Managementformen im Tourismus 9783486700268, 9783486577426

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WiSoLehr- und Handbücher Herausgegeben von Professor Dr. Harald Dettmer Bisher erschienene Werke:

Braunschweig u.a., Grundlagen der Managementlehre Braunschweig, Kostenrechnung Braunschweig, Investitionsrechnung mit Unternehmensbewertung Braunschweig, Untemehmensfinanzierung Braunschweig, Marketing Braunschweig, Untemelimensführung Braunschweig Reinhold, Grundlagen des strategischen Managements Dettmer Eisenstein Gruner Hausmann Kaspar Oppitz Pircher-Friedrich Schoolmann, Managementformen im Tourismus Dettmer Friedrich Hausmann Himstedt, •

•

Investitionsmanagement Dettmer Glück Hausmann Kaspar Logins Opitz Schneid, Tourismustypen Dettmer Hausmann, Finanzmanagement I, 2. Auflage Dettmer Hausmann Kaufner Wilde, Controlling im Food & Beverage-Management Dettmer Hausmann Kloss Meist Weithöner,

Tourismus-Marketing-Management Kloss, Werbung, 3. Auflage Rothlauf, Interkulturelles Management Witte, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Managementformen im Tourismus Von

Prof. Dr. Harald Dettmer Prof. Dr. Bernd Eisenstein Prof. Dr. Axel Gruner Dipl.-Betriebsw. Thomas Hausmann, MBA Prof. Dr. Claude Kaspar Dr. Werner Oppitz Prof. Dr. Anna Maria Pircher-Friedrich Dipl.-Volksw. Gerhard Schoolmann

R.Oldenbourg Verlag München Wien

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

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Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad ISBN 3-486-57742-5

Langensalza

I

Zum Buch

Zum Buch

,,Managementformen im Tourismus" hat zum einen das Ziel, relevante Bereiche der Tourismusbetriebswirtschaft des deutschsprachigen Raumes vorzustellen, und zwar unter Berücksichtigung der Interdependenz von Theorie und Praxis in der Touristikbranche und im Gastgewerbe. Zum anderen wird der internationalen Dimension des Tourismus dabei in besonderem Maße Rechnung getragen.

Zielgruppe Das vorliegende Lehr- und Arbeitsbuch wendet sich an die Studierenden an -

Fachhochschulen

und

Universitäten

im

Studienfach

Tourismus/

Touris-

Schwerpunktfach Tourismuswirtschaft Berufsakademien mit der Fachrichtung Tourismus tik/Fremdenverkehr bzw. mit dem

-

-

Tourismus- und Hotelfachschulen bzw. Höhere Lehranstalten für Tourismus

-

Tourismuskollegs

Teilnehmer/innen

an

Fortbildungen zum/r Tourismusfachwirt/in und Tourismusrefe-

rent/in usw. Praktiker der Tourismusbranche

Form Der

Darstellung

des tourismusbetriebswirtschaftlichen Lehrstoffes steht ein Inhaltsver-

zeichnis vor, das die einzelnen

Kapitel strukturgerecht in die Wissensgebiete unterteilt und eine erste Auskunft über den Buchinhalt ermöglicht. Ein ausführliches Sachregister ermöglicht darüber hinaus, das Buch als Nachschlagewerk zu nutzen und hilft den Lesern/innen, Informationen zu bestimmten Problemkreisen schnell zu finden.

Sachdarstellung Immer dann,

den Autoren didaktisch angemessen erschien, ist Kapiteln eine Einvorangestellt, deren Auswertung durch den/die Leser/in über den rein

wenn es

führungssituation

informativen Charakter

Gleichzeitig

wird

hinausgeht und in die zu vermittelnden Lehrinhalte einführt. damit die Verbindung von Theorie und Praxis hergestellt. Anschlie-

II

Zum Buch

Bend wird der Lehrstoff zielgruppengerecht und didaktisch-methodisch aufbereitet

stellt. Die Verwendung von Schaubildern/Übersichten und

darge-

Beispielen im Text erhöht den

Lesefluss wie den Behaltenseffekt.

Lernerfolgssicherung Aufgaben zur Lernerfolgssicherung in Form von Fragen und Fällen schließen die inhaltlichen Kapitel in Form eines Fragenkataloges ab. Dieser gibt Gelegenheit zur autodidaktischen Prüfung des Wissenssandes resp. zur Festigung und Anwendung des gelernten Wissens. Dabei wiederholen die Aufgaben in der Regel die getroffenen Aussagen, aber sie ergänzen und erweitern sie auch. Lösungen bzw. Lösungshinweise zu den Aufgaben befinden sich im Anhang des Buches. Literatur Die verwendete und weiterführende Literatur ist ausführlich führt und bietet den Studierenden die Lehrbereichen

zu

Möglichkeit,

am

Ende des Buches

die Kenntnisse

zu

aufge-

den einzelnen

vertiefen, die Quellen aber auch zur Vorbereitung auf Referate, Haus-

arbeiten usw. hinzuzuziehen. Den Lesern/innen dieses Buches wünschen wir eine gen, die einer

erfolgreiche Arbeit; alle Anregun-

Aktualisierung und Komplettierung des Buches dienen, aufgenommen und in nachfolgenden Auflagen adäquat berücksichtigt. Die Verfasser

werden dankbar

_Inhaltsverzeichnis_TJL 1.

Grundlagen des Tourismusmanagements.1 1.1 1.2

Managementbegriff.2 Gesamtmanagement Teilbereichsmanagement.6 Bestimmung der Vorgehensstrategien des Managements bzw. der Managementsysteme.11 -

1.3

2

Destinationsmanagement.13 2.1 Tourismusort und Destinationsbegriff.13

Stellung im System Tourismus.13 2.1.2 Destination Definitorische Abgrenzung.14 2.2 Bedeutung der Kunden- und Prozessorientierung.15 2.2.1 Kundenorientierung des Destinationsmanagements.15 2.2.2 Prozessorientierung des Destinationsmanagements.18 2.3 Veränderung der Rahmenbedingungen Verstärkte Notwendigkeit des Destinationsmanagements.21 2.3.1 Globalisiertes Angebot.21 2.3.2 Hohe Reiseerfahrung und die Folgen.25 2.3.3 Marktfähige Destination im globalen Wettbewerb.29 2.4 Charakteristika des Destinationsmanagements.35 2.4.1 Aufgabenfelder bei der Koordination des Leistungsbündels.35 2.4.2 Vielzahl und Gewicht der Anspruchsgruppen.41 2.4.3 Besonderheiten aufgrund der Dienstleistungseigenschaften.45 2.4.4 Strategisches Management der Destination.49 2.4.4.1 Notwendigkeit der Langfristorientierung.49 2.4.4.2 Gefangenendilemma der Destination.51 2.4.4.3 Kurzfrist- und Status-Quo-Orientierung der Politik.57 2.5 Zusammenfassende Schlussbemerkungen.62 2.1.1 Tourismusort

-

-

-

IV_Inhaltsverzeichnis_ 3. Umweltmanagement.64 3.1

Strategien.68 3.1.1 Angebotstrategien.68 3.1.1.1 Reiseveranstalter.69 3.1.1.2 Beherbergungsbetriebe.69

Tourismusorganisationen.69 3.1.2 Begrenzungsstrategien.71 3.1.3 Abgeltungstrategien.72 3.1.3.1 Raumordnung.72 3.1.3.2 Direkte Forderungen.74 3.2 Ziele.74 3.3 Instrumentarium.76 3.1.1.3

3.3.1 Betriebliche Ebene.76

3.3.2 Kommunale Ebene.79 3.3.4 Landes- und Bundesebene.79 3.3.5

4.

Europaebene.80

Management von gastronomischen Betrieben

Struktur, Entwicklung, Trends.83 4.1 Veränderte Rahmenbedingungen für gastronomische Betriebe.83 -

Änderungen im Konsumverhalten.83 Rahmenbedingungen für gastronomische Betriebe .83 Demografische Änderungen.84 Anspruchsvollere und preisbewusstere Gäste.85 Veränderte Verzehrgewohnheiten.85

4.1.1 Veränderte

4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.3

4.1.2 Moderne 4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.2.3

4.1.2.4 4.1.2.5

Gastrotechnik.87 Cook & Serve.88 Cook & Hold.89 Cook & Chili.89 Sous-Vide.89 Hot Fill.90

Inhaltsverzeichnis

V

4.1.2.6 Green Vac.90 4.1.2.7 Dream-Steam.90 4.1.3 Neue Konkurrenten.91 4.1.3.1 Einzelhandel.91 4.1.3.2 Handwerksbetriebe.91 4.1.3.3 Veranstalter.92 4.1.3.4 Vereine und

Organisationen ohne Erwerbscharakter.92

4.1.3.5 Automatenaufsteller.92 4.1.3.6 Tankstellen.93 4.2

4.3

Erfolg durch Kundenorientierung.93 4.2.1 Gastronomie geht zu den Kunden.94 4.2.2 Mobile Marketing.95 4.2.3 Systematische Entwicklung neuer Produkte und Konzepte.97 4.2.4 Gäste gewinnen und binden.99 Mitarbeiterzufriedenheit / -begeisterung.101 4.3.1

Geeignete Bewerber auswählen.102

4.3.2 Teams führen.105

4.3.3 Neue Berufsbilder.107 4.3.3.1 Baristas.108 4.3.3.2

Barkeeper.109

4.3.3.3 Filialleiter.110 4.4. Die Zahlen müssen stimmen.110 4.4.1 Neue Formen der Finanzierung.110 4.4.2 Verbesserte Kalkulationsverfahren und Wareneinsatzkontrolle.112

Beschaffung und Absatz per Internet.115 4.5. Neue Möglichkeiten des Marketings.116 4.5.1 Werbegemeinschaften.116 4.5.2 Branding, Gastronomie und Gastronom oder Küchenchef als Marke ..117 4.5.3 Kritische Erfolgsfaktoren.120 4.5.3.1 Coffee Shops und Kaffeebars.121 4.5.3.2 Probleme einer Filialisierung gastronomischer Konzepte.121 4.4.3

_Inhaltsverzeichnis

VI

5.

_

gästebindungsmanagement in der h0tellerd2.124 5.1 5.2 5.3

Überblick über den Hotelmarkt.124 Rollenverhalten und Leistungsbeiträge von Gästen.126 Gästezufriedenheit als Voraussetzung für Loyalität.131 5.3.1 Theorie der kognitiven Dissonanz.132 5.3.2 Lerntheorie.132

5.3.3 Risikotheorie.133 5.4 Rechtliche

Grundlagen.140 5.4.1 Verträge mit dem Gast.140 5.4.1.1 Bewirtungs vertrag.141 5.4.1.2 Beherbergungsvertrag.141 5.4.2 Wettbewerbsrechtliche Beschränkungen.142 5.4.3 Datenschutzrechtliche Schranken.146

5.5

Hotelmarketing als Schlüssel zur Gästegewinnung und -bindung.147 5.5.1 Wirkungskette der Gästebindung.147 5.5.2 Marketingmanagement von Hotelbetrieben.152 5.5.3 Instrumente der Gästebindung.160 5.5.4 Implementierung des Gästebindungsmanagements.168

6. Yield Management.177 6.1 6.2

6.3

6.4 6.5 6.6

6.7 6.8

Einleitung.177 Hintergründe der Entwicklung, Begriffserläuterung und Hauptfunktion des Yield-Management.178 Ein Beispiel aus den Tourismusbranchen.180 Kriterien zur Preisdifferenzierung im Yield-Management.182 Voraussetzung für ein effektives Yield-Management.183 Hilfsmittel des Yield-Mangement.184 Anwendungsbereiche des Yield-Management.186 Fazit und Perspektive.187

_Inhaltsverzeichnis _VH 7. Changemanagement.188 7.1 7.2

7.3 7.4

7.5

8.

Einleitung.188 Steigerung der Effektivität und Effizienz von Geschäftsprozessen.189 Kernaufgaben des Changemanagement.190 Durchführung von Veränderungsprozessen.192 Fazit.193

Ganzheitliches Menschenbild in Tourismusunternehmen

-

Quelle

für Lebensqualität, Servicequalität und nachhaltige

Wertsteigerung.194 8.1

8.2

8.3

Grundlagen.194 8.1.1 Problemstellung.194 8.1.2 Zentrale Fragestellungen und Zielsetzungen.195 Begriffsbestimmungen.196 8.2.1 Nachhaltige Wertsteigerung.196 8.2.2 Servicequalität.200 8.2.3 Lebensqualität.204 Von der Notwendigkeit einer „neuen" Geisteshaltung.209 8.3.1 Entstehung von Welt- und Menschenbildern.210 8.3.2 Der Einfluss der Welt- und Menschenbilder auf die

Unternehmensführung.211 8.3.3 Plädoyer für ein ganzheitliches Menschenbild.217 8.4 Theoretische Fundierung des ganzheitlichen Menschenbildes.220 8.5 Zusammenfassung und Ausblick.230 Anmerkungen:.232 9. Beschwerdemanagement.234

VIII

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Quellen und weiterführender Literatur.245

aufgabenkatalog.265 lösungen/lösungshinweise zu den aufgaben.271 sachwortregister.283

_Abbildlingsverzeichnis_LX

Abbildungsverzeichnis Abbildungen Kapitel 1: Abb. 1:

Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5:

Managementqualtäten.2 Managementebenen.4 Management als informationsverarbeitendes Lenkungssystem.6 Aufgabenbereiche des Gesamtmanagements des Unternehmens.7 Managementfunktion.10

Abbildungen Kapitel 2: Abb. 1: System Tourismus.13 Abb. 2: Destmationdefinition Orientierung je nach Bedürfhis/Reisezweck.15 Abb. 3: Destinationsdefinition Abhängigkeit von der Reisedistanz.16 Abb. 4: Dienstleistungskette.20 Abb. 5: Schema der raumzeitlichen Entfaltung des von Deutschland ausgehenden -

-

Tourismus seit ca. 1800 .23

Globalisierung im Tourismus.26 Abb. 7: Abgrenzungskriterien für funktionsfähige Destinationen.29 Abb. 8: Destinationsmarken mit unterschiedlichen Reichweiten und Budgets.31 Abb. 9: Ziele der Bündelung der finanziellen Mittel und des Angebotspotenzials.34 Abb. 10: Überblick zu den Aufgaben einer Tourismusorganisation.35 Abb. 11: Konkretisierung der Aufgaben am Beispiel einer mittleren Destination.36 Abb. 12: Abb. Betriebs-/Brachenbezogenes Marketing in der Destination.37 Abb. 13: Überbetrieblich koordiniertes Marketing in der Destination.38 Abb. 14: Idealtypische Aufgabenteilung zwischen Tourismusorganisationen Abb. 6:

unterschiedlicher Ebenen.40 Abb. 16: Immaterialität der Dienstleistung und Managementimplikationen.46 Abb. 17: Abb. 18: Abb. 19:

Integration des externen Faktors (Tourist) bei Dienstleistungen und Managementimplikationen.48 Uno-Actu-Prinzip bei Dienstleistungen und Managementimplikationen.49 Prinzip des Gefangenendilemmas.53

AbbilJungsverzeichnis

X

Abb. 20: Wandel der Erfolgsorientierung und angestrebte Konsequenzen.56 Abb. 21: Charakteristika des Destinationsmanagements.60

Abbildung Kapitel 3: Abb. 1:

Ökomanagement.67

Abbildungen Kapitel 4: Abb. 1: Auszug aus einer Pressemitteilung von Starbucks Österreich.84 Abb. 2: „Cook & Chili".87

Abb. 3: ,JJas Foodsortiment im Convenience-Shop".91 Abb. 4: „7Eleven: About History: The Story of Convenience Abb. 5:

Shopping".94 „Schweppes zahlt die Zeche" über eine Mobile-Marketing-Aktion von Schweppes.96 Produktbeschreibung über ein Anti-Aging-Bier der Klosterbrauerei Neuzelle. 97 -

Abb. 6:

Abb. 7: Muster eines Gutscheins.99 Abb. 8: Ein Zitat, das Bruce Nordstrom nachgesagt wird, dem Inhaber des

gleichnamigen amerikanischen Warenhauskonzerns.102 Abb. 9: Mitarbeiter sind die Kunden des Managers.105 Abb. 10: „'Be a Bar Star' Leaders Club Nachwuchsförderung startet auf der Internorga".107 Abb. 11: Bewertungskriterien der Deutschen Barista-Championship.108 Abb. 12: Umstrittene Flaschenweinpreise. Zusammenfassung eines Artikels „Restaurant wine list mark-ups leave a sour taste".112 Abb. 13: Auktionsangebot.115 Abb. 14: Gruppenreise-Angebot des Tourismus & Kongress Service Bamberg.116 -

Abb. 15: Jedes Restaurant sollte eine Geschichte haben.117 Abb. 16: Ausschnitt aus einem

Seminarprospekt der Backmedia Verlagsgesellschaft

mbH.120

_Abbildungsverzeichnis_XL Abbildungen Kapitel 5: Abb. 1: Betriebsformen von Hotelunternehmungen.126

Geschäftsbeziehungen für Gast und Beherbergungsbetrieb.129 Abb. 3: Nutzeneffekte für die Unternehmung aufgrund der Gästerollen.131 Abb. 4: Vermutete funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (progressiver Zusammenhang).135 Abb. 5: Vermutete funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (sattelförmiger Zusammenhang).136 Abb. 6: Das Kano-Modell zur Klassifizierung von Produkt- und Dienstleistungseigenschaften.138 Abb. 7: Aus erfahrener Leistung resultierendes Gäste verhalten.139 Abb. 8: Entstehung von Gäste(un)zufriedenheit.140 Abb. 9: Das Empfehlungsgeschäft der Etap Hotels.150 Abb. 10: Wirkungskette der Kundenbindung.152 Abb. 11: Die sieben Instrumente des Marketing-Mix für Dienstleistungen.153

Abb. 2: Nutzen aus

Abb. 12: Abb. 13:

Distributionswege in der Hotellerie.155 Strategisches Dreieck des Personalmanagements.157

Abb. 14:

Übersicht über Kundenkarten in der Hotellerie.165

Abb. 15: Strukturmerkmale

von

Kundenkarten.167

Abb. 16: Abiaufschritte einer Kundenbindungssystem-Konzeption.169 Abb. 17: Relevante Phasen im Kundenbeziehungslebenszyklus

Analyse von Kontaktpunkten.172 zur

Abbildungen Kapitel 6: Abb. 1: Die Abtragung des Fixkostenblocks durch erzielte Erträge.178 Abb. 2: Kriterien einer Preisdifferenzierung im Sinne des Yield-Management.180 Abb. 3: Zeitlich gesteuerte Auslastungsoptimierung.183 Abb. 4: AIRLINE YIELD MANAGEMENT SYSTEM mit notwendigen Zusatzsystemen.185

Abbildungsverzeichnis

XII

Abbildungen Kapitel 7: Abb. 1: Abb. 2:

Abb. 3:

Changemanagement als Prozess.189 Der Weg zu einem erfolgreicheren Management.190 Sechs-Stufen-Zyklus.192

Abbildungen Kapitel 8: Abb. 1: Immaterielle Werte als Basis für Wertsteigerung in Tourismusunternehmen. 198 Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7:

Kundenorientierung als geistige Grundhaltung.201 Veränderung der Kundenwünsche im Zeitablauf..202 Zusammenhang zwischen Wertsteigerung und Lebensqualität.205 Wellness als Dreiklang von Körper, Geist und Seele.207 Das strategische Beziehungsdreieck in Dienstleistungsunternehmen.208 Die Entstehung von Menschenbildern.211

Abb. 8: Das Menschenbild des homo oeconomicus.212 Abb. 9: Das Bild vom Mitarbeiter im Traditionellen Modell.213 Abb. 10: Das Bild vom Mitarbeiter im Human Resources Modell.214 Abb. 11: Werte und Verhaltensweisen aus den Weltbildern.216 Abb. 12: Das Konzept der Dimensionsontologie nach Frankl.221

Abb. 13: Unterschiedliche Dimensionen psychischen und geistigen Erlebens.222 Abb. 14:

Grundprinzipien für Wertsteigerung, Service- und Lebensqualität dargestellt werden.229

Abbildungen Kapitel 9: Abb. 1:

Abb. 2:

Zufriedenheitsgrad und Treuerate.233 Gästebindungsstrategie.239

Abb. 3: Informationsbroschüre.240 Abb. 4:

Abb. 5:

Fragebogen zum Aufenthalt.241 Beschwerdemanagement.242

1

_Grundlagen des Tourismusmanagements

Grundlagen des Tourismusmanagements

1.

