Management von Kernkompetenzen: Methodik zur Identifikation und Entwicklung von Kernkompetenzen für die erfolgreiche strategische Ausrichtung von Unternehmen [1 ed.] 9783896448446, 9783896730954

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Management von Kemkompetenzen

Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft - Konzepte, Strategien, Methoden Herausgeber:

Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

Band 2

Eike-Hendrik Thomsen

Management von Kernkompetenzen Methodik zur Identifikation und Entwicklung von Kemkompetenzen fur die erfolgreiche strategische Ausrichtung von Unternehmen

Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme

Thomsen, Eike-Hendrik: Management von Kemkompetenzen. Methodik zur Identifikation und Entwicklung von Kemkompetenzen für die erfolgreiche strategische Ausrichtung von Unternehmen / Eike-Hendrik Thomsen. - Sternenfels : Verl. Wiss, und Praxis, 2001 (Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft. - Konzepte, Strategien, Methoden - ; Bd. 2) Zugl.: München, Techn. Univ., Diss., 2000 ISBN 3-89673-095-9 NE: GT Herausgeber:

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Technische Universität München Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre insb. Wirtschaftsprüfung, Interne Revision und Controlling - Treuhandseminar Arcisstraße 21, D-80333 München Tel.: (089) 289-25801 Fax: (089) 289-25802

ISBN 3-89673-095-9

© Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2001 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045/930093 Fax 07045/930094 Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbe­ sondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Printed in Germany

Abstract

Die Wirtschaft war in der Vergangenheit relativ statisch. Unternehmen konnten lange Zeit mit denselben Produkten, Verfahren und Standorten am Markt Erfolg haben. Die Änderungen der Wettbewerbsbedingungen erfordern jedoch von den Unternehmen zunehmend die Fähigkeit, Produkte schnell zu entwickeln und auch zukünftige Bedürfnisse zu befriedigen.

Der Kemkompetenzenansatz scheint das Problem der hohen Marktdynamik zu lösen, da nicht grundlegend festgelegt wird, auf welchen Märkten und mit welchen Produkten das Unternehmen im Wettbewerb agieren will. Kemkompe­ tenzen sind daher zu einem viel verwendeten, oft auch überstrapazierten Schlagwort geworden. Die Verfahren zur Ermittlung und für den Aufbau von Kemkompetenzen wurden jedoch bisher vernachlässigt.

Die Befragung von 150 Industrieunternehmen liefert Erkenntnisse über die Verbreitung des Kemkompetenzenansatzes in der deutschen Industrie und über die Form seiner Anwendung. Auf Basis dieser empirischen Untersuchung wird eine Methodik abgeleitet, wie Kemkompetenzen identifiziert, entwickelt und damit organisatorisch verankert werden können. Es werden sowohl Aspekte der Kundenorientierung, der Wettbewerbsorientierung und der Mitarbeiterorien­ tierung betrachtet. Als weitere Grundlage für den Aufbau von Kemkompetenzen wurden zusätzlich die Ergebnisse der in einem Siemens-Werk durchgefuhrten Mitarbeiterbefragung verwendet. Die vorliegende Arbeit zeigt, daß der Kemkompetenzenansatz für die heutige Zeit eine erfolgversprechende strategische Alternative zu den bisherigen Wettbewerbs­ strategien darstellt. Die Arbeit verdeutlicht, daß die Unternehmen die Anwendung des Kemkompetenzenansatzes im Hinblick auf die Kundenorientierung, die Wettbewerbsorientierung und insbesondere die Mitarbeiterorientierung modifizieren müssen, um auch zukünftig am Markt erfolgreich agieren zu können.

Vorwort des Herausgebers Der Wettbewerb der Vergangenheit beschränkte sich unter Anwendung statischer Strategien auf abgegrenzte nationale und regionale Märkte. Die Globalisierung der Märkte führte zur Globalisierung des Wettbewerbs. Aus dem Anbietermarkt wurde sowohl auf dem Konsumgütersektor als auch auf dem Investitions­ gütersektor ein Käufermarkt. Die Entwicklung der Zukunftstechnologien (Informations-, Kommunikations- und Werkstofftechnologien) führte zur Beschleunigung der Produktlebenszyklen. In diesem Umfeld untersucht Herr Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dr. EikeHendrik Thomsen die Frage, wie sich die Strategien der Unternehmen ausrichten müssen, um schneller und besser als die Wettbewerber neue Produkte entwickeln und Märkte erschließen zu können. Kann der Kernkompetenzenansatz das Problem der Marktdynamik lösen oder ist der Begriff Kernkompetenz ein weiteres Schlagwort in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis ? Um diese Frage beantworten zu können, müssen die Verfahren zur Entwicklung und für den Aufbau von Kernkompetenzen - bisher vernachlässigt - analysiert werden: (1) Es soll geklärt werden, ob der Kernkompetenzenansatz für die heutige Zeit eine erfolg versprechende strategische Alternative darstellt. (2) Es soll untersucht werden, wie weit der Kernkompetenzenansatz in der deutschen Industrie verbreitet ist und wie er angewendet wird.

(3) Es soll ein Methodik entwickelt werden, wie Kernkompetenzen identifiziert, entwickelt und organisatorisch verankert werden können. Herr Dr. Thomsen kommt zu folgenden Ergebnissen:

Der Kernkompetenzenansatz ist eine beachtenswerte Strategiealternative zu den bisherigen Wettbewerbsstrategien.

Die Auswertung der empirischen Untersuchung zur Relevanz des Kern­ kompetenzenansatzes bei 150 Industrieunternehmen, vorwiegend aus den Branchen Automobil- und Automobilzulieferindustrie, Maschinenbau, Nahrungs­ mittelindustrie und chemische Industrie, verdeutlicht, daß die Konzentration auf Kernkompetenzen in der deutschen Industrie als erfolgreich beurteilt werden kann.

VI

Bei der Entwicklung einer Methodik zur Identifikation und Sicherung von Kernkompetenzen im Unternehmen führt die Analyse auf der Basis der Kriterien Kundennutzen, nachhaltiger Wettbewerbsvorteil und Beitrag zur Wertschöpfung zu dem Ergebnis, daß die eigenen Fähigkeiten kundenorientiert und wettbewerbs­ orientiert bewertet werden müssen.

Eine konsequente Mitarbeiterorientierung im Unternehmen ist zur erfolgreichen Implementierung des Kemkompetenzenansatzes zwingend notwendig. Die abschließenden 10 Thesen und die Begründungen zu jeder These verdeutlichen, daß der Kernkompetenzenansatz als eine erfolgreiche strategische Alternative zu den bisherigen Wettbewerbsstrategien bewertet werden muß. Der Kernkompetenzenansatz muß aber, um erfolgreich zu sein, durch eine Kunden­ orientierung, durch eine Marktorientierung und ganz besonders durch eine Mitarbeiterorientierung modifiziert werden.

München, im September 2000

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

VII

Vorwort des Verfassers Das Thema der Kernkompetenzen hat eine herausragende Bedeutung in der Unternehmenspraxis. Zwei Sachverhalte sind maßgeblich dafür verantwortlich:

(1)

Mit dem innenorientierten Ansatz der Kernkompetenzen wird den Fähigkeiten des Unternehmens bzw. seiner Mitarbeiter eine entscheidende Rolle zugewiesen.

(2)

Der Unternehmenserfolg wird nicht ausschließlich aus den Gegebenheiten des Marktes oder der Branche abgeleitet, sondern insbesondere durch den einzigartigen Aufbau und Schutz von Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter begründet.

Die Auseinandersetzung mit Fragen des strategischen Managements zielt grundsätzlich darauf ab, geeignete allgemeingültige Gestaltungsrichtlinien für den Unternehmenserfolg herauszukristallisieren und erklären zu können. Die Vorgehensweise für diese Arbeit war damit festgelegt:

(1) Untersuchung der Bedeutung des Kernkompetenzenansatzes als erfolg­ versprechende Alternative zu den bisherigen Wettbewerbsstrategien. Dies erfordert eine Analyse der jeweilig zugrunde liegenden Rahmenbedingungen und ihrer Konsequenzen. (2) Analyse der Verbreitung und der Anwendung des Kernkompetenzenansatzes in der Praxis. Hierzu wurden empirische Untersuchungen in der Industrie durchgeführt. (3) Entwicklung einer Methodik, wie Kernkompetenzen identifiziert und aufgebaut werden können, um eine erfolgversprechende strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Basis seiner Kernkompetenzen zu ermöglichen. An dieser Stelle möchte ich allen herzlich danken, die beim Zustandekommen dieser Arbeit mitgewirkt haben. Für die ausgezeichnete Betreuung durch Herrn Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück und die zahlreichen Anregungen und Diskussionen in den Doktorandenseminaren, möchte ich mich besonders bedanken. Den Herren Univ.-Prof. Dr. Horst Wildemann und Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald danke ich sehr für die Übernahme des Zweitgutachtens bzw. für die Übernahme des Prüfungsvorsitzes.

VIII

Herm Prof. Peter Pribilla, Mitglied des Zentralvorstands der Siemens AG, München, danke ich für das früh bekundete Interesse am Thema der Kemkompetenzen und die Ermöglichung der Durchführung der Untersuchung bei der Siemens AG. Die zahlreichen hochinteressanten und zielführenden Diskussionen mit Herm Werner Kalz, Direktor Werk Berlin, Siemens AG und die grossartige Unterstützung, die ich durch ihn erfahren durfte, haben wesentlichen Einfluß auf die Praxisrelevanz der vorliegenden Arbeit gehabt. Stellvertretend für die Führungskräfte und Mitarbeiter des Werkes Berlin möchte ich mich bei Herrn Tochtermann bedanken, der die technologischen Gesichtspunkte hervorragend begleitet hat. Darüber hinaus möchte ich noch Herrn Prof. Dr. Edward Krubasick, Mitglied des Zentralvorstands der Siemens AG, München, für die Unterstützung während seiner Zeit als Direktor McKinsey, München, meinen Dank aussprechen.

Herrn Prof. Dr. Knut Bleicher danke ich für die Diskussion im Rahmen der empirischen Untersuchung und der damit einhergehenden Konzeption des Fragebogens. Ich danke den Kollegen der VMP Management Partner AG St. Gallen, namentlich den Herren Dr. Christopher Jahns, Wolfgang A. Vilsmeier, Dr. Alexander Middendorff und Dr. Willy Bürkle, die in der Schlußphase der Dissertation noch wertvolle Anregungen gegeben haben und die nötigen Freiräume zur Verfügung stellten.

Ohne die sorgfältige Beantwortung der empirischen Erhebungsbögen durch die Vertreter der deutschen Industrieunternehmen und die Mitarbeiter des SiemensWerkes hätte ein wichtiger Teil dieser Arbeit nicht in dieser Form entstehen können. Für diese engagierte Unterstützung möchte ich mich besonders bedanken. Nicht zuletzt gebührt meiner Familie und meiner Lebensgefährtin Sarah herzlicher Dank für die großartige Unterstützung und die immerwährende Geduld.

München, im September 2000

Dr. Eike-Hendrik Thomsen

IX

Inhaltsübersicht Seite Inhaltsverzeichnis.............................................................................................. XII

Anhangverzeichnis..........................................................................................XVII

Abbildungsverzeichnis.................................................................................. XVIII Abkürzungsverzeichnis...................................................................................... XX

1

Problemstellung und Gang der Untersuchung...................................... 1

1.1

1.2 2

3

Praxisgerechter Einsatz der Konzentration auf Kernkompetenzen für Unternehmen.................................... 1 Vorgehensweise und Aufbau der Untersuchung.............................. 3

Kernkompetenzen als Grundlage für eine erfolgreiche strategische Ausrichtung von Unternehmen.............................. 7 2.1

Entwicklung des strategischen Managements unter besonderer Berücksichtigung des Kernkompetenzenansatzes........ 7

2.2

Abgrenzung des Kernkompetenzenansatzes vor dem Hintergrund des ressourcenorientierten Ansatzes............ 22

2.3

Steigende Bedeutung der Konzentration auf Kernkompetenzen für Unternehmen................................ 34

2.4

Zwischenergebnis: Konzentration auf Kernkompetenzen als vielversprechende Strategiealternative für die Ausrichtung von Unternehmen..................................................................... 47

Empirische Untersuchung zur Relevanz des Kernkompetenzen­ ansatzes in Unternehmen........................................................... 49

3.1

Gegenstand der empirischen Untersuchung zur Relevanz des Kernkompetenzenansatzes in Unternehmen.............. 49

3.2

Angaben zur Anwendung der strategischen Planung in den befragten Unternehmen.............................................. 62

3.3

Angaben zur Anwendung des Kernkompetenzenansatzes in den befragten Unternehmen.......................................... 69

3.4

Zwischenergebnis: Erfolgreiche Anwendung der Konzentration auf Kernkompetenzen in Unternehmen.... 85

4

5

6

Methodik zur kundenorientierten und wettbewerbsorientierten Identifikation von Kernkompetenzen in Unternehmen.......... 87

4.1

Kundennutzen als Basis der Identifikation von Kernkompetenzen......................................................................... 89

4.2

Wettbewerbsorientierte Bewertung der vorhandenen Ressourcen unter Berücksichtigung des zu erzielenden Kundennutzens.98

4.3

Festlegung der Kernkompetenzen und Entscheidung über die Art der Kemkompetenzensicherung.................. 111

4.4

Zwischenergebnis: Notwendigkeit der kundenorientierten und wettbewerbsorientierten Identifikation von Kemkompetenzen.. 128

Methodik für den Aufbau von Kernkompetenzen durch konsequente Mitarbeiterorientierung in Unternehmen........ 129

5.1

Neugestaltung der Anreizsysteme für den Aufbau von Kernkompetenzen in Unternehmen............................................ 131

5.2

Intensivierung und Ausweitung der Mitarbeiterentwicklung für den Aufbau von Kernkompetenzen............................ 150

5.3

Veränderungen in der Unternehmensorganisation für den Aufbau von Kernkompetenzen......................................... 164

5.4

Zwischenergebnis: Notwendigkeit der mitarbeiterorientierten Implementierung des Kemkompetenzenansatzes in Unternehmen................................................................ 180

Thesenartige Zusammenfassung der Ergebnisse: Notwendigkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen Neue Methodik zur dauerhaft erfolgreichen kundenorientierten, wettbewerbsorientierten und mitarbeiterorientierten Implementierung des Kernkompetenzenansatzes in Unternehmen 181

Anhang............................................................................................................. 187

Literaturverzeichnis..........................................................................................205

XI

Inhaltsverzeichnis Seite

Anhangverzeichnis.......................................................................................... XVII Abbildungsverzeichnis.................................................................................. XVIII

Abkürzungsverzeichnis...................................................................................... XX

1

2

Problemstellung und Gang der Untersuchung...................................... 1

1.1

Praxisgerechter Einsatz der Konzentration auf Kernkompetenzen für Unternehmen.................................... 1

1.2

Vorgehensweise und Aufbau der Untersuchung.............................3

Kernkompetenzen als Grundlage für eine erfolgreiche strategische Ausrichtung von Unternehmen.............................. 7 2.1

2.2

XII

Entwicklung des strategischen Managements unter besonderer Berücksichtigung des Kernkompetenzenansatzes.............. 7

2.1.1

Absatzmarktorientierung und Umweltorientierung im strategischen Management der sechziger und siebziger Jahre....................................................11

2.1.2

Wettbewerbsstrukturorientierung im strategischen Management der achtziger Jahre....................... 14

2.1.3

Ressourcenorientierung im strategischen Management der neunziger Jahre...................... 18

Abgrenzung des Kernkompetenzenansatzes vor dem Hintergrund des ressourcenorientierten Ansatzes............. 22

2.2.1

Kernkompetenzen als Basis der Untersuchung............... 22

2.2.2

Kernfähigkeiten als Erweiterung von Kernkompetenzen.............................................. 26

2.2.3

Definition des Begriffs der Kernkompetenzen vor dem Hintergrund des ressourcenorientierten Ansatzes...29

2.3

2.4

3

Steigende Bedeutung der Konzentration auf Kemkompetenzen für Unternehmen................................. 34

2.3.1

Notwendigkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen infolge der steigenden strategischen Bedeutung von Wissen................ 34

2.3.2

Notwendigkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen infolge der zunehmenden Komplexität von Produkten und Strukturen...... 36

2.3.3

Notwendigkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen infolge der Angleichung der Strategien der Unternehmen.............................. 41

2.3.4

Notwendigkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen infolge des ständigen Wandels von Produkten und Märkten..................................... 43

Zwischenergebnis: Konzentration auf Kemkompetenzen als vielversprechende Strategiealternative für die Ausrichtung von Unternehmen..................................................... 47

Empirische Untersuchung zur Relevanz des Kernkompetenzen­ ansatzes in Unternehmen........................................................... 49

3.1

Gegenstand der empirischen Untersuchung zur Relevanz des Kemkompetenzenansatzes in Unternehmen.............. 49

3.1.1

Branchenstruktur und Standorte der befragten Unternehmen.................................................... 51

3.1.2

Mitarbeiterstruktur und Umsatzstruktur der befragten Unternehmen.................................................... 54

3.1.3

Wirtschaftliche Situation der Branchen und wirtschaftliche Situation der befragten Unternehmen..... 56

XIII

3.2

3.3

3.4

4

3.2.1

Verkürzung des strategischen Planungszeitraums bei den befragten Unternehmen......................... 62

3.2.2

Bedeutung der verwendeten strategischen Planungsmethoden für die befragten Unternehmen.65

3.2.3

Bedeutung der strategischen Erfolgsfaktoren für die befragten Unternehmen..................................... 67

Angaben zur Anwendung des Kemkompetenzenansatzes in den befragten Unternehmen.......................................... 69 3.3.1

Bedeutung der Kriterien zur Bestimmung der Kemkompetenzen für die befragten Unternehmen.70

3.3.2

Durchführung der Bestimmung der Kernkompetenzen in den befragten Unternehmen.......................... 74

3.3.3

Auswirkungen der Anwendung des Kernkompetenzen­ ansatzes in den befragten Unternehmen........... 78

Zwischenergebnis: Erfolgreiche Anwendung der Konzentration auf Kernkompetenzen in Unternehmen.... 85

Methodik zur kundenorientierten und wettbewerbsorientierten Identifikation von Kemkompetenzen in Unternehmen 87

4.1

XIV

Angaben zur Anwendung der strategischen Planung in den befragten Unternehmen......................................................62

Kundennutzen als Basis der Identifikation von Kernkompetenzen............................................................ 89

4.1.1

Bedeutung des Kundennutzens für die Identifikation von Kernkompetenzen...................................... 89

4.1.2

Methoden zur zielgerichteten Ermittlung des Kundennutzens................................................. 92

4.1.3

Einschränkungen in der Bewertbarkeit des Kundennutzens................................................. 96

4.2

4.3

4.4

5

Wettbewerbsorientierte Bewertung der vorhandenen Ressourcen unter Berücksichtigung des zu erzielenden Kundennutzens......... 98

4.2.1

Markttests zur Bestimmung des Wertes der Ressourcen........................................................ 98

4.2.2

Benchmarking zur Bestimmung des Wertes der Ressourcen..................................................... 101

4.2.3

Methode des dynamischen Fragebogens zur Bestimmung des Wertes der Ressourcen........ 107

Festlegung der Kemkompetenzen und Entscheidung über die Art der Kemkompetenzensicherung......................... 111

4.3.1

Bestimmung der Kemkompetenzen anhand von Kundennutzen-Fähigkeiten-Portfolios ............ 111

4.3.2

Einordnung der Kemkompetenzen anhand des Kemkompetenz-Markt-Portfolios................... 117

4.3.3

Auswahl der Gestaltungsoptionen zur Sicherung der Kernkompetenzen........................................... 119

Zwischenergebnis: Notwendigkeit der kundenorientierten und wettbewerbsorientierten Identifikation von Kemkompetenzen.. 128

Methodik für den Aufbau von Kernkompetenzen durch konsequente Mitarbeiterorientierung in Unternehmen........ 129

5.1

Neugestaltung der Anreizsysteme für den Aufbau von Kernkompetenzen in Unternehmen.................................. 131 5.1.1

Bedeutung des Lohnsystems für den Aufbau von Kernkompetenzen.............................................131

5.1.2

Bedeutung der Führungskräftebewertung für den Aufbau von Kernkompetenzen...................................... 137

5.1.3

Bedeutung des betrieblichen Vorschlagswesens für den Aufbau von Kernkompetenzen............................... 145

XV

5.2

5.3

5.4

6

Intensivierung und Ausweitung der Mitarbeiterentwicklung für den Aufbau von Kemkompetenzen............................150 5.2.1

Notwendigkeit des Aufbaus einer Vertrauenskultur im Unternehmen für den Aufbau von Kernkompetenzen .. 150

5.2.2

Erhöhung des Lerninteresses der Mitarbeiter für den Aufbau von Kernkompetenzen...................................... 154

5.2.3

Einsatz der Mitarbeiterschulung für den Aufbau von Kemkompetenzen........................................... 158

Veränderungen in der Unternehmensorganisation für den Aufbau von Kernkompetenzen................................................... 164

5.3.1

Innovationskonzepte für den Aufbau einer an Kemkompetenzen ausgerichteten Unternehmensorganisation............................................ 164

5.3.2

Implementierung einer wissensorientierten Organisation für den Aufbau von Kemkompetenzen... 168

5.3.3

Organisatorische Maßnahmen für den Aufbau von Kemkompetenzen am Beispiel des Systemgeschäfts.... 175

Zwischenergebnis: Notwendigkeit der mitarbeiterorientierten Implementierung des Kemkompetenzenansatzes in Unternehmen............................................................................... 180

Thesenartige Zusammenfassung der Ergebnisse: Notwendigkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen Neue Methodik zur dauerhaft erfolgreichen kundenorientierten, wettbewerbsorientierten und mitarbeiterorientierten Implementierung des Kernkompetenzenansatzes in Unternehmen 181

Anhang............................................................................................................. 187

Literaturverzeichnis.............................................................

XVI

205

Anhangverzeichnis

Anlage 1:

Seite Muster des verwendeten Fragebogens Relevanz des Kemkompetenzenansatzes in Industrieunternehmen“............ 188

Anlage 2:

Ergebnis der Mitarbeiterbefragung.......................................... 196

XVII

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1:

Schematische Darstellung des Aufbaus der Untersuchung..........6

Abbildung 2:

Acht Regeln für den Erfolg eines Unternehmens...................... 11

Abbildung 3:

Die 'Fünf Wettbewerbskräfte' nach Porter............................... 15

Abbildung 4:

Kriterien zur Beurteilung der Wertschaffung............................ 21

Abbildung 5:

Kernkompetenzen - Die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit... 25

Abbildung 6:

Entwicklung des verfügbaren Wissens...................................... 35

Abbildung 7:

Die Unsicherheit von Zukunftsprognosen.................................46

Abbildung 8:

Gliederung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit.... 52

Abbildung 9:

Gliederung der Unternehmen nach Standorten.......................... 53

Abbildung 10: Gliederung der Unternehmen nach Mitarbeiterzahl................. 54

Abbildung 11: Gliederung der Unternehmen nach Umsatzgruppen in Millionen DM........................................................................ 55

Abbildung 12: Wirtschaftliche Lage der Branche............................................. 57 Abbildung 13: Wirtschaftliche Lage der Unternehmen.....................................58

Abbildung 14: Wettbewerbsposition der Unternehmen....................................60 Abbildung 15: Wettbewerbsintensität in der Branche.......................................61

Abbildung 16: Strategischer Planungszeitraum der Unternehmen in Jahren.... 63 Abbildung 17: Operativer Planungszeitraum der Unternehmen in Jahren....... 64 Abbildung 18: Verwendung und Bewertung von strategischen Planungsmethoden........................................... 66 Abbildung 19: Analyse der strategischen Erfolgsfaktoren.................................67

Abbildung 20: Bedeutung der internen und externen Faktoren......................... 68 Abbildung 21: Kriterien zur Kernkompetenzenbestimmung ............................. 70 Abbildung 22: Einsatz der Konzentration auf Kemkompetenzen..................... 73

Abbildung 23: Hierarchieebenen der Kernkompetenzenanwendung............... 75 XVIII

Abbildung 24: Art und Weise der Identifikation der Kernkompetenzen.......... 76

Abbildung 25: Zusammensetzung der Teams zur Kernkompetenzen identifikation.................................................... 77 Abbildung 26: Abteilungen mit Kernkompetenzen.......................................... 78 Abbildung 27: Anzahl der Kernkompetenzen nach Abteilungen..................... 79

Abbildung 28: Anzahl der ermittelten Kernkompetenzen................................ 80 Abbildung 29: Auswirkungen der Kernkompetenzenorientierung auf die Fertigungstiefe.................................................. 81 Abbildung 30: Aufwand für die Identifikation der Kernkompetenzen............. 82 Abbildung 31: Auswirkung des Kemkompetenzenansatzes auf den Untemehmenserfolg......................................... 84

Abbildung 32: Modell zur Festlegung und Erzeugung von Kernkompetenzen............................................ 88 Abbildung 33: Darstellung der Kundenbedürfnismatrix................................... 91 Abbildung 34: Kemkompetenzen-Leistungslücken-Diagramm.......................103 Abbildung 35: Prinzip des dynamischen Fragebogens..................................... 108 Abbildung 36: Fragebogen zur Bewertung der Fähigkeiten (Ausschnitt)...... 110 Abbildung 37: Das Kundennutzen-Fähigkeiten-Portfolio.............................. 112 Abbildung 38: Das Kundennutzen-Verteidigbarkeit-Portfolio ....................... 114 Abbildung 39:

Das 3-D-Kemkompetenz-Portfolio.........................................116

Abbildung 40:

Das Kernkompetenz-Markt-Portfolio ......................................117

Abbildung 41: Investitionsrisiko und erreichbare Rendite der Gestaltungsoptionen....................................... 123

Abbildung 42: Veränderungen in Untemehmenskultur und Unternehmensidentität.................................... 151 Abbildung 43: Ziele der Personalentwicklung................................................. 161

Abbildung 44: Die Spirale organisationaler Wissenserzeugung...................... 170 Abbildung 45: Die Kernkompetenzpyramide im Systemgeschäft.................... 176 Abbildung 46: Wertschöpfungstiefe der Systemanbieter................................. 179

XIX

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O.

==

am angegebenen Ort

Abb.

=

Abbildung

ADAC

==

Allgemeiner Deutscher Automobil Club

ADV

=

Automatisierte Datenverarbeitung

AG

=

Aktiengesellschaft

Aufl.

==

Auflage

BCG

=

Boston Consulting Group

bzw.

==

beziehungsweise

ca.

==

circa

CD

=

Compact Disc

CEO

=

Chief ExecutiveOfficer

DIB

=

Deutsches Institut für Betriebswirtschaft

DIN

=

Deutsches Institut für Normung

Diss.

==

DM

=

et al.

==

e.V.

=

evtl.

==

HP Hrsg.

= =

Herausgeber

ISO

=

International Standardization Organization

Jr.

==

Junior

MIT

=

No.

=

Massachusetts Institute of Technology Number

Nr. o.V.

= =

Nummer ohne Verfasser

XX

Dissertation Deutsche Mark et alii

eingetragener Verein

eventuell

Hewlett-Packard

PIMS

=

ROCC

==

Profit Impact of Market Strategies Return on Core Competencies

ROI

=

Return on Investment

S.

=

Seite

SWOT top

== ==

TV

=

Television

US

=

United States

usw.

==

und so weiter

Vgl.

==

vergleiche

Vol.

=

Volume

z.B.

=

zum Beispiel

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats time optimized processes

XXI

1

Problemstellung und Gang der Untersuchung

Carl Friedrich von Siemens1’ beschreibt den Grundgedanken des Kemkompetenzenansatzes prinzipiell schon am Anfang dieses Jahrhunderts: „Wir sind unserem Arbeitsgebiet treu geblieben, im Gegenteil, wir haben manches beizeiten abgestoßen, das nicht organisch in unseren Rahmen hineinpaßte.“

1.1

Praxisgerechter Einsatz der Konzentration auf Kemkompetenzen für Unternehmen

Die Wirtschaft war in der Vergangenheit relativ statisch. Unternehmen konnten lange Zeit mit den selben Produkten, Verfahren und Standorten am Markt Erfolg haben.2) Es wurden dementsprechend statische Strategien angewandt?) Der Wett­ bewerb beschränkte sich auf klar definierte nationale und regionale Märkte. Die Kundenbedürfnisse änderten sich nur geringfügig, und die Kunden waren auf das Angebot der Unternehmen angewiesen.4) Die Produkte waren damit auch dauer­ hafter als heute. Die nationalen und regionalen Barrieren sind durch die Globalisierung der Märkte weggefallen. Dies bedeutet zugleich eine Globalisierung des Wettbewerbs.5) Es ist ein Übergang vom Anbietermarkt zum Käufermarkt zu beobachten, der sich nicht nur auf die Konsumgüterindustrie, sondern auch auf die Investitionsgüterindustrie bezieht.6)

1)

Siemens, Carl Friedrich von, zitiert nacho.V.: 150 Jahre Siemens. Das Unternehmen von 1847 bis 1997. Hrsg. Wilfried Feldenkirchen. München 1997, S. 36.

2)

Vgl. Späth, Lothar: Kreatives Management der Untemehmensemeuerung. In: Mit Kreativität die Zukunft meistem. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1995, S. 26.

3)

Vgl. Chakravarthy, Bala: A New Strategy Framework for Coping with Turbulence. In: Sloan Management Review. Vol. 38 No. 2, Winter 1997, S. 69.

4)

Vgl. Hammer, Michael und James Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur ftir das Unternehmen. Übersetzt von Patricia Künzel. 2. Aufl. Frankfurt und New York 1994, S. 30-31.

5)

Vgl. Meissner, Hans-Günther: Internationale Marketingpolitik. In: Die Herausforderungen der Zukunft meistem. Globalisierung, Potentialorientierung und Fokussierung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Frankfurt am Main usw. 1995, S. 33.

6)

Vgl. Pribilla, Peter et al.: Telekommunikation im Management. Strategien für den globalen Wettbewerb. Stuttgart 1996, S. 3.

1

Die Fortschritte in den Zukunftstechnologien in Form von Informations­ technologien und Kommunikationstechnologien sowie Werkstofftechnologien führen zu einer Beschleunigung der Produktlebenszyklen.0 Die Bedeutsamkeit der Dominanz in einer aktuellen Produktgeneration oder Technologie2* wird damit vermindert. Die Fähigkeit, schnell Produkte entwickeln zu können und zukünftige Bedürfnisse befriedigen zu können, wird zunehmend wichtiger. Der derzeitige Marktanteil ist damit zwar noch ausschlaggebend, aber nicht mehr ein Garant für Erfolg in der Zukunft.3* Ein hoher inländischer Marktanteil garantiert nicht, daß die Marktposition gegen neue, noch nicht erkennbare Wettbewerber verteidigt werden kann.4* Die Untemehmensstrategie unterliegt in einem Wirtschaftsumfeld, das von ständigem Wandel und der Schnellebigkeit von Produkten und Branchen gekenn­ zeichnet ist, ebenfalls entsprechenden Änderungen.5* Der Wandel von Strukturen wird die wirtschaftliche Entwicklung als verläßliche Konstante begleiten.6* Die Chancen, die sich aus neuen Märkten ergeben, sind nur nutzbar, wenn sich das Unternehmen auf die neuen Entwicklungen einstellen kann.7*

Es stellt sich die Frage, welche Kriterien, die von größerer Dauerhaftigkeit sind als Produkte oder Märkte, bei der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens berücksichtigt werden können.

1)

Vgl. Lück, Wolfgang und Markus Burret: Personalwirtschaft als unternehmerische Heraus­ forderung. In: Brauwelt 1993, S. 730.

2)

Vgl. Ohmae, Kenichi: Macht der Triade. Die neue Form weltweiten Wettbewerbs. Übersetzt von Klaus Hilleke und Georg Tacke. Wiesbaden 1985, S. 21.

3)

Vgl. Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 43-64.

4)

Vgl. Abravanel, Roger und David Emst: Allianz versus Akquisition. Strategische Optionen für europäische „Landesmeister“. In: Rivalen als Partner. Strategische Allianzen und Akquisitionen im globalen Markt. Übersetzt von Thorsten Schmidt. Hrsg. Joel Bleeke und David Emst. Frankfurt am Main und New York 1994, S. 274.

5)

Vgl. Porter, Michael E.: What is Strategy? In: Harvard Business Review. Vol. 74 No. 6, November/December 1996, S. 61-64.

6)

Vgl. Hübl, Lothar: Probleme, Potentiale, Perspektiven für die deutsche Wirtschaft und den Mittelstand. In: Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Band 2. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 20.

7)

Vgl. Lück, Wolfgang: Controlling - Eine Herausforderung für die 90er Jahre. In: Brauerei Forum 1992, S. 24.

2

Der Kemkompetenzenansatz0 scheint das Problem der Kurzlebigkeit von Produkten und Märkten zu lösen, da nicht grundlegend festgelegt wird, auf welchen Märkten und mit welchen Produkten das Unternehmen im Wettbewerb agieren will. Es wird vielmehr festgelegt, welche Kompetenzen das Unternehmen benötigt, um in Zukunft, bei sich ändernden Produkten und Märkten durch spezifische Fähigkeiten schneller und besser als die Wettbewerber neue Produkte entwickeln und Märkte erschließen zu können. Erfolg hängt zunehmend von der Aufspürung von Markttrends und der schnellen Reaktion auf sich ändernde Kundenbedürfnisse, insbesondere auch der Erweckung von Kundenbedürfhissen, ab.2) Kemkompetenzen sind mittlerweile zu einem viel verwendeten, oft auch über­ strapazierten Schlagwort geworden.3* Doch wie sie ermittelt und aufgebaut werden können, bleibt meist im Verborgenen. Folgende Aspekte werden im Rahmen dieser Arbeit beleuchtet:

(1)

Es soll geklärt werden, ob der Kemkompetenzenansatz für die heutige Zeit eine erfolgversprechende strategische Alternative zu den bisherigen Wett­ bewerbsstrategien darstellt.

(2)

Es soll untersucht werden, wie weit der Kemkompetenzenansatz in der deutschen Industrie verbreitet ist und wie er angewendet wird.

(3)

Es soll eine Methodik entwickelt werden, wie Kemkompetenzen identi­ fiziert, entwickelt und organisatorisch verankert werden können.

L2

Vorgehensweise und Aufbau der Untersuchung

Die Methodik zur Identifikation und Entwicklung von Kemkompetenzen wurde konzipiert unter Nutzung von Erkenntnissen sowohl aus dem Spektrum vor­ handener Untersuchungen als auch aus der Untemehmenspraxis in der deutschen Industrie. Die Bedeutung des Kemkompetenzenansatzes in der deutschen Industrie wurde mittels einer Untemehmensbefragung bei 150 Industrieunter­ nehmen Deutschlands ermittelt.

1)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 79-91.

2)

Vgl. ebenda, S. 80.

3)

Vgl. Deutsch, Karl J. et al.: Kemkompetenzen- dynamischer Mechanismus zur signifikanten und nachhaltigen Steigerung von Kundennutzen. In: Gewinnen mit Kemkompetenzen- Die Spielregeln des Marktes neu definieren. Hrsg. Karl J. Deutsch et al. München und Wien 1997, S. 20.

3

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wurde eine Methodik entwickelt, die den gesamten Prozeß der Identifikation und Entwicklung von Kemkompetenzen abbildet. Die entwickelte Methodik wurde durch die Tätigkeit in einem SiemensWerk verifiziert und weiterentwickelt. Es wurden 25 einstündige bis zweistündige Interviews mit Führungskräften geführt und eine im Werk durchgeführte Mitarbeiterbefragung von der Konzipierung über die Durchführung bis zur Umsetzungskontrolle aktiv begleitet. Die Erkenntnisse aus der Untemehmensbefragung bildeten die Grundlage für die Identifikation der Kemkompetenzen. Die Erkenntnisse aus der Mitarbeiter­ befragung bildeten die Grundlage für die Entwicklung der Kemkompetenzen. Die Identifikation der Kemkompetenzen erfolgt insbesondere im Hinblick auf die Kundennutzenproblematik. Die Entwicklung der Kemkompetenzen wird auf einer mitarbeiterorientierten Basis erstellt.

Kapitel l beginnt mit der Einführung in die Problemstellung- ob und wie eine erfolgreiche Konzentration auf Kemkompetenzen in Unternehmen durchgeführt werden kann - und dient der Beschreibung des methodischen Vorgehens sowie der Verdeutlichung des Aufbaus der vorliegenden Arbeit.

Kapitel 2 stellt die Entstehung des Kemkompetenzenansatzes und den Stand der Literatur dar. Die Entwicklung im strategischen Management wird analysiert, und es werden die Merkmale der jeweiligen strategischen Konzepte verdeutlicht. Eine die Untemehmenspraxis berücksichtigende Definition wird aus den in der Literatur vorhandenen Ansätzen zur Kemkompetenzenproblematik abgeleitet. Anschließend werden die Änderungen der Wettbewerbsbedingungen analysiert, die zum Kemkompetenzenansatz geführt haben. Kapitel 3 umfaßt die durchgeführte empirische Untersuchung zur Feststellung der Relevanz des Kemkompetenzenansatzes in deutschen Industrieunternehmen. Nach Darstellung der Ziele, der Konzeption und des Untersuchungsgegenstandes der Fragebogenerhebung werden die Charakteristika der befragten Unternehmen beschrieben. Die Untersuchungsergebnisse zur strategischen Planung in den Unternehmen und die Untersuchungsergebnisse zur Anwendung des Kemkompe­ tenzenansatzes in den Unternehmen werden veranschaulicht. Die Bestimmung, die Anwendung und die Auswirkung von Kemkompetenzen in der deutschen Industrie werden untersucht.

4

Kapitel 4 behandelt die entwickelte Methodik zur Identifikation von Kemkompe­ tenzen. Die Bedeutung des Kundennutzens innerhalb der Kemkompetenzenproblematik wird herausgearbeitet, und es wird aufgezeigt, wie der Kundennutzen ermittelt werden kann. Die Möglichkeiten zur Bewertung der Ressourcen des Unternehmens werden verdeutlicht, um anschließend anhand der Ressourcen­ bewertung die Kemkompetenzen festlegen zu können. Kapitel 5 stellt die entwickelte Methodik dar, wie Kemkompetenzen durch konsequente Mitarbeiterorientierung aufgebaut werden können. Die Bedeutung der Anreizsysteme für den Aufbau von Kemkompetenzen wird anhand des Lohn­ systems, der Führungskräftebewertung und des betrieblichen Vorschlagswesens aufgezeigt. Die Unterstützung des Aufbaus von Kemkompetenzen wird durch die Intensivierung und Ausweitung der Mitarbeiterentwicklung vorgenommen. Die von den Unternehmen durchzuführenden organisatorischen Maßnahmen, um das Unternehmen entsprechend der Kemkompetenzenperspektive auszurichten, werden anschließend dargelegt.

Kapitel 6 stellt die Notwendigkeit zur kundenorientierten, wettbewerbsorientierten und mitarbeiterorientierten Implementierung des Kemkompetenzenansatzes in Form einer thesenartigen Zusammenfassung der Ergebnisse dar. Der Aufbau der Untersuchung ist zur Verdeutlichung des Ablaufs in einer schematischen Darstellung zusammengefaßt (vgl. Abb. 1).

5

Abbildung 1: Schematische Darstellung des Aufbaus der Untersuchung

6

2

Kemkompetenzen als Grundlage für eine erfolgreiche strategische Ausrichtung von Unternehmen

Die Feststellung, ob der Kemkompetenzenansatz ein erfolgversprechender strategischer Ansatz ist, erfordert eine Überprüfung der Entwicklung des strategischen Managements zum Kemkompetenzenansatz, eine Überprüfung der Veränderungen der Rahmenbedingungen, die eine Konzentration auf Kemkompe­ tenzen sinnvoll erscheinen lassen und eine Überprüfung der Ansätze, die für die Kemkompetenzenproblematik von besonderer Bedeutung sind.

Die letzten Jahrzehnte waren jeweils durch bestimmte Strategieansätze geprägt.0 Der Kemkompetenzenansatz scheint diese prägende Stellung für die derzeitigen Untemehmensstrategien einzunehmen.2) Die jeweiligen Strategieansätze werden ausgehend von der Grundsatzorientierung des strategischen Managements im Hinblick auf die Entwicklung des Kemkompetenzenansatzes beschrieben.

2.1

Entwicklung des strategischen Managements unter besonderer Berücksichtigung des Kemkompetenzenansatzes

Das strategische Management formiert sich als eigenständige Disziplin seit drei bis vier Jahrzehnten, der Begriff 'Strategisches Management'*0 wird jedoch erst seit den siebziger Jahren verwendet.4)

1)

Vgl. Lochridge, Richard K.: Strategien für die achtziger Jahre? In: Das Boston Consulting Group Strategie-Buch. Die wichtigsten Managementkonzepte für den Praktiker. Hrsg. Bolko von Oetinger. 3. Aufl. Düsseldorf usw. 1994, S. 129-133.

2)

Vgl. Krüger, Wilfried und Christian Homp: Kemkompetenz-Management. Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb. Wiesbaden 1997, S. 5.

3)

Vgl. Ansoff, Igor et al. (Hrsg.): From Strategie Planning to Strategie Management. New York 1976; Schendel, Dan E. und Kenneth J. Hatten: Business Policy or Strategie Management. A Broader View for an Emerging Discipline. Krannert Graduate School of Industrial Administration. Purduey University 1972.

4)

Vgl. Knyphausen-Aufsess, Dodo zu: Theorie der strategischen UntemehmensfUhrung. State of the Art und neue Perspektiven. Band 152 der Schriftenreihe Neue Betriebswirtschaftliche Forschung. Wiesbaden 1995, S. 15.

7

Das strategische Management hat die Aufgabe, durch aktive Steuerung der Untemehmensentwicklung langfristig die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.0 Das Unternehmen soll in die Lage versetzt werden, der Dynamik, Unvorhersehbarkeit und Komplexität der Umwelt zu begegnen.2* Das Ziel des strategischen Managements ist die Herstellung eines dynamischen Gleichgewichts zwischen der Umweltentwicklung und der Untemehmens­ entwicklung.3* Hierzu wird vorgegeben, wie die vorhandenen und potentiellen Stärken des Unternehmens eingesetzt werden sollen, um den sich ändernden Umweltbedingungen zielgerichtet begegnen zu können. Die UnternehmensStrategie wird entweder den geänderten Umweltbedingungen angepaßt (reaktive Anpassungsstrategie), oder die Untemehmensstrategie führt zu einer Änderung der Umweltbedingungen (aktive Gestaltungsstrategie).4*

Das Gelingen des strategischen Managements läßt sich am langfristigen Erfolg des Unternehmens ablesen.5* Das Hauptanliegen strategischer Management­ forschung besteht darin, die überlegene Leistung bestimmter Unternehmen nachzuvollziehen.6* Es wird schon seit längerem versucht, die Ursachen für den Erfolg von Unternehmen zu analysieren,7* um geeignete allgemeingültige Gestaltungsrichtlinien vorgeben zu können.

1)

Vgl. Gälweiler, Aloys: Strategische Untemehmensftlhrung. Frankfurt am Main und New York 1987, S. 27-28.

2)

Vgl. Scholz, Christian: Stichwort: „Management, strategisches“. In: Lexikon der Betriebs­ wirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Auf], Landsberg am Lech 1993, S. 791-792.

3)

Vgl. Lück, Wolfgang: Strategische Planung - Strategisches Controlling - Strategische UntemehmensfUhmng. In: Forum der Brauerei 1985, S. 248.

4)

Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Untemehmensplanung. 3. Auf). Stuttgart, Berlin und Köln 1989, S. 25.

5)

Vgl. Pümpin, Cuno: Management strategischer Erfolgspositionen. Das SEP-Konzept als Grundlage wirkungsvoller UntemehmensfUhrung. 3. Aufl. Bem und Stuttgart 1986, S. 29-34.

6)

Vgl. McGrath, Rita G. et al.: Defining and Developing Competence. A Strategie Process Paradigm. In: Strategic Management Journal. Vol. 16 No. 4, May 1995, S. 251.

7)

Vgl. Warnecke, Hans-Jürgen: Revolution der Untemehmenskultur. Das Fraktale Unternehmen. 2. Aufl. Berlin usw. 1993, S. 70.

8

Es bieten sich unterschiedliche Wege an, um die strategischen Erfolgsfaktoren zu ermitteln:1* (1)

Erkenntnisse und Bekenntnisse erfolgreicher Unternehmer. Reden, Berichterstattungen und Memoiren erfolgreicher Unternehmer eröffnen interessante Aspekte für Erfolge von Unternehmen.2) Es ist jedoch fraglich, ob sie sich auch auf andere Unternehmen und Märkte in einer anderen Zeit übertragen lassen.

(2)

Herleitung von Erfolgsfaktoren im Rahmen von Fallstudien. Die Herleitung von Erfolgsfaktoren mittels Fallstudien3) ist zwar etwas systematischer als die Auswertung von Erkenntnissen erfolgreicher Unternehmer, beinhaltet aber die Gefahr, daß der Autor bewußt oder unbewußt die Sachverhalte herausgreift, die zum gewünschten Ergebnis führen. Sie werden demzufolge mitunter auch als „business fiction“4) charakterisiert.

(3)

Wissenschaftstheoretisch korrekte empirische Untersuchungen. Empirische Untersuchungen sind neutraler als Fallstudien, benötigen aber in der Regel Vereinfachungen, Abstraktionen und Abgrenzungen, so daß der reale Anwendungszusammenhang unkenntlich werden kann.

Charakteristika für den Untemehmenserfolg werden beispielsweise bei den PIMSStudien5) aus der Analyse von erfolgreichen Unternehmen abgeleitet. Die Praxisnähe ist hierbei vorteilhaft, da die Meßgrößen an realen Unternehmen ermittelt werden.

1)

Vgl. Rühli, Edwin: Ressourcenmanagement. Strategischer Erfolg dank Kemkompetenzen. In: Die Unternehmung 1995. Nr. 2, S. 91-92.

2)

Vgl. Maucher, Helmut: Marketing ist Chefsache. Von der Kunst ein Weltuntemehmen zu (Uhren. Düsseldorf usw. 1992, S. 7-8.

3)

Vgl. Eschenbach, Rolf et al. (Hrsg.): Fallstudien zur Unternehmensfilhrung. Stuttgart 1994; Hinterhuber, Hans H. und Rüdiger Pieper (Hrsg.): Fallstudien zum strategischen Management. Wiesbaden 1993.

4)

Cvitkovic, Emilio: Competition. Forms, Facts and Fiction. Macmillan. London 1993, S. 2.

5)

PIMS steht ftlr Profit Impact of Market Strategies. Zu PIMS vgl. Buzzell, Robert D. und Bradley T. Gale: Das PIMS-Programm. Strategien und Untemehmenserfolg. Übersetzt von Dorothee Meyer. Wiesbaden 1989.

9

Nachteilig ist die subjektive Entstehung der Auswahlkriterien zur Klassifizierung eines erfolgreichen Unternehmens in Form der untersuchten Erfolgsmerkmale.0 Außerdem wird kritisiert, daß zwar Wechselbeziehungen zwischen einzelnen Faktoren ermittelt werden können, aber Ursache-Wirkungszusammenhänge nicht begründet werden können.2) Der bekannteste0 auf Erfolgsfaktoren beruhende induktive Ansatz zum Untemehmenserfolg ist das McKinsey-7S-Modell von Peters/Watermann4) mit sieben voneinander abhängigen Variablen. Es berücksichtigt nicht nur harte Faktoren, wie Strategie und Struktur, sondern auch weiche Faktoren, wie Systeme, Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stil und Stammpersonal, als durch das Management beeinflußbare Faktoren und als Einflußfaktoren auf den Untemehmenserfolg.0 Die Erkenntnisse lassen sich vereinfacht in acht Regeln zusammenfassen (vgl. Abb. 2).

Die Wege zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren müssen in den Rahmen ganzheitlicher Plausibilitätsüberlegungen, sogenannter Frameworks, gestellt werden, um einen Nutzen für die Praxis stiften zu können.0 Diese Phasen sind in der Entwicklung des strategischen Managements nachzuvollziehen. Das strategische Management unterlag in den letzten Jahrzehnten einschneidenden Veränderungen.0 Der Fokus des strategischen Denkens verschob sich von der Absatzmarkt- und Umweltorientierung in den sechziger und siebziger Jahren über die Markt­ orientierung oder Konkurrenten- und Branchenorientierung in den achtziger Jahren hin zu einer Ressourcenorientierung, insbesondere in Form des Kemkompetenzenansatzes, in den neunziger Jahren.

1)

Vgl. Buzzell, Robert D. und Bradley T. Gale: Das PI MS-Programm. Strategien Untemehmenserfolg. Übersetzt von Dorothee Meyer.Wiesbaden 1989, S. 3 und 35-38.

2)

Vgl. Eschenbach, Rolf: Stichwort: „PIMS“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 946.

3)

Vgl. Warnecke, Hans-Jürgen: Revolution der Untemehmenskultur. Das Fraktale Unternehmen. 2. Aufl. Berlin usw. 1993, S. 70.

4)

Vgl. Peters, Thomas J. und Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeftlhrten US-Unternehmen lernen kann. Übersetzt von Hartmut Reddmann. 14. Aufl. Landsberg am Lech 1991.

und

5)

Vgl. ebenda, S. 32-34.

6)

Vgl. Rühli, Edwin und Sybille Sauter-Sachs: Towards an Integrated Concept of Management Efficiency. In: Management International Review. Vol. 33 No. 4, 1993, S. 302.

7)

Vgl. Rumelt, Richard P. et al.: Strategie Management and Economics. In: Strategie Management Journal. Vol. 12 Special Issue, Winter 1991, S. 5-29.

10

Abbildung 2: Acht Regeln für den Erfolg eines Unternehmens 1.

Nähe zum Kunden: „Der Kunde ist König“.

2.

Bindung an das angestammte Geschäft: „Schuster, bleib bei deinem Leisten“.

3.

Primat des Handelns: „Probieren geht über Studieren“.

4.

Freiraum ftlr Unternehmertum: „Wir wollen lauter Unternehmer“.

5.

Produktivität durch Menschen: „Auf den Mitarbeiter kommt es an“.

6.

Sichtbar gelebtes Wertsystem: „Wir meinen, was wir sagen - und tun es auch“.

7.

Einfacher flexibler Aufbau: „Kampf der Bürokratie“.

8.

Straff-lockere Führung: „Soviel Führung wie nötig, so wenig Kontrolle wie möglich“.

Quelle:

2.1.1

In Anlehnung an Warnecke, Hans-Jürgen: Innovative Produktions­ strukturen. Die Fraktale Fabrik. In: Erfolg durch Kompetenz: Strategie der Zukunft. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1992, S. 69; Gaiser, Hans: Erfolgreiche Strategieplanung und moderne Führungstechniken. Düsseldorf 1992, S. 39-40. Absatzmarktorientierung und Umweltorientierung im strategischen Management der sechziger und siebziger Jahre

Das strategische Denken umfaßte vor den sechziger Jahren die Koordination und Integration funktionaler Tätigkeiten in einem Unternehmen.^ Es wurde davon ausgegangen, daß durch ein bewußtes strategisches Management ein nachhaltiger Vorteil im Wettbewerb erzielt werden kann.2)

1)

Vgl. Rumelt, Richard P. et al.: Strategie Management and Economics. In: Strategie Management Journal. Vol. 12 Special Issue, Winter 1991, S. 7.

2)

Vgl. Rühli, Edwin: Ressourcenmanagement. Strategischer Erfolg dank Kemkompetenzen. In: Die Unternehmung 1995. Nr. 2, S. 92.

11

Das Endprodukt strategischer Entscheidungen in den sechziger und siebziger Jahren war eine Kombination aus Produkten und Märkten.^ Es wurde das Ziel verfolgt, einen im Vergleich zum Wettbewerb besseren Market-Fit zu erreichen.2) Die Unternehmen wurden jedoch durch konjunkturelle Einbrüche Ende der sechziger Jahre gezwungen, sich verstärkt mit dem Absatzmarkt und den sich ändernden Umweltbedingungen zu beschäftigen.^ Die Entwicklung des SWOT-Ansatzes4) begann Mitte der sechziger Jahre im Rahmen von Fallstudien5) an der Harvard Business School. Der von Andrews6) verfolgte SWOT-Ansatz setzte die Stärken und Schwächen des Unternehmens (ressourcenorientiert) in Bezug zu den Chancen und Risiken des Marktes (markt­ orientiert). Das strategische Management formuliert folglich eine Strategie unter Berücksichtigung der sich aus den Umweltbedingungen ergebenden Chancen und Risiken und unter Berücksichtigung der untemehmenseigenen Stärken und Schwächen. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus dem optimalen Abgleich von untemehmensintemen und untemehmensextemen Einflußgrößen.7)

1)

Vgl. Ansoff, H. Igor: Corporate Strategy. McGraw-Hill. New York 1965, S. 12; Learned, Edmund P. et al.: Business Policy. Text and Cases. Irwin. Homewood (Illinois) 1965.

