierung der Produktionsarbeit ermöglicht. Ein Bestandteil dieser Argumentation ist allerdings dabei, daß diese Rationalisierungsgewinner, die das personelle Fundament der neuen Produktionskonzepte ausmachen, der Gruppe der Rationalisierungsdulder (die aufgrund persönlicher Merkmale - fortgeschrittenes Alter, Fehlen polyvalenter Qualifikationen, oft Ausländer und Frauen — für einen Arbeitseinsatz entlang der neuen Produktionskonzepte kaum brauchbar sein dürften (Kern/Schumann 1984, S. 22)), den Arbeitern der krisenbestimmten Branchen und der Gruppe der Arbeitslosen gegenüberstehen. Die Unterschiede in der sozialen Lage der Arbeiterschaft verstärken sich demnach. Eine Segmentierung der Arbeitskräfte wäre die Folge. Diese Segmentierungsthese modifiziert die früher von den Autoren aufgestellte Polarisierungsthese, wonach Rationalisierung in der industriellen Produktion bei der Mehrheit der Industriearbeiter zur Dequalifizierung und nur bei einer Minderheit zur Höherqualifizierung führe. Nach der zweiten Produktionsstrategie - Kern und Schumann nennen sie das technokratisch-bornierte Produktionskon^ept — werde darauf gesetzt, den Menschen weitgehend durch die Maschine zu ersetzen. Dieses Vorgehen habe die „Taylorisierung der Arbeit" im Sinn. Gegen eine Verallgemeinerung der Thesen von Kern und Schumann sind Einwände vorgebracht worden. Beispielweise bezieht sich ein Kritikpunkt darauf, daß lediglich einige Unternehmen aus Kernbereichen der Industrie zur Untersuchung herangezogen worden seien (13 Automobilwerke, 7 Betriebe des Werkzeugmaschinenbaus und 4 Betriebe der Großchemie), aber etwa Unternehmen der elektrotechnischen Industrie fehlen. Ferner läßt sich feststellen, daß über Rationalisierungsstrategien für die produktionsvorbereitenden Bereiche (Konstruktion etc.) keine Aussagen gemacht werden und sich die Frage stellt, ob der Technikeinsatz in diesen Bereichen ebenfalls die Chance zu ganzheitlichem Aufgabenzuschnitt eröffnet (zu den Kritikpunkten vgl. Euler 1987 b). Es ist also zu prüfen, ob die beobachtbaren Entwicklungslinien im Bereich CAD/CAP/CAM die Voraussetzung für die Reintegration von dispositiven und ausführenden Tätigkeiten bieten und ob damit ein Erhalt qualifizierter Produktionsarbeit in der Fertigung möglich ist. Empirische Untersuchungen in Maschinenbaubetrieben mit realisierten CAD-, CAP- bzw. DNC-Sytemen zeigen, daß bis heute die Mehrzahl der Konzepte integrierter CAD/CAM Systeme eher auf einen Erhalt der traditionellen Arbeitsteilung hinauslaufen (vgl. Hirsch-

298

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Kreinsen 1986, Hirsch-Kreinsen/Schultz-Wild 1986, von Behr/Hirsch-Kreinsen 1987). Auch Wobbe-Ohlenburg (1985) kommt bei seiner Analyse, im besonderen des Automobil- und Maschinenbaus, zu dem Schluß: Der bedeutsamste Effekt der neuen Produktionstechnologien äußert sich keineswegs in der Beseitigung einfacher Arbeiten, und es werden auch nicht in einem außergewöhnlichen Ausmaß hochqualifizierte Tätigkeiten neu geschaffen, sondern es wird vielmehr traditionelle Facharbeit eingespart. Das sei dadurch bedingt, daß — das Arbeitsvolumen der Fertigung beträchtlich durch die Substitution von Mechanik durch Elektronik schrumpfe, — CNC-Maschineneinsätze erstmals in größerem Umfang die Kleinserienfertigung rationalisiere, — der EDV-Einsatz in der Konstruktion und Arbeitsvorbereitung sich verstärke, der die Arbeitsweise der herkömmlichen Konstruktion verändere und in zunehmendem Ausmaß Detailkonstrukteure, technische Zeichner, Arbeitsplaner und Zeitkalkulatoren ersetze, — sich die NC-Programmierung vereinfache und der Rechnereinsatz in der Produktionsplanung und -Steuerung intensiviere, so daß der klassische Aufstiegsbereich für Facharbeiter blockiert sei. Bei den Untersuchungen handelt es sich um erste Befunde, so daß die möglichen Auswirkungen integrierter CAD/CAM-Systeme auf die Arbeitsorganisation nicht endgültig absehbar sind. Die Weiterentwicklung der Technologien und die als dominant sich ergebenden arbeitsorganisatorischen Gestaltungsentwürfe werden durch ein ganzes Bündel sozio-ökonomischer Bedingungen und Faktoren bestimmt. Ein herausragender Faktor dürfte die Hersteller-Anwender-Konstellation sein (vgl. Lutz 1986). Diese wird einerseits davon abhängen, auf welche Technologiekonzepte die Hersteller setzen und andererseits davon, welche Anforderungen von den Anwendern dieser Technologien gestellt werden und letztlich welchen Einfluß dies auf den Prozeß der Technologieentwicklung hat. Eine differenzierte Analyse zu den Determinanten der Nutzung arbeitsorganisatorischer Spielräume hat vor allem auch M. v. Wuntsch (1988) vorgelegt. Seine zentrale These lautet: Die Nutzung der arbeitsorganisatorischen Gestaltungsspielräume wird zuallererst durch die ökonomischen Strategien der Unternehmen bestimmt, also im wesentlichen von den Handlungsorientierungen des Unternehmens im Prozeß der Konkurrenz. Aus bestimmten Konkurrenzstrategien (M. v. Wuntsch geht auf die Produktdiversifizierung und Kostensenkungen im Rahmen einer Preisführerschaftsstrategie ein) lassen sich aus kapitalorientierter Sicht verschiedenartige Entwicklungsrichtungen der Arbeitsstrukturierung ableiten: starre tayloristische Arbeitsteilung einerseits und eine Reduzierung der hierarchischen Differenzierung und damit ganzheitlichere Aufgabenstrukturen andererseits. Ein Verdienst des Autors ist es, daß er nicht nur das Moment der betrieblichen Machtabsicherung oder verengt die Personalkostenreduktion (wie

