Entriamo in azienda - Tomo 2 9788823354555

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NUOVO ESAME DI STATO

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SVILUPPO DELLE COMPETENZE

Tomo 2

ASTOLFI, BARALE & RICCI

Entriamo in azienda oggi

AGGIORNAMENTI NORMATIVI APPENDICE ESAME DI STATO PER PROVA SCRITTA E COLLOQUIO ORALE CASI AZIENDALI E CLIL

TE582ZA2

CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE

PROGETTI EDITORIALI

FORMAZIONE EVENTI E CONVEGNI

LIBRI DI TESTO MULTIMEDIALITÀ

COLLANA STRATEGIE DIDATTICHE

MATERIALI PER IL DOCENTE

FORMAZIONE SU MISURA

INCLUSIONE CLASSE CAPOVOLTA

DIDATTICA COLLABORATIVA

CITTADINANZA E COSTITUZIONE RIFORMA PROFESSIONALI

METODO DI STUDIO

R

OGETT PR A

NUOVO ESAME DI STATO

COMPETENZE

RE

PROBLEM SOLVING

PE

ALTERNANZA SCUOLA-LAVORO

CODING

COMPETENZE DEL XXI SECOLO

TUTORING

INVALSI

DIDATTICA PER LA CREATIVITÀ

CITTADINANZA DIGITALE

INSIEME A VOI DOCENTI

STUDENTI

GENITORI

DIRIGENTI SCOLASTICI

Innovare insieme Docenti, studenti, genitori, dirigenti scolastici sono i protagonisti di una scuola che propone sempre nuove side: per esempio, le nuove metodologie didattiche, la valorizzazione delle diferenze e degli stili di apprendimento, le nuove tecnologie e la multimedialità, la necessità di strumenti per aiutare i giovani nello studio e per accompagnarli nel loro percorso di apprendimento. Rizzoli Education propone un’oferta editoriale completa ed eicace per afrontare queste e altre side. L’oferta parte innanzitutto dall’ascolto di docenti, studenti e genitori ed è articolata per rispondere a tutte le loro esigenze. Soltanto così è possibile innovare insieme e rimanere al centro della scuola che cambia.

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Progetti editoriali I progetti Rizzoli Education non offrono soltanto libri di testo, ma anche strumenti digitali e supporti per i docenti e gli studenti. I progetti sono sviluppati in collaborazione con partner quali Erickson, Oxford e Università Ca’ Foscari, per ofrire il meglio della ricerca didattica e dell’innovazione. Sono studiati per promuovere l’inclusione e valorizzare le speciicità di ciascuno studente, garantire il successo formativo, sviluppare le competenze del futuro, far crescere i cittadini di domani.

* Formazione

Strategie didattiche, una collana di aggiornamento sui temi fondamentali della scuola che cambia, riservata ai docenti delle scuole di ogni ordine e grado. Supporti essenziali per i docenti e la pratica didattica in classe. Primaria Day, Matematica Day, Italiano Day, Tramontana Day, Language Day… grandi convegni ed eventi con relatori e temi che esplorano le nuove metodologie didattiche e consentono ai docenti di essere parte attiva nel cambiamento, nella ricerca e nella sperimentazione. Formazione su Misura, una proposta formativa costituita da percorsi personalizzati, disegnata intorno ai bisogni degli insegnanti e aggiornata rispetto alle priorità del Piano Nazionale per la Formazione dei Docenti.

* StRUmEntI

mEnU Qui puoi trovare i tuoi prodotti, le tue Classi, le verifiche e gli strumenti per ogni tipo di attività.

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I tUoI lIBRI E PRodottI Da qui puoi visualizzare i libri e i prodotti acquistati.

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PannEllo dI contRollo L’assistenza di HUB Scuola, il calendario, le notifiche e l’accesso al tuo profilo.

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FaI da tE

Blog

E-PUB maKER

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HUB Scuola è la piattaforma per la didattica digitale di Rizzoli Education. Semplice, gratuita, innovativa. Un sistema digitale nato per rispondere alle esigenze di una scuola sempre più inclusiva e multimediale, ricco di contenuti d’autore, servizi innovativi e una nuova generazione di funzionalità per espandere i percorsi di apprendimento e favorire una didattica stimolante e collaborativa, adatta alle tue esigenze.

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Una miniera di risorse, per te e i tuoi studenti

Con HUB Scuola puoi condividere oggetti digitali, aggregare contenuti multimediali disponibili in Rete, e disporre di moltissime risorse e altrettanti strumenti, tutti in un unico luogo: video, audio, mediagallery, mappe concettuali, verifiche interattive e autocorrettive. Da HUB Scuola puoi accedere ai tuoi libri digitali e alle Classi virtuali.

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tanti strumenti per personalizzare i percorsi di apprendimento!

Il Fai da te, per realizzare in autonomia oggetti didattici multimediali. Il blog, uno spazio per confrontarsi e discutere su quanto appreso in classe. L’ePub Maker, uno strumento di autoproduzione che permette di realizzare pubblicazioni digitali in formato ePub, e il Lesson Plan, per creare lezioni e percorsi di studio aggregando risorse multimediali di qualsiasi tipologia.

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CLASSI VIRTUALI Uno strumento fondamentale per la didattica collaborativa!

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L’ambiente che permette di suddividere gli studenti in gruppi di studio e assegnare loro le prove di veriica digitali predisposte dall’editore e quelle che tu stesso hai creato o modiicato.

HUB Kit, un universo di risorse multimediali. Tutti i contenuti digitali che arricchiscono ed espandono il corso sono raccolti in HUB Kit, accessibile dalla piattaforma HUB Scuola.

HUB Young è il libro digitale di Rizzoli Education. Intuitivo, interattivo e inclusivo. Il libro di testo si arricchisce con video, animazioni ed esercizi interattivi e autocorrettivi; uno strumento da personalizzare con note, audio e disegni, che facilita l’apprendimento di tutti gli alunni, compresi quelli con BES, per esempio grazie alla versione accessibile. Le funzioni social, inoltre, favoriscono il confronto e l’interattività tra classe e insegnante.

AUDIO Brani da ascoltare, come letture espressive, contenuti CLIL, sintesi

VIDEO Contenuti coinvolgenti, come video lezioni, interviste, ilmati d’epoca, animazioni

ESERCIZI INTERATTIVI Veriiche e test interattivi e autocorrettivi

Lo studente, per attivare e scaricare HUB Young, può consultare il retro della copertina del libro.

MULTIMEDIA Materiali aggiuntivi e contenuti scaricabili, come mappe concettuali, laboratori digitali e gallerie di immagini

Scarica l’app HUB Young Scarica l’app HUB Young da HUB Scuola o dal portale Rizzoli Education per utilizzare il libro oline!

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I materiali digitali di questa opera e i relativi aggiornamenti sono disponibili sul sito www.rizzolieducation.it ISBN 978-88-233-5451-7 © 2018 Rizzoli Libri S.p.A. – Milano Tutti i diritti riservati Prima edizione: gennaio 2018 Chiuso in redazione: gennaio 2018 Ristampe 2018 2019 2 3 4

2020 5 6

2021 7 8

Stampa: La Tipografica Varese s.r.l., Varese (VA) Hanno collaborato alla realizzazione dell’opera: Redazione e prestampa: Progettazione copertina: Realizzazione copertina: Progetto grafico: Referenze iconografiche: Traduzione: Coordinamento redazionale: Coordinamento editoriale:

Emmegi Group s.r.l., Milano zampediverse s.r.l., Carate Brianza (MB) Studio Cappellato e Laurent s.r.l., Milano Editmedia, Omegna (VB) Getty Images Nadia Bertoli Barbara Preatoni Anna Maria Massari

I diritti di traduzione e riproduzione, totali o parziali anche ad uso interno e didattico con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15% di ciascun volume dietro pagamento alla SIAE del compenso previsto dall’art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941 n. 633. Le riproduzioni per uso differente da quello personale potranno avvenire, per un numero di pagine non superiore al 15% del presente volume, solo a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da CLEARedi, corso di Porta Romana, n. 108, 20122 Milano, e-mail [email protected] La realizzazione di un libro presenta aspetti complessi e richiede particolare attenzione nei controlli: per questo è molto difficile evitare completamente errori e imprecisioni. Per segnalazioni o suggerimenti relativi al presente volume scrivere a: [email protected] L’editore è presente su Internet all’indirizzo: http://www.rizzolieducation.it L’editore è a disposizione degli aventi diritto con i quali non gli è stato possibile comunicare per eventuali involontarie omissioni o inesattezze nella citazione delle fonti dei brani o delle illustrazioni riprodotte nel volume. L’editore si scusa per i possibili errori di attribuzione e dichiara la propria disponibilità a regolarizzarli. Sia le operazioni descritte negli esempi, nelle esercitazioni svolte e negli esercizi da svolgere, sia quelle risultanti da riproduzioni di titoli di credito e di documenti commerciali e bancari presenti in questo volume sono state immaginate a scopo esclusivamente didattico, anche nei casi in cui vengono nominate persone, famiglie, imprese o banche esistenti, e pertanto non rappresentano situazioni o rapporti reali e non indicano prezzi, tassi, valute e altre condizioni effettivamente applicati. Inoltre le immagini utilizzate in questo libro non vanno interpretate come una scelta di merito da parte dell’editore, né come invito all’acquisto di prodotti. Le illustrazioni o riproduzioni sono state riportate a scopo esclusivamente didattico. Infine, i testi tratti da articoli di giornale, libri, riviste e Internet sono stati liberamente rielaborati dagli autori a fini didattici. I link ai siti di terze parti sono indicati in questo libro e nei relativi materiali digitali unicamente per scopi didattici o perché consigliati da altri siti istituzionali. Pertanto, per questo libro e per le sue successive ristampe, l’editore non si ritiene responsabile – neppure indirettamente – dei contenuti e delle immagini riprodotte nei siti citati in data successiva a quella di chiusura in redazione della prima edizione. Per questa ragione si consiglia la preventiva visione da parte dell’adulto del contenuto di tali siti prima dell’utilizzo a scopo didattico. I nostri testi sono disponibili in formato accessibile e possono essere richiesti a: Biblioteca per i Ciechi Regina Margherita di Monza (http://www.bibliotecaciechi.it) o Biblioteca digitale dell’Associazione Italiana Dislessia “Giacomo Venuti” (http://www.libroaid.it). Il processo di progettazione, sviluppo, produzione e distribuzione dei testi scolastici dell’editore è certificato UNI EN ISO 9001.

Entriamo in azienda oggi si presenta in una edizione aggiornata per consentire agli studenti della classe quinta di completare la propria preparazione professionale con un testo aderente alla realtà aziendale e realizzato tenendo conto della più recente legislazione di riferimento. Il libro è stato infatti aggiornato inserendo, con le necessarie semplificazioni didattiche, sia le norme civili e fiscali approvate fino alla messa in stampa del volume, sia i contenuti collegati ai cambiamenti avvenuti nell’operatività delle imprese. In sintesi, gli aggiornamenti di maggior rilevanza sono i seguenti: ♦ Contabilizzazione degli acconti a fornitori e degli acconti da clienti secondo i nuovi principi contabili OIC. ♦ Contabilizzazione degli interessi passivi bancari in base al decreto del Ministro dell’Economia e delle Finanze n. 343/2016 (divieto di anatocismo bancario). ♦ Classificazione dei contributi pubblici in base ai nuovi principi contabili OIC. ♦ Revisione legale dei conti: tipologie di giudizio del revisore. ♦ Rendiconto finanziario redatto secondo le indicazioni dei principi contabili nazionali OIC aggiornati. ♦ Recepimento della direttiva 2014/95/UE in materia di redazione della dichiarazione di carattere non finanziario per gli enti di interesse pubblico. ♦ Principio di derivazione rafforzata (art. 83, comma 1, TUIR). ♦ Aliquote fiscali (aliquota IRES 24%, aliquota ACE 1,50%). ♦ Imposta sul Reddito d’Impresa (IRI) per le imprese individuali e le società di persone. ♦ Tassazione dei dividendi su partecipazioni. ♦ Modelli per la dichiarazione dei redditi (Redditi PF – Persone fisiche, Redditi SP – Società di persone, Redditi SC – Società di capitali). ♦ Termini di versamento delle imposte. ♦ Conteggio degli interessi nei rapporti di conto corrente in base al decreto del Ministro dell’Economia e delle Finanze n. 343/2016 (divieto di anatocismo bancario). ♦ Prospetto competenze e spese con evidenziazione degli interessi maturati durante l’anno. ♦ Normativa sul leasing finanziario (contratto tipico). ♦ Patto marciano nelle operazioni di finanziamento con garanzia di un bene immobile. Il testo si presenta con una rinnovata sezione dedicata all’Esame di Stato. Per preparare la seconda prova scritta vengono forniti suggerimenti sulla redazione del bilancio e del budget con dati a scelta; sono inoltre presentati esempi svolti delle varie tipologie di prove d’esame previste dalla normativa. Per preparare il colloquio d’esame, considerando le recenti disposizioni ministeriali, viene proposta l’analisi, condotta attraverso una serie di domande, di alcuni testi e documenti economico-aziendali. Vengono infine date indicazioni operative per la realizzazione della relazione e dell’elaborato multimediale sull’esperienza di alternanza scuola-lavoro svolta nel triennio, che lo studente deve presentare alla commissione d’esame durante il colloquio. Nella pagina seguente presentiamo una tavola che riassume il piano di lavoro annuale articolata secondo i moduli che compongono i due tomi della classe quinta.

VII

Presentazione

Competenze e risultati di apprendimento

Modulo

Conoscenze

Abilità

Norme e procedure di revisione e controllo dei bilanci. Analisi di bilancio per indici e per flussi. Rendicontazione ambientale e sociale dell’impresa.

Riconoscere gli elementi di positività e criticità espressi nella relazione di revisione. Interpretare l’andamento della gestione aziendale attraverso l’analisi di bilancio per indici e per flussi e comparare bilanci di aziende diverse. Confrontare bilanci sociali e ambientali commentandone i risultati. Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

TOMO 1 Modulo 1 Comunicazione economicofinanziaria e socioambientale

Modulo 2 Fiscalità d’impresa

Gestire il sistema delle rilevazioni aziendali. Individuare e accedere alla normativa civilistica con particolare riferimento alle attività aziendali. Utilizzare i sistemi informativi aziendali per realizzare attività comunicative. Analizzare e produrre i documenti relativi alla rendicontazione sociale e ambientale, alla luce dei criteri sulla responsabilità sociale d’impresa.

Lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Individuare e accedere alla normativa Normativa in materia di imposte fiscale con particolare riferimento sul reddito d’impresa. alle attività aziendali. Lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Interpretare la normativa fiscale e predisporre la dichiarazione dei redditi d’impresa. Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Appendice Prepariamo l’esame di Stato

TOMO 2 Modulo 1 Applicare i principi e gli strumenti Contabilità gestionale della programmazione e del controllo di gestione, analizzandone i risultati. Interpretare i sistemi aziendali nei loro modelli, processi e flussi informativi con riferimento alle differenti tipologie di imprese. Modulo 2 Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Applicare i principi e gli strumenti della programmazione e del controllo di gestione, analizzandone i risultati. Inquadrare l’attività di marketing nel ciclo di vita dell’azienda e realizzare applicazioni con riferimento a specifici contesti e diverse politiche di mercato. Utilizzare gli strumenti di comunicazione integrata d’impresa per realizzare attività comunicative.

Strumenti e processo di pianificazione strategica e di controllo di gestione.

Lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese. Strumenti e processo di pianificazione strategica e di controllo di gestione. Tecniche di reporting realizzate con il supporto informatico. Business plan. Politiche di mercato e piani di marketing aziendali.

Lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese. Modulo 3 Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

Orientarsi nel mercato dei prodotti assicurativo-finanziari, anche per collaborare nella ricerca di soluzioni economicamente vantaggiose. Individuare e accedere alla normativa civilistica e fiscale.

Prodotti finanziari e loro utilizzo strategico da parte dell’impresa.

Lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Delineare il processo di pianificazione, programmazione e controllo individuandone i tipici strumenti e il loro utilizzo. Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese. Delineare il processo di pianificazione, programmazione e controllo individuandone i tipici strumenti e il loro utilizzo. Costruire il sistema di budget; comparare e commentare gli indici ricavati dall’analisi dei dati. Predisporre report differenziati in relazione ai destinatari, anche in lingua straniera. Costruire un business plan. Elaborare piani di marketing in riferimento alle politiche di mercato dell’azienda. Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese. Effettuare ricerche ed elaborare proposte in relazione a specifiche situazioni finanziarie. Utilizzare lessico e fraseologia di settore anche in lingua inglese.

Competenze generali Tutti i moduli contribuiscono anche ad attivare le seguenti competenze trasversali: • utilizzare il patrimonio lessicale ed espressivo della lingua italiana secondo le esigenze comunicative nei vari contesti (sociali, culturali, scientifici, economici); • utilizzare gli strumenti culturali e metodologici per porsi con atteggiamento razionale, critico e responsabile di fronte alla realtà, ai suoi fenomeni, ai suoi problemi, anche ai fini dell’apprendimento permanente; • padroneggiare la lingua inglese e un’altra lingua comunitaria per scopi comunicativi e utilizzare i linguaggi settoriali relativi al percorso di studio, per interagire in diversi ambiti e contesti professionali, al livello B2 del quadro comune europeo di riferimento per le lingue (QCER); • utilizzare le reti e gli strumenti informatici nelle attività di studio, ricerca e approfondimento disciplinare; • identiicare e applicare le metodologie e le tecniche della gestione per progetti; • redigere relazioni tecniche e documentare le attività individuali e di gruppo relative a situazioni professionali.

VIII

Come è fatto questo corso

I moduli si aprono con una mappa articolata degli argomenti trattati, strumento prezioso per uno studio agevolato.

Le unità sono caratterizzate dalla presenza di definizioni di concetti chiave, schemi, esempi svolti. In ogni pagina, vicino al testo, ci sono i glossari in lingua italiana e le parole tecniche più importanti tradotte in inglese; si può ascoltare la corretta pronuncia di queste parole, utilizzando l’HUB Kit (in cui sono contenuti tutti gli audio) o l’HUB Young (cliccando sull’icona che è nella pagina di apertura lezione).

Al termine di ciascuna unità è presente una serie di esercizi strutturati e semistrutturati per testare il livello di conoscenza dell’argomento trattato.

Completa il modulo una sezione di laboratorio, in cui, partendo da una situazione operativa, si è guidati nello svolgimento tramite videate che facilitano la comprensione e aiutano nell’utilizzo dei principali software. Al termine dei moduli segue un’ampia raccolta di esercizi suddivisi per argomento e graduati per difficoltà.

IX

Come è fatto questo corso

Una sezione a parte è dedicata a casi aziendali reali, per conoscere strategie e core business di alcune tra le aziende più significative, il tutto correlato da esercitazioni mirate.

L’ultima sezione raccoglie gli esercizi puramente economici in lingua inglese.

I contenuti digitali per lo studente: esercizi in autocorrezione, esercizi per ripassare, audioripassi per prepararsi alle interrogazioni, lettura dei vocaboli in lingua inglese.

rende interattive le pagine di ogni volume e contiene numerosi oggetti digitali che integrano e arricchiscono gli apparati del corso.

Video, per facilitare l’apprendimento con ilmati, simulazioni di laboratorio, interviste, casi di studio, tutorial Audio, per ascoltare lezioni, testi recitati e parole-chiave in lingua

Test interattivi, per mettersi alla prova e autovalutare la propria preparazione Allegato scaricabile, per disporre di materiali di approfondimento aggiuntivi

Kit alternanza scuola-lavoro Il kit per l’alternanza scuola-lavoro propone esempi e istruzioni per aiutare gli studenti a documentare le attività svolte in azienda. Gli strumenti forniti nel kit e i consigli su come usarli guidano ragazze e ragazzi nella compilazione consapevole del diario di bordo per trarne materiale utile all’elaborazione di uno storytelling personale, basato sull’osservazione e sull’analisi del proprio percorso di alternanza scuola-lavoro. Il kit include: modelli e consigli per produrre presentazioni eicaci con PowerPoint o altri software analoghi; suggerimenti per preparare un’esposizione orale coinvolgente, realizzare un portfolio digitale di competenze maturate a scuola e in azienda e scrivere un curriculum vitae vincente.

X

Modulo

1

Contabilità gestionale

1

• video introduttivo • spunti per cominciare • mappa personalizzabile 1

Unità 1 Metodi di calcolo dei costi 1 Il sistema informativo direzionale e la contabilità gestionale 2 L’oggetto di misurazione 3 La classificazione dei costi 4 La contabilità a costi diretti (direct costing) 5 La contabilità a costi pieni (full costing) 6 Il calcolo dei costi basato sui volumi 7 I centri di costo 8 Il metodo ABC (Activity Based Costing) 9 I costi congiunti Verifica immediata

2 2 6 7 9 11 14 18 26 32 34

• speakeraggio di tutti i termini in inglese dell’unità ä approfondimenti: – il target costing e il lean thinking ä test in autoverifica su unità 1 ä interrogazione simulata con speakeraggio TEST INTERATTIVI

2

32 34 34 34

Unità 2 Costi e scelte aziendali 1 La contabilità gestionale a supporto delle decisioni aziendali 2 Gli investimenti che modificano la capacità produttova 3 L’accettazione di un nuovo ordine 4 Il mix produttivo da realizzare 5 L’eliminazione del prodotto in perdita 6 Il make or buy 7 La break even analysis 8 L’efficacia e l’efficienza aziendale Verifica immediata Laboratorio Centri di costo e accettazione di un nuovo ordine

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

43

ä speakeraggio di tutti i termini

43

ä svolgimento esempio con excel ä approfondimenti:

in inglese dell’unità

43 45 47 48 50 51 58 60

– leva operativa – rischio operativo – costi fissi – rimanenze di magazzino test in autoverifica su unità 2 • interrogazione simulata con speakeraggio TEST INTERATTIVI

43 54 55 57 60 60 60

65

• video introduttivo • spunti per cominciare • mappa personalizzabile 69

69

Unità 1

Strategie aziendali 1 Creazione di valore e successo dell’impresa 2 Il concetto di strategia 3 La gestione strategica 4 L’analisi dell’ambiente esterno 5 L’analisi dell’ambiente interno

70 70 71 72 73 75

• speakeraggio di tutti i termini in inglese dell’unità • test in autoverifica su unità 1 • interrogazione simulata con speakeraggio TEST INTERATTIVI

70 93 93 93

XI

Indice

6 Le strategie di corporate 7 Le strategie di business 8 Le strategie funzionali 9 Le strategie di produzione 10 Le strategie nel mercato globale Verifica immediata

81 84 87 89 91 93

Unità 2 Pianificazione e controllo di gestione 1 La pianificazione strategica 2 La pianificazione aziendale 3 Il controllo di gestione 4 Il budget 5 La redazione del budget 6 I costi standard 7 Il budget economico 8 Il budget degli investimenti fissi 9 Il budget finanziario 10 Il controllo budgetario 11 L’analisi degli scostamenti 12 Il reporting Verifica immediata

96 96 98 99 101 105 105 106 113 115 118 120 127 134

• speakeraggio di tutti i termini in inglese dell’unità • svolgimento esempio con excel • svolgimento esempio con excel • svolgimento esempio con excel • svolgimento esempio con excel • svolgimento esempio con excel • svolgimento esempio con excel • svolgimento esempio con excel • svolgimento esempio con excel ä test in autoverifica su unità 2 • interrogazione simulata con speakeraggio TEST INTERATTIVI

139 139 152 157

• speakeraggio di tutti i termini in inglese dell’unità • approfondimenti: – tecniche di previsione delle vendite • test in autoverifica su unità 3 • interrogazione simulata con speakeraggio TEST INTERATTIVI

96 107 109 113 114 116 122 125 129 134 134 134

Unità 3 Business plan e marketing plan 1 Il business plan 2 Il piano di marketing Verifica immediata Laboratorio Analisi degli scostamenti di costo e dei ricavi

Modulo

3

160

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese 165

139

144 157 157 157

• video introduttivo • spunti per cominciare • mappa personalizzabile 165

Unità 1 Finanziamenti a breve termine 1 Il fabbisogno finanziario e il ciclo monetario 2 I finanziamenti bancari alle imprese 3 Il fido bancario 4 L’apertura di credito 5 Lo sconto di cambiali 6 Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.) 7 Gli anticipi su fatture 8 Gli anticipi su transato POS 9 Il factoring 10 Le anticipazioni garantite 11 I riporti Verifica immediata

XII

166 166 167 168 175 186 190 194 197 198 199 200 201

• speakeraggio di tutti i termini in inglese dell’unità • approfondimenti: – centrale dei rischi – confidi – accordi di Basilea – crediti deteriorati – richiesta di fido e successiva istruttoria con analisi di bilancio – accettazioni bancarie – lettere di credito – anticipazione su titoli – anticipazione su merci • test in autoverifica su unità 1 • interrogazione simulata con speakeraggio TEST INTERATTIVI

166 170 172

175 185 200 201 201 201

Indice

Unità 2

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio 1 I mutui ipotecari 2 Il leasing finanziario 3 Il forfaiting 4 I finanziamenti in pool 5 Venture capital 6 Private equity 7 Merchant banking 8 Mezzanine financing 9 Le operazioni di cartolarizzazione Verifica immediata Laboratorio Apertura di credito ordinaria in c/c con successivo sconfinamento

205 205 207 209 210 211 212 212 213 214 215

• speakeraggio di tutti i termini in inglese dell’unità • approfondimenti: – prestiti subprime – il bilancio delle banche • test in autoverifica su unità 2 • interrogazione simulata con speakeraggio TEST INTERATTIVI

205 205 215 215 215 215

219

Esercizi da svolgere Modulo 1 1 Metodi di calcolo dei costi 2 Costi e scelte aziendali Caso aziendale Il calcolo dei costi per decisioni aziendali Modulo 2 3 Strategie aziendali 4 Pianificazione e controllo di gestione 5 Business plan e marketing plan Caso aziendale 1 Strategie, pianificazione e programmazione aziendale Caso aziendale 2 Budget degli investimenti Modulo 3 6 L’apertura di credito 7 Il portafoglio sconti 8 Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.) 9 Gli anticipi su fatture Caso aziendale I prodotti bancari per le imprese

228 242 251 255 264 281

284 286 288 299 301 306 308

Casi aziendali OMET srl, un’impresa strategicamente orientata al cliente

Clil Cittadinanza digitale

316

323

343

XIII

• video introduttivo • spunti per cominciare • mappa personalizzabile

01 Informazioni Dati raccolti, selezionati, classificati, elaborati e trasformati in informazioni, trasmesse ai soggetti che li dovranno utilizzare.

SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE

CONTABILITÀ DIREZIONALE

Dati Elementi oggettivi che descrivono una situazione o un fatto inseriti in documenti cartacei o elettronici.

Soggetti interni Portatori di interessi interni all’azienda; il proprietario nelle aziende individuali, i soci nelle aziende collettive e i lavoratori dipendenti.

2

Il sistema informativo direzionale e la contabilità gestionale La gestione aziendale si svolge all’interno di un ambiente caratterizzato da una forte complessità, dalla globalizzazione e dalla competitività. Il management aziendale è pertanto chiamato ad assumere decisioni strategiche e tattiche sulla base di informazioni precise, pertinenti, adeguate all’ambito di riferimento considerato, tempestive, imparziali e facilmente comprensibili. L’informazione assume un ruolo centrale nel processo di conservazione del vantaggio competitivo dell’impresa; il sistema informativo deve fornire agli organi aziendali le informazioni necessarie per verificare la rispondenza dell’attività svolta dalle unità organizzative alle linee strategiche dell’impresa. Il sistema informativo direzionale, parte del sistema informativo aziendale, è l’insieme dei processi, delle tecniche e degli strumenti con cui si raccolgono, rappresentano, analizzano i dati e si interpretano le informazioni derivanti dalla loro elaborazione, al fine di supportare le decisioni degli organi direzionali. Nell’ambito del sistema informativo direzionale la contabilità direzionale fornisce informazioni ai soggetti interni aziendali aventi compiti di pianificazione, monitoraggio e controllo delle operazioni e di valutazione delle prestazioni raggiunte per assicurare il successo aziendale. La contabilità direzionale, in passato prevalentemente orientata a servizio della contabilità generale per la redazione del bilancio d’esercizio, ha oggi ampliato il proprio campo d’azione al fine di soddisfare le esigenze di un’ampia varietà di soggetti. Essa infatti fornisce informazioni per lo svolgimento delle seguenti attività manageriali: • gestione del costo di produzione

• misurazione delle prestazioni e controllo di ricavi e profitti

• pianificazione e controllo degli investimenti, valutazione dei progetti aziendali che richiedono investimenti

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

Il management aziendale deve conoscere il costo sostenuto per realizzare i prodotti e i servizi immessi sul mercato e deve comprendere le cause che stanno alla base della formazione di tali costi al fine di: ♦ sviluppare piani strategici; ♦ tradurre tali piani in budget; ♦ assumere decisioni per il controllo continuo delle attività produttive; ♦ valutare il livello di prestazione nella realizzazione delle attività produttive; ♦ assumere decisioni che necessitano di informazioni non provenienti dalla contabilità generale. Contabilità direzionale Managerial accounting

Commessa Prodotto che si distingue per le caratteristiche fisiche, tecniche e qualitative, realizzato su ordinazione esterna o per esigenze interne. Se la sua realizzazione richiede un tempo di esecuzione superiore all’anno si parla di commessa pluriennale, in caso contrario di commessa corrente.

Lotto Insieme di prodotti fabbricati in serie che si differenziano in parte dal modello base.

CONTABILITÀ GESTIONALE

OGGETTO Contabilità industriale Cost accounting

Per raggiungere gli obiettivi prefissati la contabilità direzionale si avvale: ♦ del budget, come strumento di programmazione dell’attività; ♦ della contabilità gestionale, come strumento di controllo concomitante dell’esecuzione delle operazioni; ♦ della contabilità generale, come strumento di controllo consuntivo dei risultati globali della gestione; ♦ della valutazione delle performance, come strumento di verifica e incentivazione per chi opera nell’impresa; ♦ del reporting, come strumento di comunicazione interna.

Sistema informativo aziendale Sistema informativo direzionale Contabilità direzionale • budget • contabilità gestionale • contabilità generale • valutazione delle performance • reporting

La contabilità gestionale consente di realizzare il controllo economico della gestione attraverso la misurazione, la rilevazione, la destinazione e l’analisi dei costi e dei ricavi. La contabilità gestionale, detta anche industriale o analitica, ha per oggetto le operazioni interne di gestione in quanto si occupa delle diverse fasi con cui si attua il processo produttivo. La contabilità gestionale non è sottoposta a vincoli normativi civilistici e fiscali; prende l’avvio dalle informazioni provenienti dalla contabilità generale, sviluppandosi anche per via extra contabile; la contabilità gestionale consente di identificare sia la destinazione dei costi sostenuti per l’acquisto dei fattori produttivi sia la provenienza dei ricavi derivanti dalle vendite dei prodotti. La contabilità gestionale misura i costi di prodotto (o dell’oggetto di misurazione prescelto), individua la struttura dei costi di prodotto e calcola i risultati economici parziali. A tal fine essa rileva i costi dei fattori produttivi nel momento in cui vengono utilizzati per la produzione (per esempio il costo di una parte componente viene rilevato quando essa è prelevata dal magazzino per essere assemblata) e in base alla loro destinazione a un determinato oggetto (prodotto, processo commessa, lotto, segmento di mercato e così via).