„Die wichtigste Aufgabe des Managements besteht darin, sich über die Zukunft des

Erfolg versprechende Wege in diese Zukunft konsequent in Angriff zu nehmen. Richtig verstandene Untemelunensführung beinhaltet in diesem Zusammenhang die Suche nach einem harmonischen Mix von Vorwärtsstrategien zum Auf- und Ausbau der unternehmerischen Kernkompetenzen und Rest^turierungsstrategien zur kosten- und zeitoptimalen Ausgestaltung der Unternehmensprozesse. Dies unter Berücksichtigung der vielfältigen legitimen Interessen verschiedener Anspruchsgruppen wie der Aktionäre, der Mitarbeiter, der

Unternehmens Gedanken

zu

machen und

Kunden, der Lieferanten, des Staates und der Öffenthchkeit.

Spannungsfelder verlangen ein entschlossenes unternehmerisches handeln sowie eine hohe organisatorische Flexibilität (Gomez, P., zu: Die Herausforderung in turbulenter Zeit, Institut für Betriebswirtschaft St. Gallen, Abt. ManagementkurDiese

se)." Wir befinden

uns

in der Tat in einer turbulenten

Zeit, welche besondere Anforderungen

Führungskräfte, an das Management stellt: Deregulierung, Privatisierung und Globalisierung zwingen die Unternehmen zu radikalen Neuorientierungen. Der Wettbewerb an

die

unter den verschiedenen Standorten und Branchen wächst. Um sich im internationalen

Wettbewerb

behaupten

zu

können, sind die Unternehmen aufgefordert, ihre Unterneh-

mungspolitik neu zu überdenken und die Prozessabwicklung zu überprüfen und gentliches „Reengineering" vorzunehmen.

ein ei-

Der Wettbewerbsdruck ist ebenfalls bei den touristischen Destinationen und Unterneh-

groß, auch wenn die erfreuliche Entwicklung des Tourismus in den letzten Jahrzehnten eindeutig gezeigt hat, dass das Reisen und Verreisen zu einer wichtigen, wenn nicht zur wichtigsten Tätigkeit der Bevölkerung außerhalb der Arbeitszeit geworden ist. Doch men

erhöhen sowohl landschaftlich wie auch klimatisch attraktive Reisedestinationen auf-

grund drastisch verbilligter Flugtarife den Konkurrenzdruck.

Grundlagen des Tourismusmanagement

2

Bedeutung der unternehmerischen Leistung, welche für das Überleben der Tourismusbranche immer ausschlaggebender wird, weist der Führung des Betriebes eine entscheidende Aufgabe zu. Die

Welche

Qualitäten dem Management zugedacht werden, geht aus folgender Darstellung

hervor:

Führungspersönlichkeit

Integrationsfähigkeit

mn

Flexibilität

Überzeugungskraft

Know-how, persönliche Weiterbildung Wille,

Organisationsfähigkeit, Delegationsfä higkeit

Selbstdisziplin

MANAGEMENTQU ALITATEN

Identifikati-

Menschlichkeit,

on,

ntegrer Charakter. Ethik

Offenheit, Kooperationsbereitschaft

Abb. 1.:

1.1

Freude,

Dynamik Risikobereitschaft,

Kreativität

Zukunftsorientiertheit' Visionen

Mut

Managementqualtäten

Managementbegriff

Management umschreibt sozialen Systemen. Damit bezieht sich das

Zielsetzung;

das Gestalten, Lenken und Entwickeln

von

zweckorientierten

Management nicht nur auf Unternehmen mit rein wirtschaftlichen

zumal auch bei anderen

auftauchen können.

gesellschaftlichen Institutionen Führungsprobleme also mehr als MenschenfÜhrung und Organisation

Management ist einer Institution (vgl. Kaspar 1995, S. 42). Gestalten bedeutet das

gedankliche Entwerfen eines Modells, wie die Institution als handlungsfähige Einheit zu konzipieren ist. Lenkung bewirkt, dass die Institution nach

Grundlagen des Tourismusmanagements

3

geführt wird. Entwickeln sagt aus, dass eine Institution nicht kurzfristig und ein für alle Mal festgelegt werden kann, sondern entsprechend den Verhältnissen einer laufenden Entwicklung bedarf. „Mit der Entwicklung, Gestaltung und Lenkung sozialer Systeme in institutioneller, funktioneller und personeller Hinsicht im Ausgleich von externen und internen Interessen leistet das Management einen wesentlichen Beitrag zur Bewältigung von Komplexität in Systemen" (Bleicher 2004, S. 34). Aus oben genannter Definition wird klar, dass Management in erster Linie als konzeptionelle Aufgabe der Führungskräfte zu sehen ist. Dieser Auffassung entspricht das Leitbild eines bestimmten Verhaltensweisen

Gebietes, eines Ortes oder eines Unternehmens. Ein solches Leitbild erhält man, indem

man

1. die Umwelt,

2. die

eigene Institution sowie

3. die Konkurrenz

analysiert. Es enthält eine

allgemeine Charakteristik des Gebietes, des Ortes oder des Unternehmens und die Zielrichtung des Handelns. Das Leitbild ist die allgemeine Führungsvorgabe für alle Mitarbeiter respektive Träger und legt die Politik fest (vgl. Abb. 1).

Konzeption, das ausführende Handeln, erfolgt auf der operationeilen Ebene durch ausgewählte Führungskräfte/Manager (vgl. Kaspar 1995, S. 42). Das Realisieren der

Eine hier zu treffende Definition des

Begriffes „Manager" besagt:

„Manager sind allgemein die Führungskräfte eines Unternehmens, die in arbeitsteiliger Weise an der Zielerreichung mitwirken und die mit jeweils unterschiedlichen Kompetenzen (Machtbefugnissen) ausgestattet sind. Führung bezieht sich auf die Gesamtheit der Entscheidungen, die zur Erreichung der Ziele einer soziotechnischen Organisation notwendig sind" (Koreimann 1999, S. 14). -

-

Grundlagen des Tourismusmanagement

4

Manager sind demnach Führungskräfte, die auf der Grundlage ihrer formalen Leitungsposition unternehmerische Funktionen ausüben (vgl. Ulrich/Fluri 1999, S. 13 f.). Demgegenüber sind „Nicht-Manager" Personen, die überwiegend gemäß Anweisung verrichtungsorientiert arbeiten.

dispositiv tätig und beeinflussen durch ihre Entscheidungen das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter, die operativ orientiert sind. Besonders herauszustellen ist das Mitwirken der Führungskräfte im Rahmen des Teilerreichungsprozesses des Unternehmens; dabei sind bestimmte Regeln und Normen, z.B. bezogen auf die Personalführung, Manager

zu

sind

beachten.

Managementaufgaben aufgrund der differenzierten Bereichsziele unterschiedlich; alle leiten sich jedoch aus dem Unternehmensziel ab. Generell besteht die Funktion eines Managers darin, an einer höchstmöglichen Rentabilität „seines Unternehmens mitzuwirken", die nur arbeitsteilig zu realisieren ist. Die Kompetenzen/Machtbefugnisse der einzelnen Manager sind unterschiedlich, was in den Managementebenen zum Ausdruck kommt (vgl. Koreimann 1999, S. 13):

Natürlich sind die

Stufe der Hierarchie

angloamerikanische Bezeichnung

I

Top Management

II

III

III Abb. 2: Managementebenen

Senior Management

Upper Middle Management Lower Management

(vgl. Koreimann,

Dieter:

deutsche Bezeichnung

Vorstand, Bereichsleiter, GmbH-Geschäftsführer

Direktoren, Hauptabtei-

lungsleiter Prokuristen, Betriebs-/ Ab-

teilungsleiter

Handlungsbevollmächtigte, Gruppenleiter

Management 1999, S. 13)

Grundlagen des Tourismusmanagements

5

Management orientiert sich an fünf Grundsätzen; es ist anwendungsorientiert: das Management entwickelt Handlungsanleitungen für prak-

Das 1

tisch handelnde Mitarbeiter; 2

systemorientiert: es erfasst die Institution ganzheitlich, unter Berücksichtigung der Beziehungen in- und außerhalb der Institution mit allen Auswirkungen hinsichtlich Dynamik, Vernetztheit und Offenheit dese eigenen Systems bzw. Subsystems „Tourismus";

3 mehrdimensional: das

4

5

Management umfasst die materielle Ebene (Einsatz der Rohstoffe, der Einzelleistung), die funktionelle Ebene (Organisation der Tätigkeiten) und die so genannte Sinnebene (Welchen Sinn hat die Tätigkeit?); integrierend: es soll intern die verschiedenen Verhaltensweisen und Ansichten der Mitarbeiter integrieren und externen die Stellung der Institution in ihrer Umwelt eingliedern; wertorientiert: das Management ist ein eine gesellschaftliche Umwelt mit bestimmten Wertvorstellungen wie Gastfreundschaft, ehrliche Leistungen, günstige PreisLeistungs-Verhältais eingebettet. Es hat dies nicht nur zu berücksichtigen, sonder ist gehalten, das eigene Wirken danach festzulegen.

Gestalten, Lenken und Entwickeln von allen Systemen, wie Management vorstehend definiert wurde, erfolgt einerseits durch Lenkungsvorgänge, die das operationeile Han-

Das

deln auf allen Bereichen und Stufen

überlagern. Andererseits muss sich das Management auf einintegriertes alle Führungskräfte umfassendes Führungssystem abstützen (vgl. Kaspar 1995, S. 42

f.).

Um lenken und führen

dem

zu

können, hat der Manager Informationen einzuholen; diese

eigenen Unternehmen und dessen Umwelt als so genannte Istwerte. Zusammen mit den Wertvorstellungen der Leistungsempfänger oder -abnehmer (Touristen, Gäste), so genannte Sollwerte, bereitet der Manager Entscheidungen vor und erarbeitet Führungsvorgaben: kommen

aus

Grundlagen des Tourismusmanagement

6

Wertvorstellunsen der Kunden. Gäste Informationen über

SOLL

eigene

Lenkungssystem analy-

über Umwelt einschließlich Konkurrenten

Unternehmen,

IST

sieren,

Alternativen und deren Konsequenzen ermitteln

Entscheidungen * Führungsvorgaben

Kontrollinformation

Vollzug

informationsverarbeitendes Lenkungssystem (vgl. Ulrich, Krieg: Galler Management-Modell 1974)

Abb. 3:

Management

Friktionsloses

als

Management (eine systematische Führung)

voraus, die sich

setzt drei

St.

,,Führangsstufen"

gegenseitig durchdringen und teilweise gleichzeitig bestehen;

dazu zäh-

len: 1.

2.

3.

1.2

Unternehmenspolitik, die das künftige Unternehmensgeschehen als Ganzes umfasst wie auch festzulegende Entscheidungen in toto beinhaltet; Unternehmensplanung, die konkrete lang-, mittel- und kurzfristige Ziele, Maßnahmen, Budgets usw. aufgrund unternehmenspolitischer Entscheidungen festsetzt; Disposition, welche die permanenten, meist unmittelbar auf ausführendes Handeln und Kontrollieren ausgerichteten Führungsarbeiten einschließt.

Gesamtmanagement Teilbereichsmanagement Zum Gesamtmanagement gehören all jene Bestimmungsvorgänge, welche sich nicht in einem der Teilbereiche lokalisieren lassen. Diese Führungsvorgänge wirken also auf das -

Verhalten des Unternehmens als Ganzes und nicht

ches. Der Gesamtführung sind die nachstehend

nur

auf das Verhalten eines Teilberei-

aufgeführten Aufgaben zugeordnet:

1

Grundlagen des Tourismusmanagements Aufgabenbereich Bestimmung des allgemeinen Zielsystems des

Stufe

Zielbestinimung

Unter-

nehmens

Koordination der Bereichsziele

Bestimmung des zur Zielerreichung notwendigen Leistungspotentials Bestimmung der grundsätzlichen Unternehmensstruk-

Mittelbestimmung

tur

Verfahrensbestimmung

Abb. 4:

Bestimmung

allgemeinen Verhaltensnormen (Grundsätze, „Policies" im eigentlichen Sinne) zur Zielerreichung Einleitung der wichtigsten Führungsprozesse, insbesondere zur Verwirklichung von Neuerungen von

Aufgabenbereiche des Gesamtmanagements des

Unternehmens

(vgl.

Ulrich/Fluri: Ma-

nagement 1995) Im Rahmen der

Zielbestimmung des Gesamtmanagements geht es um das Festlegen der „obersten" Ziele, des allgemeinen Zielsystems des Unternehmens. Hierher gehören auch die Koordinationsmaßnahmen zur Abstimmung der Bereichziele auf das übergeordnete Zielsystem und der Bereichsziele untereinander. Die „obersten" Unternehmensziele umfassen dem Markt

angeboten

befriedigen.

In diesem

werden sollen,

um

u. a.

die Definition der

die Bedürfhisse

Leistungen, die auf potentieller Kunden/Gäste zu

Zusammenhang sind ebenfalls das soziale Verhalten des Unternehmens, die Gewinnerzielung und Gewinnverwendung und Ähnliches festzulegen; so wird sich beispielsweise ein Hotel auf eine bestimmte Gästekategorie (z.B. Sportlich interessierte Gäste) einstellen und durch diese Zielsetzung andere Marktsegmente (Seniorengäste) vernachlässigen. Dagegen hat ein Reisemittler zu klären, inwieweit er neben dem Vermittlungsgeschäft auch Veranstaltungsgeschäfte pflegen soll, und wenn ja welche -

Art

con

Reisen veranstaltet werden sollen

(z.B. Seniorenreisen).

-

Grundlagen des Tourismusmanagement

8

Mittelbestimmung in diesem Rahmen beinhaltet das Festlegen des zum Realisieren der allgemeinen Ziele nötigen Leistungspotentials, d.h. der Kapazität im weitesten Sinne nach Art und Umfang sowie der organisatorischen Struktur des Unternehmens in ihren großen Linien. Höchst relevantes Leistungspotential vieler Touristikunternehmen sind die Anlagen. Sie umfassen beispielsweise für ein touristisches SpezialVerkehrsmittel in der Tegel eine (oder mehrere) Hautbahn(en) vom Tourismus ort ins Skigebiet (Primäranlagen) sowie zusätzliche Förderanlagen im Skigebiet (Sekundäranlagen). Die Anlagen Die

-

Hotelgebäude, den Maschinen und maschinellen Anlagen sowie dem Mobiliar. Zum Leistungspotential gehören aber auch die dispositiv und exekutiv tätigen Mitarbeiter sowie Materialien verschiedener Art. Die Bestimmungen dieser Elemente des Leistungspotentials ist Aufgabe des Gesamtmanagements im Rahmen der Mittelbestimmung. eines Hotels bestehen im Wesentlichen

aus

dem

Das Bestimmen der Verfahren oder

Strategien ist dem Gesamtmanagement zuzurechnen soweit die Steuerungsvorgänge nicht in einem Teilbereich der Unternehmensführung lokalisiert werden können. Verfahrensfragen gibt es insbesondere in einer Hotel- oder Restaurantküche zu lösen, etwa die Frage: konventionelles Kochen oder FastfoodProduktion? Bei einer touristischen Transportanlage: Bau einer Luftseilbahn oder eines Skiliftes usw.? Beim Reisemittler: Erweiterung des Reisesortiments durch Nebenleistungen? (Versicherungen, Reisezubehör, Reiseliteratur). Charakterisierung der im Rahmen der Gesamtführung des Unternehmens zu treffenden Entscheidungen seien folgende wichtige Gesichtspunkte angeführt:

Zur

1.

Da hier

originäre,

Motivationen und

abgeleitete, Entscheidungen zu treffen sind, spielen Wertvorstellungen der den Willensbildungszentren angehönicht

renden Personen eine wesentliche Rolle. 2.

Die

Entscheidungsfreiheit dieser

Personen ist beschränkt durch die Anforde-

rungen und Einflüsse der Umwelt wie auch der

lungsmöglichkeiten des Unternehmens.

Gegebenheiten

und Entwick-

Grundlagen des Tourismusmanagements 3.

9

Gesamtführung gehörenden Entscheidungen mit großen und meist langfristigen Auswirkungen müssen oft um Zustand des Risikos oder gar der Ungewissheit getroffen werden.

Die

Je nach der

zur

Organisationsstruktur und der Branchenzugehörigkeit

der Aktionsradius der hierarchischen Ebenen unterschiedlich, und

der Unternehmen ist es

kann nichts

Allge-

meingültiges über den Inhalt der Aufgaben solcher konkreter Instanzen ausgesagt werden. Im Zusammenhang mit der Unternehmenspolitik und vor allem der Unternehmensplanung können jedoch Aussagen von allgemeiner Tragweite zu einzelnen gedanklich erfassbaren Funktionsbereichen gemacht werden, unabhängig davon, ob diese in der Organisation als Abteilungen und dergleichen real institutionalisiert sind. Zu den Funktionsbereichen zählen z.B.: Betriebsmittelorientierte Funktionsbereiche

1.

Personalwirtschaft

2.

Investitionswirtschaft

3.

Materialwirtschaft

4.

mfomationswirtschaft

5.

Finanzwirtschaft

Marktleistungsbezogenen Funktionsbereiche 1. 2.

3.

Leistungsbestimmung Leistungserstellung (Produktion) Marketing

Die Funktionsbereiche der

Leistungserstellung ihrerseits sind weiter nach Leistungsarten

oder Gruppen derselben differenziert. In einem Hotel z.B. wären zu unterscheiden:

Beherbergung Verpflegung (Food and Beverage) oder

Grundlagen des Tourismusmanagement

10

Hotelbereich (Beherbergung und Pensionsverpflegung) Passantenrestauration

komplementären Verhältnis bzw. in Interdependenz zu den Managementfünktionen. Damit kommt dem Management auch eine komplexe VerknüpfungsfAmktion im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses zu. Dadurch ist es dem Management möglich, koordinierend und steuernd einzugreifen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 6 f.).

Natürlich stehen die einzelnen Funktionsbereiche in einem

Beschaffung

Managementfunktionen

*•

Planung

*•

Organisation

>

Kontrolle

Produktion

Verkauf

Abb. 5: Managementfunktion

Hauptbereiche für die Teilbereichsführung weiter untergliedert, der Verpflegungsbereich z.B. in: In Großbetrieben werden solche

Küchen

Getränkemagazin Frühstücksraum Französisches Restaurant, Grillroom oder dergleichen Bar

Bei einem touristischen

lung möglich:

SpezialVerkehrsmittel

wäre

folgende

Funktionsbereichsauftei-

Grundlagen des Tourismusmanagenients

11

Transportaufgabe Nebenbetriebe (Restaurant, Kiosk)

Nebenaufgaben (Pistendienst, Rettungsdienst) Bei einem Reisemittler bzw. bei einer Reiseorganisation in:

Reiseveranstaltung Reisevermittlung Hauptleistungen (Reise, Aufenthalt) Nebenleistungen (Versicherungen, Reiseliteratur usw.)

