Entriamo in azienda up 3 TOMO 2. Corso di economia aziendale [3-2] 9788823362512

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3

Tomo 2

ASTOLFI, BARALE & RICCI

Entriamo in azienda CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE TE582BA2

MODULO CLIL

SPAZIO COMPETENZE

ACCEDI A VIDEO E AUDIO CON LO SMARTPHONE

Innovare insieme PROGETTI EDITORIALI

FORMAZIONE EVENTI E CONVEGNI

LIBRI DI TESTO MULTIMEDIALITÀ

COLLANA STRATEGIE DIDATTICHE

MATERIALI PER IL DOCENTE

FORMAZIONE SU MISURA

CLASSE CAPOVOLTA

INCLUSIONE PROBLEM SOLVING

METODO DI STUDIO

DIDATTICA COLLABORATIVA

R

NUOVO ESAME DI STATO

OGETT PR A

COMPETENZE

RE

RIFORMA PROFESSIONALI

PE

PERCORSI PER LE COMPETENZE TRASVERSALI E L’ORIENTAMENTO

CODING

COMPETENZE DEL XXI SECOLO VALUTARE PER APPRENDERE TUTORING

INVALSI

DIDATTICA PER LA CREATIVITÀ

CITTADINANZA DIGITALE

INSIEME A VOI DOCENTI

STUDENTI

Docenti, studenti, genitori, dirigenti scolastici sono i protagonisti di una scuola che propone sempre nuove sfide: per esempio, le nuove metodologie didattiche, la valorizzazione delle differenze e degli stili di apprendimento, le nuove tecnologie e la multimedialità, la necessità di strumenti per aiutare i giovani nello studio e per accompagnarli nel loro percorso di apprendimento.

GENITORI

DIRIGENTI SCOLASTICI

Rizzoli Education propone un’offerta editoriale completa ed efficace per affrontare queste e altre sfide. L’offerta parte innanzitutto dall’ascolto di docenti, studenti e genitori ed è articolata per rispondere a tutte le loro esigenze. Soltanto così è possibile innovare insieme e rimanere al centro della scuola che cambia.

Educazione civica e ambientale RAGAZZE E RAGAZZI INSIEME PER UN FUTURO SOSTENIBILE È a scuola che le ragazze e i ragazzi iniziano a costruire il loro futuro. Qui imparano il rispetto della convivenza, delle regole, delle diversità e dell’ambiente. Imparano a diventare cittadini attivi, progettano un futuro sostenibile per loro e per il pianeta, sognano un mondo che ha voglia di cambiare.

UNA SCUOLA PER I CITTADINI L’Agenda Globale per lo sviluppo sostenibile, approvata dalle Nazioni Unite nel 2015, articolata in obiettivi e traguardi da raggiungere entro il 2030, si pone obiettivi ambiziosi come la lotta alla povertà, il contrasto al cambiamento climatico, la promozione della salute e dell’istruzione. L’introduzione dal 2020 dell’Educazione civica e ambientale nella nostra scuola è un passo importante, che va nella direzione indicata dall’Agenda 2030. È fondamentale per le ragazze e i ragazzi studiare a scuola la Costituzione e i suoi principi, il significato degli obiettivi di sostenibilità dell’Agenda 2030 e l’importanza dell’educazione digitale, stradale, alla legalità.

STRUMENTI PER I CITTADINI Rizzoli Education considera centrali i temi dell’Educazione civica e ambientale e propone in questo volume gli argomenti più adatti per promuovere la partecipazione piena e consapevole alla vita civica, culturale e sociale di ogni ragazza e ragazzo e accompagnarli nel percorso da studenti a cittadini.

HUB Scuola: per una didattica digitalmente aumentata HUB Scuola è la piattaforma digitale per lo studio e l’insegnamento che permette a studenti e docenti di consultare il libro digitale, esplorare le risorse multimediali integrate nel libro e condividere i contenuti disponibili.

HUB Campus è l’ambiente in cui il docente può trovare spunti sempre originali per programmare la didattica del futuro e per motivare gli studenti.

HUB Young è l’App per usare il libro di testo digitale. Pratica e intuitiva, stimola l’apprendimento, favorisce l’inclusione e potenzia i risultati individuali.

HUB Smart è l’App per guardare i video, ascoltare gli audio del libro di testo e per consentire agli studenti di allenarsi con i test, direttamente dallo smartphone.

HUB Kit raccoglie i contenuti digitali che espandono il libro di testo: audio, video, esercizi interattivi, materiali aggiuntivi e contenuti scaricabili, mappe concettuali, laboratori digitali e gallerie d’immagini.

HUB INVALSI è l’ambiente che permette di avvicinare l’alunno all’interfaccia della piattaforma INVALSI consentendogli di esercitarsi in modalità Computer Based.

Come accedere a HUB Scuola? Vai su hubscuola.it e accedi con le tue credenziali Rizzoli Education. Non sei registrato? Vai su hubscuola.it, clicca su registrati e compila il form.

HUB Test è la piattaforma che permette ai docenti di creare verifiche partendo da un ricco database di quesiti disponibili.

Scarica HUB Young Scarica l’App da HUB Scuola o dai principali store online per conservare il libro e tutte le risorse multimediali integrate. Lancia l’App, effettua il login e nella libreria troverai tutti i libri che hai attivato.

Link utili › La piattaforma per la didattica digitale: hubscuola.it › Il sito web con le nostre novità: www.rizzolieducation.it › L’assistenza per tutti: assistenza.hubscuola.it

Le risorse digitali che arricchiscono questo libro: NOVITÀ

Il canale YouTube di HUB Scuola è online! Vai su youtube.com/c/hubscuola HUB Scuola mette a disposizione i video dell’intera produzione editoriale, divisi in più di 40 playlist comodamente fruibili da tutti e condivisibili sui principali social.  Utili ai docenti per progettare percorsi didattici, per motivare gli studenti, per insegnare in modo dinamico trasmettendo la passione per il sapere e la conoscenza.  Utili agli alunni per studiare in autonomia, ripassare le lezioni e imparare divertendosi con contenuti certificati e d’autore, usando un canale di comunicazione vicino al loro mondo.

L’App per guardare i video, ascoltare gli audio e allenarsi con i test HUB Smart è l’App gratuita che permette di fruire dei contenuti digitali del libro di testo direttamente dallo smartphone e dal tablet, senza necessità di registrazione.  HUB Smart è intuitiva: l’applicazione rende la didattica digitale alla portata di tutti!  Usare HUB Smart è facile: verifica che sulla quarta di copertina del tuo libro di testo ci sia l’icona HUB Smart. Scarica l’App gratuita dai principali store online.

 Lancia HUB Smart e clicca sullo schermo per attivare la videocamera.  Puoi inquadrare il QRCode presente nelle pagine del libro e fruire del contenuto digitale a disposizione. Se i contenuti digitali del tuo libro sono molti, troverai un unico QRCode nelle pagine di apertura dell’unità: inquadrandolo, vedrai l’elenco dei video, audio e Test dell’unità e potrai fruirne da subito.

NOVITÀ

Scopri HUB Campus, il luogo dell’ispirazione Vai su campus.hubscuola.it HUB Campus è l’ambiente in cui il docente può trovare spunti per progettare soluzioni didattiche originali e per motivare gli studenti.  Nuovi portali disciplinari con le migliori risorse digitali dell’offerta editoriale.  Materiali coinvolgenti e utili per programmare le lezioni e preparare gli studenti agli esami.  Strumenti e metodi per una didattica digitalmente aumentata.  Strategie per favorire una didattica sempre più inclusiva e per educare alla cittadinanza digitale.

I materiali digitali di questa opera e i relativi aggiornamenti sono disponibili sul sito www.rizzolieducation.it ISBN 978-88-233-6251-2 © 2020 Rizzoli Education S.p.A. – Milano Tutti i diritti riservati Prima edizione: gennaio 2020 Chiuso in redazione: gennaio 2020 Ristampe 2020 2021 1 2 3 4

2022 5 6

Le mappe di apertura modulo sono realizzate con FONT biancoenero®

2023 7 8

Stampa: La Tipografica Varese s.r.l., Varese (VA) Hanno collaborato alla realizzazione dell’opera: Redazione e prestampa: Emmegi Group s.r.l., Milano Progettazione copertina: zampediverse s.r.l., Carate Brianza (MB) Realizzazione copertina: Studio Cappellato e Laurent s.r.l., Milano Progetto grafico: Studio Mizar, Bergamo Referenze iconografiche: Getty Images Traduzione: Nadia Bertoli Coordinamento redazionale: Barbara Preatoni Coordinamento editoriale: Anna Maria Massari Si ringraziano per la collaborazione le autrici: Sonia Benetton per il modulo CLIL CSR and Circular economy in business strategies; Olivia Capobianco e Simona Diani per i contributi di Educazione finanziaria, nella sezione Educazione civica e ambientale, Investire i propri risparmi, La banca e il conto corrente, I pagamenti e i mutui. I diritti di traduzione e riproduzione, totali o parziali anche ad uso interno e didattico con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15% di ciascun volume dietro pagamento alla SIAE del compenso previsto dall’art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941 n. 633. Le riproduzioni per uso differente da quello personale potranno avvenire, per un numero di pagine non superiore al 15% del presente volume, solo a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da CLEARedi, corso di Porta Romana, n. 108, 20122 Milano, e-mail [email protected] La realizzazione di un libro presenta aspetti complessi e richiede particolare attenzione nei controlli: per questo è molto difficile evitare completamente errori e imprecisioni. Per segnalazioni o suggerimenti relativi al presente volume scrivere a: [email protected] L’editore è presente su Internet all’indirizzo: http://www.rizzolieducation.it L’editore è a disposizione degli aventi diritto con i quali non gli è stato possibile comunicare per eventuali involontarie omissioni o inesattezze nella citazione delle fonti dei brani o delle illustrazioni riprodotte nel volume. L’editore si scusa per i possibili errori di attribuzione e dichiara la propria disponibilità a regolarizzarli. Sia le operazioni descritte negli esempi, nelle esercitazioni svolte e negli esercizi da svolgere, sia quelle risultanti da riproduzioni di titoli di credito e di documenti commerciali e bancari presenti in questo volume sono state immaginate a scopo esclusivamente didattico, anche nei casi in cui vengono nominate persone, famiglie, imprese o banche esistenti, e pertanto non rappresentano situazioni o rapporti reali e non indicano prezzi, tassi, valute e altre condizioni effettivamente applicati. Inoltre le immagini utilizzate in questo libro non vanno interpretate come una scelta di merito da parte dell’editore, né come invito all’acquisto di prodotti. Le illustrazioni o riproduzioni sono state riportate a scopo esclusivamente didattico. Infine, i testi tratti da articoli di giornale, libri, riviste e Internet sono stati liberamente rielaborati dagli autori a fini didattici. I link ai siti di terze parti sono indicati in questo libro e nei relativi materiali digitali unicamente per scopi didattici o perché consigliati da altri siti istituzionali. Pertanto, per questo libro e per le sue successive ristampe, l’editore non si ritiene responsabile – neppure indirettamente – dei contenuti e delle immagini riprodotte nei siti citati in data successiva a quella di chiusura in redazione della prima edizione. Per questa ragione si consiglia la preventiva visione da parte dell’adulto del contenuto di tali siti prima dell’utilizzo a scopo didattico. I nostri testi sono disponibili in formato accessibile e possono essere richiesti a: Biblioteca per i Ciechi Regina Margherita di Monza (http://www.bibliotecaciechi.it) o Biblioteca digitale dell’Associazione Italiana Dislessia “Giacomo Venuti” (http://www.libroaid.it). Il processo di progettazione, sviluppo, produzione e distribuzione dei testi scolastici dell’editore è certificato UNI EN ISO 9001.

modulo 1

• video introduttivo • spunti per cominciare

VIDEO

I moduli si aprono in doppia pagina con una mappa articolata dei contenuti e una storia d’impresa, per calare nella realtà lo studio degli argomenti che si affronteranno e provare a cimentarsi in attività individuali o di gruppo.

La riduzione dei costi secondo Shigeo Shingo

mappa personalizzabile

COSTI E SCELTE AZIENDALI

METODI DI CALCOLO DEI COSTI

S

higeo Shingo, ingegnere industriale giapponese e tra i maggiori esperti mondiali di produzione, durante la sua attività lavorativa alla Toyota individuò sette sprechi (in giapponese “muda”) che provocano l’aumento del costo di produzione senza migliorare la qualità del prodotto. La ricerca, finalizzata a migliorare il funzionamento aziendale e ridurre i costi, ha identificato gli usi impropri delle risorse aziendali che non generano “valore” per il cliente. Gli sprechi nel processo produttivo possono essere ricondotti alle seguenti categorie:

che • Investimenti modificano la capacità produttiva

Oggetto

Classificazione

• Commessa • Processo Lotto •

Segmento di mercato Aree geografiche

Modalità

di un nuovo • Accettazione ordine • Mix produttivoprodotto • eliminazione in perdita buy • Make oreven analysis • Breakelasticità/rigidità

Momento

del processo produttivo margine di sicurezza

Full costing

Direct costing

Centri di costo

1. Eccesso di produzione, originato dalle quantità di prodotti realizzati sulla base di produzioni a lotti e non sulla base di previsioni di vendita e poi rimasti invenduti. Le quantità prodotte in eccedenza sono soggette a fenomeni di obsolescenza fisica e/o commerciale, che determinano una rapida riduzione del loro valore o addirittura il deterioramento fisico.

• Efficacia ed efficienza

2. Giacenze di magazzino, dovute allo stoccaggio di scorte di prodotti per eventuali vendite future, di materie prime e semilavorati per prevenire il rischio di un’interruzione della produzione. Le scorte comportano costi non solo per la conservazione, ma anche per il personale che li deve gestire. Non è da trascurare, inoltre, l’aspetto finanziario, in quanto la formazione di tali scorte ha richiesto investimento di capitali che, utilizzati diversamente, avrebbero generato interessi.

Activity Based Costing

unità

1

COMPETENZE PROFESSIONALI DI INDIRIZZO

COMPETENZE EUROPEE

• Applicare i principi e gli strumenti della programmazione e del controllo di gestione, analizzandone i risultati • Utilizzare i sistemi informativi aziendali e gli strumenti di comunicazione integrata d’impresa, per realizzare attività comunicative con riferimento a differenti contesti

• Competenze alfabetiche funzionali • Competenze matematiche e competenze in scienze, tecnologie e ingegneria • Competenze personali, sociali e capacità di imparare • Competenze imprenditoriali • Competenze in materia di consapevolezza ed espressione culturale

6. Lavorazioni inutili (overprocessing), cioè lavorazioni effettuate per fabbricare prodotti complessi che risultano uno spreco se alcune funzionalità o performance non sono richieste dal consumatore che è disposto a pagare le caratteristiche del prodotto che apprezza. 7. Prodotti difettosi, che risultano da una produzione non conforme alle specifiche inserite nel progetto. Tali prodotti richiedono ulteriori lavorazioni per correggere i difetti e, a volte, la loro eliminazione. In entrambi i casi l’impresa sostiene costi originati dallo spreco collegato alla difettosità dei beni. L’eliminazione degli sprechi consente di: • migliorare le prestazioni della produzione in termini di efficienza, qualità e servizio offerto al cliente; • migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti.

3. Movimenti: la progettazione non adeguata del processo produttivo comporta lo spostamento dei lavoratori nella ricerca di utensili e materiali. Tali spostamenti lungo le linee produttive generano uno spreco di tempo in attività inutili che aumenta la durata della produzione e la produttività.

Rilevazione della contabilità gestionale

4

5. Trasporto: il tempo impiegato per trasferire i materiali da uno stabilimento all’altro o tra aziende diverse genera costi che non aggiungono valore al prodotto e incrementano il rischio di danni e disperdimenti.

4. Tempi di attesa, originati da interruzioni della produzione in seguito al verificarsi di guasti e dalla riconfigurazione dei macchinari per realizzare produzioni diverse. Ciò determina il mancato utilizzo di risorse produttive incidendo sui costi aziendali senza determinare valore aggiunto sul prodotto.

Attività ... a casa 1. Ricerca in Internet informazioni sui più recenti modelli organizzativi del personale e sulle innovazioni del processo produttivo, introdotti allo scopo di diminuire i costi e responsabilizzare i dipendenti sulla base della filosofia di Shigeo Shingo. 2. Sintetizza i risultati in una presentazione in PowerPoint.

... in classe Utilizzando la LIM, presentate il vostro lavoro, accompagnandolo con una riflessione personale sul tema del rapporto tra riduzione dei costi e valorizzazione delle risorse umane (come si conciliano questi due obiettivi aziendali).

Metodi di calcolo dei costi 21

Informazioni: dati raccolti, selezionati, classificati, elaborati e trasformati in informazioni, trasmesse ai soggetti che li dovranno utilizzare.

La gestione aziendale si svolge all’interno di un ambiente caratterizzato da una forte complessità, dalla globalizzazione e dalla competitività. Il management aziendale è pertanto chiamato ad assumere decisioni strategiche e tattiche sulla base di informazioni precise, pertinenti, adeguate all’ambito di riferimento considerato, tempestive, imparziali e facilmente comprensibili. L’informazione assume un ruolo centrale nel processo di conservazione del vantaggio competitivo dell’impresa; il sistema informativo deve fornire agli organi aziendali le informazioni necessarie per verificare la rispondenza dell’attività svolta dalle unità organizzative alle linee strategiche dell’impresa.

Sistema informativo direzionale

Conoscenze

Abilità

Metodo del full costing • imputazione dei costi indiretti sui volumi di produzione

Ripartire i costi indiretti su base unica

Completa il calcolo del costo industriale unitario. La Mabix spa fabbrica due varianti del prodotto YT, per le quali rileva i seguenti dati: • variante 01: materie prime 24 000 euro, manodopera diretta 14 400 euro, prodotti realizzati 1 325 unità; • variante 02: materie prime 26 000 euro, manodopera diretta 19 200 euro, prodotti realizzati 2 000 unità. I costi comuni e generali industriali ammontano a 388 800 euro e vengono imputati ai due prodotti in base alle ore di funzionamento delle macchine (1 800 ore per la variante 01 e 1 440 ore per la variante 02).

Il sistema informativo direzionale, parte del sistema informativo aziendale, è l’insieme dei processi, delle tecniche e degli strumenti con cui si raccolgono, rappresentano, analizzano i dati e si interpretano le informazioni derivanti dalla loro elaborazione, al fine di supportare le decisioni degli organi direzionali.

Metodi di calcolo dei costi

01

{Ora tocca a te!}

Il sistema informativo direzionale e la contabilità gestionale

Coefficiente di riparto: ..................... ..................... + .....................

= coefficiente .....................

euro (..................... × .....................) = euro ..................... da imputare alla variante 01 euro (..................... × .....................) = euro ..................... da imputare alla variante 02

Contabilità direzionale Nell’ambito del sistema informativo direzionale la contabilità direzionale fornisce informazioni ai soggetti interni aziendali aventi compiti di pianificazione, monitoraggio e controllo delle operazioni e di valutazione delle prestazioni raggiunte per assicurare il successo aziendale. La contabilità direzionale, in passato prevalentemente orientata a servizio della contabilità Monitoraggio: osservazione, generale per la redazione del bilancio d’esercizio, ha oggi ampliato il proprio campo d’azione effettuata regolarmente, allo al fine di soddisfare le esigenze di un’ampia varietà di soggetti. Essa infatti fornisce informascopo di tenere sotto controllo zioni per lo svolgimento delle seguenti attività manageriali: le operazioni aziendali.

.....................

.....................

.....................

.....................

.....................

Quota di costi comuni e generali industriali

.....................

.....................

.....................

Costo industriale

• gestione del costo di produzione

Variante 02

.....................

Manodopera diretta Costo primo

.....................

Costo industriale unitario

L’unità è caratterizzata dalla presenza delle definizioni dei concetti chiave, da schemi e mappe chiarificatrici e da un glossario italiano arricchito sia con nuovi termini tecnici sia con definizioni di parole d’uso comune accompagnate da immagini esemplificative. La comprensione e l’assimilazione della trattazione teorica è aiutata dall’inserimento di brevi test, Ora tocca a te, prove strutturate efficaci nella loro immediatezza.

u1

Prodotto YT Variante 01 Materie prime

..................... .....................

• misurazione delle prestazioni e controllo di ricavi e profitti

• pianificazione e controllo degli investimenti, valutazione dei progetti aziendali che richiedono investimenti

07 I centri di costo

• • • • •

tradurre tali piani in budget;

I costi indiretti non sono riferibili in maniera specifica al prodotto; si rende quindi necessario individuare un oggetto di costo intermedio che consenta di esplicitare la relazione tra i fattori produttivi acquistati dall’azienda e il loro consumo per realizzare la produzione.

assumere decisioni per il controllo continuo delle attività produttive;

Tali oggetti intermedi vengono chiamati centri di costo.

sviluppare piani strategici;

Esplicitare: rendere manifesto; dichiarare.

valutare il livello di prestazione nella realizzazione delle attività produttive; assumere decisioni che necessitano di informazioni non provenienti dalla contabilità generale.

I centri di costo sono un’entità organizzata aziendale che svolge una specifica attività di carattere tecnico, commerciale o amministrativo.

Centri di costo

Prodotto B

Prodotto C

Sintesi 2

261

lettura espressiva della sintesi

4

AUDIO

Il leasing finanziario prevede la possibilità per l’impresa utilizzatrice di acquistare il bene a un prezzo prestabilito alla scadenza del contratto.

9 8

Il mutuo ipotecario è un contratto con il quale la banca presta una determinata somma di denaro al cliente, che deve rimborsarla maggiorata degli interessi. A garanzia del finanziamento la banca ottiene l’ipoteca su un bene immobile.

3

Il leasing è un contratto con cui la società di leasing acquista o fa costruire un bene mobile o immobile su indicazione dell’utilizzatore e ne concede il godimento dietro pagamento di un canone periodico.

1

11

8

1

1

Le imprese possono ottenere i seguenti finanziamenti a medio e lungo termine e di capitale di rischio: • private equity e venture capital; • mutui ipotecari; • leasing finanziario; • crowdfunding; • forfaiting; • Offerta Pubblica Iniziale; • finanziamenti in pool; • mezzanine financing.

5

Il forfaiting è un finanziamento concesso alle imprese che operano sui mercati esteri che prevede lo sconto pro soluto di cambiali o lettere di credito derivanti dall’esportazione di beni strumentali.

Le imprese di grandi dimensioni che necessitano di finanziamenti di importo elevato per concludere operazioni aziendali complesse ricorrono a finanziamenti in pool. Il pool è costituito da un numero di banche variabili in relazione alla dimensione dell’operazione, che svolgono ruoli differenti.

7

Equity crowdfunding: finanziamento di PMI per il lancio di un progetto.

262

10

Peer to peer funding: finanziamento di capitale di debito.

L’Offerta Pubblica Iniziale (IPO) è proposta da società che decidono di quotarsi in Borsa per attuare strategie di crescita e di sviluppo.

11

12

13

6

Il crowdfunding indica i finanziamenti destinati a sostenere iniziative di natura diversa e progetti imprenditoriali realizzati su piattaforme on line autorizzate.

Il private equity è una forma di finanziamento di capitale di rischio per società non quotate in mercati regolamentati con l’obiettivo di creare una partnership finanziaria e manageriale. I finanziamenti concessi nella fase di avvio e per consolidare la crescita dell’impresa sono chiamati finanziamenti di venture capital.

13 1

Verifica

beni strumentali beni che rappresentano la struttura tecnico-organizzativa dell’azienda. Si tratta di beni immateriali a utilità pluriennale, quali brevetti, marchi ecc., e di immobilizzazioni materiali come fabbricati, impianti e macchinari, attrezzature ecc.

Al termine di ciascuna unità una Sintesi a mappa con percorso logico suggerito aiuta a fissare i concetti più importanti in vista dell’interrogazione. In ogni blocco di testo sono presenti parole calde, spiegate a piè di pagina, per uno studio ancora più approfondito.

• interrogazione simulata con speakeraggio • test su unità 2

CONTENUTI DIGITALI

ABILITÀ

• Mutui ipotecari • Leasing • Forfaiting • Venture capital • Private equity • Peer to peer • Cartolarizzazione

• Analizzare le caratteristiche giuridiche e tecniche dei mutui ipotecari, del leasing, del forfaiting, dei venture capital, dei private equity, dei peer to peer e della cartolarizzazione

LIVELLO BASE 1

ipoteca garanzia iscritta nei pubblici registri immobiliari che attribuisce al creditore il diritto di fare espropriare e di far vendere il bene immobile per trattenere dall’importo ricavato dalla vendita ciò che gli è dovuto lettera di credito documento con cui la banca emittente mette a disposizione di un cliente una determinata somma presso una banca corrispondente estera o presso più banche corrispondenti

unità

CONOSCENZE

Le IPO possono essere realizzate con le seguenti modalità: • offerte pubbliche di sottoscrizione (OPS); • offerte pubbliche di vendita (OPV); • offerte pubbliche di vendita e di sottoscrizione (OPVS).

Il mezzanine financing è una forma di finanziamento che combina elementi del capitale di rischio con quelli del capitale di debito.

fine

TEST INTERATTIVI

u2

260

m1

Prodotto A

COSTI INDIRETTI

Sintesi

Portatori di interessi interni all’azienda: il proprietario nelle aziende individuali, i soci nelle aziende collettive e i lavoratori dipendenti.

Indica la risposta corretta

e. Il leasing addossé:

(alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).

  

a.

L’ipoteca rappresenta una garanzia:

   

1. reale 2. personale 3. iscritta nei pubblici registri immobiliari 4. iscritta nel Registro delle imprese

b. Il mutuo è un finanziamento che presenta

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Soggetti interni

Il management aziendale deve conoscere il costo sostenuto per realizzare i prodotti e i servizi immessi sul mercato e deve comprendere le cause che stanno alla base della formazione di tali costi al fine di:

m3

Elementi oggettivi che descrivono una situazione o un fatto inseriti in documenti cartacei o elettronici.

Contabilità gestionale

Dati

le seguenti caratteristiche:

1. presuppone l’intervento di tre soggetti 2. presuppone l’intervento di due soggetti 3. prevede la stipula di un contratto di sale and lease back 4. prevede la stipula di un contratto di leasing operativo

f.

Il leasing operativo:

  

1. prevede l’intervento di tre soggetti 2. prevede l’intervento di due soggetti 3. presenta una scadenza compresa tra uno e cinque anni 4. riguarda beni standardizzati

   

1. copertura di investimenti in materie e servizi 2. scadenza a medio/lungo termine 3. è assistito da garanzia reale 4. è assistito da garanzia personale

c.

Il leasing finanziario:

g. Il forfaiting:



1. consente all’impresa utilizzatrice di ridurre l’esborso finanziario iniziale 2. consente all’impresa utilizzatrice di diventare proprietaria del bene 3. è un’operazione di finanziamento a medio/lungo termine 4. è un’operazione di finanziamento a titolo di capitale proprio



  

d. Il sale and lease back:  1. prevede la presenza di tre soggetti  2. prevede la presenza di due soggetti  3. consente lo smobilizzo di un investimento  4. non consente il riscatto del bene strumentale al termine del contratto

2





  

1. prevede la cessione pro solvendo di cambiali o lettere di credito 2. prevede la cessione pro soluto di cambiali o lettere di credito 3. trasforma un pagamento dilazionato in un pagamento immediato 4. trasforma un pagamento immediato in un pagamento dilazionato

h. I venture capital:

   

1. 2. 3. 4.

effettuano investimenti in settori emergenti effettuano investimenti in settori tradizionali sono di derivazione esclusivamente bancaria sono strumenti finalizzati al finanziamento di idee imprenditoriali

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci sul quaderno una corretta formulazione. V F 1. I mutui ipotecari sono finanziamenti accordati dalle banche alle famiglie e alle imprese che forniscono garanzie personali ponendo firme di avallo su cambiali o su lettere di garanzia.





2. Nei mutui ipotecari a tasso variabile il tasso di interesse è soggetto a cambiamenti periodici in base al parametro di riferimento indicato in contratto, che di solito è l’Euribor al quale la banca toglie uno spread.

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

3. Alla scadenza del contratto di leasing finanziario l’impresa utilizzatrice può diventare proprietaria del bene pagandone il valore di riscatto.

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4. Mediante la forma di finanziamento forfaiting un’impresa che vende all’estero trasforma il regolamento in contanti in un regolamento dilazionato.

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La verifica di fine unità è stata arricchita con nuovi esercizi suddivisi in due livelli, base e intermedio/avanzato, in modo da permettere una verifica graduata di quanto appreso nella parte teorica.

Spazio competenze Alla fine di ciascun modulo è presente uno Spazio per lo sviluppo delle competenze acquisite attraverso un’Analisi del territorio, esercizi legati a situazioni reali; una Verifica delle competenze che parte da una Situazione operativa su cui svolgere attività di vario genere; il Laboratorio informatico, non più solo esercitazione guidata, ma anche vera palestra informatica con l’Ora tocca a te in cui provare a cimentarsi in stimolanti situazioni operative; un brano in inglese seguito da semplici esercizi e arricchito da un glossario con definizioni in lingua. Laboratorio informatico

Costi medi unitari annui del personale (importi in migliaia di euro) 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

48,6

50,6

51,2

52,0

52,1

53,0

54,8

54,7

56,2

56,6

Costi medi unitari annui del personale per settore (importi in migliaia di euro) 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Aziende pubbliche

60,4

62,6

61,6

66,9

64,7

64,7

66,3

64,7

66,9

69,2

Aziende private

45,8

48,0

49,0

48,8

49,5

50,6

52,5

52,7

54,1

54,3

Aziende industriali

51,1

53,8

55,1

56,3

56,4

57,4

59,5

59,9

61,2

62,1

Aziende terziarie

43,7

44,2

43,7

43,5

43,5

44,3

45,6

44,5

46,5

46,0

di un nuovo ordine

verifica di fine modulo

• Applicare i principi e gli strumenti della programmazione e del controllo di gestione, analizzandone i risultati

• Configurazioni di costo • Metodo ABC • Scelte make or buy • Break even analysis • Margine di contribuzione

• Calcolare le configurazioni di costo • Calcolare il costo unitario e totale dei prodotti • Calcolare il costo del prodotto con il metodo ABC • Calcolare il costo suppletivo • Risolvere problemi di scelta tra produzione interna e acquisto • Calcolare il punto di equilibrio e il margine di sicurezza

incarica il responsabile della contabilità gestionale Anna Carsi di affrontare i seguenti problemi.

reparti A1 e B2 in cui operano rispettivamente 25 e 30 addetti. sono lavorate in entrambi i reparti. e collaudo, manutenzione e riparazione.

Calcolare il costo complessivo, il risultato economico e il profitto delle due produzioni AB90 e CD70 per identificare il prodotto di cui conviene incrementare la produzione tenendo presente i seguenti dati elaborati attraverso la contabilità gestionale. Costi diretti

AB90 54 000

63 000

34 500

28 500

138 000

147 000

Manodopera diretta

Addetti

13 392 euro

n. 2

i centri di costo intermedi e produttivi

Progettazione e collaudo

45 972 euro

n. 3

i reparti

Manutenzione e riparazione

66 736 euro

n. 4

i reparti

Attività di supporto svolta per

delle macchine

Nel mese di marzo l’impresa ha sostenuto i seguenti costi diretti nei due centri produttivi: • reparto A1 600 000 euro; • reparto B2 360 000 euro.

CD70

Materia prima A Materia prima B

Costi sostenuti nel mese di marzo

Servizi generali

Centri di costo

L’amministratore dell’impresa industriale Sartini spa incarica il responsabile della contabilità gestionale Piera Arselli di affrontare le seguenti problematiche.

1

Clil

Situazione operativa

ABILITÀ

Costi generali:

sostenere ulteriori costi fissi di 304 000 euro.

Fonte: Mediobanca – Dati cumulativi di 2095 società italiane (2019)

in base al costo primo; • costi di amministrazione, vendita, finanziari e tributari 223 200 euro imputati in base al costo industriale.

Rispondi alle domande. ....................................................................................................................................................................................................................................................

2. Rappresenta graficamente l’andamento del costo medio unitario annuo del personale. ....................................................................................................................................................................................................................................................

3. Rappresenta graficamente l’andamento del costo medio unitario annuo del personale per settore di attività. ....................................................................................................................................................................................................................................................

4. Calcola la differenza del costo del personale tra le società pubbliche e quelle private. ....................................................................................................................................................................................................................................................

5. Calcola la differenza del costo del personale tra le società industriali e quelle terziarie.

Contabilità gestionale

1. Calcola l’andamento del costo del personale dal 2009 al 2018 in termini di variazione percentuale rispetto al 2009.

6. Calcola il rapporto percentuale tra il costo del personale nelle società private e in quelle pubbliche. ....................................................................................................................................................................................................................................................

7. Calcola il rapporto percentuale tra il costo del personale nelle società del settore terziario e in quelle del settore industriale. ....................................................................................................................................................................................................................................................

m1

....................................................................................................................................................................................................................................................

Svolgimento

Alle due produzioni vengono inoltre imputati oneri figurativi pari al 4% del costo complessivo. I ricavi di vendita risultano: • per il prodotto AB90 494 676 euro; • per il prodotto CD70 540 918 euro.

1.1

1. Centri di costo Il primo foglio di lavoro, denominato Centri_costo

di ciascun prodotto.

AB90

Materia prima B Manodopera diretta

What should I include in my business plan? Remember that a business plan should be short and concise. We would advise you to create the sections in the following order: Analisi dei costi. 1. Mission statement – What difference is your business going to make to the wider world? Why are you starting a

Document that defines objectives, strategies and operational tools to implement marketing decisions.

CD70 63 000,00

Mission

34 500,00

28 500,00

138 000,00

147 000,00

Vocation and means by which the explicit company communicates what it intends to accomplish.

54 000,00

Costo primo

...............................

...............................

Costi comuni e generali di produzione

...............................

...............................

Costo industriale

...............................

...............................

Costi di amministrazione, vendita, finanziari e tributari

...............................

...............................

Costo complessivo

...............................

...............................

Oneri figurativi

...............................

...............................

Costo economico e tecnico

...............................

...............................

Gli esercizi finali sono stati arricchiti in quantità e con box di ripasso teorico, Alert, brevi tutor che aiutano a focalizzare l’attenzione sui concetti chiave della teoria necessari per svolgere gli esercizi proposti. Con il simbolo LAB sono segnalati gli esercizi fattibili anche in laboratorio.

A projected pathway to achievement What you can measure, you can improve. A business plan gives you direction and focus, allowing you to ensure that you are meeting your goals. Gaining financial support from the banks This is perhaps the most well-known of all benefits. You must have a clear indication of revenues, profits and costs and demonstrate the course of your business, to be granted financial support. A marketing plan may also help ensure that your application is treated positively. Creating an evolving, efficient company A business plan should not be an inflexible, static document. If you meet your goals ahead of target, what should you do next? By consistently updating your business plan you ensure that you’re setting realisable goals. When you begin to bring employees into your company, you can involve them in the plan, getting both their insight and buy-in to the future trajectory of your organisation.

Marketing plan

Completa la tabella che evidenzia le configurazioni di costo dei due prodotti.

Materia prima A

201 lettura del brano

Why a business plan matters and how to get yours right

278

Niche

Market segment.

Branding

fig. 1 the brand of a product. Manage

Outsource providers Use of external companies for procurement of goods and/or services.

Labourers on a piece-work basis Workers remunerated based on the production carried out.

business? Think about the wider scope and the impact you intend to make on people’s lives. Explore your motivations, think about your ultimate goal as a company and how you’d like to change the world for the better. 2. Value proposition – Now it’s time to examine your customer and create a tight definition of your buyer. Customers are actually more attracted to a specific niche offer that’s related to them, rather than a one-size-fits-all approach. Once you have your customer’s profile, think of how you solve their particular problems. What is unique about your service and how you can prove you’re capable of meeting your promises? 3. Operational overview – How are you going to run the business? Most businesses fail because of a lack of sales. Consider the activities you’re going to perform in order to bring in new customers. Branding can also play an important role in letting your audience understand your offer. Getting orders is only the start of the process. How are you going to ensure that you can deliver your goods or services on time and to the standards required? Look at producers, different outsource providers and have a contingency plan in case processes don’t run as smoothly as expected.

AUDIO

Your who’s who guide People are an essential part of most operations. Although companies can start off as one-man-bands, these rarely reach the heights of multi-person organisations. Who is going to help you on your journey to business success? What support do you need to get maximise your time working in and on the business? It could be that you use outsource support like virtual assistants or employ labourers on a piece-work basis. The cash flow and capital plan Many people believe that the finance plan is all that matters when it comes to creating a business plan. Making sure your figures add up is a key stage in ensuring your business is watertight. But, it needs all the other parts to work properly to ensure that sales are being generated and work is completed. Source: British Assestement Bureau, https://www.british-assessment.co.uk

Read the text and perform as requested.

1

Answer the questions.

2

Tick the right answer. a. The business plan:

a. What characteristics the business plan present? b. Which documents form the business plan?

  

1. summarizes the business idea 2. is presented exclusively to external parties 3. is presented exclusively to internal subjects

b. The business plan is a document:  1. static  2. dynamic



3. analytical

c.

The business plan contains:

 

1. the budgets approved by the company in the previous three years 2. the analytical inventory of assets  3. the mission to be achieved

d. The business plan is intended for:



1. private lenders



2. employees



3. the financial administration

Spazio competenze

Al fine di supportare la discussione e la deliberazione dell’assemblea, Varesi, utilizzando i dati pubblicati dall’Indagine annuale di Mediobanca che presenta i dati relativi a un campione di 2 095 società dal 2009 al 2018, predispone due tabelle sull’andamento dei costi medi unitari del personale.

competenze CONOSCENZE

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Tali decisioni comportano l’assunzione di personale dipendente.

Spazio competenze

• l’avvio della produzione sperimentale di un prodotto innovativo; • l’analisi del mercato europeo in cui l’impresa intende penetrare.

delle

COMPETENZE

m2

Verifica

70

Spazio competenze

il costo del personale Flavio Varesi, responsabile della contabilità gestionale della Sirpen spa, è stato incaricato dal consiglio di amministrazione di realizzare l’analisi del costo del personale, da inserire in un report presentato agli azionisti nell’assemblea straordinaria convocata dal consiglio di amministrazione in cui verrà proposto:

75

Contabilità gestionale

69

m1

Analizza il territorio

Esercizi da svolgere Gli esercizi sono stati raggruppati per argomento e graduati per difficoltà mediante l’utilizzo di contrassegni grafici:

ALERT LAB

sono esercizi che non presentano particolari difficoltà; sono esercizi che richiedono conoscenze e competenze di livello medio; sono esercizi impegnativi che richiedono una buona conoscenza degli argomenti, competenze e capacità specifiche (collegamento, analisi dei problemi, deduzione logica); box di ripasso teorico propedeutico allo svolgimento dell’esercizio; esercizi eseguibili in laboratorio.

1 Metodi di calcolo dei costi La Piras Valerio & C. snc produce due modelli del prodotto X: il modello X11 e il modello X19. La produzione del modello X11 consente di realizzare vendite annue di 30 000 unità al prezzo unitario di 12 euro, sostenendo costi variabili unitari di 6 euro e costi fissi specifici totali di 110 000 euro. La produzione del modello X19 consente di realizzare vendite annue di 18 000 unità al prezzo unitario di 20 euro, sostenendo costi variabili unitari di 7 euro e costi fissi specifici totali di 63 000 euro. Per la produzione l’impresa sostiene inoltre ALERT costi fissi generali e comuni di 82 000 euro. Margine di contribuzione di primo livello = ricavi di vendita – costi variabili Calcola i margini di contribuzione unitari e totali Margine di contribuzione di secondo livello = margine di contribuzione di primo livello – costi fissi specifici e il risultato economico ottenuto dall’impresa.

1.1 margine

di contribuzione

370

Casi aziendali Valore condiviso e innovazione: il caso Nestlé

LAB

Una sezione a parte è dedicata a casi aziendali reali, per conoscere strategie e core business di alcune tra le aziende più significative, il tutto correlato da esercitazioni mirate.

1.2 margine di contribuzione

LAB

1.3 margine di contribuzione

LAB

Clil

1.4 margine di contribuzione

LAB

Da una ricerca commissionata dalla Mario Angelis srl risulta che il mercato in cui opera l’impresa può assorbire 2 000 unità in più di prodotti. L’impresa produce attualmente due modelli del prodotto T: • modello TT4: vendite annue 42 000 unità, prezzo unitario 12,60 euro, costi variabili unitari 7,00 euro, costi fissi specifici 15 700 euro; • modello TF9: vendite annue 21 800 unità, prezzo unitario 24,60 euro, costi variabili unitari 14,80 euro, costi fissi specifici 10 640 euro. La produzione richiede inoltre il sostenimento di costi fissi generali e comuni di 47 700 euro. Determina la convenienza per l’impresa di soddisfare la richiesta del mercato nell’ipotesi che la capacità produttiva debba essere modificata con un incremento dei costi fissi specifici di 3 000 euro per entrambe le produzioni e costi fissi comuni e generali di 7 000 euro. La Baravalle Antonello & C. snc produce due prodotti codificati HZ7 e SB5 sostenendo costi fissi comuni e generali di 82 000 euro. La produzione del prodotto HZ7 consente di realizzare vendite annue pari a 36 000 unità al prezzo unitario di 11,40 euro, sostenendo costi variabili unitari di produzione per 6,20 euro e costi fissi specifici totali pari a 44 700 euro. La produzione del prodotto SB5 consente di realizzare vendite annue pari a 18 300 unità al prezzo unitario di 21,80 euro, sostenendo costi variabili unitari di produzione per 12,90 euro e costi fissi specifici totali pari a 44 270 euro. Calcola il margine di contribuzione delle due produzioni e il risultato economico conseguito. Successivamente stabilisci per quale prodotto risulta conveniente incrementare la produzione di 1 200 unità considerando un aumento dei costi fissi comuni e generali di 8 000 euro. Concludi predisponendo una breve relazione che motivi la scelta effettuata. La Star Cyclo spa produce tre modelli di bicicletta, codificati TA, ZV e FW, per i quali sostiene costi fissi comuni e generali pari a 14 200 euro. Durante l’esercizio l’impresa vende: • 450 biciclette modello TA al prezzo unitario di 210 euro; • 180 biciclette modello ZV al prezzo unitario di 180 euro; • 110 biciclette modello FW al prezzo unitario di 230 euro.

CSR and Circular economy in business strategies

La storia Il Gruppo Nestlé porta il nome di Henri Nestlé, un farmacista svizzero che nel 1866 inventò la farina lattea, un alimento specifico per i bambini che non potevano essere allattati al seno materno. Successivamente, grazie ai continui investimenti in ricerca e alla costante attenzione alle necessità delle persone, i prodotti Nestlé hanno ottenuto un successo via via crescente in ambito internazionale. I primi passi di Nestlé in Italia risalgono al 1875, quando alla prefettura di Milano viene depositata l’etichetta della “Farina Lattea Nestlé, alimento completo per i bambini lattanti”. Solo più tardi, nel 1913, viene costituita la Henri Nestlé, società in nome collettivo, poi trasformata in società per azioni. Nel 1924 Nestlé Italiana apre ad Abbiategrasso (Milano) la

L’azienda Denominazione sociale: Nestlé Italiana spa – Società soggetta a direzione e coordinamento da parte dell’unico azionista Nestlé S.A. – Av. Nestlé 55 – 1800 Sede: Assago (MI) Anno di fondazione: 1875 Settore di attività economica: alimentare Sito web: www.nestle.it

prima fabbrica per la produzione di farina lattea e latte condensato e, nel 1927, la fabbrica per la produzione di cioccolato a Intra, nel Comune di Verbania. Nel 1988 il gruppo Nestlé acquisisce il marchio Buitoni (per quanto riguarda i prodotti surgelati e le salse) e Perugina, marchio storico dell’omonima impresa produttrice di cioccolato. Nel 1993 Nestlé rileva Italgel, presente nel mercato dei surgelati con i marchi Gelati Motta, Antica Gelateria del Corso e La Valle degli Orti, e nel 1998 acquisisce Sanpellegrino (marchio noto per le bevande). Negli anni 2000 il gruppo Nestlé cede i settori di attività meno redditizi e continua il proprio processo di sviluppo con acquisizioni di aziende del settore alimentare. Tra i principali marchi acquisiti vi sono Perugina, Baci Perugina, Nero Perugina, KitKat, Tablò Perugina, Galak, Buitoni, Nidina, Nestlé MIO, Nescafé, Nescafé Dolce Gusto, Orzoro, Nesquik, Fitness Cereali, Meritene, S. Pellegrino, Nestlé Vera, Acqua Panna, Levissima, Purina Pro Plan, Purina ONE, Gourmet, Friskies, Felix. Nestlé Italiana è attualmente una delle più importanti realtà aziendali presenti nel settore alimentare (food and beverage) del nostro Paese con un fatturato che nel 2018 è stato di circa 1,7 miliardi di euro; vanta un organico di circa 5 000 dipendenti occupati nella sede centrale di Assago e negli 11 stabilimenti distribuiti su tutto il territorio nazionale. Le principali aree di business nelle quali opera comprendono i prodotti dolciari e i gelati, i prodotti culinari, i preparati per bevande, i prodotti a base di latte e destinati alla prima infanzia, i prodotti per la nutrizione clinica e quelli Pet care. Pet care Cura degli animali domestici.

BUSINESS STRATEGIES CORPORATE

� Production � Marketing

BUSINESS

FUNCTIONAL

� Customers � Shareholders

CSR

404 Linear economy

Circular economy

Il difficile rapporto tra privacy e web

VALUE CHAIN & VALUE ADDED

R&I

E-LCA LCC S-LCA

LCSA

Henry Rose – Solvay

BUY

Renault – Favini

MAKE

Canon

SELL

Michelin

DISPOSE

CSR

Barilla – Lavazza – VEGEA

Advantages

Goppion – Stora Enso Favero Health Projects

PROFESSIONAL SKILLS to recognize and to understand

EUROPEAN SKILLS

a. Different strategies and business approaches

a. Digital competence

b. CSR and CIRCULAR ECONOMY framework

b. Entrepreneurship competence and best practices

c. The value chain of a company and its frame

c. Multilingual competence

d. The advantages of CSR in different companies/new market opportunities

d. Personal, social/learning to learn competence

A fine volume è presente un modulo CLIL, in cui vengono sviluppati argomenti relativi ai nuclei fondanti della disciplina, arricchiti con casi aziendali ed esercizi di tipologia adatta all’apprendimento della lingua inglese.

Profilazione degli utenti

Quando usi internet, per esempio con una ricerca on line, usando Facebook o Instagram, facendo un acquisto su Amazon, guardando, cercando o commentando un video su YouTube, le tue attività lasciano sul web una serie di dati. Queste informazioni vengono registrate e studiate dalle aziende allo scopo di creare campagne pubblicitarie “su misura”, basate cioè sui tuoi gusti e le tue propensioni all’acquisto. Google per esempio raccoglie una serie di dati che possiamo riassumere in tre tipologie: Attività, Creazioni, Dati personali. • Attività: sono tutte le informazioni che si riferiscono alle cose che hai cercato, ai siti che hai visitato, ai video che hai guardato, agli annunci su cui hai fatto clic, alla tua posizione e al tuo indirizzo IP (Internet Protocol: l’identificativo con il quale ogni dispositivo connesso si fa riconoscere sulla Rete). • Creazioni: sono i dati che Google estrae dal tuo account quando utilizzi i suoi servizi per la creazione, e includono e-mail inviate e ricevute su Gmail, contatti aggiunti, eventi del calendario, foto e video caricati, documenti, fogli e presentazioni su Drive. • Dati Personali: sono le informazioni di base che comunichi a Google nel momento in cui crei un account. Includono nome, indirizzo e-mail e password, data di nascita, sesso, numero di telefono, Paese. È vero che Google ti permette di eliminare la cronologia delle ricerche e le altre attività memorizzate dal servizio, tuttavia alcuni dati relativi al tuo account sull’utilizzo di prodotti e servizi vengono comunque conservati. Per esempio, se elimini una ricerca, Google non sarà più a conoscenza di cosa hai cercato, ma saprà comunque che hai fatto una ricerca all’interno del suo sistema. Facebook, invece, oltre ai dati personali che rilasci in fase di iscrizione, memorizza ogni tua interazione (post, immagini, commenti, condivisioni, like) per indirizzarti campagne pubblicitarie mirate. Se hai un account su Facebook e vai su “Impostazioni” > “Generali” > “Scarica una copia dei tuoi dati di Facebook” > “Avvia il mio archivio”, vedrai tutti i dati che Facebook possiede su di te! Il processo di ricostruzione delle informazioni personali prende il nome di profilazione e indica le attività di raccolta ed elaborazione dei dati degli utenti da parte delle aziende allo scopo di suddividerli in gruppi basati sui loro profili, cioè sull’insieme dei loro comportamenti, gusti e interessi. Anche Amazon tiene traccia della tua navigazione e di tutti i tuoi ordini e acquisti ma, mentre per la navigazione ti è data la possibilità di eliminare e disattivare la cronologia e quindi azzerare le tue ricerche all’interno della piattaforma, Amazon conserva tutti i tuoi dati in suo possesso e non ti permette di cancellarne la cronologia. Per limitare o verificare i dati che i siti e le app conservano relativamente alla tua persona, puoi prendere alcune precauzioni:

prima di iniziare il servizio di raccolta dati, l’azienda è obbligata per legge a mostrarti un’informativa che dovrai leggere ed eventualmente accettare; • i dati personali rimangono di tua proprietà e puoi richiedere sempre di rimuoverli; • il Garante della Privacy stabilisce alcune norme a tutela della privacy degli utenti web; è bene conoscere tali norme che sono consultabili direttamente su www.garanteprivacy.it.

Che cosa sono i big data

Tutte le aziende che operano on line, soprattutto quando offrono servizi gratuiti, generano parte dei loro profitti attraverso i big data. Con questa espressione ci si riferisce a un ampio volume di dati – strutturati e non – che vengono letti e interpretati dalle aziende per scoprire e prevedere le abitudini d’acquisto di un consumatore. Tutti i dati che rilasci durante la navigazione in rete, dai semplici acquisti ai prodotti che valuti o ricerchi, dalle foto che pubblichi ai luoghi in cui sei stato localizzato da un’app, permettono alle aziende di conoscere i tuoi bisogni e le tue abitudini, e di suggerirti così i prodotti più vicini ai tuoi gusti. L’enorme mole di dati rilasciata dagli utenti ogni giorno su internet viene letta e interpretata da algoritmi che riuniscono i dati in gruppi omogenei e li trasformano così in informazioni utili agli obiettivi di business delle aziende che operano on line.

Questione di privacy

La privacy è il diritto fondamentale di ogni persona di disporre dei dati che la descrivono e che ne qualificano l’individualità, al fine di tutelare la riservatezza e di scegliere l’utilizzo dei dati

Per far riflettere lo studente sul contesto in cui vive e su come porsi in veste di cittadino consapevole, vengono proposte alcune schede legate all’educazione digitale, finanziaria e alla cittadinanza attiva.

Entriamo in azienda up si presenta rinnovato nella sua veste grafica e arricchito di elementi di supporto allo studio. I contenuti dei libri sono stati perfettamente aggiornati recependo tutte le principali novità normative e operative. In particolare si segnalano i seguenti aggiornamenti:

Tomo 1 Modulo 1 • • • • •

Fattura elettronica e norme IVA Gestione corrente e gestione non corrente Detrazione IVA e fatture da ricevere Svalutazioni individuali e globali nel Fondo svalutazione crediti Principio della continuità aziendale, indici di allerta (d.lgs. 12/01/2019, n. 14 – Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza) • Applicazione degli OIC alle società emittenti strumenti finanziari diffusi presso il pubblico in misura rilevante, non quotate in mercati regolamentati (legge 30/12/2018, n. 145)

Modulo 2 • Teoria del valore condiviso (dallo shareholder value allo stakeholder value) • Contributo delle imprese alla sostenibilità dello sviluppo economico • Contenuto del bilancio socio-ambientale: tempi medi di pagamento delle transazioni (d.l. 30/04/2019, n. 34)

Modulo 3 • • • • • •

Abolizione TASI Deducibilità IMU ai fini IRPEF e IRES ACE (aliquota 1,30%) Riporto delle perdite fiscali d’impresa nei soggetti IRPEF Termini di presentazione della dichiarazione dei redditi Versamento delle imposte e compensazione dei crediti

Tomo 2 Modulo 1 • Elasticità del processo produttivo • Margine di sicurezza previsionale

Modulo 2 • • • •

Nuovi vantaggi competitivi (imprese first mover; stakeholder engagement) Strategie cooperative; strategie digitali; strategie e Industria 4.0 Strumenti di allerta e controllo di gestione (d.lgs. 12/01/2019, n. 14 – Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza) Business Model Canvas (BMC)

Modulo 3 • Finanza digitale (fintech): il supply chain finance • Crowdfunding (equity crowdfunding e peer to peer funding) • Offerta pubblica iniziale di azioni (Initial Public Offering – IPO)

Appendice – Prepariamo l’Esame di Stato • Suggerimenti e procedura da seguire per il calcolo del costo industriale del prodotto applicando il metodo del full costing

In queste pagine riportiamo il Piano di lavoro annuale suddiviso in Competenze, Conoscenze e Abilità ordinate secondo i moduli del corso che riprendono le Linee Guida sviluppandole in base agli argomenti trattati. Sulla Guida docente cartacea e digitale viene proposto lo stesso Piano di lavoro, ma in forma analitica, elencando Competenze e risultati di apprendimento, Conoscenze, Abilità e Risorse utilizzabili per conseguirle suddivise nelle singole unità e dando un’indicazione di massima del tempo dedicabile a ciascun argomento.

Tomo 1 Modulo

Competenze e risultati di apprendimento

Conoscenze

Abilità

Modulo 1 Contabilità generale e bilancio

• Gestire il sistema delle • Normative e tecniche di rilevazioni aziendali. redazione del sistema di bilancio in relazione alla forma • Individuare e accedere giuridica e alla tipologia alla normativa civilistica di azienda con particolare riferimento alle attività aziendali. • Norme e procedure di revisione e controllo • Utilizzare i sistemi informativi aziendali per realizzare attività dei bilanci. comunicative. • Analisi di bilancio per indici e per flussi. • Lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

• Redigere e commentare i documenti che compongono il sistema di bilancio. • Riconoscere gli elementi di positività e criticità espressi nella relazione di revisione. • Interpretare l’andamento della gestione aziendale attraverso l’analisi di bilancio per indici e per flussi e comparare bilanci di aziende diverse. • Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Modulo 2 Responsabilità sociale d’impresa

• Utilizzare i sistemi informativi • Principi di responsabilità aziendali per realizzare attività sociale dell’impresa. comunicative. • Rendicontazione sociale e ambientale dell’impresa. • Analizzare e produrre i documenti relativi • Lessico e fraseologia alla rendicontazione sociale di settore anche in lingua e ambientale, alla luce inglese. dei criteri sulla responsabilità sociale d’impresa.

• Descrivere il ruolo sociale dell’impresa ed esaminare il bilancio sociale e ambientale quale strumento di informazione e comunicazione • Confrontare bilanci sociali e ambientali commentandone i risultati. • Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Modulo 3 Fiscalità d’impresa

• Individuare e accedere alla normativa fiscale con particolare riferimento alle attività aziendali.

• Interpretare la normativa fiscale e predisporre la dichiarazione dei redditi d’impresa. • Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

• Normativa in materia di imposte sul reddito d’impresa. • Lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Tomo 2 Modulo

Competenze e risultati di apprendimento

Conoscenze

Abilità

Modulo 1 Contabilità gestionale

• Applicare i principi e gli strumenti della programmazione e del controllo di gestione, analizzandone i risultati. • Interpretare i sistemi aziendali nei loro modelli, processi e flussi informativi con riferimento alle differenti tipologie di imprese.

• Strumenti e processo di pianificazione strategica e di controllo di gestione. • Lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

• Delineare il processo di pianificazione, programmazione e controllo individuandone i tipici strumenti e il loro utilizzo. • Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Modulo 2 Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

• Applicare i principi e gli strumenti della programmazione e del controllo di gestione, analizzandone i risultati. • Inquadrare l’attività di marketing nel ciclo di vita dell’azienda e realizzare applicazioni con riferimento a specifici contesti e diverse politiche di mercato. • Utilizzare gli strumenti di comunicazione integrata d’impresa per realizzare attività comunicative.

• Strumenti e processo di pianificazione strategica e di controllo di gestione. • Tecniche di reporting realizzate con il supporto informatico. • Business plan. • Politiche di mercato e piani di marketing aziendali. • Lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

• Delineare il processo di pianificazione, programmazione e controllo individuandone i tipici strumenti e il loro utilizzo. • Costruire il sistema di budget; comparare e commentare gli indici ricavati dall’analisi dei dati. • Predisporre report differenziati in relazione ai destinatari, anche in lingua straniera. • Costruire un business plan. • Elaborare piani di marketing in riferimento alle politiche di mercato dell’azienda. • Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Modulo 3 • Orientarsi nel mercato Prodotti e servizi finanziari dei prodotti assicurativoper le imprese finanziari, anche per collaborare nella ricerca di soluzioni economicamente vantaggiose. • Individuare e accedere alla normativa civilistica e fiscale.

• Prodotti finanziari e loro utilizzo strategico da parte dell’impresa. • Lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

• Effettuare ricerche ed elaborare proposte in relazione a specifiche situazioni finanziarie. • Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Competenze generali Tutti i moduli contribuiscono anche ad attivare le seguenti competenze trasversali: • utilizzare il patrimonio lessicale ed espressivo della lingua italiana secondo le esigenze comunicative nei vari contesti (sociali, culturali, scientifici, economici); • utilizzare gli strumenti culturali e metodologici per porsi con atteggiamento razionale, critico e responsabile di fronte alla realtà, ai suoi fenomeni, ai suoi problemi, anche ai fini dell’apprendimento permanente; • padroneggiare la lingua inglese e un’altra lingua comunitaria per scopi comunicativi e utilizzare i linguaggi settoriali relativi al percorso di studio, per interagire in diversi ambiti e contesti professionali, al livello B2 del quadro comune europeo di riferimento per le lingue (QCER); • utilizzare le reti e gli strumenti informatici nelle attività di studio, ricerca e approfondimento disciplinare; • identificare e applicare le metodologie e le tecniche della gestione per progetti; • redigere relazioni tecniche e documentare le attività individuali e di gruppo relative a situazioni professionali.

indice

unità

1

Contabilità gestionale Metodi di calcolo dei costi

unità

4

• Video introduttivo • Spunti per cominciare • Mappa personalizzabile

2

• Approfondimenti: – Comprendere e prevedere il comportamento dei costi – Il target costing – Il lean thinking – La valutazione dei clienti nella gestione strategica

9 34 34

13

• Lettura espressiva della sintesi

37

Il calcolo dei costi basato sui volumi

17

7

I centri di costo

21

8

Il metodo ABC (Activity Based Costing)

29

• Interrogazione simulata con speakeraggio • Test su unità 1 • Test interattivi

39

9

I costi congiunti

35

44

• Svolgimento esempio con excel

55

• Approfondimenti: – Leva operativa – Analisi del grado di rischio operativo – I costi fissi – Utilizzo della contabilità gestionale nella valutazione delle rimanenze di magazzino

1

Il sistema informativo direzionale e la contabilità gestionale

4

2

L’oggetto di misurazione

8

3

La classificazione dei costi

9

4

La contabilità a costi diretti (direct costing)

11

5

La contabilità a costi pieni (full costing)

6

Sintesi Verifica fine unità

2

2

Costi e scelte aziendali

37 39

1

La contabilità gestionale a supporto delle decisioni aziendali

44

2

Gli investimenti che modificano la capacità produttiva

44

3

L’accettazione di un nuovo ordine

46

4

Il mix produttivo da realizzare

48

5

L’eliminazione del prodotto in perdita

49

6

Il make or buy

52

7

La break even analysis

54

8

L’efficacia e l’efficienza aziendale

63

Sintesi Verifica fine unità

34

57 60 60

60

• Lettura espressiva della sintesi

65

• Interrogazione simulata con speakeraggio • Test su unità 2 • Test interattivi

66

65 66

Spazio competenze Analizza il territorio

69

Verifica delle competenze

70

• Verifica di fine modulo

70

Laboratorio informatico

75

• Lettura del brano

79

Clil

79

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale unità

1

unità

2

80

Strategie aziendali

82

1

L’impresa di successo

82

2

Il concetto di strategia

83

3

La gestione strategica

85

4

L’analisi dell’ambiente esterno

86

5

L’analisi dell’ambiente interno

89

6

La catena del valore

92

7

Le strategie di corporate

94

8

Le strategie di business

98

9

Le strategie funzionali

101

10 Le strategie di produzione

104

11 Le strategie per competere nel mercato globale

106

Sintesi Verifica fine unità

109

Pianificazione e controllo di gestione

• Video introduttivo • Spunti per cominciare • Mappa personalizzabile

80

• Lettura espressiva della sintesi

109

• Interrogazione simulata con speakeraggio • Test su unità 1 • Test interattivi

111

• • • • • • • •

126 128 132 134 137 143 147 153

111

115

1

La pianificazione strategica

115

2

La pianificazione aziendale

116

3

Il controllo di gestione

117

4

Il budget

120

5

La redazione del budget

124

6

I costi standard

7

Svolgimento esempio con excel Svolgimento esempio con excel Svolgimento esempio con excel Svolgimento esempio con excel Svolgimento esempio con excel Svolgimento esempio con excel Svolgimento esempio con excel Svolgimento esempio con excel

• Approfondimento: – Balanced scorecard

150

124

• Lettura espressiva della sintesi

158

Il budget economico

125

8

Il budget degli investimenti fissi

134

9

Il budget finanziario

136

• Interrogazione simulata con speakeraggio • Test su unità 2 • Test interattivi

160

10 Il budgetary control

139

11 L’analisi degli scostamenti

142

12 Il reporting

151

Sintesi Verifica fine unità

158

165

• Approfondimento: – Tecniche di previsione delle vendite

170

unità

3 Business plan e marketing plan

160

1

Il business plan

165

• Lettura espressiva della sintesi

186

2

Il Business Model Canvas

178

3

Il piano di marketing

181

• Interrogazione simulata con speakeraggio • Test su unità 3 • Test interattivi

187

Sintesi Verifica fine unità

186 187

Spazio competenze

unità

1

unità

2

Analizza il territorio

189

Verifica delle competenze

190

• Verifica di fine modulo

190

Laboratorio informatico

196

• Lettura del brano

201

Clil

201

• Video introduttivo • Spunti per cominciare • Mappa personalizzabile

202

209 210 213 234 239 239

Prodotti e servizi finanziari per le imprese Finanziamenti a breve termine

202

1

Il fabbisogno finanziario e il ciclo monetario

204

2

I finanziamenti bancari alle imprese

205

3

Il fido bancario

207

• Approfondimenti: – Centrale dei rischi – Confidi – Accordi di Basilea – Crediti deteriorati – Anticipo su transato POS – Anticipazione su titoli – Anticipazione su merci

4

L’apertura di credito

213

• Lettura espressiva della sintesi

240

5

Lo sconto di cambiali

224

6

Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.)

228

7

Gli anticipi su fatture

231

• Interrogazione simulata con speakeraggio • Test su unità 1 • Test interattivi

241

8

Il factoring

234

9

Il supply chain finance

236

10 Le anticipazioni garantite

238

11 I riporti

239

Sintesi Verifica fine unità

240

• Approfondimento: – Prestiti subprime

244

• Lettura espressiva della sintesi

260

• Interrogazione simulata con speakeraggio • Test su unità 2 • Test interattivi

262

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

204

241

244

1

I mutui ipotecari

244

2

Il leasing

246

3

Il forfaiting

248

4

I finanziamenti in pool

249

5

Il private equity e il venture capital

250

6

Il crowdfunding

252

7

L’Offerta Pubblica Iniziale

256

8

Il mezzanine financing

257

9

Le operazioni di cartolarizzazione

258

Sintesi Verifica fine unità

260 262

Spazio competenze Analizza il territorio

264

Verifica delle competenze

265

• Verifica di fine modulo

265

Laboratorio informatico

269

• Lettura del brano

276

Clil

276

1 Metodi di calcolo dei costi

278

2 Costi e scelte aziendali

293

3 Strategie aziendali

307

4 Pianificazione e controllo di gestione

318

5 Business plan e marketing plan

337

6 L’apertura di credito

342

7 Il portafoglio sconti

352

8 Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.)

354

9 Gli anticipi su fatture

359

10 Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

362

Valore condiviso e innovazione: il caso Nestlé Passione e innovazione: il caso Geico

370 374

CSR and Circular economy in business strategies

381

L’affidabilità delle fonti sul web

400

Studiare con il web

402

Il difficile rapporto tra privacy e web

404

Il bullismo e il cyberbullismo

406

Ludopatia e hikikomori

408

Investire i propri risparmi

410

La banca e il conto corrente

412

I pagamenti e i mutui

414

modulo 1

• video introduttivo • spunti per cominciare

VIDEO

mappa personalizzabile

COSTI E SCELTE AZIENDALI

METODI DI CALCOLO DEI COSTI

che • Investimenti modificano la capacità

Oggetto

• Commessa Processo • Lotto •

Segmento di mercato Aree geografiche

Classificazione

Modalità

Momento

Full costing

Direct costing

Centri di costo

• • • • • •

produttiva Accettazione di un nuovo ordine Mix produttivo eliminazione prodotto in perdita Make or buy Break even analysis elasticità/rigidità del processo produttivo margine di sicurezza Efficacia ed efficienza

Activity Based Costing

Rilevazione della contabilità gestionale

COMPETENZE PROFESSIONALI DI INDIRIZZO

COMPETENZE EUROPEE

• Applicare i principi e gli strumenti della programmazione e del controllo di gestione, analizzandone i risultati • Utilizzare i sistemi informativi aziendali e gli strumenti di comunicazione integrata d’impresa, per realizzare attività comunicative con riferimento a differenti contesti

• Competenze alfabetiche funzionali • Competenze matematiche e competenze in scienze, tecnologie e ingegneria • Competenze personali, sociali e capacità di imparare • Competenze imprenditoriali • Competenze in materia di consapevolezza ed espressione culturale

La riduzione dei costi secondo Shigeo Shingo S

higeo Shingo, ingegnere industriale giapponese e tra i maggiori esperti mondiali di produzione, durante la sua attività lavorativa alla Toyota individuò sette sprechi (in giapponese “muda”) che provocano l’aumento del costo di produzione senza migliorare la qualità del prodotto. La ricerca, finalizzata a migliorare il funzionamento aziendale e ridurre i costi, ha identificato gli usi impropri delle risorse aziendali che non generano “valore” per il cliente. Gli sprechi nel processo produttivo possono essere ricondotti alle seguenti categorie: 1. Eccesso di produzione, originato dalle quantità di prodotti realizzati sulla base di produzioni a lotti e non sulla base di previsioni di vendita e poi rimasti invenduti. Le quantità prodotte in eccedenza sono soggette a fenomeni di obsolescenza fisica e/o commerciale, che determinano una rapida riduzione del loro valore o addirittura il deterioramento fisico. 2. Giacenze di magazzino, dovute allo stoccaggio di scorte di prodotti per eventuali vendite future, di materie prime e semilavorati per prevenire il rischio di un’interruzione della produzione. Le scorte comportano costi non solo per la conservazione, ma anche per il personale che li deve gestire. Non è da trascurare, inoltre, l’aspetto finanziario, in quanto la formazione di tali scorte ha richiesto investimento di capitali che, utilizzati diversamente, avrebbero generato interessi. 3. Movimenti: la progettazione non adeguata del processo produttivo comporta lo spostamento dei lavoratori nella ricerca di utensili e materiali. Tali spostamenti lungo le linee produttive generano uno spreco di tempo in attività inutili che aumenta la durata della produzione e la produttività. 4. Tempi di attesa, originati da interruzioni della produzione in seguito al verificarsi di guasti e dalla riconfigurazione dei macchinari per realizzare produzioni diverse. Ciò determina il mancato utilizzo di risorse produttive incidendo sui costi aziendali senza determinare valore aggiunto sul prodotto.

5. Trasporto: il tempo impiegato per trasferire i materiali da uno stabilimento all’altro o tra aziende diverse genera costi che non aggiungono valore al prodotto e incrementano il rischio di danni e disperdimenti. 6. Lavorazioni inutili (overprocessing), cioè lavorazioni effettuate per fabbricare prodotti complessi che risultano uno spreco se alcune funzionalità o performance non sono richieste dal consumatore che è disposto a pagare le caratteristiche del prodotto che apprezza. 7. Prodotti difettosi, che risultano da una produzione non conforme alle specifiche inserite nel progetto. Tali prodotti richiedono ulteriori lavorazioni per correggere i difetti e, a volte, la loro eliminazione. In entrambi i casi l’impresa sostiene costi originati dallo spreco collegato alla difettosità dei beni. L’eliminazione degli sprechi consente di: • migliorare le prestazioni della produzione in termini di efficienza, qualità e servizio offerto al cliente; • migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti.

Attività ... a casa 1. Ricerca in Internet informazioni sui più recenti modelli organizzativi del personale e sulle innovazioni del processo produttivo, introdotti allo scopo di diminuire i costi e responsabilizzare i dipendenti sulla base della filosofia di Shigeo Shingo. 2. Sintetizza i risultati in una presentazione in PowerPoint.

... in classe Utilizzando la LIM, presentate il vostro lavoro, accompagnandolo con una riflessione personale sul tema del rapporto tra riduzione dei costi e valorizzazione delle risorse umane (come si conciliano questi due obiettivi aziendali).

unità

1

4

Metodi di calcolo dei costi 01 Informazioni: dati raccolti, selezionati, classificati, elaborati e trasformati in informazioni, trasmesse ai soggetti che li dovranno utilizzare.

Il sistema informativo direzionale e la contabilità gestionale

La gestione aziendale si svolge all’interno di un ambiente caratterizzato da una forte complessità, dalla globalizzazione e dalla competitività. Il management aziendale è pertanto chiamato ad assumere decisioni strategiche e tattiche sulla base di informazioni precise, pertinenti, adeguate all’ambito di riferimento considerato, tempestive, imparziali e facilmente comprensibili. L’informazione assume un ruolo centrale nel processo di conservazione del vantaggio competitivo dell’impresa; il sistema informativo deve fornire agli organi aziendali le informazioni necessarie per verificare la rispondenza dell’attività svolta dalle unità organizzative alle linee strategiche dell’impresa.

Sistema informativo direzionale

Il sistema informativo direzionale, parte del sistema informativo aziendale, è l’insieme dei processi, delle tecniche e degli strumenti con cui si raccolgono, rappresentano, analizzano i dati e si interpretano le informazioni derivanti dalla loro elaborazione, al fine di supportare le decisioni degli organi direzionali.

Contabilità direzionale Nell’ambito del sistema informativo direzionale la contabilità direzionale fornisce informazioni ai soggetti interni aziendali aventi compiti di pianificazione, monitoraggio e controllo delle operazioni e di valutazione delle prestazioni raggiunte per assicurare il successo aziendale. La contabilità direzionale, in passato prevalentemente orientata a servizio della contabilità Monitoraggio: osservazione, generale per la redazione del bilancio d’esercizio, ha oggi ampliato il proprio campo d’azione effettuata regolarmente, allo al fine di soddisfare le esigenze di un’ampia varietà di soggetti. Essa infatti fornisce informascopo di tenere sotto controllo zioni per lo svolgimento delle seguenti attività manageriali: le operazioni aziendali. • gestione del costo di produzione

• misurazione delle prestazioni e controllo di ricavi e profitti

• pianificazione e controllo degli investimenti, valutazione dei progetti aziendali che richiedono investimenti

Dati Elementi oggettivi che descrivono una situazione o un fatto inseriti in documenti cartacei o elettronici.

Soggetti interni Portatori di interessi interni all’azienda: il proprietario nelle aziende individuali, i soci nelle aziende collettive e i lavoratori dipendenti.

Il management aziendale deve conoscere il costo sostenuto per realizzare i prodotti e i servizi immessi sul mercato e deve comprendere le cause che stanno alla base della formazione di tali costi al fine di:

• • • • •

sviluppare piani strategici; tradurre tali piani in budget; assumere decisioni per il controllo continuo delle attività produttive; valutare il livello di prestazione nella realizzazione delle attività produttive; assumere decisioni che necessitano di informazioni non provenienti dalla contabilità generale.

5 Per raggiungere gli obiettivi prefissati la contabilità direzionale si avvale:

• •

del budget, come strumento di programmazione dell’attività;

•

della contabilità generale, come strumento di controllo consuntivo dei risultati globali della gestione;

•

della valutazione delle performance, come strumento di verifica e incentivazione per chi opera nell’impresa;

•

del reporting, come strumento di comunicazione interna.

della contabilità gestionale, come strumento di controllo concomitante dell’esecuzione delle operazioni;

Commessa Prodotto che si distingue per le caratteristiche fisiche, tecniche e qualitative, realizzato su ordinazione esterna o per esigenze interne. Se la sua realizzazione richiede un tempo di esecuzione superiore all’anno si parla di commessa pluriennale, in caso contrario di commessa corrente.

Lotto

Sistema informativo direzionale Contabilità direzionale • budget • contabilità gestionale • contabilità generale • valutazione delle performance • reporting

Contabilità gestionale Oggetto

La contabilità gestionale, detta anche industriale o analitica, ha per oggetto le operazioni interne di gestione in quanto si occupa delle diverse fasi con cui si attua il processo produttivo. La contabilità gestionale non è sottoposta a vincoli normativi civilistici e fiscali; prende l’avvio dalle informazioni provenienti dalla contabilità generale, sviluppandosi anche per via extra contabile; la contabilità gestionale consente di identificare sia la destinazione dei costi sostenuti per l’acquisto dei fattori produttivi sia la provenienza dei ricavi derivanti dalle vendite dei prodotti. La contabilità gestionale misura i costi di prodotto (o dell’oggetto di misurazione prescelto), individua la struttura dei costi di prodotto e calcola i risultati economici parziali. A tal fine essa rileva i costi dei fattori produttivi nel momento in cui vengono utilizzati per la produzione (per esempio il costo di una parte componente viene rilevato quando essa è prelevata dal magazzino per essere assemblata) e in base alla loro destinazione a un determinato oggetto (prodotto, processo commessa, lotto, segmento di mercato e così via).

Ristrutturazione: insieme di interventi volti a dare una nuova struttura all’azienda allo scopo di fronteggiare una situazione di crisi.

Le informazioni ottenute attraverso la contabilità gestionale consentono di:

Scopi

• •

definire i prezzi di vendita dei prodotti/servizi;

• • • • • •

controllare l’efficienza dell’impiego dei fattori produttivi;

effettuare la valutazione di fine esercizio di prodotti in lavorazione, prodotti finiti, semilavorati, costruzioni in economia, costi di sviluppo da patrimonializzare, necessaria ai fini della redazione del bilancio d’esercizio; realizzare la programmazione aziendale; supportare le valutazioni di rami d’azienda nelle operazioni di ristrutturazione; valutare la convenienza economica delle scelte aziendali;

Efficienza

misurare la capacità di conseguire gli obiettivi prefissati (efficacia);

Capacità di utilizzare in modo ottimale le risorse disponibili.

analizzare la redditività di alcuni settori aziendali, di commesse o lotti produttivi.

Efficacia

Il risultato economico che scaturisce dalla gestione può infatti essere migliorato operando sugli elementi che lo compongono, vale a dire i ricavi e i costi d’esercizio.

Capacità di conseguire gli obiettivi prefissati.

Contabilità gestionale

La contabilità gestionale consente di realizzare il controllo economico della gestione attraverso la misurazione, la rilevazione, la destinazione e l’analisi dei costi e dei ricavi.

u1

Metodi di calcolo dei costi

Insieme di prodotti fabbricati in serie che si differenziano in parte dal modello base.

m1

Sistema informativo aziendale

6 Le possibilità di agire sui ricavi sono minori rispetto a quelle di controllo dei costi, in quanto dipendono da variabili esterne quali l’orientamento e i bisogni espressi dalla clientela.

Processo: insieme di attività tra loro coordinate, svolte all’interno dell’azienda, attraverso le quali si realizza la trasformazione dei fattori produttivi in prodotti finiti.

Leadership di costo Strategia attivata per ottenere i prodotti a un costo più basso rispetto a quelli della concorrenza.

Agire sui costi risulta più semplice mediante interventi a livello di struttura e di organizzazione aziendale. È vero che alcuni costi (per esempio, i prezzi delle materie prime) non sono controllabili dall’azienda, costretta ad accettare i prezzi imposti dal mercato, salvo la possibilità di tentare la selezione dei fornitori per spuntare prezzi più competitivi. È però altrettanto vero che nel corso della gestione l’azienda sostiene costi modificabili; per esempio, può cambiare il tipo di materia prima impiegata nella produzione, o può modificare le tecniche di lavorazione riducendo gli sprechi e i relativi costi. L’obiettivo di ridurre i costi, comune a tutte le aziende, se attuato comprimendo gli investimenti e riducendo i costi di ricerca e sviluppo, i costi pubblicitari, acquistando materie prime e componenti di minore qualità a prezzi più bassi, riducendo i costi di formazione del personale ecc., pregiudica il futuro dell’azienda e le sue capacità di sopravvivenza. Il costo dei prodotti è una variabile importante del vantaggio competitivo (leadership di costo), ma per raggiungere e mantenere una posizione di eccellenza sul mercato occorre considerare anche altre variabili, come la qualità e la tempestività nel soddisfare le esigenze del cliente. La qualità del prodotto va ricercata in tutte le fasi della sua realizzazione e non solo al termine del processo produttivo. Un prodotto di qualità richiede la fornitura di materie prime di qualità e controlli accurati nelle fasi di produzione.

La tempestività nel servizio del cliente consente di mantenere un buon rapporto con la clientela creando un filo di unione che si rinforza nel tempo. Affidarsi soltanto al controllo dei costi di produzione, come accadeva nel recente passato, non è sufficiente per governare tutte le variabili aziendali; diviene necessaria la gestione dei costi e i tradizionali sistemi di contabilità gestionale si trasformano in evoluti sistemi di cost management (o cost and value management), finalizzati ad analizzare e gestire i fenomeni aziendali che stanno all’origine dei costi e della qualità: rendimenti dei fattori produttivi, tecniche di produzione, struttura del processo produttivo, difetti e rivalutazioni, efficienza della catena degli approvvigionamenti e di quella distributiva ecc.

Fasi del controllo e della gestione dei costi

Per gestire i costi si rende necessario procedere in fasi successive: 1. definire l’oggetto di cui si intende misurare il costo, il ricavo e il risultato; 2. classificare i costi aziendali; 3. scegliere la modalità di calcolo e di ripartizione dei costi indiretti; 4. individuare il momento in cui effettuare il calcolo. • • • • •

Definire l’oggetto di cui misurare costi, ricavi e risultati

costo costo costo costo costo

di una commessa del processo produttivo di un lotto di un segmento di mercato delle aree geografiche

Classificare i costi aziendali

Scegliere la modalità di calcolo e di ripartizione dei costi indiretti

Individuare il momento di effettuazione del calcolo

• direct costing • full costing Activity Based Costing (ABC)

7 La contabilità gestionale può essere tenuta:

•

in forma libera, utilizzando tabelle, schemi, prospetti per rappresentare i costi, i ricavi e i risultati economici relativi agli oggetti di calcolo;

•

con il metodo della partita doppia, predisponendo un piano dei conti specifico per la contabilità gestionale che è rilevata nel libro giornale e nei conti di mastro.

Strumenti di rilevazione della contabilità gestionale

il sistema integrato: prevede che l’imputazione di ogni dato relativo a un evento aziendale sia associata, con opportuni codici, a informazioni relative alla natura, responsabilità, scadenza e destinazione, che consente successivamente di emettere documenti, redigere la contabilità generale e la contabilità gestionale. Il piano dei conti è unico e comprende sia conti comuni alle esigenze esterne (per esempio, per le esigenze civilistiche) e interne, sia conti propri della contabilità generale, sia conti propri della contabilità gestionale;

•

il sistema duplice: prevede la separazione tra la contabilità generale e la contabilità gestionale. La contabilità generale rileva le operazioni esterne di gestione e classifica i costi e i ricavi secondo la loro natura; la contabilità gestionale rileva le operazioni interne di gestione e classifica i costi e i ricavi secondo la loro destinazione. Il sistema duplice può essere realizzato secondo due modalità: – il sistema duplice misto, quando la contabilità generale è tenuta con il metodo della P.D., mentre la contabilità gestionale è tenuta in forma libera; – il sistema duplice contabile, quando entrambe le contabilità sono tenute con il metodo della P.D.;

•

il sistema unico: prevede una sola contabilità che soddisfa le esigenze della contabilità generale e di quella gestionale.

Settore: parte di una realtà aziendale complessa, suddivisa secondo criteri predeterminati. Reparto: suddivisione della struttura produttiva di una impresa.

u1

•

Metodi di calcolo dei costi

Il collegamento tra la contabilità gestionale e la contabilità generale può essere effettuato con uno dei seguenti sistemi:

OBIETTIVI E CARATTERISTICHE DELLA CONTABILITÀ GENERALE E DELLA CONTABILITÀ GESTIONALE

Svolge una funzione informativa interna ed esterna.

Svolge una funzione informativa solo all’interno dell’impresa.

È obbligatoria e disciplinata dalla normativa civilistica e fiscale.

Non è obbligatoria. Viene tenuta se i benefici attesi superano i costi che l’azienda deve sostenere.

Persegue come scopo la determinazione del patrimonio di funzionamento e del risultato economico prodotto dalla gestione.

Permette di calcolare risultati economici parziali e di operare scelte economiche e produttive.

Le informazioni prodotte sono destinate a più stakeholder (azionisti, dipendenti, creditori, Amministrazione finanziaria ecc.).

Le informazioni prodotte sono utilizzate dal management aziendale.

Rileva operazioni esterne di gestione.

Rileva operazioni interne di gestione.

Rileva l’aspetto finanziario ed economico delle operazioni di gestione.

Rileva l’aspetto economico delle operazioni di gestione.

Considera l’azienda come un tutto unico.

Considera l’azienda come un insieme di parti (settori, reparti ecc.).

Rileva i costi e i ricavi secondo la loro natura, cioè secondo la causa che ha originato il sostenimento dei costi e il conseguimento dei ricavi.

Rileva i costi e i ricavi secondo la loro destinazione (centri di costo, commessa, settore di attività ecc.).

Rileva valori sintetici e consuntivi.

Rileva valori analitici preventivi e consuntivi.

Permette la redazione del bilancio d’esercizio.

Permette l’analisi dei costi e dei ricavi.

Rileva i fattori produttivi nel momento dell’acquisizione.

Rileva i fattori produttivi nel momento del consumo.

Prende in considerazione tutti i costi di competenza del periodo nel calcolo del risultato economico.

Prende in considerazione alcuni risultati economici parziali (commessa, settore, prodotti) al fine di ottenere informazioni.

Viene tenuta obbligatoriamente senza considerare il rapporto costi/ benefici.

Viene tenuta se i benefici attesi superano i costi che l’azienda deve sostenere.

Fornisce informazioni annuali.

Fornisce informazioni infrannuali.

Contabilità gestionale

Contabilità gestionale

m1

Contabilità generale

8

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Sistema informativo direzionale e contabilità gestionale

Individuare le caratteristiche del sistema informativo direzionale e della contabilità gestionale

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. 1. Il sistema informativo direzionale rappresenta un sottoinsieme del sistema informativo aziendale. 2. La contabilità direzionale elabora informazioni destinate ai soggetti esterni all’azienda. 3. Il budget costituisce uno strumento della contabilità direzionale. 4. La contabilità gestionale consente di realizzare il controllo finanziario della gestione. 5. La contabilità gestionale consente di identificare esclusivamente la provenienza dei ricavi. 6. Uno degli scopi della contabilità gestionale è il calcolo di risultati economici parziali. 7. La contabilità gestionale rileva valori sintetici e consuntivi. 8. La contabilità gestionale fornisce informazioni aventi esclusivamente periodicità annuale. 9. La contabilità gestionale deve essere tenuta in forma libera. 10. La contabilità gestionale considera l’azienda come un tutto unico.

V

F

         

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02 L’oggetto di misurazione L’oggetto di misurazione è costituito dall’entità di cui si vuole conoscere il costo e, quando è possibile, il ricavo e il risultato economico.

La scelta dell’oggetto di misurazione dipende dalle esigenze conoscitive dell’impresa e dall’attività realizzata. L’oggetto di misurazione può essere definito considerando l’aspetto produttivo o altri aspetti.

Costi preventivi Costi relativi a una produzione ancora da realizzare.

a) Se nell’individuazione dell’oggetto di misurazione si privilegia l’aspetto produttivo, vengono determinati il costo di una commessa, il costo del processo produttivo, il costo di un lotto. • Il costo di una commessa è utilizzato nelle imprese industriali che realizzano un determinato bene, quale per esempio un edificio, un impianto, una nave, un ponte, una strada ecc. Queste imprese, dopo aver predisposto un preventivo iniziale e acquisito l’ordine, redigono un dettagliato progetto di esecuzione dei lavori che contiene l’elenco dei materiali necessari, la programmazione delle fasi di produzione, il calcolo dei tempi e dei costi di manodopera, il calcolo dei tempi di utilizzo dei macchinari, degli impianti e delle attrezzature. Al termine della produzione i consumi e i costi preventivi vengono confrontati con quelli effettivamente sostenuti per realizzare l’analisi e il controllo. • Il costo del processo produttivo è utilizzato dalle imprese industriali che realizzano una produzione a flusso continuo, di tipo standardizzato, con prodotti uguali tra loro e aventi caratteristiche uniformi (acciaierie, imprese petrolchimiche, cementifici ecc.). L’oggetto di calcolo è, in un primo momento, la produzione realizzata in un determinato periodo; in una fase successiva tale costo viene rapportato alle quantità prodotte ottenendo così il costo del singolo prodotto.

9

b) Nel caso in cui l’impresa consideri aspetti diversi da quello produttivo, oggetto di misurazione possono essere il segmento di mercato, le aree geografiche ecc. • Il costo di un segmento di mercato è utilizzato dalle imprese che servono determinate fasce di clientela al fine di individuare i segmenti di mercato più remunerativi. • Il costo delle aree geografiche è utilizzato dalle imprese che sono presenti in mercati geografici diversi al fine di individuare il mix geografico ottimale.

Equiparato: messo sullo stesso piano, considerato di ugual valore, equivalente.

Segmento: porzione di mercato a cui l’impresa si rivolge.

Metodi di calcolo dei costi

• Il costo di un lotto è utilizzato dalle imprese industriali che realizzano una serie di prodotti che si differenziano da un modello base, cioè presentano caratteristiche comuni ed elementi differenti (imprese tessili, calzaturiere, meccaniche ecc.). Ciascun lotto si differenzia dagli altri e può essere equiparato a una commessa, in quanto contiene unità tutte uguali, come avviene nelle produzioni a flusso continuo. Dopo aver individuato il costo sostenuto per fabbricare il lotto, lo si rapporta al numero di prodotti ottenuti determinando in tal modo il costo dei singoli prodotti.

L’oggetto di cui si vuole misurare il costo considera

costo di una commessa

costo del processo produttivo

ASPETTI DIVERSI

costo di un lotto

costo di un segmento di mercato

u1

ASPETTO PRODUTTIVO

costo delle aree geografiche

03 La classificazione dei costi nella contabilità generale si considerano il costo dei fattori produttivi acquisiti e il costo di competenza. Il primo rappresenta l’onere che l’azienda sostiene per acquisire un fattore produttivo (bene o servizio); il secondo indica il costo dei fattori produttivi utilizzati dall’azienda durante il periodo amministrativo considerato;

•

nella contabilità gestionale si considerano il costo dei fattori produttivi impiegati e il costo dei prodotti. Il primo indica il valore attribuito al consumo di un determinato fattore produttivo utilizzato in un processo produttivo; il secondo costituisce il costo dei beni ottenuti dalla produzione e corrisponde alla somma dei costi di tutti i fattori produttivi impiegati per ottenerli.

I costi rappresentano l’anello di congiunzione tra la contabilità generale e la contabilità direzionale.

utilizzata da soggetti esterni

contabilità generale

contabilità dei costi

contabilità direzionale

utilizzata da soggetti interni

Comprendere e prevedere il comportamento dei costi

m1

•

Contabilità gestionale

Nel sistema informativo aziendale il termine “costo” assume significati diversi:

10 I costi possono essere classificati utilizzando criteri diversi. In base ai dati di calcolo In base al rapporto tra costi e volumi di produzione

In base all’oggetto per il quale sono stati consumati i fattori produttivi

In base al modo con cui i costi dei fattori sono riferiti all’oggetto di calcolo In base agli effetti delle decisioni aziendali In base alla destinazione (funzione aziendale per la quale sono sostenuti)

In base ai fattori produttivi di riferimento

In base al momento di effettuazione del calcolo

• costi effettivi: si riferiscono a una specifica produzione già realizzata (costi consuntivi) o futura (costi preventivi); • costi standard: si determinano in base a un’ipotetica produzione che richiederebbe il loro sostenimento. • costi variabili: si modificano al variare della quantità prodotta (costo della materia prima); possono essere proporzionali se variano in modo proporzionale, progressivi se variano in modo più che proporzionale e regressivi se variano in modo meno che proporzionale; • costi fissi: non variano al variare della quantità prodotta all’interno di determinati intervalli di produzione (quote di ammortamento di un macchinario, canone di locazione di un capannone industriale ecc.); il loro ammontare dipende dalla struttura tecnico-organizzativa dell’azienda e dalla conseguente capacità produttiva; • costi semivariabili o semifissi: sono formati da una parte indipendente dalla variazione della quantità prodotta e da un’altra a essa collegata (per esempio, il costo dell’energia elettrica prevede un canone fisso e un costo variabile in base ai consumi effettuati); se prevale la componente fissa sono detti semifissi; se prevale la componente variabile sono detti semivariabili. • costi specifici: impiegati per ottenere un determinato oggetto (costo della materia); • costi comuni: impiegati per realizzare più produzioni nel tempo o nello spazio (quote di ammortamento di impianti e macchinari); • costi generali: riferiti all’impresa nel suo complesso (competenze spettanti agli amministratori, imposte dell’esercizio ecc.). • costi diretti: sono costi specifici (variabili o fissi) che vengono riferiti a un determinato oggetto in modo immediato e inequivocabile; • costi indiretti: sono costi (fissi) che vengono suddivisi tra più oggetti (produzione, commesse, reparti) in base a criteri di riparto più o meno soggettivi. • costi cessanti: sono costi che non sono più sostenuti in seguito a decisioni aziendali; • costi emergenti: sono costi che l’impresa deve sostenere in seguito a decisioni aziendali; • costi differenziali: costituiscono l’incremento o il decremento di costo per l’impresa derivanti da decisioni aziendali. • costi di produzione: sostenuti nella fabbricazione del prodotto (costi industriali); • costi di vendita: derivanti dalla distribuzione o commercializzazione dei prodotti (costi commerciali); • costi amministrativi: derivanti dai processi amministrativi dell’impresa; • costi finanziari: sostenuti in relazione ai finanziamenti ottenuti (interessi passivi); • costi tributari: sostenuti per le imposte dirette (imposte sul reddito). • costi reali: riguardano i fattori produttivi che l’azienda ottiene con il versamento di un corrispettivo (costi per materie, per servizi, per il personale, interessi passivi ecc.); • costi figurativi: riguardano i fattori che l’azienda ha a disposizione senza obbligo di remunerazione (interessi di computo sul capitale proprio, stipendio direzionale per l’imprenditore che svolge la propria attività lavorativa nell’impresa). • costi preventivi: riferiti a una produzione futura; • costi consuntivi: riferiti a una produzione già effettuata.

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Tipologie di costi

Classificare i costi

Correla il costo con la categoria di appartenenza. Costi Materie prime Canone di locazione riguardante locali adibiti a centro elaborazione dati Consulenza legale Materie sussidiarie Canone di locazione riguardante un capannone industriale in cui è lavorato il prodotto AG76 Manodopera diretta Parti componenti Ammortamento di un impianto utilizzato nella lavorazione del prodotto BH99 Stipendio corrisposto al personale addetto alle vendite Manutenzione dei macchinari impiegati nella lavorazione del prodotto CB56

Variabili

Fissi specifici

Fissi comuni e generali

11

04 La contabilità a costi diretti (direct costing) In base al metodo con cui si calcola il costo di un oggetto la contabilità gestionale può essere tenuta:

•

a costi diretti (direct costing), metodo con il quale si attribuiscono all’oggetto di calcolo i costi variabili e i costi fissi specifici;

•

a costi pieni (full costing), metodo con il quale si imputano all’oggetto di calcolo i costi variabili e i costi fissi.

•

la complessità della realtà aziendale, che consente o meno la distinzione dei costi fissi in specifici, comuni e generali;

• • •

le esigenze informative, che possono richiedere risultati lordi o netti; le caratteristiche dell’oggetto di calcolo; le tipologie di costi.

•

costi variabili, sostenuti per acquistare i fattori produttivi; variano in base alla quantità prodotta (costi delle materie prime e delle materie sussidiarie, costi della manodopera diretta);

•

costi fissi specifici, sostenuti per un determinato prodotto o una determinata linea di prodotto (quote di ammortamento dei macchinari impiegati nella realizzazione dello specifico prodotto);

•

costi fissi comuni e generali, dovuti alla struttura organizzativa dell’impresa; si tratta di costi che l’impresa sostiene indipendentemente dalla produzione ottenuta; sono considerati costi di periodo.

La contabilità gestionale tenuta a costi diretti consente di calcolare il margine di contribuzione al fine di individuare in quale misura un prodotto, una commessa o un lotto contribuiscono a coprire i costi fissi comuni e generali, che riguardano il complesso della produzione o l’impresa considerata nella sua totalità.

u1

Costi variabili e fissi

La contabilità gestionale tenuta a costi diretti richiede la distinzione dei costi in:

Metodi di calcolo dei costi

La scelta della metodologia di calcolo del costo dipende da diversi fattori:

Margine di contribuzione

il margine di contribuzione di primo livello (o margine lordo di contribuzione) si ottiene come differenza tra i ricavi netti di vendita del prodotto e i costi variabili sostenuti per realizzare il prodotto stesso; tale risultato evidenzia in quale misura le vendite sono in grado di coprire i costi fissi complessivi;

•

il margine di contribuzione di secondo livello (o margine netto di contribuzione) si ottiene sottraendo i costi fissi specifici dal margine di contribuzione di primo livello; tale risultato segnala la capacità della produzione di coprire i costi fissi comuni e generali. Ricavi di vendita

–

Costi variabili

=

Margine di contribuzione di primo livello

–

Costi fissi specifici

=

Margine di contribuzione di secondo livello

Se l’impresa deve operare delle scelte su singole produzioni, è necessario calcolare il margine di contribuzione unitario, dividendo il margine di contribuzione di primo livello per le vendite, espresse in unità fisiche (quantità) o in valori monetari (fatturato). La metodologia del direct costing è semplice e oggettiva in quanto richiede esclusivamente la distinzione dei costi fissi in specifici e comuni e generali; è utilizzabile nei casi in cui l’oggetto di misurazione è rappresentato da segmenti dell’attività aziendale quali aree geografiche, canali distributivi ecc. Risulta, tuttavia, poco significativa per le imprese che effettuano una produzione complessa, con differenti mix di prodotti e investimenti in ricerca e sviluppo, in cui i costi comuni e generali sono elevati rispetto ai costi variabili e ai costi fissi specifici.

Punti di forza e di debolezza

Oggettiva: fondata su fatti o dati reali, sull’esperienza diretta e quindi non influenzata da valutazioni personali.

m1

•

Contabilità gestionale

Si possono calcolare due margini di contribuzione:

12 La tenuta della contabilità gestionale a direct costing risulta un valido strumento informativo nelle scelte aziendali in quanto mette in evidenza i costi fissi specifici che subiscono notevoli mutamenti a causa delle decisioni strategiche e che pertanto devono essere analizzati con attenzione. Recentemente tale metodologia di calcolo viene considerata meno significativa in quanto si è modificata la composizione dei costi e si è ridotta l’incidenza dei costi variabili sui costi totali; sono infatti cresciuti i costi di ricerca e sviluppo, i costi di assistenza ai clienti post vendita, i costi legati all’automazione che richiedono forti investimenti in immobilizzazioni tecniche. Il direct costing è applicato dunque dalle imprese che presentano un basso livello di complessità per l’assunzione di decisioni di breve periodo.

{Esempio} Calcolo dei margini di contribuzione di tre produzioni L’impresa industriale Santir spa realizza tre produzioni (A100, B200 e C300), per le quali sono stati rilevati i seguenti dati: A100

B200

C300

n. 6 000

n. 8 000

n. 5 000

140,00 euro

125,00 euro

210,00 euro

Costo variabile unitario

55,00 euro

75,00 euro

115,00 euro

Costo fisso specifico unitario

20,00 euro

6,70 euro

25,00 euro

Quantità prodotte e vendute Prezzo di vendita unitario

Costi fissi comuni e generali

350 000,00 euro

1. Calcoliamo il margine di contribuzione di primo e di secondo livello delle tre produzioni. 2. Stabiliamo quale delle tre produzioni è opportuno incrementare considerando che la capacità produttiva dell’impresa consente di aumentare il volume produttivo di 800 unità senza modificare i costi fissi. 3. Determiniamo il risultato economico ottenuto dopo l’incremento della produzione. Il margine di contribuzione di primo e di secondo livello si ricava dalla successiva tabella.

Ricavi di vendita Costi variabili Margine di contribuzione di primo livello Costi fissi specifici Margine di contribuzione di secondo livello

A100

B200

C300

Totale

840 000

1 000 000

1 050 000

2 890 000

– 330 000

– 600 000

– 575 000

– 1 505 000

510 000

400 000

475 000

1 385 000

– 120 000

– 53 600

– 125 000

– 298 600

390 000

346 400

350 000

1 086 400

Costi fissi comuni e generali

– 350 000

Risultato economico della gestione

736 400

Il margine di contribuzione di primo livello rapportato alla quantità venduta è il seguente: A100

Margine di contribuzione unitario

510 000 6 000

= euro 85

B200 400 000 8 000

= euro 50

C300 475 000 5 000

= euro 95

La produzione C300 assicura un margine di contribuzione di primo livello unitario più elevato, per cui l’impresa decide di incrementare la fabbricazione del prodotto C300.

13 Il risultato economico conseguito, a seguito dell’incremento della produzione e della vendita, si ricava dalla successiva tabella.

Margine di contribuzione di primo livello Costi fissi specifici Margine di contribuzione di secondo livello

C300

Totale

840 000

1 000 000

1 218 000

3 058 000

– 330 000

– 600 000

– 667 000

– 1 597 000

510 000

400 000

551 000

1 461 000

– 120 000

– 53 600

– 125 000

– 298 600

390 000

346 400

426 000

1 162 400

Costi fissi comuni e generali

– 350 000

Risultato economico della gestione

812 400

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Metodo del direct costing

Calcolare il margine di contribuzione di primo e secondo livello

Metodi di calcolo dei costi

Costi variabili

B200

u1

Ricavi di vendita

A100

Leggi la situazione operativa ed esegui quanto richiesto. La Garnex spa ha venduto nell’esercizio n, 10 000 unità del prodotto ZW45 al prezzo unitario di 250 euro. Per realizzare il prodotto ha sostenuto costi variabili unitari di 100 euro e costi fissi specifici unitari di 35 euro. I costi fissi comuni e generali relativi al prodotto ammontano a 380 000 euro. 1. Completa lo schema. Ricavi di vendita

–

.......................... ..........................

=

Margine di contribuzione di primo livello

–

.......................... ..........................

=

Margine di contribuzione di secondo livello

..........................

–

..........................

=

..........................

–

..........................

=

..........................

2. Rispondi alle domande. a. A che cosa serve il margine di contribuzione di primo livello? .......................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................

05 La contabilità a costi pieni (full costing) La contabilità gestionale che utilizza i costi pieni (full costing) attribuisce all’oggetto di cui si vuole misurare il costo (commessa, processo e lotto) sia i costi variabili sia i costi fissi. I costi sostenuti nella gestione aziendale possono essere riferiti all’oggetto del calcolo mediante due modalità: 1. con imputazione diretta, utilizzata per i costi sostenuti in maniera specifica per l’oggetto di calcolo del costo; si tratta di costi riferiti all’oggetto di calcolo con misurazioni oggettive;

m1

.......................................................................................................................................................................................................................................

c. Da che cosa è originata la differenza tra risultato economico e margine di contribuzione di secondo livello?

Contabilità gestionale

b. A che cosa serve il margine di contribuzione di secondo livello?

14 2. con imputazione indiretta, utilizzata per i costi comuni e generali e, in alcuni casi, per quei costi specifici che l’impresa non ritiene opportuno attribuire direttamente all’oggetto. I costi indiretti sono ripartiti tra gli oggetti di calcolo secondo criteri soggettivi, che si basano sui volumi o su indicatori delle attività necessarie per realizzare la produzione. Si impiega il criterio dei volumi di produzione quando il processo produttivo risulta semplice e consente di individuare un legame di proporzionalità tra i costi e le quantità prodotte. Si ricorre invece al criterio delle attività quando il processo produttivo è complesso e pertanto il calcolo dei costi basato sui volumi perde significato. IMPUTAZIONE INDIRETTA DEI COSTI COMUNI E GENERALI

Proporzionalità: relazione tra grandezze, che variano in modo tale che il loro rapporto rimanga costante.

basata...

sui volumi

Configurazione di costo Configurazione di costo Graduale addensamento di costi diretti e indiretti riferibili a un preciso oggetto di calcolo.

Oneri figurativi Costi che non comportano uscite monetarie.

Stipendio direzionale Stipendio riferito all’imprenditore che svolge la sua attività lavorativa nell’impresa.

Interesse di computo Interesse maturato sul capitale investito dall’imprenditore nell’azienda.

Fitto figurativo Compenso non percepito dall’imprenditore sul patrimonio immobiliare messo a disposizione dell’azienda.

La contabilità gestionale a costi pieni attribuisce all’oggetto di calcolo sia i costi diretti sia i costi indiretti e consente di determinare una serie di configurazioni di costo: 1. costo primo, formato dai costi specifici (variabili e fissi) imputati direttamente all’oggetto di calcolo. Si tratta di un costo oggettivo in quanto per la sua determinazione non è richiesto l’utilizzo di criteri di riparto; è solitamente formato dai costi per materie prime, materie sussidiarie e dai costi della manodopera diretta; 2. costo industriale, ottenuto aggiungendo al costo primo una quota di costi generali di produzione imputati indirettamente secondo criteri diversi. È detto anche costo di produzione ed è utilizzato nella valutazione dei prodotti finiti, dei prodotti in corso di lavorazione e dei semilavorati; 3. costo complessivo, determinato aggiungendo al costo industriale una quota di costi generali di amministrazione e di vendita, di oneri finanziari e tributari; viene utilizzato per determinare la redditività di singole commesse, di singoli settori di attività o di alcune serie di produzioni; 4. costo economico-tecnico, ottenuto aggiungendo al costo complessivo quote di oneri figurativi (stipendio direzionale, interesse di computo, fitto figurativo); viene utilizzato nei calcoli di convenienza economica comparata, quando si deve scegliere tra alternative che comportano impieghi di capitale per tempi e importi diversi.

Costo primo

Costo per materie prime e sussidiarie, per manodopera diretta e altri costi diretti

Costo industriale

Costo primo

Costo complessivo

Costo economicotecnico

sulle attività

+

Quota di costi generali di produzione

Costo industriale

Quota di costi generali di

+ amministrazione, vendita, finanziari e tributari

Costo complessivo

+

Quota di oneri figurativi

La differenza tra il ricavo di vendita e il costo complessivo rappresenta l’utile conseguito dall’impresa. La differenza tra l’utile e gli oneri figurativi rappresenta il profitto netto dell’imprenditore.

15

{Esempio} L’impresa industriale TIFER spa ha realizzato nel mese di aprile 600 unità del prodotto TX24H utilizzando i seguenti fattori produttivi: • materia prima A75: coefficiente unitario di impiego 1 kg, costo 32 euro il kg; • materia prima B44: coefficiente unitario di impiego 1 kg, costo 18 euro il kg; • manodopera diretta: coefficiente unitario di impiego 1 ora, costo orario 18 euro. La produzione ha inoltre comportato il sostenimento dei seguenti costi generali: • costi per la materia sussidiaria 3 000 euro, forza motrice 900 euro, manodopera indiretta 2 400 euro, servizi ausiliari alla produzione 960 euro; • costi di amministrazione 8 100 euro, costi di vendita 9 000 euro, oneri finanziari 840 euro e oneri tributari 1 200 euro. Calcoliamo: 1. il costo primo, il costo industriale e il costo complessivo totale e unitario; 2. il costo economico-tecnico totale e unitario sapendo che gli oneri figurativi ammontano al 3% del costo complessivo; 3. il risultato economico (unitario e totale) conseguito con la vendita di tutti i prodotti TX24H al prezzo unitario di 142 euro; 4. il risultato economico espresso in percentuale sul prezzo di vendita e sul costo complessivo; 5. il profitto unitario e totale; 6. il profitto espresso in percentuale sul prezzo di vendita.

Metodi di calcolo dei costi

Calcolo delle configurazioni di costo e del risultato economico

Materia prima A75

19 200,00

32,00

Materia prima B44

10 800,00

18,00

Manodopera diretta

10 800,00

18,00

Costo primo

40 800,00

68,00

3 000,00

5,00

900,00

1,50

2 400,00

4,00

960,00

1,60

48 060,00

80,10

Costi di amministrazione

8 100,00

13,50

Costi di vendita

9 000,00

15,00

Oneri finanziari

840,00

1,40

1 200,00

2,00

67 200,00

112,00

2 016,00

3,36

69 216,00

115,36

Materia sussidiaria Forza motrice Manodopera indiretta Servizi ausiliari alla produzione Costo industriale

Oneri tributari Costo complessivo Oneri figurativi Costo economico-tecnico

Il risultato economico si ottiene sottraendo dai ricavi di vendita il costo complessivo: Unitario

Totale

Ricavo di vendita

– 142,00

– 85 200,00

Costo complessivo

– 112,00

– 67 200,00

Risultato economico

– 30,00

– 18 000,00

Contabilità gestionale

Costo unitario

m1

Costo totale

u1

Le configurazioni di costo del prodotto TX24H sono le seguenti:

16 Il risultato economico espresso in percentuale rispetto al prezzo di vendita è: 100 : x = 142 : 30 da cui x = 21,13% Il risultato economico espresso in percentuale rispetto al costo complessivo è: 100 : x = 112 : 30 da cui x = 26,79% Il profitto conseguito si ottiene sottraendo dai ricavi di vendita il costo economico-tecnico: Unitario

Totale

Ricavi di vendita

– 142,00

– 85 200,00

Costo economico-tecnico

– 115,36

– 69 216,00

Profitto

– 26,64

– 15 984,00

Il profitto espresso in percentuale rispetto al prezzo di vendita è: 100 : x = 142 : 26,64 da cui x = 18,76%

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Metodo del full costing

Calcolare le configurazioni di costo e il risultato economico

Leggi la situazione operativa ed esegui quanto richiesto. La Narsini srl ha realizzato, nel primo trimestre dell’anno n, 1 500 unità del prodotto TB24 utilizzando i seguenti fattori produttivi: materia prima 75 000 euro, manodopera diretta 27 000 euro. La produzione ha comportato il sostenimento dei seguenti costi comuni e generali: forza motrice 2 300 euro, manodopera indiretta 6 000 euro, servizi per la produzione 2 400 euro, costi amministrativi 20 000 euro, costi di vendita 22 000 euro, oneri finanziari 2 000 euro e oneri tributari 3 000 euro. Gli oneri figurativi sono pari al 4% del costo complessivo. I prodotti sono stati venduti al prezzo di 125 euro. 1. Completa lo schema.

Costo primo

materie prime

75 000

.............................. ................... ...................

Costo industriale

Costo primo ................

+

forza matrice

2 300

.............................. ................... .............................. ...................

.................................

Costo complessivo

Costo industriale

..........................

+

costi amministrativi

20 000

................................. ................... ................................. ...................

......................

Costo economicotecnico

Costo complessivo

...................... ......................

+

............................. ...................

17 2. Rispondi alle domande. a. Quando è utilizzato il costo industriale? .......................................................................................................................................................................................................................................

..................................

.......................................................................

..................................

.......................................................................

..................................

06 Il calcolo dei costi basato sui volumi I costi diretti non comportano difficoltà di imputazione, in quanto è sufficiente conoscere la quantità consumata per ciascun fattore produttivo in riferimento all’oggetto di calcolo. Si riscontrano invece alcune difficoltà nel processo di imputazione dei costi indiretti, in quanto è necessario individuare un criterio di riparto per attribuire una quota del costo indiretto all’oggetto di calcolo. La scelta del criterio di riparto è pertanto soggettiva e rappresenta un passaggio delicato: da essa dipende infatti l’attribuzione di un costo indiretto in misura più o meno elevata a un oggetto di calcolo. Il calcolo del costo pieno (full cost) è effettuato attraverso le seguenti fasi.

• costi di produzione, costi di commercializzazione, costi di amministrazione ecc.

Insieme di attività con caratteristiche simili e correlate tra loro, svolte all’interno di un’azienda e collegate in modo organico per perseguire i fini aziendali.

Centri di costo

• costi di materie prime

Unità organizzative aziendali a cui sono imputati i costi indiretti.

e manodopera diretta

si realizza l’imputazione indiretta dei costi indiretti (comuni e generali) all’oggetto di calcolo

Funzione aziendale

• ipotizzando una relazione

di proporzionalità tra un dato (per esempio, una quantità a un costo diretto) e i costi da ripartire

L’imputazione dei costi indiretti può avvenire in modo proporzionale ai volumi di produzione quando il processo produttivo è semplice e si è in grado di individuare un legame di proporzionalità tra i costi e la quantità prodotta, oppure in base al costo delle attività svolte per ottenere il prodotto quando il processo produttivo è complesso. L’imputazione dei costi indiretti utilizzando i volumi di produzione può essere effettuata su base aziendale o attraverso i centri di costo:

•

l’imputazione su base aziendale può avvenire utilizzando una base di riparto unica o più basi di riparto;

•

l’imputazione attraverso i centri di costo è più accurata in quanto prima si attribuiscono i costi comuni e generali ai centri di costo e successivamente i risultati ottenuti sono imputati ai prodotti.

Contabilità gestionale

si riferiscono i costi diretti all’oggetto di calcolo

Fasi

m1

si riclassificano i costi per funzione aziendale

Soggettiva: influenzata da idee e preferenze individuali.

u1

.......................................................................

Metodi di calcolo dei costi

b. A quanto ammonta il risultato economico del prodotto TB24? Il risultato economico risulta:

18 IMPUTAZIONE DEI COSTI INDIRETTI basata...

sui volumi di produzione

attraverso i centri di costo

su base aziendale

utilizzando un’unica base di riparto

Imputazione su base aziendale

Soddisfacente: accettabile, rispondente alle aspettative. Criteri: regole e/o norme su cui si sono basate scelte, giudizi, linee attuative di un procedimento (per esempio, un riparto).

sulle attività svolte

su base aziendale

utilizzando più basi di riparto

L’imputazione dei costi indiretti su base unica aziendale si realizza sommando tutti i costi indiretti e successivamente suddividendoli tra i diversi oggetti di calcolo considerando una sola base di riparto, che può essere la quantità consumata, il costo della materia prima, le ore di lavoro impiegate nella lavorazione o il costo primo. La scelta della base di riparto si orienta sul fattore produttivo (materia prima o manodopera) che incide maggiormente sul costo primo o sul costo primo stesso quando esso esprime una soddisfacente combinazione tra incidenza della materia prima e della manodopera diretta. L’imputazione dei costi indiretti su base unica aziendale è più adatta per le imprese di piccola dimensione in quanto esse presentano costi indiretti poco significativi. L’imputazione dei costi indiretti su base multipla aziendale si utilizza quando risulta difficile individuare una relazione di proporzionalità tra i costi indiretti e un’unica base di riparto. I costi indiretti vengono prima classificati in gruppi omogenei e successivamente si sceglie, per ogni gruppo, la base di riparto ritenuta più opportuna. CRITERI DI RIPARTO DEI COSTI COMUNI E GENERALI Costi generali di produzione • In base alle quantità fisiche:

Costi generali commerciali, amministrativi, finanziari e figurativi • In base alle quantità monetarie:

– quantità di materie prime consumate

– costo primo

– ore di manodopera diretta impiegate

– costo industriale

– ore di funzionamento degli impianti e dei macchinari

– costo complessivo

– kilowattora consumati nella lavorazione

– ricavo presunto

– quantità di prodotti ottenuti • In base alle quantità monetarie: – costo delle materie prime consumate – costo della manodopera diretta impiegata – costo primo

19

La contabilità a costi pieni (full costing) conduce a risultati diversi rispetto alla contabilità direct costing a causa del diverso criterio di imputazione dei costi. Il criterio di riparto utilizzato dall’impresa conferisce una limitata oggettività a tale metodo di calcolo dei costi. Nessuna base di imputazione è migliore delle altre: la scelta deve essere compiuta considerando le caratteristiche dei processi produttivi e l’incidenza dei fattori produttivi nelle trasformazioni tecniche. Per esempio, è da preferire come base di riparto la quantità di materia prima impiegata se tale fattore è preminente sugli altri. La contabilità a costi pieni permette di calcolare il prezzo del singolo prodotto, ma non consente di effettuare scelte operative come avviene invece per la contabilità a costi diretti (direct costing). I criteri di imputazione su base multipla tengono in maggiore considerazione i legami esistenti tra l’andamento dei costi diretti e l’andamento dei costi indiretti; sono quindi da preferire per effettuare calcoli dei costi che risultino meno arbitrari.

{Esempio} Calcolo del costo industriale di tre commesse Costi diretti

AB10

BC20

CD30

Materie prime

60 000

150 000

200 000

Manodopera diretta

90 000

220 000

320 000

4 200

13 500

16 000

Manutenzioni

u1

La Salti spa lavora tre commesse, dalle cui schede di lavorazione risultano i seguenti costi diretti:

Metodi di calcolo dei costi

Considerazioni conclusive

I costi comuni e generali sostenuti per realizzare le tre lavorazioni sono i seguenti: Costi comuni e generali Materie sussidiarie

51 250

Manodopera indiretta

66 830

Forza motrice

70 391

Ammortamenti

293 000

Costi generali industriali

Calcoliamo il costo industriale su base aziendale nelle due seguenti ipotesi di riparto: 1. imputazione su base unica aziendale, adottando come base di riparto le ore di funzionamento delle macchine che risultano 360 per la commessa AB10, 840 per la commessa BC20, 1 300 per la commessa CD30; 2. imputazione su base multipla aziendale, adottando come base di riparto il costo delle materie prime per le materie sussidiarie, il costo della manodopera diretta per la manodopera indiretta e i costi generali industriali, le ore di funzionamento delle macchine per i costi di forza motrice e gli ammortamenti (arrotondamento all’unità di euro). 1. Riparto dei costi indiretti su base unica aziendale Il totale dei costi comuni e generali industriali viene ripartito fra le tre commesse in base alle ore di funzionamento delle macchine: Coefficiente di riparto dei costi comuni e generali industriali

costi comuni e generali industriali ore di funzionamento delle macchine Totale

=

515 000 360 + 840 + 1 300

= 206

AB10

BC20

CD30

206 × 360 =

206 × 840 =

206 × 1 300 =

euro 74 160

euro 173 040

euro 267 800

515 000 euro

Contabilità gestionale

515 000

m1

Totale

33 529

20 Il costo industriale delle tre commesse risulta: AB10

BC20

CD30

Materie prime

60 000

150 000

200 000

410 000

Manodopera diretta

90 000

220 000

320 000

630 000

4 200

13 500

16 000

33 700

154 200

383 500

536 000

1 073 700

74 160

173 040

267 800

515 000

228 360

556 540

803 800

1 588 700

Manutenzioni Costo primo Quota di costi comuni e generali industriali Costo industriale

Totale

2. Riparto dei costi indiretti su base multipla aziendale L’imputazione dei costi delle materie sussidiarie si effettua in base al costo delle materie prime: Coefficiente di riparto delle materie sussidiarie costo materie sussidiarie costo materie prime

=

AB10

51 250 60 000 + 150 000 + 200 000

BC20

= 0,125 0,125 × 60 000 = 0,125 × 150 000 = euro 7 500 euro 18 750

Totale

CD30 0,125 × 200 000 = euro 25 000

51 250 euro

L’imputazione dei costi della manodopera indiretta e dei costi generali industriali si effettua in base al costo della manodopera diretta: Coefficiente di riparto della manodopera indiretta e dei costi generali industriali costo manodopera indiretta e costi generali industriali costo manodopera diretta

=

AB10

66 830 + 33 529 90 000 + 220 000 + 320 000

= 0,1593

BC20

CD30

0,1593 × 90 000 = 0,1593 × 220 000 = 0,1593 × 320 000 = euro 14 337 euro 35 046 euro 50 976

Totale

100 359 euro

L’imputazione dei costi di forza motrice e degli ammortamenti si effettua in base alle ore di funzionamento delle macchine: Coefficiente di riparto della forza motrice e degli ammortamenti costo forza motrice e ammortamenti ore di funzionamento delle macchine

=

70 391 + 293 000 360 + 840 + 1 300

= 145,3564

AB10

BC20

CD30

145,3564 × 360 = 145,3564 × 840 = 145,3564 × 1 300 = euro 52 328

Totale

euro 122 100

euro 188 963

363 391 euro

Il costo industriale delle tre commesse risulta: AB10

BC20

CD30

Materie prime

60 000

150 000

200 000

410 000

Manodopera diretta

90 000

220 000

320 000

630 000

4 200

13 500

16 000

33 700

154 200

383 500

536 000

1 073 700

7 500

18 750

25 000

51 250

Manutenzioni Costo primo

Totale

Quota di costi comuni e generali industriali: • materie sussidiarie • manodopera indiretta e costi generali industriali

14 337

35 046

50 976

100 359

• forza motrice e ammortamenti

52 328

122 100

188 963

363 391

228 365

559 396

800 939

1 588 700

Costo industriale

I due procedimenti di calcolo conducono a risultati differenti, particolarmente significativi per le commesse BC20 e CD30.

21

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Metodo del full costing • imputazione dei costi indiretti sui volumi di produzione

Ripartire i costi indiretti su base unica

Coefficiente di riparto: ..................... ..................... + .....................

= coefficiente .....................

euro (..................... × .....................) = euro ..................... da imputare alla variante 01 euro (..................... × .....................) = euro ..................... da imputare alla variante 02 Prodotto YT Variante 01

Variante 02

Materie prime

.....................

.....................

Manodopera diretta

.....................

.....................

Costo primo

.....................

.....................

Quota di costi comuni e generali industriali

.....................

.....................

Costo industriale

.....................

.....................

Costo industriale unitario

.....................

u1

La Mabix spa fabbrica due varianti del prodotto YT, per le quali rileva i seguenti dati: • variante 01: materie prime 24 000 euro, manodopera diretta 14 400 euro, prodotti realizzati 1 325 unità; • variante 02: materie prime 26 000 euro, manodopera diretta 19 200 euro, prodotti realizzati 2 000 unità. I costi comuni e generali industriali ammontano a 388 800 euro e vengono imputati ai due prodotti in base alle ore di funzionamento delle macchine (1 800 ore per la variante 01 e 1 440 ore per la variante 02).

Metodi di calcolo dei costi

Completa il calcolo del costo industriale unitario.

.....................

Tali oggetti intermedi vengono chiamati centri di costo. I centri di costo sono un’entità organizzata aziendale che svolge una specifica attività di carattere tecnico, commerciale o amministrativo. Prodotto A

COSTI INDIRETTI

Centri di costo

Prodotto B

Prodotto C

Esplicitare: rendere manifesto; dichiarare.

m1

I costi indiretti non sono riferibili in maniera specifica al prodotto; si rende quindi necessario individuare un oggetto di costo intermedio che consenta di esplicitare la relazione tra i fattori produttivi acquistati dall’azienda e il loro consumo per realizzare la produzione.

Contabilità gestionale

07 I centri di costo

22 I centri di costo possono essere classificati in:

•

centri reali, se corrispondono a unità organizzative individuabili fisicamente, quali per esempio reparti, magazzini, uffici ecc.;

•

centri di comodo, se concepiti fittiziamente in relazione a costi che non si possono riferire a centri reali (per esempio, i fitti passivi, i costi di manutenzione e pulizia, il costo per il riscaldamento possono essere riferiti a un “centro gestione fabbricati”; analogamente, i costi sostenuti per gli automezzi quali bollo, assicurazione, carburante, manutenzione e riparazione possono essere riferiti a un “centro gestione automezzi”).

A seconda dell’attività svolta i centri di costo si possono distinguere in:

Chilowattora: misura di energia, abbreviata con KWh. Per esempio, l’energia prodotta da un motore con potenza di 1 kW che funziona per un’ora.

•

centri produttivi, in cui si realizza la lavorazione del prodotto attraverso la trasformazione delle materie prime o l’assemblaggio delle parti componenti. I costi imputati ai centri produttivi sono successivamente ribaltati sulle commesse, sui processi o sui lotti di produzione che in essi vengono lavorati;

•

centri ausiliari, che forniscono servizi ai centri produttivi; le prestazioni erogate possono essere misurate in unità fisiche (per esempio in chilowattora di energia elettrica consumata); ne sono esempi il magazzino o il centro manutenzione e riparazione. I costi imputati a tali centri non sono direttamente imputati all’oggetto finale, ma vengono ripartiti tra i centri che ne hanno utilizzato i servizi mediante un’operazione di ribaltamento;

•

centri comuni di servizi alla produzione, che forniscono prestazioni agli altri centri di costo e la loro attività non può essere misurata in unità fisiche; si pensi agli uffici che effettuano studi e ricerche, collaudi e controllo qualità ecc. I costi sostenuti in tali centri vengono ribaltati sui centri produttivi;

•

centri funzionali, che forniscono prestazioni all’intera azienda con le attività relative all’area amministrativa, commerciale, finanziaria e all’organizzazione del personale.

Il ribaltamento dei costi sostenuti nei centri ausiliari e nei centri comuni di servizi alla produzione può essere effettuato:

•

mediante imputazione del costo in modo diretto utilizzando un parametro oggettivo (per esempio i costi sostenuti per la manutenzione degli impianti possono essere ripartiti in base alle ore di manutenzione effettuate nel reparto produttivo);

•

mediante imputazione del costo in modo indiretto utilizzando un parametro indicativo delle attività svolte (per esempio i costi sostenuti nel centro collaudo possono essere imputati in base alle ore di funzionamento dei macchinari).

I costi sostenuti nei centri funzionali possono essere imputati: • direttamente all’oggetto di calcolo sulla base di un riparto significativo; • su altri centri di costo nel caso in cui si individui un parametro di imputazione adeguato. COSTI

Fasi

diretti

indiretti

Oggetto di calcolo

Localizzazione per centri di costo

Le fasi per determinare il costo del prodotto sono le seguenti:

• • • •

separazione dei costi diretti da quelli indiretti; imputazione dei costi diretti all’oggetto di calcolo (prodotto, commessa, lotto ecc.); definizione dei centri di costo; imputazione dei costi indiretti ai centri funzionali, produttivi, ausiliari e comuni di servizi alla produzione;

23 • • • •

ribaltamento dei costi dei centri comuni di servizi alla produzione agli altri centri produttivi; ribaltamento dei costi dei centri ausiliari ai centri che hanno usufruito dei servizi; ribaltamento dei costi dei centri funzionali all’oggetto di calcolo; ribaltamento dei costi dei centri produttivi all’oggetto di calcolo.

diretti

COSTI

centri produttivi

PRODOTTO A

PRODOTTO B

centri ausiliari PRODOTTO C

indiretti

centri comuni di servizi alla produzione

u1

{Esempio} 1

Metodi di calcolo dei costi

centri funzionali

Imputazione dei costi attraverso i centri di costo L’impresa industriale Sirte srl effettua la produzione nei reparti Alfa, Beta e Gamma. Nel mese di marzo l’impresa ha realizzato le seguenti produzioni: • A171 effettuata nei reparti Alfa, Beta e Gamma ottenendo 1 200 unità di prodotto; • B224 effettuata nei reparti Alfa e Beta ottenendo 800 unità di prodotto. I costi diretti unitari sostenuti per le due produzioni ammontano a 1 620 euro per la produzione A171 e 810 euro per la produzione B224. I costi sostenuti nel mese nei tre reparti ammontano a: • reparto Alfa 160 000 euro; • reparto Beta 84 000 euro; • reparto Gamma 150 000 euro. Determiniamo il costo di produzione unitario e totale di ciascun prodotto imputando i costi sostenuti nei reparti Alfa e Beta in base al numero delle unità prodotte in quanto le due lavorazioni richiedono un identico tempo di lavorazione.

Produzione B224

Reparto Beta

Produzione A171 Reparto Gamma

m1

Reparto Alfa

Contabilità gestionale

I costi dei tre reparti (centri di costo produttivi) devono essere ripartiti tra le due produzioni considerando l’utilizzo del reparto per realizzare la singola produzione.

24 I costi del reparto Gamma sono imputati esclusivamente alla produzione A171 che è l’unica svolta nel reparto; pertanto l’incidenza di tali costi sui singoli prodotti risulta: euro (150 000 : 1 200) = euro 125 incidenza dei costi del reparto Gamma sul prodotto A171. I costi sostenuti nei reparti Alfa e Beta sono imputati alle due produzioni utilizzando come base di riparto il numero dei prodotti ottenuti: numero complessivo di prodotti (1 200 + 800) = 2 000 prodotti euro (160 000 : 2 000) = euro 80 incidenza dei costi del reparto Alfa sui due prodotti euro (84 000 : 2 000) = euro 42 incidenza dei costi del reparto Beta sui due prodotti Il costo unitario sostenuto per realizzare i prodotti risulta: Prodotto A171

Prodotto B224

1 620

810

Costi sostenuti nel reparto Alfa

80

80

Costi sostenuti nel reparto Beta

42

42

125

–

1 867

932

Costi diretti

Costi sostenuti nel reparto Gamma Costo unitario di prodotto

I costi totali sostenuti per realizzare le due produzioni risultano: euro (1 867 × 1 200) = euro 2 240 400 costo totale per realizzare la produzione A171 euro (932 × 800) = euro 745 600 costo totale per realizzare la produzione B224 Se non si effettuasse la localizzazione dei costi, si commetterebbe l’errore di considerare comuni alle due produzioni tutti i costi sostenuti nei tre reparti, mentre quelli sostenuti nel reparto Gamma sono interamente a carico del prodotto A171.

{Esempio} 2 Imputazione dei costi attraverso i centri di costo L’impresa TIR spa fabbrica nel mese di ottobre i prodotti Alfa T20 e Beta S40 i cui costi variabili unitari di produzione ammontano rispettivamente a 32 euro e a 40 euro. Le 33 750 unità di prodotto Alfa T20 sono realizzate da 20 addetti nel reparto A1; le 60 000 unità del prodotto Beta S40 sono lavorate sia nel reparto A1 sia nel reparto B2 in cui operano 25 addetti. Nell’impresa svolgono una funzione di supporto alla produzione tre centri di costo: Centri di costo

Attività di supporto svolta

Costi sostenuti nel mese di ottobre

Addetti

Servizi generali

9 540 euro

n. 2

per gli altri centri di costo e i reparti

Numero di addetti che operano nei centri servizi e nei reparti produttivi

Progettazione e collaudo

30 000 euro

n. 3

per i reparti

Ore di lavoro svolte dagli addetti nei reparti

Manutenzione e riparazione

40 000 euro

n. 5

per i reparti

Ore di funzionamento delle macchine

Criterio di imputazione

25 Durante il mese di ottobre l’impresa ha sostenuto nei due reparti produttivi i seguenti costi: Reparto A1

Reparto B2

Ammortamento

150 000

95 000

245 000

Personale

240 000

160 000

400 000

50 000

20 000

70 000

Energia Manutenzioni Totale

Totale

60 000

25 000

85 000

500 000

300 000

800 000

I dipendenti hanno lavorato 1 280 ore nel reparto A1 e 756 ore nel reparto B2. Le macchine sono state impiegate nella lavorazione per 2 470 ore nel reparto A1 e per 1 620 ore nel reparto B2. Determiniamo il costo di produzione mensile per ciascun prodotto (totale e unitario) imputando i costi sostenuti nel reparto A1 in base al numero delle unità prodotte. Il ribaltamento dei costi sostenuti nel centro servizi generali sugli altri centri di costo e sui reparti si realizza come segue: Coefficiente di riparto dei costi del centro servizi generali costi centro servizi generali numero addetti

=

9 540 3 + 5 + 20 + 25

= 180

Centro progettazione e collaudo

Centro manutenzione e riparazione

Reparto A1

Reparto B2

180 × 3 = euro 540

180 × 5 = euro 900

180 × 20 = euro 3 600

180 × 25 = euro 4 500

9 540 euro

I costi sostenuti nel centro progettazione e collaudo vengono imputati ai reparti in base alle ore di lavoro dei dipendenti nei reparti: Coefficiente di riparto dei costi del centro progettazione e collaudo costi centro progettazione e collaudo ore di lavoro degli addetti

=

30 000 + 540 1 280 + 756

= 15

Reparto A1

Reparto B2

15 × 1 280 = euro 19 200

15 × 756 = euro 11 340

Totale

u1

Totale

Metodi di calcolo dei costi

Costi

30 540 euro

I costi sostenuti nel centro manutenzione e riparazione vengono imputati ai reparti in base alle ore di funzionamento delle macchine: Coefficiente di riparto dei costi del centro manutenzione e riparazione costi centro manutenzione e riparazione ore di funzionamento dei macchinari

=

40 000 + 900 2 470 + 1 620

Reparto A1 10 × 2 470 =

= 10

euro 24 700

10 × 1 620 = euro 16 200

40 900 euro

Riepiloghiamo i costi addensati nei centri di costo e nei reparti produttivi:

Costi diretti Servizi generali Servizi progettazione e collaudo

Centro servizi generali

Centro progettazione e collaudo

Centro manutenzione e riparazione

Reparto A1

Reparto B2

9 540

30 000

40 000

500 000

300 000

– 9 540

+ 540 30 540

+ 900

+ 3 600

+ 4 500

– 30 540

+ 19 200 + 11 340 40 900

Servizio manutenzione e riparazione Costi di reparto

– 40 900 + 24 700 + 16 200 547 500 332 040

m1

Voci di costo

Contabilità gestionale

Totale

Reparto B2

26 I costi sostenuti nel reparto A1 vengono ripartiti tra i due prodotti in base alle unità fabbricate: Coefficiente di riparto dei costi del reparto A1 costi reparto A1 unità prodotte

=

547 500 33 750 + 60 000

= 5,84

Totale

Prodotto Alfa T20

Prodotto Beta S40

5,84 × 33 750 =

5,84 × 60 000 =

euro 197 100

euro 350 400

547 500 euro

I costi sostenuti nel reparto B2 sono imputati interamente al prodotto Beta S40 in quanto è l’unico prodotto lavorato in tale reparto. Il costo unitario sostenuto per la realizzazione dei due prodotti risulta: Prodotto Alfa T20

Prodotto Beta S40

euro (32 × 33 750) = euro 1 080 000

euro (40 × 60 000) = euro 2 400 000

Costi reparto A1

euro 197 100

euro 350 400

Costi reparto B2

–

euro 332 040

euro 1 277 100

euro 3 082 440

Costi variabili

Costo della produzione totale Costo unitario del prodotto

37,84 euro

51,37 euro

Senza la localizzazione dei costi si commetterebbero gli errori di: • considerare i costi sostenuti nei centri di costo progettazione e collaudo e manutenzione e riparazione anche a carico del centro servizi generali; • ritenere comuni a entrambi i prodotti i costi sostenuti nei due reparti produttivi (800 000 euro), mentre 300 000 euro non lo sono in quanto specifici del prodotto Beta S40 che è l’unico lavorato nel reparto B2.

L’impiego dei centri di costo nel calcolo del costo complessivo del prodotto risulta più preciso per i costi originati dalla produzione, meno per gli altri costi (costi di vendita, amministrativi, finanziari ecc.). Nelle aziende di grandi dimensioni e/o operanti in attività di business differenti, è necessario attuare un processo di decentramento della responsabilità e del controllo per avvicinare il luogo in cui vengono prese le decisioni a quello in cui si trovano le informazioni. In tali aziende, infatti, il management non dispone del tempo e delle competenze per assumere tutte le decisioni necessarie per la gestione aziendale. A tal fine vengono istituiti centri di responsabilità per realizzare un sistema di responsabilità diffusa, che consenta di definire gli obiettivi e di valutarne il grado di raggiungimento.

Centri di responsabilità

I centri di responsabilità sono strutture organizzate per svolgere una determinata attività sotto la direzione e il controllo di un responsabile.

Il centro di responsabilità è un’unità organizzativa contrassegnata dai seguenti elementi:

Decentramento: trasferimento di funzioni e responsabilità dalla sede centrale dell’impresa in altre aree del Paese o all’estero.

• • •

la presenza di un responsabile;

•

il sostenimento di costi relativi al personale, al patrimonio utilizzato nella lavorazione e così via.

l’omogeneità delle operazioni compiute; la produzione di un bene o un servizio destinato al mercato o all’utilizzo interno dell’azienda nel suo processo produttivo;

Un centro di responsabilità si caratterizza per il fatto che il responsabile è in grado di influenzare in modo immediato e diretto i costi che rientrano nella sua sfera decisionale e di contenerli entro i limiti prefissati dalla programmazione (budget). In base ai piani e programmi aziendali, a ciascun responsabile vengono assegnati determinati obiettivi e le

27 risorse necessarie per conseguirli; egli deve gestirle in modo efficiente ed è soggetto a controlli da parte degli organi gerarchicamente superiori. Per esempio, un’impresa che produce pneumatici può essere articolata in tre sezioni produttive (gomma, fili di acciaio, montaggio); un centro di responsabilità può essere individuato nella sezione fili di acciaio che si suddivide in tre centri di costo reali (reparto trafilatura, reparto trattamenti termici, reparto rifinitura) e un centro di costo fittizio (costi comuni di misure e collaudi). Oltre ai centri di costo, sono centri di responsabilità: i centri di ricavo, in grado di influenzare direttamente le vendite (per esempio una filiale commerciale);

•

i centri di profitto, in grado di gestire con ampia autonomia un ramo aziendale e responsabili dei risultati economici (per esempio un ramo di azienda, una divisione per prodotto);

•

i centri di investimento, in grado di gestire non solo i ricavi e i costi ma anche la redditività del capitale investito; per esempio, il responsabile di una divisione per prodotto sarà ritenuto responsabile non solo del reddito generato dalla divisione, ma anche del risultato degli investimenti effettuati.

Trafilatura: processo tecnologico con cui viene modificata mediante trazione la forma di oggetti metallici, in particolare di acciaio (per esempio, tubi o fili sottili).

Metodi di calcolo dei costi

•

u1

La suddivisione dei centri di responsabilità in quattro classi (centri di costo, centri di ricavo, centri di profitto e centri di investimento) non è l’unica possibile; alcuni sistemi amministrativi aziendali prevedono la presenza soltanto di centri di costo, mentre altri sistemi si avvalgono di articolazioni più analitiche prevedendo la presenza di centri contabili ai quali non corrisponde alcuna unità organizzativa, che accolgono costi generali quali servizi di pulizia e vigilanza, illuminazione degli uffici ecc.

{Esempio} 3 Full costing e localizzazione dei costi L’impresa industriale Mario Frassi & C. snc ha realizzato nel mese di febbraio tre varianti del prodotto Beta (Beta 1, Beta 2 e Beta 3) ottenendo rispettivamente le seguenti quantità: 1 200, 1 500 e 1 300.

Beta 1

Beta 2

Beta 3

Costo unitario

Materia prima

3 kg

2,50 kg

3,20 kg

30 euro il kg

Manodopera diretta

2h

1h

1,5 h

24 euro l’ora

La produzione è effettuata in tre reparti nei quali sono stati sostenuti i seguenti costi: • reparto A: materie sussidiarie 5 000 euro, manodopera indiretta 6 220 euro, energia 980 euro, ammortamenti 30 000 euro; • reparto B: materie sussidiarie 4 400 euro, manodopera indiretta 5 800 euro, energia 1 200 euro, ammortamenti 24 000 euro; • reparto C: manodopera indiretta 4 600 euro, energia 1 400 euro, ammortamenti 20 000 euro. I costi comuni ai tre reparti ammontano a 12 000 euro e sono ripartiti in base alla superficie occupata da ciascuno, che risulta: Superficie Metri quadrati

Reparto A

Reparto B

Reparto C

560

400

240

La variante del prodotto Beta 1 è stata lavorata nei reparti A e B, la variante Beta 2 nei reparti B e C, la variante Beta 3 nei tre reparti. I costi indiretti di produzione sono ripartiti in base al costo primo. Determiniamo: 1. il costo primo e il costo industriale di ogni produzione e di ogni unità di prodotto che la compone; 2. il prezzo di vendita considerando che l’impresa intende realizzare un risultato economico lordo del 30% del costo industriale per i prodotti Beta 1 e Beta 2 e del 25% del costo industriale per il prodotto Beta 3. (Arrotondamento dei costi di reparto all’unità di euro).

m1

Fattore produttivo

Contabilità gestionale

Per la produzione sono stati impiegati i seguenti fattori produttivi riferiti all’unità di prodotto:

28 Il costo primo di ogni produzione si ricava dalla seguente tabella: Prodotto Beta 1

Prodotto Beta 2

Prodotto Beta 3

Totale

108 000

112 500

124 800

345 300

57 600

36 000

46 800

140 400

Costo primo

165 600

148 500

171 600

485 700

Unità prodotte

n. 1 200

n. 1 500

n. 1 300

Materia prima Manodopera diretta

Costo primo per unità prodotta

138 euro

99 euro

132 euro

Il riparto dei costi comuni ai tre reparti è realizzato in base alla superficie di ciascun reparto: Coefficiente di riparto dei costi comuni di reparto costi comuni dei tre reparti

=

superficie dei reparti

12 000 560 + 400 + 240

= 10

Reparto A

Reparto B

Reparto C

10 × 560 = euro 5 600

10 × 400 = euro 4 000

10 × 240 = euro 2 400

Totale

12 000 euro

Calcoliamo i costi sostenuti nei tre reparti: Costi

Reparto A

Reparto B

Reparto C

Totale

Materie sussidiarie

5 000

4 400

–

9 400

Manodopera indiretta

6 220

5 800

4 600

16 620

980

1 200

1 400

3 580

Ammortamenti

30 000

24 000

20 000

74 000

Totale costi diretti di reparto

42 200

35 400

26 000

103 600

5 600

4 000

2 400

12 000

47 800

39 400

28 400

115 600

Energia

Costi comuni di reparto Totale

Ripartiamo i costi sostenuti nei reparti di produzione sui singoli prodotti, tenendo presente che: • nel reparto A vengono lavorati i prodotti Beta 1 e Beta 3; • nel reparto B vengono lavorati tutti e tre i prodotti; • nel reparto C vengono lavorati i prodotti Beta 2 e Beta 3. Reparto A Coefficiente di riparto dei costi del reparto A costi reparto A costo primo prodotti Beta 1 e Beta 3

=

47 800 165 600 + 171 600

= 0,141755634

Prodotto Beta 1 Prodotto Beta 3 0,141755634 × 165 600 =

0,141755634 × 171 600 =

euro 23 475

euro 24 325

Totale

47 800 euro

Reparto B Prodotto Beta 1

Coefficiente di riparto dei costi del reparto B costi reparto B costo primo prodotti Beta 1, Beta 2 e Beta 3 Totale

=

39 400 165 600 + 148 500 + 171 600

= 0,081120032

Prodotto Beta 2

Prodotto Beta 3

0,081120032 0,081120032 0,081120032 × 165 600 = × 148 500 = × 171 600 = euro 13 434

euro 12 046 39 400 euro

euro 13 920

29 Reparto C Coefficiente di riparto dei costi del reparto C costi reparto C costo primo prodotti Beta 2 e Beta 3

=

28 400 148 500 + 171 600

= 0,088722274

Prodotto Beta 2

Prodotto Beta 3

0,088722274 × 148 500 =

0,088722274 × 171 600 =

euro 13 175 Totale

euro 15 225

28 400 euro

Prodotto Beta 1

Prodotto Beta 2

Prodotto Beta 3

Totale

165 600,00

148 500,00

171 600,00

485 700,00

• Reparto A

23 475,00

–

24 325,00

47 800,00

• Reparto B

13 434,00

12 046,00

13 920,00

39 400,00

Costo primo Costi di reparto:

–

13 175,00

15 225,00

28 400,00

Costo industriale

202 509,00

173 721,00

225 070,00

601 300,00

Ricavi di vendita

263 261,70

225 837,30

281 337,50

770 436,50

Risultato economico

60 752,70

52 116,30

56 267,50

169 136,50

Unità prodotte

n. 1 200

n. 1 500

n. 1 300

219,38 euro

150,56 euro

216,41 euro

Prezzo di vendita unitario

u1

• Reparto C

Metodi di calcolo dei costi

I costi industriali delle tre produzioni e i relativi prezzi di vendita risultano:

Per questi motivi le imprese che attuano processi gestionali complessi adottano la metodologia del full costing con imputazione dei costi indiretti basato sul costo delle attività svolte per ottenere il prodotto (Activity Based Costing).

Terziarizzazione Processo di trasformazione del sistema economico verso una marcata prevalenza del settore terziario (commercio e servizi) nei confronti degli altri settori produttivi (primario e secondario).

Attività Operazioni collegate che tendono a ottenere un risultato utilizzando determinate risorse.

m1

La gestione aziendale è stata modificata negli ultimi anni dallo sviluppo tecnologico e dalla tendenza alla terziarizzazione: alcune operazioni vanno scomparendo, altre vengono affidate all’esterno dell’azienda, quelle svolte internamente richiedono l’impiego di minor personale con un crescente livello di qualifica. La riduzione dei costi industriali costituisce una diretta conseguenza dello sviluppo tecnologico e della tendenza alla terziarizzazione; si registra di conseguenza un aumento dei costi originati dalle attività di marketing, ricerca e sviluppo, pianificazione e programmazione, formazione delle risorse umane ecc. Inoltre la produzione effettuata con l’utilizzo di sistemi automatizzati richiede in misura minore il controllo dell’efficienza raggiunta nell’impiego delle materie prime e della manodopera diretta. Di conseguenza la composizione dei costi ha subìto profondi cambiamenti: i costi comuni e generali dipendono sempre più dalle attività di supporto alla produzione, quali l’attrezzaggio degli impianti utilizzati nella produzione dei beni, il controllo della qualità, l’assistenza post vendita fornita ai clienti ecc. In questo contesto la causa principale della formazione dei costi è rappresentata dallo svolgimento delle attività aziendali e non più dalla fabbricazione dei prodotti. Tali attività non dipendono soltanto dai volumi produttivi ma anche dal numero di articoli commercializzati, dal numero di parti componenti di ciascun prodotto, dal numero di clienti serviti ecc. Il calcolo dei costi complessivi basato sui volumi diventa quindi meno significativo in quanto non riesce a riflettere la complessità e la flessibilità della gestione aziendale.

Contabilità gestionale

08 Il metodo ABC (Activity Based Costing)

30 Il metodo Activity Based Costing (ABC) punta all’individuazione e al controllo delle azioni che formano il processo aziendale per migliorarlo attraverso la responsabilizzazione del personale.

Obiettivi

Cost driver Elementi nei quali si manifesta l’attività produttiva. Rappresentano la causa del sostenimento dei costi.

Gli obiettivi perseguiti dal metodo ABC sono i seguenti: • individuare come le risorse vengono effettivamente impiegate; • favorire la collaborazione tra i dipendenti; • sottolineare l’importanza dell’efficienza e dell’efficacia. L’applicazione del metodo ABC consente all’impresa di: • individuare le attività svolte all’interno delle diverse unità organizzative; • riconoscere le attività che producono valore, cioè quelle che migliorano la competitività dell’azienda (per esempio, l’assistenza fornita ai clienti dopo la vendita dei prodotti); • analizzare le attività al fine di individuarne i destinatari, cioè i prodotti, i servizi, i progetti e i cost driver (numero di chiamate, materiale impiegato, tempi dedicati ecc.) in base ai quali misurare le prestazioni fornite e procedere alle conseguenti imputazioni. Le informazioni così ottenute permettono di:

• • •

valutare l’utilità delle singole attività per i destinatari dei prodotti; determinare il costo di tale attività a carico di ciascun prodotto, servizio, progetto ecc.; evidenziare la presenza, presso le unità fornitrici, di eventuali risorse sottoutilizzate.

Con il metodo ABC il costo pieno dell’oggetto di calcolo si ottiene sommando ai costi diretti i costi indiretti delle attività svolte per realizzarlo e collocarlo sul mercato.

Fasi

Il metodo ABC si sviluppa in più fasi, come mostrato di seguito. 1

Individuare le attività svolte per realizzare l’oggetto di calcolo • disaggregando i processi aziendali in attività elementari quali, per esempio, il controllo degli ordini, la programmazione della produzione, l’attrezzaggio dei macchinari, l’assistenza fornita ai clienti

2

Disaggregare: considerare separatamente gli elementi che fanno parte di un insieme unitario.

Individuare gli elementi che generano il costo di tali attività (cost driver) • per esempio, l’assistenza fornita ai clienti si realizza attraverso interventi di risposta alle richieste pervenute: più elevato è il numero di interventi e il cost driver di tale attività, più un determinato prodotto assorbe l’attività di assistenza e quindi determina costi maggiori

3

Determinare il costo di ogni attività elementare • sommando i costi delle risorse utilizzate per svolgerla (personale, forza motrice, ammortamenti ecc.)

4

Calcolare il costo unitario dei cost driver di ogni attività • dividendo il costo dell’attività per il numero di volte in cui il cost driver è stato attivato; per esempio, se nel mese di aprile il costo della spedizione dei prodotti è risultato di 18 500 euro e ha consentito di realizzare 250 spedizioni, il costo unitario del cost driver di spedizione è di 74 euro

5

Imputare i costi indiretti di ogni attività agli oggetti di calcolo • moltiplicando il costo unitario di ciascun cost driver per il numero di cost driver assorbiti da ogni oggetto per la cui realizzazione l’attività è stata svolta: continuando l’esempio precedente, se nel mese di aprile il prodotto AB10 ha richiesto 30 spedizioni ai clienti, gli verranno imputati euro (74 × 30) = euro 2 220 di costo dell’attività di spedizione

31 Il metodo ABC rappresenta un’evoluzione del full costing su base multipla aziendale: i tradizionali centri di costo sono sostituiti dalle attività e le basi di imputazione dei costi indiretti sono costituiti dai cost driver.

con meccanismi matematici che condurrebbero all’“inquinamento” dei risultati. I limiti del metodo ABC sono rappresentati dalla complessità e dal costo di implementazione di tale metodo, che richiede molto tempo e numerose elaborazioni per individuare e valutare i cost driver. Nella tabella che segue sono riportati alcuni esempi di attività e dei relativi cost driver. Attività

Implementazione: realizzazione effettiva e completa di un progetto.

Indicatori (cost driver) Numero degli ordini Numero dei ricevimenti Numero delle analisi Numero delle movimentazioni Numero dei set up o di ore di attrezzaggio Numero delle spedizioni Numero delle fatture emesse Numero di visite ai clienti Metri quadri di prodotto verniciato Numero di ore di manodopera Numero di consegne effettuate Superficie dei locali Numero delle modifiche di progettazione Numero degli ordini di produzione Numero di ore di funzionamento dei macchinari Numero di ore di funzionamento dei macchinari Numero di punti di saldatura Metri quadri di prodotto Numero degli ordini dei clienti Numero degli ordini di acquisto/vendita

u1

Ordinazione materie prime Ricevimento materie prime Controllo qualità Movimentazione interna di materie e prodotti Attrezzaggio impianti Spedizione prodotti Fatturazione vendite Assistenza clienti Verniciatura Finitura e collaudo Distribuzione Pulizia Progettazione Organizzazione della produzione Funzionamento macchinari Consumo di energia per macchinario Saldatura Verniciatura Commerciale Amministrazione

Pregi e difetti

Metodi di calcolo dei costi

Il metodo ABC richiede la scomposizione dei processi gestionali in attività elementari e consente di migliorare la conoscenza dei fenomeni aziendali e di ottimizzarne la gestione; infatti, individuando le attività che non creano valore si può valutare la possibilità di eliminarle o di ridurre il costo dei cost driver delle attività troppo costose. Inoltre il metodo ABC consente di attribuire in modo corretto ai prodotti un maggior numero di costi indiretti. In azienda sono tuttavia presenti alcuni costi che non possono essere ricondotti agli oggetti

{Esempio} 1

SER 01 kg 2 1h n. 4 000

Materia prima utilizzata per unità di prodotto Manodopera diretta impiegata per unità di prodotto Unità prodotte

SER 02 kg 3 1 h e 45 minuti n. 2 000

Il costo della materia prima è di 4 euro il kg, il costo orario della manodopera diretta ammonta a 15 euro. I costi comuni sostenuti per le due produzioni ammontano a 51 350 euro e vengono ripartiti in base ai seguenti cost driver: Attività Lavorazione delle materie prime Movimentazioni interne Controllo di qualità

Cost driver

Costo unitario

ore macchina trasferimenti analisi

50 euro 25 euro 60 euro

Cost driver per lotto SER 01 SER 02 600 400 18 12 7 3

m1

La Sarteni srl produce due varianti del prodotto SER codificati SER 01 e SER 02, per le quali rileva i seguenti dati:

Contabilità gestionale

Calcolo del costo di lotti di produzione con il metodo ABC

32 Determiniamo il costo industriale delle due produzioni e il costo unitario dei singoli prodotti ripartendo i costi comuni di produzione con il metodo ABC. Riparto dei costi comuni di produzione: SER 01 Lavorazione delle materie prime: euro (50 × 600) = euro (50 × 400) =

SER 02

Totale

30 000 20 000 50 000

Movimentazioni interne: euro (25 × 18) = euro (25 × 12) =

450 300 750

Controllo di qualità: euro (60 × 7) = euro (60 × 3) =

420 180 600 51 350

Totale costi comuni di produzione

Calcoliamo il costo delle materie prime impiegate nelle lavorazioni: euro (4 × 2 × 4 000) = euro 32 000 euro (4 × 3 × 2 000) = euro 24 000 Totale costo delle materie prime euro 56 000 Calcoliamo il costo della manodopera diretta impiegata nelle lavorazioni: euro 60 000 euro (15 × 1 × 4 000) = euro (15 × 1,75 × 2 000) = euro 52 500 (1) Totale costo della manodopera diretta euro 112 500 (1)

1 ora e 45 minuti corrisponde a ore (1 +

45 ) = ore 1,75 60

Calcoliamo il costo industriale delle due lavorazioni e il costo unitario dei singoli prodotti. Materie prime

SER 01

SER 02

Totale

32 000

24 000

56 000

Manodopera diretta

60 000

52 500

112 500

Costo primo

92 000

76 500

168 500

Costi comuni di produzione: • lavorazione delle materie prime • movimentazioni interne • controllo di qualità

30 000 450 420

20 000 300 180

50 000 750 600

Costo industriale

122 870

96 980

219 850

Volume di produzione

n. 4 000

n. 2 000

n. 6 000

30,72 euro

48,49 euro

Costo industriale unitario

{Esempio} 2 Calcolo del costo di lotti di produzione con il metodo ABC La M.Tir. spa produce tre varianti del prodotto Beta, codificati Beta 105, Beta 204, Beta 307, per le quali dispone delle seguenti informazioni: Materia prima utilizzata per unità di prodotto Materia sussidiaria utilizzata per unità di prodotto Manodopera diretta impiegata per unità di prodotto Unità prodotte

Beta 105 kg 4 kg 0,5 2h n. 5 000

Beta 204 kg 5 kg 0,7 3h n. 6 000

Beta 307 kg 3 kg 0,2 1h n. 4 000

33 Il costo delle materie prime è di 5 euro il kg, il costo delle materie sussidiarie è di 2 euro il kg, il costo orario della manodopera diretta ammonta a 10 euro. I costi comuni sostenuti per le tre produzioni ammontano a 126 880 euro. Determiniamo il costo industriale delle tre produzioni e il costo unitario dei singoli prodotti nelle seguenti ipotesi: 1. i costi di produzione vengono ripartiti in base al costo primo (arrotondamento all’unità di euro); 2. i costi di produzione vengono ripartiti con il metodo ABC in base ai seguenti cost driver: Costo unitario Beta 105

Beta 204

Beta 307

Lavorazioni materie prime

ore macchina

60 euro

570

600

500

Lavorazioni materie sussidiarie

ore macchina

60 euro

130

140

100

set up

140 euro

4

8

3

trasferimenti

20 euro

12

15

8

analisi

80 euro

6

10

5

Attrezzaggi Movimentazioni interne Controllo qualità

Cost driver per lotto

1. Costi di produzione ripartiti in base al costo primo Calcoliamo i costi delle materie prime impiegate nelle lavorazioni: euro (5 × kg 4 × 5 000) = euro 100 000 materia prima per il lotto Beta 105 euro 150 000 materia prima per il lotto Beta 204 euro (5 × kg 5 × 6 000) = euro 60 000 materia prima per il lotto Beta 307 euro (5 × kg 3 × 4 000) = Totale costo materie prime euro 310 000 Calcoliamo i costi delle materie sussidiarie impiegate nelle lavorazioni: euro 5 000 materia sussidiaria per il lotto Beta 105 euro (2 × kg 0,5 × 5 000) = euro 8 400 materia sussidiaria per il lotto Beta 204 euro (2 × kg 0,7 × 6 000) = euro 1 600 materia sussidiaria per il lotto Beta 307 euro (2 × kg 0,2 × 4 000) = Totale costo materie sussidiarie euro 15 000

Metodi di calcolo dei costi

Cost driver

u1

Attività

Calcoliamo i costi della manodopera diretta impiegata nelle lavorazioni: euro 100 000 manodopera diretta per il lotto Beta 105 euro (10 × 2 h × 5 000) = euro 180 000 manodopera diretta per il lotto Beta 204 euro (10 × 3 h × 6 000) = euro 40 000 manodopera diretta per il lotto Beta 307 euro (10 × 1 h × 4 000) = Totale costo manodopera diretta euro 320 000 Calcoliamo il costo industriale delle tre produzioni e il costo unitario dei singoli prodotti. 100 000

150 000

60 000

310 000

5 000

8 400

1 600

15 000

Manodopera diretta

100 000

180 000

40 000

320 000

Costo primo

205 000

338 400

101 600

645 000

40 326

66 568

19 986

126 880

Costo industriale

245 326

404 968

121 586

771 880

Volume di produzione

n. 5 000

n. 6 000

n. 4 000

49,07 euro

67,49 euro

30,40 euro

Materie prime Materie sussidiarie

Costi comuni di produzione (*)

Costo industriale unitario

Beta 307

Totale

n. 15 000

(*) I costi comuni di produzione sono ripartiti in base al costo primo:

Coefficiente di riparto dei costi comuni di produzione

costi comuni di produzione somma del costo primo Totale

=

126 880 205 000 + 338 400 + 101 600

= 0,196713178

Prodotto Beta 1

Prodotto Beta 2

Prodotto Beta 3

0,196713178 × 205 000 = euro 40 326

0,196713178 × 338 400 = euro 66 568

0,196713178 × 101 600 = euro 19 986

126 880 euro

Contabilità gestionale

Beta 204

m1

Beta 105

34 2. Costi di produzione ripartiti con il metodo ABC Riparto dei costi comuni: Beta 105 Lavorazione materie prime: • euro (60 × 570) = • euro (60 × 600) = • euro (60 × 500) =

Beta 204

Beta 307

Totale

34 200 36 000 30 000 100 200

Lavorazione materie sussidiarie: • euro (60 × 130) = • euro (60 × 140) = • euro (60 × 100) =

7 800 8 400 6 000 22 200

Attrezzaggi: • euro (140 × 4) = • euro (140 × 8) = • euro (140 × 3) =

560 1 120 420 2 100

Movimentazioni interne: • euro (20 × 12) = • euro (20 × 15) = • euro (20 × 8) =

240 300 160 700

Controllo di qualità: • euro (80 × 6) = • euro (80 × 10) = • euro (80 × 5) =

480 800 400 1 680

Totale costi comuni

126 880

Calcoliamo il costo industriale delle tre produzioni e il costo unitario dei singoli prodotti. Beta 105 Costo primo

Beta 204

Beta 307

Totale

205 000

338 400

101 600

645 000

34 200

36 000

30 000

100 200

7 800

8 400

6 000

22 200

• attrezzaggi

560

1 120

420

2 100

• movimentazioni interne

240

300

160

700

• controllo qualità

480

800

400

1 680

248 280

385 020

138 580

771 880

Costi comuni di produzione: • lavorazione materie prime • lavorazione materie sussidiarie

Costo industriale Volume di produzione Costo industriale unitario

n. 5 000

n. 6 000

n. 4 000

49,66 euro

64,17 euro

34,65 euro

n. 15 000

I due procedimenti conducono a risultati differenti, in particolare per i prodotti Beta 204 e Beta 307. Il calcolo del costo industriale con il metodo ABC risulta più analitico e imputa al prodotto Beta 307 una quota maggiore di costi comuni di produzione.

• Il target costing • Il lean thinking • La valutazione dei clienti nella gestione strategica

35

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Centri di costo e metodo ABC

Individuare le caratteristiche dei centri di costo e del metodo ABC

F

1. I centri di costo possono essere considerati centri di responsabilità.





2. L’applicazione del metodo ABC si basa sull’individuazione delle attività generatrici di valore.

 

 

3. Il metodo ABC richiede la scomposizione dei processi gestionali in attività elementari. 4. Con il metodo ABC il costo pieno dell’oggetto di calcolo si ottiene sommando ai costi diretti i costi indiretti delle attività svolte per ottenerlo. 5. La prima fase del metodo ABC consiste nell’individuazione dei cost driver. 6. Tutti i costi aziendali possono essere ricondotti agli oggetti di osservazione con meccanismi matematici.

   

11. Il metodo ABC persegue l’obiettivo di favorire la collaborazione tra i dipendenti.

     

     

12. Il metodo ABC consente di migliorare la conoscenza dei fenomeni aziendali e di ottimizzare la gestione.





7. Il metodo ABC rappresenta un’evoluzione del metodo full costing su base unica aziendale. 8. I cost driver costituiscono la causa che origina il sostenimento dei costi. 9. Il metodo ABC consente di ampliare la conoscenza dei fenomeni aziendali. 10. L’applicazione del metodo ABC risulta complessa e onerosa.

u1

V

Metodi di calcolo dei costi

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione.

Il riparto del costo industriale tra i singoli prodotti ottenuti dalla lavorazione congiunta può essere effettuato con diversi procedimenti:

•

in base a un indice quantitativo, quando i diversi prodotti possono essere espressi in un’unica misura fisica;

• •

in base ai ricavi, quando i diversi prodotti hanno la stessa importanza commerciale;

•

imputazione al prodotto principale (o ai diversi prodotti principali) di tutti i costi sostenuti nella realizzazione del processo produttivo, quando il prodotto secondario è uno scarto di lavorazione o un bene con trascurabile rilevanza commerciale.

in base al presunto ricavo del prodotto secondario, quando dalla lavorazione congiunta si ottengono prodotti principali e prodotti secondari, a questi ultimi si può attribuire un costo pari al presunto ricavo di vendita;

Procedimenti di riparto

m1

Le lavorazioni congiunte si realizzano quando da un unico processo produttivo si ottengono contemporaneamente più prodotti. In tali casi si rende necessario calcolare prima il costo totale del processo produttivo e successivamente ripartire detto costo industriale tra i diversi prodotti ottenuti. Un esempio di lavorazione congiunta è la spremitura delle olive, dalle quali si ottengono diversi tipi di olii.

Contabilità gestionale

09 I costi congiunti

36

{Esempio} Riparto dei costi congiunti L’impresa industriale Sormidel spa realizza un processo di trasformazione il cui costo complessivo è di 43 500 euro e da cui ottiene tre prodotti congiunti: • il prodotto A7S ha un peso unitario di kg 2, è commercializzato al prezzo unitario di 12 euro ed è ottenuto in 2 800 unità; • il prodotto B8D ha un peso unitario di kg 3, è commercializzato al prezzo unitario di 15 euro ed è ottenuto in 3 000 unità; • il prodotto C9T ha un peso unitario di kg 4, è commercializzato al prezzo unitario di 18 euro ed è ottenuto in 3 600 unità. Calcoliamo il costo industriale dei prodotti ripartendo i costi di produzione: 1. in base al peso dei prodotti; 2. in base al presunto ricavo di vendita (arrotondamento all’unità di euro). 1. Criterio di riparto in base al peso dei prodotti Peso del prodotto A7S: kg (2 × 2 800) = kg 5 600 Peso del prodotto B8D: kg (3 × 3 000) = kg 9 000 Peso del prodotto C9T: kg (4 × 3 600) = kg 14 400 Riparto dei costi di produzione in base al peso dei prodotti ottenuti: Coefficiente di riparto dei costi di produzione costo di produzione peso dei prodotti

=

43 500 5 600 + 9 000 + 14 400

= 1,5

Prodotto A7S 1,5 × 5 600 = euro 8 400

Totale

Prodotto B8D 1,5 × 9 000 = euro 13 500

Prodotto C9T 1,5 × 14 400 = euro 21 600

43 500 euro

Il costo unitario dei singoli prodotti risulta: • prodotto A7S euro (8 400 : 2 800) = euro 3,00 • prodotto B8D euro (13 500 : 3 000) = euro 4,50 • prodotto C9T euro (21 600 : 3 600) = euro 6,00 2. Criterio di riparto in base al presunto ricavo Presunto ricavo prodotto A7S: euro (12 × 2 800) = euro 33 600 Presunto ricavo prodotto B8D: euro (15 × 3 000) = euro 45 000 Presunto ricavo prodotto C9T: euro (18 × 3 600) = euro 64 800 Riparto dei costi di produzione in base al presunto ricavo di vendita: Coefficiente di riparto dei costi di produzione costi di produzione presunti ricavi di vendita

=

43 500 33 600 + 45 000 + 64 800

=

Prodotto A7S

Prodotto B8D

Prodotto C9T

0,30334728 × 33 600 =

0,30334728 × 45 000 =

0,30334728 × 64 800 =

euro 10 192

euro 13 651

euro 19 657

= 0,30334728 Totale

43 500 euro

Il costo unitario dei singoli prodotti risulta: • prodotto A7S euro (10 192 : 2 800) = euro 3,64 • prodotto B8D euro (13 651 : 3 000) = euro 4,55 • prodotto C9T euro (19 657 : 3 600) = euro 5,46 I due metodi conducono a risultati diversi, in modo particolare per i prodotti A7S e C9T.

Sintesi

lettura espressiva della sintesi

37

AUDIO

4 7

L’oggetto di misurazione può essere: • una commessa; • un processo produttivo; • un lotto; • un segmento di mercato; • un’area geografica.

Seconda fase: si classificano i costi aziendali.

8

commessa prodotti realizzati in base a una specifica ordinazione del cliente costo standard costo determinato in base a una produzione ipotetica costi semivariabili o semifissi costi formati da una parte indipendente dalla variazione della quantità prodotta e da una parte a essa collegata. Se prevale la parte variabile sono detti semivariabili, se prevale quella fissa sono detti semifissi

Terza fase: si sceglie la modalità di calcolo e di ripartizione dei costi.

9

10

I costi possono essere classificati in base a diversi criteri: • dati di calcolo: costi effettivi e standard; • rapporto tra costi e volumi di produzione: costi variabili, fissi, semivariabili o semifissi; • oggetto per il quale sono stati consumati i fattori produttivi: costi specifici, comuni, generali; • modalità con cui i costi dei fattori produttivi sono riferiti all’oggetto: costi diretti, indiretti; • effetti delle decisioni aziendali: costi cessanti, emergenti, differenziali; • destinazione: costi di produzione, di vendita, di amministrazione, finanziari e tributari; • fattori produttivi di riferimento: costi reali e figurativi; • momento in cui viene effettuato il calcolo: costi preventivi e consuntivi.

costi cessanti costi che non sono più sostenuti dall’impresa in seguito alle decisioni assunte costi emergenti costi che l’impresa sostiene in seguito alle decisioni assunte costi differenziali aumento o diminuzione del costo per effetto delle decisioni aziendali prese costi preventivi costi relativi a una produzione ancora da realizzare

Sintesi

5

Quarta fase: si individua il momento in cui effettuare il calcolo.

u1

2

6

Per gestire i costi si procede per fasi successive.