2)

Vgl. Rühli, Edwin: Ressourcenmanagement. Strategischer Erfolg dank Kemkompetenzen. In: Die Unternehmung 1995. Nr. 2, S. 92.

3)

Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Untemehmensplanung. 3. Aufl. Stuttgart, Berlin und Köln 1989, S. 29.

4)

SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Zum SWOT-Ansatz vgl. Andrews, Kenneth R.: The Concept of Corporate Strategy. Irwin. Homewood (Illinois) 1971, S, 26-30; Aharoni, Yair: In Search for the Unique. Can Firm-specific Advantages be Evaluated? In: Journal of Management Studies. Vol. 30 No. 1, January 1993, S. 31-32.

5)

Vgl. Learned, Edmund P. et al.: Business Policy. Text and Cases. Irwin. Homewood (Illinois) 1965.

6)

Vgl. Andrews, Kenneth R.: a.a.O.

7)

Vgl. Lück, Wolfgang: Strategische Planung - Strategisches Controlling - Strategische Untemehmensführung. In: Forum der Brauerei 1985, S. 248; Andrews, Kenneth R.: a.a.O., S. 26-28; Hofer, Charles W. und Dan E. Schendel: Strategy Formulation. Analytical Concepts. St. Paul 1984, S. 12; Aharoni, Yair: In Search for the Unique. Can Firm-specific Advantages be Evaluated? In: Journal of Management Studies. Vol. 30 No. 1, January 1993, S. 31-32.

12

Der SWOT-Ansatz wurde zwar weitgehend anerkannt, lieferte aber kaum Aussagen, wie die beiden Seiten (Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken) systematisch eingeschätzt werden sollten.0 Es wurde außerdem kritisiert, daß Prognosen für die Erfolgszuweisung einzelner Alternativen nicht durchführbar wären.2*

Die Managementtechniken sowie generell das Interesse an der strategischen Planung verbreiteten sich durch die intensive Beschäftigung der Wissenschaft und der Untemehmenspraxis in den USA während den sechziger und frühen siebziger Jahren auch außerhalb den USA.3) 1970 hatten sich beispielsweise schon über die Hälfte der 100 größten britischen Unternehmen von McKinsey & Company beraten lassen.4) Die wichtigsten strategischen Planungskonzepte der siebziger Jahre waren5) das Erfahrungskurvenkonzept, das Konzept der Strategischen Geschäftseinheiten und die Portfolioplanung. Das Erfahrungskurvenkonzept (Boston Consulting Group) besagt, daß bei jeder Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes, ins­ besondere durch Lemeffekte, die Kosten um einen konstanten Satz, meist 20 bis 30 Prozent, sinken.6*

1)

Vgl. Collis, David A. und Cynthia A. Montgomery: Competing on Resources. In: Harvard Business Review. Vol. 73 No. 4, July/August 1995, S. 121.

2)

Vgl. Spender, Jason C.: Some Frontier Activities around Strategy Theorizing. In: Journal of Management Studies. Vol. 30 No. 1, January 1993, S. 21.

3)

Vgl. Lück, Wolfgang: Von der Strategischen Planung über das Strategische Controlling zur Strategischen Untemehmensflihrung. In: Forum der Brauerei 1985, S. 201.

4)

Vgl. Chandler jr., Alfred D.: Die Entwicklung des zeitgenössischen globalen Wettbewerbs. In: Globaler Wettbewerb. Strategien der neuen Internationalisierung. Übersetzt von Manfred Brandl. Hrsg. Michael E. Porter. Wiesbaden 1989, S. 508-509.

5)

Vgl. Timmermann, Armin: Evolution des strategischen Managements. In: Handbuch Strate­ gische Führung. Hrsg. Herbert A. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 88-92.

6)

Vgl. Boston Consulting Group: Perspectives in Experience. Boston 1968; Gerhardt, Klaus: Stichwort: „Erfahrungskurve“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 353.

13

Das Konzept der Strategischen Geschäftseinheiten (McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit General Electric) fordert, daß die Geschäfte mit strategisch relevanten Gemeinsamkeiten in Strategische Geschäftseinheiten (Produkt-/ Marktkombinationen)0 zusammengefaßt werden und wie unabhängige Geschäfte strukturiert und geführt werdend Die Portfolioplanung ordnet die Strategischen Geschäftseinheiten in einer Matrix mit den jeweilig zugrunde gelegten Dimensionen an (z.B. Marktwachstum und relativer Marktanteil) und leitet aus der Positionierung Normstrategien ab.3)

2.1.2 Wettbewerbsstrukturorientierung im strategischen Management der achtziger Jahre Das Grundlagenwerk „Competitive Strategy“ von Michael Porter0 beeinflußte in den achtziger Jahren auf dem Gebiet der Wettbewerbsstrategie sowohl Wissen­ schaft als auch Untemehmenspraxis. Das auf industrieökonomischen Forschungen basierende Modell5) begründet eine Wettbewerbsstrategie aufgrund der Analyse von Branchenstruktur und Wettbewerbern.^ Das auf Mason7) und Bain8) zurückzuführende Structure-Conduct-Performance-Paradigma der Industrie­ ökonomik wendet Porter auf inhaltliche Fragen9) der strategischen Führung an.

1)

Vgl. Eschenbach, Rolf: Stichwort: „Strategische Geschäftseinheiten“. In: Lexikon derßetriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 1172.

2)

Vgl. Henzler, Herbert: Strategische Geschäftseinheiten (SGE). Das Umsetzen von strategischer Planung in Organisation. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1978, S. 912-919.

3)

Vgl. Boston Consulting Group: The Product Portfolio. Perspectives. Boston 1970.

4)

Porter, Michael E.: Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press. New York und London 1980.

5)

Vgl. Barney, Jay B.: Types of Competition and the Theory of Strategy. Toward an Integrative Framework. In: Academy of Management Review. Vol. 11 No. 4, October 1986, S. 791-793.

6)

Vgl. Rasche, Christoph und Bernd Wolfrum: Ressourcenorientierte Untemehmensftihrung. In: Die Betriebswirtschaft 1994, S. 502.

7)

Vgl. Mason, Edward S.: Price and Production Policies of Large Scale Enterprises. In: American Economic review. Vol. 29, 1939, S. 61-74.

8)

Vgl. Bain, Joe S.: Industrial Organization. 2. Aufl. John Wiley. New York 1968.

9)

Vgl. Kirsch, Werner: Strategisches Management. Die geplante Evolution von Unternehmen. München 1997, S. 347.

14

Porter0 determiniert den Branchenerfolg und damit den Untemehmenserfolg anhand von strukturellen Faktoren, den sogenannten 'fünf Kräften' (vgl. Abb. 3): (1)

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten,

(2)

die Verhandlungsstärke der Abnehmer,

(3)

die Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste,

(4)

die Bedrohung durch neue Konkurrenten und

(5)

die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen.

Die Grenzen der Marktorientierung in Form des Porter-Ansatzes2), werden bei eingehender Analyse der fünf Kräfte sichtbar0 Die Stärken des eigenen Unternehmens sowie potentielle neue Kunden und neue Märkte zählen nicht zu den Wettbewerbskräften. Außerdem wird insbesondere die einseitige Ausrichtung am Absatzmarkt kritisiert0

Porter0 leitet aus den 'Fünf Wettbewerbskräften' drei erfolgversprechende Strategietypen ab: (1)

Umfassende Kostenfilhrerschaft: Erzielung eines umfassenden Kostenvorsprungs.

(2)

Differenzierung: Abhebung von den Konkurrenzprodukten.

(3)

Konzentration auf Schwerpunkte: Optimierung in begrenztem Marktbereich.

1)

Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage). Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Übersetzt von Angelika Jaeger. Frankfurt am Main und New York 1986, S. 23.

2)

Vgl. Porter, Michael E.: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press. New York und London 1980; Porter, Michael E.: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. New York 1985; Porter, Michael E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy. In: Strategic Management Journal. Vol. 12 Special Issue, Winter 1991, S. 95-117.

3)

Vgl. Krüger, Wilfried und Christian Homp: Kemkompetenz-Management. Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb. Wiesbaden 1997, S. 60.

4)

Vgl. Barney, Jay B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management. Vol. 17 No. 1, March 1991, S. 99-120.

5)

Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy). Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Übersetzt von Volker Brandt und Thomas C. Schwoerer. 7. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1992, S.62-69.

15

Abbildung 3:Die 'Fünf Wettbewerbskräfte' nach Porter

Quelle:

Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy). Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Übersetzt von Volker Brandt und Thomas C. Schwoerer. 7. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1992, S. 26.

Die Positionierung mittels der Strategietypen sollte entsprechend der jeweiligen Branche, in der das Unternehmen agiert, vorgenommen werden. Die Strategie kann direkt anhand der Umfeldfaktoren abgeleitet werden.0

1)

16

Vgl. Aharoni, Yair: In Search for the Unique. Can Firm-specific Advantages be Evaluated? In: Journal of Management Studies. Vol. 30 No. 1, January 1993, S. 33.

Der Wettbewerbserfolg ergibt sich aus der richtigen Positionierung in der jeweiligen Branche.0 Der strategische Erfolg ist nach diesem Structure-ConductPerformance-Paradigma von der Wahl der Branche und von der gewählten Grundstrategie abhängig.0

Die Marktorientierung kann zusammenfassend charakterisiert werden als ein „stark rational-ökonomischer Ansatz, der organisationale, verhaltenswissen­ schaftliche und gesellschaftsbedingte Erklärungsmuster des strategischen Ver­ haltens von Unternehmungen weitgehend außer acht läßt.“3)

Die marktorientierte Sichtweise wurde durch eine stärker ressourcenorientierte Sichtweise des Technologiemanagements4), Innovationsmanagements5) und Personalmanagements6) erweitert,7) bis der Kemkompetenzenansatz endgültig die Ressourcenorientierung in den Vordergrund rückt. Die schon in den siebziger Jahren wichtige Portfolioanalyse wurde in den achtziger Jahren weiterentwickelt. Diese zweite Generation der Portfolioplanung versuchte, die strukturellen Ursachen und treibenden Kräfte stärker einzu­ beziehen. Die Boston Consulting Group entwickelte beispielsweise die Vorteilsmatrix mit den beiden Dimensionen 'Quellen eines Wettbewerbsvorteils' und 'Größe des Vorteils'. Die Matrix teilt das Wettbewerbsumfeld in vier Geschäftstypen ein, und die Geschäfte wandern während ihres Reifeprozesses durch die vier Felder.

1)

Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage). Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Übersetzt von Angelika Jaeger. Frankfurt am Main und New York

2)

Vgl. Rühli, Edwin: Ressourcenmanagement. Strategischer Erfolg dank Kemkompetenzen. In: Die Unternehmung 1995. Nr. 2, S. 93.

3)

Ebenda, S. 94.

4)

Vgl. Pfeiffer, Werner et al.: Technologie-Portfolio zum Management strategischerZukunftsgeschäftsfelder. 6. Aufl. Göttingen 1991, S. 77-131; Servatius, Hans-Gerd: Methodik des strategischen Technologie-Managements - Grundlage für erfolgreiche Innovationen. Berlin 1985.

5)

Vgl. Arthur D. Little International (Hrsg.): Innovation als Führungsaufgabe. Frankfurtam Main 1988; Servatius, Hans-Gerd: New Venture Management - Erfolgreiche Lösung von Innovationsproblemen für Technologie-Unternehmen. Wiesbaden 1988.

6)

Vgl. Fombrun, Charles J. et al. (Hrsg.): Strategie Human Resource Management. John Wiley. New York 1984.

7)

Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen. Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen. Stuttgart 1994, S. 17.

1986, S. 25.

17

Es gibt für die verschiedenen Felder entsprechende Handlungsempfehlungen, da die Rentabilität je nach Position in der Matrix variiert.0 Der Shareholder-Value-Ansatz2) wurde insbesondere in US-Unternehmen eingeführt, spielte aber für Deutschland in den achtziger Jahren noch keine Rolle?

Heute wird der Shareholder-Value-Ansatz auch in Deutschland mit großem Interesse diskutiert und angewendet. Das Ziel der Unternehmen besteht darin, eine nachhaltige, über dem Fremdkapitalzins liegende Rentabilität des Eigenkapitals zu erarbeiten4* und damit für die Anteilseigner (shareholder) Wert zu erzeugen. Die Berechnung des Shareholder-Value kann mit unterschiedlichen Methoden5) durchgeführt werden, wie Discounted Cash Flow6), Cash Flow Return On Investment7) oder Economic Value Added8).

2.1.3

Ressourcenorientierung im strategischen Management der neunziger Jahre

Der strategische Denkprozeß wird bei dem ressourcenorientierten Ansatz umgekehrt. Der Ressourcenbedarf wird nicht mehr von der Marktpositionierung abgeleitet, sondern es werden diejenigen Ressourcenpotentiale aufgebaut, die eine günstige Position im Markt ermöglichen.9)

1)

Vgl. Timmermann, Armin: Evolution des strategischen Managements. Strategische Führung. Hrsg. Herbert A. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 93-94.

2)

Vgl. Fruhan Jr., William E.: Financial Strategy. Studies in the Creation, Transfer, and Destruction of Shareholder Value. Irwin. Homewood (Illinois) 1979, S. 65-90; Rappaport, Alfred: Selecting Strategies that Create Shareholder Value. In: Harvard Business Review. Vol. 59 No. 3, May/June 1981, S. 139-149.

3)

Vgl. Timmermann, Armin: Evolution des strategischen Managements. Strategische Führung. Hrsg. Herbert A. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 95.

4)

Vgl. Hill, Wilhelm: Der Shareholder Value und die Stakeholder. In: Die Unternehmung 1996, S.4I3.

In:

In:

Handbuch

Handbuch

5)

Vgl. Unzeitig, Eduard und Dietmar Köthner: Shareholder-Value-Analyse. Stuttgart 1995.

6)

Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value- Wertsteigerung als Maßstab für die Untemehmensführung. Übersetzt von Wolfgang Klien. Stuttgart 1995, S. 32-41.

7)

Vgl. Lewis, Thomas G. und Steffen Lehmann: Überlegene Investitionsentscheidungen durch CFROI. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1992. Nr. 1, S. 1-3 und 8-13.

8)

Vgl. Dodd, James L. und Shimin Chen: EVA. A New Panacea? In: Business and Economic Review. Vol. 42 No. 3. July-September 1996, S. 26-28.

9)

Vgl. Rühli, Edwin: Ressourcenmanagement. Strategischer Erfolg dank Kemkompetenzen. In: Die Unternehmung 1995. Nr. 2, S. 94.

18

Die Erzielung außergewöhnlicher Gewinne wird sowohl zurückgefuhrt auf die Heterogenität von Ressourcen, deren Ursache in der Unvollkommenheit der Faktormärkte begründet liegt,0 als auch auf die Heterogenität möglicher Nutzungen identischer Ressourcen.0 Mahoney/Pandian3* argumentieren unter Verweis auf unterschiedliche Renten­ typen (Ricardorenten, Monopolrenten, Untemehmerrenten und Quasirenten), daß die Ressourcenorientierung die Erkenntnisse der frühen Beiträge zum strategischen Management zur Erklärung der Rentenerzeugung von Unternehmen beinhaltet.

Der Beitrag „The Core Competence of the Corporation“ von Prahalad/Hamel4) verweist auf die enorme Wichtigkeit des Aufbaus und des Schutzes unter­ nehmensspezifischer Fähigkeiten für den Untemehmenserfolg. Der Kemkompetenzenansatz wird als Erweiterung des ressourcenorientierten Ansatzes des Technologiemanagements angesehen5* und auch als stärker praxisbezogene Anwendung der ressourcenorientierten Sichtweise beschrieben.6* Rasche7* bezeichnet die Kemkompetenzenperspektive als Derivat des ressourcen­ orientierten Ansatzes. Die strategische Ausrichtung wird nicht durch unternehmensexteme Faktoren, sondern durch untemehmensinteme Faktoren bestimmt.8*

1)

Vgl. Dierickx, Ingmar und Karel Cool: Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science. Vol. 35 No. 12, December 1989, S. 15051506; Barney, Jay B.: Strategie Factor Markets. Expectations, Luck, and Business Strategy. In: Management Science. Vol. 32 No. 10, October 1986, S. 1231-1241.

2)

Vgl. Kirsch, Werner: Strategisches Management. Die geplante Evolution von Unternehmen. München 1997, S. 347-348.

3)

Vgl. Mahoney, Joseph. T. und J. Rajendran Pandian: The Resource-Based View Within the Conversation of Strategic Management. In: Strategic Management Journal. Vol. 13 No. 5, July 1992, S. 364-365.

4)

Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/Junc 1990, S. 79-91.

5)

Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen. Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen. Stuttgart 1994, S. 18.

6)

Vgl. Wemerfelt, Birger: The Resource-based View of the Firm. Ten Years after. In: Strategic Management Journal. Vol. 16 No. 3, March 1995, S. 171.

7)

Vgl. Rasche, Christoph: Wettbewerbsvorteile orientierter Ansatz. Wiesbaden 1994, S. 91-92.

8)

Vgl. Collis, David A. und Cynthia A. Montgomery: Competing on Resources. In: Harvard Business Review. Vol. 73 No. 4, July/August 1995, S. 121.

durch

Kemkompetenzen.

Ein

ressourcen­

19

Die Kemkompetenzen eines Unternehmens müssen nach Prahalad/Hamel^ bestimmt und ausgebaut werden. Ein dauerhafter Erfolg läßt sich nicht durch Produkte erzielen, sondern durch die Kemkompetenzen, auf denen die Produkte beruhen. Die Kemkompetenzen eines Unternehmens steigern den Wert des Unternehmens. Der Kemkompetenzenansatz bezieht die Wertschaffung dabei nicht nur auf die Perspektive der Anteilseigner, er dient vielmehr der Wertschaffung aus der Sicht aller Anspruchsgruppen. Abbildung 4 zeigt Kriterien zur Beurteilung der Wertschaffung bezüglich der unterschiedlichen Anspruchs­ gruppen.

1)

20

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 81.

Abbildung 4:Kriterien zur Beurteilung der Wertschaffung Anspruchsgruppen (Stakeholder) Kunden

Anteilseigner

Manager

Mitarbeiter

Lieferanten

Netzwerkpartner

Gesellschaft

Quelle:

Kriterien der Wertschaffung • Preis • Qualität • Service • Zuverlässigkeit • Produktinnovationen • Individuelle Problemlösungen • Sicherheit der Anlage • Nachhaltige Renditeentwicklung (ROI, ROCC) • Steigerung des Marktwertes • Unternehmerische Gestaltungsmöglichkeiten • Leistungsorientiertes Entgelt • Herausfordernde Aufgaben • Entwicklungschancen • Teamarbeit • Leistungsorientiertes Entgelt • Sichere Arbeitsplätze • Stabile Absatzbeziehungen • ROI • Informations- und Lernprozesse • Projektunterstützung • Produkt- und Verfahrensinnovationen • ROI • Erhaltung/Schaffung von Arbeitsplätzen • Umweltbewußtsein • Dialogfähigkeit

Krüger, Wilfried und Christian Homp: Kemkompetenz-Management. Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb. Wiesbaden 1997, S. 55.

21

Abgrenzung des Kemkompetenzenansatzes vor dem Hintergrund des ressourcenorientierten Ansatzes

2.2

Die unterschiedlichen in der Literatur vorhandenen Ansätze zur Ressourcen­ orientierung und damit auch zum Kemkompetenzenansatz werden im folgenden dargestellt, und es wird eine darauf aufbauende Definition abgeleitet.

2.2.1

Kemkompetenzen als Basis der Untersuchung

Der Begriff Kemkompetenzen sowie das große Interesse0 daran in Theorie und Untemehmenspraxis gehen auf den Artikel „The Core Competence of the Corporation“0 von Prahalad/Hamel zurück. Der Artikel gehört zu den am meisten nachgefragten Nachdrucken der Harvard Business Review0 Die dort dargestellten, den Erfolg illustrierenden Beispiele, insbesondere die Unternehmen Sony und Canon, sowie die konzeptionelle Einfachheit haben wohl zur starken Verbreitung beigetragen.4)

Prahalad/Hamel5) schlagen vor, Konzerne und Unternehmen als ein Portfolio von Kemkompetenzen zu definieren, da selbständig geführte strategische Geschäfts­ einheiten kein Garant mehr für nachhaltigen Markterfolg seien. Sie definieren Kemkompetenzen als die überragende Beherrschung von Schlüssel-Geschäfts­ prozessen bezogen auf Technologie- Know-how oder Fertigungs-Know-how. Kemkompetenzen ergeben sich aus der Kombination spezifischer Technologien und Fertigungsfähigkeiten, die den Produkten der Unternehmen zugrunde liegen. Es werden spezielle Punkte entlang der Wertschöpfungskette untersucht.0

1)

Vgl. Wemerfelt, Birger: The Resource-based View of the Firm. Ten Years after. In: Strategic Management Journal. Vol. 16 No. 3, March 1995, S. 171.

2)

Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 80-81.

3)

Vgl. Coyne, Kevin P. et al.: Is Your Core Competence a Mirage? In: The McKinsey Quarterly. No. 1, 1997, S. 41.

4)

Vgl. Boos, Frank und Heinz Jarmai: Kemkompetenzen - gesucht und gefunden. In: Harvard Business manager 1994. Nr. 4, S. 19.

5)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: a.a.O., S. 83-84.

6)

Vgl. Stalk, George et al.: Competing on Capabilities. The New Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review. Vol. 70 No. 2, March/April 1992, S. 66.

22

Die Kemkompetenz von Sony liegt in der Miniaturisierung und der sich daraus ergebenden Möglichkeit, vom Walkman über tragbare CD-Player bis hin zum Taschen-TV entsprechend kleine Geräte herzustellen.0 Die Kemkompetenzen von Canon sind in der Beherrschung von Präzisionsmechanik, Feinoptik, Mikroelektronik und elektronischer Bildverarbeitung zu sehen; sie ermöglichen damit eine Diversifikation in die Bereiche Kopierer, Drucker, Kameras und Scanner.2*

Die von Prahalad/Hamel angeführten Fallbeispiele können nicht immer überzeugen. Der strategische Erfolg von Honda wird beispielsweise auf die Fähigkeit im Bau von exzellenten Verbrennungsmotoren und der anschließenden Diversifikation in Motorräder, Automobile und Rasenmäher zurückgeführt.3) Es ist nicht nachvollziehbar, daß gerade Motoren von Honda so außergewöhnlich für den Kunden sein sollen: „Clearly, Honda's engine expertise fills this bill (von Kunden wahrgenommene Vorzüge des Produktes, Anmerkung des Verfassers).“4) Das Honda-Beispiel wird aber von anderen Autoren5) unreflektiert übernommen. Die Kemkompetenz Miniaturisierung6) von Sony erscheint in dieser Hinsicht zutreffender, da der Kunde Sony mit dem Walkman und damit mit Miniaturisierung verbindet und Sony eine entsprechende Kompetenz auch für Videokameras, Discplayer etc. zutraut. Mittlerweile stellen jedoch auch andere Unternehmen miniaturisierte Produkte der Unterhaltungselektronik her.

1)

Vgl. Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995,

S. 301-302. 2)

Vgl. ebenda, S. 343.

3)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 83.

4)

Ebenda, S. 84.

5)

Vgl. Stalk, George et al.: Competing on Capabilities. The New Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review. Vol. 70 No. 2, March/April 1992, S. 65; Friedrich, Stephan A.: Mit Kemkompetenzen im Wettbewerb gewinnen. In: io Management Zeitschrift 1995. Nr. 4, S. 87; Hinterhuber, Hans H. et al.: Kundenzufriedenheit durch Kemkompetenzen.Eigene Potentiale erkennen - entwickeln - umsetzen. München und Wien 1997, S. 36; Rühli, Edwin: Die Resource-based View of Strategy. Ein Impuls foremen Wandel im untemehmungspolitischen Denken und Handeln? In: Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organi­ satorischen Erneuerung. Hrsg. Peter Gomez et al. Wiesbaden 1994, S. 44.

6)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 82.

23

Die für den Walkman benötigte Technologie sowie das Konzept wird von Grant0 als leicht nachzuahmen charakterisiert. Die Kemkompetenz ist auch hier nicht durch die einzigartige Beherrschung der Technologie gegeben, sondern eher durch einen Marketingvorteil, die Verbindung von Sony mit Miniaturisierung.

Der Bestimmung des Kemgeschäfts wurde auch schon viel früher eine besondere Bedeutung beigemessen. Henry Ford erkannte schon in den zwanziger Jahren: „Unsere Aufgabe ist das Motorengeschäft und nichts anderes. Alles, was wir unternehmen, zielt ab auf den Motor.“2) „Der Umfang unserer Tätigkeit umfaßt folgende Gebiete, die sämtlich aus der Produktion von Motoren erwachsen sind: Flugzeuge, Kohlengruben, Kokerei, Nebenproduktenindustrie, Bleiberg­ werke ... . Nichts erbauten wir des Bauens zuliebe. Wir erzeugen nichts um der Erzeugung willen. Unsere gesamte Tätigkeit kreist um die Herstellung von Motoren.“0 Prahalad/Hamel4) unterscheiden zwischen Kemkompetenzen, Kemprodukten und Endprodukten. Sie vergleichen einen diversifizierten Konzern mit einem großen Baum (vgl. Abb. 5).

Stamm und dicke Äste entsprechen den Kemprodukten, die dünneren Zweige stellen die Geschäftseinheiten dar, die Blätter entsprechen den Endprodukten. Das Wurzelgeflecht repräsentiert die Kemkompetenzen des Konzerns. Da die Gesundheit eines Baumes nicht nur nach den Blättern beurteilt werden kann, ist es analog auch nicht sinnvoll, die Stärke eines Konkurrenten nur anhand der Endprodukte zu beurteilen. Erfolg oder Mißerfolg in den Kemkompetenzen ist bedeutsamer als Erfolg oder Mißerfolg im Produkt.0

1)

Vgl. Grant, Robert M.: The Resource-Based Theory of Competitive Advantage. Implications for Strategy Formulation. In: California Management Review. Vol. 33 No. 3, Spring 1991, S. 114-135.

2)

Ford, Henry: Das große Heute das größere Morgen. Hrsg. Curt und Marguerite Thesing.Ohne Übersetzer. 31.-33. Aufl. Leipzig 1926, S. 48.

3)

Ebenda, S. 50.

4)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 83-84.

5)

Vgl. Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 306.

24

Abbildung 5:Kernkompetenzen - Die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit

Endprodukte

Quelle:

In Anlehnung an Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 81.

Die Bestimmung der Kemkompetenzen erfolgt anhand folgender Eigenschaften: „First, a core competence provides potential access to a wide variety of markets. ... Second, a core competence should make a significiant contribution to the perceived customer benefits of the end product. ... Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate.“0 Kemkompetenzen eröffnen den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten, tragen wesentlich zu den von Kunden wahrgenommenen Vorzügen des Endproduktes bei und sind schwer für Wettbewerber zu imitieren.

1)

Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 83-84.

25

2.2.2

Keimfähigkeiten als Erweiterung von Kemkompetenzen

Stalk et al.° führen den Terminus Kemfähigkeiten ein, der weiter gefaßt sein soll als Prahalad/Hamels2* Kemkompetenzen, da die gesamte Wertschöpfungskette einbezogen wird. Die funktionsübergreifende Kombination von Wissensbeständen erhält eine wichtige Bedeutung.3* Die schwer imitierbaren organisationellen Fähigkeiten sind zu identifizieren und zu entwickeln, die das Unternehmen von den anderen Unternehmen in den Augen der Kunden unterscheiden.4* Die Kemfähigkeiten sind nach Ansicht von Buchholz/Olemotz5* unmittelbarer wahrnehmbar als Prahalad/Hamels Kemkompetenzen und besitzen daher größere Potentiale zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Stalk et al.6* begründen jedoch entgegengesetzt am Beispiel des Unternehmens Honda, dessen Kemkompetenz nach Prahalad/Hamel im Motorenbau und damit in der Diversifikation von Motorrädern in die Bereiche Rasenmäher, Außenbord­ motoren und Autos liegt,7* daß das Managen des Händlemetzes eine weitere wichtige, wenn auch weitestgehend unsichtbare Fähigkeit ist. Es werden als weiteres Beispiel die Fähigkeiten von Honda in der Produktrealisierung, insbesondere die Reduktion der Entwicklungszeit und der Produkteinführungszeit durch simultaneous engineering, genannt.8*

1)

Vgl. Stalk, George et al.: Competing on Capabilities. The New Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review. Vol. 70 No. 2, March/April 1992, S. 57-69.

2)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 79-91.

3)

Vgl. Mahoney, Joseph T.: The Management of Resources and the Resource of Management. In: Journal of Business Research. Vol. 33 No. 2, June 1995, S. 91-101; NelsonfRfChärd' R.: Why Do Firms Differ, and How Does It Matter? In: Strategic Management Journal .Vol. 12 Special Issue, Winter 1991, S. 61-74.

4)

Vgl. Stalk, George et al.: a.a.O., S. 62.

5)

Vgl. Buchholz, Wolfgang und Thomas Oiemotz: Markt- vs. Ressourcenbasierter Ansatz konkurrierende oder komplementäre Konzepte im strategischen Management? Arbeitspapiere der Professur filr Betriebswirtschaftslehre II. Giessen 1995, S. 17, zitiert nach Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management. 4. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1996, S. 391.

6)

Vgl. Stalk, George et al.: a.a.O., S. 66.

7)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: a.a.O., S. 83.

8)

Vgl. Stalk, George et al.: a.a.O., S. 66.

26

Stalk et al.0 wollen die ihrer Ansicht nach technologieorientierten und produktionsorientierten Kemkompetenzen zu den breiter angelegten, die gesamte Wertschöpfungskette einbeziehenden Keimfähigkeiten erweitern. Stalk et al.2) definieren folgende vier Grundprinzipien, die für den Wettbewerb um Keimfähigkeiten entscheidend sind: (1)

Die aufbauenden Blöcke der Untemehmensstrategie sind nicht Produkte und Märkte, sondern Geschäftsprozesse.

(2)

Wettbewerbserfolg beruht auf der Umwandlung der Schlüsselprozesse des Unternehmens in strategische Keimfähigkeiten, die dauerhaft überlegenen Kundennutzen stiften.

(3)

Unternehmen entwickeln diese Keimfähigkeiten durch strategische Investitionen in eine unterstützende Infrastruktur, die traditionelle Strategische Geschäftseinheiten und Funktionen verbindet und überwindet.

(4)

Der Vorstandsvorsitzende (CEO) ist die wichtigste Person der kemfähigkeitenbasierten Strategie, da die Keimfähigkeiten notwendigerweise funktionsübergreifend sind.

Die Durchsetzung des Aufbaus der Keimfähigkeiten und damit die Vorziehung eines langfristigen Erfolgspotentials gegenüber kurzfristigen Erfolgsrealisierungen ist Aufgabe des Top-Managements. Die Erfolgsfaktoren der an Keimfähigkeiten ausgerichteten Unternehmen beruhen auf der Kombination von Größenvorteilen und Flexibilität. Es scheint, daß Stalk et al. stärker den gesamten Prozeß berücksichtigt wissen wollen. Prahalad/Hamel3) sehen dagegen keinen großen Unterschied zwischen ihrer Definition der Kemkompetenzen und der Definition der Keimfähigkeiten von Stalk et al.4)

1)

Vgl. Stalk, George et al.: Competing on Capabilities. The New Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review. Vol. 70 No. 2, March/April 1992, S. 66.

2)

Vgl. ebenda, S. 62.

3)

Vgl. Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Letter to the Editor. In: Harvard Business Review. Vol. 70 No. 3, Mai/June 1992, S. 164.

4)

Vgl. Stalk, George et al.: a.a.O., S. 57-69.

27

Der nur geringe Unterschied wird an den fünf Dimensionen deutlich, an denen der Wettbewerb ausgerichtet wird:!) (1)

Schnelligkeit: Die Fähigkeit, schnell auf Kunden- oder Marktforderungen zu reagieren und neue Ideen und Technologien schnell in Produkte umzusetzen.

(2)

Dauerhaftigkeit: Die Fähigkeit, ein Produkt herzustellen, das dauerhaft die Kundenerwartungen erfüllt.

(3)

Genauigkeit: Die Fähigkeit, die Wettbewerbsumgebung klar zu erkennen und somit die sich entwickelnden Kundenbedürfnisse und Kunden­ forderungen vorauszusehen und darauf zu reagieren.

(4)

Agilität: Die Fähigkeit, sich gleichzeitig vielen verschiedenen Wirtschaftsfeldem anzupassen.

(5)

Innovativität: Die Fähigkeit, neue Ideen zu entwickeln und bekannte Elemente zu kombinieren, um neue Wertschöpfungen aufzubauen.

1)

28

Vgi. Stalk, George et al.: Competing on Capabilities. The New Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review. Vol. 70 No. 2, March/April 1992, S. 63.

2.2.3

Definition des Begriffs der Kernkompetenzen vor dem Hintergrund des ressourcenorientierten Ansatzes

Es herrscht in der Literatur0 weitgehend Einigkeit über den Umfang des ressourcenorientierten Ansatzes.

Die Ansätze,2) die den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens auf seine Ressourcen zurückfuhren, sollen unter die ressourcenorientierte Sichtweise eingeordnet werden. Daher sind auch der Kemkompetenzenansatz und der Kemfähigkeitenansatz, hierunter einzuordnen. Teilweise besteht jedoch ein anderes Begriffsverständnis über den Umfang der Ressourcenorientierung.

Die Ressourcenorientierung soll nach der Auffassung von Collis/Montgomery3) den Brückenschlag zwischen untemehmensintemer und untemehmensextemer Sicht bewerkstelligen. Die interne Analyse von Unternehmen soll mit der externen Analyse von Wettbewerbern und Branche verbunden werden.

1)

Vgl. Krüger, Wilfried und Christian Homp: Kemkompetenz-Management. Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb. Wiesbaden 1997, S. 61-62; Knyphausen-Aufsess, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Band 152 der Schriftenreihe Neue Betriebswirtschaftliche Forschung. Wiesbaden 1995, S. 82; Rasche, Christoph: Wettbewerbsvorteile durch Kemkompetenzen. Ein ressourcenorientierter Ansatz. Wiesbaden 1994, S. 38.

2)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 79-91; Peteraf, Margaret A.: The Cornerstones of Competitive Advantage. A Resource-Based View. In: Strategic Management Journal. Vol. 14 No. 2, March/April 1993, S. 179-192; Dierickx, Ingemar und Karel Cool: Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science. Vol. 35 No. 12, December 1989, S. 1504-1511; Mahoney, Joseph. T. und J. Rajendran Pandian: The Resource-Based View Within the Conversation of Strategic Management. In: Strategic Management Journal. Vol. 13 No. 5, July 1992, S. 363-380; Conner, Kathleen, R.: A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within Industrial Organization Economics. Do We Have a New Theory of the Firm? In: Journal of Management. Vol. 17 No. 1, March 1991, S. 121-154; Stalk, George et al.: Competing on Capabilities. The New Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review. Vol. 70 No. 2, March/April 1992, S. 57-69; Amit, Raphael und Paul J. Schoemaker: Strategic Assets and Organizational Rent. In: Strategic Management Journal. Vol. 14 No. 1, January/February 1993, S. 33-46; Rumelt, Richard P.: Theory, Strategy, and Entrepreneurship. In: The Competitive Challenge. Strategies for Industrial Innovation and Renewal. Hrsg. David J. Teece. Ballinger. Cambridge (Massachusetts) 1987, S. 137-158; Wemerfelt, Birger: A Resource-Based View of the Firm. In: Strategic Management Journal. Vol. 5 No. 5, September/October 1984, S. 171-180.

3)

Vgl. Collis, David A. und Cynthia A. Montgomery: Competing on Resources. In: Harvard Business Review. Vol. 73 No. 4, July/August 1995, S. 119.

29

Dieser Interpretation des ressourcenorientierten Ansatzes kann jedoch nicht gefolgt werden, da schon allein der Name fllr eine solche Interpretation keinen Raum läßt.

Collis/Montgomery1* wollen den ressourcenorientierten Ansatz um untemehmensexteme Faktoren erweitert sehen. Collis/Montgomery2) fordern eine Integration3* von Ressourcenorientierung und Marktorientierung. Die Integration zwischen der Marktorientierung und der Ressourcenorientierung ist prinzipiell schon 1971 durch den SWOT-Ansatz4* vorweggenommen worden. Der SWOT-Ansatz stellt rückblickend einen Rahmen für den marktorientierten Ansatz der achtziger Jahre, insbesondere die Wettbewerbsstrukturorientierung, und den ressourcenorientierten Ansatz der neunziger Jahre, insbesondere den Kemkompetenzenansatz, dar. Der Erweiterung des ressourcenorientierten Ansatzes um untemehmensexteme Faktoren steht aber auch die Erweiterung der Marktorientierung um Elemente des ressourcenorientierten Ansatzes gegenüber,5* so daß sich die beiden Denk­ richtungen in ihrer Weiterentwicklung mittlerweile aufeinander zu bewegen. Die Ressourcenorientierung geht auf einen Denkansatz in der Harvard Business School6* aus den fünfziger und sechziger Jahre zurück; er wurde insbesondere von den Professoren Andrews, Christensen und Learned vertreten.7* 1)

Vgl. Collis, David A. und Cynthia A. Montgomery: Competing on Resources. In: Harvard Business Review. Vol. 73 No. 4, July/August 1995, S. 119.

2)

Vgl. ebenda, S. 119.

3)

Vgl. McGrath, Rita G. et al.: The Role of Executive Team Actions in Shaping Dominant Designs. Towards the Strategie Shaping of Technological Progress. In: Strategic Management Journal. Vol. 13 Special Issue, Winter 1992, S. 138 und 158; McGrath, Rita G. et al.: Defining and Developing Competence. A Strategic Process Paradigm. In: Strategic Management Journal. Vol. 16 No. 4, May 1995, S. 252.

4)

Vgl. Andrews, Kenneth R.: The Concept of Corporate Strategy. Irwin. Homewood (Illinois) 1971.

5)

Vgl. Porter, Michael E.: What is Strategy? In: Harvard Business Review. Vol. 74 No. 6, November/December 1996, S. 61-64; Porter, Michael E.: The Competitive Advantage of Nations. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 73-93; Porter, Michael E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy. In: Strategic Management Journal. Vol. 12 Special Issue, Winter 1991, S. 95-117.

6)

Vgl. Selznick, Philip: Leadership in Administration. A Sociological Interpretation. Harper&Row. New York und Tokyo 1957, S. 42-55; Learned, Edmund P. et al.: Business Policy. Text and Cases. Irwin. Homewood (Illinois) 1965.

7)

Vgl. Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner. Die Erfolgsstrategien unbekannter WeltmarktfUhrer - (Hidden Champions). Übersetzt von Jürgen U. Lorenz. Frankfurt am Main und New York 1996, S. 111.

30

Penrose0 wird in diesem Zusammenhang auch als Begründerin des ressourcen­ orientierten Ansatzes genannt0 Der Begriff „resource-based view“ wurde erstmalig von Wemerfelt3) definiert. Er erhielt zehn Jahre später für diesen Aufsatz den „Best Paper Prize“ des Strategie Management Journals.0 Neben den unter die Ressourcenorientierung zu subsumierenden Ansätzen zu Kemkompetenzen (core competencies)0 und Kemfähigkeiten (core capabilities)0 existiert eine Vielzahl teilweise synonym verwendeter, teilweise sich überschneidender und auch teilweise differenziert verwendeter Begriffe.

Die Begriffe Kemfertigkeiten (core skills)0, Fertigkeiten (skills)0, strategische Aktivposten (strategic assets)0 und Ressourcen (resources, assets)10 sind entsprechend einzuordnen. Es wird der Anschein erweckt, daß ein Teil der Bezeichnungen nur ausgewählt wurde, um selbst einen Begriff zu prägen. 1)

Vgl. Penrose, Edith T.: The Theory of the Growth of the Firm. Basil Blackwell. Oxford 1959, S. 24-25, S. 75.

2)

Vgl. Knyphausen-Aufsess, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensftlhrung. State of the Art und neue Perspektiven. Band 152 der Schriftenreihe Neue Betriebswirtschaftliche Forschung. Wiesbaden 1995, S. 82; Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktftihrer- (Hidden Champions). Übersetzt von Jürgen U. Lorenz. Frankfurt am Main und New York 1996, S. 111.

3)

Wemerfelt, Birger: A Resource-Based View of the Firm. In: Strategic Management Journal. Vol. 5 No. 5, September/October 1984, S. 171-180.

4)

Zajac, Edward: SMJ 1994 Best Paper Prize to Birger Wemerfelt. In: Strategic Management Journal. Vol. 16 No. 3, March 1995, S. 169.

5)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 79-91.

6)

Vgl. Stalk, George et al.: Competing on Capabilities. The New Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review. Vol. 70 No. 2, March/April 1992, S. 57-69; Schoemaker, Paul J.: How to Link Strategic Vision to Core Capabilities. In: Sloan Management Review. Vol. 34 No. 1, Fail 1992, S. 67-81.

7)

Vgl. Irvin, Robert A. und Edward G. Michaels: Core skills. Doing the right things right. In: The McKinsey Quarterly. Summer 1989, S. 4-19.

8)

Vgl. Reed, Richard und Robert J. DeFillippi: Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage. In: Academy of Management Review. Vol. 15 No. 1, January 1990, S. 88-102.

9)

Vgl. Amit, Raphael und Paul J. Schoemaker: Strategic Assets and Organizational Rent. In: Strategic Management Journal. Vol. 14 No. 1, January/February 1993, S. 33-46.

10) Vgl. Collis, David A. und Cynthia A. Montgomery: Competing on Resources. In: Harvard Business Review. Vol. 73 No. 4, July/August 1995, S. 118-128; Barney, Jay B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management. Vol. 17 No. 1, March 1991, S. 99-120.

31

Eine hilfreiche Unterscheidung trifft Schoemaker1*. Er verwendet den Begriff Kemfähigkeiten (core capabilities), der weitgehend synonym mit core competencies oder auch core skills verwendet werden kann.

Amit/Schoemaker2) unterscheiden zwischen Kemfähigkeiten und Ressourcen folgendermaßen: „The firm's Resources will be defined as stocks of available factors that are owned or controlled by the firm. Resources are converted into final products or services by using a wide range of other firm assets and bonding mechanisms such as technology, management information systems, incentive systems, trust between management and labor, and more....

Capabilities, in contrast, refer to a firm's capacity to deploy Resources, usually in combination, using organizational processes, to effect a desired end.“ Die deutschsprachige Literatur3* verwendet überwiegend den Begriff Kem­ kompetenzen. Hinterhuber et al.4) definieren in Anlehnung an Prahalad/Hamel5* und Stalk et al.6) Kemkompetenzen als „integrierte und durch organisationale Lernprozesse koordinierte Gesamtheiten von Technologien, Know-how und Prozessen, - die für den Kunden erkennbar wertvoll sind, - gegenüber der Konkurrenz einmalig sind, - schwer imitierbar sind und - potentiell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen.“

1)

Vgl. Schoemaker, Paul J.: How to Link Strategie Vision to Core Capabilities. In: Sloan Management Review. Vol. 34 No. 1, Fall 1992, S. 67-81.

2)

Amit, Raphael und Paul J. Schoemaker: Strategie Assets and Organizational Rent. In: Strategie Management Journal. Vol. 14 No. 1, January/February 1993, S. 35.

3)

Vgl. Krüger, Wilfried und Christian Homp: Kemkompetenz-Management. Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb. Wiesbaden 1997; Strasmann, Jochen und Achim Schüller (Hrsg.): Kemkompetenzen- Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. Stuttgart 1996; Rasche, Christoph: Wettbewerbsvorteile durch Kemkompetenzen. Ein ressourcen­ orientierter Ansatz. Wiesbaden 1994.

4)

Hinterhuber, Hans H. et al.: Die Entwicklung der Kemkompetenzen im Unternehmen. Wege zur Differenzierung. In: Blick durch die Wirtschaft. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 14.6.1995, S. 7.

5)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 83-84.

6)

Vgl. Stalk, George et al.: Competing on Capabilities. The New Rules of Corporate Strategy. In: Harvard Business Review. Vol. 70 No. 2, March/April 1992, S. 57-69.

32

Eine Kemkompetenz ist für Deutsch et al.0 ein „wertschöpfender Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahr­ genommenen Kundennutzen schafft und damit einen nachhaltigen Wettbewerbs­ vorteil erzeugt.“

Kemkompetenzen sollen hier als die Fähigkeiten eines Unternehmens definiert werden, die erstens einen hohen, vom Kunden wahrnehmbaren Nutzen ermög­ lichen, zweitens einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil insbesondere durch die Erschließung neuer Geschäftsfelder begründen und drittens einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Der Begriff Fähigkeiten wird hier weit ausgelegt und beinhaltet sowohl die Nutzung tangibler als auch intangibler Ressourcen. Tangible Ressourcen sind konkret wahrnehmbar, wie beispielsweise hochspezifische Fertigungsein­ richtungen. Intangible Ressourcen sind dagegen nicht klar greifbar, wie beispielsweise eine ausgezeichnete Kundenorientierung, eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung, eine besondere Untemehmenskultur, ein besonderes Untemehmensimage sowie eine beträchtliche Innovationsfähigkeit. Die hohe Bedeutung der intangiblen Ressourcen wird derzeit noch stark unterschätzt.2) Hall3) unterscheidet die intangiblen Ressourcen in Ressourcen, die Aktiva darstellen, in Form von Warenzeichen, Patenten, Urheberrechten und Reputation und in Ressourcen, die Fähigkeiten darstellen, in Form des Know­ hows der Mitarbeiter, der Lieferanten sowie der Distributoren und der Unter­ nehmenskultur.

1)

Deutsch, Karl J. et al.: Kemkompetenzen - dynamischer Mechanismus zur signifikanten und nachhaltigen Steigerung von Kundennutzen. In: Gewinnen mit Kemkompetenzen- Die Spielregeln des Marktes neu definieren. Hrsg. Karl J. Deutsch et al. München und Wien 1997, S. 20.

2)

Vgl. Strasmann, Jochen und Achim Schüller: Kemkompetenzen - ein integratives Konzept. In: Kemkompetenzen- Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. Hrsg. Jochen Strasmann und Achim Schüller. Stuttgart 1996, S. 11-12.

3)

Vgl. Hall, Richard: The Strategie Analysis of Intangible Resources. In: Strategie Management Journal. Vol. 13 No. 2, February 1992, S. 136-139.

33

Steigende Bedeutung der Konzentration auf Kernkompetenzen für Unternehmen

2.3

Die Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen erfordern nicht nur eine Änderung der Untemehmensorganisation,1* wie sie in den Restrukturiemngsmaßnahmen2* der Unternehmen zum Ausdruck kommen, sondern sie bedingen auch eine Änderung der strategischen Konzepte.3* Die folgenden Abschnitte stellen einem situativen Ansatz4* folgend die jeweiligen Änderungen der Wettbewerbsbedingungen im Hinblick auf die Notwendigkeit einer Konzentration auf Kemkompetenzen dar.

2.3.1

Notwendigkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen infolge der steigenden strategischen Bedeutung von Wissen

Die Produktion von Gütern und Dienstleistungen wird in Zukunft immer stärker auf Wissen beruhen.5* Das verfügbare Wissen wächst in einem enormen Tempo6* und läßt damit die Ausrichtung der Untemehmensstrategie an den Kem­ kompetenzen unausweichlich erscheinen. Die Zeitspanne, in der sich das verfügbare Wissen der Menschheit verdoppelte, schrumpfte von einstmals hundert Jahren auf gerade noch fünf Jahre (vgl. Abb. 6). Die Hälfte des Wissens ist zudem schon nach drei bis vier Jahren wieder veraltet. Das Deutsche Zentralarchiv in Frankfurt am Main, in dem alle in Deutschland erscheinenden Bücher, Zeitschriften, Dissertationen, Tonbänder und Filme gesammelt werden, wächst jährlich um 250.000 Einheiten.7*

1)

Vgl. Bleicher, Knut: Der Weg zum virtuellen Unternehmen. In: Office Management 1996. Nr. 1-2, S. 10-11.

2)

Vgl. Töpfer, Armin und Andreas Mann: Benchmarking. Lernen von den Besten. In: Benchmarking. Der Weg zu Best Practice. Hrsg. Armin Töpfer. Berlin usw. 1997, S. 41-42.

3)

Vgl. Porter, Michael E.: What is Strategy? In: Harvard Business Review. Vol. 74 No. 6, November/ December 1996, S. 61-64.

4)

Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Organisation und Führung sozio-technischer Systeme. Grundlagen einer Situationstheorie. Stuttgart 1990.

5)

Vgl. o. V.: Grünbuch „Leben und Arbeiten in der Informationsgesellschaft.Im Vordergrund der Mensch“. Hrsg. Kommission der Europäischen Gemeinschaften. KOM (96) 389 endg. Brüssel 1996, S. 30.

6)

Vgl. Warnecke, Hans-Jürgen: Revolution der Untemehmenskultur. Das Fraktale Unternehmen. 2. Aufl. Berlin usw. 1993, S. 105.

7)

Vgl. Kellermann, Rudolf: Halbwertzeit des Wissens. In: TK aktuell 1996. Nr. 1, S. 4-5.

34

Abbildung 6: Entwicklung des verfügbaren Wissens

Quelle:

Warnecke, Hans-Jürgen: Revolution der Untemehmenskultur. Das Fraktale Unternehmen. 2. Aufl. Berlin usw. 1993, S. 105.

Die menschliche Fähigkeit zur Bewältigung der enormen Wissensmehrung bleibt dabei nahezu unverändert;0 sie wächst nur in dem Maße, wie sich die Qualität der Ausbildung verbessert.0 Es wird zunehmend schwieriger, wenn nicht unmöglich, auf vielen Gebieten das Wissen zu halten und aus der Vielzahl der Informationen das notwendige Wissen aufzubauen. Dies bezieht sich nicht nur auf einzelne Personen, sondern in besonderem Maße auch auf Unternehmen, woraus sich zwangsläufig eine Konzentration auf Kemgebiete ergibt, in denen ein Unternehmen besser als die anderen sein muß.3)

1)

VgL Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management. 4. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1996, S. 37-38.

2)

Vgl. Sveiby, Karl Erik: Wissenskapital - das unentdeckte Vermögen. Immaterielle Untemehmenswerte aufspüren, messen und steigern. Übersetzt von Jürgen Ulrich Lorenz.

Landsberg am Lech 1998, S. 156-157.

3)

Vgl. Warnecke, Hans-Jürgen: Revolution der Untemehmenskultur. Das Fraktale Unternehmen. 2. Aufl. Berlin usw. 1993, S. 105-107.

35

Die beschleunigten Halbwertszeiten des Wissens erschweren sowohl individuell als auch institutionell den Aufbau von entsprechenden Qualifikationen, von Fachwissen und von Sozialkompetenzen.0 Das Wissen erfährt andererseits auf der Suche nach schwer imitierbaren Kemkompetenzen eine wachsende Bedeutung für das strategische Management. Von Krogh/Venzin argumentieren unter impliziter Annahme des ressourcenorientierten Ansatzes, daß „... wenn Wissen als potentiell wertgenerierende, seltene, schwer imitierbare und substituierbare Ressource betrachtet wird, ... das Management von Wissen eine zentrale Stellung ...“2) einnimmt.

2.3.2

Notwendigkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen infolge der zunehmenden Komplexität von Produkten und Strukturen

Die zunehmende Angleichung der Industrieländer (Infrastruktur, Absatzwege und Marketingstrategien), die Entstehung eines globalen Kapitalmarktes, die Auf­ lösung von Handelsbarrieren und der rasante technologische Wandel führen zu einer Globalisierung des Wettbewerbs.0 Die Unternehmen stehen durch die Globalisierung verstärkt im internationalen Wettbewerb und müssen durch den wachsenden Kostendruck und wegen sinkender Margen versuchen, langfristige und grundlegende Wettbewerbsvorteile aufzubauen.4) Die zentrale Bedeutung des Kemkompetenzenansatzes wird durch das Wegbrechen struktureller Barrieren in Form von geographischen Barrieren, regulatorischen Barrieren, Scale-Barrieren und Technologie-Barrieren be­ gründet.0

1)

Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Organisationales Lernen und die Bewältigung von Wandel. In: Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organisatorischen Erneuerung. Hrsg. Peter Gomez et al. Wiesbaden 1994, S. 299.