-

-

Gegenstand der Zielbestimmung im Rahmen der Führung eines Teilbereiches sind naturgemäß auf den Teilbereich beschränkte Subziele, wobei aber die Restriktionen, die vom allgemeinen Zielsystem gegen werden, zu beachten sind. Ähnliche Beschränkungen bestehen bei der Mittelbestimmung und der Bestimmung der Verfahren für die Teilbereiche.

1.3

Bestimmung

der

Vorgehensstrategien

des

Managements

bzw. der Ma-

nagementsysteme Wie bereits festgestellt, ist die Bestimmung der Zielerreichung des Unternehmens der Gesamtführung vorbehalten, soweit die Steuerungsvorgänge nicht in einem Teilbereich der Untemehmensführung lokalisiert werden können.

Bestimmung der Vorgehensstrategien des Managements bzw. der Managementsysteme, d.h. des formalisierten Vorgehens bei der Verwirklichung des der Managementzielsetzungen, fällt eindeutig in den Aufgabenbereich des Gesamtmanagements. Die

Vorgehensstrategien des Managements bzw. der Managementsysteme stellen Verhaltensrichtlinien dar, wie die Ziele der Unternehmungspolitik als Ausdruck der Unternehmenszielsetzung erreicht werden sollen.

12_(inmdlage» des Tourisnnismanagenien/_ In letzter Zeit sind zahlreiche

systeme entwickelt

Vorgehensstrategien des Managements bzw. Managementworden, die in Tourismusorganisationen Eingang gefunden haben

und daher nachstehend ausfuhrlicher behandelt werden:

Destinationsmanagement Umweltmanagement

} L_

unternehmensübergreifend

Changemanagement Human Resources

Management

Yieldmanagement Beschwerdemanagement

unternehmensbezogen

aufgeführten Vorgehensstrategien des Managements betreffen eine klare übergeordnete Ausrichtung wie Changemanagement oder können kumulativ angewandt werden wie Destinations- und Umweltmanagement sowie Human Resources Management und Yieldmanagement. Die

-

-

-

-

Destinationsmanagement 2

Destinationsmanagement

2.1

Tourismusort und

2.1.1 Tourismusort

-

13

Destinationsbegriff

Stellung im System Tourismus

Das touristische Produkt ist ein

Leistungsbündel aus Sach- und vor allem Dienstleistungen, dessen Teilleistungen komplementär zueinander sind. Gleichzeitig stellen sich Interdependenzen zwischen den Teilleistungen ein. Produziert und konsumiert wird das Leistungsbündel vom System „Tourismus", welches formal die Beziehungen zu unterschiedlichen Umweltbereichen und die internen Beziehungen der Subsysteme darstellt. Innerhalb des Systems „Tourismus" ist der „Tourismusort" als institutionelles Subsystem des Tourismusobjektes eingeordnet. übergeordnete Systeme

politische Umwelt

Abb. I: System Tourismus

(vgl. Kaspar 1998, S. 16,

leicht verändert)

14_Destinationsmanagement_ 2.1.2 Destination

Definitorische -

Zu den konstitutiven Ortswechsel

von

Elementen1

Personen

an

Abgrenzung

des Tourismus zählen neben den Reisemotiven der

einen „fremden" Ort und der

vorübergehende Aufenthalt

„fremden" Ort, woraus sich ergibt, dass der Tourismus stets auch eine räumliche Dimension hat.2 KASPAR (1991, S. 68) unterstreicht die Bedeutung des Tourismusortes, indem er ihn als „Kristallisationspunkt der Nachfrage" bezeichnet, doch ist anzuführen, am

dass

es

sich bei dem Raum, welcher der Nachfrage ein touristisches

Leistungsbündel zur

Verfügung stellt, nicht zwangsläufig um einen Ort oder Raum im Sinne einer Kommune, sondern auch um ein Hotel, ein Ferienzentrum oder einen Ortsteil, eine Region, ein Land oder einen Kontinent handeln kann.3 Eine künden- und marktorientierte Sichtweise bedingt die räumliche Abgrenzung des Zielgebietes als produktliefernde Einheit mittels der Bedürfnisse, die die Nachfrage während des Aufenthaltes im Reiseziel befriedigt sehen möchte, und mittels des Aktionsraumes, der zur Befriedigung als notwendig betrachtet wird. Unabhängig von ihrer Größe ist eine solche Raumeinheit als „Destination" zu bezeichnen. Die gegenwärtig anerkannte Definition des Destinationsbegriffes hat BIEGER (2000, S. 74) formuliert. Sie lautet: „Im Folgenden soll eine Destination definiert werden als: Geographischer Raum (Ort,

Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder das Gästesegment) als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung. Sie ist damit das eigentliche Produkt und die Wettbewerbseinheit im Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss."

1

VgL Freyer 1998, S. 2 Man kann von einer doppelten räumlichen Dimension sprechen: Zum einen die Dimension der Distarizüberwmdung, die notwendig ist um das Reiseziel zu erreichen (Konstitutives Element: Ortswechsel an einen „fremden" Ort); zum anderen die Dimension des Aktionsraumes der Nacham Reiseziel (Konstitutives Element: vorübergehender Aufenthalt am „fremden" Ort). frage 3 Vgl. Bieger 2000, S. 73 2

15

Destinationsmanagement 2.2

Bedeutung der Kunden- und Prozessorientierung

2.2.1

Kundenorientierung des Destinationsmanagements

Es wird deutlich, dass eine Destination

Nachfrage zu definieren und damit nicht an politischen Grenzen festgeschrieben ist. Dies sei explizit erwähnt, weil bezüglich der Abgrenzungskriterien von zu vermarktenden touristischen Raumeinheiten in der Praxis in Deutschland nach wie vor ein Primat der politischen Grenzen besteht, welches nachfrageorientierte Management- und Marketingbemühungen behindert.4 Die räumliche Dimension der Destination ergibt sich jedoch vielmehr aus den Bedürfnissen der Nachfrage und dem Aktionsraum, innerhalb dessen das Leistungsbündel für den Gast produziert wird und innerhalb dessen der Gast willens und/oder fanig ist, die zur Bedürfnisbefriedigung notwendigen Einrichtungen zu nutzen. Abbildung 2 verdeutlicht diesen Zusammenhang. aus

Sicht der touristischen

Destination

Abb. 2:

Destinationsdefinition Orientierung je nach Bedürfnis/Reisezweck (vgl. Bieger 2000,

S.

-

75) So kann

beispielsweise für einen Autor,

der sich

zum

Schreiben zurückzieht, eine kleine

Pension in naturnaher Waldlandschaft die Destination darstellen,

4

Vgl.

auch Bleile 2001, S. 3 ff,

wenn

sich seine Be-

Luft 2001, S. 16, Bleile 2000, S. 3 ff, Bleile 1995, S. 6ff.

16

Destinationsmanagement

Schreibmöglichkeiten, Ruhe, Verpflegung, Unterkunft und Möglichkeiten für kurze Spaziergänge erschöpfen. Für einen aktiven Wanderurlauber ist die Pension ggf. nur Ausgangspunkt für zahlreiche Touren in die weitere Umgebung; „seine" Destination ist räumlich ausgedehnter. Für eine Familie mit Kindern mag die Pension eine preisgünstige Unterkunft darstellen; „ihre" Destination kann gleichwohl noch umfassender als bei den vorgenannten Beispielen sein, wenn sich ihr Aktionsraum zur Bedürfnisbefriedigung auch durch die Besuche der in der Region vorhandenen Vergnügungsparks, Erlebnisbäder etc. erweitert. dürfhisse in den Wünschen nach

Offenkundig besteht tendenziell ein Zusammenhang zwischen dem Reisezweck und der jeweiligen Destinationsgröße in der Art, dass mit erweitertem Reisezweck auch die Destination größer wird. Weiterhin ist die Destinationsgröße, die für den jeweiligen Gast oder das Gästesegment gilt, von der Distanz abhängig, die der Gast überwinden muss, um das Zielgebiet zu erreichen (siehe Abbildung 3).5

Abb. 3:

Destinationsdefinition Abhängigkeit -

von

der Reisedistanz

(vgl. Bieger 2000,

S. 76,

leicht verändert)

Je weiter entfernt das Reiseziel ist, desto weiter wird die Destination definiert. Für einen Deutschen, der Tirol bereist, ist eine Region die Destination. Für einen Amerikaner, der Europa bereist, ist ein Kontinent die Destination."6

,

'Vgl. Bieger 2000, S. 75 mit Bezug auf Frömbling 1993 und Opaschowski 1990

6

Dettmeret.al. 1999, S. 19

17

Destinationsmanagement Hierbei handelt es sich

gleichwohl nicht um ein Naturgesetz

so

wird

es

auch Amerika-

-

geben, die tatsächlich ausschließlich Tirol bereisen, und für die damit eine Region die Destination ist doch dürfte der höhere Aufwand zur Überwindung einer größeren Distanz tendenziell mit einer umfassenderen Befriedigung von Bedürfnissen während des Aufenthalt zusammenhängen bzw. ein multipleres Motivbündel die Zurücklegung einer größeren Distanz rechtfertigen.7 Es zeigt sich somit, dass beim Zusammenhang zwischen Distanz und Destinationsgröße der Reisezweck als intervenierende Variable wirken kann: Die erweiterte Befriedigung von Bedürfhissen kann zu einer Ausdehnung des Aktionsraumes und damit zur Ausdehnung der jeweiligen Destinationsgröße und zur Inkaufnahme des erhöhten Aufwandes zur Distanzüberwindung führen. ner

-

Das beim

Nachfrager

während des

Reiseentscheidungsprozesses

be- oder entstehende

(und während des Aufenthaltes weiterentwickelte) „innere Bild" seines Zielgebietes hängt damit maßgeblich von der mit der Reisetätigkeit verbundenen Erwartungshaltung zur Befriedigung spezifischer Bedürfnisse und des sich hieraus notwendigen Aktionsraumes, der die entsprechenden Einrichtungen und Angebotselemente vermeintlich bereitstellen kann, ab. Aufgrund der Heterogenität der Motive und Motivbündel auf Seiten der touristischen Nachfrage handelt es sich jeweils um gastspezifisch-subjektive „innere Bilder" über geographische Räume, so dass man durchaus von (u.a.) durch Images und Assoziationen ergänzten, mehr oder minder realistischen und detaillierten „mental maps" sprechen kann, in denen sich der geplante Aktionsraum manifestiert. Während der Reiseplanungsphase beeinflussen neben den Reisemotiven die Kenntnisse über das Angebot

häufig über touristische Informationen hinaus reichende Wissen bezüglich des Zielgebietes den zu definierenden Aktionsraum des jeweiligen Aufenthaltes.8 Je nach Gästesegment bzw. Zielgruppe können unterschiedliche als Destination abzugrenzende Raumeinheiten entstehen, die als touristische Zielgebiete „räumlich und inund das

haltlich

so

Auch Luft

definiert sind, dass die Bedürfhisse und

Ansprüche

eines Marktes oder einer

2001, S. 64. Luft weist darauf hin, dass der Zusammenhang zwischen Distanz und Dimension der Destination nicht zwingend gegeben ist: „Aus dieser Tendenz

geographischer

wird man wiederum keine Grundregel ableiten können..." 8 Vgl.: Matzler / Pechlaner 1999, S. 137

18_Desnvatiommcmagemerrt_ Zielgruppe abgedeckt werden."9

Die inhaltliche Definition

entspricht

dem

jeweiligen

Produkt, das für den Markt oder die Zielgruppe von Interesse ist, die räumliche Definition

ergibt sich aus der notwendigen geographischen Dimension.

geographischen Raum, innerhalb welchem die verschiedenen Leistungsträger ein gemeinsames Produkt für einen touristischen Markt bzw. für eine touristische Zielgruppe erstellen. Durch die unterschiedlichen Motivbündel und die Vielzahl der möglichen Zielgruppen können sich JJestinationsringe"10 unterschiedlicher Größenordnungen ergeben, bei denen eine größeIn diesem Sinne handelt

es

sich bei der Destination

um

einen

,

re

Destination eine kleinere beinhalten kann, die sich aber auch überschneiden können.

Begriff Destination scheint ein Überbegriff gefunden zu sein, der sämtliche Arten und Größen von Reisezielen/Reiseprodukten abdeckt."" Der Begriff „Destinationsmanagement" beinhaltet die betriebsübergreifend-ganzheitliche Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer geographischen Raumeinheit als aus touristischer Nachfragesicht definiertes Reiseziel, welches das eigentliche touristische Produkt im Sinne aller Bestandteile des Leistungsbündels, die zur Befriedigung der Bedürfnisse der Gäste bzw. des Gästesegmentes notwendig sind, bereitstellt.12 Gleichwohl: „Mit dem

Prozessorientierung des Destinationsmanagements Neben der Kundenorientierung eine nach außen gerichtete Perspektive 2.2.2

-

Konzept des Destinationsmanagement 9 10

als eher nach innen -

betont das -

gerichtete Perspektive die -

Matzler / Pechlaner 1999, S. 137 Es handelt sich hierbei um einen Begriff, den Tschurtschenthaler (1999, S. 18) in seinem Artikel über „Grundsatzprobleme im Destination Management" verwendet. Der Beitrag setzt sich problematisierend-kritisch mit den sich bisher aus dem Ansatz des Destinationsmanagements ergebenden Erkenntnissen, Folgerungen und Forderungen auseinander. Sein Resümee einleitend stellt Paul Tschurtschenthaler (1999, S. 31) die Intention seines Beitrages klar: Die vorgehenden Ausführungen sind bewußt provokativ und teilweise noch plakativ. Dahinter steht die Absicht, vor der Allheilkraft eines (und vor allem umfassend interpretierten) Destination Management/Marketing zu warnen." Dem interessierten Leser sei die Lektüre dieses Artikel besonders empfohlen. Bieger 2000, S. 74 Der hier verwendete fiinktionale Managementbegriff bezieht sich auf Ulrich (1990, S. 13), der Management als „Gestaltung und Lenkung zweckorientierter sozialer Systeme" definiert. „

11 12

Destinationsmanagement

19

Prozessorientierung des Leistungsbündels (siehe Abbildung 4). Der touristische Nachfrager differenziert häufig nicht nach Teilelementen der diversen beteiligten Leistungsträger, sondern beurteilt die Leistung der Destination i.d.R. in ihrer Gesamtheit. „Der Produktionsapparat der ganzen Destination erbringt erst das vom Kunden nachgefragte Leistungsbündel"13, und somit das eigentliche Produkt, welches mit anderen touristischen Produkten, d.h. anderen touristischen Leistungsbündeln und somit anderen Destinationen im Wettbewerb steht. Eine Optimierung der Teilprozesse und deren Abstimmung aufeinander führt zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz, weil der Gast ggf. das Gesamtprodukt als optimiert sieht.14

Aufgrund

der hohen zeitlichen Stabilität

bezüglich

ihres Produktes und ihres Marktes

können Destinationen als

strategische Geschäftsfelder bezeichnet werden, die sich mit ihrem aus einer Dienstleistungskette entstehenden Leistungsbündel für ausgewählte, ausreichend große Gästesegmente am Markt gegenüber ihren definierbaren Konkurrenzdestinationen positionieren und differenzieren müssen. Damit muss eine Destination zur Sicherung ihrer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit in ihrer Gesamtheit als Wettbewerbseinheit strategisch geführt werden.15 zusammengefasst werden: „Das zukunftsgerichtete Destinationsmanagement ist ein neues Konzept für den Incoming-Tourismus. Es ist im Gegensatz zur veralteten Branchenorientierung prozessorientiert. Nicht mehr Hoteliers, Bergbahnen oder Restaurants stehen im Vordergrund, sondern die Leistungsprozesse und Dienstleistungsketten für die jeweiligen Gästesegmente und kundenorientiert. Nicht mehr geographisch institutionell oder traditionell gewachsene ProduktabgrenzunSomit kann

13

14

15

Bieger 2000, S. 76

Vielerorts wird der Perspektivenwechsel von den nach Branchen(-verbänden) und auf Funktionsbereichen ausgerichteten Strukturen hin zur Prozessorientierung nur mittels eines (organisatorischen) Reengineering möglich sein (vgl. Bieger 2000, S. 80). Vgl. Arbeitsgruppe „Neue Strukturen im Schweizer Tourismus" des Verbandes Schweizer Tourismusdirektoren et.al. 1998, S. 19 und Bieger 1999, S. 91 ff. mit Bezug auf Müller 1995

20

Destinationsmanagement

gen stehen im

Vordergrund, sondern die vom Konsumenten im jeweiligen Marktsegment

definierten Abgrenzungen."16

Stammkundenpflege Rückreise

Abrechnung/

3

Verab^chjedung Verpflegung

c

"S

Üb

Sport/Beschäftigung

o B

Unterhaltung

3

M B

043

Betreuung

B S

=

09 a.

Information

a


a Ort -

KaHoespeiiolitäten itteotetbtn und praktrxh

Warenkunde Espresso hcttmutomotisch SifbnägtctntKcbirxn. Proktischt Arbeit an der Maschine Richtig Mikh wbchomen

Handhabung und hchnik

-

Itkhtige hhereiissnq ton Espresso und Koffeespezialitaltn -

ZltlGRUPPl:

Ik.MenSikynriiaeitiUm^ ImtmgAxm Dfanygs (OBuhtoB'und der toe (offee Store Ombtt m Maenam. fir ist m Ar Werenkunae ebenso luht&ne nie in tkprdctohm Albeit im um

am

Abb. 16: Ausschnitt

aus

einem

GnsHig.tr, tlw on Siebt:ogrtmauhmcn arbchcti [Wien/

UHI1M: fobion Stbmidl kl »in Profi an d»r fsprtsscmauhtne. Oer Dtittpltteicrlc tkr Deutschen Barisla Meiste/schob hat sich ah Shop Managet eirm Einstein Coffeeshops in Berlin intensiv mit Penonahchvhjng meinender gesetzt, lor lea orbeitel fobtan khmtdi ah Born to bei Gloria's Ihc Coffee Store io Bochum.

Seminarprospekt

www.backmedia.info, Einsehdatum: 01.03.2003.

der Backmedia

Verlagsgesellschaft mbH,

Management von gastronomischen Betrieben Struktur, Entwicklung, Trends

121

-

4.5.3.1 Coffee Shops und Kaffeebars Wer eine Kaffebar eröffnen möchte, sollte die kritischen Erfolgsfaktoren beachten:

wichtigste Erfolgsfaktor ist der Standort. Der Umsatz in Kaffeebars baut sich langsam auf. Es braucht bis zu einem Jahr bis eine sehr gute Auslastung erreicht wird.

Der

Man verbrennt viel Geld, bis

man

einen schlechten Standort erkennt.

Der Durchschnittsbon erreicht im Unterschied zu speisenorientierten Konzepten wenig

mehr als den Preis eines teuren Becher Kaffees.

Die Nettorenditen erreichen nur ca. 10% vom Umsatz und vertragen damit keine überhöhten Over-Head-Kosten (für zentrale Werbung, Entwicklung und Verwaltung) und erlauben keine schnelle, selbstfinanzierte Expansion.

