Entwicklung eines Reifegradmodells zur nachhaltigen Produktkostensenkung: Roadmap zur Transformation zu einem kontinuierlich kostensenkenden Unternehmen 3658429062, 9783658429065, 9783658429072

Citation preview

Gestaltung hybrider Mensch-Maschine-Systeme/ Designing Hybrid Societies Angelika C. Bullinger-Hoffmann Hrsg.

Johann Gregori

Entwicklung eines Reifegradmodells zur nachhaltigen Produktkostensenkung Roadmap zur Transformation zu einem kontinuierlich kostensenkenden Unternehmen

Gestaltung hybrider Mensch-Maschine-Systeme/Designing Hybrid Societies Reihe herausgegeben von Angelika C. Bullinger-Hoffmann, Arbeitswissenschaft und Innovation, TU Chemnitz, Chemnitz, Sachsen, Deutschland

Veränderungen in Technologien, Werten, Gesetzgebung und deren Zusammenspiel bestimmen hybride Mensch-Maschine-Systeme, d. h. die quasi selbstorganisierte Interaktion von Mensch und Technologie. In dieser arbeitswissenschaftlich verankerten Schriftenreihe werden zu den Hybrid Societies zahlreiche interdisziplinäre Aspekte adressiert, Designvorschläge basierend auf theoretischen und empirischen Erkenntnissen präsentiert und verwandte Konzepte diskutiert. Changes in technology, values, regulation and their interplay drive hybrid societies, i.e., the quasi self-organized interaction between humans and technologies. This series grounded in human factors addresses many interdisciplinary aspects, presents socio-technical design suggestions based on theoretical and empirical findings and discusses related concepts.

Johann Gregori

Entwicklung eines Reifegradmodells zur nachhaltigen Produktkostensenkung Roadmap zur Transformation zu einem kontinuierlich kostensenkenden Unternehmen

Johann Gregori Höchstadt, Deutschland

ISSN 2661-8230 ISSN 2661-8249 (electronic) Gestaltung hybrider Mensch-Maschine-Systeme/Designing Hybrid Societies ISBN 978-3-658-42906-5 ISBN 978-3-658-42907-2 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-42907-2 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Planung/Lektorat: Carina Reibold Springer Vieweg ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany Das Papier dieses Produkts ist recyclebar.

Geleitwort

Niedrige Produktkosten sind neben innovativen und qualitativ hochwertigen Produkten, kurzen Lieferzeiten sowie einer hohen Flexibilität ein entscheidendes Wettbewerbskriterium. Während in der Serien- bzw. Variantenproduktion durch den Wiederholungsgrad Lerneffekte genutzt werden können, ist dies in der Einzelfertigung kundenindividueller Produkte (Engineer-To-Order) kaum möglich. So entsteht eine besondere Herausforderung, da einerseits die bekannten Ansätze für Effizienzsteigerungen vornehmlich für die Massen- und Serienproduktion entwickelt wurden und damit nicht ohne weiteres übertragbar sind und dass andererseits die Kostenorientierung einen ganzheitlichen Ansatz verlangt, der Prozesse, Strukturen, Führung, Kultur u. v. m. berücksichtigen muss. Aus diesen Gründen scheitern Kostensenkungsprojekte heute häufig – ein Sachverhalt, der vor dem Hintergrund aktueller unternehmerischer Anforderungen (steigende Kosten für Rohstoffe/Energie, Knappheit von Material/Zulieferteilen) zunehmend bedeutsam wird. Angesichts dieser Situation ist es verwunderlich, dass nur wenige Ansätze, bspw. die Übertragung des Lean Thinking auf den ETO-Bereich, vorliegen und eine wissenschaftlich fundierte Methodik für die erfolgreiche und nachhaltige Kostensenkung in der ETO-Domäne fehlt. Hier setzt Dr.-Ing. Gregori mit seiner Forschungsarbeit an und entwickelt für die „Cost Transformation“ für Maschinen- und Anlagenbauer, die nach dem Engineer-To-Order-Prinzip handeln, ein Reifegradmodell zur Produktkostensenkung im Maschinen- und Anlagenbau. Dabei zielt er auf multiple Gestaltungsfelder (Prozesse, Führung, Mitarbeiter, Kultur und Projekte) und deren Erfolgsfaktoren, die er aus der Literatur ableitet. Aus Gesprächen mit