2)

Krogh, Georg von und Markus Venzin: Anhaltende Wettbewerbsvorteile durch Wissens­ management. In: Die Unternehmung 1995, S. 420.

3)

Vgl. Porter, Michael E.: Einleitung und Zusammenfassung. In:Globaler Wettbewerb. Strategien der neuen Internationalisierung. Übersetzt von Manfred Brandl. Hrsg. Michael E. Porter. Wiesbaden 1989, S. 2-5.

4)

Vgl. Krüger, Wilfried und Christian Homp: Kemkompetenz-Management. Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb. Wiesbaden 1997, S. 5.

5)

Vgl. Irvin, Robert A. und Edward G. Michaels: Core skills.Doing the right things right. In: The McKinsey Quarterly. Summer 1989, S. 8-10.

36

Das Wegbrechen geographischer Barrieren läßt sich am Automobil zeigen. Die Kunden können Autos aus der ganzen Welt auswählen.0 Das Geschehen der Weltwirtschaft wird jedoch durch die Triade (Europa, Nordamerika, Japan/Femost) dominiert.2* Der verschärfte Kampf um Marktanteile auf den Märkten der Triade wird sowohl unter Anpassung an die nationalen Besonder­ heiten als auch durch Verlagerung von Wertschöpfung geführt.3* Die regulatorischen Barrieren, wie sie im Transportbereich (z.B. öffentlicher Nahverkehr, nationale Luftfahrt), im Gesundheitswesen (Krankenversicherungen, Krankenhäuser) und in der Telekommunikation (Telefonmonopol) vorhanden waren, sind mittlerweile aufgehoben, oder sie werden in Kürze aufgehoben sein.4* Scale-Barrieren umfassen die Barrieren, die bislang eine gewisse Untemehmensgröße erforderten, um wirtschaftlich arbeiten zu können. Stahlerzeugung oder Elektrizitätserzeugung können beispielsweise inzwischen auch in kleineren Unternehmen wirtschaftlich durchgeftihrt werden.5*

Technologie-Barrieren sind Barrieren, wie sie beispielsweise ehemals in der Elektronikindustrie vorhanden waren. Weite Gebiete ehemaliger High-techElektronik verbreiten sich immer schneller6* und können heute 'fast überall' und 'von vielen' bearbeitet werden. Thailand wird beispielsweise schon bald über eine Mikroprozessoren-Fabrik verfügen.7*

1)

Vgl. Irvin, Robert A. und Edward G. Michaels: Core skills. Doing the right things right. In: The McKinsey Quarterly. Summer 1989, S. 9.

2)

Vgl. Ohmae, Kenichi: Macht der Triade. Die neue Form weltweiten Wettbewerbs. Übersetzt von Klaus Hilleke und Georg Tacke. Wiesbaden 1985.

3)

Vgl. Kalthoff, Otto: Die deutsche Wirtschaft im veränderten Umfeld- fordert der Osten neue Kompetenzen? In: Erfolg durch Kompetenz. Strategie der Zukunft. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1992, S. 174.

4)

Vgl. Irvin, Robert A. und Edward G. Michaels: a.a.O., S. 9; Hübl, Lothar: Probleme, Potentiale, Perspektiven ftir die deutsche Wirtschaft und den Mittelstand. In: Schriftenreihe des Universitäts-Forums ftir Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Band 2. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 7.

5)

Vgl. Irvin, Robert A. und Edward G. Michaels: a.a.O., S. 9.

6)

Vgl. Ohmae, Kenichi: a.a.O., S. 28-34.

7)

Vgl. Späth, Lothar: Der Wirtschaftsstandort Deutschland im globalen Wettbewerb. In: Benchmarking. Der Weg zu Best Practice. Hrsg. Armin Töpfer. Berlin usw. 1997, S. 17.

37

Die Globalisierung des Wettbewerbes ist unbestritten eine komplexe strategische Managementherausforderung und gehört zu den wichtigsten Problemen der neunziger Jahre.0 Die meisten Unternehmen werden gezwungen, sich von den Nicht-Kemgeschäften zu trennen, da sie durch den erhöhten Wettbewerbsdruck zu hohen Investitionen gezwungen werden, die sie in diesem Umfang nicht realisieren können.2) Die Kemkompetenzen des Unternehmens müssen im Rahmen des globalen Wettbewerbs bestimmt werden0

Die Konzentration auf Kemkompetenzen unterstützt die Fähigkeit der Unternehmen, schnell auf geänderte Wettbewerbsbedingungen reagieren zu können,4) da sich Produkte und Märkte zu schnell ändern. Die Globalisierung des Wettbewerbs führt zu zunehmend komplexeren Strukturen.0 Darüber hinaus sind die rasanten Entwicklungen in der Hoch­ technologie und die durch wachsende Untemehmensgröße zunehmend komplexen Entscheidungsstrukturen als Komplexitätstreiber zu identifizieren.6)Die Zunahme der Komplexität ist sowohl bei den Produkten als auch bei den Schnittstellenproblemen der Organisationen zu beobachten.0 Die rapide steigende Produktkomplexität ist auf die komplizierter werdende Technik und die Zunahme der Variantenvielfalt zurückzuführen. Die Teilevielfalt in der Automobil Industrie hat sich beispielsweise seit 1980 nahezu verdreifacht.

1)

Vgl. Harper, Stephen C.: The Challenges Facing CEO's. Past, Present, and Future. In: Academy of Management Executive. Vol. 6 No. 3, August 1992, S. 7-25.

2)

Vgl. Bleeke, Joel: Strategische Optionen für neue Märkte. In: Rivalen als Partner. Strategische Allianzen und Akquisitionen im globalen Markt. Übersetzt von Thorsten Schmidt. Hrsg. Joel Bleeke und David Emst. Frankfurt am Main und New York 1994, S. 296.

3)

Vgl. Kalthoff, Otto: Die deutsche Wirtschaft im veränderten Umfeld- fordert der Osten neue Kompetenzen? In: Erfolg durch Kompetenz. Strategie der Zukunft. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1992, S. 174-176.

4)

Vgl. Pribilla, Peter et al.: Telekommunikation im Management. Strategien für den globalen Wettbewerb. Stuttgart 1996, S. 246.

5)

Vgl. Porter, Michael E.: Einleitung und Zusammenfassung. In:Globaler Wettbewerb. Strategien der neuen Internationalisierung. Übersetzt von Manfred Brandl. Hrsg. Michael E. Porter. Wiesbaden 1989, S. 5.

6)

Vgl. Hug, Edmund: Kampf gegen Überkomplexität in Großunternehmen am Beispiel IBM. In: Komplexität meistem - Wettbewerbsfähigkeit sichern. Hrsg. Michael Reiss et al. Stuttgart 1993, S. 45-48.

7)

Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen. Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen. Stuttgart 1994, S. 20-23.

38

Die Erfahrungskurve verhält sich bei der Zunahme der Variantenvielfalt umgekehrt wie bei der Produktionszunahme. Die Kosten steigen um 20 bis 30 Prozent mit jeder Verdoppelung der Variantenanzahl.0 Die wachsende Produkt­ komplexität fllhrt zwangsläufig dazu, daß sich die Unternehmen auf neuen oder erweiterten Gebieten betätigen müssen. Produkte basieren auf einer Vielzahl sich schnell weiterentwickelnder Technologien, so daß eine Erforschung und Beherrschung auf allen notwendigen Gebieten für ein Unternehmen nahezu unmöglich wird.2)

Es muß folglich eine Auswahl getroffen werden, welche Gebiete mit den eigenen vorhandenen oder erzeugbaren Ressourcen bearbeitet werden können und in welchem Ausmaß eine Gebietsausweitung möglich ist. Der Kemkompetenzenansatz bietet sich als Entscheidungsgrundlage an.

Die Konzentration auf Kemkompetenzen ermöglicht eine Anpassung der Komplexität0 Die Konzentration der Geschäftsaktivitäten auf Kemkompetenzen stellt somit eine Gestaltungsmaßnahme zur Reduktion von Komplexität dar.4)Die steigende Komplexität erfordert einen erhöhten Koordinationsaufwand. Dies gilt nicht nur innerbetrieblich, sondern auch in besonderem Maße für die Zulieferanten-Hersteller-Beziehungen. Die Anzahl der direkten Lieferanten ist demgemäß zu überdenken und gegebenenfalls zu reduzieren, um die entstandenen Komplexitätsnachteile zu kompensieren. Die Volkswagen AG hat beispielsweise die Anzahl ihrer direkten Zulieferer von 950 auf 150 reduziert, und die MercedesBenz AG hat die Anzahl von 1100 auf 500 reduziert0

1)

Vgl. Wildemann, Horst: Das Just-In-Time-Konzept. Produktion und Zulieferung auf Abruf. 3. Aufl. St. Gallen 1992, S. 13-14.

2)

Vgl. Ohmae, Kenichi: The Borderless World. Power and Strategy in the Interlinked Company. Harper Business. New York 1990, S. 4-5.

3)

Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen. Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen. Stuttgart 1994, S. 20-22.

4)

Vgl. Bleicher, Knut: Der Weg zum virtuellen Unternehmen. In: Office Management 1996. Nr. 1-2, S. 11 und 14-15.

5)

Vgl. Wildemann, Horst: Kemkompetenzen. Leitfaden zur Ermittlung von Kemfähigkeiten in Produktion, Entwicklung und Logistik. München 1996, S. 16; Späth, Lothar: Der Wirtschafts­ standort Deutschland im globalen Wettbewerb. In: Benchmarking. Der Weg zu Best Practice. Hrsg. Armin Töpfer. Berlin usw. 1997, S. 17.

39

Das Komplexitätswachstum zeigt sich auch in der Art der Arbeitsteilung.0 Die Arbeitsteilung nimmt immer größere Ausmaße an.2) Sie wurde im Zeitalter tayloristischer3) Massenfertigung hauptsächlich innerhalb des Unternehmens realisiert. Der Trend geht jetzt zu verstärkter Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen4) und führt damit zu neuen Formen der Arbeitsteilung, wie sie mit (internationalen) Untemehmensnetzwerken5) oder virtuellen Unternehmen6) ver­ wirklicht werden können. Die traditionellen Untemehmensgrenzen verlieren an Bedeutung;7) es werden verstärkt internationale Partnerschaften eingegangen.8) Das Management kann durch die enorme Zunahme der Komplexität keine alles berücksichtigenden Lösungen mehr top-down vorgeben.9) Eine breitere Qualifizierung der Mitarbeiter, der Einsatz von Teams sowie die Anwendung von Arbeits­ strukturierungsmaßnahmen10) wie Job rotation, Job enrichment, Job enlargement und teilautonome Gruppen werden erforderlich. Es wird in diesem Zusammen­ hang auch von der Ära des Human Capital10 gesprochen, da der Mensch in dieser globalen und dynamischen Umwelt zur wichtigsten Ressource wird.

1)

Vgl. Bleicher, Knut: Der Weg zum virtuellen Unternehmen. In: Office Management 1996. Nr. 1-2, S. 10.

2)

Vgl. Wildemann, Horst: Kemkompetenzen. Leitfaden zur Ermittlung von Kemfähigkeiten in Produktion, Entwicklung und Logistik. München 1996, S. 7.

3)

Vgl. Taylor, Frederick Winslow: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsftihrung Übersetzt

von Rudolf Roesler. Weinheim 1995. 4)

Vgl. Reichwald, Ralf: Neue Arbeitsformen in der vernetzten Unternehmung. Flexibilität und Controlling. In: Information als Wettbewerbsfaktor. Kongress-Dokumentation. 50. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 1996. Hrsg. Arnold Picot. Stuttgart 1997, S. 237-243.

5)

Vgl. Jarillo, J. Carlos: On Strategie Networks. In: Strategie Management Journal. Vol. 9 No. 1, January/February 1988, S. 31-41.

6)

Vgl. Bleicher, Knut: a.a.O., S. 14-15.

7)

Vgl. Reichwald, Ralf: Telearbeit und Telekooperation. In: Neue Organisationsformen im Unternehmen. Ein Handbuch für das moderne Management. Hrsg. Hans-Jörg Bullinger und Hans Jürgen Warnecke. Berlin usw. 1996, S. 691.

8)

Vgl. Bleeke, Joel und David Emst: Mit internationalen Allianzen auf die Siegerstraße. Übersetzt von Brunhild Lenkeit-Takors. In: Harvard Manager 1992. Nr. 3, S. 118.

9)

Vgl. Irvin, Robert A. und Edward G. Michaels: Core skills. Doing the right things right. In: The McKinsey Quarterly. Summer 1989, S. 4-19.

10) Vgl. Reichwald, Ralf und Bernhard Dietel: Produktionswirtschaft. In: Industriebetriebslehre. Entscheidungen im Industriebetrieb. Hrsg. Edmund Heinen. 9. Aufl. Wiesbaden 1991, S.440441. 11) Vgl. Irvin, Robert A. und Edward G. Michaels: a.a.O., S. 10.

40

2.3.3

Notwendigkeit der Konzentration auf Kemkompetenzen infolge der Angleichung der Strategien der Unternehmen

Irvin/Michaels1) sind der Ansicht, daß sich die strategischen Konzepte der Unternehmen so sehr angeglichen haben, daß es kaum noch möglich ist, andere Strategien zu verfolgen. Sie nennen beispielsweise regionale Banken, die alle den wohlhabenden Kunden anvisieren, oder Fluggesellschaften, die an den Geschäfts­ reisenden interessiert sind. Die genannten Beispiele können jedoch nicht überzeugen, da dennoch ein breites Feld für die Ausgestaltung der strategischen Ausrichtung übrig bleibt, beispielsweise in besonderen Serviceleistungen oder aber auch in Zielgruppen­ änderungen. Banken könnten beispielsweise Jahreskontoauszüge aufgegliedert in verschiedene Rubriken, wie Haus, Miete, Versicherungen etc., anbieten und so die Steuererklärung erleichtern. Strategischer Erfolg ergibt sich gerade aus der Tatsache, daß in einem angeglichenen Umfeld neue Antworten gefunden werden. Erfolgreiche Konzepte werden dann allerdings auch von anderen Unternehmen nachgeahmt, bis der Vorteil nicht mehr vorhanden ist. Es müssen wieder neue Antworten gefunden werden, und es entsteht ein immerwährender Innovationswettbewerb und Imitationswettbewerb.2)

Die Frage ist, ob sich ein Unternehmen überhaupt einer allgemeinen Entwicklung entziehen kann, ohne Gefahr zu laufen, damit in naher Zukunft nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein. Diese Überlegung läßt sich am Beispiel der Qualität durchführen. Ende der achtziger Jahre wurde proklamiert, daß es in Zukunft nur noch Unternehmen gebe, die Total Quality Management3) befolgen und damit auf Qualität achten, und solche, die nicht mehr im Geschäft sind: „There will be two kinds of company in the future - companies which have implemented Total Quality and companies which are out of business.“4)

1)

Vgl. Irvin, Robert A. und Edward G. Michaels: Core skills. Doing the right things right. In: The McKinsey Quarterly. Summer 1989, S. 4-19.

2)

Vgl. Zahn, Erich: Konzentration auf Kompetenz - ein Paradigmenwechsel im Strategischen Management? In: Erfolg durch Kompetenz. Strategie der Zukunft. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1992, S. 3.

3)

Vgl. Oess, Attila: Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualitätsstrategie. 3. Aufl. Wiesbaden 1993, S. 89-133.

4)

Millar, Robert M. G.: Vorwort. In: Implementing Total Quality. Hrsg. Joe Cullen und Jack Hollingum. IFS Publications. Bedford 1987, ohne Seitenangabe.

41

Die seinerzeit provokante Prophezeiung wurde Realität. Die Zulieferer in der Automobilindustrie wurden beispielsweise gezwungen, die von den Herstellern vorgegebene Qualität zu erfüllen und sich zertifizieren (DIN ISO 9000 ff.)!) zu lassen, um weiterhin die Automobilhersteller beliefern zu dürfen. Die Nachweisstufen DIN ISO 9001 bis DIN ISO 9004 werden hierfür als Grundlage für Vereinbarungen eingesetzt.2) Ähnliches könnte bei der Kemkompetenzenproblematik zu erwarten sein, auch wenn hier nicht das Instrument der Zertifizierung zur Verfügung steht. Es könnten zukünftig nur noch die Unternehmen im Wettbewerb bestehen, die eine ganz besondere, einzigartige Leistung anbieten können. Ein Unternehmen, das Spitzenleistungen anderer Unternehmen integriert und selbst Spitzenleistungen vollbringt, hat einen Vorteil gegenüber Unternehmen, die nur Spitzenleistungen anderer integrieren, aber selbst nur Mittelmaß darstellen. Die bei vielen Unternehmen festzustellende Auslagerung bestimmter Tätigkeiten wirkt zudem erschwerend. Die entsprechenden Zulieferanten erringen immer größere Vorteile durch Skaleneffekte (economies of scale),3) obwohl die Bedeutung von Skaleneffekten eigentlich im Abnehmen begriffen ist.4) Eine beibehaltene Eigenfertigung wird immer unwirtschaftlicher, da die Zulieferer große Knowhow-Vorteile aufbauen.

Es ist zu beobachten, daß der Wandel strategischer Konzepte nicht evolutionär erfolgt, sondern eher einem Pendel gleicht, das zwischen Extremen schwingt. Diese Pendelbewegung ist beispielsweise in dem Wandel von Zentralisation zu Dezentralisation, von der Erweiterung der Wertschöpfungstiefe zur Verringerung der Wertschöpfungstiefe oder vom Management des Produkt-Markt-Portfolios zum Management der Kemkompetenzen nachzuvollziehen.5)

1)

DIN ISO 9000: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der Nonnen zu Qualitätsmanagement, Elementen eines Qualitätssicherungs-Systems und zu Qualitätssicherungs-Nachweisstufen. Berlin 1990.

2)

Vgl. Adam, Wolfgang und Alexander Gogoll: Qualität. In: Fabrikbetrieb. Hrsg. Günter Spur. München und Wien 1994, S. 289.

3)

Vgl. Stein, Heinz-Gerd: Kostenftlhrerschaft als strategische Erfolgsposition. In: Handbuch Strategische Führung. Hrsg. Herbert A. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 414-415.

4)

Vgl. Emans, Hartmut: Konzepte zur strategischen Planung. In: Handbuch Strategische Führung. Hrsg. Herbert A. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 115.

5)

Vgl. Zahn, Erich: Konzentration auf Kompetenz - ein Paradigmenwechsel im Strategischen Management? In: Erfolg durch Kompetenz. Strategie der Zukunft. Hrsg. Erich Zahn.Stuttgart 1992, S. 5-6.

42

Es scheint vorteilhafter, diese Extreme zu initiieren und diesen zu folgen, als in der 'goldenen Mitte' zu verharren.0 Es ergibt sich ein Paradoxon der strategischen Planung. Die Unternehmen müssen ihre Strategien angleichen, um zu überleben und neue Wege einschlagen, um besondere Vorteile zu erzielen.

2.3.4

Notwendigkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen infolge des ständigen Wandels von Produkten und Märkten

Die Produktlebenszyklen werden kürzer, die Fähigkeiten-Lebenszyklen werden länger0 Suter3) geht davon aus, daß die Zeitkonstanten von Produkten, Märkten, Marktanteilen und Branchenstrukturen teilweise erheblich kürzer sind als der strategische Planungsrhythmus der Unternehmen, inklusive der zur Realisierung des strategischen Vorhabens benötigten Zeit. Kemkompetenzen und auch der Kundennutzen sind dagegen mit wesentlich höheren Zeitkonstanten verbunden und damit besser vorhersehbar und besser planbar. Diese Aussage kann aber so weder für den Kundennutzen noch für die Kemkompetenzen bestätigt werden. Gerade der Kundennutzen oder die Kundenbedürfnisse unterliegen häufigen Änderungen.0 Es kann zwar davon ausgegangen werden, daß die Erzeugung eines hohen Kundennutzens auf lange Zeit als Erfolgsfaktor im Wettbewerb bestehen bleibt. Der Kundennutzen selbst ändert sich aber (häufig), und er muß folglich immer wieder neu ermittelt werden. Es ist außerdem nicht der Fall, daß Kemkompetenzen besser vorhersehbar sind. Sie sind aber besser planbar, und es ist mit ihnen besser planbar, da sie für einen längeren Zeitraum festgelegt werden. Die Zukunft wird den jeweiligen Unternehmen zeigen, ob die richtigen Kemkompetenzen ermittelt und aufgebaut wurden.

1)

Vgl. Pascale, Richard T.: Managing on the Edge. How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead. Simon & Schuster. New York und London 1990, S. 112-118; Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy). Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Übersetzt von Volker Brandt und Thomas C. Schwoerer. 7. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1992, S. 71-74.

2)

Vgl. Klein, Jeremy A. et al.: Skill-Based Competition. In: Journal of General Management. Vol. 16 No. 4, Summer 1991, S. 1 und 8-9.

3)

Vgl. Suter, Andreas: Kemfähigkeiten aktiv managen - strategisch und operativ. In: io Management Zeitschrift 1995. Nr. 4, S. 95.

4)

Vgl. Lynn, Gary S. et al.: Wie echte Produktinnovationen entstehen. Übersetzt von Brunhild Lenkeit-Takors. In: Harvard Business Manager 1996. Nr. 4, S. 81-82; MacMillan, Ian C. und Rita G. McGrath: In Ihren Produkten steckt mehr Gewinn, als Sie denken. Übersetzt von Marcus Erbe. In: Harvard Business Manager 1996. Nr. 4, S. 71.

43

Allerdings verwenden nach einer Studie von Prahalad/Hamel0 amerikanische Topmanager weniger als drei Prozent ihrer Zeit ftir die Beschäftigung mit der Zukunft. Die Beschäftigung mit der Zukunft ist aber gerade zur Beantwortung der Fragen unerläßlich, welche neuen Kemkompetenzen geschaffen werden müssen, welche neuen Produktkonzepte unterstützt werden sollen und welche neu entwickelten Produkte vor Imitation geschützt werden müssen.2)

Nahezu achtzig Prozent der in einer Studie3) befragten amerikanischen Manager waren Ende der achtziger Jahre der Ansicht, daß Qualität im Jahre 2000 ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein wird. Nicht einmal die Hälfte der japanischen Manager stimmten dem zu. Das Augenmerk der japanischen Manager lag auf der Schaffung neuer Produkte und neuer Geschäftsfelder.4) Das bedeutete nicht, daß die Japaner nicht mehr auf Qualität setzten, sondern daß Qualität ftir sie im Jahr 2000 möglicherweise kein differenzierender Wettbewerbsfaktor mehr sein wird.5) Das Unternehmen legt sich mit der Konzentration auf Kemkompetenzen für eine lange Zeit, wenn auch in grundlegender Weise, auf bestimmte Gebiete fest. Eine klare Langzeitperspektive verhindert eine zu schnelle Änderung der Kem­ kompetenzen nach kurzfristigen Gesichtspunkten und zwingt die Unternehmen zu effektivem Ressourceneinsatz.6) Eine permanente Kontrolle, ob die festgelegten Kemkompetenzen weiterhin Kemkompetenzen darstellen, ist nur begrenzt wirksam, da eine notwendig werdende Änderung der Kemkompetenzen viel Zeit benötigt.

1)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: Competing for the Future. In: Harvard Business Review. Vol. 72 No. 4, July/August 1994, S. 123.

2)

Vgl. ebenda, S. 123.

3)

Vgl. Hambrick, Donald: Reinventing the CEO. In: 21st Century Report. Hrsg. Korn Ferry International and the Columbia University Graduate School of Business.New York 1989, zitiert nach Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 38.

4)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: a.a.O., S. 126.

5)

Vgl. ebenda, S. 126.

6)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K.: Kostengänger. In: Manager Magazin 1995. Nr. 2, S. 87.

44

Für den Erfolg der Konzentration auf Kemkompetenzen scheint damit viel davon abzuhängen, ob die Zukunft richtig eingeschätzt wurde. Die Prognose der Zukunft erweist sich aber als äußerst schwierig.0 Die in Abbildung 7 plakativ dargestellten fünf Fälle illustrieren eindrucksvolle Fehleinschätzungen von Experten. Ähnliche Fehlprognosen waren beispielsweise auch in der starken Unterschätzung der Anzahl der Telefax-Geräte sowie in der starken Überschätzung der Anzahl der BTX-Nutzer zu beobachten.0 Die Frage nach der Zukunft ist für die Industrie von besonderer Bedeutung, da die Entwicklungszeiten von Produkten und insbesondere von neuen Technologien meist sehr lange sind.3) Es haben sich für die Prognose hauptsächlich drei Methoden herausgebildet: Die Extrapolation,0 die Szenariotechnik5) und die Delphi-Studie.6) Die Prognose der Zukunft im Rahmen von Delphi-Studien hat die größte Bedeutung. Sie wurde in Deutschland (und Europa) erstmalig in den neunziger Jahren, in Japan aber schon seit Ende der sechziger Jahre in Form von Expertenbefragungen systematisch durchgeführt.0 Der Kemkompetenzenansatz verringert das Problem der unsicheren Zukunfts­ prognose, da mit ihm in gewisser Weise die Zukunft selbst gestaltet wird. Die Konzentration auf Kemkompetenzen macht das Unternehmen auf den jeweiligen Kompetenzfeldem schwerer angreifbar. Der Vorteil einer Konzentration auf Kemkompetenzen liegt darin begründet, Vorsprünge und Vorteile auf einem Gebiet oder einigen Gebieten durch die Schwerpunktsetzung aufzubauen, so daß sie nur schwer nachgeahmt werden können, also einen dauerhaften Wettbewerbs­ vorteil begründen. Die Betätigungsfelder des Unternehmens sind jedoch mit der Entscheidung für bestimmte Kemkompetenzen und damit mit der Bindung von Ressourcen für einen längeren Zeitraum festgelegt.

1)

Vgl. Hübl, Lothar: Probleme, Potentiale, Perspektiven für die deutsche Wirtschaft und den Mittelstand. In: Schriftenreihe des Universitäts-Forums ftlr Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Band 2. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 2.

2)

Vgl. Lütge, Gunhild: Starker Glaube, schwache Fakten. In: Die Zeit vom 24.3.1995, S. 41-42.

3)

Vgl. Quadbeck-Seeger, Hans Jürgen: Keine Gewißheiten, aber gewisse Wahrscheinlichkeiten. In: Fraunhofer Magazin 1998. Nr. 2, S. 11.

4)

Vgl. Jung, Udo: Stichwort: „Prognose“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 997.

5)

Vgl. Hanssmann, Friedrich und Dietmar Meyersiek: EDV-Einsatz im strategischen Management. In: Handbuch Strategische Führung. Hrsg. Herbert A. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 727.

6)

Vgl. Quadbeck-Seeger, Hans Jürgen: a.a.O., S. 11.

7)

Vgl. Miller, Franz: Zukunft nachgefragt. In: Fraunhofer Magazin 1998. Nr. 2, S. 8.

45

Abbildung 7:Die Unsicherheit von Zukunftsprognosen

Prognose 1:

Vergiß es, Louis, kein Bürgerkriegsfilm hat jemals auch nur einen Pfennig gebracht.

Person:

MGM-Produktionschef Irving Thalberg zu Louis B. Mayer über den Kauf der Rechte an 'Vom Winde verweht'.

Realität:

'Vom Winde verweht' wurde die erfolgreichste profitabelste Romanverfilmung aller Zeiten.

und

Prognose 2:

Ich wünschte mir, wir würden aufhören, Wiedervereinigung zu träumen und zu faseln.

der

Person:

Egon Bahr, Deutschlandpolitiker der SPD 1989.

Realität:

Die Wiedervereinigung Deutschlands erfolgte am 3. Oktober 1990.

Prognose 3:

Es gibt nicht das geringste Anzeichen, daß wir jemals Atomenergie entwickeln können.

Person:

Albert Einstein 1932.

Realität:

Zündung der ersten Atombombe im Juli 1945 über Hiroshima.

Prognose 4:

Ich glaube, der Weltmarkt hat Raum für 5 Computer, nicht mehr.

Person:

Thomas J. Watson, Vorstands vorsitzender von IBM 1943.

Realität:

In Nordamerika gibt es ca. 230 Computer pro 1000 Einwohner.

Prognose 5:

Ich sehe keinen Grund, warum einzelne Individuen ihren eigenen Computer haben sollten.

Person:

Ken Olsen, Vorstandsvorsitzender des Computerherstellers Digital 1977.

Realität:

Weite Verbreitung der Personal Computer, sogar bis in die Kinderzimmer.

Quelle:

46

von

In Anlehnung an Skirl, Stefan J.: Vorwort. In: Lust auf Zukunft. Neue Kompetenzen für das Unternehmen von morgen. Hrsg. Stefan J. Skirl. Wiesbaden 1996, S. 7-8.

2.4

Zwischenergebnis: Konzentration auf Kernkompetenzen als vielversprechende Strategiealternative für die Ausrichtung von Unternehmen

Die Entwicklung des strategischen Managements hat gezeigt, daß die Entstehung des Kemkompetenzenansatzes die logische Konsequenz der bisherigen Ent­ wicklung im strategischen Management war. Nachdem schon mit dem SWOTAnsatz ein sowohl innenorientierter als auch außenorientierter Rahmen vorlag und insbesondere durch Porter die Marktseite stärker erforscht wurde, ist die einsetzende stärkere Untersuchung der Untemehmensseite die zwingende Konsequenz. Die Veränderungen der Rahmenbedingungen treiben ihrerseits die Wandlung von einer stärker marktorientierten Sicht zu einer stärker ressourcenorientierten Sicht an. Die Konzentration auf Kemkompetenzen ermöglicht durch die grundlegende Positionierung eine bessere Reaktion auf sich ändernde Wettbewerbsbedingungen und ist damit für den Wettbewerb der Zukunft entscheidend.

Der Vorteil einer Konzentration auf Kemkompetenzen in einem dynamischen Umfeld liegt in dem langfristigen Aufbau von nicht schnell nachahmbaren Kompetenzen, aus denen sich dann langfristig Wettbewerbsvorteile ergeben. Die Gefahren einer Konzentration auf Kemkompetenzen lassen sich auf zwei Aspekte zurückführen:

(1)

Die Festlegung von Kemkompetenzen, die in Wirklichkeit keine Kemkompetenzen sind oder in Zukunft keine Kemkompetenzen mehr darstellen, da so die gebundenen Ressourcen nicht mehr für die tatsäch­ lichen Kemkompetenzen zur Verfügung stehen.

(2)

Das Versäumnis, mit der notwendigen Konsequenz den Aufbau der Kemkompetenzen zu verfolgen, auch wenn prinzipiell erfolgreiche Kem­ kompetenzen definiert wurden.

Die richtige Auswahl der Kemkompetenzen und der permanente Schutz und Aufbau von Kemkompetenzen ist daher von entscheidender Bedeutung. Die Überprüfung, ob es sich bei einer Fähigkeit noch um eine Kemkompetenz handelt oder in Zukunft noch handeln wird, also nach wie vor einen hohen Kundennutzen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil begründen kann, ist permanent durchzuführen, da die Auswirkungen einer falschen Bindung der Ressourcen besonders bedeutsam sind. 47

3

Empirische Untersuchung zur Relevanz des Kemkompetenzenansatzes in Unternehmen

Die Veränderungen der Rahmenbedingungen lassen eine Konzentration auf Kemkompetenzen sinnvoll erscheinen. Die Analyse der Reaktion der Unter­ nehmen auf den Kemkompetenzenansatz ist erforderlich, um anschließend eine Methodik zur Bestimmung und Erzeugung von Kemkompetenzen entwickeln zu können. Es läßt sich grundsätzlich nach dem Erhebungsmodus zwischen mündlicher Befragung (Interview), telefonischer Befragung und schriftlicher Befragung unterscheiden.0 Die hier gewählte schriftliche Befragung weist folgende Vorteile und Nachteile gegenüber der mündlichen Befragung auf:2)

Die schriftliche Befragung ist erstens kostengünstiger, da der Interviewer entfällt, zweitens ist keine Beeinflussung durch den Interviewer möglich und drittens ist die Abdeckung großer räumlicher Gebiete sowie die Ansprechbarkeit schwer erreichbarer Personenkreise durchführbar. Die Nachteile sind in der evtl, geringeren Rücklaufquote (Repräsentativität) und in der Beeinflussungsmöglichkeit durch Dritte zu sehen.

3.1

Gegenstand der empirischen Untersuchung zur Relevanz des Kemkompetenzenansatzes in Unternehmen

Die vorliegende Untersuchung ist die erste Untersuchung, die den Stand und die Relevanz des Kemkompetenzenansatzes in deutschen Industrieunternehmen untersucht. Es soll festgestellt werden, wie und wie intensiv der Kem­ kompetenzenansatz bei der strategischen Ausrichtung in Industrieunternehmen Deutschlands angewendet wird.

1)

Vgl. Lenzen, Wolfgang: Stichwort: „Befragung“. In: Lexikon Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 129.

2)

Vgl. Lenzen, Wolfgang: Stichwort: „Befragung, mündlich, schriftlich“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 130.

der

Betriebswirtschaft.

49

Folgende zentrale Fragen sollen dabei beantwortet werden: (1)

Es soll geklärt werden, welche strategischen Planungsmethoden verwendet werden.

(2)

Es soll untersucht werden, inwieweit der Kemkompetenzenansatz die strategische Ausrichtung der Unternehmen beeinflußt hat.

(3)

Es soll ermittelt werden, nach welchen Kriterien die Kemkompetenzen bestimmt werden.

(4)

Es soll verdeutlicht werden, welche Auswirkung die Ausrichtung auf Kemkompetenzen hat.

Zusammenfassend soll geklärt werden, ob der Kemkompetenzenansatz den Unternehmen in einem sich ständig wandelnden Umfeld eine Konstante bietet, um ihre Wettbewerbsposition erfolgreicher und nachhaltiger auszubauen als ihre Konkurrenzunternehmen.

Die Erhebung erfolgte anhand eines Fragebogens,0 der größtenteils durch Ankreuzen oder Einträgen von Ziffern ausgefüllt werden konnte und damit einer statistischen Auswertung zugänglich war. Die Fragen wurden möglichst knapp und geschlossen gestellt, um die Beantwortungszeiten zu minimieren und die Auswertbarkeit sicherzustellen.

Der Fragebogen ist in drei Teile gegliedert. Der erste Teil beinhaltet allgemeine Untemehmensangaben, die eine Einordnung bezüglich der Untemehmenscharakteristika sowie der Wettbewerbssituation zulassen. Der zweite Teil beinhaltet Fragen zur strategischen Planung, die eine Analyse der Erfolgsfaktoren sowie der verwendeten Planungsmethoden ermöglichen und eine Aussage über die Situation der strategischen Planung zulassen.

Der dritte Teil beinhaltet Fragen zur Definition und zur Identifikation der Kemkompetenzen sowie Fragen zur Verwendung und zum Erfolg des Kem­ kompetenzenansatzes. Der Fragebogen wurde mit wissenschaftlichen Mitarbeitern der Technischen Universität München, Professoren sowie Führungskräften aus der Industrie inhaltlich und auf Verständlichkeit getestet.

1)

50

Vgl. Anhang: Anlage 1. Muster des verwendeten kompetenzenansatzes in Industrieunternehmen“.

Fragebogens

„Relevanz des

Kem­

Es wurden 150 Industrieunternehmen Deutschlands als Erhebungseinheit ausgewählt und im Juni 1997 angeschrieben: 100 der größten Industrie­ unternehmen Deutschlands0 sowie 50 Industrieunternehmen geringerer Größe. 70 Unternehmen haben reagiert. Das entspricht einem Anteil von 47 Prozent. Es waren jedoch auch 10 begründete Absagen darunter. Die genannten Gründe waren hauptsächlich, daß der Fragebogen wegen Überlastung nicht ausgefüllt werden könne und daß grundsätzlich an derartigen Untersuchungen nicht teilgenommen werde. Es konnten letztlich 60 Fragebögen, das entspricht einem Anteil von 40 Prozent, für eine detaillierte Auswertung berücksichtigt werden. Die für schriftliche Befragungen, insbesondere im Bereich des strategischen Managements, hohe Rücklaufquote2) weist auf ein großes Interesse an diesem Thema hin.

3.1.1

Branchenstruktur und Standorte der befragten Unternehmen

Die Unternehmen sind zum überwiegenden Teil in den Bereichen Automobil- und Automobilzuliefererindustrie (24%), im Maschinenbau (17%), in der Nahrungs­ mittelindustrie (11%) und in der chemischen Industrie (10%) tätig. Die Anteile der Elektro- und Elektronikindustrie (8%), der Verbrauchsgüter­ industrie (7%), der Eisen-, Blech-, Metallwaren-Industrie (6%) und der Bauindustrie (4%) betragen zusammen circa ein Viertel der Unternehmen. Außerdem sind die Fahrzeugbauindustrie (ohne Automobil) mit 3 Prozent und die EDV-Geräteindustrie, die Energieuntemehmen sowie die Bergbauuntemehmen mit jeweils 1 Prozent vertreten.

1)

Vgl. o.V.: Die hundert größten Unternehmen. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 9.7.1996, S. B2.

2)

Vgl. Huber, Bernd: Zur Verwendung strategischer Planungsmethoden in deutschen Unternehmen. Diskussionspapier 136. Wirtschaftswissenschaftliche Dokumentation. Technische Universität Berlin 1989, S. 16.

51

Die Verteilung der Unternehmen auf die verschiedenen Branchen ist in Abbildung 8 dargestellt.

Abbildung 8:

52

Gliederung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit

Die Mehrzahl der Unternehmen ist international tätig. Circa zwei Drittel der Unternehmen haben weltweit Standorte. Das knappe Drittel der Unternehmen mit 'nur' nationalen Standorten umfasst überwiegend Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern. Der Anteil der Unternehmen, die europaweit Standorte haben, ist mit 10 Prozent relativ gering und zeigt, daß die Unternehmen, die ihre Standorte internationalisieren, in der Regel nicht an europäischen Grenzen Halt machen. In Abbildung 9 sind die Anteile der Unternehmen mit weltweiten, europaweiten und nationalen Standorten ersichtlich.

Abbildung 9:

Gliederung der Unternehmen nach Standorten

53

3.1.2

Mitarbeiterstruktur und Umsatzstruktur der befragten Unternehmen

Die Zahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen (nicht Konzern) ist stark unterschiedlich und schwankt zwischen weniger als 50 und weit über 5000 Mitarbeitern. Über 40 Prozent der befragten Unternehmen gehören zu den größten Unternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern. Ungefähr ein Viertel der befragten Unternehmen haben zwischen 1000 und 4999 Mitarbeitern und ca. ein Drittel der Unternehmen haben weniger als 1000 Mitarbeiter. Die genaue Aufschlüsselung der Mitarbeiterstruktur ist in Abbildung 10 ersichtlich.

Die Unternehmen sind in drei Klassen eingeteilt:

(1)

Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl größer als 5000 Mitarbeiter (43%).

(2)

Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 500 und 5000 Mitarbeitern (31%).

(3)

Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl unter 500 Mitarbeitern (26%).

Abbildung 10:

54

Gliederung der Unternehmen nach Mitarbeiterzahl

Die Umsatzstruktur der befragten Unternehmen ist in Abbildung 11 dargestellt. Die Unternehmen sind in vier ungefähr gleich große Umsatzklassen eingeteilt: (1)

Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 5 Milliarden DM (23%).

(2)

Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 1 Milliarde und 5 Milliarden DM (28%).

(3)

Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 100 Millionen und 1 Milliarde DM (25%).

(4)

Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 100 Millionen DM (24%).

Die Hälfte der Unternehmen hat demzufolge einen Umsatz von mehr als 1 Milliarde DM.

Abbildung 11:

Gliederung der Unternehmen nach Umsatzgruppen in Millionen DM

55

3.1.3

Wirtschaftliche Situation der Branchen und wirtschaftliche Situation der befragten Unternehmen

Fast die Hälfte der Unternehmen beurteilt die wirtschaftliche Situation in der Branche als schlecht und nur ein Drittel der Unternehmen als gut. Dies korrespondiert jedoch nicht mit der Einschätzung der eigenen Lage, denn die wirtschaftliche Lage des eigenen Unternehmens beschreiben nahezu zwei Drittel der Unternehmen als gut und nur noch ein Viertel der Unternehmen als schlecht. In den Anteilen 'gut' und'schlecht' in Abbildung 12 oben und in Abbildung 13 oben sind alle Nennungen, die besser bzw. schlechter als 'mittel' waren, einbezogen. Die jeweils unten abgebildeten Darstellungen geben Aufschluß über die Häufigkeit der jeweils angekreuzten Ausprägungen. Die Einschätzung der wirtschaftlichen Lage der Branche (vgl. Abb. 12) weist dabei den Hauptanteil um den Mittelwert (4) auf, wobei die Tendenz in Richtung schlechtere Lage weist (34% mit Ausprägung 3 zu 25% mit Ausprägung 5).

Die Einschätzung der wirtschaftlichen Lage der Unternehmen (vgl. Abb. 13) weist dagegen eindeutig in Richtung einer positiven Lage. Es überwiegt jedoch die positive Einschätzung nahe dem Mittelwert (38% mit Ausprägung 5 zu 14% mit Ausprägung 6 und 7% mit Ausprägung 7).

56

Abbildung 12:

Wirtschaftliche Lage der Branche

mittel 19%

schlecht

gut

57

Abbildung 13:

Wirtschaftliche Lage der Unternehmen

schlecht

58%

58

Nahezu 80 Prozent der Unternehmen sehen ihre Marktposition oberhalb der Mitte, wobei sich fast ein Viertel der Unternehmen als Marktführer einordnet (vgl. Abb. 14). Die restlichen ca. 20 Prozent der Unternehmen sehen sich größtenteils in einer untergeordneten Position oder in einer mittleren Position.

Die Wettbewerbsintensität wird von 88 Prozent der Unternehmen als sehr stark empfunden (vgl. Abb. 15). Die verbleibenden 12 Prozent bewerten die Wettbewerbsintensität als schwach oder mittel.

In den Anteilen 'gut' und 'schlecht' in Abbildung 14 oben und in Abbildung 15 oben sind alle Nennungen einbezogen, die besser bzw. schlechter als 'mittel' waren. Die jeweils unten abgebildeten Darstellungen geben Aufschluß über die Häufigkeit der jeweils angekreuzten Ausprägungen.

Über die Hälfte der Unternehmen haben die beiden höchsten Ausprägungen für die eigene Wettbewerbsposition ausgewählt (vgl. Abb. 14). Die Wettbewerbs­ position der Unternehmen wird also in der eigenen Einschätzung weit oben angesiedelt. Nur 5 Prozent der Unternehmen empfinden die Wettbewerbsintensität in ihrer Branche als schwach (vgl. Abb. 15). Nahezu die Hälfte der Unternehmen bewerten die Wettbewerbsintensität in ihrer Branche mit der höchsten Ausprägung und noch einmal nahezu ein Drittel der Unternehmen mit der zweithöchsten Ausprägung. Zusammenfassend kann festgestellt werden, daß sich die Mehrzahl der befragten Unternehmen nach eigener Einschätzung in einem Umfeld mit einer starken Wettbewerbsintensität befindet, eine obere Position im Wettbewerb einnimmt und sich in einer besseren wirtschaftlichen Lage als ihre Branche befindet.

59

Abbildung 14:

60

Wettbewerbsposition der Unternehmen

Abbildung 15:

Wettbewerbsintensität in der Branche

schwach

stark

61

Angaben zur Anwendung der strategischen Planung in den befragten Unternehmen

3.2

Die Untemehmensplanung wird weitgehend in strategische und operative Planung unterschieden. Teilweise wird auch der Begriff taktische Planung verwendet, der jedoch sowohl synonym für operative Planung als auch als weitere Planungsebene angewendet wird.0 Bei dieser Befragung wurde lediglich zwischen strategischer und operativer Planung differenziert, um Mißverständnisse durch uneinheitliches Begriffsverständnis zu vermeiden. Auf die Erhebung operativer Planungsdaten wurde weitestgehend verzichtet, da der Kemkompetenzenansatz ein strategischer Ansatz ist. 3.2.1

Verkürzung des strategischen Planungszeitraums bei den befragten Unternehmen

Die strategische Planung hat die Aufgabe, langfristige Erfolgspotentiale zu schaffen und zu erhalten.2* Gegenstand der strategischen Planung sind grund­ sätzlich alle wichtigen untemehmenspolitischen Entscheidungen, die für das Geschehen im Unternehmen und für die Umweltbeziehungen bestimmend sind.3*

Der strategische Planungszeitraum beträgt in nahezu der Hälfte der Unternehmen zwischen vier und fünf Jahren. Bei einem Drittel der Unternehmen beträgt er nur zwei bis drei Jahre. Lediglich ein Viertel der Unternehmen hat einen strategischen Planungszeitraum von sechs bis zwölf Jahren. Die exakte Verteilung ist in Abbildung 16 ersichtlich.

1)

Vgl. Zahn, Erich: Stichwort: „Operativ/taktische Planung“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 844-845.

2)

Vgl. Gälweiler, Aloys: Untemehmensplanung- Grundlagen und Praxis. Frankfurt am Main und New York 1986, S. 149.

3)

Vgl. Zahn, Erich: Stichwort: „Planung, strategische“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 892.

62

Abbildung 16:

Strategischer Planungszeitraum der Unternehmen in Jahren

Es zeigt sich deutlich, daß sich der strategische Planungszeitraum im Vergleich 211 früheren Studien^ verkürzt hat (Erhebungsdaten der Studie nach Huber:2) 3-4 Jahre: 22%, 5-7 Jahre: 51%, 8-12 Jahre: 24% und über 12 Jahre: 3%).

Die Verkürzung des Planungszeitraumes ist auf die zunehmende Unsicherheit in den Wettbewerbs- und Umweltbedingungen zurückzuflihren. Das „Dilemma der strategischen Planung“ wird verstärkt.^

1)

Vgl. Huber, Bernd: Zur Verwendung strategischer Planungsmethoden in deutschen Unternehmen. Diskussionspapier 136. Wirtschaftswissenschaftliche Dokumentation. Technische Universität Berlin 1989, S. 19; Kreikebaum, Hartmut und Ulrich Grimm: Strategische Untemehmensplanung. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Seminar ftir Industrie­ wirtschaft. Universität Frankfurt am Main 1977, S. 41-45.

2)

Vgl. Huber, Bernd: a.a.O., S. 19.

3)

Kreikebaum, Hartmut: Strategische Untemehmensplanung. Stuttgart, Berlin und Köln 1981, S. 102.

63

Die Unternehmen müßten eigentlich den strategischen Planungszeitraum verlängern, um die Turbulenzen der Umweltentwicklungen frühzeitig berück­ sichtigen zu können. Sie können aber aufgrund der Prognoseschwierigkeit und der mangelnden Einwirkungsmöglichkeiten auf die Änderungen nur kürzere Planungszeiträume realisieren.

Der Planungszeitraum für die operative Planung wurde zusätzlich erhoben, um die Eindeutigkeit der Differenzierung zwischen strategischer Planung und operativer Planung zu erhöhen. Die operative Planung hat die Aufgabe, die bestehenden Erfolgspotentiale optimal auszuschöpfen.Sie konzentriert sich auf interne Effizienzziele, z. B. auf Kostenminimierung und Outputmaximierung, und umfaßt im allgemeinen die Produktprogrammplanung, die Ziel- und Maßnahmenplanung in den einzelnen Funktionsbereichen und die detaillierte Planung einzelner Projekte.2) Der operative Planungszeitraum beträgt in fast der Hälfte der Unternehmen ein Jahr und in jeweils ca. einem Viertel der Unternehmen zwei bzw. drei Jahre. Ein längerer Planungszeitraum tritt nur selten auf (vgl. Abb. 17).

Abbildung 17:

Operativer Planungszeitraum der Unternehmen in Jahren

1)

Vgl. Gälweiler, Aloys: Untemehmensplanung - Grundlagen und Praxis. Frankfurt am Main und New York 1986, S. 148.

2)

Vgl. Zahn, Erich: Stichwort: „Operativ/taktische Planung“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 845.

64

3.2.2

Bedeutung der verwendeten strategischen Planungsmethoden für die befragten Unternehmen

Die Konkurrenzanalyse, die Stärken-/Schwächenanalyse und das MarktanteilMarktwachstum-Portfolio werden sehr häufig verwendet und entsprechend gut beurteilt (vgl. Abb. 18). Die Konkurrenzanalyse umfaßt die Analyse aller Daten der Konkurrenzunternehmen, die für die Entscheidungen hinsichtlich der strategischen Untemehmensplanung von Bedeutung sind.1* Die Konkurrenz­ analyse kann als Spezifizierung der Umweltanalyse hinsichtlich der Konkurrenten des Unternehmens angesehen werden.2* Die Stärken-/Schwächenanalyse umfaßt streng genommen die Analyse und Bewertung der gegenwärtigen Vorteile und der Nachteile eines Unternehmens.3* Sie wird in der Praxis jedoch um zukunftsbezogene Chancen und Risiken erweitert angewendet.4*

Es ist auffallend, daß das Fähigkeiten-Kundennutzen-Portfolio sowie das Kundennutzen-Dauerhafte Differenzierung-Portfolio als sehr gut bewertet werden, aber (noch) nicht dementsprechend häufig angewendet werden. Dies läßt darauf schließen, daß diese Portfolios wenig bekannt sind, ihnen aber eine gute Anwendbarkeit zugeschrieben wird. Das Lebenszyklus-Portfolio wird relativ selten eingesetzt; überraschenderweise werden auch Technologieportfolios nicht sehr häufig angewendet, aber relativ gut bewertet.

Technologieportfolios werden anhand der Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke aufgebaut.5* Es besteht bei den Technologieportfolios, die zu einer Ressourcenorientierung weisen,6* eine Diskrepanz zwischen Anwendung und Bewertung.

1)

Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Untemehmensplanung. 3. Aufl. Stuttgart, Berlin und Köln 1989, S. 61-64.

2)

Vgl. ebenda, S. 61.

3)

Vgl. ebenda, S. 44.

4)

Vgl. Bircher, Bruno: Langfristige Untemehmensplanung. Konzepte, Erkenntnisse und Modelle auf systemtheoretischer Grundlage. Bem und Stuttgart 1979, S. 319-325.

5)

Vgl. Pfeiffer, Werner et al.: Technologie-Portfolio-Management. In: Das Management von Innovationen. Hrsg. Erich Staudt. Frankfurt am Main 1986, S. 115.

6)

Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen. Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen. Stuttgart 1994, S. 17.

65

Abbildung 18:

Verwendung und Bewertung von strategischen Planungsmethoden

Konkurrenzanalyse

Stärken-/

Schwächenanalyse

UrrYeldanaiyse

Imageanalyse

Portfolioanalyse

Marktanteil/

Marktwachstum

Markiattraklivität/ Wettbewerbsposition

Lebenszyklus

Technologie

Fähigkeiten/

Kundennutzen

Kundennutzen/ Differenzierung

Prognose­

verfahren

Produktiebenszykiusanalyse Produkt position erungs-

modelle

Strategische

Lückenanalyse Strategische

Frühwarnsysteme

nie

sehr schlecht

66

regelmäßig sehr gut

3.2.3

Bedeutung der strategischen Erfolgsfaktoren für die befragten Unternehmen

Die Bedeutung der abgefragten Erfolgsfaktoren wird durchgängig als hoch bewertet. Es ergeben sich jedoch Abstufungen, so daß Qualität (6.6), ProduktKnow-how (6.4), Termintreue (6.3), Preis (6.1) und Prozeß-Know-how (6.0) in dieser Reihenfolge als besonders wichtig eingeschätzt werden. Flexibilität (5.9), Lieferzeit (5.9), Service (5.7), Variantenvielfalt (5.2) und Systemgeschäft werden niedriger eingeschätzt.

Ein großer Variantenreichtum wird als weniger wichtig eingestuft (vgl. Abb. 19). Die Bedeutung der Kunden wird jedoch mit sehr wichtig bewertet (vgl. Abb. 20). Es ist daher nicht zwingend, einen hohen Kundennutzen durch eine hohe Variantenvielfalt erreichen zu müssen. Abbildung 19:

Analyse der Erfolgsfaktoren für das Unternehmen

Erfolgsfaktoren

Produkt-Know-how Prozeß-Know-how Systemanbieter

Variantenvielfalt Flexibilität

Service

Qualität Termintreue

Lieferzeit Preis

nicht wichtig

sehr wichtig

67

Die internen Faktoren und die externen Faktoren werden beide als sehr wichtig für die strategische Ausrichtung des Unternehmens angesehen (vgl. Abb. 20). Die Rubrik interne Faktoren und die Rubrik externe Faktoren wurden explizit erhoben und stellen keinen Mittelwert der jeweils abgefragten Faktoren dar. Die externen Faktoren (6.1) liegen in ihrer Bedeutung noch über den internen Faktoren (5.4). Dies ist insbesondere auf die hohe Bedeutung, die den Kunden (6.6) beigemessen wird, zurückzufuhren.

