Projektmanagement für Bauherren und Planer [2., überarb. und erw. Aufl.] 9783486700251

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(ft

Bauen und

Ökonomie

Herausgegeben von Universitätsprofessor Dr. Dietrich-Alexander Möller und

Universitätsprofessor Dr.-Ing.Wolfdietrich Kalusche Bisher erschienene Werke: Kalusche, Projektmanagement für Bauherren und Planer, 2. Auflage Möller, Planungs- und Bauökonomie, Band 1: Grundlagen der wirtschaftlichen Bauplanung, 4. Auflage Möller Kalusche, Planungs- und Bauökonomie, Band 2:

Grundlagen der wirtschaftlichen Bauausführung, 4. Auflage Möller Kalusche,

Übungsbuch zur Planungs- und

Bauökonomie, 4. Auflage

Projektmanagement Bauherren und Planer Von

Dr.-Ing. Wolfdietrich Kalusche Universitätsprofessor für Planungs- und Bauökonomie Architekt und Wirtschaftsingenieur

2., überarbeitete und erweiterte Auflage

R.Oldenbourg Verlag München Wien

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2005 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089)45051-0

www.oldenbourg-verlag.de

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Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 3-486-57773-5

V

Geleitwort zwei Jahre nach Erscheinen der 1. Auflage im Jahre 2002 wird nun von Herrn Kollegen Univ.-Prof. Dr.-Ing. Wolfdietrich Kalusche, Brandenburgische Technische Universität Cottbus, die 2. Auflage seiner Buchveröffentlichung „Projektmanagement für Bauherren und Planer" vorgelegt. Dies ist bemerkenswert und zeigt die hohe Resonanz, die bereits die 1. Auflage gefunden hat.

Knapp

Der Titel macht deutlich, dass sich diese Buchveröffentlichung auf die Projektleitung und -steuemng der Bauherrenorganisationen und der Planer konzentriert. Das Baumanagement von Bauunternehmen steht nicht im Fokus, wenngleich auch Generalunternehmer und Generalübernehmer in diesem Werk wichtige Anregungen für die Organisation ihrer Arbeit finden. Bemerkenswert ist auch, dass der Verfasser das Projektmanagement nach dem Vorschlag des DVP von 1990 bzw. der AHO-Fachkommission Projektsteuerung von 1996 ebenfalls in die vier Handlungsbereiche A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation, B Qualitäten und Quantitäten, C Kosten und Finanzierung sowie D Termine und Kapazitäten einerseits (Kapitel 5 bis 8) und in die Projektstufen 1. Projektentwicklung, 2. Projektmanagement in der Planung (und Ausfühmngsvorbereimng), 3. Projektmanagement in der Ausführung und 4. Inbetriebnahmeorganisation (Kapitel 9 bis 12) gliedert. Es ist sicherlich eine weise

Entscheidung,

das

ehemalige Kapitel

13. Gebäude-

management wegen seiner Komplexität einem weiteren Band der Reihe Bauen und Ökonomie vorzubehalten. Bemerkenswert ist femer, dass der Verfasser die

Eigenständigkeit

von

Projektmanagementunternehmen

zur

Unterstützung

von

solchen Bauherren anerkennt, die zur Erfüllung der ihnen obliegenden Aufgaben aus personellen Gründen nicht in der Lage sind. Damit wird auch aus seiner Sicht deutlich, dass ein Projektmanager als Bauherrenvertreter, zumindest in der Projektstufe der Planung, nicht gleichzeitig verantwortlicher Planer sein kann.

Allerdings muss die Unterscheidung zwischen nicht delegierbaren und delegierBauherrenaufgaben nicht mehr so konsequent eingehalten werden. Der Umfang der Aufgabenübertragung ist inzwischen allein eine Frage der Zweckmäßigkeit im jeweiligen Einzelfall. Tatsächlich ist auch festzustellen, dass an Stelle von Projektsteuerungsleistungen in Stabsfunktion in der Praxis zunehmend Projektleitungs- und Projektsteuerungsleistungen in Linienfunktion übertragen werden. Die Ausführungen in Kapitel 4. Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung berühren sich eng mit den Überlegungen der AHO-Fachkommission Projektsteuerung/ Projektmanagement, die in der 5. Auflage des Heftes 9 (2004) insbesondere auf die Honorierung des Projektmanagements bei Einschaltung von Kumulativleistungsträgem (Generalplanem, Generalunternehmern etc.) eingeht und auch eine Honoriemngssystematik nach Zeitaufwand vorschlägt.

baren

VI

Für Auftraggeber und Auftragnehmer von Projektmanagementleistungen für Bauherren und Planer in der Bau- und Immobilienbranche ist dieses Werk wichtiger Ratgeber im Interesse erfolgreicher und reibungsloser Vertragserfüllungen, nicht nur bei externen, sondern auch bei internen Auftraggeber- und Auftragnehmerverhältnissen.

„Standardwerk" von Kalusche wird daher wiederum rasch eine weite Verbreitung finden, trotz oder gerade wegen der anhaltenden Strukturprobleme in Dieses

der Bau- und Immobilienwirtschaft.

Claus Jürgen Diederichs

VII

Vorwort für die

Herausgeber

Mit dem vorliegenden Werk Projektmanagement für Bauherren und Planer erschien 2002 in erster Auflage ein weiterer Beitrag zur Schriftenreihe Bauen und Ökonomie im Oldenbourg Verlag. Diese Schriftenreihe soll ein Publikationsforum sein für die vielfältigen und sich durchdringenden Fragen des Bauens, des Organisierens und des Wirtschaftens. Entwickelt hat sich diese Reihe aus der ab 1983 bis 1988 gemeinsam von beiden Herausgebern getragenen Lehre im Fach Planungs- und Bauökonomie an der Architekturfakultät der Universität Karlsruhe. Das zunächst einbändige, seit 1996 zweibändige Lehrbuch Planungs- und Bauökonomie sowie das dazugehörige Übungsbuch behandeln die Grundlagen der wirtschaftlichen Bauplanung und Bauausführung. Das bisherige Lehrwerk ist vorwiegend objektorientiert, während die projektorientierten Fragen eher im Hintergrund stehen.

folgerichtig, dass das neue Werk die Fragen des Projektalso eine projektorientierte Behandlung des Planungs- und behandelt, management vornimmt. Hierfür ist Wolfdietrich Kalusche in besonderer Weise Baugeschehens seiner wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesem Neben prädestiniert. Themenkreis als Universitätsprofessor an der Brandenburgischen Technischen Insofern

war es nur

Universität Cottbus kann er auf eine langjährige praktische Berufserfahrung im Projektmanagement, insbesondere von Flughafenbauten, zurückblicken.

Seine besonderen analytischen Fähigkeiten bei der theoretischen Durchdringung der komplizierten Sachverhalte und seine große praktische Erfahrung führen zu

und leicht verständlichen Darstellung der verschiedenen Aufgabenfelder des Projektmanagements. Seine Darstellung reicht von der Projektentwicklung im engeren Sinne über die Projektsteuerung bis hin zur Inbetriebnahmeorganisation und umfasst damit alle wichtigen Aufgaben des Management rund um das Planen und Bauen von Gebäuden. einer

überzeugenden

Die nun vorliegende 2. Auflage des Bandes Projektmanagement für Bauherren und Planer wurde aktualisiert und um viele Beispiele ergänzt. Zahlreiche weitere interessierte Leser werden dieses Werk mit großem Gewinn studieren.

Dietrich-Alexander Möller

IX

Vorwort des Verfassers Viele Jahrhunderte wurden große Bauvorhaben, z. B. Festungsbauten, Kathedralen, oder Schlösser, von Bauherren und mit der Unterstützung durch einen Baumeister geplant und durch eine überschaubare Zahl von Handwerksbetrieben ausgeführt. Die Zusammenarbeit der wenigen Beteiligten war eng, die Kommunikation einfach. Die Bauzeit betrug meist Jahrzehnte, teilweise auch länger.

Bauherr und Baumeister einst (Zeichnung E. M.

Abb. 0-1

Lang)

Bauaufgabe, auch die Organisation der Zusammenarbeit einer von Projektbeteiligten hat sich im Laufe der Zeit grundlegend größeren verändert. Fabrikanlagen, Bürokomplexe, Krankenhäuser und Flughäfen müssen in möglichst kurzer Zeit erstellt werden. Alle am Projekt Beteiligte bringen ihre

Nicht

die Zahl

nur

unterschiedlichen Interessen ein. An die Stelle des Bauherrn ist die Bauherrenorganisation getreten, welche die Ziele der Investoren zu vertreten hat. Planen und Bauen zeichnet sich inzwischen durch die Zusammenarbeit von vielen Spezialisten aus. Somit fallen mehr als bisher Koordinations- und Fühmngsaufgaben an.

X

möglichst kurzer Bauzeit, bei von vornherein begrenzten finanziellen Mitteln und unter Einsatz zahlreicher Projektbeteiligter komplexe Aufgaben unter Vorgabe hoher Qualität gemeistert werden. Erfahrungen in der Planung und Ausführung von Bauprojekten reichen allein nicht mehr aus. Vielmehr sind Kennmisse im Projektmanagement in Verbindung mit persönlichen Eigenschaften notwendig, um die Führungs- und Koordinationsaufgaben übernehmen zu können, die für das Gelingen eines Projektes unverzichtbar sind.

Heute müssen bei

Abb. 0-2

Bauherrenorganisation und Planer heute (Zeichnung E. M. Lang)

der Praxis bei großen Bauprojekten zurück an die Universität im Jahr 1996 war für den Verfasser Anlass zu einem Aufsatz mit dem Titel „Der Architekt als Projektsteuerer", verbunden mit der Zielsetzung, unterschiedliche, selbst erlebte Rollen des Bauherrenvertreters und des Architekten gedanklich nachzubereiten. Es folgten Vorträge und Seminare zu den Themen Projektsteuerung, Projektcontrolling, Generalplanung und Bauprojektmanagement in Zusammenarbeit mit den Bildungswerken der Architektenkammern sowie der Immobilienakademie der European Business School (ebs) in Oestrich-Winkel. Der

Weg

von

XI

Verbunden mit wissenschaftlicher und praktischer Arbeit entstand die Vorlesung „Projektmanagement für Planer" an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus und wiederum hieraus im Jahr 2002 die erste Auflage des vorliegenden Buches „Projektmanagement für Bauherren und Planer".

Grundlage der Vorlesungen „Projektmanagement" für den Studiengang Bauingenieurwissenschaften an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich im Rahmen einer Gastprofessur im Jahr 2003. Gleichzeitig ist es Grundlage des sechstägigen Lehrganges „Projektsteuerung", der regelmäßig mit der Akademie der Architekten- und Stadtplanerkammer Hessen durchgeführt wird. Abweichend zur ersten Auflage ist in der vorliegenden Fassung des Buches das Kapitel 13. Gebäudemanagement entfallen. Der Verfasser bereitet einen weiteren

Letztes wurde auch

Band der Reihe „Bauen und Ökonomie" zu eben diesem Thema vor. Dabei sollen alle Aufgaben am Objekt beschrieben werden. Dies sind vor allem der Betrieb und die Erhaltung von Gebäuden. Ergänzend werden zahlreiche Dienstleistungen um die Immobilie behandelt.

Vorspann wurden jeweils eine deutsche und eine englische Kurzfassung hinzu gefügt. So kann sich der Leser einen schnellen Überblick verschaffen und es soll damit der internationale Vergleich erleichtert werden. In der folgenden dritten Auflage soll der Projektmanagementkultur in den benachbarten Ländern in besonderem Maße Rechnung getragen werden. Auch die zweite, aktualisierte und um zahlreiche Beispiele erweiterte Auflage soll Praktikern eine Hilfe bei der täglichen Arbeit und Studierenden bei der Vorbereitung auf die Praxis sein. Der Verfasser bedankt sich bei Herrn Kollegen Univ.-Prof. Dr.-Ing. Claus-Jürgen Diederichs, Bergische Universität Wuppertal, insbesondere in seiner Funktion als erster Vorsitzender des Deutschen Verbandes der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft (DVP), für die konstruktiven Hinweise und das Geleitwort zur zweiten Auflage. Die beiden gezeigten Abbildungen stammen aus der Feder des Karikaturisten und Architekten Dipl.-Ing. Emst Maria Lang, München (Bauinnung München (Hrsg.): Baufluchten Karikaturen vom Bau, Rosenheim, 2. Auflage 1982, S. 72 und 73). Er hat während langjähriger Planungspraxis seine Erlebnisse im Umgang mit Bauherren und Projektmanagern in unverwechselbaren Karikaturen verarbeitet und die Dinge auf den Punkt gebracht. Der Verfasser hat sich sehr gefreut, dass er dem Nachdruck seiner Zeichnungen spontan zugestimmt hat. Auch bei der neuen Fassung wurde der Verfasser von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am Lehrstuhl für Planungs- und Bauökonomie bei der Entwicklung der Inhalte und der Erarbeitung des Manuskriptes nach Kräften unterstützt. Stellvertretend für viele seien Frau Dipl.-Ing. Ingeborg Dusatko und Frau Dipl.-Ing. Im

-

Uta Oelsner sowie Frau Roswitha Kutzner im Sekretariat an

genannt. Ihnen allen sei

dieser Stelle herzlich gedankt. Wolfdietrich Kalusche

XII

Inhaltsverzeichnis Seite

Geleitwort.V Vorwort für die Herausgeber.VII Vorwort des Verfassers.IX

Inhaltsverzeichnis.XII

Abbildungsverzeichnis.XVI Abkürzungsverzeichnis.XX Deutsche Kurzfassung.XXV

English abstract.XXXVII 1. Grundlagen des Projektmanagement.1 1.1 Projekte im Bauwesen.8 1.2 Management im Bauwesen.9 1.3 Projektarbeit im Umfeld eines Unternehmens.10 1.4 Der Projektmanager im Bauwesen Generalist oder Spezialist?.13 1.5 Projektmanager eine andere Rolle.14 1.6 Handlungsbereiche des Projektmanagement.18 2. Bauherr(-enorganisation).23 2.1 Bauherreneigenschaften, -aufgaben und -pflichten.23 -

-

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 3. 3.1 3.2

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 4. 4.1

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2

4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1

Arten und Formen von Bauherren.28 Private Bauherren.29

Erwerbswirtschaftliche Bauherren.32

Öffentliche Bauherren.35

Bauherrenaufgaben im Spiegel der Kostenplanung.41 Projektleitung und Projektsteuerung.44 Projektleitung.44 Projektcontrolling.50 Projektcontrolling als Aufgabe des Bauherrn.52 Projektcontrolling als Aufgabe eines Planers.54 Chartered Surveyor.56

Projektsteuerung.60 Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung.66 Leistungsbilder im Projektmanagement.66 Die Kunst des Projektmanagement.66 Abgrenzung von Projektmanagement und Planung.67 Rechtsberatung bei Bauprojekten.69 Verträge für Projektmanagementleistungen.71 Dienstvertrag oder Werkvertrag.71 Schriftformerfordernis bei der Honorarvereinbarung.74 Vergütung von Leistungen der Projektsteuerung.75 Honorarermittlung nach den anrechenbaren Kosten.77

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.3.2

Honorarermittlung nach Aufwand.80 4.3.3 Pauschalierung des Honorars.81 4.3.4 Vergütung verwandter Leistungsbilder.82 4.3.4.1 Vergütung der Projektleitung.82 4.3.4.2 Vergütung des Projektcontrolling.83 4.3.4.3 Vergütung der Generalplanung.84 Zur Geschichte der Vergütung von Bauherrenaufgaben.85 4.3.5 5. Organisation, Information, Koordination und Dokumentation.86 5.1 Organisation.87 5.1.1 Aufbauorganisation.88 5.1.2 Ablauforganisation.91 5.1.3 Projektstruktur.93 5.1.4 Organisationshandbuch.100 5.1.5 Projektbüro.103 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5

Information.104 Besprechungen und Protokolle.105 Systeminterne und systemexterne Kommunikation.107

5.3 5.3.1

Koordination.111

5.3.2 5.3.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6 5.4.7 6. 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 6.2.1 6.2.2

Kataloge.109 Berichtswesen.109

Datenbankanwendung.110 Zuständigkeiten in der Koordination.112 Entscheidungen.114

Änderungsmanagement.122

Dokumentation.125 Erfordernis der Dokumentation.125 Dokumentation öffentlicher Bauvorhaben.126 Dokumentation im Rahmen der Projektsteuerung.128 Dokumentation im Rahmen der Generalplanung.129 Dokumentation durch Objektplaner und fachlich Beteiligte.130 Dokumentation durch ausführende Firmen.132 Beispiel für eine Dokumentation.133

Qualitäten und Quantitäten.134

Qualitäten.136 Qualitätsmanagement.137 Raumbuch.141

Bemusterungen.149 Qualitätsmängel.151 Quantitäten.152

Programm und Flächen.153

Funktionen und Prozesse .157 Das

Ideal.159

XIV

7. 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.2 7.3 7.4

8. 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.2 8.3 9. 9.1 9.1.1 9.1.2 9.2 9.2.1 9.2.2 9.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3 10. 10.1 10.2 10.3 10.4 11. 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

Inhaltsverzeichnis

Kosten und Finanzierung.160 Kostenplanung der Beteiligten.160 Kostenplanung des Bauherrn.161 Kostenplanung durch einen Projektsteuerer.166 Kostenplanung durch Objektplaner und fachlich Beteiligte.168 Verfahren der Kostenermittlung.170 Kostenbericht mit Kostenkontrolle und -Steuerung.179

Finanzplanung.183 Termine, Kapazitäten und Logistik.186 Terminplanung der Beteiligten.186 Terminplanung des Bauherrn.186 Terminplanung durch einen Projektsteuerer.188 Terminplanung durch Objektplaner und fachlich Beteiligte.194 Terminplanung durch ausführende Firmen.197 Terminbericht mit Kontrolle und -Steuerung.198 Kapazitätsplanung.204 Logistik.209 Projektentwicklung.210 Beteiligte und Objekte.212 Wer sind die Projektentwickler heute?.212

Gegenstand der Projektentwicklung und Arten von Immobilien.215 Formen der Projektentwicklung.216 Projektentwicklung im engeren Sinne.216 Projektentwicklung im weiteren Sinne.217 Faktoren der Projektentwicklung.217 Standort.218

Projektidee.222 Kapital.226 Projektmanagement in der Planung.229 Objektplaner.229 Fachlich Beteiligte und sonstige Projekt- und Planungsbeteiligte.232 Einzelleistungsträger in der Planung.236 Gesamtleistungsträger in der Planung.238 Projektmanagement in der Ausführung.248 Sparten der Bauproduktion.248 Produktionsablauf und -organisation.248 Voraussetzungen der Ausführung.253 Einzelleistungsträger in der Ausführung.254 Gesamtleistungsträger in der Ausführung.255

Inhaltsverzeichnis

12. 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5

XV

Inbetriebnahmeorganisation.263 Planung und Vorbereitung der Inbetriebnahme.264 Inbetriebnahme der technischen Anlagen.266 Vorbereitung und Durchführung des Umzuges.268 Inbetriebnahme des Gebäudes und Betriebsaufnahme.273

Gebäudemanagement.275

Literaturverzeichnis.278 Stichwortverzeichnis.289

XVI

Abbildungsverzeichnis Seite 0-1 0- 2

Bauherr und Baumeister einst.IX Bauherrenorganisation und Planer heute .X

1- 1 1-2

1-5 1-6 1-7 1-8 1- 9

Die notwendigen Wissensgebiete für das Projektmanagement. 1 Bauherrenaufgaben, Projektmanagement und die Fachbereiche der Planung am Beispiel von Hochbauten .6 Aufgabenfelder von Projektmanagement und Objektmanagement .7 Einbindung der Projektorganisation mehrerer unterschiedlicher Projekte in die Unternehmensorganisation Beispiel. 11 12 Unterschiede zwischen Projekt und Unternehmen 19 205 A Leistungsbild Projektsteuerung Handlungsbereich gemäß § .20 205 B Leistungsbild Projektsteuerung Handlungsbereich gemäß § Handlungsbereich C gemäß § 205 Leistungsbild Projektsteuerung .21 Handlungsbereich D gemäß § 205 Leistungsbild Projektsteuerung .22

2- 1 2-2 2-3 2-4

25 Der Bauherr und die Vertragsbeziehungen zu seinen Auftragnehmern Arten von Bauherren und Abgrenzung zum Erwerber .28 Aufbau der staatlichen Bauverwaltung Nordrhein-Westfalen .36 41 Bauherrenaufgaben gemäß DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93)

3- 1 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 3- 7

Nicht delegierbare und delegierbare Bauherrenaufgaben.44 Stellung der Projektleitung innerhalb der Projektorganisation .45 Baucontrolling in den Leistungsphasen nach § 15 (1) HOAI.55 Stellung des Chartered Surveyor innerhalb der Projektorganisation .59 Projektsteuerung nach § 31 HOAI (01.96) .60 Stellung der Projektsteuerung innerhalb der Projektorganisation.62 Das Verhältnis externer Berater und interner Verantwortlicher .64

4- 1

Das

1-3 1-4

-

4-2 4-3 4-4 4-5 4-6

.

.

....

.

„Magische Dreieck der Projektziele" im Lösungsraum des

Projektmanagement .67 Honoraranteile in v. H. des Grundhonorars für die Grundleistungen der

Projektsteuerung .69 Ausgewählte gesetzliche Grundlagen von Verträgen .72 Möglichkeiten der Honorarvereinbarung für die Projektsteuerung .76 Honorartafel für die Projektsteuerung nach Will.78 Honorartafel für die Grundleistungen der Projektsteuerung nach AHO § 207 Verhältais von Honorar zu anrechenbaren Kosten Auszug .78 Honorartafel für die Projektsteuerung nach Hartmann.79 85 Verwaltungskosten des Bauherrn nach II. BV (08.63) -

4-7 4-8

-

.

Abbildungsverzeichnis 5-1 5-2 5-3 5-4 5-5 5-6 5-7 5-8 5-9

5-10 5-11 5-12 5-13 5-14

XVII

Grundform einer Linienorganisation .89 Grundform einer Stablinienorganisation.90 Grundform einer Matrix-Projektorganisation.91 Grundform einer Ablauforganisation als Ablaufschema .92 Beispiel einer Gliederungsstruktur .95 Erweiterte Kostengliederung nach DIN 277-3 am Beispiel der Kostengmppe 410 Abwasser-, Wasser-, Gasanlagen .96 Kombinationen von Kostengruppen und Leistungsbereichen .97 Mengen als Bezugsgrößen für die Verknüpfung von Informationen .98 Schnittstellen am Beispiel von Mietflächen für die ausgewählten Bereiche Innenwände sowie Fernmelde- und informationstechnische

Anlagen.99 102 Zusammenhang von Organisations-und Projekthandbuch 106 von für die Besprechungen. Organisation Beispiel .

Module und Verknüpfung von Datenbankanwendungen Zuständigkeit und Verantwortung bei den Aufgaben der Koordination Beispiel für eine Trassenkoordination 5-15 Formblatt Entscheidungsliste. 5-16 Chancen und Risiken bei Entscheidungen mit mehreren Beteiligten 5-17 Formblatt Änderungsmanagement. 5-18 Leistungen der Dokumentation nach DVP e. V. 1996 5-19 Leistungen der Dokumentation in der HOAI (01.96) 5- 20 Dokumentation in Form des Projekthandbuches, der Datenbank bzw. Datensicherung und des Archivs Beispiel Kosten (Vorschlag) .

.

.

.

.

-

6- 1 6-2

6-3 6-4 6-5 6-6 6-7

110 113 114 117 121 123 128 131 133

...

Unbestimmte Rechtsbegriffe zu technischen Sachverhalten Qualitätsmanagement am Beispiel der Stemenkriterien als Qualitätswünsche des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes

.

(DEHOGA). Qualitative Anforderungen an Bankgebäude Beispiel Zusammenhang von Baubuch und Raumbuch

.

-

.

Struktur eines Raumbuchblattes baulicher Ausbau Struktur eines Raumbuchblattes technische Anlagen. Struktur eines Raumbuchblattes Ausstattung 6-8 Quantitative Anforderungen für ein Bankgebäude Beispiel. 6-9 Gliederung des Krankenhauses (Auszug) 6-10 Bemessung von Behördenkantinen Beispiel 6-11 Furiktionsprograrnm für eine Wäscherei in einem Hotel Beispiel. 6- 12 Nutzflächen im Raumprogramm für eine Wäscherei in einem Hotel .

-

-

.

-

-

.

.

-

106

139 140 141

146 147 148 153 154 155 157

-

-

Beispiel 7- 1

.

Wer arbeitet wann, wie und wofür mit Kennwerten,

158

Einheitspreisen

und Einzelkosten?. 161

Abbildungsverzeichnis

XVIII

7-2

Abgrenzung der Kostenplanung von Bauherr/Projektsteuerer, Objektplaner und fachlich Beteiligten Kostengliederung der DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93), 1. Ebene Kostengliederung der DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93), Auszug KG 300 Bauwerk-Baukonstruktionen, 2. Ebene Allgemeine Ausstattung, Ergänzungen zur Gliederung der DIN 276 (06.93). Grundleistungen der Kostenermittlung in der HOAI (01.96) .

7-3 7-4

.

7-5 7-6

162 163 163 165

169 und in Kommentaren Verfahren der Kostenplanung, Beispiele und Anwendungen. 171 Anwendung der KFA in der Gmndlagenermittlung Beispiel. 173 175 Kostenelementgliederung Beispiel 176 Kostenermittlung über Ausfühxungsarten Beispiel 178 ABC-Analyse dargestellt als Lorenz-Kurve der ABC-Güter 179 Decken-und Bodenbeläge ABC-Analyse Beispiel Muster für Tabellen im Kostenbericht. 180 Kostenkontrolle Mietwagencenter. 182 185 Verlauf von Leistungen und Zahlungen bei Bauprojekten .

7-7 7-8 7-9 7-10 7-11 7-12 7-13 7-14 7- 15 8- 1 8-2 8-3

-

.

-

.

-

-

.

.

-

.

Abgrenzung der Terminplanung von Bauherr/Projektsteuerer und Objektplaner vereinfachte Darstellung. Leistungen der Terminplanung in der HOAI (01.96) Beispiel für die Planung der Planung in der Darstellungsform als Terminliste (Auszug betreffend die Leistungsphasen 1 und 2) Generalablaufplan in der Darstellungsform als Balkendiagramm Beispiel Fertigstellung 5. Bauetappe Flughafen Zürich Beispiel für einen Generalablaufplan in der Darstellungsform als Netzplan Sanierung und Umbau eines Gutshauses Terminliste mit Soll- und Ist-Werten Beispiel Auftrag -

.

.

8-4

-

.

8-5

191 154

-

.

8-6

188 189

196

-

Parkplatzbefestigung. 198 Terminkontrollbericht Beispiel Objekt- und Fachplanungen .200 Zulässige Zeitrahmen für einzelne Leistungsphasen des Objektplaners Beispiele Mehrfamilienhaus.206 -

8-7 8- 8

-

-

9- 1 9-2 9-3

Bauträger und Tätigkeitsbereiche .214 Checkliste zur Standort- und Grundstückserfassung .220 Grundflächen und Verhältaiswerte für Bürogebäude von

9- 4

mittlerem Standard.223 Grandflächen und Verhältniswerte für Bürogebäude von mittlerem Standard unter Berücksichtigung der Mietfläche .223

10- 1 10-2 10-3

Planung aus Sicht des Objektplaners für Gebäude .230 Planung aus Sicht des Tragwerksplaners .233 Planung aus Sicht der fachlich Beteiligten für die TGA u. a.235

Abbildungsverzeichnis

XIX

10-4

Der Bauherr als

10-5 10- 5

in der Planung.237 Der Generalplaner innerhalb der Projektorganisation .239 Rechnungen und Zahlungen im Aufgabenbereich des Generalplaners 246

Auftraggeber von Einzelleistungsträgern

..

11- 1

11-2 11-3 11-4 11-5 11- 6 12- 1 12-2

Bauaufträge als Projekte im Verständnis der Projektwirtschaft

ausführender Firmen.249 Verschiedene Aufgaben des Controlling in Bauunternehmen .250 Alternativen bei Planung, Leistungsbeschreibung, Vergabe und Bauvertrag .253 Untemehmenseinsatzformen und ihre Funktionen .257 Stellung des Generalunternehmers innerhalb der Projektorganisation 259 Stellung des Totalunternehmers innerhalb der Projektorganisation .261 ...

Betriebsverlagerung und Umzug Flughafen München.269 Kennwerte zur Mengenermittlung des Umzugsgutes

Büroeinrichtungen

Beispiel

.271 -

XX

Abkürzungsverzeichnis AA

Abb. Abs. Abschn. AE AF AG AGB AHO Anm. d. V. ARGE AT

Aufl.

Aust.-Lfg. AVA AW BÄK BauNVO BauR

Ausführungsart Abbildung Absatz Abschnitt

Abrechnungseinheit

Ausführende Firma, Ausführende Firmen

Aktiengesellschaft Allgemeine Geschäftsbedingungen Ausschuss der Ingenieurverbände und Ingenieurkammern Honorarordnung Anmerkung des Verfassers Arbeitsgemeinschaft Arbeitstage Auflage Austauschlieferang Ausschreibung, Vergabe und Abrechnung

für die

Abwasser Bundesarchitektenkammer

Baunutzungsverordnung

baurecht Zeitschrift für das gesamte öffentliche und zivile Baurecht BaustellenVO Verordnung über Sicherheit und Gesundheitsschutz auf Baustellen -

(Baustellenverordnung)

BBK BCIS BDA BGB BGBl. BGF BGFa BGH BH

Kosten des Bauwerks Baukonstruktionen Building Cost Information Service Bund Deutscher Architekten e. V.

BHO

Bundeshaushaltsordnung Bundesingenieurkammer

BIngK

BKI BMBF BMZ BRI BRIa BTK BTU II. BV

bzw. C° ca.

CAD cbm cm

DAB dB

-

Bürgerliches Gesetzbuch Bundesgesetzblatt Bratto-Grandfläche

Bratto-Grandfläche, allseitig umschlossen und überdeckt

Bundesgerichtshof Behörde

Baukosteninformationszentrum Bundesministerium für Bildung und Forschung Baumassenzahl Bratto-Rauminhalt Bratto-Rauminhalt, allseitig umschlossen und überdeckt Kosten des Bauwerks Technische Anlagen Brandenburgische Technische Universität Zweite Berechnungsverordnung -

beziehungsweise

Grad Celsius circa Computer Aided Design Kubikmeter Zentimeter Deutsches Architektenblatt Dezibel

Abkürzungsverzeichnis DBZ DEHOGA

DGO

DGQ

DGZfP d. h. DIN

Dipl.-Ing. Diss. DM Dr. DV

DVGW DVP DVP E EDV EG

einschl. ELA EN EP etc.

€ €/h evtl. e. V. EWG f.

fa;

FAZ FB

fe;

Febr. ff. FF FMG FRICS GAEB

GEFMA gem. GFZ

Deutsche Bauzeitschrift

Deutscher Hotel- und Gaststättenverband Deutsche Gesellschaft für Galvano- und Oberflächentechnik e. V. Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. Deutsche Gesellschaft für zerstörungsfreie Prüfung e. V. das heißt Deutsches Institut für Normung e. V. bzw. deutsche Norm

Diplomingenieur Dissertation Deutsche Mark Doktor

Datenverarbeitung

Deutscher Verein der Gas- und Wasserfachmänner Deutscher Verband der Projektsteuerer e. V., ursprüngliche Bezeichnung von Juli 1984 Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienbranche e.V., seit Februar 2004 umbenannt Ebenen Elektronische Datenverarbeitung Europäische Gemeinschaft einschließlich elektroakustisch Europäisches Institut für Normung bzw. europäische Norm

Einheitspreis

cetera, und so weiter Euro Euro pro Stunde eventuell eingetragener Verein

et

Europäische Wirtschaftsgemeinschaft folgende (Seite) frühest möglicher Anfang der Tätigkeit i Frankfurter Allgemeine Zeitung Fachlich Beteiligte frühest mögliches Ende der Tätigkeit i Februar

folgende (Seiten)

Funktionsfläche Flughafen München GmbH Member of the Royal Institution of Chartered Surveyors Gemeinsamer Ausschuss Elektronik im Bauwesen German Facility Management Association e. V.

gemäß

Geschossflächenzahl

gif

gegebenenfalls Gesetz zur Regelung von Ingenieur- und Architektenleistungen Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e. V.

GmbH GOA

Gesellschaft mit beschränkter Haftung Gebührenordnung für Architekten

ggf.

GIA GM GMA GP

XXI

Gebäudemanagement Gefahrenmeldeanlagen Gesamtpreis

Abkürzungsverzeichnis

XXII

GPM GRW

GRZ Gründl. GZ h Halbs. HBO HNF

Hrsg.

HO AI HVB i. a. IBR i. d. R. i.H.v. i. M. incl. ISO

J/Q

kaufm. Kcal Kfz KFA

kg

KG KGF KGFa KK KW KWh lat. LB LBB

LKW LP

Lp

LV

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Grandsätze und Richtlinien für Wettbewerbe auf den Gebieten der Raumplanung, des Städtebaues und des Bauwesens

Grundflächenzahl

Grandlagen zulässige Geschosszahl Stunde Halbsatz Hessische

Bauordnung Hauptnutzfläche Herausgeber Honorarordnung für Architekten und Ingenieure

HypoVereinsbank im allgemeinen

Immobilien- und Baurecht in der Regel im Hundert von im Maßstab inclusive International Organization for Standardisation bzw. internationale Norm Jahr pro Quartal kaufmännisch Kilokalorie

Kraftfahrzeug

Kostenflächenarten-Methode

Kilogramm

Kostengrappe

Konstruktions-Grandfläche

Konstruktions-Grandfläche, allseitig umschlossenen und überdeckt Kostenkontrolle Kalenderwoche Kilowattstunde lateinisch

Leistungsbereich

Landesinstitut für Bauwesen und Angewandte Bauschadens-

forschung Lastkraftwagen

Leistungsphase Leistungspaket Leistungsverzeichnis

m

Meter

m2 m3 M MBO MF MF-B MF-H mind. Mio. Mrd.

Quadratmeter Kubikmeter

Maßstab

Musterbauordnung

Mietfläche Mietfläche für Büroraum Mietfläche für Handelsraum mindestens Million

Milliarde

Abkürzungsverzeichnis

XXIII

MRICS MSR MUC MWC

Member of the Royal Institution of Chartered Surveyors Mess-, Steuer- und Regeltechnik Flughafen München

MwSt

Mehrwertsteuer Variable n Normenausschuss Rettungsdienst und Krankenhaus Das Nordatlantische Bündnis (North Atlantic Treaty

n

NARK NATO NBP

NC NE NF NF a

NGF NGFa NHRS NJW NJW-RR NNF Nr. NRI NU o.

Ä.

öffentl. OK OLG o. MWSt. OP o. S. p. a. PC PKW

§

PL PL Pos. PPP % PS PSP Std./AT qm RBBau RBerG RE R+F RICS RLBau S.

saj S-Bahn se;

Mietwagencenter

Nutzerbedarfsprogramm Nutzungs-Code

Organisation)

Nutzeinheit Nutzfläche Nutzfläche a „überdeckt und allseitig in voller Höhe umschlossen" Netto-Grundfläche Netto-Grundfläche, allseitig umschlossen und überdeckt Normenausschuss Heiz- und Raumlufttechnik Neue juristische Wochenzeitschrift Neue juristische Wochenzeitschrift Rechtsreport Nebennutzfläche Nummer Netto-Rauminhalt Nutzer oder Ähnliches öffentlich Oberkante -

-

Oberlandesgericht

ohne Mehrwertsteuer

Objektplaner

ohne Seite pro Jahr

Personalcomputer Personenkraftwagen Paragraph Planercode

Projektleitung

Position Public Private Partnership Prozent

Projektsteuerer Projektstrukturplan Stunde pro Arbeitstag Quadratmeter

Richtlinien der Staatlichen Bauverwaltung des Bundes

Rechtsberatungsgesetz

Raumeinheiten Raum- und Funktionsprogramm Royal Institution of Chartered Surveyors Richtlinien der Staatlichen Bauverwaltung des Landes Seite spätest zulässiger Anfang der Tätigkeit i Schnellbahn spätest zulässiges Ende der Tätigkeit i

Abkürzungsverzeichnis

XXIV

genannt

sog. Sonst. SFB SiGeKo SPU Stk. StLB

so

t

Tonne Tausend Euro technisch Technische Gebäudeausrüstung Technische Universität Technischer Überwachungsverein Television und unter anderem bzw. und andere und Ähnliches und andere(s) mehr

T€ techn. TGA TU

TÜV TV & u. a. u.

Ä.

u. a. m.

U-Bahn UK usw. u. v. m.

UWG UVV V VDE VDEh VDI VE

Sonstige Schlüsselfertigbau

Sicherheits- und Gesundheitskoordinator Scheinprivatisierte Unternehmen Stück

Standardleistungsbuch

Untergrundbahn

Unterkante und so weiter und vieles mehr Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

Unfallverhütungsvorschrift

Volt Verband Deutscher Elektrotechniker Verein Deutscher Eisenhüttenleute Verein deutscher Ingenieure e. V.

Vergabeeinheit

Verfasser Verf. Verl-Bereich Verlagsbereich verschieden versch. VF Verkehrsfläche

vgl.

vergleiche

VOB

Verdingungsordnung für Bauleistungen, ursprüngliche Bezeichnung von November 1979 Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen, seit September

H. VOB v.

VOB/A VOB/B VOB/C VOL WC WF WGG WS z.

B.

ZfBR ZLT z. T. zusätzl.

vom

Hundert

2002 umbenannt

Vertrags- und Verdingungsordnung für Bauleistungen, Teil A Vertrags- und Verdingungsordnung für Bauleistungen, Teil B Vertrags- und Verdingungsordnung für Bauleistungen, Teil C Verdingungsordnung für Leistungen Wasserklosett Wohnfläche

Wohnungsbaugenossenschaft Wintersemester zum Beispiel

Zeitschrift für deutsches und internationales Baurecht zentrale Leittechnik zum Teil zusätzlich

XXV

Deutsche 1.

Kurzfassung

Grundlagen des Projektmanagement

Ein für die individuelle Nutzung vollständig geeignetes Bauwerk (Objekt) kann man nicht wie viele andere Wirtschaftsgüter „einfach" erwerben. Vielmehr sind eine sorgfältige Projektvorbereitung und für die Realisierung des Bauvorhabens (Projekt) eine umfangreiche Planung in Verbindung mit einer fachgerechten Ausführung unter Mitwirkung zahlreicher Fachleute erforderlich. Kenntnisse und Fähigkeiten im Projektmanagement sind bei allen damit verbundenen Aufgaben eine unverzichtbare Voraussetzung für den Erfolg. Unter Projektmanagement versteht man ganz allgemein die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, techniken und -mittein" für die Durchführung eines Projektes. (DIN 69901) -

Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation." (DIN 69901) Ein

Management umfasst funktional die Gesamtheit dispositiver Aufgaben, deren Inhalte die Planung, Anordnung und Kontrolle sind. Die Ziele dieser Aufgaben können als Leistungs- und Qualitätswerte, Termine und Kosten vorgegeben werden. Im Bauwesen hat das Projektmanagement eine große Bedeutung und lange Tradition, da jedes Vorhaben als Projekt im Sinne der genannten Definition verstanden werden kann.

Aufgaben des Projektmanagement sind sowohl auf der Seite des Bauherrn als auch bei den Planern und ausführenden Firmen enthalten. Zu nennen sind zum Beispiel die Funktionen Projektleitung, Projektcontrolling, Projektsteuerung, Projektmanagement in der Planung, Projektwirtschaft in der Bauausführung sowie schließlich die Inbetriebnahmeorganisation. Diese unterschiedlichen Aufgaben werden ausführlich behandelt. In allen Fällen ist darauf zu achten, dass Projekte einerseits in Organisationen eingebunden sein müssen, andererseits auf eigene Ziele ausgerichtet sind. Hierfür sind die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen und Freiräume zu gestatten. Eine besondere Bedeutung kommt den Personen zu, die vorrangig oder ausschließlich als Projektmanager im Einsatz sind. Sie brauchen hierfür besondere Fähigkeiten, die weniger in fachlicher Qualifikation begründet sind als vielmehr in der Fähigkeit, konsequent die Projektziele zu verfolgen, andere Projekt- und Planungsbeteiligte zu koordinieren und zu führen. Dazu gehören als Voraus-

setzungen interdisziplinäre Kenntnisse, betriebswirtschaftliches Verständnis, Kommunikations- und Teamfähigkeit sowie die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.

XXVI

Projektmanagement fur Bauherren und Planer Kurzfassung -

2.

Bauherr(-enorganisation)

ist auf der Seite des Bauherrn unverzichtbar. Mindestens die Projektleitung muss im Grundsatz von ihm selbst wahrgenommen werden. Als Teil der Projektleitung oder als eigene Funktion ist bei größeren Bauvorhaben auch ein Projektcontrolling erforderlich.

Projektmanagement

Zunächst aber stellt sich die Frage: Wer ist eigentlich der Bauherr? Bauherr ist derjenige, der selbst oder durch Dritte ein Bauvorhaben für eigene oder fremde Rechnung erstellt. Bauherr können auch Personenmehrheiten in unterschiedlicher Rechts- oder Gesellschaftsform, also Bauherrenorganisationen sein. Bauherren haben eine Vielzahl von Aufgaben, Pflichten und eine hohe Verantwortung. Diese ergeben sich aus ihrer Funktion als Auftraggeber und aus rechtlichen Rahmenbedingungen. Vor allem hat der Bauherr Projektziele festzulegen, Organisation und Rahmentermine vorzugeben, Verträge zur Verwirklichung der Projektziele zu schließen, Projektbeteiligte zu koordinieren, Ergebnisse zu prüfen, Zielkonflikte zu lösen und die Vergütung seiner Auftragnehmer sicherzustellen. Dabei müssen Bauherren nach Art und Form ihrer Funktion im Projekt unterschieden werden, ob sie als selbstausübende Bauherren ein Höchstmaß an Aufgaben selbst übernehmen, einschließlich Planung und Ausführung, oder ob sie nur noch Mittel für ein Projekt zur Verfügung stellen, um eine möglichst hohe Rendite zu erzielen, ohne die Bauherrenaufgaben aktiv ausüben zu wollen. Unterschiede und Veränderungen der Bauherrenrolle sind sowohl bei privaten, erwerbswirtschaftlichen als auch bei öffentlich-rechtlichen Bauherren festzustellen. In vielen Fällen ist eine zeitliche und fachliche Entlastung des Bauherrn in Form einer Projektsteuerung notwendig oder sinnvoll. Die hier angesprochenen Funktionen lassen den großen Umfang von Bauherrenaufgaben erkennen, die ausführlich behandelt werden. Schwierig ist auf der Bauherrenseite, besonders bei größeren Bauherrenorganisationen, die einheitliche Meinungsbildung und das

Treffen von Entscheidungen.

Oft ist es hilfreich, wenn die Entscheidungen des Bauherrn fachlich und terminlich von einem Projektmanager vorbereitet und in Planungsbesprechungen moderiert werden. Zunehmend versuchen Bauherren Risiken an Auftragnehmer, also Planer und ausführende Firmen, zu übertragen und sich der Koordinationsaufgaben zu

entledigen. größerem Umfang als bisher bei der Vorbereitung und Durchmhrung von Projekten einer kompetenten Unterstützung. Hierin bestehen Chancen für darin erfahrene Architekten und Ingenieure, soweit sie verstärkt im Projektmanagement tätig werden wollen. Bauherren bedürfen also in

Projektmanagement für Bauherren und Planer Kurzfassung

XXVII

-

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

Die

Projektleitung und die Projektsteuerung sind Gegenstand der Bauherrenaufgaben. In Einzelfällen wird auf der Bauherrenseite auch ein Projektcontrolling eingerichtet. In diesem Zusammenhang stellt sich grundsätzlich die Frage, welche Aufgaben der Bauherr selbst wahrnehmen muss, diese werden der Projektleitung zugerechnet, und welche an externe Fachleute im Rahmen eines Projektcontrolling übernommen oder an eine Projektsteuerung delegiert werden können. Der Projektleiter hat die direkte Verantwortung für die Erreichung der Projektziele. In diesem Sinne hat er das Projekt zu organisieren, Aufgaben zu verteilen und die Vielzahl der Projekt- und Planungsbeteiligten zu koordinieren. Der Projektleiter übt innerhalb der Bauherrenorganisation eine durchaus schwierige Funktion aus.

Indem er einerseits zahlreichen und oft widersprüchlichen Anforderung durch die Bauherren- und Nutzerseite ausgesetzt ist, hat er andererseits gegenüber den Planem und ausführenden Firmen die Rolle des Bauherrn verantwortlich wahrzunehmen. Um dies zu ermöglichen, sind ihm notwendige Kompetenzen und Vollmachten zu erteilen. Femer benötigt er die notwendige Unterstützung nicht nur auf der Bauherrenseite, sondern im Bedarfsfall zusätzlich durch externe Fachleute, z. B. einen Projektsteuerer oder ein entsprechendes Team. Die Leistungen, welche ein Projektsteuerer im Auftrag eines Bauherrn und damit zur zeitlichen und fachlichen Entlastung seines Auftraggebers übernehmen kann, richten sich nach dessen Erfordernissen. HOAI eine sich noch kein Leistungsbild darstellen. Letzteres muss zwischen dem Bauherrn und seinem Projektsteuerer bei jedem Projekt von Grund auf individuell entwickelt werden. Für die

möglichen Leistungen

Aufzählung

von

der

Projektsteuerung gibt §31

Funktionen, die jedoch

an

Die vom DVP e. V. und von der AHO-Fachkommission erarbeiteten Grundlagen sind hierbei von nicht zu unterschätzendem Wert. In den Kapiteln 5 bis 8 wird deshalb auf die von der AHO-Fachkommission entwickelten Leistungsbilder Bezug genommen. Die eindeutige und erschöpfende Abstimmung von Leistungen z. B. der Projektsteuerung sind eine unverzichtbare Voraussetzung für die Vertragsgestaltung und die Vergütung. Zur Stellung und zum Leistungsbild des Projektcontrolling gibt es ganz unterschiedliche Auffassungen. Üblicherweise ist darunter eine Bauherrenaufgabe zu verstehen, die wirtschaftliche Aufgaben zum Gegenstand hat und klar von den Leistungen des Architekten und der Ingenieure abgegrenzt werden kann. Daneben wird eine Einordnung des Baucontrollers beschrieben, deren Leistungsbild stark durch den im englischsprachigen Raum tätigen Quantity Surveyor beeinflusst ist.

XXVIII

Projektmanagement für Bauherren und Planer Kurzfassung -

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

Verbindliche oder für unterschiedliche Projekte in gleicher Weise geeignete Leistungsbilder für das Projektmanagement gibt es nicht. Die Form des Vertrages, Grundlage und Höhe der Vergütung sind von Fall zu Fall zwischen den Parteien zu vereinbaren. Für die Leistungen des Projektmanagement herrscht sowohl Leistungs- als auch Preiswettbewerb. auf die vier Handlungsbereiche der Projektsteuerung nach DVP e. V. und AHO-Fachkommission müssen die Zielkonflikte erkannt werden, die es bei jedem Projekt zwischen den Zielen „hohe Qualitäten und Quantitäten", „niedrige Kosten und günstige Finanzierung" sowie „kurze Projektdauer und geringe Kapazitäten" zu lösen gilt.

Bezugnehmend

Ausgehend von HOAI § 31 Projektsteuerung und der Abgrenzung zu den Leistungen des Objektplaners am Beispiel von § 15 HOAI ist festzustellen, dass sich die Leistungen eines Projektmanagers von denen der Architekten und Ingenieure eindeutig abgrenzen lassen, soweit diese mit den Grundleistungen beauftragt werden. Andererseits können die Leistungen der Planer auch um solche des Projektmanagement erweitert werden. Anders verhält es sich mit der Rechtsberatung bei Bauprojekten, diese ist den Personen vorbehalten, die hierzu die Erlaubnis besitzen, den Juristen.

Ob es sich beim Projektsteuerungsvertrag um einen Dienstvertrag (BGB § 611) oder einen Werkvertrag (BGB § 631) handeln soll, war lange Zeit umstritten. Entscheidungen der Gerichte waren zunächst auf einzelne Fälle bezogen und es bestand oft genug Unsicherheit auf Seiten der Bauherren wie auch der Auftragnehmer. Verträge für Projektmanagementleistungen sind nach heute herrschender Auffassung Gegenstand von Dienstverträgen, soweit die Auftragnehmer in erster Linie Koordinations-, Steuerungs- und Überwachungsleistungen übernehmen. Zur Vergütung trifft § 31 HOAI keine Festlegung. Die von DVP e. V. und AHOFachkommission entwickelten Honorartafeln haben den Charakter des Entwurfes und nicht einer Preisverordnung. Unabhängig davon werden sie von Auftraggebern wie Auftragnehmern zumindest als Grandlage für Honorarvereinbarangen benutzt. Es werden die unterschiedlichen Möglichkeiten der Honorarermittlung für die Leistungen der Projektsteuerung, für die in Einzelfallen an einen externen Projektleiter übertragenen Aufgaben und für das Projektmanagement im Umfang der Generalplanung für die Planungsleistungen hinaus behandelt. Hierzu gehört auch die Frage, ob die Vergütung auf Grandlage von anrechenbaren Kosten oder nach Aufwand kalkuliert werden soll, und was im Fall einer Pauschalierung des Honorars zu beachten ist.

Projektmanagement für Bauherren und Planer Kurzfassung

XXIX

-

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Projektorganisation versteht man die „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes." Die Projektorganisation besteht in der Regel aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden Unter

projektspezifischen Regelungen. (DIN 69901) Die Zielsetzungen für das Projekt und die Organisation der Zusammenarbeit sind vor dem Projektstart zu klären und darzustellen, z. B. in Form von Aufbau- und Ablaufdiagrammen. Die Ziele und die Organisation ist im Zuge der Projektarbeit regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls fortzuschreiben. Für die Auswahl von Projektbeteiligten, für das Führen von Verhandlungen und die Beauftragung sowie für die Überwachung von Vertragspflichten sind Regeln zu entwickeln. Die laufende Information, Koordination und Abstimmung der Projektbeteiligten ist für alle Projektstufen sicherzustellen. Notwendig ist hierzu eine regelmäßige mündliche und schriftliche Berichterstattung in Verbindung mit einer koordinierten Datenverarbeitung, denn die Projektarbeit ist gekennzeichnet durch eine für den einzelnen Projektbeteiligten unüberschaubare Fülle von Informationen aus den zahlreichen benötigten Fachgebieten. Vor allem der Bauherr benötigt seinen Voraussetzungen und Anforderungen entsprechend aufbereitete Informationen zum aktuellen Projektstand sowie zur weiteren Entwicklung. Notwendig sind regelmäßige Projektberichte, die einheitlich aufgebaut, knapp und anschaulich sein sollen und zeitnah zugehen müssen. Projektberichte sollen Informationen enthalten über z. B. Planungsstand, Genehmigungsverfahren, Baufortschritt, Auftrags-, Abrechnungs- und Zahlungsstand sowie die Inbetriebnahmevorbereitung. Es ist festzulegen, welche Informationen zum Projekt für welche Beteiligten zur Verfügung stehen sollen. Der Bauherr bzw. sein Projektleiter muss uneingeschränkte Kenntnis haben. Dagegen sind viele Informationen zwar für Auftragnehmer nützlich, dürfen aber nicht ohne weiteres zur Verfügung gestellt werden, z. B. Vertragsinhalte, Kostendaten, Protokolle zu internen Gesprächen. Die Datenverarbeitung ist so zu strukturieren, dass erforderliche Informationen frühzeitig erfasst und fortlaufend aktualisiert werden können. Zur Koordination der Projektarbeit ist, gerade bei größeren Organisationen, zu klären, wie Entscheidungen vorbereitet, getroffen und dokumentiert werden sollen. Die Projektdokumentation entsteht auf der Grundlage der Projektstruktur und des damit festgelegten Ordnungs- und Kermzeichnungssystems. Es sind fortlaufend mindestens folgende Ergebnisunterlagen zu dokumentieren: Planunterlagen, Baubeschreibungen, Terminpläne, Kostenermittlungen, Leistungsbeschreibungen, Vertrags- und Abrechnungsunterlagen, Besprechungsprotokolle und Berichte.

Projektmanagement für Bauherren und Planer Kurzfassung

XXX

-

6.

Qualitäten und Quantitäten

der Quantitäten, angegeben in Leistungsdaten der geplanten B. Anzahl Arbeitsplätze, und geforderten Grundflächen oder Rauminhalte des Bauprojektes muss grundsätzlich durch den Bauherrn erfolgen. Kann dieser nur die Leistungsdaten angeben, sind diese durch einen entsprechenden Fachmann, z. B. Architekt, Betriebsplaner, Projektsteuerer, in ein Raumprogramm

Die

Vorgabe

Nutzung,

z.

umzusetzen.

für die Qualitäten eines Projektes, soweit diese nicht bereits durch Normen und Vorschriften bereits vorgegeben sind. Letztere werden als Qualitätserfordemisse bezeichnet und sind von den darüber hinausgehenden Qualitätswünschen, die vom bzw. im Interesse der Nutzer in die Planung einfließen müssen, zu unterscheiden.

Entsprechendes gilt

Gmndlage der Planung sind ein Nutzerbedarfsprogramm sowie ein Raum- und Funktionsprogramm einschließlich Raum-, Flächen- und Standardanforderungen. Diese sind vor Planungsbeginn abzustimmen und fortlaufend zu prüfen. Ergänzend werden Leit- und Musterbeschreibungen ausgearbeitet. Qualitätsstandards können z. B. in einem Pflichtenheft oder Raumbuch festgelegt werden. Ein Qualitätsmanagement darf sich nicht nur auf das Produkt, also das Bauwerk beziehen, sondern es muss sich insbesondere auch als Voraussetzung dafür auf den Prozess beziehen, also die Planung und Ausführung von Projekten. Ein geeignetes Hilfsmittel für die Erfassung und Sichemng der Qualitäten eines Bauwerkes ist das Raumbuch.

Dieses ist ein räumliches Gebäudeinformationssystem, in welchem die für das Gebäude relevanten Informationen strukturiert abgelegt und verwaltet werden können. Es besitzt zentrale Dokumentations- und Informationsaufgaben. Es ist deshalb für die Koordination und Kommunikation der Beteiligten bei der Vorbereitung der Planung und anschließend in der Planung und der Ausführung sowie der Nutzung des Gebäudes das geeignete Hilfsmittel. Das Raumbuch wird idealer Weise mit wachsendem Informationsgehalt über alle Lebensphasen des Objektes geführt und zwar als Anforderungsraumbuch ab Vorbereitung der Planung, Grandlagenermittlung bis einschließlich Vorplanung

Projektes, als Planungsraumbuch ab Entwurfsplanung bis einschließlich Vergabe der Bauleistungen bis zum Bestandsraumbuch ab Objektüberwachung bis in die Nutzung einschließlich der Beseitigung des Objektes. Abweichungen von der gewünschten Qualität eines Bauwerkes sind neben Ausführangsmängeln als Abweichungen von der geforderten Qualität oft auch auf Fehler in der Planung zurückzuführen. Hierzu zählen beispielsweise fehlende Erfüllung von Nutzungsanforderangen, unvollständige Planung, eingeschränkte des

Eignung, Wahl ungeeigneter Materialien, fehlende oder ungeeignete Details, mangelhafte Berücksichtigung von Maßtoleranzen und vieles mehr. funktionale

Projektmanagement für Bauherren und Planer Kurzfassung

XXXI

-

7. Kosten und

Finanzierung

besteht aus Kostenermittlung, Kostenkontrolle und KostenEinhaltung der Kostenziele. Jedes Bauprojekt benötigt einen Kostenrahmen. Darüber hinaus ist erst mit der Ermittlung der Baunutzungskosten der Anspruch einer wirtschaftlichen Planung wirklich erfüllt. Zur Finanzierung eines Projektes müssen in der Regel Investitionsmittel beantragt und eine Projektbuchhalmng eingerichtet werden. Gegenstand einer mittelfristigen Finanzplanung ist die Abschätzung des Mittelbedarfs und des Mittelabflusses. Die Kostenplanung des Gebäudes bzw. für den Planungsumfang des Architekten

Die

Kostenplanung

steuerung

zur

gehört zu den Grundleistungen des Architekten. Wird der Architekt nicht mit dem vollen Leistungsbild zumindest im Rahmen der Grundleistungen beauftragt, kann er auch nicht für den Gesamtumfang der entsprechenden Leistungen die -

-

Verantwortung tragen. Darüber hinaus hat der Bauherr oder der Projektsteuerer die Kostenermittlungen der Planer, des Architekten und der fachlich Beteiligten, zu ergänzen, damit er die Finanzierbarkeit des Projektes auf der Grundlage der Gesamtkosten überprüfen bzw.

optimieren kann.

Kostenplanung statt vom Architekten vom Projektsteuerer aufgestellt, ist ihm durchzuführende Prüfung der Kostenermittlung gegenstandslos, die Kontrollfunktion der Projektsteuerung entfällt. Auch wird er bei der Ermittlung der Kosten nicht auf jeden Fall den vollen Planungsinhalt erfassen können, da er lediglich auf Planunterlagen und Beschreibungen zurückgreifen kann und niemals so gut in die Planung eingebunden ist wie der Architekt selbst.

Wird die die

von

Die Mittelbeschaffung in Form von Eigen- und Fremdkapital ist Aufgabe des Bauherrn. Er benötigt zur Liquiditätsplanung Informationen auf Grundlage der Kosten- und Terminplanung über den Planungs- und Baufortschritt, Eingang, Bearbeitung und Zahlungsziele der Rechnungen in Form des aktuellen Standes sowie der Vorschau in Monats-, Quartals- und Jahresintervallen bis zum Abschluss des Projektes. Hierbei sind der Ablauf der Verjährungsfristen und die Freigabe von Sicherheitseinbehalten zu beachten.

Gegenstand der Finanzplanung sind Prognosen zum Kapitalbedarf mit dem Ziel der Kreditbeschaffung zu möglichst niedrigen Kosten bei ausreichender Liquidität. Es sind, über die Kosten des Baugrundstücks hinaus, alle Planungsleistungen

sowie sonstige Der zum Zeitpunkt der Zahlungsstand berücksichtigen. Beschaffungen Inbetriebnahme beträgt meist zwischen 75 und 85 % der Kosten. Die Gründe dafür liegen in den Terminen der Rechnungsstellung durch die ausführenden Firmen, der Dauer der Rechnungsprüfung durch die Planer, den Terminen der Zahlungen sowie dem Sicherheitseinbehalt durch den Bauherrn. Letztere sind u. a. von der Dauer der vertraglich vereinbarten Verjährungsfristen für Mängelansprüche bei Bauwerken, entweder vier Jahre nach VOB oder fünf Jahre nach BGB, abhängig.

sowie die Kosten der zu

Zwischenfinanzierung, alle Bauleistungen

XXXII

Projektmanagement für Bauherren und Planer Kurzfassung -

8. Termine,

Kapazitäten und Logistik

Die Termin- und

Kapazitätsplanung

stellt einen weiteren

Handlungsbereich

der

Projektsteuemng bzw. des Projektmanagement dar. Für die Belange des Bauherrn sind ein Generalablaufplan und ein Kapazitätsrahmen abzuleiten. Die

Inbetriebnahme des Gebäudes sowie die Verfolgung der Mängelbeseitigung eingeschlossen sein. Ausgehend von den Vorgaben des Bauherrn entwickeln Planer und ausführende Firmen Terminplanungen bezogen auf die einzelnen Vertragsleistangen. Bauherr und Objektplaner koordinieren in Bezug auf den gesamten Bauablauf jeweils Teile davon.

müssen darin

Terminplanung aus Sicht des Bauherrn umfasst die Gesamtdauer des Projektes der Bedarfsplanung bis zur Inbetriebnahme einschließlich der Verfolgung der Mängelbeseitigung. In den meisten Fällen gibt der Bauherr den Termine der Die

von

Inbetriebnahme vor. Für die

Terminplanung gibt es unterschiedliche Techniken und Formen der Darstellung der Terminplanung: Terminliste, Balkenplan und Netzplan. Entsprechend dem Projektfortschritt muss auch die Detaillierung der Terminplanung immer mehr zunehmen. Ziel der Terminplanung ist die Ermittlung und Einhaltung einer optimalen Ausfuhrungsdauer. Diese sollte natürlich aus der Sicht des Bauherrn so kurz wie möglich sein, denn während der Bauzeit fallen Zinsen an, die um so höher sind, je länger die Bauausfühmng dauert. Die Terminermittlungen sind Grundlage regelmäßiger Terminkontrollen und eventuell notwendiger Steuerungsmaßnahmen. Diese Maßnahmen sind gemeinsam mit den jeweils Beteiligten vorzunehmen und erfordern oft erheblichen Aufwand an Abstimmung. Die Terminplanung ist mit dem Ziel der kostengünstigen Baudurchführung unter Einhaltung des vorgegebenen Termins zu betreiben. Zur Terminsteuerung gehören alle Maßnahmen, welche erforderlich sind, um die bei der Terminkontrolle festgestellten Abweichungen zu beseitigen. Zu den häufigsten Abweichungen gehören Verzögemngen des Bauablaufes, zunächst im Bereich einzelner Fachbereiche oder Gewerke, schnell jedoch des gesamten Bauprozesses. In solchen Fällen sind Steuerungsmaßnahmen zur Beschleunigung des Ablaufs und zur Einhaltung der geplanten Fertigstellung meist unverzichtbar. Gegenstand des Projektmanagement ist auch eine Kapazitätsoptimierung. Sowohl in den Planungsbüros wie auch in den ausführenden Firmen wird eine gleichmäßige und möglichst hohe Auslastang der vorhandenen Kapazitäten angestrebt. Die Ziele der betrieblichen Optimiemng entsprechen nur in den wenigsten Fällen gleichzeitig dem vom Bauherrn geforderten Einsatz von Kapazitäten bei seinem Projekt. Im Rahmen der Projektvorbereitang sind auch die Gesichtpunkte der Logistik zu berücksichtigen. Etwaige Änderungen der Logistik während des Projektfortschritts sind auf Auswirkungen auf das Projekt zu untersuchen. -

-

Projektmanagement für Bauherren und Planer Kurzfassung

XXXIII

-

9.

Projektentwicklung

Wie die Projektleitung und die Projektsteuerung ist auch die Projektentwicklung eine Aufgabe aus dem Bereich des Projektmanagement. Sie umfasst im Wesentlichen die Vorbereitung von meist größeren Bauprojekten, kann zudem

auch die Vermarktung der dabei entstehenden Immobilien zum Gegenstand haben. Bei den Projekten kann es sich um ein Baugelände, einen Neubau wie auch um die Änderung einer Nutzung bzw. den Umbau eines vorhandenen Gebäudes handeln.

Projektentwicklung kann entweder durch Baubetreuer und Berater, Bauträger bzw. Developer oder durch eigenes Personal eines Unternehmens als Bauherr für den eigenen Bedarf erfolgen. Erforderlich ist sie als eigenständige Aufgabe, wenn es sich um größere und komplexe Projekte handelt, wirtschaftliche Gesichtspunkte ein besonderes Gewicht haben und wenn die Vorbereitung des Projektes terminlich und organisatorisch von der nachfolgenden Objektplanung getrennt werden soll. Die Bandbreite von Aufgaben, die zu einer professionellen Projektentwicklung gehören, und das hohe unternehmerische Risiko, das damit verbunden ist, erfordert eine hohe Kompetenz des verantwortlichen Projektmanagement. es bei der Projektentwicklung um wirtschaftliche, rechtliche, soziale und technische Fragestellungen geht, trifft man auf diesem Gebiet in der Praxis neben Kaufleuten und Maklern auch ausgebildete Juristen, Architekten, Bauingenieure und Stadtplaner an, die zur Unterstützung des Bauherrn einzelne Aufgaben der Projektentwicklung oder auch umfassende Leistungen erbringen.

Da

Die im fremden Namen tätigen Projektentwickler, die also Projekte für Bauherren vorbereiten oder vollständig durchführen, werden als Baubetreuer im engeren Sinne verstanden. Diejenigen, welche Projekte im eigenen Namen und auf eigene Rechnung durchführen, werden zu den Baubetreuern im weiteren Sinne gezählt. Sie treten in der Praxis als Bauträger mit dem Schwerpunkt Wohnungsbau oder als so bezeichnete Developer auf, welche überwiegend im Gewerbebau tätig sind. Die Projektentwicklung der Bauträger und Developer, als Projektentwicklung im weiteren Sinne, umfasst die Analyse von Standort, Markt und Grundstück, das Nutzungskonzept, die Rentabilitätsanalyse sowie Vermietung oder Verkauf. Die Planung und Ausführung des Objektes erfolgt dabei wie sonst durch Planer und ausführende Firmen.

Durch die Projektentwicklung sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu verbinden, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können (Diederichs, C.-J. 1996).

XXXIV

Projektmanagement für Bauherren und Planer Kurzfassung -

10.

Projektmanagement in der Planung

Einzelleistungsträgern sowohl für die Planung, als auch für die ist die am weitesten verbreitete Form der Organisation von bisher Ausführung, besonders Sie ist flexibel, bedingt aber für den Bauherrn einen Bauprojekten. hohen zeitlichen Einsatz und stellt an ihn zudem hohe fachliche Anforderungen. Nicht alles kann der Bauherr von seinen Planem verlangen, viele Voraussetzungen muss er selbst schaffen, damit diese ihre Verträge tatsächlich erfüllen können. In dieser Hinsicht herrscht bei Bauherren erfahrungsgemäß häufig Unklarheit und Der Einsatz

von

infolgedessen Beratungsbedarf. Für die Objektplanung und die Fachplanungen bedarf es grundsätzlich eines eigenen Werkvertrages zwischen dem Bauherrn und dem jeweiligen Planer, soweit diese als Einzelleistungsträger tätig werden. Es ist Aufgabe des Bauherrn, diese Verträge vorzubereiten und mit seinen Auftragnehmern zu schließen. Eine Alternative zur herkömmlichen Projektorganisation ist die Generalplanung. Bauherren beauftragen bei großen und komplexen Bauaufgaben einen Generalplaner. Unter einem Generalplanervertrag ist im allgemeinen zu verstehen, dass der Auftragnehmer außer den Architektenleistungen zumindest die üblichen Fachplanungen, insbesondere die Leistungen der Tragwerksplanung und der technischen Gebäudeausrüstung, mit erbringt. Dabei umfasst die Generalplanung mehr als die Addition der einzelnen Leistungsbilder, welche für das Projekt notwendig sind. Die im Rahmen der Generalplanung erforderlichen und damit über die eigentliche Planung hinausgehenden Leistungen

werden

nachfolgend

als

Projektmanagement

bezeichnet. In den meisten Fällen erbringt der Generalplaner mindestens einen wesentlichen Teil der gesamten Leistung, wobei dieser bestehen kann in der Objektplanung und dem Projektmanagement; die Fachplanungen werden

Subplanem erbracht; dies ist der häufigste Fall, den Fachplanungen und dem Projektmanagement; der Objektplaner ist dann Subunternehmer; dies ist z. B. anzutreffen, wenn der Objektplaner wenig Erfahrung mit der Projektdurchfühmng hat, dem Projektmanagement als ausschließlicher Aufgabe, dies kann durchaus bei sehr großen und komplexen Bauvorhaben sinnvoll sein. Grundsätzlich ist der Generalplaner nicht verpflichtet, die von ihm geschuldeten Leistungen durch eigenes Personal selbst zu erbringen. Generalplanung kann grundsätzlich als projektbezogene, flexible Form der Organisation, d. h. im vorübergehenden Zusammenschluss mehrerer selbständiger Büros, oder als Büro mit dem notwendigen breiten Leistungsspektrum durchgeführt werden. von

allem bei kleineren und mittleren Projekten eine Bauherrn und stellt auch bei größeren Projekten die für wesentliche Entlastung Einsatz zum eine Alternative eines Projektsteuerers dar.

Generalplanung

bietet

vor

Projektmanagement für Bauherren und Planer Kurzfassung

XXXV

-

11.

Projektmanagement in der Ausführung

Das Leistungsspektrum und die Unternehmenseinsatzformen der ausführenden Firmen und ihre jeweiligen Funktionen haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Dazu gehört vorzugsweise die Erweiterung der Fachleistungen um einen größeren Anteil am erforderlichen Projektmanagement, verbunden mit der Beauftragung wesentlicher Teile oder sogar der vollständigen Bauleistungen an Nachunternehmer, z. B. als Totalübemehmer.

Projektmanagement auf der Seite der ausführenden Firmen wird auch als Projektwirtschaft bezeichnet. Projektwirtschaft, auf das einzelne Fachuntemehmen Das

ihr üblicherweise erbrachten das Verständnis, dass eigenständiges Projekt angesehen wird.

und die

von

zunächst einmal

Bauleistungen bezogen, beinhaltet

jeder

einzelne

Bauauftrag

als

Da die Bauherren als Nachfrager von Bauleistungen sowohl den Ort, die Zeit, die Qualität als auch den rechtlichen Vertragsinhalt der Leistungen bestimmen, sind die Möglichkeiten der ausführenden Firmen, ihre Arbeit und Auslastung zu optimieren, eingeschränkt. Besondere Anforderungen an die Projektwirtschaft sind dann gestellt, wenn weitere Betriebe zu koordinieren sind.

Um den schwierigen Bedingungen bei der Ausführung von Bauleistungen unter den oben beschriebenen Voraussetzungen zu entgehen und um in geringerem Maße von den Auftraggebern und ihren Planem abhängig zu sein, haben viele ausführende Firmen sich in den letzten Jahrzehnten verstärkt als Gesamtleistungsträger deren Aufgaben angenommen und sich auf Dienstleistungen ausgerichtet. Das bedeutet, dass sie über die Bauleistungen hinaus, teilweise anstelle von diesen, Aufgaben der Bauherren, Planer und Betreiber in ihre Verantwortung übernommen haben.

Durchführung von Großprojekten erfahrene Firmen entwickeln gerade auf dem Gebiet der Projektwirtschaft ihre Kernkompetenz, sie bestehen im äußersten In der

Projektmanagement-Gesellschaft und haben fast nur noch für die Auftragsbeschaffung und das Projektmanagement eigenes Fachpersonal. Für jedes neue Projekt werden dann alle Bauleistungen und erforderlichenfalls auch Fall

aus

einer

Planungsleistungen durch Nachunternehmer erbracht.

Die Funktion eines Generalübernehmers, welcher keine Bauleistungen selbst ausführt, sondern im vollen Umfang an Nachunternehmer vergibt, besteht ausschließlich im Projektmanagement der Bauaufgabe. Entsprechend handelt es sich bei einem Unternehmen, das abgesehen vom Projektmanagement alle Planungsleistungen und alle Bauleistungen an Nachunternehmer vergibt, um einen Totalübemehmer. Aus Sicht des Bauherrn sind die Fähigkeiten der ausführenden Firma im Projektmanagement auch mit Rücksicht auf seine eigenen Fähigkeiten auf diesem Gebiet das entscheidende Kriterium für deren Beauftragung.

XXXVI

Projektmanagement für Bauherren und Planer Kurzfassung -

12.

Inbetriebnahmeorganisation

von Gebäuden und anderen Bauwerken ist Teil des und bildet vorerst dessen Abschluss als Organisation des Projektmanagement sowie Betriebsgeschehens Planung und Vorbereitung der Inbetriebnahme. Sie zeitlich zur verläuft parallel Planung und Ausführung des Gebäudes.

Die Inbetriebnahme

Die Inbetriebnahme kann bei größeren Projekten als eigenständige Aufgabe angesehen werden, wobei entweder die Freistellung eines Bauherrenvertreters ausschließlich zu diesem Zweck angemessen ist oder die Beauftragung eines externen Inbetriebnahme-Fachmannes gerechtfertigt sein kann. Denn oft ist eine Betriebsunterbrechung von nur wenigen Tagen teurer als das Honorar für diesen Fachmann.

Das Mitwirken des Personals der nutzenden Organisation sowohl bei der Vorbereitung als auch besonders bei der Durchführung einer Inbetriebnahme ist unverzichtbar. Bei der Erarbeitung von internen Abläufen kommt es sehr darauf an, inwieweit die Konzeption und die Größe des Betriebes im neuen Gebäude von denen im alten Gebäude abweichen. einer mindestens teilweisen Ver- und Entsorgung des Gebäudes während der Bauarbeiten und damit bereits vor Inbetriebnahme des Gebäudes muss eine teilweise Inbetriebnahme der benötigten Anlagen mit zeitlichem Vorlauf erfolgen. Dabei ist für jede einzelne Anlage zu klären, ob und für welche Dauer zwischen der baulichen Fertigstellung der technischen Anlage und der Inbetriebnahme des Gebäudes Verträge zu Stillstandswartung, Störbeseitigung und Instandhaltung abzuschließen sind.

Bedingt durch den Bauablauf und die Notwendigkeit

Zur Vorbereitung eines Umzuges gehört ein Konzept und für die Durchführung sind eine Reihe von organisatorischen Regelungen zu treffen. So ist zunächst durch die Leitung der nutzenden Organisation, z. B. durch die Geschäftsführung eines Unternehmens, ein Umzugsverantwortlicher einzusetzen, der mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet ist und für die notwendigen Maßnahmen verantwortlich tätig wird. Der Probebetrieb dient dem Erkennen der Eignung oder Funktionsfähigkeit bzw. der Mängel insbesondere der Technischen Anlagen sowie der Erprobung und Überprüfung betrieblicher Abläufe und Betriebsprozesse. Zum Beispiel bei Hotels beginnt der Probebetrieb bereits mehrere Wochen vor der Eröffnung vor allem im

Gastronomiebereich.

Die funktionale Inbetriebnahme der Ausbaugewerke, der technischen Anlagen und Ausstattungen ist Teil der Abnahme. Sie ist damit Voraussetzung für die Übergabe an die Nutzer und elementar für die anschließende operative Inbetriebnahme.

XXXVII

English abstract 1. Fundamentals of project management A building completely suitable for individual use cannot be "simply" bought like many other commodities. Careful project preparation and comprehensive planning in connection with the tasks carried out by numerous specialists are required for the completion of the project.

Knowledge and skills in project management as well as in all related fields are the most important prerequisites for success. In general, project management means the "entity of managerial tasks, managerial organisation, managerial methods and means of managing" needed to carry out a project. (DIN 69901) project is "a plan mainly characterised by its uniqueness as regards conditions, as the formulation of aims, temporal, financial, personal or other restrictions, separation from other projects, organisation specific to the project." (DIN 69901)

A

such

Management functionally includes the entity of dispositive tasks, the contents of which are planning, arrangement and control. These tasks can be defined as work parameters, values of quality, as well as deadlines and costs. In building, project management has a great importance and a long tradition, since every project can be understood in terms of the above mentioned definition.

Project management tasks are found with clients, planners and executing companies. For example, the functions of project management, project controlling, project supervision, project management in planning, project economy in the execution of tasks as well as organising of operational start-up should be mentioned here.

These different tasks are dealt with in detail. In all cases it has to be taken into account that having projects have to be integrated into organisational structures as well as their own goals. The necessary prerequisites have to be provided and freedom is needed to fulfil these requirements.

working solely or primarily as project managers are key players. They need special skills that are less based on specific qualifications but more in the ability to work for achieving the project goals, co-ordinate and manage other people involved in the project and planning. Individuals

The prerequisites for doing this are interdisciplinary knowledge, businessadministrative understanding, abilities to communicate and work in a team as well as the willingness to make decisions and assume responsibility.

Project Management for Clients and Planners abstract

XXXVIII

-

2. Client organisation The client cannot do without project management. At least project management has mainly to be done by himself. With larger building projects, project controlling is also required as part of project management work or as a function of its own. But first a question has to be asked. Who, indeed, is the client? The client is this person who contracts the project himself or to be built by a third party. The client

finances the project himself or through other parties, the client can be defined part of a group of people belonging to different legal or business forms.

as a

a large number of tasks, obligations and responsibility. These result from the client function itself as well as from legal obligations. The client's main task is to formulate project goals, determine important dates for organisation and time schedules, conclude contracts to implement project goals, coordinate project members, check results, solve conflicting goals and guarantee payment of his

Clients have

contractors.

Clients have to be distinguished according to type and form of their functions within a project, whether they are independent clients who take over most of the jobs including planning and execution or whether they only provide financing for a project with the goal of archiving profits without actively taking part in direct client activities. Differences and changes of the client's role can be seen between both private sector and clients, those belonging to the public sector. In many cases, project management is necessary or sensible in order to assist the client who does not have the time and knowledge required to do this. The functions mentioned here show the large extent of tasks to be performed by the client which have to be dealt with in detail. Making the same decisions and having the same opinions is difficult for the client, especially for larger organisations.

when decisions that clients have to make regarding dates and technical matter prepared by a project manager who also presents these decisions in planning meetings. Clients, try all too often to transfer risks to contractors, the planners and executing companies, with the aim to avoid taking over coordinating tasks themselves.

It is often

helpful

are

This means that clients need more competent support in the preparation and execution of projects than ever before. Chances open for architects and engineers who have much experience in this field and wish to get involved in project

management.

Project Management for Clients and Planners abstract

XXXIX

-

3.

Project management and project supervision

to the tasks the client has to do. In individual cases project controlling is also carried out by the client.

Project management and supervision belong

In this context the question has to be asked what tasks have to be taken over by the client himself. These tasks become part of project management. All the other tasks are dealt with by experts within the framework of project controlling or can be

delegated to companies rendering project supervision. The project manager has direct responsibility for achieving the aims of the project, that means he has to organise the project, to distribute tasks and to co-ordinate the work of all people involved in the project and planning. The project manager has a very difficult function within the client's organisation. On the one hand, he is subjected to numerous and contradictory requirements made by the client and the user, on the other hand he has the responsibility to represent the client in dealing with planners and executing companies. In order to allow this, he should have the competencies and the authority required. Moreover he needs the necessary support not only from the client but if needed, additional support from external specialists, for example, from a project supervisor or a

respective team.

project supervisor can take over from his client to relieve him time-consuming and technical tasks are based on the client's requirements. The tasks

a

from

§ 3 (Fee Schedule for Architects and Engineers) lists functions for possible project supervision areas, but does not describe them in detail. For every The HOAI

project the scope of the work has to be completely developed between the client and his project mangers. The fundamentals prepared by DVP e.V. and AHOSpecialist Commission are of great value for performing these tasks. Therefore chapters 5-8 refer to the description of the works developed by the AHO- Special Commission. The clear and complete definition of project management tasks are an indispensable prerequisite for confract development and

payment. There are different opinions concerning the importance and description of the area of project controlling. Normally it is understood as an economically based task for the client to be clearly separated from architects' and engineers' jobs. There follows a description of the position of the project controller whose profile is strongly influenced by the quantity surveyor working in the English speaking world.

Project Management for Clients and Planners

XL

abstract -

4.

Project description contract and payment

Specific Project descriptions do not exist in project management. From case to case, the type of contract, the basis for payment and its amount have to be agreed upon between the parties. As regards services offered and their price, there is a certain degree of competition in project management.

to the four areas of activities of project control according to DVP e.V and AHO-Specialist Commission, the conflicting goals have to be recognised. With every project, these conflicting goals have to be solved between the aims "high qualities and quantities", "low costs and reasonable financing" as well as "short duration of the project and low capacities".

Referring

Starting from HOAI § 31 (fee schedule for architects and engineers) project control and its separation from the object planner's work, taking § 15 HOAI as an example, it can be stated that it is possible to clearly separate the project manager's works from those of the architects and engineers as far as they are commissioned with basic jobs. On the other hand, the planners' works can also be extended by project management tasks. Legal advice offered for building projects is a completely different subject. It can only be given by those having permission to do this the

lawyers. Whether the project control contract is a service contract (BGB § 611) (Federal Law Gazette) or a work contract was a subject of controversy for a long time. Decisions made by courts were at first related to individual cases, and there was often uncertainty on the side of both clients and contractors.

According tasks

are a

ordinating,

present point of view, contracts containing project management of part service contracts as long as their duties primarily include cocontrolling and supervising tasks.

to the

§ 31 HOAI does not make any statements about payment. The fee tables developed by DVP e.V. and AHO-Specialist Commission are basically a guide and do not offer binding price regulation. These tables are used however by clients and contractors, for preparing basic fee agreements. of fee determination for project control jobs will be dealt with, as well as the tasks given to external planners in individual cases and planning works and those provided by general planning. The question whether payment has to be calculated on the basis of accountable costs or according to expenditures has to be taken into consideration as well as what has to be done in the case of a lump sum payment. Different

possibilities

Project Management for Clients and Planners

abstract

XLI

-

5.

Organisation, information, co-ordination and documentation

Project organisation is understood to be "the entity of organisational units and organisational regulations about construction and its execution to implement a particular project." Generally, project organisation consists of components of the available organisation of operations and supplementary regulations specific to the project. (DIN 69901) The aims of the project and the organisation of co-operation have to be agreed upon and defined before starting the project. This can be done, for example, by means of construction and flow charts. In the course of project work, aims and organisation have to be regularly checked and updated, if necessary. Rules have to be developed for selecting project participants, carrying out negotiations, awarding contracts and supervising contract obligations. Constant information, co-ordination and agreement among the project participants have to be guaranteed for all stages of the project. For this purpose, regular written or oral information in connection with co-ordinated data processing is necessary, since project work, characterised by a huge amount of information coming from the numerous special fields required, is not easily comprehensible for the individual participants.

According to his prerequisites and requirements the client, in particular, needs processed information about the current stage of the project and its further development. Regular reports about the project are necessary. They should have the same structure, be brief and up to date. Project reports should contain information about, for example, the planning stage, permit status, construction process, stages of awarding contracts, billing and payment as well as the preparation for operational start-up.

pieces of information about the project have to be which available for participants. The client or his project manager must have access to all available information. Although much information can be useful for contractors, it should only be made available with certain restrictions. For example, the contents of contracts, data on costs and memos about internal talks.

It has to be determined which

co-ordinating project work, especially within larger organisations, important to clarify how decisions will be prepared, made and documented. In

it is

Project documentation is done on the basis of the project structure and thus on the basis of fixed order and marking systems. The following information should be constantly updated and documented: planning documents, construction descriptions, time schedules, calculations of costs, specifications, contract and billing documents, documents about meetings and reports.

Project Management for Clients and Planners

XLII

abstract -

6.

Qualities and quantities

The statement of quantities, given as detailed information of planned usage, for example the number of workplaces, required floor areas and room specifications of the building project has to be made by the client. In case he is only able to provide parameters, the data has to be developed into a room specification by a corresponding specialist. For example, an architect, operation planner or project controller.

applies to qualities of a project, as far as they are not stated by standards regulations. The latter being termed quality requirements, should be distinguished from the larger field of wishes regarding quality. These wishes have to become part of planning and should be formulated by the users or in the interest

The and

same

of the users. The planning basis is a user requirement programme as well as a room and function specification which includes requirements relating to room, area and standards. Descriptions of guidelines and patterns are additionally prepared. Standards of quality could be fixed, for example, in a duties record book or room

specification. must not only refer to the product, which is building. It refer the to should also process itself the planning and execution of projects. A means for determining and safeguarding the qualities of a building is the suitable room specification. This is a building information system, in which all the relevant information for the building can be collected and administrated. Since it covers central tasks of documentation and information, it provides a suitable means for communication and coordination of the participants in planning, construction and use of the building.

Quality management

In an ideal way, with an increasing amount of information, the room specification records all life stages of the object in the form of a requirement room specification; from the preparation of planning and the determination of the fundamentals to pre-planning of the project as planning room specification, and from design planning to the awarding of construction phases and the stock room specification from object supervision, to usage, to the demolition of the object. Next to constructive deficits in a project, deviations from the desired quality of a structure are often due to planning mistakes. Unfulfilled user requirements, incomplete planning, restricted functional suitability, unsuitable materials, missing or poorly completed details and inadequate building tolerances are among many possible mistakes.

Project Management for Clients and Planners abstract

XLIII

-

7. Costs and

financing

In order to meet cost objectives, cost planning consists of cost-ascertainment, cost supervision and cost control. Every construction project needs a cost framework. Moreover, the requirement set for economic planning can only be fulfilled when the costs arising from the use of the structure have been determined. To finance a project, investment capital has to be normally applied for and project accounting has to be established. A large part of medium-term financial planning is the estimation of financing requirements and the outflow of funds. Cost planning for the building or for the planning done by the architect is included in the architect's basic duties. If the architect does not perform all construction duties according to the framework defined by his basic task profile he cannot assume responsibility for the entire project. Moreover, the client or project controller has to supplement the cost calculations performed by the planners, architects and specialists involved in order to be able to check or optimise the financing of the project on the basis of the total costs. -

-

If cost planning is done by a project controller and not an architect, the confirmation of the cost determination by a project controller is unnecessary. Additionally the project controller cannot deal with the entire planning content in every case, since he has to rely on planning documents and specifications, and is not involved in the planning as an architect would be.

Capital acquisition in the form of personal and borrowed capital is the client's task. For planning liquidity, based on cost and time planning, he needs information about planning and building progress, receipt, handling and payment deadlines for bills as well as prognoses on a monthly, quarterly and annual basis until the project is completed. Warranty validity and deposit payments should also be considered here.

The basis of financial planning are prognoses on capital requirements with the aim to acquire loans at reasonably low costs if sufficient liquidity is provided. Beyond property cost, all planning phases, interim construction coast and other acquisitions have to be considered.

experience shows, the balance of payment at the start of building operations is normally between 75 % and 85 % of the costs. The reasons for this are the deadlines when bills are remitted by contractors, the period needed for checking the bills by the planners, the dates of payment as well as payments retained by the client for the warranty period. The latter depends, among other things, on the warranty as fixed in the individual contracts, either two years according to the contracted warranty (VOB) (VOB Federal Contract Procedure in the Building and Construction Industry) or five years according to BGB (Federal Law Gazette).

As

=

Project Management for Clients and Planners abstract

XLIV

-

8. Deadlines and

capacities

capacity planning is another part of project control or project A general plan containing both the building works required and management. available capacities has to be prepared for the client's activities: operational startup as well as activities resulting from warranty have to be included in this plan. Based on the client's requirements, planners and contractors develop time schedules related to the individual tasks contracted. Client and object planner coordinate parts of these tasks in relation to the overall construction process. Deadline and

From the client's point of view, time scheduling includes the total time needed for the project, from requirement planning to operational start-up including the warranty period. In most cases the client sets the date for delivery.

different procedures and forms for presenting time scheduling: Lists containing dates, bar charts and network plans. As the project processes, the level of detail in time scheduling should increase accordingly. The aim of time scheduling is the ascertainment and meeting of an optimum construction time. There

are

From the client's point of view, this period of time should be as short as possible, since interests on capital develops during the construction period and increases in relation to construction time.

The determination of dates is the basis for regular progress control and if required, control measures. These measures have to be undertaken together with all parties involved in the project and often require large expenditures as regards coordination. Time scheduling has to be done with the aim to find the most costefficient construction time by meeting the deadlines given. All measures required to eliminate deviations found by checking dates are part of time controlling. Delays in the sequence of construction processes, at first in some special fields of works or trades but quickly in the whole construction process, are the most frequent deviations. In such cases, control measures to accelerate construction and to meet completion deadlines become a necessity.

subject of project management is also an optimisation of capacities. In both planning offices and contractors, a constant and high utilisation of available capacities, personnel and machines is particularly striven for. In only a few cases, the aims of operational optimisation correspond to the use of capacities which the client requires for his project. The

From the client's point of view, the optimum utilisation of capacities with the aim to complete the structure as quickly as possible, often contradicts with the contractors' desired utilisation of capacities.

Project Management for Clients and Planners abstract

XLV

-

9.

Project development

Like project supervision and project control, project development is a task in the field of project management. It generally involves preparation of mostly larger building projects but can also deal with the marketing of the projects to be produced. Projects can be building sites, new structures as well as functional changes and building renovations.

Project development can be performed by either the construction management agent, the investor/developer or the staff members of a company as clients who build for their own needs.

Project development should be a task of its own, especially in the case of larger and more complex projects or if economic considerations play a role. Accordingly, if the preparation of a project calls for the separation of dates and organisation,

from object planning project development should assume an independent role. The large variety of tasks that belong to a professional project development and the high entrepreneurial risk connected with it requires a very competent project

management. Since project development deals with economic, legal, social and technical issues, businessmen and brokers as well as lawyers, architects, civil engineers and urban planners work in this field. To support the client, they take over individual tasks of project development or offer full-services.

Project developers working for third parties, who prepare or completely carry out projects for clients are understood to be construction management agents in a narrower sense.

These project developers who are self-employed and paid on a project basis, understood to be construction management agents in a broader sense. In practice, they act as realty builders mainly in housing or as so-called developers that are mostly active in the field of commercial and industrial building. In a broader sense, project development, done by investors and developers includes the analysis of location, market and property, the concept plan, the analysis of profitability as well as renting and sale. As in all other cases, planning and execution of the object is done by planners and executing companies. Factors like location, project idea and capital have to be connected with each other in such a way that real estate is produced which be can profitably used during its

lifetime. This real estate shall be economic and competitive and should also create and secure jobs so that it can be socially and environmentally viable. (Diederichs, C-J. 1996)

Project Management for Clients and Planners abstract

XLVI

-

Project management in planning

10.

employment of individual contractors in both planning and most widespread form in the organisation of construction This employment is particularly flexible, but for the client it means high projects. time expenditures as well as high requirements as regards technical knowledge and qualification. The client cannot require everything from his planners. He has to produce a lot of prerequisites himself so that the planners actually can perform their contracts. As experience shows, clients often do not know anything in this field and consequently need advice. Presently,

the

construction, is the

Separate contracts for work between the client and the corresponding planner must always to be concluded. It is the client's task to prepare these contracts and to conclude them with his contractors.

General planning is an alternative to traditional project organisation. Clients commission a general planner for large and complex construction projects. A general planning contract basically means that the contractor, performs normal planning tasks a side from the architect's duties, such as planning load-bearing structures and technical interior finishing.

general planning includes more than only the addition of the individual tasks required for the project. The tasks performed in general planning and those exceeding the duties of actual planning are called project management. In most cases, the general planner does at least an essential part of the whole project which But

can

consist of

object planning and project management. Special planning is carried out by sub-planners. This is the most common case. specific planning and project management. Then the object planner is a subcontractor. For example, this happens when the object planner does not have much experience in carrying out the project. the project management as the only task. This can be sensible with very large and complex construction projects. the general planner is not obliged to have his duties performed by his staff. General planning can be carried out as a project-related, flexible form of organisation, that means in a temporary co-operation of several independent offices or as an office that is able to cover all the individual works required.

Basically own

with smaller and average-sized projects, general for the client. Even with larger projects, it is alternative saving a of project controller. employment

Especially

is a time alternative to the

planning an

Project Management for Clients and Planners

abstract

XLVII

-

11.

Project management in the execution of works

The scope of duties and the methods of employment of the contractors have strongly changed in recent years. It can be seen in the larger share of specialist works in the whole project management required, which is also connected with commissioning essential or even complete construction works to sub-contractors, for example as total underwriters. From the contractor's perspective, project management is also called project economy. Project economy relating to both the individual specialist companies and the construction work normally done by them is, at first, based on the understanding that every individual construction contract is a project of its own. Since the clients contracting construction works specify location, time, quality and the legal contract components of the works, the possibilities for the contactors to optimise their work flow is limited. Particular requirements for project economy are then made when other companies have to be co-ordinated.

Over the past few decades, many contractors have increasingly assumed the duties of general contractors and concentrated5 on offering services to avoid being subjected to the difficult conditions as described above, and in order to be less dependent on clients and their planners. This means that beyond construction activities and even instead of construction activities, companies have begun to take over the tasks of clients, planners and users.

large projects, experienced companies develop their core competence especially in the field of project economy. In the utmost case, they consist of a project management company and have their own staff of specialists for the sale purpose of contract aquisition and project management. This means that for every new project practically all construction work and planning performed by sub-contractors.

In

carrying

out

The function of a general underwriter who employs only sub-contractors and performs no construction work himself, consists only in the project management of the construction job. Therefore a company that, apart from project management, gives all planning and construction work to sub-contactors is called a total underwriter. From the client's point of view, the project management abilities of the contractor in relation to his own abilities in this field, is the most important criterion for awarding a contract to this company.

XLVIII

Project Management for Clients and Planners abstract -

12.

Organisation of operational start-up

Operational start-up is a part of project management. It finishes the organisation of operations as well as planning and preparation for planning operation and runs parallel to the planning and the execution of the building. With

larger operational start-up be

can

be

seen as an

the

independent task

for which,

a

representative appointed commissioning specialist for operational start-up can be justified. It often happens interruption of operations is more expensive than paying a fee for this specialist. client's

can

or

The involvement of the staff employed by the structure in both the preparation and especially in necessary. In

of

external that short

an

organisation that will use the starting operations is absolutely

internal processes, it is of importance to know to what extent there deviations in conception and size of operations between the new building and the old one.

preparing

are

Because of the necessity of at least a partial operation of technical infrastructure of the building during the construction process before beginning full operation, these processes must be partially begun ahead of the time schedule.