Contabilità gestionale

3

Prima fase: si definisce l’oggetto di cui si intende misurare il costo, il ricavo, il risultato.

m1

1

La contabilità gestionale consente il controllo economico della gestione attraverso la misurazione, la rilevazione, la destinazione e l’analisi dei costi e dei ricavi.

38

Sintesi 5

5

9

10

Con il direct costing si attribuiscono all’oggetto di calcolo solo i costi diretti (costi variabili e costi fissi specifici).

Con il full costing si attribuiscono all’oggetto di calcolo i costi diretti e i costi indiretti utilizzando una o più basi di riparto (base unica e base multipla aziendale). A seconda dell’aggregazione di costi si determinano diverse configurazioni di costo: costo primo, costo industriale, costo complessivo e costo economico e tecnico.

costi fissi specifici costi fissi sostenuti per un determinato prodotto o una determinata produzione costo primo configurazione di costo formata da costi variabili e fissi di produzione imputati direttamente all’oggetto di calcolo costo industriale configurazione di costo formata aggiungendo al costo primo una quota di costi generali di produzione imputati indirettamente costo complessivo configurazione di costo formata

11

La differenza tra ricavi e costi diretti rappresenta il margine di contribuzione. A seconda dei costi diretti che si sottraggono si ottiene: • il margine di contribuzione di primo livello, se dai ricavi si sottraggono solo i costi variabili; • il margine di contribuzione di secondo livello, se oltre ai costi variabili si sottraggono i costi fissi specifici.

12

L’Activity Based Costing (ABC) è l’evoluzione del metodo del full costing su base multipla aziendale; le basi di imputazione dei costi indiretti sono costituite dai cost driver.

aggiungendo al costo industriale una quota di costi generali di amministrazione e vendita, di oneri finanziari e di oneri tributari costo economico e tecnico configurazione di costo ottenuta aggiungendo al costo complessivo una quota di oneri figurativi cost driver elemento dell’attività aziendale che rappresenta la causa del sostenimento dei costi

Verifica

fine

unità

ABILITÀ

• Sistema informativo direzionale e contabilità direzionale • Oggetto e scopi della contabilità gestionale • Contabilità a costi diretti e a costi pieni • Calcolo dei costi basato sui volumi • Centri di costo • Metodo ABC

• Individuare le funzioni e gli strumenti della contabilità gestionale • Classificare i costi aziendali • Individuare le caratteristiche e le finalità dei differenti metodi di calcolo dei costi • Calcolare i margini di contribuzione • Applicare i diversi metodi di imputazione dei costi all’oggetto di calcolo • Calcolare le configurazioni di costo

a.

La contabilità direzionale fornisce informazioni:

   

1. 2. 3. 4.

finalizzate alla gestione del costo di produzione per misurare i profitti esclusivamente ai soggetti interni ai soggetti interni ed esterni

b. La contabilità direzionale utilizza:  1. il budget  2. il reporting  3. il Conto economico civilistico  4. la contabilità gestionale c.

L’oggetto della contabilità gestionale è rappresentato dalle operazioni:

   

1. 2. 3. 4.

esterne di gestione straordinarie interne di gestione estranee alla gestione

d. La contabilità gestionale rileva il costo

dei fattori produttivi:

   

1. nel momento del sostenimento 2. nel momento in cui vengono utilizzati per la produzione 3. in base alla destinazione 4. in base alla provenienza

e.

L’oggetto di cui la contabilità gestionale vuole misurare il costo, il ricavo e il risultato può essere:

   

1. 2. 3. 4.

f.

Il costo consuntivo:

   

1. 2. 3. 4.

un processo produttivo una fornitura un segmento di mercato una commessa

è riferito a una produzione da realizzare si ottiene sommando i costi diretti specifici è riferito a una produzione già realizzata è ipotizzato in base a un astratto processo di aggregazione dei valori

g. I costi variabili:

   

1. 2. 3. 4.

sono indipendenti dalle quantità prodotte si sostengono indipendentemente dalla produzione sono collegati alle quantità prodotte diminuiscono sempre all’aumentare delle quantità prodotte

h. I costi fissi:

   

1. 2. 3. 4.

i.

Nella contabilità a direct costing si attribuiscono all’oggetto di calcolo:

   

1. 2. 3. 4.

l.

Nella contabilità a direct costing i costi fissi comuni e generali:

  

1. sono costi di periodo 2. si imputano sempre direttamente ai prodotti 3. sono direttamente proporzionali alle quantità prodotte 4. sono sostenuti per una specifica produzione



non variano al variare della produzione sono sempre costi comuni sono sempre costi specifici variano al variare della produzione

i costi variabili e i costi fissi specifici i costi fissi totali i costi generali i costi variabili e i costi fissi

m. Il margine di contribuzione di primo livello

si ottiene sottraendo:

   

1. 2. 3. 4.

n.

La contabilità a costi pieni attribuisce all’oggetto:

   

1. 2. 3. 4.

i costi di produzione dai ricavi di vendita i costi fissi dai ricavi di vendita i costi variabili dai ricavi di vendita i costi variabili dai costi fissi

esclusivamente i costi variabili i costi fissi specifici e i costi variabili i costi variabili e i costi fissi esclusivamente i costi comuni e generali

o. Il costo primo è:



1. la base di riferimento per calcolare il prezzo di vendita

Contabilità gestionale

(alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).

u1

CONOSCENZE

Verifica fine unità

TEST INTERATTIVI

CONTENUTI DIGITALI

LIVELLO BASE 1 Indica la risposta corretta

39

m1

• interrogazione simulata con speakeraggio • test su unità 1

40

Verifica   

fine

unità

2. la configurazione di costo utilizzata per valutare le rimanenze dei prodotti 3. il primo prezzo di acquisto di un fattore produttivo 4. formato dai costi specifici

p. Il costo industriale è formato da:  1. costo primo + quota di costi generali di produzione imputati direttamente 2.  costo primo + costi figurativi  3. costo primo + quota di costi generali di produzione imputati indirettamente  4. costi diretti + costi indiretti generali di amministrazione e di vendita q. I centri di costo ausiliari:  1. trasformano le materie prime in prodotti finiti  2. assemblano parti componenti  3. svolgono attività non misurabili in unità fisiche  4. forniscono servizi ai centri produttivi e agli altri centri di costo

2

r.

Con il metodo ABC il costo dell’oggetto di calcolo si ottiene sommando:



1. ai costi indiretti tutti i costi diretti sostenuti per realizzarlo

  

2. ai costi diretti i costi indiretti delle attività svolte per realizzarlo e collocarlo sul mercato 3. ai costi diretti i costi indiretti di produzione 4. ai costi indiretti alcuni costi diretti sostenuti per la produzione

s.

I costi congiunti:

 



1. richiedono il calcolo del costo industriale 2. prevedono il riparto del costo industriale in base ai ricavi 3. prevedono il riparto del costo totale in base a un’unità di misura 4. richiedono il calcolo del costo primo

t.

I costi standard sono:

 

1. costi preventivi e ipotetici 2. sempre riferiti al massimo rendimento dei fattori produttivi 3. utili per fornire un termine di confronto con i costi effettivi 4. costi medi quantificati a consuntivo



 

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V F 1. Il sistema informativo direzionale è un componente del sistema informativo aziendale. 2. La contabilità generale è utilizzata dalla contabilità direzionale per analizzare i dati consuntivi della gestione.

3. La contabilità gestionale consente di effettuare il controllo finanziario della gestione. 4. La contabilità gestionale è tenuta in base alle norme del codice civile. 5. La contabilità gestionale rileva il costo dei fattori produttivi nel momento in cui essi vengono sostenuti. 6. I costi preventivi si riferiscono a una produzione da realizzare. 7. I costi standard si determinano in base a un’ipotetica produzione. 8. La contabilità gestionale a direct costing è utilizzata dalle imprese che realizzano produzioni differenziate. 9. La contabilità a costi pieni permette di calcolare il prezzo del singolo prodotto. 10. I centri di costo reali corrispondono a unità organizzative individuabili fisicamente. 11. Il metodo ABC punta a individuare e controllare le attività che formano il processo aziendale. 12. Nel metodo ABC i cost driver sono la causa del sostenimento dei costi. 13. Il metodo ABC richiede la scomposizione dei processi gestionali in attività elementari. 14. I costi congiunti si riferiscono a produzioni collegate.

3





            

            

Completa la tabella per il calcolo dei margini di contribuzione. La STL spa realizza la produzione di 2 000 unità del prodotto M72H e 1 800 unità del prodotto T28S sostenendo i seguenti costi unitari: • prodotto M72H: materia prima A 20 euro, materia prima B 12 euro, manodopera diretta 24 euro; • prodotto T28S: materia prima A 25 euro, materia prima B 15 euro, manodopera diretta 28 euro. Per realizzare le due produzioni sostiene inoltre i seguenti costi fissi specifici: • prodotto M72H: 20 000 euro; • prodotto T28S: 27 000 euro. I prodotti vengono venduti rispettivamente ai prezzi unitari di 80 euro e di 100 euro.

41 Prodotto T28S

Importo unitario

Importo totale

Importo unitario

Importo totale

Ricavi di vendita

............................

............................

............................

............................

Costi variabili

............................

............................

............................

............................

Margine di contribuzione di primo livello

............................

............................

............................

............................

Costi fissi specifici

............................

............................

Margine di contribuzione di secondo livello

............................

............................

LIVELLO INTERMEDIO/AVANZATO 4 Completa i prospetti per il calcolo del costo industriale delle commesse Alfa e Beta. L’impresa Portuali spa ha sostenuto i seguenti costi diretti: Costi diretti Materie prime Manodopera diretta Manutenzioni

Alfa

Beta

80 000

120 000

100 000

140 000

5 000

10 000

I costi comuni e generali sostenuti per le due commesse sono stati i seguenti:

Materie sussidiarie

u1

Costi comuni e generali 25 000

Manodopera indiretta

38 400

Forza motrice

46 600

Ammortamenti

Verifica fine unità

Prodotto M72H

122 000

Costi generali industriali

18 000

Totale

250 000

Calcola il costo industriale su base aziendale nelle due seguenti ipotesi di riparto: 1. imputazione su base unica aziendale, adottando come base di riparto il costo delle materie prime; 2. imputazione su base multipla aziendale, adottando come base di riparto il costo delle materie prime per le materie sussidiarie, il costo della manodopera diretta per la manodopera indiretta, le ore di funzionamento delle macchine (ore 280 per la commessa Alfa e ore 342 per la commessa Beta) per i costi di forza motrice, gli ammortamenti e i costi generali industriali.

1. Riparto su base unica aziendale

costi comuni e generali industriali ...........................

=

.................... .................... + ....................

= ..........

Alfa

Beta

........... × 80 000 =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

Il costo industriale delle due commesse risulta: Alfa

Beta

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

Costo primo

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

Costo industriale

.........................

.........................

m1

Coefficiente di riparto dei costi comuni e generali industriali

Contabilità gestionale

Coefficiente di riparto:

42

Verifica

fine

unità

2. Riparto su base multipla aziendale L’imputazione dei costi delle materie sussidiarie si effettua in base al costo delle materie prime: Coefficiente di riparto delle materie sussidiarie costo materie sussidiarie .............................

=

.................... .................... + ....................

= ...........

Alfa

Beta

........... × ........... =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

L’imputazione dei costi della manodopera indiretta si effettua in base al costo della manodopera diretta: Coefficiente di riparto della manodopera indiretta costo manodopera indiretta .............................

=

.................... .................... + ....................

= ...........

Alfa

Beta

........... × ........... =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

L’imputazione dei costi di forza motrice, degli ammortamenti e dei costi generali industriali si effettua in base alle ore di funzionamento delle macchine: Coefficiente di riparto della forza motrice, degli ammortamenti e dei costi generali industriali

Alfa

Beta

........... × ........... =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

Alfa

Beta

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

Costo primo

.........................

.........................

• .........................

.........................

.........................

• .........................

.........................

.........................

• .........................

.........................

.........................

Costo industriale

.........................

.........................

costi forza motrice, ammortam. e costi generali industriali .............................

=

.............. + .............. + .............. .............. + ..............

= ...........

Il costo industriale risulta:

Quota di costi comuni e generali industriali:

5

Completa i prospetti per il calcolo del costo primo. La Centro City spa effettua la produzione in due reparti impiegando rispettivamente 14 addetti nel reparto A1 e 20 addetti nel reparto B2. Nell’impresa svolgono una funzione di supporto alla produzione tre centri di costo. Centri di costo

Attività di supporto svolta

Costi sostenuti

Addetti

Servizi generali

8 800 euro

n. 3

per gli altri centri di costo e i reparti

Numero di addetti che operano nei centri servizi e nei reparti produttivi

Progettazione e collaudo

23 560 euro

n. 2

per i reparti

Ore di lavoro svolte dagli addetti nei reparti (reparto A1 ore 500; reparto B2 ore 700)

Manutenzione e riparazione

27 920 euro

n. 4

per i reparti

Ore di funzionamento delle macchine (reparto A1 ore 940; reparto B2 ore 1 460)

Criterio di imputazione

43

Reparto A1

Reparto B2

Totale

Ammortamento

120 000

78 000

198 000

Personale

200 000

150 000

350 000

Energia

30 000

20 000

50 000

Manutenzioni

10 000

15 000

25 000

360 000

263 000

623 000

Totale

Determina i costi imputati complessivamente ai due reparti: Centro Centro progettazione manutenzione e riparazione e collaudo

Coefficiente di riparto dei costi del centro servizi generali costi centro servizi generali ...........................

=

.................... ........ + ........ + ........ + ........

= ........

........ × ........ =

........ × ........ =

euro ...........

euro ...........

Reparto B2

Reparto A1

........ × ........ = ........ × ........ =

euro ...........

euro ...........

Ribaltamento dei costi sostenuti nel centro progettazione e collaudo: Coefficiente di riparto dei costi del centro progettazione e collaudo costi centro progettazione e collaudo ...........................

=

.................... .................... + ....................

= ...........

Reparto A1

Reparto B2

........... × ........... =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

u1

Costi

Verifica fine unità

Durante il mese di settembre l’impresa ha sostenuto nei due reparti produttivi i seguenti costi:

Ribaltamento dei costi sostenuti nel centro manutenzione e riparazione: Coefficiente di riparto dei costi del centro manutenzione e riparazione costi centro manutenzione e riparazione ...........................

=

.................... .................... + ....................

= ...........

Reparto A1

Reparto B2

........... × ........... =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

Addensamento dei costi nei centri di costo e nei reparti produttivi: Centro servizi generali

Centro progettazione e collaudo

Centro manutenzione e riparazione

Reparto A1

Reparto B2

Costi diretti

....................

....................

.................... ................. .................

Servizi generali

....................

....................

.................... ................. .................

....................

Progettazione e collaudo

....................

................. ................. ....................

Costi di reparto

.................... ................. ................. ................. .................

m1

Manutenzione e riparazione

Contabilità gestionale

Voci di costo

ESERCIZI FINALI GRUPPO 1

unità

2

44

Costi e scelte aziendali 01 Capacità produttiva Quantità massima di prodotto che può essere ottenuta dall’azienda utilizzando i fattori produttivi a disposizione e considerando eventuali vincoli di diversa natura.

La contabilità gestionale a supporto delle decisioni aziendali

Lo scopo principale della contabilità gestionale è fornire informazioni agli organi aziendali per assumere decisioni che possono riguardare:

• •

gli investimenti che modificano la struttura e la capacità produttiva dell’azienda;

•

la determinazione e la modifica del prezzo di vendita; i prezzi di vendita sono stabiliti dalle grandi imprese che, in seguito all’analisi del mercato, fissano il prezzo al quale intendono offrire il prodotto/servizio e, per differenza con i margini programmati, determinano il costo obiettivo entro il quale deve svolgersi la produzione. Le piccole-medie imprese subiscono invece il prezzo di mercato imposto dai concorrenti di grandi dimensioni;

• • • •

l’accettazione o il rifiuto di un nuovo ordine;

la redditività dei singoli prodotti per individuare la combinazione più conveniente da offrire sul mercato e la compatibilità tra prezzi e costi di produzione con i margini desiderati;

il mix produttivo in presenza di un fattore scarso; l’eliminazione dei prodotti per i quali si rilevano delle perdite; la fabbricazione interna o l’acquisto di parti componenti o beni (make or buy).

02 Gli investimenti che modificano la capacità produttiva L’impresa deve decidere, nel corso della sua vita, se risulta economicamente conveniente effettuare investimenti che modificano la struttura produttiva e di conseguenza la sua capacità produttiva. Tali decisioni si basano sul confronto tra il valore attuale dei flussi monetari in uscita e in entrata generati dai costi e dai ricavi delle diverse alternative; si pensi al caso in cui l’impresa deve sostituire un impianto: l’acquisto può essere confrontato con il leasing finanziario e, in alcuni casi, con la costruzione in economia. La contabilità gestionale, elaborando i costi, i ricavi e i risultati economici, supporta le scelte del management aziendale.

{Esempio} Scelta tra acquisto e leasing di un impianto La Sartix srl intende sostituire parte degli impianti per rinnovare la produzione al fine di soddisfare al meglio le esigenze della clientela. Si rende necessario individuare la forma di acquisizione più conveniente sotto il profilo economico tra le seguenti alternative: • acquisto all’inizio dell’anno n dell’impianto del costo di 1 500 000 euro finanziando l’operazione per 300 000 euro con entrate derivanti dalla gestione aziendale e per 1 200 000 euro accendendo un mutuo alle seguenti condizioni: tasso 6%, interessi annuali posticipati, rimborso in 6 anni a quote costanti a partire dall’1/01/n+1. Coefficiente

45 di ammortamento dell’impianto 15%; al termine del periodo di ammortamento si programma la dismissione del bene strumentale, senza ottenere alcun ricavo di cessione; • acquisizione in leasing dell’impianto con un contratto che prevede il versamento di un maxicanone iniziale all’1/01/n di 310 000 euro e di 8 canoni trimestrali di 130 000 euro a partire dall’1/04/n, prezzo di riscatto 80 000 euro + IVA. Si programma il riscatto del bene strumentale e il successivo ammortamento con coefficiente 15%; al termine dell’esercizio n+8 si prevede l’eliminazione dell’impianto senza ottenere alcun ricavo di cessione. Mettiamo a confronto sotto l’aspetto economico le due alternative. Prima alternativa – Mutuo bancario La tabella mostra i costi complessivi di competenza dei diversi esercizi. Quota di ammortamento

Interessi passivi sul mutuo

Totale costi di competenza

n

225 000

72 000

297 000

n+1

225 000

60 000

285 000

n+2

225 000

48 000

273 000

n+3

225 000

36 000

261 000

n+4

225 000

24 000

249 000

n+5

225 000

12 000

237 000

n+6

150 000

150 000

1 500 000

252 000

1 752 000

u2

Totale

Costi e scelte aziendali

Esercizio

Seconda alternativa – Leasing finanziario Calcoliamo il canone medio mensile del contratto di leasing: 310 000 + (8 × 130 000) 27 mesi

=

310 000 + 1 040 000 27 mesi

= euro 50 000 al mese

La tabella evidenzia i costi complessivi di competenza dei diversi esercizi. Canoni di competenza

euro (310 000 + 130 000 × 3) = euro 700 000

euro (12 × 50 000) = euro 600 000

n+1

euro (130 000 × 4) = euro 520 000

euro (12 × 50 000) = euro 600 000

n+2

euro 130 000

euro (3 × 50 000) = euro 150 000

Quote di ammortamento

Totale costi di competenza

–

600 000

–

600 000

9 000 (*)

159 000

n+3

12 000

12 000

n+4

12 000

12 000

n+5

12 000

12 000

n+6

12 000

12 000

n+7

12 000

12 000

n+8

11 000

11 000

80 000

1 430 000

Totale

euro 1 350 000

(*) L’ammortamento dell’impianto nell’anno in cui si riscatta il bene strumentale è calcolato in base al tempo di utilizzo (1/04-31/12): 80 000 × 15 × 9 = euro 9 000 1 200

Commento L’acquisizione in leasing dell’impianto comporta minori costi complessivi (1 430 000 euro contro 1 752 000 euro). Tuttavia, scegliendo l’acquisto dell’impianto i costi annui di competenza si mantengono pressoché costanti salvo nell’ultimo esercizio in cui è calcolato il costo residuo dell’ammortamento. Acquisendo in leasing l’impianto si sostengono, invece, costi rilevanti nei primi tre esercizi dovuti al pagamento dei canoni di leasing e costi contenuti negli esercizi successivi.

Contabilità gestionale

n

Costi sostenuti

m1

Esercizio

46

03 L’accettazione di un nuovo ordine Nell’ipotesi che un cliente inoltri all’impresa la richiesta di una fornitura a un determinato prezzo, l’impresa è chiamata a decidere se accettare o rifiutare il nuovo ordinativo. Innanzitutto l’impresa deve verificare se la sua capacità produttiva è o meno interamente utilizzata e se deve pertanto effettuare nuovi investimenti; in secondo luogo, l’accettazione o il rifiuto della fornitura richiedono un confronto tra i costi emergenti e i ricavi emergenti. A tal fine l’impresa deve calcolare il costo suppletivo (o costo differenziale). Il costo suppletivo è il costo sostenuto dall’impresa per aumentare l’attuale produzione di una data quantità.

Nel caso in cui l’impresa riesca a soddisfare la richiesta di fornitura senza modificare i costi fissi, il costo suppletivo coincide con il costo variabile. Al contrario, se per soddisfare la richiesta pervenuta l’impresa deve effettuare nuovi investimenti, è necessario calcolare il costo suppletivo unitario e confrontarlo con il prezzo di vendita, al fine di compiere una scelta economica e consapevole.

{Esempio} 1 Calcolo del costo suppletivo L’impresa industriale Cal.Fer. spa produce e vende annualmente 8 000 unità del prodotto T24 al prezzo unitario di 72 euro. La produzione comporta il sostenimento di costi fissi complessivi di 201 600 euro e costi variabili unitari di 38 euro. Il cliente Quarelli è interessato a 1 000 unità del prodotto T24 e presenta un’offerta di acquisto al prezzo di 58 euro. Decidiamo se per la Cal.Fer. spa è conveniente o meno accettare il nuovo ordine considerando la capacità produttiva di 10 000 unità. L’incremento di produzione di 1 000 unità non comporta un aumento dei costi fissi in quanto viene sfruttata l’attuale capacità produttiva dell’impresa. Determiniamo il costo suppletivo totale che si sosterrebbe per produrre le 1 000 unità aggiuntive e quantifichiamo il risultato economico conseguibile. Produzione di 8 000 unità

Produzione di 9 000 unità

Costo complessivo

Costo unitario

Costo complessivo

Costo unitario

Costi variabili

304 000,00

38,00

342 000,00

38,00

Costi fissi

201 600,00

25,20

201 600,00

22,40

Costo totale

505 600,00

63,20

543 600,00

60,40

Il costo suppletivo sostenuto per realizzare la produzione aggiuntiva di 1 000 unità è ottenuto come segue: costo totale di 9 000 unità di prodotto euro 543 600 costo totale di 8 000 unità di prodotto euro 505 600 costo suppletivo di 1 000 unità di prodotto euro 38 000 Ogni unità delle 1 000 realizzate in più viene a costare: costo suppletivo totale incremento di produzione

=

38 000 1 000

= 38 euro per ogni unità prodotta in più

Il costo suppletivo unitario coincide con il costo variabile in quanto la struttura produttiva dell’impresa non è stata modificata.

47 A fronte di un costo suppletivo di 38 euro per ogni unità aggiuntiva di prodotto, se si accetta l’ordine si può ottenere un ricavo di 58 euro che permette di conseguire un margine unitario di contribuzione di primo livello di 20 euro destinato a concorrere alla copertura dei costi fissi aziendali. In conclusione conviene accettare nuovi ordini quando il ricavo netto di vendita è maggiore del costo suppletivo. Ricavo netto > costo suppletivo

Accettazione dell’ordine

Ricavo netto < costo suppletivo

Rifiuto dell’ordine

Importi totali Ricavi Costi variabili Margine di contribuzione Costi fissi Risultato economico

Importi unitari

Incremento di 1 000 unità Importi totali

Importi unitari

Totale riferito a 9 000 unità

576 000

– 72

58 000

– 58

634 000

– 304 000

– 38

– 38 000

– 38

– 342 000

272 000

– 34

20 000

– 20

292 000

– 201 600

– 201 600

70 400

90 400

La produzione aggiuntiva partecipa alla copertura dei costi fissi con un margine di contribuzione complessivo di 20 000 euro facendo incrementare il risultato economico totale da 70 400 euro a 90 400 euro. Risulta pertanto conveniente dare esecuzione all’ordine trasmesso dal cliente.

u2

Produzione 8 000 unità

Costi e scelte aziendali

Calcoliamo il risultato economico conseguibile con l’incremento di produzione:

{Esempio} 2 Calcolo del costo suppletivo per incrementare la produzione con aumento dei costi fissi

Produzione di 46 000 unità Costi totali Costi unitari 1 012 000 22 1 380 000 30 2 392 000 52

Il costo suppletivo è pari a: costo totale di 46 000 unità di prodotto euro 2 392 000 costo totale di 42 000 unità di prodotto euro 2 100 000 costo suppletivo di 4 000 unità di prodotto euro 292 000 Ogni unità di prodotto in più rispetto alla normale produzione comporta un costo unitario suppletivo pari a: costo suppletivo totale 292 000 = = 73 euro incremento di produzione 4 000

m1

Costi fissi Costi variabili Costi totali

Produzione di 42 000 unità Costi totali Costi unitari 840 000 20 1 260 000 30 2 100 000 50

Contabilità gestionale

L’impresa Tersini srl, con capacità produttiva di 44 000 unità del prodotto B44S, produce e vende 42 000 unità di detto prodotto al prezzo unitario di 58 euro, sostenendo un costo variabile unitario di 30 euro e costi fissi totali di 840 000 euro. Il cliente Nardoni richiede una fornitura di 4 000 unità del prodotto B44S a un prezzo di 54 euro. Decidiamo se è conveniente accettare la richiesta del cliente Nardoni tenendo presente che l’incremento di produzione comporta il sostenimento di ulteriori costi fissi di 172 000 euro. La decisione da prendere deve basarsi sul costo suppletivo, cioè sul costo derivante dall’incremento di produzione. Calcoliamo il costo totale nelle due ipotesi di produzione:

48 La richiesta del cliente Nardoni di acquistare 4 000 unità del prodotto B44S al prezzo di 54 euro non risulta conveniente in quanto il costo unitario per realizzare tale produzione aggiuntiva è di 73 euro contro i 54 euro di prezzo offerto dal cliente. La maggiore produzione determinerebbe, di conseguenza, una diminuzione del risultato economico come risulta dalla tabella sottostante: Produzione di 42 000 unità Importi totali Importi unitari 2 436 000 – 58 – 1 260 000 – 30 – 28 1 176 000

Ricavi Costi variabili Margine di contribuzione Costi fissi Risultato economico

Incremento di 4 000 unità Importi totali Importi unitari 216 000 – 54 – 120 000 – 30 96 000 – 24

– 840 000 336 000

Totale riferito a 46 000 unità 2 652 000 – 1 380 000 1 272 000 – 1 012 000 260 000

La produzione aggiuntiva di 4 000 unità richiesta dal cliente Nardoni non contribuisce alla copertura dell’incremento dei costi fissi con un margine di contribuzione unitario di 24 euro e complessivo di 96 000 euro facendo diminuire il risultato economico da 336 000 euro a 260 000 euro.

Poiché ogni decisione va assunta tenendo conto degli obiettivi strategici dell’azienda, è bene precisare che, anche nell’ipotesi in cui l’analisi economica porti a un rifiuto dell’offerta perché i costi suppletivi sono maggiori dei ricavi suppletivi, potrebbe essere opportuno accettare l’ordine se la richiesta perviene da un cliente di grosso peso per l’impresa. La stessa decisione potrebbe essere motivata dall’intenzione del management aziendale di aggredire un nuovo mercato applicando prezzi di penetrazione.

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Costo suppletivo

Risolvere problemi di convenienza economica

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V

F

4. L’accettazione di un nuovo ordine è indipendente dalla capacità produttiva.

   

   

5. L’impresa non ha convenienza ad accettare un ordine quando il costo suppletivo è maggiore del ricavo netto di vendita.





1. Il costo suppletivo è il costo sostenuto per aumentare la produzione di una data quantità. 2. Il costo suppletivo coincide sempre con il costo variabile. 3. L’accettazione di un nuovo ordine richiede, tra l’altro, il confronto tra i costi emergenti e i ricavi emergenti.

04 Il mix produttivo da realizzare Definire il mix produttivo in presenza di un fattore della produzione scarso è un problema di scelta affrontato dalle aziende che non sono in condizioni di effettuare nuovi investimenti. In presenza di un fattore limitante (per esempio, le ore di funzionamento degli impianti insufficienti, il personale ridotto ecc.) il management aziendale dovrà scegliere i prodotti che conviene realizzare per primi in quanto risultano più redditizi. In sostanza si deve esprimere il margine di contribuzione in funzione del fattore limitante.

49

{Esempio} Scelta del mix produttivo

Prodotto BS

Prezzo unitario

220

340

Costo variabile industriale unitario

140

250

Prodotto AT – 220 – 140 80

Prodotto BS – 340 – 250 90

Calcoliamo il margine di contribuzione di primo livello: Prezzo unitario Costo variabile industriale unitario Margine di contribuzione di primo livello

Rapportiamo il margine di contribuzione di primo livello alle ore di funzionamento dei macchinari necessarie per realizzare i singoli prodotti: margine di contribuzione di primo livello ore di funzionamento dei macchinari

=

Prodotto AT

Prodotto BS

80 = 40 2

90 = 30 3

u2

Prodotto AT

Costi e scelte aziendali

La Fatix spa realizzava 3 000 prodotti AT e 4 000 prodotti BS impiegando rispettivamente 2 e 3 ore di funzionamento degli impianti per unità di prodotto. In seguito a modifiche produttive le ore totali di funzionamento dei macchinari destinati alla fabbricazione dei due prodotti sono scese da 18 000 a 15 000. Le ore di funzionamento dei macchinari, nella situazione attuale, risultano insufficienti per realizzare interamente le due produzioni. Determiniamo di quale prodotto conviene realizzare l’intera quantità e quante unità dell’altro prodotto si possono ottenere tenendo presente i seguenti dati:

Il prodotto AT presenta un margine di contribuzione rapportato al fattore produttivo che risulta migliore, per cui all’impresa conviene produrre interamente i prodotti AT (n. 3 000) e un quantitativo dei prodotti BS calcolato come segue:

Numero massimo di ore di funzionamento dei macchinari: ore 15 000

Prodotto AT

Prodotto BS

Ore di funzionamento dei macchinari per realizzare la produzione AT: ore (2 × 3 000) = ore 6 000

Ore residue di funzionamento dei macchinari: ore 9 000

La scarsa redditività di alcuni prodotti impone una valutazione sull’opportunità di eliminarli dalla produzione. Tale decisione viene assunta confrontando i ricavi cessanti con i costi cessanti (costi variabili e costi fissi specifici):

•

se i ricavi cessanti sono maggiori dei costi cessanti non conviene eliminare la fabbricazione del prodotto in quanto questo contribuisce alla copertura dei costi fissi comuni;

•

se i ricavi cessanti sono minori dei costi cessanti conviene eliminare la fabbricazione del prodotto in quanto questo non contribuisce alla copertura dei costi fissi comuni.

m1

05 L’eliminazione del prodotto in perdita

Contabilità gestionale

Si determina infine il numero di prodotti BS fabbricabili: prodotti (9 000 : 3) = 3 000 prodotti BS contro i 4 000 realizzati in precedenza.

50

{Esempio} 1 Individuazione del prodotto da eliminare La Italfer spa realizza n. 4 000 prodotti 17HS e n. 3 000 prodotti 20PT per i quali sostiene rispettivamente costi variabili unitari pari a 5 euro e 3 euro, costi fissi specifici di 6 000 euro e 2 200 euro e costi fissi comuni di 22 000 euro, imputati per 15 000 euro al prodotto 17HS e per 7 000 euro al prodotto 20PT. I prodotti sono venduti al prezzo unitario di 19 euro e 5 euro. Verifichiamo se risulta conveniente mantenere in produzione il prodotto 20PT. Calcoliamo il risultato economico realizzato con la vendita dei due prodotti: Prodotto 17HS 76 000

Ricavi euro (19 × 4 000) = euro (5 × 3 000) = Costi variabili euro (5 × 4 000) = euro (3 × 3 000) = Costi fissi specifici Costi fissi indiretti Risultato economico

Prodotto 20PT 15 000

– 20 000 – 6 000 – 15 000 35 000

– 9 000 – 2 200 – 7 000 – 3 200

Il risultato complessivo delle due produzioni risulta formato dai seguenti elementi: • utile realizzato con la produzione del prodotto 17HS • perdita rilevata con la produzione del prodotto 20PT utile netto

euro – euro

35 000 3 200

euro

31 800

Nel caso in cui l’azienda proceda all’eliminazione o alla vendita di tutti gli impianti (e degli altri fattori produttivi che comportano il sostenimento di costi fissi specifici) che contribuivano alla realizzazione di tale prodotto, il margine di contribuzione di secondo livello del prodotto 20PT risulta: Ricavi Costi: costi variabili costi fissi specifici Margine di contribuzione

euro

15 000

– euro – euro

9 000 2 200

euro

3 800

Essendo il margine di contribuzione positivo non conviene eliminare il prodotto 20PT in quanto la sua produzione concorre alla copertura dei costi fissi comuni per 3 800 euro. Di conseguenza eliminando tale prodotto il risultato si ridurrebbe a: euro (31 800 – 3 800) = euro 28 000 a causa del mancato contributo offerto dal prodotto 20PT Al medesimo risultato si perviene togliendo dal risultato economico del prodotto 17HS la quota di costi fissi comuni imputata al prodotto 20PT: euro (35 000 – 7 000) = euro 28 000

{Esempio} 2 Scelta del prodotto da eliminare La Giannelli srl realizza 5 000 unità del prodotto A71B e 4 000 unità del prodotto C44D, per i quali sostiene rispettivamente costi variabili unitari pari a 23,20 euro e 27,50 euro. I costi fissi specifici ammontano a 20 000 euro e 25 000 euro; i costi fissi comuni di 120 000 euro sono attribuiti per 70 000 euro al prodotto A71B e per 50 000 euro al prodotto C44D. I prodotti sono venduti al prezzo unitario di 72 euro e 32,50 euro. Verifichiamo la convenienza a mantenere o eliminare il prodotto C44D dalla produzione.

51 Calcoliamo il risultato economico realizzato con la vendita dei due prodotti: Prodotto A71B 360 000

Ricavi euro (72 × 5 000) = euro (32,50 × 4 000) = Costi variabili euro (23,20 × 5 000) = euro (27,50 × 4 000) = Costi fissi specifici Costi fissi indiretti Risultato economico

Prodotto C44D 130 000

– 116 000

Bisogna tuttavia considerare che, sebbene la valutazione economica suggerisca l’eliminazione del prodotto, la decisione finale deve essere ponderata in un’ottica strategica tenendo presente:

•

il ruolo del prodotto all’interno del mix produttivo, in quanto potrebbe trattarsi di un prodotto civetta;

•

la fase del ciclo di vita del prodotto, in quanto la perdita va analizzata in modo diverso a seconda che il prodotto si trovi nella fase di lancio o in quella di declino;

•

la possibilità di identificare l’azienda con il prodotto da eliminare; è possibile che l’impresa sia conosciuta sul mercato per quel determinato prodotto, la cui eliminazione potrebbe creare un grave danno all’immagine aziendale.

Prodotto civetta Prodotto offerto a un prezzo particolarmente basso per richiamare l’attenzione del consumatore e favorire in tal modo l’acquisto di altri prodotti.

u2

Nell’ipotesi che l’azienda provveda all’eliminazione o alla vendita di tutti gli impianti (e degli altri fattori produttivi che comportano il sostenimento di costi fissi specifici) che producevano tale prodotto, il margine di contribuzione di secondo livello del prodotto C44D risulta: euro (130 000 – 110 000 – 25 000) = euro –5 000 Si tratta di un margine di contribuzione negativo e pertanto all’impresa conviene eliminare il prodotto. In questa ipotesi conviene eliminare il prodotto C44D anche se la quota dei costi fissi indiretti imputati al prodotto stesso verrà caricata sul prodotto A71B. Ciò determina infatti un miglioramento del risultato economico complessivo, che passa da 99 000 euro a 104 000 euro.

Costi e scelte aziendali

– 110 000 – 25 000 – 50 000 – 55 000

– 20 000 – 70 000 154 000

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Ricavi cessanti • costi cessanti

Risolvere problemi di convenienza economica

La Parselli srl realizza 2 500 unità del prodotto ZX20 e 2 000 unità del prodotto ZY10 per i quali sostiene rispettivamente costi variabili unitari di 25 euro e 30 euro. I costi fissi specifici ammontano a 10 000 euro per ZX20 e 15 000 euro per ZY10. I costi fissi comuni ammontano a 65 000 euro e sono imputati per 38 000 euro a ZX20 e 27 000 euro a ZY10. I prodotti sono venduti al prezzo unitario di 75 euro e 40 euro. ZX20

ZY10

..................... ..................... ..................... ..................... .....................

.....................

.....................

.....................

.....................

.....................

m1

Ricavi: euro (............. × 2 500) = euro (40 × .............) = Costi variabili: euro (............. × 2 500) = euro (............. × .............) = Costi fissi specifici Costi fissi comuni Risultato economico

Contabilità gestionale

Completa la tabella e verifica la convenienza a mantenere o a eliminare la fabbricazione del prodotto ZY10 nelle ipotesi sotto proposte.

52

1a ipotesi: l’impresa è in grado di eliminare o vendere tutti gli impianti e gli altri fattori che comportano il sostenimento di costi fissi specifici. Conviene eliminare la produzione del prodotto ZY10 in quanto .................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................... Non conviene eliminare la produzione del prodotto ZY10 in quanto .............................................................................................................. ...................................................................................................................................................................................................................................................

2a Ipotesi: l’impresa non riesce a eliminare o vendere tutti gli impianti e gli altri fattori che comportano il sostenimento di costi specifici. Conviene eliminare la produzione del prodotto ZY10 in quanto .................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................... Non conviene eliminare la produzione del prodotto ZY10 in quanto .............................................................................................................. ...................................................................................................................................................................................................................................................

06 Il make or buy Una scelta importante che l’azienda è chiamata a effettuare è decidere se: • acquistare un prodotto rinunciando a produrlo internamente; • produrre internamente un prodotto rinunciando ad acquistarlo all’esterno; • acquistare un nuovo prodotto all’esterno o avviarne la produzione internamente. In via preliminare l’impresa deve verificare se esista la possibilità di acquistare da un fornitore (buy) un prodotto che essa attualmente fabbrica al proprio interno (make). Dopo aver verificato detta condizione, il calcolo di convenienza economica richiede di confrontare i costi emergenti con i costi cessanti (costi variabili e costi fissi specifici). Se i costi emergenti sono maggiori dei costi cessanti, è preferibile continuare a produrre internamente il bene; in caso contrario l’impresa potrebbe decidere di optare per l’acquisto da un fornitore. Nell’effettuazione della scelta è necessario tener conto di altri elementi: Standardizzati: uniformati a un modello stabilito, considerato valido in termini generali.

•

l’esternalizzazione è più facilmente realizzabile per i prodotti standardizzati, mentre risulta più problematica per i prodotti con complesse caratteristiche tecnologiche;

•

il rapporto di fiducia tra l’impresa e il fornitore presuppone uno scambio continuo di informazioni; sarebbe pertanto opportuno condividere un processo di crescita basato sullo sviluppo del prodotto o del componente oggetto di esternalizzazione.

La contabilità gestionale aiuta nella scelta tra produzione interna o acquisto esterno con l’analisi del costo differenziale. Tale scelta deve però essere compiuta anche alla luce di considerazioni di tipo qualitativo, quali:

• • • • •

l’esigenza di proteggere le proprie conoscenze tecnologiche; la migliore qualità della lavorazione svolta all’interno dell’impresa; il grado di sicurezza dell’approvvigionamento; gli eventuali danni subiti dal prodotto nel percorso di trasferimento dal fornitore all’impresa; l’esigenza di mantenere determinati livelli occupazionali.

Tali considerazioni possono orientare l’impresa verso l’alternativa “produrre al proprio interno” anche in presenza di maggiori costi rispetto all’acquisto del prodotto da un fornitore.

{Esempio} Make or buy L’impresa G.B.TER. spa fabbrica il prodotto T72H assemblando parti componenti prodotte all’interno dell’azienda. Nel reparto produttivo Alfa sono realizzate annualmente 20 000 unità del componente T333 soste-

53 nendo i seguenti costi: materie prime 54 000 euro, manodopera diretta 152 000 euro, ammortamento impianti 26 000 euro, altri costi fissi di reparto 18 000 euro. L’impresa, dopo avere ricevuto dal fornitore Manzotti la proposta di una fornitura del componente T333 al prezzo unitario di 11,50 euro, valuta l’opportunità di cessarne la produzione interna e di acquistarlo all’esterno. Individuiamo l’alternativa più conveniente tenendo presente che il reparto produttivo Alfa non può essere utilizzato per altre attività produttive, mentre la manodopera può essere impiegata in altre attività produttive. La struttura produttiva dell’impresa è rigida in quanto il reparto non può essere destinato ad altre attività; di conseguenza i costi fissi del reparto vengono sostenuti anche nell’ipotesi che l’impresa decida di acquistare il componente all’esterno. Il costo differenziale dell’acquisto rispetto alla produzione è evidenziato dallo schema sottostante. Produzione interna

Acquisto all’esterno 230 000

54 000 152 000 206 000 26 000 18 000 250 000

230 000 26 000 18 000 274 000

Costo differenziale + 230 000 – 54 000 – 152 000 + 24 000 – – + 24 000

La produzione interna è l’alternativa più conveniente in quanto risulta meno onerosa. I costi fissi, dati dall’ammortamento degli impianti e dagli altri costi fissi di reparto, non differenziano le due alternative perché sono ineliminabili e quindi non incidono sulla scelta (il costo differenziale è infatti pari a zero per l’ammortamento degli impianti e i costi fissi del reparto).

Costi e scelte aziendali

Costo di acquisto del componente: euro (11,50 × 20 000) = Materia prima Manodopera diretta Totale Ammortamento impianti Altri costi fissi di reparto Totale

Alternative

u2

Costi

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Costi emergenti • costi cessanti

Risolvere problemi di convenienza economica

Completa la tabella tenendo presente che il reparto R1 non può essere destinato ad altre produzioni, mentre il caporeparto può essere impiegato in altre attività all’interno dell’azienda. Costi

Alternative Produzione interna Acquisto all’esterno

Costo di acquisto componente C10

.....................

Costo differenziale .....................

...............................................................

160 000

.....................

.....................

...............................................................

.....................

.....................

.....................

...............................................................

45 000

.....................

.....................

...............................................................

.....................

.....................

.....................

Totale

.....................

.....................

.....................

L’alternativa più conveniente dal punto di vista economico è: ..........................................

m1

La Marini srl produce, tra le altre, 50 000 unità all’anno del prodotto MB71X assemblando parti componenti. Il componente C10 è prodotto all’interno dell’azienda nel reparto R1 sostenendo i seguenti costi: materie prime 160 000 euro, manodopera diretta 260 000 euro, ammortamento impianti 45 000 euro, altri costi fissi di reparto 20 000 euro, di cui 15 000 euro rappresentano una parte della retribuzione del caporeparto. La Carnisi spa è disposta a fornire il componente C10 al prezzo unitario di 7,50 euro. La Marini srl deve valutare la convenienza ad acquistare il componente.

Contabilità gestionale

Completa la tabella e individua l’alternativa più economica.

54

07 La break even analysis Assetto produttivo: organizzazione degli elementi che concorrono a realizzare la produzione.

La break even analysis (o analisi costi-volumi-risultati) è una tecnica di controllo dei costi impiegata per la risoluzione di problemi relativi alla redditività aziendale. Tale tecnica permette, infatti, di evidenziare l’andamento dei costi e dei ricavi sulla base di determinate ipotesi e di individuare il punto di equilibrio o di pareggio (break even point). La break even analysis è uno strumento utile per compiere scelte aziendali in relazione all’assetto produttivo e alle politiche di mercato dell’impresa. L’analisi del punto di equilibrio consente di: • determinare i ricavi che l’azienda deve conseguire per ottenere utili; • analizzare la redditività globale o di singole produzioni sia in fase preventiva sia a consuntivo, per studiare i cambiamenti intervenuti nell’andamento dei costi e dei ricavi e intraprendere le eventuali azioni correttive. Per esempio si possono trarre utili informazioni sulle variazioni della redditività determinate da mutamenti dei costi variabili unitari, delle quantità vendute, dei prezzi di vendita, dei costi fissi conseguenti alle modifiche della struttura produttiva. Il punto di equilibrio individua due aree: • a sinistra l’area di perdita, ovvero l’area in cui la quantità prodotta determina costi maggiori dei ricavi; • a destra l’area di utile, ovvero l’area che indica la quantità prodotta che determina ricavi maggiori dei costi. Nel punto di equilibrio i costi e i ricavi coincidono e il risultato economico è pari a zero: si raggiunge il pareggio economico.

Diagramma di redditività

La costruzione del diagramma di redditività si basa sulle seguenti ipotesi: • i costi variabili totali e i ricavi totali presentano un andamento lineare in quanto tali grandezze economiche risultano proporzionali alla quantità prodotta; • la quantità prodotta risulta completamente venduta. Nella realtà difficilmente si verificano queste condizioni:

Andamento lineare: modalità di procedere di una grandezza rappresentabile matematicamente con una retta.

•

i costi e i ricavi non sempre variano in modo lineare; la quantità prodotta non sempre risulta completamente venduta in seguito al mancato assorbimento da parte del mercato e alla decisione dell’impresa di costituire una scorta di magazzino;

•

la distinzione tra costi fissi e costi variabili non è sempre immediata e le difficoltà crescono con la complessità aziendale;

•

il diagramma è un modello eccessivamente semplificato per le imprese che realizzano una pluralità di prodotti.

Il diagramma di redditività rappresenta comunque un utile indicatore di tendenza nell’analisi della situazione economica dell’azienda; le informazioni fornite devono poi essere adattate alla più complessa realtà aziendale. L’analisi dei costi-volumi-risultati consente di rispondere a domande come quelle che seguono. • Qual è la relazione tra volume di vendita e risultato economico? • Qual è la quantità di prodotti che occorre vendere per coprire i costi? • Qual è il fatturato minimo necessario a coprire i costi? • Che effetto produce sul punto di pareggio e sul risultato economico la decisione di esternalizzare una parte della produzione? • Che effetto provoca sul punto di pareggio e sul risultato economico la decisione di utilizzare un impianto più automatizzato che prevede un aumento dei costi fissi? • Se aumenta il volume di vendita in seguito a una riduzione del prezzo, qual è l’effetto sul risultato economico? • Se aumenta il volume di vendita per effetto di investimenti pubblicitari, qual è l’effetto sul risultato economico? • Qual è l’effetto sul risultato economico determinato da una variazione del mix dei prodotti venduti? • Qual è il livello di fatturato che consente all’impresa di ottenere un certo livello di utile?

55 La rappresentazione grafica del punto di equilibrio è la seguente: euro RT

Utile CT

CF Perdita

q

quantità

Il punto di equilibrio corrisponde al punto in cui i ricavi totali (RT) sono uguali ai costi totali (CT): RT = CT Indicando con: p = prezzo di vendita cv = costo variabile unitario q = quantità prodotta e venduta CF = costi fissi totali

Punto di equilibrio

u2

Costi e scelte aziendali

RT = CT

e sostituendo nell’equazione gli elementi che li compongono: RT = p × q CT = CF + cv × q si ottiene: p×q=CF+cv×q

da cui si ricava la quantità con cui si ottiene il pareggio:

La differenza tra il prezzo di vendita e il costo variabile unitario, posta a denominatore, costituisce il margine di contribuzione unitario, che rappresenta il contributo di ogni unità prodotta e venduta alla copertura dei costi fissi. Nell’ambito del controllo dei costi, la break even analysis permette di individuare gli effetti delle variazioni dei costi fissi e dei costi variabili sulla redditività aziendale.

{Esempio} 1

svolgimento con excel

Calcolo del punto di equilibrio in termini di quantità La Mobil Italia srl produce un mobile per il bagno codificato BM10 con una capacità produttiva annua di 6 000 unità, sostenendo costi fissi totali di 696 000 euro. Il costo variabile unitario è di 380 euro, il prezzo di vendita unitario è fissato a 620 euro. Presentiamo: • il diagramma di redditività; • il calcolo del punto di equilibrio; • il risultato economico derivante dalla vendita di 3 600 unità del mobile BM10.

Contabilità gestionale

CF p – cv

m1

q=

56 Diagramma di redditività e punto di equilibrio Indichiamo con q le unità prodotte e vendute, con cv il costo variabile unitario e con p il prezzo di vendita unitario. Costi fissi totali: CF = 696 000 euro Costi variabili totali: CV = cv × q = 380 × q Costi totali: CT = CF + CV = 696 000 + 380 × q Ricavi totali: RT = p × q = 620 × q Il punto di equilibrio si ottiene quando i ricavi totali eguagliano i costi totali: RT = CT

sostituendo:

p × q = CF + cv × q CF q= p – cv

da cui si determina la quantità (q) di equilibrio:

q=

696 000 620 – 380

sostituendo i valori

= 2 900 prodotti BM10 che consentono di raggiungere il pareggio tra costi e ricavi totali.

euro

RT

Utile CT = CF + CV

1 798 000

Punto di equilibrio

696 000

CF Perdita

2 900 quantità di equilibrio

quantità

L’impresa raggiunge il punto di equilibrio tra costi e ricavi con la produzione e la vendita di 2 900 unità. Il break even point è raggiunto in corrispondenza di uno sfruttamento della capacità produttiva del 48,33% calcolato con la seguente proporzione: capacità produttiva 6 000 da cui ricaviamo: x=

2 900 × 100 6 000

= 48,33%

: :

volume di equilibrio = capacità produttiva : volume di equilibrio 2 900 = 100 : x

57 Risultato economico realizzato con la vendita di 3 600 unità Il risultato economico (RE) derivante dalla vendita di 3 600 unità si ottiene con la seguente uguaglianza: RE = RT – CT da cui RE = p × q – (CF + cv × q) sostituendo i valori RE = 620 × 3 600 – (696 000 + 380 × 3 600) RE = 2 232 000 – (696 000 + 1 368 000) = 168 000 euro

Conoscenze

Abilità

Punto di equilibrio

Calcolare gli effetti sul punto di equilibrio derivanti dalla variazione dei costi e dei ricavi

Leggi la situazione operativa ed esegui quanto richiesto. La Interni srl produce il divano codificato D72H con una capacità produttiva annua di 2 000 unità, sostenendo costi fissi totali di 216 000 euro. Il costo variabile unitario è di 270 euro, il prezzo di vendita unitario è fissato a 450 euro.

q=

............... ............ – ............

u2

1. Completa i calcoli. a. Il punto di pareggio economico della produzione D72H si raggiunge a:

Costi e scelte aziendali

{Ora tocca a te!}

= .................... unità

b. In presenza di un aumento dei costi fissi di 36 000 euro il punto di pareggio economico si raggiunge a: q=

............... ............ – ............

= .................... unità

c. In presenza di un aumento dei costi variabili unitario a 300 euro, il punto di pareggio economico si raggiunge a: q=

216 000 ............ – ............

= .................... unità

d. In presenza di una diminuzione del prezzo di vendita di 20 euro, il punto di pareggio economico si raggiunge a: q=

216 000 ............ – ............

= .................... unità

2. Completa le frasi. a. Se i costi fissi aumentano, la retta dei costi totali si sposta verso ................... senza che si modifichi la sua pendenza.

La break even analysis consente di valutare il processo produttivo dell’impresa mediante il calcolo del grado di elasticità del processo produttivo. Nelle imprese aventi una struttura produttiva elastica, che pertanto presentano una bassa incidenza di costi fissi, il punto di equilibrio si raggiunge producendo e vendendo una minore quantità di prodotti rispetto alle imprese con una struttura produttiva rigida, caratterizzate da un’elevata incidenza dei costi fissi. Il grado di elasticità del processo produttivo (EP) è dato dal rapporto tra costi variabili totali (CV) e costi fissi totali (CF): EP =

CV CF

Elasticità del processo produttivo

Leva operativa

m1

c. Se il prezzo di vendita unitario aumenta, la retta dei ricavi totali si sposta verso ................... modificando la sua pendenza.

Contabilità gestionale

b. Se il costo variabile unitario diminuisce, l’inclinazione della retta dei costi totali si ....................

58 Quanto più la struttura produttiva è elastica (EP elevato), tanto più è ridotta l’incidenza dei costi fissi aziendali rispetto a quelli variabili.

{Esempio} 2 Calcolo del punto di equilibrio in termini di quantità e analisi del grado di elasticità del processo produttivo Le imprese Sarteni srl e Garlesi spa vendono il medesimo modello di lavatrice al prezzo unitario di 744 euro sostenendo entrambe un costo variabile unitario di 456 euro. La Sarteni srl realizza la produzione sostenendo costi fissi totali di 864 000 euro; la Garlesi spa sostiene costi fissi totali di 1 152 000 euro. Calcoliamo: • il punto di equilibrio e il grado percentuale di sfruttamento della capacità produttiva tenendo presente che entrambe le imprese presentano una capacità produttiva annua di 7 200 unità; • il grado di elasticità del processo produttivo. Sarteni srl

Garlesi spa

Punto di equilibrio: 864 000

q=

744 – 456

Punto di equilibrio:

= 3 000 unità

q=

1 152 000 744 – 456

= 4 000 unità

L’impresa raggiunge il pareggio tra costi e ricavi totali producendo e vendendo 3 000 unità di prodotti.

L’impresa raggiunge il pareggio tra costi e ricavi totali producendo e vendendo 4 000 unità di prodotti.

Il break even point è raggiunto in corrispondenza di uno sfruttamento della capacità produttiva del 41,67%.

Il break even point è raggiunto in corrispondenza di uno sfruttamento della capacità produttiva del 55,56%.

EP =

(456 × 7 200)

=

864 000

3 283 200 864 000

= 3,80

EP =

(456 × 7 200) 1 152 000

=

3 283 200 1 152 000

= 2,85

La Sarteni srl presenta un struttura produttiva più elastica: evidenzia un EP di 3,80 contro un EP di 2,85 della Garlesi spa.

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Punto di equilibrio e sfruttamento della capacità produttiva

Calcolare gli elementi della formula del punto di equilibrio e il grado di sfruttamento della capacità produttiva

Completa la tabella. Imprese

Capacità Prezzo unitario produttiva di vendita

Tersi srl Mandeni spa Luisi Alberto & C. snc

Margine di sicurezza in quantità

n. 4 000 n. 6 250 n. 16 000

Costi fissi totali

1 488 euro 7 800 euro

.............................

1 728 000 euro

.....................

41 600 000 euro

Costi variabili unitari

Punto di equilibrio

% sfruttamento capacità produttiva nel punto di equilibrio

912 euro 5 200 euro 8 400 euro

.....................

.....................

n. 5 000 n. 8 000

..................... .....................

La break even analysis consente di individuare il margine di sicurezza che esprime, in termini percentuali, di quanto possa ridursi la quantità prodotta prima di entrare nell’area di perdita. Il margine di sicurezza si calcola con la seguente formula: quantità prodotta – quantità di equilibrio quantità prodotta

×100

59

{Esempio} 3 Margine di sicurezza L’impresa Bellini spa produce 4 000 unità del prodotto AT56 sostenendo costi fissi totali pari a 1 080 000 euro. Il costo variabile unitario è di 560 euro, il prezzo di vendita unitario è fissato in 920 euro. Determiniamo: 1. il punto di equilibrio; 2. il margine di sicurezza. 1. Punto di equilibrio Il punto di equilibrio si ottiene dalla seguente formula: p – cv

=

1 080 000 920 – 560

= 3 000 prodotti che consentono di raggiungere il pareggio tra costi e ricavi totali

2. Margine di sicurezza Il margine di sicurezza in termini di quantità è dato da: Margine di sicurezza =

quantità prodotta – quantità di equilibrio quantità prodotta

× 100 =

4 000 – 3 000 4 000

× 100 = 25%

Il margine di sicurezza evidenzia che la quantità realizzata potrà ridursi del 25% prima di entrare nell’area di perdita.

In presenza di un’impresa che realizza prodotti diversi (impresa multiprodotto) il punto di equilibrio è calcolato in termini di quantità monetarie (fatturato).

Punto di equilibrio in termini di fatturato

Costi e scelte aziendali

CF

u2

q=

{Esempio} 4 Calcolo del punto di equilibrio in termini di fatturato Al 31/12/n il Conto economico della Tessini spa, impresa multiprodotto, evidenzia i seguenti dati: • ricavi di vendita 5 600 000 euro; • costi variabili totali 3 360 000 euro; • costi fissi totali 2 000 000 di euro.

m1

1. Punto di equilibrio Nel punto di equilibrio i ricavi totali sono uguali ai costi totali: RT = CF + CV Per determinare il fatturato di equilibrio si calcola il costo variabile in termini di fatturato, ossia il costo variabile di ogni euro venduto (cv′): CV da cui si ottengono i costi variabili totali (CV) cv′ = RT CV = cv′ × RT si sostituisce questa uguaglianza nei ricavi totali (RT) RT = CF + cv′ × RT si isolano i costi fissi totali (CF) RT – cv′ × RT = CF si mettono in evidenza i ricavi totali (RT) RT × (1 – cv′) = CF e si ottiene il fatturato di equilibrio: CF RT = 1 – cv′

Contabilità gestionale

Determiniamo: 1. il punto di equilibrio espresso in termini di fatturato; 2. il risultato economico nell’ipotesi che i ricavi totali ammontino a 4 350 000 euro.

60 Il denominatore (1 – cv′) rappresenta il margine di contribuzione unitario, con cui ogni euro di ricavi di vendita partecipa alla copertura dei costi fissi. CV 3 360 000 cv′ = = = euro 0,60 costo variabile per ogni euro venduto RT 5 600 000 2 000 000

RT =

1 – 0,60

= euro 5 000 000 fatturato di equilibrio

2. Risultato economico realizzato con ricavi totali di 4 350 000 euro CV = 0,60 × 4 350 000 = 2 610 000 euro da cui RE = RT – CT da cui RE = 4 350 000 – (2 000 000 + 2 610 000) = euro – 260 000 perdita

Margine di sicurezza in termini di fatturato • Analisi del grado di rischio operativo • I costi fissi • Utilizzo della contabilità gestionale nella valutazione delle rimanenze di magazzino

In presenza di imprese che calcolano il punto di equilibrio in termini di quantità monetarie, il margine di sicurezza, che esprime in percentuale di quanto possa ridursi il fatturato prima di entrare in perdita, si calcola con la seguente formula: fatturato realizzato – fatturato di equilibrio fatturato realizzato

×100

Conoscere il fatturato di equilibrio aiuta a misurare il margine di sicurezza, in quanto informa di quanto percentualmente i ricavi di vendita possono essere ridotti prima di entrare nell’area di perdita.

{Esempio} 5 Fatturato di equilibrio e margine di sicurezza Le imprese Alfa spa e Beta spa svolgono la loro attività sul medesimo mercato e conseguono uguali ricavi di vendita e lo stesso risultato economico: Alfa spa

Beta spa

Ricavi di vendita

1 540 000

1 540 000

Costi variabili

– 462 000

– 770 000

Costi fissi

– 770 000

– 462 000

308 000

308 000

Risultato economico

Determiniamo: 1. il punto di equilibrio in termini di fatturato; 2. il margine di sicurezza. Il fatturato nel punto di equilibrio si ottiene rapportando i costi fissi totali (CF) al margine di contribuzione unitario (1 – cv′), dove cv′ è il costo variabile di ogni euro venduto ottenuto rapportando i costi variabili totali ai ricavi totali (CV/RT). Alfa spa

Beta spa

Costo variabile di ogni euro venduto: cv′ =

Costi variabili

462 000

Ricavi totali

1 540 000

770 000

= 0,3

1 540 000

= 0,5

Fatturato di equilibrio: Costi fissi totali

770 000

1 – cv′

1 – 0,3

462 000

= 1 100 000

1 – 0,5

= 924 000

Margine di sicurezza: fatturato realizzato – fatturato di equilibrio fatturato realizzato

× 100

1 540 000 – 1 100 000 1 540 000

× 100 = 28,57%

1 540 000 – 924 000 1 540 000

× 100 = 40%

Il fatturato di equilibrio è raggiunto dalla Alfa spa realizzando vendite pari a 1 100 000 euro e dalla Beta spa a 924 000 euro. Il fatturato di equilibrio risulta più alto nella Alfa spa a causa della maggiore incidenza dei costi fissi.

61

Alfa spa

Beta spa

Ricavi di vendita totali

1 232 000

1 232 000

Costi variabili totali

– 369 600

– 616 000

Costi fissi totali

– 770 000

– 462 000

92 400

154 000

Risultato economico

A fronte di una contrazione del fatturato del 20% il reddito della Alfa spa si è ridotto del 70% contro una riduzione del 50% della Beta spa. Ciò è dovuto al fatto che i costi della Beta spa sono principalmente variabili e, come tali, si riducono alla diminuzione della produzione. Alfa spa, invece, presentando elevati costi fissi che restano invariati al diminuire della produzione, risente in modo significativo della contrazione delle vendite.

fatturato programmato – fatturato di equilibrio fatturato programmato

Margine di sicurezza previsionale

u2

L’analisi del margine di sicurezza può essere effettuata anche in fase preventiva. In presenza di un margine di sicurezza ridotto, uno scostamento negativo lieve tra ricavi effettivi e ricavi programmati potrebbe comportare per l’impresa una perdita operativa elevata qualora i risultati aziendali siano molto sensibili al variare dei volumi. Il margine di sicurezza previsionale si calcola con la seguente formula:

Costi e scelte aziendali

Il margine di sicurezza evidenzia che la Beta spa è meno vulnerabile a eventuali contrazioni delle vendite; presenta minori rischi nella gestione operativa in quanto raggiunge l’area di perdita dopo un calo delle vendite del 40%. Al contrario la Alfa spa raggiunge l’area di perdita se le vendite si riducono del 28,57%. Più elevato risulta il margine di sicurezza, minore è il rischio che l’impresa corre di subire perdite a causa del calo del fatturato. Ipotizzando una diminuzione delle vendite del 20% in entrambe le imprese otterremo i seguenti risultati economici:

×100

Il margine di sicurezza è un indicatore significativo se la riduzione del fatturato programmato è dovuta a una diminuzione della quantità venduta; non risulta significativo se, invece, la riduzione dei ricavi programmati è causata da una diminuzione del prezzo di vendita. Infatti, la riduzione del prezzo di vendita unitario, pur determinando una diminuzione del fatturato, non comporterebbe alcuna riduzione delle quantità prodotte e vendute e, di conseguenza, nessuna riduzione dei costi variabili.

{Esempio} 6 Margine di sicurezza previsionale La Galetix spa ha sostenuto, nell’esercizio n–1, costi variabili totali di 448 000 euro e costi fissi totali di 770 440 euro; i ricavi ottenuti nel medesimo esercizio sono stati di 1 400 000 euro. Per l’esercizio n l’impresa programma un aumento del fatturato del 5%. Determiniamo il margine di sicurezza previsionale in termini percentuali. CV RT

=

448 000 1 400 000

= euro 0,32

Il fatturato di equilibrio risulta: RT =

CF 1 – cv′

=

770 440 1 – 0,32

= euro 1 133 000

Il margine di sicurezza previsionale in termini percentuali risulta: fatturato programmato – fatturato di equilibrio fatturato programmato

× 100 =

1 470 000 – 1 133 000 1 470 000

× 100 = 22,93%

Il margine di sicurezza previsionale evidenzia che Galetix spa potrà raggiungere nell’esercizio n l’area di perdita solo in seguito a una contrazione delle vendite maggiore del 22,93%.

m1

euro =

Contabilità gestionale

Il costo variabile per ogni euro venduto risulta:

62 Il grado di elasticità del processo produttivo condiziona il margine di sicurezza: quanto più il processo produttivo presenta un’alta elasticità, tanto più elevato risulterà il margine di sicurezza in quanto l’impresa, in seguito alla diminuzione delle vendite, può ridurre la produzione e “risparmiare” così costi variabili.

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Grado di elasticità e margine di sicurezza • Break even analysis • Diagramma di redditività

Calcolare il grado di elasticità e il margine di sicurezza • Calcolare il punto di equilibrio e la percentuale di sfruttamento della capacità produttiva • Individuare gli effetti della variazione di alcuni elementi sul diagramma di redditività

1

Leggi la situazione operativa ed esegui quanto richiesto. Le imprese Alfini spa, Betarsi srl e Gemmi spa presentano il medesimo fatturato. I dati economici di sintesi sono evidenziati nella tabella sottostante.

Ricavi di vendita Costi variabili totali

Alfini spa

Betarsi srl

Gemmi spa

1 320 000

1 320 000

1 320 000

600 000

720 000

960 000

Costi fissi totali

605 000

475 200

237 600

Risultato economico

115 000

124 800

122 400

1. Completa i calcoli. Alfini spa Grado di elasticità

EP =

cv′

cv′ =

Fatturato di equilibrio Margine di sicurezza

...................

= 0,99

................... ................... ...................

...................

1 – ...................

= euro .............

............ – ............ ............

= euro .............

× 100 =.............

Betarsi srl EP = cv′ =

...................

= .............

475 200 ................... ...................

...................

1 – ...................

= euro .............

............ – ............ ............

= euro .............

× 100 =.............

Gemmi spa EP = cv′ =

...................

= .............

237 600 ................... ...................

...................

1 – ...................

= euro .............

............ – ............ ............

= euro.............

× 100 =.............

2. Completa le frasi sotto indicate. a. Il fatturato di equilibrio risulta più alto nella ........................................ a causa ....................................................................................... b. Il margine di sicurezza evidenzia che la ............................................ è meno .............................................................................................

2

Completa i calcoli della situazione economica sotto riportata. Nell’esercizio n la Carlini & C. snc, con una capacità produttiva di 1 050 000 unità, ha realizzato e venduto 720 000 unità di prodotto PY89 al prezzo unitario di 12 euro, sostenendo costi fissi totali di 3 360 000 euro e costi variabili unitari di 7,20 euro. Nell’esercizio n+1, a causa di problemi di approvvigionamento originati da sfavorevoli condizioni di mercato, l’impresa ha subìto un incremento dei costi variabili unitari del 10%. Il prezzo di vendita è stato aumentato del 3% rispetto all’esercizio precedente e le vendite ne hanno risentito con un calo del 2%. 1. Risultato economico conseguito nell’esercizio n. euro (...................... × 720 000) – (...................... × 720 000) – ...................... = euro ......................

63 2. Punto di equilibrio realizzato nell’esercizio n. q=

.......................

= quantità .......................

.............................

3. Livello di sfruttamento della capacità produttiva nel punto di equilibrio. ..................... : .................... = 100 : x

da cui x = 66,67%

4. Livello di sfruttamento della capacità produttiva. ..................... : .................... = 100 : x

da cui x = 68,57%

.......................

= quantità .......................

.............................

6. Risultato economico conseguito nell’esercizio n+1. euro (...................... × ......................) – (...................... × ......................) – ...................... = euro ......................

3

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. 1. Il diagramma di redditività è costruito in base all’ipotesi che le quantità prodotte siano interamente vendute. 2. Nel punto di equilibrio i costi variabili totali sono uguali ai ricavi totali. 3. Se i costi fissi diminuiscono il punto di pareggio economico si sposta verso il basso. 4. Se il prezzo di vendita aumenta l’inclinazione della retta dei ricavi totali si modifica. 5. Se i costi variabili aumentano si riduce l’inclinazione della retta che li rappresenta.

V

F

    

    

u2

q=

Costi e scelte aziendali

5. Punto di equilibrio realizzato nell’esercizio n+1.

• • • •

l’aumento dei prodotti/servizi ottenuti (output) a parità di input; la riduzione degli input a parità di output; l’aumento più che proporzionale dell’output rispetto all’incremento dell’input; la riduzione più che proporzionale dell’input rispetto alla riduzione dell’output.

Attraverso l’efficienza interna si garantisce la razionalizzazione dei costi e la riduzione degli sprechi in azienda. L’efficienza esterna riguarda il rapporto impresa-ambiente e si concretizza nell’ottenimento di condizioni contrattuali favorevoli in fase di approvvigionamento nei confronti dei fornitori e in fase di vendita nei confronti dei clienti-consumatori. L’efficienza esterna deve essere con-

m1

La contabilità gestionale fornisce dati che consentono di analizzare l’efficacia dell’attività aziendale, l’efficienza, il rendimento e la produttività dei fattori produttivi impiegati. L’efficacia è la capacità di conseguire gli obiettivi stabiliti nella fase previsionale; si misura confrontando i risultati conseguiti con quelli previsti. L’efficienza indica la capacità dell’impresa di utilizzare in modo ottimale le risorse. Si misura con il rapporto tra i risultati ottenuti (output) e le risorse consumate (input); si può distinguere tra efficienza interna ed esterna. L’efficienza interna è il rapporto tra l’output ottenuto e gli input utilizzati; misura quindi il rendimento fisico-tecnico dei fattori produttivi, legato alla realizzazione dei processi aziendali che riducono l’incidenza dei costi fissi. Può essere migliorata attraverso:

Contabilità gestionale

08 L’efficacia e l’efficienza aziendale

64 siderata in relazione alla qualità del rapporto con i fornitori e i clienti, nella prospettiva di un confronto continuo e di incremento del valore complessivo per l’impresa. Il rendimento di un fattore produttivo è il rapporto tra la produzione conseguita in un certo periodo di tempo e la quantità del fattore produttivo impiegato per ottenerla. La produttività è data dal rapporto tra il valore dei prodotti venduti e la quantità del fattore produttivo impiegato per ottenerli.

STRUMENTI DI MISURAZIONE DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI

efficacia

confronto tra i risultati effettivi e quelli previsti

efficienza

rapporto tra risultati ottenuti (output) e risorse consumate (input)

rendimento

rapporto tra produzione conseguita e quantità di fattore produttivo impiegato

produttività

rapporto tra valore della produzione venduta e quantità di fattore produttivo impiegato

{Esempio} Analisi dell’efficacia, del rendimento e della produttività La TIBET spa, impresa industriale, si è prefissata l’obiettivo di produrre e vendere 200 000 unità del prodotto A74 collocato sul mercato al prezzo unitario di 50 euro. I dati consuntivi degli ultimi due esercizi evidenziano: • esercizio n–1, vendite 190 000 unità, la cui produzione ha richiesto l’impiego di 60 dipendenti per 140 giorni di 8 ore lavorative, kg 412 000 di materia prima e kg 8 000 di materia sussidiaria; • esercizio n, vendite 198 000 unità, la cui produzione ha richiesto l’impiego di 65 dipendenti per 150 giorni di 8 ore lavorative, kg 420 000 di materia prima e kg 8 600 di materia sussidiaria. Calcoliamo l’efficacia dell’attività svolta, il rendimento e la produttività dei fattori impiegati. Esercizio n–1 Efficacia (prodotti venduti/obiettivo di vendita prefissato) Rendimento manodopera diretta (prodotti ottenuti/ore lavorate)

190 000 200 000

= 0,95

190 000 60 × 140 × 8

Produttività manodopera diretta (ricavo ottenuto/ore lavorate)

190 000 × 50

Rendimento materia prima (prodotti ottenuti/kg di materia prima impiegata)

190 000

Produttività materia prima (ricavo ottenuto/kg di materia prima impiegata)

190 000 × 50

Rendimento materia sussidiaria (prodotti ottenuti/kg di materia sussidiaria impiegata)

190 000

Produttività materia sussidiaria (ricavo ottenuto/kg di materia sussidiaria impiegata)

190 000 × 50

60 × 140 × 8

412 000

8 000

= 141,37

= 0,461165

412 000

8 000

= 2,82738

= 23,06

= 23,75

= 1 187,50

Esercizio n 198 000 200 000

= 0,99

198 000 65 × 150 × 8 198 000 × 50 65 × 150 × 8 198 000 420 000

420 000

8 600

= 23,57

= 23,023

198 000 × 50 8 600

= 126,92

= 0,471428

198 000 × 50

198 000

= 2,53846

= 1 151,16

Commento La capacità dell’azienda di conseguire gli obiettivi è migliorata nell’esercizio n, passando da 0,95 a 0,99. Nell’ultimo esercizio si è registrato un peggioramento del rendimento e della produttività della manodopera; il rendimento e la produttività della materia prima sono aumentati, mentre sono diminuiti per la materia sussidiaria.

Sintesi

lettura espressiva della sintesi

9

1

Determinare il livello di produzione e vendita che consente di individuare il punto di equilibrio tra i costi totali e i ricavi totali. Per quantità maggiori del punto di equilibrio si registra un utile; per quantità minori si ha una perdita.

Il punto di equilibrio può essere calcolato in termini di: • quantità; • fatturato.

5

Eliminare la produzione di prodotti che presentano una scarsa redditività.

u2

7

4 La contabilità gestionale fornisce informazioni agli organi aziendali per prendere decisioni.

Individuare il mix di prodotti più convenienti da immettere sul mercato; confrontando il margine di contribuzione di primo livello con il fattore produttivo limitante, l’impresa individua il prodotto più remunerativo.

Sintesi

La contabilità gestionale consente di analizzare l’efficacia dell’attività aziendale, l’efficienza, il rendimento di un fattore produttivo e la produttività.

3

Accettare o rifiutare un nuovo ordine di fornitura confrontando il costo suppletivo e il prezzo richiesto dal cliente.

6

10

Scegliere tra produrre all’interno dell’impresa (make) o acquistare (buy) un prodotto o un componente confrontando il costo differenziale tra le due alternative.

La break even analysis consente di: • valutare il processo produttivo mediante il calcolo del grado di elasticità; • misurare il margine di sicurezza.

efficacia si misura con il rapporto tra risultati ottenuti e risultati programmati efficienza si misura con il rapporto tra risultati ottenuti e risorse consumate rendimento rapporto tra produzione conseguita e quantità di fattori produttivi impiegati produttività rapporto tra valore della produzione venduta e quantità di fattori produttivi impiegati

costo suppletivo costo sostenuto dall’impresa per aumentare l’attuale produzione di una data quantità costo differenziale aumento o diminuzione di costo derivante da una decisione aziendale grado di elasticità del processo produttivo rapporto tra costi variabili totali e costi fissi totali margine di sicurezza indica di quanto può ridursi in termini di quantità o percentuali la produzione e la vendita prima che l’impresa entri nell’area di perdita

Contabilità gestionale

8

AUDIO

m1

2

Scegliere gli investimenti che modificano la capacità produttiva confrontando il valore attuale dei flussi monetari in uscita e in entrata.

65

66

Verifica

fine

unità

TEST INTERATTIVI

• interrogazione simulata con speakeraggio • test su unità 2

CONTENUTI DIGITALI

CONOSCENZE

ABILITÀ

• Contabilità gestionale a supporto delle decisioni aziendali • Accettazione di nuovi ordini • Mix di prodotti da realizzare • Scelta del prodotto da eliminare • Make or buy • Break even analysis • Efficacia, efficienza, rendimenti e produttività

• Calcolare il costo suppletivo • Scegliere i prodotti da realizzare in presenza di un fattore produttivo scarso • Individuare il prodotto da eliminare • Scegliere tra produzione interna ed esterna • Calcolare e rappresentare il punto di equilibrio

LIVELLO BASE 1

Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte). a.

Il costo suppletivo è sostenuto per:

  

1. ridurre i costi variabili 2. aumentare i costi fissi 3. aumentare la produzione attuale di una determinata quantità 4. sostituire la produzione attuale con una nuova produzione



f.

Nel punto di equilibrio:

 

1. il costo unitario variabile è uguale al ricavo unitario 2. il costo unitario variabile è uguale al costo fisso unitario 3. i costi variabili totali sono uguali ai costi fissi totali 4. i costi totali sono uguali ai ricavi totali

 

g. Il punto di equilibrio:



b. Quando il costo suppletivo è:



 



  c.

   

1. maggiore del ricavo netto, conviene rifiutare l’ordine 2. maggiore del ricavo netto, conviene accettare l’ordine 3. minore del ricavo netto, conviene accettare l’ordine 4. minore del ricavo netto, è indifferente la scelta di accettare o rifiutare l’ordine

La decisione di eliminare un prodotto che determina un risultato economico negativo è assunta: 1. sempre in quanto la sua eliminazione migliora il risultato economico totale 2. se i ricavi cessanti sono maggiori dei costi cessanti 3. se i ricavi cessanti sono minori dei costi cessanti 4. se i ricavi totali sono minori dei costi totali

d. L’esame del diagramma di redditività consente di:

   

1. determinare il vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti 2. analizzare la redditività globale 3. analizzare la redditività di singole produzioni 4. determinare i ricavi di vendita

e. Il diagramma di redditività è costruito

   



1. nelle imprese con una struttura produttiva elastica presenta un valore più basso 2. nelle imprese con una struttura produttiva elastica presenta un valore più alto 3. nelle imprese con una struttura produttiva rigida presenta un valore più basso 4. nelle imprese con una struttura produttiva rigida presenta un valore più alto

h. Se i costi variabili diminuiscono:



 

1. si riduce l’inclinazione della retta che li rappresenta 2. aumenta l’inclinazione della retta che li rappresenta 3. il punto di pareggio si sposta verso il basso 4. il punto di pareggio si sposta verso l’alto

i.

L’efficacia si misura confrontando:

   

1. 2. 3. 4.

l.

L’efficienza indica la capacità di:

   

1. 2. 3. 4.



il reddito d’esercizio con il reddito programmato le risorse previste e i risultati ottenuti le risorse consumate e i risultati ottenuti i risultati conseguiti con quelli programmati utilizzare le risorse in modo ottimale conseguire gli obiettivi programmati conseguire i risultati programmati ridurre i costi di esercizio

sulla base dell’ipotesi che:

m. L’efficienza interna:

1. le quantità prodotte siano interamente vendute 2. le quantità prodotte siano maggiori delle quantità vendute 3. i costi variabili totali presentino un andamento lineare 4. i costi fissi totali presentino un andamento non lineare

   

1. è il rapporto tra l’output programmato e l’output ottenuto 2. è il rapporto tra l’output ottenuto e gli input utilizzati 3. misura il rendimento complessivo della gestione aziendale 4. misura il rendimento dei fattori produttivi

67

2

4. dal prodotto tra produzione conseguita e quantità di fattori produttivi impiegati

p. La produttività è data:  1. dalla differenza tra valore dei prodotti ottenuti e valore dei fattori produttivi impiegati  2. dal prodotto tra valore dei prodotti ottenuti e valore dei fattori produttivi impiegati  3. dal prodotto tra quantità di prodotti ottenuti e valore dei fattori produttivi impiegati  4. dal rapporto tra valore dei prodotti venduti e quantità dei fattori produttivi impiegati

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V F 1. Il costo suppletivo si sostiene per aumentare la produzione di un’unità di prodotto. 2. Se il ricavo netto di vendita è minore del costo suppletivo conviene non accettare l’ordine ricevuto. 3. In caso di eliminazione di un prodotto dalla produzione vengono a mancare i ricavi e i costi variabili relativi al prodotto.

4. Se i ricavi cessanti sono maggiori dei costi cessanti conviene eliminare la produzione del prodotto. 5. La break even analysis è una tecnica di controllo dei costi. 6. Il break even point indica il punto in cui i ricavi totali sono uguali ai costi fissi totali. 7. Se i costi fissi aumentano il punto di pareggio aumenta. 8. Se i costi variabili diminuiscono il punto di pareggio si riduce. 9. Nel diagramma di redditività al crescere dei costi fissi diminuisce il punto di equilibrio. 10. Il margine di sicurezza esprime in termini percentuali di quanto si può ridurre il fatturato prima di raggiungere l’area di perdita.

 

 

      

      





Verifica fine unità

o. Il rendimento di un fattore produttivo è dato:  1. dalla differenza tra fattori impiegati e produzione conseguita  2. dalla somma tra fattori impiegati e produzione conseguita  3. dal rapporto tra produzione conseguita e quantità di fattori produttivi impiegati



u2

n. L’efficienza interna migliora quando si ha:  1. la diminuzione dei prodotti ottenuti a parità di input  2. l’aumento dei prodotti ottenuti a parità di input  3. la riduzione degli input a parità di output  4. l’aumento degli input a parità di output

LIVELLO INTERMEDIO/AVANZATO Completa il prospetto, calcola il costo suppletivo e suggerisci se conviene accettare l’ordine tenendo presente che per ottenere le quantità aggiuntive non è necessario modificare i costi fissi totali. La Firtex spa produce e vende 20 000 unità del prodotto CC40 al prezzo di 55 euro. Il cliente Massano è interessato a una fornitura di 2 000 unità del prodotto e presenta un’offerta di acquisto al prezzo di 48 euro. Produzione di ................. unità

Costo complessivo

Costo unitario

Costo complessivo

Costo unitario

Costi variabili

600 000,00

......................

......................

......................

Costi fissi

......................

19,80

......................

......................

Costo totale

......................

......................

......................

......................

Il costo suppletivo sostenuto per realizzare la produzione aggiuntiva di ............................... unità è ottenuto come segue: costo totale di ............................................... unità di prodotto euro ............................ costo totale di ............................................... unità di prodotto euro ............................ costo suppletivo di ...................................... unità di prodotto euro ............................ Ogni unità delle ...................... realizzate in più viene a costare: ...................... ......................

=

...................... ......................

= ...................... euro

Contabilità gestionale

Produzione di ................. unità

m1

3

68

Verifica

fine

unità

Conviene accettare l’ordine in quanto ........................................................................................................................................................................... Conviene rifiutare l’ordine in quanto ...............................................................................................................................................................................

4

Completa lo schema per la scelta del prodotto da fabbricare. La Pitin Italy srl realizza n. 1 000 prodotti TTA e n. 2 000 prodotti BCZ impiegando rispettivamente 500 ore e 800 ore di manodopera. In seguito a una ristrutturazione organizzativa dell’azienda le ore totali di lavoro dei dipendenti destinati alla lavorazione dei due prodotti sono scese da 1 300 a 1 100. Prodotto TTA

Prodotto BCZ

Prezzo unitario

– 440,00

– 560,00

Costo variabile unitario

– 290,00

– 400,00

......................

......................

Margine di contribuzione di primo livello

..............

Ore di impiego della manodopera

..............

Margine di contribuzione di primo livello

..............

........................

..............

= ......... ore

= .........

.............. .............. .............. ..............

= ......... ore

= .........

Di quale prodotto conviene realizzare interamente la produzione e perché? .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................................................................

5

Completa lo schema per verificare la convenienza a continuare la produzione di un determinato prodotto. La Gili srl produce n. 5 000 unità di prodotto BC704 che vende al prezzo di 20 euro e n. 4 000 unità di prodotto AB105 che vende al prezzo di 8 euro. Per realizzare la produzione sostiene costi variabili unitari pari a 4,50 euro e 5 euro. Verifica la convenienza a mantenere la produzione del prodotto AB105 motivando la scelta. Prodotto BC704 Ricavi euro (......... × .........) =

Prodotto AB105

Totale

..............................

..............................

..............................

..............................

– 4 200

..............................

– 18 500

– 9 500

..............................

..............................

..............................

..............................

..............................

euro (......... × .........) = Costi variabili euro (......... × .........) =

..............................

euro (......... × .........) = Costi fissi specifici Costi fissi indiretti Risultato economico

– 8 000

Conviene:

 mantenere la produzione

 eliminare la produzione

Motiva sul quaderno la tua scelta. .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................................................................

ESERCIZI FINALI GRUPPO 2

Analizza il territorio

69

il costo del personale • l’avvio della produzione sperimentale di un prodotto innovativo; • l’analisi del mercato europeo in cui l’impresa intende penetrare. Tali decisioni comportano l’assunzione di personale dipendente. Al fine di supportare la discussione e la deliberazione dell’assemblea, Varesi, utilizzando i dati pubblicati dall’Indagine annuale di Mediobanca che presenta i dati relativi a un campione di 2 095 società dal 2009 al 2018, predispone due tabelle sull’andamento dei costi medi unitari del personale.

Costi medi unitari annui del personale (importi in migliaia di euro) 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

48,6

50,6

51,2

52,0

52,1

53,0

54,8

54,7

56,2

56,6

Costi medi unitari annui del personale per settore (importi in migliaia di euro) 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Aziende pubbliche

60,4

62,6

61,6

66,9

64,7

64,7

66,3

64,7

66,9

69,2

Aziende private

45,8

48,0

49,0

48,8

49,5

50,6

52,5

52,7

54,1

54,3

Aziende industriali

51,1

53,8

55,1

56,3

56,4

57,4

59,5

59,9

61,2

62,1

Aziende terziarie

43,7

44,2

43,7

43,5

43,5

44,3

45,6

44,5

46,5

46,0

Spazio competenze

Flavio Varesi, responsabile della contabilità gestionale della Sirpen spa, è stato incaricato dal consiglio di amministrazione di realizzare l’analisi del costo del personale, da inserire in un report presentato agli azionisti nell’assemblea straordinaria convocata dal consiglio di amministrazione in cui verrà proposto:

Fonte: Mediobanca – Dati cumulativi di 2095 società italiane (2019)

Rispondi alle domande. ....................................................................................................................................................................................................................................................

2. Rappresenta graficamente l’andamento del costo medio unitario annuo del personale. ....................................................................................................................................................................................................................................................

3. Rappresenta graficamente l’andamento del costo medio unitario annuo del personale per settore di attività. ....................................................................................................................................................................................................................................................

4. Calcola la differenza del costo del personale tra le società pubbliche e quelle private. ....................................................................................................................................................................................................................................................

5. Calcola la differenza del costo del personale tra le società industriali e quelle terziarie.

Contabilità gestionale

1. Calcola l’andamento del costo del personale dal 2009 al 2018 in termini di variazione percentuale rispetto al 2009.

6. Calcola il rapporto percentuale tra il costo del personale nelle società private e in quelle pubbliche. ....................................................................................................................................................................................................................................................

7. Calcola il rapporto percentuale tra il costo del personale nelle società del settore terziario e in quelle del settore industriale. ....................................................................................................................................................................................................................................................

m1

....................................................................................................................................................................................................................................................

Verifica

70

delle

competenze

verifica di fine modulo

COMPETENZE

CONOSCENZE

ABILITÀ

• Applicare i principi e gli strumenti della programmazione e del controllo di gestione, analizzandone i risultati

• Configurazioni di costo • Metodo ABC • Scelte make or buy • Break even analysis • Margine di contribuzione

• Calcolare le configurazioni di costo • Calcolare il costo unitario e totale dei prodotti • Calcolare il costo del prodotto con il metodo ABC • Calcolare il costo suppletivo • Risolvere problemi di scelta tra produzione interna e acquisto • Calcolare il punto di equilibrio e il margine di sicurezza

L’amministratore dell’impresa industriale Sartini spa incarica il responsabile della contabilità gestionale Piera Arselli di affrontare le seguenti problematiche.

1

Calcolare il costo complessivo, il risultato economico e il profitto delle due produzioni AB90 e CD70 per identificare il prodotto di cui conviene incrementare la produzione tenendo presente i seguenti dati elaborati attraverso la contabilità gestionale. Costi diretti

AB90

CD70

Materia prima A

54 000

63 000

Materia prima B

34 500

28 500

138 000

147 000

Manodopera diretta

Costi generali: • materie sussidiarie, forza motrice, manodopera indiretta e servizi ausiliari alla produzione 93 000 euro imputati in base al costo primo; • costi di amministrazione, vendita, finanziari e tributari 223 200 euro imputati in base al costo industriale. Alle due produzioni vengono inoltre imputati oneri figurativi pari al 4% del costo complessivo. I ricavi di vendita risultano: • per il prodotto AB90 494 676 euro; • per il prodotto CD70 540 918 euro.

1.1

Completa la tabella che evidenzia le configurazioni di costo dei due prodotti. AB90

CD70

Materia prima A

54 000,00

63 000,00

Materia prima B

34 500,00

28 500,00

138 000,00

147 000,00

Costo primo

...............................

...............................

Costi comuni e generali di produzione

...............................

...............................

Costo industriale

...............................

...............................

Costi di amministrazione, vendita, finanziari e tributari

...............................

...............................

Costo complessivo

...............................

...............................

Oneri figurativi

...............................

...............................

Costo economico e tecnico

...............................

...............................

Manodopera diretta

71

1.3

Completa la tabella che evidenzia il risultato economico e il profitto dei due prodotti. AB90

CD70

Ricavi di vendita Costo complessivo Risultato economico

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

Risultato economico (espresso in percentuale sui ricavi di vendita)

...............................

...............................

AB90

CD70

Ricavi di vendita Costo economico e tecnico Profitto

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

Profitto (espresso in percentuale sui ricavi di vendita)

...............................

...............................

Rispondi alle seguenti domande. 1. Quali altri basi si potevano utilizzare per imputare i costi di amministrazione, di vendita, finanziari e tributari? .................................................................................................................................................................................................................................................

2. Quale dei due prodotti risulta più conveniente sotto l’aspetto economico? .................................................................................................................................................................................................................................................

3. Quali costi rientrano tra gli oneri figurativi? .................................................................................................................................................................................................................................................

2

Calcolare il costo industriale e il costo unitario delle due produzioni ZA12 e ZB13 per le quali si rilevano i seguenti dati. ZA12 kg 1 kg 2 45 minuti n. 2 000

Consumo di materia prima T per unità di prodotto Consumo di materia prima S per unità di prodotto Manodopera diretta impiegata per unità di prodotto Numero di prodotti

ZB13 kg 1,20 kg 1,40 30 minuti n. 4 000

Spazio competenze

1.2

Il costo della materia prima T è 20 euro il kg, il costo della materia prima S è 12 euro il kg, il costo orario della manodopera diretta ammonta a 25 euro. I costi sostenuti per realizzare le due produzioni ammontano a 45 800 euro e vengono ripartiti in base ai seguenti cost driver:

2.1

Ore macchina Trasferimenti Analisi

Costo unitario 15 euro 16 euro 40 euro

Cost driver per lotto ZA12 ZB13 1 000 2 000 10 15 4 6

Completa la tabella che evidenzia il riparto dei costi comuni di produzione. ZA12 Lavorazione delle materie prime euro (........... × ...........) = euro (........... × ...........) =

ZB13

Totale

............................... ............................... ...............................

Movimenti interni euro (........... × ...........) = euro (........... × ...........) =

............................... ............................... ...............................

Controllo di qualità euro (........... × ...........) = euro (........... × ...........) = Totale costi comuni di produzione

............................... ............................... ............................... ...............................

Contabilità gestionale

Lavorazione delle materie prime Movimenti interni Controllo di qualità

Cost driver

m1

Attività

72

Verifica

2.2

delle

competenze

Completa la tabella che evidenzia il calcolo del costo industriale delle due lavorazioni e il costo unitario dei singoli prodotti. ZA12

ZB13

Totale

Materia prima T

...............................

...............................

...............................

Materia prima S

...............................

...............................

...............................

Manodopera diretta

...............................

...............................

...............................

Costo primo

...............................

...............................

...............................

• lavorazione

...............................

...............................

...............................

• movimenti interni

...............................

...............................

...............................

• controllo di qualità

...............................

...............................

...............................

Costo industriale

...............................

...............................

...............................

n. 2 000

n. 4 000

...............................

...............................

Costi comuni di produzione:

Volume di produzione Costo unitario

2.3

Rispondi alle seguenti domande. 1. Che cosa sono i cost driver? .................................................................................................................................................................................................................................................

2. Il metodo ABC rappresenta un’evoluzione di un altro metodo. Quale? .................................................................................................................................................................................................................................................

3. Quali costi sostenuti dall’azienda non possono essere ricondotti agli oggetti di osservazione? .................................................................................................................................................................................................................................................

3

Valutare la convenienza economica dell’ordine del cliente Paresi srl di 25 000 unità del prodotto DS42 al prezzo unitario di 50 euro, tenendo presente quanto segue. • L’impresa dispone di una capacità produttiva di 100 000 unità sfruttata all’80%; • l’intera produzione è venduta al prezzo unitario di 60 euro; • l’impresa sostiene costi variabili unitari di 28 euro e costi fissi totali di 1 440 000 euro. L’ampliamento della capacità produttiva richiede il sostenimento di ulteriori costi fissi di 660 000 euro.

3.1

Completa la tabella che evidenzia il costo totale nelle due ipotesi di produzione. Produzione di 80 000 unità Costo totale

Costo unitario

Costo totale

Costo unitario

1 440 000

...............................

...............................

...............................

Costi variabili

...............................

...............................

...............................

...............................

Costo totale

...............................

...............................

...............................

...............................

Costi fissi

3.2

Produzione di .................................

Completa il calcolo del costo suppletivo. Costo totale di

105 000 unità di prodotto euro ...........................

Costo totale di

80 000 unità di prodotto euro ...........................

Costo suppletivo di

25 000 unità di prodotto euro ...........................

Costo suppletivo unitario =

...............................

25 000

= ........................... euro

73

3.3

Individua la risposta corretta e motiva la scelta. La richiesta del cliente Paresi srl risulta:

 conveniente

 non conveniente

perché ...................................................................................................................................................................................................................

3.4

Rispondi alla seguente domanda. Quale sarebbe stata la risposta fornita al cliente Paresi srl se la fornitura non avesse comportato il sostenimento di ulteriori costi fissi? .................................................................................................................................................................................................................................

4

Valutare la convenienza economica ad acquistare dal fornitore Santini sapa il componente CP72 al prezzo unitario di 2,80 euro. Attualmente l’impresa produce, all’interno del reparto D, 50 000 unità del componente CP72 sostenendo i seguenti costi: • materia prima 40 000 euro; • manodopera diretta 118 000 euro; • ammortamento impianti 16 000 euro; • altri costi fissi di reparto 13 000 euro.

4.1

Completa la tabella tenendo presente che il reparto produttivo non può essere utilizzato in altre attività produttive mentre il personale può essere impiegato in altre produzioni. Costi

Alternative Produzione interna

Costo di acquisto del componente: euro (........... × ...........) =

4.2

Acquisto all’esterno ...............................

Costo differenziale

Spazio competenze

.................................................................................................................................................................................................................................

...............................

Materia prima

...............................

...............................

Manodopera diretta

...............................

...............................

Totale

...............................

...............................

...............................

Ammortamento impianti

...............................

...............................

...............................

Altri costi fissi di reparto

...............................

...............................

...............................

Totale

...............................

...............................

...............................

Individua e motiva la soluzione più conveniente. .................................................................................................................................................................................................................................

Rispondi alla seguente domanda. Quali altri elementi devono essere considerati nell’effettuare la scelta tra la produzione interna e l’acquisto? ................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................

5

Calcolare il punto di equilibrio e il margine di sicurezza del prodotto SF44, di cui si fabbricano 5 000 unità e per il quale si sostengono costi fissi totali di 384 000 euro, costi variabili unitari di 144 euro e si pratica un prezzo di vendita unitario di 240 euro.

m1

4.3

Contabilità gestionale

.................................................................................................................................................................................................................................

74

Verifica

5.1

delle

competenze

Completa il calcolo del punto di equilibrio. q=

...............................

= ...........................

...............................

5.2

Calcola il margine di sicurezza in termini percentuali. Margine di sicurezza =

............................... ...............................

5.3

× 100 = ...........................

Completa le seguenti frasi. 1. Se i costi variabili diminuiscono, la retta dei costi totali si sposta verso ................................................ e il punto di equilibrio cade in corrispondenza di una ............................................... quantità di produzione e di vendita. 2. Se il prezzo di vendita diminuisce, la retta dei ricavi totali si sposta verso .............................................. e di conseguenza il punto di pareggio economico si raggiunge in corrispondenza di una quantità di produzione e vendita ............................................... 3. Se i costi fissi totali aumentano, la retta dei costi totali si sposta verso ........................................ e il punto di equilibrio cade in corrispondenza di una ......................................................... quantità di produzione e di vendita.

6

Calcolare il margine di sicurezza previsionale in termini percentuali del prodotto ZS71 tenendo presente che nell’esercizio n–1 l’impresa ha: • conseguito ricavi totali di 1 792 000 euro; • sostenuto costi variabili totali di 537 600 euro e costi fissi totali di 924 000 euro. Per l’esercizio n l’impresa programma un aumento del fatturato del 4%.

6.1

Completa il calcolo del costo variabile unitario. euro =

6.2

=

RT

...............................

1 792 000

= euro ...........................

Completa il calcolo del fatturato di equilibrio. RT =

6.3

.................

.............. .........................

=

...............................

1 – .........

= euro ...........................

Completa il calcolo del margine di sicurezza previsionale in termini percentuali. fatturato programmato – ......................................... ........................................................

× 100 =

1 863 680 – .......................... ..............................

× 100 = ................%

Laboratorio informatico

75

Centri di costo e accettazione di un nuovo ordine L’amministratore delegato della Mobili Italy spa, impresa leader nella realizzazione di arredamento per punti vendita, incarica il responsabile della contabilità gestionale Anna Carsi di affrontare i seguenti problemi. 1. Determinare il costo unitario dei tavoli AlfaT20 e BetaS40 fabbricati nel mese di marzo per i quali si sostengono i seguenti costi variabili: tavolo AlfaT20 30 euro, tavolo BetaS40 45 euro. Le produzioni sono state effettuate nei reparti A1 e B2 in cui operano rispettivamente 25 e 30 addetti. Le 30 000 unità del tavolo AlfaT20 sono lavorate esclusivamente nel reparto A1, le 40 000 unità del tavolo BetaS40 sono lavorate in entrambi i reparti. Nell’impresa svolgono una funzione di supporto alla produzione tre centri di costo: servizi generali, progettazione e collaudo, manutenzione e riparazione.

Costi sostenuti nel mese di marzo

Addetti

Servizi generali

13 392 euro

n. 2

i centri di costo intermedi e produttivi

numero di addetti che operano nei centri intermedi e nei centri produttivi

Progettazione e collaudo

45 972 euro

n. 3

i reparti

ore di lavoro svolte dagli addetti nei centri produttivi

Manutenzione e riparazione

66 736 euro

n. 4

i reparti

ore di funzionamento delle macchine

Centri di costo

Attività di supporto svolta per

Criteri di imputazione

Nel mese di marzo i dipendenti del reparto A1 hanno lavorato 1 625 ore; i dipendenti del reparto B2 hanno lavorato 965 ore. Gli impianti e i macchinari sono stati impiegati nelle lavorazioni per 3 140 ore nel reparto A1 e 2 060 ore nel reparto B2.

Spazio competenze

Situazione operativa

Nel mese di marzo l’impresa ha sostenuto i seguenti costi diretti nei due centri produttivi: • reparto A1 600 000 euro; • reparto B2 360 000 euro. I costi dei centri produttivi sono ribaltati sui prodotti AlfaT20 e BetaS40 in base al volume di produzione. 2. Decidere se conviene accettare la proposta della Fantini srl, che richiede la fornitura di 8 000 unità della sedia Raggio90 al prezzo di 60 euro. Attualmente l’impresa, che dispone di una capacità produttiva di 45 000 unità del prodotto, ne produce 40 000 unità vendute al prezzo unitario di 62 euro sostenendo un costo variabile unitario di 35 euro e costi fissi totali di 800 000 euro. Per soddisfare la richiesta pervenuta dal cliente si rende necessario sostenere ulteriori costi fissi di 304 000 euro.

fig. 1

m1

1. Centri di costo Il calcolo viene svolto con il foglio elettronico Microsoft Excel, aprendo una cartella a cui è assegnato il nome Analisi dei costi. Il primo foglio di lavoro, denominato Centri_costo, contiene il calcolo del costo unitario con le imputazioni dei costi attraverso i centri di costo. Il prospetto dei dati necessari per effettuare il riparto dei costi è riprodotto nella figura 1 e contiene il numero degli addetti, le ore di lavoro svolte nei reparti, le ore di funzionamento delle macchine e il costo variabile unitario di ciascun prodotto.

Contabilità gestionale

Svolgimento

76

Laboratorio informatico Gli importi dei costi diretti e dei costi relativi ai centri di costo intermedi e finali, la loro ripartizione e il calcolo dei costi totali e unitari per ciascun prodotto sono contenuti nell’area di celle A10:H28 (fig. 2).

fig. 2

Nella riga 12 sono inseriti i costi diretti.

Nella riga 14 sono ripartiti i costi del centro servizi generali tra gli altri centri di costo, utilizzando come base di riparto il numero degli addetti. Di seguito sono riportate le formule: C14: =$B$12*C5/SOMMA($C$5:$F$5)

E14: =$B$12*E5/(SOMMA($C$5:$F$5))

D14: =$B$12*D5/SOMMA($C$5:$F$5)

F14: =$B$12*F5/SOMMA($C$5:$F$5)

C5:F5 è l’area che contiene il numero degli addetti; B12 è il costo totale da ripartire. I simboli $ di riferimento assoluto consentono di ottenere dalla formula della cella C14 quelle delle celle adiacenti con un’operazione di copia-incolla. Nella cella B14 con la formula =-B12 si riporta il costo del centro servizi generali cambiato di segno, in modo che nella riga 14 e nella colonna B la somma algebrica abbia totale nullo. Il costo del centro servizi generali è stato “ribaltato” nelle colonne C, D, E, F con un riparto proporzionale al numero di addetti dei vari centri di costo. Nella riga 15 sono inserite le formule di somma per ottenere il costo totale a carico del centro progettazione e collaudo e del centro manutenzione e riparazione. C15: =SOMMA(C12:C14) D15: =SOMMA(D12:D14) Il costo totale del centro progettazione e collaudo è successivamente ripartito fra i due centri produttivi A1 e B2 sulla base delle ore di lavoro nei reparti (celle E6:F6); in modo analogo si procede per i costi del centro manutenzione e riparazione, che sono ripartiti in base alle ore di funzionamento delle macchine (E7:F7). Le formule sono le seguenti: E17: =$C$15*E6/SOMMA($E$6:$F$6)

E19: =$D$15*E7/SOMMA($E$7:$F$7)

F17: =$C$15*F6/SOMMA($E$6:$F$6)

F19: =$D$15*F7/SOMMA($E$7:$F$7)

Si calcolano quindi i totali dei costi addensati nei due reparti (celle E20:F20), che vengono successivamente ripartiti come segue: – i costi del reparto A1 vengono ripartiti fra i due prodotti (celle G22:H22); – i costi del reparto B2 gravano interamente sul prodotto BetaS40 (cella H23), in quanto solo questo prodotto è lavorato in tale reparto. Il riparto dei costi del reparto A1 è effettuato in proporzione alle unità prodotte, riportate nelle celle G26:H26; le formule sono le seguenti: G22: =$E$20*G26/SOMMA($G$26:$H$26) H22: =$E$20*H26/SOMMA($G$26:$H$26)

77

Il calcolo si conclude ottenendo il costo totale (celle G24:H24) e il costo unitario (celle G28:H28) per ciascun prodotto con le formule: G24: =G12+G22

H24: =H12+H22+H23

G28: =G24/G26

H28: =H24/H26

2. Accettazione di un nuovo ordine Per decidere se conviene accettare la proposta della Fantini srl, che richiede la fornitura di 8 000 unità della sedia Raggio90 al prezzo di 60 euro, viene impostato un calcolo di convenienza nel foglio Accettazione_ordine.

fig. 3 La figura 4 riproduce la schermata con il calcolo dei costi totali e dei costi unitari nei due casi: – produzione di 40 000 unità di prodotto; – produzione di 48 000 (40 000 + 8 000) unità di prodotto. Le colonne F e G sono relative alla produzione di 40 000 unità di prodotto, mentre le colonne H e I sono relative alla produzione di 48 000 unità.

Spazio competenze

L’area di celle A3:C10 contiene i dati in base ai quali effettuare la valutazione di convenienza (fig. 3).

F5:

=B6

G5:

=F5/G3

H5: =B6+B9 I5:

=H5/I3

Per i costi variabili si procede all’inverso: si richiamano i costi unitari già noti e si calcolano i costi totali moltiplicandoli per le unità prodotte: F6:

=G6*G3

G6:

=B5

H6: =I6*I3 I6:

=B5

m1

I costi fissi totali sono introdotti nelle celle F5 e H5 con formule che richiamano i dati iniziali; i costi fissi unitari si ottengono dividendo i costi fissi totali per le quantità prodotte (celle G3 e I3).

Contabilità gestionale

fig. 4

78

Laboratorio informatico Nella riga 7 con formule di somma si ottengono i costi totali. Nelle celle I9:I10 e G9:G10 sono riportati i costi totali e le unità prodotte nelle due ipotesi; per differenza si ottiene il costo suppletivo totale (I11) da sostenere per incrementare la produzione della quantità richiesta (G11). Da questi due valori si ricava il costo suppletivo unitario, da confrontare con il prezzo proposto: H13: =I11/G11 La valutazione della convenienza ad accettare l’ordine è resa automatica con una formula inserita nella cella G14 che utilizza la funzione SE: G14: =SE(H13B10; "Costo suppletivo unitario > prezzo proposto"; "Costo suppletivo unitario < prezzo proposto") Conveniente

A Costo suppletivo unitario < prezzo proposto

Non conveniente A Costo suppletivo unitario > prezzo proposto

{Ora tocca a te!} Punto di equilibrio e risultati economici Il responsabile del controllo di gestione della Gigli srl incarica il dipendente Mario Ravetti di determinare, per il prodotto T72H, quanto segue: 1. il risultato economico conseguito nell’esercizio; 2. il volume di vendita che consente di raggiungere il pareggio economico; 3. il grado di sfruttamento della capacità produttiva in corrispondenza del BEP; 4. il risultato economico ottenibile con la vendita di 30 000 unità e di 34 000 unità; 5. la rappresentazione grafica del punto di equilibrio. Per svolgere il compito ricevuto Ravetti utilizza i seguenti dati relativi al prodotto T72H: • capacità produttiva annua 36 000 unità; • grado di sfruttamento della capacità produttiva 90%; • costi fissi annui 7 524 000 euro; • costi variabili unitari 1 116 euro; • prezzo di vendita unitario 1 800 euro. Nel ruolo del dipendente Ravetti esegui quanto richiesto. Suggerimenti Per realizzare il grafico richiesto costruisci una tabella contenente i costi fissi, i costi totali e i ricavi totali in funzione della quantità. Puoi evidenziare il punto di equilibrio rappresentando l’andamento lineare dei costi totali e dei ricavi totali al variare delle quantità con un grafico a dispersione (XY).

Clil

79 lettura del brano

Activity Based Costing

Definition of activity in the ABC system The ABC cost accounting system is based

Indirect costs Fixed costs charged to multiple objects with subjective criteria.

Productive process Activity carried out to obtain production.

Activities Linked operations that aim at a result using certain resources.

Cost driver Element that represents the cause for which costs are incurred.

Overhead costs General costs of running a business or an organization (rent, electricity etc.).

Source: https://www.investopedia.com/ terms/a/abc.asp

How Activity Based Costing improves the cost calculation process Activity Based Costing improve the cost calculation process in three ways. First, it expands the number of cost pools that

Spazio competenze

can be used to assemble overhead costs. Instead of accumulating all the costs in a company pool, it groups the costs by activity. Secondly, it creates new bases for the allocation of overhead costs to items such that costs are allocated based on cost-generating activities rather than volume measures, such as machine hours or direct labor costs. Finally, ABC modifies the nature of various indirect costs, making the costs previously considered indirect – such as depreciation, inspections or power – attributable to certain activities.

Read the text and complete the tasks below.

1

Answer the questions. a. b. c. d.

2

Why is it difficult to attribute indirect costs to production? Which objectives does the ABC method pursue? What are the cost drivers? How do you get the cost of the product with the ABC method?

Tick the right answer. a.

The ABC method represents:

 

1. an evolution of the first cost 2. an evolution of direct costing

b. The ABC method:  1. optimizes management  2. complicates management



3. an evolution of full costing



3. contracts costs

c.

The cost drivers represent:

  

1. the activities that generate costs 2. the activities that generate revenues 3. the activities carried out outside the company

d. The ABC method:  1. allows you to quantify direct costs  2. allows you to identify the activities performed by the different organizational units 3. requires little time for its realization 

Contabilità gestionale

Reduce Activity Based Costs The calculation of the cost based on the activity (ABC) is mainlyused in the manufacturing industry as it improves the reliability of the cost data, thus producing almost real costs and better classifying the costs incurred by the company during the productive process. This cost calculation system is used in target costs, product cost, profitability analysis of the product line, analysis of customer profitability and service prices. It is also very popular as organizations can develop a much better focus and business strategy if costs are better understood.

on the activities, which are any event, work unit or activity with a specific objective, such as the creation of machines for production, product design, distribution of finished products or operating machines. Activities consume general resources and are considered cost objects. Under the ABC system, an activity can also be considered as any transaction or event that is a cost driver. A cost driver, also known as an activity driver, is used to refer to an allocation base. Examples of cost factors include machine configurations, maintenance requests, consumed energy, purchase orders, quality controls or production orders. There are two categories of activity measures: transaction drivers, which include counting the number of times an activity occurs and duration drivers, which measure the time required to complete a task.

m1

What is Activity Based Costing (ABC)? Activity Based Costing (ABC) is an accounting method that identifies and assigns costs to general activities and then assigns these costs to products. An Activity Based Costing calculation system (ABC) recognizes the relationship between costs, general activities and manufactured products and, through this report, assigns indirect costs to products in a less arbitrary way than traditional methods. Some costs are difficult to assign through this cost accounting method. Indirect costs, such as the salaries of managers and employees, are sometimes difficult to assign to a product. For this reason, this method has found its niche in the manufacturing sector.

AUDIO

modulo 2

• video introduttivo • spunti per cominciare

VIDEO

mappa personalizzabile

SCELTE STRATEGICHE

Analisi dell’ambiente

esterno

• Corporate Business • Funzionali •

interno

Controllo budgetario

Programma di breve periodo

BUDGET PIANI AZIENDALI

economico Analisi degli scostamenti

Reporting

Pianificazione di medio/lungo periodo

• globale • elementare • individuazione delle cause • azioni correttive

settoriali degli investimenti fissi

finanziario

Business plan

Marketing plan

generale d’esercizio valutativo

informativo

COMPETENZE PROFESSIONALI DI INDIRIZZO

COMPETENZE EUROPEE

• Applicare i principi e gli strumenti della programmazione e del controllo di gestione, analizzandone i risultati • Inquadrare l’attività di marketing nel ciclo di vita dell’azienda e realizzare applicazioni con riferimento a specifici contesti e diverse politiche di mercato • Utilizzare i sistemi informativi aziendali e gli strumenti di comunicazione integrata d’impresa, per realizzare attività comunicative con riferimento a differenti contesti

• Competenze alfabetiche funzionali • Competenze matematiche e competenze in scienze, tecnologie e ingegneria • Competenze personali, sociali e capacità di imparare • Competenze imprenditoriali • Competenze in materia di consapevolezza ed espressione culturale

La beauty economy È

il quarto mercato in Europa, dopo Francia, Germania e Regno Unito con un valore dei consumi, nel 2018, di oltre 10 miliardi di euro, in crescita dell’1,3% rispetto al 2017. La cosmetica rappresenta, in Italia, un vero e proprio settore industriale ed economico fatto di eccellenze che operano dalla produzione al confezionamento con un altissimo tasso di innovazione e che esportano a livello globale. Basti pensare che il 65% del make-up prodotto a casa nostra arriva, attraverso i grandi marchi internazionali, in Europa; il 50% in tutto il mondo. Un settore che sta dimostrando, negli anni, la sua resilienza nonostante la difficile situazione economica generale, confermando la sua natura anelastica grazie alla tenuta dei fatturati, soprattutto sui mercati internazionali e grazie alla crescita del mercato interno per un prodotto, il cosmetico, ormai entrato nelle abitudini quotidiane dei consumatori. Sì, perché i cosmetici li usiamo ogni giorno, più volte al giorno. Solo la mattina prima di uscire da casa, ne utilizziamo almeno 5 o 6 tipi diversi e durante la giornata arriviamo a impiegarne più di 10. Il conto è presto fatto: dentifricio, sapone, deodorante, bagnoschiuma, shampoo, crema viso, trucchi, schiuma da barba, gel, crema corpo. E l’elenco potrebbe continuare. Nell’ultimo decennio la crescita è stata costante con ritmi medi sempre superiori agli altri settori dei beni di consumo nazionale. Il mercato italiano infatti registra un valore di quasi 10,2 miliardi di euro in aumento dell’1,3% trainato da fenomeni in forte sviluppo come i monomarca, le grandi superfici specializzate definite “casa e toeletta”, l’e-commerce. I consumatori si mantengono ancora su fasce di prezzo e su canali più economici, anche se non rinunciano ai prodotti premium, escludendo progressivamente la fascia di prezzo intermedia. In alcuni canali, come la farmacia e l’erboristeria, i consumi si appiattiscono a vantaggio però di offerte di nicchia e di alta gamma. Stessa dinamica per la profumeria. Dalla distribuzione alla produzione, dietro alla parola “cosmetica” esiste un universo complesso e articolato fatto da un’industria che investe in ricerca, creatività, sicurezza e innovazione. Secondo le ultime rilevazioni dell’associazione di categoria Cosmetica Italia, gli occupati nel comparto sono 35 000 che salgono a 200 000 considerando l’indotto. Alla fine del 2018 il fatturato delle imprese supera gli 11,2 miliardi di euro con una crescita

superiore ai due punti percentuali, mentre le esportazioni confermano dinamiche importanti con un valore di 4,8 miliardi di euro e una crescita del 3,6%. Fonte: La beauty economy, “L’economia intorno a noi”, Il Sole 24 ORE

La top ten Primi 10 Paesi importatori di cosmetici italiani nel periodo 2017-2018 (in milioni di euro) 2017

2018

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Francia Germania

USA

Regno Unito

Spagna

Hong Kong

Paesi Bassi

Polonia

EAU

2017

494

433

339

277

246

162

142

130

132

Belgio 101

2018

510

464

407

280

250

200

145

125

123

106

Fonte: La beauty economy - Il Sole 24 ORE

Attività ... a casa 1. Divisi in gruppi di tre o quattro studenti, individuate una business idea collegata al settore della beauty economy. 2. Ripassate l’analisi SWOT sul libro di Economia aziendale della classe quarta (Tomo 2 – Modulo 1, La gestione delle vendite). 3. Preparate la matrice dell’analisi SWOT del vostro progetto imprenditoriale. 4. Preparate qualche diapositiva in PowerPoint per presentare ai compagni di classe la vostra idea imprenditoriale.

... in classe 1. Ciascun gruppo presenta il proprio progetto e assegna un voto (da 1 a 10) ai progetti degli altri gruppi. 2. Il progetto più votato viene utilizzato dall’intera classe ed è sviluppato predisponendo il piano degli investimenti, il piano finanziario e il Conto economico previsionale e calcolando il punto di equilibrio.

unità

1

82

Strategie aziendali 01 L’impresa di successo Quota di mercato Rapporto tra il volume di vendita del prodotto offerto dall’impresa e il volume di vendita totale (riferito all’intero mercato) dello stesso prodotto.

Il successo è la notorietà di cui un’impresa gode presso il pubblico; esso dipende da molteplici fattori, quali i livelli di redditività conseguiti, le quote di mercato detenute, la reputazione acquisita, l’immagine che l’impresa offre di sé e dei suoi prodotti, la capacità di ottenere il consenso degli stakeholder e le preferenze dei consumatori. In sintesi, il successo è espresso dal valore economico che l’impresa è in grado di creare attraverso i processi produttivi, assicurando a tutti i propri stakeholder adeguate remunerazioni, sotto forma di dividendi (o quote di utili) quale ricompensa ai soci (proprietari) dell’impresa portatori di capitale di rischio; retribuzioni e possibilità di carriera per i dipendenti quale ricompensa per il lavoro prestato; interessi e puntualità nel rimborso dei finanziamenti ottenuti ai portatori di capitali di debito; completa soddisfazione per il prodotto/ servizio acquistato per i clienti; imposte, tasse e contributi quali remunerazioni alla Pubblica amministrazione per le infrastrutture utilizzate nei processi produttivi ecc. Impresa di successo

• quota di mercato elevata • livelli di redditività elevati • marchio affermato • capacità di ottenere le preferenze dei consumatori • buona reputazione • capacità di ottenere il consenso degli stakeholder

Le variabili del successo

Valore economico sostenibile

Benefici economici per: • soci • dipendenti • finanziatori • clienti • fornitori • collettività

La creazione di valore economico è la condizione necessaria ma non sufficiente affinché l’impresa abbia successo; occorre innanzitutto che le remunerazioni e i benefici offerti agli stakeholder siano in grado di soddisfare pienamente le loro aspettative e che la capacità di generare ricchezza sia sostenibile, in modo che il valore creato sia stabile, ossia destinato a durare nel tempo.

La conquista del successo La conquista del successo richiede la realizzazione di obiettivi specifici a seconda degli ambiti presi come riferimento: • ambito economico-finanziario, dove l’obiettivo principale è la capacità di conseguire livelli di redditività da offrire ai soci maggiori di quelli offerti da altri investimenti, pur garantendo l’equilibrio patrimoniale e finanziario. Per esempio i soci (portatori di capitali di rischio) potrebbero decidere di chiudere l’attività e investire i propri capitali in altre iniziative economiche, qualora la redditività del capitale di rischio (espressa dal ROE) non sia giudicata conveniente rispetto a quella mediamente offerta da altri investimenti. Analogamente, se l’impresa non fosse puntuale nei pagamenti delle fatture di acquisto, oppure non fosse in grado di rimborsare i capitali ricevuti in prestito e di pagare puntualmente i relativi interessi maturati, i fornitori e, in generale, tutti i portatori di capitali di debito potrebbero decidere di interrompere le forniture e/o di non concedere più prestiti; • ambito competitivo, che riguarda il conseguimento e il mantenimento del successo commerciale sui mercati in cui l’impresa opera. In tale dimensione l’obiettivo perseguito è l’offerta di prodotti/servizi in grado di attrarre e fidelizzare i consumatori, così da far fronte alle imprese concorrenti; • ambito sociale e ambientale, in cui l’impresa ricerca il consenso da parte di tutti gli stakeholder, intrattenendo con loro una rete di relazioni e condividendo le scelte al fine di legittimare le proprie attività e attrarre maggiori risorse.

83

O ambiente generale, è costituito da più ambienti, quali l’ambiente politico-legislativo, l’ambiente economico generale, l’ambiente culturale e religioso, l’ambiente socio-demografico.

Valore economico per gli azionisti È costituito dai dividendi percepiti e dal capital gain (aumento del prezzo delle azioni nel tempo).

Imprese coesive Imprese che, pur perseguendo obiettivi di profitto, interagiscono con gli stakeholder con i quali condividono gli obiettivi.

Rating di sostenibilità (rating di ESG) Giudizio sintetico che certifica la redditività, la solidità patrimoniale e la solvibilità dell’impresa considerando anche le performance sociali, ambientali e di governance.

Internazionalizzazione: presenza a livello internazionale.

02 Il concetto di strategia La strategia rappresenta l’attività con la quale si definiscono le scelte imprenditoriali riguardo agli obiettivi da raggiungere. Per esempio, nelle società sportive generalmente l’obiettivo finale è la vittoria nei campionati; la strategia (vittoria nelle singole partite) può consistere nell’acquisizione di atleti giudicati particolarmente bravi, nella definizione dei ruoli di ciascun giocatore secondo schemi ritenuti vincenti rispetto alla squadra avversaria ecc. La strategia aziendale consiste in un insieme prestabilito di decisioni attraverso le quali l’impresa fissa gli obiettivi di medio/lungo periodo e predispone un piano di azioni (linee guida) per realizzarli.

Fanno parte della strategia aziendale le scelte che modificano il rapporto impresa-ambiente, che implicano il confronto con imprese concorrenti (benchmarking) nella ricerca della prassi migliore (best practice) al fine di far acquisire all’impresa una posizione di leadership. La formulazione delle strategie è sempre collegata a decisioni che tendono al miglioramento continuo sia in ambito economico-finanziario, sia in ambito sociale e ambientale.

Benchmarking Metodologia di controllo basata sul confronto sistematico dei risultati ottenuti da un’impresa con quelli ottenuti da altre imprese giudicate eccellenti.

Strategie aziendali

Coca-Cola e Mc Donald’s sono, insieme a molti altri global player, esempi di imprese considerate di successo grazie alla notorietà del marchio e alla presenza diffusa in tutti i mercati internazionali. Non mancano tuttavia anche casi di imprese che devono principalmente la loro notorietà al contributo offerto per la sostenibilità dello sviluppo economico del territorio e alla coesione sociale, quali, per esempio, Callipo (impresa calabrese produttrice di tonno in scatola), Invento Lab (premiata nel 2018 come Best for the world – Governance and Workers) che propone percorsi formativi di autoimprenditorialità. Molte anche le imprese che adottano modelli produttivi basati sui principi dell’economia circolare e che sono diventate famose per aver apportato innovazioni capaci Global player di utilizzare scarti di lavorazione e/o rigenerare rifiuti per Imprese che operano in un unico grande mercato indifferenziato produrre nuovi beni. Per esempio, Mapei (impresa italiana a livello mondiale. produttrice di adesivi, sigillanti e prodotti chimici per l’edilizia) ha sviluppato RE-CON ZERO, un additivo che trasforma Economia circolare il calcestruzzo reso (rifiuto di lavorazione del calcestruzzo) Modello produttivo basato sul in un materiale granulare senza alcuna produzione di rifiuti riuso delle risorse e sull’utilizzo di fonti energetiche rinnovabili né liquidi né solidi, evitando in questa maniera l’impatto che consente di limitare ambientale estremamente negativo derivante dal calce- al massimo l’inquinamento e lo spreco. struzzo reso gettato in discarica.

Ambiente sociale

u1

Imprese di successo

Sono i mercati dove l’azienda opera (mercato di approvvigionamento e di sbocco).

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

{Esempio}

Ambiente competitivo

m2

Il successo è, in sostanza, il frutto delle scelte che l’impresa compie nell’ambiente esterno, considerato sia come ambiente competitivo sia come ambiente sociale. Pur perseguendo la medesima finalità (creazione di valore economico), ciascuna impresa agisce nell’ambiente esterno con una propria vision e una propria mission, frutto delle esperienze acquisite, delle idee e dei valori che guidano il management. Ciascuna impresa ha una propria concezione personale di successo che la porta a privilegiare determinati obiettivi piuttosto che altri. Per esempio per alcune imprese il successo è misurato dalla massimizzazione del valore economico per gli azionisti, altre invece ritengono di aver raggiunto il successo quando la loro fama deriva dall’integrarsi con il territorio (imprese coesive) e/o riescono a ottenere rating di sostenibilità (rating di ESG) elevati; altre imprese ancora fissano come traguardo indicativo di performance di successo l’internazionalizzazione ecc.

84 Strategia sociale

La strategia sociale comprende tutte le attività finalizzate a favorire i rapporti con il personale dipendente e a ottenere un giudizio etico positivo da parte della collettività e/o dei suoi gruppi più rappresentativi (ambientalisti, animalisti, associazioni per la tutela dei diritti umani ecc.). Scelte etiche in ambito sociale e ambientale, in sintonia con il giudizio morale della collettività, legittimano il comportamento dell’impresa, rafforzano la credibilità del marchio e supportano la redditività aziendale.

Strategia competitiva

La strategia competitiva riguarda le scelte che l’impresa effettua sul mercato, dove agisce con i clienti, i fornitori e le imprese concorrenti, alla ricerca di vantaggi competitivi sostenibili e di lunga durata che le consentano di ottenere la leadership. Per acquisire una posizione dominante, l’impresa deve conquistare quote di mercato in modo da battere la concorrenza e costringerla a perdere di competitività e/o a uscire dal mercato. Le scelte in ambito sociale interagiscono con la strategia competitiva in quanto le stesse variabili dell’ambiente generale (variabili demografiche, socio-culturali, politico-legislative e macroeconomiche) influenzano anche l’ambiente specifico (il mercato). Entrambi gli ambienti condizionano l’attività dell’impresa e a loro volta ne possono restare influenzati, innescando una spirale che, a seconda delle scelte effettuate, può essere virtuosa, ossia può portare l’impresa a ottenere una posizione di leadership, oppure, al contrario, può escludere l’impresa la quale sarà costretta a modificare il proprio comportamento se vuole evitare la cessazione dell’attività. Strategie sociali • Responsabilità e coesione sociale • Tutela dell’ambiente

Giudizi positivi degli stakeholder

Conquistare quote di mercato e battere le imprese concorrenti

LEADERSHIP

Strategie competitive L’impresa agisce sul mercato alla conquista dei clienti

{Esempio} Interazione tra scelte competitive e scelte in ambito sociale e ambientale: il caso Rifò srl Rifò srl è una startup localizzata nell’area di Prato (Toscana) principale hub europeo del riciclo dei tessuti grazie all’antica tradizione dei cenciaioli. L’impresa è stata avviata da un progetto che nasce da un’emergenza globale: promuovere un cambiamento verso la costituzione di un modello economico etico e sostenibile. Rifò è diventata famosa perché produce una linea di abbigliamento e accessori completamente rigenerati, raccogliendo gli scarti tessili, soprattutto di lana, e trasformandoli in nuovo filato per poi produrre nuovi accessori e capi di abbigliamento, in vendita sul proprio sito on line. Si possono mandare a Rifò i capi usurati in cashmere, con i costi di spedizione a carico della startup, in cambio di un buono per l’acquisto di un nuovo capo. La startup produce anche t-shirt in cotone, fatte ognuna con un chilo di scarti di cotone e quattro/cinque bottigliette di plastica. Il cotone vergine è una delle fibre più inquinanti; per la produzione di una t-shirt sono utilizzati 2 700 litri d’acqua e tantissimi pesticidi. Rifò ne usa solo 30 per ogni t-shirt. I risultati della strategia in ambito sociale e ambientale sono evidenti: oltre al risparmio dei costi derivanti dalla riduzione dei consumi di energia, acqua, coloranti, e altri prodotti chimici, la startup sta incontrando il favore del pubblico, a beneficio dei ricavi di vendita.

Cenciaioli Raccoglitori di cenci, ossia di vestiti e maglie usati.

Fonte: La circle economy, Il Sole 24 ORE; www.rifo-lab.com

85

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Scelte strategiche

Individuare le strategie sociali e ambientali e le strategie competitive

Indica con una crocetta a quale ambito si riferiscono le scelte strategiche. Ambito competitivo

Ambito sociale e ambientale

Strategie aziendali

Conquistare nuove quote di mercato Eliminare gli sprechi delle risorse naturali Aumentare il valore economico delle azioni Penetrare i mercati internazionali Ricercare soluzioni condivise con i dipendenti per garantire la sicurezza nei luoghi di lavoro Promuovere progetti per favorire l’inclusione in ambito lavorativo delle persone diversamente abili

03 La gestione strategica Tutte le scelte strategiche sono complesse e riguardano l’intera organizzazione; il vertice aziendale decide quali obiettivi privilegiare e con quali azioni raggiungerli. Coerentemente con la direzione strategica individuata, i manager della linea intermedia dovranno prendere le decisioni operative, predisponendo i mezzi idonei a realizzare le scelte strategiche. La gestione strategica si sviluppa quindi attraverso le seguenti fasi:

• • • • •

definizione delle finalità (le mission) e degli obiettivi di fondo (obiettivi di medio/lungo termine); analisi dell’ambiente esterno al fine di individuare le opportunità o fronteggiare le minacce; analisi dell’ambiente interno, al fine di valutare in termini quantitativi e qualitativi le risorse di cui l’impresa dispone; selezione delle strategie; attuazione delle strategie, modellando la struttura organizzativa aziendale secondo gli obiettivi da conseguire.

Affinché si ottengano i risultati desiderati, le scelte strategiche devono essere definite in maniera coerente, seguendo un percorso che procede “dal generale al particolare”. A seconda dell’ampiezza degli obiettivi da perseguire e dei livelli di coinvolgimento della struttura organizzativa aziendale, possono essere pertanto individuate:

•

•

•

strategie di corporate (o strategie complessive d’impresa), che coinvolgono l’intera organizzazione aziendale; si tratta di scelte che, in linea con l’orientamento strategico di fondo, realizzano obiettivi di lungo periodo e riguardano il “dove competere”, cioè in quali mercati o settori di attività esercitare e con quali aree strategiche d’affari (ASA) operare; strategie di business (o strategie competitive propriamente dette), che riguardano il “come competere”, cioè quale vantaggio competitivo ricercare in relazione alle risorse e alle competenze disponibili. Tali strategie coinvolgono le singole divisioni aziendali (unità di business) e/o singole ASA e implicano scelte tattiche di medio periodo; strategie funzionali (o strategie operative), che coinvolgono singole funzioni e singoli aspetti della gestione aziendale (commerciale, finanza, personale, marketing, logistica ecc.); tali strategie consentono di realizzare le strategie di business, coordinando gli obiettivi operativi con quelli più propriamente strategici stabiliti a livello di ASA.

Mission Rappresenta la vocazione dell’impresa: ciò che intende realizzare, in che cosa vuole essere identificata, quale immagine desidera offrire di se stessa e dei suoi prodotti.

Orientamento strategico di fondo Insieme di macro-decisioni che guidano l’impresa.

ASA Costituisce un’unità organizzativa autonoma all’interno dell’impresa che si può identificare in un segmento di mercato, una linea produttiva, una particolare fascia di clientela.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

u1

Aumentare l’efficienza dei processi produttivi per battere la concorrenza Eliminare gli sprechi e le emissioni di sostanze inquinanti

m2

Scelte strategiche

86

Direzione generale

ASA – divisione mercati esteri

Marketing

Strategia di corporate (o strategia complessiva)

ASA – divisione mercati nazionali

Produzione

Vendite

Strategie di business

Strategie funzionali

Finanza

Lo sviluppo delle strategie di corporate è seguito dalle strategie di business, che a loro volta sono seguite dalle strategie funzionali, attraverso le quali si realizzano operazioni mirate al raggiungimento dell’efficienza nei processi produttivi, a pubblicizzare le caratteristiche del prodotto/servizio (funzione marketing), a reperire i capitali necessari per svolgere le attività aziendali nella maniera più conveniente (funzione finanza) ecc. Missione aziendale, strategie, ambiente circostante e risorse da utilizzare al fine di attuare le azioni idonee a realizzare quanto programmato sono strettamente collegati. I cambiamenti che intervengono nell’ambiente esterno possono indurre a riconsiderare la mission aziendale, così come l’inadeguatezza delle risorse disponibili può modificare le scelte strategiche originariamente effettuate.

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Gerarchia delle strategie

Distinguere le strategie in relazione ai livelli

Leggi le seguenti situazioni operative e individua il livello di strategia attuato da ciascuna impresa. 1. Il consiglio di amministrazione di Alma spa ha deliberato un piano che prevede la progressiva internazionalizzazione (presenza nei mercati internazionali) delle attività aziendali. 2. Il responsabile dell’ufficio commerciale della Ristoro spa ha deciso di innovare le modalità di ricezione degli ordini dai clienti, rendendoli possibili anche on line. 3. Il direttore della divisione cosmetica della Beauty spa ha deciso di lanciare una nuova linea di creme prodotte usando ingredienti totalmente biologici. 1

2

3

......................................................

......................................................

......................................................

04 L’analisi dell’ambiente esterno Abbiamo visto che il successo di un’impresa dipende dalla sua capacità di interagire con gli stakeholder. Pertanto, prima di effettuare qualsiasi scelta strategica, occorre analizzare le caratteristiche economiche e sociali dell’ambiente esterno all’impresa e individuare le variabili che lo condizionano.

87 Ambiente generale

politica e legislazione

andamento demografico

Ambiente competitivo (mercato)

IMPRESA

aspetti culturali e religiosi

andamento macroeconomico

u1

Strategie aziendali

L’ambiente esterno all’impresa è caratterizzato da molteplici variabili che non possono essere controllate né modificate direttamente dall’impresa e che, peraltro, sono in continua evoluzione. Si tratta della cultura e degli stili di vita delle persone, dell’andamento demografico (tassi di natalità, flussi migratori ecc.), dell’andamento macroeconomico (variazione del PIL, produzione industriale, tasso di inflazione ecc.), della legislazione e del regime politico dello Stato dove l’impresa è già presente o intende operare. Tale ambiente influenza la redditività aziendale con intensità diversa a seconda del settore e dei mercati in cui l’impresa agisce, condizionando di fatto anche l’ambiente competitivo.

{Esempio} 1

Anche nei mercati dove l’impresa agisce coesistono più attori e più variabili che impongono alle imprese di effettuare precise scelte strategiche. L’integrazione delle aree geografiche e la globalizzazione dei mercati hanno reso l’ambiente competitivo sempre più difficile da dominare perché maggiormente soggetto a repentini e continui cambiamenti. Tuttavia affinché sia possibile definire una valida strategia occorre che tali cambiamenti siano previsti in modo da poter programmare le azioni e predisporre i mezzi per sfruttare le opportunità oppure per fronteggiare le minacce. Opportunità e minacce incidono sulla competitività dell’impresa in misura diversa a seconda delle caratteristiche strutturali del settore in cui l’impresa svolge i propri processi produttivi. Per esempio alcuni settori di attività sono caratterizzati dalla presenza esclusiva di imprese di grandi dimensioni, perché per accedervi occorre disporre di ingenti somme da investire, in altri settori è possibile entrare solo possedendo specifici brevetti ecc. Tali fattori costituiscono

Ambiente competitivo

Opportunità Costituiscono occasioni favorevoli che l’impresa deve sfruttare.

Minacce Rappresentano ostacoli da superare.

m2

Nei Paesi occidentali la popolazione resta in vita più a lungo che in passato, determinando il calo di alcuni consumi e la crescita di altri, come per esempio la spesa sanitaria. Analogamente l’aumento degli immigrati provenienti da Paesi extraeuropei ha creato, nel giro di pochi anni, una consistente domanda di carte telefoniche prepagate per chiamate internazionali, servizi di phone center e di trasferimento di denaro verso i Paesi di provenienza degli immigrati. Oltre alle variabili demografiche, anche le variabili socio-culturali (il comportamento della persone) e quelle politico-legislative influenzano la competitività aziendale. Per esempio, la maggiore consapevolezza del benessere fisico riconducibile a un’alimentazione sana ha aperto le porte a nuovi mercati: basti pensare allo sviluppo che negli ultimi anni hanno avuto i prodotti derivanti dall’agricoltura biologica e quelli cosiddetti “a chilometro zero”, provenienti esclusivamente da coltivazioni locali, a discapito di prodotti con elevati contenuti calorici, oppure OGM (organismi geneticamente modificati) o ancora provenienti da zone distanti dai luoghi di consumo. Anche le modifiche di leggi e regolamenti determinano cambiamenti nelle strategie aziendali; così, per esempio, è avvenuto in Italia, con l’istituzione di zone a traffico limitato nei centri storici cittadini, che ha imposto alle imprese automobilistiche di ridefinire i propri processi produttivi al fine di offrire sul mercato automobili meno inquinanti.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Influenza delle variabili esterne sull’attività aziendale

88 barriere di ingresso per le imprese che già operano nel settore perché di fatto ostacolano (o impediscono) l’entrata sul mercato a nuove imprese concorrenti. Tuttavia tali protezioni possono essere rimosse in seguito a circostanze esterne, quali mutamenti dell’ambiente generale o anche la scoperta di nuove tecnologie e/o di nuove tecniche di produzione.

{Esempio} 2 Rimozione di barriere all’ingresso nel settore farmaceutico Fino a qualche anno fa la vendita di tutti i farmaci poteva avvenire esclusivamente attraverso le farmacie, il cui numero è ancora soggetto ad autorizzazioni rilasciate in relazione alla popolazione residente su un determinato territorio. Con l’obiettivo di favorire la concorrenza, la recente normativa ha almeno in parte smantellato la struttura oligopolistica del settore, aprendo il mercato alle parafarmacie, abilitate alla vendita di farmaci da banco, per i quali non occorre esibire la ricetta del medico.

Michael Porter È un economista americano, docente alla Harvard Business School, che da anni si dedica allo studio delle strategie aziendali.

Michael Porter individua in qualsiasi ambiente competitivo la coesistenza di cinque forze (variabili) che costituiscono fonti di opportunità o di minacce di cui ogni impresa deve tener conto. potere negoziale dei fornitori

potenziali nuovi concorrenti

minacce da parte di nuove imprese entranti nel settore

fornitori

RIVALITÀ TRA IMPRESE CONCORRENTI

clienti

minacce da parte di prodotti sostitutivi

prodotti sostitutivi

potere negoziale dei clienti

Le imprese concorrenti costituiscono il primo ostacolo da superare; nell’analisi dell’ambiente competitivo occorre quindi valutare sia l’intensità della concorrenza attuale (il numero di imprese presenti nel settore, la quota di mercato da ciascuna posseduta ecc.), sia la concorrenza potenziale, ossia la possibilità che nuove imprese possano entrare nello stesso settore offrendo prodotti equivalenti o sostitutivi.

{Esempio} 3 Interdipendenze tra prodotti sostitutivi Nel settore dei trasporti possono essere considerati sostitutivi i servizi del trasporto ferroviario a medie e lunghe distanze e del trasporto aereo. In Italia l’ingresso delle compagnie aeree low cost, che offrono biglietti a prezzi particolarmente economici, ha rappresentato una minaccia a cui Trenitalia spa ha risposto diversificando l’offerta e introducendo sconti speciali sui biglietti di viaggio in particolari periodi. Dal lato della qualità Trenitalia spa ha migliorato il servizio sui tragitti di media/lunga distanza, attraverso l’alta velocità offerta dai treni Frecciarossa; dal lato del prezzo i biglietti di viaggio su detti treni seguono una politica di diversificazione a seconda dei periodi dell’anno (per esempio, nelle partenze in particolari giorni alcuni biglietti possono essere acquistati con riduzioni di prezzo).

Il potere contrattuale dei fornitori e dei clienti, presenti rispettivamente nel mercato di approvvigionamento e nel mercato di sbocco, influenza la redditività dell’impresa imponendo condizioni di acquisto/vendita che possono essere più o meno favorevoli (per esempio prezzi di acquisto delle materie più elevati, costi di trasporto a carico del compratore; viceversa il potere contrattuale dei clienti può agire sui prezzi di vendita, imponendo sconti sui prezzi di listino).

89 Benché basata sul concetto di rivalità, una strategia competitiva può essere attuata anche attraverso la cooperazione tra imprese, dando vita ad alleanze e accordi oppure più semplicemente stipulando patti, anche temporanei, per fronteggiare insieme minacce comuni del mercato oppure per sfruttarne in maniera sinergica le opportunità. Una forma particolare di alleanza è costituita dalle reti di imprese (network di imprese), presenti a livello locale nei distretti industriali. Si tratta di accordi di fornitura o subfornitura e di distribuzione stipulati tra imprese di piccole dimensioni e imprese committenti, generalmente di maggiori dimensioni.

Strategie cooperative Reti di imprese Sono insiemi di imprese tra loro collegate da accordi di varia natura che agiscono come componenti di un’unica squadra condividendo idee, valori e strategie da realizzare.

Fonte: F. Perrini, Gestire un’impresa, Università Bocconi Editore, Milano

Impianti onshore Letteralmente impianti a terra, per esempio impianti di produzione e di trattamento degli idrocarburi.

Upstream Processi da cui ha origine la produzione del gas naturale, di olio e di combustibili.

05 L’analisi dell’ambiente interno L’analisi dell’ambiente interno consiste nell’individuare le risorse di cui l’impresa dispone e le competenze che la contraddistinguono allo scopo di valutare i punti di forza e i punti di debolezza della struttura organizzativa e la sua idoneità al raggiungimento degli obiettivi prescelti.

Ambiente esterno L’analisi è svolta per individuare quali obiettivi si potrebbero perseguire (ciò che si potrebbe fare)

Ambiente interno L’analisi è svolta per individuare quali risorse si hanno a disposizione (ciò che è possibile fare con i mezzi disponibili)

Attraverso l’analisi dell’ambiente interno l’impresa individua le risorse (materiali, immateriali, finanziarie, umane) di cui dispone e ne valuta il contributo (il beneficio apportato) in relazione ai costi da sostenere per attuare le scelte previste. Ciò costituisce un elemento fondamentale per scoprire le leve strategiche sulle quali agire per ottenere il posizionamento di mercato ricercato e battere la concorrenza. Operativamente la valutazione delle risorse interne viene effettuata attraverso le analisi di bilancio (analisi per indici e analisi per flussi) alle quali si aggiunge la valutazione delle risorse intangibili (intangible assets), autogenerate dall’impresa stessa, sia tecnologiche (come per esempio il know how) sia di varia altra natura, come, per esempio, le capacità comunicative e relazionali, la capacità di fidelizzare i clienti ecc. Si tratta di fattori che, pur non essendo presenti nei dati di bilancio, sono spesso gli elementi che determinano risultati economici e finanziari positivi.

u1

Una forma di cooperazione abbastanza diffusa è quella delle alleanze che possono riguardare diversi ambiti dell’attività aziendale. In ambito tecnologico si può ricordare, per esempio, l’accordo tra Saipem e il concorrente giapponese Chiyoda Corporation per lo sviluppo congiunto di impianti onshore di gas naturale liquefatto upstream. Con riferimento agli accordi commerciali, invece, si può ricordare l’accordo tra Enel e Citroën per la definizione di un’offerta commerciale all inclusive dedicata alla Citroën C-Zero, vettura elettrica della casa automobilistica francese. Nel settore calzaturiero costituisce un esempio di network tra imprese la fitta rete di fornitori e subfornitori di parti componenti il prodotto finito (situati nel distretto marchigiano tra Ascoli Piceno e Macerata) di cui la Tod’s si avvale per produrre le calzature.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Alleanze tra imprese

Sistema produttivo locale caratterizzato dalla presenza di un agglomerato di piccolemedie imprese, localizzate in un territorio circoscritto e specializzate in una o più fasi del processo produttivo, che cooperano per la produzione di uno stesso prodotto.

Posizionamento di mercato È la percezione del prodotto nella mente dei consumatori.

m2

{Esempio} 4

Strategie aziendali

Distretto industriale

90 Risorse Finanziarie

Caratteristiche oggetto di valutazione Capacità di indebitamento. Capacità di autofinanziamento. Sostenibilità dei debiti.

Indicatori Indice di indebitamento (leverage). Flusso di risorse finanziarie generato dall’attività operativa. Sostenibilità degli oneri finanziari.

Materiali (beni strumentali e materie prime)

Flessibilità dei beni strumentali. Modalità di utilizzo delle materie.

Grado di sfruttamento della capacità produttiva. Utilizzi alternativi dei beni strumentali. Rendimento delle materie.

Immateriali (risorse tecnologiche)

Brevetti, licenze.

Numero e importanza dei brevetti. Investimenti in ricerca e sviluppo.

Umane

Livello di formazione ed esperienze dei dipendenti. Adattabilità dei dipendenti al cambiamento. Dedizione, lealtà, affezione al lavoro, motivazione.

Titolo di studio, anzianità di servizio nell’azienda. Età anagrafica, posizioni lavorative ricoperte. Tasso di turnover. Grado di partecipazione a riunioni di lavoro, frequenza degli interventi nelle riunioni ecc.

Intangibili (autogenerate internamente)

Know how. Reputazione presso la collettività. Capacità organizzative. Capacità di intrattenere relazioni con gli stakeholder.

Presenza di infrastrutture che facilitano l’accesso ai clienti e ai fornitori. Grado di fedeltà dei clienti. Rapporti con le istituzioni locali, possibilità di accesso a contributi pubblici.

{Esempio} 1 Valutazione delle risorse Gi.Si spa, impresa produttrice di strumenti musicali, originariamente focalizzata sulla costruzione di fisarmoniche (core business originario), alla fine degli anni 1980 ha attuato un processo di riconversione abbandonando la produzione di fisarmoniche, strumento nel tempo caduto in disuso, a favore della produzione di chitarre e tastiere elettroniche. Successivamente, la concorrenza dei produttori giapponesi ha sottratto quote di mercato rendendo queste produzioni scarsamente redditizie; in tempi più recenti, accurate indagini di mercato hanno rivelato un grande ritorno alla fisarmonica, gradita soprattutto ai giovani musicisti. La Gi.Si spa avrebbe al proprio interno sia il know how sia le risorse umane necessarie per riprendere tale produzione e anche il proprio marchio gode di un’ottima reputazione; tuttavia l’impresa dovrebbe acquistare nuovi macchinari specificamente utilizzati per la costruzione delle casse armoniche dove inserire i bassi (parte componente della fisarmonica), ma non possiede adeguate risorse finanziarie né è in grado di procurarsele. Il ricorso al capitale di rischio e quello al capitale di debito sono impediti perché il ROE, non particolarmente elevato, non attrae nuovi investitori, né il costo dell’indebitamento è sostenibile in quanto l’EBITDA in rapporto agli oneri finanziari assume valori piuttosto bassi. Per sfruttare l’opportunità del mercato e realizzare l’obiettivo di ritornare al proprio core business originario Gi.Si spa dovrebbe cercare fonti di finanziamento alternative che, tuttavia, rendono più difficoltoso il ritorno al mercato delle fisarmoniche.

Analisi SWOT

SWOT Acronimo di Strengths (punti di forza), Weaknesses (punti di debolezza), Opportunities (opportunità), Threats (minacce).

Le indagini compiute nell’ambiente esterno e interno vengono sintetizzate usando una metodologia definita analisi SWOT, dove schematicamente sono evidenziate le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno e messe in relazione ai punti di forza e di debolezza interni. Attraverso l’analisi SWOT, in sostanza, si effettua un’indagine comparativa che consente di valutare le probabilità di successo (o di insuccesso) di una determinata strategia prima che venga attuata. Per facilitare l’interpretazione, i risultati dell’indagine vengono di solito rappresentati come una matrice in modo che i collegamenti tra opportunità e minacce dell’ambiente esterno e fattori cruciali di successo (punti di forza) o di insuccesso (punti di debolezza) interni all’impresa possano essere letti congiuntamente. Successivamente vengono ipotizzate le strategie che puntano a trarre vantaggio dalle opportunità del mercato oppure a minimizzare (o a evitare) le minacce; i punti di forza possono essere utilizzati per sfruttare le opportunità, oppure per superare le minacce; i punti di debolezza rappresentano i fattori critici che devono essere migliorati.

91

{Esempio} 2 Analisi SWOT

L’analisi SWOT costituisce uno strumento attraverso cui si individuano forze, debolezze, minacce e opportunità di un’organizzazione aziendale al fine di valutare l’efficacia di una determinata strategia. Essa ha come presupposto un’indagine accurata sia dell’ambiente esterno sia dell’ambiente interno all’impresa. Poiché l’ambiente esterno è soggetto a continui cambiamenti, l’analisi SWOT deve essere svolta con periodicità costante. Per semplificarne l’interpretazione, i risultati dell’indagine vengono riportati in forma molto breve e raffigurati utilizzando una matrice in modo che i collegamenti tra opportunità e minacce dell’ambiente esterno e fattori cruciali di successo o insuccesso interni all’impresa possano essere facilmente letti congiuntamente. FATTORI AZIENDALI

esterni

u1

interni

Strategie aziendali

Presentiamo lo sviluppo dell’analisi SWOT compiuta da un agriturismo (impresa turistico-alberghiera) a gestione familiare che si trova a fronteggiare una situazione ambientale esterna caratterizzata da una profonda crisi recessiva che limita l’afflusso di turisti. A differenza degli alberghi concorrenti che si trovano direttamente sul mare, l’agriturismo è situato nell’entroterra in collina, a pochissimi chilometri di distanza da importanti centri di interesse storico-culturale. Le spiagge sono raggiungibili in 10 minuti utilizzando l’automobile, oppure percorrendo a piedi i sentieri che scendono dalla collina al mare.

opportunità

• vicinanza ai centri di interesse storico-culturale; • cordialità del personale dovuta alla gestione familiare; • genuinità dei cibi, tranquillità e privacy del luogo; • possibilità di escursioni; • minori costi nella preparazione dei pasti legati alla parallela conduzione dell’azienda agricola (coltivazioni di ortaggi e allevamento di animali).

• maggiore distanza dalle spiagge rispetto agli alberghi concorrenti; • affluenza turistica limitata nei periodi autunnali e primaverili, completamente assente nei periodi invernali; • localizzazione poco apprezzata dai giovani perché priva di attrazioni.

• destinazione attrattiva dal punto di vista culturale; • crisi economica che porta i clienti a favorire soggiorni meno costosi.

minacce

• forte presenza di alberghi concorrenti e campeggi situati lungo la costa; • scarsità del servizio di trasporto pubblico; • crisi economica che limita l’afflusso di turisti.

Strategie che usano i punti di forza per sfruttare le opportunità

Strategie che traggono vantaggio dalle opportunità

Focalizzazioni su segmenti di clientela con redditi medio-bassi, che prediligono la tranquillità e/o che hanno interessi culturali (per esempio famiglie, soggetti amanti della natura, appartenenti ad associazioni culturali ecc.). Offerte con sconti particolari dedicate ai giovani che prenotano soggiorni in stanze con più posti letto (per esempio gruppi di scout).

Organizzazioni di eventi in collaborazione con gli enti locali e le associazioni culturali presenti nel territorio anche nei periodi di bassa stagione. Organizzazione di escursioni guidate nei centri di interesse storicoculturale per aumentare l’attrattività. Apertura delle strutture per ospitare gruppi di studenti in viaggio di istruzione.

Strategie che usano i punti di forza per evitare le minacce

Strategie per minimizzare le debolezze e attenuare le minacce

Differenziazione rispetto ai concorrenti facendo leva: • sulla genuinità dei cibi e sui prezzi contenuti; • sull’offerta di pacchetti “tutto compreso” (dal soggiorno ai servizi in spiaggia), attraverso l’organizzazione di corsi di giardinaggio, di corsi di nuoto, di vela, di surf ecc. in collaborazione con gli stabilimenti balneari.

Istituzione di un servizio di trasporto (navetta) per raggiungere le spiagge utilizzando il personale in servizio nei tempi in cui la presenza nella struttura ricettiva non è strettamente necessaria.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

punti di debolezza

m2

punti di forza

92

06 La catena del valore

Combinate: messe insieme secondo precisi criteri.

Funzioni primarie

All’interno dell’organizzazione aziendale, le risorse di cui l’impresa dispone vengono diversamente utilizzate e combinate con le attività necessarie per svolgere i processi produttivi. Tali attività possono essere raggruppate in relazione al loro contenuto in modo da formare una funzione aziendale. Per rappresentare la sequenza delle funzioni attraverso le quali l’impresa genera margini di utili è spesso utilizzata la catena del valore, strumento che agevola l’analisi dell’ambiente interno in quanto rende immediatamente percepibili (visibili) le attività svolte dall’impresa. La catena del valore rappresenta la scomposizione dell’intera attività aziendale nelle sue parti principali (funzioni aziendali) allo scopo di individuare in quale modo ciascuna funzione contribuisca alla redditività complessiva dell’impresa. Le funzioni generatrici di valore possono essere distinte in funzioni primarie e funzioni di supporto. Le funzioni primarie riguardano direttamente la realizzazione del ciclo di trasformazione e la vendita dei prodotti; esse comprendono:

• • • • Funzioni di supporto

logistica; produzione; marketing; vendite.

Le funzioni di supporto, strumentali allo svolgimento delle funzioni primarie, si distinguono, invece, in: approvvigionamenti; personale; ricerca e sviluppo; funzioni infrastrutturali. approvvigionamenti

funzioni di supporto

• • • •

M

AR GI

personale

NE D

IU

TI

ricerca e sviluppo

LE

funzioni primarie

funzioni infrastrutturali

Differenziare: rendere differenti, distinguere.

ILE

I ED IN

logistica

produzione

marketing

vendite

UT

G AR

M

Se il valore attribuito dai clienti ai prodotti offerti è superiore al costo sostenuto per il complesso delle attività svolte, l’impresa consegue un margine di utile (differenza tra il valore totale e il costo sostenuto per eseguire le attività generatrici di valore); se detto valore è inferiore, l’impresa deve svolgere le sue attività a un costo inferiore, oppure deve differenziare qualitativamente i suoi prodotti onde creare più valore (e quindi conseguire un maggior ricavo). L’ottenimento di un vantaggio competitivo implica non solo il saper produrre, ma richiede che tutte le funzioni aziendali siano tra loro integrate e coordinate in vista degli obiettivi che l’impresa intende raggiungere. Per esempio, è opportuno che la funzione di ricerca e sviluppo sia svolta tenendo in considerazione i risultati delle indagini di mercato dell’area marketing e che sia in stretto contatto con la funzione di produzione. Sarebbe, infatti, del tutto privo di significato economico progettare e realizzare prodotti non richiesti dal mercato. Il coordinamento tra le diverse funzioni deve avvenire nella maniera più efficiente possibile, ossia riducendo i costi sostenuti per svolgere le diverse attività generatrici di valore (principio dell’economicità). Inoltre una volta raggiunta la leadership l’impresa deve essere in grado di sostenere il vantaggio competitivo acquisito, ossia deve mantenere e rinnovare nel tempo la sua posizione competitiva.

93

Approvvigionamenti Si occupa del reperimento di tutti i beni necessari alla produzione, quindi non soltanto delle materie e dei semilavorati ma anche dei beni strumentali, come impianti, macchinari, fabbricati. Per le materie e i semilavorati, gli ordini ai fornitori, accuratamente selezionati, sono inoltrati su segnalazione dei responsabili della gestione del magazzino i quali devono anche controllare la rispondenza degli arrivi con quanto ordinato.

Produzione Si occupa del regolare svolgimento del processo produttivo; riguarda quindi le attività inerenti alla trasformazione delle materie in prodotti (lavorazioni, montaggio, confezione, collaudo, manutenzione e gestione degli impianti ecc.).

Personale Comprende tutte le attività che interessano i rapporti con i lavoratori dipendenti, dal momento della loro assunzione fino alle dimissioni, al licenziamento o al pensionamento.

Marketing Si concretizza principalmente in una serie di strategie rivolte a favorire la commercializzazione dei prodotti. Marketing vuol dire profitable customer satisfaction, ossia soddisfazione del consumatore; è quindi opportuno che le attività di marketing siano principalmente indirizzate allo svolgimento di indagini di mercato che cerchino di individuare i gusti e gli orientamenti dei consumatori allo scopo di definire la gamma dei prodotti da offrire. È compito del marketing individuare altresì il segmento di mercato in cui lanciare tali prodotti, le modalità di penetrazione e il tipo di messaggi promozionali da utilizzare.

Ricerca e sviluppo È finalizzata al miglioramento qualitativo dei prodotti e/o alla loro differenziazione, nonché alla diversificazione e al miglioramento dei processi produttivi. Poiché l’obiettivo delle imprese è la soddisfazione dei consumatori, la funzione ricerca e sviluppo deve essere orientata verso un’ampia gamma di prodotti in grado di fidelizzare i consumatori, perseguendo al tempo stesso efficienti processi produttivi che consentano da un lato di minimizzare i costi di produzione e, dall’altro lato, di migliorare la qualità dei prodotti offerti.

Vendite È strettamente collegata alla funzione di marketing. Si occupa della risoluzione dei problemi connessi alla scelta dei canali di distribuzione, all’organizzazione della rete di vendita, alla distribuzione dei prodotti, accertando che la consegna ai clienti avvenga sempre nel rispetto degli impegni assunti (senza ritardi e in piena conformità qualitativa agli ordini accolti).

Funzioni infrastrutturali Riguardano l’intero sistema azienda. Esse comprendono: la funzione finanza, che ha il compito di procurare all’impresa i mezzi monetari necessari agli investimenti e allo svolgimento della normale attività di gestione e analizza anche le entrate e le uscite giornaliere di cassa in modo da assicurare la liquidità necessaria per effettuare i pagamenti; la funzione contabilità, che ha il compito di rilevare le operazioni aziendali (a fine anno i dati contabili saranno rielaborati in un documento che prende il nome di bilancio di esercizio); la funzione di direzione generale, che ha il compito di definire la strategia dell’impresa, stabilendo gli obiettivi fondamentali da perseguire; la funzione di controllo, che confronta a posteriori i risultati ottenuti con quelli programmati, adottando, quando necessario, misure correttive.

In ciascuna impresa le funzioni assumono ruoli maggiormente importanti a seconda del settore di attività: per esempio nelle imprese della grande distribuzione le funzioni dominanti sono gli approvvigionamenti e la logistica, in particolare per il servizio clienti; nei settori farmaceutici e delle biotecnologie, di solito è la funzione ricerca e sviluppo che assume un ruolo critico per la competitività aziendale; nel settore dell’abbigliamento molto spesso sono il marketing e la produzione a determinare il successo dell’impresa. Ciascuna impresa, inoltre, eccelle in alcuni processi interni (punti di forza), ma probabilmente ha anche aree di attività dove non ottiene risultati soddisfacenti e/o sono inferiori alle imprese concorrenti (punti di debolezza); per acquisire una posizione di leadership occorre quindi far leva sui punti di forza e correggere (o eliminare) le attività che non generano valore.

{Esempio} La filosofia Kyosei: il caso Canon Kyosei è la filosofia aziendale di Canon ed è alla base del marchio aziendale e delle attività di sponsorizzazione. Il termine giapponese Kyosei vuol dire “vivere e lavorare insieme per il bene comune”, un principio condiviso tra tutti i dipendenti che vengono considerati i punti di forza dell’organizzazione. Con questa filosofia Canon attribuisce un ruolo centrale alle risorse umane e punta sulla loro responsabilizzazione, facendo leva sul rispetto reciproco e sul dialogo. Fonte: estratto da F. Favotto, S. Bozzolan, A. Parbonetti, Economia aziendale. Modelli, misure, casi, IV edizione, Mc Graw - Hill Education

u1

Logistica Si occupa di amministrare materialmente le scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Comprende sia le attività riguardanti il ricevimento, lo stoccaggio e il passaggio alla produzione delle materie e dei semilavorati (logistica in entrata), sia le attività riguardanti il magazzinaggio dei prodotti e la loro distribuzione ai clienti (logistica in uscita). Afferiscono a questa funzione anche le attività riguardanti la codificazione dei materiali e dei prodotti, il controllo delle scorte, l’elaborazione degli ordini, la gestione dei vettori, la programmazione delle spedizioni e così via.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Funzioni di supporto

m2

Funzioni primarie

Strategie aziendali

FUNZIONI AZIENDALI

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07 Le strategie di corporate La strategia di corporate riguarda le macro scelte imprenditoriali con le quali si definisce l’orientamento strategico di fondo dell’intera organizzazione, ossia le linee guida, l’atteggiamento che l’impresa intende assumere sia nell’ambiente competitivo, sia nell’ambiente sociale. L’orientamento strategico indica il cammino che l’impresa ha intenzione di compiere in conformità alla missione che si è prefissata di realizzare e definisce l’identità aziendale in termini di idee e valori che l’impresa ritiene importanti. EVOLUZIONE DEGLI ORIENTAMENTI STRATEGICI Nel tempo si è assistito a un’evoluzione dell’orientamento strategico perseguito dalle imprese, così come è cambiato il fattore competitivo di mercato ritenuto dominante. Gli orientamenti strategici considerati non sono però in contrasto: il loro avvicendamento rappresenta più semplicemente l’esigenza delle imprese di procedere a una ridefinizione della filosofia gestionale al fine di poter acquisire una maggiore competitività sul mercato e quindi di creare le condizioni per la sopravvivenza e la crescita. Orientamento alla produzione e al prodotto

Si è sviluppato negli anni Sessanta del secolo scorso, quando le imprese focalizzarono la propria attenzione sul controllo delle materie prime, sulla capacità produttiva e sulle caratteristiche tecniche del prodotto offerto. Le azioni strategiche erano mirate all’abbassamento dei costi di produzione e al raggiungimento di economie di scala; le aree strategiche d’affari ritenute più significative erano rappresentate dalle attività di progettazione e di realizzazione di nuovi prodotti tecnologicamente migliori, incluse nella funzione di produzione e nella funzione di ricerca e sviluppo.

Orientamento alle vendite

Nella seconda metà degli anni Settanta del secolo scorso, quando l’economia ha attraversato una profonda recessione, l’attenzione delle imprese si era concentrata sulle vendite. Le imprese consideravano prioritario saper vendere, perciò il loro orientamento era rivolto a curare in maniera particolare le funzioni della distribuzione e del marketing.

Orientamento al mercato

Negli anni Ottanta del secolo scorso, quando si sono trovate a operare in un mercato più complesso e difficile da controllare, l’attenzione delle imprese si è rivolta sul come servire e sul come fidelizzare una certa categoria di clienti: esse si sono specializzate perciò su un particolare segmento di mercato. Le strategie si sono sviluppate su due fronti, con azioni spesso interrelate: • la conoscenza approfondita dei gusti e delle preferenze dei consumatori; • la pubblicizzazione della propria immagine e del proprio marchio, fino a ingenerare nella mente dei consumatori garanzie di sicurezza, affidabilità e serietà.

Orientamento al cliente

Negli anni Novanta del secolo scorso il fattore competitivo dominante diviene l’attenzione che le imprese dedicano al cliente che viene posto al centro di ogni attività e ogni processo gestionale. Le imprese orientate al cliente (customer oriented) considerano la soddisfazione del cliente la loro missione da compiere; per questo obiettivo di fondo tutta la struttura organizzativa è indirizzata ad “ascoltare” il cliente, ad assecondare i suoi bisogni e i suoi desideri attuali e potenziali (bisogni latenti), cercando di rispondere con prontezza e flessibilità alle sue richieste. Fattori critici di successo sono quindi, oltre all’attività di produzione, vendita, commercializzazione e promozione del prodotto, anche le capacità di assecondare il cliente, di renderlo pienamente soddisfatto, di catturare le sue preferenze dimostrando una totale disponibilità nei suoi confronti. Le strategie orientate al cliente mirano a ricercare un vantaggio competitivo che deriva essenzialmente dalla preferenza che i consumatori, diventati esigenti e selettivi, attribuiscono ai prodotti e ai servizi di un’impresa piuttosto che a quelli di altre imprese.

Orientamento alla creazione di valore per gli azionisti

Molte imprese, soprattutto di grandi dimensioni e quotate in mercati regolamentati, impostano il proprio orientamento strategico sul soddisfacimento delle aspettative degli azionisti; la loro attenzione è rivolta a massimizzare sia il prezzo delle azioni sul mercato, sia i dividendi pagati. Implicitamente si ritiene che il valore prodotto dall’impresa possa essere misurato dalle capacità di remunerare i capitali di rischio in essa investiti. L’attuazione di strategie volte alla creazione di valore per gli azionisti richiede eccellenza nel management finanziario e si focalizza sull’area del portafoglio, della gestione della tesoreria e sulla costante ricerca di nuovi capitali di rischio. In quest’ottica le scelte imprenditoriali si traducono talvolta in una vera e propria ossessione ad accontentare gli azionisti offrendo loro profitti immediati, senza considerare che l’agire nei mercati finanziari con operazioni spesso tendenti solo ad aumentare il valore corrente delle azioni, nel lungo periodo, può pregiudicare lo sviluppo futuro aziendale.

Orientamento al valore condiviso e alla sostenibilità

In tempi più recenti, molte imprese sono diventate maggiormente responsabili e hanno sviluppato l’orientamento al valore condiviso ed equamente distribuito tra tutti gli stakeholder. Tali imprese perseguono obiettivi di sostenibilità in ambito economico, sociale e ambientale; esse adottano strategie comunicative e di stakeholder engagement per legittimare i propri comportamenti e fidelizzare gli interlocutori sociali.

Coerentemente con la mission, l’orientamento strategico è deciso dai vertici aziendali in relazione alle aspettative sui futuri cambiamenti dell’ambiente esterno avendo però come punto

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della struttura organizzativa da realizzare. Tra struttura organizzativa e strategie da realizzare esiste uno stretto legame di interdipendenza: le caratteristiche della strategia condizionano il modello organizzativo aziendale e viceversa. Poiché le strategie di corporate coinvolgono l’intera organizzazione, un cambiamento strategico che focalizza l’attenzione sullo sviluppo oppure sulla contrazione delle attività produttive necessariamente comporta modifiche a vari livelli dell’assetto organizzativo.