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

299

Autoren der Industriesoziologie vor ihm) heranzieht, um zu erklären, welche Arbeitsstrukturen sich durchsetzen, sondern daß er die Handlungsstrategien der Unternehmung im Prozeß der Konkurrenz als Einflußgrößen in den Mittelpunkt rückt. Die behandelten Entwicklungslinien des Einsatzes neuer Techniken machen Bandbreiten der organisatorischen Gestaltung sichtbar. Um derartige Bandbreiten zu veranschaulichen, wollen wir im folgenden beispielhaft arbeitsorganisatorische Gestaltungsalternativen für flexible Fertigungssysteme und -Zellen betrachten.

5.6.2.3.2 Arbeitsorganisatorische Gestaltungsalternativen für flexible Fertigungssysteme und -zellen Die Arbeitsorganisation im Rahmen flexibel-automatisierter Fertigungskonzepte hängt davon ab, welche Arbeitsplätze eingerichtet, welche Aufgaben an den einzelnen Arbeitsplätzen wahrgenommen werden und welche Arbeitsteiligkeit somit vorherrscht. Der arbeitsorganisatorische Gestaltungsspielraum läßt sich durch die beiden extremen Pole der Arbeitsteilung entsprechend der Abb. 154 verdeutlichen. Auf der einen Seite ist das Extrem durch eine weitgehende Arbeitsteilung gekennzeichnet. Die einzelnen Arbeitselemente sind auf spezialisierte Arbeitsplätze und verschiedene Abteilungen zugewiesen. So ist ein Disponent für die dispositiven Fertigungssteuerungsaufgaben des Fertigungssystems zuständig. Der Arbeitsplaner in der Arbeitsvorbereitung übernimmt die Aufgaben der technologischen Arbeitsplanung (im besonderen die NC-Programmierung). Mitarbeiter der Fertigung führen jeweils spezialisierte Aufgaben durch, wie Einrichte- und Palettierarbeiten, Facharbeitern und Kontrolleuren obliegen die eigentliche Prozeßabwicklung und -Überwachung. Die Instandhaltungsabteilung wickelt die vorbeugende Wartung und Reparatur ab. Auf der anderen Seite ist die Arbeitsteilung weitgehend aufgehoben und es entsteht eine Arbeitsintegration in der Fertigung. Eine Systemmannschaft in der Fertigung (Arbeitsgruppe) mit Universalqualifikation führt das flexibel automatisierte Fertigungssystem. Die Aufgabe dieser selbststeuernden Arbeitsgruppe läßt sich mit der Besatzung eines Schiffes oder Flugzeuges vergleichen (Spur 1985). Eine derartige Systemmannschaft hat einerseits dispositive Aufgaben der Fertigungssteuerung (ζ. B. Belegungsplanung) sowie planende Aufgaben der technologischen Arbeitsvorbereitung (ζ. B. NC-Programmierung) und der Instandhaltung durchzuführen. Andererseits nimmt sie ausführende Tätigkeiten wahr, wie ζ. B. Werkstücke spannen, Vorrichtungen montieren, NC-Programme laden etc. Die Mitglieder der Systemmannschaft können Arbeiten permanent an einem Arbeitsplatz oder im Wechsel abwickeln.