For this reason, every technical aspect has to be clarified and it must be determined, if and for which period of time between completion of installation and the beginning of contracts for maintenance and repair have to be concluded.

concept is needed for preparing a move and various organisational arrangements have to be made as well. As a first step, a person in charge of the move has to be appointed by the management of the organisation that uses the structure, for example the senior management of a company. This person should have all the required competence and is responsible for all the necessary measures to be taken. A

Operational testing aims to recognise the suitability or the ability to perform as well as to detect defaults especially involving the technical infrastructure. It also has to test and check operational processes. With hotels, for example, test operation, especially for the catering section, begins several weeks before opening. The functional start of the operations of the finishing trades, technical infrastructure and equipment is part of the inspection. Thus it is a prerequisite for handing over the structure to the users and elementary for the subsequent start of

operations.

1

1.

Grundlagen des Projektmanagement

Ein Bauwerk (Objekt), das für die individuelle Nutzung vollständig geeignet ist, kann man nicht wie viele andere Wirtschaftsgüter „einfach" erwerben. Vielmehr sind eine sorgfältige Projektvorbereitung und für die Realisierung des Bauvorhabens (Projekt) eine umfangreiche Planung in Verbindung mit einer fachgerechten Ausführung unter Mitwirkung zahlreicher Fachleute erforderlich. Dies erfordert auf der Seite des Bauherrn (Auftraggeber) ein hohes Maß an Initiative, Mitwirkung und Verantwortung. Er benötigt zudem Planer und ausführende Firmen (Auftragnehmer), welche in seinem Auftrag ihre Erfahrungen und ihr Leistungsvermögen in die Projektarbeit einbringen. Theoretische wie praktische Kenntnisse und Fertigkeiten im Projektmanagement sind bei allen damit verbundenen Aufgaben eine unverzichtbare Voraussetzung für den Erfolg.

Projektmanagement für Bauherren und Planer hat dabei zum Gegenstand: das Prozesswissen über die Vorbereitung, Planung und Ausführung unter enger Bezugnahme auf das Sachwissen über die Nutzung und das Fachwissen über die Planung und Ausführung von Bauobjekten auf der Grandlage von Theorie und Praxis. Prozesswissen

Fachwissen Abb. 1-1

Sachwissen

Theorie und Praxis

Die notwendigen Wissensgebiete für das Projektmanagement

Projektmanagement versteht man ganz allgemein die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittein" für die Durchführung eines Projektes. Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation." (DIN 69901 Projektwirtschaft... (08.87)) Projekte werden durch Ziele bestimmt. Sie gehören zur Definition des Projektes und dienen der Bewertung von organisiertem, praktischem Handeln. Ziele sind

Unter

1.

2

Grundlagen des Projektmanagement

operational zu formulieren, damit man die Verwirklichung der Ziele überprüfen kann. Das ist nur möglich, „wenn der Zielinhalt genau bezeichnet ist; dieser Zielinhalt durch eine quantifizierte Skala spezifiziert ist, die die Messung des Zielerreichungsgrads zulässt; auf dieser Skala ein bestimmtes zu erreichendes Zielniveau festgelegt ist; die Zeit (ev. auch der Raum), innerhalb der dieses Zielniveau zu erreichen ist, festgesetzt ist;

die Ziele an den Handlungsträger „angepasst" sind, d. h. wenn er einen entscheidenden Einfluß auf die Zielerreichung ausüben kann." (Hill, W.; Fehlbaum, R. und Ulrich, P.: Organisationslehre 1, 1994, S. 141) In der Regel werden für ein Projekt mehrere Ziele vorgegeben, wie zum Beispiel in Bezug auf die geforderte Kapazität, Funktion, Wirtschaftlichkeit, Gestaltung, Umweltverträglichkeit und Dauer, so sind die damit gegebenen Teilziele auf ihre Beziehungen zueinander zu überprüfen. Ziele können zueinander stehen bzw. „sind wie folgt definiert: Komplementarität: durch die Erfüllung eines Zieles wird auch die Erfüllung eines anderen Zieles gesteigert; Indifferenz: die Erfüllung eines Zieles übt auf die Erfüllung eines anderen Zieles keinen Einfluß aus; Konkurrenz: die Erfüllung eines Zieles führt zu einer Minderung des Erfüllungsgrades des anderen Zieles." (Hill, W.; Fehlbaum, R. und Ulrich, P.: Organisationslehre 1, 1994, S. 142)

Beispiel: Projektziele Terminal 2 Flughafen München Für die Ausbauplanung des Flughafen München wurden im Jahr nehmerischer Sicht Kapazitäts-, Kosten- und Terminziele gesetzt: Kapazität: 15 Millionen Passagiere pro Jahr Kostenziel: 1,7 Mrd. DM Gesamtkosten (Planung und Bau)

1997

aus

unter-

Terminziel: Inbetriebnahme im Jahr 2003.

eingehender Prüfung der Machbarkeit durch ein Team aus Betriebs- und Planungsspezialisten, sogenanntes Kemteam Terminal 2, wurden für den folgenden internationalen Architektenwettbewerb Planungsziele ausgearbeitet. Diese wurden als Anforderungen und spätere Beurteilungskriterien in die Auslobungsunterlagen für den Architektenwettbewerb aufgenommen: Nutzung des Planungsrechts: Nutzung des Baugrundstücks im Rahmen der Planfeststellung durch Erstellung eines Terminals mit rund 200.000 m2 BGF zum frühestmöglichen Zeitpunkt. Flexibilität der Nutzung: offene Gestaltung im Inneren des Gebäudes, verbunden mit der Möglichkeit, Verkehrsflächen später in Nutzflächen für z. B. Läden, gastronomische Einrichtungen, Büros u. a. umwandeln zu

Nach

können. Raum- und

Funktionsprogramm: die zu Planungsbeginn nicht vollständig mögliche Einbeziehung aller späteren Nutzer, z. B. Handelsbetriebe, und die

1.

Grundlagen des Projektmanagement

3

voraussichtlich unterschiedlichen Qualitätsanforderungen an die Ausstattung von Flächen muß bei der Konzeption des Gebäudes und bei der Flächenaufteilung berücksichtigt werden. Anfangs getroffene Annahmen sind fortlaufend zu überprüfen und mit späteren Nutzem so bald wie möglich abzustimmen. Erlöse aus Vermietung und Verpachtung: die Bereitstellung von Flächen und deren Ausgestaltung muß sich an der tatsächlichen Entwicklung der Nachfrage orientieren. Einfach gestaltete Flächenreserven werden anfangs den Verkehrsflächen zugeordnet und bei schrittweiser innerer Verdichtung des Gebäudes zu gewerblich nutzbaren Einheiten ausgebaut, z. B. Pavillons in der Abfertigungshalle. Der Leerstand von Flächen und ein daraus zwangsläufig entstehender Preisverfall bei den Mieten muß insbesondere in den ersten Nutzungsjahren vermieden werden. Vertragliche Absicherung der Flächen Dritter: anzustreben sind die frühestmögliche Bindung von Nutzem durch Miet- oder Pachtverträge bzw. Verträge zur Übernahme von Baukosten, um Planungssicherheit zu erreichen und Erlöse zu sichern. Nur ausnahmsweise sollen Ausbaumaßnahmen auf

„Verdacht" erfolgen.

Minimierung von Flächen und Bauvolumen: die Reduzierung von Flächen und Bauvolumen zur Senkung der Baukosten soll nur insoweit erfolgen, als Funktionen und Vermietbarkeit des gesamten Gebäudes nicht eingeschränkt werden. Die Verkleinemng des Baukörpers wird grundsätzlich nicht in Erwägung gezogen: Die spätere Vergrößerung des Gebäudes in Form von An- oder Erweiterungsbauten soll vermieden werden. Architektenwettbewerb: die Aufgabenstellung für den Architektenwettbewerb ist so zu formulieren, daß einerseits Funktionalität und Wirtschaftlichkeit der Bauwerke entsprechend den Zielen des Bauherrn sichergestellt sind. Andererseits darf durch die Aufgabenstellung nicht die Entwicklung neuer bzw. alternativer Ideen zum vorgegebenen Konzept (z. B. Layout) verhindert werden. Wirtschaftlichkeit und Baukosten: Veränderungen innerhalb des Gebäudes, insbesondere die Intensivierung von Flächenreserven sowie Umbauten von Nutzungsbereichen werden langfristig wirtschaftlich vorteilhafter sein als anfangs geringere Baukosten." (Kalusche, W.: Vorbereitung der Planung Aufgabe des Projektcontrollings, Bautechnik 75, 1998, Heft 5, S. 303) -

Unter

Bedingungen

bei der

Projektarbeit

sollen alle

jene Variablen

verstanden

werden, die

einen als unabdingbare Voraussetzung für die Realisierbarkeit des Projektes vorgefunden werden und hingenommen werden müssen, z. B. die erforderliche Wirtschaftlichkeit des Objektes, gemessen an konkurrierenden Vorhaben oder bedingt durch den Wettbewerb eines Objektes mit bestehenden anderen, z. B. Verzinsung des eingesetzten Kapitals,

zum

1.

4

Grundlagen des Projektmanagement

außen übergeordnet vorgegeben werden, z. B. als rechtliche, technische, gesellschaftliche oder politische Zielsetzungen, und damit außerhalb des Entscheidungsraumes eines Bauherrn oder weiterer Planungs- und Projektbeteiligter liegen, z. B. ein Bebauungsplan und die Normen im Bauwesen. von

Für die Anwendung des Projektmanagement nennt Pfarr als wesentliche Kriterien: „1. die Größe des Projekts; Maßstäbe können sein: Umfang der benötigten Mittel Anzahl der Einzelaufgaben Zahl der beteiligten Institutionen und Fachdisziplinen 2. die Besonderheit des Projekts: Vertrautheit der an der Projektdurchfuhmng Beteiligten mit dem Projekt

3. 4. 5.

(Erfahrungspotential) Innovationsleistung, die gefordert wird (Neuheitsgrad des Projekts) die Komplexität: Interdependenz aller Leistungen der Schwierigkeitsgrad: ausgedrückt durch die Wahrscheinlichkeit, daß das Projektziel nicht erreicht wird; Kosten- und Terminkomponente das Risiko: Höhe des Schadens, der entsteht, wird: vergeblich investierte Mittel

wenn

das Ziel nicht erreicht

Prestigeverlust politischer Schaden."

(Pfarr, K: Honorarfindung nach HOAI aber wie?, 1978, S. 107) Projektmanagement, insbesondere bei der Planung von Projekten, ist ein typisches Gebiet für Teamarbeit. „Dies hat vier wichtige Gründe: Projekte sind interdisziplinäre Planungsaufgaben, die auf Zusammenarbeit verschiedener Fachleute und Spezialisten angewiesen sind. Umfangreiche Planungsaufgaben können durch eine Person in angemessener -

Zeit nicht gelöst werden. Die Durchführung eines Projektes steht in der Regel unter einem gewissen Zeitdruck, weil das Projekt in einer vorgegebenen (oft relativ kurzen) Zeitspanne gelöst werden muß. Gewisse Mechanismen der Projektplanung erfordern eine Rollenteilung (...)." (Aggteleky, B.: Projektplanung..., 1992, S. 34) Das in den Verständnis der Sozial- und Organisationswissenschaften systemtheoretische bzw. auch der von mit in einem Elementen System Beziehungen (Relationen) Systemumgebung gilt uneingeschränkt bei Projekten im Allgemeinen und besonders im Bauwesen. So formuliert Luhmann: „Als komplex wollen wir eine zusammenhängende Menge von Elementen bezeichnen, wenn aufgrund immanenter Beschränkungen der Verknüpfungskapazität der Elemente nicht mehr jedes Element jederzeit mit jedem Element verknüpft werden kann." Als immanente Beschränkung der Ein wesentliches Merkmal

von

Projekten

ist deren

Komplexität.

1.

Grundlagen des Projektmanagement

5

Verknüpfungskapazität wirkt vor allem in sozialen Systemen, Projekten, die zur Verfügung stehende Zeit.

so

auch bei

(Luhmann, N.: Soziale Systeme..., 1984, S. 46) Die Durchführung von Projekten ist stets mit Risiken verbunden. Ein „Risiko ist die Unwägbarkeit des technischen und/oder wirtschaftlichen Projekterfolges. Wegen bestehender Risiken kann der Projekterfolg vollständig, teilweise oder gar nicht erreicht werden." (Madauss, B.: Handbuch Projektmanagement, 6. Aufl. 2000, S. Zu den Risiken eines Projektes im Bauwesen gehören: Standortrisiko

Entwicklungsrisiko Genehmigungsrisiko Planungsrisiko

-

-

-

-

491)

Ausfühmngsrisiko Finanzierungsrisiko Absatzrisiko

Nutzungsrisiko.

Sie betreffen in erster Linie den Bauherrn. Darüber hinaus bestehen für alle anderen Projekt- und Planungsbeteiligten individuelle Risiken im Rahmen ihres

jeweiligen Beitrages zum Projekt.

Zusammenarbeit der Projektbeteiligten das auf der Seite des Bauherrn als dem besonders Projektmanagement entscheidend, Für das Verantwortlichen. die Projektorganisation, speziell im für gesamte Projekt Hinblick auf das Projektmanagement, gibt es verschiedene Modelle. Diese lassen sich unter anderem danach unterscheiden, in welchem Maße der Bauherr Aufgaben selbst wahrnimmt bzw. in welchem Umfang er Leistungen des Projektmanagement von seinen Auftragnehmern erbringen lässt. So ist auch für die

erfolgreiche

Durchfühmng von Projekten im Bauwesen erfordert bereits in der Planung die Fachbereiche. Als Beteiligte sind zu nennen: Objektplaner, Fachingenieure, Berater, Gutachter und Sonderfachleute. Um die Planungen zu koordinieren und die Beiträge zu integrieren, ist Projektmanagement unverzichtbar. Entsprechendes gilt für die Ausführung. Abbildung 1-2 zeigt die Vielzahl der notwendigen Aufgaben. Gegenstand der weiteren Ausführungen wird es sein, für das Projektmanagement verschiedene Zuordnungen in Form von Organisationsmodellen darzustellen, zu vergleichen und zu bewerten.

Die

Beiträge zahlreicher

Die

Arbeitsteilung nimmt in den letzten Jahrzehnten immer noch weiter

zu.

den bekannten Leistungsbildern der HOAI werden AufgabenAusgehend bereiche in verschiedener Weise noch weiter unterteilt und es bilden sich Spezialisten für neuartige Aufgaben heraus. Beispielhaft seien im Sinne der horizontalen Aufteilung der Aufteilung der Sicherheits- und Gesundheitskoordinator (SiGeKo) und der Fassadenplaner genannt. von

6

1.

Bauherrenaufgaben (Bauherr bzw. Bauherrenvertreter) Objektplanung für Gebäude (Architekt) Freianlagen (Landschaftsarchitekt) Raumbildende Ausbauten (Innenarchitekt) Technische Ausrüstung (Fachingenieure)

P r

o

j e

1. Gas-, Wasser-, Abwasser- und Feuerlöschtechnik 2. Wärmeversorgungs-, Brauchwassererwärmungsund Raumlufttechnik 3. Elektrotechnik 4. Aufzugs-, Förder- und Lagertechnik 5. Küchen-, Wäscherei- und chemische Reinigungstechnik 6. Medizin- und Labortechnik

k t m a n

a

g

Tragwerksplanung Technische Bauphysik

e

m

Schallschutz und Raumakustik Bodenmechanik

e n

Vermessungswesen Sonderfachleute (Berater, Gutachter)

t

Abb. 1-2

Grundlagen des Projektmanagement

Bauherrenaufgaben, Projektmanagement und die Fachbereiche der Planung am Beispiel von Hochbauten

Eine vertikale

Aufteilung liegt dann vor, wenn z. B. das Leistungsbild des (Hochbau-)Architekten in die Planung und Objektüberwachung zerfällt und von zwei Planungsbüros jeweils als Teilleistung erbracht wird. Allein schon durch die

zunehmende Aufgabenteilung und die damit zusätzlich entstehenden Schnittstellen steigen die Komplexität von Projekten und die Bedeutung des Projektmanagement

überproportional.

Ein wesentlicher Teil des Projektmanagement ist Bauherrenaufgabe. So ist beispielsweise die Projektleitung dem Bauherrn zuzuordnen, es sei denn, er setzt einen Projektmanager ein, an den er Bauherrenaufgaben soweit wie möglich delegiert. Alternativ kann der Bauherr auch einen Planer, z. B. den Objektplaner, der ohnehin Koordinationsaufgaben hat, als Generalplaner über die eigentliche Objekt- und Fachplanung hinaus mit zusätzlichen Aufgaben des Projekt-

management beauftragen.

Organisationsmodell im Einzelfall besonders geeignet ist, lässt sich nicht allgemeingültig sagen. Zu viele Rahmenbedingungen des Projektes, zu unterschiedliche Möglichkeiten und Anforderungen des Bauherrn bzw. der Nutzer und weitere Faktoren sind beim Aufbau einer Projektorganisation zu berücksichtigen. Das vorliegende Buch soll hierzu nicht nur die Grundlagen bieten, sondern auch praktische Hinweise geben. Es werden die wichtigsten Funktionen im Zusammenhang mit dem Projektmanagement im Bauwesen dargestellt.

Welches

1.

Grundlagen des Projektmanagement

Projektmanagement

7

Objektmanagement

Projektentwicklung im weiteren Sinne

Projektentwicklung

Projektleitung (Bauherr)

im engen Sinne

Projektsteuerung (und Projektcontrolling) Proj ektmanagement der Generalplanung

Gebäude-

management

Projektwirtschaft

Inbetriebnahmeorganisation

Vorbereitung Planung Ausführung -

Abb. 1-3

Nutzung

-

Aufgabenfelder von Projektmanagement und Objektmanagement

Abbildung 1-3 zeigt den Zusammenhang der Aufgabenfelder und Leistungsbilder (vgl. Kapitel 4. Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung), bezogen auf die Lebensdauer von Gebäuden. Diese wird unterteilt in das Projektmanagement (vgl. Kapitel 1. Gmndlagen des Projektmanagement, Kapitel 10. Projektmanagement in der Planung und Kapitel 11. Projektmanagement in der Ausführung) einerseits und das Gebäudemanagement als Teil des Objektmanagement (vgl. Abschnitt 12.5) andererseits. Integraler Bestandteil des Projektmanagement sind Projektleitung und Projektsteuerung (vgl. Kapitel 3. Projektleitung und Projektsteuerung) mit ihren vier Handlungsbereichen (vgl. Kapitel 5. Organisation, Information, Koordination und Dokumentation, Kapitel 6. Qualitäten und Quantitäten, Kapitel 7. Kosten und Finanzierung sowie Kapitel 8. Termine und Kapazitäten).

8

1.

Grundlagen des Projektmanagement

Projektmanagement auf der Seite des Bauherrn zählen die Projektentwicklung, die Projektleitung, das Projektcontrolling und die Projektsteuerung. In Bezug auf die Planung, bestehend aus Objekt- und Fachplanungen, ist vor allem die Organisationsform der Generalplanung von Bedeutung. Für die Ausführung

Zum

ausgewählte Untemehmenseinsatzformen, z. B. die des Generalunternehmers, behandelt. Den Abschluss des Projektmanagement bildet die Inbetriebwerden

nahme des

Objektes. Bei der regulären Nutzung von Bauwerken handelt es sich um Objekte, d. h. abgeschlossene Projekte. Managementaufgaben fallen dann bezogen auf Objekte als Gebäudemanagement bzw. als Teil des Facility Management an. Diese sind Gegenstand des Bandes Gebäudemanagement in der Reihe Bauen und Ökonomie, welcher zur Zeit vom Verfasser vorbereitet wird.

1.1

Projekte im Bauwesen

Im Bauwesen hat das Projektmanagement eine große Bedeutung und lange Tradition, da jedes Bauvorhaben als Projekt im Sinne der genannten Definition verstanden werden kann. Die Beauftragung von zahlreichen Auftragnehmern sowohl für die Planung als auch für die Ausführung der Bauprojekte ist bislang die am weitesten verbreitete Organisationsform.

Die Durchführung eines Bauvorhabens macht in einem solchen Fall für den Bauherrn den Abschluss von 30 und mehr Verträgen notwendig. Dies erfordert vom Auftraggeber Projektmanagement in Form der übergeordneten Planung, der Koordination und der Kontrolle seiner Auftragnehmer sowie die Übernahme damit verbundener Risiken. Andererseits entwickeln sich seit etwa drei Jahrzehnten verstärkt neue Leistungsbilder und Untemehmenseinsatzformen, welche im Wesentlichen in der Übernahme von Aufgaben des Projektmanagement bestehen und dem Bauherrn eine Entlastung bieten können. Insgesamt ist Projektmanagement beim Bauen sowohl auf der Seite der Auftraggeber wie auch der Auftragnehmer unverzichtbar. Zu

nennen

sind

beispielsweise

die Funktionen

(vergleiche

dazu

nachfolgende

Kapitel): Projektleitung, Projektcontrolling oder Projektsteuerung beim Bauherrn oder in einer Bauherrenorganisation Projektentwicklung als Aufgabe des Bauherrn, die auch von externen

Fachleuten erbracht werden kann Projektmanagement in der Planung beim Objektplaner und bei den fachlich Beteiligten sowie in besonderer Weise als Generalplanung, gegebenenfalls auch als Projektcontrolling in der oder als Teil der Planung Projektwirtschaft bei den ausführenden Firmen, also den Fachuntemehmen, und in besonderer Weise beim Auftrag als Generaluntemehmer oder anderen Untemehmenseinsatzformen mit erweitertem Leistungsumfang Inbetriebnahmeorganisation als Überleitung in die Nutzung, dabei Berücksichtigung der Belange des Gebäudemanagement.

1.

Grundlagen des Projektmanagement

9

Projektmanagement ist auf ein in der Entstehung befindliches Objekt, z. B. ein Gebäude, gerichtet. Davon abzugrenzen ist das Objektmanagement als das Management von baulichen Anlagen, also Objekten, wozu auch Gebäude zählen. So ist das Gebäudemanagement als Teil des Objektmanagement zu sehen. Alle Funktionen des Projektmanagement im Bauwesen werden nach kurzer Darstellung der Handlungsbereiche der Projektsteuerung ausführlich behandelt, denn diese können auf das Projektmanagement insgesamt übertragen werden. 1.2

Management im Bauwesen

umfasst funktional die Gesamtheit dispositiver Aufgaben, deren Inhalte die Planung, Anordnung und Kontrolle sind. Die Ziele dieser Aufgaben können als Leistungs- und Qualitätswerte, Termine und Kosten vorgegeben werden. Bei den für das Projekt zu leistenden Managementaufgaben stehen weniger technische als vielmehr organisatorische und soziale Aspekte im Vorder-

Management

grund. Management kann aber auch als Institution verstanden werden. Hierbei sind die Träger dispositiver Aufgaben als Mitglieder einer Projektorganisation gemeint. Diese besteht aus der „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes." Die Projektorganisation besteht in der Regel aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden projektspezifischen Regelungen. (DIN 69901 Projektwirtschaft.... (08.87)) Projekte werden in allen Bereichen des Kultur- und Wirtschaftslebens durchgeführt, so zur Untemehmensgründung, Forschung und Entwicklung, Einführung neuer Verfahren und Produkte sowie natürlich zur Planung, Ausführung und Unterhaltung von Bauwerken und Anlagen. In zunehmendem Maße wird inzwischen auch die Arbeit in großen Unternehmen aus herkömmlichen, meist hierarchischen Strukturen herausgelöst und in Form von Projekten geleistet. Oberster Projektmanager bei einem Bauprojekt sollte im Grunde genommen immer der Bauherr selbst sein. Im einfachen Fall, also bei der Durchführung eines kleineren und einfachen Bauprojektes, z. B. eines Einfamilienhauses, kann der Bauherr leicht selbst „die Fäden in der Hand" halten. Ist das Bauprojekt komplex oder versteht sich der Bauherr nur als Eigentümer des zukünftigen Objektes, zerfällt die Rolle des Bauherrn häufig in Managementfunktionen. Im Rahmen des Management fallen bei einem Bauprojekt zum einen einmalige Aufgaben wie Standortwahl

Bauprogramm vorbereitende Organisation der Durchführung und zum anderen laufende Aufgaben an, die besonders im Bereich der Koordination liegen und zu denen auch Motivation, Führung und Kontrolle durch das gehören. Die Eigenschaft, Bauherr zu sein, wird in erster Linie seine Je Bauherr bestimmt. ob der Aufgaben nachdem, Eigentum am Grundstück

1.

10

Grundlagen des Projektmanagement

im Rahmen der Projektarbeit mehr oder weniger wahrnimmt, kann man unterscheiden: den Bauherrn, der sich mit der Durchführung selbst intensiv befasst und als oberster Projektmanager die Planung und Ausführung durch Leitung und Überwachung nach Kräften selbst gestaltet, dieser kann als fungierender Bauherr bezeichnet werden den Bauherrn, der in erster Linie an der Verzinsung seines eingesetzten Kapitals interessiert ist, und ausschließlich zur Erhaltung und Mehrung seines Vermögens baut, er wird auch als Investor bezeichnet den oder die Vertreter einer Bauherrenorganisation, die bei oft hoher Arbeitsteilung einzelne Funktionen des Bauherrn wahrnehmen, also als Manager auf der Bauherrenseite in einer der beiden oberen Gruppen tätig sind.

unterscheiden ist der Erwerber, der ohne Bauherr zu sein, eine z. B. von einem Developer bzw. einem Bauträger, erwirbt. Für den Erwerber selbst ist das Projektmanagement von untergeordneter Bedeutung.

Davon

zu

Immobilie,

Industrie, wo die Trennung von Eigentum und Management überall anzutreffen ist, hat sich auch im Bauwesen durch den Rückzug der fungierenden Bauherren eine Lücke aufgetan, die durch Projektmanager ausgefüllt wurde. Beispiele für die vollständige Trennung von Eigentum einerseits und Projektsowie Objektmanagement andererseits sind z. B. das Bauherrenmodell und die Immobilienfonds.

Wie in der

Während die einmaligen Aufgaben wie die Standortwahl, das Bauprogramm oder die Vorbereitung der Durchführung aufgrund ihrer Bedeutung vom EigentümerBauherrn eigentlich selbst wahrgenommen werden sollten, können die laufenden Aufgaben durchaus an Vertreter des Bauherrn delegiert werden. So können der Projektleiter, ein Projektsteuerer oder in der Planung bzw. Ausführung stehende Projektmanager einen erheblichen Teil der Bauherrenaufgaben übernehmen.

1.3

Projektarbeit im Umfeld eines Unternehmens

Zunehmend werden auch in anderen Bereichen, so in Unternehmen der Produktion und Dienstleistung, spezielle Aufgaben als Projekte verstanden und als solche organisiert. Das bedeutet einerseits eine teilweise Ausgliederung aus der ansonsten bestehenden Untemehmensorganisation, andererseits bleiben viele Abhängigkeiten zwischen der Unternehmens- und der Projektorganisation erhalten. In vielen Fällen

ist die Unterstützung des Projektleiters oder des Projektteams durch Abteilungen oder Fachleute des Unternehmens unverzichtbar, z. B. durch die Rechtsabteilung, oder den Einkauf. Dies gilt für Projekte jeder Art und so auch die für Bauprojekte.

I.

Grundlagen des Projektmanagement

Organisation des Unternehmens

11

Organisation von Projekten

Unternehmensleitung (gleichzeitig Bauherrenorganisation) Zentralbereiche: Personalwesen Finanz- und Rechnungswesen -

-

-

-

-

-

Projektleitung des Projektes Entwicklung eines neuen Produktes mit eigener Projektorganisation

Beschaffung (Einkauf)

Werbung und Marktforschung Rechts- und Steuerfragen Zentrale Forschung und andere

-

Produktion oder Dienstleistung

Projektleitung des Projektes Entwicklung eines Werbekonzeptes mit eigener Projektorganisation

Projektleitung des Projektes Einführung eines DV-Systems mit eigener Projektorganisation

Organisation der Betriebsprozesse unterteilt in Produkte, Bereiche und Abteilungen

Projektleitung des Projektes Neubau einer Werkhalle

mit

eigener Projektorganisation

Abb. 1-4

Einbindung der Projektorganisation mehrerer unterschiedlicher Projekte in die Unternehmensorganisation Beispiel

Anmerkung:

Die Projektorganisation einzelner Projekte, z. B. die Entwicklung eines neuen Produktes, die Entwicklung eines Werbekonzeptes, die Einführung eines DV-Systems oder der Neubau einer Werkhalle, besteht in Teilen aus der Unternehmensorganisation und wird durch die Zentralbereiche unterstützt, z. B. für die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen.

-

Hierzu

gehören auch die Beauftragung und Abrechnung von Planungs- und Bauleistungen. In Teilen besteht sie aus einer nur für das Projekt geschaffenen Organisation entsprechend den jeweiligen Erfordernissen, z. B. Ablaufplanung für das Projekt im Rahmen der Projektdauer.

1.

12

Grundlagen des Projektmanagement

Wer als Planer oder Projektsteuerer, vielleicht sogar als externer Projektleiter, was nur in Ausnahmefallen vorkommt, für ein Unternehmen tätig wird, kommt nicht umhin, sich wenigstens mit den Gmndzügen der Unternehmensorganisation zu befassen. Denn das Projektmanagement soll dem Unternehmen als Auftraggeber nützen und sich möglichst rasch in dessen Organisation einfügen. Zwischen der Projekt- und der Unternehmensorganisation treten Schnittstellen auf, die zu Problemen bei der Kommunikation, bei Entscheidungen oder einer so scheinbar einfachen Aufgabe wie der Bearbeitung einer Rechnung für Bauleistungen führen können, wenn die Projektorganisation nicht vollständig integriert wurde.

Projekt

Unternehmen

Folgerungen

befristet

auf Dauer eingestellt

bringt instabiles Element in Unternehmensorganisationen

für komplexe, relativ

insbesondere für Routine gedacht, Berechenbarkeit

Konsequenzen der Arbeit schwer abschätzbar, nicht auf bestimmte Bereiche abgrenzbar

neuartige Aufgaben

erfordert Spezialisten, bedingt Sonderressourcen

spezifisch zu verteilende Rollen, z. B. Lenkungsausschuss, Projektleiter, -mitarbeiter

im

Vordergrund

Spezialisten und Sonder-

erhöht Konkurrenz zur

sind in Organisationen nach anderen Kriterien auf verschiedene Bereiche verteilt

Organisation und verstärkt für Projektteam den Bewährungs-

tradierte Rollenverteilung nach Kompetenz,

Probleme bei Eingliederung, Interrollenkonflikte

ressourcen

druck

Aufgaben, Verantwortung

benötigt vergleichbare Verfahren, z. B. Projekt- bzw. anschlussfähige Verfahren strukturplan erfordert besondere

Gefahr der Formal isierung obwohl doch „Innovatives"

gefordert wird; bei Bewährung werden sie von der Basisorganisation übernommen

entwickelt um

eigene Werte, braucht allgemein

Motivation/Identi-

verbindliche Werte

fikation der Projektmitarbeiter zu sichern arbeitet mit

flexiblen,

phasenspezifischen B.

Start-up,

Close-

down, Workshops

Selbstorganisation von Projekten als Chance/Gefahr spezielle Regelungen für Projekte kosten Geld, etc.,

zur

baut auf weitgehend standardisierte, formale

Kommunikationsformen, Kommunikationsformen z.

Probleme der Kompatibilität zwischen Projekt- und Unternehmenswerten; Freiraum

erhöhen ebenfalls die Konkurrenz zur Unternehmens-

organisation

Abb. 1-5 Unterschiede zwischen Projekt und Unternehmen (Gareis, R. und Titscher, S.: Projektarbeit und Personalwesen, 1992)

1.

Bei allen

Grundlagen des Projektmanagement

13

Bauprojekten geht

es besonders in der Projektvorbereitung um die an das Objekt als Ergebnis und genauso an das des Unternehmens Anfordemngen Prozess als der Zusammenarbeit zwischen Bauherr und Nutzem einerseits Projekt und den Planem und ausführenden Firmen andererseits. Wer hier als Projektmanager tätig wird, steht immer „zwischen den Fronten". Einen groben Überblick über die wesentlichen Unterschiede zwischen der Organisation eines Projektes und eines Unternehmens gibt die Abbildung 1-5.

1.4 Der Projektmanager im Bauwesen Generalist oder -

Spezialist?

Wer Aufgaben aus dem Projektmanagement im Bauwesen übernimmt, stellt sich die Frage, ob er als Generalist oder Spezialist gefordert ist bzw. wie man sich optimal vorbereiten kann.

Moderne, vor allem komplexe Arbeitsprozesse sind geprägt durch eine hohe Arbeitsteilung. Dies trifft in der Regel auf alle Arten von Projekten zu. Arbeitsteilung „tritt in zwei grundlegenden Formen auf: als Berufsdifferenzierung (Job-Specialization) ist unmittelbar soziale Arbeitsteilung und damit weitgehend organisatorische Bedingung: sie führt zur Bildung wohldefinierter Berufe, deren Inhaber über eine gewisse Expertenmacht verfügen und als echte Spezialisten bezeichnet werden

können;

als Arbeitszerlegung

(Task-Specialization) hingegen ist sie rein arbeits-

technische, systeminteme Arbeitsteilung. Ausgehend vom Prinzip der Arbeitsvereinfachung, spaltet sie Arbeitsprozesse in elementare, routinemäßig auszuführende Aktivitäten auf; sie schafft damit nicht echte

Spezialisten (Berufsexperten), sondern bloß „Spezialisierte"." (Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre 1, 1994, S. 298) Bezogen auf Projekte im Bauwesen kennen wir heute eine große Zahl von Spezialisten in der Planung, z. B. (Hochbau-)Architekt, Landschaftsarchitekt, Innenarchitekt sowie von Fachingenieuren, und ebenso in der Ausführung. Sie alle sind bei der Realisierung von Bauten erforderlich. Im Unterschied dazu gab es in früheren Jahrhunderten bis in die jüngere Vergangenheit den Baumeister. Planung und Ausführung von Bauwerken wurden ursprünglich von weltlichen und

kirchlichen Bauherren, letztere unterstützt durch Klosterwerkstätten, selbst wahrgenommen. Etwa um 1300 nach Christi Geburt „begann der Aufstieg der weltlichen Bauorganisation. (...) Typisierende Merkmale sind: die Tätigkeit am Ort, der Baumeister in der Funktion des Planers und realisierenden Handwerkers, der Baumeister beherrscht Kunst und Technik." Baumeister fertigten die Entwürfe und erstellten auf der Grundlage eines Kostenanschlags dem Bauherrn das Angebot für alle Planungs- und Bauleistungen; und vor allem was wir heute als Projektmanagement bezeichnen, lag in der Hand des Baumeisters.

(Pfarr, K: Planen und Bauen im Mittelalter, in: Bauwirtschaft 12/1991, S. 47)

14

1.

Grundlagen des Projektmanagement

Bedeutung der Baumeister reicht bis weit in das 20. Jahrhundert. Praktisch der gesamte städtische Mietwohnungsbau, z. B. in Berlin, wird von ihnen realisiert.

Die

Hinweise zum Berufsbild des Baumeisters und zu den Eingangsvoraussetzungen sind in der Verordnung über die Berechtigung zur Führung der Berufsbezeichnung Baumeister (Baumeisterverordnung) vom 1. April 1931 zu finden. Zum Baumeister wurden sowohl Absolventen der Technischen Hochschulen als auch besonders qualifizierte Handwerker zugelassen. Die Baumeisterverordnung wird erst im Jahr 1979 aufgehoben. (Bundesgesetzblatt I Nr. 18 Tag der Ausgabe: Bonn, den 9. April 1979) -

„Den Generalisten den alten Baumeister -, der dilletierend alle Wissensgebiete beherrschte, vom Wasserbau bis zur Sternenkunde, von Philosophie bis zur Kunst, von der Form bis zur Gestalt, gibt es nur noch bei Vitruv nachzulesen; sollte es ihn jemals wiedergeben wollen, würde jeder versucht sein, ihn zu verhindern." -

(Dokumentation zum Schinkelfest 1978 des Architekten- und Ingenieurvereins) So sollen doch die Fähigkeiten von guten Generalisten gar nicht in Abrede gestellt

werden. Nur was ist heute darunter zu verstehen? Interessanterweise taucht der Generalist in der jüngeren Diskussion häufiger wieder auf, und zwar gerade im Zusammenhang mit den Aufgaben im Projektmanagement. Dabei ist der Projektmanager der Fachmann wenn man so will auch der Spezialist für die erfolgreiche Durchführung einmaliger und komplexer Aufgaben unter besonderen Bedingungen. „Seine Spezialkenntnisse sind jedoch weniger im traditionellen Fachbereich zu suchen, sondern im Bereich der Integration von interdisziplinären Teilaufgaben zu einer höheren Ebene, der Systemebene." (Madauss, B.: Handbuch Projektmanagement, 2000, S. 10) -

-

Auf der anderen Seite sind die traditionellen Aufgaben in der Planung und die dafür notwendigen Kenntnisse so komplex geworden, dass sie für den Einzelnen nicht zu bewältigen sind. Eine Spezialisierung, oder besser ausgedrückt, eine Konzentration auf bestimmte Gebiete, ist inzwischen unvermeidbar. Doch bietet sie auch Chancen, indem sie die Entwicklung zum Fachmann bedeuten kann.

1.5

Projektmanager

-

eine andere Rolle

allen Projekt- und Planungsbeteiligten klar sein, wie sich das Projektmanagement bei Bauprojekten von den anderen Aufgaben, z. B. im Bereich der Produktion oder der Verwaltung, aber auch der Praxis des Projektmanagement in anderen Branchen unterscheidet. Es

muss

Die manchmal vertretenen Auffassungen, man habe ja auch schon mal gebaut, z. B. das eigene Einfamilienhaus, und das sei doch nichts besonderes oder man müsse nur die richtigen Verträge abschließen, dann würde es doch ohne Probleme gehen, dürfen nicht unwidersprochen stehen bleiben! Femer sind die planenden Architekten und Ingenieure aufgefordert, sich mehr als bisher üblich mit Projektmanagement nicht nur zu befassen, sondern gezielt zu qualifizieren. Es besteht bisher für Projektmanager weder eine allgemein gültige Ausbildungs-

1.

Grundlagen des Projektmanagement

15

Ordnung, noch gibt es eine verbindliche Zulassungsregelung für die Ausübung von Aufgaben des Projektmanagement. Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang die Arbeit des Deutschen Verbandes

der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. (DVP), der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und der Bildungswerke der Architektenkammern der Länder, die Weiterqualifikationen für ihre Mitglieder zu Aufgaben aus dem Projektmanagement anbieten. Dabei ergibt sich die Frage, wie die erforderliche Qualifikation für das Projektmanagement erworben werden kann bzw. welcher Personenkreis besonders gute Voraussetzungen für ein

erfolgreiches Projektmanagement mitbringt. Nachfolgend werden einige aus Sicht des Verfassers wesentliche Gesichtspunkte zur „anderen Rolle" des Projektmanagers erläutert, die für diejenigen relevant sind, die zuvor als Architekt oder Ingenieur Erfahrungen gesammelt haben und sich stärker als bisher mit den Aufgaben des Projektmanagement befassen wollen. Ein Projektmanager ist insbesondere in der Projektvorbereitung hinsichtlich seiner Kommunikationsfähigkeit und seines Vermittlungsgeschickes gefordert. Das gilt dann um so mehr, wenn er innerhalb der Organisation in der er tätig ist, z. B. als Projektsteuerer auf der Seite des Bauherrn, häufig nicht mit allen erforderlichen Weisungsbefugnissen gegenüber den anderen Projekt- und Planungsbeteiligten -

-

ausgestattet ist.

manchen Projektmanagern geübte Praxis der Vereinfachung von auf Kennwertbildung und Kennwertvergleiche führt zur der Reduzierung Planung auf Funktion, Kosten und Termine. Auch die EDVgestützte Informationsverwaltung von Projektdaten kann nur ein Teil ansonsten inhaltlicher und vorausschauender Projektsteuerungsarbeit sein. Deshalb ist eine Qualifikation z. B. als Architekt oder Ingenieur, verbunden mit mehreren Jahren Praxis in der Planung bzw. Ausführung von Projekten im Grunde unverzichtbar. Die

von

Planungsinhalten

Ingenieur ausgebildeten Projektmanager fällt es vom Architekten erstellte Planung oder die vom vergleichsweise Ingenieur aufgestellte Berechnung hineinzudenken. Andererseits muss er eigene Vorstellungen um nicht zu sagen Vorlieben zurücknehmen und die Leistungen des Fachkollegen mit den Augen des Bauherrn ansehen und werten. Das Verständnis z. B. eines Architekten für Funktion und Gestaltung, die Fertigkeit, Planunterlagen zu lesen und erforderlichenfalls gedanklich ergänzen zu können, sind andererseits die beste Grundlage, um die Qualität des geplanten Gebäudes richtig einzuschätzen und gegenüber anderen Planungszielen, z. B. Kostenreduzierung, in einem ausgewogenen Verhältais zu sehen. Das Tätigkeitsprofil und der Alltag eines Projektmanagers unterscheiden sich von dem des Architekten oder Ingenieurs deutlich, es überwiegen bei der Tätigkeit des Projektmanagers: Kalkulation von Kosten und Terminplanung für das Gesamtprojekt Prüfung von Planunterlagen, Aufstellungen und Berechnungen

Dem als Architekt oder

leicht, sich in die

-

-

1.

16

Grundlagen des Projektmanagement

Koordinationsbesprechungen Kontrolle von Planungs- und Ausfiihrungsprozessen Analyse von Abweichungen und Ausarbeitung von Steuerungsvorschlägen Zusammenfassung und Dokumentation der Projektentwicklung. Aus seinen Erfahrungen heraus kann der Baufachmann ableiten, in welchem Umfang und in welcher Weise ein Bauherr Beratung und Unterstützung benötigt. Er kennt den Zeitbedarf und die Komplexität der Planung aus eigener Tätigkeit und er kann dieses Wissen in Form realistischer Vorgaben in den Projektablauf einbringen. Der Wechsel von Architekten und Ingenieuren von der Planung in das Projektmanagement ist erfahrungsgemäß nicht ganz einfach, weil sie jetzt von vornherein ihre persönlichen Zielsetzungen als Architekt oder Ingenieur hinter diejenigen des Bauherrn zurückzustellen haben die Gestaltungsvorstellungen des beauftragten Architekten akzeptieren müssen, wenn diese ihrem Bauherrn zusagen

die Ausarbeitungen des Architekten sowie der fachlich Beteiligten nach bestem Wissen und nach Maßgabe des Bauherrn zu prüfen und gegebenenfalls Änderungsvorschläge auszuarbeiten haben Termin- und Kostenvorgaben nicht nur vorzugeben haben, sondern auch für deren Durchsetzung sorgen müssen. Aus der Zusammenarbeit mit Bauherren kennt z. B. der Architekt deren Ziele und

unzähligen Planungsgesprächen. Er kann vor allem deren Informationsbedarf bei der Projektarbeit sowie die Begrenztheit ihrer zeitlichen und finanziellen Möglichkeiten einschätzen. Bei den bisher in der Praxis tätigen Projektmanagern überwiegen von der Ausbildung her die Bauingenieure, gefolgt von Architekten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich Projektmanagementaufgaben sowohl auf den Hochbau, den Ingenieurbau wie auch den Anlagenbau beziehen. Mindestens bei den Hochbauten dürfen sich Architekten besonders angesprochen und geeignet fühlen, da sie für diesen Bereich der Planung über umfassende Kenntnisse verfügen. Zur Vermeidung von Interessenskollisionen dürfen Projektmanager auf der Bauherrenseite bei ein und demselben Projekt keine weiteren Funktionen übernehmen. Überschneidungen von Leistungen zwischen den Planem und z. B. dem Projektsteuerer kommen bei der ungeteilten Beauftragung von Grundleistungen an den Objektplaner nicht vor. Nach dem Grundprinzip der strikten Trennung der Auftraggeber- und Auftragnehmerrolle im Sinne des Werkvertragsrechtes der §§ 631 ff. BGB verbietet sich die gleichzeitige Wahrnehmung von Projektsteuerungs- und Planerfunktionen bei einem Projekt durch eine Person bzw. ein Büro. Dies wird im Weiteren an ausgewählten Aufgaben verdeutlicht. Die Kostenplanung, z. B. des Gebäudes oder für den vertraglichen Umfang des Architekten, gehört zu den Grundleistungen des Architekten im Rahmen seines Auftrages (vgl. § 15 HO AI Leistungsbild Objektplanung für Gebäude, Freianlagen und raumbildende Ausbauten). Wird der Architekt nicht mit dem vollen

Möglichkeiten

aus

1.

Grundlagen des Projektmanagement

17

zumindest im Rahmen der Grundleistungen beauftragt, kann er auch nicht für den Gesamtumfang der entsprechenden Leistungen die Verantwortung tragen. Werden Objektplanung und Kostenplanung von verschiedenen Auftragnehmern erbracht und kommt es zu Kostenüberschreitungen, so wird es dem Bauherrn schwer fallen, den Vemrsacher hierfür zweifelsfrei festzustellen.

Leistungsbild

-

-

Wird die

Kostenplanung für die einzelnen Fachbereiche statt vom Objektplaner und den fachlich Beteiligten von einem Projektmanager auf der Seite des Bauherrn, z. B. Projektcontroller oder Projektsteuerer, aufgestellt, dann ist die von ihm durchzuführende Prüfung der Kostenermittlung gegenstandslos, die Konnollfunktion des Projektmanagers auf der Seite des Auftraggebers ist hinfallig. bei der Ermittlung der Kosten nicht auf jeden Fall den vollen Planungsinhalt erfassen können, da er lediglich auf Planunterlagen und Beschreibungen zurückgreifen kann und niemals so gut in die Planung eingebunden ist wie z. B. der Architekt selbst. Auch wird

er

Zwischen der Ausführungsplanung und der Leistungsbeschreibung gibt es zahlreiche Übergänge, die am besten von einem verantwortlichen Planer, der auch die Objektüberwachung wahrnimmt, überbrückt werden können. Die Übertragung der Objektüberwachung an den Projektmanager, z. B. Projektconteoller oder Projektsteuerer, bedingt nicht nur einen Brach in der Durchgängigkeit des Informationsflusses. Der bauleitende Projektmanager kontrolliert auch sich selbst. Zudem ist die andernfalls eindeutige und vollumfängliche Verantwortung für Planung und Bauleitung zum Nachteil des Bauherrn nicht mehr gegeben. Wenn der Bauherr in seiner Funktion und bei der Wahrnehmung seiner Pflichten als Auftraggeber von einem kompetenten Projektmanager unterstützt wird, dürfen dadurch auch bessere Voraussetzungen für die Arbeit des Architekten und der Ingenieure sowie anderer Beteiligter erwartet werden. So soll der Projektmanager des Bauherrn dem Architekten oder Ingenieur ein kompetenter Ansprechpartner sein, der ihn bei seiner Arbeit durch qualifizierte Vorgaben und kompetente Würdigung seiner Arbeit eine Hilfe ist, z. B. bei der Abnahme von Leistungen, bei der Prüfung von Honorarrechnungen oder bei der Finanzplanung. In Zeiten abnehmenden Bauvolumens und zunehmender Konkurrenz untereinander sowie mit anderen Untemehmensformen, z. B. Bauträger oder Generalübernehmer, muss es im Interesse der Planer sein, das Projektmanagement als Alternative oder Vervollständigung ihres bisherigen Leistungsbildes emsthaft in Erwägung zu ziehen. Die Übernahme von Aufgaben des Projektmanagement bedeutet für Architekten und Ingenieure ohne Zweifel ein neues Erfahrangsfeld. Auch wenn sie sich nach Bearbeitung eines oder mehrerer Projekte wieder ihrer ursprünglichen Aufgabe, z. B. der Objektplanung, zuwenden, sind ihnen die neuen Kenntnisse von großem Nutzen für die Steuerung der eigenen Leistungen wie auch für das bessere Verständnis der Belange des Bauherrn und anderer Projekt-

beteiligter. Die wachsende Bedeutung von Projektmanagement für Planer hat auch das Bundesministerium für Bildung und Forschung unter dem Thema „Der Ingenieur von morgen" ganz deutlich herausgestellt:

18

1.

Grundlagen des Projektmanagement

„Das erforderliche Qualifikationsprofil des „Ingenieurs von morgen" vereint viele Talente, vor allem das Zusammenspiel von „hard skills" und „soft skills". Zu den hard skills zählen: ein breites, interdisziplinär angereichertes technisches Wissen system- und problemorientiertes Denken Verständnis der gesamten Wertschöpfungskette betriebswirtschaftliche Kenntnisse Beherrschung von Methoden des Projektmanagements und der

Entscheidungsfindung Marketingfähigkeiten gute Fremdsprachenkenntnisse

Einbettung von Technik. Diese hard skills können allerdings nur dann effektiv angewendet werden, in Ingenieurstudiengängen gar nicht wenn sie kombiniert sind mit soft skills, die Wissen um sozial-ökonomische ...

...

oder nur unzureichend vermittelt werden. Zu den soft skills zählen:

Kommunikations- und Teamfähigkeit Fühmngstechniken und Verhalten interkulturelles Verständnis und kulturelle Empatie Lernfähigkeit und Bereitschaft zum „long life learning" (BMBF: Neue Ansätze 2000, http)

1.6

...

."

Handlungsbereiche des Projektmanagement

Es gibt schon längere Zeit eine Fülle von Informationen zum Projektmanagement. Diese waren in der Mehrzahl zunächst auf Projekte in der Luft- und Raumfahrt, im Maschinenbau, in der Datenverarbeitung oder in anderen Bereichen, jedoch weniger auf Projekte im Bauwesen gerichtet.

Mit der Verbreitung der Projektsteuemng als Wahrnehmung delegierter Bauherrenaufgaben wurden in den etwa letzten dreißig Jahren geeignete Leistungsbilder sowie Methoden speziell auch für das Bauwesen entwickelt und einem größeren Kreis von Interessierten zugänglich gemacht. Daneben verfügen öffentliche Bauherren schon länger über vergleichbare Regeln, z. B. Handbücher und Verwaltungsvorschriften für die Durchführung von Investitionen im Bauwesen.

Als Handlungsbereiche des den unterschieden

Projektmanagement bzw.

der

Projektsteuemng

wer-

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation Qualitäten und Quantitäten Kosten und Finanzierung Termine, Kapazitäten und Logistik und in eigenen Kapiteln ausführlich erläutert. Grundlage der Aufzählungen in den Abbildungen 1-6 bis 1-9 ist § 205 Leistungsbild Projektsteuemng. (AHO-Fachkommission (Hrsg.): Projektm.-Leistungen 2004, S. 10-16)

A B C D

...

,

1.

Grundlagen des Projektmanagement

19

Handlungsbereich A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation (Grundleistungen nach AHO) 1. Projektvorbereitung 1 Entwickeln, Vorschlagen und Festlegen der Projektziele und der Projektorganisation durch ein projektspezifisch zu erstellendes Organisationshandbuch 2 Auswahl der zu Beteiligenden und Führen von Verhandlungen 3 Vorbereitung der Beauftragung der zu Beteiligenden 4 Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber 5 Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers 6 Mitwirken bei der Konzeption und Festlegung eines Projektkommunikationssystems 2.

Planung

1 2

Fortschreiben des Organisationshandbuches Dokumentation der wesentlichen projektbezogenen Plandaten in einem

3 4 5 6 7 8

3.

Projekthandbuch

Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten Mitwirken beim Vertreten der Planungskonzeption mit bis zu 5 Erläuterungs- und

Erörterungsterminen Mitwirken bei Genehmigungsverfahren Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers Überwachen des Betriebs eines Projektkommunikationssystems

1 2 3 4 5

Ausführungsvorbereitung Fortschreiben des Organisationshandbuches Fortschreiben des Projekthandbuches Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers

4.

Ausführung

1 2 3 4 5

Fortschreiben des Organisationshandbuches Fortschreiben des Projekthandbuches Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers

5.

Projektabschluss

1

Mitwirken bei der organisatorischen und administrativen Konzeption und bei der Durchführung der Übergabe Mitwirken beim systematischen Zusammenstellen und Archivieren der Bauakten inklusive Projekt- und Organisationshandbuch Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers

2

3 4

Abb. 1-6

Beteiligten

Handlungsbereich A gemäß § 205 Leistungsbild Projektsteuerung

1.

20

Grundlagen des Projektmanagement

Handlungsbereich B Qualitäten und Quantitäten (Grundleistungen nach AHO) 1.

Projektvorbereitung

1

4

Mitwirken bei der Erstellung der Grundlagen für das Gesamtprojekt hinsichtlich Bedarf nach Art und Umfang (Nutzerbedarfsprogramm NBP) Mitwirken beim Ermitteln des Raum-, Flächen- oder Anlagenbedarfs und der Anforderungen an Standard und Ausstattung durch das Bau- und Funktionsprogramm Mitwirken beim Klären der Standortfragen, Beschaffen der standortrelevanten Unterlagen, der Grundstücksbeurteilung hinsichtlich Nutzung in privatrechtlicher und öffentlich-rechtlicher Hinsicht Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers

2.

Planung

1

Überprüfen der Planungsergebnisse auf Konformität mit den vorgegebenen

2

3

Projektzielen

Entscheidungen des Auftraggebers

2

Herbeiführen der erforderlichen

3.

Ausführungsvorbereitung

1

Überprüfen der Planungsergebnisse inklusive eventueller Planungsänderungen auf

2 3 4

Konformität mit den vorgegebenen Projektzielen Mitwirken beim Freigeben der Firmenliste für Ausschreibungen Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers Überprüfen der Verdingungsunterlagen für die Vergabeeinheiten und Anerkennen der

Versandfertigkeit

5 6

Überprüfen der Angebotsauswertungen in technisch-wirtschaftlicher Hinsicht

Beurteilen der unmittelbaren oder mittelbaren Auswirkungen von Alternativangeboten

7

auf Konformität mit den vorgegebenen Projektzielen Mitwirken bei den Vergabeverhandlungen bis zur Unterschriftsreife

4.

Ausführung

1

2 3

Prüfen von Ausführungsänderungen, gegebenenfalls Revision von Qualitätsstandards nach Art und Umfang Mitwirken bei der Abnahme der Ausführungsleistungen Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers

5.

Projektabschluss

1

Veranlassen der erforderlichen behördlichen Abnahmen, Endkontrollen und/oder

2 3

Funktionsprüfungen Mitwirken bei der rechtsgeschäftlichen Abnahme der Planungsleistungen Prüfen der Gewährleistungsverzeichnisse

Abb. 1-7

Handlungsbereich B gemäß § 205 Leistungsbild Projektsteuerung

1.

Grundlagen des Projektmanagement

21

Handlungsbereich C Kosten und Finanzierung (Grundleistungen nach AHO) 1. 1 2 3 4

Projektvorbereitung Mitwirken beim Festlegen des Rahmens für Investitionen und Baunutzungskosten Mitwirken beim Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln Prüfen und Freigeben von Rechnungen zur Zahlung Einrichten der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss

2.

Planung

1

Überprüfen der Kostenschätzungen und -berechnungen der Objekt- und Fachplaner

2

3 4 5 3. 1 2 3 4

5 6 7

8 4. 1 2 3 4 5 6 5.

1 2 3 4 5

sowie Veranlassen erforderlicher Anpassungsmaßnahmen Zusammenstellen der voraussichtlichen Baunutzungskosten Planung von Mittelbedarf und Mittelabfluss Prüfen und Freigeben der Rechnungen zur Zahlung Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss

Ausführungsvorbereitung Vorgabe der Sollwerte für Vergabeeinheiten auf der Basis der aktuellen Kostenberechnung Überprüfen der vorliegenden Angebote im Hinblick auf die vorgegebenen Kostenziele und Beurteilung der Angemessenheit der Preise Vorgabe der Deckungsbestätigungen für Aufträge Überprüfen der Kostenanschläge der Objekt- und Fachplaner sowie Veranlassen erforderlicher Anpassungsmaßnahmen Zusammenstellen der aktualisierten Baunutzungskosten Fortschreiben der Mittelbewirtschaftung Prüfen und Freigeben der Rechnungen zur Zahlung Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss Ausführung Kostensteuerung zur Einhaltung der Kostenziele Freigabe von Rechnungen zur Zahlung Beurteilen der Nachtragsprüfung Vorgabe der Deckungsbestätigungen für Nachträge Fortschreiben der Mittelbewirtschaftung Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss Projektabschluss Überprüfen der Kostenfeststellungen der Objekt- und Fachplaner Freigabe der Rechnungen zur Zahlung Veranlassen der abschließenden Aktualisierung der Baunutzungskosten Freigabe von Schlussrechnungen sowie Mitwirken bei der Freigabe von Sicherheitsleistungen Abschluss der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss

Abb. 1-8

Handlungsbereich C gemäß § 205 Leistungsbild Projektsteuerung

22

1. 1 2 3

1.

Grundlagen des Projektmanagement

Handlungsbereich D Termine, Kapazitäten und Logistik (Grundleistungen nach AHO) Projektvorbereitung Entwickeln, Vorschlagen und Festlegen des Terminrahmens Aufstellen/Abstimmen der Generalablaufplanung und Ableiten des Kapazitätsrahmens Mitwirken beim Formulieren logistischer Einflussgrößen unter Berücksichtigung relevanter Standort- und Rahmenbedingungen

2.

Planung

1 2 3 4

Aufstellen und Abstimmen der Grob- und Detailablaufplanung für die Planung Aufstellen und Abstimmen der Grobablaufplanung für die Ausführung Ablaufsteuerung der Planung Fortschreiben der General- und Grobablaufplanung für Planung und Ausführung sowie der Detailablaufplanung für die Planung Führen und Protokollieren von Ablaufbesprechungen der Planung sowie Vorschlagen und Abstimmen von erforderlichen Anpassungsmaßnahmen Mitwirken beim Aktualisieren der logistischen Einflussgrößen unter Einarbeitung in die Ergebnisunterlagen der Termin- und Kapazitätsplanung

5

6

3.

Ausführungsvorbereitung

1 2

Aufstellen und Abstimmen der Steuerungsablaufplanung für die Ausführung Fortschreiben der General- und Grobablaufplanung für Planung und Ausführung sowie der Steuerungsablaufplanung für die Planung Vorgabe der Vertragstermine und -fristen für die Besonderen Vertragsbedingungen der Ausführungs- und Lieferleistungen Überprüfen der vorliegenden Angebote im Hinblick auf vorgegebene Terminziele Führen und Protokollieren der Ablaufbesprechungen der Ausführungsvorbereitung sowie Veranschlagen und Abstimmen der erforderlichen Anpassungsmaßnahmen Mitwirken beim Aktualisieren und Prüfen der Entwicklung der logistischen Einflussgrößen sowie Prüfen der Entwicklung des durch die Objektüberwachung erstellten Baustelleneinrichtungsplanes/-logistikplanes

3 4 5

6

4.

Ausführung

1

Überprüfen und Abstimmen der Zeitpläne des Objektplaners und der ausführenden

Steuerungsablaufplänen der Ausführung des Projektsteuerers Ablaufsteuerung der Ausführung zur Einhaltung der Terminziele Überprüfen der Ergebnisse der Baubesprechungen (Baustellen-Jours-fixes) anhand Firmen mit den

2 3

4

der Protokolle der Objektüberwachung, Vorschlagen und Abstimmen von Anpassungsmaßnahmen bei Gefährdung von Projektzielen Veranlassen der Ablaufplanung und -Steuerung zur Übergabe und Inbetriebnahme

5.

Projektabschluss

Abb. 1-9

Handlungsbereich D gemäß § 205 Leistungsbild Projektsteuerung

23

2.

Bauherr(-enorganisation)

Projektmanagement ist auf der Seite des Bauherrn unverzichtbar. Mindestens die Projektleitung muss im Grundsatz von ihm selbst wahrgenommen werden. Als Teil der Projektleitung oder als eigene Funktion ist bei größeren Bauvorhaben auch ein Projektcontrolling erforderlich. In vielen Fällen ist eine zeitliche und fachliche Entlastung des Bauherrn in der Form einer Projektsteuerung notwendig oder sinnvoll. Die hier angesprochenen Funktionen lassen den großen Umfang von Bauherrenaufgaben erkennen. Diese werden ausführlich behandelt. Zunächst aber stellt sich die scheinbar einfache Frage: Wer ist eigentlich der Bauherr? 2.1

Bauherreneigenschaften, -aufgaben und -pflichten

Wenn vom Bauherrn gesprochen wird, so ist damit nicht unbedingt der Bauherr als natürliche Person gemeint. Tatsächlich ist dieser Bauherr im herkömmlichen Sinne inzwischen die Ausnahme. Statt dessen haben es die anderen am Projekt Beteiligten mit Bauherrenorganisationen zu tun, welche in der praktischen Zusammenarbeit aus mehreren Bauherrenvertretern bestehen. Worin besteht die Bauherreneigenschaft? Bauherr ist derjenige, der selbst oder durch Dritte ein Bauvorhaben für eigene oder für fremde Rechnung erstellt oder erstellen lässt. Der Bauherr ist nicht immer eine einzelne Person. Bauherr können auch Personenmehrheiten, z. B. eine GmbH oder eine Aktiengesellschaft sowie öffentlich-rechtliche Körperschaften oder Behörden sein. Bauherrenorganisationen zeichnen sich im Gegensatz zum Bauherrn als einzelne Person durch eine Vielzahl von Beteiligten auf der Seite des Auftraggebers aus, die bezogen auf das Projekt oft unterschiedliche Ziele verfolgen. von Beginn an zu erfassen und zu koordinieren, ist eine schwierige und zeitaufwendige Aufgabe. Sie obliegt grundsätzlich dem von der Bauherrenorganisation einzusetzenden Projektleiter. Gegenüber den meist zahlreichen Auftragnehmern, insbesondere den Planem, ist die interne Abstimmung der Zielsetzungen auf der Bauherrenseite und deren eindeutige Formulierung, z. B. in Form des Raum- und Funktionsprogramms, im Hinblick auf einen störungsfreien

Diese

Projektablauf unerlässlich.

Gelingen eines Projektes durch die Wahrnehmung vielfältiger Aufgaben beizuftagen. Hierzu gehören: Festlegen der Projektziele, z. B. Qualitätsvorstellungen Aufstellen eines Organisations- und Terminplanes für die Bauaufgabe Abschluss von Verträgen zur Verwirklichung der Projektziele Koordination und Steuerung der Projektbeteiligten mit mehreren

Bauherren haben

zum

Fachbereichen Prüfen der Planungsergebnisse auf Einhaltung der Planungsvorgaben

2.

24

Bauherr(-enorganisation)

Untersuchen von Zielkonflikten und Entscheidung

zur

Fortschreibung der

Projektziele Ergänzen von Kostenermittlungen, soweit die anderen Projektbeteiligten dafür nicht zuständig sind. Nach den öffentlich-rechtlichen Vorschriften hat der Bauherr weiterhin eine Vielzahl von Pflichten, die sich unter anderem aus den Landesbauordnungen ergeben. So hat er grundsätzlich zur Vorbereitung, Überwachung und Ausführung eines genehmigungspflichtigen Bauvorhabens einen Entwurfsverfasser, einen Unternehmer und den verantwortlichen Bauleiter zu beauftragen.

Außerdem obliegen ihm die nach den öffentlich-rechtlichen Vorschriften erforderlichen Anträge, Mitteilungen und Nachweise an die Bauaufsichtsbehörde und eine Verkehrssicherungspflicht. (Werner, U.; Pastor, W. und Müller, K: Baurecht von A Z,

1995, S. 173) Hierzu heißt es in der Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB): Der Auftraggeber hat für die Aufrechterhaltung der allgemeinen Ordnung auf der -

Baustelle zu sorgen und das Zusammenwirken der verschiedenen Unternehmer zu regeln. Er hat die erforderlichen öffentlich-rechtlichen Genehmigungen und Erlaubnisse z. B. nach dem Baurecht, dem Straßenverkehrsrecht, dem Wasserrecht, dem Gewerberecht herbeizuführen. (VOB Teil B 2002, § 4) -

-

Seit 1998 werden dem Bauherrn durch die Baustellenverordnung (BaustellenVO) zusätzlich arbeitsschutzrechtliche Maßnahmen aufgegeben. Diese oblagen bis dahin primär den ausführenden Firmen in ihrer Eigenschaft als Arbeitgeber insbesondere der gewerblichen Mitarbeiter. Die Aufgaben des Bauherrn definieren sich aus der BaustellenVO selbst, insbesondere aus den §§2 und 3 BaustellenVO.

folgenden Pflichten: Berücksichtigung der allgemeinen Grundsätze nach § 4 Arbeitsschutzgesetz bei der Planung und Ausführung des Vorhabens Ankündigung des Vorhabens bei der Behörde bei Bauvorhaben, auf denen Beschäftigte mehrerer Arbeitgeber tätig werden Bestellung eines Koordinators, wenn mehrere Arbeitgeber auf der Baustelle tätig werden Erarbeitung eines Sicherheits- und Gesundheitsplanes bei größeren Baustellen

Danach hat der Bauherr die

und/oder bei besonders gefährlichen Arbeiten Zusammenstellen einer Unterlage für spätere Arbeiten an der baulichen

Anlage. (Umsetzung der EG-Baustellenrichtlinie (92/57/EWG) in die BaustellenVO mit Verordnung vom 10. Juni 1998 (BGLI S. 1283)

2.

Bauherr(-enorganisation)

25

Wer kann als Sicherheits- und Gesundheitskoordinator (SiGeKo) diese Aufgaben übernehmen, wenn der Bauherr selbst nicht in der Lage ist oder ihm die notwendige Zeit nicht zur Verfügung steht? „In § 4 BaustellenVO erhält der Bauherr die Möglichkeit, einen Dritten mit der Durchführung der Maßnahmen nach §§2 und 3 BaustellenVO zu beauftragen. Bei dem „Dritten" kann es sich um einen Projektsteuerer, einen Architekten oder einen Generalunternehmer handeln." (Meurer, K.: Der Bauherr, der Dritte und der Koordinator..., in: DAB 04/2002, S. 52)

Bauherr

(Bauherrenorganisation) Planungsverträge

Objektplaner

(Architekt oder

planender Ingenieur) Abb. 2-1

Bauverträge

Fachlich Beteiligte

(Tragwerksplaner und andere Fachingenieure)

Ausführende Firmen

(Rohbauarbeiten und andere Gewerke)

Der Bauherr und die Vertragsbeziehungen zu seinen

Auftragnehmern

Gegenüber den Planem und ausführenden Firmen hat der Bauherr in vertraglicher Hinsicht die Funktion eines Auftraggebers. Teilweise wird auch vom Besteller gesprochen. Im weiteren Text werden die Bezeichnungen Auftraggeber und Bauherr gleichbedeutend verwendet. Das Verhältnis zwischen dem Bauherrn und seinen Auftragnehmern, Architekten, Ingenieure, ausführende Firmen, lässt sich vereinfacht in Form der vertraglichen Beziehungen als Planungs- und Bauverträge darstellen (vgl. Abb. 2-1). Letztlich trägt der Bauherr eine hohe Verantwortung, denn Jedes Bauvorhaben einer nennenswerten Größenordnung wird von einer ganzen Reihe verschiedener Leistungsträger realisiert. Alle Projektbeteiligten sollten möglichst zielorientiert und arbeitsteilig zusammenarbeiten. Der Bauherr ist dafür verantwortlich, dass diese Zusammenarbeit effektiv geschieht. Deshalb hat er dafür zu sorgen, dass alle am Projekt Beteiligten optimal zusammenarbeiten, um das Bauvorhaben zu verwirklichen.

26

2.

Bauherr(-enorganisation)

Ergebnis kommt dem Bauherrn die Rolle des obersten Projektmanagers zu, die in der amerikanischen Managementliteratur allgemein wie folgt definiert wird: Managing is to get things done through others." (Will, L.: Vom Bauherrn zum Projektsteuerer, 1987, S. 96) Handelt es sich um eine Bauherrenorganisation, also um eine Vielzahl von Beteiligten auf der Seite des Bauherrn, können die Bauherrenaufgaben zwar auf die jeweils vorhandenen Fachleute aufgeteilt werden, aber es entsteht dadurch innerhalb der Bauherrenorganisation ein nicht zu unterschätzender KoordinationsIm

aufwand. In diesem Fall ist das Treffen

von Entscheidungen besonders schwierig, da in der Regel Interessengegensätze auftreten und im Innenverhälmis der Bauherrenorganisation zu klären sind, bevor diese an die externen Auftragnehmer, also Planer und ausfuhrenden Firmen, weitergegeben werden können. Soweit Entscheidungen in den Gremien der Bauherrenorganisation getroffen werden müssen, entstehen leicht Schwierigkeiten in Form von langwierigen EntScheidungsprozessen auf der Suche nach einer einheitlichen Meinungsbildung mangelndem Engagement des Einzelnen und dem Versuch weitgehender Delegation der Verantwortung auf andere Beteiligte Reduzierung der Projektziele auf rein wirtschaftliche und funktionale Aspekte

Verbrauchermentalität und Funktionsverhalten überhöhten und nicht erforderlichen Sicherheitsanfordemngen.

Entsprechend kritisch beschreibt Conradi die Arbeit von Gremien: „Die Gremien reden und wägen ab, die Bedarfsträger und Bedenkenträger suchen den Kompromiss, man sichert sich ab, vertritt das jeweilige Ressort so entsteht Mittelmaß. Neues, Überraschendes, ja Revolutionäres entsteht selten aus Gremien." (Conradi, P.: Die Verantwortung des öffentlichen Bauherrn, 1995, S. 32) Der Grand hierfür ist, dass letztlich einzelne Personen nicht die Verantwortung für notwendige Entscheidungen zu übernehmen bereit sind. Dabei handelt es sich in den meisten Fällen nicht einmal um die wirtschaftliche Verantwortung für die Mehrkosten oder Verluste aufgrund falscher Entscheidungen. Auch die Personifizierung solcher Probleme kann für den einzelnen Projektbeteiligten für seine -

weiteren beruflichen Chancen schädlich sein.

Aus diesen Gründen versuchen zunehmend Bauherren, sowohl das Projektmanagement als auch damit verbundene Risiken auf Dritte zu übertragen. Die eigene Planung kann teilweise, die Koordination und die Kontrolle der Auftragnehmer weitgehend delegiert werden. Die Formulierang der obersten Projektziele und das Treffen der für das Projekt wesentlichen Entscheidungen, z. B. zu Standort, Programm oder Freigabe von Leistungen, kann in letzter Verantwortung nur durch den Bauherrn selbst erfolgen.

2.

Bauherr(-enorganisation)

27

Bauherren fordern deshalb

häufig von ihren Auftragnehmern: Übernahme volle des technischen Risikos (z. B. durch erweiterte und

verlängerte Gewährleistung)

volle Übernahme des wirtschaftlichen Risikos

(z. B. durch Erbringung einer gebrauchsfähigen Gesamtleistung möglichst Pauschalfestpreis einschließlich Zeitgarantie) volle Übernahme des rechtlichen Risikos (z. B. durch vernagliche Bindung an nur einen Verantwortlichen durch Übernahme der Gefahrtragung für die Gesamtleistung bis zu deren Abnahme usw.) volle Übernahme eigener Mitwirkungspflichten (z. B. durch Entlastung oder gar Übernahme von Koordinationsaufgaben)." (Pfarr, K: Trends, Fehlentwicklungen..., 1988, S. 98) Viele Auftragnehmer kommen diesen Anforderungen soweit wie möglich durch neue oder erweiterte Leistungsbilder bzw. Untemehmensformen nach: z. B. als Projektsteuerer, als Generalplaner, als Generalunternehmer oder als Totalunternehmer. In der Praxis sind auch häufig Mischformen anzutreffen. Auf die genannten Organisationsformen wird in den folgenden Kapiteln ausführlich eingegangen. Die Bedeutung des Bauherrn als verantwortliche Führungsinstanz bzw. in seiner Funktion als Auftraggeber bleibt aber davon unberührt. Ebenfalls kritisch beschreibt Hobusch seine Erfahrungen mit Bauherren, die er bei der Realisierung von Krankenhausprojekten gewonnen hat. Er hat sie als Interessen der Bauherren zusammengestellt: das Interesse, Baukosten so zu gestalten, um das Projekt „in die Finanzierung zum

bekommen" das Interesse nach einem schnellen Baubeginn aus Wahlkampfgründen das Interesse, aufgrund fehlender Mittel den Bauablauf zu strecken das Interesse, aus medizinischer Sicht oder auch aus Gründen ärztlichen Selbstbewußtseins, den modernsten Standard an Geräten und Ausstattung zu bekommen das Interesse, aus regionalen Arbeitsmarktgründen möglichst ansässige Firmen einzuschalten."

zu

(Hobusch, R.: Was können Projektsteuerer leisten?, 1993, S. 230) Die vorher beschriebenen teilweise karikierten Verhaltensweisen von Bauherren oder ihren Vertretern lassen sich nicht vollständig ändern, weil sie in deren persönlichen Eigenschaften begründet sind. Gleichwohl entstehen hieraus Probleme und Störungen des Projektverlaufes. Abhilfe setzt die richtige (Selbst-) Einschätzung des Bauherrn bzw. der Vertreter der Bauherrenorganisation voraus. Lösungen werden durch die geeignete Form des Projektmanagement gesucht. -

-

2.

28

Bauherr(-enorganisation)

Die Übernahme von Projektmanagementaufgaben durch andere Projektbeteiligte als Auftragnehmer des Bauherrn kann eine große Hilfe sein. Die Verantwortung für das Projekt als Ganzes kann dem Bauherrn allerdings niemand abnehmen. Die große Bedeutung der Bauherrenrolle hat der bekannte Architekt Hans Pölzig mit den folgenden Worten beschrieben: wo der Auftraggeber mit Passion, der Bauherr als zeugender und empfangender Gegenpol fehlt, ist eigentlich Hopfen und Malz verloren." (Will, L.: Vom Bauherrn zum Projektsteuerer, 1987, S. 96) „...

2.2 Arten und Formen

von

Bauherren

der Stellung des Bauherrn und der Rechtsform der Bauherrenwurden die Bauherren bereits einleitend nach der aktiven Wahrorganisation ihrer Aufgaben und Pflichten in die Arten Eigenschaften, nehmung

Unabhängig

von

selbstausübende Bauherren fungierende Bauherren Bauherren als Investoren unterschieden und vom Erwerber eines

Objektes abgegrenzt. Nicht Bauherr

Arten von Bauherren

Selbstausübender Bauherr Abb. 2-2

Bauherr als Investor

Fungierender Bauherr

Arten von Bauherren und Abgrenzung

zum

Erwerber

Erwerber

ursprüngliche Bauen erfolgte durch selbstausübende Bauherren, die von eigener Hand selbst planten und ausführten, ohne im heutigen Sinne Planer und ausführende Firmen zu benötigen. Es handelte sich dabei national und international in der Regel um kleinere selbstgenutzte Wohngebäude und landwirtschaftliche Bauten (architecture without architects). Dieses Bauen beschränkt sich

Das

heute auf einen kleinen Teil von Gebäuden in ländlichen Gegenden und die Selbsthilfe bei Eigenheimen. Diese Bauherren vereinigen alle Funktionen, die man bei großen und komplexen Aufgaben benötigt, im Idealfall in ihrer eigenen Person. Die bei vielen Projekt- und Planungsbeteiligten notwendige Koordination ist insoweit nicht erforderlich. Der fungierende Bauherr (fungieren ein Amt verrichten, tätig wirksam sein) nimmt alle Bauherrenaufgaben wie Ziele setzen, Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen bewusst und uneingeschränkt wahr. Er beteiligt sich aktiv an der Planung im Zusammenwirken mit Planem und Nutzem und hat ein über die wirtschaftlichen Ziele weit hinausgehendes Interesse am Objekt selbst. =

2.

Bauherr(-enorganisation)

29

Für den Bauherrn als Investor steht die zielorientierte, langfristige Bindung finanzieller Mittel in ein Objekt im Vordergmnd. Der Investor ist vordergründig an der Erhaltung und Meinung des eingesetzten Kapitals (Rendite) interessiert. Die

Verwendung des eingesetzten Kapitals hinsichtlich Standort und Nutzung des Objektes ist zweitrangig. Der Investor hat am Objekt nur soweit Interesse, als seine wirtschaftlichen Zielsetzungen betroffen sind, er delegiert das Projekt und das Objektmanagement weitgehend an Dritte. In größerem Umfang werden heute Immobilien, z. B. Bürogebäude, Reihenhäuser oder Wohngebäude mit Eigentumswohnungen, von Bauträgem bzw. Developern initiiert und nach Fertigstellung an Erwerber übereignet. Der Erwerber kann zwar unter Umständen während der Planung in geringem Umfang Einfluss auf die Planung nehmen, z. B. bei der Auswahl von Materialien im Innenausbau, ist jedoch kein Bauherr. Die Erwerber nehmen auf Planung und Ausfühmng nur insoweit Einfluss, als sie vor dem Erwerb an einer Immobilie Interesse bekunden oder mit dem Bauträger oder Developer vertragseinig werden. Wie in der Indusfrie, wo die Trennung von Eigentum und Management überall

anzutreffen ist, hat sich auch im Bauwesen durch den Rückzug der fungierenden Bauherren eine Lücke aufgetan, die durch Projektmanager ausgefüllt werden musste. Beispiele für die vollständige Trennung von Eigentum einerseits und Projekt- sowie Objektmanagement andererseits sind z. B. Bauherrenmodell und Immobilienfonds. Während die einmaligen Aufgaben aufgrund ihrer Bedeutung vom Bauherrn in seiner Eigenschaft als Eigentümer grundsätzlich selbst wahrgenommen werden sollten, können die laufenden Aufgaben durchaus ohne Probleme an Vertreter einer Bauherrenorganisation delegiert werden. So können der Projektleiter, ein Projektsteuerer oder in der Planung bzw. Ausführung stehende Projektmanager bei den unterschiedlichen Arten von Bauherren einen mehr oder weniger großen Umfang an Bauherrenaufgaben übernehmen. Darüber hinaus sind Bauherren im Sinne von Rechts- und Organisationsformen von Bauherren zu unterscheiden. Als grobe Aufteilung reicht die Unterscheidung in die Formen

private Bauherren erwerbswirtschaftliche Bauherren und öffentliche Bauherren.

2.2.1 Private Bauherren Unter den privaten Bauherren ist am ehesten noch der Bauherr als natürliche Person anzutreffen. In der Mehrzahl handelt es sich um Projekte für dessen eigenen Bedarf, vom Einfamilienhaus bis zu größeren Bauten unterschiedlicher Nutzung. Die Zusammenarbeit der am Projekt Beteiligten erfolgt meist im

30

2.

Bauherr(-enorganisation)

direkten Dialog zwischen dem Bauherrn und „seinem Architekten" sowie den Ausführenden. Die Organisation hat in diesem Fall wegen der eher geringeren Größe und Komplexität des Projektes oft informellen Charakter. Grundsätzliche Anforderungen an das Projektmanagement gelten unabhängig davon natürlich auch hier. der Frage, ob er selbst die Bauherrenaufgaben wahrnehmen und damit die Bauherreneigenschaft in vollem Umfang ausüben soll sich für ein sogenanntes Fertighaus entscheiden soll, die Planung und Ausführung liegen dann weitgehend in der Hand eines Anbieters oder lediglich von einem Bauträger ein Haus oder eine Wohnung erwerben soll, die Bauherreneigenschaft liegt hierbei beim Bauträger.

Im privaten Wohnungsbau steht der Bauwillige

vor

Die beiden letzten Möglichkeiten haben in den vergangenen Jahrzehnten stark zugenommen. Nur noch schätzungsweise ein Drittel aller Bauwilligen entscheidet sich noch für die uneingeschränkte Bauherrenrolle. In Bezug auf die grundsätzlich auch hier erforderliche Projektorganisation hat der Architekt eine Beratungspflicht. Vergleiche dazu die Aufgaben des Objektplaners in der Leistungsphase 1. Gmndlagenermittlung des § 15 HOAI. Auf den Einsatz der fachlich Beteiligten versuchen die privaten Bauherren aus Kostengründen oft zu verzichten. Insbesondere die Planung der technischen Anlagen wird häufig den ausführenden Firmen überlassen. Daneben ist der Architekt in hohem Maße gefordert, indem er umfangreiche Leistungen des Projektmanagement erbringt, ohne dass dies ausdrücklich vereinbart wurde und ohne dass der Bauherr ihm dafür eine angemessene Vergütung zugesteht. Für kleine Projekte, wie ein Einfamilienhaus, sollte deswegen die Architektenleistung als Generalplanung beauftragt werden. Vergleiche hierzu Abschnitt 10.4 Gesamtleistungsträger in der Planung. Der Bauherr ist von seinen Koordinationsaufgaben weitgehend entlastet und darf davon ausgehen, dass alle Fachplanungen im erforderlichen Umfang und in der notwendigen Qualität vom Architekten selbst ausgeführt oder an Dritte beauftragt und überwacht werden.

Viele Bauherren entscheiden sich für ein sogenanntes Fertighaus. Der Begriff lässt den Einsatz von industriellen Produktionsmethoden vermuten. Meist herrscht jedoch Typisierung in Bezug auf Konstruktionssystem, Ablauforganisation und mehrheitlich Gmndrissgestaltung vor. Die Wünsche der Bauherren nach möglichst individuellen Lösungen führen bei Entgegenkommen des Anbieters zu mehr handwerklichem Bauen als dies technologisch sinnvoll wäre. Eine Sonderform der Bauherreneigenschaft, die länger als ein Jahrzehnt eine große Bedeutung gehabt hat, entstand mit dem Bauherrenmodell. Aus Änderungen im

Steuerrecht boten sich für Bauherren

Möglichkeiten der Steuererspamis,

welche

im Unterschied hierzu der Erwerber eines Gebäudes oder einer Wohnung vom Bauträger nicht erreichen konnte. Diese Bauherrenmodelle entstanden vor allem in

2.

Bauherr(-enorganisation)

31

den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts durch Zusammenschluss von mehreren Bauherren bei einem Bauvorhaben. Die gesamte Projektorganisation lag in den Händen eines Baubetreuers.

„Die wesentlichen Steuervorteile wurden darin gesehen, daß Werbungskosten in

erheblichem Umfange für den Bauherrn sofort abzugsfähig waren. Aufgrund dieser Werbungskosten und der sofortigen Abzugsfähigkeit konnte der Bauherr

auch seine Steuervorauszahlungen sogleich herabsetzen lassen. Außerdem konnte der Bauherr nach den damals noch landesrechtlich geltenden Grunderwerbssteuergesetzen mit einer Gmnderwerbssteuerbefreiung rechnen, die bei einer Grunderwerbssteuer i. H. v. damals 7 % erheblich ins Gewicht fiel. Schließlich hatte der Erwerber (soll heißen Bauherr im Bauherrenmodell, Anm. d. Verf.) die Möglichkeit, zum umsatzsteuerlichen Vorsteuerabzug nach Ausübung der entsprechenden Option. Der Bauherr vermietete dann das Vorhaben an einen gewerblichen Zwischenmieter, war allerdings an seine MwSt-Option für zehn Jahre gebunden." (Meincke, E.: Baubetreuung, in: Schulte, K.-W. (Hrsg.): Immobilienökonomie, 2001, S. 493) Zu den Werbungskosten konnten die Baubefreuungs- und Verwaltungsgebühren, die Kosten der Geldbeschaffung und Zwischenfinanzierung sowie die Kosten für Garantieleistungen, insbesondere für die Vermietungsgarantie, gezählt werden. Allerdings waren die Kosten für die Baubetreuung und die Zwischenfinanzierung in vielen Fällen stark überhöht. Im Unterschied zu einem konventionellen Projekt waren je nach Konstellation weitere Beteiligte wie ein Grandstücksmakler, ein Finanzierungsvermittler, ein Mitgarant, ein gewerblicher Zwischenmieter, der Verwalter des Wohnungseigentums sowie Steuerberater und Rechtsanwälte als Berater von Nöten. Allein die in Aussicht genommenen Steuervorteile dagegen waren bei den meisten Bauherren das entscheidende Motiv, zu investieren. Viele Objekte entstanden so überteuert und am Markt vorbei geplant. Das mit der Bauherrenfunktion verbundene Risiko wurde meist unterschätzt. Die Nutzung des Gebäudes oder der spätere Verkauf waren deshalb häufig nur mit Verlusten möglich.

Schließlich wurden die gesetzlichen Grundlagen wieder geändert. Die Folge war ein starker Einbrach des Absatzes von Wohnungen nach dem Bauherrenmodell ab etwa dem Jahr 1985. Die bisherigen Anbieter von Wohneigentum nach dem Bauherrenmodell übernehmen seitdem vermehrt selbst die Funktion des Bauherrn und treten als Bauträger auf. Nach Möglichkeit wird mit der Baudurchführung erst dann begonnen, wenn ein Erwerber gefunden worden ist und dieser sich nach Billigung der Planung zum Kauf verpflichtet hat.

2.

32

Bauherr(-enorganisation)

2.2.2 Erwerbswirtschaftliche Bauherren Die erwerbswirtschaftlichen Bauherren können unterschieden werden in solche, die für den Eigenbedarf bauen, wie die meisten

Produktions- und Dienstleistungsunternehmen; Standort und Investitionsvolumen richten sich nach den Zielen und dem Bedarf des Kerngeschäfts, z. B. der Automobilproduktion, eine Renditeerwartung wird nicht gesetzt, und

solche, die Bauwerke ausschließlich oder zusätzlich als eine

Kapitalanlage wählen. Hierzu zählen Bauherren bezeichnet die für den Fremdbedarf bauen wie

Form der

auch als institutionelle -

Anleger

-

die der Banken- und Versicherungswirtschaft; sie legen Kundengelder zum Zweck der Risikostreuung in Büro- und Geschäftshäuser sowie Hotels an, sie bevorzugen sehr gute Geschäftslagen für mittlere Investitionsvolumina von z. B. 20 Mio. € und haben eine eher niedrige Renditeerwartung Geschlossene Immobilienfonds; ihr Geschäftszweck ist die Erstellung von Büro- und Geschäftshäusern, Einkaufszentren und Einkaufspassagen sowie Selbstbedienungsmärkte in unterschiedlichen Lagen bei mittlerem bis hohem Investitionsvolumen und hoher, meist von der Möglichkeit der Steuer-

ersparnis abhängiger Renditeerwartung Offene Immobilienfonds; zu den Objekten gehören vor allem Büro- und

Geschäftshäuser sowie Einkaufszentren in sehr guten Geschäftslagen bei mittlerem bis hohem Investitionsvolumen und mittlerer Renditeerwartung Leasing-Gesellschaften; sie realisieren vor allem Büro- und Geschäftshäuser sowie Produktionsgebäude und Spezialimmobilien an unterschiedlichen Standorten mit unterschiedlichem, teilweise sehr hohem Investitionsvolumen und eher niedriger Renditeerwartung Ausländische Investoren; ihr Geschäftszweck ist in der Regel die Anlage von Kundengeldem in Büro- und Geschäftshäusern sowie Hotels in besten Lagen und mit sehr hohem Investitionsvolumen bei niedriger Renditeerwartung. (nach Amelung, V.: Gewerbeimmobilien, 1996, S. 8) Femer wird ein Teil des Wohnungsbaus von gewerblichen Bauherren Sie werden in der Immobilienwirtschaft bezeichnet als

freie

geschaffen.

Wohnungsuntemehmen; ihre Tätigkeit richtet sich vor allem auf die

Herstellung und den Verkauf von Wohnungen, weniger auf die Vermietung. Viele Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, insbesondere große Unternehmen wie z. B. Siemens, verfügen über eigene Bauabteilungen. Diese übernehmen neben Umbauten und Bauunterhalt auch Planungsaufgaben. Bei Neubaumaßnahmen fuhren sie als sachkundige Bauherren in der Regel die Grandlagenermittlung selbst durch und beauftragen anschließend externe Architektur- und Ingenieurbüros, häufig auch einen Projektsteuerer.

2.

Bauherr(-enorganisation)

33

Vorteile einer solchen Bauabteilung sind insbesondere die in der Regel sehr speziellen Kenntnisse über den Gegenstand des Unternehmens sowie die eben daraus resultierenden Anforderungen an die Bauwerke, z. B. Fabrikationsanlagen. Die Planungsaufgaben sind meist sehr spezifisch und erfordern einen hohen Aufwand für die Koordination durch die notwendige Mitwirkung eigener Fach-

abteilungen.

Die Banken- und Versicherungswirtschaft verfügt über Kapital von Anlegern, Sparern und Versicherungsnehmern. Ein Teil dieser Mittel wird in Immobilien angelegt. In Einzelfällen fallen vor allem den Banken Objekte zu, wenn Kreditnehmer insolvent werden und Immobilien dann zur Konkursmasse gehören. Daneben haben diese Gesellschaften einen Eigenbedarf an Bürobauten, der im Durchschnitt schätzungsweise die Hälfte ihres Immobilienvermögens ausmacht. Soweit diese Bauherren gezielt in nicht selbst genutzte Immobilien investieren so die Kenntnis des Verfassers nehmen sie die Rolle des Bauherrn ungern wahr. So werden eher von Projektentwicklern Objekte erworben und als Vermögenswerte übernommen als dass selbst aktiv nach Standorten und Nutzungen gesucht würde. -

-

Bei geschlossenen Immobilienfonds werden die Gelder in ein ganz bestimmtes, vorher bekanntes und im Verkaufsprospekt genau bezeichnetes Objekt investiert. Manchmal ist es auch ein Ensemble aus zwei bis fünf verschiedenen Gebäuden, die zu einem Immobilienfonds zusammengefasst werden. Aber immer sind Investitions- und Finanzierungspläne solcher Fonds vorab festgelegt. Die Fonds bieten den Immobilienerwerbern als Vorteile die wirtschaftliche und steuerliche Behandlung der Objekte wie bei Bauherren, bei soliden Angeboten Renditen nach Steuern und geringen Verwaltungsaufwand. Offene Immobilienfonds sind hinsichtlich der Anzahl der Anleger und des einzusammelnden Vermögens nicht begrenzt. Die Fondsgesellschaft kann an Investoren beliebig viele Anteile verkaufen und das eingesammelte Kapital je nach Anlagepolitik und den Vorgaben im jeweiligen Verkaufsprojekt in unterschiedlichen Objekten investieren. Für das Immobilienleasing ist charakteristisch, dass die Leasing-Gesellschaften als Leasinggeber entweder ein bereits erstelltes Objekt anbieten oder nach den

speziellen Anfordemngen des Leasingnehmers das Bauvorhaben auf eigene Rechnung erstellen und finanzieren. Da neben der Erstellung des Bauvorhabens auch die Finanzierung eingeschlossen ist, kommt es oftmals zu einer engen Zusammenarbeit zwischen größeren Bauunternehmen und bestimmten auf Leasing spezialisierten Finanzierungsgesellschaften. Ein Nachteil für den Leasingnehmer besteht darin, dass vielfach eine Anhebung der Nutzungsentgelte für die gesamte Nutzungsdauer nicht ausgeschlossen werden kann, während andererseits der Leasingnehmer an den Wertsteigerungen des Bauobjekts nicht teilnimmt. Leasing ist eine spezielle Form der Finanzierung, bei der nicht gekauft, sondern gemietet wird. Nach dem Equipment-Leasing, z. B. Büromaschinen, und dem Konsumgüter-Leasing; z. B. Kraftfahrzeuge, entstand das Immobilien-Leasing,

34

2.

Büro- und Verwaltungsgebäuden, Industrieanlagen und Kläranlagen.

z.

B.

Bauherr(-enorganisation)

von

Krankenhäusern, Supermärkten,

Je nach dem Verpflichtungscharakter des Leasing-Nehmers lassen sich LeasingVerträge im Operate-Leasing und in Finanzierungs-Leasing einteilen. „OperateLeasing stellt ein klares Mietverhältnis dar. Die Kündigungszeiten sind für beide Seiten relativ kurz. Der Leasing-Geber trägt somit das Investitionsrisiko. Im Operate-Leasing werden meist nur solche Anlagen zu haben sein, die zur Vermietung an mehrere oder viele Interessenten in Frage kommen (z. B. Autos). Die Gefahren des zufälligen Untergangs und die Kosten der Wartung, der Reparatur und der Versicherang trägt der Leasing-Geber." (Schweizer, M.: Industriebetriebslehre, 1990, S. 349 350) -

Das Engagement von ausländischen Investoren lässt sich nicht allgemein zuordnen. Da sie aber oft nicht über ausreichende Erfahrungen im Land der Investition verfügen und vorwiegend an einer reibungslosen Projektdurchführang interessiert sind, liegt der Einsatz eines Projektentwicklers oder der Erwerb einer bereits erstellten Immobilie nahe.