Fremdkapitalfinanzierung kommt kaum in Frage, denn welche Bank gibt einem Gastronomen zurzeit ungesicherte Kredite? Für Risikokapitalbeteiligungen mit ihren hohen Gewinnerwartungen reichen Nettorenditen und Wachstumserwartungen möglicherweise nicht aus. Was bleibt, ist Franchising mit allen negativen Begleiterscheinungen. In der ersten Expansionsphase besteht vor allem die Gefahr einer Verwässerung des Konzeptes. Qualifiziertes Personal ist schwer beschaffbar; die Aus- und Weiterbildung von Baristas ist deshalb ein zentraler Erfolgsfaktor. Die Qualität des Kaffees ist unbestritten Voraussetzung für einen Erfolg. Aber welche Kaffeemarke sollte man verwenden? Man kann das Image eines guten Lieferanten oder einer guten Marke nutzen. Oder man versucht, selbst eine Kaffeemarke aufzubauen, mit selbst

Namen und

Objekte

geröstetem Kaffee oder mit fremd geröstetem Kaffee, der unter eigenem

Logo vertrieben wird.

in Handels-Outlets leiden unter

eingeschränkten Ladenöffhungszeiten, es sei denn, man kann sich etwa mit einem separaten Eingang davon abkoppeln. Nachteilig sind auch eine versteckte Positionierung im Gebäude, ein nicht ebenerdiger Standort im

Gebäude, fehlende Außenflächen und wenn das Objekt von außen nicht eingesehen

werden kann (vgl. o.V.:

Shop-in-Shop: Hohe Erwartungen nicht erfüllt, 2002).

4.5.3.2 Probleme einer Filialisierung gastronomischer Konzepte Manchem

finden,

Existenzgründer fallt

wenn er

es

sich der weiteren

schwer, gute Manager für das Tagesgeschäft

Expansion

und zentralen

zu

Aufgaben zuwenden will.

122

Management von gastronomischen Betrieben Struktur, Entwicklung, Trends -

Andere Gründer sind gute operative Manager vor Ort, aber nicht fähig oder motiviert, sich um die zentralen Aufgaben zu kümmern. Oft bewähren sich deshalb Gastrono-

Aufgaben geteilt werden. Einer kümmert sich um die zentralen Aufgaben, ein anderer um die operativen Tätigkeiten. Oder man werkelt, wie eine erfolgreiche Münchner Dreiergruppe, jeder für sich allein in einem Objekt und erledigt die zentralen Aufgaben gemeinsam.

menteams, bei denen die

kompliziert, dass man sie nicht allein machen kann. Gastronomie ist immer das Produkt einer kreativen Gruppe. Wir waren immer eine Band, und wenn du die Beatles sein willst, kannst du eben nicht allein spielen. Konflikt der tradierten Gastronomen ist. dass die Einzelkämpfer es nicht schaffen, strategische Allianzen zu bilden." (Irmin Burdekat. vgl. Allgemeine Hotel- und Gaststättenzeitung vom 6.10.2001). Irmin Burdekat baute gemeinsam mit Johannes Hov er und Klaus Mayer ..Alex"" auf. eine der ersten deutschen System-Kneipen, und verkaufte sie an die englische Bass-Brauerei. Zusammen mit Christoph Wefers. dem Macher der Cafe-Extrablatt-Kette, und Johannes Höver baute er anschließend ..Cafe & Bar Celona"" auf. ein Konzept fiir ältere Gäste. ..Gastronomie ist

so

Existenzgründer, die zwar gut sind im Aufbau von Objekten, aber wenig geeignet oder lustlos in der Tagesarbeit, können ihre Objekte verpachten, verkaufen oder Franchisen vergeben. Existenzgründer, die sich zwar den laufenden Betrieb eines Outlets zutrauen, weniger aber den Aufbau, können sich einen bestehenden Betrieb kaufen, pachten oder als Franchise-Nehmer einsteigen. Man sollte sich aber davor hüten, Objekte zu übernehmen, deren Gäste mit dem alten Inhaber in dessen neue Objekte abwandern. Schriftliche Arbeitsanweisungen (standard operating procedures SOPs) erlauben es, weniger qualifizierte Manager für das Tagesgeschäft anzulernen und einzusetzen, und erleichtern die Kontrolle der konzeptionellen Standards (vor allem der ProzessQualität). Gastronomen, die sich um den Aufbau einer Kette bemühen, unterschätzen -

nicht selten den zeitlichen und finanziellen Aufwand, solche Standards zu

zu

entwickeln,

schulen und deren Einhaltung zu kontrollieren.

Schwierig ist es zudem, geeignete Standorte zu finden. Eine Vielzahl von Wettbewerbern konkurriert z.B. um die besten Standorte für Kaffeebars und Coffee Shops, da alle ähnliche Standorte nachfragen. Einen bestehenden Betrieb in ein bestehendes System zu integrieren, erweist sich oft als schwierig. Die Hoffnung auf Synergieeffekte in Form einer geringeren Arbeitsbe-

Management von gastronomischen Betrieben Struktur, Entwicklung, Trends

123

-

lastung des lokalen Managements erweist sich mitunter als trügerisch, wenn das Konzept vor Ort stark modifiziert werden muss oder das Berichtswesen überhand nimmt.

Expansion zu langsam, können die geringen Raten des Umsatzwachstums risikobereite Kapitalgeber nicht zum Einstieg motivieren. Ist die Expansion zu schnell, reicht die Selbstfinanzierung oft nicht aus. Ist die

124_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ Gästebindungsmanagement in der Hotellerie Dieser Beitrag widmet sich nach der Charakterisierung des Hotelmarktes sowie den Rollen des Gastes im Leistungserstellungsprozess, insbesondere dem strategischen Gästegewinnungs- und Gästebindungsmanagement unter besonderer Berücksichtigung der relevanten Marketinginstrumente. Im Vordergrund steht bei den Ausführungen die „freiwillige" Gästebindung, das heißt, die Gästeloyalität. 5.

Überblick über den Hotelmarkt Unter Berufung auf das Gaststättengesetz § 1 Abs. 1 GastG sind Hotels ein Teil des Gaststättengewerbes, da sowohl Gäste beherbergt (Beherbergungsbetrieb) als auch zubereitete Speisen an Ort und Stelle verabreicht (Speisewirtschaft) werden (vgl. in: Gewerbeordnung, 30. Auflage, S. 205). Deutsches Gaststättengesetz Zur genaueren Definition des Begriffs Hotel wird auf Pompl Bezug genommen, der sich an den Erläuterungen des deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes orientiert: ,3eherbergungsbetrieb mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Hausgäste und Passanten sowie angemessenem Standard seines Angebotes und entsprechende Dienstleistungen. Mindestvoraussetzungen: 20 Gästezimmer, Hotelrezeption" (Pompl 1994, S. 125). Ergänzend ist hinzuzufügen, dass die überwiegende Mehrheit der Zimmer mit 5.1

,

Bad oder Dusche/WC ausgestattet sein

muss.

Henselek definiert die Betriebsform Ho-

folgt: „Das Wesen der Hotel-Unternehmung liegt in der erwerbswirtschaftlichen Bereitstellung (Formalziel) von Beherbergungs- und Verpflegungsleistungen in konsumreifem Zustand für den vorübergehenden Aufenthalt ortsfremder Gäste (Sachziel)" (Henselek 1999, S. 4). In Deutschland stellten im 3. Quartal des Jahres 2003 ca. 42.000 umsatzsteuerpflichtige klassische Beherbergungsbetriebe (Hotels, Hotel garnis, Pensionen, Gasthöfe) fast 1.700.000 Betten zur Verfügung. Während die Anzahl der Hotelbetriebe seit dem Jahre 1995 rückläufig ist, wächst die Bettenkapazität durchschnittlich pro Jahr um ca. 1 % (vgl. Studie der Berlingen GmbH Bonn 2003, S. 5), konzentriert auf Groß- und Mittelstädte, Stadtrandzonen, sowie Gewerbeparks. Bei den Neueröffnungen handelt es sich überwiegend um Hotelketten/-kooperationen zugehörige Betriebe mittlerer Größenordnung im Low-Budget und Mittelklassebereich. Daraus resultieren Bettenüberkapatel wie

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

125

zitäten, die nach Aussage des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes im internationalen S.

Vergleich für ein „unbefriedigendes Preisniveau" sorgen (vgl.

Posautz 2000,

6).

vertriebspolitischer Sicht wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist die Zugehörigkeit eines Hotelbetriebes zu einer Hotelkette oder -kooperation im Gegensatz zu einem unverbundenen einzelbetrieblich organisierten Individualunternehmen. Als Hotelkette (z. B. Hyatt, Hilton, Ritz-Carlton, Steigenberger, Seaside Hotels) werden alle Unternehmen bezeichnet, die über mindestens zwei Hotels verfügen und von einer zentralen Stelle geführt werden; auch Franchiseunternehmen (z. B. Choice Hotels), die Individualhoteliers das Unternehmenskonzept sowie ihre Distributionskanäle zur Verfügung stellen und damit einen wesentlichen Einfluss auf die Betriebsführung ausüben, werden als Hotelketten bezeichnet (vgl. Widmann 1999, S. 127). Hotelkooperationen sind ein freiwilliger Zusammenschluss von mindestens zwei selbständigen Hotels mit ähnlicher Erscheinungsform (z. B. Romantik Hotels, Best Western Hotels, Ringhotels, Design Hotels), die sich durch gemeinsame Vertriebsaktivitäten und Einkaufswege Wettbewerbsvorteile sichern. Die dynamische Entwicklung auf dem Hotelmarkt lässt eine strikte Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen „Hotelkette" und „Hotelkooperation" als nicht mehr zeitgemäß erscheinen. Zum einen schließen sich Hotelketten an Hotelkooperationen an und zum anderen öffnen sich Hotelketten, zum Beispiel im Wege des Franchising, für selbständige Unternehmer. Aus diesem Grund führte der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband für Hotelketten und -kooperationen als Sammelbezeichnung den Begriff ,JVIarkenhotellerie" ein. Gegenüber dem Gast treten Markenhotels mit einem einheitlichen Namen, Zeichen oder Design als produktbezogenes Identifikationsmittel auf. „Der Hotelmarkt in Deutschland ist von einem starken Wandel gekennzeichnet: Bei auch weiterhin überwiegender mittelständischer Prägung des BeherbergungsmarkEin

vor

allem

aus

tes hat sich die Markenhotellerie zwischenzeitlich einen Marktanteil

von

fast 39 %

erobert."

(Quelle: http://www.hotelverband.de/markenhotellerie/, Einsehdatum 16.11.2002). Zum Vergleich: in den USA sind 75 %, in Großbritannien 39 % und in Frankreich 38 % der Beherbergungsbetriebe an eine Marke gebunden. Nach Angaben des Hotelverbands IHA erwirtschaftete die deutsche Markenhotellerie im Jahr 2001

126

Gästebindungsmanagement in der Hotellehe

mit rund 2900 Häusern einen Umsatz 2002: Die Marke

von

13,6 Milliarden DM (vgl. Ohne Verfasser

Viel Lärm um nichts?, S.

4-6). Die Betriebsformen von Hotelunternehmungen lassen sich wie folgt darstellen: -

Hotelunternehmungen Markenhotellerie

Individualhotellerie

Hotel-

kooperationen

Hotelketten

Filialsystem

Franchisesys-

Hotelkonzern

tem

mehrbetrieb-

mehrbetrieb-

mehrbetrieb-

mehrbetrieb-

lich

lich

lich

lich

rechtlich und

horizontaler

Einheitsunter-

vertikaler Zu-

rechtlich selb-

wirtschaftlich

Zusammen-

nehmung mit

sammenschluss

ständige Hotel-

selbständige

schluss recht-

mehreren

rechtlich und

unternehmen

Hotel-

lich und wirt-

rechtlich un-

wirtschaftlich

einbetrieblich

unternehmung schaftlich selb- selbständigen selbständiger ständiger Ho- Betrieben (Fili- Unternehmen telunterneh-

unter

einheitli-

cher Leitung

alen)

mungen

Abb. 1: S.

Betriebsformen von Hotelunternehmungen (Quelle: In Anlehnung an Henselek 1999,

7)

Rollenverhalten und Um

Leistungsbeiträge von Gästen

Stierkämpfer zu werden,

muss man

lernen Stier zu sein.

Spanisches Sprichwort

127

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

Entwicklung vieler Märkte von Verkäufer- hin zu Käufermärkten verändert auch die Rolle des Gastes in Beherbergungs- und Bewirtungsbetrieben. In jüngster Zeit wird sogar von „Reverse Markets" gesprochen, in denen Wertschöpfungsaktivitäten vom Kunden ausgelöst und angetrieben werden, sodass sich die Richtung der Marktbearbeitung umkehrt (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 105). Unter dem Begriff „Rolle" wird ein Bündel von (normativen) Erwartungen verstanden, die an den Marktpartner gerichtet werden. Dabei ist der Rollenbegriff komplementär, d. h. für jede Rolle existiert eine „Gegenrolle", z. B. Hotelier und Gast (vgl. Nerdinger 1998, S. 1180 f). Die Rollenerwartungen müssen nicht zwingend von den Rollenträgern erfüllt werden. Oft sind sie vage formuliert bzw. das Gegenüber hat ein bestimmtes, für sich definiertes Rollenverständnis. Daher kann postuliert werden, dass Rollenerwartungen eher den Rahmen für Einzelsituationen abstecken (vgl. Nerdinger 1994, S. 108). Es können, müssen aber nicht mehrere oder alle Rollen von einem Gast „gelebt" werden. Insbesondere das Dienstleistungsmarketing setzte sich aufgrund der disziplin-inhärenten Besonderheiten hoher Interaktions- bzw. Integrationsgrad in den verschiedenen Phasen der Dienstleistungserstellung (vgl. Meyer 1996, S. 21 f.) schon früh mit den Rollen des Kunden auseinander. Die folgende Analyse von Gastrollen orientiert sich an der Dienstleistungsbranche Hotellerie. Der Gast erfüllt zunächst die Rolle des Nachfragers von Leistungen die vom Beherbergungsbetrieb gegen Entgelt zur Verfügung gestellt werden. Als Co-Marketer stellt der Gast eine Referenz für das Unternehmen gegenüber potentiellen oder anderen Kunden dar (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 199). Insbesondere in der Dienstleistungsbranche, in der keine Leistungen vor Vertragsabschluss vorgezeigt werden können, haben Weiterempfehlungen aufgrund selbst gemachter Erfahrungen einen großen Einfluss auf das Buchungs- und Kaufverhalten anderer (potentieller)

Die

-

-

Gäste.

Die Rolle des Co-Produzenten durch die

zeigt

sich insbesondere im

Dienstleistungsbereich

Integration eines externen Faktors, also des Gastes oder eines sich im Besitz

des Nachfragers befindlichen Objektes, in die

Leistungserstellung

der Gast wird

zum

-

Prosumer, d. h. Konsument und Produzent in einem. Falls der Kunde wie im Beher-

128_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ bergungsgewerbe

selbst den externen Faktor darstellt,

so

nimmt

er

zudem die Rolle

des Co-Produktionsfaktors ein (vgl. Eine weitere Rolle ist die des

Meyer/Blümelhuber 1997, S. 67 f.). Co-Interaktors. Seine Aufgabe liegt in

der

optimalen

Interaktion mit anderen internen und externen Produktionsfaktoren, die für einen effektiven und effizienten Faktorkombinationsprozess verantwortlich sind.

genannte „Substitute for Leadership" als Rolle ist ein Spezialfall des Co Interaktors, der Interaktionen mit dem Gästekontaktpersonal betrifft. Der Gast über-

Das

so

-

nimmt einen Teil der innerbetrieblichen

Mitarbeiterführung, indem er durch sein Ver-

halten auf Motivation,

Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter Einfluss nehmen kann (vgl. Lehmann 1998a, S. 35 ff.). Als die Rolle des Co-Designers kann die informationsgeprägte und -geleitete Integration des Gastes in Unternehmensabläufe bezeichnet werden. Der Kunde kann als wich-

tige Informations- und Ideenquelle bei der Verbesserung bestehender Leistungen mitwirken oder sogar bei der Planung und Entwicklung betrieblicher Abläufe und Einrichtungen mitwirken (vgl. von Hippel 1978, S. 39ff.). Kirchmann stellt beispielsweise in diesem Zusammenhang fest, dass in 40,7 % der untersuchten Fälle der Anwender als Quelle der Innovation genannt wurde (vgl. Kirchmann 1994, S. 81). Für gastgewerbliche Unternehmen stellt sich daher die Aufgabe, geeignete Maßnahmen zu treffen und Strukturen aufzubauen, die eine frühzeitige Einbeziehung des (potentiellen) Gastes in den Entwicklungsprozess der Marktleistung ermöglichen. Es resultieren aus der Rolle des Co-Designers nicht nur marktfähigere Angebote, sondern der Kunde kann auch an seiner optimalen Bedürmisbefriedigung mitwirken (vgl. Wilkoszewski 2001, S. 33). Die Rolle des Partners ist die mit dem

größten Umfang und der weitest reichenden Tiefe der Integration des Gastes in den Beherbergungsbetrieb. Der Kunde kann beispielsweise als Investor oder Mitarbeiter fungieren. Dadurch wird die im Marketing traditionelle Trennung von Kunde und Anbieter teilweise aufgehoben, wobei die Identifikation des Kunden mit dem Unternehmen sowie seine ökonomische und emotionale

Loyalität zu 1997, S. 68).

dem

Beherbergungsbetrieb

verstärkt werden

(vgl. Meyer/Blümelhuber

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

129

allerdings in Betracht gezogen werden, dass der Gast nur eine Rolle erfüllen wird, wenn er eine positive Nutzen-Kosten-Differenz für seine Person erkennen kann (vgl. Lehmann 1998b, S. 839). Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen dem potentiellen Nutzen für das Unternehmen und den Gast. Es

muss

Erfüllung

transaktions- Nutzen für den Gast

orientierter Gästerollen Gast

Nutzen für den Beherber-

gungsbetrieb •

•

Geringerer

Höherer Umsatz

friedigung

Höhere Wiederkaufsoder

Preis/Preisnachlässe Bessere Bedürfnisbe-

Cross-Selling

Buchungsrate

Co-Marketer

„Gestiegenes Ansehen"

Co-Produktionsfaktor/ Co-Produzent

Erhalt einer individuellen Problemlösung

Voraussetzung für die Effizienz der Leistungser-

Co-Interaktors

Größeres Sicherheits-

Reibungslose Leistungserstellung möglich

•

stellung_

empfinden/Kontrolle Höhere Zufriedenheit/bessere Qualitäts-

Höhere

hip"

Leistungserstellungsergebnisses Gestiegene Produktivität -

Zeitersparnis_ •

Positive Emotionen

•

Steuerungsmöglichkei-

ten bei

•

Zufriedenere Mitarbeiter

•

Kundenorientierte Qualität^- und Innovationsinformationen

•

Zuführung von Kapital Gewinnung von involvier-

Dienstleistun-

gen_

Co-Designers

•

Erhalt von qualitativ anspruchsvollen bzw.

innovativen, personali-

•

Rolle des Partners

sierten Problemlösungen Höhere Zufriedenheit Geringerer Preis

Arbeitsplatz ten Mitarbeitern Möglichkeit der aktiven Gestaltung des Leistungsprozesses Geschäftsbeziehungen für Gast und Beherbergungsbetrieb (Quelle: •

Abb. 2: Nutzen

Qualität des

prozesses und

wahrnehmung Gesteigertes Selbstwertgefühl „Substitute for Leaders-

Positive Referenzen

aus

Anlehnung an SchmiaVGouthier 1999, S. 25)

In

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

130

Bisher wurde insbesondere auf eine

transaktionsbezogene Sichtweise der Leistungsbeiträge eines Gastes eingegangen: einige Rollen falls optimal gestaltet, geben ihre Leistungsbeiträge bereits im Falle einer erstmaligen Transaktion ab, so z.B. „der Gast" und „das Substitute for Leadership". Es erhöht sich jedoch die Effektivität und Effizienz der Rollen, wenn sie innerhalb einer langfristigen Beziehung wahrgenommen werden. Auch aus diesem Grund sollte sich darum bemüht werden, ein möglichst großes loyales Gästepotential aufzubauen. Die Bereitschaft zur Abgabe von Informationen und Wissen steigt in einer Beziehung bzw. wird durch die emotionale Verbundenheit erst angestoßen (vgl. Gummesson 1997, S. 185-191). Es wird davon ausgegangen, dass Informationen, die zwischen Beziehungspartnern ausgetauscht werden, wertvoller sind, da der Informant den speziellen Informationsbedarf des Partners in einer Beziehung besser kennen lernt und irrelevante Informationen zu filtern vermag (vgl. Eckel 1997, S. 105). Die Leistungsbeiträge des loyalen Gastes entfalten sich durch eine größere Inanspruchnahme der betrieblichen Leistungen. Investoren verstehen die Notwendigkeit von beziehungsspezifischen Investitionen besser, wenn sie selbst in einer Kundenbeziehung zum Unternehmen stehen. Auch das Referenzpotential des Co-Marketers steigt mit größerer Wiederkaufsabsicht, wodurch er stärker zur Gästeneugewinnung beiträgt (vgl. Helm 2000, S. 108). Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Nutzeneffekte für die Unternehmung aufgrund der Gästerollen: Mehr Sicherheit

Mehr Wachstum

Mehr

Rentabiii-

tät/Gewinn

Kosteneinsparungen

Kaufintensität Cross Buying

von

Bessere

schäftsbeziehung Habitualisierung

Kaufhäufigkeit

Immunisierung

Toleranz Mehr Feedback B eschwerdebereitschaft Auskunftsbereitschaft Bereitschaft zur Mitarbeit Mehr Aktionsspielraum •

Gästepenetration Beschaffungskonzentration

Mehr Stabilität der Ge-

Mehr Vertrauen

Bessere Amortisation

Akquisitionskosten Opportunitätskosten der Gästegewinnung Geringere Kundenbearbeitungskosten Effizientere Bestellverfahren/ bessere Vor-

ratshaltung aufgrund Mehr Kundenempfeh-

lungen

Kontaktadressenver-

der genauen Kenntnis der Gästebedürfnisse

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie mittlung

Konstantere Qualität

Erlössteigerungen Geringere Preiselastizi-

Referenzbereitschaft Mund-zu-Mund-

tät

Werbung

Cross-Selling-Erlöse

Gästevermittlung

•

Zufriedenere Mitarbei-

Markt- bzw. kunden-

ter

orientierter Innovationen

Mehr Commitment

•

131

Produktivitätsstei-

•

gerungen^

Nutzeneffekte für die Unternehmung aufgrund der Gästerollen (Quelle: In Anlehnung an Schmid/Gouthier 1999, S. 27)

Abb. 3:

Wilkoszewski resümiert in seinen

Ausführungen zu dem

Thema

Kundenbeziehungen

als zentrale Unternehmenswerte: „Es kann konstatiert werden, dass durch die in einer

Kundenbeziehung ausgeführten

Rollen die unternehmerischen Ziele

Wachstum und Gewinn erreicht werden" (Wilkoszewski 2001, S.