300

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Abb. 154: Arbeitsorganisatorische Gestaltungsalternativen bei automatisierten flexiblen Fertigungssystemen Quelle: Spur 1985

Der Entscheidungs- und Kontrollspielraum der Systemmannschaft ist also durch Übernahme ihrer Aufgaben aus der Arbeitsvorbereitung und der Produktionsplanung (sowie Instandhaltung) ausgeweitet. Der Handlungsspielraum für die Systemmannschaft kann dadurch vergrößert werden, daß dieser Funktionen der dispositiven Fertigungssteuerung (vor allem der Belegungsplanung) im Rahmen eines dezentral organisierten PPS-Systems übertragen werden. Die zentrale Planungsstelle des PPS-Systems bestimmt lediglich Rahmenaufträge für eine bestimmte Periode (ζ. B. abzuarbeitende Ferti-

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

301

gungsaufträge pro Woche). Die zeitliche Einplanung der einzelnen Arbeitsvorgänge auf dem Fertigungssystem wird durch die Systemmannschaft geleistet. Die Belegungsplanung ist damit im Rahmen des CAM-Systems zu lösen. Damit erübrigt sich auch, den Auftragsfortschritt auf Arbeitsvorgangsebene an das PPS-System zurückzumelden. Diese Selbstregelung dezentraler Stellen macht detaillierte Kontrollmechanismen überflüssig. Soll-Ist-Abweichungen können ebenso wie Störungen — bis zu einem bestimmten Umfang — lokal ausgeregelt werden. Um die Handlungskompetenz (die durch Höherqualifizierung sichergestellt sein muß) für die Systemmannschaft zu unterstützen, sind in der Regel Informationen mittels E D V vor Ort bereitzustellen. Das heißt, den disponierenden Mitgliedern der Systemmannschaft werden am Bildschirm aktuelle Prozeßzustände angezeigt und Belegungen der Maschinen und anderer Ressourcen (Transportsystem etc.) dargestellt. Die Belegungsplanung wird in Mensch-Maschine-Interaktionen erstellt. Die Rechnerleistung vor Ort ist in Form eines Leitstandes realisierbar (vgl. Kap. II.5.5.3). Damit erhält die Systemmannschaft eine bestimmte Planungs- und Kontrollautonomie. Eine weitere Erhöhung des Handlungsspielraumes ist dadurch möglich, daß der Systemmannschaft (bzw. einem Systembediener) die NC-Programmierung in ihrem Bereich zugeordnet wird. Analysiert man die Aufgaben der NC-Programmierung, so lassen sich diese wie folgt charakterisieren: Basierend auf den Konstruktionsergebnissen, ζ. B. dem Geometriemodell, das im Rahmen des CADProzesses entsteht, müssen zunächst die für die NC-Programmierung benötigten Geometriedaten separiert werden. Im Anschluß daran sind die NC-relevanten Geometriedaten entweder mit einem CAD-System, das über ein integriertes NC-Modul verfügt, weiterzubearbeiten oder über eine Datenschnittstelle an das NC-Programmiersystem zu übergeben und dort findet die Weiterverarbeitung statt. Diese umfaßt wiederum folgende Schritte: Die Werkzeugwegdaten sind zu programmieren und gegebenenfalls mit einer Simulation der programmierten Werkzeugwege am Bildschirm zu überprüfen. Weiterhin ist die Programmierung der Technologiedaten erforderlich, worauf der Postprozessorlauf den Planungsprozeß abschließt. Im Hinblick auf die Aufgabenverteilung dieser Tätigkeiten auf die Konstruktion, Arbeitsplanung und die durchführenden Produktionsstellen (hier im speziellen des flexibel automatisierten Fertigungssystems) bestehen alternative Formen der Arbeitsteilung. Empirische Untersuchungen an 115 realisierten Einsatzfällen im Maschinenbau, der elektrotechnischen Industrie sowie im Straßenfahrzeugbau zeigen alternative Gestaltungsmöglichkeiten auf (Abb. 155). In unserem Zusammenhang sind die Alternativen III und V von Interesse, da an die Mitarbeiter in den durchführenden Produktionsstellen ein erheblicher Anteil an NC-Programmierarbeiten übertragen wird. Wie sich an den Prozentualantei-

302

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

Programmieren der Werkzeugwege Durchführen der Werkzeugwegsimulation Programmieren der Technologiedaten Durchführen des Poslprozessoriaufes

j 1

Mitarbeiter der Fertigung

Konstrukteur

AV-Progr.

V Mitarbeiter der Fertigung

AV-Progr.

Konstrukteur

Mitarbeiter der Fertigung

Konstrukteur

AV-Progr.

0

0

IV

III

Mitarbeiter der Fertigung

Konstrukteur

AV-Progr.

^

Separieren der NCrelevanten Geometrie aus der CAD-Datenbasis

II

Mitarbeiter der Fertigung

Einzeltatlgkeiten

AV-Progr.