V

VI

Geleitwort

Kostensenkungsexperten aus der Praxis, wird ein Reifegradmodell ausgestaltet. Zur Umsetzung wird zudem ein Anwendungsprozessmodell entwickelt, das die Phasen des Transformationsprozesses beschreibt. Er widmet sich damit einem hochaktuellen Thema, dessen Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit und Überlebensfähigkeit von Produktionsunternehmen nicht zu unterschätzen ist. Dr.-Ing. Johann Gregori gelingt von Anfang an, mit seiner Arbeit eine hohe Praxisrelevanz abzusichern: Beiträge aus der Praxis werden herangezogen, um das Problem der mangelnden Umsetzungskompetenzen zur Kostensenkung herauszuarbeiten. Auch bei der Entwicklung seines Lösungsansatzes werden zunächst im Einsatz befindliche Reifegradmodelle vorgestellt, bevor er zwei Zielstellungen formuliert: zunächst dem Aufbau des Modells zur nachhaltigen Produktkostensenkung, sodann dessen Anwendungsprozess im Unternehmen. Auch in seinem Bestreben, sein Vorgehen gestaltungsorientiert aufzubauen, schließt er die Argumentationskette von der Relevanz in der industriellen Praxis hin zur wissenschaftlich stringenten Bearbeitung. Als Ergebnisse der Arbeit liegt einerseits das aus der Literatur abgeleitete und mithilfe von Expertengesprächen schrittweise verbesserte Reifegradmodell vor, wobei die Stadien des Entwicklungsprozesses hin zur finalen Kennwertmatrix transparent ersichtlich sind. Andererseits ist der sehr praxisorientierte Anwendungsprozess dargelegt, der zunächst einen Ist- und Soll-Reifegrad erfordern. Auf diesen basierend wird das „Cost Transformation“-Programm definiert, das sowohl eine konkrete finanzielle Produktkostensenkung zum Ziel hat als auch das Erreichen des Soll-Reifegrads, damit die Umsetzungswahrscheinlichkeit der angestrebten Produktkostensenkung erhöht wird. Ich wünsche Dr.-Ing. Gregori daher zahlreiche interessierte Leserinnen und Leser aus Produktion und Wissenschaft – und zahlreiche wirksame und nachhaltige Kostensenkungsprogramme im ETO-Bereich, die in Zukunft auf Grundlage seiner Arbeit gestaltet werden! Chemnitz im August 2023

Angelika C. Bullinger-Hoffmann

Vorwort

Kostensenkung gewinnt besonders in den Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus kontinuierlich an Bedeutung. Neben Innovation sind wettbewerbsfähige Kosten entscheidend für das Bestehen des Unternehmens im globalen Wettbewerb. Über die Jahre sind viele Kostensenkungsprogramme aufgelegt worden – mit und ohne Unterstützung durch Unternehmensberater – und das mit ganz unterschiedlichem Erfolg. So ergeben sich die entscheidenden Fragestellungen: 1. Was sind die Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Kostensenkungsprojekte? 2. Wie muss sich eine Firma weiterentwickeln, um Kosten nachhaltig zu senken? Es war spannend, einen Schritt zurückzutreten und mit einem Reifegradmodell einen wissenschaftlichen Ansatz zu entwickeln, der gleichzeitig in der Praxis Akzeptanz findet und effektiv dazu beiträgt, Kosten nachhaltig zu senken. So ist die vorliegende Arbeit „Entwicklung eines Reifegradmodells zur nachhaltigen Produktkostensenkung“ entstanden. An dieser Stelle möchte ich den Personen danken, die mich auf unterschiedlichste Weise unterstützt haben. Ein besonderer Dank gilt Frau Prof. Dr. habil. Angelika C. BullingerHoffmann, geschäftsführende Institutsdirektorin, Inhaberin der Professur Arbeitswissenschaft und Innovationsmanagement, kommissarische Leitung Professur Fabrikplanung und Intralogistik, an der technischen Universität Chemnitz. Sie hat durch den gebotenen wissenschaftlichen Freiraum diese Arbeit erst ermöglicht. Herrn Prof. Dr.-Ing. habil. Ralph Riedel, Professur für ABWL, insbesondere Logistik, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Westsächsische Hochschule Zwickau, gilt mein besonderer Dank für seine Anregungen und die zahlreichen kreativen Diskussionen, die maßgeblich zum Gelingen der Arbeit beigetragen haben.