Le strategie di sviluppo vengono attuate ogni qualvolta vi sia l’esigenza di incrementare i volumi produttivi (aumento della capacità produttiva), o di conquistare nuovi mercati ampliando l’attività aziendale. Tali strategie si realizzano attraverso la concentrazione oppure la diversificazione. Con la concentrazione l’impresa aumenta gli investimenti in un solo settore di attività, giudicato particolarmente attraente; la diversificazione consiste invece nell’ingresso dell’impresa in una nuova unità di business o in un nuovo settore di attività. In entrambi i casi vengono perseguiti obiettivi di crescita che, a seconda delle modalità con cui sono realizzati, possono portare a un vero e proprio aumento delle dimensioni all’interno della stessa azienda, oppure alla formazione di gruppi aziendali. L’ampliamento della capacità produttiva può infatti avvenire attraverso un processo di verticalizzazione produttiva, cioè con l’accentramento di tutte le fasi necessarie per produrre il bene/servizio e di tutte le funzioni generatrici di valore in un’unica azienda che assume dimensioni maggiori, oppure seguire un percorso di “crescita esterna”, attuato attraverso l’acquisizione di pacchetti azionari di altre imprese. In quest’ultimo caso si formano gruppi aziendali frutto di integrazioni orizzontali e verticali, oppure, se la strategia di sviluppo segue il percorso della diversificazione, gruppi misti. All’implementazione di una strategia di sviluppo fa seguito la ridefinizione della struttura organizzativa aziendale e dei relativi meccanismi di coordinamento. Strategie di sviluppo

Concentrazione

Diversificazione

• Verticalizzazione (aumento delle dimensioni della stessa azienda) • Formazione di gruppi aziendali

Le imprese multi business che acquisiscono grandi dimensioni attraverso strategie di integrazione di solito utilizzano una struttura organizzativa divisionale, oppure a matrice, a seconda dei settori di attività esercitati; le piccole e medie imprese privilegiano strutture organizzative più semplici (struttura elementare, struttura funzionale); a seconda delle necessità di fronteggiare rischi di mercato, si possono altresì utilizzare modelli organizzativi a rete, in grado di coniugare le esigenze della flessibilità tipica delle piccole dimensioni con la forza contrattuale e finanziaria tipica delle grandi imprese.

Gruppo aziendale Insieme di imprese giuridicamente indipendenti, coordinate sul piano economico da una capogruppo (o holding).

Integrazioni orizzontali e verticali Aggregazioni di imprese: orizzontali, quando coinvolgono imprese che operano in uno stesso mercato offrendo prodotti anche in concorrenza tra loro; verticali quando coinvolgono imprese di piani diversi di una stessa filiera, ciascuna produttrice di parti componenti del prodotto finito.

Gruppi misti Aggregazioni di imprese che operano in differenti settori di attività.

Strategie aziendali

•

delle risorse da utilizzare. Tra obiettivi da perseguire e risorse (umane, finanziarie, tecnologiche) esiste uno stretto legame in quanto senza possedere i mezzi necessari non è possibile realizzare alcun obiettivo. Nelle imprese multi business, oltre a stabilire di quante e di quali risorse l’impresa dispone, occorre stabilire come le stesse debbano essere assegnate a un business piuttosto che a un altro. Come vedremo successivamente, questo è il passaggio dalla strategia di corporate alla strategia di business;

Impresa che opera in più settori e/o in più mercati attraverso l’offerta di prodotti diversificati.

u1

•

del business in cui l’impresa vuole competere, ossia la scelta del mercato in cui entrare e dei prodotti da offrire. Al riguardo è possibile distinguere l’impresa multi business, ossia che opera contemporaneamente con più prodotti in diversi mercati, dall’impresa che invece decide di affacciarsi in un solo mercato (single business), con una sola tipologia di prodotto (per esempio nel mercato delle calzature, attraverso l’offerta della sola linea produttiva scarpe da uomo);

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

•

Impresa multi business

m2

di riferimento la qualità e la quantità di risorse di cui l’impresa dispone (ambiente interno). Individuato l’orientamento strategico, le successive macro scelte riguardano la definizione:

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{Esempio} 1 Strategia di sviluppo: il caso Zegna Il gruppo Ermenegildo Zegna ha ormai superato il traguardo dei cento anni di vita. In tutti questi anni la strategia di sviluppo è stata costantemente perseguita abbinando processi sia di concentrazione sia di diversificazione, e avvicendando percorsi di crescita interna ed esterna. L’idea imprenditoriale nasce nel 1910 a Trivero (Biella), dove viene costituito il Lanificio Zegna, che originariamente produce abiti da uomo; successivamente, ha inizio il processo di espansione in diversi settori di attività e in diversi mercati. Negli anni Settanta del secolo scorso, in seguito a un percorso di internazionalizzazione, l’attività produttiva si ingrandisce con l’apertura di fabbriche in Spagna e Svizzera. Negli anni Ottanta si assiste a un’integrazione a valle con la creazione di una catena di negozi a marchio Zegna, a cui successivamente si aggiunge lo sviluppo del segmento sportivo del settore abbigliamento uomo. Negli anni Novanta continua il processo di internazionalizzazione con nuove localizzazioni di attività produttive, e si realizza una strategia di verticalizzazione (brand extension e concessione di licenze) che fa diventare Zegna un marchio globale del lusso maschile che spazia dall’abbigliamento agli accessori. La strategia di diversificazione si consolida nei primi anni del Duemila con l’acquisizione dell’azienda proprietaria del marchio Longhi (produttrice di abbigliamento di lusso in pelle) e di altre importanti aziende, che consentono al gruppo Zegna di espandere ulteriormente la presenza nei mercati extraeuropei, tra cui quello cinese attraverso l’acquisto del 50% della SharMoon, appartenente alla famiglia Chen. Si costituisce una joint venture con il gruppo Salvatore Ferragamo per sviluppare i settori della pelletteria e delle calzature su scala internazionale. Successivamente, tramite accordi e concessioni di licenze, la diversificazione prosegue nei settori della profumeria, dell’occhialeria e dell’abbigliamento intimo. Nel 2018 Zegna acquisisce, in compartecipazione con un altro imprenditore, il cappellificio Cervo di Biella e sempre nello stesso anno acquista l’85% dell’americana Thom Browne, produttrice di capi di abbigliamento. Fonte: adattato da www.zegna.it; Il Sole 24 ORE

Strategie di consolidamento

Le strategie di consolidamento sono generalmente adottate da imprese che desiderano mantenere la propria posizione competitiva, magari in attesa di tempi e condizioni ambientali esterne migliori. Pur riconoscendo la validità del proprio orientamento strategico, esse effettuano soltanto lievi modifiche o aggiustamenti al fine di difendere la posizione competitiva acquisita.

{Esempio} 2 Strategie di consolidamento: il caso Zara Zara, marchio con il quale è conosciuto il gruppo di abbigliamento spagnolo Inditex, opera in un settore estremamente imprevedibile. Per i rivenditori di abbigliamento è infatti difficile prevedere l’andamento della moda, perché anche durante una sola stagione i gusti della clientela cambiano frequentemente. Gli errori nelle previsioni di vendita e negli ordinativi di capi di abbigliamento hanno quale conseguenza la vendita in saldo e/o a prezzi scontati delle rimanenze. Per risolvere questo problema, nel 1975 Zara ha introdotto la fast fashion: invece che cercare di prevedere ciò che i clienti avrebbero acquistato, ha optato per reagire in tempi più rapidi a ciò che comprano effettivamente, avvicinando le strutture di produzione ai clienti anche sopportando costi di produzione più alti in cambio di una maggiore flessibilità. Fonte: estratto da https://incarnato.consulting/strategia-cinque-casi-di-successo

Strategie di contrazione

Durante i periodi di recessione economica, le imprese possono trovarsi nella necessità di ridurre la presenza in un segmento di mercato oppure in un intero settore di attività, attuando strategie di contrazione prima che alla diminuzione delle vendite possano far seguito perdite d’esercizio consistenti.

97 Le strategie di contrazione comportano la ristrutturazione dell’attività aziendale, di solito attuata in più fasi. In una prima fase il management cerca di migliorare l’efficienza riducendo i costi, migliorando i rendimenti dei fattori produttivi, riducendo il personale, rinviando le decisioni relative a nuovi investimenti, sottoponendo a revisione le procedure organizzative ritenute poco produttive ecc. In una seconda fase, se le difficoltà permangono, a seconda delle cause che hanno portato l’impresa al declino, i manager possono decidere di avviare un turnaround, per esempio attraverso la ristrutturazione dei debiti, la conversione di debiti al capitale sociale, la vendita delle immobilizzazioni legate a linee produttive considerate non strategiche e così via.

Turnaround Letteralmente inversione o marcia indietro, è una strategia che mira a fermare il declino di un’impresa che ha perso vantaggi competitivi pur operando in un settore che presenta buone possibilità di sviluppo e una forte attrattività.

{Esempio} 3

u1

Levi Strauss, impresa produttrice di jeans commercializzati con il marchio Levi’s, è riuscita a riconquistare le quote di mercato e i livelli di redditività perduti negli anni 1980, attraverso una profonda ristrutturazione aziendale. Il famoso modello 501 che aveva portato Levi’s al successo era giunto ormai al tramonto e l’impresa sembrava non riuscire a reinterpretare le diverse preferenze dei consumatori, con conseguente calo della domanda dei suoi jeans e la diminuzione dei ricavi di vendita. Le strategie di contrazione attuate nella seconda metà degli anni 1990 e agli inizi del Duemila hanno comportato la chiusura di undici stabilimenti negli Stati Uniti e di quattro stabilimenti in Europa, con una perdita complessiva di 8 900 posti di lavoro. Successivamente, l’impresa è stata in grado di rilanciare il marchio attraverso campagne pubblicitarie mirate e, grazie anche alla nuova segmentazione del mercato con differenti prezzi e differenti modelli di jeans (sono state introdotte due diverse linee: Levi’s Red e Levi’s Vintage), Levi Strauss è ritornata a dominare il mercato. Dopo 35 anni dalla sua prima quotazione, nella primavera 2019 la multinazionale dei jeans è tornata in Borsa, al New York Stock Exchange.

Strategie aziendali

Turnaround di successo: il caso Levi Strauss

Conoscenze

Abilità

Strategie di corporate

Riconoscere le strategie di corporate

Leggi il caso aziendale ed esegui quanto richiesto. Fondata nel 1927, Cromo N.B. srl è un’impresa specializzata nel settore della cartotecnica che attualmente dispone di un’ampia collezione di biglietti augurali presente sul mercato. Per circa 70 anni la società ha avuto sede nel centro di Milano, ma dal 1998 ha lasciato lo storico quartier generale per trasferirsi a Bareggio, dove è stato realizzato uno stabilimento più moderno, funzionale e adeguato agli elevati standard produttivi dell’impresa. Cromo N.B. ha acquisito un’importante partecipazione nella Francesca Creation Sro, realtà altamente produttiva operante nel settore grafico con sede in Slovacchia. L’impresa si avvale del contributo di numerosi artisti che le consentono di avere un archivio composto da migliaia di disegni, tutti coperti da copyright e di proprietà di Cromo N.B. che, nonostante i successi ottenuti, è sempre alla ricerca di nuove proposte da lanciare sul mercato. Fonte: “Aziende & Territorio”, Il Sole 24 ORE

Inserisci nella frase i termini mancanti. Cromo N.B. srl ha attuato una strategia ....................................... concentrata sullo .....................................................; tale strategia è stata attuata mediante un processo di crescita ....................................... che ha dato luogo a un’integrazione ........................................

m2

{Ora tocca a te!}

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Fonte: adattato da riviste e quotidiani economici, articoli vari

98

08 Le strategie di business All’interno di ciascuna impresa che opera in più mercati e in più settori di attività (impresa multi business) coesistono più aree strategiche di affari (ASA), spesso coincidenti con le divisioni aziendali attivate in base ai segmenti di mercato serviti (per esempio Italia, Europa, Nord America), in base alle linee di prodotti offerti (per esempio nell’alimentare pasta, prodotti da forno, dolci), in base alle fasce di clientela suddivise per sesso, oppure età anagrafica o ancora per stili di vita ecc. Un’area strategica di affari (ASA) è la parte di un’organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, propri obiettivi di produzione, vendita e redditività distinti da quelli delle altre ASA presenti nell’impresa.

Poiché non sempre è possibile concentrare le risorse su tutte le attività generatrici di valore in uguale misura, compete alla strategia di corporate definire quali aree strategiche di affari potenziare e quali invece sopprimere. Ciascuna area strategica può costituire un settore chiave da sviluppare e sul quale orientare le proprie azioni. A seconda del tasso di sviluppo delle vendite rapportate alla quota di mercato detenuta, distinguiamo: ASA ad alto tasso di sviluppo, con quote di mercato basse; operano in settori ancora emergenti, con un mercato in evoluzione, caratterizzato da un elevato rischio; tali aree strategiche d’affari, occupandosi della produzione di beni in fase di lancio e con prospettive incerte, che richiedono ingenti finanziamenti, sono spesso in perdita, sostenendo costi superiori ai ricavi. In gergo tali aree strategiche d’affari sono denominate children (bambini) o question marks (punti interrogativi) perché presentano problemi di crescita e di incertezza dei risultati;

•

ASA ad alto tasso di sviluppo, con quote di mercato elevate; operano in settori in fase di sviluppo, che dominano il mercato e presentano prospettive reddituali soddisfacenti. Tali aree strategiche d’affari sono definite stars (stelle);

•

ASA a basso tasso di sviluppo, con quote di mercato elevate; sviluppano produzioni affermate, ma in settori maturi. Esse devono principalmente difendere le posizioni acquisite sul mercato, strategia che non richiede ingenti investimenti; sono quindi dotate di redditività e liquidità soddisfacenti e per tale motivo sono definite cash cows (mucche da mungere);

•

ASA a basso tasso di sviluppo, con quote di mercato basse; operano in settori in declino, con un insoddisfacente equilibrio reddituale e finanziario, quindi con scarse prospettive di sopravvivenza durevole; sono definite dogs (cani). tasso di sviluppo delle vendite

•

EVA (Economic Value Added) È un indicatore del valore aziendale basato sulla capacità dell’area strategica d’affari (ASA) di generare profitti, ossia di remunerare adeguatamente il capitale in essa investito.

Question marks strategia di sviluppo

Stars strategia di investimento

Dogs strategia di realizzo

Cash cows strategia di difesa

quota di mercato detenuta

La scelta dell’area strategica di affari da potenziare dipende dall’EVA (Economic Value Added), che segnala gli investimenti in cui il rendimento del capitale investito eccede il costo del capitale stesso. Saranno quindi sviluppate le ASA che utilizzano risorse meno costose rispetto al rendimento da esse offerto, mentre viceversa saranno accantonati o eliminati i progetti che distruggono valore.

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• •

come affrontare la concorrenza; quali prodotti/servizi sviluppare e quali mercati servire affinché i consumatori possano ritenersi completamente soddisfatti (customer satisfaction).

La strategia di business può essere realizzata agendo su una specifica funzione aziendale o contemporaneamente su più funzioni aziendali. Ovviamente, poiché fanno parte di un’unica organizzazione, le scelte effettuate a livello di ASA devono essere coerenti con le strategie decise a livello di corporate. Nel mercato l’obiettivo primario di qualsiasi impresa consiste nel conquistare e conservare le preferenze dei consumatori al fine di ottenere un vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti.

Riduzione dei costi che è possibile ottenere in seguito all’aumento delle dimensioni aziendali e alla produzione “su vasta scala”.

Economie di apprendimento Riduzione dei tempi necessari alla fabbricazione di un prodotto dovuta alle esperienze e alle competenze acquisite. Alla riduzione dei tempi di fabbricazione si associa la riduzione dei costi medi di produzione.

Vantaggi competitivi

u1

Il vantaggio competitivo di un’impresa è la sua capacità di creare valore per gli acquirenti dei propri prodotti; tale valore è misurato dal prezzo che i clienti sono disposti a pagare in funzione dei benefici che si attendono di ottenere.

Il vantaggio competitivo può essere raggiunto utilizzando due leve:

•

leadership di costo: l’impresa deve essere in grado di fornire prodotti equivalenti a quelli della concorrenza ma a prezzi più bassi;

•

differenziazione: l’impresa deve essere in grado di fornire prodotti con caratteristiche qualitative tali da distinguerla dalle imprese concorrenti e da determinare le preferenze e la fedeltà dei clienti; in tale caso questi ultimi possono essere insensibili agli aumenti di prezzo.

Strategie aziendali

quale vantaggio competitivo ricercare nel mercato, ossia come affermarsi nell’ambiente competitivo;

Economie di scala

L’obiettivo della leadership di costo è quello di mantenere il costo di fabbricazione del prodotto al di sotto di quello delle imprese concorrenti al fine di utilizzare il prezzo come leva competitiva: vendendo prodotti simili a prezzi più bassi l’impresa realizza maggiori volumi di vendite. Se le imprese concorrenti non sono in grado di abbassare rapidamente i loro prezzi o di migliorare la qualità dei prodotti, perderanno inevitabilmente quote di mercato a vantaggio dell’impresa leader. L’aumento della domanda di mercato comporta un miglior sfruttamento della capacità produttiva consentendo la realizzazione di economie di scala e di economie di apprendimento, innescando un circolo virtuoso che consente all’impresa leader di consolidare il proprio vantaggio competitivo.

Leadership di costo

L’obiettivo delle strategie di differenziazione è quello di offrire un prodotto/servizio che presenti caratteristiche particolari, di unicità, tali da indurre il cliente ad acquistarlo, indipendentemente dal più alto prezzo di vendita. Di solito tale vantaggio competitivo è ricercato da imprese che si rivolgono a target di clientela insensibile al prezzo. Costituiscono esempi di tale strategia molti prodotti offerti nel settore dell’abbigliamento, commercializzati con marchi affermati. La differenziazione può essere attuata sfruttando elementi tangibili, quali l’elevata qualità dei materiali utilizzati, le caratteristiche di affidabilità del prodotto, oppure elementi intangibili, facendo leva sul marchio e/o su aspetti psicologici che rendono il prodotto/servizio uno status symbol agli occhi del consumatore.

Differenziazione

La ricerca di un vantaggio competitivo può essere attuata anche in un’area circoscritta del mercato (nicchia di mercato), dove sono presenti poche imprese. L’impresa che decide di concentrare l’attività in una nicchia di mercato di solito è specializzata nella produzione di beni/servizi idonei a soddisfare una specifica domanda o uno specifico segmento di mercato definito da caratteristiche particolari, quali il livello dei redditi del target di clientela, lo stile di vita e così via.

Focalizzazione

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

•

Strategie di business

m2

A differenza delle strategie di corporate che interessano l’intera struttura aziendale e hanno come orizzonte tutti i mercati e i settori di attività dell’impresa, le strategie di business si occupano delle singole ASA. Naturalmente tali strategie sono realizzate soltanto nelle imprese multi business; infatti se l’impresa opera in un unico mercato con una sola linea di prodotti, la strategia di corporate racchiude le decisioni della strategia di business. A livello di business la strategia riguarda:

100

{Esempio} 1 Nicchia di mercato Sono esempi di imprese di nicchia quelle che operano nel settore informatico offrendo software personalizzati e calibrati su specifiche esigenze (software destinati al settore medico-sanitario, oppure alla gestione delle emergenze nelle unità di pronto soccorso ecc.). Nel settore dell’editoria costituisce una nicchia di mercato la produzione di libri che trattano temi molto specifici destinati a un numero ristretto di lettori, quali manuali tecnici sul fai da te che insegnano a fare bigliettini per le grandi occasioni, centri tavola, stencil, decoupage ecc.

Ciascuna impresa sceglie di focalizzare l’attenzione su uno o più vantaggi competitivi a seconda delle competenze acquisite dall’organizzazione (punti di forza) e delle minacce/opportunità presenti nello specifico settore di attività (per esempio, la struttura organizzativa e le circostanze ambientali esterne di un’impresa bancaria non possono certamente essere paragonate a quelle di un’impresa industriale). Con riferimento a un’impresa industriale, riportiamo, a titolo di esempio, i punti di forza necessari per acquisire il vantaggio competitivo ricercato e le possibili minacce presenti nell’ambiente competitivo. Strategia

Nuovi vantaggi competitivi

Trasformazione digitale Integrazione delle tecnologie informatiche in tutti gli aspetti aziendali, sia nei processi di fabbricazione fisica dei beni (mediante robot intelligenti), sia nelle comunicazioni (social network ecc.).

Punti di forza interni

Minacce dell’ambiente esterno

Leadership di costo È essenziale produrre in condizioni di massima efficienza, perciò la strategia consiste nella drastica riduzione dei costi di produzione e di distribuzione.

• realizzazione di economie di scala e di apprendimento • capacità di innovare il processo produttivo • impiego di canali di distribuzione e di approvvigionamento efficienti

• imitazione da parte delle imprese concorrenti delle best practices • ingresso sul mercato di nuove imprese situate in Paesi emergenti in grado di produrre gli stessi beni a costi inferiori

Differenzazione È essenziale dotare il prodotto/ servizio di precise caratteristiche distintive, perciò la strategia consiste nel rendere il prodotto inimitabile affinché le vendite non siano sensibili al prezzo.

• eccellenza nelle attività di ricerca e sviluppo • disponibilità di un team creativo di dipendenti • elevate competenze nella comunicazione e nel marketing • reputazione dell’azienda e notorietà del suo marchio

• cambiamenti nei gusti dei clienti • rischio di imitazioni da parte dei concorrenti • immissione sul mercato di prodotti sostitutivi

Focalizzazione su nicchie di mercato È essenziale intercettare una specifica domanda o uno specifico segmento di mercato.

• capacità di comprendere i bisogni dei clienti

• esiguità e instabilità della domanda

La trasformazione digitale che ha interessato l’economia negli ultimi anni ha comportato per le imprese il dover definire nuovi modelli di business. Attualmente ciò che crea valore non è soltanto la produzione fisica dei beni, quanto piuttosto una serie di fattori immateriali, quali l’innovazione, la rapidità con cui i beni vengono immessi sul mercato, la capacità di intrattenere relazioni con i clienti al fine di soddisfare compiutamente le loro richieste, anche coinvolgendoli emotivamente. La differenziazione non riguarda più soltanto le caratteristiche (l’unicità) del prodotto/servizio, ma l’immagine dell’intera attività aziendale: per esempio, un’impresa si può distinguere (e accogliere il favore del pubblico) anche per il contributo offerto alla sostenibilità economica, sociale e ambientale del territorio, per le proprie capacità relazionali/comunicative con i clienti, oppure anche per la capacità di fare rete con altre imprese (sharing economy, o economia della collaborazione). In molti settori l’utilizzo delle tecnologie dell’informazione (IT – Information Technology) ha creato un nuovo vantaggio competitivo, che premia le imprese capaci di generare valore dai flussi comunicativi, talvolta anche alleandosi con i concorrenti, pur di assecondare compiutamente i clienti.

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{Esempio} 2 Uso delle tecnologie digitali nei servizi ai clienti My Hera è un’app gratuita per i clienti residenziali, utilizzata da 106mila clienti, che permette di gestire le forniture e ottenere informazioni sui servizi offerti. Dalla homepage è possibile accedere a molte funzioni, come pagare online le bollette e consultarne l’archivio, effettuare l’autolettura dei contatori, controllare l’andamento e il dettaglio dei consumi, visualizzare sulla mappa le stazioni ecologiche e i punti Hera più vicini, richiedere l’invio elettronico delle bollette e attivare la domiciliazione. My Hera rappresenta anche un canale di contatto con l’azienda per ricevere assistenza su contratti, bollette e pagamenti, attivare il servizio per il ritiro di rifiuti ingombranti, effettuare segnalazioni di tipo ambientale e avvisare il pronto intervento in caso di rotture della rete.

Fonte: estratto da Emanuela Prandelli, Gianmario Verona, La nuova impresa digitale, Università Bocconi Editore

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

ASA • strategie di business

Collegare le strategie alle caratteristiche di ciascuna ASA

Associa ciascuna scelta strategica all’ASA corrispondente. Strategie

a. Vendere il marchio o la divisione prima che vada in declino oppure che debba essere ritirato dal mercato b. Sviluppare l’attività, accettandone i rischi, perché il tasso di sviluppo delle vendite è previsto in espansione c. Consolidare la posizione mantenendo invariate le caratteristiche del prodotto/ servizio d. Difendere la posizione cercando di tenere in vita l’ASA il più a lungo possibile per realizzare flussi di liquidità

Tipologia di ASA

1. 2. 3. 4.

09 Le strategie funzionali A livello operativo le strategie coinvolgono le singole funzioni aziendali, per le quali occorre formulare obiettivi da raggiungere e strategie adeguate a perseguirli. Si hanno così strategie finanziarie, strategie di marketing, strategie di produzione, strategie di gestione del personale ecc. A differenza delle strategie di business, le strategie funzionali agiscono su uno spazio cir-

Question marks Stars Cash cows Dogs a

b

c

d

u1

Costituisce un esempio di economia della collaborazione SkyNet l’accordo tra Sky e Netflix che dal 2019 consente prima per i clienti Sky del nord Europa, poi per quelli degli altri Paesi europei di vedere le serie TV di Netflix su SkyQ e l’app di Netflix all’interno dei dispositivi Sky. Contenuti e clienti sono condivisi, pur mantenendo elementi di esclusività per entrambi.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Sharing economy

m2

{Esempio} 3

Strategie aziendali

Fonte: Hera, bilancio di sostenibilità 2018

102 coscritto e la responsabilità ricade sui direttori della specifica funzione aziendale che, a loro volta, riferiscono agli organi superiori con i quali agiscono in stretto contatto. Le strategie finanziarie, di marketing e della gestione del personale sono già state illustrate nel volume della classe quarta. Ora ci limitiamo a fornire una breve sintesi dei principali contenuti di dette strategie, in modo da disporre di una visione d’insieme della gestione strategica dell’impresa.

Strategia finanziaria

La strategia finanziaria è l’insieme delle decisioni e delle azioni che l’impresa attua nella scelta delle forme di finanziamento, tenendo conto delle sue capacità di autofinanziamento e delle opportunità offerte dal mercato finanziario. Oggetto della strategia finanziaria sono le scelte inerenti alle forme di finanziamento esterno, la ricerca dei capitali necessari per sostenere i processi di investimento, la remunerazione da offrire al capitale investito e la gestione delle disponibilità liquide. Affinché si abbia una struttura patrimoniale equilibrata occorre che gli investimenti siano correlati alle fonti e alle scadenze dei finanziamenti; pertanto gli obiettivi della strategia finanziaria sono focalizzati sulla ricerca dell’equilibrio fonti-impieghi e sull’ottimizzazione della gestione della liquidità di cui l’impresa dispone.

{Esempio} 1 Strategie finanziarie: il caso Pirelli I principali strumenti utilizzati dal Gruppo Pirelli per la gestione del rischio di insufLinee di credito committed ficienza di risorse finanziarie disponibili per far fronte alle obbligazioni finanziarie e Sono aperture di credito, cioè commerciali nei termini e nelle scadenze prestabiliti sono costituiti da piani finanziari fondi messi a disposizione dalla annuali e triennali e da piani di tesoreria, per consentire una completa e corretta rilevabanca, che non può liberamente zione e misurazione dei flussi monetari in entrata e in uscita. Gli scostamenti tra i piani sospendere la concessione del prestito. e i dati consuntivi sono oggetto di costante analisi. Il gruppo Pirelli ha implementato un sistema centralizzato di gestione dei flussi di incasso e pagamento. Revolving Credit Facility La negoziazione e la gestione dei rapporti bancari avvengono centralmente, al fine di È un’apertura di credito in conto assicurare la copertura delle esigenze finanziarie di breve e medio periodo al minor costo corrente di durata predefinita a media scadenza destinata al possibile. Anche la raccolta di risorse a medio/lungo termine sul mercato dei capitali è sostegno di eventuali esigenze ottimizzata mediante una gestione centralizzata. di cassa. Una gestione prudente del rischio implica il mantenimento di un adeguato livello di disponibilità liquide e/o titoli a breve termine facilmente smobilizzabili, la disponibilità di fondi ottenibili tramite un adeguato ammontare di linee di credito committed e/o il ricorso al mercato dei capitali. Oltre alla parte disponibile della linea di credito committed (Revolving Credit Facility) il gruppo Pirelli ricorre al mercato dei capitali diversificando i prodotti e le scadenze per cogliere volta per volta le migliori opportunità disponibili. Fonte: estratto dalla Relazione sulla gestione in Pirelli Annual Report 2018

Strategie di marketing

Le strategie di marketing rispondono a due quesiti fondamentali:

• •

quali clienti soddisfare e quindi quale mercato-obiettivo servire (target); con quale offerta affrontare la concorrenza (posizionamento sul mercato).

Rispetto al target di clientela, l’impresa può decidere di rivolgersi all’intero mercato oppure a un solo segmento. Tali scelte possono essere effettuate soltanto dopo aver compiuto un’attenta analisi dell’ambiente esterno al fine di raccogliere informazioni inerenti al comportamento del consumatore, ai prodotti esistenti e ai prezzi praticati dalla concorrenza ecc. Se la decisione ricade sull’intero mercato, è possibile utilizzare una strategia di marketing indifferenziato o una strategia di marketing differenziato. Con il marketing indifferenziato si decide di operare senza differenziare i prodotti da quelli offerti dalla concorrenza. Contrariamente, con il marketing differenziato l’offerta è differenziata in relazione ai diversi segmenti di clientela serviti. Se invece l’impresa decide di servire un unico segmento di mercato la strategia viene definita di marketing concentrato ed è utilizzata quasi esclusivamente dalle piccole imprese che spesso decidono di operare in una sola parte del mercato, di solito una specifica area geografica.

103 Portando all’estremo la suddivisione del mercato in segmenti di clientela, le imprese possono adottare una strategia di marketing personalizzato, oppure una strategia di nicchia. La strategia di marketing personalizzato (one to one) consiste nell’offrire beni/servizi personalizzati in base alle specifiche esigenze dei clienti. Il massimo della personalizzazione si realizza nelle produzioni su ordinazione, effettuate dietro specifiche richieste della clientela. Con la strategia di nicchia, l’impresa si focalizza su un segmento di mercato molto specifico che, in virtù della scarsa concorrenza, può presentare occasioni di redditività interessanti.

consente di tracciare e misurare i risultati di business ottenuti on line così da valutare l’efficacia della strategia utilizzata;

•

permette un contatto diretto e costante con i clienti così che sia possibile comprenderne meglio le esigenze.

Per tali ragioni, negli ultimi anni sta crescendo l’importanza delle relazioni digitali (Digital PR – Digital public relation), un insieme di attività per colloquiare con tutti gli stakeholder, non solo clienti, ma in un’ottica di cooperazione e a supporto del vantaggio competitivo, anche con altre imprese che possono offrire prodotti/servizi complementari. Utilizzando le tecnologie digitali le imprese possono far partecipare i loro clienti alla creazione di idee, per esempio attraverso il crowdsourcing, e coinvolgerli così anche nella fase di progettazione. È inoltre possibile allestire piattaforme on line su cui i clienti hanno l’occasione di comporre autonomamente la propria offerta.

Crowdsourcing Esternalizzazione di attività aziendali, che tradizionalmente venivano svolte all’interno (come la ricerca di nuove idee per i prodotti), a un gruppo di utenti volontari, anche clienti. Ciò è possibile tramite Internet.

{Esempio} 2

Strategie aziendali

•

Strategie di digital marketing

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I canali digitali (web, social media) offrono molte opportunità di marketing, non solo per pubblicizzare i prodotti, ma anche per favorire la visibilità del brand e per coinvolgere i clienti. Il digital marketing presenta due caratteristiche fondamentali che lo differenziano dal marketing tradizionale:

Fonte: estratto da pi – Gestione delle piccole imprese, pubblicato da PostFinance in collaborazione con KMU-HSG

{Esempio} 3 Digital public relation: il caso Moncler Moncler (gruppo specializzato nella produzione di capi di abbigliamento e accessori) ha da sempre posto nel cliente il pilastro cardine di ogni decisione strategica. Avere un rapporto diretto con i propri clienti, attraverso ogni canale e touch point, riuscire a coinvolgerli e sapere intuire le loro aspettative (anche le più inespresse) sono i capisaldi del rapporto che Moncler da sempre ha voluto sviluppare con i propri clienti. Oggi il Gruppo sta perseguendo una strategia di sviluppo integrato dei propri canali distributivi, siano essi fisici o digitali. Moncler crede che il digitale sia uno strumento fondamentale e imprescindibile di comunicazione del brand e di crescita del business a livello globale in un’ottica di omnicanalità. Permeare ogni divisione del Gruppo rafforzandone la cultura digitale è parte fondante della strategia di Moncler. Il Gruppo ha creato da alcuni anni una divisione digital che risponde al Chief Marketing & Operating Officer, che si occupa sia del canale e-commerce sia del digital marketing, con l’obiettivo di sviluppare il business on line e di rafforzare la presenza del marchio Moncler su tutti i principali social media. La comunicazione di Moncler è orientata a far percepire il prodotto e i valori del marchio in un modo distintivo e usa tutti i canali in modo sempre più interattivo per coinvolgere il consumatore finale, creando un forte senso di appartenenza attorno a valori condivisi. Fonte: Moncler – Relazione finanziaria annuale 2018

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La casa motociclistica statunitense Harley-Davidson ha personalizzato a tal punto la produzione da permettere a ciascun cliente di ordinare una moto rispondente ai propri desideri. È sufficiente che le richieste del cliente vengano inoltrate on line con appena un paio d’ore di anticipo. Il nuovo stabilimento digitalizzato è in grado di costruire 1300 diverse varianti della gamma di modelli base.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Digital public relation: il caso Harley-Davidson

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{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Strategie di marketing

Riconoscere le strategie di marketing

Leggi il caso aziendale e rispondi alle domande. Italia e Spagna sono i primi mercati europei in cui Mediaworld dispiega un nuovo modello di vendita sviluppato intorno alle soluzioni e non più ai soli prodotti. Soluzioni costruite intorno al cliente, fatte apposta per lui grazie a una strategia di comprensione delle sue esigenze e necessità. Alla base c’è una piattaforma di intelligenza artificiale a cui si aggiunge il fattore umano, ovvero la competenza di quasi seimila addetti alle vendite che lavorano nei 117 negozi italiani a cui si aggiunge il sito e-commerce. Così, grazie alla profilazione del cliente e all’intelligenza artificiale che analizza comportamenti, gusti e necessità, diventa più semplice selezionare i prodotti in modo da proporre l’apparecchio che meglio risponde ai suoi bisogni. Da qui investimenti in tecnologia per profilare meglio ogni cliente e una nuova app che aiuta nelle scelte attraverso alcune domande. Con questa strategia Mediaworld cerca di arginare l’offensiva scatenata dalle grandi piattaforme dell’e-commerce che negli ultimi anni hanno messo in crisi il modello di vendita tradizionale. Tra le contromisure adottate anche il taglio drastico delle superfici di vendita e l’adozione di modelli improntati all’omnicanalità. Fonte: Enrico Netti, Mediaworld sfida Amazon, Il Sole 24 ORE

1. Rispetto al target di clientela, quale strategia di marketing è usata da Mediaworld? .....................................................................................................................................................................................................................................................

2. Qual è il ruolo dell’intelligenza artificiale in questa strategia? .....................................................................................................................................................................................................................................................

3. Perché Mediaworld ha adottato un nuovo modello di vendita? .....................................................................................................................................................................................................................................................

10 Le strategie di produzione Riguardo agli obiettivi strategici dell’impresa, è compito della funzione produzione progettare, pianificare e gestire i processi di fabbricazione. Tale funzione, unitamente alla funzione ricerca e sviluppo, assume un ruolo fondamentale nelle imprese industriali, le quali dovranno adattare la produzione in relazione agli obiettivi propri della strategia di business con particolare riferimento al vantaggio competitivo ricercato.

Leadership di costo

L’obiettivo dell’impresa leadership di costo è di fabbricare prodotti a costi più bassi di quelli delle imprese concorrenti, quindi il compito della funzione produzione è di rendere efficienti i processi produttivi. Nelle fasi in cui cresce la domanda dei beni prodotti dall’impresa, generalmente, la riduzione dei costi avviene ottimizzando lo sfruttamento della capacità produttiva degli impianti e dei macchinari in modo da conseguire economie di scala, mentre nelle fasi di recessione, caratterizzate da una domanda debole e/o mutevole, è maggiormente opportuno utilizzare impianti flessibili. Per ridurre i costi possono essere utilizzate tecniche diverse, anche tra loro combinate, quali il just in time e il layout di produzione, la lean production, il time to market.

Industria 4.0

Queste nuove tecniche di produzione sono state perfezionate e attualmente le imprese riescono a ottimizzare l’efficienza a tutti i livelli aziendali utilizzando le tecnologie proprie dell’Industria 4.0. Il massimo livello di efficienza si realizza attraverso la smart factory, ossia un’impresa caratterizzata dall’integrazione/interazione tra smart production, attuata implementando sistemi informatizzati che creano collaborazione tra operatore, macchine e strumenti e smart services, ossia l’utilizzo di tutte le infrastrutture informatiche e tecniche che permettono di integrare in rete le imprese tra loro e con le strutture esterne (strade, hub, gestione dei rifiuti ecc.).

Industria 4.0 Termine che indica l’automazione dei processi produttivi volta a migliorare le condizioni di lavoro e l’efficienza aziendale.

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Layout di produzione

Le attrezzature necessarie per ciascuna fase di lavorazione e i relativi servizi di supporto vengono accorpati in una stessa UTE (Unità tecnologica elementare) così da ridurre i costi di trasporto interni dei semilavorati e/o parti componenti il prodotto finito.

Lean production

È un modello organizzativo ideato dalla Toyota (impresa giapponese produttrice di automobili) che ha quali obiettivi fondamentali la riduzione degli sprechi (attuata attraverso l’eliminazione delle attività che non producono valore) e il miglioramento continuo sia del prodotto, sia del processo produttivo.

Time to market

È basato sulla riduzione dei tempi che intercorrono tra la progettazione di un nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato.

Sono formate da operai generici e specializzati responsabili della produzione di parti componenti il prodotto finito. Oltre alle risorse umane, ciascuna UTE dispone delle risorse tecniche (attrezzature, impianti, macchinari) necessarie per svolgere la fase produttiva assegnata.

Strategie aziendali

È un insieme di tecniche che hanno l’obiettivo di ridurre i quantitativi delle scorte di magazzino, di minimizzare gli sprechi delle risorse utilizzate e di ridurre i tempi di lavorazione necessari per la produzione. Nelle imprese più moderne queste tecniche sono basate sulla digitalizzazione dei processi aziendali e sull’utilizzo di robot dotati di intelligenza artificiale.

{Esempio} 1 Industria 4.0: il caso di TFM industries TFM industries è un gruppo di imprese che produce componenti meccanici di precisione per il settore automotive e industriale. Recentemente il gruppo ha iniziato un processo di digital transformation cogliendo le opportunità offerte dalla normativa sul credito d’imposta e delle agevolazioni sugli investimenti. Le macchine sono connesse con il sistema informativo in un unico software gestionale attraverso una piattaforma di Industrial IoT, Eliot 4.0®. Il gestionale integra la gestione contabile e amministrativa con il controllo della produzione: i dati, riguardanti gli scarti e il fermo macchina, provengono direttamente dai dispositivi e sono integrati con quelli inseriti manualmente dall’operatore attraverso un dashboard. Tutte le informazioni prodotte da ogni singola macchina confluiscono in un data base, sul quale opera il gestionale. Questo consente di avere dati in tempo reale, necessari per la pianificazione della produzione.

Settore automotive Settore di attività economica che comprende i veicoli a motore (automobili, motociclette, camion ecc.).

Dashboard Letteralmente cruscotto, è un’applicazione che consente di attivare altre mini applicazioni (widget). Fonte: https://www.smau.it/

Le imprese industriali che perseguono un obiettivo di differenziazione fanno leva sulle caratteristiche distintive dei prodotti/servizi offerti, pertanto esse concentrano la loro attenzione: • sul miglioramento delle caratteristiche qualitative dei prodotti/servizi e/o sulla loro innovazione; • sullo sviluppo di nuovi prodotti che incorporano un maggior contenuto tecnologico, oppure che sono frutto di ricerche in ambito scientifico.

Differenziazione

Le imprese che adottano strategie di innovazione sul piano qualitativo del prodotto offrono sempre lo stesso bene, ma lo migliorano, lo innovano e lo adattano nel tempo alle mutevoli esigenze dei consumatori.

{Esempio} 2 Strategie di miglioramento e di innovazione Costituiscono esempi di imprese che hanno attuato strategie di miglioramento e di innovazione dei prodotti quelle del settore automobilistico. Pur producendo sempre lo stesso bene (automobili), nel tempo esse hanno notevolmente innovato e perfezionato i diversi modelli di autovetture migliorandone sia le prestazioni tecniche (velocità, affidabilità e sicurezza della vettura), sia l’estetica. La ricerca scientifica ha reso possibile costruire automobili elettriche, che producono minori sostanze inquinanti e che limitano gli effetti negativi sull’ambiente.

u1

Just in time

Unità tecnologiche elementari (UTE)

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

È basata sull’utilizzo di impianti che possono essere usati anche per produzioni diverse; è quindi possibile variare il mix di prodotti in relazione alle esigenze del mercato.

m2

Flessibilità degli impianti

106 Le strategie di innovazione assumono un ruolo molto importante soprattutto nei settori maturi dove la competitività rende più difficile realizzare margini di utili con l’offerta di prodotti indifferenziati. Lo sviluppo delle tecnologie facilita la nascita di nuovi prodotti e di nuovi mercati. L’introduzione sul mercato di nuovi prodotti può però essere effettuata soltanto dalle imprese industriali che operano con un apparato produttivo tecnologicamente avanzato e che curano la funzione ricerca e sviluppo. Costituiscono esempi di imprese che immettono sul mercato nuovi prodotti le imprese farmaceutiche che, attraverso un’ampia attività di ricerca scientifica, producono farmaci nuovi, in grado di curare malattie prima non guaribili.

{Esempio} 3 Impiego della tecnologia: il caso Fibit Un caso di specifico impiego delle tecnologie è costituito da Fibit, società americana fondata nel 2007, produttrice di dispositivi indossabili che, tramite sensori bluetooth, permettono di monitorare una serie di attività (come il numero di passi) e prestazioni. Per esempio, è possibile comparare le performance di una sessione di jogging con le performance precedenti o con l’intera community dei runner. Così facendo l’utente accede a un’esperienza di allenamento sicuramente più stimolante. Fonte: estratto da E. Prandelli, G. Verona, La nuova impresa digitale, Università Bocconi Editore

Leadership di costo

Differenziazione

Leva strategica Efficienza dei processi produttivi

Leva strategica Caratteristiche distintive che contraddistinguono i prodotti/ servizi rispetto a quelli della concorrenza

• Flessibilità produttiva • Minimizzazione degli sprechi e dei tempi • Digitalizzazione dei processi produttivi

• Ottimizzazione nello sfruttamento della capacità produttiva • Economie di scala

Innovazioni e miglioramenti delle caratteristiche qualitative del prodotto

Sviluppo di nuovi prodotti

11 Le strategie per competere nel mercato globale A differenza di qualche anno fa, quando la leadership di costo era difficilmente compatibile con l’ottenere il primato anche nella differenziazione del prodotto/servizio, attualmente le nuove tecnologie della produzione rendono possibile combinare le due opposte esigenze.

First mover

Essere in grado di progettare, realizzare e porre in vendita un nuovo prodotto in tempi brevi non solo comporta risparmi sui costi (il tempo impiegato ha un costo), ma origina il vantaggio di essere i primi a immettere un nuovo bene sul mercato.

107 Il vantaggio della prima mossa si ottiene quando un’impresa sfrutta l’opportunità di immettere sul mercato un nuovo bene oppure propone nuovi usi di un bene già esistente prima dei concorrenti.

Tuttavia, le innovazioni si diffondono rapidamente (tutto è facilmente confrontabile attraverso il web), pertanto il vantaggio di essere “i primi a giocare” nel mercato in molti casi non è di lunga durata e/o comunque deve essere difeso.

{Esempio} 1

Strategie relazionali/comunicative

{Esempio} 2 Strategie di customer experience: il caso Corà Corà, gruppo di imprese presente nel settore dei parquet e pavimenti in legno, ha progettato e reso accessibile gratuitamente Corà Parquet Live, un’app di realtà aumentata che permette di visualizzare la gamma di prodotti dei pavimenti in legno direttamente sullo smartphone o sul tablet, inseriti nell’ambiente in cui ci si trova. È così possibile ottenere un’anteprima in tempo reale del risultato finale della posa, e questo permette al cliente di valutare le diverse alternative in qualsiasi location. Oltre ai risultati positivi in termini di marketing e di immagine aziendale, l’app Corà Parquet Live ha contribuito a limitare sensibilmente i costi relativi alla produzione e gestione dei campionari e ha accorciato i tempi di decisione dei clienti. Fonte: sito web aziendale www.coraparquet.it

La qualità totale è l’insieme delle proprietà che soddisfano le esigenze del cliente; non è però l’impresa che stabilisce quali sono le caratteristiche che deve avere il prodotto ma, al contrario, esse vengono definite dal consumatore stesso.

Una volta il problema della qualità era indicato nella realizzazione di prodotti senza difetti, successivamente si è ampliato all’affidabilità dei prodotti nel tempo e all’abbinamento “prodotti + servizi” in vista della piena soddisfazione della clientela. Il concetto di qualità si è infine dilatato ulteriormente e oggi si esprime nell’eccellenza dell’impresa sul mercato; tale eccellenza si manifesta in prodotti e in processi di massimo livello, in una platea di clienti fedeli alla marca, in alte percentuali di vendita sul totale complessivo del settore e soprattutto in un’ottima immagine dell’impresa non solo in campo commerciale, ma anche in quello etico-sociale.

Qualità totale

u1

Come già evidenziato, si stanno sviluppando nuovi vantaggi competitivi che premiano le imprese capaci di intrattenere relazioni con gli stakeholder e di dare visibilità al loro operato così da favorire un’immagine positiva presso il pubblico. Anche cooperare con altre imprese, oppure personalizzare le produzioni dietro specifiche richieste dei clienti crea vantaggi che consentono sia risparmi sui costi, sia di distinguersi rispetto alla concorrenza.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Fonte: adattato da riviste e quotidiani, articoli vari

m2

Un esempio dell’importanza di fare la prima mossa è la guerra dei brevetti, ora conclusa con un accordo tra le imprese leader nel settore degli smartphone, Apple e Samsung. Il cuore della contesa è stato il design (e alcune altre funzionalità) dei telefoni Apple che all’epoca costituivano un’autentica innovazione. Apple, primo a immettere sul mercato i nuovi modelli, aveva accusato Samsung di aver copiato alcuni brevetti relativi ai suoi modelli di iPhone, denunciando per questo perdite di ricavi. Nel segmento ultracompetitivo degli smartphone, essere i primi a lanciare un nuovo sviluppo tecnologico offre vantaggi cruciali, ma spesso di breve durata.

Strategie aziendali

Imprese first mover: Apple e Samsung

108 Sistema di gestione per la qualità Insieme delle attività realizzate all’interno di un’impresa finalizzate al perseguimento dell’obiettivo della qualità.

Mix di strategie

L’obiettivo della qualità totale può essere raggiunto con l’applicazione di un nuovo sistema detto sistema di gestione per la qualità. L’attuazione di un sistema di gestione per la qualità (quality management system) consente da un lato l’ottimizzazione delle risorse interne impiegate nei processi di fabbricazione e dall’altro il soddisfacimento dei consumatori permettendo così il ritorno monetario in termini di utili percepiti dai proprietari dell’impresa. In particolare, i consumatori possono considerare affidabili i prodotti e servizi offerti da tali imprese poiché l’applicazione del sistema di gestione per la qualità totale implica il rispetto di alcune “norme” nazionali e internazionali. Ferma restando l’esigenza di abbinare la qualità dei prodotti alla competitività dei prezzi di vendita, è bene precisare che non esiste una ricetta strategica valida per tutte le imprese. Ciascuna impresa adotta un mix di strategie diverse a seconda delle particolarità del mercato in cui opera; così, per esempio, l’insieme delle strategie attuate da un’impresa meccanica sarà diverso dalle strategie attuate da un’impresa che opera nel settore delle telecomunicazioni.

{Esempio} 3 Strategie di mercato in evoluzione: il caso Rue des Mille Rue des Mille è il marchio con cui l’impresa lucchese costituita nel 2013 produce e commercializza gioielli. Per realizzare i propri obiettivi di crescita del fatturato in un mercato in via di trasformazione, quale quello della gioielleria, l’impresa ha messo insieme quattro “ingredienti” strategici: made in Italy, design, prezzo accessibile, comunicazione social. I gioielli Rue des Mille si caratterizzano per il colore rosa, base in argento e bagno galvanico in oro rosso che li rende “unici”; il fascino del made in Italy e il prezzo accessibile trainano le vendite anche sui mercati esteri (l’impresa è presente con una quarantina di negozi in Europa e negli Stati Uniti). Per rispondere alle esigenze del mercato è stato inoltre attivato il canale social che ha consentito lo sviluppo delle vendite on line. Fonte: estratto da Ricavi a 4 milioni per Rue des Mille di Silvia Pieraccini – “Stili & tendenze”, Il Sole 24 ORE

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Mercato globale • strategie competitive

Riconoscere le caratteristiche delle strategie per competere nel mercato globale

Completa le frasi inserendo i termini mancanti scegliendoli tra quelli di seguito indicati; tieni presente che ci sono dei termini inutili. comunicative, differenziazione, prima mossa, prodotti, fidelizzare, qualità totale, leadership di costo, cooperazione 1. Il vantaggio competitivo della ......................................................................... consiste nell’immettere sul mercato nuovi prodotti precedendo le imprese concorrenti. 2. Le strategie ............................................... richiedono all’impresa di intrattenere relazioni e di cooperare con gli stakeholder. 3. Le imprese che adottano strategie relazionali/comunicative fanno uso di piattaforme aziendali e dei social network per ............................................... i clienti e favorire un’immagine positiva di sé e dei suoi prodotti/servizi. 4. Il vantaggio competitivo di ............................................... può essere ottenuto anche attraverso attività comunicative/relazionali che coinvolgono i clienti in prima persona. 5. Il vantaggio competitivo basato sulla differenziazione dei ............................................... è di breve durata perché le tecnologie dell’informazione fanno sì che tutto sia immediatamente e facilmente imitabile.

Sintesi

lettura espressiva della sintesi

109

AUDIO

5

Per valutare la fattibilità delle strategie occorre esaminare l’ambiente interno all’impresa (quali e quante risorse si hanno a disposizione) allo scopo di individuare i punti di forza e i punti di debolezza. I risultati delle analisi interne ed esterne vengono riepilogati attraverso l’analisi SWOT.

6

Le strategie di corporate vengono decise in relazione all’orientamento strategico. Possono essere: • di sviluppo; • di contrazione.

8

7

strategie di corporate coinvolgono l’intera struttura organizzativa aziendale e si sviluppano nel medio/lungo periodo strategie di business coinvolgono le ASA e si sviluppano dopo aver scelto il vantaggio competitivo da perseguire strategie funzionali coinvolgono specifiche funzioni aziendali e rappresentano l’aspetto operativo delle strategie ambiente generale è l’ambiente esterno all’impresa, formato dagli ambienti economico, politico, religioso, legislativo ambiente competitivo è il mercato (o i mercati) dove l’impresa deve far fronte al potere contrattuale dei clienti e dei fornitori, alle imprese concorrenti (attuali e potenziali) e alla minaccia costituita dall’introduzione di eventuali prodotti sostitutivi

Sintesi

3

Le strategie sono articolate su tre livelli: • strategie di corporate; • strategie di business; • strategie funzionali.

u1

La strategia da attuare deve essere decisa in relazione all’ambiente esterno: • ambiente generale (socio-economico); • ambiente competitivo (il mercato). Le condizioni dell’ambiente esterno generano opportunità e minacce.

analisi SWOT riassume in uno schema i punti di forza e di debolezza interni all’impresa mettendoli in correlazione con le opportunità e le minacce provenienti dall’ambiente esterno strategie di sviluppo hanno l’obiettivo di aumentare le capacità produttive dell’impresa; questo può avvenire sia concentrando la produzione in un solo settore, sia entrando in nuovi settori (diversificazione). Le strategie di sviluppo possono avvenire accentrando la produzione all’interno della stessa impresa, oppure attraverso la costituzione di gruppi aziendali (crescita esterna) strategie di contrazione hanno l’obiettivo di ridurre la capacità produttiva e/o la presenza nei settori di attività

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

4

2

L’insieme delle scelte attraverso le quali vengono fissati gli obiettivi e individuate le modalità per conseguirli costituisce la strategia.

m2

1

Qualsiasi impresa ambisce ad avere successo; per ottenerlo, deve effettuare scelte sia in ambito competitivo, sia in ambito sociale.

110

Sintesi

8

7

11

Le risorse interne sono collegate alle funzioni generatrici di valore: • funzioni primarie; • funzioni di supporto. Tutte le funzioni devono essere coordinate e rivolte verso l’obiettivo di creare utili, così da formare una catena del valore.

9

La competizione nel mercato globale premia le imprese che riescono a raggiungere un equilibrio tra bassi costi e differenziazione; tutti i processi devono essere orientati alla qualità totale. La qualità totale riguarda sia il prodotto/servizio, sia gli impatti sociali e ambientali delle produzioni.

funzioni primarie sono insiemi di attività indispensabili che vengono attivate da tutte le imprese. Sono tali la logistica, la produzione, il marketing e le vendite funzioni di supporto sono insiemi di attività che sostengono le attività primarie. Sono tali gli approvvigionamenti, il personale, la ricerca & sviluppo e le funzioni infrastrutturali catena del valore è la modalità di rappresentare i legami tra le funzioni ASA (aree strategiche di affari) sono unità organizzative autonome; possono corrispondere a divisioni aziendali come per esempio linee di prodotti, fasce di clienti, aree geografiche servite leadership di costo è la supremazia acquisita dalle imprese che producono a costi più contenuti rispetto a quelli delle imprese concorrenti differenziazione è la capacità di dotare i prodotti/servizi di caratteristiche particolari, così che possano essere

Le strategie di business coinvolgono le singole ASA e riguardano la decisione del vantaggio competitivo ricercato: • leadership di costo; • differenziazione; • focalizzazione. Le tecnologie informatiche e la digitalizzazione rendono possibili nuovi vantaggi competitivi: • relazionali; • riduzione dei tempi.

Le strategie funzionali riguardano l’aspetto operativo delle strategie; tali strategie coinvolgono singole funzioni e si sviluppano nel breve periodo. Si distinguono in: • strategie di produzione; • strategie finanziarie; • strategie di marketing.

10

Le strategie di produzione sono particolarmente importanti nelle imprese industriali. Sono diversamente articolate a seconda del vantaggio competitivo ricercato.

preferiti rispetto a quelli offerti dalle imprese concorrenti focalizzazione è la specializzazione dell’impresa nel servire i clienti di un particolare segmento di mercato (nicchia) strategie di produzione sono applicate dalle imprese industriali e riguardano sia le modalità e le tecniche per produrre nella maniera più efficiente possibile, sia le innovazioni da apportare al prodotto/servizio oppure lo sviluppo di nuovi prodotti strategie finanziarie riguardano la ricerca delle fonti di finanziamento in relazione agli investimenti da effettuare e le modalità di gestione delle disponibilità liquide strategie di marketing sono diversamente articolate a seconda del target di clientela e del posizionamento di mercato; possono essere strategie di marketing concentrato oppure strategie di marketing differenziato e di marketing personalizzato

Verifica

unità

fine

• Concetto di strategia • Ambiente esterno e ambiente interno • Analisi SWOT • Strategie di corporate, strategie di business e strategie funzionali

• Individuare le variabili che agiscono nell’ambiente esterno e le risorse interne all’impresa • Svolgere l’analisi SWOT • Distinguere le strategie in relazione al vantaggio competitivo e attraverso l’analisi di casi aziendali



4. aumenta i tempi di stoccaggio delle materie e dei prodotti

(alcuni quesiti possono avere più risposte esatte). a.

La strategia competitiva è rivolta:

f.

 

1. a favorire i rapporti con tutti gli stakeholder 2. a ottenere la supremazia sulle imprese concorrenti 3. all’ambiente socio-economico generale 4. all’ambiente specifico (il mercato)

Un’impresa persegue una strategia di focalizzazione quando:

   

1. 2. 3. 4.

 

b. L’orientamento strategico è reso evidente:  1. dal ruolo e dagli atteggiamenti assunti dall’impresa sul mercato  2. dai punti di forza e dai punti di debolezza dell’impresa 3.  dalle scelte di fondo e dalle politiche attuate in ambito sociale e in ambito competitivo  4. dalle relazioni che l’impresa instaura con i propri stakeholder c.

Le opportunità offerte dal mercato:



1. rappresentano momenti favorevoli che l’impresa deve sfruttare 2. sono condizionamenti a cui l’impresa deve soggiacere 3. assumono caratteristiche identiche per tutte le imprese 4. assumono caratteristiche specifiche, diverse da impresa a impresa

  

g. La diversificazione dell’offerta di prodotti

fa parte:

   

   

1. persegue obiettivi di massimizzazione della capacità produttiva 2. sviluppa essenzialmente le attività proprie della funzione produzione 3. ricerca un rapporto personalizzato e fiduciario con i propri clienti 4. attua azioni focalizzate sui sistemi di vendita e sui canali distributivi

e. Un’impresa ottimizza la propria capacità

produttiva quando:

  

1. adotta strategie rivolte a incrementare il volume delle vendite 2. adotta strategie che minimizzano gli sprechi di risorse e di tempo 3. aumenta la flessibilità degli impianti

1. 2. 3. 4.

delle strategie di business delle strategie di sviluppo delle strategie di produzione delle strategie di contrazione

h. Le strategie di sviluppo possono essere

realizzate attraverso:

 

1. la concentrazione 2. la diversificazione

i.

La formazione di gruppi aziendali è il mezzo con cui si realizzano strategie di:

 

1. sviluppo 2. contrazione

l.

Le aree strategiche d’affari (ASA) ad alto tasso di sviluppo, ma con quote di mercato basse, operano:



1. in settori maturi, dove la concorrenza è particolarmente elevata 2. in settori in declino con insoddisfacenti prospettive reddituali 3. in settori in fase di sviluppo con prospettive reddituali soddisfacenti 4. in settori emergenti, caratterizzati da un elevato rischio

d. Un’impresa che mira alla completa

soddisfazione del cliente:

rivolge la produzione a una nicchia di mercato produce un solo prodotto/servizio offre i propri prodotti/servizi sui mercati locali offre i propri prodotti/servizi sui mercati internazionali

  

 

 

3. la differenziazione 4. la contrazione

3. consolidamento 4. marketing

m. Il just in time è una tecnica che consente:  1. di individuare con immediatezza i gusti dei consumatori finali  2. la limitazione delle scorte e la riduzione dei tempi di lavorazione  3. di diminuire la flessibilità produttiva degli impianti 4.  la riduzione dei costi di fabbricazione

u1

ABILITÀ

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

CONOSCENZE

Verifica fine unità

TEST INTERATTIVI

CONTENUTI DIGITALI

LIVELLO BASE 1 Indica la risposta corretta

111

m2

• interrogazione simulata con speakeraggio • test su unità 1

112

Verifica 2

fine

unità

Associa a ciascuna strategia le espressioni contenute nella colonna di sinistra. Strategie di corporate

Strategie di business

Strategie funzionali

Riguardano singole ASA o divisioni aziendali Coinvolgono l’intera struttura organizzativa dell’azienda Riguardano le specifiche funzioni aziendali Riguardano la definizione della mission e dell’orientamento strategico Definiscono il vantaggio competitivo ricercato, come affrontare la concorrenza, quali prodotti/servizi offrire e quali mercati servire È il livello operativo delle strategie con le quali si perseguono gli obiettivi propri del marketing, della produzione, della finanza, della gestione del personale ecc. Possono essere di sviluppo, di consolidamento e di contrazione

3

Effettua le opportune associazioni. Strategie funzionali Azioni

di produzione

di marketing

finanziarie

di gestione del personale

Definizione del mercato da servire Ottimizzazione della capacità produttiva Utilizzo della tecnica del just in time Ricerca della forma e delle fonti da cui attingere capitali Definizione di piani di carriera e di incentivazioni per migliorare la produttività del lavoro Miglioramento delle caratteristiche qualitative dei prodotti offerti Definizione dell’offerta di prodotti con cui affrontare la concorrenza Ottimizzazione del rapporto fonti/impieghi al fine di rendere equilibrata la struttura patrimoniale dell’impresa Sviluppo di prodotti innovativi

LIVELLO INTERMEDIO/AVANZATO

CASO AZIENDALE

4

Dopo avere letto il caso aziendale, completa le due tabelle. Minet spa è una startup che produce marmellate biologiche vendute sia attraverso il proprio punto vendita interno allo stabilimento produttivo sia on line. Ambiente esterno L’impresa è situata in aperta campagna, vicino ai frutteti di sua proprietà, in una località non facilmente raggiungibile con i mezzi pubblici e con vie di comunicazione non particolarmente efficienti. Le analisi del mercato evidenziano una richiesta in costante crescita di prodotti biologici che, entro determinati limiti, sono poco sensibili alle variazioni del prezzo (i consumatori sono disposti a spendere di più pur di avere un prodotto biologico garantito). Tale tendenza è soprattutto presente nei mercati dell’Europa del nord. Ambiente interno Minet spa dispone di personale qualificato (agronomi) e di cuochi addetti alle marmellate che sono in grado di preparare confetture di qualità eccellente, molto particolari perché ottenute miscelando diverse tipologie di ingredienti (per esempio mele cotogne e radici di cardo, prugne e limoni ecc.) seguendo ricette antiche di tradizione popolare tipica della zona, ma poco conosciute in altre parti geografiche. L’impresa ha ottenuto la certificazione dalle autorità competenti che garantisce il prodotto biologico al 100%. Poiché l’impresa è neo costituita, il marchio è poco conosciuto al grande pubblico, né il sito web ha un buon posizionamento nei motori di ricerca.

113 Fattori interni Punti di forza

Punti di debolezza

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...........................................................................................................................

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...........................................................................................................................

Strategie che usano i punti di forza per sfruttare le opportunità

Strategie che traggono vantaggio dalle opportunità

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...........................................................................................................................

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Strategie che usano i punti di forza per evitare le minacce

Strategie per minimizzare i punti di debolezza e attenuare le minacce

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

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Leggi il caso seguente, tratto dalla Relazione finanziaria annuale consolidata al 31/12/2018 del Gruppo Saipem ed esegui quanto richiesto. Saipem opera nella produzione di servizi per il settore petrolifero ed è specializzata nella costruzione di infrastrutture per la ricerca di giacimenti e di oleodotti e gasdotti. La definizione delle strategie implementate da Saipem si basa sull’analisi degli scenari macroeconomici e geopolitici, dei mercati di riferimento e degli sviluppi tecnologici ad essi applicati. Saipem opera in un settore caratterizzato da mutamenti strategici, in ragione anche della sempre maggiore concentrazione dei concorrenti attraverso operazioni di fusioni e acquisizioni e creazione di joint venture e alleanze a livello locale o internazionale. Inadeguate previsioni dell’evoluzione di tali scenari, nonché l’errata o ritardata implementazione delle strategie identificate, possono esporre il Gruppo al rischio di non essere in grado di adeguare il portafoglio attività e quindi il posizionamento competitivo ai mutamenti degli scenari validi per l’industria di riferimento. Pertanto, tali rischi espongono potenzialmente Saipem a un mancato rafforzamento, oppure a un deterioramento del posizionamento strategico all’interno del settore riducendo le quote di mercato e la marginalità del Gruppo. In aggiunta, tale contesto può condurre al rischio di concentrazione con alcuni clienti in alcune aree geografiche o di alcuni prodotti. Al fine di assicurare un rafforzamento del posizionamento competitivo del Gruppo in linea con i mutamenti strategici dell’industria e della concorrenza in continua evoluzione, Saipem ha intrapreso il programma “Fit for the Future 2.0” che ha sviluppato un modello di business divisionale. Saipem si avvale di società specializzate nel fornire periodicamente analisi e stime sull’andamento dei segmenti di mercato di riferimento e sulle evoluzioni macroeconomiche, geopolitiche e tecnologiche. Inoltre, la società ha costituito il Comitato Sostenibilità, Scenari e Governance, il quale ha tra i suoi compiti quello di assistere il consiglio di amministrazione nell’esame e sviluppo degli scenari per la predisposizione del piano strategico. Per fare in modo che il posizionamento strategico di Saipem sia rafforzato, il management persegue opportunità commerciali con un ampio focus sui vari clienti del settore energetico (International Oil Company, National Oil Company, Independent, Utility), con una prospettiva globale sui mercati di riferimento e con un ampio portafoglio di prodotti. Fonte: www.saipem.com

1. Illustra il significato dei termini sottolineati nel testo. Portafoglio attività: ................................................................................................................................................................................................................ Posizionamento competitivo (o posizionamento strategico): ............................................................................................................................ Modello di business divisionale: ........................................................................................................................................................................................ Piano strategico: .....................................................................................................................................................................................................................

u1

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Minacce

...........................................................................................................................

m2

CASO AZIENDALE

5

Opportunità

Verifica fine unità

Fattori esterni

114

Verifica

fine

unità

2. Rispondi alle domande. a. Quali sono le caratteristiche del mercato in cui Saipem opera? b. Quali sono i rischi individuati da Saipem in relazione agli scenari macroeconomici e settoriali? c. Quali strategie sono state implementate per far fronte alle minacce dell’ambiente competitivo e del contesto macroeconomico? d. Qual è il compito del Comitato di Sostenibilità, Scenari e Governance?

CASO AZIENDALE

6

Leggi il caso e rispondi alle domande. Google è un motore di ricerca tra i più utilizzati al mondo, con una quota di mercato Diversificazione conglomerale di circa il 90%, sia nel campo delle ricerche da desktop, sia per quanto riguarda i L’impresa, utilizzando nuove dispositivi mobili. L’impresa, già da molti anni, ha iniziato un percorso di crescita tecnologie, entra in altri settori attuato principalmente attraverso la diversificazione; dapprima la crescita è stata producendo beni che non hanno attuata internamente (con la creazione dei servizi di posta elettronica Gmail) e sucalcun legame con il prodotto originario. cessivamente mediante l’acquisizione di altre imprese. Le acquisizioni di Google nel tempo hanno riguardato diversi business: attraverso l’acquisizione di DoubleClick e AdMob è stata potenziata la gestione della pubblicità on line; con l’acquisizione di Android, Google è entrato nel mercato della telefonia mobile. Negli anni più recenti Google, in risposta alla crescente concorrenza nel settore dell’advertising on line, sembra aver iniziato una strategia di diversificazione conglomerale ed è entrata nei settori dello sviluppo di software, creazione e gestione di piattaforme web e di app e della produzione di parti hardware. Questo tipo di diversificazione ha però comportato l’esigenza di una ristrutturazione del modello organizzativo; sono state create nuove divisioni operanti in settori diversi. Google gestisce il motore di ricerca, AdWords, Ad Sense, Youtube e Android; gli altri settori relativi a progetti sperimentali sono portati avanti da altre divisioni come Nest, Calico, Verily e Google X. Fonte: adattato da quotidiani e riviste, articoli vari

1. A quale livello si colloca la strategia di Google? 2. Quale obiettivo strategico è stato perseguito? E come si è sviluppato il processo che lo ha realizzato? 3. Quale tipologia di integrazione si è formata tra Google e le imprese acquisite?

7

Leggi il brano che segue, tratto da Francesco Perrini, Gestire un’impresa, Università Bocconi Editore, ed esegui quanto richiesto. Imprese ambidestre La crescente volatilità e incertezza nei contesti competitivi attuali ha reso necessario per le imprese lo sviluppo di strategie adattive in grado di garantire obiettivi di efficienza dei processi esistenti e innovatività. Si parla, a tale proposito, di imprese ambidestre definite come organizzazioni focalizzate sia sulla specializzazione nelle aree di business esistenti (exploitation) che sulla ricerca di nuove posizioni di mercato (exploration). Il bilanciamento di strategie di focalizzazione sui business esistenti e sull’innovazione punta a contrastare i rischi di essere relegati in posizioni competitive marginali a causa dell’impreparazione ad affrontare situazioni inattese. Specializzazione ed esplorazione possono essere bilanciate attraverso diverse modalità organizzative. Restando all’interno dei confini organizzativi, abilità di gestione ambidestra posIncubatori aziendali sono essere sviluppate e implementate attraverso la definizione di schemi di incentivazione Programmi che proteggono le imprese in fase di startup appropriati a favore dell’innovazione, con lo sviluppo di strutture organizzative dedicate e le supportano nel processo esclusivamente all’esplorazione (per esempio, incubatori aziendali di innovazioni tecnolodi crescita offrendo le risorse giche), infondendo una cultura organizzativa propensa al rischio. Al contempo, è possibile necessarie a sostegno delle bilanciare strategie di specializzazione e di innovazione attraverso la stipula di accordi ad nuove attività. hoc che consentano alle imprese di acquisire risorse e competenze mancanti. 1. Rispondi alle domande. a. Quali imprese vengono definite ambidestre? b. Quale vantaggio ottengono le imprese ambidestre? c. Con quale modalità è possibile ottenere un bilanciamento tra specializzazione ed esplorazione del mercato? 2. Illustra il significato dei seguenti termini. Contesto competitivo: .......................................................................................................................................................................................................... Strategie di focalizzazione: ................................................................................................................................................................................................. Strategie adattative: .............................................................................................................................................................................................................

ESERCIZI FINALI GRUPPO 3

unità

2

115

Pianificazione e controllo di gestione

Pianificazione e controllo di gestione 01 La pianificazione strategica La strategia riguarda le scelte di fondo dell’impresa finalizzate al conseguimento degli obiettivi; tali scelte vengono rese esplicite (vengono dichiarate) e assumono carattere formale attraverso la pianificazione.

FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1. Analisi dell’evoluzione dell’ambiente

Si indaga sull’ambiente esterno per coglierne le opportunità e fronteggiare le minacce, senza trascurare gli aspetti economici, sociali e ambientali.

2. Analisi delle caratteristiche aziendali

Si indaga sull’ambiente interno all’impresa per conoscerne i punti di forza e di debolezza

3. Fissazione degli obiettivi di medio/lungo periodo

Sono obiettivi propri della strategia di corporate, coinvolgono l’intera struttura aziendale e sono determinati dal vertice strategico. Devono essere chiaramente esplicitati e devono essere compatibili con gli obiettivi di più vasta portata che sono insiti nell’orientamento strategico prescelto dall’impresa. Gli obiettivi definiti nel processo di pianificazione devono servire per realizzare concretamente l’orientamento strategico scelto.

4. Definizione delle politiche aziendali

Le politiche (azioni tattiche) riguardano i comportamenti delle diverse aree di attività aziendale; per esempio nel campo della gestione delle risorse umane le politiche indicano a quali tipi di comportamento si ritiene debbano ispirarsi i dirigenti del vertice strategico e della linea intermedia; si possono avere, quindi, politiche orientate alla delega dell’autorità, politiche orientate all’accentramento delle decisioni e così via.

5. Analisi della struttura organizzativa aziendale

Si verifica se la struttura organizzativa è in grado di consentire la realizzazione delle strategie; in caso contrario si devono apportare le dovute modifiche.

6. Redazione dei piani aziendali

Si elaborano i piani con cui si prefigurano i futuri svolgimenti della gestione in relazione alle strategie deliberate.

7. Controllo dei risultati

Si controllano i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli prefigurati.

Esplicite: azioni espresse con chiarezza. Compatibili: che possono stare insieme, che si accordano l’uno con l’altro. Tattiche: azioni condotte per raggiungere un obiettivo.

m2

Pianificare non vuol dire operare senza rischi: la pianificazione non elimina l’incertezza sul futuro ma rende i processi gestionali più coordinati e razionali. Pur essendo un processo unitario, la pianificazione strategica si sviluppa seguendo fasi consequenziali.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

u2

La pianificazione strategica è il processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo.

116 L’elaborazione dei piani che ipotizzano lo svolgimento delle future gestioni può essere effettuata su due livelli.

Pianificazione settoriale e pianificazione globale

Pianificazione di medio/lungo periodo e programmazione a breve

Controllo operativo

In relazione all’estensione dell’attività aziendale coinvolta è possibile distinguere tra:

•

pianificazione settoriale, che prende in esame solo determinati settori o aree strategiche dell’impresa (le vendite, la produzione, l’attività promozionale ecc.); è formalizzata nei piani settoriali o per area strategica (piano commerciale, piano della produzione, piano del personale, piano promozionale ecc.);

•

pianificazione globale, riguardante l’impresa nella sua intera complessità; è formalizzata nel piano aziendale (piano degli investimenti, piano finanziario, piano economico, piano patrimoniale).

In relazione all’estensione temporale è possibile distinguere tra:

•

pianificazione di medio/lungo periodo, che si proietta su un arco temporale di 3/5 anni; si traduce in piani strategici;

•

programmazione di breve periodo, che si riferisce a un periodo amministrativo e si articola successivamente a livello trimestrale o mensile; si traduce in programmi operativi denominati budget.

Alla fase di programmazione segue la fase del controllo che avviene confrontando i risultati ottenuti con quelli programmati nel budget; in tal modo l’impresa ha la possibilità di correggere in tempo reale le azioni o i comportamenti eseguiti o, se è il caso, di modificare l’orientamento strategico perseguito. Della programmazione di breve periodo, del budget e del controllo a bilancio (budgetary control) ci occuperemo dettagliatamente nei prossimi paragrafi di questa unità.

ORIENTAMENTO STRATEGICO pianificazione di medio/lungo periodo

controllo dei risultati

formulazione di politiche specifiche

attuazione concreta dei piani e delle politiche programmazione di breve periodo

Controllo strategico

Il sistema dei controlli interni deve essere in grado di valutare con prontezza l’efficacia delle strategie adottate, così da consentire di modificare le scelte (e avere un utilizzo ottimale delle risorse disponibili) in relazione ai cambiamenti che si verificano nell’ambiente esterno. Il controllo delle strategie o controllo strategico è volto a misurare il valore creato o distrutto da una determinata strategia attraverso il continuo confronto tra i risultati economico-finanziari realizzati dall’impresa e indicatori cosiddetti ambientali, ossia indicatori circa l’evoluzione delle variabili dell’ambiente in cui l’impresa è inserita (contesto politico e socioculturale, dati macroeconomici e settoriali, dati riguardanti la clientela, come per esempio il grado di soddisfazione ricavato dai prodotti/servizi offerti ecc.). Per l’approfondimento del controllo strategico si rimanda al paragrafo 10 di questa unità.

02 La pianificazione aziendale Pianificazione

La pianificazione aziendale rappresenta il primo passo per rendere operativi i piani definiti durante la fase di pianificazione strategica.

117 La pianificazione aziendale è il processo con il quale si stabiliscono le azioni e gli strumenti che consentono la realizzazione della strategia aziendale.

il piano patrimoniale, che espone le attese relative alla consistenza e alla composizione delle attività, delle passività e del patrimonio netto al termine di ciascuno degli esercizi futuri compresi nel piano;

•

il piano degli investimenti, che sintetizza gli investimenti e i disinvestimenti in immobilizzazioni decisi dalle diverse funzioni aziendali;

•

il piano finanziario, che traduce in flussi monetari (entrate e uscite) il contenuto di tutti gli altri piani verificando in tal modo la fattibilità finanziaria delle scelte strategiche industriali e commerciali.

Pianificazione e controllo di gestione

•

Le scelte compiute nella fase di pianificazione strategica vengono concretizzate attraverso la programmazione annuale e la conseguente redazione del budget. La programmazione è il processo che, sulla base degli indirizzi strategici prestabiliti, individua le azioni da attivare in un periodo di tempo solitamente pari a un anno, indicando le risorse da impiegare e definendo i compiti dei vari responsabili. Il risultato della programmazione è rappresentato dalla redazione del budget, che contiene le azioni da compiere nel periodo e l’indicazione dei risultati economici attesi dalle diverse posizioni organizzative coinvolte.

Programmazione

Strettamente connesso all’attività di programmazione è il controllo. I processi di pianificazione e programmazione vengono attentamente monitorati, confrontando i dati effettivi con quelli programmati per individuare gli eventuali scostamenti, le cause che li hanno originati e le azioni da intraprendere per correggerli (se sfavorevoli) o consolidarli (se favorevoli). Il controllo permette di verificare periodicamente la convenienza delle alternative prescelte e, in caso di necessità, di realizzare interventi volti alla formulazione di nuovi e più adeguati programmi. Il controllo viene effettuato, come si vedrà in seguito, tramite il reporting che è alimentato dai risultati della contabilità direzionale.

Controllo

La programmazione e il controllo a breve termine sono processi che richiedono un monitoraggio continuo dell’ambiente esterno e di quello interno:

• •

l’ambiente esterno è monitorato per conoscere le tendenze generali dell’ambiente economico, politico e sociale e dei settori di interesse dell’azienda, quali i mercati di acquisto delle materie prime e dei servizi, i mercati di sbocco, l’orientamento della concorrenza ecc.; l’ambiente interno è monitorato per valutare i risultati ottenuti grazie alla ricerca, all’esperienza e alla professionalità delle persone che operano nell’azienda.

Ispezione: visita finalizzata ad accertare la regolarità e il buon andamento di operazioni, atti e rapporti.

03 Il controllo di gestione Il termine controllo assume un duplice significato all’interno dell’azienda. Viene associato a un momento di verifica o di ispezione che si svolge a posteriori oppure a seguito di una serie di eventi. Nella realtà aziendale l’attività di controllo serve anche a prevenire, progettare, preparare al futuro; quindi un controllo che si svolge non soltanto “dopo” ma anche “prima”.

Controllo

u2

il piano economico, che sintetizza i costi, i ricavi e i risultati economici programmati per l’intera durata del piano;

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

•

Scopi della pianificazione

m2

La pianificazione consente all’azienda di migliorare le proprie potenzialità per raggiungere gli obiettivi prefissati utilizzando al meglio i mezzi a disposizione. Mentre l’attività di previsione tende ad anticipare il futuro per individuare gli obiettivi e le scelte da realizzare, la pianificazione è costituita invece da una serie di interventi tra loro coordinati, decisi a livello di vertice strategico, per raggiungere gli obiettivi. Chi prevede elabora delle ipotesi sul futuro di dati e fatti, su avvenimenti che sono sottratti alla sua volontà (si ipotizza un aumento del prezzo dei prodotti o la diminuzione della domanda dei prodotti stessi); chi pianifica pensa al futuro in modo attivo, cercando di anticipare la risoluzione dei problemi e le attività da effettuare, definendo i responsabili dei vari compiti e le risorse da utilizzare. Il piano aziendale si articola in diverse parti:

118 Il controllo di gestione (o controllo direzionale) è il processo mediante il quale i responsabili dell’azienda si assicurano che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace per conseguire gli obiettivi definiti nella fase di pianificazione strategica.

La pianificazione fissa gli obiettivi strategici e li formalizza attraverso i piani a medio/lungo termine; successivamente il controllo di gestione, mediante la programmazione di breve periodo e il controllo dell’attività svolta, deve garantirne il raggiungimento. Gli elementi del controllo di gestione sono evidenziati di seguito. ELEMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE Principi e regole

Sistemi contabili ed extracontabili

Assetto organizzativo del personale

Stabiliscono che cosa misurare e come realizzare il controllo.

Forniscono gli strumenti per decidere gli obiettivi da perseguire.

Consente di definire e assegnare gli obiettivi.

Effettuare un’attività di controllo significa guidare l’azienda verso gli obiettivi prestabiliti. Il controllo di gestione compete alla direzione aziendale e comprende le seguenti attività:

•

la definizione degli obiettivi di breve periodo coerentemente con quelli di medio/lungo periodo;

•

la guida delle persone preposte allo svolgimento delle attività, la valutazione delle loro prestazioni, la gestione delle ricompense;

•

la rilevazione dei risultati effettivamente conseguiti dalla gestione (mediante idoneo sistema di rilevazione dei costi e dei ricavi e di altri indicatori anche non monetari);

•

il confronto tra dati effettivi e dati programmati, l’individuazione degli scostamenti e l’analisi delle relative cause;

•

la decisione di interventi correttivi in rapporto agli obiettivi da perseguire e alle azioni da intraprendere.

Tra pianificazione, programmazione, gestione e controllo si crea un circuito logico in continuo movimento, che consente di assumere le decisioni più opportune.

Definire gli obiettivi

Decidere interventi correttivi

Confrontare i dati effettivi con quelli programmati

Organizzare le risorse

Rilevare i risultati conseguiti

A partire dalla pianificazione strategica e, a seguire, in tutti i processi aziendali, devono essere definiti gli obiettivi che consentono di generare valore e devono essere esplicitate le modalità con cui ogni funzione aziendale, ogni unità operativa e ogni unità di business devono agire per raggiungerli. L’attività di controllo e valutazione delle performance si focalizza su tali obiettivi, sul loro grado di realizzazione, sulle correzioni da applicare affinché vengano conseguiti.

119 pianificazione

controllo

G E S T I O N E

MANAGEMENT

D I

Il controllo di gestione può essere realizzato in tre forme: • il controllo operativo, che interviene sulle operazioni compiute dall’azienda per regolare procedure, azioni e comportamenti dei dipendenti al fine di assicurare l’efficiente utilizzo delle risorse; • il controllo direzionale, che informa sulle prestazioni dei manager a capo di una divisione, una funzione o un’unità operativa; • il controllo strategico, che informa il management aziendale sul rapporto con i clienti, sull’organizzazione del personale, sulle attività di ricerca e sviluppo, sulla posizione competitiva dell’impresa sul mercato.

Forme di controllo di gestione

u2

gestione

decisioni

C O N T R O L L O

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

programmazione

Pianificazione e controllo di gestione

VERTICI AZIENDALI

il controllo operativo Il controllo operativo è realizzato con forme diverse: 1. l’adattamento; 2. la supervisione; 3. la standardizzazione delle risorse, dei processi e dei risultati. 1. L’adattamento L’adattamento è una forma di controllo che si fonda sulla capacità delle persone di collaborare trovando rapidi accordi nel corso di un’attività comune, tramite una comunicazione spontanea e informale. I soggetti coinvolti devono adattare tempestivamente il loro comportamento man mano che le condizioni lo richiedono. L’adattamento prevale nelle situazioni produttive caratterizzate dalla presenza di un numero ridotto di operatori con compiti poco predefiniti (per esempio le imprese artigianali); riesce ad assicurare una risposta flessibile alle mutevoli esigenze della clientela. L’adattamento svolge un ruolo importante anche in contesti complessi, come i laboratori sperimentali di ricerca e sviluppo, in cui è rilevante la divisione del lavoro sulla base di una elevata specializzazione. Anche in tali casi il conseguimento dei risultati non può essere garantito attraverso comportamenti standardizzati. Il controllo realizzato attraverso l’adattamento ha il suo punto di forza nella flessibilità e il suo punto di debolezza nel costo derivante dal numero elevato degli scambi informativi. 2. La supervisione

m2

La supervisione è una forma di controllo caratterizzata dalla presenza di una persona incaricata di organizzare il lavoro di un gruppo impartendo ordini e controllando la correttezza dell’esecuzione. Il caso tipico è quello del responsabile di un reparto produttivo che controlla direttamente una squadra di operai. Tale forma di controllo prevede una netta separazione dei ruoli: gli esecutori realizzano la gestione della normalità, al supervisore spetta affrontare le eccezioni, cioè gli eventi che escono dalla routine. Il ruolo del supervisore diventa sempre più determinante man mano che aumentano le situazioni particolari, fino al limite in cui diventa necessario ridurre il gruppo degli operatori e aumentare il numero dei supervisori. segue

120 3. La standardizzazione La standardizzazione è la forma di controllo che punta a ridurre le incertezze e a normalizzare i componenti dell’attività; in dettaglio, si tratta di regolamentare: a. le risorse, cioè la formazione e le capacità delle persone che svolgono il lavoro e le caratteristiche dei materiali. Vanno specificate le conoscenze e le abilità che una persona deve possedere per svolgere l’attività e le caratteristiche dei materiali o dei semilavorati impiegati nella produzione; b. i processi di lavoro, predeterminando i compiti e codificando i comportamenti degli operatori; c. i risultati, definendo la qualità e la quantità dei risultati attesi da ciascun operatore.

Attività di controllo

Controller Soggetto responsabile della redazione del budget e del budgetary control. Verifica che i risultati conseguiti siano in linea con le previsioni formulate nel budget. Nel caso in cui individui degli scostamenti tra gli obiettivi e i risultati, ricerca le cause, le responsabilità e propone azioni correttive.

Risanamento Insieme di interventi aventi lo scopo di riequilibrare la situazione economico-finanziaria di un’impresa in crisi.

D.lgs. n. 14/2019

Il controllo è concepito non solo come strumento di verifica dei risultati ma anche come fonte di nuove informazioni che permettono di influenzare i risultati aziendali favorendo il miglioramento continuo. Tale obiettivo può essere ottenuto: • con meccanismi di feed-back (controllo retroattivo), che si realizzano mediante il confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati o standard prestabiliti e consentono di assumere decisioni per migliorare la programmazione e l’attività futura. In questo caso si privilegiano strumenti di controllo tecnico-contabili da applicare in momenti prestabiliti da parte del controller, quali l’analisi degli scostamenti e il budgetary control; con meccanismi di feed-forward (controllo anticipato), che si realizzano mediante il moni• toraggio continuo dell’attività in corso di svolgimento, consentendo così di intervenire non dopo l’ottenimento dei risultati ma sulle condizioni che li generano. In questo caso il controllo di gestione è considerato come “questione organizzativa”: richiede il coinvolgimento quotidiano dei manager, i quali devono conoscere i meccanismi aziendali di creazione del valore, insiti negli obiettivi pianificati e programmati, e percepire qualsiasi deviazione al momento in cui essa sorge, evitando la formazione di scostamenti tra risultati effettivi e risultati-obiettivo. Anche in questo caso ci si avvale di strumenti tecnico-contabili di controllo. Il controllo della gestione aziendale è destinato ad assumere un’importanza e un peso più rilevanti in seguito a quanto previsto dal Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza (d.lgs. 12/01/2019, n. 14). Il Codice della crisi d’impresa, al fine di prevenire le situazioni di crisi, introduce un sistema di monitoraggio con strumenti di allerta interni ed esterni all’impresa, per anticiparne l’emersione e consentire un intervento tempestivo per fronteggiarle. Si vuole in tal modo promuovere una cultura del risanamento aziendale in quanto l’insolvenza è considerata un evento naturale del rischio di impresa e quindi un fenomeno statisticamente prevedibile. Gli amministratori e gli organi di controllo devono valutare periodicamente la sostenibilità finanziaria dell’impresa attraverso appositi indici, che evidenziano la sostenibilità dei debiti per almeno i sei mesi successivi e la continuità aziendale per l’esercizio in corso. In quest’ottica il controllo di gestione, anche attraverso la predisposizione di budget di tesoreria (o budget di cassa), diventa un importante segnale di allerta a supporto della sana gestione aziendale.

04 Il budget La programmazione indica gli obiettivi, intermedi e/o parziali, rispetto a quelli strategici, da realizzare in un intervallo di tempo più breve (di solito un anno) e li traduce in programmi operativi dettagliati che formano il budget.

La programmazione consente di ottenere: • una maggiore consapevolezza degli obiettivi aziendali ai diversi livelli;

121

Distribuzione dell’utile prodotto dalla gestione aziendale tra i soci come compenso per il capitale investito.

Produttività

Il budget assolve quindi la funzione di collegamento tra gli obiettivi di medio/lungo periodo individuati nella fase di pianificazione aziendale e gli obiettivi intermedi fissati dalla programmazione, tra le strategie definite per il raggiungimento degli obiettivi e la verifica dei risultati ottenuti. Il budget è il documento amministrativo che, sulla base delle ipotesi operative assunte, traccia il futuro andamento della gestione e deve contenere quattro elementi: a) gli obiettivi che si vogliono ottenere, espressi in termini di quota di mercato, remunerazione del capitale investito ecc.; b) gli strumenti da utilizzare (manovre sui prezzi di vendita, riduzione delle scorte, aumento della produttività del personale ecc.); c) i soggetti coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi (funzioni, divisioni, unità di business ecc.); d) i tempi per compiere le azioni (quando effettuare i disinvestimenti o gli investimenti programmati per l’esercizio, quando realizzare i pagamenti “fissi” quali il versamento delle imposte ecc.).

Elementi

Il budget svolge funzioni diverse: • traduce in termini quantitativi i programmi di gestione; per esempio l’obiettivo individuato dalla pianificazione aziendale di incrementare le vendite rivolgendosi a un nuovo mercato viene tradotto nelle quantità e nel valore delle vendite da realizzare; • consente il coordinamento delle diverse funzioni aziendali (produzione, marketing, amministrazione, finanza ecc.), delle diverse attività (acquisti, immagazzinaggio, incassi ecc.) e degli obiettivi di breve periodo; • permette al management di considerare in anticipo i problemi e le difficoltà e di decidere tempestivamente le azioni necessarie per fronteggiarli; • consente il controllo di gestione attraverso il confronto tra quantità e valori rilevati in sede consuntiva e quantità e valori programmati; • motiva i dipendenti e i responsabili al raggiungimento degli obiettivi che hanno collaborato alla stesura del budget; • consente la valutazione delle prestazioni e dei comportamenti.

Funzioni

Il budget presenta il carattere della “globalità” in quanto prende in considerazione l’intera azienda (aree funzionali, strategie, prodotti ecc.). A tale globalità si perviene predisponendo i singoli budget relativi a ciascuna area aziendale, successivamente aggregati in un unico documento, che diventa un riferimento per i dipendenti e rappresenta un modello di comportamento per tutti. Il budget si compone di più parti: 1. il budget economico analitico: programma, a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e i ricavi di competenza dell’esercizio indicando il risultato economico; esso costituisce la sintesi dei budget settoriali redatti nella sequenza evidenziata a pagina seguente; 2. il budget degli investimenti fissi: programma le operazioni che si intendono attuare nel settore delle immobilizzazioni in base ai piani a medio/lungo termine in corso di realizzazione; considera le eventuali dismissioni di beni strumentali e i nuovi investimenti connessi ai piani di sostituzione, rinnovo e ampliamento di fabbricati, impianti, macchinari, attrezzature, automezzi ecc.; 3. il budget finanziario: programma i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione, dai debiti e crediti di regolamento, dall’accensione e dall’estinzione di prestiti, dall’aumento o dalla diminuzione di capitale a pagamento. Consente di determinare gli eventuali fabbisogni finanziari e le eventuali eccedenze da investire temporaneamente o stabilmente.

Composizione

Pianificazione e controllo di gestione

Rapporto tra il valore della produzione e la quantità di fattori produttivi impiegati.

u2

Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nell’esercizio seguente nonché le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti.

Remunerazione

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

• • • • •

una più efficace ripartizione delle risorse disponibili in funzione del raggiungimento degli obiettivi; un maggiore coordinamento delle operazioni di gestione; il controllo dell’attività di gestione nei suoi aspetti economico, finanziario, patrimoniale; una maggiore incisività nell’individuare eventuali inefficienze; una più rapida capacità di intervento per attuare azioni correttive; la possibilità di prevedere gli effetti di soluzioni alternative.

m2

•

122 BUDGET ECONOMICO ANALITICO budget delle vendite budget della produzione

BUDGET SETTORIALI

budget delle materie prime budget degli acquisti budget del personale budget delle rimanenze budget dei costi generali di produzione, commerciali e amministrativi budget degli oneri finanziari budget dei proventi diversi e degli oneri diversi

Budget d’esercizio

I dati del budget d’esercizio derivano dai budget precedentemente elencati. Il budget d’esercizio è composto dalla Situazione patrimoniale e dalla Situazione economica programmata per l’esercizio considerato. La Situazione patrimoniale prevista (budget patrimoniale) evidenzia la struttura degli impieghi e delle fonti di finanziamento derivanti dalle variazioni apportate dai programmi di gestione allo Stato patrimoniale iniziale e fornisce informazioni sul patrimonio netto finale. La Situazione economica prevista (budget economico) è predisposta utilizzando i dati forniti dai budget settoriali e fornisce il risultato economico dell’esercizio. LA PROGRAMMAZIONE ANNUALE DELL’IMPRESA BUDGET DEGLI INVESTIMENTI FISSI

budget degli acquisti

budget delle vendite budget dei proventi diversi

budget dei servizi budget del personale budget degli oneri finanziari budget degli oneri diversi

alienazioni

BUDGET ECONOMICO

ricavi

crediti di regolamento

apporti dei soci e accensioni prestiti

costi

pagamenti ai soci e rimborsi prestiti

flussi di entrate monetarie

investimenti

debiti di regolamento

flussi di uscite monetarie

BUDGET FINANZIARIO BUDGET D’ESERCIZIO

• Situazione patrimoniale prevista • Situazione economica prevista

123 Se i risultati espressi nel budget dell’esercizio non sono ritenuti soddisfacenti, il budget deve essere riformulato modificando, su basi diverse, le parti che lo compongono. Il budget d’esercizio ha come punto di partenza (e successivamente di confronto) il bilancio dell’esercizio precedente. Poiché detto bilancio è noto solo a esercizio concluso, mentre il budget si predispone prima dell’inizio del nuovo esercizio (generalmente a ottobre/novembre), le formulazioni prendono come punto di partenza il progetto del bilancio e successivamente vengono assestate e aggiornate in base ai risultati definitivi.

Le varie parti del budget sono tra loro strettamente collegate: per esempio l’acquisto di un impianto per incrementare la produzione viene programmato dal budget degli investimenti e incide su quello economico per gli ammortamenti e i costi di manutenzione e sul budget finanziario per l’importo che si dovrà sborsare per il pagamento.

Correlazioni

Durante la preparazione del budget è necessario realizzare un accurato coordinamento di tutte le componenti interessate:

•

i fattori produttivi e i servizi delle funzioni aziendali devono essere armonizzati e bilanciati verso l’obiettivo comune; ogni funzione deve relazionarsi con tutte le altre;

• •

la funzione acquisti deve tenere conto del fabbisogno della produzione;

•

la logistica deve supportare in modo efficiente tutti i flussi dei materiali in entrata e uscita dall’azienda;

•

il responsabile del personale deve far quadrare i conti tra ore/uomo richieste e turnazioni di varia natura, con l’organico disponibile e quello eventualmente da assumere.

Turnazione Avvicendamento del personale dipendente in più turni di lavoro.

la produzione deve conoscere in maniera dettagliata il piano e i tempi delle vendite per programmare al meglio gli investimenti in impianti e la loro manutenzione;

Vantaggi e criticità

La redazione del budget presenta alcuni vantaggi e alcune criticità.

VANTAGGI

nfronto Consente il co evisioni pr le tra i risultati e e etri di caratter Collega param finanziario e economico zare onsabili a utiliz Incentiva i resp izione in maniera os le risorse a disp e razionale a ic om on ec bili er e i responsa Motiva i manag ee aziendali delle singole ar n efficienza a operare co

CRITICITÀ

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u2

Budget d’esercizio

• Situazione patrimoniale prevista • Situazione economica prevista

Pianificazione e controllo di gestione

Budget degli investimenti fissi

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Budget finanziario

m2

Budget economico analitico

124

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Contenuto, funzioni e articolazione del budget

Individuare le caratteristiche del budget

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Il budget è un documento interno all’azienda. Il budget non indica i tempi necessari per compiere le azioni programmate. Il budget consente di effettuare il controllo di gestione. La redazione del budget coinvolge alcune funzioni aziendali. Il budget economico indica i costi e i ricavi di competenza del futuro esercizio. Il budget degli investimenti si predispone sulla base dei piani di medio/lungo termine. Il contenuto del budget finanziario dipende dal budget economico analitico e da quello degli investimenti. Il budget è uno strumento che consente di confrontare i risultati conseguiti e quelli programmati.

V

F

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05 La redazione del budget La redazione del budget è affidata ai soggetti che hanno la responsabilità di raggiungere gli obiettivi fissati nei budget settoriali e richiede un’organizzazione aziendale e una struttura amministrativa efficiente. La grande quantità di calcoli e l’esigenza di effettuare simulazioni con rapido ricalcolo dei risultati rendono indispensabile l’utilizzo dell’elaborazione elettronica dei dati.

Fattore tempo

Il budget anticipa i risultati di un periodo amministrativo e li articola in periodi più brevi (mese, trimestre) per consentire un controllo concomitante, cioè la verifica durante la gestione del raggiungimento degli obiettivi e l’analisi degli eventuali scostamenti. Per la redazione del budget si possono utilizzare tecniche diverse.

Budget incrementativo

La tecnica del budget incrementativo utilizza i risultati effettivamente conseguiti come base di partenza per la redazione del budget. Il budget del nuovo anno viene costruito modificando alcuni dati dell’anno precedente senza un’adeguata valutazione dei valori di partenza.

Budget scorrevole

La tecnica del budget scorrevole prevede che allo scadere di ciascuna frazione infrannuale (mese, trimestre) i dati relativi al tempo trascorso siano eliminati e, sulla base dei risultati ottenuti, si aggiornino, revisionino e aggiungano i programmi relativi ai periodi successivi, mantenendo sempre il riferimento a un arco temporale di 12 mesi.

Zero-base budget

La tecnica dello zero-base budget (letteralmente “budget che parte da zero”) è indipendente dai valori rilevati e programmati in passato; ogni attività aziendale svolta nel periodo che si sta concludendo è riesaminata da capo e ne vengono rideterminate le esigenze in termini di quantità fisiche e monetarie.

Budget flessibili

Il budget deve potersi adattare a realtà diverse da quelle previste. Uno strumento che garantisce tale flessibilità è la redazione di budget flessibili, nei quali i programmi sono riferiti a un ventaglio di livelli di attività. Il budget flessibile prende in considerazione più ipotesi di volumi di vendita e di produzione ai quali corrispondono differenti livelli di sfruttamento degli impianti e dei macchinari.

06 I costi standard La contabilità gestionale presenta due limiti fondamentali:

•

fornisce informazioni soggettive in quanto richiede l’utilizzo di criteri di riparto per i costi comuni e generali;

125

Scritture effettuate a posteriori.

Il costo standard è un costo determinato sulla base di una precisa ipotesi di funzionamento della gestione aziendale. Viene quantificato mediante un’attenta analisi delle condizioni di svolgimento dell’attività dell’impresa, dall’acquisizione dei fattori produttivi fino al loro impiego nella produzione. Il costo standard è utile per valutare alternative di azione e fornire un termine di confronto con i costi effettivi determinati a consuntivo.

Costo standard

Per calcolare il costo standard complessivo di ciascun fattore produttivo è necessario, dopo aver definito come produrre, quali attrezzature utilizzare, quale materiale impiegare: • stabilire la quantità standard da impiegare per unità di prodotto; • moltiplicare il costo standard unitario per il volume standard di produzione.

Costo standard complessivo

Si possono individuare diversi tipi di standard in relazione al livello di efficienza considerato: • standard di base, fanno riferimento a un grado di efficienza presunto normale, calcolato tecnicamente attraverso prove di laboratorio o di officina; • standard correnti, fanno riferimento a un livello di efficienza solitamente riscontrabile nell’impresa; • standard normali, realistici, possibili, fanno riferimento a livelli di efficienza superiori a quello corrente, ma inferiori a quello massimo; • standard teorici o ideali, fanno riferimento al massimo livello di efficienza operativa.

Tipologia

u2

Poiché il budget formalizza gli obiettivi da conseguire in un determinato periodo di tempo, i costi standard da utilizzare (costi standard attesi o budgeting standard) non devono essere eccessivamente ottimistici in quanto risulterebbero irrealizzabili, ma neppure devono “adagiarsi” al livello di efficienza corrente perché non sarebbero di stimolo per il miglioramento delle performance aziendali. I budgeting standard devono puntare un po’ in alto, ma nel contempo essere effettivamente raggiungibili. In tal modo essi consentono al budget di svolgere la sua funzione di programma obiettivo e permettono di valutare le performance di coloro che nell’impresa hanno la responsabilità di raggiungere gli obiettivi prefissati.

07 Il budget economico L’elaborazione del budget economico d’esercizio avviene dopo la predisposizione dei budget settoriali che devono essere realizzati secondo una precisa sequenza. LE FASI DEL BUDGET Budget delle vendite Budget della produzione Budget delle materie prime Budget degli acquisti Budget della manodopera diretta Budget delle rimanenze

Pianificazione e controllo di gestione

Può diventare un valido strumento di controllo, se accanto a rilevazioni consuntive l’elaborazione si avvale di costi standard, che permettono successivi confronti con i dati effettivi.

Rilevazioni consuntive

Fasi

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

fornisce informazioni sul passato, cioè relative a situazioni su cui non è più possibile intervenire in quanto già trascorse.

Budget dei costi generali di produzione, distribuzione e amministrativi Budget degli oneri finanziari Budget dei proventi diversi e degli oneri diversi

m2

•

126 Budget delle vendite

Concorrenza Situazione economica in cui più imprese competono sul mercato per vendere beni o servizi, senza la possibilità, per ciascuna di esse, di influenzare con le proprie decisioni l’andamento della domanda e dell’offerta.

Alla base della redazione del budget stanno le vendite programmate; queste, espresse in quantità fisiche e in valore, costituiscono l’obiettivo che l’impresa si propone di raggiungere e devono essere analizzate per tipo di prodotto e per andamento nel corso dell’anno. Dal budget delle vendite dipendono le scelte dell’azienda, che dovrà adattare la sua struttura e la sua produzione al volume di vendite previste. La stesura del budget delle vendite esige che vengano individuati i mercati potenziali e le loro capacità di assorbimento: si dovranno specificare il prodotto da vendere, la quantità, il prezzo medio e le aree o il mercato in cui vendere. Il prezzo di vendita viene definito considerando una serie di elementi, quali la concorrenza, il settore aziendale, il posizionamento strategico e le aree geografiche in cui opera l’impresa. Il volume programmato delle vendite può essere determinato con due metodi diversi:

•

il metodo della stima, che definisce le vendite sulla base di conoscenze ed esperienze sufficienti per sviluppare una programmazione affidabile;

•

il metodo statistico, che utilizza come base della programmazione gli obiettivi risultanti dall’analisi interna e provenienti dall’ambiente economico esterno.

Il budget delle vendite è strettamente correlato al budget dei costi commerciali in quanto la quantità di prodotti che l’impresa programma di vendere dipende dagli sforzi commerciali realizzati.

{Esempio} 1

svolgimento con excel

Budget delle vendite La T.M.T. spa è un’impresa industriale che fabbrica due tipi di prodotti contraddistinti dalle sigle H66 e T88. Per il prossimo esercizio l’impresa si prefigge di mantenere la stessa quota di mercato e di migliorare il risultato economico, incrementando i prezzi di vendita nella seconda parte dell’anno a seguito del miglioramento della qualità del prodotto. Redigiamo il budget delle vendite tenendo presente le seguenti informazioni: • prodotto H66 vendite mensili programmate 6 000 unità, prezzo unitario di vendita fino al 30/06 54 euro e successivamente 56 euro; • prodotto T88 vendite mensili programmate 8 000 unità, prezzo unitario di vendita fino al 30/09 38 euro e successivamente 40 euro. La redazione del budget delle vendite si fonda sugli obiettivi di vendita formulati dall’ufficio marketing in collaborazione con gli uffici commerciali. Budget delle vendite 1° trimestre

2° trimestre

3° trimestre

4° trimestre

18 000

18 000

18 000

18 000

Totale

Prodotto H66 Vendite previste Prezzo unitario Totale

54

54

56

56

972 000

972 000

1 008 000

1 008 000

24 000

24 000

24 000

24 000

38

38

38

40

912 000

912 000

912 000

960 000

3 960 000

Prodotto T88 Vendite previste Prezzo unitario Totale

Totale ricavi di vendita

3 696 000 7 656 000

127

In funzione del budget della produzione si determinano i fabbisogni di fattori produttivi (materie prime e di consumo, manodopera e servizi ecc.) da impiegare. Fondamentale risulta anche la capacità degli impianti di ottenere la quantità da produrre attraverso la verifica della fattibilità tecnica del programma di produzione; infatti il budget della produzione è direttamente collegato al budget degli investimenti per tutto ciò che concerne l’eventuale decisione di ampliare la capacità produttiva. Il budget della produzione viene utilizzato, unitamente ai dati programmati di magazzino relativi a materie e componenti, per predisporre il budget degli acquisti.

Capacità produttiva Quantità massima di produzione che un’impresa può garantire utilizzando i fattori produttivi disponibili.

In funzione della quantità di prodotti da realizzare si costruisce il budget delle materie prime che indica la quantità delle materie prime necessarie. Nel calcolo vengono utilizzate le quantità standard delle singole materie impiegate nelle lavorazioni.

Budget delle materie prime

La produzione dei prodotti destinati alla vendita è subordinata all’acquisto di materie prime, componenti e materie di consumo. Viene pertanto redatto il budget degli acquisti (o budget degli approvvigionamenti) che riporta le quantità da acquistare, determinate tenendo conto sia delle quantità di prodotti da fabbricare sia delle scorte di fattori produttivi programmate.

Budget degli acquisti

fabbisogno di materie programmate + rimanenze finali di materie – esistenze iniziali di materie = quantità da acquistare

Con il budget degli acquisti viene calcolato il costo totale da sostenere per l’acquisto delle materie, che presenta riflessi importanti sul budget finanziario. La predisposizione del budget economico deve tenere conto della manodopera necessaria per realizzare la produzione; si dovrà considerare la produzione programmata, il costo orario del personale da impiegare e il numero delle ore previste per unità di prodotto. Il budget della manodopera diretta deve indicare i costi programmati per le retribuzioni, per gli oneri sociali e per gli altri oneri relativi al personale (trattamento di fine rapporto, costi di formazione ecc.).

Budget della manodopera diretta

La predisposizione del budget economico deve tenere conto della variazione delle rimanenze di materie prime e di prodotti finiti. Il budget delle rimanenze di materie prime valorizza, al costo di acquisto, le esistenze iniziali e le rimanenze finali di materie prime. La variazione tra le due valutazioni sarà inserita nel budget economico tra i costi della produzione:

•

con segno negativo se il valore delle rimanenze finali è maggiore del valore delle esistenze iniziali;

•

con segno positivo se il valore delle rimanenze finali è minore del valore delle esistenze iniziali.

Budget delle rimanenze

u2

= quantità da produrre

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

vendite programmate + rimanenze finali di prodotti – esistenze iniziali di prodotti

Pianificazione e controllo di gestione

Budget della produzione

m2

In funzione delle vendite programmate si costruisce il budget della produzione, che esplicita le quantità da produrre nel periodo in esame tenendo conto anche della politica delle scorte dei prodotti. Le decisioni adottate dall’azienda, di acquistare materie prime nel momento in cui pervengono offerte a prezzi contenuti o di mantenere una quantità di prodotti come scorta per rispondere a domande impreviste provenienti dal mercato, condizionano il budget della produzione. Le quantità da produrre, da indicare con ripartizione mensile o trimestrale, vengono così calcolate:

128 Il budget delle rimanenze di prodotti finiti valorizza, al costo industriale, le esistenze iniziali e le rimanenze finali di prodotti. La variazione tra le due valutazioni sarà inserita nel budget economico nel valore della produzione:

•

con segno positivo se il valore delle rimanenze finali è maggiore del valore delle esistenze iniziali;

•

con segno negativo se il valore delle rimanenze finali è minore del valore delle esistenze iniziali.

Budget dei costi generali

Il budget dei costi generali quantifica i costi di produzione, di distribuzione e di amministrazione che non possono essere riferiti direttamente alla produzione. Si tratta di costi che devono essere predeterminati con particolare attenzione per contenere la tendenza a un continuo incremento.

Budget degli oneri finanziari

Il sostenimento dei costi diretti e indiretti di produzione e gli investimenti in immobilizzazioni possono richiedere il ricorso a finanziamenti di capitale di debito. Gli interessi derivanti dai debiti di regolamento e di finanziamento sono riportati nel budget degli oneri finanziari.

Budget dei proventi diversi

La gestione futura potrà comportare la rilevazione di proventi diversi, quali fitti attivi, plusvalenze ordinarie, sopravvenienze attive ordinarie. Tali proventi vengono riassunti nel budget dei proventi diversi.

Budget degli oneri diversi

Nel budget degli oneri diversi vengono iscritti alcuni componenti negativi di reddito quali perdite su crediti, minusvalenze ordinarie, sopravvenienze passive ordinarie ecc.

{Esempio} 2

svolgimento con excel

Budget settoriali I responsabili dei diversi centri di responsabilità della T.M.T. spa, coordinati dal business controller, fissati gli obiettivi di vendita, elaborano i budget settoriali tenendo presente le seguenti informazioni: a) gli standard produttivi sono raccolti nella tabella che segue: Fattori produttivi

Impieghi standard

Costi standard

Prodotto H66

Prodotto T88

Materia prima A

kg 1,40

kg 1,60

5,50 euro il kg

Materia prima B

kg 2,00

kg 2,20

2,30 euro il kg

Manodopera diretta

h 1,15’

h1

18 euro l’ora

b) le esistenze iniziali previste per il prossimo esercizio sono: • 600 unità del prodotto H66; • 1 100 unità del prodotto T88; • kg 20 000 di materia prima A; • kg 26 000 di materia prima B; c) le rimanenze finali di materie prime dovranno garantire la produzione del mese di gennaio successivo prevista nelle seguenti unità: • 6 500 unità di prodotto H66; • 8 400 unità di prodotto T88; d) le rimanenze finali di prodotti sono programmate in: • 900 unità per il prodotto H66; • 800 unità per il prodotto T88; e) le esistenze iniziali e le rimanenze finali di materie sono valutate al costo standard; f) le esistenze iniziali del prodotto H66 sono valutate 40 euro cadauna e quelle del prodotto T88 35 euro cadauna; le rimanenze finali di prodotti sono valutate al costo industriale programmato; g) i costi indiretti di produzione sono costituiti da ammortamenti 601 025 euro, personale 220 376 euro e altri costi (energia, manutenzioni, assicurazioni ecc.) 180 307 euro; tali costi sono imputati ai due prodotti in base al costo primo;

129 h) gli oneri finanziari sono relativi a un mutuo ipotecario di 400 000 euro, tasso 6%, interessi semestrali posticipati da corrispondere l’1/03-1/09, il rimborso è previsto a quote annue costanti di capitale di 100 000 euro in data 1/03; i) si programma, in data 1/05, la vendita di un macchinario del costo storico di 365 000 euro, già ammortizzato del 90% al prezzo di 30 000 euro, coefficiente di ammortamento 14%; l) i costi commerciali e amministrativi si programmano pari al 12% del costo industriale.

Prodotto T88

72 000

96 000

900

800

Vendite programmate + Rimanenze finali – Esistenze iniziali Quantità da produrre

600

1 100

72 300

95 700

Ottenute le quantità di ciascun bene da produrre è possibile quantificare i fabbisogni di materie prime conoscendo i consumi standard di materia. Elaboriamo il budget delle materie prime. Budget delle materie prime Produzione programmata

Quantità standard materia prima A

Fabbisogno materia prima A (kg)

Quantità standard materia prima B

Fabbisogno materia prima B (kg)

Prodotto H66

72 300

1,40

101 220

2,00

144 600

Prodotto T88

95 700

1,60

153 120

2,20

210 540

Prodotti

254 340

355 140

È possibile elaborare il budget degli acquisti conoscendo il fabbisogno di materie prime (come risulta dal budget delle materie prime), le esistenze iniziali e le rimanenze finali programmate. Le rimanenze finali di materie prime devono garantire la produzione del successivo mese di gennaio (6 500 unità del prodotto H66 e 8 400 unità del prodotto T88); sono pertanto calcolate come segue: Materia prima A Prodotto H66

kg 1,40 × 6 500

Prodotto T88

kg 1,60 × 8 400

Rimanenze finali materie

Materia prima B

kg 9 100

kg 2 × 6 500

kg 13 440

kg 2,20 × 8 400

kg 22 540

kg 13 000 kg 18 480 kg 31 480

Budget degli acquisti Materia prima A Materia prima B Fabbisogno per la produzione + Rimanenze finali – Esistenze iniziali Quantità da acquistare Costi di acquisto Totale costo di acquisto

Esistenze iniziali

Rimanenze finali

Costo unitario

20 000 26 000 Materia prima A 254 340 22 540 20 000 256 880

22 540 31 480 Materia prima B 355 140 31 480 26 000 360 620

5,50 2,30

1 412 840

829 426 2 242 266

u2

Prodotto H66

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Budget della produzione

m2

Dal budget delle vendite si sono ricavate le quantità di prodotti da vendere. Si elabora il budget della produzione che indica le quantità di beni da produrre tenendo conto delle rimanenze finali e delle esistenze iniziali di prodotti programmati. La produzione da realizzare deve essere compatibile con la capacità produttiva dell’impresa.

Pianificazione e controllo di gestione

Presentiamo i budget settoriali della produzione, delle materie prime, degli acquisti, della manodopera diretta, delle rimanenze, degli oneri finanziari, dei proventi diversi, dei costi commerciali e amministrativi e i calcoli necessari per predisporli arrotondando i risultati all’unità di euro.

130 Viene ora calcolato il budget della manodopera diretta che consente di quantificare le ore impiegate e il costo di tale fattore produttivo. Budget della manodopera diretta Costo orario standard: 18 euro Costo manodopera diretta

Prodotti

Produzione programmata

Standard unitario

H66

72 300

1,25

90 375

1 626 750

T88

95 700

1,00

95 700

1 722 600

186 075

3 349 350

Ore lavorate

Totale manodopera diretta

Gli impieghi standard di manodopera diretta per realizzare il prodotto H66 prevedono 1 ora e 15 minuti di lavoro. Tale numero complesso viene trasformato in numero decimale come segue: h1+

15 = h 1,25 60

Possiamo ora predisporre il budget delle rimanenze di materie prime in cui le quantità vengono valutate al costo standard. Budget delle rimanenze di materie prime

Materia prima A Materia prima B

Esistenze iniziali Valore Valutazione Quantità unitario 20 000 5,50 110 000 26 000 2,30 59 800

Totale

Rimanenze finali Valore Quantità Valutazione unitario 22 540 5,50 123 970 31 480 2,30 72 404

169 800

Variazione a budget economico

196 374

–26 574

La variazione delle rimanenze di materie prime verrà inserita nel budget economico tra i costi della produzione con segno negativo in quanto il valore delle rimanenze finali di materie prime è maggiore del valore delle esistenze iniziali. Per predisporre il budget delle rimanenze di prodotti finiti è necessario determinare il costo industriale delle due produzioni da utilizzare nella valutazione delle rimanenze finali. Si rende necessario calcolare il costo primo dato dalla somma dei costi direttamente imputabili alle due produzioni: Prodotto H66

Prodotto T88

Costo materia prima A

5,50 × 1,4 × 72 300 =

556 710

5,50 × 1,60 × 95 700 =

842 160

Costo materia prima B

2,30 × 2 × 72 300 =

332 580

2,30 × 2,20 × 95 700 =

484 242

Costo manodopera diretta

18 × 1,25 × 72 300 =

Costo primo

1 626 750

18 × 1 × 95 700 =

2 516 040

1 722 600 3 049 002

I costi indiretti di produzione ammontano a: euro (601 025 + 220 376 + 180 307) = euro 1 001 708 Tali costi indiretti vengono imputati ai due prodotti in base al costo primo. Determiniamo il coefficiente di imputazione in base al costo primo: coefficiente =

1 001 708 2 516 040 + 3 049 002

= 0,18000008

Otteniamo quindi: euro (0,18000008 × 2 516 040) = euro 452 887,20 che arrotondiamo a 452 887 costi indiretti da imputare al prodotto H66

131

Prodotto T88 n. 3 049 002 n. 548 821 n. 3 597 823

n. 72 300 41,06 euro

n. 95 700 37,59 euro

Produzione programmata Costo industriale unitario programmato

Il budget delle rimanenze di prodotti finiti risulta: Budget delle rimanenze di prodotti finiti Quantità Prodotto H66 Prodotto T88 Totale

600 1 100

Valore unitario 40,00 35,00

Valutazione

Quantità

24 000 38 500 62 500

900 800

Variazione a budget economico

Valore unitario 41,06 37,59

Valutazione 36 954 30 072 67 026

+ 4 526

Il budget degli oneri finanziari consente di calcolare gli interessi passivi da corrispondere nell’esercizio. Gli oneri finanziari derivano dal budget finanziario e dai fabbisogni che si prevede si manifesteranno nel corso dell’anno. Per ragioni didattiche semplifichiamo il contenuto del budget degli oneri finanziari al calcolo degli interessi sul mutuo passivo. Budget degli oneri finanziari Valore del mutuo all’1/01 Quota capitale rimborsata Data di rimborso Tasso di interesse Valore del mutuo al 31/12

400 000 100 000 1/03 6% 300 000 1/01-1/03 1/03-31/12

 Oneri finanziari

Interessi 4 000 15 000 19 000

La previsione della vendita di un macchinario del costo storico di 365 000 euro già ammortizzato del 90% determina una plusvalenza che emerge dal budget dei proventi diversi. Budget dei proventi diversi Costo storico del macchinario Fondo ammortamento macchinario (328 500 + 16 800) Valore contabile del macchinario

365 000 345 300 19 700

Prezzo di vendita Valore contabile del macchinario

30 000 19 700

Plusvalenza

10 300

Il Fondo ammortamento macchinari comprende anche la quota di ammortamento maturata nell’esercizio di cessione: 365 × 100

= euro 16 800

L’ultimo budget settoriale è relativo ai costi commerciali e amministrativi, pari al 12% del costo industriale: euro (6 566 750 × 12%) = euro 788 010

m2

365 000 × 14 × 120

u2

Prodotto H66 n. 2 516 040 n. 452 887 n. 2 968 927

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Costo primo Costo indiretto di produzione Costo industriale programmato

Pianificazione e controllo di gestione

euro (0,18000008 × 3 049 002) = euro 548 820,60 che arrotondiamo a 548 821 costi indiretti da imputare al prodotto T88. Il costo industriale delle due produzioni risulta:

132

{Esempio} 3

svolgimento con excel

Budget economico Per la predisposizione del budget economico si utilizzano i dati tratti dai budget settoriali e si prevede un carico fiscale (imposte dirette) pari al 35% del reddito lordo. Budget economico Budget di riferimento

Parziali

Totali

Ricavi di vendita

Budget delle vendite

Variazione rimanenze prodotti

Budget delle rimanenze di prodotti finiti

7 656 000 + 4 526

Proventi vari (plusvalenze)

Budget dei proventi diversi

10 300

Valore della produzione

7 670 826

Costi di acquisto materie

Budget degli acquisti

2 242 266

Costi della manodopera diretta

Budget della manodopera diretta

3 349 350

Costi di produzione indiretta

1 001 708

Variazione rimanenze materie

Budget delle rimanenze di materie prime

– 26 574

Costi commerciali e amministrativi

Budget dei costi commerciali e amministrativi

788 010

Costi della produzione

7 354 760

Differenza valore e costi della produzione

 

Oneri finanziari

Budget degli oneri finanziari

316 066 19 000

Risultato economico lordo

297 066

Imposte dell’esercizio

103 973

Risultato economico dell’esercizio

193 093

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Budget settoriali • budget economico

Redigere i budget settoriali • correlare il budget economico con i budget settoriali

1

Completa i budget settoriali elaborati dall’impresa Nardelli spa. Budget delle vendite ............................................

............................................

............................................

............................................

TV47

...................

160,00

2 000 000

TZ48

25 000

120,00

...................

Totale vendite annuali

...................

Budget della produzione ............................................

Vendite programmate

...................

............................................

25 000

+ Rimanenze finali

+ 1 000

+ 1 800

– Esistenze iniziali

– 500

...................

Quantità da produrre nell’anno

...................

26 200

133 Budget delle materie prime ........................ ........................

........................ ........................

........................ ........................

........................ ........................

........................ ........................

TV47

...................

kg 1,2

...................

kg 1,5

...................

TZ48

26 200

...................

kg 26 200

...................

kg 52 400

...................

...................

Budget degli acquisti ............................................

............................................

Fabbisogno per la produzione

...................

...................

+ Rimanenze finali

+ kg 1 500

+ kg 4 000

– Esistenze iniziali

– kg 2 000

– kg 5 000

Quantità da acquistare

...................

...................

Costo standard unitario

16,00 euro

25,00 euro

Costo di acquisto di materie

...................

...................

Costo totale di acquisto di materie

u2

Budget economico Budget di riferimento

Parziali

Ricavi di vendita

...............................................

8 760 000

Variazione rimanenze prodotti

Budget delle rimanenze di prodotti finiti

...................

Totali

8 772 000

Valore della produzione Costi di acquisto materie prime

...............................................

3 370 000

Costi manodopera diretta

...............................................

2 950 000

Costi di produzione indiretti

930 000

Variazione rimanenze materie prime

...............................................

...................

Costi commerciali e amministrativi

...............................................

580 000 7 805 000

Costi della produzione Differenza valore e costi della produzione

 

Oneri finanziari

...............................................

967 000 ...................

Risultato economico lordo

955 000

Imposte dell’esercizio

334 000

Utile d’esercizio

...................

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Completa lo schema di budget economico.

m2

2

................................

Pianificazione e controllo di gestione

.......................................

134

08 Il budget degli investimenti fissi Budget degli investimenti fissi

Insieme ai budget settoriali, che riguardano l’impiego dei fattori produttivi a breve ciclo di utilizzo, viene redatto il budget degli investimenti fissi che contiene i dati riguardanti l’acquisto e la dismissione di fattori produttivi pluriennali (immobilizzazioni materiali e immateriali). Tale budget traduce in programmi operativi i piani pluriennali relativi agli investimenti in immobilizzazioni e concretizza quindi quella parte del piano pluriennale degli investimenti che deve essere realizzata nell’esercizio in programmazione. Ricordiamo che, in sede di pianificazione, i criteri di scelta che guidano le decisioni di investimento devono garantire che le risorse dell’impresa siano destinate a quei progetti che creano valore. Ciò si realizza quando l’investimento rafforza la posizione competitiva dell’impresa stessa e genera un ritorno superiore al costo dei mezzi finanziari investiti. Gli investimenti effettuati comportano esborsi finanziari di notevole entità che necessitano di una pianificazione accurata e che devono essere distribuiti su un arco temporale pluriennale.

Concretizzare: rendere effettivo.

Il budget degli investimenti fissi fornisce dati necessari per la redazione di altri budget:

•

il budget finanziario, poiché è necessario quantificare l’esborso monetario necessario per l’ampliamento o il mantenimento della struttura produttiva;

•

il budget economico che indica i costi relativi all’utilizzo degli investimenti (ammortamento e manutenzione).

{Esempio}

svolgimento con excel

Budget degli investimenti fissi I valori delle immobilizzazioni facenti parte del patrimonio della Tarsi spa all’inizio dell’esercizio sono i seguenti: Beni strumentali Terreni e fabbricati (1) Impianti e macchinari Attrezzature industriali Altri beni

Costo storico

Fondo ammortamento

2 180 000 1 850 000 175 000 220 000

450 000 777 000 84 000 132 000

Coefficiente di ammortamento 3% 14% 12% 20%

(1) Il valore del fabbricato è 1 500 000 euro.

Per il prossimo esercizio si programmano i seguenti investimenti e disinvestimenti: 1/05: dismissione di un macchinario del costo storico di 365 000 euro, ammortizzato del 90% al prezzo di 30 000 euro 1/06: acquisto di un macchinario del costo di 547 500 euro 1/10: acquisto di attrezzature industriali del costo di 18 250 euro. Presentiamo il budget degli investimenti fissi. Budget degli investimenti fissi Terreni e fabbricati

Valori iniziali

Costo storico 2 180 000

Fondo ammort. 450 000

Impianti e macchinari Costo Fondo storico ammort. 1 850 000 777 000

Amm. macchinario ceduto

Altri beni Costo storico 220 000

Fondo ammort. 132 000

16 800

Dismissione di macchinario

 

Acquisti di macchinari e attrezzature industriali

– 365 000

– 345 300

547 500

Ammortamenti Valori finali

Attrezzature industriali Costo Fondo storico ammort. 175 000 84 000

45 000 2 180 000

495 000

18 250 252 840

2 032 500

701 340

Gli ammortamenti sono stati calcolati come di seguito indicato.

21 552 193 250

105 552

44 000 220 000

176 000

135

16 800

Fondo ammortamento preesistente = 90% di 365 000 =

euro

328 500

Totale

euro

345 300

Ammortamento al 31/12 euro (1 850 000 – 365 000) × 14% = Ammortamento al 31/12 sul nuovo macchinario (1/06-31/12)

euro

207 900

euro

44 940

euro

252 840

euro

21 000

euro

552

euro

21 552

euro

44 000

euro

547 500 × 14 × 214 = 36 500

Totale ammortamenti • Attrezzature industriali: euro (175 000 × 12%) = Ammortamento sulle nuove attrezzature (1/10-31/12) euro

18 250 × 12 × 92 = 36 500

Totale ammortamenti • Altri beni: euro (220 000 × 20%) =

u2

euro

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Budget degli investimenti

Redigere il budget degli investimenti

Completa il budget degli investimenti fissi tenendo presente quanto segue. La Partesi srl ha programmato per il prossimo esercizio n le seguenti operazioni relative ai beni strumentali: 1/06/n: dismissione di un macchinario del costo di 438 000 euro, ammortizzato dell’80%; 1/07/n: acquisto di un macchinario del costo di 547 500 euro; 1/10/n: acquisto di un automezzo del costo di 21 900 euro. Tieni presente i seguenti dati: Beni strumentali

Coefficiente di ammortamento

Costo storico

Fondo ammortamento

Terreni e fabbricati (1)

3 800 000

1 000 000

4%

Impianti e macchinari

2 600 000

1 170 000

15%

Attrezzature industriali

280 000

134 400

12%

Altri beni

250 000

150 000

20%

(1) Il valore del fabbricato è 3 000 000 euro.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

365 000 × 14 × 120 = 36 500

m2

euro

Pianificazione e controllo di gestione

• Terreni e fabbricati: 3% di 1 500 000 = euro 45 000 • Impianti e macchinari: in data 1/05 ammortamento 1/01-1/05 (escluso) giorni 120

136

Terreni e fabbricati Costo storico 3 800 000

Valori iniziali

Fondo ammort. 1 000 000

Impianti e macchinari Costo storico 2 600 000

Amm. macchinario ceduto

Fondo ammort. 1 700 000

Attrezzature industriali Costo storico 280 000

Altri beni

Fondo ammort. 134 400

Costo storico 250 000

...................

Dismissione di macchinario

...................

Acquisto macchinario

...................

...................

Acquisto automezzo

...................

Ammortamenti

...................

Valori finali

Fondo ammort. 150 000

3 800 000

...................

................... ...................

...................

...................

280 000

...................

................... ...................

...................

09 Il budget finanziario I programmi formulati dalle varie funzioni aziendali e formalizzati nei budget settoriali e nel budget degli investimenti fissi devono essere tradotti in informazioni finanziarie.

Previsioni finanziarie

Accanto alla programmazione delle vendite, della produzione, dei fattori produttivi e degli investimenti necessari per realizzarla, l’impresa deve elaborare la programmazione finanziaria per verificare in via anticipata le conseguenze finanziarie dei programmi commerciali e industriali e la loro coerenza con la strategia finanziaria. Per esempio, i programmi relativi alle vendite devono essere trasformati, sotto l’aspetto finanziario, in futuri incassi, pagamenti di provvigioni, disponibilità di cambiali e Ri.Ba. da smobilizzare e così via.

Fasi del budget finanziario

La formulazione dei programmi finanziari si articola in più fasi, come risulta dalla seguente figura.

VERIFICARE LA COMPATIBILITÀ PROGRAMMI-RISORSE • in base alle decisioni programmate • per nuovi investimenti, acquisti, vendite ecc. QUANTIFICARE I BISOGNI FINANZIARI

Budget finanziario

• risorse finanziarie disponibili in azienda • opportunità offerte dal mercato finanziario

Il processo di programmazione ora descritto trova compimento nella redazione del budget finanziario che, come il budget economico, è formato da un insieme di documenti.

• evitare sprechi • impiegare in modo opportuno le eventuali eccedenze di liquidità CONTROLLARE L’IMPIEGO DELLE RISORSE FINANZIARIE

BUDGET FINANZIARIO

BUDGET FONTI-IMPIEGHI

BUDGET DI TESORERIA (budget di cassa)

137 Il budget fonti-impieghi programma gli impieghi di risorse finanziarie (aumento del patrimonio circolante netto, nuovi investimenti in attività immobilizzate, dividendi da pagare, finanziamenti da rimborsare) e le fonti di risorse finanziarie (utili non distribuiti, disinvestimenti, ottenimento di finanziamenti di capitale proprio e di debito). Questo primo documento del budget finanziario mostra quindi l’entità attesa nel futuro esercizio del patrimonio circolante netto. Il budget fonti-impieghi presenta la medesima struttura del Rendiconto finanziario delle variazioni del patrimonio circolante netto (PCN) da cui differisce per il contenuto in quanto il budget fonti-impieghi riporta i valori programmati per il prossimo esercizio, mentre il Rendiconto finanziario accoglie i valori consuntivi del periodo trascorso.

Budget fonti-impieghi

Il budget di tesoreria evidenzia le entrate e le uscite monetarie attese in base ai programmi delle varie funzioni aziendali. Esso consente di controllare la liquidità nei periodi infrannuali, che possono essere più o meno ampi (settimana, mese ecc.) a seconda delle esigenze aziendali. Mediante la redazione del budget di tesoreria l’impresa è in grado di programmare i flussi di liquidità che saranno disponibili per fronteggiare le uscite future. Il budget di tesoreria dipende dunque da altri budget:

Budget di tesoreria

Pianificazione e controllo di gestione

Prospetto che analizza gli aumenti e le diminuzioni del patrimonio circolante netto e ne individua le cause (fonti e impieghi di risorse finanziarie).

per le entrate, dal budget delle vendite; per le uscite, dal budget degli acquisti e dai vari budget dei costi (costi del personale, commerciali, amministrativi, oneri finanziari ecc.).

u2

Il passaggio dai ricavi e costi iscritti nei budget settoriali alle entrate e uscite del budget di tesoreria richiede che si tenga conto delle modalità e dei tempi delle riscossioni e dei pagamenti. La redazione del budget di tesoreria deve inoltre considerare operazioni non incluse nei budget settoriali quali i versamenti di IVA, le imposte dirette, i contributi sociali e le ritenute fiscali, il rimborso di prestiti, il pagamento dei dividendi e così via.

{Esempio} Budget trimestrale di tesoreria

La T.M.T. spa elabora il budget finanziario del primo trimestre che contiene il budget di tesoreria. Il business controller si avvale dei dati desunti dalla Situazione patrimoniale finale attesa per la fine dell’esercizio in corso e dei budget settoriali già predisposti e di ogni altra informazione contenuta nei piani aziendali. La Situazione patrimoniale attesa per la fine dell’esercizio evidenzia le seguenti eccedenze: Denominazione conti

Eccedenze Dare

Crediti v/clienti

Eccedenze Avere

550 000, 00

Debiti v/fornitori

314 000, 00

Debiti per IVA

28 700, 00

Debiti per ritenute da versare

57 650, 00

Debiti v/Istituti previdenziali

118 700, 00

Debiti v/fondi pensione

38 500, 00

Banca X c/c

45 400, 00

La produzione dell’impresa si distribuisce in modo uniforme lungo l’intero anno di gestione. Il business controller elabora le seguenti previsioni di crediti e debiti del primo trimestre: Denominazione conti Crediti v/clienti IVA ns/debito Debiti v/fornitori IVA ns/credito Retribuzioni nette Debiti per contributi e ritenute fiscali

Gennaio 742 980, 133 980, 314 028, 56 628, 125 767, 98 450,

00 00 00 00 00 00

Febbraio 742 980, 133 980, 314 028, 56 628, 125 767, 98 450,

00 00 00 00 00 00

Marzo 742 980, 133 980, 314 028, 56 628, 125 767, 98 450,

00 00 00 00 00 00

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

svolgimento con excel

m2

• •

Rendiconto finanziario delle variazioni del PCN

138 Per la redazione del budget di tesoreria si considera quanto segue: • le fatture di vendita saranno riscosse per il 30% nel mese di emissione e per la parte restante nel mese successivo; • le fatture di acquisto saranno regolate per il 20% nel mese di ricevimento e per la parte residua entro la fine del mese successivo; • il versamento delle quote TFR ai fondi pensione avviene entro il mese successivo a ciascun trimestre solare; • le ritenute sociali, fiscali e l’IVA sono versate entro il giorno 16 del mese successivo; • è stato acceso un mutuo ipotecario passivo di 400 000 euro, tasso 6%, interessi semestrali posticipati 1/03-1/09, rimborso quote annue capitale costanti di 100 000 euro in data 1/03; • gli investimenti in immobilizzazioni sono previsti a partire dal prossimo mese di maggio. Presentiamo il budget di tesoreria del primo trimestre, i calcoli necessari alla sua predisposizione e alcune osservazioni finali. CREDITI V/CLIENTI Gennaio

Riscossione crediti di dicembre Riscossione crediti di gennaio

dalla Situazione patrimoniale 30% di 742 980,00

euro 550 000,00 euro 222 894,00

(1) (2)

Febbraio

Riscossione crediti di gennaio Riscossione crediti di febbraio

70% di 742 980,00 30% di 742 980,00

euro 520 086,00 euro 222 894,00

(3) (4)

Marzo

Riscossione crediti di febbraio Riscossione crediti di marzo

70% di 742 980,00 30% di 742 980,00

euro 520 086,00 euro 222 894,00

(5) (6)

(7) (8)

DEBITI V/FORNITORI Gennaio

Pagamento debiti di dicembre Pagamento debiti di gennaio

dalla Situazione patrimoniale 20% di 314 028,00

euro 314 000,00 euro 62 805,60

Febbraio

Pagamento debiti di gennaio Pagamento debiti di febbraio

80% di 314 028,00 20% di 314 028,00

euro 251 222,40 (9) euro 62 805,60 (10)

Marzo

Pagamento debiti di febbraio Pagamento debiti di marzo

80% di 314 028,00 20% di 314 028,00

euro 251 222,40 (11) euro 62 805,60 (12)

Gennaio

Pagamento saldo di dicembre

dalla Situazione patrimoniale

euro 28 700,00 (13)

Febbraio

IVA a debito di gennaio IVA a credito di gennaio Saldo IVA da versare

133 980,00 – 56 628,00 77 352,00

(14)

IVA a debito di febbraio IVA a credito di febbraio Saldo IVA da versare

133 980,00 – 56 628,00 77 352,00

(15)

57 650,00 118 700,00 176 350,00

(16)

IVA

Marzo

CONTRIBUTI E RITENUTE Gennaio

Debiti per ritenute da versare Debiti v/Istituti previdenziali Totale da versare

MUTUO PASSIVO Marzo

Rimborso quota capitale Interessi all’1/03

100 000,00 400 000 × 6 × 6 1 200

12 000,00 112 000,00 (17)

139 Budget di tesoreria Febbraio 520 086,00 222 894,00 742 980,00

(5) (6)

Marzo 520 086,00 222 894,00 742 980,00

(7) 314 000,00 (9) 251 222,40 (11) 251 222,40 (8) 62 805,60 (10) 62 805,60 (12) 62 805,60 (13) 28 700,00 (14) 77 352,00 (15) 77 352,00 (Sit. patrim.) 125 767,00 (Sit. patrim.) 125 767,00 (Sit. patrim.) 125 767,00 (16) 176 350,00 (Sit. patrim.) 98 450,00 (Sit. patrim.) 98 450,00 (Sit. patrim.) 38 500,00 – – – – (17) 112 000,00 746 122,60 615 597,00 727 597,00 + 26 771,40 – 45 400,00 – 18 628,60

+ 127 383,00 – 18 628,60 + 108 754,40

+ 15 383,00 + 108 754,40 + 124 137,40

Osservazioni Nel mese di gennaio l’ingente esborso a favore degli Istituti previdenziali e dell’Amministrazione finanziaria (per contributi e ritenute fiscali sulle retribuzioni di dicembre e sulla tredicesima mensilità) nonché del fondo pensione (per il TFR relativo all’ultimo trimestre dell’anno in corso) è in buona parte compensato dalla uscita contenuta per il pagamento del solo conguaglio IVA di dicembre. Le entrate di gennaio, oltre a coprire le uscite, consentono di ripianare parzialmente lo scoperto di conto corrente. La riduzione delle uscite nel mese di febbraio consente di creare una liquidità in grado di fronteggiare le uscite per il rimborso del mutuo e per il pagamento degli interessi, che deve avvenire il primo del mese successivo. Il rimborso della rata del mutuo passivo nel mese di marzo genera un flusso di cassa negativo piuttosto significativo. Le disponibilità in conto corrente e il flusso positivo di cassa sono sufficienti per fronteggiare le uscite del mese e per autofinanziare parte dell’investimento che è programmato per il mese di maggio.

10 Il budgetary control Il budgetary control (o controllo a bilancio) è il processo di controllo attuato mediante il budget.

È una tecnica di analisi dei risultati conseguiti dall’azienda rispetto agli obiettivi prefissati nel budget che richiede una complessa procedura di preparazione, approvazione ed esecuzione, che prende avvio negli ultimi mesi dell’anno precedente a quello a cui si riferisce la programmazione, per proseguire lungo tutto l’esercizio. Il budgetary control si realizza in più fasi: 1. la programmazione, che richiede la raccolta di informazioni, la formulazione di congetture, l’elaborazione di previsioni, la fissazione di obiettivi annuali in sintonia con gli obiettivi strategici pluriennali, l’analisi dei costi per centri di costo e la definizione degli standard attesi, la stesura del budget, la sua discussione e l’analisi delle possibili alternative mediante simulazioni, la sua approvazione e diffusione ai vari livelli dell’organizzazione che devono conformare la propria azione al suo contenuto;

Fasi

Pianificazione e controllo di gestione

(3) (4)

u2

FLUSSO DI CASSA Banca X c/c a inizio mese Banca X c/c a fine mese

Gennaio 550 000,00 222 894,00 772 894,00

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Pagamento debiti mese precedente Pagamento debiti entro il mese Pagamento IVA Pagamento retribuzioni nette Pagamento contributi e ritenute fiscali Versamento TFR a fondo pensione Rimborso rata mutuo e pagamento interesse TOTALE USCITE

(1) (2)

m2

Riscossione crediti mese precedente Riscossione crediti del mese TOTALE ENTRATE

140 Scostamenti Differenze tra gli importi consuntivi e quelli preventivi.

2. la rilevazione dei dati consuntivi, attuata mediante la contabilità generale e la contabilità gestionale; 3. il confronto tra i dati effettivi e i dati di budget, effettuato per calcolare gli scostamenti e individuarne le cause; 4. la redazione di report, che sono il supporto per le decisioni relative alla rimozione delle inefficienze che impediscono il raggiungimento degli obiettivi. La realizzazione del budgetary control richiede un impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla complessità del lavoro da svolgere; per questo motivo esso risulta ancora poco utilizzato dalle imprese di piccole dimensioni.

Vantaggi

Responsabilità: obbligo che un soggetto ha di svolgere un compito; conseguenze in caso di mancato adempimento. Razionale: dotato di una base logica ai fini di raggiungere uno scopo. Inadeguatezze: carenze di capacità e possibilità di svolgere un compito assegnato.

I vantaggi ottenibili con il budgetary control sono notevoli; infatti:

•

costringe i vari responsabili della struttura aziendale a partecipare all’individuazione degli obiettivi e a formulare i programmi in armonia con gli altri;

•

richiede la collaborazione del personale a tutti i livelli e la coordinazione dei responsabili dei vari settori aziendali con una chiara assunzione di responsabilità;

•

comporta uno studio accurato del mercato, la raccolta di informazioni interne ed esterne, la tenuta di una contabilità ordinata e aggiornata;

•

obbliga tutti a ragionare in termini quantitativi e a tradurre in cifre le esigenze in modo razionale;

•

consente un uso razionale delle risorse, il miglioramento dell’organizzazione, dell’efficienza e della redditività aziendale;

•

fa emergere inefficienze e inadeguatezze e l’eventuale incapacità di alcuni dirigenti a raggiungere gli obiettivi loro assegnati;

•

permette l’individuazione delle cause degli scostamenti e la loro rimozione attraverso un’azione continua di verifica e di correzione.

Oneri

Il budgetary control comporta tuttavia un appesantimento della struttura aziendale, l’istituzione di un apposito organo permanente (l’ufficio budget e pianificazione), una certa burocratizzazione del lavoro amministrativo, la disponibilità di hardware e software appropriati. Affinché sia utile, il budget deve essere continuamente adattato a una realtà mutevole e questa sensibilità al cambiamento assorbe ovviamente notevoli risorse.

Limiti

Il budgetary control si limita a verificare il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo, quali il risultato economico e i suoi componenti positivi e negativi, utilizzando come strumenti i costi standard e, generalmente, i budget flessibili.

Controllo strategico

Il controllo di gestione, oggi più che mai, è chiamato a evolversi per guidare l’azienda verso il raggiungimento degli obiettivi in un contesto ambientale sempre più complesso, competitivo e instabile. Il controllo strategico è realizzato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo periodo.

In un ambiente stabile il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo indicati nel budget si traduce di regola in risultati economici positivi nel medio/lungo periodo. Ciò non vale in contesti dinamici nei quali la focalizzazione sui risultati di breve periodo può arrivare a compromettere la competitività dell’impresa. Si pensi, per esempio, al ruolo dei costi di ricerca e sviluppo: una loro riduzione incide positivamente sul risultato economico di esercizio, ma compromette la competitività futura dell’impresa. Se dunque il budgetary control misura in termini quantitativo-monetari i risultati di breve periodo (scostamenti di quantità e di prezzo), il controllo strategico è basato principalmente su indicatori di tipo qualitativo (qualità, grado di soddisfazione dei clienti, fidelizzazione, nuovi prodotti immessi sul mercato ecc.) che misurano l’efficacia di medio/lungo periodo e quindi il valore creato o distrutto dalla strategia adottata.

141 PIANIFICAZIONE AZIENDALE, PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO E REPORTING piani a medio/lungo termine

BUDGET

Pianificazione e controllo di gestione

programma a breve termine

GESTIONE

operazioni esterne

operazioni interne

contabilità generale

contabilità gestionale

costi effettivi consuntivi

u2

costi standard attesi

bilancio d’esercizio indicatori strategici e qualitativi

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Controllo budgetario

Identificare le caratteristiche del controllo budgetario

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V

F

1. Il budgetary control consente di verificare il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo.





2. Il budgetary control evidenzia le inefficienze aziendali.

 

 

    

    

3. Il budgetary control richiede il confronto tra i dati effettivi e quelli programmati. 4. Il budgetary control prevede la redazione di report per supportare le decisioni relative alla eliminazione delle inefficienze aziendali. 5. Il budgetary control richiede la collaborazione esclusiva dei responsabili di struttura. 6. Il budgetary control consente di individuare le cause degli scostamenti. 7. Il budgetary control non può essere modificato durante il periodo della sua realizzazione. 8. Il budgetary control verifica il raggiungimento degli obiettivi indicati nel piano aziendale.

m2

REPORTING

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

BUDGETARY CONTROL

142

11 L’analisi degli scostamenti L’analisi degli scostamenti è uno strumento di controllo retroattivo che può essere applicato sia in imprese che predispongono il budget sia in quelle che, pur non spingendosi all’elaborazione del sistema di budget, si avvalgono della contabilità gestionale a costi standard.

Retroattivo: valido ed efficace anche per il passato. Intraprendere: avviare azioni per raggiungere un risultato prefissato.

Analisi degli scostamenti

Nel primo caso, con l’analisi degli scostamenti tra dati effettivi e dati di budget, si realizza il budgetary control che consente di verificare il percorso della gestione verso la concreta realizzazione dei programmi aziendali (analisi di efficacia). Nell’ambito del budgetary control, all’analisi degli scostamenti dei costi è affiancata quella relativa ai ricavi. Nel secondo caso, l’analisi degli scostamenti richiede il confronto tra costi effettivi e costi standard (generalmente standard normali e standard di base) al fine di controllare l’efficiente reperimento e impiego delle risorse. Se dal confronto tra costi effettivi e costi standard emergono differenze, queste devono essere analizzate per individuarne le cause e l’eventuale responsabile e per intraprendere le azioni correttive necessarie. Queste ultime possono consistere:

• •

in una revisione degli standard, se sono stati determinati in maniera errata;

•

in un richiamo ai responsabili che non hanno agito, o fornito indicazioni alle persone gerarchicamente subordinate, in conformità alle pratiche operative standard.

in un aggiornamento degli standard, per renderli meglio rispondenti a eventuali variazioni intervenute;

Spesso l’analisi degli scostamenti è utilizzata come strumento di controllo di attuazione dei programmi aziendali; i dati effettivi di costo e di ricavo vengono confrontati con gli standard attesi contenuti nei budget aziendali.

Fasi

Cause

In entrambe le situazioni l’analisi degli scostamenti si articola in più fasi: 1. confronto fra dati standard o programmati e dati consuntivi, al fine di individuare lo scostamento globale; 2. scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari, che possono essere molteplici e di segno opposto; 3. individuazione delle cause degli scostamenti; 4. adozione di azioni correttive laddove le cause degli scostamenti sono controllabili dall’impresa. Queste fasi si realizzano in modo differente a seconda che si controllino i costi o i ricavi. Le cause che possono provocare scostamenti sono le seguenti:

• • • • • • •

errata stima delle quantità necessarie per fabbricare il prodotto; scorretto funzionamento dei macchinari; mancanza di attrezzature adeguate; incapacità di mantenere i macchinari e le attrezzature in condizioni idonee per l’utilizzo; scarsa professionalità degli addetti alla produzione; presenza di errori nelle specifiche di produzione; variazione nel rendimento dei materiali utilizzati.

A. Analisi degli scostamenti dei costi Scostamenti dei costi

Il controllo dei costi mediante l’analisi degli scostamenti presuppone:

•

la determinazione dei costi standard e, se si attua il budgetary control, la redazione del budget;

•

la rilevazione dei consumi effettivi dei fattori produttivi e dei costi consuntivi mediante un sistema di contabilità gestionale.

143 Le differenze riscontrate tra costi effettivi e costi standard o programmati possono dipendere da tre fattori: a) variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi; è questo lo scostamento da tenere maggiormente sotto controllo e la sua entità si determina moltiplicando le differenze riscontrate tra le quantità effettive (Qe) e le quantità standard (Qs) dei fattori impiegati per i prezzi standard (Ps): Ps × (Qe – Qs)

Se il controllo non si limita alla determinazione del costo variabile, ma si estende al costo industriale, si deve tener conto anche dei costi fissi. In tal caso gli scostamenti nel volume di produzione incidono anche sul costo unitario poiché modificano l’incidenza dei costi fissi sul costo unitario dei prodotti.

{Esempio} 1

svolgimento con excel

Analisi degli scostamenti dei costi La New List spa considera i seguenti dati standard per la realizzazione del prodotto TB44: • consumo materia prima A20 per unità di prodotto: kg 10 a 15 euro il kg; • consumo di materia prima B50 per unità di prodotto: kg 5 a 10 euro il kg; • impiego di manodopera qualificata per unità di prodotto: ore 1 a 18 euro l’ora; • impiego di manodopera generica per unità di prodotto: ore 2 a 14 euro l’ora. Nel mese di marzo l’impresa ha rilevato i seguenti dati consuntivi per realizzare una produzione di 9 600 unità: • consumo di materia prima A20 kg 91 200 a 16 euro il kg; • consumo di materia prima B50 kg 35 520 a 9 euro il kg; • impiego di manodopera qualificata ore 9 600 a 18 euro l’ora; • impiego di manodopera generica ore 24 960 a 13 euro l’ora. Calcoliamo il costo primo standard per una produzione di 10 000 unità e il costo primo effettivo sostenuto nel mese di marzo e analizziamo le cause degli scostamenti. Il costo primo standard per una produzione di 10 000 unità risulta: Fattori produttivi Materia prima A20 Materia prima B50 Manodopera qualificata Manodopera generica Costo primo standard

Quantità kg 10 kg 5 h1 h2

Prezzo 15,00 10,00 18,00 14,00

Costo unitario 150,00 50,00 18,00 28,00 246,00

Costo complessivo 1 500 000,00 500 000,00 180 000,00 280 000,00 2 460 000,00

Il costo primo effettivo per una produzione di 9 600 unità risulta: Fattori produttivi Materia prima A20 Materia prima B50 Manodopera qualificata Manodopera generica Costo primo effettivo

Quantità complessiva kg 91 200 kg 35 520 h 9 600 h 24 960

Prezzo unitario 16,00 9,00 18,00 13,00

Costo complessivo 1 459 200,00 319 680,00 172 800,00 324 480,00 2 276 160,00

Quantità unitaria kg 9,5 kg 3,7 h1 h 2,6

Costo unitario 152,00 33,30 18,00 33,80 237,10

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

c) variazioni nel volume di produzione (volume effettivo – volume standard o programmato). Tale scostamento incide sul costo globalmente sostenuto dall’impresa: infatti un volume effettivo di produzione inferiore al volume standard o programmato implica il risparmio dei costi variabili delle unità non prodotte.

m2

Qe × (Pe – Ps)

u2

Pianificazione e controllo di gestione

b) variazioni nei prezzi dei fattori produttivi; l’entità di questo scostamento si calcola moltiplicando le differenze riscontrate tra i prezzi effettivi (Pe) e i prezzi standard (Ps) per le quantità effettive dei fattori impiegati (Qe), per cui corrisponde a:

144 Scostamento globale costo primo effettivo costo primo standard

Scostamento unitario costo primo effettivo costo primo standard

euro 2 276 160,00 – euro 2 460 000,00 – euro 183 840,00

euro – euro – euro

237,10 246,00 8,90

Il risparmio di costo unitario dipende da: a) un risparmio nei prezzi della materia prima B50 di 1 euro e della manodopera generica anch’esso di 1 euro; al contrario la materia prima A20 è stata acquistata a 1 euro in più rispetto a quanto programmato; b) un miglioramento dei rendimenti effettivi rispetto ai rendimenti standard per le materie prime (A20 di kg 0,50 e B50 di kg 1,30); si ha invece un peggioramento per la manodopera generica di h 0,60 (36 minuti). Il risparmio sarebbe minore se, invece di considerare solo il costo primo, si prendessero in considerazione il costo industriale e il costo complessivo; infatti i costi fissi dovrebbero essere ripartiti su una produzione di 9 600 unità invece che su quella standardizzata di 10 000 unità di prodotto. Il risparmio in termini di costo primo complessivo è dovuto al fatto che si è risparmiato il costo primo di ognuna delle 400 unità (10 000 – 9 600) non prodotte nel mese di marzo. Ovviamente il risparmio sarebbe minore (o persino inesistente) se si prendessero in considerazione il costo industriale e il costo complessivo perché i costi fissi non variano al mutare della quantità prodotta. Individuiamo i fattori che hanno determinato il risparmio di costo. Scostamento dovuto ai prezzi Fattori produttivi

Quantità effettiva

Prezzi effettivi

standard

Scostamento

Aggravio / Risparmio

Qe

Pe

Ps

Pe – Ps

Qe × (Pe – Ps)

Materia prima A20

kg 9,50

16,00

15,00

+1

+ 9,50

Materia prima B50

kg 3,7

9,00

10,00

–1

– 3,70

Manodopera qualificata

h1

18,00

18,00

–

–

Manodopera generica

h 2,6

13,00

14,00

–1

– 2,60 + 3,20

Scostamento dovuto alla quantità Fattori produttivi

Prezzo standard

Quantità

Scostamento

Aggravio / Risparmio

Qe – Qs

Ps × (Qe – Qs)

effettiva

standard

Ps

Qe

Qs

Materia prima A20

15,00

kg 9,5

kg 10

– 0,5

– 7,50

Materia prima B50

10,00

kg 3,7

kg 5

– 1,3

– 13,00

Manodopera qualificata

18,00

h1

h1

–

–

Manodopera generica

14,00

h 2,6

h2

+ 0,6

+ 8,40 – 12,10

La somma algebrica degli scostamenti unitari (+ 3,20 – 12,10) = – 8,90 euro fornisce il risparmio del costo per prodotto già determinato con il calcolo precedente. Il calcolo svolto sui dati standard prevede un costo complessivo di 2 460 000 euro riferito a 10 000 unità. Il calcolo effettuato sui dati effettivi porta a un costo sostenuto di 2 276 160 euro con una produzione di 9 600 unità, cioè con 400 unità in meno rispetto alla quantità programmata.

145 I minori costi di 183 840 euro sono il risultato degli effetti delle variazioni intervenute nei prezzi, nei rendimenti e nel volume di produzione. Analizziamo i singoli scostamenti:

Dall’analisi delle variazioni dei prezzi emerge un aggravio complessivo di + 3,20 euro dovuto a: • un aggravio di + 9,50 euro sulla materia prima A20; • un risparmio di – 3,70 euro sulla materia prima B50; • nessuna variazione nella manodopera qualificata; • un risparmio di – 2,60 euro per la manodopera generica. È diffusa l’opinione che un bene di qualità superiore costi necessariamente di più; oggi, al contrario, risulta possibile fornire un prodotto di ottima qualità a un costo inferiore. Analogamente, è una eredità del passato una valutazione dell’efficacia degli acquisti di materie basata sul confronto tra il costo programmato e il costo effettivamente sostenuto: da un costo effettivo minore doveva risultare uno scostamento di prezzo favorevole. In realtà, se questo fosse l’unico criterio di valutazione della prestazione, potrebbe essere sacrificata la qualità delle materie prime: prezzi inferiori, spuntati su materie prime di qualità inferiore, possono provocare problemi, quali scarti di produzione, interruzione dei processi produttivi, aumenti dell’assistenza post vendita. Si manifestano pertanto dei costi della non qualità che possono risultare superiori ai risparmi di costo conseguiti al momento dell’acquisto. La contabilità direzionale deve identificare questi costi della non qualità e collegarli alle cause che li hanno generati. Dall’analisi delle variazioni delle quantità risulta un risparmio di – 12,10 euro dovuto a: • un risparmio di – 7,50 euro sulla materia prima A20; • un risparmio di – 13,00 euro sulla materia prima B50; • nessuna variazione sulla manodopera qualificata; • un aggravio di + 8,40 euro sulla manodopera generica. L’opportunità di procedere all’analisi degli scostamenti è messa in evidenza dai dati che riguardano la materia prima A20 per la quale l’aggravio di costo (9,50 euro) provocato da un peggioramento del prezzo è in parte compensato dal peggioramento del rendimento (– 7,50 euro).

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Scostamento dei costi

Calcolare lo scostamento dei costi e analizzarne le cause

Completa i calcoli relativi al costo primo standard ed effettivo e analizza le cause degli scostamenti. Il costo primo standard per una produzione di 20 000 unità risulta: Fattori produttivi Materia prima A Materia prima B Manodopera qualificata Manodopera generica Costo primo standard

Quantità kg 20 kg 5 h1 h2

Prezzo 15,00 10,00 20,00 16,00

Costo unitario

Costo complessivo

...................

...................

...................

...................

...................

...................

...................

...................

...................

...................

u2

Dall’analisi risulta che le variazioni intervenute nei prezzi hanno generato un aggravio di 3,20 euro, mentre le variazioni intervenute nei rendimenti, cioè nelle quantità di fattori produttivi impiegate per ottenere una unità di prodotto, hanno determinato un risparmio di 12,10 euro.

Pianificazione e controllo di gestione

30 720,00 116 160,00 98 400,00 183 840,00

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

+ – – –

m2

• scostamento nei prezzi (+ 3,20 × 9 600) • scostamento nelle quantità (– 12,10 × 9 600) • scostamento di volume (– 400 × 246,00) Risparmio totale dei costi variabili

146 Il costo primo effettivo per una produzione di 19 000 unità risulta: Quantità complessiva

Prezzo unitario

Costo complessivo

Quantità unitaria

Costo unitario

Materia prima A

kg 361 000

16,00

...................

...................

...................

Materia prima B

kg 76 000

12,00

...................

...................

...................

Manodopera qualificata

h 19 000

20,00

...................

...................

...................

Manodopera generica

h 41 800

15,00

...................

...................

...................

Fattori produttivi

Costo primo effettivo

...................

...................

Scostamento globale costo primo effettivo

euro

........................

costo primo standard

euro

........................

... euro

........................

Scostamento unitario costo primo effettivo

euro

........................

costo primo standard

... euro

........................

... euro

........................

Scostamento dovuto ai prezzi Prezzi

Scostamento

Aggravio / Risparmio

Ps

Pe – Ps

Qe × (Pe – Ps)

16,00

15,00

........................

........................

........................

12,00

10,00

........................

........................

........................

20,00

20,00

........................

........................

........................

15,00

16,00

........................

........................

Quantità effettiva

effettivi

standard

Qe

Pe

Materia prima A

........................

Materia prima B Manodopera qualificata Manodopera generica

Fattori produttivi

........................

Scostamento dovuto alla quantità Fattori produttivi

Prezzo standard

Quantità effettiva

standard

Scostamento

Aggravio / Risparmio

Ps

Qe

Qs

Qe – Qs

Ps × (Qe – Qs)

Materia prima A

15,00

...................

kg 20

...................

........................

Materia prima B

10,00

...................

kg 5

...................

........................

Manodopera qualificata

20,00

...................

h1

...................

........................

Manodopera generica

16,00

...................

h2

...................

........................ ........................

Il ........................ di costo complessivo di ........................ euro è il risultato degli effetti delle variazioni intervenute nei prezzi, nei rendimenti e nel volume di produzione. Analizziamo i singoli scostamenti: • scostamento nei prezzi (........................ × ........................)

........................

• scostamento nelle quantità (........................ × ........................)

........................

• scostamento di volume (........................ × ........................)

........................

........................ totale dei costi variabili

........................

147 Lo scostamento dovuto ai prezzi di ............................... euro è originato da: • un ............................... di ............................... euro per la materia prima A; • un ............................... di ............................... euro per la materia prima B; • ............................... per la manodopera qualificata; • un ............................... di ............................... euro per la manodopera generica.

Pianificazione e controllo di gestione

Lo scostamento dovuto alla quantità di ............................... euro è originato da: • un ............................... di ............................... euro per la materia prima A; • un ............................... di ............................... euro per la materia prima B; • ........................ per la manodopera qualificata; • un ............................... di ............................... euro per la manodopera generica.

B. Analisi degli scostamenti dei ricavi la redazione del budget delle vendite; la rilevazione dei dati effettivi di vendita.

L’individuazione dei fenomeni che hanno prodotto lo scostamento globale dei ricavi ne richiede la scomposizione in scostamenti elementari di volume e di prezzo. Nell’ambito dello scostamento di volume di vendita è opportuno isolare lo scostamento di quantità dallo scostamento di mix ogni volta che si analizzano imprese multiprodotto; inoltre, se in fase di programmazione l’impresa ha fissato anche l’obiettivo “quota di mercato”, il controllo di efficacia della gestione può avvalersi dell’analisi degli effetti dello scostamento della quota di mercato sul volume delle vendite. La definizione della quota di mercato programmata e il confronto con quella effettiva consentono di giudicare il posizionamento dell’impresa rispetto alla concorrenza. La sola fissazione dell’obiettivo di vendita in termini di volume di ricavi potrebbe infatti indurre a giudicare positivamente un dato effettivo in linea con il budget, pur in presenza di una espansione della domanda di mercato assorbita prevalentemente dai concorrenti. In tal caso essi si rafforzerebbero a scapito dell’impresa e senza che questa ne abbia percezione. Poiché l’obiettivo “quota di mercato” ha primaria importanza strategica è opportuno inserirlo nel budget delle vendite e analizzarne lo scostamento. Inoltre, per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa non risulta sufficiente il raggiungimento soltanto degli obiettivi di ricavo; è indispensabile il conseguimento, mediante i ricavi, di determinati livelli di margine di contribuzione. Per esempio, in imprese multiprodotto a parità di ricavi di vendita è più proficuo collocare sul mercato prodotti con un margine di contribuzione più elevato. È pertanto particolarmente importante controllare come il mix delle vendite incida, oltre che sui ricavi, anche sul margine di contribuzione e analizzarne gli scostamenti.

u2

Se dal confronto fra i ricavi effettivi e i ricavi programmati emerge uno scostamento negativo (ricavi effettivi minori dei ricavi programmati) esso segnala la possibile presenza di problemi nel marketing aziendale, che devono essere individuati mediante la ricerca delle cause scatenanti e rimossi con opportune azioni correttive.

Percezione: cogliere le caratteristiche di un fenomeno attraverso l’elaborazione mentale di dati sensoriali.

{Esempio} 2 Analisi degli scostamenti dei ricavi (impresa monoprodotto con quota di mercato programmata)

svolgimento con excel

La Old Flet spa produce e vende un prodotto la cui domanda di mercato è prevista in 3 000 000 di unità. L’impresa si è posta l’obiettivo di raggiungere una quota di mercato del 25%. A tal fine ha elaborato il seguente budget delle vendite: Vendite programmate

Prezzo unitario

Ricavi programmati

750 000

54,50

40 875 000,00

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

• •

Scostamenti dei ricavi

m2

Il controllo dei ricavi presuppone:

148 La direzione commerciale ha raccolto i seguenti dati consuntivi: Vendite effettive

Prezzo unitario

Domanda di mercato

760 000

55,00

3 200 000

Ai fini del controllo budgetario, quantifichiamo lo scostamento globale dei ricavi e analizziamone le determinanti. Lo scostamento globale dei ricavi è dato dalla differenza tra: • ricavi effettivi euro (55,00 × 760 000) =

euro

41 800 000,00

• ricavi programmati euro (54,50 × 750 000) =

euro

40 875 000,00

Scostamento globale positivo

euro

925 000,00

Cerchiamo di individuare le cause di tale scostamento scindendolo nelle sue componenti: scostamento dovuto al prezzo e scostamento dovuto al volume di vendita. Scostamento dovuto al prezzo Lo scostamento dovuto al prezzo è dato dalla differenza tra il prezzo effettivo (Pe) e il prezzo programmato nella redazione del budget (Pb), applicato a ogni unità di prodotto effettivamente venduto (Ve): (Pe – Pb) × Ve Scostamento dovuto al prezzo Prezzo effettivo (Pe)

Prezzo a budget (Pb)

Variazione

Vendite effettive (Ve)

Scostamento (Pe – Pb) × Ve

55,00

54,50

0,50

760 000

380 000,00

Scostamento dovuto al volume di vendite Lo scostamento dovuto al volume di vendite è dato dalla differenza tra il volume delle vendite effettivamente realizzate (Ve) e il volume delle vendite programmate nella redazione del budget (Vb), moltiplicato per il prezzo programmato (Pb): (Ve – Vb) × Pb Scostamento dovuto al volume di vendita Vendite effettive (Ve)

Vendite a budget (Vb)

Variazione

Prezzo a budget (Pb)

Scostamento (Ve – Vb) × Pb

760 000

750 000

+ 10 000

54,50

545 000,00

Lo scostamento globale positivo di 925 000 euro è dovuto per 380 000 euro al miglioramento del prezzo di vendita effettivo rispetto a quanto programmato e per 545 000 euro alla vendita di 10 000 unità in più rispetto a quanto programmato a budget. Se l’analisi si arrestasse a questo punto, si giudicherebbe positivamente la capacità dell’impresa di centrare gli obiettivi programmati. Un’indagine più approfondita evidenzia, invece, una perdita di quota di mercato. Per esprimere un giudizio fondato è pertanto necessario scomporre lo scostamento di volume di vendita in due parti: 1. lo scostamento di volume in senso stretto; 2. lo scostamento di volume dovuto alla quota di mercato. 1. Scostamento di volume in senso stretto Lo scostamento di volume in senso stretto è dato dalla differenza tra il volume di vendite che realizza la quota di mercato programmata e il volume di vendita programmato (Vb) per il prezzo programmato a budget (Pb). (Volume di vendita a quota di mercato programmata – Volume di vendita programmato) × Pb

149 Scostamento di volume in senso stretto Vendite a quota di mercato programmata

Vendite a budget (Vb)

Variazione

Prezzo a budget (Pb)

Scostamento

800 000

750 000

+ 50 000

54,50

+ 2 725 000,00

Scostamento di volume dovuto alla quota di mercato Vendite effettive (Ve)

Vendite a quota di mercato programmata

Variazione

Prezzo a budget (Pb)

Scostamento

760 000

800 000

– 40 000

54,50

– 2 180 000,00

Tale scostamento negativo indica che il mancato raggiungimento della quota di mercato programmata ha provocato la “perdita” del prezzo programmato per ciascuna delle 40 000 unità mancanti. Lo scostamento positivo di volume (545 000 euro) è la risultante di uno scostamento positivo dovuto all’aumento della domanda di mercato (2 725 000 euro) e uno scostamento negativo dovuto al peggioramento della quota di mercato (– 2 180 000 euro). Anziché una quota di mercato del 25% come programmato, la Old Flet spa ha infatti raggiunto una quota di mercato del 23,75% calcolato con la seguente proporzione: 100 : x = 3 200 000 : 760 000 La quota di mercato è pertanto diminuita di 1,25 punti percentuali (25% – 23,75%) che moltiplicati per la domanda di mercato di 3 200 000 unità danno una riduzione delle vendite proprio di 40 000 unità. Tale riduzione della quota di mercato rischia di compromettere il futuro sviluppo dell’impresa.