FunktionstrBger

Konstrukteur

1

i

Prozentanteil

46 %

15 %

4 %

23 %

9%

η = 115 realisierte Einsatzfalle (davon 3 % nicht zuzuordnen) Abb. 155: Alternative Formen der Arbeitsteilung bei der NC-Programmierung. Quelle: Lay/Boffo/Schneider 1987

len der Einsatzfalle ersehen läßt, sind zum Untersuchungszeitpunkt diese beiden organisatorischen Gestaltungsalternativen noch nicht weit verbreitet. Das führt uns auf die Frage nach alternativen Formen der Arbeitsteilung in flexiblen Fertigungssystemen (-bzw. Fertigungszellen), die heute in der Praxis vorzufinden sind. Eine Aussage ist der empirischen Untersuchung von Fix-Sterz/Lay/ Schultz-Wild (1986) zu entnehmen, die 85 Installationen analysiert haben (Abb. 156). Der Abb. 156 ist zu entnehmen, daß sowohl schwach arbeitsteilige wie auch stark arbeitsteilige Formen existieren, wobei die letzteren zum heutigen Zeit-

^ ^

Systemgröße

Zellen

2 Maschinen-

Systeme

Systeme

Systeme

mit 3 bis 5

m i t m e h r als

Maschinen

5 Maschinen

abs.

abs.

Grad der^^, Arbeitsteiligkeit

^

insgesamt

^ ^ s .

abs.

%

abs.

%

%

%

abs.

56 44

stark arbeitseinteilig

17

50

14

70

11

55

6

55

48

schwach arbeitsteilig

17

50

6

30

9

45

5

45

37

%

(« - - 8 5 I n s t a l l a t i o n e n ) .

Abb. 156: Grad der Arbeitsteiligkeit der Systeme in Abhängigkeit von der Systemgröße (n = 85 Installationen)

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

303

punkt überwiegen. Allerdings hängt die Arbeitsteiligkeit auch von der Art des Maschinensystems ab. In schwach arbeitsteiligen Systemen — Grundtyp I genannt — übernehmen Systembediener in der Regel permanent oder im Arbeitswechsel folgende Aufgaben (sofern diese nicht automatisiert sind): -

Programme testen und korrigieren einwandfreie Funktion des Systems sicherstellen Werkzeuge bereitstellen, Magazine bestücken Werkstücke auf- und abspannen Vorrichtungen rüsten/umrüsten Bearbeitung überwachen, Späne entfernen.

Dazu kommen noch häufig die Aufgaben (Häufigkeit größer 60%): - kleinere Störungen beheben - Maßkontrolle während der Bearbeitung durchführen. Die Tätigkeiten der Programmierung, der dispositiven Aufgaben der Fertigungssteuerung sowie die Instandhaltung und Reparatur finden dagegen fast immer in vor- oder nachgelagerten Bereichen statt. Systembediener übernehmen diese Aufgaben, wenn überhaupt, so nur als Mithilfe für Spezialisten aus anderen Abteilungen. Die Ergebnisse zeigen, daß auch in schwach arbeitsteiligen Formen der Arbeitsorganisation für flexible Fertigungssysteme bzw.-zellen (FFS/FFZ) in der Regel bisher keine so umfassende Aufgabenintegration, wie vorstehend geschildert, erfolgt. Die Gründe müssen in weiteren empirischen Studien geklärt werden. In stark arbeitsteiligen Formen der Arbeitsorganisation für FFS/FFZ - Grundtyp II genannt - entstehen eine Reihe von Arbeitsplätzen, deren Funktionsträger wenig umfassende Arbeitsinhalte aufweisen. Beispielsweise sind spezialisierte Arbeitsplätze vorhanden für -

Maschinenbediener Einrichter Palettierer Meister/Vorarbeiter/Schichtführer/Leitstand Werkzeugvoreinsteller Vorrichtungsumrüster

Zwei Hauptgruppen von Arbeitsplatzkombinationen haben sich herausgebildet: Grundtyp IIa: Einrichter und Maschinenbediener Dieser Untertyp ist dadurch charakterisiert, daß die Aufgaben - Programme testen und korrigieren - Verantwortung für einwandfreie Funktion des Systems

304

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

- Werkzeuge bereitstellen, Magazine bestücken und - kleinere Störungen beseitigen vom Einrichter anstelle des Maschinenbedieners übernommen werden. Der Maschinenbediener ist weitgehend auf das Aufgabenspektrum des Palettierers, ζ. B. Werkstücke auf- und abspannen, beschränkt. Grundtjp IIb. Maschinenbediener und Palettierer Dieser Untertyp zeichnet sich dadurch aus, daß dem Maschinenbediener die Einrichterfunktionen obliegen. Die Tätigkeiten

Vorrichtungsumriister im stark arbeitsteiligen System

100 %

WerVzeugvoreinstelier im stark arbeitsteiligen System

100 %

Meister/Schichtführer/ Leitstand im stark arbeitsteiligen System

100 %

Palettierer im stark arbeitsteiligen System

100 %

50

0

I

11

50

0

50

0

ι

50

0 Einrichter im stark arbeitsteiligen System

100 % 50

0 Maschinenbediener 1 0 0 im stark arbeits% teiligen System gg

I

1 1 11 III 1 ι

1

ι

ι

Systembediener 100 im schwach arbeits- % teiligen System JQ

I

η Ii Ii

1

1

I

1

1

1

c

3 11 Η a·

Abb. 157: Arbeitsplatzprofile der unterschiedlichen Funktionsgruppen an flexiblen Fertigungssystemen Quelle: Fix-Sterz et al. 1986, S. 375