Abbildung 20:

Bedeutung der internen und externen Faktoren für die strategische Ausrichtung

Faktoren

nicht wichtig

68

sehr wichtig

Die Technologieressourcen (5.9), die Humanressourcen (5.8) und das Führungs­ verhalten (5.8) werden bei den untemehmensintemen Faktoren als besonders wichtig angesehen und weisen eine noch höhere Bedeutung als die weiteren externen Faktoren auf. Es ist bemerkenswert, daß den Lieferanten (4.8) keine so hohe Bedeutung beigemessen wird, obwohl die Tendenz von Eigenfertigung zu Fremdfertigung geht und die eigene Qualität und Innovationskraft und damit die Zufriedenheit der Endverbraucher0 immer mehr von der Qualität und der Innovationskraft der Lieferanten abhängen. Die Qualität der zugekauften Teile wird durch die fort­ schreitende Abnahme der Fertigungstiefe zum Maßstab der Produktqualität des Unternehmens.2) Es wird anscheinend darauf vertraut, selbst genügend stark zu sein und die Lieferantenqualität aktiv gestalten zu können.

Die sieben wichtigsten Faktoren sind in der Reihenfolge ihrer Bedeutung:

(1)

Kunde.

(2)

Technologieressourcen.

(3)

Humanressourcen.

(4)

Führungsverhalten.

(5)

Wettbewerber.

(6)

Mitarbeiterentwicklung.

(7)

Untemehmenskultur.

3.3

Angaben zur Anwendung des Kemkompetenzenansatzes in den befragten Unternehmen

78 Prozent der Unternehmen wenden den Kemkompetenzenansatz an und führen eine Bestimmung der Kemkompetenzen durch. Die Bestimmung der Kemkompe­ tenzen, die Verwendbarkeit der Kemkompetenzen sowie die Auswirkungen der Kemkompetenzen werden im folgenden beschrieben.

1)

Vgl. Griffin, Abbie et al.: Best Practice for Customer Satisfaction. In: Sloan Management Review. Vol. 36 No. 2, Winter 1995, S. 95.

2)

Vgl. Berg, Claus C. und Emst Wilhelm Müller: Die Einkaufsfunktion im Spannungsfeld untemehmensintemer und -externer Anforderungen. In: Handbuch Strategische Führung. Hrsg. Herbert A. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 468.

69

3.3.1

Bedeutung der Kriterien zur Bestimmung der Kernkompetenzen für die befragten Unternehmen

Es werden lediglich drei Kriterien als besonders wichtig angesehen (vgl. Abb. 21). Dies sind in erster Linie der wesentliche Beitrag zum Kundennutzen (6.5), die Ermöglichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils (6.2) sowie die Beisteuerung eines wesentlichen Beitrages zur Wertschöpfung (5.4). Die anderen Kriterien, die insbesondere in der Literatur0 als besonders wichtig dargestellt werden, liegen in ihrer Bedeutung zurück. Die Kriterien schwere Imitierbarkeit (4.6), schwere Substituierbarkeit (4.8) oder Einzigartigkeit (4.6) können zwar den als besonders wichtig erachteten nach­ haltigen Wettbewerbsvorteil (6.2) begründen, werden aber nur sekundär als wichtig angesehen. Es ist primär wichtig, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils wird jedoch nicht explizit auf schwere Imitierbarkeit, schwere Substituierbarkeit oder Einzig­ artigkeit zurückgeführt. Der Zugang zu neuen Geschäftsfeldem (5.0) als Kriterium für Kemkompetenzen wird von den Unternehmen weniger wichtig eingestuft. Dies ist insofern bedenklich, weil dieses Kriterium elementar mit dem Kemkompetenzgedanken zusammenhängt. Es ist gerade das Ziel, durch die Konzentration auf Kem­ kompetenzen neue Märkte zu definieren und Zugang zu neuen Geschäftsfeldem zu bekommen.

Prahalad/Hamel2) warnen davor, den Kemkompetenzenansatz als eine neue Rechtfertigung zum „Downsizing“ zu interpretieren. Prahalad/Hamel3) fragen kritisch, warum die 'richtige' Größe bei einer Größenanpassung des Unternehmens immer kleiner gerät als die bisherige Größe. Sie machen die Topmanager für die vielen Entlassungen in amerikanischen Großunternehmen verantwortlich, da sie den Weg in die Zukunft verpaßt hätten.

1)

Vgl. Barney, Jay B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management. Vol. 17 No. 1, March 1991, S. 105-107; Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 83-84.

2)

Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 13.

3)

Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: Competing for the Future. In: Harvard Business Review. Vol. 72 No. 4, July/August 1994, S. 124.

70

Abbildung 21:

Kriterien zur Kernkompetenzenbestimmung

nicht wichtig

sehr wichtig

Es scheint, als ob das derzeitige Kemkompetenzverständnis in erster Linie darauf abzielt, die Aktivitäten beizubehalten, in denen die Unternehmen glauben, besonders gut zu sein. Die Unternehmen machen sich aber weniger Gedanken darüber, welche neuen Geschäftsfelder mit diesen Fähigkeiten erschlossen werden können. Auch die Einschätzung von Wildemannl) spiegelt diese Einstellung der Unternehmen wider: „Heute verlassen erfolgreiche Unternehmen ihre Kem­ kompetenzen auf den Spuren ihrer Kunden.“

1)

Wildemann, Horst: Haltet den Kunden. In: managermagazin 1998. Nr. 5, S. 128-131.

71

Der Kemkompetenzenansatz bedeutet jedoch gerade nicht, sich nur auf das zu beschränken, was man bisher gut kann, sondern auch, neue Märkte mit bisherigen sowie aufzubauenden Kemkompetenzen zu bedienen, und zwar unter Berück­ sichtigung eines hohen Kundennutzens.0 Wildemanns0 Beispiel des ADAC, der sich vom Pannenhilfe-Verein zum Tourismus-, Versicherungs- und Verlagskonzem entwickelt hat“, widerspricht gerade nicht dem Kemkompetenzenansatz. Die Hauptaufgabe des ADAC besteht darin, sich um die Belange seiner autofahrenden Mitglieder zu kümmern; auf diesem Gebiet sollte er über entsprechende Kompetenzen verfügen oder sie nötigenfalls aufbauen.

Es erscheint durchaus in Einklang mit dem Kemkompetenzenansatz, nicht nur Reiserouten auszuarbeiten, sondern auch Reisen anzubieten. Unter diesem Gesichtspunkt wäre es auch zukünftig durchaus möglich, daß sich der ADAC beispielsweise stärker im Reparaturgeschäft mit Vertragswerkstätten engagiert.

Die Bestimmung der Kemkompetenzen wird besonders für den gezielten Einsatz der Ressourcen und für die Konzentration auf Know-how-Technologien angewendet (vgl. Abb. 22). Nahezu genauso bedeutsam ist der Einsatz der Kemkompetenzenbestimmung für den Aufbau von Geschäftsfeldem, für Mergers & Acquisitions-Entscheidungen und für Make-or-buy-Entscheidungen. Die hohe Wertung des Einsatzes der Kemkompetenzenbestimmung für den Aufbau neuer Geschäftsfelder zeigt, daß der Aufbau von Geschäftsfeldem auf der Grundlage der definierten Kemkompetenzen vorgenommen wird (vgl. Abb. 22). Die Aufbaumöglichkeit von Geschäftsfeldem ist als Kriterium für das Vorliegen einer Kemkompetenz aber weniger bedeutsam (vgl. Abb. 21).

Der Aufbau von Geschäftsfeldem wird zwar höher bewertet als der Abbau von Geschäftsfeldem, aber es ist festzustellen, daß in der Regel Outsourcing0Entscheidungen mit einer Konzentration auf die Kemkompetenzen begründet werden.

1)

Vgl. Kalthoff, Otto: Die deutsche Wirtschaft im veränderten Umfeld- fordert der Osten neue Kompetenzen? In: Erfolg durch Kompetenz. Strategie der Zukunft. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1992, S. 176.

2)

Wildemann, Horst: Haltet den Kunden. In: managermagazin 1998. Nr. 5, S. 128.

3)

Vgl. Lück, Wolfgang und Astrid Jung: Outsourcing - ein sinnvoller Einsatz ftir eine eigene Revisionsabteilung im Unternehmen? In: Zeitschrift ftir Interne Revision. Nr. 4 1994, S. 173174; Syring, Michael: Stichwort: „Outsourcing“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 915-916.

72

Abbildung 22:

Einsatz der Konzentration auf Kemkompetenzen

Einsatzmöglichkeiten

Aufbau von Geschäftsfeldern

Abbau von Geschäftsfeldern Mergers & AcquisitionsEntscheidungen Make-or-buy-Entscheidungen

Konzentration auf "Know-how"Technologie

Abbau von Fixkosten

Schwankungen in Auslastung begrenzen Erhöhung der Flexibilität

Gezielter Einsatz der Ressourcen

wichtig

nicht wichtig

73

Es sollte sich darauf konzentriert werden, mit den Kemkompetenzen neue Geschäftsfelder aufzubauen und zukünftig benötigte Kemkompetenzen zu entwickeln. Diesem Verständnis des Kemkompetenzenansatzes, neue Geschäfts­ felder zu kreieren, die auf den Kemkompetenzen beruhen, sollte in Zukunft größere Beachtung geschenkt werden.

Kemkompetenzen lassen sich demzufolge und unter weitgehender Berück­ sichtigung der Einschätzung der Unternehmen als diejenigen Fähigkeiten eines Unternehmens definieren, die einen hohen, vom Kunden wahrnehmbaren Nutzen ermöglichen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, insbesondere durch Erschließung neuer Geschäftsfelder, begründen und einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. 3.3.2

Durchführung der Bestimmung der Kernkompetenzen in den befragten Unternehmen

Der Kemkompetenzenansatz wird in der Regel auf Vorstandsebene und Direktionsebene angewendet und nur in geringem Maße auf Abteilungsebene (vgl. Abb. 23). Es wäre vorteilhaft, wenn das Kemkompetenzenverständnis bis zur Abteilungsebene vorhanden wäre. Jede Abteilung kann ihre Kemkompetenzen ermitteln und bestimmen, für welche Zwecke diese Fähigkeiten besonders gut angewendet werden können.

Die Identifikation der Kemkompetenzen ist in den technischen Abteilungen am ehesten möglich. Die anderen Abteilungen haben noch Probleme in der Einschätzung besonders guter, eigener Fähigkeiten. Es fehlen meist Vergleichs­ möglichkeiten, um diese Unterschiede besser herausarbeiten und auf den Vorteilen aufbauen zu können. Dies wird sich aber in zunehmendem Maße ändern, da durch die Verbreitung von Profit-Centern und Cost-Centem die Vergleichsmöglichkeiten gezielt gefördert werden.

74

Abbildung 23:

Hierarchieebenen der Kernkompetenzenanwendung

Kemkompetenzen werden hauptsächlich durch Workshops oder Befragungen in den Unternehmen identifiziert (vgl. Abb. 24). Kundenbefragungen werden von weniger als der Hälfte der Unternehmen durchgeführt, obwohl der Kunde als wichtigster Faktor angesehen wird (vgl. Abb. 20). Der höhere Aufwand und die mangelnde Verbreitung entsprechender Konzepte sind hierfür verantwortlich.

75

Abbildung 24:

Art und Weise der Identifikation der Kemkompetenzen

Benchmarking zur Kemkompetenzenidentifikation wird nur in knapp 50 Prozent der Unternehmen durchgeführt. Die Hälfte der Unternehmen verläßt sich haupt­ sächlich auf die eigene Einschätzung der Fähigkeiten. Dies ist grundsätzlich auch berechtigt, da die Unternehmen selbst am besten wissen müßten, auf welchen Gebieten sie über Stärken verfügen oder zukünftig verfügen sollten.

76

Eine eigene Einschätzung der Fähigkeiten birgt jedoch die Gefahr, allzu schnell solche Fähigkeiten zu Kemkompetenzen zu erklären, die ohnehin im Unter­ nehmen als wichtig und stark angesehen werden. Fehleinschätzungen^ können so nicht erkannt werden. Die Fehleinschätzung kann in einer Überschätzung der eigenen Fähigkeiten oder aber auch in einer falschen Einschätzung des Kundennutzens bestehen. Die Identifikation der Kemkompetenzen wird in der Regel in Teams mit einer Stärke von 6 Personen durchgefiihrt. In nahezu allen Teams sind Führungskräfte aus der Linie vertreten, und in 74 Prozent der Teams sind Stabskräfte vertreten. Externe Berater sind nur in 40 Prozent der Teams vertreten (vgl. Abb. 25).

Abbildung 25:

1)

Zusammensetzung der Teams zur Kernkompetenzen­ identifikation

Vgl. Suter, Andreas: Kemfthigkeiten aktiv managen - strategisch und operativ. In: io Management Zeitschrift 1995. Nr. 4, S. 93.

77

3.3.3

Auswirkungen der Anwendung des Kemkompetenzenansatzes in den befragten Unternehmen

Kemkompetenzen sind erwartungsgemäß in den technisch ausgeprägten Abteilungen Produktion sowie Forschung und Entwicklung am ehesten vorhanden (vgl. Abb. 26). Die hier dargestellten Anteile beinhalten noch keine quantitative Berücksichtigung der Anzahl der Kemkompetenzen. Sie stellen dar, in welchen Abteilungen Kemkompetenzen festgestellt wurden.

Abbildung 26:

78

Abteilungen mit Kernkompetenzen

Das Kemkompetenzenverständnis ist in den technischen Abteilungen am stärksten ausgeprägt. Es gibt hier gute Vergleichsmöglichkeiten, um die Position relativ zum Wettbewerber zu beurteilen, und eine Vielzahl meßbarer Kriterien, wie z. B. Durchlaufzeit, Maschinenauslastung, Qualität, time-to-market etc. In den anderen Bereichen sind Kemkompetenzen schwieriger zu fassen. Es ist jedoch von Bedeutung, daß die Kemkompetenzen auf allen Abteilungsebenen bestimmt werden.

Die Anzahl der Kemkompetenzen in Forschung und Entwicklung liegt durchschnittlich bei nahezu 5 Kemkompetenzen, wenn in dieser Abteilung Kemkompetenzen bestimmt wurden (vgl. Abb. 27). Produktion und Vertrieb folgen mit nahezu 3 Kemkompetenzen. Es bestätigt sich erwartungsgemäß, daß Kemkompetenzen hauptsächlich dem Gebiet Forschung und Entwicklung zugeschrieben werden.

Abbildung 27:

Anzahl der Kemkompetenzen nach Abteilungen

79

Der Großteil der Unternehmen (86%=78%+8%) bestimmt maximal zehn Kemkompetenzen (vgl. Abb. 28). 78 Prozent der Unternehmen bestimmen höchstens 5 Kemkompetenzen. Dies korrespondiert mit den unterschiedlichen Empfehlungen von Prahalad/Hamel') und Irvin/Michaels,2) nicht mehr als vier oder filnf Kemkompetenzen bzw. zwischen fünf und fünfzehn Kemkompetenzen3^ zu bestimmen, da andernfalls eine zu große Streuung zu befürchten sei.

Abbildung 28:

Anzahl der ermittelten Kemkompetenzen

1)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 84.

2)

Vgl. Irvin, Robert A. und Edward G. Michaels: Core skills. Doing the right things right. In: The McKinsey Quarterly. Summer 1989, S. 11-12.

3)

Vgl. Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 308.

80

Die Fertigungstiefe nimmt prägnant von 63 Prozent vor der Kemkompetenzenidentifikation auf 50 Prozent zum Zeitpunkt der Untersuchung ab (vgl. Abb. 29). Es wird davon ausgegangen, daß nach Abschluß der Konzentrationsphase die Fertigungstiefe nur noch 40 Prozent beträgt.

Abbildung 29:

Auswirkungen der Kernkompetenzenorientierung auf die Fertigungstiefe

auf Kernkompetenzen

Untersuchung

auf Kemkompetenzen

Es gibt einige Extremfälle: Unternehmen, die von 100 Prozent Fertigungstiefe auf 10 Prozent reduziert haben. Teilweise - jedoch als Ausnahme - wird auch eine Erhöhung der Fertigungstiefe erwartet. Weiter ist zu beachten, daß die Abnahme der Fertigungstiefe bei einigen Unternehmen zwangsläufig durch einen Struktur­ wandel, z. B. von Elektromechanik zu Elektronik, verursacht wurde, da für elektronische Lösungen weitaus mehr Elektronikteile zugekauft werden. Der Fertigungssaufwand nimmt fiir die Problemlösung stark ab, und dementsprechend steigt der Aufwand ftlr die Softwareerstellung. 81

Abbildung 30 zeigt den Aufwand für die Identifikation der Kemkompetenzen. Es muß eine Auswahl getroffen werden, auf welche Kemkompetenzen sich das Unternehmen konzentrieren soll und wie es sich den Zugang zu den anderen Kemkompetenzen ermöglichen und sichern kann, da meist nicht alle erforder­ lichen Kemkompetenzen mangels Zeit und Ressourcen aufgebaut werden können. Hierzu sind insbesondere der Kundennutzen, die eigene Stärke und die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten zu analysieren.

Abbildung 30:

Aufwand für die Identifikation der Kernkompetenzen

Anteil am Aufwand der gesamten strategischen Planung

Der Aufwand für die Analyse der Kemkompetenzen ist sehr unterschiedlich. Die Analyse wird von 35 Prozent der Unternehmen mit einem geringem Aufwand von höchstens 10 Prozent der gesamten strategischen Planung durchgeführt; aber auch von 18 Prozent der Unternehmen mit einem Aufwand von 30 bis 40 Prozent der gesamten strategischen Planung (vgl. Abb. 30). Der Aufwand beträgt im Durchschnitt 18 Prozent der gesamten strategischen Planung. 82

Die Kemkompetenzenidentifikation stellt dabei nur einen Teilaspekt der strategischen Planung dar, da 70 Prozent der Unternehmen weniger als 20 Prozent der gesamten strategischen Planung für die Identifikation der Kemkompetenzen aufwenden. Es zeigt sich jedoch, daß die Unternehmen, die einen relativ hohen Aufwand betreiben, ihre Kemkompetenzen genauer formulieren können als die Unternehmen mit geringem Analyseaufwand. Der Erfolg des Kemkompetenzen­ ansatzes wird auch bei den Unternehmen mit hohem Aufwand höher eingeschätzt als bei den Unternehmen mit geringem Aufwand. Es scheint folglich durchaus vorteilhaft, der Analyse der Kemkompetenzen eine hohe Bedeutung beizumessen. Die Anzahl der bestimmten Kemkompetenzen liegt mit 87 Prozent nur geringfügig unterhalb der Anzahl der früher bestimmten strategisch bedeutsamen Fähigkeiten (=100%). Allerdings erwiesen sich nur 26 Prozent der früher als strategisch bedeutsam eingestuften Fähigkeiten als Kemkompetenzen, und 74 Prozent erwiesen sich nicht als Kemkompetenzen. Diese Fähigkeiten sollten nach der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen durch Outsourcing abgegeben werden, und nur 22 Prozent der früher als strategisch bedeutsam eingestuften Fähigkeiten sollten zu Kemkompetenzen ausgebaut werden.

Abbildung 31:

Anteil Kernkompetenzen an ehemals strategisch bedeutsam eingestuften Fähigkeiten

83

Die Konzentration auf die Kemkompetenzen wurde mit einhelliger Mehrheit als erfolgreich angesehen (vgl. Abb. 32). Fast die Hälfte der befragten Unternehmen werteten mit 6 Punkten bei 7 möglichen, und noch einmal 15 Prozent werteten mit der höchsten Ausprägung 7. 18 Prozent der Unternehmen waren unentschieden, ob die Konzentration auf die Kemkompetenzen erfolgreich oder nicht erfolgreich war, und kein Unternehmen beurteilte die Konzentration auf Kemkompetenzen mit negativer Tendenz.

Abbildung 32:

Auswirkung des Kemkompetenzenansatzes auf den Unternehmenserfolg

nicht erfolgreich

84

erfolgreich

3.4

Zwischenergebnis: Erfolgreiche Anwendung der Konzentration auf Kemkompetenzen in Unternehmen

Die Untersuchung hat gezeigt, daß in der deutschen Industrie ein großes Interesse am Kemkompetenzenansatz vorliegt; er wird schon in nahezu 80 Prozent der Unternehmen in die strategischen Überlegungen einbezogen. Die stärker markt­ orientierten Planungsmethoden werden jedoch noch häufiger angewendet. Die externen Faktoren weisen zudem auch eine höhere Bedeutung als die internen Faktoren auf. Die Konzentration auf Kemkompetenzen wird durchgehend als erfolgreich beurteilt. Der Anteil am Aufwand für die gesamte strategische Planung ist relativ gering. Es scheint jedoch durchaus vorteilhaft, der Analyse der Kemkompetenzen eine hohe Bedeutung beizumessen, da die Unternehmen, die einen relativ hohen Aufwand betreiben, ihre Kemkompetenzen genauer formulieren können als die Unternehmen mit geringem Analyseaufwand. Der große Erfolg, der der Kon­ zentration auf Kemkompetenzen zugesprochen wird, und die hohe Bedeutung, die den ressourcenorientierten Portfoliotechniken zuerkannt wird, lassen auf eine noch intensivere Nutzung des Kemkompetenzenansatzes in der Zukunft schließen. Die deutschen Unternehmen setzen als Kriterien für Kemkompetenzen teilweise andere Prioritäten als die in der Literatur für elementar erachteten. Entscheidende Kriterien für das Vorliegen einer Kemkompetenz sind für die Unternehmen ein wesentlicher Beitrag zum Kundennutzen, die Erzielung eines nachhaltigen Wett­ bewerbsvorteils und ein wesentlicher Beitrag zur Wertschöpfung. Es fällt auf, daß der Zugang zu neuen Geschäftsfeldem als Kriterium für Kemkompetenzen von den Unternehmen als weniger wichtig eingestuft wird. Da dieses Kriterium elementar mit dem Kemkompetenzgedanken zusammenhängt, sollte ihm zukünftig mehr Beachtung gewidmet werden. Kemkompetenzen müssen als die Fähigkeiten eines Unternehmens definiert werden, die

einen hohen, vom Kunden wahrnehmbaren Nutzen erzielen, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, insbesondere durch die Erschließung neuer Geschäftsfelder, begründen und einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung leisten.

85

4

Methodik zur kundenorientierten und wettbewerbsorientierten Identifikation von Kemkompetenzen in Unternehmen

Die Wertschöpfungselemente innerhalb eines Geschäftsprozesses, mit denen das Unternehmen rasch durch Lemeffekte und durch Volumeneffekte entscheidende Wettbewerbsvorteile realisieren kann, müssen für den Aufbau und die Weiter­ entwicklung von Kemkompetenzen bestimmt werden.0 Die Identifizierung der maßgebenden Wertschöpfungselemente erweist sich jedoch aufgrund der betrieb­ lichen Komplexität im industriellen Bereich als schwierig.0 Es soll daher in den folgenden Ausführungen auf zwei wichtige Aspekte des Kemkompetenzenansatzes eingegangen werden. Die Erzielung eines hohen Kundennutzens und die Mitarbeiterorientierung.

Die Erzielung eines hohen Kundennutzens galt bislang in der Literatur0 als entscheidend für das Vorliegen einer Kemkompetenz. Ein hoher Kundennutzen läßt sich zum Vorteil des Unternehmens und damit auch zum individuellen Vorteil der Mitarbeiter wandeln.0 Es wurde jedoch bislang vernachlässigt, wie Kemkompetenzen aufgebaut werden können. Letzten Endes sind für den Aufbau der Kemkompetenzen die Mitarbeiter entscheidend und sich daraus ableitend das organisatorische Zusammenspiel, das einen Aufbau von Kemkompetenzen ermöglicht und unterstützt. Die Mitarbeiter treten sogar in zweifacher Hinsicht im Kemkompetenzenansatz auf. Kemkompetenzen sind zum einen auf Mitarbeiter zurückzuführen und zum anderen können die Mitarbeiter selbst Kemkompetenzen darstellen.

1)

Vgl. Suter, Andreas: Kemfähigkeiten aktiv managen - strategisch und operativ. In: io Management Zeitschrift 1995. Nr. 4, S. 95.

2)

Vgl. ebenda, S. 95.

3)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 84; Strasmann, Jochen: Kemkompetenz Kundenorientierung. In: Kemkompetenzen - Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. Hrsg. Jochen Strasmann und Achim Schüller. Stuttgart 1996, S. 27.

4)

Vgl. Claassen, Ulrich und Herwig Hilbert: Target Costing als Brücke zwischen Zielpreisindex und konkreten Teilekosten am Beispiel eines europäischen Automobilherstellers. In: Jahrbuch Controlling 1994. Düsseldorf 1994, S. 34-41.

87

Die Kemkompetenz eines Unternehmens sei beispielsweise die Beherrschung einer speziellen Technologie. Die Kemkompetenz läßt sich sowohl auf jene Mitarbeiter zurückfiihren, die beispielsweise frühzeitig die Chancen dieser Technologie erkannt haben und diese forciert haben, sowie auf Mitarbeiter, die sich durch den Umgang mit ihr einen Know-how-Vorsprung aufgebaut haben und somit selbst eine Kemkompetenz verkörpern.

Die Methodik zur Identifikation und Entwicklung von Kemkompetenzen ist entsprechend diesen Überlegungen aufgebaut. Wie in dem Modell (vgl. Abb. 33) abgebildet, wird erstens die Problematik der Ressourcenbewertung erläutert und hier insbesondere auf den Kundennutzen eingegangen. Es werden die Instrumente zur Festlegung der Kemkompetenzen behandelt und dabei die Arten der Sicherung von Kemkompetenzen untersucht (Kapitel 4). Zweitens wird der in besonderem Maße mitarbeiterorientierte Aufbau von Kemkompetenzen auf­ gezeigt (Kapitel 5).

Abbildung 33:

Modell zur Identifikation und Entwicklung von Kernkompetenzen

Aufbau der Kernkompetenzen

Mitarbeiter­ orientierung

Festlegung der Kernkompetenzen

88

Kundennutzen als Basis der Identifikation von Kemkompetenzen

4.1

Der hohe zu erzeugende Kundennutzen ist ein zentraler Baustein für die Bestimmung der Kemkompetenzen. Die Möglichkeiten zur Ermittlung des Kundennutzens und deren Restriktionen werden in den folgenden Abschnitten nach der Darstellung grundsätzlicher Überlegungen aufgezeigt.

4.1.1

Bedeutung des Kundennutzens für die Identifikation von Kernkompetenzen

Die Kenntnis der Kundenanforderungen ist ein wichtiger Bestandteil der strategischen Planung geworden.0 Dies bleibt bisher jedoch häufig ein Lippenbekenntnis und in Wirklichkeit wird der Zufriedenstellung des Kunden häufig wenig Beachtung geschenkt.2’

Das Ziel für die Unternehmen besteht darin, die Kundenanforderungen besser zu erfüllen als der Wettbewerb, und damit einen deutlich höheren, vom Kunden auch wahrnehmbaren Kundennutzen zu erzielen.3’ Der Bereich der Servicequalität und Dienstleistungsqualität4’ nimmt dabei eine wichtige Stellung ein. Die Bedeutung der Servicequalität wächst auch durch die Entwicklung vom Produktgeschäft zum Systemgeschäft.5’

1)

Vgl. Möhlmann, Britta et al.: Die verlorene Ehre des König K. In: Manager Magazin 1993. Nr. 9, S. 180-205.

2)

Vgl. Tominaga, Minoru: Die kundenfeindliche Gesellschaft. Düsseldorf 1996; Strasmann, Jochen: Kemkompetenz Kundenorientierung. In: Kemkompetenzen - Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. Hrsg. Jochen Strasmann und Achim Schüller. Stuttgart 1996, S. 2425.

3)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 84.

4)

Vgl. Backhaus, Klaus: Investitionsgüter-Marketing - Theorieloses Konstrukt mit Allgemeinheitsanspruch. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1992, S. 771-791; Backhaus, Klaus und Georg-Michael Späth: Herausforderungen systemtechnologischer Ver­ trauensgüter an das Marketing-Management. In: Technologie-Management und Technologien für das Management. 55. Wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. an der Universität Stuttgart 1993. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1994, S. 19-39.

5)

Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen. Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen. Stuttgart 1994, S. 33.

89

Der Kemkompetenzenansatz fordert darüber hinaus, den zukünftigen Kunden­ nutzen frühzeitig zu erkennen und diesen durch den Aufbau von Kem­ kompetenzen besser als die Wettbewerber zu erftlllen.0 Kundennutzen muß jedoch nicht immer Voraussetzung ftir eine Kemkompetenz sein.2) Ein erheblicher Kostenvorteil, der nicht an den Kunden weitergegeben wird, kann auch auf einer Kemkompetenz beruhen. Der Kemkompetenzenansatz fordert die dauerhafte Erzeugung eines beim Kunden als überlegen wahrgenommenen Kundennutzens.0 Der vom Kunden wahr­ genommene Nutzen ist Beurteilungsmaßstab und nicht der vom Hersteller dem Angebot zugesprochene Wert.4)

Kundenzufriedenheit wird erzeugt durch Produktqualität, Kundennähe, Liefertreue und Servicequalität.0 Es muß dennoch darauf geachtet werden, daß sich das Unternehmen nicht nur auf die artikulierten Bedürfnisse der Kunden verläßt.0 Die artikulierten Bedürfnisse der Kunden sind zwar wichtig bei der Abstimmung des Produktes, aber besonders lukrative Geschäfte sind dort zu erwarten, wo der Kunde neue Problemlösungen erhält, von denen er gar nicht wußte, daß er sie benötigen könnte. Beispiele sind die Swatch7) von SMH, der Walkman von Sony, der Minivan von Chrysler sowie der Network-PC von Compaq.0 1)

Vgl. Deutsch, Karl J. et al.: Kemkompetenzen- dynamischer Mechanismus zur signifikanten und nachhaltigen Steigerung von Kundennutzen. In: Gewinnen mit Kemkompetenzen- Die Spielregeln des Marktes neu definieren. Hrsg. Karl J. Deutsch et al. München und Wien 1997, S. 22.

2)

Vgl. Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahn­ brechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 311.

3)

Vgl. Deutsch, Karl J. et al.: a.a.O., S. 22.

4)

Vgl. Luft, Klaus: Schaffung von Kundennutzen. Hrsg. Herbert A. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 430.

5)

Vgl. Petri, Klaus: Vom Outsourcing zum Prozeßmanagement. In: Outsourcing. Eine strategische Allianz besonderen Typs. Hrsg. Wilfried Köhler-Frost. 2. Aufl. Berlin 1995, S. 62.

6)

Vgl. Hinterhuber, Hans H. et al.: Die Entwicklung der Kemkompetenzen im Unternehmen. Wege zur Differenzierung. In: Blick durch die Wirtschaft. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 14.6.1995, S. 7.

7)

Vgl. Bentivogli, Chiara et al.: Die Uhrenindustrie. Eine strategische Analyse. In: Fallstudien zum strategischen Management. Hrsg. Hans H. Hinterhuber und Rüdiger Pieper. Wiesbaden 1993, S. 63-97.

8)

Vgl. Hinterhuber, Hans H. et al.: Die Entwicklung der Kemkompetenzen im Unternehmen. Wege zur Differenzierung. In: Blick durch die Wirtschaft. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 14.6.1995, S. 7.

90

In:

Handbuch

Strategische

Führung.

Eine weitere Form der nicht artikulierten Bedürfnisse stellt die Aufdeckung von Kompromissen dar, die Kunden eingehen müssen, weil sie branchenüblich sind oder aufgrund vermeintlicher Sachzwänge nur so angeboten werden.0

Abbildung 34:

Darstellung der Kundenbedürfnismatrix

Unartikulierte Bedürfnisse

Artikulierte Bedürfnisse

Kunde des Unternehmens

Quelle:

1)

Kein Kunde des Unternehmens

In Anlehnung an Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 167.

Vgl. Stalk, George et al.: Breaking Compromises, Breakaway Growth. In: Harvard Business Review. Vol. 74 No. 5, September/October 1996, S. 131-132.

91

Das große Feld der von den Unternehmen nicht wahrgenommenen Chancen ist in Abbildung 34 dargestellt. Die vertikale Achse entspricht den artikulierten und den nicht artikulierten Bedürfnissen der Kunden. Die horizontale Achse entspricht den vom Unternehmen bereits betreuten Kunden und den vom Unternehmen noch nicht betreuten Kunden. Unternehmen, die sich nur auf die artikulierten Bedürfnisse bestehender Kunden verlassen, werden schnell zu Nachzüglern werden.^

Die Ermittlung der nicht artikulierten Bedürfnisse der Kunden ist besonders wichtig. Der Mittelstand ist für diese Aufgabe prädestiniert, da sein Wettbewerbsvorteil in der Entdeckung von Marktnischen, der Erweckung neuer Bedürfnisse und im Angebot kundenspezifischer Produkte und Leistungen liegt.2) 4.1.2

Methoden zur zielgerichteten Ermittlung des Kundennutzens

Die Bestimmung der Zielgruppe ist grundlegende Voraussetzung, um überhaupt den Kundennutzen festlegen zu könnend Grundsätzlich sollten neben dem bestehenden Kundenstamm die Kunden der Konkurrenz und hier insbesondere die vom eigenen Unternehmen abgewanderten Kunden analysiert werden.4)

Auch wenn die abgewanderten Kunden durch Neukunden ersetzt werden, hat das einen negativen Einfluß auf den Erfolg des Unternehmens, da die Akquisition von Neukunden in der Regel mit Kosten verbunden ist.5) Eine Befragung der Neukunden kann Aufschluß über die Gründe liefern, warum sie jetzt gewechselt haben, da sie vorher Kunden anderer Unternehmen waren.6)

1)

Vgl. Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 167.

2)

Vgl. Lück, Wolfgang: Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Schriftenreihe des UniversitätsForums ftir Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Band 2. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 37.

3)

Vgl. Whitney, John O.: Strategie Renewal for Business Units. In: Harvard Business Review. Vol. 74 No. 4, July/August 1996, S. 86.

4)

Vgl. Hinterhuber, Hans H. et al.: Kundenzufriedenheit durch Kemkompetenzen. Eigene Potentiale erkennen - entwickeln - umsetzen. München und Wien 1997, S. 63.

5)

Vgl. Reichheld, Frederick F.: Learning from Customer Defections. In: Harvard Business Review. Vol. 74 No. 2, March/April 1996, S. 56.

6)

Vgl. ebenda, S. 64.

92

Die Kundenstruktur ist aufzunehmen, da für die jeweiligen Kundengruppen meist unterschiedliche Instrumente eingesetzt werden müssen0 und um unterschiedliche Wünsche der Kunden entsprechend zuordnen zu können. Die Kunden werden dann je nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen gewichtet. Es kann eine Klassifizierung entsprechend einer ABC-Analyse2), übertragen auf die Bedeutung der Kunden,3) vorgenommen werden. Den Altkunden ist hierbei in der Regel ein höheres Gewicht zuzuweisen, da sie folgende Vorteile gegenüber Neukunden aufweisen:4)

(1)

Höhere Wiederkaufrate.

(2)

Niedrigere Marketingkosten und Vertriebskosten.

(3)

Geringere Preisempfindlichkeit.

(4)

Niedrigere Pflegekosten.

(5)

Kostenlose Werbung.

(1)

Höhere Wiederkaufrate Die Wiederkaufrate ist um so größer, je vertrauter und selbstverständlich zufriedener die Kunden mit den Leistungen des Anbieters sind. Stammkunden machen im allgemeinen nahezu 70 Prozent des Umsatzes aus.5)

(2)

Niedrigere Marketingkosten und Vertriebskosten Die Marketingkosten und die Vertriebskosten sinken, da sie 'nur noch' zur Erhaltung der Geschäftsbeziehungen notwendig sind. Der Informations­ bedarf und der Koordinationsbedarf nehmen durch die zunehmende Routine ab.

1)

Vgl. Homburg, Christian und Bettina Rudolph: Wie zufrieden sind Ihre Kunden tatsächlich? In: Harvard Business Manager 1995. Nr. 1, S. 45.

2)

Vgl. Arnold, Ulli: Stichwort: „ABC-Analyse“. In: Lexikon Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 19-21.

3)

Vgl. Lück, Wolfgang: ABC-Analyse. In: Forum der Brauerei 1984, S. 107.

4)

Vgl. Peters, Thomas J. und Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeftihrten US-Unternehmen lernen kann. Übersetzt von Hartmut Reddmann.

der

Betriebswirtschaft.

14. Aufl. Landsberg am Lech 1991; Strasmann, Jochen: Kemkompetenz Kundenorientierung. In: Kemkompetenzen- Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. Hrsg. Jochen Strasmann und Achim Schüller. Stuttgart 1996, S. 25-26.

5)

Vgl. Griffin, Abbie et al.: Best Practice for Customer Satisfaction. In: Sloan Management Review. Vol. 36 No. 2, Winter 1995, S. 87.

93

(3)

Geringere Preisempflndlichkeit Die Preisempfindlichkeit ist bei Stammkunden geringer als bei Neukunden. Ein Stammkunde wird wegen eines relativ geringen Preisunterschiedes eine langjährige Geschäftsbeziehung nicht lösen, wenn er ansonsten zufrieden ist.

(4)

Niedrigere Pflegekosten Die Kosten, die für die Pflege von Altkunden anfallen, betragen nur ca. ein Fünftel der Kosten, die für die Akquisition von Neukunden aufzuwenden sind.0

(5)

Kostenlose Werbung Zufriedene Kunden machen in der Regel kostenlose Werbung durch Weiterempfehlung des Unternehmens. Damit lassen sich ohne nennenswerten Akquisitionsaufwand viele neue Kunden gewinnen.

Töpfer2) beschreibt es als langfristiges Ziel, den Kunden vom Einmalkäufer (dient) über den Stammkunden (customer) zum Kunden, der das Unternehmen und das Produkt überzeugt weiterempfiehlt (advocate), heranzubilden. Es ist außerdem zu beachten, daß nicht nur der unmittelbare Kunde berücksichtigt wird, sondern alle Kunden über die gesamte Produktlebenszeit,3) denn auch der Händler, den die schlechte Lagerbarkeit stört, oder der Monteur, der sich über die komplizierte Montage ärgert, haben Einfluß auf den Erfolg des Produktes. Kundenworkshops, persönliche Interviews, telefonische Befragungen und schriftliche Befragungen stehen zur Ermittlung des Kundennutzens zur Verfügung. Sie können untemehmensintem oder untemehmensextem durchgeführt werden. Die Befragungsformen unterscheiden sich prägnant in Aufwand und Nutzen4* und sind auch jeweils nur bedingt einsatzfähig. Daher muß eine Auswahl getroffen werden, welche Methode für die jeweilige Problem­ stellung angewendet werden soll.

1)

Vgl. Adams, Roland: Benchmarking zur Erhöhung der Dienstleistungsqualität. In: Benchmarking. Der Weg zu Best Practice. Hrsg. Armin Töpfer. Berlin usw. 1997, S. 166.

2)

Vgl. Töpfer, Armin und Hartmut Mehdorn: Total Quality Management. Aufforderung und Umsetzung im Unternehmen. 4. Aufl. Neuwied, Kriftel und Berlin 1995, S. 33-38.

3)

Vgl. Koppelmann, Udo und Jürgen Mertens: Der Handel als Gestalter der Qualität. In: Qualität - Die Herausforderung. Erfahrungen - Perspektiven. Hrsg. Alfred Lisson. Berlin usw. 1987, S. 324-326.

4)

Vgl. Homburg, Christian und Bettina Rudolph: Wie zufrieden sind Ihre Kunden tatsächlich? In: Harvard Business Manager 1995. Nr. 1, S. 47.

94

Die Durchführung von Kundenworkshops dient am besten der Ermittlung noch nicht artikulierter Kundenbedürfnisse. Die anderen Methoden ermöglichen hauptsächlich eine Bestandsaufnahme der derzeitigen Kundenzufriedenheit. Die Hilti AG verzeichnet mit ihrem „Lead-User-Concept“0 beachtliche Erfolge in der Einbindung von Kunden für Problemlösungen.^ Die 'Lead-User' sind jene Kunden, die sich besonders gut und aktiv an Problemlösungen und innovativen Ideen beteiligen und über hohe Sachkenntnisse auf dem jeweiligen Gebiet verfügen.^

Eine telefonische Befragung, insbesondere aber ein persönliches Interview oder ein Kundenworkshop, ermöglichen zudem interessantere Antworten als schriftliche Befragungen.^ Die Einbeziehung des Kunden in die Produktbewertung bewahrt vor einer möglichen Betriebsblindheit. Die Gefahr, daß die aus Untemehmenssicht zugesprochenen Vorzüge des Produktes sich nicht mit denen aus Kundensicht decken, wird vermindert. Die Erfassung des Kundennutzens sollte regelmäßig erfolgen,5) um frühzeitig Änderungen erfassen zu können.

1)

Nagel, Kurt und Carsten Rasner: Herausforderung Kunde. Neue Dimensionen der künden- und marktorientierten UntemehmensfUhrung. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1996, S. 141-147

2)

Vgl. ebenda, S. 146-147.

3)

Vgl. ebenda, S. 143.

4)

Vgl. Bohlen, Fred N.: Dem Kunden genau zuhören. In: Harvard Business Manager 1997. Nr. 2, S. 121-122.

5)

Vgl. Griffin, Abbie et al.: Best Practice for Customer Satisfaction. In: Sloan Management Review. Vol. 36 No. 2, Winter 1995, S. 92.

95

4.1.3

Einschränkungen in der Bewertbarkeit des Kundennutzens

Die zwei grundsätzlichen Schwächen von Kundenzufriedenheitsbefragungen sind nach Reichheld0 die Wandlung der Befragung zum Selbstzweck und die unzureichende Vorbereitung und Durchführung der Befragung. Er führt dies auf folgende Gründe zurück: (1)

Das opportunistische Verhalten der Mitarbeiter, wenn Vergütungen entsprechend der Zufriedenheitspunkte erfolgen und keinen Bezug zu Wiederkäufen (Gewinn) haben.

(2)

Die Befragungen liefern nicht die Informationen, die zur Vornahme von Investitionen zur Steigerung des Kundennutzens notwendig sind.

(3)

Die Unterschiede zwischen den Kundengruppen werden nicht genügend berücksichtigt, so daß auch die unwichtigen Kunden einbezogen werden.

(4)

Die Kunden fühlen sich durch die vielen Befragungen gestört.

Darüber hinaus versagen, laut den empirischen Studien von Lynn et al.2), die üblichen Marktforschungstechniken häufig bei der Beurteilung noch nicht existierender Märkte. Die Weiterführung der Projekte muß letztlich aus der erkannten strategischen Notwendigkeit heraus vorangetrieben werden. Die Funkuhr von Junghans wurde beispielsweise von Marktforschem mit der Empfehlung 'nicht einführen' beurteilt, hatte aber maßgeblichen Anteil an der positiven Umsatzentwicklung in einer zu dieser Zeit sonst rückläufigen Branche.0

Griffin et al.4) teilen die Methoden zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit anhand der Dimensionen qualitative oder quantitative und regelmäßige oder unregel­ mäßige (transaktionsspezifische) Erhebung in vier Kategorien ein.

1)

Vgl. Reichheld, Frederick F.: Learning from Customer Defections. In: Harvard Business Review. Vol. 74 No. 2, March/April 1996, S. 58.

2)

Vgl. Lynn, Gary S. et al.: Wie echte Produktinnovationen entstehen. Übersetzt von Brunhild Lenkeit-Takors. In: Harvard Business Manager 1996. Nr. 4, S. 81-82 und 91.

3)

Vgl. Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner. Die Erfolgsstrategien unbekannterWeltmarktfllhrer - (Hidden Champions). Übersetzt von Jürgen U. Lorenz. Frankfurt am Main und New York 1996, S.134-135.

4)

Vgl. Griffin, Abbie et al.: Best Practice for Customer Satisfaction. In: Sloan Management Review. Vol. 36 No. 2, Winter 1995, S. 92-94.

96

Griffin et al.0 kommen zu dem Ergebnis, daß die erfolgreichen Unternehmen Methoden aus allen vier Kategorien anwenden und daß die Ziele um so besser erreicht wurden je mehr Daten zur Kundenzufriedenheit vorhanden waren und genutzt werden konnten. Die Bestimmung des Kundennutzens erweist sich indes als schwierig.0 Ein monetär meßbarer Wert des Kundennutzens wäre vorteilhaft, da Ziele besser erreicht werden, wenn sie mit meßbaren Kenngrößen belegt werden können0 Doch allein schon eine qualitative Aussage ist erfahrungsgemäß schwierig, da die Bewertung des Kundennutzens stark von der subjektiven Einschätzung des Bewertenden abhängt.

Whiteley0 bietet jedoch eine Aufstellung von insgesamt 33 Kontrollinstrumenten, die sowohl die Ermittlung der Kundenzufriedenheit als auch über den Abbau von Leistungshemmnissen die Erhöhung der Kundenzufriedenheit ermöglichen. Wildemann0 systematisiert die Kundenzufriedenheit mit einer Erfolgsfaktoren­ analyse aus Kundensicht. Eine intern durchgeführte Bewertung läuft Gefahr, durch den zu starken Einbezug der Leistungsmerkmale der eigenen Produkte, den tatsächlichen Kundennutzen zu verfehlen0 und die verinnerlichten Erfolgsrezepte der Vergangenheit bedenkenlos auf die Zukunft zu übertragen.0

1)

Vgl. Griffin, Abbie et al.: Best Practice for Customer Satisfaction. In: Sloan Management Review. Vol. 36 No. 2, Winter 1995, S. 92-93.

2)

Vgl. Möhlmann, Britta et al.: Die verlorene Ehre des König K. In: Manager Magazin 1993. Nr. 9, S. 181.

3)

Vgl. Nedeß, Christian et al.: Servicemanagement. Instrument zur Verbesserung der Kunden­ zufriedenheit. In: Office Management 1996. Nr. 1-2, S. 33-34.

4)

Vgl. Whiteley, Richard: Ihr Kunde ist der Boss. Die kundenorientierte Firma. Übersetzt von Mara Huber. 2. Aufl. Freiburg 1993, S. 269-355.

5)

Vgl. Wildemann, Horst: Produktionscontrolling. Systemorientiertes Controlling schlanker Produktionsstrukturen. 2. Aufl. München 1995, S. 74-77.

6)

Vgl. Suter, Andreas: Kemfähigkeiten aktiv managen - strategisch und operativ. In: io Management Zeitschrift 1995. Nr. 4, S. 94.

7)

Vgl. Fiol, C. Marlene und Anne S. Huff: Maps for Managers. Where Are We? Where Do We Go from Here? In: Journal of Management Studies. Vol. 29 No. 3, May 1992, S. 276.

97

Eine Bewertung durch den (potentiellen) Kunden verspricht bessere Ergebnisse. Den Kunden fällt es aber auch oft schwer, den Nutzen der erwarteten Leistung zu bestimmen.0 Gerade bei neuen Produkten oder Leistungsmerkmalen kann sich nicht unbedingt auf den Kunden verlassen werden, sondern der Kunde muß von den Leistungsmerkmalen überzeugt werden.2) Eine abstrakte Bewertung neuer Leistungsmerkmale wird sich oft nicht mitdem während der Nutzung erfahrenen Nutzen decken. Eine quantitative Bewertung ist möglich, wenn die zusätzlich entstehenden Erträge oder Kosten zuordenbar sind. Eine einfache Berechnungsmöglichkeit für den Kundenwert ist der Quotient aus Qualität mal Service und Kosten mal Zeit.3)

4.2

Wettbewerbsorientierte Bewertung der vorhandenen Ressourcen unter Berücksichtigung des zu erzielenden Kundennutzens

Nach der Darstellung grundsätzlicher Überlegungen zum Kundennutzen wird gezeigt, wie die vorhandenen Ressourcen einer Bewertung zugänglich gemacht werden können. Die Bewertung erfolgt mit entsprechenden Markttests, einem Benchmarking und wird mit einem dynamischen Fragebogen systematisiert. 4.2.1 Markttests zur Bestimmung des Wertes der Ressourcen

Collis und Montgomery4) schlagen fünf Markttests zur Bestimmung des Wertes einer Ressource vor. Diese Tests untersuchen im Grunde das, was Prahalad/Hamel5) und auch andere6) beschreiben. Substituierbarkeit, Imitierbarkeit, Marktzugang und Kundennutzen. 1)

Vgl. Suter, Andreas: Kemfähigkeiten aktiv managen - strategisch und operativ. In: io Management Zeitschrift 1995. Nr. 4, S. 93.

2)

Vgl. Lynn, Gary S. et al.: Wie echte Produktinnovationen entstehen. Übersetzt von Brunhild Lenkeit-Takors. In: Harvard Business Manager 1996. Nr. 4, S. 82-83.

3)

Vgl. Johansson, Henry J. et al.: Business Process Reengineering. Breakpoint Strategies for Market Dominance. Wiley. Chichester usw. 1993.

4)

Vgl. Collis, David A. und Cynthia A. Montgomery: Competing on Resources. In: Harvard Business Review. Vol. 73 No. 4, July/August 1995, S. 120-124.

5)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 83-84.

6)

Vgl. Barney, Jay B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management. Vol. 17 No. 1, March 1991, S. 105-107; Dierickx, Ingmar und Karel Cool: Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science. Vol. 35 No. 12, December 1989, S. 1507-1511.

98

(1)

Test auf Unnachahmbarkeit.

(2)

Test auf Dauerhaftigkeit.

(3)

Test auf Bestimmbarkeit.

(4)

Test auf Substituierbarkeit.

(5)

Test auf wettbewerbliche Überlegenheit.

(1)

Test auf Unnachahmbarkeit Es kann davon ausgegangen werden, daß der von einer schwer zu kopierenden Ressource erzeugte Gewinnstrom länger anhält als der einer leicht zu kopierenden Ressource. Die Wettbewerber werden jedoch Möglichkeiten finden, auch die wertvollsten Ressourcen zu kopieren. Das Kopieren von Ressourcen kann zumindest zeitweise verhindert werden, wenn die Strategien um Ressourcen erstellt werden, die zumindest eines der folgenden vier Merkmale aufweisen: Ein Merkmal ist die physische Einzigartigkeit, wie beispielsweise eine wundervolle Ortslage oder die Pharma-Patente der Firma Merck & Co. Diese Art der Ressourcen tritt jedoch selten auf.

Zweitens gibt es Ressourcen, die sich entstehungsbedingt nicht so leicht kopieren lassen, da sie nur über eine längere Zeit, ohne Möglichkeit, die Entstehung zu beschleunigen, aufgebaut werden können.0 Dies sind z.B. eine hohe Markentreue oder technologische Vorsprünge, die langjährige Forschung erfordern. Die dritte Möglichkeit ist die ursächliche Unbestimmtheit.2* Diese liegt vor, wenn die Konkurrenten nicht feststellen können, worin eigentlich der Wert der Ressource begründet ist oder wie sie zu kopieren wäre.

1)

Vgl. Nelson, Richard R.: Why Do Firms Differ, and How Does It Matter? In: Strategic Management Journal. Vol. 12 Special Issue, Winter 1991, S. 69-70; Barney, Jay B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management. Vol. 17 No. 1, March 1991, S. 107-108.

2)

Vgl. Lippman, S. und R. P. Rumelt: Uncertain imitability. An analysis of interfirm differences in efficiency under compettion. In: Bell Journal of Economics. Vol. 13, S. 418-438.