VII

VIII

Vorwort

Den Experten, die sich viel Zeit für die Interviews genommen haben, sage ich ein herzliches Dankeschön. Ihre Expertise aus ihrer langjährigen Praxis war entscheidender Input zur Entwicklung und Evaluierung des Reifegradmodells und des Anwendungsprozesses. Ganz besonders möchte ich meiner Familie danken, vor allem meiner Frau Theresia. Sie hat mich stets nach Kräften unterstützt, mir die notwendige Zeit eingeräumt, aber mich auch zur rechten Zeit von der Arbeit abgehalten. Höchstadt an der Aisch August 2023

Johann Gregori

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Gegenstand der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Forschungsfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Entwicklungsprozess für PROSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1 4 8 13 19

2 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Gestaltungsfelder und Erfolgsfaktoren („Define Scope“) . . . . . . . 2.1.1 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Ableitung der Gestaltungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3.1 Produktmanagement / Produktentwicklung . . . . . 2.1.3.2 Angebotsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3.3 Kundenprojektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3.4 Auftragsklärung, Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3.5 Fertigung und Montage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3.6 Installation und Inbetriebnahme . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3.7 Einkaufsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3.8 Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4.1 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4.2 Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4.3 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4.4 Programmsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4.5 Management Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23 23 23 26 31 35 36 38 40 41 43 44 46 47 50 52 53 55 57

IX

X

Inhaltsverzeichnis

2.1.4.6 Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5 Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5.1 Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5.2 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5.3 Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5.4 Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5.5 Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5.6 Mitarbeiter Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6 Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6.1 Kostenbewusstes Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6.2 Kostentransparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6.3 Lernen von anderen – Benchmarking . . . . . . . . . 2.1.6.4 Streben nach Verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6.5 Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7 Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7.1 Projektstartprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7.2 Maßnahmenerarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7.3 Maßnahmenumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7.4 Projektarbeitsweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7.5 Monitoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7.6 Lenkung und Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7.7 Projektendeprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.8 Zusammenfassung Gestaltungsfelder und Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Reifegradmodelle und Anwendungsprozesse („Design“) . . . . . . . 2.2.1 Stand von Wissenschaft und Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Architekturmodell von PROSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Struktur des PROSA-Anwendungsprozesses . . . . . . . . . . . 2.2.4 Zusammenfassung „Design“ von PROSA . . . . . . . . . . . . . . 3 Aufbau und Test des Reifegradmodells und des Anwendungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Entwurf der Kennwertmatrix („Populate“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Iterative Entwicklung der finalen Kennwertmatrix („Populate“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Methodik und Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Aufbau des Leitfadens und Ablauf des strukturierten Leitfadeninterviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Durchführung der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58 60 63 64 66 67 69 71 72 75 76 78 79 81 83 88 88 90 91 94 95 97 98 98 98 109 113 118 123 123 126 126 128 130

Inhaltsverzeichnis

3.2.4 3.3 Finale 3.3.1 3.3.2

3.3.3

3.3.4

3.3.5

3.3.6

Auswertung der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kennwertmatrix („Populate“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktmanagement / Produktentwicklung . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.1 Angebotsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.2 Kundenprojektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.3 Auftragsklärung, Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.4 Fertigung und Montage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.5 Installation und Inbetriebnahme . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.6 Einkaufsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.7 Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3.1 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3.2 Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3.3 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3.4 Programmsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3.5 Management „Commitment“ . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3.6 Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4.1 Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4.2 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4.3 Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4.4 Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4.5 „Empowerment“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4.6 Mitarbeiter „Commitment“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5.1 Kostenbewusstes Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5.2 Kostentransparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5.3 Streben nach Verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5.4 Lernen von anderen – Benchmarking . . . . . . . . . 3.3.5.5 Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.6.1 Projektstartprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.6.2 Maßnahmenerarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.6.3 Maßnahmenumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.6.4 Projektarbeitsweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.6.5 Monitoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.6.6 Lenkung und Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.6.7 Projektendeprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XI

133 135 137 137 139 139 142 144 144 147 149 149 152 152 155 155 158 160 162 163 163 166 168 168 171 173 173 174 177 179 179 182 182 185 185 188 190 190 193

XII

Inhaltsverzeichnis

3.3.7 Zusammenfassung finale Kennwertmatrix . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Finaler Anwendungsprozess („Populate“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Starten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Ist-Reifegrad analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Soll-Reifegrad definieren / Kostensenkungsprogramm strukturieren . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Roadmap erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.5 Roadmap umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.6 Projektarbeitsweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7 Fortschritt überwachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.8 Lenkung und Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.9 Umsetzung nachhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Evaluierung des Reifegradmodells und Anwendungsprozesses („Test“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Methodik und Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Aufbau des Leitfadens und Ablauf des strukturierten Leitfadeninterviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 Durchführung der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4 Auswertung der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.5 Zusammenfassung Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

195 196 197 198 202 207 209 210 211 213 215 215 215 217 218 219 224

4 Schlussbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Limitationen und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

227 227 229

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

231

Abkürzungsverzeichnis

5-S ABWL ACQ BCG BME BU BVW bzw. CEO CFO CMMI® CMMI®-ACQ CMMI®-DEV CMMI®-SVC COVID-19 CTO CVE Dev DevOps DoD Dr. DTM DTO DTS Eng.