3

Modulo

1

SCOPI

Efficienza Capacità di utilizzare in modo ottimale le risorse disponibili.

Efficacia Capacità di conseguire gli obiettivi prefissati.

Contabilità gestionale

Le informazioni ottenute attraverso la contabilità gestionale consentono di: ♦ definire i prezzi di vendita dei prodotti/servizi; ♦ effettuare la valutazione di fine esercizio di prodotti in lavorazione, prodotti finiti, semilavorati, costruzioni in economia, costi di sviluppo da patrimonializzare, necessaria ai fini della redazione del bilancio d’esercizio; ♦ controllare l’efficienza dell’impiego dei fattori produttivi; ♦ realizzare la programmazione aziendale; ♦ supportare le valutazioni di rami d’azienda nelle operazioni di ristrutturazione; ♦ valutare la convenienza economica delle scelte aziendali; ♦ misurare la capacità di conseguire gli obiettivi prefissati (efficacia); ♦ analizzare la redditività di alcuni settori aziendali, di commesse o lotti produttivi. Il risultato economico che scaturisce dalla gestione può infatti essere migliorato operando sugli elementi che lo compongono, vale a dire i ricavi e i costi d’esercizio. Le possibilità di agire sui ricavi sono minori rispetto a quelle di controllo dei costi, in quanto dipendono da variabili esterne quali l’orientamento e i bisogni espressi dalla clientela. Agire sui costi risulta più semplice mediante interventi a livello di struttura e di organizzazione aziendale. È vero che alcuni costi (per esempio, i prezzi delle materie prime) non sono controllabili dall’azienda, costretta ad accettare i prezzi imposti dal mercato, salvo la possibilità di tentare la selezione dei fornitori per spuntare prezzi più competitivi. È però altrettanto vero che nel corso della gestione l’azienda sostiene costi modificabili; per esempio può cambiare il tipo di materia prima impiegata nella produzione, o può modificare le tecniche di lavorazione riducendo gli sprechi e i relativi costi. L’obiettivo di ridurre i costi, comune a tutte le aziende, se attuato comprimendo gli investimenti e riducendo i costi di ricerca e sviluppo, i costi pubblicitari, acquistando materie prime e componenti di minore qualità a prezzi più bassi, riducendo i costi di formazione del personale ecc., pregiudica il futuro dell’azienda e le sue capacità di sopravvivenza.

Vantaggio competitivo Competitive advantage

Leadership di costo Strategia attivata per ottenere i prodotti a un costo più basso rispetto a quelli della concorrenza.

Il costo dei prodotti è una variabile importante del vantaggio competitivo (leadership di costo), ma per raggiungere e mantenere una posizione di eccellenza sul mercato occorre considerare anche altre variabili, come la qualità e la tempestività nel soddisfare le esigenze del cliente. La qualità del prodotto va ricercata in tutte le fasi della sua realizzazione e non solo al termine del processo produttivo. Un prodotto di qualità richiede la fornitura di materie prime di qualità e controlli accurati nelle fasi di produzione.

La tempestività nel servizio del cliente consente di mantenere un buon rapporto con la clientela creando un filo di unione che si rinforza nel tempo. Affidarsi soltanto al controllo dei costi di produzione, come accadeva nel recente passato, non è sufficiente per governare tutte le variabili aziendali; diviene necessaria la gestione dei costi e i tradizionali sistemi di contabilità gestionale si trasformano in evoluti sistemi di cost management (o cost and value management), finalizzati ad analizzare e gestire i fenomeni aziendali che stanno all’origine dei costi e della qualità: rendimenti dei fattori produttivi, tecniche di produzione, struttura del processo produttivo, difetti e rivalutazioni, efficienza della catena degli approvvigionamenti e di quella distributiva ecc.

4

Metodi di calcolo dei costi

FASI DEL CONTROLLO E DELLA GESTIONE DEI COSTI

Unità

1

Per gestire i costi si rende necessario procedere in fasi successive: 1. definire l’oggetto di cui si intende misurare il costo, il ricavo e il risultato; 2. classificare i costi aziendali; 3. scegliere la modalità di calcolo e di ripartizione dei costi indiretti; 4. individuare il momento in cui effettuare il calcolo. • costo di una commessa • costo del processo produttivo • costo di un lotto • costo di un segmento di mercato • costo delle aree geografiche

Definire l’oggetto di cui misurare costi, ricavi e risultati

Classificare i costi aziendali

Scegliere la modalità di calcolo e di ripartizione dei costi indiretti

• direct costing • full costing Activity Based Costing (ABC)

Individuare il momento di effettuazione del calcolo

STRUMENTI DI RILEVAZIONE DELLA CONTABILITÀ GESTIONALE

La contabilità gestionale può essere tenuta: ♦ in forma libera, utilizzando tabelle, schemi, prospetti per rappresentare i costi, i ricavi e i risultati economici relativi agli oggetti di calcolo; ♦ con il metodo della partita doppia, predisponendo un piano dei conti specifico per la contabilità gestionale che è rilevata nel libro giornale e nei conti di mastro. Il collegamento tra la contabilità gestionale e la contabilità generale può essere effettuato con uno dei seguenti sistemi: ♦ il sistema integrato: prevede che l’imputazione di ogni dato relativo a un evento aziendale sia associata, con opportuni codici, a informazioni relative alla natura, responsabilità, scadenza e destinazione, che consente successivamente di emettere documenti, redigere la contabilità generale e la contabilità gestionale. Il piano dei conti è unico e comprende sia conti comuni alle esigenze esterne (per esempio, per le esigenze civilistiche) e interne, sia conti propri della contabilità generale, sia conti propri della contabilità gestionale; ♦ il sistema duplice: prevede la separazione tra la contabilità generale e la contabilità gestionale. La contabilità generale rileva le operazioni esterne di gestione e classifica i costi e i ricavi secondo la loro natura; la contabilità gestionale rileva le operazioni interne di gestione e classifica i costi e i ricavi secondo la loro destinazione. Il sistema duplice può essere realizzato secondo due modalità: – il sistema duplice misto, quando la contabilità generale è tenuta con il metodo della P.D., mentre la contabilità gestionale è tenuta in forma libera; – il sistema duplice contabile, quando entrambe le contabilità sono tenute con il metodo della P.D.; ♦ il sistema unico: prevede una sola contabilità che soddisfa le esigenze della contabilità generale e di quella gestionale.

5

0RGXOR

1

Contabilità gestionale

OBIETTIVI E CARATTERISTICHE DELLA CONTABILITÀ GENERALE E DELLA CONTABILITÀ GESTIONALE CONTABILITÀ GENERALE

CONTABILITÀ GESTIONALE

Svolge una funzione informativa interna ed esterna.

Svolge una funzione informativa solo all’interno dell’impresa.

È obbligatoria e disciplinata dalla normativa civilistica e fiscale.

Non è obbligatoria. Viene tenuta se i benefici attesi superano i costi che l’azienda deve sostenere.

Persegue come scopo la determinazione del patrimonio di funzionamento e del risultato economico prodotto dalla gestione.

Permette di calcolare risultati economici parziali e di operare scelte economiche e produttive.

Le informazioni prodotte sono destinate a più stakeholder (azionisti, dipendenti, creditori, Amministrazione finanziaria ecc.).

Le informazioni prodotte sono utilizzate dal management aziendale.

Rileva operazioni esterne di gestione.

Rileva operazioni interne di gestione.

Rileva l’aspetto finanziario ed economico delle operazioni di gestione.

Rileva l’aspetto economico delle operazioni di gestione.

Considera l’azienda come un tutto unico.

Considera l’azienda come un insieme di parti (settori, reparti ecc.).

Rileva i costi e i ricavi secondo la loro natura, cioè secondo la causa che ha originato il sostenimento dei costi e il conseguimento dei ricavi.

Rileva i costi e i ricavi secondo la loro destinazione (centri di costo, commessa, settore di attività ecc.).

Rileva valori sintetici e consuntivi.

Rileva valori analitici preventivi e consuntivi.

Permette la redazione del bilancio d’esercizio.

Permette l’analisi dei costi e dei ricavi.

Rileva i fattori produttivi nel momento dell’acquisizione.

Rileva i fattori produttivi nel momento del consumo.

Prende in considerazione tutti i costi di competenza del periodo nel calcolo del risultato economico.

Prende in considerazione alcuni risultati economici parziali (commessa, settore, prodotti) al fine di ottenere informazioni.

Viene tenuta obbligatoriamente senza considerare il rapporto costi/benefici.

Viene tenuta se i benefici attesi superano i costi che l’azienda deve sostenere.

Fornisce informazioni annuali.

Fornisce informazioni infrannuali.

02

L’oggetto di misurazione L’oggetto di misurazione è costituito dall’entità di cui si vuole conoscere il costo e, quando è possibile, il ricavo e il risultato economico. La scelta dell’oggetto di misurazione dipende dalle esigenze conoscitive dell’impresa e dall’attività realizzata. L’oggetto di misurazione può essere definito considerando l’aspetto produttivo o altri aspetti. a) Se nell’individuazione dell’oggetto di misurazione si privilegia l’aspetto produttivo, vengono determinati il costo di una commessa, il costo del processo produttivo, il costo di un lotto. • Il costo di una commessa è utilizzato nelle imprese industriali che realizzano un determinato bene, quale per esempio un edificio, un impianto, una nave, un ponte, una strada ecc. Queste imprese, dopo aver predisposto un preventivo iniziale e acquisito l’ordine, redigono un dettagliato progetto di esecuzione dei lavori che contiene l’elenco dei materiali necessari, la programmazione delle

6

Metodi di calcolo dei costi

Costi SUHYHQWLYL Costi relativi a una produzione ancora da realizzare.

Segmento di mercato Market segment

Unità

1

fasi di produzione, il calcolo dei tempi e dei costi di manodopera, il calcolo dei tempi di utilizzo dei macchinari, degli impianti e delle attrezzature. Al termine della produzione i consumi e i costi preventivi vengono confrontati con quelli effettivamente sostenuti per realizzare l’analisi e il controllo. • Il costo del processo produttivo è utilizzato dalle imprese industriali che realizzano una produzione a flusso continuo, di tipo standardizzato, con prodotti uguali tra loro e aventi caratteristiche uniformi (acciaierie, imprese petrolchimiche, cementifici ecc.). L’oggetto di calcolo è, in un primo momento, la produzione realizzata in un determinato periodo; in una fase successiva tale costo viene rapportato alle quantità prodotte ottenendo così il costo del singolo prodotto. • Il costo di un lotto è utilizzato dalle imprese industriali che realizzano una serie di prodotti che si differenziano da un modello base, cioè presentano caratteristiche comuni ed elementi differenti (imprese tessili, calzaturiere, meccaniche ecc.). Ciascun lotto si differenzia dagli altri e può essere equiparato a una commessa, in quanto contiene unità tutte uguali, come avviene nelle produzioni a flusso continuo. Dopo aver individuato il costo sostenuto per fabbricare il lotto, lo si rapporta al numero di prodotti ottenuti determinando in tal modo il costo dei singoli prodotti. b) Nel caso in cui l’impresa consideri aspetti diversi da quello produttivo, oggetto di misurazione possono essere il segmento di mercato, le aree geografiche ecc. • Il costo di un segmento di mercato è utilizzato dalle imprese che servono determinate fasce di clientela al fine di individuare i segmenti di mercato più remunerativi. • Il costo delle aree geografiche è utilizzato dalle imprese che sono presenti in mercati geografici diversi al fine di individuare il mix geografico ottimale. L’oggetto di cui si vuole misurare il costo considera

ASPETTO PRODUTTIVO

costo di una commessa

03

costo del processo produttivo

ASPETTI DIVERSI

costo di un lotto

costo di un segmento di mercato

costo delle aree geografiche

La classificazione dei costi Nel sistema informativo aziendale il termine “costo” assume significati diversi: ♦ nella contabilità generale si considerano il costo dei fattori produttivi acquisiti e il costo di competenza. Il primo rappresenta l’onere che l’azienda sostiene per acquisire un fattore produttivo (bene o servizio); il secondo indica il costo dei fattori produttivi utilizzati dall’azienda durante il periodo amministrativo considerato; ♦ nella contabilità gestionale si considerano il costo dei fattori produttivi impiegati e il costo dei prodotti. Il primo indica il valore attribuito al consumo di un determinato fattore produttivo utilizzato in un processo produttivo; il secondo costituisce il costo dei beni ottenuti dalla produzione e corrisponde alla somma dei costi di tutti i fattori produttivi impiegati per ottenerli.

7

Modulo

1

Contabilità gestionale

I costi rappresentano l’anello di congiunzione tra la contabilità generale e la contabilità direzionale. utilizzata da soggetti esterni

contabilità generale

contabilità dei costi

contabilità direzionale

utilizzata da soggetti interni

I costi possono essere classificati utilizzando criteri diversi. In base ai dati di calcolo

In base al rapporto tra costi e volumi di produzione

In base all’oggetto per il quale sono stati consumati i fattori produttivi In base al modo con cui i costi dei fattori sono riferiti all’oggetto di calcolo In base agli effetti delle decisioni aziendali

In base alla destinazione (funzione aziendale per la quale sono sostenuti) In base ai fattori produttivi di riferimento

In base al momento di effettuazione del calcolo

8

• costi effettivi: si riferiscono a una specifica produzione già realizzata (costi consuntivi) o futura (costi preventivi); • costi standard: si determinano in base a un’ipotetica produzione che richiederebbe il loro sostenimento. • costi variabili: si modificano al variare della quantità prodotta (costo della materia prima); possono essere proporzionali se variano in modo proporzionale, progressivi se variano in modo più che proporzionale e regressivi se variano in modo meno che proporzionale; • costi fissi: non variano al variare della quantità prodotta all’interno di determinati intervalli di produzione (quote di ammortamento di un macchinario, canone di locazione di un capannone industriale ecc.); il loro ammontare dipende dalla struttura tecnico-organizzativa dell’azienda e dalla conseguente capacità produttiva; • costi semivariabili o semifissi: sono formati da una parte indipendente dalla variazione della quantità prodotta e da un’altra a essa collegata (per esempio il costo dell’energia elettrica prevede un canone fisso e un costo variabile in base ai consumi effettuati); se prevale la componente fissa sono detti semifissi; se prevale la componente variabile sono detti semivariabili. • costi specifici: impiegati per ottenere un determinato oggetto (costo della materia); • costi comuni: impiegati per realizzare più produzioni nel tempo o nello spazio (quote di ammortamento di impianti e macchinari); • costi generali: riferiti all’impresa nel suo complesso (competenze spettanti agli amministratori, imposte dell’esercizio ecc.). • costi diretti: sono costi specifici (variabili o fissi) che vengono riferiti a un determinato oggetto in modo immediato e inequivocabile; • costi indiretti: sono costi (fissi) che vengono suddivisi tra più oggetti (produzione, commesse, reparti) in base a criteri di riparto più o meno soggettivi. • costi cessanti: sono costi che non sono più sostenuti in seguito a decisioni aziendali; • costi emergenti: sono costi che l’impresa deve sostenere in seguito a decisioni aziendali; • costi differenziali: costituiscono l’incremento o il decremento di costo per l’impresa derivanti da decisioni aziendali. • costi di produzione: sostenuti nella fabbricazione del prodotto (costi industriali); • costi di vendita: derivanti dalla distribuzione o commercializzazione dei prodotti (costi commerciali); • costi amministrativi: derivanti dai processi amministrativi dell’impresa; • costi finanziari: sostenuti in relazione ai finanziamenti ottenuti (interessi passivi); • costi tributari: sostenuti per le imposte dirette (imposte sul reddito). • costi reali: riguardano i fattori produttivi che l’azienda ottiene con il versamento di un corrispettivo (costi per materie, per servizi, per il personale, interessi passivi ecc.); • costi figurativi: riguardano i fattori che l’azienda ha a disposizione senza obbligo di remunerazione (interessi di computo sul capitale proprio, stipendio direzionale per l’imprenditore che svolge la propria attività lavorativa nell’impresa). • costi preventivi: riferiti a una produzione futura; • costi consuntivi: riferiti a una produzione già effettuata.

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

La contabilità a costi diretti (direct costing)

04

In base al metodo con cui si calcola il costo di un oggetto la contabilità gestionale può essere tenuta: ♦ a costi diretti (direct costing), metodo con il quale si attribuisce all’oggetto di calcolo i costi variabili e i costi fissi specifici; ♦ a costi pieni (full costing), metodo con il quale si imputano all’oggetto di calcolo i costi variabili e i costi fissi. La scelta della metodologia di calcolo del costo dipende da diversi fattori: ♦ la complessità della realtà aziendale, che consente o meno la distinzione dei costi fissi in specifici, comuni e generali; ♦ le esigenze informative, che possono richiedere risultati lordi o netti; ♦ le caratteristiche dell’oggetto di calcolo; ♦ le tipologie di costi. La contabilità gestionale tenuta a costi diretti richiede la distinzione dei costi in: ♦ costi variabili, sostenuti per acquistare i fattori produttivi; variano in base alla quantità prodotta (costi delle materie prime e delle materie sussidiarie, costi della manodopera diretta); ♦ costi fissi specifici, sostenuti per un determinato prodotto o una determinata linea di prodotto (quote di ammortamento dei macchinari impiegati nella realizzazione dello specifico prodotto); ♦ costi fissi comuni e generali, dovuti alla struttura organizzativa dell’impresa; si tratta di costi che l’impresa sostiene indipendentemente dalla produzione ottenuta; sono considerati costi di periodo.

COSTI VARIABILI E FISSI

Costi variabili Variable costs

La contabilità gestionale tenuta a costi diretti consente di calcolare il margine di contribuzione al fine di individuare in quale misura un prodotto, una commessa o un lotto contribuiscono a coprire i costi fissi comuni e generali, che riguardano il complesso della produzione o l’impresa considerata nella sua totalità.

MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Si possono calcolare due margini di contribuzione: ♦ il margine di contribuzione di primo livello (o margine lordo di contribuzione) si ottiene come differenza tra i ricavi netti di vendita del prodotto e i costi variabili sostenuti per realizzare il prodotto stesso; tale risultato evidenzia in quale misura le vendite sono in grado di coprire i costi fissi complessivi; ♦ il margine di contribuzione di secondo livello (o margine netto di contribuzione) si ottiene sottraendo i costi fissi specifici dal margine di contribuzione di primo livello; tale risultato segnala la capacità della produzione di coprire i costi fissi comuni e generali.

Ricavi di vendita

–

Costi variabili

=

Margine di contribuzione di primo livello

–

Costi fissi specifici

=

Margine di contribuzione di secondo livello

Se l’impresa deve operare delle scelte su singole produzioni, è necessario calcolare il margine di contribuzione unitario, dividendo il margine di contribuzione di primo livello per le vendite, espresse in unità fisiche (quantità) o in valori monetari (fatturato).

9

0RGXOR

1

PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

Contabilità gestionale

La metodologia del direct costing è semplice e oggettiva in quanto richiede esclusivamente la distinzione dei costi fissi in specifici e comuni e generali; è utilizzabile nei casi in cui l’oggetto di misurazione è rappresentato da segmenti dell’attività aziendale quali aree geografiche, canali distributivi ecc. Risulta, tuttavia, poco significativa per le imprese che effettuano una produzione complessa, con differenti mix di prodotti e investimenti in ricerca e sviluppo, in cui i costi comuni e generali sono elevati rispetto ai costi variabili e ai costi fissi specifici. La tenuta della contabilità gestionale a direct costing risulta un valido strumento informativo nelle scelte aziendali in quanto mette in evidenza i costi fissi specifici che subiscono notevoli mutamenti a causa delle decisioni strategiche e che pertanto devono essere analizzati con attenzione. Recentemente tale metodologia di calcolo viene considerata meno significativa in quanto si è modificata la composizione dei costi e si è ridotta l’incidenza dei costi variabili sui costi totali; sono infatti cresciuti i costi di ricerca e sviluppo, i costi di assistenza ai clienti post vendita, i costi legati all’automazione che richiedono forti investimenti in immobilizzazioni tecniche. Il direct costing è applicato dunque dalle imprese che presentano un basso livello di complessità per l’assunzione di decisioni di breve periodo.

Esempio Calcolo dei margini di contribuzione di tre produzioni L’impresa industriale Santir spa realizza tre produzioni (A100, B200 e C300), per le quali sono stati rilevati i seguenti dati: A100

B200

C300

n. 6 000

n. 8 000

n. 5 000

Prezzo di vendita unitario

140,00 euro

125,00 euro

210,00 euro

Costo variabile unitario

55,00 euro

75,00 euro

115,00 euro

Costo fisso specifico unitario

20,00 euro

6,70 euro

25,00 euro

Quantità prodotte e vendute

Costi fissi comuni e generali

350 000,00 euro

1. Calcoliamo il margine di contribuzione di primo e di secondo livello delle tre produzioni. 2. Stabiliamo quale delle tre produzioni è opportuno incrementare considerando che la capacità produttiva dell’impresa consente di aumentare il volume produttivo di 800 unità senza modificare i costi fissi. 3. Determiniamo il risultato economico ottenuto dopo l’incremento della produzione. Il margine di contribuzione di primo e di secondo livello si ricava dalla successiva tabella. A100 Ricavi di vendita Costi variabili Margine di contribuzione di primo livello Costi fissi specifici Margine di contribuzione di secondo livello Costi fissi comuni e generali Risultato economico della gestione

10

B200

C300

Totale

840 000

1 000 000

1 050 000

2 890 000

– 330 000

– 600 000

– 575 000

– 1 505 000

510 000

400 000

475 000

1 385 000

– 120 000

– 53 600

– 125 000

– 298 600

390 000

346 400

350 000

1 086 400 – 350 000 736 400

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

Il margine di contribuzione di primo livello rapportato alla quantità venduta è il seguente: A100

Margine di contribuzione unitario

510 000 6 000

= euro 85

B200 400 000 8 000

C300

= euro 50

475 000 5 000

= euro 95

La produzione C300 assicura un margine di contribuzione di primo livello unitario più elevato, per cui l’impresa decide di incrementare la fabbricazione del prodotto C300. Il risultato economico conseguito, a seguito dell’incremento della produzione e della vendita, si ricava dalla successiva tabella. A100 Ricavi di vendita Costi variabili Margine di contribuzione di primo livello Costi fissi specifici Margine di contribuzione di secondo livello

B200

C300

840 000

1 000 000

1 218 000

3 058 000

– 330 000

– 600 000

– 667 000

– 1 597 000

510 000

400 000

551 000

1 461 000

– 120 000

– 53 600

– 125 000

– 298 600

390 000

346 400

426 000

1 162 400

Costi fissi comuni e generali Risultato economico della gestione

05 Commessa Order

Lotto Lot

Totale

– 350 000 812 400

La contabilità a costi pieni (full costing) La contabilità gestionale che utilizza i costi pieni (full costing) attribuisce all’oggetto di cui si vuole misurare il costo (commessa, processo e lotto) sia i costi variabili sia i costi fissi. I costi sostenuti nella gestione aziendale possono essere riferiti all’oggetto del calcolo mediante due modalità: 1. con imputazione diretta, utilizzata per i costi sostenuti in maniera specifica per l’oggetto di calcolo del costo; si tratta di costi riferiti all’oggetto di calcolo con misurazioni oggettive; 2. con imputazione indiretta, utilizzata per i costi comuni e generali e, in alcuni casi, per quei costi specifici che l’impresa non ritiene opportuno attribuire direttamente all’oggetto. I costi indiretti sono ripartiti tra gli oggetti di calcolo secondo criteri soggettivi, che si basano sui volumi o su indicatori delle attività necessarie per realizzare la produzione. Si impiega il criterio dei volumi di produzione quando il processo produttivo risulta semplice e consente di individuare un legame di proporzionalità tra i costi e le quantità prodotte. Si ricorre invece al criterio delle attività quando il processo produttivo è complesso e pertanto il calcolo dei costi basato sui volumi perde significato.

11

Modulo

1

Contabilità gestionale

Configurazione di costo

IMPUTAZIONE INDIRETTA DEI COSTI COMUNI E GENERALI

Graduale addensamento di costi diretti e i n d i re t t i r i fe r i b i l i a un preciso oggetto di calcolo.

basata...

sui volumi

CONFIGURAZIONE DI COSTO

Oneri figurativi Costi che non comportano uscite monetarie.

Stipendio direzionale S t i p e n d i o r i fe r i t o all’imprenditore che svolge la sua attività lavorativa nell’impresa.

Interesse di computo Interesse maturato sul ca p i t a le i n ve st i t o d a l l’ i m p re n d i t o re nell’azienda.

Fitto figurativo Compenso non percepito dall’imprenditore sul patrimonio immobiliare messo a disposizione dell’azienda.

La contabilità gestionale a costi pieni attribuisce all’oggetto di calcolo sia i costi diretti sia i costi indiretti e consente di determinare una serie di configurazioni di costo: 1. costo primo, formato dai costi specifici (variabili e fissi) imputati direttamente all’oggetto di calcolo. Si tratta di un costo oggettivo in quanto per la sua determinazione non è richiesto l’utilizzo di criteri di riparto; è solitamente formato dai costi per materie prime, materie sussidiarie e dai costi della manodopera diretta; 2. costo industriale, ottenuto aggiungendo al costo primo una quota di costi generali di produzione imputati indirettamente secondo criteri diversi. È detto anche costo di produzione ed è utilizzato nella valutazione dei prodotti finiti, dei prodotti in corso di lavorazione e dei semilavorati; 3. costo complessivo, determinato aggiungendo al costo industriale una quota di costi generali di amministrazione e di vendita, di oneri finanziari e tributari; viene utilizzato per determinare la redditività di singole commesse, di singoli settori di attività o di alcune serie di produzioni; 4. costo economico-tecnico, ottenuto aggiungendo al costo complessivo quote di oneri figurativi (stipendio direzionale, interesse di computo, fitto figurativo); viene utilizzato nei calcoli di convenienza economica comparata, quando si deve scegliere tra alternative che comportano impieghi di capitale per tempi e importi diversi.

Costo primo

Costo per materie prime e sussidiarie, per manodopera diretta e altri costi diretti

Costo industriale

Costo primo

Costo complessivo

Costo economico-tecnico

sulle attività

Quota di costi generali di produzione

+

Costo industriale

+

Costo complessivo

Quota di costi generali di amministrazione, vendita, finanziari e tributari

+

Quota di oneri figurativi

La differenza tra il ricavo di vendita e il costo complessivo rappresenta l’utile conseguito dall’impresa. La differenza tra l’utile e gli oneri figurativi rappresenta il profitto netto dell’imprenditore.

12

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

Esempio Calcolo delle configurazioni di costo e del risultato economico L’impresa industriale TIFER spa ha realizzato nel mese di aprile 600 unità del prodotto TX24H utilizzando i seguenti fattori produttivi: • materia prima A75: coefficiente unitario di impiego 1 kg, costo 32 euro il kg; • materia prima B44: coefficiente unitario di impiego 1 kg, costo 18 euro il kg; • manodopera diretta: coefficiente unitario di impiego 1 ora, costo orario 18 euro. La produzione ha inoltre comportato il sostenimento dei seguenti costi generali: • costi per la materia sussidiaria 3 000 euro, forza motrice 900 euro, manodopera indiretta 2 400 euro, servizi ausiliari alla produzione 960 euro; • costi di amministrazione 8 100 euro, costi di vendita 9 000 euro, oneri finanziari 840 euro e oneri tributari 1 200 euro. Calcoliamo: 1. il costo primo, il costo industriale e il costo complessivo totale e unitario; 2. il costo economico-tecnico totale e unitario sapendo che gli oneri figurativi ammontano al 3% del costo complessivo; 3. il risultato economico (unitario e totale) conseguito con la vendita di tutti i prodotti TX24H al prezzo unitario di 142 euro; 4. il risultato economico espresso in percentuale sul prezzo di vendita e sul costo complessivo; 5. il profitto unitario e totale; 6. il profitto espresso in percentuale sul prezzo di vendita. Le configurazioni di costo del prodotto TX24H sono le seguenti: Costo totale

Costo unitario

Materia prima A75

19 200,00

32,00

Materia prima B44

10 800,00

18,00

Manodopera diretta

10 800,00

18,00

Costo primo

40 800,00

68,00

Materia sussidiaria

3 000,00

5,00

900,00

1,50

2 400,00

4,00

960,00

1,60

Costo industriale

48 060,00

80,10

Costi di amministrazione

8 100,00

13,50

Costi di vendita

9 000,00

15,00

Oneri finanziari

840,00

1,40

Oneri tributari

1 200,00

2,00

Costo complessivo

67 200,00

112,00

Oneri figurativi

2 016,00

3,36

Costo economico-tecnico

69 216,00

115,36

Forza motrice Manodopera indiretta Servizi ausiliari alla produzione

Il risultato economico si ottiene sottraendo dai ricavi di vendita il costo complessivo: Unitario

Totale

Ricavo di vendita

– 142,00

– 85 200,00

Costo complessivo

– 112,00

– 67 200,00

Risultato economico

– 30,00

– 18 000,00

13

Modulo

1

Contabilità gestionale

Il risultato economico espresso in percentuale rispetto al prezzo di vendita è: 100 : x = 142 : 30 da cui x = 21,13% Il risultato economico espresso in percentuale rispetto al costo complessivo è: 100 : x = 112 : 30 da cui x = 26,79% Il profitto conseguito si ottiene sottraendo dai ricavi di vendita il costo economico-tecnico: Unitario

Totale

Ricavi di vendita

– 142,00

– 85 200,00

Costo economico-tecnico

– 115,36

– 69 216,00

Profitto

– 26,64

– 15 984,00

Il profitto espresso in percentuale rispetto al prezzo di vendita è: 100 : x = 142 : 26,64 da cui x = 18,76%

06

Il calcolo dei costi basato sui volumi I costi diretti non comportano difficoltà di imputazione, in quanto è sufficiente conoscere la quantità consumata per ciascun fattore produttivo in riferimento all’oggetto di calcolo. Si riscontrano invece alcune difficoltà nel processo di imputazione dei costi indiretti, in quanto è necessario individuare un criterio di riparto per attribuire una quota del costo indiretto all’oggetto di calcolo. La scelta del criterio di riparto è pertanto soggettiva e rappresenta un passaggio delicato: da essa dipende infatti l’attribuzione di un costo indiretto in misura più o meno elevata a un oggetto di calcolo.

FASI

Funzione aziendale Insieme di attività con caratteristiche simili e correlate tra loro, svolte all’interno di un’azienda e collegate in modo organico per perseguire i fini aziendali.