Una volta isolati e quantificati gli scostamenti elementari dei costi e dei ricavi è necessario analizzare le cause che li hanno generati, separando le cause interne da quelle esterne al fine di decidere, nel caso di variazioni sia positive sia negative, le misure da adottare per incrementare i risultati dell’impresa. In tale senso, in caso di scostamenti negativi è necessario avviare un processo di analisi delle cause alla base del mancato raggiungimento degli obiettivi, mentre in presenza di uno scostamento positivo è comunque opportuno effettuare approfondimenti, al fine di individuare le aree su cui intervenire per programmare sviluppi futuri. Lo scostamento del prezzo di vendita, per esempio, è spesso dovuto a cause esterne come l’andamento della domanda, le decisioni adottate dalle imprese concorrenti, le variazioni nel costo di acquisizione dei fattori produttivi; un aggravio di costo dovuto a uno scostamento nelle quantità di materie prime impiegate può invece essere dovuto a cause interne, come sprechi o disfunzioni del processo produttivo, o a cause esterne come la scadente qualità della materia prima fornita.

Cause interne ed esterne

u2

(Volume di vendita effettivo – Volume di vendita a quota di mercato programmata) × Pb

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

2. Scostamento di volume dovuto alla quota di mercato Lo scostamento nella quota di mercato è dato dalla differenza tra il volume di vendite effettive (Ve) e il volume di vendite che consente di raggiungere la quota di mercato programmata per il prezzo programmato a budget:

m2

Tale scostamento positivo evidenzia che se l’impresa avesse centrato la quota di mercato programmata avrebbe dovuto vendere 800 000 unità anziché 750 000 unità di prodotto, ricavando 54,50 euro per ciascuna delle 50 000 unità aggiuntive.

Pianificazione e controllo di gestione

Il volume di vendita che si doveva raggiungere sulla base della quota di mercato programmata è: unità (25% di 3 200 000) = unità 800 000

150 Azioni correttive

La conoscenza delle cause degli scostamenti è il presupposto necessario all’adozione di azioni correttive. Affinché queste siano efficaci è perciò indispensabile che il management abbia una chiara visione delle strategie e delle politiche aziendali, dei mercati in cui l’impresa opera, delle caratteristiche dei processi produttivi e di marketing. Se gli scostamenti sono dovuti a cause esterne e non sono contingenti è necessario rivedere gli obiettivi e/o gli standard che l’impresa si è posta e modificarli o ridimensionarli. Se gli scostamenti sono dovuti a cause interne è necessario individuarne i responsabili.

Balanced scorecard

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Scostamento dei ricavi

Calcolare lo scostamento dei ricavi e analizzarne le cause

Analizza la situazione operativa, completa gli schemi e rispondi alle domande. La Cucina Bella di Mario Lanzi & C. snc produce e commercializza piccoli elettrodomestici tra cui il frullatore contraddistinto dal codice CF21. Le vendite programmate per l’esercizio n ammontano a 1 200 000 euro (prezzo unitario di vendita 50 euro) raggiungendo una quota di mercato del 25%. Al termine dell’esercizio sono stati rilevati i seguenti dati: • domanda di mercato 110 000 unità; • vendite effettive 27 000 unità; • prezzo unitario di vendita 45 euro. Budget delle vendite all’1/01/n Vendite programmate

Prezzo unitario

Ricavi programmati

................... unità

................... euro

................... euro

Vendite effettive

Prezzo unitario

Domanda di mercato

................... unità

................... euro

................... unità

Dati consuntivi al 31/12/n

Lo scostamento globale è risultato: • vendite effettive euro (................... × 27 000) =

euro

...................

• vendite programmate euro (50 × ...................) =

euro

...................

Scostamento globale positivo

euro

...................

Scostamento dovuto al prezzo Prezzo effettivo (Pe)

Prezzo a budget (Pb)

Variazione

Vendite effettive (Ve)

............................................

Scostamento

...................

...................

...................

...................

...................

Scostamento dovuto al volume di vendite Vendite effettive (Ve)

Vendite a budget (Vb)

Variazione

Prezzo a budget (Pb)

............................................

Scostamento

...................

...................

...................

...................

...................

1. Lo scostamento globale positivo di 15 000 euro è dovuto: • per ................... euro ai volumi di vendita • per ................... euro alla riduzione del prezzo. 2. La quota di mercato effettivamente raggiunta dall’azienda è: Domanda di mercato

:

...................

=

...................

:

...................

...................

:

...................

=

...................

:

...................

da cui x = ...................

151

12 Il reporting Il sistema di reporting è l’insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione per fornire informazioni in grado di supportare le decisioni.

Poiché un rapporto è uno strumento di comunicazione su cui si basano le decisioni, le informazioni in esso contenute devono essere:

•

chiare, cioè facilmente comprensibili per chi le deve utilizzare; tabelle e grafici spesso rappresentano con immediatezza molti fenomeni;

• • • •

affidabili, sottoposte a procedure di controllo onde minimizzare il margine di errore;

Requisiti

selettive, cioè selezionate in funzione dell’interesse del destinatario; sintetiche, non ridondanti, di facile consultazione e assimilazione; tempestive, rese disponibili in tempo utile per chi deve assumere decisioni.

•

informativo, quando si tratta di report che traggono le informazioni dalla contabilità basandosi su indicazioni idonee a monitorare le condizioni di equilibrio economico-finanziario, la redditività, gli scostamenti tra dati effettivi e dati di budget;

•

valutativo, quando contiene esclusivamente indicatori di risultati controllabili in modo significativo.

Contenuto

u2

Il contenuto del report può essere:

Pianificazione e controllo di gestione

Accanto alle attività e alle tecniche di controllo, l’impresa deve sviluppare efficienti meccanismi di comunicazione tra i membri dell’organizzazione; particolare attenzione deve essere destinata ai flussi informativi indirizzati ai manager che assumono le decisioni aziendali ai vari livelli.

economico-finanziarie, se illustrano fenomeni espressi in quantità monetarie; per esempio, possono riguardare i costi, i ricavi, la redditività, la liquidità disponibile, gli investimenti ecc.;

•

operative, ma non monetarie, se per esempio riguardano i tempi impiegati per realizzare la produzione e quelli di consegna dei prodotti, le quantità prodotte o vendute, gli scarti di produzione, il numero dei reclami pervenuti dai clienti e così via;

•

strategiche, se consentono di monitorare variabili strategiche di medio/lungo periodo (fidelizzazione dei clienti, affidabilità dei fornitori, quote di mercato ecc.).

I report sono documenti interni per i quali non esiste alcun requisito di forma; assumono generalmente forma tabellare e spesso contengono grafici che facilitano la lettura e l’analisi delle informazioni.

Forma

Per la preparazione dei report le tecnologie informatiche consentono di memorizzare, analizzare e consultare in tempi brevi enormi quantità di dati; per sfruttare pienamente le opportunità offerte dall’Information Technology occorrono tuttavia strumenti calibrati con precisione sulle specifiche esigenze aziendali e sul tipo di reporting da produrre. Nei sistemi meno avanzati i dati provenienti dal sistema informativo vengono raccolti e selezionati, a volte anche manualmente, per essere trasferiti su strumenti ad ampia diffusione come, per esempio, il foglio elettronico. Successivamente si procede alla loro rielaborazione per produrre le informazioni da inserire nei report, spesso sotto forma di tabelle e grafici. Nei sistemi più evoluti il raccordo tra sistema informativo e sistema di reporting è svolto da uno specifico strumento, la Datawarehouse (DHW). Si tratta di un “magazzino” di dati provenienti sia da fonti interne sia da fonti esterne all’azienda e selezionati per facilitare funzioni direzionali di controllo (MIS – Management Information System) e di decisione (DSS – Decision Support System).

Strumenti

I report hanno diversa periodicità a seconda dei destinatari e delle loro esigenze. I report informativi hanno una frequenza diversa a seconda della variabile sottoposta a con-

Periodicità

m2

•

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Le informazioni oggetto dei rapporti possono essere:

152 Fusione Unione di due o più aziende che vengono ad assumere lo stesso soggetto giuridico.

Scissione Atto con cui un’azienda si suddivide in due o più entità autonome

Scorporazione Conferimento di un ramo aziendale in un’altra società ricevendo in cambio quote o azioni.

Destinatari

trollo; normalmente presentano una frequenza superiore ai report valutativi. In una impresa in crisi di liquidità, per tenere sotto controllo la situazione, il direttore finanziario dovrà disporre di rapporti giornalieri o settimanali; in una impresa senza problemi di liquidità sarà invece sufficiente un rapporto mensile. Il controllo delle quantità prodotte e dei tempi di produzione richiede rapporti giornalieri o settimanali, quello del calcolo dei costi rapporti trimestrali o semestrali. Il responsabile della revisione interna (internal auditing) presenta al direttore generale e/o all’organo amministrativo il rapporto sull’affidabilità delle procedure e dei sistemi di controllo interno e sulle verifiche effettuate con periodicità generalmente trimestrale. Il responsabile amministrativo predispone per l’organo amministrativo il rapporto che precede la stesura del bilancio di esercizio con periodicità annuale. Vi sono inoltre report straordinari, legati a progetti speciali o a decisioni straordinarie (fusioni, scissioni, scorporazioni ecc.) che non sono ricorrenti. A seconda della posizione dell’organigramma dei destinatari, si possono distinguere tre tipi di rapporti:

•

rapporti operativi: sono destinati a chi ha la responsabilità della produzione di un prodotto o di una commessa o di un’attività produttiva. Contengono informazioni dettagliate sui dati effettivi;

•

rapporti per unità di business (business unit): sono destinati a chi ha la responsabilità di una unità organizzativa autonoma (per esempio, uno stabilimento, una filiale estera, un’area strategica di affari ecc.);

•

report di sede centrale: sono destinati alla direzione generale e hanno un oggetto più ampio dei precedenti, rivolgendosi ai responsabili dell’intera azienda. Devono contenere informazioni sia di sintesi sia di analisi, ma senza perdersi in eccessivi dettagli. TIPOLOGIE DI REPORT

Operativi

Per unità di business

Di sede centrale

Tipologia di informazioni

• quantitative-operative • economico-finanziarie

• quantitative-operative • economico-finanziarie • strategiche

• quantitative • economico-finanziarie • strategiche

Riferimenti

a singoli prodotti o attività di produzione

a unità organizzative autonome

all’intera azienda

Oggetto delle informazioni

• relative alla produzione: – qualità delle forniture – tempi di consegna – tempi di produzione – qualità dei prodotti

• relative ai fattori critici di successo: – portafoglio ordini – ordini in arrivo – consegne – indicatori del grado di soddisfazione della clientela – indicatori del grado di rispetto dei tempi programmati

• sintesi report su unità di business

• relative alla redditività per prodotti e per clienti: – controllo rotazione scorte – controllo costi variabili – controllo costi fissi specifici

• analisi indici (ROE, ROS, ROI, EVA ecc.)

• relative ai costi modificabili: – controllo dei costi della qualità – calcolo dei costi che non aggiungono valore • relative agli investimenti: – riduzione delle scorte – controllo dell’utilizzo degli impianti

• sintesi report su fattori critici di successo • bilancio economico-gestionale (calcolo margini di contribuzione) • rendiconti e preventivi finanziari

• esame budget

Grado di dettaglio

informazioni dettagliate su dati effettivi

minor grado di dettaglio rispetto ai rapporti operativi

informazioni sintetiche, consuntive e preventive

Periodicità

frequente (giornaliera su informazioni quantitative, mensile su informazioni economico-finanziarie)

minore frequenza rispetto ai rapporti operativi (per esempio, mensile)

mensile, trimestrale, annuale (prebilancio)

Tipo di decisioni

A seconda del tipo di decisioni di cui costituiscono il supporto, distinguiamo:

•

i report per la direzione strategica: hanno per oggetto le informazioni che stanno alla base della pianificazione strategica e pluriennale;

•

i report per la direzione operativa: hanno per oggetto le informazioni riguardanti l’andamento della gestione corrente.

153

{Esempio}

svolgimento con excel

Report informativo e report economico

Al termine dell’esercizio n–1 la Meccanica Italiana spa deteneva una quota del 18%; alla fine del mese di marzo si rileva un incremento della quota di mercato di 2 punti percentuali (20%) che fa ben sperare per il raggiungimento degli obiettivi prefissati per l’esercizio n. Quota di mercato al 31/12/n–1

Proiezione al 31/03/n

Meccanica Italiana spa 18%

Meccanica Italiana spa 20%

MEC.TIR. spa 24%

MEC.TIR. spa 24%

Adami srl 24%

Adami srl 25%

A.D. SIR srl 22%

A.D. SIR srl 21%

Leperti Mario & C. snc 12%

Leperti Mario & C. snc 10%

• Analisi delle vendite L’analisi delle vendite evidenzia l’incremento per il prodotto A72 e il raggiungimento degli obiettivi di budget; il prodotto B66 ha evidenziato un incremento delle vendite nel primo bimestre, mentre non ha raggiunto gli obiettivi prefissati a budget per il mese di marzo (–4%). Le vendite del prodotto A72 a quantità e a valore hanno registrato nel mese di marzo un incremento del 3,77%. Il prodotto B66 nello stesso mese ha registrato un incremento del 4,35% contro un aumento di valore vendite solo del 2,13% dovuto al fatto che per ottenere il medesimo volume di vendite è stato necessario ridurre, in alcuni casi, il prezzo di vendita.

u2

A. Report informativo generale • Analisi della quota di mercato Il mercato in cui opera la Meccanica Italiana spa vede la presenza di quattro imprese che assorbono il 75% della domanda e di altre imprese di dimensioni minori che detengono complessivamente la restante quota del 25%.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Il report economico fornisce le informazioni riguardanti: • la composizione dei costi sostenuti per le produzioni; • il calcolo del margine di contribuzione; • il calcolo del risultato economico mensile conseguito.

m2

Il report informativo generale mette in evidenza le informazioni relative a: • la composizione del mercato in cui opera la società; • le vendite (a quantità e a valore) effettuate nel primo bimestre dell’esercizio e quelle iscritte a budget ed effettivamente conseguite nel mese di marzo; • le vendite realizzate dai tre agenti che operano nelle zone in cui è diviso il mercato di competenza; • la produzione del primo bimestre a quantità e a valore e i dati a budget ed effettivi del mese di marzo con le relative variazioni; • le ore di utilizzo degli impianti.

Pianificazione e controllo di gestione

La produzione della Meccanica Italiana spa si svolge in tre stabilimenti, situati a Cesena, Teramo e Salerno. Il sistema informativo aziendale prevede l’invio mensile alla direzione operativa di ciascuno stabilimento del report informativo generale e del report economico. Il report trasmesso alla direzione operativa dello stabilimento di Teramo contiene informazioni sui prodotti codificati A72 e B66 che vengono fabbricati in tale stabilimento. Presentiamo e analizziamo alcune tabelle e alcuni grafici dei due report.

154 Le cause di tali risultati insoddisfacenti sono diverse: • una campagna pubblicitaria aggressiva e ben confezionata da una impresa concorrente; • il raggiungimento della fase di saturazione e declino all’interno del ciclo di vita dei prodotti; • l’offerta sul mercato di un prodotto concorrente competitivo nel prezzo e nella qualità. Prodotti venduti Prodotti A72 B66

Vendite effettive Gennaio 5 000 2 000

Vendite di marzo

Febbraio 5 300 2 300

Budget 5 350 2 500

Effettive 5 500 2 400

Differenza % vendite Differenza % vendite effettive tra febbraio e marzo di marzo budget/effettive 3,77% 4,35%

2,80% –4,00%

ANDAMENTO VENDITE 180 000 160 000 140 000

Importi

120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Gennaio

Febbraio A72

Marzo

B66

L’analisi del fatturato per agente mostra il conseguimento degli obiettivi per il prodotto A72 nelle zone A e C, mentre la zona B evidenzia uno scostamento negativo di 1,09%. Al contrario il prodotto B66 ha conseguito gli obiettivi nella zona B mentre le zone A e C evidenziano un mancato raggiungimento dei dati di budget, particolarmente significativo per la zona C (–32,73%) affidata all’agente Zandi. Nella zona A il prodotto A72 ha segnato un incremento delle vendite del 2,80% mentre il prodotto B66 ha fatto registrare una riduzione significativa delle vendite (–7,41%). Nella zona B si è riscontrato un aumento significativo delle vendite del prodotto B66 (+9,09%) e una riduzione poco significativa del prodotto A72 (–1,09%). Nella zona C il prodotto A72 ha fatto registrare nel mese di marzo un aumento delle vendite (+8,64%), al contrario il prodotto B66 ha subìto un calo significativo delle vendite (–32,73%), che dovrà essere approfondito con un’analisi accurata per capire se si tratta di una tendenza del mercato destinata a perdurare (a seguito dell’introduzione in quella zona di un nuovo prodotto da parte di un’impresa concorrente) o di una particolare situazione contingente che potrà essere superata nei prossimi mesi. Sarà necessario verificare se questo calo di vendite possa dipendere dall’agente di zona, che potrebbe ritenere per lui meno remunerativo il prodotto B66 rispetto al prodotto A72. Vendite marzo prodotto A72 Agenti – Zone

Vendite marzo prodotto B66

Budget

Effettive

Variazione % budget/effettive

Budget

Effettive

Variazione % budget/effettive

Nardi Paolo – Zona A

85 600

88 000

2,80%

27 000

25 000

–7,41%

Vessi Luca – Zona B

51 360

50 800

–1,09%

16 500

18 000

9,09%

Zandi Giorgio – Zona C

34 240

37 200

8,64%

11 000

7 400

–32,73%

171 200

176 000

2,80%

54 500

50 400

–7,52%

Totali

155

VENDITE MESE DI MARZO

90 000 80 000 70 000

20 000 10 000 0

Nardi Paolo – Zona A

Vessi Luca – Zona B A72

Zandi Giorgio – Zona C

B66

• Analisi dei dati sulla produzione e sull’utilizzo degli impianti La produzione evidenzia complessivamente un trend in crescita nel trimestre in esame, in linea con quanto programmato per il prodotto A72, non in linea nel mese di marzo per il prodotto B66. La produzione effettiva del mese di marzo rispetto al mese precedente evidenzia per entrambi i prodotti un incremento; il prodotto B66 non raggiunge però la produzione programmata. Sarà necessario analizzare in dettaglio tale aspetto per individuarne le cause e trovare i rimedi adeguati. È importante notare come per il prodotto A72 l’aumento della produzione del mese di marzo, rispetto al mese precedente, sia stato dell’1,92% mentre l’aumento dei costi nello stesso periodo sia stato del 3,49%. Per il prodotto B66 invece a un aumento del 10% delle quantità prodotte si è registrato un aumento dei costi del 12,59%. ANDAMENTO PRODUZIONE A QUANTITÀ 6 000 5 000

Quantità

4 000 3 000 2 000 1 000 0 Gennaio

Febbraio A72

Marzo B66

Quantità prodotte nel trimestre

Effettive

Differenza % produzioni effettive tra febbraio e marzo

Differenza % produzioni di marzo budget/effettive

5 250

5 300

1,92%

0,95%

2 300

2 200

10,00%

–4,35%

Produzioni effettive

Produzioni di marzo

Gennaio

Febbraio

Budget

A72

4 500

5 200

B66

1 800

2 000

Prodotti

u2

30 000

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

40 000

Pianificazione e controllo di gestione

50 000

m2

Importi

60 000

156 Costi sostenuti per la produzione del primo trimestre Costi di produzione

Costi di produzione marzo

Gennaio

Febbraio

Budget

A72

54 000

67 600

B66

14 400

17 000

Prodotti

Effettivi

Differenza % costi di produzione effettivi tra febbraio e marzo

Differenza % costi di produzione di marzo budget/effettivi

68 250

69 960

3,49%

2,51%

19 780

19 140

12,59%

–3,24%

Le ore di utilizzo degli impianti evidenziano nel trimestre un incremento costante; nel mese di marzo sono state più elevate rispetto a quanto programmato per entrambi i prodotti. Ore di utilizzo degli impianti Ore di utilizzo impianti

Ore di utilizzo impianti mese di marzo

Gennaio

Febbraio

Budget

Effettive

Scostamento % mese di marzo budget-effettivi

A72

1 500

1 700

1 800

1 840

2,22%

B66

900

1 060

1 200

1 250

4,17%

Prodotti

B. Report economico • Analisi dei costi, dei margini di contribuzione e del risultato economico Dal report economico risulta un incremento dei margini di contribuzione di primo e secondo livello per il prodotto A72, mentre il prodotto B66 ha fatto registrare nel mese di marzo una riduzione dei margini di contribuzione mettendo così in evidenza il suo basso contributo alla copertura dei costi fissi. Il risultato economico conseguito nel mese di marzo (98 900 euro) risulta incrementato di 2 950 euro rispetto al mese precedente (95 950 euro); tale aumento deriva da un incremento del margine di contribuzione di secondo livello di 4 040 euro del prodotto A72 e da un decremento dello stesso margine per il prodotto B66 di 1 090 euro. Costi Costi variabili Costi fissi specifici Totale costi specifici

Febbraio A72 60 800 6 800 67 600

Costi fissi comuni mensili

Marzo B66 15 050 1 950 17 000

A72 62 760 7 200 69 960

38 400

B66 17 000 2 140 19 140 38 400

Il margine di contribuzione Febbraio

Ricavi di vendita Costi variabili Margine di contribuzione di primo livello Costi fissi specifici Margine di contribuzione di secondo livello

Marzo

A72

B66

A72

B66

169 600 60 800 108 800 6 800 102 000

49 350 15 050 34 300 1 950 32 350

176 000 62 760 113 240 7 200 106 040

50 400 17 000 33 400 2 140 31 260

Differenza % prodotto A72

Differenza % prodotto B66

4,08%

–2,62%

3,96%

–3,37%

Il risultato economico mensile conseguito Febbraio A72 Ricavi di vendita 169 600 Costi variabili 60 800 Margine di contribuzione di primo livello 108 800 Costi fissi specifici 6 800 Margine di contribuzione di secondo livello 102 000 Costi fissi comuni Risultato economico mensile

B66 49 350 15 050 34 300 1 950 32 350

38 400 95 950

Marzo A72 176 000 62 760 113 240 7 200 106 040

B66 50 400 17 000 33 400 2 140 31 260

38 400 98 900

157

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Sistema di reporting

Completare i report

Il responsabile dell’unita di business Taglia Erba (codificato TE) ha ricevuto i seguenti report. Report sulle quantità prodotte Gennaio Prodotti

Febbraio

Scostamento tra dati effettivi di gennaio e febbraio

Dati effettivi

Dati di budget

Dati effettivi

In quantità

In % rispetto ai dati di gennaio

TE01

300

320

310

...................

...................

TE02

220

220

240

...................

...................

Report sui costi di produzione Gennaio Prodotti

Febbraio

Scostamento tra dati effettivi di gennaio e febbraio

Dati effettivi

Dati di budget

Dati effettivi

A valore

In % rispetto ai valori di gennaio

TE01

690 000

710 000

720 000

...................

...................

TE02

720 000

720 000

740 000

...................

...................

1. La produzione effettiva del mese di febbraio del prodotto TE01 rispetto al mese precedente è ......................... di ............. unità, cioè del .................... 2. La produzione effettiva del mese di febbraio del prodotto TE02 rispetto al mese precedente è ......................... di ............. unità cioè del .................... 3. I costi di produzione del prodotto TE01 sono ................... nel mese di febbraio di ................... euro rispetto al mese precedente. 4. I costi di produzione del prodotto TE02 sono ................... nel mese di febbraio del ................... rispetto al mese precedente.

u2

• costi di produzione mensili a quantità e a valore e scostamento percentuale.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

• produzione mensile a quantità e a valore e scostamento percentuale;

m2

La Darseni srl, impresa industriale che produce e commercializza macchinari per l’agricoltura, dispone di un sistema di reporting che prevede l’invio mensile ai responsabili delle unità di business dei seguenti report:

Pianificazione e controllo di gestione

Analizza la situazione operativa, completa gli schemi e rispondi alle domande.

158

Sintesi

lettura espressiva della sintesi

AUDIO

1

Le strategie vengono formalizzate attraverso la pianificazione, dove vengono deliberati gli obiettivi di medio/lungo periodo e le azioni ritenute idonee al loro raggiungimento. Quanto pianificato viene reso operativo attraverso il budget (programmazione di breve periodo). Occorre controllare costantemente che i risultati ottenuti siano in linea con quelli programmati.

2 3 4 6

Il budget evidenzia gli obiettivi economicofinanziari della programmazione aziendale, da realizzare nel prossimo esercizio, e le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti.

Il budget si compone delle seguenti parti: • budget economico analitico; • budget degli investimenti; • budget finanziario.

Il budget economico analitico indica i costi e i ricavi di competenza del prossimo esercizio evidenziando il risultato economico.

Il budget degli investimenti si basa sulle operazioni relative agli investimenti in immobilizzazioni programmate dall’impresa.

5

La redazione del budget economico richiede la preparazione dei seguenti budget settoriali: • budget delle vendite; • budget della produzione; • budget delle materie prime; • budget degli acquisti; • budget della manodopera diretta; • budget delle rimanenze; • budget dei costi generali di produzione, distribuzione e amministrativi; • budget degli oneri finanziari; • budget dei proventi e oneri diversi.

7

pianificazione processo con il quale le scelte strategiche vengono esplicitate (rese formali) programmazione processo che individua le azioni da compiere, le risorse da impiegare e i compiti dei diversi responsabili investimenti operazioni di acquisto di fattori produttivi utilizzando mezzi finanziari

costi di competenza costi che hanno fornito la loro utilità nell’esercizio e hanno trovato copertura nel correlato ricavo ricavi di competenza ricavi relativi al processo produttivo di beni e/o servizi completati e scambiati nell’esercizio

159

10

Il sistema di reporting produce rapporti periodici ai vari livelli di direzione aziendale per fornire informazioni in grado di supportare le decisioni.

flussi di cassa entrate/uscite di mezzi monetari derivanti dall’attività aziendale svolta in un determinato periodo

11

A seconda dei destinatari i report si distinguono in: • report operativi, per i responsabili delle attività produttive; • report per business unit, per i responsabili di una unità organizzativa autonoma; • report di sede centrale, per la direzione generale.

valore standard valore predeterminato in base a una precisa ipotesi di funzionamento della gestione

Sintesi

u2

9

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

8

Il budgetary control consente un controllo retroattivo di efficienza dell’attività aziendale mediante il confronto tra valori effettivi e valori standard.

Il budgetary control si sviluppa attraverso le seguenti fasi: • calcolo dello scostamento globale; • scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari; • individuazione delle cause degli scostamenti; • adozione di azioni correttive.

m2

7

Il budget finanziario, composto dal budget fonti-impieghi e dal budget di tesoreria, indica i flussi di cassa derivanti dall’attività operativa, dall’attività di investimento e dall’attività di finanziamento dell’impresa.

160

Verifica

fine

unità

TEST INTERATTIVI

• interrogazione simulata con speakeraggio • test su unità 2

CONTENUTI DIGITALI

CONOSCENZE

ABILITÀ

• Strategie aziendali • Pianificazione strategica • Controllo di gestione • Budget • Costi standard • Budgetary control • Analisi degli scostamenti • Report

• Riconoscere le relazioni del processo di programmazione e controllo • Redigere i budget settoriali • Redigere il budget degli investimenti fissi • Calcolare e analizzare gli scostamenti dovuti ai prezzi e alle quantità • Completare report

LIVELLO BASE 1

Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte). a.

La pianificazione strategica:



1. definisce gli obiettivi aziendali di breve periodo 2. definisce gli obiettivi aziendali di medio/lungo periodo 3. elabora piani che contengono le linee guida del futuro svolgimento della gestione 4. individua strumenti e azioni per raggiungere gli obiettivi

  

b. Il controllo di gestione:

   

1. 2. 3. 4.

è esercitato dagli organi operativi definisce gli obiettivi strategici aziendali compete alla direzione aziendale si realizza confrontando i dati effettivi con quelli programmati

c.

Il budget è uno strumento della programmazione:

   

1. 2. 3. 4.

di breve periodo di medio periodo formato da più parti di lungo periodo

d. La redazione del budget consente

all’impresa di individuare:

   

1. gli obiettivi economici e finanziari 2. gli obiettivi esclusivamente economici 3. le risorse da impiegare per conseguire i risultati 4. gli obiettivi esclusivamente finanziari

f.

Il budget degli investimenti fissi:



1. considera l’acquisto dei fattori produttivi pluriennali 2. considera la dismissione dei fattori produttivi pluriennali 3. fornisce dati esclusivamente al budget economico 4. fornisce dati esclusivamente al budget finanziario

  

g. Il budgetary control:  1. rileva i dati consuntivi  2. permette l’individuazione delle cause degli scostamenti tra dati effettivi e dati programmati  3. prevede il confronto tra dati effettivi e dati di budget  4. rileva i dati di budget h. L’analisi degli scostamenti:  1. può essere effettuata soltanto nelle imprese che elaborano il budget  2. può essere effettuata nelle imprese dotate di contabilità gestionale a costi standard  3. si realizza confrontando i dati programmati con quelli consuntivi 4.  non consente l’individuazione delle cause che hanno provocato gli scostamenti i.

Gli scostamenti di ricavi:

  

1. possono derivare dai volumi di vendita 2. possono derivare dai prezzi praticati 3. si ottengono confrontando i ricavi effettivi con quelli programmati 4. si ottengono confrontando i ricavi effettivi con i costi programmati



e. Il budget d’esercizio:

   

1. attinge i dati dai budget settoriali 2. ha come punto di partenza il budget dell’esercizio precedente 3. è composto dalla Situazione patrimoniale e dalla Situazione economica programmate 4. ha come punto di partenza il bilancio dell’esercizio precedente

l.

Il sistema di reporting fornisce informazioni:



1. destinate esclusivamente al vertice strategico 2. destinate a soggetti diversi 3. in grado di supportare le decisioni aziendali 4. aventi un contenuto qualitativo e quantitativo

  

161

3. Il piano degli investimenti sintetizza gli investimenti decisi dalle diverse funzioni aziendali. 4. Il controllo di gestione è un’attività svolta dalla direzione aziendale. 5. Il controllo realizzato con meccanismi di feed-forward si attua confrontando i dati consuntivi con i dati standard prestabiliti.

6. Il sistema informativo direzionale supporta le decisioni degli organi aziendali. 7. Il budget è uno strumento della programmazione aziendale. 8. I contenuti del budget risultano non attendibili nei momenti di instabilità economica e di turbolenza dei mercati.

9. I contenuti del budget devono risultare coerenti con le linee guida definite con la pianificazione strategica. 10. Dal budget degli acquisti si traggono informazioni utili per la redazione del budget finanziario. 11. I costi standard di base fanno riferimento a un livello di efficienza corrente. 12. Il budget degli investimenti fissi fornisce informazioni utili esclusivamente per la redazione del budget economico. 13. Il budget di tesoreria rappresenta una parte del budget finanziario. 14. Il budgetary control consente un impiego razionale delle risorse a disposizione. 15. L’analisi degli scostamenti è uno strumento di controllo antecedente. 16. Tra le cause degli scostamenti tra dati effettivi e dati programmati rientra la variazione del rendimento dei materiali impiegati.

17. Lo scostamento dei costi può dipendere dalle variazioni nel prezzo dei fattori produttivi impiegati. 18. Gli scostamenti dei ricavi dipendono unicamente dai prezzi praticati. 19. Un report è considerato valutativo quando contiene esclusivamente indicatori di risultati controllabili. 20. I report operativi sono destinati alla direzione generale.

3

   

  

  

       

       

    

    

Correla gli elementi della colonna di sinistra con quelli della colonna di destra. Budget delle vendite Budget della produzione Budget delle materie prime Budget degli acquisti Budget del personale Budget dei costi generali di produzione, commerciali e amministrativi g. Budget degli oneri finanziari h. Budget dei proventi vari e oneri diversi a. b. c. d. e. f.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Costo di acquisto Prezzo unitario di vendita Interessi relativi ai finanziamenti ricevuti dall’impresa Esistenze iniziali di prodotti Quantità standard di materie da utilizzare Ore di lavoro programmate Prezzo di cessione di un impianto Costi di pubblicità programmati a

b

c

d

e

f

g

h

LIVELLO INTERMEDIO/AVANZATO 4

Completa il budget delle vendite considerando le seguenti informazioni. La Gentini srl ha venduto nell’ultimo esercizio i seguenti prodotti: • 8 200 unità del prodotto TB44 al prezzo di 40 euro; • 12 500 unità del prodotto SF50 al prezzo di 30 euro. Per il prossimo esercizio l’impresa intende incrementare il risultato economico aumentando i prezzi di vendita del 10% e mantenendo la stessa quota di mercato attraverso un miglioramento qualitativo dei prodotti.

u2

2. La programmazione aziendale definisce gli obiettivi di breve periodo.

   

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

1. La pianificazione strategica elabora piani di medio/lungo periodo.

Verifica fine unità

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V F

m2

2

162

Verifica

fine

unità Budget delle vendite Quantità

Prezzo unitario

Totale

TB44

Prodotti

.......................

.......................

.......................

SF50

.......................

.......................

....................... .......................

5

Completa il budget della produzione tenendo presente le seguenti informazioni. La Gartelli Mario & C. snc programma per l’esercizio n+1 le seguenti vendite: • 80 000 unità del prodotto A; • 90 000 unità del prodotto B. Le rimanenze al 31/12/n dei prodotti sono risultate di 8 000 unità per il prodotto A e 5 600 unità per il prodotto B; l’impresa intende disporre al termine dell’esercizio n+1 di rimanenze che le consentano di realizzare la vendita del mese di gennaio (6 000 unità del prodotto A e 7 500 unità del prodotto B). Budget della produzione

6

Prodotto A

Prodotto B

Vendite programmate

.......................

.......................

Rimanenze finali

.......................

.......................

Esistenze iniziali

.......................

.......................

Quantità da produrre

.......................

.......................

Completa il budget degli investimenti fissi elaborato dalla TI.DI. spa tenendo presente i seguenti dati tratti dalla contabilità sezionale dei beni strumentali e considerando quanto di seguito indicato. Costo storico

% di ammortamento

Valore già ammortizzato

Terreni e fabbricati (valore dei fabbricati 840 000 euro)

1 200 000

4%

60%

Impianti e macchinari

1 780 000

14%

70%

Automezzi

240 000

20%

60%

Attrezzature

180 000

12%

80%

Per il prossimo esercizio si programmano i seguenti investimenti e disinvestimenti: 1/04: dismissione di un impianto del costo storico di 420 000 euro, già ammortizzato dell’80% al prezzo di 70 000 euro e la sostituzione con un nuovo impianto del costo di 540 000 euro; 1/06: acquisto di attrezzature del costo di 45 000 euro.

Budget degli investimenti fissi (importi arrotondati all’unità di euro) Terreni e fabbricati Costo storico Valori iniziali

1 200 000

Fondo ammort.

Impianti e macchinari Costo storico

Fondo ammort.

1 780 000

….......……

Dismissione impianto

….......……

….......……

Acquisto impianti

….......……

….......……

Ammortamento impianto ceduto

Automezzi Costo storico 240 000

Fondo ammort. ….......……

Costo storico 180 000

Fondo ammort. ….......……

….......……

Acquisto attrezzature

….......……

Ammortamenti Valori finali

Attrezzature

….......……

….......……

1 200 000

….......……

….......……

….......……

….......……

240 000

….......……

….......…… ….......……

….......……

163 Calcola, completando le tabelle, il costo primo standard relativo a una produzione di 20 000 unità e il costo primo effettivo sostenuto dalla Linex spa per una produzione di 19 000 unità.

Quantità

Prezzo unitario

Costo unitario

Costo complessivo

Materia prima A

kg 8

20,00

.........……….

.........……….

Materia prima B

kg 6

15,00

.........……….

.........……….

Manodopera qualificata

h1

18,00

.........……….

.........……….

Manodopera generica

h3

12,00

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

Costo primo effettivo (produzione realizzata 19 000 unità) Quantità complessiva

Prezzo unitario

Costo complessivo

Quantità unitaria

Costo unitario

Materia prima A

.........……

19,00

.........……

kg 7,5

.........……

Materia prima B

129 200

16,00

.........……

……….

.........……

28 500

……….

513 000

……….

.........……

.........……

13,00

.........……

h 2,75

.........……

Fattori produttivi

Manodopera qualificata Manodopera generica

.........……

u2

.........……

Successivamente calcola sul quaderno: a. lo scostamento globale; b. lo scostamento unitario.

Completa le tabelle: a. dello scostamento dovuto ai prezzi: b. dello scostamento dovuto alla quantità. a. Scostamento dovuto ai prezzi Prezzi

Scostamento

Aggravio / Risparmio

Ps

Pe – Ps

Qe × (Pe – Ps)

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

Quantità effettiva

effettivi

standard

Qe

Pe

Materia prima A

.........……….

Materia prima B

.........……….

Manodopera qualificata Manodopera generica

Fattori produttivi

.........……….

b. Scostamento dovuto alla quantità

Fattori produttivi

Prezzo standard

Quantità effettiva

standard

Scostamento

Aggravio / Risparmio

Ps

Qe

Qs

Qe – Qs

Ps × (Qe – Qs)

Materia prima A

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

Materia prima B

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

Manodopera qualificata

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

Manodopera generica

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........………. .........……….

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Fattori produttivi

Verifica fine unità

Costo primo standard (produzione prevista 20 000 unità)

m2

7

164

Verifica 8

fine

unità

Dopo aver esaminato la situazione operativa, completa il budget della produzione e il budget degli acquisti. La Pinez Standard spa produce la cassettiera Nima e programma di vendere nel prossimo esercizio 12 000 unità di prodotto. All’inizio dell’esercizio sono presenti in magazzino 600 unità di prodotti che, in base alle politiche di contenimento delle scorte di magazzino, l’impresa vorrebbe ridurre a 400 unità. La produzione della cassettiera prevede l’assemblaggio di tre parti componenti: struttura, cassetti e maniglie. Per ogni cassettiera vengono impiegati 4 cassetti e 4 maniglie. Il costo standard della struttura è 20 euro, il costo di un cassetto 8 euro e il costo di una maniglia 1 euro. Alla fine dell’esercizio precedente in magazzino erano presenti 450 strutture, 1 100 cassetti e 1 200 maniglie; l’impresa programma di ridurre al termine dell’esercizio i componenti del 4%. Budget della produzione Cassettiera Vendite programmate

…………….

+ rimanenze finali

…………….

– esistenze iniziali

…………….

Quantità da produrre

…………….

Budget degli acquisti Coefficienti di impiego

Fabbisogno materie prime

Esistenze iniziali

Rimanenze Quantità da finali acquistare

Struttura

1

.........……….

.........……….

.........……….

Cassetto

4

.........……….

.........……….

Maniglia

4

.........……….

.........……….

Componenti

Costo unitario

Costo totale di acquisto

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........………. .........……….

9

Calcola gli scostamenti di ricavo realizzati dalla Salteni Italy spa che produce e commercializza il prodotto contraddistinto dal codice R48SM. Le vendite programmate per l’esercizio n ammontano a 2 100 000 euro (prezzo di vendita unitario 70 euro), raggiungendo in tal modo una quota di mercato del 10%. In sede di consuntivo sono stati rilevati i seguenti dati: • vendite effettive 30 800 unità; • prezzo unitario di vendita 68 euro; • domanda di mercato 320 000 unità.

10 Completa il report sull’andamento delle vendite dei prodotti M71 e P84 predisposto dalla direzione commerciale della Basic Start spa.

Gennaio

Febbraio

Marzo

Quantità di vendite programmate a budget nel mese di marzo

M71

8 000

8 200

7 800

8 200

P84

5 000

5 500

6 000

6 000

Prodotti

Quantità di prodotti venduti

ESERCIZI FINALI GRUPPO 4

unità

3

165

Il business plan è il documento che sintetizza l’idea imprenditoriale (business idea) e consente di valutarne la fattibilità.

Il business plan contiene gli elementi necessari sia per esprimere un giudizio sull’iniziativa e sui soggetti in essa coinvolti sia per valorizzare i punti di forza del progetto d’impresa. Il documento deve illustrare sinteticamente gli obiettivi, i programmi e le azioni necessarie per dare attuazione all’idea imprenditoriale. TIPOLOGIE DI BUSINESS PLAN Business plan per...

Contenuto

Avvio dell’attività imprenditoriale

È redatto per verificare le reali opportunità dell’iniziativa imprenditoriale.

Riorganizzazione di un’azienda già funzionante

Serve per valutare la coerenza del progetto con le strategie generali e preesistenti, la fattibilità di mercato, gli aspetti tecnico ed economico dell’iniziativa.

Sviluppo di un’azienda

È redatto per comprendere le dinamiche future; è uno studio strategico, gestionale e organizzativo.

Ricerca di nuovi soci

È indirizzato all’esterno dell’impresa e ha lo scopo di valutare le opportunità dell’iniziativa, le ricadute strategiche, gestionali e di struttura.

Conseguimento di certificazioni di qualità e ambientali

Serve non soltanto per ottenere le certificazioni, ma anche per verificarne gli impatti sul piano economico, finanziario e patrimoniale.

Accesso a finanziamenti bancari

È incentrato sugli aspetti patrimoniali, finanziari e reddituali per valutare approfonditamente la capacità di reddito e, di conseguenza, di rimborso dell’azienda.

Richiesta di finanziamenti e agevolazioni pubbliche

È redatto rispettando il modello previsto dall’ente pubblico che erogherà i finanziamenti o concederà le agevolazioni.

Operazioni straordinarie

È redatto in occasione di operazioni straordinarie (acquisizione, fusione, scissione, scorporo, riconversione ecc.).

Diversificazione della produzione o lancio di nuovi prodotti

È redatto in occasione della diversificazione della produzione o del lancio di nuovi prodotti, della promozione di rapporti commerciali o dell’acquisizione di certificazioni di qualità e ambientali.

u3

Il business plan può essere preparato per presentare il progetto imprenditoriale a stakeholder interni, come per esempio gli azionisti di controllo, o a soggetti esterni per ottenere una valutazione del progetto accompagnata da un finanziamento.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Il business plan è un documento che riassume efficacemente i contenuti e le caratteristiche di un progetto imprenditoriale.

m2

01 Il business plan

Business plan e marketing plan

Business plan e marketing plan

166 Scopi

Il business plan è lo strumento essenziale per valutare la fattibilità tecnica, economica e finanziaria di un progetto d’investimento; contiene una simulazione dell’andamento aziendale nel medio periodo, in quanto risulta formato da una serie di documenti che illustrano, quantitativamente e qualitativamente, la business idea che sta alla base dell’iniziativa economica. Anche se è un documento orientato al futuro, il business plan di un’impresa già esistente non può prescindere dal presente e dal passato dell’impresa stessa; per questo motivo il documento deve essere integrato con l’analisi dei bilanci e delle strategie degli ultimi anni, necessaria per dimostrare la compatibilità del nuovo progetto con la situazione attuale. Il business plan svolge una duplice funzione:

Fattibilità: caratteristica che un progetto ha di poter essere realizzato.

Destinatari Contributo Somma con cui lo Stato o un ente pubblico partecipano alla realizzazione di un’opera o di un progetto.

Redazione

Principi di redazione

Contenuto

•

una funzione interna in quanto consente all’imprenditore o ai soci di analizzare la validità e la fattibilità economico-finanziaria del progetto, valutando la probabilità di raggiungere gli obiettivi prefissati;

•

una funzione esterna in quanto illustra i contenuti e le potenzialità del progetto a soggetti esterni che si punta a coinvolgere.

I soggetti a cui è destinato il business plan sono:

• •

l’imprenditore e i suoi collaboratori;

• •

i finanziatori privati, a partire dalle banche;

i futuri soci, chiamati alla sottoscrizione di quote o azioni relativa all’aumento di capitale sociale necessario al finanziamento del progetto;

le istituzioni pubbliche se viene richiesto un contributo.

La redazione del business plan richiede informazioni tratte da fonti interne ed esterne e da analisi macro e microeconomiche:

•

gli aspetti macroeconomici riguardano lo scenario economico, politico e sociale in cui opera l’azienda;

•

gli aspetti microeconomici comprendono le dinamiche economica, patrimoniale, finanziaria, produttiva, amministrativa e fiscale della gestione aziendale.

I principi su cui si basa la redazione del business plan sono i seguenti:

•

la chiarezza, per consentire ai destinatari del documento di comprendere immediatamente l’idea imprenditoriale, gli obiettivi perseguiti, gli strumenti e le risorse necessarie;

•

la completezza, per offrire tutte le informazioni ritenute rilevanti ai fini della comprensione del progetto;

•

l’affidabilità, fondata sulla qualità dei metodi utilizzati nella raccolta, analisi ed elaborazione dei dati;

•

l’attendibilità, raggiunta se gli elementi del business plan sono compatibili, coerenti e ragionevoli;

•

la neutralità, basata sull’utilizzazione di criteri oggettivi e attentamente valutati e non influenzati dai redattori del documento;

•

la trasparenza, ottenuta quando è possibile percorrere a ritroso ogni elaborazione del piano e quando di ciascun dato elementare è identificabile la fonte;

•

la prudenza, che richiede, alla base del documento, ipotesi realisticamente fattibili alla data della sua redazione.

Il contenuto del business plan varia a seconda dei destinatari, della dimensione dell’investimento, degli obiettivi che si vogliono raggiungere, dell’ambiente in cui il progetto sarà realizzato e si sviluppa attraverso le fasi (o parti) indicate di seguito.

1

Sintesi del progetto e analisi dell’attuale situazione dell’impresa

Formulare in sintesi l’idea imprenditoriale e descrivere la storia dell’impresa che propone l’idea.

2

Contenuto e obiettivi del progetto, analisi SWOT del progetto ed effetti sull’azienda

Descrivere analiticamente il progetto e l’impatto che potrà avere sulle scelte aziendali.

3

Piano degli investimenti e bilancio previsionale, formato da: • Conto economico • Stato patrimoniale • Rendiconto finanziario

Redigere il piano degli investimenti e il bilancio previsionale per quantificare il fabbisogno finanziario e la redditività attesa del progetto.

4

Valutazione del progetto

Valutare i punti di forza e di debolezza interni del progetto. Individuare le opportunità e le minacce per il progetto provenienti dall’ambiente esterno.

Parte prima – La sintesi del progetto e la storia dell’impresa In questa parte viene presentata una breve ma efficace sintesi del progetto imprenditoriale (executive summary), che verrà approfondita nelle pagine successive. Devono essere evidenziati gli elementi più caratteristici e originali del progetto che ne esprimono la validità. Inoltre, sempre in questa sezione del documento, sono fornite le informazioni sulla realtà aziendale già operante oppure sui soggetti che propongono l’avvio dell’iniziativa imprenditoriale. Nel caso in cui il business plan sia elaborato da un’azienda già esistente esso dovrà contenere:

•

la denominazione e una breve descrizione dell’origine dell’azienda e della successiva evoluzione;

•

la forma giuridica, le informazioni necessarie per identificare l’assetto proprietario dell’azienda, specificando il soggetto economico, l’organo amministrativo e l’organo di controllo;

•

i collegamenti tra l’azienda e altre realtà economiche (partecipazioni di controllo o di collegamento, rapporti contrattuali di particolare rilevanza);

•

la missione aziendale, che consente di conoscere gli elementi che differenziano l’azienda dalle imprese concorrenti: in quale modo l’idea imprenditoriale si riflette nei prodotti, nei bisogni dei clienti da soddisfare, nelle tecnologie utilizzate, nella struttura organizzativa aziendale;

•

gli eventi significativi che hanno caratterizzato la gestione degli esercizi passati e i fatti esterni che hanno influenzato la vita aziendale;

•

il quadro aziendale di riferimento dentro il quale l’idea imprenditoriale viene sviluppata, attraverso informazioni sui prodotti/servizi offerti, le risorse impiegate e l’organizzazione aziendale, con la descrizione dei processi organizzativi, i ruoli e le responsabilità di chi opera all’interno dell’azienda;

•

l’analisi del mercato e della concorrenza precisandone la dimensione, l’evoluzione e i limiti territoriali. A tal fine viene redatto il piano di marketing: – per comprendere la validità del progetto d’impresa dal punto di vista della capacità di soddisfare i bisogni della clientela, tenendo conto anche dell’offerta dei concorrenti; – per pianificare e controllare l’attività commerciale dell’azienda;

•

l’analisi del settore merceologico in cui l’azienda opera o intende entrare; l’accurata quantificazione dell’offerta sulla base dei dati di settore consente il confronto con la domanda e l’individuazione degli spazi di mercato da conquistare.

Parte seconda – Il progetto Nella seconda parte vengono descritte le caratteristiche del progetto e l’impatto che esso può provocare sulle scelte strategiche aziendali. Questa parte può essere articolata come indicato nello schema a pagina seguente.

u3

Finalità

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Contenuto

m2

Fase

Business plan e marketing plan

167

168

DESCRIZIONE DEL PROGETTO • il contenuto essenziale del progetto e le opportunità di business • gli elementi innovativi rispetto ai prodotti e servizi già offerti dall’azienda e dalle imprese concorrenti • la descrizione analitica degli investimenti che si intendono effettuare • gli obiettivi e i risultati da raggiungere • i tempi di realizzazione (orizzonte temporale superiore all’anno; di solito 3-5 anni)

Motivazioni: ragioni addotte per spiegare e giustificare una scelta o un comportamento.

ANALISI SWOT DELL’IMPRESA

IMPATTO SULL’AZIENDA

• i punti di forza (strengths), le risorse utili per raggiungere gli obiettivi • i punti di debolezza (weaknesses), i limiti presenti nell’impresa che possono ostacolare il raggiungimento dell’obiettivo • le opportunità (opportunities) provenienti dall’ambiente esterno • le minacce (threats) che possono ostacolare la strategia aziendale

• sull’offerta: maggior soddisfazione delle esigenze dei consumatori o apertura verso un nuovo mercato • sul target di riferimento: un nuovo target da descrivere sottolineando le differenze rispetto all’attuale • sul sistema competitivo: nuovo posizionamento dell’impresa sul mercato • sulle strategie già adottate • sulle scelte operative: gli elementi su cui si focalizza il progetto e i cambiamenti da apportare

Nella presentazione del progetto, come nelle conclusioni, è opportuno indicare le motivazioni che spingono l’impresa già esistente o le persone che intendono avviare un’attività imprenditoriale a proporre il progetto. Si tratta delle ragioni profonde, anche di tipo personale, e della volontà che stanno alla base del progetto, importanti per convincere i terzi a concedere i prestiti o a fare il loro ingresso nell’impresa.

Parte terza – La valutazione monetaria In questa parte il progetto viene esaminato sotto l’aspetto economico, finanziario e patrimoniale. Vengono esposti sia il Piano degli investimenti necessari per realizzare il progetto sia il bilancio previsionale, composto da Conto economico, Rendiconto finanziario e Stato patrimoniale riferiti a un periodo compreso tra 3 e 5 anni. I valori iscritti nel piano aziendale derivano dalle ipotesi poste alla base del progetto e, in caso di business plan di un’azienda già funzionante, devono risultare coerenti con i valori storici del bilancio d’esercizio presentato dall’azienda negli esercizi precedenti. I prospetti, compilati in un’ottica previsionale, sono riclassificati per evidenziare alcuni risultati idonei a giudicare la fattibilità del progetto. Il bilancio previsionale non coincide con il bilancio civilistico; si tratta di un bilancio riclassificato al fine di rappresentare in maniera realistica i risultati economici, finanziari e patrimoniali derivanti dalle scelte illustrate nelle parti precedenti del business plan. Gli schemi presentati contengono pertanto alcune semplificazioni; qualche voce non è riportata in quanto ininfluente ai fini della comprensione del progetto imprenditoriale; per esempio non sono iscritte alcune voci della classe Patrimonio netto, quali Riserva legale, Riserve statutarie e Riserva straordinaria. Il Piano degli investimenti illustra e quantifica gli investimenti in fattori produttivi a medio/lungo termine necessari per realizzare il progetto; è composto di tabelle e note che mettono in evidenza:

•

le caratteristiche tecniche e la tempistica per effettuare gli investimenti, corredate dalle motivazioni degli investimenti stessi e dalla indicazione di eventuali criticità nella loro realizzazione;

•

i costi di acquisizione delle immobilizzazioni immateriali e materiali, con specificazione degli oneri accessori, del fabbisogno derivante dall’incremento delle scorte di magazzino, dall’aumento dei crediti e dei debiti di fornitura.

169

Lo schema utilizzato per la predisposizione del Conto economico previsionale prevede la suddivisione della gestione aziendale in una serie di aree (caratteristica, accessoria, finanziaria, straordinaria e fiscale) e l’evidenziazione di alcuni risultati intermedi. Il Rendiconto finanziario previsionale ha come obiettivo l’evidenziazione delle cause che generano la variazione della disponibilità monetaria netta. Contiene informazioni sui flussi finanziari in uscita previsti per la realizzazione del progetto e sulle fonti di risorse finanziarie in grado di assicurare la copertura finanziaria. Lo Stato patrimoniale previsionale contiene informazioni sulla struttura patrimoniale e finanziaria dell’impresa nel periodo di tempo preso in considerazione dal business plan. Lo schema utilizzato è quello dello Stato patrimoniale riclassificato secondo criteri finanziari, elencando gli impieghi in ordine di liquidabilità e le fonti di finanziamento secondo la loro esigibilità. Il criterio di classificazione degli impieghi e dei finanziamenti in base alla loro liquidità/esigibilità permette di conoscere:

•

il grado di rigidità della struttura patrimoniale (quanto più è elevato l’attivo immobilizzato tanto più è rigida l’impresa);

• •

la coerenza tra le politiche di investimento e finanziamento aziendali;

Alcuni indicatori sintetici devono fornire al lettore gli elementi di valutazione economicofinanziaria del progetto, per formulare un giudizio sull’opportunità di: • realizzare concretamente il progetto; • finanziare il progetto; • approvare e selezionare il progetto se il business plan ha come destinatario un valutatore avente il compito di conferire un incarico o rilasciare una concessione.

Rischio di fattibilità Il rischio di fattibilità del progetto indica la probabilità che il rendimento atteso sia effettivamente conseguito: maggiore è il rischio, minore è la realizzabilità del rendimento atteso.

calcolo del rendimento atteso per il progetto d’impresa e il relativo rischio di fattibilità; valutazione dei punti di forza e di debolezza interni del progetto e una stima delle opportunità e delle minacce esterne del progetto stesso (analisi SWOT).

Il business plan deve infine indicare un piano di emergenza da utilizzare nel caso in cui lo sviluppo del progetto risulti poco soddisfacente o impreviste e gravi difficoltà richiedano un intervento immediato.

Piano di emergenza

Criticità nella redazione del business plan

Criticità

L’elaborazione del business plan presenta alcuni aspetti critici, che sono qui di seguito sintetizzati:

•

la raccolta di informazioni all’interno dell’azienda e il coinvolgimento di alcuni dipendenti, necessari per realizzare il business plan, richiedono un’organizzazione del lavoro e una definizione del processo di costruzione e approvazione del business plan non facili da attuare;

•

le previsioni economiche, finanziarie e patrimoniali sull’andamento dell’impresa possono rivelarsi poco attendibili;

•

il trend di alcune variabili esterne all’azienda (tasso di inflazione, prodotto interno lordo, prezzi delle materie prime, tassi di interesse e di cambio) pesa notevolmente nella valutazione del business plan da parte di terzi, senza che l’impresa possa condizionare l’andamento di tali variabili;

m2

La quarta parte comprende la valutazione del progetto sulla base del suo rendimento e del grado di effettiva realizzabilità. Il business plan deve contenere informazioni relative a:

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

il grado di dipendenza finanziaria dell’impresa, che cresce con l’aumento dell’indebitamento.

Parte quarta – La valutazione del progetto

• •

Business plan e marketing plan

Per i finanziatori a titolo di capitale di rischio è di fondamentale importanza conoscere il risultato economico previsto in quanto segnala la possibilità di distribuzione dei dividendi ai soci; inoltre il risultato economico atteso consente di stimare la capacità di autofinanziamento aziendale che contribuisce alla copertura del fabbisogno finanziario.

Rendimento atteso

u3

Il Conto economico previsionale contiene informazioni utili per comprendere la redditività futura dell’impresa a seguito dell’attuazione del progetto; descrive e quantifica i componenti positivi e negativi che concorrono alla formazione del reddito nei periodi presi in considerazione dal business plan.

170 Tecniche di previsione delle vendite

•

la predisposizione del business plan può essere vissuta dai collaboratori dell’impresa come una pesante incombenza da assolvere; il documento può essere percepito come un elemento estraneo all’azienda, inutile e oneroso. Al contrario, la redazione del business plan dovrebbe costituire un importante momento di autoapprendimento interno all’azienda: fissare obiettivi e strategie a medio/lungo periodo, verificare il grado di raggiungimento e adottare eventuali azioni correttive (“correggere il tiro”).

{Esempio} Business plan I coniugi Ferrini decidono di intraprendere un’attività imprenditoriale di montaggio e commercializzazione di biciclette, accessori collegati e abbigliamento sportivo sfruttando la pluriennale esperienza lavorativa maturata in tale settore. L’impresa offrirà, inoltre, servizi di manutenzione e riparazione e organizzerà gare e manifestazioni per cicloamatori. Mario Ferrini ha maturato negli anni una solida esperienza nel settore come dipendente di un’azienda produttrice di biciclette e responsabile della produzione. Luisa Comelli ha collaborato, come addetta alla vendita, in un grande centro commerciale nel reparto abbigliamento sportivo. I coniugi possono inoltre contare sul figlio Filippo che ha conseguito nell’anno il diploma di maturità tecnica e sta svolgendo uno stage presso uno studio di dottori commercialisti. Per analizzare la fattibilità dell’idea imprenditoriale viene costruito un business plan corredato da uno Stato patrimoniale e da un Conto economico previsionali riferiti a un periodo di tre anni. I coniugi individuano un locale in una zona centrale della città in cui saranno situati sia il punto vendita sia l’attività di assemblaggio delle parti componenti e l’officina in cui offrire alla clientela i servizi di manutenzione e riparazione. Il contratto di locazione, con decorrenza 1/01/n e avente una durata di sei anni (rinnovabile), prevede un canone trimestrale di 6 000 euro. L’attività di montaggio, commercializzazione e servizi correlati inizierà in data 1/07/n. La costituzione richiede il sostenimento di costi d’impianto per 22 000 euro e l’acquisto di software per 5 000 euro. Sono previsti i seguenti investimenti: impianti e macchinari 50 000 euro, attrezzature 6 000 euro, arredamento 16 000 euro, macchine per l’ufficio 8 000 euro. Nel secondo esercizio si prevedono investimenti per l’acquisto di software per 12 000 euro. È prevista la conclusione di un contratto di leasing finanziario per un automezzo, con versamento di un maxicanone iniziale di 9 500 euro in data 1/01/n e di 10 canoni trimestrali di 4 000 euro a partire dall’1/04/n. Il prezzo di riscatto concordato è di 4 000 euro. I coniugi Ferrini svolgeranno attività lavorativa nell’impresa con un costo del lavoro complessivo di 40 000 euro nel primo anno e 80 000 euro nei due anni successivi. Filippo dedicherà all’azienda 4 ore giornaliere di lavoro con un costo di 8 000 euro nel primo anno e 20 000 euro nei due esercizi successivi. Si prevede inoltre l’assunzione di due dipendenti (uno per il montaggio delle parti componenti e uno per i servizi di manutenzione e riparazione) per i quali si stima un costo del lavoro complessivo di 30 000 euro nel primo esercizio, 63 000 euro nel secondo esercizio e un incremento del 3% nel terzo esercizio. Parte prima – La descrizione sintetica del progetto La bicicletta ha saputo mantenere nel tempo una funzione importante come mezzo di trasporto nel territorio, una zona pianeggiante e ben attrezzata di piste ciclabili e sentieri sterrati percorribili in mountain bike. Il mercato ha ultimamente fatto registrare un significativo rilancio, favorito dall’aumento del costo della benzina che ha fatto diminuire l’uso delle auto. Inoltre è cresciuta l’importanza che le persone attribuiscono al movimento al fine di migliorare la propria salute. L’impiego della bicicletta da parte di tante persone con esigenze diverse ha stimolato l’idea di realizzare un prodotto che risponda a specifiche richieste della clientela; le biciclette prodotte verranno adattate alle esigenze espresse dalla clientela. La decisione di intraprendere l’attività imprenditoriale ha trovato un’ulteriore motivazione nella chiusura, avvenuta pochi mesi fa, di un vecchio negozio di biciclette, situato nella zona centrale della città, per raggiunti limiti di età del titolare.

171

I soci della srl saranno: • il signor Mario Ferrini, con esperienza pluriennale nel montaggio di biciclette avendo lavorato come dipendente presso la Girelli spa; • la signora Luisa Comelli, responsabile vendite abbigliamento sportivo presso un grande centro commerciale della città; • il signor Filippo Ferrini, con esperienza nel campo amministrativo per gli studi compiuti e lo stage che sta realizzando. Il capitale sociale di 70 000 euro sarà sottoscritto per 60 000 euro in parte uguale da Mario Ferrini e Luisa Comelli e per 10 000 euro da Filippo Ferrini. Il piano di marketing Nei primi due anni è previsto un investimento di 12 000 euro per la partecipazione a fiere di settore, per materiale pubblicitario da distribuire sul territorio, per articoli da pubblicare su giornali locali e riviste specializzate, per la sponsorizzazione di alcune manifestazioni ciclistiche non competitive con scopo di beneficenza. Inoltre i soci si attiveranno per mantenere i legami personali costruiti durante gli anni di lavoro dipendente con le imprese fornitrici e con la clientela. Verrà infine curato in modo particolare il sito Internet che pubblicizzerà le attività organizzate con l’obiettivo, nei prossimi anni, di espandere l’attività sul territorio utilizzando anche forme dirette di vendita tramite la rete web. L’analisi SWOT • Limitata presenza su alcuni mercati • Limitata capacità distributiva

• Attività svolta dalla concorrenza

PUNTI DI DEBOLEZZA (Weaknesses)

PUNTI DI FORZA (Strengths)

MINACCE (Threats)

OPPORTUNITÀ (Opportunities)

• Realizzazione di prodotti su specifiche richieste della clientela • Conoscenza della clientela • Contatti privilegiati con i fornitori

• Mercato in espansione • Chiusura di alcune imprese concorrenti • Forniture provenienti da imprese locali

u3

La forma giuridica È stata scelta la forma di società a responsabilità limitata in quanto essa presenta il vantaggio di rendere agevole l’ingresso futuro di nuovi soci in caso di espansione dell’attività; l’impresa nasce infatti a carattere poco più che artigianale, ma i soci fondatori aspirano, per il futuro, sia ad ampliare la produzione sia a espandere la distribuzione del mercato oltre il livello locale.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Verranno, inoltre, commercializzati: • abbigliamento tecnico; • accessori vari; • calzature specifiche.

m2

L’attività produttiva L’attività produttiva sarà incentrata sull’assemblaggio di parti componenti per realizzare: • biciclette da passeggio per uomo, donna e bambino; • mountain bike; • biciclette elettriche.

Business plan e marketing plan

Parte seconda – Il progetto Il mercato Il mercato di vendita presenta tre aspetti interessanti: • la presenza di una limitata concorrenza nella Provincia; due imprenditori gestiscono da anni attività commerciali e sono in età avanzata; • due supermercati sono interessati a inserire nei loro punti vendita biciclette da città per adulti e bambini; • il forte interesse verso le attività organizzate da parte dell’associazione di cicloamatori presenti sul territorio.

172 Parte terza – La valutazione monetaria Il Piano degli investimenti nelle immobilizzazioni necessarie per svolgere l’attività è il seguente: Costo storico n Immobilizzazioni immateriali Costi di impianto Software Totale immobilizzazioni immateriali Immobilizzazioni materiali (*) Impianti e macchinari Attrezzature Arredamento Macchine d’ufficio Totale immobilizzazioni materiali Totale immobilizzazioni

n+1

Quote annue di ammortamento n n+1 n+2

% di ammortamento

n+2

22 000 – 5 000 12 000 27 000 12 000

– – –

20% 20%

4 400 1 000 5 400

4 400 3 400 7 800

4 400 3 400 7 800

50 000 – 6 000 – 16 000 – 8 000 – 80 000 – 107 000 12 000

– – – – – –

14% 16% 15% 20%

3 500 480 1 200 800 5 980 11 380

7 000 960 2 400 1 600 11 960 19 760

7 000 960 2 400 1 600 11 960 19 760

(*) Gli ammortamenti del primo esercizio sono stati calcolati a partire dall’1/07/n (data in cui sarà avviata l’attività produttiva) e pertanto il coefficiente di ammortamento è stato dimezzato.

Il Conto economico relativo al primo triennio di attività è costruito sulla base di informazioni raccolte presso i potenziali fornitori di parti componenti necessarie per assemblare le biciclette, dai fornitori di biciclette e sulla stima dei costi amministrativi e commerciali, sulla stima dei costi per servizi e sulla capacità di assorbimento del mercato. Nella tabella sono riportati i valori stimati di alcuni componenti del reddito e delle rimanenze che si prevedono in magazzino alla fine di ogni anno. Costi di acquisto delle parti componenti Rimanenze finali di prodotti Rimanenze finali di parti componenti Rimanenze di merci Costi per il lavoro: • personale dipendente • soci

n 140 000 25 000 15 400 10 000

n+1 200 000 58 200 19 400 15 000

n+2 220 000 69 800 19 300 20 000

30 000 48 000

63 000 100 000

64 890 100 000

(di cui 5 388 quale quota di TFR)

Costi per i servizi (energia, assicurazioni, consulenze ecc.) Fitti passivi Canone di leasing (*)

105 070 24 000 18 000

(di cui 11 400 quale (di cui 11 700 quale quota di TFR) quota di TFR)

101 000 24 000 18 000

106 370 24 000 13 500

(*) Calcoli relativi al contratto di leasing Durata del contratto 33 mesi

9 500 + 10 × 4 000 euro = = euro 1 500 canone mensile 33

Canoni di competenza anno n: euro (1 500 × 12) = Canoni di competenza anno n+1: euro (1 500 × 12) = Canoni di competenza anno n+2: euro (1 500 × 9) =

euro euro euro

18 000 18 000 13 500

Totale canoni

euro

49 500

Per reperire le fonti di finanziamento non coperte dall’apporto di capitale da parte dei soci si ricorrerà a un finanziamento bancario in conto corrente e all’accensione di un mutuo passivo di 60 000 euro, tasso 6%, decorrenza 1/01/n, rimborsabile a quote costanti annue di 10 000 euro. Gli interessi passivi su mutuo previsti ammontano a 3 600 euro nel primo esercizio, 3 000 euro nel secondo e 2 400 euro nel terzo. Gli oneri finanziari iscritti nel Conto economico previsionale comprendono anche gli interessi passivi bancari maturati sull’apertura di credito in conto corrente. Il carico fiscale viene stimato pari al 35% del reddito lordo. Si stimano le seguenti vendite: Ricavi di vendita

n

n+1

n+2

332 700 euro

498 160 euro

553 920 euro

173

n

n+1

n+2

Ricavi di vendita

332 700

498 160

553 920

Variazione rimanenze prodotti e parti componenti

+ 40 400

+ 37 200

+ 11 500

Valore della produzione (A)

373 100

535 360

565 420

Costi per acquisto di parti componenti

140 000

200 000

220 000

Variazione rimanenze merci

– 10 000

– 5 000

– 5 000

Costi per servizi

105 070

101 000

106 370

Costi per godimento di beni di terzi

42 000

42 000

37 500

Costi per il lavoro

78 000

163 000

164 890

Ammortamenti Costi della produzione (B)

11 380

19 760

19 760

366 450

520 760

543 520

6 650

14 600

21 900

Differenza tra valore e costi della produzione (A – B) Oneri finanziari

4 000

3 600

3 000

Risultato prima delle imposte

2 650

11 000

18 900

928

3 850

6 615

1 722

7 150

12 285

Imposte d’esercizio Utile dell’esercizio

Business plan e marketing plan

Conto economico triennale

n+1

n+2

PASSIVO e NETTO

n

n+1

n+2

Immobilizzazioni immateriali

27 000

39 000

39 000 F.do amm. imm. immateriali

5 400

13 200

21 000

Immobilizzazioni materiali

80 000

80 000

80 000 F.do amm. immob. materiali

5 980

17 940

29 900

Rimanenze (a)

50 400

92 600 109 100 Debiti per TFR

5 388

16 788

28 488

Crediti verso clienti (c)

33 825

50 646

24 915

30 602

33 181

775

754

1 700

1 900

2 000

60 000

50 000

40 000

Disponibilità liquide

56 315 Debiti verso fornitori (b) 585 Debiti verso Istituti previd. Mutui passivi

3 800

7 800

8 300

Banche c/c passivi

Debiti tributari

13 095

46 620

37 446

Capitale sociale

70 000

70 000

70 000

Riserve (d) Utile dell’esercizio Totale

192 000 263 000 285 000 Totale

–

1 000

2 400

1 722

7 150

12 285

192 000 263 000 285 000

(a) Le rimanenze finali di prodotti, parti componenti e merci ammontano a: n

n+1

n+2

Prodotti (biciclette)

25 000

58 200

69 800

Parti componenti

15 400

19 400

19 300

Merci (abbigliamento, accessori, calzature)

10 000

15 000

20 000

Totale

50 400

92 600

109 100

La variazione delle rimanenze di prodotti e parti componenti risulta: n+1

n+2

Esistenze iniziali

n –

40 400

77 600

Rimanenze finali

40 400

77 600

89 100

+ 40 400

+ 37 200

+ 11 500

Variazione rimanenze

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

n

m2

ATTIVO

u3

Stato patrimoniale triennale

174 La variazione delle rimanenze di merci (abbigliamento tecnico, accessori vari, calzature) risulta: n Esistenze iniziali Rimanenze finali Variazione rimanenze

n+1 10 000 15 000 – 5 000

– 10 000 – 10 000

n+2 15 000 20 000 – 5 000

(b) Ipotizziamo la dilazione media di pagamento di 1 mese ottenuta sugli acquisti di materie prime, materie sussidiarie e servizi, per cui determiniamo il valore dei debiti verso fornitori: Anni n

n+1

n+2

Acquisti euro (140 000 + 105 070) = euro 245 070 + IVA 22% 53 915,40 totale euro 298 985,40 : 12 mesi euro (200 000 + 101 000) = euro 301 000 + IVA 22% 66 220 totale euro 367 220 : 12 mesi euro (220 000 + 106 370) = euro 326 370 + IVA 22% 71 801,40 totale euro 398 171,40 : 12 mesi

Debiti v/fornitori 24 915,45 arrotondato a 24 915 euro

30 601,67 arrotondato a 30 602 euro

33 180,95 arrotondato a 33 181 euro

(c) Ipotizziamo una dilazione di pagamento di 1 mese concessa ai clienti: Anni n n+1 n+2

Vendite euro (332 700 + IVA 22% 73 194) = euro 405 894 : 12 mesi euro (498 160 + IVA 22% 109 595,20) = euro 607 755,20 : 12 mesi euro (553 920 + IVA 22% 121 862,40) = euro 675 782,40 : 12 mesi

Crediti verso clienti 33 824,50 arrotondato a 33 825 euro 50 646,27 arrotondato a 50 646 euro 56 315,20 arrotondato a 56 315 euro

(d) Destinazione dell’utile d’esercizio: n 1 722 1 000 722

Utile d’esercizio • a riserve • ai soci

n+1 7 150 1 400 5 750

n+2 12 285 2 500 9 785

Gli importi delle altre voci dello Stato patrimoniale sono stati ipotizzati, considerando per le voci Debiti tributari e Debiti verso istituti previdenziali le aliquote fiscali e previdenziali e i termini di versamento degli acconti. Parte quarta – La valutazione complessiva Per valutare complessivamente il progetto presentiamo alcuni indicatori di redditività, produttività, patrimoniali e finanziari che consentono di formulare un giudizio sull’opportunità dell’iniziativa imprenditoriale. Per predisporre gli indici sono stati riclassificati gli schemi di Stato patrimoniale e Conto economico previsionali. Stato patrimoniale sintetico riclassificato (senza tener conto della destinazione dell’utile d’esercizio) Impieghi

n

n+1

n+2

Attivo corrente – Disponibilità liquide

Fonti Debiti a breve termine

775

754

585 Debiti a medio/lungo termine (*)

– Disponibilità finanziarie

33 825

50 646

– Rimanenze

50 400

92 600 109 100

56 315 Totale capitale di debito

Totale

85 000 144 000 166 000 Patrimonio netto

Attivo immobilizzato

– Capitale proprio

– Immobilizz. immateriali

21 600

25 800

18 000 – Utile dell’esercizio

– Immobilizz. materiali

74 020

62 060

50 100 Totale patrimonio netto

95 620

87 860

68 100

Totale Totale impieghi

180 620 231 860 234 100 Totale fonti

n

n+1

n+2

53 510

96 922

90 927

55 388

56 788

58 488

108 898 153 710 149 415

70 000

71 000

72 400

1 722

7 150

12 285

71 722

78 150

84 685

180 620 231 860 234 100

(*) I debiti a medio/lungo termine sono formati dalla quota del mutuo passivo non rimborsata entro l’anno successivo e dai debiti per TFR.

175

Stato patrimoniale sintetico riclassificato (tenendo conto della destinazione dell’utile d’esercizio) Impieghi Attivo corrente Attivo immobilizzato

Totale impieghi

n n+1 n+2 Fonti 85 000 144 000 166 000 Debiti a breve termine 95 620 87 860 68 100 Debiti a medio/lungo termine Totale capitale di debito Capitale proprio – Capitale sociale – Riserve Totale capitale proprio 180 620 231 860 234 100 Totale fonti

n n+1 n+2 54 232 102 672 100 712 55 388 56 788 58 488 109 620 159 460 159 200 70 000 70 000 70 000 1 000 2 400 4 900 71 000 72 400 74 900 180 620 231 860 234 100

ANALISI PER INDICI Analisi della redditività Indici ROE ROI ROD ROS Rotazione degli impieghi Leverage Incidenza della gestione non caratteristica

anno n

Utile dell’esercizio Capitale proprio Reddito operativo Totale impieghi Oneri finanziari Capitale di debito Reddito operativo Ricavi di vendita Ricavi di vendita Totale impieghi Totale impieghi Capitale proprio Utile dell’esercizio Reddito operativo

× 100 =

× 100 = × 100 = × 100 =

=

=

× 100 =

1 722

× 100 = 2,46%

70 000 6 650 180 620 4 000 108 898 6 650 332 700 332 700 180 620 180 620 70 000 1 722 6 650

× 100 = 3,68% × 100 = 3,67% × 100 = 2%

= 1,84

= 2,58

× 100 = 25,89%

anno n+1 7 150 71 000

× 100 = 10,07%

14 600 231 860 3 600 153 710 14 600 498 160 498 160 231 860 231 860 71 000 7 150 14 600

× 100 = 6,30% × 100 = 2,34% × 100 = 2,93%

= 2,15

= 3,26

× 100 = 48,97%

anno n+2 12 285

× 100 = 16,97%

72 400 21 900 234 100 3 000 149 415 21 900 553 920 553 920 234 100 234 100 72 400 12 285 21 900

× 100 = 9,35% × 100 = 2,01% × 100 = 3,85%

= 2,37

= 3,23

× 100 = 56,10%

u3

n+2 553 920 + 11 500 565 420 – 220 000 + 5 000 – 106 370 – 37 500 206 550 – 164 890 41 660 – 19 760 21 900 – 3 000 18 900 – 6 615 12 285

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

n+1 498 160 + 37 200 535 360 – 200 000 + 5 000 – 101 000 – 42 000 197 360 – 163 000 34 360 – 19 760 14 600 – 3 600 11 000 – 3 850 7 150

m2

n 332 700 + 40 400 373 100 – 140 000 + 10 000 – 105 070 – 42 000 96 030 – 78 000 18 030 – 11 380 6 650 – 4 000 2 650 – 928 1 722

Ricavi netti di vendita + Variazione rimanenze prodotti e parti componenti Valore della produzione – Costi per acquisto di parti componenti + Variazione rimanenze merci – Costi per servizi – Costi per godimento di beni di terzi Valore aggiunto – Costi del personale Margine operativo lordo (EBITDA) – Ammortamenti Reddito operativo (EBIT) – Risultato gestione finanziaria Risultato economico al lordo delle imposte Imposte dell’esercizio Utile dell’esercizio

Business plan e marketing plan

Conto economico sintetico riclassificato

176 Analisi della produttività Indici Produttività del capitale investito Produttività del lavoro Fatturato medio per dipendente Costo medio del lavoro Incidenza del fattore lavoro

anno n

Valore aggiunto Totale impieghi

96 030

× 100 =

Ricavi delle vendite Numero dei dipendenti Valore aggiunto Numero dei dipendenti Costo del personale Numero dei dipendenti Costo del personale

180 620 332 700

=

5 96 030

=

5 78 000

=

5

× 100 =

Ricavi netti di vendita

78 000 332 700

anno n+1

× 100 = 53,17%

197 360 231 860 498 160

= 66 540

5 197 360

= 19 206

5

= 15 600

× 100 = 23,45%

163 000 5 163 000 498 160

anno n+2

× 100 = 85,12%

206 550 234 100 553 920

= 99 632

5 206 550

= 39 472

5 164 890

= 32 600

5

× 100 = 32,72%

164 890 553 920

× 100 = 88,23%

= 110 784

= 41 310

= 32 978

× 100 = 29,77%

Analisi patrimoniale Indici di composizione degli impieghi Rigidità degli impieghi

Attivo immobilizzato

Elasticità degli impieghi

Attivo corrente

Totale impieghi

Totale impieghi

anno n

× 100 =

95 620 180 620 85 000

× 100 =

180 620

Incidenza Debiti a breve termine × 100 = dei debiti Totale impieghi a breve termine

54 232 180 620

anno n+1 87 860

× 100 = 52,94%

231 680 144 000

× 100 = 47,06%

231 860 102 672

× 100 = 30,03%

231 860

Indici di composizione delle fonti anno n Incidenza Debiti a medio/lungo termine 55 388 dei debiti × 100 = 30,67% × 100 = a medio/lungo Totale impieghi 180 620 termine Grado di capitalizzazione Indice di elasticità

Capitale proprio Capitale di debito

Attivo a breve termine Immobilizzazioni

71 000

=

109 620 × 100 =

85 000 95 620

234 100 166 000

× 100 = 62,11%

234 100 100 712

× 100 = 44,28%

234 100

× 100 = 29,09%

× 100 = 70,91%

× 100 = 43,02%

anno n+1 56 788 231 860

159 460

× 100 = 88,89%

68 100

× 100 = 37,89%

72 400

= 0,65

anno n+2

144 000 87 860

anno n+2

× 100 = 24,49%

58 488 234 100 74 900

= 0,45

159 200

× 100 = 163,90%

166 000 68 100

× 100 = 24,98%

= 0,47

× 100 = 243,76%

ANALISI FINANZIARIA Indici finanziari Indici

anno n

Indice di Capitale proprio = auto-copertura delle Attivo immobilizzato immobilizzazioni Indice di copertura globale delle immobilizzazioni

Capitale permanente

Indice di liquidità corrente

Attivo corrente

Attivo immobilizzato

=

Debiti a breve termine

=

71 000 95 620

95 620

54 232

72 400

= 0,74

71 000 + 55 388

85 000

anno n+1

= 1,57

87 860

= 1,32

87 860 144 000 102 672

74 900

= 0,82

72 400 + 56 788

= 1,40

anno n+2

68 100

= 1,47

= 1,10

74 900 + 58 488 68 100 166 000 100 712

= 1,65

= 1,96

177 Indici di rotazione Indici Indice di rotazione dell’attivo a breve termine

Ricavi di vendita Attivo corrente

anno n =

332 700 85 000

anno n+1 498 160

= 3,91

144 000 607 755

405 894 Ricavi di vendita + IVA Indice di rotazione = 12 = dei crediti commerciali Crediti verso clienti 33 825

50 646

anno n+2 553 920

= 3,46

166 000 675 782

= 12

56 315

= 3,34

= 12

5 388 5 400 5 980 18 490

11 400 7 800 11 960 38 310

11 700 7 800 11 960 43 745

(*) La ritenuta fiscale 17% sulla quota finanziaria del TFR, da versare entro il giorno 16 del mese di gennaio, in quanto di importo trascurabile, non è stata scorporata dal TFR, che pertanto è stato interamente considerato come costo non monetario.

Commento Il ROE indica un trend positivo nei tre esercizi passando da 2,46% a 16,97%. Il ROI segnala un incremento significativo passando da 3,68% a 9,35%. La redditività delle vendite, evidenziata dal ROS, dovrebbe migliorare passando da 2% a 3,95%. Gli indici di rotazione segnalano una soddisfacente rotazione dei crediti e gli indici di produttività evidenziano un incremento. La rigidità degli investimenti dovrebbe diminuire nei tre anni; l’incidenza dei debiti si dovrebbe mantenere pressoché costante nei tre esercizi. L’indice di autocopertura e quello di copertura globale delle immobilizzazioni segnalano un miglioramento. L’analisi degli indicatori conferma il giudizio positivo dell’idea imprenditoriale e mostra la concreta realizzabilità del progetto.

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Business plan

Individuare le caratteristiche e il contenuto del business plan

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V 1. Il business plan è presentato esclusivamente agli stakeholder esterni. 2. Il business plan consente di valutare la fattibilità dell’idea imprenditoriale. 3. Il business plan comprende il piano degli investimenti e gli indicatori della redditività dell’idea imprenditoriale. 4. La redazione del business plan si basa su informazioni tratte esclusivamente all’interno dell’azienda. 5. Il business plan comprende lo Stato patrimoniale e il Conto economico degli ultimi tre esercizi amministrativi dell’impresa.

F

       

7. Il business plan descrive in modo analitico il progetto imprenditoriale.

     

8. La valutazione completa del progetto presente nel business plan richiede una serie di informazioni relative al rischio di fattibilità.



6. Il business plan illustra i punti di forza e di debolezza del progetto imprenditoriale.



u3

anno n+2 12 285

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

anno n+1 7 150

m2

Utile dell’esercizio + Costi non monetari: TFR (*) Ammortamento immobilizzazioni immateriali Ammortamento immobilizzazioni materiali Totale

anno n 1 722

Business plan e marketing plan

Il flusso di risorse finanziarie generato dall’attività operativa previsto per i prossimi tre esercizi risulta:

178

02 Il Business Model Canvas Business model

Con il termine business model si indica il progetto per creare o innovare un’attività imprenditoriale, attraverso l’individuazione degli elementi costitutivi e delle reciproche relazioni allo scopo di creare e distribuire valore per i clienti. La definizione del modello favorisce l’analisi, la comprensione e la valutazione critica del business, stimolando attorno a esso creatività e condivisione. In sintesi, un’iniziativa imprenditoriale si regge sui seguenti elementi: un’offerta di prodotti e/o servizi; un target di mercato a cui l’offerta si rivolge; una struttura (risorse, competenze, mezzi, organizzazione) capace di realizzare l’attività. All’interno del modello tali elementi devono essere chiaramente specificati e deve essere garantita la coerenza tra i vari aspetti dell’iniziativa. La tecnologia digitale ha modificato le modalità con cui le imprese si presentano sul mercato in modo competitivo e generano valore:

Business Model Canvas

Partner chiave Chi sono i nostri Partner chiave? Chi sono i nostri fornitori chiave? Quali Risorse chiave stiamo acquisendo dai partner? Quali Attività chiave svolgono i partner?

•

il classico modello di produzione/vendita di prodotti è stato sostituito dalla produzione/ vendita di servizi o dalla combinazione di prodotti e servizi;

• •

alle tipologie di vendita ingrosso/dettaglio si è affiancata la vendita online; le tradizionali forme di contatto e fidelizzazione della clientela hanno trovato nelle tecnologie digitali potenti strumenti per innovare e ampliare le possibilità di interazione.

Due studiosi europei, Alexander Osterwalder (Svizzera) e Yves Pigneur (Belgio), hanno elaborato uno strumento, denominato Business Model Canvas (BMC), per rappresentare la progettazione di nuove iniziative imprenditoriali o l’innovazione di quelle esistenti. Il BMC si presenta come uno schema con nove riquadri, corrispondenti agli elementi ritenuti necessari per descrivere un’idea imprenditoriale. È la “tela” (canvas in lingua inglese) o il poster su cui vengono rappresentate le scelte per orientare l’iniziativa economica e accrescere la sua capacità di produrre e diffondere valore. I riquadri vanno riempiti con i riferimenti al caso specifico, le indicazioni progettuali, le idee e i dati che qualificano l’offerta.

Attività chiave Quali sono le attività necessarie per il nostro valore offerto? I nostri canali di distribuzione? Le relazioni con i clienti? I ricavi? Risorse chiave Quali sono le risorse necessarie per il nostro valore offerto? I nostri canali di distribuzione? Le relazioni con i clienti? I ricavi?

Valore offerto Che tipo di valore forniamo ai clienti? Quale problema dei nostri clienti stiamo aiutando a risolvere? Quale pacchetto di prodotti e servizi stiamo offrendo ai clienti? Quali bisogni dei clienti stiamo soddisfacendo?

Struttura dei costi Quali sono i costi più importanti del nostro Business Model? Quali delle Risorse chiave sono le più costose? Quali delle Attività chiave sono le più costose?

Relazioni con i clienti Che tipo di relazione vuole che stabiliamo e manteniamo ognuno dei nostri segmenti cliente? Quali relazioni abbiamo stabilito? Come sono integrati con il resto del nostro Business Model? Quanto costano?

Clienti (segmenti) Per chi stiamo creando valore? Chi sono i nostri clienti più importanti?

Canali Attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri clienti? In che modo li stiamo raggiungendo? Come sono integrati i nostri canali? Quali funzionano meglio? Quali sono i più efficienti, a livello di costi? Come li stiamo integrando con le abitudini dei clienti?

Ricavi Per quale valore, i nostri clienti vogliono veramente pagare? Per che cosa pagano? In che modo stanno pagando? Come preferirebbero pagare? Quanto contribuisce ai ricavi ogni flusso di ricavi? Fonte: www.businessmodelgeneration.com (traduzione italiana: http://hugowiz.it)

179 Il linguaggio visuale ha il vantaggio dell’immediatezza e della semplicità comunicativa; il canvas, stampato in formato poster, si presta a un lavoro in gruppo, stimolando creatività e collaborazione. Pensato per adattarsi a qualsiasi iniziativa imprenditoriale, il BMC trova, per la sua impostazione, particolare impiego nel settore ICT (Information and Communications Technology) e delle startup che ogni giorno ne arricchiscono il panorama. Di seguito sono elencati i titoli dei nove riquadri:

• • •

Relazioni con i clienti (Customer relationship);

• •

Struttura dei costi (Cost structure);

Canali (Channels);

Business plan e marketing plan

Valore offerto (Value proposition);

Risorse chiave (Key resources);

Area della struttura realizzativa

Area dell’offerta

Area del contesto esterno

Segmenti di clientela (Customer segments);

Flussi di ricavi (Revenue streams).

Area dell’equilibrio economico

L’area della struttura realizzativa caratterizza, in base all’offerta e al mercato in cui si colloca, la struttura organizzativa, i processi e le attività necessarie (sia interne sia da esternalizzare), le risorse immateriali e materiali, le collaborazioni e i fornitori necessari per garantire il successo dell’iniziativa.

Aree del BMC

L’area dell’offerta individua la proposta di valore che l’impresa rivolge al mercato in termini di vantaggi per i consumatori: una sintetica descrizione del prodotto/servizio proposto che ne focalizzi l’attrattività. La proposta può distinguersi dalla concorrenza per la novità, la qualità, il prezzo, il contenimento dei costi, l’efficacia/efficienza garantita, la praticità, il valore di status ecc. L’area del contesto esterno definisce il segmento di mercato a cui è rivolta l’offerta e il sistema competitivo entro cui si colloca: caratteristiche e attese dei clienti, segmentazione della clientela, imprese concorrenti, tipo di mercato B2B e/o B2C, caratteristiche distintive e canali per la comunicazione con la clientela da acquisire o da fidelizzare. L’area dell’equilibrio economico esamina e valuta sia i costi e gli investimenti, definendone priorità e rilevanza, sia i ricavi prevedibili. L’obiettivo è una valutazione di massima della sostenibilità economica del progetto e la sua scalabilità, cioè la capacità dell’iniziativa di espandersi senza incontrare limiti intrinseci di una o più risorse. È opportuno iniziare la definizione della “tela” dall’offerta proposta e dai segmenti di clientela a cui si rivolge; successivamente, in coerenza con tali elementi, si passa alla definizione della struttura d’impresa e agli aspetti di sostenibilità economica. Per la predisposizione del BMC sono stati sviluppati software specifici o vengono utilizzati software di elaborazione grafica e di presentazione. In effetti non è tanto la veste digitale che qualifica la metodologia quanto il processo logico che guida la progettazione in forma grafica. Il BMC si presta all’ideazione creativa e collaborativa, alla valutazione sintetica, all’esame ragionato e coordinato dei vari aspetti che possono condizionare in modo decisivo il progetto di business; ha il vantaggio di essere accessibile ai non specialisti, ma, allo stesso tempo, guida a un esame sequenziale di tutti i fattori chiave. Richiede, in parallelo o in tempi successivi, un esame più approfondito degli aspetti economico-finanziari, da realizzare attraverso un business plan che consenta valutazioni attendibili da parte dei possibili finanziatori e partner a vari livelli.

Predisposizione del BMC

u3

•

Attività chiave (Key activities);

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Partner chiave (Key partners);

m2

• • •

180

{Esempio} Business Model Canvas Dopo alcuni anni dall’avvio dell’attività aziendale, i coniugi Ferrini (di cui è stato presentato nel paragrafo precedente il business plan per l’avvio dell’impresa) prendono in considerazione la proposta di un fornitore di e-bike di commercializzare le biciclette elettriche. Il figlio Filippo predispone un Business Model Canvas (BMC) da sottoporre al commercialista per valutare il progetto di ampliamento dell’attività. Presentiamo il BMC realizzato seguendo la sequenza riportata sotto: 1. Clienti (segmenti): Chi saranno i nuovi clienti? 2. Valore offerto: Quale problema vogliamo risolvere ai potenziali clienti? 3. Canali: Attraverso quali canali pensiamo di raggiungere i clienti? 4. Relazioni con i clienti: Che tipo di relazione intendiamo stabilire con i clienti? 5. Partner chiave: Chi saranno i nostri partner? 6. Attività chiave: Quali attività realizzeremo per creare valore? 7. Risorse chiave: Quali risorse sono necessarie per realizzare la nuova offerta? 8. Struttura dei costi: Quali costi prevediamo di dover sostenere? 9. Ricavi: Quali ricavi riteniamo di poter realizzare? Partner chiave • fornitore di e-bike • laureati in scienze motorie da coinvolgere come collaboratori esterni • associazioni che si rivolgono a persone della terza età

Valore offerto

Attività chiave • commercializzazione dei prodotti • prevendita (prova/ formazione) • post vendita (manutenzione) • contatti e/o collaborazioni con associazioni che si rivolgono a persone della terza età

Clienti anziani supporto alla pedalata Clienti giovani facilità di movimento e di parcheggio Commercianti commercializzare un prodotto senza dover disporre di un magazzino prodotti autonomo

Risorse chiave • clientela attuale da fidelizzare • nuova clientela da attrarre • capannone/magazzino • negozio con zona esposizione • finanziamenti • agente per rapporti con commercianti • collaboratori esterni per attività di formazione e manutenzione Struttura dei costi • ampliamento del punto vendita • locazione di un magazzino • assunzione di personale (salari e stipendi e oneri collegati) • creazione di un sito web per vendite on line

Relazioni con i clienti

Clienti (segmenti)

Clienti privati • provare l’e-bike prima dell’acquisto • garantire manutenzione gratuita per 24 mesi • offrire contratti di leasing e noleggio

Clienti privati • persone della terza età (mercato di nicchia) • studenti e lavoratori (mercato segmentato)

Commercianti • esposizione di e-bike • corsi per l’utilizzo dell’e-bike

Commercianti • negozi specializzati in articoli collegati (abbigliamento sportivo ecc.) • ipermercati

Canali • canale corto • canale lungo • vendite on line

Ricavi • da vendite dirette e indirette (prezzi scontati per vendite on line) • da contratti di noleggio (canoni)

181

Il piano di marketing, gerarchicamente subordinato al business plan, definisce in modo dettagliato gli obiettivi, le strategie e gli strumenti operativi che l’azienda intende realizzare in un determinato periodo. Le dimensioni, le informazioni raccolte, il tempo necessario per redigere il piano di marketing variano in funzione delle caratteristiche dell’impresa e dell’attività svolta; il contenuto del piano di marketing deve essere snello e focalizzato su pochi aspetti fondamentali rimandando ai piani di prodotto gli aspetti di dettaglio.

Contenuto

Il piano di marketing consente di raggiungere i seguenti risultati:

Risultati

• •

formulare in modo preciso gli obiettivi e definire preventivamente le azioni da compiere;

•

realizzare un efficace strumento di comunicazione esterna per il coinvolgimento degli stakeholder;

•

favorire il controllo dell’effettivo raggiungimento degli obiettivi formulati.

realizzare un efficace strumento di comunicazione interna che consente la condivisione degli obiettivi e delle strategie;

La redazione del piano di marketing si articola in cinque fasi: 1. analisi della situazione iniziale, in cui vengono raccolte e valutate le informazioni sulle variabili interne ed esterne all’azienda; 2. individuazione degli obiettivi, in cui vengono individuati i mercati, gli obiettivi da perseguire e i tempi previsti per conseguirli; 3. definizione delle strategie e degli strumenti, in cui vengono dettagliati le strategie e gli strumenti per realizzarli; 4. redazione del budget, in cui vengono determinati i costi e i ricavi previsti; 5. controllo dei risultati, in cui vengono fissati i momenti di effettuazione della verifica.

Fasi

Fase 1 – Analisi della situazione iniziale In questa fase si raccolgono e si valutano le informazioni sulla situazione interna, sull’ambiente esterno all’azienda e sui soggetti che operano nell’ambiente aziendale. La situazione interna all’azienda viene analizzata attraverso la storia, l’assetto proprietario, la struttura organizzativa e la mission aziendale. L’influenza dell’ambiente esterno sull’attività aziendale viene analizzata attraverso alcuni indicatori che descrivono gli aspetti politici, legali, economici, demografici, sociali, culturali e tecnologici. L’individuazione del mercato in cui opera l’azienda consente di analizzare gli acquirenti e i prodotti offerti e di identificare la domanda potenziale e la domanda effettiva.

Fase 2 – Individuazione degli obiettivi In questa fase l’azienda definisce i mercati in cui intende operare, individua il proprio posizionamento, stabilisce gli obiettivi da perseguire e il tempo per realizzarli.

Domanda potenziale Limite massimo di consumo del prodotto previsto nelle attuali condizioni di mercato.

Domanda effettiva Domanda che può pervenire, nelle condizioni normali, dal mercato.

Business plan e marketing plan

Piano che specifica il contributo del singolo prodotto (o della linea di prodotti) per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

u3

Il piano di marketing è lo strumento con cui si formalizzano le decisioni di marketing.

Piano di prodotto

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Per la redazione del business plan è indispensabile definire con chiarezza alcuni elementi della situazione sul mercato: la domanda globale e la quota di mercato, i fattori che incidono sulla domanda, la stima della domanda e le richieste di mercato, la segmentazione del mercato. L’attuazione delle strategie di marketing richiede la redazione di un piano di marketing (marketing plan), nel quale sono formalizzate le scelte operate ed è specificato il programma che l’impresa intende mettere in atto in un determinato periodo di tempo. Dagli obiettivi strategici aziendali di medio/lungo periodo discendono gli obiettivi e le strategie di marketing.

Parte del mercato su cui operare; può essere scelto sulla base di variabili di natura geografica e demografica, sulla base della classe sociale, dello stile di vita, della personalità del consumatore, su parametri quali le occasioni di uso del prodotto e l’atteggiamento verso il prodotto.

m2

03 Il piano di marketing

Segmentazione del mercato

182 Target Gruppo di consumatori ai quali l’azienda intende rivolgersi.

Differenziazione Rendere diversi i prodotti per distinguerli da quelli offerti dalle imprese concorrenti.

a) I mercati di sbocco La segmentazione del mercato consente di individuare i target a cui rivolgersi e permette all’azienda di dividere i mercati in segmenti che possono essere raggiunti e serviti più efficacemente con prodotti e servizi in grado di soddisfare specifici bisogni. La segmentazione può avvenire sulla base di un solo criterio (per esempio, l’età dei consumatori), oppure di due o più criteri (per esempio, il reddito disponibile e l’età dei consumatori). La copertura del mercato può essere realizzata mediante differenti strategie di marketing:

•

marketing indifferenziato, l’azienda offre un solo prodotto o una sola linea di prodotti, senza considerare le differenze tra i vari segmenti;

•

marketing differenziato, l’azienda offre prodotti distinti in base ai diversi segmenti di mercato;

•

marketing concentrato, l’azienda, dopo un’accurata segmentazione del mercato, decide di orientarsi verso un unico segmento.

b) Il posizionamento Con il posizionamento l’azienda definisce le modalità di approccio ai diversi segmenti di mercato in precedenza individuati; viene realizzato attraverso la differenziazione dell’offerta per fornire un maggior valore rispetto alle proposte della concorrenza. Il posizionamento avviene attraverso le seguenti modalità:

•

l’individuazione delle caratteristiche del prodotto/servizio su cui far leva per realizzare l’azione di differenziazione;

•

la capacità di cogliere in profondità le esigenze che il consumatore cerca di soddisfare attraverso il prodotto;

• •

la capacità di associare un prodotto a un utilizzatore particolare;

•

la capacità di entrare nella mente del consumatore per convincerlo ad acquistare il prodotto.

la capacità di puntare sull’origine dell’impresa, per esempio il made in Italy, per differenziarsi dalla concorrenza;

c) Gli obiettivi Gli obiettivi sono fissati facendo riferimento agli stakeholder, alla reputazione dell’azienda, alla tecnologia utilizzabile e alle risorse disponibili. d) Il tempo La definizione precisa del tempo necessario per raggiungere gli obiettivi consente all’impresa di monitorare attentamente la realizzazione di quanto programmato.

Fase 3 – Definizione delle strategie e degli strumenti Il piano di marketing deve indicare in modo dettagliato le strategie e gli strumenti utilizzati per raggiungere gli obiettivi. a) Le strategie Le strategie risultano diverse in relazione alla fase del ciclo di vita in cui si trova il prodotto:

•

nella fase di lancio del prodotto sul mercato le strategie devono identificare il posizionamento;

•

nella fase di espansione si punta al raggiungimento della qualità del prodotto, all’innovazione, alla conquista di nuovi segmenti;

•

nella fase di maturità del prodotto le strategie puntano a migliorare le caratteristiche del prodotto per aumentare le vendite;

•

nella fase di declino le strategie tendono a ridurre gli investimenti e ad applicare prezzi più convenienti per mantenere più a lungo il prodotto sul mercato.

b) Gli strumenti Gli strumenti sono le azioni ritenute più efficaci per raggiungere gli obiettivi stabiliti che i responsabili aziendali dovranno intraprendere per realizzare il piano di marketing.

183 Fase 4 – Redazione del budget Viene predisposto il budget economico che evidenzia:

• •

i costi preventivi necessari per attuare le attività programmate nel piano di marketing; i ricavi di vendita attesi sulla base della previsione dei volumi di vendita tenendo conto della sensibilità dei clienti al prezzo e della forza della concorrenza attuale e futura.

Fase 5 – Controllo dei risultati

Fase 1 – Analisi della situazione iniziale In questa fase vengono raccolte e valutate le informazioni sulla situazione interna e sull’ambiente esterno. a) La situazione interna La Mobili Arredo srl produce e vende mobili per ufficio prevalentemente sul mercato nazionale. La produzione è realizzata interamente in Italia. L’impresa si prefigge come obiettivo di medio/lungo periodo la crescita e lo sviluppo della redditività che dovrà essere realizzato in base ai valori e alle aspirazioni aziendali che tendono a creare un ambiente interno ed esterno di condivisione e di lavoro sereno, in accordo con l’immagine pubblica e le relazioni umane intrattenute. b) L’ambiente esterno L’impresa opera su un mercato formato da imprese che producono mobili realizzati in legno, metallo e laminati. Il settore presenta un basso livello di concentrazione ed è caratterizzato dalla presenza di un elevato numero di imprese artigianali. c) I soggetti che operano nell’ambiente Il cliente finale, rappresentato in prevalenza da imprese, risulta sempre più attento alla funzionalità del prodotto, alla qualità e al design rigoroso ed essenziale. I principali competitors provengono dalla Norvegia, dove il costo del lavoro è più elevato rispetto a quello italiano; per questo motivo l’impresa può far leva sul costo del lavoro e sui prezzi quali elementi competitivi, anche se i fattori vincenti del settore sono rappresentati dalla tecnologia e dal design. • La concorrenza Nello specifico settore dell’arredamento per uffici sono presenti operatori di dimensioni anche molto piccole; questo è dovuto principalmente all’assenza di economie di scala e allo scarso peso dell’innovazione tecnologica. Il mercato del mobile è segmentato in fasce qualitative per cui le imprese possono competere con prodotti anche molto differenti tra loro e con significative diversità di prezzo. Per rendere stabile la relazione con i propri clienti le imprese concedono dilazioni di pagamento significative. Il contenimento dei costi di produzione è realizzato attraverso l’esternalizzazione di alcune fasi del processo produttivo. Da un’attenta analisi del mercato risulta che la Mobili Arredo srl e la concorrente Arredo Uffici spa occupano la fascia più elevata del settore con prodotti di qualità offerti a prezzi elevati. La fascia di mercato intermedia è caratterizzata dalla presenza di Complementi di arredo di Franco Raspi & Figli snc che, essendo l’azienda più vecchia del settore, gode di un’immagine molto positiva anche se la sua produzione non raggiunge più l’eccellenza del passato.

u3

La Mobili Arredo srl produce mobili per ufficio di qualità elevata per una clientela appartenente a un segmento di mercato medio/alto. L’impresa può contare su una rete di rivenditori fidelizzati, una marca di prodotti conosciuta e una buona immagine sul mercato. Al fine di incrementare le vendite e sviluppare la redditività l’impresa intende lanciare sul mercato una nuova linea di prodotti rivolta a un target prevalentemente giovane. L’obiettivo di fondo perseguito è rappresentato dall’aumento del volume delle vendite del 10% e da un aumento progressivo e graduale della quota di mercato, attraverso politiche di rafforzamento dell’immagine e del marchio. Il piano di marketing realizzato dalla Mobili Arredo srl si articola in cinque fasi.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Piano di marketing

m2

{Esempio}

Business plan e marketing plan

Nell’ultima fase vengono fissati i momenti in cui realizzare la verifica e stabiliti i parametri per valutare i progressi compiuti rispetto agli obiettivi previsti.

184 Nella fascia di mercato più bassa sono presenti imprese che offrono prodotti diversificati a prezzi contenuti commercializzati principalmente attraverso la grande distribuzione. Non emergono pericoli derivanti da nuove imprese che desiderano entrare sul mercato. • I clienti Il contatto con i clienti avviene tramite i distributori di vendita tradizionali, gli agenti di zona e gli show room. • I fornitori La Mobili Arredo srl acquista le materie prime da diversi fornitori che presentano una dimensione medio/grande e sono dislocati tra il centro e il nord d’Italia. • I prodotti concorrenti Risulta debole la minaccia derivante dall’ingresso di nuovi prodotti sul mercato. L’analisi SWOT mette in evidenza: Punti di forza (Strengths) Qualità del prodotto Soddisfazione della clientela Sistema di distribuzione efficiente

Punti di debolezza (Weaknesses) Prezzi non competitivi Marchio aziendale da potenziare

Opportunità (Opportunities) Insensibilità della clientela alla variazione dei prezzi Economie di scala

Minacce (Threats) Aggressività della concorrenza Stagnazione dei mercati Aumento dei prezzi delle materie prime Aumento dei costi della manodopera

Fase 2 – Individuazione degli obiettivi In questa fase vengono definiti i mercati in cui l’impresa intende operare e gli obiettivi da perseguire. a) Il mercato in cui operare Il mercato di riferimento è prevalentemente nazionale e il target è rappresentato dagli intermediari commerciali, dai punti di vendita tradizionali di dimensione medio/piccola, dagli agenti di zona e dagli show room di qualità. I consumatori finali si possono suddividere in tre fasce: • fascia bassa, orientati al prezzo i consumatori non ricercano la specializzazione del prodotto e prediligono la grande distribuzione che offre ampio assortimento, servizi limitati e tempi rapidi di consegna; • fascia intermedia, i consumatori richiedono maggiore qualità associata a prezzi ragionevoli e un buon servizio di consegna, montaggio e manutenzione; • fascia alta, i consumatori privilegiano la qualità del prodotto, si rivolgono a distributori di élite che sono in grado di offrire servizi superiori. L’impresa si rivolge a più segmenti di mercato con offerte adatte alle esigenze e ai bisogni di ciascuno di essi, elaborando pertanto programmi di marketing mirati per i segmenti selezionati. La strategia di marketing è quindi di tipo differenziato. b) Gli obiettivi L’impresa punta all’ampliamento della gamma di prodotti attraverso il lancio di una nuova linea di prodotti realizzata con materiali innovativi e rifiniture versatili rivolta a un target giovane. Fase 3 – Definizione delle strategie e degli strumenti In questa fase vengono definiti le strategie e gli strumenti utilizzati per raggiungere gli obiettivi. a) La strategia La strategia di marketing globale sarà diretta a sfruttare la qualità dei prodotti in relazione alla notorietà del marchio e all’opportunità esterna costituita dalla ridotta sensibilità del mercato nei confronti di prezzi elevati. Le strategie di marketing che l’impresa mira ad applicare prevedono una serie di miglioramenti sui seguenti versanti: • il prodotto, attraverso la ricerca e l’innovazione che rispecchi le esigenze del consumatore; • i tempi di consegna; • l’immagine, ricorrendo a una campagna pubblicitaria mirata sul marchio attraverso emittenti televisive e sulla ristrutturazione del sito web.

185 b) Gli strumenti Le azioni di marketing che l’impresa intende adottare fanno leva sul prodotto, sul prezzo, sulla comunicazione e sulla distribuzione.

Fase 4 – Redazione del budget Il budget economico prevede: • un incremento dei costi del 5% interamente assorbito dall’aumento del fatturato; • un sensibile aumento delle vendite realizzabile tramite mirate azioni di marketing. Fase 5 – Controllo dei risultati Nel caso in cui la crescita delle vendite non sia in linea con quanto programmato verrà lanciata una campagna promozionale con forti sconti sul prodotto.

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Marketing plan

Individuare le caratteristiche e il contenuto del marketing plan

Completa le frasi che seguono inserendo i termini mancanti scegliendoli tra quelli di seguito indicati; tieni presente che ci sono dei termini inutili. analisi, budget degli investimenti, budget di tesoreria, budget economico, canali, clienti, concentrato, controllo, criteri, esterna, fornitori, interna, mercati, obiettivi, posizionamento, strategie, strumenti, target, verifica 1. Il marketing plan è uno strumento di comunicazione ......................................... che coinvolge gli stakeholder. 2. Il marketing plan consente il ......................................... del raggiungimento degli obiettivi prefissati. 3. La seconda fase per la costruzione del marketing plan consiste nell’individuazione dei .................................................., degli ......................................... e dei tempi previsti per conseguirli. 4. Nell’ultima fase della redazione del marketing plan vengono fissati i momenti in cui realizzare la ......................................... 5. La segmentazione del mercato può essere effettuata in base a uno o più .......................................... 6. Il ......................................... consente all’impresa di definire le modalità da utilizzare per approcciare i segmenti di mercato individuati. 7. Attraverso il marketing plan l’impresa definisce le ......................................... e gli ......................................... necessari per raggiungere gli obiettivi prefissati. 8. Nella quarta fase di redazione del marketing plan viene predisposto il .................................................

u3

4. Distribuzione Si prevede l’utilizzo dei seguenti punti vendita: tradizionali, che rappresentano il 50% del collocato, agenti di zona, che rappresentano il 30% del collocato, show room, che rappresentano il 20% del collocato. Sarà necessario ampliare la rete di vendita degli agenti di zona, con l’incremento degli incentivi per il raggiungimento di obiettivi. Un contributo significativo potrà essere offerto dal rinnovamento del sito web che consentirà di effettuare vendite dirette ai distributori e ai clienti finali.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

3. Comunicazione Si prevedono le seguenti azioni di comunicazione: distribuzione di cataloghi gratuiti presso i punti vendita, spot su emittenti televisive private, ricostruzione del sito web e inserimento di quest’ultimo su un importante portale.

m2

2. Prezzo I prezzi sono stati definiti in modo da coprire i costi e garantire un adeguato profitto; risultano in perfetta sintonia con quelli praticati dalla concorrenza. Agli agenti di vendita sono riconosciuti elevati sconti in relazione al raggiungimento di predeterminati budget di vendita.

Business plan e marketing plan

1. Prodotto La consegna dei mobili ai distributori e ai clienti finali avviene in tempi non adeguati, per cui si rende necessario migliorare questo aspetto. Il servizio di assistenza e montaggio è di livello elevato e rappresenta un punto di forza; nel servizio post vendita si pensa di offrire la completa sostituzione del prodotto nel caso in cui quello consegnato non sia conforme ai requisiti standard. Verrà attribuita particolare importanza alla ricerca e allo sviluppo di nuovi prodotti per rispondere alle tendenze di mercato.

186

Sintesi

lettura espressiva della sintesi

AUDIO

2 3

1

Il business plan illustra i contenuti e le caratteristiche di un progetto imprenditoriale.

Il Business Model Canvas rappresenta la progettazione dell’idea imprenditoriale.

4

Il business plan contiene: • la sintesi del progetto e l’analisi della situazione attuale dell’impresa; • il contenuto e gli obiettivi del progetto, l’analisi SWOT; • il piano degli investimenti e il bilancio previsionale; • la valutazione del progetto.

Il business plan è destinato: • all’imprenditore e ai suoi collaboratori; • ai futuri soci; • ai finanziatori privati; • a istituzioni pubbliche.

5

6

Il piano di marketing (marketing plan) è lo strumento con cui si formalizzano le decisioni di marketing.

Il piano di marketing illustra: • gli obiettivi; • le strategie; • gli strumenti operativi.

7

La redazione del piano di marketing si sviluppa in cinque fasi: • l’analisi della situazione iniziale; • l’individuazione degli obiettivi; • la definizione delle strategie e degli strumenti; • la redazione del budget; • il controllo dei risultati.

imprenditore soggetto che esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine di realizzare la produzione e lo scambio di beni o di servizi soci persone che conferiscono beni o servizi per l’esercizio in comune di un’attività economica allo scopo di dividerne gli utili finanziatori soggetti che forniscono capitali all’impresa a titolo di capitale proprio (soci) o di capitale di debito istituzioni pubbliche enti pubblici a cui l’impresa si rivolge per richiedere un contributo analisi SWOT tecnica di supporto alla definizione di

strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e competitività. Strumento utilizzato nella pianificazione strategica per valutare i punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce coinvolti in un progetto bilancio previsionale documento composto da Stato patrimoniale, Conto economico e Rendiconto finanziario riferiti a un periodo di tempo futuro compreso fra tre e cinque anni marketing attività rivolta a mettere in rapporto l’impresa con il mercato e a promuovere le vendite

Verifica

fine

unità

ABILITÀ

• Business plan • Marketing plan

• Individuare gli obiettivi del business plan e del marketing plan • Distinguere il contenuto del business plan e del marketing plan • Realizzare l’analisi SWOT

a.

Il business plan è:



1. il progetto dettagliato di una nuova iniziativa economica 2. il progetto dettagliato di un’idea per lo sviluppo dell’impresa 3. il progetto dettagliato dell’attività che verrà svolta nell’esercizio successivo 4. il consuntivo di un’idea imprenditoriale realizzata

  

b. Il business plan può essere preparato:

   

1. 2. 3. 4.

c.

I soggetti a cui è destinato il business plan sono:

   

1. 2. 3. 4.

per accedere ai finanziamenti bancari per richiedere dilazioni di pagamento ai fornitori per concedere dilazioni di pagamento ai clienti per ricercare nuovi soci

esclusivamente interni all’azienda esclusivamente esterni all’azienda interni ed esterni esclusivamente di origine bancaria

h. Nella fase di analisi della situazione iniziale

il piano di marketing prende in considerazione:

   

1. 2. 3. 4.

i.

Nella fase dell’individuazione degli obiettivi il piano di marketing:

 

1. segmenta il mercato in cui intende operare 2. differenzia l’offerta per soddisfare al meglio il target di riferimento 3. fissa gli obiettivi da raggiungere 4. definisce il tempo di attuazione della produzione

  l.

Nella fase di definizione delle strategie e degli strumenti il piano di marketing:



1. individua la categoria in cui rientra il prodotto offerto 2. identifica il vantaggio per l’azienda 3. individua il target di riferimento 4. individua le imprese concorrenti

d. I principi di redazione del business plan sono:

 

1. chiarezza 2. veridicità

 

3. completezza 4. neutralità

e. Sono contenuti nel business plan:

2

   

1. 2. 3. 4.

f.

Il business plan viene utilizzato:

   

1. 2. 3. 4.

la forma giuridica dell’azienda il piano di marketing il piano degli investimenti il bilancio d’esercizio approvato dai soci dall’Agenzia delle entrate dal Ministero dello Sviluppo Economico dai potenziali finanziatori dai potenziali clienti

la struttura organizzativa aziendale la struttura produttiva aziendale gli aspetti demografici dell’ambiente esterno la concorrenza presente sul mercato

  

u3

(alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).

g. Il piano di marketing definisce:  1. le strategie di marketing da adottare in un determinato periodo  2. le vendite da realizzare  3. gli obiettivi da perseguire  4. il fabbisogno di materie prime necessarie per la produzione

m. Nella fase della redazione del budget il piano

di marketing definisce:

   

1. i costi necessari per realizzare le azioni programmate 2. i costi consuntivi sostenuti per realizzare le azioni programmate 3. i ricavi di vendita attesi 4. i ricavi di vendita realizzati

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V F 1. 2. 3. 4.

Il business plan redatto per riorganizzare l’azienda viene analizzato dai soggetti interni. Il business plan rappresenta una simulazione di medio/lungo periodo. Il business plan contiene esclusivamente informazioni sugli aspetti economici dell’azienda. I documenti che compongono il business plan variano a seconda dei destinatari.

   

   

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

CONOSCENZE

Verifica fine unità

TEST INTERATTIVI

CONTENUTI DIGITALI

LIVELLO BASE 1 Indica la risposta corretta

187

m2

• interrogazione simulata con speakeraggio • test su unità 3

188

Verifica 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

fine

unità

Il business plan redatto da un’azienda già funzionante deve indicare la mission aziendale. La descrizione del progetto comprende anche la descrizione degli investimenti da effettuare. Attraverso l’analisi SWOT si individuano i punti di forza del mercato in cui opera l’impresa. Il business plan illustra l’impatto dell’idea imprenditoriale sull’offerta proposta. Il piano degli investimenti necessari per realizzare il progetto è contenuto nella seconda parte del business plan. Il business plan contiene lo Stato patrimoniale e il Conto economico riclassificati. La valutazione dell’idea imprenditoriale si basa anche sul rischio di fattibilità. Il piano di marketing definisce gli strumenti operativi da utilizzare nella realizzazione del piano stesso. Il piano di marketing è uno strumento di comunicazione esclusivamente interna. Il piano di marketing facilita il controllo del conseguimento degli obiettivi. L’analisi della concorrenza effettuata per la redazione del piano di marketing consente di individuare i punti critici del settore in cui opera l’impresa.

16. Il posizionamento aziendale è realizzato con la differenziazione dell’offerta.

         

         

 

 

LIVELLO INTERMEDIO/AVANZATO 3

4

Individua gli errori presenti nell’analisi SWOT realizzata dalla P.RER. spa impresa leader nel settore in cui opera. Punti di forza (Strengths) • Consegna tardiva dei prodotti • Diversificazione della produzione • Personale qualificato

Punti di debolezza (Weaknesses) • Massiccia presenza sul mercato • Clientela diversificata

Opportunità (Opportunities) • Mercato in contrazione • Azione promozionale svolta dalla concorrenza

Minacce (Threats) • Proposta di prodotti sostitutivi • Chiusura di un’impresa concorrente

Individua gli errori presenti nel primo schema e riporta nel secondo l’analisi SWOT corretta. La Imballi Italia spa produce contenitori di carta per alimenti. Al termine dell’analisi interna e dell’ambiente competitivo, la direzione valuta l’opportunità di espandersi sul mercato dei contenitori per bevande. A tal fine viene presentato in banca un business plan per la richiesta del finanziamento necessario ad acquistare gli impianti delle nuove linee produttive. Nel business plan è presente il seguente schema relativo all’analisi SWOT: Punti di forza (Strengths) • Buone relazioni con i fornitori di materie prime • Fidelizzazione della clientela • Forte sviluppo della domanda di mercato

Punti di debolezza (Weaknesses) • Risorse finanziarie limitate per la ricerca e lo sviluppo • Personale non qualificato • Aggressività delle imprese concorrenti

Minacce (Threats) Opportunità (Opportunities) • Bassa quota di mercato • Capacità tecnica di progettazione • Richiesta di servizi per la consegna da parte • Stabilimento localizzato in area geografica non servita da infrastrutture della clientela • Capacità della clientela di produrre in proprio i contenitori Punti di forza (Strengths)

Punti di debolezza (Weaknesses)

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Opportunità (Opportunities)

Minacce (Threats)

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ESERCIZI FINALI GRUPPO 5

Analizza il territorio

189

Luca, Valerio e Paolo, legati da amicizia e interessi comuni nel campo informatico, intendono avviare una startup innovativa per la produzione di software e la fornitura di consulenza informatica alle imprese. Elaborano, quindi, un business plan da presentare alla locale banca per chiedere un finanziamento a medio/lungo termine che integri l’apporto del capitale conferito dai soci. Nel business plan vengono inserite alcune tavole tratte dal “Cruscotto di Indicatori Statistici – Startup innovative – 1° trimestre del 2019” elaborato da Ministero dello Sviluppo Economico, UnionCamere e InfoCamere. Startup innovative – Numero e dimensione 1° trimestre 2019

4° trimestre 2018 Numero di startup innovative

Numero di nuove società di capitali Capitale sociale totale dichiarato dalle startup innovative Capitale sociale totale dichiarato dalle nuove società di capitali

9 758

10 075

354 196

357 740

489 261 704 euro

527 113 221 euro

40 923 537 422 euro

34 195 763 381 euro

Startup innovative – Settore economico Comparto Servizi alle imprese

Dettaglio principali divisioni

N. di startup innovative - 1° trimestre 2019

Produzione di software e consulenza informatica

3 464

Attività di servizi d’informazione e altri servizi informatici

939

Ricerca scientifica e sviluppo

Spazio competenze

AVVIAMENTO DI UNA Startup innovativa

1 353

Startup innovative Nuove società di capitali

Società in utile

Società in perdita

Valore della produzione totale

Valore della produzione totale

621 338 614

258 195 899

51 716 061 974

10 889 875 194

Fonte: “Cruscotto di Indicatori Statistici – Dati nazionali – Startup innovative”, 1° trimestre 2019

Rispondi alle domande. 1. Calcola la variazione percentuale tra il quarto trimestre del 2018 e il primo trimestre del 2019 del numero di startup innovative e del numero di nuove società di capitali. ....................................................................................................................................................................................................................................................

2. Calcola la percentuale di startup innovative sul totale delle nuove società di capitali al 31/03/2019. ....................................................................................................................................................................................................................................................

3. Calcola il capitale sociale medio delle startup innovative al termine dei due trimestri. ...............................................................................................................................................

4. Calcola il capitale sociale medio delle nuove società di capitale al termine dei due trimestri. ...............................................................................................................................................

5. Calcola la percentuale delle startup per la produzione di software e consulenza informatica sul totale del comparto dei Servizi alle imprese. ...............................................................................................................................................

6. Calcola il valore della produzione totale realizzato dalle startup innovative e dalle nuove società di capitale. ...............................................................................................................................................

7. Calcola l’incidenza percentuale del valore della produzione delle startup innovative in perdita sul totale del valore della produzione. ...............................................................................................................................................

Startup innovative Società di capitali non quotate in possesso dei seguenti requisiti: nuova costituzione o costituite da meno di 5 anni; sede principale in Italia, valore annuo di produzione inferiore a 5 milioni di euro; non distribuzione di utili; oggetto sociale sviluppo, produzione e commercializzazione di prodotti o servizi innovativi ad alto valore tecnologico; in possesso di uno dei seguenti indicatori: attività di ricerca e sviluppo, forza lavoro con laurea o dottorato di ricerca, possesso di brevetto registrato.

Nuove società di capitali Insieme delle società di capitali in attivo, non quotate, con sede legale in Italia, costituite da non più di cinque anni e con un fatturato inferiore a 5 milioni di euro.

m2

Bilancio 2018

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Distribuzione società in utile e in perdita

190

Verifica

delle

competenze

verifica di fine modulo

COMPETENZE

CONOSCENZE

ABILITÀ

• Applicare i principi e gli strumenti della programmazione e del controllo di gestione, analizzandone i risultati

• Strategie aziendali • Pianificazione strategica • Controllo di gestione • Budget settoriali • Budget degli investimenti • Budget economico

• Riconoscere la strategia adottata da un’impresa • Individuare opportunità e minacce dell’ambiente esterno • Collegare le strategie alle risorse interne • Interpretare piani strategici • Riconoscere le relazioni del processo di programmazione e controllo • Redigere i budget settoriali, il budget degli investimenti e il budget economico

Situazione operativa

1

Rasieri spa è da molti anni presente nel mercato degli strumenti musicali con la produzione di casse acustiche per chitarre elettriche (prodotto A100) e casse acustiche per chitarre classiche a sei corde (prodotto B200), che fornisce a importanti imprese produttrici del settore anche dietro loro specifiche indicazioni. Nel business delle casse acustiche per chitarre elettriche la società detiene una quota di mercato non particolarmente elevata, mentre in quello delle casse acustiche per chitarre classiche la quota di mercato è all’incirca pari a quella detenuta dalle altre imprese concorrenti. La società, pur essendo di medie dimensioni, nel tempo si è sufficientemente affermata adottando strategie di differenziazione basate esclusivamente sulla qualità della risonanza, supportate da strategie di marketing che le hanno fatto raggiungere una posizione di mercato di fascia alta (le casse acustiche sono diventate famose anche grazie agli spot pubblicitari che le vedono montate sulle chitarre di grandi rockstar). Malgrado la qualità (affidabilità delle prestazioni), il marchio Rasieri non gode di una buona reputazione da parte della collettività perché la società è stata coinvolta in uno scandalo che l’ha vista implicata nelle importazioni del legno utilizzato nella catenatura (bracing) della chitarra che, stando alle denunce della stampa, avveniva in maniera illegale. Il settore degli strumenti musicali Le vendite di chitarre classiche hanno sempre avuto un andamento sostanzialmente stabile; le vendite di chitarre elettriche, più adatte a generi musicali quali il jazz, il blues e il rock, hanno invece un andamento più variabile in quanto legato ai cambiamenti nelle mode dei generi musicali dei giovani. Nel mercato degli strumenti musicali il segmento delle chitarre elettriche ha avuto un momento di boom negli anni Sessanta e Settanta, trascinato dall’affermarsi di complessi quali i Beatles, i Rolling Stones, i Led Zeppelin, poi le vendite sono progressivamente scese. Negli ultimi anni, anche grazie agli incentivi offerti ai giovani (bonus 18app), la presenza di pubblico ai grandi eventi musicali (concerti) è in notevole ripresa; ciò, unito all’affermarsi di nuove tendenze quali l’heavy metal, ha determinato una considerevole ascesa della domanda di chitarre elettriche. La domanda di chitarre è legata al desiderio di imparare a suonare lo strumento che, in molti casi, nasce nella mente dei giovani per spirito di emulazione, magari dopo aver ascoltato musica che li ha entusiasmati. Punti di forza e di debolezza dell’impresa Punti di debolezza (Weaknesses) Punti di forza (Strengths) • Macchinari inadeguati, parte dei quali devono • Affidabilità del prodotto essere sostituiti • Capacità di sostenere l’indebitamento • Know how e capacità di applicare innovazioni • Scarsa reputazione del marchio e scarsa attenche migliorano la durata della vibrazione delle zione alle tematiche sociali e ambientali corde (sustain delle chitarre elettriche)

191

Indica la posizione delle ASA Casse acustiche per chitarre elettriche e Casse acustiche per chitarre classiche. Tasso di sviluppo del mercato

1.1

Question marks

Stars

..............................................................................

..............................................................................

..............................................................................

..............................................................................

Dogs

Cash cows

..............................................................................

..............................................................................

..............................................................................

..............................................................................

1.2

Rispondi alle domande. a. Perché le produzioni di Rasieri spa sono condizionate dall’andamento della domanda di chitarre da parte dei clienti finali? ............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

b. Quale strategia ritieni più opportuna per l’ASA Casse acustiche per chitarre elettriche e quale per l’ASA Casse acustiche per chitarre classiche? Motiva la risposta. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

Spazio competenze

Quota di mercato detenuta da Rasieri spa

c. Quale vantaggio competitivo ha ricercato negli anni la Rasieri spa? .............................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

e. In relazione ai punti di forza e di debolezza, alle opportunità e minacce presenti nel mercato, quali ritieni possano essere le scelte strategiche che Rasieri spa dovrebbe compiere per migliorare la propria posizione competitiva? ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

f. Quale strategia ritieni opportuna per Rasieri spa a livello corporate? Motiva la tua risposta. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

1.3

Riassumi le opportunità e le minacce del segmento chitarre nell’ambito del settore degli strumenti musicali. Opportunità (Strengths)

Minacce (Weaknesses)

.........................................................................................

.........................................................................................

.........................................................................................

.........................................................................................

.........................................................................................

.........................................................................................

.........................................................................................

.........................................................................................

m2

d. A livello operativo, quali strategie sono state realizzate?

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

.............................................................................................................................................................................................................................................

192

2

Verifica

delle

competenze

L’amministratore di Rasieri spa incarica il responsabile della contabilità gestionale di realizzare quanto di seguito indicato.

2.1

Completa i budget settoriali, il budget degli investimenti e il budget economico dell’esercizio n+1 e rispondi alle domande. a. Budget delle vendite I trimestre

II trimestre

III trimestre

IV trimestre

Totale

Prodotto A100 Vendite previste Prezzo unitario Totale

25 000

25 000

25 000

25 000

50

50

55

55

.........................

.........................

.........................

.........................

20 000

20 000

20 000

20 000

40

40

40

42

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

Totale ricavi

.........................

.........................

Prodotto B200 Vendite previste Prezzo unitario Totale

b. Budget della produzione Prodotto A100 Vendite programmate

.........................

.........................

2 000

1 500

+ Rimanenze finali – Esistenze iniziali Quantità da produrre

Prodotto B200

1 000

1 300

.........................

.........................

c. Budget delle materie prime Prodotti

Produzione programmata

Quantità standard materia Alfa

Fabbisogno materia Alfa (kg)

Quantità standard materia Beta

Fabbisogno materia Beta (kg)

Prodotto A100

.........................

1,50

.........................

1,50

.........................

Prodotto B200

.........................

2,00

.........................

2,00

.........................

.........................

.........................

d. Budget degli acquisti Esistenze iniziali

Rimanenze finali

Costo unitario

Materia prima Alfa

18 000

18 000

5,00

Materia prima Beta

20 000

30 000

3,00

Materia prima Alfa

Materia prima Beta

Fabbisogno per la produzione

.........................

.........................

+ Rimanenze finali

.........................

.........................

– Esistenze iniziali

.........................

.........................

Quantità da acquistare

.........................

.........................

Costo di acquisto

.........................

.........................

Costi totali di acquisto

.........................

193

e. Budget della manodopera diretta Costo orario standard: 16 euro Ore lavorate

Costo manodopera diretta

A100

.........................

.........................

.........................

.........................

B200

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

Totale

f. Budget delle rimanenze di materie prime Esistenze iniziali Quantità

Rimanenze finali

Valore unitario

Valutazione

Quantità

Valore unitario

Valutazione

Materia prima Alfa

.........................

5,00

.........................

.........................

5,00

.........................

Materia prima Beta

.........................

3,00

.........................

.........................

3,00

.........................

Totale

.........................

Variazione a Conto economico

.........................

.........................

g. Budget delle rimanenze di prodotti finiti Esistenze iniziali Quantità

Rimanenze finali

Valore unitario

Valutazione

Quantità

Valore unitario

Valutazione

Prodotto A100

.........................

45,00

.........................

.........................

48,00

.........................

Prodotto B200

.........................

35,00

.........................

.........................

40,00

.........................

Totale

.........................

Variazione a Conto economico

.........................

.........................

h. Budget degli investimenti fissi

Valori iniziali

Terreni e fabbricati

Impianti e macchinari

Costo storico

Fondo amm.to

Costo storico

Fondo amm.to

3 200 000

550 000

2 500 000

1 193 000

Amm.to macchinario ceduto – 584 000

Costo storico 300 000

Fondo amm.to 160 000

Altri beni Costo storico 180 000

Fondo amm.to 72 000

– 554 400

Acquisto attrezzature (entrate in funzione in data 23/09)

18 250

Acquisto macchinario (entrato in funzione in data 1/05)

730 000

Ammortamenti Valori finali

Attrezzature industriali

28 800

Dismissione macchinario

................

3 200 000

................

Spazio competenze

Standard unitario

................

2 646 000

................

................

318 250

................

................

180 000

................

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Produzione programmata

m2

Prodotti

194

Verifica

delle

competenze Coefficienti di ammortamento Terreni e fabbricati (valore del fabbricato 2 500 000 euro)

4%

Impianti e macchinari

15%

Attrezzature industriali

12%

Altri beni

20%

Calcolo della quota di ammortamento di impianti e macchinari: euro (..................... − .....................) × 15% = euro ..................... euro

........................ × 15 × .........................

= euro .....................

36 500 euro (..................... + .....................) = euro .....................

Calcolo della quota di ammortamento delle attrezzature industriali: euro (..................... × 12%) = euro ..................... euro

........................ × 12 × .........................

= euro .....................

36 500 euro (..................... + .....................) = euro .....................

i. Budget degli oneri finanziari Valore del mutuo all’1/01

800 000

Quota capitale rimborsato

200 000

Data di rimborso

1/04

Tasso di interesse

4,00%

Valore del mutuo al 31/12

600 000 Interessi dall’1/01 all’1/04

.........................

dall’1/04 al 31/12

......................... .........................

l. Budget proventi diversi Costo storico del macchinario ceduto

584 000

Fondo ammortamento macchinario

554 000

Valore contabile del macchinario Prezzo di vendita Plusvalenza

.........................

35 000 .........................

195

m. Budget economico Budget di riferimento

Parziali

Ricavi di vendita

Budget .......................................................

.........................

Variazione rimanenze prodotti

Budget .......................................................

.........................

Proventi diversi (plusvalenze)

Budget .......................................................

.........................

Valore della produzione Budget .......................................................

.........................

Costi della manodopera diretta

Budget .......................................................

.........................

Costi di produzione indiretta

Budget dei costi industriali comuni e generali

Variazione rimanenze materie

Budget .......................................................

Costi commerciali e amministrativi

Budget dei costi commerciali e amministrativi

1 562 600 .........................

612 000

Costi della produzione

.........................

Differenza valore e costi della produzione

.........................

Budget .......................................................

Risultato economico lordo Imposte dell’esercizio Risultato economico dell'esercizio

......................... .........................

129 900 .........................

Spazio competenze

.........................

Costi di acquisto di materie

Oneri finanziari

a. Da quali elementi è condizionato il budget della produzione? ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

b. A quali budget servono le informazioni contenute nel budget degli investimenti fissi? ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

c. Quali vincoli devono essere presi in considerazione per predisporre il budget degli investimenti? ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Rispondi alle domande.

m2

2.2

Totali

196

Laboratorio informatico Analisi degli scostamenti di costo e dei ricavi Situazione operativa Il controller dell’impresa industriale Marteni spa deve presentare alla prossima riunione del Consiglio di amministrazione, convocata all’inizio dell’esercizio n, le seguenti analisi: A. analisi degli scostamenti di costo, per il mese di dicembre, del tablet codificato HD12G; B. analisi dello scostamento dei ricavi del navigatore satellitare codificato CAR07 per l’esercizio n–1. Il responsabile del controllo di gestione, dottor Luca Narti, incarica il dipendente Paolo Sarni di determinare: A. per il prodotto HD12G: •

il costo primo standard unitario e complessivo (produzione programmata 10 000 unità);

•

il costo primo effettivo unitario e complessivo (produzione effettiva 9 500 unità);

•

le cause dello scostamento.

I dati standard per la realizzazione del prodotto HD12G sono i seguenti: •

un componente A per prodotto al costo di 30 euro;

•

un componente B per prodotto al costo di 18 euro;

•

manodopera qualificata 1 ora per unità di prodotto al costo di 20 euro l’ora;

•

manodopera generica 2 ore per unità di prodotto a 15 euro l’ora.

I dati consuntivi alla fine di dicembre per il prodotto HD12G risultano: •

n. 9 500 componenti A al prezzo unitario di 30 euro;

•

n. 9 500 componenti B al prezzo unitario di 19 euro;

•

manodopera qualificata ore 11 400 a 22 euro l’ora;

•

manodopera generica ore 23 750 a 16 euro l’ora.

B. per il prodotto CAR07: •

lo scostamento globale dei ricavi;

•

lo scostamento dovuto al prezzo e al volume;

• •

lo scostamento di volume in senso stretto; lo scostamento di volume dovuto alla quota di mercato.

Il dipendente Sarni considera che l’impresa aveva previsto all’inizio dell’esercizio n–1 una domanda di mercato di 2 000 000 di unità del prodotto CAR07 e si era posta l’obiettivo di raggiungere una quota di mercato del 30%. A tal fine aveva elaborato il budget delle vendite ipotizzando 600 000 unità di prodotti da vendere al prezzo unitario di 110 euro. A fine anno la direzione commerciale ha raccolto i seguenti dati: •

vendite effettive n. 620 000 unità;

•

prezzo unitario 112 euro;

•

domanda di mercato n. 2 200 000 unità.

Svolgimento 1. Analisi degli scostamenti: la raccolta dei dati Per l’analisi degli scostamenti della Marteni spa il dipendente incaricato utilizza Microsoft Excel, aprendo una cartella a cui assegna il nome Analisi scostamenti.

197

Nel primo foglio, denominato Dati, vengono raccolti (fig. 1):

2. Scostamenti dei costi – Prodotto HD12G Il secondo foglio, denominato Scostamenti_HD12G, accoglie i calcoli relativi al prodotto HD12G. Il riquadro di figura 2 contiene la determinazione del costo primo standard unitario e complessivo.

fig. 2

Le unità prodotte, le quantità dei fattori produttivi e i relativi prezzi sono ripresi dal foglio Dati con formule di richiamo. Costo unitario e costo complessivo sono ricavati da quantità, prezzi e unità prodotte con le seguenti formule: E6: =D6*$C$4 D6: =C6*B6 D7: =C7*B7 E7: =D7*$C$4 D8: =C8*B8 E8: =D8*$C$4 D9: =C9*B9 E9: =D9*$C$4 D10: =SOMMA (D6:D9) E10: =D10*$C$4

m2

fig. 1

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Spazio competenze

– i dati standard e consuntivi per il mese di dicembre relativi al tablet identificato con il codice HD12G; – i dati di budget ed effettivi relativi al navigatore satellitare contraddistinto dal codice CAR07 per l’esercizio precedente.

198

Laboratorio informatico Partendo dai dati effettivi contenuti nel foglio Dati si ottiene il costo primo effettivo (fig. 3).

fig. 3 Le unità prodotte, la quantità complessiva e il prezzo dei fattori produttivi sono richiamati dal foglio Dati, mentre il costo complessivo, la quantità unitaria e il costo unitario sono calcolati con le formule di seguito proposte. D15: D16: D17: D18: D19:

=C15*B15 =C16*B16 =C17*B17 =C18*B18 =SOMMA (D15:D18)

E15: E16: E17: E18:

=B15/$C$13 =B16/$C$13 =B17/$C$13 =B18/$C$13

F15: F16: F17: F18: F19:

=D15/$C$13 =D16/$C$13 =D17/$C$13 =D18/$C$13 =SOMMA (F15:F18)

Confrontando costo primo effettivo e costo primo standard si ricava lo scostamento globale e unitario (fig. 4).

fig. 4 In B24 lo scostamento globale è dato da: =B22-B23; in B29 lo scostamento unitario è dato da: =B27-B28. Lo scostamento dovuto ai prezzi è ricavato nelle celle A31:F39; quello dovuto alle quantità è inserito nelle celle A41:F49 (fig. 5).

fig. 5

199

fig. 7

Le formule sono riportate di seguito (fig. 8).

fig. 8

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

3. Scostamenti dei ricavi – Prodotto CAR07 Per il prodotto CAR07 è richiesta la determinazione dello scostamento globale dei ricavi e il dettaglio degli scostamenti dovuti ai prezzi e al volume delle vendite; a tale scopo è utilizzato un terzo foglio di lavoro denominato Scostamenti_CAR07. Gli scostamenti dei ricavi sono analizzati nell’area di celle A1:E14 (fig. 7).

m2

fig. 6

Spazio competenze

Le formule nelle colonne B, C, D contengono il richiamo dei dati; il calcolo è svolto con le formule presenti nelle colonne E, F (fig. 6).

200

Laboratorio informatico Gli scostamenti del volume di vendita sono analizzati nel riquadro A16:E30 (fig. 9).

fig. 9 Le formule sono le seguenti: B19: =Dati!C27*Dati!C22 B20: =(B19-Dati!C20)*Dati!C21 A25: =Dati!C25 B25: =B19 C25: =A25-B25

D25: =Dati!C21 E25: =C25*D25 B27: =B29+B30 B29: =B20 B30: =E25

{Ora tocca a te!} Budget degli investimenti fissi La situazione contabile della Parse spa presenta, all’inizio dell’esercizio n, i seguenti valori delle immobilizzazioni materiali: Costo storico

Fondo ammortamento

Terreni e fabbricati (*)

3 000 000

460 000

Impianti e macchinari

2 600 000

1 560 000

Attrezzature industriali

280 000

130 000

Altri beni

200 000

80 000

(*) Valore del fabbricato 2 300 000 euro.

Nell’esercizio si prevede l’ampliamento della capacità produttiva, per cui in sede di redazione del budget degli investimenti vengono programmati i seguenti investimenti e disinvestimenti: 1/04: dismissione di un macchinario del costo di 547 500 euro, ammortizzato al 31/12/n–1 del 60% al prezzo di 85 000 euro; 28/05: acquisto di un macchinario del costo di 730 000 euro, che entra in funzione in data 1/06; 20/09: acquisto di attrezzature per 18 250 euro, che vengono utilizzate nell’attività aziendale a partire dalla stessa data. I coefficienti di ammortamento da applicare sono: 4% per i fabbricati, 15% per gli impianti e macchinari, 12% per le attrezzature industriali e 20% per gli altri beni. Presenta il budget degli investimenti fissi elaborato all’inizio dell’esercizio n. Suggerimenti L’ammortamento dei terreni e fabbricati è calcolato sul valore del fabbricato. L’ammortamento del macchinario dismesso in data 1/04 è calcolato dall’inizio dell’anno al giorno precedente la dismissione. Per calcolare l’ammortamento delle attrezzature acquistate durante l’esercizio è necessario considerare i giorni di effettivo utilizzo dal 20/09 compreso al 31/12.

Clil

201 lettura del brano

What should I include in my business plan? Remember that a business plan should be short and concise. We would advise you to create the sections in the following order: 1. Mission statement – What difference is your business going to make to the wider world? Why are you starting a

Marketing plan Document that defines objectives, strategies and operational tools to implement marketing decisions.

Mission Vocation and means by which the explicit company communicates what it intends to accomplish.

Niche Market segment.

Branding Manage the brand of a product.

Outsource providers Use of external companies for procurement of goods and/or services.

Labourers on a piece-work basis Workers remunerated based on the production carried out.

Your who’s who guide People are an essential part of most operations. Although companies can start off as one-man-bands, these rarely reach the heights of multi-person organisations. Who is going to help you on your journey to business success? What support do you need to get maximise your time working in and on the business? It could be that you use outsource support like virtual assistants or employ labourers on a piece-work basis. The cash flow and capital plan Many people believe that the finance plan is all that matters when it comes to creating a business plan. Making sure your figures add up is a key stage in ensuring your business is watertight. But, it needs all the other parts to work properly to ensure that sales are being generated and work is completed. Source: British Assestement Bureau, https://www.british-assessment.co.uk

Read the text and perform as requested.

1

Answer the questions.

2

Tick the right answer. a. The business plan:

a. What characteristics the business plan present? b. Which documents form the business plan?

  

1. summarizes the business idea 2. is presented exclusively to external parties 3. is presented exclusively to internal subjects

b. The business plan is a document:  1. static  2. dynamic



3. analytical

c.

The business plan contains:

 

1. the budgets approved by the company in the previous three years 2. the analytical inventory of assets  3. the mission to be achieved

d. The business plan is intended for:



1. private lenders



2. employees



3. the financial administration

Spazio competenze

business? Think about the wider scope and the impact you intend to make on people’s lives. Explore your motivations, think about your ultimate goal as a company and how you’d like to change the world for the better. 2. Value proposition – Now it’s time to examine your customer and create a tight definition of your buyer. Customers are actually more attracted to a specific niche offer that’s related to them, rather than a one-size-fits-all approach. Once you have your customer’s profile, think of how you solve their particular problems. What is unique about your service and how you can prove you’re capable of meeting your promises? 3. Operational overview – How are you going to run the business? Most businesses fail because of a lack of sales. Consider the activities you’re going to perform in order to bring in new customers. Branding can also play an important role in letting your audience understand your offer. Getting orders is only the start of the process. How are you going to ensure that you can deliver your goods or services on time and to the standards required? Look at producers, different outsource providers and have a contingency plan in case processes don’t run as smoothly as expected.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

A projected pathway to achievement What you can measure, you can improve. A business plan gives you direction and focus, allowing you to ensure that you are meeting your goals. Gaining financial support from the banks This is perhaps the most well-known of all benefits. You must have a clear indication of revenues, profits and costs and demonstrate the course of your business, to be granted financial support. A marketing plan may also help ensure that your application is treated positively. Creating an evolving, efficient company A business plan should not be an inflexible, static document. If you meet your goals ahead of target, what should you do next? By consistently updating your business plan you ensure that you’re setting realisable goals. When you begin to bring employees into your company, you can involve them in the plan, getting both their insight and buy-in to the future trajectory of your organisation.

AUDIO

m2

Why a business plan matters and how to get yours right

modulo 3

• video introduttivo • spunti per cominciare

VIDEO

GESTIONE DELL’IMPRESA

mappa personalizzabile

Finanziamenti a breve termine

Fabbisogno di mezzi finanziari

Supply chain finance

Bancari

Prestiti

Operazioni di smobilizzo

Crediti di firma

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sconto di cambiali anticipi su Ri.Ba. � anticipi su MAV � anticipi su fatture � factoring �

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in c/c di corrispondenza aperture di credito

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a scadenza fissa sconto di pagherò diretto

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avalli di cambiali lettere di fideiussione

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Reverse factoring Inventory finance Invoice auction Purchase order finance Dynamic discounting

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

Capitale di debito

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mutui leasing forfaiting finanziamenti in pool

Capitale di rischio e capitale di debito

Capitale di rischio

Offerta Pubblica Iniziale

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private equity e venture capital crowdfunding mezzanine finance

COMPETENZE PROFESSIONALI DI INDIRIZZO

COMPETENZE EUROPEE

• Orientarsi nel mercato dei prodotti assicurativofinanziari anche per collaborare nella ricerca di soluzioni economicamente vantaggiose • Individuare e accedere alla normativa civilistica e fiscale • Utilizzare i sistemi informativi aziendali e gli strumenti di comunicazione integrata d’impresa, per realizzare attività comunicative con riferimento a differenti contesti

• Competenze alfabetiche funzionali • Competenze matematiche e competenze in scienze, tecnologie e ingegneria • Competenze personali, sociali e capacità di imparare a imparare • Competenze imprenditoriali • Competenze in materia di consapevolezza ed espressione culturale

UBER arriva a Wall Street N

el 2009 a San Francisco, quando le vendite di smartphone crescevano esponenzialmente e si diffondeva la cultura dei servizi on demand, Travis Kalanick e Garrett Camp creano un’app che consente di prenotare, tramite cellulare, un’automobile con conducente a un prezzo inferiore a quello del taxi. L’app individua la macchina più vicina al cliente e consente di contattare telefonicamente il conducente. Il servizio si diffonde velocemente in tutto il mondo sollevando le proteste dei tassisti. Negli anni successivi la società ha proseguito e ampliato i servizi offerti in ambiti diversi. Negli ultimi anni Uber ha diversificato il proprio business puntando: • sulla consegna di cibo a domicilio con Uber Eats, piattaforma nata nell’aprile 2015 e che rappresenta il 13% del fatturato complessivo della società con 1,5 miliardi di dollari; • sull’auto a guida autonoma lanciata nel settembre 2016 a Pittsburgh in Pennsylvania, progetto sospeso per un incidente che ha causato la morte di una donna in Arizona. I test sulla guida autonoma sono ripartiti a San Francisco nel luglio 2018; • sul servizio di bike sharing che in alcune città offre, oltre alle biciclette, anche monopattini elettrici. L’ingresso in Borsa di Uber è avvenuto in un momento di incertezza dei mercati; la quotazione in Borsa del 10 maggio 2019 era attesa dai mercati dopo che a marzo la quotazione della concorrente era stata deludente. Quella realizzata da Uber è stata la più grande Offerta Pubblica Iniziale (Initial Public Offering – IPO) per un’impresa tech statunitense dal 2012, quando Facebook fu quotata. Il range di prezzo offerto sul mercato oscillava da 44 a 50 dollari e la società è riuscita a collocare sul mercato 180 milioni di titoli al prezzo di 45 dollari raccogliendo complessivamente 8,1 miliardi di dollari. L’IPO verrà ricordata anche per la protesta degli autisti di Uber che, proprio in vista della quotazione a Wall Street, hanno indetto uno sciopero in diverse città del mondo per protestare contro i contratti di lavoro e le basse retribuzioni.

La quotazione di Borsa di Uber risulta elevata rispetto ai dati contabili: la società ha chiuso il bilancio dell’esercizio 2018 con una perdita operativa di 1,8 miliardi di dollari e ha accumulato nel periodo 2016-2018 perdite complessive pari a 10 miliardi di dollari. I ricavi realizzati risultano di 11,2 miliardi di dollari. Non è però insolito che i titoli delle società hi-tech, pur registrando perdite, continuino a essere richiesti sul mercato; il trend è confermato da quanto successo a big come Tesla, Snap e Spotify che, pur presentando bilanci con risultati negativi, sono state molto richieste dal mercato fin dal loro avvio alla quotazione ufficiale. Fonte: adattato da Economyup, www.economyup.it

Attività ... a casa 1. Ricerca in Internet o sul libro di testo della classe quarta le caratteristiche delle azioni e i diritti degli azionisti. 2. Sintetizza i risultati in una tabella e predisponi alcune slide in cui illustri, tra l’altro, i motivi per cui secondo te le imprese del settore hi-tech sono richieste dal mercato pur in presenza di risultati economici negativi.

... in classe 1. Presenta il tuo lavoro in classe, utilizzando la LIM. 2. Suddivisi in piccoli gruppi (3-4 studenti), dopo aver ricercato sul sito della Borsa di New York l’andamento del prezzo di mercato dal momento della quotazione a oggi dei cosiddetti titoli FAANG (Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google): a. riportate i dati in un grafico; b. individuate i vantaggi o gli svantaggi che la quotazione in Borsa ha portato a queste società; c. indicate i motivi che possono spingere una società a preferire il ricorso al finanziamento bancario rispetto alla quotazione in Borsa.

unità

1

204

Finanziamenti a breve termine 01 Il fabbisogno finanziario e il ciclo monetario Investimento Operazione mediante la quale l’impresa acquisisce i fattori produttivi e concede credito nello svolgimento della propria attività.

Finanziamento Operazione mediante la quale l’impresa ottiene i mezzi necessari per svolgere la propria attività.

Ciclo monetario

Le operazioni di gestione creano nelle imprese uno sfasamento temporale tra le uscite relative al sostenimento dei costi di acquisto dei fattori produttivi o servizi e le successive entrate derivanti dal conseguimento dei ricavi di vendita dei prodotti o servizi. Si crea così un fabbisogno di mezzi finanziari per collegare le uscite con le entrate monetarie. Tale fabbisogno non è costante nel tempo e varia in funzione del tipo di investimento da realizzare:

•

per finanziare l’acquisto dei fattori della produzione a medio/lungo ciclo di utilizzo è necessario un finanziamento di importo elevato e con scadenza a medio/lungo termine;

•

per finanziare l’acquisto dei fattori della produzione a breve ciclo di utilizzo è necessario un finanziamento di importo più contenuto con scadenza a breve termine.

Il fabbisogno finanziario di un’impresa è condizionato dal modo in cui si realizza il processo produttivo e dal regolamento dei crediti e dei debiti. Si tratta di analizzare il ciclo monetario, periodo di tempo che intercorre tra il pagamento dei debiti contratti per l’acquisto di materie prime/semilavorati/merci e servizi necessari per realizzare la produzione e l’incasso dei crediti derivanti dalla vendita di prodotti finiti/merci e prestazioni di servizi. La durata del ciclo monetario incide sull’ammontare del fabbisogno finanziario dell’impresa: quanto più l’impresa ottiene dai fornitori dilazioni di pagamento e incassa i propri crediti in breve tempo, tanto migliore risulta la situazione finanziaria. Ogni impresa cerca di agire sul ciclo monetario concordando dilazioni di pagamento più favorevoli con i fornitori e con i clienti; la riuscita di tale azione dipende dalla sua forza contrattuale, dalla struttura del settore economico in cui opera e dal suo posizionamento: se l’impresa opera in un settore fortemente concorrenziale, in cui è possibile per i clienti rivolgersi anche ad altre imprese concorrenti, sarà più difficile ridurre la durata media dei crediti; allo stesso modo se l’impresa opera in un settore in cui i fornitori sono pochi e quindi non facilmente sostituibili, sarà più difficile ottenere dilazioni di pagamento vantaggiose.

CICLO MONETARIO

Pagamento dei debiti

Ciclo di ritorno del capitale

Capitale proprio Mezzi finanziari di cui l’impresa dispone soggetti al rischio di impresa e non soggetti ad alcun obbligo di rimborso.

Riscossione dei crediti

Il periodo di tempo necessario affinché i mezzi finanziari investiti nell’impresa si convertano nuovamente in denaro prende il nome di ciclo di ritorno del capitale e risulta più o meno lungo a seconda del tipo di investimento realizzato. Per esempio, in un’impresa commerciale gli investimenti in merci, essendo facilmente vendibili, si trasformano rapidamente in mezzi liquidi; viceversa, in un’impresa industriale, gli investimenti in impianti e macchinari vengono realizzati solo gradualmente nel tempo grazie alla parte dei ricavi che copre le quote di ammortamento. Una regola di corretta gestione consiste nel finanziare l’acquisto dei fattori produttivi a medio/ lungo ciclo di utilizzo con capitali aventi scadenze a medio/lungo termine. La situazione ottimale sarebbe quella di poter utilizzare esclusivamente finanziamenti a titolo di capitale proprio, non soggetti ad alcun obbligo di rimborso e di remunerazione; tuttavia, poiché tale situazione non

205 è realizzabile, si può utilizzare il capitale di debito purché rimborsabile in un periodo di tempo sufficientemente lungo. Si verifica una corretta relazione tra fonti di finanziamento e impieghi quando il capitale permanente, formato dal capitale proprio e dalle passività consolidate, è di importo superiore a quello degli impieghi a medio/lungo termine.

La scelta della fonte di finanziamento è un passaggio delicato della gestione aziendale ed è condizionata da alcuni fattori: l’equilibrio finanziario, dato dall’adeguata corrispondenza temporale tra gli impieghi e le fonti; il rischio finanziario, collegato all’incapacità dell’impresa di far fronte ai propri debiti finanziari; il grado di elasticità finanziaria, espresso dalla capacità dell’impresa di usufruire di risorse liquide di origine interna ed esterna.

Capitale proprio e capitale di debito Complementari Mezzi finanziari che servono come completamento e integrazione di altri.

Concorrenti Mezzi finanziari che tendono allo stesso fine e contribuiscono allo stesso effetto. Convenienza: opportunità, vantaggio. Risorse: elementi a disposizione dell’azienda.

u1

Disinvestimenti

Finanziamenti a breve termine

Capitale destinato a rimanere investito in modo duraturo nell’attività aziendale; è formato dal capitale proprio e dai debiti a medio/lunga scadenza.

Le fonti di finanziamento derivanti da capitale proprio e da capitale di debito devono considerarsi tra loro complementari e concorrenti: sono complementari in quanto le necessità finanziarie spingono le aziende a ricorrere simultaneamente a più fonti; sono concorrenti in quanto i calcoli di convenienza economica comparata spingono l’impresa a preferire le operazioni più facilmente realizzabili, meno costose e meglio rispondenti alle esigenze aziendali.

• • •

Mezzi finanziari di cui l’impresa dispone soggetti a obbligo di remunerazione e rimborso. È formato da debiti a breve, media e lunga scadenza.

Capitale permanente

CICLO DI RITORNO DEL CAPITALE

Investimenti

Capitale di debito

Le operazioni che le imprese concludono con le banche possono essere così distinte: a) operazioni di smobilizzo, con cui le imprese trasferiscono alla banca i loro crediti commerciali rendendoli liquidi in quanto entrano subito in possesso dell’importo delle vendite effettuate senza dover attendere la scadenza pattuita con i debitori. Per le banche questi smobilizzi hanno il pregio dell’autoliquidabilità, poiché alla scadenza dei crediti le somme vengono versate direttamente dai debitori. Le operazioni di smobilizzo dei crediti commerciali sono costituite da sconti di cambiali, anticipi su Ri.Ba., anticipi su pagamenti mediante avviso (procedura MAV); b) prestiti, attraverso i quali le imprese ottengono i mezzi finanziari necessari secondo varie forme tecniche: 1.

finanziamenti in c/c di corrispondenza: consistono nella possibilità data dalla banca alla clientela di prelevare dai c/c somme superiori a quelle versate; si verificano perciò scoperti di conto che danno luogo a saldi passivi per il cliente.

Operazioni di smobilizzo

Prestiti

m3

I prestiti bancari concessi alle imprese riguardano il finanziamento sia dell’attivo circolante sia delle immobilizzazioni. Non essendo possibile legare singoli finanziamenti a specifiche operazioni aziendali i prestiti ottenuti non servono per finanziare singoli affari, ma le imprese nel loro complesso. I finanziamenti che una banca concede a un’impresa sono solitamente frazionati in più rapporti contrattuali; la banca moderna offre infatti prestiti in varie forme tecniche e le imprese sono propense a usufruire contemporaneamente di finanziamenti che si differenziano tra loro per scadenza, garanzie e condizioni. Anche quando concessi sotto forma di operazioni di credito di breve durata, i finanziamenti bancari spesso si trasformano, attraverso i rinnovi, in prestiti durevoli.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

02 I finanziamenti bancari alle imprese

206 Queste operazioni sono oggi le più diffuse e hanno carattere di elasticità, perché consentono di alternare utilizzi e rientri e possono essere garantite e non garantite. Si distinguono in: – – –

aperture di credito in c/c non garantite; aperture di credito in c/c garantite; anticipazioni in c/c su titoli o su merci;

2. finanziamenti a scadenza fissa: consistono nella possibilità, offerta dalla banca al cliente, di ottenere in un’unica soluzione la somma che gli è necessaria e che dovrà poi rimborsare a una certa scadenza. Si tratta di finanziamenti con caratteristiche rigide, che si addicono a ristrette fasce di clientela e che vengono concessi principalmente in queste forme tecniche: –

Crediti di firma Lettere di credito Garanzie di pagamento emesse da un’impresa bancaria a favore di un cliente.

Fideiussione Impegno assunto da una persona che garantisce l’adempimento di un’obbligazione altrui in caso di inadempienza del debitore.

anticipazioni a scadenza fissa su titoli o su merci, contratti di prestito abbinati a pegno rappresentato da titoli o merci; – sconto di pagherò diretti, sconto di cambiali rilasciate direttamente a favore della banca; – riporti attivi, contratti con cui il riportato trasferisce titoli in proprietà al riportatore e si impegna a ricevere in proprietà altrettanti titoli della stessa specie a una determinata scadenza; – mutui ipotecari, finanziamenti concessi con garanzia ipotecaria su immobili; c) crediti di firma, con cui le imprese ottengono che la banca apponga la propria firma impegnandosi verso i terzi ad accettare una tratta oppure ad avallarla o a rilasciare lettere di credito, di garanzia, di fideiussione. La banca può a sua volta richiedere garanzie all’azienda cliente o può operare sulla fiducia. Tutte queste operazioni di finanziamento si intrecciano con le numerose operazioni attraverso le quali le banche prestano alla clientela una serie eterogenea e continuamente crescente di servizi. Tale molteplicità di operazioni consente, sia alle imprese finanziate sia alle banche, di adattare il credito, rispettivamente ottenuto e concesso, alle mutevoli esigenze aziendali.

OPERAZIONI DI FINANZIAMENTO

• • • •

Operazioni di smobilizzo

Sconto di cambiali Anticipi su Ri.Ba. Anticipi su MAV Anticipi su fatture

finanziamenti in c/c di corrispondenza

Prestiti

• Aperture di credito in c/c non garantite • Aperture di credito in c/c garantite • Anticipazioni in c/c su titoli o su merci

finanziamenti a scadenza fissa

Crediti di firma

• • • •

Anticipazioni Sconto di pagherò diretti Riporti attivi Mutui ipotecari

207

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Finanziamenti bancari

Individuare la categoria di finanziamento bancario

Indica, tracciando una crocetta in una delle colonne, a quale categoria appartengono le seguenti operazioni bancarie. Operazioni di prestito

crediti di firma

Finanziamenti a breve termine

di smobilizzo Avallata cambiale tratta della Roseni srl Scontate cambiali presentate dalla Sari Mario & C. snc Scontato pagherò emesso direttamente dalla Paris spa Concessa anticipazione in c/c su titoli alla Marelli srl Concessa anticipazione a scadenza fissa su merci alla Label spa Rilasciata fideiussione alla Mario Zeni sas Concesso anticipo su fatture all’impresa Giorgia Martini

u1

Erogato mutuo all’impresa Mario Santi

03 Il fido bancario

Quando il credito viene utilizzato direttamente dal cliente che ne fa richiesta, il fido è detto diretto. Quando invece il cliente ottiene di poter cedere alla banca i propri crediti verso terzi, assumendo la veste di obbligato in via di regresso, il fido è detto indiretto. La banca in tal caso riscuote ciò che le spetta dal terzo debitore e, solo se questi non fa fronte a scadenza al pagamento, si rivale sul proprio cliente. La distinzione ha alcuni riflessi sotto il profilo dei rischi a cui la banca va incontro: nel fido diretto il solo cliente affidato risponde del credito utilizzato; nel fido indiretto la banca può contare, per il pagamento, sia sul terzo debitore o garante sia sul proprio cliente. Nella concessione dei fidi le banche effettuano un insieme di valutazioni oggettive e soggettive per stabilire la solvibilità dei richiedenti e la validità delle eventuali garanzie che essi offrono. Per quanto concerne la solvibilità della clientela imprenditoriale che domanda un affidamento, gli studiosi e gli esperti hanno a lungo sostenuto che in ogni concessione di fido la banca dovrebbe basare la sua analisi sulla capacità di reddito dell’azienda richiedente, perché «chi ha capacità di reddito ha capacità di credito». Questo concetto è oggi considerato incompleto in quanto la capacità di reddito, di per sé, non garantisce la capacità dell’azienda di far fronte alle scadenze e ciò si verifica quando il reddito non si accompagna alla generazione di liquidità. Occorre pertanto che la banca consideri anche il flusso delle risorse generato dalla gestione, ossia il cash flow (flusso di cassa), che esprime la capacità dell’azienda di autofinanziarsi

Classificazione

Oggettivo: derivante da elementi certi. Soggettivo: derivante da una visione personale, quindi non necessariamente obiettivo.

Solvibilità Solvibilità Capacità di far fronte tempestivamente agli impegni finanziari assunti.

Autofinanziarsi Procurarsi i mezzi finanziari necessari senza ricorrere a terzi (azionisti, banche, altri finanziatori).

m3

Il fido è generale quando indica la cifra massima messa a disposizione del cliente, che può utilizzarla con qualunque tipo di operazione, a seconda delle sue necessità. Il fido è particolare quando, per ogni tipo di operazione, viene indicato distintamente l’importo disponibile.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Il fido bancario è l’importo massimo di credito che una banca concede, sotto qualunque forma, a un cliente che ne ha fatto richiesta, dopo averne accertato le capacità reddituali, la consistenza patrimoniale e le doti morali.

208 Avallo Impegno assunto da una persona (detta avallante) di pagare una cambiale in caso di mancato pagamento da parte dell’obbligato principale.

Ipoteca Garanzia iscritta nei pubblici registri immobiliari che attribuisce al creditore il diritto di espropriare e vendere il bene immobile in caso di inadempienza del debitore.

Mitigare: rendere meno intenso. Parametro: termine o valore

di riferimento.

senza dover ricorrere, o ricorrendo in misura limitata, ai finanziamenti esterni. È evidente che un cash flow positivo si traduce in maggiori disponibilità monetarie e riduce la dipendenza dell’azienda cliente dai canali esterni di finanziamento; trovandosi con un’esposizione debitoria più leggera, l’azienda affidata sarà in condizione di fronteggiare con regolarità gli impegni finanziari assunti verso la banca. Nel valutare la richiesta di fido, la banca considera sia il settore in cui l’azienda opera (accertandone le prospettive e cercando di stabilire la capacità di adeguarsi all’evoluzione e alle fluttuazioni del mercato), sia le qualità personali e umane del titolare o dei soci, sia l’eventuale gruppo di appartenenza (istruzioni dell’organo di vigilanza stabiliscono che debbano essere prese in considerazione le “connessioni” esistenti tra due o più soggetti). Quando una banca concede un fido è maggiormente tutelata se può contare su garanzie che attenuano il rischio di credito. Le garanzie fornite alle banche dalle imprese affidate si distinguono in personali e reali. Le garanzie personali sono fornite da terze persone che sono di solito parenti, amici o soci di coloro che richiedono il fido. Queste garanzie si forniscono ponendo firme su cambiali (avalli) o su lettere di garanzia (fideiussioni) e danno alla banca la possibilità, in caso di inadempienza dell’affidato, di rivalersi sull’intero patrimonio del soggetto garante. Le garanzie reali sono fornite di solito dallo stesso cliente che richiede il fido. Consistono in beni materiali, che vengono depositati in pegno o sui quali viene iscritta ipoteca a favore della banca. Le garanzie reali danno al creditore il diritto di prelazione sui beni specifici oggetto di pegno e riducono il rischio del prestito. Le garanzie non fanno aumentare la capacità del debitore di far fronte ai propri impegni; riducono però il rischio della banca, consentendole di rientrare in possesso dei fondi concessi in caso di errata valutazione del cliente. La solvibilità del cliente va però accertata indipendentemente dall’esistenza di garanzie personali e reali. Tra le garanzie rilasciate dal cliente per mitigare il rischio finanziario a cui si espone la banca con l’erogazione del credito rientrano, oltre alle garanzie reali e personali, i covenants. Si tratta di accordi tra la banca e l’impresa cliente che si prefiggono lo scopo di ridiscutere le modalità del finanziamento nel caso di inosservanza di alcuni specifici parametri/impegni economici o giuridici.

a) Classificazione dei fidi bancari I fidi bancari possono essere classificati in fidi assistiti da garanzie reali e fidi basati su elementi personali.