Herstellung von Ein- und Zweifamilienhäuser erfolgt entweder im Auftrag von privaten Bauherren oder durch Bauträger, welche die Objekte anschließend an Erwerber veräußern. Es überwiegt in beiden Fällen die Deckung des Eigenbedarfs Die

der Nutzer. in den Händen von gemeinnützigen und oder freien Wohnungsunternehmen. genossenschaftlichen Letztere sind in ihrer Tätigkeit keinen gesetzlichen Beschränkungen unterworfen. Für die freien Wohnungsbauuntemehmen genauso wie für die Erwerber von z. B. Eigentumswohnungen wird über die Bedarfsdeckung hinaus die Wirtschaftlichkeit der Immobilien bestimmt durch die drei Komponenten Der

Geschosswohnungsbau liegt

Gesellschaften

Rentabilität des Objektes steuerliche Vergünstigungen erwartete

Sachwertsteigerungen.

(Jenkis, H.: Verstärkte Neubauinvestition..., in: 02/1989, S. 62 ff)

Gemeinnütziges Wohnungswesen,

Wohnungsproduktion eine hohe Abhängigkeit von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und der Steuergesetzgebung. In den letzten beiden Jahrzehnten ist der Anteil der freien Wohnungsbauuntemehmen an der Herstellung von Geschossbauten auf etwa die Hälfte der Bauproduktion gestiegen, nachdem in den alten Ländern der Bundesrepublik die Wohnungsnot nach dem zweiten Weltkrieg zunächst durch gemeinnützige und genossenschaftliche Gesellschaften gelindert worden war. Damit besteht für die

2.

2.2.3

Bauherr(-enorganisation)

35

Öffentliche Bauherren

Der öffentliche Bauherr hat eine andere Stellung als der private Bauherr, denn er ist Treuhänder des Geldes der Steuerzahler. Ferner hat der öffentliche Bauherr eine Schutzfunktion gegenüber den Freien Berufen und den mittelständischen Unternehmen. Zu den öffentlichen Institutionen als Bauherr zählen Bund, Länder, Gemeinden, öffentliche Körperschaften sowie Sondervermögensträger.

„Die Zahl der öffentlichen Bauherren ist beachtlich. Am 31.12.1992 gab es im gesamten Bundesgebiet allein 543 Landkreise und kreisfreie Städte sowie 16.043

Gemeinden. Die öffentlichen Bauinvestitionen sind über die drei Ebenen der Gebietskörperschaften allerdings nicht gleichmäßig verteilt. Der größte Anteil an Bauinvestitionen wird von den Gemeinden und Gemeindeverbänden getragen und zwar häufig unter Beteiligungsfinanzierung von Bund und Ländern."

(Leimböck, E.: Bauwirtschaft, 2000, S. 40) 1. Öffentliche Auftraggeber besitzen häufig eine große Machtstellung, basierend auf ungenügender Trennung von Hoheitsgewalt und privatrechtlicher Auftragsvergabe, ihrer teilweisen Stellung als Nachfragemonopolist und einer weitgehenden Zentralisierung des Beschaffungswesens. 2. Öffentliche Auftraggeber haben andere Zielvorstellungen als private Kunden. „

Sie handeln nicht wie diese im Eigeninteresse, sondern sollen einen möglichst hohen Nutzen für die Allgemeinheit (z. B. durch Verbesserung der Infrastruktur) erwirtschaften.

3.

Öffentliche Beschaffungsstellen disponieren über fremde Mittel, die im wesentlichen durch Steuern aufgebracht werden.

4.

Die Beschaffungsorgane der öffentlichen Hand sind in ihrem Verhalten stark an Vorschriften (Gesetze, Rechtsverordnungen, Statuten, Dienstanweisungen)

gebunden." (Aufträge, öffentliche, in: Handwörterbuch der Absatzwirtschaft, 1974, Spalte 228) Die Zuständigkeiten von Bund, Ländern und Gemeinden in ihrer Funktion als Baulastträger können in groben Zügen wie folgt dargestellt werden. Das Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung ist zuständig für die Bauaufgaben

Verfassungsorgane des Bundes, der obersten Bundesbehörden und die Bauangelegenheiten im Ausland, z. B. Verwaltungsgebäude. Sonstige Aufgaben der

des Bundes sind

Straßenverkehr; Bundesstraßen und -autobahnen Eisenbahnverkehr; Bahnhöfe und Strecken Wasserverkehr; See- und Binnenhäfen, See- und Binnenwasserstraßen Luftverkehr; Flughäfen

Bauaufgaben des Bundesgrenzschutzes.

36

2.

Bauherr(-enorganisation)

Der Bund kann Bauaufgaben an die Finanzbauverwaltungen der Länder und im Bereich des Straßenbaus auf kommunale Bauverwaltungen delegieren. Das Bundesamt für Strahlenschutz ist femer zuständig für Kemenergieanlagen, so den Bau von Atomkraftwerken sowie von Zwischen- und Endlagem, eine Delegation an die Länder ist möglich. Zu den Bauaufgaben des Verteidigungsministeriums gehören, gegebenenfalls übertragen an die Finanzbauverwaltungen der Länder, die eigenen Bauten sowie die der Stationierungsstreitkräfte der NATO und des zivilen

Bevölkerungsschutzes. Hochbauverwaltung sei erwähnt: Im Jahre 1723 wurde eine erste Einrichtung als „General-Oberfinanz-, Kriegs- und DomänenDirektorium" von Friedrich Wilhelm I. eingerichtet. ,Aufgabe der Staatlichen Zur Geschichte der Staatlichen

Hochbauverwaltung war es seit diesen Anfängen, in Preußen grundsätzlich und losgelöst von zeit- und epochebedingten Abwandlungen in der Aufgabenstellung die baulichen Anlagen des Staates baufachlich zu unterhalten, gegebenenfalls unrund auszubauen und staatliche Neubauten zu planen und zu bauen." (Pfeiffer, U.: Projektmanagement in Bauprojekten der öffentl. Hand, 1993, S. 36) In den Zuständigkeitsbereich der Finanzbauverwaltungen der Länder fallen neben den eigenen Behördenbauten, wobei eine teilweise Delegation auf kommunale Bauverwaltungen möglich ist, Straßenverkehr; Landstraßen -

-

Küstenschutz

Energieanlagenbau und sonstige Kraftwerke Bau von Hochschulen Bau von Hochschulkliniken Bauaufgaben der Polizei.

Ministerium für Bauen und Wohnen des Landes Nordrhein-Westfalen Oberfinanzdirektionen Düsseldorf Köln

Bezirksregierung Detmold Düsseldorf Köln Münster Baudezernat

Münster

-

LandesvermögensBauabteilung-

und

-

Landes- und Bundesbau Bau- und

Landesinstitut für Bauwesen und

Arnsberg

angewandte Bauschadensforschung -

Landes- und Bundesbau

Liegenschaftsmanagement

(früher: Staatliche Bauämter) Abb. 2-3

(Anhang

Aufbau der staatlichen Bauverwaltung Nordrhein-Westfalen 7 zur RBBau (1995), S. 313)

2.

Den kommunalen

Bauherr(-enorganisation)

Bauverwaltungen obliegt

genutzten Bürogebäuden die

37

in erster Linie neben den selbst

Errichtung sonstiger Infrastruktur

Straßenverkehr; Kreis- und Stadtstraßen, Parkeinrichtungen Öffentlicher Nahverkehr

Abfallbeseitigungs- und -Verwertungsanlagen Wasserversorgungs- und Abwasserentsorgungsanlagen Krankenhäuser, Alten- und Pflegeheime Schulen und Kindergärten Badeanstalten und Sportstätten Büchereien, Museen, Theater Wasserläufe, Wasserbau. (Kumlehn, F.: Ausschreibungs- und Vergabemodell2001, S. 36) Die Bauverwaltungen haben für die Durchführung ihrer Projekte die „Richtlinien der Staatlichen Bauverwaltung des Bundes" (RBBau) bzw. entsprechend die Richtlinien der Länder (RLBau) anzuwenden. Vom Staat als häufig bauendem öffentlichen Bauherrn wird erwartet, dass er verantwortungsbewusst mit seinen Mitteln, nämlich den Steuergeldern, umgeht und sowohl die Planung als auch die Ausführung von Bauvorhaben vorbildlich organisiert. Aus diesen Gründen wurde für die vielfältigen Neubaumaßnahmen und zur Erhaltung der Bausubstanz in allen Bundesländern eine fachkundige Bauherrenvertretung in Form der

Staatlichen Hochbauverwaltung eingerichtet. Hierzu heißt es ausführlich in den Richtlinien für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes im Zuständigkeitsbereich der Finanzbauverwaltungen (RBBau): „Die Bauverwaltung ist als fachkundiges Organ der öffentlichen Hand Garant für die ordnungsgemäße Erfüllung der im öffentlichen Interesse durchzuführenden staatlichen Bauaufgaben. Dementsprechend hat sie alle Aufgaben des staatlichen Bauens, insbesondere die der übergreifenden Koordinierung und Steuerung wahrzunehmen. Die Verantwortung der Bauverwaltung ist vor allem begründet durch die haushaltsrechtlichen Vorschriften, insbesondere Gmndsatz der Wirtschaftlichkeit und der Sparsamkeit § 7 BHO Grundregeln für die Veranschlagung und den Beginn §§ 24 und 54 BHO ...

-

-

-

-

Baumaßnahmen Grundsätze des Wettbewerbs und des einheitlichen

von -

-

§

55 BHO

§§ 63 und 64 BHO

-

-

Verwaltungshandels bei der Vergabe Grundsätze für den Erwerb und die Veräußerung Vermögensgegenständen bzw. Grundstücken.

von

Bei der Durchführung der Bauaufgaben hat die Bauverwaltung die Einhaltung der öffentlich-rechtlichen Vorschriften auf der Grundlage der jeweiligen Bundes- und

Ländergesetze sicherzustellen.

2.

38

Bauherr(-enorganisation)

Die Bauverwaltung hat dafür zu sorgen, daß die für die Erfüllung ihrer Aufgaben erforderlichen Fach- und Sachkenntnisse ihrer Beschäftigten allen Anforderungen der Technik und der Verwaltungsverfahren entsprechen."

Anmerkung: BHO Bundeshaushaltsordnung (RBBau, A Organisation und Aufgaben, 16. Austauschlieferung (Februar 1995)) Gegenüber der Neubautätigkeit überwiegt inzwischen die Erhaltung des umfang=

reichen Baubestandes. So sind allein im Land Baden-Württemberg über 12.000 Gebäude mit einem Wert in der Größenordnung von rund 28 Mrd. € zu erhalten. Fachkunde ist hierbei vor allem für die Instandsetzung erforderlich, die bei neueren Gebäuden zunehmend die technischen Anlagen und bei älteren Gebäuden die Denkmalpflege zum Gegenstand hat. (Knödler, T.: Der öffentliche Bauherr, in: DAB 12/1999, S. 1616)

Bauherrenaufgaben der Staatlichen Bauverwaltung seien an den Beispielen Baden-Württemberg und Hessen eingehender erläutert: Die Ämter der Staatlichen Bauverwaltung auf der Ebene der Oberfinanzdirektionen mit Landesbauabteilungen, Staatlichen Bauämtern und Universitätsbauämtern erbringen als fachkundige Bauherrenvertretung: Bauherrenaufgaben mit Projektleitung und Controlling sowie in begrenztem Umfang Fachleistungen in Form von Planung und Überwachung der Bauausführung. Für die Vorbereitung, Leitung und Durchführung von öffentlich-rechtlichen Bauvorhaben werden in der Regel nur solche Personen eingesetzt, die eine einschlägige Qualifikation als Architekt, Bauingenieur oder gleichwertig erworben haben und darüber hinaus für ihre Aufgabe durch besondere Maßnahmen vorbereitet wurden, z. B. Referendariat. Man spricht hierbei vom fachkundigen Bauherrn. In Hessen müssen fachkundige Bauherrenvertreter, z. B. die Staatliche Bauverwaltung, als Kembestand beispielsweise die folgenden nicht delegierbaren Aufgaben erbringen: 1. Definition des Baubedarfs (quantitativ und qualitativ im Rahmen der Baueinleitung) 2. Übernahme der Garantiepflicht für die sachgerechte Verwendung der Haushaltsmittel und demzufolge a) Wahrnehmung der Haushalts-, Kassen- und Rechnungsaufgaben b) Auftragsvergabe an Unternehmen (nach VOB) und Vertragsschluss mit Architekten/Ingenieuren (nach HO AI) c) Durchführung von Planungswettbewerben d) Überwachung von Qualität der erbrachten Bauleistungen und

Die

„

Endabnahme des Bauwerkes

e) Bauaufsichtliche Verantwortung nach § 107 (7) HBO (hier: Hessische Bauordnung als Beispiel)

2.

f)

Bauherr(-enorganisation)

39

Kontrolle der beauftragten Architekten- und Ingenieurbüros auf das

Erbringen der Vertragsleistungen." (Pfeiffer, U.: Projektmanagement in Bauprojekten 1993, S. 36) Femer darf die Bezeichnung sachkundiger Bauherr für diejenigen Personen verwendet werden, die aufgrund einschlägiger Erfahrungen in Nutzung und Betrieb von Objekten besondere und für die Planung eines entsprechenden Projektes erforderliche Kenntnisse besitzen. Vom sachkundigen bzw. vom fachkundigen Bauherrn wird nicht nur im Zusammenhang mit dem öffentlich-rechtlichen Bauherrn, sondern auch bei den anderen Formen des Bauherrn gesprochen. In den letzten Jahren gibt es Bestrebungen, die Rolle des öffentlichen Bauherrn, der bisher selbst Aufgaben der Planung und Überwachung wahrgenommen hat, zu beschränken und auf die Funktion des Auftraggebers zu konzenfrieren. „Kennzeichen hierfür sind allmähliche Verringerung der öffentlichen Planungsstäbe, die Ausgliedemng der Planungsabteilungen der öffentlichen Hand in eigenständigen, privattechtlich organisierten Gesellschaften, wie z. B. bei der Bahn, bei der Post, beim Bund. Dies hat zur Folge, daß das Verhaltensmuster des öffentlichen Bauherrn sich dem des Bauherrn der gewerblichen Wirtschaft nähert. Wirtschaftliche Komponenten des Baugeschehens stehen im Vordergrund." (Jochem, R.: Wie Berufschancen für Architekten sich ändern, in: DAB 10/1995, S. 1857) So werden auch die Aufgaben des öffentlichen Bauherrn seit einigen Jahren teilweise privatisiert. Dies geschieht in Form von Unterstützung des öffentlich-rechtlichen Bauherrenvertreters durch freiberufliche Projektsteuerer

Beauftragung von Planungsleistungen einschließlich Bauüberwachung an freie Architektur- und Ingenieurbüros Privatisierung von ganzen Bereichen der öffentlich-rechtlichen Aufgaben, z. B. Versorgungs- und Verkehrsbetriebe Gründung einer Baudurchführungsgesellschaft in der Rechtsform einer GmbH, welche die Bauherrenaufgaben anstelle eines Bauamtes für die Durchführung eines Projektes übernimmt und anschließend aufgelöst wird Durchführung von Projekten durch Investoren mit anschließender Nutzung der Objekte durch die öffentlich-rechtlichen Institutionen.

Für die öffentlichen Bauverwaltungen gibt es derzeit drei die bei Bund, Ländern und Kommunen erprobt werden:

Privatisierungsmodelle,

„Materielle oder echte Privatisierung: Von einer materiellen oder echten Privatisierung spricht man dann, wenn mit einer vollständigen Übertragung

bisheriger öffentlicher Aufgaben an ein privates Wirtschaftsuntemehmen neben der geänderten rechtlichen Organisationsform auch die Eigentums- und Verfügungsrechte auf diese Unternehmen übergehen und die Leistungen durch dieses Unternehmen erbracht werden.

40

2.

Bauherr(-enorganisation)

Formelle

Privatisierung: Bei der formellen Privatisierung oder auch Bildung von „Scheinprivatisierten Unternehmen" (SPU) wird eine bisher von der öffentlichen Hand unmittelbar wahrgenommene Aufgabe auf eine privatrechtliche Gesellschaft übertragen (z. B. GmbH oder AG), die sich jedoch vollständig oder mehrheitlich im Besitz der öffentlichen Hand befindet. Bei einer solchen Scheinprivatisierung ändert sich lediglich die rechtliche Organisationsform, die Eigentums- und Verfügungsrechte werden aber nicht auf Private übertragen, der bestimmende Einfluss der öffentlichen Hand bleibt erhalten. Der Scheinprivatisierung sind Erweiterungen der erwerbswirtschaftlichen Tätigkeit öffentlicher Hände gleichzusetzen.

Contracting out: Bei dem Contracting out handelt es sich um eine Teilprivatisierung öffentlicher Aufgaben. Hierbei wird lediglich die Ausführung der weiterhin bestehenden öffentlichen Aufgabe auf private Wirtschaftsunternehmen übertragen, ohne jedoch die rechtliche Organisationsform und die Rechtsposition der öffentlichen Hand zu verändern. Das private Wirtschaftsunternehmen erfüllt die Funktion eines Erfüllungsgehilfen für die öffentliche Verwaltung." (BÄK: Die Lösung wird zum Problem, in: DAB 12/1999, S. 1619) Die Zielsetzung einer zunehmenden Privatisierung öffentlicher Aufgaben wird zu Veränderungen in der Zusammenarbeit zwischen dem öffentlichen Bauherrn und den freiberuflichen Architekten und Ingenieuren führen. Für beide Seiten sind damit nicht nur Chancen verbunden. So können freiberufliche Projektsteuerer delegierbare Bauherrenaufgaben und Architektur- und Ingenieurbüros die Planung und Überwachung übernehmen, die zuvor die Bauverwaltung selbst durchgeführt hatte. Mit der Reduzierung der Bauverwaltung auf die Funktion des Auftraggebers von Koordinations-, Planungs- und Bauüberwachungsleistungen entsteht die Gefahr abnehmender Fachkompetenz. Denn in der Rolle als fachkundiger Bauherr sollten die Mitarbeiter auch die wesentlichen Aufgaben der Architekten- und

Ingenieurtätigkeit beherrschen. Melchers hat diesbezüglich die Erwartung: ,AHerdings wird ein angemessener Anteil (durchschnittlich 30 % des Aufgabenvolumens) an Planungs- und Baudurchfühmngsaufgaben weiterhin von den Bauverwaltungen selbst erledigt, wobei dieser Anteil flexibel sein muss, um mit einem relativ konstanten Personalbestand wirtschaftlich arbeiten zu können. Die fachliche Kompetenz der Bauverwaltungen kann damit aufrechterhalten, qualifiziertes Personal gehalten und ersetzt werden." (Melchers, C: Plädoyer für eine kompetente Bauherrenverwaltung, in: DAB 12/1999, S. 1622)

2.

2.3

Bauherr(-enorganisation)

41

Bauherrenaufgaben im Spiegel der Kostenplanung

Bauherrenaufgaben verursachen einen Aufwand, der selbstverständlich auch bei der vollständigen Kostenermittlung zu berücksichtigen ist. Die DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93) enthält die Bauherrenaufgaben in ihrer Gliederung unter der KG 700 Baunebenkosten.

Kostengruppe 710 Bauherrenaufgaben 711 Projektleitung 712

Projektsteuerung

Anmerkungen Kosten, die der Bauherr zum Zwecke der Über-

wachung und Vertretung der Bauherreninteressen aufwendet Kosten für Projektsteuerungsie istungen im Sinne der HOAI sowie für andere Leistungen, die sich mit der übergeordneten Steuerung und Konnolle von Projektorganisation, Terminen, Kosten und Qualitätssicherung befassen Kosten für Beratung,

713 Betriebs- und

z.

B.

zur

betrieblichen Orga-

Organisationsberatung nisation, zur Arbeitsplatzgestaltung, zur Erstellung

Raum- und Funktionsprogrammen, zur betrieblichen Ablaufplanung und zur Inbetriebnahme

von

719

Bauherrenaufgaben,

Baubetreuung

Sonstiges

Bauherrenaufgaben gemäß DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93) Anmerkungen: KG 711 Projektleitung Wird die Projektleitung auf der Bauherrenseite als Eigenleistung erbracht, ist der Aufwand zu bewerten. Wird sie als Fremdleistung vergeben, ist neben dem Honorar für den externen Projektleiter zusätzlich der Aufwand des Bauherrn, welcher aus seiner Funktion als Auftraggeber und in der Regel als späterer Nutzer entsteht, zu berücksichtigen. Verfügt ein Bauherr über eine eigene Bauabteilung, welche die Projektleitung wahrnimmt, wie z. B. die Bauabteilung eines IndusnieAbb. 2-4

unternehmens oder wie im Falle eines Universitätsbauamtes, dann sind die Selbstkosten dieser Organisationseinheit auf die bearbeiteten Projekte aufzuteilen.

Projektleitung liegt hauptsächlich in den Personalkosten für Vertragsgestaltung einschließlich Wahrnehmung die einer Rechtsberatung, übergeordnete Kosten- und Inanspruchnahme in Fällen für vielen sowie Marketing und Vertrieb der Immobilie, Terminplanung wie zum Beispiel bei einem Bauteäger.

Der Aufwand für die

die die

der Gesamtkoordination, die

42

2.

Bauherr(-enorganisation)

Nach den Einblicken des Verfassers werden die Kosten der Projektleitung auf der Seite des Bauherrn nur in Ausnahmefällen mit der gebotenen Genauigkeit ermittelt. Das hat vor allem zwei Gründe. Zum einen sind viele Bauabteilungen und -ämter neben der Wahrnehmung der Projektleitung mit zahlreichen weiteren Aufgaben befasst. Häufig sind dies Architekten- und Ingenieurleistungen wie z. B. die vollständige Gmndlagenermittlung oder die Objektüberwachung. In der Regel gehören auch Aufgaben der Instandhaltung vorhandener Objekte dazu. Die mit der systematischen Ermittlung der Kosten verbundene Mühe wird gescheut. Auf der anderen Seite wird die damit mögliche Kostentransparenz von den unmittelbar Beteiligten manchmal auch gar nicht gewünscht. Denn hieraus können Einsparpotentiale abgeleitet werden, die dann meist zum Stellenabbau

genutzt werden.

gewerblichen Bauherren, wie vor allem Bauträgern, werden Projekte durch eigene Gesellschaften betreut. Diese verfügen über eine eigene Rechtspersönlichkeit, dienen der Risikoabgrenzung und arbeiten auf eigene Rechnung. Die Ermittlung des Aufwandes für die Bauherrenaufgaben, so insbesondere für die Projektleitung, ist dabei besonders gut möglich. Bei

KG 712

Projektsteuerung Zu den Kosten der Projektsteuemng enthält Abschnitt 4.3 eine Reihe von Hinweisen. Entscheidend für die anteiligen Kosten sind das Leistungsbild und der Leistungsumfang eines gegebenenfalls eingesetzten Projektsteuerers. Anteilig an den Bauherrenaufgaben (KG 710) macht nach den Erfahrungen des Verfassers die Projektsteuemng meist ein bis zwei Drittel der Kosten für Bauherrenaufgaben aus. KG 713 Betriebs- und Organisationsberatung Die Kosten für eine Betriebs- und Organisationsberatung schwanken von Projekt zu Projekt sehr. In Einzelfällen wie z. B. bei Krankenhausbauten können sie dem Umfang der Leistungsphase 1. Gmndlagenermittlung (Grandleistungen) in der Objektplanung entsprechen. Zu Gegenstand und Verfahren der Betriebs- und Organisationsberatung vergleiche auch Kapitel 6. Qualitäten und Quantitäten sowie Kapitel 12. Inbetriebnahmeorganisation. KG 719

Bauherrenaufgaben, sonstiges Als sonstige Bauherrenaufgaben nennt die DIN 276 die Baubetreuung. Darüber hinaus ist diese Kostengrappe geeignet, die Nebenkosten wie diejenigen für Vervielfältigungen, Porti, Fernsprechgebühren, Reisekosten der Bauherrenseite aufzunehmen. Seit einigen Jahren wird der Sicherheits- und Gesundheitskoordinator (SiGeKo) gefordert. Da es sich hierbei um Bauherrenaufgaben handelt, sollte die Gliederung der DIN 276 um eine Position für diesen Projektbeteiligten erweitert werden, z. B. um die Kostengrappe KG 714 Sicherheits- und Gesundheitskoordinator.

2.

Bauherr(-enorganisation)

43

Abschließend gönnen wir uns noch einen kurzen Blick in die Geschichte der Bauherrenaufgaben als Teil der Kostenplanung: Diese wurden im Rahmen der Kostenplanung schon sehr früh berücksichtigt, so enthält DIN 276 Kosten von Hochbauten (08.43) bereits unter III. Baunebenkosten den Gliederungspunkt c) Kosten der Verwaltungsleistungen: „Verwaltungsleistungen sind die dem Bauherrn durch den Bau unmittelbar und mittelbar verursachten besonderen und

allgemeinen Verwaltungsarbeiten,...." Rund zehn Jahre später wird in DIN 276 Kosten von Hochbauten (03.54) differenziert: Abschnitt 2.32 Kosten der Verwaltungsleistungen: „Hierzu gehören die Kosten der Verwaltungsarbeiten des Bauherrn oder einer bereuenden Stelle, soweit diese Kosten nicht unter Abschn. 2.31, 2.34, und 2.35 anzusetzen sind." (Hierbei handelt es sich um 2.31 Kosten der Architekten- und Ingenieurleistungen, 2.34 Kosten der Beschaffung der Finanziemngsmittel und 2.35 Sonstige

Nebenkosten) In DIN 276 (09.71)

werden die Bauherrenaufgaben vorübergehend nicht explizit aber als Eigenleistungen bewertet werden. Im Jahr 1981 werden können genannt, sie als KG 7.1.4.0 Verwaltungsleistungen von Bauherr und Befreuer wieder als eigene Position aufgenommen. Es wird hieraus und im Zusammenhang mit dem Ersatz der Gebührenordnung für Architekten und Ingenieure (GOA), Fassung vom November 1958, durch die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) im Jahr 1976 und der Aufnahme des § 31 Projektsteuemng deutlich, dass die Bedeutung der Bauherrenaufgaben und deren mögliche Delegation an Dritte an Bedeutung gewonnen und damit bei der Projektorganisation wie bei der Ermittlung der Gesamtkosten einen wichtigen Stellenwert erlangt hat.

(DIN 276 (08.43; 03.54; 09.71; 04.81)) Es ist zu hoffen, dass der Bedeutung der Bauherrenaufgaben und nicht zuletzt auch deren Kosten in Zukunft noch größere Beachtung beigemessen wird. Der Verfasser ist wiederholt mit der Ermittlung von Baunebenkosten für größere Projekte befasst. Die Schätzung des Aufwandes der Bauherrenaufgaben ist dabei immer besonders schwierig. Bauherrenorganisationen sind mit zunehmender Komplexität überproportional personalintensiv. Ihre Kosten sollten jedoch etwa ein Drittel der übrigen Baunebenkosten, dabei ist KG 760 Finanzierung ausgenommen, nicht überschreiten.

Anmerkung:

Als übrige Baunebenkosten sind hier angesprochen 720 Vorbereitung der Objektplanung 730 Architekten- und Ingenieurleistungen (je volles 740 Gutachten und Beratung 750 Kunst 770 790

Allgemeine Baunebenkosten Sonstige Baunebenkosten.

Leistungsbild)

44

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

Zusammenhang mit der Projektkoordination, insbesondere der Zusammenarbeit des Bauherrn mit seinen Planem und ausführenden Firmen, wird von den Bauherrenaufgaben gesprochen. Diese können nach den delegierbaren und nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben unterschieden werden, also danach, welche der Bauherr selbst wahrzunehmen hat und welche er durch qualifizierte Dritte ausführen oder sich zuarbeiten lassen kann. Im

In diesem Sinne sind die Funktionen Projektleitung auf der Bauherrenseite mit grundsätzlich nicht delegierbaren und die Projektsteuerung oder das Projektcontrolling als im Bedarfsfall delegierbare Bauherrenaufgaben zu verstehen (vgl. Abb. 3-1).

delegierbare Bauherrenaufgaben Nicht

Delegierbare Bauherrenaufgaben

mit oder ohne

Projektcontrolling

Bauherr mit der Funktion

Projektleitung mit oder ohne

Projektsteuerung

Abb. 3-1

Nicht delegierbare und delegierbare

Bauherrenaufgaben

Es handelt sich hierbei um gmndsätzliche Alternativen für die Durchführung eines Projektes, welche im Zusammenhang mit der Einrichtung eines Projektcontrolling zu beurteilen sind. Einzelne Alternativen können miteinander kombiniert werden.

3.1

Projektleitung

Bauherren, die häufig oder ständig bauen angesprochen sind größere private und öffentliche Institutionen verfügen in der Regel über eigene Fachleute, deren Bemf vereinfacht ausgedrückt darin besteht, Bauherr zu sein. Es handelt sich hierbei in erster Linie um das Projektmanagement in Form der Projektleitung. -

-

-

-

Die Projektleitung vertritt die Bauherrenorganisation im Außenverhältnis gegenüber allen Auftragnehmern und sonstigen Projektbeteiligten (vgl. Abb. 3-2).

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

45

Bauherr

Projektleitung (im Innenverhältnis der Bauherrenorganisation)

Planungsverträge

Bauverträge

Planer

Ausführende Firmen

(Objektplaner und fachlich Beteiligte)

(Rohbauarbeiten und andere Gewerke)

Abb. 3-2

Stellung der Projektleitung innerhalb der Projektorganisation

„Der Projektleitung obliegt stets die direkte Verantwortung für die Erreichung der ProjekWAuftragsziele. Sie hat Linienfunktion und ist infolgedessen mit Entscheidungs-, Weisungs- und Durchsetzungsbefugnis ausgestattet. Nach Ansicht des Bundesrechnungshofes dürfen Leistungen der Projektleitung von öffentlichen Bauherren im allgemeinen nicht an freiberufliche Fachbüros übertragen werden. Gewerbliche oder private Bauinvestoren dagegen verfügen vielfach über keine eigenen Bauabteilungen mit entsprechend fachkundigem Personal, so daß sie durchaus auch Projektleitungsaufgaben delegieren." (DVP e. V. (Hrsg.): DVP Informationen, 1996, S. 10) Bei der Wahl des Projektleiters kommt es darauf an, dass dieser zu Beginn des Projektes und damit so früh eingesetzt wird, dass er den Projektablauf maßgeblich gestalten kann. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass die Kompetenzen des Projektleiters den ihm übertragenen Aufgaben entsprechen. Er wird in vielen Fällen auch innerhalb der Bauherrenorganisation Unterstützung benötigen und muss dazu an bestehenden, meist hierarchischen Strukturen vorbei die Mitwirkung von Stellen oder Abteilungen einfordern können. Dies betrifft beispielsweise das Controlling, die Vertragsabteilung und die Organisationsabteilung. „Der Projektleiter sollte grundsätzlich demjenigen einer Konzernorganisation unterstellt werden, der den Durchgriff auf alle am Projekt beteiligten Fachbereiche/Abteilungen hat. Schon die firmeninterne Gewichtung eines höheren ...

Vorgesetzten reicht in der Regel aus, um bei Problemen in anderen Beteiebszweigen unterstützen zu können." (Wischnewski, E.: Modernes Projektmanagement, 1996, S. 46)

46

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

ist es erforderlich, dass er förmlich eingesetzt wird und alle Stellen innerhalb der Bauherrenorganisation die Zielsetzungen des Projektes, die Aufgabe des Projektleiters und dessen Kompetenzen im eigenen Hause kennen muss. Manche Unternehmen bereiten dies durch einen sogenannten „Projektstartbrief' vor, der rechtzeitig verteilt wird. So wird nach innen und außen die Unterstützung des Projektleiters durch die Unternehmensleitung erkennbar und sichergestellt.

Deswegen

Die Projektleitung bzw. der Projektleiter im Folgenden vereinfacht als Projektleiter bezeichnet hat die Zusammenarbeit der am Projekt Beteiligten während der gesamten Dauer des Projektes sicherzustellen. Er ist im Außenverhältnis der Vertreter des Auftraggebers und hat die Zusammenarbeit der Auftragnehmer über alle Projektstufen zu steuern. Gegenüber den Auftragnehmern ist er zu Weisungen befugt. Er muss Entscheidungen treffen und durchsetzten. Er trägt damit die Verantwortung für das Projekt insgesamt. -

-

In ihrer Eigenschaft als Projektauftraggeber wählt eine Bauherrenorganisation einen Projektleiter aus und definiert das Projekt. „In der Praxis der Projektarbeit ist es durchaus üblich, daß der Projektauftraggeber dem Projektleiter einen sehr unpräzisen, oft auch mündlichen Projektauftrag erteilt. In solchen Fällen sollte der Projektleiter versuchen, die Projektziele und -definition selbst zu formulieren und anschließend mit dem Projektauftraggeber zu vereinbaren." (Patzak, G. undRattay, G.: Projektmanagement, 1996, S. 118) auf die Stellenbeschreibung und die Aufgaben, die Pflichten und das Selbstverständnis des Projektleiters werden ganz bewusst einschlägige Auffassungen wiedergegeben, die das heutige Verständnis dieser wichtigen Funktion deutlich machen. In

Bezug

Bereits mit der Ernennung zum Projektleiter muss dieser von seinem Vorgesetzten eine Stellenbeschreibung für die Tätigkeit als Projektleiter fordern. Die wesentlichen Aspekte einer solchen Stellenbeschreibung sind:

Funktionsträger der Linienorganisation sind weisungsbefugt gegenüber dem Projektleiter (disziplinarisch, fachlich)? Wer ist dem Projektleiter direkt untergeordnet, und welche Weisungsbefugnis (disziplinarisch, fachlich) erhält der Projektleiter gegenüber diesen Welche

Personen?

Wer ist Vertreter? Welche Vollmachten hat der Projektleiter? Wofür ist der Projektleiter verantwortlich (im rechtlichen Sinne)? Welche Aufgaben hat der Projektleiter durchzuführen? Unterschriften des Vorgesetzten und des Projektleiters." (Wischnewski, E.: Modernes Projektmanagement, 1996, S. 55)

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

47

Für die Dauer des Projektes benötigt der Projektleiter also umfangreiche Kompetenzen, die seiner Aufgabe und Verantwortung entsprechen müssen. Auch seine Stellung in der Hierarchie der Bauherrenorganisation, gleichgültig ob es sich um ein Privatuntemehmen oder eine öffentlich-rechtliche Institution handelt, muss seiner Funktion entsprechen. Doch gerade in dieser Hinsicht treten in der Praxis häufig Probleme auf: Funktionsträger der Linienorganisation versuchen unter Missachtung der Projektorganisation auf den Projektleiter einzuwirken und eigene Interessen durchzusetzen Mitarbeiter der Organisation erkennen den Projektleiter nicht an und leisten nur unzureichend Unterstützung der Projektleiter scheut sich, ihm übertragene Kompetenzen voll auszuschöpfen, für seine Vorgesetzten „unangenehme" Wahrheiten auszusprechen, weil er Konsequenzen für die berufliche Zukunft befürchtet. Der Projektleitung

obliegen im wesentlichen folgende Aufgaben: Definition und Planung des Projektes mit Zeit- und Aufwandsschätzung (Kosten, Ressourcen) Abgrenzung der Teilgebiete des Projektes und Aufgabenverteilung (Arbeitspakete) Beeinflussung von anzuwendenden Methoden und Verfahren Zielverfolgung Koordination von Projektteam, Fachabteilungen und gegebenenfalls externer Beratung (Besprechungen, Gespräche) Förderung und Unterstützung der Teammitglieder Überwachung und Steuemng von Projektfortschritt/Leistungsumfang (Quantität und Qualität), Zeit (Termine), Kosten, Kapazität und Änderungen Impulsgebung bei zu veranlassenden Aktionen Wahrnehmung fachlicher Aufgaben entsprechend vorhandener Kenntnisse und Fähigkeiten, soweit möglich Information und Kommunikation innerhalb des Teams, mit Fachabteilungen und beteiligtem Management

Dokumentation und Berichtswesen Kontakthaltung und Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und gegebenenfalls mit externen Partnern." (Zielasek, G: Projektmanagement, 1995, S. 75)

3.

48

Projektleitung und Projektsteuerung

Die Pflichten der Projektleitung sind umfassend im unten stehenden durch die AHO-Fachkommission beschrieben worden. Dort heißt es:

Leistungsbild

§ 206 Leistungsbild Projektleitung (1) Sofern seitens des Auftraggebers auch die Projektleitung in Linienfunktion beauftragt wird, gehören dazu im wesentlichen folgende Grundleistungen: 1. Rechtzeitiges Herbeiführen bzw. Treffen der erforderlichen Entscheidungen sowohl hinsichtlich Funktion, Konstruktion, Standard und Gestaltung als auch hinsichtlich Qualität, Kosten und Terminen. 2. Durchsetzen der erforderlichen Maßnahmen und Vollzug der Verträge unter Wahrung der Rechte und Pflichten des Auftraggebers. 3. Herbeiführen der erforderlichen Genehmigungen, Einwilligungen und Erlaubnisse im Hinblick auf die Genehmigungsreife. 4. Konfliktmanagement zur Orientierung der unterschiedlichen Interessen der Projektbeteiligten auf einheitliche Projektziele hinsichtlich Qualitäten, „

Kosten und Termine, u. a. im Hinblick auf • die Pflicht der Projektbeteiligten zur fachlich-inhaltlichen Integration der verschiedenen Planungsleistungen und • die Pflicht der Projektbeteiligten zur Untersuchung von alternativen

Lösungsmöglichkeiten.

5.

Leiten von Projektbesprechungen auf Geschäftsführangs-, Vorstandsebene

Vorbereitung/Einleitung/Durchsetzung von Entscheidungen. Führen aller Verhandlungen mit projektbezogener vertragsrechtlicher oder öffentlich rechtlicher Bindungswirkung für den Auftraggeber. Wahrnehmen der zentralen Projektanlaufstelle; Sorge für die Abarbeitung des Entscheidungs-/Maßnahmenkatalogs. Wahrnehmen von projektbezogenen Repräsentationspflichten gegenüber dem Nutzer, dem Finanzier, den Trägem öffentlicher Belange und der

zur

6. 7.

8.

Öffentlichkeit.

(2) Für den Nachweis der übertragenen Projektleitungskompetenzen ist dem Auftragnehmer vom Auftraggeber eine entsprechende schriftliche Handlungsvollmacht auszustellen."

(AHO-Fachkommission (Hrsg.): Projektmanagement-Leistungen 2004, S. 17) Zum Selbstverständnis des Projektleiters gehören: Loyalität besteht in erster Linie dem Projekt gegenüber, er denkt in Projekt...,

zusammenhängen.

Projektleiter übernehmen in erster Linie Fühmngsfunktionen. Der Projektleiter akzeptiert, dass jemand anderes die Aufgabe erledigt, die er

selbst vielleicht schneller und besser erledigt hätte. Der Projektleiter hat Interesse an den Ergebnissen und weniger daran, wie sie zustande gekommen sind.

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

49

Aufgaben werden nicht nur aufgeteagen, er ergreift selbst die Initiative, setzt Ziele, bringt Dinge in Gang. Der Projektleiter erledigt Aufgaben im Team." (Patzak, G. und Rattay, G.: Projektmanagement, 1996, S. 142) Bei

größeren Projekten mit über hundert Millionen Euro Bausumme besteht eine Projektleitung nicht nur aus dem Projektleiter, sondern aus einem Projektleitungsteam. Je nach den Möglichkeiten der Bauherrenorganisation und den Anforderungen aus der Projektaufgabe setzt sich das Projektleitungsteam aus mehreren Personen zusammen, die

der Organisation des Auftraggebers für längere Zeit vollständig oder teilweise in das Projektleitungsteam abgestellt werden sowie als externe Spezialisten für die Projektarbeit als Projektsteuerer in das Projektleitungsteam aufgenommen werden. aus

Es kommt hierbei darauf an, dass sowohl das Wissen auf der Seite des

gebers in der

so

gut wie

Auftrag-

möglich genutzt wird, als auch externe Mitarbeiter Erfahrungen

Projektarbeit

einschließlich ihrer

Kapazität

und

geeigneter

Methoden und

Hilfsmittel, insbesondere für die Informationsverarbeitung, einbringen. einer Person zwei oder drei diese gleichzeitig dreifacher Projektleiter ist. Sie Projekte zuzuordnen, dass mit einem nur wird sich immer Projekt der notwendigen Aufmerksamkeit widmen diesem ist es In Fall können. besser, dem Projektleiter einige Aufgaben aus dem zu überlassen, so dass er außer Projektleiter auch gleichzeitig Projekt selbst Mitarbeiter ist. (Wischnewski, E.: Modernes Projektmanagement, 1996, S. 42) Es ist bei sehr kleinen

Projekten nicht zweckmäßig,

so

Mitarbeiter des Auftraggebers, die für ein Projekt abgestellt werden, müssen grundsätzlich ihre bisherigen Aufgaben teilweise oder vollständig abgeben. Das ist insoweit nicht ganz unproblematisch, als im letzten Fall nach Abschluss des Projektes die bisherige Stelle durch jemand anderes besetzt ist. Den sich aus der Projektarbeit ergebenden Chancen steht also auch eine gewisse Unsicherheit hinsichtlich der beruflichen Entwicklung gegenüber. Häufig wird eine Regelung dahingehend getroffen, dass die für das Projekt freigestellten Mitarbeiter einen Tag in der Woche in ihrem bisherigen Arbeitsgebiet tätig bleiben und vier Tage dem Projekt zur Verfügung stehen. Unter besonderen Umständen kann auch ein externer Fachmann als Projektleiter eingesetzt werden. Dies kann erforderlich sein, wenn auf der Seite des Bauherrn niemand bereit oder in der Lage ist, die unzweifelhaft schwierige Aufgabe der Projektleitung zu übernehmen. Auf die rechtzeitige Klärung der notwendigen Vollmachten und auch der Haftung des externen Projektleiters ist dann in diesem Fall in besonderem Maße zu achten.

50

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

Bei der Überlegung, wie der Bauherr nicht nur im Bereich der Koordination eine Entlastung finden kann, bietet sich die Delegation von Aufgaben an einen Projektsteuerer an. Teile der Projektsteuerung finden sich auch in anderen Aufgabenfeldem wieder, so in einem Baucontrolling oder einem Projektcontrolling. Dazu gehörende Leistungsbilder werden in den folgenden Abschnitten ausführlich beschrieben. -

3.2

-

Projektcontrolling

Zum Controlling finden sich in Praxis und Theorie verschiedene Auffassungen. So formuliert z. B. Deyle zur Aufgabe des Controlling bzw. zum Träger dieser Funktion: „Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung. Das heißt: Controller sorgen für Ergebnis- und

Strategietransparenz. ganzheitlich und organisieren

Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne

untemehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen. Controller sichern die Daten- und Informationsversorgung der Entscheidungsträger. Controller tragen in aktiver sowie innovativer Mitarbeit zu mehr Wirtschaftlichkeit im System und müssen erreichen, dass jede Führungskraft in ihrer ökonomischen Verantwortlichkeit sich selbst steuern kann. Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotse zur Zielerreichung."

(Deyle, A. u. a.: Neue Formulierung Controller Leitbild, in: Controller Magazin, 1996, S. 133) Controlling im Unternehmen bezogenen Ausführungen lassen sich auf grundsätzlich Projekte, so auch im Bauwesen übertragen. Vereinfachend und darf allgemein jedoch festgestellt werden: Controlling ist „das Bereitstellen und Verwenden von Informationen zum Setzen von Zielen, zum Messen der Zielerreichung und zum steuernden Eingreifen..., wenn es zwischen Sollgrößen und Istgrößen zu Abweichungen kommt." Diese auf das

(Heinrich L. J. und Roithmayr, F.: Wirtschaftsinformatik-Lexikon, 1998, S. 6) Controlling ist eine Führungsaufgabe im Sinne des englischsprachigen Begriffs „control" Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen. Gegenstand des Controlling bei Bauprojekten können gmndsätzlich alle Ziele für ein Projekt sein, die vom Bauherrn vorgegeben werden. Herkömmlich richtet sich ein Projektcontrolling vorwiegend auf die messbaren Größen wie Kosten und Finanzierung sowie Termine und Kapazitäten. Die Formulierung von Zielgrößen erfolgt nicht nur in absoluten Größen, z. B. Baukosten des Projektes, sondern vorwiegend in Form von Kennwerten, die als Vergleichswerte oder Richtgrößen dienen, z. B. €/m2 BGF Gebäude oder Bauleistung/Arbeitstag. =

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

51

Kennwerte erlauben den Soll-Ist-Vergleich bei der Durchführung des Projektes und ebenso den Vergleich von Projekten unterschiedlicher Größenordnung oder Dauer.

Im

Folgenden wird

die Frage geklärt, durch wen, nämlich Bauherr, Berater oder Planer, und in welcher Form sprich Leistungsbild und Vertrag wird Projektcontrolling im Bauwesen wahrgenommen? Dazu werden auf der Grundlage eigener Tätigkeiten und unter Berücksichtigung weiterer Quellen zwei in ihren Grundzügen unterschiedliche Auffassungen dargestellt und bewertet. -

-

Speziell für Projekte im Bauwesen gilt: Controlling „umfasst die Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen durch Erfassung von Ist-Daten Soll-Ist-Vergleich Feststellung und Analyse der Abweichungen Bewertung der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen sowie durch das Mitwirken bei der Maßnahmenplanung und Überwachung ihrer Durchführung. Das sind Prozesse,

durch die die Aufstellung der Bewertungskriterien und Bewertungsmaßstäbe festgelegt wird. Diese Bewertungskriterien sind für alle Phasen des Projektes aufgestellt und so gewählt, dass die damit ermittelten Größen objektiviert werden.

durch die ein ständiger Soll-Ist-Vergleich der definierten Kriterien gesichert wird. aus denen Handlungsvorschläge abgeleitet werden." (E DIN 69904Projektmanagementsysteme, Elemente und Strukturen (07.99))

Allgemein bestehen auch hinsichtlich der Verankerung eines Controlling in Projekten unterschiedliche Auffassungen. Steinle sieht folgende Möglichkeiten: Übernahme der Controllingaufgaben durch den Projektleiter im Wege eines Selbst-Comrolling, Wahrnehmung der Aufgaben durch den gesamtuntemehmungsbezogenen, zentralen Conttollingbereich, Übertragung der Aufgaben an einen externen Confroller, Schaffung einer eigenständigen, projektbezogenen Confrollingstelle oder -abteilung." (Steinle, C. (Hrsg.): Projekt Management, 1998, S. 144) Diese Überlegungen beziehen sich vorwiegend auf Projekte im Unternehmen. Bei kleineren Bauprojekten sollte der Projektleiter das Controlling selbst wahrnehmen. Das Conteolling eines Bauprojektes durch ein vorwiegend mit anders gearteten Projekten befasstes Untemehmenscontrolling kann sich lediglich auf Projektziele beziehen und muss wegen der Besonderheiten des Bauwesens

3.

52

Projektleitung und Projektsteuerung

allgemein bleiben, Projektleiter und gegebenenfalls ein Projektsteuerer müssen hierzu wesentliche Zuarbeit leisten. Ein Beispiel für ein externes Controlling wird nachfolgend beschrieben. Eine eigenständige Controllingstelle für Bauprojekte oder eine entsprechende Abteilung ist inzwischen bei vielen Bauherren anzutreffen, die regelmäßig größere Projekte realisieren. 3.2.1

Projektcontrolling als Aufgabe des Bauherrn

Als praktisches Beispiel für diese Form des Projektcontrolling, welches der Verfasser viele Jahre selbst ausgeübt hat, wird das Controlling für den Neubau Flughafen München herangezogen. Ein Auszug aus dem Organisationshandbuch zeigt in den wesentlichen Zügen nachfolgend das Leistungsbild. Die Flughafen München GmbH (FMG) hatte für Planung und Bau des Flughafen München in der 1. Ausbaustufe mit Inbetriebnahme 1992 ein eigenes (Projekt-) Controlling eingerichtet. Auftragnehmer war eine Ingenieurgemeinschaft, die im Rahmen eines Dienstvertrages das Projektcontrolling im Aufgabenbereich des Bauherrn über viele Jahre wahrgenommen hat. Die Planung der zahlreichen einzelnen Projekte der Flughafen München GmbH (FMG), nämlich Ingenieurbauwerke und Verkehrsanlagen, Hochbauten etc., war entsprechend der Gliederung nach § 15 (2) HOAI wie folgt organisiert: Die Bauherrin FMG, insbesondere die Hauptabteilung Planung und Bau, erbrachte, unterstützt durch ein Controlling und einen Projektkoordinator, die Leistungsphasen 1. Gmndlagenermittlung und 9. Objektbetreuung und Dokumentation selbst. Die Leistungsphasen 2. Vorplanung bis 5. Ausführungsplanung wurden je Projekt an einen Generalplaner beauftragt. Neben dem vollen Umfang der Grundleistungen wurden auch Besondere Leistungen, insbesondere im Bereich der Kostenplanung, beispielsweise die Kostenermittlung nach

Bauelementen, beauftragt.

Leistungsphasen 6. Vorbereitung der Vergabe bis 8. Objektüberwachung wurden, nach Bereichen aufgeteilt, von Ingenieurgemeinschaften erbracht. Diese Leistungen wurden im vorliegenden Zusammenhang als BaumanageDie

ment bezeichnet.

Der Schwerpunkt des Controlling lag in der Kostenkontrolle und -Steuerung, dem Betreiben eines AVA-Systems (AVA Ausschreibung, Vergabe und AbrechDas und dem Kostenberichtswesen. Leisrungsbild unterschied sich nach nung) Planung und Ausführung. =

Aufgaben der Architektur- und Ingenieurbüros wurden im Umfang der Grundleistungen nicht gemindert, abgesehen davon, dass die Leistungsphasen 1. Gmndlagenermittlung und 9. Objektbetreuung und Dokumentation vom Bauherrn

Die

selbst erbracht wurden.

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

53

Die Leistungsphasen 1. Grundlagenermittlung bis 5. Ausführungsplanung enthielten

insbesondere die Aufgaben: „-

Fachliche Begleitung und Durchführung der Kostenplanung Kostenberichtswesen Investitionsplanung und -abrechnung (Gesamtkostenschätzung) Erstellen und Fortschreiben des Kostennetzes sowie des rollierenden

Mittelabflussplanes Erstellen und Freigabe des (von der FMG) freigegebenen Kostenrahmens Kontrolle der Kostenvorgaben Prüfen und Abgleichen der von den Planem erarbeiteten Kostenschätzungen/ -berechnungen sowie von Wirtschaftlichkeitsberechnungen Überprüfen des Terminplanes hinsichtlich Auswirkungen auf Bauzeitzinsen." (Flughafen München GmbH (Hrsg.): Projekthandbuch, Teil 1, 1987, S. 6) In den Leistungsphasen 6. Vorbereitung der Vergabe bis 9. Objektbefreuung und Dokumentation waren die folgenden Leistungen von besonderer Bedeutung: Laufende Budgetierung auf Objektebene „Begleitende Kostenkontrolle Konfrolle der Leistungsverzeichnisse Mitwirkung bei der Vergabe Betreiben des Systems zur Ausschreibung, Vergabe und Abrechnung sowie zur Kostenkontrolle (AVA-KK-System) Herstellung des Vergabe-LV Abrechnung Nachträge Belegwesen für Anlagenbuchhaltung Beratung der FMG bei Sondervorschlägen

Kostenfeststellung Kostenberichtswesen." (Flughafen München GmbH (Hrsg.):

Projekthandbuch, Teil 1, 1987, S. 7) Es handelte sich bei diesem Projektcontrolling um Bauherrenaufgaben, welche zur zeitlichen und fachlichen Entlastung des Auftraggebers an einen Dritten übertragen wurden. In Verbindung mit einer weiteren Institution, dem Projektkoordinator, welche Koordinationsaufgaben sowie die Terminkontrolle und Steuerung für das Gesamtprojekt durchführte, hatte die Bauherrin eine umfassende Projektsteuemng vergeben. Die Bauherrenaufgaben und die Leistungen der Planer -

klar genennt. Die weiteren Ausführungen zu den Leistungen eines Projektcontrolling bauen auf dieses Verständnis auf. Zunächst wird aber noch eine andere

waren

Auffassung dargestellt.

3.

54

3.2.2

Projektleitung und Projektsteuerung

Projektcontrolling als Aufgabe eines Planers

Die folgende Auffassung zum Projektcontrolling wird u. a. von Heinrich vertreten. Er beschreibt das in seiner Veröffentlichung als Baucontrolling bezeichnete Projektcontrolling als einen Teil der herkömmlichen Objektplanung, die um Besondere Leistungen mit den Schwerpunkten Kostenplanung und Vergabe erweitert sind.

Infolgedessen übernimmt auch der Baucontroller in der Darstellung von Heinrich in erheblichem Umfang Leistungen aus dem Leistungsbild des Objektplaners (§15 (2) HO AI). Als typisch sieht er die Aufteilung des herkömmlichen Leistungsbildes in das des Bau- bzw. Projektconftolling und das des Entwurfsarchitekten als Objektplaner für die Leistungsphasen bis einschließlich 5. Ausführungsplanung an.

Heinrich weist auch auf die Schwierigkeiten in der Abgrenzung hin, so zum Beispiel in zeitlicher Hinsicht: „Noch im Rahmen der Objektüberwachung sind Architekt und Baucontroller aufeinander angewiesen. Zwar ist die Tätigkeit des ersten bei Beauftragung eines Baucontrollers im Grandsatz mit Abschluss der Ausführangsplanung (§15 (2) Nr. 5 HO AI) beendet. Die HOAI verlangt indes nicht, dass die Ausführungsplanung vor Beginn der Bauarbeiten fertiggestellt ist. Es genügt, dass die jeweils erforderlichen Unterlagen nach und nach rechtzeitig dem Baufortschritt angemessen verfügbar sind." -

-

(Heinrich, M.: Der Baucontrollingvertrag, 1998, S. 12) Vertrag und zur Vergütung dieser Leistungen, in diesem Fall auch zur Anwendung der HOAI, vergleiche nachfolgenden Abschnitt 4.3.4.2 Vergütung Zum

des

Projektconfrolling.

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

Leistungsphase nach § 15 (1) HOAI

55

Baucontrolling bzw.

Entwurfsarchitekt

Projektcontrolling

(Objektplanung)

1.

Grundlagenermittlung

2.

Vorplanung

Besondere

Leistungen (1)

Grandleistungen

3.

Entwurfsplanung

Besondere Leistungen (1)

Grandleistungen

4.

Genehmigungsplanung

Grandleistungen

5.

Ausführungsplanung

Grundleistungen

6.

Vorbereitung der Vergabe

wesentliche Teile

Besondere

Leistungen (1)

7.

Mitwirkung bei der Vergabe

Grundleistungen

8.

Objektüberwachung (Bauüberwachung)

Grandleistungen

Objektbetreuung

Grandleistungen

9.

Grandleistungen

und Dokumentation Abb. 3-3

Baucontrolling in den Leistungsphasen nach § 15(1) HOAI (Ol .96) (1) z. B. Bauwerks- und Betriebs-Kosten-Nutzen-Analysen, Wirtschaftlichkeitsberechnungen und Kostenschätzung und Kostenberechnung nach Bauelementen oder Standardleistungsbuch (Heinrich, M.: Der Baucontrollingvertrag, 1998, S. 6 9) -

Eine klare Kontor für den

Projektcontroller

zu

finden, ist dann besonders

wie oben dargestellt, herkömmliche Leistungsbilder aufgeteilt werden. Dies gilt für die Zuständigkeiten, die Haftung wie auch für die Vergütung. Dass der Baucontroller nach der einen Auffassung in nicht näher zu definierender Weise zwischen allen Formen der Bauplanung anzusiedeln ist, nach anderer Ansicht aber mit dem Projektsteuerer weitgehend identisch sein soll, kann unter diesen Umständen nicht verwundem. (Wingsch, D.: Der Projektsteuerungsvertrag in rechtlicher Hinsicht, 1984, S. 1056) (Böggering, P.: Die Abnahme beim Werkvertrag, 1983, S. 402)

schwierig,

wenn

56

3.

3.2.3 Chartered

Projektleitung und Projektsteuerung

Surveyor

Der Projektsteuerung und dem Baucontrolling verwandt ist das aus Großbritannien stammende Leistungsbild des Chartered Surveyor im Bauwesen. Ursprünglich als Quantity Surveyor bezeichnet, war er zunächst ein „Fachberater für Baukosten", seine Aufgabe lag in der Erstellung einer „bill of quantities". Eine einfache, aber dem tatsächlichen Profil nicht gerechte Übersetzung des Berufsbildes wäre

„Mengenermittler". Der Beruf Quantity Surveyor ist seit dem 17. dem großen Brand in London im Jahre 1666.

Jahrhundert bekannt, genauer seit Rund die Hälfte aller Bauten der Stadt wurden durch das Feuer zerstört. Es musste ein großes Aufbauprogramm organisiert werden. Die damit verbundenen Aufmaßarbeiten und Mengenermittlungen waren die Geburtsstunde eines neuen Berufes. Die Einsatzfelder des daraus weiter entwickelten und inzwischen geschützten Berufsstandes des Chartered Surveyor gehen weit über das Anfertigen von Mengenermittlungen hinaus. Zuständig für die Aus- und Weiterbildung dieser Fachleute ist heute die Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS). Sie wurde als Berufsverband im Jahre 1868 als Zusammenschluss verschiedener Vorgängereinrichtungen, des Surveyors Clubs, des Land Surveyors Clubs und der Surveyors Association, gegründet und 1921 unter königliche Schirmherrschaft

gestellt (Royal Pateonage).

Das Chartered Surveying umfasst nicht nur den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie, sondern auch viele Aufgaben über das Bauwesen hinaus. Die insgesamt sechzehn Fachgebiete (Faculties) des Chartered Surveying sind: Kunst und Antiquitäten (Antiques and Fine Art)

Baucontrolling (Building Surveying) Gewerbeimmobilien (Commercial) Baukonstruktion (Construction) Alternative Konfliktbewältigung (Resolution) Umwelttechnik (Environment) Facility Management (Facilities Management) Landvermessung (Geomatics) Managementberatung (Management Consultancy) Mineralien und Entsorgungstechnik (Minerals and Waste Management) Planung und Entwicklung (Planning and Development) Anlagen- und Maschinenbau (Plant and Machinery) Projektmanagement (Project Management) Wohnimmobilien (Residential) Landwirtschaft (Rural)

Wertermittlung (Valuation). (RICS Deutschland (Hrsg.): Broschüre Chartered Surveyers professionals, Stand September 2002)

The real estate -

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

57

Ein Chartered Surveyor hat sich in wenigstens vier der genannten Fachgebiete zu qualifizieren. Nach einem akademischen Fachstudium bzw. praktischer Erfahrung, die durch einen erfahrenen Chartered Surveyor als Mentor (Counsellor) begleitet wird, ist die berufliche Kompetenz durch eine schriftliche und mündliche Prüfung (Final Assessment) festzustellen, es kann die Ernennung zum Professional Member of the Royal Institution of Chartered Surveyors (MRICS) erfolgen. Nach weiteren fünf praktischen Jahren als qualifiziertes Mitglied und bei fachlicher und persönlicher Eignung entsprechend den strengen Verhaltensregeln (Code of Ethics) ist auf Empfehlung anderer Fellows und durch Bestätigung des Education and Membership Committees die Höherstufung des Mitgliedes zum Fellow of the Royal Institution of Chartered Surveyors (FRICS) möglich. (Day, G. J.: Methodik und Praxis des Quantity Surveyor, Vortrag auf der Fachtagung HR Projektsteuerung am 18. bis 20.02.1997 in Düsseldorf) Etwa ein Drittel der Chartered Surveyor arbeiten im Bauwesen (building industry), das entsprechende Leistungsbild wird vom Verfasser auf der Grundlage einer Beschreibung auf der Webseite des RICS wie folgt übersetzt: Best use of space and resources; Beste Nutzung von Raum und Einsatzmitteln: Beurteilung bestehender Bauwerke in Bezug auf Sanierung, Instandsetzung oder Neubau und Zusammenstellung der notwendigen Maßnahmen, des Kostenrahmens und eines Zeitplanes. Development appraisal; Beurteilung eines Bauvorhabens: Überprüfung der Machbarkeit und der Wirtschaftlichkeit unter Berücksichtigung der Projektrisiken und des Nutzen-Kosten-Verhältnisses über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie. Design; Projektvorbereitung: Vorbereitung der Objektplanung, Vorgaben zur Kostenplanung, Hinweise zu Planungs- und Baurecht sowie zu Planungserfordernissen. Planning; Zusammenstellen und Einreichen der Planungsunterlagen: Verhandlungen mit Behörden, Begründung und gutachterliche Stellungnahmen bei öffentlichen Anfragen und Einsprüchen gegen Bauprojekte, Beurteilung der Umweltverträglichkeit. Tendering and contract negotiation; Ausschreibung und Vergabe: Vorbereitung, Koordination und Mitwirkung bei der Vergabe, Führen der

Vergabegespräche bzw. Vergabeverhandlungen. Budgeting and cost control; Finanzierung und Kostenkontrolle: Aufstellen

des Kostenrahmens, Kostenkontrolle während der Bauausführung und Planung des Mittelbedarfes, Liquiditätsplanung und Empfehlung zur Zahlungsfreigabe, Koordination der Bauabrechnung und Baubuchhaltung, Beratung zur Finanzierung und deren Anspruchsgrundlagen sowie zur Umsatzsteuer und der steuerlichen Abschreibung.

3.

58

Projektleitung und Projektsteuerung

Building quality control; auf das Bauwerk bezogene Qualitätskontrolle: Objektüberwachung (Bauüberwachung) hinsichtlich der Qualität, Führen von Vertragsverhandlungen, Sachverständigentätigkeit und Schlichtung im Streitfall. Facilities management/property care; Facility Management/Gebäudemanagement: umfassendes Management der Nutzung des Bauwerkes in wirtschaftlicher und ökologischer Hinsicht, Planung der Instandhaltung, Umlage der Nutzungskosten und Prüfung von Energiekostenabrechnungen. Building surveys; Baugutachten: Analyse des Baubestandes für Erwerber, Verkäufer, Versicherer, Kreditinstitute und andere, Bauschadensanalyse, Erstellen von Bedarf und Zeitplänen für die Instandhaltung im Rahmen von Mietverträgen, Beratung zur Instandhaltung und entstehender Kosten. Urban regeneration; Stadterneuerung: Beratung zur Planung und Gestaltung, Konzeption und finanzielle Beratung sowie Koordination von Projekten zur Verbesserang der städtischen Rahmenbedingungen. Insurance; Versicherangsfragen: Beratung und Führen von Verhandlungen in Bezug auf Anspruchsgrandlagen und Kosten der Modernisierung und

Sanierung.

(www.rics.org.uk) Der Einsatz des Chartered Surveyors im Bauwesen ist vielseitig. Nachfolgende Abbildung zeigt die Einsatzmöglichkeiten hinsichtlich der Projektorganisation.

Bauherr

Planungs-

(Bauherrenorganisation)

vertrag

Professional Surveyor (Seite des Bauherrn)

Planungsverträge Bauverträge Planer und fachlich

(Objektplaner Beteiligte)

Ausführende Firmen

(Rohbauarbeiten und andere Gewerke)

Planungs-1 vertrag Conftactors

Surveyor

(Seite der ausführenden Firma) Abb. 3-4

Stellungen des Chartered Surveyor innerhalb der Proj ektorganisation

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

59

Ein Chartered Surveyor im Bauwesen übernimmt nach unserem Verständnis in Deutschland nicht nur Bauherrenaufgaben, sondern auch Teilleistungen eines Objektplaners. In dieser Funktion wird er als Professional Surveyor bezeichnet. Daneben wird der Chartered Surveyor im Auftrag ausführender Firmen tätig, indem er diese bei der Kalkulation unterstützt. Auf der Firmenseite tätig wird er Contractors Surveyor genannt.

wichtige Einrichtung des RICS ist der Building Cost Information Service (BCIS), gegründet im Jahre 1961. Seine Aufgabe ist es, aktuelle und zuverlässige Eine

Informationen für die Bau- und Immobilienwirtschaft weiterzuentwickeln. Zu den Leistungen des BCIS gehört der monatliche Bericht an die Mitglieder über „-

Kostenanalysen der laufend erhobenen Projekte, Angebotspreis-Indices, Studien über verschiedene Einflußgrößen auf die Preisbildung, Studien über Vertragspreise, durchschnittliche Quadratmeterpreise für Gebäudearten, Prognosen über die Entwicklung von Angebotspreisen,

Informationen über aktuelle Lohnkosten." (Martin, J.: Das Gegenstück zum Baukosteninformationszentrum (BKI) in England, Building Cost Information Service (BCIS), in: DAB 05/1998, S. 643)

der Kostenplanung ist in Großbritannien, vergleichbar der DIN 276 im Kosten Hochbau in Deutschland, der BCIS-Standard Form of Cost Analysis. Kostenwerte werden auf Elemente in mehreren Ebenen und auf eine „BruttoGrundfläche innen" bezogen (siehe www.bcis.co.uk ).

Grundlage

Wenn auch mit dem Chartered Surveyor dem Bauherrn ein Fachmann für Kostenplanung und Vertragswesen direkt zur Seite steht, so dürfen dennoch nicht der Objektplaner oder die fachlich Beteiligten aus der in ihrem vollständigen Leistungsbild enthaltenen Verantwortung entlassen werden. Der Verfasser vertritt deshalb die Position, dass die Beauftragung eines Chartered Surveyor, beispielsweise im Bereich der Kostenplanung, nicht anstelle des Objektplaners oder der fachlich Beteiligten erfolgen darf, sondern allenfalls zusätzlich erfolgen kann. Nur so hat der Bauherr eindeutig einen Ansprechpartner für die vollständige Planung im Hinblick auf Funktion, Gestaltung und Wirtschaftlichkeit und in diesem Sinne auch eine ungeteilte Verantwortung.

3.

60

3.3

Projektleitung und Projektsteuerung

Projektsteuerung

Zur zeitlichen und fachlichen Entlastung des Bauherrn bzw. des Projektleiters bedarf es nach Art, Komplexität und Dauer des Projektes häufig einer Unterstützung, die ebenfalls durch externe Fachleute erfolgen kann. Für die Wahrnehmung delegierbarer Bauherrenaufgaben hat sich die Projektsteuerung bewährt. Projektsteuerung ist die Wahrnehmung delegierter Auftraggeberfunktionen in organisatorischer, technischer und wirtschaftlicher Hinsicht. Im Jahre 1976 wurde der §31 Projektsteuerung in die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) aufgenommen (vgl. Abb. 3-5).

§31 Projektsteuemng (1) Leistungen der Projektsteuemng werden von Auftragnehmern erbracht, wenn sie Funktionen des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen übernehmen. Hierzu gehören insbesondere: 1. Klärung der Aufgabenstellung, Erstellung und Koordinierung des Programms für das Gesamtprojekt 2. Klämng der Voraussetzungen für den Einsatz von Planem und anderen an der Planung fachlich Beteiligten (Projektbeteiligte) 3. Aufstellung und Überwachung von Organisations-, Termin- und Zahlungsplänen, bezogen auf Projekt und Projektbeteiligte 4. Koordinierung und Kontrolle der Projektbeteiligten, mit Ausnahme der 5. 6. 7.

8.

(2)

ausführenden Firmen Vorbereitung und Befreuung der Beteiligung von Planungsbefroffenen Fortschreibung der Planungsziele und Klämng von Zielkonflikten laufende Information des Auftraggebers über die Projektabwicklung und rechtzeitiges Herbeiführen von Entscheidungen des Auftraggebers Koordinierung und Konfrolle der Bearbeitung von Finanzierungs-, Förderungs- und Genehmigungsverfahren.

Honorare für Leistungen bei der Projektsteuemng dürfen nur berechnet werden, wenn sie bei Auftragserteilung schriftlich vereinbart worden sind; sie können frei vereinbart werden.

Projektsteuemng nach § 31 HOAI (01.96) Zu § 31 Projektsteuemng heißt es in der amtlichen Begründung zum Text: „Mit steigendem Bauvolumen wachsen die Anforderungen an den Auftraggeber, seine Vorstellungen von der Bauaufgabe in die Praxis umzusetzen, wobei er die Abb. 3-5

Geschehensabläufe in technischer, rechtlicher und wirtschaftlicher Hinsicht

zu

koordinieren, zu steuern und zu überwachen hat. Diese Tätigkeiten sind originäre Aufgaben des Auftraggebers und von den Leistungen des Architekten und

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

61

Ingenieurs zu trennen. Infolge der zunehmenden Kompliziertheit der Geschehensabläufe, insbesondere durch Einschaltung von anderen an der Planung fachlich Beteiligten, sind Auftraggeber ab einer bestimmten Größenordnung des Projekts nicht immer in der Lage, sämtliche Steuerungsleistungen selbst zu übernehmen. In der Praxis werden in diesen Fällen Aufträge für Leistungen bei der Projektsteuerung erteilt. Die Aufträge umfassen insbesondere Beratungs-, Koordinations-, Informations- und Kontrollleistungen." (HOAI Text mit Amtlicher Begründung und Anmerkungen zu § 31, 1976) Die in § 31 Projektsteuemng enthaltenen acht Punkte sind allerdings nicht geeignet, um die im Einzelfall erforderlichen Leistungen eines Projektsteuerers eindeutig und umfassend zu beschreiben. Sie können jedoch als Anhaltspunkte und als Grandlage für den Gegenstand einer Beauftragung dienen. Eine Vereinbarung in dem Sinne: „Der Auftragnehmer erbringt eine Projektsteuerung gemäß HOAI § 31" ist demnach nicht ausreichend. Aufgaben und besonders die Ergebnisse müssen in Art und Umfang festgelegt und im Verhältnis zur frei zu vereinbarenden Vergütung geregelt werden. Die Entscheidung, ob ein Projektsteuerer eingesetzt werden soll, kann nur der Bauherr selbst treffen. Er sollte diese Frage so früh wie möglich entscheiden, da wesentliche Aufgaben der Projektsteuemng in der Projektvorbereitung liegen. Aus -

Sicht des Bauherrn ist vorab zu klären: welche Kompetenz und Fachkenntais er mitbringen kann in welchem Umfang er zeitlich gefordert ist sowie welche Stellung er als öffentlich-rechtlicher oder privater Auftraggeber hat und wie das Bauvorhaben finanziert wird.

berücksichtigen, dass der Bauherr zwar viele Aufgaben an einen Projektsteuerer delegieren kann, ihm jedoch auch nicht delegierbare Aufgaben verbleiben. Hierzu gehören Setzen der (obersten) Projektziele Treffen von Anordnungen Abschluss von Verträgen zur Verwirklichung der (obersten) Projektziele oberste Kontrolle der Verwirklichung der Projektziele rechtsgeschäftliche Erklärung der Abnahme der Werke letzte Verantwortung für die zeit- und mengengerechte Mittelbereitstellung. Die Projektsteuemng unterstützt die Projektleitung im Rahmen einer beratenden Tätigkeit. Sie bietet in ihrer Stabsfunktion als solche eine Entlastung und erhöht damit auch die Sicherheit für den Projekterfolg. Der Projektsteuerer steht in keinem Vertragsverhältnis zu anderen Projektbeteiligten außer dem Bauherrn. Er hat infolgedessen keine Weisungsbefugnisse gegenüber anderen Projektbeteiligten, außer wenn der Bauherr ihn ausdrücklich bevollmächtigt (vgl. Abb. 3-6).

Dabei ist

zu

3.

62

Projektleitung und Projektsteuerung

„Auch die Mitwirkungspflichten des Auftraggebers sind regelungsbedürftig. Für

Projektsteuerer hat dieser Regelungskomplex erhebliche Bedeutung, weil der Auftraggeber sich nicht selten hinsichtlich seiner eigenen Kompetenz zur Ausübung der ihm verbleibenden (Rest-)Projektleitung überschätzt und ein späterer Streit über die von dem jeweiligen Auftraggeber zu erbringenden Leistungen (Beiträge) vorprogrammiert ist." (Eschenbruch, K: Recht der Projektsteuerung, 1999, S. 420) den

Bauherr

Projektleitung

Berater-

Projektsteuerer

im Innenverhältnis der

vertrag

Stabsfunktion

Bauherrenorganisation Planungsverträge

Bauverträge

Planer

Ausführende Firmen

Objektplaner und fachlich Beteiligte

Rohbauarbeiten und andere Gewerke

Stellung der Projektsteuerung innerhalb der Projektorganisation „Je nach Einzelfall kann es zweckmäßig sein, dem Projektsteuerer Vertretungsmacht für folgende Entscheidungen zu erteilen: Planungs- und bauinhaltliche sowie organisatorische Anordnungen an die Projektbeteiligten im Rahmen der abgeschlossenen Verträge ohne Anordnungen solcher Maßnahmen, die zu Mehrvergütungen führen Einforderang von Leistungen der Projektbeteiligten, einschließlich

Abb. 3-6

Inverzugsetzungen

Geltendmachung von Auskunfts- und Einsichtsrechten Organisation von Baubesprechungen und Festlegung von Terminen und Qualitäten in Baubesprechungen Entscheidungen zu Planungsfreigaben und Bemusterangen Vertretung des Auftraggebers bei Abnahmen." (Eschenbruch, K: Recht der Projektsteuerung, 1999, S. 420) Unabhängig von Bewertungsversuchen zum Nutzen der Projektsteuerung bietet eine qualifizierte Projektsteuerung nicht nur für den Bauherrn, sondern auch für andere Projektbeteiligte eine Reihe von Vorteilen. Hierzu gehören beispielsweise:

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

63

die fachlich und inhaltlich klare und umfassende Formulierang der Aufgabenstellung und damit eine größere Sicherheit für die Projekt-

durchführang eine Entlastung des Bauherrn in zeitlicher und fachlicher Hinsicht die verbesserte Transparenz und Kommunikation für alle Projektbeteiligten durch die professionelle Vorbereitung, Organisation und Dokumentation der Informationsflüsse und zusätzliche Qualitäts-, Kosten- und Terminkontrollen im Interesse des Bauherrn.

Bauherren sind insbesondere bei der Durchführung von großen und komplexen Bauprojekten gut beraten, wenn sie einen in der Bauplanung erfahrenen Berater und Koordinator, z. B. einen Projektsteuerer, hinzuziehen. Dieser hat unabhängig von den Fach- oder Abteilungsinteressen auf der Seite des Auftraggebers für klare und realistische Vorgaben gegenüber Dritten, z. B. dem Architekten, zu sorgen.

„Der Platz für Projektsteuerang neben der Tätigkeit des planenden Architekten wird um so größer sein, das „Projekt" umfassendere Leistungen erfordern als das „Objekt", wenn es sich um Großbauvorhaben, Gesamtprojekte handelt, wo eine

übergreifende Steuerung erforderlich ist und eine Koordination hinsichtlich des Projekts wird, die über die bauwerksbezogene Koordination des Architekten hinausgeht." (Locher, H. u. a.: Kommentar zur HOAI..., 1996, S. 595) Bei großen Organisationseinheiten ist die Entscheidungsfindung auf der Bauherrenseite und die fachgerechte Formulierung des Bauherrenwillens eine anspruchsvolle Aufgabe. Diese kann erheblich über die vom Architekten zu erbringenden Leistungen in der Leistungsphase 1. Grandlagenermittlung (§ 15 (2) HOAI (01.96)) hinausgehen. Die Vorteile der Einschaltung eines externen Büros für Projektsteuerung zur Unterstützung der Projektleitung liegen nach Sommer in folgenden Punkten: Die externen Mitarbeiter sind unbelastet von internen Vorgängen. „Die externen Mitarbeiter werden nur projektbezogen eingesetzt und müssen anschließend nicht „versorgt" werden.

Die externen Mitarbeiter sind von Beginn an in den Projektsteuerungsmethoden ausgebildet. Ein externes Büro steht unter Erfolgsdruck hinsichtlich der Ergebnisse. Der Projektleiter wird von Personalführangsaufgaben in diesem Bereich entlastet. Der Projektleiter kann jederzeit weitere Leistungen abfragen, ohne sich um die Personalbeschaffung kümmern zu müssen." (Sommer, H.: Projektmanagement im Hochbau, 1998, S. 101)

64

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

Zu ähnlichen bzw. ergänzenden Ergebnissen kommt auch Steinle, der grundsätzlich die Unterschiede zwischen einem externen Berater, wozu der Projektsteuerer zählt, und dem intern Verantwortlichen, also dem Projektleiter, die

folgenden Eigenschaften nennt: externer Berater

interner Verantwortlicher

Distanz Außen-Sicht Neutealität und Empathie ist nicht Teil des Problems

Nähe

Methodenkompetenz Erfahrungen mit Prozessen in verschiedenen Organisationen kann im System intervenieren kann Nein sagen Abb. 3-7

Innen-Sicht

Identifikation, möchte ein Problem lösen kann Teil des Problems sein Kenntnisse von Details und Historien Erfahrungen mit Lösungssfrategien in der

eigenen Organisation kann Entscheidungen initiieren muss im System handeln

Das Verhältais externer Berater und interner Verantwortlicher Brach, H.; Lawa, D. (Hrsg.): Projekt- Management Instrument

(Steinle, C; effizienter Dienstleistang, 1998)

-

Projektsteuerer zählen zu den externen Organisationsspezialisten und Beratern. Ganz allgemein wird von Beratern erwartet, dass sie sich im einzelnen auszeichnen „durch:

die Kenntnis einer Vielzahl ähnlicher Gestaltungsprobleme und ihrer Lösungen im Fall einer langjährigen Beratangspraxis, einen reichhaltigen Erfahrungsschatz hinsichtlich der Methoden und Techniken des Organisierens, ihre Überzeugungskraft als Fachautorität sowie ihre weitgehende Interessenunabhängigkeit und Neutealität."

(Grochla, E.: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, 1995, S. 257) Entsendet ein Büro für Projektsteuerung Mitarbeiter in ein Projekt und sind diese in der Projektorganisation des Auftraggebers mehrere Jahre tätig, so ist bei den Mitarbeitern häufig die Entfremdung vom eigenen Büro zu beobachten. Häufig verlassen gerade die guten Mitarbeiter eines Büros für Projektsteuerung nach erfolgreichem Abschluss des Projektes ihren bisherigen Arbeitgeber und suchen eine berufliche Verbesserang oder machen sich selbständig. Für die Einschaltang von Projektsteuerem durch die Bauverwaltung bei öffentlichen Bauvorhaben gilt: Die Bauverwaltang zieht für die Erledigung ihrer Aufgaben freiberuflich Tätige hinzu, wenn sie die erforderlichen Leistungen nicht selbst erbringen kann.

3.

Projektleitung und Projektsteuerung

65

Die

Beteiligung freiberuflich Tätiger ist dann wirtschaftlich, wenn die eigenen Kapazitäten ausgelastet sind oder wenn Art und Umfang der

Leistung dies erfordern. Die freiberuflich Tätigen können nur dann richtig eingesetzt werden, wenn die Bauverwaltung deren Leistungsfähigkeit zuverlässig beurteilen und sie qualifiziert beaufsichtigen kann. Die volle Verantwortung bei der Durchführung der Baumaßnahme muss bei der Bauverwaltung verbleiben, da die Entscheidungskompetenz nicht übertragbar ist." Dabei sollen so viele Eigenleistungen bei der Bauverwaltung verbleiben, dass sie durch die ständige Beschäftigung mit diesen Fragen ihre Sicherheit als fachkundiger, erfahrener und qualifizierter Partner bei der Überwachung von Freischaffenden erhalten kann. (Schnoor, C: Projektsteuerung 1994, S. 188)

Projektleiter und Projektsteuerer sind also Bauherren auf Zeit. Allen weiteren Beteiligten sollten sie kompetent entgegentreten und als qualifizierte Ansprech-

partner willkommen sein. Dass dies nicht immer

so ist, hört man in der Praxis bisweilen leider auch. Gründe dafür sind oft genug mangelnde Führungsqualifikation, ungeklärte Zielkonflikte oder mangelhafte Vorgaben. Im ungünstigen Fall gibt es auch Überschneidungen bei den Leistungsbildern oder die fehlende Beauftragung von Planem. Ein gutes Projektmanagement hat also gerade auf der Seite des Bauherrn eine hohe Bedeutung mit Wirkung auch auf alle anderen Projektbeteiligten.

„Viele Auftraggeber unterscheiden kaum zwischen den Aufgaben der Projekt-

leirung und der Projektsteuerung. Dennoch ist es aus Gründen der Haftung und Verantwortung wichtig, die Unterschiede zu kennen und zu beachten. Nicht selten wurden in der Vergangenheit Aufträge für Projektsteuerung erteilt mit der Erwartungshaltung des Auftraggebers, dass der Auftragnehmer selbstverständlich auch die Projektleitung wahrnehmen werde." (Schulte, K.-W.: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung, 1996, S. 38) Setzt der Bauherr sowohl einen Projektsteuerer als auch einen Generalplaner bei ein und dem selben Projekt ein, dann verringern sich zwangsläufig die Leistungen des Projektsteuerers ganz erheblich. Während der Generalplaner für die vollständige Koordination der fachlich Beteiligten zu sorgen hat, wird sich der Projektsteuerer auf die Projektvorbereitung auf der Bauherrenseite, die Unterstützung des Auftraggebers im Bereich der Bauherrenorganisation und die übergeordnete Kontrolle und erforderlichenfalls Steuerung des Projektes als Ganzes konzentrieren. Für diese Teilfunktion der Projektsteuerung wird häufig auch die Bezeichnung Projektcontrolling gewählt.

66

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

Verbindliche Leistungsbilder für das Projektmanagement gibt es nicht. Die Form des Vertrages, Grundlage und Höhe der Vergütung sind von Fall zu Fall zwischen den Parteien zu vereinbaren. Für die Leistungen des Projektmanagement herrscht sowohl Leistungs- als auch Preiswettbewerb.

4.1

Leistungsbilder im Projektmanagement

nachfolgenden Überlegungen zu den Leistungsbildern, zum Vertrag und zur von der Projektsteuemng als einer häufig beauftragten und hinsichtlich der angesprochenen Fragen am weitesten strukturierten Teilleistung des Projektmanagement im Bauwesen aus. Die Wahrnehmung der Projektleitung, also aller dispositiven Bauherrenaufgaben einschließlich des Treffens von Entscheidungen und Anordnungen gegenüber weiteren Projektbeteiligten, oder die Übernahme der umfangreichen Aufgaben des Projektmanagement im Rahmen der Generalplanung lassen sich von der ProjektDie

Vergütung gehen

steuemng durchaus ableiten.

Der

Umfang der Aufgaben im Bereich des Projektmanagement kann wie in der Projektsteuemng in vier Handlungsbereiche unterschieden werden: A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation B Qualitäten und Quantitäten C Kosten und Finanzierung D Termine, Kapazitäten und Logistik. Den Handlungsbereichen werden die folgenden Kapitel 5 bis 8 gewidmet. Deshalb brauchen an dieser Stelle die Leistungsbilder nur in den Grundzügen, soweit es für den Vertrag und die Vergütung von Bedeutung ist, behandelt zu werden. -

-

4.1.1 Die Kunst des

Projektmanagement

Hinsichtlich der Ziele, die bei einem Bauprojekt erreicht werden sollen, liegt der Vergleich mit denen einer Volkswirtschaft nahe. Dort wird im Zusammenhang mit den Zielen Vollbeschäftigung, Geldwertstabilität und Gleichgewicht der Leistungsbilanz vom „Magischen Dreieck" gesprochen (vgl. Abb. 4-1). Das grundsätzliche Problem besteht darin, dass aufgrund wechselseitiger Abhängigkeiten der gesamtwirtschaftlichen Variablen die verschiedenen Ziele nicht alle gleichzeitig und in vollem Umfang erreicht werden können. Der Handlungsbereich A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation gilt als unverzichtbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Projektmanagement. Treten in diesem Bereich Mängel auf, dann müssen auch die Vorgaben in den drei anderen Handlungsbereichen in Frage gestellt werden.

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

67

Hohe Qualitäten und Quantitäten, niedrige Kosten und günstige Finanzierung sowie kurze Termine, einfache Logistik und geringe Kapazitäten lassen sich nicht gleichzeitig uneingeschränkt erreichen. Somit besteht die „Kunst des Projektmanagement" darin, Zielkonflikte zu lösen: die Interessen und damit die Ziele der Beteiligten in Bezug auf das Bauprojekt so zu steuern, dass eine insgesamt gute Lösung erreicht wird. Diese besteht zwangsläufig in einem Kompromiss, jedoch mit einer möglichst hohen Akzeptanz der Beteiligten. A

Organisation, Information,

B

Koordination und Dokumentation

C Kosten und

Finanzierung Abb. 4-1

4.1.2

D

Qualitäten und Quantitäten

Termine, Kapazitäten und Logistik

„Magische Dreieck der Projektziele" im Lösungsraum des Projektmanagement

Das

Abgrenzung von Projektmanagement und Planung

Leistungen der Projektsteuerung handelt es sich um delegierbare Auftraggeberfunktionen. Sie sind nicht in den Grundleistungen anderer Leistungsbilder enthalten. § 15 HOAI Leistungsbild Objektplanung für Gebäude, Freianlagen und raumbildende Ausbauten enthält Grandleistungen und Besondere Leistungen. Nach § 2 HOAI umfassen die Grandleistungen die Leistungen, die zur ordnungsgemäßen Erfüllung eines Auftrags im allgemeinen erforderlich sind. Dagegen können die Besonderen Leistungen zu den Grundleistungen hinzu oder an deren Stelle treten, wenn besondere Anforderungen an die Ausführung des Auftrages gestellt werden, die über die allgemeinen Leistungen hinausgehen oder Bei den

diese ändern.

68

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

sich bei einzelnen Besonderen Leistungen, die sich in AufErgänzung der Planung, Mitwirkungsaufgaben und Aufgaben, welche gaben die Grundlagen der Planung und Entscheidungsvorbereitung betreffen, einteilen lassen. Es kommt dann zu Überschneidungen von Leistungen des Objektplaners und des Projektsteuerers, wenn der Objektplaner mit folgenden Leistungen Anders verhält

es

zur

beauftragt wird:

Aufstellen eines Zeit- und Organisationsplanes (Leistungsphase 2) Aufstellen eines Finanzierungsplanes (Leistungsphase 2)

Wirtschaftlichkeitsberechnung (Leistungsphase 3) Aufstellen, Überwachen und Fortschreiben von differenzierten Zeit-, Kostenund Kapazitätsplänen (Leistungsphase 8) Ermittlung und Kostenfeststellung zu Kostenrichtwerten (Leistungsphase 9). „Der Projektsteuerer darf keine Grandleistungen der Planer übernehmen, dies ...

§ 31 HOAI als auch den Auftraggeberinteressen insgesamt widersprechen. Projektsteuerungsaufgaben sollen in nicht unerheblichem Maße Kontrollaufgaben in Bezug auf die werkvertraglichen Arbeitsergebnisse der übrigen Projektbeteiligten sein. Daß an seiner Loyalität zum Auftraggeber bei einer Doppelfunktion als Planer und eigenständiger unabhängiger Auftraggebervertreter erhebliche Zweifel bestehen mußten, ergibt sich würde sowohl dem Sinn und Zweck des

...

selbst." (Knipp, B.: Rechtliche

von

Rahmenbedingungen 1995, S. 28) Verbindliche Festlegungen zu Art und Umfang des Projektmanagement bestehen nicht, weder für den Auftraggeber noch für den Auftragnehmer. Die Aufgaben, welche ein Projektmanager bzw. Projektsteuerer übernehmen sollte, sind von Fall Fall zwischen dem Bauherrn und seinem Auftragnehmer zu vereinbaren. Kriterien für die dabei zu treffenden Festlegungen sind erforderliche zeitliche und fachliche Entlastung des Bauherrn Komplexität des Projektes in Bezug auf Größe, Dauer, Zahl der Beteiligten zu

u. v. m.

notwendige Präfungen und Nachweise gegenüber Aufsichtsorganen Nutzen-Kosten-Verhältnis des

Projektmanagement für den Bauherrn.

Ähnlich wie die Leistungen der Architekten und Ingenieure werden zumindest die

Leistungen der Projektsteuerung in Stufen unterteilt werden. Die Leistungsphasen des § 15 (2) HOAI werden zur Orientierung in Klammem angegeben. In begründeten Fällen können Teilleistungen der Projektsteuerang als Einzelleistungen beauftragt werden. Das können einzelne Projektstufen (vgl. Abb. 4-2), aber auch einzelne Handlungsbereiche sein. Bei der Ermittlung der Vergütung von Einzelleistungen soll der Aufwand für die Einarbeitung und die laufende Informationsbeschaffung berücksichtigt werden. Zur Minderung des Honorars werden in § 209 AHO entsprechende Prozentsätze vorgeschlagen.

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

Projektstufen

Bewertung der Grundleistung

(Leistungsphasen) 1 2 3

4 5

69

in v. H. des Grundhonorars nach § 207 (AHO)

Projektvorbereitung (Projektentwicklung, strategische Planung, Grundlagenermittlung) Planung (Vor-, Entwurfs-und Genehmigungsplanung) Ausfuhmngsvorbereitung (Ausfuhmngsplanung, Vorbereiten der Vergabe und Mitwirken bei der Vergabe) Ausführung (Projektüberwachung) Projektabschluss (Projektbetreuung, Dokumentation)

26 21

19 26

8

Summe Abb. 4-2

100

Honoraranteile in v. H. des Gmndhonorars für die der Projektsteuerang

Grandleistungen

(AHO-Fachkommission (Hrsg.): Projektmanagement-Leistungen 4.1.3

...,

2004, S. 9)

Rechtsberatung bei Bauprojekten

Rechtsberatung ist häufig als Teil des Projektmanagement erforderlich, und zwar als Rechtsberatung, die vorbeugend gewährleisten soll, dass der nötige juristische Sachverstand rechtzeitig in das Baugeschehen einfließt. „Das macht den Unterschied zum „Einschalten" des Rechtsanwalts nach selbst-gefühltem Bedarf aus. Denn das ist kein organisatorisches Konzept, sondern das Gegenteil davon. Die Qualität der Leistung liegt zunächst einmal in der Qualität des organisatorischen Konzepts, das die Rechtsberatung immer da, wo sie nötig ist, „automatisch" (das ist wichtig) präsent hält und damit nicht nur juristische Fehler im Projektablauf vermeidet, sondern das müsste jedenfalls die Zielsetzung sein die juristische Seite des Projektablaufs durch Integration in das Projektmanagement optimiert." (Quack, F.: Verträge über Projektmanagement, 1999, S. 15) In § 31 HOAI heißt es: „Projektsteuerang ist die Wahrnehmung delegierter Auftraggeberfunktionen in organisatorischer, rechtlicher, technischer und wirtschaftlicher Hinsicht im Sinne von § 31 HOAI. Wird die Projektsteuerang von externen Fachbüros erbracht, so müssen diese neutral und unabhängig sein." Die darin enthaltene Wahrnehmung delegierter Auftraggeberfunktionen auch in „rechtlicher Hinsicht" ist aus heutiger Sicht nicht mehr vertretbar. Denn die gelegentliche Rechtsberatung durch den Projektsteuerer hat zu Einsprüchen der Vertreter der Juristen geführt. Bei Bauvorhaben sollte erforderlichenfalls ein im Baurecht fachkundiger Jurist eingeschaltet werden, der im Wege der baubegleitenden Rechtsberatung den -

-

Bauherrn und damit auch den Projektsteuerer in rechtlicher Hinsicht berät.

70

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

„§ 1 Erlaubnis (1) Die Besorgung fremder Rechtsangelegenheiten einschließlich der Rechtsberatung und der Einbeziehung fremder oder zu Einbeziehungszwecken abgetretener Forderangen darf geschäftsmäßig ohne Unterschied zwischen haupt- und nebenberuflicher oder entgeltlicher oder unentgeltlicher Tätigkeit nur von Personen betrieben werden, denen dazu von der zuständigen Behörde die Erlaubnis erteilt ist...." (Rechtsberatungsgesetz (RBerG) (12.98)) „Verträge, die eine unzulässige Rechtsberatung zum Gegenstand haben, sind nichtig, § 134 BGB. Die Nichtigkeit der auf unzulässigen Rechtsbesorgung gerichteten Bestimmungen führt nach § 139 BGB im Zweifel zur Gesamtnichtigkeit des Projektsteuerungsvertrages." (Eschenbrach, K. und Lederer, M.: Leistungsbild 1997, S. 38) Bei den rechtlichen Aufgaben ist zwischen der Rechtsberatung und der sogenannten Rechtsbesorgenden Tätigkeit zu unterscheiden. „Rechtsbesorgende Tätigkeit ist nur erlaubt, wenn ohne die Einbeziehung der Rechtsbesorgung eine ordnungsgemäße Erledigung der eigentlichen Aufgaben des Unternehmers nicht möglich ist. Es muss sich um eine Hilfs- oder Nebentätigkeit handeln, die sich im Rahmen der eigentlichen Berafsaufgabe vollzieht und deren Zweck dient, ohne daß sie untergeordnet zu sein braucht." (Kniffka, R.: Die Zulässigkeit rechtsbesorgender Tätigkeit1994, S. 254) Unabhängig von der Rechtsberatung enthalten auch die Leistungsbilder der HOAI (z. B. § 15 HOAI (01.96)) Tätigkeiten, die zur Rechtsbesorgung zu zählen sind: -

-

Prüfen der Umwelterheblichkeit Prüfen der Umweltverträglichkeit Durchführen der Voranfrage (Bauvoranfrage) Vorverhandlungen mit Behörden und anderen an der Planung fachlich Beteiligten über die Genehmigungsfähigkeit fachliche und organisatorische Unterstützung des Bauherrn in z. B. Widerspruchs- und Klageverfahren Zusammenstellen der Verdingungsunterlagen für alle Leistungsbereiche und Antrag auf behördliche Abnahmen und Teilnahme daran. Wünscht oder benötigt der Auftraggeber eine baubegleitende Rechtsberatung, dann kommt diesbezüglich eine Mitgestaltung oder juristische Begleitung zu u. a. folgenden Punkten in Frage: vertragsrechtliche Fragen und Vergaben

Prüfung von Untemehmerforderungen, beispielsweise Nachtragsforderangen Darlegungen des Rechtsstandpunktes des Bauherrn gegenüber seinen Vertragspartnern Verhandlungen des Auftraggebers mit seinen Vertragspartnern rechtsgeschäftliche Abnahmen.