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

305

— Werkstücke auf- und abspannen — Bearbeitung überwachen sind in der Regel aus seinem Aufgabengebiet herausgenommen und dem Palettierer zugewiesen. Eine weitergehende Aufteilung in Einrichter, Maschinenbediener und Palettierer ist ebenfalls in der Praxis vorfindbar. Eine Übersicht über die Arbeitsplatzprofile für schwach und stark arbeitsteilige Formen der Arbeitsorganisation ist der Abb. 157 zu entnehmen. Sofern am System der Arbeitsplatz eines Schichtführers/Leitstands eingerichtet ist, werden diesem vornehmlich Tätigkeiten übertragen, wie Verantwortung für einwandfreie Funktion des Systems, Aufgaben der Fertigungssteuerung sowie der Behebung kleinerer Störungen. Hochspezialisierte Arbeitsplatzprofile entstehen vor allem für den Werkzeugvoreinsteller sowie den Vorrichtungsumrüster. Zusammenfassend dürften die Ausführungen gezeigt haben, daß ein weiter arbeitsorganisatorischer Spielraum für eine bestimmte Technik bereits bzw. potentiell gegeben ist und für die schwach arbeitsteiligen Formen sich Chancen der Höherqualifizierung bieten.

5.6.2.4 Schlußfolgerung Die arbeitsorganisatorische Gestaltung von Betriebsbereichen (ζ. B. Fertigungsund Montagesysteme) stellt lediglich einen Problemausschnitt aus der weit umfassenderen Aufgabe des Entwurfs eines Konzepts für die computerintegrierte Produktion (CIM-Konzept) dar. Allgemeiner ist — wie wir in Kap. II. 5.5.3 erläutert haben - beim Entwurf eines CIM-Konzepts für ein Unternehmen die Makro- und Mikrostruktur des Leistungserstellungssystems und damit die Arbeitsteiligkeit der Prozesse zu bestimmen. Aus den bisherigen Ausführungen sollte klar geworden sein, daß verschiedene Optionen bestehen: - rein zentral orientierte CIM-Konzepte - rein dezentral orientierte CIM-Konzepte - Mischformen zwischen zentral und dezentral orientierten CIM-Konzepten. CIM-Konzepte unterscheiden sich im besonderen danach, ob und in welchem Umfang den durchführenden Produktionsstellen (CAM-System) Entscheidungs- und Kontrollspielräume übertragen werden und welche Vorgangsintegration an den einzelnen Arbeitsplätzen damit vorgesehen ist. Beim rein central orientierten CIM-Konzept obliegt dem CAM-System lediglich der Produktionsvollzug. Disponierende Aufgaben über seinen Arbeitsablauf (ζ. B. durch eine Belegungsplanung) oder planerische Tätigkeiten aus dem Be-

306

5. Computerintegrierte Produktion und Wettbewerbsstrategie

reich der Arbeitsvorbereitung (ζ. B. die NC-Programmierung) hat das CAMSystem nicht. Diese Aufgaben liegen vielmehr in der Hand eigenständiger zentraler produktionsvorbereitender Stellen (wie dem PPS- und CAD- sowie CAPSystem). Rein dezentral orientierte CIM-Konzepte setzen auf eine weitgehende Übertragung von Entscheidungs- und Kontrollspielräumen auf die durchführenden Produktionsstellen. Dem CAM-System werden neben ausführenden Tätigkeiten sowohl planende aus dem PPS-System (ζ. B. die Terminfeinplanung) als auch arbeitsvorbereitende aus dem CAD/CAP-System (ζ. B. die NC-Programmierung) übertragen, soweit es jeweils seinen Bereich betrifft. Eine zentrale Planungsstelle des PPS-Systems ist aber ebenfalls notwendig. Diese hat die Koordination über die Bereiche zu gewährleisten. Zwischen diesen beiden Extremformen lassen sich vielfaltige Mischtypen von CIM-Kon^epten entwerfen. So kann beispielsweise für ein CAM-System vorgesehen sein, daß es dispositive Aufgaben im Rahmen der Fertigungssteuerung übernimmt, aber die NC-Programmierungen zentralen Abteilungen der Arbeitsvorbereitung vorbehalten sind. Diese grundsätzlichen Gestaltungsalternativen für CIM-Konzepte machen nochmals deutlich, daß es bei einer computerintegrierten Produktion nicht nur um Informations- und Kommunikationstechnologie geht, um durchgängige Datenverbindungen aufzubauen. Vielmehr ist damit auch die Aufbau- und Ablauforganisation in einem Unternehmen als Gestaltungsobjekt angesprochen. Damit werden aber auch Fragen über -