Garanzie reali

I fidi assistiti da garanzie reali sono relativi a operazioni garantite da pegno su merci o su documenti rappresentativi delle merci, da pegno su strumenti finanziari e dalla costituzione di ipoteche di primo grado a favore della banca. Rientrano in questo gruppo le anticipazioni su titoli e su merci, lo sconto di cambiali ipotecarie, i riporti attivi, le aperture di credito garantite, i mutui ipotecari.

Garanzie personali

I fidi basati su elementi personali si fondano sulla potenzialità patrimoniale ed economica del cliente, sulla sua onestà, sulle sue doti soggettive. La banca è quindi tutelata in via indistinta e generica, alla pari con gli altri creditori, dal complesso dei beni patrimoniali del debitore. In questo gruppo vanno compresi le operazioni di scoperto in c/c, lo sconto di pagherò diretti, lo sconto di cambiali commerciali e così via, garantiti principalmente dalla sicurezza di una fonte di reddito. Sotto il profilo del “rischio” questi fidi vengono distinti in: a) fidi in bianco o a pieno rischio, per i quali la banca può contare solo sull’impegno personale offerto dal proprio cliente debitore; b) fidi a rischio ridotto, per i quali la banca può contare, oltre che sul proprio debitore, anche sull’impegno di terzi.

Indistinta: indefinita

e imprecisata.

Gli impegni personali si concretano spesso nel rilascio da parte dell’affidato di effetti di recupero che offrono alla banca i vantaggi propri dei titoli di credito, cioè la possibilità di ricorrere rapidamente ad azioni esecutive per recuperare quanto dovuto. I fidi basati su elementi personali sono spesso assistiti da garanzie giuridiche di tipo perso-

209 nale prestate da terze persone quali la firma di avallo di persone notoriamente solvibili, che garantisce il pagamento per conto del beneficiario del credito in caso di difficoltà finanziarie di quest’ultimo.

Mentre con i fidi di cassa la banca sostiene esborsi di denaro, con i fidi di firma appone la propria firma assumendosi impegni verso terzi per conto del proprio cliente. Classificazione dei fidi bancari Secondo i limiti di utilizzo

fido generale fido particolare

Secondo l’obbligato principale al pagamento

fido diretto fido indiretto

• Centrale dei rischi • Confidi

Finanziamenti a breve termine

Modalità di utilizzo

u1

L’utilizzo del fido da parte del cliente può aver luogo in modi diversi: 1. i fidi di cassa sono utilizzabili attraverso prelievi di somme di denaro quali, per esempio, gli scoperti di c/c, gli sconti di effetti, i finanziamenti su Ri.Ba. e su fatture, le anticipazioni, i riporti ecc. I fidi di cassa vengono a loro volta suddivisi in tre categorie: autoliquidanti, a scadenza e a revoca. I fidi autoliquidanti sono quelli che danno luogo a finanziamenti concessi per consentire alla clientela l’immediata disponibilità di crediti non ancora scaduti vantati nei confronti di terzi, come gli sconti di cambiali commerciali, gli anticipi s.b.f. e gli anticipi su fatture. I fidi a scadenza riguardano le operazioni di finanziamento con scadenza fissata contrattualmente come i mutui, gli sconti di pagherò diretti, i riporti e le anticipazioni a scadenza fissa. I fidi a revoca sono quelli che originano operazioni di finanziamento per le quali la banca si è riservata la facoltà di recedere indipendentemente dall’esistenza di una giusta causa, come le aperture di credito in c/c per elasticità di cassa; 2. i fidi di firma sono utilizzabili mediante avalli e fideiussioni rilasciati dalla banca a favore di terzi, le aperture di credito di accettazione, il rilascio di lettere di garanzia e così via. I fidi di firma vengono a loro volta suddivisi in due categorie a seconda che la garanzia rilasciata dalla banca riguardi operazioni di natura commerciale oppure di natura finanziaria; 3. i fidi promiscui sono utilizzati secondo forme tecniche diverse. La delibera di fido può specificare l’ammontare o il limite massimo concesso dalla banca per ciascuna forma tecnica.

Secondo le modalità di utilizzo

fido basato su elementi personali

a pieno rischio a rischio ridotto (garantito da avallo o fideiussione di terzi)

fido di cassa fido di firma fido promiscuo

b) Richiesta e istruttoria del fido bancario Al fine di perseguire una politica del credito cauta e accorta e circoscrivere il più possibile i rischi, le banche procedono a un’attenta e approfondita valutazione della situazione del cliente per accertare:

• • • • • •

la sua consistenza patrimoniale; la sua capacità sia di conseguire risultati economici positivi sia di generare flussi finanziari; la situazione organizzativa e funzionale della sua azienda; le doti morali e la correttezza commerciale del suo comportamento; le sue esigenze finanziarie e gli impieghi che intende dare ai fondi ottenuti; la sua situazione debitoria nei confronti di altri creditori. La Banca d’Italia ha stabilito che tutti gli affidamenti, indipendentemente dall’importo, siano sempre concessi su espressa richiesta del cliente e che tale richiesta risulti da formale documentazione regolarmente firmata dall’interessato.

m3

Secondo le garanzie

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

fido assistito da garanzia reale

210 Contenuto

Accordi di Basilea Insieme di regole definite a Basilea, dove ha sede la Banca dei Regolamenti Internazionali (BRI), che prevedono per le banche un patrimonio adeguato al rischio derivante dall’insolvenza del debitore. La solidità delle banche viene valutata mediante appositi indicatori che mettono in relazione il patrimonio con il rischio ponderato per le attività.

Come contenuto minimo, la richiesta di concessione di fido da parte di ogni cliente deve indicare l’importo, la durata e lo scopo dell’affidamento, l’elencazione degli altri affidamenti bancari già in corso e delle eventuali garanzie reali o personali che vengono offerte. La Banca d’Italia ha da tempo imposto che la richiesta venga completata con contenuti specifici che sono diversi a seconda della natura del soggetto che richiede il fido bancario:

•

le persone fisiche devono elencare tutte le passività esistenti alla data della richiesta del fido;

•

i soggetti dotati di autonomia patrimoniale devono allegare l’ultimo bilancio annuale oppure la situazione contabile in data recente;

•

i soggetti dotati di personalità giuridica devono allegare l’ultimo bilancio d’esercizio e una situazione contabile in data recente.

Oltre alle prescrizioni di carattere minimale e specifico per i diversi soggetti, la Banca d’Italia richiede che vengano acquisite dalle banche tutte le informazioni utili per l’istruttoria delle pratiche di fido, ognuna delle quali deve avere un approfondimento adeguato all’entità e al grado di rischio del finanziamento da concedere.

Documentazione

Le suddette informazioni sono acquisite in parte attraverso la documentazione richiesta alle imprese attestante le eventuali garanzie personali o reali offerte alla banca e la copia dell’ultima dichiarazione dei redditi, dell’atto costitutivo e dello statuto.

Rating

Con l’applicazione degli Accordi di Basilea le banche sono tenute ad applicare metodologie “oggettive” riguardanti la valutazione delle controparti e delle garanzie che esse offrono come mitigazione del rischio. Il merito creditizio delle imprese che presentano richiesta di fido viene espresso mediante il sistema dei rating. Per le grandi imprese i rating sono forniti da agenzie specializzate esterne (Moody’s, Standard & Poor’s, Fitch ecc.) che li esprimono mediante simboli letterali (dalla tripla A sino alla D). Invece per le altre imprese le valutazioni del merito creditizio vengono stabilite dalle stesse banche utilizzando sistemi di ponderazione delle componenti elementari del rischio di credito.

Reati

La legge prevede severe sanzioni penali in caso di notizie o dati falsi riguardanti la concessione di un fido o il mutamento delle condizioni economiche al quale era già stato concesso. Il reato di falso interno è commesso da amministratori, dirigenti o dipendenti di una banca che omettono consapevolmente di segnalare dati o notizie di cui sono a conoscenza o utilizzano nella fase di istruttoria notizie o dati falsi. Il reato di mendacio bancario è commesso da chi, per avere un credito per sé o per l’azienda che amministra, fornisce dolosamente a una banca notizie o dati falsi sulla costituzione o sulla situazione economica, patrimoniale o finanziaria delle aziende comunque interessate alla concessione del credito.

Accordi di Basilea

Rating Giudizio di un soggetto esterno e indipendente dall’impresa sulla sua capacità di rimborsare alla scadenza stabilita l’intero prestito.

Fase di istruttoria

La presentazione della richiesta di fido, corredata della documentazione e delle informazioni qualitative e quantitative ritenute necessarie dalla banca, rappresenta l’inizio della fase di istruttoria nel processo di valutazione del rischio di credito indicato dalle Istruzioni di Vigilanza della Banca d’Italia. L’istruttoria effettuata dall’Ufficio fidi della banca procede attraverso una serie di operazioni, attenendosi a regole di differenziazione all’interno dell’insieme delle imprese richiedenti il fido (imprese corporate, PMI, small business). Tali operazioni consistono nell’acquisizione di informazioni, nella valorizzazione del merito creditizio del richiedente e nella redazione del parere di affidamento.

Indagini esterne e interne

L’acquisizione di informazioni sulla moralità, sulla correttezza professionale e sui precedenti commerciali del richiedente sono indagini esterne per le quali la banca si avvale d’informatori privati e anche di agenzie d’informazione commerciale. Ricorre inoltre all’esame del Registro informatico dei protesti tenuto dalle Camere di Commercio in modo da assicurare completezza, organicità e tempestività dell’informazione su tutto il territorio nazionale; la notizia di ogni protesto è conservata per 5 anni nel registro informatico. Altre ricerche sono effettuate presso gli uffici catastali e ipotecari e presso l’ufficio del Registro

211 delle imprese. Il controllo dei fidi multipli viene effettuato avanzando richiesta d’informazioni alla Centrale dei rischi.

Concluse le indagini esterne e interne con la disponibilità del maggior numero possibile di informazioni, la banca procede all’inserimento dei dati e degli elementi raccolti nel proprio sistema informativo, per pervenire, con il concorso di tecniche informatiche e motori di calcolo, a esprimere le componenti elementari del rischio di credito stabilite dagli Accordi di Basilea che consentono di attribuire il rating interno.

Valutazione del merito creditizio

Per ogni richiedente si giunge così alla valorizzazione del merito creditizio per la redazione del parere di affidamento che l’Ufficio fidi trasmette al dirigente a cui spetta la decisione. In caso di decisione positiva, alla fase di istruttoria seguono quelle di delibera dell’affidamento e di erogazione del finanziamento.

Delibera di affidamento

Le condizioni economiche (tassi attivi e oneri accessori) applicate a ogni finanziamento erogato dipendono non solo dalla durata del prestito (a durate più lunghe corrispondono tassi più elevati e viceversa) ma soprattutto dal rischio di credito espresso dal rating.

Fasi del processo bancario di gestione del rischio di credito 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Presentazione alla banca della richiesta di fido, corredata da ampia documentazione Istruttoria dell’Ufficio fidi, con indagini esterne e interne, segmentando la clientela richiedente Valorizzazione del merito creditizio del richiedente, con ausilio di tecniche informatiche Formulazione e assegnazione del rating Stesura del parere di affidamento da parte dell’Ufficio fidi Delibera di affidamento da parte dell’organo competente, a condizioni economiche adeguate al rischio di credito Attivazione del finanziamento nelle forme tecniche e alle condizioni economiche stabilite nella delibera Monitoraggio periodico della posizione, sulla base di dati ed elementi esterni e interni Eventuale revisione dell’affidamento (in caso di anomalie che evidenziano un accrescimento del rischio) Eventuali interventi di recupero (sino all’azione legale)

Presso il Ministero dell’Economia e delle Finanze (MEF) opera un Osservatorio sull’erogazione del credito e sulle relative condizioni da parte delle banche alla clientela, con particolare riferimento alle imprese micro, piccole, medie e a quelle giovanili e femminili. Questo Osservatorio analizza i tassi, le commissioni e le altre condizioni accessorie, articolando l’informazione a livello settoriale, geografico e dimensionale per monitorare l’andamento dei finanziamenti erogati dal settore bancario e finanziario e delle condizioni che vengono applicate e per favorire un miglioramento delle condizioni di accesso al credito, in relazione alle specifiche situazioni locali.

Osservatorio ministeriale

c) Gestione dei fidi bancari La banca non è insensibile alla destinazione che l’impresa cliente intende dare ai fondi ricevuti in prestito. È evidente che presenta un rischio diverso un fido richiesto per aumentare le proprie scorte e offrire alla clientela un più vasto assortimento di merci rispetto a un fido richiesto per pagare debiti.

Scopo del fido

La durata tecnica dei prestiti bancari non corrisponde sempre alla loro durata effettiva. Per esempio, la scadenza a breve termine prevista per molti finanziamenti bancari ha un significato solo formale perché, mediante i rinnovi, i prestiti rimangono in essere per periodi lunghi. Occorre aggiungere che la durata è in certi contratti prestabilita, mentre in altri resta indeterminata.

Durata

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

u1

Monitoraggio

m3

Per ogni finanziamento concesso la banca opera un periodico monitoraggio della posizione, controllando che il fido non presenti un aumento di rischiosità che renda opportuna una revisione dell’affidamento o eventuali interventi di recupero del credito.

Finanziamenti a breve termine

La fase di istruttoria comporta anche una serie di indagini interne che consistono principalmente nelle analisi di bilancio per indici e per flussi effettuate su un triennio di bilanci d’esercizio riclassificati, nella verifica dell’esistenza dei beni e della credibilità dei valori dichiarati da chi ha richiesto il fido. Le verifiche interne si estendono anche alle prospettive aziendali, ai previsti fabbisogni finanziari e ai beni offerti in garanzia da terze persone.

212 Modalità di utilizzo

La banca deve inoltre precisare le modalità di utilizzo del fido. Le forme tecniche attualmente più usate sono l’apertura di credito in c/c e il portafoglio s.b.f., seguono gli anticipi su procedure MAV (pagamenti Mediante Avviso) e su fatture, lo sconto di cambiali, le fideiussioni e lo sconto di pagherò diretti.

Concessione

La concessione di fido dipende non solo dalla capacità del cliente di ricevere credito, ma anche dalla capacità della banca di concedere credito, che a sua volta risulta collegata sia alla sua capacità di raccogliere fondi sia alla sua esigenza di liquidità. Gli organi ai quali competono le decisioni sulle richieste di affidamento presentate dal cliente sono diversi nelle varie banche a seconda delle norme statutarie, dell’organizzazione e delle dimensioni. Gli statuti delle banche attribuiscono di regola a un organo collegiale, chiamato Comitato di direzione, le decisioni sulle concessioni di fido d’importo molto elevato, mentre per gli affidamenti d’importi minori le decisioni possono essere attribuite al direttore generale, al responsabile della divisione crediti, ai direttori delle singole filiali, ai capi agenzia. Il tipo di organizzazione delle banche ha notevole peso sull’autonomia dei singoli dirigenti e dei direttori delle varie dipendenze locali in materia di concessione di fidi. Se l’organizzazione è di tipo decentrato, la direzione di ogni dipendenza ha una certa autonomia di decisione sia nell’accordare o revocare i fidi sia nello stabilirne l’importo, la durata e le modalità di utilizzo. Se invece l’organizzazione è accentrata, le pratiche di fido istruite dalle singole dipendenze devono essere trasmesse alla sede centrale per la decisione definitiva. Anche le dimensioni degli enti creditizi hanno notevole incidenza sulle pratiche di affidamento. Infatti, mentre le piccole banche decidono con tempestività, le banche nazionali e interregionali riservano ai loro organi centrali tutte le decisioni sui fidi superiori a un certo limite, per cui la procedura risulta più articolata e quindi meno rapida.

Statuto Insieme di norme che regolano la struttura, l’organizzazione e il funzionamento di una società.

Prefinanziamento

Decentrato: distribuito

in zone distanti tra loro. Antecedente: che precede

nel tempo.

Sconfinamento In base alle deliberazioni del CICR (Comitato interministeriale per il credito e il risparmio) la parola sconfinamento può riferirsi a queste due differenti situazioni: a) utilizzo da parte di un cliente, al quale la banca non ha accordato un fido, di somme eccedenti il saldo del proprio conto corrente; b) utilizzo da parte di un cliente, al quale la banca ha accordato un fido, di somme eccedenti l’affidamento.

Le istruttorie sulle domande di prestito a medio/lungo termine richiedono spesso tempi non brevi, soprattutto se si tratta di importi elevati e se vengono richieste garanzie ipotecarie o di altro tipo che necessitano di interventi tecnici o legali. Tra il momento in cui l’impresa avverte la necessità di ottenere il finanziamento e il momento in cui l’ente creditizio effettua concretamente l’erogazione dei fondi, può dunque trascorrere un periodo durante il quale l’impresa richiedente non riesce a coprire il proprio fabbisogno di mezzi finanziari e non è in grado di svolgere la sua attività. Il ricorso a forme di prefinanziamento – fidi provvisori di cassa che devono essere deliberati dagli organi competenti della banca – costituisce la via per colmare questo fabbisogno finanziario, dando modo all’impresa cliente di proseguire senza incagli la sua attività operativa, nell’attesa della concessione definitiva del finanziamento richiesto. Il prefinanziamento è una concessione di credito, con carattere antecedente e accessorio, che viene disposta in vista di una seconda concessione di credito avente carattere successivo e principale. Qualora il finanziamento principale non venga accordato, il prefinanziamento perde il suo carattere originario di operazione preliminare e si trasforma in finanziamento autonomo. È necessario che la banca sorvegli con attenzione e assiduità l’andamento del rischio legato al finanziamento concesso; infatti durante la fase di utilizzo possono verificarsi situazioni tali da prospettare difficoltoso il recupero dei crediti o persino da rendere opportuno l’avvio di procedure di contenzioso. Il primo sintomo dell’aggravarsi del rischio è il debordo del cliente affidato, cioè il suo sconfinamento oltre il limite di fido accordato dalla banca. In pratica, quando si manifesta un aggravamento del rischio, si apre una fase molto delicata. Di fronte a un debordo si profilano tre situazioni possibili: a) una situazione di accomodamento e di regolarizzazione: la banca sceglie la via di riaccompagnare il cliente alla normalità del rapporto e procede con una delibera di aumento del fido; b) una situazione di sospensione: la banca non concede l’aumento del fido e invita il cliente a rientrare con rapidità, tenendo la pratica in sospeso; c) una situazione di contenzioso: la banca ritiene che il solo modo per recuperare il credito siano le vie legali e quindi passa al protesto gli assegni emessi dal cliente oltre il limite del fido, avvia azioni esecutive contro i beni del cliente e degli altri obbligati e giunge talvolta a presentare istanza di liquidazione giudiziale.

213 In base all’andamento più o meno positivo del rischio la pratica bancaria distingue le esposizioni di credito per cassa verso i clienti in crediti vivi e regolari e in crediti deteriorati. I crediti “vivi e regolari” sono i crediti che presentano un andamento positivo del rischio e per i quali si prevedono puntuali sia i pagamenti degli interessi sia i rimborsi del capitale. I crediti “deteriorati” sono i crediti per i quali le difficoltà finanziarie dei clienti affidati (imprese e famiglie) hanno cominciato a trasformarsi in incapacità di pagare gli interessi e rimborsare i capitali.

Categoria dei crediti

Crediti deteriorati

Analizzare le caratteristiche e le fasi dell’istruttoria di fido

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V

F

1. Il fido consiste nel finanziamento a breve termine alle imprese.





2. Il fido è diretto quando viene utilizzato direttamente dal cliente che ne ha fatto richiesta.

      

      

3. Per concedere un affidamento la banca analizza anche la consistenza patrimoniale del cliente. 4. Nei fidi di firma la banca si assume un impegno verso terzi per conto del cliente. 5. Nell’istruttoria di fido la banca analizza il flusso di risorse generate dalla gestione dell’impresa. 6. La concessione del fido dipende unicamente dalla capacità del cliente di rimborsare la somma richiesta. 7. Il prefinanziamento è un fido provvisorio di cassa accordato in vista della concessione del credito principale. 8. Il debordo è lo sconfinamento oltre il limite di fido utilizzato.

04 L’apertura di credito In senso lato costituisce “apertura di credito” qualunque concessione di fido bancario entro un preciso limite d’importo e alle condizioni stabilite. L’apertura di credito è un contratto con cui la banca s’impegna a tenere a disposizione di un cliente, per un certo tempo oppure a tempo indeterminato, una somma di denaro che il cliente stesso potrà utilizzare in più volte mediante una pluralità di atti, senza che sussista per il cliente l’obbligo di utilizzare il credito e senza che sia necessario stipulare di volta in volta altri contratti.

L’apertura di credito è un contratto scritto e consensuale perché si perfeziona senza che la somma messa a disposizione venga realmente utilizzata. È inoltre un contratto bilaterale e oneroso in quanto obbliga la banca a mettere a disposizione una somma e il cliente a pagare gli interessi e a restituire la somma utilizzata alla scadenza pattuita. Il contratto di apertura di credito è sempre preceduto da un’istruttoria con la quale la banca accerta la correttezza, la solvibilità e la potenzialità economico-patrimoniale del richiedente. La concessione del fido è quindi un atto preliminare alla conclusione del contratto di apertura di credito vero e proprio.

Caratteristiche Consensuale: fondato su un accordo comune e condiviso.

u1

Fido bancario

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Abilità

m3

Conoscenze

Finanziamenti a breve termine

{Ora tocca a te!}

214

a) Classificazione delle aperture di credito Le aperture di credito possono essere classificate in base a diversi elementi: … in base alle forme di utilizzo del credito

… in base alla presenza o meno di garanzie

… in base alla durata

… in base all’utilizzatore

• aperture di credito per cassa, con le quali la banca si impegna a concedere un prestito monetario utilizzabile con uno o più prelevamenti. L’apertura di credito è detta semplice quando il cliente può utilizzare il credito una sola volta con uno o più prelevamenti; è detta in conto corrente quando il cliente può ripristinare la sua disponibilità attraverso successivi versamenti e riutilizzare più volte il credito così reintegrato; • aperture di credito per firma, con le quali la banca si impegna ad apporre la propria firma per accettare tratte, per concedere avalli e rilasciare fideiussioni; • aperture di credito garantite, con le quali il credito è assistito da garanzie reali o personali; • aperture di credito non garantite (allo scoperto), con le quali il credito non è assistito da garanzie. In questa forma di credito la banca richiede sovente al cliente il rilascio di un pagherò diretto con importo e scadenza in bianco al fine di disporre di un titolo di credito esecutivo che, in caso di inadempienza del cliente, consenta di esercitare una rapida azione per il recupero del credito concesso e dei relativi interessi; • aperture di credito a tempo determinato, con le quali, alla scadenza concordata, il cliente deve restituire quanto dovuto per capitali, interessi e oneri accessori; • aperture di credito a tempo indeterminato, con le quali una delle parti può, mediante preavviso dato nel termine stabilito dal contratto, recedere dal contratto; • aperture di credito utilizzate direttamente dall’affidato; • aperture di credito ottenute a favore di terzi disposte a favore di fornitori del cliente affidato. Sono utilizzate di frequente nel commercio internazionale e possono essere semplici o documentarie. Queste ultime si caratterizzano per l’abbinamento di una prestazione di servizi alla concessione del credito. La banca interviene nel rapporto ritirando, per conto dell’importatore, il titolo rappresentativo delle merci, il certificato di assicurazione, i documenti comprovanti la quantità e la qualità delle merci, e assumendo in proprio l’obbligo di pagare o di accettare la tratta spiccata dall’esportatore.

Per la tenuta del c/c e la liquidazione degli interessi e delle altre competenze si seguono le regole riguardanti i c/c di corrispondenza.

Corrispettivo di disponibilità creditizia

Onnicomprensivo: che riunisce in sé tutti gli elementi di un insieme.

Ai clienti ai quali le banche hanno accordato un fido utilizzabile in conto corrente, i contratti di apertura di credito possono prevedere, oltre al tasso di interesse sulle somme effettivamente prelevate, il pagamento di una commissione per la messa a disposizione dei fondi. Questa commissione ha come giustificazione di compensare le spese di istruttoria sostenute dalla banca per verificare e tenere sotto controllo le capacità e le doti necessarie per ottenere e conservare l’affidamento. La commissione per la messa a disposizione dei fondi è indicata nei contratti di apertura di credito come corrispettivo di disponibilità creditizia. Si tratta di una commissione onnicomprensiva, stabilita in misura percentuale, che viene calcolata dalla banca sull’intero importo del finanziamento accordato indipendentemente dall’effettivo prelevamento delle somme e dalla durata di utilizzo delle somme stesse. Per tutelare la clientela, la legge stabilisce che la commissione per il servizio di messa a disposizione del cliente di somme di denaro venga specificatamente evidenziata nel contratto scritto e comunque non possa superare lo 0,50% per trimestre dell’importo dell’affidamento. Se, per esempio, la banca ha concesso a un cliente un’apertura di credito in conto corrente di 40 000 euro e il corrispettivo di disponibilità creditizia previsto in contratto è pari all’1% annuo (da liquidare con cadenza trimestrale), avremo:

• • Commissioni di istruttoria veloce

percentuale trimestrale: 1% : 4 = 0,25%; euro (40 000 × 0,25%) = euro 100 importo trimestrale addebitato in c/c al cliente.

In caso di “sconfinamento”, i contratti di conto corrente e di apertura di credito possono prevedere l’addebito di una penale, chiamata commissione di istruttoria veloce, e l’applicazione di un più elevato tasso di interesse debitore sull’ammontare sconfinato. Questi oneri sono a carico: a) dei correntisti a cui le banche non hanno accordato un fido ma che utilizzano somme di denaro in eccedenza rispetto al saldo del proprio conto corrente (sconfinamenti in assenza di fido); b) dei correntisti che, confidando nel comportamento permissivo della banca, utilizzano somme superiori al fido concesso (utilizzi extrafido). La commissione di istruttoria veloce è determinata, per ciascun contratto, in misura fissa ed è espressa in valore assoluto, in base ai costi che la banca sostiene per verificare rapidamente la solvibilità del correntista; pertanto costituisce una sorta di rimborso spese per l’attività di istruttoria originata dallo sconfinamento. Non essendo espressa in percentuale, la commissione di

215 istruttoria veloce non varia in funzione dell’importo dello sconfinamento; inoltre non tiene conto della sua durata. Il tasso di interesse debitore più elevato previsto per gli utilizzi extrafido viene applicato al solo importo dello sconfinamento. In conclusione, il costo dei finanziamenti bancari in conto corrente è determinato dai seguenti elementi.

Costo dei finanziamenti

{Esempio} 1 Concessione di apertura di credito ordinaria in c/c con rilascio di effetto di recupero La Rondine srl di Milano è cliente dell’agenzia n. 3 di UBI Banca presso la quale al 1° ottobre risulta creditrice in c/c di corrispondenza di 6 614,20 euro. Nel corso del quarto trimestre dell’anno tra la banca e l’impresa cliente sono state effettuate le seguenti operazioni: 5/10: la banca estingue un assegno bancario di 4 200,00 euro emesso dalla cliente il 4/10 a favore di un suo fornitore 8/10: la banca addebita 118,70 euro per competenze e spese di c/c riguardanti il terzo trimestre comprensivi del bollo sull’estratto conto 11/10: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale di 1 668,95 euro

u1

Per dare uniformità agli svolgimenti degli esercizi, elenchiamo le valute da attribuire alle operazioni che movimentano i conti correnti di corrispondenza: • saldo liquido iniziale: ultimo giorno del trimestre precedente; • competenze trimestrali: ultimo giorno del trimestre precedente; • interessi passivi maturati al 31/12 dell’esercizio precedente: giorno dell’addebito in conto corrente 1/03; • versamenti e prelevamenti di denaro contante: stesso giorno dell’operazione; • prelevamenti Bancomat e pagamenti PagoBancomat: stesso giorno dell’operazione; • estinzione di assegni bancari emessi dal correntista: giorno di emissione dell’assegno; • versamenti di assegni bancari tratti sulla stessa banca: stesso giorno del versamento; • versamenti di assegni bancari tratti su un’altra banca: terzo giorno lavorativo successivo al versamento; • rilascio di assegni circolari richiesti dal correntista: stesso giorno del rilascio; • versamenti di assegni circolari emessi dalla stessa banca: stesso giorno del versamento; • versamenti di assegni circolari emessi da un’altra banca: giorno lavorativo successivo al versamento; • addebito utenze domiciliate fornite da aziende di pubblici servizi (procedura SDD): giorno di scadenza della fattura; • addebito del rendiconto mensile delle spese effettuate con carta di credito: giorno 15 del mese successivo a quello in cui le spese sono state effettuate; • bonifici ordinati dal correntista a favore di terzi (e commissione bancaria): stesso giorno dell’operazione; • bonifici ordinati da terzi a favore del correntista: giorno lavorativo successivo a quello in cui l’ordinante ha conferito alla sua banca l’ordine di trasferimento fondi.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Valute da assegnare alle operazioni

m3

Per i c/c affidati: 1. corrispettivo di disponibilità creditizia (è stabilito in percentuale dell’importo del fido accordato e remunera tutti i costi sostenuti dalla banca riguardanti l’istruttoria per la concessione del fido stesso e il suo controllo nel corso del tempo; il suo importo massimo è dello 0,50% sull’importo del fido); 2. tasso debitore sui saldi Dare entro il limite del fido (si applica al totale Numeri Dare del riassunto scalare calcolati entro il limite del fido accordato); 3. commissione di istruttoria veloce (è determinata per ciascun contratto in misura fissa ed è espressa in valore assoluto; si applica quando il c/c del cliente presenta saldi Dare superiori all’importo del fido accordato); 4. tasso debitore sullo sconfinamento (è più elevato del tasso debitore sopra indicato e si applica al totale dei Numeri Dare del riassunto scalare calcolati sulla quota dei saldi debitori che eccede il limite del fido accordato).

Finanziamenti a breve termine

Per i c/c non affidati: 1. commissione di istruttoria veloce (è stabilita in misura fissa e si applica quando il c/c del cliente che non dispone di un fido presenta un saldo Dare); 2. tasso debitore (si applica al totale Numeri Dare del riassunto scalare).

216 12/10: la cliente ottiene dalla banca un’apertura di credito ordinaria in c/c con un fido di 110 000,00 euro e rilascia alla banca un effetto di recupero e smobilizzo, con scadenza in bianco, d’importo pari al 120% del credito massimo concessole, per copertura sia del capitale sia delle competenze. La banca addebita il bollo dell’effetto (11‰) e inoltre 33,00 euro per diritti e spese 15/10: la banca addebita un pagherò di 38 870,00 euro scadente in giornata, emesso dalla cliente e domiciliato presso la banca 22/10: la cliente versa un assegno bancario di 3 510,00 euro, tratto su Banco BPM (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 22/10 è lunedì) 29/10: la banca riceve in restituzione da Banco BPM l’assegno bancario versato dalla cliente il 22/10 e risultato scoperto; spese di protesto e diritti bancari 108,40 euro 5/11: la cliente ordina alla banca un bonifico di 26 811,50 euro a favore di un suo fornitore; commissione 18,50 euro 9/11: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale di 3 110,00 euro 12/11: la banca accredita una cambiale di 2 745,85 euro presentata dalla cliente al dopo incasso e andata a buon fine; commissione 12,00 euro 22/11: la cliente versa un assegno circolare inviatole da un suo debitore di 4 221,75 euro emesso a suo favore dalla banca Intesa Sanpaolo (il 22/11 è giovedì) 30/11: la banca addebita 234,80 euro per fattura scadente in giornata riguardante l’utenza telefonica domiciliata con procedura SDD 10/12: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale di 4 732,18 euro 12/12: la banca estingue un assegno bancario di 22 655,40 euro emesso dalla cliente il giorno 7/12 a favore di un suo fornitore 19/12: la cliente preleva in contanti 900,00 euro 20/12: la cliente versa un assegno bancario di 5 914,50 euro, tratto sulla banca Monte dei Paschi di Siena (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 20/12 è giovedì) 27/12: la cliente si fa rilasciare dalla banca un assegno circolare di 4 500,00 euro con beneficiario un suo fornitore. Presentiamo: a) l’effetto di recupero rilasciato il 12/10; b) l’estratto conto trimestrale al 31/12; c) il riassunto scalare del quarto trimestre; d) il prospetto competenze e spese al 31/12 tenendo presente che nei primi tre trimestri non si sono manifestati saldi Dare, il totale Numeri Avere dei primi tre trimestri è risultato di 132 212,50 e che sono state applicate le seguenti condizioni: • contratto di c/c di corrispondenza: – tasso creditore lordo 0,75%; – spese tenuta conto 0,50 euro per registrazione più rimborso spese forfetario comprensivo del recupero bollo di 50,00 euro; • contratto di apertura di credito ordinaria: – corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido accordato, con liquidazione trimestrale; – tasso debitore 8,75% sulle somme utilizzate entro il limite del fido; e) calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; f) il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato. a) Effetto di recupero con scadenza in bianco Gli effetti di recupero e di smobilizzo, rilasciati alle banche a fronte di aperture di credito, presentano di solito: a) la scadenza in bianco, per conMilano, 12 ottobre 20.. 132.000,00 sentire alle banche di completarli quando lo riterranno opportuno, herò sia per invitare i debitori a regolare la UBI Banca il proprio debito sia per procedere al risconto presso istituti maggiori; Centotrentaduemila/00== b) l’importo pari al 110%-120% del Rondine srl Rondine srl fido accordato, per assicurare la copertura tanto del capitale quanto v.le Monza, 46 degli interessi e delle altre compe20127 Milano MI tenze bancarie.

217 b) Estratto conto al 31 dicembre

UBI BANCA

Correntista: Rondine srl Viale Monza n. 46 20127 Milano

Estratto al 31 dicembre 20.. del conto corrente n. 123456 presso l’agenzia n. 3 di Milano

Vi informiamo che abbiamo registrato le sottoelencate scritture sul Vs/conto corrente.

01/10 05/10 08/10 11/10 12/10 15/10 22/10 29/10 05/11 05/11 09/11 12/11 12/11 22/11 30/11 10/12 12/12 19/12 20/12 27/12

30/09 04/10 30/09 15/10 12/10 15/10 25/10 25/10 05/11 05/11 15/11 12/11 12/11 23/11 30/11 15/12 07/12 19/12 27/12 27/12

Movimenti Dare Avere 6 614,20 4 200,00 118,70 1 668,95 1 485,00 38 870,00 3 510,00 3 618,40 26 811,50 18,50 3 110,00 2 745,85 12,00 4 221,75 234,80 4 732,18 22 655,40 900,00 5 914,50 4 500,00

Descrizione operazioni Saldo liquido A/B n. 87850 Competenze e spese E/C settembre carta di credito Bollo effetto e spese Pagherò scaduto Versamento A/B A/B scoperto Bonifico a terzi Commissione su bonifico E/C ottobre carta di credito Riscossa cambiale Commissione d’incasso Versamento A/C SDD per utenza domiciliata E/C novembre carta di credito A/B n. 87851 Prelevamento contanti Versamento A/B Rilascio A/C

S A A A A D D D D D D D D D D D D D D D D

Saldi Importo 6 614,20 2 414,20 2 295,50 626,55 858,45 39 728,45 36 218,45 39 836,85 66 648,35 66 666,85 69 776,85 67 031,00 67 043,00 62 821,25 63 056,05 67 788,23 90 443,63 91 343,63 85 429,13 89 929,13

N. 1 3 2 5 4 6 7 8 9 10 13 11 12 14 15 17 16 18 19 20

Finanziamenti a breve termine

Valute

u1

Date

c) Riassunto scalare

UBI BANCA

Movimenti Dare

Saldi per valuta

Avere 6 614,20

118,70 4 200,00 1 485,00 1 668,95 38 870,00 3 510,00 3 618,40 26 811,50 18,50 2 745,85 12,00 3 110,00 4 221,75 234,80 22 655,40 4 732,18 900,00 5 914,50 4 500,00

Dare

858,45 39 728,45 36 218,45 39 836,85 66 648,35 66 666,85 63 921,00 63 933,00 67 043,00 62 821,25 63 056,05 85 711,45 90 443,63 91 343,63 85 429,13 89 929,13

Avere 6 614,20 6 495,50 2 295,50 810,50

Valute

Giorni

30/09 30/09 04/10 12/10 15/10 15/10 25/10 25/10 05/11 05/11 12/11 12/11 15/11 23/11 30/11 07/12 15/12 19/12 27/12 27/12

0 4 8 3 0 10 0 11 0 7 0 3 8 7 7 8 4 8 0 4

Numeri Dare

Avere – 25 982,00 18 364,00 2 431,50

– 397 284,50 – 438 205,35 – 466 667,95 – 191 799,00 536 344,00 439 748,75 441 392,35 685 691,60 361 774,52 730 749,04 – 359 716,52 5 049 373,58

46 777,50

m3

Scalare sui saldi per valuta risultanti dai movimenti registrati nel trimestre.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Correntista: Rondine srl Viale Monza n. 46 20127 Milano

Riassunto scalare al 31 dicembre 20.. del conto corrente n. 123456 presso l’agenzia n. 3 di Milano

218 d) Prospetto competenze e spese ELEMENTI PER IL CONTEGGIO DELLE COMPETENZE 1) INTERESSI CREDITORI Decorrenza

Tasso

Numeri creditori

1 ottobre

0,75%

46 777,50

Interessi creditori 0,96 Totale lordo

Ritenuta fiscale 26%

0,96

su euro 0,96

0,25 Totale netto

0,71

2) INTERESSI DEBITORI Decorrenza

Tasso

Numeri debitori

Interessi debitori

15 ottobre

8,75%

5 049 373,58

1 210,47

3) CORRISPETTIVO DISPONIBILITÀ CREDITIZIA Decorrenza

Aliquota

Base di calcolo

Importo corrispettivo

15 ottobre

0,20%

110 000,00

220,00

4) COMMISSIONE DI ISTRUTTORIA VELOCE Decorrenza

Importo commissione

–

–

5) SPESE Spese per registrazione 0,50 × 20

10,00

Spese forfetarie trimestrali e recupero bollo

50,00 Totale spese

60,00

RIEPILOGO COMPETENZE A DEBITO

A CREDITO 2,72

Interessi netti a credito totali Interessi a debito totali Corrispettivo disponibilità creditizia Commissione di istruttoria veloce Spese

1 210,47 220,00 – 60,00 Totali

1 490,47

2,72

1 487,75

Sbilancio competenze

Importo addebitato in conto corrente con valuta 31/12 277,28 euro. Importo addebitato in conto corrente con valuta 01/03 1 210,47 euro (interessi a debito).

Gli interessi creditori maturati nei primi tre trimestri dell’anno risultano: euro =

132 212,50 × 0,75 = 36 500

Ritenuta fiscale 26% su euro 2,72 Interessi creditori netti

euro 2,72 euro 0,71 euro 2,01

e) Calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito La Rondine srl ha ottenuto l’apertura di credito di 110 000 euro il 12 ottobre. Se l’avesse utilizzata interamente sino al 31 dicembre (e quindi per 80 giorni) il totale Numeri Dare del riassunto scalare sarebbe stato:

219 110 000 × 80 = 8 800 000. Poiché il totale Numeri Dare del riassunto scalare è solo 5 049 373,58 significa che l’apertura di credito non è stata utilizzata pienamente. Il grado di utilizzo percentuale si ottiene mettendo a rapporto i Numeri Dare effettivi (moltiplicati per 100) con i Numeri Dare massimi potenziali:

Applicando poi la formula inversa dell’interesse si otterrebbe il tasso effettivo: r =

36 500 × I 36 500 × 1 677,97 = = 12,13% tasso effettivo del credito utilizzato N 5 049 373,58

u1

f) Calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato Il calcolo del costo trimestrale del credito utilizzato non è immune da incertezze. Infatti, se è indubbio che bisogna considerare interamente gli interessi debitori e il corrispettivo di disponibilità creditizia e che occorre escludere le spese (perché la banca le espone anche per i c/c passivi), è invece incerto il modo di comprendere tra i costi del trimestre il costo del bollo dell’effetto di recupero con scadenza in bianco e i diritti e le spese per la concessione dell’apertura di credito. Se l’affidato considerasse il bollo cambiario e le spese (in totale 1 485 euro) interamente nel trimestre il costo del finanziamento risulterebbe molto alto. È però verosimile che l’apertura di credito ordinaria in c/c, essendo a tempo indeterminato, rimanga in essere a lungo e che quindi i costi del bollo cambiario e delle spese incidano solo parzialmente su ogni trimestre. Per esempio, se la società affidata prevedesse una durata di anni 1 e mesi 6, l’incidenza trimestrale del bollo e delle spese risulterebbe di euro (1 485 : 6) = euro 247,50 e il costo del finanziamento per il trimestre considerato ammonterebbe a: euro (247,50 + 1 210,47 + 220,00) = euro 1 677,97 costo del finanziamento.

Finanziamenti a breve termine

5 049 373,58 × 100 = 57,38% grado di utilizzo dell’apertura di credito 8 800 000

{Esempio} 2

In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 100,00 euro e sull’extrafido aumenta di 125 punti base il tasso debitore. All’inizio del secondo trimestre il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 24 570,22 euro e una partita a scadere di segno Avere di 5 280,00 euro con valuta 3/04. Nel corso del secondo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i movimenti elencati di seguito. 5/04: la banca addebita 185,20 euro per competenze e spese di c/c riguardanti il primo trimestre comprensivi del bollo sull’estratto conto 7/04: ordinato da un cliente un bonifico di 7 433,92 euro da accreditare per regolamento della fattura n. 88 (il 7/04 è giovedì) 13/04: richiesto e rilasciato assegno circolare con beneficiario un fornitore di 27 985,30 euro 30/04: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 12 873,22 euro; commissioni 24,00 euro 1/05: addebitata alla sua scadenza la fattura Enel di 341,00 euro domiciliata con procedura SDD 9/05: versamento di un assegno circolare emesso dalla stessa banca di 24 750,00 euro

m3

La Textile Factory srl di Busto Arsizio è cliente della filiale della sua città della banca Intesa Sanpaolo che nel primo trimestre dell’anno le ha accordato un’apertura di credito ordinaria di 50 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore lordo 1,50%; • tasso debitore 8,50% sulle somme utilizzate entro il limite di fido; • corrispettivo disponibilità creditizia: 1% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 0,80 euro per registrazione più rimborso spese forfetarie trimestrali comprensivo del recupero bollo di 50,00 euro.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Apertura di credito ordinaria in c/c con successivo sconfinamento

220

11/05: 17/05: 20/05: 31/05: 6/06: 9/06: 9/06:

prelevamento di denaro contante di 900,00 euro versamento di un assegno bancario di 31 482,50 euro tratto sulla BNP Paribas (il 17/05 è martedì) estinto assegno bancario n. 48884 di 20 720,00 euro emesso il 16/05 a favore di un fornitore pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 12 921,15 euro; commissioni 24,00 euro ordinato bonifico a favore di un fornitore a saldo sua fattura di 17 258,82 euro; commissione 9,50 euro versamento di un assegno bancario di 51 800,00 euro tratto su una dipendenza della banca Intesa Sanpaolo addebitati 4 775,34 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate con carta di credito aziendale nel mese di maggio 17/06: versamento di un assegno circolare di 3 100,00 euro emesso dal Credito Valtellinese (il 17/06 è venerdì) 26/06: addebitata alla sua scadenza la fattura del servizio vigilanza notturna di 398,00 euro domiciliata con procedura SDD 29/06: estinto assegno bancario n. 48885 di 26 740,00 euro emesso il 24/06 a favore di un fornitore 30/06: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 13 074,72 euro; commissioni 24,00 euro. Presentiamo: a) l’estratto conto del secondo trimestre; b) il riassunto scalare; c) il prospetto delle competenze e spese al 30 giugno tenendo presente che nel primo trimestre sono maturati interessi creditori netti pari a 0,41 euro e interessi debitori pari a 244,36 euro; d) il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e) il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato. a) Estratto conto al 30 giugno

INTESA SANPAOLO

Correntista Textile Factory srl Viale Fiume Agogna n. 223 21052 – Busto Arsizio (VA)

Estratto al 30 giugno 20... del conto corrente n. 52781 presso l’agenzia n. 3 di Busto Arsizio

Vi informiamo che abbiamo registrato le sottoelencate scritture sul Vs/conto corrente. Date

Valute

01/04 01/04 05/04 07/04 13/04 30/04 30/04 01/05 09/05 11/05 17/05 20/05 31/05 31/05 06/06 06/06 09/06 09/06 17/06 26/06 29/06 30/06 30/06

31/03 03/04 31/03 08/04 13/04 30/04 30/04 01/05 09/05 11/05 20/05 16/05 31/05 31/05 06/06 06/06 09/06 15/06 20/06 26/06 24/06 30/06 30/06

Movimenti Dare Avere 24 570,22 185,20 27 985,30 12 873,22 24,00 341,00 900,00 20 720,00 12 921,15 24,00 17 258,82 9,50 4 775,34 398,00 26 740,00 13 074,72 24,00

Descrizione operazioni

Saldo liquido 5 280,00 Partita ripresa Competenze e spese 7 433,92 Bonifico da terzi Rilascio A/C Bonifici ai dipendenti Commissioni bancarie Domiciliazione utenze 24 750,00 Versamento A/C ns. banca Prelievo contante 31 482,50 Versamento A/B altra banca A/B n. 48884 Bonifici ai dipendenti Commissioni bancarie Bonifico a terzi Commissione bancaria 51 800,00 Versamento A/B ns. banca E/C maggio carta di credito 3 100,00 Versamento A/C altra banca Domiciliazione utenze A/B n. 48885 Bonifici ai dipendenti Commissioni bancarie

S D D D D D D D D D D A D D D D D A D A A D D D

Saldi Importo 24 570,22 19 290,22 19 475,42 12 041,50 40 026,80 52 900,02 52 924,02 53 265,02 28 515,02 29 415,02 2 067,48 18 652,52 31 573,67 31 597,67 48 856,49 48 865,99 2 934,01 1 841,33 1 258,67 860,67 25 879,33 38 954,05 38 978,05

N. 1 3 2 4 5 6 7 8 9 10 12 11 13 14 15 16 17 18 19 21 20 22 23

221 b) Riassunto scalare

INTESA SANPAOLO

Correntista Textile Factory srl Viale Fiume Agogna n. 223 21052 – Busto Arsizio (VA)

Riassunto scalare 30 giugno 20.. del conto corrente n. 52781 presso l’agenzia n. 3 di Busto Arsizio

Scalare sui saldi per valuta risultanti dai movimenti registrati nel trimestre. Gli utilizzi extrafido sono segnalati in colore e hanno comportato l’applicazione della commissione di istruttoria veloce.

5 280,00 7 433,92 27 985,30 12 873,22 24,00 341,00 24 750,00 900,00 20 720,00 31 482,50 12 921,15 24,00 17 258,82 9,50

24 570,22 24 755,42 19 475,42 12 041,50 40 026,80 52 900,02 2 900,02 52 924,02 2 924,02 53 265,02 3 265,02 28 515,02 29 415,02 50 135,02 135,02 18 652,52 31 573,67 31 597,67 48 856,49 48 865,99

51 800,00

2 934,01 1 841,33

4 775,34 3 100,00 26 740,00 398,00 13 074,72 24,00

Avere

1 258,67 25 481,33 25 879,33 38 954,05 38 978,05

31/03 31/03 03/04 08/04 13/04 30/04 30/04 30/04 30/04 01/05 01/05 09/05 11/05 16/05 16/05 20/05 31/05 31/05 06/06 06/06 09/06 15/06 20/06 24/06 26/06 30/06 30/06

– 3 5 5 17 – – 1 1 8 8 2 5 4 4 11 – 6 – 3 6 5 4 2 4 – –

Numeri Dare

Avere

– 74 266,26 97 377,10 60 207,50 680 455,60 – – 52 924,02 2 924,02 426 120,16 26 120,16 57 030,04 147 075,10 200 540,08 540,08 205 177,72

Finanziamenti a breve termine

24 570,22 185,20

Dare

Giorni

u1

Avere

Valute

189 586,02 146 597,97 17 604,06 9 206,65 5 034,68 50 962,66 103 517,32 – – 2 501 044,20 29 584,26

22 638,74

Chiarimenti sul prospetto competenze e spese Il corrispettivo di disponibilità creditizia è una commissione che la banca percepisce dall’impresa per la messa a disposizione dei fondi. Il corrispettivo di disponibilità creditizia è stabilito in misura percentuale onnicomprensiva; viene applicato dalla banca sull’intero importo dell’affidamento concesso, indipendentemente dall’effettivo prelevamento delle somme e dalla durata dell’utilizzo delle somme stesse. Nel caso considerato nella presente esercitazione si ha: • commissione trimestrale: (1% : 4) = 0,25% • euro (50 000 × 0,25%) = euro 125,00 importo trimestrale addebitato sul c/c. La commissione di istruttoria veloce è una penale a carico di quei correntisti che, confidando nel comportamento permissivo della banca, utilizzano somme superiori al fido concesso (sconfinamenti). Si tratta di una commissione indicata nei contratti in misura fissa, commisurata ai costi sostenuti dalla banca per verificare rapidamente la solvibilità del correntista; essa non viene calcolata in percentuale ma è espressa in valore assoluto. Nell’esempio, la Textile Factory srl dispone di un affidamento di 50 000 euro, che durante il trimestre l’impresa ha superato più volte, come risulta dai saldi Dare per valuta indicati nel riassunto scalare del c/c. Le spese di 0,80 euro per registrazione si applicano alle 23 registrazioni che figurano nell’estratto conto trimestrale; al loro importo la banca aggiunge il rimborso spese forfetarie trimestrali e il recupero imposta di bollo.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Dare

Saldi per valuta

m3

Movimenti

222 c) Prospetto competenze e spese ELEMENTI PER IL CONTEGGIO DELLE COMPETENZE Riepilogo interessi (creditori e debitori) maturati da inizio anno (o dall’apertura del conto, se successivo). 1) INTERESSI CREDITORI DI PERIODO Decorrenza 1 aprile Ritenuta fiscale 26%

Tasso 1,50%

Numeri creditori 22 638,74

Interessi creditori 0,93 Totale lordo 0,93 0,24 Totale netto 0,69

Numeri debitori 2 501 044,20 29 584,26

Interessi debitori 582,43 1,01

su euro 0,93

RIEPILOGO INTERESSI CREDITORI MATURATI NELL’ANNO IN CORSO Estratto conto di riferimento Interessi 31/03/n 0,41 30/06/n 0,69 Totale interessi creditori maturati 1,10 2) INTERESSI DEBITORI DI PERIODO Decorrenza 1 aprile

Tasso 8,50% 1,25%

583,44 RIEPILOGO INTERESSI DEBITORI MATURATI NELL’ANNO IN CORSO Estratto conto di riferimento Interessi 31/03/n 244,36 30/06/n 583,44 Totale interessi debitori maturati 827,80 3) CORRISPETTIVO DISPONIBILITÀ CREDITIZIA Decorrenza Aliquota 1 aprile 0,25%

Base di calcolo 50 000,00

Importo corrispettivo 125,00

4) COMMISSIONE DI ISTRUTTORIA VELOCE Decorrenza 30 aprile

Importo commissione 100,00

5) SPESE Spese per registrazione: 0,80 × 23 Rimborso spese forfetario e recupero bollo Totale spese

18,40 50,00 68,40

RIEPILOGO COMPETENZE DI PERIODO A DEBITO Interessi netti a credito Interessi a debito Corrispettivo disponibilità creditizia Commissione di istruttoria veloce Spese

A CREDITO 0,69

583,44 125,00 100,00 68,40 Totali

Sbilancio competenze

876,84 876,15

0,69

Importo addebitato in conto corrente con valuta 30/06/n 293,40 euro.

d) Calcolo del “grado di utilizzo” dell’apertura di credito Nei primi mesi dell’anno l’impresa Textile Factory srl ha ottenuto dalla banca Intesa Sanpaolo un’apertura di credito in c/c di 50 000 euro. Durante il secondo trimestre dell’anno (la cui durata è di 91 giorni), se l’impresa cliente avesse utilizzato pienamente l’apertura di credito a sua disposizione, il totale dei Numeri Dare del riassunto scalare sarebbe stato: 50 000 × 91 = 4 550 000.

223 Il totale dei Numeri Dare è risultato solo di 2 501 044,20 (di cui 29 584,26 conteggiati sugli sconfinamenti) e ciò evidenzia che, nonostante gli sconfinamenti temporanei, l’apertura di credito non è stata utilizzata pienamente. Il “grado di utilizzo” dell’apertura di credito, espresso in percentuale, si ottiene mettendo a rapporto il totale dei Numeri Dare effettivi (moltiplicato per 100) con il totale dei Numeri Dare potenziali:

e) Calcolo del “tasso effettivo” del finanziamento utilizzato Per calcolare il costo trimestrale effettivo dell’apertura di credito si sommano le competenze a debito ma si escludono le spese, perché queste sarebbero state messe a carico dell’impresa cliente anche se il c/c avesse presentato tutti saldi Avere. Pertanto si considerano solo gli interessi debitori (sia quelli calcolati sui saldi entro il limite di fido sia quelli calcolati sugli sconfinamenti), il corrispettivo di disponibilità creditizia e la commissione di istruttoria veloce; il totale di questi importi si inserisce nella formula inversa di interesse per la ricerca del tasso: euro (583,44 + 125,00 + 100,00) = 808,44 euro costo del finanziamento utilizzato 36 500 × I 36 500 × I 36 500 × 808,44 = = 11,80% tasso effettivo = C×g 2 501 044,20 N

Le aperture di credito documentarie vengono accordate dalle banche in relazione a operazioni di commercio con l’estero e sono aperture di credito speciali che abbinano una prestazione di servizi alla concessione del credito. Queste aperture di credito si innestano nei regolamenti delle vendite a distanza, stipulate tra operatori di Stati diversi in base alle clausole D/P (documenti contro pagamento) oppure D/A (documenti contro accettazione) per rimborso su banca. La banca interviene nel rapporto in modo sostanziale, ritirando per conto dell’importatore il titolo rappresentativo delle merci, il certificato di assicurazione, i documenti comprovanti la quantità e la qualità delle merci, e assumendo in proprio l’obbligo di effettuare il pagamento o di accettare la tratta spiccata dall’esportatore. Nelle aperture di credito documentarie intervengono quattro soggetti: 1. l’ordinante (applicant): è l’importatore delle merci che ottiene l’apertura di credito a favore dell’esportatore; 2. il beneficiario (beneficiary): è l’esportatore delle merci; 3. la banca emittente (issuing bank): è la banca che dispone l’apertura di credito a favore dell’esportatore; 4. la banca avvisante (advising bank): è la banca corrispondente della banca emittente, presso la quale dovrà avvenire la presentazione dei documenti e l’utilizzo dell’apertura di credito.

Soggetti

Le aperture di credito documentarie possono essere: a) aperture di credito per pagamento a vista: la banca dell’importatore si impegna a far eseguire il pagamento o a far pagare la tratta spiccata dall’esportatore da una sua corrispondente estera; b) aperture di credito per accettazione: la banca dell’importatore si impegna a far accettare la tratta emessa dall’esportatore presso una sua corrispondente estera; c) aperture di credito per pagamento dilazionato: la banca dell’importatore si impegna a far eseguire il pagamento presso una sua corrispondente estera, in un’epoca successiva a quella del ritiro dei documenti (per esempio dopo 90 o 120 giorni) senza tuttavia accettare alcuna tratta; d) aperture di credito per negoziazione: la banca dell’importatore si impegna a far negoziare la tratta spiccata dall’esportatore presso una sua corrispondente estera.

Classificazione

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

u1

b) Aperture di credito documentarie

m3

r=

Finanziamenti a breve termine

2 501 044,20 × 100 = 54,97% grado di utilizzo dell’apertura di credito 4 550 000

224 Le aperture di credito documentarie presentano due tipiche forme: a) revocabile, quando la banca emittente non assume alcun obbligo definitivo nei confronti dell’esportatore-beneficiario; b) irrevocabile, quando la banca emittente si obbliga verso l’esportatore a mantenere aperto il credito per un dato periodo di tempo. Con le aperture di credito documentarie le banche si inseriscono in modo sostanziale nel rapporto tra esportatori e importatori; infatti non si limitano a prestare servizi ma si impegnano per conto dei loro clienti, assumendo la veste di debitrici. La banca si riserva particolari diritti, tra cui il pegno sulle merci o sui documenti rappresentativi delle stesse, il vincolo sugli eventuali risarcimenti assicurativi e la facoltà di vendere le merci per conto del cliente, se l’importatore non provvede a versarle quanto dovuto. La presenza delle banche come obbligate risponde a esigenze sia degli esportatori sia degli importatori perché permette di eliminare i rischi tipici degli scambi a distanza: infatti, l’esportatore è sicuro che i documenti saranno ritirati e il regolamento verrà eseguito, mentre l’importatore è certo che la merce contrattata è stata veramente spedita ed è conforme all’ordinazione.

Compensi

La banca percepisce i seguenti compensi: 1. la commissione di accreditamento o di conferma, dovuta per il solo fatto di aver concesso l’apertura di credito; 2. la commissione di accettazione o la commissione di pagamento, dovuta all’atto dell’utilizzo dell’apertura di credito; 3. il rimborso di tutte le spese sostenute, nonché di tutte le spese reclamate dalla banca corrispondente.

05 Lo sconto di cambiali Con l’operazione di sconto cambiario, la banca anticipa a un suo cliente il valore attuale di cambiali con scadenza futura che il cliente trasferisce alla banca stessa mediante girata. L’operazione di sconto è stata in passato una delle più utilizzate forme di impiego fondi. Con essa la banca: 1. entra in possesso di un titolo di credito esecutivo che le consente di agire rapidamente nei confronti degli obbligati cambiari; 2. è garantita dal patrimonio di almeno due persone, l’emittente e il girante nel caso del pagherò, il trattario e il girante nel caso della tratta; 3. entra in possesso di un titolo trasferibile mediante girata che le permette, a sua volta, di “riscontarlo” presso un’altra banca e ottenere così il rientro della somma investita.

Marca per cambiale Contrassegno elettronico stampato dalle rivendite di valori bollati che contiene l’importo in cifre e in lettere dell’imposta di bollo; si applica sul retro della cambiale.

Da molto tempo, tuttavia, questa operazione è andata in disuso in quanto le imprese utilizzano altri strumenti per riscuotere i propri crediti (disposizioni Ri.Ba.), sia perché evitano il costo della “marca cambiale”, sia perché non figurano come obbligati cambiari. L’utilizzo delle cambiali è rimasto nei soli casi in cui le imprese venditrici richiedono il rilascio di titoli esecutivi che consentono di facilitare la riscossione dei crediti di esito incerto. L’operazione di sconto rappresenta per l’impresa cliente un’operazione di smobilizzo e risulta complementare e concorrente alle altre operazioni di finanziamento. Per la banca, invece, è un’operazione di impiego fondi: un’operazione autoliquidabile, perché dovrebbe concludersi con il pagamento diretto degli effetti da parte dei debitori, e anche smobilizzabile, in quanto in qualunque momento la banca può scontare a sua volta gli effetti presso altri enti creditizi.

225

a) Requisiti di bancabilità

b) Svolgimento dell’operazione di sconto Condizioni preliminari affinché avvenga lo sconto di effetti sono l’ottenimento di un fido e la disponibilità di un conto corrente di corrispondenza su cui accreditare il netto ricavo degli effetti ammessi allo sconto e sul quale addebitare l’importo degli effetti scontati che vengono successivamente richiamati dal cliente oppure che alla scadenza risultano insoluti o protestati.

Fasi

L’operazione di sconto si svolge attraverso tre fasi. La prima fase consiste nella presentazione delle cambiali alla banca con opportuna girata in bianco.

Presentazione degli effetti

La seconda fase si svolge con l’accertamento della regolarità formale degli effetti e la loro rispondenza ai requisiti di legge.

Esame degli effetti

La terza fase si realizza nell’esecuzione materiale dello sconto con l’accredito del netto ricavo sul c/c di corrispondenza del cliente e l’invio al suo domicilio di una contabile di accreditamento.

Sconto degli effetti ammessi

Finanziamenti a breve termine

Requisiti

u1

Le cambiali, per essere ammesse allo sconto, devono possedere i requisiti formali prescritti dalla legge e le seguenti caratteristiche: 1. devono derivare da negoziazioni commerciali; 2. devono presentare almeno due firme di soggetti solvibili; 3. devono avere una scadenza non superiore a sei mesi; 4. devono essere pagabili su piazze in cui la banca possiede filiali o corrispondenti o in cui operi almeno un ufficio postale; 5. non devono presentare clausole che limitino l’esercizio dei diritti cambiari, quali le clausole “senza spese” mediante la quale si vuole evitare il protesto, “senza garanzia” con la quale si vuole evitare l’azione di regresso, “non all’ordine” con la quale si vogliono evitare successive girate.

c) Determinazione delle competenze

Mercato monetario Complesso di contrattazioni riguardanti i titoli a breve scadenza (entro 12 mesi).

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Competenze

m3

Il calcolo delle competenze e la determinazione del netto ricavo degli effetti ammessi allo sconto sono eseguiti in base alle seguenti regole: 1. per ogni cambiale ammessa, viene calcolato il numero di giorni che intercorrono tra quello in cui si dà corso all’operazione (compreso) e quello di scadenza (pure compreso) aggiungendo un certo numero di giorni successivi alla scadenza dell’effetto (chiamati “giorni banca”). Il calcolo dei giorni è eseguito utilizzando il calendario civile. Per le cambiali con scadenza molto ravvicinata o a vista, si deve conteggiare un minimo di 10 giorni di sconto ai quali si aggiungono i giorni banca e il giorno dell’operazione; 2. lo sconto si calcola applicando la formula dello sconto commerciale con al denominatore 36 500 (se l’anno è bisestile 36 600), in quanto le regole della trasparenza stabiliscono che venga applicato il procedimento dell’anno civile; 3. il tasso di sconto applicato dalla banca dipende sia dal profilo di rischio assunto sia dalla situazione che attraversa il mercato monetario: nei periodi di abbondante liquidità, le banche tendono ad applicare tassi meno gravosi, nei periodi di scarsa liquidità invece tendono ad aumentarli; 4. per ogni effetto scontato la banca trattiene una commissione d’incasso il cui ammontare è di regola uguale per le cambiali pagabili su piazza e fuori piazza; 5. oltre allo sconto e alle commissioni d’incasso la banca richiede, in casi particolari, i seguenti compensi aggiuntivi: • commissione di brevità per ogni effetto scontato con scadenza entro il ventesimo giorno successivo alla messa a disposizione del netto ricavo; • diritto di avviso di incasso, quando all’atto della presentazione il cliente incarica la banca di informarlo dell’avvenuto pagamento a scadenza della cambiale; • commissione di accettazione, quando la banca è incaricata di far apporre l’accettazione sul titolo.

226

d) Tasso effettivo dell’operazione di sconto Tasso effettivo

Il tasso nominale che le banche dichiarano quando effettuano operazioni di sconto è sempre diverso dal tasso effettivo sostenuto dai clienti.

L’applicazione dei giorni banca, l’aggiunta dei diritti di brevità e degli altri compensi accessori, l’uso della formula dello sconto commerciale proporzionale al capitale a scadenza contribuiscono a far aumentare il costo reale del finanziamento. Il calcolo del tasso effettivo si realizza applicando la formula inversa dell’interesse nella quale il capitale è rappresentato dal netto ricavo aumentato delle commissioni d’incasso (il costo del finanziamento non considera le commissioni d’incasso, in quanto si sarebbero comunque pagate per riscuotere le cambiali, e i giorni sono calcolati dalla valuta adeguata delle cambiali scontate alla valuta assegnata dalla banca all’accredito).

{Esempio} Sconto di effetti commerciali con determinazione del netto ricavo e del tasso effettivo dell’operazione di finanziamento La Fantasy spa di Valdagno il 15/06 ha presentato allo sconto presso il Banco BPM i seguenti effetti: • tratta di 3 420 euro spiccata il giorno 5/06 su Andrea Lami di Villafranca di Verona, scadente a vista; • pagherò di 4 540 euro emesso il giorno 25/05 dalla Gieffe srl di Valdagno, scadente il 25/06; • pagherò di 5 350 euro emesso il giorno 3/05 da Michele Bertini di Mantova, scadente a due mesi data; • tratta di 6 300 euro spiccata in data 5/06 sulla Licis spa di Bussolengo, scadente in data 5/08; • pagherò di 5 150 euro emesso il giorno 25/05 dalla Edilcentro srl di Este, scadente a quattro mesi data; • tratta di 5 460 euro spiccata in data 1/06 sulla Isotecno spa di Verona, scadente il 31/10; • tratta di 6 100 euro spiccata in data 10/06 su Sergio Podin di Thiene, scadente il 30/11. La banca ha ammesso gli effetti allo sconto il giorno 19/06 alle seguenti condizioni: • tasso 7,75%; • giorni banca 6; • commissioni d’incasso 3,60 euro per effetto e commissioni di brevità 3,10 euro. Presentiamo: a) il prospetto di calcolo delle competenze e del netto ricavo; b) il calcolo del tasso effettivo a carico della società cliente. Condizioni applicate nello svolgimento La banca calcola i giorni in base al calendario dal giorno di ammissione degli effetti allo sconto (compreso) a quello di scadenza (pure compreso) e aggiunge i giorni banca. Il giorno stesso in cui gli effetti sono ammessi allo sconto e scontati, la banca provvede a emettere nota di accredito a favore dell’impresa cliente, che viene così accreditata in c/c di corrispondenza per il netto ricavo dell’operazione con valuta il primo giorno non festivo successivo a quello di contabilizzazione. a) Prospetto di calcolo delle competenze e del netto ricavo Questo prospetto sostituisce la tradizionale distinta di sconto che veniva compilata a mano o a macchina quando il lavoro bancario non aveva ancora subìto le trasformazioni provocate dalle applicazioni dell’informatica. Il prospetto indica: • i numeri progressivi attribuiti dalla banca agli effetti scontati alla clientela; • gli importi e le scadenze delle diverse cambiali ammesse allo sconto; • i giorni di sconto, calcolati in base al calendario dal giorno di ammissione (compreso) a quello di scadenza (compreso) e aggiungendo i giorni banca; per le cambiali a vista e per quelle aventi scadenza molto vicina si conteggia un minimo di 10 giorni, aggiungendo quello dell’operazione e i giorni banca; • i numeri ottenuti moltiplicando l’importo di ogni effetto per i rispettivi giorni (lo sconto si ottiene moltiplicando il loro totale per il tasso e dividendo il risultato per 36 500, in quanto si deve applicare il procedimento dell’anno civile);

227 • le commissioni d’incasso su ogni effetto e la commissione di brevità su quegli effetti presentati prima della scadenza meno di 12 giorni se su piazza o meno di 20 giorni se fuori piazza; per gli effetti scadenti a vista non si applica la commissione di brevità; • il conteggio finale degli effetti scontati, delle competenze bancarie e del netto ricavo messo a disposizione del cliente sul suo conto corrente di corrispondenza. N. conto

Valuta

8 985

6

7,75%

3,60 e 3,10

57 256/03

20/06

N. effetto

Importo

Scadenza

Giorni

Numeri

Commissioni

46 852

3 420,00

a vista

17

58 140,00

3,60

46 853

4 540,00

25/06

17

77 180,00

3,60 + 3,10

46 854

5 350,00

03/07

21

112 350,00

3,60 + 3,10

46 855

6 300,00

05/08

54

340 200,00

3,60

46 856

5 150,00

25/09

105

540 750,00

3,60

46 857

5 460,00

31/10

141

769 860,00

3,60

46 858

6 100,00

30/11

171

1 043 100,00

3,60

2 941 580,00 Totale effetti

Sconto

Commissioni

Totale competenze

Netto ricavo

36 320,00

624,58

31,40

655,98

35 664,02

b) Calcolo del tasso effettivo a carico del cliente Il calcolo del tasso effettivo del finanziamento accordato dalla banca mediante sconto di cambiali richiede che venga determinata la scadenza adeguata degli effetti scontati: Importo effetti 3 420,00 4 540,00 5 350,00 6 300,00 5 150,00 5 460,00 6 100,00 36 320,00

Scadenze 19/06 25/06 03/07 05/08 25/09 31/10 30/11

Giorni Epoca 6 14 47 98 134 164

Numeri – 27 240,00 74 900,00 296 100,00 504 700,00 731 640,00 1 000 400,00 2 634 980,00

2 634 980,00 = 73 giorni da aggiungere all’epoca (quindi, aggiungendo 73 giorni al 19 giugno si ottiene come sca36 320,00 denza adeguata il 31 agosto). La scadenza adeguata ora determinata sarebbe quella di un’unica cambiale teorica, di importo nominale pari alla somma degli effetti scontati (36 320 euro), che potrebbe prendere il posto delle 7 cambiali perché risulterebbero bilanciati gli interessi su quelle scadenti prima con gli sconti su quelle scadenti dopo. Il finanziamento concesso dalla banca alla cliente ha quindi una durata di 73 giorni, pari al tempo che divide il 20/06 (valuta con cui è accreditato in c/c il netto ricavo) dal 31/08 (scadenza adeguata delle cambiali scontate). L’importo del finanziamento è costituito dal valore nominale degli effetti diminuito del solo sconto. Per calcolare il tasso effettivo del finanziamento si applica la formula inversa dell’interesse (procedimento dell’anno civile), per la ricerca del tasso, assegnando allo sconto calcolato dalla banca (senza aggiungere a esso le commissioni d’incasso, che si sarebbero dovute pagare per riscuotere le cambiali) e a C il netto ricavo (aumentato delle commissioni d’incasso): r =

36 500 × I 36 500 × 624,58 = = 8,75% tasso effettivo C×g (35 664,02 + 31,40) × 73

Il tasso dell’operazione di finanziamento risulta notevolmente superiore a quelli dichiarati dalla banca per i seguenti motivi: la banca accredita il netto ricavo e non il valore nominale degli effetti; la durata è aumentata in conseguenza dell’aggiunta dei giorni banca.

Finanziamenti a breve termine

Commissioni

u1

Tasso

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Giorni banca

m3

N. distinta

228

06 Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.) L’esigenza delle imprese di smobilizzare i crediti commerciali ha dato origine e sviluppo a nuove forme di finanziamento alternative, tra le quali vi è il portafoglio s.b.f. (salvo buon fine).

a) Strutture tecniche del portafoglio salvo buon fine Forme

Le aperture di credito per portafoglio s.b.f. possono assumere due forme: 1. utilizzo con disponibilità immediata, che consiste in una concessione di credito che si traduce per il cliente nell’ottenimento immediato dell’importo delle Ri.Ba.; 2. utilizzo a valuta maturata, che non rappresenta una effettiva concessione di credito in quanto l’importo delle Ri.Ba. viene messo a disposizione del cliente solo alla scadenza adeguata.

b) Gestione del portafoglio salvo buon fine Fasi

L’operazione di portafoglio s.b.f. con utilizzo del Conto anticipo si svolge attraverso questa successione di fasi: 1. presentazione delle Ri.Ba. alla banca (banca assuntrice); 2. controllo della banca sull’esistenza del fido s.b.f.; 3. esame di ammissibilità delle Ri.Ba. da parte della banca; 4. calcolo della valuta convenzionale di ogni Ri.Ba. aggiungendo alle scadenze facciali i giorni previsti dal contratto; 5. accredito automatico in Conto anticipo del valore nominale delle Ri.Ba. con valuta adeguata; 6. storno contemporaneo dell’operazione, mediante addebito automatico in conto anticipo del valore nominale delle Ri.Ba. con valuta in giornata e giroconto al c/c di corrispondenza pure con valuta in giornata; 7. addebito automatico delle commissioni d’incasso e degli altri eventuali diritti in c/c di corrispondenza con valuta in giornata; 8. invio di un avviso di scadenza al debitore; 9. riscossione del credito mediante messaggi elettronici trasmessi attraverso i circuiti interbancari telematici; 10. eventuale addebito in c/c di corrispondenza dell’importo delle Ri.Ba. insolute maggiorato da diritti e spese.

{Esempio} Linea di fido per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata Procedura del Conto anticipo La Elettroworld srl di Forlì dispone presso la filiale della sua città della Cassa di Ravenna di un fido di 200 000 euro. L’affidamento è utilizzabile per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata mediante procedura del Conto anticipo su ricevute bancarie elettroniche (Ri.Ba.) da presentare all’incasso per via telematica. All’inizio del primo trimestre dell’anno il Conto anticipo presenta un saldo di 52 700,00 euro formato da questi due gruppi di Ri.Ba. presentate nell’anno precedente: • 27 400,00 euro con valuta adeguata 27/01; • 25 300,00 euro con valuta adeguata 14/02. Entrambi i gruppi di Ri.Ba., accreditati in Conto anticipo con valuta adeguata, sono stati girati al c/c di corrispondenza con valuta in giornata; nello stesso c/c di corrispondenza sono state addebitate le commissioni d’incasso e gli importi delle Ri.Ba. non pagate alla scadenza dai debitori con le relative spese e commissioni d’insoluto. Nel corso del primo trimestre dell’anno sono state effettuate le seguenti operazioni che riguardano il portafoglio s.b.f.: 23/01: l’impresa cliente, per via telematica, presenta alla banca all’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: • 5 630,00 euro scadente a vista, banca domiciliataria UBI Banca; • 4 020,00 euro scadente l’11/02, banca domiciliataria La Cassa di Ravenna;

a) Commento all’operazione del 23/01 – Calcolo delle scadenze convenzionali e della valuta adeguata Alla presentazione per l’incasso s.b.f. di Ri.Ba. la banca calcola la scadenza convenzionale di ogni ricevuta, aggiungendo alle scadenze facciali i seguenti giorni previsti dal contratto tra banca e impresa cliente: • Ri.Ba. a vista su sportelli della stessa banca: 12 giorni fissi dopo la presentazione; • Ri.Ba. a vista su sportelli di altre banche: 15 giorni fissi dopo la presentazione; • Ri.Ba. a scadenza su sportelli della stessa banca: 6 giorni fissi dopo la scadenza; • Ri.Ba. a scadenza su sportelli di altre banche: 7 giorni fissi dopo la scadenza. Successivamente determina la valuta adeguata di accredito come di seguito evidenziato. Importi 5 630,00 4 020,00 4 260,00 8 130,00 4 740,00 3 570,00 30 350,00

Scadenze facciali vista 11/02 27/02 23/03 19/03 2/04

Banche domiciliatarie UBI Banca La Cassa di Ravenna Intesa Sanpaolo UBI Banca La Cassa di Ravenna UniCredit

Giorni da aggiungere 15 6 7 7 6 7

Scadenze convenzionali 7/02 17/02 6/03 30/03 25/03 9/04

1 005 660,00 = 33 giorni da aggiungere all’epoca (valuta adeguata 12/03) 30 350,00

Giorni

Numeri

Epoca 10 27 51 46 61

– 40 200,00 115 020,00 414 630,00 218 040,00 217 770,00 1 005 660,00

u1

Condizioni applicate nello svolgimento Il Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. è un conto transitorio fruttifero che la banca tiene con la stessa procedura adottata per i c/c di corrispondenza, vale a dire con il metodo scalare procedimento amburghese. La liquidazione degli interessi avviene alla fine del trimestre in entrambi i conti, in base al procedimento dell’anno civile stabilito dalle norme sulla trasparenza bancaria. Mentre il tasso del Conto anticipo è secco, perché non vi sono commissioni aggiuntive, a quello del c/c di corrispondenza si aggiungono il corrispettivo di disponibilità creditizia e le varie categorie di spese. Le partite riprese dal trimestre precedente figurano nel Conto anticipo per i due gruppi di Ri.Ba. presentati all’incasso s.b.f.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Presentiamo: a) il calcolo della valuta adeguata delle Ri.Ba. presentate il 23/01 (per calcolare la scadenza convenzionale di ogni Ri.Ba. la banca aggiunge alle scadenze facciali i seguenti giorni stabiliti in contratto: per le ricevute a vista 12 o 15 giorni dopo la presentazione a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche, per le ricevute a scadenza 6 o 7 giorni dopo la scadenza a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche); b) l’estratto conto e il riassunto scalare al 31 marzo del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. al quale la banca applica il tasso 7,75% (spese e bollo trimestrali sull’estratto conto 40,00 euro); c) le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il primo trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dal portafoglio s.b.f.

m3

• 4 260,00 euro scadente il 27/02, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo; • 8 130,00 euro scadente il 23/03, banca domiciliataria UBI Banca; • 4 740,00 euro scadente il 19/03, banca domiciliataria La Cassa di Ravenna; • 3 570,00 euro scadente il 2/04, banca domiciliataria UniCredit. L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (6,50 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 8,00 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche) 7/02: la banca comunica alla cliente gli estremi di una Ri.Ba. di 4 370,00 euro scaduta il 30/01, accreditata s.b.f. nell’anno precedente e risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 5,75 euro 27/02: l’impresa cliente, per via telematica, presenta alla banca all’incasso Ri.Ba. per totali 22 130,00 euro che la banca accredita con valuta adeguata 28/03 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni d’incasso per 58,00 euro 20/03: l’impresa cliente, per via telematica, presenta alla banca all’incasso Ri.Ba. per totali 29 830,00 euro che la banca accredita con valuta adeguata 19/04 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni d’incasso per 109,50 euro.

Finanziamenti a breve termine

229

230 Le commissioni d’incasso sono addebitate in c/c di corrispondenza con valuta 23/01; poiché l’ammontare applicato dalla banca è di 6,50 euro per ciascuna delle due Ri.Ba. pagabili presso sportelli della stessa banca e 8,00 euro per ciascuna delle quattro Ri.Ba. pagabili presso sportelli di altre banche, l’importo risulta euro (6,50 × 2 + 8,00 × 4) = euro 45,00. b) Estratto conto trimestrale del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f.

LA CASSA DI RAVENNA Forlì, 31 marzo 20.. Spett. Elettroworld srl Via Rubicone n. 8 - 47100 Forlì

Date 01/01 01/01 01/01 23/01 23/01 27/02 27/02 20/03 20/03 31/03 31/03 31/03

CONTO ANTICIPO SU Ri.Ba. s.b.f. (conto transitorio fruttifero) Movimenti Descrizione operazioni Dare Avere Saldo 52 700,00 I Partita ripresa 27 400,00 II Partita ripresa 25 300,00 Presentazione Ri.Ba. 30 350,00 Giroconto a c/c di corrispondenza 30 350,00 Presentazione Ri.Ba. 22 130,00 Giroconto a c/c di corrispondenza 22 130,00 Presentazione Ri.Ba. 29 830,00 Giroconto a c/c di corrispondenza 29 830,00 Totale movimenti in c/anticipo 135 010,00 135 010,00 Partite postergate – 29 830,00 105 180,00 Saldo a fine trimestre 29 830,00 135 010,00 135 010,00

Valute

n.

31/12 27/01 14/02 12/03 23/01 28/03 27/02 19/04 20/03

1 3 4 6 2 8 5 – 7

c) Riassunto scalare del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f.

LA CASSA DI RAVENNA Forlì, 31 marzo 20.. Spett. Elettroworld srl Via Rubicone n. 8 - 47100 Forlì Scalare sui saldi per valuta risultanti dai movimenti registrati nel trimestre nel Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. Movimenti Dare

Saldi per valuta Avere

52 700,00 30 350,00

Valute

Giorni

52 700,00

31/12

23

Dare

Avere

Numeri Dare 1 212 100,00

83 050,00

23/01

4

332 200,00

27 400,00

55 650,00

27/01

18

1 001 700,00

25 300,00

30 350,00

14/02

13

394 550,00

52 480,00

27/02

13

682 240,00

22 130,00

12/03

8

177 040,00

51 960,00

20/03

8

415 680,00

29 830,00

28/03

3

89 490,00

22 130,00 30 350,00 29 830,00 22 130,00

Avere

4 305 000,00 Sui Numeri sopra indicati verranno calcolati gli interessi a Vs debito che saranno esigibili al 1° marzo dell’anno successivo: interessi =

4 305 000 × 7,75 36 500

= euro 914,08

Le spese e il bollo sull’estratto conto di 40,00 euro vengono addebitati in c/c con valuta 31/03.

231 d) Registrazioni in c/c di corrispondenza originate dal portafoglio s.b.f. (sono tralasciati tutti gli altri movimenti di c/c che non riguardano il portafoglio s.b.f.)

.........

.........

.........

.........

23/01 23/01 07/02 27/02 27/02 20/03 20/03 31/03

23/01 23/01 30/01 27/02 27/02 20/03 20/03 31/03

Avere

...............

45,00 4 375,75 58,00 109,50 40,00

Saldi

N.

S

Importo

......... ...............................................................

...

..............

...

......... ...............................................................

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

30 350,00 Giroconto da Conto anticipo Commissioni di incasso Ri.Ba. insoluta 22 130,00 Giroconto da Conto anticipo Commissioni di incasso 29 830,00 Giroconto da Conto anticipo Commissioni di incasso Spese su Conto anticipo

c) Anticipi su regolamenti mediante avviso (MAV) Le aperture di credito per anticipi collegati alla procedura MAV sono oggi concesse con frequenza a favore delle imprese commerciali che vendono a rate (concessionari di automobili, mobilieri ecc.) e delle società di leasing. A tutte queste imprese, la banca concede spesso particolari aperture di credito per cassa che danno origine a questa sequenza di operazioni:

•

l’azienda affidata comunica per via telematica alla propria banca tutti i dati del debitore e le causali dei crediti;

•

la banca assuntrice determina la valuta adeguata dei crediti e accredita all’impresa presentatrice in un apposito Conto anticipi il 100% dei crediti scadenti entro i 4 mesi;

•

in pari data la stessa banca esegue un giroconto, addebitando con valuta in giornata il Conto anticipo e accreditando in contropartita il conto corrente di corrispondenza con valuta in giornata;

•

la banca invia a tutti i singoli debitori il bollettino di versamento previsto per la procedura MAV;

•

la banca o l’ufficio postale che riceve i pagamenti dei debitori provvede al trasferimento, su canale elettronico, dei fondi riscossi alla banca che ha concesso l’anticipo;

•

se un debitore non effettua il pagamento la banca addebita il conto corrente dell’azienda presentatrice dell’importo insoluto.

07 Gli anticipi su fatture Le forme di finanziamento accordate alla clientela imprenditoriale che dispone di crediti non rappresentati da cambiali o da disposizioni Ri.Ba. hanno trovato diffusione in quanto esiste la tendenza a pattuire i regolamenti delle forniture mediante bonifici bancari. Le operazioni di smobilizzo dei crediti commerciali non rappresentati da cambiali e Ri.Ba. si realizzano presso banche mediante gli anticipi su fatture e presso società di factoring. Gli anticipi su fatture sono praticati alla condizione pro solvendo in quanto l’azienda cedente si assume il rischio di insolvenza dell’azienda debitrice ceduta.

Vendita a rate Contratto avente per oggetto il trasferimento della proprietà di una cosa o di un altro diritto il cui pagamento è suddiviso in somme da versare (rate) a scadenze prefissate.

Finanziamenti a breve termine

Dare

Descrizione operazioni

u1

Movimenti

Fasi

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Valute

m3

Date

232 Fasi

Solvibilità Capacità di un soggetto di far fronte ai propri impegni finanziari alle scadenze prefissate.

La procedura per l’anticipo su fatture si svolge attraverso le seguenti fasi: 1. l’impresa fornitrice presenta una copia delle fatture alla banca presso la quale dispone del fido; 2. la banca controlla l’esistenza del fido e verifica la solvibilità del debitore; 3. si procede alla cessione dei crediti; 4. si determina l’importo del finanziamento (compreso tra il 70% e l’80% del credito ceduto). Tale credito viene registrato dalla banca, con valuta in giornata, sia in Avere del c/c di corrispondenza dell’azienda fornitrice sia in Dare di uno speciale Conto anticipo fatture sul quale maturano interessi a favore della banca; 5. alla scadenza delle fatture, l’azienda debitrice ordina alla propria banca di eseguire il bonifico. L’importo viene registrato in Avere del Conto anticipo fatture, con la valuta stabilita per il bonifico; nello stesso conto la banca addebita, il giorno stesso, l’importo occorrente per pareggiare la posizione, accreditando in contropartita il c/c di corrispondenza con valuta compensata; 6. in caso di mancato pagamento delle fatture cedute, la banca esegue un giroconto dal c/c di corrispondenza del cliente al Conto anticipo.

{Esempio} Linea di fido per anticipo su fatture (tenuta e liquidazione del Conto anticipo su fatture e del c/c di corrispondenza) La Ferriera Ligure spa di Albenga (SV) dispone presso la filiale della sua città della Banca Sella di un fido di 180 000 euro. L’affidamento è utilizzabile come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura dell’80% dell’importo dei crediti ceduti, tasso 7,50%, spese e bollo sull’estratto conto 50,00 euro al trimestre. All’inizio dell’ultimo trimestre dell’anno il Conto anticipo fatture presenta un saldo Dare di 88 328,00 euro derivante dall’anticipo 80% sulle fatture di seguito elencate: • fattura n. 122 di 37 170,00 euro a carico della Imel spa di Genova con regolamento al 27/10; • fattura n. 173 di 35 490,00 euro a carico della Italmet srl di Savona con regolamento al 15/11; • fattura n. 182 di 37 750,00 euro a carico della Fercasa spa di Imperia con regolamento al 30/11. Durante l’ultimo trimestre dell’anno sono state effettuate le seguenti operazioni che riguardano la linea di fido per anticipo su fatture: 20/10: la cliente cede alla banca un credito di 31 950,00 euro come da fattura n. 188 a carico della Elettroimpianti srl di Alassio (SV), regolamento al 14/12, ottenendo l’anticipo 80% 30/10: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Imel spa a saldo fattura n. 122 17/11: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Italmet srl a saldo fattura n. 173 22/11: la cliente cede alla banca un credito di 41 880,00 euro come da fattura n. 193 a carico della Sermet spa di Loano (SV), regolamento all’8/01, ottenendo l’anticipo 80% 18/12: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Elettroimpianti srl a saldo fattura n. 188 20/12: la cliente ordina alla banca un giroconto dal proprio c/c di corrispondenza per coprire l’esposizione in Conto anticipo derivante dal mancato pagamento della fattura n. 182 per la quale non risulta che la Fercasa spa abbia disposto il bonifico 22/12: la cliente cede alla banca un credito di 40 340,00 euro come da fattura n. 196 a carico della Brico Metal srl di Alassio (SV), regolamento al 15/02, ottenendo l’anticipo 80%. Presentiamo: a) un breve commento ai movimenti connessi agli anticipi su fatture; b) l’estratto conto al 31/12 del Conto anticipo fatture; c) il riassunto scalare del quarto trimestre del Conto anticipo fatture; d) le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il quarto trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dall’anticipo su fatture tenendo presente che il totale Numeri Dare dei primi tre trimestri è risultato di 20 214 660.

233 a) Commento ai movimenti connessi agli anticipi su fatture 1/10 - All’inizio del trimestre gli anticipi su fatture cedute che sono in attesa di regolamento sono i seguenti: fattura n. 122 di euro fattura n. 173 di euro fattura n. 182 di euro crediti ceduti

euro

37 170 anticipo concesso 80% euro 35 490 anticipo concesso 80% euro 37 750 anticipo concesso 80% euro 110 410 finanziamenti

euro

29 736 regolamento 27/10 28 392 regolamento 15/11 30 200 regolamento 30/11 88 328

20/10 - La banca concede l’anticipo su una fattura ceduta a carico della Elettroimpianti srl: 25 560 regolamento 14/12

L’importo dell’anticipo viene registrato con valuta 20/10 in Dare del Conto anticipo fatture e in Avere del c/c di corrispondenza. La stessa procedura viene seguita anche per le operazioni del 22/11 e del 22/12. 30/10 - L’impresa debitrice della fattura n. 122 scaduta il 27/10 ha disposto il bonifico a saldo di 37 170 euro. La banca lo registra con valuta in giornata in Avere del Conto anticipo fatture; inoltre, provvede a pareggiare l’importo (che era stato accreditato solo per l’80%) registrando la differenza tra la somma ricevuta e quella precedentemente anticipata sia in Dare del Conto anticipo fatture, sia in Avere del c/c di corrispondenza: euro (37 170 – 29 736) = euro 7 434 La stessa procedura viene seguita anche per le operazioni del 17/11 e del 18/12. 20/12 - La Fercasa spa non ha disposto il bonifico per pagare la fattura a suo carico di 37 750 euro ceduta alla banca e scaduta il 30/11. La Ferriera Ligure spa, su invito della banca, dispone il giroconto con valuta compensata della somma che le era stata anticipata (30 200 euro), che viene addebitata in c/c di corrispondenza e accreditata in Conto anticipo fatture.

Finanziamenti a breve termine

31 950 anticipo concesso 80% euro

u1

fattura n. 188 di euro

b) Estratto conto trimestrale del Conto anticipo fatture

BANCA SELLA

Albenga, 31 dicembre 20.. Spett. Ferriera Ligure spa V.le Vespucci n. 88 - 17031 Albenga (SV)

Descrizione operazioni

Movimenti Dare

Avere

Valute

n.

Finanziamento

01/10

Ripresa saldo

88 328,00

30/09

1

88 328,00

20/10

Anticipo su fattura n. 188

25 560,00

20/10

2

113 888,00

30/10

Bonifico su fattura n. 122

30/10

3

76 718,00

30/10

Pareggio per fattura n. 122

30/10

4

84 152,00

17/11

Bonifico su fattura n. 173

17/11

5

48 662,00

17/11

Pareggio per fattura n. 173

7 098,00

17/11

6

55 760,00

22/11

Anticipo su fattura n. 193

33 504,00

22/11

7

89 264,00

18/12

Bonifico su fattura n. 188

18/12

8

57 314,00

18/12

Pareggio per fattura n. 188

18/12

9

63 704,00

20/12

Giroconto per fattura n. 182

20/12

10

33 504,00

22/12

Anticipo su fattura n. 196

22/12

11

65 776,00

31/12

Totale movimenti in c/anticipo

31/12

Saldo a nuovo

37 170,00 7 434,00 35 490,00

31 950,00 6 390,00 30 200,00 32 272,00 200 586,00

134 810,00 65 776,00

200 586,00

200 586,00

31/12

m3

Date

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

CONTO ANTICIPO FATTURE (conto transitorio fruttifero)

234 c) Riassunto scalare del Conto anticipo fatture

BANCA SELLA

Albenga, 31 dicembre 20.. Spett. Ferriera Ligure spa V.le Vespucci n. 88 - 17031 Albenga (SV)

Scalare sui saldi per valuta risultanti dai movimenti registrati nel trimestre nel Conto anticipo su fatture. Movimenti Dare

Saldi per valuta Avere

Dare

Avere

Valute

Giorni

Numeri Dare

Avere

88 328,00

88 328,00

30/09

20

1 766 560,00

25 560,00

113 888,00

20/10

10

1 138 880,00

76 718,00

30/10

–

84 152,00

30/10

18

48 662,00

17/11

–

55 760,00

17/11

5

278 800,00 2 320 864,00

37 170,00 7 434,00 35 490,00 7 098,00 33 504,00 31 950,00 6 390,00 30 200,00 32 272,00

– 1 514 736,00 –

89 264,00

22/11

26

57 314,00

18/12

–

63 704,00

18/12

2

33 504,00

20/12

2

67 008,00

65 776,00

22/12

9

591 984,00

– 127 408,00

7 806 240,00 Sul totale Numeri Dare (20 214 660 + 7 806 240 = 28 020 900) rileviamo i seguenti interessi che saranno esigibili al 1° marzo dell’anno successivo: 28 020 900 × 7,50 interessi = = euro 5 757,72 36 500

d) Registrazioni in c/c di corrispondenza originate dall’anticipo su fatture (sono tralasciati tutti gli altri movimenti di c/c che non riguardano l’anticipo su fatture) Date

Valute

......... .........

......... .........

20/10 30/10 17/11 22/11 18/12 20/12 22/12 31/12

20/10 30/10 17/11 22/11 18/12 20/12 22/12 31/12

Movimenti Dare

Avere

............... ...............

............... ............................................................... ............... ...............................................................

25 560,00 7 434,00 7 098,00 33 504,00 6 390,00 30 200,00 50,00

Descrizione operazioni

Giroconto da Conto anticipo Giroconto a pareggio Giroconto a pareggio Giroconto da Conto anticipo Giroconto a pareggio Giroconto al Conto anticipo 32 272,00 Giroconto da Conto anticipo Spese su Conto anticipo

Saldi S

Importo

... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

.............. .............. .............. .............. .............. .............. .............. .............. .............. ..............

N. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Al 31/12 vengono addebitate sul c/c esclusivamente le spese per la tenuta del Conto anticipo di 50 euro.

08 Il factoring Anticipo su transato POS

Il factoring è un contratto con cui un’impresa (creditore cedente) trasferisce, mediante cessioni di credito, la globalità o una parte dei propri crediti commerciali a un factor (cessionario).

235 Nel factoring intervengono tre soggetti: 1. il creditore-cedente è l’impresa fornitrice che cede al factor i crediti nei confronti dei suoi clienti; 2. il factor acquista i crediti dall’impresa cedente. Solitamente prima della cessione il factor approva i clienti ceduti, fissando per ciascuno un limite di fido; 3. il debitore-ceduto, venuto a conoscenza della cessione del suo debito tramite lettera firmata dall’imprenditore cedente, è obbligato a pagare direttamente e solamente al factor.

•

essere facilmente liquidabili, cioè presentare una scadenza a breve termine (compresa tra 30 e 180 giorni);

•

essere disponibili, in modo da consentire la possibilità al factor di procedere regolarmente alla sua riscossione salvo il manifestarsi di una situazione di insolvenza del debitore;

•

essere cedibili, cioè non sottoposti a particolari condizioni o vincoli che ne possano ostacolare il trasferimento.

Crediti

u1

I crediti ceduti al factor devono essere originati da contratti conclusi dall’imprenditore cedente nell’esercizio della propria attività di impresa e devono presentare le seguenti caratteristiche:

La cessione dei crediti può avvenire con oppure senza mantenimento del rischio da parte dell’impresa cedente; la fattorizzazione dei crediti può infatti essere compiuta:

Rischio

•

pro solvendo: il factor acquista i crediti con diritto di rivalsa, per cui, se il debitore ceduto non fa fronte ai propri impegni, può farsi rimborsare quanto versato al cedente;

Rivalsa: ottenere il risarcimento a una perdita o a un danno subìto.

•

pro soluto: il factor acquista i crediti senza diritto di rivalsa e quindi in modo definitivo, addossandosi il rischio e l’onere dell’insolvenza del debitore ceduto; in questo caso il factor aggiunge al servizio finanziario e al servizio gestionale anche un servizio di garanzia.

L’operazione di factoring può assumere due strutture: 1. factoring con accredito a scadenza (maturity factoring): il factor versa a scadenza all’impresa cedente l’ammontare totale dei crediti che questa ha ceduto, deducendo solo l’importo di eventuali resi e abbuoni risultanti da note di accredito emesse dalla stessa impresa fornitrice a favore dei propri clienti. Il factor percepisce una commissione che varia tra lo 0,50% e il 3% del monte credito; 2. factoring con accredito anticipato (cashing receivables factoring): il factor versa subito all’impresa cedente di solito l’80% dei crediti ceduti, mentre la differenza è trattenuta per possibili resi, abbuoni o contestazioni. Il factor percepisce oltre alle commissioni anche l’interesse calcolato per i giorni di anticipo.

Strutture finanziarie

Il factoring consente al creditore-cedente di ridurre i costi amministrativi e organizzativi in seguito al trasferimento della gestione dei crediti al factor; l’impresa cedente ottiene inoltre dei benefici finanziari derivanti dall’ottimizzazione dei flussi finanziari e dalla riduzione delle perdite per il mancato incasso dei crediti qualora la cessione avvenga alla clausola pro soluto.

Benefici

Il costo del factoring è costituito da:

Costo

• • •

commissioni; rimborso spese di handling; interessi sulle somme anticipate.

Finanziamenti a breve termine

Impresa debitrice

Ottimizzazione: raggiungimento del risultato più vantaggioso possibile con le risorse disponibili.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Impresa creditrice (cedente)

Paga il debito commerciale

m3

Cede il credito commerciale

IMPRESA CESSIONARIA (FACTOR)

Soggetti

236 LE OPERAZIONI DI SMOBILIZZO DEI CREDITI COMMERCIALI Sconto di cambiali

Portafoglio s.b.f.

Anticipi su fatture

Factoring

Forma di finanziamento

È una forma di finanziamento originata dalla cessione di titoli di credito.

È una forma di finanziamento quando assume la forma di accredito con disponibilità immediata.

È una forma di finanziamento derivante dalla cessione di crediti commerciali.

È una forma di finanziamento derivante dalla cessione di crediti commerciali quando il contratto prevede l’accredito anticipato.

Contenuto del contratto

Cessione salvo buon fine di titoli di credito.

Cessione salvo buon fine del credito nella forma di utilizzo “con disponibilità immediata”.

Cessione salvo buon fine del credito.

Cessione dei crediti con diritto di rivalsa se è prevista la clausola pro solvendo. Cessione dei crediti e del relativo rischio di insolvenza se è prevista la clausola pro soluto.

Oneri per l’impresa

Sconto, commissione di incasso, commissione di brevità, diritto di avviso di incasso, commissione di accettazione.

Interessi maturati sulle Ri.Ba. accreditati nel Conto anticipo.

Interessi maturati sul Conto anticipo fatture.

Commissione di factoring che risulta maggiore nelle cessioni pro soluto. Rimborso per spese e interessi sulle somme anticipate.

Durata del contratto

I titoli di credito hanno una scadenza non superiore a 6 mesi.

Le Ri.Ba. devono avere una scadenza concordata con la banca.

Le fatture hanno una scadenza non superiore ai 120 giorni.

I crediti hanno una durata non superiore a 90-180 giorni.

09 Il supply chain finance Filiera Rete di imprese.

Il termine supply chain finance è usato per indicare le modalità con cui un’impresa può finanziare gli investimenti a breve termine (attivo circolante) grazie al ruolo e alle relazioni che caratterizzano la sua presenza all’interno della catena di distribuzione (supply chain) in cui opera. La logica di fondo è di utilizzare i rapporti commerciali di filiera per fornire maggiori garanzie al sistema finanziario, facilitando l’erogazione di liquidità alle imprese. Tali forme di finanziamento sono riconducibili alla finanza digitale (fintech) e consentono, in particolare alle piccole e medie imprese, di soddisfare il proprio fabbisogno finanziario superando le difficoltà di accesso al credito bancario. Lo sviluppo della tecnologia informatica è un fattore decisivo per la diffusione dei nuovi metodi di finanziamento e per la riscossione dei crediti. Le soluzioni di supply chain finance si possono suddividere in due categorie:

•

collaborazioni tra le imprese della filiera per ottimizzare le scorte di magazzino riducendone i volumi;

•

strumenti per finanziare il fabbisogno di circolante (quali reverse factoring, inventory finance).

Dal punto di vista del livello di digitalizzazione necessario per svolgere le operazioni si possono distinguere:

Reverse factoring

•

forme tradizionali presenti sul mercato da diversi anni, quali anticipo fatture, factoring, forfaiting;

•

forme innovative basate su un’elevata digitalizzazione dei processi, quali purchase order finance, inventory finance, invoice auction.

Il reverse factoring (o factoring indiretto) è una modalità operativa del factoring con cui un’impresa, avendo l’esigenza di uniformare le condizioni di pagamento dei suoi fornitori, avvia una collaborazione con una società di factoring allo scopo di favorire la cessione delle fatture dei fornitori stessi. Mentre nel factoring è il creditore che si rivolge al factor per cedere i propri crediti commerciali e richiederne eventualmente un anticipo, nel reverse factoring è l’impresa debitrice che propone l’operazione di factoring e i creditori, grazie all’elevato merito creditizio di cui gode il loro cliente, sostengono minori costi rispetto all’utilizzo diretto del factoring. Funzionamento L’operazione di reverse factoring si articola nelle seguenti fasi: 1. l’impresa debitrice e il factor definiscono un accordo quadro iniziale;

237 2. l’impresa creditrice (fornitore) sottoscrive il contratto di factoring secondo le indicazioni dell’accordo iniziale e invia all’impresa debitrice la lettera di inizio rapporto; 3. l’impresa creditrice (fornitore) cede le fatture al factor, il quale si impegna a gestire la riscossione dei crediti e, se previsto, a corrispondere un anticipo; 4. l’impresa debitrice paga i debiti commerciali al factor; 5. il factor versa al fornitore la differenza tra la somma riscossa e l’eventuale anticipo corrisposto. Il reverse factoring si basa su una piattaforma informatica che intercetta le fatture e consente al fornitore di selezionare quelle da far rientrare nel programma. Vantaggi Ai fornitori il contratto di reverse factoring offre i seguenti vantaggi: Finanziamenti a breve termine

consente di cedere la gestione di una parte dei crediti; permette di ottenere liquidità in tempi e a costi ridotti; consente di beneficiare della garanzia della formula pro soluto quando è prevista in contratto.

Per l’impresa cliente i vantaggi sono: la cessione del processo di pagamento ai fornitori; la semplificazione della gestione amministrativa dei rapporti con i fornitori; la possibilità di assicurare ai fornitori un flusso di pagamenti costanti e sicuri; la possibilità di dilazionare in tutto o in parte i pagamenti, se previsto in contratto. invia lettera di inizio rapporto Impresa debitrice

Impresa creditrice 3

5

1

cede i crediti commerciali

riscuote i crediti

stipula il contratto

u1

2

FACTOR 4

paga i debiti commerciali

L’inventory finance è un servizio in cui operatori specializzati finanziano i produttori sulla base di una garanzia costituita da scorte di prodotti pregiati (per esempio, parmigiano, prosciutto, vino ecc.).

Inventory finance

Con il termine invoice auction si indicano piattaforme tecnologiche (marketplace) per l’intermediazione di anticipi su fatture, che consentono a terze parti aventi la disponibilità di capitali (imprese finanziarie e, in alcuni casi, anche singole persone) di investire nelle fatture emesse da piccole e medie imprese. La fattura viene caricata su una piattaforma digitale che funge da marketplace; mediante aste telematiche competitive, il credito viene “aggiudicato” al miglior offerente e quindi l’impresa è in grado di smobilizzarlo. In alcuni casi è lo stesso gestore della piattaforma a realizzare l’investimento. La cessione dei crediti può avvenire con la clausola pro soluto o pro solvendo.

Invoice auction

Con il termine purchase order finance si indica la procedura con cui un’impresa utilizza l’ordine ricevuto da un cliente con elevato merito creditizio come garanzia per ottenere un finanziamento. Il finanziamento è concesso sulla base dell’ordine ricevuto o, in qualche caso, di una lettera di intenti, senza la necessità di disporre di una fattura. È un sistema utile per le imprese che lavorano su commessa, le quali sono costrette ad anticipare ingenti somme di denaro per acquistare i materiali e i prodotti necessari e che quindi si trovano spesso di fronte a problemi di finanziamento. In particolare, lo strumento è utilizzato nel caso di commesse pluriennali ad alta visibilità e certezza, come nei settori aerospaziale e automobilistico, che richiedono ingenti investimenti per l’avvio delle produzioni richieste. L’ordine iniziale è in grado di sbloccare una quota dell’incasso programmato, sostenendo in tal modo l’attività aziendale.

Purchase order finance

La riscossione anticipata dei crediti è stata realizzata tradizionalmente attraverso la concessione di uno sconto. La soluzione tecnologica del dynamic discounting (sconto dinamico)

Dynamic discounting

Marketplace Mercato on line su cui vengono commercializzati beni di diversi venditori o diversi siti web.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

• • • •

m3

• • •

238 Peer to peer: da pari a pari, da uno a uno. Algoritmo: successione di passi elementari, chiaramente definiti, che portano alla soluzione di un problema.

consente il pagamento anticipato da parte del cliente a fronte di uno sconto concesso dal fornitore sull’importo della fattura, in proporzione ai giorni di anticipo. Si tratta di una forma innovativa peer to peer, senza intermediazione bancaria. Un portale telematico consente, attraverso un apposito algoritmo, l’incontro tra la proposta del cliente (pagamento anticipato in cambio di uno sconto) e l’accettazione del fornitore, riducendo i tempi della negoziazione. In tal modo il cliente migliora il rendimento della liquidità di cui dispone, mentre il fornitore smobilizza i propri crediti a costi inferiori rispetto alle soluzioni tradizionali. Il dynamic discounting è diffuso soprattutto nel settore della grande distribuzione. Funzionamento L’impresa cliente stipula un contratto con la società che gestisce la piattaforma di dynamic discounting e, in base alle proprie esigenze finanziarie, sceglie quali imprese fornitrici caricare sul portale, classificate in base a determinati requisiti (frequenza di pagamento, tasso di sconto, soglia di importo ecc.). I fornitori potranno decidere se accettare o meno le condizioni proposte dal cliente (giorni di anticipo e tasso di sconto); in caso di accettazione della proposta, il pagamento dell’importo scontato sarà trasferito direttamente dal cliente al fornitore. Il provider della piattaforma è remunerato con una commissione calcolata sulla differenza tra l’importo della fattura e l’importo scontato.

10 Le anticipazioni garantite L’anticipazione è un contratto di prestito abbinato a un contratto di pegno con cui la banca concede a un cliente una somma commisurata al valore attribuito ai beni oggetto di garanzia (titoli, merci o altri valori).

Strutture

Pegno Diritto reale di garanzia su una cosa altrui, costituito per fungere da garanzia di un credito. È regolato dagli articoli 2784 e seguenti del codice civile.

L’anticipazione può essere realizzata secondo due strutture tecniche: 1. l’anticipazione a scadenza fissa è caratterizzata dall’obbligo per la banca di accreditare o di versare al cliente l’intera somma al momento della conclusione del contratto e dall’obbligo del sovvenzionato di rimborsarla a scadenza fissa. All’estinzione del prestito il bene costituito in pegno deve essere restituito. L’importo che il cliente rimborsa all’estinzione rappresenta il suo valore nominale, mentre all’atto dell’accensione del prestito egli riceve il netto ricavo, determinato detraendo l’interesse calcolato in via anticipata; 2. l’anticipazione in conto corrente è caratterizzata dall’obbligo per la banca di tenere a disposizione del cliente la somma concordata; il beneficiario ha facoltà di utilizzarla in più riprese secondo le proprie esigenze. I beni costituiti in pegno vengono restituiti solo all’estinzione del contratto. Gli interessi sono determinati posticipatamente alla liquidazione periodica del c/c di corrispondenza.

Oggetto del pegno

Le anticipazioni bancarie sono collegate a un pegno, che può essere costituito da beni mobili (aventi un prezzo corrente di mercato o di Borsa) della specie più varia, per la cui custodia la banca assume la responsabilità ordinaria.

Scarto

Dal valore attribuito ai beni costituiti in garanzia la banca sottrae un certo margine, detto scarto, che varia dal 15% al 50% a seconda della natura delle cose ricevute in pegno, della solvibilità del cliente, della situazione generale sul mercato dei capitali e della situazione particolare della banca. Lo scarto ha la funzione di garantire la banca da eventuali deprezzamenti subiti dai beni per qualsiasi causa e deve rimanere immutato per tutta la durata del rapporto.

Obblighi dei contraenti

Il contratto pone a carico della banca i seguenti obblighi: 1. versare o accreditare al cliente la somma pattuita in caso di anticipazione a scadenza fissa o mettergliela a disposizione per successivi utilizzi in caso di anticipazione in c/c; 2. assicurare la merce ricevuta in pegno, per conto e a spese del cliente; 3. custodire i valori e le merci ricevute in pegno; 4. non disporre delle cose ricevute in pegno senza consenso scritto del cliente; 5. restituire le cose ricevute in pegno;

239 6. restituzione parziale prima della scadenza, previo rimborso proporzionale da parte del cliente delle somme anticipate e delle altre somme spettanti alla banca. Il contratto pone a carico del cliente i seguenti obblighi: 1. pagare gli interessi e le competenze accessorie; 2. pagare le spese di custodia e di assicurazione; 3. rimborsare a scadenza l’importo ricevuto in prestito; 4. prestare il supplemento di garanzia qualora sia necessario.

• Anticipazione su titoli • Anticipazione su merci

Anticipazioni garantite dalle scorte

u1

Il Banco BPM offre alle imprese del comparto alimentare un prestito per smobilizzare le scorte del magazzino. Le imprese che realizzano produzioni che richiedono una lunga stagionatura, come salumi, vini e formaggi, devono effettuare ingenti investimenti in magazzini strutturati impiegando capitali elevati in attesa di incassi futuri diluiti nel tempo. Tali investimenti appesantiscono gli indici patrimoniali e finanziari e di conseguenza riducono i rating rendendo difficile e oneroso il finanziamento bancario. Il Banco BPM propone un credito a medio termine che di fatto “sblocca” le risorse impiegate in magazzino, consentendo alle imprese margini di manovra aggiuntivi. L’importo del finanziamento varia tra il 50% e il 70% del valore delle merci presenti in magazzino con tassi agganciati al rating dell’impresa cliente.

Finanziamenti a breve termine

{Esempio}

11 I riporti Con il contratto di riporto una persona, detta riportato, trasferisce dei titoli in proprietà a un’altra persona, detta riportatore, e s’impegna a ricevere in proprietà altrettanti titoli della stessa specie a una determinata scadenza. Inscindibile: che

Il prezzo del riporto può essere espresso in vari modi: a) può risultare dalla differenza tra il prezzo a pronti (al quale il riportato cede i titoli al riportatore) e il prezzo a termine (al quale il riportato acquista i titoli dal riportatore); il prezzo a pronti può essere inferiore, uguale o superiore al prezzo a termine. Quando il prezzo a pronti è inferiore al prezzo a termine, l’operazione è detta riporto in senso stretto; quando i due prezzi sono uguali, l’operazione è detta riporto alla pari; quando il prezzo a pronti è superiore a quello a termine, si parla di deporto e si concretizza in un prestito di titoli; b) può essere determinato indicando un tasso d’interesse da conteggiare sul prezzo a termine (interessi calcolati in via anticipata) o sul prezzo a pronti (interessi calcolati in via posticipata); c) può essere indicato in una cifra fissa (detta “premio”) per titolo; l’importo che dovrà essere pagato a termine si ottiene aggiungendo alla somma ricevuta per contanti il premio di riporto (o detraendo il premio di deporto).

Prezzo

A seconda delle finalità che muovono i clienti a richiedere i riporti agli enti creditizi, si usa distinguere i riporti di banca dai riporti di Borsa: a) i riporti di banca sono stipulati con clienti che, non volendo vendere titoli di loro proprietà, chiedono fondi alla banca per necessità imposte dalla gestione delle loro aziende; b) i riporti di Borsa sono stipulati in stretto collegamento con operazioni precedentemente effettuate sul mercato regolamentato, quando le regole tecniche del mercato stesso consentono di operare allo scoperto.

Classificazione

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

non può essere suddiviso in parti.

m3

Il riporto è un contratto unico, giuridicamente ed economicamente inscindibile, e rappresenta un’operazione di finanziamento a breve termine, garantita dal trasferimento dei titoli. Il riportatore assume la piena e assoluta disponibilità degli strumenti finanziari, che può utilizzare nel modo che ritiene più opportuno; a lui spetta, salvo patto contrario, il diritto di voto in caso di azioni. I diritti accessori e gli obblighi inerenti ai titoli spettano invece al riportato.

240

Sintesi

lettura espressiva della sintesi

AUDIO

1

3

Il fabbisogno finanziario nelle imprese è originato dallo sfasamento temporale tra le uscite per il sostenimento dei costi di acquisto dei fattori produttivi e le entrate derivanti dai ricavi di vendita dei prodotti e servizi.

2

Il Supply chain finance è l’insieme di soluzioni che consentono a un’impresa di finanziare gli investimenti a breve termine grazie al ruolo e alle relazioni che caratterizzano la sua presenza all’interno della catena di distribuzione in cui opera.

4

I prestiti bancari sono concessi alle imprese per finanziare gli investimenti nell’attivo circolante e nell’attivo immobilizzato.

6 5

10

Il fido bancario è l’importo massimo di credito che una banca concede, sotto qualunque forma, a un cliente che ne ha fatto richiesta.

7

Le operazioni bancarie di finanziamento si distinguono in: • operazioni di smobilizzo; • prestiti; • crediti di firma.

Prima di concedere un affidamento la banca procede a una attenta e approfondita valutazione della situazione del cliente per stabilirne la solvibilità e la validità delle garanzie rilasciate.

Per supportare finanziariamente l’impresa tra il momento in cui presenta la domanda di finanziamento e il momento in cui la banca le eroga i fondi viene concesso il prefinanziamento.

8

L’apertura di credito è un contratto con cui la banca si impegna a tenere a disposizione del cliente una determinata somma di denaro che potrà essere utilizzata con modalità differenti.

9

Le imprese possono smobilizzare i crediti commerciali attraverso diverse forme tecniche: • sconto di cambiali; • portafoglio s.b.f.; • anticipo su fatture.

Con lo sconto di cambiali la banca anticipa al cliente il valore attuale di cambiali aventi una scadenza futura che il cliente trasferisce alla banca mediante girata propria.

attivo circolante elementi del patrimonio aziendale liquidi o che possono essere convertiti in moneta entro i dodici mesi successivi (disponibilità liquide, disponibilità finanziarie, rimanenze) attivo immobilizzato elementi del patrimonio

11

Il costo dell’operazione di sconto è costituito da più elementi: lo sconto, le commissioni di incasso, le commissioni di brevità, le commissioni di accettazione e i diritti di avviso di incasso.

aziendale che formano la struttura fissa dell’azienda (immobilizzazioni immateriali, materiali e finanziarie) girata propria atto con il quale il beneficiario della cambiale trasferisce la proprietà del titolo di credito a un altro soggetto

Verifica

fine

unità

ABILITÀ

• Fabbisogno finanziario e ciclo monetario • Finanziamento bancario • Apertura di credito • Costi del finanziamento in conto corrente • Portafoglio sconti • Portafoglio salvo buon fine • Anticipo su fatture • Factoring • Anticipazioni garantite

• Analizzare il fabbisogno finanziario delle imprese e collegarlo alle fonti di finanziamento • Analizzare le caratteristiche giuridiche e tecniche dell’apertura di credito e dello smobilizzo dei crediti commerciali • Confrontare le anticipazioni garantite e le aperture di credito • Analizzare le caratteristiche necessarie per la concessione del credito

LIVELLO BASE Indica la risposta corretta

f.

Il fido bancario è:

(alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).



a.

I finanziamenti bancari rappresentano per le imprese:



   

1. 2. 3. 4.

mezzi propri con obbligo di rimborso capitale proprio capitale di debito autofinanziamento



1. l’importo massimo di credito che una banca può concedere a un cliente 2. l’importo minimo di credito che una banca può concedere a un cliente 3. il finanziamento concesso, in un dato momento, a un determinato cliente 4. il finanziamento concesso a un determinato cliente con scadenza medio/lunga

   

1. 2. 3. 4.

c.

Tra le seguenti operazioni di smobilizzo dei crediti, richiede necessariamente l’utilizzo di cambiali:

   

1. 2. 3. 4.

la fideiussione il pegno l’avallo l’ipoteca

il factoring il portafoglio s.b.f. lo sconto di portafoglio l’anticipo su fatture

d. Nelle aperture di credito per cassa la banca

assume l’obbligo di:

   

1. 2. 3. 4.

dare fare capitalizzare utilizzare

e. Il tasso d’interesse applicato sul Conto anticipo

su Ri.Ba. s.b.f. risulta:

   

1. maggiore del tasso applicato sul Conto anticipo su fatture 2. maggiore del tasso applicato sui c/c di corrispondenza 3. minore del tasso applicato sul Conto anticipo su fatture 4. minore del tasso applicato sui c/c di corrispondenza

g. L’importo del fido concesso a un cliente

dipende:

   

1. dal numero di prestiti concessi da altre banche 2. dall’ammontare dei prestiti concessi da altre banche 3. dall’affidabilità del cliente 4. dall’affidabilità e dalla consistenza patrimoniale del cliente

h. Lo smobilizzo dei crediti consente alle imprese:

   

1. di acquistare crediti di imprese collegate e controllate 2. di reperire fondi concedendo garanzie formate da titoli o merci 3. di trasformare i propri crediti in fondi liquidi prima della scadenza 4. di ottenere finanziamenti a medio/lungo termine

i.

L’anticipazione bancaria è un contratto con cui la banca:

   

1. 2. 3. 4.

l.

Il fido accordato:

   

1. 2. 3 4.

smobilizza crediti concede un prestito senza garanzie ottiene depositi concede un prestito garantito da pegno

è minore del fido potenziale è maggiore del fido potenziale è minore del fido utilizzato è maggiore del fido utilizzato

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

b. Sono garanzie personali:



u1

CONOSCENZE

Verifica fine unità

TEST INTERATTIVI

CONTENUTI DIGITALI

1

241

m3

• interrogazione simulata con speakeraggio • test su unità 1

242

Verifica

fine

unità

m. Il falso interno è commesso:  1. dal dipendente dell’azienda che fornisce notizie false alla banca per ottenere finanziamenti  2. dal dipendente dell’azienda che fornisce notizie false sull’azienda per richiedere finanziamenti  3. dal dipendente dell’azienda che chiede finanziamenti  4. dal dipendente della banca che concede finanziamenti

2

n. Il reverse factoring:  1. prende l’avvio dall’impresa cliente  2. prevede il pagamento diretto dal cliente al fornitore  3. utilizza una piattaforma informatica  4. prevede esclusivamente la forma pro solvendo

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V F 1. Nell’apertura di credito la banca può richiedere un’integrazione della garanzia.   2. Le aperture di credito sono contratti unilaterali.   3. I c/c di corrispondenza possono essere operazioni di impiego e di raccolta fondi.   4. Le aperture di credito sono operazioni di prestito abbinate a operazioni di pegno.   5. Il tasso praticato sui c/c di corrispondenza è maggiore di quello applicato nel Conto anticipo su fatture.   6. Il costo effettivo del factoring risulta minore del costo apparente.   7. Il servizio di incasso effetti al dopo incasso è una forma di finanziamento a breve termine.   8. Il servizio di garanzia dei crediti è sempre presente nel contratto di factoring.   9. Il reverse factoring prevede la presenza di imprese clienti con elevato merito creditizio.   10. L’invoice auction richiede l’utilizzo di aste competitive.   11. Il purchase order finance si basa su una fattura emessa.   12. Il dynamic discounting prevede l’intervento di un intermediario finanziario bancario.





LIVELLO INTERMEDIO/AVANZATO 3

Individua le differenze tra anticipazione e apertura di credito. Anticipazione

Apertura di credito

Non prevede sconfinamenti oltre il limite di fido È comprovata da una lettera-contratto Prevede esclusivamente garanzie reali Rappresenta una promessa della banca di concedere un credito Si fonda principalmente sulla solvibilità personale del cliente È un contratto attualmente poco utilizzato La somma accordata al cliente è calcolata matematicamente Prevede il pagamento di interessi e commissioni L’eventuale garanzia rilasciata alla banca non può essere ritirata prima della scadenza È un contratto consensuale

4

Completa il seguente brano inserendo i termini sotto elencati. apertura – commissione – disponibilità – durata – extrafido – fido – percentuale – prelevamento – sconfinamenti – scritto – solvibilità – tasso – veloce Oltre al ................................................................ di interesse sulle somme effettivamente prelevate, ai clienti ai quali hanno accordato un ................................................................................ utilizzabile in conto corrente, le banche possono prevedere, nei contratti di ............................................................. di credito, il pagamento di una .................................................. onnicomprensiva chiamata corrispet-

tivo di .......................................... creditizia. Questa commissione deve essere evidenziata in modo specifico nel contratto ................................... e viene calcolata con una .................................................. sull’intero importo del finanziamento, indipendentemente dall’effettivo ..................................................

243 delle somme a dalla ......................................................... del loro utilizzo. Inoltre, in caso di ........................................................ in assenza di fido o di utilizzi .............................................................. i contratti possono prevedere l’addebito di una commissione di istruttoria ............................................................................... che rappresenta una sorta di rimborso dei costi che la banca sostiene per verificare

con rapidità la ........................................................... del correntista.

u1

«[...] Banca Etica ha presentato oggi una ricerca sul fenomeno: “L’esclusione finanziaria in Italia, dinamica e determinanti del fenomeno nel periodo 2012-2016” e i risultati non sono incoraggianti. La media italiana è del 48%. Una percentuale che varia però a seconda delle Regioni, più bassa al Nord più alta al Sud, secondo quel divario storico che, piuttosto che restringersi, si sta pian piano acuendo. E i dati sono lì a dimostrarlo. Valle d’Aosta e Lombardia sono le regioni più inclusive (l’esclusione si ferma rispettivamente al 27% e al 30%), mentre Calabria, Basilicata, Campania e Sicilia registrano i livelli più alti (rispettivamente con il 73% la prima e il 68% le altre tre). Tanto che l’indice di misurazione ha fissato i due estremi: Vibo Valentia è la provincia con la più estesa esclusione (77,6%) e Milano la provincia con la minore esclusione, ragione per cui Milano diventa il termine di confronto con un valore pari a 0%. La buona notizia è invece che il divario territoriale a livello nazionale presenta un trend in diminuzione nel periodo considerato (–1,4%), nonostante il lieve peggioramento rilevato tra 2015 e 2016. Un miglioramento che Banca Etica attribuisce all’indice di presidio bancario (le tante chiusure di filiali e sportelli bancari degli scorsi anni sono infatti state controbilanciate da una maggiore diffusione dei servizi bancari da web e smartphone). È stato dunque il web a controbilanciare la flessione dell’offerta creditizia. L’incremento del presidio bancario ha interessato tutte le aree territoriali ad eccezione del Nord-Est, che ha invece pagato il prezzo delle crisi delle banche venete. Tanto che l’area Nord-Est, insieme all’area Centro, è stata caratterizzata da una sensibile riduzione dell’offerta creditizia. L’esclusione finanziaria è divenuta una cartina di tornasole trasversale di ogni fenomeno di esclusione. Perché in un mondo dominato dalla finanza, la finanza è la chiave di accesso alle opportunità, a molte se non a tutte – ha detto il direttore generale di Banca Etica, Alessandro Messina –. In generale vi è una forte correlazione tra esclusione finanziaria e livelli di istruzione. Forte è la disparità di informazioni e di capacità di analisi tra chi (pochi) è dentro il linguaggio e le tecniche della finanza e chi (i più) ne è fuori. Altro dato emerso dalla ricerca è quanto ormai sia drammatica e consolidata la contrazione del credito, con la riduzione sensibile degli impieghi per abitante (–13%). Ciò evidenzia i rischi di un sistema bancario che va verso crescenti concentrazioni ed è spinto alla continua riduzione dei costi di infrastrutture. [...]»

Verifica fine unità

Leggi il brano seguente di Barbara Ardù, Esclusione finanziaria: poco credito in Veneto e al Centro, tratto da la Repubblica – Economia e Finanza, e rispondi alle domande.

1. Quali sono i motivi di una forte esclusione finanziaria nelle regioni del Sud d’Italia? ......................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

2. Perché, pur in presenza della chiusura di numerosi sportelli bancari, si registra un lieve miglioramento del presidio bancario? ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................

3. Perché l’esclusione finanziaria dipende anche dal livello di istruzione? .................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................

4. Quale correlazione esiste tra impieghi e credito? ........................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................

5. Perché si è registrata una riduzione dell’offerta creditizia nel Nord-Est? .............................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................

ESERCIZI FINALI GRUPPI 6-9

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

............................................................................................................................................................................................................................................

m3

5

unità

2

244

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio 01 I mutui ipotecari Ipoteca

I finanziamenti immobiliari possono essere concessi dalle banche secondo differenti forme tecniche ma quella più diffusa è il mutuo ipotecario. L’ipoteca è una garanzia iscritta nei pubblici registri immobiliari che attribuisce al creditore il diritto di far espropriare e di far vendere il bene immobile con il beneficio di trattenere dall’importo ricavato dalla vendita ciò che gli è dovuto dal debitore per capitale, interessi e oneri accessori.

I finanziamenti accordati nella veste tecnica del mutuo sono caratterizzati dalla garanzia ipotecaria, dalla natura di prestiti a scadenza media o lunga e dall’impegno assunto dal debitore (famiglia o impresa) di effettuare il rimborso del capitale e il pagamento degli interessi in base a un prestabilito piano di ammortamento. I movimenti originati dal mutuo (erogazione del prestito, rimborso delle rate, pagamento degli interessi) vengono registrati sul c/c di corrispondenza.

Domanda Prestiti subprime

Perizia Esame realizzato da un esperto riconosciuto e qualificato, diretto all’ottenimento e alla convalida di una valutazione specifica.

Imposte

Tassi

La domanda di mutuo deve essere compilata su un apposito modulo, in cui viene descritto il bene immobile sul quale iscrivere l’ipoteca e vengono indicati la destinazione, l’importo e la durata del finanziamento. La domanda deve essere corredata dalla necessaria documentazione: planimetria dell’immobile, copia autentica dell’atto di acquisto, copia della polizza di assicurazione contro gli incendi. Il valore commerciale dell’immobile viene accertato mediante perizia tecnica e il prestito è commisurato a una percentuale di tale valore. Se la domanda viene accolta si procede alla stipula con atto notarile del contratto di mutuo, a cui fa seguito l’erogazione del prestito. All’atto dell’erogazione vengono trattenute le spese di perizia e di istruttoria, l’imposta sostitutiva dello 0,25% dovuta su tutti i prestiti di durata superiore ai 18 mesi e l’eventuale premio di assicurazione. Le banche all’atto dell’erogazione dei prestiti di durata superiore a 18 mesi devono trattenere le imposte di registro, di bollo, ipotecarie e catastali dovute; in sostituzione di tali imposte, a seguito di specifica opzione esercitata per iscritto nell’atto di finanziamento, le banche possono versare una imposta sostitutiva pari allo 0,25% della somma prestata. Pertanto nei finanziamenti chirografari converrà applicare l’imposta di registro fissa di 200 euro e l’imposta di bollo, mentre nei mutui ipotecari sarà più conveniente corrispondere l’imposta sostitutiva 0,25%. Gli interessi sono il principale componente del costo di un mutuo. In base ai tassi con cui vengono calcolati gli interessi, si possono distinguere diversi tipi di mutuo:

Mutui a tasso variabile

Il tasso di interesse è soggetto a cambiamenti periodici in base alle oscillazioni del parametro di riferimento stabilito in contratto. Consentono ai mutuatari di pagare interessi in linea con l’andamento dei tassi di mercato ma non danno loro la possibilità di conoscere gli importi delle rate dovute, che potrebbero aumentare o diminuire anche in misura consistente.

Mutui a due tipi di tasso

L’importo del finanziamento viene diviso in due quote: su una quota maturano interessi a tasso fisso, sull’altra quota maturano interessi a tasso variabile (indicizzato). Costituiscono una soluzione intermedia tra i mutui a tasso fisso e quelli a tasso variabile.

Mutui a tasso agevolato

Le imprese finanziate ricevono da un ente pubblico un contributo al pagamento degli interessi.

Piano di ammortamento

In caso di mancato pagamento delle rate dei mutui le banche applicano gli interessi di mora, che spesso vengono conteggiati a un tasso assai elevato sull’importo delle rate in sofferenza.

Mancato pagamento

Al fine di assicurare un’adeguata protezione ai consumatori che stipulano contratti di credito relativi a beni immobili residenziali è stato istituito il patto marciano, che consente alle banche e agli altri soggetti autorizzati a concedere finanziamenti al pubblico di ottenere, in caso di inadempimento, il trasferimento in proprio favore dell’immobile del debitore mutuatario (o del terzo) concesso a garanzia del finanziamento. Il creditore insoddisfatto può appropriarsi della cosa ricevuta in garanzia (pegno o ipoteca) purché stimata al giusto prezzo. In sostanza le parti possono garantire un credito mediante la stipula di un contratto di cessione di un bene di proprietà del debitore, che diviene efficace esclusivamente in caso di inadempimento di quest’ultimo. L’inadempimento si individua come segue: a) se il rimborso del finanziamento avviene tramite rate, si ha inadempimento quando il mancato pagamento si protrae per oltre nove mesi dalla data di scadenza di almeno tre rate anche non consecutive. Qualora alla data di scadenza della prima delle tre rate l’imprenditore abbia già rimborsato almeno l’85% della quota capitale del finanziamento, l’inadempimento sorge dopo dodici mesi dal mancato pagamento di tre rate; b) se il rimborso del finanziamento non è previsto con rateizzazione, in quanto si realizza in una unica soluzione o con periodo di rateizzazione superiore al mese, l’inadempimento si verifica trascorsi nove mesi dalla data di scadenza di una rata non corrisposta.

Patto marciano

u2

Il rimborso del mutuo avviene in base a un piano di ammortamento costruito con formule di matematica finanziaria, in cui le rate possono essere mensili, trimestrali o semestrali e sono costituite da una quota capitale e da una quota interessi.

Inadempimento: mancata,

inesatta o ritardata esecuzione della prestazione.

In caso di inadempimento il creditore può attivare la procedura per rivalersi sul diritto immobiliare posto a garanzia, notificando al debitore, o al titolare del diritto reale immobiliare, la volontà di avvalersi degli effetti del patto di trasferimento, chiedendo al presidente del Tribunale del luogo dove si trova l’immobile la nomina di un perito per la stima del diritto immobiliare reale oggetto del patto. Se il valore del bene al momento della cessione è superiore al debito residuo, il creditore corrisponde al debitore la differenza tra i due valori; se, invece, il valore del bene è inferiore al debito residuo, il debitore non dovrà corrispondere nulla al creditore; tuttavia la banca potrà rivalersi su altri beni del debitore. Le parti possono introdurre il patto marciano anche in fase di rinegoziazione del finanziamento e quindi anche sui finanziamenti già in essere. Nel contratto possono essere inserite clausole che hanno l’obiettivo di prevenire comportamenti opportunistici da parte del mutuatario. La violazione di tali clausole consente al finanziatore di chiedere il rimborso immediato del mutuo. Alcune clausole impongono obblighi quali produrre periodicamente documenti finanziari ed economici, accettare ispezioni in azienda; altre clausole proibiscono alcune azioni come il pagamento di utili; altre prevedono il raggiungimento di alcuni risultati o il mantenimento di alcuni indicatori.

Clausole contrattuali

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Il tasso di interesse rimane quello stabilito nel contratto per l’intera durata del mutuo. Non consentono ai mutuatari di beneficiare di eventuali ribassi dei tassi di mercato ma danno loro la possibilità di conoscere con certezza gli importi delle rate che dovranno pagare periodicamente e quindi dell’ammontare totale del debito.

m3

Mutui a tasso fisso

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

245

246 Estinzione anticipata e portabilità dei mutui

Una legge ha stabilito che non sono ammesse le penali a carico dei clienti in caso di estinzione anticipata, totale o parziale, di un mutuo. La stessa legge consente la “portabilità” dei mutui, rendendo possibile la surrogazione di una banca con un’altra, che subentra nelle garanzie senza dover cancellare l’ipoteca e accenderne una nuova. La portabilità dei mutui non comporta spese, penali o commissioni a carico del cliente. È inoltre stabilito che l’ipoteca iscritta a garanzia di un mutuo si cancelli automaticamente alla data di estinzione dell’obbligazione garantita, con una comunicazione all’Ufficio dei registri immobiliari senza che occorra un atto notarile.

02 Il leasing Leasing finanziario

Il leasing finanziario è una forma di acquisizione di beni mobili e immobili; stipulando un contratto di leasing finanziario l’impresa entra in possesso di beni strumentali senza acquistarne la proprietà. Il leasing finanziario è un contratto con cui la società di leasing (o la banca) acquista o fa costruire un bene mobile o immobile su scelta e secondo le indicazioni dell’utilizzatore, che ne assume tutti i rischi, e ne concede il godimento dietro corrispettivo di un canone periodico per un determinato periodo di tempo. Alla scadenza del contratto l’utilizzatore ha diritto di acquistare la proprietà del bene a un prezzo prestabilito (prezzo di riscatto); in caso di mancato esercizio del diritto, l’utilizzatore ha l’obbligo di restituire il bene.

Soggetti

Nel contratto di leasing finanziario intervengono tre soggetti:

• • •

l’impresa produttrice del bene strumentale; la società di leasing, che acquista il bene dall’impresa produttrice e lo dà in locazione all’utilizzatore; l’impresa utilizzatrice, che versando i canoni pattuiti ne ha la disponibilità e può riscattare il bene alla scadenza del contratto al prezzo prestabilito.

IMPRESA PRODUTTRICE DI BENI STRUMENTALI 2 consegna per conto

della società di leasing i beni all’impresa utilizzatrice

1 acquista i beni

da locare

3 prende i beni in locazione

società di leasing

e paga i relativi canoni

impresa utilizzatrice

Con il contratto di leasing l’impresa utilizzatrice evita l’esborso finanziario per acquistare il bene e, di fatto, ottiene un finanziamento dalla società di leasing. L’importo del maxicanone iniziale e quello dei canoni periodici consentono alla società di leasing (o alla banca) non solo di recuperare il costo sostenuto per l’acquisto del bene fornito in locazione, ma di percepire gli interessi impliciti per il finanziamento concesso. La società di leasing mantiene la proprietà del bene come garanzia contrattuale. I costi di manutenzione necessari per il funzionamento del bene strumentale sono a carico dell’impresa utilizzatrice.

Aspetto giuridico

Il contratto di leasing è disciplinato dalla legge n. 124 del 4 agosto 2017.

247

non richiede garanzie reali, in quanto il bene resta di proprietà della società di leasing fino al momento del riscatto, a conclusione del contratto;

•

è un’operazione semplice, rapida, ottenibile senza particolari difficoltà anche dalle piccole e medie imprese, purché considerate solvibili;

• •

consente di dedurre fiscalmente i canoni di leasing; se i canoni di leasing sono regolarmente pagati, la società di leasing non può recedere dal contratto, al contrario di ciò che avviene nel prestito bancario che può essere revocato a richiesta.

In caso di risoluzione del contratto per inadempimento dell’impresa utilizzatrice, la società di leasing ha diritto alla restituzione del bene ed è tenuta a corrispondere all’utilizzatore quanto ricavato dalla vendita o da un’altra collocazione del bene. Sono dedotti i canoni scaduti e non pagati fino alla data della risoluzione, i canoni a scadere in linea di capitale, il prezzo pattuito per l’esercizio dell’opzione finale di acquisto, nonché le spese anticipate per il recupero del bene, la stima e la sua conservazione per il tempo necessario alla vendita.

Inadempienza dell’utilizzatore

Oltre al leasing finanziario esistono altre tipologie di leasing: il sale and lease back, il leasing addossé, il leasing operativo.

Altre tipologie di leasing

Il sale and lease back è un’operazione di finanziamento effettuata da un’impresa che cede la proprietà di un bene (mobile o immobile) a una società di leasing stipulando contemporaneamente un contratto di leasing con quest’ultima sul bene stesso. Il sale and lease back si differenzia dal leasing finanziario per la struttura contrattuale: mentre il leasing finanziario prevede la presenza di tre soggetti (società di leasing, impresa utilizzatrice e impresa produttrice del bene), nel sale and lease back partecipano soltanto due soggetti, la società di leasing e il fornitore che è anche utilizzatore del bene. Infatti, l’impresa che cede il bene si trasforma da proprietaria a utilizzatrice. Come nel leasing finanziario, al termine del contratto, l’utilizzatore può riscattare il bene.

Sale and lease back

Il leasing addossé prevede la conclusione di due distinti contratti da parte del produttore di beni strumentali; l’operazione si sviluppa nel seguente modo: 1. il produttore del bene strumentale stipula con la società di leasing un contratto di sale and lease back; 2. il produttore non utilizza direttamente il bene oggetto del contratto di sale and lease back, ma a sua volta lo concede in leasing a un’altra impresa, che diventa l’effettiva utilizzatrice del bene, impegnandosi a versare i canoni periodici.

Leasing addossé

In tal modo il produttore cede la proprietà del bene strumentale alla società di leasing e dà in uso il bene stesso a un’altra impresa. Il produttore del bene ottiene dalla società di leasing la liquidità che gli consente di sincronizzare meglio i flussi monetari in entrata e in uscita derivanti dalle operazioni di gestione.

Sincronizzare

Il leasing operativo è utilizzato per beni standardizzati e aventi un ampio mercato (computer, macchine per ufficio ecc.). Nel contratto di leasing operativo, la cui durata non supera i 18 mesi, il locatore si impegna a fornire all’utilizzatore i servizi accessori, quali la manutenzione e l’assistenza del bene oggetto del contratto. A differenza del leasing finanziario, di solito al termine del contratto di leasing operativo l’impresa utilizzatrice restituisce al locatore il bene; in caso di riscatto, il prezzo da versare alla società di leasing risulta piuttosto elevato.

Rendere contemporanei, simultanei i flussi monetari.

Leasing operativo

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

•

u2

consente l’utilizzo dei beni strumentali necessari all’impresa senza l’immediato esborso del loro prezzo;

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

•

Caratteristiche

m3

Le caratteristiche del contratto di leasing finanziario possono essere sintetizzate come segue:

248

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Contratto di leasing finanziario

Riconoscere le caratteristiche del leasing finanziario

Cancella il termine errato. 1. Nel contratto di leasing finanziario intervengono tre/quattro soggetti. 2. L’impresa utilizzatrice paga i canoni pattuiti e alla scadenza può/non può riscattare il bene pagando il prezzo prestabilito/di mercato. 3. Il contratto di leasing richiede/non richiede garanzie reali. 4. I canoni di leasing sono deducibili/non sono deducibili fiscalmente. 5. La società di leasing perde/mantiene la proprietà del bene oggetto del contratto.

03 Il forfaiting Il forfaiting è una forma speciale di finanziamento rivolto a sostenere l’attività delle imprese che vendono all’estero. Il forfaiting consiste nella cessione pro soluto a una società finanziaria estera di cambiali (pagherò o tratte) o lettere di credito (garanzia di pagamento emessa da un istituto di credito) connesse a operazioni di vendita all’estero di beni strumentali, girate alla clausola “senza regresso”. Le cambiali oggetto della cessione devono essere espresse in moneta estera, avere scadenza da 6 mesi fino a 5 anni ed essere avallate da una banca del Paese debitore. Il forfaiting si realizza attraverso la girata posta sul retro delle cambiali o la cessione della lettera di credito; l’importo versato al venditore è dato dal valore nominale del credito ceduto diminuito dello sconto, calcolato a un tasso che varia in funzione della scadenza del credito, del rischio politico connesso alla stabilità o meno dei Paesi debitori, dei tassi di interesse correnti. La società finanziaria (forfaiter) che “acquista” le cambiali si assume il rischio commerciale, il rischio di non pagamento per cause politiche, il rischio di trasferibilità dei fondi, il rischio di cambio, il rischio di ritardo nell’indennizzo assicurativo in caso di sinistro. Con il forfaiting l’impresa che vende all’estero trasforma un pagamento dilazionato in un pagamento in contanti.

Vantaggi

Svantaggi

I vantaggi derivanti dal forfaiting sono:

• •

la semplicità e la snellezza dell’operazione;

•

l’eliminazione del rischio di insolvenza e del rischio di cambio.

la disponibilità immediata del credito nonostante sia stata concessa una dilazione di pagamento;

Lo svantaggio del forfaiting è rappresentato dal costo dello smobilizzo, che dipende dai tassi di mercato e dalla valutazione del rischio insito nell’operazione. Negli ultimi anni il mercato del forfaiting si è ampliato includendo operazioni con scadenze più brevi o più lunghe di quelle solite e operazioni aventi come oggetto la vendita di beni di consumo. La normativa (Testo unico delle leggi in materia bancaria) prevede che l’operazione di forfaiting possa essere conclusa direttamente con le banche senza dover ricorrere a intermediari specializzati.

249 6 presentazione all’incasso degli effetti in scadenza

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

9 pagamento degli effetti in scadenza

7 avviso di pagamento

3 rilascio degli effetti avallati

IMPRESA ESTERA IMPORTATRICE ottiene il pagamento

u2

1 invio del bene strumentale

04 I finanziamenti in pool La crescita del fabbisogno finanziario delle imprese di grandi dimensioni e l’importo considerevole di fondi che alcune operazioni aziendali richiedono hanno indotto le banche a costituire dei consorzi (pool bancario) per concedere finanziamenti che superano il potenziale creditizio delle singole banche. I prestiti in pool prevedono di solito una durata medio/lunga e sono concessi da un numero variabile di banche, operanti a livello sia nazionale sia internazionale, in relazione al fabbisogno finanziario dell’impresa richiedente. Gli enti creditizi che partecipano al pool bancario assumono ruoli differenti. Alla banca capofila (lead manager) sono assegnati i compiti di consulenza e organizzativi, la responsabilità dell’intera operazione e la costituzione del pool. La banca capofila è coadiuvata da altre banche (banche managers) che definiscono le caratteristiche tecniche dello strumento finanziario e l’accordo contrattuale. Inoltre sono comprese nel pool:

•

le banche sottoscrittrici (underwriting banks), che si impegnano a garantire all’impresa beneficiaria (borrower) l’ammontare del prestito;

•

le banche partecipanti (partecipating banks), che intervengono in una fase successiva attraverso l’assunzione di una quota del prestito;

•

la banca agente (agent bank), che riceve l’incarico di amministrazione del prestito (raccolta dei fondi presso le banche che costituiscono il consorzio, erogazione dei fondi all’impresa beneficiaria, riscossione delle competenze periodiche e relativa suddivisione tra gli enti creditizi).

Soggetti partecipanti

Il costo sostenuto dall’impresa che ha ottenuto il finanziamento è composto dall’interesse, dalle commissioni e dall’imposta sostitutiva dello 0,25% sull’ammontare del finanziamento nel caso in cui il prestito abbia una durata superiore a 18 mesi.

Costo del finanziamento

L’impresa che ottiene questa forma di prestito soddisfa il proprio fabbisogno finanziario a condizioni favorevoli e non deve fornire garanzie reali alle banche. Nel contratto possono tut-

Vantaggi

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

IMPRESA NAZIONALE ESPORTATRICE riceve il pagamento

m3

ia va lli rila sci od 2

8 pagamento

BANCA ESTERA

4 cessione degli effetti

5 versamento del netto ricavo

SOCIETÀ DI FORFAITING

250 tavia essere inserite clausole che impongono la revoca del credito nel caso in cui l’impresa beneficiaria non rispetti gli obblighi fissati.

Tipologie

Per venire incontro alle diverse esigenze dell’impresa beneficiaria, sono state predisposte diverse forme di finanziamenti in pool, che si differenziano in base alla scadenza, alle modalità di utilizzo, al rimborso, al calcolo degli interessi ecc. Oltre al mutuo, le principali forme di finanziamento sono: Credito stand by

Il pool di banche mette a disposizione dell’impresa una linea di credito a scadenza, che può essere utilizzata, anche per importi parziali, in maniera ripetuta nel tempo.

Credito evergreen (“sempre verde”)

Finanziamento a scadenza indeterminata, mediante il quale l’impresa può utilizzare i fondi più volte, per importi anche parziali, senza dover rimborsare prima i prelievi effettuati.

Credito bid line

Prevede la presenza di due gruppi di banche: • un primo gruppo è formato dalle banche partecipanti, che offrono i fondi secondo un meccanismo di asta competitiva sui tassi di interesse, sotto forma di anticipi con scadenza periodica rinnovabili; • un secondo gruppo è formato dalle banche sottoscrittrici che garantiscono all’impresa beneficiaria, a prescindere dal risultato dell’asta, l’intera linea di credito sottoscritta.

Credito step up

Prevede due quote di finanziamento: • la prima quota è utilizzata interamente attraverso un’unica erogazione, con pagamento posticipato degli interessi; • la seconda quota è utilizzata solo su domanda dell’impresa beneficiaria e per l’importo da essa richiesto; può essere erogata in un’unica soluzione oppure in maniera frazionata per un periodo compreso fra 1 e 3 mesi.

05 Il private equity e il venture capital Il private equity è una forma di finanziamento di capitale proprio (o capitale di rischio) rivolta a società non quotate in mercati regolamentati, che si prefigge l’obiettivo di creare una partnership finanziaria e manageriale con l’impresa.

Partnership: collaborazione,

alleanza.

A modelli diversi di private equity corrispondono regolamentazioni e prospettive economiche differenti. Se la gestione è realizzata direttamente dall’intermediario finanziario essa risulta sottoposta alle direttive bancarie; negli altri casi viene costituito un fondo chiuso (close-end fund) in cui sono convogliati investimenti di diversa provenienza. Gli investimenti di private equity possono essere distinti:

•

sulla base della partecipazione azionaria, di minoranza o maggioranza, con conseguenti livelli diversi di intervento nella gestione aziendale; infatti, nel caso in cui venga acquisita una partecipazione di maggioranza l’investimento comporta una forte influenza sulla direzione strategica dell’impresa;

•

sulla base del ciclo di vita in cui si trova l’impresa finanziata, distinguendo tra: – fase di avvio; – fase di sviluppo; – fase di cambiamento/ripensamento. Con il termine venture capital si definiscono i finanziamenti alle imprese nella fase di avvio (early stage financing) e alle imprese che necessitano di capitali per consolidare e accelerare la propria crescita (expansion financing).

Finanziamento all’avvio

Nella categoria dei finanziamenti all’avvio sono riconducibili tutti gli interventi che si prefiggono l’obiettivo di sostenere la nascita di una nuova iniziativa imprenditoriale, sia nella fase progettuale (seed financing) sia in quella di lancio (startup financing). La richiesta di finanziamento proviene da un imprenditore che intende sviluppare una nuova idea di prodotto/servizio o migliorare un processo produttivo esistente. Prima della produzione e della commercializzazione sono necessari investimenti in ricerche e altre attività; inoltre, può

Nella categoria dei finanziamenti allo sviluppo sono comprese tutte le situazioni in cui l’impresa deve affrontare problematiche di diverso tipo collegate alla crescita. Si tratta di finanziamenti per lo sviluppo delle imprese che hanno superato con successo la fase di avvio (expansion financing) o di imprese già mature e consolidate (replacement financing). Per queste ultime il supporto dell’investitore può essere finalizzato a creare:

•

crescita o diversificazione della produzione (sviluppo interno). In questa situazione il contributo della consulenza dell’investitore può assumere un ruolo molto significativo;

•

acquisizione di altre aziende o rami di azienda (sviluppo esterno). In questa situazione possono risultare preziosi i contatti dell’investitore a livello nazionale e internazionale;

•

integrazione con altre aziende che, garantendo l’autonomia operativa delle singole unità all’interno di un raggruppamento (cluster), promuova uno sviluppo a rete. L’integrazione può basarsi sui prodotti offerti, i mercati a cui rivolgersi e le tecnologie impiegate, con il coordinamento di una holding la cui maggioranza è detenuta da una o più società di investimento.

Finanziamenti allo sviluppo

Nella categoria dei finanziamenti al cambiamento rientrano gli interventi che garantiscono competenze professionali e risorse finanziarie per modificare l’assetto societario o la proprietà dell’azienda attraverso l’acquisto del pacchetto azionario oppure con operazioni di buy out (subentro di management interno). Il termine bridge financing indica gli interventi finalizzati a condurre la società alla quotazione in Borsa. Particolarmente delicati sono gli investimenti nella ristrutturazione di imprese in crisi (vulture financing) per l’elevato rischio di chiusura che minaccia il futuro aziendale.

Finanziamenti al cambiamento

La scelta della modalità di disinvestimento deriva da diversi fattori: settore di attività e dimensione aziendale, risultati raggiunti dall’impresa, volontà degli azionisti. Le operazioni di private equity si prefiggono l’obiettivo di realizzare un capital gain nel medio/ lungo termine. L’investitore nel capitale di rischio si propone quindi come partner temporaneo dell’azienda e la partnership finanziaria può concludersi in modi diversi:

Disinvestimento

• • •

vendita delle azioni sul mercato;

•

rientro del socio originario che riacquista la partecipazione (buy back).

u2

rivelarsi essenziale un supporto di competenze manageriali per definire opportunamente la formula imprenditoriale e la posizione competitiva dell’impresa nascente. A sua volta l’investitore deve verificare le prospettive del business e le risorse umane che lo dovranno promuovere.

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

251

Capital gain Plusvalenza.

vendita del pacchetto azionario a un socio di carattere industriale (trade sale);

Venture capital

Airbnb Indaco Ventures Partners SGR (il più grande fondo di venture capital italiano) e Italia VenPortale on line che gestisce affitti ture I hanno investito 8 milioni di euro in Sweetguest, startup fondata da Rocco Lomazzi temporanei facendo incontrare a Milano nel 2016, che si occupa della gestione degli affitti a breve e medio termine. La l’offerta e la domanda tra privati. Sweetguest offre servizi di gestione degli immobili a 360 gradi occupandosi non solo di affitti, ma anche di pulizia, lavanderia, shooting fotografico, check in, gestione del rapporto e della comunicazione con gli ospiti. L’azienda ottimizza la gestione degli annunci pubblicati su Airbnb fornendo agli ospiti una serie di servizi complementari a quello offerto dal portale on line. Dopo aver contattato Sweetguest, il proprietario ottiene una valutazione gratuita della casa; il sistema si attiva quindi con una serie di azioni per migliorarne l’appetibilità, ottimizzando la visibilità e le prenotazioni su Airbnb e affiancando la gestione di servizi operativi complementari all’affitto. La Sweetguest ha ottenuto l’importante finanziamento per lo sviluppo in quanto risulta la prima startup italiana del settore e ha dimostrato grandi capacità commerciali; in meno di tre anni è diventata il primo operatore sul mercato italiano, aprendo quattro sedi (Milano, Firenze, Roma e Venezia), con un team di oltre 40 dipendenti e 50 collaboratori, più di 1 000 immobili gestiti su Airbnb, 12 milioni di euro di valore generato e più di 90 000 ospiti accolti. Gli investimenti concessi promuovono la crescita di Sweetguest, anche a livello internazionale, in termini di mercato, business, organizzazione e fatturato. Fonte: adattato da www.economyup.it/startup

m3

{Esempio}

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

vendita a un altro investitore istituzionale (banca, fondo comune di investimento, fondo pensione ecc.);

252 Investitori

Capital gain

Sottoscrizioni

PRIVATE EQUITY

Disinvestimenti

Investimenti

Impresa target

06 Il crowdfunding Grazie ai progressi registrati nel campo dell’ICT (Information and Communication Technology), il settore finanziario ha ampliato i canali di distribuzione e i servizi offerti. Tramite il web nuovi operatori hanno allargato l’offerta di servizi e prodotti finanziari, in passato offerti esclusivamente dalle banche; si tratta delle imprese Fintech (termine inglese che indica la finanza digitale), che oggi consentono a famiglie e imprese di usufruire di una gamma più ampia di servizi di pagamento, consulenza, investimento e finanziamento. Con il termine crowdfunding (da crowd, folla, e funding, finanziamento) si indicano i finanziamenti destinati a sostenere iniziative di origine diversa (ricerca scientifica e sanitaria, tutela artistica, aiuti umanitari) e progetti imprenditoriali.

Esempi di crowdfunding del primo tipo sono:

•

la raccolta di fondi realizzata da Barack Obama per finanziare parte della propria campagna elettorale per la presidenza degli Stati Uniti;

•

la campagna Tous Mécènes con cui è stato raccolto 1 milione di euro attraverso le donazioni della web community per acquistare da un collezionista privato Le tre grazie di Cranach per il Louvre;

•

la campagna per la ricostruzione della Città delle Scienze, polo scientifico di Napoli distrutto da un incendio doloso nel 2013;

•

la campagna della Fondazione Telethon “Insieme per #andarelontano” lanciata sulla piattaforma Produzioni dal Basso per il supporto al programma “Come a casa” per il sostegno e l’assistenza alle famiglie con bambini affetti da patologie genetiche rare.

Nel crowdfunding rivolto alle imprese si distinguono due forme di finanziamento: l’equity crowdfunding e il peer to peer funding.

a) Equity crowdfunding L’equity crowdfunding prevede la partecipazione in un’impresa, tramite l’investimento su piattaforme on line autorizzate, da parte di investitori che apprezzano il progetto proposto e il business plan pubblicato.

253

L’equity crowdfunding si differenzia da altri finanziamenti di capitale di rischio, per esempio il venture capital, per due aspetti: la partecipazione di investitori anche non professionali; la presenza di piattaforme on line per realizzare l’incontro tra domanda e offerta di capitali.

L’operazione di equity crowdfunding si realizza con un’offerta pubblica iniziale su un portale on line, dove il prezzo dei titoli proposti in sottoscrizione deriva da un processo di valutazione della quota di equity offerta.

L’Unione Europea ha fissato i seguenti parametri: imprese di dimensione medie con non più di 250 dipendenti e 50 milioni di fatturato, piccole imprese con massimo 50 dipendenti e 10 milioni di fatturato, imprese micro con nonoperativa più di 10 dipendenti Modalità e 2 milioni di fatturato.

EQUITY CROWDFUNDING

PMI

Sviluppa il progetto

ricerca fondi per un progetto tramite un

u2

Portale on line Finanziatori e fissa l’importo e la ricompensa, individuando un

Istituto finanziario convenzionato

sottoscrivono quote di capitale o azioni

L’operazione di equity crowdfunding si articola in tre fasi: 1. la preparazione dell’offerta; 2. la raccolta dei fondi; 3. la chiusura dell’offerta e post raccolta. La preparazione dell’offerta coinvolge l’impresa e il gestore della piattaforma, i quali approfondiscono le caratteristiche dell’operazione, valutano le condizioni per la sua realizzazione e i requisiti previsti dalla normativa. La società che propone un equity crowdfunding deve infatti deliberare un aumento del capitale sociale con emissione di azioni (o quote) da offrire in sottoscrizione ai terzi mediante il portale. Deve inoltre provvedere all’apertura del conto corrente vincolato presso la banca convenzionata con il gestore per il servizio di perfezionamento ordini. Nella fase di raccolta dei fondi il gestore pubblica sul portale l’offerta, che rimane valida per il periodo stabilito nella delibera di aumento del capitale sociale, e raccoglie le adesioni. La chiusura dell’offerta deve avvenire entro i termini previsti dalla delibera di aumento di capitale. Successivamente, il gestore ordina alla banca lo svincolo delle somme depositate e comunica all’offerente i dati anagrafici dei nuovi soci e le relative quote/azioni sottoscritte. Con l’accesso alla piattaforma di equity crowdfunding l’investitore ha la possibilità di analizzare progetti imprenditoriali di cui ignorerebbe le caratteristiche e forse anche l’esistenza. L’iter del progetto prima della pubblicazione rappresenta una garanzia della serietà e validità dell’offerta. Tra i vantaggi per gli investitori si possono individuare le seguenti possibilità:

•

decidere l’investimento in totale autonomia e indipendenza;

Rischi e opportunità per gli investitori

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

che trasferisce i fondi alla

m3

• •

Piccole e medie imprese (PMI) Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

Esso rappresenta un importante strumento di finanziamento per le piccole e medie imprese (PMI), utilizzato soprattutto per il lancio di nuove iniziative imprenditoriali.

254 • •

investire anche minime somme di denaro; usufruire di agevolazioni fiscali.

Naturalmente restano le incertezze sui risultati dell’iniziativa imprenditoriale: puntare su imprese che si ritiene abbiano le potenzialità per crescere e imporsi sui mercati può fruttare dividendi e plusvalenze, ma se l’iniziativa non raggiunge il successo atteso si rischia di perdere tutto o parte del capitale investito.

{Esempio} Equity crowdfunding Sul sito https://www.crowdfundingme.it/projects/ è presente il progetto della PCUP, startup che rende conveniente rinunciare all’“usa e getta”, trasformando la scelta ecologica da costo a opportunità. La startup ideatrice del “bicchiere in silicone intelligente” punta sul fatto che dal 2021 sarà vietato l’impiego di oggetti in plastica “usa e getta”. Organizzatori di eventi e gestori di locali dovranno trovare soluzioni alternative e il bicchiere in silicone offre una risposta concreta per risolvere il problema. Il silicone risulta molto resistente e può reggere fino a 10 000 lavaggi. Grazie al chip inserito nei bicchieri e all’infrastruttura digitale di PCUP, è possibile offrire servizi utili ai propri clienti: smart payments (con eliminazione del contante e delle code alla cassa), comunicazioni dirette con gli utenti, erogazione di contenuti esclusivi in tempo reale durante l’evento. Ogni acquisto viene tracciato dalla piattaforma e reso disponibile in forma anonima per finalità di marketing e ottimizzazione del servizio. La raccolta fondi è finalizzata a: • potenziare l’organico dell’azienda per la gestione operativa e commerciale; • sviluppare il prodotto aggiungendo nuove funzionalità digitali; • investire in macchinari e ricerche per ridurre i costi di produzione.

b) Peer to peer funding Il crowdfunding è definito peer to peer (P2P) quando privati o imprese concedono finanziamenti di capitale di debito attraverso piattaforme on line che valutano il merito di credito dei debitori e gestiscono i flussi di pagamento tra le parti. Alla sottoscrizione del contratto i prenditori si impegnano a restituire il capitale ricevuto dai finanziatori, maggiorato degli interessi, entro un periodo prefissato.

Tipologie

In base agli strumenti finanziari utilizzati i prestiti P2P si classificano in:

• • • • Caratteristiche

Congiunturali: di un determinato momento.

Operatività

finanziamenti per lo sviluppo aziendale; finanziamenti per far fronte a esigenze di breve termine; invoice trading, cessione di una fattura commerciale attraverso un portale Internet che seleziona le opportunità e sostituisce il tradizionale “sconto della fattura” realizzato dalle banche per finanziare il circolante.

Il P2P funding consente:

• • Evoluzione

mutui e rifinanziamenti per l’acquisto di immobili;

facilità di accesso al credito e maggiore flessibilità rispetto al canale bancario; importo del prestito molto variabile consentendo la partecipazione di molti investitori;

Lo sviluppo di questo strumento è dovuto a fattori congiunturali e strutturali: i fattori congiunturali sono rappresentati dalla riduzione dell’offerta di finanziamenti da parte delle banche; i fattori strutturali sono da ricercare nel contesto economico, sociale e tecnologico in quanto una percentuale sempre più elevata di persone ha accesso a Internet. Il portale on line del P2P funding:

•

analizza e valuta il merito creditizio del richiedente il prestito che si è iscritto sulla piatta-

255

•

controlla il rischio di credito dei finanziatori attraverso un’adeguata diversificazione e suddivisione degli investimenti;

•

riduce il rischio di liquidità mediante l’accesso a un mercato secondario nel caso in cui l’investitore intenda disinvestire.

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

forma on line. Livelli di rating bassi comportano l’applicazione di tassi di interessi più elevati allo scopo di remunerare il rischio sostenuto;

PEER TO PEER FUNDING

Impresa richiedente 1

4

si iscrive sulla piattaforma della

eroga il prestito alla 3

versano l’importo da investire alla

Prestatori

u2

SOCIETÀ CHE GESTISCE LA PIATTAFORMA

2

assegna il rating alla

Le piattaforme gestiscono in maniera autonoma ed eterogenea l’incontro (matching) tra domanda e offerta. I servizi erogati dalle piattaforme sono remunerati con una commissione a carico del richiedente e/o del prestatore.

Il P2P funding presenta i seguenti rischi per gli investitori:

• • •

maggiore esposizione alla possibilità di insolvenza (default) del richiedente; difficoltà ad approfondire le condizioni praticate dai portali on line; difficoltà a ottenere i fondi investiti prima della scadenza concordata.

I prenditori ottengono i seguenti vantaggi con il P2P funding:

• • • •

Rischi per gli investitori

accesso a un canale finanziario non bancario; possibilità di ottenere finanziamenti privi di garanzie; minori oneri finanziari; rapidità nel ricevere il finanziamento.

Vantaggi per i prenditori

m3

a. La piattaforma o il richiedente stabilisce il tasso di interesse di riferimento e gli investitori definiscono la quota di debito che intendono finanziare e il relativo tasso in un’asta competitiva. Una volta stabilito l’importo da finanziare, il debitore riconoscerà un valore medio dei tassi offerti, ponderato per le rispettive quantità. b. Il portale stabilisce il tasso di interesse in base al rating del debitore e gli investitori decidono chi finanziare e per quale importo. c. Gli investitori non scelgono direttamente i soggetti da finanziare, i quali sono individuati in maniera automatica dal portale sulla base delle preferenze espresse dal profilo di rischio/rendimento e di durata del finanziamento. d. Gli investitori acquistano quote di un fondo di investimento che a sua volta finanzia prestiti attraverso il portale.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

Esempi di funzionamento delle piattaforme

256 Mercato regolamentato Mercato in cui le contrattazioni avvengono in base a precise regole di trasparenza per tutelare gli investitori.

Vantaggi

Riequilibrare: operazione per rimettere in pari una situazione, un insieme di fattori.

07 L’Offerta Pubblica Iniziale L’Offerta Pubblica Iniziale (Initial Public Offering – IPO) è un’operazione con cui una società decide di quotarsi sul mercato regolamentato offrendo al pubblico degli investitori le proprie azioni.

La scelta di entrare in Borsa, aprendosi quindi ad altri investitori, nasce dalla decisione delle società di realizzare strategie di crescita e di sviluppo. L’operazione di IPO rappresenta una forma di finanziamento alternativa al capitale di debito in grado di riequilibrare la struttura finanziaria dell’impresa: aumentando il capitale proprio si riduce l’incidenza dell’indebitamento sul totale delle fonti di finanziamento. L’operazione di IPO permette anche di migliorare la reputazione, la visibilità e l’immagine dell’impresa offrendone un quadro positivo agli investitori e alle imprese concorrenti.

Classificazione delle Offerte Pubbliche Iniziali

Soggetti

Modalità operativa

Le modalità per offrire sul mercato una quota del proprio capitale sociale sono: • Offerta Pubblica di Sottoscrizione (OPS): gli investitori hanno la possibilità di sottoscrivere azioni di nuova emissione; la società aumenta il capitale sociale con l’emissione di nuove azioni da offrire sul mercato; • Offerta Pubblica di Vendita (OPV): gli azionisti cedono tutte o una parte delle loro azioni; in questo caso la società non raccoglie nuovi fondi dagli investitori; • Offerta Pubblica di Vendita e di Sottoscrizione (OPVS): viene proposta agli investitori la possibilità di sottoscrivere azioni di nuova emissione e di acquistare azioni possedute da altri azionisti.

Investitori

Si possono distinguere IPO rivolte a un pubblico ampio di investitori (public offering) o a investitori istituzionali (private offering). Le IPO possono essere strutturate in più quote, ciascuna rivolta a una categoria differente di investitori (tranche retail e tranche istituzionale).

Ambito geografico

In base all’ambito geografico a cui l’IPO è rivolta si distingue tra offerte di azioni al mercato nazionale e offerte al mercato internazionale. Le IPO offerte alla clientela retail sono principalmente rivolte al mercato nazionale, mentre le IPO rivolte agli investitori istituzionali privilegiano il mercato internazionale.

Mercato di riferimento

In base al mercato sul quale vengono offerte le azioni distinguiamo: • la Borsa nazionale, con quotazione singola. Sono le operazioni di IPO più frequenti in quanto più semplici da gestire e meno onerose; • la Borsa nazionale e una o più Borse estere, con quotazione multipla. La scelta di puntare sulle Borse estere può essere dovuta a obiettivi di crescita e internazionalizzazione dell’impresa, per lanciare segnali agli investitori e ai competitors. La quotazione sui mercati esteri comporta il sostenimento di maggiori costi e oneri.

I soggetti che intervengono in un’operazione di IPO sono i seguenti:

•

il sindacato (pool) di banche, che assiste la società che ha deciso di quotarsi in Borsa nelle attività di valutazione, definizione del prezzo (pricing), sottoscrizione e collocamento delle azioni;

•

i soggetti che offrono consulenze legali, fiscali ed economico-finanziarie;

•

gli enti preposti al controllo degli adempimenti normativi.

Il sindacato di banche può svolgere funzioni diverse:

•

assunzione a fermo, con cui si impegna a sottoscrivere l’intera emissione di azioni;

•

consorzio di garanzia, con cui si impegna a sottoscrivere al prezzo di mercato le eventuali azioni rimaste invendute;

•

best effort, con cui svolge esclusivamente il ruolo di mediatore per il collocamento dei titoli.

257

Attività

Investitori istituzionali

Execution

Viene definita la struttura dell’offerta pubblica e sono predisposti i materiali informativi per gli investitori e le autorità di controllo.

Marketing

Prende avvio con la pubblicazione di un report elaborato dalle banche che formano il sindacato, dopo aver reso pubblica la decisione della società di quotarsi. Vengono programmati degli incontri con analisti e investitori per verificare l’interesse del mercato verso l’IPO. Dopo aver definito le caratteristiche tecniche dell’operazione, il profilo della domanda e il range di prezzo, viene illustrata l’operazione agli investitori istituzionali.