4.

4.2

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

71

Verträge für Projektmanagementleistungen

Die

Frage nach dem Vertrag kann nur im Zusammenhang mit dem Leistungsbild und der Art der Tätigkeit bzw. dem daraus eventuell geschuldeten Erfolg behandelt werden. Eine allgemein gültige Form „des Vertrages" gibt es im genauso wenig wie ein entsprechendes Leistungsbild. Es werden zunächst die Auffassungen und einzelne Urteile zur Projektsteuemng dargestellt und davon ausgehend andere verwandte Leistungsbilder behandelt.

Projektmanagement

4.2.1

Dienstvertrag oder Werkvertrag

Bei den Architekten- und

Ingenieurleistungen handelt es sich im Fall der üblichen

Leistungen der Planung bzw. Bauüberwachung um einen Beauftragung es Ob sich beim Projektsteuerungsvertrag um einen Dienstvertrag Werkvertrag. einen oder § Werkvertrag (BGB § 631) handeln soll, war lange (BGB 611) von

Abgesehen

umstatten.

von

individuellen

Vereinbarungen wurden

durch Gerichte

folgende Einzelentscheidungen geftoffen: beim Projektsteuerungsvertrag handelt es sich um einen Geschäftsbesorgungsvertrag mit werkvertraglichem Einschlag (Urteil des OLG München 1994) der Projektsteuerungsvertrag ist kein Werkvertrag (Urteil des BGH 1995). Diese Auffassung wird von Mantscheff durch die folgende Argumentation unterstützt: Abweichend vom üblichen Architekten- und Ingenieurvertrag wird aber der Auftrag zur Erbringung von Leistungen der Projektsteuemng als Dienstvertrag anzusehen sein, weil der Auftragnehmer mit den dem Auftraggeber obliegenden Koordiniemngs-, Steuemngs- und Überwachungsleistungen und der damit verbundenen Beratung Dienstleistungen erbringt und keinen Erfolg schuldet... ." (Mantscheff, I: Honorarordnung für Architekten und 1996, S. 882) Entscheidend ist die Art der vereinbarten Leistung. So heißt es sinngemäß auch in ...,

einem Urteil des OLG Düsseldorf: „Werden in einem Projektsteuerungsvertrag in erster Linie Beratungs-, Informations- und Koordiniemngsleistungen übertragen, so handelt es sich um einen Dienstvertrag."

(Urteil des OLG Düsseldorf 1998) Auftraggeber und Projektsteuerer müssen sich, um falsche Erwartungen oder gegebenenfalls einen späteren Rechtsstreit zu vermeiden, darüber klar werden, was

ein Projektsteuerer überhaupt leisten kann. Dies gilt vor allem dann,

wenn man

sich darüber im Klaren ist, dass er den Bauherrn zwar in vielfältiger Weise unterstützt, z. B. durch Beratungsleistungen, nicht aber ohne weiteres die dem Bauherrn in seiner Eigenschaft als Projektleiter vorbehaltenen Entscheidungen fteffen und Weisungen gegenüber den weiteren Projektbeteiligten erteilen darf. Letztere sind für den Projekterfolg ausschlaggebend. -

-

72

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

§ 611 Vertragstypische Pflichten beim Dienstvertrag. (1) Durch den Dienstvertrag wird derjenige, welcher Dienste zusagt, zur Leistung der versprochenen Dienste, der andere Teil zur Gewähmng der vereinbarten Vergütung verpflichtet. (2) Gegenstand des Dienstvertrags können Dienste jeder Art sein, (vergleiche insgesamt §§ 611 630 BGB) -

Dienstvertrag

Auftraggeber

AuftragNehmer

Erläutemng: Gegenstand eines Dienstvertrages können Dienste jeder Art sein; liegt eine selbständige höhere meist geistige Tätigkeit wirtschaftlicher Art vor, z. B. Rechtsanwaltsvertrag, so gelten die Besonderheiten des Geschäftsbesorgungsvertrages. Entscheidend gegenüber dem Werkvertrag ist die bloße Verpflichtung zum Tätigwerden, nicht zum Erfolg. -

-

§ 631 Vertragstypische Pflichten beim Werkvertrag. (1) Durch den Werkvertrag wird der Unternehmer zur Herstellung des versprochenen Werkes, der Besteller zur Entrichtung der versprochenen Vergütung verpflichtet. (2) Gegenstand des Werkvertrags kann sowohl die Herstellung oder Verändemng einer Sache als auch ein anderer durch Arbeit oder Dienstleistung herbeizuführender Erfolg sein. (vergleiche insgesamt §§ 631 651 BGB) -

Auftraggeber

Werkvertrag

AuftragNehmer

Erläutemng: Werkverträge sind z. B. Vereinbarungen mit Bauhandwerkern (Bauvertrag) und der Architektenvertrag (Planungsvertrag), der Beförderungsvertrag oder der Vertrag zur Erbringung einer künstlerischen oder wissenschaftlichen Leistung (Porträt, Gutachten). Anders als beim Dienstvertrag wird nicht nur eine Tätigkeit, sondern ein Erfolg geschuldet. Abb. 4-3

Ausgewählte gesetzliche Grundlagen von Verträgen (Bürgerliches Gesetzbuch (BGB), 53. Überarb. Auflage, Stand: 1. Januar 2003) (Creifelds, C.: Rechtswörterbuch, Stichworte, 1999)

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

73

Bauherren nehmen teilweise Bonus-Malus-Regelungen mit in den Vertrag des Projektsteuerers auf, um der Einhaltung von vorgegebenen Kosten und Terminen besonderen Nachdmck zu verleihen. Somit wird die Einhaltung dieser Projektziele für den Projektsteuerer erfolgswirksam, indem ein Teil seiner Vergütung hiervon

abhängt.

Der Bauherr sollte sich aber auch darüber im Klaren sein, dass in vielen Fällen der Projekts teuerer Abweichungen von den Projektzielen gar nicht verhindern kann, z. B. wenn der Auftraggeber selbst Entscheidungen verzögert und damit das Erreichen der Terminziele verhindert und

einseitiges Festhalten an Termin- oder Kostenvorgaben meist nur unter Inkaufnahme von Verschlechterung der Qualität des Objektes erreicht werden kann. Eine Erfolgsgarantie für z. B. eine absolute Einhaltung einmal gesetzter Kostenund Terminziele wird ein Projektsteuerer ohnehin nicht geben können, wenn er doch nicht einmal die hierfür erforderlichen Entscheidungen fteffen und Weisungen erteilen darf. In diesem Fall würde der Auftragnehmer, Auftrag und Vollmacht vorausgesetzt, die Projektleitung wahrnehmen und im Vergleich zu einer Beratung eine völlig andere Aufgabe übernehmen.

Erwartungen vieler Bauherren gehen häufig stillschweigend bei der Beaufteagung einer Projektsteuerung davon aus, eine Projektleitung zu erhalten. Viele Anbieter von Leistungen des Projektmanagement erklären sich zumindest bei ihren Bemühungen um einen Auftrag zur Übernahme der Projektleitung in der Lage. Die schwierigen Fragen von Garantien und Haftung werden zu diesem Die

-

-

-

-

Zeitpunkt sehr häufig nicht mit der erforderlichen Sorgfalt besprochen. § 31 HO AI ist bisher die einzige Rechtsnorm, die sich explizit mit der Projektsteuerung befasst. Sie enthält jedoch lediglich eine Aufzählung von wesentlichen Leistungen der Projektsteuerung in Abgrenzung zu den sonstigen Objekt- und Fachplanungsleistungen nach Teil II der Honorarordnung. Ein für vertragliche Vereinbarungen ausreichendes Leistungsbild stellt diese Aufzählung von Leistungen nicht dar. Somit ist die praktische Bedeutung des § 31 HOAI gering. Es muss dann gefragt werden: Unter welchen Bedingungen können Garantieversprechen, z. B. Einhaltung einer Kostenobergrenze, überhaupt eingehalten werden? Welchen Anspruch könnte ein Auftraggeber gegenüber einem Projektmanager im Fall einer erheblichen Abweichung durchsetzen, wenn z. B. das Kostenziel für ein Projekt um ein Mehrfaches der Honorarsumme für das Projektmanagement überschritten wird? Übernimmt ein Auftragnehmer die im Gmnde dem Bauherrn obliegende

Projektleitung, so sind neben den zu erteilenden Vollmachten, z. B. im Rahmen eines Werkvertrages, auch der zumutbare Umfang der Haftung zu klären.

74

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

Wird ein Teil der Bauherrenaufgaben an einen Generalplaner beauftragt, welcher dann allerdings dem Umfang einer Projektsteuemng nicht voll entspricht, dann ist das Projektmanagement üblicherweise Teil des Architekten- und Ingenieurvertrages und damit eines Werkvertrages, welcher durch den überwiegenden Teil der Architekten- und Ingenieurleistungen bestimmt wird. Im Einzelfall ist die Frage des Vertrages und der Haftung immer unter Mitwirkung eines im Bauwesen kundigen Juristen zu klären.

4.2.2 Schriftformerfordernis bei der

Honorarvereinbarung

Bei den Planungsleistungen verlangt die HOAI teilweise die Schriftform und teilweise nicht. Die Schriftformerfordernis beim Honorarvertrag ist allgemein

nicht generell zwingend, Verträge sind auch wirksam, wenn sie mündlich geschlossen werden oder gegebenenfalls auch durch schlüssiges Handeln zustande kommen, häufig im Fall des öffentlich-rechtlichen Auftraggebers Voraussetzung für die Wirksamkeit der Verpflichtungserklämng, dies ist im Einzelfall zu

prüfen, bei einer Honorarabrechnung für Architekten- und Ingenieurleistungen über dem Mindestsatz erforderlich (vgl. §4(1) HOAI), dies betrifft die Leistungen des Projektmanagement jedoch nicht, aus Beweisgründen und Gründen der Klarheit über den Leistungsgegenstand sowie die Art und Weise der Honorierung in jedem Fall anzuraten. Die schriftliche Form eines Honorarvertrages ist „nach § 126 BGB nur dann gewahrt, wenn die Honorarvereinbarung von beiden Parteien unterschrieben ist, und zwar auf derselben Urkunde. Angebot und Annahme in zwei getrennten Schriftstücken erfüllen das gesetzliche Schrifterfordernis ebenso wenig wie ein Bestätigungsschreiben auf eine mündliche Vereinbarung." (Enseleit, D.; Osenbrück, W.: HOAI Anrechenbare Kosten 1991, S. 37) -

Auftraggeber die Beauftragung und Honorarvereinbarung mit dem Architekten, dann

Bestreitet der

damit

zusammenhängend

eine

obliegt dem Auftragnehmer die Beweisführung, kann der Bauherr behaupten, der Auftragnehmer habe Leistungen im Rahmen der Akquisition kostenlos erbracht, kann der Auftragnehmer häufig auf Zeugen für mündliche Vereinbarungen nicht zählen. Auf die Änderung der Schriftformerfordemis beim Projektsteuerungsvertrag ist in diesem Zusammenhang hinzuweisen. In der vorliegenden Fassung des § 31 (2) HOAI (01.96) heißt es: „Ein Honorar für Leistungen bei der Projektsteuemng darf nur berechnet werden, wenn dies bei Auftragserteilung schriftlich vereinbart wurde."

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

75

Die Schriftform ist diesem Wortlaut entsprechend Wirksamkeitsvoraussetzung. Wird durch die Parteien eine entsprechende Vereinbarung nicht getroffen, so steht dem Projektsteuerer kein Honorar zu.

Bestimmung des Absatzes 2 erfuhr jedoch eine Korrektor und es erging folgendes Urteil: „§ 31 II Halbs. 1 HOAI ist mangels Ermächtigung nichtig, soweit die Wirksamkeit von Honorarvereinbarungen für Projektsteuemngsleistungen davon abhängig gemacht wird, daß sie „schriftlich" und „bei Auftragserteilung" getroffen worden sind." (Urteil des BGH 1997)

Diese

4.3

Vergütung von Leistungen der Projektsteuerung

Leistungen im Projektmanagement unterliegen sowohl einem Leistungswettbewerb als auch einem Preiswettbewerb, da Leistungsbild und Leistungsumfang individuell geregelt werden können und keine verbindliche Honorarordnung als Preisverordnung besteht. Im Unterschied dazu besteht ein Leistungswettbewerb für Architekten- und Ingenieurleistungen bei Beachtung der Honorarordnung sowie ein Preiswettbewerb für Bauleistungen auf der Grundlage einer

erschöpfenden Leistungsbeschreibung. Eine Vereinbarung der Vergütung von Leistungen im Projektmanagement kann nur dann für beide Parteien ohne größeres Risiko erfolgen, wenn ein entsprechendes Leistungsbild zu Grunde gelegt wird. „§ 1 HOAI bestimmt, daß die Regelungen der Verordnung für die Berechnung der Entgelte für die Leistungen der Architekten und der Ingenieure gelten, soweit diese durch Leistungsbilder oder andere Bestimmungen der Verordnung erfaßt werden. Zu den „anderen Bestimmungen" gehört § 31 HOAI, so daß ein Anknüpfungspunkt für die Anwendung der HOAI gefunden ist. Die allgemeinen Vorschriften der HOAI passen allerdings bis auf wenige Ausnahmen (§§6-8 HOAI) kaum zur Projektsteuerung." (Knipp, B.: Rechtl. Rahmenbedingungen bei der Projektsteuerung, 1995, S. 24) Auch für die häufig beauftragte Projektsteuerung gibt es bisher weder ein einheitliches Leistungsbild noch eine Regelung der Vergütung auf gesetzlicher Gmndlage. Die in manchen Verträgen zu findende Formulierung „Der Auftragnehmer erbringt Leistungen der Projektsteuemng gemäß § 31 HOAI" ist nicht nur unzureichend, sie ist insoweit sogar gefährlich als durch den Bezug auf die HOAI Klarheit suggeriert wird. 31 (2) HOAI). Fall zu Fall zwischen dem Bauherrn und dem Projektsteuerer das Honorar frei vereinbart werden. Entsprechendes gilt für die Zahlung des Honorars.

Femer enthält der

Demzufolge

§ 31 HOAI keine Honorarregelung (vgl. §

muss von

76

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

Die Honorarvereinbarung für die Projektsteuerung und vergleichbare Leistungen kann entweder auf der Grundlage anrechenbarer Kosten als Aufwand nach Mann-Monatssätzen oder -Tagesverrechnungssätzen oder

als

Gesamtpauschale

erfolgen. Alle drei Wege sind grundsätzlich möglich (vgl. Abb. 4-4). Von einer frühzeitigen Vereinbamng einer Gesamtpauschale ohne Vergleichsrechnung ist allerdings abzuraten. Femer ist zu regeln, inwieweit Nebenkosten enthalten sind oder gesondert auf Nachweis abgerechnet werden.

Honorarvereinbarung auf Vergleich der Grundlage der anrechenbaren Kosten (vgl. § 206 AHO)

Vergleich

Honorarvereinbarung nach Aufwand über Mann-Monatssätze oder

-Tagesverrechnungssätze

Vergleich

Honorarvereinbarung als Gesamtpauschale vom Auftraggeber als Kostenrahmen vorgegeben oder auf der Grundlage einer Honorarermittlung nach den anrechenbaren Kosten oder einer

Aufwandsermittlung zur vereinfachten Abrechnung vereinbart

Abb. 4-4

Möglichkeiten der Honorarvereinbarung für die Projektsteuerung

Der Verfasser vertritt folgende Auffassung: Zur Honorarfindung für Leistungen im Projektmanagement sollen im Idealfall parallel mehrere Ermittlungen in Abstimmung zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer bzw. den Bewerbern der engeren Wahl erstellt werden: Aufwandskalkulation für die Projektsteuemng auf der Grundlage der notwendigen bzw. gewünschten Leistungen und des dafür erforderlichen Personals überschlägige Honorarbemessung anhand von Honorartafeln, z. B. AHOFachkommission § 207 auf der Grundlage der Projektkosten Vergleichsrechnung für den Aufwand bei gleichen Leistungen im Fall der Eigenleistung durch den Bauherrn mit eigenem Personal bei gleicher

Qualifikation.

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

77

Damit verbundene Ermittlungen und Abstimmungen bieten am ehesten die Grandlage dafür, die Erwartungen des Bauherrn einerseits und die wirtschaftlichen und fachlichen Möglichkeiten des späteren Auftragnehmers zur Sprache zu bringen. Leistungsbild und Vergütung kommen also gleichzeitig zur Sprache.

4.3.1 In

Honorarermittlung nach den anrechenbaren Kosten

Ermangelung

einer

Regelung

der

Vergütung

von

Leistungen

im

Projekt-

management, speziell in der Projektsteuerang, wurden verschiedene Vorschläge

einzelnen Autoren und von der AHO-Fachkommission Projektsteuerung/ Projektmanagement aufgestellt. Alle Vorschläge entsprechen in der Vorgehensweise grundsätzlich der Honorarermittlung für die Objektplanung (vgl. HOAI, Teil II). Um eine Vergütung für Leistungen des Projektmanagement- bzw. der Projektsteuerang nach den anrechenbaren Kosten vereinbaren zu können, ist es wie bei der Ermittlung eines Planungshonorars, z. B. für den Objektplaner, erforderlich, dass sowohl die anrechenbaren Kosten zumindest überschlägig als auch das Leistungsbild in den Grandzügen bekannt sind oder festgelegt werden

von

können.

Vorteile der Vergütung auf der Basis anrechenbarer Kosten sind:

die Nachvollziehbarkeit der Honorarfindung die Bekanntheit des Ermittlungsverfahrens, nämlich entsprechend HOAI die Möglichkeit der Beauftragung nach Projektstufen die Ermittlung der Honorarsumme zu Projektbeginn. Zu den Nachteilen zählen:

die Erhöhung des Honorars bei Erhöhung der anrechenbaren Kosten und der daraus verminderte Anreiz, die Projektkosten zu senken. des daraus entstehenden Konfliktes kann das Vertrauensverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer belastet werden.

Aufgrand

(Borchardt, H.: Vergütung von Projektsteuerungsleistungen, 1996, S. 16) Die älteste dem Verfasser bekannte Honorarfunktion zur Vergütung der Projektsteuerang entsprechend dem damals neuen Leistungsbild § 31 HOAI stammt von Karlheinz Pfarr, veröffentlicht im Jahre 1978. Sie sieht eine Vergütung über „prozentuale Projektkosten am Projektvolumen vor." Es werden Grenzen von etwa 2,4 bis 0,8 % bei kleinem Projektvolumen von 2 Millionen DM bis rund 0,3 % bei einem großen Projektvolumen von 100 Millionen DM gesetzt. (Pfarr, K: Honorarfindung nach HOAI aber wie?, 1978, S. 115) Nachfolgend werden drei Honorartafeln vorgestellt, welche in der Praxis Ver-

Sie unterscheiden sich teilweise deutlich der Höhe der Vergütung vergleichbarer in den Honorarfunktionen und damit in

breitung und Akzeptanz gefunden haben. Leistungen.

4.

78

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

Auf der

Grundlage eines differenzierten Leistungsbildes und umfangreicher empirischer Untersuchungen bei einschlägigen Fachbüros hat Ludwig Will im Jahre 1988 folgenden Vorschlag unterbreitet, es handelt sich dabei um eine der frühen Honorartafeln mit größerer Verbreitung. Honoraransatz in % der anrechenbaren Projektkosten vom Aufwand für das Projekt

Anrechenbare Projektkosten inT€

niedrig

mittel

2,75 1,87 1,20 0,93

3,23 2,20 1,41 1,09

1.000 25.000 50.000 75.000 Abb. 4-5

hoch

4,20

2,86 1,83 1,42

Honorartafel für die Projektsteuemng nach Will (Umrechnung in € durch den Verfasser)

(Will, L.: Bauherrenaufgaben und Projektsteuemng, 1988, S. 4159 Deutlich differenzierter ist die Honorartafel der AHO-Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement, allerdings stellt auch dieser Vorschlag keine verbindliche Preisverordnung dar. Die nachfolgende Darstellung des § 207 Honorartafel für die Grundleistungen der Projektsteuemng (AHO) ist gekürzt, zeigt jedoch in groben Zügen das Verhältnis von Honorar zu anrechenbaren Kosten. Ähnlich wie bei der Objektplanung wird nach Zonen, die allerdings anderen Bewertungsmerkmalen unterliegen als die Honorarzonen der §§ 11 und 12 HOAI, unterschieden.

Anrechenbare Kosten

Honorar

(%)

(T€)

Zone I

Zone II

500 5.000 50.000

3,28 4,03 2,17-2,63 1,06-1,23

4,03 5,14 2,63 3,35 1,23 1,56 -

-

-

-

Abb. 4-6

Zone III

Zone IV

Zone V

5,14-6,17 6,17 6,93 6,93 8,01 3,35 4,00 4,00 4,50 4,50-5,19 1,56- 1,82 1,82-2,06 2,06 2,37 -

-

-

-

-

Grundleistungen der Projektsteuemng nach 207 Verhältnis von Honorar zu anrechenbaren Kosten

Honorartafel für die AHO

§ Auszug

-

-

Die „anrechenbaren Kosten" im Zusammenhang mit der Projektsteuemng unterscheiden sich vom gleichlautenden Begriff in der Objektplanung (vgl. § 10 HOAI) durch die zusätzliche Berücksichtigung von Planungsleistungen. So wird im Entwurf der AHO in § 202 Grundlagen des Honorars definiert:

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

79

Das Honorar für die Grundleistungen der Projektsteuerung richtet sich nach den anrechenbaren Kosten des Projektes gem. DIN 276 (Juni 1993) mit den Kostengrappen 100 bis 700 ohne 110, 710 und 760, nach der Honorarzone, der das Projekt angehört sowie nach der Honorartafel in § 207."

„(1)

(AHO-Fachkommission (Hrsg.): Projektmanagement-Leistungen 2004, S. 5) Einfach ist der Vorschlag für die Vergütung der Projektsteuerung von Hartmann. Honorarsatz in Prozent der anrechenbaren Kosten

Anrechenbare Kosten

Mindestsatz

Höchstsatz

3,23 2,63 2,16 1,81 1,52 1,29

3,94 3,38 2,91 2,50 2,14 1,82 1,53

2 500 000 25 000 000 50 000 000 75 000 000 100 000 000 125 000 000 150 000 000

Abb. 4-7

1,12

Honorartafel für die Projektsteuerung nach Hartmann (Umrechnung in € durch den Verfasser)

(Hartmann, R.: Die neue Honorarordnung

1995)

Wichtiger als die aufgeführten Vorschläge und Entwürfe ist die tatsächliche Vergütung der Projektsteuerung in der Praxis. Hierzu liegt eine, wenn auch auf Grand der geringen Menge statistisch verwertbarer Daten zwar nicht repräsentative, jedenfalls aber zur Orientierung dienliche Auswertung vor: „Im Frühjahr 1995 wurde seitens der AHO-Fachkommission eine Fragebogenaktion zur Projektsteuerung von Hochbauten durchgeführt. Aus 30 Fragebogenrückläufen konnten 47 Hochbauprojekte ausgewertet werden. Die wesentlichen Auswertungsergebnisse waren: Die erzielten Honorare betragen im Durchschnitt 453 T€ (Umrechnung durch den Verf.). Als gewichteter Mittelsatz ergab sich jedoch ein ...

Honorar von 1,5 v. H. der anrechenbaren Kosten. Im Vergleich zu den Honorartabellen gem. Honorartafel zu § 206 (1) sind die erzielten Honorare häufig niedriger, teilweise jedoch auch deutlich höher." (AHO-Fachkommission (Hrsg.):... Projektsteuerang 1998, S. 87)

war bis in die späten 90iger Jahre des 20. Jahrhunderts hinein sehr lukrativ. Der Bau von Infrastrakturmaßnahmen und Großprojekten vor allem auch im Zusammenhang mit der deutschen Wiedervereinigung bot vielfältige Einsatzmöglichkeiten zu sehr guten Honoraren. Die seitdem nachlassende Baukonjunktur und eine wachsende Zahl der Anbieter von Leistungen der Projektsteuerang führten inzwischen zu einem harten Wettbewerb.

Projektsteuerung

4.

80

4.3.2

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

Honorarermittlung nach Aufwand

Alternativ kann das Honorar für Leistungen im Projektmanagement, speziell auch im Bereich der Projektsteuemng nach dem tatsächlichen oder dem geschätzten Aufwand ermittelt werden. Besteht die Absicht, die Vergütung nach dem Aufwand zu vereinbaren, sind einige Voraussetzungen zu prüfen, denn diese Art der Berechnung soll nur erfolgen, wenn die Leistung nicht genau beschrieben werden kann der Leistungsumfang nicht bekannt ist es sich um eine weisungsgebundene, unterstützende der Einsatz kurzzeitig erfolgt.

Leistung handelt und

festzulegen: Stundensätze oder Mann-Monatssätze der Mitarbeiter, ihre Qualifikationen, Einsatzzeiten und Einsatzort, Nebenkosten und eventuell eine Regelung zur Preisgleitung. Von Vorteil sind: die Bindung der Leistungen an Personen, die meistens beim Auftraggeber eingesetzt werden Es sind mindestens

die Kontrollierbarkeit sowie die individuelle Dispositionsmöglichkeit. Zu den Nachteilen zählen:

anfangs nicht bekannte Kosten, ein hoher Verwaltungsaufwand, fehlende Verantwortung für die Vollständigkeit der Leistung und ungenügende Kalkulierbarkeit. Es besteht femer die Gefahr, dass die Höhe der Vergütungssätze nicht angemessen ist und dass die Kosten überschritten werden. (Borchardt, H.: Vergütung von Projektsteuemngsleistungen, 1996, S. 16)

spätere Auftragnehmer sollte eine Schätzung des personellen Aufwandes vornehmen und gegenüber dem Auftraggeber erläutern. Dies kann beispielsweise wie folgt aussehen: Voraussetzung für die Projektsteuemng eines größeren komplexen Bauprojektes kann z. B. den Einsatz einer Projektsteuerungsgruppe erfordern, bestehend mindestens aus: dem leitenden Projektsteuerer: Dipl.-Ing. Architekt oder Bauingenieur mit zehn Jahren einschlägiger Bemfserfahmng und zwei Mitarbeitern mit grundsätzlich gleichwertiger Qualifikation, z. B. Wirtschaftsingenieur mit mindestens fünf Jahren einschlägiger Bemfs-

Der

erfahmng. Die Gmppe wird durch ein Sekretariat vor Ort oder durch das Stammhaus im Bereich von Organisations-, Schreib- und Dokumentationsaufgaben und der EDV-

Anwendungen unterstützt.

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

81

Die untere Grenze der Brutto-Gehälter dieser Gruppe sollte befragen:

leitender Projektsteuerer Mitarbeiter Mitarbeiter

: :

:

60.000.-€ p.a. 50.000.-€ p.a.

40.000.-€ p.a.

Alle weiteren Kosten können über einen Faktor (Gemeinkostenzuschlag, hier angenommen mit dem Faktor 2,5) ermittelt werden: Organisations- und Schreibarbeiten, Erstellung der Dokumentation, EDV-Anwendungen, Büroausstattung, Fahrzeuge etc. Es ergeben sich auf dieser Grundlage rund 375.000.- € durchschnittliche jährliche Gesamtkosten für die Gruppe bei ausschließlicher Bearbeitung des Projektes und voller Auslastung durch das Projekt. Bei einer Projektdauer von fünf Jahren ergibt sich eine notwendige Honorarsumme von 1,875 Mio. €. Ein Großprojekt mit rund 125 Mio. € anrechenbarer Kosten und einem Von-Hundert-Satz von 1,5 % für ein umfangreiches Leistungsbild im Bereich der Projektsteuerung würde ein entsprechendes Honorar gestatten und wohl auch rechtfertigen.

4.3.3

Pauschalierung des Honorars

Pauschalvergütung für Leistungen des Projektmanagement bzw. der Projektsteuemng sollte nur dann vereinbart werden, wenn Eine

das Leistungsbild bekannt ist der Leistungsumfang bekannt ist und der Aufragnehmer eine umfassende und in sich abgeschlossene

Leistung

erbringt. Kritisch ist die Pauschalvergütung insbesondere im Fall einer sehr langen Projektdauer und beim Risiko von Änderungen des Projektes oder der Bearbeitungszeit zu sehen. Von Vorteil bei einer Pauschalierung sind: die Festlegung der Honorarsumme bei Projektbeginn die Möglichkeit der Honorarermittlung über den geschätzten Aufwand oder auf der Grundlage der anrechenbaren Kosten die Verantwortung des Auftragnehmers für den vollen Leistungsumfang und die Möglichkeit der Beauftragung nach Projektstufen.

Als Nachteile stehen entgegen: die zeitaufwendige Vorbereitung durch Ermittlungen und Verfragsgespräche die notwendige Berücksichtigung eventueller Leistungsänderungen die Abhängigkeit des Auftragnehmers vom Auffraggeber und anderen Projektbeteiligten in Bezug auf seine Verantwortung und deren

Arbeitsqualität. (Borchardt, H.: Vergütung von Projektsteuerungsleistungen, 1996, S. 17)

82

4.3.4

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

Vergütung verwandter Leistungsbilder

Die vorangegangenen Überlegungen für die Leistungen der Projektsteuerung gelten im Grandsatz auch für die verwandten Leistungsbilder Projektleitung, jedoch mit einem deutlich größeren Umfang an Leistungen und Verantwortung, und für das bei der Generalplanung erforderliche Projektmanagement, letzteres mit einem

geringeren

Anteil

an

den

Bauherrenaufgaben

im

Vergleich

mit der

Proj ektsteuerang. 4.3.4.1

Vergütung der Projektleitung

Unter besonderen Umständen kann ein externer Fachmann als Projektleiter eingesetzt werden. Dies ist erforderlich, wenn auf der Seite des Bauherrn niemand bereit oder in der Lage ist, die unzweifelhaft schwierige Aufgabe der Projektleitung zu übernehmen. Auf die rechtzeitige Klärung der notwendigen Vollmachten und auch der Haftung ist dann in besonderem Maße zu achten. Der Aufwand des Bauherrn kann in die Projektleitung und in die delegierbaren Bauherrenaufgaben in Form der Projektsteuerang zerfallen. Einerseits sind brauchbare Auswertungen über den Aufwand des Bauherrn bzw. der Projektleitung kaum verfügbar, andererseits steht über den delegierbaren Teil, also die Projektsteuerung, ausreichend Information zur Verfügung. Rückschlüsse gestatten es, den Aufwand des Bauherrn für die verbleibende Projektleitung zu ermitteln.

Bewertung der Projektleitung, die in besonderen Fällen auch vergeben wird, kann herangezogen werden: § 208 Honorar für die Wahrnehmung der Projektleitung

Zur

an

Dritte

„(1) Das Honorar für die Wahrnehmung der Projektleitung mit dem Leistungsbild gem. § 206 beträgt bei gleichzeitig beauftragter Projektsteuerung mit den Grandleistungen nach § 205 ca. 50 v. H. des vereinbarten Honorars für die ProjektSteuerung. ..."

(AHO-Fachkommission (Hrsg.): Projektmanagement-Leistungen 2004, S. 21) Aus § 208 AHO wird gefolgert: Der Umfang der Bauherrenaufgaben lässt sich in 1/3 Aufwand Projektleitung und 2/3 Aufwand Projektsteuerang aufteilen. Ein höherer Aufwand auf der Seite des Bauherrn trotz Projektsteuerang ist dann zu rechtfertigen, wenn innerhalb der Bauherrenorganisation eine Vielzahl von schwierigen Aufgaben zu lösen ist wie z. B. die Koordination von Nutzeranforderangen oder die Integration bestehender komplexer technischer Systeme in die Planung der neuen Anlagen. Untersuchungen des Verfassers zum Aufwand für Bauherrenaufgaben in der Praxis ergeben teilweise sehr hohe Werte. In vielen Fällen betragen die Kosten der Bauherrenaufgaben insgesamt bis zu 4 v. H. der anrechenbaren Kosten (nach AHO) oder das Dreifache der Architekten- und Ingenieurleistungen (KG 730).

4.

4.3.4.2

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

83

Vergütung des Projektcontrolling

Kapitel 3 waren verschiedene Formen des Projekt- bzw. Baucontrolling vorgestellt worden: Projektcontrolling als Aufgabe des Bauherrn, Projektconfrolling als Aufgabe des Planers und Aufgaben des Chartered Surveying. Die notwendige Abgrenzung zwischen den Bauherren- und den Planeraufgaben ist hierbei vor allem in der Praxis meist nicht gegeben. Handelt es sich bei beauftragten Leistungen um delegierte Bauherrenaufgaben, so kann eine Vergütung wie bei der Projektsteuerung erfolgen. Es liegt dann meist eine Teilleistung mit dem Schwerpunkt im Handlungsbereich C Kosten und Finanzierung vor. Vergleiche hierzu unter anderem Fachkommission AHO § 209 Teilleistungen der Projektsteuemng als Einzelleistungen. Handelt es sich aber um In

die der Objektplanung im Sinne der HOAI zuzurechnen sind, dann diese dem geltenden Preisrecht. unterliegen

Leistungen,

Eine gerichtliche Entscheidung erging zu folgendem Fall: „Eine deutsche Großbank bietet im Zusammenhang mit der Immobilienfinanzierung unter dem Slogan „TÜV-Bauqualität für Ihre Immobilie" Leistungen eines TÜV an, die im Wesentlichen stichprobenweise Konfrollen der im jeweiligen Bautenstand ausgeführten Arbeiten, Beseitigungs-Nachprüfung der jeweils festgestellten Mängel und Begleitung des Auftraggebers bei der Schlussabnahme beinhalten. Die Vergütung für diese von der Bank vermittelten Leistungen wird mit 1 % der Finanzierungssumme, mindestens 3.500 DM maximal 4.800 DM, berechnet."

(Richter, A.: Baucontrolling unterliegt der HOAI!, in: IBR 02/2003, S. 89) Es handelt sich bei den genannten Leistungen ganz offensichtlich um solche der Leistungsphase 8. Objektüberwachung (Bauüberwachung) des § 15 HOAI. Die Unterschreitung der Mindestsätze für die entsprechenden Teilleistungen darf in der Mehrzahl der Fälle vermutet werden. Von einem Auftragnehmer erbrachte Leistungen eines Projekt- oder Bauconfrolling enthalten sehr häufig Teile der Objektplanung. Dies können Leistungen der Kostenplanung, der Terminplanung oder des Qualitätsmanagements sein. Diese herkömmlichen und ansonsten in Form des Werkvertrages erbrachten Leistungen bestimmen dann den Vertrag

insgesamt.

Spezialkammer des Landgerichtes Berlin vertrat im erwähnten Fall die Auffassung, dass „die Leistungen des Baucontrolling dem Preisrecht der HOAI unterliegen und es gegen § 1 UWG verstößt, wenn derartige Leistungen zu

Die

vermittelt oder beworben werden, die gegen die HOAI verstoßen. Die Bank konnte sich mit ihrer offenbar vom TÜV unterstützten Ansicht durchsetzen, beim Bauconftolling handle es sich um unabhängige Beratungs- und Begutachmngsleistungen im Rahmen eines neu entwickelten Typs von Dienstleistungen, die außerhalb der HOAI stehen."

Entgelten angeboten,

-

(Richter, A.: Baucontrolling unterliegt der HOAI!, in: IBR 02/2003, S. 89) Anmerkung: UWG Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb =

-

84

4.

4.3.4.3

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

Vergütung der Generalplanung

Honorierung für das Leistungsbild Generalplanung findet sich in der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure nicht. Der Vertrag des Generalplaners unterscheidet sich von einem Architekten- oder Ingenieurvertrag zunächst einmal nur dadurch, dass hier mehrere Leistungsbilder wie z. B. Objektplanung für Gebäude, Objektplanung für Freianlagen, Leistungen bei der Tragwerksplanung, Leistungen der Technischen Gebäudeausrüstung usw. zum Gegenstand eines Vertrages werden. Zusätzlich erbringt der Generalplaner Leistungen des Projektmanagement. Hinsichtlich der Vergütung der Generalplanung ist zu berücksichtigen: Eine gesonderte Honorierung des zusätzlich übernommenen Projektmanagement, welches der Auftraggeber vom Generalplaner erwartet, wird in der Regel von diesem nicht nur gefordert, sondern inzwischen auch vom Auftraggeber in den meisten Fällen akzeptiert. Die Ermittlung des Honorars für mit der Generalplanung zusätzlich erforderlichen Leistungen wird am besten als Zuschlag auf die nach der Honorarordnung zu ermittelnden Planungshonorare vereinbart und beträgt im Allgemeinen nicht unter 8 % von der Summe aller Honorare für Einzelleistungen einschließlich der des Generalplaners, i. d. R. des Objektplaners, oder Eine

12 % oder mehr von der Summe der Honorare für die

Leistungen der

Subplaner. Letzteres ist dann zweckmäßig, wenn der Anteil der Leistungen von Subplanem sehr groß ist. Auch im Innenverhältnis, d. h. für die Honorierung der Subplaner, kann der Generalplaner besondere Vereinbarungen zur Vergütung aufgrund der Übernahme des Projektmanagement treffen. Es ist in jedem Fall zu klären:

Übernimmt der Generalplaner Teilleistungen aus dem Leistungsbild und dem

Leistungsumfang seiner Subplaner? Steht das anteilige Honorar des Generalplaners zu den von ihm übernommenen Leistungen im richtigen Verhältais? Sind Aufteilung von Leistungen und Honoraranspruch von Anfang an klar und einvemehmlich geregelt?

Dabei gilt bezüglich des Honoraranspruchs eines jeden Planers, unabhängig davon ob der Bauherr oder ein anderer Planer dessen Auftraggeber ist: Vergibt ein Ingenieur Teile seines Gesamtauftrages an andere Ingenieure, so werden deren Leistungen nach den anrechenbaren Kosten der ihnen übertragenen Teilwerke berechnet, nicht nach den anrechenbaren Kosten des Gesamtprojektes. Dies gilt natürlich in gleicher Weise für einen Architekten und im besonderen für den als Generalplaner tätigen Architekten oder Ingenieur. „Die HOAI gilt auch, wenn ein Architekt Planungsleistungen an einen Ingenieur weiter vergibt (...)." (Urteil des OLG Frankfurt 1994)

4.

Leistungsbilder, Vertrag und Vergütung

4.3.5 Zur Geschichte der Vergütung von

85

Bauherrenaufgaben

sind selbstverständlich auch schon vor dem uns heute Verständnis des Projektmanagement und der detailliert beschriebenen geläufigen erforderlich gewesen. Beschreibungen und Ermittlungen Bauherrenaufgaben hierzu sind zumindest dem Verfasser bisher nur in geringem Umfang bekannt. Erwähnenswert ist folgende Quelle.

Bauherrenaufgaben

Als „Kosten der Verwaltongsarbeiten des Bauherrn oder einer betreuenden Stelle" enthielt die Verordnung über Wirtschaftlichkeits- und Wohnflächenberechnung für neugeschaffenen Wohnraum (Berechnungsverordnung), Fassung vom August 1963 (abgekürzt BVO) die folgende Tabelle, ähnlich den heutigen Honorartafeln. „Nach § 8 der II. BVO dürfen im Wohnungsbau die Kosten der Verwaltungsleistungen des Bauherrn für Vorbereitung und Durchführung des Bauvorhabens höchstens mit folgenden Beträgen angesetzt werden, sofern er diese Leistungen im Rahmen seiner unterz. B. als Architekt auf Gmnd seines Bemfes nehmerischen Tätigkeit und bei Ausführung durch Dritte erbringt: ...

-

-

Verwaltungskosten in % der Baukosten ohne Baunebenkosten Baukosten Verwaltun gskosten bis bis bis bis bis bis bis bis über

Abb. 4-8

50 000 DM 100 000 DM 200 000 DM 350 000 DM 550 000 DM 800 000 DM 1 100 000 DM 1 500 000 DM 1 500 000 DM

b) c)

%

2,75 % 2,50% 2,25 % 2,00% 1,75 % 1,50% 1,25 % 1,00%

(mind. ( ( ( ( ( ( (

1 500 DM) 2 750 DM) 5 000 DM) 7 875 DM) 11 000 DM) 14 000 DM) 16 500 DM) 18 750 DM)

Verwaltungskosten des Bauherrn nach II. BVO (08.63)

Diese %-Sätze erhöhen sich um je 0,5 %

a)

3

(in jedem der folgenden Einzelfälle)

bei Eigenheimen, Eigentumswohnungen, Eigensiedlungen, wenn besondere Maßnahmen der Bodenordnung notwendig wenn besondere Verwaltungsschwierigkeiten auftreten.

sind,

Die %-Sätze erhöhen sich um 1,5 %, wenn bei Familienheimen Selbsthilfe von mehr als 10 % der Baukosten geleistet wird. Bauherren, welche die Verwaltungsleistungen nicht auf Grand der oben genannten Voraussetzungen erbringen, dürfen nach der II. BVO nur die Hälfte dieser Sätze geltend machen."

(Mittag, M.: Normengerechtes Bauen, 1971, S. 20 21) -

86

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Eine wesentliche Voraussetzung für den nachfolgend beschriebenen Handlungsbereich A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation ist die Festlegung der Projektziele, da sich an diesen die oben genannten Aufgaben ausrichten müssen. Wie bereits zuvor dargestellt, besteht bei praktisch jedem Projekt eine Zielkonkurrenz zwischen den zahlreichen Teilzielen, die zu Qualitäten und Quantitäten (Handlungsbereich B), Kosten und Finanzierung (Handlungsbereich C) sowie Termine, Kapazitäten und Logistik (Handlungsbereich D) gebündelt werden sollten.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation bzw. die Vorbereitungen und Festlegungen hierzu stellen eine unabdingbare Voraussetzung für die zielgerichtete Planung, Konteolle und Steuemng der Projektarbeit dar. Aus diesen sind die Anforderungen an das spätere Objekt als Ergebnis aus dem Projektmanagement abzuleiten. Die Projektziele und die Durchführung der Projektarbeit unterscheiden sich im Einzelfall danach, ob zum Beispiel im Falle umfangreicher Nutzerwünsche und -änderungen auf deren Erfüllung eingegangen wird und dabei die Kosten des Objektes als nachrangig angesehen werden, weil die Finanzierung entsprechend geregelt werden Die

kann, d. h. die obersten Ziele liegen im Bereich der Qualitäten und Quantitäten

der Bauherr das Objekt möglichst frühzeitig mit Gewinn an einen Dritten verkaufen möchte, d. h. die obersten Ziele liegen im Bereich der Kosten und

Finanzierung

geplante Inbefriebnahme eine höhere Priorität hat als die Kosten des Objektes, d. h. die obersten Ziele liegen im Bereich der Termine, Kapazitäten und Logistik. Unabhängig von den Prioritäten bei der Zielsetzung sind für die Zusammenarbeit der meist zahlreichen Projekt- und Planungsbeteiligten Regeln für die Zusammenarbeit und die Erreichung der Projektziele aufzustellen. Diese Regeln werden Gegenstand der Organisation, z. B. in Form des Organisationshandbuches, gehen in Verträge ein, beispielsweise als Pflichtenhefte oder Leistungsbilder, und finden ihre Ausprägung in der Information der Projekt- und Planungsbeteiligten unterdie

einander sowie bei deren Koordination, die sich

aus

der heute üblichen Arbeits-

teilung zwangsläufig ergibt. Die langfristig benötigten Informationen werden Gegenstand der Dokumentation, deren Inhalt und Stniktur bereits vor dem Projektstart so genau wie möglich feststehen sollte, z. B. Projekthandbuch, Kennwerte u. a., damit die Dokumentation begleitend und ohne besonderen zusätzlichen Aufwand entstehen kann. Die nachfolgenden Abschnitte dienen der Darstellung von Grundlagen und sollen ebenso praktische Handlungsanweisungen bieten.

5.

5.1

87

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Organisation

Mit Größe, Dauer und Komplexität von Projekten steigt die Zahl der und damit das Erfordernis der Organisation. Diese bringt mit sich: Arbeitsteilung und Kompetenzregelung Formalisierung von Abläufen Kontrolle von Arbeitsergebnissen

Beteiligten

Abstraktion der Informationen (EDV). Unter einer Projektorganisation ist die „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes" zu verstehen. (DIN 69901 Projektwirtschaft, Projektmanagement, Begriffe (08.87))

Organisationswissenschaften sind Teil der Betriebswirtschaftslehre. Dementsprechend sind auch hier die in Frage kommenden Definitionen zu finden. In den meisten Fällen wird jedoch nicht das Projekt, sondern die Unternehmung als Gegenstand der Organisation gesehen. „Das System der Unternehmung bedarf der integrativen, gefügehaften Strukturierung seiner Elemente und Beziehungen in einer dynamischen und variablen Umwelt. Diese formale Struktur der Unternehmung lässt sich als ein eigenes System, als Organisationssystem betrachten. Es betrachtet als Elemente Aufgaben, Personen und Sachmittel, die durch die Gestaltung besonderer organisatorischer Beziehungen miteinander verbunden werden. Diese lassen sich als Verteilungs- und Arbeitsbeziehungen kennzeichnen. Die einzelnen OrganiDie

sationselemente werden durch sie formal, räumlich und zeitlich strukturiert."

(Sellien, R.; Sellien, H. (Hrsg.): Dr. Gablers Wirtschaftslexikon, 1979, S. 581) Für die praktische Anwendung stellt sich die Frage, wie eine Organisation dargestellt und vermittelt werden kann. Hierzu gehört neben den Beschreibungen vor allem die „grafische Darstellung organisatorischer Tatbestände. Durch Visualisierung sollen Organisationsschaubilder meist sehr komplexe Zusammenhänge einsichtig machen." Dabei ist eine Unterteilung möglich in: „1. Strukturschaubilder: typisch Organigramm als Abbild der Funktions- und Abteilungsgliederung. 2. Ablaufschaubilder (Flußdiagramme o. ä.)..." (Sellien, R; Sellien, H. (Hrsg.): Dr. Gablers Wirtschaftslexikon, 1979, S. 593) Demzufolge wird auch bei der Projektorganisation im Bauwesen zwischen der Aufbauorganisation (vgl. Strukturschaubilder Abb. 5-1 bis 5-3) und der Ablauforganisation (vgl. Ablaufschaubild Abb. 5-4) unterschieden.

88

5.1.1

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Aufbauorganisation

Im Rahmen der Aufbauorganisation sollen die notwendigen projektbezogenen Aufgaben geeigneten Funktionsfrägem als Projektbeteiligten zugeordnet werden und deren Verantwortungsbereiche und Weisungsbefugnisse sowie ihr gegenseitiger Informationsaustausch geregelt werden. Die Liste der Projektbeteiligten ist laufend mit dem Projektfortschritt zu erweitem: In schriftlichen Unterlagen, insbesondere Organigrammen, sollte die Art der Beziehung zwischen den Projektbeteiligten dargestellt werden, und zwar insbesondere im Hinblick auf die

Vertragsverhältaisse, Weisungs-

und

Entscheidungsbefugnisse

und Informations-

pflichten. Projekte im Bauwesen kommen die folgenden drei Formen der Aufbauorganisation in Betracht: Linienorganisation Stablinienorganisation Matrixorganisation. Die Linienorganisation (vgl. Abbildung 5-1) ist bei den meisten Bauherrenorganisationen anzufteffen. Sie ist gekennzeichnet durch hierarchische Gliedemng der organisatorischen Einheiten wie Stellen, Abteilungen, Bereiche usw. zueinander und einheitliche Abläufe hinsichtlich Weisungsbefugnis, Verantwortung und Mitteilungen. Die Linienorganisation ist bei kleineren Organisationen zweckmäßig, sie schafft klare und übersichtliche Verhältnisse und eindeutige Abgrenzungen. Bei großen Organisationen wie Unternehmen, aber auch bei großen Bauvorhaben „bringt die Einhaltung des Dienstweges unter Umständen eine erhebliche Arbeitsbelastung Auch für die

der einzelnen Zwischeninstanzen mit sich, die nach oben immer größer wird." (Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Bettiebswirtschaftslehre, 1990, S. 188)

Die Nachteile der Linienorganisation wachsen mit der Zahl der hierarchischen Ebenen. Große Industrieunternehmen verfügen in Einzelfällen vom Vorstand bis zum Sachbearbeiter über bis zu sieben Ebenen, allein Ergebnismeldungen von „unten nach oben" können deswegen nicht nur Tage, sondern im ungünstigen Fall auch Wochen dauern.

Solche Verhältnisse sind für die Projektarbeit, bei der es auf schnelle Information und Reaktion ankommt, ungeeignet. Deswegen wird zunehmend in großen Organisationen die Zahl der hierarchischen Ebenen verringert und geeignete Aufgaben werden als Projekte mit entsprechend abgewandelter Organisation bearbeitet.

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

89

Gesamt-

leitung

Abteilung

Stelle 1.1

Abb. 5-1

1

Abteilung 2

Stelle 1.2

Stelle 2.1

Stelle 2.2

Grundform einer Linienorganisation

Ist die für Bauaufgaben zuständige Stelle oder Abteilung innerhalb eines großen Industrie- oder Dienstleistungsuntemehmens in einer unteren Hierarchieebene angesiedelt und hat sich die Unternehmensleitung vorbehalten, auch an weniger wichtigen das Bauvorhaben betreffenden Entscheidungen maßgeblich mitzuwirken, so ist dies dem Projektfortschritt eher hinderlich.

werden spezielle Aufgaben aus der Linienorganisation und einer Stabsstelle oder -abteilung zugeordnet.

Häufig

herausgenommen

Die Aufgabe einer Stabsstelle (vgl. Abbildung 5-2) besteht darin, „Teilaufgaben einer Leitungsinstanz zu übernehmen im Sinne von Vorbereitung und Unterstützung dieser Instanz bei der Wahrnehmung ihrer Leitungs- und Ausfuhrungsaufgaben. So kann eine Instanz für bestimmte Funktionen Spezialisten einsetzen, die bestimmte Fragen untersuchen und bearbeiten und der übergeordneten Instanz, der sie beigegeben sind, Vorschläge unterbreiten bzw. für sie bestimmte Aufgaben erledigen. Stabsstellen haben nur beratende Funktion." (Wöhe, G: Einfühmng in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 190)

Als Stabsstellen findet

man

in

großen Organisationen z. B. „Sekretariat, Rechts-,

Organisations-, Revisions-, Statistik-, Presse-Abteilungen." (Sellien, R.; Sellien, H. (Hrsg.): Dr. Gablers Wirtschaftslexikon, 1979, S. 1340) Typische Stabsfunktionen im Zusammenhang mit Bauvorhaben sind Bau- oder Projektcontrolling und die für die Dauer eines Bauprojektes eingerichtete und durch externe Fachleute besetzte Funktion der Projektsteuerung.

5.

90

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation Gesamt-

Stabsstelle

leitung

Abteilung

Stelle 1.1

Abb. 5-2 Im die

1

Abteilung 2

Stelle 2.1

Stelle 1.2

Stelle 2.2

Gmndform einer Stablinienorganisation

mit der Projektorganisation besonders häufig anzutreffen ist Matrixorganisation, deswegen auch als Matrix-Projektorganisation bezeichnet (vgl. Abbildung 5-3). Die Mafrixorganisation entsteht durch Überlagerung von fachlichen und projektbezogenen Organisationsstrukturen. Die einzelnen Aufgaben sind dadurch gekennzeichnet, dass sie in der Schnittmenge liegen und damit die Form einer Matrix ausfüllen. Dies trifft auf Projekte im Unternehmen zu und in besonderer Weise für

Zusammenhang

Bauvorhaben.

Bauprojekten sind praktisch immer auch externe Fachleute beteiligt, die mit Bauherrensicht internen Stellen oder Abteilungen zusammenarbeiten müssen: Projektleitung, Einkauf auch von Planungs- und Bauleistungen, Rechts- oder Vertragsabteilung, Abteilungen durch ein Bauprojekt beteoffener Nutzungsbereiche u. v. m. Insofern bietet sich nicht nur für Projekte ganz allgemein, sondern für Bauprojekte ganz besonders die Mafrixorganisation an. Die Führungsaufgaben sind im Fall der Mateixorganisation allerdings besonders anspruchsvoll, weil immer eine doppelte Zuständigkeit gegeben ist die Planung der Kapazitäten bei einer Mehrzahl von Projekten sowohl Nicht-Bauprojekte als auch Bauprojekte erschwert ist Verantwortung und Erfolg oder Misserfolg häufig nicht klar zugeordnet Bei aus

-

-

werden können Projekte und Projektleiter in Konkurrenz zueinander treten.

Diese

Aussagen gelten für Bauherrenorganisationen, Planungsbüros als auch ausgerade in den beiden letzteren ist die Projektarbeit kaum

führende Firmen, denn anders zu organisieren.

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

91

Gesamtleitung

Leitung

Leitung

Fachbereich 2

Fachbereich 3

Leitung Projekt 1

A 1.1

A

1.2

A 1.3

Leitung Projekt 2

A

A

2.1

2.2

Leitung Projekt 3

A

A

A

3.1

3.2

3.3

Abb. 5-3

5.1.2

Leitung

Fachbereich 1

A 2.3

Gmndform einer Matrix-Projektorganisation

Ablauforganisation

Für die Ablauforganisation (vgl. Abbildung 5-4) sind Regelabläufe zu schaffen. Die Beschreibung und Vorgabe von Regelabläufen soll erfolgen z. B. für „-

Verfahren bei Architektenwettbewerben Verfahren zur Optimiemng der Planung Verfahren für die Ausfuhrungsplanung, Rohbau, Technische Gebäudeausrüstung und Ausbau Verfahren für Ausschreibungen und Vergaben Verfahren für die Rechnungslegung, -prüfung und Zahlungsanweisung Verfahren für die Dokumentation von Projektunterlagen während der Projektabwicklung und für die Archivierung."

(AHO-Fachkommission (Hrsg.): Projektmanagement-Leistungen

2004, S. 26)

92

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Bauherr

Planer

ausführende Firmen

Aufgabe 1

Aufgabe 2

Aufgabe 3

Aufgabe 4

Aufgabe 5

Aufgabe 6

Aufgabe 7

Abb. 5-4

Grundform einer Ablauforganisation als Ablaufschema

5.

5.1.3

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

93

Projektstruktur

Unter einer Projektstruktur ist die „Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projektes" zu verstehen. „Innerhalb eines Projektes wird häufig zwischen Aufbau- und Ablaufstruktur unterschieden".

(DIN 69901 Projektmanagement (12.80)) Einfacher ausgedrückt lässt sich Struktur auch als die „unsichtbare Ordnung" bezeichnen. Im Grundsatz geht es um die von vornherein vollständige und einheitliche Gliederung des Bauprojektes in sachlicher, zeitlicher und organisatorischer Hinsicht. Erforderliche Hilfsmittel sind ein Projektstrukturplan, Leistungsübersichten sowie Ordnungs- und Kennzeichnungssysteme. Der Projektstrukturplan (PSP) ist eine Gliederung der Gesamtaufgabe in planund kontrollierbare Teilaufgaben. Hierzu gehören: Systematische Erfassung (durch Zerlegung/Sammlung) aller das Projekt beinhaltenden Aufgaben Untergliederung des Projekts bis zu plan- und kontrollierbaren Arbeitspaketen übersichtliche Darstellung des Projektinhalts (Kommunikationsinstmment) Definition einer Struktur, die für das gesamte Projekt gilt und Basis für nachfolgende Managementaktivitäten ist: Terminplanung, Aufgabenverteilung, Personal- und Kostenplanung, Satzungsagenda, ControllingChecklisten, Archivierung, Ablageordnung etc." (Patzak, G.; Rattay, G.: Projektmanagement, 1996, S. 166) Bei der Bildung von Strukturen für ein Bauprojekt sollte auf die bekannten, teilweise in Normen enthaltenen Gliederungen zurückgegriffen werden. Diese sind in der Praxis erprobt und bekannt und werden von den Projekt- und Planungsbeteiligten deswegen auch am ehesten akzeptiert. Strukturen, insbesondere Informationsstrukturen, sind eine wesentliche Voraus-

setzung für ein erfolgreiches Projektmanagement. Sie bilden den Aufbau und die Abläufe der Projektorganisation ab. Gleichzeitig können sie Bestandteil einer Datenbankanwendung sein, welche zur Informationsverarbeitung bei größeren Projekten heutzutage praktisch unverzichtbar ist. Die Informationsstrukturen eines Projektes bzw. Objektes werden spezifisch aufgebaut; sie müssen auf die Besonderheiten des Projektes selbst wie auch für die speziellen Anfordemngen der Projektleitung in besonderem Maße abgestimmt sein, andererseits sind im Umgang mit allen weiteren Projektbeteiligten möglichst viele Standardlösungen für einen Teil der Projektstrukturen vorzugeben. Hierzu gehören die im Bauwesen üblichen Gliedemngen von Normen, Verordnungen u. a., mit welchen Planer, Behörden und ausführende Firmen umzugehen gewohnt sind.

Informationssfrukturen sind heraus

zu

entwickeln.

aus

projekt-

und

objektspezifischen

Erfordernissen

94

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Für die

Mengenermittlungen, die Kostenplanung, die Leistungsbeschreibung und Abrechnung von Leistungen bei Planung und Ausführung, für das Vertragsmanagement und das Gebäudemanagement dienen geometrische Projektstruktur, beispielsweise Bauteile oder Nutzungseinheiten funktionale Projektsttuktur wie Layout, Funktionsbereiche und Betriebsprozesse Qualitätsmanagement in Form der Anwendung des Raumbuches, Schnittstellen die

-

-

-

-

-

-

-

-

und Standards Bauelemente und Ausfühmngsklassen Ablauf- und Kapazitätsplanung wie Projektstufen, Leistungsphasen und Bauabschnitte Verträge, Leistungsbilder und Pflichtenhefte für Planung, Ausführung und

Nutzung Kontengliedemngen des Finanz- und Rechnungswesens sowie der Anlagenbuchhaltung Berücksichtigung von Sonderaspekten wie Steuern oder Zuschüsse Gliedemngen für die Abrechnung von Dienstleistungen, z. B. der Reinigung.

Diese sind in die Gesamtheit der Informationsstrukturen aufzunehmen. Für den Informationsaustausch und die Datenbankanwendung sind Kataloge mit Standardklassifikationen, Bauelementen, Vergabeeinheiten u. v. m. aufzubauen oder von anderen Projekten zu übernehmen und miteinander nach den Anfordemngen des Bauherrn bzw. Betreibers sowie den Belangen der weiteren Projektbeteiligten zu verknüpfen. Grundlage der Informationsstrukturen sollen soweit wie möglich auf allgemein gültige Regelwerke aufbauen. Insbesondere zur Mengenermittlung, Kostenplanung, Leistungsbeschreibung und Abrechnung von Leistungen dienen zum

-

-

-

-

-

-

Beispiel

DIN 277 Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau (06.87) DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93) DIN 18960 Baunutzungskosten von Hochbauten (04.76) bzw. DIN 18960 Nutzungskosten im Hochbau (08.99) Standardleistungsbuch (StLB) mit Leistungsbereichen Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen Teil C (VOB/C) mit

Leistungspositionen Projektstufen (nach AHO) bzw. Leistungsphasen (nach HOAI).

Diese sind in die Gesamtheit der Informationsstrukturen aufzunehmen. Für die Datenbankanwendung notwendige Kataloge sind teilweise vorhanden oder vorzubereiten, sie werden ebenfalls nach Bedarf miteinander verknüpft. Informationsstrukturen können im Grundsatz danach unterschieden werden, ob sie in erster Linie für das Qualitätsmanagement oder das Kostenmanagement erforderlich und geeignet sind. Deren Verknüpfung ist allerdings unverzichtbar.

5.

95

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Projektstrukturen ist eine mehrfache Erweiterung der vorrangig auf die Planung gerichteten Kostengliederung nach DIN 276 zweckmäßig. Entsprechend den Erfordernissen des Projektes erfolgt die Verknüpfung mit geeigneten Gliederungen für die Bauausführung, z. B. StLB, mit dem Katalog der Vergabeeinheiten und der Aufträge einschließlich Nachnäge zu Bauelementen

Zum Aufbau der

bzw. Kostenelementen. Dabei sind auch die Anfordemngen aus der Nutzung, z. B. Funktionsbereiche bzw. Mietflächen, der Kosten- und Erlösplanung sowie weiterer Aspekte wie Finanzierung, Buchhaltung, Steuern u. a. soweit wie möglich zu

berücksichtigen. Phasen

KG-Stellen

LB

3-4

(3)

VE

AA

AE

LV-Pos.

Sonst.

0/

(2)

3/4/5 6/7/8/9

(1) (1)

10

Beispiel einer Gliedemngsstmktur

Abb. 5-5 Phasen

HOAI KG LB VE AA

=

=

=

=

=

=

Leistungsphasen (1 bis 9) nach HOAI sowie die weiteren Phasen 0 Vorbereitung und 10 Nutzung Honorarordnung für Architekten und Ingenieure Kostengruppe nach DIN 276 (erweitert), mehrstellig (2 bis 4-stellig) Leistungsbereich nach Standardleistungsbuch Vergabeeinheit, z. B. Gewerk, Fachlos, Teillos Ausführungsart, Berücksichtigung unterschiedlicher Qualitäten, z. B. Materialien

AE

=

LV-Pos.

=

( )

=

Abrechnungseinheit für Mengenermittlungen der Kennwerte und Einheitspreise, z. B. in m, m2, m3, h, St. u. a. Position des Leistungsverzeichnisses, hier vierstellig kann erfolgen, ist fallweise festzulegen.

Geeignet für die Verknüpfung unterschiedlicher Informationen

sind Schlüssel für

Bauelemente mit mehreren Stellen, die aus Teilschlüsseln für Kostengmppen (KG),

Leistungsbereiche (LB), Vergabeeinheiten (VE), Abrechnungseinheiten (AE), z. B. m3, qualitative Unterscheidungen nach Ausführungsarten (AA) und weiteren Zuordnungen, z. B. Leasing, bestehen (vgl. Abb. 5-5). Aggregation für Ermittlungen und an bis zur Fertigstellung des Projektes Kostenberechnung Auswertungen mit Kostenfeststellung. Die Bauelemente des Projektes sind, soweit für die Nutzung des Objektes erforderlich, in das Gebäudemanagement zu überführen. Darüber hinaus sind sie wesentlicher Bestandteil der Projektdokumentation, weil über diese der Zugriff auf weitere Informationen möglich ist.

Die Schlüssel bilden eine Ebene der von

der

96

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Gliederung nach Kostengruppen und zur Festlegung geeigneter Mengeneinheiten wird die DIN 277-3 (07.98) empfohlen (vgl. Abb. 5-6).

Zur erweiterten zu

Erweiterte

KG-Nr Nr

Kostengliederung

MengenEinheit

Mengen-Benennung

Mengen-Ermittlung Länge der AW-Leitungen Länge der Grundleitungen

411

Ab wasseranla gen

411

1 2

Abwasserteitungen/Abläufe Grundleitungen/Abläufe

Abwasserlei tung

3

AW-Sammel- und

AW-Sammel-,

Anzahl der AW-Sammel- und

Abscheider

Anzahl der Abscheider Anzahl der Hebeaniagen

4 5

-Behandlungsanlagen

Behandlungsanlage

Hebeanlagen

Hebeanlage

Abscheider

Wasseranlagen 1 Wassergewinnungsanlagen Wasseraufbereitungsanlagen Druckerhöhungsani agen Wasserleitungen

413

414

-Behandlungsanlagen

Wassergewinn ungs -anläge

Anzahl der

-anläge Druckerhöhungsanlage Wasserleitung

anlagen

Wasserau fberei tungs

Dezentrale

Dezentrale

Wassererw ärmer

Wassererwärmer

Sanitärobjekte Wasserspeicher

Sanitärobjekt Wasserspeicher

Gasanlagen Gaslagerungs- und Erzeugungsanlagen Übergabestationen Druckregelanl agen Gasleitungen Feuerlöschan lagen Sprinkleranlagen CCTj-Löschanlagen Löschwasserleitungen Wandhydranten Feuerlöschgeräte Abwasser-, Wasser-, Gasanlagen, sonstiges 1 2

Grundleitung

Gaslagerungs- und Erzeugungsanlage

anlagen

Anzahl der

WassergewinnungsWasseraufbereitungs-

Druckerhöhungsanlagen Länge der Wasserleitungen

Anzahl der

Anzahl der dezentralen Wassererw ärmer Anzahl der Sanitärobjekte Anzahl der Wasserspeicher

Anzahl der Gaslagerungs- und

Erzeugungsanlagen

Übergabestation

Anzahl der

Druckregelanlage Gasleitung

Anzahl der

Sprinklerkopf

Anzahl der

Übergabestationen

Druckregel an lagen Länge der Gasleitungen

Sprinklerköpfe

Löschwasserleitung Wandhydrant Feuerlöschgerät

Anzahl der Löschdüsen Länge der Löschwasserleitungen Anzahl der Wandhydranten Anzahl der Feuerlösch gerate

Installationsblöcke

Installationsblock

Anzahl der Installationsblöcke

Sanitärzellen

Sanitärzelle

Anzahl der Sanitärzellen

Löschdüse

Erweiterte Kostengliederung nach DIN 277-3 am Beispiel der Kostengruppe 410 Abwasser-, Wasser-, Gasanlagen (DIN 277-3: Mengen und Bezugseinheiten (07.98), Auszug)

Abb. 5-6

Die Verknüpfung von Information, z. B. der Kennwert für einen geplanten mit einem vermieteten Quadratmeter Bürofläche oder der Einheitspreis einer geplanten

Bauleistung mit einer abgerechneten Bauleistung, erfolgt, soweit möglich, über Mengeneinheiten, die über alle Projektstufen durchgängig vorhanden sind. Vorgänge mit einer höheren Auflösung als der von Bauelementen werden unter diese subsummiert. Hierzu gehören insbesondere die Leistungspositionen der Ausschreibung, Vergabe und Abrechnung. Dabei sollen diejenigen Mengeneinheiten benutzt werden, die sowohl in der Planung als auch in der Nutzung gebraucht werden. Die Erstellung mehrstelliger Schlüssel kann nicht einfach durch die beliebige oder vollständige Kombination aus Teilschlüsseln erfolgen. Dies hätte zur Folge, dass nicht benötigte Kombinationen entstehen könnten, wichtige Kombinationen fehlen und im Zweifelsfall der Vorrat an Schlüsseln zu umfangreich ausfiele.

5.

97

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Am Beispiel der Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen zeigt Abbildung 5-7, welche Kombinationen von Kostengmppen, hier auf vier Stellen erweitert, und Leistungsbereichen möglich sind (in der Tabelle durch ein x gekennzeichnet). Bei anderen Kostengmppen und Leistungsbereichen, insbesondere bei denen der Baukonstruktionen, sind mehrfache Zuordnungen möglich.

Leistungsbereich

Kostengruppe 410

Abwasser-, Wasser- und

011

042

044

045

046

049

Gasanlagen (Auszug) 4111 Abwasserleitungen/Abläufe 4112 Gmndleitungen/Abläufe 4113 AW-Sammel-und

Behandlungsanlagen 4114 Abscheider 4115 Hebeanlagen 4121 Wassergewinnungsanlagen 4122 Wasseraufbereitungsanlagen 4123 Dmckerhöhungsanlagen 4124 Wasserleitungen 4125 Dezenftale Wassererwärmer

4126 4127

Sanitärobjekte Wasserspeicher

4141 Sprinkleranlagen 4142 C02-Löschanlagen 4143 Löschwasserleitungen 4144 Wandhydranten 4145 Feuerlöschgeräte 4191 Installationsblöcke

4192 Sanitärzellen Abb. 5-7

Kombinationen von Kostengmppen und Leistungsbereichen

Legende zu den Leistungsbereichen nach Standardleistungsbuch: LB 011 Abscheideranlagen, Kleinkläranlagen LB 042 LB 044 LB 045

Leitungen und Armaturen Abwasserinstallationsarbeiten: Leitungen, Abläufe Gas- und Wasserinstallationsarbeiten:

Gas-, Wasser- und Abwasserinstallationsarbeiten:

Einrichtungsgegenstände, Sanitärausstattungen LB 046

Gas-, Wasser- und Abwasserinstallationsarbeiten: Betriebseinrichmngen

LB 049

Feuerlöschanlagen, Feuerlöschgeräte

98

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Planungs-, BauMietverträge

und

Qualitäten (z. B. Raumbuch)

Baukosten

Mengen (z. B. Flächen, Bauelemente, Positionen)

(z.

B. DIN

276)

Folgekosten (z. B. DIN 18960) Abb. 5-8

Mengen als Bezugsgrößen für die Verknüpfung von Informationen

Durch die Aufgabenteilung in Planung und Ausführung von Projekten und im Hinblick auf die Belange der Nutzung von Objekten entstehen Schnittstellen. Diese sind frühzeitig zu identifizieren. Schnittstellen treten z. B. auch dann auf, wenn ein Projekt in mindestens zwei Teilprojekte oder das spätere Objekt in Nutzungsbereiche aufgeteilt wird. Das ist der Fall, wenn das Objekt an eine Vielzahl unterschiedlicher Nutzer vermietet werden soll. Diese wollen voraussichtlich ihre Flächen vom Bauherrn und späteren Betreiber nach eigenen Erfordernissen oder Wünschen ausbauen und ausstatten lassen. Alternativ ist auch die Übernahme von Flächen im Zustand als „erweiterter Rohbau" denkbar, verbunden mit der Möglichkeit, diese selbst durch eigene Planer und ausführende Firmen fertig stellen zu lassen, z. B. eigenes Corporate Design. Diese Flächen sind hinsichtlich ihrer Qualitäten sehr genau zu beschreiben. Für die Mietkalkulation oder den Verkauf nicht vollständig ausgebauter Flächen sind gesonderte Kostenermittlungen eine notwendige Voraussetzung. Besonderheiten ergeben sich in der Regel auch für die Terminplanung, da häufig hierfür die vollständigen Nutzeranforderungen erst später vorliegen und die Planung und Ausführung entsprechend nachläuft.

Die damit unvermeidbaren Schnittstellen in technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht sind so früh und so genau wie möglich festzulegen und zu beschreiben. Die Schnittstellenkoordination soll in der Projektvorbereitung beginnen und hat eine besondere Bedeutung für den Abschluss von Mietverträgen, die Aufteilung von Planung und Ausführung in Nutzungsbereichen bzw. die Kostenübernahme für Leistungen sowie das Gebäudemanagement im Betrieb des Objektes (vgl. Abb. 5-9). Wesentliche Schnittstellen müssen sich in der Projektstruktur widerspiegeln und in den Informationsstrakturen der Datenbankanwendung wiederfinden. Für die Qualitäten und Quantitäten, Kosten und Finanzierung sowie für das Vertragsmanagement ist die Schnittstellenkoordination eine notwendige Voraussetzung.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

5.

Leistung Abgrenzung nach DIN 276 (06.93) Innenwände

(Beispiel)

Fernmelde- und Informationstechnische Anlagen

(Beispiel)

Bauherr

Dritte

Bestandteil der baulichen Hülle

Eigenleistung (1) oder Kostenübernahme (2)

tragende Innenwände, Innenstützen,

nichttragende Innenwände,

Türen in Brandwänden oder Bauabschnitten, Türen zu anderen Bereichen als Teilflächen

Innenwandbekleidungen,

Innentüren und

Telekommunikationsanlage vollständig mit Tertiärnetz und Endgeräten Informationsanlage für allgem. Informationen im öffentlichen Bereich

99

-fenster,

elementierte Innenwände innerhalb der Teilflächen und zwischen den Teilflächen und -bereichen, z. B. Warteräume Kosten übernah me der

Telekommunikationsanlage über Leistungsabrechnung Informationsanlagen für allgemeine Informationen

in Nutzerräumen Türsprech- und Türöffner-

anlagen (1), Uhrenanlagen, Zeiterfassungsanlagen (1 oder 2), Gegen- und Wechselsprechanlagen (1 oder 2) nach technischer Abstimmung Fernseh- und Antennenanlage bis zur Anschlussdose Zentrale Einrichtungen und Schlitzkabel für Funkanlagen mit übergeordneter Funktion Übergeordnete GM A

(Gefahrenmeldeanlagen)

Übergeordnete Übertragungsnetze

Übergeordnete Datensysteme (1) (2)

mit dem Bauherrn Kostenübernahme gegen

Monatsgebühr Anmietung der Endgeräte nutzereigene GMA innerhalb der Nutzerräume (z. B. Bankalarm) nutzereigene Netze innerhalb eines Raumes (1) nutzereigene Netze übergreifend (2)

Planungsinhalte werden vom Nutzer als Eigenleistung erbracht. Planungsinhalte müssen seitens des Bauherrn vollständig erbracht und zur Ausführung beauftragt werden. Für vom Nutzer gewünschte Zusatzausstattungen erfolgt eine Kostenübernahme.

Abb. 5-9

(Kalusche,

Schnittstellen am Beispiel von Mietflächen für die ausgewählten Bereiche Innenwände sowie Fernmelde- und informationstechnische

Anlagen Vorbereitung der Planung

W.:

1998, S. 308)

100

5.1.4

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Organisationshandbuch

Öffentliche wie private Bauherrenorganisationen, beispielsweise Staatsbauverwaltungen oder Industrieunternehmen, verfügen üblicherweise über interne

Organisationshandbücher für ihr Kemgeschäft. Ein Teil der darin enthaltenen Regeln gilt meist auch für die Zusammenarbeit mit externen Dritten, also auch bei Bauprojekten, z. B. Investitionsanträge, Beauftragung und Abrechnung von

Leistungen Dritter. Zur reibungslosen Projektdurchführung werden die vorhandenen Teile der internen Regeln, welche auch auf das Bauprojekt zutreffen, durch spezifische Organisationsunterlagen ergänzt und speziell für das Projekt als Organisationshandbuch

zusammengestellt und den Beteiligten ihre Aufgaben betreffend vorgegeben. Die Beschränkung auf das Wesentliche und die Wahl einer übersichtlichen Form ist dabei besonders zu beachten. Das Organisationshandbuch sollte die folgenden Gliederungspunkte beinhalten: 1. Projektstruktur 2. Projektbeteiligtenliste 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Informationsstrukturen Aufbau- und Ablaufdiagramme Besprechungs-, Protokoll- und Berichtswesen

Qualitätsmanagement durch Raumbuchanwendung Kostenplanung und mittelfristige Finanzplanung Termin- und Kapazitätsplanung Schnittstellenkoordination

Vertragsmanagement und Pflichtenhefte Ausschreibung, Vergabe einschließlich Nachträge, Abrechnung Entscheidungsmanagement

Änderungsmanagement

D okumentation und Proj ektkennwerte Projekthandbuch mit Projektchronik.

Das Organisationshandbuch sorgt für klare Organisationsstrukturen, einfache und effektive Ablauf- und Informationssysteme und enthält deshalb insbesondere Vorgaben und Muster

für Verantwortung für Entscheidungs-, Weisungs-, Kontroll- und Informationsbefugnisse für Regelabläufe in Form einer Aufbauorganisation und einer

Ablauforganisation.

Ein Organisationshandbuch bietet für die Projektbeteiligten, insbesondere aber für den Auftraggeber bzw. Projektleiter, folgende Vorteile: für den Auftraggeber die beste Möglichkeit, die Projektziele und die Erwartungen und Anfordemngen gegenüber den Projektbeteiligten darzustellen bereits gemachte Erfahrungen aus anderen Projekten einzubringen

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

101

klare Vorgaben für alle Mitarbeiter und Auftragnehmer durch die schriftliche Festlegung von Regeln in der Projektbearbeitung allgemeine Gültigkeit, weil diese Bestandteil interner Anweisungen und der Verträge mit Dritten werden Verfügbarkeit durch die Schriftform, gegebenenfalls auch im Intranet einsehbar einheitliche Form und damit höhere Qualität der Projektbearbeitung aufgrund von Vorgaben, z. B. Abläufe, Vertragsteile, Formblätter, Datenformate u. a. Zeitersparnis durch zentrale Datenpflege, z. B. Adressen der Projekt-

beteiligten Vereinfachung der Kommunikation durch vorgegebene Strukturen, Terminologie und Standards der Informationen wie EDV, Akten, Pläne u. a. bessere Möglichkeiten für die Information des Auftraggebers bzw. Projektleiters und für Auswertungen, Prüfungen, Berichte sowie zur Steuemng wichtigste Voraussetzung für die Projektdokumentation, u. a. als Grundlage für die Inbetriebnahme und das Gebäudemanagement. Das Organisationshandbuch ist femer die Grundlage für das Projekthandbuch (vgl. Abb. 5-10), dieses nimmt fortlaufend alle wesentlichen Projektdaten auf. Im sollen entsprechend der Struktur des mindestens dokumentiert werden:

Projekthandbuch

Organisationshandbuches

Erläutemng der Projektziele Darstellung der Projektstruktur Liste der Projektbeteiligten

ausgewählte Übersichtspläne Kurzfassung der Baubeschreibung Flächen und Rauminhalte Terminablaufplan und -daten Kostenverlauf und -daten

ausgewählte Planungskennwerte sonstiges.

Vergleiche hierzu die Gliederungspunkte zum Organisationshandbuch mit 15. Projekthandbuch mit Projektchronik auf der vorangegangenen Seite.

Punkt

102

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Das Organisationshandbuch regelt den Projektablauf für alle am Projekt

Organisationshandbuch

Beteiligten.

Es wird z. B. vom Projektsteuerer im Rahmen der

Projektvorbereitung

aufgestellt und bei Bedarf fortgeschrieben.

Das

Projekthandbuch geht

dem Organisationshandbuch hervor. Es nimmt alle wesentlichen Projektaus

Projekt-

handbuch

daten auf und bildet mit

Abschluss des Projektes auch die Projektchronik. Es wird laufend

z. B. vom aktualisiert. Projektsteuerer

Abb. 5-10

Zusammenhang von Organisations- und Projekthandbuch

5.

5.1.5

103

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Projektbüro

Um die Zusammenarbeit der Projektbeteiligten zu fördern, ist ein eigenes Projektbüro von großem Vorteil, hierbei kommt es auf folgende Gesichtspunkte an: Das Projektbüro sollte möglichst zentral bzw. möglichst nahe am Gegenstand der Projektarbeit liegen, also anfangs beim Auftraggeber und später auf der Baustelle Im Projektbüro arbeiten nicht nur die Projektleitung und gegebenenfalls das Projektcontrolling, sondern auch externe Projektsteuerer mindestens vier Tage in der Woche zusammen, denn die räumliche Nähe fordert die Kommunikation innerhalb der Projektgruppe am ehesten. Alle Auftragnehmer, nämlich Architekten, Ingenieure und ausführende Firmen haben eine Anlaufstelle und können im Projektbüro zahlreiche Aufgaben erledigen: Einholen von Auskünften, Teilnahme an

Projektbesprechungen, Abgabe von Planungen, Angeboten u. v. m.

Das Projektbüro benötigt alle technischen sonstigen Einrichtungen wie ein Büro einer Abteilung des Auftraggebers bzw. wie ein Planungsbüro: Sekretariat, Arbeitsräume für die Projektleitung sowie weitere Mitarbeiter, Besprechungsraum, Archiv, Informations- und Kommunikationstechnik und

verfügt möglichst über ein eigenes Telefonnetz und eine eigene Poststelle. Das Projektbüro soll mit unterschiedlichen Verkehrsmitteln einfach zu erreichen sein und über genügend Parkplätze verfugen. „Zu den Aufgaben des Projektbüros gehören im einzelnen: zentrale Stelle für eingehende und ausgehende Post Registrierung, Verteilung und Aufbewahrung aller Dokumente Erstellung der Dokumente (Schreibdienste) Registrierung und Verfolgung von Materialanforderungen, Bestellungen, ...

Reisekostenabrechnungen usw. Verteilung der Vordrucke für die Berichterstattung Erfassung der Fortschrittsberichte Zusammenstellung der Projektberichte Dienstleistungen jeder Art für das Projekt (Beschaffung von Räumen, Telefonanschlüssen, Büromaterial usw.)." (Wischnewski, E.: Modernes Projektmanagement, 1996, S. 60) Auftraggeber sind gut beraten, wenn die Arbeitsplätze aller Mitglieder

eines

Projektteams, z. B. Projektleitung und eine zusätzliche externe Projektsteuerung, räumlich zusammengefasst sind. Der Informationsfluss wird durch räumliche Nähe, auch durch zufälliges Zusammentreffen von Projektbeteiligten, erheblich gefordert. Die Miete für das Projektbüro oder der Ansatz kalkulatorischer Selbstkosten und die dafür anfallenden Nebenkosten gehen unter Kostengruppe 772 Bewirtschaftungskosten in die Gesamtkosten des Projektes ein.

104

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

5.2 Information Die laufende Information der Projektbeteiligten muss für alle Projektstufen jederzeit sichergestellt sein. Notwendig ist hierzu eine regelmäßige mündliche und schriftliche Berichterstattung in Verbindung mit einer koordinierten Datenverarbeitung, denn die Projektarbeit ist gekennzeichnet durch eine für den einzelnen Projektbeteiligten unüberschaubare Fülle von Informationen aus den zahlreichen benötigten Fachgebieten. Zu den notwendigen Vorbereitungen und zur erfolgreichen Durchführung gehören: Information und Schulung aller am Projekt Beteiligten einschließlich des „gesamten Management bezüglich der anzuwendenden Methoden bzw. der „Philosophie" des Projektmanagement Schaffung eines Informationssystems, das den Bedürfnissen von Projektplanung und -confrolling gerecht wird laufende Information aller am Projekt Beteiligten über den Projektverlauf, insbesondere bei Projektschwierigkeiten regelmäßiger Dialog zwischen Projektleiter und Auftraggeber über das Projektgeschehen Förderung der Kommunikation zwischen den Projektmitarbeitern Einführung der „Informations-Bring- und Holschuld" und schnellstmögliche Information an die Bettoffenen (Bewußtsein der Kunden-LieferantenBeziehung)." (Zielasek, G.: Projektmanagement, 1995, S. 200) Vor allem der Bauherr benötigt seinen Anforderungen entsprechend aufbereitete Informationen zum aktuellen Projektstand und zur weiteren Entwicklung. Zweckmäßig sind vierzehntägige oder monatliche Projektberichte, die einheitlich aufgebaut, knapp und anschaulich sein sollen und zeitnah zugehen müssen. Bereits mit der Projektvorbereitung ist zu klären, welche Informationen über das spätere Gebäude (Objekt) für das Gebäudemanagement einschließlich Inbetriebnahme benötigt werden. Erfahmngsgemäß gehören hierzu: technische Informationen für die Ermittlung von Flächen, die Raumbelegung, die Erhaltung und die Verändemng von Flächen sowie für den Betrieb von Anlagen und Einrichtungen wie Planunterlagen, Bauverträge, Betriebsanweisungen u. a. kaufmännische Informationen für die Selbstkostenrechnung sowie die Kostenumlage von Abschreibung, Kapitalkosten und den Kosten aus laufenden Maßnahmen auf die Nutzungsbereiche. Zum Teil sind detaillierte Abrechnungen von Bauleistungen erforderlich, in vielen Fällen genügen auch Kennwerte

Vertragsmanagement mit Regelungen zur Schnittstellendefinition und für die Abrechnung von Verbrauchs- und Serviceleistungen im Rahmen des Gebäudemanagement, beispielsweise Verwaltung, Steuern, Gebäudereinigung, Abwasser und Wasser, Strom, Bedienung, Wartung und Inspektion, Verkehrs- und Grünflächen, Sicherheitsdienst und Bauunterhalt.

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

105

festzulegen, welche Informationen zum Projekt für welche Beteiligten Verfügung stehen sollen. Der Bauherr bzw. sein Projektleiter muss uneinge-

Ferner ist zur

schränkte Kenntnis haben. Dagegen sind viele Informationen zwar für Auftragnehmer nützlich, dürfen aber nicht ohne weiteres zur Verfügung gestellt werden, z. B. Vertragsinhalte, Kostendaten, Protokolle zu internen Gesprächen.

Hinsichtlich der Verteilung von schriftlichen Unterlagen bzw. der Vergabe von Zugriffsrechten auf die Datenbank oder das Intranet sind Festlegungen durch den

Projektleiter zu treffen.

Die Zusammenarbeit der Projektbeteiligten ist wesentlich durch den Austausch von Informationen gekennzeichnet. Diese findet im Projekt in Form von Besprechungen und informellen Gesprächen, Koordinationssitzungen, Berichten, Protokollen, Dokumentationen und in anderer Form statt. Um die Fülle von Informationen zu übersehen und um die für den Bauherrn wichtigen Informationen von den anderen zu trennen, sind Regelungen zu finden. Diese betreffen:

Besprechungen und Protokolle Berichtswesen

Austausch von Informationen mit DV-Anwendung. 5.2.1

Besprechungen und Protokolle

Die Information der Projektbeteiligten findet bei Bauprojekten zu einem großen Teil in Besprechungen statt. Diese sind von vornherein so zu strukturieren, dass einerseits nur alle in fachlicher Hinsicht erforderlichen Beteiligten teilnehmen und andererseits alle interessierten und berechtigten Beteiligten über die Ergebnisse der jeweiligen Besprechung informiert werden.

gehört die Unterscheidung der Besprechungen in Projektbesprechungen bzw. Nutzerbesprechungen auf der Seite des Bauherrn und der Nutzer oder eines Erwerbers. Weiterhin werden Planungsbesprechungen durchgeführt, die im Zuständigkeitsbereich vor allem des Objektplaners liegen. Entsprechendes gilt für die Baubesprechungen, die vom Architekten oder Fachingenieur, je nach Art der auszuführenden Leistung, einberufen, geleitet und protokolliert werden. Dazu

regeln, welcher Projektbeteiligte die Besprechung vorbereitet die Einladung zur Besprechung ausspricht bzw. versendet die Besprechung leitet an der Besprechung teilzunehmen hat das Protokoll anfertigt

In jedem Fall ist zu

das Protokoll anschließend erhalten soll und

zu

welchem

Zeitpunkt und

an

welchem Ort die

stattfinden sollen (vgl. hierzu Abbildung 5-11).

Besprechungen regelmäßig

106

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Projekt- bzw. Nutzerbesprechungen Projektbeteiligte(r)/Zuständigkeit Vorbereitung der Besprechung Einladung zur Besprechung Leitung der Besprechung Teilnehmer an Besprechung Anfertigung des Protokolls Verteilung des Protokolls Häufigkeit der Besprechung Ort der Besprechung

NU

PL

PS

OP

FB

BH

AF

aile

AF

alle

-

-

(x)

(x)

-

-

-

-

nach Bedarf Büro des Bauherrn

Planungsbesprechungen Proj ektbetei 1 igte(r)/Zu ständ igkei t Vorbereitung der Besprechung Einladung zur Besprechung Leitung der Besprechung Teilnehmer an Besprechung Anfertigung des Protokolls Verteilung des Protokolls Häufigkeit der Besprechung Ort der Besprechung

NU

PL

OP

PS

FB

(x)

BH

(x)

(x) (x) 14-tägig, jeweils am Dienstag um 9.00 Uhr

Büro des Bauherrn

Baubesprechungen Projektbeteiligte(r)/Zuständigkeit Vorbereitung der Besprechung Einladung zur Besprechung Leitung der Besprechung Teilnehmer an Besprechung Anfertigung des Protokolls Verteilung des Protokolls Häufigkeit der Besprechung Ort der Besprechung

NU

PL

PS

-

-

-

-

FB

BH

Baustellenbüro der Objektüberwachung

(oder Erwerber) Projektleitung des Bauherrn Projektsteuerer Objektplaner (Architekt/planender Ingenieur je nach Objekt)

NU PL PS OP

Nutzer

FB AF BH alle

Fachlich Beteiligte(r) je nach Fachbereich Ausführende Firma/ausführende Firmen je nach

Bauvertrag (Gewerk)

Behörde(n)

alle Teilnehmer an der Besprechung Zuständigkeit bzw. Teilnahme (x) entsprechend im Bedarfsfall

Abb. 5-11

alle

(x) (x) am um 9.00 Uhr Donnerstag 14-tägig, jeweils

Legende:

x

AF

(x) (x) (x) (x) (x)

-

-

OP

Beispiel für die Organisation von Besprechungen

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

107

Die Projektbesprechungen bzw. Nutzerbesprechungen dienen auf der Seite des Bauherrn der Koordination der Projektbeteiligten und der Verfolgung des Projektfortschritts im Hinblick auf die Projektziele. Die Anforderungen der Nutzer und Änderungswünsche, die häufig noch bis in die Bauausführung reichen, sind im Rahmen der Nutzerbesprechungen auf Vereinbarkeit mit den Projektzielen zu

prüfen. Gegebenenfalls werden die Projektziele auf Gmnd von geänderten Nutzeranforderungen fortgeschrieben. Im Fall von Änderungswünschen der Nutzer, wenn z. B. andere Qualitäten gewünscht werden, sind mit Unterstützung der Planer die Auswirkungen auf Kosten und Termine zu bewerten. Erforderlichenfalls ist eine Kostenübernahme durch den anfordernden Nutzer zu vereinbaren. Die Vorbereitung dieser Aufgaben obliegt in der Regel dem Projektsteuerer.

Im Rahmen der Planungsbesprechungen koordiniert der Objektplaner, z. B. der Architekt, im Rahmen seines Vertrages die fachlich Beteiligten in wirtschaftlicher, technischer und terminlicher Hinsicht. Der Bauherr oder sein Projektsteuerer

nehmen bei Bedarf an diesen Terminen teil, um sich über den Fortschritt der Planung zu informieren und die Einhaltung der Projektziele zu überwachen.

Gegenstand der vom Architekten oder in speziellen Fällen vom zuständigen Fachingenieur geleiteten Baubesprechungen sind die technische und terminliche Koordination der ausfühmngsorientierten Planungsleistungen und die terminliche Koordination der ausführenden Firmen auf der Grundlage der Bauverträge und des abgestimmten Zeitplanes für die Bauausfühmng. In Bezug auf Protokolle zu Besprechungen kann der Auftragnehmer, z. B. der Architekt, im Vertrag verpflichtet werden: „Von Besprechungen mit dem Auftraggeber hat der Auftragnehmer unverzüglich Niederschriften in dem Besprechungsinhalt angemessenem Umfang zu fertigen. Widerspricht der Auftraggeber diesen Niederschriften nicht binnen 10 Arbeitstagen nach Zugang schriftlich, so gilt die Besprechung und ihr Ergebnis als in der Niederschrift richtig niedergelegt. Entsprechendes gilt für Niederschriften, die dem Auftragnehmer vom Auftraggeber zugeleitet werden." Und sinngemäß kann für die Zusammenarbeit zwischen dem Auftragnehmer und z. B. den fachlich Beteiligten geregelt werden: „Der Auftragnehmer ist verpflichtet, über Besprechungen mit fachlich Beteiligten und sonstigen Projektbeteiligten Niederschriften in einem dem Besprechungsinhalt angemessenen Umfang anzufertigen und dem Auftraggeber zu übermitteln." 5.2.2

Systeminterne und systemexterne Kommunikation

Ein besonderes

Augenmerk ist bei der Projektvorbereitung auf die Einrichtung zeitgemäßer DV-Anwendungen zu legen. Der Bauherr in seiner Funktion als Auftraggeber hat die Chance, die Projektarbeit als Prozess und damit auch die Ergebnisse für das Gebäudemanagement in seinem Sinne zu strukturieren. Das gilt für die Informationsverarbeitung mit einem eigenen DV-System genauso wie für die Kommunikation mit den Auftragnehmern des Bauherrn wie Architekten, Ingenieure u. a. Es werden systeminteme und systemexteme Kommunikation unterschieden.