99

Die vierte Möglichkeit ist die ökonomische Abschreckung, die durch ein begrenztes Marktpotential und der gleichzeitigen Notwendigkeit von hohen Kapitalinvestitionen ohne alternativen Verwendungszweck gekennzeichnet ist. Reed/DeFillippi0 führen entsprechend drei Charakteristika an, die vor Nachahmung schützen. Verborgenheit (tacitness), Komplexität und Spezifität. Derartige Ressourcen erfordern bezüglich ihrer Handelbarkeit höhere Transaktionskosten.2)

(2)

Test auf Dauerhaftigkeit Der Wert einer Ressource ist auch davon abhängig, wie lange diese Ressource einen Wettbewerbsvorteil begründen kann. Je länger dies möglich ist, desto wertvoller ist die Ressource. Der Wert einer Ressource sinkt entsprechend Schumpeters3) Bild vom 'Sturmwind der schöpferischen Zerstörung' häufig schnell. Das Risiko steigt für das Unternehmen, wenn dies nicht erkannt wird. Hohe Verfallsraten oder geringe Halbwertzeiten der Ressourcen schwächen die Vorteile von Unternehmen mit starken Ressourcen.4)

(3)

Test auf Bestimmbarkeit Dieser Test zielt darauf ab zu überprüfen, wer den Wert erhält, den die Ressource schöpft, und um sicherzustellen, daß die wertbegründenden Ressourcen dem Unternehmen gehören und nicht, beispielsweise durch Abwerbung von Personal, verloren gehen können. Es sollten Möglichkeiten vorhanden sein, das Wissen der Mitarbeiter so mit dem Unternehmen zu verknüpfen, daß andere Unternehmen durch Abwerbung nicht in demselben Maße davon profitieren können.

1)

Vgl. Reed, Richard und Robert J. DeFillippi: Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage. In: Academy of Management Review. Vol. 15 No. 1, January 1990, S. 88-102.

2)

Vgl. Chi, Tailan: Trading in Strategie Resources. Necessary Conditions, Transaction Cost Problems, and Choice of Exchange Structure. In: Strategic Management Journal. Vol. 15 No. 4, May 1994, S. 280.

3)

Vgl. Schumpeter, Joseph A.: The Theory of Economic Development.Harvard University Press. Cambridge (Massachusetts) 1934.

4)

Vgl. Dierickx, Ingmar und Karel Cool: Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science. Vol. 35 No. 12, December 1989, S. 15051508.

100

(4)

Test auf Substituierbarkeit Dieser Test beruht auf dem gleichen Grund wie der Test auf Unnachahmbarkeit. Die Ressource verliert jedoch nicht an Wert, weil sie nachgeahmt wird, sondern sie verliert an Wert, weil dieselben oder bessere Ergebnisse auch mit einer anderen Ressource erzielt werden können. Die Gefahr ist besonders groß, wenn die ursprünglichen Ressourcen obsolet werden, weil sie keinen Wert mehr für die Kunden schaffen. ° Falls die Ersatzressource leicht imitierbar ist, schmälert dies natürlich sowohl ihren eigenen Wert als auch den Wert der ersetzten Ressource.2*

(5)

Test auf wettbewerbliche Überlegenheit Die Bewertung der Ressourcen muß in Relation zu den Ressourcen der Konkurrenz erfolgen. Es ist in diesem Zusammenhang nicht nur wichtig, etwas gut zu können, sondern etwas besser als die anderen zu können. Es ist oft hilfreich, diese Vorteile zu spezifizieren, da so die wirklichen Vorzüge offengelegt werden. Die Kategorie 'geschicktes Marketing' läßt sich beispielsweise in die Unterkategorie 'effektive Markenführung' und diese wieder in die Fertigkeiten 'Produktlinienausweitung', 'preisgünstige Warengutscheine' etc. unterteilen.

4.2.2

Benchmarking zur Bestimmung des Wertes der Ressourcen

Benchmarking ist ein Prozeß zur Ermittlung von herausragenden Methoden und Aktivitäten, die ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen.3* Ein interdisziplinäres Team vergleicht bei einer Benchmarking-Analyse4* die Fähigkeiten des eigenen Unternehmens mit den Fähigkeiten anderer Unternehmen oder auch mit den Fähigkeiten anderer Abteilungen, die diese Fähigkeiten besonders gut beherrschen. Der Vergleich kann im Hinblick auf Produkte, Dienstleistungen sowie Methoden und Abläufe betrieblicher Funktionen erfolgen.5*

1)

Vgl. Dierickx, Ingmar und Karel Cool: Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. In: Management Science. Vol. 35 No. 12, December 1989, S. 15051506.

2)

Vgl. Barney, Jay B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management. Vol. 17 No. I, March 1991, S. 111-112.

3)

Vgl. Camp, Robert: Benchmarking. Übersetzt von Alfons Steinhoff. München und Wien 1994,

S. 3 und 16. 4)

Vgl. ebenda, S. 23 und 149-222.

5)

Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort: „Benchmarking“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 89.

101

Eversheim et al.0 befürworten ein branchenspezifisch ausgerichtetes Kennzahlen­ system als Voraussetzung für ein differenziertes Benchmarking. Der nur brancheninterne Vergleich kann aber durch ein klassifizierendes Benchmarking überwunden werden, das durch Beschreibung klassifizierender Merkmals­ ausprägungen auch einen branchenextemen Vergleich ermöglicht.0 Es werden marktorientierte und realistische Zielvorgaben ermittelt und wenn möglich, Wege zur Erreichung dieser Ziele aufgezeigt.3)Benchmarking unterstützt das Aufspüren von Kemkompetenzen. Es wird auf neue Entwicklungs­ möglichkeiten aufmerksam gemacht und der Blick für mögliche neue Kompetenzen geöffnet0 Die besonders ausgeprägten Fähigkeiten werden festgestellt.

Das Kemkompetenzen-Leistungslücken-Diagramm (vgl. Abb. 35) zeigt, wie die Fähigkeiten eines Unternehmen einzuordnen sind.

Die Kurve Fähigkeit A repräsentiert den zukünftigen Aufbau von Kemkompetenzen. Die Fähigkeiten sind im Industrievergleich noch geringer ausgeprägt, sollen aber zukünftig zu Kemkompetenzen aufgebaut werden. Die Kurve Fähigkeit B repräsentiert den Schutz bestehender Kemkompetenzen, um auch zukünftig diese Kemkompetenzen zu besitzen. Es muß ein (größtmöglicher) positiver Abstand im Industrievergleich gehalten bzw. erreicht werden.

Die Kurve Fähigkeit C repräsentiert den Verlust von Kemkompetenzen, indem sich die Fähigkeiten in der Branche stärker verbessern als im Unternehmen oder, wie hier dargestellt, das Unternehmen seine Fähigkeiten verliert.

1)

Vgl. Eversheim, Walter et al.: Mit Benchmarking zur richtigen Untemehmensstrategie. VDI-Z 1994. Nr. 5, S. 39-41.

2)

Vgl. Mertins Kai et al.: Benchmarking - ein Managementwerkzeug. wirtschaftliche Fertigung und Automatisierung 1994, S. 359-360.

3)

Vgl. Wildemann, Horst: Produktionscontrolling. Systemorientiertes Controlling schlanker Produktionsstrukturen. 2. Aufl. München 1995, S. 78.

4)

Vgl. Boos, Frank und Heinz Jarmai: Kemkompetenzen - gesucht und gefunden. In: Harvard Business manager 1994. Nr. 4, S. 24; Mertins Kai et al.: Benchmarking - ein Management­ werkzeug. Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung und Automatisierung 1994, S. 361.

102

Zeitschrift

für

Abbildung 35:

Quelle:

Kernkompetenzen-Leistungslücken-Diagramm

Modifiziert und erweitert in Anlehnung an: Camp, Robert: Benchmarking. Übersetzt von Alfons Steinhoff. München und Wien 1994, S. 187.

103

Der Benchmarking-Prozeß kann in vier1* oder fünf2* Phasen eingeteilt werden, wobei sich die Abgrenzungen je nach Autor geringfügig unterscheiden: (1)

Identifikationsphase.

(2)

Analysephase.

(3)

Verbesserungsphase.

(4)

Umsetzungsphase.

(1)

Identifikationsphase Es wird ein Benchmarking-Team gebildet, das für das Untersuchungsobjekt geeignete Benchmarking-Partner sucht. Die Besetzung des Teams sollte folgende Funktionen berücksichtigen:3* Einen Motivator, der die Beteiligten überzeugt, einen Trainer, der die Basisphilosophie vermittelt, Kommunikatoren, die Daten sammeln und Stärken/Schwächen ermitteln, und Meßtechniker, die das Datenmaterial reduzieren und analysieren.

Neben direkten Quellen, wie Unternehmen oder Clearingstellen (z. B. das Informationszentrum Benchmarking in Berlin)4* können zur ersten Ermittlung indirekte Quellen, wie Fachartikel, Presseveröffentlichungen, Bilanzen, Fallstudien etc. ausgewertet werden.5*

1)

Vgl. Wildemann, Horst: Produktionscontrolling. Systemorientiertes Controlling schlanker Produktionsstrukturen. 2. Aufl. München 1995, S. 77-83.

2)

Vgl. Camp, Robert: Benchmarking. Übersetzt von Alfons Steinhoff. München und Wien 1994, S. 20-25; Karlöf, Bengt und Svante östblom: Das Benchmarking-Konzept. Wegweiser zur Spitzenleistung in Qualität und Produktivität. Übersetzt Von Hans-Achim Daschmann. München 1994, S. 86-89; Töpfer, Armin und Andreas Mann: Benchmarking. Lernen von den Besten. In: Benchmarking. Der Weg zu Best Practice. Hrsg. Armin Töpfer. Berlin usw. 1997, S. 44-65.

3)

Vgl. Rau, Harald: Benchmarking. Die Fehler der Praxis. In: Harvard Business Manager 1996. Nr. 4, S. 25.

4)

Vgl. Mertins, Kai und Gunnar Siebert: Prozeßorientiertes Benchmarking- Vorgehensweise für die Durchführung effektiver Benchmarking-Projekte. In: Benchmarking. Der Weg zu Best Practice. Hrsg. Armin Töpfer. Berlin usw. 1997, S. 78.

5)

Vgl. Töpfer, Armin und Andreas Mann: Benchmarking. Lernen von den Besten. In: Benchmarking. Der Weg zu Best Practice. Hrsg. Armin Töpfer. Berlin usw. 1997, S. 50-52.

104

Die Anzahl der Benchmarking-Partner und auch der Untersuchungshorizont (intem/extem, branchenintem/branchenextem, national/intemational) werden festgelegt.0

Das Benchmarking-Unternehmen muß nicht unbedingt das 'beste' Unternehmen sein, um genügend Anregungen für Verbesserungen zu erhalten,0 da der Benchmarking-Aufwand steigt, je besser der Benchmarking-Partner sein soll.3) Das Aufwand-Nutzen-Verhältnis ist aus diesem Grund besser bei einem Vergleich mit einem überdurchschnittlichen Benchmarking-Partner als bei einem Vergleich mit dem Best-in-class oder World-Class BenchmarkingPartner .4) Dies ist darauf zurückzuführen, daß auch gleichstarke Partner ihre Stärken in der Regel in unterschiedlichen Teilprozessen haben.5) Das Benchmarking auf Gebieten, wo Kemkompetenzen vermutet werden, sollte dagegen möglichst im Vergleich mit den Besten durchgeführt werden, um einerseits zu bestimmen, ob es sich tatsächlich um Kemkompetenzen handelt und andererseits, um diese Kemkompetenzen weiterentwickeln zu können. Es ist jedoch besonders zu berücksichtigen, inwieweit das Offenlegen an den Benchmarking-Partner, die eigenen Kemkompetenzen gefährdet. Daher wird in der Regel nur ein anonymisiertes Benchmarking, ein Benchmarking mit Unternehmen aus einer anderen Branche oder ein Benchmarking mit Kunden, Lieferanten oder internen Quellen (z.B. Business Units) sinnvoll sein.6)

1)

Vgl. Pieske, Reinhard: Benchmarking. Das Lernen von anderen und seine Begrenzung. In: io Management Zeitschrift 1994. Nr. 6, S. 19-23.

2)

Vgl. Watson, Gregory H.: Benchmarking. Vom Besten Lernen. Landsberg am Lech 1993, S. 77.

3)

Vgl. Spendolini, Michael J.: The Benchmarking Book. American Management Association. New York 1992.

4)

Vgl. Wildemann, Horst: 2. Arbeitskreissitzung Strategische Kostenftlhrerschaft und Bench­ marking. Protokoll-Dokument 3. Reutlingen 23.3.1994.

5)

Vgl. Klinkner, Raimund: Benchmarking - Partnerfindung und Leistungsvergeleich entlang des logistischen Prozesses in der Automobilindustrie. In: Schnell lernende Unternehmen- Quanten­ sprünge in der Wettbewerbsfähigkeit. Hrsg. Horst Wildemann. München 1995, S. 305-324.

6)

Vgl. Herstatt, Cornelius und Tom Sommerlatte: F+E-Benchmarking - Ansätze und Erfahrungen. In: Die Unternehmung 1995. Nr. 3, S. 195-197.

105

(2)

Analysephase Als Benchmarks können alle Kenngrößen oder Meßgrößen dienen, die von anderen Unternehmen erhältlich sind.0 Die Datensammlung kann sich sowohl auf strategische als auch auf operative Benchmarks beziehen0 Strategische Benchmarks können z.B. Marktanteile, Profitabilität, Wachstum oder die Untemehmensstrategie sein. Operative Benchmarks können z.B. die Mitarbeiteranzahl, die Kosten­ struktur oder die Mitarbeiterproduktivität jeweils nach Funktionen sein sowie Durchlaufzeiten, First-Pass-Yield, Liefertreue, Lieferzeiten, Maschinenauslastung oder Warenbestände.0 Die kritischen Faktoren werden spezifiziert, wobei darauf geachtet werden sollte, daß nur aussagekräftige Faktoren in die Analyse einbezogen werden. Häufig auftretende Fehler beim Benchmarking bestehen in der Erhebung unüberschaubarer Datenmengen und in der Auswahl falscher Benchmarks.4* Eine weitere Möglichkeit für die Analyse stellt das Reverse Engineering dar, bei dem Produkt und Wettbewerberprodukt in Einzelteile zerlegt und nach Funktionsumfang und technischer Lösung verglichen werden.5* Das erreichbare Leistungsniveau wird anhand des durchgeführten Leistungsvergleiches bestimmt.

(3)

Verbesserungsphase Die ständige Auseinandersetzung mit Zielen und nicht mit Funktionen steht im Mittelpunkt der Verbesserungsphase. Die Ziele ergeben sich implizit aus den Aktivitäten der Besten, und es werden oftmals schon allein durch die Suche entsprechende Anstöße zu Verbesserungen gegeben.6* Das Resultat der Verbesserungsphase ist die Vereinbarung der Ziele mit den Verantwortlichen der betroffenen Organisationseinheit.

1)

Vgl. Bagdasarjanz, Felix: Der Zeitfaktor technisch. In: io Management Zeitschrift 1993. Nr. 2, S. 23.

2)

Vgl. Kleinfeld, Klaus: Benchmarking. Ein Weg zu permanenter Verbesserung- Aufbau einer lernenden Organisation. München 1994, S. 15.

3)

Vgl. Bagdasarjanz, Felix: a.a.O., S. 23.

4)

Vgl. Rau, Harald: Benchmarking. Die Fehler der Praxis. In: Harvard Business Manager 1996. Nr. 4, S. 21-22.

5)

Vgl. Kleinfeld, Klaus: a.a.O., S. 30-35.

6)

Vgl. Wildemann, Horst: Produktionscontrolling. Systemorientiertes Controlling schlanker Produktionsstrukturen. 2. Aufl. München 1995, S. 78-80.

106

(4)

Umsetzungsphase Die Implementierung der im Aktionsplan festgehaltenen Änderungen und Ziele steht im Mittelpunkt der Umsetzungsphase. Außerdem wird kontrolliert, ob die vereinbarten Ziele erreicht werden oder ob gegebenenfalls eine Anpassung vorgenommen werden muß. Es werden neue Benchmarking-Aktivitäten definiert, die in der Umsetzungsphase ersichtlich wurden, und damit beginnt der BenchmarkingProzeß wieder in der Identifikationsphase, in der neue Untersuchungs­ objekte und gegebenenfalls Benchmarkingpartner identifiziert werden.

4.2 .3

Methode des dynamischen Fragebogens zur Bestimmung des Wertes der Ressourcen

Der dynamische Fragebogen (vgl. Abb. 36) berücksichtigt die Veränderungen der Einflußgrößen über die Zeit. Der Bearbeiter des Fragebogens wird aufgefordert, sich zu überlegen, wie sich das gefragte Kriterium über die Zeit in der Vergangenheit bis heute verändert hat und wie es sich in Zukunft verändern wird. Es liegt somit eine Beschreibung der vergangenen Entwicklung sowie eine Prognose der Zukunft vor.

Die Zukunftsentwicklung kann durch Extrapolation der Vergangenheits­ entwicklung ermittelt werden und dann mit der Einschätzung des Bearbeiters verglichen werden. Die Zukunftsprognose sollte nochmals überprüft werden, falls signifikante Abweichungen zwischen den beiden Zukunftsentwicklungen auftreten und keine besonderen Gründe für eine derartige Abweichung vorliegen. Der Trend aus der Vergangenheit läßt beispielsweise auf eine abnehmende Attraktivität der Technologie schließen. Der Bearbeiter prognostiziert aber eine zunehmende Attraktivität für die Zukunft. Folglich müssen die Gründe für diese Einschätzung benannt werden. Darüber hinaus sind Abweichungen zwischen verschiedenen Bearbeitern zu analysieren.

Die Vorteile der Verwendung eines dynamischen Fragebogens liegen in der höheren Aussagekraft, da Trends abbildbar sind und aus der Beschreibung der vergangenen Entwicklung die Prognose der zukünftigen Entwicklung überprüft werden kann. Grundsätzlich von Vorteil ist die Berücksichtigung der Zukunft. Die Nachteile bestehen im höheren Bearbeitungsaufwand und in der Gefahr eines zu großen Vertrauens in die Zukunftsentwicklung, da die Prognose der Zukunft weiterhin mit großen Unsicherheiten behaftet ist.

107

Abbildung 36:

Prinzip des dynamischen Fragebogens

Der Fragebogen zur Identifikation der Kemkompetenzen beruht auf konsequenter Ermittlung der Ursachen. Es genügt nicht, nur festzustellen, daß das Untersuchungsobjekt auf einer wenig verbreiteten Technologie basiert, sondern zusätzlich ist die Ursache dafür festzustellen. Gründe könnten beispielsweise sein, daß für diese Technologie ein besonderes, langjähriges Know-how erforderlich ist oder daß sehr hohe Investitionen in Anlagen notwendig sind. Dies schafft die Möglichkeit, die Kemkompetenzen gezielt auszubauen.

108

Der Fragebogen (vgl. Abb. 37) analysiert inhaltlich den Kundennutzen, die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils und den Beitrag zur Wertschöpfung. Kriterien können dabei entsprechend der Transaktionskostentheorie0 aus den drei Charakteristika2* Spezifität, strategische Relevanz und Unsicherheit ermittelt werden. Das Produkt wird in seine Subsysteme zerlegt. Die jeweilige strategische Bedeutsamkeit von diesen Subsystemen (evtl, bis herunter auf die Teile-Ebene) wird anschließend ermittelt. Strategisch bedeutsam ist ein solches Subsystem beispielsweise dann, wenn es von den Kunden als wesentliche Produkteigenschaft erkannt wird, wenn es hochspezialisierte Fähigkeiten in Konstruktion und Fertigung sowie spezifische Produktionsmittel erfordert (und wenige Lieferanten existieren) und wenn es eine entwicklungsfähige Technologie voraussetzt, mit der sich eine klare technologische Führung erreichen läßt. Es müssen noch zwei Fragen geklärt werden, wenn die Subsysteme als strategisch bedeutsam eingestuft sind:3*

(1)

Wie sind die Konstruktionsfähigkeiten und die Fertigungsfähigkeiten des Lieferanten im Vergleich mit dem eigenen Können zu beurteilen?

(2)

Was würde das Gleichziehen mit dem leistungsfähigsten Zulieferer kosten, und kann das Unternehmen sich das überhaupt leisten?

1)

Vgl. Coase, Ronald H.: The Nature of the Firm. In: Economia. Vol. 4,November 1937, S. 386405; Williamson, Oliver E.: Markets and Hierarchies. Analysis and Antitrust Implications. A Study in the Economies of Internal Organization. The Free Press. New York und London 1975.

2)

In Anlehnung an Gerhardt, Tilman et al.: Die Optimierung der Leistungstiefe. In: Harvard Manager 1992. Nr. 3, S. 136-138.

3)

Vgl. Venkatesan, Ravi: Make or Buy. Die Stärken des Endprodukts schützen. Übersetzt von Peter Dickhoff. In: Harvard Business manager 1993. Nr. 2, S. 102.

109

Abbildung 37:

Fragebogen zur Bewertung der Fähigkeiten (Ausschnitt) trim voll zu '

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3

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(11 Schwer im itierbar bzw. substituierbar, da

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a) besonderes Know-how notwendig______ tnmmch^10

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5

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b) sehr hohe Investitionen notwendig______

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3 3

c) spezif, Fertigungssysteme erforderlich

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3

(3) Vom Wettbewerber schwer anzubieten, da er ,rifnn,ch,n,Jfo

4

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3

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3

a) Qualität nicht gewährleisten kann______

0

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5 3

b) Know-how nicht hat_________________ inmmcu^

0

4

trim voll zu '

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5 3

(4) Trägt wesentlich zur Wortschöpfung bei. da

0

4

trifft voll zu *

heutie

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T-T-

3

3

a) hoher Wertschöpfungsanteil___________

0

4

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heut«:

+4

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3

3

b) notwendig ftir wesentliche Eigenschaft 110

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□

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■

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HO__________

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Weiß nicht

HO

4.3

Festlegung der Kemkompetenzen und Entscheidung über die Art der Kemkompetenzensicherung

Die Identifikation der Kemkompetenzen erfolgt anhand spezieller Portfolios. Die entsprechenden Gestaltungsoptionen für den Aufbau der Kemkompetenzen werden anschließend den jeweiligen Kompetenzen nach Bedarf zugeordnet. Die Portfolioanalyse wird seit Ende der sechziger Jahre als Diagnoseinstrument0 in der Strategienbeurteilung angewendet. In der Praxis werden hauptsächlich das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio 2), das Marktattraktivität-Wettbewerbs­ vorteil-Portfolio0 und in jüngster Zeit auch das Fähigkeiten-KundennutzenPortfolio angewendet.4) Ein Portfolio wird aus zwei Dimensionen gebildet. Eine Dimension (Vertikale) repräsentiert dabei die Faktoren, die durch das Unternehmen selbst nicht beeinflußt werden können. Die andere Dimension (Horizontale) repräsentiert die Faktoren, die durch das Unternehmen beeinflußbar sind.0 4.3.1

Bestimmung der Kernkompetenzen anhand von KundennutzenFähigkeiten-Portfolios

Die Kemkompetenzen des Unternehmens sind für Führungskräfte meist eindeutig, und sie sind auch der Ansicht, daß dies durchgängige Meinung im Unternehmen ist. Tatsächlich können sich genau bei Entscheidung dieser Frage Konflikte ergeben, da nur scheinbar die Kemkompetenzen des Unternehmens durchgängig gleich eingeschätzt werden.

1)

Vgl. Oetinger, Bolko von: Vom Portfolio zum Wertmanagement. In: Das Boston Consulting Group Strategie-Buch. Die wichtigsten Managementkonzepte für den Praktiker. Hrsg. Bolko von Oetinger. 3. Aufl. Düsseldorf usw. 1994, S. 281.

2)

Vgl. Henderson, Bruce D.: Das Portfolio. In: Das Boston Consulting Group Strategie-Buch.Die wichtigsten Managementkonzepte für den Praktiker. Hrsg. Bolko von Oetinger. 3. Aufl. Düsseldorf usw. 1994, S. 286-308.

3)

Vgl. Clifford, Dan K. Jr. et al.: The Game Has Changed. In: The McKinsey Quarterly. Autumn 1975, S. 2-21.

4)

Vgl. Kapitel 3.2.2 Bedeutung der verwendeten strategischen Planungsmethoden.

5)

Vgl. Wildemann, Horst: Produktionscontrolling. Systemorientiertes Controlling schlanker Produktionsstrukturen. 2. Aufl. München 1995, S. 83.

111

Das Kundennutzen-Fähigkeiten-Portfolio (vgl. Abb. 38) ist aus diesem Grund von besonderem Interesse, da so die Gegensätzlichkeiten in der herrschenden Kemkompetenz-Auffassung im Unternehmen diskutiert (Visualisierungs­ instrument und Kommunikationsinstrument)0 werden können.

Das Kundennutzen-Fähigkeiten-Portfolio dient insbesondere der Bestimmung, Einordnung und Überprüfung aller zur Leistungserstellung notwendigen Fähigkeiten in bezug auf die Beherrschung der Fähigkeiten.

1)

112

Vgl. Hinterhuber, Hans H.: Strategische UntemehmensfUhrung 1.5. Aufl. Berlin und New York 1992. S. 106-143.

Das Kundennutzen-Fähigkeiten-Portfolio eignet sich besonders als Diskussions­ grundlage innerhalb des Unternehmens zur Bestimmung der Kemkompetenzen. Das Portfolio wird anhand der Dimensionen Kundennutzen und Fähigkeiten in vier Quadranten eingeteilt: Fremdvergabe, marktbezogene Kompetenzpotentiale, untemehmensbezogene Kompetenzpotentiale und Kemkompetenzen. Die Fähigkeiten, die zur Erstellung der Leistung notwendig sind, werden gemäß ihrer Ausprägung auf der Fähigkeiten-Achse aufgetragen. Hierzu zählen auch Fähigkeiten, die das Unternehmen (noch) gar nicht besitzt, die aber zur Leistungserstellung notwendig sind.

Der Kundennutzen, der durch diese Fähigkeiten erreichbar ist, wird entsprechend zugeordnet in das Portfolio eingetragen. Damit ergeben sich entsprechend den vier Feldern für die Fähigkeiten bestimmte Handlungsanweisungen, die geprüft werden sollten. Fremdvergabe: Der linke untere Quadrant entspricht den gering ausgeprägten Fähigkeiten, die auch nur einen geringen Kundennutzen begründen. Die entsprechenden Tätigkeiten sind bevorzugt fremd zu vergeben.

Marktbezogene Kompetenzpotentiale: Der linke obere Quadrant entspricht gering ausgeprägten Fähigkeiten, die jedoch einen hohen Kundennutzen begründen. Diese Fähigkeiten sind daraufhin zu untersuchen, ob sie im Unternehmen zu Kemkompetenzen ausgebaut werden können oder ob sie (weiterhin) fremd vergeben werden müssen. Untemehmensbezogene Kompetenzpotentiale: Der rechte untere Quadrant entspricht den Fähigkeiten, die besonders ausgeprägt im Unternehmen vorhanden sind, aber keinen hohen Kundennutzen liefern. Diese Fähigkeiten sind darauf zu analysieren, ob entweder unnötig Ressourcen gebunden werden oder ob mit den Fähigkeiten in Zukunft ein höherer Kundennutzen erzielt werden kann, sie also zu Kemkompetenzen ausgebaut werden können.

Kemkompetenzen: Der rechte obere Quadrant entspricht den gesuchten Kemkompetenzen. Dies sind die Fähigkeiten, die besonders stark ausgeprägt sind und einen hohen Kundennutzen erzeugen. Sie gilt es, besonders zu stärken und zu schützen.

113

Das Kundennutzen-Verteidigbarkeit-Portfolio (vgl. Abb. 39) dient der Bestim­ mung, Einordnung und Überprüfung der im Unternehmen vorhandenen Fähig­ keiten in bezug auf die Verteidigbarkeit der Fähigkeiten.

Quelle:

114

In Anlehnung an Deutsch, Karl J. et al.: Kemkompetenzen dynamischer Mechanismus zur signifikanten und nachhaltigen Steigerung von Kundennutzen. In: Gewinnen mit KemkompetenzenDie Spielregeln des Marktes neu definieren. Hrsg. Karl J. Deutsch et al. München und Wien 1997, S. 23-27.

Die Fähigkeiten eines Unternehmens werden anhand der Dimensionen Kunden­ nutzen und Verteidigbarkeit der Fähigkeiten in vier Kategorien eingeteilt: Standardfähigkeiten, Schlüsselfähigkeiten, unerschlossene Fähigkeiten und Kemkompetenzen.

Standardfähigkeiten: Der linke untere Quadrant stellt die Standardfähigkeiten dar. Sie tragen weder zur Erhöhung des Kundennutzens bei noch sind sie verteidigbar. Standardfähigkeiten sind Fähigkeiten, die grundsätzlich zur Leistungserstellung notwendig sind, also Fähigkeiten, die bei 'allen' Wettbewerbern vorhanden sind. Die beiden prinzipiellen Strategieempfehlungen sind die Reduzierung der eingesetzten Ressourcen zur Effizienzerhöhung und die Weiterentwicklung zu Schlüsselfähigkeiten oder zu Kemkompetenzen durch Kombination mit anderen Fähigkeiten. Schlüsselfähigkeiten: Der linke obere Quadrant stellt die Schlüsselfähigkeiten dar. Sie erzeugen zwar einen hohen Kundennutzen, sind aber kaum verteidigbar. Sie ermöglichen eine (kurzfristige) Marktvergrößerung durch Übernahme der Vorreiterrolle. Die Schlüsselfähigkeiten können zu Kemkompetenzen ausgebaut werden, wenn Nachahmung durch den Wettbewerb einschränkbar ist. Andernfalls kann ein Wettbewerbsvorteil durch die laufende Entwicklung von Schlüssel­ fähigkeiten aufgebaut werden. Der Vorteil der einzelnen Schlüsselfähigkeiten besteht nur kurzfristig, aber durch ihre laufende Entwicklung kann ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil erzielt werden. Die Kemkompetenz liegt dann in der schnellen und fortlaufenden Entwicklung von Schlüsselfähigkeiten.

Unerschlossene Fähigkeiten: Der rechte untere Quadrant stellt die unerschlossenen Fähigkeiten dar. Sie sind zwar gut verteidigbar, erzeugen aber keinen hohen Kundennutzen. Es ist zu analysieren, ob mit diesen Fähigkeiten nicht doch ein höherer Kundennutzen zu erzielen ist (evtl, durch die Kombination mit anderen Fähigkeiten) oder ob eine veraltete, unbrauchbare Fähigkeit vorliegt. Je nach Ergebnis der Analyse sollte die Fähigkeit ausgebaut oder nicht weiter unterstützt werden. Kemkompetenzen: Der rechte obere Quadrant repräsentiert die Kem­ kompetenzen. Sie erzeugen einen höheren Kundennutzen und sind auch gut verteidigbar. Kemkompetenzen treten seltener auf, besitzen jedoch gegenüber den in der Anzahl dominierenden Standardfähigkeiten den höchsten Wert.0 1)

Vgl. Deutsch, Karl J. et al.: Kemkompetenzen- dynamischer Mechanismus zur signifikanten und nachhaltigen Steigerung von Kundennutzen. In: Gewinnen mit Kemkompetenzen- Die Spielregeln des Marktes neu definieren. Hrsg. Karl J. Deutsch et al. München 1997, S. 27.

115

Das 3-D-Kemkompetenz-Portfolio (vgl. Abb. 40) ist entsprechend den aus der empirischen Untersuchung abgeleiteten Kriterien für die Kemkompetenzen aufgebaut.

Die Kriterien Kundennutzen, Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils und Anteil an der Wertschöpfung sind den drei Achsen zugeordnet. Die Einteilung der Felder und der daraus abgeleiteten Normstrategien erfolgt analog zum KundennutzenVerteidigbarkeit-Portfolio (vgl. Abb. 39). Die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils entspricht einer umfassenderen Auslegung der Verteidigbarkeit der Fähigkeiten. Die Achse Anteil an der Wertschöpfung erlaubt die Aussage, ob die ermittelten (potentiellen) Kem­ kompetenzen zu Recht als solche definiert werden können und ob die derzeitige Wertschöpfung überwiegend auf Kemkompetenzen beruht.

Abbildung 40:

Das 3-D-Kernkompetenz-PortfoIio

Nachhaltigkeit des V\fettbewatsvorteils

116

4.3.2

Einordnung der Kemkompetenzen anhand des KernkompetenzMarkt-Portfolios

Das Kemkompetenz-Markt-Portfolio hat die Dimensionen neue bzw. bestehende Kemkompetenzen und neuer bzw. bestehender Markt (vgl. Abb. 41).

Abbildung 41:

Das Kernkompetenz-Markt-Portfolio

BMn

Quelle:

Bestehender Markt

Neuer Markt

In Anlehnung an Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 341.

117

Die vier sich daraus ergebenden Felder werden mit Ausschöpfung, Kompetenz­ erweiterung, Markterweiterung und Zukunftspotential bezeichnet. Prahalad/Hamel0 benennen die Felder mit „Lücken füllen“, „Herausragende Position“, „Weiße Flecken“ und „Mega-Chancen“. Sie haben aber prinzipiell eine ähnliche Vorgehensweise.

Ausschöpfung: Der linke untere Quadrant entspricht dem bestehenden Kemkompetenz-Markt-Portfolio. Die bestehenden Kemkompetenzen (BK1 BKn) werden den bestehenden Märkten (BMI - BMn) gegenübergestellt, und es wird kenntlich gemacht, welche Kemkompetenzen für welche (Produkt)-Märkte angewendet werden. Die Aufgabe für dieses Feld besteht darin, zu analysieren, wie die Position in den bestehenden Märkten durch bessere Nutzung der bestehenden Kemkompetenzen verbessert werden kann. Kompetenzerweiterung: Der linke obere Quadrant entspricht den Kompetenz­ erweiterungsmöglichkeiten. Die neuen Kemkompetenzen (NK1 - NKn) werden den bestehenden Märkten (BMI - BMn) gegenübergestellt. Die Aufgabe besteht darin, festzustellen, welche neuen Kemkompetenzen erforderlich sind, um in den bestehenden Märkten auch in Zukunft eine führende Position einzunehmen und erfolgreich zu sein.

Markterweiterung: Der rechte untere Quadrant entspricht den Markterweiterungs­ möglichkeiten. Die bestehenden Kemkompetenzen (BK1 - BKn) werden den neuen Märkten (NM1 - NMn) gegenübergestellt. Die Aufgabe besteht darin, zu analysieren, welche neuen Märkte mit den bestehenden Kemkompetenzen erschlossen werden können und welche Kemkompetenzen hierbei einen besonders großen Anteil haben. Zukunftspotential: Der rechte obere Quadrant stellt das Zukunftspotential dar. Neue Kemkompetenzen (NK1 - NKn) werden den neuen Märkten (NM1 - NMn) gegenübergestellt. Das Unternehmen hat weder die Kemkompetenzen noch ist es in dem Markt vertreten.

Das Feld Zukunftspotential ist besonders genau zu untersuchen, da das Unternehmen sowohl in den Kemkompetenzen als auch in dem Markt Neuland betritt. Es kann sich aber dafür entscheiden, wenn der neue Markt besonders attraktiv eingeschätzt wird und die Möglichkeit gesehen wird, in Zukunft auf diesem Gebiet die entsprechenden Kemkompetenzen entwickeln zu können.

1)

118

Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 341-346.

Es sind besonders die Kemkompetenzen zu fördern, die einen großen Anteil an den (Endprodukt-) Märkten haben und die insbesondere auch für die Erschließung neuer Märkte anwendbar sind. 4.3.3

Auswahl der Gestaltungsoptionen zur Sicherung der Kernkompetenzen

Die Festlegung der notwendigen Ressourcen erfolgt anhand der identifizierten bestehenden und insbesondere zukünftigen Kemkompetenzen. Gleichzeitig muß festgelegt werden, wie die Kemkompetenzen aufgebaut und der Zugang zu ihnen gesichert werden soll. Nur wenige Unternehmen sind in der Lage, sämtliche benötigten Techniken, die ftir die Zukunft von Bedeutung sind, intern zu entwickeln.0 Das erfordert eine Öffnung des Unternehmens zu seinen Marktpartnem, um genügend Ressourcen­ potential für die Nutzung und Pflege der Kemkompetenzen zu besitzen0 und auch den Aufbau der Kemkompetenzen unterstützen zu können.

Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen bezieht sich, bei Beurteilung der Unternehmen als ein Portfolio von Kemkompetenzen, auf den Erwerb von Fähigkeiten und ist damit weitgehend eine Funktion der Geschwindigkeit, der Effizienz und des Ausmaßes des Wissensaufbaus.0

Die Gestaltungsoptionen sind entsprechend der Wichtigkeit der Kemkompetenzen und des zur Verfügung stehenden Potentials für den Aufbau und die Sicherung der Kemkompetenzen den jeweiligen Kemkompetenzen zuzuordnen. Folgende Möglichkeiten stehen zur Sicherung des Zugangs zu notwendigen Kemkompetenzfeldem je nach Wichtigkeit zur Verfügung: (1)

Eigenerstellung.

(2)

Untemehmenskauf/Fusion.

(3)

Joint Venture.

(4)

Strategische Allianz.

(5)

Fremdbezug.

1)

Vgl. Chesbrough, Henry W. und David J. Teece: Innovation richtig organisieren- aber ist virtuell auch virtuos? Übersetzt von Peter Dickhoff. In: Harvard Business manager 1996. Nr. 3, S. 69.

2)

Vgl. Bleicher, Knut: Der Weg zum virtuellen Unternehmen. In: Office Management 1996. Nr. 12,S. 12.

3)

Vgl. Hamel, Gary: Competition for Competence and Inter-Partner Learning Within International Strategic Alliances. In: Strategic Management Journal. Vol. 12 Special Issue,Summer 1991, S. 83.

119

(1)

Eigenerstellung Der weitere eigene Aufbau der Kemkompetenzen ist der Regelfall bei bestehenden Kemkompetenzen, da hier bereits eine Vormachtstellung besteht. Das Ziel für neu aufzubauende Kemkompetenzen ist auch der eigene Aufbau. Oftmals besteht aber aufgrund zeitlicher, kapitalmäßiger oder auch personeller Restriktionen nicht die Möglichkeit, den Vorsprung anderer Unternehmen rein aus eigener Kraft aufzuholen. Dies trifft um so mehr zu, je entfernter die zu entwickelnden Kemkompetenzen von den bisherigen Kemkompetenzen sind. Der eigene Aufbau der Kem­ kompetenzen kann dann durch Untemehmenskäufe oder strategische Allianzen ermöglicht und vorangetrieben werden.

Es ist auch ein Insourcing von bereits ausgelagerten Tätigkeiten zu überprüfen. Insourcing hat bei sonst gleicher Effizienz wie ein potentieller externer Lieferant die folgenden Vorteile: Es fallen durch die Fertigung am Verwendungsort geringere Transportkosten und geringere Handlingkosten an, und es kann ein größerer Teil der Wertschöpfungskette kontrolliert und beeinflußt werden. Außerdem reduzieren sich die Kosten um den Gewinnzuschlag der externen Lieferanten.0

Es kann unter Umständen sinnvoll sein, fremd vergebene Tätigkeiten unter dem Gesichtspunkt des Aufbaus von Kemkompetenzen wieder zu integrieren, da nicht nur die eben genannten Gründe von Bedeutung sind, sondern auch der Einfluß auf die Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Kemkompetenzen.

(2)

Unternehmenskauf und Fusion Die Fusion ist gekennzeichnet durch die Verschmelzung mindestens zweier rechtlich selbständiger Unternehmen zu einer wirtschaftlichen und rechtlichen Einheit, wobei zumindest ein Unternehmen die rechtliche Selbständigkeit verliert.0

1)

Vgl. Wildemann, Horst: Kemkompetenzen. Leitfaden zur Ermittlung von Kemfähigkeiten in Produktion, Entwicklung und Logistik. München 1996, S. 87.

2)

Vgl. Küting, Karlheinz: Stichwort: „Fusion“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 425.

120

Hrsg.

Die Fusion stellt die intensivste, aber auch organisatorisch komplizierteste Form des Untemehmenszusammenschlusses dar.0 Die Zusammenführung zweier unterschiedlicher Unternehmen ist meist mit großen Schwierigkeiten verbunden, da unterschiedliche Untemehmenskulturen aufeinandertreffen,2) was zum Scheitern der Fusion führen können0 Jedes der Unternehmen ist daran interessiert, seine Gewohnheiten beizubehalten, wodurch Konflikte unausweichlich sind.

Untemehmensaufkäufe sind zu bevorzugen, wenn es sich um potentielle Kemgeschäfte des Unternehmens handelt, also die Kemkompetenzen langfristig aufzubauen oder zu sichern sind.4) Die Erfolgsquote bei ausländischen Untemehmenskäufen beträgt laut einer empirischen Untersuchung führender Unternehmen der Triade (Europa, Nordamerika, Japan/Femost) 57 Prozent gegenüber lediglich 25 Prozent bei Diversifikation im Inland laut einer anderen Untersuchung.0 Die hohe Erfolgsquote ist insbesondere darauf zurückzuführen, daß die ausländischen Untemehmenskäufe im Kemgeschäft erfolgten.0 (3)

Joint Venture Ein Joint Venture ist gekennzeichnet durch die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens von mindestens zwei rechtlich selbständigen Unternehmen und ist insbesondere für die grenzüberschreitende Kooperation von Bedeutung.0

1)

Vgl. Küting, Karlheinz: Stichwort: „Fusion“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 425.

2)

Vgl. Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management. 4. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1996, S. 463.

3)

Vgl. Sveiby, Karl Erik: Wissenskapital - das unentdeckte Vermögen. Immaterielle Untemehmenswerte aufspüren, messen und steigern. Übersetzt von Jürgen Ulrich Lorenz. Landsberg am Lech 1998, S. 144-145.

4)

Hrsg.

Vgl. Bleeke, Joel und David Emst: Mit internationalen Allianzen auf die Siegerstraße. Übersetzt von Brunhild Lenkeit-Takors. Harvard Manager 1992. Nr. 3, S. 118-119.

5)

Vgl. Bleeke, Joel et al.: Erfolgsfaktoren bei internationalen Funktionen und Akquisitionen. In: Rivalen als Partner. Strategische Allianzen und Akquisitionen im globalen Markt. Übersetzt

von Thorsten Schmidt. Hrsg. Joel Bleeke und David Emst. Frankfurt am Main und New York 1994, S. 106-107. 6)

Vgl. ebenda, S. 107-109.

7)

Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 64.

121

Die Vorteile des Joint Ventures bestehen in der Überwindung von Importbeschränkungen, der Nutzung des jeweiligen Imagevorteils, der leichteren Erschließung der Märkte und dem geringeren Kapitaleinsatz gegenüber der Gründung einer 100%-igen Tochtergesellschaft.^

Der Vorteil gegenüber einer strategischen Allianz liegt in der besseren Entscheidungsfähigkeit, da die Partner durch die rechtliche und kapital­ mäßige Verflechtung stark voneinander abhängig sind.2) Die hochgradige Abhängigkeit durch die rechtliche und kapitalmäßige Verflechtung kann sich jedoch auch als Nachteil erweisen. Die zentrale Frage der Eigentumsanteile, ob eine Mehrheits-Beteiligung3) oder eine PariBeteiligung4) vorzuziehen ist, wird kontrovers diskutiert.5) Erschwerend wirkt zusätzlich, daß traditionell eine Beteiligung von 51 Prozent mit 100 Prozent und eine Beteiligung von 49 Prozent mit 0 Prozent gleichgesetzt werden.6) Ein Joint Venture sollte dem Ausgleich der Unzulänglichkeiten der Partner dienen und nicht der Ausnutzung der Stärken und Schwächen.7)

Joint Ventures sind zu bevorzugen, wenn die Kemkompetenzen nicht aus eigener Kraft aufgebaut werden können, das Risiko geteilt werden soll und eine hohe Sicherheit in der Interessenkonformität bestehen soll.

1)

Vgl. Werner, Olaf: Stichwort: „Joint Venture“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschluß­ prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 420-421.

2)

Vgl. Degenhardt, Ulrich: Strategische Partnerschaften - nur ftir Großunternehmen? In: Erfolg durch Kompetenz. Strategie der Zukunft. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1992, S. 124.

3)

Vgl. Seibert, Klaus: Joint Ventures als strategisches Instrument im internationalen Marketing. Berlin 1981.

4)

Vgl. Buckley, Peter J. und Mark Casson: A Theory of Co-operation in International Business. In: Management International Review. Vol. 28 Special Issue, 1988, S. 19-38.

5)

Vgl. Raffte, Hans und Jürgen Eisele: Joint Ventures - nur die Hälfte floriert. In: Harvard Manager 1994. Nr. 3, S. 17-18.

6)

Vgl. Ohmae, Kenichi: Strategic Alliances in the Borderless World. In: Strategische Allianzen. Hrsg. Klaus Backhaus und Klaus Piltz. Schmalenbachs Zeitschrift ftir betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 27. Düsseldorf 1990, S. 18.

7)

Vgl. Ohmae, Kenichi: Macht der Triade. Die neue Form weltweiten Wettbewerbs. Übersetzt von Klaus Hilleke und Georg Tacke. Wiesbaden 1985, S. 139.

122

(4)

Strategische Allianz Eine strategische Allianz ist gekennzeichnet durch die Kooperation zwischen mindestens zwei rechtlich selbständigen Unternehmen.0 Sie dient der Bündelung gemeinsamer Aktivitäten in strategischen Bereichen, z. B. ftir Forschung und Entwicklung oder für den Vertrieb.2) Der Vorteil liegt im verhältnismäßig geringen Kapitaleinsatz und damit in einem geminderten Investitionsrisiko bei nahezu gleich hoher erreichbarer Rendite0 Die strategische Allianz kann für einen schnellen und kostengünstigen Aufbau von Kemkompetenzen verwendet werden.4) Sie stellt aber in bezug auf die Kemkompetenzen grundsätzlich ein schwaches Sicherungsmittel dar, da die Bindungsintensität durch Verträge im Vergleich zur Bindungsintensität durch personelle sowie kapitalmäßige Verflechtung weitaus geringer ist. Langfristige Verträge mit hohen Vertragsstrafen können dieses Problem nur mindern und nicht beseitigen. Die Auswahl des Partners ist daher besonders wichtig. Die strategische Allianz wird im folgenden noch eingehender erläutert, da sie in der Untemehmenspraxis eine wachsende Bedeutung gewinnt.

(5)

Fremdbezug Die Fremdvergabe ist für den Aufbau von Kemkompetenzen nicht geeignet. Sie kann allenfalls zur Überbrückung des Zeitraumes dienen, der für den Aufbau der Kemkompetenzen benötigt wird.

Die verschiedenen Gestaltungsoptionen weisen Unterschiede beim Investitions­ risiko sowie der erreichbaren Rendite auf. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 42 dargestellt.

Die höchste Rendite ist theoretisch mit der Eigenerstellung erzielbar, hier ist aber auch das Investitionsrisiko am höchsten. Der Vorteil der strategischen Allianz liegt in dem geringen Investitionsrisiko bei nahezu ebenso hoher erreichbarer Rendite. Allerdings ist die Sicherheit, eine hohe Rendite zu erzielen, aufgrund der geringen Bindungsintensität niedriger.5) 1)

Vgl. Krag, Joachim: Stichwort: „Strategische Allianzen“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 1172.

2)

Vgl. Bullinger, Hans-Jörg et al.: Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen ftir innovative Unternehmen. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1993. Nr. 4, S. 231.

3)

Vgl. Degenhardt, Ulrich: Strategische Partnerschaften - nur ftir Großunternehmen? In: Erfolg durch Kompetenz. Strategie der Zukunft. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1992, S. 123.

4)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 80.

5)

Vgl. Degenhardt, Ulrich: a.a.O., S. 123-124.

123

Abbildung 42:

Investitionsrisiko und erreichbare Rendite der Gestaltungsoptionen

hoch

Investitions­ risiko

niedrig

Rendite

niedrig Quelle:

124

hoch

In Anlehnung an Degenhardt, Ulrich: Strategische Partnerschaften nur für Großunternehmen? In: Erfolg durch Kompetenz. Strategie der Zukunft. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1992, S. 123.

Die Einsatzmöglichkeiten der strategischen Allianz zur Sicherung der Kemkompetenzen werden im folgenden näher analysiert, da die strategische Allianz gegenwärtig eine verstärkte Beachtung in Theorie und Untemehmenspraxis erfährt. Sie eignet sich, laut einer empirischen Untersuchung,0 besonders gut für den Aufbau globaler Präsenz und die damit einhergehende Erreichung der erforderlichen Kundennähe. Die strategische Allianz ermöglicht auf einfache Weise den Zugang zu (ftir das jeweilige Unternehmen) neuen Märkten und hilft die time-to-market zu verkürzen.2* Porter3* ist indes der Ansicht, daß eine weitgehend auf Allianzen ausgerichtete Strategie gerade nicht die internationale Marktführerschaft des Unternehmens, sondern nur seine Mittelmäßigkeit sichern kann, da sich kein Unternehmen bei den zentral für den Wettbewerb entscheidenden Fähigkeiten, auf außenstehende, unabhängige Unternehmen verlassen könne. Allianzen können zwar helfen, einen Wettbewerbsvorteil auszubauen oder zu verstärken, aber für langfristigen Erfolg ist die Entwicklung der eigenen Fähigkeiten erforderlich.4* Die strategische Allianz ist durch die Ressourcenbündelung und Ressourcen­ ergänzung zur Stärkung der Innovationskraft und für die Erhaltung oder Übernahme der Technologieführerschaft anwendbar. Dies trifft insbesondere für Aktivitäten zu, die hohe Aufwendungen in Forschung und Entwicklung erfordern, die für ein einzelnes Unternehmen ein zu hohes Risiko bedeuten würden, die in der zur Verfügung stehenden Zeit nicht durchführbar wären oder die Kosten verursachen würden, die nicht aufzubringen wären.

Die strategische Allianz eignet sich weiterhin für die Ergänzung und Vervollständigung der Produktpalette, die auf dem Weg zum Systemanbieter5* erforderlich ist, da dies häufig nicht aus eigener Kraft möglich oder sinnvoll ist.

1)

Vgl. Backhaus, Klaus und Wulf! Plinke: Strategische Allianzen als Antwort auf veränderte Wettbewerbsstrukturen. In: Strategische Allianzen. Hrsg. Klaus Backhaus und Klaus Piltz. Schmalenbachs Zeitschrift ftir betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 27. Düsseldorf 1990, S. 28-33.

2)

Vgl. Ohmae, Kenichi: Strategie Alliances in the Borderless World. In: StrategischeAllianzen. Hrsg. Klaus Backhaus und Klaus Piltz. Schmalenbachs Zeitschrift ftir betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 27. Düsseldorf 1990, S. 17-18.

3)

Vgl. Porter, Michael E.: Competitive Advantage of Nations. Harvard Business Review. Vol. 68 No. 2, March/April 1990, S. 93.

4)

Vgl. Porter, Michael E.: The Competitive Advantage of Nations. The Free Press. New York 1990, S. 67.

5)

Vgl. Backhaus, Klaus: Die Macht der Allianz. In: Absatzwirtschaft 1987. Nr. 11, S. 122-123.

125

Das Eingehen strategischer Allianzen erfordert insbesondere die Festlegung, welches Know-how aus dem Arbeitsfeld des Partners weiterhin gepflegt werden muß, um der Gefahr, in eine zu große Abhängigkeit zu geraten, begegnen zu können. Die strategischen Vorteile einer (internationalen) Allianz bestehen in der Möglichkeit, in neue Märkte einzudringen, neue Fertigkeiten, Technologien oder Produkte hinzuzugewinnen sowie Ressourcen und Kosten besser aufzuteilen.0 Der durch vorhandene oder erschließbare Ressourcen beschränkte Aktionsradius des eigenen Unternehmens kann durch strategische Allianzen erheblich erweitert werden.2) Die Erweiterung des Handlungsspielraumes bezieht sich auf folgende fUnf Dimensionen:3)

(1)

Ausweitung der Produkt-/ Marktkombinationen.

(2)

Vervielfachung regionaler Positionierungen.

(3)

Vernetzung mit Spezialisten, Erschließung vorgelagerter/nachgelagerter Aktivitäten.

(4)

Sicherung existenznotwendiger Ressourcen.

(5)

Entwicklung nutzengenerierender neuer Kemfähigkeiten.

Der Koordinationsaufwand und der Abstimmungsaufwand steigen mit sinkender Macht und sinkenden Kontrollmöglichkeiten über den Zusammenschluß.4) Daher ist bei strategischen Allianzen, die keine rechtliche oder kapitalmäßige Bindung haben, sondern 'lediglich' vertraglich gebunden sind, die Gefahr von Interessen­ konflikten besonders groß.

1)

Vgl. Bleeke, Joel und David Emst: Mit internationalen Allianzen auf die Siegerstraße. Übersetzt von Brunhild Lenkeit-Takors. Harvard Manager 1992. Nr. 3, S. 118.

2)

Vgl. Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management. 4. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1996, S. 243.

3)

Vgl. ebenda, S. 243.

4)

Vgl. Müller-Stewens, Günter: Strategische Allianzen. In: Mergers & Acquisitions Review 1991. Nr. 4, S. 319.