5.3

Sicherheit,

36).

Gästezufriedenheit als Voraussetzung für Loyalität

„In einem Ritz-Carlton-Hotel ist das aufrichtige Bemühen unserer

Gäste

Wir sichern

unser

dennoch

zu.

das

Wohlergehen

oberstes Gebot.

unseren

nehmlichkeiten

um

Gästen ein Höchstmass

Stets

genießen

unsere

an

persönlichem Service

und An-

Gäste ein herzliches, entspanntes und

gepflegtes Ambiente.

Das Erlebnis Ritz-Carlton belebt die Sinne, vermittelt selbst die

Wohlbehagen

und erfüllt

unausgesprochenen Wünsche und Bedürfnisse unserer Gäste." Aus dem Unternehmensleitbild

von

Ritz-Carlton

folgenden Abschnitt werden ausgewählte verhaltenstheoretische Erklärungsansätze vorgestellt. Dissonanz-, Lern- und Risikotheorie werden in der Marketingforschung angewandt, um den Zusammenhang zwischen Kundenzufiiedenheit und Kundenbindung mit der psychologischen Motivation und den kognitiven EntScheidungsprozessen des Gastes zu erklären (vgl. hier und im Folgenden: Homburg/Giering/Hentschel 2000). Im Verlauf der Ausführungen wird insbesondere auf die Zufriedenheit als wesentliche Determinante des loyalen Gästeverhaltens eingegangen. Im

132_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ 5.3.1 Theorie der

kognitiven Dissonanz Festingers Theorie der kognitiven Dissonanz geht von der Annahme aus, dass Individuen ein dauerhaftes Gleichgewicht ihres kognitiven Systems anstreben (vgl. Festinger 1957 und Festinger 1978). Das individuell unterschiedlich geprägte kognitive System ergibt sich aus der Summe im Gedächtnis gespeicherter Kognitionen (Erfahrungen, Wissen, etc.) und deren Beziehung zueinander. Kroeber-Riel/Weinberg: „Die gleichgewichtstheoretischen Überlegungen richten sich auf solche Einstellungen, die miteinander verbunden sind und deswegen in einer „relevanten Beziehung" zueinander stehen. Wenn diese Beziehungen widerspruchsfrei und ausbalanciert sind, ist das Einstellungssystem (Subsystem) im Gleichgewicht. Durch die Aufnahme von externen Informationen oder durch interne gedankliche Vorgänge kann es aber zu Widersprüchen zwischen den Einstellungen eines Systems kommen. Diese Widersprüche sind jedoch nicht in einem logischen, sondern auch in einem psycho-logischen Sinne aufzufassen" (Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 182). Durch die Widersprüche entsteht kognitive Dissonanz. Dies sind als unbequem empfundene psychische Spannungen. Ist eine individuell unterschiedliche Toleranzschwelle überschritten, wird das Individuum versuchen, durch sein Verhalten das kognitive Gleichgewicht wieder herzustellen. Der Zusammenhang zwischen kognitiver Dissonanz, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung resultiert aus dem Umstand, dass sich ein zufriedener Gast in einem psychischen Gleichgewicht befindet. Um diesen Zustand zu erhalten, wird er sich gegenüber dem Hotelbetrieb, mit dem er gute Erfahrungen gemacht hat, loyal verhalten (vgl. Weinberg 1987, S. 165). 5.3.2 Lerntheorie

Begriff Lernen

Kroeber-Riel/Weinberg mit folgenden Worten: „relativ überdauernde Änderung einer Verhaltensmöglichkeit aufgrund von Erfahrung oder Beobachtung" (Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 316). Engel/Blackwell/Miniard verstehen darunter „...the process by which experience leads to changes in knowledge, attitudes and/or behaviour" (Engel/Blackwell/Miniard 1993, S. 426). Homburg/Giering/Hentschel: „Vor dem Hintergrund der Komplexität und Vielschichtigkeit der menschlichen Lernprozesse entwickelte sich im Laufe der Zeit ein ganzes Spekt-

Den

erklären

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

133

Theorien, die alle darauf abzielen, das Lernverhalten von Individuen zu erklären" (Homburg/Giering/Hentschel 2000, S. 90). rum an

Für die theoretische

Erklärung

des

Zusammenhangs

zwischen Kundenzufriedenheit

Kundenbindung ist insbesondere eine bestimmte Lerntheorie relevant, die aufgrund ihrer Bedeutsamkeit hier erwähnt werden soll: das Lernen nach dem Verstärkungsprinzip. Engel/Blackwell/Miniard konstatieren diesbezüglich: „This form of conditioning is concerned with how the consequences of a behaviour will affect the frequency or probability of the behaviour performed again" (Engel/Blackwell/Miniard 1993, S. 446). Bei dieser Lerntheorie wird davon ausgegangen, dass nur diejenigen und

Verhaltensweisen beibehalten werden, für die das Individuum in der

Vergangenheit

„belohnt" wurde. Bestrafung" von Verhalten, beispielsweise durch schlechte Leistungen des Anbieters, führt stets zu Verhaltensänderungen hinsichtlich des Kauf- oder

Buchungsverhaltens. Der Gast wandert ab und/oder äußert sich negativ über das Unternehmen. Spitzenleistungen wirken sich als positive Verhaltensstärkung aus und erhöhen somit die Wahrscheinlichkeit, dass der Gast das Angebot des Leistungsträgers wiederholt nachfragt und positiv über das Unternehmen spricht. Je kontinuierlicher der Gast die positive Leistungserstellung erfährt, desto enger wird er an den Anbieter gebunden (vgl. Assael 1992, S. 72). 5.3.3 Risikotheorie Diese Theorie

geht von der Annahme aus, dass das Kauf- oder Buchungsverhalten von Gästen im Wesentlichen durch den Versuch zur Reduzierung bzw. Vermeidung von subjektiv wahrgenommenen spezifischen Risiken bestimmt wird. KroeberRiel/Weinherg\ „Das wahrgenommene Risiko entsteht dadurch, dass der Konsument aufgrund der situativ verfügbaren Informationen Abweichungen zwischen seinen Standards (Erfolgserwartungen) und den voraussehbaren Folgen seines Kaufs wahrnimmt" (Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 248). Das wahrgenommene Risiko kann auch als kognitiver Konflikt (als Vorentscheidungsdissonanz) interpretiert werden und steht deshalb in enger Verbindung zu der Dissonanztheorie. In der Literatur wird zwischen folgenden Risiken unterschieden, die an dieser Stelle mit Beispielen aus der Hotellerie veranschaulicht werden (Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 386 ff.):

134_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ Funktionelles Risiko:

wenn

das Hotel nicht über die

vom

Gast erwarteten Einrich-

tungen (z. B. im Tagungs-, Wellness- oder im Restaurantbereich) verfügt. Finanzielles Risiko: Verlust der finanziellen Mittel durch Haus nicht den

Fehlbuchung,

wenn

das

Vorstellungen des Gastes entspricht und er deshalb früher abreist.

widerspricht den sozialen Normen des sozialen Umfeldes, woraus Status- oder Prestigeverlust resultieren können. Psychisches Risiko: der Gast vergleicht nach dem Hotelaufenthalt zwischen erwarteten und wahrgenommenen Produkteigenschaften. Er ist vor und während der Buchung unsicher, ob dieser Vergleich positiv ausfallen wird. Kroeber-Riel und Weinberg nehmen in Ihren zuvor zitierten Ausführungen zur RisikoSoziales Risiko: das Hotel

theorie an, dass Kunden ab einer individuellen Toleranzschwelle versuchen, das Aus-

gangsrisiko durch bestimmte Risikoreduktionsstrategien auf ein akzeptables Restrisiko zu reduzieren. Als mögliche Strategie bietet sich für die Gäste neben der Beschaffung zusätzlicher Informationen oder der Orientierung an Meinungsführern insbesondere das loyale Kauf- und Buchungsverhalten an. Ein zufriedener oder gar begeisterter Gast bleibt folglich dem betreffenden Anbieter treu, um die potentiellen Risiken möglichst gering zu halten. Homburg/Giering/Hentschel fassen die Erkenntnisse aus ihrer Verifizierung der Verhaltenstheorien unter Verwendung von zwei Hypothesen wie folgt zusammen: „Hypothese 1: Je stärker die Zufriedenheit mit der Leistung eines Anbieters ist, desto stärker ist die Bindung des Kunden an diesen Anbieter." Die Autoren begründen diesen Zusammenhang damit, dass der Gast danach strebt, „die kognitiven Dissonanzen, die durch Unzufriedenheit auftreten, zu umgehen, Unzufriedenheit als Bestrafung" zu vermeiden beziehungsweise Zufriedenheit als Belohnung" zu erhalten, und das psychische Risiko, als welches Unzufriedenheit wahrgenommen wird, zu reduzieren."

„Hypothese 2: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist um so stärker, je höher das Involvement des Kunden ist. Die verstärkte Wirkung des Involvements entsteht dadurch, dass bei hohem Involvement das „Unzufriedenheitsrisiko" von dem Kunden besonders stark wahrgenommen wird" (vgl. Homburg/Giering/Hentschel 2000, S. 92).

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie In der Literatur existieren zahlreiche

135

Ansätze, die einen positiven Zusammenhang zwi-

Kundebindung bestätigen, ohne diesen empirisch zu untersuchen. Die Annahme des positiven Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und -treue lässt sich jedoch nicht in jedem Falle bestätigen. Beispielsweise schen Kundenzufriedenheit und

weist Reicheid in einer Studie darauf hin, dass zwischen 65 und 85 Prozent der einem Anbieter

abgewanderten

weise sehr zufrieden

Kunden mit diesem durchaus zufrieden

von

beziehungs-

Untersuchungsergebnisse zeigen zudem, dass in der untersuchten Branche (Automobilindustrie) zwar 85 bis 95 Prozent der Kunden zufrieden, aber davon lediglich 40 Prozent loyal sind (vgl. Reicheid 1993, S. 64-73). Bitner untersucht die Korrelation zwischen Zufriedenheit und Kaufabsicht empirisch. Er stellt einen signifikanten Einfluss der Zufriedenheit auf die Qualitätswahrnehmung und einen ebenso signifikanten Effekt der Qualitätswahrnehmung auf die Verhaltensabsicht fest (vgl. Bitner 1990, 69-82). Der Funktionsverlauf beispielsweise für den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Markentreue oder Zufriedenheit und dem Loyalitätsverhalten hinsichtlich eines bestimmten Unternehmens ist Gegenstand zahlreicher theoretischer Diskussionen beziehungsweise Plausibilitätsüberlegungen. Meyer/Dornach vermuten auf der Basis einer Gegenüberstellung von Zufriedenheitswerten und Wiederkaufverhalten im Rahmen des Deutschen Kundenmonitors den in der folgenden Abbildung gezeigten progressiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (vgl. Meyer/Dornach 1996). waren.

Die

Kundenzufriedenheit

Abb. I: Vermutete funktionale

Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (progressiver Zusammenhang) (Quelle: In Anlehnung an Homburg/Giering/Hentschel 2000, S. 98)

136

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

Vermutung, dass der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung am besten durch eine sattelförmige Funktion beschrieben werden kann (vgl. Coyne 1989; Finkelman/Goland 1990; Müller/Riesenbeck 1991; Finkelmann/Cetlin/Wenner 1992). Müller/Riesenbeck bewiesen diesen Funktionsverlauf empirisch (vgl. Müller/Riesenbeck 1991, S. 67-79). Der in der nachfolgenden Abbildung ersichtliche Indifferenzbereich wird von Woodruff et al vor-

Andere Autoren wiederum äußern die

geschlagen:

Bei mittlerer Zufriedenheit

bringen die Gäste dem Anbieter keine beson-

Bindung entgegen. Erst nach Überschreitung einer bestimmten Wahrnehmungsschwelle führt Zufriedenheit zu Bindung (vgl. Woodruff/Cadotte/Jenkins 1983, S. 296-304). Ab dieser Schwelle haben jedoch auch geringe Steigerungen der Kundenzufriedenheit große Auswirkungen auf die Gästebindung (vgl. Homburg/Giering/Hentschel 2000, S. 98). dere emotionale

CD c D

T3 C X! C

Kundenzufriedenheit Abb. 5: Vermutete funktionale

Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (sattelförmiger Zusammenhang) (Quelle: In Anlehnung an Homburg/Giering/Hentschel 2000, S. 98) Das Studium der relevanten Literatur

zeigt, dass

Forschungsergebnisse hinsichtlich eines Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im wesentlichen auf den progressiven sowie den sattelförmigen Verlauf konzentrieren. Eine klare Tendenz im Hinblick auf einen der beiden Funktionsverläufe ist jedoch sich die

nicht erkennbar. Interessant ist, dass beide Funktionen in ihrem oberen Bereich eine konvexe Form annehmen. Dies

bedeutet, dass ab einem bestimmten Punkt bereits eine

geringe Steigerung der Gästezufriedenheit zu einem dung führt (vgl. Homburg/Giering/Hentschel, S. 98).

starken

Anstieg

der Kundenbin-

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

137

diskutierten Erkenntnisse decken sich mit den

Forschungsresultaten von Noriaki Kano, der ein Modell (vgl. Kano 1984, S. 39-48) entwickelte, das aufzeigt, dass die differierenden Abstufungen der Erfüllung bzw. Nichterfüllung von Leistungsversprechen einen unterschiedlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben: Basisanforderungen (Dissatisfiers, hygiene factors, minimum requirements, Mustbe) sind Musskriterien für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Ein Nichterfüllen dieser Anforderungen führt zu extremer Unzufriedenheit, da die Erfüllung vom Die

zuvor

Gast vorausgesetzt wird und nicht

(Bad oder Dusche/WC auf dem Zimmer; Internetanschluss in Geschäftshotels usw.) Leistungsanforderungen (hybrids, criticals, dual-threshold factors, onedimensionals) führen bei deren Befriedigung zu einer Zufriedenheit, die sich prozu

erhöhter Zufriedenheit führt

portional zum Erfüllungsgrad verhält. Je höher der Erfüllungsgrad ist, umso größer ist auch der Zufriedenheitsgrad. Begeisterungsanforderungen (Attractives, Satisfiers, value-enhancing elements) sind jene Faktoren, welche den höchsten Einfluss auf die Zufriedenheit und damit Loyalität haben. Sie implizieren die Gesamtheit der Leistongsattribute, die vom Gast hinsichtlich der produkt- und dienstleistungsspezifischen Leistung als Mindestanforderungen nicht vorausgesetzt und nicht explizit formuliert werden. Aus ihrer Bereitstellung resultiert bei entsprechender Inanspruchnahme durch den Gast ein überproportional wahrgenommenes Leistungsniveau sowie Zufriedenheitsurteil. Im Fall einer negativen Erwartungsdiskonfirmation bzw. bei NichtZurverfügungstellung verfügt diese Faktorgruppierung über kein Potential hinsichtlich der Entstehung von Unzufriedenheit. Das Kano-Modell (siehe nachfolgende Abbildung) geht von einer mehrfaktoriellen Struktur des Konstruktes Zufriedenheit aus. Diese Annahme ist in der Forschung nicht unumstritten. Die diesbezügliche Diskussion reicht bis in die 70er Jahre zurück (vgl. u.a. Czepiel/Rosenberg/Akerele 1974, S. 120 ff.; Swan/Combs 1976, S. 25 ff.; Leavitt 1977, S. 138 ff.) und ist bis heute nicht abgeschlossen

138

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie Gast sehr zufrieden,

begeistert

Gast unzufrieden, enttäuscht

offensichtlich -

Abb. 6: Das Kano-Modell zur Klassifizierung von Produkt- und Dienstleistungseigenschaften

(Quelle: In Anlehnung an Berger/ Blauthf Boger/ Bolster/ Burchill/ DuMouchel/ Pouliot/ Richter/Rubinoff/Shen/Timko/ Waiden 1993, S. 4)

folgende Problemstellung: „Ist das KanoModell bzw. die Kano-Methode in der Lage, dem Praktiker folgende Fragen zu beant-

Sauerwein untersuchte das Modell auf die

worten?

Können Produkteigenschaften reliabel

a) b)

kategorisiert werden? Können anhand dieser Kategorisierung die kauf- und damit entscheidenden Eigenschaften identifiziert werden?

wettbewerbs-

Und als letzte, entscheidende

c)

Können diese

Frage: herausragenden Produkteigenschaften

ten, dasselbe Produkt wieder zu kaufen?"

den Kunden dazu verlei-

139

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie Alle drei

Fragen konnten mit ja beantwortet werden. Den Nachweis der Reliabilität und Validität betrachtet Sauerwein resümierend als geglückt (vgl. Sauerwein 2000, S. 180). Das Resümee lautet: Ein Gast wird ein Hotel in der

Regel nur weiterempfehlen, wenn er mit der erfahrenen Leistung mehr als „zufrieden" ist; er muss „begeistert" sein, um den Beherbergungsbetrieb aktiv weiterzuempfehlen.