108

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Die systeminterne Kommunikation bedingt das Zusammenwirken der Module des Systems im Bereich der Bauherrenorganisation und wird an dessen Projektzielen ausgerichtet: Worauf kommt es dem Bauherrn in erster Linie an? Hier sind zu nennen: Kostensicherheit, Terminsicherheit, Einhaltung der vorgegebenen Qualitäten. Bei der systemintemen Kommunikation kommt es darauf an, dass Eingaben von neuen Daten und Pflege bestehender Daten nur einmal zenfral

erfolgen

Informationen nach vorgegebenen Strukturen mit einem Minimum an Aufwand durch Vergleiche, Auswertungen u. a. verknüpft werden die Informationsverarbeitung mit möglichst kurzer Bearbeitungszeit erfolgt jederzeit der aktuelle Stand des Projektes in geeigneter Form über Zielgrößen oder Kennwerte abgebildet werden kann, z. B. durch den Vergleich der Vorgaben mit dem jeweiligen Projektstand bzw. den neuesten Prognosen.

Für das Projektmanagement und das Gebäudemanagement maßgebliche Daten legt der Bauherr selbst fest, z. B. den Kostenrahmen. Während der Bauplanung und Bauausführung benötigt der Bauherr Informationen von seinen Auftragnehmern, z. B. die Kostenschätzung des Architekten, welche er in sein eigenes DV-System einliest, um diese zu prüfen oder mit ihnen weitere Ermittlungen aufzustellen, z. B.

Wirtschaftlichkeitsberechnungen. Eine Aufgabe, welche der Bauherr nur mit Hilfe von Daten seiner Auftragnehmer wahrnehmen kann, ist z. B. die Finanzplanung. Sie erfolgt auf der Grundlage von Zahlungsstand und Prognose in Form eines Kostenberichtes, welche vom Planer zugearbeitet werden müssen. Insofern sind die Regelungen für die Kommunikation sowohl aus den Anfordemngen des Bauherrn an das DV-System einerseits und aus

den Erfordernissen in der Zusammenarbeit mit den Auftragnehmern des Bauherrn und den branchenüblichen Regelungen, z. B. GAEB, und Verfahren andererseits zu entwickeln.

systemexternen Kommunikation beim Projektmanagement gehört in erster Linie, dass Arbeitsergebnisse von Auftragnehmern des Bauherrn, z. B. Kostenermittlungen, Mengenermittlungen, graphische Informationen u. a., in ein geeignetes DV-System eingelesen werden. Diese Informationen, welche die vom Bauherrn beauftragten Architekten und Ingenieure und Sonderfachleute aufstellen, sind so zu strukturieren, dass die Übernahme der Daten in das DV-System des Bauherrn ohne weiteres erfolgen kann, genauso wie der Austausch der Planer Zur

untereinander möglich sein muss.

Zur Vorbereitung des Informationsaustausches in der Kommunikation sind für die Informationsträger wie Schriftstücke, Planunterlagen, Datensätze und die Klassifikation nach Standards, z. B. bei der Unterscheidung von Qualitäten, einheitliche Kennzeichnungen erforderlich. Dies erfolgt üblicherweise in Form von Katalogen.

5.

5.2.3

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

109

Kataloge

Neben den Katalogen mit Standardklassifikationen (vgl. Abschnitt 5.1.3) sind auch solche mit Projektdaten anzulegen. Besonders die DV-gestützte Bearbeitung der Informationen setzt eine eindeutige und möglichst vollständige Stxukturierung sowie Kennzeichnung von Informationen voraus. Dies ist erforderlich, um die im Projekt umfangreich vorhandenen Informationen einfach ablegen schnell wiederfinden

gezielt auswerten zu können. Folgende Kataloge von Projektdaten sind zu empfehlen: Adressen der Beteiligten Verzeichnis der Nutzungen bzw. Nutzer, individuell Flächen- und Rauminhalte der Projekte geometrische Gliedemng nach Grundstücken, Bauwerken, Bauabschnitten ausgewählte Kostendaten der Projekte Nummernkreise und Bezeichnungen der Vergabeeinheiten/Leistungsbeschreibungen, Aufträge, Nachträge und Rechnungen ausgewählte Leistungsdaten der Projekte. 5.2.4 Berichtswesen Die Projektarbeit ist gekennzeichnet durch eine Fülle von Informationen aus den unterschiedlichen Fachgebieten. Der Bauherr benötigt eine seinen Voraussetzungen und Anfordemngen entsprechende Kenntnis des Projektstandes sowie der weiteren Entwicklung in Form von Prognosen. Zwar können Berichte auch ausschließlich mündlich erfolgen, für den für das Projekt oder eine Aufgabe Verantwortlichen ist aber die Schriftform immer von Vorteil, denn sie dient dem Nachweis der Information kann besonders gut in wichtige und Detailinformationen gegliedert werden kann über den mündlichen Bericht an weitere Stellen verteilt werden zwingt in der Vorbereitung am ehesten zur Berücksichtigung der Vorgaben.

Gegenstand von regelmäßigen Berichten sollen mindestens sein: Planungsstand einschließlich Auftragsstand Ändemngen Abrechnungsstand Genehmigungsverfahren Zahlungsstand Baufortschritt Vorbereitung der Inbetriebnahme.

5.

110

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Das Gebot der Sachlichkeit und Kürze eines Berichtes war einmal Gegenstand einer Kabinettsorder von Friedrich II an seinen Minister von Göme: „Hiernechst erinnere Euch nachmalen, in Euren Berichten nicht so abscheulich weitläufig zu seyn, sondern gleich ad rem zu kommen, und nicht 100 Wörter zu einer Sache zu gebrauchen, die mit 2 Wörtern gesagt werden kann. Ihr werdet daher solches künftig beobachten." (lat. ad rem zur Sache) (Piltz, G: Friedrich II.Berlin 2002, S. 7) =

5.2.5

Datenbankanwendung

Ein Datenbanksystem für die Projektdurchführung und das Gebäudemanagement kann aus mehreren handelsüblichen Modulen zusammengefügt werden. Wesentlich für seine Funktion sind einheitliche Strukturen. Funktionen des Bauherrn und Betreibers

Projektdurchführung

weitere

Module der

Anwendungen

Projektdatenbank Bau-/Raumbuch

Marketing

gleiche Flächen

und Vertrieb

Qual itätsmanagement

Kostenstellen und Kostenarten

gleiche Bauelemente Kostenplanung

gleiche

Kostenmanagement

gleiche

Bauelemente

Positionen _

.

.

Kostenstellen und Kostenträger

gleiche Bauelemente Ausschreibung, Vergabe, Abrechnung

AVA

gleiche

Flächen

-

Abb. 5-12

Fjnanz. und

Rechnungswesen

gleiche Positionen

Gebäude-

management

Module und Verknüpfung von Datenbankanwendungen

Abbildung zeigt vereinfacht ausgewählte Verknüpfungen von Modulen über abgestimmte Strukturen und deren Elemente, z. B. Mengen hier in Form der Flächen, Bauelemente und Positionen. Hierbei ist von Fall zu Fall zu überprüfen, ob alle Anforderungen bereits im Grunde enthalten sind welche Möglichkeiten und Grenzen durch die Datenverarbeitung wie den Einsatz einer relationalen Datenbank technisch gegeben sind inwieweit Kosten- und Terminvorgaben eine wirtschaftliche Begrenzung für den Umfang eines denkbaren Datenbankeinsatzes darstellen? Die

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

111

5.3 Koordination Koordination ist ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitsorganisation. Sie wird wie folgt definiert: „Koordination ist das systematische, zielgerichtete Abstimmen von Absichten, Maßnahmen, Aufgaben und Tätigkeiten, die zueinander irgendwie in Beziehung stehen. Dadurch erreicht man ein geordnetes, zielgerichtetes und wirtschaftliches Zusammenwirken aller beteiligten Stellen." (Brandenberger, J.; Ruosch, E.: Projektmanagement1996, S. 71) Ziel der Koordination ist die Abstimmung der Tätigkeiten mehrerer Aufgabenfräger, deren Beiträge für ein gemeinsames Ergebnis erforderlich sind. Die Notwendigkeit der Koordination ergibt sich damit aus der Arbeitsteilung aufgrund großen Arbeitsumfanges bzw. der Spezialisiemng innerhalb des gesamten Umfanges aller Aufgaben. Die

Aufgabenteilung kann erfolgen als horizontale Aufgabenteilung; bei Projekten im Bauwesen ist dies sowohl in der Planung wie Objektplanung, Tragwerksplanung und Planung der Technischen Ausrüstung unterteilt nach Anlagegruppen, als auch in der Bauausführang mit einer Aufteilung nach Gewerken üblich vertikale Aufgabenteilung; entsprechend dem Planungs- und Bauablauf ergeben sich Aufgabenschwerpunkte, häufig Aufteilungen zwischen der Vorbereitung der Planung durch den Bauherr oder Projektentwickler im engeren Sinne, dem Auslober eines Architektenwettbewerbes, dem planenden und dem bauüberwachenden Architekten,

die häufigsten Fälle zu nennen. Die umfassende Wahrnehmung der Koordinationsaufgaben, die gerade bei Bauprojekten wegen der immer stärkeren Aufgabenteilung zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist inzwischen zu einem entscheidenden Faktor für den Erfolg eines Projektes geworden. Es muss andererseits festgestellt werden, dass die Bedeutung der Koordination und der damit verbundene Aufwand häufig unterschätzt werden. Oft wird eine Koordinationsleistang von Projekt- und Planungsbeteiligten stillschweigend erwartet und nicht von Anfang an unmissverständlich geregelt. Es ist Aufgabe eines Projektleiters oder seines Projektsteuerers, die Vorausum nur

wenn nicht gar alle die Definition der Arbeitserforderlichen Regelungen zutreffen. Hierzu gehören abläufe und der Leistungsbilder auch in den Verträgen unter Berücksichtigung der dabei auftretenden Schnittstellen.

setzungen für eine funktionierende Koordination zu schaffen,

es einen „geistigen Leitfaden", der in der Zielsetzung des Bauherrn zu finden ist. Wie notwendig Koordination ist, kann man am ehesten dann feststellen, wenn sie fehlt, wenn nicht alle „an einem Strang ziehen". Der Anteil der Koordinationsaufgaben wird nicht selten unterschätzt." (Pfarr, Karlheinz: Honorarfmdung nach HOAI aber wie?, 1978, S. 105)

„Zur Koordination braucht

-

112

5.3.1

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Zuständigkeiten in der Koordination

Bei Projekten im Bauwesen fallen vielfältige Aufgaben in der Koordination an, die in die übergeordnete, rechtliche, wirtschaftliche, technische und terminliche Koordination unterschieden werden können. Für welche Aufgaben in der Koordination sind vor allem Bauherr und Objektplaner grundsätzlich zuständig und verantwortlich?

Aufgaben der Koordination sind in bestimmten Fällen Leistungen des Objektplaners, diese umfassen aber keinesfalls die Aufgaben aller Projekt- und Planungsbeteiligten in allen Projektstufen bzw. Leistungsphasen. Hierzu stellt Locher fest, dass die Klärung der Aufgabenstellung, Erstellung und Koordiniemng des Programms für das Gesamtprojekt (HOAI § 31 Abs. 1 Nr. 1) über die Leistungspflichten des Architekten hinausgehen können, und dass die Koordinierungspflichten für das Gesamtprojekt umfassender sein können als die, die der Architekt zu erbringen hat. (Locher, H.: HOAI7. Aufl., S. 594) Dieser Umstand war auch einer der Gründe, die zur Entwicklung der Funktion Projektsteuerung geführt haben. Die in § 31 HOAI aufgeführten Aufgaben des Auftraggebers, die an einen Projektsteuerer übertragen werden können, zeigen dies deutlich.

Anspruch auf Vollständigkeit seien aus dem Aufgabenbereich des Projektsteuerers und dem Leistungsbild des Objektplaners beispielhaft angeführt: Projektsteuerer: Koordiniemng und Kontrolle der Projektbeteiligten, mit Ausnahme der ausführenden Firmen oder Koordiniemng und Kontrolle der Bearbeitung von Finanzierungs-, Förderungs- und Genehmigungsverfahren (HOAI § 31) und beim Objektplaner: Koordinieren der an der Objektüberwachung fachlich Beteiligten (§ 15 (2) Nr. 8 HOAI). Bei der Frage, wer welche weiteren Projekt- und Planungsbeteiligten zu koordinieren hat bzw. überhaupt koordinieren kann, sind entscheidend: die Leistungsbilder in Verbindung mit der einschlägigen Rechtssprechung die individuell vertraglichen Aufgaben von Projektsteuerer, Architekt und sonstigen Beteiligten. Wer Koordinationsaufgaben wahrnimmt muss, soweit es nicht zu seinen üblichen und allgemein bekannten Leistungen gehört, das Recht haben, von Dritten Informationen oder Leistungen einzufordern sowie Weisungen zu erteilen. Hierzu hat der Auftraggeber seinem Projektleiter oder Auftragnehmern Kompetenzen zu erteilen. Unter Kompetenz ist eine inhaltlich und zeitlich abgegrenzte Zuständigkeit und Befugnis mit Verantwortung im Rahmen einer Aufgabe oder Funktion zu verstehen. Sie wird in der Regel mit einer Stelle verbunden bzw. an eine Person oder Gmppe vergeben bzw. delegiert. Die ungenaue oder unvollständige Beschreibung oder Zuweisung einer Kompetenz birgt die Gefahr der Wirkungslosigkeit oder Kompetenzüberschreitung. Ohne den

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

5.

Aufgaben der Koordination

Übergeordnete Koordination

Rechtliche Koordination

Kompetenz für die

Gegenstand der Koordination

Bauherr (Projektleiter bzw. Projektsteuerer)

Koordinierung des Programms für das Gesamtprojekt (Projektziele)

Koordination

Bauherr (Projektleiter bzw. Projektsteuerer)

Wirtschaftliche Koordination

113

Koordinierung und Kontrolle der Projektbeteiligten mit Ausnahme der ausführenden Firmen

Koordinierung und Kontrolle des

Bauherr (Projektleiter bzw. Projektsteuerer)

Genehmigungsverfahrens Koordinierung und Kontrolle der Bearbeitung der Finanzierungsund Förderungsverfahren

Objektplaner (Architekt)

Koordination der fachlich Beteiligten in der Kostenplanung

(Kostengliederung)

Technische Koordination

Objektplaner (Architekt)

Koordinierung der fachlich Beteiligten in der Ausführungsplanung und der Vergabe Koordinierung der an der Objektüberwachung fachlich Beteiligten Koordinierung und Kontrolle der ausführenden Firmen

Terminliche Koordination

Bauherr (Projektleiter bzw. Projektsteuerer)

Objektplaner (Architekt) Abb. 5-13

Koordinierung und Kontrolle der Projektbeteiligten mit Ausnahme der ausfuhrenden Firmen

Koordinierung und Kontrolle der ausführenden Firmen

Zuständigkeit und Verantwortung bei den Aufgaben der Koordination (Vorschlag)

Beim Neubau des Flughafen München, dessen Inbetriebnahme 1992 erfolgte, wurde zum Beispiel vom Bauherrn ein Projektkoordinator eingesetzt, der unter anderem für Planung und Baudurchfühmng der Trassen für die Ver- und Entsorgung folgende Aufgabenbereiche hatte: Anweisen der Trassen

Vergabe von Regelquerschnitten Koordiniemng der verabschiedeten Planungen Überwachen der Optimierangsmaßnahmen.

5.

114

Nur

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

konnten für die

erdverlegten Leitungen (Abwasser, Trinkwasser, Löschwasser, Mittelspannung, Fernwärme, Informationstechnik, Außenbeleuchtung und weitere) eine optimale Zuordnung, ein reibungsloser Bauablauf und nach der Inbetriebnahme eine einfache Instandhaltung sowie die Nachrüstmöglichkeit sichergestellt werden. Die Abbildung 5-14 zeigt die Zuordnungen und die Regelquerschnitte für die geometrische und funktionale Koordination von so

Trassen der Ver- und Entsorgung im Außenbereich.

Beispiel für eine Trassenkoordination (Flughafen München GmbH (Hrsg.): Projekthandbuch Teil 16

Abb. 5-14

5.3.2

1989, S. 6)

Entscheidungen

Planung ist unabhängig von ihrem Gegenstand stets auf die Zukunft bezogen. Für die damit verbundenen notwendigen Entscheidungen sind Informationen, d. h. Wissen über Bedingungen unterschiedlichster Art notwendig. „Als Entscheidung bezeichnet man die Auswahl einer von zwei oder mehreren Handlungsmöglichkeiten (Alternativen), die dem Entscheidungsträger zur Realisation eines Ziels zur Verfügung stehen. Eine Entscheidung liegt sowohl bei einer bewußten als auch bei einer unbewussten Auswahl einer von mehreren Handlungsmöglichkeiten vor." (Wöhe, G: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 154)

sind je nach Kenntnis vom Bauherrn oder einem seiner Auftragnehmer durch die Untersuchung der Rahmenbedingungen und Zielsetzungen vorzubereiten und für alle betroffenen Projektbeteiligten nachvollziehbar zu dokumentieren.

Entscheidungen

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

115

Es ist zu klären: Welche Bedingungen bestimmen die Planung, z. B. Auflagen einer Behörde und gibt es eventuell Alternativen, z. B. Ablösen geforderter Stellplätze? Welche Varianten bestehen bei der eigenen Planung und wie sind diese unter Berücksichtigung der Aufgabenstellung zu bewerten? Welche Risiken bestehen für die Planung, können diese gemindert werden? Liegen alle notwendigen bzw. erreichbaren Informationen vor? Aus Sicht des Bauherrn bei einem Bauprojekt sind folgende für die Planung wesentlichen Projektbedingungen beeinflussbar: Wahl des Standortes und Erwerb des Baugrundstücks Aufstellen des Raum- und Funktionsprogramms Festlegung des Kostenrahmens und des Terminziels Art und Weise der Bauplanung und Bauausführung wie Organisation der Planung und Wahl der Untemehmenseinsatzform für die Ausfühmng.

Durch ihn sind dagegen folgende für die Planung als wesentliche Bedingungen nicht beeinflussbar: Beschaffenheit des Baugmndes wie Tragfähigkeit des Bodens, Vorkommen von Altlasten, Munition oder Gebäuderesten Angebotspreise ausführender Firmen auf dem Markt für Bauleistungen Witterungsbedingungen während der Bauausführung wie Regen, Schnee, Eis, Sturm u. a. Insolvenzen von Baufirmen, Streiks, Vandalismus bei Vermarktung des Gebäudes die Erlöse aus Verkauf oder Vermietung durch den Immobilienmarkt und die Mietpreisentwicklungen. Aus nicht beeinflussbaren Handlungsmöglichkeiten entstehen Risiken. Damit aus Risiken keine Nachteile entstehen ist es notwendig, die Risiken zu vereinzeln und hinsichtlich ihrer Wahrscheinlichkeiten und

ihrer Auswirkungen einzuschätzen

Handlungsalternativen zu entwickeln, um auch bei Verschlechterung der Handlungsbedingungen das gesetzte Ziel mit geringst möglichen Nachteilen zu

erreichen.

Um erkannten Risiken zu begegnen, sind in der Planung Varianten zu entwickeln, solche können sein: variable Grandrisse für Bürogebäude zur Senkung von Absatzrisiken Planung von Realisierangsabschnitten bei größeren baulichen Anlagen wie Wohnsiedlungen, Gewerbezentrum zur Senkung von Absatz- und

Finanzierangsrisiko Ausschreibung von Altemativpositionen zur Senkung von Baupreisrisiken Puffer in der Terminplanung oder Vorbereitung von Maßnahmen zur Senkung von Witterangsrisiken, wie beispielsweise die Planung von Winterbaumaßnahmen.

116

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Hierbei ist der Projektmanager gefordert, den Bauherrn zu informieren, ihn auf die Notwendigkeit rechtzeitiger Entscheidungen sowie die Konsequenzen von fehlenden oder verspäteten Entscheidungen hinzuweisen. Ein erfolgreiches Projektmanagement beruht auf der guten Vorbereitung von Entscheidungen. Folgende Checkliste mit entsprechenden Fragen dient hierzu: Welche Entscheidungen müssen wann und von wem getroffen werden? Welche Informationen müssen zur Entscheidung durch wen und bis wann beschafft, vorbereitet und vorgelegt werden? Besteht das Risiko, dass die notwendige Entscheidung, z. B. durch den Bauherrn, nicht oder nicht rechtzeitig getroffen wird? Welche Auswirkungen auf Planung und Ausführung, besonders in bezug auf Kosten oder Termine, sind bei Fehlen einer Entscheidung zu erwarten? Wie können dem Entscheidungsträger, i. d. R. ist es der Bauherr, die Auswirkungen fehlender Entscheidungen verdeutlicht werden? Werden fehlende Entscheidungen oder nachträgliche Änderungen von Entscheidungen ausreichend dokumentiert? Wenn dem Bauherrn bei der

diese

vom

Projektabwicklung Entscheidungen obliegen, sind Projektmanager vorzubereiten; in der Regel wird dieser eine schriftliche

Entscheidungsvorlage verfassen. verhalt folgende Punkte enthalten:

Diese soll in

Bezug auf den jeweiligen Sach-

Problemdefinition Festlegung der Entscheidungskriterien Gewichtung der Entscheidungskriterien Darstellung der Varianten Bewertung der Varianten

Entscheidungsvorschlag Darstellung der Konsequenzen bei Annahme des Entscheidungsvorschlages. Die Terminvorgaben der Entscheidungsliste müssen ausreichend Zeit zur Bearbeitung der einzelnen Planungs- und Bauphasen gestatten. Dies betrifft nicht

Leistungen der Planer und der ausführenden Firmen, sondern auch die Aufgaben des Bauherrn selbst. Der Bauherr benötigt für seine Entscheidungen in jeder Phase des Projektes ausreichend Zeit, um Informationen einholen und um Risiken von Entscheidungen einschätzen zu können. Andererseits müssen Termine gesetzt werden, zu denen die fälligen Entscheidungen rechtzeitig getroffen werden müssen. Ein geeignetes Hilfsmittel ist hierfür eine Entscheidungsliste, in der alle offenen Punkte sowie alle getroffenen Entscheidungen geführt werden. Bei der Gewichtung können Entscheidungskriterien wie Funktion, Konstruktion, Investition, Betriebs- und Unterhaltungsaufwand sowie Gestaltung von Bedeutung nur

-

-

sein. Hilfreich sind zur Vorbereitung von Entscheidungen am besten schriftlich vorbereitete Wirtschaftlichkeitsermittlungen sowie Bemusterungen, welche die

genannten Gesichtspunkte berücksichtigen.

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Als praktische Hilfsmittel haben sich die die Entscheidungsvorlage bewährt.

117

Entscheidungsliste (vgl. Abb. 5-15) und

Entscheidungsliste Nr.... Gesamtprojekt/Teilprojekt:. Notwendige Entscheidungen zur Projektbesprechung am.mit Nr.. des Bauherrn vom:. Vorgang

Bezeichnung

Bearbeitet

von

Termin

Veran-

Bemerkung

lassung

Zuständig keit

Verteiler.

am

Abb. 5-15

Formblatt Entscheidungsliste

Beispiele aus der Praxis Der Verfasser hat in den letzten Jahren mehrfach Planungen von größeren Bauvorhaben begutachtet. Dies wurde notwendig, weil zwischen dem Bauherrn, den Planem und den an der Planung beteiligten Nutzem Meinungsverschiedenheiten zu klären waren. Im Zuge der Schlussrechnung von Bau- und Planungsleistungen waren gegenseitige Vorwürfe erhoben worden.

Kostenermittlungen, Abrechnungen, VertragsPlanungsfehlem auf der Seite des Bauherrn wie der Planer hätten fast zu Rechtssrreitigkeiten geführt, konnten aber durch die erfolgten Untersuchungen und Klärungen vermieden werden. (vgl. Kalusche, W.: Planungsentscheidungen in: DAB 07/1998, S. 931 936)

Unterschiedliche Auffassungen

auslegungen

zu

und

-

-

...,

-

118

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Notwendigkeit rechtzeitiger und abgestimmter Entscheidungen zu verdeutlichen, sollen also die folgenden ausgewählten Beispiele dienen. Bei diesen wurden z. B. Entscheidungen ohne die notwendige Vorbereitung, mit Risiko oder zu spät getroffen oder zu einem späteren Zeitpunkt wieder geändert, jedes mal mit erheblichen Auswirkungen. Die aufgetretenen Folgen in Form von Verzögerangen bei der Planung, gestörtem Bauablauf, Termin- und Kostenüberschreitungen werden beschrieben. Der Zusammenhang von Ursache und Wirkung, soweit sich dies im einzelnen Fall erarbeiten ließ, wird aufgezeigt. Beispiel 1: Grundrissaufteilung von Büroflächen In einem größeren Gebäude wurden auch Geschosse für die Büronutzung geplant. Die Vorgaben für die Aufteilung der Büroflächen in Einzel- oder Gruppenbüros und Aktenlager sollten gemäß getroffener Vereinbarungen vom Bauherrn, einem Großunternehmen, rechtzeitig erfolgen. Es war bekannt, dass der Architekt spätestens für die Ausführungsplanung ein abgestimmtes Nutzungskonzept für die Büroflächen benötigte, andernfalls nach bestem Wissen planen musste. Es gelang dem Bauherrn im eigenen Unternehmen nicht, das Bürokonzept rechtzeitig zu erstellen. Die Verspätung der Angaben um fast sechs Monate hatte folgende Auswirkungen auf die Bauausführung: im Bereich der bereits eingebauten Doppelböden und Bodenkanäle mussten zahlreiche Bodenöffnungen geändert werden ein Teil der leichten Trennwände musste anders an die Fassade angeschlossen werden als geplant, Folge war die uneinheitliche Detailausbildung die Mengen der bereits beauftragten Bodenbeläge mit jeweils unterschiedlichen Materialien und Qualitäten änderten sich erheblich schon eingebaute Steuerungen für den Sonnenschutz mussten an die Raumaufteilung angepasst werden, damit von jedem Raum die Um die

dazugehörigen Jalousetten bedient werden können

die Schaltkreise der Elektroinstallationen mussten an die einzelnen Räume angepasst und die Lichtschalter in tragenden Wänden entsprechend der neuen Lage von Bürotüren geändert werden, die Montage der abgehängten Decken und der Deckenleuchten verzögerte sich infolgedessen um mehrere Wochen

gleiches betraf die Regelkreise und die Lage von Heizkörpern durch die verzögerte Fertigstellung von Planunterlagen und Stücklisten verspätete sich die Bestellung und Lieferang der Türzargen die nachträgliche Herstellung von Türöffnungen in tragenden Wänden machte statische Nachuntersuchungen und Abbracharbeiten erforderlich. Der Planer hatte den Bauherrn rechtzeitig darauf hingewiesen, dass auch verspätete Angaben, hier zur Raumaufteilung, erhebliche Auswirkungen auf die Bauausführung haben würden. Dies wurde in den Protokollen zu den Planungsbesprechungen ausreichend dokumentiert. Der Bauherr hatte später erhebliche Mehrkosten für die Termineinhaltung, als Folge eigener Fehler, zu akzeptieren. Anfängliche Vorhaltungen gegenüber dem Planer musste er zurücknehmen.

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

119

Beispiel 2: Auswahl eines Ingenieurbüros für die Elektroplanung Bei der Planung eines Betriebsgebäudes wurde für den Fachbereich Elektrotechnik ein nicht ausreichend besetztes und fachlich qualifiziertes Ingenieurbüro beauftragt. Der Bauherr hatte die Bedeutung der Planung unterschätzt und es unterlassen, sich von mehreren Büros Referenzen vorlegen zu lassen, um daraufhin das leistungsfähigste Planungsbüro auszuwählen. Dem mit der Objektplanung betauten Architekten konnten vom Elekfroplaner in der Vor- und Entwurfsplanung die Angaben für die Technikflächen und in den weiteren Leistungsphasen die erforderlichen Informationen zu den Installationsschächten, z. B. Abmessungen, nicht gemacht werden. Der Objektplaner war wegen der kurzen Planungszeit gezwungen, die Technikflächen so zu bemessen, dass alle Installationen und Anlagen auf jeden Fall untergebracht werden konnten. Schließlich geriet auch die Ausfühmngsplanung des Architekten in Verzug. Es entstanden infolgedessen auch bei den anderen Fachbereichen

Verzögerangen,

die technische Koordination konnte nicht mehr

vollständig gelingen. Über dabei aufgetretene Planungsmängel ist in einem Protokoll nachzulesen: erhebliche Koordinationsmängel bei der Trassenplanung Rohr- und Kabelnetzberechnungen fehlen die aktualisierten Berechnungen fehlen, z. B. Beftiebskosten, Wärmebedarfs-, Luftmengen- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen sowie Varianten-

vergleiche umfangreiche zeichnerische Fehlbestände auf den Plänen, beginnend bei dem Prüfvermerk bis hin zu fehlenden Schnitten und Schemata die Angaben zur Elekftoverteilung sind nicht ausreichend, um mit der

Ausschreibung zu beginnen (interne Aufzeichnung). Als Auswirkung der deswegen unzureichenden Fachplanung im Bereich der gesamten Gebäudeausrästung konnten die Flächen des Gebäudes vor allem in den Technikgeschossen nicht optimiert werden (frühe Leistungsphasen). In Ermangelung der notwendigen Informationen und um die Terminvorgaben für die Planung nicht zu gefährden, wurden die angenommenen, damit aber letztendlich zu großen Flächen beibehalten. In Folge dessen entstanden nicht benötigte Räume oder Bereiche, für die eine funktionsgerechte Nutzung nicht möglich war. Die bezeichneten Planungsmängel konnten auch bis zur Vergabe der Bauleistungen nicht behoben werden. Aus den gleichen Gründen wurden auch erheblich mehr Kabelrinnen für die Elekftoversorgung eingebaut als erforderlich Ein Teil der Kabelrinnen wenigen Kabeln belegt. waren.

war zur

Inbeftiebnahme gar nicht oder mit

nur

Der Bauherr hatte sich bei der Auswahl eines fachlich Beteiligten nicht ausreichend vorbereitet und sich gerade bei einem so wichtigen Fachbereich wie der Elekfroplanung für ein ungeeignetes Planungsbüro entschieden.

120

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Beispiel 3: Ausschreibung der Rohbauarbeiten nach der Entwurfsplanung Für ein Verwaltungsgebäude hatte man mit der Standortsuche und der Programmplanung bereits viel Zeit verloren. Der Termin für die Inbetriebnahme (Inbetriebnahmetermin) wurde dennoch nicht in Frage gestellt. Der Bauherr und die an der Planung beteiligten Nutzer sahen zur Termineinhaltung die vorgezogene Ausschreibung der Rohbauarbeiten auf Grundlage der Entwurfsplanung (M 1:100) als geeignetes Mittel an, trotz des verspäteten Planungsbeginns, das gesetzte Terminziel durch einen vorgezogenen Baubeginn sicherzustellen. Ein Teil der Nutzeranforderungen und damit der Verkehrslasten waren noch nicht ausreichend geklärt. Die Ausfühmngsplanung der technischen Gebäudeausrüstung war gerade begonnen worden, die Lage der Installationsschächte und der Durchbrüche war zur Ausschreibung nur teilweise bekannt. Auch die Bemessung des Tragwerkes war gerade überschlägig erfolgt. Die ausführende Firma für die Rohbauarbeiten hatte nur den erkennbaren Leistungsumfang und für die vorgegebene Ausführungszeit kalkulieren und anbieten können. Die Summe der Schlussrechnung des Rohbauauftrages lag erheblich über der Vergabesumme. Die aufgmnd der geänderten Kalkulationsgrundlagen (Stahlmengen, Verdichtungsgrad der Bewehrung, Baustellengemeinkosten) entstandenen und vom Auftragnehmer geforderten Mehrkosten mussten nach sorgfältiger Prüfung vom Auftraggeber anerkannt werden.

Entscheidung des Bauherrn, auf der Grundlage einer unvollständigen Planung einen Auftrag zu erteilen, hatte ihren Preis. Den entstandenen Mehrkosten (teilweise Sowieso-Kosten und teilweise echte Mehrkosten) stand als Vorteil die Erreichung des geplanten Inbetriebnahmetermins gegenüber. Die Entscheidung der vorgezogenen Beauftragung war in diesem Fall wissentlich unter Die

Risiko getroffen worden. Der Projektsteuerer und der Architekt hatten den Bauherrn auf die zu erwartenden Probleme rechtzeitig hingewiesen.

Schlussfolgerungen Die gewonnenen Erfahrungen wurden in verallgemeinerter Form dargestellt, mit der Absicht, dadurch für zukünftige Planungen hilfreiche Anregungen zu geben. Es war und es ist bei neuen Aufgaben stets zu fragen: Haben Bauherr oder Bauherrenorganisation ihre Pflicht, Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt vollständig und verantwortlich zu treffen, erfüllt? Waren die Terminvorgaben für Planung, Ausführung und Inbetriebnahme

realistisch? Wurden leistungsfähige Planer beauftragt? Wurden die ausführenden Firmen richtig ausgewählt und überwacht? Wie sind Kosten- und Terminabweichungen entstanden und wie sind diese zu bewerten? Was waren die Ursachen von zusätzlichen Beauftragungen (Nachträge)? Wer von den Beteiligten muss sich Terminüberschreitungen und Mehrkosten anrechnen lassen und wer ist gegebenenfalls haftbar zu machen?

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

5.

121

Entscheidungen durch mehrere Entscheidungsträger Sind Entscheidungen durch mehrere Entscheidungsträger in Form von Gremien, Ausschüssen und ähnlich zu treffen, so ist vorab die notwendige Meinungsbildung

und Abstimmung oft schwierig. Wenn die Auffassungen und Verhaltensweisen nicht an den Projektzielen, sondern an individuellen Zielsetzungen orientiert sind oder Gesichtspunkte einseitig vertreten werden, sind Konsens oder wenigstens ein Kompromiss bei der Entscheidungsfindung erschwert. Auch ein persönlicher Konkurrenzkampf zwischen Beteiligten wird manchmal am Gegenstand des Projektes ausgetragen, ohne dass dies unmittelbar erkennbar ist.

Aufgabe des Projektleiters auf der Bauherrenseite, die notwendigen Entscheidungen zu erkennen und herbeizuführen. Die Voraussetzungen der Entscheidung wie die Beschaffung der dafür erforderlichen Informationen, die Darstellung und Bewertung von Varianten und die Berücksichtigung von Fristen Es ist

schon erläutert worden. Darüber hinaus ist für die Moderation der Entscheidungsfindung große Erfahrung im Umgang mit Menschen erforderlich.

war

gerade dann, wenn die Entscheidungsfindung schwierig war und vielleicht größtem Zeitdruck zustande gekommen ist, fühlen sich einzelne Entscheidungsftäger nicht wirklich gebunden und empfinden sich subjektiv nicht verantwortlich. Dennoch sind alle Entscheidungsträger an eine einmal genoffene Entscheidung zu binden. Der Projektleiter muss jedoch die Entscheidung in die Projektarbeit umsetzen, er sollte sich selbst gegen spätere Kritik schützen. Die beste Möglichkeit ist eine umfassende Begründung und Dokumentation der Entscheidung in schriftlicher Form.

Denn nur

unter

Entscheidung durch mehrere Entscheidungsträger

I

Konsens als

Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen und Einigung nach letztlich einheitlicher Meinungsbildung als

optimale Lösung

Abb. 5-16

Kompromiss

als eine nach Diskussionen notgedrungen relative Verständigung auf eine Lösung als den kleinsten gemeinsamen Nenner als

suboptimale Lösung

NichtVerantwortlichkeit als eine Abstimmung auf eine von vielen nicht

gewünschte Lösung, subjektives Gefühl, nicht verantwortlich zu sein, als schlechteste Lösung

Chancen und Risiken bei Entscheidungen mit mehreren Beteiligten

Mit Abbildung 5-16 wird versucht, die Entscheidungsfindung und das Ergebnis nach den drei wichtigsten Möglichkeiten zu beschreiben. Entscheidungen werden immer in einem gewissen Maß an Unsicherheit gettoffen. Für denjenigen, der die Entscheidung herbeiführen muss, da sonst der Projektfortschritt gefährdet wird, ist eine diesbezügliche Einschätzung von größter Bedeutung. Der nachvollziehbare Weg der Herleitung und der Abgleich mit den einmal abgestimmten Projektzielen sind weitere Voraussetzungen für die notwendigen Entscheidungen.

122

5.3.3

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Änderungsmanagement

Die Verursachung von Änderungen durch nur einen der Beteiligten allein ist in der Praxis selten. Meist sind es mehrere Beteiligte, Forderungen oder Gründe, die gleichzeitig wirken und dazu führen, dass Änderungen auftreten. Eines muss aber auf jeden Fall vermieden werden: Die Verursachung der Änderung und damit natürlich auch die Verantwortung aller damit verbundenen Folgen wie Qualitäts-, Kosten- und Terminabweichungen darf nicht anonymisiert werden. Es besteht das Risiko, dass schließlich niemand für eventuelle Folgen zur Verantwortung gezogen werden kann. Durch die

frühzeitige Erfassung von gewünschten oder nicht zu vermeidenden durch die Mitwirkung und vor allem Entscheidungen von Nutzern wie Genehmigung oder Ablehnung sowie die Dokumentation aller Vorgänge kann ein wirkungsvolles Änderungsmanagement geleistet werden. Die Kostensicherheit

Änderungen,

Projektes wird entscheidend verbessert. Kosten- und Terminüberschreitungen oder Qualitätsminderangen sind in der Praxis häufig auf Versäumnisse oder das Fehlverhalten von Beteiligten zurückzuführen. Dazu gehören unter anderem: des

unzureichende

Änderung

Integration von Planungsleistungen anderer Planer

Planungsinhalten ohne ausreichende Abstimmung mit dem Bauherrn oder Nutzer und ohne ausreichende Information über die Folgen der Änderungen, z. B. bei Kostenerhöhungen Nichtbeachtung von Kostenvorgaben, z. B. bei Kosten erhöhenden Materialoder Detailänderungen Nichtbeachtung serieller, industrieller und normengerechter Bezugs- oder Fertigungsmöglichkeiten, besonders im Ausbau, mit der Folge von teuren von

Sonderanfertigungen

unklare oder unvollständige Leistungsbeschreibungen Ausschreibung und Versand von Leistungsverzeichnissen mit vom Bauherrn oder Nutzer nicht freigegebenen Planungsinhalten Standardänderangen nach Beauftragung ohne Abstimmung mit dem Bauherrn oder Nutzer verspätete Planlieferang an die ausführenden Firmen mit der Folge von Behinderungen und Ausführangsverzögerungen. Mit der

Objektbeschreibung, z. B. als Raumbuch, ist sicherzustellen, dass die Qualitäten, z. B. von Bodenbelägen, eindeutig sind. Spätere Varianten und daraus folgende Kosten- und Terminabweichungen müssen frühzeitig erkannt und z. B. dem Bauherrn rechtzeitig zur Entscheidung vorgelegt werden. Zum einfachen und schnellen Informationsaustausch und zur Entscheidung über die Genehmigung von

Änderungen durch den Bauherrn oder Nutzer haben sich Formblätter und Listen bzw. Dateien bewährt (vgl. Abb. 5-17). Diese sind an einer Stelle beim leiter oder Projektsteuerer zu sammeln, auszuwerten und an ausgewählte

beteiligte weiterzugeben. (vgl. Kalusche, W.: Kostenänderangen

...,

in: DAB

ProjektProjekt-

07/1995, S. 1321 1325) -

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Formblatt Änderungsmanagement Projekt...

Antrag auf Änderung Nr....

Absender/Verfasser

Sachverhalt Gebäude/Bereich/Raum

:

...

:

...

Fachbereich(e) Kostengmppe(n) Leistungsbereich(e)

:

...

:

...

:...

Die Ändemng ist bezogen auf Planungsstand/Unterlage

vom:... ....

1) Die Änderung wird beantragt/verursacht durch Projektbeteiligte(n): O Bauherr O Nutzer O Behörde/Institution O Sonstige(r)

: ...

:... :...

:

...

2) Sachverhalt, es handelt sich dabei hauptsächlich um: O Mengenänderungen : O Standardänderungen : : O Gestaltung O funktionale Eignung : ...

...

...

O technischen Komfort O Sicherheit/Umwelt O sonstiges

...

: ...

:... : ...

3) Begründung und Erläuterungen:

...

(Kosten- und Terminänderungen, Kostenübemahme u.

a.)

4) Bearbeitung, Genehmigung und Anlagen: O Vermerk und/oder Anlage zu Stellungnahme Bauherr: O Vermerk und/oder Anlage zu Stellungnahme Planer/Firma: ...

freigegeben oder O nicht freigegeben durch Nutzer: In die Objekt-/Kosten-/Terminplanung aufgenommen: Bearbeiter: am: Unterlage/Datei: O

...

Abb. 5-17

...

Formblatt Änderungsmanagement

123

...

...

...

124

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Nachträgliche Planungs- und Ausführungsänderungen stellen für den Projektablauf grundsätzlich ein besonderes Risiko dar. Sie müssen vollständig auf alle zu erwartenden Auswirkungen hin untersucht werden. Die formalisierte Prüfung und Abstimmung von Änderungen hat sich bewährt. Folgende Punkte sind zu berücksichtigen: laufende Nummer und Bezeichnung des Sachverhaltes sowie der Bearbeiter Ursache bzw. Vemrsacher der notwendigen oder gewünschten Ändemng Auswirkungen der Ändemng auf Qualitäten, Kosten, Termine und Verträge Übernahme der Folgen; Frage: Wer übernimmt z. B. Mehrkosten? Erörterung der Ändemng, z. B. Untersuchung von Varianten Vorgabe einer Entscheidungsfrist und Aufnahme in die Entscheidungsliste Erörterung, Zustimmung oder Ablehnung und Kenntnis der Projektbeteiligten, erforderlichenfalls Fortschreibung der Planung bezüglich aller Auswirkungen Dokumentation aller zugestimmten und abgelehnten Planungsänderungen.

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

125

5.4 Dokumentation Eine Dokumentation beinhaltet die langfristige Sicherung von wesentlichen Informationen über ein Projekt. Weiterhin besteht eine Aufbewahmngspflicht und die Auswertung der Projektarbeit dient der Nutzung des Objektes und der Gewinnung von Kennwerten für weitere Planungen. Dazu ist

es erforderlich, bereits zu Projektbeginn diejenigen Kennwerte zu definieren und die dazugehörenden Mengeneinheiten festzulegen, die, wenn möglich, in der gesamten Lebensdauer des Gebäudes vorkommen bzw. benötigt werden. Dabei ist besonderes Augenmerk auf die Kennwerte und Mengen während der Nutzung des Objektes, dem Gebäudemanagement, zu richten.

Die Zusammenstellung von Planunterlagen und Bauakten, die Dokumentation der wesentlichen projektbezogenen Plandaten in einem Projekthandbuch sowie die Sicherang von Informationen in Archiven oder Datenbanken müssen auf der Grandlage einer einheitlichen und abgestimmten Projektstruktur fortlaufend sichergestellt sein. 5.4.1 Erfordernis der Dokumentation Interesse an einer guten Dokumentation haben die Betreiber und in ähnlicher Weise auch die Nutzer eines Objektes. Ist der Befreiber nicht gleichzeitig Bauherr, dann sind die Anforderungen mit diesem abzustimmen, da der Bauherr in seiner Funktion als Auftraggeber bereits bei Beginn des Projektes für die Erstellung der Dokumentation zu sorgen hat. Hierfür ist ein Konzept zu erstellen und es sind die notwendigen Teile an die verschiedenen Beteiligten zu beauftragen. Zu den Beteiligten gehören in diesem Fall alle Planer und zahlreiche ausführende Firmen. Bei der Konzeption und bei wesentlichen Teilen der Dokumentation kann ein Projektsteuerer einen entscheidenden Beitrag leisten. Öffentliche und viele andere Bauherren verfügen über eigene Regeln für die inhaltliche und formale Gestaltung einer Dokumentation.

Vorrangiges

Projektmanagement die Grundlage für: spätere Rationalisierungsmaßnahmen bei anderen Bauaufgaben

Eine Dokumentation ist aus Sicht des „-

Kostenrichtwerte wirtschaftliche Vergleiche

Entwicklung von Einflussgrößen Erfolgskonttolle (d. h., ob die oben gestellten Aufgaben erfüllt sind und den Zielvorgaben des Bauherrn entsprechen und in welchem Umfang Abweichungen vorgekommen sind)." (Pfarr, K: Handbuch der kostenbewussten Bauplanung, 1976, S. 238) Femer ist die Dokumentation unverzichtbar für das Objektmanagement bzw. für das Gebäudemanagement. Ist der Bauherr nicht selbst der Betreiber oder Nutzer, dann ist dennoch die Dokumentation für die Vermarktung einer Immobilie nicht zu unterschätzendem Wert.

von

126

5.

Organisation, Information, Koordination

und Dokumentation

Bei vielen

Projekten wird die Dokumentation vernachlässigt oder unvollständig durchgeführt. Dies liegt daran, dass Konzeption und Strukturen für eine geordnete und vollständige Dokumentation zu Beginn des Projektes nicht erstellt wurden die Dokumentation vom Bauherrn weder beauftragt noch von ihm selbst in der notwendigen Sorgfalt durchgeführt wird Dokumentation nur als das nachträgliche Zusammenstellen von Unterlagen verstanden wird, die zwangsläufig während der Projektarbeit anfallen die für eine vollständige und einheitliche Dokumentation erforderlichen Informationen von zahlreichen Projekt- und Planungsbeteiligten (dezentral) geschaffen werden, diese aber nur dann für alle Zwecke brauchbar sind, wenn sie aufeinander abgestimmt und zusammengefasst werden (zentral) während der Projektarbeit die Zeit fehlt, Unterlagen für die Dokumentation von der Projektvorbereitung bis zum Projektabschluss zusammenzustellen Projektbeteiligte den Wert einer Dokumentation nicht erkennen, intellektuell nicht in der Lage sind, wesentliche von unwesentlichen Informationen zu unterscheiden, oder aufgrund ihrer formalen Qualifikation, z. B. Akademiker, sich für überqualifiziert halten, an einer Dokumentation aktiv mitzuarbeiten während der Projektdauer Mitarbeiter wechseln oder so hohe Arbeitsteilung herrscht, dass nur wenige einen Überblick über das gesamte Projekt haben unmittelbar nach oder teilweise schon vor Projektabschluss die Bearbeiter mit dem besten Wissen über das Projekt sich neuen Aufgaben zuwenden oder aus anderen Gründen nicht mehr zur Verfügung stehen, beispielsweise durch den Wechsel des Arbeitsplatzes.

Bauprojekte heutzutage häufig von Rechtsstreitigkeiten begleitet werden, Schlichtungen, Gutachten oder sogar Prozesse notwendig werden, weil Baukostenoder Terminziele nicht eingehalten wurden, die Verursachung von Änderungen oder Mängeln untersucht werden müssen, erhält die Dokumentation des Projektablaufes, z. B. in Form eines Bautagebuches im Rahmen der Leistungsphase 8. Objektüberwachung (§ 15 (2) HOAI), eine zusätzliche Bedeutung. So sind Gutachter auf umfangreiches Schriftgut und auf Berechnungen und Zeichnungen angewiesen, um die relevanten Entwicklungen im Projektgeschehen nachvollziehen und schließlich Aussagen und Interpretationen stützen zu können. Die Anfertigung von schriftlichen Unterlagen hat deswegen bei praktisch allen Projekt- und Planungsbeteiligten in den letzten Jahren erheblich zugenommen. Da

5.4.2 Dokumentation öffentlicher Bauvorhaben Besonderes Gewicht wird bei den öffentlichen Bauten auf die Dokumentation gelegt. Genaue Anfordemngen enthalten diesbezüglich die RBBau-Vertragsmuster, hier auszugsweise wiedergegeben, im Hinblick auf die Baubestandszeichnungen bzw. Baunutzungspläne bei der Dokumentation von Bauwerken des öffentlichen Bauherrn:

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

127

„Das Bauamt hat für die normengerechte Erstellung der Baubestandszeichnungen,

zugleich Baunutzungspläne, zu sorgen. Im Rahmen seiner baufachlichen Verantwortung regelt es auch Art und Umfang der Unterlagen. Diese haben im Regelfall zu

enthalten:

2.1.1

2.1.2 2.1.3

Lageplan im Maßstab 1 : 500 oder 1 : 1000, soweit ausreichend, mit Grenzen des Baugrundstücks; bauliche Anlagen mit Höhenordinaten der Oberkanten Erdgeschoßfußboden; Nutzung; Geschosszahl und Dachform; Außenschutzbauten; Einfriedungen; Flächen für Fußgänger und Fahrzeugverkehr mit ihren Hauptabmessungen, wichtige Versorgungsleitungen. ...

Baupläne Gmndrisse aller Geschosse und des nutzbaren Dachraumes, alle Ansichten, Dachaufsichten und die erforderlichen Schnitte (auch durch Treppenhäuser) für jedes Gebäude in der Regel i. M. 1 : 100. Diese Pläne sollen, damit sie zugleich als Benutzungspläne benutzt werden können, folgende Angaben enthalten: Kennzeichnung der Räume mit Nummern; die Zweckbestimmung ist -

einzuttagen, wenn sie voraussichtlich unverändert bleibt (WC, Bad usw.) Rohbaumaße für Raumfläche und -umfang, Raumlängen und -breiten, Wanddicke, Öffnungen von Fenstern und Türen, für Querschnitte von Kanälen, Schächten, Schornsteinen usw., Treppen und Rampen mit

-

nur

-

Steigungsverhältnis, Materialangaben über die Art des Fußbodenbelages, über die Behandlung der Decken und Wände, Eintragung der Zentralen Betriebstechnik mit ihren wesentlichen technischen Daten.

-

2.1.4 Pläne für Technische Anlagen, bestehend aus je einem weiteren Satz Grandrisse der Ausführangspläne als Bestandszeichnungen (Installations-

pläne, Ausführangspläne) Lüftungstechnische Anlagen DIN 18379 Heizungs- und Brauchwassererwärmungsanlagen

DIN 18380 von innerhalb Gas-, Wasser- und Abwasser-Installationsarbeiten 18381 Gebäuden-DIN Elektrische Kabel- und Leitungsanlagen in Gebäuden DIN 18382 Blitzschutzanlagen DIN 18384 -

-

-

-

-

-

-

-

-

2.1.5

Brandschutzpläne Pläne mit Darstellungen aller brandschutztechnischer Anlagen und Einrichtungen der Liegenschaften/des Gebäudes wie: Lageplan mit Zufahrten für Löschfahrzeuge, -

Löschwasserentnahmestellen, Grandrisse und Schnitte mit Darstellung der Fluchtwege, der Brandabschnitte und aller Einrichtungen für den vorbeugenden Brandschutz." (RBBau Bauübergabe Abschn. 2.1.1 bis 2.1.5, 16. Aust.-Lfg. Febr. 95, S. 35) -

-

-

128

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

5.4.3 Dokumentation im Rahmen der Projektsteuerung Im

zuvor

bereits behandelten HOAI § 31

Projektsteuerung

kommt der

Begriff

„Dokumentation" nicht vor. Es sei denn, man liest aus Absatz 1, Ziffer 7 heraus: „Laufende Information des Auftraggebers über die Projektabwicklung ...."

Mit der weiteren Entwicklung des Leistungsbildes für die Projektsteuerung durch die AHO-Fachkommission Projektmanagement/Projektsteuerung wurde der notwendigen Bedeutung einer auf das gesamte Objekt bezogenen Dokumentation Rechnung getragen. So sind im Handlungsbereich A Organisation, Information, Koordination, Dokumentation enthalten:

Projektstufen nach § 205 Leistungsbild Pr ojektsteuerung 1.

Projektvorbereitung

Grundleistungen Entwickeln, Vorschlagen

und Festlegen der Projektziele und der

Projektorganisation durch ein projektspezifisch zu erstellendes

Organisationshandbuch (mit einem Kapitel zur

Besondere Leistungen Besondere

Abstimmungen zwischen Projektbeteiligten zur Projektorganisation (einschließlich Dokumentation)

D okumentation)

2.

Planung

Dokumentation der wesentlichen projektbezogenen Plandaten in einem Projekthandbuch

3.

Ausführungsvorbereitung

Fortschreiben des Proj ekthandbuches

4.

Ausführung

Fortschreiben des

Projekthandbuches 5.

Projektabschluss

Mitwirken beim systematischen Zusammenstellen und Archivieren der Bauakten inklusive

Projekt- und Organisationshandbuch

Prüfen der

Proj ektdokumentation der fachlich Beteiligten (gemeint sind alle Planer)

Dokumentation im Leistungsbild Projektsteuerung nach AHO (AHO-Fachkommission (Hrsg.): Projektmanagement-Leistungen,..., 2004, S. 10-16)

Abb. 5-18

5.

129

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Ein wichtiges Instrument zur Dokumentation ist das Projekthandbuch. Es wird im Leistungsbild der Projektsteuerung als das zusammenfassende und hauptsächliche Instrument der Dokumentation gesehen, es wächst auf der Grandlage früh angelegter Strukturen als Bestandteil des Organisationshandbuches in der Projektstufe 1 Projektvorbereitung. Unbestritten von Vorteil ist, dass ein Medium die wesentlichen Informationen über die gesamte Projektdauer aufnimmt und schließlich Vorgaben, Ablauf und Ergebnis beinhaltet auf der Seite des Auftraggebers, vertreten durch Projektleitung bzw. Projektsteuerang, alle Informationen vorhanden sind bzw. von den Auftragnehmern wie Planem und ausführenden Firmen eingefordert werden können; dies ist im Vertrag ausdrücklich zu regeln die inhaltliche und formale Ausweitung und Darstellung der Projektdokumen tation von einer Stelle, z. B. dem Projektsteuerer, vorgegeben wird und dabei auf die Verständlichkeit, z. B. in Form von Tabellen, Diagrammen und Erläuterungen, geachtet werden kann, so dass auch Nichtfachleute etwas damit anfangen können. Für den Bauherrn ist aus übergeordneter Sicht ohne Zweifel das Projekthandbuch die ideale Form der Dokumentation, da es kompakt und auf das wesentliche beschränkt, gleichzeitig aber auf alle Fachbereiche bezogen ist oder sein muss.

Für den Spezialisten, z. B. den Projektsteuerer, Kostenplaner oder Fachingenieur sind Informationen auf einer Datenbank gute Grandlagen für Auswertungen und weitere Planungen. Im Fall von Präfungen durch externe Instanzen, z. B. Rechnungshof, und zum Nachweis von Tatbeständen im Fall von Steeitigkeiten sowie als Arbeitsunterlagen für Gutachter, ist das geordnete Archiv nach wie vor unverzichtbar, abgesehen davon, dass die Projekt- und Planungsbeteiligten zur Aufbewahrung verpflichtet sind. Aufwand und Nutzen stehen bei allen diesen Möglichkeiten in einem direkten Verhältais. 5.4.4 Dokumentation im Rahmen der Generalplanung

finden sich auch im Leistangskatalog Generalplanung für Gebäude unter 4. Besondere Generalplanerleistungen, Teil III Berichtswesen/ Dokumentation/EDV, nachfolgend ein Auszug der die Dokumentation betreffenden Einzelleistungen: Festlegen eines Berichts- und Dokumentationssystems Dokumentation der Verhandlungen mit Behörden und anderen an der Planung fachlich Beteiligten über die Genehmigungsfähigkeit des Projektes unter besonderer Berücksichtigung aller einschlägigen öffentlich-rechtlichen Vorschriften Dokumentation der Planungsergebnisse in den jeweils vom Generalplaner festgelegten terminrelevanten Planungs- und Leistungsabschnitten Gewerkeweise Zusammenfassung der Ausschreibungsunterlagen in Bezug auf Besonderheiten des Objektes und unter Berücksichtigung der besonderen

Vergleichbare Aufgaben

...

...

-

...

Auftraggeberbelange

130

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Vorbereitung und Mitwirkung an sowie Dokumentation der Vertragsver-

handlungen mit den ausführenden Unternehmern und sonstigen Projektbeteiligten Zusammenstellung aller Vertragsunterlagen und Vertragsanlagen zu AuftragsLeistungsverzeichnissen betreffend der vom Auftraggeber eingesetzten Projekt-, Planungs- und Ausfuhrungsbeteiligten Erfassung, Prüfung und Bewertung sowie Dokumentation des projektrelevanten Schriftverkehrs gegenüber den Fachplanem, den Projektbeteiligten (einschließlich Sonderfachleuten des Auftraggebers) und gegenüber Dritten (Behörden etc.) Prüfung und Auswertung der Protokolle von Projekt- und Baubesprechungen auf technisch relevante Anordnungen und Aussagen Besondere Dokumentation der Überwachung des Baufortschrittes (detailliertes Bautagebuch über die durchgeführten Bauleistungen und die erbrachten Überwachungsleistungen) Projektabschluss mit Zusammenfassung und Dokumentation aller Unterlagen und Daten des Projektes." (Architekten- und Stadtplanerkammer Hessen und Bayrische Architektenkammer (Hrsg.): Generalplanung Ein Leitfaden für Architekten, 2000, S. 49) -

Veröffentlichung Generalplanung Ein Leitfaden für Architekten aufgeführten Teilleistungen ergänzen die vom DVP e. V. auf das Projekthandbuch ausgerichtete Dokumentation in Form von Kennwerten und Kernaussagen in sinnvoller Weise und mit hohem Praxisbezug.

Die in der

-

-

5.4.5 Dokumentation durch Objektplaner und fachlich

Beteiligte

Die Dokumentation ist in mehreren Leistungsbildern der HOAI enthalten. Als Teil der Leistungsphase 9. Objektbetreuung und Dokumentation sind die in der folgenden Abbildung genannten Teilleistungen enthalten (vgl. Abb. 5-19). Die Vergütung der Leistungsphase 9. Objektbetreuung und Dokumentation in den Leistungsbildern der §§ 15, 55 und 73 beträgt jeweils 3 v. H. des vollständigen Honorars. Dabei sind auch die fachlich Beteiligten für die Technischen Anlagen verpflichtet, einen Beitrag zu leisten: „Mitwirken bei der Systematischen Zusammenstellung von der zeichnerischen Darstellung und rechnerischen Ergebnisse ist für die Nutzung des Objekts bzw. der betreffenden Anlagen oder Anlagenteile von wesentlicher Bedeutung und erleichtert die Beurteilung von Planung und Ausführung künftiger Anlagen, Erweiterung oder Umbau der ausgeführten Anlagen. Hierunter sind jedoch nicht die Revisions- oder Bestandspläne zu verstehen, die entweder eine vertragliche Leistung des ausführenden Unternehmens sind oder dem Ingenieur als Besondere Leistung in Auftrag gegeben werden." (Locher, H.; Koeble, W. und Frik, W: Kommentar zur HOAI, 1996, S. 966)

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Leistungsbilder Grundleistungen §15 Leistungsbild systematische Zusammenfür Objektplanung stellung der zeichnerischen Gebäude, Freianlagen Darstellungen und rechund raumbildende nerischen Ergebnisse des Ausbauten Objekts

131

Besondere Leistungen

Erstellen von Bestands-

plänen Aufstellen von Aus-

rüstungs- und Inventarverzeichnissen Aufbereiten des Zahlenmaterials für eine

Objektdatei Ermittlung und Kostenfeststellung zu Kostenrichtwerten

Überprüfen der Bau-

werks- und Befriebs-

Kosten-Nutzen-Analyse §55 Leistungsbild Objektplanung für Ingenieurbauwerke und Verkehrsanlagen

Systematische Zusammenstellung der zeichnerischen Darstellungen und rech-

Erstellung eines Bauwerksbuchs

nerischen Ergebnisse des

Objekts keine Angabe

§ 64 Leistungsbild

keine Angabe

§ 73 Leistungsbild Technische Ausrüstung

Mitwirken bei der systematischen Zusammenstellung der zeichnerischen

Abb. 5-19

Leistungen der Dokumentation in der HO AI (01.96)

Tragwerksplanung

Darstellungen und rechnerischen Ergebnisse des Objekts

Ingenieurtechnische

Konteolle des Energieverbrauchs und der Schadstoffemission

Die in der Objektbetreuung enthaltene Objektbegehung zur Mängelfeststellung und das Überwachen der Beseitigung von Mängeln sind wegen des hohen Zeitaufwandes für den Auftragnehmer wie Objektplaner und fachlich Beteiligte erfahrungsgemäß im Rahmen der Gmndleistungen nicht kostendeckend zu leisten. Aus diesen und anderen Gründen, z. B. Ende des Werkvertrages in Verbindung mit Schlussrechnung und Haftung, wird auch von Seiten der Planer auf die Leistungsphase 9 häufig verzichtet. Damit entgeht dann sowohl den Planem wie auch dem Bauherrn die Chance, wertvolle Erkenntnisse aus dem Projektablauf und notwendige Informationen für die Nutzung zu gewinnen.

132

5.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Eine umfassende Dokumentation ist im Allgemeinen gesondert zu beauftragen und zu vergüten. „Eine wichtige Besondere Leistung ist das Erstellen von Bestandsplänen. In den Bestandsplänen sollen die wichtigsten Maßangaben, Angaben über technische Anlagen, zulässige Lastannahmen, und über Materialien enthalten sein. Der Bestandsplan wird in der Regel im Maßstab 1 :100 gefertigt. Es können hierzu aber auch die fortgeschriebenen und ergänzten Pläne der Ausführungsplanung im Maßstab 1 : 50 verwendet werden." „Eine wichtige Besondere Leistung ist das Erstellen von Bestandsplänen. In den Bestandsplänen sollen die wichtigsten Maßangaben, Angaben über technische Anlagen, zulässige Lastannahmen, und über Materialien enthalten sein. Es können hierzu aber auch die fortgeschriebenen und ergänzten Pläne der Ausführungsplanung im Maßstab 1:50 verwendet werden." (Locher, H.; Koeble, W. und Frik, W: Kommentar zur HOAI, 1996, S. 528) ...

...

...

Die

Bestandspläne werden auch als Benutzungspläne bezeichnet. „Benutzungspläne sind Baubestandszeichnungen oder Bauaufnahmen, die durch zusätzliche Angaben für bestimmte, baurechtlich, konstruktiv oder funktionell zulässige Nutzungen ergänzt sind (z. B. zulässige Verkehrslasten, Rettungswege)." (DIN 1356- 1: 1995-02) Ein besonders wichtiger Bestandsplan ist der Feuerwehrplan, er dient den anrückenden Kräften der Feuerwehr bereits bei der Anfahrt als Orientierung und von taktischen Maßnahmen der BrandTeil Absatz 2 hat ein Feuerwehrplan Angaben zu DIN 14095 1 bekämpfung. Nach über enthalten Anbindung des Objekts an öffentliche Verkehrsflächen und somit den

ist

Voraussetzung für eine Vielzahl

Anfahrtsweg

Zufahrten und befahrbare Flächen auf dem Grundstück Löschwasserentnahmestellen Lage der Brandmeldezentrale oder der ständig besetzten Stelle Gefahrenschwerpunkte wie Trafostationen, Gasanlagen und Gefahrgutdepots begehbare Treppen und Rettungswege Einrichtungen für die Brandbekämpfung wie Steigleitungen und Lösch-

wassereinspeisestellen. (DIN 14095 Teil 1: Feuerwehrpläne)

5.4.6 Dokumentation durch ausführende Firmen Teile der Dokumentation werden am besten von der jeweiligen ausführenden Firma erbracht. Entsprechende Leistungen der ausführenden Firmen sind jedoch nicht ohne weiteres Gegenstand des Bauvertrages: „Verlangt der Auftraggeber Zeichnungen, Berechnungen oder andere Unterlagen, die der Auftragnehmer nach dem Vertrag, besonders den Technischen Vertragsbedingungen oder der gewerblichen Verkehrssitte, nicht zu beschaffen hat, so hat er sie zu vergüten." (VOB/B § 2 Nr. 9)

5.

5.4.7

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

133

Beispiel für eine Dokumentation

Beispielhaft für die Vielzahl von Informationen der Projektarbeit wird die Gliedemng für die Dokumentation der Kostenplanung wie folgt vorgeschlagen: Aufgaben

Dokumentation

Kostenrahmen

Projekthandbuch

Datenbank und

Gesamtkosten mit Erläuterung sowie wesentliche Kenn-

Gesamtkosten nach

Datensicherung

Kostengruppen einstellig

Archiv

Erläuterungen und Ermittlungen

werte z.

Kostenschätzung

B. €/m2 BGF

Gesamtkosten Summenblatt einstellig sowie wesentliche Kenn-

Datei der Kosten-

Ausdruck und

ermittlung vollständig

Schriftverkehr

Erläuterungen,

werte z.

Kostenberechnung

B. €/m2 BGF

Gesamtkosten Summenblatt

Kostengruppen

zweistellig sowie

Datei der Kosten-

Ausdruck und

ermittlung vollständig

Schriftverkehr

Erläuterungen,

wesentliche Kennwerte z.

Kostenanschlag Kostenfeststellung

und Kostenkennwerte

B. €/m2 BGF

Zusammenstellung der Vergabeeinheiten bzw. Aufträge Zusammenstellung der Aufträge sowie Summenblatt

Datei der Kosten-

Ausdruck und

ermittlung vollständig

Schriftverkehr

Datei der Kosten-

Ausdruck und

ermittlung vollständig

Schriftverkehr

Erläuterungen, Erläuterungen,

Kostengruppen zweistellig sowie

wesentliche Kennwerte B. €/m2 BGF

z.

Kostenkontrolle

Vergleichstabellen Kostengruppen zweistellig bzw. Aufträge

Kostenänderungen

Katalog der wesent-

Kostensteuerung

änderungen Katalog der

lichen Kosten-

Datei der Vergleichsermittlungen

Ausdruck und

Dateien der Kosten-

Anträge und Genehmigungen zu Kostenänderungen

änderungen

Erläuterungen,

Schriftverkehr

Schriftverkehr und Nachweise

Maßnahmen und

Ergebnisse Abb. 5-20

Dokumentation in Form des Projekthandbuches, der Datenbank bzw. Datensicherung und des Archivs Beispiel Kosten (Vorschlag) -

134

6.

Qualitäten und Quantitäten

Vorgabe von Quantitäten, angegeben in Leistungsdaten der Nutzung, z. B. Arbeitsplätze, und der geforderten Grundflächen oder Rauminhalte eines Bauprojektes muss grundsätzlich durch den Bauherrn erfolgen. Kann er nur die Leistungsdaten angeben, sind diese durch einen entsprechenden Fachmann, z. B. Architekt, Betriebsplaner, Projektsteuerer, zu formulieren bzw. in ein RaumDie

Anzahl

programm umzusetzen.

Angaben zu den Qualitäten und Quantitäten sind bereits im Rahmen der Projektvorbereitung zu machen. Diese sind Teil der Bedarfsplanung. Darunter ist entsprechend dem deutschen Vorwort zu DIN 18205 zu verstehen: die methodische Ermittlung der Bedürfnisse von Bauherren und Nutzem „deren zielgerichtete Aufbereitung als Bedarf und ,

dessen Übersetzung in eine für den Planer, Architekten und Ingenieur verständliche Aufgabenstellung." (DIN 18205 Bedarfsplanung im Bauwesen (04.96))

der damit verbundenen Aufgaben ist der Bedarfsplan als Zusammenfassung „für alle dem Architekten übermittelten Unterlagen wie Aufgabenbeschreibung, Raumprogramm oder Raumlisten mit Erläutemngen, Raumblätter mit Einrichtungsvorgaben, Funktionsprogramm, Visualisierungen, Wege- und

Ergebnis

Kommunikationsbeziehungen, vorgegebene Standards, Termine, Finanzrahmen, Lageplan, Erschließungsangaben usw.." (Literatur siehe unten) Die Vorstellungen bzw. Anforderungen des Bauherrn oder der Nutzer können zu Beginn der Planung sehr allgemein sein. Die Form der in einer Bedarfsplanung enthaltenen Informationen ist grundsätzlich frei und wird in der Praxis unterschiedlich gehandhabt. Dies kommt auch in der folgenden Charakterisierung zum Ausdruck: „Die Bedarfsplanung ist Ausdruck der Ziele und Visionen des Bauherrn und der Nutzer und steckt den Rahmen ab, innerhalb dessen dafür planerische und Lösungen erwartet werden." (Kuchenmüller, R.: DIN 18205 Bedarfsplanung im Bauwesen, 1997, S. 1177) Erstes Beispiel: Qualität eines Hotels

bauliche

speziell die Vorstellungen für den Beherbergungsbereich von Bedeutung: „Das Wichtigste in einem Hotel ist die Qualität des Schlafes. Insoweit sind an die Konditionen besondere Anforderungen gestellt. Dies betrifft: In diesem Fall waren

das Bett die Ruhe das Raumklima das Ambiente das Gefühl der Sicherheit und Geborgenheit." (Kempinski AG (Hrsg.): Planungshandbuch Kempinski-Hotels, 1990, S.

12)

6.

Qualitäten und Quantitäten

135

Zweites

Beispiel: Funktionsbeschreibung für eine Verkaufsfläche Wesentlich näher an konkreten Planungsvorgaben sind die Anforderungen, die von dem späteren Befreiber auf der Grundlage langjähriger Nutzung vergleichbarer Gebäude formuliert wurden. Es wird für die zu planende Verkaufsfläche unter anderem gefordert: „6. Organisation des Marktes 6.1 Einkaufswagen: separater Wagenbahnhof vor den Kassen sowie zwei Stationen im Außengelände 6.2 Mehrweggut: Leergutkasse mit direkter Verbindung zum Lager 6.3 Verkaufsraum: nur eine Mittelstützenreihe freie Bereichseinteilung innerhalb des Verkaufsraumes für -

Parfüm/Kosmetik, Wein/Sekt, Non-food, Getränke, Lebensmittel, da die Entwicklung der Bereiche nicht vorhersehbar ist. An6.4 und Auslieferung: Rampe mit 1,20 m Unterfahrt, überdacht ebenerdige Andienung Rampenbreite mindestens 3,00 m (Arbeiten auf überdachter Rampe muß möglich sein)." (Lufthansa Service GmbH: Grandlagenermittlung Supermarkt MUC 2, 1990) -

-

-

-

...

Drittes Beispiel: Variable Nutzung eines Briefzentrums In bestimmten Fällen ist die Festlegung auf Nutzungsanforderungen langfristig schwierig, wenn voraussichtlich das Gebäude nach einigen Jahren, und damit innerhalb seiner technischen Lebensdauer, einer anderen Nutzung zugeführt werden muss. Hierbei soll berücksichtigt werden, dass ein zu planendes Briefzentrum nach einigen Jahren, wenn das übergeordnete Logistikkonzept sich ändern sollte, an eine Spedition verkauft oder vermietet wird. Deswegen sollen alternative Nutzungsanforderangen, z. B. bezüglich Deckenlasten (Gabelstapler), Raumhöhen (LKW), Raumlufttechnik (Abgase), Brandschutz (Lagerang von Papier oder anderen Gütern) berücksichtigt werden. Es ist folglich ein multifunktionales Bauwerk zu planen. Zum

Ergebnis der Bedarfsplanung gehört ein Raumprogramm, das die für die Nutzung erforderlichen Mindestflächen einzelner Räume oder vergleichbare Einheiten enthält. „Raumprogramm und Funktionsprogramm werden in der Regel aufgrund einer Bedarfsplanung vom Auftraggeber dem Architekten zur Verfügung gestellt, der diese der Gebäudeplanung zugrunde zu legen hat. Sie sind als Grandlage zur Klärung der Aufgabenstellung des Architekten erforderlich und können weitere besondere Leistungen als Entscheidungshilfen für den Auftraggeber zur Folge haben, hier etwa die Finanzbedarfsberechnung." (Locher, H.; Koeble, W. und Frik, W.: Kommentar zur HOAI, 1996, S. 464 467) -

136

6.1

6.

Qualitäten und Quantitäten

Qualitäten

Unter Qualität wurde bisher nach DIN EN ISO 8402: „Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen" verstanden. (DIN EN ISO 8402 Qualitätsmanagementsysteme, Grundlagen u. Begriffe;

(08/95))

In der aktuellen Fassung heißt es dagegen „Qualität: Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt." Hierzu wird weiter angemerkt: „Die Benennung Qualität kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden" und „inhärent" bedeutet im Gegensatz zu „zugeordnet" „einer Einheit innewohnend", insbesondere als ständiges Merkmal."

(EN ISO 9000, Qualitätsmanagementsysteme, Grundlagen u. Begriffe; (12/00), S. 18f.) In der praktischen Anwendung bedeutet dies: Zunächst sind Vorgaben zu machen und möglichst genau in Merkmalen und Eigenschaften zu beschreiben. Die Erreichung der getroffenen Vorgaben muss so weit wie möglich messbar sein und soll im Grad der Erfüllung ausgedrückt werden können, z. B. in Prozent. Der Grad der Erreichung getroffener Vorgaben ist zu dokumentieren, um die Qualität gegenüber z. B. dem Auftraggeber oder den Nutzem vermitteln zu können.

an die Qualität des Objektes und seiner Bestandteile, z. B. Büroflächen, können vom Bauherrn unterschiedlich formuliert werden. Es sind im

Anforderungen

Bauwesen üblich:

Bauprogramm als Angabe von Kapazitäten, z. B. Anzahl Büroarbeitsplätze, Anzahl KfZ-Stellplätze, Grundfläche eines Versammlungsraumes Raum- und Funktionsprogramm bei weitgehender Orientierung an der DIN 277, daneben projektspezifische Bezeichnungen aus der Nutzung oder von Nutzem, z. B. Verkehrsfläche, Retailbereich, Argentinisches Steakhouse Baubeschreibung zur Vorplanung und Entwurfsplanung unter Berücksichtigung geometrischer und funktionaler Projektstrukturen sowie Gliedemng der Beschreibung nach DIN 276, darüber hinaus sind alle Ergänzungen möglich Leistungsbeschreibung der Bauleistungen in der Vorbereitung der Vergabe bis zur Abnahme der Leistungen unter Anwendung z. B. des Standardleistungsbuches oder Verwendung eines Raumbuches mit Gebäudebuch Verkaufsbeschreibungen zu Bereichen bzw. Flächen für Marketing und Vertrieb und

Angaben zum Gebäudemanagement insbesondere z. B. Wartung, Energieliefemng, Gebäudereinigung, Gebäudebewachung.

6.

6.1.1

Qualitäten und Quantitäten

137

Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement darf sich nicht nur auf das Produkt, also das Bauwerk muss sich auch auf den Prozess erstrecken: die Planung und Ausfuhrung von Projekten. Deswegen wenden zunehmend auch Bauuntemehmen sowie Architektur- und Ingenieurbüros die Qualitätsmanagementnormen der DIN ISO 9000 9004, Stand 12/2000 an. Sie führen Qualitätsmanagementsysteme ein und lassen sich deren ordnungsgemäße Anwendung durch dazu autorisierte Organisationen zertifizieren. Ein

beziehen, sondern

-

Im Hinblick auf die

Qualität unterscheidet Diederichs Qualitätserfordernisse und

Qualitätswünsche: „Qualitätserfordernisse sind

durch technische Normen und Vorschriften festgelegt, die den allgemein anerkannten Stand der Technik repräsentieren. Darüber hinausgehende Qualitätswünsche liegen allein im Zuständigkeitsbereich des Nutzers, der diese zu verantworten, für deren Erfüllung zu sorgen und deren Bezahlung sicherzustellen hat." (Diederichs, C.-J.: Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung 1992, S. 5)

Dies kann einfach

am

Beispiel

...

des Schallschutzes verdeutlicht werden. Für

Fassaden, Wohnungsttennwände und andere Bauteile oder Bereiche werden Schalldämmmaße

(dB) nach DIN 4109 Schallschutz (11.89) vorgegeben. Darüber

der Nutzer, also die Qualitätswünsche, sind zu erheben und abzustimmen. So wird ein zusätzlicher Schallschutz häufig für Konferenzräume, Ruheräume oder Konzerträume gewünscht. Die Anforderungswerte sind auf den gesamten Raum und die ihn umgebenden Bauteile zu beziehen.

hinausgehende Anforderungen

Für die

Qualitätserfordemisse,

man

kann sie auch als minimale Erfordernisse

bezeichnen, haben im Bauwesen die in § 13 Nr. 1 VOB/B, nicht jedoch im BGB-

Werkvertragsrecht erwähnten Regeln der Technik Bedeutung. Beispiele sind: DIN-Normen des Deutschen Instituts für Normung e. V., VDE-Richtlinien (Bestimmungen des Verbandes Deutscher Elektro-

techniker), (Urteil des OLG Hamm 1990), Internationale Normen der International Organization for Standardisation, Bestimmungen des Deutschen Ausschusses für Stahlbeton, Unfallverhütungsvorschriften der Berufsgenossenschaften, Bestimmungen des Deutschen Vereins der Gas- und Wasserfachmänner

(DVGW), Fachregeln des Zentralverbandes des Deutschen Dachdeckerhandwerks, Fachregeln des Zentealverbandes des Deutschen Baugewerbes, Technische Baubestimmungen des Deutschen Instituts für Normung e. V., die von den Bauaufsichtsbehörden eingeführt sind, Allgemeine Technische Vorschriften der VOB/C." (Großhauser, M.: Baurecht... 1993, S. 35)

138

6.

Qualitäten und Quantitäten

Darüber hinaus sind auf jeden Fall Stand der Technik und Stand von Wissenschaft und Technik zu beachten. Erläuterungen zu Inhalt und Beispiele sind in der Zusammenstellung der unbestimmten Rechtsbegriffe zu technischen Sachverhalten enthalten. c Ü u cu

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i2j Die

Gliedemng des Krankenhauses (Auszug) (DIN 13080 Gliedemng des Krankenhauses (10.99), Tabelle 1)

Abb. 6-9

...

Gliedemng ist bei der Erstellung eines Raum- und Funktionsprogramms und Strukturierung z. B. einer Raumbuchanwendung, der Dokumentation sowie weiterer Aufgaben bei der Planung und Nutzung zu berücksichtigen.

Diese zur

6.

Qualitäten und Quantitäten

155

Beispiel: Raumbedarfsberechnung für Küchenräume einer Behördenkantine Für Behördenkantinen diese werden in größeren Dienststellen eingerichtet und versorgen die Bediensteten mit einer warmen Mahlzeit wurden von den Ländern Raum- und Flächennormen aufgestellt. Grandlage der Bemessung ist die Anzahl der Verpflegungsteilnehmer. Für jeden Raum wird eine funktional bedingte Mindestgröße festgestellt (vgl. Abb. 6-10). -

-

Behördenkantine Küchenräume

Verpflegungsteilnehmer

Raum

150 bis 300 301 bis 450 451 bis 600 nr

nr

nr

Kochraum

45

55

60

Kartoffelschäl-und Gemüseputzraum

15

15

20

Fleischvorbereitungsraum

10

10

15

Raum für Lebensmittel

10

12

12

Raum für Tagesvorräte

8

10

10

Geschirrspülraum Topfspüle

24

30 10

36

8

8

10

Raum für Küchenabfälle

10 6

Raum für Leergut (ggf.

10

15

20

8

10

10

50

80

120

Keller)

Raum für Getränke Vorratsräume im Keller einschließlich Kühlräume, zusammen bis zu

Anmerkung: Der Raumbedarf wird in m2 Nutzfläche (NF) angegeben Abb. 6-10

Bemessung von Behördenkantinen Beispiel Anlage 2, Austauschlieferang 09/1997, S. 1) -

(RLBau

Sachsen Muster 13,

Bemessung der einzelnen Räume oder Flächen orientiert sich an der Zahl der Nutzer, in diesem Fall der Verpflegungsteilnehmer. Die Flächenentwicklung ist

Die

hierzu nicht proportional, wie

man am

Beispiel des Kochraumes erkennen kann.

156

6.

Qualitäten und Quantitäten

Beispiel: Flächenbedarf für ein Parkhaus Hieran lässt sich die Ermittlung der verschiedenen

Grundflächen anschaulich darstellen. Zum Abstellen von PKW in einem Parkgebäude wird für den einzelnen Stellplatz eine Grandfläche von mnd 2,50 m x 5,00 m 12,50 m2 Grundfläche (Nutzfläche) ermittelt. =

femer nur die Anzahl der Stellplätze angegeben. Bei der noch als Einflussfaktoren die Erschließung und Technik zu Planung sind aber Dies betrifft beispielsweise Ein- und Ausfahrten, Rampen, berücksichtigen. Wendeln, Fahrgassen, Treppenräume und Technikflächen. Auch die Konstruktion des Gebäudes ist zu beachten, insbesondere Fassade, Innenwände und -stützen sowie die damit verbundenen erforderlichen Flächen. Die notwendige BruttoGrandfläche beträgt bei Parkgebäuden, entgegen der Stellplatzfläche von 12,50 m2, erfahrungsgemäß zwischen 25 und 35 m2 BGF, in Ausnahmefällen sogar über 40 m2 pro Stellplatz je nach Grandriss und Konstraktion des Gebäudes. Im

Programm wird

Wurden diese Einflussfaktoren zu Beginn der Planung nicht ausreichend berücksichtigt, wird oft erst verhältnismäßig spät, z. B. im Verlauf der Vorplanung, festgestellt, dass sich das Bauprograrnm nicht auf dem Grundstück unterbringen lässt oder das Projekt nicht finanziert werden kann.

Qualitäten und Quantitäten eines Projektes lassen sich nur schwer trennen. Deshalb ist es unverzichtbar, folgende Regeln zu beachten: Nutzerbedarfsprogramm sowie Raum- und Funktionsprogramm einschließlich Raum-, Flächen- und Standardanforderungen sind vor Planungsbeginn abzustimmen und fortlaufend zu prüfen. Ergänzend werden Leit- und Musterbeschreibungen ausgearbeitet. Qualitätsstandards können z. B. in einem Pflichtenheft oder Raumbuch festgelegt werden. Notwendige Entscheidungen des Bauherrn sind soweit zu formalisieren, dass sie mit geringem Aufwand nachvollzogen und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden können. Es haben sich in der Praxis hierfür Entscheidungslisten und Entscheidungsvorlagen bewährt. Anhand von verbindlichen Vorgaben werden Planungsergebnisse,

Ausführangsbedingungen sowie Angebote in Bezug auf die Projektziele überprüft, erforderlichenfalls fortgeschrieben. Im Falle umfangreicher Planungsänderungen ist ein Änderangsmanagement unverzichtbar. Behördliche und rechtsgeschäftliche Abnahmen, Endkontrollen und Funktionsprüfungen, z. B. TÜV sowie die Fragen der Mängelbeseitigung sind für das gesamte Projekt zu koordinieren und zu steuern. Die Angabe der Räume oder Bereiche und ihrer Flächen ist Grandlage für Kostenermittlungen, z. B. für den Kostenrahmen. In der weiteren Planung dient die Bratto-Grandfläche (BGF) der Kostenschätzung und der Beurteilung der Flächenwirtschaftlichkeit einer Planung, z. B. BGF/Nutzungseinheit. Für die Nutzung, insbesondere die Vermietung eines Objektes sind die Netto-Grand-

6.

Qualitäten und Quantitäten

157

(NGF) bzw. die Haupt-Nutzflächen (HNF) oder Mietflächen von Bedeutung. Die Grundflächen sind im Zuge der Planung zu entwickeln, einem Soll-Ist-Vergleich in jeder Planungsphase zu unterziehen und nach wirtschaftlichen Erfordernissen zu bewerten (z. B. Kennwertbildung). flächen

6.2.2 Funktionen und Prozesse Im folgenden Beispiel werden auf der Grandlage von Prozessen und Leistungsdaten für eine Wäscherei in einem Hotel die Raumanforderungen hergeleitet. Der Wäschebedarf im Hotel ist generell abhängig von der Belegung der Zimmer und vom Umsatz im Gastronomiebereich, d. h. der Anzahl der angefallenen Gedecke.

Beispiel: Leistungsdaten und Flächenbedarf für eine Hotelwäscherei Der Wäschebedarf in einem Hotel ist generell abhängig von der Belegung

der

Zimmer, wie dem Umsatz im Gastronomiebereich, d. h. Gedeckzahl. Bereiche

Arbeitsgänge

Personenanzahl

Wäscherei

Waschen der Bett-, Frottee-, Tisch- und Küchenwäsche

Wäscher/innen 15

Büro Wäscherei

Verwaltung, Abrechnung,

Wäschereileiter 1

Chemische

Reinigen von Gästekleidung und

Wäscher/innen 3

Reinigung

Hoteluniformen

Gästewäsche

Bügeln und Flicken von

Wäscherin 1

Verpacken und Aufbereiten der gereinigten Gästekleidung Auftragsannahme und Verwaltung

Wäscher/innen 1

Kontrolle der Wäscherei

Gästewäsche

Wäsche Valet Büro Wäsche Valet

Leiter 1

Funktionsprogramm für eine Wäscherei in einem Hotel Beispiel (Kempinski: Planungshandbuch Kempinski-Hotels, 1990, S. 43)

Abb. 6-11

-

Bett-, Frottee-, Tisch- und Küchenwäsche, Gästekleidung und Hoteluniformen und den Mengen der anfallenden Wäschestücke werden zunächst die Arten der Arbeitsgänge, schließlich der Personalbedarf und anschließend der Flächenbedarf abgeleitet.

Aus der Art der Wäsche,

als Nutzfläche (NF) kann bereits in der geeigneten Verhältniswert die am Hotelgebäude Grundlagenermittlung Bratto-Grandfläche voraussichtliche (BGF) errechnet werden. Es kommt anteilige an von die auf also richtige Bemessung von Flächen und Rauminhalten an, Anfang

Aus der

so

ermittelten

Programmfläche

über einen

158

6.

Qualitäten und Quantitäten

die später als Maßstab zur Beurteilung der Planung dienen. Diese Vorgaben erlauben es natürlich auch, eventuelle Programmänderungen einzuschätzen: Welche Auswirkungen hätte die Vergabe der Wäschereiarbeiten eines Hotels an ein Reinigungsuntemehmen?

-

-

-

-

-

-

-

-

Schmutzwäschelager Wäscherei Chemische Reinigung Gästewäsche Wäsche Valet Büro Wäsche Valet Büro Wäscherei

Chemikalienlager

zusammen

Abb. 6-12

16 m2 283 m2 44 m2 50 m2 24 m2 15 m2 12 m2 6 m2 450 m2

Nutzflächen im Raumprogramm für eine Wäscherei in einem Hotel

Beispiel (Kempinski: Planungshandbuch Kempinski-Hotels, 1990, S. 31)

-

Zur Vorbereitung der Planung gehört deshalb auch die kritische Überprüfung aller Anforderungen seitens der Nutzer, z. B. nach folgenden Fragen: Welche Flächen sind unverzichtbar und welche sind wünschenswert? Welche Nutzungen können zusammengefasst oder überlagert werden? Wie groß muss die Fläche oder Breite eines Raumes sein, damit dieser wenigstens den funktionalen Anforderungen genügt? Welche Flächen können gegebenenfalls später ergänzt werden? Welche Bauverfahren oder Konstruktionsweisen können der Einsparung von Flächen dienen?

Wünsche und Möglichkeiten hinsichtlich Planungs- und Baurecht, Finanzierung und Zeit klaffen bei der Realisierung von Bauprojekten oft weit auseinander. Dabei unterscheiden sich derartige Vorhaben im Grande überhaupt nicht von anderen Lebenssituationen.

Das nachfolgend wiedergegebene Gedicht „Das Ideal" von Kurt Tucholsky macht dies deutlich. Es kann die alltäglichen Situationen, wie sie in der Projektarbeit vorkommen, kaum besser charakterisieren.

6.

Qualitäten und Quantitäten

Das Ideal Ja, das möchste: Eine Villa im Grünen mit großer Terrasse,

Tucholsky (1927)

die Ostsee, hinten die Friedrichstraße; mit schöner Aussicht, ländlich-möndän, vom Badezimmer ist die Zugspitze zu sehen aber abends zum Kino hast dus nicht weit. Neun Zimmer, nein doch lieber zehn! Ein Dachgarten, wo die Eichen drauf stehn, vorn

-

-

Radio, Zentralheizung, Vakuum, eine Dienerschaft, gut gezogen und stumm,

eine süße Frau voller Rasse und Verve (eine fürs Wochenend, zur Reserve) -, eine Bibliothek und drumhemm Einsamkeit und Hummelgesumm. Im Stall: Zwei Ponies, vier Vollbluthengste, acht Autos, Motorrad alles lenkste natürlich selber das wär ja gelacht! Und zwischendurch gehst du auf Hochwildjagt. -

-

-

Ja, und das hab ich ganz vergessen: Prima Küche erstes Essen alte Weine aus schönem Pokal und egalweg bleibst du dünn wie ein Aal. Und Geld. Und an Schmuck eine richtige Portion. Und noch ne Million und nochne Million. Und Reisen. Und fröhliche Lebensbuntheit. Und famose Kinder. Und ewige Gesundheit. Ja das möchste! ist wie so das hienieden: Aber, manchmal scheints so, als sei es beschieden nur pöapö, das irdische Glück. Immer fehlt dir irgendein Stück. Hast du Geld, dann hast du nicht Käten; hast du die Frau, dann fehin dir Moneten hast du die Geisha, dann stört dich der Fächer: bald fehlt uns der Wein, bald fehlt uns der Becher. Etwas ist immer. Tröste dich Jedes Glück hat einen kleinen Stich. Wir möchten soviel: Haben. Sein. Und gelten. Dass einer alles hat: das ist selten. -

-

-

-

160

7. Kosten und

Finanzierung

Der

Handlungsbereich C Kosten und Finanzierung bezieht sich auf das Projekt insgesamt und beinhaltet vor allem die damit verbundenen Bauherrenaufgaben. Die Vorgabe und die Einhaltung der Kosten, festgelegt als Kostenrahmen, und die auf lange Sicht wirtschaftliche Nutzung des Gebäudes sind vorrangiges Interesse jedes Bauherrn. Zur Finanzierung benötigt der Bauherr, auf der Grundlage der voraussichtlichen Kosten, möglichst genaue Informationen über den zeitlichen Anfall und die Höhe von Zahlungspflichten gegenüber seinen Auftragnehmern. Das folgende Kapitel ergänzt die umfangreiche Fachliteratur zur Kostenplanung im Aufgabenbereich des Architekten und der fachlich Beteiligten um die Kostenplanung des Bauherrn. In diesem Zusammenhang ist die übergeordnete Kostenkontrolle als Voraussetzung für die Kostensteuerung, das Kostenberichtswesen und die Finanzplanung von Belang. Zu den hier nicht oder nur grundsätzlich angesprochenen Leistungen in der Kostenplanung sei auf den ersten Band der Reihe „Bauen und Ökonomie" Möller, D.-A.: Planungs- und Bauökonomie Band 1, 2001, hingewiesen. -

7.1

Kostenplanung der Beteiligten

Praktisch jeder der Projektbeteiligten verfolgt auch wirtschaftliche Ziele und nimmt somit Aufgaben der Kostenplanung wahr. Häufig sind es Einzelaspekte, individuelle Zielsetzungen und unterschiedliche Verfahren und Begriffe, die es schwer machen, diese Aufgaben zu koordinieren. Eine erste Kostenermittlung, beispielsweise als Kostenrahmen, geht von anderen Voraussetzungen aus als die Kalkulation einer einzelnen Leistung als Grundlage eines Angebotspreises für ein Bauteil. Die nachfolgende Abbildung 7-1 zeigt die entscheidenden Unterschiede und geht dabei von der Frage aus: Wer arbeitet wann, wie und wofür mit Kennwerten, Einheitspreisen, Einzelkosten? Ein Kennwert in der Kostenplanung ist ein Wert, der das Verhältais von Kosten zu einer Bezugseinheit darstellt. Als Bezugseinheiten dienen beispielsweise Flächen oder Rauminhalte nach DIN 277 Teil 3 Mengen und Bezugseinheiten, Nutzungseinheiten wie Arbeitsplätze oder Betten sowie Bauelemente. Kennwerte werden in der Planung und beim Gebäudemanagement angewendet. Unverzichtbar ist eine möglichst ausführliche Erläuterung des Kennwertes, um die Vergleichbarkeit unterschiedlicher Projekte zu gewährleisten. -

Ein Einheitspreis gibt die Vergütung pro Position des Leistungsverzeichnisses als Preis je Mengeneinheit in Form eines Maßes, eines Gewichtes, einer Zeiteinheit oder eines Stückes an. Der Vergütungsanspruch des Auftragnehmers errechnet sich aus dem Produkt von Menge und Einheitspreis.

7. Kosten und

Finanzierung

161

Einheitspreis enthaltenen Einzelkosten gehören z. B. die Lohn-, Material-, Geräte-, Schalungs-, Transport- und Fremdleistungskosten bzw. Nachuntemehmerleistungen. Baustellen- und Allgemeine Geschäftskosten sowie Wagnis und Gewinn werden jeweils eingerechnet oder per Zuschlag der Summe der Positionspreise aufgeschlagen. Zur Abrechnung eines Einheitspreisvertrages sind die ausgeführten Mengen nachzuweisen (vgl. auch § 2 Nr. 2 VOB/B). Zu den im

Fragen

Kennwerte

Wer?