126

Allianzen, die zwischen signifikant unterschiedlich starken Partnern geschlossen werden, sind häufig nicht erfolgreich. Dennoch suchen häufig mächtige Unternehmen nach schwachen Partnern, um großen Einfluß und Kontrolle über das Gemeinschaftsunternehmen zu besitzen.0 Schwache Unternehmen suchen nach starken Partnern, um Schwierigkeiten zu beseitigen oder um ihre Fähigkeiten zu erweitern.2) Allianzen zwischen schwachen Partnern sind gemäß einer empirischen Untersuchung häufig nicht erfolgreich.3) Es gibt zwei Arten, um aus der Allianz Wert zu schaffen.4) Erstens aus der erfolgreichen Ausführung gemeinsamer Aufgaben und zweitens aus dem Lernen und der Verinnerlichung der Fähigkeiten des Partners.

Die Bestimmung und Stärkung der eigenen Kemkompetenzen ist beim Eingehen strategischer Allianzen von besonderer Bedeutung, da so die Verhandlungsmacht gesteigert werden kann5) und die Zukunft des Unternehmens nicht durch den Verlust von Kemkompetenzen in Gefahr gerät.6)

1)

Vgl. Bleeke, Joel und David Emst: Mit internationalen Allianzen auf die Siegerstraße. Übersetzt von Brunhild Lenke it-Takors. Harvard Manager 1992. Nr. 3, S. 120-121.

2)

Vgl. ebenda, S. 120-121.

3)

Vgl. Abravanel, Roger und David Emst: Allianz versus Akquisition. Strategische Optionen fUr europäische „Landesmeister“. In: Rivalen als Partner. Strategische Allianzen und Akquisitionen im globalen Markt. Übersetzt von Thorsten Schmidt. Hrsg. Joel Bleeke und David Emst. Frankfurt am Main und New York 1994, S. 277.

4)

Vgl. Hamel, Gary: Competition for Competence and Inter-Partner Learning Within International Strategic Alliances. In: Strategic Management Journal. Vol. 12 Special Issue, Summer 1991, S. 100.

5)

Vgl. Abravanel, Roger und David Emst: a.a.O., S. 277.

6)

Vgl. Chesbrough, Henry W. und David J. Teece: Innovation richtig organisieren- aber ist virtuell auch virtuos? Übersetzt von Peter Dickhoff. In: Harvard Business manager 1996. Nr. 3, S. 63.

127

4.4

Zwischenergebnis: Notwendigkeit der kundenorientierten und wettbewerbsorientierten Identifikation von Kemkompetenzen

Die Grundlage für die Ermittlung der Kemkompetenzen ist der mit ihnen erzielbare Kundennutzen. Die Ermittlung des Kundennutzens ist mit hohen Unsicherheiten behaftet und wird auch entsprechend selten, in Relation zur hohen Bedeutung, konsequent angewendet. Die Bewertung der Ressourcen des Unternehmens erfolgt unter Einbezug des Kundennutzens und setzt die eigenen Fähigkeiten des Unternehmens in Bezug zum Wettbewerb. Die Auswertung erfolgt mit einem dynamischen Fragebogen, der inhaltlich die Kriterien für Kemkompetenzen (Kundennutzen, Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils und Beitrag zur Wertschöpfung) abdeckt und dabei die Entwicklung über die Zeit (Dynamik) berücksichtigt.

Die Bestimmung der Kemkompetenzen wird mit Portfolios unterstützt, die entsprechend den Kriterien für das Vorliegen einer Kemkompetenz aufgebaut sind. Das Kundennutzen-Fähigkeiten-Portfolio, das KundennutzenVerteidigbarkeit-Portfolio und das 3-D-Kemkompetenz-Portfolio mit den Dimensionen Kundennutzen, Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils und Beitrag zur Wertschöpfung berücksichtigen dabei die Kundenseite, die Untemehmensseite und die Wettbewerbsseite. Die Festlegung der Kemkompetenzen erfolgt mit dem Kemkompetenz-MarktPortfolio, das die zukünftige Entwicklung der Kemkompetenzen und der bearbeiteten Märkte aufzeigt.

Die Sicherung der Kemkompetenzen wird vorgenommen anhand folgender Sicherungsaltemativen: 1.

Eigenerstellung,

2.

Fusion,

3.

Joint Venture,

4.

strategische Allianz und

5.

Fremdvergabe.

Die strategische Allianz ist besonders zu berücksichtigen, da sie sowohl in der Theorie als auch in der Untemehmenspraxis eine verstärkte Beachtung erfährt.

128

5

Methodik für den Aufbau von Kernkompetenzen durch konsequente Mitarbeiterorientierung in Unternehmen

Die wichtigste Ressource stellt der Mensch mit seinen Fähigkeiten, Qualifikationen, Begabungen und seinem Wissen dar.1) Der Mitarbeiter muß eine wesentliche und zukünftig verstärkte Beachtung finden und darf nicht lediglich als Kostenfaktor begriffen werdend Porter3) sieht in den Humanressourcen eine der wichtigsten Faktorbedingungen für nationale Wettbewerbsvorteile. Die Aufzählung der Bedingungen für Ressourcen, die einen nachhaltigen Wett­ bewerbsvorteil ermöglichen,4) zeigt, daß das Humankapital genau diesen Anforderungen entsprechen kann. Das Humankapital erfährt als imitations­ geschützter Wettbewerbsvorteil eine wachsende Bedeutung.5) Klein et al.6) sprechen von Metafähigkeiten, die den Aufbau von Kem­ kompetenzen unterstützen sollen. Die Metafähigkeiten entsprechen bei Verwendung von Prahalad/Hamels7) Bild vom Konzern als Baum und den Kemkompetenzen als Wurzeln, der Erde, die in diesem Sinne besser oder schlechter das Wachstum der Wurzeln und damit des ganzen Baumes unterstützt. Die Metafähigkeiten werden in Form der Anreizsysteme, der Mitarbeiter­ entwicklung und der Veränderungen in der Untemehmensorganisation berück­ sichtigt.

1)

Vgl. Probst, Gilbert J. B. und Birgit Knaese: Führen Sie Ihre „Knowbodies“ richtig? In: io Management Zeitschrift 1998. Nr. 4, S. 38.

2)

Vgl. Lück, Wolfgang: Von der Strategischen Planung über das Strategische Controlling zur Strategischen Untemehmensftihrung. In: Forum der Brauerei 1985, S. 202.

3)

Vgl. Porter, Michael E.: The Competitive Advantage of Nations. The Free Press. New York 1990, S. 77-79.

4)

Vgl. Poole, Michael und Glenville Jenkins: Competitiveness and Human Resource Management Policies. In: Journal of General Management. Vol. 22 No. 2, Winter 1996, S. 2.

5)

Vgl. Rommert, Bruno und Markus Ocklenburg: Imitationsgeschützter Wettbewerbsvorteil. In: Personalftlhrung 1997, S. 1144.

6)

Vgl. Klein, Jeremy A. et al.: Skill-Based Competition. In: Journal of General Management. Vol. 16 No. 4, Summer 1991, S. 4-5.

7)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 83-84.

129

Ein Baustein zur konsequenten Mitarbeiterorientierung ist die Ermittlung eines Stimmungsbildes der Mitarbeiter und daran anschließend die Ausrichtung des Arbeitsumfeldes auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Die Mitarbeiterbefragung wird vermehrt von den Unternehmen als Instrument der Organisationsentwicklung entdeckt.0 Mitarbeiterbefragungen können Ansatzpunkte zu Verbesserungen liefern und können schon durch die Befragung selbst eine motivationsfördemde Wirkung erzielen0 (Hawthome-Effekt)3). Die grundsätzlichen Fragen,4) die im Vorfeld der Befragung geklärt werden müssen, sind: Welche konkreten Ziele werden verfolgt, ist dafür eine Befragung sinnvoll und sind mögliche Veränderungen entsprechend der Ergebnisse durchführbar?

Die größten Probleme einer Mitarbeiterbefragung ergeben sich aus der NichtErfüllung von aufgebauten Erwartungen5) und aus dem Verborgenbleiben der tatsächlichen Probleme.6) Die Analyse der Ergebnisse zusammen mit den Mitarbeitern und die Umsetzung der Verbesserungsmöglichkeiten müssen im Vordergrund einer Mitarbeiterbefragung stehen. Andernfalls sinkt die Akzeptanz zukünftiger Befragungen, und die Befragung existiert nur noch als Selbstzweck.7) Darüber hinaus ist eine offene und ehrliche Diskussion über Gegebenheiten, die nicht geändert werden können, wichtig.8)

1)

Vgl. Nieder, Peter: Warum Mitarbeiter befragt werden? Personalfbhrung 1997. S. 1200.

2)

Vgl. Erlen, Hubertus: Mitarbeiterbefragungen. In: PersonalfUhrung 1997, S. 89.

3)

Vgl. Frech, Monika: Arbeit in und mit Gruppen. In: Personalmanagement, Führung, Organisation. Hrsg. Helmut Kasper und Wolfgang Mayrhofer. 2. Aufl. Wien 1996, S. 297-298.

4)

Vgl. Klein, Gunnar: Im Vorfeld Ziele setzen. Mitarbeiterbefragungen als Instrument der Personalforschung. In: Personalflihrung 1997. Nr. 2, S. 102-103.

5)

Vgl. Fritz, Herbert: Vermutungen, Illusionen?- Dann doch lieber Realitäten, auch wenn es Probleme schafft! In: Personal ftihrung 1992. Nr. 2, S. 69-70.

6)

Vgl. Argyris, Chris: Richtig motivieren können wenige Chefs. Übersetzt von Peter DiekhofT. In: Harvard Business Manager 1995. Nr. 1, S. 9.

7)

Vgl. Borg, Ingwer: Mitarbeiterbefragungen. management. Göttingen 1995, S. 32.

8)

Vgl. Alper, Sandra W. et al.: Successful employee attitude surveys. In: The President. Vol. 22 No. 4, April 1986, S. 1-2.

130

Instrument

Strategisches

der

Untemehmensfilhrung.

Auftau-

und

Einbindungs­

Die nachfolgenden Erkenntnisse beziehen sich insbesondere auf eine vom Autor begleitete Mitarbeiterbefragung. Sie wurde 1997 bei den 1100 Mitarbeitern eines Siemens-Werkes mit einer Rücklaufquote von 76 Prozent durchgeführt.0 Die hohe Beteiligung ist auf die intensive Vorbereitung und die frühe Einbeziehung der Mitarbeiter des Werkes in die Fragebogenerstellung zurückzuführen. Die Mitarbeiter konnten dem Fragebogen-Team ihnen wichtig erscheinende Fragen einreichen, und es wurde anschließend eine Vorstellung und Diskussion der bisher eingereichten Fragen durchgeführt, in der auch neue Fragen an einer Schautafel angebracht wurden. Nach der Fragebogenaktion wurden sogenannte Feedbackrunden durchgeführt, um die Problemstellen zu identifizieren und die Umsetzung der Verbesserungen voranzutreiben. Die Feedbackrunden wurden in kleinen Gruppen mit der jeweiligen Führungskraft und einem Moderator durchgeführt.

Die in den nachfolgenden Abschnitten angegebenen Prozent-Angaben geben die Zustimmung wieder, und der prozentuale Rest umfaßt Unentschiedenheit und Nicht-Zustimmung. Nicht auswertbare Antworten, wie keine Angabe oder mehrere Kreuze, wurden in die Bewertung nicht aufgenommen.

Neugestaltung der Anreizsysteme für den Aufbau von Kernkompetenzen in Unternehmen

5.1

Die Einflußmöglichkeiten für das Unternehmen, durch geeignete Anreizsysteme den Aufbau von Kemkompetenzen zu ermöglichen oder zu beschleunigen, haben eine hohe Bedeutung. Es werden exemplarisch das Lohnsystem, die Führungs­ kräftebewertung und das betriebliche Vorschlagswesen behandelt.

5.1.1

Bedeutung des Lohnsystems für den Aufbau von Kernkompetenzen

Lediglich 28 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich angemessen bezahlt.2* Es ergibt sich die grundlegende Frage, ob es überhaupt möglich ist, Zufriedenheit in der Lohnhöhe zu erreichen oder ob die Lohnhöhe wirklich zu niedrig bemessen ist.

1)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung.

2)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Frage 38.

131

Die Lohnhöhe gehört nach der Dualitätstheorie von Herzberg0 zu den sogenannten Hygienefaktoren und führt zumindest langfristig nicht zu Zufriedenheit, sondern führt bei zu niedrigem Lohn zu Unzufriedenheit.

Zudem ist nicht nur die Lohnhöhe von Bedeutung, sondern das gesamte Unternehmen, wie es der Mitarbeiter erlebt, stellt ein ganzheitliches Anreizsystem dar.2) Hier sollte sich stärker an den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert werden.0 Die Zufriedenheit über die Lohnhöhe ist folglich schwer auszuwerten. Das Stimmungsbild zur Lohngerechtigkeit ist aufschlußreicher. Es fühlen sich auch nur 30 Prozent der Mitarbeiter im Vergleich zu den Kollegen angemessen bezahlt.0 Es liegt der Schluß nahe, daß das Lohnsystem überarbeitet werden muß oder die Gründe für die Lohnunterschiede bei den Mitarbeitern nicht genügend bekannt sind.

Auch wenn ein eindeutig positiver und langfristiger Einfluß der Entgeltsysteme fraglich erscheint,0 so bildet eine der individuellen Leistung des Mitarbeiters entsprechende und von ihm auch als gerecht empfundene Entlohnung die wesentliche Grundlage für zufriedene Mitarbeiter.0 Die Frage der gerechten und leistungsgerechten Entlohnung ist unter dem Gesichtspunkt des Aufbaus von Kemkompetenzen zu beantworten und sollte eine Steuerungsmöglichkeit für den Kompetenzaufbau enthalten.

1)

Vgl. Herzberg, Frederic: One more time. How do you motivate employees? In: Harvard Business Review. Vol. 46 No. 1, January/February 1968, S. 53-62.

2)

Vgl. Richter, Michael: Neue Wege der Führung und Motivation. Die Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument. In: Der Betriebswirt 1996. Nr. 1, S. 36.

3)

Vgl. Lück, Wolfgang und Markus Burret: Personalwirtschaft als unternehmerische Heraus­ forderung. In: Brauwelt 1993, S. 732.

4)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Frage 39.

5)

Vgl. Lück, Wolfgang und Markus Burret: a.a.O., S. 732.

6)

Vgl. Zander, Emst: Entgeltgestaltung im Wandel. In: Personal 1997. Nr. 1, S. 24.

132

Sveiby1* faßt Kennzahlen für die Ermittlung der Kompetenz von Mitarbeitern, insbesondere von Spezialisten, unter die folgenden drei Punkte zusammen: (1)

Wachstum/Erneuerung Anzahl der Berufsjahre, Ausbildungsstand, Trainings- und Weiter­ bildungskosten, Grading, Veränderung der Kompetenz und kompetenzerweitemde Kunden.

(2)

Effizienz Anteil von Spezialisten im Unternehmen, Spezialisten und Wertschöpfung pro Spezialist.

(3)

Verstärkungseffekt

der

Stabilität Durchschnittsalter, Betriebszugehörigkeit, Gehaltsniveau und Fluktuations­ rate bei Spezialisten.

Der Trend weist in Richtung einer qualifikationsbasierten Entlohnung.2* Der Qualifikationslohn nimmt aber in der deutschen Industrie (Fertigung) bisher nur eine geringe Bedeutung ein.3) Es dominieren die traditionellen Lohnformen4* Zeitlohn, Akkordlohn und Prämienlohn.5*

Der Akkordlohn ist häufiger vertreten als der Prämienlohn,6* obwohl die be­ einflußbaren Leistungskriterien durch die zunehmende Mechanisierung und Automatisierung verdrängt werden.7*

1)

Vgl. Sveiby, Karl Erik: Wissenskapital - das unentdeckte Vermögen. Immaterielle Unternehmens werte aufspüren, messen und steigern. Übersetzt von Jürgen Ulrich Lorenz. Landsberg am Lech 1998, S. 229-238.

2)

Vgl. Picot, Arnold et al.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Wiesbaden 1996, S. 490.

3)

Vgl. Lorer, Patrick: Entlohnungsmethoden in der deutschen Industrie. In: Personal 1997. Nr. 1, S. 18.

4)

Vgl. Hofmaier, Richard: Stichwort: „Lohnformen“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 777.

5)

Vgl. Lorer, Patrick: Entlohnungsmethoden in der deutschen Industrie. In: Personal 1997. Nr. 1, S. 17-18.

6)

Vgl. Lorer, Patrick: a.a.O., S. 16-18.

7)

Vgl. Zander, Emst: Entgeltgestaltung im Wandel. In: Personal 1997. Nr. 1, S. 25.

133

Die Implementierung einer qualifikationsbasierten Entlohnung wird nach Lawler0 folgendermaßen verwirklicht:0

Die für die Leistungserstellung benötigten Aufgaben werden identifiziert und die zugehörigen Qualifikationen ermittelt. Diese Soll-Qualifikationen werden dann den Ist-Qualifikationen der Mitarbeiter gegenübergestellt, und es wird ein Anforderungsprofil erstellt, welche und wieviele Fähigkeiten sich die jeweiligen Mitarbeiter aneignen müssen.

Die Qualifikationsanforderungen werden entsprechend der Organisationsform, der Geschäftsstrategie und den Kemkompetenzen des Unternehmens festgelegt. Die Mitarbeiter werden anschließend über die von ihnen geforderten Fähigkeiten sowie über die Beeinflussung und die Zusammensetzung des Lohns informiert. Die genaue Information über das Anforderungsprofil und die Möglichkeiten, die Lohnhöhe durch Weiterqualifizierung zu beeinflussen, sowie die Transparenz0 der Lohnzusammensetzung sind für die Akzeptanz besonders wichtig. Viele Probleme können gelöst werden, indem sie nachvollziehbar erklärt werden und die Lohngestaltung den Mitarbeitern offengelegt4) wird.

Eine qualifikationsbasierte Entlohnung weist insbesondere den Nachteil auf, daß die Mitarbeiter in Erwartung eines höheren Lohnes versuchen werden, sich weiterzuqualifizieren, auch wenn für die Tätigkeitsausübung keine höhere Qualifikation erforderlich ist.

Die Begeisterung für Weiterqualifizierung endet in diesem Fall schnell, da wirtschaftlich gesehen trotz der höheren Qualifikation kein höherer Lohn gezahlt werden kann. Die höhere Qualifikation darf letztlich nur dann zu einer Lohnsteigerung führen, wenn diese auch eine Produktivitätssteigerung beinhaltet. Ein Unternehmen kann sich langfristig nur jene höher qualifizierten Mitarbeiter leisten, deren höhere Qualifikation auch einen höheren Nutzen bringt.

1)

Vgl. Lawler, Edward E.: The Ultimative Advantage. Organization. Jossey-Bass. New York 1992, S. 156-159.

2)

Vgl. Picot, Arnold et al.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Wiesbaden 1996, S. 490-492.

3)

Vgl. Zander, Emst: Entgeltgestaltung im Wandel. In: Personal 1997. Nr. 1, S. 25.

4)

Vgl. Lorer, Patrick: Entlohnungsmethoden in der deutschen Industrie. In: Personal 1997. Nr. 1, S. 17-18.

134

Creating

the

High-Involvement

Die Einführung der qualifikationsbasierten Entlohnung, die allen Mitarbeitern die Möglichkeit zur Weiterbildung gibt, ist mit hohen Weiterbildungsinvestitionen verbunden.0 Es ist besonders wichtig, mit den Mitarbeitern Übereinkunft darüber zu erzielen, daß Weiterqualifizierung unentbehrlich ist und grundlegend erwartet wird, aber nicht jede Weiterqualifizierung automatisch eine Lohnsteigerung nach sich ziehen kann. Die qualifikationsbezogene Entlohnung ist sinnvollerweise mit einer prämien­ abhängigen oder leistungsbezogenen Entlohnung0 zu koppeln, da allein mit qualifikationsbezogener Entlohnung nur die Mitarbeiterentwicklung gesteuert werden kann, nicht jedoch eine gute Leistung. Es besteht nicht nur Unzufriedenheit über die Entlohnung, sondern es wird auch weitgehend eine angemessene Anerkennung vermißt. Nur 44 Prozent der Mitarbeiter glauben, daß besonderer Einsatz von der Führungskraft bemerkt wird, und nur 34 Prozent der Mitarbeiter werden bei besonderer Leistung gelobt.0 Hier besteht ganz klar ein Defizit im Führungsverhalten, da Lob im Prinzip nichts kostet, aber die Motivation steigert.

Die Einstellung bei Führungskräften: „Mein Schweigen ist Lob genug“, ist teilweise immer noch verbreitet.0 Es sollte dennoch nur bei wirklich besonderen Leistungen gelobt werden, da Lob sonst schnell als selbstverständlich angesehen wird und die Motivationswirkung nachläßt.

Eine Prämierung für besondere Leistungen erhalten nur 11 Prozent der Mitarbeiter.0 Auch hier besteht Handlungsbedarf, da besondere Leistung auch dementsprechend gewürdigt werden sollte. Ein Gespräch oder eine Information darüber, wann und warum eine Prämie vergeben oder nicht vergeben wurde, kann aufkommende Neidgefühle oder Benachteiligungsgefühle kompensieren. Andernfalls wirkt eine nicht erhaltene, aber erwartete Belohnung als Bestrafung0 und damit demotivierend.

1)

Vgl. Picot, Arnold et al.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Wiesbaden 1996, S. 490-492.

2)

Vgl. Hofmaier, Richard: Stichwort: „Lohnformen“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 777-778.

3)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Fragen 41 a und 41 b.

4)

Nieder, Peter: Auch Vorgesetzte müssen lernen. In: Personal ftlhrung 1997, S. 888.

5)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Frage 41c.

6)

Vgl. Kohn, Alfie: Warum Incentive-Systeme oft versagen. Übersetzt von Lothar Zaake. In: Harvard Business Manager 1994. Nr. 2, S. 18.

135

Die Leistungskennzahlen zur Prämienbemessung sollten objektiv feststellbar sein.1* Eine Ausuferung der Prämiengewährung, so daß z.B. schon für die 'normale' Aufgabenerfüllung eine Prämie gezahlt wird oder eine Prämieerwartet wird, ist durch genaue Absprache mit den Mitarbeitern zu verhindern und eventuell durch ein Benchmarking bezüglich der Angemessenheit der intern angesetzten Ziele zu prüfen.

Grundsätzlich ist zu beachten, daß es bei Nicht-Existenz eines (akzeptierten) Zieles auch keine Möglichkeit gibt, eine sinnvolle Beschäftigung zu finden oder auszuführen. Die Voraussetzung für eine sinnvolle Tätigkeit ist ein Ziel.2) Es muß aber auch das Ziel des Mitarbeiters sein und nicht nur ein Ziel, das ihm von der Führungskraft vorgegeben wurde. Das Ziel des Mitarbeiters ist sonst nicht das formulierte Ziel, sondern die Zufriedenstellung der Führungskraft. Das Führen durch Ziele (Management by Objectives) ist ein weitverbreitetes Führungsmodell.3) Die Führungskräfte werden entlastet, und die Mitarbeiter werden zu größerer Eigenverantwortung motiviert, da ihnen für die Aufgaben­ erfüllung ein größerer Freiraum zur Verfügung steht.4) Zusammenfassend ist festzustellen, daß es bei dem Thema der Entlohnung auf Transparenz und Nachvollziehbarkeit ankommt und die Diskussion mit den Mitarbeitern geführt werden muß. Die Mitarbeiter müssen den Zusammenhang zwischen Qualifizierung und Entlohnung erkennen können, aber dennoch als Ziel nicht die Lohnerhöhung, sondern die Weiterqualifizierung im Sinne der notwendigen Kemkompetenzen verinnerlichen.

1)

Vgl. Hofmaier, Richard: Stichwort: „Lohnformen“. In: Lexikon Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 778.

2)

Vgl. Wonde, Jürgen: Vom Sinn der Arbeit. Arbeiten, um zu leben oder leben, um zu arbeiten. In: Lust auf Zukunft. Neue Kompetenzen ftir das Unternehmen von morgen. Hrsg. Stefan J. Skirl. Wiesbaden 1996, S. 88.

3)

Vgl. Krüger, Wilfried und Christian Homp: Kemkompetenz-Management. Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb. Wiesbaden 1997, S. 295.

4)

Vgl. Frese, Erich: Stichwort: „Management by Objectives“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 789.

136

der Betriebswirtschaft.

5.1.2

Bedeutung der Führungskräftebewertung für den Aufbau von Kern kom petenzen

Die Führungskräfte bestimmen mit ihrem Verhalten auf individueller Ebene, wie gut organisatorische Komponenten der Kemkompetenzenerzeugung gefördert oder behindert werden.0 Die folgenden Zahlen verdeutlichen, welches Potential in der Entwicklung von Führungskräften liegt:2)

Nur 60 Prozent der Mitarbeiter sind mit dem Führungsverhalten ihrer direkten Führungskraft zufrieden. Die Zufriedenheit nimmt noch weiter ab, je weiter der Abstand von der eigenen Hierarchieebene ist. Nur noch 51 Prozent der Mitarbeiter sind mit der übergeordneten Führungskraft zufrieden, und nur noch 31 Prozent der Mitarbeiter sind mit der Führung allgemein zufrieden. Die Abnahme der Zufriedenheit mit steigender Hierarchie ist auf zweierlei Ursachen zurückzuführen. Eine Ursache kann in der mangelnden Identifikation der Mitarbeiter bzw. der jeweiligen Führungskräfte mit den Untemehmenszielen liegen und damit an der Delegation der Verantwortung weiter nach oben getreu dem Motto: „Ich würde dies ja gern ändern, aber ich habe ja auch meine Anweisungen“. Es besteht ein top-down Kommunikationsdefizit. Entweder sind die Führungskräfte selbst nicht mit den Zielen einverstanden, scheuen sich aber, dies ihren jeweiligen Führungskräften zu kommunizieren, oder sie versäumen es, ihre Mitarbeiter mit den Zielen vertraut zu machen und sie zu überzeugen. Dennoch geben 73 Prozent der Mitarbeiter an, daß ihnen die Werksziele bekannt seien.3)

Die zweite Ursache kann darin bestehen, daß sich die Mitarbeiter in ihrem direkten Umfeld, das sie genau kennen (einschließlich der direkten Führungs­ kraft), relativ wohler fühlen als in dem weiteren Umfeld. Die Mitarbeiter wissen nicht genau, wie sie die übergeordneten Führungskräfte einschätzen sollen, tun dies aber tendenziell negativer, je weiter die Führungskräfte von ihnen entfernt sind. Das gleiche Phänomen ist in der Beurteilung anderer Abteilungen zu beobachten.

1)

Vgl. Meckl, Reinhard: Outsourcing von Personalleistungen aus strategischer Sicht. In: Personal 1997, S. 391.

2)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Fragen 17a, 17b und 17c.

3)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Frage 32c.

137

Diese Vermutung wird durch empirische Untersuchungen gestützt, die die stärksten Konflikte im Unternehmen in der Kooperation mit anderen Organisationseinheiten identifizieren und nicht in der Zusammenarbeit mit der direkten Führungskraft oder in der abteilungsintemen Zusammenarbeit.0 Die Ursachen für die Konflikte können mit den folgenden Schlagwörtern zusammengefaßt werden:0 (1)

Orientierung Die einseitige Orientierung an der eigenen Organisationseinheit sowie die mangelnde Orientierung an gemeinsamen Zielen.

(2)

Wissen Die mangelnde Kenntnis der Probleme anderer Abteilungen.

(3)

Wollen Die mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit und die mangelnde Bereitschaft zur Kooperation mit anderen Abteilungen.

(4)

Können Die Abhängigkeit von den Leistungen und Weisungen anderer Abteilungen.

Die Probleme könnten durch Informationsveranstaltungen der jeweiligen Abteilungen, durch vermehrte abteilungsübergreifende Teambildung sowie durch häufigeren Abteilungswechsel sowohl der Mitarbeiter als auch gegebenenfalls der Führungskräfte gelöst werden. Die Information durch die direkten Führungskräfte ist von grundlegender Bedeutung, da sie für die meisten Mitarbeiter neben den Kollegen als wichtigste Informationsquelle erachtet wird;3) für mangelnde Information wird jedoch die nächsthöhere Führungskraft verantwortlich gemacht.4*

1)

Vgl. Wunderer, Rolf: Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten - Zur Analyse von Grundmustem lateraler Kooperationsbeziehungen. In: Integriertes Management. Bausteine des systemorientierten Managements. Hrsg. Gilbert J. B. Probst und Hans Siegwart. Bem und Stuttgart 1985, S. 510.

2)

Vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit. Beiträge zu einer Führungslehre. Stuttgart 1993, S. 249.

3)

Vgl. Winterstein, Hans: Erfolgreiches Personal management durch Mitarbeiterinformation. In: Personal 1997, S. 519.

4)

Vgl. ebenda, S. 520.

138

Die Kunden der Führungskräfte sind gerade auch im Zuge der Kunden­ orientierung einzubeziehen. Die Kunden der Führungskräfte sind in erster Linie die Mitarbeiter.0 Es erscheint durchaus erfolgversprechend, die Führungskräfte auch durch ihre Mitarbeiter bewerten zu lassen.0 Die Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung zum Führungsverhalten der Führungskräfte können in einem Führungsindex zusammengefaßt werden0 Ein Prämiensystem ftir die Führungskräfte kann dann an diese Meßgröße der Führungsqualität gekoppelt werden. Der Mitarbeiter erhält so die Möglichkeit, Einfluß auf das Führungsverhalten auszuüben. Umgekehrt kann es Probleme bereiten, eine Prämie mit der Beurteilung von Mitarbeitern durch ihre Führungskräfte zu koppeln, da dann die Gefahr von Vergeltungsmaßnahmen oder im Gegenteil von opportunistischen Bewertungen besteht. Beides schmälert den bezweckten Effekt der besseren Zusammenarbeit.

Eine Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter wäre eine geeignete Lösung, da die Mitarbeiter dann insbesondere an guten Führungskräften und nicht an nur bequemen Führungskräften interessiert wären.4) Die Führungskraft wird davon abhängig, wie gut sie seine Mitarbeiter führt und welche Fachkompetenzen sie hat. Der Mitarbeiter wird von guten Führungskräften abhängig, da er auch an den Geschäftserfolg seines Bereiches gekoppelt ist. Die Managementqualitäten der Führungskräfte aus Sicht der Mitarbeiter werden ersichtlich, und bei dauerhaft schlechten Werten kann sich die Unternehmensleitung überlegen, ob es nicht besser wäre, sich von dieser Führungskraft zu trennen. Die Mitarbeiter könnten eine Führungskraft, die sie nicht akzeptieren, mit schlechten Beurteilungen beeinflussen.

1)

Vgl. Sprenger, Reinhard K.: Das Prinzip Selbstverantwortung. Wege zur Motivation. Frankfurt am Main und New York 1995, S. 160; Whiteley, Richard: Ihr Kunde ist der Boss. Die kundenorientierte Firma. Übersetzt von Mara Huber. 2. Aufl. Freiburg 1993, S. 148.

2)

Vgl. Bergmann, Günther: Vorgesetzteneinschatzung durch Verfahren, Feedback. In: Personalführung 1996, S. 42-43.

3)

Vgl. Waterman, Robert: Die neue Suche nach Spitzenleistungen. Erfolgsuntemehmen im 21. Jahrhundert. Übersetzt von Ursel Reineke. Düsseldorf usw. 1994, S. 132.

4)

Vgl. Sprenger, Reinhard K.: a.a.O., S. 160.

die

Mitarbeiter.

Konzeption,

139

Die Gefahr, daß die Mitarbeiter auf diesem Wege nur eine bequeme Führungskraft erhalten wollen, kann durch die Erfolgskopplung verringert werden. Dies unterstreicht den Umstand, daß nicht nur die Mitarbeiter von ihren Führungskräften abhängig sind (Beförderung, Gehalt etc.),0 sondern auch, dieser Aspekt wird von Führungskräften oft verdrängt, die Führungskräfte von ihren Mitarbeitern (Anwesenheit, Leistung etc.) abhängig sind.2)

Das Entscheidende an diesem System ist insbesondere, daß der Mitarbeiter seinen Einfluß erkennt. Der Mitarbeiter bestimmt, ob seine Führungskraft eine Prämie verdient hat oder nicht. Selbst bei guten Führungskräften hat das eine positive Auswirkung auf die Mitarbeiter, weil sie wissen, daß sie Einfluß nehmen könnten. Allein schon das Wissen um die Möglichkeit einer Einflußnahme, steigert das Gefühl, mitbestimmen zu können. Lefcourt3) berichtete erstmalig 1976 über das Experiment 'Stelle den Lärm ab'. Zwei Gruppen Erwachsene sollten eine Reihe von Aufgaben lösen, unter anderem einige Puzzles zusammenlegen und einen Text korrekturlesen. Die Testpersonen wurden zu beliebigen Zeiten mit irritierenden Geräuschen gestört. Die Störgeräusche bestanden aus zwei Spanisch und einem Armenisch sprechenden Menschen und lautstarken Büromaschinengeräuschen. Die zweite Gruppe erhielt die Möglichkeit, den Lärm per Knopfdruck abzuschalten, wenn sie wollten. Natürlich hat die zweite Gruppe mehr Aufgaben gelöst und weniger Fehler gemacht. Kurios aber ist, daß die Personen vom Abschalten des Lärms keinen Gebrauch gemacht hatten. Sie wußten aber, daß sie es könnten, sie hatten die Kontrolle darüber.

Die Siemens AG führt sogenannte Führungsgespräche auf Grundlage von Fragebögen durch. Die Führungskraft schätzt ihr eigenes Führungsverhalten ein (Selbstbild), und die Mitarbeiter geben an, wie sie das Führungsverhalten erleben (Fremdbild).

1)

Vgl. Nieder, Peter: Auch Vorgesetzte müssen lernen. In: Personalflihrung 1997, S. 883.

2)

Vgl. ebenda, S. 886.

3)

Vgl. Lefcourt, Herbert M.: Locus of Control. Current Trends in Theory and Research. 2. Aufl. Lawrence Erlbaum Associates. Hillsdale 1982, S. 3-4, zitiert nach Waterman, Robert: Die neue Suche nach Spitzenleistungen. Erfolgsuntemehmen im 21. Jahrhundert. Übersetzt von Ursel Reineke. Düsseldorf usw. 1994, S. 41.

140

Die besonders stark ausgeprägten Diskrepanzen zwischen Selbstbild und Fremdbild werden im moderierten Gruppengespräch diskutiert, um anschließend die vereinbarten Ziele und Maßnahmen zur Verbesserung schriftlich zu fixieren. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter sind nach einer Untersuchung von Rolinger/Fink0 von den Führungsgesprächen mehrheitlich überzeugt. Das Instrument der Führungskräfteeinschätzung durch Mitarbeiter ist weit verbreitet,2) birgt aber Optimierungsspielräume, insbesondere für die konsequente Realisierung der Zielvereinbarungen.3) Die formale Durchführung der Führungskräfteeinschätzung unterscheidet sich dabei nur wenig zwischen den Unternehmen.^ Der Aufbau von Kemkompetenzen kann mit einem entsprechend ausgeprägten Führungsverhalten besser unterstützt werden und ergibt somit schwer imitierbare Vorteile im Aufbau von Kemkompetenzen gegenüber den Wettbewerbern. Die Führungskräfte besitzen neben der zentralen Aufgabe der Mitarbeiterfuhrung einen zweiten Anknüpfungspunkt für den Kemkompetenzenansatz. Der Kemkompetenzenansatz beruht durch die untemehmensweite Nutzung bestimmter Fähigkeiten auf der Nutzung von Synergien. Die Nutzung von Synergien erfordert die Einrichtung zentraler Stellend Es sind folglich Rezentralisierungstendenzen zu beobachten, da Kemkompetenzen durch zu weitgehende Dezentralisierungen zerschnitten wurden und häufig auch aufgegeben werden mußten.6)

1)

Vgl. Rolinger, Günter und Gundi Fink: Was bringt das Aufwärts-Feedback? Zur Effizienz des Führungsgesprächs bei der Siemens AG. In: Personal ftihrung 1997, S. 457.

2)

Vgl. Bergmann, Günther: Vorgesetzteneinschätzung durch Verfahren, Feedback. In: Personalftihrung 1996, S. 40 und 42.

die

Mitarbeiter.

Konzeption,

die

Mitarbeiter.

Konzeption,

3)

Vgl. Rolinger, Günter und Gundi Fink: a.a.O., S. 457.

4)

Vgl. Bergmann, Günther: Vorgesetzteneinschätzung Verfahren, Feedback. In: Personalftihrung 1996, S. 42.

5)

Vgl. Timmermann, Armin: Evolution des strategischen Managements. Strategische Führung. Hrsg. Herbert A. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 100-101.

6)

Vgl. Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management. 4. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1996, S. 275.

durch

In:

Handbuch

141

Die Zentralisation führt allgemein zu Ineffizienz durch starke Bürokratisierung.0 Das Unternehmen wird dadurch unbeweglicher. Außerdem herrscht häufig ein starkes Abteilungsdenken, das in dem sogenannten „not-invented-hereSyndrom“2) zum Ausdruck kommt. Es muß genau abgewägt werden, inwieweit Synergien positiv nutzbar sind oder ob sie zu Inflexibilität führen. Die Dezentralisation führt allgemein zu Ineffizienz durch Doppeltätigkeiten und das einheitliche Auftreten gegenüber den Kunden geht verloren. Außerdem besteht insbesondere bei Profit-Centern die Gefahr, daß Forschung & Entwicklung nicht mehr langfristig beurteilt werden und damit Zukunftspotentiale vernachlässigt werden. Das Bereichsdenken wird durch die Einrichtung von Profit-Centern noch verstärkt, da der eigene Erfolg wichtiger wird als der Gesamterfolg. So attraktiv es ist, den Unternehmer im Unternehmen zu fordern und zu fordern, so besteht doch die Gefahr, daß durch bereichsegoistisches Verhalten der gesamte Untemehmenserfolg geschmälert wird.3) Bereichsegoismen sind insbesondere für die Blockade von Veränderungen verantwortlich. Die Umsetzung dieser Erkenntnis bereitet jedoch Probleme.4) Das unternehmerische Denken darf sich nicht nur auf die eigene Abteilung oder die eigene Sparte beschränken, sondern muß den gesamten Untemehmenserfolg umfassen. Dies verhindert aber eine allein auf Profit-Center ausgerichtete Bewertung des Erfolgs. Es muß die Möglichkeit geschaffen werden, für das Gesamtuntemehmen positive oder negative Aktivitäten zu bewerten, denn die Summe der Einzeloptima der Geschäftseinheiten oder Abteilungen ergibt nicht zwangsläufig das Gesamtoptimum. Coenenberg5) zeigt in diesem Zusammenhang anhand von Beispielrechnungen auf, daß das Gesamtoptimum bei bestimmten Konstellationen deutlich verfehlt wird.

1)

Vgl. Boos, Frank und Heinz Jarmai: Kemkompetenzen- gesucht und gefunden. In: Harvard Business manager 1994. Nr. 4, S. 19.

2)

Robertson, Nat C.: Technology Acquisition for Corporate Growth. In: Research Technology Management. Vol. 35 No. 2, March/April 1992, S. 30; Töpfer, Armin und Andreas Mann: Benchmarking. Lernen von den Besten. In: Benchmarking. Der Weg zu Best Practice. Hrsg. Armin Töpfer. Berlin usw. 1997, S. 61.

3)

Vgl. Frese, Erich: Stichwort: „Profit Center“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 997.

4)

Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen. Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen. Stuttgart 1994, S. 43.

5)

Vgl. Coenenberg, Adolf G.: Kostenrechnung und Kostenanalyse. Landsberg am Lech 1992, S. 428-432.

142

General Electric erreicht beispielsweise durch die Vergabe von Aktienoptionen an die Führungskräfte, daß der Gesamtuntemehmenserfolg wichtiger wird als der Geschäftsbereichserfolg.0Die übergeordnete Führungskraft muß, das Gesamtziel verfolgend, zwischen den Sparten und Abteilungen vermitteln und Bereichsegoismen verhindern. Neuhof2) stellt ein prinzipielles Modell vor, wie aufbauend auf das Umsatzkostenverfahren3) eine Management-Erfolgskontrolle durchgeführt werden kann, um den Gesamterfolg optimieren zu können. Mitarbeiter, die einzigartige Kompetenzen verkörpern, werden häufig von der betreffenden Abteilung als ihr 'Eigentum' aufgefasst und ungern zwischenzeitlich einer anderen Abteilung zur Verfügung gestellt, auch wenn es sinnvoll für den Gesamterfolg wäre.4) Dieses Abteilungsdenken wird durch die Bildung von ProfitCentern verstärkt, da das jeweilige Profit-Center nur am eigenen Erfolg gemessen wird. Der Erfolg wird durch die Vergabe eines guten Mitarbeiters, zumindest relativ zum anderen Profit-Center, geringer. Deshalb muß die Bereitschaft geschaffen werden, daß die einzelnen Mitglieder der Organisationseinheiten ihre Kemkompetenzen anderen Organisationseinheiten zur Verfügung stellen, um gemeinsam neue Erkenntnisse zu erarbeiten.0 Die vorstehenden Überlegungen beziehen sich sowohl auf Abteilungsebene als auch auf Geschäftseinheitenebene. Es liegt am Geschick der übergeordneten Führungskraft, diese Diskrepanzen zu beseitigen und für einen sinnvollen Einsatz der Ressourcen zu sorgen.

Die geeignete Gestaltung der Anreizsysteme6) stellt eine Möglichkeit dar, dem Abteilungsdenken zu begegnen. Es muß ein Anreiz geschaffen werden, andere Abteilungen oder Bereiche zu unterstützen. Mangelnde Kenntnis der Probleme und auch der Aufgaben anderer Abteilungen sowie ein diesbezügliches Desinteresse schaden der Zusammenarbeit. 1)

Vgl. o. V.: Im Gespräch. Jack Welch. In: Focus Egon Zehnderlntemationa! 1997. Nr. 1, S. 3233.

2)

Vgl. Neuhof, Bodo: Management-Erfolgskontrolle im dezentral-divisionalen Unternehmen. In: Der Betriebswirt 1996. Nr. 3, S. 20-22.

3)

Vgl. Küpper, Hans-Ulrich: Stichwort: „Umsatzkostenverfahren“. In: Lexikon der Betriebs­ wirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 1224-1225.

4)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May/June 1990, S. 88.

5)

Vgl. Reichwald, Ralf und Hans Koller: Das „lernende Unternehmen“ als Antwort auf die aktuellen Herausforderungen veränderter Rahmenbedingungen. In: Lernende Organisationen. Konzepte, Methoden und Erfahrungsberichte. Hrsg. Hans-Jörg Bullinger. Stuttgart 1996, S. 124125.

6)

Vgl. Bleicher, Knut: Strategische Anreizsysteme- Flexible Vergütungssysteme für Führungs­ kräfte. Stuttgart und Zürich 1992.

143

Ein geeignetes Mittel, um durch Unkenntnis aufgebaute Barrieren abzubauen, können Informationsveranstaltungen der Abteilungen darstellen. Die Informationsveranstaltungen können je nach Größe und Wichtigkeit der betreffenden Abteilungen in der jeweiligen Abteilung oder für das gesamte Unternehmen an zentraler Stelle durchgeführt werden. Die Informations­ veranstaltungen sind auch für die Produktinformation und die Wettbewerbs­ information über Kunden oder Wettbewerber für alle Mitarbeiter sinnvoll, da so auch in kundenfemen oder endproduktfremden Abteilungen der Bezug zum Ganzen hergestellt wird. 39 Prozent der Mitarbeiter kennen die externen Kunden, und 67 Prozent der Mitarbeiter denken, daß die Kunden mit den Produkten zufrieden sind.0 Lediglich 33 Prozent der Mitarbeiter kennen die Wettbewerber.2) Die Prozentangaben variieren je nach Abteilung. Die Unternehmen stellen zwar auf Prozeßorientierung3) um und ermöglichen so die positiv zu bewertende Umorientierung vom bereichsspezifischen Denken zum Denken in Prozessen,4) sie versäumen es aber, die Mitarbeiter mit dem gesamten Prozeß vertraut zu machen. Die mangelnde Prozeßkenntnis kann ebenfalls durch Informationsveranstaltungen der jeweiligen Abteilungen gelöst werden. Die Produkte müssen den Abteilungen durch die Produkteinführer erklärt und vorgestellt werden. Der zweite wichtige Aspekt, der zu beachten ist, ist die höhere Transparenz des gesamten Prozesses für die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter entwickeln ein besseres Verständnis ftir den gesamten Prozeß; Problemlösungen werden nicht nur abteilungsspezifisch, sondern im übergreifenden Zusammenhang erarbeitet. Die Mercedes-Benz AG hat z.B. zur Vermeidung von Problemen für den Serienanlauf der neuen C-Klasse auf umfassende Information innerhalb des Werkes geachtet.5)

1)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Fragen 32a und 32b.

2)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Frage 32c.

3)

Vgl. Hammer, Michael und James Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur ftir das Unternehmen. Übersetzt von Patricia Künzel. 2. Aufl. Frankfurt und New York 1994, S. 43.

4)

Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort: „Business Reengineering“. In: Lexikon der Rechnungs­ legung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 158.

5)

Vgl. Hofmann, Karsten und Walter Bungard: Alle ziehen an einem Strang- neue Wege ftir Produktanläufe bei der Mercedes-Benz AG. In: Aufbruch zum Fraktalen Unternehmen. Praxisbeispiele ftir neues Denken und Handeln. Hrsg. Hans-Jürgen Warnecke. Berlin, Heidel­ berg und New York 1995, S. 395-401; Bungard, Walter und Karsten Hofmann: Innovations­ management in der Automobilindustrie. Mitarbeiterorientierte Gestaltung von Modellwechseln. Weinheim 1995, S. 55-78.

144

Zusammenfassend ist festzustellen, daß die Führungskräfte einen großen Einfluß auf die Entwicklung der Kemkompetenzen besitzen. Es ist erforderlich, daß sowohl die jeweiligen Führungskräfte als auch die Mitarbeiter in Form einer Führungskräftebewertung auf die Qualität der Führungskräfte Einfluß haben. Die Mitarbeiter müssen über die Abläufe im Unternehmen durch Transparenz gut informiert sein. Das Abteilungsdenken ist von den Führungskräften aufzubrechen und der Gesamtuntemehmenserfolg in den Vordergrund zu rücken, um so die Kemkompetenzen untemehmensweit zu erschließen. 5.1.3

Bedeutung des betrieblichen Vorschlagswesens für den Aufbau von Kernkompetenzen

Das betriebliche Vorschlagswesen wurde bereits 1872 von Alfred Krupp entwickelt und ist lange Zeit nur wenig verbessert worden.1) Die Bedeutung des Vorschlagswesens ist erst in den letzten Jahren mit Blick auf Japan richtig erkannt und gefördert worden.2) Das Ziel, zu den wettbewerbsstärksten Unternehmen zu gehören, „... ist nur mit den Ideen, den Initiativen und dem Engagement aller Mitarbeiter zu erreichen.“3) Die Zahl der Verbesserungsvorschläge ist in Deutschland in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Im Jahr 1996 wurden in den sich an der Umfrage beteiligenden 324 Unternehmen (plus 10 Behörden) über 922 000 Verbesserungs­ vorschläge eingereicht. Die Anzahl der eingereichten Vorschläge stieg gegenüber 1995 um 24,7 Prozent, und auch der Grad der Verwendbarkeit der Verbes­ serungsvorschläge stieg von 49,9 auf 54,2 Prozent.4)

Das Vorschlagswesen wird dennoch kontrovers diskutiert. Die Befürworter5) erachten das Vorschlagswesen grundsätzlich als sinnvoll, sehen aber ein Verbes­ serungspotential im Ablauf.

1)

Vgl. o.V.: Führen und Rationalisieren durch Betriebliches Vorschlagswesen. Hrsg. Deutsches Institut ftir Betriebswirtschaft e.V. 2. Aufl. Berlin 1985, S. 10.

2)

Vgl. Hohmann, Rolf: Die Lernende Organisation im Konflikt mit dem Betrieblichen Vorschlags­ wesen und dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozeß. In: Personal führung 1997, S. 331.

3)

Gasior, Walter: top - Vorschlagswesen bei Siemens. In: Zeitschrift ftir Vorschlagswesen 1996. Nr. 4, S. 153.

4)

o.V.: Ideenmanagement in Deutschland. Jahresbericht 1996 des Deutschen Instututs ftir Betriebswirtschaft. In: Zeitschrift ftir Vorschlagswesen 1997. Nr. 2, S. 65-66.

5)

Vgl. Niesing, Birgit: Vorschlagswesen braucht ein unbürokratisches Klima. In: Der Fraunhofer 1997. Nr. 2, S. 24-25; Gasior, Walter: Wie gehen wir bei Siemens im Jahr 2005 mit Ideen um? In: Zeitschrift für Vorschlagswesen 1998. Nr. 4, S. 149.

145

Mangelnde Information stellt für das Vorschlagswesen kein Problem dar. 72 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich gut informiert, dennoch beteiligen sich nur 19 Prozent der Mitarbeiter häufig am Vorschlagswesen.0

Das meist mit dem Vorschlagswesen verbundene bürokratische Verfahren wird hauptsächlich bemängelt.2* Der Mitarbeiter muß die Idee schriftlich einreichen. Jene Mitarbeiter werden nicht erreicht, die nicht geschickt formulieren können oder denen es zu aufwendig oder unnütz erscheint, die Idee zu Papier zu bringen. Die Idee muß dann von der Führungskraft überprüft werden. Die Überprüfung erfolgt häufig mangels Zeit nicht oder nur oberflächlich. Es fehlt zudem oftmals die Transparenz der Ablehnungsgründe von Verbesserungsvorschlägen. Die Umsetzung des Verbesserungsvorschlages dauert oftmals auch noch einige Zeit, so daß das Erfolgserlebnis ausbleibt. Außerdem ist eine Prämierung meist ausgeschlossen, wenn ein Verbesserungsvorschlag nicht offiziell als Verbes­ serungsvorschlag eingereicht wurde. Diese Vorgehensweise soll zwar das Vorschlagswesen fördern, führt aber bei den Mitarbeitern häufig zum Gegenteil.

Der gesamte Prozeß von der Idee bis zur Umsetzung dauert zu lange, und es bleibt für den Mitarbeiter oft im Verborgenen, warum einige Verbesserungs­ vorschläge prämiert und realisiert werden und andere wiederum nicht. Die Einführung eines unbürokratischen Vorschlagswesens kann diesen Problemen begegnen. Hier wird den Mitarbeitern der Freiraum gegeben, ihre Ideen sofort umzusetzen.3* Der Freiraum muß nicht bezüglich der Arbeitsausführung, sondern bezüglich der mit ihr zusammenhängenden Aspekte erweitert werden. 72 Prozent der Mitarbeiter geben an, daß sie genügend Freiräume zur Ausführung ihrer Arbeit besitzen, und 75 Prozent sind mit ihrer Arbeit insgesamt zufrieden.4* Dennoch würden 49 Prozent der Mitarbeiter viele Dinge in Zusammenhang mit ihrer Arbeit gerne verändern.5* Dieses Potential zur Veränderung und damit auch zur Verbesserung gilt es zu nutzen.

1)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Fragen 47 und 48.

2)

Vgl. Niesing, Birgit: Vorschlagswesen braucht ein unbürokratisches Klima. In: Der Fraunhofer 1997. Nr. 2, S. 25.

3)

Vgl. Niesing, Birgit: a.a.O., S. 25.

4)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Fragen 3 und 1.

5)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Frage 6.

146

Es könnte von Vorteil sein, den Mitarbeitern den Freiraum zu geben, Änderungen bezüglich ihrer Arbeit in gewissem Umfang zu ermöglichen und diese erst dann offiziell als Verbesserungsvorschlag einreichen zu lassen, wenn sich die Innovation auch in der Praxis bewährt hat und von den Kollegen akzeptiert wurde.0

Eine derartige Vorgehensweise ist jedoch 'nur' bei Verbesserungen möglich, die auch vom Mitarbeiter oder einer kleinen Gruppe selbst umgesetzt werden können. Verbesserungsvorschläge, die der Mitarbeiter nicht selbst umsetzen kann, müssen weiterhin eingereicht und entschieden werden. Hier ist auf eine schnelle und transparente Begutachtung zu achten.