Selektieren, Systematisieren, Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Acquisition Boston Consulting Group Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik Business Unit Betriebliches Vorschlagswesen beziehungsweise Chief Executive Officer Chief Financial Officer Capability Maturity Model Integration Capability Maturity Model Integration for Acquisition Capability Maturity Model Integration for Development Capability Maturity Model Integration for Services Coronavirus-Krankheit 2019 (“Coronavirus disease 2019”) Configure-to-Order Cost Value Engineering Development Development IT Operations Department of Defense Doktor Design-to-Manufacture Design-to-Order Design-to-Service Engineering

XIII

XIV

Entw. EPC etc. ETO evtl. FAT FMEA FPY GuV habil. HG KPI kdspez. IDEAL Inbetriebn. Inst. IT JIT KMU KVP LK Maß.erarbeitung Maß.umsetzung max. Mgmt. MHP MLPP NCC OEE OPM3® PA PC PDCA PIMS PL PMO Prof. PROSA

Abkürzungsverzeichnis

Entwicklung Engineering Procurement Construction (Planung, Beschaffung und Bau) et cetera Engineer-to-Order eventuell Factory Acceptance Test Fehlermöglichkeiten und -einflussanalyse First Pass Yield Gewinn- und Verlustrechnung habilitata/habilitatus Härtegrad Key Performance Indikator kundenspezifisch Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning Inbetriebnahme Installation Information Technology Just in Time Kleine und mittlere Unternehmen kontinuierlicher Verbesserungsprozess Lenkungskreis Maßnahmenerarbeitung Maßnahmenumsetzung maximal Management Mieschke Hofmann und Partner Multi Linear Performance Pricing Non Conformance Costs Overall Equipment Effectiveness Organizational Project Management Maturity Model Personnel Administration Personal Computer Plan Do Check Act Profit Impact of Marketing Strategies Projektleiter Projektmanagement-Office Professor Produktkostensenkungs-Reifegradmodell

Abkürzungsverzeichnis

PTO PWC RM Q QFD QM QMMG SAT SCAMPI SEI s.o. SPI strat. SteerCo Sub. SVC SWOT TPM TU VA VDI VV WHU ZDF

Pick-to-Order PricewaterhouseCoopers Reifegradmodell Qualität Quality Function Development Qualitätsmanagement Quality Management Maturity Grid Side Acceptance Test Standard CMMI® Appraisal Method for Process Improvement Software Engineering Institute siehe oben Software Process Improvement strategisch Steering Committee Subunternehmer Services Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Total Productive Maintenance Technische Universität Value Analysis Verein Deutscher Ingenieure Verbesserungsvorschlag Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung Zahlen, Daten, Fakten

XV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Abbildung 1.7 Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung

1.8 1.9 2.1 2.2 2.3

Abbildung 2.4 Abbildung 2.5 Abbildung 2.6 Abbildung 2.7 Abbildung 2.8

Anlässe für Veränderungen in Unternehmen . . . . . . . . . Zielerreichung bei Kostensenkungsprogrammen . . . . . . Komplexität im Anlagenbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auftragsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . „Design Science Approach“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . „Angewandter Design Science Approach“ als Rahmen für die PROSA Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . Zwei Seiten einer Medaille: Entwicklungs- und Anwendungsprozess eines Reifegradmodells . . . . . . . . . Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flussdiagramm Prozess Entwicklung PROSA . . . . . . . . Wirkzusammenhang Gestaltungsfelder . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren des Gestaltungsfeldes Prozesse . . . . . . Zusammenhang Erfolgsfaktoren des Gestaltungsfeldes Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenhang Erfolgsfaktoren des Gestaltungsfeldes Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einordnung der Erfolgsfaktoren von Kultur im 3-Ebenen-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenhang Erfolgsfaktoren des Gestaltungsfeldes Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemplarische Ampeldarstellung für Teilbereiche des Masterplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltungsfelder und Fähigkeiten des Industrie 4.0 „Maturity Index“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 3 5 7 13 14 17 20 22 30 34 50 62 73 87 107 108

XVII

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.9 Abbildung 3.1 Abbildung 3.2 Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Abbildung 3.9 Abbildung 3.10 Abbildung 3.11 Abbildung 3.12 Abbildung 3.13