Arbeitsverhältnisse (Ab- und Zunahme von Arbeitsplätzen) Belastung und Beanspruchung von Arbeitskräften Arbeitsinhalt und Qualifikation Arbeitsbeziehungen (Über- und Unterordnung und Interaktionsspielraum der Arbeitenden im Rahmen der betrieblichen Hierarchie) - Entlohnung und abgeforderte Arbeitsergebnisse aufgeworfen. Daher darf es nicht verwundern, daß unterschiedliche Interessen bei dem Entwurf eines CIM-Konzepts eine Rolle spielen und die Umsetzung einer computerintegrierten Produktion als unternehmenspolitische Aufgabe ersten Ranges zu sehen ist. Das Produktions-Management hat dabei seine Fähigkeit darin zu beweisen, daß es in der Lage ist, den wirtschaftlichen Erfordernissen Rechnung zu tragen, ohne die menschengerechte Arbeitsgestaltung zu vernachlässigen. Dabei bietet sich ein kommunikatives Rationalisierungsmuster an, wie Ulrich (1987 a, 1987 b) dies in Anlehnung an Ideen von Habermas (1983) entwickelt. Es geht um den Aufbau und die Pflege tragfähiger Verständigungspotentiale zwischen der Unternehmung und ihren Anspruchsgruppen. Ein dialogischer uneingeschränkter Verständigungsprozeß ist gefordert im Sinne an argumentativer Konsensfin-

5.6. Ökonomische und personale Aspekte

307

dung interessierter Subjekte. Aber auch für Situationen, in denen die Voraussetzungen für dialogische Verständigungen aufgrund struktureller Gründe fehlen (ζ. B. notwendige Eingriffe in die Unternehmensorganisation, um die Wettbewerbsfähigkeit wiederzugewinnen), besagt dieses Rationalisierungsmuster, den Betroffenen Rede und Antwort stehen, ihnen die guten Gründe für das Handeln vorzubringen sowie sozialen Erwägungen soweit als möglich Rechnung zu tragen. Ein so verstandener Rationalisierungstyp kann als Vernunftethik des Wirtschaftens bezeichnet werden.

Anhang I: Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist eine Methodik, die erlaubt, eine Menge von Handlungsalternativen entsprechend den Präferenzen der Entscheidungsträger im Hinblick auf ein multidimensionales Zielsystem zu ordnen. Die Abbildung dieser Ordnung erfolgt durch die Angabe der Nutzwerte (Gesamtwerte) der Alternativen (vgl. Zangemeister 1976, S. 45). Der generelle Ablauf einer Nutzwertanalyse läßt sich entsprechend der Abb. 158 charakterisieren. Im ersten Schritt ist die Matrix der Zielerfüllungsgrade aufzustellen. Das erfordert sowohl eine Identifizierung der Alternativen als auch der relevanten Zielkriterien. Im Anschluß daran sind die Zielerreichungsgrade dieser Alternativen im Hinblick auf die Zielkriterien zu bestimmen. Das setzt voraus, daß die Kriterien operational formuliert werden, d. h. die Zielerreichung muß sich auf einer (nominalen, ordinalen oder kardinalen) Meßskala beurteilen lassen. In einem %weiten Schritt ist die Matrix der Zielerreichungsgrade (e^) in eine Matrix der Teilnutzenwerte (UJJ) zu überführen. Durch jeweils eindimensionale Bewertungsakte ordnet man jedem Ergebniswert e^ einen (dimensionslosen) Teilnutzenwert u ( j zu. Man geht dabei so vor, daß für alle Alternativen jeder einzelne Zielerfüllungsgrad der Kriterien unabhängig von den Erfüllungsgraden der η — 1 übrigen Zielkriterien bewertet wird. Diese eindimensionalen Teilurteile sind nur dann zulässig, wenn die Zuordnung eines Teilnutzens U;j aufgrund des Wertes e^ unabhängig von den übrigen Zielerreichungsgraden der Alternative ί(εϋ, . . . , e;j_ j, ejj + ... e in ) vorgenommen werden kann. Es muß also gewährleistet sein, daß der Wert ejj für sich allein und nicht erst in Verbindung mit den anderen Werten e ik , k φ j, einen Beitrag zum Präferenzwert, dem Nutzwert, liefert (vgl. dazu Zangemeister 1976, S. 77). Im dritten Schritt sind für jede Alternative die einzelnen Teilnutzen der Zielkriterien zu einem Gesamtnutzen (Nutzwert) zusammenzufassen (Amalgamationsproblem). Die vorliegenden η eindimensionalen Präferenzordnungen sind in eine n-dimensionale Präferenzordnung zu überführen, d. h. durch eine Abbildung wird jeder Alternative a; eine reelle Zahl N i ( u n , u i 2 , . . . , u in ) zugeordnet. Damit wird von einer kardinalen Meßbarkeit des Gesamtnutzens ausgegangen. Der Vorteil der Nutzwertanalyse besteht darin, daß die Selektion von Alternativen intersubjektiv nachgeprüft werden kann und im besonderen die herangezogenen Zielkriterien, die Gewichtung und die Wertsynthese sichtbar werden. Dieses systematische Vorgehen kann dazu benutzt werden, die unterschiedlichen Einschätzungen der Gruppenmitglieder bei der Entscheidungsfindung transparent zu machen und Zielkonflikte rechtzeitig zu offenbaren.