Il calcolo del costo pieno (full cost) è effettuato attraverso le seguenti fasi: si riclassificano i costi per funzione aziendale

• costi di produzione, costi di commercializzazione, costi di amministrazione ecc.

si riferiscono i costi diretti all’oggetto di calcolo

• costi di materie prime e manodopera diretta

si realizza l’imputazione indiretta dei costi indiretti (comuni e generali) all’oggetto di calcolo

14

• ipotizzando una relazione di proporzionalità tra un dato (per esempio, una quantità o un costo diretto) e i costi da ripartire

Metodi di calcolo dei costi

Centri di costo

Unità

1

L’imputazione dei costi indiretti può avvenire in modo proporzionale ai volumi di produzione quando il processo produttivo è semplice e si è in grado di individuare un legame di proporzionalità tra i costi e la quantità prodotta, oppure in base al costo delle attività svolte per ottenere il prodotto quando il processo produttivo è complesso. L’imputazione dei costi indiretti utilizzando i volumi di produzione può essere effettuata su base aziendale o attraverso i centri di costo: ♦ l’imputazione su base aziendale può avvenire utilizzando una base di riparto unica o più basi di riparto; ♦ l’imputazione attraverso i centri di costo è più accurata in quanto prima si attribuiscono i costi comuni e generali ai centri di costo e successivamente i risultati ottenuti sono imputati ai prodotti.

Unità organizzative aziendali a cui sono imputati i costi indiretti.

IMPUTAZIONE DEI COSTI INDIRETTI basata...

sui volumi di produzione

su base aziendale

utilizzando una unica base di riparto

IMPUTAZIONE SU BASE AZIENDALE

sulle attività svolte

attraverso i centri di costo

su base aziendale

utilizzando più basi di riparto

L’imputazione dei costi indiretti su base unica aziendale si realizza sommando tutti i costi indiretti e successivamente suddividendoli tra i diversi oggetti di calcolo considerando una sola base di riparto, che può essere la quantità consumata, il costo della materia prima, le ore di lavoro impiegate nella lavorazione o il costo primo. La scelta della base di riparto si orienta sul fattore produttivo (materia prima o manodopera) che incide maggiormente sul costo primo o sul costo primo stesso quando esso esprime una soddisfacente combinazione tra incidenza della materia prima e della manodopera diretta. L’imputazione dei costi indiretti su base unica aziendale è più adatta per le imprese di piccola dimensione in quanto esse presentano costi indiretti poco significativi. L’imputazione dei costi indiretti su base multipla aziendale si utilizza quando risulta difficile individuare una relazione di proporzionalità tra i costi indiretti e un’unica base di riparto. I costi indiretti vengono prima classificati in gruppi omogenei e successivamente si sceglie, per ogni gruppo, la base di riparto ritenuta più opportuna.

15

0RGXOR

1

Contabilità gestionale

CRITERI DI RIPARTO DEI COSTI COMUNI E GENERALI COSTI GENERALI COMMERCIALI, AMMINISTRATIVI,

COSTI GENERALI DI PRODUZIONE

FINANZIARI E FIGURATIVI

• In base alle quantità fisiche:

• In base alle quantità monetarie:

– quantità di materie prime consumate – ore di manodopera diretta impiegate – ore di funzionamento degli impianti e dei macchinari – kilowattora consumati nella lavorazione – quantità di prodotti ottenuti

– costo primo – costo industriale – costo complessivo – ricavo presunto

• In base alla quantità monetarie: – costo delle materie prime consumate – costo della manodopera diretta impiegata – costo primo

Considerazioni conclusive La contabilità a costi pieni (full costing) conduce a risultati diversi rispetto alla contabilità a direct costing a causa del diverso criterio di imputazione dei costi. Il criterio di riparto utilizzato dall’impresa conferisce una limitata oggettività a tale metodo di calcolo dei costi. Nessuna base di imputazione è migliore delle altre: la scelta deve essere compiuta considerando le caratteristiche dei processi produttivi e l’incidenza dei fattori produttivi nelle trasformazioni tecniche. Per esempio, è da preferire come base di riparto la quantità di materia prima impiegata se tale fattore è preminente sugli altri. La contabilità a costi pieni permette di calcolare il prezzo del singolo prodotto, ma non consente di effettuare scelte operative come avviene invece per la contabilità a costi diretti (direct costing). I criteri di imputazione su base multipla tengono in maggiore considerazione i legami esistenti tra l’andamento dei costi diretti e l’andamento dei costi indiretti; sono quindi da preferire per effettuare calcoli dei costi che risultino meno arbitrari.

Esempio Calcolo del costo industriale di tre commesse La Salti spa lavora tre commesse, dalle cui schede di lavorazione risultano i seguenti costi diretti: Costi diretti

AB10

BC20

CD30

Materie prime

60 000

150 000

200 000

Manodopera diretta

90 000

220 000

320 000

4 200

13 500

16 000

Manutenzioni

I costi comuni e generali sostenuti per realizzare le tre lavorazioni sono i seguenti: Costi comuni e generali Materie sussidiarie

51 250

Manodopera indiretta

66 830

Forza motrice

70 391

Ammortamenti

293 000

Costi generali industriali Totale

16

33 529 515 000

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

Calcoliamo il costo industriale su base aziendale nelle due seguenti ipotesi di riparto: 1. imputazione su base unica aziendale, adottando come base di riparto le ore di funzionamento delle macchine che risultano 360 per la commessa AB10, 840 per la commessa BC20, 1 300 per la commessa CD30; 2. imputazione su base multipla aziendale, adottando come base di riparto il costo delle materie prime per le materie sussidiarie, il costo della manodopera diretta per la manodopera indiretta e i costi generali industriali, le ore di funzionamento delle macchine per i costi di forza motrice e gli ammortamenti (arrotondamento all’unità di euro).

1. Riparto dei costi indiretti su base unica aziendale Il totale dei costi comuni e generali industriali viene ripartito fra le tre commesse in base alle ore di funzionamento delle macchine: Coefficiente di riparto dei costi comuni e generali industriali costi comuni e generali industriali ore di funzionamento delle macchine

515 000

=

360 + 840 + 1 300

= 206

AB10

BC20

CD30

206 × 360 = euro 74 160

206 × 840 = euro 173 040

206 × 1 300 = euro 267 800

Totale

515 000 euro

Il costo industriale delle tre commesse risulta: AB10

BC20

CD30

Materie prime

60 000

150 000

200 000

410 000

Manodopera diretta

90 000

220 000

320 000

630 000

4 200

13 500

16 000

33 700

154 200

383 500

536 000

1 073 700

74 160

173 040

267 800

515 000

228 360

556 540

803 800

1 588 700

Manutenzioni Costo primo Quota di costi comuni e generali industriali Costo industriale

Totale

2. Riparto dei costi indiretti su base multipla aziendale L’imputazione dei costi delle materie sussidiarie si effettua in base al costo delle materie prime: Coefficiente di riparto delle materie sussidiarie costo materie sussidiarie costo materie prime

51 250

=

60 000 + 150 000 + 200 000

AB10 = 0,125 0,125 × 60 000 = euro 7 500

Totale

BC20

CD30

0,125 × 150 000 = 0,125 × 200 000 = euro 18 750 euro 25 000 51 250 euro

L’imputazione dei costi della manodopera indiretta e dei costi generali industriali si effettua in base al costo della manodopera diretta: Coefficiente di riparto della manodopera indiretta e dei costi generali industriali costo manodopera indiretta e costi generali industriali costo manodopera diretta Totale

=

66 830 + 33 529 90 000 + 220 000 + 320 000

AB10

BC20

CD30

= 0,1593 0,1593 × 90 000 = 0,1593 × 220 000 = 0,1593 × 320 000 = euro 14 337 euro 35 046 euro 50 976 100 359 euro

17

0RGXOR

1

Contabilità gestionale

L’imputazione dei costi di forza motrice e degli ammortamenti si effettua in base alle ore di funzionamento delle macchine: Coefficiente di riparto della forza motrice e degli ammortamenti costo forza motrice e ammortamenti ore di funzionamento delle macchine

=

70 391 + 293 000 360 + 840 + 1 300

AB10

BC20

CD30

= 145,3564 145,3564 × 360 = 145,3564 × 840 = 145,3564 × 1 300 = euro 52 328

Totale

euro 122 100

euro 188 963

363 391 euro

Il costo industriale delle tre commesse risulta: AB10

BC20

CD30

Materie prime

60 000

150 000

200 000

410 000

Manodopera diretta

90 000

220 000

320 000

630 000

4 200

13 500

16 000

33 700

154 200

383 500

536 000

1 073 700

Manutenzioni Costo primo

Totale

Quota di costi comuni e generali industriali: 7 500

18 750

25 000

51 250

• manodopera indiretta e costi generali industriali

14 337

35 046

50 976

100 359

• forza motrice e ammortamenti

52 328

122 100

188 963

363 391

228 365

559 396

800 939

1 588 700

• materie sussidiarie

Costo industriale

I due procedimenti di calcolo conducono a risultati differenti, particolarmente significativi per le commesse BC20 e CD30.

07

I centri di costo Il calcolo del costo complessivo risulta più accurato se i costi comuni e generali non vengono imputati direttamente all’oggetto di calcolo ma ai centri di costo e, successivamente, i costi addensati a tali centri vengono imputati all’oggetto di calcolo.

CENTRI DI COSTO

I centri di costo sono un’entità organizzativa aziendale che svolge una specifica attività di carattere tecnico, commerciale o amministrativo. Possono essere classificati in: ♦ centri reali, se corrispondono a unità organizzative individuabili fisicamente, quali per esempio reparti, magazzini ecc.; ♦ centri di comodo, se concepiti fittiziamente in relazione a costi che non si possono riferire a centri reali (per esempio, i fitti passivi, i costi di manutenzione e pulizia, il costo per il riscaldamento possono essere riferiti a un “centro gestione fabbricati”; analogamente i costi sostenuti per gli automezzi quali bollo, assicurazione, carburante, manutenzione e riparazione possono essere riferiti a un “centro gestione automezzi”).

Centri di costo Cost centres

18

A seconda dell’attività svolta i centri di costo si possono distinguere in: ♦ centri produttivi, in cui si realizza la lavorazione del prodotto attraverso la trasformazione delle materie prime o l’assemblaggio delle parti componenti. I costi impu-

Metodi di calcolo dei costi

Centri produttivi Production centres

Unità

1

tati ai centri produttivi sono successivamente ribaltati sulle commesse, sui processi o sui lotti di produzione che in essi vengono lavorati; ♦ centri ausiliari, che forniscono servizi ai centri produttivi; le prestazioni erogate possono essere misurate in unità fisiche (per esempio in chilowattora di energia elettrica consumata); ne sono esempi il magazzino o il centro manutenzione e riparazione. I costi imputati a tali centri non sono direttamente imputati all’oggetto finale, ma vengono ripartiti tra i centri che ne hanno utilizzato i servizi mediante un’operazione di ribaltamento; ♦ centri comuni di servizi alla produzione, che forniscono prestazioni agli altri centri di costo e la loro attività non può essere misurata in unità fisiche; si pensi agli uffici che effettuano studi e ricerche, collaudi e controllo qualità ecc. I costi sostenuti in tali centri vengono ribaltati sui centri produttivi; ♦ centri funzionali, che comprendono le attività relative all’area amministrativa, commerciale, finanziaria e all’organizzazione del personale. Il ribaltamento dei costi sostenuti nei centri ausiliari e nei centri comuni di servizi alla produzione può essere effettuato: ♦ mediante imputazione del costo in modo diretto utilizzando un parametro oggettivo (per esempio i costi sostenuti per la manutenzione degli impianti possono essere ripartiti in base alle ore di manutenzione effettuate nel reparto produttivo); ♦ mediante imputazione del costo in modo indiretto utilizzando un parametro indicativo delle attività svolte (per esempio i costi sostenuti nel centro collaudo possono essere imputati in base alle ore di funzionamento dei macchinari). I costi sostenuti nei centri funzionali possono essere imputati: ♦ direttamente all’oggetto di calcolo sulla base di un riparto significativo; ♦ su altri centri di costo nel caso in cui si individui un parametro di imputazione adeguato. COSTI

FASI

diretti

indiretti

Oggetto di calcolo

Localizzazione per centri di costo

Le fasi per determinare il costo del prodotto sono le seguenti: ♦ separazione dei costi diretti da quelli indiretti; ♦ imputazione dei costi diretti all’oggetto di calcolo (prodotto, commessa, lotto ecc.); ♦ definizione dei centri di costo; ♦ imputazione dei costi indiretti ai centri funzionali, produttivi, ausiliari e comuni di servizi alla produzione; ♦ ribaltamento dei costi dei centri comuni di servizi alla produzione agli altri centri produttivi; ♦ ribaltamento dei costi dei centri ausiliari ai centri che hanno usufruito dei servizi; ♦ ribaltamento dei costi dei centri funzionali all’oggetto di calcolo; ♦ ribaltamento dei costi dei centri produttivi all’oggetto di calcolo.

19

Modulo

1

Contabilità gestionale

diretti

centri funzionali

COSTI

centri produttivi

PRODOTTO A

PRODOTTO B

centri ausiliari PRODOTTO C

indiretti

centri comuni di servizi alla produzione

Esempio

1 Imputazione dei costi attraverso i centri di costo

L’impresa industriale Sirte srl effettua la produzione nei reparti Alfa, Beta e Gamma. Nel mese di marzo l’impresa ha realizzato le seguenti produzioni: • A171 effettuata nei reparti Alfa, Beta e Gamma ottenendo 1 200 unità di prodotto; • B224 effettuata nei reparti Alfa e Beta ottenendo 800 unità di prodotto. I costi diretti unitari sostenuti per le due produzioni ammontano a 1 620 euro per la produzione A171 e 810 euro per la produzione B224. I costi sostenuti nel mese nei tre reparti ammontano a: • reparto Alfa 160 000 euro; • reparto Beta 84 000 euro; • reparto Gamma 150 000 euro. Determiniamo il costo di produzione unitario e totale di ciascun prodotto imputando i costi sostenuti nei reparti Alfa e Beta in base al numero delle unità prodotte in quanto le due lavorazioni richiedono un identico tempo di lavorazione. I costi dei tre reparti (centri di costo produttivi) devono essere ripartiti tra le due produzioni considerando l’utilizzo del reparto per realizzare la singola produzione.

Reparto Alfa

Produzione B224

Reparto Beta

Produzione A171 Reparto Gamma

20

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

I costi del reparto Gamma sono imputati esclusivamente alla produzione A171 che è l’unica svolta nel reparto; pertanto l’incidenza di tali costi sui singoli prodotti risulta: euro (150 000 : 1 200) = euro 125 incidenza dei costi del reparto Gamma sul prodotto A171. I costi sostenuti nei reparti Alfa e Beta sono imputati alle due produzioni utilizzando come base di riparto il numero dei prodotti ottenuti: numero complessivo di prodotti (1 200 + 800) = 2 000 prodotti euro (160 000 : 2 000) = euro 80 incidenza dei costi del reparto Alfa sui due prodotti euro (84 000 : 2 000) = euro 42 incidenza dei costi del reparto Beta sui due prodotti. Il costo unitario sostenuto per realizzare i prodotti risulta: Prodotto A171 Costi diretti

Prodotto B224

1 620

810

Costi sostenuti nel reparto Alfa

80

80

Costi sostenuti nel reparto Beta

42

42

125

–

1 867

932

Costi sostenuti nel reparto Gamma Costo unitario di prodotto

I costi totali sostenuti per realizzare le due produzioni risultano: euro (1 867 × 1 200) = euro 2 240 400 costo totale per realizzare la produzione A171 euro (932 × 800) = euro 745 600 costo totale per realizzare la produzione B224. Se non si effettuasse la localizzazione dei costi, si commetterebbe l’errore di considerare comuni alle due produzioni tutti i costi sostenuti nei tre reparti, mentre quelli sostenuti nel reparto Gamma sono interamente a carico del prodotto A171.

Esempio

2 Imputazione dei costi attraverso i centri di costo

L’impresa TIR spa fabbrica nel mese di ottobre i prodotti Alfa T20 e Beta S40 i cui costi variabili unitari di produzione ammontano rispettivamente a 32 euro e a 40 euro. Le 33 750 unità di prodotto Alfa T20 sono realizzate da 20 addetti nel reparto A1; le 60 000 unità del prodotto Beta S40 sono lavorate sia nel reparto A1 sia nel reparto B2 in cui operano 25 addetti. Nell’impresa svolgono una funzione di supporto alla produzione tre centri di costo: Costi sostenuti nel mese di ottobre

Addetti

Servizi generali

9 540 euro

n. 2

per gli altri centri di costo e i reparti

Numero di addetti che operano nei centri servizi e nei reparti produttivi

Progettazione e collaudo

30 000 euro

n. 3

per i reparti

Ore di lavoro svolte dagli addetti nei reparti

Manutenzione e riparazione

40 000 euro

n. 5

per i reparti

Ore di funzionamento delle macchine

Centri di costo

Attività di supporto svolta

Criterio di imputazione

21

0RGXOR

1

Contabilità gestionale

Durante il mese di ottobre l’impresa ha sostenuto nei due reparti produttivi i seguenti costi: Costi

Reparto A1

Reparto B2

Totale

Ammortamento

150 000

95 000

245 000

Personale

240 000

160 000

400 000

Energia

50 000

20 000

70 000

Manutenzioni

60 000

25 000

85 000

500 000

300 000

800 000

Totale

I dipendenti hanno lavorato 1 280 ore nel reparto A1 e 756 ore nel reparto B2. Le macchine sono state impiegate nella lavorazione per 2 470 ore nel reparto A1 e per 1 620 ore nel reparto B2. Determiniamo il costo di produzione mensile per ciascun prodotto (totale e unitario) imputando i costi sostenuti nel reparto A1 in base al numero delle unità prodotte. Il ribaltamento dei costi sostenuti nel centro servizi generali sugli altri centri di costo e sui reparti si realizza come segue: Centro progettazione e collaudo

Coefficiente di riparto dei costi del centro servizi generali costi centro servizi generali numero addetti

=

9 540 3 + 5 + 20 + 25

= 180

180 × 3 = euro 540

Totale

Centro manutenzione e riparazione 180 × 5 = euro 900

Reparto A1

Reparto B2

180 × 20 =

180 × 25 =

euro 3 600

euro 4 500

9 540 euro

I costi sostenuti nel centro progettazione e collaudo vengono imputati ai reparti in base alle ore di lavoro dei dipendenti nei reparti: Coefficiente di riparto dei costi del centro progettazione e collaudo costi centro progettazione e collaudo ore di lavoro degli addetti

30 000 + 540

=

1 280 + 756

= 15

Reparto A1

15 × 1 280 =

15 × 756 =

euro 19 200

Totale

Reparto B2

euro 11 340

30 540 euro

I costi sostenuti nel centro manutenzione e riparazione vengono imputati ai reparti in base alle ore di funzionamento delle macchine: Coefficiente di riparto dei costi del centro manutenzione e riparazione costi centro manutenzione e riparazione ore di funzionamento dei macchinari Totale

22

=

40 000 + 900 2 470 + 1 620

= 10

Reparto A1

10 × 2 470 =

Reparto B2

10 × 1 620 =

euro 24 700

euro 16 200

40 900 euro

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

Riepiloghiamo i costi addensati nei centri di costo e nei reparti produttivi: Centro servizi generali

Voci di costo Costi diretti Servizi generali

Centro progettazione e collaudo

Centro manutenzione e riparazione

Reparto A1

Reparto B2

9 540

30 000

40 000

500 000

300 000

– 9 540

+ 540

+ 900

+ 3 600

+ 4 500

+ 19 200

+ 11 340

+ 24 700

+ 16 200

547 500

332 040

30 540 Servizi progettazione e collaudo

– 30 540 40 900

Servizio manutenzione e riparazione

– 40 900

Costi di reparto

I costi sostenuti nel reparto A1 vengono ripartiti tra i due prodotti in base alle unità fabbricate: Coefficiente di riparto dei costi del reparto A1 costi reparto A1 unità prodotte

=

547 500 33 750 + 60 000

= 5,84

Totale

Prodotto Alfa T20

Prodotto Beta S40

5,84 × 33 750 =

5,84 × 60 000 =

euro 197 100

euro 350 400

547 500 euro

I costi sostenuti nel reparto B2 sono imputati interamente al prodotto Beta S40 in quanto è l’unico prodotto lavorato in tale reparto. Il costo unitario sostenuto per la realizzazione dei due prodotti risulta: Prodotto Alfa T20 Costi variabili

Prodotto Beta S40

euro (32 × 33 750) = euro 1 080 000

euro (40 × 60 000) = euro 2 400 000

Costi reparto A1

euro 197 100

euro 350 400

Costi reparto B2

–

euro 332 040

Costo della produzione totale

euro 1 277 100

euro 3 082 440

Costo unitario del prodotto

37,84 euro

51,37 euro

Senza la localizzazione dei costi si commetterebbero gli errori di: • considerare i costi sostenuti nei centri di costo progettazione e collaudo e manutenzione e riparazione anche a carico del centro servizi generali; • ritenere comuni a entrambi i prodotti i costi sostenuti nei due reparti produttivi (800 000 euro), mentre 300 000 euro non lo sono in quanto specifici del prodotto Beta S40 che è l’unico lavorato nel reparto B2.

CENTRI DI RESPONSABILITÀ

I centri di responsabilità sono strutture organizzate per svolgere una determinata attività sotto la direzione e il controllo di un responsabile. Il centro di responsabilità è un’unità organizzativa contrassegnata dai seguenti elementi: ♦ la presenza di un responsabile; ♦ l’omogeneità delle operazioni compiute;

23

0RGXOR

1

Contabilità gestionale

♦ la produzione di un bene o un servizio destinato al mercato o all’utilizzo interno dell’azienda nel suo processo produttivo; ♦ il sostenimento di costi relativi al personale, al patrimonio utilizzato nella lavorazione e così via. Centro Responsibility centre

Un centro di responsabilità si caratterizza per il fatto che il responsabile è in grado di influenzare in modo immediato e diretto i costi che rientrano nella sua sfera decisionale e di contenerli entro i limiti prefissati dalla programmazione (budget). In base ai piani e programmi aziendali, a ciascun responsabile vengono assegnati determinati obiettivi e le risorse necessarie per conseguirli; egli deve gestirle in modo efficiente ed è soggetto a controlli da parte degli organi gerarchicamente superiori. Per esempio, un’impresa che produce pneumatici può essere articolata in tre sezioni produttive (gomma, fili di acciaio, montaggio); un centro di responsabilità può essere individuato nella sezione fili di acciaio che si suddivide in tre centri di costo reali (reparto trafilatura, reparto trattamenti termici, reparto rifinitura) e un centro di costo fittizio (costi comuni di misure e collaudi). Oltre ai centri di costo, sono centri di responsabilità: ♦ i centri di ricavo, in grado di influenzare direttamente le vendite (per esempio una filiale commerciale); ♦ i centri di profitto, in grado di gestire con ampia autonomia un ramo aziendale e responsabili dei risultati economici (per esempio un ramo di azienda, una divisione per prodotto). La suddivisione dei centri di responsabilità in tre classi (centri di costo, centri di ricavo e centri di profitto) non è l’unica possibile; alcuni sistemi amministrativi aziendali prevedono la presenza soltanto di centri di costo, mentre altri sistemi si avvalgono di articolazioni più analitiche prevedendo la presenza di centri contabili ai quali non corrisponde alcuna unità organizzativa, che accolgono costi generali quali servizi di pulizia e vigilanza, illuminazione degli uffici ecc.

Esempio

3 Full costing e localizzazione dei costi

L’impresa industriale Mario Frassi & C. snc ha realizzato nel mese di febbraio tre varianti del prodotto Beta (Beta 1, Beta 2, Beta 3) ottenendo rispettivamente le seguenti quantità: 1 200, 1 500 e 1 300. Per la produzione sono stati impiegati i seguenti fattori produttivi riferiti all’unità di prodotto: Fattore produttivo

Beta 1

Beta 2

Beta 3

Costo unitario

Materia prima

3 kg

2,50 kg

3,20 kg

30 euro il kg

Manodopera diretta

2h

1h

1,5 h

24 euro l’ora

La produzione è effettuata in tre reparti nei quali sono stati sostenuti i seguenti costi: • reparto A: materie sussidiarie 5 000 euro, manodopera indiretta 6 220 euro, energia 980 euro, ammortamenti 30 000 euro; • reparto B: materie sussidiarie 4 400 euro, manodopera indiretta 5 800 euro, energia 1 200 euro, ammortamenti 24 000 euro; • reparto C: manodopera indiretta 4 600 euro, energia 1 400 euro, ammortamenti 20 000 euro.

24

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

I costi comuni ai tre reparti ammontano a 12 000 euro e sono ripartiti in base alla superficie occupata da ciascuno, che risulta: Superficie

Reparto A

Reparto B

Reparto C

560

400

240

Metri quadrati

La variante del prodotto Beta 1 è stata lavorata nei reparti A e B, la variante Beta 2 nei reparti B e C, la variante Beta 3 nei tre reparti. I costi indiretti di produzione sono ripartiti in base al costo primo. Determiniamo: 1. il costo primo e il costo industriale di ogni produzione e di ogni unità di prodotto che la compone; 2. il prezzo di vendita considerando che l’impresa intende realizzare un risultato economico lordo del 30% del costo industriale per i prodotti Beta 1 e Beta 2 e del 25% del costo industriale per il prodotto Beta 3. (Arrotondamento dei costi di reparto all’unità di euro). Il costo primo di ogni produzione si ricava dalla seguente tabella: Prodotto Beta 1

Prodotto Beta 2

Prodotto Beta 3

Totale

Materia prima

n. 108 000

n. 112 500

n. 124 800

345 300

Manodopera diretta

n. 57 600

n. 36 000

n. 46 800

140 400

Costo primo

n. 165 600

n. 148 500

n. 171 600

485 700

n. 1 200

n. 1 500

n. 1 300

Unità prodotte Costo primo per unità prodotta

138,00 euro

99,00 euro

132,00 euro

Il riparto dei costi comuni ai tre reparti è realizzato in base alla superficie di ciascun reparto: Coefficiente di riparto dei costi comuni di reparto costi comuni dei tre reparti superficie dei reparti

=

12 000 560 + 400 + 240

= 10

Reparto A

Reparto B

Reparto C

10 × 560 = euro 5 600

10 × 400 = euro 4 000

10 × 240 = euro 2 400

Totale

12 000 euro

Calcoliamo i costi sostenuti nei tre reparti: Costi

Reparto A

Reparto B

Reparto C

Materie sussidiarie

5 000

4 400

–

9 400

Manodopera indiretta

6 220

5 800

4 600

16 620

980

1 200

1 400

3 580

Ammortamenti

30 000

24 000

20 000

74 000

Totale costi diretti di reparto

42 200

35 400

26 000

103 600

5 600

4 000

2 400

12 000

47 800

39 400

28 400

115 600

Energia

Costi comuni di reparto Totale

Totale

Ripartiamo i costi sostenuti nei reparti di produzione sui singoli prodotti, tenendo presente che: • nel reparto A vengono lavorati i prodotti Beta 1 e Beta 3; • nel reparto B vengono lavorati tutti e tre i prodotti; • nel reparto C vengono lavorati i prodotti Beta 2 e Beta 3.

25

0RGXOR

1

Contabilità gestionale

Reparto A Coefficiente di riparto dei costi del reparto A costi reparto A costo primo prodotti Beta 1 e Beta 3

=

Prodotto Beta 1 47 800

= 0,141755634

165 600 + 171 600

Prodotto Beta 3

0,141755634 × 165 600 =

0,141755634 × 171 600 =

euro 23 475

euro 24 325

Totale

47 800 euro

Reparto B Prodotto Beta 1

Coefficiente di riparto dei costi del reparto B costi reparto B costo primo prodotti Beta 1, Beta 2 e Beta 3

=

39 400 165 600 + 148 500 + 171 600

Prodotto Beta 2

Prodotto Beta 3

= 0,081120032 0,081120032 × 0,081120032 × 0,081120032 × 165 600 = 148 500 = 171 600 = euro 13 434

euro 12 046

Totale

euro 13 920

39 400 euro

Reparto C Coefficiente di riparto dei costi del reparto C costi reparto C costo primo prodotti Beta 2 e Beta 3

=

Prodotto Beta 2 28 400

= 0,088722274

148 500 + 171 600

0,088722274 × 148 500 = euro 13 175

Totale

Prodotto Beta 3 0,088722274 × 171 600 = euro 15 225

28 400 euro

I costi industriali delle tre produzioni e i relativi prezzi di vendita risultano: Prodotto Beta 1

Prodotto Beta 2

Prodotto Beta 3

Totale

165 600,00

148 500,00

171 600,00

485 700,00

• Reparto A

23 475,00

–

24 325,00

47 800,00

• Reparto B

13 434,00

12 046,00

13 920,00

39 400,00

• Reparto C

–

13 175,00

15 225,00

28 400,00

Costo industriale

202 509,00

173 721,00

225 070,00

601 300,00

Ricavi di vendita

263 261,70

225 837,30

281 337,50

770 436,50

Risultato economico

60 752,70

52 116,30

56 267,50

169 136,50

Unità prodotte

n. 1 200

n. 1 500

n. 1 300

219,38 euro

150,56 euro

216,41 euro

Costo primo Costi di reparto:

Prezzo di vendita unitario

08

Il metodo ABC (Activity Based Costing) La gestione aziendale è stata modificata negli ultimi anni dallo sviluppo tecnologico e dalla tendenza alla terziarizzazione: alcune operazioni vanno scomparendo, altre vengono affidate all’esterno dell’azienda, quelle svolte internamente richiedono l’impiego di minor personale con un crescente livello di qualifica.

26

Metodi di calcolo dei costi

Terziarizzazione Processo di trasformazione del sistema economico verso una marcata prevalenza del settore terziario (commercio e servizi) nei confronti degli altri settori produttivi (primario e secondario).

Attività Operazioni collegate che tendono a ottenere un risultato utilizzando determinate risorse.

Unità

1

La riduzione dei costi industriali costituisce una diretta conseguenza dello sviluppo tecnologico e della tendenza alla terziarizzazione; si registra di conseguenza un aumento dei costi originati dalle attività di marketing, ricerca e sviluppo, pianificazione e programmazione, formazione delle risorse umane ecc. Inoltre la produzione effettuata con l’utilizzo di sistemi automatizzati richiede in misura minore il controllo dell’efficienza raggiunta nell’impiego delle materie prime e della manodopera diretta. Di conseguenza la composizione dei costi ha subìto profondi cambiamenti: i costi comuni e generali dipendono sempre più dalle attività di supporto alla produzione, quali l’attrezzaggio degli impianti utilizzati nella produzione dei beni, il controllo della qualità, l’assistenza post vendita fornita ai clienti ecc. In questo contesto la causa principale della formazione dei costi è rappresentata dallo svolgimento delle attività aziendali e non più dalla fabbricazione dei prodotti. Tali attività non dipendono soltanto dai volumi produttivi ma anche dal numero di articoli commercializzati, dal numero di parti componenti di ciascun prodotto, dal numero di clienti serviti ecc. Il calcolo dei costi complessivi basato sui volumi diventa quindi meno significativo in quanto non riesce a riflettere la complessità e la flessibilità della gestione aziendale. Per questi motivi le imprese che attuano processi gestionali complessi adottano la metodologia del full costing con imputazione dei costi indiretti basato sul costo delle attività svolte per ottenere il prodotto (Activity Based Costing). Il metodo Activity Based Costing (ABC) punta all’individuazione e al controllo delle azioni che formano il processo aziendale per migliorarlo attraverso la responsabilizzazione del personale.