Fähigkeiten des Gestaltungsfeldes Kultur im Industrie 4.0 „Maturity Index“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozess zum Erstentwurf der Kennwertmatrix . . . . . . . Kommentierung des Entwurfs der Kennwertmatrix (Beispiel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausgefüllter Fragebogen (Beispiel) . . . . . . . . . . . . . . . . Iterative Entwicklung der finalen Kennwertmatrix . . . . PROSA-Anwendungsprozess in der Übersicht . . . . . . . Beispiel Auswertebogen in der Ist-Analyse . . . . . . . . . . Radarchart: IST-Reifegrad (exemplarische Werte) . . . . Balkendiagramm für Gestaltungsfeld Prozesse nach Funktionen (exemplarische Werte) . . . . . . . . . . . . Radarchart: IST- und Soll-Reifegrad (exemplarische Werte) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Struktur eines Kostensenkungsprogramms . . . . . . . . . . . Fortschritt überwachen unter zwei Aspekten . . . . . . . . . Bewertung von PROSA mit Kommentierung (Beispiel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einschätzung Erfüllung Anforderungen durch die Experten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

109 124 129 130 135 196 200 203 204 205 206 211 218 220

Tabellenverzeichnis

Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

1.1 1.2 1.3 2.1 2.2

Tabelle 2.3 Tabelle 2.4 Tabelle 2.5 Tabelle 2.6 Tabelle 2.7 Tabelle 2.8 Tabelle 2.9 Tabelle 2.10 Tabelle 2.11 Tabelle 2.12 Tabelle 2.13 Tabelle 2.14 Tabelle 2.15

Übersicht über die drei Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entwicklungsprozess für Reifegradmodelle . . . . . . . . . . . . . Entwicklungsprozess für PROSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswahlmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltungsfelder PROSA untermauert durch Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren zu Gestaltungsfeld Prozesse abgeleitet aus der Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practises“ Produktmanagement / Produktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Angebotsprozess . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Kundenprojektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Auftragsklärung, Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Fertigung und Montage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Installation und Inbetriebnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Einkaufsprozesse . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Qualitätsmanagement . . . . Erfolgsfaktoren zum Gestaltungsfeld Führung abgeleitet aus der Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Strategie . . . . . . . . . . . . . . .

11 16 18 27 28 32 36 37 39 41 42 44 45 47 49 51 53 54

XIX

XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.16 Tabelle 2.17 Tabelle 2.18 Tabelle 2.19 Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

2.20 2.21 2.22 2.23 2.24 2.25

Tabelle 2.26 Tabelle 2.27 Tabelle 2.28 Tabelle 2.29 Tabelle 2.30 Tabelle 2.31 Tabelle 2.32 Tabelle 2.33 Tabelle 2.34 Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

2.35 2.36 2.37 2.38

Tabelle 2.39 Tabelle 2.40 Tabelle 2.41 Tabelle 2.42

Kriterien und „Best Practices“ Programmsteuerung . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Management „Commitment“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Führungsstil . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren zu Gestaltungsfeld Mitarbeiter abgeleitet aus der Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Kompetenz . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Kommunikation . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Partizipation . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ zu „Empowerment“ . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Mitarbeiter-„Commitment“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren zum Gestaltungsfeld Kultur abgeleitet aus relevanter Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Kostenbewusstes Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Kostentransparenz . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Lernen von anderen – Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Streben nach Verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Kooperation . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren zum Gestaltungsfeld Projekte abgeleitet aus relevanter Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Projektstartprozess . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Maßnahmenausarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Maßnahmenumsetzung . . . Kriterien und „Best Practices“ Projektarbeitsweise . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Monitoring . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Lenkung und Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und „Best Practices“ Projektendeprozess . . . . . . Übersicht über alle Gestaltungsfelder und Erfolgsfaktoren mit Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quality Management „Maturity Grid“ . . . . . . . . . . . . . . . . . Kategorisierung der 22 Prozessgebiete des CMMI®-DEV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56 58 59 61 64 65 67 69 70 72 74 76 77 79 80 82 85 89 90 92 93 95 96 98 99 104 106

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.43 Tabelle 2.44 Tabelle 2.45 Tabelle 2.46 Tabelle 2.47 Tabelle 3.1 Tabelle 3.2 Tabelle 3.3 Tabelle 3.4 Tabelle 3.5 Tabelle 3.6 Tabelle 3.7 Tabelle 3.8 Tabelle 3.9 Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 3.17