310

Anhang I: Nutzwertanalyse

Nutzwertmodell M={A,W> Wertsystem W={2 . 8 1 - 8 2 - 8 3 ) Präferenzstruktur, Menge der Zielkriterien gegeben durch die Z= ( \ . Zj *h > Abbildungen

Altemativensystem α

" 1 parallel arbeitenden gleichartigen Bedienungsstellen mit jeweils der gleichen AbfertigungsrateyU. ·

f

t

. Mittlere Anzahl der Aufträge in der Warteschlange (EOq» E (

? 5+1 V -

s-1 (s-l)!(s-l)2]> k=0

. Ankunftszeitabstände der Aufträge sind wiederum exponential-verteilt . Bearbeitung*- (Abfertigungszeiten) sind exponential-verteilt . Die Abfertigungsrate des gesamten Bedienungssystems ist größer als die Ankunftsrate. dh. s .f). > Λ . Die mit der Ankunftsrate λ eintreffenden Aufträge stellen sich am Ende der Warteschlange an. Sobald eine der Bedienungsstellen leer ist. wird der am Anfang der Warteschlange stehende Auftrag auf dieser bearbeitet

,k tl

+

t»-0f

. Mittlere Anzahl der Aufträge im System (E(L p ) Ε (Lj) = Ε (Lq) + f . Mittlere Verweiset der Aufträge im System (E(WS)) E(L) E C W , ) . - ^ * Ε C Wq) + . Mittlere Wartezeit der Aufträge in der Wartesehlange (EtWq)) E(Lq) E

=

- i r

1

A

1

. Auslastungsgrad des Systems % '

f

Anhang III: NASH-Gleichgewicht für das Wettbewerbsmodell zur strategischen Investitionsplanung

Als NASH-Gleichgewicht wird jene Lösung eines nicht-kooperativen Spiels bezeichnet, bei der jeder Spieler die bei gegebenen Strategien der Wettbewerber optimale Strategie wählt. Daraus ist abzuleiten, daß die Lösung für den Wettbewerber i die Optimalitätsbedingungen des Optimierungsproblems P; erfüllen muß (Kapitel II.5.6.1.2). Die Lagrangefunktion für Pj lautet mit u it als Lagrangevariablen: τ -t L(p, ü) = Σ (Pit - kit' a i) (b it - c,i · Pit + Σ c f j · p j t ) · q t=1 j*i Τ - I i 0 + L iT · q-TT - Σ u it ( a i · b it - a; · c„ · p it + t= 1 + a i Σ Cjj · pj, - K i t ) wobei Ρ -

( P i Ι . • · ·. P I T . · · · . P i i . · · •» ΡΪΤ> · · · . P n i . · · · > Ρ η τ )

ü = (uil,...,ujT) Als KUHN-TUCKER-Bedingungen ergeben sich: (1)

Pi, > 0 ,

t = l,...,T

Pit · [(bit - 2Cü · pi, + Σ Cjj · pj, + k u · a; · c u )q ' + + V a r c u ] =0,

t=l,...,T t = l,...,T

W

üi(>0,

t = l,...,T

316

Anhang III: NASH-Gleichgewicht für das Wettbewerbsmodell

u» ' ^ i ( b i t - cH • Pit + Σ . Cij ' Pjt) - K „ ] = 0 für

(6)

t = 1,..., Τ

9 L ( P , ü);

8u i t

>0,

t = l,...,T

Aus der Gleichung (2) ergibt sich, daß für p it > 0, t = 1 , . . . , T, gilt:

(7)

j [-b it + Σ Cij • pj, -ι p it = 2 [ ^T + a i ( k it + "i. · q')J für

t = 1,..., Τ

Unter Beachtung der Gleichung (5) erhält man für u it > 0: (8)

a ; (b it - Cü ' Pit + Σ Cjj · p jt ) = K i t

Damit wird zum Ausdruck gebracht: Ist in der Optimallösung u it größer als Null, so sind die Kapazitäten in der Periode t voll ausgelastet, stellen also einen Engpaß dar. Im Fall, daß u it = 0 ist, liegt im allgemeinen eine Unterauslastung der Kapazität vor.