OBIETTIVI

Cost driver Elementi nei quali si manifesta l’attività produttiva. Rappresentano la causa del sostenimento dei costi.

Gli obiettivi perseguiti dal metodo ABC sono i seguenti: ♦ individuare come le risorse vengono effettivamente impiegate; ♦ favorire la collaborazione tra i dipendenti; ♦ sottolineare l’importanza dell’efficienza e dell’efficacia. L’applicazione del metodo ABC consente all’impresa di: ♦ individuare le attività svolte all’interno delle diverse unità organizzative; ♦ riconoscere le attività che producono valore, cioè quelle che migliorano la competitività dell’azienda (per esempio, l’assistenza fornita ai clienti dopo la vendita dei prodotti); ♦ analizzare le attività al fine di individuarne i destinatari, cioè i prodotti, i servizi, i progetti e i cost driver (numero di chiamate, materiale impiegato, tempi dedicati ecc.) in base ai quali misurare le prestazioni fornite e procedere alle conseguenti imputazioni. Le informazioni così ottenute permettono di: ♦ valutare l’utilità delle singole attività per i destinatari dei prodotti; ♦ determinare il costo di tale attività a carico di ciascun prodotto, servizio, progetto ecc.; ♦ evidenziare la presenza, presso le unità fornitrici, di eventuali risorse sottoutilizzate. Con il metodo ABC il costo pieno dell’oggetto di calcolo si ottiene sommando ai costi diretti i costi indiretti delle attività svolte per realizzarlo e collocarlo sul mercato.

27

Modulo FASI

1

Contabilità gestionale

Il metodo ABC si sviluppa in più fasi, come mostrato di seguito. 1

individuare le attività svolte per realizzare l’oggetto di calcolo • disaggregando i processi aziendali in attività elementari quali, per esempio, il controllo degli ordini, la programmazione della produzione, l’attrezzaggio dei macchinari, l’assistenza fornita ai clienti

2

individuare gli elementi che generano il costo di tali attività (cost driver) • per esempio, l’assistenza fornita ai clienti si realizza attraverso interventi di risposta alle richieste pervenute: più elevato è il numero di interventi e il cost driver di tale attività, più un determinato prodotto assorbe l’attività di assistenza e quindi determina costi maggiori

3

determinare il costo di ogni attività elementare • sommando i costi delle risorse utilizzate per svolgerla (personale, forza motrice, ammortamenti ecc.)

4

calcolare il costo unitario dei cost driver di ogni attività • dividendo il costo dell’attività per il numero di volte in cui il cost driver è stato attivato; per esempio, se nel mese di aprile il costo della spedizione dei prodotti è risultato di 18 500 euro e ha consentito di realizzare 250 spedizioni, il costo unitario del cost driver di spedizione è di 74 euro

5

imputare i costi indiretti di ogni attività agli oggetti di calcolo • moltiplicando il costo unitario di ciascun cost driver per il numero di cost driver assorbiti da ogni oggetto per la cui realizzazione l’attività è stata svolta: continuando l’esempio precedente, se nel mese di aprile il prodotto AB10 ha richiesto 30 spedizioni ai clienti, gli verranno imputati euro (74 × 30) = euro 2 220 di costo dell’attività di spedizione

Il metodo ABC rappresenta un’evoluzione del full costing su base multipla aziendale: i tradizionali centri di costo sono sostituiti dalle attività e le basi di imputazione dei costi indiretti sono costituiti dai cost driver. PREGI E DIFETTI

28

Il metodo ABC richiede la scomposizione dei processi gestionali in attività elementari e consente di migliorare la conoscenza dei fenomeni aziendali e di ottimizzarne la gestione; infatti, individuando le attività che non creano valore si può valutare la possibilità di eliminarle o di ridurre il costo dei cost driver delle attività troppo costose. Inoltre il metodo ABC consente di attribuire in modo corretto ai prodotti un maggior numero di costi indiretti. In azienda sono tuttavia presenti alcuni costi che non possono essere ricondotti agli oggetti di osservazione; si pensi ai costi sostenuti per la direzione generale dell’impresa. Pertanto alcuni costi devono essere considerati come costi comuni e non allocati all’oggetto di calcolo con meccanismi matematici che condurrebbero all’“inquinamento” dei risultati. I limiti del metodo ABC sono rappresentati dalla complessità e dal costo di implementazione di tale metodo, che richiede molto tempo e numerose elaborazioni per individuare e valutare i cost driver.

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

Nella tabella che segue sono riportati alcuni esempi di attività e dei relativi cost driver. ATTIVITÀ

INDICATORI (COST DRIVER)

Ordinazione materie prime Ricevimento materie prime Controllo qualità Movimentazione interna di materie e prodotti Attrezzaggio impianti Spedizione prodotti Fatturazione vendite Assistenza clienti Verniciatura Finitura e collaudo Distribuzione Pulizia

Esempio

Numero degli ordini Numero dei ricevimenti Numero delle analisi Numero delle movimentazioni Numero dei set up Numero delle spedizioni Numero delle fatture emesse Numero di visite ai clienti Metri quadri di prodotto verniciato Numero di ore di manodopera Numero di consegne effettuate Superficie dei locali

1 Calcolo del costo di lotti di produzione con il metodo ABC

La Sarteni srl produce due varianti del prodotto SER codificati SER 01 e SER 02, per le quali rileva i seguenti dati: SER 01 kg 2 1h n. 4 000

Materia prima utilizzata per unità di prodotto Manodopera diretta impiegata per unità di prodotto Unità prodotte

SER 02 kg 3 1 h e 45 minuti n. 2 000

Il costo della materia prima è di 4 euro il kg, il costo orario della manodopera diretta ammonta a 15 euro. I costi comuni sostenuti per le due produzioni ammontano a 51 350 euro e vengono ripartiti in base ai seguenti cost driver: Attività Lavorazione delle materie prime Movimentazioni interne Controllo di qualità

Cost driver

Costo unitario

ore macchina trasferimenti analisi

50 euro 25 euro 60 euro

Cost driver per lotto SER 01 SER 02 600 400 18 12 7 3

Determiniamo il costo industriale delle due produzioni e il costo unitario dei singoli prodotti ripartendo i costi comuni di produzione con il metodo ABC. Riparto dei costi comuni di produzione: SER 01 Lavorazione delle materie prime: euro (50 × 600) = euro euro (50 × 400) = euro

SER 02

Totale

30 000 20 000 50 000

Movimentazioni interne: euro (25 × 18) = euro euro (25 × 12) = euro

450 300 750

Controllo di qualità: euro (60 × 7) = euro euro (60 × 3) = euro Totale costi comuni di produzione

420 180 600 51 350

29

0RGXOR

1

Contabilità gestionale

Calcoliamo il costo delle materie prime impiegate nelle lavorazioni: euro (4 × 2 × 4 000) = euro (4 × 3 × 2 000) =

euro 32 000 euro 24 000

Totale costo delle materie prime

euro 56 000

Calcoliamo il costo della manodopera diretta impiegata nelle lavorazioni: euro (15 × 1 × 4 000) = euro (15 × 1,75 × 2 000) =

euro 60 000 euro 52 500 (1)

Totale costo della manodopera diretta euro 1 12 500 (1)

(

1 ora e 45 minuti corrisponde a ore 1 +

45 = ore 1,75 60

)

Calcoliamo il costo industriale delle due lavorazioni e il costo unitario dei singoli prodotti. SER 01

SER 02

Totale

Materie prime

32 000,00

24 000,00

56 000,00

Manodopera diretta

60 000,00

52 500,00

112 500,00

Costo primo

92 000,00

76 500,00

168 500,00

Costi comuni di produzione: • lavorazione delle materie prime • movimentazioni interne • controllo di qualità

30 000,00 450,00 420,00

20 000,00 300,00 180,00

50 000,00 750,00 600,00

Costo industriale

122 870,00

96 980,00

219 850,00

n. 4 000

n. 2 000

n. 6 000

30,72 euro

48,49 euro

Volume di produzione Costo unitario

Esempio

2 Calcolo del costo di lotti di produzione con il metodo ABC

La M.Tir. spa produce tre varianti del prodotto Beta, codificati Beta 105, Beta 204, Beta 307, per le quali dispone delle seguenti informazioni:

Materia prima utilizzata per unità di prodotto Materia sussidiaria utilizzata per unità di prodotto Manodopera diretta impiegata per unità di prodotto Unità prodotte

Beta 105

Beta 204

Beta 307

kg 4

kg 5

kg 3

kg 0,5

kg 0,7

kg 0,2

2h

3h

1h

n. 5 000

n. 6 000

n. 4 000

Il costo delle materie prime è di 5 euro il kg, il costo delle materie sussidiarie è di 2 euro il kg, il costo orario della manodopera diretta ammonta a 10 euro. I costi comuni sostenuti per le tre produzioni ammontano a 126 880 euro. Determiniamo il costo industriale delle tre produzioni e il costo unitario dei singoli prodotti nelle seguenti ipotesi: 1. i costi di produzione vengono ripartiti in base al costo primo (arrotondamento all’unità di euro); 2. i costi di produzione vengono ripartiti con il metodo ABC in base ai seguenti cost driver:

30

Metodi di calcolo dei costi

Attività

Costo unitario

Cost driver

Unità

1

Cost driver per lotto Beta 105

Beta 204

Beta 307

Lavorazioni materie prime

ore macchina

60 euro

570

600

500

Lavorazioni materie sussidiarie

ore macchina

60 euro

130

140

100

Attrezzaggi Movimentazioni interne

set up

140 euro

4

8

3

trasferimenti

20 euro

12

15

8

analisi

80 euro

6

10

5

Controllo qualità

1. Costi di produzione ripartiti in base al costo primo Calcoliamo i costi delle materie prime impiegate nelle lavorazioni: euro (5 × kg 4 × 5 000) = euro (5 × kg 5 × 6 000) = euro (5 × kg 3 × 4 000) =

euro 100 000 materia prima per il lotto Beta 105 euro 150 000 materia prima per il lotto Beta 204 euro 60 000 materia prima per il lotto Beta 307

Totale costo materie prime

euro 310 000

Calcoliamo i costi delle materie sussidiarie impiegate nelle lavorazioni: euro (2 × kg 0,5 × 5 000) = euro (2 × kg 0,7 × 6 000) = euro (2 × kg 0,2 × 4 000) =

euro euro euro

5 000 8 400 1 600

materia sussidiaria per il lotto Beta 105 materia sussidiaria per il lotto Beta 204 materia sussidiaria per il lotto Beta 307

Totale costo materie sussidiarie euro 15 000 Calcoliamo i costi della manodopera diretta impiegata nelle lavorazioni: euro (10 × 2 h × 5 000) = euro (10 × 3 h × 6 000) = euro (10 × 1 h × 4 000) =

euro 100 000 manodopera diretta per il lotto Beta 105 euro 180 000 manodopera diretta per il lotto Beta 204 euro 40 000 manodopera diretta per il lotto Beta 307

Totale costo manodopera diretta euro 320 000 Calcoliamo il costo industriale delle tre produzioni e il costo unitario dei singoli prodotti. Beta 105

Beta 204

Beta 307

Totale

100 000,00

150 000,00

60 000,00

310 000,00

Materie sussidiarie

5 000,00

8 400,00

1 600,00

15 000,00

Manodopera diretta

100 000,00

180 000,00

40 000,00

320 000,00

Costo primo

205 000,00

338 400,00

101 600,00

645 000,00

Materie prime

Costi comuni di produzione (*) Costo industriale Volume di produzione Costo industriale unitario

40 326,00

66 568,00

19 986,00

126 880,00

245 326,00

404 968,00

121 586,00

771 880,00 n. 15 000

n. 5 000

n. 6 000

n. 4 000

49,07 euro

67,49 euro

30,40 euro

(*) I costi comuni di produzione sono ripartiti in base al costo primo: Coefficiente di riparto dei costi comuni di produzione

costi comuni di produzione somma del costo primo

Totale

=

126 880 205 000 + 338 400 + 101 600

= 0,196713178

Prodotto Beta 1

Prodotto Beta 2

Prodotto Beta 3

0,196713178 ×

0,196713178 ×

0,196713178 ×

205 000 = euro 40 326

338 400 = euro 66 568

101 600 = euro 19 986

126 880 euro

31

Modulo

1

Contabilità gestionale

2. Costi di produzione ripartiti con il metodo ABC Riparto dei costi comuni: Beta 105 Lavorazione materie prime: • euro (60 × 570) = euro • euro (60 × 600) = euro • euro (60 × 500) = euro Lavorazione materie sussidiarie: • euro (60 × 130) = euro • euro (60 × 140) = euro • euro (60 × 100) = euro Attrezzaggi: • euro (140 × 4) = euro • euro (140 × 8) = euro • euro (140 × 3) = euro Movimentazioni interne: • euro (20 × 12) = euro • euro (20 × 15) = euro • euro (20 × 8) = euro Controllo di qualità: • euro (80 × 6) = euro • euro (80 ×10) = euro • euro (80 × 5) = euro Totale costi comuni

Beta 204

Beta 307

Totale

30 000

100 200

6 000

22 200

420

2 100

160

700

400

1 680 126 880

34 200 36 000 7 800 8 400 560 1 120 240 300 480 800

Calcoliamo il costo industriale delle tre produzioni e il costo unitario dei singoli prodotti. Costo primo Costi comuni di produzione: • lavorazione materie prime • lavorazione materie sussidiarie • attrezzaggi • movimentazioni interne • controllo qualità Costo industriale

Beta 105 205 000,00

Beta 204 338 400,00

Beta 307 101 600,00

Totale 645 000,00

34 200,00 7 800,00 560,00 240,00 480,00 248 280,00

36 000,00 8 400,00 1 120,00 300,00 800,00 385 020,00

30 000,00 6 000,00 420,00 160,00 400,00 138 580,00

100 200,00 22 200,00 2 100,00 700,00 1 680,00 771 880,00

Volume di produzione Costo industriale unitario

n. 5 000 49,66 euro

n. 6 000 64,17 euro

n. 4 000 34,65 euro

n. 15 000

I due procedimenti conducono a risultati differenti, in particolare per i prodotti Beta 204 e Beta 307. Il calcolo del costo industriale con il metodo ABC risulta più analitico e imputa al prodotto Beta 307 una quota maggiore di costi comuni di produzione.

il target costing e il lean thinking

09

I costi congiunti Le lavorazioni congiunte si realizzano quando da un unico processo produttivo si ottengono contemporaneamente più prodotti. In tali casi si rende necessario calcolare prima il costo totale del processo produttivo e successivamente ripartire detto costo industriale tra i diversi prodotti ottenuti. Un esempio di lavorazione congiunta è la spremitura delle olive, dalle quali si ottengono diversi tipi di olii.

PROCEDIMENTI DI RIPARTO

32

Il riparto del costo industriale tra i singoli prodotti ottenuti dalla lavorazione congiunta può essere effettuato con diversi procedimenti: ♦ in base a un indice quantitativo, quando i diversi prodotti possono essere espressi in un’unica misura fisica;

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

♦ in base ai ricavi, quando i diversi prodotti hanno la stessa importanza commerciale; ♦ in base al presunto ricavo del prodotto secondario, quando dalla lavorazione congiunta si ottengono prodotti principali e prodotti secondari, a questi ultimi si può attribuire un costo pari al presunto ricavo di vendita; ♦ imputazione al prodotto principale (o ai diversi prodotti principali) di tutti i costi sostenuti nella realizzazione del processo produttivo, quando il prodotto secondario è uno scarto di lavorazione o un bene con trascurabile rilevanza commerciale.

Esempio Riparto dei costi congiunti L’impresa industriale Sormidel spa realizza un processo di trasformazione il cui costo complessivo è di 43 500 euro e da cui ottiene tre prodotti congiunti: • il prodotto A7S ha un peso unitario di kg 2, è commercializzato al prezzo unitario di 12 euro ed è ottenuto in 2 800 unità; • il prodotto B8D ha un peso unitario di kg 3, è commercializzato al prezzo unitario di 15 euro ed è ottenuto in 3 000 unità; • il prodotto C9T ha un peso unitario di kg 4, è commercializzato al prezzo unitario di 18 euro ed è ottenuto in 3 600 unità. Calcoliamo il costo industriale dei prodotti ripartendo i costi di produzione: 1. in base al peso dei prodotti; 2. in base al presunto ricavo di vendita (arrotondamento all’unità di euro). 1. Criterio di riparto in base al peso dei prodotti Peso del prodotto A7S: kg (2 × 2 800) = kg 5 600 Peso del prodotto B8D: kg (3 × 3 000) = kg 9 000 Peso del prodotto C9T: kg (4 × 3 600) = kg 14 400 Riparto dei costi di produzione in base al peso dei prodotti ottenuti: Coefficiente di riparto dei costi di produzione costo di produzione peso dei prodotti

=

43 500 5 600 + 9 000 + 14 400

Prodotto A7S = 1,5

1,5 × 5 600 = euro 8 400

Totale

Prodotto B8D 1,5 × 9 000 = euro 13 500 43 500 euro

Prodotto C9T 1,5 × 14 400 = euro 21 600

Il costo unitario dei singoli prodotti risulta: • prodotto A7S euro (8 400 : 2 800) = euro 3,00 • prodotto B8D euro (13 500 : 3 000) = euro 4,50 • prodotto C9T euro (21 600 : 3 600) = euro 6,00 2. Criterio di riparto in base al presunto ricavo Presunto ricavo prodotto A7S: euro (12 × 2 800) = euro 33 600 Presunto ricavo prodotto B8D: euro (15 × 3 000) = euro 45 000 Presunto ricavo prodotto C9T: euro (18 × 3 600) = euro 64 800 Riparto dei costi di produzione in base al presunto ricavo di vendita: Coefficiente di riparto dei costi di produzione Prodotto A7S Prodotto B8D Prodotto C9T costi di produzione 43 500 = = 0,30334728 × 33 600 = 0,30334728 × 45 000 = 0,30334728 × 64 800 = presunti ricavi di vendita 33 600 + 45 000 + 64 800 euro 10 192 euro 13 651 euro 19 657 = 0,30334728 Totale 43 500 euro

Il costo unitario dei singoli prodotti risulta: • prodotto A7S euro (10 192 : 2 800) = euro 3,64 • prodotto B8D euro (13 651 : 3 000) = euro 4,55 • prodotto C9T euro (19 657 : 3 600) = euro 5,46 I due metodi conducono a risultati diversi, in modo particolare per i prodotti A7S e C9T.

33

Modulo

1

Contabilità gestionale

TEST INTERATTIVI

1

• test in autoveriica su unità 1 • interrogazione simulata con speakeraggio

Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte). a. La contabilità direzionale fornisce informazioni:

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

finalizzate alla gestione del costo di produzione per misurare i profitti esclusivamente ai soggetti interni ai soggetti interni ed esterni

b. La contabilità direzionale utilizza:

❑ 1. il budget ❑ 2. il reporting

❑ 3. il Conto economico civilistico ❑ 4. la contabilità gestionale

c. L’oggetto della contabilità gestionale è rappresentato dalle operazioni:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

esterne di gestione straordinarie interne di gestione estranee alla gestione

d. La contabilità gestionale rileva il costo dei fattori produttivi:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

nel momento del sostenimento nel momento in cui vengono utilizzati per la produzione in base alla destinazione in base alla provenienza

e. L’oggetto di cui la contabilità gestionale vuole misurare il costo, il ricavo e il risultato può essere:

❑ 1. un processo produttivo ❑ 2. una fornitura

❑ 3. un segmento di mercato ❑ 4. una commessa

f. Il costo consuntivo:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

è riferito a una produzione da realizzare si ottiene sommando i costi diretti specifici è riferito a una produzione già realizzata è ipotizzato in base a un astratto processo di aggregazione dei valori

g. I costi variabili:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

sono indipendenti dalle quantità prodotte si sostengono indipendentemente dalla produzione sono collegati alle quantità prodotte diminuiscono sempre all’aumentare delle quantità prodotte

h. I costi fissi:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4. 34

non variano al variare della produzione sono sempre costi comuni sono sempre costi specifici variano al variare della produzione

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

i. Nella contabilità a direct costing si attribuiscono all’oggetto di calcolo:

❑ 1. i costi variabili e i costi fissi specifici ❑ 2. i costi fissi totali

❑ 3. i costi generali ❑ 4. i costi variabili e i costi fissi

l. Nella contabilità a direct costing i costi fissi comuni e generali:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

sono costi di periodo si imputano sempre direttamente ai prodotti sono direttamente proporzionali alle quantità prodotte sono sostenuti per una specifica produzione

m. Il margine di contribuzione di primo livello si ottiene sottraendo:

❑ 1. i costi di produzione dai ricavi di vendita ❑ 2. i costi fissi dai ricavi di vendita

❑ 3. i costi variabili dai ricavi di vendita ❑ 4. i costi variabili dai costi fissi

n. La contabilità a costi pieni attribuisce all’oggetto: 1. 2. 3. 4.

esclusivamente i costi variabili i costi fissi specifici e i costi variabili i costi variabili e i costi fissi esclusivamente i costi comuni e generali

o. Il costo primo è:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

la base di riferimento per calcolare il prezzo di vendita la configurazione di costo utilizzata per valutare le rimanenze dei prodotti il primo prezzo di acquisto di un fattore produttivo formato dai costi specifici

p. Il costo industriale è formato da:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

costo primo + quota di costi generali di produzione imputati direttamente costo primo + costi figurativi costo primo + quota di costi generali di produzione imputati indirettamente costi diretti + costi indiretti generali di amministrazione e di vendita

q. I centri di costo ausiliari:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

trasformano le materie prime in prodotti finiti assemblano parti componenti svolgono attività non misurabili in unità fisiche forniscono servizi ai centri produttivi e agli altri centri di costo

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

❑ ❑ ❑ ❑

r. Con il metodo ABC il costo dell’oggetto di calcolo si ottiene sommando:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

ai costi indiretti tutti i costi diretti sostenuti per realizzarlo ai costi diretti i costi indiretti delle attività svolte per realizzarlo e collocarlo sul mercato ai costi diretti i costi indiretti di produzione ai costi indiretti alcuni costi diretti sostenuti per la produzione

s. I costi congiunti:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

richiedono il calcolo del costo industriale prevedono il riparto del costo industriale in base ai ricavi prevedono il riparto del costo totale in base a un’unità di misura richiedono il calcolo del costo primo

t. I costi standard sono:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

costi preventivi e ipotetici sempre riferiti al massimo rendimento dei fattori produttivi utili per fornire un termine di confronto con i costi effettivi costi medi quantificati a consuntivo

35

0RGXOR

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

2

3

1

Contabilità gestionale

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci sul quaderno una corretta formulazione. 1. Il sistema informativo direzionale è un componente del sistema informativo aziendale.

V F

2. La contabilità generale è utilizzata dalla contabilità direzionale per analizzare i dati consuntivi della gestione.

V F

3. La contabilità gestionale consente di effettuare il controllo finanziario della gestione.

V F

4. La contabilità gestionale è tenuta in base alle norme del codice civile.

V F

5. La contabilità gestionale rileva il costo dei fattori produttivi nel momento in cui essi vengono sostenuti.

V F

6. I costi preventivi si riferiscono a una produzione da realizzare.

V F

7. I costi standard si determinano in base a una ipotetica produzione.

V F

8. La contabilità gestionale a direct costing è utilizzata dalle imprese che realizzano produzioni differenziate.

V F

9. La contabilità a costi pieni permette di calcolare il prezzo del singolo prodotto.

V F

10. I centri di costo reali corrispondono a unità organizzative individuabili fisicamente.

V F

11. Il metodo ABC punta a individuare e controllare le attività che formano il processo aziendale.

V F

12. Nel metodo ABC i cost driver sono la causa del sostenimento dei costi.

V F

13. Il metodo ABC richiede la scomposizione dei processi gestionali in attività elementari.

V F

14. I costi congiunti si riferiscono a produzioni collegate.

V F

Completa la tabella per il calcolo dei margini di contribuzione. La STL spa realizza la produzione di 2 000 unità del prodotto M72H e 1 800 unità del prodotto T28S sostenendo i seguenti costi unitari: • prodotto M72H: materia prima A 20 euro, materia prima B 12 euro, manodopera diretta 24 euro; • prodotto T28S: materia prima A 25 euro, materia prima B 15 euro, manodopera diretta 28 euro. Per realizzare le due produzioni sostiene inoltre i seguenti costi fissi specifici: • prodotto M72H: 20 000 euro; • prodotto T28S: 27 000 euro. I prodotti vengono venduti rispettivamente ai prezzi unitari di 80 euro e di 100 euro. Prodotto M72H

36

Prodotto T28S

importo unitario

importo totale

importo unitario

importo totale

Ricavi di vendita

.........................

.........................

.........................

.........................

Costi variabili

.........................

.........................

.........................

.........................

Margine di contribuzione di primo livello

.........................

.........................

.........................

.........................

Costi fissi specifici

.........................

.........................

Margine di contribuzione di secondo livello

.........................

.........................

Metodi di calcolo dei costi

CASI AZIENDALI

4

Unità

1

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. L’impresa industriale Olteanu spa rileva, da un’indagine di mercato, l’interesse dei clienti per il prodotto A attualmente realizzato in due varianti (AB10 e AC20). L’amministratore delegato dell’impresa chiede al responsabile del controllo di gestione di calcolare (in valori assoluti e percentuali) il costo complessivo, il risultato economico e il profitto delle due produzioni per identificare la variante di cui conviene incrementare la produzione. I dati elaborati attraverso la contabilità gestionale sono sintetizzati di seguito. Costi diretti

Variante AB10

Variante AC20

Materia prima alfa

72 000

84 000

Materia prima beta

46 000

38 000

Manodopera diretta

184 000

196 000

Alle due produzioni vengono inoltre imputati oneri figurativi pari al 3% del costo complessivo. I ricavi di vendita risultano: • per la variante AB10 659 568 euro; • per la variante AC20 721 224 euro. a. Completa la tabella che evidenzia le configurazioni di costo dei due prodotti.

Materia prima alfa

Prodotto AB10

Prodotto AC20

72 000,00

84 000,00

Materia prima beta

46 000,00

38 000,00

Manodopera diretta

184 000,00

196 000,00

Costo primo

.......................

.......................

Costi comuni e generali di produzione

.......................

.......................

Costo industriale

.......................

.......................

Costi di amministrazione, vendita, finanziari e tributari

.......................

.......................

Costo complessivo

.......................

.......................

Oneri figurativi

.......................

.......................

Costo economico e tecnico

.......................

.......................

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

Costi generali: • materie sussidiarie, forza motrice, manodopera indiretta e servizi ausiliari alla produzione 124 000 euro imputati in base al costo primo; • costi di amministrazione, vendita, finanziari e tributari 297 600 euro imputati in base al costo industriale.

b. Completa la tabella che evidenzia il risultato economico e il profitto dei due prodotti. Prodotto AB10

Prodotto AC20

Ricavi di vendita

.......................

.......................

Costo complessivo

.......................

.......................

Risultato economico

.......................

.......................

Risultato economico (espresso in percentuale)

.......................

.......................

Prodotto AB10

Prodotto AC20

Ricavi di vendita

.......................

.......................

Costo economico e tecnico

.......................

.......................

Profitto

.......................

.......................

Profitto (espresso in percentuale)

.......................

.......................

37

0RGXOR

1

Contabilità gestionale

c. Rispondi alle seguenti domande. 1. Quali altri criteri si potevano utilizzare per l’imputazione dei costi di amministrazione, vendita, finanziari e tributari? 2. Quale dei due prodotti risulta più conveniente sotto l’aspetto economico? 3. Quali costi rientrano tra gli oneri figurativi?

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

5

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. L’impresa Fratelli Sarteni Caffè srl produce due qualità di caffè in tre reparti (A, B, C). Nel mese di settembre l’impresa ha realizzato le seguenti produzioni: • 120 tonnellate di caffè qualità Robusta, effettuata nei tre reparti; • 80 tonnellate di caffè qualità Arabica, effettuata nei reparti A e B. I costi diretti sostenuti per le due produzioni ammontano a 0,90 euro il kg per la produzione Robusta e 1,20 euro per la produzione Arabica. I costi sostenuti nel mese nei tre reparti ammontano a: • reparto A 280 000 euro; • reparto B 400 000 euro; • reparto C 132 000 euro. a. Completa la tabella che evidenzia il costo complessivo delle due produzioni, tenendo presente che i costi sostenuti nei reparti A e B vengono imputati in base alle tonnellate prodotte. Produzione Robusta

Produzione Arabica

Costi diretti

.......................

.......................

Costi sostenuti nel reparto A

.......................

.......................

Costi sostenuti nel reparto B

.......................

.......................

Costi sostenuti nel reparto C

.......................

.......................

Totale

.......................

.......................

b. Completa la tabella che evidenzia il costo al kg delle due produzioni. Produzione Robusta

Produzione Arabica

Costi diretti

.......................

.......................

Costi sostenuti nel reparto A

.......................

.......................

Costi sostenuti nel reparto B

.......................

.......................

Costi sostenuti nel reparto C

.......................

.......................

Totale

.......................

.......................

c. Rispondi alle seguenti domande. 1. Quali altri criteri si potevano utilizzare per imputare i costi indiretti? 2. Quale errore si commetterebbe se non si localizzassero i costi ai centri di costo?

6

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. La Lana Bella spa produce due varianti della maglia MA codificate MA012 e MA014, per le quali rileva i seguenti dati: Maglia MA012

Maglia MA014

Lana utilizzata per unità di prodotto

kg 0,8

kg 0,5

Cotone utilizzato per unità di prodotto

kg 0,2

kg 0,5

45 minuti

30 minuti

n. 3 000

n. 4 000

Minuti di lavoro della manodopera diretta per unità prodotto Numero di maglie prodotte

38

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

Il costo della lana è 15 euro il kg, il costo del cotone 8 euro il kg, il costo orario della manodopera diretta ammonta a 25 euro. I costi sostenuti per realizzare le due produzioni ammontano a 46 510 euro e vengono ripartiti in base ai seguenti cost driver: Cost driver

Costo unitario

Lavorazione delle materie prime

Ore macchina

Movimenti interni

Attività

Controllo di qualità

Cost driver per lotto MA012

MA014

15 euro

1 000

2 000

Trasferimenti

18 euro

20

25

Analisi

50 euro

6

8

a. Completa la tabella che evidenzia il riparto dei costi comuni di produzione. MA012

MA014

Totale

Lavorazione delle materie prime: euro (...... × ......) = euro

................. ....................... .......................

Movimenti interni: euro (...... × ......) = euro

.......................

euro (...... × ......) = euro

....................... .......................