Going public

Viene stabilito il prezzo di collocamento delle azioni e avviato il collocamento. Per definire il prezzo finale dell’operazione si devono conciliare due esigenze contrastanti: • la società emittente tende a massimizzare le entrate puntando a un prezzo di emissione elevato; • gli investitori spingono il prezzo al ribasso. Al termine dell’operazione di IPO il sindacato di banche prosegue la sua attività nel cosiddetto aftermarket, attraverso operazioni che riducono l’oscillazione del prezzo delle azioni collocate sul mercato.

Banche, imprese di assicurazione, fondi comuni di investimento, fondi pensione.

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Offerta Pubblica Iniziale

Individuare le caratteristiche dell’operazione di Offerta Pubblica Iniziale

u2

Fasi

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

Fasi

L’operazione di IPO si svolge nelle seguenti fasi.

Cancella il termine errato.

08 Il mezzanine financing Il finanziamento mezzanino (mezzanine financing) è un importante strumento ibrido di finanziamento che, combinando elementi del capitale di rischio con quelli del capitale di debito, risulta utile per le imprese che sono alla ricerca di risorse finanziare per i propri progetti di espansione e ristrutturazione. Gli elementi che formano il mezzanine financing sono due: 1. la componente di capitale di debito, che è costituita da un finanziamento bancario a medio/ lungo termine o da un prestito obbligazionario emesso dall’impresa e sottoscritto dalla banca; 2. la componente di capitale di rischio, che è definita equity kicker e assume la forma di un diritto d’opzione sul capitale di rischio (attuale o futuro) dell’impresa finanziata. L’elemento caratteristico del finanziamento mezzanino consiste nell’approccio con cui interviene il finanziatore, il quale apporta non solo risorse finanziarie ma anche competenze strategiche, finanziarie, commerciali e operative.

Elementi

m3

capitale proprio attraverso cui la società può migliorare la correlazione tra fonti di finanziamento e impieghi. 2. Le OPS prevedono la possibilità di sottoscrivere azioni/obbligazioni. 3. Con le OPV la società realizza/non realizza una raccolta di fondi dagli investitori. 4. Nel caso in cui il sindacato di banche assuma una funzione di garanzia, le azioni rimaste invendute vengono sottoscritte/eliminate dal sindacato.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

1. La raccolta di fondi tramite l’Offerta Pubblica Iniziale è una forma di finanziamento di capitale di debito/

258 Soggetti

I soggetti che erogano questa forma di finanziamento sono venture capitalist, fondi di investimento specializzati e intermediari finanziari che privilegiano gli alti rendimenti potenziali. Il mezzanine financing nasce proprio dalla necessità di creare una struttura finanziaria su misura, priva di garanzie reali, con flussi di pagamento posticipati al momento in cui l’impresa finanziata comincia a produrre liquidità.

Vantaggi

I vantaggi per l’impresa finanziata sono:

Vincoli Configurazione Struttura con cui si presenta in questo caso un determinato contratto.

•

l’elevata elasticità del finanziamento, in quanto sono previste diverse configurazioni per quanto concerne il mix di strumenti applicabili;

•

la diversificazione delle fonti di finanziamento.

Le imprese che si finanziano con il mezzanine financing devono rispettare alcuni vincoli:

•

prima di realizzare l’operazione devono chiedere l’autorizzazione ai creditori che in precedenza hanno finanziato l’impresa;

•

mantenere un rapporto minimo tra capitale proprio e capitale di debito;

•

conservare un livello minimo di liquidità.

09 Le operazioni di cartolarizzazione La tecnica finanziaria della cartolarizzazione consente di smobilizzare i crediti in bonis e i crediti in sofferenza, che difficilmente potrebbero essere ceduti, trasformandoli in attività negoziabili costituite da titoli di debito che possono essere collocati presso investitori istituzionali o presso il pubblico. Pertanto lo smobilizzo ha effetto liberatorio perché il rischio di insolvenza viene trasferito e i crediti ceduti escono definitivamente dal patrimonio dell’impresa cedente. Quest’ultima riscuote il prezzo di realizzo, che è sempre inferiore all’importo nominale dei crediti ceduti, e quindi subisce all’atto della cessione una perdita su crediti.

La cartolarizzazione (o securitization) consiste nella cessione a titolo oneroso di crediti da parte di un’impresa (detta originator) a una società cessionaria (detta società veicolo) che li trasforma in titoli obbligazionari (asset-backed securities) e li colloca sul mercato finanziario.

Soggetti

Nella cartolarizzazione intervengono due soggetti: 1. l’impresa (originator) che cede i crediti a titolo oneroso; 2. la società cessionaria, chiamata anche società veicolo (special purpose vehicle), che acquista i crediti, li trasforma in titoli obbligazionari (asset-backed securities, ABS) e li colloca sul mercato finanziario. I titoli di debito emessi dalla società veicolo offrono un rendimento superiore rispetto alle obbligazioni tradizionali in quanto presentano un rischio più elevato. Per garantire l’operazione, la società veicolo deve destinare le somme riscosse dai debitori al servizio dei titoli emessi, al finanziamento dell’acquisto dei relativi crediti, al pagamento dei costi dell’operazione. Tale operazione di smobilizzo dei crediti è effettuata da imprese del settore corporate che si avvalgono della consulenza finanziaria di apposite società; a volte ricorrono alla cartolarizzazione le stesse banche.

259 rimborso dei crediti ceduti

2

MERCATO FINANZIARIO

riscossione del prezzo dell’emissione titoli

flusso di risorse monetarie

4

pagamento degli interessi e rimborso del valore nominale degli ABS

{Ora tocca a te!} Conoscenze

Abilità

Forfaiting • finanziamenti in pool • private equity • venture capital • crowdfunding

Individuare le caratteristiche delle operazioni di finanziamento (forfaiting, finanziamenti in pool, private equity, venture capital, crowdfunding)

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V 1. Le imprese presenti sui mercati esteri possono ricorrere al forfaiting come forma di finanziamento. 2. L’operazione di forfaiting consente di eliminare il rischio di insolvenza ma non il rischio di cambio. 3. Con il contratto di forfaiting l’impresa trasforma un credito a medio/lungo termine in un credito a breve termine. 4. I finanziamenti in pool prevedono una durata a breve termine e vengono concessi da più banche. 5. L’impresa che ottiene un finanziamento in pool deve rilasciare garanzie reali alle banche che partecipano al consorzio. 6. Il private equity è una forma di finanziamento rivolta a società quotate in mercati regolamentati. 7. Per sviluppare tecnologie innovative le società non quotate in mercati regolamentati possono ricorrere a interventi finanziari di private equity. 8. Le operazioni di venture capital finanziano idee innovative e ad alto rischio. 9. L’equity crowdfunding si differenzia dal venture capital in quanto l’incontro tra la domanda e l’offerta di capitali avviene direttamente tra finanziatore e impresa. 10. L’equity crowdfunding richiede che la società deliberi un aumento del capitale sociale. 11. Il peer to peer funding consente alle imprese di ottenere finanziamenti a titolo di capitale di debito. 12. Il peer to peer funding non prevede la protezione dal rischio di insolvenza.

F

                       

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

SOCIETÀ VEICOLO

m3

1

u2

emissione degli ABS

cessione dei crediti IMPRESA ORIGINATOR

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

3

260

Sintesi

lettura espressiva della sintesi

4

AUDIO

2

Il mutuo ipotecario è un contratto con il quale la banca presta una determinata somma di denaro al cliente, che deve rimborsarla maggiorata degli interessi. A garanzia del finanziamento la banca ottiene l’ipoteca su un bene immobile.

3

Il leasing finanziario prevede la possibilità per l’impresa utilizzatrice di acquistare il bene a un prezzo prestabilito alla scadenza del contratto.

Il leasing finanziario è un contratto con cui la società di leasing acquista o fa costruire un bene mobile o immobile su indicazione dell’utilizzatore e ne concede il godimento dietro pagamento di un canone periodico.

8

1

Le imprese possono ottenere i seguenti finanziamenti a medio e lungo termine e di capitale di rischio: • private equity e venture capital; • mutui ipotecari; • crowdfunding; • leasing finanziario; • Offerta Pubblica Iniziale; • forfaiting; • mezzanine financing. • finanziamenti in pool;

11

13

6 5

Il forfaiting è un finanziamento concesso alle imprese che operano sui mercati esteri che prevede lo sconto pro soluto di cambiali o lettere di credito derivanti dall’esportazione di beni strumentali.

Le imprese di grandi dimensioni che necessitano di finanziamenti di importo elevato per concludere operazioni aziendali complesse ricorrono a finanziamenti in pool. Il pool è costituito da un numero di banche variabili in relazione alla dimensione dell’operazione, che svolgono ruoli differenti.

7

Il private equity è una forma di finanziamento di capitale di rischio per società non quotate in mercati regolamentati con l’obiettivo di creare una partnership finanziaria e manageriale. I finanziamenti concessi nella fase di avvio e per consolidare la crescita dell’impresa sono chiamati finanziamenti di venture capital.

261

8 1

Il crowdfunding indica i finanziamenti destinati a sostenere iniziative di natura diversa e progetti imprenditoriali realizzati su piattaforme on line autorizzate.

10

Peer to peer funding: finanziamento di capitale di debito.

12

Le IPO possono essere realizzate con le seguenti modalità: • offerte pubbliche di sottoscrizione (OPS); • offerte pubbliche di vendita (OPV); • offerte pubbliche di vendita e di sottoscrizione (OPVS).

13

Il mezzanine financing è una forma di finanziamento che combina elementi del capitale di rischio con quelli del capitale di debito.

1

ipoteca garanzia iscritta nei pubblici registri immobiliari che attribuisce al creditore il diritto di fare espropriare e di far vendere il bene immobile per trattenere dall’importo ricavato dalla vendita ciò che gli è dovuto lettera di credito documento con cui la banca emittente mette a disposizione di un cliente una determinata somma presso una banca corrispondente estera o presso più banche corrispondenti

beni strumentali beni che rappresentano la struttura tecnico-organizzativa dell’azienda. Si tratta di beni immateriali a utilità pluriennale, quali brevetti, marchi ecc., e di immobilizzazioni materiali come fabbricati, impianti e macchinari, attrezzature ecc.

m3

1

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

u2

11

L’Offerta Pubblica Iniziale (IPO) è proposta da società che decidono di quotarsi in Borsa per attuare strategie di crescita e di sviluppo.

Sintesi

9

Equity crowdfunding: finanziamento di PMI per il lancio di un progetto.

262

Verifica

fine

unità

TEST INTERATTIVI

• interrogazione simulata con speakeraggio • test su unità 2

CONTENUTI DIGITALI

CONOSCENZE

ABILITÀ

• Mutui ipotecari • Leasing • Forfaiting • Venture capital • Private equity • Peer to peer • Cartolarizzazione

• Analizzare le caratteristiche giuridiche e tecniche dei mutui ipotecari, del leasing, del forfaiting, dei venture capital, dei private equity, dei peer to peer e della cartolarizzazione

LIVELLO BASE 1

Indica la risposta corretta

e. Il leasing addossé:

(alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).

  

a.

L’ipoteca rappresenta una garanzia:

   

1. 2. 3. 4.

reale personale iscritta nei pubblici registri immobiliari iscritta nel Registro delle imprese

b. Il mutuo è un finanziamento che presenta

le seguenti caratteristiche:

f.

Il leasing operativo:

  

1. prevede l’intervento di tre soggetti 2. prevede l’intervento di due soggetti 3. presenta una scadenza compresa tra uno e cinque anni 4. riguarda beni standardizzati

   

1. 2. 3. 4.

c.

Il leasing finanziario:

g. Il forfaiting:



1. consente all’impresa utilizzatrice di ridurre l’esborso finanziario iniziale 2. consente all’impresa utilizzatrice di diventare proprietaria del bene 3. è un’operazione di finanziamento a medio/lungo termine 4. è un’operazione di finanziamento a titolo di capitale proprio



  

copertura di investimenti in materie e servizi scadenza a medio/lungo termine è assistito da garanzia reale è assistito da garanzia personale

d. Il sale and lease back:  1. prevede la presenza di tre soggetti  2. prevede la presenza di due soggetti  3. consente lo smobilizzo di un investimento  4. non consente il riscatto del bene strumentale al termine del contratto

2



1. presuppone l’intervento di tre soggetti 2. presuppone l’intervento di due soggetti 3. prevede la stipula di un contratto di sale and lease back 4. prevede la stipula di un contratto di leasing operativo



  

1. prevede la cessione pro solvendo di cambiali o lettere di credito 2. prevede la cessione pro soluto di cambiali o lettere di credito 3. trasforma un pagamento dilazionato in un pagamento immediato 4. trasforma un pagamento immediato in un pagamento dilazionato

h. I venture capital:

   

1. 2. 3. 4.

effettuano investimenti in settori emergenti effettuano investimenti in settori tradizionali sono di derivazione esclusivamente bancaria sono strumenti finalizzati al finanziamento di idee imprenditoriali

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci sul quaderno una corretta formulazione. V F 1. I mutui ipotecari sono finanziamenti accordati dalle banche alle famiglie e alle imprese che forniscono garanzie personali ponendo firme di avallo su cambiali o su lettere di garanzia.





2. Nei mutui ipotecari a tasso variabile il tasso di interesse è soggetto a cambiamenti periodici in base al parametro di riferimento indicato in contratto, che di solito è l’Euribor al quale la banca toglie uno spread.





3. Alla scadenza del contratto di leasing finanziario l’impresa utilizzatrice può diventare proprietaria del bene pagandone il valore di riscatto.





4. Mediante la forma di finanziamento forfaiting un’impresa che vende all’estero trasforma il regolamento in contanti in un regolamento dilazionato.





  

  

LIVELLO INTERMEDIO/AVANZATO 3

Leggi il seguente brano di Monica D’Ascenzo tratto da Finanza & Mercati di Il Sole 24 ORE, e rispondi alle domande che seguono. Il venture capital di Angelo Moratti punta su Manebì. Il fondo Milano Investment Partners (MIP) da 100 milioni guarda al lifestyle italiano. Nuovo investimento della Milano Investment Partners nel lifestyle italiano. Questa volta il fondo, che ha come anchor investor Angelo Moratti, ha deciso di puntare sulle calzature estive e beachwear di Manebì, il brand fondato da Antonello Benati e Vera Drossopulo Bogdano nel 2013. «Questo investimento, dopo quello effettuato in Velasca, rappresenta un ulteriore passo di MIP nel settore lifestyle. Eravamo alla ricerca di realtà italiane con un piano di espansione globale e con un modello di business già consolidato, e Manebì risponde a questi requisiti che sono fondamentali per ogni investimento del fondo e lavoreremo con loro per rendere scalabile a livello europeo il loro prodotto in un mercato che vale 9,5 miliardi e che vede l’export in crescita di oltre il 4% negli ultimi due anni», commenta Angelo Moratti. Manebì ha raggiunto il break even già nei primi anni di attività e nel 2018 ha registrato un fatturato di oltre 3 milioni di euro. Le collezioni Manebì sono vendute in oltre 300 boutique multibrand a livello globale, in 7 monomarca diretti e attraverso il sito, che conta più di un milione di visite all’anno. Ora l’obiettivo per il 2019 è crescere più del 5% in tutti e tre i canali di vendita e ampliare la gamma prodotti nel settore del resortwear. A oggi MIP ha realizzato con il primo fondo da 100 milioni tre investimenti in Italia e altri potrebbero essere chiusi entro il compimento del primo anno di attività. Il primo investimento è stato realizzato in Velasca, il digital native brand di calzature made in Italy di alta qualità, per un totale di 2,5 milioni di euro. Velasca stima un fatturato attorno ai 5 milioni nel 2018. Il secondo investimento di 5 milioni è stato realizzato sullo sviluppo di Miscusi, brand di ristorazione italiano che nei primi venti mesi di attività ha raggiunto un fatturato complessivo superiore ai 4,5 milioni di euro con un tasso di crescita medio mensile del 20% e una redditività del singolo ristorante vicino al 30%. All’estero il fondo ha puntato sulle valigie tedesche di Horizn Studios e sulla distribuzione di fiori della spagnola Colvin. Il fondo MIP ritiene che il mondo del lifestyle e dei prodotti retail abbia appena iniziato la sua trasformazione. Le strategie di marketing e i canali distributivi devono adattarsi alle nuove generazioni dei consumatori che cercano e comprano in modo profondamente diverso rispetto alle generazioni precedenti. Il digitale, la tecnologia e l’innovazione sono di estrema importanza sia per i player consolidati che per i nuovi entranti. Il MIP investe e finanzia imprenditori ambiziosi che uniscono una profonda conoscenza del mercato a elevati standard professionali e una chiara visione del futuro, avendo alle spalle un track record provato di rapida crescita. 1. Perché il fondo Milano Investment Partners investe nel lifestyle italiano? ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

2. In quali settori produttivi ha realizzato investimenti il fondo MIP? ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

3. Quali caratteristiche presentano le aziende finanziate da MIP? ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................................................

ESERCIZI FINALI GRUPPO 10

u2

7. Con le operazioni di cartolarizzazione vengono emessi ABS che sono titoli di capitale non negoziabili.

F

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

6. Con il peer to peer privati o imprese offrono finanziamenti a piccole-medie imprese.

V

m3

5. Il private equity è una forma di finanziamento rivolta a società quotate in mercati regolamentati che consente di realizzare una partnership con l’impresa cliente.

Verifica fine unità

263

264

Analizza il territorio

Il crowdfunding in Italia Maria Sarni, direttore finanziario della Marnesi srl, impresa del settore elettronico, è stata incaricata dalla direzione generale di valutare l’opportunità di accedere all’equity crowdfunding per finanziare il progetto di sviluppo del prodotto codificato Gamma 78H. Sarni ha deciso quindi di analizzare l’evoluzione dell’equity crowdfunding in Italia negli ultimi anni.

Importi raccolti (in migliaia di euro)

Numero di progetti finanziati 40 000

120

113

100

36 109

35 000 30 000

80

25 000

60

20 000

50

15 000

40 20 4 0 2014

7 2015

5 000 2016

11 790

10 000

19

2017

2018

0

4 363 1 307

1 766

2014

2015

2016

2017

2018

Fonte: rielaborazione dati dal sito www.crowdfundingbuzz.it

Rispondi alle domande. 1. Quanti sono stati i progetti finanziati nel triennio 2016-2018? .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................................................................

2. A quanto ammonta l’importo raccolto dall’equity crowdfunding nel periodo 2014-2018? .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................................................................

3. Qual è l’importo medio del finanziamento raccolto negli anni 2017 e 2018? .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................................................................

4. Qual è stato l’aumento percentuale del numero di progetti finanziati tra il 2016 e il 2017 e tra il 2017 e il 2018? .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................................................................

5. Qual è stato l’aumento percentuale della raccolta fondi realizzata tra il 2016 e il 2017 e tra il 2017 e il 2018? .................................................................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................................................................

competenze

delle

265

verifica di fine modulo

COMPETENZE

CONOSCENZE

ABILITÀ

Orientarsi nei prodotti e servizi bancari offerti alle imprese

• Aspetti tecnici e fiscali dei prodotti e servizi finanziari per le imprese • Prodotti finanziari e loro utilizzo strategico da parte delle imprese

• Completare i documenti bancari • Effettuare calcoli relativi ai prodotti bancari • Individuare le caratteristiche dei contratti e dei servizi bancari • Effettuare ricerche ed elaborare proposte in relazione a specifiche situazioni finanziarie

Situazione operativa Nel quarto trimestre dell’anno n la filiale n. 1 di Firenze di Intesa Sanpaolo ha effettuato con la Garnesi srl, tra le altre, le seguenti operazioni: • in data 16/10/n ha ammesso allo sconto tre cambiali; • in data 1/11/n ha erogato all’impresa un mutuo, garantito da ipoteca su immobile, di 200 000 euro, tasso 5%, rimborsabile in 8 anni a quote di capitale costanti annue; • in data 31/12/n ha inviato all’impresa l’estratto conto e il riassunto scalare del quarto trimestre dell’anno, che mostrano, tra gli altri, i seguenti dati: – 35 operazioni; – totale Numeri Dare 3 188 350,60; – totale Numeri Avere 54 312,30.

Completa il prospetto per il calcolo del netto ricavo. N. distinta

Giorni banca

Tasso

Commissioni

N. conto

Valuta

98842

4

7,00%

4,00

5678344/12

...............................

N. effetto

Importo

Scadenza

Giorni

Numeri

Commissioni

19 342 19 343 19 344

13 840,00 8 270,00 5 280,00

01/12 17/12 20/12

............................... ............................... ...............................

............................... ............................... ...............................

............................... ............................... ...............................

...............................

1.2

Totale effetti

Sconto

Commissioni

Totale competenze

Netto ricavo

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

Completa il calcolo del tasso effettivo a carico del cliente. Importo effetti

Scadenze

...............................

...............................

Epoca

–

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

........................

Giorni

Numeri

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

1.1

...............................

= 8 giorni da aggiungere all’epoca, per cui la scadenza adeguata è ........................

........................ Il finanziamento concesso dalla banca al cliente dura dal ........................ al ................... (scadenza adeguata) = giorni ...................

m3

1

Spazio competenze

Verifica

266

Verifica r=

delle

competenze

36 500 × ........................

= ........................%

(........................ + ........................) × ........................

1.3

1.4

Completa i calcoli relativi al piano di ammortamento del mutuo. Data

Quota di capitale

Interessi

Rata rimborsata

Debito residuo

01/11/n 01/11/n+1 01/11/n+2 01/11/n+3 01/11/n+4 01/11/n+5 01/11/n+6 01/11/n+7 01/11/n+8

– 25 000,00 25 000,00 25 000,00 25 000,00 25 000,00 25 000,00 25 000,00 25 000,00

............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ...............................

............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ...............................

............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ............................... ...............................

Completa il prospetto delle competenze e spese inviato dalla banca alla Garnesi srl tenendo presente che in data 18/11 l’impresa ha ottenuto un’apertura di credito in c/c con fido di 100 000 euro; corrispettivo disponibilità creditizia 1% annuo sull’importo del fido accordato con liquidazione trimestrale. Prospetto competenze e spese ELEMENTI PER IL CONTEGGIO DELLE COMPETENZE 1) INTERESSI CREDITORI Decorrenza 1 ottobre Ritenuta fiscale ......%

Tasso 0,75%

Numeri creditori ...............................

Interessi creditori ............. Totale lordo ............. ............. Totale netto .............

Numeri debitori ...............................

Interessi debitori ...............................

Base di calcolo ...............................

Importo corrispettivo ...............................

su euro .............

2) INTERESSI DEBITORI Decorrenza 18 novembre

Tasso 7,50%

3) CORRISPETTIVO DISPONIBILITÀ CREDITIZIA Decorrenza ...............................

Aliquota ...............................

4) COMMISSIONE DI ISTRUTTORIA VELOCE Decorrenza –

Importo commissione –

5) SPESE Spese per operazione: 0,50 = .................... = Spese forfetarie trimestrali e recupero bollo Totale spese

............. 52,00 .............

RIEPILOGO COMPETENZE DI PERIODO A DEBITO Interessi netti a credito totali Interessi a debito totali Corrispettivo di disponibilità creditizia Spese Totali Sbilancio competenze Importo addebitato in conto corrente con valuta 31/12 316,72 euro Importo addebitato in conto corrente con valuta 01/03 655,14 euro

............. ............. ............. ............. .............

A CREDITO .............

.............

267

Gli interessi creditori maturati nei primi tre trimestri dell’anno risultano: euro =

128 162,50 × ........... 36 500

=

euro .....................

Ritenuta fiscale 26% su euro ...........

euro .....................

Interessi creditori netti

euro .....................

Gli interessi creditori maturati nell’anno riportati nel Prospetto competenze e spese risultano: euro (..................... + .....................) = euro .....................

= 74,15%

......................

2

La Re.Ver. spa dispone presso la filiale della banca UniCredit di un fido di 98 000 euro, utilizzabile come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura dell’80% dell’importo dei crediti, tasso 6%, spese e bollo su estratto conto 45 euro al trimestre. L’estratto conto trimestrale del Conto anticipo fatture inviato dalla banca a fine anno evidenzia quanto segue:

UniCredit

Forlì, 31/12/20.. Spett. Re.Ver. spa Corso Roma 17 - 47100 Forlì

Date 01/10 22/10 22/10 14/11 14/11 31/12 31/12

2.1

Descrizione operazioni Ripresa saldo Bonifico su fattura n. 121 Pareggio per fattura n. 121 Bonifico su fattura n. 171 Pareggio su fattura n. 171 Totale movimenti in c/anticipo Saldo a nuovo

Conto anticipo fatture Movimenti Dare Avere 84 800,00 35 500,00 7 100,00 45 300,00 9 060,00 100 960,00 80 800,00 20 160,00 100 960,00 100 960,00

Valute

n.

Finanziamento

30/09 22/10 22/10 14/11 14/11

1 2 3 4 5

84 800,00 49 300,00 56 400,00 11 100,00 20 160,00

31/12

Analizza il Conto anticipo fatture e rispondi alle domande. 1. Che cosa indica la Ripresa saldo? .................................................................................................................................................................................................................................................

2. Che cosa rappresenta il Pareggio per fattura n. 121? .................................................................................................................................................................................................................................................

3. Quali importi vengono registrati nel conto corrente del cliente? .................................................................................................................................................................................................................................................

4. Che cosa rappresenta l’ultimo importo della colonna Finanziamento? .................................................................................................................................................................................................................................................

3

La Garnesi srl progetta lo sviluppo della linea produttiva T per offrire sul mercato nazionale ed europeo prodotti innovativi. Il direttore finanziario, Paolo Sarni, viene incaricato di valutare la possibilità e l’opportunità di accedere all’equity crowdfunding. Sarni raccoglie alcune informazioni sull’evoluzione dell’equity crowdfunding in Italia negli ultimi anni.

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

.................................. × 100

Spazio competenze

Completa il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito. Durata dell’apertura di credito: giorni .....................

m3

1.5

268

Verifica

3.1

delle

competenze

Analizza i grafici e rispondi alle domande. Numero progetti – andamento trimestrale 2016-2018 in Italia 34

35 30

30

25

24

25 20 15 11

10 5 0

12

14

13

8 5

3

3

2016 2016 2016 2016 2017 2017 2017 2017 1° 2° 3° 4° 1° 2° 3° 4°

2018 2018 2018 2018 1° 2° 3° 4°

Importo progetti – andamento trimestrale 2016-2018 in Italia (importi in migliaia di euro) 2018 - 4° 2018 - 3° 2018 - 2° 2018 - 1° 2017 - 4° 2017 - 3° 2017 - 2° 2017 - 1° 2016 - 4° 2016 - 3° 2016 - 2° 2016 - 1°

10 003 11 908

8 226 5 971 3 286 3 399 2 932 2 173 1 482 392 1 890 600 0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

Fonte: rielaborazione dati dal sito www.crowdfundingbuzz.it

1. A quanto ammonta l’importo complessivo raccolto dall’equity crowdfunding nel triennio 2016-2018? ................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................

2. Qual è l’importo medio di un finanziamento nel 2016? ................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................

3. Qual è stata la variazione percentuale del numero di progetti finanziati nel 2018 fra un trimestre e quello successivo? ................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................

4. Qual è stata la variazione percentuale della raccolta fondi nel 2018 fra un trimestre e quello successivo? ................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................

5. Come può essere valutato l’andamento dell’equity crowdfunding in Italia nel triennio considerato? ................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................

6. Quali sono le caratteristiche di tale forma di finanziamento? ................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................

Laboratorio informatico

269

Apertura di credito ordinaria in c/c con successivo sconfinamento

Svolgimento 1. Estratto conto Con il foglio elettronico Microsoft Excel viene aperta una cartella denominata Conto corrente. Nel primo foglio, a cui viene assegnato il nome Estr_conto, si predispone nell’area A1:B17 una sintesi delle condizioni del conto corrente e degli interessi maturati nell’anno in corso (fig. 1 a pagina seguente). Nello svolgimento è stato utilizzato l’anno civile ordinario (365 giorni).

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

All’inizio del secondo trimestre il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 32 610,40 euro e una partita a scadere di segno Avere di 6 180,00 euro con valuta 3/04. Nel corso del secondo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i seguenti movimenti: 6/04: ordinato da un cliente un bonifico di 5 563,90 euro da accreditare per regolamento della fattura n. 98 (il 6/04 è martedì); 7/04: addebitato importo di 285,40 euro per competenze e spese del primo trimestre; 29/04: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 34 763,20 euro; commissioni 25,00 euro; 3/05: addebitata la fattura del gas di 271,00 euro domiciliata con procedura SDD; 10/05: versamento di un assegno circolare emesso dalla stessa banca di 23 560,00 euro; 12/05: prelevamento di denaro contante di 600,00 euro; 17/05: versamento di un assegno bancario di 49 582,50 euro tratto sulla BNP Paribas (il 17/05 è lunedì); 24/05: estinto assegno bancario n. 87684 di 23 620,00 euro emesso il 20/05 a favore di un fornitore; 28/05: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 34 967,50 euro; commissioni 25,00 euro; 7/06: ordinato bonifico a favore di un fornitore a saldo fattura di 19 568,80 euro; commissione 3,50 euro; 10/06: versamento di un assegno bancario di 72 800,00 euro tratto su una dipendenza della banca Intesa Sanpaolo; 10/06: addebitati 5 275,30 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate con carta di credito aziendale nel mese di maggio; 16/06: versamento di un assegno circolare di 3 900,00 euro emesso dal Credito Valtellinese (il 16/06 è mercoledì); 25/06: addebitata la fattura del servizio vigilanza notturna di 388,00 euro domiciliata con procedura SDD; 29/06: estinto assegno bancario n. 87685 di 28 540,00 euro emesso il 28/06 a favore di un fornitore; 29/06: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 35 167,50 euro; commissioni 25,00 euro. Predisporre la documentazione bancaria da inviare all’impresa: 1. estratto conto del trimestre; 2. riassunto scalare del trimestre; 3. prospetto competenze e spese al 30 giugno tenendo presente che nel primo trimestre sono maturati interessi creditori netti pari a 0,93 euro e interessi debitori pari a 252,88 euro.

m3

La Parnesi spa di Cuneo è cliente dell’agenzia locale della banca Intesa Sanpaolo. Nel primo trimestre dell’anno l’impresa ha ottenuto un’apertura di credito ordinaria in conto corrente di 50 000 euro a cui sono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore lordo 0,25%; • tasso debitore 5,50% sulle somme utilizzate entro il limite di fido; • corrispettivo di disponibilità creditizia: 1% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 0,30 euro per registrazione (importo minimo 15,00 euro) più rimborso spese forfetarie trimestrali comprensivo del recupero bollo di 50,00 euro. In caso di sconfinamenti extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 100,00 euro e sull’extrafido aumenta di 125 punti base il tasso debitore.

Spazio competenze

Situazione operativa

270

Laboratorio informatico

fig. 1

Nell’area di celle D1:K25 è realizzato lo schema dell’estratto conto relativo al secondo trimestre (fig. 2).

fig. 2 Nelle colonne sono contenute nell’ordine, per ciascuna delle operazioni, le seguenti informazioni: le date, le valute, le descrizioni delle operazioni, gli importi dei movimenti in Dare o in Avere, l’indicazione se il saldo è di segno Dare (D) o Avere (A), l’importo del saldo e il numero d’ordine dell’operazione in base alla relativa valuta. Alle celle B2:B13, B16:B17 e D4:H25 del foglio è attribuito il formato di celle non bloccate, per consentire l’inserimento dei dati quando i fogli saranno sottoposti a protezione al termine del lavoro. I numeri d’ordine delle operazioni in base alla valuta sono ricavati nelle celle K4:K25 utilizzando la funzione RANGO.UG. RANGO.UG(numero;area di numeri;1) fornisce la posizione che un numero, appartenente a un’area di numeri, verrebbe ad avere se tutti i numeri dell’area fossero riordinati in ordine crescente o decrescente. Il parametro 1 indica la scelta dell’ordine crescente; se fosse omesso o sostituito con 0 (zero), l’ordine risulterebbe decrescente.

271

Nella cella K4 la formula è: =RANGO.UG(E4;valute;1)

I saldi della colonna J sono tutti indicati con importo positivo; l’indicazione posta a fianco nella colonna I distingue i saldi Avere (A) da quelli Dare (D). Tale risultato è ottenuto con il seguente procedimento: a) nelle celle Y4:Y25 (in un’area non visibile con il resto del foglio perché utilizzate solo come calcolo intermedio) sono calcolati i saldi algebrici degli importi Dare e Avere. La formula della cella Y4 contiene una condizione espressa con la funzione SE:

=SE(G4>0;-G4;H4) Se il primo importo dei movimenti è nella colonna Dare (cella G4), allora esso viene copiato in Y4 con il segno meno; altrimenti viene copiato l’importo della colonna Avere (cella H4) con segno positivo. Nelle celle Y5:Y25 sono inserite formule del tipo di quelle sotto riprodotte; nella formula della cella Y5 all’importo del saldo iniziale (cella Y4) si sottrare l’eventuale importo Dare (–G5) e si somma l’eventuale movimento Avere (+H5). Con un’operazione di copia-incolla si ottengono tutte le formule sottostanti. Y 4

=SE(G4>0;-G4;H4)

5

=Y4-G5+H5

6

=Y5-G6+H6

7

=Y6-G7+H7

Spazio competenze

All’area di celle E4:E25 è stato attribuito il nome valute; nella formula esso è equivalente all’indicazione $E4:$E25 e costituisce un riferimento assoluto. Le formule nelle celle sottostanti possono quindi essere ricavate con un’operazione di copia-incolla o trascina-incolla. Poiché nell’estratto conto i movimenti sono ordinati sulla base della data dell’operazione e non per valuta, i numeri d’ordine risultanti non sono necessariamente in successione ordinata. Inoltre la funzione RANGO.UG non distingue tra loro operazioni con la stessa valuta e assegna a esse lo stesso numero d’ordine; è quindi necessario intervenire manualmente a modificare i numeri ripetuti. Nella situazione operativa è il caso delle valute: 31/3 – 29/4 – 20/5 – 28/5 – 7/6 – 29/6.

I4: =SE(Y4Estr_conto!$B$10;(C4-Estr_conto!$B$10);0) Nelle colonne H, I e J sono calcolati i Numeri Dare e Avere e i rispettivi totali; nella colonna I si fa riferimento agli sconfinamenti. H

I

J

4

=C4*G4

=D4*G4

=E4*G4

5

=C5*G5

=D5*G5

=E5*G5

…

…

…

…

26

=SOMMA(H4:H25)

=SOMMA(I4:I25)

=SOMMA(J4:J25)

m3

Gli sconfinamenti e il calcolo dei Numeri

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

G25: =Estr_conto!B13-F25

274

Laboratorio informatico 3. Prospetto competenze e spese Il terzo foglio di lavoro, denominato Competenze_spese, è riprodotto di seguito (fig. 5).

fig. 5 Il calcolo degli interessi creditori e debitori è effettuato con le formule di seguito riprodotte. Interessi creditori

Interessi debitori

B6: =Estr_conto!B3

B17: =Estr_conto!B4

C6: =Scalare!J26

C17: =Scalare!H26

E6: =ARROTONDA(C6*B6/365;2)

E17: =ARROTONDA(B17*C17/365;2)

E7: =Somma(E6)

B18: =Estr_conto!B12

B8: =Estr_conto!B6

C18: =Scalare!I26

D8: =E7

E18: =ARROTONDA(B18*C18/365;2)

E8: =ARROTONDA(B8*E7;2)

E19: =Somma(E17:E18)

E9: =E7-E8 Nella cella E7 è calcolato il totale degli interessi creditori lordi, nella cella E8 è calcolata la ritenuta fiscale, nella cella E9 sono calcolati gli interessi creditori netti. Gli interessi debitori calcolati nella riga 18 sono quelli aggiuntivi dovuti agli sconfinamenti.

275

Nell’area A10:E14 è calcolato il totale degli interessi creditori maturati nei primi due trimestri dell’anno. L’importo relativo al 31/03 è ripreso nella cella E12 dal foglio Estr_conto con la formula:

=Estr_conto!B16 Analogamente, nell’area A20:E24 è calcolato il totale degli interessi debitori maturati nei primi due trimestri dell’anno. Per il calcolo delle spese le formule sono le seguenti: B32: =Estr_conto!B7 C32: =CONTA.NUMERI(valute) E32: =SE(B32*C32)>Estr_conto!B8;B32*C32;Estr_conto!B8)

E34: =SOMMA(E32:E33) La formula della cella C32 conteggia il numero di operazioni con la funzione CONTA_NUMERI, riferita all’intervallo di celle che contiene le valute. Il calcolo delle spese per operazione, effettuato nella cella E32, deve tenere conto dell’importo minimo prefissato; viene quindi eseguito con la funzione SE: se il prodotto della spesa unitaria (B32) per il numero delle operazioni (C32) supera il valore minimo (cella B8 del foglio Estr_conto), allora B32*C32 è il risultato della formula; in caso contrario viene assunto come risultato il valore minimo. Nell’area di celle A35:E44 sono riepilogate le competenze con le voci a debito e a credito, con i totali nelle celle C37 e E36. Lo sbilancio è dato dalla differenza, ma si rendono necessarie due formule, inserite nelle celle C42, E42 e contenenti la funzione SE, perché, a seconda del segno, lo sbilancio deve comparire nella cella C42 se è a debito o nella cella E42 se è a credito.

Spazio competenze

E33: =Estr_conto!B9

Le formule sono le seguenti: C42: =SE(C41>E41;C41-E41;"")

Apertura di credito: grado di utilizzo e tasso effettivo La Zarsetti spa di Viterbo ha ottenuto, in data 1/10, dalla banca Intesa Sanpaolo un’apertura di credito ordinaria in conto corrente di 150 000 euro alle seguenti condizioni: • tasso debitore 8% sulle somme utilizzate entro il limite del fido; • tasso debitore 1% sull’extrafido; • corrispettivo di disponibilità creditizia 1% annuo sull’importo del fido accordato, con liquidazione trimestrale; • commissione di istruttoria veloce 80,00 euro. Al 31/12 dal riassunto scalare si ricavano i seguenti valori: • totale Numeri Dare 3 128 742,00; • totale Numeri Dare extrafido 175 480,00. Il dipendente della Zarsetti spa Piero Silvestri è incarico di calcolare: 1. il grado di utilizzo dell’apertura di credito; 2. il tasso effettivo del credito utilizzato. Nel ruolo del dipendente Silvestri esegui quanto richiesto. Suggerimenti Per il calcolo del corrispettivo di disponibilità creditizia è necessario trasformare la percentuale annuale in percentuale trimestrale. Per il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito, espresso in percentuale, è necessario rapportare il totale dei Numeri Dare effettivi al totale dei Numeri Dare potenziali.

m3

{Ora tocca a te!}

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

E42: =SE(E41>C41;E41-C41;"")

276

Clil lettura del brano

AUDIO

Supply Chain Finance Introduction In a globalized economy, industrial value chains are becoming more complex, spanning more countries and more companies than ever before. Yet, while flows of goods in the supply chain are increasingly integrated and optimized, the same cannot be said of the financial supply chain, where the credit crisis revealed structural weaknesses. The cost of finance

is rising, while suppliers, especially SMEs and those located in developing countries, have difficulties obtaining the credit they need to grow. To address these issues, which bring with them the risk of disrupted supply chains, large buyers are starting to manage the financial supply chain with the same integrated approach they apply to the physical supply chain.

The most common forms of SCF in use today Reverse Factoring (RF) and Dynamic Discounting (DD). RF and DD are forms of post-shipment financing with a growing market presence. However, the liquidity needs of suppliers often arise before good are shipped, so pre-shipment financing instruments, like raw material financing and purchase order financing, are gaining importance.

SCF Instruments Supply Chain Finance (SCF) covers a range of approaches and instruments that optimize the transactions, working capital and costs of those extended supply chains. New instruments significantly improve access to finance or reduce the need to finance by unlocking potential funding from within supply chains instead of relying on external creditors.

Source: https://www.scfcommunity.org

SMEs Abbreviation for Small and Medium Enterprise.

Supply chain The system of people and organizations that are involved in getting a product from the place where it is made to customers.

Working capital Assets that can be converted into currency in the short term.

Post-shipment financing Funding obtained after shipment of the product.

Read the text and perform as requested.

1

Answer the questions. a.

Why do small and medium-sized companies have difficulty obtaining credit from banking companies?

b. What are the differences between Factoring and Reverse Factoring? c.

2

What are the Dynamic Disconting features?

Reorganize the reverse factoring phases. 1. The creditor company sends the initial report letter. 2. The debtor company pays the bills. 3. The factor pays the remaining amount to the supplier. 4. The debtor company stipulates the contract. 5. The creditor company assigns the credits to the factor.

277

3

Mark with a cross the subjects involved in the Reverse factoring development phases. Debtor company

Factor

Creditor company

1. Conclusion of the initial framework agreement 2. Signing the contract

6. Payment of balance

4

Tick the right answer. a.

The Dynamic Discounting proposal starts:



  

1. from the supplier 2. from the customer 3. from the bank



b. Dynamic Discounting involves:  1. the discounting of receivables at higher costs for the intervention of the platform  2. prepayment  3. postpayment c.

In Dynamic Discounting:



1. the supplier indicates which invoices he wants to collect 2. the platform identifies the invoices to be discounted 3. the customer enters into a contract with the company that manages the platform

 

d. In Dynamic Discounting the suppliers:  1. must accept the conditions proposed by the customer

2. can accept the conditions proposed by the customer 3. can accept the conditions proposed by the platform

e. The discounted amount in Dynamic

Discounting is transferred:

  

1. from the customer to the provider and from this to the supplier 2. from the customer to the bank and from this to the supplier 3. from the customer directly to the supplier

f.

Among the positive aspects of Dynamic Discounting we find:



1. the payment of a lower commission to the intermediary bank 2. the reduction of invoice negotiation times 3. the selection of customers to be included on the platform

 

Prodotti e servizi finanziari per le imprese

5. Collection of invoices

m3

4. Advance payment

Spazio competenze

3. Transfer of invoices

278

Esercizi da svolgere Gli esercizi sono stati raggruppati per argomento e graduati per difficoltà mediante l’utilizzo di contrassegni grafici:

ALERT LAB

sono esercizi che non presentano particolari difficoltà; sono esercizi che richiedono conoscenze e competenze di livello medio; sono esercizi impegnativi che richiedono una buona conoscenza degli argomenti, competenze e capacità specifiche (collegamento, analisi dei problemi, deduzione logica); box di ripasso teorico propedeutico allo svolgimento dell’esercizio; esercizi eseguibili in laboratorio.

1 Metodi di calcolo dei costi La Piras Valerio & C. snc produce due modelli del prodotto X: il modello X11 e il modello X19. La produzione del modello X11 consente di realizzare vendite annue di 30 000 unità al prezzo unitario di 12 euro, sostenendo costi variabili unitari di 6 euro e costi fissi specifici totali di 110 000 euro. La produzione del modello X19 consente di realizzare vendite annue di 18 000 unità al prezzo unitario di LAB 20 euro, sostenendo costi variabili unitari di 7 euro e costi fissi specifici totali di 63 000 euro. Per la produzione l’impresa sostiene inoltre ALERT costi fissi generali e comuni di 82 000 euro. Margine di contribuzione di primo livello = ricavi di vendita – costi variabili Calcola i margini di contribuzione unitari e totali Margine di contribuzione di secondo livello = margine di contribuzione di primo livello – costi fissi specifici e il risultato economico ottenuto dall’impresa.

1.1

margine di contribuzione

1.2

margine di contribuzione

LAB

1.3

margine di contribuzione

LAB

1.4

margine di contribuzione

LAB

Da una ricerca commissionata dalla Mario Angelis srl risulta che il mercato in cui opera l’impresa può assorbire 2 000 unità in più di prodotti. L’impresa produce attualmente due modelli del prodotto T: • modello TT4: vendite annue 42 000 unità, prezzo unitario 12,60 euro, costi variabili unitari 7,00 euro, costi fissi specifici 15 700 euro; • modello TF9: vendite annue 21 800 unità, prezzo unitario 24,60 euro, costi variabili unitari 14,80 euro, costi fissi specifici 10 640 euro. La produzione richiede inoltre il sostenimento di costi fissi generali e comuni di 47 700 euro. Determina la convenienza per l’impresa di soddisfare la richiesta del mercato nell’ipotesi che la capacità produttiva debba essere modificata con un incremento dei costi fissi specifici di 3 000 euro per entrambe le produzioni e costi fissi comuni e generali di 7 000 euro. La Baravalle Antonello & C. snc produce due prodotti codificati HZ7 e SB5 sostenendo costi fissi comuni e generali di 82 000 euro. La produzione del prodotto HZ7 consente di realizzare vendite annue pari a 36 000 unità al prezzo unitario di 11,40 euro, sostenendo costi variabili unitari di produzione per 6,20 euro e costi fissi specifici totali pari a 44 700 euro. La produzione del prodotto SB5 consente di realizzare vendite annue pari a 18 300 unità al prezzo unitario di 21,80 euro, sostenendo costi variabili unitari di produzione per 12,90 euro e costi fissi specifici totali pari a 44 270 euro. Calcola il margine di contribuzione delle due produzioni e il risultato economico conseguito. Successivamente stabilisci per quale prodotto risulta conveniente incrementare la produzione di 1 200 unità considerando un aumento dei costi fissi comuni e generali di 8 000 euro. Concludi predisponendo una breve relazione che motivi la scelta effettuata. La Star Cyclo spa produce tre modelli di bicicletta, codificati TA, ZV e FW, per i quali sostiene costi fissi comuni e generali pari a 14 200 euro. Durante l’esercizio l’impresa vende: • 450 biciclette modello TA al prezzo unitario di 210 euro; • 180 biciclette modello ZV al prezzo unitario di 180 euro; • 110 biciclette modello FW al prezzo unitario di 230 euro.

LAB

La Zefir spa produce tre prodotti (codificati F50, G70 e H80); dalla contabilità dell’ultimo trimestre si ricavano i seguenti dati relativi alle produzioni: F50

G70

H80

Quantità prodotte e vendute

n. 1 200

n. 1 600

n. 1 400

Prezzo di vendita

200 euro

180 euro

320 euro

Costo variabile

70 euro

108 euro

170 euro

46 000 euro

28 200 euro

50 000 euro

Costi fissi specifici Costi fissi comuni

87 000 euro

Calcola: a. il margine di contribuzione unitario e totale dei prodotti; b. il risultato economico complessivo. In seguito, dopo avere individuato quale produzione conviene incrementare sapendo che l’impresa può collocare sul mercato altre 500 unità di prodotto, calcola il risultato economico realizzato considerando un incremento dei costi fissi comuni e generali di 13 000 euro.

1.6

margine di contribuzione e risultato economico

LAB

1.7

margine di contribuzione e risultato economico

LAB

La Galax spa produce due tipi di detersivo liquido, AH72 e BZ44. Il detersivo AH72, di cui vende 12 000 litri, consente di conseguire ricavi per 21 600 euro e comporta il sostenimento di costi variabili per 13 200 euro; il detersivo BZ44, di cui vende 9 000 litri, consente di ottenere ricavi per 17 280 euro e comporta il sostenimento di costi variabili per 11 040 euro. I costi fissi specifici sostenuti per realizzare il detersivo AH72 ammontano a 2 200 euro, quelli relativi al detersivo BZ44 a 1 840 euro. I costi fissi comuni e generali sono di 4 920 euro. Calcola il margine di contribuzione unitario e totale dei prodotti e il risultato economico complessivo. Nell’ipotesi che la capacità produttiva dell’azienda consenta di produrre altri 3 000 litri di detersivo, che trovano sbocco sul mercato, indica il detersivo di cui conviene incrementare la produzione e determina il risultato economico che l’impresa conseguirebbe. Nell’ipotesi in cui, ferma restando la quantità venduta, i prezzi di vendita possano essere aumentati del 5% in seguito a un miglioramento della qualità dei prodotti ottenuta con un incremento dei costi fissi specifici di 1 000 euro, valuta la convenienza a realizzare l’operazione e calcola il risultato economico che l’impresa potrebbe conseguire. L’impresa industriale Gat.Rer. spa produce tre prodotti sostenendo i seguenti costi: A01

L02

M03

Costo unitario di materia prima

15,75

16,80

19,00

Costo unitario di materia sussidiaria

1,90

2,50

2,25

Costo unitario della manodopera diretta

11,50

8,10

10,00

268 000,00

290 000,00

210 000,00

Costi fissi specifici Costi fissi comuni e generali

2 420 000,00

gruppo 1

scelta del prodotto più remunerativo

Contabilità gestionale

1.5

m1

La produzione dei tre modelli richiede costi fissi specifici di 7 500 euro per il modello TA, 4 800 euro per il modello ZV e 1 800 euro per il modello FW. I costi variabili unitari sostenuti per realizzare le biciclette sono: 140 euro per il modello TA, 70 euro per il modello ZV e 130 euro per il modello FW. Calcola il margine di contribuzione delle tre produzioni e il risultato economico. Successivamente stabilisci quale delle tre produzioni è più conveniente incrementare considerando che la capacità produttiva dell’impresa consente di aumentare la produzione di 100 biciclette che saranno assorbite dal mercato come emerge da un’analisi della domanda. Infine considera l’ipotesi che i due modelli di bicicletta TA e FW siano modificabili sostenendo maggiori costi fissi specifici rispettivamente di 1 400 euro e 2 800 euro e che l’impresa riesca a collocarli sul mercato con una maggiorazione del prezzo del 10%. Calcola il risultato economico e commenta i risultati ottenuti.

Metodi di calcolo dei costi

279

280

Esercizi da svolgere I prodotti sono venduti al prezzo e nelle quantità di seguito indicati: A01

L02

M03

Prezzo unitario di vendita

56,00 euro

60,00 euro

65,00 euro

Quantità prodotte e vendute

n. 60 000

n. 80 000

n. 54 000

Calcola: a. il margine di contribuzione di primo e di secondo livello di ogni prodotto e il risultato economico totale; b. i margini di contribuzione e il risultato economico che l’impresa conseguirebbe nell’ipotesi che la capacità produttiva consenta di incrementare la produzione di 5 000 unità che possono essere collocate sul mercato; c. i margini di contribuzione e il risultato economico che l’impresa conseguirebbe nell’ipotesi di aumento di 5 000 unità della produzione accompagnato da un incremento dei costi fissi comuni e generali di 180 000 euro.

1.8

margine di contribuzione e risultato economico

LAB

1.9 margine di contribuzione e risultato economico LAB

La Carrera spa produce due modelli di tavoli per ufficio sostenendo costi fissi comuni e generali di 223 000 euro: • tavolo Luce: vendite annue 10 000 unità, prezzo unitario 90 euro, costi variabili unitari 50 euro, costi fissi specifici totali 82 000 euro; • tavolo Rex: vendite annue 6 000 unità, prezzo unitario 110 euro, costi variabili unitari 60 euro, costi fissi specifici totali 65 000 euro. Calcola il margine di contribuzione di primo e secondo livello delle due produzioni e il risultato economico conseguito. Successivamente, dopo avere individuato quale delle due produzioni è opportuno aumentare nell’ipotesi che l’impresa sia in grado di incrementare la produzione e la vendita di 800 tavoli senza modificare i costi fissi specifici e i costi comuni e generali, determina il nuovo risultato economico totale. Infine, calcola il risultato economico conseguito nell’ipotesi che per incrementare la produzione sia necessario aumentare i costi fissi specifici del 20% e i costi fissi comuni e generali di 37 000 euro. L’impresa industriale Fill spa produce tre prodotti sostenendo i seguenti costi: Costo unitario di materia prima Costo unitario di materia sussidiaria Costo unitario della manodopera diretta Costi fissi specifici Costi fissi comuni e generali

LTX 11,25 1,40 8,00 188 000,00

LSY 12,00 1,80 5,80 210 000,00 1 015 000,00

LMA 13,50 1,60 7,20 150 000,00

I prodotti sono venduti al prezzo e nelle quantità indicati nella tabella: Prezzo unitario di vendita Quantità prodotte e vendute

LTX 40,00 euro n. 45 000

LSY 44,00 euro n. 58 000

LMA 45,00 euro n. 38 000

Calcola: a. il margine di contribuzione di primo e di secondo livello di ogni prodotto e il risultato economico conseguito; b. i margini di contribuzione e il risultato economico che l’impresa conseguirebbe nell’ipotesi che la capacità produttiva consenta di incrementare la produzione di 4 000 unità, che possono essere interamente collocate sul mercato.

1.10 configurazioni di costo

L’impresa industriale T.R.L. spa ha realizzato nel mese di ottobre 200 unità del prodotto A44TZ utilizzando i seguenti fattori produttivi: • materia prima A: 2 kg per unità di prodotto al costo di 18 euro il kg; • materia prima B: 1 kg per unità di prodotto al costo di 12 euro il kg; • manodopera diretta specializzata: 1 ora per unità di prodotto al costo orario di 24 euro; • manodopera diretta generica: 2 ore per unità di prodotto al costo orario di 16 euro.

Costi diretti Materia prima Alfa Materia prima Beta Manodopera diretta

Variante AB10 72 000 46 000 184 000

Variante AC20 84 000 38 000 196 000

Costi generali: ALERT • materie sussidiarie, forza motrice, manodoRisultato economico = ricavi di vendita – costo complessivo pera indiretta e servizi ausiliari alla produzione Profitto = ricavi di vendita – costo economico-tecnico 124 000 euro imputati in base al costo primo; • costi di amministrazione, vendita, finanziari e tributari 297 600 euro imputati in base al costo industriale. Alle due produzioni vengono inoltre imputati oneri figurativi pari al 3% del costo complessivo. I ricavi di vendita risultano: • per la variante AB10 659 568 euro;

gruppo 1

L’impresa industriale Olteanu spa rileva, da un’indagine di mercato, l’interesse dei clienti per il prodotto A attualmente realizzato in due varianti (AB10 e AC20). L’amministratore delegato dell’impresa chiede al responsabile del controllo di gestione di calcolare il costo complessivo, il risultato economico e il profitto delle due produzioni per identificare la variante di cui conviene incrementare la produzione. I dati elaborati attraverso la contabilità gestionale sono sintetizzati di seguito.

• per la variante AC20 721 224 euro.

a. Completa la tabella che evidenzia le configurazioni di costo dei due prodotti. Materia prima Alfa Materia prima Beta Manodopera diretta Costo primo Costi comuni e generali di produzione Costo industriale Costi di amministrazione, vendita, finanziari e tributari Costo complessivo Oneri figurativi Costo economico e tecnico

Prodotto AB10 72 000,00 46 000,00 184 000,00

Prodotto AC20 84 000,00 38 000,00 196 000,00

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b. Completa la tabella che evidenzia il risultato economico e il profitto dei due prodotti. Ricavi di vendita Costo complessivo Risultato economico Ricavi di vendita Costo economico e tecnico Profitto

Prodotto AB10

Prodotto AC20

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Prodotto AB10

Prodotto AC20

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Contabilità gestionale

LAB

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto.

m1

1.11

casO aziendalE

La produzione ha comportato inoltre il sosteniALERT mento dei seguenti costi: materia sussidiaria Costo primo = costi diretti di produzione 2 000 euro, forza motrice 600 euro, manodopera Costo industriale = costo primo + quota di costi generali di produzione indiretta 1 800 euro, servizi ausiliari alla produCosto complessivo = costo industriale + quota di costi generali di amministrazione, vendita, finanziari e tributari zione 500 euro, costi di amministrazione 5 700 Costo economico-tecnico = costo complessivo + quota di oneri figurativi euro, costi di vendita 4 500 euro, costi finanziari 480 euro e oneri tributari 700 euro. Calcola il costo primo, il costo industriale e il costo complessivo totale e unitario.

Metodi di calcolo dei costi

281

282

Esercizi da svolgere c. Rispondi alle seguenti domande. 1. Quali altri criteri si potevano utilizzare per l’imputazione dei costi di amministrazione, vendita, finanziari e tributari? 2. Quale dei due prodotti risulta più conveniente sotto l’aspetto economico? 3. Quali costi rientrano tra gli oneri figurativi?

1.12 configurazioni di costo e risultato economico

LAB

La Birer Til spa produce in serie due prodotti (T70 e S80). Nel mese di gennaio ha ottenuto 6 000 unità del prodotto T70 e 4 000 unità del prodotto S80 utilizzando i seguenti fattori produttivi: Fattori produttivi Materia prima Alfa Materia prima Beta Manodopera diretta

T70 t2 kg 800 ore 300

S80 t 1,8 kg 600 ore 140

Costo unitario euro 60 il kg euro 40 il kg euro 25 l’ora

Durante il mese l’impresa ha impiegato i macchinari per 200 ore per la produzione del prodotto T70 e 120 ore per il prodotto S80. Ha inoltre sostenuto i seguenti costi: • materie sussidiarie 88 500 euro; • forza motrice 8 000 euro; • costi generali industriali 14 720 euro; • costi amministrativi 54 000 euro; • costi commerciali 36 000 euro. Determina: a. il costo industriale delle due produzioni imputando il costo delle materie sussidiarie in base al costo primo, la forza motrice e i costi generali industriali in base alle ore di funzionamento dei macchinari; b. il costo complessivo delle due produzioni, imputando i costi amministrativi e commerciali in base alle quantità prodotte; c. il costo economico-tecnico delle due produzioni considerando oneri figurativi pari al 4% del costo complessivo; d. il risultato economico unitario e totale per ciascun prodotto (espresso anche in percentuale sul prezzo di vendita) tenendo conto che il prezzo di vendita è pari al costo complessivo maggiorato del 25%. La Garneris spa produce tre prodotti, contrassegnati dai codici AS10, BT12 e CU14. I dati relativi ai prodotti sono riportati nella seguente tabella:

1.13

direct costing e full costing

LAB

Costo unitario della materia prima Costo unitario della manodopera diretta Altri costi variabili diretti della produzione Costi fissi specifici della produzione Quantità prodotta Prezzo unitario di vendita Costi comuni industriali

AS10 58,00 euro 78,20 euro 46 200,00 euro 54 200,00 euro n. 1 800 430,00 euro

BT12 62,00 euro 90,70 euro 20 400,00 euro 29 500,00 euro n. 700 560,00 euro 325 979,00 euro

CU14 200,00 euro 250,00 euro 27 000,00 euro 17 300,00 euro n. 360 820,00 euro

Calcola: a. mediante la contabilità a direct costing, il margine di contribuzione di primo e di secondo livello e il risultato economico lordo complessivo; b. mediante la contabilità a full costing, il costo industriale di ciascuna produzione e il risultato economico lordo (i costi comuni industriali sono ripartiti in base al costo primo). La Tibert srl realizza tre tipi di prodotti, contrassegnati dai codici A24, B34 e C44. I dati relativi ai prodotti sono riportati nella seguente tabella:

1.14

direct costing e full costing

LAB

Costo unitario della materia prima Costo unitario della manodopera diretta Altri costi variabili diretti di produzione Costi fissi specifici della produzione Quantità prodotte Prezzo unitario di vendita Costi comuni industriali

A24 82 euro 95 euro 72 000 euro 96 000 euro n. 3 000 580 euro

B34 88 euro 112 euro 28 000 euro 43 000 euro n. 1 200 800 euro 427 200 euro

C44 180 euro 250 euro 40 000 euro 27 000 euro n. 600 1 050 euro

283

1.16

costo industriale (su base unica e su base multipla)

LAB

1.17

costo industriale (su base unica e su base multipla)

LAB

gruppo 1

LAB

La Livendix spa ha realizzato nel mese di ottobre le commesse FG90 e ML70. Per la commessa FG90 ha utilizzato materie prime per 20 000 euro e manodopera diretta per 36 000 euro; per la commessa ML70 ha utilizzato materie prime per 26 000 euro e manodopera diretta per 44 000 euro. La produzione ha inoltre comportato i seguenti costi comuni e generali: materie sussidiarie 14 000 euro, manodopera indiretta 18 200 euro, forza motrice 14 200 euro, ammortamenti 44 000 euro e costi generali di produzione 6 400 euro. I costi amministrativi e commerciali ammontano a 64 000 euro e sono ripartiti in base alle ore di funzionamento degli impianti. Calcola: a. il costo primo, il costo industriale e il costo complessivo delle due commesse; b. il costo economico-tecnico sapendo che gli oneri figurativi ammontano al 4% del costo complessivo. Per il riparto dei costi comuni e generali considera le seguenti ipotesi: • criterio della base unica, adottando come base di riparto le ore di funzionamento degli impianti (commessa FG90 2 000 ore; commessa ML70 1 200 ore); • criterio della base multipla, adottando come basi di riparto il costo delle materie prime per le materie sussidiarie, il costo della manodopera diretta per la manodopera indiretta, le ore di funzionamento degli impianti per il costo della forza motrice, gli ammortamenti e i costi generali di produzione.

La Fil. Tessitura Italy srl produce due tipi di tessuti: il tessuto in cotone A172 e il tessuto misto B295. Per la produzione del tessuto A172 si utilizza cotone per 3 600 euro e manodopera diretta per 5 600 euro; per il tessuto B295 si utilizza cotone per 3 900 euro, materiale acrilico per 1 100 euro e manodopera diretta per 5 800 euro. L’impresa sostiene inoltre i seguenti costi comuni e generali: materiale acrilico 1 500 euro, manodopera indiretta 2 508 euro, forza motrice 1 500 euro, ammortamenti 7 600 euro e costi generali di produzione 1 600 euro. Calcola il costo industriale delle due produzioni nelle seguenti ipotesi: a. riparto dei costi comuni e generali su base unica, adottando come base di riparto le ore di funzionamento degli impianti, che sono per il tessuto A172 300 ore e per il tessuto B295 200 ore; b. riparto dei costi comuni e generali su base multipla, adottando come base di riparto il costo del cotone per il materiale acrilico, i costi della manodopera diretta per la manodopera indiretta, le ore di funzionamento degli impianti per i costi della forza motrice, gli ammortamenti e i costi generali di produzione.

La Ferrini spa ha in lavorazione le commesse T94B e S88C. Per la commessa T94B si utilizzano materie prime per 12 000 euro e manodopera diretta per 20 000 euro; per la commessa S88C materie prime per 15 000 euro e manodopera diretta per 24 000 euro. L’impresa sostiene inoltre i seguenti costi comuni e generali: materie sussidiarie 8 100 euro, manodopera indiretta 11 000 euro, forza motrice 8 610 euro, ammortamenti 24 000 euro e costi generali di produzione 4 400 euro. Calcola il costo industriale delle due commesse nelle seguenti ipotesi: a. riparto dei costi comuni e generali su base unica, adottando come criterio di imputazione le ore di funzionamento degli impianti, che sono 800 ore per la commessa T94B e 600 ore per la commessa S88C; b. riparto dei costi comuni e generali su base multipla, adottando come criteri di imputazione il costo delle materie prime per le materie sussidiarie, i costi della manodopera diretta per la manodopera indiretta, le ore di funzionamento degli impianti per i costi della forza motrice, il costo primo per gli ammortamenti e i costi generali di produzione.

Contabilità gestionale

costo economicotecnico di due commesse

m1

1.15

Metodi di calcolo dei costi

Calcola: a. il margine di contribuzione di primo e di secondo livello e il risultato economico lordo complessivo utilizzando la contabilità a direct costing; b. il costo industriale di ciascuna produzione e il risultato economico lordo utilizzando la contabilità a full costing (i costi comuni industriali sono ripartiti in base al costo primo).

Esercizi da svolgere L’impresa industriale BTC srl ha in lavorazione le commesse M12, K22 e P80 per le quali sostiene i seguenti costi diretti:

1.18 costo industriale (su base unica e su base multipla)

Fattori produttivi

LAB

Commessa M12

Commessa K22

Commessa P80

Materie prime

70 000

44 000

52 000

Manodopera diretta

82 000

62 000

68 000

Per realizzare le tre commesse si sostengono, inoltre, i seguenti costi comuni e generali: materie sussidiarie 22 000 euro, manodopera indiretta 36 000 euro, forza motrice 24 000 euro, ammortamenti 85 000 euro, costi generali di produzione 12 800 euro. Calcola il costo industriale delle tre commesse nelle due seguenti ipotesi di imputazione dei costi indiretti: a. criterio della base unica aziendale, con imputazione dei costi indiretti in base alle ore di funzionamento delle macchine che risultano 2 400 per M12, 1 800 per K22 e 2 000 per P80; b. criterio della base multipla, adottando come base di imputazione il costo delle materie prime per le materie sussidiarie, il costo della manodopera diretta per la manodopera indiretta, le ore di funzionamento delle macchine per la forza motrice e gli ammortamenti e il costo primo per i costi generali di produzione. L’impresa industriale Tirer spa realizza i prodotti codificati A10, B20 e C30 utilizzando i reparti 1T, 2S e 3M. Nel mese di aprile si rilevano i seguenti dati:

1.19 configurazione di costo e prezzo di vendita

LAB

Quantità prodotte Costo della materia prima Costo della manodopera diretta

Produzione A10 n. 2 000 5 600 euro 3 000 euro

Produzione B20 n. 3 000 4 800 euro 5 100 euro

Produzione C30 n. 2 600 3 380 euro 3 640 euro

I costi diretti di produzione relativi ai tre reparti sono i seguenti:

Reparto 1T Reparto 2S Reparto 3M

Materie sussidiarie 3 500 2 400 1 700

Manodopera indiretta 1 800 3 000 500

Energia elettrica 2 000 1 000 400

Ammortamenti 2 200 800 840

I costi comuni ai tre reparti (manutenzione, pulizia, climatizzazione ecc.) ammontano a 2 860 euro e sono imputati in base alla superficie occupata da ciascuno di essi: reparto 1T mq 400, reparto 2S mq 200, reparto 3M mq 500. Il prodotto C30 non è lavorato nel reparto 2S. I costi di reparto sono ripartiti in base al costo primo. Determina: a. il costo primo; b. il costo di ciascun reparto; c. il costo industriale di ogni produzione e di ogni prodotto; d. il prezzo di vendita di ciascun prodotto sapendo che il risultato economico lordo unitario rispetto al costo industriale è pari a 35% per il prodotto A10, 40% per il prodotto B20 e 30% per il prodotto C30.

1.20 LAB

casO aziendalE

284

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. L’impresa Fratelli Sarteni Caffè srl produce due qualità di caffè in tre reparti (A, B, C). Nel mese di settembre l’impresa ha realizzato le seguenti produzioni: • 120 tonnellate di caffè qualità Robusta, effettuata nei tre reparti; • 80 tonnellate di caffè qualità Arabica, effettuata nei reparti A e B. I costi diretti sostenuti per le due produzioni ammontano a 0,90 euro il kg per la produzione Robusta e 1,20 euro per la produzione Arabica. I costi sostenuti nel mese nei tre reparti ammontano a: • reparto A 280 000 euro; • reparto B 400 000 euro; • reparto C 132 000 euro.

285

Produzione Robusta

Produzione Arabica

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b. Completa la tabella che evidenzia il costo al kg delle due produzioni. Costi diretti Costi sostenuti nel reparto A Costi sostenuti nel reparto B Costi sostenuti nel reparto C Totale

LAB

1.22 imputazione dei costi attraverso i centri di costo

LAB

1.23 imputazione dei costi attraverso i centri di costo

LAB

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L’impresa industriale C.P.S. srl ha realizzato nel mese di giugno le seguenti produzioni in tre reparti: • AB10, effettuata nei tre reparti ottenendo 2 400 unità di prodotto; • CD20 effettuata nei reparti 1 e 2 ottenendo 1 600 unità di prodotto. I costi diretti unitari sostenuti per realizzare le due produzioni ammontano a 3 540 euro per la produzione AB10 e 1 840 euro per la produzione CD20. I costi sostenuti nei tre reparti ammontano a: • reparto 1 320 000 euro; • reparto 2 168 000 euro; • reparto 3 300 000 euro. Determina il costo unitario e totale delle produzioni imputando i costi sostenuti nei reparti 1 e 2 in base al numero delle unità prodotte. L’impresa industriale Parnesi spa ha realizzato nel mese di novembre le seguenti produzioni in tre reparti: • T100, effettuata nei tre reparti (A, B e C) ottenendo 3 600 unità di prodotto; • Z200, effettuata nei reparti A e B ottenendo 2 400 unità di prodotto. I costi diretti unitari sostenuti per realizzare le due produzioni ammontano a 5 310 euro per la produzione T100 e 2 760 euro per la produzione Z200. I costi sostenuti nei tre reparti ammontano a: • reparto A 492 000 euro; • reparto B 270 000 euro; • reparto C 468 000 euro. Determina il costo unitario e totale delle produzioni imputando i costi sostenuti nei reparti A e B in base al numero delle unità prodotte. La Sofinet srl realizza le produzioni Teta07 e Beta08, sostenendo i seguenti costi diretti: • produzione Teta07: materia prima 18 000 euro e manodopera diretta 21 600 euro; • produzione Beta08: materia prima 8 400 euro e manodopera diretta 12 000 euro. La produzione Teta07 è effettuata nei tre reparti A, B e C ottenendo 1 200 unità di prodotto; la produzione Beta08 è effettuata nei reparti A e C ottenendo 800 unità di prodotto. I costi sostenuti nei singoli reparti ammontano a: Materia sussidiaria Manodopera Forza motrice Ammortamenti

Reparto A 960 2 520 1 440 1 500

Reparto B 48 2 400 744 960

Reparto C 1 560 4 800 1 800 3 720

Determina il costo industriale unitario e totale delle produzioni imputando i costi sostenuti nei reparti A e C in base al numero di unità prodotte.

Contabilità gestionale

imputazione dei costi attraverso i centri di costo

Produzione Arabica

.......................

m1

1.21

Produzione Robusta

gruppo 1

Costi diretti Costi sostenuti nel reparto A Costi sostenuti nel reparto B Costi sostenuti nel reparto C Totale

Metodi di calcolo dei costi

a. Completa la tabella che evidenzia il costo complessivo delle due produzioni, tenendo presente che i costi sostenuti nei reparti A e B vengono imputati in base alle tonnellate prodotte.

286

Esercizi da svolgere 1.24 full costing e localizzazione dei costi

LAB

L’impresa industriale Ferreni srl ha realizzato nel mese di maggio tre varianti del prodotto Gamma (Gamma 70, Gamma 80 e Gamma 90) ottenendo rispettivamente le seguenti quantità di prodotto: 3 000, 3 200 e 2 800. Per la produzione sono stati impiegati i seguenti fattori produttivi riferiti all’unità di prodotto: Fattori produttivi Materia prima Manodopera diretta

Gamma 70 5,60 kg 2h

Gamma 80 6 kg 1h

Gamma 90 7 kg 1,5 h

Costo unitario 32 euro il kg 24 euro l’ora

La produzione, effettuata in tre reparti, ha richiesto il sostenimento dei seguenti costi: • reparto A: materia sussidiaria 13 000 euro, manodopera indiretta 14 800 euro, energia 2 300 euro, ammortamenti 70 000 euro; • reparto B: manodopera indiretta 13 800 euro, energia 2 800 euro, ammortamenti 56 000 euro; • reparto C: materie sussidiarie 10 600 euro, manodopera indiretta 11 000 euro, energia 3 300 euro, ammortamenti 48 000 euro. I costi comuni ai tre reparti ammontano a 31 200 euro e sono ripartiti in base alla superficie occupata da ciascuno che risulta: Reparto A 550

Metri quadrati

Reparto B 500

Reparto C 250

La variante Gamma 70 è stata lavorata nei reparti A e B, la variante Gamma 80 nei reparti B e C, la variante Gamma 90 nei tre reparti. I costi indiretti di produzione sono ripartiti in base al costo primo. Determina: a. il costo primo e il costo industriale totale e unitario dei tre prodotti; b. il prezzo di vendita considerando che l’impresa intende ottenere un risultato economico lordo del 30% del costo industriale per le varianti Gamma 70 e Gamma 80 e del 28% del costo industriale per la variante Gamma 90. (Arrotondamento dei costi di reparto all’unità di euro.)

1.25 centri di costo

LAB

Nello stabilimento della Partesi spa la lavorazione di tre prodotti è effettuata in tre reparti. Le quantità mensili di produzione programmate risultano: • prodotto A130 6 000 unità; • prodotto B260 1 500 unità; • prodotto C390 4 500 unità. Il processo produttivo prevede la lavorazione dei prodotti nei seguenti centri produttivi: • il prodotto A130 nei reparti A e B; • il prodotto B260 nei reparti A, B e C; • il prodotto C390 nei reparti B e C. Nello stabilimento sono inoltre presenti: • il centro servizi generali di stabilimento, che è di supporto agli altri centri di costo comuni e ai centri produttivi; • il centro di progettazione e collaudo e il centro di manutenzione e riparazione, che sono di supporto ai centri produttivi. I costi mensili direttamente attribuiti ai centri di costo ausiliari e comuni sono programmati come segue: • centro servizi generali di stabilimento 108 000 euro; • centro di progettazione e collaudo 90 990 euro; • centro servizi manutenzione e riparazione 115 200 euro. I costi mensili direttamente attribuiti ai reparti produttivi (materie, manodopera ecc.) sono programmati come segue: • reparto A 150 000 euro; • reparto B 179 862 euro; • reparto C 119 598 euro. Per l’imputazione dei costi ai vari centri di costo si utilizzano i seguenti dati: Basi di imputazione Numero operai Ore di lavoro dei dipendenti Ore di impiego dei macchinari

Centro di progettazione e collaudo n. 2

Centro servizi Reparto Reparto Reparto manutenzione Totale A B C e riparazione n. 4 n. 6 n. 14 n. 14 n. 40 150 h 190 h 170 h 510 h 300 h 550 h 350 h 1 200 h

287

Basi di imputazione Numero operai

Centro servizi Centro di Reparto di Reparto di Reparto di Reparto di progettazione manutenzione lavorazione 1A lavorazione 2B lavorazione 3C lavorazione 4D e collaudo e riparazione n. 4

n. 6

Totale

n. 18

n. 8

n. 14

n. 10

Ore di lavoro dei dipendenti

250 h

150 h

220 h

180 h

800 h

Ore di impiego dei macchinari

500 h

300 h

440 h

360 h

1 600 h

n. 60

I criteri di imputazione applicati sono i seguenti: • i costi del centro servizi generali di stabilimento vengono imputati in base al numero di operai; • i costi del centro progettazione e collaudo vengono imputati in base alle ore di lavoro dei dipendenti; • i costi del centro servizi manutenzione e riparazione vengono imputati in base alle ore di impiego dei macchinari; • i costi dei reparti sono imputati ai prodotti in base alle quantità di prodotto programmate. Determina il costo di produzione totale e unitario per ciascuna linea di prodotti.

1.27 localizzazione dei costi

LAB

Nello stabilimento della Start srl si esegue la lavorazione di tre prodotti in quattro reparti. Le quantità mensili di produzione programmate risultano: • prodotto TA10 1 000 unità; • prodotto SP20 600 unità; • prodotto ML80 400 unità. Il processo produttivo prevede la lavorazione dei prodotti nei seguenti reparti: • il prodotto TA10 nei reparti 1A, 3C e 4D; • il prodotto SP20 nei reparti 1A, 2B, 3C e 4D; • il prodotto ML80 nei reparti 1A, 2B e 4D.

gruppo 1

LAB

Contabilità gestionale

centri di costo

Nello stabilimento di Teramo della N.B.T. spa la lavorazione di tre prodotti è effettuata in quattro reparti. Le quantità mensili di produzione programmate risultano: • prodotto AT410 2 000 unità; • prodotto BS420 1 200 unità; • prodotto CM480 800 unità. Il processo produttivo prevede la lavorazione dei prodotti nei seguenti reparti: • il prodotto AT410 nei reparti 1A, 3C e 4D; • il prodotto BS420 nei reparti 1A, 2B, 3C e 4D; • il prodotto CM480 nei reparti 1A, 2B e 4D. Nello stabilimento sono inoltre presenti: • il centro servizi generali di stabilimento, che è di supporto agli altri centri di costo comuni e ai reparti; • il centro di progettazione e collaudo e il centro di manutenzione e riparazione, che sono di supporto ai reparti. I costi mensili direttamente attribuiti ai vari centri di costo ausiliari e comuni sono programmati come segue: • centro servizi generali di stabilimento 48 000 euro; • centro di progettazione e collaudo 93 600 euro; • centro servizi manutenzione e riparazione 47 600 euro. I costi mensili direttamente attribuiti ai reparti produttivi (materie, manodopera ecc.) sono programmati come segue: • reparto di lavorazione 1A 80 000 euro; • reparto di lavorazione 2B 60 000 euro; • reparto di lavorazione 3C 72 000 euro; • reparto di lavorazione 4D 120 000 euro. Per l’imputazione dei costi ai vari centri di costo si utilizzano i dati di seguito riportati:

m1

1.26

Metodi di calcolo dei costi

I criteri di imputazione applicati sono i seguenti: • i costi del centro servizi generali di stabilimento vengono imputati in base al numero di operai; • i costi del centro progettazione e collaudo vengono imputati in base alle ore di lavoro dei dipendenti; • i costi del centro di manutenzione e riparazione vengono imputati in base alle ore di impiego dei macchinari; • i costi dei reparti sono imputati ai prodotti in base alle quantità di prodotto programmate. Determina il costo di produzione totale e unitario per ciascuna linea di prodotti.

Esercizi da svolgere Nello stabilimento sono inoltre presenti: • il centro servizi generali di stabilimento che è di supporto agli altri centri di costo e ai reparti; • il centro di progettazione e collaudo e il centro di manutenzione e riparazione di supporto ai reparti. I costi mensili direttamente attribuiti ai centri di costo ausiliari e comuni sono programmati come segue: • centro servizi generali di stabilimento 24 000 euro; • centro di progettazione e collaudo 46 800 euro; • centro servizi manutenzione e riparazione 50 000 euro. I costi mensili direttamente attribuiti ai reparti produttivi (materie, manodopera ecc.) sono programmati come segue: • reparto di lavorazione 1A 40 000 euro; • reparto di lavorazione 2B 30 000 euro; • reparto di lavorazione 3C 36 000 euro; • reparto di lavorazione 4D 60 000 euro. Per l’imputazione dei costi ai vari centri di costo si utilizzano i dati di seguito riportati: Centro di Centro servizi Reparto di Reparto di Reparto di Reparto di progettazione manutenzione Totale lavorazione 1A lavorazione 2B lavorazione 3C lavorazione 4D e riparazione e collaudo Numero operai n. 4 n. 6 n. 16 n. 10 n. 14 n. 10 n. 60 Ore di lavoro dei dipendenti 240 h 160 h 220 h 180 h 800 h Ore di impiego dei macchinari 380 h 400 h 480 h 340 h 1 600 h Basi di imputazione

I criteri di imputazione applicati sono i seguenti: • i costi del centro servizi generali di stabilimento vengono imputati in base al numero di operai; • i costi localizzati nel centro progettazione e collaudo vengono imputati in base alle ore di lavoro dei dipendenti; • i costi localizzati nei centri di manutenzione e riparazione vengono imputati in base alle ore di impiego dei macchinari; • i costi dei reparti sono imputati ai prodotti in base alle quantità di prodotto programmate. Determina il costo di produzione unitario e totale per ciascuna linea di prodotti.

1.28

metodo

ABC

LAB

1.29 LAB

casO aziendalE

288

L’impresa Metal. Set. spa, operante nel settore delle macchine agricole, ha calcolato in 48 320 euro il costo industriale unitario del modello Beta T44. Tale costo comprende i costi delle materie prime, trasporto e altri costi operativi specificatamente sostenuti. Durante l’esercizio l’impresa sostiene inoltre i seguenti costi: • relativi alla produzione e commercializzazione del modello Beta T44: – 450 000 euro per l’attività di marketing; – 120 000 euro per lo sviluppo della tecnologia; • relativi alla produzione complessivamente realizzata: – 2 240 000 euro per l’attività di vendita; – 1 280 000 euro per l’attività di servizio ai clienti. Il generatore di costo dell’attività di vendita è il numero di ordini previsti in 1 400 nell’anno per tutte le macchine; il generatore di costo dell’attività di servizio ai clienti è il numero di interventi previsti complessivamente nell’anno in 400. Calcola il costo complessivo del modello Beta T44 considerando i seguenti dati: • numero di macchine da produrre 200; • numero di ordini dei clienti 30; • numero di interventi programmati per l’attività di servizio ai clienti 80.

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. La Lana Bella spa produce due varianti della maglia MA codificate MA012 e MA014, per le quali rileva i seguenti dati: Lana utilizzata per unità di prodotto Cotone utilizzato per unità di prodotto Minuti di lavoro della manodopera diretta per unità prodotto Numero di maglie prodotte

Maglia MA012 kg 0,8 kg 0,2 45 minuti n. 3 000

Maglia MA014 kg 0,5 kg 0,5 30 minuti n. 4 000

289

Costo unitario

Lavorazione delle materie prime

Ore macchina

15 euro

Movimenti interni

Trasferimenti

18 euro

20

25

Controllo di qualità

Analisi

50 euro

6

8

a. Completa la tabella che evidenzia il riparto dei costi comuni di produzione. MA012

MA014

Totale

Lavorazione delle materie prime: euro (...... × ......)=

.................

euro (...... × ......)=

....................... .......................

Movimenti interni: euro (...... × ......)=

.......................

euro (...... × ......)=

....................... .......................

Controllo di qualità: euro (...... × ......)=

gruppo 1

Cost driver per lotto MA012 MA014 1 000 2 000

Cost driver

Attività

Metodi di calcolo dei costi

Il costo della lana è 15 euro il kg, il costo del cotone 8 euro il kg, il costo orario della manodopera diretta ammonta a 25 euro. I costi sostenuti per realizzare le due produzioni ammontano a 46 510 euro e vengono ripartiti in base ai seguenti cost driver:

.......................

euro (...... × ......)=

....................... .......................

Totale costi comuni di produzione

.......................

b. Completa la tabella che evidenzia il calcolo del costo industriale delle due lavorazioni e il costo unitario dei singoli prodotti. MA012

MA014

Totale

Lana

.......................

.......................

.......................

Cotone

.......................

.......................

.......................

Manodopera diretta

.......................

.......................

.......................

Costo primo

.......................

.......................

.......................

• lavorazione

.......................

.......................

.......................

• movimenti interni

.......................

.......................

.......................

• controllo di qualità

.......................

.......................

.......................

Costo industriale

.......................

.......................

.......................

n. 3 000

n. 4 000

.......................

.......................

Costo unitario

1.30

metodo

ABC

LAB

La Idro. Center. Tix. spa realizza due commesse di impianti idraulici sostenendo i seguenti costi diretti: • commessa IDRO 01: costi per parti componenti 2 300 000 euro e costi per manodopera diretta 3 700 000 euro; • commessa IDRO 02: costi per parti componenti 1 200 000 euro e costi per manodopera diretta 1 800 000 euro. Per ottenere le due commesse l’impresa sostiene costi indiretti di 200 000 euro per l’attività di controllo qualità e 360 000 euro per l’attività di servizio ai clienti.

m1

Volume di produzione

Contabilità gestionale

Costi comuni di produzione:

290

Esercizi da svolgere Calcola il costo delle due commesse nelle seguenti ipotesi: a. riparto dei costi indiretti in base al costo delle parti componenti; b. riparto dei costi indiretti con il metodo ABC tenendo presente quanto segue: – per l’attività di controllo qualità si considerano generatori di costo i controlli effettuati (14 per la commessa IDRO 01 e 6 per la commessa IDRO 02); – per l’attività di servizio ai clienti si considerano generatori di costo il numero di chiamate pervenute (16 per la commessa IDRO 01 e 8 per la commessa IDRO 02).

1.31

metodo

ABC

LAB

L’impresa Bioner spa produce componenti elettrici in due varianti (EX1 ed EY2), che ottiene rispettivamente in 60 000 e 75 000 unità. Ogni unità prodotta assorbe 0,40 kg di materie prime al costo di 2,40 euro al chilogrammo. La lavorazione dei componenti elettrici viene realizzata in un’unica cella produttiva, a cui sono imputati tutti i costi specifici per complessivi 16 390 euro. Calcola, con il metodo ABC, il costo industriale delle due produzioni e il costo unitario dei prodotti applicando i seguenti cost driver: Cost driver

1.32

metodo

ABC

LAB

Numero cost driver per variante EX1 EY2 160 200

Costo unitario

Ore di lavoro degli impianti

40 euro

Attrezzaggi

70 euro

4

5

Lavorazioni automatiche

30 euro

10

12

Controllo di qualità

100 euro

3

4

Un’impresa industriale produce un accessorio per impianti in tre varianti (IX1, IY2, IZ3), che ottiene rispettivamente in 250, 300 e 160 unità. Ogni unità produttiva assorbe 2,5 kg di materia prima a 8 euro al chilogrammo. La lavorazione dei tre prodotti è eseguita in una cella produttiva alla quale sono imputati costi di manodopera, manutenzione, forza motrice, attrezzaggio macchine, controllo qualità per complessivi 18 320 euro. Calcola, mediante il metodo ABC, il costo industriale delle tre produzioni e il costo unitario dei singoli prodotti in base ai cost driver riportati nella seguente tabella. Cost driver

Numero cost driver per variante

Costo unitario

IX1

IY2

IZ3

Ore di lavoro dei macchinari

80 euro

60

100

40

Attrezzaggi

60 euro

4

5

3

Lavorazioni automatiche

20 euro

15

8

7

Controllo qualità

100 euro

5

3

2

La Garelli spa produce tre varianti di un prodotto codificate T1, T2 e T3, relativamente alle quali sono stati rilevati i seguenti dati:

1.33 full costing e ABC

LAB

Variante T1

Variante T2

Variante T3

n. 5 000

n. 4 000

n. 3 000

Consumo di materia prima per unità prodotta

5 kg

4 kg

2 kg

Ore di manodopera diretta per unità prodotta

2h

1h

0,50 h

Unità prodotte

Il costo della materia prima è di 12 euro al chilogrammo; il costo orario della manodopera diretta è di 18 euro. I costi comuni di produzione ammontano a 99 000 euro. Determina il costo industriale delle tre produzioni e il costo unitario di ogni variante di prodotto applicando: a. il metodo full costing, con riparto dei costi comuni di produzione in base alle ore macchina, rispettivamente di 800 ore per T1, 600 ore per T2 e 400 ore per T3;

291

b. il metodo ABC sulla base di tre cost driver così quantificati:

Ore macchina

1.34 full costing e ABC

LAB

50 euro

Numero cost driver per variante T1

T2

T3

800

600

400

Attrezzaggi

500 euro

4

4

2

Controllo qualità

160 euro

8

12

5

L’impresa industriale Metalli Sit spa produce i prodotti W70, D40 e F80. Nel mese di maggio sono state fabbricate rispettivamente 3 000, 4 000 e 2 000 unità di prodotto per le quali sono stati sostenuti i seguenti costi diretti: • prodotto W70: materie prime 360 000 euro e manodopera 120 000 euro; • prodotto D40: materie prime 560 000 euro e manodopera 200 000 euro; • prodotto F80: materie prime 200 000 euro e manodopera 96 000 euro. La produzione ha inoltre comportato il sostenimento dei seguenti costi indiretti: • ammortamenti industriali 21 600 euro; • controllo qualità 4 860 euro. Determina il costo industriale delle tre produzioni e di ogni unità di prodotto attribuendo i costi indiretti secondo: a. il metodo full costing ripartendo gli ammortamenti in base al costo della manodopera diretta e i costi per il controllo qualità in base al costo primo; b. il metodo ABC utilizzando i cost driver riportati nella tabella: Cost driver

Costo unitario

Numero cost driver per prodotto W70

D40

F80

Ore macchina

60 euro

100

140

60

Attrezzaggi

450 euro

3

4

1

Controllo qualità

140 euro

8

10

6

Ordini dei clienti

50 euro

10

15

5

Metodi di calcolo dei costi

Costo unitario

gruppo 1

Cost driver

A11

B12

C13

n. 2 000

n. 1 000

n. 500

18 000 euro

20 000 euro

19 000 euro

5 600 euro

6 800 euro

6 300 euro

Ore di manodopera diretta per unità

18 h

24 h

30 h

Ore di utilizzo degli impianti per unità

9h

6h

14 h

Numero di parti componenti per unità

n. 5

n. 9

n. 11

Lotti programmati

n. 60

n. 20

n. 10

Attrezzaggi per lotti programmati

n. 3

n. 4

n. 3

Ordini di vendita

n. 250

n. 180

n. 120

Numero di fatture emesse sui clienti

n. 460

n. 220

n. 240

LAB Numero di unità da produrre Prezzo unitario di vendita per unità Costo delle parti componenti per unità

Calcola il costo unitario e il costo complessivo delle tre produzioni applicando: a. il metodo del full costing imputando i costi degli impianti e delle attrezzature (ammortamenti, consumi energetici e costi di manutenzione) in base alle ore di utilizzo degli impianti, le materie di consumo e la manodopera indiretta in base al costo delle parti componenti impiegate, i servizi forniti dai terzi in base al costo diretto;

m1

full costing e ABC

Contabilità gestionale

L’impresa industriale Corsini spa realizza tre prodotti, codificati A11, B12 e C13, commercializzati tramite agenti ai quali viene corrisposta una provvigione del 10% sul prezzo di vendita. I dati relativi alle tre produzioni realizzate nell’esercizio n sono i seguenti:

1.35

292

Esercizi da svolgere b. il metodo ABC tenendo conto delle attività e dei generatori di costo sotto indicati: Cost driver

Attività Logistica in entrata

numero di parti componenti utilizzate

Logistica in uscita

numero di ordini di vendita

Attrezzaggi

numero di attrezzaggi

Lavorazioni automatiche

ore di utilizzo degli impianti

Programmazione della produzione

numero di lotti programmati

Amministrazione

numero di fatture emesse

Finitura e collaudo

ore di manodopera diretta

Per determinare il costo complessivo si tiene conto di quanto segue: • la manodopera diretta ha un costo orario di 60 euro; • i costi indiretti totali ammontano a 3 041 299 euro e risultano allocati per attività come indicato nella tabella che segue: Attività

Materie di consumo

Logistica in entrata

costi congiunti

LAB

Impianti e attrezzature

42 000

Servizi forniti da terzi 5 265 34 400

Totale 47 265

Logistica in uscita

3 000

22 000

Attrezzaggi

9 520

125 000

36 000

170 520

759 820

1 200 000

1 959 820

Programmazione della produzione

312 000

22 000

9 800

343 800

Amministrazione

255 000

9 000

68 994

332 994

118 459

3 041 299

Lavorazioni automatiche

1.36

Manodopera indiretta

Finitura e collaudo

22 200

94 000

11 300

Totale

34 720

1 609 820

1 278 300

59 400

127 500

L’impresa industriale Firex spa attua un processo di trasformazione sosteALERT nendo un costo complessivo di 50 000 euro e ottenendo tre prodotti conIl coefficiente di riparto dei costi giunti: industriali si ottiene mettendo • prodotto BZ01: peso complessivo 5 000 kg, peso unitario 2 kg, prezzo uni- a numeratore il totale dei costi da ripartire e a denominatore tario di vendita 10 euro; somma dei pesi complessivi • prodotto CW02: peso complessivo 8 000 kg, peso unitario 4 kg, prezzo ladelle tre produzioni. unitario di vendita 18 euro; • prodotto DT03: peso complessivo 12 000 kg, peso unitario 3 kg, prezzo unitario di vendita 14 euro. Calcola il costo industriale unitario dei prodotti ripartendo i costi di produzione in base al peso dei prodotti.

LAB

L’impresa industriale Nartem spa realizza un processo di trasformazione sostenendo un costo complessivo di 62 000 euro e ottenendo due prodotti congiunti: • il prodotto TC5 ha un peso unitario di 1,5 kg ed è commercializzato al prezzo unitario di 6 euro; dalla produzione si ottengono 7 500 chilogrammi; • il prodotto WZ8 ha un peso unitario di 2 kg ed è commercializzato al prezzo unitario di 10 euro; dalla produzione si ottengono 8 000 chilogrammi. Calcola il costo industriale dei prodotti ripartendo i costi di produzione in base al presunto ricavo di vendita.

LAB

La Tirrenia spa realizza un processo produttivo dal quale ottiene due prodotti tecnicamente congiunti codificati TA1 e TB2. Il costo complessivo sostenuto per la produzione ammonta a 24 500 euro e consente di ottenere 2 000 unità del prodotto TA1 e 3 000 unità del prodotto TB2. I prezzi unitari di vendita dei due prodotti sono 17 euro e 14,50 euro. Determina il costo di ciascun tipo di prodotto ripartendo il costo del processo produttivo in base: a. al numero dei prodotti ottenuti; b. al presunto ricavo di vendita. Calcola il risultato economico conseguito con la vendita di ciascun tipo di prodotto nelle due ipotesi.

1.37

costi congiunti

1.38

costi congiunti

293

2.2

costo suppletivo

LAB

2.3

costo suppletivo

2.4 LAB

casO aziendalE

LAB

L’impresa industriale Sarti spa produce e vende ogni anno 24 000 unità di prodotto codificato AT180, al prezzo unitario di 800 euro. La produzione comporta il sostenimento di costi fissi totali di 6 864 000 euro e di costi variabili unitari di 400 euro. Il cliente Fantini è interessato all’acquisto di 2 000 unità del prodotto AT180 e presenta una richiesta di fornitura al prezzo di 530 euro. Valuta se all’impresa conviene accettare l’ordinazione aggiuntiva nelle seguenti ipotesi: a. la produzione di 2 000 unità non comporta il sostenimento di costi aggiuntivi in quanto la capacità produttiva dell’impresa è di 28 000 unità; b. la produzione di 2 000 unità comporta il sostenimento di costi fissi aggiuntivi di 156 000 euro; c. la produzione di 2 000 unità comporta il sostenimento di costi fissi aggiuntivi di 416 000 euro. L’impresa industriale Sasteni spa produce e vende ogni anno 16 000 unità di prodotti codificati AR80, al prezzo unitario di 5 600 euro. La produzione comporta il sostenimento di costi fissi complessivi di 18 640 000 euro e di costi variabili unitari di 2 800 euro. Il cliente Partesi è interessato a 4 000 unità del prodotto AR80 e presenta un’offerta di acquisto al prezzo di 3 800 euro. Valuta se all’impresa conviene accettare l’ordinazione aggiuntiva nelle seguenti ipotesi: a. la produzione di 4 000 unità non comporta il sostenimento di costi aggiuntivi in quanto la capacità produttiva dell’impresa è di 20 000 unità; b. la produzione di 4 000 unità comporta il sostenimento di costi fissi aggiuntivi di 3 360 000 euro; c. la produzione di 4 000 unità comporta il sostenimento di costi fissi aggiuntivi di 4 360 000 euro.

gruppo 2

LAB

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. La Casa Bella srl, con una capacità produttiva di 80 000 unità di cuscini codificati CS44, produce e vende 75 000 unità di detto prodotto al prezzo unitario di 50 euro, sostenendo un costo unitario variabile di 24 euro e costi fissi totali di 1 200 000 euro. Il cliente Mondo Arredamento spa richiede una fornitura di 8 000 unità del prodotto CS44 a un prezzo di 45 euro. La realizzazione della produzione aggiuntiva comporta il sostenimento di ulteriori costi fissi di 294 000 euro. a. Completa la tabella che evidenzia il costo totale nelle due ipotesi di produzione. Produzione di 75 000 unità Costo totale Costo unitario Costi fissi

Produzione di 83 000 unità Costo totale Costo unitario

1 200 000

......................

......................

......................

Costi variabili

– ......................

......................

......................

......................

Costo totale

......................

......................

......................

......................

b. Completa il calcolo del costo suppletivo. Costo totale di 83 000 unità di prodotto euro ...................... Costo totale di 75 000 unità di prodotto euro ...................... Costo suppletivo di 8 000 unità di prodotto euro ...................... Costo suppletivo unitario =

......................

8 000

= euro ......................

Contabilità gestionale

costo suppletivo

m1

2.1

ALERT L’impresa industriale Garelli Porte srl produce e vende ogni anno 12 000 unità Il costo suppletivo è il costo di porte codificate Alba 71, al prezzo unitario di 380 euro. La produzione comsostenuto dall’impresa per aumentare l’attuale produzione porta il sostenimento di costi fissi complessivi di 1 320 000 euro e di costi di una data quantità. variabili unitari di 200 euro. Il cliente Baglioni è interessato a 2 000 unità del prodotto Alba 71 e presenta un’offerta di acquisto al prezzo di 230 euro. Decidi se all’impresa conviene accettare l’ordinazione aggiuntiva nell’ipotesi che la produzione di 2 000 unità non comporti il sostenimento di costi aggiuntivi in quanto la capacità produttiva dell’impresa è di 15 000 porte.

Costi e scelte aziendali

2 Costi e scelte aziendali

294

Esercizi da svolgere 2.5

margine di contribuzione e scelta tra offerte

LAB

2.6

mix produttivo

LAB

2.7

mix produttivo

LAB

2.8

scelta del prodotto da eliminare

LAB

2.9

scelta del prodotto da eliminare

LAB

2.10

make

or buy

LAB

La Schellini spa è un’impresa industriale monoprodotto con una capacità produttiva di 80 000 unità, vendute al prezzo unitario di 120 euro. Per la produzione l’impresa sostiene costi fissi pari a 2 400 000 euro e costi variabili unitari di 68 euro. Attualmente la capacità produttiva dell’impresa è sfruttata nella misura dell’80%. Durante l’esercizio pervengono all’impresa tre proposte da parte di clienti: • la Mardani Angelo & C. snc richiede la fornitura di 20 000 unità al prezzo unitario di 75 euro; • la Napoli srl richiede 15 000 unità al prezzo unitario di 80 euro; • la Ital. System srl richiede 12 000 unità al prezzo unitario di 70 euro. a. Calcola il margine di contribuzione e il risultato economico unitario e complessivo attualmente conseguito dall’impresa. b. Individua quale delle proposte dei clienti è ritenuta economicamente più conveniente e calcola il margine di contribuzione e il risultato economico conseguito. L’impresa Acqua Service srl fabbrica 2 000 macchine di depurazione modello TB10 e 1 800 macchine modello ZW80. La realizzazione di un’unità di prodotto richiede 20 ore di funzionamento dei macchinari per il modello TB10 e 25 ore per il modello ZW80. In seguito a modifiche della struttura produttiva le ore totali di funzionamento ALERT dei macchinari per le due produzioni scendono da 85 000 a 80 000. In presenza di un fattore Individua il prodotto di cui conviene realizzare l’intera quantità e determina limitante, il margine di contribuzione unitario deve quante unità dell’altro modello si possono ottenere considerando i seguenti dati: essere diviso per il fattore il modello TB10 è venduto al prezzo di 1 200 euro e per la sua produzione si • produttivo limitante e si sostengono costi variabili di 700 euro; sceglie il prodotto che il risultato • il modello ZW80 è venduto al prezzo di 1 500 euro e per la sua produzione si presenta maggiore. sostengono costi variabili di 750 euro. La Electric Heat spa fabbrica 1 000 prodotti GF e 1 500 prodotti HT impiegando rispettivamente 3 ore e 4 ore di lavoro dei dipendenti per unità di prodotto. In seguito ad alcune modifiche interne all’azienda le ore di lavoro realizzate dai dipendenti destinate alla produzione dei due prodotti scendono da 9 000 a 6 000. Individua il prodotto di cui conviene mantenere il volume produttivo preesistente e calcola quante unità dell’altro prodotto si possono ottenere considerando i seguenti dati: • il prodotto GF è venduto al prezzo di 450 euro e per la sua produzione si sostengono costi variabili di 210 euro; • il prodotto HT è venduto al prezzo di 620 euro e per la sua produzione si sostengono costi variabili di 340 euro. La Atag srl realizza le seguenti varianti del prodotto ZW: • n. 1 200 prodotti ZW10, costi variabili unitari 4 euro e costi fissi specifici totali 4 000 euro; • n. 1 800 prodotti ZW72, costi variabili unitari 5 euro e costi fissi specifici totali 5 000 euro; • n. 2 400 prodotti ZW90, costi variabili unitari 6 euro e costi fissi specifici totali 3 000 euro. I prodotti sono venduti rispettivamente ai seguenti prezzi unitari: 18 euro, 9 euro ALERT e 16 euro. Non conviene eliminare il Per le tre produzioni l’impresa sostiene costi fissi comuni di 41 580 euro che venprodotto in perdita nel gono imputati alle produzioni in base al numero di prodotti ottenuti. caso in cui i ricavi cessanti Verifica la convenienza a mantenere le tre produzioni, motivando opportunamente siano maggiori dei costi cessanti. la decisione proposta. La Giorgis Antonio & C. snc realizza 5 000 unità del prodotto BD70 e 3 000 unità del prodotto CC90 per la cui produzione sostiene costi variabili unitari di 25 euro e 32 euro. I costi fissi specifici ammontano a 22 000 euro e 28 000 euro; i costi fissi comuni sono di 130 000 euro e vengono imputati alle due produzioni in base al numero di prodotti ottenuti. I prodotti sono venduti al prezzo unitario di 75 euro e 55 euro. Verifica la convenienza a mantenere le due produzioni motivando la scelta. La Ferredal spa realizza il prodotto F72 assemblando parti componenti fabbricate all’interno dell’azienda, tra le quali vi è il componente FA10 realizzato nel reparto Beta in 10 000 unità sostenendo i seguenti costi: • materia prima 28 000 euro; • manodopera diretta 76 000 euro;

295

• •

a. Completa la tabella che evidenzia il costo differenziale dell’acquisto rispetto alla produzione tenendo presente che il reparto produttivo non può essere utilizzato per altre attività produttive mentre il personale può essere impiegato in altre produzioni. Costi

Alternative Produzione interna

Costo di acquisto del componente: euro (.............. × ..............)=

Acquisto all’esterno ......................

Costo differenziale

......................

Materia prima

......................

......................

Manodopera diretta

......................

......................

Totale

......................

......................

......................

Ammortamento impianti

......................

......................

......................

Altri costi fissi di reparto

......................

......................

......................

Totale

......................

......................

......................

Costi e scelte aziendali

LAB

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. La Orologi nel tempo spa fabbrica orologi assemblando parti componenti prodotte all’interno dell’azienda. Nel reparto produttivo C sono realizzate attualmente 30 000 unità del componente elettrico OREL48 sostenendo i seguenti costi: • materia prima 62 000 euro; • manodopera diretta 178 000 euro; • ammortamento impianti 25 000 euro; • altri costi fissi di reparto 20 000 euro. L’impresa riceve dal fornitore Sarti srl la proposta di fornitura del componente OREL48 al prezzo unitario di 10 euro.

gruppo 2

2.11

casO aziendalE

ammortamento impianti 12 000 euro; ammortamento macchinari 14 000 euro. La Mossio spa offre la fornitura del componente FA10 al prezzo unitario di 9,40 euro. Individua l’alternativa più conveniente tenendo presente che gli impianti e i macchinari del reparto Beta non possono essere impiegati in altre attività produttive.

make

or buy

LAB

2.13

make

or buy

LAB

La Berardo Ceramiche srl realizza l’arredo bagno codificato C44 assemblando parti componenti acquistate da fornitori specializzati. Il componente C Alfa 40 è acquistato, per 80 000 unità annue, al prezzo unitario di 9,80 euro. L’impresa valuta l’opportunità di produrre internamente il componente e prevede l’impiego dei seguenti fattori produttivi diretti per unità di prodotto: • materia prima 2,10 euro; • manodopera diretta 6,50 euro; • altri costi variabili 1,40 euro. I costi fissi totali relativi a fattori produttivi destinati unicamente alla produzione del nuovo componente si prevedono in 14 000 euro. Individua l’alternativa più conveniente. La Per. Get. spa, in seguito a un’indagine di mercato, ritiene utile ampliare la propria gamma di prodotti offrendo il nuovo prodotto EW20 di cui stima una richiesta annua di 3 000 unità. Disponendo di capacità produttiva inutilizzata valuta se produrre in proprio il prodotto o acquistarlo da un fornitore disposto a fabbricarlo su specifiche dell’impresa e a venderlo al prezzo unitario di 65 euro. La produzione interna comporterebbe l’impiego dei seguenti fattori produttivi per unità di prodotto: • materia prima 13 euro; • parti componenti 20 euro;

m1

2.12

Contabilità gestionale

b. Individua la soluzione più conveniente.

296

Esercizi da svolgere • •

manodopera diretta 24 euro; altri costi variabili 6,50 euro. Si rendebbe inoltre necessario sostenere costi fissi specifici di produzione pari a 15 000 euro. Scegli, motivandola adeguatamente, l’alternativa più conveniente.

2.14

make

or buy

LAB

2.15

make

or buy

LAB ALERT Consegna franco partenza: i costi e i rischi di trasporto sono a carico del compratore Consegna franco destino: i costi e i rischi di trasporto sono a carico del venditore

2.16 diagramma di redditività e break even analysis

LAB

L’impresa Tibiri srl, che opera nel settore metalmeccanico, produce annualmente 18 000 unità del prodotto T Alfa ottenuto assemblando parti componenti. Per il componente T02, fabbricato all’interno dell’impresa nel reparto Beta, si sostengono i seguenti costi unitari: • materia prima 12 euro; • manodopera diretta 18 euro. I costi sostenuti per il funzionamento del reparto Beta imputabili al componente T02 sono: • ammortamento impianti e macchinari 104 000 euro; • manodopera indiretta 20 000 euro. La Garoni srl è disposta a fornire il componente T02 al prezzo unitario di 30,80 euro; l’impresa valuta pertanto la possibilità di cessare la produzione in proprio del componente e di acquistarlo all’esterno. Individua l’alternativa economicamente più conveniente nelle tre seguenti ipotesi: a. al reparto Beta non può essere assegnata la produzione di un altro componente; b. gli impianti e i macchinari del reparto Beta non possono essere destinati ad altre produzioni, mentre il personale può essere ricollocato in un altro reparto; c. gli impianti e i macchinari del reparto Beta possono essere destinati alla produzione di un altro componente, mentre il personale non può essere ricollocato in un altro reparto.

Il direttore della produzione della Tassoni srl invia al consiglio di amministrazione la richiesta di acquisto di un macchinario necessario per aumentare la produzione come programmato in sede di redazione del budget. L’amministrazione incarica il ragioniere Paolo Negri di richiedere preventivi ai fornitori e di valutare la possibilità di costruire il macchinario all’interno dell’impresa nel reparto Zeta. I preventivi ricevuti dai fornitori evidenziano quanto segue: • Gonesi spa: prezzo 129 000 euro, consegna franco partenza, costi di montaggio e collaudo 8 000 euro; • Mario Ceri & C. snc: prezzo 128 000 euro, consegna franco destino, costi di montaggio e collaudo 6 000 euro. L’impresa di trasporto Viaggiare srl, contattata per curare l’eventuale trasporto del macchinario, fornisce un preventivo di 1 000 euro. Nell’ipotesi di costruzione interna del macchinario si sosterrebbero i seguenti costi: • parti componenti 63 000 euro; • materie 15 000 euro; • manodopera diretta 48 000 euro; • ammortamento beni strumentali 7 800 euro; • altri costi fissi di reparto 6 200 euro; • manodopera indiretta 20 000 euro. Scegli l’alternativa più conveniente nei due seguenti scenari: a. la costruzione interna avviene sfruttando la capacità produttiva inutilizzata di un reparto, che non può essere destinata ad altre attività produttive; b. la manodopera indiretta del reparto Zeta può essere destinata ad altre attività produttive.

La Sostieni srl produce un impianto con una capacità produttiva di 360 unità sostenendo costi fissi annui pari a 782 000 euro. I costi variabili unitari ammontano a 8 600 euro e il prezzo di vendita unitario è di 12 000 euro. Determina: a. il punto di equilibrio; b. il risultato economico derivante dalla vendita di 200 unità; c. il volume di produzione che consente di ottenere un utile di 176 800 euro; d. il grado di sfruttamento della capacità produttiva in ciascuna delle precedenti situazioni. Presenta infine il diagramma di redditività.

297

punto di equilibrio e grado di elasticità

LAB

2.19

punto di equilibrio e risultato economico

LAB

2.20 diagramma di redditività e previsione

LAB

2.21

punto di equilibrio e risultato economico

LAB

2.22

risultato economico

LAB

Le imprese Far spa e Sisti srl vendono il medesimo modello di macchinario al prezzo unitario di 8 200 euro sostenendo entrambe un costo variabile unitario di 3 280 euro. Le due imprese dispongono di una capacità produttiva rispettivamente di 5 000 unità e 4 200 unità; per realizzare la produzione sostengono rispettivamente i seguenti costi fissi: Far spa 14 760 000 euro e Sisti srl 12 792 000 euro. Presenta una relazione di commento sulle differenze tra le due aziende che evidenzi, tra l’altro: • il punto di equilibrio; • il grado di sfruttamento della capacità produttiva; • il grado di elasticità del processo produttivo. La Serit srl fabbrica il prodotto codificato BT660 sostenendo un costo variabile unitario di 34 euro. Il prodotto, venduto a 70 euro, è realizzato su una linea con capacità produttiva di 120 000 unità che comporta costi fissi annui di 2 520 000 euro. Presenta: a. il calcolo del punto di equilibrio e il relativo grado di sfruttamento della capacità produttiva; b. il calcolo del risultato economico derivante dalla vendita di 100 000 unità di prodotto; c. il calcolo del risultato economico derivante dalla vendita di 40 000 unità di prodotto; d. il diagramma di redditività.

Costi e scelte aziendali

2.18

gruppo 2

LAB

Le imprese Careni srl e Padretti spa vendono il medesimo modello di lampada al prezzo unitario di 150 euro sostenendo entrambe un costo variabile unitario di 90 euro. La Careni srl realizza la produzione sostenendo costi fissi totali di 480 000 euro; la Padretti spa sostiene costi fissi totali di 540 000 euro. Calcola: a. il punto di equilibrio in termini di quantità e il grado di sfruttamento della capacità produttiva tenendo presente che la Careni srl dispone di una capacità produttiva di 18 000 unità, la Padretti spa di 20 000 unità; b. il grado di elasticità del processo produttivo.

La Mantelli spa, dotata di una capacità produttiva di 20 000 unità vendute al prezzo unitario di 210 euro, sostiene costi fissi annui di 1 235 000 euro e costi variabili unitari di 80 euro. Determina: a. il punto di equilibrio e il relativo grado di sfruttamento della capacità produttiva; b. il risultato economico derivante dalla vendita di 18 000 unità; c. il volume produttivo che consente di conseguire un utile di 65 000 euro; d. il nuovo punto di equilibrio nell’ipotesi che l’impresa decida di entrare in un nuovo mercato e che tale decisione richieda l’incremento della capacità produttiva di 5 000 unità con il conseguente aumento dei costi fissi annui di 156 000 euro.

La B.R.S. spa dispone di una capacità produttiva di 100 000 unità, collocate per l’80% sul mercato al prezzo unitario di 360 euro. L’impresa sostiene costi fissi annui pari a 5 700 000 euro e costi variabili unitari di 240 euro. Determina: a. il punto di equilibrio; b. il nuovo punto di equilibrio considerando un aumento dei costi variabili unitari del 10%; c. la quantità da produrre e vendere nelle nuove condizioni per conseguire lo stesso risultato economico precedente. La T.I.S. srl è dotata di una capacità produttiva di 1 000 000 di unità del prodotto P12S; sostiene costi fissi annui pari a 3 000 000 di euro e costi variabili unitari di 30 euro; colloca sul mercato 800 000 unità del prodotto P12S al prezzo di 40 euro. L’impresa valuta la possibilità di rinnovare la propria produzione sostenendo costi variabili unitari di 15 euro e gli stessi costi fissi totali. Tale produzione potrebbe essere collocata sul mercato al prezzo di 35 euro. Esamina se l’operazione è economicamente conveniente nell’ipotesi che l’impresa possa vendere 385 000 unità del nuovo prodotto.

Contabilità gestionale

punto di equilibrio e grado di elasticità

m1

2.17

Esercizi da svolgere 2.23 diagramma di redditività e scelte aziendali

LAB

Il responsabile della contabilità gestionale della Mantini spa, impresa leader nella produzione e vendita di mobili e macchine per ufficio, deve affrontare alcuni problemi e prendere le relative decisioni. a. La produzione della macchina Alfa comporta il sostenimento di costi fissi annui di 807 500 euro e di costi variabili unitari 105 euro; la capacità produttiva di 20 000 macchine annue è sfruttata al 90%; le unità prodotte sono vendute al prezzo unitario di 200 euro. Calcola: 1. il risultato economico attuale; 2. il volume di produzione e vendita che consente di conseguire il pareggio economico; 3. il grado di sfruttamento della capacità produttiva relativo al break even point; 4. il risultato economico ottenibile con la vendita di 19 000 macchine; 5. il risultato economico ottenibile con la vendita di 17 000 macchine; 6. il risultato economico massimo ottenibile. b. La Mantini spa ritiene che, a seguito di un investimento pubblicitario di 20 500 euro, i risultati economici futuri relativi alla macchina Alfa potranno migliorare; si ipotizzano due scenari: 1. incremento delle vendite del 5% e del prezzo di vendita unitario a 220 euro; 2. incremento delle vendite dell’8% senza variazione del prezzo di vendita. Individua lo scenario più conveniente per l’impresa accompagnando i calcoli con una relazione. c. La Mantini spa produce due scrivanie per ufficio sostenendo costi fissi generali comuni pari a 226 000 euro: • scrivania A10: vendite annue 10 000 unità, prezzo unitario 120 euro, costi variabili unitari di produzione 54 euro, costi fissi specifici 92 000 euro; • scrivania B20: vendite annue 8 000 unità, prezzo unitario 100 euro, costi variabili unitari di produzione 32 euro, costi fissi specifici 62 000 euro. Considerando che la capacità produttiva consente di produrre altre 1 000 scrivanie che trovano sbocco sul mercato, individua quale produzione conviene incrementare e determina il risultato economico che l’impresa conseguirebbe. La Pepe spa, impresa industriale con una capacità produttiva di 200 000 unità del prodotto F45H, colloca sul mercato 160 000 unità di prodotto al prezzo unitario di 80 euro; per la produzione sostiene costi fissi totali annui di 2 240 000 euro e costi variabili unitari di 48 euro. Calcola il punto di equilibrio e il risultato economico attualmente conseguito.

2.24

punto di equilibrio e risultato economico

LAB

2.25 LAB

casO aziendalE

298

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. La Mobili TBT spa produce la cassettiera codificata CTP40 con una capacità produttiva annua di 6 000 unità sostenendo costi fissi totali di 201 600 euro. Il costo variabile unitario è di 108 euro, il prezzo di vendita unitario è fissato a 180 euro. In seguito alla necessità di adattamento degli impianti alla normativa di sicurezza si rende necessario sostenere ulteriori costi fissi di 43 200 euro.

a. Completa il calcolo del punto di equilibrio ottenuto dall’impresa prima dell’intervento di manutenzione agli impianti. ......................

q= ...................... =......................

b. Completa il calcolo del punto di equilibrio ottenuto dall’impresa dopo l’intervento di manutenzione agli impianti. q=

...................... =...................... ......................

c. Calcola il risultato economico derivante dalla vendita di 3 700 euro prima dell’intervento di manutenzione agli impianti. euro (...................... × ......................) – (......................+...................... × ......................)=euro ......................

299

d. Calcola il risultato economico derivante dalla vendita di 3 700 unità dopo l’intervento di manutenzione agli impianti.

Quantità venduta

2.27

punto di equilibrio e margine lordo

LAB

2.28

punto di equilibrio in termini di fatturato

LAB

Primo trimestre 13 000

Secondo trimestre 12 500

Terzo trimestre 11 000

Quarto trimestre 13 500

La Claudio Rizzo & C. snc, impresa monoprodotto, presenta i seguenti dati relativi alla produzione: • capacità produttiva 900 000 unità annue; • costi fissi totali 7 920 000 euro; • costo variabile unitario 42 euro; • unità vendute 720 000; • prezzo unitario di vendita 60 euro. Per migliorare la redditività futura, l’impresa decide di effettuare nuovi investimenti che provocano un aumento dei costi fissi di 360 000 euro. Il nuovo modello di prodotto di qualità superiore al precedente, ottenibile in seguito agli investimenti, può determinare: a. un aumento delle vendite del 5%, con un prezzo unitario di vendita di 66 euro; b. un aumento delle vendite del 10%, lasciando invariato il prezzo di vendita. Individua la decisione ritenuta più conveniente completando la tabella che segue. Situazione attuale

Ipotesi a.

Ipotesi b.

Unità vendibili

.............................

.............................

.............................

Prezzo unitario di vendita

.............................

.............................

.............................

Punto di equilibrio: • in unità prodotte

.............................

.............................

.............................

• in % di capacità produttiva

.............................

.............................

.............................

Ricavi complessivi di vendita

.............................

.............................

.............................

Costi della produzione (totali):

.............................

.............................

.............................

• costi fissi

.............................

.............................

.............................

• costi variabili

.............................

.............................

.............................

Margine lordo ottenibile

.............................

.............................

.............................

La Menardi & C. snc, impresa multiprodotto, realizza il prodotto A1720 sostenendo i seguenti costi: • costi variabili totali 1 500 000 euro; • costi fissi totali 950 000 euro. I ricavi totali derivanti dalla vendita del prodotto ammontano a 3 000 000 di euro. Determina il punto di equilibrio espresso in termini di fatturato.

ALERT Fatturato di equilibrio: CF RT = 1 − cv' In cui CF sono i costi fissi totali e cv' il costo variabile per ogni euro di ricavo di vendita. cv' =

CV RT

gruppo 2

LAB

La Limer spa è dotata di una capacità produttiva di 60 000 unità. La produzione richiede il sostenimento di costi fissi annui di 640 000 euro e di costi variabili unitari di 16 euro; i prodotti sono collocati sul mercato al prezzo di 36 euro. Determina il volume di produzione e vendita che consente all’impresa di realizzare il pareggio economico. Considerando i dati sulla distribuzione delle vendite riportati nella sottostante tabella, individua in quale trimestre dell’anno l’impresa entra nell’area di utile:

Contabilità gestionale

punto di equilibrio ed evoluzione delle vendite nel tempo

m1

2.26

Costi e scelte aziendali

euro (...................... × ......................) – (......................+...................... × ......................)=euro ......................

e. Completa le seguenti frasi. 1. Se i costi variabili aumentano la retta dei costi totali si sposta verso ...................................... e il punto di equilibrio cade in corrispondenza di una ...................................... quantità di produzione e di vendita. 2. Se il prezzo di vendita diminuisce la retta dei ricavi totali si sposta verso ...................................... e di conseguenza il punto di pareggio si raggiunge in corrispondenza di una quantità di produzione e vendita ......................................

300

Esercizi da svolgere 2.29 punto di equilibrio in termini di fatturato LAB

2.30

fatturato di equilibrio e margine di sicurezza

LAB

2.31

fatturato di equilibrio e margine di sicurezza

La Fantini spa, impresa multiprodotto, ha ottenuto nell’ultimo esercizio un fatturato di 12 000 000 di euro, sostenendo costi fissi totali di 3 500 000 euro e costi variabili totali di 7 800 000 euro. Calcola: a. il punto di equilibrio espresso in termini di fatturato; b. il risultato economico nell’ipotesi che i ricavi totali si riducano a 8 200 000 euro; c. il risultato economico nell’ipotesi che i ricavi totali aumentino a 15 000 000 di euro.

Dalla contabilità gestionale dell’impresa Mario Versi & C. snc si ottengono i seguenti dati: • ricavi di vendita totali 18 772 000 euro; • costi variabili totali 13 140 400 euro; ALERT • costi fissi totali 4 500 000 euro. Margine di sicurezza: Determina: fatturato realizzato – fatturato di equilibrio a. il fatturato di equilibrio; fatturato realizzato b. il margine di sicurezza.

Le imprese Parsi srl e B.F.R. spa svolgono la loro attività sul mercato chimico, realizzano uguali ricavi di vendita e conseguono lo stesso risultato economico:

Ricavi di vendita

LAB

Costi variabili Costi fissi Risultato economico

Parsi srl

B.F.R. spa

–3 080 000

–3 080 000

– 924 000

– 1 540 000

– 1 540 000

– 924 000

616 000

616 000

Determina: a. il punto di equilibrio in termini di fatturato; b. il margine di sicurezza. Presenta un breve commento sulle differenze riscontrate tra le due imprese.

2.32

fatturato di equilibrio e margine di sicurezza

LAB

Le imprese Ragusi srl e Manta spa, che operano nel settore dell’elettronica, realizzano uguali ricavi di vendita e conseguono lo stesso risultato economico: Ragusi srl

Manta spa

Ricavi di vendita

– 5 000 000

– 5 000 000

Costi variabili

– 1 500 000

– 2 450 000

Costi fissi

– 2 450 000

– 1 500 000

Risultato economico

– 1 050 000

– 1 050 000

Determina: a. il punto di equilibrio in termini di fatturato; b. il margine di sicurezza; c. il risultato economico ottenuto dalle due imprese in presenza di un calo del fatturato del 20%. Presenta un breve commento sulle differenze riscontrate tra le due imprese.

2.33

grado di elasticità e margine di sicurezza

LAB

La Giarini srl e la Intasi spa operano sullo stesso mercato ottenendo il medesimo fatturato di 2 500 000 euro. Durante l’esercizio n le due imprese hanno sostenuto i costi indicati a pagina seguente.

ALERT Grado di elasticità: EP =

CV

CF In cui CV rappresenta i costi variabili totali e CF i costi fissi totali. Margine di sicurezza: fatturato realizzato−fatturato di equilibrio × 100 fatturato realizzato

301

Giarini srl

Intasi spa

Costi variabili totali

1 100 000

1 300 000

Costi fissi totali

1 200 000

950 000

Intasi spa

euro 2 500 000 – (..................+..................)= euro ..................

euro 2 500 000 – (..................+..................)= euro ..................

b. Grado di elasticità

EP =

c. cv'

cv' =

.................. .................. ..................

2 500 000

=....................

EP =

=....................

cv' =

.................. .................. ..................

2 500 000

=.................... =....................

d. Fatturato di equilibrio

Fatturato .................. = =.................... di equilibrio 1 – ...........

Fatturato .................. = =.................... di equilibrio 1 – 0,52

e. Margine di sicurezza

Margine di 2 500 000 – ............... = × 100=.....% sicurezza 2 500 000

Margine di 2 500 000 – ............... = × 100=.....% sicurezza 2 500 000

Le imprese Alfa, Beta e Gamma presentano lo stesso fatturato e, attraverso un differente mix costi fissi-costi variabili, conseguono lo stesso risultato economico, come risulta dalla seguente tabella:

2.34 break even analysis LAB

Impresa

Ricavi di vendita

Costi fissi

Costi variabili

Risultato economico

Alfa

2 800 000

160 000

2 240 000

400 000

Beta

2 800 000

1 000 000

1 400 000

400 000

Gamma

2 800 000

1 460 000

940 000

400 000

gruppo 2

a. Risultato economico

Giarini srl

Costi e scelte aziendali

Completa i calcoli.

LAB

L’impresa industriale Firex spa, con una capacità produttiva massima di 200 000 unità, sostiene costi fissi totali di 600 000 euro, produce un prodotto che comporta costi variabili unitari di 10 euro, collocato sul mercato al prezzo unitario di 18 euro. Determina: a. il volume di vendite che assicura il pareggio economico; b. il grado di sfruttamento della capacità produttiva in relazione al punto di pareggio; c. il risultato economico derivante dalla vendita di 150 000 unità di prodotto; d. il risultato economico massimo realizzabile; e. il risultato economico conseguito con la vendita di 120 000 unità di prodotto; f. nel caso di vendita di 150 000 unità di prodotto, il punto di equilibrio e il risultato economico con un aumento dei costi variabili unitari da 10 euro a 12 euro; g. nel caso di vendita di 150 000 unità, il punto di equilibrio e il risultato economico, con un aumento dei costi fissi da 600 000 euro a 660 000 euro; h. nel caso di vendita di 150 000 unità, il risultato economico con un aumento del prezzo di vendita unitario da 18 euro a 20 euro; i. considerati i dati iniziali, il volume di produzione e vendite che consente di ottenere un utile di 500 000 euro;

m1

2.35 break even analysis

Contabilità gestionale

Calcola il punto di equilibrio espresso in termini di fatturato delle tre imprese e indica quale impresa presenta una maggiore elasticità di gestione. Prendi successivamente in esame, per ciascuna delle tre imprese, le ipotesi sotto indicate e calcola le variazioni subite dal risultato economico e dal punto di equilibrio, commentandole opportunamente: • prima ipotesi: il fatturato subisce un decremento del 20% con proporzionale riduzione dei costi variabili; • seconda ipotesi: il fatturato subisce un incremento del 20% con proporzionale aumento dei costi variabili; • terza ipotesi: il fatturato subisce un incremento del 20% con proporzionale aumento dei costi variabili e un incremento dei costi fissi del 10%.

302

Esercizi da svolgere l. considerati i dati iniziali, di quanto potrebbero ridursi i ricavi, rispetto a quelli realizzati con la vendita di 150 000 unità, prima che l’impresa operi in perdita (indica la riduzione sia in valore assoluto sia in percentuale); m. qualora, con la stessa struttura, l’impresa potesse produrre un nuovo articolo in sostituzione di quello attuale fabbricato e venduto in 150 000 unità e il nuovo prodotto comportasse costi variabili di 8 euro e potesse essere collocato sul mercato al prezzo di 16 euro, come varierebbe il punto di equilibrio e se tale sostituzione risulterebbe conveniente, nel caso in cui si potessero vendere 160 000 unità dell’articolo.

2.36

punto di equilibrio, quantità prodotte, costi fissi

LAB

2.37

punto di equilibrio, costi e utili in ipotesi produttive diverse

LAB

2.38

margine di sicurezza previsionale

LAB

2.39

efficacia, rendimento e produttività

LAB

La TI.ME.RA. spa dispone di una capacità produttiva di 20 000 unità del prodotto Beta sfruttata all’80%, vendendo l’intera produzione effettuata e ottenendo nell’anno n un utile di 230 000 euro. Per realizzare la produzione sostiene costi fissi di 90 000 euro e costi variabili unitari di 18 euro. Determina il prezzo di vendita del prodotto e il punto di pareggio. Nell’anno n+1 il prezzo di vendita non subisce variazioni e anche i costi fissi e variabili rimangono invariati; in seguito a una crisi di mercato l’impresa rileva una perdita di 30 000 euro. Determina la quantità prodotta e venduta nell’anno n+1 Nell’anno n+2 l’impresa, dopo aver modificato la struttura produttiva, produce e vende 18 000 unità di prodotto al medesimo prezzo sostenendo lo stesso costo variabile unitario e conseguendo un utile di 240 000 euro. Determina l’importo dei costi fissi sostenuti nell’anno n+2 e indica la variazione percentuale rispetto ai costi fissi dell’anno n. La Mantoni srl, avente una capacità produttiva annua di 20 000 unità del prodotto Z, colloca sul mercato 16 000 unità del prodotto al prezzo unitario di 2 500 euro, ottenute sostenendo costi variabili unitari di 500 euro e costi fissi totali di 22 000 000 di euro. Calcola: a. il grado di sfruttamento della capacità produttiva; b. il punto di pareggio; c. il risultato economico conseguito. Per contrastare l’ingresso sul mercato di un concorrente, l’impresa decide di realizzare due varianti del prodotto Z: • la variante Z1, con le stesse caratteristiche del prodotto precedente, che potrebbe essere collocata sul mercato in 6 000 unità al prezzo di 2 200 euro; per tale produzione non è necessario modificare i costi variabili; • la variante Z2, con caratteristiche tecnologiche innovative, che potrebbe essere collocata sul mercato in 12 000 unità al prezzo di 2 500 euro; la produzione comporterebbe il sostenimento di costi variabili unitari di 540 euro. Considerando invariati i costi fissi totali di struttura calcola: a. il nuovo grado di sfruttamento della capacità produttiva; b. il risultato economico previsto con la commercializzazione delle due varianti di prodotto. Nell’ipotesi che la produzione delle due varianti di prodotto Z comporti l’aumento dei costi fissi di 1 100 000 euro calcola il risultato economico previsto con la commercializzazione delle due varianti. Nell’esercizio n la Mario Sarri & C. snc ha sfruttato il 70% della capacità produttiva di 20 000 unità vendendo i prodotti al prezzo di 260 euro e sostenendo costi fissi totali di 1 496 400 euro e costi variabili unitari di 110 euro. L’impresa prevede per l’esercizio n+1 un incremento del fatturato del 10%. Determina il margine di sicurezza previsionale in termini percentuali. L’impresa industriale Viglioni srl si è prefissata l’obiettivo di produrre e vendere nel triennio successivo 100 000 unità del prodotto BB70 al prezzo di 200 euro. I dati consuntivi degli ultimi due esercizi evidenziano quanto segue: Vendite Dipendenti impiegati Giorni di lavoro (8 ore lavorative) Materia prima Materia sussidiaria

Esercizio n–1

Esercizio n

85 000 unità n. 40 n. 60 kg 208 000 kg 3 000

90 000 unità n. 42 n. 65 kg 215 000 kg 3 200

ALERT Efficacia: risultati effettivi risultati previsti Efficienza: risultati ottenuti (output) risorse consumate (input)

Calcola l’efficacia dell’attività svolta, il rendimento e la produttività dei fattori impiegati.

303

LAB

2.41

efficienza ed efficacia

LAB

La Sarti & Verri srl produce nell’esercizio n 15 000 unità del prodotto codificato Ter07 venduto al prezzo unitario di 1 200 euro. Per realizzare la produzione sostiene costi fissi totali di 7 920 000 euro e costi variabili totali di 8 100 000 euro. Per l’esercizio n+1, in seguito all’ampliamento del mercato di riferimento, l’impresa programma un incremento del fatturato del 5%. Calcola: a. il punto di equilibrio; b. il grado di sicurezza previsionale in termini percentuali. L’impresa industriale Falletti srl, che effettua produzioni in serie, si è posta per gli ultimi due esercizi i seguenti obiettivi: Esercizio

Quantità da produrre e vendere

Prezzo di vendita

n1

180 000

40 euro

n2

220 000

45 euro

I dati consuntivi rilevati sono stati i seguenti: • esercizio n1: quantità prodotte e vendute n. 160 000 unità, impiegando 50 operai per 250 giorni lavorativi di 8 ore e kg 640 000 di materia prima; • esercizio n2: quantità prodotte e vendute n. 208 000 unità, impiegando 60 operai per 266 giorni di 8 ore lavorative e kg 936 000 di materia prima. Commenta, dopo avere calcolato gli indici di efficienza ed efficacia aziendale, i risultati ottenuti dall’impresa nei due esercizi.

2.42

efficienza ed efficacia

LAB

L’impresa industriale Alfini srl rileva i seguenti dati relativi al prodotto AB10:

Obiettivo di produzione e vendita Prezzo unitario di vendita Vendite effettuate Numero dipendenti impiegati

Primo quadrimestre

Secondo quadrimestre

Terzo quadrimestre

28 000 unità

50 000 unità

18 000 unità

20 euro

20 euro

20 euro

22 000 unità

54 000 unità

17 000 unità

n. 8

n. 14

n. 6

Numero giorni lavorati (8 ore)

n. 50

n. 90

n. 40

Materia prima Alfa impiegata

kg 6 200

kg 15 000

kg 4 780

Materia prima Beta impiegata

kg 1 550

kg 3 200

kg 800

Materia sussidiaria impiegata

kg 600

kg 1 100

kg 200

Costi e scelte aziendali

punto di equilibrio e margine di sicurezza previsionale

gruppo 2

2.40

Contabilità gestionale

LAB

Leggi il caso ed esegui quanto richiesto. L’impresa industriale Cielo & Mare spa realizza tre varianti del box doccia codificato BOX60 (Parigi, Londra e Madrid), commercializzate tramite agenti ai quali viene corrisposta una provvigione del 4% sul prezzo di vendita. Nell’ultimo esercizio sono entrate sul mercato due imprese concorrenti che hanno offerto prodotti competitivi costringendo l’impresa a praticare sconti significativi per conservare la clientela. L’amministratore della società ritiene che il metodo di calcolo dei costi dei prodotti adottato (direct costing) non consenta di rilevare l’effettivo costo sostenuto e, a tal fine, incarica il responsabile del controllo di gestione, Paolo Sarni, di calcolare il costo e il margine di utile per unità di prodotto delle tre varianti applicando: 1. il metodo del full costing con imputazione dei costi degli impianti e dei macchinari (ammortamenti, consumi di energia e costi di manutenzione) in base alle ore di utilizzo degli impianti, le materie di consumo e la manodopera indiretta in base al costo delle parti componenti impiegate, i servizi forniti dai terzi in base al costo diretto;

m1

2.43

casO aziendalE

Calcola l’efficacia della linea produttiva AB10 e la sua efficienza in termini di rendimento e produttività di ciascun fattore impiegato.

304

Esercizi da svolgere 2. il metodo dell’activity based costing (ABC) considerando le attività e i cost driver sotto indicati: Cost driver

Attività Logistica in entrata

Numero di parti componenti utilizzate

Logistica in uscita

Numero di ordini di vendita

Attrezzaggi

Numero di attrezzaggi

Lavorazioni automatiche

Ore di utilizzo degli impianti

Programmazione della produzione

Numero di lotti programmati

Amministrazione

Numero di fatture emesse

Finitura e collaudo

Ore di manodopera diretta

Sarni estrae dalla contabilità le informazioni relative alle tre produzioni. Prodotto BOX60 Parigi

Londra

Madrid

1 000 unità

500 unità

1 500 unità

Prezzo unitario di vendita per unità

140 euro

160 euro

120 euro

Costo delle parti componenti per unità

45 euro

50 euro

40 euro

2h

1h

1h

25 euro

25 euro

25 euro

Ore di utilizzo degli impianti per unità

2,5 h

2h

1h

Numero di parti componenti per unità

n. 4

n. 3

n. 3

Lotti programmati

n. 20

n. 10

n. 30

Numero di attrezzaggi per lotti programmati

n. 4

n. 5

n. 6

Numero di ordini di vendita

n. 60

n. 40

n. 100

Numero di fatture emesse sui clienti

n. 70

n. 50

n. 120

Numero di unità da produrre

Ore di manodopera diretta per unità Costo orario manodopera diretta

I costi indiretti di produzione ammontano a 36 140 euro e risultano allocati per attività come riportato nella tabella che segue. Attività

Materie Manodopera Impianti Servizi forniti di consumo indiretta e macchinari da terzi

Logistica in entrata

Totale

1 800

700

2 500

960

1 960

Logistica in uscita

300

700

Attrezzaggi

160

1 830

800

2 790

Lavorazioni automatiche

4 500

10 000

14 500

Programmazione della produzione

3 500

2 000

400

5 900

Amministrazione

3 500

500

580

4 580

540

2 670

700

1 000

18 500

14 000

Finitura e collaudo Totale

3 910 2 640

36 140

305

Successivamente Sarni determina il costo complessivo unitario e il margine per prodotto dei tre box doccia con i metodi del full costing e dell’ABC, come risulta dalle tabelle di seguito riportate. Madrid

Parti componenti

45 000,00

25 000,00

60 000,00

Manodopera diretta

50 000,00

12 500,00

37 500,00

Costo primo

95 000,00

37 500,00

97 500,00

• impianti e macchinari

7 000,00

2 800,00

4 200,00

• materie di consumo e manodopera indiretta

6 750,00

3 750,00

9 000,00

• servizi forniti da terzi

1 090,43

430,44

1 119,13

109 840,43

44 480,44

111 819,13

5 600,00

3 200,00

7 200,00

115 440,43

47 680,44

119 019,13

n. 1 000

n. 500

n. 1 500

Costo complessivo unitario

115,44 euro

95,36 euro

79,35 euro

Prezzo di vendita unitario

140,00 euro

160,00 euro

120,00 euro

Margine per prodotto

24,56 euro

64,64 euro

40,65 euro

17,54%

40,40%

33,88%

Costi indiretti di produzione:

Costo industriale Costi di vendita Costo complessivo Volume di produzione

Margine/Prezzo di vendita %

gruppo 2

Londra

Costi e scelte aziendali

Prodotto BOX60 Parigi

Prodotto BOX60 Parigi

Londra

Madrid

Parti componenti

45 000,00

25 000,00

60 000,00

Manodopera diretta

50 000,00

12 500,00

37 500,00

Costo primo

95 000,00

37 500,00

97 500,00

1 000,00

375,00

1 125,00

Logistica in uscita

588,00

392,00

980,00

Attrezzaggi

720,00

450,00

1 620,00

Lavorazioni automatiche

7 250,00

2 900,00

4 350,00

Programmazione della produzione

1 966,67

983,33

2 950,00

Amministrazione

1 335,83

954,17

2 290,00

Finitura e collaudo

1 955,00

488,75

1 466,25

109 815,50

44 043,25

112 281,25

5 600,00

3 200,00

7 200,00

115 415,50

47 243,25

119 481,25

Costo industriale Costi di vendita Costo complessivo

n. 1 000

n. 500

n. 1 500

Costo complessivo unitario

Volume di produzione

115,42 euro

94,49 euro

79,65 euro

Prezzo di vendita unitario

140,00 euro

160,00 euro

120,00 euro

Margine per prodotto

24,58 euro

65,51 euro

40,35 euro

17,56%

40,94%

33,63%

Margine/Prezzo di vendita %

m1

Logistica in entrata

Contabilità gestionale

Costi indiretti di produzione:

306

Esercizi da svolgere 1. Dopo aver analizzato le tabelle per il calcolo dei costi, rispondi alle domande. a. Com’è stato eseguito il riparto dei costi degli impianti e dei macchinari con il full costing? ..................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................................

b. Che cosa sono i cost driver? ..................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................................

c. Come mai i risultati complessivi ottenuti applicando i due procedimenti sono diversi? ..................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................................

d. Se i costi dei servizi forniti da terzi fossero allocati ad attività diverse il risultato ottenuto con il full costing varierebbe? ..................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................................

e. Se i costi degli impianti e dei macchinari fossero allocati ad attività diverse il risultato ottenuto con il metodo ABC varierebbe? ..................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................................

f. Completa la tabella riguardante il riparto dei costi indiretti con il metodo ABC seguendo le indicazioni date per l’attività della logistica in entrata. Attività Logistica in entrata

Cost driver Numero di parti componenti

Numero dei cost driver BOX60 Parigi

BOX60 Londra

BOX60 Madrid

Totale numero cost driver

Costo unitario dei cost driver

4 × 1 000 = 4 000

3 × 500 = 1 500

3 × 1 500 = 4 500

10 000

2 500 : 10 000 = 0,25

Logistica in uscita Attrezzaggi Lavorazioni automatiche Programmazione della produzione Amministrazione Finitura e collaudo

2. Completa le frasi inserendo i termini mancanti. a. Il costo complessivo unitario ottenuto usando il metodo del full costing sarebbe stato diverso se i costi indiretti di produzione fossero stati imputati su base .................................... aziendale. b. Il metodo ABC richiede la ........................... dei processi gestionali in attività elementari e consente di attribuire in modo corretto ai prodotti un maggior numero di costi .................................................... c. L’individuazione dei generatori di costo delle attività svolte per realizzare la produzione richiede un intervento ....................................................

307

3 Strategie aziendali

Strategia

Ambiente di riferimento

Azioni/comportamenti

.......................................... .......................................... .......................................... ..........................................

.................................................... .................................................... .................................................... ....................................................

.................................................... .................................................... .................................................... ....................................................

Sociale

.......................................... .......................................... .......................................... ..........................................

.................................................... .................................................... .................................................... ....................................................

.................................................... .................................................... .................................................... ....................................................

ALERT Le strategie competitive hanno lo scopo di battere la concorrenza; le strategie sociali si prefiggono di ottenere il consenso di tutti gli stakeholder

3.2

creazione di valore

Leggi il brano di seguito riportato tratto da Imprese ad alta responsabilità sociale di Luca Veronese, pubblicato da Il Sole 24 ORE, e rispondi alle domande che seguono. Oggi il valore di un’impresa è sempre più determinato dai suoi asset immateriali: le conoscenze acquisite, la cultura assimilata dall’organizzazione, il sistema di relazioni creato e il grado di considerazione sociale del suo marchio, dei suoi prodotti, delle sue decisioni. Ciò che era considerato lecito cinquanta anni fa oggi potrebbe essere considerato riprovevole (e viceversa), ma è un fatto che nella società della conoscenza e dell’informazione un’impresa ha bisogno di una legittimazione da parte della società e può ottenerla solo se la sua azione si svolge in linea con il giudizio etico corrente. La responsabilità sociale dell’impresa è, in altri termini, un impegno assunto liberamente dal soggetto economico per contribuire con la propria attività a uno sviluppo economico che sia sostenibile. Ma questa definizione non deve trarre in inganno. La responsabilità sociale dell’impresa non è un argomento solo da tavole rotonde: anche gli imprenditori ritengono che si tratti di un fattore decisivo per ottenere un vantaggio competitivo sul mercato, per creare valore per gli azionisti, che sia una strategia attraverso la quale si possono ottenere incrementi di efficienza nei processi produttivi, maggiore produttività del lavoro e politiche di marketing più efficaci. Le imprese che non godono di alta considerazione sociale sono sanzionate dal mercato in vari modi più o meno diretti. I prodotti non si vendono, i migliori collaboratori emigrano, gli operatori finanziari richiedono un premio addizionale per proteggersi dal rischio reputazione. È successo negli anni Settanta del secolo scorso con le aziende che producevano il Napalm durante il conflitto del Vietnam; con quelle accusate di sostenere, con le proprie attività, il regime di apartheid in Sudafrica; con le compagnie petrolifere coinvolte in gravi disastri ecologici; con le aziende che nel Sudest asiatico utilizzavano lavoro minorile. a. Perché, secondo l’autore, il sistema di relazioni sociali creato da un’impresa è fonte di valore? b. Perché l’impresa ha una responsabilità sociale? c. Perché le imprese che godono di alta considerazione sociale riescono più delle altre a ottenere un vantaggio competitivo?

3.3

Interazioni tra strategia competitiva e strategia socialeambientale

Leggi il brano tratto dall’articolo Lo scopo dell’impresa di Vittorio Coda e Mario Minoja in www.isvi.org ed esegui quanto richiesto. Non è vero che le imprese perseguono tutte lo stesso scopo, quello del profitto. Vero è invece che esse hanno certi gradi di libertà nel definire il loro scopo e di fatto lo definiscono diversamente. Vediamo di spiegarci. Tutte le imprese, per sopravvivere, devono soddisfare molteplici esigenze o istanze, di carattere economico e di carattere umano. Perciò, di necessità, perseguono una pluralità di obiettivi, nel rispetto, s’intende, delle norme vigenti in materia di trasparenza informativa, correttezza gestionale e tutela ambientale.

gruppo 3

Obiettivi

Competitiva

Strategie aziendali

Indica, per ciascuna tipologia di strategia, gli obiettivi generali (che cosa si vuole ottenere), l’ambiente dove si sviluppa (dove si deve agire) e le azioni (come ci si deve comportare).

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

strategia sociale e strategia competitiva

m2

3.1

308

Esercizi da svolgere Tali obiettivi possono ricondursi alle categorie degli obiettivi: • economico-finanziari, che sono obiettivi di redditività, solidità patrimoniale, solvibilità, aumento di valore delle azioni; • competitivi, che sono obiettivi di quota di mercato, di penetrazione nel mercato, di soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti; • sociali e ambientali, che sono obiettivi di soddisfazione delle attese dei lavoratori, dei fornitori (in senso ampio) e del territorio o dei territori in cui l’impresa opera. Gli obiettivi accennati e i risultati che ne conseguono sono fra loro strettamente connessi. Ad esempio, i risultati economico-finanziari sono conseguenza degli obiettivi e dei risultati competitivi; la soddisfazione o insoddisfazione dei lavoratori incide sul soddisfacimento delle esigenze dei clienti e quindi sulla redditività; soddisfazione dei clienti e soddisfazione del personale a contatto con i medesimi tendono ad alimentarsi a vicenda, come pure la loro insoddisfazione; una buona redditività genera le risorse necessarie per sostenere gli investimenti di carattere competitivo, sociale, ambientale, oltre che per dare soddisfazione alle attese di remunerazione degli azionisti.

I COLLEGAMENTI FRA RISULTATI (E OBIETTIVI) ECONOMICO-FINANZIARI, COMPETITIVI E SOCIALI-AMBIENTALI Risultati economicofinanziari

Risultati competitivi

Risultati sociali e ambientali

Gli obiettivi poi, per indirizzare concretamente l’azione manageriale, devono essere tempificati, per cui essi si distinguono in obiettivi di breve, medio e lungo termine. Premesso dunque che nessuna impresa può sottrarsi al confronto con una pluralità di obiettivi interconnessi e opportunamente tempificati senza mettere a rischio la sua stessa sopravvivenza, domandiamoci ora come può il management metterli insieme e comporli ad unità in una funzione obiettivo che funga da stella polare nell’orientare la sua azione. Detto in altri termini: qual è lo scopo in vista del quale il management guida l’impresa? La risposta a questa domanda è molto semplice: dipende da come il management concepisce l’insieme degli obiettivi e li compone ad unità. Se li concepisce come una piramide in cima alla quale c’è un obiettivo da privilegiare considerando gli altri obiettivi come mezzo per perseguirlo, è ovvio che lo scopo dell’impresa diventa l’obiettivo posto al vertice della piramide. Così, se tale è l’obiettivo del profitto o quello della crescita della quota di mercato o quello della generazione di valore azionario, ogni altro obiettivo diventa strumentale alla massimizzazione dell’obiettivo prescelto. Diversamente, se il management concepisce gli obiettivi come un tutto armonico da perseguire cercando di armonizzarli nel volgere del tempo, vuoi bilanciandoli vuoi coniugandoli sinergicamente, di fatto respinge la logica, inevitabilmente miope, di massimizzazione di un singolo obiettivo e fa suo l’obiettivo dello sviluppo duraturo dell’impresa, ovvero di creare valore per tutti gli interlocutori a vario titolo coinvolti e interessati alla prosperità dell’impresa, a cominciare dai clienti (il soddisfacimento dei cui bisogni costituisce la ragione d’essere dell’impresa), dai collaboratori tutti, interni ed esterni, (dal cui impegno e dedizione dipende il soddisfacimento delle aspettative dei clienti) e dai portatori del capitale di rischio (da cui dipende il via libera alla strategia e agli investimenti e finanziamenti per mantenere l’impresa su un sentiero di sviluppo duraturo. 1. Rispondi alle domande. a. Come possono essere classificati gli obiettivi aziendali? b. Quali sono i collegamenti tra i risultati evidenziati nello schema?

309

c. Perché gli autori considerano “miope” privilegiare una sola categoria di obiettivi? d. Quale criterio dovrebbe guidare il management nella scelta degli obiettivi aziendali? e. Qual è la strategia che permette di sostenere uno sviluppo duraturo dell’impresa? 2. Illustra il contenuto di ciascuna categoria di obiettivi aziendali. Obiettivi economico-finanziari ............................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................

Obiettivi competitivi

............................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................

Cancella nelle frasi il termine errato. 1. Le strategie di corporate/business si riferiscono alle scelte riguardanti le aree strategiche con cui l’impresa vuole competere sul mercato in funzione di obiettivi di medio/lungo periodo. 2. Le strategie di business/funzionali coinvolgono singoli aspetti della gestione aziendale. 3. Le strategie funzionali/di business rappresentano il livello operativo della gestione strategica. 4. Le strategie di business/corporate sono inerenti alla scelta del vantaggio competitivo da perseguire, in relazione alle risorse a disposizione dell’impresa. Individua a quale ambiente si riferiscono le seguenti variabili.

3.5

analisi dell’ambiente esterno e dell’ambiente interno

Variabili

Ambiente esterno

Ambiente interno

Approvazione di leggi che vietano l’uso di imballaggi non facilmente riciclabili Andamento dei flussi migratori della popolazione

ALERT

Possesso di qualifiche professionali dei dipendenti

L’ambiente esterno all’impresa è condizionato da numerose variabili riguardanti gli aspetti economico– sociali e culturali

Importo dei finanziamenti di cui l’impresa dispone Tassi di interesse applicati dal sistema bancario Tasso di redditività del capitale di rischio (ROE) Evoluzione del progresso scientifico e tecnologico Livello tecnologico dei macchinari utilizzati dall’impresa Andamento della disoccupazione giovanile

3.6

casO aziendalE

Modifiche negli stili di vita e nelle abitudini di consumo della popolazione

.

Leggi il caso Prada, adattato da www.pradagroup.com, Il Sole 24 ORE e articoli vari, ed esegui quanto richiesto. Prada spa viene fondata nel 1913 da Mario Prada, nonno di Miuccia Prada, a Milano. Situato nella Galleria Vittorio Emanuele II, Prada è un negozio esclusivo e alla moda che vende valigie, borse, accessori e beni di alta moda, in materiali raffinati e di sofisticata lavorazione. Il negozio milanese diventa rapidamente un favorito per l’aristocrazia italiana. Nel tempo Prada spa si trasforma in una holding di un gruppo internazionale che produce pelletteria, abbigliamento e calzature da uomo e donna, di fascia alta destinati a consumatori che prediligono il lusso. Prada opera anche negli occhiali, nella fragranza e nella confetteria e nel 2014 ha anche acquistato l’80% delle partecipazioni della pasticceria Marchesi di Milano, per avere uno sbocco anche sul mercato gastronomico milanese. La rete di distribuzione del gruppo si estende in 70 Paesi, contando circa 622 negozi diretti

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

livelli delle strategie

m2

3.4

gruppo 3

............................................................................................................................................................................................................

Obiettivi sociali e ambientali

Strategie aziendali

............................................................................................................................................................................................................

310

Esercizi da svolgere che costituiscono la spina dorsale della strategia di espansione internazionale del gruppo e una selezione di grandi magazzini e spazi di vendita multi-brand nei più significativi luoghi e città alla moda. L’innovazione e la creatività sono sempre stati al centro del successo di Prada; particolare attenzione è dedicata allo sviluppo del marchio, anche attraverso strategie di comunicazione e di pubbliche relazioni indirizzate a rafforzare l’immagine dell’azienda. La visibilità dei prodotti è affidata alla pubblicità che ha permesso a Prada di ottenere centinaia di copertine nelle più importanti riviste di moda mondiali. Dal 2000 Prada è lo sponsor ufficiale di Luna Rossa, barca a vela partecipante all’America’s Cup. Nel quinquennio 2010-2015 Prada ha registrato una battuta di arresto nei propri margini di utili, in parte dovuta anche alla crescente concorrenza nel settore del lusso che ha aumentato le opzioni di scelta dei clienti e ha ridotto la fedeltà verso il marchio Prada. Tuttavia, già nel 2016, in seguito all’attivazione di un piano di riduzione dei costi, che ha fatto scendere le spese operative, la situazione economica e finanziaria del gruppo è decisamente migliorata. Prada ha ottimizzato l’efficienza dei processi produttivi, ha innovato il network retail, integrandolo con l’online, dando maggiore forza alle strategie digitali di marketing e comunicazione. Sul piano commerciale, la strategia del Gruppo Prada prevede un forte sviluppo del canale retail in tutti i mercati, sia consolidati sia emergenti, con una particolare attenzione ai Paesi ad alto potenziale di crescita. Anche per gli anni futuri il gruppo ha intenzione di proseguire sul miglioramento della rete di vendite al dettaglio e sul rafforzamento delle vendite on line, con l’obiettivo di portarle entro il 2020 al 20%. Con lo sviluppo di nuovi prodotti e delle nuove tecnologie di comunicazione, Prada punta anche a conquistare una clientela più giovane, sotto i 26 anni, che è la fascia di età in cui il lusso è maggiormente in crescita. Sul piano della sostenibilità, a tutela di “tutti gli abitanti del pianeta”, il gruppo ha invece annunciato che a partire dal 2020 non verranno più utilizzate pellicce di animali. Andamento del settore Il Made in Italy sembra non passare di moda. Nonostante il perdurare della crisi il comparto della moda in Italia rimane un settore trainante dell’economia, uno dei pochi che può vantare un segno positivo che rispecchia la sua crescita. Il Made in Italy non dimostra quindi nessun calo nell’apprezzamento che da sempre esercita sui compratori soprattutto esteri. Anche il mercato online sta facendo la sua parte, come accade per esempio per gli Internet store. Principali concorrenti del marchio Prada Louis Vuitton

Conosciuto per l’alta qualità e il gusto classico, produce vestiti, cosmetici, beni in pelle, cancelleria, accessori e gioielli. Il suo obiettivo principale è quello di aumentare il più possibile il suo successo. Il target principale a cui si rivolge è formato da persone in carriera che hanno gusto per il classico.

Gucci

I suoi punti di forza sono i prodotti contemporanei, sempre innovativi e rivolti a tutti i gusti. Gucci si rivolge in particolare a persone con gusto per la moda e, più in generale, ai consumatori moderni che sanno adattarsi a continue innovazioni. I prodotti offerti sono: vestiti, prodotti per la casa, accessori, gioielli, cosmetici, profumi.

Burberry

I punti di forza sono il gusto per la cultura britannica e il lusso. I clienti principali sono i giovani che apprezzano il gusto British. I prodotti offerti variano dagli accessori fino ai prodotti per la casa, dai profumi ai gioielli. L’obiettivo principale è quello di mantenere un ricordo della cultura inglese, senza smettere di innovare.

1. Rispondi alle domande. a. Su quali leve si fonda la strategia del Gruppo Prada? ......................................................................................................................................................................................................

b. Qual è stata la scelta compiuta da Prada per quanto riguarda il posizionamento e il target di clientela? ......................................................................................................................................................................................................

c. Perché Prada ha acquistato il pacchetto azionario della pasticceria Marchesi di Milano? ......................................................................................................................................................................................................

d. Per quale motivo, ai fini delle decisioni strategiche, è importante conoscere chi sono i concorrenti che operano nel mercato? ......................................................................................................................................................................................................

311

2. Completa l’analisi SWOT di seguito presentata. Punti di forza (Strengths) • notorietà del ....................... • ...................................................... dei prodotti • visibilità dei prodotti grazie alle azioni ......................... • rete di vendita con negozi .....................................

Punti di debolezza (Weaknesses) • costi di produzione ....................... (considerando l’elevata qualità dei prodotti) • limitata presenza di Internet store

Leggi il brano di seguito esposto ed esegui quanto riportato. Le reti di imprese si realizzano attraverso accordi di varia natura: dalle alleanze occasionali, destinate a restare tali solo per breve tempo, ai legami più stabili, attuati attraverso acquisizioni di azioni o di quote di partecipazione al capitale di altre aziende. In quest’ultimo caso si ha la formazione di gruppi aziendali. Perché le imprese si aggregano in gruppi? Quali ragioni le spingono a seguire questo modello organizzativo in luogo di altri? Le risposte a questi interrogativi sono molteplici, tuttavia è opinione diffusa che l’aggregazione in gruppo costituisce un modello organizzativo intermedio tra la grande dimensione aziendale e la piccola/media dimensione. Il variare delle condizioni di mercato può rendere conveniente ora la flessibilità organizzativa tipica delle piccole e medie imprese, ora l’efficienza e i risparmi di costo che caratterizzano l’operare della grande impresa. Osservando la realtà ci accorgiamo come le aziende tendono ad assumere dimensioni maggiori quando nascono opportunità offerte da periodi di espansione della domanda aggregata o, viceversa, a ridurre le dimensioni quando sono minacciate da un mercato in fase recessiva. In situazioni di instabilità e di incertezza caratteristiche dei mercati globali dove “la competizione è un’ipercompetizione”, le imprese cercano “un ombrello comune” sotto cui ripararsi per proteggersi dai rischi. L’aggregazione in gruppo diventa allora un modello organizzativo capace di coniugare opposte esigenze: considerando l’insieme di aziende, il gruppo è un organismo economico che sfrutta i vantaggi e le sinergie delle economie di dimensione, mentre nell’azienda singolarmente considerata non si verificano incrementi di capacità produttiva che possono essere fonte di rigidità rispetto ai cambiamenti del mercato. I legami che si instaurano tra le imprese del gruppo consentono alla holding di formare una cordata compatta e solidale che può dar luogo a diversi modelli di business variamente interpretabili a seconda del tipo di integrazione realizzata. Se l’integrazione è verticale (ossia realizzata tra stadi diversi, ma tra loro collegati, di uno stesso processo produttivo) possono verificarsi economie di costo legate all’eliminazione dei profitti intermedi e all’ottimizzazione della rete distributiva. Se l’integrazione è verticale (ossia realizzata tra imprese che producono lo stesso prodotto e operano sullo stesso mercato), possono ottenersi invece economie di scala o di scopo, nonché l’eliminazione dei concorrenti più deboli. Se l’integrazione è conglomerale (ossia realizzata tra imprese che producono beni diversi e operano su mercati diversi), possono ottenersi i vantaggi tipici della diversificazione produttiva e del frazionamento dei rischi derivanti dall’operare in più mercati. a. Rispondi agli interrogativi posti all’inizio del brano. b. Perché in periodi di espansione economica le imprese tendono a privilegiare la grande dimensione mentre, al contrario, in periodi di recessione le stesse preferiscono assumere piccole dimensioni? c. Definisci i seguenti termini. Gruppo aziendale ..................................................................................................................................................................... Flessibilità organizzativa ....................................................................................................................................................... Economie di dimensione (o economie di scala) ......................................................................................................... Frazionamento dei rischi ...................................................................................................................................................... Diversificazione ......................................................................................................................................................................... Integrazione orizzontale ........................................................................................................................................................ Integrazione verticale .............................................................................................................................................................

gruppo 3

strategie di crescita e modelli organizzativi

..........

• crisi nei mercati .......................

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

3.7

Minacce (Threats) • falsificazioni • elevato potere contrattuale .................................................

m2

Opportunità (Opportunities) • ................................................... (in particolare nei mercati asiatici) • ....................... dei mercati digitali • apprezzamento del .........................................

Strategie aziendali

...........................................................

Esercizi da svolgere d. Costruisci una frase di senso compiuto utilizzando ciascuno dei seguenti gruppi di termini o espressioni: 1. gruppo aziendale – variare delle condizioni di mercato – modello organizzativo; 2. incremento dimensionale – singola impresa – quote di mercato realizzate dal gruppo – capacità di entrare in nuovi mercati – diversificazione produttiva.

3.8

casO aziendalE

312

Leggi il caso tratto da La carica delle 101. Diario di viaggio tra le aziende italiane che vanno a trazione mondiale, Il Sole 24 ORE, sito aziendale www.roggeroetortia.it, ed esegui quanto richiesto. Poligrafico Roggero & Tortia spa, costituita nel 1921, è oggi la capogruppo di PRT (Poligrafici Roggero Tortia), gruppo aziendale che opera con successo a livello internazionale e che, anche grazie alla capacità di introdurre costantemente innovazioni tecnologiche, ha nel proprio portfolio clienti grandi imprese bancarie e assicurative situate in diversi Paesi europei. Per comprendere come sia stata realizzata la strategia di sviluppo che ha portato al successo l’azienda occorre ripercorrere per grandi tappe la storia di Poligrafico Roggero & Tortia spa. Fino al 2002 l’azienda era una semplice tipografia che svolgeva la propria attività esclusivamente a livello locale (Torino e dintorni) nel settore delle arti grafiche; negli anni più recenti, l’azienda non solo ha saputo adeguare la propria offerta di prodotto/servizio mantenendola in linea con le esigenze del mercato, ma è stata capace di trasformare in opportunità le minacce che spesso derivano dalle nuove tecnologie e/o da prodotti sostitutivi. Intuendo che la comunicazione digitale avrebbe ben presto preso il posto della tradizionale comunicazione su stampa, nel 2005 Poligrafico Roggero & Tortia spa ricerca nuovi mercati di sbocco e acquisisce una società francese, costituendo PRT – France. La scelta di penetrare con investimenti diretti nel mercato francese è stata dettata sia da ragioni linguistiche, sia principalmente da ragioni commerciali; infatti i francesi sono tradizionalmente abituati a ricevere comunicazioni pubblicitarie in busta, recapitate nelle buche delle lettere. Così facendo Poligrafico Roggero & Tortia spa ha potuto conquistare un mercato nuovo mantenendo quasi inalterate le caratteristiche del prodotto offerto, proprio core business tradizionale. Nel contempo anche in Italia la comunicazione obbligatoria alla clientela praticata dalle aziende, in particolare del settore bancario e assicurativo (per esempio estratti conto, bollette, fatture ecc.) stava diventando un business sempre più interessante e, malgrado i processi di globalizzazione, tali comunicazioni avvengono tuttora per mezzo della posta tradizionale che continua a giocare un ruolo decisamente importante. Tuttavia tale servizio andava migliorato, rendendolo più veloce ed efficiente. Il management di Poligrafico Roggero & Tortia spa, cogliendo questa necessità, decide di perseguire una strategia di diversificazione dei prodotti/servizi: indirizza l’attività aziendale verso la gestione postale di documenti in forma digitale (informatizzati) per banche, aziende della Pubblica amministrazione e PMI (piccole-medie imprese). Con questo intento, nel 2005 Poligrafico Roggero & Tortia spa costituisce una nuova azienda dedicata al settore ICT (Information and Communications Technology), la Intellidoc srl che affianca il cliente nella ricerca di prodotti e/o soluzioni informatiche adatte alle esigenze specifiche e all’occorrenza sviluppa applicazioni software personalizzate, anche integrando i prodotti a seconda delle necessità di mercato. In particolare Intellidoc srl è specializzata nella gestione del processo di trattamento dei documenti e dei flussi di dati, collocandosi quindi nella fase intermedia tra i dati grezzi disponibili presso i clienti e le esigenze dei centri di produzione e stampa. Successivamente la diversificazione procede con l’offerta di servizi riguardanti la comunicazione commerciale: dall’elaborazione e gestione di flussi a dati variabili, alla stampa, imbustamento e recapito di corrispondenza. Tali modalità risultano molto gradite alle aziende clienti perché rendono efficienti e veloci le comunicazioni aziendali e consentono di razionalizzare i costi di gestione della corrispondenza. Negli anni successivi Poligrafico Roggero & Tortia spa acquisisce PostaJet srl ed entra nel progetto PostaPronta: un servizio online di posta ibrida, che consente di inviare posta dal proprio personal computer, incaricando PostaPronta della stampa e della consegna dei documenti

313

2. Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci una corretta formulazione. V F a. A livello corporate la strategia di Poligrafico Roggero & Tortia spa è stata caratterizzata dall’ingresso in nuovi mercati di sbocco, attraverso acquisizioni di aziende operanti in Italia e nei Paesi europei.   b. Per le aziende del settore tipografico la comunicazione digitale ha rappresentato un’opportunità da sfruttare.   c. La diversificazione dei prodotti/servizi ha consentito al gruppo PRT di offrire alle aziende clienti i propri servizi di stampa in formato cartaceo.   d. Negli anni 2005-2013 Poligrafico Roggero & Tortia spa ha perseguito strategie di sviluppo implementate attraverso la diversificazione produttiva che le ha consentito di entrare in nuovi business.   e. I nuovi servizi di gestione della corrispondenza offerti dal gruppo PRT sono apprezzati dalle aziende clienti perché le innovazioni tecnologiche consentono di abbassare i costi e nel medesimo tempo accrescono la rapidità e l’efficienza del servizio.  

3.9

strategie aziendali

ALERT Attraverso una strategia di concentrazione l’impresa potenzia le attività nello stesso settore produttivo in cui opera; una strategia di diversificazione porta l’impresa a entrare in nuovi settori di attività o in nuovi mercati.

Leggi il brano di seguito riportato tratto da Avanti tutta ma sul core business di Luca Vitale, pubblicato da Il Sole 24 ORE, e rispondi alle domande. Concentrazione sul core business. Sembra essere questa la strada seguita dalle imprese nelle fasi di incertezza dei mercati. E se proprio si deve diversificare, vada per la diversificazione, ma che sia moderata. Concentrazione sul core business Gli esempi recenti di concentrazione sul core business confermano la tendenza prevalente. L’Oréal ha deciso di cedere Lanvin (prêt-à-porter e profumi) alla holding Harmonie per completare il processo di riorganizzazione attorno alle attività principali, la cosmesi e la dermatologia. La cessione di Lanvin segue quella del gruppo editoriale Marie Claire, eseguita sempre nell’ottica di rafforzare il core business. Anche Finmeccanica si focalizza sempre più sull’attività core, come aereospazio e difesa, attraverso un processo di ristrutturazione, accordi di partnership internazionali e riduzione della presenza nei settori energia e trasporti.

gruppo 3

1. Rispondi alle domande. a. Quale strategia, a livello corporate, è stata perseguita da Poligrafico Roggero & Tortia spa? b. In seguito a quale circostanza proveniente dall’ambiente esterno è stata avviata tale strategia? c. Perché nel 2005 Poligrafico Roggero & Tortia spa decide di fare il suo ingresso nel mercato francese? d. Quali strategie sono state realizzate dopo il 2005? e. Quali sono gli effetti prodotti dal servizio di posta ibrida sull’efficienza aziendale?