Erwartungshaltung erfahrene

Leistung

Erwartungen wurden übertroffen

Leistungsbilanz ist nicht ausgeglichen, da

Erwartungen wurden erfüllt

=

der Gast mehr erhalten hat, als er erwartete.

Folge Begeisterung, Loyalität sowie Mund-zu-Mundpositive Werbung resultieren woraus

kann

=

die Leistungsbilanz ist

ausgeglichen

Erwartungen wurden nicht erfüllt

Leistungsbilanz ist nicht ausgeglichen, da der Gast weniger erhal=

ten

Folge: Zufriedenheit, Wiederkaufverhalten resultierten kann

woraus

hat, als er erwartete.

Folge: Dissonanz, woraus

eine Reklamation,

Abwanderung sowie negative Mund-zuMund-Werbung resultieren

kann

Abb. 2: Aus erfahrener Leistung resultierendes Gästeverhalten (Gruner 2003, S. III)

Loyalität stellt die konsequente Schaffung von Begeisterungsfaktoren als Differenzierungsmöglichkeit gegenüber Mitbewerbern allerdings nicht dar. Wie bereits zuvor beschrieben, spielt für das Gästeverhalten neben dem persönlichen Anspruchsniveau, konkurrierenden Bedürfnissen, situativen Faktoren sowie Mitbewerberangeboten das „Variety Seeking"-Motiv eine wichtige Rolle. Selbst von der Eine Garantie für

140

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

spezifischen Untemehmensleistung begeisterte und emotional stark involvierte werden höchstwahrscheinlich punktuell Mitbewerberangebote nutzen. Zusammenfassend lassen sich die Erkenntnisse zur Entstehung von te(un)zufriedenheit wie folgt visualisieren: Bedürfnisse des Gastes

Eigene Erfahrungen

Leistungserwar-

Nfin

Ja

Erhebliche Dis-

Anbieterkommunikation

+

(positiv)

krepanz

heitsempfinden)

Gäs-

Leistungswahrnehmung

Vergleich

tung

Indifferenz (neutrales Zufrieden-

Mund-zu-MundKommunikation

Gäste

Hohe Zufriedenheit,

Begeisterung

Ja-

(negativ) Unzufriedenheit Abb. 8: S.

Entstehung von Gäste(un)zufriedenheit (Quelle:

In Anlehnung an Stauss/Seidel 1998,

41)

5.4

Ein

Rechtliche Grundlagen

kluger Mensch erkennt zwar den Wert einer Verallgemeinerung,

aber er verlässt sich mehr auf die Kraft konkreter Fakten.

Oliver Wendell Holmes, Jr. Dieser Abschnitt soll einen Überblick über die das

Gästebindungsmanagement tangierenden

Gesetze geben.

Verträge mit dem Gast Aus den Vertragsarten, die im Bürgerlichen Gesetzbuch geregelt sind, haben sich im Gastgewerbe insbesondere der Bewirtungsvertrag und der Beherbergungsvertrag als 5.4.1

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

141

spezielle Vertragsarten entwickelt. Diese beiden Verträge lassen sich den anderen Vertragsarten nicht unterordnen, sondern enthalten nur bestimmte Bestandteile. Entscheidend sind die rechtlichen Gesichtspunkte, nicht die Bezeichnungen (so kann rechtlich ein Pachtvertrag vorliegen, auch wenn eine Vertragspartei als Mieter bezeichnet wird). Grundsätzlich kann jeder Bewirtungs- oder Beherbergungsvertrag als Gastaufnahmevertrag bezeichnet werden (vgl. Dettmer/Dettmer/Gruner die für diese Branche

2003, S. 152). 5.4.1.1

Bewirtungsvertrag

Bewirtungsvertrag besteht im Wesentlichen aus dem Kaufvertrag (§§ 433 ff. BGB) und Dienstvertrag (§§ 611 ff. BGB), sodass die entsprechenden Rechtsvorschriften gelten. Der

5.4.1.2

Beherbergungsvertrag

Beherbergungsvertrag besteht aus dem Mietvertrag (§§ 535 ff. BGB) sowie dem Dienstvertrag (§§ 611 ff. BGB); wie auch bei dem Bewirtungsvertrag steht es dem Beherbergungswirt frei, mit wem er seine Geschäfte abschließt. Es besteht kein Kontrahierungszwang. Gästen, die sichtbar betrunken sind, sich nicht an die Hausordnung halten oder nicht den entsprechenden Dresscode einhalten, kann der Aufenthalt verDer

wehrt werden.

Kündigung von Beherbergungsverträgen 1.) Vertrag wurde auf eine bestimmte Zeit abgeschlossen Eine Kündigung ist nicht erforderlich. Das Vertragsende richtet sich nach dem Datum der vereinbarten Abreise. Außer wenn einer der Vertragspartner situationsbedingt fristlos kündigen möchte. Dies ist unter den

Voraussetzungen der schuldhaften Vertragsverletzung (§ 554a BGB) möglich. Dem Vertragspartner muss allerdings vor der Kündigung die Möglichkeit eingeräumt werden, den vermeintlichen Kündigungsgrund abzustellen. § 554 a [Fristlose Kündigung wegen Pflichtverletzung]

142_Gästebindungsmanagement in der Hotellehe_ Einhaltung einer Kündigungsfrist gekündigt werden, wenn ein Vertragsteil schuldhaft in solchem Maße seine Verpflichtungen verletzt, insbesondere den Hausfrieden so nachhaltig stört, dass dem anderen Teil die Fortsetzung des Mietverhältnisses nicht zugemutet werden kann. Eine entgegenstehende Vereinbarung ist unwirksam ". 2.) Vertrag wurde auf unbestimmte Zeit abgeschlossen Es gelten die Kündigungsfristen des § 565 BGB. Die Kündigungsfrist richtet sich nach „

Ein Mietverhältnis über Räume kann ohne

der Einheit oder Frist, nach der die Miete üblicherweise berechnet wird: der Beherber-

gungspreis bei Hotels z.B. nach Tagen. Zulässig ist in diesem Fall eine Kündigung an jedem Tag für den Ablauf des folgenden Tages. Selbstverständlich kann eine fristlose Kündigung nach § 554a BGB erfolgen, wenn die Fortsetzung des Mietverhältnisses unzumutbar ist. Wichtig: Einen allgemeinen Kündigungsschutz genießt der Hotelgast im übrigen nicht. Das folgt aus den §§ 556a Abs. 8 und 564b Abs. 7 Nr. 1 BGB. § 564 b (Kündigungsschutz) „Ein Mietverhältnis über Wohnraum kann der Vermieter vorbehaltlich der Re-

gelung in Absatz 4 nur kündigen, wenn er ein berechtigtes Interesse an der Beendigung des Mietverhältnisses hat.." "(7) Diese Vorschriften gelten nicht für Mietverhältnisse ...

1.

über Wohnraum, der zu nur vorübergehendem Gebrauch vermietet ist,...

"

§ 565 [Kündigungsfristen/ (1) „Bei einem Mietverhältnis über Grundstücke, Räume oder im Schiffsregister eingetragene Schiffe ist die Kündigung zulässig, wenn der Mietzins nach Tagen bemessen ist, an jedem Tag für den Ablauf des 1. folgenden Tages; 5.4.2 Wettbewerbsrechtliche

Beschränkungen

Nachfolgend werden die in Deutschland geltenden rechtlichen Bestimmungen dargelegt. Das Wettbewerbsrecht i.w.S. soll den Wettbewerb einerseits zügeln, andererseits allerdings auch fördern und erhalten (vgl. Sterzinger 1997, S. 10 f.). Es setzt damit

143

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

Gestaltung von Kundenbindungsprogrammen. Das Wettbewerbsrecht besteht aus dem Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) sowie seinen Nebengesetzen (Wettbewerbsrecht i.e.S.) und dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB, Kartellgesetz) in Verbindung mit dem europäischen Kartellrecht (vgl. Hesse 1998, S. 12). Grenzen für die

§ 1 UWG verbietet als Generalklausel ein Wettbewerbsverhalten, das gegen die guten Sitten verstößt. Diese Generalklausel mit ihren Voraussetzungen und Rechtsfolgen beruht auf den folgenden Faktoren:

geschäftlichen Verkehr (Tun oder Unterlassen): Dazu gehört jedes berufliche oder geschäftliche Verhalten. Also ein Verhalten, das weder dem innerbetrieblichen, dem privaten oder dem amtlichen Bereich zugeordnet werden kann. Handeln im

zu

Zwecken des Wettbewerbs: Zu Wettbewerbszwecken handelt eine Person oder

Organisation, wenn das Tätigwerden beabsichtigt, den eigenen Waren- oder Dienstleistungsabsatz oder den eines Dritten zu fördern, den Absatz eines Mitbewerbers dadurch zu gefährden, und möglichst den eigenen Kundenstamm zum Nachteil des Mitbewerbers

zu

erweitern.

Verstoß gegen die guten Sitten: Das entscheidende Kriterium des

§

1 UWG für

Feststellung, ob ein Handeln zu Wettbewerbszwecken „wettbewerbswidrig" ist und damit unzulässig, ist die Sittenwidrigkeit dieser Handlungsweise. Sittenwidrig im Sinne von § 1 UWG ist ein Verhalten im Wettbewerb, das dem Anstandsgefühl der beteiligten Verkehrskreise, das heißt des redlichen und verständigen Durchschnittsgewerbetreibenden des betreffenden Gewerbezweiges widerspricht oder das von der Allgemeinheit missbilligt und für untragbar angesehen wird (BGH Z 54, 188). Die Rechtsprechung hat verschiedene Fallgruppen gebildet, um den Begriff der Sittenwidrigkeit zu konkretisieren: Kundenfang (z. B. Anlocken, Belästigung, Täuschung) Behinderung (z. B. Preiskampf, Boykott, Diskriminierung) Ausbeutung (z. B. Nachahmung, Ausbeutung fremder Werbung, Rufausbeutung) Rechtsbruch (z. B. Verletzung gesetzlicher Vorschriften, Verleitung zum Vertragsbruch) Marktstörung (z. B. Beeinträchtigung der Marktstruktur) die

144_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ Rechtsfolgen: Verpflichtung zur Unterlassung und zum Schadenersatz (§§ 1, UWG) Das UWG geht von der Annahme aus, dass sich die Marktteilnehmer, seien es

13 die

Mitbewerber oder die Verbraucher über Verbraucherschutzverbände, selbst überwa-

Unterlassungs- und Schadenersatzklagen vor den Zivilgerichten verfolgen (vgl. Degott 1999, S. 665ff.). In § 3 UWG, im Verhältnis zu § 1 UWG auch „kleine Generalklausel genannt", ist das Irreführungsverbot des UWG verankert. Hiergegen verstößt, wer den Kunden über den Wert einer Zugabe täuscht, durch die Zugabe den Wert einer Hauptware verschleiert oder irreführende Werbung betreibt (vgl. Köhler 2001, S. 265ff.). Die Generalklausel des § 3 UWG mit ihren Voraussetzungen und Rechtsfolgen beruht auf den folgenden Faktoren (vgl. hier und im folgenden: Degott 1999, S. 676ff): Handeln im geschäftlichen Verkehr zu Zwecken des Wettbewerbs (vgl. Erklärunchen und Verstöße durch

.

gen

zu

§ 1 UWG)

Irreführende Angaben über geschäftliche Verhältnisse

Angaben sind alle nachprüfbaren Aussagen Angaben sind irreführend, wenn sie objektiv falsch sind oder wenn sie zwar objektiv richtig sind, jedoch von einem nicht unerheblichen Teil der beteiligten Verkehrskreise falsch verstanden werden. Die

Angaben

müssen

geeignet sein,

die

Kaufentscheidung des

Marktes

zu

beein-

flussen

Rechtsfolge: Unterlassung und Schadenersatz (§§ 3, 13 UWG) Nachfolgend drei ausgewählte Fallgruppen des § 3 UWG mit Beispielen verbotener Werbeaussagen: Verbotene Alleinstellungswerbung, wenn die Zielgruppe irrigerweise annimmt, das betreffende Hotel habe für sich eine Spitzenstellung auf dem Markt: „Wir verwenden frischere Zutaten als das Restaurant des Hotels XY", was objektiv -

nicht zutrifft. -

-

„Unsere Hotelzimmer sind günstiger als die der anderen 4-Sterne Hotels in Hamburg", was objektiv für das gesamte Angebot nicht zutrifft. Irreführung über den Betrieb, wie beispielsweise folgende Aussagen:

Sich als

-

„Hotel"

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

145

ein Hotel

garni (ohne Restau-

zu

bezeichnen, obwohl

es

sich

um

rant, das für die Allgemeinheit zugänglich ist) handelt. Sich als

-

„Wellness-Hotel"

zu

bezeichnen, obwohl der Beherbergungsbetrieb nicht

entsprechenden Einrichtungen verfügt. Verbotene Werbung mit Selbstverständlichkeiten, sodass über die

die

unkundige Ziel-

gruppe, welche die Selbstverständlichkeit nicht erkennt, fälschlicherweise annimmt, das beworbene Angebot habe einen Vorzug gegenüber den Mitbewerberof-

ferten:

„Bei uns Wiener Schnitzel aus Kalbfleisch" was für diese Zubereitungsart gesetz-

-

-

vorgeschrieben ist. „Bei uns alle Zimmerpreise inklusive Mehrwertsteuer!" (vgl. Degott 1999, S. 676ff.) Der Grundsatz der Preiswahrheit und -klarheit nach § 4 UWG besagt, dass die Gäste über Art, Umfang und Wert einer Vergünstigung ausreichend informiert werden müslich

-

-

sen.

§ 6 der Richtlinie über den elektronischen Geschäftsverkehr legt Transparenzanforderungen für Preisnennungen im elektronischen Geschäftsverkehr fest. Diese müssen klar und

unzweideutig ausgewiesen

werden und

Angaben

über Steuern und

Versandkosten enthalten.

Regelungen der Preisangabenverordnung (PAngV)zu beachten. Das bedeutet, dass die angebotenen Leistungen mit festen (End-)Preisen zu versehen sind (vgl. Francke 1997, S. 222). Des Weiteren sind die

Nach §§19 und 20 GWB dürfen marktbeherrschende Unternehmen Rabatte und Zugaben nicht so einsetzen, dass der Marktzutritt für Wettbewerber durch unzulässige

Behinderung

Diskriminierung erschwert wird (vgl. Most 1986, S. 181). Dieser insbesondere die Sog- und Abschottungswirkung eines Kundenbin-

oder

Tatbestand kann

dungssystems, wie beispielsweise die S.

Vergünstigungen

an

Gesamtumsatzrabattsystems, erfüllen, wenn Mindestumsätze gekoppelt sind (vgl. Ohne Verfasser 2001a, eines

Iff.).

Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung im Juli 2001 sind im Prinzip alle Rabatte und Zugaben zulässig. Allerdings darf dem Anbieter nicht „übertriebenes Anlocken" beispielsweise durch unverhältnismäßig hohe Rabatte oder Durch den

Wegfall

des

-

146_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ opulente Geschenke" unterstellt werden können, da sonst gegen u.a. § 1 UWG „Sittenwidrigkeit" verstoßen wird. -

5.4.3 Datenschutzrechtliche Schranken

Verwendung von generierten Gästedaten ist nicht uneingeschränkt möglich. Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) schützt die Persönlichkeitssphäre jedes Einzelnen durch den reglementierten „Umgang mit seinen personenbezogenen Daten" bei deren Erhebung, Speicherung, Verwendung, Wiedergabe und Löschung. Nach § 2 BDSG sind personenbezogene Daten Einzelangaben über persönliche und sachliche Verhältnisse einer natürlichen Person. Das Speichern von Daten bedeutet dabei Erfassen, Aufnehmen oder Aufbewahren von Angaben auf einem Datenträger zum Zweck der weiteren Verwendung. Übermittlung ist das bekannt Geben gespeicherter Daten durch die speichernde Stelle. §§ 22-30 BDSG regeln die Datenverarbeitung für eigene Zwecke (im eigenen Haus). Nach § 22 Abs. 2 BDSG ist der Eigentümer der Daten für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen verantwortlich. Nach § 23 ist eine Datenspeicherung nur zulässig im Rahmen der Zweckbestimmung eines Vertragsverhältnisses oder vertragsähnlichen Vertrauensverhältnisses mit dem Betroffenen oder soweit es zur Wahrnehmung berechtigter Interessen der speichernden Die

Stelle erforderlich ist und kein Grund

zur

Annahme besteht, dass dadurch schutzbe-

dürftige Belange des Betroffenen beeinträchtigt werden. Erlaubt ist dabei (auch) die Speicherung von Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse des Betroffenen, bereits ab dem Zeitpunkt, ab dem er Informationsmaterial anfordert. Voraussetzung ist stets, dass die Speicherung zweckgebunden ist. Das bedeutet, zur Erreichung der Geschäftszwecke der speichernden Stelle im weitesten Sinne erforderlich ist. Ungefragt dürfen lediglich die Daten einer Person gespeichert werden, die unmittelbar aus allgemein zugänglichen Quellen entnommen werden können soge-

nannte freie Daten

-

(§

28 Abs. 1 Nr. 3 BDSG,

§

29 Abs. 1 Nr. 2

BDSG), es sei denn,

die betroffene Person wurde gefragt und ist mit der Speicherung einverstanden. Die

Beschaffung der Daten hat nach Treu und Glauben und auf rechtmäßige Weise zu erfol-

gen (§ 28 Abs. 1 Satz 2

BDSG).

Die Nutzung der gespeicherten Daten dem Gaste

muss

abgeschlossen wurde, decken.

sich mit dem Zweck des

Vertrages, der mit

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

147

jede Person Auskunft über die von ihr gespeicherten Daten erhalten. Werden erstmals Daten gespeichert bzw. übermittelt, so ist der Betroffene zu benachrichtigen, es sei denn, dass er auf andere Weise Kenntnis von der Speicherung erlangt (vgl. Kirchner/Sobeck 1989, S. 91). Bei betriebsübergreifenden Systemen besteht die Problematik dass die Nutzungsmöglichkeit generierter Gäste- und Transaktionsdaten datenschutzrechtlich eingeschränkt ist. Für eine effektive Nutzung der Kundendaten ist daher eine unternehmenseigene Lösung erforderlich (vgl. Sevdas 2002, S. 32) die beispielsweise aus einer Erlaubnis zur Datenspeicherung durch die betreffenden Gäste bestehen kann.

Nach

§ 26 Abs. 1 und §

34 Abs. 1 BDSG

muss

Hotelmarketing als Schlüssel zur Gästegewinnung und -bindung Um einen Gast um

ihn

zu

zu

gewinnen, braucht es oft Jahre;

verlieren, genügen ein paar Sekunden.

Charly Glaus

Hotelmarketing nimmt eine Schlüsselrolle bei der Gewährleistung des Unternehmenserfolges ein. Dabei müssen die Marketinginstrumente kontinuierlich an die aktuelle betriebliche Situation und die tangierenden Rahmenbedingungen angepasst werDas

den.