Controllo di qualità: euro (...... × ......) = euro

.......................

euro (...... × ......) = euro

....................... .......................

Totale costi comuni di produzione

.......................

b. Completa la tabella che evidenzia il calcolo del costo industriale delle due lavorazioni e il costo unitario dei singoli prodotti. MA012

MA014

Totale

Lana

.......................

.......................

.......................

Cotone

.......................

.......................

.......................

Manodopera diretta

.......................

.......................

.......................

Costo primo

.......................

.......................

.......................

• lavorazione

.......................

.......................

.......................

• movimenti interni

.......................

.......................

.......................

• controllo di qualità

.......................

.......................

.......................

Costo industriale

.......................

.......................

.......................

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

euro (...... × ......) = euro

Costi comuni di produzione:

Volume di produzione Costo unitario

c. 1. 2. 3.

n. 3 000

n. 4 000

.......................

.......................

Rispondi alle seguenti domande. Che cosa sono i cost driver? Il metodo ABC rappresenta un’evoluzione di un altro metodo. Quale? Quali costi sostenuti dall’azienda non possono essere ricondotti agli oggetti di osservazione?

39

0RGXOR

7

1

Contabilità gestionale

Completa gli schemi per il calcolo del costo industriale delle commesse Alfa e Beta. L’impresa Portuali spa ha sostenuto i seguenti costi diretti: Costi diretti

Alfa

Beta

Materie prime

80 000

120 000

100 000

140 000

5 000

10 000

Manodopera diretta Manutenzioni

I costi comuni e generali sostenuti per le due commesse sono stati i seguenti:

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

Costi comuni e generali Materie sussidiarie

25 000

Manodopera indiretta

38 400

Forza motrice

46 600

Ammortamenti

122 000

Costi generali industriali

18 000

Totale

250 000

Calcola il costo industriale su base aziendale nelle due seguenti ipotesi di riparto: 1) imputazione su base unica aziendale, adottando come base di riparto il costo delle materie prime; 2) imputazione su base multipla aziendale, adottando come base di riparto il costo delle materie prime per le materie sussidiarie, il costo della manodopera diretta per la manodopera indiretta, le ore di funzionamento delle macchine (ore 280 per la commessa Alfa e ore 342 per la commessa Beta) per i costi di forza motrice, gli ammortamenti e i costi generali industriali. 1) Riparto su base unica aziendale

Coefficiente di riparto: Coefficiente di riparto dei costi comuni e generali industriali

Alfa

Beta

........... × 80 000 =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

Alfa

Beta

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

Costo primo

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

Costo industriale

.........................

.........................

costi comuni e generali industriali ...........................

=

.................... .................... + ....................

= ...........

Il costo industriale delle due commesse risulta:

40

Metodi di calcolo dei costi

Unità

1

2) Riparto su base multipla aziendale

L’imputazione dei costi delle materie sussidiarie si effettua in base al costo delle materie prime: Coefficiente di riparto delle materie sussidiarie costo materie sussidiarie .............................

....................

=

.................... + ....................

= ...........

Alfa

Beta

........... × ........... =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

L’imputazione dei costi della manodopera indiretta si effettua in base al costo della manodopera diretta: Coefficiente di riparto della manodopera indiretta costo manodopera indiretta .............................

=

.................... .................... + ....................

= ...........

Alfa

Beta

........... × ........... =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

Coefficiente di riparto della forza motrice, degli ammortamenti e dei costi generali industriali costi forza motrice, ammortam. e costi generali industriali .............................

=

.............. + .............. + .............. .............. + ..............

= ...........

Alfa

Beta

........... × ........... =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

Il costo industriale risulta: Alfa

Beta

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

.........................

Costo primo

.........................

.........................

• .........................

.........................

.........................

• .........................

.........................

.........................

Quota di costi comuni e generali industriali:

8

• .........................

.........................

.........................

Costo industriale

.........................

.........................

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

L’imputazione dei costi di forza motrice, degli ammortamenti e dei costi generali industriali si effettua in base alle ore di funzionamento delle macchine:

Completa gli schemi per il calcolo del costo primo. La Centro City spa effettua la produzione in due reparti impiegando rispettivamente 14 addetti nel reparto A1 e 20 addetti nel reparto B2. Nell’impresa svolgono una funzione di supporto alla produzione tre centri di costo. Centri di costo

Attività di supporto svolta

Costi sostenuti

Addetti

8 800 euro

n. 3

per gli altri centri di costo e i reparti

Numero di addetti che operano nei centri servizi e nei reparti produttivi

Progettazione e collaudo

23 560 euro

n. 2

per i reparti

Ore di lavoro svolte dagli addetti nei reparti (reparto A1 ore 500; reparto B2 ore 700)

Manutenzione e riparazione

27 920 euro

n. 4

per i reparti

Ore di funzionamento delle macchine (reparto A1 ore 940; reparto B2 ore 1 460)

Servizi generali

Criterio di imputazione

41

Modulo

1

Contabilità gestionale

Durante il mese di settembre l’impresa ha sostenuto nei due reparti produttivi i seguenti costi: Costi

Reparto A1

Reparto B2

Totale

Ammortamento

120 000

78 000

198 000

Personale

200 000

150 000

350 000

Energia

30 000

20 000

50 000

Manutenzioni

10 000

15 000

25 000

360 000

263 000

623 000

Totale

Determina i costi imputati complessivamente ai due reparti: Coefficiente di riparto dei costi del centro servizi generali

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

costi centro servizi generali ...........................

=

.................... ........ + ........ + ........ + ........

= ........

Centro progettazione e collaudo

Centro manutenzione e riparazione

........ × ........ =

........ × ........ =

euro ...........

euro ...........

Reparto B2

Reparto A1

........ × ........ = ........ × ........ =

euro ...........

euro ...........

Ribaltamento dei costi sostenuti nel centro progettazione e collaudo: Coefficiente di riparto dei costi del centro progettazione e collaudo costi centro progettazione e collaudo ...........................

=

.................... .................... + ....................

= ...........

Reparto A1

Reparto B2

........... × ........... =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

Ribaltamento dei costi sostenuti nel centro manutenzione e riparazione: Coefficiente di riparto dei costi del centro manutenzione e riparazione costi centro manutenzione e riparazione ...........................

=

.................... .................... + ....................

= ...........

Reparto A1

Reparto B2

........... × ........... =

........... × ........... =

euro ...........

euro ...........

Addensamento dei costi nei centri di costo e nei reparti produttivi: Voci di costo

Centro servizi generali

Centro progettazione e collaudo

Centro manutenzione e riparazione

Reparto A1

Reparto B2

Costi diretti

....................

....................

....................

.................

.................

Servizi generali

....................

....................

....................

.................

.................

.................

.................

.................

.................

.................

.................

....................

Progettazione e collaudo

.................... ....................

Manutenzione e riparazione Costi di reparto

....................

Esercizi finali Gruppo 1

42

01 Capacità produttiva Quantità massima di prodotto che può essere ottenuta dall’azienda utilizzando i fattori produttivi a disposizione e considerando eventuali vincoli di diversa natura.

02

La contabilità gestionale a supporto delle decisioni aziendali Lo scopo principale della contabilità gestionale è fornire informazioni agli organi aziendali per assumere decisioni che possono riguardare: ♦ gli investimenti che modificano la struttura e la capacità produttiva dell’azienda; ♦ la redditività dei singoli prodotti per individuare la combinazione più conveniente da offrire sul mercato e la compatibilità tra prezzi e costi di produzione con i margini desiderati; ♦ la determinazione e la modifica del prezzo di vendita; i prezzi di vendita sono stabiliti dalle grandi imprese che, in seguito all’analisi del mercato, fissano il prezzo al quale intendono offrire il prodotto/servizio e, per differenza con i margini programmati, determinano il costo obiettivo entro il quale deve svolgersi la produzione. Le piccole-medie imprese subiscono invece il prezzo di mercato imposto dai concorrenti di grandi dimensioni; ♦ l’accettazione o il rifiuto di un nuovo ordine; ♦ il mix produttivo in presenza di un fattore scarso; ♦ l’eliminazione dei prodotti per i quali si rilevano delle perdite; ♦ la fabbricazione interna o l’acquisto di parti componenti o beni (make or buy).

Gli investimenti che modificano la capacità produttiva L’impresa deve decidere, nel corso della sua vita, se risulta economicamente conveniente effettuare investimenti che modificano la struttura produttiva e di conseguenza la sua capacità produttiva. Tali decisioni si basano sul confronto tra il valore attuale dei flussi monetari in uscita e in entrata generati dai costi e dai ricavi delle diverse alternative; si pensi al caso in cui l’impresa deve sostituire un impianto: l’acquisto può essere confrontato con il leasing finanziario e, in alcuni casi, con la costruzione in economia. La contabilità gestionale, elaborando i costi, i ricavi e i risultati economici, supporta le scelte del management aziendale.

43

Modulo

1

Contabilità gestionale

Esempio Scelta tra acquisto e leasing di un impianto La Sartix srl intende sostituire parte degli impianti per rinnovare la produzione al fine di soddisfare al meglio le esigenze della clientela. Si rende necessario individuare la forma di acquisizione più conveniente sotto il profilo economico tra le seguenti alternative: • acquisto all’inizio dell’anno n dell’impianto del costo di 1 500 000 euro finanziando l’operazione per 300 000 euro con entrate derivanti dalla gestione aziendale e per 1 200 000 euro accendendo un mutuo alle seguenti condizioni: tasso 6%, interessi annuali posticipati, rimborso in 6 anni a quote costanti a partire dall’1/01/n+1. Coefficiente di ammortamento dell’impianto 15%; al termine del periodo di ammortamento si programma la dismissione del bene strumentale, senza ottenere alcun ricavo di cessione; • acquisizione in leasing dell’impianto con un contratto che prevede il versamento di un maxicanone iniziale all’1/01/n di 310 000 euro e di 8 canoni trimestrali di 130 000 euro a partire dall’1/04/n, prezzo di riscatto 80 000 euro + IVA. Si programma il riscatto del bene strumentale e il successivo ammortamento con coefficiente 15%; al termine dell’esercizio n+8 si prevede l’eliminazione dell’impianto senza ottenere alcun ricavo di cessione. Mettiamo a confronto sotto l’aspetto economico le due alternative. Prima alternativa – Mutuo bancario La tabella mostra i costi complessivi di competenza dei diversi esercizi. Esercizio n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 n+6 Totale

Quota di ammortamento 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 150 000 1 500 000

Interessi passivi sul mutuo 72 000 60 000 48 000 36 000 24 000 12 000 252 000

Totale costi di competenza 297 000 285 000 273 000 261 000 249 000 237 000 150 000 1 752 000

Seconda alternativa – Leasing finanziario Calcoliamo il canone medio mensile del contratto di leasing: 310 000 + (8 × 130 000) 310 000 + 1 040 000 = = euro 50 000 al mese 27 mesi 27 mesi La tabella evidenzia i costi complessivi di competenza dei diversi esercizi. Esercizio n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 n+6 n+7 n+8 Totale

Costi sostenuti euro (310 000 + 130 000 × 3) = euro 700 000 euro (130 000 × 4) = euro 520 000 euro 130 000

Canoni di competenza

Quote di Totale costi ammortamento di competenza euro (12 × 50 000) = euro 600 000 – 600 000 euro (12 × 50 000) = euro 600 000 – 600 000 euro (3 × 50 000) = euro 150 000 9 000 (*) 159 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 11 000 11 000 euro 1 350 000 80 000 1 430 000

(*) L’ammortamento dell’impianto nell’anno in cui si riscatta il bene strumentale è calcolato in base al tempo di utilizzo (1/04-31/12): 80 000 × 15 × 9 = euro 9 000 1 200

Commento L’acquisizione in leasing dell’impianto comporta minori costi complessivi (1 430 000 euro contro 1 752 000 euro). Tuttavia, scegliendo l’acquisto dell’impianto i costi annui di competenza si mantengono pressoché costanti salvo nell’ultimo esercizio in cui è calcolato il costo residuo dell’ammortamento. Acquisendo in leasing l’impianto si sostengono, invece, costi rilevanti nei primi tre esercizi dovuti al pagamento dei canoni di leasing e costi contenuti negli esercizi successivi.

44

Costi e scelte aziendali

03

Costo suppletivo Marginal cost

Unità

2

L’accettazione di un nuovo ordine Nell’ipotesi che un cliente inoltri all’impresa la richiesta di una fornitura a un determinato prezzo, l’impresa è chiamata a decidere se accettare o rifiutare il nuovo ordinativo. Innanzitutto l’impresa deve verificare se la sua capacità produttiva è o meno interamente utilizzata e se deve pertanto effettuare nuovi investimenti; in secondo luogo, l’accettazione o il rifiuto della fornitura richiedono un confronto tra i costi emergenti e i ricavi emergenti. A tal fine l’impresa deve calcolare il costo suppletivo (o costo differenziale). Il costo suppletivo è il costo sostenuto dall’impresa per aumentare l’attuale produzione di una data quantità. Nel caso in cui l’impresa riesca a soddisfare la richiesta di fornitura senza modificare i costi fissi, il costo suppletivo coincide con il costo variabile. Al contrario, se per soddisfare la richiesta pervenuta l’impresa deve effettuare nuovi investimenti, è necessario calcolare il costo suppletivo unitario e confrontarlo con il prezzo di vendita, al fine di compiere una scelta economica e consapevole.

Esempio

1 Calcolo del costo supplettivo

L’impresa industriale Cal.Fer. spa produce e vende annualmente 8 000 unità del prodotto T24 al prezzo unitario di 72 euro. La produzione comporta il sostenimento di costi fissi complessivi di 201 600 euro e costi variabili unitari di 38 euro. Il cliente Quarelli è interessato a 1 000 unità del prodotto T24 e presenta un’offerta di acquisto al prezzo di 58 euro. Decidiamo se per la Cal.Fer. spa è conveniente o meno accettare il nuovo ordine considerando la capacità produttiva di 10 000 unità. L’incremento di produzione di 1 000 unità non comporta un aumento dei costi fissi in quanto viene sfruttata l’attuale capacità produttiva dell’impresa. Determiniamo il costo suppletivo totale che si sosterrebbe per produrre le 1 000 unità aggiuntive e quantifichiamo il risultato economico conseguibile. Produzione 8 000 unità

Produzione 9 000 unità

Costo complessivo

Costo unitario

Costo complessivo

Costo unitario

Costi variabili

304 000,00

38,00

342 000,00

38,00

Costi fissi

201 600,00

25,20

201 600,00

22,40

Costo totale

505 600,00

63,20

543 600,00

60,40

Il costo suppletivo sostenuto per realizzare la produzione aggiuntiva di 1 000 unità è ottenuto come segue: costo totale di 9 000 unità di prodotto euro 543 600 costo totale di 8 000 unità di prodotto euro 505 600 costo suppletivo di 1 000 unità di prodotto

euro

38 000

Ogni unità delle 1 000 realizzate in più viene a costare: costo suppletivo totale incremento di produzione

=

38 000 1 000

= 38 euro per ogni unità prodotta in più

45

1

Modulo

Contabilità gestionale

Il costo suppletivo unitario coincide con il costo variabile in quanto la struttura produttiva dell’impresa non è stata modificata. A fronte di un costo suppletivo di 38 euro per ogni unità aggiuntiva di prodotto, se si accetta l’ordine si può ottenere un ricavo di 58 euro che permette di conseguire un margine unitario di contribuzione di primo livello di 20 euro destinato a concorrere alla copertura dei costi fissi aziendali. In conclusione conviene accettare nuovi ordini quando il ricavo netto di vendita è maggiore del costo suppletivo. Ricavo netto > costo suppletivo

Accettazione dell’ordine

Ricavo netto < costo suppletivo

Rifiuto dell’ordine

Calcoliamo il risultato economico conseguibile con l’incremento di produzione: Produzione 8 000 unità Importi totali Ricavi Costi variabili Margine di contribuzione Costi fissi Risultato economico

Importi unitari

Incremento di 1 000 unità Importi totali

Importi unitari

Totale riferito a 9 000 unità

576 000

– 72

58 000

– 58

634 000

– 304 000

– 38

– 38 000

– 38

– 342 000

272 000

– 34

20 000

– 20

292 000

– 201 600

– 201 600

70 400

90 400

La produzione aggiuntiva partecipa alla copertura dei costi fissi con un margine di contribuzione complessivo di 20 000 euro facendo incrementare il risultato economico totale da 70 400 euro a 90 400 euro. Risulta pertanto conveniente dare esecuzione all’ordine trasmesso dal cliente.

Esempio

2 Calcolo del costo suppletivo per incrementare la produzione con aumento dei costi fissi

L’impresa Tersini srl, con capacità produttiva di 44 000 unità del prodotto B44S, produce e vende 42 000 unità di detto prodotto al prezzo unitario di 58 euro, sostenendo un costo variabile unitario di 30 euro e costi fissi totali di 840 000 euro. Il cliente Nardoni richiede una fornitura di 4 000 unità del prodotto B44S a un prezzo di 54 euro. Decidiamo se è conveniente accettare la richiesta del cliente Nardoni tenendo presente che l’incremento di produzione comporta il sostenimento di ulteriori costi fissi di 172 000 euro. La decisione da prendere deve basarsi sul costo suppletivo, cioè sul costo derivante dall’incremento di produzione. Calcoliamo il costo totale nelle due ipotesi di produzione: Produzione di 42 000 unità Costi totali Costo unitario 840 000 20 1 260 000 30 2 100 000 50

Costi fissi Costi variabili Costi totali

Il costo suppletivo è pari a: costo totale di costo totale di costo suppletivo di

46

46 000 unità di prodotto 2 392 000 euro 42 000 unità di prodotto 2 100 000 euro 4 000 unità di prodotto 292 000 euro

Produzione di 46 000 unità Costi totali Costo unitario 1 012 000 22 1 380 000 30 2 392 000 52

Costi e scelte aziendali

Unità

2

Ogni unità di prodotto in più rispetto alla normale produzione comporta un costo unitario suppletivo pari a: costo suppletivo totale incremento di produzione

=

292 000 4 000

= 73 euro

La richiesta del cliente Nardoni di acquistare 4 000 unità del prodotto B44S al prezzo di 54 euro non risulta conveniente in quanto il costo unitario per realizzare tale produzione aggiuntiva è di 73 euro contro i 54 euro di prezzo offerto dal cliente. La maggiore produzione determinerebbe, di conseguenza, una diminuzione del risultato economico come risulta dalla tabella sottostante:

Ricavi Costi variabili Margine di contribuzione Costi fissi Risultato economico

Produzione di 42 000 unità Importi totali Importi unitari 2 436 000 – 58 – 1 260 000 – 30 – 28 1 176 000

Incremento di 4 000 unità Importi totali Importi unitari 216 000 – 54 – 120 000 – 30 96 000 – 24

– 840 000 336 000

Totale riferiti a 46 000 unità 2 652 000 – 1 380 000 1 272 000 – 1 012 000 260 000

La produzione aggiuntiva di 4 000 unità richiesta dal cliente Nardoni non contribuisce alla copertura dell’incremento dei costi fissi con un margine di contribuzione unitario di 24 euro e complessivo di 96 000 euro facendo diminuire il risultato economico da 336 000 euro a 260 000 euro.

Poiché ogni decisione va assunta tenendo conto degli obiettivi strategici dell’azienda, è bene precisare che, anche nell’ipotesi in cui l’analisi economica porti a un rifiuto dell’offerta perché i costi suppletivi sono maggiori dei ricavi suppletivi, potrebbe essere opportuno accettare l’ordine se la richiesta perviene da un cliente di grosso peso per l’impresa. La stessa decisione potrebbe essere motivata dall’intenzione del management aziendale di aggredire un nuovo mercato applicando prezzi di penetrazione.

04

Il mix produttivo da realizzare Definire il mix produttivo in presenza di un fattore della produzione scarso è un problema di scelta affrontato dalle aziende che non sono in condizioni di effettuare nuovi investimenti. In presenza di un fattore limitante (per esempio le ore di funzionamento degli impianti insufficienti, il personale ridotto ecc.) il management aziendale dovrà scegliere i prodotti che conviene realizzare per primi in quanto risultano più redditizi. In sostanza si deve esprimere il margine di contribuzione in funzione del fattore limitante.

Esempio Scelta del mix produttivo La Fatix spa realizzava 3 000 prodotti AT e 4 000 prodotti BS impiegando rispettivamente 2 e 3 ore di funzionamento degli impianti per unità di prodotto. In seguito a modifiche produttive le ore totali di funzionamento dei macchinari destinati alla fabbricazione dei due prodotti sono scese da 18 000 a 15 000. Le ore di funzionamento dei macchinari, nella situazione attuale, risultano insufficienti per realizzare interamente le due produzioni. Determiniamo di quale prodotto conviene realizzare l’intera quantità e quante unità dell’altro prodotto si possono ottenere tenendo presente i seguenti dati:

47

Modulo

1

Contabilità gestionale

Prodotto AT

Prodotto BS

Prezzo unitario

220

340

Costo variabile industriale unitario

140

250

Prodotto AT – 220 – 140 80

Prodotto BS – 340 – 250 90

Calcoliamo il margine di contribuzione di primo livello: Prezzo unitario Costo variabile industriale unitario Margine di contribuzione di primo livello

Rapportiamo il margine di contribuzione di primo livello alle ore di funzionamento dei macchinari necessarie per realizzare i singoli prodotti: margine di contribuzione di primo livello ore di funzionamento dei macchinari

=

Prodotto AT

Prodotto BS

80 = 40 2

90 = 30 3

Il prodotto AT presenta un margine di contribuzione rapportato al fattore produttivo che risulta migliore, per cui all’impresa conviene produrre interamente i prodotti AT (n. 3 000) e un quantitativo dei prodotti BS calcolato come segue:

Numero massimo di ore di funzionamento dei macchinari: ore 15 000

Prodotto AT

Prodotto BS

Ore di funzionamento dei macchinari per realizzare la produzione AT: ore (2 × 3 000) = ore 6 000

Ore residue di funzionamento dei macchinari: ore 9 000

Si determina infine il numero di prodotti BS fabbricabili: prodotti (9 000 : 3) = 3 000 prodotti BS contro i 4 000 realizzati in precedenza.

05

L’eliminazione del prodotto in perdita

Ricavi cessanti Loss of profit

Costi cessanti Discontinuing costs

Esempio

La scarsa redditività di alcuni prodotti impone una valutazione sull’opportunità di eliminarli dalla produzione. Tale decisione viene assunta confrontando i ricavi cessanti con i costi cessanti (costi variabili e costi fissi specifici): ♦ se i ricavi cessanti sono maggiori dei costi cessanti non conviene eliminare la fabbricazione del prodotto in quanto questo contribuisce alla copertura dei costi fissi comuni; ♦ se i ricavi cessanti sono minori dei costi cessanti conviene eliminare la fabbricazione del prodotto in quanto questo non contribuisce alla copertura dei costi fissi comuni.

1 Individuazione del prodotto da eliminare

La Italfer spa realizza n. 4 000 prodotti 17HS e n. 3 000 prodotti 20PT per i quali sostiene rispettivamente costi variabili unitari pari a 5 euro e 3 euro, costi fissi specifici di 6 000 euro e 2 200 euro e costi fissi comuni di 22 000 euro, imputati per 15 000 euro al prodotto 17HS e per 7 000 euro al prodotto 20PT. I prodotti sono venduti al prezzo unitario di 19 euro e 5 euro. Verifichiamo se risulta conveniente mantenere in produzione il prodotto 20PT.

48

Costi e scelte aziendali

Unità

2

Calcoliamo il risultato economico realizzato con la vendita dei due prodotti: Prodotto 17HS 76 000

Ricavi euro (19 × 4 000) = euro euro (5 × 3 000) = euro Costi variabili euro (5 × 4 000) = euro euro (3 × 3 000) = euro Costi fissi specifici Costi fissi indiretti Risultato economico

Prodotto 20PT 15 000

– 20 000 – 6 000 – 15 000 35 000

– 9 000 – 2 200 – 7 000 – 3 200

Il risultato complessivo delle due produzioni risulta formato dai seguenti elementi: • utile realizzato con la produzione del prodotto 17HS • perdita rilevata con la produzione del prodotto 20PT

euro – euro

35 000 3 200

euro

31 800

utile netto

Nel caso in cui l’azienda proceda all’eliminazione o alla vendita di tutti gli impianti (e degli altri fattori produttivi che comportano il sostenimento di costi fissi specifici) che contribuivano alla realizzazione di tale prodotto, il margine di contribuzione di secondo livello del prodotto 20PT risulta: Ricavi Costi: costi variabili costi fissi specifici

euro

15 000

– euro – euro

9 000 2 200

euro

3 800

Margine di contribuzione

Essendo il margine di contribuzione positivo non conviene eliminare il prodotto 20PT in quanto la sua produzione concorre alla copertura dei costi fissi comuni per 3 800 euro. Di conseguenza eliminando tale prodotto il risultato si ridurrebbe a: euro (31 800 – 3 800) = euro 28 000 a causa del mancato contributo offerto dal prodotto 20PT. Al medesimo risultato si perviene togliendo dal risultato economico del prodotto 17HS la quota di costi fissi comuni imputata al prodotto 20PT: euro (35 000 – 7 000) = euro 28 000

Esempio

2 Scelta del prodotto da eliminare

La Giannelli srl realizza 5 000 unità del prodotto A71B e 4 000 unità del prodotto C44D, per i quali sostiene rispettivamente costi variabili unitari pari a 23,20 euro e 27,50 euro. I costi fissi specifici ammontano a 20 000 euro e 25 000 euro; i costi fissi comuni di 120 000 euro sono attribuiti per 70 000 euro al prodotto A71B e per 50 000 euro al prodotto C44D. I prodotti sono venduti al prezzo unitario di 72 euro e 32,50 euro. Verifichiamo la convenienza a mantenere o eliminare il prodotto C44D dalla produzione. Calcoliamo il risultato economico realizzato con la vendita dei due prodotti: Ricavi euro (72 × 5 000) = euro euro (32,50 × 4 000) = euro Costi variabili euro (23,20 × 5 000) = euro euro (27,50 × 4 000) = euro Costi fissi specifici Costi fissi indiretti Risultato economico

Prodotto A71B 360 000

Prodotto C44D 130 000

– 116 000 – 20 000 – 70 000 154 000

– 110 000 – 25 000 – 50 000 – 55 000

49

Modulo

1

Contabilità gestionale

Nell’ipotesi che l’azienda provveda all’eliminazione o alla vendita di tutti gli impianti (e degli altri fattori produttivi che comportano il sostenimento di costi fissi specifici) che producevano tale prodotto, il margine di contribuzione di secondo livello del prodotto C44D risulta: euro (130 000 – 110 000 – 25 000) = euro –5 000 Si tratta di un margine di contribuzione negativo e pertanto all’impresa conviene eliminare il prodotto. In questa ipotesi conviene eliminare il prodotto C44D anche se la quota dei costi fissi indiretti imputati al prodotto stesso verrà caricata sul prodotto A71B. Ciò determina infatti un miglioramento del risultato economico complessivo, che passa da 99 000 euro a 104 000 euro.

Prodotto civetta Prodotto offerto a un prezzo particolarmente basso per richiamare l’attenzione del consumatore e favorire in tal modo l’acquisto di altri prodotti.

06

Bisogna tuttavia considerare che, sebbene la valutazione economica suggerisca l’eliminazione del prodotto, la decisione finale deve essere ponderata in un’ottica strategica tenendo presente: ♦ il ruolo del prodotto all’interno del mix produttivo, in quanto potrebbe trattarsi di un prodotto civetta; ♦ la fase del ciclo di vita del prodotto, in quanto la perdita va analizzata in modo diverso a seconda che il prodotto si trovi nella fase di lancio o in quella di declino; ♦ la possibilità di identificare l’azienda con il prodotto da eliminare; è possibile che l’impresa sia conosciuta sul mercato per quel determinato prodotto, la cui eliminazione potrebbe creare un grave danno all’immagine aziendale.

Il make or buy Una scelta importante che l’azienda è chiamata a effettuare è decidere se: ♦ acquistare un prodotto rinunciando a produrlo internamente; ♦ produrre internamente un prodotto rinunciando ad acquistarlo all’esterno; ♦ acquistare un nuovo prodotto all’esterno o avviarne la produzione internamente.

Esternalizzazione Outsourcing

In via preliminare l’impresa deve verificare se esista la possibilità di acquistare da un fornitore (buy) un prodotto che essa attualmente fabbrica al proprio interno (make). Dopo aver verificato detta condizione, il calcolo di convenienza economica richiede di confrontare i costi emergenti con i costi cessanti (costi variabili e costi fissi specifici). Se i costi emergenti sono maggiori dei costi cessanti, è preferibile continuare a produrre internamente il bene; in caso contrario l’impresa potrebbe decidere di optare per l’acquisto da un fornitore. Nell’effettuazione della scelta è necessario tener conto di altri elementi: ♦ l’esternalizzazione è più facilmente realizzabile per i prodotti standardizzati, mentre risulta più problematica per i prodotti con complesse caratteristiche tecnologiche; ♦ il rapporto di fiducia tra l’impresa e il fornitore presuppone uno scambio continuo di informazioni; sarebbe pertanto opportuno condividere un processo di crescita basato sullo sviluppo del prodotto o del componente oggetto di esternalizzazione. La contabilità gestionale aiuta nella scelta tra produzione interna o acquisto esterno con l’analisi del costo differenziale. Tale scelta deve però essere compiuta anche alla luce di considerazioni di tipo qualitativo, quali:

50

Costi e scelte aziendali

Unità

2

l’esigenza di proteggere le proprie conoscenze tecnologiche; la migliore qualità della lavorazione svolta all’interno dell’impresa; il grado di sicurezza dell’approvvigionamento; gli eventuali danni subiti dal prodotto nel percorso di trasferimento dal fornitore all’impresa; ♦ l’esigenza di mantenere determinati livelli occupazionali. ♦ ♦ ♦ ♦

Tali considerazioni possono orientare l’impresa verso l’alternativa “produrre al proprio interno” anche in presenza di maggiori costi rispetto all’acquisto del prodotto da un fornitore.