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Sistema di corrispondenza postale in cui il messaggio è inviato tramite un documento elettronico a un centro di stampa il più vicino possibile alla sua destinazione in modo da minimizzarne il tragitto in forma fisica. In questa maniera si evitano alcuni processi di smistamento e spedizione, rendendo il servizio meno costoso rispetto alla posta tradizionale.

Strategie aziendali

Posta ibrida

m2

cartacei. La nuova mission del gruppo PRT diventa quella di creare un servizio a livello internazionale, che dematerializzi in parte la corrispondenza, prescindendo dal sistema di consegna e dalle regole nazionali. Nel 2013 il gruppo PRT stipula un accordo strategico con l’azienda francese Docapost Dps che ha consentito di avviare una partnership per la nascita di un network di posta ibrida. Da tale accordo nascerà una piattaforma internazionale che unirà l’Italia, la Francia, la Spagna, la Germania, i Paesi Scandinavi e gli USA, aprendo alla posta ibrida un mercato che movimenta oltre 20 miliardi di buste all’anno per un giro d’affari di oltre 5 miliardi di euro. Nel 2014, il gruppo fa il suo ingresso nel mercato francese con il servizio Flash Courrier (powered by PostaPronta) e, nel 2015, entra nel mercato spagnolo con PostaPronta. Spain – Mailteck.

314

Esercizi da svolgere Diversificazione Anche se la tendenza prevalente è targata “concentrazione su ciò che si sa fare meglio” da realizzare attraverso dismissioni non strategiche e accordi di alleanza, è anche vero che soprattutto in alcuni settori industriali e per grandi gruppi la diversificazione sembra essere una strategia seguita. La Csp International, per esempio, ha avviato un deciso processo di diversificazione in attività che non richiedono ingenti investimenti fissi. L’azienda mantovana, attiva nella produzione di calze e collant, come risposta alla fase di calo del core business ha fatto rotta sull’intimo acquisendo la Lepel. a. Quali differenze sussistono tra la strategia di diversificazione e quella di concentrazione sul core business? b. Perché nelle fasi di incertezza dei mercati generalmente le imprese preferiscono concentrare le proprie attività su ciò che sanno fare meglio? c. Attraverso quali processi e operazioni le imprese hanno realizzato strategie di concentrazione sul core business?

3.10

vantaggi competitivi

Ci sono due modi fondamentali con cui un’impresa può generare profitti superiori alla media: applicando prezzi medi unitari più elevati della concorrenza o mantenendo costi medi unitari più bassi. Per raggiungere tali obiettivi le imprese si possono muovere su due fronti. Il primo è quello del miglioramento della loro efficienza operativa, ovvero la capacità di gestire le singole attività che compongono l’azienda più efficientemente rispetto alla concorrenza. Il secondo è la ricerca di un valido posizionamento competitivo, definito come la capacità di gestire le attività interne all’azienda in modo tale da distinguersi dai propri concorrenti. Muovendosi in maniera ottimale sulla propria frontiera della produttività, le imprese industriali possono offrire il massimo valore per il cliente a un certo livello di costo, utilizzando le migliori tecnologie, competenze e tecniche manageriali, rendendo così possibile la piena compatibilità degli obiettivi sopra descritti. Dopo aver argomentato intorno a tale affermazione, rispondi alle domande. a. Quali strategie sono prevalentemente attuate dalle imprese leadership di costo? ............................................................................................................................................................................................................

b. Quali caratteristiche strategiche contraddistinguono invece le imprese che offrono produzioni differenziate da quelle della concorrenza? ............................................................................................................................................................................................................

c. Quali sono le tecniche e le formule imprenditoriali che rendono possibile ottenere contemporaneamente produzioni differenziate a bassi costi? ............................................................................................................................................................................................................

3.11

aree strategiche d’affari (ASA)

Nella tabella sono riportati alcuni dati (espressi in percentuale) relativi ai prodotti commercializzati da un’impresa del settore del mobile. Completa la tabella, inserisci tali prodotti nella matrice del portafoglio e illustra le possibili strategie adottate dall’impresa. Nella matrice, il segmento della quota di mercato relativa è compreso tra 0 e 1 e il punto medio è pari a 0,50; il segmento del tasso di sviluppo delle vendite va dallo 0% al 20% e la metà è fissata al 10%. Volume d’affari

Quota di mercato d’impresa

Quota di mercato dell’impresa leader

Quota di mercato relativa

Tasso di sviluppo delle vendite

10%

25%

40%

......

5%

2. Sedie per sala da pranzo

8%

20%

50%

......

15%

3. Sedie per camera da letto

22%

23%

32%

......

12%

4. Sedie per ufficio

55%

12%

48%

......

3%

5. Sedie per comunità

5%

6%

42%

......

18%

Prodotto

1. Sedie per cucina

315

cash cows

bassa

alta

basso

3.12

casO aziendalE

Quota di mercato relativa

Leggi il brano sul caso Toyota e rispondi alle domande. Toyota, leader mondiale tra i produttori di automobili, è da anni in testa alle classifiche per la qualità delle auto fabbricate, non le più veloci, o le più belle o quelle che consumano meno, ma semplicemente quelle più affidabili, risultati di un’attenzione quasi ossessiva a migliorare i processi produttivi evitando errori. Il Toyota Production System è da tempo sinonimo di efficienza realizzato attraverso il kaizen, cioè il miglioramento continuo, e il just in time, ovvero la minimizzazione delle scorte. Per comprendere il successo della Toyota, occorre risalire alle origini, quando nei primi anni del 1900 Sakichi Toyoda fondò la Toyoda Loom Works, un’impresa tessile che conquistò il pubblico grazie a un brevetto per la costruzione di telai automatici (nati alla fine del 1800), in grado di fermarsi da soli in caso di difetti nella produzione. Negli anni 1930 il figlio del fondatore vendette a un’impresa inglese il brevetto e con il ricavato finanziò l’attuale Toyota Motor Company. Buona parte del DNA dell’attuale Toyota viene quindi dall’antenata azienda tessile dalla quale ha ripreso il concetto di “automazione con un tocco umano”. Origini a parte, il successo della Toyota, oltre alla vocazione all’assenza di difetti, è dovuto al lavoro di squadra, a livello sia dirigenziale sia esecutivo. Ogni decisione deriva da consensi molto ampi, frutto di processi volti a minimizzare l’impatto degli errori sul singolo (errori che, secondo i migliori manager della Toyota, sono inevitabili). Il metodo del lavoro in équipe richiede una disciplina ferrea: riunioni mattutine in fabbrica come in ufficio per esaminare i problemi del giorno precedente e verificare che siano stati tutti risolti, secondo il cosiddetto sistema Pdca – plan, do, check, act – ovvero pianificare, eseguire, controllare, agire. Tale metodo, per quanto rallenti le decisioni, ha però il vantaggio che le scelte vengono poi adottate da tutti come proprie e nessuno “rema contro”. La responsabilità condivisa porta a un altro concetto: «tutti hanno una seconda chance, purché dimostrino di saper fare meglio», quindi, proprio come in un vero gioco di squadra, nessuno è tagliato fuori in caso di decisioni o azioni errate. Fonte: adattato da riviste e quotidiani, articoli vari a. Quali sono i punti di forza della Toyota? b. Qual è il ruolo delle risorse umane all’interno dell’organizzazione produttiva Toyota?

Strategie aziendali

dogs

gruppo 3

stars

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

children

m2

Tasso di sviluppo delle vendite

alto

Esercizi da svolgere c. Con quali regole vengono assunte le decisioni? d. Quali implicazioni derivano dall’assumere decisioni condivise? e. Perché si può affermare che in Toyota tutti fanno parte di una squadra?

3.13

casO aziendalE

316

Leggi il caso Luxottica, tratto da www.luxottica.com, e rispondi alle domande. Luxottica è un’impresa che si occupa del design, della produzione e della distribuzione di occhiali da sole e da vista di elevata qualità tecnica e stilistica, di lusso e sportivi. Tra i suoi principali punti di forza, un portafoglio marchi forte ed equilibrato che include brand di proprietà (come Ray-Ban, Oakley, Vogue Eyewear, Persol, Oliver Peoples, Alain Mikli e Arnette) e licenze di grande attrattiva e prestigio (come Giorgio Armani, Burberry, Bulgari, Chanel, Dolce&Gabbana, Michael Kors, Prada, Ralph Lauren, Tiffany & Co., Versace e Valentino). Un fondamentale vantaggio competitivo del Gruppo è il modello di business costruito negli anni, che integra verticalmente l’intera catena del valore: design, sviluppo prodotto, produzione, logistica e distribuzione. Gli occhiali sono progettati e realizzati in sei stabilimenti produttivi in Italia, tre in Cina, uno in Brasile e uno negli Stati Uniti dedicato alla produzione di occhiali sportivi. In India, uno stabilimento di minori dimensioni serve il mercato locale. All’integrazione verticale in ambito produttivo si sono progressivamente affiancate l’espansione nella distribuzione – prima wholesale, poi retail (dal 1995) e più recentemente nell’e-commerce – e l’ingresso in un segmento ad alto valore aggiunto come quello della lavorazione delle lenti. Il controllo della produzione consente oggi al Gruppo di assicurare la massima qualità dei prodotti e dei processi, introducendo innovazioni, identificando sinergie e nuove modalità operative e allo stesso tempo ottimizzando il servizio, la qualità e i costi. La distribuzione diretta permette a Luxottica di offrire i suoi prodotti nei principali mercati e di identificare in modo univoco i gusti e le tendenze dei consumatori. Questo rappresenta un ulteriore punto di forza agli occhi delle case di moda che decidono di affidare a Luxottica la realizzazione e la distribuzione globale delle proprie collezioni di occhiali. Nel 2019 Luxottica si è unita, attraverso un’operazione di fusione, con la francese Essilor, impresa leader mondiale nel settore delle lenti oftalmiche. a. Quali sono i principali punti di forza del Gruppo Luxottica? b. Qual è il modello di business utilizzato dal Gruppo? c. Quale vantaggio si persegue con il controllo della produzione? d. Quale vantaggio si realizza con la distribuzione diretta?

3.14

caso MADEL

Leggi il testo, tratto da Il Sole 24 ORE, e rispondi alle domande. MADEL spa, fondata nel 1977, rappresenta una delle realtà produttive italiane più interessanti nel mercato della detergenza domestica e della cura del corpo. La mission aziendale è quella di creare prodotti di qualità nel rispetto dell’ambiente e il claim «il pulito ti sorride» riassume in poche parole la filosofia MADEL: essere da sempre al fianco dei clienti con prodotti innovativi e di altissima qualità nel rispetto dell’ambiente. Con un portafoglio prodotti che comprende oltre 300 referenze (Plurirapid, Deox – con tecnologia antiodore brevettata – e Winni’s, i marchi più noti) è in grado di soddisfare tutte le esigenze commerciali dei suoi partner e quelle del consumatore finale. MADEL Spa è inoltre impegnata nel mercato delle marche commerciali come partner dei distributori più prestigiosi, sia nel mercato italiano, sia in quello europeo. Al fine di creare un rapporto duraturo fra i consumatori e i brand aziendali, ogni anno il Gruppo effettua consistenti investimenti in comunicazione pubblicitaria. a. Quale vantaggio competitivo è perseguito dalla MADEL spa? b. Con quale mission l’impresa vuole farsi conoscere nel mercato? c. Quale orientamento strategico di fondo può essere desunto dalla mission? d. Quale strategia di corporate è perseguita da MADEL spa?

317

di TQM

Leggi il brano La frontiera: una produzione senza errori, tratto da Il Sole 24 ORE, e rispondi alle domande. Oggi la filosofia della produzione snella (o lean production come la chiamano in occidente) giunge a una nuova fase dopo i concetti di qualità totale, kanban, kaizen ecc., miscelando insieme la filosofia del miglioramento continuo, la valorizzazione delle risorse umane e l’assenza di difetti nella produzione. È il modello di produzione aziendale che con il tempo è diventato un must: il monodzukuri, letteralmente “realizzare cose”; tale sistema è oggi sinonimo di riduzione degli errori, contenimento dei costi da parte dell’azienda e maggiore soddisfazione del cliente. Il monodzukuri va di passo con l’hitozukuri, la valorizzazione delle persone. Si tratta di un sistema di produzione in grado di ridurre i costi, aumentare la produzione con la stessa forza lavoro e garantire la qualità. Il sistema agisce su due fronti: • i processi vengono ottimizzati grazie alla lean production, rendendone più veloce la realizzazione; • gli sprechi vengono eliminati monitorando le performance degli impianti, affidando agli operai il compito di individuarli e di prevenirli. I paradigmi industriali classici saltano: da semplice anello della catena l’operaio diventa partecipe dello snellimento dei processi. In un meccanismo di miglioramento che non ha fine. Se un operaio lavora con una macchina che non si guasta avrà prodotto di più e tribolato meno. L’uomo è al centro del sistema: viene addestrato a non subire le disfunzioni ma a prevenirle. La valorizzazione degli uomini e delle rispettive capacità spesso determina il successo finale dell’intervento. Sono proprio gli operai ad avere l’ultima parola sul fronte della qualità. Se lo ritengono necessario possono anche interrompere la catena di montaggio: essi controllano direttamente il processo prendendo in prima persona le decisioni, così da risolvere il problema nel momento in cui sorge e non in una fase successiva, quando oramai potrebbe essere troppo tardi. a. Su quali elementi si focalizza il monodzukuri? E con quali leve agisce?

Strategie aziendali

strategie

gruppo 3

3.15

b. Perché la lean production consente di ottimizzare la realizzazione dei processi di fabbricazione?

strategie di corporate

Leggi il brano, tratto dall’articolo di Micaela Cappellini, Parmacotto fuori dalla crisi grazie ai creditori, pubblicato da Il Sole 24 ORE, e rispondi alle domande che seguono. Parmacotto spa è un’impresa nazionale che opera nel settore alimenConcordato preventivo tare, specializzata nella produzione e commercializzazione del proin continuità sciutto. Nata nel 1978, Parmacotto persegue negli anni un processo di Procedura destinata a un crescita attraverso l’acquisizione di aziende del settore della produzione debitore che intende superare di salumi. Nel 2014 l’impresa entra in crisi: è schiacciata dal peso dei una fase di crisi o di insolvenza debiti e viene avviata la procedura di concordato preventivo in contila cui finalità è di salvare nuità. Sono anni difficili, con flussi di cassa fortemente negativi che la continuità aziendale. espongono Pamacotto al rischio di chiusura oppure alla messa in vendita del proprio marchio a prezzi “scontati”. Nel 2016, l’avvio del turnaround, su cui nessun investitore avrebbe scommesso, rappresenta un vero e proprio miracolo di salvataggio. I fornitori, anziché avventarsi su Parmacotto per reclamare le somme non pagate, scelgono di sostenerla diventandone di fatto i finanziatori; alcune imprese fornitrici (per esempio, Levoni) acconsentono a convertire il proprio credito commerciale in capitale sociale, dando ossigeno all’impresa. Anche i dipendenti fanno la loro parte: mai un giorno di sciopero e in cambio neppure un licenziamento. E così facendo la solidarietà ha salvato Parmacotto (e i posti di lavoro), a dimostrazione che là dove le banche non arrivano a sostenere le imprese, può arrivare la finanza partecipativa. Nel 2018 Parmacotto spa, oramai risanata, cambia assetto proprietario. Nel 2019 il fatturato è in forte crescita, il numero di dipendenti è aumentato di 15 unità. Il percorso di crescita è ripreso, tanto che Parmacotto acquista il 70% dell’americana Cibo Italia (ora rinominata Parmacotto LLC) che importa salumi dall’Italia e che, nell’obiettivo strategico prefissato, dovrebbe consentire la riconquista del mercato americano.

m2

3.16

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

c. Perché l’elemento umano viene posto quale artefice principale per individuare e prevenire gli sprechi?

Esercizi da svolgere a. Quali strategie a livello corporate sono state attuate da Parmacotto fino al 2014 (negli anni “buoni” del mercato)? b. Come è stato possibile salvare Parmacotto? c. A quale livello di strategia si colloca il turnaround di Parmacotto? d. A quali rischi è stata esposta Parmacotto negli anni 2014-2016?

3.17

casO aziendalE

318

Leggi il caso estratto, con adattamenti, da Economia&Imprese, Filomena Greco, Il Sole 24 ORE e rispondi alle domande. Balocco spa è un’impresa dolciaria che negli ultimi dieci anni ha destagionalizzato la produzione e ha iniziato un importante percorso di sviluppo. Dall’originaria produzione focalizzata sui dolci delle ricorrenze, quali panettoni e colombe pasquali, Balocco è passata alle produzioni continuative che vengono consumate tutto l’anno, ampliando la produzione con la linea biscotti. La scelta strategica è stata di rafforzare la produzione di prodotti complementari al core business tradizionale dell’impresa. In questo contesto, in occasione di FICO Eat Italy di Bologna (evento dedicato alla tradizione culinaria italiana) Balocco ha realizzato un piccolo laboratorio artigianale: una mini fabbrica altamente tecnologica con 15 addetti che ha costituito una vetrina, con la produzione a vista, ma che ha avuto anche un proprio risvolto industriale. Infatti, proprio da questa fabbrica è nata l’idea di creare una linea di alta pasticceria per la grande distribuzione, capace di incarnare nel gusto e nella qualità un prodotto artigianale, recuperando antiche ricette di famiglia, ma realizzato in una fabbrica innovativa. Ora Balocco punta alle esportazioni. L’internazionalizzazione però non è una sfida facile per un’azienda di medie dimensioni come Balocco, il cui export attualmente vale solo il 13% del fatturato. Il settore da aggredire, in questo caso, è il fuori pasto continuativo, comparto dove Balocco è presente soltanto con i wafer, prodotto che ha un peso molto ristretto in Italia. Buona parte della crescita di Balocco degli ultimi anni è stata trainata dai prodotti per la colazione, un’abitudine tutta italiana. Per questo l’intento è di concentrare l’attenzione su una gamma di prodotti a più alta capacità di penetrazione dei mercati esteri. Tuttavia l’impresa non è interessata soltanto agli snack da mangiare per strada, ma ha l’intenzione di proporre prodotti complementari ai wafer per fare uno spuntino anche a casa. Queste scelte strategiche che riguardano un futuro abbastanza prossimo possono essere realizzate anche grazie al riassetto della struttura produttiva avvenuta negli anni più recenti. Balocco ha infatti investito quasi 35 milioni di euro in tecnologia e ha implementato sistemi automatici di impasto e confezionamento. L’investimento più recente è quello relativo all’ampliamento produttivo del sito di Fossano (Cuneo), che sarà in grado di garantire un aumento del 20% della capacità produttiva. Tuttavia, malgrado la forte introduzione di robotica e automazione, gli organici non si sono ridotti, si è anzi creato un circolo virtuoso: la maggiore competitività sul mercato derivante dalla tecnologia ha fatto da volano per lo sviluppo, anche da punto di vista dell’occupazione. Certo, ci sono meno addetti per turno, ma il numero di dipendenti è complessivamente aumentato.

a. Quale strategia di sviluppo ha seguito Balocco? b. Quali sono le prossime scelte strategiche? c. Qual è stato il ruolo dell’automazione dei processi produttivi? d. Quali sono stati gli impatti dell’automazione (introduzione di robot) sull’occupazione?

4 Pianificazione e controllo di gestione 4.1

budget delle vendite

LAB

La Golex Nord spa è un’impresa industriale che fabbrica tre modelli di sedie contraddistinte dalle sigle S10, S25 e S50. Per il prossimo esercizio l’impresa programma di vendere complessivamente 1 200 sedie S10, 1 500 sedie modello S25 e 1 800 sedie modello S50 come segue:

319

Vendite

Totale

1° quadrimestre

2° quadrimestre

3° quadrimestre

S10

200

400

600

1 200

S25

500

400

600

1 500

S50

500

700

600

1 800

In base a un’indagine di mercato l’impresa prevede di collocare le sedie ai seguenti prezzi di vendita unitari: Modello S10

fino al 30/04: 65 euro

Modello S25

fino al 31/08: 55 euro

dall’1/05 al 31/12: 70 euro dall’1/09 al 31/12: 60 euro

Modello S50

dall’1/01 al 31/12: 50 euro

Redigi il budget delle vendite. L’impresa industriale Granetti srl produce e commercializza tre prodotti (codificati A10, B70 e C88). Il direttore commerciale prevede, per il prossimo esercizio, le seguenti vendite per area geografica:

4.2

budget delle vendite e report

LAB

Prodotti A10 B70 C88

Nord Italia 1° 2° semestre semestre 500 700 900 900 500 400

Centro Italia 1° 2° semestre semestre 800 700 600 1 000 400 600

Sud e Isole Italia 1° 2° semestre semestre 1 000 1 000 700 700 400 200

Prezzo 1° semestre 300 euro 440 euro 500 euro

Prezzo 2° semestre 315 euro 450 euro 510 euro

Presenta il budget delle vendite e una relazione sull’andamento delle vendite.

Pianificazione e controllo di gestione

Prodotti

gruppo 4

ALERT Budget delle vendite = prezzo di budget × quantità da vendere

Prodotti

LAB

XT40 XD36

Vendite 1° semestre 32 000 44 000

Vendite 2° semestre 33 000 36 000

Prezzo di vendita 1° semestre 100 euro 90 euro

Prezzo di vendita 2° semestre 110 euro 81 euro

Presenta il budget delle vendite e la relazione predisposta dal responsabile delle vendite in cui si analizzano, tra l’altro, le conseguenze derivanti dalle variazioni di prezzo.

4.4

budget della produzione

LAB

L’impresa industriale MI.TI. srl redige il budget della produzione dell’esercizio n tenendo presente i seguenti dati: Prodotto S72

Prodotto T44

118 000

94 000

Rimanenze iniziali

1 200

840

Esistenze iniziali

800

650

Vendite

ALERT Quantità da produrre = vendite programmate + rimanenze finali di prodotti – esistenze iniziali di prodotti

Presenta il budget della produzione.

4.5

budget delle vendite e della produzione

Un’impresa industriale produce e vende due prodotti, codificati H21 e Z30. Per il prossimo esercizio prevede le seguenti vendite: Prodotti

LAB

H21 Z30

Vendite mensili programmate

Prezzo di vendita gennaio-marzo

Prezzo di vendita aprile-settembre

Prezzo di vendita ottobre-dicembre

Rimanenze finali programmate

3 000 2 500

40 euro 30 euro

36 euro 35 euro

42 euro 38 euro

400 1 000

Considerando che le esistenze iniziali sono di 500 unità per il prodotto H21 e di 1 200 unità per il prodotto Z30, presenta:

m2

budget delle vendite e report

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

La Firtex spa produce due prodotti contraddistinti dalle sigle XT40 e XD36. Le previsioni di vendita per il prossimo esercizio sono le seguenti:

4.3

320

Esercizi da svolgere a. il budget delle vendite; b. il budget della produzione.

4.6

budget delle vendite e della produzione

La B.T.B. spa è un’impresa industriale che fabbrica due tipi di prodotti, codificati con le sigle B01H e C03Z. Per il prossimo esercizio l’impresa programma le seguenti vendite:

LAB

Prodotti B01H C03Z

Vendite 1° semestre

Vendite 2° semestre

Prezzo di vendita 1° semestre

Prezzo di vendita 2° semestre

12 000 8 000

13 000 10 000

25 euro 34 euro

26 euro 35 euro

Le esistenze iniziali sono 300 unità di prodotto B01H e 200 unità di prodotto C03Z. In vista dell’incremento delle vendite si programma un aumento delle rimanenze finali: • 400 unità del prodotto B01H; • 300 unità del prodotto C03Z. Presenta: a. il budget delle vendite; b. il budget della produzione.

4.7

budget delle vendite e della produzione

Completa il budget delle vendite e il budget della produzione redatti dall’impresa Giorgio Gornelli che realizza i prodotti codificati MA21 e ZS33.

Budget delle vendite

LAB

Prodotti MA21 ZS33 Totali

1° quadrimestre

2° quadrimestre

3° quadrimestre

Totali 108 600 56 800

35 600 18 500

36 200

......................

......................

......................

55 200

19 300 56 100

......................

Budget della produzione Vendite programmate Rimanenze finali Esistenze iniziali Quantità da produrre

4.8

budget delle vendite, della produzione e report

Prodotto MA21

Prodotto ZS33

......................

......................

60 40

30 50

......................

......................

La Germany Sistem srl, impresa industriale che produce e vende due prodotti (codificati Z21 e Y20), prevede di realizzare nel prossimo esercizio le seguenti vendite:

Prodotti

LAB Z21 Y20

Vendite quadrimestrali programmate

Prezzo di vendita 1° quadrimestre

Prezzo di vendita 2° quadrimestre

Prezzo di vendita 3° quadrimestre

7 800 8 200

10 euro 8 euro

12 euro 10 euro

13 euro 12 euro

Le esistenze iniziali di prodotti sono: • 1 500 unità del prodotto Z21; • 2 000 unità del prodotto Y20. Le rimanenze finali di prodotti sono programmate in: • 1 600 unità del prodotto Z21; • 2 200 unità del prodotto Y20. Presenta: a. il budget delle vendite; b. il budget della produzione; c. la relazione di commento al budget delle vendite che motiva l’incremento dei prezzi.

321

LAB

Budget delle materie prime Produzione programmata

Quantità standard materia prima Alfa

Fabbisogno materia prima Alfa (kg)

Quantità standard materia prima Beta

Fabbisogno materia prima Beta (kg)

G22

25 000

1,20

......................

......................

55 000

M33

30 000

1,40

......................

2,00

......................

Prodotti

......................

......................

Budget degli acquisti Materia prima Alfa

Materia prima Beta

......................

......................

Rimanenze finali

1 200

2 400

Esistenze iniziali

......................

2 500

72 400

......................

......................

......................

Fabbisogno per la produzione

Quantità da acquistare Costo di acquisto

4.10

budget della produzione e delle materie prime

La Lilliani spa realizza due varianti del prodotto A72 contraddistinte dalle sigle I e Z. L’impresa programma di vendere, nel prossimo esercizio, 20 000 unità della variante I e 18 000 unità della variante Z e di disporre in magazzino delle esistenze iniziali e rimanenze finali di seguito indicate: Prodotti

LAB

Esistenze iniziali

Rimanenze finali

A72I

8 000

7 200

A72Z

6 000

6 500

Gli standard produttivi prevedono l’utilizzo di due fattori produttivi: Materie prime

Prodotto A72I

Prodotto A72Z

Alfa

kg 0,80

kg 1,20

Beta

kg 1,20

kg 1,00

Presenta: a. il budget della produzione; b. il budget delle materie prime.

4.11

budget della produzione e delle materie prime

LAB

Completa il budget della produzione e delle materie prime redatto dalla Senateni spa.

Budget della produzione Prodotto M10H

Prodotto S18T

Vendite programmate

70 000

62 000

Rimanenze finali

12 000

10 800

Esistenze iniziali Quantità da produrre

13 000

12 000

......................

......................

Pianificazione e controllo di gestione

Fabbisogno di materie prime = quantità da produrre × consumi standard di materia Quantità di materie prime da acquistare = fabbisogno di materie + rimanenze finali di materie prime – esistenze iniziali di materie prime

gruppo 4

budget delle materie prime e degli acquisti

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

4.9

ALERT

m2

Completa il Budget delle materie prime redatto dalla Megaris srl all’inizio dell’esercizio n tenendo presente che l’impresa utilizza due fattori produttivi: materia prima Alfa (costo al chilogrammo 4,80 euro) e materia prima Beta (costo al chilogrammo 3,50 euro).

322

Esercizi da svolgere Budget delle materie prime Produzione programmata

Quantità standard materia prima A

Fabbisogno materia prima A (litri)

Quantità standard materia prima S

Fabbisogno materia prima S (litri)

M10H

......................

......................

34 500

......................

69 000

S18T

......................

1,00

......................

1,20

......................

Prodotti

......................

4.12

budget delle materie prime e degli acquisti

......................

L’impresa LI.SOL. spa produce i prodotti codificati B10 e B14 utilizzando due tipi di materie prime (T29 e Z30). Le esistenze iniziali di materie prime sono le seguenti: Materia prima

LAB

Esistenze iniziali

T29

kg 22 000

Z30

kg 24 000

Le rimanenze finali di materie prime, che dovranno garantire la produzione del mese di gennaio, sono programmate nelle seguenti quantità: • materia prima T29: kg 25 000; • materia prima Z30: kg 26 000. Il budget della produzione evidenzia le seguenti quantità da produrre: • prodotto B10: 82 000 unità; • prodotto B14: 95 000 unità. Gli standard produttivi prevedono l’impiego dei seguenti fattori produttivi: Fattori produttivi Materia prima T29 Materia prima Z30

Prodotto B10 kg 0,50 kg 0,60

Prodotto B14 kg 1,00 kg 1,40

Costi standard 6,00 euro il kg 4,00 euro il kg

Presenta: a. il budget delle materie prime; b. il budget degli acquisti.

4.13

budget della produzione e delle materie prime

LAB

La M.P.Ter. spa produce due tipi di prodotti, codificati M10 e C60, per i quali utilizza la materia prima Alfa. Le esistenze iniziali di magazzino sono le seguenti: 200 unità di prodotto M10 e 150 unità di prodotto C60. Al fine di ridurre i costi di gestione l’impresa programma le seguenti rimanenze finali: prodotto M10 180 unità, prodotto C60 100 unità. L’impresa prevede di vendere nel prossimo esercizio 2 000 prodotti M10 e 2 600 prodotti C60. L’impiego di materie per ottenere una unità di prodotto è kg 200 per il prodotto M10 e kg 250 per il prodotto C60. Presenta: a. il budget della produzione; b. il budget delle materie prime.

4.14

budget della produzione, delle materie prime e degli acquisti

LAB

La Marnelli srl si propone, per l’esercizio successivo, di incrementare la produzione e le vendite dei due prodotti contraddistinti dalle sigle X10 e Y80 come sinteticamente indicato nella seguente tabella: 1° trimestre

2° trimestre

3° trimestre

4° trimestre

Prodotto X10 (quantità)

30 000

32 000

23 000

23 500

Prezzo unitario

10 euro

10 euro

12 euro

12 euro

Prodotto Y80 (quantità)

28 000

29 000

30 000

30 000

Prezzo unitario

15 euro

15 euro

18 euro

20 euro

Materie prime

Prodotto X10

Prodotto Y80

Costi unitari

Alfa

kg 2

kg 1,00

8 euro

Beta

kg 1

kg 0,50

5 euro

Presenta: a. il budget della produzione; b. il budget delle materie prime; c. il budget degli acquisti. ALERT

4.15 budget della manodopera diretta

Completa il budget della manodopera diretta redatto dalla Persini spa tenendo presente che il costo orario standard è di 19 euro.

Ore lavorate = produzione programmata × tempo standard di produzione Il tempo standard di produzione deve essere espresso in decimali (ricorda che 1 ora è formata da 60 minuti).

Budget della manodopera diretta LAB Prodotti Cielo 10 Terra 22 Totale manodopera diretta

4.16

budget

della manodopera diretta

LAB

4.17

budget delle vendite, della produzione, delle materie prime, degli acquisti, della manodopera diretta

LAB

Produzione programmata

Standard unitario

25 000 19 000

1 ora e 30 minuti 1 ora e 15 minuti

Ore lavorate

Costo manodopera diretta

......................

......................

......................

......................

......................

......................

L’impresa Veronet spa realizza due varianti del prodotto F42 impiegando la manodopera diretta rispettivamente per 2 ore e 3 ore. Il costo orario standard è 20 euro. Presenta il budget della manodopera diretta considerando che il budget della produzione evidenzia le seguenti quantità da produrre: • modello F42A 85 300 unità; • modello F42B 94 800 unità. La Silver spa fabbrica due prodotti che richiedono l’impiego dei seguenti fattori produttivi: • metri 2 di materia prima e 1 ora di manodopera diretta per il prodotto A8; • metri 4 di materia prima e 2 ore di manodopera diretta per il prodotto B20. I costi standard previsti per i fattori produttivi sono: • 10 euro il metro per la materia prima; • 16 euro l’ora per la manodopera. Le esistenze iniziali di magazzino sono le seguenti: • 400 metri di materia prima (in vista dell’incremento delle vendite, si programma un aumento del 15% le rimanenze finali); • 300 unità di prodotto A8 e 320 unità di prodotto B20. La Silver spa prevede le seguenti vendite: A8

Prodotti

1° trimestre 300

2° trimestre 400

3° trimestre 200

4° trimestre 400

Prezzi unitari 80 euro

B20

380

450

350

420

100 euro

gruppo 4

Le rimanenze finali di prodotti sono programmate in 2 000 unità del prodotto X10 e 3 000 unità del prodotto Y80. L’impiego dei fattori produttivi è previsto in base ai seguenti standard:

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Le rimanenze finali di materie sono programmate nelle seguenti quantità: • materia prima Alfa kg 30 000; • materia prima Beta kg 15 000.

m2

Le esistenze iniziali di magazzino sono le seguenti: • prodotto X10 1 000 unità; • prodotto Y80 2 000 unità; • materia prima Alfa kg 25 000; • materia prima Beta kg 13 000.

Pianificazione e controllo di gestione

323

324

Esercizi da svolgere Si programmano rimanenze finali di prodotti pari a 300 unità per A8 e a 400 unità per B20. Presenta: a. il budget delle vendite; b. il budget della produzione; c. il budget delle materie prime; d. il budget degli acquisti; e. il budget della manodopera diretta.

4.18

budget della produzione, delle materie prime, degli acquisti

LAB

La Berlesi srl presenta in magazzino, all’inizio dell’esercizio, 400 unità di materia prima che utilizza per la produzione di due prodotti B25 e C40. L’impresa programma rimanenze finali di materie prime pari a 200 unità. Sulla base dei dati sotto riportati presenta: a. il budget della produzione; b. il budget delle materie prime; c. il budget degli acquisti. Prodotto B25

Prodotto C40

2 500 280 240 1,5 8

2 700 200 160 2 6

Vendite Esistenze iniziali di prodotti Rimanenze finali di prodotti Impiego di materia prima Ore di manodopera diretta per prodotto Costo unitario materia prima

4.19

budget degli investimenti in automezzi

LAB

12 euro

La Chianale Mario & C. snc intende sostituire un automezzo del costo storico di 48 000 euro con uno nuovo del costo di 54 750 euro. Considera che: • il coefficiente di ammortamento è 20%; • l’impresa programma la permuta per l’1/10; • l’automezzo dismesso risulta in tale data ammortizzato dell’80%. Completa i calcoli e il budget degli investimenti fissi.

ALERT L’ammortamento dei beni strumentali entrati in funzione durante l’anno si calcola tenendo presente i giorni di effettivo utilizzo del bene.

La quota di ammortamento al 31/12 è: euro (360 000 – 48 000) × ............. =

euro ...................

ammortamento sul nuovo automezzo: euro =

54 750 × 20 × .........

=

36 500 Totale ammortamenti

euro ................... euro ...................

Budget degli investimenti in automezzi Valori iniziali Dismissione automezzo Acquisto automezzo Ammortamenti Valori finali

4.20

budget degli investimenti in impianti

LAB

Costo storico 360 000 – 48 000 54 750

Fondo ammortamento 216 000 ...................... ......................

......................

......................

Dalla contabilità della Rinassi spa si ricavano i seguenti dati relativi agli impianti e macchinari: costo storico 1 800 000 euro e fondo ammortamento 670 000 euro. L’impresa programma per l’1/06 dell’esercizio successivo la permuta di un impianto del costo storico di 300 000 euro già ammortizzato del 70% con un nuovo impianto del costo di 470 000 euro. Tenendo presente che il coefficiente di ammortamento da applicare agli impianti e macchinari è 16%, presenta il budget degli investimenti in impianti e macchinari (arrotondare gli importi all’unità di euro).

325

(1)

Costo storico 4 000 000 5 000 000 980 000 240 000

Fondo ammortamento 2 170 000 2 400 000 450 000 95 000

% ammortamento 3% 15% 18% 20%

Valore del fabbricato 2 800 000 euro.

Si programma per il prossimo esercizio l’ampliamento della capacità produttiva con la sostituzione di un impianto e l’ampliamento del parco automezzi. Le operazioni di disinvestimento e di acquisto sono le seguenti: • 1/04 permuta di un impianto del costo storico di 850 000 euro, già ammortizzato dell’80%, con un nuovo impianto del costo di 1 500 000 euro; • 1/10 acquisto di un automezzo del costo di 18 000 euro. Presenta: a. il budget degli investimenti fissi (arrotondando gli importi all’unità di euro); b. le registrazioni contabili effettuate dall’impresa durante l’esercizio n+1 tenendo conto che il prezzo di cessione dell’impianto è di 20 000 euro + IVA e che l’operazione è regolata tre giorni dopo con bonifico bancario (commissione bancaria 3 euro).

4.22

budget degli investimenti fissi

LAB

La situazione contabile della Tirreni spa al 31/12/n presenta i seguenti valori relativi alle immobilizzazioni materiali: Beni strumentali Terreni e fabbricati (1) Impianti e macchinario Attrezzature industriali Arredamento Automezzi (1)

Costo storico 5 000 000 7 000 000 670 000 180 000 320 000

Fondo ammortamento 2 400 000 3 360 000 361 800 72 000 192 000

% ammortamento 3% 16% 18% 20% 20%

Valore del fabbricato 3 800 000 euro.

Per il prossimo esercizio si programma l’ampliamento della capacità produttiva con la sostituzione di un impianto, l’acquisto di un capannone e attrezzature industriali. Le operazioni di disinvestimento e di acquisto sono le seguenti: • 1/03 acquisto di un capannone del costo di 1 200 000 euro (valore del fabbricato 900 000 euro); • 1/04 permuta di un impianto del costo storico di 1 250 000 euro, già ammortizzato del 48%, con un nuovo impianto del costo di 1 870 000 euro; • 1/09 acquisto di attrezzature industriali del costo di 130 000 euro. Presenta il budget degli investimenti fissi (importi arrotondati all’unità di euro).

4.23

budget di tesoreria

La Larsini spa redige il budget di tesoreria del mese di aprile tenendo presente i seguenti dati: • entrate 240 000 euro; • uscite 258 000 euro; • saldo attivo del conto corrente bancario all’1/04 8 000 euro. Completa lo schema e il budget di tesoreria.

ALERT Il flusso di cassa è dato dalla differenza tra le entrate e le uscite programmate per un determinato periodo

Flusso di cassa: Entrate previste Uscite previste Flusso di cassa Budget di tesoreria: Flusso di cassa Saldo del conto corrente bancario all’1/04 Saldo del conto corrente bancario al 30/04

................... ................... ...................

................... ................... ...................

Pianificazione e controllo di gestione

Beni strumentali Terreni e fabbricati (1) Impianti e macchinario Attrezzature industriali Altri beni

gruppo 4

LAB

La situazione contabile della Ferranti spa al 31/12/n presenta i seguenti valori relativi alle immobilizzazioni materiali:

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

budget degli investimenti fissi e registrazioni contabili

m2

4.21

326

Esercizi da svolgere Dalla situazione contabile al 31/12/n della Della Torre srl si ricavano i seguenti conti:

4.24

budget di tesoreria

LAB

Denominazione conti

Eccedenza Dare

Crediti v/clienti

78 000, 00

UniCredit c/c

12 000, 00

Debiti v/fornitori

Eccedenza Avere

62 920, 00

Debiti per IVA

1 575, 00

Debiti v/Istituti previdenziali

23 650, 00

Debiti per ritenute da versare

11 820, 00

Debiti verso fondi pensione

6 700, 00

Il business controller elabora la seguente previsione dei crediti e dei debiti del primo bimestre dell’esercizio n+1: Denominazione conti

Gennaio

Crediti v/clienti

Febbraio

154 396, 00

154 396, 00

IVA ns/debito

27 842, 00

27 842, 00

Debiti v/fornitori

62 920, 00

62 920, 00

IVA ns/credito

11 346, 00

11 346, 00

Retribuzioni nette

25 200, 00

25 200, 00

Debiti per contributi e ritenute fiscali

19 700, 00

19 700, 00

Si prevedono i seguenti pagamenti e riscossioni: • le fatture di vendita sono riscosse per metà nel mese di emissione e per metà nel mese successivo; • le fatture di acquisto sono pagate per il 60% nel mese di ricevimento e per la parte residua nel mese successivo; • il versamento delle quote TFR ai fondi pensione avviene entro il mese successivo a ciascun trimestre solare; • le ritenute sociali, fiscali e l’IVA sono versate entro il giorno 16 del mese successivo. Presenta il budget di tesoreria del primo bimestre ipotizzando che pagamenti e riscossioni avvengano tramite c/c bancario. La situazione contabile al 31/03/n della Magenti Dolci spa presenta, tra gli altri, i seguenti conti:

4.25

budget di tesoreria

LAB

Denominazione conti

Eccedenza Dare

Crediti v/clienti

1 364 000, 00

Cambiali attive

87 000, 00

Intesa Sanpaolo c/c

22 800, 00

Eccedenza Avere

Debiti v/fornitori

1 030 500, 00

Cambiali passive

67 000, 00

Debiti per IVA

40 340, 00

Debiti v/Istituti previdenziali

22 860, 00

Debiti per ritenute da versare

48 000, 00

Dai budget settoriali si ricavano le seguenti informazioni: Denominazione conti Crediti v/clienti IVA ns/debito Debiti v/fornitori IVA ns/credito Retribuzioni nette

Aprile

Maggio

2 178 000, 00

2 380 000, 00

392 000, 00

429 800, 00

1 694 000, 00

1 694 000, 00

305 000, 00

305 000, 00

84 500, 00

84 500, 00

Debiti v/Istituti previdenziali

20 500, 00

20 500, 00

Debiti per ritenute da versare

45 000, 00

45 000, 00

Presenta il budget di tesoreria dei mesi di aprile e maggio ipotizzando che pagamenti e riscossioni avvengano tramite c/c bancario.

4.26

budget di tesoreria

LAB

La TEL.VER. spa redige il budget di tesoreria del mese di gennaio tenendo presente i seguenti valori tratti dalla situazione contabile iniziale: • Crediti verso clienti 1 200 000 euro; • Debiti verso fornitori 735 000 euro; • IVA sulle vendite 204 000 euro; • IVA sugli acquisti 126 000 euro; • Debiti per ritenute da versare 6 675 euro; • Debiti verso istituti previdenziali 13 500 euro; • Banca X c/c 15 000 euro; • Denaro in cassa 1 200 euro. Per la redazione del budget di tesoreria si considera quanto segue: • il 55% dei debiti verso fornitori è da pagare nel mese di gennaio; • il 40% dei crediti verso clienti è da riscuotere nel mese di gennaio; • i crediti e i debiti sorti nel mese di gennaio verranno interamente regolati nel mese di febbraio.

gruppo 4

Per la redazione del budget di tesoreria si considera quanto segue: • le fatture di vendita sono riscosse per metà nel mese di emissione e per metà nel mese successivo; • le fatture di acquisto sono pagate per il 60% nel mese di ricevimento e per il 40% nel mese successivo; • le cambiali attive sono riscosse interamente nel mese di aprile; • le cambiali passive sono pagate per l’80% nel mese di aprile e per il 20% nel mese successivo; • le ritenute sociali, fiscali e l’IVA sono versate entro il giorno 16 del mese successivo.

Pianificazione e controllo di gestione

327

budget di tesoreria

LAB

Denominazione conti

Eccedenza Dare

Crediti v/clienti

93 600, 00

Intesa Sanpaolo c/c

14 400, 00

Debiti v/fornitori

Eccedenza Avere

75 504, 00

Debiti per IVA

2 900, 00

Debiti v/Istituti previdenziali

28 380, 00

Debiti per ritenute da versare

14 184, 00

Debiti verso fondi pensione

8 040, 00

Il business controller elabora la seguente previsione dei crediti e dei debiti del primo bimestre dell’esercizio n+1: Denominazione conti Crediti v/clienti

Gennaio

Febbraio

185 420, 00

185 420, 00

IVA ns/debito

33 436, 00

33 436, 00

Debiti v/fornitori

75 600, 00

75 600, 00

IVA ns/credito

13 633, 00

13 633, 00

Retribuzioni nette

32 420, 00

32 420, 00

Debiti per contributi e ritenute fiscali

23 650, 00

23 650, 00

Si prevedono i seguenti pagamenti e riscossioni: • le fatture di vendita sono riscosse per metà nel mese di emissione e per metà nel mese successivo; • le fatture di acquisto sono pagate per il 30% nel mese di ricevimento e per la parte residua nel mese successivo;

m2

Dalla situazione contabile al 31/12/n della Mariani srl si ricavano i seguenti conti:

4.27

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Presenta il budget di tesoreria del mese di gennaio.

328

Esercizi da svolgere • •

il versamento delle quote TFR ai fondi pensione avviene entro il mese successivo a ciascun trimestre solare; le ritenute sociali, fiscali e l’IVA sono versate entro il giorno 16 del mese successivo.

Presenta il budget di tesoreria del primo bimestre ipotizzando che pagamenti e riscossioni avvengano tramite c/c bancario.

4.28

budget settoriali, budget degli investimenti fissi e budget economico

LAB

La TI.LIT. spa, impresa industriale di medie dimensioni, produce due tipi di prodotti contraddistinti dalla sigla T65 e G87, utilizzando le materie prime Alfa e Beta. Per la predisposizione del budget economico si tiene conto delle seguenti informazioni. 1. Previsioni delle vendite: • prodotto T65: 6 700 unità mensili, prezzo di vendita nel primo semestre 32 euro e successivamente 34 euro; • prodotto G87: 9 200 unità mensili, prezzo di vendita fino al 30/09 25 euro e successivamente 28 euro. 2. Rimanenze di prodotti e materie prime: • prodotto T65: esistenze iniziali 700 unità, rimanenze finali programmate 1 000 unità; • prodotto G87: esistenze iniziali 800 unità, rimanenze finali programmate 900 unità; • materia prima Alfa: esistenze iniziali kg 20 000; • materia prima Beta: esistenze iniziali kg 35 000. Le rimanenze finali di materie prime dovranno garantire la produzione del mese di gennaio successivo, prevista nelle seguenti unità: 6 700 per il prodotto T65 e 9 200 per il prodotto G87. Il consumo di materie prime è determinato sulla base delle seguenti quantità standard: Impieghi standard

Materie prime

Costi standard

T65

G87

Alfa

kg 1,2

kg 1,4

4,20 euro il kg

Beta

kg 1,5

kg 2,0

2,50 euro il kg

3. Manodopera diretta e indiretta Il costo orario standard della manodopera diretta è di 18 euro. La produzione prevede il seguente impiego standard di manodopera: • prodotto T65 h 1; • prodotto G87 h 0,50. La manodopera indiretta è stimata in 140 000 euro annuali; gli stipendi agli impiegati amministrativi sono di 52 000 euro. Il costo orario della manodopera diretta e indiretta e il costo degli stipendi agli impiegati amministrativi comprendono la tredicesima mensilità, il TFR e i contributi sociali. 4. Valutazione delle rimanenze Le esistenze iniziali e le rimanenze finali di materie prime sono valutate al costo standard. Le esistenze iniziali e le rimanenze finali del prodotto T65 sono valutate 28 euro cadauno, quelle del prodotto G87 20 euro cadauno. 5. Beni strumentali La situazione all’inizio dell’esercizio presentava le seguenti voci: Beni strumentali

Costo storico

Fondo ammortamento

% ammortamento

Terreni e fabbricati (1)

1 400 000

512 000

3%

Impianti e macchinari

2 500 000

1 040 000

14%

Attrezzature industriali

315 000

105 000

16%

Altri beni

210 000

116 000

20%

(1)

Valore del fabbricato 950 000 euro.

Si prevede l’acquisto in data 1/09 di un macchinario del costo di 900 000 euro. 6. Si prevedono inoltre i seguenti costi: • costi di produzione indiretti 823 000 euro; • costi commerciali e amministrativi 58 000 euro; • oneri finanziari 16 000 euro.

329

LAB

La Mario Galli & C. snc produce due tipi di prodotti codificati X400 e A100. Le previsioni di vendita per l’esercizio successivo sono le seguenti: Prodotti

Vendite annuali

Prezzi

X400

130 000

125 euro

A100

160 000

110 euro

Gli standard dei fattori produttivi impiegati per la produzione sono i seguenti: Fattori produttivi

Impieghi standard X400 A100

Costi standard

Materia prima Alfa

kg 2

kg 1,5

15 euro al kg

Materia prima Beta

kg 1

kg 1,2

12 euro al kg

Manodopera diretta

h2

h 1,5

18 euro l’ora

Le esistenze iniziali di prodotti e materie sono le seguenti: • prodotti X400 unità 8 000, valutate 85 euro cadauna; • prodotti A100 unità 9 000, valutate 80 euro cadauna; • materia prima Alfa 20 000 kg, valutate al costo standard; • materia prima Beta 15 000 kg, valutate al costo standard. Le rimanenze finali di materie prime sono programmate in 31 500 kg per la materia Alfa e 32 400 kg per la materia Beta. Le rimanenze finali di prodotti sono programmate in 10 000 unità di X400 e 12 000 unità di A100. Le rimanenze finali di materie sono valutate al costo standard; le rimanenze finali di prodotti sono valutate al costo industriale programmato. I costi indiretti di produzione sono programmati pari al 30% del costo primo e sono attribuiti alle due produzioni in base al costo primo. I costi amministrativi e commerciali sono pari al 15% del costo industriale programmato. Gli oneri finanziari ammontano a 331 648 euro e le imposte sono pari al 35% del reddito lordo. Presenta, arrotondando gli importi all’unità di euro: a. i budget settoriali; b. il budget economico.

4.30

budget settoriali e budget economico

LAB

La VILTEX spa produce due tipi di prodotti, codificati F101 e G102. Le previsioni di vendita per l’esercizio successivo sono le seguenti: Vendite 1° trimestre

Vendite 2° trimestre

Vendite 3° trimestre

Vendite 4° trimestre

Prezzi

F101

14 000

18 000

18 000

20 000

60 euro

G102

18 000

20 000

20 000

22 000

50 euro

Prodotti

Gli standard dei fattori produttivi impiegati per le due produzioni sono indicati nella seguente tabella: Fattori produttivi

Impieghi standard F101

G102

gruppo 4

budget settoriali e budget economico

Costi standard

Materia prima Alfa

kg 2

kg 1

4 euro al kg

Materia prima Beta

kg 1,5

kg 1,2

6 euro al kg

Manodopera diretta

h 1,5

h1

18 euro l’ora

m2

4.29

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Presenta, arrotondando gli importi all’unità di euro: a. i budget settoriali; b. il budget degli investimenti fissi; c. il budget economico.

Pianificazione e controllo di gestione

7. Imposte dell’esercizio Si prevede un carico fiscale pari al 35% del reddito lordo.

330

Esercizi da svolgere Le esistenze iniziali di prodotti e materie sono le seguenti: • prodotti F101 unità 1 000, valutate 50 euro cadauna; • prodotti G102 unità 2 000, valutate 30 euro cadauna; • materia prima Alfa kg 26 000, valutati al costo standard; • materia prima Beta kg 18 300, valutati al costo standard. Le rimanenze finali di materie prime, valutate al costo standard, dovranno garantire la produzione del primo bimestre pari a 10 000 unità del prodotto F101 e 13 000 unità del prodotto G102. Le rimanenze finali di prodotti sono programmate in 2 000 unità di F101 e 3 000 unità di G102 e sono valutate al costo industriale. I costi indiretti di produzione sono programmati pari al 18% del costo primo e vengono imputati alle due produzioni in base al costo primo. I costi amministrativi e commerciali ammontano al 12% del costo industriale programmato. Gli oneri finanziari sono di 32 693 euro e le imposte sono pari al 35% del reddito lordo. Presenta, arrotondando gli importi all’unità di euro: a. i budget settoriali; b. il budget economico.

4.31

budget settoriali e budget economico

LAB

La Martini spa produce due tipi di prodotti, codificati M120 e B240; per il prossimo esercizio, l’impresa intende ampliare la propria quota di mercato e programma le seguenti vendite: Vendite 1° trimestre

Vendite 2° trimestre

Vendite 3° trimestre

Vendite 4° trimestre

Prezzi

M120

7 000

9 000

9 000

10 000

50 euro

B240

9 000

10 000

10 500

10 500

56 euro

Prodotti

Gli standard dei fattori produttivi impiegati per le produzioni sono riportati nella seguente tabella: Fattori produttivi

Impieghi standard M120

B240

Costi standard

Materia prima Alfa

kg 2

kg 1

4 euro al kg

Materia prima Beta

kg 1,2

kg 0,8

6 euro al kg

Manodopera diretta

h1

h 1,5

20 euro l’ora

Le esistenze iniziali di materie e prodotti e la relativa valutazione sono: • prodotti M120 unità 400, valutate 44 euro ciascuna; • prodotti B240 unità 500, valutate 48 euro ciascuna; • materia prima Alfa kg 12 000, valutati al costo standard; • materia prima Beta kg 8 000, valutati al costo standard. Le rimanenze finali di materie prime e prodotti e la relativa valutazione sono programmate come segue: • le materie prime, valutate al costo standard, devono garantire la produzione del primo bimestre (5 000 unità del prodotto M120 e 6 000 unità del prodotto B240); • i prodotti finali, valutati al costo industriale, sono programmati in 500 unità di M120 e 600 unità di B240. I costi indiretti di produzione sono programmati pari al 20% del costo primo e vengono attribuiti alle due produzioni in base al costo primo. I costi amministrativi e commerciali ammontano al 10% del costo industriale programmato. Gli oneri finanziari ammontano a 22 808 euro e le imposte sono pari al 35% del reddito lordo. Presenta: a. i budget settoriali; b. il budget economico.

4.32 scostamenti di prezzo e di quantità LAB

La Carlesi spa calcola lo scostamento totale di quantità e di prezzo tenendo presente un volume di produzione, alla fine dell’esercizio, di 18 000 unità.

ALERT Scostamento di quantità = prezzo standard × scostamento delle quantità Scostamento di prezzo = quantità effettiva × scostamento dei prezzi

331

standard

kg 6 kg 5 h 2,2

13 14 19

12 15 18

Scostamenti

Aggravio / Risparmio

..................

..................

..................

..................

..................

.................. ..................

Scostamento di quantità: euro (..................× 18 000) = euro ..................

Scostamento di quantità Fattori produttivi Materia prima A Materia prima B Manodopera

Prezzi standard 12 15 18

Quantità effettiva standard kg 6 kg 5 kg 5 kg 5,50 h 2,20 h2

Scostamenti

Aggravio / Risparmio

..................

..................

..................

..................

..................

.................. ..................

Scostamento di quantità: euro (..................× 18 000) = euro ..................

4.33

analisi degli scostamenti dei costi e report

LAB

La M.TIR.SIX. spa ha definito i seguenti dati standard relativamente alla produzione del prodotto T71: • volume di produzione: 30 000 unità; • consumo di materia prima A10 per unità di prodotto: kg 8 a 20 euro il chilogrammo; • consumo di materia prima B20 per unità di prodotto: kg 5 a 15 euro il chilogrammo; • impiego di manodopera qualificata per unità di prodotto: 3 ore a 18 euro l’ora; • impiego di manodopera generica per unità di prodotto: 4 ore a 14 euro l’ora. Alla fine dell’anno l’impresa rileva i seguenti dati consuntivi: • volume di produzione: 29 400 unità; • consumo di materia prima A10: kg 249 900 a 22 euro il chilogrammo; • consumo di materia prima B20: kg 161 700 a 14 euro il chilogrammo; • impiego di manodopera qualificata: 88 200 ore a 19 euro l’ora; • impiego di manodopera generica: 126 420 ore con un costo complessivo di 1 896 300 euro. Calcola: a. il costo primo standard e il costo primo effettivo; b. gli scostamenti di costo analizzandone le cause. Presenta una relazione di commento alle variazioni individuate.

4.34

analisi degli scostamenti dei costi e report

LAB

La N.C.B. srl ha definito i seguenti dati standard relativamente alla produzione dell’articolo codificato R14: • volume di produzione: 41 000 unità; • consumo di materia prima Alfa per unità di prodotto: kg 8,50 a 10 euro il chilogrammo; • consumo di materia prima Beta per unità di prodotto: kg 6 a 5 euro il chilogrammo; • impiego di manodopera qualificata per unità di prodotto: 3 ore a 18 euro l’ora; • impiego di manodopera generica per unità di prodotto: 4 ore a 14 euro l’ora. Alla fine dell’anno la N.C.B. srl rileva i seguenti dati consuntivi: • volume di produzione: 40 000 unità; • consumo di materia prima Alfa: kg 344 000 a 12 euro il chilogrammo; • consumo di materia prima Beta: kg 260 000 a 5,20 euro il chilogrammo; • impiego di manodopera qualificata: 120 000 ore a 19 euro l’ora; • impiego di manodopera generica: 180 000 ore con un costo complessivo di 2 430 000 euro. Calcola: a. il costo primo standard e il costo primo effettivo; b. gli scostamenti di costo analizzandone le cause. Commenta i risultati ottenuti.

gruppo 4

effettivi

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Materia prima A Materia prima B Manodopera

Prezzi

Quantità effettiva

m2

Fattori produttivi

Pianificazione e controllo di gestione

Scostamento di prezzo

332

Esercizi da svolgere 4.35

analisi degli scostamenti dei costi e report

LAB

La M.B.C. spa considera i seguenti dati standard per la fabbricazione del prodotto I64: • consumo materia prima T per unità di prodotto: kg 10 a 30 euro il chilogrammo; • consumo di materia prima S per unità di prodotto: kg 4 a 12 euro il chilogrammo; • impiego di manodopera qualificata per unità di prodotto: ore 1 a 18 euro l’ora; • impiego di manodopera generica per unità di prodotto: ore 3 a 14 euro l’ora. Nel mese di marzo l’impresa ha rilevato i seguenti dati consuntivi per realizzare una produzione di 9 500 unità: • consumo di materia prima T kg 95 000 a 32 euro il chilogrammo; • consumo di materia prima S kg 36 100 a 10 euro il chilogrammo; • impiego di manodopera qualificata ore 9 500 a 20 euro l’ora; • impiego di manodopera generica ore 28 500 a 13 euro l’ora. Calcola il costo primo standard per una produzione di 10 000 unità e il costo primo effettivo sostenuto nel mese di marzo e analizza le cause degli scostamenti.

4.36

analisi degli scostamenti dei costi e report

LAB

La MIG.PEX. srl ha utilizzato i seguenti dati standard per realizzare il prodotto T72H: • consumo materia prima Alfa per unità di prodotto: kg 6 a 20 euro il chilogrammo; • consumo materia prima Beta per unità di prodotto: kg 2 a 8 euro il chilogrammo; • impiego manodopera qualificata per unità di prodotto: ore 1 a 18 euro l’ora; • impiego manodopera generica per unità di prodotto: ore 3 a 12 euro l’ora. Durante il mese di aprile la MIG.PEX. srl rileva i seguenti dati consuntivi: • consumo di materia prima Alfa: kg 114 000 a 22 euro il chilogrammo; • consumo di materia prima Beta: kg 47 500 a 7,50 euro il chilogrammo; • impiego manodopera qualificata: ore 19 000 a 18 euro l’ora; • impiego manodopera generica: ore 57 000 a 12,50 euro l’ora; • volume di produzione: 19 000 unità. Dopo aver calcolato il costo primo standard riferito a una produzione di 20 000 unità e il costo primo effettivo, analizza le cause degli scostamenti.

4.37

report sugli scostamenti

LAB

Per la produzione del prodotto codificato A21 sono stati definiti i seguenti dati standard: • volume di produzione mensile 2 000 unità; • consumo di materia prima A per unità di prodotto kg 0,5 a 4 euro il chilogrammo; • consumo di materia prima B per unità di prodotto kg 0,4 a 3 euro il chilogrammo; • impiego di manodopera generica per unità di prodotto h 1,20 a 20 euro l’ora. Alla fine del primo mese di lavorazione si rilevano i seguenti dati consuntivi: • volume di produzione mensile 1 900 unità; • consumo di materia prima A kg 1 140 a 4,20 euro il chilogrammo; • consumo di materia prima B kg 760 a 3,50 euro il chilogrammo; • impiego di manodopera generica 1 900 ore con un costo complessivo di 41 800 euro. Presenta il report che evidenzia il calcolo del costo primo standard, del costo primo effettivo, l’analisi degli scostamenti dei costi e delle relative cause.

4.38 analisi degli scostamenti dei ricavi e dei costi e report LAB

Dai budget settoriali della Angelini srl si ricavano le seguenti informazioni.

Budget delle vendite Quantità

Prezzo unitario

Totale

12 000 unità

60 euro

720 000 euro

Budget della produzione 12 000 3 000 2 000 13 000

Vendite + rimanenze finali – esistenze iniziali Quantità da produrre

Budget dei consumi di materie prime Produzione programmata

Coefficiente d’impiego

Fabbisogno di materia prima

13 000 unità

kg 6

kg 78 000

333

78 000 6 000 5 000 79 000 10,00 euro

790 000,00 euro

Budget della manodopera diretta Produzione programmata 13 000 unità

Standard unitario h3

Ore lavorate h 39 000

Costo orario 20 euro

Costo manodopera 780 000 euro

I dati consuntivi sono i seguenti: • la materia prima consumata per unità di prodotto risulta di kg 6,5 al costo unitario di 11 euro; • la fabbricazione di una unità di prodotto ha comportato l’impiego della manodopera diretta per h 3,50 al costo orario di 22 euro; • le quantità vendute sono risultate 12 500 unità; • le rimanenze finali di prodotti presenti in magazzino sono 3 200 unità; • il prezzo unitario di vendita è stato di 65 euro. Calcola gli scostamenti dei costi diretti e dei ricavi di vendita analizzandone le cause. La Big Italy spa produce e commercializza il prodotto contraddistinto dal codice FT20. Le vendite sono programmate in 25 000 unità al prezzo unitario di 200 euro.

4.39 scostamento dei ricavi

LAB

In sede di consuntivo sono stati rilevati i seguenti dati: • vendite effettive 27 000 unità: • prezzo di vendita unitario 190 euro.

gruppo 4

kg kg kg kg

Pianificazione e controllo di gestione

Budget degli acquisti Fabbisogno + rimanenze finali – esistenze iniziali Quantità da acquistare Costo unitario standard Costo d’acquisto

...................

Scostamento globale

...................

euro

...................

Scostamento di prezzo: ................... × (190 – 200) = ................... euro Scostamento di volume: ................... × (27 000 – 25 000) = ................... euro Scostamento globale: euro (................... + ...................) = ................... euro

4.40

analisi degli scostamenti dei ricavi e report

LAB

La Sereni & Carli srl produce e commercializza il prodotto contraddistinto dal codice HF120I. Le vendite programmate ammontano a 3 240 000 euro (prezzo di vendita unitario 162 euro), raggiungendo in tal modo una quota di mercato del 30%. In sede di consuntivo sono stati rilevati i seguenti dati: • vendite effettive 19 000 unità; • prezzo di vendita unitario 168 euro; • domanda di mercato 60 000 unità. Calcola gli scostamenti di ricavo e analizzane le cause. La Repelti spa, che produce e vende porte, ha previsto nel budget del prossimo esercizio un volume di vendita di 320 000 unità Dal budget delle vendite risultano i seguenti dati relativi al prodotto codificato P71:

4.41 scostamento dei ricavi

LAB

Vendite programmate 320 000 unità

I dati a consuntivo evidenziano: • vendite effettive: 340 000 unità; • prezzo unitario (medio): 225 euro. Calcola lo scostamento globale dei ricavi.

Prezzo unitario 220,00 euro

Ricavi programmati 70 400 000 euro

m2

euro Ricavi effettivi euro (190 × ...................) Ricavi programmati euro (................... × 25 000) euro

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Completa l’analisi degli scostamenti dei ricavi.

334

Esercizi da svolgere 4.42

analisi degli scostamenti dei ricavi e report

LAB

La Arredo Casa spa produce e vende mobili tra cui una scrivania con codice S42, la cui domanda di mercato è prevista in 3 000 unità; l’impresa si è posta come obiettivo di raggiungere una quota di mercato del 10%. Predispone quindi il seguente budget delle vendite: Vendite programmate 300 unità

Prezzo unitario 120,00 euro

Ricavi programmati 36 000,00 euro

I dati consuntivi rilevati sono stati i seguenti: • domanda di mercato 3 400 unità; • vendite effettive 290 unità; • prezzo di vendita unitario 130 euro. Determina lo scostamento globale dei ricavi e analizzane le cause.

4.43

analisi degli scostamenti dei ricavi e report

LAB

La Filati srl produce e vende abbigliamento tra cui una giacca con codice GF44, la cui domanda di mercato è prevista in 5 000 unità. L’impresa si è posta come obiettivo di raggiungere una quota di mercato del 20%. Predispone quindi il seguente budget delle vendite: Vendite programmate 1 000 unità

Prezzo unitario 184,00 euro

Ricavi programmati 184 000,00 euro

I dati consuntivi rilevati sono stati i seguenti: • domanda di mercato 4 600 unità; • vendite effettive 1 050 unità; • prezzo di vendita unitario 180 euro. Determina lo scostamento globale dei ricavi e analizzane le cause.

4.44

analisi degli scostamenti dei ricavi e report

LAB

La Arredo & Luci spa produce e vende complementi di arredamento tra cui una lampada con codice LT24, la cui domanda di mercato è prevista in 2 000 unità. L’impresa si è posta come obiettivo di raggiungere una quota di mercato del 10%. Predispone quindi il seguente budget delle vendite: Vendite programmate 200 unità

Prezzo unitario 250,00 euro

Ricavi programmati 50 000,00 euro

I dati consuntivi rilevati sono stati i seguenti: • domanda di mercato 2 200 unità; • vendite effettive 180 unità; • prezzo di vendita unitario 260 euro. Determina lo scostamento globale dei ricavi e analizzane le cause.

4.45

report informativo

LAB ALERT La composizione del mercato segnala le imprese attualmente presenti, con l’indicazione della relativa quota di mercato.

4.46

report economico

LAB

La Antonio Gallesi & C. snc intende ampliare il proprio mercato aumentando la produzione, considerato l’interesse che i consumatori hanno dimostrato per i due prodotti collocati, nell’ultimo esercizio, in una zona di mercato. Per incrementare la produzione si rende necessario reperire finanziamenti per acquistare due impianti e un macchinario. L’amministratore della società viene incaricato di predisporre un report informativo da sottoporre a due soci potenziali che potrebbero conferire il capitale necessario entrando in società. Il report mette in evidenza, tra l’altro: • la composizione del mercato in cui opera l’impresa; • le vendite degli ultimi tre esercizi e quelle iscritte a budget per il prossimo esercizio; • la produzione dell’ultimo esercizio (a quantità e a valore) e il budget della produzione del prossimo esercizio; • le ore di utilizzo degli impianti. Presenta il report redatto dall’amministratore da cui emerge un trend positivo delle vendite. La KIR.SET. spa svolge la propria attività negli stabilimenti di Forlì e Grosseto. Il sistema informativo aziendale prevede l’invio trimestrale di un report economico alla direzione operativa di ogni stabilimento. Tale report fornisce informazioni mensili: • sulla composizione dei costi sostenuti per le produzioni;

335

Presenta il report economico inviato allo stabilimento di Forlì in cui vengono fabbricati i prodotti A10B e B25C considerando le seguenti informazioni: • l’aumento dei prezzi di una materia prima ha comportato un aumento dei costi variabili; • il margine di contribuzione di primo livello è aumentato per il prodotto A10B e diminuito per il prodotto B25C; • il risultato economico mensile è aumentato per entrambi i prodotti.

LAB

La Valli spa produce due prodotti contraddistinti dalle sigle Z28 e W34. Il sistema informativo aziendale prevede l’invio trimestrale alla direzione operativa di un report che fornisce informazioni mensili: • sulla produzione realizzata a quantità e a valore; • sulle variazioni tra dati effettivi e dati di budget; • sulle ore di utilizzo degli impianti; • sulle interruzioni della produzione necessarie per eseguire interventi di manutenzione e riparazione. Presenta il report informativo del primo trimestre dell’esercizio che evidenzia le seguenti informazioni: a. la produzione del prodotto Z28 ha registrato un incremento costante in linea con quanto programmato; b. la produzione del prodotto W34 ha registrato nel mese di febbraio un calo dovuto alla rottura di un impianto; c. la variazione percentuale tra produzione effettiva e programmata per il mese di marzo; d. le ore di utilizzo degli impianti, con un incremento costante delle ore per la produzione del prodotto Z28 e un andamento discontinuo per il prodotto W34; e. le interruzioni per gli interventi di manutenzione sono state in linea con quanto programmato; f. le interruzioni per gli interventi di riparazione sono risultate maggiori di quelle effettuate nello stesso periodo dell’anno precedente.

4.48

report sulle vendite

LAB

La Nasi srl ha predisposto il seguente budget delle vendite per l’esercizio n: Prodotti Alfa 11 Beta 99

1° trimestre 6 420 000 7 150 000

2° trimestre 6 540 000 7 320 000

3° trimestre 6 760 000 7 410 000

4° trimestre 6 980 000 7 490 000

Il responsabile delle vendite dell’impresa ha rilevato, al termine del primo trimestre, un calo delle vendite rispetto ai dati previsionali: Prodotti Alfa 11 Beta 99

1° trimestre 6 150 000 6 740 000

Presenta la relazione redatta dal responsabile delle vendite che mette in evidenza: • l’analisi dell’andamento delle vendite effettive confrontato con le vendite programmate; • l’analisi del mercato in cui è presente l’impresa; • alcune proposte indirizzate a riportare il livello delle vendite ai valori programmati precisandone gli aspetti operativi ed economici.

4.49 report aziendale LAB

La Tisseri spa commercializza mobili nell’Italia centro-settentrionale. Per superare il momento di difficoltà del mercato dovuto alla crisi economico-finanziaria e per affrontare la concorrenza, l’impresa incarica la dipendente Laura Bono di predisporre una relazione per valutare le strategie più opportune. La relazione deve contenere, tra l’altro: • la composizione del mercato; • l’andamento delle vendite trimestrali e annuali; • l’analisi dello scostamento tra vendite effettive e programmate; • le strategie attivate per aumentare le vendite (offerte promozionali e azioni che favoriscano il mantenimento del contatto con la clientela). Presenta il report predisposto dalla dipendente.

4.50

report

LAB

L’impresa industriale Liset spa realizza il prodotto Biancospino 07B, venduto in 120 000 unità al prezzo di 50 euro, sostenendo costi variabili unitari di 26 euro e costi fissi annui di 1 350 000 euro.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

report informativo sulla produzione

m2

4.47

Pianificazione e controllo di gestione

sul calcolo dei margini di contribuzione; sul calcolo del risultato economico conseguito.

gruppo 4

• •

336

Esercizi da svolgere Gli impianti utilizzati per la produzione sono sfruttati al 60% della capacità produttiva. Il management aziendale valuta l’opportunità di migliorare il risultato economico con una delle seguenti decisioni: • ridurre il prezzo di vendita per aumentare la quantità venduta; tale opportunità è supportata da una indagine di marketing che ha evidenziato la possibilità di incrementare le vendite del 30% attraverso una riduzione di prezzo del 10%; • effettuare alcuni interventi di ammodernamento degli impianti sostenendo un costo di 820 000 euro che consentirebbe la riduzione del costo variabile unitario a 20 euro senza modificare la capacità produttiva degli impianti stessi. Presenta la relazione contenente l’analisi delle due soluzioni prospettate.

4.51

report delle vendite

La Bianchi srl produce e commercializza i propri prodotti sull’intero territorio nazionale. I responsabili commerciali delle diverse aree geografiche predispongono trimestralmente un report per la direzione generale. Completa il report redatto dal responsabile dell’area Isole relativo al primo trimestre dell’esercizio n.

LAB

Vendite a quantità Regioni

ALERT Valore delle vendite programmate = quantità a budget × prezzo programmato Valore delle vendite effettive = vendite realizzate × prezzo effettivo

Sicilia Sardegna

Vendite programmate 12 000 8 000

Vendite effettive ..................

Variazioni + 1 000

7 200

..................

..................

..................

..................

Vendite effettive

Variazioni + 14 000

Vendite a valore Regioni

Vendite programmate 480 000 320 000

Sicilia Sardegna

..................

..................

302 400 796 400

..................

..................

L’impresa aveva programmato la vendita di 12 000 unità di prodotti in Sicilia al prezzo unitario di .................. euro. Nell’isola sono state vendute .................. unità al prezzo unitario di 38 euro. In Sardegna erano state programmate vendite di 8 000 unità per un valore complessivo di 320 000 euro. Nel trimestre sono state vendute 7 200 unità a un prezzo .................. di quello programmato.

4.52

report delle vendite

La T.B.S. spa, impresa industriale che produce e commercializza due prodotti, codificati H10T e W28S, ha redatto il seguente budget delle vendite per l’esercizio n: Vendite

LAB

Prodotto H10T Vendite previste Prezzo unitario Totale Totale ricavi prodotto H10T Prodotto W28S Vendite previste Prezzo unitario Totale

1° quadrimestre

2° quadrimestre

3° quadrimestre

12 500 unità 80 euro 1 000 000 euro

13 000 unità 82 euro 1 066 000 euro

13 000 unità 82 euro 1 066 000 euro

Totale 38 500 unità

3 132 000 euro 18 200 unità 60 euro 1 092 000 euro

18 600 unità 64 euro 1 190 400 euro

Totale ricavi prodotto W28S Totale ricavi complessivi

18 700 unità 65 euro 1 215 500 euro

55 500 unità

3 497 900 euro 6 629 900 euro

Dai dati consuntivi sotto riportati il responsabile delle vendite ha rilevato una tendenza in diminuzione nel primo quadrimestre rispetto ai dati di budget. Prodotti H10T W28S

Vendite 12 100 unità 18 000 unità

Prezzi unitari 78 euro 55 euro

Il responsabile delle vendite predispone una relazione in cui: • analizza l’andamento delle vendite effettive confrontandolo con quello delle vendite programmate;

337

• •

analizza il mercato in cui è presente l’impresa; nel mercato da pochi mesi è entrata una impresa concorrente che offre prodotti a prezzi competitivi; propone una serie di interventi, adeguatamente motivati, precisandone gli aspetti operativi ed economici.

ALERT Nel primo anno, le quote di ammortamento delle immobilizzazioni materiali sono calcolate considerando i giorni di utilizzo dei beni strumentali.

La Cassesi Mario & C. snc, impresa che opera da anni nel settore alimentare, decide di ampliare la produzione dei biscotti introducendo una linea senza glutine per soddisfare la richiesta del mercato. Per realizzare tale strategia, l’impresa programma l’acquisto di impianti e macchinari e attrezzature industriali. Presenta, quindi, il business plan alla banca Intesa Sanpaolo per ottenere un finanziamento a medio/ lungo termine. Completa il piano triennale degli investimenti allegato al business plan presentato in banca per ottenere, un finanziamento tenendo presente che la produzione sarà avviata a partire dall’1/09.

Piano degli investimenti Beni strumentali Impianti e macchinari Attrezzature industriali

n

n+2

% di ammortamento

438 000

–

–

15%

..................

..................

..................

18 250

–

–

18%

..................

..................

..................

..................

..................

..................

..................

5.2

business plan per la richiesta di un finanziamento bancario

5.3

business plan per l’avvio di un’attività imprenditoriale

LAB

Quota di ammortamento n n+1 n+2

Costo storico n+1

–

–

L’impresa industriale Matelli spa, dopo avere effettuato un’indagine di mercato, decide di diversificare la produzione per fidelizzare la clientela e ampliare il proprio mercato di sbocco. Per realizzare tale strategia l’impresa richiede un finanziamento bancario offrendo come garanzia l’ipoteca su un immobile. Predisponi il business plan dell’impresa articolato in: a. sintesi del progetto e storia dell’impresa; b. progetto di diversificazione della produzione con la programmazione di investimenti in impianti di 13 600 000 euro e in attrezzature industriali di 50 000 euro. I coniugi Enrico e Maura Verri decidono di intraprendere un’attività di produzione e commercializzazione di maglie. L’azienda avrà la forma di società in nome collettivo con capitale sociale di 60 000 euro apportato dai due soci in parti uguali. Maura, con la collaborazione di due dipendenti, si occuperà della produzione, mentre Enrico gestirà le funzioni commerciale e amministrativa. L’attività inizierà in data 1/04/n e la costituzione richiede il sostenimento di costi di impianto di 22 000 euro e l’acquisto di software di 6 000 euro. Sono previsti i seguenti investimenti: macchinari 38 000 euro, attrezzature 8 000 euro, arredamento 12 000 euro e macchine d’ufficio 4 000 euro. Viene preso in locazione un immobile in cui saranno situati il laboratorio produttivo e il punto vendita. Il contratto di locazione (con decorrenza 1/01/n) prevede un canone trimestrale di 4 500 euro per 6 anni (rinnovabile). La remunerazione dei coniugi e dei dipendenti comporterà costi per il personale di 80 000 euro nel primo esercizio, 96 000 euro nel secondo e 102 000 euro nel terzo. Il costo di acquisto delle materie prime e sussidiarie è programmato pari al 60% dei ricavi di vendita. I costi per servizi sono stimati pari all’8% dei ricavi. Per reperire le fonti di finanziamento non coperte dal capitale apportato dai soci si ricorrerà a un finanziamento bancario con oneri finanziari di 4 000 euro nel primo esercizio. La riduzione dell’indebitamento, a partire dal secondo esercizio, comporterà la contrazione degli interessi passivi. Si prevede un carico fiscale pari al 35% del reddito lordo.

gruppo 5

piano degli investimenti

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

5.1

m2

5 Business plan e marketing plan

Business plan e marketing plan

Presenta la relazione preparata dal responsabile delle vendite.

338

Esercizi da svolgere Presenta il business plan articolato in piano degli investimenti, piano economico e piano patrimoniale relativo ai primi tre esercizi di attività.

5.4 business plan per l’ampliamento dell’attività produttiva LAB

Un laboratorio artigianale di meccanica, con ragione sociale “Giulio Caresi & C. snc”, è gestito dai fratelli Giulio e Alberto con la collaborazione del padre e di alcuni dipendenti: Giulio cura la produzione, Alberto gestisce le funzioni commerciale e amministrativa dell’azienda, che nell’ultimo esercizio ha conseguito ricavi pari a 680 000 euro e rilevato un ROE dell’8%. La situazione patrimoniale dell’azienda presenta, tra gli altri, i seguenti dati: totale impieghi 510 000 euro, attivo immobilizzato 285 000 euro, patrimonio netto 240 000 euro. I fratelli Caresi, intendendo ampliare la produzione, necessitano di un finanziamento per il rinnovo di una parte degli impianti e per l’ampliamento del capannone in cui si svolge l’attività produttiva. A questo fine presentano, all’inizio dell’esercizio n+1, il progetto alla locale banca così articolato: • storia dell’azienda; • sintesi dell’idea imprenditoriale; • analisi del mercato in cui opera l’azienda e di quello potenziale ipotizzato; • piano di marketing; • struttura organizzativa della nuova azienda; • forma giuridica dell’impresa considerando che la famiglia Caresi ha deciso di limitare la propria responsabilità e incrementare il capitale di rischio; • previsioni economico-finanziarie necessarie per realizzare il progetto. Presenta il progetto dell’impresa corredato dal piano degli investimenti, piano economico e piano patrimoniale triennali.

5.5

business plan per un finanziamento bancario

La Rex Informatica spa desidera ampliare la propria attività di realizzazione di siti web per imprese pubbliche e private. A tal fine si rivolge a una banca per ottenere un finanziamento necessario a: • ampliare la propria sede; • acquisire nuove attrezzature; • aprire un punto vendita-esposizione; • assumere nuovo personale specializzato. Predisponi il progetto imprenditoriale presentato alla banca articolato in: a. storia dell’impresa; b. sintesi dell’idea imprenditoriale; c. analisi del mercato e prospettive di sviluppo; d. piano di marketing; e. struttura organizzativa attuale e futura; f. forma giuridica dell’impresa; g. previsioni finanziarie ed economiche relative al progetto.

5.6

analisi SWOT

LAB

La Barsetti spa predispone il piano di marketing per il lancio sul mercato di una nuova linea di saponi. Inserisci nello schema dell’analisi SWOT i seguenti elementi: • concorrenza molto competitiva; • marchio affermato; ALERT • riduzione del prezzo delle materie prime; L’analisi SWOT sintetizza i punti di forza e di • assenza sui social network; debolezza dell’impresa e le opportunità e le • aumento dei costi di trasporto; minacce provenienti dall’ambiente esterno. • consegna tempestiva dei prodotti. Punti di forza (Strengths)

Punti di debolezza (Weaknesses)

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Opportunità (Opportunities)

Minacce (Threats)

........................................................................ ........................................................................ ........................................................................ ........................................................................ ........................................................................ ........................................................................

339

5.9

marketing plan per le vendite on line

5.10

marketing

plan

La Casa Bella spa, impresa operante nel settore dei detersivi per la casa, decide di collocare sul mercato una linea di prodotti al limone. Redigi il piano di marketing illustrando analiticamente: a. l’analisi della situazione interna; b. le caratteristiche del mercato in cui l’impresa intende lanciare i nuovi prodotti. La Scarpe Comode spa, impresa che commercializza calzature, per incrementare le vendite e la redditività, intende aprire un canale di vendita on line. Presenta il piano di marketing predisposto dall’impresa analizzando in particolare le strategie e gli strumenti utilizzati (rete Internet) per raggiungere gli obiettivi prefissati. Luca Paresi, direttore marketing della B.B.T. spa, deve illustrare al Consiglio di amministrazione della società il piano di marketing dell’esercizio successivo. Negli ultimi anni si è registrato un calo costante del fatturato aziendale dovuto principalmente a una impresa concorrente in grado di offrire prodotti a prezzi altamente competitivi. Per contenere la contrazione delle vendite l’impresa ha fatto ricorso ad azioni promozionali che tuttavia hanno consentito di raggiungere solo parzialmente gli obiettivi prefissati. Presenta il piano di marketing mettendo in particolare in evidenza: a. la situazione del mercato dove agisce l’impresa; b. i punti di forza e di debolezza dell’impresa; c. le opportunità e le minacce provenienti dal mercato; d. gli obiettivi da raggiungere; e. le leve di marketing che si intendono utilizzare.

5.11

marketing

plan

I fratelli Antonio e Laura Torresi producono articoli in pelle che commercializzano in un proprio punto di vendita in una città dell’Italia centrale. L’impresa produce anche borse e guanti per alcuni negozi della Provincia e per due catene di supermercati presenti in tutta la Regione. Inoltre, l’impresa realizza prodotti su specifica della clientela. Negli ultimi due esercizi sono stati effettuati investimenti che non hanno assicurato la redditività attesa; anzi, l’utile dell’impresa ha subìto una contrazione a causa dell’incidenza degli oneri finanziari connessi ai nuovi investimenti e delle maggiori quote di ammortamento. I fratelli Torresi si rivolgono a un consulente di marketing per affrontare le criticità emerse. Ipotizza di essere il consulente e presenta il piano di marketing evidenziando, tra l’altro: a. l’analisi della situazione iniziale; b. i punti di forza e di debolezza dell’impresa; c. gli obiettivi prefissati; d. le leve di marketing impiegabili.

5.12 plan

marketing

La Tessil Arredo srl produce tessuti per arredamento di qualità destinati a un segmento di clientela medio/ alta. L’impresa può contare su una rete di rivenditori fidelizzati, una marca di prodotti affermata e una buona immagine sul mercato. Al fine di incrementare le vendite e migliorare la redditività l’impresa intende lanciare sul mercato un nuovo tessuto. L’impresa desidera aumentare il volume delle vendite del 10% e accrescere progressivamente la quota di mercato attraverso politiche di rafforzamento dell’immagine e del marchio. Presenta il piano di marketing della Tessil Arredo srl descrivendo: a. il mercato in cui opera l’impresa;

Business plan e marketing plan

marketing plan per il lancio di un prodotto

Presenta il piano di marketing evidenziando: a. l’analisi della concorrenza; b. le strategie implementate per raggiungere gli obiettivi; c. gli strumenti utilizzati.

gruppo 5

5.8

La Sporting srl, impresa che opera nel settore dell’abbigliamento sportivo, predispone il piano di marketing per il lancio di una linea di abbigliamento per giovani.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

marketing plan per il lancio di un prodotto

m2

5.7

340

Esercizi da svolgere b. c. d. e.

5.13 marketing plan per l’ampliamento dell’attività imprenditoriale

l’analisi della concorrenza; le strategie di marketing da attivare; le azioni di marketing da adottare; i controlli svolti per monitorare l’andamento delle vendite.

Franco Farini, dopo la laurea in Scienze motorie, intraprende la professione di docente in un Istituto scolastico privato della sua città. Avendo alcuni pomeriggi liberi, decide di sfruttare l’occasione di una ristrutturazione di un locale centrale che prende in affitto per aprire una palestra dotata di attrezzature per fitness e di organizzare corsi pomeridiani e serali di ginnastica per adulti. Dopo alcuni anni la sua attività si è ampliata anche con il rinnovo di attrezzature e Franco decide di costituire una società insieme a un giovane laureato e di organizzare, nelle ore pomeridiane, corsi di ginnastica rivolti ai bambini. Nell’impresa lavorano un custode che, tra l’altro, realizza la pulizia dei locali, una segretaria con orario part time e due collaboratori che coadiuvano i soci nell’attività in palestra. Negli ultimi anni l’azienda ha fatto registrare un significativo aumento del fatturato, anche a seguito della chiusura di due palestre della città. I soci decidono di sfruttare il momento favorevole per dare vita a un progetto ambizioso: ampliare l’azienda, rinnovarne l’immagine e diversificarne i servizi. Per l’attuazione del progetto imprenditoriale si rende necessario: • acquistare un locale in una zona residenziale della città. Nella zona scelta è presente un locale adiacente a un centro benessere i cui titolari sarebbero interessati a costituire una società che abbini palestra, riabilitazione e centro estetico-benessere; • fornire servizi diversi quali supporto per la riabilitazione, corsi di ginnastica pre-sciistica; • organizzare al meglio la disposizione delle attrezzature; • informatizzare il servizio e creare un sito web aziendale; • ricorrere a collaboratori esterni; • offrire l’utilizzo dei locali nelle ore mattutine alle scuole presenti nella zona; • investire nella formazione del personale in materia di sicurezza e comunicazione con la clientela; • organizzare una campagna d’informazione tramite televisione, radio e giornali locali; • organizzare un periodico volantinaggio con le offerte mensili o trimestrali; • promuovere iniziative in collaborazione con i negozi di articoli sportivi della città. I soci affidano a un consulente esperto di marketing il compito di predisporre un piano di fattibilità che, partendo dalla situazione interna all’azienda e dalle prospettive di mercato, definisca una serie di interventi coerenti con gli obiettivi e la mission aziendale. Ipotizza di essere il consulente di marketing che ha ricevuto l’incarico di predisporre il piano di marketing e redigilo sulla base di quanto sopra indicato.

5.14 budget degli investimenti fissi

La M.T.B. spa, impresa operante nel settore meccanico, programma un incremento delle vendite nell’esercizio n per soddisfare una fornitura aggiuntiva pervenuta dal cliente Garsi srl. Si rende necessario valutare le seguenti alternative: 1. incrementare la produzione sostituendo, in data 1/06/n, un impianto del costo di 438 000 euro già ammortizzato alla fine dell’esercizio n–1 di 394 200 euro, con un nuovo impianto del costo di 547 500 euro. Per finanziare tale rinnovo l’impresa deve contrarre, in data 1/06/n, un mutuo di 500 000 al tasso 6%. La manutenzione del nuovo impianto è stimata in 100 euro mensili; 2. esternalizzare la produzione aggiuntiva sostenendo un costo di 25 600 euro. Al fine di valutare l’incidenza economica delle due alternative l’amministratore della società incarica il responsabile della contabilità gestionale, Giorgio Fusi, di predisporre il budget degli investimenti fissi nelle seguenti due ipotesi: • rinnovo degli impianti e macchinari; • struttura produttiva inalterata. Giorgio Fusi estrae dalla contabilità le seguenti informazioni: – coefficienti di ammortamento dei beni strumentali: – terreni e fabbricati 3% (valore del fabbricato 1 600 000 euro);

341

– impianti e macchinari 15%; – attrezzature industriali 20%; – altri beni 20%; – acquisto di attrezzature industriali in data 1/10/n del costo di 29 200 euro.

Budget degli investimenti fissi Impianti e macchinari Costo Fondo storico ammort.

Terreni e fabbricati Costo storico Valori iniziali

Fondo ammort.

2 280 000

450 000 2 850 000 1 282 500 175 000

Ammortamento macchinario ceduto

84 000 220 000

132 000

...............

Dismissione macchinario

...............

Acquisto macchinari e attrezzature

...............

Ammortamenti

Valori finali

Attrezzature Altri beni industriali Costo Fondo Costo Fondo storico ammort. storico ammort.

...............

...............

...............

...............

...............

29 200 ...............

...............

...............

............... ...............

............... ...............

...............

b) con struttura produttiva inalterata:

gruppo 5

a) con rinnovo degli impianti e macchinari:

Business plan e marketing plan

Successivamente Fusi predispone il budget degli investimenti fissi nelle due ipotesi:

Valori iniziali

Costo storico

Fondo ammort.

2 280 000

450 000

Impianti e macchinari Costo Fondo storico ammort. 2 850 000

Attrezzature Altri beni industriali Costo Fondo Costo Fondo storico ammort. storico ammort.

1 282 500 175 000

132 000

29 200

Acquisto attrezzature Ammortamenti

Valori finali

84 000 220 000

...............

...............

...............

...............

...............

...............

...............

............... ...............

............... ...............

...............

1. Dopo aver completato il budget degli investimenti riepiloga i costi che l’impresa deve sostenere nell’esercizio n nelle due alternative ed esprimi sul quaderno un giudizio di convenienza economica. Rinnovo degli impianti e macchinari

Importi

Esternalizzazione della produzione

Importi

..................................................................

..............

..................................................................

..............

..................................................................

..............

..................................................................

..............

..................................................................

..............

Totale costi esercizio n

..............

Totale costi esercizio n

..............

2. Rispondi sul quaderno alle domande. a. Qual è il valore contabile dell’impianto ceduto in data 1/06/n? b. Se il prezzo di vendita dell’impianto ceduto fosse 15 000 euro quale componente di reddito verrà evidenziato nel Conto economico dell’esercizio n? c. Quali oneri finanziari incideranno sugli esercizi n+1 e n+2 nel caso in cui il mutuo venga rimborsato in cinque anni a quote costanti di capitale? d. Nell’ipotesi di esternalizzazione della produzione quali importi figureranno nel budget economico dell’esercizio n?

m2

Terreni e fabbricati

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Budget degli investimenti fissi

342

Esercizi da svolgere 6 L’apertura di credito

VALUTE DA ASSEGNARE ALLE OPERAZIONI Per dare uniformità agli svolgimenti degli esercizi, elenchiamo le valute da attribuire alle operazioni che movimentano i conti correnti di corrispondenza: • saldo liquido iniziale: ultimo giorno del trimestre precedente • competenze trimestrali: ultimo giorno del trimestre precedente • interessi passivi maturati sul conto corrente al 31/12 dell’esercizio precedente: stesso giorno dell’addebito in conto corrente 1/03 • versamenti e prelevamenti di denaro contante: stesso giorno dell’operazione • prelevamenti Bancomat e pagamenti PagoBancomat: stesso giorno dell’operazione • estinzione di assegni bancari emessi dal correntista: giorno di emissione dell’assegno • versamenti di assegni bancari tratti sulla stessa banca: stesso giorno del versamento • versamenti di assegni bancari tratti su un’altra banca: terzo giorno lavorativo successivo al versamento • rilascio di assegni circolari richiesti dal correntista: stesso giorno del rilascio • versamenti di assegni circolari emessi dalla stessa banca: stesso giorno del versamento • versamenti di assegni circolari emessi da un’altra banca: giorno lavorativo successivo al versamento • addebito utenze domiciliate fornite da aziende di pubblici servizi (procedura SDD): giorno di scadenza della fattura • addebito del rendiconto mensile delle spese effettuate con carta di credito: giorno 15 del mese successivo a quello in cui le spese sono state effettuate • bonifici ordinati dal correntista a favore di terzi (e commissione bancaria): stesso giorno dell’operazione • bonifici ordinati da terzi a favore del correntista: giorno lavorativo successivo a quello in cui l’ordinante ha conferito alla sua banca l’ordine di trasferimento fondi

6.1

segni e valute di movimenti registrati in conto corrente

ALERT Le operazioni che comportano uscite di denaro si registrano con segno Dare; quelle che determinano delle entrate di denaro con segno Avere.

La Caddet srl ha ottenuto da una dipendenza del Banco BPM un’apertura di credito ordinaria in c/c. Durante il terzo trimestre dell’anno il c/c è stato movimentato, fra le altre, da queste operazioni: 5/07: (martedì) versamento di denaro contante per 800,00 euro 8/07: (venerdì) versamento di un assegno bancario di 219 652,60 euro tratto sulla banca Credito Valtellinese 14/07: (giovedì) estinto un assegno bancario di 350 000,00 euro emesso dalla Caddet srl il 12/07 18/07: (lunedì) addebito di 71 443,35 euro come da estratto conto delle spese effettuate durante il mese di giugno dalla Caddet srl mediante carta di credito aziendale 27/07: (mercoledì) bonifico di 418 500,00 euro ordinato dalla Caddet srl a favore di un suo fornitore; commissione bancaria 12,25 euro 1/08: (lunedì) versamento di un assegno bancario di 19 850,00 euro tratto sul Banco BPM 9/08: (martedì) ordinato da un debitore della Caddet srl un bonifico di 213 752,80 euro 12/08: (venerdì) prelevamento di 300,00 euro da sportello Bancomat 24/08: (mercoledì) versamento di un assegno circolare di 42 900,00 euro emesso dalla banca Credito Valtellinese 2/09: (venerdì) ordinato da un cliente della Caddet srl un bonifico di 113 500,00 euro 8/09: (giovedì) versamento di 700,00 euro in contanti e di un assegno bancario di 318 750,00 euro tratto sulla BNP Paribas 19/09: (lunedì) addebito di 108 750,00 euro per fattura scadente il 20/09 domiciliata mediante procedura SDD riguardante la fornitura di pubblici servizi 22/09: (giovedì) rilascio di assegno circolare di 177 852,40 euro richiesto dalla Caddet srl 26/09: (lunedì) estinto un assegno bancario di 94 770,00 euro emesso dalla Caddet srl il 24 settembre. Per ciascuna delle operazioni elencate indica il segno (Dare o Avere) e la valuta attribuita dalla banca.

6.2

segni e valute di movimenti registrati in conto corrente

La Fonderia Adige spa ha ottenuto da una dipendenza della BNP Paribas un’apertura di credito ordinaria in c/c. Durante il secondo trimestre dell’anno il c/c è stato movimentato, fra le altre, da queste operazioni: 4/04: (lunedì) versamento di un assegno bancario di 155 000,00 euro tratto sulla banca UniCredit

concessione di apertura di credito ordinaria in c/c con rilascio di effetto di recupero

L’impresa Simont srl di Taranto è cliente della agenzia n. 3 della sua città della ALERT banca Intesa Sanpaolo presso la quale al 1° ottobre risulta creditrice in c/c di Il grado di utilizzo dell’apertura corrispondenza di 6 554,34 euro. di credito si ottiene così: Nel corso del quarto trimestre dell’anno tra la banca e l’impresa cliente sono Numeri Dare effettivi state effettuate le seguenti operazioni: × 100 Numeri Dare massimi 6/10: la banca estingue un assegno bancario di 2 344,50 euro emesso dalla cliente il 3/10 a favore di un suo fornitore 12/10: la cliente versa un assegno bancario di 3 443,20 euro, tratto sulla Banca Popolare di Bari (il 12/10 è mercoledì) 13/10: la cliente preleva in contanti 850,00 euro 17/10: la banca addebita 139,85 euro per competenze e spese di c/c comprensivi del bollo sull’estratto conto riguardanti il terzo trimestre 25/10: la cliente ottiene dalla banca un’apertura di credito ordinaria in c/c con un fido di 85 000,00 euro e rilascia alla banca un effetto di recupero e smobilizzo, con scadenza in bianco, di importo pari al 120% del credito massimo concessole, per copertura sia del capitale sia delle competenze. La banca addebita il bollo dell’effetto (11‰) e inoltre 75,00 euro per diritti e spese 31/10: la banca addebita una tratta di 45 800,00 euro scadente in giornata, spiccata da un fornitore della cliente e domiciliata presso la banca 7/11: la cliente versa un assegno bancario di 2 996,50 euro, tratto su UBI Banca (il 7/11 è lunedì) 14/11: la cliente ordina alla banca un bonifico di 12 658,30 euro a favore di un suo fornitore; commissione bancaria 13,50 euro 18/11: la cliente versa un assegno circolare inviatole da un suo debitore di 1 350,00 euro emesso a suo favore dalla BNP Paribas (il 18/11 è venerdì) 24/11: la cliente si fa rilasciare dalla banca un assegno circolare di 2 530,00 euro con beneficiario un suo fornitore 30/11: un debitore ordina alla sua banca un bonifico di 6 775,30 euro a favore della cliente (il 30/11 è mercoledì) 1/12: la banca addebita 321,00 euro per fattura scadente in giornata, domiciliata con procedura SDD, riguardante prestazione di pubblici servizi 7/12: la cliente si fa rilasciare dalla banca un assegno circolare di 2 545,50 euro a favore di un fornitore 9/12: la banca estingue un assegno bancario di 4 580,00 euro emesso dalla cliente il 6/12 a favore di un suo fornitore 12/12: la banca estingue un assegno bancario di 3 788,25 euro emesso dalla cliente il 5/12 a favore di un suo fornitore 19/12: la cliente versa un assegno bancario di 2 850,00 euro, tratto su Credem Banca (il 19/12 è lunedì)

gruppo 6

6.3

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

Per ciascuna delle operazioni elencate indica il segno (Dare o Avere) e la valuta attribuita dalla banca.

m3

14/04: (giovedì) ordinato bonifico di 443 755,20 euro a favore della Fonderia Adige spa da un suo debitore 19/04: (martedì) versamento di denaro contante per 750,00 euro 29/04: (venerdì) bonifico di 388 400,00 euro ordinato dalla Fonderia Adige spa a favore di un suo fornitore; commissione bancaria 7,50 euro 6/05: (venerdì) versamento di un assegno circolare di 175 000,00 euro emesso dalla Credem Banca 16/05: (lunedì) estinto un assegno bancario di 350 000,00 euro emesso il 14 maggio dalla Fonderia Adige spa 25/05: (mercoledì) ordinato un bonifico di 83 500,00 euro a favore della Fonderia Adige spa da un suo debitore 31/05: (martedì) prelevamento di 500,00 euro da sportello Bancomat 9/06: (giovedì) versamento di 750,00 euro in contanti e di un assegno circolare di 21 700,00 euro emesso dalla banca Intesa Sanpaolo 13/06: (lunedì) addebito di 3 437,85 euro come da estratto conto delle spese effettuate durante il mese di maggio dalla Fonderia Adige spa mediante carta di credito aziendale 21/06: (martedì) rilascio di assegno circolare di 84 750,00 euro richiesto dalla Fonderia Adige spa 29/06: (mercoledì) addebito di 197 350,00 euro per fattura scadente il 30 giugno domiciliata mediante procedura SDD riguardante la fornitura di pubblici servizi.

L’apertura di credito

343

344

Esercizi da svolgere 27/12: la cliente versa due assegni circolari: uno di 2 310,00 euro emesso dalla banca Intesa Sanpaolo e l’altro di 3 415,50 euro emesso dalla banca Monte dei Paschi di Siena (il 27/12 è martedì). Presenta: a. l’effetto di recupero rilasciato il 25/10; b. l’estratto conto trimestrale al 31/12; c. il riassunto scalare; d. il prospetto competenze e spese di fine anno tenendo presente che il totale Numeri Avere dei primi tre trimestri è risultato di 396 410,11. Nei primi tre mesi dell’anno non si sono verificati Numeri Dare e sono state applicate le seguenti condizioni: • contratto di c/c di corrispondenza: – tasso creditore lordo 1,85%; – spese tenuta conto 0,80 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo di 75,00 euro; • contratto di apertura di credito ordinaria: – corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido accordato, con liquidazione trimestrale; – tasso debitore 11,25% sulle somme utilizzate entro il limite del fido; e. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; f. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

6.4

concessione di apertura di credito ordinaria in c/c con rilascio di effetto di recupero

LAB

ALERT L’impresa Klement spa di Lecco è cliente della filiale della sua città della Il tasso effettivo dell’apertura di credito si ottiene applicando Banca Popolare di Sondrio presso la quale al 1° gennaio risulta creditrice la formula: in c/c di corrispondenza di 7 553,88 euro. 36 500 × I Nel corso del primo trimestre dell’anno tra la banca e l’impresa cliente r= N sono state effettuate le seguenti operazioni: dove I è dato dalla somma 7/01: la cliente versa un assegno bancario di 1 127,40 euro, tratto sulla del bollo, degli interessi debitori BNP Paribas (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 7/01 è venerdì) e il corrispettivo di disponibilità creditizia e N è il totale dei 13/01: la banca estingue un assegno bancario di 1 950,00 euro emesso Numeri Dare. dalla cliente il 10/01 a favore di un suo fornitore 17/01: la banca addebita 173,09 euro per sbilancio competenze e spese di c/c comprensivi del bollo sull’estratto conto riguardanti il quarto trimestre dell’anno precedente 24/01: la cliente ottiene dalla banca un’apertura di credito ordinaria in c/c con un fido di 80 000,00 euro e rilascia alla banca un effetto di recupero e smobilizzo, con scadenza in bianco, di importo pari al 120% del credito massimo concessole, per copertura sia del capitale sia delle competenze. La banca addebita il bollo dell’effetto (11‰) e inoltre 60,00 euro per diritti e spese 28/01: la banca addebita una Ri.Ba. di 30 000,00 euro scadente in giornata, emessa da un fornitore dalla cliente e domiciliata presso la banca 4/02: la cliente versa un assegno bancario di 4 588,75 euro, tratto su Credem Banca (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 4/02 è venerdì) 10/02: la banca riceve in restituzione da Credem Banca l’assegno bancario versato dalla cliente il 4/02 e risultato scoperto; spese di protesto e diritti bancari 125,75 euro 21/02: la cliente ordina alla banca un bonifico di 18 775,80 euro a favore di un suo fornitore; commissione bancaria 15,50 euro 1/03: la banca addebita 301,00 euro per fattura scadente in giornata riguardante l’utenza telefonica domiciliata con procedura SDD 4/03: la cliente si fa rilasciare dalla banca un assegno circolare di 3 700,00 euro a favore di un fornitore 11/03: la cliente versa un assegno circolare inviatole da un suo debitore di 2 550,00 euro emesso a suo favore dalla banca Intesa Sanpaolo (l’11/03 è venerdì) 14/03: la banca estingue un assegno bancario di 18 433,60 euro emesso dalla cliente il giorno 11/03 a favore di un suo fornitore 18/03: la cliente preleva in contanti 800,00 euro 22/03: la cliente versa un assegno bancario di 6 442,15 euro, tratto sulla banca Monte dei Paschi di Siena (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 22/03 è martedì) 31/03: la banca accredita una cambiale di 2 448,70 euro presentata dalla cliente al dopo incasso e andata a buon fine; commissione bancaria 12,50 euro.

345

6.5

concessione di apertura di credito ordinaria in c/c con rilascio di effetto di recupero

L’impresa Catella Arredi srl di Verona è cliente dell’agenzia n. 5 della sua città del Banco BPM presso la quale al 1° luglio risulta creditrice in c/c di corrispondenza di 5 988,20 euro comprensivi di un’operazione a scadere con valuta 3/07 di 888,35 euro registrata in Avere. Nel corso del terzo trimestre dell’anno tra la banca e l’impresa cliente sono state effettuate le seguenti operazioni: 8/07: la banca estingue un assegno bancario di 1 230,00 euro emesso dalla cliente il 6/07 a favore di un suo fornitore 11/07: la banca addebita 127,70 euro per competenze e spese di c/c riguardanti il secondo trimestre comprensivi del bollo sull’estratto conto 13/07: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale 1 223,50 euro 19/07: la cliente ottiene dalla banca un’apertura di credito ordinaria in c/c con un fido di 90 000,00 euro e rilascia alla banca un effetto di recupero e smobilizzo, con scadenza in bianco, di importo pari al 115% del credito massimo concessole, per copertura sia del capitale sia delle competenze. La banca addebita il bollo dell’effetto (11‰) e inoltre 55,00 euro per diritti e spese 22/07: la banca addebita un pagherò di 32 340,00 euro scadente in giornata, emesso dalla cliente e domiciliato presso la banca 28/07: la cliente versa un assegno bancario di 2 435,75 euro, tratto sulla banca UniCredit (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 28/07 è giovedì) 3/08: la banca riceve in restituzione dalla banca UniCredit l’assegno bancario versato dalla cliente il 28/07 e risultato scoperto; spese di protesto e diritti bancari 119,95 euro 8/08: la cliente ordina alla banca un bonifico di 14 544,90 a favore di un suo fornitore; commissione bancaria 16,50 euro 9/08: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale di 2 311,65 euro (la valuta slitta in questo caso di un giorno in quanto il 15/08 è festivo) 12/08: la cliente si fa rilasciare dalla banca un assegno circolare di 3 700,00 euro a favore di un fornitore 26/08: la cliente versa un assegno circolare inviatole da un suo debitore di 3 780,00 euro emesso a suo favore dalla banca Intesa Sanpaolo (il 26/08 è venerdì) 1/09: la banca addebita 301,00 euro per fattura scadente in giornata riguardante l’utenza telefonica domiciliata con procedura SDD 9/09: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale di 3 122,75 euro 15/09: la banca estingue un assegno bancario di 17 746,40 euro emesso dalla cliente il giorno 9/09 a favore di un suo fornitore 20/09: la cliente preleva in contanti 750,00 euro 22/09: la cliente versa un assegno bancario di 8 433,75 euro, tratto sul Credito Valtellinese (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 22/09 è giovedì)

gruppo 6

e. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; f. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

l’effetto di recupero rilasciato il 24/01; l’estratto conto trimestrale al 31/03; il riassunto scalare del primo trimestre; il prospetto competenze e spese di fine trimestre sapendo che sono state applicate le seguenti condizioni: • contratto di c/c di corrispondenza: – tasso creditore lordo 1,75%; – spese tenuta conto 0,85 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 65,00 euro; contratto di apertura di credito ordinaria: • – corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido accordato, con liquidazione trimestrale; – tasso debitore 10,75% sulle somme utilizzate entro il limite del fido;

m3

a. b. c. d.

L’apertura di credito

Presenta:

346

Esercizi da svolgere 29/09: la banca accredita una cambiale di 3 455,80 euro presentata dalla cliente al dopo incasso e andata a buon fine; commissione bancaria 12,50 euro. Presenta: a. l’effetto di recupero rilasciato il 19/07; b. l’estratto conto trimestrale al 30/09; c. il riassunto scalare del terzo trimestre; d. il prospetto competenze e spese di fine trimestre tenendo presente che nei primi due trimestri sono maturati interessi creditori netti rispettivamente di 2,85 euro e 3,20 euro. Sono state applicate le seguenti condizioni: • contratto di c/c di corrispondenza: – tasso creditore lordo pari alla media Euribor a tre mesi su 365 giorni con spread positivo 0,420 (la media del tasso Euribor è risultata 1,225%); – spese tenuta conto 0,95 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 60,00 euro; • contratto di apertura di credito ordinaria: – corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido accordato, con liquidazione trimestrale; – tasso debitore 10,15% sulle somme utilizzate entro il limite del fido; e. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; f. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

6.6

spese e competenze di un’apertura di credito in c/c con sconfinamenti

ALERT Il corrispettivo di disponibilità creditizia viene calcolato moltiplicando l’aliquota trimestrale per l’importo massimo del fido concesso.

L’impresa industriale Giglio srl di Ferrara è in rapporto di conto corrente con la BPER Banca che le ha accordato un’apertura di credito di 120 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore 1,25%; • tasso debitore 9,75%; • corrispettivo disponibilità creditizia: 1,20% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 0,80 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 50,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 120,00 euro e sullo sconfinamento aumenta di 125 punti base il tasso debitore. Al termine dell’ultimo trimestre dell’anno, dall’estratto conto e dal riassunto scalare del c/c emergono questi dati: • numero operazioni registrate nel trimestre: 49; • un utilizzo extrafido dal 27 novembre al 9 dicembre; • totale numeri Dare 8 171 588,44 (di cui 63 841,25 sullo sconfinamento); • totale numeri Avere 32 455,31. Sulla base delle condizioni contrattuali e dei dati sopra elencati: a. redigi il prospetto competenze e spese del trimestre tenendo presente quanto segue: • totale Numeri Avere dei primi tre trimestri 96 245,83; • totale Numeri Dare dei primi tre trimestri 24 123 242,21 (nei primi tre trimestri non si sono verificati sconfinamenti); b. calcola il grado di utilizzo dell’apertura di credito; c. calcola il tasso effettivo del finanziamento utilizzato.

6.7

spese e competenze di un’apertura di credito in c/c con sconfinamenti

Un’impresa commerciale di Foggia è in rapporto di conto corrente con la banca UniCredit che le ha accordato un’apertura di credito di 70 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore 2,25%; • tasso debitore 11,50%; • corrispettivo disponibilità creditizia: 1,20% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 1,00 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 65,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 120,00 euro e sullo sconfinamento aumenta di 135 punti base il tasso debitore.

347

Un’impresa artigiana di Ascoli Piceno è in rapporto di conto corrente con Banca del Piemonte che le ha accordato un’apertura di credito di 85 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore 2,15%; • tasso debitore 11,75%; • corrispettivo disponibilità creditizia: 1,40% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 0,50 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 75,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 125,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 125 punti base il tasso debitore. Al termine del terzo trimestre dell’anno, dall’estratto conto e dal riassunto scalare del c/c emergono questi dati: • numero operazioni registrate nel trimestre: 41; • utilizzi extrafido dal 6 al 22 settembre; • totale Numeri Dare 5 222 747,90 (di cui 98 821,25 sugli sconfinamenti); • totale Numeri Avere 9 887,45. Sulla base delle condizioni contrattuali e dei dati sopra elencati: a. redigi il prospetto competenze e spese del terzo trimestre tenendo presente che: • nel primo trimestre sono maturati interessi creditori netti per 0,20 euro e interessi debitori per 1 380,22 euro; • nel secondo trimestre sono maturati interessi creditori netti per 0,37 euro e interessi debitori per 1 472,80 euro; b. calcola il grado di utilizzo dell’apertura di credito; c. calcola il tasso effettivo del finanziamento utilizzato.

6.9

spese e competenze di un’apertura di credito in c/c con sconfinamenti

Un’impresa industriale di Alessandria è in rapporto di conto corrente con UBI Banca che le ha accordato un’apertura di credito di 100 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore 1,75%; • tasso debitore 10,50%; • corrispettivo disponibilità creditizia: 2% annuo con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 0,80 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 50,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 110,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 115 punti base il tasso debitore. Al termine del primo trimestre dell’anno (bisestile), dall’estratto conto e dal riassunto scalare del c/c emergono questi dati: • numero operazioni registrate nel trimestre: 44; • utilizzi extrafido dal 25 gennaio al 15 febbraio; • totale Numeri Dare 2 661 452,35 (di cui 143 032,50 sugli sconfinamenti); • totale Numeri Avere 8 433,97. Sulla base delle condizioni contrattuali e dei dati sopra elencati: a. redigi il prospetto competenze e spese del primo trimestre; b. calcola il grado di utilizzo dell’apertura di credito; c. calcola il tasso effettivo del finanziamento utilizzato.

gruppo 6

spese e competenze di un’apertura di credito in c/c con sconfinamenti

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

6.8

m3

Sulla base delle condizioni contrattuali e dei dati sopra elencati: a. redigi il prospetto competenze e spese del primo trimestre; b. calcola il grado di utilizzo dell’apertura di credito; c. calcola il tasso effettivo del finanziamento utilizzato.

L’apertura di credito

Al termine del primo trimestre dell’anno (bisestile), dall’estratto conto e dal riassunto scalare del c/c emergono questi dati: • numero operazioni registrate nel trimestre: 38; • alcuni utilizzi extrafido; • totale Numeri Dare 4 995 643,18 (di cui 95 928,15 sugli sconfinamenti); • totale Numeri Avere 17 122,65.

348

Esercizi da svolgere 6.10

apertura di credito ordinaria in c/c con applicazione del corrispettivo di disponibilità creditizia e della commissione di istruttoria veloce

LAB ALERT Le partite postergate si registrano nell’estratto conto dopo la registrazione del saldo liquido iniziale.

La Vertrec spa di Treviso è in rapporto di conto corrente con la dipendenza della sua città del Banco BPM, che nel primo trimestre dell’anno le ha accordato un’apertura di credito di 100 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore 1,75%; • tasso debitore 10,25%; • corrispettivo disponibilità creditizia: 1,20% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 0,90 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 65,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 115,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 125 punti base il tasso debitore. All’inizio del secondo trimestre il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 72 400,42 euro e due partite a scadere di segno Avere, una di 2 766,30 euro con valuta 2/04 e l’altra di 3 281,50 euro con valuta 3/04. Nel corso del secondo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i seguenti movimenti: 4/04: (lunedì) la banca addebita 451,00 euro per competenze e spese di c/c comprensive del bollo sull’estratto conto riguardante il primo trimestre 6/04: (mercoledì) bonifico ordinato da un debitore di Verona a regolamento fattura n. 119 di 14 542,80 euro emessa dalla società Vertrec 14/04: (giovedì) versamento di un assegno bancario di 12 533,50 euro tratto su UBI Banca 18/04: (lunedì) ordinato dalla società Vertrec un bonifico a favore di un fornitore a saldo sua fattura di 71 655,00 euro; commissione bancaria 12,00 euro 27/04: (mercoledì) versamento di un assegno bancario di 34 500,00 euro tratto sul Banco BPM 29/04: (venerdì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 9 887,25 euro; commissioni bancarie 24,00 euro 6/05: (venerdì) versamento di un assegno circolare di 15 000,00 euro emesso dalla banca Intesa Sanpaolo 11/05: (mercoledì) bonifico ordinato da un cliente di Marostica a regolamento fattura n. 127 di 66 852,88 euro emessa dalla società Vertrec 20/05: (venerdì) estinto assegno bancario n. 7742 di 84 520,00 euro emesso il 17/05 dalla società Vertrec a favore di un fornitore 26/05: (giovedì) versamento di denaro contante per 800,00 euro e di un assegno circolare di 4 280,00 euro emesso dalla banca UniCredit 31/05: (martedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 9 769,55 euro; commissioni bancarie 24,00 euro 8/06: (mercoledì) versamento di un assegno bancario di 13 225,15 euro tratto sulla banca UniCredit 16/06: (giovedì) estinto assegno bancario n. 7743 di 36 254,90 euro emesso il 13/06 dalla società Vertrec a favore di un fornitore 17/06: (venerdì) addebitati 8 322,87 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate con carta di credito aziendale nel mese di maggio 22/06: (mercoledì) versamento di un assegno bancario di 47 370,00 euro tratto sulla BNP Paribas 30/06: (giovedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 9 908,10 euro; commissioni bancarie 24,00 euro. Presenta: a. l’estratto conto del secondo trimestre; b. il riassunto scalare; c. il prospetto delle competenze e spese al 30 giugno tenendo presente che nel primo trimestre sono maturati interessi creditori netti per 0,20 euro e interessi debitori per 1 470,33 euro; d. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

6.11

apertura di credito ordinaria in c/c con applicazione del corrispettivo di disponibilità creditizia e della commissione di istruttoria veloce

La filiale di Pistoia della banca Monte dei Paschi di Siena ha accordato al commerciante Roberto Favini un’apertura di credito in conto corrente di 60 000 euro alla quale vengono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore 1,50%; • tasso debitore 11,25%; • corrispettivo disponibilità creditizia: 1,40% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 0,90 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 70,00 euro.

349

Presenta: a. l’estratto conto del primo trimestre; b. il riassunto scalare; c. il prospetto delle competenze e spese al 31 marzo; d. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

6.12

apertura di credito ordinaria in c/c con applicazione del corrispettivo di disponibilità creditizia e della commissione di istruttoria veloce

La Prisma spa di Roma è in rapporto di conto corrente con una dipendenza della sua città della banca BCC Roma presso la quale dispone di un’apertura di credito di 100 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore 2,25%; • tasso debitore 11,50%; • corrispettivo disponibilità creditizia: 1,20% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 0,85 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 70,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 140,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 125 punti base il tasso debitore. All’inizio del quarto trimestre di un anno bisestile il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 88 020,75 euro e due partite a scadere di segno Avere, una di 3 660,00 euro con valuta 3/10 e l’altra di 1 775,25 euro con valuta 4/10. Nel corso dell’ultimo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i seguenti movimenti: 4/10: (martedì) la banca addebita 414,00 euro per competenze e spese di c/c comprensive del bollo sull’estratto conto riguardante il terzo trimestre

gruppo 6 Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 150,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 135 punti base il tasso debitore. Al 1° gennaio il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 52 440,92 euro e una partita a scadere di segno Avere di 1 125,70 euro con valuta 2/01. Nel corso del primo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i seguenti movimenti: 7/01: (venerdì) la banca addebita 445,00 euro per sbilancio competenze e spese di c/c comprensive del bollo sull’estratto conto riguardante il quarto trimestre 10/01: (lunedì) versamento di un assegno bancario di 3 920,00 euro tratto su Credem Banca 18/01: (martedì) estinto assegno bancario n. 31044 di 17 300,00 euro emesso il 14/01 da Roberto Favini a favore di un fornitore 24/01: (lunedì) versamento in contanti di 1 300,00 euro e di un assegno circolare di 3 120,00 euro emesso dalla BPER Banca 26/01: (mercoledì) bonifico ordinato da un debitore di Prato a regolamento fattura n. 11 di 38 985,45 euro emessa da Roberto Favini 31/01: (lunedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 4 574,82 euro; commissioni bancarie 18,00 euro 4/02: (venerdì) versamento di un assegno bancario di 35 000,00 euro tratto sulla banca Intesa Sanpaolo 15/02: (martedì) estinto assegno bancario n. 31045 di 52 857,20 euro emesso il 10/02 da Roberto Favini a favore di un fornitore 21/02: (lunedì) ordinato da Roberto Favini un bonifico a favore di un suo fornitore a saldo fattura di 15 725,32 euro; commissione bancaria 6,00 euro 25/02: (venerdì) versato assegno circolare di 16 350,00 euro emesso dalla banca UniCredit 28/02: (lunedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 4 522,43 euro; commissioni bancarie 18,00 euro 1/03: (martedì) la banca addebita gli interessi passivi di 1 100,00 euro maturati sul conto corrente al 31/12 dell’anno precedente 8/03: (martedì) estinto assegno bancario n. 31046 di 12 170,00 euro emesso il 7/03 da Roberto Favini a favore di un fornitore 17/03: (giovedì) bonifico ordinato da un debitore di Grosseto a regolamento fattura n. 46 di 38 723,25 euro emessa da Roberto Favini 24/03: (giovedì) versato assegno circolare di 16 350,00 euro emesso dalla banca UniCredit 29/03: (martedì) rilasciato assegno circolare di 23 470,00 euro richiesto da Roberto Favini 31/03: (giovedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 4 591,10 euro; commissioni bancarie 18,00 euro.

m3

Gli interessi passivi maturati sul conto corrente al 31/12 dell’esercizio precedente sono addebitati sul conto corrente con valuta 1/03.

L’apertura di credito

ALERT

350

Esercizi da svolgere 5/10: (mercoledì) bonifico ordinato da un debitore di Rieti a regolamento fattura n. 207 di 22 434,80 euro emessa dalla società Prisma 13/10: (giovedì) estinto assegno bancario n. 7145 di 47 215,50 euro emesso il 10/10 dalla società Prisma a favore di un fornitore 17/10: (lunedì) addebitati 9 766,32 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Prisma con carta di credito aziendale nel mese di settembre 27/10: (giovedì) versamento di un assegno bancario di 19 900,00 euro tratto sulla banca UniCredit 31/10: (lunedì) bonifico ordinato da un debitore di Frosinone a regolamento fattura n. 228 di 48 766,25 euro emessa dalla società Prisma 31/10: (lunedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 13 554,65 euro; commissioni bancarie 36,00 euro 8/11: (martedì) versato assegno circolare di 39 000,00 euro emesso dalla banca Monte dei Paschi di Siena 16/11: (mercoledì) addebitati 2 415,85 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Prisma con carta di credito aziendale nel mese di ottobre 17/11: (giovedì) versati 3 000,00 euro in contanti e un assegno bancario di 13 775,43 euro tratto sulla banca Intesa Sanpaolo 25/11: (venerdì) ordinato dalla società Prisma un bonifico a favore di un suo fornitore a saldo fattura di 48 977,10 euro; commissione bancaria 6,00 euro 30/11: (mercoledì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 13 488,95 euro; commissioni 36,00 euro 5/12: (lunedì) versato assegno circolare di 4 850,00 euro emesso da BCC Roma 9/12: (venerdì) estinto assegno bancario n. 7146 di 51 800,00 euro emesso il 3/12 dalla società Prisma a favore di un fornitore 16/12: (venerdì) addebitati 7 455,85 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Prisma con carta di credito aziendale nel mese di novembre 19/12: (lunedì) pagamento con bonifici delle gratifiche natalizie ai dipendenti di 11 775,20 euro; commissioni bancarie 36,00 euro 22/12: (giovedì) bonifico ordinato da un debitore di Latina a regolamento fattura n. 302 di 44 453,20 euro emessa dalla società Prisma 30/12: (venerdì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 13 477,38 euro; commissioni bancarie 36,00 euro. Presenta: a. l’estratto conto del quarto trimestre; b. il riassunto scalare; c. il prospetto delle competenze e spese al 31 dicembre tenendo presente che il totale Numeri Dare dei primi tre trimestri è risultato di 22 043 102,10. Nei primi tre trimestri dell’anno non si sono verificati sconfinamenti e Numeri Avere; d. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

6.13

apertura di credito ordinaria in c/c con applicazione del corrispettivo di disponibilità creditizia e della commissione di istruttoria veloce

La filiale di Albenga della Banca Sella ha tra i suoi correntisti la Flowering spa alla quale ha concesso un’apertura di credito di 80 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore 2,15%; • tasso debitore 11,25%; • corrispettivo disponibilità creditizia: 1% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 1,20 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 65,50 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 130,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 115 punti base il tasso debitore. All’inizio del terzo trimestre il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 66 230,21 euro e due partite a scadere di segno Avere, una di 1 280,00 euro con valuta 4/07 e l’altra di 955,34 euro con valuta 5/07. Nel corso del terzo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i seguenti movimenti: 7/07: (giovedì) la banca addebita 323,00 euro per competenze e spese di c/c comprensive del bollo sull’estratto conto riguardante il secondo trimestre 8/07: (venerdì) estinto assegno bancario n. 2210 di 16 852,30 euro emesso il 4/07 dalla società Flowering a favore di un fornitore

Leggi il caso aziendale Qonto, la banca francese esclusivamente online per piccole e medie imprese, start-up e professionisti e rispondi alle domande. Qonto, banca interamente online dedicata alle piccole e medie imprese e ai professionisti, è nata in Francia nel 2017. In due anni di attività ha conquistato oltre 40 000 clienti e ha raccolto 32 miliardi di euro di investimenti. Nel 2018 ha gestito 3,5 miliardi di euro di transazioni. Nel 2019 Qonto ha avviato il processo di internazionalizzazione puntando in particolare sul mercato italiano con l’obiettivo di replicare, nel nostro Paese, il successo raggiunto in Francia grazie a servizi evoluti e finanziamenti creati appositamente per soddisfare specifiche esigenze finanziarie e contabili delle piccole e medie imprese. I clienti di Qonto possono contare su un conto corrente 100% online che utilizza un’interfaccia semplice e intuitiva, un servizio clienti molto apprezzato e tariffe trasparenti. Attraverso un’unica piattaforma, che combina in modo ottimale servizi bancari e contabili, la banca riesce a semplificare i processi di gestione soddisfacendo al meglio le esigenze della clientela. Il conto corrente, che si apre in tempi ristrettissimi, è multi-utente e multi-carta e

gruppo 6 Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

6.14

casO aziendalE

Presenta: a. l’estratto conto del terzo trimestre; b. il riassunto scalare; c. il prospetto competenze e spese del terzo trimestre tenendo presente quanto segue: • nel primo trimestre sono maturati interessi creditori netti per 0,94 euro e interessi debitori per 1 813,25 euro; • nel secondo trimestre sono maturati interessi creditori netti per 1,60 euro e interessi debitori per 1 927,64 euro; d. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

m3

14/07: (giovedì) versamento di un assegno bancario di 27 288,13 euro tratto sulla banca Intesa Sanpaolo 15/07: (venerdì) addebitati 2 236,58 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Flowering con carta di credito aziendale nel mese di giugno 18/07: (lunedì) bonifico ordinato da un debitore di Genova a regolamento fattura n. 551 di 31 482,85 euro emessa dalla società Flowering 29/07: (venerdì) ordinato dalla società Flowering un bonifico a favore di un suo fornitore a saldo fattura di 67 443,95 euro; commissioni 7,50 euro 29/07: (venerdì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 7 213,50 euro; commissione bancaria 37,50 euro 5/08: (venerdì) versato assegno circolare di 14 700,00 euro emesso dalla banca Monte dei Paschi di Siena 18/08: (giovedì) addebitati 1 877,70 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Flowering con carta di credito aziendale nel mese di luglio 25/08: (giovedì) estinto assegno bancario n. 2211 di 26 233,21 euro emesso il 22/08 dalla società Flowering a favore di un fornitore 31/08: (mercoledì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 7 115,50 euro; commissioni bancarie 37,50 euro 2/09: (venerdì) versamento di 800,00 euro in contanti e di un assegno bancario di 21 800,00 euro tratto su UBI Banca 8/09: (giovedì) bonifico ordinato da un debitore di Sanremo a regolamento fattura n. 633 di 29 432,75 euro emessa dalla società Flowering 13/09: (martedì) addebitati 3 555,72 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Flowering con carta di credito aziendale nel mese di agosto 16/09: (venerdì) versamento di un assegno bancario di 24 887,30 euro tratto sulla banca Credito Valtellinese 22/09: (giovedì) pagamento di una utenza per pubblici servizi domiciliata con procedura SDD come da fattura di 732,00 euro scadente il 23/09 30/09: (venerdì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 7 355,40 euro; commissioni bancarie 37,50 euro.

L’apertura di credito

351

352

Esercizi da svolgere consente diverse tipologie di accesso e utilizzi e un processo di dematerializzazione delle note spese. Caratteristica particolare del conto è l’accesso dedicato ai commercialisti che possono scaricare in modo autonomo i movimenti del conto e le fatture che li hanno originati. L’obiettivo che si prefigge Qonto è quello di semplificare l’operatività quotidiana delle piccole e medie imprese e dei professionisti facendo risparmiare tempi e risorse da dedicare allo sviluppo della loro attività. La decisione di avviare l’attività in Italia nel 2019 è dovuta al fatto che nel nostro Paese operano, nel settore industriale e in quello dei servizi, circa 4,4 milioni di imprese con meno di 250 addetti e 10 000 startup; inoltre, in Italia non esistono istituti finanziari focalizzati totalmente alle imprese e ai professionisti. L’apertura di Qonto in Italia si inserisce in un programma di internazionalizzazione che prevede l’avvio dell’operatività in diversi Paesi europei tra i quali la Spagna e la Germania. La banca svolge la propria attività con 130 dipendenti tra professionisti, sviluppatori di software e tecnici impegnati a rendere il servizio sempre più agile e flessibile e rispondente alle esigenze del mercato 1. Quali elementi caratteristici hanno consentito alla banca di conquistare il mercato? 2. Per quali motivi la banca punta a internazionalizzare la propria attività e ha scelto l’Italia per avviare tale processo? 3. Che cosa caratterizza il conto corrente offerto da Qonto? 4. Quali obiettivi persegue l’operatività della banca?

7 Il portafoglio sconti 7.1

sconto di cambiali commerciali e calcolo del tasso effettivo

LAB

L’industriale Patrizio Mantovani di Asti il 15/09 ha presentato le seguenti cambiali alla filiale della sua città della banca UniCredit che le ha ammesse allo sconto il 18/09: • pagherò di 13 582,70 euro scadente il 20/11, emesso in data 2/09 dalla Salotto Arredo spa a favore della Grazia Stefanini & C. snc di Asti e da questa girata in pieno il 10/09 a Patrizio Mantovani; • pagherò di 11 253,20 euro scadente il 30/11, emesso il 25/07 dalla Bricomarket srl di Cuneo a favore della Casalegno spa di Novara e da questa girato in bianco a Patrizio Mantovani; • tratta di 14 758,35 euro spiccata il 25/08 da Patrizio Mantovani a suo proprio favore, scadente a fine novembre e accettata da Sergio Lupidi di Torino, avallata da Enzo Sarpi; • tratta di 15 188,82 euro spiccata il 5/09 da Fausto Cucchi di Torino e accettata 2 giorni dopo da Claudio Conti di Asti, a favore di Patrizio Mantovani, scadente a 90 giorni vista. La banca ha applicato queste condizioni: tasso 7,50%, giorni banca 6, commissioni d’incasso 4,50 euro per effetto. Presenta: a. le quattro cambiali a recto e a tergo (indicandovi anche il contrassegno telematico dell’imposta di bollo), tenendo conto che sono domiciliate presso sportelli di UniCredit e che Mantovani le ha girate in bianco alla banca; b. il prospetto di determinazione del netto ricavo; c. il calcolo del tasso effettivo a carico del cliente.

7.2

sconto di cambiali commerciali

LAB

ALERT L’imposta di bollo si calcola moltiplicando l’importo della cambiale per 12‰ e arrotondando il risultato a un multiplo di 0,10 euro per difetto, nel caso di centesimi inferiori o uguali a 0,05, o per eccesso, nel caso di centesimi superiori a 0,05.

Il 20/05 la Edilcasa spa di Varazze (SV) ha presentato allo sconto presso la locale filiale della Banca Sella le seguenti cambiali: • tratta di 5 500 euro spiccata il 12/05 su Alberto Tosi di Savona, scadente a vista; • pagherò di 4 750 euro emesso il 4/04 da Pietro Santini di Albenga, scadente a 2 mesi data; • tratta di 6 500 euro spiccata il 20/04 sulla Bizeta spa di Genova, scadente l’8/06; • tratta di 13 250 euro spiccata il 5/05 sulla Vassalli srl di Sanremo, scadente il 10/08; • pagherò di 4 250 euro emesso il 2/05 da Roberto Galli, scadente il 20/09; • tratta di 7 000 euro spiccata il 15/05 sulla Vobis spa, scadente il 30/09.

353

Presenta: a. i prospetti di determinazione del netto ricavo delle due operazioni di sconto; b. l’estratto conto e il riassunto scalare dell’ultimo trimestre; c. il prospetto competenze e spese di fine anno tenendo presente che il totale Numeri Dare dei primi tre trimestri è risultato di 86 146,77 (nei primi tre trimestri dell’anno non si sono verificati sconfinamenti), il totale Numeri Avere dei primi tre trimestri è risultato di 1 312 463,82 e che sono state applicate le seguenti condizioni: – tasso creditore lordo 1,75%; – tasso debitore 11,25% sulle somme utilizzate entro il limite del fido; – corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido concordato, con liquidazione trimestrale; – spese tenuta conto 0,90 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrali comprensivo del recupero bolli 75,00 euro; – in caso di sconfinamenti extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 120,00 euro e sull’extrafido aumenta dell’1% il tasso debitore; d. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

gruppo 7

ALERT L’effetto protestato è addebitato in conto corrente per l’importo nominale aumentato delle commissioni e delle spese.

La Gammalux spa di Treviso è cliente della banca Monte dei Paschi di Siena presso la quale dispone di un fido di 40 000 euro da utilizzare per 25 000 euro con sconto di cambiali commerciali e per la differenza come scoperto in c/c di corrispondenza. In data 1/10 la società è creditrice in c/c di corrispondenza di 3 776,50 euro e il fido utilizzabile mediante sconto di cambiali è pari a 19 850 euro. Nell’ultimo trimestre dell’anno il c/c è stato movimentato dalle seguenti operazioni: 6/10: la banca addebita 97,50 euro per competenze e spese di c/c riguardanti il terzo trimestre comprensive del bollo sull’estratto conto 10/10: la cliente ordina alla banca un bonifico di 6 510 euro a favore di un fornitore; commissione bancaria 1,50 euro 16/10: la cliente versa un assegno circolare emesso da un’altra banca di 6 230 euro (il 16/10 è venerdì) 27/10: la banca ammette allo sconto i seguenti effetti presentati il 25/10 dalla cliente (tasso 7,75%, giorni banca 6, commissioni d’incasso 5 euro per effetto, commissioni di brevità 3,75 euro per effetto) – pagherò al 10/11 su Diego Comin di Venezia di 2 750 euro – tratta al 20/11 sulla società Electra di Padova di 3 180 euro – pagherò al 15/12 su Vittorio Albertin di Mestre di 2 580 euro – tratta al 3/01 su Anna Maestri di Treviso di 2 190 euro 9/11: la cliente acquista una divisa estera per un controvalore di 13 171,24 euro e ordina alla banca di trasferirla a un suo fornitore di Zurigo; commissione di negoziazione e spese 27,40 euro (valuta 13/11) 15/11: la banca accredita 3 850 euro per un bonifico disposto da un cliente di Verona 24/11: la banca addebita la tratta al 20/11 sulla società Electra di Padova caduta in protesto con commissione 2% con minimo di 7,50 euro e massimo di 25 euro più spese per 30,20 euro (valuta 20/11) 30/11: la cliente delega la banca al pagamento dell’acconto sulle imposte dirette in 2 175 euro (valuta 30/11) 4/12: la cliente versa un assegno bancario tratto su un’altra banca di 4 800 euro (il 4/12 è lunedì) 11/12: la banca ammette allo sconto i seguenti effetti presentati il 7/12 dalla cliente (tasso 7,50%, giorni banca 6, commissioni d’incasso 5 euro per effetto) – tratta all’11/01 su Katia Strozzi di Verona di 2 870 euro – tratta al 21/02 su Giacomo Santin di Padova di 3 750 euro – pagherò al 12/03 sulla Ellezeta srl di Treviso di 3 300 euro 20/12: la banca addebita il pagherò al 15/12 su Vittorio Albertin di Mestre, caduto in protesto, con commissione 2% con minimo di 7,50 euro e massimo di 25 euro più spese per 31,26 euro (valuta 15/12) 28/12: la banca paga un assegno bancario di 6 050 euro emesso dalla cliente il 22/12.

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

c/c di corrispondenza con operazioni di sconto cambiario

m3

7.3

Il portafoglio sconti

Presenta il prospetto di determinazione del netto ricavo sapendo che la banca ha ammesso allo sconto le cambiali il 24/05 alle seguenti condizioni: • tasso 7,25%; • giorni banca 7; • commissioni di brevità 4 euro per gli effetti su piazza presentati meno di 12 giorni prima della scadenza e per gli effetti fuori piazza presentati meno di 20 giorni prima della scadenza; • commissioni d’incasso 5 euro per effetto.

354

Esercizi da svolgere 8 Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.) 8.1

valuta adeguata di accredito Ri.Ba.

ALERT La scadenza convenzionale si ottiene aggiungendo alla scadenza facciale delle Ri.Ba. i giorni previsti dal contratto.

L’impresa industriale lombarda Farini srl presenta all’incasso il giorno 19/04 per via telematica le seguenti Ri.Ba. a una dipendenza di Monza del Banco di Desio e della Brianza presso la quale dispone di un fido utilizzabile per portafoglio s.b.f.: • 13 543,75 euro scadente a vista, banca domiciliataria Banca Popolare di Sondrio • 19 455,50 euro scadente il 20/05, banca domiciliataria Crédit Agricole Cariparma • 11 128,50 euro scadente il 31/05, banca domiciliataria UBI Banca • 16 229,85 euro scadente il 5/06, banca domiciliataria Banco di Desio e della Brianza. In base alle condizioni contrattuali, la valuta adeguata dell’accredito nel Conto anticipo viene determinata aggiungendo alle scadenze facciali questo numero di giorni fissi di calendario: • Ri.Ba. a vista su sportelli della stessa banca: 10 giorni fissi dopo la presentazione; • Ri.Ba. a vista su sportelli di altre banche: 15 giorni fissi dopo la presentazione; • Ri.Ba. a scadenza su sportelli della stessa banca: 8 giorni fissi dopo la scadenza; • Ri.Ba. a scadenza su sportelli di altre banche: 12 giorni fissi dopo la scadenza. Calcola la scadenza convenzionale di ogni Ri.Ba. e la valuta adeguata di accredito.

8.2

valuta adeguata di accredito Ri.Ba.

L’impresa commerciale di Giorgio Savini di Asti il giorno 23/06 presenta all’incasso, per via telematica, le seguenti Ri.Ba. alla BNP Paribas presso la quale dispone di un fido utilizzabile per portafoglio s.b.f.: • 4 562,65 euro scadente a vista, banca domiciliataria BNP Paribas • 3 665,25 euro scadente a vista, banca domiciliataria UniCredit • 5 109,80 euro scadente il 15/07, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo • 2 774,00 euro scadente il 31/07, banca domiciliataria Banca Sella • 4 664,75 euro scadente il 10/08, banca domiciliataria UBI Banca • 3 545,30 euro scadente il 23/08, banca domiciliataria BNP Paribas. In base alle condizioni contrattuali, la valuta adeguata dell’accredito nel Conto anticipo viene determinata aggiungendo alle scadenze facciali questo numero di giorni fissi di calendario: • Ri.Ba. a vista su sportelli della stessa banca: 12 giorni fissi dopo la presentazione; • Ri.Ba. a vista su sportelli di altre banche: 18 giorni fissi dopo la presentazione; • Ri.Ba. a scadenza su sportelli della stessa banca: 10 giorni fissi dopo la scadenza; • Ri.Ba. a scadenza su sportelli di altre banche: 15 giorni fissi dopo la scadenza. Calcola la scadenza convenzionale di ogni Ri.Ba. e la valuta adeguata di accredito.

8.3

valuta adeguata di accredito Ri.Ba.

L’artigiano Salvatore Cento di Caserta il giorno 4/03 presenta all’incasso per via telematica le seguenti Ri.Ba. alla banca Intesa Sanpaolo presso la quale dispone di un fido utilizzabile per portafoglio s.b.f.: • 3 233,80 euro scadente a vista, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo • 1 995,90 euro scadente a vista, banca domiciliataria Credem Banca • 4 087,40 euro scadente il 23/03, banca domiciliataria BPER Banca • 3 444,40 euro scadente il 31/03, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo • 3 778,95 euro scadente il 20/04, banca domiciliataria UBI Banca • 4 122,30 euro scadente il 3/05, banca domiciliataria BNP Paribas. In base alle condizioni contrattuali, la valuta adeguata dell’accredito nel Conto anticipo viene determinata aggiungendo alle scadenze facciali questo numero di giorni fissi di calendario: • Ri.Ba. a vista su sportelli della stessa banca: 10 giorni fissi dopo la presentazione; • Ri.Ba. a vista su sportelli di altre banche: 15 giorni fissi dopo la presentazione; • Ri.Ba. a scadenza su sportelli della stessa banca: 8 giorni fissi dopo la scadenza; • Ri.Ba. a scadenza su sportelli di altre banche: 12 giorni fissi dopo la scadenza. Calcola la scadenza convenzionale di ogni Ri.Ba. e la valuta adeguata di accredito.

8.4

linea di fido per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata – procedura del Conto anticipo

La Metalfond srl di Bergamo dispone presso la sede centrale del Banco BPM di un fido di 250 000 euro. L’affidamento è utilizzabile per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata mediante procedura del Conto anticipo su Ri.Ba. da presentare all’incasso per via telematica. All’inizio del secondo trimestre dell’anno il Conto anticipo presenta un saldo di 61 227,35 euro formato da questi due gruppi di Ri.Ba. presentate nel trimestre precedente:

355

Presenta: a. il calcolo della valuta adeguata delle Ri.Ba. presentate il 13/04 (per determinare la scadenza convenzionale di ogni Ri.Ba. la banca aggiunge alle scadenze facciali i seguenti giorni stabiliti in contratto: per le ricevute a vista 10 o 15 giorni dopo la presentazione a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche, per le ricevute a scadenza 6 o 9 giorni dopo la scadenza a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche); b. l’estratto conto e il riassunto scalare al 30 giugno del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. al quale la banca applica il tasso 8,25% (spese e bollo trimestrali sull’estratto conto 40,00 euro); c. le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il secondo trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dal portafoglio s.b.f.

8.5

linea di fido per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata – procedura del Conto anticipo

ALERT Le Ri.Ba. accreditate s.b.f. e risultanti insolute sono addebitate in conto corrente nella data di comunicazione al cliente con valuta la data di scadenza.

La Laga Food srl di L’Aquila dispone presso la filiale della sua città della banca Intesa Sanpaolo di un fido di 200 000 euro. L’affidamento è utilizzabile per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata mediante procedura del Conto anticipo su ricevute bancarie elettroniche (Ri.Ba.) da presentare all’incasso per via telematica. All’inizio del quarto trimestre dell’anno il Conto anticipo presenta un saldo di 56 014,70 euro formato da questi tre gruppi di Ri.Ba. presentate nel trimestre precedente: • 15 443,70 euro con valuta adeguata 19/10 • 22 238,60 euro con valuta adeguata 5/11 • 18 332,40 euro con valuta adeguata 22/11. I tre gruppi di Ri.Ba., accreditati in Conto anticipo con valuta adeguata, sono già stati girati al c/c di corrispondenza con valuta in giornata; nello stesso c/c di corrispondenza sono già state addebitate le commissioni di incasso e gli importi delle Ri.Ba. non pagate alla scadenza dai debitori con le relative spese e commissioni d’insoluto. Nel corso dell’ultimo trimestre dell’anno vengono effettuate le seguenti operazioni che riguardano il portafoglio s.b.f.: 10/10: l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: – 7 212,40 euro scadente a vista, banca domiciliataria Monte dei Paschi di Siena – 5 339,95 euro scadente il 20/11, banca domiciliataria UniCredit

gruppo 8

L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (6,75 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 8,25 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche) 20/04: la banca comunica alla cliente gli estremi di una Ri.Ba. di 4 455,75 euro scaduta il 12/04, accreditata s.b.f. nel trimestre precedente e risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 8,75 euro 18/05: l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso di Ri.Ba. per totali 43 522,25 euro che la banca accredita con valuta adeguata 18/06 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni di incasso per 98,25 euro 19/06: l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso di Ri.Ba. per totali 32 559,95 euro che la banca accredita con valuta adeguata 24/06 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni di incasso per 90,00 euro.

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

Entrambi i gruppi di Ri.Ba., accreditati in Conto anticipo con valuta adeguata, sono stati girati al c/c di corrispondenza con valuta in giornata; nello stesso c/c di corrispondenza sono già state addebitate le commissioni di incasso e gli importi delle Ri.Ba. non pagate alla scadenza dai debitori con le relative spese e commissioni d’insoluto. Nel corso del secondo trimestre dell’anno vengono effettuate le seguenti operazioni che riguardano il portafoglio s.b.f.: 13/04: l’impresa cliente presenta per via telematica alla banca per l’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: – 6 325,60 euro scadente a vista, banca domiciliataria Banco BPM – 7 228,70 euro scadente il 28/04, banca domiciliataria UniCredit – 6 000,00 euro scadente l’8/05, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo – 8 655,45 euro scadente il 14/05, banca domiciliataria BNP Paribas – 5 319,75 euro scadente il 25/05, banca domiciliataria Banco BPM – 7 540,00 euro scadente il 5/06, banca domiciliataria UBI Banca.

Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.)

31 238,80 euro con valuta adeguata 14/04 29 988,55 euro con valuta adeguata 3/05.

m3

• •

356

Esercizi da svolgere

15/10: 27/10:

13/11: 2/12: 14/12:

16/12: 22/12:

– 6 455,60 euro scadente il 7/12, banca domiciliataria UBI Banca – 3 877,25 euro scadente il 20/12, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo. L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (8,50 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 10,00 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche). la banca comunica alla cliente gli estremi di una Ri.Ba. di 2 326,60 euro scaduta il 6/10, accreditata s.b.f. nel trimestre precedente e risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 12,75 euro l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: – 8 750,00 euro scadente a vista, banca domiciliataria UniCredit – 6 553,25 euro scadente il 30/11, banca domiciliataria UBI Banca – 7 433,25 euro scadente il 14/12, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo. L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (8,50 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 10,00 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche) la banca comunica alla cliente gli estremi di una Ri.Ba. di 3 775,80 euro scaduta il 4/11, accreditata s.b.f. nel trimestre precedente e risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 12,75 euro la banca comunica alla cliente che la Ri.Ba. di 5 339,95 euro scaduta il 20/11, con banca domiciliataria UniCredit, è risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 12,75 euro l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: – 7 544,30 euro scadente a vista, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo – 8 519,70 euro scadente il 12/01, banca domiciliataria UBI Banca – 9 342,80 euro scadente il 31/01, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo – 5 445,50 euro scadente il 10/02, banca domiciliataria BPER Banca. L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (8,50 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 10,00 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche) la banca comunica alla cliente che la Ri.Ba. di 6 455,60 euro scaduta il 7/12, con banca domiciliataria UBI Banca, è risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 12,75 euro l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso un altro gruppo di Ri.Ba. per totali 39 875,35 euro che la banca accredita con valuta adeguata 13/02 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni di incasso per 74,00 euro.

Tieni presente che, per calcolare la scadenza convenzionale delle Ri.Ba., la banca aggiunge alle scadenze facciali i seguenti giorni stabiliti in contratto: per le ricevute a vista 10 o 12 giorni dopo la presentazione a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche; per le ricevute a scadenza 8 o 11 giorni dopo la scadenza a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche. Presenta: a. il calcolo della valuta adeguata delle Ri.Ba. presentate il 10/10, il 27/10 e il 14/12; b. l’estratto conto e il riassunto scalare al 31 dicembre del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. al quale la banca applica il tasso 7,75% (spese e bollo trimestrali sull’estratto conto 45,00 euro); c. le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il quarto trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dal portafoglio s.b.f.

8.6

conto corrente di corrispondenza con linea di fido per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata – movimenti e liquidazione competenze e spese a fine trimestre

Il giorno 18 gennaio il commerciante Fabio Orbelli di Gallarate ha firmato un contratto di conto corrente di corrispondenza presso la filiale della sua città della Banca Sella e ha effettuato questi due versamenti: in contanti 900,00 euro e 5 324,70 euro con assegno bancario tratto su una dipendenza del Credito Valtellinese. Il contratto prevede, tra le altre, queste condizioni: • tasso creditore lordo 1,50%; • corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido con liquidazione trimestrale; • spese di tenuta conto 0,45 euro per registrazione (con esenzione dei prelievi Bancomat da sportelli automatici della stessa banca e dei pagamenti elettronici mediante servizio PagoBancomat) con minimo di 45,00 euro al trimestre; • spese forfetarie trimestrali 35,00 euro comprensive dell’imposta di bollo sull’estratto conto.

11/03: 22/03: 28/03:

30/03:

Presenta: a. il calcolo della scadenza adeguata delle Ri.Ba. presentate il 10/02, tenendo conto che la banca aggiunge alle scadenze facciali i seguenti giorni stabiliti in contratto: per le ricevute a vista 10 o 12 giorni dopo la presentazione a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche; per le ricevute a scadenza 8 o 11 giorni dopo la scadenza a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche; b. l’estratto conto e il riassunto scalare al 31/03 del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. al quale la banca applica il tasso 6,50% (spese e bollo trimestrali 45,00 euro); c. l’estratto conto e il riassunto scalare del c/c di corrispondenza del primo trimestre; d. il prospetto delle competenze e spese di c/c al 31/03.

8.7

la finanza e i sistemi finanziari per lo sviluppo sostenibile

Leggi il brano tratto dall’intervento del Governatore della Banca d’Italia Ignazio Visco al Festival dello Sviluppo Sostenibile 2019 con il titolo La finanza e i sistemi finanziari per lo sviluppo sostenibile e rispondi alle domande. La questione della compatibilità tra le risorse naturali e gli obiettivi di sviluppo delle nazioni è un tema da lungo tempo dibattuto in economia. Risale almeno alla fine del XVIII secolo, con i lavori di Thomas Malthus sulla disponibilità di cibo e la crescita della popolazione, e, da allora, è riemerso più volte nel dibattito pubblico. […] Dagli ultimi tre decenni le maggiori preoccupa-

zioni riguardano le conseguenze del cambiamento climatico, un fattore per il quale non esistono “naturali” prezzi di mercato. Nel 1992, a seguito del “Summit della Terra” di Rio de Janeiro, nasceva la Convenzione delle Nazioni Unite sui cambiamenti climatici, da cui sono in seguito scaturiti il protocollo di Kyoto (nel 1997) e l’Accordo di Parigi (nel 2015). […]

gruppo 8

25/02: 4/03:

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

18/02:

L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (9,50 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 11,25 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche) ordinato un bonifico di 3 284,60 euro a favore di un’industria produttrice di materiale elettrico; la banca lo esegue in giornata addebitando separatamente la commissione di 9,50 euro prelevamento Bancomat di 500,00 euro da uno sportello automatico della stessa banca estinto assegno bancario di 2 318,50 euro emesso dal correntista il giorno 28/02 a favore di un laboratorio artigiano versamento di un assegno circolare di 3 488,20 euro emesso da una dipendenza del Credito Valtellinese la banca comunica al cliente che la Ri.Ba. di 7 332,15 euro scaduta il 12/03, con banca domiciliataria Crédit Agricole Cariparma, è risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 14,25 euro il correntista presenta alla banca un secondo supporto magnetico per l’incasso di Ri.Ba. per totali 18 775,40 euro che la banca accredita con valuta adeguata 22/04 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni di incasso per 51,00 euro versamento di un assegno bancario di 4 221,40 euro tratto su una dipendenza della banca UniCredit.

m3

Nel corso del primo trimestre dell’anno la banca registra le seguenti altre operazioni effettuate dal correntista: 24/01: estinto assegno bancario di 724,65 euro emesso dal correntista il giorno 21/01 a favore di un’impresa artigiana 28/01: pagamento elettronico di 177,65 euro in un magazzino all’ingrosso di materiale elettrico mediante servizio PagoBancomat 10/02: ottenuto un fido di 50 000,00 euro utilizzabile per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata mediante procedura del Conto anticipo su ricevute bancarie elettroniche (Ri.Ba.) da presentare all’incasso per via telematica. Il giorno stesso il commerciante Fabio Orbelli presenta telematicamente alla banca per l’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: – 4 774,25 euro scadente a vista, banca domiciliataria Banca Sella – 6 129,90 euro scadente a vista, banca domiciliataria Banco BPM – 5 443,25 euro scadente il 10/03, banca domiciliataria Banca Sella – 7 332,15 euro scadente il 12/03, banca domiciliataria Crédit Agricole Cariparma.

Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.)

357

358

Esercizi da svolgere In Europa gli effetti attesi dei cambiamenti climatici interessano soprattutto i Paesi collocati nella fascia meridionale come l’Italia. Questi mutamenti pongono nuovi rischi per l’economia reale e per la stabilità del settore finanziario. Vi è innanzitutto il “rischio fisico”, derivante dal progressivo cambiamento del clima e, in particolare, dalla crescita delle temperature, dalla maggiore irregolarità delle precipitazioni e dall’aumento della probabilità di osservare eventi naturali estremi. Secondo tutti i principali scenari climatologici, l’Italia sarà la nazione europea più esposta ai danni legati all’esondazione dei fiumi. Questi fenomeni possono causare gravissimi costi in termini di vite umane e di distruzione di infrastrutture pubbliche e private, obbligando famiglie, imprese e Stato a destinare un significativo ammontare di risorse finanziarie alla loro ricostruzione. Il progressivo aumento delle temperature potrebbe influire in modo permanente sulle capacità produttive del Paese. Gli effetti dei cambiamenti climatici sull’economia reale possono propagarsi al settore finanziario attraverso diversi canali. Le catastrofi naturali interrompono le funzioni produttive delle imprese e delle famiglie, aumentandone la vulnerabilità finanziaria, riducendo il valore delle attività date in garanzia per ottenere credito e rendendo più complesso il rimborso dei prestiti. I maggiori rischi dovuti ai cambiamenti climatici potrebbero indurre le banche a restringere il credito nei confronti dei soggetti localizzati nelle aree più a rischio, con potenziali ripercussioni negative anche sulla trasmissione degli impulsi di politica monetaria. Qualora la scala di questi effetti divenisse rilevante, potrebbe risentirne la stessa stabilità del sistema finanziario. Analisi svolte in Banca d’Italia evidenziano che, nel nostro Paese, oltre il 20 per cento dei prestiti al settore produttivo viene erogato a residenti di aree ad elevato rischio alluvionale; il flusso di credito, inoltre, risulta correlato negativamente con l’esposizione al rischio, specialmente quando i debitori sono costituiti da piccole e medie imprese. Un altro tipo di rischio, il “rischio di transizione”, deriva dalla possibilità che il necessario passaggio verso un’economia a bassa emissione di carbonio (low carbon) avvenga in modo disordinato. Durante tale transizione, i prezzi dei prodotti energetici potrebbero aumentare in misura significativa: le politiche climatiche si basano infatti sull’impiego di fonti alternative, al

momento più costose, e sull’introduzione di sistemi detti di carbon pricing, quali l’applicazione di forme di tassazione sulle emissioni di carbonio. Poiché nel breve termine la domanda di energia è poco reattiva alle variazioni dei prezzi a causa dei costi fissi necessari per cambiare le fonti e le forme di approvvigionamento, i possibili rincari accrescerebbero la vulnerabilità finanziaria delle imprese e delle famiglie, in seguito alla maggiore spesa che queste dovrebbero destinare all’acquisto di beni energetici. Un brusco calo del valore delle attività e delle infrastrutture legate allo sfruttamento, alla trasformazione e all’utilizzo dei combustibili fossili (carbone, petrolio e gas) potrebbe inoltre innescare una corsa alla cessione dei titoli delle società più esposte e accrescere le loro difficoltà a far fronte alle passività contratte con il sistema bancario e con il mercato, con conseguenze che potrebbero incidere in modo rilevante sul sistema economico e sulla stabilità finanziaria. […] Data la sua cruciale funzione nell’allocazione delle risorse, il settore finanziario ha un ruolo chiave nell’influenzare la portata, la velocità e la fluidità della transizione. Potrà farlo in modo efficace se anche gli intermediari terranno conto dei fattori di sostenibilità nei sistemi di governo societario e nelle loro strategie di gestione dei rischi e di investimento. […] Quest’anno la Banca d’Italia ha deciso di adottare una strategia di investimento che integra considerazioni ESG nella gestione del proprio portafoglio azionario, un fatto di cui la scorsa settimana si è dato conto al pubblico attraverso il sito Internet dell’Istituto. La metodologia utilizzata in precedenza, della quale sono stati confermati i principi di diversificazione e di neutralità di mercato, è stata integrata con due tipologie di valutazioni. La prima esclude gli investimenti in titoli emessi da società che operano prevalentemente in settori non conformi al Global Compact delle Nazioni Unite – l’accordo, approvato nel 2004, che stabilisce i principi che le imprese dovrebbero seguire nelle aree dei diritti umani, del lavoro, della sostenibilità ambientale e delle misure per prevenire la corruzione. La seconda privilegia i titoli di quelle società Profilo ESG che mostrano Acronimo per Environmental, le valutazioni Social, Governance (ambiente, migliori sotto il diritti umani e sociali, governo p ro f i l o E S G . di impresa). […]

1. In quali aree geografiche sono localizzate le imprese che potrebbero maggiormente risentire della contrazione dei finanziamenti?

359

2. In che modo i fattori climatici possono incidere sul finanziamento alle imprese? 3. Perché la scelta di ridurre le emissioni di carbone potrebbe incidere negativamente sulla stabilità finanziaria?

ALERT Nel Conto anticipo fatture l’importo registrato alla ripresa del saldo corrisponde al 75% delle fatture.

La New Pottery spa di Modena dispone presso la filiale della sua città della BPER Banca di un fido di 150 000 euro. L’affidamento è utilizzabile come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura del 75% dell’importo dei crediti ceduti, tasso 8,25%, spese e bollo sull’estratto conto 45,00 euro al trimestre. All’inizio del terzo trimestre il Conto anticipo fatture presenta un saldo Dare di 62 076,75 euro derivante dall’anticipo 75% su queste fatture: • fattura n. 89 di 28 652,80 euro a carico della Matra srl di Casalecchio di Reno con regolamento al 18/07; • fattura n. 91 di 19 885,50 euro a carico della Edilcasa spa di Mantova con regolamento al 25/07; • fattura n. 94 di 34 230,70 euro a carico della Delconte spa di Rovigo con regolamento al 10/08. Durante il terzo trimestre sono state effettuate le seguenti operazioni che riguardano la linea di fido per anticipo su fatture: 9/07: la cliente cede alla banca un credito di 25 485,10 euro come da fattura n. 97 a carico della Lucio Donati & C. di Vignola, regolamento al 25/08, ottenendo l’anticipo 75% 21/07: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Matra srl a saldo fattura n. 89 29/07: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Edilcasa spa a saldo fattura n. 91 4/08: la cliente cede alla banca un credito di 31 211,40 euro come da fattura n. 102 a carico della Domus spa di Castel Maggiore, regolamento al 10/10, ottenendo l’anticipo 75% 19/08: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Delconte spa a saldo fattura n. 94 10/09: la cliente ordina alla banca un giroconto dal proprio c/c di corrispondenza per coprire l’esposizione in Conto anticipo derivante dal mancato pagamento della fattura n. 97 per la quale non risulta che la Lucio Donati & C. abbia disposto il bonifico 23/09: la cliente cede alla banca un credito di 33 198,60 euro come da fattura n. 115 a carico della Stone Casa srl di Sasso Marconi, regolamento al 31/10, ottenendo l’anticipo 75%. Presenta: a. l’estratto conto al 30/09 del Conto anticipo fatture; b. il riassunto scalare del terzo trimestre del Conto anticipo fatture; c. le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il terzo trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dall’anticipo su fatture.

9.2

linea di fido per anticipo su fatture – tenuta e liquidazione del Conto anticipo

ALERT Nel Conto anticipo fatture la valuta attribuita alla ripresa del saldo è la data di chiusura del trimestre precedente.

La Tecniplastic spa di Padova dispone presso la filiale della sua città della banca Monte dei Paschi di Siena di un fido di 180 000 euro. L’affidamento è utilizzabile come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura dell’80% dell’importo dei crediti ceduti, tasso 7,75%, spese e bollo sull’estratto conto 48,00 euro al trimestre. All’inizio del secondo trimestre il Conto anticipo fatture presenta un saldo Dare di 48 601,20 euro derivante dall’anticipo 80% su queste fatture: • fattura n. 113 di 19 433,45 euro a carico della Lanza srl di San Donà di Piave con regolamento al 18/04; • fattura n. 120 di 22 551,55 euro a carico della Venak spa di Treviso con regolamento al 20/05; • fattura n. 128 di 18 766,50 euro a carico della Dettec srl di Chioggia con regolamento al 10/06. Durante il secondo trimestre sono state effettuate le seguenti operazioni che riguardano la linea di fido per anticipo su fatture: 13/04: la cliente cede alla banca un credito di 41 500,00 euro come da fattura n. 142 a carico della Fabet srl, regolamento al 15/06, ottenendo l’anticipo 80% 24/04: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Lanza srl a saldo fattura n. 113 6/05: la cliente cede alla banca un credito di 13 766,40 euro come da fattura n. 166 a carico dell’impresa Aldo Betti di Pordenone, regolamento al 22/06, ottenendo l’anticipo 80%

gruppo 9

linea di fido per anticipo su fatture – tenuta e liquidazione del Conto anticipo

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

9.1

m3

9 Gli anticipi su fatture

Gli anticipi su fatture

4. Che cosa intende fare la Banca d’Italia per contribuire a incentivare le iniziative attente ai problemi ambientali?

360

Esercizi da svolgere 24/05: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Venak spa a saldo fattura n. 120 3/06: la cliente cede alla banca un credito di 27 344,10 euro come da fattura n. 177 a carico della Combet srl, regolamento al 25/07, ottenendo l’anticipo 80% 13/06: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Dettec srl a saldo fattura n. 128 22/06: la cliente ordina alla banca un giroconto dal proprio c/c di corrispondenza per coprire l’esposizione in Conto anticipo derivante dal mancato pagamento della fattura n. 142 per la quale non risulta che la Fabet srl abbia eseguito il pagamento 26/06: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dall’impresa Aldo Betti a saldo fattura n. 166 29/06: la cliente cede alla banca un credito di 9 543,30 euro come da fattura n. 189 a carico della Warren srl di Mestre, regolamento al 31/08, ottenendo l’anticipo 80%. Presenta: a. l’estratto conto al 30/06 del Conto anticipo fatture; b. il riassunto scalare del secondo trimestre del Conto anticipo fatture; c. le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il secondo trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dall’anticipo su fatture.

9.3

linea di fido per anticipo su fatture – tenuta e liquidazione del Conto anticipo

La Metaltavoliere spa di Foggia dispone presso la filiale della sua città della Banca Popolare di Puglia e Basilicata di un fido di 125 000 euro. L’affidamento è utilizzabile come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura dell’80% dell’importo dei crediti ceduti, tasso 7,50%, spese e bollo sull’estratto conto 55,00 euro al trimestre. All’inizio del primo trimestre il Conto anticipo fatture presenta un saldo Dare di 57 572,00 euro derivante dall’anticipo ottenuto nell’anno precedente su queste fatture: • fattura n. 232 di 22 543,70 euro a carico della Capurso spa di San Severo con regolamento al 15/01; • fattura n. 245 di 31 765,80 euro a carico della Ofanto srl di Canosa di Puglia con regolamento al 28/01; • fattura n. 251 di 17 655,50 euro a carico della Tavoliere spa di Lecce con regolamento al 15/02. Durante il primo trimestre vengono effettuate le seguenti operazioni riguardanti la linea di fido per anticipo su fatture: 8/01: la cliente cede alla banca un credito di 9 995,70 euro come da fattura n. 12 del nuovo anno, a carico della Gemmat srl di Bari, regolamento al 28/02, ottenendo l’anticipo 80% 19/01: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Capurso spa a saldo fattura n. 232 dell’anno precedente 26/01: la cliente cede alla banca un credito di 18 766,55 euro come da fattura n. 27 del nuovo anno, a carico della Cheradi spa di Taranto, regolamento al 17/03, ottenendo l’anticipo 80% 31/01: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Ofanto srl a saldo fattura n. 245 dell’anno precedente 11/02: la cliente cede alla banca un credito di 33 760,00 euro come da fattura n. 51 del nuovo anno, a carico della Fonderia della Piana spa di Metaponto, regolamento al 15/04, ottenendo l’anticipo 80% 19/02: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Tavoliere spa a saldo fattura n. 251 dell’anno precedente 23/02: la cliente cede alla banca un credito di 21 177,40 euro come da fattura n. 66 del nuovo anno, a carico della Calogero Reia & C. snc di Grottaglie, regolamento al 31/03, ottenendo l’anticipo 80% 9/03: la cliente ordina alla banca un giroconto dal proprio c/c di corrispondenza per coprire l’esposizione in Conto anticipo derivante dal mancato pagamento della fattura n. 12 per la quale non risulta che la Gemmat srl abbia eseguito il pagamento 16/03: la cliente cede alla banca un credito di 24 553,70 euro come da fattura n. 84 del nuovo anno, a carico della Mezzogiorno spa di Lucera, regolamento al 30/04, ottenendo l’anticipo 80% 24/03: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Cheradi spa a saldo fattura n. 27. Presenta: a. l’estratto conto al 31/03 del Conto anticipo fatture; b. il riassunto scalare del primo trimestre del Conto anticipo fatture; c. le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il primo trimestre, che riguardano i movimenti originati dall’anticipo su fatture.