Tabelle 3.18 Tabelle 3.19 Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

3.20 3.21 3.22 3.23 3.24

„Capability Level“ and „Maturity Level“ . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungen im Design der Architektur von PROSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anwendungsprozesse für Reifegradmodelle . . . . . . . . . . . . Entscheidungen in der Ausgestaltung des PROSA Anwendungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Struktur des PROSA-Anwendungsprozesses . . . . . . . . . . . . Entwurf Kennwertmatrix Produktmanagement/ -entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswahl Experten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswertung Veränderungen Gestaltungsfeld Prozesse . . . . Finale Kennwertmatrix zum Produktmanagement/ Produktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Angebotsprozess . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Kundenprojektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Auftragsklärung, Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Fertigung und Montage . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Installation und Inbetriebnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zu Einkaufsprozesse . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Qualitätsmanagement . . . . . . Auswertung Veränderungen Gestaltungsfeld Führung . . . . Finale Kennwertmatrix zur Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Programmsteuerung . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Management „Commitment“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . Auswertung Veränderungen Gestaltungsfeld Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Kommunikation . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum „Empowerment“ . . . . . . . . . . .

XXI

106 110 115 117 119 125 131 136 138 140 141 143 145 146 148 150 151 153 154 156 157 159 161 162 164 165 167 169 170

XXII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.25 Tabelle 3.26 Tabelle 3.27 Tabelle 3.28 Tabelle 3.29 Tabelle 3.30 Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

3.31 3.32 3.33 3.34 3.35 3.36 3.37 3.38 3.39 3.40 3.41 3.42

Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

3.43 3.44 3.45 3.46 3.47 3.48 3.49

Finale Kennwertmatrix zum Mitarbeiter „Commitment“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswertung Veränderungen Gestaltungsfeld Kultur . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Kostenbewusstes Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Kostentransparenz . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Streben nach Verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Lernen von anderen – Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien und Ausprägung zur Kooperation . . . . . . . . . . . . Auswertung Veränderungen Gestaltungsfeld Projekte . . . . Finale Kennwertmatrix zum Projektstartprozess . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Maßnahmenerarbeitung . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Maßnahmenumsetzung . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Projektarbeitsweise . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zum Monitoring . . . . . . . . . . . . . . . Finale Kennwertmatrix zur Lenkung und Steuerung . . . . . Kriterien und Ausprägung zum Projektendeprozess . . . . . . Arbeitsschritte Phase Starten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeitsschritte Phase Ist-Reifegrad analysieren . . . . . . . . . Arbeitsschritte Phase Soll-Reifegrad definieren / „Cost Transformation“-Programm strukturieren . . . . . . . . . Arbeitsschritte Prozess Roadmap erarbeiten . . . . . . . . . . . . Arbeitsschritte Roadmap umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeitsschritte Projektarbeitsweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeitsschritte Phase Fortschritt überwachen . . . . . . . . . . . Arbeitsschritte Lenkung und Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeitsschritte Phase Umsetzung nachhalten . . . . . . . . . . . Design Evaluation Methods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

172 174 175 176 178 180 181 183 184 186 187 189 191 192 194 198 201 207 208 210 211 212 213 214 217

1

Einführung

1.1

Problemstellung

Kostensenkung ist die zentrale Herausforderung für jedes Unternehmen (Bragg, 2010, S. 4), (Franz & Kajüter, 1997, S. 6 ff.), (Elben & Handschuh, 2004, S. 9), (Heiß, 2004, S. 9). Konkrete, quantitative Daten dazu sind jedoch nur in Studien von Unternehmensberatungen zu finden. Unter anderem hat die Unternehmensberatung Capgemini zwischen 2003 und 2015 regelmäßig Unternehmensvertreter nach den Anlässen für Veränderungsprojekte in ihren Unternehmen befragt; erfasst wurden die Anzahl der Nennungen. Von Jahr zu Jahr veränderte sich die Bedeutung von Kostensenkungsprogrammen / „Rightsizing“ (Restrukturierung oder Rationalisierung mit dem Ziel der Kostenreduzierung) im Vergleich zu anderen Anlässen, wie zum Beispiel einer neuen Unternehmensstrategie oder Restrukturierung / Reorganisation. Kostensenkungsprogramme befanden sich aber durchgehend unter den TOP vier der von den Unternehmen am häufigsten genannten Anlässe für organisatorischen Wandel (siehe Abbildung 1.1) (Capgemini, 2015, S. 12). Bis heute ist Kostensenkung weiterhin ein Topthema (OliverWyman, Kostensenkung 2.0, 2020, S. 3 ff.). Nach übereinstimmenden Studien (z. B. (Oliver Wyman, 2008, S. 13), (Deloitte, 2016, S. 2), (Deloitte, 2019, S. 14)) liegt die Erfolgsquote von Kostensenkungsprojekten über die Jahre nur bei ca. 50 %. Konkret zeigt Deloitte das in ihrer Studie „Strategic Cost Transformation“. Deloitte hat darin Führungskräfte und Vorstände aus 60 Firmen in Deutschland und insgesamt 250 Firmen in Europa zu strategischen Kostentransformationen und aktuellen Trends im Kostenmanagement befragt. 65 % der Kostensenkungsprojekte in Deutschland und 57 % in Europa haben ihr Ziel nicht erreicht © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 J. Gregori, Entwicklung eines Reifegradmodells zur nachhaltigen Produktkostensenkung, Gestaltung hybrider Mensch-Maschine-Systeme/ Designing Hybrid Societies, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42907-2_1