Esempio Make or buy L’impresa G.B.TER. spa fabbrica il prodotto T72H assemblando parti componenti prodotte all’interno dell’azienda. Nel reparto produttivo Alfa sono realizzate annualmente 20 000 unità del componente T333 sostenendo i seguenti costi: materie prime 54 000 euro, manodopera diretta 152 000 euro, ammortamento impianti 26 000 euro, altri costi fissi di reparto 18 000 euro. L’impresa, dopo avere ricevuto dal fornitore Manzotti la proposta di una fornitura del componente T333 al prezzo unitario di 11,50 euro, valuta l’opportunità di cessarne la produzione interna e di acquistarlo all’esterno. Individuiamo l’alternativa più conveniente tenendo presente che il reparto produttivo Alfa non può essere utilizzato per altre attività produttive, mentre la manodopera può essere impiegata in altre attività produttive. La struttura produttiva dell’impresa è rigida in quanto il reparto non può essere destinato ad altre attività; di conseguenza i costi fissi del reparto vengono sostenuti anche nell’ipotesi che l’impresa decida di acquistare il componente all’esterno. Il costo differenziale dell’acquisto rispetto alla produzione è evidenziato dallo schema sottostante. Alternative

Costi

Produzione interna

Acquisto all’esterno

Costo di acquisto del componente: euro (11,50 × 20 000) euro Materia prima

230 000

Costo differenziale

+ 230 000

54 000

– 54 000

Manodopera diretta

152 000

– 152 000

Totale

206 000

230 000

+ 24 000

26 000

26 000

–

Ammortamento impianti Altri costi fissi di reparto Totale

18 000

18 000

–

250 000

274 000

+ 24 000

La produzione interna è l’alternativa più conveniente in quanto risulta meno onerosa. I costi fissi, dati dall’ammortamento degli impianti e dagli altri costi fissi di reparto, non differenziano le due alternative perché sono ineliminabili e quindi non incidono sulla scelta (il costo differenziale è infatti pari a zero per l’ammortamento degli impianti e i costi fissi del reparto).

07

La break even analysis La break even analysis (o analisi costi-volumi-risultati) è una tecnica di controllo dei costi impiegata per la risoluzione di problemi relativi alla redditività aziendale. Tale tecnica permette, infatti, di evidenziare l’andamento dei costi e dei ricavi sulla base di determinate ipotesi e di individuare il punto di equilibrio o di pareggio (break even point).

51

Modulo

1

Contabilità gestionale

La break even analysis è uno strumento utile per compiere scelte aziendali in relazione all’assetto produttivo e alle politiche di mercato dell’impresa. L’analisi del punto di equilibrio consente di: ♦ determinare i ricavi che l’azienda deve conseguire per ottenere profitti; ♦ analizzare la redditività globale o di singole produzioni sia in fase preventiva sia a consuntivo, per studiare i cambiamenti intervenuti nell’andamento dei costi e dei ricavi e intraprendere le eventuali azioni correttive. Per esempio si possono trarre utili informazioni sulle variazioni della redditività determinate da variazioni dei costi variabili unitari, delle quantità vendute, dei prezzi di vendita, dei costi fissi conseguenti alle modifiche della struttura produttiva. Il punto di equilibrio individua due aree: ♦ a sinistra l’area di perdita, ovvero l’area in cui la quantità prodotta determina costi maggiori dei ricavi; ♦ a destra l’area di utile, ovvero l’area che indica la quantità prodotta che determina ricavi maggiori dei costi. Nel punto di equilibrio i costi e i ricavi coincidono e il risultato economico è pari a zero: si raggiunge il pareggio economico. DIAGRAMMA DI REDDITIVITÀ

La costruzione del diagramma di redditività si basa sulle seguenti ipotesi: ♦ i costi variabili totali e i ricavi totali presentano un andamento lineare in quanto tali grandezze economiche risultano proporzionali alla quantità prodotta; ♦ la quantità prodotta risulta completamente venduta. Nella realtà difficilmente si verificano queste condizioni: ♦ i costi e i ricavi non sempre variano in modo lineare; la quantità prodotta non sempre risulta completamente venduta in seguito al mancato assorbimento da parte del mercato e alla decisione dell’impresa di costituire una scorta di magazzino; ♦ la distinzione tra costi fissi e costi variabili non è sempre immediata e le difficoltà crescono con la complessità aziendale; ♦ il diagramma è un modello eccessivamente semplificato per le imprese che realizzano una pluralità di prodotti. Il diagramma di redditività rappresenta comunque un utile indicatore di tendenza nell’analisi della situazione economica dell’azienda; le informazioni fornite devono poi essere adattate alla più complessa realtà aziendale. L’analisi dei costi-volumi-risultati consente di rispondere a domande del tipo. ♦ Qual è la relazione tra volume di vendita e risultato economico? ♦ Qual è la quantità di prodotti che occorre vendere per coprire i costi? ♦ Qual è il fatturato minimo necessario a coprire i costi? ♦ Che effetto produce sul punto di pareggio e sul risultato economico la decisione di esternalizzare una parte della produzione? ♦ Che effetto provoca sul punto di pareggio e sul risultato economico la decisione di utilizzare un impianto più automatizzato che prevede un aumento dei costi fissi? ♦ Se aumenta il volume di vendita in seguito a una riduzione del prezzo, qual è l’effetto sul risultato economico? ♦ Se aumenta il volume di vendita per effetto di investimenti pubblicitari, qual è l’effetto sul risultato economico? ♦ Qual è l’effetto sul risultato economico determinato da una variazione del mix dei prodotti venduti? ♦ Qual è il livello di fatturato che consente all’impresa di ottenere un certo livello di utile?

52

Unità

Costi e scelte aziendali

2

La rappresentazione grafica del punto di equilibrio è la seguente: euro RT

Utile CT

RT = CT

CF Perdita

q

PUNTO DI EQUILIBRIO

quantità

Il punto di equilibrio corrisponde al punto in cui i ricavi totali (RT) sono uguali ai costi totali (CT): RT = CT Indicando con: p = prezzo di vendita q = quantità prodotta e venduta cv = costo variabile unitario CF = costi fissi totali e sostituendo nell’equazione gli elementi che li compongono: RT = p × q CT = CF + cv × q si ottiene: p × q = CF + cv × q

da cui si ricava la quantità con cui si ottiene il pareggio:

q=

CF p – cv

La differenza tra il prezzo di vendita e il costo variabile unitario, posta a denominatore, costituisce il margine di contribuzione unitario, che rappresenta il contributo di ogni unità prodotta e venduta alla copertura dei costi fissi. Nell’ambito del controllo dei costi, la break even analysis permette di individuare gli effetti delle variazioni dei costi fissi e dei costi variabili sulla redditività aziendale.

53

Modulo

Esempio

1

Contabilità gestionale

1 Calcolo del punto di equilibrio in termini di quantità

svolgimento con excel

La Mobil Italia srl produce un mobile per il bagno codificato BM10 con una capacità produttiva annua di 6 000 unità, sostenendo costi fissi totali di 696 000 euro. Il costo variabile unitario è di 380 euro, il prezzo di vendita unitario è fissato a 620 euro. Presentiamo: • il diagramma di redditività; • il calcolo del punto di equilibrio; • il risultato economico derivante dalla vendita di 3 600 unità del mobile BM10. Diagramma di redditività e punto di equilibrio Indichiamo con q le unità prodotte e vendute, con cv il costo variabile unitario e con p il prezzo di vendita unitario. Costi fissi totali: CF = 696 000 euro Costi variabili totali: CV = cv × q = 380 × q Costi totali: CT = CF + CV = 696 000 + 380 × q Ricavi totali: RT = p × q = 620 × q Il punto di equilibrio si ottiene quando i ricavi totali eguagliano i costi totali: RT = CT

sostituendo:

p × q = CF + cv × q CF q= p – cv

da cui si determina la quantità (q) di equilibrio:

q=

696 000 620 – 380

sostituendo i valori

= 2 900 prodotti BM10 che consentono di raggiungere il pareggio tra costi e ricavi totali.

euro

RT

Utile CT = CF + CV

1 798 000

Punto di equilibrio

696 000

CF Perdita

2 900 quantità di equilibrio

54

quantità

Costi e scelte aziendali

Unità

2

L’impresa raggiunge il punto di equilibrio tra costi e ricavi con la produzione e la vendita di 2 900 unità. Il break even point è raggiunto in corrispondenza di uno sfruttamento della capacità produttiva del 48,33% calcolato con la seguente proporzione: capacità produttiva 6 000

: :

volume di equilibrio = capacità produttiva : volume di equilibrio 2 900 = 100 : x

da cui ricaviamo: x=

2 900 × 100 6 000

= 48,33%

Risultato economico realizzato con la vendita di 3 600 unità Il risultato economico (RE) derivante dalla vendita di 3 600 unità si ottiene con la seguente uguaglianza: RE = RT – CT da cui RE = p × q – (CF + cv × q) sostituendo i valori RE = 620 × 3 600 – (696 000 + 380 × 3 600) RE = 2 232 000 – (696 000 + 1 368 000) = 168 000 euro

Nelle imprese con una struttura produttiva elastica, che pertanto presentano una bassa incidenza di costi fissi, il punto di equilibrio si raggiunge producendo e vendendo una minore quantità di prodotti rispetto alle imprese con una struttura produttiva rigida, che invece sono caratterizzate da un’elevata incidenza dei costi fissi.

leva operativa

Esempio

2 Calcolo del punto di equilibrio in termini di quantità

Le imprese Sarteni srl e Garlesi spa vendono il medesimo modello di lavatrice al prezzo unitario di 744 euro sostenendo entrambe un costo variabile unitario di 456 euro. La Sarteni srl realizza la produzione sostenendo costi fissi totali di 864 000 euro; la Garlesi spa sostiene costi fissi totali di 1 152 000 euro. Calcoliamo il punto di equilibrio e il grado percentuale di sfruttamento della capacità produttiva tenendo presente che tutte e due le imprese presentano una capacità produttiva annua di 7 200 unità. Sarteni srl

Garlesi spa

Punto di equilibrio: q=

864 000 744 – 456

Punto di equilibrio:

= 3 000 unità

q=

1 152 000 744 – 456

= 4 000 unità

L’impresa raggiunge il pareggio tra costi e ricavi totali producendo e vendendo 3 000 unità di prodotti.

L’impresa raggiunge il pareggio tra costi e ricavi totali producendo e vendendo 4 000 unità di prodotti.

Il break even point è raggiunto in corrispondenza di uno sfruttamento della capacità produttiva del 41,67%.

Il break even point è raggiunto in corrispondenza di uno sfruttamento della capacità produttiva del 55,56%.

MARGINE DI SICUREZZA IN QUANTITÀ

La break even analysis consente di individuare il margine di sicurezza che esprime, in termini percentuali, di quanto possa ridursi la quantità prodotta prima di entrare nell’area di perdita. Il margine di sicurezza si calcola con la seguente formula: quantità prodotta – quantità di equilibrio quantità prodotta

× 100

55

Modulo

Esempio

1

Contabilità gestionale

3 Margine di sicurezza

L’impresa Bellini spa produce 4 000 unità del prodotto AT56 sostenendo costi fissi totali pari a 1 080 000 euro. Il costo variabile unitario è di 560 euro, il prezzo di vendita unitario è fissato in 920 euro. Determiniamo: 1. il punto di equilibrio; 2. il margine di sicurezza. Punto di equilibrio Il punto di equilibrio si ottiene dalla seguente formula: q=

CF p – cv

=

1 080 000 920 – 560

= 3 000 prodotti che consentono di raggiungere il pareggio tra costi e ricavi totali

Margine di sicurezza Il margine di sicurezza in termini di quantità è dato da: Margine di sicurezza =

quantità prodotta – quantità di equilibrio quantità prodotta

× 100 =

4 000 – 3 000 4 000

× 100 = 25%

Il margine di sicurezza evidenzia che la quantità realizzata potrà ridursi del 25% prima di entrare nell’area di perdita.

PUNTO

In presenza di un’impresa che realizza prodotti diversi (impresa multiprodotto) il punto di equilibrio è calcolato in termini di quantità monetarie (fatturato).

DI EQUILIBRIO IN TERMINI DI FATTURATO

Esempio

4 Calcolo del punto di equilibrio in termini di fatturato

Al 31/12/n il Conto economico della Tessini spa, impresa multiprodotto, evidenzia i seguenti dati: • ricavi di vendita 5 600 000 euro; • costi variabili totali 3 360 000 euro; • costi fissi totali 2 000 000 euro. Determiniamo: 1. il punto di equilibrio espresso in termini di fatturato; 2. il risultato economico nell’ipotesi che i ricavi totali ammontino a 4 350 000 euro. 1. Punto di equilibrio Nel punto di equilibrio i ricavi totali sono uguali ai costi totali: RT = CF + CV Per determinare il fatturato di equilibrio si calcola il costo variabile in termini di fatturato, ossia il costo variabile di ogni euro venduto (cv′): CV da cui si ottengono i costi variabili totali (CV) cv′ = RT CV = cv′ × RT RT = CF + cv′ × RT RT – cv′ × RT = CF RT × (1 – cv′) = CF RT =

56

CF 1 – cv′

si sostituisce questa uguaglianza nei ricavi totali (RT) si isolano i costi fissi totali (CF) si mettono in evidenza i ricavi totali (RT) e si ottiene il fatturato di equilibrio:

Costi e scelte aziendali

Unità

2

Il denominatore (1 – cv′) rappresenta il margine di contribuzione unitario, con cui ogni euro di ricavi di vendita partecipa alla copertura dei costi fissi. CV

cv′ =

RT

=

3 360 000 5 600 000

2 000 000

RT =

1 – 0,60

= 0,60

= euro 5 000 000

costo variabile per ogni euro venduto

fatturato di equilibrio

2. Risultato economico realizzato con ricavi totali di 4 350 000 euro CV = 0,60 × 4 350 000 = 2 610 000 euro da cui RE = RT – CT da cui RE = 4 350 000 – (2 000 000 + 2 610 000) = –260 000 euro perdita

MARGINE

In presenza di imprese che calcolano il punto di equilibrio in termini di quantità monetarie, il margine di sicurezza, che esprime in percentuale di quanto possa ridursi il fatturato prima di entrare in perdita, si calcola con la seguente formula:

DI SICUREZZA IN TERMINI DI FATTURATO

fatturato realizzato – fatturato di equilibrio fatturato realizzato

• rischio operativo • costi issi • rimanenze di magazzino

Esempio

× 100

5 Fatturato di equilibrio e margine di sicurezza

Le imprese Alfa spa e Beta spa svolgono la loro attività sul medesimo mercato e conseguono uguali ricavi di vendita e lo stesso risultato economico: Alfa spa

Beta spa

Ricavi di vendita

1 540 000

1 540 000

Costi variabili

– 462 000

– 770 000

Costi fissi

– 770 000

– 462 000

308 000

308 000

Risultato economico

Determiniamo: 1. il punto di equilibrio in termini di fatturato; 2. il margine di sicurezza. Il fatturato nel punto di equilibrio si ottiene rapportando i costi fissi totali (CF) al margine di contribuzione unitario (1 – cv′), dove cv′ è il costo variabile di ogni euro venduto ottenuto rapportando i costi variabili totali ai ricavi totali (CV / RT). Alfa spa

Beta spa

Costo variabile di ogni euro venduto: cv′ =

Costi variabili

462 000

Ricavi totali

1 540 000

770 000

= 0,3

1 540 000

= 0,5

Fatturato di equilibrio: Costi fissi totali

770 000

1 – cv′

1 – 0,3

462 000

= 1 100 000

1 – 0,5

= 924 000

Margine di sicurezza: fatt. realizzato – fatt. di equilibrio fatturato realizzato

× 100

1 540 000 – 1 100 000 1 540 000

× 100 = 28,57%

1 540 000 – 924 000 1 540 000

× 100 = 40%

57

Modulo

1

Contabilità gestionale

Il fatturato di equilibrio è raggiunto dalla Alfa spa realizzando vendite pari a 1 100 000 euro e dalla Beta spa a 924 000 euro. Il fatturato di equilibrio risulta più alto nella Alfa spa a causa della maggiore incidenza dei costi fissi. Il margine di sicurezza evidenzia che la Beta spa è meno vulnerabile a eventuali contrazioni delle vendite; presenta minori rischi nella gestione operativa in quanto raggiunge l’area di perdita dopo un calo delle vendite del 40%. Al contrario la Alfa spa raggiunge l’area di perdita se le vendite si riducono del 28,57%. Più elevato risulta il margine di sicurezza, minore è il rischio che l’impresa corre di subire perdite a causa del calo del fatturato. Ipotizzando una diminuzione delle vendite del 20% in entrambe le imprese otterremo i seguenti risultati economici: Alfa spa

Beta spa

Ricavi di vendita totali

1 232 000

1 232 000

Costi variabili totali

– 369 600

– 616 000

Costi fissi totali

– 770 000

– 462 000

92 400

154 000

Risultato economico

A fronte di una contrazione del fatturato del 20% il reddito della Alfa spa si è ridotto del 70% contro una riduzione del 50% della Beta spa. Ciò è dovuto al fatto che i costi della Beta spa sono principalmente variabili e, come tali, si riducono alla diminuzione della produzione. Alfa spa, invece, presentando elevati costi fissi che restano invariati al diminuire della produzione, risente in modo significativo della contrazione delle vendite.

08 Efficacia Effectiveness

Efficienza Efficiency

L’efficacia e l’efficienza aziendale La contabilità gestionale fornisce dati che consentono di analizzare l’efficacia dell’attività aziendale, l’efficienza, il rendimento e la produttività dei fattori produttivi impiegati. L’efficacia è la capacità di conseguire gli obiettivi stabiliti nella fase previsionale; si misura confrontando i risultati conseguiti con quelli previsti. L’efficienza indica la capacità dell’impresa di utilizzare in modo ottimale le risorse. Si misura con il rapporto tra le risorse consumate (input) e i risultati ottenuti (output); si può distinguere tra efficienza interna ed esterna. L’efficienza interna è il rapporto tra l’output ottenuto e gli input utilizzati; misura quindi il rendimento fisico-tecnico dei fattori produttivi, legato alla realizzazione dei processi aziendali che riducono l’incidenza dei costi fissi. Può essere migliorata attraverso: ♦ l’aumento dei prodotti/servizi ottenuti (output) a parità di input; ♦ la riduzione degli input a parità di output; ♦ l’aumento più che proporzionale dell’output rispetto all’incremento dell’input; ♦ la riduzione più che proporzionale dell’input rispetto alla riduzione dell’output. Attraverso l’efficienza interna si garantisce la razionalizzazione dei costi e la riduzione degli sprechi in azienda. L’efficienza esterna riguarda il rapporto impresa-ambiente e si concretizza nell’ottenimento di condizioni contrattuali favorevoli in fase di approvvigionamento nei confronti dei fornitori e in fase di vendita nei confronti dei clienti-consumatori. L’effi-

58

Unità

Costi e scelte aziendali

2

cienza esterna deve essere considerata in relazione alla qualità del rapporto con i fornitori e i clienti, nella prospettiva di un confronto continuo e di incremento del valore complessivo per l’impresa. Rendimento Return

Il rendimento di un fattore produttivo è il rapporto tra la produzione conseguita in un certo periodo di tempo e la quantità del fattore produttivo impiegato per ottenerla.

Produttività 3URGXFWLYLW\

La produttività è data dal rapporto tra il valore dei prodotti venduti e la quantità del fattore produttivo impiegato per ottenerli.

STRUMENTI DI MISURAZIONE DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI

efficacia

confronto tra i risultati effettivi e quelli previsti

efficienza

rapporto tra risorse consumate (input) e risultati ottenuti (output)

rendimento

rapporto tra produzione conseguita e quantità di fattore produttivo impiegato

produttività

rapporto tra valore della produzione venduta e quantità di fattore produttivo impiegato

Esempio Analisi dell’efficacia, del rendimento e della produttività La TIBET spa, impresa industriale, si è prefissata l’obiettivo di produrre e vendere 200 000 unità del prodotto A74 collocato sul mercato al prezzo unitario di 50 euro. I dati consuntivi degli ultimi due esercizi evidenziano: • esercizio n–1, vendite 190 000 unità, la cui produzione ha richiesto l’impiego di 60 dipendenti per 140 giorni di 8 ore lavorative, kg 412 000 di materia prima e kg 8 000 di materia sussidiaria; • esercizio n, vendite 198 000 unità, la cui produzione ha richiesto l’impiego di 65 dipendenti per 150 giorni di 8 ore lavorative, kg 420 000 di materia prima e kg 8 600 di materia sussidiaria. Calcoliamo l’efficacia dell’attività svolta, il rendimento e la produttività dei fattori impiegati. Esercizio n–1 Efficacia (prodotti venduti/obiettivo di vendita prefissato) Rendimento manodopera diretta (prodotti ottenuti/ore lavorate)

190 000 200 000

= 0,95

190 000 60 × 140 × 8

Produttività manodopera (ricavo ottenuto/ore lavorate)

190 000 × 50

Rendimento materia prima (prodotti ottenuti/kg di materia prima impiegata)

190 000

Produttività materia prima (ricavo ottenuto/kg di materia prima impiegata)

190 000 × 50

Rendimento materia sussidiaria (prodotti ottenuti/kg di materia sussidiaria impiegata)

190 000

Produttività materia sussidiaria (ricavo ottenuto/kg di materia sussidiaria impiegata)

190 000 × 50

60 × 140 × 8 412 000

8 000

= 141,37

= 0,461165

412 000 8 000

= 2,82738

= 23,06

= 23,75 = 1 187,50

Esercizio n 198 000

= 0,99

200 000 198 000

65 × 150 × 8 198 000 × 50 65 × 150 × 8 198 000 420 000

420 000 8 600

= 23,57

= 23,023

198 000 × 50 8 600

= 126,92

= 0,471428

198 000 × 50 198 000

= 2,53846

= 1 151,16

Commento La capacità dell’azienda di conseguire gli obiettivi è migliorata nell’esercizio n, passando da 0,95 a 0,99. Nell’ultimo esercizio si è registrato un peggioramento del rendimento e della produttività della manodopera; il rendimento e la produttività della materia prima sono aumentati, mentre sono diminuiti per la materia sussidiaria.

59

Modulo

1

Contabilità gestionale

TEST INTERATTIVI

1

Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).

• test in autoveriica su unità 2 • interrogazione simulata con speakeraggio

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

a. Il costo suppletivo è sostenuto per: ❑ 1. ridurre i costi variabili ❑ 2. aumentare i costi fissi ❑ 3. aumentare la produzione attuale di una determinata quantità ❑ 4. sostituire la produzione attuale con una nuova produzione b. Quando il costo suppletivo è: ❑ 1. maggiore del ricavo netto conviene rifiutare l’ordine ❑ 2. maggiore del ricavo netto conviene accettare l’ordine ❑ 3. minore del ricavo netto conviene accettare l’ordine ❑ 4. minore del ricavo netto è indifferente la scelta di accettare o rifiutare l’ordine c. La decisione di eliminare un prodotto che determina un risultato economico negativo è assunta: ❑ 1. sempre in quanto la sua eliminazione migliora il risultato economico totale ❑ 2. se i ricavi cessanti sono maggiori dei costi cessanti ❑ 3. se i ricavi cessanti sono minori dei costi cessanti ❑ 4. se i ricavi totali sono minori dei costi totali d. L’esame del diagramma di redditività consente di: ❑ 1. determinare il vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti ❑ 2. analizzare la redditività globale ❑ 3. analizzare la redditività di singole produzioni ❑ 4. determinare i ricavi di vendita e. Il diagramma di redditività è costruito sulla base dell’ipotesi che: ❑ 1. le quantità prodotte siano interamente vendute ❑ 2. le quantità prodotte siano maggiori delle quantità vendute ❑ 3. i costi variabili totali presentino un andamento lineare ❑ 4. i costi fissi totali presentino un andamento non lineare f. Nel punto di equilibrio: ❑ 1. il costo unitario variabile è uguale al ricavo unitario ❑ 2. il costo unitario variabile è uguale al costo fisso unitario ❑ 3. i costi variabili totali sono uguali ai costi fissi totali ❑ 4. i costi totali sono uguali ai ricavi totali g. Il punto di equilibrio: ❑ 1. nelle imprese con una struttura produttiva elastica presenta un valore più basso ❑ 2. nelle imprese con una struttura produttiva elastica presenta un valore più alto ❑ 3. nelle imprese con una struttura produttiva rigida presenta un valore più basso ❑ 4. nelle imprese con una struttura produttiva rigida presenta un valore più alto h. Se i costi variabili diminuiscono: ❑ 1. si riduce l’inclinazione della retta che li rappresenta ❑ 2. aumenta l’inclinazione della retta che li rappresenta ❑ 3. il punto di pareggio si sposta verso il basso ❑ 4. il punto di pareggio si sposta verso l’alto

60

Costi e scelte aziendali

Unità

2

i. L’efficacia si misura confrontando: ❑ 1. il reddito d’esercizio con il reddito programmato ❑ 2. le risorse previste e i risultati ottenuti ❑ 3. le risorse consumate e i risultati ottenuti ❑ 4. i risultati conseguiti con quelli programmati l. L’efficienza indica la capacità di: ❑ 1. utilizzare le risorse in modo ottimale ❑ 2. conseguire gli obiettivi programmati ❑ 3. conseguire i risultati programmati ❑ 4. ridurre i costi di esercizio m. L’efficienza interna: ❑ 1. è il rapporto tra l’output programmato e l’output ottenuto ❑ 2. è il rapporto tra l’output ottenuto e gli input utilizzati ❑ 3. misura il rendimento complessivo della gestione aziendale ❑ 4. misura il rendimento dei fattori produttivi

o. Il rendimento di un fattore produttivo è dato: ❑ 1. dalla differenza tra fattori impiegati e produzione conseguita ❑ 2. dalla somma tra fattori impiegati e produzione conseguita ❑ 3. dal rapporto tra produzione conseguita e quantità di fattori produttivi impiegati ❑ 4. dal prodotto tra produzione conseguita e quantità di fattori produttivi impiegati p. La produttività è data: ❑ 1. dalla differenza tra valore dei prodotti ottenuti e valore dei fattori produttivi impiegati ❑ 2. dal prodotto tra valore dei prodotti ottenuti e valore dei fattori produttivi impiegati ❑ 3. dal prodotto tra quantità di prodotti ottenuti e valore dei fattori produttivi impiegati ❑ 4. dal rapporto tra valore dei prodotti venduti e quantità dei fattori produttivi impiegati

2

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci sul quaderno una corretta formulazione. 1. Il costo suppletivo si sostiene per aumentare la produzione di un’unità di prodotto.

V F

2. Se il ricavo netto di vendita è minore del costo suppletivo conviene non accettare l’ordine ricevuto.

V F

3. In caso di eliminazione di un prodotto dalla produzione vengono a mancare i ricavi e i costi variabili relativi al prodotto.

V F

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

n. L’efficienza interna migliora quando si ha: ❑ 1. la diminuzione dei prodotti ottenuti a parità di input ❑ 2. l’aumento dei prodotti ottenuti a parità di input ❑ 3. la riduzione degli input a parità di output ❑ 4. l’aumento degli input a parità di output

4. Se i ricavi cessanti sono maggiori dei costi cessanti conviene eliminare la produzione del prodotto. V F 5. La break even analysis è una tecnica di controllo dei costi.

V F

6. Il break even point indica il punto in cui i ricavi totali sono uguali ai costi fissi totali.

V F

7. Se i costi fissi aumentano il punto di pareggio aumenta.

V F

8. Se i costi variabili diminuiscono il punto di pareggio si riduce.

V F

9. Nel diagramma di redditività al crescere dei costi fissi diminuisce il punto di equilibrio. V F 10. Il margine di sicurezza esprime in termini percentuali di quanto si può ridurre il fatturato prima di raggiungere l’area di perdita.

V F

61

Modulo

3

1

Contabilità gestionale

Completa lo schema, calcola il costo suppletivo e suggerisci se conviene accettare l’ordine tenendo presente che per ottenere le quantità aggiuntive non è necessario modificare i costi fissi totali. La Firtex spa produce e vende 20 000 unità del prodotto CC40 al prezzo di 55 euro. Il cliente Massano è interessato a una fornitura di 2 000 unità del prodotto e presenta un’offerta di acquisto al prezzo di 48 euro.

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

Produzione ................. unità

Produzione ................. unità

Costo complessivo

Costo unitario

Costo complessivo

Costo unitario

Costi variabili

600 000,00

......................

......................

......................

Costi fissi

......................

19,80

......................

......................

Costo totale

......................

......................

......................

......................

Il costo suppletivo sostenuto per realizzare la produzione aggiuntiva di .............. unità è ottenuto come segue: costo totale di ................................ unità di prodotto euro ...................... costo totale di ................................ unità di prodotto euro ...................... costo suppletivo di ...................... unità di prodotto euro ...................... Ogni unità delle ...................... realizzate in più viene a costare: ...................... ......................

=

...................... ......................

= ...................... euro

Conviene accettare l’ordine in quanto ......................................................................................................................... Conviene rifiutare l’ordine in quanto ...........................................................................................................................

4

Completa la tabella per la scelta del prodotto da fabbricare. La Pitin Italy srl realizza n. 1 000 prodotti TTA e n. 2 000 prodotti BCZ impiegando rispettivamente 500 ore e 800 ore di manodopera. In seguito a una ristrutturazione organizzativa dell’azienda le ore totali di lavoro dei dipendenti destinati alla lavorazione dei due prodotti sono scese da 1 300 a 1 100. Prodotto TTA

Prodotto BCZ

Prezzo unitario

– 440,00

– 560,00

Costo variabile unitario

– 290,00

– 400,00

......................

......................

Margine di contribuzione di primo livello Ore di impiego della manodopera Margine di contribuzione di primo livello ........................

.............. = ......... ore ..............

.............. = ......... ore ..............

.............. = ......... ..............

.............. = ......... ..............

Di quale prodotto conviene realizzare interamente la produzione e perché? ......................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................................................................

5

62

Completa la tabella per verificare la convenienza a continuare la produzione di un determinato prodotto. La Gili srl produce n. 5 000 unità di prodotto BC704 che vende al prezzo di 20 euro e n. 4 000 unità di prodotto AB105 che vende al prezzo di 8 euro. Per realizzare la produzione

Costi e scelte aziendali

Unità

2

sostiene costi variabili unitari pari a 4,50 euro e 5 euro. Verifica la convenienza a mantenere la produzione del prodotto AB105 motivando la scelta. Prodotto BC704 Ricavi euro (......... × .........) = euro

Totale

..............................

..............................

..............................

..............................

..............................

euro (......... × .........) = euro Costi variabili

Prodotto AB105

euro (......... × .........) = euro

..............................

euro (......... × .........) = euro Costi fissi specifici

– 8 000

– 4 200

..............................

Costi fissi indiretti

– 18 500

– 9 500

..............................

..............................

..............................

..............................

Risultato economico

Conviene: ❑ mantenere la produzione ❑ eliminare la produzione Motiva sul quaderno la tua scelta.

CASI AZIENDALI

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. La Casa Bella srl, con una capacità produttiva di 80 000 unità di cuscini codificati CS44, produce e vende 75 000 unità di detto prodotto al prezzo unitario di 50 euro, sostenendo un costo unitario variabile di 24 euro e costi fissi totali di 1 200 000 euro. Il cliente Mondo Arredamento spa richiede una fornitura di 8 000 unità del prodotto CS44 a un prezzo di 45 euro. La realizzazione della produzione aggiuntiva comporta il sostenimento di ulteriori costi fissi di 294 000 euro. a. Completa la tabella che evidenzia il costo totale nelle due ipotesi di produzione. Produzione di 75 000 unità Costo totale Costi fissi Costi variabili Costo totale

Costo unitario

Produzione di 83 000 unità Costo totale

Costo unitario

1 200 000

......................

......................

......................

– ......................

......................

......................

......................

......................

......................

......................