361

In data 5/11 l’impresa Fer Italy srl di Arezzo riceve dalla Ganalli spa l’offerta di una fornitura di materie prime al prezzo di 33 380 euro, che può essere accettata entro la fine del mese. La proposta è ritenuta dall’impresa economicamente conveniente e inoltre risponde a esigenze produttive straordinarie; pertanto il responsabile della funzione Finanza, il ragionier Antonio Rovesi, viene incaricato di reperire le risorse monetarie per inoltrare l’ordine di acquisto. Il ragionier Rovesi analizza alcuni contratti di finanziamento stipulati dall’impresa; disponendo della fattura n. 150 emessa in data 20/10 sul

cliente Terzani Silvio di 42 350 euro in scadenza il 20/12, contatta la banca Monte dei Paschi di Siena e la SMT Factoring spa. La banca ha accordato all’impresa un fido di 180 000 euro utilizzabile per 50 000 euro come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura dell’80% dell’importo dei crediti ceduti, tasso 4%. La SMT Factoring spa propone un contratto di factoring alla clausola pro soluto con accredito anticipato dell’80% dei crediti ceduti; commissioni di factoring 0,50% sul valore nominale del credito, tasso 3,75%.

a. Calcola gli importi richiesti. Anticipo su fatture

Factoring

.................................................

.................................................

L’importo riscosso dall’impresa alla scadenza della fattura .................................................

.................................................

Il costo del finanziamento

.................................................

L’importo accreditato al cliente in data 10/11

.................................................

Gli anticipi su fatture

su fatture e factoring

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto.

gruppo 9

9.4 Anticipo

Finanza innovativa

Leggi il brano e rispondi alle domande. I temi riguardanti i nuovi strumenti digitali di accesso al capitale per le piccole e medie imprese destano in Italia sempre maggiore attenzione anche se esiste ancora un gap culturale sulle innovazioni digitali in particolare per le innovazioni finanziarie. Alcune indagini dimostrano quanto sia basso il grado di fiducia degli investitori italiani nel capitale di rischio in particolare nelle piccole e medie imprese che si devono rivolgere principalmente alle banche per ottenere i finanziamenti necessari per realizzare la gestione. La crisi finanziaria che ha colpito il sistema economico ha inciso profondamente sulla capacità di credito delle imprese, in particolare quelle piccole

e medie; di conseguenza, diventa fondamentale l’accesso a canali digitali finanziari alternativi. Lo studio European Alternative Finance Report, elaborato dal Cambridge Centre for Alternative Finance, presenta dati aggregati a livello europeo e indica una crescita esponenziale del mercato alternativo della finanza in Europa negli ultimi quattro anni. L’Italia si pone al sesto posto della graduatoria per volumi di finanza alternativa pro-capite. Nel nostro Paese l’Invoice Trading ha fatto registrare una crescita molto elevata: nel periodo 2017-2018 sono state realizzate operazioni per complessivi 580 milioni di euro.

1. Perché la finanza alternativa riveste un ruolo importante per le imprese nelle prime fasi della loro vita? 2. Quali fattori hanno contribuito a sviluppare la finanza innovativa? 3. Perché l’Italia non si colloca tra i primi Paesi europei nello sviluppo della finanza innovativa pur essendo il Paese con la maggiore presenza di imprese medio-piccole?

m3

9.5

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

b. Rispondi alle seguenti domande. 1. Illustra brevemente le fasi in cui si sviluppa l’anticipo su fatture. 2. Analizza i servizi offerti dalla società di factoring. 3. Che cosa cambierebbe se il contratto di factoring prevedesse la clausola pro solvendo? 4. Nel caso in cui l’impresa continuasse a gestire internamente l’incasso dei crediti quale tra i due contratti risulterebbe più conveniente? 5. Nel caso in cui l’impresa decidesse di esternalizzare la gestione dei propri crediti quale tra i due contratti risulterebbe più conveniente?

362

Esercizi da svolgere 9.6 Factoring e imprese Fintech

Leggi il brano, adattato dal Dossier sul factoring pubblicato da Il Sole 24 ORE, e rispondi alle domande. Di origine anglosassone, disciplinato in Italia nel 1991, il factoring è un contratto che prevede il trasferimento di crediti, solitamente non ancora scaduti, vantati da imprese, enti pubblici e privati, a un operatore specializzato, il cosiddetto “factor”, banca o intermediario finanziario. Generalmente il factor soddisfa tre ordini di esigenze delle imprese. Quelle gestionali, attraverso l’amministrazione dei crediti trasferiti e, alla scadenza, eseguendo le operazioni utili per riscuoterli. Risolve necessità finanziarie, attraverso l’anticipo di una certa parte dei crediti oggetto della cessione prima della relativa scadenza. Infine ma non ultimo, il factor si assume implicitamente il rischio di insolvenza del debitore. Le imprese italiane dichiarano di utilizzare il factoring non sempre in maniera sistematica e generalizzata, ma comunque in via periodica e ricorrente (in buona parte dei casi da parecchi anni), facendo ricorso anche a una pluralità di factor. I principali player del settore sono circa trenta e a questi si sono recentemente aggiunti cinque piattaforme digitali di invoice trading. La contaminazione con il Fintech, come sottolinea una ricerca condotta dal Politecnico di Milano insieme ad Assifact, riguarda infatti molto da vicino le operazioni di finanziamento 1. 2. 3. 4.

del capitale circolante. In particolare, per quanto concerne nello specifico il settore della cessione del credito commerciale, la tendenza è rappresentata da piattaforme digitali che da una parte consentono di accelerare e snellire il processo, dall’altra portano a dare vita a modelli di business diversi, come invoice auction, supply chain finance, dynamic discounting. In pratica, le piattaforme digitali consentono attività diverse. Possono supportare anche altre fasi del factoring, per esempio la valutazione creditizia. Ancora, consentono di risparmiare sui costi operativi. Lo sviluppo di piattaforme online può addirittura portare anche alla completa digitalizzazione del rapporto di factoring (digital factoring). In quest’ultimo caso, sottolinea la ricerca del Politecnico, il modello è per sua natura più orientato a una operatività di tipo “spot”, dove il cliente digitale tende a favorire soluzioni non vincolanti che risolvano in tempi ridottissimi problemi di liquidità tangibili. Per il factoring la sfida posta dal Fintech consiste nel coniugare i vantaggi dell’innovazione tecnologica, destinata a rendere più efficienti i processi, con l’importanza della relazione personale e diretta con il cliente, che resta fondamentale per coglierne i bisogni e valutare i rischi.

Quali servizi offrono le società di factoring ai clienti? Il Fintech quali vantaggi può portare alle imprese? Perché l’utilizzo delle piattaforme digitali consente un risparmio dei costi operativi? Perché risulta importante conciliare i vantaggi derivanti dalle innovazioni tecnologiche con il contatto personale con la clientela?

10 Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio 10.1

Leasing finanziario e mutuo

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. L’impresa industriale Tibert spa intende rinnovare la produzione per meglio rispondere alle esigenze di una clientela più attenta e sensibile al rispetto dell’ambiente e a una alimentazione sana ed equilibrata. Il raggiungimento dell’obiettivo dovrebbe consentire l’incremento delle vendite e della quota di mercato. Si rende necessario acquisire nuovi impianti tecnologicamente avanzati sostenendo un costo di 1 100 000 euro. L’esborso finanziario sarà in parte coperto dalla cessione di un impianto al prezzo di 100 000 euro. Il responsabile finanziario, dottoressa Giulia Rossella, viene incaricato di individuare la forma più conveniente sotto il profilo economico-finanziario per l’acquisizione degli impianti. Rossella individua due alternative: • l’acquisto degli impianti finanziando l’operazione con l’accensione di un mutuo; • la stipulazione di un contratto di leasing finanziario. A tal fine il responsabile finanziario contatta la banca UniCredit e la società di leasing Italia Leasing spa e riceve le seguenti proposte.

a. Completa la tabella con la quale si confrontano i due contratti sotto l’aspetto finanziario. Leasing – esborso finanziario Mutuo bancario – esborso finanziario Esercizio

(non si considera l’IVA)

(quota capitale + quota interessi)

n

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n+1

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n+2

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n+3

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n+4

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n+5

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n+6 Totale

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gruppo 10

1. La banca offre l’accensione di un mutuo in data 1/01/n per un importo di 1 000 000 di euro alle seguenti condizioni: tasso fisso 5%, interessi annuali posticipati, rimborso in cinque anni a quote costanti a partire dall’1/01/n+1. Il finanziamento consente l’acquisto dell’impianto, da ammortizzare con coefficiente 15%; al termine del periodo di ammortamento si programma la dismissione dell’impianto, senza ottenere alcun ricavo di cessione. 2. La società di leasing offre un contratto che prevede il pagamento iniziale, in data 1/01/n, di un maxicanone iniziale di 358 000 euro e di 8 canoni trimestrali di 124 000 euro a partire dall’1/04/n, prezzo di riscatto 60 000 euro + IVA. Si programma il riscatto del bene strumentale, ammortizzandolo con il coefficiente 15%; al termine dell’esercizio n+6 si prevede l’eliminazione dell’impianto senza ottenere alcun ricavo di cessione.

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

363

Interessi passivi di competenza

Quota di ammortamento

Costi di competenza

n

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...................................................

n+1

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...................................................

...................................................

n+2

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n+3

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...................................................

n+4

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...................................................

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n+5

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n+6

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Totale

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Leasing finanziario – Aspetto economico dell’operazione Canone medio mensile =

.................

+ (................. × .................) = ................. euro .................

Quota di ammortamento e insussistenza passiva

Esercizio

Canoni di competenza

n

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n+1

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n+2

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Costi di competenza

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n+3

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n+4

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n+5

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n+6

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Totale

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m3

Esercizio

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

b. Completa le tabelle con le quali si confrontano i due contratti sotto l’aspetto economico. Mutuo – Aspetto economico dell’operazione

Esercizi da svolgere c. Rispondi alle seguenti domande. 1. A quale altra fonte di finanziamento poteva accedere l’impresa per finanziare l’investimento? 2. Stipulando il contratto di leasing finanziario quale scrittura di rettifica dovrà essere contabilizzata al 31/12? 3. Se l’impresa avesse stipulato il mutuo in data 1/02/n quale scrittura di integrazione avrebbe dovuto contabilizzare al 31/12? 4. Se al termine dell’ammortamento l’impresa dismette l’impianto a un prezzo di cessione superiore al valore contabile, quale componente di reddito dovrebbe essere registrato? 5. Se la funzione Produzione prevedesse che le tecnologie collegate all’impianto non subiranno cambiamenti significativi nei prossimi esercizi, quale contratto risulterebbe più conveniente?

10.2

casO aziendalE

364

I prodotti bancari per le imprese Leggi il caso ed esegui quanto richiesto. La Meccanica Italiana spa, impresa industriale che produce e commercializza macchinari, intende ampliare il proprio mercato di riferimento estendendolo ai Paesi europei. La strategia dell’impresa prevede la realizzazione di due siti produttivi e la creazione di una rete commerciale provvista di magazzini-deposito collocati in alcuni Paesi dell’Unione europea, per consentire agli agenti di vendita di disporre in tempi brevi dei prodotti in grado di soddisfare al meglio le esigenze della clientela. Per realizzare l’espansione produttiva e commerciale l’impresa necessita di finanziamenti a scadenza breve e medio/lunga. L’amministratore delegato della società incarica il dipendente Federico Fassi di individuare i contratti che consentano di acquisire le risorse finanziarie necessarie all’impresa. Dopo un’accurata ricerca di informazioni sui siti di banche e imprese specializzate, Fassi presenta le seguenti proposte contrattuali: � factoring, per smobilizzare i crediti verso i clienti nazionali; � mutuo, per finanziare la costruzione degli stabilimenti, dei magazzini-deposito e l’acquisto di impianti; � forfaiting, per smobilizzare i crediti verso i clienti esteri. A) Dal sito della Credem Banca trae informazioni sui contratti per smobilizzare i crediti e gestire i rischi commerciali e di cambio. 1. Smobilizzo Crediti Lo smobilizzo dei crediti consente di poter disporre in anticipo dei crediti in euro o in divisa relativi a esportazioni già effettuate o da effettuare. Il servizio Smobilizzo Crediti è attivabile su: fatture, contratti, ordini, effetti cartacei ed elettronici. 2. Export Factoring È un prodotto per la gestione e la copertura dei rischi sui crediti da esportazione che consente di analizzare l’andamento delle realtà socio-economiche dei diversi Paesi esteri, rendendo l’azienda più competitiva. Questo prodotto permette di: • effettuare la cessione dei crediti vantati nei confronti di ciascun debitore ceduto; • acquisire preventivamente valutazioni di solvibilità su clienti esteri con conseguenti riduzioni dei rischi di insolvenza commerciale; • usufruire di servizi amministrativi per la gestione dei crediti; • ottenere linee di finanziamento alternative o aggiuntive a quelle fornite dal sistema bancario; • ridurre i costi amministrativi interni; • concedere condizioni di pagamento meglio rispondenti alle richieste di mercato; • monitorare costantemente l’andamento dei clienti; • migliorare gli indici di bilancio, quando vengono attivate soluzioni in pro soluto e il turnover dei crediti. 3. Gestione rischio commerciale Per gestire i rischi commerciali derivanti dall’insolvenza del cliente, la Credem Banca offre ai suoi clienti l’assicurazione dei crediti derivanti da operazioni commerciali a breve termine. Questo strumento assicurativo permette alle aziende clienti di sviluppare il proprio fatturato in tutta serenità e di conoscere la solvibilità e affidabilità dei propri clienti perché: • elimina il rischio di mancato pagamento in percentuale rilevante;

1. Pro solvendo Si tratta del più tradizionale tra i servizi di factoring che prevede la cessione dei crediti vantati verso i clienti alla banca che li gestisce sul piano amministrativo e ne cura l’incasso. La cessione può riguardare la totalità dei crediti verso clienti, definiti in accordo con il factor, che accettano la cessione. Il cedente garantisce il buon fine dei crediti offerti in cessione. È prevista inoltre la possibilità di godere di anticipazioni finanziarie sull’ammontare dei crediti ceduti. L’impresa cedente usufruisce dei seguenti vantaggi: • trasformazione in costi variabili dei costi fissi di gestione e recupero del credito; • disaccoppiamento dell’azione di gestione del credito rispetto all’azione commerciale; • aumento della forza contrattuale di recupero; • valutazione esterna professionale della qualità del credito; • finanziamento dello sviluppo del fatturato e regolarizzazione dei flussi finanziari senza intaccare il limite di fido bancario; • possibilità di gestire anche i picchi di fatturazione. 2. Pro soluto Il factoring pro soluto permette alle aziende di ottenere una tutela del rischio di insolvenza dei debitori, ottimizzando e contenendo i costi delle attività amministrative interne relative agli aspetti gestionali. Prevede inoltre la possibilità di godere di anticipazioni finanziarie sull’ammontare dei crediti ceduti. La BCC Factoring riceve dal cedente la cessione dei crediti vantati verso i propri clienti, li gestisce sul piano amministrativo e ne cura l’incasso. I vantaggi per l’impresa cedente sono: • prevenzione e gestione dei rischi; • aggiornamento continuo sul rischio commerciale legato alla clientela acquisita; • gestione del credito esternalizzata e affidata a uno specialista; • trasformazione in costi variabili dei costi fissi di gestione e recupero del credito; • disaccoppiamento dell’azione di gestione del credito rispetto all’azione commerciale; • finanziamento dello sviluppo del fatturato e regolarizzazione dei flussi finanziari senza intaccare il limite di fido bancario; • miglioramento degli indici di bilancio e del turnover dei crediti. 3. Maturity Contratto che consiste nel concedere al cliente finale la disponibilità di dilazionare il pagamento delle fatture oltre la data di scadenza delle stesse, senza che il fornitore ne debba sostenere gli oneri finanziari. Il fornitore è pagato dal factor alla scadenza prevista contrattualmente, mentre il cliente effettua il pagamento direttamente al factor, con una dilazione concordata oltre il termine di scadenza. In questo modo il fornitore cedente ottiene la certezza dei flussi finanziari ottimizzando la tesoreria. Il servizio può essere utilizzato come importante strumento di marketing per le vendite, da abbinarsi al prodotto venduto. Infatti, dando l’opportunità ai propri clienti di dilazionare il pagamento, è ipotizzabile da parte loro un incremento degli ordini.

C) Dal sito della banca Credito Valtellinese ricava la proposta di mutui chirografari e ipotecari a tassi agevolati. Mutui BEI Progetti La banca Credito Valtellinese offre due prodotti di finanziamento a supporto delle imprese che intendono realizzare progetti per lo sviluppo della propria attività, che devono essere intesi come un insieme omogeneo di investimenti

gruppo 10

B) Dal sito della BCC Factoring trae informazioni sul contratto di factoring.

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

4. Gestione rischio cambio Per gestire il rischio di cambio la Credem Banca mette a disposizione dell’azienda strumenti flessibili e strategici in grado di ridurre o azzerare i rischi di variabilità dei cambi sulle esportazioni attuali e future, consentendo così di garantire i margini generati dall’attività dell’impresa. Si tratta di servizi evoluti che, abbinati a una consulenza personalizzata, ottimizzano la gestione finanziaria della tesoreria aziendale e riducono i rischi legati all’elevata variabilità ed incertezza del mercato dei cambi. La copertura del rischio di cambio consente all’azienda di pianificare in maniera dinamica i futuri flussi in divisa, sia import sia export, gestendo l’oscillazione delle valute.

m3

• facilita l’accesso al credito bancario; • permette di conoscere la situazione finanziaria dei propri partner commerciali e la loro capacità di rispettare gli impegni di pagamento (solvibilità e affidabilità).

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

365

366

Esercizi da svolgere materiali e immateriali e spese bene identificabili in termini di ubicazione, progettazione e benefici e devono essere realizzati entro tre anni dalla sottoscrizione del contratto di finanziamento. Si tratta di un mutuo chirografario e di un mutuo ipotecario, che la banca può erogare a tassi particolarmente vantaggiosi grazie all’accordo stipulato con la Banca Europea per gli Investimenti (BEI). Le condizioni favorevoli derivano dal trasferimento al cliente finale, beneficiario del finanziamento, del vantaggio finanziario generato dal minor costo della provvista BEI. A questa opportunità si aggiunge l’esenzione dell’imposta sostitutiva. Le spese ammesse nell’ambito di progetti presentati possono essere riferite a: • acquisto, rinnovo o estensione di beni materiali diversi da terreni; • investimenti in beni immateriali quali, a titolo esemplificativo, spese di sviluppo, progettazione e finanziamento nella fase di costruzione di un bene materiale, spese di ricerca e sviluppo, realizzazione di reti distributive sui mercati nazionali o comunitari; • spese per ricambio generazionale o trasmissione societaria al fine di garantire la continuazione dell’attività economica della società; • fabbisogno di capitale circolante a medio e lungo termine. I mutui BEI Progetti non possono essere destinati a finanziamento di pure attività finanziarie o a fini di sviluppo immobiliare. I settori interessati sono in generale quelli dell’agricoltura, dell’industria e dei servizi. I finanziamenti sono destinati alle seguenti categorie di imprese: • piccole e medie imprese con un organico di meno di 250 dipendenti; • imprese con un organico compreso tra 250 e 3 000 dipendenti. I mutui hanno un importo massimo di 12 500 000 euro e una durata compresa tra 2 e 5 anni per i chirografari e fra 2 e 15 anni per gli ipotecari

D) Dal sito della banca BNP Paribas trae informazioni sul contratto di forfaiting per lo smobilizzo dei crediti verso l’estero. La banca BNP Paribas propone il contratto di forfaiting per smobilizzare i crediti commerciali vantati verso l’estero. Tale contratto consente di: • finanziare l’impresa senza peggiorarne l’indice di indebitamento e migliorando il turnover dei crediti. Il forfaiting consente di concedere dilazioni di pagamento e avere disponibilità immediata dei crediti; • coprire l’impresa dai rischi di insolvenza, di cambio e di tasso connessi ai crediti commerciali; • ridurre i costi dando in outsourcing la gestione dei crediti; • ottenere un contributo Simest sugli interessi pagati sull’operazione.

Outsourcing Tecnica di gestione aziendale che affida a imprese esterne lo svolgimento di alcune funzioni per perseguire risparmio economico ed efficienza.

Lettera di credito documentario Garanzia di pagamento emessa da un’impresa bancaria. La banca emittente si impegna a mettere a disposizione del beneficiario una determinata somma presso una o più corrispondenti estere.

Il forfaiting consente agli esportatori che concedono ai propri clienti una dilazione di pagamento a medio/lungo termine di incassare subito l’importo dei propri crediti – rappresentati da cambiali e lettere di credito documentario – con il vantaggio ulteriore di coprirsi da rischi d’inadempimento della controparte. Il forfaiting è un’operazione di sconto con la quale la banca acquista i titoli di credito generati da contratti commerciali stipulati sui mercati internazionali per la fornitura di beni strumentali e ne corrisponde l’importo al netto degli interessi calcolati per il periodo di dilazione di pagamento, delle commissioni e delle spese relative, impegnandosi a non rivalersi sul cedente in caso di mancato pagamento. Nel caso in cui lo sconto riguardi titoli di credito, se il debitore non è di primaria importanza a livello nazionale la banca richiede che il credito sia assistito da garanzia bancaria sotto forma di avallo o di lettera di garanzia separata. Affinché l’operazione di forfaiting possa essere effettuata occorre che i titoli siano emessi in valute “forti” quali dollaro USA, euro, yen, franchi svizzeri e che abbiano importi significativi. I vantaggi connessi a questo strumento sono notevoli e possono ricondursi ai seguenti: 1. finanziamento della tesoreria: miglioramento della liquidità aziendale attraverso il regolamento in contanti di un credito a scadenza, senza ricorso a indebitamento; 2. copertura dei rischi: lo smobilizzo pro soluto dei crediti offre la copertura dei rischi connessi all’operazione; 3. vantaggi commerciali e gestionali: quali completamento dell’offerta commerciale con indicazione del relativo supporto finanziario, incorporazione del costo dello smobilizzo nel contratto commerciale, alleggerimento nella gestione amministrativa della carta commerciale;

b. Il prodotto Export Factoring offerto da Credem Banca rende l’azienda più competitiva in quanto consente di:  1. monitorare l’andamento dei crediti  2. analizzare l’andamento socio-economico dei Paesi in cui la Meccanica Italiana spa opererà 3. monitorare l’andamento dei debiti  4. analizzare l’andamento economico-finanziario della gestione della Meccanica Italiana  spa c. Il servizio di gestione del rischio commerciale offerto da Credem Banca consente di:  1. eliminare il rischio di credito  2. eliminare il rischio di produzione  3. conoscere la situazione finanziaria dei fornitori  4. conoscere la situazione finanziaria dei clienti d. Il servizio di gestione del rischio di cambio offerto da Credem Banca consente di:  1. ottimizzare la gestione finanziaria  2. ottimizzare la produzione  3. ridurre il rischio valutario  4. ridurre il rischio di credito e. Nel contratto di factoring pro solvendo, il factor:  1. acquista i crediti senza diritto di rivalsa nei confronti dell’impresa cedente  2. acquista i crediti con diritto di rivalsa nei confronti dell’impresa cedente  3. gestisce i crediti sotto l’aspetto amministrativo  4. cura l’incasso dei crediti f.

Il contratto Maturity offerto dalla BCC Factoring:  1. obbliga il cliente a rispettare la scadenza delle fatture  2. consente al cliente di ritardare il pagamento delle fatture  3. prevede il pagamento delle fatture direttamente al factor  4. prevede il pagamento di interessi passivi da parte del fornitore

g. I mutui BEI Progetti erogati dal Credito Valtellinese:  1. sono destinati a tutte le imprese  2. prevedono un importo massimo di finanziamento  3. prevedono tassi agevolati  4. hanno una scadenza ventennale h. L’ipoteca prevista nel contratto mutui BEI Progetti costituisce:  1. una fideiussione  2. una garanzia reale

gruppo 10

a. La Meccanica Italiana spa ricerca finanziamenti a media e lunga scadenza per:  1. rinnovare le scorte  2. ampliare le scorte di materie prime  3. avviare la produzione all’estero  4. realizzare campagne pubblicitarie

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

1. Indica la risposta corretta. (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).

m3

4. possibilità di ottenere un contributo Simest sugli interessi: nel caso in cui l’operazione presenti alcuni requisiti richiesti dall’intervento agevolativo, come il pagamento anticipato di almeno il 15% del valore totale della fornitura, il contributo coprirà la differenza esistente fra il tasso di sconto ritenuto “congruo” da Simest e il tasso minimo praticato dall’esportatore all’importatore, secondo quanto stabilito dal “Consensus”.

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

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368

Esercizi da svolgere   i.

3. una garanzia personale 4. una lettera di credito

Il contratto di forfaiting proposto dalla banca BNP Paribas:  1. presuppone la vendita di beni strumentali  2. prevede che il credito verso il cliente estero sia riscosso alla scadenza naturale  3. prevede lo sconto dei titoli di credito derivanti da vendite effettuate all’estero  4. prevede la cessione dei titoli di credito a una società veicolo che li trasforma in titoli obbligazionari

2. Individua se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F), in quest’ultimo caso suggerisci la formulazione corretta. V F a. Il contratto Export Factoring permette di acquisire informazioni sui clienti esteri. b. La gestione rischio cambio riduce i rischi legati alla volatilità delle valute estere. c. Il factoring pro soluto permette alla Meccanica Italiana spa di tutelarsi dal rischio di insolvenza dei clienti. d. Il contratto Maturity prevede il pagamento anticipato del debito. e. I mutui BEI Progetti sono concessi a tasso agevolato per i finanziamenti che la Banca centrale europea eroga alle banche. f. Il contratto di forfaiting offerto dalla banca BNP Paribas consente all’impresa esportatrice di concedere maggiori dilazioni di pagamento ai propri clienti. g. Il contratto di forfaiting può essere stipulato cedendo la globalità dei crediti commerciali vantati verso l’estero. h. I crediti oggetto del forfaiting devono essere espressi in valute estere negoziate in maniera diffusa.

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3. Rispondi alle domande. a. Da quali fattori dipende il fabbisogno finanziario della Meccanica Italiana spa? b. Perché la Meccanica Italiana spa necessita di strumenti di copertura del rischio di cambio? c. Quali sono le principali differenze tra factoring pro soluto e factoring pro solvendo? d. Quali sono le caratteristiche dei mutui BEI Progetti? e. Quali sono i vantaggi per la Meccanica Italiana spa derivanti dalla conclusione di un contratto di forfaiting?

10.3 capital

Venture

Analizza il grafico e la tabella con i dati tratti dall’articolo di Lucilla Incoversati Fondi di venture capital pronti a fare shopping in Italia de Il Sole 24 ORE e rispondi alle domande.

Investimenti di venture capital in Europa 2013-2017 (importi in milioni di euro) 900

847 769

800

772

760

700

634 638 600

600 500 400

469

499

491

438

414

366

364

362

300 200 100

101

81

89

87

99

0 2013

2014 REGNO UNITO

2015 FRANCIA

2016 GERMANIA

ITALIA

2017

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2. Confronta l’importo medio degli investimenti per operatore nei quattro Paesi. ............................................................................................................................................................................................................

3. Commenta il trend degli investimenti di venture capital nei quattro Paesi. ............................................................................................................................................................................................................

10.4

Offerta Pubblica Iniziale

Leggi il brano Beyond Meat: la migliore IPO degli ultimi venti anni, tratto da A. Caparello, Beyond Meat, i segreti della miglior IPO degli ultimi vent’anni. I burger vegetali finanziati da DiCaprio all’attacco dell’Europa, Finanza On Line, e rispondi alle domande. Dopo il flop delle IPO lanciate nei primi mesi del 2019 da Uber e Lyft, quella realizzata da Beyond Meat è risultata la migliore dal 2000 realizzando, nel primo giorno di negoziazione a Wall Street, un +163% sul prezzo dell’IPO. L’impresa californiana con sede a El Segundo, cittadina costiera dell’hinterland di Los Angeles, e stabilimento produttivo nel Missouri, è stata avviata dal vegano Ethan Brown nel 2009. Il debutto alla Borsa di Wall Street è di inizio maggio, con una valutazione societaria pari a circa 3,8 miliardi di dollari; quello della startup di burger vegetali è stato finora uno dei maggiori rialzi nei primi giorni di negoziazione sui principali mercati azionari americani. L’azienda ha venduto 9,5 milioni di azioni della IPO raccogliendo 240 milioni di dollari. I proventi della IPO saranno utilizzati per espandere le attuali strutture produttive e aprirne di nuove, per finanziare la ricerca e lo sviluppo e per incrementare le vendite e il marketing. I documenti, resi pubblici dall’azienda in vista del debutto sul mercato azionario, hanno evidenziato una perdita netta di esercizio di 29,9 milioni nell’esercizio 2018. Nonostante i risultati negativi l’accoglienza della Borsa rivela l’interesse crescente dei consumatori e degli investitori attorno al tema delle proteine vegetali come alternativa alla carne per un’alimentazione più sana e per ridurre l’impatto ambientale. Beyond Meat è la prima azienda di prodotti vegetali alternativi alla carne a quotarsi sul mercato ufficiale. I suoi burger vegani, fatti con proteine di

piselli, fave e soia, piacciono molto per il loro impatto eco-friendly. L’analisi condotta dall’Università del Michigan ha confrontato l’impatto ambientale tra il prodotto realizzato dalla Beyon Meat e l’hamburger di carne e ha concluso che l’hamburger vegetale utilizza meno acqua e meno terra, genera meno emissioni di gas serra e richiede meno energia di un hamburger di manzo. La startup si aspetta che i prodotti alternativi alla carne generino nel tempo un mercato multimiliardario, sottraendo una quota significativa dal mercato globale della carne, pari a 1,4 trilioni di dollari. Le prospettive per il futuro sono rosee visto che la quotazione delle azioni continua a crescere anche per effetto dell’annuncio realizzato dall’azienda che avrebbe iniziato a produrre in Europa le sue alternative vegetali. Beyond Meat ha annunciato una partnership con Zandbergen World’s Finest Meat per realizzare la produzione nei Paesi Bassi in un nuovo impianto di produzione, che dovrebbe essere completato nel primo trimestre del 2020 e che costituirà il primo impianto di produzione di Beyond al di fuori degli Stati Uniti. Un ulteriore passo in avanti nella diffusione su larga scala del prodotto anche fuori degli States si avrà quando i burger vegani di Beyond Meat si potranno trovare sugli scaffali dei supermercati tedeschi del gruppo Lidl, con oltre 3 200 punti vendita presenti in tutto il Paese. In Italia, per il momento è possibile assaggiare i prodotti in alcuni ristoranti della catena di hamburgerie gourmet WellDone.

1. Quali obiettivi persegue Beyond Meat con l’IPO lanciata sul mercato di Wall Street? 2. Per quali motivi l’IPO ha avuto un grande successo pur in presenza di bilanci che evidenziano perdite? 3. Quale messaggio ecologico ha trasmesso l’impresa per interessare i consumatori? 4. Quali strategie di sviluppo intende realizzare l’impresa?

gruppo 10

1. Calcola l’importo totale degli investimenti realizzati nei quattro Paesi.

Prodotti e servizi finanziari per l’impresa

Numero di operatori 150 110 160 15

m3

Regno Unito Francia Germania Italia

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

369

370

Casi aziendali Valore condiviso e innovazione: il caso Nestlé

La storia Il Gruppo Nestlé porta il nome di Henri Nestlé, un farmacista svizzero che nel 1866 inventò la farina lattea, un alimento specifico per i bambini che non potevano essere allattati al seno materno. Successivamente, grazie ai continui investimenti in ricerca e alla costante attenzione alle necessità delle persone, i prodotti Nestlé hanno ottenuto un successo via via crescente in ambito internazionale. I primi passi di Nestlé in Italia risalgono al 1875, quando alla prefettura di Milano viene depositata l’etichetta della “Farina Lattea Nestlé, alimento completo per i bambini lattanti”. Solo più tardi, nel 1913, viene costituita la Henri Nestlé, società in nome collettivo, poi trasformata in società per azioni. Nel 1924 Nestlé Italiana apre ad Abbiategrasso (Milano) la

L’azienda Denominazione sociale: Nestlé Italiana spa – Società soggetta a direzione e coordinamento da parte dell’unico azionista Nestlé S.A. – Av. Nestlé 55 – 1800 Sede: Assago (MI) Anno di fondazione: 1875 Settore di attività economica: alimentare Sito web: www.nestle.it

prima fabbrica per la produzione di farina lattea e latte condensato e, nel 1927, la fabbrica per la produzione di cioccolato a Intra, nel Comune di Verbania. Nel 1988 il gruppo Nestlé acquisisce il marchio Buitoni (per quanto riguarda i prodotti surgelati e le salse) e Perugina, marchio storico dell’omonima impresa produttrice di cioccolato. Nel 1993 Nestlé rileva Italgel, presente nel mercato dei surgelati con i marchi Gelati Motta, Antica Gelateria del Corso e La Valle degli Orti, e nel 1998 acquisisce Sanpellegrino (marchio noto per le bevande). Negli anni 2000 il gruppo Nestlé cede i settori di attività meno redditizi e continua il proprio processo di sviluppo con acquisizioni di aziende del settore alimentare. Tra i principali marchi acquisiti vi sono Perugina, Baci Perugina, Nero Perugina, KitKat, Tablò Perugina, Galak, Buitoni, Nidina, Nestlé MIO, Nescafé, Nescafé Dolce Gusto, Orzoro, Nesquik, Fitness Cereali, Meritene, S. Pellegrino, Nestlé Vera, Acqua Panna, Levissima, Purina Pro Plan, Purina ONE, Gourmet, Friskies, Felix. Nestlé Italiana è attualmente una delle più importanti realtà aziendali presenti nel settore alimentare (food and beverage) del nostro Paese con un fatturato che nel 2018 è stato di circa 1,7 miliardi di euro; vanta un organico di circa 5 000 dipendenti occupati nella sede centrale di Assago e negli 11 stabilimenti distribuiti su tutto il territorio nazionale. Le principali aree di business nelle quali opera comprendono i prodotti dolciari e i gelati, i prodotti culinari, i preparati per bevande, i prodotti a base di latte e destinati alla prima infanzia, i prodotti per la nutrizione clinica e quelli Pet care. Pet care Cura degli animali domestici.

Caso Nestlé Italiana

VISION «Dietro a ogni prodotto di Nestlé c’è un team di persone impegnate a creare prodotti sicuri e di ottima qualità. Tutti sanno che il cibo è una fonte di nutrimento e soddisfazione, ma anche di piacere, salute, felicità e serenità. Le persone sono sempre più consapevoli che le scelte alimentari influiscono sulla qualità della loro vita e di quella degli altri.»

L’orientamento strategico «La Creazione di Valore Condiviso è il nostro modo di apportare vantaggi duraturi sia agli azionisti che alla società in generale attraverso tutto ciò che facciamo.»

Dal 2006 Nestlé ha adottato un approccio strategico che il gruppo stesso definisce del valore condiviso, secondo il quale qualsiasi iniziativa per gli azionisti deve anche creare valore per le comunità in cui l’impresa opera e per tutta la società. Con questo intento, sono stati lanciati il Piano Cacao Nestlé e il Piano Nescafé per sviluppare una catena di fornitura sostenibile nel campo del cacao e del caffè, migliorare le condizioni sociali delle comunità agricole e garantirne la redditività. Le priorità della strategia CSV (Corporate Share Value) di Nestlé sono le aree di attività dove il business si interseca con la società e dove è possibile creare più valore e far sentire la differenza. Tra queste priorità vengono ricordate: • Nutrizione, per fare in modo che i singoli individui e le famiglie possano vivere più sani e felici, con una particolare attenzione per i neonati e i bambini; • Sviluppo agricolo, per aiutare le comunità a crescere e a irrobustirsi, e per migliorare le condizioni di vita di coloro che ci vivono e lavorano; • Acqua, per affrontare un problema di grande criticità per il Pianeta e uno dei cardini della sicurezza alimentare.

La qualità e l’innovazione La qualità dei prodotti Nestlé è curata e costantemente monitorata in tutte le fasi del processo produttivo, dall’acquisizione delle materie prime, alla loro lavorazione, ai materiali usati per l’imballaggio, fino alla consegna ai clienti. Per Nestlé la Ricerca & Sviluppo rappresenta la fonte principale di vantaggio competitivo. Grazie al proprio impegno in ricerca, a livello mondiale, Nestlé crea prodotti sempre nuovi al servizio del benessere dei consumatori acquisendo la posizione di leader in nutrizione, salute e benessere. Per i prodotti Nestlé viene utilizzata la rete globale privata di Ricerca & Sviluppo sulla nutrizione più grande del mondo, che include 34 centri di ricerca e di sviluppo tecnologico e di prodotto e più di 5 000 dipendenti coordinati dal Centro di Ricerca Nestlé. Un esempio di innovazione di prodotto è costituito dal cioccolato rosa, creato con l’utilizzo di fave di cacao color rubino coltivate in Costa d’Avorio, Ecuador e Brasile, senza aggiunta di aromi o coloranti. Il cioccolato “ruby” è stato commercia-

lizzato in Europa nel 2018 con il lancio sul mercato di KitKat Ruby. È stata inoltre creata la piattaforma del marchio KitKat Chocolatory che offre la possibilità ai clienti di creare il proprio snack con cioccolato al latte, bianco o fondente, scegliendo tre ingredienti di alta gamma, e poi disegnare la confezione, da personalizzare con il proprio nome. I clienti possono farlo usando gli schermi presenti nei negozi, e poi vedere un esperto cioccolatiere realizzare il prodotto, oppure possono progettare la barretta on line e poi “cliccare e ritirarla” in negozio. Nel 2019 Nestlé ha lanciato Nesquik All Natural, un nuovo prodotto per la colazione fatto con soli ingredienti naturali e confezionato con un materiale totalmente riciclabile, ottenuto da fonti sostenibili, certificate dal Forest Stewardship Council (FSC). Nesquik All Natural rientra nell’ambito del programma internazionale Nestlé for Healthier Kids, iniziato a maggio 2018, che si pone l’obiettivo di aiutare 50 milioni di bambini a vivere in modo più sano entro il 2030. Con questa iniziativa, Nestlé sta accelerando la trasformazione del proprio portafoglio globale di prodotti alimentari e bevande, con l’obiettivo di offrire scelte sempre migliori in termini di qualità, di risposta ai bisogni nutrizionali e di supporto in ogni fase della vita dei bambini.

Le strategie Nestlé opera sul mercato mondiale distinguendolo per prodotti, fasce d’età e stili di vita delle persone. Vengono commercializzate diverse linee di prodotti destinate sia a una stessa fascia di clientela, sia diversificate a seconda dell’età dei consumatori (per esempio, latte per i bambini e prodotti per gli adulti); a seconda degli stili di vita delle persone offre snack, prodotti specifici per la colazione, bevande analcoliche ecc. Una stessa tipologia di prodotto, come per esempio quella a marchio KitKat Chocolatory, può essere offerta in maniera personalizzata a seconda delle specificità richieste dal cliente. L’ampio portafoglio prodotti permette di frazionare i rischi in più segmenti del mercato alimentare e allo stesso tempo consente a Nestlé di raggiungere con più facilità i consumatori finali. Fonte: adattato da www.nestle.it

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Casi aziendali {Analizziamo il caso} 1

Indica le strategie attuate dal Gruppo Nestlé completando la tabella.

Strategie di corporate

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Strategie di business

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Strategie funzionali: • Ricerca & Sviluppo • Marketing

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Rispondi alle seguenti domande.

a. Qual è l’orientamento strategico perseguito dal Gruppo Nestlé? ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................

b. Quale percorso strategico è stato seguito a livello corporate? ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................

c. Qual è il ruolo strategico della funzione Ricerca & Sviluppo all’interno del Gruppo Nestlé? ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................

d. Come vengono utilizzate le tecnologie dell’IT (Information Technology) all’interno del marchio KitKat Chocolatory? ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................

e. Quali sono gli obiettivi strategici di sostenibilità di Nestlé a livello globale? ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................

Caso Nestlé Italiana

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Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).

a. Il Gruppo Nestlé è presente nel mercato del food & beverage:

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1. in un solo business 2. in più business diversificati 3. solo con ASA definibili “dogs” 4. con ASA di diverse tipologie

b. Nestlé ha attuato con altre imprese integrazioni:

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1. verticali 2. orizzontali 3. miste 4. basate su contratti di rete

c. Nestlé è presente nel mercato mondiale con le aree di business:

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1. prodotti dolciari e gelati 2. prodotti culinari 3. prodotti per la prima infanzia 4. prodotti per animali domestici 5. prodotti per l’agricoltura 6. prodotti elettronici

d. Le linee di prodotti commercializzate da Nestlé vengono offerte avendo come riferimento:

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1. un solo target di clientela 2. una nicchia di mercato 3. l’intero mercato mondiale 4. i differenti target di clientela del mercato mondiale

e. Il gruppo Nestlé fa fronte alla competizione a livello globale con strategie prevalentemente orientate:

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1. alla qualità totale

f.

Nestlé opera sul mercato con un ampio portafoglio prodotti:

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1. per frazionare i rischi

2. alla riduzione dei costi 3. all’innovazione continua dei prodotti 4. alla flessibilità produttiva

2. per attuare politiche di differenziazione produttiva 3. per raggiungere con più facilità i consumatori finali 4. per attuare una politica di marketing indifferenziato

g. I prodotti con il marchio KitKat Chocolatory sono immessi sul mercato con strategie di marketing:

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1. personalizzato 2. di nicchia 3. indifferenziato 4. digitalizzato

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Casi aziendali

Passione e innovazione: il caso Geico L’azienda

La storia Le origini di Geico spa risalgono al 1963 quando Giuseppe Neri costituisce insieme a Giancarlo Mandelli la Neri & Mandelli spa. Nel 1965 il 70% delle azioni della società viene ceduto al gruppo Drysys Carrier, specializzato nella produzione di impianti per la verniciatura; con questa operazione la Neri & Mandelli spa di fatto cessa di essere indipendente e diventa controllata; la nuova proprietà la rinomina Drysys Equipment Italiana. Nella seconda metà degli anni 1970, la crisi petrolifera (scatenata dalla guerra del Kippur, nel Golfo Persico) mette in difficoltà molte imprese automobilistiche che nel loro declino trascinano anche le imprese dell’indotto, tra cui la Drysys Equipment Italiana che viene venduta. Giuseppe Neri, attraverso la Gecofin spa (da lui appositamente fondata), riacquista tutte le azioni in precedenza vendute e torna in possesso del pacchetto azionario; attribuisce all’impresa la denominazione sociale Geico spa. Fino all’inizio degli anni 1980, Geico spa ha rappresentato la tipica piccola e media impresa italiana, dove la famiglia proprietaria è impegnata in prima persona nella gestione azien-

Denominazione: Geico spa Sede: Cinisello Balsamo (Milano) Settore di attività economica: automotive, fornitura di impianti automatizzati Sito web: www.geicotaikisha.com

dale; è proprio grazie alle doti imprenditoriali di Giuseppe Neri, uomo lungimirante e con una chiara visione del business, che in quegli stessi anni Geico spa, nonostante le sue dimensioni, inizia un percorso di crescita sui mercati internazionali (Nigeria, Cina, Russia e Serbia), anche attraverso aggregazioni e integrazioni con altre imprese. Nel corso degli anni Geico spa attraversa varie vicissitudini; passa dall’essere di proprietà esclusiva del Gruppo Gecofin a essere controllata da altre multinazionali, tra cui Haden prima e (l’oramai ex) gruppo Gruppo Fiat-Comau poi.

IL PRIMO TURNAROUND Nel 2005 Geico spa è in perdita da tre anni e viene di nuovo messa in vendita. Ali Reza Arabnia (di origine iraniana e genero di Giuseppe Neri) rileva Geico spa e ne diventa il presidente e amministratore delegato. In una situazione in cui il morale dei dipendenti era molto basso, le banche erano pronte a ritirare gli affidamenti e

Caso Geico

mancavano le risorse necessarie per finanziare gli ingenti investimenti futuri, con grande coraggio, Reza inizia la sua attività di amministratore delegato avviando un radicale processo di ristrutturazione. I processi produttivi interni vengono revisionati al fine di migliorare l’efficienza aziendale. Si riprogetta il modello organizzativo per renderlo snello e lineare, si riducono i livelli gerarchici, si semplificano i processi di approvazione dei documenti (passando in alcuni casi da 12 a 2 firme). Per prevenire i timori dei fornitori e delle banche, Reza decide di organizzare il primo Innovation day. Si tratta di una giornata “aperta” in cui l’impresa presenta alle banche, ai fornitori e agli altri stakeholder la nuova strategia, che già all’epoca era incentrata su: • focalizzazione delle attività produttive riguardanti gli impianti di verniciatura per l’automotive (core business di Geico spa); • riduzione dei costi di gestione degli impianti (ritenuto il più importante fattore critico di successo); • armonizzazione dell’obiettivo strategico del profitto con il rispetto dell’ambiente, delle persone e della comunità; • verticalizzazione del know how e delle tecnologie utilizzate negli impianti con una forza lavoro interna di professionisti altamente qualificati e motivati. Parallelamente viene realizzato anche un importante cambiamento nell’organizzazione aziendale. La cultura dell’impresa risentiva sia dell’impostazione gerarchica, sia dello stile di management distaccato e demotivato. Molti dirigenti di vecchia data avevano una formazione scolastica di basso livello; avevano imparato il mestiere, ma avevano una mentalità egocentrica e poco rispettosa verso il lavoro di chi consideravano inferiore per livello e competenza. Vengono così attivati incontri e corsi di formazione per far comprendere “lo spirito di squadra”, il business dell’impresa e ciò che la può distinguere, il profilo dei concorrenti, i punti di forza e di debolezza interni all’organizzazione, su quali leve agire per costruire un nuovo vantaggio competitivo. È la svolta che porta al successo l’impresa e già dal 2006 Geico spa riesce a ripartire.

IL SECONDO TURNAROUND Dal 2006 al 2008 l’andamento economico-finanziario di Geico spa è decisamente positivo e in miglioramento rispetto agli anni precedenti. Tuttavia verso la metà del 2008, con il peggiorare della crisi finanziaria che colpisce l’economia mondiale, i clienti cominciano a cancellare i propri ordini. Coerentemente con il proprio “modo di essere” leale e trasparente, l’amministratore Reza decide di spiegare a tutti, in modo chiaro e diretto, la reale situazione in cui si trova l’impresa. Dal punto di vista finanziario Geico spa è di fronte a un bivio: • con l’attuale strategia e struttura organizzativa, in assenza di nuovi ordini, esaurirebbe le proprie risorse finanziarie in due anni e mezzo; • se decidesse di investire maggiormente in tecnologia, formazione dei collaboratori e ricerche di mercato, le risorse finanziarie finirebbero invece in soli due anni. Nonostante la mancanza di ordini da parte dei clienti, l’amministratore Reza sceglie la seconda via e decide di investire sull’innovazione tecnologica e sulla formazione dei dipendenti per guadagnare quote di mercato una volta che la domanda fosse ripartita. Con l’obiettivo di creare un’impresa competitiva e dinamica, pronta a cogliere la ripresa del mercato, in sostanza la decisione strategica è di “giocare d’anticipo”. Alcuni collaboratori vengono mandati in giro per il mondo (Cina, India, Nord America, Sud America) per capire quali imprese automobilistiche sarebbero ripartite, quando e a quali condizioni; nonostante la scarsità di mezzi finanziari Geico spa effettua investimenti in formazione, migliora i processi produttivi, svolge indagini esterne per capire su quali mercati puntare e con quale tecnologia. Nasce in questo periodo il centro di ricerca e sviluppo di Geico spa, denominato Pardis Innovation Centre (in lingua farsi – termine iraniano – pardis significa paradiso). A ottobre 2009, nel pieno della crisi finanziaria e di settore, Geico spa organizza un nuovo Innovation day, dove vengono presentati agli stakeholder i progetti in corso e quelli futuri. L’evento si rivela un grande successo; nonostante il Conto economico in perdita, le banche si rendono disponibili ad aprire nuove linee di credito. Nel 2010 il mercato mondiale dell’automotive riparte e Geico spa si aggiudica un ordine per costruire il primo impianto in Russia. Successivamente, acquisisce un impianto in Brasile e quattro impianti in Cina.

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Casi aziendali Nel 2011 Geico spa stringe un’alleanza con la giapponese Taikisha dimostrando il suo ruolo di leadership nel settore degli impianti di verniciatura auto in tutti i mercati mondiali a eccezione di Giappone e Corea che rimangono sotto il controllo del partner giapponese.

Geico oggi Geico spa è attualmente un global supplier per la fornitura di impianti di verniciatura chiavi in mano per le principali case automobilistiche di tutto il mondo; fa parte del gruppo Geico Taikisha, ai vertici del mercato mondiale con 5 000 dipendenti e 52 sedi in 28 Paesi del mondo e annovera tra i propri clienti le più importanti imprese automobilistiche internazionali. L’etica è il concetto che sta alla base di qualsiasi azione, sia all’interno sia al di fuori dell’impresa. «Lealtà, trasparenza, coerenza, determinazione e passione sono i valori che da sempre guidano Geico a soddisfare le aspettative dei clienti, nel rispetto delle persone, delle comunità e dell’ambiente.»

È anche grazie alle attività di Geico spa che l’Italia è diventata un polo tecnologico per la verniciatura delle automobili tra i più importanti al mondo.

La strategia competitiva Il settore della produzione di impianti di verniciatura per automobili è fortemente influenzato dall’elevato potere contrattuale delle grandi case automobilistiche. È inoltre un settore molto conservatore perché i clienti (le case automobilistiche) preferiscono acquistare impianti dai fornitori nazionali con i quali instaurano relazioni di lungo termine. I clienti più importanti (di primo livello) esercitano il proprio potere contrattuale tendendo a minimizzare il prezzo di acquisto e a dilazionare al massimo il pagamento dell’impianto; cambiano spesso i loro piani in modo improvviso e

inaspettato senza sentirsi vincolati dagli impegni presi. È difficile anche conquistare nuovi clienti, perché di solito le case automobilistiche: • sono tradizionalistiche e non amano cambiamenti negli impianti che già conoscono; • vogliono un ritorno finanziario dell’investimento a breve termine e sono restie ad acquistare impianti che, pur se tecnologicamente avanzati e in grado di minimizzare i costi dell’utilizzo, richiedono un esborso iniziale superiore a quello di altri. Le imprese fornitrici devono evitare di subire passivamente queste loro richieste, pena il rischio di uscire dal mercato sconfitte dalla concorrenza. In questo contesto, per distinguersi dalle imprese concorrenti, Geico spa rivede periodicamente i propri standard di qualità, investe costantemente in ricerca e sviluppo per accrescere la performance degli impianti di verniciatura e per ridurne i costi fissi di gestione. Invitandoli nel proprio centro di ricerca (il Pardis Innovation Centre) illustra ai clienti attuali e potenziali le nuove tecnologie di cui sono dotati i prodotti (gli impianti di verniciatura offerti), ne mostra i possibili utilizzi e spiega i risparmi sui costi di gestione che consentono di ottenere, inducendoli a ragionare sul concetto di costo globale netto di lungo periodo, ossia sul costo iniziale dell’investimento messo a confronto con il flusso di risparmi che deriva dalla maggiore efficienza dell’impianto. «La condivisione è alla base della conoscenza; la conoscenza è alla base della crescita. In Geico l’innovazione passa anche da qui, da un’idea circolare per cui niente si somma ma tutto si stratifica. Niente si vive ma tutto si condivide.»

La strategia comunicativa, unita all’elevata tecnologia incorporata negli impianti fabbricati, consente a Geico spa di rassicurare i clienti potenziali sulla qualità dei propri prodotti, facilitando così la conquista di nuove commesse.

Caso Geico

L’innovazione culturale e tecnologica «Innovare è l’anima di Geico. La tensione al nuovo e al cambiamento da sempre caratterizza il credo di Geico. Geico investe nella ricerca e sviluppo al fine di potere offrire ai propri clienti le soluzioni tecnologiche migliori e più competitive sul mercato.»

Geico spa si caratterizza per un’innovazione a tuttotondo che comprende sia il Pardis Innovation Centre sia il Giardino dei Pensieri di Laura, uno spazio culturale di meditazione, dotato anche di una palestra e di un anfiteatro, ricavato all’interno della sede aziendale dove i dipendenti possono rilassarsi, intrattenersi, esprimere le proprie emozioni, partecipare agli eventi periodicamente organizzati, quali mostre fotografiche, di quadri, di sculture. Il concetto di innovazione in Geico spa è infatti molto ampio e coinvolge sia la Ricerca & Sviluppo, sia le persone; per questo Geico spa dedica grande attenzione alla selezione e alla formazione dei propri collaboratori, che grazie a questo investimento sono tutti professionisti motivati e dalle competenze tecniche altamente qualificate. Il processo di innovazione culturale e tecnologica viene portato avanti durante riunioni dedicate interamente all’una o all’altra dimensione. Tutti i collaboratori possono avanzare proposte di innovazione, che vengono valutate durante specifiche riunioni al fine di capire se sono attuabili e, in caso affermativo, quali benefici possono derivare per l’azienda. Un comitato appositamente costituito fornisce sempre un feedback ai proponenti, anche in caso di esito negativo. La proposta di innovazione tecnologica può riguardare un semplice dettaglio (per esempio l’utilizzo di bulloni al posto della saldatura) oppure idee innovative di vasta portata. «La persona viene prima del professionista.»

Il successo di un’impresa si fonda sulla compresenza di comportamenti efficienti e di atteggiamenti collaborativi. Se manca la predisposizione culturale diventa difficile portare avanti il processo di innovazione tecnologica. Geico spa presta attenzione a declinare questa impostazione culturale in scelte volte a coniugare il benessere della persona con l’efficienza aziendale. Geico spa non ha, per esempio, attivato forme di telelavoro e di smart working perché le ritiene poco funzionali al tipo di attività che svolge. In Geico spa le persone occupano un ruolo fondamentale e, di conseguenza, l’impresa dedica grande attenzione al loro benessere e alla loro crescita umana e professionale. Non si ragiona per obiettivi e non si valuta la performance in funzione dei soli risultati. Si vuole evitare che i collaboratori si concentrino su un solo obiettivo, a discapito degli altri obiettivi e della dimensione culturale. La funzione risorse umane riflette l’attenzione ai valori e alla cultura del “senso di appartenenza” che caratterizzano l’impresa. Essa riveste grande rilevanza e il suo principale obiettivo consiste nel facilitare la trasmissione dei valori aziendali a tutti i collaboratori in Italia e all’estero.

Uno sguardo al futuro Il settore automobilistico sta vivendo una fase di grande incertezza per effetto dei cambiamenti tecnologici e sociali che lo stanno profondamente modificando. Le grandi case automobilistiche e di elettronica stanno investendo ingenti somme per sviluppare le auto intelligenti (self driving car), auto che utilizzano sistemi di guida assistita e non necessitano dell’intervento del guidatore. Una seconda area di innovazione riguarda le scocche che si stanno evolvendo grazie all’utilizzo di materiali compositi che possono consentire l’inserimento di display e potrebbero non aver bisogno di verniciatura. Un terzo fenomeno in atto è la tendenza verso la concentrazione del settore in un numero molto ridotto di case automobilistiche globali e di grandi dimensioni. Geico spa è attenta a cogliere questi cambiamenti ed è pronta a reagire per tempo. L’evoluzione del fenomeno della guida assistita non dovrebbe avere grandi conseguenze per il business model aziendale. La concentrazione delle imprese nel settore automobilistico viene invece vista con un certo timore perché, riducendosi il numero di potenziali acquirenti di impianti di verniciatura, aumenta il loro potere contrattuale nei confronti dei fornitori. Geico spa sta, come sempre, osservando il contesto esterno, pronta ad anticipare le mosse degli avversari; nel contempo utilizza una strategia che punta: • a rafforzare lo sviluppo professionale delle risorse umane; • all’innovazione continua di metodo, processo e prodotto; • agli investimenti in tecnologia e know how; • alla penetrazione diligente e mirata nei mercati internazionali e alla conquista di nuovi clienti; • a costruire un insieme di alleanze commerciali e tecnologiche globali; • al miglioramento continuo dell’efficienza dell’esecuzione del progetto; • al controllo sistematico dei costi fissi. Fonti: estratto e adattato da: Case Study di Alessando Zattoni – Storia e valori di un imprenditore in www.isvi.org; www.geicotaikisha.com

Scocca Parte della carrozzeria di un’automobile.

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Casi aziendali {Analizziamo il caso} 1

Rispondi alle seguenti domande.

a. A livello corporate, qual è la strategia seguita da Geico spa fino agli anni 1980? E attraverso quali modalità viene resa operativa? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

b. Quali sono stati i motivi che nel 2005, dopo essere stata acquistata da Reza, hanno reso necessario avviare un primo processo di ristrutturazione di Geico spa? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

c. Nel primo tournaround su quali leve l’amministratore delegato Reza ha implementato la strategia che ha consentito a Geico spa di ripartire? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

d. Operativamente, quali strategie competitive sono state realizzate nel biennio 2005-2006? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

e. Per quanto riguarda gli aspetti sociali, qual è l’obiettivo fissato come traguardo da raggiungere in questo primo turnaround? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

f.

Quali cambiamenti sono avvenuti nella struttura organizzativa di Geico spa? .........................................................................................................................................................................................................................................

Caso Geico

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g. Qual è l’elemento che ha caratterizzato il secondo turnaround? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

h. Qual è il concetto che sta alla base dell’azione del vertice strategico di Geico spa? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

i.

Qual è il vantaggio competitivo che caratterizza Geico spa? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

l.

Che cosa rappresenta l’innovazione per il vertice strategico di Geico spa? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

m. Qual è il ruolo riconosciuto alle risorse umane? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

n. Perché è importante studiare l’ambiente esterno prima di assumere decisioni strategiche? ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................................................

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Casi aziendali 2

Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).

a. Sono fattori critici di successo interni a Geico spa:

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1. l’elevata professionalità delle risorse umane 2. le tecnologie incorporate negli impianti offerti 3. le alleanze con altre imprese 4. lo scarso potere contrattuale dei clienti

b. Per evitare di subire passivamente il mercato, Geico spa adotta strategie:

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1. che la differenziano dalle imprese concorrenti 2. orientate alla massimizzazione del profitto 3. orientate a mediare le attese degli stakeholder esterni con gli interessi degli stakeholder interni 4. basate sulla leadership di costo

c. In Geico spa l’innovazione culturale si concretizza:

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1. nello studio degli andamenti del mercato 2. nella promozione del benessere e della crescita professionale dei dipendenti 3. nella ricerca continua di nuovi modelli produttivi 4. nel controllo dei costi fissi

d. Il mercato automobilistico in cui Geico spa opera è caratterizzato:

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1. dall’elevato potere contrattuale dei clienti 2. dall’elevato potere contrattuale dei fornitori 3. da andamenti economici sostanzialmente stabili 4. dall’elevato numero di clienti, sia attuali, sia potenziali

e. Guardando al futuro, Geico spa può essere minacciata:

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1. dall’introduzione sul mercato delle auto intelligenti

f.

Le attuali strategie di Geico spa hanno come scopo:

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1. la costruzione di accordi e alleanze con altre imprese

2. dall’introduzione sul mercato delle auto elettriche 3. dalla tendenza delle case automobilistiche ad attuare processi di concentrazione 4. dall’utilizzo di parti componenti le automobili che non richiedono la verniciatura

2. il ridimensionamento degli investimenti in Ricerca & Sviluppo 3. la riduzione dei costi del lavoro 4. il controllo sistematico dei costi fissi

g. La concentrazione delle imprese del settore automobilistico:

   

1. rappresenta un’opportunità per Geico spa 2. è ininfluente rispetto all’attività esercitata da Geico spa 3. diminuisce il potere contrattuale dei clienti 4. aumenta il potere contrattuale dei clienti

Clil

CSR and Circular economy in business strategies

Clil CSR and Circular economy in business strategies BUSINESS STRATEGIES CORPORATE

� Production � Marketing

BUSINESS

FUNCTIONAL

� Customers � Shareholders

CSR

Linear economy

Circular economy

VALUE CHAIN & VALUE ADDED

R&I

E-LCA LCC S-LCA

LCSA

Henry Rose – Solvay

BUY

Renault – Favini

MAKE

Canon

SELL

Michelin

DISPOSE

Barilla – Lavazza – VEGEA

CSR

Advantages

Goppion – Stora Enso Favero Health Projects

PROFESSIONAL SKILLS to recognize and to understand

EUROPEAN SKILLS

a. Different strategies and business approaches

a. Digital competence

b. CSR and CIRCULAR ECONOMY framework

b. Entrepreneurship competence and best practices

c. The value chain of a company and its frame

c. Multilingual competence

d. The advantages of CSR in different companies/new market opportunities

d. Personal, social/learning to learn competence

lettura del brano

Strategies concern the main decisions about how people decide to organise major resources to enhance performances and the value of their enterprise. Business companies develop strategies at corporate, business and functional levels, where business corporate concerns the whole organisation.

Corporate-Level Strategy

Business-Level Strategy

Choose Markets Wisely

Compete Fiercely

AUDIO

Functional Strategy Specialize Effectively

In its long history, corporate strategy has faced different approaches: from product, in the early 1960s, sales and market, customers and shareholders to Corporate Social Responsibility (CSR), based on a new vision of the economy, that is growing in importance nowadays. 1. The product approach (1960s) focused on raw materials process and control, to compete on product price by economies of scale in production, and with close attention to reduce the unit cost for making a product. 2. The sales approach (in the second half of 1970s) aimed at developing sales, when markets were in the middle of the economic crisis. 3. The Market approach (1980s) in which companies focused on a particular market segment to attract and build customer loyalty in a complex and variable market. 4. Customer approach (1990s) where attention focused on customers satisfaction with the aim of increasing the company value chain. 5. Shareholders approach (2000s) designed for satisfying shareholders’ interests by a steady growth of their profits. 6. Corporate Social Responsibility approach (the latest one) refers to the awareness, acceptance and management of the wider effect of companies decisions. In this case companies act in a way that preserves resources for all stakeholders in the long term.

Quick questions 1. What is the meaning of strategy? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

2. Do you remember the different approaches of corporate strategy? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

3. What is the approach that focuses on economies of scale? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

Economies of scale Reduction of the unit cost of production by an increase of the size of the producing entity.

Market segment One of the smaller group that market can be divide into by segmentation based on life style, age, income, etc.

Value chain All activities which create value for a company, from R&D department to dispose department for wasted products.

Shareholders Owner of one or more shares of a company which represent a portion of the property.

Stakeholder Owner of interests in a company for example employees, shareholders, supplier, clients, financier, debenture holder, public authorities, etc.

384

Clil Corporate Social Responsibility (CSR) is a self-regulating business model that helps companies be socially accountable to themselves and all their stakeholders. By developing Corporate Social Responsibility, companies can be aware of the ecological, economic and social impact they are having on local and global communities. CSR means that, in the normal running of business, a company is operating to protect the society and the environment, instead of destroying them. CSR means that stakeholders’ interests are protected and balanced each other. CSR seeks to introduce new policies/actions on environmental, social and economic matters, looking for the well-being of society as a whole. Stakeholders, as customers, suppliers, employees, owners, shareholders, bondholders, banks, holding companies, public authorities, cultural organisations, etc., have different interests, but natural resources should be shared and human right should be protected for ensuring them to new generations.

Well-being The state of feeling healthy and happy.

Social balance Voluntary document in which companies show their social, economic and environmental impact by practising CSR.

Accounting period The period covered by an income statement such as January the 1st through December the 31st of a year.

Life cycle Period of company’s products through stages of introduction, development, growth, expansion, maturity,saturation, decline or restyling and disposal (reuse, recycle, etc.).

Cradle to Cradle A product can born again at the end of its life through a new use or a changeover process.

Blue economy The same of Circular economy (see Gunter Pauli).

Cradle-to-grave From the birth to the death of a product or for all of a person’s life.

CSR is a free choice, social report in Italian enterprises is not an obligation, even if lots of companies draw up their social balance at the end of the accounting period. But why companies should define new strategies for changing their business model, for example, preventing suppliers in developing countries from child labour or underpaid labour; their costs would increase. What about reducing energy and raw materials in businesses production and transport processes, using resources efficiently for limiting their negative environmental impact? Why should companies rethink their product life cycle? Today custormers are becoming increansingly environmentally and healthy conscious, and all enterprises have a duty to weight risk to human life against profits. CSR is closely linked to Circular economy that was defined in the early 1990s. Its model synthesises several major theories. From the functional service economy (performance economy) of Walter Stahel; to the “Cradle to Cradle” design philosophy of William McDonough and Michael Braungart; to the industrial ecology of Reid Lifset and Thomas Graedel and natural capitalism by Amory and Hunter Lovins and Paul Hawken; to reach the Blue economy systems approach described by Gunter Pauli. Circular economy tries to protect environment and humans from negative consequences of a Linear economy, through a new vision of business production and consumption models and processes, according to the idea that materials should be used, more than once, over and over again. Integration of Circular economy principles in business companies can provide lots of advantages for all stakeholders in a new framework of the value chain.

385

RESOURCES

MANUFACTURING

CONSUMPTION

WASTE

The Linear economy or “Cradle-to-grave” economy based on fossil fuels, in which we takemake-use-dispose products has exploited planetary resources and compromised human future.

https://www.ceguide.org/ https://www.nibusinessinfo.co

1. Identify the three pillars of CSR. ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

2. Explain what does “Cradle-to-grave” mean in Linear economy? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

3. What is the purpose of Circular economy? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

Value chain: main activies A. Research & Innovation: R&I /Design departments B. Buy: procurement department

The wealth a company produces by its activity. It is the total amount of returns to all stakeholders (for example wages to employees, interests to financiers, profits to owners, etc.).

CSR and Circular economy in business strategies

Quick questions

Value added

Clil

As we can see in the figure, Circular economy shows a business model which generates profits, opens new business and opportunities. As the European Commission refers in its reports, in 2016, circular activities such as repairs, reuse, or recycling generated almost 147 billion euros in value added while standing for around 17.5 billion euros in investments. It refers to a value chain that creates new openings for business, with a reduced social and environmental impact. The value chain divides a firm into the activities it performs such as researching, designing, buying raw materials, making products/services, marketing, selling, and dispose products.It is the basic tool for understanding competitive advantages and looking for them. The strength of this new model is a great vision for future generations.

386

Clil C. Make: production and manufacturing departments D. Sell: sales and marketing departments E. Dispose: waste management department

A. Research/Innovation/Design

https://mbdc.com/about-mbdc

In Circular economy Research & Innovation/Design departments drive from “Cradle-to-grave“ concept to “Cradle to Cradle“ thought. For example Cradle to Cradle® is a design framework that calls for a shift in thinking about products as doing “less bad“ (eco-efficiency) to doing “more good“ (eco-effectiveness). The concept, developed in Germany by W. McDonough and Dr. M. Braungart in the 1990s, removes the concept of waste and perceives it as “food” for another product or cycle. Founded in 1995 by architect W. McDonough and chemist Dr. Michael Braungart, MBDC, an advisory company, asserted a new approach working with lots of companies to eliminate the concept of waste, use clean energy, value clean water and celebrate diversity. This German company is specialized in all services for enterprises which want to rethink their whole organization on multiple levels, from materials and products to corporate leadership. In short, it is an important advisory company in material health, product design and the Cradle to Cradle Design Framework. Henry Rose Company

https://henryrose.com/

began the Cradle to Cradle Certified journey after

carbon management, water stewardship and social

Struggling Hard to reach.

Stewardship The way in which a person controls or organizes a resource/business/ department, etc.

Fairness The quality of treating people equally or in a way that is right or reasonable.

387

R&I and Design play a significant role for new businesses by giving strategic keys to develop new business model that are based on: 1. slowing resources loops: the action of design a long life for products to extend their use through repair or remanufacturing. Thus the utilization period of product is extended and/or intensified, resulting in a slowdown of the flow of resources; 2. closing resources loops by recycling the loop between post-use and production is closed in a circular flow; 3. resource efficiency or narrowing resources flows, aimed at using fewer resources per product. A multiple business model is needed, the taxonomy of slowing, closing and narrowing resources should be combined towards the Circular economy. R&I and Design move to Circular economy when they carry out, for example, actions for maintainability or repairability which prolongs product use, extending its useful lifetime, or when the perspective of lyfe cycle thinking means accounting for economic, environmental and social impacts across all stage of a product or process life cycle. Focusing on the LCA (also known as life-cycle analysis, ecobalance, and Cradle-to-grave analysis), we can assess the environmental impacts tied to all the stages of a product‘s life, from raw material extraction, through materials processing, manufacture, distribution, use, repair, etc. The LCSA (Life Cycle Sustainability Assessment) means: different aspects which refer to the environment, the society, the life cycle cost analysis and the total cost of ownership and the efficiency of the LCA, as you can see in the following figure:

Slowing resources loop The action of slowing down the resources loop.

Streamlined The method of improving or simplifying production processes.

Unmet Not satisfied or achieved.

1. Environmental LCA (E-LCA); 2. Social LCA (S-LCA);

E-LCA

+

LCC

+

S-LCA

=

LCSA

Solvay Company Solvay, an international chemical group founded in 1863 in Belgium with 143 sites and about 30 900 people in 53 countries, builds on its proprietary Sustainable Portfolio Management (SPM) tool to steer its product portfolio to meet social and environmental unmet needs in value chains, including Circular economy loops. Thanks to this recent strategy, SPM Category Solutions shows an annual growth rate of +9%, year to year, compared to 3% for “usual” business. By the slogan use less, use longer, use smarter the chemical company has reached a great success among customers.

Quick questions 1. When do R&I and Design move to circular economy? ................................................................................................................................................................................

https://www.solvay.com/en

CSR and Circular economy in business strategies

3. Life cycle cost analysis or total cost of ownership and streamlined LCC.

................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

Clil

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2. What does LCSA mean?

388

Clil 3. Which is the slogan of Solvay Company? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

B. Buy Procurement department means resources needed to manufacture products. Circular economy can start its source of supply from biodegradable materials, bio-based, compostable reclaimed resources (for example a furniture designer may create desks from reused or reusable resources are products, components, ials, packaging and even equipment which can all be reused. Many cost sav-

Renault Company Renault Group, a French multinational automobile manufacturer established in 1899 by Louis Renault builds vehicles and parts for sale in 125 countries with 183 000 employees in 37 countries. Its revenues in 2018 were around 57.42 billion euros. It sets a Circular economy strategy by recycling raw materials such as steel, copper, textiles and plastics, keeping them as much as possible in the local automotive industry. To realise this idea Renault set up an experimental platform for end-of-life vehicle (ELV) recycling called Innovative

https://group.renault.com/en/

https://www.favini.com/en/

Reclaimed To take back products or something that was yours.

Reused To use something again.

Reusable A product that is able to be used more than once.

is made from recycled materials, and 85% of an ELV is recyclable. Favini Company Favini Company was established in Rossano Veneto (VI) by Favini family in 1936 after the purchase of the paper factory in which was converted the original mill, founded in 1736. It produces textures and finishing solutions for eco-leather for fashion, luxury design, and technical sportswear sectors. It is a global producer of graphics specialties, natural fibres-based (cellulose, algae, fruits, nuts, leather, etc.), for the packaging of luxury and fashion industries. It also operates in the converting products industry sector that includes activities related to the creation and production of stationery for school, leisure and office, for high-end market. To develop Circular economy and sustainable actions, Favini has chosen to contribute to the conservation of green areas by using 100% FSC® (Forest Stewardship Council), COC (Chain of Custody) or CW (Controlled Wood) certified cellulose, in its papers.

Steel A strong metal that is a mixture of iron and carbon

Copper A chemical element. It is a metal used especially for making wire and coins.

Recycled A product is used before and then put through a process so that it can form a new product.

innovative range of ecolo

Stationery The things needed for writing, such as paper, pens, pencils, etc.

25% leather by-products was launched (Remake).

389

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2. When did Favini Company establish? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

3. What does Favini produce? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

C. Make Production and manufacturing departments do not strictly bear on a material production. Dematerialization, for example, can reduct cost of goods sold, inventory, manufacturing time or negative environmental effects. The passage from newspapers to digital press, or from Cds to MP3s and mobile application saves resources (paper, raw materials, water, etc.). Other manners of production could be made through the action of refurbishing or remanufacturing objects. A product refurbished, although in good condition, may not be comparable with new or remanufactured products. This process is typically less intensive than remanufacturing, which results in a final product comparable to a brand-new product. In remanufacturing, the product is resold as a new products, refurbished products may simply be tested for physical appearance and function. Canon Company Since 1992, Canon, a manufacturer company of imaging and optical products and cameras computer printers, established in 1937 in Japan, uses cascading systems-thinking to capture resource value, and to prioritize product remanufacturing, component reuse and recycling. Canon also offers remanufactured multifunction devices as well as refurbished products. The company maximizes value by collecting used equipment from the market, remanufacturing it and re-selling it with a high-quality guarantee as original products. In reusing at least 80% of the materials, Canon reduces product greenhouse gas emissions associated with raw materials, parts and manufacturing by more than 80% compared to a newly manufactured product. A lower environmental impact and a competitive price jointly, move the company towards a sustainable thinking and place Canon at a higher level of customer satisfaction.

Discarded products or materials that can be refinished and sanitized to serve their original functions.

Remanufacturing The process of recovering, disassembling, repairing and sanitizing components for resale at “new product” performance, quality and specifications. By remanufacturing products, components or parts, a company contributes to the Circular economy by extending the lifetime of those elements and creating value.

Cascading system-thinking It is system in which all processes are connected without waste.

Tyre A thick rubber ring, often filled with air that is fitted around the outer edge of the wheel of a vehicle like a car, a motorcycle, etc.

https://global.canon/en/

CSR and Circular economy in business strategies

1. What does Renault Company do for moving to Circular economy?

Refurbishing

D. Sell Sales and market departments: companies improve their sustainability by offering, for example, a Pay-per-service unit that is a type of service compensation model with payment tied to the quantity or quality of service the customer receives instead of a product. Michelin Company Michelin is a French multinational tyre manufacture founded in France in 1889. It shares the market with the Japanese Bridgestone, the American Goodyear, the Italian Pirelli, etc. With its 22.03 billion euros of revenues and 112 800 employees (2018 data) holds a great market share.

https://www.michelin.com/en

Clil

Quick questions

390

Fee An amount of money paid for a particular piece of work or right or service.

Rubber An elastic substance made either from the juice of particular tropical trees or by a chemical process.

Regrooved The process by which the groove of a tyre is restored.

Michelin Solutions, one of Michelin’s business units, offers a Fleet Tire Management solution called EFFITIRES™ in which customers pay a monthly fee for traveled kilometers (or miles) instead of tires. Today more than 320,000 vehicles are under an EFFITIRES™ contract and Michelin expects to double the revenue of services and solutions by 2020. This passage of the existing business model from product-to service, turns customers into “long-term partners” and generates improvements to fleet efficiency, productivity and environmental impact. Michelin Solutions has improved its value offer to customers and consequently strengthened their loyalty. The solution maximizes tire usage and therefore its life expectancy, by ensuring tires are used – in compliance with the law – to the last possible millimeter of rubber, then regrooved and remoulded. Michelin established this new business line without compromising its core business of manufacturing and marketing tires.

Remoulded To put a new rubber surface on the outer part of a worn (damage because of continuous use) tyre.

Quick questions 1. How does Canon reduce its product greenhouse gas emissions? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

2. What is Michelin’s core business? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

3. What is a Pay-per-service? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

E. Dispose https://marketplacehub.org

Waste department looks for giving a new life to wasted products, changing their original function. This appears to be a reasonable, advantageus and sustainable choice. To swap these wasted products, marketplaces are needed. For example MarketplaceHub is a tool born under a sustainable vision, the use of resources through accelerating business to business reuse opportunities, for secondary materials worldwide. The Hub shows existing materials mar-

391

ketplaces and industrial synergy networks around the world. In this case the “take-make-dispose“ approach pushes on an economy in which “one company‘s waste is another‘s raw material“. The Circular economy requires a new business model, by the reuse of materials in B2B marketplaces to decrease virgin material and energy demand. Barilla Company Barilla, an Italian food company founded in 1877 in Parma by Pietro Barilla, in collaboration with Favini, an Italian paper manufacturer, has recently planned an ambitious project for recycling its bran: “CartaCrusca” project, a “New life for bran“. CartaCrusca is the paper produced by Favini Company, exclusively for Barilla using 20% of bran. CartaCrusca contains 20% of bran residues, replacing cellulose and filler materials to produce high-quality paper, which is used for all corporate communications and packaging, with a lower environmental impact. CartaCrusca is the first fine paper to be made from bran residues that can no longer be used for human consumption, replacing cellulose and filler materials. This paper has been used to wrap up a box with some of the most precious Italian gastronomic specialities - “Selezione Italiana“ by Academia Barilla. Lavazza Company Lavazza Company, founded in Torino in 1895 by Luigi Lavazza, is one of the most important Italian coffee producer, with sales revenues of about 2 thousand millions euros, 4 000 employees and plants in 90 countries (2017 data). Lavazza Company has invented a biodegradable coffee capsule and has developed a project to grow mushrooms from coffee grounds, in collaboration with a chemical industry. This capsule in Mater-Bi, a biodegradable plastic, producted by Novamont, an Italian chemical company set in Novara in 1989 with 154.4 thousand millions euros of revenues (2016), can be collected as an organic waste; and, after being processed, become compost. The final product also can be used to grow mushrooms.

https://www.barillagroup.com/en

https://www.lavazza.com/en.html

Mushroom Fungus.

Coffee grounds Residual of coffee mixture after its preparation.

Grape marc Residual of grapes after its pressing.

Grape skins The natural outer that covers a small round fruit of grapes.

Stalks The stem that joints leaves, flowers or fruit of a plant.

VEGEA Company VEGEA is an Italian company, established in 2016 in Milan. It aims the integration between chemistry and agriculture to develop new eco-sustainable products. The company promotes plant-based alternatives to fully synthetic oil-derived materials for fashion, furniture, packaging, automotive and transportation. Its production processes are based on the use of vegetable raw materials, recycled materials and bio-based polymers. Italian wineries are their suppliers, by developing a process for the valorization of wine waste (grape marc, that is composed by grape skins, stalks and seeds discarded during wine production) without using toxic solvents, heavy metals and dangerous substances for humans and the environment. From 15th to 16th May 2017 VEGEA showcased its materials

Seed A small object produced by a plant from which, when it is planted, a new plant can grow.

Showcased Product are showed in containers with glass sides so they can be looked at without being touched, damaged or stolen.

Clil

The outer covering of grain that is separated when making white flour.

CSR and Circular economy in business strategies

Bran All cases studied explain how wasted products could be raw material in the same companies‘ production processes, but not all enterprises design their value chain towards an ongoing Circular economy vision. Companies could get a much better success by rethinking their whole business framework. The other case studies given below are some examples of start-up companies and new businesses, arose from Corporate Social Responsibility and Circular Economy.

392

Clil at the Copenhagen Fashion Summit, the world’s leading business event on sustainability within the fashion industry organised by the Global Fashion Agenda. On April 12th, VEGEA attended the opening of the Sustainable Thinking exhibition organized by a great fashion company.

Quick questions 1. What does waste department look for? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

2. What is the core business of VEGEA Company? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

3. What has Lavazza invented in order to move to Circular Economy? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

As showed, the relationship between CSR and Circular economy is clear. This new way of thinking is deeply promoted by the European Commission that, in December 2015, adopted a Circular Economy Action Plan 1 with the purpose to set the European Union towards a more sustainable model for economic development and reduce the Product Environmental Footprint (PEF) and the Organisation Environmental Footprint (OEF). In its “Report to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions on the implementation of the Circular Economy, in 2019 in Brussels, the Commission declares that Circular economy” and without doubt CSR, reinforces social and territorial cohesion and favours a balanced distribution or job meeting health and safety standards enabling generation of fair and sustainable growth. Basically the action plan looks at the whole lifecycle of products and adopts a systemic approach that promotes partnerships along the entire value chain and across different sectors. The action plan includes a balanced mix of voluntary initiatives and regulatory actions along production, consumption, waste management and secondary raw materials. It also identifies five priority sectors: plastics, food waste, biomass and bio-based products, critical raw materials and construction and demolition. As reported by the Commission in its documents about 300 companies from 27 different sectors and more than 2,000 stakeholders worked for 5 years to test these methods that they consider a best practice in Life Cycle Assessment.

393

To summarize CSR has many advantages that can be gained by any business, regardless of its size or sector: 1. better brand recognition; 2. positive business reputation; 3. increased sales and customer loyalty; 4. operational costs savings; 5. better financial performance; 6. greater ability to attract talent and retain staff; 7. other benefits of CSR to companies.

Responsible business reputation (1, 2, 3) Corporate social investment can help companies build a reputation as a responsible business, which can, in turn, lead to competitive advantages. Goppion Company

better brand re

1. When did UE adopt the Circular Economy Action Plan 1? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

2. What are the main advantages of CSR for a Company? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

3. What has Goppion Company changed in its strategy for practising CSR? ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

Costs savings (4, 5) Some companies use recycled content, a portion of a product that is made from recovered and recycled materials. Companies may use recycled content in their products for different reasons, for example to: • reduce material costs; • minimize environmental impacts; • satisfy consumer demand; • meet regulatory standards; • mitigate supply chain risks through diversification.

Clil

Quick questions

CSR and Circular economy in business strategies

balances a higher fair trade cost.

394

Clil https://www.storaenso.com/

Stora Enso The example of Stora Enso, a manufacturer of paper and other forest products, headquartered in Helsinki (Finland), founded in 1998, with 26 000 employees and revenues of about 1,486 billion euros, shows how a company meets its consumer preferences and gains costs savings, by using 97% of the generated residuals and waste for instance in agriculture, brick manufacturing, road construction and bio-energy production, and its commitment to sustainable forest management. Stora Enso Company is a great consumer of recycled paper in Europe, purchasing recycled paper for 26% of all fiber used in its mills.

In fact, three of the company’s mills across Belgium, Germany and China use recycled paper for 100% of fiber inputs. Stora Enso recognizes the economic and environmental benefits of recycled paper as it improves material efficiency and contributes to corporate sustainability goals. Stora Enso’s mill in Belgium produces over 500,000 tons of paper from recycled fibers per year. Beyond contributing to material efficiency, using recycled paper provides benefits like satisfying consumer preferences, diversifying fiber supply and differentiation from the competition. Stora Enso further demonstrates its commitment to preserving natural resources by the process of moving to Circular economy.

Finding and keeping talented staff (6) Recruitment The process of finding people to work for companies.

Retraining The process of learning or teaching someone new skills.

Handling of stolen goods The crime of receiving goods and products that have been stolen.

Money-laundering The crime of moving money that has been obtained illegally as if the money has been obtained legally.

To warrant To keep someone safe from injury or damage.

Being a responsible, sustainable business, may make it easier to recruit new employees or retain existing ones. Employees may be motivated to stay longer, thus reducing the costs and disruption of recruitment and retraining. Favero Health Projects For example, Favero Health Projects is an Italian designer and manufacturer company, specialised in hospital equipment and healthcare furniture, set in 1954 in Montebelluna (TV). Based on its own service and distribution network, the Company distributes to over thirty European and non-European countries with the main markets being in Europe (above all Italy, Portugal, Greece, France and Spain). In order to achieve CSR objectives, Favero Health Projects has adopted a Code of Ethics which forms a substantial part of the Organisational Model required by Legislative Decree 231/01. Its Code contains 26 articles to regulate its Corporate Social Responsibility thought. From beginning to end, the Code contains all the aspects concerning: internal and external stakeholders (employees, customers, suppliers, authorities, etc.); corporate values and ethical principles, relations with employees, customers, Public Administration bodies, political organisation and Union Representatives, Antitrust Authorities, media organisations. Lots of articles deal with crime prevention for handling of stolen goods and money-laundering, human resource management, abuse of alcohol and drugs, smoking, prohibition of the promotion, possession and trade of drugs and pornographic material, protection of health and safety, property and of company assets, use of computer system, protection of business information, registration, accounting and illegal entries, environmental protection, competitions actions, etc. Favero Health Projects promotes its human capital when protects equal opportunities in the selection of personnel, ensures fair and meritocratic treatment as well as the opportunity of working in a business climate of mutual respect. Company warrants the protection

395

of the privacy and all personal data of employees included the right to work without suffering undue influence. For having full knowledge of the Code of Ethics, employees and other stakeholders or third parties are suggested to download its electronic format at http.// codiceetico.favero.it

Undue influence A situation in which someone uses the power in an unfair way in order to influence somebody else.

Other benefits of CSR to companies (7)

1. table business; 2. in community activities; 3. reduce regulatory burden. As a matter of fact, good relationships with local authorities can often make doing business easier; 4. identify new business opportunities, for example for the development of new products or services

Quick questions 1. ................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

2. What does Favero Health Projects Company do for its employees? ................................................................................................................................................................................

CSR and Circular economy in business strategies

easier to:

................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................................

Clil

................................................................................................................................................................................

3. What are other general benefits of CSR for companies?

396

Clil Test

1

Tick the statement which are true (T) or false (F) and in case of false write the correct phrase. T F a.

Favini Company is a global producer of graphics specialties, natural fibres-based for the packaging of luxury and fashion industries.

b. Being a responsible, sustainable business, may make it difficult to recruit new employees or retain existing ones. c.

Waste department looks for giving a new life to wasted products, changing their original function.

d. Solvay Company was founded in 1836. e. Renault Group, a German multinational automobile manufacturer, was established in 1899.

2

3

     

   

Mark the correct answer. a.    

CSR is the acronym for:

b.    

Cradle to grave:

c.    

What does PET mean?

d.    

When and where did Lavazza establish?

e.    

When did the European Commission adopt the Circular Economy Action Plan 1?

f.    

What does LCSA mean?

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

Core Social Responsibility Corporate Social Responsibility Countries Sustainable Responsibility Corporate Standard Responsibility concerns the Circular economy concerns the Linear economy concern both Circular and Linear economy does not deal with Linear economy

Public Economy Treasure Political Economy Trade Product Environmental Footprint Product Economy Footprint

1895 in Torino 1985 in Torino 1855 in Milano 1895 in Milano

December 2010 May 2000 February 1998 December 2015

Life Cycle Social Assessment Life Circular Social Assessment Life Cycle Sustainability Assessment Long Cycle Sustainability Assessment

Complete the sentences using the words listed below. accounting period, bran, LCSA, free, CartaCrusca, social balance, chemical, 1863, post-use

a. Closing resources loops by recycling the loop between …................................... and production is closed in a circular flow.

b. CSR is a …................................... choice, social report in Italian enterprises is not an obligation, even if lots of companies draw up their …................................... at the end of the …................................... .

397

c.

…................................... is the paper produced by Favini Company, exclusively for Barilla using 20% of …................................... .

d. Solvay Company is an international …................................... group founded in …................................... in Belgium with 143 sites.

e. The ………................................… means: different aspects which refer to the environment, the society, the life cycle cost analysis and the total cost of ownership and the efficiency of the LCA.

Complete the following table. Company

Buy

Make

Sell

Dispose

Find the mistakes in the sentences below and correct them. Company

Wrong term

Right term

1. VEGEA is a Japanese company, established in 2016 in Milan.

…..............................

…..............................

2. Resource efficiency or narrowing resources flows are aimed at using higher resources per product.

…..............................

…..............................

3. The action plan includes a balanced mix of compulsory initiatives and regulatory actions along production, consumption, waste management and secondary raw materials.

…..............................

…..............................

4. The sales approach (1960s) focused on raw materials process and control, to compete on product price.

…..............................

…..............................

5. Michelin established its new business line with compromising its core business of manufacturing and marketing tires.

…..............................

…..............................

6. R&I and Design move to Linear economy when they carry out, for example, actions for maintainability or repairability which prolongs product use.

…..............................

…..............................

7. Customer approach (2000s) aimed to satisfy shareholders’ interests by a steady growth of their profits.

…..............................

…..............................

8. Procurement department means resources needed to sell products.

…..............................

…..............................

9. Companies could not get a much better success by rethinking their whole business framework.

…..............................

…..............................

…..............................

…..............................

10. Stona Enso Company is a great consumer of recycled paper in Finland.

CSR and Circular economy in business strategies

5

R&D

Clil

4

398

Clil 6

Match the correct word with each meaning. b. Life cycle

1. A collecting discarded products or materials that can be refinished and sanitized to serve their original functions

c. Refurbishing

2. The life period of a product

d. Ethical code

3. A set of rules to guarantee social fairness and rights

e. Value chain

4. Reduction of the unit cost of production by an increase of the size of the producing entity

a. Economies of scale

5. The activities which generate company value added a

7

b

c

d

e

Solve the following crossword. 1

2

3

4

5

6

7

7 10

11

12

13

16

17

21

22

9

19

20

15

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24 26

14

8

23 25

27

28 30

Across 2 A sector of human activities which produces wealth 7 The opposite of Circular economy 8 Long-term 10 Reasons of economy 11 Cardinal point 12 European Union 13 Promp payment 16 There are no others 18 Not here 21 Indefinite article 23 Not written 24 Activity which moves products 26 Tool which open doors 28 It is a verb of movement 29 European Economy 30 "To be" with the third person singular 31 The same meaning of because

29 31

Down 1 Like a circle 2 Before twelve 3 Not linear 4 Preposition 5 Not old 6 The first, the third and the fourth vowel in corporate 7 "Signora" in English 9 Payment to the government 14 Local in which products are sold 15 Brave and fearless men 16 A preposition 17 24 months or 2... 19 Not usual 20 English Long Teaching 21 To put a question to someone 22 United Nation Organisation in the Italian form 24 Thank you in short 25 Nations that are sustainable 27 European Authorities

Educazione civica e ambienTale

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Educazione civica e ambienTale L’affidabilitA delle fonti sul web Se la post-verità prevale sulla verità

Nel 2016 l’Oxford Dictionary ha scelto il termine post-truth (“post-verità”) come parola dell’anno. Il termine si è diffuso soprattutto in seguito al referendum britannico sulla Brexit (quello con cui i cittadini del Regno Unito potevano esprimersi rispetto all’uscita del Paese dall’Unione europea) e alle elezioni politiche statunitensi (quelle che hanno portato all’elezione, in parte a sorpresa, dell’imprenditore e personaggio televisivo Donald Trump). “Post-verità” si riferisce in particolare a una situazione in cui «per la formazione dell’opinione pubblica, i fatti oggettivi sono meno influenti degli appelli all’emozione e alle convinzioni personali». La veridicità, cioè, passa in secondo piano, spazzata via da reazioni istintive e poco razionali, poco attente a verificare l’attendibilità della fonte che diffonde un’informazione. Facciamo un esempio. Nel 2016 in Italia si propaga sul web la notizia che il terremoto, avvenuto a fine agosto in Centro Italia, ha raggiunto, come riferito dalla stampa estera, un livello superiore ai sei gradi della scala Richter, ma che in Italia sia stata contenuta la sua entità entro questa soglia perché così il Governo non si sarebbe dovuto far carico della ricostruzione. Tutti cioè valutano come vero il fatto che qualcuno nelle stanze del potere abbia voluto truffare i cittadini, già provati dal sisma, declassando il sisma entro i sei gradi. In realtà non esiste alcuna norma che solleva il Governo dai costi della ricostruzione, né è vero che un qualche rappresentante del Governo abbia quantificato l’entità del terremoto entro i sei gradi. L’emotività del momento, però, alimentata anche dalle immagini del sisma e dalle testimonianze dei terremotati, ha indotto i più a ritenere autentica la notizia.

Che cosa sono e come si riconoscono le fake news

Il meccanismo sul quale si basa la post-verità è anche quello sfruttato da chi è interessato, per varie ragioni, a diffondere sul web le fake news. Con questo termine inglese si definiscono le notizie false, create con lo scopo di ingannare l’utente web e potenzialmente in grado di condizionare l’opinione pubblica su uno specifico fatto o argomento, facendo leva sui sentimenti e sulle paure degli individui. Talvolta un contenuto fake (cioè falso) può raggiungere anche canali autorevoli, se nel riportarlo non viene fatta una verifica accurata della sua veridicità, ovvero se non si applica il fact checking. Per questa ragione, quando conduci una ricerca su internet, lavora con metodo, controlla sempre le fonti e poniti di conseguenza alcune domande. Di seguito ne suggeriamo alcune, tratte dal Decalogo dell’esploratore di notizie digitali, elaborato dall’associazione Factcheckers:

1. Controlla sempre l’indirizzo web La notizia o il fatto che vuoi verificare si trova su un sito riconosciuto come attendibile?

2. Dai un’occhiata alla sezione “chi siamo” Molti siti, ma non tutti, hanno una sezione che presenta la persona o il team che lavora alla stesura dei contenuti. C’è una redazione che scrive sul sito? Chi scrive di un determinato argomento è qualificato per farlo?

3. Occhio alla spunta blu sui profili social Facebook, Twitter e altri social media segnalano con una spunta blu i profili ufficiali, ovvero quei profili per i quali è stata verificata la persona, l’azienda o l’istituzione responsabile della pubblicazione di contenuti su quella pagina. Si tratta di un soggetto imparziale o ha qualche interesse nel riportare notizie false?

4. Diffida dei titoli troppo urlati Avrai probabilmente notato dei titoli di questo genere: «Guarda cosa ti stanno nascondendo!», «Non crederai a quello che troverai in questa pagina!», «Clicca qui per scoprire cosa è successo veramente». Si tratta di titoli sensazionalistici che spesso rimandano a contenuti vuoti o fasulli con il solo scopo di generare traffico su una pagina che contiene pubblicità. Questo tipo di titolo funziona da esca per gli utenti ed è infatti chiamato clickbaiting, dove baiting vuol dire appunto “adescamento”.

5. Risali alla fonte primaria Chi ha pubblicato o scritto per primo un contenuto? Nel migliore dei casi, il sito pubblica il nome dell’autore o della fonte dalla quale ha recuperato un’informazione o una notizia, ma se così non fosse si renderebbe necessario verificare la fonte primaria con altri mezzi, per esempio copiando una porzione di testo dalla pagina e controllando se quel contenuto è presente altrove e chi ne è il primo autore. Oppure, se si tratta di un’immagine, applicando la ricerca inversa, un procedimento che ci permette di risalire a tutti i siti che hanno pubblicato una foto o un disegno. Lo si può fare, per esempio, attraverso il sito TinEye (https:// tineye.com/) o dalla sezione immagini del motore di ricerca Google (https://images.google.com/).

6. Cerca sempre altre conferme La verifica dell’autore di un contenuto spesso non basta a garantire la veridicità di un fatto, meglio infatti allargare la ricerca attraverso la lettura e la consultazione di altre fonti sull’argomento, sul web e fuori dal web.

7. Verifica la data e le località Un fatto può essere ritenuto vero in un certo momento e poi smentito: nel confronto delle fonti è sempre bene tenere in considerazione la data e il luogo nel quale quel contenuto è stato realizzato.

8. Assicurati che non sia uno scherzo È comune per molti siti, anche autorevoli, pubblicare contenuti scherzosi il primo aprile. I contenuti poi possono essere condivisi e rimanere a lungo in giro… Meglio verificare, quindi, la data di pubblicazione. Inoltre esistono numerosissimi siti comici o di

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satira che creano notizie verosimili o plausibili e, se non si presta attenzione, è facile non accorgersene al primo sguardo e finire per ritenere vero ciò che solo apparentemente sembra tale.

9. Attento ai fotomontaggi I programmi di modifica delle immagini (photo editing) permettono di rendere indistinguibile una foto scattata dal vero da un’immagine manipolata o ricreata in un set. Se l’occhio non ti aiuta subito a capire se un’immagine è vera o meno, devi raccogliere più informazioni applicando le regole di verifica di questo decalogo.

10. Pensa prima di condividere! I social network rappresentano i canali ideali attraverso cui trasmettere notizie false, perché quando gli utenti condividono un contenuto, se non prestano la dovuta attenzione alla sua veridicità, possono moltiplicarne in modo esponenziale la diffusione, diventando così virali. Sia i contenuti veri sia quelli falsi, possono dunque diventare virali, ma è proprio in quel momento, quando cioè un contenuto viene pubblicato da tante persone, che diventa più difficile verificarlo. Quindi meglio pensarci due volte prima di premere su “condividi”.

diffidenza dell’opinione pubblica su quanto pubblicato dai quotidiani, non a caso sempre meno venduti. Così, paradossalmente, i produttori di fake news contribuiscono a mettere fuori mercato i produttori di notizie vere. Dietro tutti questi fenomeni, comunque esistono due precisi interessi: • il primo è di natura politica e utilizza le notizie false per screditare avversari o per accrescere la visibilità che conduce alla politica, nel cui ambito si muovono personaggi interessati o a screditare avversari o, al contrario, ad accrescere la visibilità e la considerazione positiva di figure prescelte; • il secondo è di natura economica e usa le notizie false per dirigere l’attenzione su prodotti o siti internet per accrescere la penetrazione commerciale dei primi e moltiplicare i contatti dei secondi.

Gli interessi dietro le fake news

Le fake news sono credibili perché fanno leva su fattori emotivi. Il loro successo, però, finisce per creare turbative di vario tipo nell’universo della comunicazione. È sempre più probabile, cioè, vista la sempre maggiore diffusione delle notizie false, che un giornalista le scambi per vere e contribuisca a diffonderle. In questo modo, quindi, finisce per fare apparire la professione meno autorevole e quindi per contribuire alla sempre maggiore

WikiLeaks è un’organizzazione senza fini di lucro, costituita da giornalisti, scienziati e attivisti per i diritti umani interessata a reperire, ma soprattutto a ricevere documenti segreti, con cui evidenziare la corruzione o la scarsa trasparenza ed eticità di politici o aziende. In teoria chiunque, dopo aver effettuato la cifratura necessaria per garantire il proprio anonimato, può inviare documenti a WikiLeaks, affinché siano resi pubblici tramite il sito dell’organizzazione. Questa “fuga di notizie” riservate (leak significa proprio “fuga”, mentre wiki rimanda, in ambito web, a un contenuto elaborato in maniera collettiva) serve quindi a mettere a disposizione di tutti alcuni fonti altrimenti inaccessibili. L’attendibilità di queste fonti sarebbe verificata, stando a quanto dichiarato dalla stessa WikiLeaks, da un gruppo di cinque revisori dotati di competenze in ambiti diversi. Con questo metodo il sito di WikiLeaks ha pubblicato, nel dicembre 2006, un documento che provava l’esistenza di un complotto per assassinare i membri del Governo somalo, mentre nel 2007 fu la volta di materiali vari, intercettati attraverso

milioni di conversazioni registrate all’insaputa degli interessati, tra cui informazioni riservati su diversi Governi occidentali. Nel 2008 il sito è stato chiuso dopo una sentenza di un tribunale della California che accoglieva il ricorso di una banca svizzera, ma riaperto dopo qualche settimana. WikiLeaks ha poi svelato alla stampa il contenuto di alcuni documenti riservati dai quali emergono aspetti nascosti della guerra in Afghanistan, stragi di civili occultate, complotti internazionali, rivelazioni sui metodi disumani utilizzati a Guantanamo dagli USA. In qualche caso si è avuto il sospetto che a fornire i documenti riservati a WikiLeaks fossero figure interne ai diversi enti, alti funzionari pentiti o più probabilmente animati da interessi diversi. Rimane il fatto che WikiLeaks è scomoda e non a caso il suo portavoce, il giornalista australiano Julian Assange, è stato accusato dal Governo americano di spionaggio e di reati informatici, reati per i quali negli Stati Uniti è previsto l’ergastolo o addirittura la pena di morte.

Educazione civica e ambientale

{I documenti riservati di WikiLeaks}

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Studiare con il web I motori di ricerca Google è il motore di ricerca più utilizzato al mondo (e il primo sito per visite). I motori di ricerca sono cresciuti insieme al web per aiutare gli utenti a muoversi all’interno di un ambiente dove la produzione di nuovi contenuti cresce quotidianamente a ritmi esponenziali. Alcuni di questi motori si sono specializzati in ricerche su ambiti particolari (come Istella.it che reperisce materiali all’interno di siti culturali italiani) o tramite particolari funzioni (Tineye.com consente di cercare immagini non digitando parole chiave, ma inserendo un’altra immagine). I motori di ricerca catalogano e indicizzano quello che il web (o parti di esso) produce ogni giorno. L’indicizzazione prevede la creazione di indici, copie ordinate di quanto presente su internet: su Google, per esempio, si può accedere alla copia di una pagina o di un file tramite il comando “visualizza copia cache”. Queste pagine copiate sono lette da algoritmi (funzioni automatiche di calcolo) che estraggono le informazioni da ogni contenuto per riportarle agli utenti e che permettono ai siti più popolari di comparire tra i primi risultati di ricerca. I risultati più rilevanti, però, sono restituiti agli utenti anche per altre ragioni: attraverso la sponsorizzazione (che permette di collocare un sito tra i primi risultati in forma di annuncio a pagamento); il fatto che una pagina sia ottimizzata per smartphone

o che sia valutata come più sicura di altre; il fatto che i risultati siano potenzialmente più interessanti per l’utente in base al luogo in cui viene eseguita la ricerca, e via dicendo. I risultati delle nostre ricerche, quindi, sono regolati da diversi princìpi che è meglio conoscere per ottenere più facilmente quello che cerchiamo. Ce ne accorgiamo quando cerchiamo una parola su più motori di ricerca, (oltre a Google, per esempio, su Bing), e verifichiamo che l’elenco dei risultati è diverso. Infine, per le ricerche legate allo studio vanno menzionati due motori di ricerca di Google specializzati nei contenuti scientifici e educativi: Google Libri e Google Scholar. Il primo consente di cercare all’interno dei cataloghi on line di biblioteche e librerie e permette di accedere a pubblicazioni gratuite e acquistare quelle a pagamento; il secondo cerca tra articoli accademici e libri universitari.

Il decalogo per un buon uso delle presentazioni a scuola e al lavoro Nel mondo del lavoro e in quello scolastico si è diffuso l’utilizzo di software di presentazione per slide per sintetizzare il racconto di un lavoro, un progetto, per raccontare un prodotto o un insieme complesso di dati. Rispetto al documento testuale, che richiede ai destinatari una lettura individuale, la presentazione è un fatto collettivo, che si basa su un commento e una narrazione supportata da testi, immagini, video, mappe, grafici e tabelle.

{Dieci consigli per ricerche efficaci} Con l’aiuto dei motori di ricerca possiamo in teoria raggiungere contenuti e informazioni di ogni tipo, tuttavia una ricerca generica e mal formulata rischia di portarci lontano da ciò che cerchiamo. Per questo, quando navighi su Google, è meglio ricorrere ad alcuni “trucchi”. 1) Se stai cercando una frase (per esempio, «Nel mezzo del cammin di nostra vita»), racchiuderla tra doppi apici (“ ”) ti aiuterà a filtrare la tua ricerca mostrandoti solo le pagine in cui la frase compare con la stessa sequenza con cui è stata scritta. 2) Non accontentarti dei primi risultati: non è detto che le prime pagine di Google siano quelle giuste; se la tua ricerca dà risultati troppo vaghi prova ad aggiustare il tiro aggiungendo qualche termine più preciso. 3) Utilizza le categorie di Google per restringere la tua ricerca: se stai cercando delle immagini, dei video o delle notizie, fallo direttamente nelle apposite sezioni di Google ‘Immagini’, ‘Video’ e ‘Notizie’. 4) Utilizza la categoria ‘Strumenti’ per restringere la tua ricerca a uno specifico arco temporale. Per esempio, se dopo aver lanciato la ricerca, vai su ‘Strumenti’ e selezioni ‘Ultimo anno’, vedrai solo le pagine più aggiornate sull’argomento. 5) La categoria ‘Strumenti’ varia a seconda della tipologia di contenuti, nelle immagini, per esempio, si possono sce-

gliere specifiche dimensioni, colori (solo in bianco e nero), diritti di utilizzo e via dicendo. 6) La categoria ‘Impostazioni’ ti permette di accedere alla sezione di ‘Ricerca avanzata’. Qui potrai restringere la ricerca compilando alcuni campi (come la lingua, il dominio, un intervallo di numeri ecc.) che filtreranno i risultati più pertinenti. 7) Se nella tua ricerca sono inclusi due o più termini e vuoi che tra i risultati ne compaia anche uno solo inserisci ‘or’ tra le due parole: per esempio, ‘aspirina or acetilsalicilico’ restituirà sia le pagine in cui compare il termine ‘aspirina’ sia quelle in cui compare il termine ‘acetilsalicilico’. 8) Inserendo un ‘-’ prima di un termine lo escluderai dalla ricerca: per esempio cercando ‘Parigi’, l’aggiunta di ‘-hotel’ ti permetterà di escludere tutti gli annunci a pagamento su dove pernottare nella capitale francese. 9) Se ti interessano solo i risultati di pagine provenienti da un sito specifico, inserisci nella barra di ricerca l’espressione ‘site:’ seguita dal dominio del sito. Oppure, se stai cercando nello specifico un file, inserisci la dicitura ‘filetype:’ seguita dall’estensione che ti interessa (per esempio pdf, ppt, pptx ecc.). 10) Google include un ottimo dizionario: per trovare una definizione, inserisci l’espressione ‘define’ prima del termine che stai cercando (per esempio ‘define acetilsalicilico’).

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Come creare una presentazione efficace Creare una presentazione efficace e in grado di stimolare l’interesse di chi ti ascolta non è un’operazione scontata. Se non adotti alcune precauzioni, il rischio è infatti quello di realizzare presentazioni troppo lunghe e confuse o non abbastanza accattivanti. Preparare una presentazione può essere dunque un’ottima occasione per mettere alla prova la tua creatività e la tua capacità di mappare e organizzare i contenuti. Per aiutarti in questo compito devi mettere a fuoco il tuo obiettivo e ragionare sul contesto nel quale farai la tua presentazione, ma è buona abitudine anche appropriarsi di alcune regole generali che ti proponiamo qui di seguito:

1. Semplice è meglio. La presentazione serve a chiarire il tuo discorso, non a renderlo più confuso. Per questo motivo utilizza per le tue slide una struttura semplice, lineare e di immediata comprensibilità.

2. Una slide = un concetto. Troppe informazioni all’interno di una singola slide rischiano di confondere chi ti sta ascoltando anziché aiutarlo nella comprensione. Utilizzare una slide per spiegare un solo concetto alla volta è la strategia vincente per mantenere alta l’attenzione.

3. Poco testo. Il testo è una sintesi di ciò che dirai a voce: evita slide troppo lunghe se non vuoi che chi ti sta ascoltando si distragga per leggere il testo. Utilizza sempre poche frasi brevi o parole chiave.

4. Poche immagini ma buone. Un’immagine vale più di mille parole: fai una selezione accurata delle tue immagini e posizionale con cura all’interno di ogni slide.

5. Attenzione ai colori. L’uso di troppi colori in contrasto tra loro confonde la vista. Scegline due, uno per lo sfondo e uno per il testo, o al massimo tre (magari per evidenziare alcune parole). Assicurati che il contrasto tra sfondo e figura sia sempre abbastanza marcato da facilitare la leggibilità (che, ricorda, può cambiare a seconda del proiettore o dello schermo che utilizzerai per fare la tua presentazione). Testo nero su sfondo bianco assicura la massima leggibilità.

6. Cura gli spazi. Per evitare una presentazione disordinata, stabilisci una distanza standard fra testo e bordi e fra testo e figure, e rispettala per ogni slide. Per dare un’idea di ordine può essere utile inoltre centrare le immagini e collocare titoli e sottotitoli sempre nelle medesime posizioni.

7. Effetti speciali? No, grazie. Transizioni e animazioni sono nemiche della concentrazione e per questo motivo vanno usate solo quando sono indispensabili.

8. Un buon carattere per una buona leggibilità. Scegli un font leggibile e con le giuste dimensioni. Caratteri senza grazie come Arial, Futura e Helvetica sono più facili da leggere a schermo. Non cambiare font tra una slide e l’altra e mantieni l’uniformità per evitare distrazioni.

9. Evidenzia i concetti più importanti. Individua per ogni frase almeno una parola-chiave e scrivila in grassetto: aiuterà chi ti ascolta a memorizzare i concetti principali del tuo discorso.

10. Fai buon uso degli elenchi.

Educazione civica e ambientale

Per realizzare una presentazione efficace sono necessarie competenze diverse che si imparano con studio ed esperienza, quali l’abilità di parlare in pubblico e di mantenere viva l’attenzione di chi ci ascolta, la capacità di comunicare in modo chiaro e preciso i punti principali di un progetto, nonché numerose competenze tecniche di realizzazione di elementi visivi e testuali. Come per altre attività, esistono numerosi programmi per semplificare la creazione di presentazioni, ne elenchiamo qui solo alcuni tra i più diffusi. • Microsoft PowerPoint: di certo il programma di presentazioni per eccellenza, il più usato, vero punto di riferimento, anche come impostazione dell’interfaccia. Ne trovi infatti versioni simili e gratuite nei pacchetti LibreOffice e OpenOffice, tutte scaricabili e utilizzabili off line, cioè senza connessione alla Rete. • Prezi: software on line che non realizza slide statiche, ma tavole zoomabili che ti possono aiutare nella costruzione di un progetto multimediale più dinamico e accattivante. • Microsoft Sway: rappresenta un’evoluzione di PowerPoint, è interamente on line, e permette la creazione di presentazioni tramite modelli e interazioni predefinite. Analogo a Sway è Spark di Adobe, la casa produttrice di software specializzata in creatività, stampa e design e di prodotti come Acrobat e PhotoShop.

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Il difficile rapporto tra privacy e web Profilazione degli utenti

Quando usi internet, per esempio con una ricerca on line, usando Facebook o Instagram, facendo un acquisto su Amazon, guardando, cercando o commentando un video su YouTube, le tue attività lasciano sul web una serie di dati. Queste informazioni vengono registrate e studiate dalle aziende allo scopo di creare campagne pubblicitarie “su misura”, basate cioè sui tuoi gusti e le tue propensioni all’acquisto. Google per esempio raccoglie una serie di dati che possiamo riassumere in tre tipologie: Attività, Creazioni, Dati personali. • Attività: sono tutte le informazioni che si riferiscono alle cose che hai cercato, ai siti che hai visitato, ai video che hai guardato, agli annunci su cui hai fatto clic, alla tua posizione e al tuo indirizzo IP (Internet Protocol: l’identificativo con il quale ogni dispositivo connesso si fa riconoscere sulla Rete). • Creazioni: sono i dati che Google estrae dal tuo account quando utilizzi i suoi servizi per la creazione, e includono e-mail inviate e ricevute su Gmail, contatti aggiunti, eventi del calendario, foto e video caricati, documenti, fogli e presentazioni su Drive. • Dati Personali: sono le informazioni di base che comunichi a Google nel momento in cui crei un account. Includono nome, indirizzo e-mail e password, data di nascita, sesso, numero di telefono, Paese. È vero che Google ti permette di eliminare la cronologia delle ricerche e le altre attività memorizzate dal servizio, tuttavia alcuni dati relativi al tuo account sull’utilizzo di prodotti e servizi vengono comunque conservati. Per esempio, se elimini una ricerca, Google non sarà più a conoscenza di cosa hai cercato, ma saprà comunque che hai fatto una ricerca all’interno del suo sistema. Facebook, invece, oltre ai dati personali che rilasci in fase di iscrizione, memorizza ogni tua interazione (post, immagini, commenti, condivisioni, like) per indirizzarti campagne pubblicitarie mirate. Se hai un account su Facebook e vai su “Impostazioni” > “Generali” > “Scarica una copia dei tuoi dati di Facebook” > “Avvia il mio archivio”, vedrai tutti i dati che Facebook possiede su di te! Il processo di ricostruzione delle informazioni personali prende il nome di profilazione e indica le attività di raccolta ed elaborazione dei dati degli utenti da parte delle aziende allo scopo di suddividerli in gruppi basati sui loro profili, cioè sull’insieme dei loro comportamenti, gusti e interessi. Anche Amazon tiene traccia della tua navigazione e di tutti i tuoi ordini e acquisti ma, mentre per la navigazione ti è data la possibilità di eliminare e disattivare la cronologia e quindi azzerare le tue ricerche all’interno della piattaforma, Amazon conserva tutti i tuoi dati in suo possesso e non ti permette di cancellarne la cronologia. Per limitare o verificare i dati che i siti e le app conservano relativamente alla tua persona, puoi prendere alcune precauzioni:

prima di iniziare il servizio di raccolta dati, l’azienda è obbligata per legge a mostrarti un’informativa che dovrai leggere ed eventualmente accettare; • i dati personali rimangono di tua proprietà e puoi richiedere sempre di rimuoverli; • il Garante della Privacy stabilisce alcune norme a tutela della privacy degli utenti web; è bene conoscere tali norme che sono consultabili direttamente su www.garanteprivacy.it.

Che cosa sono i big data

Tutte le aziende che operano on line, soprattutto quando offrono servizi gratuiti, generano parte dei loro profitti attraverso i big data. Con questa espressione ci si riferisce a un ampio volume di dati – strutturati e non – che vengono letti e interpretati dalle aziende per scoprire e prevedere le abitudini d’acquisto di un consumatore. Tutti i dati che rilasci durante la navigazione in rete, dai semplici acquisti ai prodotti che valuti o ricerchi, dalle foto che pubblichi ai luoghi in cui sei stato localizzato da un’app, permettono alle aziende di conoscere i tuoi bisogni e le tue abitudini, e di suggerirti così i prodotti più vicini ai tuoi gusti. L’enorme mole di dati rilasciata dagli utenti ogni giorno su internet viene letta e interpretata da algoritmi che riuniscono i dati in gruppi omogenei e li trasformano così in informazioni utili agli obiettivi di business delle aziende che operano on line.

Questione di privacy

La privacy è il diritto fondamentale di ogni persona di disporre dei dati che la descrivono e che ne qualificano l’individualità, al fine di tutelare la riservatezza e di scegliere l’utilizzo dei dati

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personali per impedire intromissioni di altri nella sfera privata. Si tratta di una situazione giuridica che va protetta perché è un presupposto fondamentale per esercitare tutti i diritti di libertà e non solo, riconosciuti costituzionalmente dallo Stato. Infatti, possiamo sentirci liberi solo se nessuno utilizza impropriamente dati e informazioni sul nostro conto senza il nostro consenso. Tale situazione attualmente è messa a dura prova dalle moderne tecniche di comunicazione e dalla facile diffusione e duplicazione delle informazioni tanto che la privacy è diventata nel tempo il diritto a esercitare un controllo sulle informazioni che ci riguardano. In questo senso la privacy consiste: a) nel diritto di sapere che qualcun altro sta raccogliendo informazioni sul nostro conto e per quale finalità desidera utilizzarle; b) nel diritto di decidere se vogliamo consentire questa raccolta di dati e il loro utilizzo o se preferiamo negare il consenso alla loro diffusione. Da questa evoluzione del concetto di privacy deriva l’attuale legislazione in materia di dati personali o tutela della privacy che principalmente si preoccupa di garantire (d.lgs. 30 giugno 2003, n. 196) il diritto fondamentale di esercitare il pieno e consapevole controllo sui nostri dati personali. La legge è in vigore dal 2004 e riunisce in un testo unico la normativa vigente in materia introducendo garanzie per i cittadini,

razionalizzazione delle norme esistenti e semplificazione. Il testo è stato integrato con un nuovo Regolamento generale sulla protezione dei dati (GDPR, General Data Protection Regulation − Regolamento UE 2016/679), del 4 maggio 2016 in vigore dal 2018, che recepisce indirizzi comunitari in materia di protezione dei dati. Il codice della privacy è pertanto più efficace per quanto riguarda tutte le norme in contrasto con il nuovo regolamento generale UE. La legge dà la possibilità di sapere se esiste un trattamento di dati che ci riguarda, di ottenerne copia, di sapere le ragioni per cui è avvenuto il trattamento, a chi siano destinati i dati e per quanto tempo siano conservati e gli estremi di chi li tratta. Poi, eventualmente, è possibile chiedere a chi effettua il trattamento dei dati di rettificarli, cancellarli (revocando il consenso al trattamento), limitarne il trattamento stesso o di trasferirli ad altro titolare. Nel caso in cui tali richieste non ottengano riscontro, per il titolare è sempre possibile segnalare la vicenda al Garante della Privacy (www.garanteprivacy.it) e, tramite un modulo scaricabile direttamente dal sito, presentare un reclamo. In caso di accoglimento sarà quindi il Garante a prendere gli opportuni provvedimenti. Contro tale procedura è ammesso poi ricorso davanti alla magistratura ordinaria.

{Il curriculum vitae e il trattamento dei dati} Ecco perché può essere utile autorizzare il datore di lavoro tramite il curriculum al trattamento dei dati così che questi possa utilizzarli fin da subito per un contatto. L’autorizzazione al trattamento va inserita al fondo della pagina e comunque prima della necessaria firma da apporre sul curriculum.

Educazione civica e ambientale

Quando si cerca lavoro è normale preparare un proprio curriculum vitae. È ovvio che all’interno di questo documento saranno riportati dati che riguardano la nostra persona, ma sono dati utili da far conoscere a chi potrebbe essere interessato a selezionarci per un lavoro e per contattarci rispetto a future ricerche di lavoro. Queste operazioni consistono in un trattamento di dati che quindi, almeno in teoria, andrebbe autorizzato con l’inserimento di una specifica autorizzazione al trattamento e facendo riferimento alle normative in materia (l’art. 13 del d.lgs. 196/2003 e l’art. 13 GDPR 679/16). Nulla vieta, poi, di circoscrivere tale autorizzazione alle sole finalità connesse alla selezione del personale. In realtà, prima dell’entrata in vigore del decreto legislativo 101/2018, l’inserimento nel curriculum dell’autorizzazione al trattamento dei dati era considerata obbligatoria. In seguito, è diventata un’opportunità che ognuno può decidere se riportare o meno. Certo è che se non viene inserita in curriculum inviati in maniera spontanea allo scopo di trovare un’occupazione, tutte le informazioni relative alle modalità con cui saranno trattati i dati del candidato dovranno essere eventualmente fornite dal datore di lavoro quando, a seguito dell’invio del curriculum, si stabilirà un primo contatto utile.

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Il bullismo e il cyberbullismo Dal bullismo al cyberbullismo

Il bullismo è un fenomeno che si caratterizza per le azioni violente e intimidatorie esercitate da un soggetto, il bullo, da solo o in gruppo, nei confronti di un altro o più soggetti che ne sono vittime. Tali azioni possono consistere in aggressioni fisiche e psicologiche, molestie verbali, atti persecutori, generalmente esercitati in ambiente scolastico. Attualmente il fenomeno ha modificato la sua connotazione: la tecnologia e il facile accesso alla rete e ai social hanno permesso al bullo di entrare in ogni momento nella vita delle vittime, ponendo in essere forme persecutorie attraverso diffusione di messaggi, video e foto offensivi inviandoli tramite cellulare o pubblicandoli sul web. Il bullismo così è diventato cyberpubblismo. L’uso improprio di internet può rivelare i lati oscuri e dannosi di un mezzo pieno di potenzialità. Il fenomeno del cyberbullismo, per esempio, è un’odiosa declinazione del bullismo che trova in internet e nell’anonimato una sua modalità di manifestazione estremamente violenta e pericolosa. Il fenomeno ha già causato gravissime conseguenze portando addirittura alla morte alcuni ragazzi che ne sono stati vittime. La legge 71 approvata nel maggio del 2017 «disposizioni a tutela dei minori per la prevenzione e il contrasto del fenomeno del cyberbullismo», dà la giusta connotazione al fenomeno, riconoscendolo come vero e proprio reato e come tale prevede pesanti conseguenze per chi lo pratica. Il “cyberbullismo” si riferisce in particolare a «qualunque forma di pressione, aggressione, molestia, ricatto, ingiuria, denigrazione, diffamazione, furto d’identità, alterazione, acquisizione illecita, manipolazione, trattamento illecito di dati personali in danno di minorenni, realizzata per via telematica, nonché la diffusione di contenuti on line aventi ad oggetto anche uno o più componenti della famiglia del minore il cui scopo intenzionale e predominante sia quello di isolare un minore o un gruppo di minori ponendo in atto un serio abuso, un attacco dannoso, o la loro messa in ridicolo». La legge intende contrastare il fenomeno del cyberbullismo in tutte le sue manifestazioni, con azioni a carattere preventivo e con una strategia di attenzione, tutela ed educazione nei confronti dei minori coinvolti, sia nella posizione di vittime sia in quella di responsabili di illeciti, assicurando l’attuazione degli interventi senza distinzione di età nell’ambito delle istituzioni scolastiche. Il cyberbullismo, oltre a ledere diversi diritti previsti dalla nostra Costituzione, si configura come vero e proprio reato e produce conseguenze sia penali sia civili per il responsabile, che vanno dal risarcimento dei danni alla vittima, all’ammonimento da parte del questore se si tratta di minore.

Bullo e cyberbullo

Il cyberbullismo costituisce la manifestazione di un profondo disagio del suo autore, il quale ha difficoltà di relazione e di comunicazione e non riesce a stabilire rapporti corretti e a realizzare con gli altri una convivenza civile e costruttiva.

Il bullo, analogamente al cyberbullo, pone in essere condotte aggressive, denigratorie, diffamatorie, moleste, ricattatorie ecc. Il cyberbullo le realizza attraverso la rete, per via telematica, attraverso l’uso dello smartphone, la diffusione di video e immagini lesive on line. Contrariamente a quello che può apparire, il cyberbullo è una persona fragile con una scarsissima stima di sé, è insicuro e soffre di un profondo senso di inadeguatezza, cerca di affermarsi con l’uso della forza e della prevaricazione. In realtà, uno dei suoi limiti è proprio quello di non conoscere il reale significato del rispetto e della convivenza civile e dei valori che questi concetti racchiudono. Fondamentalmente il cyberbullo è una persona che ha bisogno di aiuto perché è lui stesso una vittima di se stesso. È utile comunque farlo riflettere sul fatto che se è importante non infrangere le leggi perché questo comporta delle conseguenze rilevanti, è altrettanto importante rispettare la dignità umana: maturare il senso di empatia, cioè comprendere e sentire come propri gli stati d’animo (e la sofferenza) degli altri, sapersi mettere nei panni dell’altro. In sintesi, è fondamentale per la dignità propria e altrui non infrangere anche le leggi della propria coscienza: fare del male al prossimo ci grava di un peso, che, oltre a non liberarci dalle nostre frustrazioni e dal senso di inadeguatezza, si riproporrà con tutto il suo carico quando avremo maturato la necessaria consapevolezza di ciò che abbiamo fatto. Per comprendere meglio l’entità di questo fenomeno e dare un aiuto concreto a vittime e cyberbulli, perché anche loro hanno bisogno di aiuto, segnaliamo un sito che può essere utile consultare: www.mabasta.org. È bene ricordare però che qualora si fosse vittime di bullismo o di cyberbullismo la prima cosa da fare è denunciare senza esitazione e parlarne, confidarsi prima di tutto con genitori, insegnanti, zii e con chiunque rappresenti una persona di fiducia e che sia importante nella propria vita. È fondamentale non cedere alla tentazione di chiudersi in se stessi: c’è sicuramente qualcuno che ci può aiutare. Se abbiamo un amico che ha questo tipo di problema, consigliamolo in tal senso. Ci sono poi dei validissimi strumenti di supporto che ci possono aiutare ad affrontare questo momento difficile anche dal punto di vista psicologico: si tratta di persone competenti e formate, spesso anche volontari, che hanno scelto di aiutare chi è vittima di questo odioso crimine, che accolgono, consigliano, danno un aiuto concreto a superare questo problema. L’importante è uscire dall’isolamento e dalla convinzione, sbagliata, che non ci sia rimedio. Oltre al sito dei Carabinieri, www.carabinieri.it/cittadino/consigli/tematici/questioni-di-vita/il-bullismo/il-bullismo possono essere un valido aiuto in questo senso anche le sezioni dedicate dei seguenti siti: • cri.it/cyberbullismo • www.generazioniconnesse.it • www.azzurro.it/en/node/112Social • www.savethechildren.it

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Che cosa si può fare in casi di cyberbullismo La vittima di cyberbullismo, che abbia compiuto almeno 14 anni, e i genitori o gli esercenti la responsabilità sul minore, possono inoltrare al titolare del trattamento o al gestore del sito internet o del social media un’istanza per l’oscuramento, la rimozione o il blocco di qualsiasi altro dato personale del minore, diffuso nella rete internet.

Sulle richieste, il gestore del sito internet, responsabile dei servizi della società dell’informazione che, sulla rete internet, cura la gestione dei contenuti di un sito (non sono considerati gestori gli access provider, i cache provider e i motori di ricerca) deve procedere all’oscuramento del web, o alla rimozione o al blocco dati personali, entro 48 ore. In mancanza, l’interessato può rivolgersi al Garante della Privacy che interviene direttamente entro le successive 48 ore.

Differenze tra bullismo e cyberbullismo Bullismo sono coinvolti solo gli studenti della classe e/o dell’Istituto

Cyberbullismo possono essere coinvolti ragazzi e adulti di tutto il mondo

generalmente solo chi ha un carattere forte, capace di imporre il chiunque, anche chi è vittima nella vita reale, puo diventare cyberproprio potere, può diventare un bullo bullo i bulli sono studenti, compagni di classe o di Istituto, conosciuti dalla vittima

i cyberbulli possono essere anonimi e sollecitare la partecipazione di altri “amici” anonimi, in modo che la persona non sappia con chi sta interagendo

le azioni di bullismo sono raccontate ad altri studenti della scuola in cui sono avvenute e circoscritte a un ambiente

il materiale utilizzato per azioni di cyberbullismo può essere diffuso in tutto il mondo

le azioni di bullismo avvengono durante l’orario scolastico o nel tragitto casa-scuola, scuola-casa

le comunicazioni aggressive possono avvenire 24 ore su 24

le dinamiche scolastiche o del gruppo classe limitano le azioni i cyberbulli hanno libertà nel poter fare on line ciò che non potrebaggressive bero fare nella vita reale il bullo ha bisogno di dominare nelle relazioni interpersonali attra- percezione di invisibilità da parte del cyberbullo attraverso azioni che verso il contatto diretto con la vittima si celano dietro la tecnologia reazioni evidenti da parte della vittima e visibili nell’atto dell’azione di bullismo

assenza di reazioni visibili da parte della vittima che non consentono al cyberbullo di vedere gli effetti delle proprie azioni

tendenza del bullo a sottrarsi da responsabilità portando su un sdoppiamento della personalità: le conseguenze delle proprie azioni piano scherzoso le azioni di violenza vengono attribuite al “profilo utente” creato Fonte: https://www.miur.gov.it

Gli atti di bullismo e di cyberbullismo possono diventare dei veri e propri reati. Offendere o prendere in giro qualcuno, rubargli qualche oggetto, minacciarlo, provocargli lesioni, corrispondono a tanti diversi reati previsti dal codice penale. Più precisamente a seconda dei casi dietro il comportamento del bullo possono essere riscontrati i reati di percosse (art. 581), lesione personale (art. 582), ingiuria (art. 594), diffamazione (art. 595), violenza privata (art. 610), minaccia (art. 612), danneggiamento (art. 635). Per mettere al corrente le autorità della commissione del reato è sufficiente presentare una denuncia a un organo di polizia. In qualche caso, però, può essere richiesto un altro atto, chiamato querela, con cui si chiede espressamente di prendere provvedimenti nei confronti del bullo. Gli unici requisiti richiesti rispetto alla persona che commette il reato sono l’età, perché per la nostra legislazione per essere imputati penalmente bisogna aver compiuto i 14 anni, e la capacità di intendere e di volere, che viene meno quando il bullo non è cosciente nel momento in cui agisce, per esempio perché affetto da un qualche disturbo psichico. Quando il bullo è minore, inoltre, le responsabilità derivanti dal

suo comportamento possono ricadere sia sui genitori, in quanto tenuti a vigilare e a educare la prole, sia sugli insegnanti, in quanto devono vigilare sulle azioni degli studenti e impedire azioni dannose verso gli altri, non soltanto nelle ore di attività didattica, ma anche nei momenti ricreativi o nel corso di una gita scolastica. Questa responsabilità non riguarda l’aspetto penale, ma quello civile, vale a dire quello necessario per risarcire i danni subiti dalle vittime del bullo. L’accertamento di questi danni e la loro quantificazione vengono effettuati in un processo civile, distinto da quello penale. I genitori, per poter essere sollevati dalla responsabilità, dovranno dimostrare all’interno di questo processo, di aver fatto tutto il possibile per educare e controllare la propria prole e che non sono riusciti a evitare l’accaduto in quanto imprevedibile. Nel caso degli insegnanti, invece, sarà l’istituto scolastico o la stessa amministrazione a doversi fare carico del risarcimento e, in un secondo momento, potrebbe rivalersi sull’insegnante, se ritiene gravi le sue mancanze in sede di vigilanza. Anche in questo caso per essere sollevati da responsabilità è necessaria la dimostrazione dell’imprevedibilità della condotta.

Educazione civica e ambientale

{Quando il bullismo diventa un reato}

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Ludopatia e hikikomori Che cos’è la ludopatia Ludopatia letteralmente significa dipendenza dal gioco e consiste in un impulso incontrollabile a giocare d’azzardo, ai videogiochi e giochi elettronici, malgrado la consapevolezza delle conseguenze negative e il desiderio di non farlo. In pratica, consiste in un disturbo psicologico che si manifesta attraverso la difficoltà a controllare gli impulsi e che interessa circa un milione di persone di tutte le età, compresi adolescenti e anziani. Gli esperti in realtà dicono che il termine ludopatia è impreciso in quanto la patologia riguarda esclusivamente il gioco d’azzardo. Molti infatti nella vita hanno infilato una o più monete nelle slot machine che si trovano nei bar o nelle tabaccherie oppure al gratta-e-vinci o al casinò o hanno puntato su qualche altra scommessa più o meno virtuale e non per questo possono essere considerati giocatori problematici o addirittura patologici.

{I sintomi della ludopatia} • • • • • • • • •

Preoccupazione e ansia: il soggetto potenzialmente ludopatico pensa continuamente al gioco facendo insorgere e crescere in sé uno stato di ansia. Assuefazione: il soggetto è “costretto” a fare puntate sempre più alte o ad aumentare il tempo dedicato al gioco per continuare a provare le stesse emozioni. Astinenza: si manifesta con l’insorgere di inquietudine e irritabilità nel momento in cui si cerca di ridurre o interrompere il gioco. Evasione: il tentativo di rimuovere dei problemi, nascondendoli tramite il gioco. Spirito di rivincita: quando il soggetto ludopatico perde cerca sempre una rivincita, senza riuscire a interrompere il gioco. Menzogne: raccontare bugie in famiglia o agli amici serve al ludopatico per nascondere la patologia e la perdita di denaro. Perdita di controllo: si verifica quando il soggetto non riesce a smettere di giocare, nonostante i tentativi ripetuti. Azioni illegali: quando il soggetto varca la soglia della legalità e si trova a commettere infrazioni per procurarsi i soldi con cui giocare o per recuperare quanto ha perso. Compromissione delle relazioni: il soggetto ludopatico continua a giocare pur sapendo di perdere affetti, relazioni, lavoro e legami e qualsiasi altra cosa importante e comunque ricorre ad amici e parenti o ad altre persone per farsi prestare i soldi che ha perso al gioco o per averne per giocare ancora.

I problemi nascono quando l’aspetto ludico diventa secondario rispetto all’impulso irresistibile di giocare, anche a spese delle relazioni affettive e dell’attività lavorativa, al bisogno di rischiare somme ingenti soprattutto se rapportate al proprio patrimonio, alla frenesia di riprovare, di continuare a tentare la fortuna anche a fronte di perdite clamorose. In questi casi ci si trova di fronte a un disturbo psicopatologico, a una vera e propria malattia da dipendenza. Essere ludopatici, cioè, equivale a essere “drogati” dal gioco e dunque compulsivi e assuefatti: trascurare le normali occupazioni per giocare in modo ossessivo, non essere capaci di smettere, alzare costantemente la posta per ottenere lo stesso piacere, mentire per nascondere il proprio comportamento. Giocare denaro diventa il centro di interesse esclusivo, l’occupazione e la preoccupazione centrale della propria esistenza. Per gli studiosi del problema la gravità clinica è indicata dal tempo medio dedicato al gioco d’azzardo (fino a 16 ore al giorno) o addirittura dalla perdita finanziaria media annuale che può indurre a indebitarsi pesantemente e in alcuni perfino a commettere reati per procurarsi i soldi per giocare. Le occasioni per giocare d’azzardo oggi sono tante e diversificate. Televisione, radio, internet, giornali e cartelloni sono strapieni di pubblicità più o meno aggressive, più o meno seducenti che promettono guadagni facili e favolosi, vacanze di lusso, vite da sogno e fanno leva su fattori di vulnerabilità individuali e ambientali. Per questo il gioco d’azzardo patologico è considerato una malattia sociale. Per una diagnosi precoce ci sono alcuni segnali da non sottovalutare: il giocatore patologico è irritabile e irascibile soprattutto quando deve interrompere il gioco, è assente e distaccato, tende a mentire, ha bisogno continuo di soldi, si allontana dalla famiglia e dagli amici, può presentare un improvviso calo del rendimento scolastico o lavorativo. In questi casi ci si può rivolgere ai servizi territoriali che si occupano di patologie delle dipendenze (SerT), che in alcune Regioni hanno competenze specifiche e multidisciplinari per il trattamento del gioco d’azzardo patologico, oppure ad associazioni di autoaiuto. In genere, dicono gli esperti, il primo stop al gioco arriva in tre mesi, ma ci vogliono almeno quattro anni per considerarsi al sicuro e il rischio di ricaduta è alto. Tutte queste considerazioni rendono necessaria l’attivazione di strategie che prevedono non solo la prevenzione e la cura delle persone con diagnosi di gioco d’azzardo patologico, ma anche e soprattutto la regolamentazione del mercato del gioco legale distribuito sul territorio nazionale, l’eventuale limitazione della pubblicità, l’abolizione di tutti i giochi d’azzardo diversi da quelli tradizionali e/o organizzati dallo Stato o da società controllate e un sistema sanzionatorio più rigido, severo e capillare per tutte le forme di gioco illegale.

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{Il gioco d’azzardo: un dilagante fenomeno sociale}

Che cos’è l’hikikomori Il termine hikikomori (da “hiku”, tirare e “komoru”, ritirarsi; quindi, letteralmente, “isolarsi”), è stato utilizzato dallo psichiatra giapponese Saito Tamaki per definire quel fenomeno per il quale un numero sempre crescente di giovani adolescenti si isolano dal resto del mondo in autoreclusione anche per lunghi periodi, interrompendo ogni relazione sociale con il mondo reale. L’isolamento sociale viene spesso abbinato a un utilizzo intenso di internet e di videogiochi. Il fenomeno nato e sviluppatosi prevalentemente in Giappone agli inizi degli anni Ottanta del secolo scorso, si è diffuso negli ultimi anni in altri Paesi come Stati Uniti, Francia, Germania e anche in Italia, dove sta assumendo dimensioni sempre più preoccupanti, soprattutto se i dati vengono incrociati con quelli relativi all’abbandono scolastico. In Italia la problematica interessa in particolare gli adolescenti intorno ai 14 anni, mentre nelle fasce più adulte non si parla ancora di vera e propria generazione di hikikomori, intendendo come tale quella composta da persone che abbiano protratto l’autoreclusione volontaria per un periodo superiore ai dieci anni.

te la Spagna, che ne ha una ogni 245 abitanti, e la Germania, con una ogni 261. Siamo davanti quindi a un fenomeno di massa, giustificato da un altro dato: nel 2017 la percentuale di persone tra i 15 e i 64 anni che hanno giocato almeno una volta (quindi non ludopatici) raggiungeva il 42,8%, 17 milioni di persone in termini assoluti, sette in più rispetto a tre anni prima. Inoltre deve far pensare il fatto che tra questi, più di un milione sono giovani tra i 15 e i 19 anni, vale a dire il 36,9% di questa fascia d’età e 400.000 sono bambini tra i 7 e 9 anni, indotti a giocare da un adulto.

{Hikikomori, da fenomeno a malattia} Hikikomori non è soltanto un fenomeno sociale, ma anche una vera e propria sindrome, individuata dal punto di vista clinico e diagnosticabile in persone che hanno trascorso almeno sei mesi in una condizione di isolamento sociale, di ritiro dalle attività scolastiche e/o lavorative, senza alcuna relazione al di fuori della famiglia. Il periodo medio di isolamento sociale è di circa 39 mesi, solitamente interessa «giovani di sesso maschile che decidono di rinchiudersi volontariamente nella propria stanza, evitando qualunque contatto diretto con il mondo esterno, spesso famigliari inclusi» (S. Belli, www.psicologheinrete.it). L’uso di internet e di videogame (o meglio il loro abuso) vanno valutati specificamente a seconda dei casi, a volte sono stati interpretati come elementi di adattamento che si sviluppa successivamente al manifestarsi della sindrome, per mitigare la condizione di isolamento, altre un fattore che contribuisce a favorirne il mantenimento sviluppando potenziali forme di dipendenza.

Educazione civica e ambientale

Il gioco d’azzardo e i casi di ludopatia sono sempre più diffusi nel nostro Paese. D’altra parte sono direttamente proporzionali all’allargamento del perimetro della popolazione che si avvicina al gioco e al giro di affari prodotto. Nel 2017 gli italiani hanno giocato quasi 102 miliardi, cinque in più rispetto all’anno precedente. Se però si guardano i dati relativi al 2006, quando l’ammontare delle giocate non raggiungeva i 35 miliardi, ci si rende conto che sul lungo periodo la crescita è stata vertiginosa. Attualmente, con un tasso di una slot machine ogni 151 cittadini, siamo nettamente in testa a questa poco onorevole classifica, tanto da staccare largamen-

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Investire i propri risparmi Il reddito è la principale fonte di ricchezza delle famiglie: è costituito da un flusso di denaro che deriva dalla remunerazione del lavoro, dalle pensioni, da impieghi del capitale e dalla rendita dei beni immobili. Il reddito disponibile viene ripartito tra consumi e risparmi. Una parte dei consumi è rappresentata dai tributi per adempiere all’obbligo contributivo previsto dall’articolo 53 della Costituzione. A questi si aggiunge la spesa per l’acquisto di beni e servizi. Tutto il reddito non consumato, invece, costituisce il risparmio: ricchezza accantonata per essere impiegata nel futuro. La percentuale di reddito spesa per l’acquisto dei beni e servizi è indicata dalla propensione al consumo, mentre la percentuale di reddito messa da parte rappresenta la propensione al risparmio. Per esempio una famiglia che ha un’entrata mensile di 3.500 euro e ne spende 2.800, ha una propensione al consumo dell’80% e al risparmio del 20%. Più il reddito è elevato, maggiore è la propensione al risparmio, perché, dopo aver soddisfatto i bisogni primari e secondari, rimangono ancora disponibilità economiche da accantonare. Viceversa, i redditi più bassi sono contraddistinti da una maggiore propensione al consumo, poiché gran parte delle disponibilità economiche vengono utilizzate per l’acquisto dei beni di prima necessità.

Distribuzione del reddito delle famiglie italiane nel quarto trimestre 2018

7,60%

92,40%

Propensione al consumo Propensione al risparmio

Fonte: dati ISTAT https://www.istat.it/it/archivio/229188

Le scelte delle famiglie riguardo alla quantità di reddito da risparmiare influiscono anche sull’economia nazionale: un’eccessiva propensione al risparmio penalizza consumi e domanda, mentre un’insufficiente quantità di risparmio espone i consumatori al rischio di sovraindebitamento e riduce gli investimenti. Il risparmio riveste quindi un ruolo centrale non solo per l’equilibrio del bilancio familiare, ma anche per il sistema economico. Per questo motivo la Costituzione, all’articolo 47, attribuisce allo Stato il compito di tutelare il risparmio in tutte le sue for-

me: quando viene depositato in banca, quando viene concesso in prestito alle imprese, quando è impiegato in strumenti assicurativi, quando viene investito in Borsa. A tale scopo sono anche istituite autorità indipendenti con il compito di controllare che la gestione del risparmio sia svolta in modo corretto e prudente in ogni settore finanziario: per esempio, la Banca d’Italia, cioè la banca centrale dello Stato, vigila sul regolare funzionamento del sistema bancario, la Consob, ovvero la Commissione Nazionale per le Società e la Borsa, garantisce la regolarità delle operazioni svolte sui mercati finanziari da parte dei diversi operatori, e infine l’Ivass, l’Istituto per la Vigilanza sulle Assicurazioni, verifica l’efficiente gestione delle compagnie di assicurazione.

L’impiego del risparmio La corretta gestione del risparmio è alla base di una responsabile pianificazione finanziaria. Le scelte sull’impiego del risparmio dipendono da diversi fattori: l’ammontare del reddito e del patrimonio, l’età, lo stile di vita, ma soprattutto gli obiettivi che si intendono realizzare nel breve e lungo periodo. La trasformazione del risparmio in capitale finanziario è un processo che si articola in più fasi e che deve essere monitorato periodicamente. La prima fase è costituita dal risparmio precauzionale: il risparmiatore accantona una somma di denaro per far fronte a spese future o impreviste, per esempio depositandole in banca, sul conto corrente. La seconda fase è costituita dal risparmio destinato alla protezione dai rischi che potrebbero derivare da eventi futuri per esempio, infortuni, invalidità, malattia, vecchiaia. Il risparmiatore, attraverso la stipulazione di polizze assicurative, trasferisce il rischio economico su altri soggetti, che garantiscono indennità e risarcimenti. Rientra nella stessa categoria il risparmio forzato, cioè quella parte di reddito che lo Stato obbliga ad accantonare, sotto forma di oneri sociali, per finanziare le forme di assistenza e previdenza dei lavoratori, necessari a garantire servizi pubblici essenziali come il servizio sanitario e il pagamento delle pensioni. Queste due fasi costituiscono la base della pianificazione finanziaria. Una volta assicurata tale copertura, si può decidere di passare alla fase successiva: l’impiego del risparmio in investimenti che incrementino la propria ricchezza.

Investire i propri risparmi La scelta di come investire per ottenere rendite da capitale dipende anche dal grado di rischio di subire perdite che si è disposti a correre. Per ridurre questo rischio, è fondamentale adottare almeno due accorgimenti. Il primo consiste nel valutare il rapporto tra rischio e rendimento, in quanto nessun investimento può considerarsi a rischio zero. Forme di investimento che promettono un alto rendimento espongono il risparmiatore a un maggior rischio di perdita economica (sia in termini di mancato guadagno, sia in termini di azzeramento dell’intero capitale).

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Le obbligazioni sono titoli di debito emessi dalle società commerciali per finanziare le proprie attività. Il risparmiatore che le acquista paga un importo corrispondente al valore nominale e diventa creditore della società; alla scadenza prefissata ottiene la restituzione del capitale, più gli interessi maturati calcolati con un tasso percentuale sul valore nominale del titolo. Anche lo Stato può vendere obbligazioni, chiamate titoli di Stato, per esempio i Buoni ordinari del Tesoro (Bot) o Buoni del Tesoro poliennali (Btp). In questo modo, lo Stato ottiene le risorse necessarie a coprire il disavanzo pubblico, che è dato dalle eccedenze delle spese sulle entrate. La somma che lo Stato deve restituire a tutti coloro che hanno acquistato i suoi titoli costituisce il debito pubblico. Lo spread è la differenza fra i tassi d’interesse dei titoli di Stato italiani e quelli tedeschi, perché la Germania è considerata il Paese europeo economicamente più stabile, a minor rischio di default (o insolvenza), cioè di non essere in grado di pagare i propri debiti. I risparmiatori che comprano titoli di un Paese con un sistema economico instabile, con un elevato deficit di bilancio e con i conti pubblici non in regola rispetto ai parametri europei devono essere ricompensati con interessi maggiori per il rischio che corrono a prestare il loro denaro. Ovviamente maggiore sarà lo spread sui propri titoli, più alto sarà il debito pubblico di uno Stato perché aumentano le somme che deve rimborsare. Le azioni sono titoli emessi solo dalle società per azioni (spa), rappresentano una quota del capitale sociale e includono la possibilità di partecipare alla vita della società. Il loro rendimento dipende dall’andamento della società stessa: più la società produce utili, più le azioni acquistate saranno redditizie. Il risparmiatore potrebbe anche decidere di vendere le azioni sul mercato finanziario, in questo caso otterrebbe un guadagno se la quotazione corrente fosse maggiore del prezzo pagato all’acquisto. I fondi comuni di investimento, invece, sono capitali collettivi formati dalle quote versate da tutti i sottoscrittori e gestiti da Società di gestione del risparmio (Sgr). I fondi comuni vengono classificati in azionari, obbligazionari e bilanciati, in base alla composizione del portafoglio e al livello di rischio: maggiore è la componente azionaria, più elevata è l’incertezza dei rendimenti, mentre i fondi obbligazionari

garantiscono un minore rischio di perdita dell’investimento. I fondi bilanciati sono caratterizzati da una composizione mista, di azioni e di obbligazioni, in percentuali variabili; hanno quindi il vantaggio di limitare i rischi e bilanciare i rendimenti. I proventi che derivano da interessi e dividendi maturati sui titoli confluiscono nel fondo stesso, incrementando così il valore delle quote; il rendimento, quindi, è calcolato in base alla differenza tra prezzo di acquisto delle quote e il loro valore di mercato al momento della vendita.

Il Mifid

Per orientare il risparmiatore nelle scelte di investimento, le banche e le società di intermediazione finanziaria sono tenute a fare un’analisi del suo profilo. Infatti, con l’entrata in vigore nel 2007 e nel 2018 delle due Direttive europee sui Mercati degli strumenti finanziari (denominate Mifid), è diventato obbligatorio sottoporre al risparmiatore, prima dell’acquisto di un prodotto finanziario, un questionario. Con la compilazione del modulo Mifid vengono acquisite informazioni che riguardano la professione, il livello di istruzione e di conoscenza del sistema finanziario, la composizione del patrimonio, le fonti di reddito, la capacità di risparmio e soprattutto gli obiettivi attesi nel breve e lungo termine da parte di chi vuole investire. È importante che il modulo Mifid venga letto attentamente, compreso e compilato con dati veritieri, perché le informazioni acquisite permettono di valutare se l’investimento che il risparmiatore intende effettuare sia adeguato al livello di rischio che sarà disposto a sopportare. Con l’introduzione di questo modulo, le direttive europee Mifid hanno voluto rafforzare la tutela del risparmiatore e vincolare le banche a proporre investimenti adeguati in relazione alle esigenze finanziarie della propria clientela.

Educazione civica e ambientale

Il secondo accorgimento consiste nel diversificare: ripartire i propri investimenti su prodotti finanziari con caratteristiche differenti, creando un “paniere” (o portafoglio) composto da più categorie di titoli, per esempio obbligazioni, azioni e fondi comuni.

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La banca e il conto corrente Le funzioni della banca La banca è un’impresa che, all’interno del sistema economico, svolge la fondamentale funzione di raccolta del risparmio e di concessione del credito, ponendosi come intermediario tra soggetti che dispongono di denaro e lo offrono in cambio di un interesse e soggetti che invece lo richiedono in quanto ne sono sprovvisti. Raccogliere e stimolare il risparmio, indirizzarlo verso le attività produttive, sostenere le imprese che investono maggiormente nella ricerca sono attività strategiche della banca che concorrono allo sviluppo dell’intero sistema economico. La gestione dei depositi e dei capitali investiti non è l’unica operazione svolta dalla banca che anzi offre alla propria clientela molteplici servizi accessori: il cambio di valute straniere; l’emissione di strumenti di pagamento quali assegni, carte di credito e di debito; la custodia di valori in cassette di sicurezza; la consulenza per operazioni finanziarie, come la compravendita di titoli.

{Il Sebc e la Bce} La Banca d’Italia, insieme alle banche centrali nazionali di tutti i ventotto Stati membri dell’UE e alla Bce, fa parte del Sistema europeo di banche centrali (Sebc). L’Eurosistema è invece composto dalla Bce e solo dalle banche centrali dei diciannove Paesi che utilizzano l’euro. Entrambi i sistemi, istituiti dal Trattato sull’Unione Europea del 1992 (Maastricht), divenuti pienamente operativi negli anni successivi di transizione all’euro come moneta unica, si pongono i seguenti obiettivi: mantenere la stabilità dei prezzi, garantire la solidità del sistema finanziario, determinare la politica monetaria attraverso il tasso di interesse di riferimento. Nell’ambito della Bce, la Banca d’Italia concorre quindi ad attuare le direttive di politica monetaria, cioè l’insieme delle decisioni che determinano il costo del denaro e la quantità di moneta in circolazione.

Le banche sono soggette a un complesso e articolato sistema di regole, giustificato dal ruolo centrale che svolgono nel sostegno allo sviluppo economico e dalla natura fiduciaria che caratterizza il rapporto con i risparmiatori. Fin dal momento della sua costituzione, lungo tutto l’arco della sua operatività, ogni banca è sottoposta a rigidi controlli. La Banca d’Italia, il Cicr (Comitato interministeriale per il credito e il risparmio) e il Ministero dell’economia e delle finanze sono le autorità pubbliche preposte alla vigilanza sull’intero sistema bancario nazionale.

Il bail in Il bail in (letteralmente “cauzione interna”), introdotto il 1° gennaio 2016 a seguito della direttiva europea per il salvataggio e la risoluzione del dissesto degli istituti di credito, è uno strumento di risoluzione interna della crisi finanziaria di una banca. Il motivo per cui il bail in è considerato uno strumento di salvataggio interno risiede nel fatto che le perdite della banca sono assorbite da azionisti, obbligazionisti e correntisti, i cui titoli vengono convertiti, ciascuno in base al grado di rischio dei propri investimenti, in azioni che vanno a ricapitalizzare la banca. Il bail in si applica seguendo una gerarchia per cui chi investe in strumenti finanziari più rischiosi sostiene prima degli altri le eventuali perdite o la conversione in azioni. Solo dopo aver esaurito tutte le risorse della categoria più rischiosa si passa alla categoria successiva. In ogni caso, il salvataggio avviene in modo tale da non causare perdite superiori rispetto a quelle che si dovrebbero sopportare in caso di liquidazione e chiusura della banca. Non sono soggetti al bail in i depositi fino a 100.000 euro, le obbligazioni bancarie garantite, i fondi comuni di investimento, i prodotti assicurativi e i valori custoditi nelle cassette di sicurezza. L’intervento dello Stato è previsto solo in casi eccezionali, per evitare che il fallimento di una banca in gravi difficoltà economiche possa avere ripercussioni sull’intero sistema finanziario.

Che cos’è e a che cosa serve il conto corrente Il conto corrente è il principale strumento bancario per la gestione del denaro e la pianificazione del risparmio. Con l’apertura del conto corrente il cliente, detto correntista, deposita una somma di denaro presso la propria banca, la quale si obbliga, dietro pagamento del servizio, a gestirla. Il correntista, da parte sua, può compiere molteplici operazioni: versare e prelevare denaro, effettuare pagamenti attraverso assegni e bonifici, chiedere l’accredito dello stipendio o della pensione, utilizzare carte di credito e/o di debito, richiedere un finanziamento. L’apertura di un conto corrente è di per sé un’operazione semplice che può essere effettuata presso lo sportello di una filiale oppure on line, tramite il sito internet della banca. Non tutti i conti correnti sono uguali, quindi occorre informarsi in modo approfondito e capire quale sia la tipologia che meglio

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risponde alle proprie esigenze, in base a quante e quali operazioni si prevede di compiere. Informarsi è sempre un diritto, ma anche un dovere, se si vogliono compiere scelte consapevoli.

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Aprire un conto corrente è generalmente gratuito, i servizi invece comportano un costo. Esistono costi fissi, che non dipendono da quali e quante operazioni si compiono, come per esempio il canone annuo e l’imposta di bollo da versare obbligatoriamente allo Stato, e costi variabili che dipendono dal modo di utilizzo del conto da parte del correntista. L’Indicatore sintetico di costo, abbreviato con la sigla Isc, rappresenta il costo complessivo derivante da spese e commissioni che il cliente deve sostenere annualmente, è calcolato in base ai diversi “profili di operatività” a seconda delle diverse categorie di utenza (giovani; famiglie con operatività bassa, media o elevata; pensionati con operatività bassa o media) e costituisce un utile parametro per effettuare un confronto e scegliere il conto corrente più adatto.

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il Cin, composto da una sola lettera e utilizzato come carattere di controllo; l’Abi, identificativo dell’istituto bancario; il Cab, codice di avviamento bancario identificativo dell’agenzia o filiale della banca presso cui è aperto il conto; il numero di conto corrente, identificato dalle dodici cifre finali.

L’Iban consente di fare in modo semplice e sicuro numerose operazioni come, per esempio, effettuare o ricevere pagamenti, attraverso bonifici, in tutti i Paesi che rientrano nell’area Sepa (Single Euro Payments Area), il sistema comunitario per le transazioni automatiche.

Le coordinate bancarie

Le coordinate bancarie sono codici che identificano il conto corrente. L’Iban (International Bank Account Number) identifica il conto corrente, la banca presso cui è stato aperto e il correntista. È un codice formato da ventisette caratteri, lettere e numeri e suddiviso in sei parti: • la sigla internazionale standard che identifica il singolo Paese, per esempio IT per un conto corrente aperto in una banca situata in Italia; • un codice di sicurezza, costituito dalle due cifre successive, gestito direttamente dagli istituti bancari;

La Banca etica e gli altri istituti di credito che operano in questo settore propongono ai risparmiatori di investire il loro denaro per finanziare imprese che adottano comportamenti virtuosi per il rispetto dell’ambiente, dei diritti umani e per le politiche di gestione degli organi societari. Sono considerate imprese virtuose quelle che attuano strategie per: • ridurre l’emissione di gas serra o investire nelle energie rinnovabili, contribuendo così alla salvaguardia dell’ambiente; • garantire il rispetto dei diritti umani e sociali dei lavoratori, come la tutela della salute e della sicurezza sul luogo di lavoro, o favorire l’integrazione economica delle persone in difficoltà o dei migranti; • sostenere le pari opportunità di genere, garantendo per esempio la presenza di donne negli organi direttivi delle società; • promuovere la cooperazione internazionale e il commercio equo e solidale. Vengono invece escluse dal finanziamento etico quelle imprese che producono armi, pesticidi, tabacco, quelle che operano

nel settore della pornografia, dell’energia nucleare; infine non vengono investiti capitali negli Stati in cui è prevista la pena di morte e che non riconoscono i diritti inviolabili delle persone. Rientrano nella categoria degli investimenti etici la finanza verde, la finanza circolare e il microcredito. I finanziamenti verdi sostengono le attività di ricerca e sviluppo delle energie rinnovabili e di tutela dell’ambiente, mentre i finanziamenti circolari sono destinati alle imprese che riciclano i materiali per ridurre gli sprechi. Il microcredito consiste nella concessione in prestito di limitate somme di denaro destinate a famiglie in difficoltà economiche (di solito entro 10.000 euro) o a piccole imprese (entro 25.000 euro) con tassi d’interesse agevolati. Una particolare forma di microcredito è il crowdfunding, ovvero la raccolta di fondi attraverso piattaforme on line con cui una “folla di persone” (crowd) contribuisce, ognuno con piccole somme, al finanziamento (funding), quindi alla realizzazione, di un progetto nell’ambito dei settori non profit, ambientale, artistico, culturale, scientifico.

Educazione civica e ambientale

{La Banca etica}

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I pagamenti e i mutui Effettuare pagamenti Il conto corrente permette di utilizzare il denaro per effettuare pagamenti o ricevere incassi, in modo rapido e senza la necessità di avere a disposizione banconote e monete, attraverso tutti quegli strumenti sostitutivi e alternativi quali: assegni, bonifici Sepa, addebito diretto Sepa, carte di pagamento. La Sepa è un’area in cui tutti gli operatori economici, privati e pubblici, possono effettuare pagamenti in euro, da un Paese all’altro, senza usare il denaro contante e in base a regole uniformi che stabiliscono uguali diritti e garanzie. L’assegno bancario è costituito da un documento prestampato predisposto dalla banca, con cui il correntista ordina alla propria banca di effettuare il versamento di una determinata somma di denaro a favore di un’altra persona. L’assegno circolare, invece, è emesso direttamente dalla banca previo deposito della somma di denaro da trasferire; è considerato uno strumento di pagamento sicuro e utilizzato per transazioni importanti, per esempio l’acquisto di un’auto. Con il bonifico Sepa è possibile effettuare il trasferimento di una somma di denaro dal proprio conto corrente a quello di un’altra persona. Per il pagamento delle utenze (per esempio la fornitura di corrente elettrica, gas ecc.) le banche offrono il servizio di pagamento automatico, previa autorizzazione da parte del cliente. Questa operazione prende il nome di addebito diretto Sepa. Le carte di pagamento per l’acquisto di beni e servizi sono sempre più utilizzate. Il loro successo è dovuto, in parte, alla loro flessibilità, perché consentono di effettuare pagamenti sia in luoghi fisici, sia on line. Le carte di pagamento si suddividono in diverse tipologie: carta di debito, carta di credito e carta prepagata. La carta di debito, comunemente chiamata bancomat, viene emessa dalla banca presso cui si ha il conto e consente di effettuare prelievi dagli sportelli automatici e pagamenti entro determinati importi, con il conseguente addebito immediato sul conto corrente. La carta di credito, invece, permette di effettuare pagamenti anche senza avere la disponibilità sul conto corrente dell’importo monetario necessario: in questo caso è la banca che anticipa il pagamento per l’acquisto di beni e servizi effettuato dal cliente, il quale successivamente, in genere entro il mese successivo all’operazione, dovrà restituire la somma e corrispondere eventuali interessi (tramite addebito sul conto). Molto utilizzate dai giovani, le carte prepagate permettono di effettuare acquisti e prelievi di denaro agli sportelli Atm (Automated Teller Machine: sportello automatico presso cui compiere operazioni utilizzando le carte di credito e di debito) entro i limiti della disponibilità monetaria che consiste nella somma preventivamente versata alla banca o all’istituto che ha emesso la carta. A differenza delle due tipologie precedenti, la carta prepagata non presuppone la titolarità di un conto corrente. Alcune carte prepagate sono dotate di Iban, con cui è possibile effettuare bonifici e ricevere l’accredito dello stipendio.

Internet banking Attraverso la connessione a internet, utilizzando il computer ma anche smartphone e tablet grazie ad apposite app, è possibile gestire il proprio conto corrente, effettuare acquisti on line, compiere numerose operazioni come bonifici, pagare le bollette e le ricariche telefoniche ecc. comodamente da casa. Per poter usufruire del servizio di Internet Banking (detto anche Home Banking) occorrono un codice utente, una password e ulteriori strumenti di sicurezza che la banca può mettere a disposizione del cliente. Uno dei più diffusi è il token, un dispositivo simile a una chiavetta USB che consente di accedere ai servizi ed effettuare le operazioni.

Il phishing Si tratta di una particolare tipologia di frode informatica, attuata principalmente attraverso l’invio di mail che invitano l’utente a collegarsi a un link, comunicandole proprie credenziali di accesso al conto. I messaggi, apparentemente provenienti dalla propria banca, sono in realtà prodotti da truffatori che ottengono in questo modo i dati riservati del correntista per accedere illecitamente al suo conto. Per difendersi da questo tipo di truffa, è necessario accedere al proprio conto solo utilizzando il web della banca e mai link allegati in mail o presenti in altri siti.

Il mutuo Il mutuo è il principale strumento di finanziamento a medio/lungo termine, con una durata che va da cinque a trenta anni. Con la stipula del mutuo, la banca, o un altro operatore finanziario, concede in prestito una somma di denaro al cliente, il quale si impegna a restituirla attraverso il pagamento di rate mensili, trimestrali o semestrali, secondo il piano di ammortamento che stabilisce l’importo finanziato, la data entro cui tale importo dovrà essere interamente restituito, il numero e l’ammontare delle singole rate comprensive della quota di interessi maturati nel tempo. Il mutuo si distingue in mutuo a tasso fisso e mutuo a tasso variabile. Il primo prevede rate costanti per tutta la durata del finanziamento, mette al riparo dall’incertezza dei mercati monetari e finanziari ma risulta più oneroso per il debitore. Il secondo comporta un importo delle rate variabile, che potrebbero aumentare o diminuire a seconda delle oscillazioni dei parametri di riferimento. Il tasso d’interesse effettivamente applicato è determinato in base a parametri fissati sui mercati monetari e finanziari: per il tasso fisso il parametro di riferimento è l’Eurirs, mentre per il tasso variabile è l’Euribor. La banca applica poi una maggiorazione a questi tassi, definita spread. L’importo della rata dipende anche dalla durata del mutuo che il correntista ha definito nel contratto con la banca: a parità di importo finanziato e di tasso di interesse, più breve è la durata, più alte sono le rate e più basso è l’importo dovuto per gli interessi. Al contrario, una durata più lunga comporta maggiori interessi.

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capacità di pagamento puntuale delle rate. I debiti di famiglie e imprese superiori ai 30.000 euro sono registrati in un archivio gestito dalla Banca d’Italia e denominato Centrale dei rischi (CR). Tutte le banche e le società finanziarie che concedono prestiti sono tenute a comunicare periodicamente informazioni riguardo all’indebitamento e alla regolarità dei pagamenti dei loro clienti. La CR fornisce così a tutti gli intermediari finanziari la possibilità di conoscere preventivamente se il soggetto che chiede un finanziamento abbia la capacità di restituirlo oppure sia invece “sovraindebitato” e in grave difficoltà a versare le rate dovute. Anche il cliente può accedere alla CR, verificare la propria storia creditizia ed eventualmente chiedere la correzione dei dati, nel caso la sua valutazione fosse negativa.

Oltre agli interessi, il mutuo comporta ulteriori costi: l’imposta, trattenuta dalla banca, se il finanziamento è richiesto per l’acquisto di una casa; i costi dell’accensione dell’ipoteca; le spese di istruttoria; le spese notarili per il contratto di mutuo e l’iscrizione dell’ipoteca nel registro immobiliare; i premi dell’assicurazione sull’immobile; gli interessi di mora, dovuti nel caso in cui il pagamento delle rate sia in ritardo rispetto alla data prevista. Per accendere un mutuo è necessario presentare delle garanzie: quella più diffusa è l’ipoteca sull’immobile per il cui acquisto, costruzione o ristrutturazione si richiede il finanziamento. In tal caso il mutuo è definito mutuo ipotecario. Per esempio, se si acquista una casa, viene costituita un’ipoteca sulla casa stessa. Questo significa che, qualora il cliente non dovesse restituire il credito ottenuto, la banca potrà appropriarsi della casa. Oltre all’ipoteca, la banca può richiedere una garanzia aggiuntiva come la fideiussione, con cui una terza persona garantisce, con il proprio reddito personale e il proprio patrimonio, la restituzione del debito. Si tratta di una garanzia di tipo personale, a differenza dell’ipoteca che, vincolando un bene, è una garanzia reale. Il mutuo costituisce un indebitamento che deve essere valutato attentamente in proporzione alle risorse disponibili e alla capacità di rimborso. È bene tenere presente che potrebbero verificarsi eventi attinenti alla vita umana, come la malattia o l’insorgere di un handicap, o attinenti alla vita professionale, come la perdita del lavoro o la contrazione dell’orario tale da ridurre il reddito disponibile, che potrebbero compromettere la

Fino al 2000 le banche concedevano solo mutui prime, ovvero mutui erogati in favore di soggetti con una storia creditizia e delle garanzie affidabili. L’attentato terroristico alle Torri Gemelle dell’11 settembre 2001 e la paura di un’imminente crisi economica spinsero la Fed, la banca centrale degli Stati Uniti d’America, ad abbassare i tassi d’interesse mettendo in circolazione più moneta a sostegno dell’economia. Il minor costo del denaro incentivò molte famiglie, anche senza una solida situazione patrimoniale, a indebitarsi per acquistare la casa, stipulando mutui a tassi variabili. Dal 2002 al 2006 le banche concessero quindi un’elevata quantità di mutui subprime, ovvero di mutui non coperti da adeguate garanzie, confidando nella possibilità di rivendere l’immobile ipotecato all’asta, in caso di insolvenza del mutuatario. Ne derivò una bolla speculativa gonfiata da un repentino aumento della domanda e del prezzo delle case, non corrispondente al loro effettivo valore di mercato. Quando, nel 2007, la Fed aumentò i tassi di interesse, molte famiglie non riuscirono più a rimborsare le rate dei mutui. Contestualmente, la domanda di immobili diminuì e i prezzi scesero rapidamente. Le banche, pur vendendo all’asta le case ipotecate, non riuscirono a recuperare i capitali investiti, subendo ingenti perdite. Iniziò così una fase recessiva, caratterizzata da un considerevole crollo della fiducia nel sistema finanziario, culminata con il fallimento, nel 2008, della Lehman Brothers, una delle principali società finanziarie al livello globale. La bolla era scoppiata.

Educazione civica e ambientale

Mutui prime e subprime

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