1

2

1

2003

2005

2008

2010

2012

2015

1

69

71

49

57

52

36

2

54

42

38

47

38

3

33

41

33

37

37

32

35

37

4 5

31 36

37 30

32

25

36

16 11 11 10

Anmerkung: 2003 – 2012 Mehrfachnennungen möglich, 2015 nur Einfachnennung möglich

Einführung

Externe Veränderungen (z.B. neue Gesetze) Kostensenkungsprogramme/ Rightsizing Mergers & Acquisitions/ Demerger Restrukturierung/ Reorganisation Veränderte Marktstrategie/ Kundenangang Veränderte Unternehmensstrategie Wachstumsinitiativen Digitalisierung von Geschäftsprozessen, ITInnovationen

Abbildung 1.1 Anlässe für Veränderungen in Unternehmen. (Quelle: in Anlehnung an Capgemini (Capgemini, 2015, S. 12))

(siehe Abbildung 1.2) (Deloitte, 2016, S. 2). Der schlechte Zielerreichungsgrad ergab sich nicht aus einer zu ambitionierten Zielsetzung, sondern resultierte aus Mängeln bei Mitarbeiterintegration, Kommunikation, Akzeptanz, Reporting und Tracking, Budgetierung und Zielsetzung sowie Umsetzungsplanung (Deloitte, 2016, S. 6) 2019 stagnierte die deutsche Wirtschaft und die getrübten Konjunkturaussichten führten zu rückläufigen Wachstumszahlen in den Leitindustrien der Automobil- und Chemieindustrie sowie im Maschinen- und Anlagenbau. Unternehmen aus verschiedenen Branchen kündigten deshalb Kostensenkungsvorhaben an bzw. führten diese bereits durch (Gneuss, 2019), (Hofmann, 2019), (Reimann, 2019). Diese Situation hat sich aufgrund von COVID-19 innerhalb weniger Monate enorm verschärft. Oliver Wyman prognostiziert eine starke, länger andauernde Rezession. Eine kurzfristige Kostensenkung ist notwendig, aber bei weitem nicht ausreichend. Es ist vielmehr eine „Cost Transformation“ mit klarem Zielbild und strukturiertem Vorgehen erforderlich (OliverWyman, 2020, S. 3 f.). „Cost Transformation“ entsteht, wenn Maßnahmen und Aktionen von Kostenmanagement, Change-Management / Transformation und Projektmanagement im Unternehmen aufeinander abgestimmt sind und sich gegenseitig unterstützen. Bei erfolgreicher Umsetzung senkt das Unternehmen nicht nur einmalig seine Kosten,

1.1 Problemstellung

3

65% 57%

33% 28%

10%

Ziele nicht erreicht

Ziele erreicht

7%

Ziele übertroffen

Gewichteter Durchschnitt aus > 250 europäischen Teilnehmern

Deutschland

Abbildung 1.2 Zielerreichung bei Kostensenkungsprogrammen. (Quelle: nach Deloitte (Deloitte, 2016, S. 2))

sondern wird zu einer kontinuierlich kostensenkenden Einheit (Deloitte, 2016, S. 6). Wie groß die Bedeutung von „Cost Transformation“ ist, lassen die Angebote und Studien von Unternehmensberatungen erahnen. Fast jede der großen Beratungsfirmen wirbt für ihr Beratungsangebot zu „Cost Transformation“. Typische Beispiele sind McKinsey mit „5 Ways for CFOs to make cost cut stick“ (McKinsey, 2010), IDC mit „DevOps Practices that Deliver Transformation and Cost Reduction“ (IDC, 2017) oder BCG mit „Six Steps to Achieving Cost Excellence“ (Boston Consulting Group, 2013). Für diese Transformation können die klassischen Methoden zur Kostensenkung wie „Target Costing“, Wertanalyse, „Design-to-Cost“ etc. mit dem Ansatz des Change-Managements kombiniert werden. Oliver Wyman nennt schon 2008 mangelndes Change Management als einen wesentlichen Grund für das Nichterreichen der Kostensenkungsziele (Oliver Wyman, 2008, S. 12 f.). Die Beratung “The Faculty” beschreibt treffend: „Die Schaffung nachhaltiger Kostentransformation ist keine Prozessänderung – sie ist ein Umdenken und erfordert vollständiges organisatorisches „Commitment“ und die Einbindung der gesamten Organisation“ (The Faculty, 2019, S. 4). Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass über 50 % der Unternehmen ihre Kostensenkungsziele wegen fehlender Umsetzungskompetenzen nicht erreichen, obwohl Kostensenkung offenbar wichtig ist und als relevant angesehen