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Stichwortverzeichnis

Aquisition 130 Arbeitsbereicherung (Job Enrichment) 289 Arbeitscharakteristika, Modell der 282 Arbeitsgestaltung, Formen der menschengerechten 276 ff, 285 Arbeitsintegration 299 Arbeitsteilung 299 Arbeitsvergrößerung (Job Enlargement) 287 Arbeitswechsel (Job Rotation) 289 Arbeitszufriedenheit 278 Auftragsfreigabe, belastungsorientierte 205, 222 ff Basistechnologien 249 BDE (Betriebsdatenerfassung) 195 Bearbeitungszentren 183 Beschaffung, produktionssynchrone 138 Branchenanalyse 43 Branchenentwicklungsmodell von Abernathy/Utterback 122 CAD 151, 155 ff CAE 152 CAI 155 CAM 152, 172 ff CAP 151, 166ff CAQ 154 CAT 154 Cash-flow 110, 141 CIM 121, 151, 236 ff CNC 173 Datenintegration 238 Differenzierungsstrategie 88, 253 Diffusionsforschung 98 Diskontinuität, technologische 131 DNC 173, 174 Durchlaufzeit-Syndrom 218

Economies of Scale 44, 63 Erfahrungskurveneffekt 60 ff Erfolgsfaktoren, strategische 16, 51 ff Erfolgspotential 10 ff Fabrik in der Fabrik 148 Fertigungsleitrechner 188, 195, 292 Fertigungssegmentierung 147 Fertigungstiefe 132 ff Fertigungstiefenstrategie 134 ff Finite Elementemethode (FEM) 165 Fix-Vario-Prinzip 294 Flexibilität der Produktion 182, 268 ff Flexible Fertigungszelle 183 ff Flexibles Fertigungssystem 185 ff Forschung und Entwicklung 130 Geometriemodelle 164 Geschäftseinheit, strategische 16, 32 ff Holprinzip 229 Industrieroboter 175 ff Innovation 115 ff Input-Output-Control 221 ff Integration, Formen der datentechnischen 238 ff Investitionsintensität 56 KANBAN 139, 205, 228 ff Kapazitätsinnovations-Strategie 141 Kapazitätskonzentrations-Strategie 143, 145 Kapazitätsstrategie 139 ff Know-how 127 Kooperationsstrategie 138 Kostenführerschafts-Strategie 86 ff Lebenszykluskurve 70, 96 ff Lernkurveneffekt 63 Lizenzen 130

332 Makrotechnik 162 Marktanteil 101, 104 Marktattraktivität 46, 47, 74 Marktpotential 101 Marktvolumen 70, 104 Marktwachstum 70, 101 Mission, Unternehmens- 28 N C (Numerical Control) 169, 173, 301 Netzwerk, lokales 241 Nutzwertanalyse 308 ff Operative Planung 13 Patent 130 PIMS-Studie 51 ff Planbilanzen 103 ff, 107 Plantafel, elektronische 246 Portfolio-Methoden 66 ff PPS-Systeme und Bestandsregelung 219ff PPS-Systeme, dezentrale 198 PPS-Systeme, Grundlagen 189 ff PPS-Systeme, zentrale 197 Problem, schlechtstrukturiert 21 Problem, wohlstrukturiert 20 Produkt-Markt-Konzept 33 Produktion, computerintegrierte, siehe CIM Produktionsmanagements, Aufgaben des Iff Produktionsstrategie 94, 115 ff Produktionssystem und Umweltänderungen 8 Produktivität 58, 264 ff Produkttechnik 42, 120 Prozeßtechnik 42 Prüfplanung 172 Quasi-Integration 139 Rationalisierung, kommunikative 306 Rechnerverbundsystem 246 Ressourcenkonzept 9, 127 Rückwärtsintegration 85, 132 S-Kurve 131 Schlüsseltechnologien 249 Schrittmachertechnologien 249 Standort-Portfoliomatrix 150

Stichwortverzeichnis Standortfaktoren 150 Standortinnovations-Strategie 146 Standortkonzentrations-Strategie 147 Standortstrategie 146 ff Strategiebegriff 79, 86 Strategietypen 80 ff Strategische Planung, Begriff der 7 ff, 13 Strategische Planung, Inhalt der 10 ff Szenariotechnik 16 ff Taktische Planung 13 Taylorismus 285 Technik 35, 120 Technologie 35, 120 Technologieentwicklung, kooperative 130 Technologien, komplementäre 42 Technologien, neutrale 42 Technologien, Substitutions- 42 Technologieportfolio 123 ff Technologiestrategie 119 ff Technologiesubstitution, horizontale 35 Technologiesubstitution, vertikale 35 Teilautonome Arbeitsgruppe 291 Transaktionskostenansatz 135 Überkapazitäten 139 Umweltanalyse 39, 40 ff Unternehmensanalyse 48 ff Unternehmensgrundsätze 28 Untemehmenskultur 24 ff Unternehmensleitbild 28 Unternehmensposition 15, 22 ff, 65 ff, 78 Unternehmensrechnung 103 ff Variantentechnik 163 Vorgangsintegration in CIM-Systemen 243 Vorwärtsintegration 85, 132 Wertvorstellungen 20, 24 Wettbewerberanalyse 50 Wettbewerbsanalyse 39 ff Wettbewerbs Strategie 86 Wettbewerbs vorteil 10, 71, 74 Zielkonzeptionen 22, 31, 32

333

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