Bauherr und Planer

(Architekt, Fachingenieure) Wann?

in der Planung (Kostenrahmen, Kostenschätzung und Kosten-

Einheitspreise Auftraggeber (Bauherr) und Auftragnehmer (ausführende Firma) von Angebotsabgabe und

Beauftragung

(gegebenenfalls nach Preisverhandlung) bis für die Dokumentation Schlussrechnung durch Angebot und statistische oder Nachfrage auf dem empirische ErmittMarkt für Bauleistungen Kosten bezogen lungen, auf Nutzungseinheiten, und bei Vertragsschluss Flächen, Rauminhalte (Einheitspreisvertrag) berechnung) sowie

Wie?

oder Bauelemente

Einzelkosten Bieter

(ausführende Firma) im Rahmen der

Angebotskalkulation und Angebotsabgabe (häufig auch bei Nachforderungen) Ermittlung der Einzelkosten (kein einheitliches

Verfahren, Zuschläge oder Nachlässe), Ansatz

und Wofür?

zur

Überprüfung der

Wirtschaftlichkeit und der Finanzierbarkeit, zur Optimierung der Planung sowie im Hinblick auf die Nutzung

Abb. 7-1

7.1.1

zur

Preisfindung

zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer

(Kostentransparenz, Vertrags- bzw. Preissicherheit)

als

von

Gewinn

Wagnis

Grundlage der

Angebotsabgabe bzw. zum

Erhalt eines Auf-

trages zwecks

Deckung der Selbstkosten oder zur Gewinnerzielung

Wer arbeitet wann, wie und wofür mit Kennwerten, und Einzelkosten?

Einheitspreisen

Kostenplanung des Bauherrn

Bei jeder Baumaßnahme ist vom Bauherrn eine Festlegung für die Gesamtkosten zu freffen, d. h., er hat einen Kostenrahmen als Vorgabe für die Planung aufzustellen. Der Kostenrahmen richtet sich nach den Möglichkeiten der Finanzierung, den funktionalen Erfordernissen wie beispielsweise Raum- und Funktionsprogramm, den Qualitätsvorstellungen sowie weiteren Zielsetzungen des Auftraggebers. Abgestimmt auf die Gesamtkosten hat der Bauherr seinen Auftragnehmern jeweils anteilige Kosten als Obergrenzen für den Gegenstand der Planung vorzugeben. Ziel des Bauherrn muss es deswegen sein, bereits zu Beginn des Projektes einen Überblick über die Zusammensetzung und Höhe der Gesamt-

162

7. Kosten und

Finanzierung

kosten zu erhalten. Bei der Ermittlung des Kostenrahmens werden in der Praxis besonders häufig Fehler gemacht. Man spricht deshalb manchmal vom „Fluch der ersten Zahl".

Gesamtkosten

(Kostenrahmen) Kosten des Grundstücks und von

Herrichten und Erschließen

Wirtschaftlichkeit der gesamten Maßnahme unter Berücksichtigung

aller Kosten und Erlöse

Kosten des Bauwerkes (Wirtschaftlichkeit des Bauwerkes)

Objektplaner (Architekt/Ingenieur) objektorientiert und bezogen auf die Planungsinhalte des Vertrages fachlich Beteiligte (Fachingenieure) objektorientiert und bezogen auf die Planungsinhalte des Vertrages wie vor allem Tragwerk, Technische Anlagen

Zeitlicher Bezug ist der

gesamte Lebenszyklus des Bauwerkes

Kosten der Außenanlagen

Kosten von

Ausstattung und Kunstwerken Baunebenkosten

Bauherr/Proj ektsteuerer Abb. 7-2

Abgrenzung der Kostenplanung von Bauherr/Projektsteuerer, Objektplaner und fachlich Beteiligten

Gmndlagenermittlung hat der Objektplaner eine Wird der Bauherr bei der Projektvorbereitung diesbezügliche Beratungspflicht. von einem Projektsteuerer unterstützt, wird diesem die Ermittlung oder Überprüfung des Kostenrahmens und die Strukturierung der Teilleistungen in der Kostenplanung übertragen. Ein Kostenrahmen soll die Gesamtkosten des Projektes, als die Summe der Kostengruppe 100 Grundstück bis einschließlich Kostengmppe 700 Baunebenkosten abbilden (vgl. Abb. 7-3). Die Kosten des Grundstücks sind in der Regel bekannt. Die Kosten des Bauwerkes, bestehend aus Baukonstruktionen und Technischen Anlagen, werden durch die Multiplikation der Bezugseinheiten mit einem geeigneten Kennwert ermittelt. Die Kosten von Herrichten und Erschließen, Außenanlagen, Ausstattung (und Kunstwerken) sowie die Höhe der Baunebenkosten werden, soweit keine weiteren Angaben vorliegen, mit Hilfe von Erfahrungswerten prozentual beaufschlagt. Im Rahmen der Leistungsphase 1.

7. Kosten und

Finanzierung

163

Kostengruppen 100 200 300 400 500 600 700 Abb. 7-3

Grundstück Herrichten und Erschließen Bauwerk Baukonstruktionen Bauwerk Technische Anlagen -

-

Außenanlagen Ausstattung und Kunstwerke Baunebenkosten

Kostengliederung der DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93), 1. Ebene

Der Kostenrahmen kann auf der Gmndlage von Leistungsdaten wie Nutzungseinheiten, betrieblichen Kennwerten, Grundflächen und Rauminhalten sowie Kosten-Kennwerten als erste Kostenermittlung aufgestellt werden. Dafür verwendete Vergleichsobjekte und Kennwerte sind zu dokumentieren. Als erste Kostenermittlung kann der Kostenrahmen auch nach der Gliederung der DIN 276 bis in die 2. Ebene gegliedert sein (vgl. Abb. 7-4).

Kostengruppen 310 Baugrabe 320 Gründung 330 Außenwände 340 Innenwände 350 Decken 360 Dächer 370 Baukonstraktive Einbauten 390 Sonstige Maßnahmen für Baukonstraktionen Abb. 7-4

Kostengliederung der DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93), Auszug KG 300 Bauwerk Baukonstraktionen, 2. Ebene -

Hierdurch wird die Kostenkontrolle durch Vergleich der folgenden Kostenermittlungen, z. B. Kostenschätzung und Kostenberechnung, mit dem Kostenrahmen erleichtert. Eine gegebenenfalls auch über die 2. Ebene hinausgehende Gliederung des Kostenrahmens kann zweckmäßig sein, wenn die Planung des Bauwerkes in verschiedene Planungsaufträge aufgeteilt wird, um Schnittstellen mit Hilfe der Kostengliederang zu definieren und Kosten für die jeweilige Planungsaufgabe vorzugeben, z. B. für den Architekten und den Innenarchitekten

164

7. Kosten und Finanzierung

Teile eines Bauwerkes unterschiedlich finanziert oder genutzt werden sollen, beispielsweise Gewerbeflächen und Wohnungen oder Anteile der Gesamtkosten gesondert zu behandeln sind, z. B. Ausstattungen, welche der Bauherr selbst beschafft. hat der Bauherr oder sein Projektsteuerer die ergänzen, damit er die Finanzierbarkeit des Kostenermittlungen der Planer Gesamtkosten überprüfen und gegebenenfalls Projektes auf der Grandlage der optimieren kann. Im weiteren Verlauf der

Planung

zu

Nicht immer sind Bauherren bereit, einem ihrer Auftragnehmer, wie dem Projektsteuerer oder dem Architekten, diejenigen Kosten zu nennen, die über das geplante Bauwerk hinaus anfallen: z. B. die Kosten des Grundstücks oder der von ihm selbst beschafften Einrichtungsgegenstände, im Bauwesen als Ausstattungen bezeichnet. Auch über die Honorare für die Planer, die Gebühren oder die Kosten der Finanzierung bis Nutzungsbeginn werden die erforderlichen Informationen nicht immer weitergegeben. Damit läuft der Bauherr Gefahr, dass eine Ermittlung der Gesamtkosten durch diese Auftragnehmer nicht vollständig sein kann und er die Wirtschaftlichkeit des Objektes falsch einschätzt.

Unterstützung des Bauherrn durch einen in der Kostenplanung erfahrenen Projektsteuerer oder durch den Architekten bei der Ermittlung bzw. Überprüfung der voraussichtlichen Gesamtkosten ist bereits bei der Projektvorbereitung notwendig. Die Vollständigkeit der Kostenermittlung und der gewissenhafte Die

Abgleich der Kosteninformationen sind unverzichtbar. Beispiel: Planungshilfe für die Kostenermittlung der Ausstattung Erfahrungsgemäß werden Kostenermittlungen für die Ausstattung (KG 610), für Baukonstruktive Einbauten (KG 370), z. B. Einbaumöbel in einem Hotelgebäude, und für Nutzungsspezifische Anlagen (KG 470), z. B. Check-In-Schalter in einem Flughafenterminal, nicht vollständig oder nicht mit der erforderlichen Genauigkeit aufgestellt. Ursache sind fehlende oder ungenügende Anforderungen der Nutzer, ungeklärte Zuständigkeit hinsichtlich der Planung und Überwachung oder der Beschaffung und Unterschätzung der Höhe anteiliger Kosten. In vielen Fällen ist der Objekrplaner auch mit der Auswahl der Ausstattungen oder

der Planung und Überwachung von Einbauten und Anlagen für die Nutzer nicht befasst. Es kommt hinzu, dass die Erläuterungen der DIN 276 (06.93) sehr knapp gehalten sind. Im Bildkommentar zur DIN 276, herausgegeben vom Baukosteninformationszentrum Deutscher Architektenkammern GmbH, werden unter anderem Ergänzungen zum Gegenstand der einzelnen Kostengruppen einschließlich eines Stichwortverzeichnisses zur erleichterten Zuordnung angeboten, vgl. Abbildung 7-5 für das Beispiel KG 611 Allgemeine Ausstattung.

7. Kosten und

Finanzierung

165

611

Allgemeine Ausstattung Möbel, z. B. Sitz- und Liegemöbel, Schränke, Regale, Tische; Textilien, z. B. Vorhänge, Wandbehänge, lose Teppiche, Wäsche; Haus-, Wirtschafts- und Reinigungsgeräte (Anmerkungen der DIN 276 (06.93)) Enthalten in dieser Kostengruppe (Ergänzungen des BKI): 1. Ausstattung mit Hygienegerät wie Spiegel, Handtuchhalter und -spender, Händefrockner, ortsfester Haarföhn, Papierrollenhalter, Spiegelschrank, Duschabtrennung, -Vorhang usw. 2. Sitzmöbel wie Stühle, Hocker, Sessel, Sitzcouch usw. 3. Liegemöbel wie Sofa, Schlafcouch, Betten einschl. Mahatzen, Bettenumbau, Nachtkästchen usw. 4. Tische wie Schreib-, Ess-, Eck-, Beistell-, Arbeitstische, Stehpulte usw. 5. Kastenmöbel wie Tmhen, Schränke, Sideboards, Buffets usw. 6. Regale, Ablagen 7. Garderobenständer mit Schirm- und Hutablagen 8. Sonstige Möbel wie Schließfächer, frei stellbare Wände für Ausstellungen, Großraumbüros, transportable Pflanzbehälter 9. Fensterbehänge wie Dekorationen, Gardinen, Vorhänge, „Auf-Putz"-

Vorhangschienen usw.

10. Wandbehänge wie Wandteppiche, Türvorhänge usw. 11. Bodenbeläge wie lose aufgelegte Teppiche, Brücken, Läufer usw. 12. Wäsche wie Tisch- und Bettwäsche usw. 13. Fahnen 14. Sonstige Textilien wie besondere Arbeits- und Anstaltskleidung 15. Ausstattung mit Wirtschafts- und Hausgerät wie Abfallbehälter, Aschenbecher, Reinigungs- und Bodenpflegegerät, Gartenpflege- und Schneeräum16.

17. 18.

geräte, Küchengerät usw. Ausstattung mit sonstigem Arbeitsgerät wie Geräte für Büroarbeit (Schreib-, Rechenmaschinen, Kopiergeräte, Zeichenmaschinen), für Werkstätten, Produktionsanlagen, spezielle Fördertechnik, Lehre und Information, Tierhaltung und Landwirtschaft, Verkauf und Vertrieb Sonstige allgemeine Ausstattung Unterkonstruktionen wie Stand-, Hängegerüste, Wandkonsolen,

Verankemngen

19. Versorgung mit Starkstrom 20. Oberflächenbehandlung wie Anstrich, Korrosionsschutz u. ä. 21. Frei aufstellbare Möbel für den Außenanlagenbereich 22. Textilien für den Außenanlagenbereich

Allgemeine Ausstattung, Ergänzungen zur Gliedemng der DIN 276 (06.93) (BKI (Hrsg.): BKI Bildkommentar DIN 276, Stuttgart 2002, S. 328)

Abb. 7-5

166

7. Kosten und

Da die

Finanzierung

angesprochenen Elemente aber in vielen Objekten, z. B.

in

Hotelgebäuden

oder Gaststätten einen erheblichen Teil der Gesamtkosten ausmachen können,

sollte bereits in der Grundlagenermittlung wenigstens eine Zusammenstellung der voraussichtlich notwendigen Ausstattungen und Einbauten oder Anlagen und ein ausreichender Ansatz für die Kostenanteile berücksichtigt werden.

7.1.2

Kostenplanung durch einen Projektsteuerer

Die einzelnen Aufgaben des Handlungsbereiches Kosten und Finanzierung sind sehr vielseitig. Sie erfordern ein umfangreiches Fachwissen über die Art des Projektes und den Planungs- und Bauprozess. Bauherren können an einen Dritten, z. B. Projektsteuerer, folgende Aufgaben delegieren: Mitwirken beim Festlegen des Kostenrahmens für das Bauprojekt (Baukosten) sowie der Baunutzungskosten (Folgeaufwand) Mitwirken beim Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln Einrichten und Fortschreibung sowie Abschluss der Projektbuchhaltung Mittelfristige Finanzplanung, Planung von Mittelbedarf und Mittelabfluss Überprüfen der Kostenermittlungen der Objektplaner und der fachlich

Beteiligten Kostenkontrolle durch Vergleich von Kostenermittlungen mit dem Kostenrahmen sowie der Kostenermittlungen der verschiedenen

Leistungsphasen

Kostensteuerung zur Einhaltung der Kostenziele Zusammenstellen und Aktualisieren der Baunutzungskosten oder Veranlassen der Aktualisierung Vorbereitung bei der Vergabe, dabei insbesondere Vorgabe der Soll-Werte für Vergabeeinheiten auf der Basis der Kostenberechnung Mitwirkung bei der Vergabe, dabei insbesondere Überprüfen der Angebote im Hinblick auf die vorgegebenen Kostenziele und Beurteilung der

Angemessenheit der Preise sowie Vorgabe von Deckungsbestätigungen für Aufträge Beurteilung der Prüfung von Nachfragen, die durch die Planer im Rahmen der Objektüberwachung erfolgt, und Vorgabe von Deckungsbestätigungen für Nachträge sowie Prüfen und Freigeben von Abschlags- und Schlussrechnungen zur Zahlung sowie Mitwirken bei der Freigabe von Sicherheitsleistungen. (AHO-Fachkommission (Hrsg.): Projektm.-Leistungen 2004, S. 40ff.) Ein Teil dieser Aufgaben kann als Besondere Leistung auch an einen Planer beauftragt werden. Allerdings gilt dies nicht für die Überprüfung seiner eigenen Kostenermittlungen sowie das Prüfen von Nachträgen und Honorarrechnungen für

Planungsleistungen.

7. Kosten und

Finanzierung

167

Aufgaben des Projektsteuerers sind die Kostenkontrolle und die Kostensteuerung. Grundlage hierfür sind vollständige und aktuelle Kostenermittlungen des Architekten und der weiteren Beteiligten. Um aus allen Informationen ein genaues Bild über die Kosten des Projektes zu erhalten und um die Kostenkontrolle durchführen zu können, sind Voraussetzungen zu schaffen, die ein Projektsteuerer im Auftrag des Bauherrn zu prüfen hat. Wesentliche

Es

gehören dazu: Einhaltung der vom Bauherrn vorgegebenen wirtschaftlichen Planungsziele, insbesondere die

Einhaltung der Kostenvorgabe

Vollständigkeit und Überschneidungsfreiheit der einzelnen Kostenermittlungen durch Vergleich mit der Aufgabenstellung für das Bauwerk und mit dem jeweiligen Leistungsbild des Planers Übereinstimmung der Kostenermittlung mit der Baubeschreibung und anderen Leistungen des Objektplaners und der fachlich Beteiligten, z. B. Deckenstärke in der Planunterlage mit der Bemessung in der statischen Ermittlung Richtigkeit der Mengenermittlung durch Berechnung einzelner Mengen (Stichproben) aus den Planunterlagen bzw. der Baubeschreibung, Wahl der

Mengeneinheit, z. B. m2 BGF Angemessenheit der Einheitspreise durch Vergleich mit anderen Einheitspreisen oder Kennwerten

Erläuterungsbericht des Planers zur Kostenermittlung auf Vollständigkeit und Übereinstimmung mit der Ermittlung und den Planunterlagen Aktualität der Kostenermittlung durch Vergleich mit dem aktuellen

Planungsstand Kostenrisiken unter Berücksichtigung voraussichtlicher Preisentwicklungen und sonstiger Projektbedingungen regelmäßiges Erstellen eines Kostenberichtes, z. B. monatlich nach Vorgaben oder in Abstimmung des Aufbaus mit dem Bauherrn.

Kostensteuerung ist das gezielte Eingreifen in die Entwicklung der Kosten, ins-

Abweichungen, die durch die Kostenkontrolle festgestellt werden. Voraussetzung für die wirksame Kostensteuerung sind: Definition von Aufgaben, wie Leistungsbilder und Leistungsbeschreibungen, welche vollständig und gleichzeitig frei von Überschneidungen sind

besondere bei

ausreichende und gleichzeitig sparsame Bemessung von Kostenrahmen als Vorgabe für einzelne Bauwerke und einzelne Planungsaufträge, wobei die Wirtschaftlichkeit zu prüfen ist Möglichkeit der durchgängigen Kostenkontrolle von der Grundlagenermittlung an bis zur Ausfühmngsplanung, wofür eine einheitliche Kostenstruktur unabdingbar ist

168

7. Kosten und

Finanzierung

vollständige Erfassung, Bewertung und Entscheidung von gewünschten oder

notwendigen Planungsänderungen mit Fortschreiben der Kosten Gliedemng der Kostenermittlungen nach Vergabeeinheiten frühzeitiges Feststellen von Mengenabweichungen der Bauelemente und Bezugseinheiten in jeder Projektphase fortlaufende Prüfung der Planungs-, Angebots-, Auftrags- und Abrechnungswerte im Sinne des regelmäßigen Kostenanschlages zur Kostenkonnolle

Zuordnung von Kosten, insbesondere Kostenänderungen aufgrund von Zusatz- und Sonderausstattungen nach Nutzungsbereichen mit Fortschreiben der Kosten

Gliedemng von Kostenermittlungen entsprechend den Erfordernissen des betrieblichen Rechnungswesens Dokumentation der Kostenermittlungen als Kostenfeststellung zum Nachweis entstandener Kosten für bestimmte Bauteile oder Nutzungsbereiche zur Definition von Schnittstellen, Festlegung von Schlüsseln sowie Vertragsgestaltung.

Im Rahmen der Kostensteuemng sind dem Bauherrn Alternativen geringeren Umfangs oder einfacheren Standards und damit geringerer Kosten aufzuzeigen. Dabei ist zu berücksichtigen, inwieweit die Standardvorgaben vom Bauherrn, von Nutzem oder durch andere Einflüsse bestimmt werden. Besonderes Gewicht ist auf rechtzeitige Entscheidungen zu legen, da die Kostensteuemng einen Planungsund damit Zeitaufwand erfordert. Nach Beurteilung und Abstimmung von Maßnahmen zur Kostensteuemng ist eine Aussage über den erwarteten Erfolg zu treffen. Dabei sind eventuell gegensätzliche Wirkungen einzelner Maßnahmen

möglich. Oft werden vom Bauherrn oder anderen Projektbeteiligten Änderungen der Planung gefordert. Ändemngen beziehen sich auf Mengen, Standards oder organisatorische Bedingungen und haben in der Regel Auswirkungen auf die Kosten. Änderungswünsche des Bauherrn sind zu untersuchen, Änderungswünsche von z. B. Nutzem sind dem Bauherrn unverzüglich vorzulegen und es ist von diesem zu entscheiden, ob die Ändemngen veranlasst werden oder nicht (vgl. Abschnitt 5.3.3 Änderungsmanagement).

7.1.3

Kostenplanung durch Objektplaner und fachlich Beteiligte

Kostenplanung des Gebäudes und für den Planungsumfang des Architekten gehört zu dessen Grundleistungen und soll ohne Abstriche Gegenstand seines Planungsvertrages sein. Wird der Architekt nicht mit dem vollen Leistungsbild zumindest im Rahmen der Grandleistungen beauftragt, kann er auch nicht für den Gesamtumfang seiner Leistungen einschließlich der Kostenplanung die Die

-

-

Verantwortung übernehmen.

7. Kosten und

Finanzierung

Leistungsbilder § 15 Leistungsbild § 64 Leistungsbild Objektplanung für Tragwerksplanung Gebäude, Freianlagen

Leistungsphasen 1.

und raumbildende Ausbauten

Klären der Aufgabenstellung (Aufstellen des

Grundlagenermittlung

Kostenrahmens) 2.

Kostenschätzung nach

Vorplanung

DIN 276 oder nach dem

wohnungsrechtlichen Berechnungsrecht 3.

Entwurfsplanung

4.

Genehmigungsplanung

5.

Ausführungsplanung

6.

Vorbereitung der Vergabe

7.

Mitwirkung bei der Vergabe

8.

9.

Objektüberwachung (Bauüberwachung)

169

§ 73 Leistungsbild Technische Ausrüstung

Klären der AufgabenKlären der Aufgabenstellung (Mitwirken beim stellung (Mitwirken Aufstellen des Kosten-

beim Aufstellen des

rahmens)

Kostenrahmens)

Mitwirken bei der

Mitwirken bei der Kostenschätzung bei Anlagen in Gebäuden nach DIN 276

Kostenschätzung nach DIN 276

Kostenberechnung nach Mitwirken bei der DIN 276 oder nach dem Kostenberechnung, bei Gebäuden und wohnungsrechtl ichen Berechnungsrecht zugehörigen baulichen Anlagen: nach DIN 276

Mitwirken bei der

Kostenberechnung

bei Anlagen in Gebäuden: nach DIN 276

Kostenanschlag nach

DIN 276 aus Einheits- oder Pauschalpreisen der

Mitwirken beim Beitrag zum Kostenanschlag nach DIN Kostenanschlag aus 276 aus Einheitspreisen Einheits- oder Pauoder Pauschalangeboten schalpreisen der An-

Angebote

(Besondere Leistung)

gebote, bei Anlagen in Gebäuden: nach DIN 276

Kostenfeststellung nach

Mitwirken bei der

wohnungsrechtlichen

bei Anlagen in Gebäuden: nach DIN 276

DIN 276 oder nach dem

Berechnungsrecht

Kostenfeststellung.

Objektbetreuung und Dokumentation

Abb. 7-6

Grundleistungen der Kostenermittlung in der HOAI (Ol.96) und in

Kommentaren

170

7. Kosten und

Finanzierung

Die fachlich Beteiligten, dies sind Fachingenieure für die Tragwerksplanung und die Technische Ausrüstung, wirken bei der Kostenplanung für ihren jeweiligen Fachbereich mit. Aufgabe des Architekten als Objektplaner ist die Integration der Beiträge der fachlich Beteiligten und die Zusammenfassung der Kostenplanung, bezogen auf das Bauwerk im Sinne seines Leistungsbildes und derer der fachlich

Beteiligten. Darüber hinaus ergänzt der Bauherr die Kostenplanung seiner Auftragnehmer um die Kosten des Baugrundstücks, der Ausstattung und der Baunebenkosten, sofern er diese Informationen nicht seinem Architekten zur Ermittlung der Gesamtkosten übermittelt hat.

aufgestellten Kostenermittlungen müssen auf der Bauherrenseite geprüft werden. Werden aber Kostenermittlungen von einem Projektsteuerer durchgeführt, ist deren unabhängige Prüfung nicht mehr möglich. Die Kontrollfunktion des Projektsteuerers ist dann in diesem Bereich praktisch überflüssig. Auch wird er bei der Ermittlung der Kosten nicht auf jeden Fall den Die

vom

Architekten

Planungsinhalt erfassen können, da er lediglich auf Planunterlagen und Beschreibungen zurückgreifen kann und niemals so gut in die Planung eingebunden ist wie der Architekt selbst. In Bezug auf das Objekt muss sich der Projektvollen

steuerer

auf die Überprüfung der Kostenplanung beschränken.

Die einzelnen Aufgaben in der Kostenplanung mit den Arten der Kostenermittlung, betreffend den Objektplaner und fachlich Beteiligten zeigt Abbildung 7-6.

7.2 Verfahren der Kostenermittlung Unter Verfahren der Kostenermittlung werden die unterschiedlichen praktischen Anwendungen bei der Kennwertbildung und Mengenermittlung verstanden. Für die Verfahren in der Kostenplanung enthält die DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93) keine Regelung. Es wird ein Überblick gegeben, welche Verfahren sich in der Praxis entwickelt haben (vgl. Abb. 7-7). Es können unterschieden werden:

Einwert-Verfahren Mehrwert-Verfahren bzw.

Nutzungsbezogene Verfahren

Gebäudebezogene Verfahren Bauelement-Verfahren

Ausfühmngsorientierte Verfahren und Kombinierte Verfahren.

Die Verfahren unterscheiden sich hinsichtlich der notwendigen Kennmisse über den Gegenstand der Planung, den Grad der Detaillierung, den jeweiligen Bezug auf die Planung oder die Ausfühmng, den Aufwand bei der Bearbeitung und die dafür angemessene Vergütung, welche davon abhängig ist, ob es sich um eine Grundleistung oder Besondere Leistung handelt.

7. Kosten und Verfahren

Finanzierung

Beispiele

Nutzu ngsbezogene

Verfahren -

Nutzungseinheiten (Einwert-Verfahren) KFA-Methode

-

e/Kfz-Stellplatz 6/KFA 03 BTK

(Mehrwert-Verfahren)

171

Anwendungen

Bemerkungen

Kostenrahmen, Kostenrichtwerte,

Grundleistung der

Grundlage kann

bereits das Raumund Funktionsprogramm sein

Objektplanung, geeignet für erste

Kostenaussagen, ungeeignet für das Bauen im Bestand

€/m2 BGF oder €/m3 BRI von Bürobauten nach DIN 277, €/m2 WF nach WoFlV

Kostenschätzung (§ 15 (2) Nr. 2HOAI, Grundleistung LP 2), Kostenschätzung (§ 15 (2) Nr. 3HOAI, Grundleistung LP 3)

Grundleistung der Objektplanung, Planung, ungeeignet für Ausführung und

Bauelement-Verfahren

6/m2 Dachfläche,

Mengengerüste Bauelementkatalog Ausführungsarten (Mehrwert-Verfahren)

(Grobelement), €/m2 Dachabdichtung (Unterelement),

Optimierung der Planung durch Variantenbildung,

Standardvarianten

Kostenberechnung möglich

Besondere Leistung der Objektplanung, Planung und Ausführung, Bauen im Bestand

Ausführungsorientierte

€/Vergabeeinheit

Kostenanschlag,

Vergabeeinheiten Teilleistungen Leitpositionen (Mehrwert-Verfahren)

€/m2 Spachtelarbeiten, 6/m3 Erdarbeiten

Kombinierte Verfahren Kombination aus den Verfahren 1 bis 4 (vgl. oben)

differenzierte

Gebäudebezogene Verfahren

(Einwert-Verfahren, nur eine Art der Nutzung und eine Bezugseinheit)

-

-

-

Verfahren -

Estricharbeiten,

-

(Mehrwert-Verfahren)

Abb. 7-7

Kostenkontrolle in der Ausführung, Kalkulation von

Alternativen, ABC-Analyse

-

-

bereits in der

Kostenanschlag,

Kostenermittlungen

mit z. B. KG-LB-AE in Verbindung mit

Kostenkontrolle in der Ausführung, Kalkulation von

Nutzungseinheiten, Flächen, Räumen

Alternativlösungen und ABC-Analyse

Verfahren der Kostenplanung,

Bauen im Bestand

Besondere Leistung der Objektplanung, Planung und Ausführung, Bauen im Bestand Besondere Leistung der Objektplanung, Planung und Ausführung, Bauen im Bestand

Beispiele und Anwendungen

Abkürzungen: AE BGF BTK BRI KG KFA

Es

Abrechnungseinheit

Brutto-Grundfläche Kosten des Bauwerks Technische Brutto-Rauminhalt -

Kostengruppe

Kostenflächen-Arten-Methode

Kfz Kraftfahrzeug LB Leistungsbereich (StLB) LP Leistungsphase (HOAI) Wohnfläche WF WoFlV Verordnung zur Berechnung der Wohnflächen

werden, unterschieden nach Einwert-Verfahren und Mehrwert-Verfahren, das

Nutzungsbezogene, das Gebäudebezogene Verfahren, das Bauelemente-, das Ausfühmngsorientierte und das Kombinierte Verfahren und zur Optimierung der Planung zusätzlich die ABC-Analyse erläutert.

172

7. Kosten und

Finanzierung

Für die Einwert-Verfahren als Verfahren mit einer

Anwendung kommen:

Bezugseinheit

können

zur

Nutzungseinheit, z. B. Anzahl Kfz-Stellplätze

Bmtto-Rauminhalt, z. B. m3 BRI Parkhaus Brutto-Grundfläche, z. B. m2 BGF Bürogebäude

Hauptnutzfläche, z. B. m2 HNF Büroraum Wohnfläche, z. B. m2 WF Wohnraum. Die Kostenermittlung wird aus den Mengen der Bezugseinheit und einem Kennwert (z. B. 460 €/m2 BGF) gebildet und bezieht sich auf die Baukosten (KG 300 bis 600) oder lediglich auf Bauwerk-Baukonstruktionen und Bauwerk-Technische Anlagen (KG 300 und KG 400). Die Kostenermittlung nach einem EinwertVerfahren, bezogen z. B. auf Bmtto-Rauminhalt, Brutto-Grundfläche oder auf Nutzungseinheiten, ist zwar einfach und erfordert einen geringen Arbeitsaufwand, sie hat aber folgende Nachteile: häufig stehen geeignete Kennwerte nicht zur Verfügung die Geometrie des Gebäudes wird nicht im erforderlichen Umfang berücksichtigt Änderungen der Planung lassen sich nicht in der Kostenermittlung mit ausreichender Genauigkeit abbilden und sie bieten keine ausreichenden Voraussetzungen für die Kostenkontrolle. Bei den Mehrwert-Verfahren wird die Bezugseinheit des Einwert-Verfahrens durch mehrere Bezugseinheiten ersetzt. Es kommen in Frage: Nutzungseinheiten Flächenarten Bauelemente

Ausführangsarten sowie Leistungsbereiche. Die Kostenermittlungen über ein Mehrwert-Verfahren erlauben bereits in frühen Leistungsphasen der Planung, sogar bereits auf der Grandlage eines Raum- und Funktionsprogrammes, die Berücksichtigung der Nutzung, der Geometrie des Bauwerkes, des Grades der Technischen Ausrüstung, z. B. lufttechnisch versorgte Flächen sowie unterschiedlicher Qualitäten des Bauwerkes, beispielsweise nach

Ausführangsarten.

Unterscheidung in Leistungsbereiche (LB) werden die Kosten ausführungsorientiert gegliedert. Dies ist für die Kostenkontrolle bei der Vergabe und der Bauausführung von Vorteil. Die Gliederung von Kostenermittlungen in der Planung unterscheidet sich grundsätzlich von der Gliederung in der Ausführung. Während in der Planung üblicherweise die Kostenschätzung und die Kostenberechnung entsprechend der Gliederung der Kostengrappen nach DIN 276 Durch die

aufgebaut werden, erfolgen der Kostenanschlag und die Kostenfeststellung vorrangig nach Vergabeeinheiten bzw. Aufträgen. Die Durchgängigkeit der

7. Kosten und

173

Finanzierung

Kostenplanung kann nur durch die Anwendung eines Mehrwert-Verfahrens geschaffen werden, welches beide Gliederungen miteinander verbindet, z. B. das Bauelement-Verfahren oder andere Kombinierte Verfahren.

Nutzungsbezogenen Verfahren, für die Ein- oder Mehrwertverfahren angewandt werden, steht die Art der Nutzung im Vordergrund. Es wird unterstellt,

Bei den

dass diese auf die Art und den Umfang der Baukonstruktionen und der Technischen Anlagen einen maßgeblichen Einfluss hat, welcher sich in den Baukosten der gewählten Bezugseinheiten niederschlägt. Zu den Nutzungsbezogenen Verfahren zählen die Kostenermittlung nach Nutzungseinheiten und die Kostenflächenarten-Methode. Die Kostenflächenarten-Methode (KFA) wurde für die Bauvorhaben der Staatlichen Hochbauverwaltungen der Länder entwickelt, um bereits in der Leistungsphase 1. Gmndlagenermittlung verbindliche Kostenrahmen für die weitere Planung aufzustellen. Die Kostenermittlung nach der KFA erfolgt mit den Daten des Raum- und Funktionsprogramms und Kennwerten, die nicht auf die Art des Gebäudes, sondern auf die Nutzung der Fläche bezogen sind. Es werden mnd 1.500 Nutzungen standardisiert, die unterschiedlichen Kostenflächenarten zugeordnet werden. Raum- RaumNr. bezeichnung 1 2

Büro

3 4 5

Werkstatt

NC

techn./kaufm.

21120 35 m2 41410 30 m2 32130 63 m2 31200 240 m2 71320 12 m2

Leitung Teilelager Halbzeuge

Lager

Montage

Nutzungsart

Umkleide

Motorenbau Montage roh Umkleide Männer

KFA

Nutzfläche

Kennwert Index 5/90=100

04 03 05 02 03

BBK

BTK

820,600,.035,-

240,105,575,55,105,-

380,600,-

Abkürzungen: BBK BTK KFA 01 -09 NC

Kennwert Abb. 7-8 (Bayer, W.:

Kosten des Bauwerks Baukonstruktionen (€/m2 NF a) Kosten des Bauwerks Technische Anlagen (€/m2 NF a) neun Arten von Nutzflächen (m2 NFa) -

-

Nutzungs-Code (siehe hierzu den Nutzungs-Code-Katalog mit rund 1.500 vorkommenden Nutzungen z. B. NC 71320 Umkleideraum Männer Kostenkennwert in €/m2 Nutzfläche

=

KFA

03)

Anwendung der KFA in der Gmndlagenermittlung Beispiel Kostenplanung mit Kostenflächenarten, 1996, S. 363 f.) -

174

7. Kosten und

Finanzierung

Bei den Gebäudebezogenen Verfahren handelt es sich in der Regel um EinwertVerfahren. Sie sind in der Praxis noch häufig anzutreffen, obwohl sie durch folgende Kosteneinflussfaktoren verhältnismäßig ungenau sind: Konjunktur, regional und überregional Standort Anzahl der Nutzungseinheiten Menge der Grundflächen und des Rauminhaltes räumliche Konzeption, Gmndriss und Tragkonstniktion sowie Organisation der Planung und Ausführung. Nur bei Beachtung dieser Kosteneinflüsse, gleichen Rahmenbedingungen und im Fall von großer Routine lassen sich so Kostenermittlungen aufstellen, die ausreichend sicher sind.

Kostenermittlungen über eine Bezugseinheit wie den Bmtto-Rauminhalt oder die Brutto-Grundfläche zählen sowohl zu den Gebäudebezogenen Verfahren als auch zu den Einwert-Verfahren. Bei der Kostenermittlung über den Bmtto-Rauminhalt oder die Brutto-Grundfläche werden die Gesamtkosten des Objektes aus der Bezugsmenge und einem geeigneten Kosten-Kennwert ermittelt. Dieses Verfahren wird in der Regel nur bei Kostenermittlungen in den frühen Leistungsphasen angewandt, z. B. für die Kostenschätzung. Bei der Kostenermittlung über Hauptnutzfläche (DIN 277) oder Wohnfläche (WoFlV) ist insbesondere die Art der geplanten Nutzung vorrangig zu berücksichtigen. Bei den Bauelement-Verfahren können drei Ebenen unterschieden werden. Die hier gezeigte Gliedemng kommt bei unterschiedlichen Verfahren vor und liegt verschiedenen Datensammlungen zugrunde: Grobelemente

Unterelemente/Gebäudeelemente/Funktionselemente/Bauelemente,

ergänzend hierzu

AusfüluTingsarten/Ausfühmngsklassen/Konstraktionselemente. Die Elementmethode gliedert das Gebäude über seine Grob- oder Unterelemente in seine konstruktiven Bestandteile. Dadurch wird insbesondere die Geometrie des Gebäudes berücksichtigt. Entsprechend den Arten der Kostenermittlungen sieht die Elementmethode eine hierarchische Gliedemng vor. Die weitere Gliedemng des Bauwerkes in Ausfühmngsklassen und Ausführungsarten kann ergänzend vorgenommen werden. Bei den Kostenermittlungen über Grobelemente handelt es sich um eine Alternative zu Kostenermittlungen über den BRI oder die BGF. Durch die Unterteilung des Bauwerkes in Grobelemente fließen bei gleichem Planungsstand erheblich mehr Informationen in die Kostenermittlung ein. Dies bietet eine höhere Kostensicherheit.

Weiterhin sind die Ausführungsorientierten Verfahren zu nennen. Abweichend von der vorgegebenen elementorientierten Gliedemng in der DIN 276 können die Kosten in solchen Verfahren auch ausfühmngsorientiert gegliedert werden. Soweit

7. Kosten und

Finanzierung

175

die Umstände des Einzelfalles zulassen, z. B. im Wohnungsbau, oder erfordern, B. bei Modernisierungen, können die Kosten ab der ersten Ebene der Kostengliederung nach herstellungstechnischen Gesichtspunkten unterteilt werden. Als Beispiel für eine ausführungsorientierte Gliederung nennt die Norm die Gliederung nach den Leistungsbereichen entsprechend dem Standardleistungsbuch (StLB). Des weiteren kann nach Vergabeeinheiten, Einzelleistungen oder erteilten Aufträgen gegliedert werden. Dies erleichtert die Kostenkonttolle in den späten es z.

Leistungsphasen. „Hingegen ist eine zweckmäßige Kostenplanung

in frühen Planungsphasen mit diesen Verfahren wegen fehlender Detailinformationen und der Vielzahl der Kostenbestandteile nicht oder nur sehr schwer möglich. Es werden jedoch die sichersten Kostenaussagen erteilt, da stets mit marktgängigen Werten gerechnet wird und Anpassungen über Indexrechnungen entfallen. Als Verfahren seien hier

genannt: Verfahren mit Teilleistungen Verfahren über Kalkulation Verfahren mit Leitpositionen." (Ruf, L.: Kostenermittlungsverfahren im Überblick, 1994, S. 1230) Als Beispiel für ein Kombiniertes Verfahren kann die Kostenplanung für den Neubau Flughafen München (Inbetriebnahme 1992) dienen. Die hierbei angewendete Methode wurde als Kostenelement-Verfahren bezeichnet. Es zeichnete sich aus durch die Gliedemng der Kostenberechnung in Kostengrappen, erweitert auf bis zu fünf Stellen

Leistungsbereiche entsprechend Standardleistungsbuch Vergabeeihheiten und ab Vergabe Aufträge mit Auftragsnummer sowie Leistungspakete, einschließlich Wirtschaftsgutzuordnung und

Abrechnungseinheiten.

Zudem erfolgte eine Zuordnung der Positionen in den Leistungsbeschreibungen zu dem jeweiligen Kostenelement der Kostenberechnung (vgl. Abb. 7-9). KG

LB

Lp

Bezeichnung

Menge

AE

EP

GP

J/Q

PL

31120

002

02063

Bodenaushub und Förderung

16.508,25

m3

3,50 €

57.778,88 6

88/4

AMT

Dabei bedeuten im einzelnen: KG

Kostengruppe (DIN 276 (04.81)), fünfstellig, hier KG 31120 Fundament, Bodenplatten, Unterböden

Leistungsbereich, dreistellig entsprechend StLB, hier 002 Erdarbeiten Leistungspaket, wesentlich ist hier die Endziffer 3 für die Abrechnungseinheit m3 AE Abrechnungseinheit, wie oben EP Einheitspreis GP Gesamtpreis J/Q Jahr und Quartal, hier 88/4 für das 4. Quartal 1988 PL Planercode, hier AMT für das Architekturbüro Amtsberg + Partner LB

Lp

Abb. 7-9

Kostenelementgliederung Beispiel -

176

Die

7. Kosten und

Finanzierung

wichtigsten Vorteile einer solchen Kostenelement-Gliederung sind: durchgehende Gliedemng für die Planung und Ausführung und damit Erleichtemng der Kostenkontrolle Möglichkeit der Prüfung der Ausfuhrungsplanung im Vergleich mit Entwurfsplanung und Kostenberechnung bei gleicher Systematik einfache Aufteilung von Planungsinhalten auf Vergabeeinheiten, wie Aufträge oder Lose für die Ausschreibung und Angebotsbewertung Feststellung von Mengenabweichungen von der Planung zur Ausführung Möglichkeit der genauen Prüfung und Aufschlüsselung von Angebots-, Auftrags- oder Abrechnungswerten auf Gebäudeelemente, bei Alternativüberlegungen, bei Zusatz- und Sonderausstattungen und deren Verrechnung genaue Aufschlüsselung von Auftragswerten für die Finanz- und Betriebsbuchhaltung, insbesondere unter steuerlichen und kalkulatorischen Aspekten Kennwertbildung aus Auftrags- und Abrechnungsdaten für nachfolgende Planungen sowie die Nutzung der Gebäude und das Objektmanagement. KG 325

Ausführungsarten

AA01 AA 02 AA 03 AA 04 AA 05 AA 06 AA 07 AA 08 AA 09 Summen

Bodenbeläge und KG 352 Deckenbeläge

Ebenen (E) des Bauwerkes und Mengen der Ausfuhrungsarten (m2)

Kennwerte

E01

E 02

E 03

E 04

alle E

€/m2

0 50 0 300 50 0 90 0 10

10 10 30 30 10 80 60 20 250

0 10 40 10 20 240 40 20 120

0 10 20 0 0 400 50 0 20

10 80 90 340 80 720 240 40 400

10 20 35 45 50 60 95 135 175

3.150 15.300 4.000 43.200 22.800 5.400 70.000

500

500

500

500

2.000

83

165.550

ca.

(Kostenstand 2. Quartal 2005, ohne Umsatzsteuer) Ausfuhrungsarten mit Beschreibung und Teilbeträgen Anstrich auf Beton (10 €/m2) AA 01 Anstrich auf Beton (10 €/m2) mit Abdichtung (10 €/m2) A A 02 Estrich (25 €/m2) mit Anstrich (10 €/m2) AA 03 Estrich (25 €/m2) auf Beton (10 €/m2) mit Abdichtung (10 €/m2) AA 04 AA 05 Gumminoppen (25 €/m2) auf Estrich (25 €/m2) AA 06 Teppichboden (35 €/m2) auf Estrich (25 €/m2) Fliesen (60 €/m2) auf Estrich (25 €/m2) mit Abdichtung (10 €/m2) AA 07 AA 08 Teppichboden (3 5 €/m2) auf Doppelboden (100 €/m2) Natursteinboden (150 €/m2) auf Estrich (25 €/m2) AA 09 Abb. 7-10

Kosten

Kostenermittlung über Ausfühmngsarten Beispiel -

100 1.600

Kennwerte 10 €/m2

20 €/m2 35 €/m2 45 €/m2 50 €/m2 60 €/m2 95 €/m2 13 5 €/m2 175 €/m2

7. Kosten und

Finanzierung

177

Noch bessere Möglichkeiten der Kostenkontrolle und -Steuerung bietet die Erweiterung der Gliederung um Ausfuhrungsarten (vgl. Abb. 7-10). Ausführungsarten sind Varianten einer Baukonstruktion oder einer Technischen Anlage in einer hohen Detaillierung und unter Berücksichtigung von grundsätzlich in Frage kommenden Varianten hinsichtlich Funktion

Gestaltung Wirtschaftlichkeit im Rahmen des Bauprogramms. Die Mengen und Kennwerte der Elemente möglicher Ausführungsarten erlauben die gezielte Optimierung von Qualitäten und Quantitäten unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten bereits in der Planung. Alle Kombinierten Verfahren erfordern einen erhöhten Aufwand nicht nur bei der Kostenplanung durch Architekten und Ingenieure, sondern besonders in der Vorbereitung eines Projektes. Dazu zählen die Beschreibung des für das Projekt anzuwendenden Verfahrens im

Organisationshandbuch das Aufstellen eines Element-Kataloges, um die Einheitlichkeit der

Kostenermittlungen zu erreichen die Überprüfung des Kataloges auf die Erfüllung aller Erfordernisse aus Projektdurchfühmng und späterer Nutzung die möglichst vertraglich geregelte Verpflichtung aller Projektbeteiligten zur einheitlichen und vollständigen Anwendung sowie die Regelung und technische Vorbereitung der Datenverarbeitung auf der Seite des Bauherrn oder eines dafür verantwortlichen Auftragnehmers. Mit zunehmender Tiefe der Gliederung steigt nicht nur der Arbeitsaufwand bei der Kostenplanung und der DV-Anwendung. Zusätzlich nimmt in erheblichem Maße

Fehlerhäufigkeit zu und es werden nicht erforderliche Informationen gesammelt. Letztere werden gem als Datenfriedhof bezeichnet. Der sorgfältigen Projektvorbereitung kommt in dieser Hinsicht eine besondere Bedeutung zu. Gute Möglichkeiten der Optimierung einer Planung, gleich in welchem Fachbereich, bietet eine ABC-Analyse. Die ABC-Analyse kommt aus der industriellen Materialwirtschaft. „Basis des Verfahrens sind empirische Untersuchungen des Mengen-Wert-Verhältnisses von Materialien, die zeigen, daß auf einen mengenmäßig geringfügigen Anteil der Materialpositionen ein hoher Wertanteil entfällt." (Schweizer, Marceil: Industriebefriebslehre, München 1990, S. 476) die

Es wird in sogenannte A-Güter, B-Güter und C-Güter unterschieden. Erfahrungsgemäß haben die A-Güter einen geringen Mengenanteil, z. B. 10 %, jedoch einen hohen Wertanteil, z. B. 50 %, dagegen die C-Güter einen hohen Mengenanteil, z.B. 50 %, dabei aber nur einen geringen Wertanteil, z.B. 20 %. Die Verteilung der dabei betrachteten Materialien oder vergleichbarer Güter lässt sich in der so

genannten Lorenz-Kurve darstellen (vgl. Abb. 7-11).

178

7. Kosten und

Finanzierung

Abb. 7-11

ABC-Analyse dargestellt als Lorenz-Kurve der ABC-Güter (Schweizer, M.: Industriebetriebslehre, 1990, S. 476) -

Durch die Klarheit über die relative Bedeutung einzelner Güter oder Elemente kann eine Optimierung gezielt vorgenommen werden. Denn die ABC-Analyse ist ein Rangfolgeverfahren zur Auswahl von Elementen, die einer besonderen Wertanalyse unterzogen werden sollen. Es sind

Gmppen oder Stufen zu bilden, die wichtige (A-), weniger wichtige (B-) oder unwichtige (C-)Elemente markieren. Als Auswahlkriterien können herangezogen werden:

Mengen, z. B. Flächen oder Anzahl Bauteile Kosten als anteilige Baukosten, auch Folgekosten für Gebäudereinigung Erlöse, z. B. Verkaufs- oder Mieterlöse von Eigentumswohnungen. Im Fall der Deckenbeläge und Bodenbeläge sind neben dem durchschnittlichen Kennwert aller Decken- und Bodenbeläge die Kriterien Menge und anteilige Baukosten geeignet, um die Kosten des Gebäudes zu überprüfen und um gegebenenfalls Maßnahmen zur Kostensteuerung vorzubereiten. Femer kann man für eine Kostenermittlung durch die besondere Berücksichtigung der wichtigen Elemente (A-Elemente) die Kostensicherheit verbessern. Das Beispiel der ABC-Analyse von Decken- und Bodenbelägen in Abb. 7-12 zeigt, dass allein die drei Ausführungsarten AA 09 AA 06 AA 07

Natursteinboden auf Estrich Teppichboden auf Estrich und Fliesen auf Estrich mit Abdichtung zusammen einen Kostenanteil von deutlich über 80 % (genau 82 %) haben. Diese machen dabei zwar nicht 20 % der Mengen betrachteter Elemente aus, wie es in

7. Kosten und

Finanzierung

179

Abhandlungen angegeben wird. Dennoch wird deutlich, dass die Kostenermittlung mit besonderem Augenmerk auf die drei Ausfuhrungsarten hinsichtlich Preisabfragen und Kostensteuerung besonders erfolgversprechend ist. theoretischen

ABC-Analyse der KG 325 Bodenbeläge und KG 352 Deckenbeläge AA

Bezeichnung

AA 09 AA 06 AA 07 AA04 AA 08 AA 05 AA 03 AA 02 AA01

Natursteinboden auf Estrich Teppichboden auf Estrich Fliesen auf Estrich, Abdichtung Estrich auf Beton, Abdichtung Teppichboden auf Doppelboden Gumminoppen auf Estrich Anstrich auf Estrich Anstrich auf Beton, Abdichtung Anstrich auf Beton

Summen über alle

Ausführungsarten

anteilige Flächen in m2 und in %

anteilige Kosten in € und in %

400 m2 720 m2 240 m2 340 m2 40 m2 80 m2 90 m2 80 m2 10 m2

20% 36% 12% 17% 2% 4% 5% 4% 00

a

c/1

E?o tS

00

:3

00

O. 3

§

00

1

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c S 5 Jes SP 2« = c

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oo < j? CO

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3

H O vi

O

%

u. *

Z

Termiukontrollbericht -

Beispiel Objekt- und Fachplanungen

8. Termine,

Die

Kapazitäten und Logistik

frühzeitige grobe Terminplanung

in Form eines

201

Generalablaufplanes ist mit

den ausführenden Firmen abzusprechen und über Feinterminpläne pro Gewerk oder Los zu ergänzen. Sind die Ausführangszeiten für einzelne Leistungen zu kurz bemessen, dann kalkulieren die an dem Auftrag interessierten Firmen bereits im Angebot einen zusätzlichen Aufwand für die Beschleunigung wie Überstunden oder erhöhten Geräteeinsatz, häufig mit 5 bis 10 % der eigentlichen Leistung, zusätzlich ein.

Baubeginn ist die Planung von Architekten und Fachingenieuren häufig nicht völlig abgeschlossen. Es ist dann sicherzustellen, dass trotzdem alle Planunterlagen wie beispielsweise Werk- und Bewehrungspläne rechtzeitig vorliegen. Behinderungen der ausführenden Baufirmen durch fehlende Unterlagen führen zu Nachfragsforderungen für die zusätzliche Vorhaltung von Baustelleneinrichtung, Gerät und Personal bzw. für Beschleunigungsmaßnahmen, um Verzögerungen Zu

aufzuholen.

Gegenstand der Terminkontrolle in der Bauausführung ist die Ermittlung des Fertigstellungsgrades der Bauarbeiten nach Gewerken oder Bauverträgen. Erforderlich ist die regelmäßige Baustellenbegehung und die Überprüfung des Baufortschrittes anhand von Soll-Vorgaben und die Erhebung des Ist-Zustandes vor Ort. Die Angaben erfolgen zweckmäßigerweise in von-Hundert-Angaben der vollständigen Leistung zu Stichtagen. Zu den Aufgaben der Terminkontrolle und -Steuerung gehören im Einzelnen: regelmäßiger Soll-Ist-Vergleich durch Datenerhebung in Besprechungen sowie bei Baustellenbegehungen Bericht an den Bauherrn sowie Information weiterer Projektbeteiligter fortlaufende Aktualisierung der Terminplanung besonders auf der Ebene der Detailterminplanung nach Abstimmung mit Fachplanem, Behörden, ausführenden Firmen usw. sowie mit dem Bauherrn bei erkennbaren oder eingeteetenen Abweichungen Entwicklung von Terminsteuemngsmaßnahmen sowie deren Abstimmung und Bewertung, beispielsweise in Bezug auf Vertragsänderungen oder Kosten Dokumentation der Terminentwicklung.

Die durch die Baustellenbegehung erkannten und in tabellarischen Soll-IstVergleichen in Form des Terminkonttollberichtes festgehaltenen Abweichungen des Bauablaufes sind zu bewerten: Auswirkungen der festgestellten Abweichungen auf die sich daraus ergebende Dauer des einzelnen Vorganges sowie die Gesamtdauer der Baumaßnahme. Dabei ist der kritische Weg zu beachten. Beurteilung zu erwartender Auswirkungen von Behinderung der Folgegewerke, des gestörten Bauablaufes und der Mehrkosten aus Nachfragsforderungen, oder einer späteren Inbetriebnahme.

angesprochenen Soll-Ist-Vergleich, bei dem vor Ort zunächst der Leistungsstand mengenmäßig oder prozentual erfasst wird, sind als weitere Bearbeitungsschritte je Vorgang erforderlich: Zum oben

202

8.

Termine, Kapazitäten und Logistik

Soll-Ist-Vergleich der bis zum Stichtag fertiggestellten Menge je Vorgang (bzw. Fertigstellungsgrad in %) Umrechnung von der Menge (oder Prozentangabe) auf die Dauer bzw. Teildauer je Vorgang Ermittlung der Restdauer je Vorgang (Gesamtdauer abzüglich ermittelter Teildauer)

Ermittlung des nach dem Ist-Stand zu erwartenden Fertigstellungstermins je Vorgang (Stichtag der Terminkontrolle zuzüglich der ermittelten

Restdauer) Soll-Ist-Vergleich der Fertigstellungstermine und Angabe des Terminverzuges insgesamt bzw. bezogen auf den Gesamtfertigstellungstermin." (Schofer, R.: Erfolgreiche Teiminsteuerung und Terminprognose 1997, o. S.) Ein nicht zu unterschätzendes Risiko stellen hierbei Planungsänderungen dar. Diese sind in der Praxis kaum

zu

vermeiden. Gründe dafür können

Änderungen

Nutzeranforderungen, Raumaufteilungen, Materialien, Fertigungsverfahren, Genehmigungsauflagen und andere Ursachen sein. Kritisch sind Änderungen

von

dann, wenn

die Zeit fehlt, um alle Ausführungspläne auf einen einheitlichen Planungsstand zu bekommen zur Ausführung beauftragte Leistungen von den Ändemngen betroffen sind bereits ausgeführte Leistungen aufgrund von Planungsänderungen wieder abgebrochen werden müssen. In diesen Fällen sind vermeiden.

Störungen des Ablaufes und Mehrkosten in der Regel

nicht

zu

regelmäßigen Ablaufbesprechungen, sogenannte Jours-fixes, werden festgestellte Terminabweichungen erörtert und notwendige Anpassungsmaßnahmen vorgeschlagen, abgestimmt und vereinbart. Die Kontrolle der Planliefertermine erfolgt durch die Überwachung des rechtzeitigen Planeingangs anhand von Planlieferlisten. Laufende Planungsprozesse werden durch gezielte Kontrollen überprüft. In den

Änderungen

Terminen und Dauern müssen stets auf allen Ebenen der Terminplanung abgestimmt und gepflegt werden. Zu den einzelnen Abweichungen sind in jedem Fall Besprechungsprotokolle oder Aktennotizen anzufertigen und den betroffenen Beteiligten unverzüglich zuzustellen. Die Dokumentation der Terminplanung enthält alle gültigen Versionen. Diese sind zur Vermeidung bzw. Klärung eventuell auftretender Streitigkeiten unverzichtbar. Immer wieder wird die Frage gestellt: Wer ist an einer eingetretenen Verzögemng schuld? von

Abschließend sei auf die Voraussetzungen für die Einhaltung der Termine hingewiesen, diese insbesondere Gegenstand des Projektmanagement sein sollten: Genaue realistische Festlegung der Zeiten für die einzelnen Phasen

(Planungs- und Baufristenplan) Wahl qualifizierter Projektbeteiligter und rechtzeitige Projektorganisation

8. Termine,

Kapazitäten und Logistik

203

Genaue Leistungsbeschreibungen und Verträge Vollständiges Raum- und Bauprogramm Rechtzeitige und umfassende Bestandsaufnahme Rechtzeitige Entscheidungen und Festlegungen der Zielvorstellungen, Konstmktions- und Ausstattungsqualitäten Vermeidung nachträglicher Wünsche an Planung und Ausführung Rechtzeitige Einreichung der Genehmigungsunterlagen und Berücksichtigung der Genehmigungszeit, evtl. Bauvoranfrage Gute Koordination, Konsultation und Information zwischen den Beteiligten, da gerade an den Schnittstellen zwischen Betriebs- und Bauplanung und -ausfühmng die Erfordernis der Kommunikation oft unterschätzt wird Kein Austausch von Partnern Für den Bauherrn bringt die kürzestmögliche Zeitspanne zwischen Realisiemngsentschluß und Inbetriebnahme den Vorteil der frühestmöglichen Nutzung des neuen Objekts Für die Ausführenden haben kurze Realisierungszeiten den Vorteil des konzenttierten Arbeitskräfteeinsatzes. Jede bauausführende Firma wünscht die Ausfühmng des Auftrags ohne Unterbrechungszeiten." (Wolf, J.: Leitfaden für Bauherren 1999, Abschnitt 3.15)

8. Termine und

204

8.2

Kapazitäten

Kapazitätsplanung

Ziel der Terminplanung ist auch eine Kapazitätsoptimierung. Aus herstellungstechnischer Sicht, z. B. Abbindezeiten, und aus planungsrechtlicher Sicht, z. B. Dauer eines Genehmigungsverfahrens, bestimmen sich einerseits Mindestdauem und frühestmögliche Termine. Andererseits sind Kapazitäten, z. B. Personal und Baumaschinen, nur begrenzt vorhanden oder können nur in begrenztem Umfang arbeitstechnisch, z. B. Geschossfläche, oder wirtschaftlich eingesetzt werden.

Projektplanung von kleinen und mittelgroßen Projekten spielt die Kapazitätsbetrachtung in vielen Fällen bedauerlicherweise nur eine untergeordnete Rolle, obwohl allgemein bekannt ist, daß vor allem Terminüberschreitungen meistens auf Kapazitätsmängel oder fehlende Kapazitätsplanung zurückzuführen sind. Personalengpässe kurzfristig durch Neueinstellungen zu bewältigen, bringt in der Regel nur beschränkte oder verspätete Entlastung; denn häufig wird der Einarbeitungsaufwand unterschätzt. Dieser verzögert nicht nur die volle Einsatzfähigkeit der Neulinge, sondern blockiert vorübergehend zusätzlich vorhandene Projektkapazität versierter Personen, die für die Einarbeitung der Neulinge zuständig sind." (Zielasek, G.: Projektmanagement, 1995, S. 142) Doch unabhängig von Art und Größe eines Projektes stellen sich für die Kapazitätsplanung stets die gleichen Fragen: Welche Kapazität ist für die geforderte Leistung notwendig? Diese kann aus den zu erbringenden Aufgaben mit Hilfe von Kennwerten, z. B. Zeit pro Leistung, abgeleitet werden. Welche Kapazität ist im Rahmen der gegebenen Mittel wie Personal des Auftragnehmers, Auftragssumme des Auftragnehmers möglich? „

...

bei der

Diese kann mit Hilfe von Kennwerten, z. B. Auftragssumme pro Mitarbeiter ermittelt werden. Die Vor- und Nachkalkulation von Mann-Monats- oder Tagessätzen durch den Auftragnehmer selbst ist hierfür die unverzichtbare Voraussetzung, denn jedes Büro hat eine eigene Kostenstruktur und -höhe.

„Bei der Durchführung

von

Projekten

ist

häufig

zu

beobachten, daß sie

unter

Termin- und/oder Kostendruck geraten, weil personelle, maschinelle oder Die Kapazitätsplanung soll derartige materielle Engpässe vorhanden sind. im Engpässe voraus feststellen, damit Gegenmaßnahmen bereits in der Planungsphase eingeleitet werden können. Falls keine Engpässe vorhersehbar sind, dient die Kapazitätsplanung einer optimalen Auslastung der Einsatzmittel, das heißt, Spitzenbelastung und Unterbelastung können ausgeglichen werden." ...

(Litke, H.-D.: Projektmanagement1995, S. 111) Für die Erstellung eines Kapazitätsplanes ist neben der Gesamtkapazität für das Projekt die zeitliche Verteilung, z. B. des Personals für die Projektsteuerung und anderer Einsatzfaktoren,

zu

berücksichtigen. Hilfreich

für eine erste

Aufteilung

8. Termine,

Kapazitäten und Logistik

205

der Kapazität kann eine Ableitung der zulässigen Kapazitäten aus dem Leistungsbild nach Leistungsphasen oder Projektstufen im Zusammenhang mit mindestens einem Grobablaufplan und den darin enthaltenen Vorgängen und Meilensteinen sein. Dies gilt entsprechend für die Projektleitung und die Fachbereiche der Objekt- und Fachplanung. so dringlicher, je mehr Projekte in einem UnterRessourcen zeitlich parallel zu bewerkstelligen vorhandenen den dort nehmen hält sein Projekt für das wichtigste und trachtet danach, sind. Jeder Projektleiter die dafür erforderlichen Kapazitäten plangemäß einzusetzen. Aber selbst, wenn bei der Planung aller Projekte (Multiprojektmanagement) die Grenzen der vorhandenen Kapazitäten beachtet werden, gibt es Engpaßsituationen, die man nicht immer vorhersehen kann und die oft durch unvorhergesehene Störfaktoren ausgelöst werden. Deshalb ist es nicht nur ratsam, sondern notwendig, Priori-

„Eine Kapazitätsplanung ist um von

...

festzulegen." (Zielasek, G: Projektmanagement, 1995, S. 142) Ziel der Kapazitätsoptimierung, sowohl im Planungsbüro wie auch in der ausführenden Firma, ist die aus bettieblicher Sicht gleichmäßige und möglichst hohe Auslastung der vorhandenen Kapazitäten. Die beniebliche Optimierung entspricht nur in den wenigsten Fällen gleichzeitig dem optimalen Einsatz erforderlicher Kapazitäten für jedes einzelne Projekt. Somit stehen der optimale Kapazitätseinsatz aus Sicht des Bauherrn mit dem Ziel einer möglichst kurzen Bauzeit häufig im Widersprach zu der von seinen Auftragnehmern angesfrebten Kapazitäts-

täten

auslastung. Beispiel: Kapazitätsplanung für einen Planungsauftrag im Architekturbüro Die Ermittlungen zeigen eine Kapazitätsplanung in einem Architekturbüro, orientiert an der zu erwartenden Vergütung. Dabei geht es darum, dass für z. B. die vollständigen Grundleistungen über alle neun Leistungsphasen das voraussichtliche Honorar auf der Grandlage der anrechenbaren Kosten zumindest grob ermittelt wird nach Abzug von Gewinn und Wagnis über einen im Büro intern ermittelten Stundenverrechnungssatz unter der Maßgabe der Kostendeckung ein Zeifrahmen in Arbeitstagen oder Arbeitsstunden ermittelt wird der Zeifrahmen auf Teilleistungen, z. B. auf die Leistungsphasen verteilt wird.

Damit erhält der Architekt zwar nicht ein Maß für den in fachlicher Hinsicht notwendigen Zeitbedarf, wohl aber Vorgaben für den wirtschaftlich vertretbaren Aufwand. Er hat weiterhin die Möglichkeit, das einzelne Projekt in seine Kapazitätsplanung für das laufende und die folgenden Jahre aufzunehmen. Hierbei muss er in der Regel noch mehrere andere Planungsauffräge berücksichtigen und zeitlich koordinieren. Terminpläne für die einzelnen Projekte, mindestens Generalablaufpläne, sollten dafür zur Verfügung stehen.

206

8.

Termine, Kapazitäten und Logistik

So kann die Nachkalkulation im Büro des Architekten ergeben, dass die Kosten für eine Produktivstunde zum Beispiel 50,00 €/h betragen. Dieser Wert liegt aufgrund der günstigen Kostenstruktur im unteren Bereich. Große Architekturbüros, die unter anderem häufig an Wettbewerben teilnehmen und auch sonst einen hohen Aufwand für die Beschaffung von Aufträgen haben, müssen mit bis 70,00 €/h und mehr für eine Produktivstunde rechnen. Produktivstunden sind die Arbeitsstunden, die direkt auf ein bestimmtes Projekt angerechnet werden können, deswegen werden sie auch als Projektstunden bezeichnet. Nicht zu den Produktivstunden gehören z. B. der zeitliche Aufwand für die Büroorganisation einschließlich Personalentwicklung, die Installation eines neuen DV-Programms, das Ordnen der Bibliothek, die Auftragsbeschaffung, z. B. durch Teilnahme an einem Architektenwettbewerb, u. v. m.

Objektplanung für Gebäude Leistungsphasen

Honorar für die

Grundleistungen v.

Gmndlagenermittlung 2. Vorplanung 1.

3.

Entwurfsplanung 4. Genehmigungsplanung 5. Ausführangsplanung 6. Vorbereitung der Vergabe 7. Mitwirkung bei der Vergabe

Objektüberwachung 9. Objektbetreuung und 8.

H.

Gewinn und Wagnis Honorarsumme (erwartet)

Tage bei 8 Std./AT

1.500,00

30,00

3,75

7

3.500,00

8,75

11

5.500,00

6

3.000,00

25

12.500,00

70,00 110,00 60,00 250,00

31,25

10

5.000,00

100,00

12,50

4

2.000,00

40,00

5,00

31

15.500,00

310,00

38,75

1.500,00

30,00

3,75

100

50.000,00

1.000,00

125,00

10

5.000,00

110

55.000,00

1.000,00

125,00

13,75 7,50

(o. MWSt.) in €, Kostenstand 2. Quartal 2005 Zulässige Zeitrahmen für einzelne Leistungsphasen des Objektplaners Beispiel Mehrfamilienhaus

Alle Angaben sind Nettowerte Abb. 8-8

bei 50 €/h

Soll-

3

Dokumentation

Objektplanung gesamt

Sollkosten

SollStunden

-

8.

Termine, Kapazitäten und Logistik

207

Als Grenzwerte für die durchschnittlichen Kosten von Produktivstunden für das Büro können, sofern keine eigenen Kalkulationen vorliegen, Werte von 40,00 bis 60,00 €/h angesetzt werden. Vergleiche hierzu auch die Stundensätze für das Zeithonorar nach § 6 HOAI mit Werten von 31,00 €/h für Technische Zeichner und sonstige Mitarbeiter bis 82,00 €/h für den Auftragnehmer. Die Zahl der Produktivstunden pro Mitarbeiter und Jahr gibt Klocke für das Planungsbüro mit ca. 1270 an. (Klocke, W.: Planungsbüros erfolgreich führen, ...1998, S. 25) Im Gegensatz dazu befragen die durchschnittlichen Arbeitsstunden pro Mitarbeiter und Jahr im Büro, Inhaber eingeschlossen, bei regulärer Arbeitszeit von acht Stunden täglich mindestens 1.600 Stunden im Jahr. Oft sind es erheblich mehr. Der Architekt wird den Planungsauffrag mit allen Leistungsphasen, also von der Leistungsphase 1. Grandlagenermittlung bis einschließlich der Leistungsphase 9. Objektbefreuung und Dokumentation, erhalten.

Bei dem vorliegenden Beispiel (vgl. Abb. 8-8) wird von einem Wohngebäude mit rund 650 m2 BGF oder 400 m2 Wohnfläche ausgegangen. Bezugsgröße für die voraussichtliche Honorarsumme von ca. 55.000,00 € sind die Grundleistungen bei anrechenbaren Kosten von ca. 550.000,00 € bei Honorarzone III und dem gemndeten Mittelwert aus Mindest- und Höchstsatz, (vgl. Honorartafel zu § 16 HOAI). Die durchschnittlichen Kosten für eine Produktivstunde betragen in seinem Büro erfahrungsgemäß 50,00 €/h. Es ergibt sich nach folgender Kalkulation für alle Leistungsphasen bei Kostendeckung ein Zeitrahmen von ca. 1000,00 SollStunden oder ca. 125,0 Soll-Arbeitstagen.

Ähnlich wie im Architekturbüro oder im Ingenieurbüro, sind Kapazitäts-

für Bauherrenaufgaben und auf der Seite der ausführenden ermitteln. Der Aufwand für Personal und Geräteeinsatz in der Bauausführung wird von den ausführenden Firmen selbst ermittelt. Nur in Einzelfällen sind entsprechende Kapazitäten für den Auffraggeber, insbesondere Projektleitung mit Projektsteuerang, oder die Planer von Interesse, etwa dann, wenn Flächen für Unterkünfte auf der Baustelle zu bemessen sind oder wenn Angaben der ausführenden Firmen überprüft werden müssen, z. B. bei der Prüfung

ermittlungen auch Firmen

zu

von

Nachträgen.

Die

Zeit, die ein ganzes Projekt oder ein einzelner Vorgang beansprucht, ist immer

der dafür zur Verfügung stehenden Kapazität abhängig. Aus diesem Grand sollte möglichst bereits zu Beginn eines Projektes feststehen, ob das Projekt mit einer begrenzt zur Verfügung stehenden Kapazität durchgeführt, oder ob aufgrund von Prioritäten für die Durchführung des Projektes eine größere Kapazität bereitgestellt werden soll.

von

8.

208

Termine, Kapazitäten und Logistik

„Der Personalaufwand in der Bauausführung kann überschlägig durch

des Lohnanteils der Bauleistungen für die Arbeit an der Baustelle und den Ansatz von Monatsverrechnungssätzen für gewerbliches Personal ermittelt werden. Plausibilitätskontrollen sind möglich über Lohnaufwandswerte pro m3 BPJ oder m2 BGF." (Diederichs, C. J.: Kommentar zu den Gründl, der Projektsteuerung, 1996, S. 44)

Abschätzung

aber stets Grenzen zur Verkürzung der Zeitdauer einer Aktivität technologischen, verfahrenstechnischen oder wirtschaftlichen Gründen. Es

gibt

Es

gilt nicht:

aus

10 Mann bauen 1 Haus in 100 Tagen, also bauen es 1000 Mann in 1 Tag.

Jeder Projektbeteiligte sollte im eigenen Interesse aus laufenden Projekten und vor allem nach deren Abschluss eigene Kennwerte für die Planung und Kontrolle seiner Kapazitäten ermitteln. Nur mit deren Kenntnis und Berücksichtigung können Verhandlungen der Honorare und die Personalplanung ohne wirtschaftliche Risiken für die eigene Organisation durchgeführt werden. Zumindest in vielen kleineren Büros wird dies bisher vernachlässigt.

Ermittlung des Kapazitätsverlaufes erkennen, „daß zu bestimmten Zeitpunkten die insgesamt benötigte Kapazität nicht vorhanden ist, so muß sich

Lässt die erste

der Projektleiter entsprechende Maßnahmen überlegen. Die einfachste Methode ist, zeitlich gleichliegende Vorgänge so zu verschieben, daß der Arbeitsanfall nacheinander erfolgt. Ist dies nicht möglich, kann versucht werden, die Bearbeitungsdauer der Vorgänge zu verlängern. Dies kann aber zu Konflikten mit dem Endtermin führen. Weiterhin muß kritisch geprüft werden, ob der veranschlagte Aufwand (Eigenleistung) gerechtfertigt ist oder ob er Reserven enthält. Schließlich kann global die tägliche Arbeitszeit erhöht werden, d. h. Überstunden für alle Mitarbeiter pauschal angeordnet werden. ..." (Wischnewski, E.: Aktives Projektmanagement für das Bauwesen, 1995, S. 131)

Kapazitätsplanung ist der Zusammenhang von Terminen, Kapazitäten und zu beachten. In Bezug auf die technische und organisatorische Machbarkeit sind es in den meisten Fällen wirtschaftliche Gesichtspunkte, welche sowohl für die Termin- als auch die Kapazitätsplanung den Maßstab setzen.

Bei der Kosten

8.

8.3

Termine, Kapazitäten und Logistik

209

Logistik

Mit der sechsten Auflage der Untersuchungen zum Leistungsbild des § 31 HOAI und zur Honoriemng der Projektsteuemng durch die AHO-Fachkommission Projektsteuemng/Projektmanagement im Jahr 2004 haben die mit der Logistik zusammenhängenden Aufgaben Eingang in das Leistungsbild Projektsteuemng

gefunden. Ziele und Aufgaben der Logistik können wie folgt beschrieben werden: Die richtige Menge der richtigen Objekte als Gegenstände der Logistik soll am richtigen Ort im System zum

richtigen Zeitpunkt

in der richtigen Qualität zu den richtigen Kosten zur Verfügung stehen. (Jünemann, R.: Materialfluß und Logistik

1989) Die Standort- und Rahmenbedingungen eines Projektes, z. B. Infrastruktur, mögliche Lagerflächen und Transportwege, können einen Einfluss sowohl auf die Bauplanung und Bauausführung als auch auf die Kosten, Termine und Kapazitäten des Projektes haben. Im Rahmen der Projektvorbereitung sind bei der Festlegung der Projektziele die Gesichtpunkte der Logistik zu berücksichtigen. Etwaige Ändemngen der Logistik während des Projektfortschrittes sind auf Auswirkungen auf das Projekt zu untersuchen. Hierzu heißt es unter anderem im Leistungsbild Projektsteuerung des AHO für die Projektvorbereitung: „Durch detaillierte Überprüfung aller logistischen Rahmenbedingungen, Voraussetzungen und Anforderungen wird ein weiterer Bertrag zu wirtschaftlichen Überlegungen geleistet." Und im Hinblick auf die folgende Planung wird ergänzt: „In der aufgesetzten Struktur zur Abwicklung des Bauvorhabens werden vom Projektmanager, den Planem und fachlich Beteiligten die notwendigen Schnittstellenparameter definiert und aktualisiert. Der Projektmanager überprüft in dieser Phase die vorhandenen Ablaufschemata des zu erstellenden Projektes hinsichtlich Plausibilität und weist die Beteiligten auf mögliche, logistische Problemstellungen mit Lösungsvorschlägen hin." (AHO-Fachkommission (Hrsg.): Projektm.-Leistungen 2004, S. 47 und 57) ...,

210

9.

Projektentwicklung

Wie die Projektleitung und die Projektsteuerung, ist auch die Projektentwicklung eine Aufgabe aus dem Projektmanagement im Bauwesen. Sie umfasst im Wesentlichen die Vorbereitung von meist größeren Bauprojekten und kann auch die Vermarktung der dabei entstehenden Immobilien zum Gegenstand haben.

International wird für die Projektentwicklung der Begriff „Development" verwendet. Development (englisch) bedeutet sowohl Entwicklung von Bauland im Sinne der Erschließung als auch Entwicklung von Gebäuden im Sinne der Bestands- bzw. Nutzungsverbesserung. Bei den Projekten kann es sich also um ein Baugelände, einen Neubau wie auch um die Ändemng einer Nutzung bzw. den Umbau eines vorhandenen Gebäudes handeln. Die Projektidee, der Standort und die Wirtschaftlichkeit des späteren Objektes sind die entscheidenden Faktoren für den Erfolg eines solchen Vorhabens.

Allgemeinen ist der Bauherr eines Projektes derjenige, der alle mit der Projektentwicklung anfallenden Entscheidungen treffen muss und den größten Teil der dazu gehörenden Aufgaben selbst verantwortlich durchzuführen hat. Da es hierbei um wirtschaftliche, rechtliche, soziale und technische Fragestellungen geht, trifft man auf diesem Gebiet in der Praxis neben Kaufleuten und Maklern auch ausgebildete Juristen, Architekten, Bauingenieure und Stadtplaner an, die zur Unterstützung des Bauherrn einzelne Aufgaben der Projektentwicklung übernehmen oder auch umfassende Leistungen erbringen. Die Bandbreite von Aufgaben, die zu einer professionellen Projektentwicklung gehören, und das hohe unternehmerische Risiko, das hiermit verbunden ist, erfordert eine hohe Kompetenz des verantwortlichen Projektmanagements. Bei einem kleineren Projekt, z. B. einem Wohn- oder Werkstattgebäude, welches ein Bauherr für den Eigenbedarf errichten lässt, fällt ein Teil vergleichbarer Aufgaben wie bei einer Projektentwicklung an. Bauherr und Architekt bereiten in diesem Fall die Planung des Objektes im Rahmen der Leistungsphase 1. Grundlagenermittlung gemäß § 15 HOAI vor. Es geht dabei ebenso um die Frage, was gebaut werden soll, um die Überprüfung der Lage und den Erschließungsstand des Baugrundstückes sowie die planungs- und baurechtlichen Voraussetzungen und Bedingungen. (Fürst, D.: Die Problemfelder der Stadt, 1997, S. 20) Sinnvoll bzw. notwendig ist Projektentwicklung als eigenständige Aufgabe, wenn es sich um größere und komplexe Projekte handelt wirtschaftliche Gesichtspunkte ein besonderes Gewicht haben die Vorbereitung der Planung terminlich und organisatorisch von der nachfolgenden Planung getrennt werden soll. Im

9.

Projektentwicklung

211

Sie kann ausgelöst werden durch eine hohe Nachfrage nach bestimmten Nutzungen, z. B. Büroflächen den bestehenden oder zu erwartenden Leerstand vorhandener Gebäude ungenutzte oder unvorteilhaft genutzte Baugrundstücke.

Nicht immer aber geht es bei der Projektentwicklung nur um rein wirtschaftliche Zielsetzungen, in vielen Fällen stehen soziale Gesichtspunkte im Vordergrand. So betreiben gemeinnützige Wohnungsbaugesellschaften Projektentwicklung zur Schaffung von kostengünstigen Wohnungen für einkommensschwache Familien.

Projektentwicklung ist keine neue, aber eine in den letzten Jahren stärker beachtete Aufgabe. Zur Geschichte der Projektentwicklung wurden Beschreibungen schon

der Zeit um 1900 gefunden. Die Bezeichnung „Spekulant" bringt die in erster Linie umfangreichen Risiken des Geschäftsfeldes zum Ausdruck und ist damals noch weitgehend frei von der heutigen Wertung. Alle Untemehmenseinsatzformen handeln „geschäftsmäßig" und verfolgen das Ziel der Gewinnmaximierung durch günstigen Kauf und möglichst ertragreiche Verwertung. Weber unterscheidet in seiner Veröffentlichung Boden und Wohnung im Jahr 1908 die folgenden Spekulanten und Unternehmer: 1. Bodenspekulanten; Kauf und Verkauf von Boden 2. Terrainuntemehmer;, Aufschließung" des Bodens zum Bauland 3. Bauunternehmer; Planung und Ausführung von insbesondere Wohnbauten 4. Hausuntemehmer; Erwerb und Vermietung von insbesondere Wohnbauten. (Weber, Adolf: Boden und Wohnung, 1908, S. 44 47) aus

-

Spekulanten und Unternehmer für die städtische Entwicklung überwiegend positiv. „Die wirtschaftlichen Leistungen der Bodenspekulation bestehen in den folgenden: 1. Sie verhindert, daß der Trotz, der Eigensinn, die mangelnde geschäftliche Erfahrung der städtischen Bauern die Entwicklung der Stadt im entscheidenden Augenblicke hemmt; 2. sie nimmt einen großen Teil des Risikos der zukünftigen Entwicklung auf

Femer bewertet

er

die Aktivitäten der

sich; 3.

dieses Risiko in möglichst engen Grenzen zu halten, befördert die Spekulation die Initiative zur Aufschließung und Bebauung neuen

um

Baulandes.

Die Bodenspekulation wird aufzuspüren suchen, wo noch verhältnismäßig billig Land zu kaufen ist; sie wird sich daher mit den Urbesitzern in Verbindung setzen, die noch nicht daran denken, daß ihr Ackerland städtisches Bauland werden könne; sie kaufen ihnen nicht einzelne Parzellen ab, sondern möglicherweise das ganze Besitztum, vielleicht unter der Bedingung, daß sie vorläufig noch als Pächter die Ländereien bearbeiten dürfen."

(Weber, Adolf: Boden und Wohnung, 1908, S. 44 47) -

212

9.1

9.

Projektentwicklung

Beteiligte und Objekte

Der Fall, dass die Planung und Finanzierung eines größeren Projektes durch einen Bauherrn erfolgt, der das Objekt zudem auch langfristig selbst nutzt, ist in den letzten Jahrzehnten immer seltener geworden. Häufiger übernehmen inzwischen andere als der herkömmliche Bauherr die Aufgaben rund um die Immobilie. Eine dieser Aufgaben ist die Projektentwicklung. Was sich hinter diesem Begriff verbirgt und bei welchen Objekten diese erfolgen kann, wird erläutert.

9.1.1 Wer sind die Projektentwickler heute? Vor dem Beginn der Planung und erst recht vor der Ausführung von Objekten müssen Bauherren in ihrer Eigenschaft als Investoren die Erfolgsaussichten und

die Risiken ihrer Projekte, soweit es möglich ist, untersuchen und einschätzen.

Bei den hier angesprochenen Bauherren handelt es sich hauptsächlich um Privatpersonen oder um Wirtschaftsuntemehmen, wobei letztere nicht nur zur Bau- und Immobilienwirtschaft zählen. Unternehmen aller anderen Branchen betreiben Projektentwicklung, soweit sie einen Bedarf an Gebäuden haben bzw. über bebaute oder unbebaute Grundstücke, sprich: Immobilien verfügen, und diese entwickeln wollen. Bei den Beteiligten werden unterschieden: Baubetreuer und Berater; sie erbringen Beratungs- bzw. Dienstleistungen für Bauherren ohne eigenes finanzielles Risiko bezogen auf die Immobilie Bauträger und Developer; sie übernehmen als Bauherren auf Zeit das volle Risiko bis zum Verkauf der Immobilie Projektentwickler; sie leisten als untemehmenseigenes Personal Projektentwicklung für den eigenen Bedarf eines als Bauherr auftretenden

Unternehmens. Sie sind zur Gruppe der Projektentwickler zu zählen, wobei zu unterscheiden ist. Baubetreuer und Berater

Baut jemand auf dem Grundstück eines anderen und schließt er im Namen und in Vollmacht dessen Verträge mit baubeteiligten Dritten ab, so spricht man von einem Baubetreuer. „Der Baubetreuungsvertrag ist ein Geschäftsbesorgungsvertrag eigener Art mit Werkvertragscharakter, in dem der Baubetreuer sich verpflichtet, für den Bauherrn neben der Errichtung des Hauses auch die organisatorische und finanzielle Abwicklung des Baus vorzunehmen. Beim Baubetreuungsvertrag im weiteren Sinne (auch Bauträgervertrag genannt) baut der Bauträger das Anwesen auf seinem eigenen Grundstück und verpflichtet sich zur schlüsselfertigen Übergabe; die Übereignung bedarf der Form des Grundstücks-

kaufvertrages..." (Creifelds, C: Rechtswörterbuch, 1978, S. 136)

9.

Projektentwicklung

213

Baubetreuer werden häufig für Bauttäger tätig bzw. Bauträger sind mit Baubetreuungsgesellschaften oft über Beteiligungen verbunden. „Der Baubetreuer handelt im fremden Namen, auf fremde Rechnung; er hat über die von ihm verwendeten Mittel seines Auftraggebers Rechnung zu legen. Der Auftraggeber des Baubeneuers ist der Bauherr, der das Objekt in aller Regel auf seinem Grund errichten lässt." Derartige Leistungen werden im Folgenden mit „Baubeteeuung im engeren Sinne" bezeichnet.

(Brych. F.; Pause, H.-E.: Bauteägerkauf1996, S. 12) Der Baubetreuer im engeren Sinne verpflichtet sich also, für den Bauherrn neben der Errichtung des Hauses auch dessen organisatorische und finanzielle Abwicklung des Projektes vorzunehmen. Über seine Leistungen im Rahmen der Projektentwicklung hinaus fallen weitere Aufgaben an, die von Architekten, Ingenieuren sowie Sonderfachleuten als Planer oder Berater beigetragen werden: Städtebauliche Studien, Betriebsplanung, Aufstellen des Raum- und Funktionsprogramms, Bauaufnahme, Baugrunduntersuchung und vieles mehr. Bauträger und Developer im Gegensatz zum Baubeteeuer im engeren Sinne Bauwerke im eigenen Namen und für eigene Rechnung und verkaufen diese dann einschließlich Grundstück an Dritte. Der spätere Erwerber kann bestenfalls schon zu Beginn der Planung als Auftraggeber auftreten und bestimmte Wünsche hinsichtlich des Bauwerkes äußern. Das Bauwerk geht zunächst in das Eigentum des Bauteägers und später in das des Erwerbers über.

Baufräger errichten

Die Bezeichnung Bauträger wird meist mit der Realisierung von Wohnbauten verbunden. Die Arbeitsweise der Baufräger ist dadurch gekennzeichnet, dass sie große Baulandflächen erwerben die Erschließung und Parzellierung durchführen die Objektplanung vereinfachen und Standardgrundrisse verwenden Gebäude in Serien ausführen

die Finanzierungsplanung und die Finanzierung sowie die Werbung und den Verkauf übernehmen.

Sie bieten dem Käufer des Gebäudes in der Regel einen (notariell verbürgten) Festpreis sowie einen genau vereinbarten Fertigstellungstermin an. Aufgmnd der Vielzahl von Leistungen, die ein Baufräger wahrnimmt, und wegen des hohen finanziellen Risikos werden meist mehrere Firmen gebildet, welche die einzelnen Tätigkeitsbereiche des Baufrägergeschäftes wahrnehmen. Diese treten nach außen als selbständige Unternehmen auf und schließen einander ab (vgl. Abb. 9-1).

objektweise Verträge

Ähnlich wie der Baufräger, geht auch der Developer

vor.

unter-

Er errichtet ebenfalls

Objekte als Bauherr in eigenem Namen und auf eigene Rechnung. Bei Developern

214

9.

Projektentwicklung

handelt es sich um Unternehmen, die Projekte meist in größerer Dimension initiieren und realisieren, um sie möglichst noch während der Bauzeit zu veräußern. Der Developer trägt bis zum Verkauf das volle finanzielle Risiko und erhebliche Vorlaufkosten, welche andererseits durch hohe Gewinnmöglichkeiten kompensiert werden. Seine Tätigkeit bezieht sich im Unterschied zum Bauträger überwiegend auf den Gewerbebau. -

Bauträger

(Objektgesellschaft)

Bauträgervertrag (zum Festpreis)

-

Erwerber

(Nutzer/Betreiber)

Tätigkeitsbereiche des Bauträgers (Eigen- oder Fremdleistung)

Baubetreuung (im engeren Sinne) Vertrieb und

Finanzierung

Planungsleistungen Bauleistungen (versch. Formen) Hausverwaltung der Objekte Abb. 9-1

Bauträger und Tätigkeitsbereiche (nach Pfarr, K. 1984, S. 100 und Brych; F.; Pause, H. 1996, S. 15)

folgt der hier getroffenen Unterscheidung zwischen Bauträger und Developer überwiegend. Leistungen von Bauträgem und Developern sollen als „Baubetreuung im weiteren Sinne" verstanden werden. Die Praxis

9.

Projektentwicklung

215

und Developer erstellen vor allem in den Städten bereits einen wesentlichen Teil von Wohn- und Nichtwohngebäuden. Nach Erhebungen des Statistischen Bundesamtes betragen die Marktanteile im Jahr 1993 in den alten Bundesländern bei den Nichtwohngebäuden bereits 40,8 %. Dazu zählen u. a. Büro- und Verwaltungsgebäude, Handels- und Lagergebäude, Fabrik- und Werkstattgebäude, Hotels und Gaststätten sowie bei

Bauträger

Wohngebäuden 24,8 %. Davon waren 15,6 % Einfamilienhäuser, 8,0 % Zweifamilienhäuser sowie 40,5 % Mehrfamilienhäuser.

langjährigen Mittel wird rund ein Drittel aller Gebäude unter Mitwirkung von Bauträgem und Developern erstellt. (Rußig, V. u. a.: Branchenbild Bauwirtschaft1996, S. 324) Im

Projektentwicklung für den Eigenbedarf Projektentwicklung für den Eigenbedarf wird von Unternehmen aller Wirtschaftszweige, insbesondere der Immobilien-, Banken- und Versicherungsbranche, betrieben. Ziel ist in diesem Fall nicht der Verkauf, sondern die langfristige Deckung des Bedarfs an eigengenutzten Immobilien. So haben z. B. die Deutsche Telekom AG oder die Deutsche Bahn AG eigene Unternehmen gegründet, die ihre Immobilien entwickeln und auch betreiben.

9.1.2

Gegenstand der Projektentwicklung und Arten von Immobilien

Grundsätzlich können alle Arten von Immobilien Gegenstand der Projektentwicklung sein. Es kann sich dabei um Objekte handeln, die in den Bestand genommen und selbst genutzt oder vermietet werden, z. B. Immobilien von Banken, Kapitalanlagegesellschaften, Versicherungen, Wohnungsbaugesellschaften oder sobald wie möglich an Erwerber veräußert werden sollen, z. B. Reihenhäuser, Eigentumswohnungen, Gewerbe- und Spezialimmobilien. wurden in den letzten Jahren vor allem und Technologieparks, Hotels, GewerbeBürogebäude, Handelsimmobilien, Immobilien realisiert. mehrfunktionale und Seniorenheime, Freizeiteinrichtungen Es kommen besonders häufig vor: das typische mehrfunktionale Geschäftshaus, in dem Einzelhandel und/oder Gastronomie und/oder sonstige Dienstleistungen wie Büros, Praxen und Wohnungen untergebracht sind Bürohäuser mit Ladenzeile, Einkaufspassage, Gastronomie und/oder kommerziell genutzter Parkanlage Hotels in Verbindung mit einer Ladenpassage, einem Kongresszentrum oder einer Büroetage etc. Als Gewerbe- und

Spezialimmobilien

216

9.

Projektentwicklung

innerstädtische oder stadtperiphere mehr- oder multifunktionale Einkaufszenhen, in denen Einzelhandelsaktivitäten in Verbindung mit Freizeiteinrichtangen, sonstigen Dienstleistungen, Büroetagen, Hotelgewerbe und Kongressaktivitäten gebündelt werden." (Staender, L.; Kötter, R.: Gewerbeimmobilien 1994, S. 590)

9.2 Formen der

Projektentwicklung

Man unterscheidet, vergleichbar der Baubefreuung, die Projektentwicklung im engeren und im weiteren Sinne. Die Unterschiede bestehen sowohl in der Art als auch im Umfang der jeweils damit verbundenen Aufgaben und deren Ablauf.

9.2.1

Projektentwicklung im engeren Sinne

Projektentwicklung im engeren Sinne, auch als Projektvorbereitung bezeichnet, beginnt mit dem Projektanstoß und soll in eine umfassende schriftliche Aufgabenstellung münden. Dabei ist z. B. die Leistungsphase 1. Grundlagenermittlung als Teil der Objektplanung gemäß § 15 HOAI ein nicht verzichtbarer Bestandteil der Projektentwicklung. Gegenstand sind insgesamt: die abgeschlossene Prüfung der rechtlichen Voraussetzungen in Bezug auf das Planungsrecht und die Sichemng des Grandstückes in Verbindung mit einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsuntersuchung einschließlich einer Risikoanalyse, welche u. a. die Kosten- und Erlösplanung, Rentabilitätsanalyse, Finanzierung sowie steuerliche Aspekte beinhaltet und die bei positivem Ergebnis die klare Festlegung der Projektziele wie Raum- und Funktionsprogramm, Festlegung der Standards, Kostenrahmen und Terminziel sowie die Projektorganisation einschließlich Organisation der Planung und Ausfühmng, beispielsweise mit Projektleitung, Leistungsbildern der Planer und Überlegungen zur Vergabe bettifft. Müssen im Einzelfall sehr große Unsicherheiten in wirtschaftlicher, technischer und rechtlicher Art oder Widerstände politischer Art festgestellt werden, kann es besser sein, die weitere Durchführung zurückzustellen oder das Vorhaben abzubrechen. Die bis dahin angefallenen Kosten der Projektentwicklung müssen dann aus anderen Projekten oder Aktivitäten mitfinanziert werden. Drohende Misserfolge einer begonnenen Maßnahme sind so früh wie möglich auf die „verlorenen" Entwicklungskosten zu begrenzen. Die Projektentwicklung im engeren Sinne findet grundsätzlich ihren Abschluss in der Entscheidung, ob das Projekt weiterverfolgt wird oder nicht. Projektentwicklung im engeren Sinne kann von Baubetteuern und Beratern als Dienstleistung für Bauherren erbracht werden. Das wirtschaftliche Risiko der Projektentwicklung liegt in diesem Fall ausschließlich beim Bauherrn.

9.