Weitaus grundsätzlicherer Natur sind die Argumente der entschiedenen Gegner2) des Vorschlagswesens. Sie glauben, daß grundsätzlich die Gefahr besteht, durch die Prämien die eigentlich gewünschte Kreativität zu zerstören,0 da eine Orientierung an den Prämien und nicht an den Verbesserungen erfolgt. 48 Prozent der Mitarbeiter beteiligen sich am Vorschlagswesen in Erwartung einer Prämie. 53 Prozent der Mitarbeiter beteiligen sich aber auch, um sich für die Firma zu engagieren.0 Der Vergleich der formalen Abläufe im Vorschlagswesen unterschiedlicher Unternehmen zeigt keine großen Unterschiede, die ein besonders erfolgreiches Vorschlagswesen begründen könnten. Es wird zwar immer wieder ein unbürokratisches, besser wohl unbürokratischeres Vorschlagswesen gefordert, aber der wirkliche Erfolg wird zum Teil anders begründet.

1)

Vgl. Niesing, Birgit: Vorschlagswesen braucht ein unbürokratisches Klima. In: Der Fraunhofer 1997. Nr. 2,S. 25.

2)

Vgl. Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. 13. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1997, S. 120-132; Spalinger, Kurt: Die Kunst, nicht zu demotivieren. In: Zeitschrift ftlr Vorschlagswesen 1996. Nr. 3, S. 114-118;Kohn, Alfie: Punished by Rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A s, Praise, and Other Bribes. Houghton Mifflin. Boston 1993.

3)

Vgl. Kohn, Alfie: Warum Incentive-Systeme oft versagen. Übersetzt von Lothar Zaake.

In: Harvard Business Manager 1994. Nr. 2, S. 21. 4)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Fragen 49c und 49b.

147

Die Siemens AG hat mit dem 3i-ProgrammI* das wohl derzeit unbürokratischste institutionalisierte Vorschlagswesen. Es ist beispielsweise eine weitgehend mündliche Erledigung vorgesehen. Verbesserungen können auch erst eingeführt werden und danach eingereicht werden. Die Führungskräfte besitzen in gewissem Rahmen weitgehende Entscheidungsfreiheiten und es wird die Eigenver­ antwortung der Mitarbeiter gestärkt.2* Der Zeitraum bis zur vollständigen Realisierung des 3i-Programms erstreckte sich von einer ersten Felduntersuchung im Jahr 1993 bis zur untemehmensweiten Einführung des neuen Programms zum 1.1.1997 und den ersten meßbaren Erfolgen im Juni 1997.3* Die Siemens AG nahm damit in der Gruppe der Unternehmen mit mehr als 20.000 Mitarbeiter für das Jahr 1997 den zweiten Platz im Vorschlagswesen ein.4)

Die relative Anzahl der Verbesserungsvorschläge ist dennoch weitaus geringer als beispielsweise bei der Porsche AG. Die Porsche AG belegte zum wiederholten Male den ersten Platz für herausragende Leistungen im Vorschlagswesen in der Gruppe bis 20.000 Mitarbeiter, der vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft vergeben wird.5* Die Vergleichbarkeit ist zwar insofern eingeschränkt, als es sich um zwei völlig unterschiedliche Unternehmen (Umsatz, Mitarbeiterzahl, Geschäft etc.) handelt, aber der Vergleich kann gut sichtbar machen, was erreichbar ist und erhalten werden kann. Grundlage ist die konsequente Unterstützung durch das Top-Management und die entsprechende Berücksichtigung des Vorschlagswesens im Zielkriterienkatalog der Führungskräfte. Die Sozialkompetenz der Führungskräfte wird an der Anzahl der Verbesserungsvorschläge der zugeordneten Mitarbeiter gemessen und bewertet. Diese faktische Einschränkung des sonst geforderten Grundsatzes der Freiwilligkeit,6* der auch in Japan durch den informellen Gruppenzwang nicht eingehalten wird, scheint zum Erfolg zu führen.

1)

Vgl. o.V.: Das 3i-Programm. Richtlinien für 3i-Vorschläge. Hrsg. Siemens AG Zentralabteilung Personal Zusammenarbeit und Führung. Januar 1997, S. 3,9 und 12-13.

2)

Vgl. Gasior, Walter: Neue Power für Innovationskraft und Ideen. Das 3i-Programm bei Siemens. In: Zeitschrift für Vorschlagswesen 1997. Nr. 1, S. 22-25.

3)

Vgl. Gasior, Walter: Wie gehen wir bei Siemens im In: Zeitschrift für Vorschlagswesen 1998. Nr. 4, S. 149-151.

4)

Vgl. o.V.: DIB-BVW-Statistik 1997. Vorschlagswesen (BVW). In: Zeitschrift für Vorschlags­ wesen 1998. Nr. 4, S. 164.

5)

Vgl. Porsche AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1996/1997. Porsche AG. Stuttgart 1997, S. 49.

6)

Vgl. Lück, Wolfgang: Quality Circles. In: Forum der Brauerei 1984, S. 166.

148

Jahr

2005

mit

Ideen

um?

Es zeigt sich, daß der Aufbau eines erfolgreichen Vorschlagswesens viel Zeit in Anspruch nimmt und nie als abgeschlossen gelten kann. Die errungenen Vorteile können jedoch nachhaltig wirksam bleiben. Die Mehrzahl der Unternehmen ist nicht in der Lage, ein erfolgreiches Vorschlagswesen in diesem Maße kurzfristig zu imitieren oder auf anderem Wege zu erreichen. Das Vorschlagswesen stellt in diesem Sinn eine Kemkompetenz dar. Zusammenfassend ist festzustellen, daß das Vorschlagswesen vorteilhaft ist, solange eine genügend große Beteiligung, eine konsequente Umsetzung und ein den Aufwand übersteigender Nutzen erreicht werden kann. Die Verbesserung muß in den Vordergrund gestellt werden und nicht die Prämie. Die ständige Weiterverbesserung der Abläufe und die Gegensteuerung negativer Auswirkungen sind von besonderer Bedeutung, da so der Vorsprung gegenüber anderen Unternehmen beibehalten und ausgebaut werden kann und damit die Kompetenz zum Aufbau von Kemkompetenzen gesteigert wird.

149

5.2

Intensivierung und Ausweitung der Mitarbeiterentwicklung für den Aufbau von Kemkompetenzen

Die Einflußmöglichkeiten für das Unternehmen, durch gezielte Mitarbeiter­ entwicklung den Aufbau von Kemkompetenzen zu ermöglichen oder zu beschleunigen, müssen genutzt werden. Die Mitarbeiterentwicklung wird vor dem Hintergrund der erforderlichen Vertrauenskultur und der Lemkultur im Unter­ nehmen analysiert.

5.2.1

Notwendigkeit des Aufbaus einer Vertrauenskultur im Unternehmen für den Aufbau von Kernkompetenzen

Die Untemehmenskultur wird definiert als Zusammenschluß von gemeinsamen Einstellungen, Werten und Überzeugungen, die das Verhalten der Organisations­ mitglieder leiten („ ... set of commonly held attitudes, values, and beliefs that guide the behavior of an organization's members.“)1* und von einer Mitarbeiter­ generation zur nächsten übertragen2* werden. Die Untemehmenskultur übernimmt drei zentrale Funktionen:3*

(1)

Identifikationsfunktion.

(2)

Koordinationsfunktion.

(3)

Motivationsfunktion.

Die Untemehmenskultur (Corporate Culture) und die Untemehmensidentität (Corporate Identity) werden durch die Untemehmenskommunikation (Corporate Communication) nach innen und außen getragen (vgl. Abb. 43). Sie ergeben somit ein Eigenbild beim Unternehmen und ein Fremdbild (Corporate Image) bei den Untemehmensextemen.4* Untemehmensinteme und Untemehmensexteme beeinflussen die Kultur und die Identität des Unternehmens. 1)

Martin, Harry J.: Managing Specialized Corporate Cultures. In: Gaining Control of the Corporate Culture. Hrsg. Ralph H. Kilmann et al. Jossey-Bass. San Francisco und London 1985, S. 148.

2)

Vgl. Duncan, W. Jack: Organizational Culture. 'Getting a Fix' on an Elusive Concept. In: Academy of Management Executive. Vol. 3 No. 3, August 1989, S. 229.

3)

Vgl. Scholz, Christian: Stichwort: „Untemehmenskultur“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 1243.

4)

Vgl. ebenda, S. 1243.

150

Der Aufbau von Kemkompetenzen sowie die Festlegung der Kemkompetenzen beeinflussen durch die Kommunikation dieser neuen Werte sowohl das Eigenbild des Unternehmens als auch das Fremdbild des Unternehmens. Die Mitarbeiter wissen, welche Stärken vorhanden sind und intensiviert werden müssen.

Abbildung 43:

Veränderungen in Unternehmenskultur und Unternehmensidentität

Die Untemehmensextemen bekommen vermittelt, daß das Unternehmen auf diesem bestimmten Gebiet besonders gut ist. Sie beeinflussen damit wieder die Untemehmenskultur, da die Mitarbeiter zusätzlich von außen die Stärken des eigenen Unternehmens erfahren.

151

Je stärker Kemkompetenzen in der Untemehmenskultur verankert sind, desto schwieriger wird es, derartige Fähigkeiten nachzuahmen.0 Das Unternehmen Hewlett-Packard wird seit langem als Vorbild für eine besonders gute Untemehmenskultur angeführt.0 Eine erfolgreiche Übertragung oder Nachahmung der Untemehmenskultur ist nur bedingt möglich, obwohl die Grundlagen der HP-Untemehmenskultur (Untemehmensziele) bekannt sind und entsprechend analysiert0 wurden.

Die Ursache für die schwere Nachahmbarkeit der Kultur läßt sich anhand des Modells von Schein4* erläutern. Er unterscheidet drei Ebenen der Kultur: (1)

„Artifacts and Creations“ Die erste Ebene umfasst Aspekte, wie Technologie oder sichtbare Verhaltensmuster, die zwar einfach zu erkennen, aber ohne die anderen Ebenen schwer zu deuten sind.

(2)

„Values“ Die zweite Ebene zeigt, welche Erklärungen und Rechtfertigungen die Mitarbeiter flir ihr Verhalten in der Gemeinschaft haben.

(3)

„Basic Assumptions“ Die dritte Ebene beinhaltet die den Werten der zweiten Ebene zugrundeliegenden unsichtbaren Annahmen. Die dritte Ebene ist für die nur bedingte Nachahmbarkeit oder Übertragbarkeit verantwortlich, da sie erstens unsichtbar ist und zweitens eine Änderung nur über einen langen Zeitraum durchführbar ist.

1)

Vgl. Fiol, C. Marlene: Managing Culture as a Competitive Resource. An Identity-Based View of Sustainable Competitive Advantage. In: Journal of Management. Vol. 17 No. 1, March 1991, S. 191-211.

2)

Vgl. Deal Terrence E. und Allan A. Kennedy: Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. 2. Aufl. Addison-Wesley. Reading (Massachusetts) usw. 1984, S. 114 und 159-160; Ouchi, William G.: Theory Z. How American Business can meet the Japanese Challenge. Addison-Wesley. Reading (Massachusetts) usw. 1980.

3)

Vgl. Harris, Stanley: Hewlett-Packard. Shaping the Corporate Culture. In: Strategic Human Resource Management. Hrsg. Charles J. Fombrunet al. John Wiley. New York 1984, S. 219233.

4)

Schein, Edgar H.: How Cultures Forms, Develops, and Changes. In: Gaining Control of the Corporate Culture. Hrsg. Ralph H. Kilmann et al. Jossey-Bass. San Francisco und London 1985, S. 19-24.

152

Es ist weitaus bekannter, wie ein Wandel im Verhalten (1. Ebene) zu erzeugen ist, als wie ein Wandel in den Werten (2. Ebene) oder gar in den zugrundeliegenden Annahmen (3. Ebene) erreichbar ist. °

Die erfolgreiche Einführung des Konzeptes der Kemkompetenzen benötigt die Unterstützung und damit das Vertrauen der Mitarbeiter. Das Vertrauen, das zwischen Führung und Mitarbeitern bestehen muß, kann nicht durch ein noch so ausgefeiltes mechanistisches Planungsinstrument erreicht werden. Hierzu ist die Durchführung von Untemehmenskulturprozessen notwendig.2* Die Durchführung von Untemehmenskulturprozessen ist bei der Konzentration auf Kemkompetenzen durch die latente Gefahr der Aufgabe von Geschäftsfeldem und der damit verbundenen Konsequenzen besonders bedeutsam. Es wird zwar den Mitarbeitern gesagt 'Unser wertvollstes Kapital sind Menschen', aber sie erleben, daß Menschen, das am ehesten entbehrliche Kapital sind.3* Die Unternehmen jedoch, die auf eine Vertrauenskultur zurückgreifen können und eine Vertrauensorganisation4* aufgebaut haben, werden die Konzentration auf Kemkompetenzen schneller durchführen können, da sie eine stärkere Unter­ stützung durch die Mitarbeiter gewinnen. Vertrauen besitzt damit einen erheblichen meßbaren wirtschaftlichen Wert.5*

1)

Vgl. Sathe, Vijay: How to Decipher and Change Corporate Culture. In: Gaining Control of the Corporate Culture. Hrsg. Ralph H. Kilmann et al. Jossey-Bass. San Francisco und London 1985, S. 235-237.

2)

Vgl. Otto, Klaus-Stephan: Synergie von Führung und Mitarbeitern- die Zukunft meistem. In: Vom Sinn der Arbeit. In: Lust auf Zukunft. Neue Kompetenzen ftir das Unternehmen von morgen. Hrsg. Stefan J. Skirl. Wiesbaden 1996, S. 110.

3)

Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: Competing for the Future. In: Harvard Business Review. Vol. 72 No. 4, July/August 1994, S. 125.

4)

Vgl. Krystek, Ulrich und Stefanie Zumbrock: Planung und Vertrauen. Die Bedeutung von Vertrauen und Mißtrauen ftir die Qualität von Planungs- und Kontrollsystemen. Stuttgart 1993, S. 32; Bleicher, Knut: Vertrauen als kritischer Faktor einer Bewältigung des Wandels. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1995. Nr. 6, S. 392-394.

5)

Vgl. Fukuyama, Francis: Konfuzius und Marktwirtschaft. Der Konflikt der Kulturen. Übersetzt von Karlheinz Dürr, Ute Mihr und Thomas Pfeiffer. München 1995, S. 25 und 45.

153

5.2.2

Erhöhung des Lerninteresses der Mitarbeiter für den Aufbau von Kern kom petenzen

Das Thema 'Lernendes Unternehmen' oder auch 'Organisationales Lernen' wird in jüngster Zeit intensiv diskutiert.0 Die ersten Artikel dazu wurden bereits Mitte der sechziger Jahre veröffentlicht.2* Die folgende Definition findet jeweils in leicht abgewandelter Form Anwendung: „Ein lernendes Unternehmen ist eine Organisation, die den Lernprozeß aller ihrer Mitglieder fördert und sich gleichzeitig selbst fortwährend wandelt.“3* Die Gemeinsamkeiten der Definitionen faßt Pawlowsky4* wie folgt zusammen: „Organisationales Lernen ist... ein Prozeß,

der eine Veränderung der Wissensbasis der Organisation beinhaltet, der im Wechselspiel zwischen Individuen und der Organisation abläuft, der in Interaktion mit der internen und/oder externen Umwelt stattfindet, der durch Bezugnahme auf existierende Organisation erfolgt und

Handlungstheorien

in

der

der zu einer Systemanpassung der internen bzw. an die externe Umwelt und/oder zu erhöhter Problemlösungsfähigkeit des Systems beiträgt.“

1)

Vgl. Wildemann, Horst (Hrsg.): Schnell lernende Unternehmen. Quantensprünge im Wettbewerb. Frankfurt am Main 1996; Senge, Peter M.: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Century Business. New York 1990; Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press. New York usw. 1995; Sattelberger, Thomas (Hrsg.): Die Lernende Organisation. Konzepte für eine neue Qualität der Untemehmensentwicklung. Wiesbaden 1991; Geißler, Harald: Organisationsiemen und Weiterbildung. Die strategische Antwort auf die Herausforderungen der Zukunft. Neuwied, Kriftel und Berlin 1995; Argyris, Chris: On Organizational Learning. 3. Aufl. Oxford und Cambridge 1994; Krogh, Georg von und Markus Venzin: Anhaltende Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement. In: Die Unternehmung 1995, S. 417-436.

2)

Vgl. Cangelosi, Vincent E. und William R. Dill: Organizational Learning. Observations toward a Theory. In: Administrative Science Quarterly. Vol. 10 No. 2, 1965, S. 175-203; Simon, Herbert A.: Sciences of the Artificial. Cambridge 1969.

3)

Pedler, Mike et al.: Das lernende Unternehmen. Potentiale freilegen, Wettbewerbsvorteile sichern. Übersetzt von Margit Popp. Frankfurt am Main und New York 1994, S. 11.

4)

Pawlowsky, Peter: Betriebliche Qualifikationsstrategien und organisationales Lernen. In: Managementforschung 2. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Peter Conrad. Berlin und New York 1992, S. 204.

154

Peter Senge kann mit seinem Werk „The Fifth Discipline“0 als der bekannteste Protagonist des Konzepts der 'Lernenden Organisation' angesehen werden.2* Er definiert eine 'Lernende Organisation' folgendermaßen: „An organization that is continually expanding its capacity to create its future.“3* Die 'Lernende Organisation' ist demzufolge eine Organisation, die kontinuierlich ihre Fähigkeit erweitert, die eigene Zukunft zu gestalten.

Senge unterscheidet zwischen fünf Disziplinen. Die fünfte Disziplin, das Systemdenken, ist besonders wichtig. Die erfolgreiche Anwendung der fünften Disziplin erfordert die anderen vier Disziplinen. Die fünf Disziplinen sind miteinander verbunden, voneinander abhängig4* und haben folgenden Inhalt:5*

(1)

Eigenmotivation (Personal Mastery).

(2)

Mentale Modelle (Mental Models).

(3)

Gemeinsame Vision (Shared vision).

(4)

Team-Lemen (Team learning).

(5)

Systemdenken (Systems thinking).

1)

Senge, Peter M.: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Century Business. New York 1990.

2)

Vgl. Hohmann, Rolf: Die Lernende Organisation im Konflikt mit dem Betrieblichen Vorschlags­ wesen und dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozeß. In: Personal ftihrung 1997, S. 336.

3)

Senge, Peter M.: a.a.O., S. 14.

4)

Vgl. Senge, Peter M.: a.a.O., S. 203.

5)

Vgl. Senge, Peter M. et al.: The Fifth Discipline Field Book. Strategies and Tools for Building a Learning Organization. New York usw. 1994, S. 6-7; Senge, Peter M.: The FifthDiscipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Century Business. New York 1990, S. 139 und 203-205 und 231; Senge, Peter M. und Claus O. Scharmer: Infrastrukturen des Lernens. Über den Aufbau eines Konsortiums lernender Unternehmen am MIT. Zeitschrift Führung + Organisation 1996. Nr. 1, S. 33-36.

155

(1)

Eigenmotivation (Personal Mastery) Personal Mastery beschreibt das Streben nach Erweiterung der persönlichen Fähigkeiten zur Erzielung der gewünschten Ergebnisse und zur Gestaltung einer organisatorischen Umgebung, die dies fördert.

(2)

Mentale Modelle (Mental Models) Mentale Modelle bezeichnen die Fähigkeit, eigene Annahmen anschaubar zu machen. Es ist die kritische Reflektierung und kontinuierliche Klarstellung und Verbesserung der internen Bilder bzw. der das Handeln prägenden Annahmen.

(3)

Gemeinsame Vision (Shared vision) Gemeinsame Vision umfaßt das Vermögen, eine gemeinsame Realität wahmehmen zu können. Es beschreibt den Aufbau von Commitment durch Entwicklung einer gemeinsamen und von allen mitgetragenen Zukunftsvision.

(4)

Team-Lernen (Team learning) Team-Lemen steht in Zusammenhang mit der gemeinsamen Vision. Es bezeichnet die Fähigkeit, Standpunkte einer Gruppe so umzuwandeln, daß das Ergebnis, die 'vereinigte Intelligenz' größer ist als die Summe der einzelnen Fähigkeiten.

(5)

Systemdenken (Systems thinking) Das Systemdenken ist die Fähigkeit, komplexitätserzeugende Schlüssel­ faktoren erkennen zu lernen. Der Zusammenhang der einzelnen Handlungen und der jeweilige Einfluß auf das Ganze muß erkannt werden.

Die fünf Disziplinen bilden die Grundlage für die Entwicklung von drei Keim­ fähigkeiten:0 Konzeptualisierung,

Konversation, Aspiration.

1)

156

Vgl. Senge, Peter M. und Claus O. Scharmer: Infrastrukturen des Lernens. Über den Aufbau eines Konsortiums lernender Unternehmen am MIT. Zeitschrift Führung + Organisation 1996. Nr. 1,S. 33-34.

Die Konzeptualisierung bezieht sich auf die qualitative Verbesserung des Denkens und wird durch die 5. Disziplin (Systemdenken) erreicht.

Die Konversation bezieht sich auf die qualitative Verbesserung des Sprechens und wird durch die 2. Disziplin (Mentale Modelle) und die 4. Disziplin (TeamLemen) bewirkt. Die Dialogfähigkeit soll verbessert und die Gesprächsqualität soll erhöht werden. Die Aspiration bezieht sich auf die qualitative Verbesserung des Handelns und wird durch die 1. Disziplin (Personal Mastery) und die 3. Disziplin (Gemeinsame Vision) erreicht. Die Verbindlichkeit des eigenen und des organisationalen Handelns soll gesteigert werden.

Senge geht in seinem Ansatz von einem grundsätzlich intrinsisch zum Lernen motivierten Mitarbeiter aus, der aber durch die Gesellschaft und das Arbeitsumfeld dieser Motivation im Laufe der Zeit beraubt wurde.0 Die fünf Disziplinen zielen darauf ab, die Lembereitschaft wiederzugewinnen. Dieses Menschenbild0 stützt sich hauptsächlich auf die ersten vier Disziplinen, die verstärkt auf die eigene Beteiligung der Mitarbeiter zielen. Die Mitarbeiter sollen ihr Interesse am Lernen durch Mitgestaltung einer gemeinsamen Vision, unter Bevorzugung eines positiven Zieles,3) beibehalten oder wieder entwickeln.

Senges lernende Organisation entspricht dem freien Fluß und der Verbreitung von Wissen. Der Abbau der hierarchischen Wissensbarrieren stattet den Mitarbeiter mit größerer Souveränität und Entscheidungskompetenz aus. Die hierarchie­ bedingten kostenintensiven und zeitintensiven Abstimmungsprozeduren werden gemindert.4)

1)

Vgl. Senge, Peter M.: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Century Business. New York 1990, S. 4 und 139-142.

2)

Vgl. Schein, Edgar H.: Organizational Psychology. 2. Aufl. New York 1970.McGregor, Douglas: The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill. New York 1960.

3)

Vgl. Senge, Peter M.: a.a.O., S. 225.

4)

Vgl. Freimuth, Joachim und Jürgen Haritz: Personalentwicklung auf dem Wege zum Wissens­ management? In: Auf dem Wege zum Wissensmanagement. Personalentwicklung in lernenden Organisationen. Hrsg. Joachim Freimuth et al. Göttingen 1997, S. 20.

157

5.2.3

Einsatz der Mitarbeiterschulung für den Aufbau von Kemkompetenzen

Die Erhaltung und Verbesserung des personellen Leistungspotentials des Unternehmens ist das Ziel der Personalentwicklung. Hierbei sind sowohl die gegenwärtigen als auch die zukünftigen Leistungsanforderungen an die Mitarbeiter zu bestimmen und mit den individuellen Karrierezielen und Entwicklungszielen abzustimmen.° Es gibt prinzipiell drei Qualifikationsstrategien für die Abstimmung von Qualifikationsbedarf und Qualifikationspotential:2) (1)

Reduzierung des Qualifikationsbedarfes.

(2)

Akquisition von qualifizierten Arbeitskräften.

(3)

Untemehmensinteme Mitarbeiterentwicklung.

(1)

Reduzierung des Qualifikationsbedarfes Die erste Strategie besteht darin, durch Reduzierung des Qualifikationsbedarfes in Form standardisierter und einfach erlernbarer Arbeitsabläufe, auch geringer qualifizierte und damit billigere Arbeitskräfte3) einsetzen zu können. Diese Strategie ist z. B. Bestandteil der tayloristischen4) Arbeitsteilung. Sie ist aber für einen Wettbewerb um Wissen und Kompetenzen kaum anwendbar.

(2)

Akquisition von qualifizierten Arbeitskräften Die zweite Strategie, die Akquisition von qualifizierten Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt, ist nur durchführbar, wenn auch ein dementsprechendes qualifiziertes Arbeitskräftepotential vorhanden ist. Die Akquisition von qualifizierten Arbeitskräften läßt kaum Differenzierungs­ möglichkeiten zu Unternehmen zu, die auf demselben Arbeitsmarkt akquirieren.

1)

Vgl. Marr, Rainer und Richard Hofmaier: Stichwort: „Personalentwicklung“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 931.

2)

Vgl. Lutz, Burkart: Arbeitsmarktsstruktur und betriebliche Arbeitskräftestrategie. Eine theoretisch-historische Skizze zur Entstehung betriebszentrierter Arbeitsmarktsegmentation. Frankfurt am Main und New York 1987, S. 37-51.

3)

Vgl. Zillessen, Wolfgang: Stichwort: „Arbeitsteilung“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 90-91.

4)

Vgl. Taylor, Frederick Winslow: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung Übersetzt von Rudolf Roesler. Weinheim 1995.

158

Eine Möglichkeit zur Differenzierung gegenüber anderen Unternehmen besteht jedoch im Aufbau eines für Fachkräfte anziehenden Arbeitsumfeldes. Standorte mit einem hochqualifizierten Arbeitskräfte­ potential weisen für die Strategie der Akquisition von qualifizierten Arbeitskräften Vorteile gegenüber anderen Standorten auf.

(3)

Unternehmensinterne Mitarbeiterentwicklung Die dritte Strategie ist die untemehmensinteme Mitarbeiterentwicklung. Sie ist im kompetenzorientierten Wettbewerb besonders wichtig, da mit ihr bedeutende Vorteile gegenüber anderen Unternehmen aufgebaut werden können. Der aktuelle Qualifikationsstand des Stammpersonals, das Potential, durch untemehmensinteme Mitarbeiterentwicklung die erforderliche Qualifikation aufzubauen, und die Effektivität der Entwicklungsmaßnahmen sind für den Erfolg des Wettbewerbs um Kemkompetenzen entscheidend.

Die Weiterbildung des Stammpersonals ist demnach ein wichtiger Baustein für den Aufbau von Kemkompetenzen. Die Investition in die Weiterbildung muß verstärkt werden, um in der Zukunft im Wettbewerb bestehen zu können. Der Wettbewerb der Zukunft wird ein Wettbewerb um Wissen0 sein. Dies betrifft sowohl die Unternehmen als auch die Arbeitnehmer in Form der Wettbewerbs­ fähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.2)

Der Qualifikationsstand der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte wird zur entscheidenden Wettbewerbsgröße.3) Die in der Regel erforderlich werdende Investition in die Humanressourcen ermöglicht den Aufbau schwer imitierbarer Wettbewerbsvorteile.4) Die Qualifikation der Mitarbeiter betrifft auch die Einführung neuer Management­ techniken. Nicht nur die Führungskräfte sollten darin geschult werden, sondern 'alle' Mitarbeiter sollten mit den Techniken vertraut gemacht werden, um die Führung des Unternehmens besser verstehen zu können.

1)

2)

Vgl. Krogh, Georg von und Markus Venzin: Anhaltende Wettbewerbsvorteile durch Wissens­ management. In: Die Unternehmung 1995, S. 417-436. Vgl. Davis, Stan und Jim Botkin: Das künftige Geschäft - wissensgestützt. Übersetzt von

Henriette Holtz. In: Harvard Business Manager 1995. Nr. 2, S. 30.

3)

Vgl. Lück, Wolfgang und Markus Burret: Personalwirtschaft als unternehmerische Heraus­ forderung. In: Brauwelt 1993, S. 731.

4)

Vgl. Wildemann, Horst: Erfolgsfaktoren ftir schnell lernende Unternehmen. In: Lernende Organisationen. Konzepte, Methoden und Erfahrungsberichte. Hrsg. Hans-Jörg Bullinger. Stuttgart 1996, S. 101.

159

Die Schulung direkter Mitarbeiter wird aber sowohl in der Literatur (Schulung und Weiterbildung werden hauptsächlich in Zusammenhang mit Führungs­ kräfteentwicklung gesehen) als auch in der Praxis (direkte Mitarbeiter werden nur 1,6 Tage pro Jahr geschult, im Vergleich dazu werden Führungskräfte 4,7 Tage pro Jahr geschult)0 vernachlässigt. Die in Schulungen hauptsächlich angebotenen Themen, wie Rhetorik, Führungsfragen und Zeitmanagement unterstützen diese Erkenntnis.0 Die Personalentwicklung dient nicht vorrangig den Interessen der Mitarbeiter, sondern den Interessen der die Personalentwicklungsmaßnahmen durchführenden Organisation.0 Die Mitarbeiter profitieren dennoch von den Weiterbildungs­ maßnahmen, und es ist von besonderer Bedeutung, daß alle Beteiligten zufriedengestellt werden.0 Die Auswahl der Weiterbildungsmaßnahmen erfordert eine zielgerichtete Absprache mit der Führungskraft, da pauschale Weiter­ bildungsmaßnahmen zwar den Marktwert des Mitarbeiters erhöhen, aber nicht zwangsläufig zu einem Vorteil für das Unternehmen werden müssen. Die Schlüsselaufgabe der Personalentwicklung ist die Abstimmung der persönlichen Ziele der Mitarbeiter mit den strategischen Zielen der Unternehmen.0

Staehle6) faßt die Ziele der Personalentwicklung aus Untemehmenssicht und die Ziele aus Mitarbeitersicht folgendermaßen zusammen (vgl. Abb. 44).

1)

Vgl. Wildemann, Horst: Lean Management. Methoden, Vorgehensweisen und Wirkungs­ analysen - eine empirische Studie aus 20 Unternehmen. München 1995, S. 63.

2)

Vgl. Ennen, Kathrin und Ullrich Günther: Personalentwicklungsveranstaltungen deutscher Großunternehmen. Eine empirische Analyse der Themen und Trends. In: Zeitschrift für Personal Forschung 1996. Nr. 1, S. 33-47.

3)

Vgl. Bergner, Ingo: Beratung in der lernenden Organisation. Systemisch-konstruktivistischer Perspektiven bei der Umsetzung mitarbeiterorientierter Managementkonzepte. Frankfurt am Main usw. 1997, S. 25.

4)

Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit. Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts. 5. Aufl. München usw. 1994, S. 391.

5)

Vgl. Sattelberger, Thomas: Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor. In: Innovative Personalentwicklung. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Hrsg. Thomas Sattelberger2. Aufl. Wiesbaden 1991, S. 35.

6)

Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 4. Aufl. München 1989, S. 806.

160

Abbildung 44:

Ziele der Personalentwicklung

Ziele aus Unternehmenssicht

Ziele aus Mitarbeitersicht

•

Sicherstellung des Bestands an Führungskräften und Spezialisten.

•

Aktivierung persönlicher Kenntnisse und Fähigkeiten.

•

Entwicklung von Nachwuchsführungskräften und Fachexperten.

•

Bessere Selbstverwirklichung durch Übernahme qualifizierterer Aufgaben.

•

Größere Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten.

•

Karrierebezogene Voraussetzung für beruflichen Aufstieg.

•

Entdeckung von Fehlbesetzungen.

•

•

Verbesserung des Leistungsverhaltens.

Minderung des wirtschaftlichen Risikos.

•

Einkommenserhöhung.

•

Steigerung der Sozialfähigkeiten.

•

•

Verbesserung innerbetrieblicher Kooperation und Kommunikation.

Höhere Mobilität auf den Arbeitsmärkten.

•

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.

Verbesserung der Verwendungsund Laufbahnmöglichkeiten.

•

Erhöhung der fachlichen Qualifikationen.

Übertragung neuer, erweiterter Aufgaben.

•

Anpassung an Technologie und Marktverhältnisse.

Erhöhung der fachlichen Qualifikation.

•

Erhöhung des persönlichen Prestiges.

• •

•

•

Kostenminderung durch Schulung des Kostenbewußtseins.

•

Erhöhung der Arbeitszufriedenheit.

•

Senkung der Fluktuation.

Quelle:

In Anlehnung an Bergner, Ingo: Beratung in der lernenden Organisation. Systemisch-konstruktivistische Perspektiven bei der Umsetzung mitarbeiterorientierter Managementkonzepte. Frankfurt am Main usw. 1997, S. 25. 161

Mitarbeiterentwicklungsinstrumente sind nicht per Anordnung einzurichten und einfach zu implementieren,0 sondern bedürfen der dauerhaften Unterstützung und des Vorlebens durch die Führungskräfte. Ein Top-Management, das die Mitarbeiterentwicklung zu seinen ureigensten Aufgaben zählt, wird sogar als noch wichtiger eingestuft als eine gute Personalentwicklungsabteilung.2)

Die Weiterbildungsaktivitäten verlangen die Unterstützung0 und Voraussicht des Top-Managements, da die Erfolge meist nicht kurzfristig zu erreichen0 und nur schwer zuzuordnen sind. Die Zeit zur Erfolgsrealisierung kann jedoch verkürzt werden, wenn auf eine durchgängige Schulung geachtet und diese auch sichtbar unterstützt wird. Schulungsmaßnahmen haben darüber hinaus eine viel stärkere Wirkung auf die Produktivität als leistungsbezogene Vergütungssysteme.0 Die Erzielung einer hohen Beteiligung der Mitarbeiter an den Weiterbildungs­ maßnahmen im Sinne einer nachfrageorientierten Vorgehensweise wäre wünschenswert. Die Instrumente können als Selbstläufer eingesetzt werden, wenn die Akzeptanz bei den Mitarbeitern vorhanden ist. Die permanente Einbindung der Mitarbeiter bereits in der Entwicklungsphase der Weiterbildungsmaßnahmen kann diese Akzeptanz ermöglichen.0

58 Prozent der Mitarbeiter sind die für sie erforderlichen Weiterbildungs­ maßnahmen bekannt, aber lediglich 45 Prozent der Mitarbeiter glauben, daß sie die ftlr sie erforderlichen Weiterbildungsmaßnahmen wahmehmen können.0

1)

Vgl. Antoni, Conny: Qualitätszirkel als Medium der betrieblichen Personal- und Organisations­ entwicklung. In: Arbeit, Lernen und Organisation. Hrsg. Harald Geißler. Weinheim 1996, S. 200-201.

2)

Vgl. Sattelberger, Thomas: Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor. In: Innovative Personalentwicklung. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Hrsg. Thomas SattelbergerZ. Aufl. Wiesbaden 1991, S. 35.

3)

Vgl. Fischer, Hans: Das lernende Unternehmen ... mit Konzept! In: Zeitschrift Führung + Organisation 1995. Nr. 3, S. 192.

4)

Vgl. Rommert, Bruno und Markus Ocklenburg: Imitationsgeschützter Wettbewerbsvorteil. In: Personalftihrung 1997, S. 1144.

5)

Vgl. Kohn, Alfie: Warum Incentive-Systeme oft versagen. Übersetzt von Lothar Zaake. In: Harvard Business Manager 1994. Nr. 2, S. 17.

6)

Vgl. Kalmbach, Angelika und Rainer Bracht: Damit sich Bildung auch auszahlt. Bildungs­ controlling als Kemprozeß der betrieblichen Bildung. In: Personal ftihrung 1997. Nr. 9, S. 897.

7)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Fragen 35a und 35b.

162

Die Weiterbildungsmaßnahmen müssen für den Wettbewerb um Kem­ kompetenzen verstärkt werden, da über die Hälfte der Mitarbeiter die Weiterbildungsmaßnahmen im erforderlichen Umfang nicht wahmehmenkann. Nur 31 Prozent der Mitarbeiter sind mit ihren beruflichen Entwicklungs­ möglichkeiten zufrieden.1* Dies ist ein Hinweis darauf, daß die Mitarbeiter sich mehr zutrauen als ihnen zugestanden wird.

Es kann generell ftir die Mitarbeiter ein sehr großes Interesse an permanenter betrieblicher Weiterbildung festgestellt werden.2* Das Ziel der Mitarbeiter­ entwicklung kann aber auch nicht darin bestehen, daß sich die Mitarbeiter nur während der Arbeitszeit weiterbilden; allein die weiterzuzahlenden Lohnkosten und Gehaltskosten betragen durchschnittlich nahezu die Hälfte der Weiter­ bildungsaufwendungen.3* Die Weiterbildung wird dennoch bisher zu ca. 85 Prozent innerhalb der Arbeitszeit durchgeftlhrt;4* sowohl bei internen Weiterbildungsveranstaltungen als auch bei externen Weiterbildungsveranstaltungen. Die betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen können allenfalls unterstützenden Charakter haben. Die Mitarbeiter sollten aus eigenem Interesse ihr Wissen erweitern.5*

Das Risiko, daß Weiterbildungsmaßnahmen ausgenutzt werden und beispielsweise als willkommene Abwechslung zur Arbeit angesehen werden oder nur ein gehaltspolitisches Interesse besteht, kann minimiert werden, wenn der Mitarbeiter über seinen Freizeiteinsatz6* an den Kosten der Weiterbildungs­ maßnahme beteiligt wird. Die Führungskräfte sollten vor und nach den Weiterbildungsmaßnahmen echtes Interesse zeigen und damit durch gezieltes Nachfragen und wirkliches Zuhören7* den Lernprozeß unterstützen. 1)

Vgl. Anhang: Anlage 2. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung. Frage 36.

2)

Vgl. Fischer, Hans: Das lernende Unternehmen ... mit Konzept! In: Zeitschrift Führung + Organisation 1995. Nr. 3, S. 192.

3)

Vgl. Schmidt, Bemd: Erhebung zur beruflichen Weiterbildung in Unternehmen im Rahmen des EG-Aktionsprogrammes FORCE. Ergebnisse der Haupterhebung. In: Wirtschaft und Statistik 1995, S. 875.

4)

Vgl. ebenda, S. 877.

5)

Vgl. Argyris, Chris: Richtig motivieren können wenige Chefs. Übersetzt von Peter Diekhoff.

In: Harvard Business Manager 1995. Nr. 1, S. 16-18.

6)

Vgl. Alewell, Dorothea: Warum finanzieren Arbeitgeber transferierbare In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1998, S. 329.

7)

Vgl. Waldroop, James und Timothy Butler: Der Vorgesetzte als Coach. Übersetzt von Lothar Zaake. In: Harvard Business Manager 1997. Nr. 2, S. 15-16.

Weiterbildung?

163

Die Führungskräfte sollten auf eine gezielte Durchführung der Weiterbildungs­ maßnahmen achten. Fehlendes tatsächliches Interesse gefährdet das Engagement und führt zu Motivationsblockaden.0 Die Führungskräfte benötigen besondere Weitsicht, da es sich oft um erst langfristig wahrnehmbare und nicht direkt zuordenbare Vorteile handelt, die sich aus den Weiterbildungsmaßnahmen ergeben.

Welche Weiterbildungsmaßnahmen erforderlich sind, sollte nicht nach dem Kriterium der unmittelbaren Kosten der Weiterbildungsmaßnahme entschieden werden, sondern es sollten auch die Folgekosten eines Verzichts auf Weiterbildung bedacht werden. Die Frage läßt sich anhand des marktwert­ orientierten Kennzahlensystems von Bühner2) beantworten, das die Investitionen in die Mitarbeiter mit dem finanziellen Erfolg des Unternehmens verknüpft.

Veränderungen in der Unternehmensorganisation für den Aufbau von Kernkompetenzen

5.3

Der Aufbau von Kemkompetenzen erfordert organisatorische Maßnahmen. Die strategische Absicherung von Innovationen, die Sicherstellung des Wissens­ transfers in der Organisation und die organisatorischen Implikationen für den Aufbau von Systemwissen sind für den Aufbau von Kemkompetenzen zu realisieren.

5.3.1

Innovationskonzepte für den Aufbau einer an Kernkompetenzen ausgerichteten Unternehmensorganisation

Die Veränderungen in der Wettbewerbssituation erfordern von den Unternehmen vor allem Flexibilität und Innovationsfähigkeit.3) Der Erfolgsfaktor Innovation ist dabei für die deutsche Wirtschaft wichtiger als der Erfolgsfaktor Kosten.4)

Kunerth0 drückt das wie folgt aus: „Unternehmen, die nur immer besser werden, werden letztlich immer schlechter!“

1)

Vgl. Schömbs, Wolfgang: Verständigungskultur durch Management by Communication. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1987. Nr. 1, S. 49-50.

2)

Vgl. Bühner, Rolf: Mitarbeiter mit Kennzahlen führen. In: Harvard Business Manager 1995. Nr. 3, S. 55.

3)

Vgl. Pribilla, Peter et al.: Telekommunikation im Management. Strategien für den globalen Wettbewerb. Stuttgart 1996, S. 246.

4)

Vgl. Sommerlatte, Tom: Erfolgsfaktor Innovation- Läßt sich die High-Tech-Lücke schließen? In: Die neue Wettbewerbsarena. Konferenzband Viertes Berlin Top-Management Forum 11.-12. Oktober 1995. Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Informationsdienste und Manager Magazin, ohne Seitenangabe.

164

Innovationen entstehen aus der Interaktion zwischen Kunden, Marketing, Forschung & Entwicklung und Produktion.2) Die kreative Nutzung und Kombination von Kemkompetenzen für neue Produkte und Märkte ist das Wesen der Innovation.3* Der Innovationsprozeß kann durch den Anspruch an System­ lösungen schnell die Ressourcen und Kompetenzen eines einzelnen Anbieters überschreiten, womit eine Kostenverteilung und gegenseitige Know-howAusnutzung erforderlich werden kann.4) Innerhalb der Kemkompetenzenproblematik ergibt sich die grundsätzliche Frage, wann sich hinsichtlich der gewünschten Innovationen auf Partner verlassen werden kann und wann eine interne Lösung zu bevorzugen ist. Chesbrough/Teece5) unterscheiden diesbezüglich zwischen Innovationen mit autonomem Charakter und mit systemischem Charakter:

Autonomer Charakter bedeutet, daß die Innovationen unabhängig von anderen Innovationsvorhaben durchgeführt werden können. Derartige Innovationen lassen sich innerhalb einer virtuellen Organisation durchfuhren, da die für die Integration der Innovation mit vorhandenen Techniken benötigten Informationen gewöhnlich bekannt sind und gegebenenfalls schon in Industrienormen eingeflossen sind. Systemischer Charakter bedeutet, daß die Innovationen nur in Verbindung mit komplementären Innovationsbestrebungen erfolgreich realisiert werden können. Systemische Innovationen lassen sich besser in einem integrierten Unternehmen bewältigen, da sie Informationsaustausch und koordinierte Anpassung innerhalb eines ganzen Produktsystems erfordern, die durch lediglich per Vertrag gebundene Unternehmen oft nicht gewährleistet werden kann.

1)

Kunerth, Walter: Produktivität, Innovation, neue Märkte- Herausforderungen und Chancen-. In: Mit Kreativität die Zukunft meistem. Hrsg. Erich Zahn. Stuttgart 1995, S. 82.

2)

Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen. Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen. Stuttgart 1994, S. 34.

3)

Vgl. Klein, Jeremy A. et al.: Skill-Based Competition. In: Journal of General Management. Vol. 16 No. 4, Summer 1991, S. 4-5.

4)

Vgl. Brockhoff, Klaus: Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. 4. Aufl. München, Wien und Oldenbourg 1997, S. 30-31.

5)

Vgl. Chesbrough, Henry W. und David J. Teece: Innovation richtig organisieren- aber ist virtuell auch virtuos? Übersetzt von Peter Diekhoff. In: Harvard Business manager 1996. Nr. 3, S. 64-67.

165

Ein Problem für Innovationen sind die Widerstände0 und die Trägheit0 innerhalb des Unternehmens, bis sich für die Neuerung eine genügend große Anzahl von Interessenträgem einsetzt. Die Widerstände wirken einerseits als Sicherungs­ mechanismus und Filter0 zur Verhinderung unrealistischer Vorhaben und der damit verbundenen erfolglosen Ressourcenbindung. Andererseits behindert dies auch potentiell erfolgreiche Innovationen bis zu ihrer Realisierung. Mitarbeiter der Forschung bei 3M haben die Möglichkeit, fünfzehn Prozent ihrer Zeit für Projekte außerhalb des eigentlichen Aufgabengebietes zu verwenden.0 Innovationskonzepte bauen auf den folgenden Dimensionen auf; die ersten beiden Konzepte stellen die traditionellen Innovationskonzepte dar:5)

(1)

Schubkraft der Technologie.

(2)

Zugkraft des Marktes.

(3)

Experimentieren.

(1)

Schubkraft der Technologie Innovation durch die Schubkraft der Technologie beschreibt die Verbesserung von Produkten entlang bekannter Dimensionen, wie sie beispielsweise durch die Leistungssteigerung bei Mikro-Chips oder die Größenreduzierung und Gewichtsreduzierung bei Handys erzielt wird.

Der Vorteil solcher Konzepte besteht in der guten Planbarkeit und Vorhersagbarkeit der Ergebnisse. Der große Nachteil ergibt sich durch das Gesetz der verminderten Erträge. Die Verbesserungen werden immer kleiner und teurer bis schließlich eine sinnvolle Grenze der Verbesserung erreicht ist.

1)

Vgl. Lück, Wolfgang: Betriebswirtschaftliche Perspektiven der Rationalisierung (Teil II). In: Der Betrieb 1984, S. 1054; Ansoff, H. Igor: Managing the Process of Discontinuous Change Behavioral Resistance. Working Paper 80-26. European Institute for Advanced Studies in Management. Brüssel 1980, S. 385-388.

2)

Vgl. Kotter, John P. und Leonard A. Schlesinger: Choosing Strategies for Change.In: Harvard Business Review. Vol. 57 No. 2, March/April 1979, S. 106-114.

3)

Vgl. Loch, Christoph: Disziplin oder Flexibilität. In: Management von Innovation und Wachstum. Hrsg. Arthur D. Little. Wiesbaden 1997, S. 196-200.

4)

Vgl. Uhl, Otto Walter: Innovations-Management bei 3M. In: Zeitschrift Führung + Organisation 1993. Nr. 4,S. 221.

5)

Vgl. Hixon, Todd L.: Experimentieren. Die dritte Dimension von Innovation.In: Das Boston Consulting Group Strategie-Buch. Die wichtigsten Managementkonzepte für den Praktiker. Hrsg. Bolko von Oetinger. 3. Auflage. Düsseldorf usw. 1994, S. 467-470.

166

(2)

Zugkraft des Marktes Innovation durch die Zugkraft des Marktes beschreibt die Einführung neuer Ideen, die insbesondere durch Anregungen von Kunden ausgelöst werden. Diese Strategie ist komplexer als die Innovation durch die Schubkraft der Technologie, da Marketing und Technik gut zusammenarbeiten müssen. Das Innovationskonzept Zugkraft des Marktes ist bevorzugt für Produkte mit längeren Lebenszyklen und kleinen Märkten anzuwenden. Die Innovation muß aber nicht nur vom Kunden ausgehen. Es ist vielmehr besonders lukrativ, wenn neue Märkte geschaffen werden. Die Erschaffung neuer Märkte ist jedoch mit einer hohen Unsicherheit behaftet.

(3)

Experimentieren Innovation durch Experimentieren, Prahalad/Hamell) bezeichnen ein ähnliches Konzept als „Vorstoßmarketing“, ist anwendbar, wenn die richtige Produkt-Marktpositionierung noch nicht klar ist. Die Bedeutung des Experimentierens ist für Innovationen in sich schnell ändernden Industrien höher, da diese Märkte schwerer planbar sind.2* Es werden auf einem definierten Teilmarkt sehr schnell viele Produkte eingeführt. Die von den Kunden akzeptierten Produkte gehen in Serienproduktion, und die anderen werden wieder vom Markt genommen. Diese Vorgehensweise setzt jedoch eine schnelle, flexible und effiziente Produktentwicklung voraus.

Diese Strategien sollten jedoch nicht einseitig verfolgt werden, sondern als sich gegenseitig ergänzend aufgefaßt und angewandt werden.3* Der Kem­ kompetenzenansatz integriert die ersten beiden Strategien. Er ermöglicht durch den Aufbau von spezifischen Wissensvorteilen, die gewählte Technologie besonders gut voranzutreiben und er ermöglicht, besonders schnell auf Anforderungen des Marktes reagieren zu können.

1)

Hamel, Gary und Coimbatore K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Übersetzt von Stephan Gebauer und Annemarie Pumpemig. Wien 1995, S. 359.

2)

Vgl. Loch, Christoph: Disziplin oder Flexibilität. In: Management von Innovation und Wachstum. Hrsg. Arthur D. Little. Wiesbaden 1997, S. 192-198.

3)

Vgl. Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktftlhrer - (Hidden Champions). Übersetzt von Jürgen U. Lorenz. Frankfurt am Main und New York 1996, S. 118.

167

Die dritte Strategie, das Experimentieren, stellt eigentlich eine Art Notlösung dar, wenn das Unternehmen nicht hinreichend exakt die Erfordernisse des Marktes im voraus bestimmen oder beeinflussen kann. Sie ist demnach für neue, gerade entstehende Märkte besonders hilfreich. Organisatorische Innovationen breiten sich aufgrund von verschiedenen Beharrungstendenzen1) nur langsam aus. Die permanente Erschließung von neuem und notwendigem Wissen ist für die Innovationsfähigkeit einer Organisation von erheblicher Bedeutung2) und wird daher im nächsten Abschnitt behandelt.

5.3.2

Implementierung einer wissensorientierten Organisation für den Aufbau von Kernkompetenzen

Die Hinwendung zum Wissen ist die entscheidende Basis für zukünftige Kompetenz.3) Wissen beschreiben Davis/Botkin4) als die „... Anwendung und produktive Nutzung von Informationen ...“, die wiederum aus der Zusammen­ stellung von Daten (Zeichenfolgen)5) zu sinnvollen Strukturen gebildet werden.

Naisbitt/Aburdene6) drücken die Schwierigkeit so aus: „Wir ertrinken in Informationen und hungern nach Wissen.“

1)

Vgl. Kilmann, Ralph H. et al.: Introduction. Five Key Issues in Understanding and Changing Culture. In: Gaining Control of the Corporate Culture. Hrsg. Ralph H. Kilmann et al. JosseyBass. San Francisco und London 1985, S. 7-8; Ansoff, H. Igor: Managing the Process of Discontinuous Change - Behavioral Resistance. Working Paper 80-26. European Institute for Advanced Studies in Management. Brüssel 1980, S. 385-388; Kotter, John P. und Leonard A. Schlesinger: Choosing Strategies for Change. In: Harvard Business Review. Vol. 57 No. 2, March/April 1979, S. 106-114.

2)

Vgl. Picot, Arnold et al.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Wiesbaden 1996, S. 7.

3)

Vgl. Boos, Frank und Heinz Jarmai: Kemkompetenzen- gesucht und gefunden. In: Harvard Business manager 1994. Nr. 4, S. 20.

4)

Davis, Stan und Jim Botkin: Das künftige Geschäft - wissensgestützt. Übersetzt von Henriette Holtz. In: Harvard Business Manager 1995. Nr. 2, S. 25-26.

5)

Vgl. Sinz, Elmar J.: Stichwort: „Daten“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 247.

6)

Naisbitt, John und Patricia Aburdene: Megatrends 2000. Zehn Perspektiven für den Weg ins nächste Jahrtausend. Übersetzt von Tillmann Gärtner. Düsseldorf und Wien 1991, S. 10.

168

Der Aufbau einer wissensorientierten Organisation läßt sich an folgenden Abschnitten erläutern:

(1)

Wissenserzeugung.

(2)

Wissensspeicherung.

(3)

Wissensverteilung.

(1)

Wissenserzeugung Nonaka1} unterscheidet in seinem Modell der organ isationalen Wissenserzeugung zwischen der epistemologischen Dimension und der ontologischen Dimension (vgl. Abb. 44).

Die epistemologische Dimension unterscheiden Nonaka/Takeuchi2) unter Verweis auf Polanyi3) in implizites Wissen (tacit knowledge) und explizites Wissen (explicit knowledge); dem impliziten Wissen wird eine besondere Bedeutung4) beigemessen. Eck5) charakterisiert das implizite Wissen als persönlich, innewohnend und das explizite Wissen als unpersönlich, subjektunabhängig.