5.5.1

Wirkungskette der Gästebindung

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird die klassische

fen werden muss bis

Wirkungskette, die durchlau-

Gästeloyalität und darüber hinaus ökonomische Effekte eintreten, unter Bezugnahme auf Homburg/Bruhn (vgl. Homburg/Bruhn 2000, S. 9 f.) besprochen und als Abbildung dargestellt. Vereinfacht lassen sich bei der entstehenden Kundenbindung fünf Phasen in der Wirkungskette unterscheiden: Phase 1:

148_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ Erstkontakt des Gastes mit dem Beherbergungsbetrieb, durch die Inanspruchnahme der

Unternehmensleistung. Dieser Augenblick

häufig als „Augenblick der Wahrheit/moment of truth" bezeichnet. Jan Carlzon, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Fluggesellschaft SAS, äußerte sich dazu wie folgt: „Im letzten Jahr kam jeder unserer 12 Millionen Kunden mit ungefähr fünf SAS-Mitarbeitern in Kontakt, wobei jede Begegnung durchschnittlich 15 Sekunden dauerte. So wird die SAS in der Vorstellung unserer Kunden 60 Millionen Male pro Jahr sozusagen neu geschaffen, in 15-Sekunden-Einheiten. Letztendlich sind es diese 60 Millionen Augenblicke der Wahrheit, die darüber entscheiden, ob die SAS als Unternehmen erfolgreich ist oder scheitert. In diesen Augenblicken gilt es, unseren Kunden zu beweisen, dass die SAS für sie die beste Wahl ist (Carlzon 1992, S. 19). wird in der Literatur

"

Phase 2: An den Erstkontakt schließt sich die Phase 2 an, in der der Gast die Situation bezie-

hungsweise Interaktion bewertet und sich sein persönliches Zufriedenheitsurteil bildet. Kommt er zu dem Entschluss, dass seine Erwartungen erfüllt oder gar übertroffen werden, kann in Phase 3 Kundenloyalität entstehen. Bewusst wird im vorherigen Satz das Wort „kann" verwendet. Beispielsweise zweifeln Stauss/Neuhaus (vgl. Stauss/Neuhaus 1996, S. 4) die These ,,Kundenzufriedenheit führt zu Kundenloyalität" unter Bezugnahme auf folgende Studien an: Gierl (vgl. Gierl 1993, S. 90-94) stellte in seiner Untersuchung fest, dass ein großer Teil der Kunden, die sich als grundsätzlich markentreu bezeichneten, in der letzten Zeit trotz Zufriedenheit ihre Stammmarke wechselten.

Finkelman/Goland

(vgl. Finkelman/Goland 1990, S. 2-12) stellten in ihrer Studie für Autohäuser eine Loyalitätsrate von nur 40 % bei Ford und 58 % bei Chrysler

bei sehr zufriedenen Kunden fest.

(vgl. Reicheid 1993, S. 64-73) behauptet, dass zwischen 65 % und 85 % der abgewanderten Kunden mit dem früheren Anbieter zufrieden oder sehr zufrie-

Reicheid

den

waren.

Reicheid/Aspinall (Reicheld/Aspinall 1994, Studie in der Automobilbranche

zum

S.

21-29) kommen aufgrund

Schluss: "customer satisfaction is not

ticularly reliable indicator of customer 's future action".

einer a

par-

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

149

In der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Literatur finden sich verschiedene

Erklärungsansätze dafür, dass Kunden trotz Zufriedenheit oder gar Begeisterung nicht loyal sind. Es wird auf situative Faktoren, Attraktivität von Alternativen und vor allem auf das „variety seeking"-Motiv hingewiesen: trotz Zufriedenheit mit bisher in Anspruch genommenen Dienstleistungen oder gekauften Produkten können bei den Konsumenten Gründe wie Neugier, Suche nach Abwechslung und Langeweile zum Markenwechsel führen. Diller fügt hinzu, dass dieses Verhalten insbesondere dann auftritt, wenn das Risiko einer falschen Entscheidung gering ist (vgl. Diller 1994, S. 1182). Phase 3:

möglicherweise generierte Kundenloyalität besteht aus einem grundsätzlichen Vertrauensverhältnis, einer allgemein positiven Einstellung und der Akzeptanz des Gastes hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Anbieters. Der Kunde zeigt in dieser Situation im Idealfall bereits eine verringerte Wechselbereitschaft und beabsichtigt, bei einem vergleichbaren Bedürfnis wieder die entsprechende Marke, das selbe Produkt bzw. die Dienstleistung nachzufragen (vgl. Homburg /Bruhn 2000, S. 9). Matzler (vgl. Matzler 1997, S. 19) weist in seiner Untersuchung zu Kundenzufriedenheit und Involvement auf die Erkenntoisse von Bloemer/Kasper (vgl. Bloemer/Kasper 1995, S. 31 Iff.) hin, die zwei Arten von Zufriedenheit in Abhängigkeit von der Tiefe der Informationsverarbeitung mit unterschiedlichem Einfluss auf die Loyalität unterscheiden. Latente Zufriedenheit entsteht bei geringer Informationsverarbeitung und führt zu niedriger Loyalität und manifeste Zufriedenheit entsteht bei intensiver Informationsverarbeitung und führt zu hoher Loyalität. In zwei empirischen Studien konnten sie diesen Zusammenhang bestätigen. Nach dem Elaboration Likelihood Modell von Petty/Cacioppo/Schumann (vgl. Petty/Cacioppo/Schumann 1983, S. 135-146) folgt die Informationsverarbeitung konstant Die

einem

von

zwei Mustern: „Bei hohem Involvement werden

tionen mit hohem

produktrelevante Informa-

kognitivem Aufwand analysiert, bei niedrigem Involvement liegt der Schwerpunkt der Informationsverarbeitung auf extrinsischen Produktmerkmalen wie beispielsweise Werbeauftritt oder Markennamen" (Matzler 1997, S. 19). Phase 4

150_Gästebindungsmanagement in der Hotellehe_ In dieser Phase wird die höchste

Loyalitätsstufe erreicht, die sich durch eine hervorragende Gästebindung mit wiederholter Inanspruchnahme der betrieblichen Leistung, Weiterempfehlungen bei potentiellen Gästen sowie Verbesserungsvorschlägen an den Leistungsträger äußert (vgl. Homburg /Bruhn 2000, S. 9). Als Beispiel sei die LowBudget-Hotelmarke Etap der französischen Hotelkette Accor angeführt, die insbesondere aus Kostengründen die systematische Entwicklung des Empfehlungsgeschäftes forciert. Im Rahmen der kontinuierlichen Gästebefragung findet der Gast auf dem Zimmer einen Fragebogen, der unter anderem folgende Fragen enthält: Wie sind Sie auf uns aufmerksam geworden? Werden Sie uns wieder besuchen? Werden Sie uns

weiterempfehlen?

Die Antworten auf die erste und dritte

Jahren wie

Frage entwickelten sich in

den vergangenen

folgt:

"würde weiter-

Etap

empfehlen" "durch

Empfehlung

auf Etap aufmerksam

geworden" 1999

2000

2001

Abb. 9: Das Empfehlungsgeschäft der Etap Hotels

(Quelle: In Anlehnung an Schüller/Fuchs

2002, S. 237) Konstant wurde im gemessenen Zeitraum eine

Umwandlungsrate von 3:1 erzielt. Dies bedeutet, dass durchschnittlich jeder dritte Gast, der vorhat Etap weiterzuempfehlen, der Hotelkette einen neuen Gast bringt. Die ehemalige Marketingdirektorin der ACCOR Hotellerie Deutschland Anne M. Schüller erklärt das positive Ergebnis wie folgt: „Der Erfolg von Etap liegt erstens darin begründet, dass die Gäste überrascht sind, für wenig Geld relativ viel zu bekommen. Zweitens nehmen die am Umsatz beteiligten

151

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

Geschäftsführer der Hotels die gute Gästebetreuung besonders ernst. Drittens werden die Gäste sanft ermuntert, die Hotels weiterzuempfehlen" (Schüller/Fuchs 2002, S.

237). Phase 5 In dieser Phase schließt sich die

Wirkungskette im Idealfall mit einer Steigerung des ökonomischen Erfolges aufgrund der eingetretenen Wirkungseffekte (vgl. Homburg/Bruhn 2000, S. 9) Dieser Thematik ist der folgende Abschnitt gewidmet Unternehmensexterne Faktoren

Heterogenität der Kundenerwartungen Marktbezogene Dy-

•

•

namik

•

Marktbezogene Komplexität

Erstkontakt1

Variety Seeking-

Ertragspotential der

Image

Leistungsbedürfnis der

Motive

•

Kundenzu-\

friedenheit

Kunden

Anzahl der Alternativen Bequemlichkeit der Kunden

Kundenloyalität

Kunden Preisrestriktionen Kundenfluktuation

Kunden-

Ökonomi-

bindung

scher

Kauf

Bewertung

-

Inanspruch-

nahme einer

Leistung

-

durch Soll-

-

kauf

Vertrauen -

Ist-

Vereleich

Phase 1

Individualität der

Leistung Heterogenität des Leistungsspektrums Leistungskomplexität

Erfolg

Wieder-

Akzeptanz -

positive Einstellung/

Phase 2

Cross-

Buying Phase 3

Phase 4

Ausgestaltung der kundenbezogenen Informationspolitik

Wechselbarrieren

Mitarbeitermotivati-

Funktionaler Verbund der angebotenen Leis-

on

u.ä.

Persönl. Beziehungen

Unternehinensinteme Faktoren

Möglichkeit vertraglicher Bindungen tungen

152

Abb. 10:

Gästebindungsmanagement in der Hotellehe Wirkungskette

der

Kundenbindung (Quelle:

In

Anlehnung

an:

Homburg /Bruhn

2000, S. 10) 5.5.2

Marketingmanagement von Hotelbetrieben Kundenbindungsprogramme können keinesfalls isoliert betrachtet werden, sondern sind in das Marketingkonzept und -Strategie zu integrieren (vgl. Wittbrodt 1995, S. 69 f.). Die Kundenbindung tangiert also das gesamte Marketingmanagement. Kotler definiert Marketingmanagement als „...die Analyse, die Planung, die Einführung und Durchführung und die Überwachung von Programmen, die dazu entworfen wurden, gegenseitig vorteilhafte Austauschbeziehungen mit Käuferzielgruppen zu schaffen, auszubauen und zu pflegen, mit dem übergeordneten Zweck, die Zielvorgaben der betreffenden Organisation zu erfüllen" (Kotler 1999, S. 36). Das Dienstleistungsmarketing unterscheidet sich allerdings vom Marketing für Unternehmen des produzierenden Gewerbes, da die Leistungen immateriell und somit nicht vorzeigbar sind. Außerdem können Dienstleistungen nicht in ruhigen Zeiten auf Vorrat „produziert" werden und die Leistungserstellung sowie deren Inanspruchnahme findet meistens gleichzeitig statt. Kotler: „Die Personen, die Dienstleistungen zusammen mit dem Kunden erarbeiten, das Ambiente und das Entstehen der Dienstleistung selbst sind die Schlüsselkriterien dafür, ob sich der Kunde bei dem jeweiligen Anbieter von Dienstleistungen gut aufgehoben und verstanden fühlt" (Kotler 1999, S. 589 f.). Aus den „vier P" im Englischen, nämlich Product, Price, Place, Promotion werden beim Marketing von Dienstleistungen „sieben P" (vgl. Kotler 1999, S. 589 f.). Auf diese sieben „P" soll im weiteren Verlauf der Arbeit unter

Bezugnahme

auf das

Kundenbindungsmanagement eingegangen werden. Instrumente des Marketing-Mix für Dienstleistungen Product Price Place Promotion Person

Physical environment Process

Produkt-/Angebotspolitik Preis- bzw. Kontrahierungspolitik Standort- und Distributionspolitik Kommunikationspolitik Zusätzlich beim Dienstleistungsmarketing: Personalpolitik Ausstattung und Ambiente des Beherber-

gungsbetriebes_ Dienstleistungsprozess

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie Abb. 11: Die sieben Instrumente des nung an Kotler

153

Marketing-Mix für Dienstleistungen (Quelle: In Anleh-

1999, S. 590)

a) ProdukWAngebotspolitik

Begriff sind alle mit dem Produkt/Angebot zusammenhängenden Maßnahmen zusammengefasst, die dem Gast zur Befriedigung seiner Bedürfhisse dienen und ihm einen Nutzen bieten (vgl. Weis 1997, S. 72). Das Angebot im Dienstleistungssektor Hotellerie besteht aus materiellen Leistungen wie beispielsweise den Zimmern, den Speisen sowie Getränken und immateriellen Leistungen wie beispielsweise dem Service oder Erlebnis (vgl. Dettmer 2002a, S. 182f). Becker: „Die Dienstleistungs- und Servicequalität steht im Mittelpunkt der Angebotspolitik, da Kundenzufriedenheit eine Grundvoraussetzung für die Kundenbindung ist. Qualität impliziert auch die konkrete Ausrichtung der Leistungsangebote auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden" (Becker 1999, S. 10f). Insbesondere durch Zusatz- bzw. Komplementär- und Serviceleistungen ist eine Differenzierung, exakte Zielgruppenansprache und Abhebung von den Mitbewerbern möglich (vgl. Dreyer/Dehner 1998, S. 12). Je besser das Angebot auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmt ist und je einmaliger und unverwechselbarer die erbrachte Dienstleistung ist, desto eher kann Gästeloyalität generiert werden. Unter diesem

b)

Kontrahierungspolitik Zur Preis- bzw. Kontrahierungspolitik gehören alle Unternehmensaktivitäten, die durch Gestaltung der monetären Rahmenbedingungen dazu beitragen können, einen Vertragsabschluss (Kontrakt) mit einem Gast zu erzielen. Die Maßnahmen umfassen die Preis- und Rabattpolitik, die Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie die Kreditpolitik (vgl. Weis 1997, S. 72). Dieses Marketinginstrument leistet im Rahmen des Kundenbindungsmanagements die Aufgabe, durch Preisnachlässe und Rabatte für Stammgäste und Firmenkunden das wahrgenommene Preis-Leistungsverhälmis sukzessive zu erhöhen. Gäste können durch spezielle Zimmerraten für ihre Treue belohnt und langfristig an die Hotelgesellschaft gebunden werden; Beispiele für Sonderpreise in der Hotellerie: Prefered Corporate Rate Parity (Consortia Rate), die Konsortien und Reisebüroketten zur Verfügung Preis- bzw.

154_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ gestellt wird (ca. 15 % Rabatt); Local Company Rate, die lokalen Unternehmen mit garantierten Volumina gewährt wird (ca. 25 % Rabatt). c) Standort- und Distributionspolitik Die Suche nach „dem" Standort beginnt bereits bei der Hotelkonzeption. Wichtige

Bezugspunkte bei den Bemühungen um eine strategische Erfolgsposition sind die Hotelgröße, die Hotelkategorie, die angestrebte Zielgruppe und die Wirtschaftlichkeit. Die angesprochenen Determinanten beeinflussen die Qualitätsstruktur des zu realisierenden Projektes. Mit Standortanalysen ermitteln Marketingfachleute bereits vor Baubeginn die Marktchancen von Auslastung, Absatz und Rentabilität des Hotelangebotes. Das Leitmotiv „Lage ist alles", ein Ausspruch von Conrad Hilton, dem Begründer einer der größten Hotelketten der Welt, gilt noch immer als klassischer Lehrsatz. Allerdings ist der ideale Standort allein noch kein Garant für eine erfolgsversprechende Marktchance. Hier gilt: die richtige Konzeption am richtigen Platz. Knirsch: „Das „Quartier" im richtigen Quartier ist dabei primär eine Kostenfrage, sowohl für den Hotelier als auch für den Gast. Als mitentscheidend für das Renommee eines Hotels gilt Flair und Milieu der Nachbarschaft, die Atmosphäre der Umgebung; ob Discountläden oder teure elegante Flanierstraßen, ob für Operngäste oder Bustouristen" (Knirsch 1997, S. 28). Die Zielgruppe bestimmt letztendlich den Standort und damit unterstützt die richtige Standortwahl die Gästebindung. Zur Distributionspolitik zählen alle Maßnahmen, die ergriffen werden, um die Hotelleistungen für den Gast buchbar zu machen. Dazu gehört die Entscheidung über Absatzwege und die Einschaltung von Absatzmittlern (vgl. Weis 1997, S. 72). Grundsätzlich stehen für Distribution der Leistungen an die Zielgruppe direkte und indirekte Absatzwege zur Auswahl.

geführte Gästedateien helfen bei der Distribution auf individuelle Gästewünsche zu reagieren, bevor der Gast sie äußert und Reservierungsvorgänge zu beschleunigen. Gut

Daraus resultiert eine höhere Gesamtzufriedenheit mit dem

Leistungserstellungsproermöglicht Beherbergungsunternehmen einen Baustein zur angestrebten Gästeloyalität zu generieren. zess

beim Gast und

dem

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

155

Indirekter Absatzweg

Direkter Absatzweg

(Der Verkauf erfolgt durch weisungsgebun- (Der Verkauf erfolgt durch nicht weisungsdene Distributionskanäle) gebundene Distributionskanäle) Interner Verkauf

Verkauf erfolgt durch Touristikunternehmen:

durch Mitarbeiter mit direktem Gästekontakt

Reiseveranstalter, Reisebüros, Firmenreisedienste, Automobilklubs, Flug-, Scmffahrts-

sowie Bahngesellschaften_ Verkauf erfolgt durch kooperative Ver-

Externer Verkauf

kaufsorganisationen:

durch die Verkaufsabteilung oder bei kleineReservierungsgesellren, inhabergeführten Unternehmen durch Tourismusverbände, schaften bzw. -Systeme_ den Unternehmer Verkauf erfolgt durch selbständige HotelExterner Verkauf bei

Hotelkooperationen, Hotelketten Franchisekonzepten durch zentrale

oder Ver-

repräsentanten/-verkäufer

kaufsabteilungen_

Abb. 12:

Distributionswege in der Hotellerie (Quelle: Gruner 2002, S. 209)

d) Kommunikationspolitik Die Aufgabe der Kommunikationspolitik ist es, auf persönlichem und/oder unpersönli-

Wege einen Kontakt zwischen dem Beherbergungsbetrieb und den potentiellen Gästen sowie der Öffentlichkeit herzustellen, um ein bestimmtes Ziel (Kommunikationsziele von Beherbergungsbetrieben: Bekannt machen des Hotels, Herausstellen von Besonderheiten des Angebotes, Imageaufbau, Herstellen einer Beziehung zur Öffentlichkeit usw.) zu erreichen. Instrumente der Kommunikationspolitik sind: die Werbung, der persönliche Verkauf, die Verkaufsförderung, die Öffentlichkeitsarbeit (vgl. chem

Weis 1997, S.

73), die Kommunikation mit dem Gast und Events.

In der Hotellerie sind für die

erfolgreiche Gästebindung insbesondere die an die Mitarbeiter gerichtete Kommunikation sowie das Direktmarketing von zentraler Bedeutung. Es muss sichergestellt werden, dass im Rahmen der internen Kommunikation bei Mitarbeitern die Motivation und das Bewusstsein für Gästeorientierung entwickelt wer-

156

_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_

den, da die Dienstleistungsqualität und daraus resultierend die Kundenzufiriedenheit wesentlich von den Mitarbeitern beeinflusst wird (vgl. Föhrenbach 1996, S. 20f.).