9.2.2

Projektentwicklung

217

Projektentwicklung im weiteren Sinne

Projektentwicklung im weiteren Sinne umfasst über die Projektvorbereitung hinaus die Beauftragung und Betreuung von Planung und Ausführung des Objektes sowie dessen Verwertung, beispielsweise Vermietung oder Verkauf. Die Projektentwicklung besteht in der Regel aus folgenden Teilaufgaben, die zum überwiegenden Teil auch parallel ablaufen: 1. Standortanalyse 2. Marktanalyse 3. Grandstücksanalyse 4. Nutzungskonzept 5. Rentabilitätsanalyse 6. Bauplanung (durch Dritte) 7. Bauausführung (durch Dritte) 8. Vermietung 9.

Verkauf. (Amelung, V.: Gewerbeimmobilien, 1996, S. Die

Teilaufgaben Standortanalyse

bis

68) Rentabilitätsanalyse

sind bereits in der

Projektentwicklung im engeren Sinne enthalten. Bis zum Abschluss der weiteren Aufgaben Bauplanung, Bauausführung, Vermietung oder Verkauf, sind die einzelnen Analysen regelmäßig zu überprüfen. Während der Realisierung, die mehrere Jahre in Ansprach nehmen kann, verändern sich häufig die Rahmenbedingungen. Hier sind z. B. Nachfrage, Kreditzinsen und Konkurrenzprojekte zu nennen. Das Projekt unterliegt zahlreichen Einflüssen, die auf den Erfolg erheblichen Einfluss haben können. Zu denken ist an Schwierigkeiten bei der Planung und Ausführung in Form von Kosten- und Terminüberschreitungen, an Ausführangsmängel, an den Ausfall von potentiellen Erwerbern oder Mietern.

9.3 Faktoren der Projektentwicklung „Durch Projektentwicklung sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, daß einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeits-

gesamtwirtschaftlich, sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden

platzschaffende

und -sichernde sowie

können."

(Diederichs, C. J.: Grundkonzeption der Projektentwicklung, 1996, S. 29) Der Faktor Kapital, sprich die Finanzierbarkeit, ist als wesentliche Voraussetzung anzusehen. Dies betrifft den Anteil an Eigenkapital wie auch die Möglichkeit, ausreichend Fremdkapital zu günstigen Konditionen zu erhalten.

218

9.

Projektentwicklung

Für die beiden weiteren Faktoren Standort und sätzlich zwei Ausgangssituationen in Frage:

Projektidee kommen grund-

Es ist ein Grandstück und damit ein konkreter Standort vorhanden, für den eine geeignete oder bessere Nutzung als bisher gesucht wird. Hierzu zählen sowohl unbebaute als auch bebaute Grundstücke, z. B. ein aufgelassenes Indusniegelände oder ein voraussichtlich dauerhaft ungenutztes Gebäude, unabhängig davon, in welchem technischen Zustand es ist. Es besteht ein konkreter Nutzerbedarf. Zur Umsetzung der Projektidee ist ein geeigneter Standort zu finden. Dieser muss oft nicht in einer bestimmten Stadt oder Region liegen, z. B. für ein Logistikzentrum oder ein Ferienhotel.

Aufgrand gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Entwicklungen, beispielsweise konjunkturelle Schwankungen, Bevölkerungswanderungen, Änderung von Konsumgewohnheiten und von Produktionsbedingungen, verschieben sich Angebot und Nachfrage nach Immobilien ständig. Zunehmend verändern sich auch die Kriterien zur Bewertung der Standortfaktoren und die Rahmenbedingungen für die mittelfristigen Aussichten auf Erfolg in kürzeren Zeiträumen als die technische Lebensdauer von Objekten. Als Kriterien für die Beurteilung der Standorte werden herangezogen: Verwendbarkeit städtischer Grandstücke Verwertbarkeit der Arbeit, z. B. Ausbildung

Innovationspotentiale, z. B. Bildung, Forschung und Kommunikation

Spezialisierung von Märkten sowie Interaktionsprozesse wie Verkehr und Kommunikation. Eine besondere Schwierigkeit in der Beurteilung sowohl der Projektidee als auch des Standortes besteht darin, dass zum einen in Bauobjekte langfristig investiert wird und zum anderen die Bedingungen, unter denen eine Projektentwicklung einmal erfolgt ist, sich bereits nach wenigen Jahren geändert haben können. Als räumliche

Beispiel haben wir die umfangreichen Rekonstruktionen von Wohnbauten in den neuen Bundesländern nach der Wiedervereinigung vor Augen und deren teilweise hohen Leerstand nach nicht einmal zehn Jahren.

9.3.1 Standort Die Bedeutung des Standortes war schon vor etwa 100 Jahren Gegenstand methodischer Untersuchungen. So entwickelte Alfred Weber bereits 1909 mit seinem Werk „Über den Standort der Industeien" eine ökonomische Theorie zur Wahl eines Standortes für Industriebetriebe. Als Standortfaktoren definierte er die Höhe der Arbeitskosten, die Höhe der Transportkosten und die Agglomeration (Agglomeration Zusammenballung von Industeien an wenigen Standorten). Weber berücksichtigte vor allem die Kostenseite des Standortes, vernachlässigte dagegen die heute so wichtige Absatzseite. (Weber, A.: Über den Standort 1909) =

9.

Projektentwicklung

219

Standorte lassen sich einerseits durch das Umfeld bzw. die Umgebung wie Region, Stadt oder Quartier und andererseits durch das Grundstück selbst unterscheiden. Die Eigenschaften aus beiden Gesichtspunkten machen die Lage und damit die Qualität des Standortes aus. Zu den Eigenschaften des Umfeldes gehören: politische Verhältnisse, z. B. die Haltung der Gemeinde

zu

einem Projekt

Fördermöglichkeiten, z. B. regional bezogene Steueranreize Gesetze, Regeln, Normen, Auflagen, Satzungen, z. B. Ortsbildsatzungen oder Denkmalschutzauflagen, welche häufig unklar oder interpretationsbedürftig sind Wirken von Interessengruppen, z. B. Einzelhändler oder Flughafengegner Konkurrenzprojekte: Projekte in Vorbereitung werden oft nicht rechtzeitig erkannt Interessenlage direkt Betroffener, z. B. der Widerstand der unmittelbaren Nachbarn, wenn Beeinträchtigungen befürchtet werden.

Lage einer Immobilie und ihrer Qualität ist für die Projektentwicklung zu berücksichtigen, dass jedes Grundstück einmalig ist eine gute Lage sich nur bedingt schaffen lässt, sie muss vorgefunden werden

Hinsichtlich der

eine Immobilie auch von ihrem Umfeld angenommen werden muss und eine gute Lage eine Immobilie mit hohem gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Nutzen erfordert.

Qualität eines Grundstücks bzw. seine Lage zu beurteilen, muss man versuchen, die Standortfaktoren zu messen. Man unterscheidet diese in physische, sogenannte harte, und sozioökonomische, sogenannte weiche Standortfaktoren. Die physischen Standortfaktoren können im Rahmen der Projektentwicklung

Um die

durchaus beeinflusst werden. Dazu zählen in der

Rangfolge

abnehmender Beein-

flussbarkeit:

Topographie und Bodenbeschaffenheit einschließlich Altlasten technische Ver- und Entsorgung unmittelbare Nachbarschaft, z. B. in Bezug auf eine Versorgung mit

Dienstleistungen

Verkehrsanbindung für das geplante Absatz- bzw. Einzugsgebiet durch Öffentlichen Personennahverkehr, Zufahrtstraßen, Parkplätze, Fuß- und Radwege sowie die Raumordnung und Bauleitplanung. Nachfolgende Abbildung enthält wesentliche Merkmale zur Überprüfung Standort- und Grundstückseigenschaften.

der

220

9.

Projektentwicklung

Merkmale

Merkmalsausprägungen (Beispiele)

1. Standort 1.1

Verkehrsanbindung

1.2

Angrenzende Nutzungen

Fernbahn, S-Bahn, U-Bahn, Autobahn, Fernstraßen, Erschließungsstraßen, Parkplätze Einzelhandel, Banken, Gastronomie, Schulen,

Freizeiteinrichtungen

1.3 Städtebauliche Einbindung 1.4 Lagegunst -

-

historisches

Stadtviertel, Grünanlagen

„gute Adresse"

positiv negativ sonstiges

Umweltbelastungen, Kriminalität

-

2. Grundstück 2.1 Rechte und Kosten -

-

Eigentümer

unbekannt, mehrere Eigentümer

Rechte Dritter am Grundstück

Miet- und Pachtverträge, Wegerecht, Recht des Nachbarn auf Überbauung ablösen

Kosten des Grundstücks

Grundstückswert (z. B. Verkehrswert),

-

2.2 Herrichten und Erschließen Herrichten

Grundstücksnebenkosten, Freimachen

Abbruchmaßnahmen, Altlastenbeseitigung,

Herrichten der Geländeoberfläche Öffentliche und Nichtöffentliche Erschließung,

-

Erschließen

B. Abwasseranlagen, Wasser-, Gas-, Fernwärme- und Stromversorgung, Telekommuni-

-

z.

2.2 Art und Maß der baulichen

Nutzung -

-

vorhandenes Planungsrecht Grundfläche des Grundstückes

gültiger Bebauungsplan vorhanden

Festlegungen

Grundfiächenzahl (GRZ) Geschossflächenzahl (GFZ) zulässige Geschosszahl (GZ)

Planung

Brutto-Grundfläche (BGF)

-

Brutto-Rauminhalt

-

2.3

kation, Verkehrserschließung

Bedingungen der Bebauung Baugrund und Tragfähigkeit

ausreichend für geplante

-

-

Nutzungen notwendiger Untergeschosse

Grundwasserstand Altlasten

unterhalb Altöl

Auflagen sonstiges

Denkmalschutz unterirdisches Bauwerk der U-Bahn

-

-

(BRI)

-

Abb. 9-2

Checkliste

zur

Standort- und Grundstückserfassung

9.

Projektentwicklung

221

Die sozioökonomischen Standortfaktoren können im Rahmen der Projektentwicklung nur in geringem Maße beeinflusst werden. Dazu zählen in der Rangfolge abnehmender Beeinflussbarkeit: der sozioökonomische Datenkranz wie Bevölkerungsentwicklung, Sozialund Wirtschaftsstruktur, die rechtliche, steuerliche und finanzwirtschaftliche Situation, dies vor allem bei Auslandsprojekten die „Adresse" des Standortes die Verwaltungsstruktur und die Bereitschaft der Verwaltung, ein Projekt zu unterstützen

das Investitionsklima sowie die Kultur-, Wohn- und Freizeitqualität am Standort. (Munke, G.: Standort- und Marktanalyse 1996, S. 112) Ein Grundstück kann in seiner Qualität durch die Nachbarschaft sowohl positiv als auch negativ von der Nutzung der Nachbargrundstücke beeinflusst werden:

negativ, wenn die Aktivitäten auf Nachbargrundstücken bestimmte Verwendungen, wie z. B. umweltstörende oder sozial stigmatisierte Aktivitäten, nicht mehr zulassen positiv, wenn die Aktivitäten auf Nachbargrundsrücken positive externe Effekte, z. B. positive Imagewerte oder komplementäre Aktivitäten, welche die Wohnqualität erhöhen, auslösen. Im Stadium der Projektvorbereitung ist das Objekt hinsichtlich der öffentlichrechtlichen Rahmenbedingungen zu überprüfen, insbesondere das Planungs- und Bauordnungsrecht. Hierzu gehören die Bauleitplanung mit deren Festsetzungen im Flächennutzungsplan, die Inhalte des Bebauungsplanes oder eines Vorhaben- und Erschließungsplanes, soweit vorhanden, Regelungen zum Gebietscharakter, die Bodenordnung mit der Festsetzung zulässiger Nutzungen, Umlegungsverfahren, Grenzregelungen und städtebaulichen Maßnahmen, weiterhin städtebauliche städtebauliche Entwicklungsmaßnahmen, städtebauliche mit zunehmender und Verträge Bedeutung der Umweltschutz, beispielsweise bei oder nahe einem Natur-, Landschafts- oder Gewässerdes Grundstücks in Lage den Lärmschutz, femer die Landesbauund an Anforderungen schutzgebiet

Saniemngsmaßnahmen,

ordnung. (Oehmen, K.: Öffentliches Baurecht, 1997, S. 47 52) -

Die Fragen zu Baurecht, Altlasten sowie Beschaffenheit von Boden und Baugmnd sind rechtzeitig vor dem Eigentumsübergang des Grundstückes zu klären. Unverzichtbare Voraussetzung für die Projektentwicklung ist neben der sorgfältigen Untersuchung des Standortes weiterhin die Sicherung des Grundstückes. Sie geschieht sobald erforderlich, mindestens durch eine Grundstücksoption und bei Absicht der Durchführung durch ein notarielles Kaufangebot oder den Erwerb des Grundstückes.

9.

222

9.3.2

Projektentwicklung

Projektidee

Die

Projektidee beinhaltet wenigstens die Art der Nutzung, häufig schon die Vorgabe einer Kapazität, z. B. die Anzahl der Arbeitsplätze, oder spezifische Eigenschaften des gewünschten Objektes. Es werden zunächst grundsätzliche Überlegungen angestellt, die vor dem Beginn der Planung und Ausführung einer gewissenhaften Überprüfung bedürfen. Bevor von einem Architekten eine erste Vorplanung aufgestellt werden kann, sind die Grundlagen der Planung zu ermitteln und eine Aufgabenstellung zu beschreiben. Hierzu

gehören

eine

Bedarfsplanung

mit

Zielvorstellungen

für die

Raumprogramm in Form der Zusammenstellung vorgesehener Räume nach Größe und Zweckbestimmung sowie das Funktionsprogramm zur Festlegung der Bereiche im Raumprogramm festgelegter Räume oder Flächen.

Nutzung,

ein

Grundflächen sind aber Gegenstand nicht nur vom: Raum- und Funktionsprogramm (R+F), sondern auch von Vorplanung, Entwurfsplanung, Genehmigungsplanung und

Ausführungsplanung Wirtschaftlichkeitsermittlung und Machbarkeitsstudie Vermietung Gebäudebetrieb und -erhaltung. Für die Projektentwicklung sind die Grundflächen insofern von Bedeutung, als bereits auf der Gmndlage eines Raum- und Funktionsprogramms die erforderliche Gesamtfläche eines Gebäudes abgeschätzt werden kann. Art und Maß der baulichen Nutzung sind über die Geschossfläche und der Kostenrahmen über die Bratto-Grundfläche (BGF) zu ermitteln. Um die Größe des zu bauenden Objektes abschätzen zu können, sind auf der Gmndlage des Raum- und Funktionsprogramms, welches die vollständigen Nutzflächen (NF) enthalten soll, die weiteren notwendigen Flächen zu ergänzen. Dazu zählen Verkehrsflächen (VF) und Konstmktions-Gmndflächen (KGF). Die Zusammenstellung aller Grundflächen zur Brutto-Grundfläche (BGF) erlaubt dann eine erste grobe Kostenermittlung, auch wenn bis dahin noch keine zeichnerischen Lösungsversuche vorliegen. Vergleiche dazu DIN 277 Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau.

Mit Hilfe von Verhältniswerten können aus dem Raum- und Funktionsprogramm Sollwerte für die Objektplanung entwickelt werden. Dabei sind die weiteren, nicht im Raum- und Funktionsprogramm enthaltenen Flächenarten zu schätzen und daraus die Brutto-Grundfläche des Gebäudes zu errechnen. Vorraussetzung hierfür sind entsprechende Verhältaiswerte, soweit möglich, auf statistischer Gmndlage. Für Bürogebäude von mittlerem Standard kann von folgenden Werten ausgegangen werden (vgl. Abb. 9-3):

9.

Projektentwicklung

Grundflächen HNF Hauptnutzfläche

Fläche/NF (%)

NNF Nebennutzfläche NF Nutzfläche

"FF "VF

223

Funktionsfläche

Verkehrsfläche NGF Netto-Grundfläche KGF Konstruktions-Grundfläche BGF Brutto-Grundfläche

Fläche/BGF

83/3 16/7 100,0 13/3

5Öfi

33^4 146,7

2Öfi Mfi

2Öfl

I2ß

166,7

100,0

(%)

lQfi

6Öfi 8~Ö

(Bezeichnungen nach DIN 277 (06.87)) Abb. 9-3

Grundflächen und Verhältniswerte für Bürogebäude Standard

von

mittlerem

Bei Gebäuden mit mehreren Nutzungen ist nicht nur die erste Abschätzung des erforderlichen Umfangs erforderlich, sondern auch der richtige Nutzermix als Mischung der einzelnen Nutzungen und jeweilige Standard zu finden. In diesem Stadium der Projektvorbereitung sind die späteren Nutzer häufig noch nicht bekannt. Deshalb muss darauf geachtet werden, dass so viele Flächen wie möglich in sowohl kleine als auch große Einheiten eingeteilt werden können und dass diese auch über die Inbetriebnahme hinaus veränderlich bleiben.

Weiterhin ist möglichst genau die vermietbare Fläche zu ermitteln, um in Verbindung mit einer ersten Marktanalyse über Miet- oder Verkaufspreise eine erste Erlösplanung zu erhalten. Der Anteil der Flächen für die Verkehrserschließung (VF) und die notwendigen Technikräume (FF) wird oft unterschätzt, der Anteil der vermietbaren Fläche wird dagegen oft zu optimistisch gesehen. Für die Ermittlung der Mietflächen gibt es noch keine einheitliche Regelung. Je nach Art des Objektes kann sie geringfügig über der Nutzfläche (NF) liegen, es können aber auch weitere Flächen Gegenstand eines Mietvertrages sein. NF

Grundflächen NF

Nutzfläche

VF

Verkehrsfläche

MF

Mietfläche

(gleich R+F) (zur Hälfte)

BGF Brutto-Grundfläche Abb. 9-4

(%)

100,0 33,4/2

116,7 166,7

MF

BGF

(%)

Grandflächen und Verhältaiswerte für Bürogebäude Standard unter Berücksichtigung der Mietfläche

(%)

60,0 20,0 / 2 70,0 100,0

85,7 28,6/2 100,0 142,9 von

mittlerem

224

9.

Projektentwicklung

In einem solchen Fall könnte von den folgenden Verhältnissen der Grundflächen ausgegangen werden, wobei jeweils die Grandflächen der Nutzfläche entsprechend dem Raum- und Funktionsprog ramm, der Mietfläche (MF) mit zur Hälfte angerechneter Verkehrsfläche und der Bratto-Grandfläche als 100,0 % gesetzt werden. Für die Beschreibung der Qualitäten der Flächen sollte ein Raumbuch aufgestellt werden. Dies hat den Vorteil, dass schon sehr früh die Eigenschaften des Objektes angesprochen werden, welche sowohl für die Kosten des Objektes als auch für die Erlöse in Abhängigkeit vom Standard des baulichen Ausbaus von großem Einfluss sind. Zur Weiterentwicklung oder Überprüfung einer Projektidee, vor allem in städtebaulicher und gestalterischer Hinsicht, kann ein Architektenwettbewerb durchgeführt werden. Öffentliche Bauherren sind hierzu sogar verpflichtet, private Bauherren können den Architektenwettbewerb als Chance begreifen. Auf jeden Fall sind die hierfür bestehenden Regelungen der GRW 95 zu beachten: „Grandsätze und Richtlinien für Wettbewerbe auf den Gebieten der Raumplanung, des Städtebaus und des Bauwesens", in der ab dem 30. Januar 2004 gültigen Fassung. Es handelt sich dabei um die Novellierang der GRW 77.

(GRW 95, Fassung vom 30.01.2004) Die GRW 95 gilt in bezug auf die Vorgaben der Dienstleistungsrichtlinie für alle dort als öffentliche Auftraggeber definierten Auslober, unabhängig davon, ob sie durch die Anweisung des Bundes befroffen sind oder die GRW 95 in ihrem Geltungsbereich eingeführt haben.

Sie hat ansonsten als Berufsrecht der Architekten zunächst nur Verbindlichkeit für die Mitglieder der Architektenkammern und damit für alle, welche die Berafsbezeichnung Architekt/Architektin führen dürfen. Sie regelt nicht die Vergabe von Architektenleistungen allgemein, sondern nur die Wettbewerbe. Die Grandsätze und Richtlinien der GRW finden Anwendung auf Wettbewerbe im Sinne des § 661 BGB, die

in der Konkurrenz geistiger Leistungen Lösungen erbringen sollen sich an einen bestimmten Teilnehmerkreis richten allen Teilnehmern gleiche Bedingungen auferlegen eine Frist für die Teilnahme festlegen Preise für die besten Wettbewerbsarbeiten aussetzen und die Beurteilung der eingereichten Wettbewerbsarbeiten sowie die Zuerkennung der Preise durch ein unabhängiges Preisgericht vorsehen." (LBB (Hrsg.): Wettbewerbe, 1990. S. 14)

„-

Ein Auslober muss sich vorab über das Ziel des Wettbewerbes klar werden und mit den übrigen für das Verfahren Verantwortlichen folgende Fragen abstimmen:

9.

Projektentwicklung

225

Welche Anforderungen werden an die Qualifikation oder Leistungsfähigkeit des Wettbewerbsteilnehmers gestellt? Welche Anforderungen werden an die Lösungsvorschläge gestellt? In welchem Verhältais sollen Wirtschaftlichkeit, Kosten und Zeitaufwand zur Wettbewerbsaufgabe stehen, für den Auslober, für den Wettbewerbsteilnehmer?"

(LBB (Hrsg.): Wettbewerbe, 1990. S. 10) Die Auslobungsunterlage soll klare und eindeutige Beurteilungskriterien enthalten, die vor allem zur Prüfung der Wettbewerbsarbeiten geeignet sind. So können zum Beispiel für ein städtebauliches Konzept gefordert werden: Einfügung in die Gesamtsitaation und die bestehende Bebauung Gestaltung der Einzelbereiche sowie Gestaltung der Baukörper und Freiflächen einschließlich Raumbildung, Erlebbarkeit, Orientierung und Gliederung und Verteilung der Baumassen Anordnung, Erreichbarkeit und Entwicklungsmöglichkeit der einzelnen Hochschuleinrichtangen Aufbau des stafenweisen Realisierungskonzeptes unter Berücksichtigung der -

Bauabschnitte Beachtung des Naturschutzes und Einbeziehung der bestehenden Grünanlagen (Arboretum) in das Entwicklungskonzept sowie Nutzungsmöglichkeit, Gestaltung und Verteilung der Grün- und Freiflächen." (Auslobungsunterlage, HWP Planungsgesellschaft Stattgart, 1995, S. 7) Dem Aufwand eines Wettbewerbsverfahrens auf der Seite des Auslobers stehen eine Reihe von Vorteilen gegenüber: eine Vielzahl von Planungsvarianten und damit das Erkennen der Vielfalt

möglicher Lösungen

die erste versuchsweise Umsetzung einer Absicht (Raum- und Funktionsprogramm) in ein bauliches und damit räumliches Konzept Anregungen für die Bauaufgabe, auch wenn nicht alle Beiträge realisierbar sind, und damit eine Hilfe, von konventionellen Lösungen wegzukommen Chance, unter vielen Beihägen die „beste" auswählen zu können. Wettbewerbe haben aber auch für Architekten nicht nur Vorteile. Ein Architekt oder Architektarbüro kann durch die Teilnahme an einem Wettbewerb im Fall des 1. Preises einen Planungsauftrag erhalten; aber auch eine andere ausgezeichnete Arbeit kann gegebenenfalls den Auftrag erhalten sich für einen Preis oder Ankauf profilieren sich im Leistungsvergleich mit seinen Konkurrenten selbst prüfen jedoch nicht erwarten, dass die Preisgelder oder Erlöse aus Ankauf kostendeckend sind.

9.

226

Häufig

wird der

Gestaltqualität

Projektentwicklung von

Wettbewerbsarbeiten der

Vorrang gegeben.

„Bei Architekturwettbewerben entscheiden in der Regel ästhetische Urteilsgründe.

Konstruktion und Bauweise halten die meisten Preisrichter für unproblematisch, und Kosten und Fristen interessieren zum Zeitpunkt der Beurteilung nicht besonders ..."

(Rösel, W.: Baumanagement,,

1987. S.

198)

In einem anderen Fall wurden insbesondere Kriterien der Wirtschaftlichkeit in der Aufgabenstellung formuliert und bei der Bewertung berücksichtigt: Erfüllung des Raum- und Funktionsprogramms, also Vollständigkeit und Funktionalität, entsprechend der Layout-Planung, dabei sind auch Alternativen zu prüfen Baukonzept hinsichtlich innere Flexibilität für den schrittweisen Ausbau des Terminals entsprechend der zukünftigen Nachfrageentwicklung Flächenwirtschaftlichkeit (geringer Verkehrsflächenanteil unter Berücksichtigung notwendiger Erschließungswege und der Reserven geplanter gewerblicher Flächen im vollständigen Ausbauzustand) Nachvollziehbarkeit der Grandflächen, aufgeteilt nach den Funktionsbereichen sowie den Standards im Hinblick auf eine Kostenermittlung durch den Auslober mit Hilfe von Kennwerten nach der Kosten-Flächen-

artenmethode Realisierbarkeit der Planung im Rahmen der Kosten bzw. die Möglichkeit einer wirtschaftlichen Planungsoptimierung, z. B. durch Vereinfachungen bei Funktion, Konstraktion oder Gestaltung. (Kriterien für den Architektenwettbewerb Terminal 2 Flughafen München

(Vorabzug zur Auslobungsunterlage), Verfasser: W. Kalusche, 1997) 9.3.3

Kapital

sehen ein Bauobjekt in erster Linie als Investition. Bei einer Investition handelt es sich um die Verwendung finanzieller Mittel zur Beschaffung eines Vermögenswertes, in diesem Fall einer Immobilie. Die Investition in eine Immobilie steht aus Sicht derer, die selbst Projektentwicklung betreiben oder durch Dritte durchführen lassen, fast immer in Konkurrenz zu anderen Möglichkeiten der Kapitalanlage. Investitionen in Bauobjekte unterscheiden sich von anderen Kapitalanlagen in vielfacher Hinsicht, weil sie

Projektentwickler

sich auf einen langen Zeitraum erstrecken, eine große Kapitalmenge binden, gegenüber reinen Finanzinvestitionen (z. B. Sparbriefen usw.) mit erheblichen Risiken behaftet sind, nur schwer revidierbar sind." (Pfarr, K: Grandlagen der Bauwirtschaft, 1984, S. 151)

9.

Projektentwicklung

227

Zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit einer Investition stehen zwar geeignete Verfahren der Berechnung zur Verfügung, z. B. die Annuitätenmethode oder die Amortisationsrechnung, das hauptsächliche Problem jeder Berechnung besteht aber darin, dass im Einzelfall zahlreiche Grundlagen geschätzt bzw. festgelegt werden müssen. Hierzu gehören neben der Wahl des Verfahrens die folgenden

Eingangsgrößen:

Betrachtungszeitraum; Investitionen werden je nach Zielsetzung des Investors über 20, 30 oder mehr Jahre betrachtet. Für die Berechnung zählt allerdings die wirtschaftliche Nutzungsdauer des Gebäudes, die nicht mit

dessen technischer Lebensdauer übereinstimmen muss, soweit die technische Lebensdauer nicht die wirtschaftliche Nutzungsdauer bestimmt. Ausgaben bzw. Aufwand im Betrachtungszeitraum; hierzu zählen die Herstellung des Gebäudes in Bezug auf die Baukosten, die Nutzung des Gebäudes und seine Beseitigung als Folgekosten. Einnahmen bzw. Erträge im Betrachtungszeitraum; dazu gehören z. B. Mieten, Pachten, Konzessionsabgaben von den Nutzem, oder der Verkaufserlös der Immobilie, gegebenenfalls verbunden mit einer Wertsteigerang.

Mit der Festlegung der Eingangsdaten sind gleichzeitig die Risiken des Projektes einzuschätzen. Diese können im Rahmen einer Berechnung z. B. durch höheren Aufwand oder geringere Erträge kalkuliert werden. Es zählen zu den Risiken: Entwicklungsrisiko: Ist der Standort gut gewählt und wird die Nutzung

angenommen?

Genehmigungsrisiko: Erfolgt die Genehmigung überhaupt, in der geplanten Zeit und ohne wesentliche Einschränkungen oder Auflagen? Planungsrisiko: Kann das Programm tatsächlich im gewünschten Umfang umgesetzt werden und ist das Ergebnis ansprechend? Herstellungsrisiko: Kann das Projekt unter Einhaltung der Kosten- und Terminvorgaben in der erforderlichen Qualität realisiert werden? Vermarktungsrisiko: Kann das Objekt zu Anfang und auf Dauer vollständig zu den geplanten Konditionen vermietet oder verkauft werden? Finanzierungsrisiko: Bleiben die Kapitalkosten für aufgenommene Fremdmittel im geplanten Rahmen? Schon 1908 in den „Acht Leitsätzen zum Streite um die städtische Boden- und finden sich Hinweise insbesondere zu den Risiken des Standortes und der Entwicklung. „Es kommt da u. a. in Betracht das Risiko, das zur Ausführung der Einzelbauten nötige Land nicht in der richtigen Größe zusammenzubringen, femer das Risiko, durch sog. Zwangsstücke zu übermäßigen Aufwendungen gezwungen zu werden, das Risiko, daß die Stadt, auf deren Wachsen gerechnet wird, in ihrem Wachstum stockt, das Risiko, daß das zur Bebauung in Aussicht genommene Grandstück auch wirklich bebaut werden kann, das Risiko, daß das Grundstück unzweckmäßig durch Straßen aufgeschlossen wird, oder daß die durch den Eigentümer zu tragenden Straßenbaukosten sich

Wohnungsfrage"

9.

228

Projektentwicklung

außerordentlich hoch erweisen: das alles sind Gefahren, die ein Bauunternehmer, der nicht spekulieren will, unmöglich auf sich nehmen kann, er bezahlt lieber einen höheren Preis, wenn er die Gewißheit hat, daß all diese Klippen glücklich überwunden sind." (Weber, A.: Boden und Wohnung, 1908, S. 47) Im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsermittlung ist ein Mindestwert für die Rentabilität des langfristig gebundenen Kapitals festzulegen. Darin müssen die Zinszahlungen für Fremdkapital und eine angemessene kalkulatorische Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals enthalten sein. Ebenso sind die oben angesprochenen Risiken in Form von Auf- oder Abschlägen zu berücksichtigen. Aus diesen Voraussetzungen und der geplanten Nutzungsdauer von Objekten, die je nach Standort und Art der Immobilie stark voneinander abweichen können, erklären sich die Unterschiede der geforderten bzw. realisierbaren Renditen. Staender nennt für die letzten Jahre folgende Werte für gut vermietete Objekte an

großen deutschen Immobilienstandorten: erstklassige innerstädtische Büro- und Geschäftshäuser mit 5 bis 5,5 % Bürohäuser in guten Innenstadtrandlagen mit 7 bis 8 % Gewerbeparks mit 8 bis 10 % vermietete Lager- und Produktionshallen mit 10 bis 11,5 %. In mittleren Großstädten bzw. in entsprechend kleineren Gemeinden sind die Grenzwerte für eine Mindestrendite jeweils um 1 bis 2 % höher anzusetzen. (Munke, G: Standort- und Marktanalyse, 1996, S. 152) Viele Objekte sind in der Vergangenheit nur entstanden, weil Anleger Steuern sparen wollten. Dies hat nicht nur der Bauwirtschaft vorübergehend hohe Umsätze gebracht. Es hat in vielen Fällen dazu geführt, dass Projekte realisiert wurden, die ohne steuerliche Vergünstigungen niemals eine Chance auf wirtschaftlichen Erfolg gehabt hätten. Ein Teil dieser Objekte wird bis heute nicht im möglichen Umfang genutzt oder es lassen sich keine ausreichenden Erlöse erzielen.

wird grundsätzlich nicht davon berührt, ob sie durch eine Projektentwicklung im engeren Sinne als Projektvorbereitung oder im weiteren Sinne bis einschließlich Vermietung oder Verkauf des Objektes erfolgt. Die Aufgaben des Bauherrn in Bezug auf die Planung durch Architekten und Ingenieure sowie die Leistungen der ausführenden Firmen können von ihm selbst wahrgenommen werden oder er kann wesentliche Teile davon an einen Projektsteuerer delegieren oder an einen Generalplaner beauftragen. Gerade die Projektsteuerung kann als Fortsetzung oder Ergänzung der Projektentwicklung sein, wobei letztere vor allem auf den Standort, die Projektidee und das Kapital gerichtet ist, die Projektsteuerung den Schwerpunkt in der Koordination der Die

Durchführung

eines

Projektes

Projekt- und Planungsbeteiligten findet.

229

10.

Projektmanagement in der Planung

Einzelleistungsträgern sowohl für die Planung, als auch für die ist bisher die am weitesten verbreitete Form der Organisation von Bauprojekten. Sie ist besonders flexibel, bedingt aber für den Bauherrn einen hohen zeitlichen Einsatz und stellt an ihn zudem hohe fachliche Anforderungen. Der Einsatz

von

Ausführung, Die

Auftragnehmer des Bauherrn lassen sich vereinfacht in die drei folgenden Gmppen aufteilen: den Objektplaner, die fachlich Beteiligten und die ausführenden Firmen, die

10.1

später behandelt werden.

Objektplaner

Planende Architekten und Ingenieure werden in der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) als Objektplaner bezeichnet. Im Rahmen seines Vertrages schuldet der Architekt „eine technisch und wirtschaftlich einwandfreie Planung und den unter Beachtung der im Verkehr erforderlichen Sorgfalt und dem Stand der Technik auf die Verwirklichung der Planung zu einem mangelfreien Bauwerk gerichteten Leistungseinsatz." (Locher, H.: Das private Baurecht, 1996, S. 194) Bei den nachfolgenden Überlegungen stehen die Organisation der Planung sowie das Zusammenwirken der an der Planung Beteiligten infolge der Koordination und Integration durch den Objektplaner im Vordergrand (vgl. Abb. 10-1). Dabei bestehen die Leistungen des Objektplaners nicht nur in

Eigenplanung Vorschlägen zu Beauftragungen von fachlich Beteiligten Vorbereitung und Mitwirkung bei der Ausschreibung und Vergabe sowie Überwachung der Ausführung in Form von Objektüberwachung und örtlicher Bauüberwachung. Vor allem liegen in seinem Aufgabenbereich auch die Integration der Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter sowie die technische und terminliche Koordination der ausführenden Firmen. klären. Hierzu ist es erforderlich, dass die Wünsche, Vorstellungen und Möglichkeiten des Bauherrn in Erfahrung gebracht und durchgesprochen werden. Dabei hat der Architekt ferner die finanziellen Möglichkeiten des Auftraggebers auszuloten und dabei einen Kostenrahmen zu ermitteln. Femer ist ein grober Zeitplan für die Bauabsichten des Bauherrn aufzustellen. Der Kosten- wie auch der Terminrahmen sind sowohl von den Rahmenbedingungen des Projektes als auch der gewählten Form der Projektorganisation abhängig und deswegen möglichst genau zu beschreiben.

Vor der

eigentlichen Planung

ist die

Aufgabenstellung

zu

230

10.

Projektmanagement in der Planung

Planung im Hochbau Objektplaner (Architekt/Ingenieur) Klären der Aufgabenstellung, Erarbeiten Objektplaner des Planungskonzeptes bis Fertigstellung -

des Gebäudes unter Integration der Beiträge der fachlich Beteiligten in die

Objektplanung Gebäude

Freianlagen (Landschaftsarchitekt)

Abstimmung Planungskonzept und

raumbildende Ausbauten

Abstimmung Planungskonzept und

(Innenarchitekt) Fachlich Beteiligte Technische Ausrüstung

1.

Gas-, Wasser-, Abwasserund Feuerlöschtechnik

2.

Wärmeversorgungs-, Brauchwassererwärmungs-

und Raumlufttechnik 3. Elektrotechnik 4.

Aufzug-, Förderund Lagertechnik 5. Küchen-, Wäscherei-, und chemische Reinigungstechnik

6. Medizin- und Labortechnik

Tragwerksplaner

Definition Schnittstellen zu

Definition Schnittstellen Ausbauten

zu

Freianlagen raumbildenden

grundlegende Anforderungen zur Auslegung der Anlagen, Abstimmung der Ausführung von Teilen der Technischen Ausrüstung in

den Baukonstruktionen z. B. Art, Anzahl und Qualität der Sanitärobjekte in Bädern und WC-Anlagen

B. wasser- bzw. luftdurchströmte Pfostenund Riegelkonstruktionen von in Fassaden z.

integrierten Heizungsanlagen B. Hohlraum- und Doppelböden für die Kabelverteilung der Elektroversorgung z. B. Vorrichtungen und Bauteile zum Einbau der Schachtgerüste von Aufzugsanlagen z.

B. Einbringöffnungen in der Außenwand für die Lieferung von Wäschereianlagen z. B. feuerbeständige Konstruktionen zur Verlegung von Leitungsnetzen in Laboren z.

Abstimmung bei der Planung eines statischKonzeptes des Tragwerkes

konstruktiven

Sonstige Projekt- und Planungsbeteiligte (Auswahl) Thermische Bauphysik

z.

B. Nachweise des Wärmeschutzes

Schallschutz und Raumakustik

z.

B. schalltechnische

z.

B.

Messungen

Bodenmechanik

Vermessungstechnik Abb. 10-1

Ergebnisse der Entwurfsvermessung

Planung aus Sicht des Objektplaners für Gebäude

10.

Projektmanagement in der Planung

231

Nicht alles kann der Bauherr von seinen Planern verlangen, viele Voraussetzungen muss er selbst schaffen, damit diese ihre Verträge tatsächlich erfüllen können. In dieser Hinsicht herrscht bei Bauherren erfahrungsgemäß häufig Unklarheit und deswegen Beratungsbedarf.

Objektplaner hat im Rahmen der Leistungsphase 1. Grandlagenermittlung gegenüber dem Bauherrn Entscheidungshilfen für die Auswahl anderer an der Planung fachlich Beteiligter zu formulieren und deren Leistungen in die Objektplanung zu integrieren bzw. deren Beiträge zu verwenden. Dies ist erforderlich, da auch der Architekt nicht auf allen Fachgebieten die erforderliche Sachkunde haben

Der

kann.

Entsprechend werden im Leistungsbild für die Objektplanung in der HOAI bezüglich der Koordination und der Integration von Planungs- und Bauleistungen ausdrücklich erwähnt:

Vorplanung (Projekt- und Planungsvorbereitung): Integrieren der Leistungen anderer an der Planung fachlich Beteiligter 3. Entwurfsplanung (System- und Integrationsplanung): Integrieren der Leistungen anderer an der Planung fachlich Beteiligter 5. Ausfuhrungsplanung: Erarbeiten der Grandlagen für die anderen an der Planung fachlich Beteiligten und Integrierang ihrer Beiträge bis zur ausführangsreifen Lösung... 6. Vorbereitung der Vergabe: Abstimmen und Koordinieren der Leistungsbeschreibungen der an der Planung fachlich Beteiligten 8. Objektüberwachung (Bauüberwachung): Koordinierung der an der Objektüberwachung fachlich Beteiligten.... (§15 (2) HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (01.96)) Neben der Berücksichtigung von Anforderungen der Nutzer und der Teilplanun-

2.

...

...

...

Beteiligten kommt in der Planung der Integration von Optimierangsvorschlägen besondere Bedeutung zu. Der Objektplaner hat die Integrationsfähigkeit von Optimierungsvorschlägen zu prüfen, die sich in den meisten Fällen auf Teilbereiche des Bauwerkes oder Teilabschnitte der Durchführung beziehen. Alle Vorschläge sind in Bezug auf die Optimierung der Planung und Nutzung zu prüfen und erforderlichenfalls nach Freigabe des Bauherrn in die Planung des Bauwerkes einzuarbeiten. Ein weiterer Aufgabenschwerpunkt des Objektplaners in der Bauausführung ist gen der fachlich

die technische und terminliche Koordination der ausführenden Firmen. Grandlage sind der von ihm erstellte Zeitplan und die Beachtung der Rahmentermine, welche vom Auftraggeber vorgegeben werden. Die Koordinierangspflicht ist nach folgendem Urteil allerdings begrenzt: „Der Architekt, der die Bauüberwachung übernommen hat, muß dafür sorgen, daß die verschiedenen Bauarbeiten bzw. Arbeiten der verschiedenen Gewerke sachdienlich und zeitlich aufeinander abgestimmt sind.

232

10.

Projektmanagement in der Planung

Koordinierungspflicht endet dort, wo es um die Abstimmung der Leistungen von mehreren Sonderfachleuten oder Spezialuntemehmen geht, deren Diese

der Architekt nicht beherrschen muss. Hier trifft die Sonderfachleute die Koordinierungspflicht für ihren Tätigkeitsbereich." (Urteil des BGH 1996)

Fachgebiet

10.2 Fachlich Beteiligte und

beteiligten

sonstige Projekt- und Planungsbeteiligte

Die Leistungen der fachlich Beteiligten sind durch den Bauherrn rechtzeitig zu beauftragen und übergeordnet zu koordinieren. Sowohl der Objektplaner als auch die Fachplaner haben eigenständige, voneinander getoennte Aufgabenbereiche, für die sie jeweils allein verantwortlich sind. Die Fachplaner erbringen ihre Leistungen begleitend zur Objektplanung. Es werden dabei die Leistungen derjenigen Fachplaner benötigt, deren Beiträge zur Vervollständigung der Objektplanung im

Einzelfall erforderlich sind.

Als Fachbereiche der fachlich Beteiligten nennt die Honorarordnung die Leistungen für Tragwerksplanung, Technische Ausrüstung, Thermische Bauphysik, Bodenmechanik, Erd- und Grundbau sowie Vermessungstechnische Leistungen. Häufig haben sich die entsprechenden Fachingenieure auf einzelne Fachgebiete spezialisiert, z. B. Heizungs-, Klima- und Lüftungstechnik oder Elekttoplanung, welche zum Gebiet der Technischen Ausrüstung zählen. Femer ist in der Praxis eine über die genannten Anlagegmppen hinausgehende Aufteilung der Fachbereiche zu beobachten.

Tragwerksplaner (Statiker) der Tragwerksplanung (Statik) ist die Standsicherheit des Bauwerkes. Hierfür erarbeitet der Tragwerksplaner (Statiker) eine Lösung hinsichtlich der Baustoffe, der Bauarten, des Herstellungsverfahrens und der Art der Gründung auf der Gmndlage der Objektplanung und unter Beachtung der in die Planung zu integrierenden Behräge der weiteren fachlich Beteiligten, z. B. Ingenieure für

Gegenstand

Bodenmechanik und Technische Ausrüstung.

Objektplaner erstellt er bereits zu Beginn der Planung ein statisch-konstruktives Konzept für das Tragwerk und trifft die grandlegende Festlegung der konstruktiven Details und Hauptabmessungen des Tragwerkes für In Abstimmung mit dem

fragenden Querschnitte, Aussparungen und Fugen, die Ausbildung Auflager und Knotenpunkte sowie der Verbindungsmittel (vgl. Abb. 10-2). Hierzu gehört femer das Aufstellen eines Lastenplanes sowie gegebenenfalls Nachweis der Erdbebensichemng. die

der der

10.

Projektmanagement in der Planung

233

Planung im Hochbau Tragwerksplaner Abstimmung des Lastenplanes und des Tragwerkes sowie der für die Objektplanung -

Objektplaner

wesentlichen

Gebäude

(Architekt) Freianlagen (Landschaftsarchitekt) raumbildende Ausbauten

(Innenarchitekt) Fachlich Beteiligte Technische Ausrüstung

Hauptabmessungen von Querschnitten, Aussparungen und Fugen, gegebenenfalls baulicher Brandschutz z. B. Stützen und Wände zu Fahrgassen, Rampen und Stellplätzen in einer Tiefgarage z. B. Lasten und Aufbau der Begrünung unterbauter Flächen wie einer Tiefgarage z. B. Unterzüge und Gestaltung von Deckenbekleidungen in einem Restaurant Abstimmung der die Tragwerksplanung betreffenden Lastangaben und Durchführungen nach Angaben der fachlich Beteiligten für die Technische Ausrüstung

1.

Gas-, Wasser-, Abwasserund Feuerlöschtechnik

2.

Wärmeversorgungs-, Brauchwassererwärmungsund Raumlufttechnik

3. Elektrotechnik 4.

z.

B. Wanddurchbrüche für Kabelpritschen, Leerrohre im Tragwerk für Installationen

z.

B. Abmessungen von Aufzugsschächten sowie Art und Lage von Ankerschienen

Küchen-, Wäscherei-, und

z.

chemische

Reinigungstechnik

6. Medizin- und Labortechnik

Tragwerksplaner Sonstige Projekt- und Planungsbeteiligte (Auswahl) Thermische Bauphysik

Querschnitte von

für Raumluftkanäle

z.

Lagertechnik

B. Anschlüsse und

Schornsteinen, Wand- und Deckendurchbrüche

Aufzug-, Förderund

5.

B. Verlauf der Grundleitungen für die Abwasserentsorgung und Fundamente

z.

ggf. Maschinenfundamente Reinigungsanlagen z. B. Wandausbildung von Räumen für Röntgendiagnostik oder Strahlentherapie B. Lasten und

von

chemischen

Auswirkungen auf Bauteile

z.

B. thermische

Schallschutz und Raumakustik

z.

B. Raumakustik und Deckenkonstruktion

Bodenmechanik

z.

Vermessungstechnik Abb. 10-2

Gründungsberatung für Pfahlgründung z. B. vermessungstechnisches Überwachen des Tragwerkes in der Bauausführung B.

Planung aus Sicht des Tragwerksplaners

10.

234

Projektmanagement in der Planung

Ergebnisse der Tragwerksplanung sind insbesondere: Aufstellen der prüffähigen und genehmigungsfähigen statischen

Berechnungen nach amtlichen Berechnungsgrundlagen (DIN-Vorschriften) zeichnerische Darstellung der Konstruktionen wie Schalpläne, Einbau- und

Verlegeanweisungen, Bewehrungspläne im Stahlbetonbau bzw. entsprechende Konstruktionspläne im Stahlbau oder Holzbau in Ergänzung zur Objektplanung Mengenermittlungen von z. B. Betonstahl-, Stahl- und Holzmengen bzw. Stücklisten zur Kostenermittlung und zur Leistungsbeschreibung des Objektplaners eventuell Mitwirken bei Prüfung und Werten von Angeboten durch den Objektplaner und Beinag zum Kostenanschlag, soweit es den Fachbereich bettifft

gegebenenfalls bauphysikalische Nachweise zum baulichen Brandschutz. (§ 64 (3) HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (01.96)) Der Objektplaner, z. B. Architekt, darf sich im Regelfall auf die Angaben fachlich Beteiligten, z. B. des im Einzelnen überprüfen.

Tragwerksplaners,

verlassen und

muss

der diese nicht

Dies auch, weil ihm hierfür die fachlichen Voraussetzungen fehlen. Allerdings muss z. B. der Architekt sich vergewissem, dass der Tragwerksplaner von den richtigen Grundlagen ausgegangen ist und die Besonderheiten des Bauvorhabens berücksichtigt hat. Fachlich Beteiligte für Technische Ausrüstung und weitere Die Anlagen der Technischen Ausrüstung von Gebäuden (TGA) dienen der unmittelbaren Ver- und Entsorgung oder decken den Bedarf ihrer Nutzer an Wärme, Kälte, Luft, Elektrizität, Wasser oder sonstigen Medien.

Rohrleitungen, Verteilungssysteme, Entnahme aller installierten Objekte. Femer gehören einschließlich und Anschlussstellen dazu alle zentralen im Bauwerk gelegenen betriebstechnischen Anlagen, die zur Funktionsleistung der Versorgungsträger notwendig sind. Deren Installationen umfassen alle

-

Die Technische Ausrüstung von Gebäuden und anderen Bauwerken wird gemäß § 68 HOAI in sechs Anlagegruppen unterschieden: 1. Gas-, Wasser-, Abwasser- und Feuerlöschtechnik 2. Wärmeversorgungs-, Brauchwassererwärmungs- und Raumlufttechnik 3. 4.

5. 6.

Elektrotechnik Aufzug-, Förder- und Lagertechnik Küchen-, Wäscherei-, und chemische Reinigungstechnik Medizin- und Labortechnik.

Projektmanagement in der Planung

10.

235

Planung im Hochbau Fachlich Beteiligte für Technische Ausrüstung (u. a.) -

Objektplaner

Gebäude

(Architekt)

Freianlagen (Landschaftsarchitekt)

Angabe von Flächen- und Raumbedarf sowie mögliche oder notwendige Lage von Anlagen der Technischen Ausrüstung, laufende Abstimmung der Beiträge der fachlich Beteiligten in die Objektplanung z. B. Heizkessel für Warmwasserheizung z. B. Abwasserleitungen ab dem Gebäude zum Kanalisationsnetz

(Innenarchitekt)

Sprinklerleitungen und Sprinkler sowie Wandhydranten im Innenraum

Fachlich Beteiligte Technische Ausrüstung

Angabe von Flächen- und Raumbedarf für die Anlagen der Technischen Ausrüstung der

raumbildende Ausbauten

z.

B.

einzelnen Fachbereiche untereinander

1.

Gas-, Wasser-, Abwasserund Feuerlöschtechnik

2.

Wärmeversorgungs-,

Brauchwassererwärmungsund Raumlufttechnik

3. Elektrotechnik

B. Koordination der Leitungsnetze bzw. der Trassen für die Ver- und Entsorgung im Gebäude bzw. in Baukonstruktionen wie in

z.

4.

Aufzug-, Förderund Lagertechnik

Installationswänden, Deckenhohlräumen, Doppelböden, Bodenkanälen, Schächten, z. B. bei der Mehrzahl von Anlagen die

5.

Küchen-, Wäscherei-, und

Elektroversorgung und die Anschlüsse für

chemische Reinigungstechnik

Abstimmung der Anschluss werte für die die Gebäudeleittechnik

6. Medizin- und Labortechnik

Tragwerksplaner

Sonstige Projekt- und Planungsbeteiligte (Auswahl) Thermische Bauphysik Schallschutz und Raumakustik

Abstimmung der für das Tragwerk erforderlichen Lastangaben sowie der für die Technische Ausrüstung notwendigen Durchführungen

Abgabe der Abwärme von Anlagen z. B. Angabe der Geräusche von Anlagen z.

B.

Bodenmechanik

Vermessungstechnik Abb. 10-3

Planung aus Sicht der fachlich Beteiligten für die TGA u. a.

10.

236

Projektmanagement in der Planung

Die fachlich Beteiligten liefern als Beinag für die Objektplanung die Auslegung der Systeme und Anlagenteile ihres Fachbereiches bzw. für die jeweilige Anlagengrappe (vgl. Abb. 10-3). Ergebnisse der Planung der Technischen Ausrüstung sind insbesondere: Erarbeitung von Planungskonzepten, Untersuchung alternativer Lösungsmöglichkeiten und Wirtschaftlichkeitsvorbenachtung Aufstellen von Funktionsschemata und Prinzipschaltbildern der Anlagen Berechnung und Bemessung sowie zeichnerische Darstellung mit Dimensionen und Anlagenbeschreibung Angabe und Abstimmung der für die Tragwerksplanung notwendigen Durchführungen und Lastangaben sowie Anfertigen von Schlitz- und

Durchbrachsplänen Mitwirken beim Kostenanschlag und bei der Kostenkontrolle. Im Unterschied zur Gliederung der Leistungsbilder in der HOAI findet man in der Praxis sowohl weitere Unterscheidungen als auch ergänzende oder ganz neue Aufgabenfelder. So wird z. B. die Planung der Anlagengrappe 3. Elekfrotechnik bei größeren Projekten häufig wenigstens in Schwachsnom und Starkstrom aufgeteilt. Im Fall von spezifischen Anforderungen kann z. B. die Planung der Kommunikationstechnik, Funkanlagen, Elekfroakustischen Anlagen (ELAAnlagen) oder Zeitdienstanlagen, z. B. Uhrenanlagen, Zeiterfassungsanlagen, an Spezialisten beauftragt werden. Als neue Leistungsbilder können im Einzelfall Hardwareberatung, Abfallwirtschaftliche Beratung, Sicherheitsberatung oder

CAD-Organisationsberatung hinzukommen. Sonstige Projekt- und Planungsbeteiligte Darüber hinaus benötigt der Bauherr die Leistungen von den sonstigen Projektund Planungsbeteiligten. Es handelt sich dabei in den meisten Fällen um Berater, Gutachter und Sonderfachleute für Thermische Bauphysik, z. B. Wärmeschutz, Schallschutz und Raumakustik, beispielsweise bezogen auf Luft- und Trittschallschutz, Bodenmechanik wie Grändungsberatung für Flächen- und Pfahlgrändungen sowie Vermessungstechnische Leistungen wie die Entwurfsvermessung. Deren Beifräge sind mit der Objekt- oder Fachplanung abzustimmen und in diese zu integrieren.

10.3

Einzelleistungsträger in der Planung

Objektplanung und auch die meist zahlreichen Fachplanungen bedarf es grundsätzlich eines eigenen Werkvertrages zwischen dem Bauherrn undEsdem ist jeweiligen Planer, soweit diese als Einzelleistungsnäger tätig werden. Aufgabe des Bauherrn, diese Verträge vorzubereiten und mit seinen Auftragnehmern zu schließen (vgl. Abb. 10-4). Für die

10.

Projektmanagement in der Planung

237

Die Pflicht der Vergütung von Leistungen ergibt sich aus dem Werkvertragsrecht des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB). Die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) ist eine Preisverordnung, aber kein Gesetz. Sie regelt die Höhe der Vergütung. Gestützt auf das Gesetz zur Regelung von Ingenieur- und Architektenleistungen (GIA) vom 4. November 1971 herrscht überwiegend die Auffassung, dass die HOAI in vollem Umfang auf alle, d. h. auch berufsfremde Personen, anzuwenden ist, die Leistungen nach der HOAI erbringen.

Eine auf den Berufsstand der Architekten und Ingenieure beschränkte Anwendung scheidet aus. Die einheitliche Anwendung der HOAI auf die Leistungen von Berufsfremden und Berufsangehörigen soll ein einheitliches Preisgefüge für gleichartige Leistungen garantieren. Dies führt zu Wettbewerbsbeschränkung in Bezug auf den Preis der Leistungen. (Urteil des OLG Düsseldorf 1982) Die in den

Grundzügen dargestellten Leistungsbilder und die in Abbildung 10-4 beispielhaft gezeigten Zusammenhänge zwischen der Objektplanung und den weiteren Fachbereichen lassen erkennen, wie hoch die Komplexität der Planung beim Einsatz von zahlreichen Einzelleistungsträgern ist.

Bauherr

(Bauherrenorganisation) Planungsverträge

Bauverträge (Bauvertrag)

Objektplaner

Fachlich Beteiligte

Gebäude

Tragwerkspl anun g

Objektplaner

Fachlich Beteiligte

Ausführende Firmen

Freianlagen

Technische Ausrüstung

Rohbauarbeiten und andere Gewerke

Objektplaner

Sonstige Projekt-

Raumbild. Ausbauten

und Planungsbeteiligte

Abb. 10-4

Der Bauherr als

Planung

Auftraggeber von Einzelleistungsträgern in der

10.

238

Projektmanagement in der Planung

nur die Grundleistungen der HOAI angesprochen. Grunddie Leistungen, die zur ordnungsgemäßen Erfüllung eines umfassen leistungen im Auftrages allgemeinen erforderlich sind. Über die Grandleistungen hinaus kann der Bauherr noch Besondere Leistungen oder Zusätzliche Leistungen (vgl. § 2 HOAI) beauftragen, wenn besondere Anforderungen an die Ausführung des Auftrages zu stellen sind oder wenn der Bauherr eine zeitliche oder fachliche Entlastung bei der Wahrnehmung seiner eigenen Aufgaben benötigt.

Es wurden bisher

Der Bauherr kann zu diesem Zweck insbesondere die Koordinationsleistungen in der Planung sowie wirtschaftliche Aufgaben an einen Projektsteuerer oder bestimmte Aufgaben des Projektmanagement an den Objektplaner delegieren. Er beauftragt diese als Besondere Leistungen über die Grandleistungen hinaus. Diese Leistungen überschneiden sich mit einzelnen Aufgaben, die alternativ von einem Projektsteuerer wahrgenommen werden können (vgl. § 15 und § 31 HOAI). Es handelt sich um

Aufstellen eines Zeit- und Organisationsplanes (Leistungsphase 2) Aufstellen eines Finanzierungsplanes (Leistungsphase 2)

Wirtschaftlichkeitsberechnung (Leistungsphase 3) Aufstellen, Überwachen und Fortschreiben von differenzierten Zeit-, Kosten- und Kapazitätsplänen (Leistungsphase 8) Ermittlung und Kostenfeststellung zu Kostenrichtwerten (Leistungsphase 9). Die hier genannten Besonderen Leistungen sind in der HOAI nicht abschließend aufgeführt. Sie sind weder ausreichend beschrieben, noch ist die Vergütung geregelt. Es ist deshalb erforderlich, dass Bauherr und Objektplaner ähnlich wie bei der Projektsteuerung den Leistungsumfang hinsichtlich Aufgaben und Ergebnissen klären und verbindlich festlegen. Dabei sind eine nach Projektfortschritt gegliederte Aufgabenliste und die genaue Definition der am Ende des Projektes -

-

vorliegenden Ergebnisse erforderlich.

(§15 (2) HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (01.96)) Will der Bauherr das gesamte Projektmanagement in der Planung delegieren, hat er die Möglichkeit, einen Generalplaner zu beauftragen. 10.4

so

Gesamtleistungsträger in der Planung

Eine Alternative zur herkömmlichen Projektorganisation mit den zahlreichen Aufträgen, die mit einem hohen Aufwand für den Bauherrn verbunden sind, ist die Generalplanung. Sie wird im folgenden zum einen im Außenverhältnis zwischen dem Bauherrn und dem Generalplaner und zum anderen im Innenverhältnis zwischen dem Generalplaner und seinen Subplanem bettachtet.

10.

Projektmanagement in der Planung

239

Generalplanung im Außenverhältnis Bauherren

beauftragen bei großen und komplexen Bauaufgaben einen Generalplaner. „Unter Generalplanervertrag ist im allgemeinen zu verstehen, daß der Auftragnehmer damit beauftragt wird, außer den Architektenleistungen zumindest die üblichen Fachplanungen, insbesondere die Leistungen der Tragwerksplanung und der technischen Gebäudeausrüstung, mit zu erbringen." (Schlömilch, H.-E.: Generalplanervertrag, 1992, S. 1545) Die Generalplanung umfasst aber tatsächlich mehr als die einfache Addition der einzelnen Leistungsbilder, welche für die Objekt- und Fachplanung notwendig sind. Die im Rahmen der Generalplanung erforderlichen und über die eigentliche Planung hinausgehenden Leistungen werden nachfolgend als Projektmanagement der Generalplanung bezeichnet. Sonstige Projekt-

Bauherr

und Planungsbeteiligte

(Bauherrenorgan i sati on)

Planungsvertrag

Generalplaner

Bauverträge Ausführende Firmen

(Hauptauftragnehmer und Projektmanagement)

(Rohbauarbeiten und andere Gewerke)

(oft) für wesentliche Teile der Planungsleistungen

Nachunternehmer

Objektplaner

(Architekt oder planender Ingenieur (1)) Abb. 10-5

Fachlich Beteiligte

(Tragwerksplaner und andere Fachingenieure (1))

Generalplaner innerhalb der Projektorganisation soweit nicht vom Generalplaner selbst durchgeführt

Der

(1)

10-5 lässt offen, wer die Generalplanung wahrnimmt und welche Teile der gesamten Leistung der Generalplaner selbst ausführt. Nur in Ausnahmefällen ist ein Planer oder ein Planungsbüro in der Lage, sowohl die Objektplanung als auch alle Fachplanungen einschließlich des Projektmanagement als einen wesentlichen Bestandteil der Generalplanung vollständig selbst, sozusagen aus einer Hand, zu erbringen.

Abbildung

240

10.

Projektmanagement in der Planung

Generalplanung

kann grundsätzlich als projektbezogene, flexible Form der im vorübergehenden Zusammenschluss mehrerer selbständiger Büros, oder als Büro mit dem notwendigen breiten Leistungsspektrum durchgeführt werden.

Organisation, d. h.

Aus Sicht des Bauherrn ist der Generalplaner also sowohl Objektplaner nach HO AI § 15 oder z. B. § 55 als auch Fachplaner für alle Fachbereiche. Er steht damit für die Ordnungsmäßigkeit und Vollständigkeit aller im Vertrag der Generalplanung vereinbarten Planungsleistungen ein, unabhängig davon, ob oder welche Planungsleistungen er von anderen Planem, seinen Subplanem, erbringen lässt. In den meisten Fällen erbringt der Generalplaner mindestens einen wesentlichen Teil der gesamten Leistung, wobei dieser bestehen kann in der Objektplanung und dem Projektmanagement, die Fachplanungen dagegen werden von Subplanem erbracht, dies ist der häufigste Fall den Fachplanungen und dem Projektmanagement, der Objektplaner ist dann Subunternehmer, dies ist z. B. anzutreffen, wenn der Objektplaner wenig Erfahrung mit der Projektdurchfühmng hat dem Projektmanagement als ausschließlicher Aufgabe, dies kann durchaus bei sehr großen und komplexen Bauvorhaben sinnvoll sein.

Grundsätzlich ist der Generalplaner nicht verpflichtet, die von ihm geschuldeten Leistungen durch eigenes Personal selbst zu erbringen. Das gesetzliche Werkvertragsrecht sieht nicht vor, dass der Vertragspartner sämtliche ihm obliegende Leistungen selbst erbringt. Er muss nur für den Leistungserfolg einstehen, unabhängig davon, wer die Leistungen dafür erbringt, ob der Vertragspartner selbst oder ein von ihm eingesetzter Erfüllungsgehilfe.

Generalplaner Architekt und legt der Bauherr Wert darauf, dass dieser die Architektenleistungen, insbesondere die Gestaltung des Gebäudes selbst übernimmt, so ist dies vertraglich festzulegen. Die Generalplanung erfordert über die Objektplanung und die Fachplanungen hinaus Leistungen des Projektmanagement. Dazu gehören im Außenverhältnis: Vorbereitung des Vertrages durch Beschreibung der Leistungsbilder des Objektplaners und aller einbezogenen Fachbereiche Erstellung aller Honorarrechnungen für die Objektplanung, die Fachbereiche und das Projektmanagement gegenüber dem Bauherrn verantwortliche übergeordnete Koordination und Steuerung der Ist der

Gesamtleistung in fachlicher, wirtschaftlicher und terminlicher Hinsicht Haftung für alle Planungsleistungen Abschluss der Haftoflichtversicherung für den gesamten Leistungsumfang einschließlich der Leistungen der Subplaner sowie Information des Bauherrn, insbesondere in Form von Niederschriften, Berichten und Dokumentationen.

10.

Projektmanagement in der Planung

241

Die über die

Objektplanung und die Fachplanungen hinausgehenden und für die Generalplanung unverzichtbaren Leistungen des Projektmanagement werden in Ein Leitfaden für Architekten als Besondere der Schrift Generalplanung dort detailliert beschrieben und unterteilt in bezeichnet, Generalplanerleistungen I Organisation II Beratung -

III

Berichtswesen/Dokumentation/EDV

IV

Koordination/Steuerung. Diese können um Sonstige Besondere Leistungen sowie Vertragsmanagement und Nachfragsmanagement erweitert werden. (Architektenkammer Hessen und Bayerische Architektenkammer: Generalplanung Ein Leitfaden für Architekten, 2000, S. 48 53) Es handelt sich hierbei um den Entwurf eines Leistungsbildes für das Projektmanagement des Generalplaners über die Objekt- und Fachplanungen hinaus. Es ist weder verbindlich noch abschließend, sondern bildet eine Grundlage für die individuellen Vereinbamngen zwischen dem Bauherrn und dem Generalplaner. Die Leistungen der als sonstige Projekt- und Planungsbeteiligte bezeichneten Berater, Gutachter und Sonderfachleute sind häufig nicht Teil der Generalplanung. Für den Generalplaner kann es z. B. nachteilig sein, wenn er das Bodengutachten oder die Vermessungstechnik übernimmt und durch einen Subplaner ausführen lässt. Denn bei solchen „Arbeiten an einem Grundstück" beträgt die Verjährung der Mängelansprüche, früher als Gewährleistung bezeichnet, nur zwei Jahre im Gegensatz zu der am Bauwerk mit der Dauer von fünf Jahren, welche für den Generalplaner insgesamt gilt und damit im Zweifelsfall entscheidend ist (vgl. § 634a BGB). Ein weiterer Grund für die gesonderte, vom Generalplaner getrennte Beauftragung von den sonstigen Projekt- und Planungsbeteiligten, z. B. Gutachter, kann die aus Sicht des Bauherrn notwendige Unabhängigkeit des Auftragnehmers -

-

sein.

Generalplanung im Innenverhältnis

Generalplaner bedient sich als (Haupt-)Auftragnehmer, soweit er nicht alle Leistungen selbst erbringt, weiterer Architektur- und/oder Ingenieurbüros als seinen Subplanem im Innenverhältais. Die fachlich Beteiligten, in manchen Fällen auch die Objektüberwachung, sind Auftragnehmer des Generalplaners und werden als dessen Subplaner bezeichnet. Es liegt dann nicht nur ein Vertragsverhältnis zwischen dem Bauherrn und dem Generalplaner, sondern zudem zahlreiche weitere Verträge zwischen dem Generalplaner und seinen Subplanem vor. Daraus ergeben sich für die fachlich Beteiligten gegenüber dem Generalplaner Der

Verhältnisse wie gegenüber einem Bauherrn in dessen Eigenschaft als Auftraggeber hinsichtlich Vertrag mit Honoraranspmch sowie Abrechnung und

vergleichbare

und Gewährleistung, Planungsinhalten, und Planungsbedingungen, z. B. Termineinhaltung.

Zahlung, Haftung

z.

B.

Leistungsbilder,

10.

242

Zu den Aufgaben des im Innenverhältnis:

Projektmanagement in der Planung

Generalplaners

im Bereich

Projektmanagement gehören

Beschreibung der Leistungsbilder und damit der Schnittstellen aller Fachbereiche zueinander

Vorbereitung, Verhandlung und Abschluss der Verträge mit den sonstigen fachlich Beteiligten als Subplaner und Prüfung ihrer Leistungserfüllung Aufstellen und Durchsetzen der Projektorganisation mit Hilfe des Organisationshandbuches und Steuerung der Planung in fachlicher, wirtschaftlicher und terminlicher Hinsicht über alle Leistungsphasen (vgl. hierzu den geringen Umfang der Koordination im Rahmen der Objektplanung bei herkömmlicher Projektorganisation) kaufmännische und technische Abwicklung aller Verträge mit den Subplanem, wie z. B. Schriftverkehr und Datenaustausch, Buchführung, Rechnungswesen, Zahlungsverkehr sowie die Übernahme wirtschaftlicher Risiken, z. B. für die Schlechtleistungen oder den Leistungsausfall auch der Subplaner. Da nicht jeder Architekt oder Ingenieur, der eine Generalplanung übernimmt, auch alle erforderlichen Leistungen selbst erbringen kann, muss er für einen Teil der Leistungen entweder Subunternehmer beauftragen oder mit anderen Planern kooperieren. Es kommen gmndsätzlich in Frage: Einsatz von Subplanem Bildung einer Arbeitsgemeinschaft Gründung einer GmbH Bildung einer Partnerschaft. Um möglichen Problemen bei der Koordination im Innenverhältnis des Generalplaners entgegenzuwirken, kann der Bauherr als Auftraggeber in den Vertrag mit dem Generalplaner als Auftragnehmer z. B. folgende Regelungen aufnehmen: „Der Auftragnehmer wird dafür Sorge tragen, dass in den Verträgen zwischen ihm und den Subplanem die Befugnis des Auftraggebers bzw. seines Vertreters festgelegt wird, im Einzelfall unmittelbar von dem Subplaner Auskünfte einholen und/oder Einsicht in seine Unterlagen zu verlangen, wenn dies dem Auftraggeber notwendig oder zweckmäßig erscheint. Der Auftragnehmer ist weiter verpflichtet, in den Verträgen mit den Subplanem das Recht und die Pflicht der Subplaner zu verankern, sich unter gleichzeitiger umfassender Unterrichtung des Generalplaners in den folgenden Fällen auch unmittelbar an den Hauptauftraggeber (Bauherr) zu wenden: bei Meinungsverschiedenheiten zwischen Auftragnehmer und Subplanem über wesentliche, die Leistungen des Subplaners betreffende Fragen, auch soweit es um die Koordinierung ihrer Leistungen mit den Leistungen anderer Subplaner und/oder der fachlich Beteiligten geht

10.

Projektmanagement in der Planung

243

bei auftretenden Schwierigkeiten in Bezug auf die vom Subplaner zu erbringenden Leistungen, wenn der Weg über den Auftragnehmer zur Abwendung einer drohenden Gefahr nicht gangbar erscheint. Die Verantwortlichkeit des Auftragnehmers für die Leistungserbringung wird hierdurch nicht berührt, es sei denn, dass der Auftraggeber in einem solchen Fall entgegen vom Auftragnehmer unter Darlegung seiner Gründe geäußerten Bedenken von dem Subplaner zu befolgende Anordnungen ftifft oder aufrecht erhält." (Vorschlag des Verfassers) Vor- und Nachteile der

Generalplanung aus Sicht der Beteiligten

Generalplanung vorteilhaft ist oder nicht, hängt nicht nur von der Art und Komplexität des Projektes ab. Sie wird verständlicherweise aus der Sicht der Projektbeteiligten wie Bauherr, Objektplaner und fachlich Beteiligte unterschiedlich beurteilt. Für den Bauherrn ergibt sich der Vorteil, dass er für alle Fragen der Planung nur einen Ansprechpartner hat. Er kann die Beauftragung der Fachplaner an den Generalplaner delegieren. Entsprechend sind der zeitliche Einsatz des Bauherrn und die Anfordemngen an seine Fachkenntnis dadurch geringer, dass nur der Auftrag an den Generalplaner zu erteilen, zu überwachen und abzurechnen ist. Dabei ist die Möglichkeit, auf die Planung Einfluss zu nehmen oder die Planung zu ändern, nicht eingeschränkt, sie besteht allerdings ausschließlich über den Generalplaner. Hinsichtlich der Befugnisse und Mitwirkungsrecht des Bauherrn muss mit dem Generalplaner geregelt werden: Wer ist Ansprechpartner beim Generalplaner (Federführendes Organ)? Wo liegen die Prioritäten beim Auftraggeber? Welche Vollmachten gibt der Auftraggeber dem Generalplaner? Über welche Dinge will der Auftraggeber auf jeden Fall unterrichtet werden? Welche Kosten für die Bauleistungen werden vom Auftraggeber Ob die

vorgegeben? Welche Planungsleistungen dürfen ohne Zustimmung des Auftraggebers Dritte weitergegeben werden? Wo will der Auftraggeber auf jeden Fall mitsprechen oder mitwirken?

an

Welche Firmen sollen zur Abgabe eines Angebotes aufgefordert werden? Welche Unterlagen will der Auftraggeber als Dokumentation erhalten?" (Knipp, B.: Vertragsgestaltung und Honorierung des Generalplaners, 1999, S. 9)

Ingenieurbüros oder eines Herstellers mit Planungsaufgaben durch den Bauherrn, z. B. bei Indusnieanlagen, ist auch in diesem Fall möglich. Die Verpflichtung des Bauherrn, für die Vorbereitung und Ausführung eines genehmigungspflichtigen Vorhabens geeignete Entwurfsverfasser zu bestellen,

Die

Vorgabe

eines

10.

244

Projektmanagement in der Planung

wird im Grundsatz durch die Beauftragung eines Generalplaners nicht eingeschränkt. Die mit der Beauftragung nur eines Auftragnehmers verbundene Konzentration birgt natürlich ein gewisses Risiko, es ist deshalb bei der Auswahl eines Generalplaners besondere Sorgfalt notwendig.

Fragen der Erbringung von Leistungen, der Kosten- und Termineinhaltung sowie der Haftung und der Mängelbeseitigung sind auf den Generalplaner konzentriert. Die Verantwortung des Generalplaners ergibt sich aus dem Werkvertragsrecht des Bürgerlichen Gesetzbuches, da der Generalplanervertrag, wie andere Planungsverträge, als Werkvertrag gilt. Alle

Die nachfolgend aufgeführten Vor- und Nachteile der Generalplanung aus Sicht der Beteiligten mit durchaus unterschiedlichen Zielsetzungen sollen zur Einstimmung in die „neue Rolle als Generalplaner" dienen die Anschauungen und Wertungen der Beteiligten aus ihrer jeweils individuellen Sicht zeigen als Hilfe zur Argumentation bei der Verhandlung des Generalplaners mit seinen Vertragspartnern dienen, insbesondere, um die Vorteile der General-

planung herauszustellen. Bauherren beauftragen einen Generalplaner, um folgende Vorteile zu erreichen: Zusammenfassung aller Leistungsbilder im Rahmen eines Planungsvertrages und damit der Verantwortung für die Planung Delegation von Koordinationsaufgaben, die sie sonst selbst übernehmen müssten,

an

einen dafür verantwortlichen Planer

Entlastung und damit weniger Personalbedarf in der Bauherrenorganisation, dabei insbesondere ein möglichst reibungsloser Planungsablauf und damit kürzere Projektdauer sowie ein besseres Verhältnis zwischen Qualität der Planung und Baukosten. Dem stehen aber möglicherweise auch folgende Nachteile gegenüber: erhöhtes Risiko bei der Auswahl des einen (General-)Planers; der Bauherr zeitliche und fachliche

setzt sozusagen

„alles auf eine Karte"

Projektmanagement des Generalplaners häufig geringere Transparenz in Bezug auf die Konsequenzen aus Planungsentscheidungen sowie zu hoher Einfluss des Generalplaners auf die gesamte Planung; der Generalplaner kann die Fachingenieure als Subplaner fachlich „dominieren". Die Funktion des Generalplaners als Erbringer des gesamten Leistungsumfanges in der Planung und Bauleitung entspricht durchaus dem klassischen Berufsbild von Architekten und Ingenieuren. Erst in den vergangenen zwanzig Jahren hat sich aufgrund steigender Anforderungen eine zunehmende Spezialisierung in der Planung, beispielsweise auf Bauphysik oder Fassadenplanung, entwickelt. Nicht nur für den Bauherrn, sondern auch für den Objektplaner hat sich der Aufwand für zusätzliche Vergütung für das

10.

Projektmanagement in der Planung

die Koordination und Integration von Leistungen aufgrund der Spezialisierungen und damit Planungsaufträgen erhöht.

245

größeren Zahl von

Die

Argumente für die Beauftragung eines Generalplaners gelten nicht nur für private, sondern auch für öffentliche Bauherren. ,Angesichts des Abbaus des Personalbestandes in den Bauverwaltungen müssen sich deren Aufgaben zunehmend auf die Wahrnehmung der Bauherrenfunktionen konzenfrieren. Bauherrenaufgaben, welche die Bauverwaltungen in Zukunft nicht mehr selbst zu leisten in der Lage sind, übernehmen künftig die Architekten und Ingenieure als Teil ihrer notwendigen Gesamtverantwortung für das Bauvorhaben alleinverantwortlich. Neben entsprechend leistungsfähigen Architektur- und Ingenieurbüros sind auch Planerarbeitsgemeinschaften zu berücksichtigen." (Werwath, K.: Generalplaner versus Generaluntemehmer, 1999, S. 30) Planer bieten Generalplanung an, um folgende Vorteile zu erreichen: Auswahl von aus ihrer Sicht besonders geeigneten fachlich Beteiligten bessere Möglichkeiten der Veranlassung und Integration von Beiträgen der fachlich Beteiligten in die Objektplanung bessere Einflussnahme auf die Qualität und den Umfang der Fachplanung weniger Aufwand bei der notwendigen Abstimmung mit einem gegebenenfalls zeitlich und fachlich überlasteten Bauherrn sowie Möglichkeit, das Verhältais von Aufwand zu Honorar zu optimieren. Daneben müssen natürlich auch andere Gesichtspunkte gesehen werden, die ...

...

Nachteile darstellen können. Sie stellen die Übernahme eines wesentlich höheren wirtschaftlichen Risikos durch Aufnahme der Fremdleistungen in den „eigenen" Verfrag mit dem Bauherrn dar. Diese Risiken ergeben sich im einzelnen aus der Gesamthaftang und den damit verbundenen höheren Kosten der

Haftpflichtversichemng aus dem meist unterschiedlichen Beginn der Gewährleistungsfristen zwischen dem Generalplanerverfrag und den Verträgen mit den Subplanem bei eventueller Schlechtleistang oder eventuellem Ausfall eines Subplaners bei Rücktritt des Bauherrn vom Verfrag hinsichtlich der Zwischenfinanzierung von Honorarzahlungen im Innenverhältnis (besonders bei geringer Eigenkapitalausstattung) und im Fall unzureichender Routine des Generalplaners beim Projektmanagement, welches von manchen Planem noch immer als Widerspruch zum künstlerischen oder technischen Bemfsverständnis gesehen wird.

Eine besondere Problematik besteht in der Zwischenfinanzierung der Planungsleistangen durch den Generalplaner. Er muss seinen Pflichten zur Zahlung gegenüber seinen Subplanem nachkommen. Andererseits werden aber häufig vom Bauherrn die Zahlungen verzögert. Gegenüber der Objektplanung macht die Generalplanung einen deutlich höheren Anteil an den Leistungen bzw. am

246

10.

Projektmanagement in der Planung

Honorar eines

Projektes aus. Die Bedeutung betriebswirtschaftlicher Aspekte steigt u. a. dadurch, dass der Generalplaner zwischen dem Bauherrn als Hauptauftraggeber und den fachlich Beteiligten als Subplanem eine Zwischenposition einnimmt.

Bauherr als

Hauptauftraggeber

Zahlungen

Rechnungen Generalplaner als Hauptauftragnehmer und Auftraggeber Rechnungen

Zahlungen Subplaner als Auftragnehmer

Abb. 10-6

Rechnungen und Zahlungen im Aufgabenbereich des Generalplaners

Generalplaner ergeben sich aus seiner gleichzeitigen Funktion als Auftragnehmer und Auftraggeber Risiken bei der Bearbeitung von Rechnungen und Zahlungen (vgl. Abb. 10-6). Diese kann durch hohe Kapitalkosten für die Zwischenfmanzierung der Leistungen das wirtschaftliche Ergebnis belasten zum Liquiditätsengpass führen; der Generalplaner kann Verbindlichkeiten wie Gehälter, Miete, Rechnungen für Materialien oder Honorarrechnungen der Subplaner nicht termingerecht nachkommen, und im äußersten Fall zur Zahlungsunfähigkeit des Generalplaners führen, wenn aufgrund von ausbleibenden Zahlungen Leistungen oder Lieferungen eingestellt werden, auch wenn die eigenen Forderungen, z. B. gegenüber dem Bauherrn, die Verbindlichkeiten gegenüber Dritten übersteigen. Anmerkung: Liquidität kennzeichnet allgemein die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Zahlungsverpflichtungen bei Fälligkeit zu erfüllen. Für den

10.

Hierzu sei auf

Projektmanagement in der Planung

247

hingewiesen: „Sofern der Generalplaner insden Fachplaner davon abhängig machen will, dass er selbst vom Bauherrn Zahlungen erhält, kann eine solche Vereinbamng nur individuell getroffen werden. Bei Anwendung des AGB-Gesetzes könnte eine solche Abhängigmachung von Zahlungen vom Verhalten eines Dritten gegen das

folgendes

Risiko

gesamt (Abschlags-)Zahlungen

an

AGB-Gesetz verstoßen." (Architektenkammer Hessen und Bayerische Architektenkammer: Ein Leitfaden für Architekten, 2000, S. 57)

Generalplanung

-

Subplaner ergibt sich ein ähnlich differenziertes Bild beim Einsatz eines Generalplaners. Zu den Vorteilen ist zu rechnen, dass die rechtzeitige Einbeziehung in die Planung häufig eher gewährleistet ist der Generalplaner als Auftraggeber im Allgemeinen mehr Erfahrungen in der Bauplanung als die meisten Bauherren hat der Generalplaner den Subplanem das Projektmanagement abnehmen und sie

Aus der Sicht der

in diesem Sinne entlasten kann für die Fachplaner als Subplaner der Akquisitionsaufwand für ihr Büro verringert wird.

Als Nachteile können entgegenstehen: der direkte Kontakt zum Bauherrn wird eingeschränkt oder ist sogar teilweise gar nicht vorhanden der Generalplaner kann durch seine Position als Hauptauftragnehmer seine Subplaner, i. d. R. Fachingenieure, fachlich dominieren Auseinandersetzungen bezüglich der Honorierung und Haftung sind nicht selten.

248

11.

Projektmanagement in der Ausführung

Die Untemehmenseinsatzformen der ausführenden Firmen und ihre Funktionen haben sich in den letzten Jahren stark verändert. War es zunächst die Entwicklung von der Arbeitsteilung zur Gesamtleistung im eigenen Unternehmen, z. B. als Generalunternehmer oder Totaluntemehmer, so ist inzwischen ein Trend Arbeitsteilung mit Schwerpunkten in der Dienstleistung festzustellen.

zur

Dazu gehört vorzugsweise das Projektmanagement umfassender Leistungen, verbunden mit der Beauftragung wesentlicher Teile oder sogar der vollständigen Bauleistungen an Nachuntemehmer, z. B. als Totalübemehmer. Die Ursachen dieser Entwicklungen liegen in der Struktur der Bauwirtschaft an sich, in der konjunkturellen, dabei stärker international geprägten Entwicklung und im veränderten Verhalten der Bauherren gegenüber ihren Auftragnehmern begründet.

11.1

Sparten der Bauproduktion

Für die Aufteilung der Bauwirtschaft nach Sparten gibt es keine allgemein gültige Struktur. Im engeren Sinne werden nur die unmittelbar baubeteiligten Unternehmen unter dem Begriff Bauwirtschaft erfasst. Dieser lässt sich wiedemm unterteilen in das Bauhauptgewerbe und das Baunebengewerbe, das seinerseits in das Ausbau- und Bauhilfsgewerbe unterschieden wird. Im Rahmen der Vergabe von Bauleistungen werden diese üblicherweise nach Gewerken unterschieden. Unter einem Gewerk ist ein Zweig des Bauhandwerkes zu verstehen, z. B. Dachdeckerarbeiten.

11.2 Produktionsablauf und -organisation

Bedeutung des Projektmanagement für die ausführenden Firmen zu verdeutlichen, werden zunächst einige Besonderheiten der Bauwirtschaft erläutert; dazu gehören die folgenden Aspekte.

Um die

Die Initiative zum Bauen geht grundsätzlich von den Bauherren aus. Sie bestimmen entsprechend der Nachfrage nach z. B. Wohnraum oder Büroflächen den Ort und die Termine der Ausführung und das Bauvolumen. In vielen Bereichen besteht für die ausführenden Firmen eine besondere Abhängigkeit vom öffentlichen Bauherrn und dessen Haushaltslage, z. B. beim Verkehrswegebau. Die Vorgabe von Mengen und Qualitäten der Bauleistungen erfolgt durch die Planer des Bauherren in Form der Leistungsbeschreibungen. Die rechtlichen Vertragsinhalte werden durch den Bauherrn als Auftraggeber bestimmt. Um einen Bauauftrag zu erlangen, müssen sich die Bieter einem Preiswettbewerb unterwerfen. Dafür erstellen sie ihre Kalkulation vorab und können das Verhalten der Konkurrenz nicht einschätzen. Gleichzeitig müssen sie für eine aussichtsreiche Bewerbung als Nachweis der Leistungsfähigkeit in umfangreichem Maße

11.

Projektmanagement in der Ausfuhrung

249

Kapazitäten, wie beispielsweise Personal und Gerät, vorhalten. Dies wird als Bereitstellungsgewerbe bezeichnet. Bauwerke werden überwiegend in Einzelfertigung erstellt. Durch die Fertigung nach Beauftragung als Auftragsfertigung besteht während der gesamten Durchführang durch den Bauvertrag eine enge Bindung an den Auftraggeber. Bauleistungen werden zum großen Teil vor Ort in Form der Baustellenfertigung erbracht. Die Arbeit an immer neuen und unterschiedlichen Standorten bedingt einen großen Aufwand für den Transport der Baustoffe und Bauteile. Der (Fremd-)Kapitalbedarf während der Durchführung einerseits und die zunehmend schlechte Zahlungsmoral der Auftraggeber andererseits belasten den wirtschaftlichen Erfolg, auch bei technisch und organisatorisch hoher Leistungsfähigkeit, erheblich. Erschwerend für den notwendigen Einsatz selbständiger und qualifizierter Arbeitskräfte sind die durch Witterung und Schmutz wenig attraktiven Arbeitsplätze bei den gewerblichen Arbeiten und infolgedessen die Schwierigkeit, geeignetes Fachpersonal zu finden oder auszubilden. Technische

Controlling

Kaufmännische

Leitung

Leitung

Proj ektman agementaufträge Projekt 1 Bauauftrag Abb. 11-1

Ol

Projekt 2 Bauauftrag 102

Projekt 3 Bauauftrag 103

Projekt n Bauauftrag 100 + n

Bauaufträge als Projekte im Verständnis der Projektwirtschaft ausführender Firmen bei einem kleinen Bauunternehmen

Hat der Bauherr noch einen vergleichsweise großen Spielraum bei der Gestaltung seines Projektes, so werden den ausführenden Finnen zum einen die entscheidenden Projektbedingungen durch den Bauvertrag vorgegeben. Zum anderen kann der Bauherr im Fall von Nebenangeboten auch günstige Alternativen der anbietenden Firmen bei seinem Projekt berücksichtigen. Unter diesen Umständen müssen sie ihre wirtschaftlichen Zielsetzungen, bestehend in der optimalen Kombination ihrer Einsatzfaktoren bei der Durchführung mehrerer Bauaufträge zu gleicher Zeit, erreichen. Maßstab für den Erfolg der ausführenden Firmen ist die Differenz aus dem Auftragswert einerseits und z. B. Löhnen, Materialverbrauch, Einsatz von Geräten und Schalungsmaterial, Transportleistungen, Fremdleistungen sowie Baustellen- und Allgemeinen Geschäftskosten andererseits.

Projektmanagement auf der Seite der ausführenden Firmen wird auch als Projektwirtschaft bezeichnet. Unter Projektwirtschaft ist zu verstehen: „GesamtDas

11.

250

Projektmanagement in der Ausführung

heit aller Einrichtungen und Maßnahmen, die dazu dienen, das realisieren." (DIN 69901 Projektwirtschaft, Projektmanagement, Begriffe (08.87))

Projekt

zu

auf das einzelne Fachunternehmen und die von ihr üblicherweise erbrachten Bauleistungen bezogen, ist so zu verstehen, dass jeder einzelne Bauauftrag als eigenständiges Projekt angesehen wird (vgl. Abb. 11-1). So zerfällt das Gebäude des Auftraggebers als dessen Projekt in zahlreiche eigenständige Projekte aus der Sicht der ausführenden Firmen in ihrer Funktion als Auftragnehmer. Dabei gelten grundsätzlich gleichartige Bedingungen für die Durchfühmng, wie zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen.

Projektwirtschaft,

Hierzu ist ein Controlling in Bezug auf die einzelnen Bauverträge unverzichtbar. Ähnlich wie beim Projektcontrolling auf der Seite der Bauherren oder der Planer

(vgl. Kap. 3) stehen finanzwirtschaftliche Gesichtspunkte des Projektmanagement im Vordergrund. Die auftragsbezogenen Aufgaben des Controlling stehen in engem Zusammenhang mit dem Untemehmenscontrolling (vgl. Abb.

11-2).

Controlling

in Bauunternehmen

Unternehmensbezogene

Aufgaben

Auftragsbezogene Aufgaben

Unternehmensplanung und -Steuerung

Auftragsübergreifende Disposition

Kapazitätsplanung

Baustoffbeschaffung

Akquisition, Angebot

Umsatzplanung

Baustellenversorgung

Personalabruf

Kostenplanung

Personaldisposition

Baudurchführung

Liquiditätsplanung

Gerätedisposition

Baustellenkontrolle

1

Bauabrechnung

Investitionsplanung Abb. 11-2

(Diederichs,

Verschiedene Aufgaben des Controlling in Bauunternehmen C. J.: Führungswissen 1999, S. 247)

Stehen für die

Ausführung

von

Bauleistungen Leistungsbeschreibungen

zur

Verfügung, die vollständig und eindeutig sind, dann kann sich die ausführende Firma auf den preisbewussten Einkauf von Personal und Gerät konzentrieren. Die Projektwirtschaft besteht im Idealfall in der kosten- und terminbewussten Lösung

11.

Projektmanagement in der Ausführung

251

verhältnismäßig klar umrissenen Aufgabe. Projekt ist entweder der einzelne Auftrag oder die einzelne Baustelle. Ziel der ausführenden Firmen ist es demzufolge, die einzelnen Verträge termingerecht, frei von Mängeln und mit geringen Selbstkosten und gleichmäßiger Auslastung ihrer Kapazitäten zu erfüllen. Insofern ist Projektwirtschaft im wesentlichen auf die Optimierung der Ausführung meist mehrerer gleichzeitig zu bearbeitender Projekte gerichtet. Da die Bauherren als Nachfrager von Bauleistungen sowohl den Ort, die Zeit, die Qualität als auch den rechtlichen Vertragsinhalt der Leistungen bestimmen, sind die Möglichkeiten der ausführenden Firmen, ihre Arbeit und Auslastung zu optimieren, eingeschränkt. An die terminliche Koordination durch die ausführende Firma sind im Vergleich zur Planung höhere Anforderungen zu stellen, weil im Unterschied zur Planung die Leistungen der Ausfühmng stärker voneinander abhängig sind. Dies betrifft z. B. die Beschaffung und den Transport der Baustoffe und -teile oder Fertigungsabläufe. Besondere Bedeutung hat der zeitliche Aspekt insofern, als die ausführenden Firmen mit einem hohen Anteil an Fremdkapital arbeiten und ihre Leistungen, beginnend von der Angebotskalkulation bis zur Fertigstellung, zu einer

einem hohen Anteil zwischenfinanzieren müssen.

Besondere Anforderungen an die Projektwirtschaft sind dann gestellt, wenn weitere Befriebe zu koordinieren sind, dies ist gegenüber Nachunternehmem immer und bei der Übernahme von Aufgaben als Generaluntemehmer in besonderem Maße der Fall. Die ausführende Firma übernimmt dann i. d. R. Funktionen des Auftraggebers in Form von Ausschreibung und Vergabe, Koordination sowie Überwachung, Abrechnung und Abnahmen der Leistungen gegenüber dem jeweiligen Nachunternehmer. Nachunternehmer werden eingesetzt, um ergänzende Gewerke, Spezialkenntnisse oder Spezialgeräte einzubinden, das eigene Personal gering zu halten sowie fachlich oder räumlich fehlende Kapazitäten zu ersetzen. Häufig ist es ganz einfach kostengünstiger und flexibler, mit Nachunternehmem zu arbeiten, als eigene Kapazitäten zu halten oder aufzubauen. Dabei steigt mit der Anzahl von Nachunternehmem und deren Anteil am Bauauftrag der Vorbereitungs-, Fühmngs- und Koordinationsaufwand erheblich. Die Erfüllung von Leistungen der Projektwirtschaft wird hierbei zum Schlüssel des Erfolgs. Zu den wesentlichen Aufgaben bei der Beauftragung von Nachunternehmem gehören Mengenermittlungen und Erstellen der Leistungsbeschreibungen

Ausschreibung und Anfragen bei möglichen Nachunternehmem Vermeidung von Überschneidungen und Leistungslücken Erstellen von Angebotsvergleichen und insbesondere Preisspiegeln Prüfung der Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit Bietergespräche bzw. Vertragsverhandlungen Vergabeentscheidung und Beauftragung von Nachunternehmem.

252

11.