......................

b. Completa il calcolo del costo suppletivo. Costo totale di 83 000 unità di prodotto euro ...................... Costo totale di 75 000 unità di prodotto euro ...................... Costo suppletivo di 8 000 unità di prodotto euro ......................

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

6

..............

= euro ...................... 8 000 c. Individua la risposta corretta e motiva la scelta. La richiesta del cliente Mondo Arredamento spa risulta: ❑ conveniente ❑ non conveniente Spiega sul quaderno perché. d. Rispondi alla seguente domanda. Quale sarebbe stata la risposta fornita al cliente Mondo Arredamento spa se la fornitura non avesse comportato il sostenimento di ulteriori costi fissi? Costo suppletivo unitario =

7

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. La Orologi nel tempo spa fabbrica orologi assemblando parti componenti prodotte all’interno dell’azienda. Nel reparto produttivo C sono realizzate attualmente 30 000 unità del componente elettrico OREL48 sostenendo i seguenti costi: • materia prima 62 000 euro; • ammortamento impianti 25 000 euro; • manodopera diretta 178 000 euro; • altri costi fissi di reparto 20 000 euro.

63

Modulo

1

Contabilità gestionale

L’impresa riceve dal fornitore Sarti srl la proposta di fornitura del componente OREL48 al prezzo unitario di 10 euro. a. Completa la tabella che evidenzia il costo differenziale dell’acquisto rispetto alla produzione tenendo presente che il reparto produttivo non può essere utilizzato per altre attività produttive mentre il personale può essere impiegato in altre produzioni. Alternative

Costi

Produzione interna

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

Costo di acquisto del componente: euro (........ × ..............) = euro

Acquisto all’esterno ......................

Costo differenziale

......................

Materia prima

......................

......................

Manodopera diretta

......................

......................

Totale

......................

......................

......................

Ammortamento impianti

......................

......................

......................

Altri costi fissi di reparto

......................

......................

......................

Totale

......................

......................

......................

b. Individua e motiva sul quaderno la soluzione più conveniente. c. Rispondi alla seguente domanda. Quali altri elementi devono essere considerati nell’effettuare la scelta tra la produzione interna e l’acquisto all’esterno?

8

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. La Mobili TBT spa produce la cassettiera codificata CTP40 con una capacità produttiva annua di 6 000 unità sostenendo costi fissi totali di 201 600 euro. Il costo variabile unitario è di 108 euro, il prezzo di vendita unitario è fissato a 180 euro. In seguito alla necessità di adattamento degli impianti alla normativa di sicurezza si rende necessario sostenere ulteriori costi fissi di 43 200 euro. a. Completa il calcolo del punto di equilibrio ottenuto dall’impresa prima dell’intervento di manutenzione agli impianti. q=

...................... ......................

= ......................

b. Completa il calcolo del punto di equilibrio ottenuto dall’impresa dopo l’intervento di manutenzione agli impianti.

q=

...................... ......................

= ......................

c. Calcola il risultato economico derivante dalla vendita di 3 700 euro prima dell’intervento di manutenzione agli impianti. euro (...................... × ......................) – (...................... + ...................... × ......................) = euro ...................... d. Calcola il risultato economico derivante dalla vendita di 3 700 unità dopo l’intervento di manutenzione agli impianti. euro (...................... × ......................) – (...................... + ...................... × ......................) = euro ...................... e. Completa le seguenti frasi. 1. Se i costi variabili aumentano la retta dei costi totali si sposta verso …………................ e il punto di equilibrio cade in corrispondenza di una …………................ quantità di produzione e di vendita. 2. Se il prezzo di vendita diminuisce la retta dei ricavi totali si sposta verso …………................ e di conseguenza il punto di pareggio si raggiunge in corrispondenza di una quantità di produzione e vendita …………................ Esercizi finali Gruppo 2

64

Modulo

1

SITUAZIONE OPERATIVA L’amministratore delegato della Mobili Italy spa, impresa leader nella realizzazione di arredamento per punti vendita, incarica il responsabile della contabilità di gestione Anna Carsi di affrontare i seguenti problemi. 1. Determinare il costo unitario dei tavoli AlfaT20 e BetaS40 fabbricati nel mese di marzo per i quali si sostengono i seguenti costi variabili: tavolo AlfaT20 30 euro, tavolo BetaS40 45 euro. Le produzioni sono state effettuate nei reparti A1 e B2 in cui operano rispettivamente 25 e 30 addetti. Le 30 000 unità del tavolo AlfaT20 sono lavorate esclusivamente nel reparto A1, le 40 000 unità del tavolo BetaS40 sono lavorate in entrambi i reparti. Nell’impresa svolgono una funzione di supporto alla produzione tre centri di costo: manutenzione e riparazione, progettazione e collaudo, servizi generali. Le informazioni relative a tali centri di costo risultano: Costi sostenuti nel mese di marzo

Addetti

Attività di supporto svolta per

Criteri di imputazione

Servizi generali

13 392 euro

n. 2

i centri di costo intermedi e produttivi

numero di addetti che operano nei centri intermedi e nei centri produttivi

Progettazione e collaudo

45 972 euro

n. 3

i reparti

ore di lavoro svolte dagli addetti nei centri produttivi

Manutenzione e riparazione

66 736 euro

n. 4

i reparti

ore di funzionamento delle macchine

LABORATORIO

Centri di costo

Nel mese di marzo i dipendenti del reparto A1 hanno lavorato 1 625 ore; i dipendenti del reparto B2 hanno lavorato 965 ore. Gli impianti e i macchinari sono stati impiegati nelle lavorazioni per 3 140 ore nel reparto A1 e 2 060 ore nel reparto B2. Nel mese di marzo l’impresa ha sostenuto i seguenti costi diretti nei due centri produttivi: • reparto A1 600 000 euro; • reparto B2 360 000 euro. I costi dei centri produttivi sono ribaltati sui prodotti AlfaT20 e BetaS40 in base al volume di produzione. 2. Decidere se conviene accettare la proposta della Fantini srl, che richiede la fornitura di 8 000 unità della sedia Raggio90 al prezzo di 60 euro. Attualmente l’impresa, che dispone di una capacità produttiva di 45 000 unità del prodotto, ne produce 40 000 unità vendute al prezzo unitario di 62 euro sostenendo un costo variabile unitario di 35 euro e costi fissi totali di 800 000 euro. Per soddisfare la richiesta pervenuta dal cliente si rende necessario sostenere ulteriori costi fissi di 304 000 euro.

SVOLGIMENTO 1. Centri di costo Il calcolo viene svolto con il foglio elettronico Microsoft Excel, aprendo una cartella a cui è assegnato il nome Analisi dei costi. Il primo foglio di lavoro, denominato Centri_costo, contiene il calcolo del costo unitario con le imputazioni dei costi attraverso i centri di costo. Il prospetto dei dati necessari per effettuare il riparto dei costi è riprodotto nella figura 1 e contiene il numero degli addetti, le ore di lavoro svolte nei reparti, le ore di funzionamento delle macchine e il costo variabile unitario di ciascun prodotto.

65

Modulo

1

Contabilità gestionale

FIG. 1 Gli importi dei costi diretti e dei costi relativi ai centri di costo intermedi e finali, la loro ripartizione e il calcolo dei costi totali e unitari per ciascun prodotto sono contenuti nell’area di celle A10:H28 (fig. 2).

LABORATORIO

FIG. 2 Nella riga 12 sono inseriti i costi diretti. Nella riga 14 sono ripartiti i costi del centro servizi generali tra gli altri centri di costo, utilizzando come base di riparto il numero degli addetti. Di seguito sono riportate le formule: C14: =$B$12*C5/SOMMA($C$5:$F$5) D14: =$B$12*D5/SOMMA($C$5:$F$5)

E14: =$B$12*E5/(SOMMA($C$5:$F$5)) F14: =$B$12*F5/SOMMA($C$5:$F$5)

C5:F5 è l’area che contiene il numero degli addetti; B12 è il costo totale da ripartire. I simboli $ di riferimento assoluto consentono di ottenere dalla formula della cella C14 quelle delle celle adiacenti con un’operazione di copia-incolla. Nella cella B14 con la formula =-B12 si riporta il costo del centro servizi generali cambiato di segno, in modo che nella riga 14 e nella colonna B la somma algebrica abbia totale nullo. Il costo del centro servizi generali è stato “spostato” nelle colonne C, D, E, F con un riparto proporzionale al numero di addetti dei vari centri di costo. Nella riga 15 sono inserite le formule di somma per ottenere il costo totale a carico del centro progettazione e collaudo e del centro manutenzione e riparazione. C15: =SOMMA(C12:C14)

D15: =SOMMA(D12:D14)

Il costo totale del centro progettazione e collaudo è successivamente ripartito fra i due centri produttivi A1 e B2 sulla base delle ore di lavoro nei reparti (celle E6:F6); in modo analogo si procede per i costi del centro manutenzione e riparazione, che sono ripartiti in base alle ore di funzionamento delle macchine (E7:F7). Le formule sono le seguenti: E17: =$C$15*E6/SOMMA($E$6:$F$6) F17: =$C$15*F6/SOMMA($E$6:$F$6)

E19: =$D$15*E7/SOMMA($E$7:$F$7) F19: =$D$15*F7/SOMMA($E$7:$F$7)

Si calcolano quindi i totali dei costi addensati nei due reparti (celle E20:F20), che vengono successivamente ripartiti come segue: – i costi del reparto A1 vengono ripartiti fra i due prodotti (celle G22:H22); – i costi del reparto B2 gravano interamente sul prodotto BetaS40 (cella H23), in quanto solo questo prodotto è lavorato in tale reparto. Il riparto dei costi del reparto A1 è effettuato in proporzione alle unità prodotte, riportate nelle celle G26:H26; le formule sono le seguenti: G22: =$E$20*G26/SOMMA($G$26:$H$26)

66

H22: =$E$20*H26/SOMMA($C$26:$H$26)

Contabilità gestionale

Modulo

1

Il calcolo si conclude ottenendo il costo totale (celle G24:H24) e il costo unitario (celle G28:H28) per ciascun prodotto con le formule: G14: =G12+G22+G23 G28: =G24/G26

H24: =H12+H22+H23 H28: =H24/H26

2. Accettazione di un nuovo ordine Per decidere se conviene accettare la proposta della Fantini srl, che richiede la fornitura di 8 000 unità della sedia Raggio90 al prezzo di 60 euro, viene impostato un calcolo di convenienza nel foglio Accettazione_ordine. L’area di celle A3:C10 contiene i dati in base ai quali effettuare la valutazione di convenienza (fig. 3).

FIG. 3

FIG. 4 I costi fissi totali sono introdotti nelle celle F5 e H5 con formule che richiamano i dati iniziali; i costi fissi unitari si ottengono dividendo i costi fissi totali per le quantità prodotte (celle G3 e I3). F5: =B6 G5: =F5/G3 H5: =B6+B9 I5: =H5/I3

LABORATORIO

– produzione di 40 000 unità di prodotto; – produzione di 48 000 (40 000 + 8 000) unità di prodotto. Le colonne F e G sono relative alla produzione di 40 000 unità di prodotto, mentre le colonne H e I sono relative alla produzione di 48 000 unità.

Per i costi variabili si procede all’inverso: si richiamano i costi unitari già noti e si calcolano i costi totali moltiplicandoli per le unità prodotte: G6: =B5 H6: =I6*I3 I6: =B5 F6: =G6*G3 Nella riga 7 con formule di somma si ottengono i costi totali. Nelle celle I9:I10 e G9:G10 sono riportati i costi totali e le unità prodotte nelle due ipotesi; per differenza si ottiene il costo suppletivo totale (I11) da sostenere per incrementare la produzione della quantità richiesta (G11). Da questi due valori si ricava il costo suppletivo unitario, da confrontare con il prezzo proposto: H13: =I11/G11 La valutazione della convenienza ad accettare l’ordine è resa automatica con una formula inserita nella cella G14 che utilizza la funzione SE: G14: =SE(H13B10; "Costo suppletivo unitario > prezzo proposto"; "Costo suppletivo unitario < prezzo proposto") Conveniente → Costo suppletivo unitario < prezzo proposto Non conveniente → Costo suppletivo unitario > prezzo proposto

67

• video introduttivo • spunti per cominciare • mappa personalizzabile

01 Quota di mercato Rapporto tra il volume di vendita del prodotto offerto dall’impresa e il volume di vendita totale (riferito all’intero mercato) dello stesso prodotto.

Ambiente competitivo Sono i mercati dove l’azienda opera (mercato di approvvigionamento e di sbocco).

Ambiente sociale Denominato anche ambiente generale, è costituito da più ambienti, quali l’ambiente politico-legislativo, l’ambiente economico generale, l’ambiente culturale e religioso, l’ambiente socio-demografico.

Valore economico per gli azionisti È l’incremento di valore del capitale investito, calcolato quale differenza tra prezzo finale delle azioni e prezzo originariamente pagato per le stesse.

70

Creazione di valore e successo dell’impresa Il successo è la notorietà di cui un’impresa gode presso il pubblico; esso dipende da molteplici fattori, quali i livelli di redditività conseguiti, le quote di mercato detenute, la reputazione acquisita, l’immagine che l’impresa offre di sé e dei suoi prodotti, la capacità di ottenere il consenso degli stakeholder e le preferenze dei consumatori. In sintesi, tale successo è espresso dal valore economico che l’impresa è in grado di creare attraverso i processi produttivi, assicurando a tutti i propri stakeholder adeguate remunerazioni, sotto forma di dividendi (o quote di utili) quale ricompensa ai soci (proprietari) dell’impresa portatori di capitale di rischio; retribuzioni e possibilità di carriera per i dipendenti quale ricompensa per il lavoro prestato; interessi e puntualità nel rimborso dei finanziamenti ottenuti ai portatori i capitali di debito; completa soddisfazione per il prodotto/servizio acquistato per i clienti; imposte, tasse e contributi quali remunerazioni alla Pubblica amministrazione per le infrastrutture utilizzate nei processi produttivi ecc. La creazione di valore economico è condizione necessaria ma non sufficiente perché l’impresa abbia successo: occorre che la capacità di generare ricchezza sia stabile e duratura e che le remunerazioni offerte agli stakeholder siano superiori a quelle delle imprese concorrenti. Per esempio i soci (portatori di capitali di rischio) potrebbero decidere di chiudere l’azienda e investire i propri capitali in altre attività economiche, qualora la redditività del capitale di rischio (espressa dal ROE) non sia giudicata conveniente rispetto a quella mediamente offerta da altri investimenti. Analogamente, se l’impresa non fosse puntuale nei pagamenti delle fatture di acquisto, oppure non fosse in grado di rimborsare i capitali ricevuti in prestito e di pagare puntualmente i relativi interessi maturati, i fornitori e, in generale, tutti i portatori di capitali di debito potrebbero decidere di interrompere le forniture e/o di non concedere più prestiti. Il successo è, in sostanza, il frutto delle scelte che l’impresa compie nell’ambiente esterno, considerato sia come ambiente competitivo sia come ambiente sociale. Pur seguendo una finalità comune (la creazione di valore economico), ciascuna impresa opera nell’ambiente esterno con una propria vision, frutto delle esperienze acquisite, delle idee e dei valori che guidano il management; ciascuna impresa ha pertanto una personale concezione di successo che si concretizza nella determinazione dei propri obiettivi da raggiungere: per alcune, per esempio, il successo è realizzato dalla massimizzazione del valore economico per gli azionisti; altre invece ritengono di aver raggiunto il

Strategie aziendali

Unità

1

successo quando riescono a soddisfare compiutamente le attese di tutti gli stakeholder, realizzando un equilibrio tra le diverse aspettative; altre ancora fissano come traguardo indicativo di performance di successo l’internazionalizzazione e così via.

02 Strategia aziendale Business strategy

Il concetto di strategia Le scelte compiute dalle imprese nell’ambiente in cui operano non sono casuali, ma nascono da precise convinzioni del management sugli obiettivi da raggiungere. La definizione degli obiettivi e le decisioni da assumere per la loro realizzazione costituiscono gli elementi basilari della strategia da adottare.

Benchmarking È una metodologia di controllo basata sul confronto sistematico dei risultati ottenuti da un’impresa con quelli ottenuti da altre imprese giudicate eccellenti. Viene effettuato anche allo scopo di apprendere come applicare le tecniche migliori.

STRATEGIA SOCIALE

STRATEGIA COMPETITIVA

La strategia aziendale consiste in un insieme prestabilito di decisioni attraverso le quali l’impresa fissa gli obiettivi di medio/lungo periodo e predispone un piano di azioni (linee guida) per realizzarli. Fanno parte della strategia aziendale le scelte che modificano il rapporto impresa-ambiente, che implicano il confronto con imprese concorrenti (benchmarking) nella ricerca della prassi migliore (best practice) al fine di far acquisire all’impresa una posizione di leadership. La formulazione delle strategie è sempre collegata a decisioni che tendono al miglioramento continuo sia in ambito economico-finanziario, sia in ambito sociale e ambientale. La strategia sociale comprende tutte le attività finalizzate a favorire i rapporti con il personale dipendente e a ottenere un giudizio etico positivo da parte della collettività e/o dei suoi gruppi più rappresentativi (ambientalisti, animalisti, associazioni per la tutela dei diritti umani ecc.). Scelte etiche in ambito sociale e ambientale, in sintonia con il giudizio morale della collettività, legittimano il comportamento dell’impresa, rafforzano la credibilità del marchio e supportano la redditività aziendale. La strategia competitiva riguarda le scelte che l’impresa effettua sul mercato, dove agisce con i clienti, i fornitori e le imprese concorrenti, alla ricerca di vantaggi competitivi sostenibili e di lunga durata che le consentano di ottenere la leadership. Per acquisire una posizione dominante, l’impresa deve conquistare quote di mercato in modo da battere la concorrenza e costringerla a perdere di competitività e/o a uscire dal mercato. Le scelte in ambito sociale interagiscono con la strategia competitiva in quanto le stesse variabili dell’ambiente generale (variabili demografiche, socio-culturali, politico-legislative e macroeconomiche) influenzano anche l’ambiente specifico (il mercato). Entrambi gli ambienti condizionano l’attività dell’impresa e a loro volta ne possono restare influenzati, innescando una spirale che, a seconda delle scelte effettuate, può essere virtuosa, ossia può portare l’impresa a ottenere una posizione di leadership, oppure, al contrario, può escludere l’impresa la quale sarà costretta a modificare il proprio comportamento se vuole evitare la cessazione dell’attività.

Esempio Interazione scelte competitive e scelte etiche Molte imprese, soprattutto negli anni 1980, si sono occupate esclusivamente della dimensione concorrenziale, concentrandosi prevalentemente sul prodotto/servizio offerto, ricercando la massima efficienza nelle scelte tecniche di produzione, la migliore combinazione tra qualità e prezzo di vendita, ma trascurando la dimensione sociale.

71

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

L’esigenza di risparmiare sul costo dei fattori produttivi utilizzati è stata soddisfatta, in molti casi, delocalizzando le produzioni nei Paesi in via di sviluppo. Pur di assicurare la massima redditività del capitale di rischio e/o massimizzare il valore di mercato delle azioni, alcune imprese hanno adottato comportamenti eticamente non corretti, quali l’impiego di lavoro minorile, lo sfruttamento indiscriminato delle risorse umane e naturali ecc. Successivamente (negli anni 2000), quando l’opinione pubblica è venuta a conoscenza del modo dissennato in cui avvenivano le produzioni, sono iniziate vere e proprie azioni di boicottaggio; i fatti hanno dimostrato che tali imprese, malgrado il successo riscontrato in passato e la notorietà del marchio, sono state sanzionate dal mercato e hanno dovuto modificare il proprio atteggiamento in ambito sociale e ambientale.

03

La gestione strategica Tutte le scelte strategiche sono complesse e riguardano l’intera organizzazione; il vertice aziendale decide quali obiettivi privilegiare e con quali azioni raggiungerli. Coerentemente con la direzione strategica individuata, i manager della linea intermedia dovranno prendere le decisioni operative, predisponendo i mezzi idonei a realizzare le scelte strategiche.

Mission Rappresenta la vocazione dell’impresa e, allo stesso tempo, il mezzo con cui l’impresa esplicita e comunica ai propri interlocutori ciò che intende realizzare, in che cosa vuole essere identificata, quale immagine desidera offrire di se stessa e dei suoi prodotti.

ASA Costituisce un’unità organizzativa autonoma all’interno dell’impresa che si può identificare in un segmento di mercato, una linea produttiva, una particolare fascia di clientela. Nelle imprese multi business coesistono più ASA, ciascuna formata da un insieme organizzato di persone e risorse materiali e immateriali, con propri obiettivi strategici di produzione, vendita, utile da realizzare.

72

La gestione strategica si sviluppa quindi attraverso le seguenti fasi: ♦ definizione della mission e degli obiettivi di lungo termine; ♦ analisi dell’ambiente esterno al fine di individuare le opportunità o fronteggiare le minacce; ♦ analisi dell’ambiente interno, al fine di valutare in termini quantitativi e qualitativi le risorse di cui l’impresa dispone; ♦ selezione delle strategie; ♦ attuazione delle strategie, modellando la struttura organizzativa aziendale secondo gli obiettivi da conseguire. Affinché si ottengano i risultati desiderati, le scelte strategiche devono essere definite in maniera coerente, seguendo un percorso che procede “dal generale al particolare”. A seconda dell’ampiezza degli obiettivi da perseguire e dei livelli di coinvolgimento della struttura organizzativa aziendale, possono essere pertanto individuate: ♦ strategie di corporate, che coinvolgono l’intera organizzazione aziendale; si tratta di strategie che riguardano la definizione del ruolo che l’impresa vuole assumere nell’ambiente competitivo e sociale, i valori considerati fondamentali, la mission che intende realizzare; ♦ strategie di business, che riguardano le singole divisioni aziendali (unità di business) e/o ASA (aree strategiche di affari), impegnate nei mercati specifici in cui l’impresa opera; ♦ strategie funzionali, che si riferiscono alle singole funzioni aziendali e rappresentano l’ultimo livello di definizione delle strategie (livello operativo). Lo sviluppo delle strategie di corporate è seguito dalle strategie di business, che a loro volta sono seguite dalle strategie funzionali, attraverso le quali si realizzano operazioni mirate al raggiungimento dell’efficienza nei processi produttivi, a pubblicizzare le caratteristiche del prodotto/servizio (funzione marketing), a reperire i capitali necessari per svolgere le attività aziendali nella maniera più conveniente (funzione finanza) ecc. Missione aziendale, strategie, ambiente circostante e risorse da utilizzare al fine di attuare le azioni idonee a realizzare quanto programmato sono strettamente collegati. I cambiamenti che intervengono nell’ambiente esterno possono indurre a riconsiderare la mission aziendale, così come l’inadeguatezza delle risorse disponibili può modificare le scelte strategiche originariamente effettuate.

Strategie aziendali

04

Unità

1

L’analisi dell’ambiente esterno

Ambiente esterno all’impresa External environment

Abbiamo visto che il successo di un’impresa dipende dalla sua capacità di interagire con gli stakeholder. Pertanto, prima di effettuare qualsiasi scelta strategica, occorre analizzare le caratteristiche economiche e sociali dell’ambiente esterno all’impresa e individuare le variabili che lo condizionano. Ambiente generale

andamento demografico

politica e legislazione

Ambiente competitivo (mercato)

IMPRESA

aspetti culturali e religiosi

andamento macroeconomico

L’ambiente esterno all’impresa è caratterizzato da molteplici variabili che non possono essere controllate né modificate direttamente dall’impresa e che, peraltro, sono in continua evoluzione. Si tratta della cultura e degli stili di vita delle persone, dell’andamento demografico (tassi di natalità, flussi migratori ecc.), dell’andamento macroeconomico (variazione del PIL, produzione industriale, tasso di inflazione ecc.), della legislazione e del regime politico dello Stato dove l’impresa è già presente o intende operare. Tale ambiente influenza la redditività aziendale con intensità diversa a seconda del settore e dei mercati in cui l’impresa agisce, condizionando di fatto anche l’ambiente competitivo.

Esempio

1 Influenza delle variabili esterne sull’attività aziendale

Nei Paesi occidentali la popolazione resta in vita più a lungo che in passato, determinando il calo di alcuni consumi e la crescita di altri, come per esempio la spesa sanitaria. Analogamente la crescita degli immigrati provenienti da Paesi extraeuropei ha creato, nel giro di pochi anni, una consistente domanda di carte telefoniche prepagate per chiamate internazionali, servizi di phone center e di trasferimento di denaro verso i Paesi di provenienza degli immigrati. Oltre alle variabili demografiche, anche le variabili socio-culturali (il comportamento della persone) e quelle politico-legislative influenzano la competitività aziendale. Per esempio, la maggiore consapevolezza del benessere fisico riconducibile a un’alimentazione sana ha aperto le porte a nuovi mercati: basti pensare allo sviluppo che negli ultimi anni hanno avuto i prodotti derivanti dall’agricoltura biologica e quelli così detti “a chilometro zero”, provenienti esclusivamente da coltivazioni locali, a discapito di prodotti con elevati contenuti calorici, oppure OGM (organismi geneticamente modificati) o ancora provenienti da zone distanti dai luoghi di consumo. Anche le modifiche di leggi e regolamenti determinano cambiamenti nelle strategie aziendali; così, per esempio, è avvenuto in Italia, con l’istituzione di zone a traffico limitato nei centri storici cittadini, che ha imposto alle imprese automobilistiche di ridefinire i propri processi produttivi al fine di offrire sul mercato automobili meno inquinanti.

73

Modulo

2

AMBIENTE COMPETITIVO

Opportunità Costituiscono occasioni favorevoli che l’impresa deve sfruttare.

Minacce Rappresentano ostacoli da superare.

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Anche nei mercati dove l’impresa agisce coesistono più attori e più variabili che impongono alle imprese di effettuare precise scelte strategiche. L’integrazione delle aree geografiche e la globalizzazione dei mercati hanno reso l’ambiente competitivo sempre più difficile da dominare perché maggiormente soggetto a repentini e continui cambiamenti. Tuttavia affinché sia possibile definire una valida strategia occorre che tali cambiamenti siano previsti in modo da poter programmare le azioni e predisporre i mezzi per sfruttare le opportunità oppure per fronteggiare le minacce. Opportunità e minacce incidono sulla competitività dell’impresa in misura diversa a seconda delle caratteristiche strutturali del settore in cui l’impresa svolge i propri processi produttivi. Per esempio alcuni settori di attività sono caratterizzati dalla presenza esclusiva di imprese di grandi dimensioni, perché per accedervi occorre disporre di ingenti somme da investire, in altri settori è possibile entrare solo possedendo specifici brevetti ecc. Tali fattori costituiscono barriere di ingresso per le imprese che già operano nel settore perché di fatto ostacolano (o impediscono) l’entrata sul mercato a nuove imprese concorrenti. Tuttavia tali protezioni possono essere rimosse in seguito a circostanze esterne, quali mutamenti dell’ambiente generale o anche la scoperta di nuove tecnologie e/o di nuove tecniche di produzione.

Esempio

2 Rimozione di barriere all’ingresso nel settore farmaceutico

Fino a qualche anno fa la vendita di tutti i farmaci poteva avvenire esclusivamente attraverso le farmacie, il cui numero è ancora soggetto ad autorizzazioni rilasciate in relazione alla popolazione residente su un determinato territorio. Con l’obiettivo di favorire la concorrenza, la recente normativa ha almeno in parte smantellato la struttura oligopolistica del settore, aprendo il mercato alle parafarmacie, abilitate alla vendita di farmaci da banco, per i quali non occorre esibire la ricetta del medico.

Michael P È un economista americano, docente alla Harvard Business School, che da anni si dedica allo studio delle strategie aziendali.

M. Porter individua in qualsiasi ambiente competitivo la coesistenza di cinque forze (variabili) che costituiscono fonti di opportunità o di minacce di cui ogni impresa deve tener conto.

potere negoziale dei fornitori

fornitori

minacce da parte di prodotti sostitutivi

potenziali nuovi concorrenti

minacce da parte di nuove imprese entranti nel settore

RIVALITÀ TRA IMPRESE CONCORRENTI

clienti

prodotti sostitutivi

potere negoziale dei clienti

Le imprese concorrenti costituiscono il primo ostacolo da superare; nell’analisi dell’ambiente competitivo occorre quindi valutare sia l’intensità della concorrenza

74

Strategie aziendali

Risorse Sono know how costituiti da beni materiali (impianti, macchinari), immateriali (brevetti, marchi, licenze), da mezzi finanziari e da elementi intangibili quali la creatività, la motivazione del personale dipendente, le relazioni con i fornitori ecc. Si possono quindi individuare risorse fisiche, risorse tecnologiche, risorse umane e risorse finanziarie.

Posizionamento di mercato Modalità con cui l’impresa desidera che il cliente percepisca il proprio prodotto rispetto agli altri beni offerti dalla concorrenza che soddisfano gli stessi bisogni e/o che hanno gli stessi utilizzi.

Reti di imprese Sono insiemi di imprese tra loro collegate da accordi di varia natura che agiscono come componenti di un’unica squadra condividendo idee, valori e strategie da realizzare.

Unità

1

attuale (il numero di imprese presenti nel settore, la quota di mercato da ciascuna posseduta ecc.), sia la concorrenza potenziale, ossia la possibilità che nuove imprese possano entrare nello stesso settore offrendo prodotti equivalenti o sostitutivi.

Esempio

3 Interdipendenze tra prodotti sostitutivi

Nel settore dei trasporti possono essere considerati sostitutivi i servizi del trasporto ferroviario a medie e lunghe distanze e del trasporto aereo. In Italia l’ingresso delle compagnie aeree low cost, che offrono biglietti a prezzi particolarmente economici, ha rappresentato una minaccia a cui Trenitalia spa ha risposto diversificando l’offerta e introducendo sconti speciali sui biglietti di viaggio in particolari periodi. Dal lato della qualità Trenitalia spa ha migliorato il servizio sui tragitti di media/lunga distanza, attraverso l’alta velocità offerta dai treni Frecciarossa; dal lato del prezzo i biglietti di viaggio su detti treni seguono una politica di diversificazione a seconda dei periodi dell’anno (per esempio, nelle partenze in particolari giorni alcuni biglietti possono essere acquistati con riduzioni di prezzo).

Il potere contrattuale dei fornitori e dei clienti, presenti rispettivamente nel mercato di approvvigionamento e nel mercato di sbocco, influenza la redditività dell’impresa imponendo condizioni di acquisto/vendita che possono essere più o meno favorevoli (per esempio prezzi di acquisto delle materie più elevati, costi di trasporto a carico del compratore; viceversa il potere contrattuale dei clienti può agire sui prezzi di vendita, imponendo sconti sui prezzi di listino). Benché basata sul concetto rivalità, tuttavia, una strategia competitiva può essere attuata anche attraverso la cooperazione tra imprese, dando vita ad alleanze e accordi anche di natura temporanea, come per esempio accade nelle reti di imprese, oppure, più semplicemente, stipulando accordi temporanei per fronteggiare le minacce del mercato.