Explizites Wissen ist formal und systematisch und umfaßt daher leicht transferierbares Wissen, wie beispielsweise Produktspezifikationen, wissen­ schaftliche Formeln oder Computerprogramme, also Aussagen mit universalem Charakter. Implizites Wissen umfaßt individuelle, auf Erfahrungen beruhende Annahmen, Einsichten oder auch technische Fertigkeiten, die schwer transferierbar sind.6) 1)

Vgl. Nonaka, Ikujiro: A Dynamic Theory of Organizational In: Organization Science. Vol. 5 No. 1, February 1994, S. 16.

2)

Vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press. New York usw. 1995, S. 8 und 59-60.

Knowledge

Creation.

3)

Vgl. Polanyi, Michael: The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul. London 1967.

4)

Vgl. Nonaka, Ikujiro: The Knowledge-Creating Company. In: Harvard Business Review. Vol. 69 No. 6, November/December 1991, S. 98.

5)

Vgl. Eck, Klaus D.: Wissen - ein neues Paradigma des Managements. Wissensmanagement und Lernfähigkeit der Organisation als Schlüsselkompetenz des Managements. In: Die Unter­ nehmung 1997. Nr. 3, S. 160.

6)

Vgl. Nonaka, Ikujiro: The Knowledge-Creating Company. In: Harvard Business Review. Vol. 69 No. 6, November/December 1991, S. 98.

169

Abbildung 45:

Quelle:

Die Spirale organisationaler Wissenserzeugung

In Anlehnung an Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press. New York usw. 1995, S. 73.

Die ontologische Dimension beinhaltet vier verschiedene Ebenen der Wissenserzeugung bzw. des Wissensstandes: Die Individuenebene, die Gruppenebene, die Organisationsebene und die interorganisationale Ebene.0 Je höher die ontologische Dimension ist, desto mehr Organisations­ mitglieder besitzen den untersuchten Wissensstand.

1)

170

Vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press. New York usw. 1995, S. 57-59.

Die Wissenserzeugung erfolgt nach folgendem Prinzip: Das zunächst nur bei einzelnen Organisationsmitgliedem (Individuenebene) vorhandene Wissen wird in der Gruppe übernommen, geprüft und weiterentwickelt. Die Weitergabe und der Aufbau impliziten Wissens wird als 'Socialization' bezeichnet.

Die Kombination verschiedener expliziter Wissensbestandteile zu neuem explizitem Wissen wird als 'Combination' bezeichnet. Das Wissen breitet sich entlang der ontologischen Dimension aus. Das implizite Wissen findet durch Artikulation eine untemehmensweite Verbreitung, wird folglich extemalisiert ('Extemalization'); das explizite Wissen wird bei längerer Anwendung von anderen Mitarbeitern internalisiert ('Internalization').0

Die Wissenserzeugung sollte unterstützt werden durch die Ermöglichung der Wissensbildung und der Wissensakkumulation auf der Individuenebene und der Förderung von Aktivitäten auf der Gruppenebene. Die Organisations­ ebene und die interorganisationale Ebene sollten durch geeignete Strukturen die Wissenserzeugung, die Wissensspeicherung und den Wissensaustausch unterstützen0 (2)

Wissensspeicherung Die Wissensspeicherung beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie das notwendige Wissen im Unternehmen oder für das Unternehmen dauerhaft bereitgestellt werden kann. Es ist insbesondere von Bedeutung, daß der Zugriff auf das gespeicherte Wissen möglich ist, da die Speicherung von Wissen allein nicht ausreicht.3)

1)

Vgl. Nonaka, Ikujiro: The Knowledge-Creating Company. In: Harvard Business Review. Vol. 69 No. 6, November/December 1991, S. 98-99; Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press. New York usw. 1995, S. 62-73.

2)

Vgl. Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press. New York usw. 1995, S. 122-123.

3)

Vgl. Duncan, Robert und Andrew Weiss: Organizational Learning. Implications for Organizational Design. In: Research in Organizational Behaviour. An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews. Vol. 1. Hrsg. Barry M. Staw. Jai-Press. Greenwich 1979, S. 85-87.

171

Das Wissen wird in Speichersystemen, beispielsweise in Leitlinien, Arbeitsanweisungen, Mythen oder der Untemehmenskultur, niedergelegt.0 Neben dem biologischen Speichermedium Gehirn stehen künstliche Speichermedien, wie Druckmedien und insbesondere elektronische Speichermedien zur Verfügung. Das individuelle Verhalten und Handeln der Mitarbeiter wird „zu überdauerndem, replizierbarem Wissen der Organisation.“2) Die Organisation muß Wissen und Fähigkeiten unabhängig von ihren Mitgliedern speichern können.3)

Die Wissensspeicherung nimmt innerhalb der Kemkompetenzproblematik eine wichtige Stellung ein, da sichergestellt werden muß, daß das untemehmensrelevante Wissen bei Abgang von Personal in der Organisation weiterhin vorhanden bleibt. Die Verknüpfung des individuellen Wissens mit dem Wissen der Organisation führt im Idealfall dazu, daß das Wissen dem Unternehmen erhalten bleibt und der verknüpfte Nutzen größer wird als der individuelle Nutzen.

(3)

Wissensverteilung Die Wissensverteilung befaßt sich mit den Möglichkeiten, das akquirierte Wissen in der Organisation zugänglich zu machen und zu übertragen. Dieses sogenannte Know-how-Transfer-Potential ist für den Kemkompetenzenaufbau besonders wichtig.4) Die Individuen benötigen einen Zugang zum erforderlichen Wissen und müssen diesen Wissenszugang nutzen5) oder das Wissen entsprechend vermittelt bekommen.

1)

Vgl. Pawlowsky, Peter: Betriebliche Qualifikationsstrategien und organisationales Lernen. In: Managementforschung 2. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Peter Conrad. Berlin und New York 1992, S. 202.

2)

Probst, Gilbert J. B. und Bettina S. T. Büchel: Organisationales Lernen- Wettbewerbsvorteile der Zukunft. Wiesbaden 1994, S. 18.

3)

Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Organisationales Lernen und die Bewältigung von Wandel. In: Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organisatorischen Erneuerung. Hrsg. Peter Gomez et al. Wiesbaden 1994, S. 302.

4)

Vgl. Kim, Daniel H.: The Link between Individual and Organizational Learning. In: Sloan Management Review. Vol. 35 No. 1, Fall 1993, S. 37-50.

5)

Vgl. Nystrom, Paul C. und William H Starbuck: To avoid Organizational Crises, Unlearn. In: Organizational Dynamics. Vol. 12 No. 1, Spring 1984, S. 53-65.

172

Das implizit vorhandene Wissen in einer Organisation liefert noch keine Aussage darüber, wie gut die Zugriffsmöglichkeiten auf dieses Wissen sind und wie gut die Ausbreitung des Wissens gesteuert werden kann. Unternehmen, die durch ihre Organisation einen besonders guten Wissens­ transfer zwischen den Individuen ermöglichen, besitzen entscheidende Vorteile im zukünftigen Wettbewerb um das Wissen. Herkömmliche Methoden für den Wissenstransfer, wie beispielsweise Fachseminare, Fachbücher etc., versagen häufig aufgrund des nur schwer zugänglichen impliziten Erfahrungswissens. Die Mitarbeiter haben häufig eine geringe Wandlungsbereitschaft aufgrund mangelnden Verständnisses für einen Wandel sowie bestehenden Ängsten vor den Folgen neuer Strukturen.1)

Die schnelle und wirkungsvolle Verbreitung von Wissen durch das gesamte Unternehmen kann durch eine Vielfalt von Maßnahmen unterstützt werden. Maßnahmen zur Verbreitung von Wissen wären beispielsweise mündliche Berichte, schriftliche Berichte, Bildberichte, Betriebsbesichtigungen, Job Rotation sowie Ausbildungsprogramme und Trainingsprogramme.2) Die organisatorische Herausforderung für den Aufbau und die Bereitstellung von Kemkompetenzen besteht in der Bündelung des aus vielen Quellen zusammen­ fließenden Wissens, ohne das Wissen organisatorisch abzutrennen.3) Boos/Jarmai4) führen drei Organisationsformen an, die sich hierfür besonders eignen:

(1)

Projektorganisation.

(2)

Center of Competence.

(3)

Netzwerk-Organisation.

1)

Vgl. Picot, Arnold et al.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Wiesbaden 1996, S. 7.

2)

Vgl. Garvin, David A.: Das Lernende Unternehmen I. Nicht schöne Worte- Taten zählen. Übersetzt von Brunhild Lenkeit-Takors. In: Harvard Business manager 1994. Nr. 1, S. 76-83.

3)

Vgl. Boos, Frank und Heinz Jarmai: Kemkompetenzen- gesucht und gefunden. In: Harvard Business manager 1994. Nr. 4, S. 25.

4)

Vgl. ebenda, S. 25-26.

173

(1)

Projektorganisation Projekte sind dadurch gekennzeichnet, daß in ihnen Wissen auf Zeit gebündelt wird. Es bedarf einer Identifizierung der Wissensträger und einer exakten Definition der Aufgabe. Der Vorteil beruht auf der relativ unkomplizierten Form der Projektorganisation und der hohen Flexibilität dieser Organisationsform. Der große Nachteil liegt in der zeitlichen Begrenzung. Der Einsatz im Hinblick auf die Kemkompetenzen ist dann sinnvoll, wenn die Kompetenzen durch Zusammenführung von Kenntnissen und Fähigkeiten auf ihre Nützlichkeit und Multiplikationsfähigkeit getestet werden sollen. Die Voraussetzungen, die die künftige Organisation in der Wissenserzeugung und in der Wissensverteilung erfüllen muß, können ebenfalls besonders gut ermittelt werden.

(2)

Center of Competence Eine zentrale Trägerorganisation ist jeweils der verantwortliche Ansprech­ partner und Förderer einer spezifischen Kemkompetenz und stellt damit organisatorisch dauerhaft die Weiterentwicklung der Kemkompetenz sicher.

Ein Center of Competence ist in der Regel in ein nach Geschäftsfeldem gegliedertes Unternehmen eingebunden. Die untemehmensweite Bündelung spezifischer Fähigkeiten verhindert weitgehend redundante Entwicklungen.0

Die Gefahr, daß der Wissensaufbau und die Zugänglichkeit zum Wissen nur im Interesse des Geschäftsbereiches erfolgt, kann durch geeignete Maßnahmen verringert werden. Dies können beispielsweise besondere Ressourcenzuteilungen oder Beteiligungen am Erfolg anderer Geschäfts­ bereiche sein.

Der Nachteil besteht darin, daß das Center of Competence insbesondere auf Spezialisten aus den Abteilungen angewiesen ist oder aus ihnen bestehen muß und damit Interessenkonflikte auftreten.

1)

174

Vgl. Marquardt, Gemot: Schlank bleiben trotz Globalisierung. In: Management von Innovation und Wachstum. Hrsg. Arthur D. Little. Wiesbaden 1997, S. 168.

(3)

Netzwerk-Organisation Die Netzwerk-Organisation stellt einen lose gekoppelten Verbund dar, der die Aufgabe hat, die Kemkompetenzen weiterzuentwickeln. Der Vorteil liegt in der organisatorischen Offenheit. Die Teilnehmer können je nach Fragestellung ausgewählt und zusammengefaßt werden. Es ergibt sich jedoch das Problem der Steuerbarkeit, und es kann eine gewisse Unverbindlichkeit der Arbeitsmethoden und Ergebnisse auftreten. Netze sind insbesondere für neue Ideen vorteilhaft anwendbar und werden mit der zunehmenden Wissensorientierung der Unternehmen an Bedeutung gewinnen.

5.3.3

Organisatorische Maßnahmen für den Aufbau von Kernkompetenzen am Beispiel des Systemgeschäfts

Das Systemgeschäft unterscheidet sich vom klassischen Produktgeschäft mit anonymem Markt und dem stärker einzelkundenbezogenen Anlagengeschäft durch eine zeitliche Beschaffungsschrittfolge aufgrund technologischer Verbundenheit.0 Der Anwender legt sich langfristig auf eine bestimmte System­ architektur fest, wobei die Bindungswirkung, insbesondere bei geschlossener Systemarchitektur mit nur einem Anbieter, eine besondere Risikosituation bildet.0 Dies gilt sowohl für den Anbieter als auch für die Anwender in Form der Akzeptanz, des Investitionsvolumens und der Zukunftsfähigkeit. Die Entwicklung zum Systemanbieter ist in der Regel mit einem Abfluß von Kompetenzen auf Bauelement-Ebene und Teile-Ebene verbunden (vgl. Abb. 46). Im Gegensatz dazu müssen die Kompetenzen bezüglich des System-Know-hows erweitert werden. Anders ausgedrückt ist ein gewisser Verlust an Fachkompetenz auf Gebieten zu befürchten, die durch die zunehmende Komplexität nicht mehr selbst bearbeitet werden können und eine Erweiterung der Problemlösungs­ kompetenz wird notwendig.

1)

Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen. Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen. Stuttgart 1994, S. 63-64.

2)

Vgl. Weiss, Peter A.: Die Kompetenz von Systemanbietem. Ein neuer Ansatz im Marketing für Systemtechnologien. Berlin 1992, S. 4-5.

175

Die zentralen Fragestellungen lauten: (1)

Inwieweit und von welcher Organisationseinheit Know-how, z. B. auf der Teile-Ebene, gehalten werden muß.

(2)

Wieviel Know-how auf den verschiedenen Ebenen notwendig ist, um den Ansprüchen eines langfristig wettbewerbsfähigen Systemanbieters gerecht zu werden.

(3)

Welche Organisationseinheiten welches Know-how besitzen müssen und in welche Organisationseinheiten sie eingreifen können.

(4)

Wie tief die Detailkenntnis gehen muß, um nicht den Anschluß an die technischen Entwicklungsmöglichkeiten zu verlieren.

176

Technologie-Know-how wird bei der Entwicklung zum Systemanbieter partiell aufgegeben, sobald die Trennung von Arbeitsfeldern erforderlich wird. Die Schwierigkeit besteht darin, einzuschätzen, welches Know-how trotz der Fremd­ vergabe beibehalten werden muß und wie die Fremdvergabe gestaltet werden sollte, um das erforderliche Know-how langfristig sichern und erweitern zu können. Der Wettbewerbsvorteil des Systemanbieters beruht auf dem Systemwissen in einer spezifischen Anwendung. Das Systemwissen muß über Schlüssel­ technologien, Schlüsselprodukte und systemspezifische Kemkompetenzen abgesichert werden.0 Die vom Kunden wahrgenommene Kompetenz ist von besonderer Bedeutung, da sie als Ersatzinformation zur Beurteilung von Systemtechnologien gelten kann.2) Kompetenz ist in diesem Sinne die Fähigkeit des Systemanbieters, kundenspezifische Probleme überzeugend zu lösen und ein entsprechendes Vertrauen beim Kunden aufzubauen.3)

Die Stufen der Wertschöpfung eines Systemanbieters lassen sich folgendermaßen einteilen:4)

(1)

Anwenderberatung und Entwicklung.

(2)

Systemdefinition, Konzeptentwicklung und Finanzierung.

(3)

Erstellung der Systemkomponenten.

(4)

System integration und Projektmanagement.

(5)

Nachgelagerter Service und Schulungsaufgaben.

(6)

Betriebsbetreuung/Übemahme der Betreiberfunktion.

1)

Vgl. Dittier, Thomas: Das Systemgeschäft- worauf es ankommt. In: Harvard Business manager

2)

Vgl. Weiss, Peter A.: Die Kompetenz von Systemanbietem. Ein neuer Ansatz im Marketing für Systemtechnologien. Berlin 1992, S. 59-62.

3)

Vgl. Böcker, Jens und Thomas Goette: Das In: Harvard Business manager 1994. Nr. 2, S. 120.

4)

Vgl. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen. Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen. Stuttgart 1994, S. 70-71.

1995. Nr. 4, S. 33.

Systemgeschäft

folgt

eigenen

Regeln.

177

Neben den systembezogenen Kompetenzen ist insbesondere die Frage der Kemkompetenzen für die Systemkomponenten zu klären. Die Alternativen, wie der Systemanbieter die Systemkomponenten erbringt und für welche Wert­ schöpfungstiefe er sich diesbezüglich entscheidet, sind in Abbildung 47 dargestellt. Weiterhin muß sichergestellt sein, daß das Know-how nicht nur bei einigen Personen konzentriert ist und somit bei einem Betriebswechsel verloren gehen könnte. Diese Gefahr ist um so größer, je stärker der Ausbau zum System­ anbieter mit eigenem Technologieabbau einhergeht.

Die Verantwortung für den kundenspezifischen Problemlösungsprozeß könnte in einer Organisationseinheit zentral gebündelt werden, und die Funktionsbereiche, Servicebereiche sowie herstellenden Betriebe (im Sinne von Zulieferern) könnten getrennt organisiert werden. Es ergeben sich nach Dittier ° folgende drei Alternativen:

(1)

Permanente Projektorganisation Auftragsbezogene Projektgruppen bilden das Systemgeschäft ab. Sie haben über eine Matrixform Zugriff auf die Funktionsbereiche und Zentral­ bereiche. Die Projektgruppen nehmen gleichzeitig Aufgaben des Vertriebs­ managements und des Projektmanagements wahr.

(2)

Systemkopforganisation Vertrieb, Marketing, Projektmanagement, Systems Engineering, Beschaffung und Services werden je nach Ausprägung in einer Organisationseinheit Systemgeschäft zusammengefaßt. Die Steuerung des gesamten Geschäftsprozesses erfolgt von dieser Organisationseinheit. Bezüglich des Problemlösungsprozesses unkritische Aktivitäten werden an interne Komponentensparten delegiert.

(3)

Systemspartenorganisation Es findet eine Einteilung in Anwendungssegmente statt, die so abgegrenzt werden, daß nur minimale Interdependenzen zwischen den zugehörigen, produktspezifischen Leistungen bestehen. Die gesamten Wertschöpfungs­ stufen des Systemgeschäfts werden in den jeweiligen Systemsparten abgebildet. Die produktneutralen Leistungen, wie beispielsweise die Finanzierung, werden in einer zentralen Organisationseinheit zusammen­ gefaßt. Spartenübergreifende Aufträge werden durch die Sparte mit dem größten Wertschöpfungsanteil abgewickelt.

1)

178

Vgl. Dittier, Thomas: Das Systemgeschäft- worauf es ankommt. In: Harvard Business manager 1995. Nr. 4, S. 34.

Abbildung 47:

System­ komponenten

Wertschöpfungstiefe der Systemanbieter

Eigenfertigung

Zugang sichern

Zukauf

Schlüssel­ komponenten

Komponenten mit Zugangsbarrieren

Standard komponenten

• Eigene Kem­ kompetenzen.

• Branchenfremdes • Spotmarkt­ Know-how. verhalten.

• Know-howSchutz.

• Kostenintensive Entwicklung.

• Generische Fähigkeiten.

• Strategisch wichtige Technologie.

• Zeitfenster.

• Zukauf nach Kosten und Verfügbarkeit.

Konzemverbund, Kooperation, strategische Allianzen.

Beschaffungs­ marketing, Global Sourcing, um nach Kosten, Qualität und Zeit optimal einzukaufen.

=> Nicht mani pulierbaren Zugang schaffen.

=> Beschaffungs märkte nutzen.

• Kunden­ akzeptanz.

Ausgestaltung Eigene Wertschöpfung in spezialisierter Produktion, aufbauend auf eigenen Kemkompetenzen.

=> Technologie-, Qualitäts- oder Kostenführer in Kemprodukten. Quelle:

In Anlehnung an Dittier, Thomas: Das Systemgeschäft- worauf es ankommt. In: Harvard Business manager 1995, Nr. 4, S. 34.

179

5.4

Zwischenergebnis: Notwendigkeit der mitarbeiterorientierten Implementierung des Kernkompetenzenansatzes in Unternehmen

Der Mitarbeiter stellt die wichtigste Ressource im Wettbewerb um Kemkompetenzen dar. Die Mitarbeiterorientierung ist jedoch keine Aufgabe, die nur pro forma durchgeführt werden kann. Die Entwicklung und derSchutz von Kemkompetenzen wird sonst nach der ersten Anfangseuphorie über die erfolgreiche Bestimmung der Kernkompetenzen vernachlässigt. Die Erzeugung von Kemkompetenzen erfolgt nicht automatisch mit der Festlegung der Kemkompetenzen. Die Kompetenzen werden zwar infolge der intensiveren Beschäftigung auf den ausgewählten Gebieten zunehmen, der erfolgreiche Wettbewerb um Kemkompetenzen hängt jedoch davon ab, wie gut die Mitarbeiter in den Prozeß der Kemkompetenzerzeugung integriert werden können. Die Anreizsysteme, die Mitarbeiterentwicklung und die Untemehmensorganisation müssen auf den Aufbau von Kemkompetenzen abgestimmt sein und konsequent weiterentwickelt werden.

Eine dauerhaft erfolgreiche Implementierung des Kemkompetenzenansatzes im Unternehmen erfordert kompetenzbasierende Anreizsysteme für die Mitarbeiter, eine Intensivierung der Mitarbeiterentwicklungsmaßnahmen und geeignete kompetenzfördemde organisatorische Maßnahmen: Die hohe Bedeutung der Entwicklung von kompetenzbasierenden Anreiz­ systemen wird anhand des Lohnsystems, der FührungskräftebeWertung und des betrieblichen Vorschlagswesens analysiert. Die Einfluß der Mitarbeiterentwicklung auf die erfolgreiche Entwicklung von Kemkompetenzen wird am Beispiel der Notwendigkeit des Vertrauens der Mitarbeiter, der Steigerung des Leminteresses bei den Mitarbeitern und der Mitarbeiterschulung verdeutlicht. Die Notwendigkeit von Veränderungen in der Untemehmensorganisation wird am Beispiel der innovationsorientierten, der wissensorientierten und der systemorientierten Organisation diskutiert. Die Unternehmen sind aufgefordert, weitaus intensiver als bisher die Mitarbeiter­ orientierung zu unterstützen, um die Konzentration auf Kemkompetenzen auch in Zukunft verwirklichen zu können.

180

6

Thesenartige Zusammenfassung der Ergebnisse: Notwendigkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen Neue Methodik zur dauerhaft erfolgreichen kundenorientierten, wettbewerbsorientierten und mitarbeiterorientierten Implementierung des Kemkompetenzenansatzes in Unternehmen

(1)

Der Kemkompetenzenansatz ist die logische Konsequenz der Entwicklung im strategischen Management sowie der Veränderungen der Rahmen­ bedingungen des Wettbewerbs. Die weite Verbreitung des Kernkompe­ tenzenansatzes unterstützt zusätzlich den jeweiligen Aufbau von Kern­ kompetenzen in den Unternehmen. Der SWOT-Ansatz (SWOT steht ftir Strengths [Stärken], Weaknesses [Schwächen], Opportunities [Chancen] und Threats [Risiken]) gab schon Anfang der siebziger Jahre einen sowohl innenorientierten als auch außenorientierten Rahmen ftir die strategische Ausrichtung von Unternehmen vor. Nach der stärkeren Marktorientierung durch das Wettbewerbsmodell nach Porter in den achtziger Jahren wurde die vernachlässigte Ressourcenorientierung in den neunziger Jahren wieder­ entdeckt.

Die Entwicklung zur Ressourcenorientierung wurde durch die Änderung der Rahmenbedingungen in Form des Wandels zur Wissensgesellschaft, der Globalisierung des Wettbewerbs, der Zunahme der Komplexität von Produkten und Strukturen und des Angleichs der Strategien beschleunigt.

181

(2)

Kemkompetenzen sind jene Fähigkeiten eines Unternehmens, die erstens einen hohen, vom Kunden wahrnehmbaren Nutzen ermöglichen, zweitens einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, insbesondere durch die Erschließung neuer Geschäftsfelder begründen und drittens einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Die Definition der Kemkompetenzen wurde aus der betriebswirtschaftlichen Literatur zum strategischen Management und aus den zum Teil von den theoretischen Konzepten abweichenden Prioritäten der in der empirischen Untersuchung befragten Unternehmen abgeleitet.

Der Kundennutzen wird weit ausgelegt und umfaßt zusätzlich - den zukünftigen Kundennutzen, - die (noch) nicht artikulierten Bedürfnisse der Kunden sowie - die Erfassung neuer Kunden. Der nachhaltige Wettbewerbs vorteil beruht auf den Kriterien NichtSubstituierbarkeit, Nicht-Imitierbarkeit und Einzigartigkeit. Die Erschlies­ sung neuer Geschäftsfelder ist ein wichtiges Merkmal zur Beurteilung der Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils. Die Erzielung eines wesentlichen Beitrages zur Wertschöpfung ist notwendig, da nur dann eine Kemkompetenz des Unternehmens vorliegen kann, wenn auch der auf ihr beruhende Beitrag zur Wertschöpfung bedeutend ist oder zukünftig bedeutend sein wird.

(3)

Der Kemkompetenzenansatz wird schon in ca. 80% der untersuchten deutschen Industrieunternehmen berücksichtigt. Der Kernkompetenzen­ ansatz wird zukünftig in den Unternehmen noch intensiver angewendet werden, da die Beurteilung des Kemkompetenzenansatzes durch die deutschen Industrieunternehmen durchgängig positiv ist.

Die in der empirischen Untersuchung analysierten Unternehmen verwendeten die marktorientierten Portfoliotechniken bisher häufiger als die ressourcenorientierten Portfoliotechniken. Die ressourcenorientierten Portfolios werden sich zukünftig stärker durchsetzen als bisher, da die untersuchten Unternehmen die ressourcenorientierten Portfolios mit sehr gut bewerten. Die von den Unternehmen durchgängige Beurteilung der Konzentration auf Kemkompetenzen als erfolgreich unterstützt zusätzlich die steigende Bedeutung der ressourcenorientierten Portfolios.

182

(4)

Die Identifikation der Kemkompetenzen gerät in die Gefahr, zu sehr der Selbsteinschätzung der Unternehmen verhaftet zu bleiben, da die Durchführung von Kundenbefragungen und die Durchführung eines Benchmarking zur Identifikation der Kemkompetenzen nur in knapp der Hälfte der deutschen Industrieunternehmen durchgeführt wird.

Die Identifikation von Kemkompetenzen benötigt zur realistischen Einschätzung der Kemkompetenzen neben der internen Beurteilung im Unternehmen eine externe Bewertung durch die Fremdsicht der Kunden und des Wettbewerbs.

Eine Kundenbefragung zeigt auf, welche Fähigkeiten und Leistungen des Unternehmens besonders geschätzt werden. Benchmarks sind notwendig, um den tatsächlichen Kompetenzvorsprung des Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern zu ermitteln.

(5)

Die Alternativen zur Konzentration auf Kemkompetenzen verlagern sich von einer Kurfristperspektive zu einer Langfristperspektive. Es wird in Zukunft auf den langfristigen Aspekt der Kernkompetenzenerzeugung ankommen. Dagegen wird nicht mehr nur auf den kurzfristigen Aspekt des Outsourcing von Feldern außerhalb der Kemkompetenzen abgezielt werden können.

Die deutschen Industrieunternehmen müssen erkennen, daß eine Konzentration auf Kemkompetenzen nicht mit der Trennung von Feldern außerhalb der Kemkompetenzen gleichzusetzen ist. Die Trennung von solchen Bereichen ist nur kurzfristig erfolgreich. Der kurzfristige Erfolg beruht auf dem Outsourcing der weniger erfolgreichen Geschäftsfelder. Die Ressourcen werden folglich gezielter entsprechend den Kemkompetenzen eingesetzt. Ein langfristiger Erfolg ist nur erzielbar, wenn konsequent berücksichtigt wird, daß auch die Kemkompetenzen dem Wandel unterliegen und der Aufbau von Kemkompetenzen laufend mit der notwendigen Entschlos­ senheit unterstützt werden muß.

183

(6)

Der langfristige Erfolg im Wettbewerb um Kemkompetenzen hängt davon ab, wie gut die Integration der Mitarbeiter in den Prozeß der Kernkompetenzenerzeugung gelingt. Die Instrumente zur Verbesserung der Mitarbeiterorientierung müssen auf die Entwicklung von Kemkompetenzen abgestimmt sein und konsequent weiterentwickelt werden Der Aufbau von Kemkompetenzen wird durch die Gestaltung von Anreiz­ systemen beeinflußt. Es ist erforderlich, daß die Mitarbeiter durch ein geeignetes, transparentes Lohnsystem in die Lage versetzt werden, den Zusammenhang zwischen Entlohnung und Qualifizierung (im Sinne des Aufbaus der Kemkompetenzen) zu erkennen. Es ist eine von den Mitarbeitern akzeptierte Führungskraft notwendig, die den Gesamterfolg des Unternehmens beachtet und durch eine abteilungs­ übergreifende Perspektive eine untemehmensweite Erschließung der Kem­ kompetenzen zuläßt. Es ist erforderlich, die Führungskräfte durch eine Mitarbeitereinschätzung und eine Messung des Gesamtuntemehmenserfolges zu bewerten.

Ein gut funktionierendes betriebliches Vorschlagswesen, das die Verbes­ serung und nicht die Prämie in den Vordergrund rückt, ist für die permanente Entwicklung und den Schutz der Kemkompetenzen von Bedeutung. Es ist auf einen unbürokratischen Ablauf des betrieblichen Vorschlagswesens zu achten. (7)

Der Aufbau von Kemkompetenzen benötigt ein Umfeld im Unternehmen, das, unterstützt durch eine Vertrauenskultur und eine Lernkultur, der Weiterbildung der Mitarbeiter eine besondere Aufmerksamkeit zuteil werden läßt.

Die Durchführung von Untemehmenskulturprozessen ist erforderlich, um das notwendige Vertrauen der Mitarbeiter in die Konzentration auf Kem­ kompetenzen aufzubauen oder zu erhalten. Die bei den Mitarbeitern intrinsisch vorhandene Motivation zum Lernen muß durch den Abbau von hierarchischen Wissensbarrieren und mittels eines entsprechenden Arbeitsumfeldes entdeckt und unterstützt werden.

Die untemehmensinteme Weiterbildung der Mitarbeiter und der Führungs­ kräfte hat entscheidenden Anteil am Aufbau der Kemkompetenzen. Die Führungskräfte müssen die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter fordern und fördern.

184

Die Beurteilung der Weiterbildungsmaßnahmen verlangt von den Führungskräften eine langfristige Einschätzung, da Aufwand und Nutzen der Weiterbildungsmaßnahmen meist zeitlich auseinanderliegen. Die Mitarbeiter sind beispielsweise über einen Freizeiteinsatz an den Kosten der Weiterbildungsmaßnahmen zu beteiligen, um den Stellenwert der Weiter­ bildungsmaßnahmen hervorzuheben.

(8)

Der zukünftige Erfolg des Unternehmens wird durch die Innovations­ fähigkeit und durch die organisatorische Behandlung des Komplexes Wissen bestimmt. Die Unternehmen beurteilen, auf welchen Gebieten Kompetenzen verstärkt werden müssen oder vermindert werden können.

Die Innovationsfähigkeit des Unternehmens muß gestärkt werden. Der Kemkompetenzenansatz integriert die Innovationsstrategien 'Schubkraft der Technologie' und 'Zugkraft des Marktes'.

Die technologische Entwicklung und die schnelle Reaktion auf die Anforderungen des Marktes können im Rahmen des Kemkompetenzen­ ansatzes durch den Aufbau von spezifischen Wissensvorteilen voran­ getrieben werden.

Die Erzeugung, die Speicherung und der Transfer von Wissen müssen verstanden, gewährleistet und optimiert werden. Die organisatorische Herausforderung des Aufbaus von Kemkompetenzen besteht darin, das aus vielen Quellen zusammenfließende Wissen zu bündeln, aber nicht organisatorisch abzutrennen.

Der Übergang zum Systemgeschäft erfordert eine genaue Überprüfung, welche Kompetenzen auf welchen Ebenen beibehalten werden müssen, um auch zukünftig das relevante Know-how für die Integration der Leistungen anderer Unternehmen zu gewährleisten. Der Wissensverlust und der Wissensaufbau sind jeweils zu überprüfen. Der Aufbau von Problem­ lösungskompetenz auf der Systemebene muß den Verlust von Fach­ kompetenz auf den aufgegebenen Gebieten kompensieren.

185

(9)

Die Unternehmen werden erfolgreich sein, die erstens ihre Kemkompetenzen zielstrebig identifizieren, schützen und weiterentwickeln, die zweitens die Leistungen anderer Unternehmen hervorragend integrieren und die drittens neue Kemkompetenzen hinzugewinnen und obsolet gewordene Kemkompetenzen rechtzeitig erkennen und gegebenenfalls abstoßen. Das Zusammenspiel von Effektivität und Effizienz wird durch die Identifizierung, den Schutz und die Weiterentwicklung der Kem­ kompetenzen berücksichtigt. Die fortlaufende Identifikation und Über­ prüfung der Kemkompetenzen stellt sicher, daß die 'richtigen Dinge' getan werden. Die ständige Weiterentwicklung der Kemkompetenzen garantiert, daß die 'Dinge richtig' getan werden. Die Fähigkeit, Leistungen anderer Unternehmen hervorragend zu integrieren, ist erforderlich, da durch die Konzentration auf Kem­ kompetenzen verstärkt Fremdteile, bevorzugt von Unternehmen mit Kemkompetenzen auf dem Gebiet der benötigten Fremdteile, zugekauft werden.

(10) Nach der Ära der Konzentration auf Kemkompetenzen wird eine Verbreiterung der Geschäftsfelder, aufbauend auf den Kemkompetenzen, einsetzen. Die Konzentration auf Kemkompetenzen und eine sich daran anschließende Verbreiterung der Geschäftsfelder wird erfolgreicher sein als ein Verzicht auf eine Konzentration aufKemkompetenzen. Die Entwicklung der strategischen Konzepte erfolgt in Pendelbewegungen. Die zu beobachtende periodische Umkehrung der Strategien wird auch den Kemkompetenzenansatz betreffen. Der Verlust von Fähigkeiten und die besseren internen Integrationsmöglichkeiten beschleunigen diese Ent­ wicklung.

Die neue Methodik zur Identifikation und Entwicklung von Kemkomkpetenzen soll den Unternehmen die notwendigen Impulse für eine erfolgreiche strategische Ausrichtung auf Basis ihrer Kemkompetenzen geben.

186

ANHANG

Anlage 1:

Muster des verwendeten Fragebogens „Relevanz des Kemkompetenzenansatzes in Industrieunternehmen“

Aufbau des Fragebogens Der Fragebogen kann größtenteils durch Ankreuzen bearbeitet werden.

I. Allgemeine Untemehmensangaben II. Strategische Planung III. Kemkompetenzen Ziel der wissenschaftlichen Untersuchung Das Ziel der Untersuchung ist, zu analysieren, inwieweit der Kemkompetenzen­ ansatz in die Strategie der Unternehmen eingeflossen ist und welche Auswirkungen er hat. Die Untersuchung wird in 150 Industrieunternehmen Deutschlands durchgeführt.

Folgende Fragen sollen dabei beantwortet werden: Welche strategischen Planungsmethoden werden verwendet? Inwieweit hat der Kemkompetenzenansatz Einzug in die strategische Ausrichtung der Unternehmen gehalten? • Nach welchen Kriterien werden die Kemkompetenzen bestimmt? • Welche Auswirkung hat die Ausrichtung auf Kemkompetenzen? • •

Ergebnis der Untersuchung Alle von Ihnen angegebenen Daten werden ausschließlich zu wissenschaftlichen Zwecken benutzt und anonym ausgewertet. Einzeldaten werden nicht veröffentlicht. Es werden nur Gesamtergebnisse dargestellt und publiziert.

Mit Hilfe der Ergebnisse können alle interessierten Unternehmen ihren eigenen Entwicklungsstand im Aufbau von Kemkompetenzen kritisch überprüfen. Falls Sie eine Kurzfassung der Ergebnisse zugeschickt haben möchten, legen Sie bitte Ihre Visitenkarte bei. Bitte senden Sie den Fragebogen auch zurück, wenn Sie nicht alle Fragen beantworten können oder wollen, da jede einzelne Antwort zum Gelingen des Projekts beiträgt.

Alle Angaben im Fragebogen werden streng vertraulich behandelt. Ich bitte Sie, den Fragebogen bis zum 30. Juni 1997 an mich zurückzusenden. Ich danke Ihnen im voraus für Ihre freundliche Unterstützungund stehe Ihnen für Rückfragen jederzeit gerne zur Verfügung.

188

Bei Konzernen/Gruppen: Bitte bzgl. eines Unternehmensbereiches beantworten! I. ALLGEMEINE UNTERNEHMENSANGABEN

1. Unser Unternehmen firmiert in der Rechtsform einer........................................ und ist eine Tochtergesellschaft der................................................................. 2. Die Anzahl der Beschäftigten in unserem Unternehmen (nicht Konzem/Gruppe) belief sich im Jahr 1996 auf □ unter 50 □ 500-999 □ 50-99 □ 1000-4999 □ 100-499 □ über 5000 Mitarbeiter. 3. Unser Umsatz im Unternehmen (nicht Konzem/Gruppe) betrug im Jahr 1996: unter 100 Mio DM 1000-2999 Mio DM □ 3000-4999 Mio DM 100-499 Mio DM □ über 5 Milliarden DM 500-999 Mio DM

4. Unser Unternehmen kann folgender Branche zugeordnet werden: □ Bergbau □ Grundstoff- und Produktionsgüter □ Investitionsgüter □ Maschinenbau □ Automobilbau und Automobilzulieferer □ Fahrzeugbau □ Elektrotechnik □ Feinmechanik, Optik □ EBM-Waren □ Büromaschinen, ADV-Geräte □ Herstellung Eisen-, Blech- und Metallwaren □ Verbrauchsgüter □ Nahrungs- und Genußmittel □ Elektrizitäts-und Gasversorgung □ Bauhauptgewerbe □ Sonstige:...........................................

189

5. Die derzeitige wirtschaftliche Lage unserer Branche ist: (sehr schlecht) 1-2-3-4-5-6-7 (sehr gut) o-o-o-o-o-o-o 6. Die derzeitige wirtschaftliche Lage unseres Unternehmens ist: (sehr schlecht) 1-2-3-4-5-6-7 (sehr gut) o-o-o-o-o-o-o 7. Die Wettbewerbsposition unseres Unternehmens läßt sich wie folgt einordnen: (untergeordnet) 1 -2-3-4-5-6-7 (Marktführer) o-o-o-o-o-o-o

8. Die Wettbewerbsintensität ist: (sehr schwach) 1-2-3-4-5-6-7 (sehr stark) o-o-o-o-o-o-o

9. Unser Unternehmen hat Standorte: □ national □ europaweit □ weltweit

190

II. STRATEGISCHE PLANUNG

10. Wie wichtig sind die folgenden Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen Ihrer Branche? (nicht wichtig) 1-2-3-4-5-6-7 (sehr wichtig) Produkt-Know-how............................................ o-o-o-o-o-o-o Prozeß-Know-how.............................................. o-o-o-o-o-o-o Systemanbieter (Komplettlösung).................... o-o-o-o-o-o-o Variantenvielfalt................................................. o-o-o-o-o-o-o Flexibilität.......................................................... o-o-o-o-o-o-o Service................................................................ o-o-o-o-o-o-o Qualität............................................................... o-o-o-o-o-o-o Termintreue........................................................ o-o-o-o-o-o-o Lieferzeit............................................................ o-o-o-o-o-o-o Preis.................................................................... o-o-o-o-o-o-o ............................................................................ o-o-o-o-o-o-o ............................................................................ o-o-o-o-o-o-o 11. Wie wichtig sind die folgenden Faktoren für die strategische Ausrichtung des Unternehmens? (nicht wichtig) 1 -2-3-4-5-6-7(sehr wichtig) Interne Faktoren................................................o-o-o-o-o-o-o Humanressourcen.................................. o-o-o-o-o-o-o Technologieressourcen.......................... o-o-o-o-o-o-o Sachressourcen...................................... o-o-o-o-o-o-o Organisationsstruktur............................ o-o-o-o-o-o-o Untemehmenskultur.............................. o-o-o-o-o-o-o Führungsverhalten................................. o-o-o-o-o-o-o Mitarbeiterentwicklung......................... o-o-o-o-o-o-o ...................................................o-o-o-o-o-o-o Externe Faktoren.............................................. o-o-o-o-o-o-o Kunden...................................................o-o-o-o-o-o-o Wettbewerber........................................ o-o-o-o-o-o-o Lieferanten............................................ o-o-o-o-o-o-o ............................................................... o-o-o-o-o-o-o

191

12. A: Wie intensiv verwenden Sie die folgenden strategischen Planungsmethoden? (1: nie - 7: regelmäßig)

B: Bewerten Sie bitte die folgenden strategischen Planungsmethoden. (1: sehr schlecht - 7: sehr gut) Unbekannte Planungsmethoden bitte durchstreichen! A B 1-2-3-4-5-6-7 1-2-3-4-5-6-7

Konkurrenzanalyse..........................................o-o-o-o-o-o-o o-o-o-o-o-o-o Stärken-ZSchwächenanalyse........................... o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Umfeldanalyse................................. ............... o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Imageanalyse.................................................. o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Portfolioanalyse.............................................. o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Marktanteil/Marktwachstum (BCG)............ o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Marktattraktivität/Wettbewerbsposition...... o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Lebenszyklus-Portfolio (Arthur D. Little)....o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Technologieportfolios................................. o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Fähigkeiten/Kundennutzen.......................... o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Kundennutzen/Dauerhafte Differenzierung o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o ......................................................................o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o ......................................................................o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o ...................................................................... 0-0-0-0-0-0-00-0-0-0-0-0-0 Prognoseverfahren.......................................... o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Produktlebenszyklusanalyse........................... o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Produktpositionierungsmodelle...................... o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Strategische Lückenanalyse............................ o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o Strategische Frühwarnsysteme....................... o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o ......................................................................... o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o ......................................................................... o-o-o-o-o-o-oo-o-o-o-o-o-o ......................................................................... o-o-o-o-o-o-o o-o-o-o-o-o-o 13. Unser strategischer Planungszeitraum beträgt........ Jahre. 14. Unser operativer Planungszeitraum beträgt........ Jahre. 192

Falls keine Ermittlung der Kernkompetenzen stattfand, brauchen die nachfolgenden Fragen nicht beantwortet zu werden. Bitte geben Sie jedoch die Gründe dafür an:

III. KERNKOMPETENZEN 15. Kemkompetenzen müssen folgenden Kriterien genügen: (nicht wichtig) 1 -2-3-4-5-6-7 (sehr wichtig) Zugang zu neuen Geschäftsfeldem................... o-o-o-o-o-o-o Wesentlicher Beitrag zum Kundennutzen......... o-o-o-o-o-o-o Schwere Imitierbarkeit....................................... o-o-o-o-o-o-o Schwere Substituierbarkeit................................. o-o-o-o-o-o-o Einzigartigkeit.................................................... o-o-o-o-o-o-o Wesentlicher Beitrag zur Wertschöpfung.......... o-o-o-o-o-o-o Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil.......................o-o-o-o-o-o-o Untemehmensspezifität...................................... o-o-o-o-o-o-o ........................................................................... o-o-o-o-o-o-o ........................................................................... o-o-o-o-o-o-o

16. Für was wird die Analyse der Kemkompetenzen eingesetzt? (nicht wichtig) 1 -2-3-4-5-6-7 (sehr wichtig) Aufbau von Geschäftsfeldem........................... o-o-o-o-o-o-o Abbau von Geschäftsfeldem............................ o-o-o-o-o-o-o Mergers & Acquisitions-Entscheidungen......... o-o-o-o-o-o-o Make-or-buy-Entscheidungen.......................... o-o-o-o-o-o-o Konzentration auf MKnow-how"-TechnoIogie... o-o-o-o-o-o-o Abbau von Fixkosten........................................ o-o-o-o-o-o-o Schwankungen in der Auslastung begrenzen.... o-o-o-o-o-o-o Erhöhung der Flexibilität................................. o-o-o-o-o-o-o Gezielter Einsatz der Ressourcen...................... o-o-o-o-o-o-o ............................................................................ o-o-o-o-o-o-o ........................................................................... o-o-o-o-o-o-o

193

17. Die Ermittlung der Kemkompetenzen begann im Monat/Jahr ........... und endete im Monat/Jahr.. oder wird enden im Monat/Jahr.............. 18. Die Ausrichtung (Umsetzung) auf Kemkompetenzen begann im Monat/Jahr........ und endete im Monat/Jahr.................. oder wird enden im Monat/Jahr................ 19. Der Eigenfertigungsanteil (Fertigungstiefe) betrug vor der Konzentration auf Kemkompetenzen:.. % beträgt derzeit:.......... % beträgt nach Abschluß der Konzentration auf Kemkompetenzen:...........% 20. Auf welcher Ebene wird die Kemkompetenzenermittlung angewendet? □ Vorstand/Geschäftsfllhrung □ Spartenleitung/Direktion □ Hauptabteilungsleitung □ Abteilungsleitung

21. Von wem wurden die Kemkompetenzen ermittelt? □ Team, bestehend aus □ Stab, □ Linienmanager, □ Externe Berater, □........ □ Interne Stabsabteilung □ Linienmanager □ Externe Berater □....................................................................... 22. Wieviele Personen führten hauptsächlich die Ermittlung der Kemkompetenzen durch? Interne: .................. (Anzahl der Personen)............ (0Arbeitstage/Person) Externe:.................. (Anzahl der Personen)............ (OArbeitstage/Person)

23. Wie wurden die Kemkompetenzen ermittelt? □ Workshops □ Befragung innerhalb des Unternehmens □ Befragung der Kunden □ Benchmarking □.............................................. □.............................................. 194

24. Wieviele Kemkompetenzen sind den jeweiligen Abteilungen zuordenbar und welcher Art sind sie (z.B. Vertrieb: weltweite Präsenz, Beratungskompetenz)? Anzahl Nicht vorhandene Abteilungen streichen! ............... F&E : ......................................................................... ............... Einkauf : ......................................................................... ............... Logistik : ......................................................................... ............... Produktion : ......................................................................... ............... Vertrieb : ......................................................................... ............... Service : ......................................................................... ............... Marketing : ...........................................................................

25. Wieviele Fähigkeiten hatten Sie in der Vergangenheit (vor Bestimmung der Kemkompetenzen) als strategisch bedeutsam eingestuft? ................... (Anzahl) 26. Wieviele Kemkompetenzen haben Sie ermittelt?................... (Anzahl) 27. Wieviele, der in der Vergangenheit als strategisch bedeutsam eingestuften Fähigkeiten, haben sich als Nicht-Kemkompetenzen erwiesen? ................... (Anzahl) 28. Was machen Sie mit diesen Nicht-Kemkompetenzen und unter welchen Voraussetzungen? □ outsourcen, wenn:.................................................................................... □ zu Kemkompetenzen ausbauen, wenn:....................................................

□...................................................................... 29. War die Ausrichtung auf Kemkompetenzen aus heutiger Sicht erfolgreich? (nicht erfolgreich) 1 -2-3-4-5-6-7 (sehr erfolgreich) o-o-o-o-o-o-o

30. Wie groß war der Aufwand für die Analyse der Kemkompetenzen? .......... % (bezüglich des Aufwands für die strategische Planung insgesamt) 31. Wie groß war der Aufwand für die strategische Planung? .......... % (bezüglich des Umsatzes) Vielen Dank für Ihre Mitarbeit! 195

Ergebnis der Mitarbeiterbefragung

Anlage 2:

Ergebnis der Mitarbeiterbefragung '97

Werk

Die beiden Zustimmungskästchen und die beiden Ablehnungskästchen wurden jeweils zusammengefaßt. Eine unentschiedene Antwort (mittleres Kästchen) ist in der Diagrammlücke sichtbar. Nicht auswertbare Antworten ("keine Angabe", nichts markiert oder mehrere Kreuze) werden als grauer gesonderter Balken dargestellt. Die Indizes geben einen ersten Überblick, in dem einige Fragen zusammengefaßt wurden.

ausgegebene Fragebögen:

ausgefüllte Fragebögen: Rücklaufquote: Index allg. Zufriedenheit ( Fragen Nr. 1, 7, 13,17a ,30, 38) Index Perspektive (Fragen Nr. 27b, 32c, 34, 36) Index Zusammenarbeit {Fragen Nr. 20, 21, 22, 23, 24c)

196

1100 831 76 % 61 % 53 % 55 %

Ergebnis der Mitarbeiterbefragung *97

Werk

Bewertung dieses Fragebogens Stich wort

58.

59. 60.

wesentl. Aspekte abgedeckt ausreichend vorbereitet Fragen leicht verständlich

absolute Angaben

485 191

59

96

434 139 178 80 594 111

53

73

Arbeit und Arbeitsbedingungen

197

X

Ergebnis der Mitarbeiterbefragung *97

Werk

Arbeitssicherheit Stichwort

stimme zu in %

stimme nicht zu in %

10

bekannt, wo ASBestimmungen liegen 11 Arbeitsplatz sinnvoll gestaltet 11 b Arbeitsplatz an Körper anpaßbar 12 Unterrichtung über gesundh. Gefahren

Situation / Belastungen am Arbeitsplatz

198

absolute Angaben

633 44

103

51

444 169 166

52

355 142 192 142 299 124 327

81

Ergebnis der Mitarbeiterbefragung '97

Werk

Zusammenarbeit und Kommmunikation Stichwort

17.a

stimme zu in %

stimme nicht zu in %

zufrieden mit direkter Ä Fuhrungskraft

20

17 b

ZU^r übergeordneter FK c zufrieden mit Führung allg. angenehmes Arbeits­ klima im Umfeld l8b angenehmes Arbeitsklima im Werk

M 23

24 a L 24.b c

25

26

97

23

425 158 176

72

495 156 110

70

532 140 126

33

496 187 104

44

430 191 148 62

zufr. mit Zus.-arbeit in Abteilung Aufgaben gut abgestimmt Wir diskut. Probleme aus zufr. mit Zus.-arbeit mit anderen Abt. Besprechungen verlaufen effektiv ... wichtige Themen . angesprochen ... gleichberechtigt zu Wort

am Arb.-pl. mit * Englisch konfrontiert Englischkenntn. anforderungsgerecht

80

217 288 215 111

FK berücksichtigt meine Meinung meine FK ist 19 c erreichbar igd gute Zusammenarbeit meiner FK mit mir FK sorgt für gute Zus. J' arbeit

22.

381 188 182

585 126

igb

21

31

219 256 237 119

19.a klare Linie meiner FK

nn 20

absolute Angaben

483 160 157

521 165 123 22 371 221 176 63 424 196 164

47

25

300 233 179 119

23

282 225 153 171

14

382 187

95

167

385 163 116 167 40

44

315 97 277 142

212 145 280 194

199

% Ergebnis der Mitarbeiterbefragung *97

Information Stichwort

M 27 a L 27. b

„ 27c

aktuelle Infos über A.. Abt. aktuelle Infos über . ... . das Werk aktuelle Infos über ÖN Infoquelle: SiemensWelt

28.b

... Dialog-Intern

28.c

... ÖN-Line

28.d

... Top-Tafeln

e

... Gespräche mit Führungskraft (FK)

f ... Gespräche mit über geordneter FK ... Gespräche mit 28.g Kollegen

28.h

Abteilungsaushänge

28.1

... Umläufe

28.j

... Besprechungen

28. k

... Betr.- od. Abt.Versammlungen

28.1

... KVP

28.ni

... PC-Netz, E-Mail, Intranet

28.n

sonstige Infoquellen auch in Schicht ausreichend informiert

200

Werk

Ergebnis der Mitarbeiterbefragung *97

Werk

Image

Weiterbildung Stichwort

35 a

b

37

erfordert. Weiterbild.maßn. bekannt Teiln. an Weiter­ bild.maßn. möglich zufr. mit berufl. Entw.möglichk. Kriterien f. berufl. Entw. bekannt

201

Werk

Ergebnis der Mitarbeiterbefragung *97

Anerkennung

Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß ( KVP) Stichwort

43. 44. 45. 46.

202

ausreichend über KVP informiert häufige Mitarbeit bei KVP ich halte KVP für nützlich Führungskraft unterstützt KVP

stimme zu in %

stimme nicht zu in %

absolute Angaben

Werk

Ergebnis der Mitarbeiterbefragung '97

3i als Ablösung des W-Wesens

Betriebliche Gesundheitsförderung absolute Angaben

Stichwort

53

55

57

Arbeitskreis Gesundheit bekannt zufrieden mit Gesund­ heitsförderung Krankenstand wird regelm. angesprochen würde an Kursen teilnehmen würde mich an Kurskosten beteiligen

443 114 210 64

252 213 224 142 381 139 225 86 217 108 306 200

141

87 427 176

203

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