Schwachstellen bei der Die

Projektmanagement in der Ausführung

Projektdurchfuhrung durch Bauuntemehmen hat Seefeld häufigsten Fehler sind, geordnet nach den Projektphasen -bearbeitung, Vertragsverhandlung, Bauvorbereitung und

zusammengestellt. Angebotsauswahl und Baudurchführung und -steuemng, die folgenden: 1. Angebotsauswahl und -bearbeitung; unzureichende Grundsätze und fehlende Konsequenz bei der Anfragens-

selektion

unsystematische Auswahl der zu bearbeitenden Angebote zu geringe Einbindung der Projektbauleitung bei der Angebotsbearbeitung ungenügende Berücksichtigung von Risiken nicht ausreichende Sondervorschläge und Alternativen zum Angebot mangelnder Erfahrungsaustausch zwischen Kalkulation und Auftragsabwicklung 2. Vertragsverhandlung; -

-

-

-

-

kurz verhandelte Gesamtbauzeit kurz ausgehandelter Planungsvorlauf für die Bauvorbereitung keine verbindliche Festlegung von Planlieferfristen und Konsequenzen bei

zu

-

zu -

Nichteinhaltung zu geringe Berücksichtigung von Risiken ungenügende Dokumentation wichtiger Verhandlungsergebnisse 3. Bauvorbereitung; -

-

unzureichende Koordination und Steuemng der Bauvorbereitung unverbindliche und mangelhafte Durchfuhrung von Übergabegesprächen zwischen Kalkulation und Projektleitung (Bauleitung, Anm. d. V.) unzureichende Terminplanung und -controlling der Lieferfristen für die Ausfühmngsplanung und ihre Prüfung ungenaue Erstellung der Leistungsverzeichnisse und Verträge für Nachunternehmer

-

-

-

-

-

4.

ungenaue Bauzeitenplanung Baudurchführung und -Steuerung;

mangelhafte wirtschaftliche Steuemng der Baustelle unsystematische Koordination der Planlieferfristen und ihrer Prüfungen ungenügende Überprüfungen der Leistungen der Nachuntemehmer ungenaue Terminplanung und -fortschreibung mangelndes Abwehren und Durchsetzen von Nachträgen fehlende Nachkalkulation und Baunachbereitung. (Seefeld, M.: Projektmanagement im A t/F-Bau, Hamburg 2001, S. 175) Um den Besonderheiten der Bauwirtschaft zu begegnen und um Aufträge erfolg-

-

-

-

-

-

reich bearbeiten

zu

können, fordert Keitel die Bauuntemehmen auf: „Wir als

Projektmanagement in der Ausführung

11.

253

bauindustrielle Unternehmen müssen lernen, dass unsere spezifische Kompetenz im Management liegt, in der Logistik, im Connolling, in der Risikobewältigung, nicht aber in den physischen Bauleistungen für Routineaufgaben." (Keitel, H. P: 200 Jahre Bauakademie, Vortrag an der TU Berlin 10/1999)

11.3

Voraussetzungen der Ausführung

Für die

Beauftragung einer Leistung an ein Bauunternehmen gibt es ganz unterschiedliche Voraussetzungen. Diese bestimmen sich aus Alternativen der Planung, der Leismngsbeschreibung, der Vergabe und des Bauvertrages. Aus Sicht des Auftraggebers ist für jedes Bauprojekt zu überprüfen und zu entscheiden, welche der jeweiligen Alternativen in besonderem Maße geeignet ist. Die Auftragnehmer übernehmen je nach der Kombination der grundsätzlichen Möglichkeiten mehr oder weniger zusätzlich Aufgaben aus der Planung und dem Projektmanagement. Auch die damit verbundenen Risiken sind unterschiedlich (vgl. Abb. 11-3). Planungskonzept

Leistungsbeschreibung

Projekt- und Planungsvorbereitung, z. B. Vorplanung

auf „Positionsebene"

oder

System- und Integrationsplanung bis Ausführungsplanung

Abb. 11-3

Leistungsverzeichnis

Vergabe

Bauvertrag

Fachunternehmen in Einzeigewerken als

Einheitspreisvertrag mit Abrechnung

„Fachlosvergabe"

„auf Positionsebene"

oder

oder

oder

Leistungsprogramm,

Generalunternehmer mit vollem Umfang aller Leistungen als

Pauschalvertrag, Pauschalierung der

auch bezeichnet als

„Funktionalausschreibung"

Alternativen bei Planung,

„Gesamtgewerkevergabe"

Bausumme,

Abrechnung nach Zahlungsplan

Leistungsbeschreibung, Vergabe und

Bauvertrag Die Kombination aus System- und Integrationsplanung bis Ausführungsplanung, verbunden mit Leistungsbeschreibung mit Leistungsprogramm, der Vergabe an Fachunternehmen als Fachlosvergabe und Bauverträgen als Einheitspreisvertrag mit der Abrechnung von Bauleistungen auf Positionsebene steht für das herkömmliche Bauen. Die ausführenden Firmen übernehmen Bauleistungen und den daraus resultierenden Umfang an Projektmanagement und Risiko. Zunehmend werden Baufirmen mit Komplettleistungen auf der Grundlage lediglich z. B. einer Vorplanung und Leistungsbeschreibung mit Leistungsprogramm beauftragt. Meist geschieht dies als Gesamtgewerkevergabe zu einem Pauschalpreis. Der Auftraggeber delegiert damit einen wesentlichen Teil der Planung, umfangreiche Aufgaben des Projektmanagement und erhebliche Risiken,

254

11.

Projektmanagement in der Ausführung

insbesondere ein Mengen-, Termin- und Kostenrisiko

an

den

entsprechenden

Auftragnehmer. Zwischenstufen sind möglich. So kann zum Beispiel nur ein Trennwandsystem mit Leistungsprogramm ausgeschrieben werden, nach detailliertem Angebot durch einen Hersteller ist die Beauftragung und Abrechnung auf der Grundlage eines Einheitspreisvertrages möglich. Andererseits kann auch nach umfassender Planung und Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis für ein ganzes Gebäude eine Pauschalierung des Bauvertrages erfolgen. Aus Sicht der ausführenden Firma stellt sich die Frage, in welchem Umfang sie über die reinen Bauleistungen hinaus Planungsleistungen übernehmen kann oder will, so als Totaluntemehmer, und wie je nach Voraussetzungen die erforderlichen Aufgaben des Projektmanagement und Risiken im Preiswettbewerb zu kalkulieren sind.

Einzelleistungsträger in der Ausführung

11.4

Bei der Vergabe nach Einzeigewerken erfolgt die Beauftragung von Bauleistungen an eine Vielzahl von Fachunternehmen. Zu den Fachunternehmen als Einzelleistungsträgern zählen einerseits Handwerksbetriebe und andererseits Baufirmen bis hin zu Baukonzemen. Während Handwerksbetriebe überwiegend kleinere bis mittlere Aufträge ihres Gewerkes in Einzelfertigung und mit geringem Maschineneinsatz ausfuhren, übernehmen größere Baufirmen regional und überregional Leistungen meist mehrerer Gewerke, z. B. den vollständigen Rohbau. Aus Sicht des Bauherrn ist hierbei entscheidend: seine Planer erstellen die Leistungsbeschreibungen nach Gewerken getrennt er kann auf der Gmndlage eines Preiswettbewerbes für jedes einzelne Gewerk die nach seinen Kriterien am meisten geeignete Firma auswählen er schließt mit jedem Fachunternehmer direkt einen Bauvertrag ab und er nimmt die Leistungen jedes Bauvertrages einzeln ab.

Aufteilung in zahlreiche spezielle Funktionen hat im Gegensatz zur Beauftragung eines Gesamtleistungsträgers eine Reihe von Vorteilen, wozu folgende Diese

rechnen sind: jeder Beteiligte kann auf dem Gebiet und in der Funktion tätig sein, auf dem Qualifikation und Erfahrungen erworben wurden die Risiken, vor allem in wirtschaftlicher Hinsicht, sind auf mehrere Beteiligte verteilt und somit sowohl für den einzelnen wie für das Projekt insgesamt geringer und der Wettbewerb unter den Planem und ausführenden Firmen erlaubt es dem Auftraggeber, die jeweils besonders geeigneten Partner bei jedem Projekt neu auszuwählen und somit eine hohe Flexibilität der Zusammenarbeit zu erreichen.

Punkte

zu

11.

Projektmanagement in der Ausführung

255

Diese auch als herkörnmlich bezeichnete Organisation, genennt nach den Funktionen Bauherren, Planer und ausfuhrende Firmen, letztere vor allem als Einzelleistungsträger und Fachunternehmen, wird aber auch in Frage gestellt. Als

Positionen werden u. a. formuliert: die von Architekten und Ingenieuren erstellte Planung sei nicht ausführungsgerecht oder nicht wirtschaftlich die ausführenden Firmen hätten darüber hinaus zu selten die Möglichkeit, ihre Fachkenntnisse und Erfahrungen einzubringen die Bauherren kommen ihren Aufgaben, z. B. im Bereich der Koordination, nicht im notwendigen Umfang nach, haben unrealistische Terminvorstellungen und gestehen speziell den ausführenden Firmen nicht genügend Zeit für Angebotskalkulation und Arbeitsvorbereitung zu. Deshalb ist ein Teil der Unternehmen dazu übergegangen, über die Bauleistungen hinaus auch Planungsleistungen bis hin zu Bauherrenaufgaben zu übernehmen und damit letztlich selbst als Nachfrager tätig zu werden. Mit der Ausweitung der Unternehmensform und der Übernahme mehrerer Funktionen steigt der Anteil des Projektmanagements, durch die Beauftragung von Nachuntemehmem bis hin zur Konzenfration ausschließlich auf das Projektmanagement durch Generalübernehmer oder Baufräger, überproportional. Gleichzeitig erhöhen sich auch die Risiken in technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht einschließlich des Absatzrisikos. Viele Unternehmen haben bei der Ausweitung ihres ursprünglichen Kemgeschäftes, z. B. vom Fachunternehmer bis zum Developer, leidvolle Erfahrungen sammeln müssen, weil sie die erforderliche Erfahrung in dem neuen Schwerpunkt Projektmanagement unterschätzt hatten oder es sich nicht schnell genug erarbeiten konnten.

11.5

Gesamtleistungsträger in der Ausführung

Um den schwierigen Bedingungen bei der Ausführung von Bauleistungen unter den oben beschriebenen Voraussetzungen zu entgehen und um in geringerem Maße von den Auftraggebern und ihren Planem abhängig zu sein, haben viele ausführende Firmen sich in den letzten Jahrzehnten verstärkt als Gesamtleistungsträger deren Aufgaben angenommen und sich auf Dienstleistungen ausgerichtet. Das bedeutet, dass sie über die Bauleistungen hinaus oder anstelle von Bauleisrungen Aufgaben der Bauherren, Planer und Befteiber übernommen haben. Dies sind insbesondere folgende Aufgaben der Bauherren, durch die eigenständige Übernahme von Projektentwicklung Planer, durch die Ergänzung der Bauleistungen um Architekten- und Ingenieurleistungen in der Planung und Überwachung als Generalunternehmer und Totalunternehmer Befteiber, durch die Erweiterung der oben genannten Aufgaben um das

Objektmanagement.

256

11.

Projektmanagement in der Ausführung

Für alle erweiterten Leistungsbilder bzw. für die erfolgreiche Wahrnehmung der damit entstehenden Untemehmenseinsatzformen hat das Projektmanagement, hier als Projektwirtschaft, im Vergleich zu den Fachleistungen, z. B. Rohbauarbeiten, ein deutlich höheres Gewicht. Dabei reichen die Formen erweiterter Leistungen vom Angebot von Bauleistungen, welche die eigenen Kapazitäten übersteigen, bis hin zur vollständigen Planung und Ausfühmng ganzer Bauwerke. Der Schwerpunkt der nachfolgenden Ausführungen liegt auf den Einsatzformen Generalunternehmer und Totaluntemehmer, zusätzlich werden zunächst kurz die Bieterund Arbeitsgemeinschaften erläutert, bei denen das Projektmanagement ebenso eine entscheidende Bedeutung hat.

Arbeitsgemeinschaften eröffnen auch mittelständischen Bauuntemehmen die Chance, Zugang Großprojekten oder neuen Aufgabenfeldem wie Spezialbauten zu erhalten und durch gemeinsame Angebote bessere Chancen im Wettbewerb zu erreichen. Aus der Sicht ausführender Firmen sprechen folgende Gründe für die Bildung einer Arbeitsgemeinschaft (ARGE): Zusammenschluss überregional tätiger Großfirmen mit ortsansässigen Firmen, dabei Arbeitsteilung nach Orts- bzw. Fachkenntnissen Addition der Kapazitäten mehrerer Baufirmen, insbesondere bezüglich des

Arbeitsgemeinschaften zu

Fachpersonals

Risikostreuung bei Angebot und Durchführung bessere Kapazitätsauslastung, wichtig vor allem bei Großaufträgen sowie

Anschlussaufträgen Sicht kleiner Unternehmen wird die Mitwirkung an großen und technisch komplexen Bauvorhaben möglich. (Rußig, V. u. a.: Branchenbild Bauwirtschaft, 1996, S. 15) aus

Arbeitsgemeinschaften entsprechen in besonderer Weise einem Projekt. Denn für

Auftrages werden die hierfür abgestellten Kapazitäten der auf eine extra dafür gegründete rechtlich selbständige Unternehmen beteiligten hat in der Regel die Form einer BGB-Gesellschaft. Diese Gesellschaft übertragen. einer Sie bedarf eigenständigen Projektorganisation, die ausschließlich für das zeitlich begrenzte Projekt gültig ist. Mit Abschluss des Projektes wird nicht nur die Projektorganisation, sondern auch die Gesellschaft wieder aufgelöst. die Dauer des

11.

Projektmanagement in der Ausführung

257

Unternehmenseinsatzformen und Funktionen Die nachfolgende Übersicht zeigt, welche Unternehmenseinsatzform welche wesentlichen Funktionen übernehmen kann. Unternehmenseinsatzformen und Funktionen

Produzierender Befrieb

Ausführende Firma

Planer

Bauherr

Projektentwickler als Developer Totaluntemehmer

+ »

(Totalübemehmer) 5)

für alle Gewerke

Generalunternehmer

(Generalübemehmer) 5)

4.

Fachunternehmer

Baustoffhersteller

')

für einzelne Gewerke liefert Baustoffe

Abb. 11-4

Untemehmenseinsatzformen und ihre Funktionen

Erläutemng:

+

hauptsächliche Funktion

Funktion wird nicht oder selten wahrgenommen

1)

übernimmt Leistungen verantwortlich (Außenverhältnis) und nimmt Aufgaben des Projektmanagement wahr; vergibt unabhängig davon Teile der Leistungen an Subunternehmer

(Innenverhältais) 2) Leistung wird häufig als Schlüssel-Fertig-Bau (SFB) bezeichnet 3) häufig Übernahme von Teilleistungen der Planer (Koordination der Gewerke, Ausfuhrangsplanung bei Leistungsbeschreibung mit Leismngsprogramm) durch den Generaluntemehmer 4) teilweise Herstellung von Baustoffen 5) Generalübemehmer und Totalübemehmer erbringen Leistungen nicht selbst, sondern vergeben diese an Nachuntemehmer

258

11.

Projektmanagement in der Ausführung

Durch die Bildung von Arbeitsgemeinschaften haben ausführende Firmen die Chance, auch bei geringer eigener Kapazität dennoch große Projekte zu bearbeiten. Nicht zu unterschätzen ist allerdings die für den einzelnen ARGEPartner größere Haftung, denn er haftet gegenüber dem Bauherrn bei Ausfall des Partners oder der Partner für das ganze Werk im Sinne der gesamtschuldnerischen Haftung der Vertragspartner. Die Zusammenfassung, Organisation und Leitung der eigenen und der hinzu gekommenen Kapazitäten ist eine anspruchsvolle Aufgabe im Projektmanagement. Die auch als erweitertes Dienstleistungskonzept bezeichnete Projektwirtschaft im Rahmen oben gezeigter Untemehmenseinsatzformen (vgl. Abb. 11-4) ist durch die

folgenden Anstrengungen gekennzeichnet:

„1. Das Bauunternehmen versucht, den gesamten Bauprozeß einschließlich der

Gmndstücksbeschaffung, der Planung, Projektentwicklung und Finanzierung

2.

3. 4.

5.

sowie das Betreiben als jeweils eigenständige Geschäftsfelder in den Blick zu nehmen. Die klassische Bauausführung im Rohbau bis hin zum Ausbau verliert an Bedeutung und wird mehr und mehr an Subunternehmer übertragen. Vor allem die Projektentwicklung ist markt- und kundenorientiert und richtet sich auf den Grundstücks-, Nutzer-, Investoren- und Arbeitsmarkt. Es werden neue Management-Techniken angewendet, z. B. LeanManagement, die sich auf die Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette richten. In den jeweiligen Wertschöpfungsstufen werden die Eigenanteile reduziert, um sich gleichzeitig der Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette zu

widmen."

(Schürt, B.: Die Bauwirtschaft im Umbruch, 1996, S. 15) Die Besonderheiten der Organisation ausführender Firmen und die Bedeutung der Projektwirtschaft lassen sich am besten am Beispiel der Untemehmenseinsatzformen Generaluntemehmer und Totaluntemehmer darstellen.

Unternehmermodelle

,Als Generalunternehmer wird derjenige Hauptunternehmer bezeichnet, der

Herstellung eines Bauwerkes erforderlichen Bauleisrungen hat und Teile hiervon selbst ausführt." wesentliche erbringen (Bundesminister für Raumordnung, Bauwesen und Städtebau (Hrsg.): sämtliche für die

Vergabehandbuch

zu

1973, § 8A, 13.2)

Die als wesentlich bezeichneten Teile des gesamten Bauwerkes sind in den meisten Fällen im Hochbau die Rohbauarbeiten. Sie betragen, gemessen am Wert eines Bauwerkes, etwa ein Drittel der zu beauftragenden Gesamtleistung. Bei höherem technischen Ausstattungsgrad nimmt dieser Anteil entsprechend ab. Der Generaluntemehmer ist für die beauftragten Leistungen der ausschließliche

11.

Projektmanagement in der Ausführung

259

Vertragspartner des Bauherrn, und er hat als Hauptunternehmer sämtliche Aufgaben im eigenen Namen wahrzunehmen (vgl. Abb. 11-5). Bezüglich dieser und anderer Aufgaben ist der Generalunternehmer vergleichbar einem Bauherrn in seiner Funktion als Auftraggeber. Dabei ist die damit entstehende Stellung zwischen dem Bauherrn, der nun als Hauptauftraggeber fungiert, und den Nachunternehmern noch schwieriger, weil Organisationsstrukturen, Vertrag und Termine vom Hauptauftraggeber vorgegeben werden. Übernehmen ausführende Firmen mit einem Bauvertrag über ihre Sparte oder ihre Kapazität hinaus Leistungen, so sind damit in besonderem Maße Aufgaben aus dem Projektmanagement verbunden. Denn sie haben selbst in einer dem Auftraggeber vergleichbaren Weise diejenigen Leistungen, welche sie nicht selbst ausführen,

auszuschreiben und die Angebote der Bewerber zu bewerten Verträge mit Nachunternehmern abzuschließen die Nachuntemehmer zu koordinieren und deren Leistungen zu überwachen. Bauherr

(Bauherrenorganisation) Planungsverträge

Objektplaner

(Architekt oder planender Ingenieur)

Fachlich Beteiligte

(Tragwerksplaner und andere Fachingenieure)

Bauvertrag Generaluntemehmer

(Hauptauftragnehmer für alle Bauleistungen) Bauverträge Ausführende Firmen

(Nachunternehmer für den überwiegenden Teil der Gewerke) Abb. 11-5

Stellung des Generalunternehmers innerhalb der Projektorganisation

Ein hohes Risiko

für den Unternehmer in der Haftung gegenüber dem für den vollen Umfang aller vertraglich vereinbarten Hauptauftraggeber ist vom So Leistungen. Auftragnehmer der Herstellungsprozess angemessen zu überwachen und das Werk vor Abnahme zu prüfen. Er hat für alle Mängel und Schäden einzustehen, die daraus resultieren, dass er den Herstellungsprozess nicht

liegt

260

11.

Projektmanagement in der Ausführung

richtig überwacht bzw. nicht richtig organisiert Organisation entdeckt worden wäre.

hat und der

Mangel

bei

richtiger

Aber auch für den Bauherrn besteht beim Einsatz eines Generaluntemehmers oder Generalübemehmers ein höheres Risiko als beim Einsatz von mehreren Fachunternehmen, denn schafft der Hauptauftragnehmer, was aufgmnd von Fehlem im Projektmanagement durchaus häufig vorkommt, die termin- oder mangelfreie Herstellung nicht oder geht er sogar in Konkurs, so sind die daraus entstehenden Probleme größer und wesentlich schwerer zu beheben. Der Generaluntemehmer verkörpert in seiner Rechtsperson alle Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für die ihm beauftragten Leistungen. Er ist der einzige Haupmntemehmer und trägt die volle Verantwortung für die von ihm eingesetzten Nachunternehmer bezüglich der Vertragsleistungen. vom Generaluntemehmer beauftragten Nachunternehmer sind dessen Erfüllungsgehilfen, deshalb haftet der Generaluntemehmer auch für die frist- und fachgerechte Erfüllung der von den Nachunternehmern, auch als Subunternehmer bezeichnet, zu erbringenden Leistungen einschließlich der Mängelbeseitigung. „Grundsätzlich gilt als Ziel der Vergabe von Aufträgen an Subunternehmer die bessere Nutzung von Spezialwissen und Spezialgeräten; der Hauptauftragnehmer kann sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren. Außerdem muß er einen geringeren Bestand an festen Arbeitskräften (Stammbelegschaften) vorhalten und kann auch den gesellschaftlich kritisch betrachteten Einsatz von ausländischen Niedriglohnarbeitskräften auf Dritte verlagern." (Rußig, V. u. a.: Branchenbild Bauwirtschaft, 1996, S. 117) Die Beauftragung eines Generaluntemehmers kann grundsätzlich auf der Grundlage unterschiedlicher Planungstiefen erfolgen. Es kommen als Voraussetzung für eine Beauftragung sowohl eine Leistongsbeschreibung mit Leismngsprogramm als sogenannte Funktionalausschreibung als auch eine Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis in Frage. Als Mindestvoraussetzung ist eine vollständige und eindeutige Aufgabenstellung zu sehen, die in eine Leistungsbeschreibung mit

Die

-

-

Leistangsprogramm mündet. Bei der Leistungsbeschreibung

mit Leistungsprogramm „wird vom Auftragdas Rahmen oder der Programm der gewünschten Bauleistung angegeber bei der Angebotsbearbeitung den Rahmen es dem Bieter wobei er überlässt, geben, oder das Programm dadurch auszufüllen, dass sie, jedenfalls zum Teil auch im Wege der Planung, die erforderlichen Leistungseinzelheiten nach ihrer Vorstellung erarbeiten und dann in ihrem Angebot abgeben. Danach handelt es sich vom Ergebnis her gesehen nicht mehr um eine Leistungsbeschreibung, die in der erforderlichen vollständigen Form von Auftraggeberseite vor Beginn des Bauvergabeverfahrens in einer Weise ausgearbeitet wird, dass die Bieter bzw. Bewerber nur noch die von ihnen verlangten Preise einzusetzen haben (vgl. § 6, Nr. 1 VOB/A)." (Ingenstau, H.; Korbion, H.: VOB A und B, 2000) nur

...

11.

Projektmanagement in der Ausführung

261

Leistungsstörungen sind vom Generaluntemehmer terminlich und kostenmäßig aufzufangen, sofern diese nicht durch Ändemngswünsche des Bauherrn nach Beauftragung ausgelöst wurden oder sofern nicht Mängel der Leistungsbeschreibung offensichtlich vorliegen und diese die Leistungsstörungen verursachen.

Angebote von Generalunternehmern enthalten nicht nur Kosten der Bauleistungen, sondern zusätzlich einen sogenannten Generalunternehmerzuschlag. Dieser befrägt nach Kenntnis des Verfassers etwa 15 bis 20 % bei Beauftragung nach Vorplanung bzw. Leistungsbeschreibung mit Leismngsprogramm und im Mittel etwa 10 bis 12 % bei Beauftragung nach Ausfiührungsplanung bzw. Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis und wird für die auch als Regiekosten bezeichneten Koordinationsleistungen erhoben. Diese Regiekosten stehen für die Übernahme von Leistungen des Projektmanagement im Rahmen der Projektwirtschaft und von Risiken in der Durchführung der Bauleistungen im Rahmen der vertraglich vereinbarten Garantien wie garantierter Termin und garantierte Kosten, meist in Form eines Pauschal-

Die

vertrages. Bauherr

(Bauherrenorganisation) Mischvertrag Totaluntemehmer (Hauptauftragnehmer für alle Planungs- und Bauleistungen) Nachunternehmer für den überwiegenden Teil der

Planungs- und/oder Bauleistungen

Objektplaner (Architekt oder

planender Ingenieur) Abb. 11-6

Fachlich Beteiligte (Tragwerksplaner und andere Fachingenieure)

Ausführende Firmen (Nachunternehmer für alle oder den überwiegenden Teil der Gewerke)

Stellung des Totalunternehmers innerhalb der Projektorganisation

Bei Einsatz eines Totalunternehmers hat der Auftraggeber die Möglichkeit, die Koordination und Steuemng der Projektbeteiligten auch auf der Seite der Planung auf diesen zu übertragen (vgl. Abb. 11-6). Ansonsten verringern sich seine Aufgaben nicht grundsätzlich, abgesehen davon, dass sie auf einen Vertrag statt sonst zahlreicher Verträge zusammengefasst werden.

262

11.

Projektmanagement in der Ausführung

grundsätzlichen Entscheidungen des Bauherrn bezüglich der Projektziele, die Prüfung und Abnahme der beauftragten Leistungen als Ganzes und die Pflicht der fristgerechten Mittelbereitstellung bleiben bestehen. Das unternehmerische Risiko, das er mit dem Bauvorhaben als ganzes eingeht, bezogen z. B. auf die Vermietung, bleibt natürlich bestehen. Andererseits setzt er mit der Beauftragung eines Auftragnehmers mit großem Leistungsumfang alles „auf eine Karte". Die

Übernehmermodelle In der Durchfühmng von Großprojekten erfahrene Firmen entwickeln gerade auf dem Gebiet der Projektwirtschaft ihre Kernkompetenz, sie bestehen im äußersten Fall aus einer Projektmanagement-Gesellschaft und haben fast nur noch für die Auftragsbeschaffung und das Projektmanagement eigenes Fachpersonal. Für jedes neue Projekt werden dann alle Bauleistungen und erforderlichenfalls auch Planungsleistungen durch Nachunternehmer erbracht. Die Funktion eines Generalübernehmers, welcher keine Bauleistungen selbst ausführt, sondern in vollem Umfang an Nachunternehmer vergibt, besteht ausschließlich im Projektmanagement der Bauaufgabe. Dieses enthält Aufgaben sowohl von der Bauherrenseite, z. B. Abschluss der Verträge, als auch aus den Leistungsbildern der Planer, soweit es z. B. um die Koordination und Über-

wachung von Bauleistungen geht.

zum Generaluntemehmer, der wesentliche Teile der verlangten im eigenen Betoieb auszuführen hat, handelt es sich bei dem selbst Bauleistung Generalübernehmer um ein Unternehmen, das den gesamten Bauauftrag vom Bauherrn übernimmt, ohne jedoch selbst Bauleistungen auszuführen. Die Bauleistung wird vielmehr in der Regel voll und ganz an einzelne Nachunternehmer

„Im Gegensatz

vergeben (Bauleistungshändler)." (Hofmann, O.; Frickell, E.: Die Vergabe öffentlicher Bauleistungen, 1985) So handelt es sich bei einem Unternehmen, das, abgesehen vom Projektmanagement, alle Planungsleistungen und alle Bauleistungen an Nachunternehmer vergibt, um einen Totalübernehmer. Ist der (General- oder)Totalübernehmer nicht in der Lage, das Projekt vertragsgemäß durchzuführen, z. B. im Fall des Konkurses, ist der Schaden vor allem für den Aufnaggeber unvergleichlich viel größer, als wenn dieser bei der Beauftragung zahlreicher Firmen oder Planer in einem Einzelfall Probleme mit einem seiner Auftragnehmer hat. Insofern sind aus Sicht des Bauherrn die Fähigkeiten der ausführenden Firma im Projektmanagement, auch mit Rücksicht auf seine eigenen Fähigkeiten auf diesem Gebiet, das entscheidende Kriterium für deren Beauftragung.

263

12.

Inbetriebnahmeorganisation

Die Inbetriebnahme von Gebäuden oder anderen Bauwerken ist Teil des Projektmanagement und bildet vorerst dessen Abschluss. Weitere Projekte fallen an, wenn Gebäude modernisiert, saniert, umgebaut oder schließlich abgebrochen und beseitigt werden. Nach der Inbetriebnahme ist das Gebäude in Abgrenzung zum Projektmanagement Gegenstand des Objektmanagement, häufig auch als Gebäudemanagement bezeichnet.

Inbetriebnahme ist die Organisation des Betriebsgeschehens sowie die Voraussetzung für die Planung und Vorbereitung der Inbetriebnahme parallel zur Planung und Ausführung des Gebäudes. Zwischen der Termin- und Kapazitätsplanung und dem Vertragsmanagement für das Bauprojekt sowie der Inbetriebnahme bestehen zahlreiche Abhängigkeiten und Wechselwirkungen. Hierauf wird beispielhaft im Abschnitt 12.2 Inbetriebnahme der Technischen Anlagen eingegangen. Die Inbetriebnahme soll schon aus wirtschaftlichen Gründen kurzfristig nach der Fertigstellung des Gebäudes und in möglichst kurzer Zeit geschehen, weil im fertiggestellten Gebäude Kapital gebunden ist und dieser Investition so schnell wie möglich Erlöse, beispielsweise in Form von Mietzahlungen für eine Nutzung, gegenüberstehen müssen (return on investment) ein vorübergehend gleichzeitiger Betrieb im alten und im neuen Gebäude doppelte Nutzungskosten vemrsacht und für einzelne Funktionen zusätzliche Wege zwischen den Gebäuden anfallen die Inbetriebnahme zu einer möglichst kurzen Unterbrechung der Nutzung führen soll; im Idealfall erfolgen der Betriebswechsel und die operative Inbetriebnahme über Nacht oder an einem Tag, in der Regel als „Tag x"

bezeichnet. Um so mehr ist eine frühzeitig begonnene und durchaus mit einem gewissen Aufwand betriebene Planung und Vorbereitung der Inbetriebnahme gerechtfertigt. Die Inbetriebnahme des Gebäudes ist dabei von einer vollständigen Planung der betrieblichen Organisation des Betriebsgeschehens abhängig. Diese soll grundsätzlich auch in die Leistungsphase 1. Grundlagenermitflung eingehen. Tatsächlich haben aber die Nutzer häufig keine Gelegenheit, ihre Anforderungen zu dieser Zeit einzubringen oder diese ändern sich in der Zwischenzeit. So muss der Planung der Inbetriebnahme die erstmalige oder wiederholte Erhebung der Nutzer-

anforderungen vorausgehen. Die Vorbereitung und Durchführung der Inbetriebnahme kann bei größeren Projekten als eigenständige Aufgabe angesehen werden, wobei durchaus die Frei-

stellung eines Bauherrenvertreters ausschließlich zu diesem Zweck angemessen ist oder die Beauftragung eines externen Inbetriebnahme-Fachmannes gerechtfertigt sein kann. Denn oft ist eine Betriebsunterbrechung von nur wenigen Tagen teurer

als das Honorar für diesen Fachmann.

264

12.1

12.

Inbetriebnahmeorganisation

Planung und Vorbereitung der Inbetriebnahme

Für die

Planung einer Inbetriebnahme sind zahlreiche Anforderungen und Vorausaus dem Beftiebsgeschehen als auch aus dem Bauvorhaben zu berücksichtigen; es kommt auf folgende Aufgaben der Inbetriebnahme an: Betriebs- und Personalplanung Ausarbeitung von Betriebsanweisungen Aufstellung von Schulungs- und Qualifizierungskonzepten Personalbeschaffung Schulung und Qualifizierung Beschaffung von Ausstattungen setzungen sowohl

Übernahme von Räumen Übernahme von Gerät Übernahme von Steuemngs- und Kommunikationsanlagen technische Probeläufe, technische Inbetriebnahme Abnahmen von Bau- und Lieferleistungen Übernahme von Dokumentationen

operationale Inbetriebnahme: Probebetrieb Umzug und Betriebsaufnahme. Diese Maßnahmen können im Sinn einer Termin- oder Ablaufplanung als Vorgänge verstanden werden und zur Ermittlung der gesamten Dauer und des kritischen Weges als Netzplan dargestellt werden (vgl. Kapitel 8 Termin- und Kapazitätsplanung). Auf die mit dem Gebäude zusammenhängenden Aufgaben wird in den Abschnitten 12.2 Inbefriebnahme der technischen Anlagen und 12.3 Vorbereitung und Durchführung des Umzuges eingegangen. Hierbei sind der Inbettiebnahmefachmann, die Architekten und Ingenieure der Bauüberwachung sowie der für den Umzug Verantwortliche gefordert. In Bezug auf die mit der Inbetriebnahme notwendigen Umstellung der Betriebsabläufe im Gebäude und des neuen Umfeldes, z. B. Kunden oder Publikum, ist das Mitwirken des Personals sicherzustellen und zu organisieren.

Öffentlichkeitsarbeit Handelt

es sich um ein öffentliches oder vielen anderen Personen zugängliches Gebäude, z. B. Universitätsgebäude, Krankenhaus, Gewerbezentrum, dann sind Öffentlichkeit oder Kunden- und Besucherkreis rechtzeitig zu informieren und bei der Nutzung des neuen Gebäudes zu unterstützen.

265

Zur

Öffentlichkeitsarbeit gehören: Hinweis auf Betriebsverlagerung und gegebenenfalls eine vorübergehende

Befriebsunterbrechung Mitteilung der neuen Adresse und Verteilung von Informationsmaterial, z. B. Lageplan, Telefonliste Werbung unter Angabe des neuen Gebäudes oder Standortes Eröffnungsfeier Presseinformationen sowie Aufrechterhaltung einer Information am alten Standort und Umleitung Post, Telefon u. a. für eine gewisse Zeit. Personal der nutzenden

von

Organisation

Das Mitwirken des Personals der nutzenden Organisation ist sowohl bei der Vorbereitung als auch bei der Durchfüluung einer Inbetriebnahme unverzichtbar. Die damit verbundene zusätzliche Belastung des Personals ist abzuschätzen und durch Arbeitszeitregelungen sowie die Anpassung der Kapazität abzugleichen. Am Beispiel von Projekten im Krankenhausbau sind zu berücksichtigen und im Grundsatz bei anderen Nutzungen ähnlich anzutreffen: „Sicherstellung der Krankenhausversorgung und des Klinikbetriebes während der gesamten Inbetriebnahmephase in den alten Gebäuden und im Neubau Mitwirkung bei Abnahme und Übernahme von Gebäuden, Betriebstechnik und Einrichtungen Erarbeitung von abteilungsintemen Abläufen

Mitwirkung bei Probeläufen Teilnahme an Schulungsveranstaltungen Einarbeitung in neue Arbeitsmethoden und Verfahren im Zusammenhang mit Umzug und Einrichtung anfallende Aufgaben im Zusammenhang mit Gerätebeschaffung und Ausstattung anfallende Aufgaben Einarbeitung von Mitarbeitern Einleben in die neue Umgebung." (Scholze-Volk, E. u.a.: Betriebsplanungsleistungen 1988, S. 323) Bei der Erarbeitung von internen Abläufen kommt es darauf an, inwieweit die Konzeption und die Größe des Betriebes im neuen Gebäude von denen im alten Gebäude abweichen. Da als Gmndlage der Gebäudeplanung ein Raum- und Funktionsprogramm und erforderlichenfalls eine Studie zur Betriebsplanung aufgestellt wurden, sind diese im Zuge der Inbetriebnahmeplanung auf Aktualität zu prüfen, gegebenenfalls zu überarbeiten und für die Organisationsplanung und den Probebetrieb vorzugeben.

266

12.

Inbetriebnahmeorganisation

12.2 Inbetriebnahme der technischen

Anlagen

Bedingt durch den Bauablauf und die Notwendigkeit einer mindestens teilweisen Ver- und Entsorgung des Gebäudes während der Bauarbeiten und damit bereits vor

Inbeniebnahme des Gebäudes

muss

eine teilweise Inbefriebnahme der

benötigten Anlagen mit zeitlichem Vorlauf erfolgen. Mit den hier bezeichneten technischen Anlagen sind diejenigen der KG 400 nach DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93) angesprochen. Die Versorgung des Gebäudes mit Wasser, Gas, Sfrom und anderen Medien ist femer für den Probebefrieb und die

Prüfung

der

Funktionstüchtigkeit

des

Gebäudes erforderlich. Hierfür sind technische Anlagen vor der geplanten Nutzung in Betrieb zu nehmen. Fallen die letzten Bauarbeiten in die kalte Jahreszeit zwischen November und März, werden häufig Heizungsanlagen oder raumlufttechnische Betrieb genommen.

Anlagen

im

Zuge

von

Winterbaumaßnahmen

vorzeitig

in

Eine besondere Rolle spielen schon während der Baudurchführung die Anforderungen an die bauliche und beniebliche Sicherheit, z. B. Brandschutz, Alarmanlagen oder Schließanlagen. Es sind zu überprüfen: Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen; insbesondere Sanitäranlagen, beispielsweise bezogen auf die Wasseraufbereitung für Enthärtung, Drackerhöhungsanlagen für Kaltwasserversorgung und Löschwasser, Sprinkleranlagen sowie Versorgungsanlagen für medizinische Gase mit Verdichter- und Vakuumanlagen, Sauerstoff- und Lachgaszenfralen Wärmeversorgungsanlagen; insbesondere Heizungsanlagen, z. B. Brenner und Wasseraufbereitung Lufttechnische Anlagen; insbesondere Feuerschutzklappen Starkstromanlagen; insbesondere Notsnomversorgung, z. B. mit Dieselmotor begebenes Notsnomaggregat mit Generator, Akkumulatorenanlage und

Sofortbereitschaftsanlage Fernmelde- und informationstechnische Anlagen; insbesondere Anlagen zur Warn- und Alarmmeldung wie Brand-, Überfall- und Einbruchmeldeanlagen, Wächterkonfrollanlagen, Zugangskonfrollanlagen und Anlagen zur Raumbeobachtung einschließlich Schlüsseldienst und Erteilung von

Zuttittsberechtigungen Förderanlagen; z. B. Aufzüge, Rollfreppen, Hubvorrichtungen oder Kranbahnen

Nutzungsspezifische Anlagen; z. B. medizinische Anlagen Gebäudeautomation wie Mess-, Steuer- und Regelungstechnik/Zenftale Leittechnik, insbesondere Sensoren und Aktoren, Software.

267

Dabei ist für jede einzelne Anlage zu klären, ob und für welche Dauer zwischen der baulichen Fertigstellung der technischen Anlage und der Inbetriebnahme des Gebäudes Verträge zu Stillstandswartung, Störbeseitigung und Instandhaltung abzuschließen sind. Eine Stillstandswartung wird erforderlich, wenn eine Anlage, z. B. eine Rolltreppe, mehrere Monate vor der Inbetriebnahme des Bauwerks vollständig eingebaut wurde und somit die Voraussetzungen für eine Inbetriebsetzung vorgelegen haben. Zur Stillstandswartung gehören mindestens:

Beseitigung von Störungen Beseitigung von Verschmutzungen Versorgung schmierbedürftiger Stellen mit Öl oder Fett regelmäßige Bewegung der Anlage, damit Schmierstellen nicht verharzen und

vorbeugende Maßnahmen zum Korrosionsschutz. Die Inspektion und Wartung von z. B. Rolltreppen durch den Auftragnehmer auch schon vor der Inbetriebnahme umfasst gemäß Herstellerangaben folgende Leistungen: „1. Gestellung eines Fachmonteurs und Vorhaltung der erforderlichen Werkzeuge 2. Überprüfung der Maschinen, Motoren, Schaltgeräte, Handläufe sowie der gesamten Sicherheitseimichtungen der Anlage (ohne Ein- und Ausbau, Zerlegen von Teilen, etc.) 3. Abschmieren sämtlicher beweglicher Teile wie Getriebe, Motoren, Steuergeräte, Ketten, Führungsbahnen, Rollen usw. 4.

Überprüfen des Ölstandes der Antriebsmaschine

Mitteilung an den Kunden über den Betriebszustand." Zur Inbetriebnahme der technischen Anlagen gehört femer deren Überprüfung auf 5.

etwaige Mängel,

Erreichung

der

welche die

Funktionsfähigkeit allgemein

oder hinsichtlich der

verhindern. Die Inbetriebsetzung dient sofern nicht wegen Geringfügigkeit auf eine

Leistungsanforderungen

dann der Beseitigung dieser Mängel, Behebung vor Übergabe verzichtet werden kann. Die Inbetriebsetzung einer Anlage dient dem Nachweis der vom Auftragnehmer vertraglich zugesicherten Eigenschaften gegenüber dem Auftraggeber. Hierzu gehören im Regelfall: Nennleistungen maximaler Verbrauch in der Anwendung

Funktionsweise

Leistungsregelverhalten Mindestverfügbarkeit im Dauerverhalten Einhaltung von Grenzwerten, z. B. Lärmwerte Gestaltung und Wirkung, z. B. Proportion, Struktur, Farbgebung.

268

12.3

12.

Inbetriebnahmeorganisation

Vorbereitung und Durchführung des Umzuges

Ein Umzug im Zusammenhang mit der Inbetriebnahme eines Gebäudes wird auch als Objekt-Umzug bezeichnet. Dieser unterscheidet sich hinsichtlich Aufwand und Organisation wesentlich von den zahlreichen internen Umzügen im Verlauf der langfristigen Nutzung eines Gebäudes. Der Objekt-Umzug zählt zu den Aufgaben des Projektmanagement, die internen Umzüge dagegen werden dem infrastrukturellen Gebäudemanagement zugeordnet. In beiden Fällen gilt: „Oberste Priorität hat eine Verkürzung der Umzugsdauer und die Vermeidung von Ausfällen. Die Mitarbeiter müssen so schnell als möglich wieder in die Firmenabläufe integriert werden." (Losch, W.: Umzugsmanagement, in: Lutz, W. (Hrsg.): Handbuch Facility Management, 1999, IV 15.1/2, S. 2) -

Wesentliche Faktoren für die zulässige Dauer eines Umzuges und die damit verbundenen Kosten sind neben den eigentlichen Transport- oder Speditionskosten die Kapitalbindung im neuen Gebäude und daraus entstehende Kapitalkosten und zusätzlich die Kosten der Mitarbeiter bei gleichzeitigen Umsatzeinbußen während des Umzuges. Zur Vorbereitung eines Umzuges gehört ein Konzept, und für die Durchführung sind eine Reihe von organisatorischen Regelungen zu fteffen. So ist zunächst durch die Leitung der nutzenden Organisation, z. B. durch die Geschäftsführung eines Unternehmens, ein Umzugsverantwortlicher einzusetzen, der mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet ist und für die folgenden Maßnahmen verantwortlich tätig wird. Bei der Vorbereitung und Leitung des Umzuges ist bei entsprechendem Umfang der Arbeiten für den Umzugsverantwortlichen eine Leitstelle einzurichten. Zu seiner Unterstützung ist aus jedem Bereich, aus jeder Abteilung der vom Umzug benoffenen Organisationseinheiten ein Umzugsbeauftragter zu benennen, und ihm zur Unterstützung an die Seite zu stellen. Femer ist für jedes Gebäude eine Person zu benennen, die über Ortskunde im bisherigen Gebäude verfügt und mit der Vorbereitung der Inbeniebnahme des neuen Gebäudes vertraut ist.

Aufgaben des Umzugsverantwortlichen als Projektmanager des Umzuges gehören in der Durchführung Aufgaben wie Besprechungen zur Ermittlung der grundlegenden Informationen und Wünsche der Beteiligten, das Treffen bzw. die Vorbereitung von allen mit dem Umzug zusammenhängenden Entscheidungen sowie die rechtzeitige Information der Benoffenen. Es kann sogar die Herstellung eines Leitfadens mit Planunterlagen, Verzeichnis der Beteiligten, Stücklisten und Ablaufplänen zweckmäßig sein.

Zu den

269

PHASEN UMZUG UMZUGSVOLUMEN

AUGUST 1991

Abb. 12-1

MÄRZ

1992

Betriebsverlagerang und Umzug Flughafen München (Konzept zur Betriebsverlagerang, AGI-Plan vom 11.05.1990, nicht veröffentlichte

Im Rahmen von

Studie)

Umzügen bestehen durch die CAD-Unterstützung umfangreiche

Möglichkeiten: Vereinfachung durch grafische Darstellung und Planung mehr Transparenz in der Flächenverwaltung bei Umzügen Auswertungen zum Belegungsstatus (vorher/nachher) mit geringerem Aufwand

grafische und farbige Entscheidungsvorlagen für die Belegungsplanung einzelner Bereiche

Kosteneinsparung durch mehr Überblick und schnellere und bessere

Variantenerzeugung mehr Akzeptanz bei den Beteiligten durch optimale

Entscheidungsvorlagen."

Planungs- und

(Braun, H. P.; Oesterle, E.; Haller, P.: Facility Management1996, S. 58)

270

12.

Inbetriebnahmeorganisation

entwickelt femer, gegebenenfalls unterstützt durch eine Berater, Strategie für die Betriebsverlagerung der Organisation vom Gebäude. Dabei ist zu überlegen, ob der Umzug in in das neue bisherigen mehreren Phasen erfolgen kann (vgl. Abb. 12-1), z. B. als Vorumzug einzelner räumlich ausreichend unabhängiger Bereiche Der

Umzugsverantwortliche

externe

Kernurnzug räumlich nicht trennbarer Bereiche Nachumzug einzelner ebenfalls räumlich ausreichend unabhängiger Bereiche. Im Fall des

Umzuges in mehreren Phasen findet das Betriebsgeschehen vorübergehend sowohl am alten wie auch am neuen Standort statt. Die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Strategien sind zu vergleichen und aus technischer und wirtschaftlicher Sicht zu bewerten. Es stehen sich jeweils die Kosten des Umzuges einerseits und die Folgen der damit verbundenen Betriebsunterbrechung, vor allem Personalkosten, Minderungen der Leistungen und Erlöse, gegenüber. Für die Umzugsplanung des Landtages Nordrhein-Westfalen in das neue Landtagsgebäude wurde z. B. gefordert: Durch den Umzug sollen die damit entstehenden zusätzlichen Aufgaben der Mitarbeiter auf ein Mindestmaß reduziert werden. Die Fraktionen, Abteilungen, Referate und Sonderbereiche sollen bis zum Tage X am alten Arbeitsplatz möglichst voll funktionsfähig bleiben und am nächsten Tag ihren neuen Arbeitsplatz im Landtagsneubau funktionsfähig antreffen. Bereiche mit wesentlichen Kontakten untereinander sollen möglichst als Einheit umziehen." (Faltz, H. A.: Umzug in den neuen Landtag 1988, S. 127f.)

Umzug ist weiterhin in zahlreiche Einzelumzüge, beispielsweise je Abteilung, aufzuteilen, die der räumlichen und organisatorischen Struktur der Organisation entsprechen. Bei der Terminplanung des Umzuges sind neben den üblichen Arbeitszeiten die Betriebs- sowie sonstigen Ferien und die Bedingungen aus dem Jahresablauf wie Beeinträchtigung des Umzuges durch Schnee und Eis im Winter zu berücksichtigen. Mit dem Betriebsrat ist eine Abstimmung wegen erforderlicher Personalsteuemng, z. B. Urlaubssperre, Mitwirken der Mitarbeiter beim Umzug, Überstundenregelung u. a. zu treffen. Um den Umfang der Arbeiten abschätzen zu können, werden die Mengengerüste des Umzugsgutes aufgestellt und eventuell anfallende Spezialtransporte für z. B. EDV-Hardware, Kunstgegenstände, Wertgegenstände, Tresore und Pflanzen gesondert erfasst. Diese Erhebungen sind für den Transport als auch für eine eventuell notwendige Zwischenlagerung erforderlich. Die daraus abgeleiteten Umzugspakete werden in einen Termin- und Kapazitätsplan eingearbeitet und mit der Projektleitung für das neue Gebäude abgestimmt. Der gesamte

271

Umzugsgegenstände von Bürogebäuden und deren Raumeinheiten (RE) Tisch klein/Beistelltisch

5

Tisch mittel bis 1,60 m Tisch groß über 1,60 m Stuhl ohne Armlehne Stuhl mit Armlehne Rollcontainer Sideboard

9 10 2

3

Ventilator Fax-Gerät Terminal Schreibmaschine

2 3 2

2

Zeichenmaschine Plotter

5

4

Aktenvernichter

2

Regal, Länge 1,0 m

2

PC

3

Dmcker

5 4

Werbetafel Kühlschrank Schrank zweitürig Schrankaufsatz zweitürig Schrank eintürig Schrankaufsatz eintürig

3

Meßgerät

2 Pflanze lfd. Meter elekfronische Kleinteile 1,3 laufende Meter Akten/Bücher 1,3 13 Stahlschrank 1 Leiter

Transportwagen

3

Wandtafel

Flipchart

2 2

laufende Meter Lagermaterial

1,3

Kopierer

12

Werkbank Garderobenständer

6 5

15

5 4 12 2

Overheadprojektor

6 2 6

Overhead-Wagen Datensichtgerät Microfilm-Wagen Stahlschrank zweitürig

3 4 3 13

Workstation TV Infoboard

4

3 3

Rollcontainer für Datensicherheit 6 20 Küchenzeile, Länge 2,80 m

Mengenermittlung des Umzugsgutes Beispiel Büroeinrichtungen Anmerkung: Die Auflistung deckt etwa 80 % der üblichen Umzugsgegenstände ab. Sie enthält hierzu die Angaben, welche für die Ermittlung des Umzugsgutes erforderlich sind. Eine Rechnungseinheit (RE) entspricht 0,1 m3. Besonderes Augenmerk bei der Mengenermittlung gilt dem Umzugsgut, das über außergewöhnliche Abmessungen verfügt und demjenigen, das einer Sonderbehandlung bedarf bezüglich Größe, Gewicht und Energieversorgung, z. B. auch Kühlung. (Losch, W.: Umzugsmanagement, in: Lutz, W. (Hrsg.): Handbuch Facility Management, 1999, IV 15.5, S. 3 4)

Abb. 12-2

Kennwerte

zur

-

-

-

272

12.

Inbetriebnahmeorganisation

Vor der Mengenermittlung des Umzugsgutes ist zu entscheiden, ob und in welchem Umfang Möbel, Maschinen oder Akten aus dem bisherigen Gebäude mitgenommen werden sollen. Spätestens ein Umzug sollte Anlass sein, nicht mehr benötigtes Inventar zu „entrümpeln". Das Mimehmen von Möbeln ist oft insoweit problematisch, als Abmessungen und Gestaltung, beispielsweise bezogen auf das gewünschte Erscheinungsbild des Unternehmens, häufig nicht in das neue Gebäude passen. Zur Mengenermittlung des Umzugsgutes werden Kennwerte benötigt, in Abbildung 12-2 werden solche beispielhaft für Büroeinrichtungen

angegeben. Mindestens ein halbes Jahr vor dem geplanten Umzug sind die Umzugsleistungen auszuschreiben und an eine geeignete Spedition zu beauftragen. In Abstimmung mit der Spedition erfolgt die detaillierte Ablaufplanung aller einzelnen Leistungen des Umzuges als sogenannte Umzugspakete unter Berücksichtigung der Umzugsphasen, der Herkunfts- und Zielorte mit Gebäude, Geschoss und Raum sowie deren Optimierung.

Spedition ist ein Nachweis über die Bereitstellung der benötigten Transportmittel wie Fahrzeuge, Hebezeuge und Transporthilfsmittel zu führen und eine Festlegung der in Frage kommenden Transportrouten zu treffen. Erforderlichenfalls sind Sondergenehmigungen für Spezialtransporte oder Straßensperrungen einzuholen. Hinsichtlich der Transporte innerhalb und im Umfeld der Gebäude sind Engpässe im Bereich von Zufahrten und Abstellflächen für Fahrzeuge und Transportgut vor dem Von der

Gebäude

Eingangshallen, Fluren und Treppenräumen sowie Personen- und Lastenaufzügen im Gebäude festzustellen und in der Ablauf- und Kapazitätsplanung zu berücksichtigen. Erforderlichenfalls ist Abhilfe durch zusätzliche Hilfsmittel, wie z. B. einen Autokran, zu beschaffen. Bei Umzügen sind Beschädigungen durch die Transporte nie ganz zu vermeiden, dies betrifft insbesondere

Grünanlagen Boden- und Treppenbeläge Wandbekleidungen und Türen sowie Aufzugskabinen. Es sind weiterhin Schutzmaßnahmen wie Hinweisschilder, Absperrangen und Verkleidungen vorzubereiten und anzuordnen. Aufgetretene Schäden sind zu erfassen und die Beseitigung zu veranlassen. Ebenso ist die Beseitigung der nicht mehr benötigten Transportmittel und Verpackungsmaterialien zu regeln. Für verloren gegangenes Transportgut ist eine „lost and found"-Stelle einzurichten.

273

12.4 Inbetriebnahme des Gebäudes und Betriebsaufnahme Der Probebetrieb dient dem Erkennen der Eignung oder Funktionsfähigkeit bzw. der Mängel von Informations-, Kommunikations-, Ver- und Entsorgungssystemen sowie

betrieblichen Anlagen geschultem und eingewiesenem Personal sowie der Erprobung und Überprüfung benieblicher Abläufe und Betriebsprozesse.

Die

Inbetriebnahmephase

ist

vor

allem für technische

Anlagen

unverzichtbar.

„In der Inbeteiebnahme sollen sich Mängel zeigen, solche der Funktionsfähigkeit

allgemein oder solche, die die Erreichung der Leismngsspezifikationen verhindern. Die Inbetriebsetzungsphase dient dann der Beseitigung dieser Mängel, sofern nicht wegen Nichfrelevanz oder Geringfügigkeit auf eine Behebung vor Übergabe verzichtet wird." (Massow, FL: Vorbereitung von Inbeniebsetzung von Anlagen, 1993, S. 271) Häufig ist ein Probebefrieb einzelner Anlagen und Bereiche schon sehr

erforderlich. So werden für die interne Kommunikation Hard- und Software der eigentlichen Betriebsaufnahme getestet.

früh vor

Bei Krankenhäusern müssen vor allem alle Abläufe getestet und optimiert werden, die für das Leben und die Gesundheit der Patienten von entscheidender Bedeutung sind. Dazu gehören z. B. der Transport eines Unfallopfers auf dem Krankenhausgelände zur Notaufnahme und von dort zur Operation, femer die garantierte Hygiene im Krankenhaus frotz möglicherweise noch letzter Bauarbeiten. Bei Flughäfen und Balrnhöfen ist der Flug- oder Fährbetrieb zu testen. Verkehrsprozesse können z. B. mit Hilfe von Studenten simuliert werden. Probleme bei der Wegefühmng von Passagieren, der Bildung von Warteschlangen und der Beförderung von Gepäckstücken oder dem Benieb von Anzeigetafeln werden oft erst im Probebefrieb deutlich und können in den meisten Fällen dann noch rechtzeitig vor der Befriebsaufnahme abgestellt oder gemildert werden. Bei Hotels

beginnt

oft mehrere Wochen

vor

der

Eröffnung

der Probebefrieb im

Gasfronomiebereich, in der Verwaltung und beim Roomservice. Mitarbeiter,

Geschäftsfreunde und ausgewählte Gäste wohnen dann schon in dem Hotel und werden dort vollständig verpflegt. So hat das unter Umständen neu zusammengestellte Personal ausreichend Zeit, um sich einzuarbeiten und sich aufeinander abzustimmen.

Vor der Inbetriebnahme ist femer die Erprobung und Simulation von Ausfällen einschließlich der Notfallmaßnahmen erforderlich. Zum Probebefrieb gehört deshalb auch der Umgang mit möglichen Unregelmäßigkeiten, Ausfällen und extremen Belastungen bei Notfallmaßnahmen. Hierzu zählen Ereignisse wie Stromausfall, Brand oder starker Schneefall. Diese sind im Probebefrieb zu

274

12.

Inbetriebnahmeorganisation

simulieren bzw. es ist entsprechender Alarm zu geben. Die Beteiligten werden hierauf nicht vorbereitet und müssen wie im Emstfall reagieren. Bei großen Betrieben kommt es vielfach zu einer Inbetriebnahme in Stufen. Dies gilt auch für Gebäude mit mehreren oder vielen von einander unabhängigen einzelnen Nutzem, beispielsweise Eigentümer und Mieter von Wohnungen und Büros. Allein aus Platzgründen, bezogen auf z. B. Parkplätze vor dem Hauseingang oder die Aufzugskapazität, verbietet sich ein gleichzeitiger Einzug mehrerer Parteien. Hier bedarf es einer Abstimmung der Termine. Die funktionale Inbetriebnahme der Ausbaugewerke, der technischen Anlagen und Ausstattungen ist Teil der Abnahme. Sie ist damit Voraussetzung für die Übergabe an die Nutzer und elementar für die anschließende operative Inbetriebnahme. Im Rahmen der Inbetriebnahme sind deshalb vor der Übergabe durch geeignete Maßnahmen sicherzustellen: Fertigstellung Gebäude oder Anlage mit Außenanlagen

Versorgung mit Wasser, Heizung, Kälte, Elektrizität Entsorgung Abwasser, Müll Funktionsfähige Haustechnik, Kommunikationssysteme, Sicherungssysteme Firmen- und Behördenabnahmen.

Nach der Übernahme: Einrichtung durch Nutzer Einzug der Nutzer

uneingeschränkte Nutzung von Gebäuden oder Anlagen übergeordnete Objekteinbindung in das Gesamtsystem. (Kerski, M.; Howanietz, R.: Flughafeninbetriebnahme 1993, S. 282) Auch nach der Betriebsaufnahme werden noch einzelne Probleme auftreten. Insofern läuft die Inbetriebnahme oft noch einige Wochen weiter und wird schließlich von der regulären Betriebsorganisation abgelöst. Zur Inbetriebnahme liegen in Form von Veröffentlichungen und Dokumentationen bisher nur wenig Informationen vor. Der Verfasser hat selbst die Betriebsverlagerung eines Ingenieurbüros organisiert und einmal den Umzug und die Inbetriebnahme eines Verkehrsflughafens miterleben dürfen. Es ist zu hoffen, dass diese wichtige und spannende Thematik in Zukunft intensiver behandelt und als spezielle Aufgabe des Projektmanagement entwickelt wird.

275

12.5

Gebäudemanagement

Mit der Inbetriebnahme beginnt die Lebensdauer eines Gebäudes im engeren Sinne. Sie kann aus mehreren Phasen bestehen: Leerstand bis Nutzungsbeginn

Nutzung

Umnutzung, Modernisierung, Umbau Nutzung Leerstand bis Abbmch und Beseitigung. Während die Kosten des Gebäudes aus der Lebensdauer über alle Phasen bestehen, ist die Nutzung in nur einem Teil dieser Lebensdauer möglich. Das Vorhandensein eines Gebäudes von der Fertigstellung bis zu seiner Beseitigung wird als technische Lebensdauer bezeichnet, denn unabhängig davon, ob es genutzt werden kann, entstehen Kosten für dessen Eigentümer. Von der technischen Lebensdauer eines Gebäudes ist die wirtschaftliche zu unterscheiden. Mit der technischen Lebensdauer ist der Zeitraum bestimmt, in dem ein Gebäude aufgmnd seiner physischen Eigenschaften, wie der Standfestigkeit, genutzt werden kann. Die Nutzung von Gebäuden ist aber auch ganz entscheidend von seiner funktionalen Eignung, z. B. durch geeignete Gmndrisse, oder vergleichbare Eigenschaften, z. B. Nutzung als Denkmal, und der Nachfrage auf dem Markt für Immobilien abhängig.

Nutzungsdauer

Deswegen ist die wirtschaftliche Nutzungsdauer, beispielsweise bestimmt durch die Nachfrage nach Zimmern in einem Ferienhotel, häufig kürzer als dessen technische Lebensdauer, die 100 Jahre und mehr benagen kann. Zu den Einflussfaktoren, die auf die wirtschaftliche Nutzungsdauer von Gebäuden einwirken,

gehören: Bedarfsverschiebungen, wie z. B. Brauchbarkeit des Innenausbaus, Gmndrißaufteilung usw. Veränderungen in der Systemumgebung, z. B. Nachbargebäude." -

Zu den Einflussfaktoren, die auf die technische Lebensdauer von Gebäuden einwirken, gehören andererseits: Eigenschaften, die das Gebäude mitbringt, z. B. Güte der Planung oder der

Bauausführung Umwelteinflüsse, z. B. Wasser- und Temperatureinwirkungen, Art und Grad der Nutzung, z. B. Abweichungen von den Nutzungsbedingungen, die der Planung zugrunde lagen Alterserscheinungen, z. B. Alterung der Baustoffe, Pflege und Instandhaltung." (Pfarr, K.: Grundlagen der Bauwirtschaft, 1984, S. 165 166) -

-

276

12.

Inbetriebnahmeorganisation

Ziel des Gebäudemanagement muss es deswegen sein, für einen möglichst hohen Gebrauchswert in betrieblicher Hinsicht und für eine hohe wirtschaftliche Nutzungsdauer eines Gebäudes im Verhältais zu dessen technischer Lebensdauer zu sorgen. Der Normenausschuss Heiz- und Raumlufttechnik im Deutschen Institut für

Normung e. V. (DIN) hat mit der DIN 32736 Gebäudemanagement, Begriffe und Leistungen (08.00) die folgende Definition gegeben: „Gebäudemanagement (GM): Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und

Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grandlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die Infrastruktur und kaufmännischen Leistungen. Gebäudemanagement zielt auf strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen." (DIN 32736 Gebäudemanagement, Begriffe und Leistungen (08.00)) Zu Einordnung und Abgrenzung des Gebäudemanagement wandten Fachgebieten ist zu beachten: Das Gebäudemanagement

gegenüber

ver-

unterscheidet sich vom Projektmanagement; Projektmanagement ist auf das Projekt gerichtet, also z. B. ein in der Entstehung befindliches Gebäude ist Teil des Objektmanagement; Objektmanagement umfasst das Management von Objekten, hierzu zählen unterschiedliche bauliche Anlagen und damit neben anderen Bauwerken auch Gebäude wird als Teil des Irnmobilierrmanagement, des Facility Management und des Umweltmanagement verstanden. Zum Verständnis der im Zusammenhang mit dem Gebäudemanagement verwendeten Begriffe ist ergänzend zu den Erläuterungen in der DIN 32736 den Begriffsbestimmungen der Landesbauordnungen hier in Form der Musterbauordnung (MBO) für die Länder der Bundesrepublik Deutschland und der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) zu folgen: „Objekte sind Gebäude, sonstige Bauwerke, Anlagen, Freianlagen und raumbildende Ausbauten." (§ 3 Nr. 1 HOAI) „Gebäude sind selbständig benutzbare, überdeckte bauliche Anlagen, die von Menschen betreten werden können und geeignet oder bestimmt sind, dem Schutz von Menschen, Tieren oder Sachen zu dienen." (§ 2 (2) MBO) -

-

Auf den Zusammenhang zwischen Projektmanagement und Objektmanagement ist bereits hingewiesen worden. Im Hochbau wird das Objektmanagement üblicherweise als Gebäudemanagement bezeichnet, auch in der vorliegenden Veröffentlichung stehen Gebäude eindeutig gegenüber anderen Objekten im Vordergrund. Gebäudemanagement muss bereits im Zuge des Projektmanagement, vor allem in der Projektvorbereitang, nicht nur berücksichtigt, sondern ganz wesentlich in den Grandzügen konzipiert werden.

277

DIN 32736 Gebäudemanagement (08.00) umfasst neben den Leistungen zum Befreiben und Bewirtschaften der baulichen und technischen Anlagen eines Gebäudes als Technisches Gebäudemanagement auch die Leistungsbereiche Infrastmkturelles Gebäudemanagement, Kaufmännisches Gebäudemanagement und Flächenmanagement.

Weitere Normen, wie die DIN 18960 Nutzungskosten im Hochbau (08.99) sowie spezifische Normen für das Beneiben und die Instandhaltung der technischen Anlagen im Gebäude, werden hierzu in Beziehung gesetzt und dienen der Ergänzung. Gebäudemanagement umfasst sowohl vom Gebäude abhängige Leistungen bzw. Kosten vergleichbar den (Bau-)Nutzungskosten, z. B. die Instandhaltung, als auch vom Gebäude unabhängige Leistungen bzw. Kosten, z. B. das Catering.

Gebäudemanagement liegt aus benieblicher Sicht weiterhin der Gedanke zu Gmnde, dass umfangreiche Serviceleistungen von Externen erbracht werden können, was auch als Outsourcing bezeichnet wird. Hier bieten sich Leistungen wie die Gebäudereinigung, Kopier- und Dmckereidienste und vieles mehr an. Diese Leistungen gehen über den Gebäudebefrieb und die Gebäudeerhaltung hinaus, da es sich hier um Aufgaben handelt, die ausschließlich der befrieblichen Leistungserstellung dienen. Dabei enthält das Technische Gebäudemanagement mit Modernisieren, Sanieren und Umbauen zusätzliche Aufgaben, die als Projekte durchzuführen sind. Eine grundlegende Saniemng eines Gebäudes oder ein Umbau sind einem Neubau von den dafür erforderlichen Leistungen und deren Organisation durchaus vergleichbar. So erfasst auch der Anwendungsbereich der DIN 276 Kosten im Hochbau (06.93) die „Kosten für Maßnahmen zur Herstellung, zum Umbau und zur Modernisierung" von Bauwerken im Sinne eines Projektes. Viele Bauwerke wurden in der Vergangenheit mit dem Bewusstsein errichtet, dass sie 100 und mehr Jahre für eine Nutzung zur Verfügung stehen müssten. Wurden diese zwischenzeitlich durch Brände, Kriege oder andere Katasfrophen vernichtet, so sind es heute ganz andere Gründe, die zum Ende der Nutzungsdauer und damit zum Abbruch von Gebäuden führen. Gebäude werden bewusst abgebrochen, wenn sie nicht mehr den geforderten Nutzen ermöglichen. Die Beseitigung der Teile in Form der Entsorgung und gegebenenfalls das Recycling von Baustoffen bzw. die Wiederverwendung von brauchbaren Bauteilen kommt hinzu. Ausgelöst wird der Abbrach häufig durch die für Erhaltung und Sicherang der Dem

Bausubstanz verursachten Kosten und durch soziale Probleme während des Leerstandes, die letztlich auch den Standort nachhaltig belasten. Der Abbrach ist dann oft die einzige auf Dauer vertretbare Lösung. Inzwischen hat der Rückbau von

Indusnieanlagen, Wohnkomplexen oder Sport- und Freizeiteinrichtungen eine

erhebliche Bedeutung gewonnen.

278

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280

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DIN 13080 Gliedemng des Krankenhauses in Funktionsbereiche und

Funktionsstellen (10.99)

DIN 1356

Bauzeichnungen

Teil 1 Arten, Inhalte und Grundlagen der Darstellung (02.95) DIN 14095 Feuerwehrpläne Teil 1 Für bauliche Anlagen (01.97) DIN 18205 Bedarfsplanung im Bauwesen (04.96) DIN 18960 Baunutzungskosten (04.76) DIN 18960 Nutzungskosten im Hochbau (08.99) DIN 276 Kosten im Hochbau (08.43; 03.54; 09.71; 04.81, 06.93) DIN 277 Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau, Teil 1 Begriffe, Berechnungsgrandlagen (06.87) Teil 2 Gliederung der Nutzflächen, Funktionsflächen und Verkehrsflächen

(Netto-Grandfläche) (06.87)

Teil 3 Mengen und Bezugseinheiten (07.98) DIN 31051 Instandhaltung (01.85) DIN 32541 Beneiben von Maschinen und vergleichbaren technischen

Arbeitsmitteln (05.77)

DIN 32736 Gebäudemanagement, Begriffe und Leistungen (08.00) DIN 4109 Schallschutz (11.89) DIN 69901 Projektmanagement (12.80) DIN 69901 Projektwirtschaft, Projektmanagement, Begriffe (08.87) DIN EN ISO 8402 Qualitätsmanagementsysteme, Grandlagen und Begriffe

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-

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Webseite

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Stichwortverzeichnis Abbruch 278

ABC-Analyse 177 Abgerechnete Leistung 181 Abgrenzung des Gebäudemanagements 277 Ablauf

Beteiebs-

-besprechung 202 -geschehen 264 -Organisation 91 -planung 265 Abwasseranlagen 97 Abweichung 182

AHO-Fachkommission

Proj ektmanagement/ Projektsteuerung 77 f Alternative 168

Ändemng 168, 202 Programm- 158 Planungs- 202

Änderungen

Abstimmung von 124 des Projektes 81 Anfordemngen Nutzungs- 151 ~

Anfordemngsraumbuch 144 Anlagen

144 Abwasser-, Wasser- und Gas- 97 anrechenbare Kosten 76, 78 Ansprechpartner, einer 243 ~

Anwendung

Datenbank- 94 Arbeiten an einem Grundstück 241 Rohbau- 120

Arbeitsgemeinschaft 256 Arbeitsplätze 103 Arbeitsstunden 206

Arbeitsteilung 5,13

Aufgaben

der Inbettiebnahme 265 der Kostenplanung 160 der Koordination 113 des Bauherrn 41 des Generalplaners 242 des Objektplaners 192 des Projektbüros 103 des Projektsteuerers 190, 209 in der Koordination 112 Projektsteuemngs 68 -Stellung 229

-teilung 111 Aufhaggeberfunktion, delegierbar 67 Auftraggeberfunktion 251 Auftragswerte 181 Aufwand des Bauherrn 82

121

technische

Architektenkammem 15 Architektenwettbewerb 3, 224 Aufbauorganisation 88

Architekt 25, 168,210, 225 Architekturbüro 205

personeller 80, 209 ~

vertretbarer 205 Ausfälle, Simulation 274 ausführende Firmen 25, 132, 193, ~

198, 231,248 Ausführung 19 ff.

Optimiemng der Ausführungs

~

251

-arten 177

-fristen 195 -orientiertes Verfahren 174 -Vorbereitung 19 ff. ausländische Investoren 34 Auslober 224 Ausstattung 144, 164 Austausch von Informationen 105 Auswertungen 95

290

Stichwortverzeichnis

Balkendiagramm 197 Banken und Versichemngswirtschaft 33 Bankgebäude 140 Bau -ablauf, gestörter 193 -abteilungen 42 -ausfuhrung 207 -begleitende Rechtsberatung 70 -besprechungen 107 -bestand 38 -betreuer 213 -betreuer im engeren Sinne 213 -betreuung 42 -betreuung im weiteren Sinne 214 -buch 141 -Controller 54 -durchführung 195 -element-Verfahren 174 -finanzierung 183 -konjunktur 79 -leistung 152 -meister 13 -projekt 9 -Stellenbegehung 201 -Stellenfertigung 249 -Stellenverordnung 24 -träger 31, 42, 213

210, 212

~

sachkundige

~

39

-sehe 190

selbstausübende 28 ~

-Vertreter, Baukosten 3

fachkundige 38

Baunutzungspläne 127 Bauverwaltung 64, 245 Finanz- 36

kommunale -37

Kompetenz der

~

40

Bauvolumen 3 Bauwesen 8 Bauwirtschaft 248 Bedarfs

-plan 134

-planung 134 Bedeutung der Bauherrenaufgaben 43

Bedingungen 3 Projekt- 115 Begriffe 277

Behinderungen 201 Belag Boden- 178 Decken- 178

~

Bericht(e) 109, 184 regelmäßige 109 ~

Kosten- 179

Bemfsbild, klassisches 244

-aufgaben 6, 29,42, 43, 44 -aufgaben, Bedeutung der 43 -eigenschaft 23 fungierende

29

-kosten 150 -liste 150 -räum 150

~

erwerbswirtschaftliche

~

-rolle 27

Bemustemngen 149 Bemusterungs

-vertrag 25, 249 -Wirtschaft 248 Bauen herkömmlich 253 Initiative zum 248 Bauherr 25, 134, 170, 187, öffentlicher-35, 126 Bauherren 23, 28 als Investor 28, 29

private

32

28

-modell 30

-organisation 23, 25, 82, 100

Bemfsrecht 224

Beschädigung 272 Beschaffung 183 Beschreibung, Objekt 122

Besondere

Leistung 68, 132, 143, 166, 170, 238, 241

Besprechungen 105 Ablauf- 202

Stichwortverzeichnis Bau- 107 Nutzer- 107

Planungs- 107, 118 Projekt- 107 Unterscheidung der Bestandspläne 132

Nutzungs- 228 eines Umzuges 268 delegierbare Auftraggeberfunktion 67 ~

105

Bestandsraumbuch 145

Beteiligte

105

fachlich

~

291

25, 130, 170, 232, 236

Planungs- 236 Projekt- 100, 236 Befreiber 125 Betriebs -ablauf 265

-geschehen 263

und Organisationsberatung 42 -planung 265 -Unterbrechung 270 Beziehung, vernagliche 25 Bodenspekulation 211 Bonus-Malus-Regelung 73 -

Büroraum 152 Building Cost Information Service 59 Bundesamt 35 Bundesländer, neue 218

Definition 277 Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement 15

Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. 15 Developer 214 Development 210 Dienstleistung 11, 83

Dienstleistungs

-richtlinien 224 -unternehmen 32 Dienstvertrag 71 Dokumentation 19, 86, 121, 125, 202 vernachlässigt 126 Ebenen hierarchische -88 Echte Privatisierung 39 Eignung, funktionale 151

Eigen

-bedarf 215

179 Einflussfaktoren 156, 275 Kosten- 174 Einheitspreis 160 Einwert-Verfahren 172 Einzel -kosten 161 -leistungen 68 -leistungsftäger 229, 254 -umzüge 271 Engpass 204

-leistung41,43,

CAD-Unterstützung 270 Chartered Surveyor 56 Confracting out 40 Confractors Surveyor 59 Connolling 50, 250 Projekt- 50 f., 83

Darstellungsformen 186 Daten

-bank 129

-banksystem 110 Projekt- 109 Datenbankanwendung 94 Datenfriedhof 177 Dauer Mindest- 199

Entscheidung(en) 26, 114, 118, 262 Planungs- 179 Vorbereitung von ~en 116 Entscheidungs -hilfen 231 -kriterien 116 -liste 117

292

Stichwortverzeichnis

-träger 121

Finanzplanung 108, 183,

-vorläge

116 Entwicklung 227 Kosten- 180

ausführende

~

231,248

Projekt-210 Entwicklungskosten, „verlorene" 216

Miet- 224

Equipment-Leasing

Technik- 119 Wohn- 152

34

73

Erlöse

Vermietung und Verpachtung 3 Erwartung, falsche 71 erweiterter Rohbau 98 Erwerber 10, 28, 29,213 erwerbswirtschaftlicher Bauherr 32 aus

Fachbereiche 5, 129, 232 Fachgebiete 56 Fachkenntnis 243 Fachkundige 38 Fachleute externe 90 Fachmann externer 49 Inbetriebnahme- 264 fachlich Beteiligte 25, 130, 170, 232, 236 falsche Erwartungen 71 Fehlverhalten 122 Fellow of the Royal Institution of Chartered Surveyors 57 Fertighaus 30 ~

~

Fertigstellung(s)

Finanzierbarkeit 217

Finanzierungsplan 183

Flächen Dritter 3 Flexibilität der Nutzung 2 Fluch der ersten Zahl 162 Flughafen München 2, 52 Fonds geschlossener Immobilien- 33 offener Immobilien- 33 formelle Privatisierung 40 Friedrich II 110 Führungsinstanz 27 fungierender Bauherr 28 funktionale Eignung 151 funktionale Inbetriebnahme 275 Funktion des Auftraggebers 251 Funktions -beschreibung für eine Verkaufsfläche 135 -programm 3, 152, 173, 222

-tüchtigkeit 267 Garantie

Termin- 192

Gasanlagen 97 -bezogenes Verfahren 174 Fertigstellung des ~s 264

Finanzbauverwaltung 36 Bau-183 Zwischen- 245

Flächenwirtschaftlichkeit 144, 157

Gebäude 277

des Gebäudes 264 -termin 186 Feuerwehrplan 132

Finanziemng 21,160,

25, 132, 193, 198,

Flächen 3 Grund- 152

Entwurfsverfasser 243

Erfolgsgarantie

184

Firmen

166

Funktionstüchtigkeit des ~s 267 -informationssy stem 141 Gebäudemanagement 9, 94, 143, 145, 277

technisches 278 Gegenstand der Koordination 113 Gemeinkostenzuschlag 81 ~

Stichwortverzeichnis

Generalist 14 General

GRW 224 Gutachter 126

-ablaufplan 201 -Planung 30, 82, 84, 129, 238, 242

-übernehmer 262 Generalplaner 65, 195 Aufgaben des ~s 242 -leistungen, besondere 241 Verantwortung des ~s 244 -vertrag 239 Generalunternehmer 150, 258

-Zuschlag 261 geplante Kosten 180

Gruppe

Kosten- 164

100

Handelsraum 152

Handlungsbereich 18 ff., 66, 166 Kosten und Finanzierung 166 hard skills 18 Hardware 274

-Unternehmer 259 Haus Fertig- 30 haushaltsrechtliche Vorschriften 37 Hierarchie 47 hierarchische Ebenen 88 Honorar Ermittlung des ~s 84 -findung 76

-regelung 75 207 -Ordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) 130, 237 -Vereinbarung 76 Hotel 274 -summe

Identifizierung Raum- 145 Immobilie 212

Immobilienfond

Projektsteuerungs- 80 Grundfläche 152, 222

Sicherung 221

OrganisationsProjekt- 101

-

Geschichte der Bauherrenaufgaben 43 der Projektentwicklung 211 der staatlichen Hochbauverwaltung 36 Gesellschaften Leasing- 33 Gesichtspunkt, sozialer 211 Gestaltqualität 141, 226 Gestörter Bauablauf 193 Gesundheitskoordinator 25, 42 Gewerbeimmobilien 215 Gewinnmaximierung 211 Gremien 26 Grenzwerte 206

nach AHO 19 ff. Grandstück 156,212

Handbuch

-auftrag 180 auftraggeber 259

-leistungsteäger 254 -pauschale 76 Geschäftsbesorgungsvertrag 212

Grandleistungen 238

Haftung 65, 193, 258

Haupt

Gesamt -dauer 186 -kosten 162

Gmndlagenermittlung 166,

293

geschlossener

195

~

33

offener -33 Inbettiebnahme 120, 149, 185, 264 Aufgaben der 264 -Fachmann 263 funktionale 274 in Stufen 274 -

-

294

Stichwortverzeichnis

operative

~

274

-phase 273

Inbetriebsetzung 268 Information(en) 19, 86,

104 Austausch von -105 Informationsstrukturen 93

Informationsträger

108

Ingenieur 25

Konzept Nutzungs-

118

städtebauliches

225 Koordination 9, 19, 86, 111, 231 Aufgaben der -113 Gegenstand der 113 Kompetenz für die 113 Probleme bei der 242 Schnittstellen- 98 terminliche 195, 251 von Trassen 114 Koordinator Gesundheits- 25, 42 Projekt- 113 Sicherheits- 25, 42 Koordinierungspflicht 232 Kostenermittlung, Verfahren der 170 Kosten 21, 156, 160, 166 anrechenbare 76, 78, 84 -bericht 179 Bemusterungs- 150 -einflussfaktoren 174 Einzel- 161 -element-Gliederung 176 -entwicklung 180 -flächenarten-Methode 145, 173 geplante 180 Gesamt- 162 -gliederung 95 -gruppe 164 Personal- 41 -Planung 16,59, 133, 160, 168 -rahmen 108, 161, 162, 180 Regie- 262 -Sicherheit 178 -Steuerung 167 -transparenz 42 Werbungs- 31 Krankenhausbau 265 Krankenhausprojekt 27 Kriterien 140 Entscheidungs- 116 Kunst des Projektmanagement 67 -

-

-

-

Fach- 25

planender 25 Initiative zum Bauen 248 ~

Inspektion und Wartung 268 Instanz

Führungs- 27

Interessenskollisionen 16 Investor ausländischer 34 Bauherr als 28 f. ~

~

Kabelrinnen 119 Kapazitäten 22, 204

Kapazitäts -optimiemng 205 -plan 204

-verlauf 208 Kapitalanlage 226 Katalog(e) 94, 109

Kennwert(e) 125, 160, 208

kombiniertes Verfahren 175, 177 kommunale Bauverwaltung 37 Kommunikation 107 systemexteme 108 ~

systeminterne -108 Kompetenz 40, 112

für die Koordination 113 Komplettleistung 254 Komplexität 4, 237

Konjunktur Bau- 79

Kontrolle 198 Termin- 199, 201 Kontrollfunktion 170

-

-

-

295

Stichwortverzeichnis

Lage 219 Landesbauordnungen 24 Leasing 34 Equipment- 34 Finanzierungs- 34

-geber 34 -gesellschaften 33

Immobilien- 33, 34

Operate- 34 Lebensdauer 275 des Gebäudes 143 Technische 275 von Objekten 218 Leerstand 277 ~

Leistung

abgerechnete

Bau-152 Besondere

~

—

181

68, 132, 143, 166,

170, 238, 241

Eigen-179 Grand- 238 Komplett- 254 Planungs- 240

Leistungs

-bereich 172, 175

-beschreibung 248 -beschreibung mit

Leistungsprogramm 260 -bild 57, 66, 75,236, 241 -daten 163 -erfolg 240

-Positionen 96

-stand 201 -Störungen 260 -träger, Einzel- 254 -träger, Gesamt- 254 -Wettbewerb 75 Leitfaden 268 Linien

-funktion 45

-Organisation 88 Liquidität 183,246 Liste

Bemusterungs-150

EntscheidungsLogistik 209

117

Lorenz-Kurve 178

Machbarkeit 208 Magisches Dreieck 66 der Projektziele 67 Management 9

Gebäude- 9, 94, 143, 145

Multiprojekt- 205 Objekt- 9 Projekt- 1, 17, 30 Mangel 151 Mängel 268 Planungs- 119 Qualitäts- 151

Mann-Monatssätze 76 Marktanalyse 223 Marktanteile 215 Maß der baulichen Nutzung 152 materielle Privatisierung 39 Matrixorganisation 90 Mehrwert-Verfahren 172 Member of the Royal Institution of Chartered Surveyors 57 Mengen 152 Mengeneinheiten 96

Mengenermittlung

des Umzugsgutes 272

Methode Kostenflächenarten- 145, 173 Miete für das

Projektbüro 103

Mietfläche 224 Mindestdauer 199 Mindestkriterien 139 Mindestsätze 83

Minimierang

von Flächen und Bauvolumen 3 Mittel -bedarf 183 -beschaffung 183 Mitwirkung 122

Stichwortverzeichnis

296

Lebensdauer des ~s 218 -planung 83

Mitwirkungs -pflichten 61

-recht 243 Modell Bauherren- 30 Moderation 140 Module

-planer 25, 112, 197, 229, 234 -Überwachung 17

Umzug des ~s 268 Objektmanagement 9, 276

öffentlicher Bauherr 35, 126

110 Verknüpfung Multiprojektmanagement 205 Muster 150 von ~n

Nachbarschaft 221 Nachfrager 255 Nachkalkulation 206 Nachteile 244 ff.

Nachträge beauftragte -181 in Bearbeitung 181

Nachunternehmer 251, 260 neue Bundesländer 218 Netzplan 196 Nutzer 144 -bedarfsprogramm 141 -besprechungen 107 -mix 223 Nutzung 8 des Planungsrechts 2 Maß der baulichen 152 Qualität der 138 variable eines Briefzentrums 135 -

-

-

Nutzungs -anforderung(en) 135, 151 -bezogenes Verfahren 173

-dauer, 228 -dauer, wirtschaftliche 275

-konzept118 Oberfinanzdirektion 38 Objekt 215, 276

-beschreibung 122 -betreuung 131

Öffentlichkeitsarbeit 265

öffentlich-rechtliche Vorschriften 24 Operate-Leasing 34 operative Inbetriebnahme 274 Optimiemng der Ausfühmng 251 Optimierungsvorschläge 231 Organisation 19, 86, 87 Ablauf-91 Bauherren- 82, 100 der Planung 229 des Unternehmens 11 Matrix- 90 nutzende ~en 265 Projekt- 87, 256

Projekten Organisations -beratung 42 von

11

-handbuch 100 -plan 197 -schaubilder 87 -system 87 -Wissenschaften 87

Outsourcing 277 156 Pauschale Gesamt- 76

Parkgebäude

Pauschalvergütung 81

Personal -aufwand 208 -bedarf 157 -kosten 41 personeller Aufwand 80 Planer Objekt-25, 112

Stichwortverzeichnis

Tragwerks- 25 Planung 19 ff., 158

-bedingungen 115 -berichte 104

Beniebs- 266 Finanz- 108, 183 General- 30, 82 Kosten- 168 Objekt- 83

-besprechungen 107 -beteiligte 5, 100, 236 -connolling 65, 83 -daten 109

unvollständige Planungs -änderungen 202 -besprechungen 107, -beteiligte 236 -entscheidung 179 -leistungen 240 ~

-entwicklung 210

120

-handbuch 101, 129 -idee 218, 222 118

119 197 -phase -raumbuch 145 -Verträge 25 -zeit, kurze 119 Preis -Verordnung 75

-manager 14 f. -Organisation 256 Risiken des ~s 227 -startbrief 46 -struktur 93, 98, 125, 142, 179 -strakturplan 93 -Vorbereitung 13, 19 ff., 104, 164

-Wettbewerb 75, 254 privater Bauherr 29

Privatisiemng 40

formelle 40 materielle oder echte 39 Probebetrieb 274 Probleme Qualitäts- 151 Produktion 11 Produktions -unternehmen 32 Produktivstunden 206 Professional Surveyor 59 Prognose 181 ~

~

158 -fläche 153 Funktions- 153 Raum- 153 Projekt 10, 12, 251 -abschluss 19 ff. -auftraggeber 46 Bau-9

-koordinator 53, 113 Krankenhaus- 27 -leiter 82, 111, 121

-leitung 11,23, 41,44 f, 61,73 -leitungsteam 49

-mängel

Programm -ändemng

297

-Wirtschaft 250, 255,258 -ziele 86, 107, 209 -ziele Terminal 2 Flughafen

München 2 Projektbüro 103

Aufgaben des ~s Miete für das

-

103 103

Projektentwicklung

im engeren Sinne 216 im weiteren Sinne 217

Projektmanagement 1, 17, 30, 125, 239ff, 248, 259

Anwendung des ~s 4 -gesellschaft 262

Kunst des ~s 67 Projektmanager 15

Projektsteuerer 167, 187, 238 Deutscher Verband der

Projektsteuerung 42, 60, 73, 112, 127, 228 Proj ektsteuemngs -aufgaben 68, 209 -gruppe 80

298

Stichwortverzeichnis

-vertrag 71, 74

Protokoll(e)

Rechnung 245

107

Qualifikationsprofil 18 Qualität 136,219 Anforderungen an die der Nutzung 138

Rechts

-beratung 69 -beratung, baubegleitende 70 -besorgende Tätigkeit 70 -klarheit 199

~

136

eines Hotels 134 Gestalt- 226 Qualitäten 20

Qualitäts -erfordernisse 137 -management 137

-mängel 151 -probleme 151

-wünsche 137, 142

qualitative Anfordemngen an Bankgebäude 140 Quantitäten 20, 152 Quantity Surveyor 56

140

-Streitigkeiten 126 Regelkreis 199 Regeln der Technik 137 Regelung

Bonus-Malus- 73 Honorar- 75 Regiekosten 261 Rendite 228 Rentabilität 228 Risiken 5, 26, 115, 227, 255 des Standortes 227 der Entwicklung 227 Risiko 247, 259 finanzielles -213 Rohbau -arbeiten 120 erweiterter 98 -

Rahmenbedingungen 217

Rahmenbedingungen, öffentlichrechtliche 221

Raum

Surveyors 56

-belegung 142 Bemusterungs- 150 -bezeichnung 144

Sachkundiger Bauherr 39

Büro- 152 Handels- 152

-identifizierung 145 -identifiziemngsschlüssel

Schallschutz 137 Schlüssel 95, 96 143

-inhalt 152 -programm 3, 135, 173,222 und Funktionsprogramm 3, 151,

153,173,222

-

Raumbuch 141, 224 Anfordemngs- 144 Bestands-145 -blatt 146 ff.

Planungs-145

Struktur des-es 149

Rolle Bauherren- 28 Royal Institution of Chartered

Raumidentifizierungs- 143 Schnittstellen 98, 143 -koordination 98 Schriftform 75 Schriftformerfordemis 74 selbstausübender Bauherr 28 Sicherheit 266 Sicherheits- und Gesundheitskoordinator 25, 42 Sichemng des Grandstückes 221 Simulation von Ausfällen 273 skills

299

Stichwortverzeichnis

Tagesverrechnungssätze 76 Tätigkeit, rechtsbesorgende 70

hard 18 soft 18 soft skills 18 Software 273 -

-

Teamarbeit 4

Technik(en)

Sondergenehmigung

272

Sparte 248 Spedition 272 Spezialimmobilien 215 Spezialisiemng 14 Spezialisten 13

-

-

-funktion(en) 89

-stelle 89 Stand der Technik 138

Wissenschaft und Technik

138

Standardklassifikation 142 Standort 218, 227 Standortfaktoren 218 physische 219 sozioökonomische 221 Stellenbeschreibung 46 Stemenkriterien 138 Steuergelder 37 Steuern 228 Steuerung 198 Steuervorteile 31 Stillstandswartung 267 Stmktur(en) 93, 143 des Raumbuches 149 Informations- 93 Projekt- 93, 98, 179 Subplaner 84, 241 Subunternehmer 260 -

-

Lebensdauer 275 Technisches Gebäudemanagement 277 Termin -bericht 199 -einhaltung 197, 202

Fertigstellungs- 186 -garantie 192 -kontolle 187, 199, 201

-planung 186 ff. -planung des Architekten 194 -planung des Bauherrn 187 -planung des Projektsteuerers

-rahmen 186, 187 -Steuerung 187 -Überschreitung 204 -vorgaben 116 Termine 22 Totalübemehmer 262 Totalunternehmer 261 Tragwerk 232

Tragwerksplanung 232, 234 Träger

121 Kurt 158 Tucholsky,

Entscheidungs-

Surveyor Chartered 56 -

Comtactors

-

59

Professional 59 Quantity 56 systemexteme Kommunikation 108 systeminteme Kommunikation 108 -

-

-

Anlagen 144 Ausrüstung 234

Stabs

von

186

-flächen 119 Regeln der 137 Stand der 138 Stand von Wissenschaft und 138 Technische

Überlappung 192 Übernehmer

General- 263 Total- 263 Umfeld 219

188

300

Stichwortverzeichnis

Umzug 268

Verkaufsfläche

Dauer eines ~s 268 Einzel- 270

Funktionsbeschreibung für eine 135

Umzugs

Verkehrsprozess 274

-beauftragter 268

Verknüpfung von Modulen 110 Verkürzung der Zeitdauer 209

-gut 272

-pakete 271 -verantwortliche 268, 270 Unsicherheit 121 Unternehmen 12 Produktions- und Dienstleistungs- 32

Verlust 31

Vermietung 3 Vermarktung 125 Verordnung, Preis 75 Verpachtung 3

Versichemngs

Unternehmens -einsatzform 257

-leitung

-Wirtschaft 33

Vertrag

11

Bau-249 des Projektsteuerers 188 Dienst- 71 -liehe Beziehungen 25

-Organisation 12 Unternehmer General- 150, 258 Haupt- 259 Nach- 261

Dritter 3

Projektsteuerungs- 71, 74

Sub- 261

unvollständige Planung

Werk- 71, 236

120

Vertrauensverhältnis 77

Verwaltungsarbeiten 43 Voraussetzung 86, 231 Vorbereitung 158 Projekt- 164 von Entscheidungen 116 Vorgaben

Varianten 115

Verantwortung 25, 59 des Generalplaners 244 Vereinbarung

Honorar- 76 Verfahren

Termin- 116 Zeit- 186

Ausfühmngsorientiertes

~

Bauelement-174

der Kostenermittlung 170 Einwert- 172 Gebäudebezogenes 174 Kombiniertes 175, 177 Mehrwert- 172 Nutzungsbezogenes -173 Wettbewerbs- 225 Vergabeeinheit 182, 192 Vergütung 75 Pauschal- 81 Verhältniswert 152, 222 Verjähmngsfrist 185 ~

-

174

Vorlage Entscheidungs-

116

Vorlauf, zeitlicher 266

Vorplanung 222

Vorschriften öffentlich-rechtliche 24 haushaltsrechtliche 37 -

-

Vorteile 244 ff.

Wartung Inspektion und

-

Stillstands- 267

Werbungskosten 31

267

-

Stichwortverzeichnis

Werkvertrag 71, 236 Wert

-analyse 178 Verhältnis- 152 Wettbewerb,

Leistungs- 75

Preis- 75, 254

Wettbewerbsbeschränkung 237

Wettbewerbsverfahren 225 Wirtschaft Banken- und Versicherungs- 33 wirtschaftliche Nutzungsdauer 275 Wirtschaftlichkeit 164, 226, 227 Flächen- 144, 157 und Baukosten 3 Wohnfläche(n) 152 Wohnungsbau 30 Wohnungsunternehmen, freie 34

Zahlungs -moral 249 -stand 181

-Verpflichtung 184

Zeit

-dauer, Verkürzung der 208 -licher Vorlauf 266 -plan 194 -rahmen 207 -und Organisationsplan 187, 197 -vorgaben 186 Zentralbereiche 11 Ziel(e) 1 f.

Projekt-

107 -setzung 23

Zuschlag

Gemeinkosten- 81

Zwischenfinanzierung 245