4

1

Einführung

wird. Die oft praktizierte, kurzfristige Kostensenkung ist unzureichend, es ist vielmehr eine „Cost Transformation“ des gesamten Unternehmens für langfristigen Erfolg notwendig.

1.2

Gegenstand der Untersuchung

Kostensenkung ist ein Element des Kostenmanagements. Dies bedeutet die bewusste Beeinflussung der Kosten, um die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu erhöhen (Küpper, 1994, S. 64 f.). Alle Steuerungsmaßnahmen, die der frühzeitigen und antizipativen Beeinflussung von Kostenstruktur und Kostenverlauf sowie der Lenkung des Kostenniveaus dienen, werden als Kostenmanagement bezeichnet (Dellmann & Franz, 1994, S. 17). Küpper stellt dies in seiner Definition gezielt heraus: Kostenmanagement schließt die aktive Einflussnahme auf die Kosten durch entsprechende Maßnahmen ein (Küpper, 1994, S. 64 f.). Die Senkung des Kostenniveaus bzw. die Kostensenkung lässt sich als untergeordnetes Ziel des Kostenmanagements ableiten (Kajüter, 2005, S. 79 ff.). Die vorliegende Arbeit widmet sich der Kostensenkung, die durch geeignete Maßnahmen vorausschauend und kontinuierlich Kostenniveau, -struktur und verlauf verändert. Dabei konzentriert sie sich auf die Produktkosten. Das sind sämtliche Kosten, die das jeweilige Produkt selbst verzehrt und somit für die physische Existenz des Produktes verantwortlich sind. In Kalkulationsstücklisten und indirekt über den Arbeitsaufwand in den Arbeitsplänen ist diese Art der Kosten aufgelistet (Jensen, 2013, S. 59). Gemeint sind nur die einem Produkt direkt zurechenbaren Einzelkosten und nicht die Gemeinkosten (Zell, 2008, S. 15 f.). Diese Arbeit befasst sich mit den in Kundenprojekten entstehenden Produktkosten für Hardware und Software, für Fracht und Verpackung, für Installation und Inbetriebnahme sowie für Mehraufwände, die im Projekt durch Fehler entstehen. Nicht betrachtet werden die Gemeinkosten (Entwicklungs-, Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten), die auf die Produktkosten aufgeschlagen werden. Es wird bewusst der Fokus auf den größten Kostenblock gelegt (Ehrlenspiel, Kiewert, Lindemann, & Mörtl, 2014, S. 15). Des Weiteren nicht betrachtet werden die Life-Cycle-Kosten eines Produktes, also die Kosten, die für einen Kunden zum Produktpreis zusätzlich für Planung, Beschaffung, Betrieb und Wartung bis zur Entsorgung aufgewendet werden müssen. Hier haben beispielsweise die Faktoren Kundenpersonal, unterschiedliche Unternehmensziele der Kunden, unterschiedliche Wartungs- und Instandhaltungskosten der Kunden etc. großen Einfluss: hierzu wäre eine separate Untersuchung erforderlich.

1.2 Gegenstand der Untersuchung

5

Die Produktkostensenkung soll im Anlagen- und Maschinenbau betrachtet werden. Die Komplexität im Anlagenbau gründet einerseits in einer sehr hohen Funktionskomplexität durch die große Diversität der Kundenanforderungen und somit individueller Kundenlösungen, andererseits in einer ebenfalls sehr hohen Auftragsabwicklungskomplexität durch die fehlende Wiederholbarkeit im Projektgeschäft. Die verschiedenen Projekt-/Auftragsarten „Pick-to-Order“ (PTO – Individuelle Produktauswahl), „Make-to-Order“ (MTO – Auftragsfertigung), „Configure-to-Order“ (CTO – auftragsspezifische Konfiguration), „Engineer-toOrder“ (ETO – individuelle (Teil-)Entwicklung) oder „Design-to-Order“ (DTO– vollständige Neuentwicklung für den Kunden) können entsprechend dieser Dimensionen eingeordnet werden (siehe Abbildung 1.3).

~1

Fokus Anlagenbau

DTO Design to Order

Funktionskomplexität