Direktmarketing handelt es sich im Gegensatz zur Werbung um die persönliche, individuelle und unmittelbare Ansprache des Gastes. Ziel ist der Aufbau einer dauerhaften persönlichen Geschäftsbeziehung, die auf Präferenzen beruht (vgl. Hesse/Kaupp 1997, S. 44). Die Beziehung sollte interaktiv sein, da das Unternehmen durch den Kundendialog wichtige Informationen über die individuellen Wünsche und Bedürfhisse der Gäste gewinnen kann, die der Steigerung von Servicequalität und Kundenzufriedenheit dienen. Wie zuvor bereits angesprochen, bilden gut gepflegte Gästedatenbanken die Grundlage für die persönliche gastspezifische Ansprache. Auch im Nachkaufverhalten des Unternehmens spielt die Kommunikation mit dem Gast eine entscheidende Rolle. Gästen muss die Richtigkeit der Buchungsentscheidung bestätigt und kognitiven Dissonanzen vorgebeugt werden (vgl. Dreyer 1998, S. 187). Nach der Buchung darf bei dem Gast nicht der Eindruck entstehen, dass er sich zu Ungunsten einer vorteilhafteren Alternative entschieden hat. Mittels der Vermittlung konBeim

sonanter Informationen im Rahmen der

Nachkauf-Kommunikation können die Beson-

derheiten und Vorteile der

Alternative betont werden

gewählten

(vgl. Föhrenbach

1996, S. 42). Instrumente der direkten Kommunikation sind

Mailings, Service-Telefone, ServiceCenter von Kundenclubs, Kundenveranstaltungen, Kundenmagazine usw. (vgl. Becker 1999, S. 13). e) Personalpolitik

Qualität der Dienstleistungen einer Hotelunternehmung ist in einem hohen Maße vom personellen Leistungspotential eines Unternehmens abhängig, das heißt, von Quantität und Qualität der erbrachten Leistung, von Kundenorientierung, Verlässlichkeit, Kompetenz, Freundlichkeit und Reaktionsfähigkeit der Mitarbeiter. Weiermair/Wöhler: „Jede noch so ausgeklügelte Marketingkonzeption oder Managementstrategie muss scheitern, wenn sie nicht von Menschen gelebt und umgesetzt wird." „Was hier „unten" im „moment of service truth" vom Personal geleistet wird, rührt zum einen vom Personal selbst her, es ist aber auch zum anderen Ergebnis der PersoDie

...

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

157

nalpolitik von „oben". Das Kunststück der praktischen Personalarbeit besteht darin, „unten" (= Motivation, Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter) und „oben" (= effizienter Einsatz des Produktionsfaktors

Arbeit)

so zu

ein ökonomischer

harmonisieren, dass sowohl

Erfolg als auch Mitarbeiterzufriedenheit herbeigeführt werden" (vgl. Weiermair/Wöhler 1998 S. 7).

und Kundenzufriedenheit

Organisation von

Unternehmen/ Orten

Erzeugt

Kundenzufriedenheit

Kunde

Strategisches Dreieck 248)

Abb. 13:

1998, S.

Kein Gast, der

von

dient wird, wird sich

heißt

des

Personalmanagements (Quelle: Bieger/Danuser/Huber

Hotelmitarbeitern an

Mitarbeiter

regelmäßig unfreundlich

oder

inkompetent be-

das Unternehmen binden lassen. Maßnahmen des

internen, das

gerichteten Marketing sowie Personalschulungen haben somit im Rahmen von Gästebindungsmaßnahmen eine große Bedeutung (vgl. Becker 1999, S.

an

die Mitarbeiter

13).

Bieger/Danuser/Huber: „Um die Mitarbeiter zur positiven Gestaltung dieses „moment of truth" zu befähigen, ist ein eigentliches „empowerment" des Frontmitarbeiters notwendig. Dazu gehört die Bereitstellung des notwendigen Wissens durch Ausbildung, die indirekte Führung durch das Umfeld in Form einer Servicekultur und durch klare Kompetenzdelegation sowie Unterstützung durch die Führung" (Bieger/Danuser/Huber 1998, S. 248).

158_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ allerdings das insbesondere bei touristischen Klein- und Mittelbetrieben zu beobachtende Defizit an rechtzeitiger Trenddeutung, Produktentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung (vgl. Weiermair/Fuchs 1996, S. 2 ff.). Mittels einer Reihe von Studien über neue Anforderungen für touristische Berufe hat das ITD Institut für Tourismus und Dienstleistungswirtschaft (Nach einer Reorganisation jetzt: Zentrum für Tourismus und Dienstleistungswirtschaft) an der Universität Innsbruck unter anderem folgende Qualifikationsänderungen bzw. neue Qualifikationsanforderungen festgestellt: Betriebswirtschaftliche und Managementqualifikationen wie sie typischerweise in Bacholor und Master Business Programmen der angelsächsischen Universitäten (BBA und MBA Programme) vermittelt werden; Fähigkeit zur Kommunikation als Fähigkeit sich gegenüber dem Kunden schriftlich Dem entgegen steht

-

und mündlich klar auszudrücken;

Einfühlungsvermögen in die Bedürfhisse der Bezugsgruppen; Entscheidungsfähigkeit hinsichtlich der Erfüllung von Kundenwünschen; Motivation, dem Gast zu dienen;

Planungsfähigkeit; Fähigkeit zur Improvisation usw. (vgl. Weiermair 2000, S. 270 f.). Gegensatz zu Nordamerika im deutschsprachigen Raum an keiner Universität ein Lehrstuhl für Hotel- und Gastronomiemanagement (Hospitality Management) existiert und lediglich ca. fünf Fachhochschulen im deutschsprachigen Raum diesen Studiengang anbieten. Dabei ist das Gastgewerbe einer der größten Arbeitgeber, fungiert als Dienstleister für Reisende und als Nachfrager sowie Impulsgeber der Nahrungsmittelindustrie und vieler anderer Branchen.

Nachdenkenswert ist, dass im

f) Ausstattung und Ambiente des Beherbergungsbetriebes Die Ausstattung und Erscheinung des physischen Umfeldes haben im Dienstleis-

tungsmarketing eine besondere Relevanz, da sie als Qualitätsindikatoren des immateriellen Angebotes dienen und die Vertragsabschlussunsicherheit reduzieren können. „Im Hotel und im Restaurant sprechen Sie alle fünf Sinne des Menschen gleichzeitig an. Die weißgedeckten Tische im Wintergarten, der Duft frischgebackener Brötchen,

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

159

Unterhaltung der Gäste, der Sitzkomfort der Rattanstühle und die knackigen Sellerie-Stengel zur Quarksauce können das Wohlbefinden aller Anwesenden ganz entscheidend beeinflussen". Das Ambiente beinhaltet die Gestaltung von Gebäuden, Räumen und Serviceinstrumenten (vgl. Bieberstein 1995, S. 53). Diese Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsqualität und können somit wiederholte Kaufentscheidungen bzw. Kundenbindung fördern (vgl. Hesse/Kaupp 1997, S. 52). die angeregte

Dienstleistungsprozess Das Management des Dienstleistungsprozesses beinhaltet die Gestaltung der Gästekontaktsituation, die Gästeintegration, das Zeit- und das Beschwerdemanagement (vgl. Dreyer/Dehner 1998, S. 17). Der Leistungserstellung kommt im Dienstleistungsbereich eine besondere Bedeutung zu, da Dienstleistungen bei „Nichtgefallen" nicht umgetauscht werden können. Entstandene Leistungsmängel verursachen dreifache Kosten: Die für die Erstellung der unbefriedigenden Dienstleistung, die der Mängelregulierung und solche, die durch die Abwanderung eines enttäuschten Gastes entstehen. Der französische Club Med beziffert die Kosten pro verlorenem Kunden auf 2.400 $. Daher wird im Dienstleistungsmanagement vielfach auf ein Null-Fehler-Ergebnis hingearbeitet, das nicht nur das Produkt selbst, sondern auch den Erstellungsprozess und die daran beteiligten Personen einbezieht (vgl. Pompl. 1998, S. 117 und 123). Im Tourismus ist eine Null-Fehler-Leistung sehr schwierig zu erreichen, da der Gast in der Regel direkt am Produktionsprozess beteiligt ist und die Leistung somit vom Dienstleister nicht bis ins kleinste Detail planbar ist. Im Vergleich zu Sachleistungen g)

Individualisierungsgrad von Dienstleistungen sowie der Anteil menschlicher Leistungserstellung wesentlich höher, sodass die Wahrscheinlichkeit für Fehler relativ hoch ist. Durch die direkte Einbeziehung des Gastes in den Prozess der Leistungserstellung werden auftretende Servicemängel von ihm auch unmittelbar erlebt (vgl. Auerbach/Bednarczuk/Büttgen 1997, S. 78). Da bei Dienstleistungen Fehler nahezu unvermeidlich sind, ist ergänzend zum angestrebten Null-Fehler-Ergebnis, insbesondere auf die anschließende Mängelbeseitigung bzw. Zufriedenstellung des Gastes hinzuweisen. Der Multiplikatoreffekt unzufriedener Gäste ist etwa doppelt so hoch wie bei zufriedenen Gästen und wird im Extremfall ist ferner der

160_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ durch

Einschaltung von Medien noch verstärkt (vgl. Auerbach/Bednarczuk/Büttgen 1997, S. 80). Kloss: „Eine schnelle und befriedigende Lösung der Probleme bewirkt hingegen eine deutliche Erhöhung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung" (Kloss 1999, S. 35). Abschließend lässt sich festgehalten, dass künden- und qualitätsorientiertes Prozessmanagement eine Grundvoraussetzung für Dienstleistungsqualität sowie Kundenzufriedenheit und damit für Kundenbindung darstellt (vgl. Becker 1999, S. 13). Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass durch den gezielten Einsatz der gesamten Marketinginstrumente die Voraussetzungen für Gästebindung geschaffen werden. Lediglich durch die Integration der Kundenbindung in das Marketingkonzept lassen sich langfristige Gästebeziehungen aufbauen und damit die unternehmerischen die

Ziele verwirklichen.

5.5.3 Instrumente der

Gästebindung Unter dem Begriff Kundenbindungsinstrument subsumieren Dreyer/Dehner: Kundenkarten, Kundenclubs, Telefonmarketing, Servicetelefone, Kundenzeitschriften, EventMarketing und Cross-Marketing, vgl. Dreyer/Dehner 1998, S. 22ff.). Diese Kundenbindungsinstrumente lassen sich nach der Bindungsabsicht des Kunden in zwei Kategorien einteilen: Kunden, die eine langfristige Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen anstreben,

Mitglied in einem Kundenclub oder erwerben eine Kundenkarte. Kunden, die zunächst keine längerfristige Geschäftsbeziehung eingehen möchten, können mit Mailings, Telefonmarketing, Gästezeitschriften, eMail-Newslettern usw. über das Unternehmen und sein Angebot informiert werden, um sukzessive die Geschäftsbeziehung zu festigen, Wiederholungsbuchungen/-käufe zu stimulieren und schließlich Gästebindung zu generieren (vgl. Peter 1997, S. 30). Becker:, Jiundenbindungsinstrumente können allerdings nicht streng isoliert betrachtet werden, da sie häufig gebündelt eingesetzt werden. So erhalten die Mitglieder eines Kundenclubs z. B. eine Kundenkarte als äußeres Zeichen der Mitgliedschaft, ihnen steht ein Servicetelefon zur Verfügung, sie erhalten die Kundenzeitschrift, werden zu Events eingeladen usw." (Becker 1999, S. 23). werden

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

161

Auf die einzelnen Instrumente der Kundenbindung soll im weiteren Verlauf kurz eingegangen werden: Mailings sind adressierte, meist

personalisierte Postsendungen mit einem Werbebrief, einem Prospekt und gegebenenfalls einem Response-Element (Antwortkarte; Möglichkeit der Teilnahme an einem Gewinnspiel frankiertem Rückumschlag; vorgedrucktes Antwortfax etc.), die den Empfänger persönlich ansprechen und über aktuelle Unternehmensnachrichten- sowie angebote informieren. Ergänzend können eMail-Newsletter genannt werden, die kostengünstiger zu realisieren sind. Wichtig ist, dass der Empfänger einen Mehrwert durch für ihn interessante Informationen erhält und nicht nur über Hotelangebote oder Hotelnachrichten informiert wird. Mailings eignen sich zur Imagepflege und fördern dauerhafte Geschäftsbeziehungen. Aufgrund der generellen Daten- bzw. Informationsüberflutung der Gäste sowie meist niedrigen Responsewerten kann Kundenbindung nicht ausschließlich durch Mailings erzielt werden. Geisbüsch: „Das Telefonmarketing ist dem persönlichen Verkauf zuzuordnen und umfasst Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Auftragsabwicklung per Telefon. Die unaufgeforderte telefonische Kundenakquisition (außer bestehende Kundenverhältnisse) ist dagegen durch das UWG (Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb) verboten" (Geisbüsch 1995a, S. 363). Auch die Einrichtung gebührenfreier Service-Hotlines fördert den Gästekontakt, indem Gäste einen konkreten Ansprechpartner für Buchungen, Fragen und Beschwerden haben (vgl. Wiencke/Koke 1994, S. 64f.). Periodisch erscheinende Gästezeitschriften informieren über Unternehmens- oder

angebotsbezogene Themen und bieten einen Mehrwert durch Informationen, die den spezifischen Interessen der Zielgruppe entsprechen in der Hotellerie beispielsweise Lifestyle- und Reisethemen. Sie dienen dem Imageaufbau und dem Dialog mit dem Kunden, weswegen sie auch häufig Response-Elemente wie Leserbriefe, Fragebögen und Bestellmöglichkeiten enthalten (vgl. Butcher 1995, S. 60ff.). Dettmer: „Unter Eventmarketing wird eine zielgerichtete erlebnisorientierte Kommunikation und Präsentation eines Betriebes oder gastgewerblicher Leistun-

gen

verstanden, und zwar auf der Basis des Bedürfnisses nach kollektiven Erlebnis-

162_Gästebindungsmanagement in der Hotellerie_ sen, die zeitlich

begrenzt sind; „Dabei sein ist alles" „dabei gewesen sein" definiert eine Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder einem Milieu" (Dettmer 2002b, S. 256 f.). Ziel der Gestaltung von multisensalen Erlebnissen ist, zu potentiellen und tatsächlichen Gästen Beziehungen aufzubauen, Kontakte zu knüpfen, das Unternehmensimage zu kommunizieren und Angebotsleistungen zu vermarkten (vgl. Dreyer 1998, S. 197). Das Cross-Marketing ermöglicht Synergieeffekte zwischen Unternehmen, die auf ähnlichen Angebotsleistungen oder ähnlichen Zielgruppen beruhen. Durch eine Markenpartnerschaft, dem sogenannten Co-Branding, profitieren beide Unternehmen von den Kundenbeziehungen des jeweiligen Partners (vgl. Dreyer/Dehner 1998, S. 170). Das Co-Branding wird insbesondere zwischen Kreditkarteninstituten und großen Hotelgesellschaften praktiziert. So vereint die ACCOR Compliment Card die Funktionen einer Kredit- und Kundenkarte. Über das Membership Rewards Programm von American Express sammelt der Karteninhaber bei jeder Ausgabe Bonuspunkte. Er erhält außerdem einen dreifachen Bonus für seine Ausgaben in mehr als 3600 ACCOR Hotels der Marken

-

Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel,

Ibis, Etap, Formule 1, Motel 6, Red Roof Inns rund um den Erdball. Die gesammelten Punkte können in verschiedene Prämien, unter anderem Hotelübernachtungen, eingelöst werden (vgl. Ohne Verfasser 2001b, S. 37). Ein Kundenclub ist laut Butscher die

„...kommunikative, von einem (...) Dienstleister initiierte und organisierte Vereinigung von Menschen, denen die Mitgliedschaft angetragen wird, mit dem Ziel der regelmäßigen, direkten Kontaktierung und der Aktivierung derselben" (Butcher, 1995, S. 9). Aus dieser Definition, in deren Mittelpunkt der Kundendialog und -kontakt steht, lässt sich die Bedeutung Kundenclubs als

Kundenbindungsinstrument ermessen. Die Leistungen eines Kundenclubs umfassen beispielsweise exklusive Vorteilsangebote, Kundenzeitschriften, Servicetelefone, Mailings und Clubtreffen. Dadurch wird die direkte Kundenkommunikation gefördert, die Individualität der Clubmitglieder betont und interessenhomogene Zielgruppen werden in das Unternehmensgeschehen integriert. Die Clubkarte dient dabei als äußeres Zeichen der Mitgliedschaft. von

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie Becker. ,,Kundenclubs sind

von

163

§ 55ff. BGB eine Satzung, die

den Clubs bzw. Vereinen im Sinne des

abzugrenzen. Sie verfugen weder über einen Vorstand noch über Clubmitglieder übernehmen keine administrativen Ämter, kennen sich untereinander nicht und haben keine ortsgebundene Versammlungsstätte" (Becker 1999, S. 25 und vgl. Butcher 1995, S. 10). Praxisbeispiele sind der VIP-Club Airport-Club Frankfurt", der Kundenvorteilsclub „IKEA Family-Club"oder der Lifestyle-Club „DavidoffClub". Autoren der einschlägigen Fachliteratur sind überwiegend der Auffassung, dass Kundenclubs und Kundenkarten voneinander abzugrenzen sind. Wiencke/Koke stellen am Beispiel der TUI Card fest, dass „im Gegensatz zu Kundenclubs Marketing für und nicht durch die Karte betrieben wird" und dass „der intensive Dialog, wie er für Kundenclubs charakteristisch ist von eher untergeordneter Bedeutung ist, denn die Kundenbindung wird vorrangig durch die mit der Karte verknüpften Vorteile erreicht" (Wienke/Koke 1994, S. 105ff.). Schroeder definiert den Begriff Kundenkarte als eine vom Dienstleister selbst ausgegebene Servicekarte mit oder ohne Zahlungsfunktion, die als Marketinginstrument der Kundenbindung dient und dem Karteninhaber Servicevorteile bietet (vgl. Schroeder 1998, S. 195 f.). Im Tourismus werden Kundenkarten sowohl von Reiseveranstaltern als auch von Verkehrsträgern, Hotels und Destinationen ausgegeben. Als Beispiele können die TUI Card, die Bahncard, die Lufthansa Miles & More Card, die Steigenberger Award Card oder die Kärnten Card genannt werden (vgl. Becker 1999, S. 31). In der Literatur werden vier Kartentypen unterschieden: die Kundenkarte ohne Zahlungsfunktion, die als reine Ausweiskarte dient, die Rabattkarte, die bei Inanspruchnahme der Leistungen des emittierenden Unternehmens dem Kunden finanzielle Vorteile bietet, die Kundenkarte mit universaler Zahlungsfunktion (vgl. Belz/Tomczak 1996, S. 12f.) und schließlich Kundenkarten mit Servicefunktion, die den Inhabern beispielsweise die Inanspruchnahme spezieller Serviceleistungen der Hotelunternehmung ermöglicht. Für Kundenkarten mit Kreditkartenfunktion wird auch der Begriff Co-Branding-Karte verwendet, da das emittierende Unternehmen eine Kooperation mit einem Kreditkartenunternehmen oder einer Bank eingeht, die den Zahlungsverkehr abwickeln (vgl. Butcher 1995, S. 70). Die Karte trägt dann beispielsweise das ACCOR und das American Express Logo. ,

164

Gästebindungsmanagement in der Hotellerie

Die Funktionalität

Kundenkarten erklären

Kopatz et al. wie folgt: „Eine Kundenkarte bietet die Möglichkeit, den Gästen einen individuellen, möglichst einmaligen und von

unverwechselbaren Mehrwert

zu

einen Mehrwert, den sie

bieten

an

anderer Stelle in

-

dieser Form nicht bekommen können. Der Nutzen der angebotenen

Leistungen für die Gäste kann ganz unterschiedlicher Art sein, da der Nutzen in der persönlichen Situation individuell wahrgenommen wird. So muss der Nutzen aus der Kundenkarte für den Gast nicht

nur

wahrnehmbar sein, sondern auch

so

hoch, dass

er

die Karte mit sich

Wichtig dabei ist, dass die Leistungen, die eine Kundenkarte bietet, auf die Bedürfnisse der Zielgruppe(n) möglichst exakt zugeschnitten sind und bestenfalls vom Gast selbst ausgewählt werden können"(Kopatz et al. 2002, S. 45 f.). Die aktualisierte Abbildung der Hamburger Loyalty Management und Communications GmbH gibt einen Überblick über einen großen Teil der ausgegebenen Karten und die mit ihnen verbundenen Leistungen. führt und nutzt.

Karte der Ho-

telgesellschaft/ Leistungen

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Gästezeitschrift

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Newsletter

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Mailings

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