Esempio

4 Alleanze tra imprese

È un’alleanza strategica quella con cui più imprese realizzano campagne pubblicitarie congiunte: imprese di abbigliamento che raccomandano l’uso di determinati detersivi o aziende produttrici di elettrodomestici che consigliano l’uso di un prodotto anticalcare (Bosh e Calgon). In tutti questi casi le imprese condividono i costi di pubblicità e cercano di rafforzare la propria immagine associandola a un partner di successo.

05

L’analisi dell’ambiente interno L’analisi dell’ambiente interno consiste nell’individuare le risorse e le competenze, che derivano dalla combinazine delle risorse e dalla capacità del management di utilizzarle per raggiungere gli obiettivi e di cui l’impresa dispone allo scopo di valutare i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. Tale analisi è di solito condotta in relazione al posizionamento di mercato ricercato, utilizzando quale strumento di indagine la catena del valore. In questa fase si tratta di comprendere quali leve strategiche (risorse e competenze) sono disponibili per superare la concorrenza; occorre quindi effettuare un’analisi pun-

75

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

tuale, individuando le caratteristiche principali di ciascuna risorsa in relazione al contributo offerto ai diversi processi aziendali, misurandone la forza o la debolezza in base a specifici indicatori.

Esempio

1 Risorse, caratteristiche dell’oggetto di valutazione e indicatori

Ciascuna impresa dispone di risorse finanziarie (capitale di debito e capitale di rischio), di risorse fisiche (comprendono i beni strumentali, quali i macchinari, gli impianti, gli automezzi, e le materie utilizzate per la produzione ecc.), di risorse tecnologiche (i beni immateriali quali i brevetti, know how, i marchi ecc.), di risorse umane (il personale dipendente), di risorse intangibili, quali la reputazione di cui l’organizzazione aziendale gode, la localizzazione geografica favorevole per l’accesso ai clienti e ai fornitori ecc. Ai fini dell’analisi, tuttavia, non è importante quante sono tali risorse al momento in cui si compie l’analisi, ma quante saranno nel momento in cui la strategia verrà applicata. Per effettuare proiezioni future e confronti con le imprese concorrenti e per valutare effettivamente se e come le risorse costituiranno leve strategiche di successo, oppure dovranno essere migliorate, occorre predisporre alcuni indicatori. Riportiamo a titolo esemplificativo la tabella che segue. Risorse Finanziarie

Caratteristiche oggetto di valutazione Capacità di indebitamento. Capacità di autofinanziamento.

CATENA DEL VALORE

76

Fisiche

Flessibilità dei beni strumentali. Modalità di utilizzo delle materie.

Umane

Livello di formazione ed esperienze dei dipendenti. Adattabilità dei dipendenti al cambiamento. Dedizione, lealtà, affezione al lavoro, motivazione.

Tecnologiche

Brevetti, know how, licenze ecc.

Intangibili

Localizzazione geografica. Reputazione presso i clienti e i fornitori. Reputazione presso la collettività.

Indicatori Indice di indebitamento (leverage). Costo medio del denaro (ROD). Flusso di risorse finanziarie generato dalla gestione reddituale (area dell’attività operativa). Grado di sfruttamento della capacità produttiva. Utilizzi alternativi dei beni strumentali. Rendimento delle materie. Titolo di studio, anzianità di servizio nell’azienda. Età anagrafica, posizioni lavorative ricoperte. Tasso di turnover. Grado di partecipazione a riunioni di lavoro, frequenza degli interventi nelle riunioni ecc. Numero e importanza dei brevetti. Investimenti in ricerca e sviluppo. Presenza di infrastrutture che facilitano l’accesso ai clienti e ai fornitori. Grado di fedeltà dei clienti. Rapporti con le istituzioni locali, possibilità di accesso a contributi pubblici.

All’interno dell’organizzazione aziendale, le risorse di cui l’impresa dispone vengono diversamente utilizzate e combinate con le attività necessarie per svolgere i processi produttivi. Tali attività possono essere raggruppate in relazione al loro contenuto in modo da formare una funzione aziendale. Per rappresentare la sequenza delle funzioni attraverso le quali l’impresa genera margini di utili è spesso utilizzata la catena del valore, strumento che agevola l’analisi dell’ambiente interno in quanto rende immediatamente percepibili (visibili) le attività svolte dall’impresa.

Unità

Strategie aziendali

Le funzioni di supporto, strumentali allo svolgimento delle funzioni primarie, si distinguono, invece, in: ♦ approvvigionamenti; ♦ personale; ♦ ricerca e sviluppo; ♦ funzioni infrastrutturali. Approvvigionamenti M AR GI NE

Personale

DI UT IL UT

IL

E

E

Ricerca e sviluppo

NE

DI

Funzioni infrastrutturali GI

FUNZIONI DI SUPPORTO

Le funzioni primarie riguardano direttamente la realizzazione del ciclo di trasformazione e la vendita dei prodotti; esse comprendono: ♦ logistica; ♦ produzione; ♦ marketing; ♦ vendite.

AR

PRIMARIE

M

FUNZIONI

Funzioni di supporto

Value chain

La catena del valore rappresenta la scomposizione dell’intera attività aziendale nelle sue parti principali (funzioni aziendali) allo scopo di individuare in che modo ciascuna funzione contribuisca alla redditività complessiva dell’impresa. Le funzioni generatrici di valore possono essere distinte in funzioni primarie e funzioni di supporto.

Funzioni primarie

Catena del valore

1

Logistica

Produzione

Marketing

Vendite

Se il valore attribuito dai clienti ai prodotti offerti è superiore al costo sostenuto per il complesso delle attività svolte, l’impresa consegue un margine di utile (differenza tra il valore totale e il costo sostenuto per eseguire le attività generatrici di valore); se detto valore è inferiore, l’impresa deve svolgere le sue attività a un costo inferiore, oppure deve differenziare qualitativamente i suoi prodotti onde creare più valore (e quindi conseguire un maggior ricavo). L’ottenimento di un vantaggio competitivo implica non solo il saper produrre, ma richiede che tutte le funzioni aziendali siano tra loro integrate e coordinate in vista degli obiettivi che l’impresa intende raggiungere. Per esempio, è opportuno che la funzione di ricerca e sviluppo sia svolta tenendo in considerazione i risultati delle indagini di mercato dell’area marketing e che sia in stretto contatto con la funzione di produzione. Sarebbe, infatti, del tutto privo di significato economico progettare e realizzare prodotti non richiesti dal mercato. Il coordinamento tra le diverse funzioni deve avvenire nella maniera più efficiente possibile, ossia riducendo i costi sostenuti per svolgere le diverse attività generatrici di valore (principio dell’economicità). Inoltre una volta raggiunta la leadership l’impresa deve essere in grado di sostenere il vantaggio competitivo acquisito, ossia deve essere in grado di rinnovare nel tempo la sua posizione competitiva.

77

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

FUNZIONI AZIENDALI

78

FUNZIONI PRIMARIE

FUNZIONI DI SUPPORTO

Logistica Si occupa di amministrare materialmente le scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Comprende sia le attività riguardanti il ricevimento, lo stoccaggio e il passaggio alla produzione delle materie e dei semilavorati (logistica in entrata), sia le attività riguardanti il magazzinaggio dei prodotti e la loro distribuzione ai clienti (logistica in uscita). Afferiscono a questa funzione anche le attività riguardanti la codificazione dei materiali e dei prodotti, il controllo delle scorte, l’elaborazione degli ordini, la gestione dei vettori, la programmazione delle spedizioni e così via.

Approvvigionamenti Si occupa del reperimento di tutti i beni necessari alla produzione, quindi non soltanto delle materie e dei semilavorati ma anche dei beni strumentali, come impianti, macchinari, fabbricati. Per le materie e i semilavorati, gli ordini ai fornitori, accuratamente selezionati, sono inoltrati su segnalazione dei responsabili della gestione del magazzino i quali devono anche controllare la rispondenza degli arrivi con quanto ordinato.

Produzione Si occupa del regolare svolgimento del processo produttivo; riguarda quindi le attività inerenti alla trasformazione delle materie in prodotti (lavorazioni, montaggio, confezione, collaudo, manutenzione e gestione degli impianti ecc.).

Personale Comprende tutte le attività che interessano i rapporti con i lavoratori dipendenti, dal momento della loro assunzione fino alle dimissioni, al licenziamento o al pensionamento.

Marketing Si concretizza principalmente in una serie di strategie rivolte a favorire la commercializzazione dei prodotti. Marketing vuol dire profitable customer satisfaction, ossia soddisfazione del consumatore; è quindi opportuno che le attività di marketing siano principalmente indirizzate allo svolgimento di indagini di mercato che cerchino di individuare i gusti e gli orientamenti dei consumatori allo scopo di definire la gamma dei prodotti da offrire. È compito del marketing individuare altresì il segmento di mercato in cui lanciare tali prodotti, le modalità di penetrazione e il tipo di messaggi promozionali da utilizzare.

Ricerca e sviluppo È finalizzata al miglioramento qualitativo dei prodotti e/o alla loro differenziazione, nonché alla diversificazione e al miglioramento dei processi produttivi. Poiché l’obiettivo delle imprese è la soddisfazione dei consumatori, la funzione ricerca e sviluppo deve essere orientata verso un’ampia gamma di prodotti in grado di fidelizzare i consumatori, perseguendo al tempo stesso efficienti processi produttivi che consentano da un lato di minimizzare i costi di produzione e, dall’altro lato, di migliorare la qualità dei prodotti offerti.

Vendite È strettamente collegata alla funzione di marketing. Si occupa della risoluzione dei problemi connessi alla scelta dei canali di distribuzione, all’organizzazione della rete di vendita, alla distribuzione dei prodotti, accertando che la consegna ai clienti avvenga sempre nel rispetto degli impegni assunti (senza ritardi e in piena conformità qualitativa agli ordini accolti).

Funzioni infrastrutturali Riguardano l’intero sistema azienda. Esse comprendono: la funzione finanza, che ha il compito di procurare all’impresa i mezzi monetari necessari agli investimenti e allo svolgimento della normale attività di gestione; analizza anche le entrate e le uscite giornaliere di cassa in modo da assicurare la liquidità necessaria per effettuare i pagamenti; la funzione contabilità, che ha il compito di rilevare le operazioni aziendali; a fine anno i dati contabili saranno rielaborati in un documento che prende il nome di bilancio di esercizio; la funzione di direzione generale, che ha il compito di definire la strategia dell’impresa, stabilendo gli obiettivi fondamentali da perseguire; la funzione di controllo, che confronta a posteriori i risultati ottenuti con quelli programmati, adottando, quando necessario, misure correttive.

Strategie aziendali

Unità

1

In ciascuna impresa le funzioni assumono ruoli maggiormente importanti a seconda del settore di attività: per esempio nelle imprese della grande distribuzione le funzioni dominanti sono gli approvvigionamenti e la logistica, in particolare per il servizio clienti; nei settori farmaceutici e delle biotecnologie, di solito è la funzione ricerca e sviluppo che assume un ruolo critico per la competitività aziendale; nel settore dell’abbigliamento molto spesso sono il marketing e la produzione a determinare il successo dell’impresa. Ciascuna impresa, inoltre, eccelle in alcuni processi interni (punti di forza), ma probabilmente ha anche delle aree di attività dove non ottiene risultati soddisfacenti e/o è inferiore alle imprese concorrenti (punti di debolezza); per acquisire una posizione di leadership occorre quindi far leva sui punti di forza e correggere (o eliminare) le attività che non generano valore.

Esempio

2 Caso Benetton

Nel settore dell’abbigliamento Benetton ha individuato nel design, negli approvvigionamenti delle materie prime e nella tintura dei capi le fonti per conseguire un vantaggio competitivo (punti di forza). Per questo motivo tali attività sono sempre mantenute all’interno dell’azienda, insieme al controllo di qualità e alla logistica di distribuzione. Invece la filatura, la tessitura, il taglio, le attività di finissaggio e di imballaggio dei capi di abbigliamento sono fasi del processo produttivo considerate non competitive, da assegnare a fornitori esterni. Fonte: P. Ravazzi, M. Calderini, P. Neirotti, E. Paolucci, L. Rondi L’impresa. Teoria, organizzazione, strategia, tecniche economiche e contabili, Il Mulino

ANALISI SWOT

Esempio

Dopo aver analizzato l’ambiente esterno e interno, per elaborare la propria strategia l’impresa deve valutare attentamente i propri punti di forza (strengths) e di debolezza (weaknesses) e correlarli con le opportunità (opportunities) e le minacce (threats) presenti nel contesto ambientale in cui opera. Tale ulteriore passaggio assume la denominazione di analisi SWOT, acronimo che deriva dalle lettere iniziali dei corrispondenti termini inglesi. Si tratta, in sostanza, di effettuare un’analisi comparativa che consente di valutare sinteticamente le probabilità di successo/insuccesso di una determinata strategia prima che venga attuata.

3 Analisi SWOT

Presentiamo lo sviluppo dell’analisi SWOT compiuta da un agriturismo (impresa turistica-alberghiera) a gestione familiare che si trova a fronteggiare una situazione ambientale esterna caratterizzata da una profonda crisi recessiva che limita l’afflusso di turisti. A differenza degli alberghi concorrenti che si trovano direttamente sul mare, l’agriturismo è situato nell’entroterra in collina, a pochissimi chilometri di distanza da importanti centri di interesse storico-culturale. Le spiagge sono raggiungibili in 10 minuti utilizzando l’automobile, oppure percorrendo a piedi i sentieri che scendono dalla collina al mare. L’analisi SWOT costituisce uno strumento attraverso cui si individuano forze, debolezze, minacce e opportunità di un’organizzazione aziendale al fine di valutare l’efficacia di una determinata strategia. Essa ha come presupposto un’indagine accurata sia dell’ambiente esterno, sia dell’ambiente interno all’impresa. Poiché l’ambiente esterno è soggetto a continui cambiamenti, l’analisi SWOT deve essere svolta con periodicità costante. Per semplificarne l’interpretazione, i risultati dell’indagine vengono riportati in forma molto breve e raffigurati utilizzando una matrice in modo che il collegamento tra opportunità e minacce dell’ambiente esterno e fattori cruciali di successo o insuccesso interni all’impresa possano essere facilmente letti congiuntamente.

79

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

FATTORI AZIENDALI

interni

80

esterni

punti di forza

punti di debolezza

opportunità

minacce

• vicinanza ai centri di interesse storico-culturale; • cordialità del personale dovuto alla gestione familiare; • genuinità dei cibi, tranquillità e privacy del luogo; • possibilità di escursioni; • minori costi nella preparazione dei pasti legati alla parallela conduzione dell’azienda agricola (coltivazioni di ortaggi e allevamento di animali).

• maggiore distanza dalle spiagge rispetto agli alberghi concorrenti; • affluenza turistica limitata nei periodi autunnali e primaverili, completamente assente nei periodi invernali; • localizzazione poco apprezzata dai giovani perché priva di attrazioni.

• destinazione attrattiva dal punto di vista culturale; • crisi economica che porta i clienti a favorire soggiorni meno costosi.

• forte presenza di alberghi concorrenti e campeggi situati lungo la costa; • scarsità del servizio di trasporto pubblico; • crisi economica che limita l’afflusso di turisti.

STRATEGIE CHE USANO I PUNTI DI FORZA

STRATEGIE CHE TRAGGONO VANTAGGIO

PER SFRUTTARE LE OPPORTUNITÀ

DALLE OPPORTUNITÀ

Focalizzazioni su segmenti di clientela con redditi medio-bassi, che prediligono la tranquillità e/o che hanno interessi culturali (per esempio famiglie, soggetti amanti della natura, appartenenti ad associazioni culturali ecc.). Offerte con sconti particolari dedicate ai giovani che prenotano soggiorni in stanze con più posti letto (per esempio gruppi di scout).

Organizzazioni di eventi in collaborazione con gli enti locali e le associazioni culturali presenti nel territorio anche nei periodi di bassa stagione. Organizzazione di escursioni guidate nei centri di interesse storico-culturale per aumentare l’attrattività. Apertura delle strutture per ospitare gruppi di studenti in viaggio di istruzione.

STRATEGIE CHE USANO I PUNTI DI FORZA

STRATEGIE PER MINIMIZZARE LE DEBOLEZZE

PER EVITARE LE MINACCE

E ATTENUARE LE MINACCE

Differenziazione rispetto ai concorrenti facendo leva: • sulla genuinità dei cibi e sui prezzi contenuti; • sull’offerta di pacchetti “tutto compreso” (dal soggiorno ai servizi in spiaggia), attraverso l’organizzazione di corsi di giardinaggio, di corsi di nuoto, di vela, di surf ecc. in collaborazione con gli stabilimenti balneari.

Istituzione di un servizio di trasporto (navetta) per raggiungere le spiagge utilizzando il personale in servizio nei tempi in cui la presenza nella struttura ricettiva non è strettamente necessaria.

Strategie aziendali

06

Unità

1

Le strategie di corporate La strategia di corporate riguarda le macro scelte imprenditoriali con le quali si definisce l’orientamento strategico di fondo dell’intera organizzazione, ossia le linee guida, l’atteggiamento che l’impresa intende assumere sia nell’ambiente competitivo, sia nell’ambiente sociale. L’orientamento strategico indica il cammino che l’impresa ha intenzione di compiere in conformità alla missione che si è prefissata di realizzare e definisce l’identità aziendale in termini di idee e valori che l’impresa ritiene importanti. EVOLUZIONE DEGLI ORIENTAMENTI STRATEGICI

Nel tempo si è assistito a un’evoluzione dell’orientamento strategico perseguito dalle imprese, così come è cambiato il fattore competitivo di mercato ritenuto dominante. Gli orientamenti strategici considerati non sono però in contrasto: il loro avvicendamento rappresenta più semplicemente l’esigenza delle imprese di procedere a una ridefinizione della filosofia gestionale al fine di poter acquisire una maggiore competitività sul mercato e quindi di creare le condizioni per la sopravvivenza e la crescita. Orientamento alla produzione e al prodotto

Si è sviluppato negli anni Sessanta del secolo scorso, quando le imprese focalizzarono la propria attenzione sul controllo delle materie prime, sulla capacità produttiva e sulle caratteristiche tecniche del prodotto offerto. Le azioni strategiche erano mirate all’abbassamento dei costi di produzione e al raggiungimento di economie di scala; le aree strategiche d’affari ritenute più significative erano rappresentate dalle attività di progettazione e di realizzazione di nuovi prodotti tecnologicamente migliori, incluse nella funzione di produzione e nella funzione di ricerca e sviluppo.

Orientamento alle vendite

Nella seconda metà degli anni Settanta del secolo scorso, quando l’economia ha attraversato una profonda recessione, l’attenzione delle imprese si era concentrata sulle vendite. Le imprese consideravano prioritario saper vendere, perciò il loro orientamento era rivolto a curare in maniera particolare le funzioni della distribuzione e del marketing.

Orientamento al mercato

Negli anni Ottanta del secolo scorso, quando si sono trovate a operare in un mercato più complesso e difficile da controllare, l’attenzione delle imprese si è rivolta sul come servire e sul come fidelizzare una certa categoria di clienti: esse si sono specializzate perciò su un particolare segmento di mercato. Le strategie si sono sviluppate su due fronti, con azioni spesso interrelate: • la conoscenza approfondita dei gusti e delle preferenze dei consumatori; • la pubblicizzazione della propria immagine e del proprio marchio, fino a ingenerare nella mente dei consumatori garanzie di sicurezza, affidabilità e serietà.

Orientamento al cliente

Negli anni Novanta del secolo scorso il fattore competitivo dominante diviene l’attenzione che le imprese dedicano al cliente che viene posto al centro di ogni attività e ogni processo gestionale. Le imprese orientate al cliente (customer oriented) considerano la soddisfazione del cliente la loro missione da compiere; per questo obiettivo di fondo tutta la struttura organizzativa è indirizzata ad “ascoltare” il cliente, ad assecondare i suoi bisogni e i suoi desideri attuali e potenziali (bisogni latenti), cercando di rispondere con prontezza e flessibilità alle sue richieste. Fattori critici di successo sono quindi, oltre all’attività di produzione, vendita, commercializzazione e promozione del prodotto, anche le capacità di assecondare il cliente, di renderlo pienamente soddisfatto, di catturare le sue preferenze dimostrando una totale disponibilità nei suoi confronti. Le strategie orientate al cliente mirano a ricercare un vantaggio competitivo che deriva essenzialmente dalla preferenza che i consumatori, diventati esigenti e selettivi, attribuiscono ai prodotti e ai servizi di un’impresa piuttosto che a quelli di altre imprese.

Orientamento alla creazione di valore per gli azionisti

In tempi recenti le imprese, specialmente quelle di grandi dimensioni, stanno impostando il proprio orientamento strategico sul soddisfacimento dei bisogni dei soggetti proprietari e la loro attenzione è pertanto rivolta ad assecondare le loro aspettative di guadagno (profittabilità dell’investimento azionario). Implicitamente si ritiene che il valore prodotto da un’impresa sia misurabile dalle sue capacità di remunerare, attraverso l’erogazione di utili, i capitali di rischio in essa investiti. L’attuazione di strategie volte alla creazione di valore per gli azionisti richiede eccellenza nel management finanziario e si focalizza sull’area del portafoglio, della gestione della tesoreria e sulla ricerca di nuovi capitali di rischio. In questa ottica le scelte imprenditoriali si traducono talvolta in una vera e propria ossessione ad accontentare gli azionisti offrendo loro profitti immediati, senza considerare che l’agire nei mercati finanziari con operazioni spesso tendenti solo ad aumentare il valore corrente delle azioni, nel lungo periodo può pregiudicare lo sviluppo futuro dell’attività aziendale. Per questo l’orientamento strategico alla creazione di valore per gli azionisti è attualmente oggetto di critiche da parte di chi attribuisce all’impresa, in quanto centro di interessi che coinvolge più persone, una responsabilità sociale nei confronti di tutta la collettività e non solo di coloro che apportano i capitali di rischio. La stabilità e la crescita delle attività aziendali sono elementi fondamentali per garantire i livelli occupazionali e quindi per spingere l’intero sistema economico verso il benessere sociale.

81

Modulo

2

Impresa multi business È l’impresa che opera in più settori e/o in più mercati attraverso l’offerta di prodotti diversificati.

Gruppo aziendale Insieme di imprese giuridicamente indipendenti, coordinate sul piano economico da un’unica società, detta capogruppo o holding.

STRATEGIE DI SVILUPPO

Integrazioni orizzontali e verticali Aggregazioni di imprese: orizzontali, quando coinvolgono imprese che operano in uno stesso mercato offrendo prodotti anche in concorrenza tra loro; verticali quando coinvolgono imprese di piani diversi di una stessa filiera, ciascuna produttrice parti componenti del prodotto finito.

Esempio

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Coerentemente con la mission, l’orientamento strategico è deciso dai vertici aziendali in relazione alle aspettative sui futuri cambiamenti dell’ambiente esterno avendo però come punto di riferimento la qualità e la quantità di risorse di cui l’impresa dispone (ambiente interno). Individuato l’orientamento strategico, le successive macro scelte riguardano la definizione: ♦ del business in cui l’impresa vuole competere, ossia la scelta del mercato in cui entrare e dei prodotti da offrire. Al riguardo è possibile distinguere l’impresa multi business, ossia che opera contemporaneamente con più prodotti in diversi mercati, dall’impresa che invece decide di affacciarsi in un solo mercato (single business), con una sola tipologia di prodotto (per esempio nel mercato delle calzature, attraverso l’offerta della sola linea produttiva scarpe da uomo); ♦ delle risorse da utilizzare. Tra obiettivi da perseguire e risorse (umane, finanziarie, tecnologiche) esiste uno stretto legame in quanto senza possedere i mezzi necessari non è possibile realizzare alcun obiettivo. Nelle imprese multi business, oltre a stabilire di quante e di quali risorse l’impresa dispone, occorre stabilire come le stesse debbano essere assegnate a un business piuttosto che a un altro. Come vedremo successivamente, questo è il passaggio dalla strategia di corporate alla strategia di business; ♦ della struttura organizzativa da realizzare. Tra struttura organizzativa e strategie da realizzare esiste uno stretto legame di interdipendenza: le caratteristiche della strategia condizionano il modello organizzativo aziendale e viceversa. Poiché le strategie di corporate coinvolgono l’intera organizzazione, un cambiamento strategico che focalizza l’attenzione sullo sviluppo oppure sulla contrazione delle attività produttive necessariamente comporta modifiche a vari livelli dell’assetto organizzativo. Le strategie di sviluppo vengono attuate ogni qual volta vi sia l’esigenza di incrementare i volumi produttivi (aumento della capacità produttiva), o di conquistare nuovi mercati ampliando l’attività aziendale. Tali strategie si realizzano attraverso la concentrazione oppure attraverso la diversificazione. Con la concentrazione l’impresa aumenta gli investimenti in un solo settore di attività, giudicato particolarmente attraente; la diversificazione consiste invece nell’ingresso dell’impresa in una nuova unità di business o in un nuovo settore di attività. In entrambi i casi vengono perseguiti obiettivi di crescita che, a seconda delle modalità con cui vengono realizzati, possono portare a un vero e proprio aumento delle dimensioni all’interno della stessa azienda, oppure alla formazione di gruppi aziendali. L’ampliamento della capacità produttiva può infatti avvenire attraverso un processo di verticalizzazione produttiva, cioè con l’accentramento di tutte le fasi necessarie per produrre il bene/servizio e di tutte le funzioni generatrici di valore in un’unica azienda che assume dimensioni maggiori, oppure seguire un percorso di “crescita esterna”, attuato attraverso l’acquisizione di pacchetti azionari di altre imprese. In quest’ultimo caso si formano gruppi aziendali frutto di integrazioni verticali e orizzontali, oppure, se la strategia di sviluppo segue il percorso della diversificazione, gruppi misti.

1 Integrazioni verticali, orizzontali e miste

Nel 1991 la Pixar stipulò un accordo con la Walt Disney per lo sviluppo e la produzione di alcuni film. Allo scopo di divedersi i ricavi e i relativi costi, la Walt Disney si impegnò a produrre e distribuire alcuni film realizzati dalla Pixar. Il successo di tale integrazione fu suggellato con il film Toy story che registrò incassi di gran lunga superiori a quanto le due società avevano speso.

82

Strategie aziendali

Unità

1

Negli anni 1970 Goodyear, impresa leader nella produzione di pneumatici, aveva scelto la diversificazione nel settore petrolifero. L’ha poi abbandonata e, dopo aver superato un periodo di crisi, negli anni 1990 ha scelto l’integrazione orizzontale con l’acquisto delle azioni di Sumitomo, impresa giapponese che tra i suoi business ha anche la produzione di pneumatici. Diversa è invece la storia di Pirelli spa. Negli anni 1970 era presente in vari settori: pneumatici, cavi, calzature (marchio Superga), tabelloni elettronici, abbigliamento (K-Way). Superò la crisi recessiva innescata dall’aumento dl prezzo del petrolio (1973-1975) concentrando l’attività sul segmento di mercato dei pneumatici e cedendo, parallelamente, le partecipazioni di imprese che operavano in differenti settori. Fonte: Giorgio Pellicelli, Strategie d’Impresa, Università Bocconi Editore

Gruppi misti Aggregazioni di imprese che operano in differenti settori di attività, generalmente effettuate per fronteggiare i rischi di mercato, cercando di compensare le perdite di un settore in crisi con gli utili derivanti da altri settori in espansione.

Le strategie di consolidamento sono generalmente adottate da imprese che desiderano mantenere la propria posizione competitiva, magari in attesa di tempi e condizioni ambientali esterne migliori. Pur riconoscendo la validità del proprio orientamento strategico, esse effettuano soltanto lievi modifiche o aggiustamenti al fine di difendere la posizione competitiva acquisita.

STRATEGIE DI CONSOLIDAMENTO

Esempio

All’implementazione di una strategia di sviluppo fa seguito la ridefinizione della struttura organizzativa aziendale e dei relativi meccanismi di coordinamento. Le imprese multi business che acquisiscono grandi dimensioni attraverso strategie di integrazione di solito utilizzano una struttura organizzativa divisionale, oppure a matrice, a seconda dei settori di attività esercitati; le piccole e medie imprese privilegiano strutture organizzative più semplici (struttura elementare, struttura funzionale); a seconda delle necessità di fronteggiare rischi di mercato, si possono altresì utilizzare modelli organizzativi a rete, in grado di coniugare le esigenze della flessibilità tipica delle piccole dimensioni con la forza contrattuale e finanziaria tipica delle grandi imprese.

2 Caso Benetton

Il gruppo Benetton attua una strategia di consolidamento, assicurando ai propri punti vendita la pronta consegna dei capi di abbigliamento anche se questi vengono riordinati in più momenti durante la stagione. In tale maniera è stato rotto il vincolo della tradizionale riduzione dell’assortimento dell’offerta man mano che la stagione avanza. Non cambiando sostanzialmente le proprie strategie (vantaggio competitivo, prodotto offerto, mercati penetrati, politiche pubblicitarie e di vendita) Benetton cerca di mantenere la competitività sul mercato semplicemente modificando la frequenza nella distribuzione dei prodotti.

STRATEGIE DI CONTRAZIONE

Turnaround Letteralmente inversione o marcia indietro, è una strategia che mira a fermare il declino di un’impresa che ha perso vantaggi competitivi pur operando in un settore che presenta buone possibilità di sviluppo e una forte attrattività.

Durante i periodi di recessione economica, le imprese possono trovarsi nella necessità di ridurre la presenza in un segmento di mercato oppure in un intero settore di attività, attuando strategie di contrazione prima che alla diminuzione delle vendite possano far seguito perdite d’esercizio consistenti. Le strategie di contrazione comportano la ristrutturazione dell’attività aziendale, di solito attuata in più fasi. In una prima fase il management cerca di migliorare l’efficienza riducendo i costi, migliorando i rendimenti dei fattori produttivi, riducendo il personale, rinviando le decisioni relative a nuovi investimenti, sottoponendo a revisione le procedure organizzative ritenute poco produttive ecc. In una seconda fase, se le difficoltà permangono, a seconda delle cause che hanno portato l’impresa al declino, i manager possono decidere di avviare un turnaround, per esempio attraverso la ristrutturazione dei debiti, la conversione di debiti al capitale sociale, la vendita delle immobilizzazioni legate a linee produttive considerate non strategiche e così via.

83

Modulo

Esempio

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

3 Caso Levi Strauss

Levi Strauss, impresa produttrice di jeans commercializzati con il marchio Levi’s, è riuscita a riconquistare le quote di mercato e i livelli di redditività perduti negli anni 1980, attraverso una profonda ristrutturazione aziendale. Il famoso modello 501 che aveva portato Levi’s al successo era giunto ormai al tramonto e l’impresa sembrava non riuscire a reinterpretare le diverse preferenze dei consumatori, con conseguente calo della domanda dei suoi jeans e la diminuzione dei ricavi di vendita. Le strategie di contrazione attuate nella seconda metà degli anni 1990 e agli inizi del 2000 hanno comportato la chiusura di undici stabilimenti negli Stati Uniti e di quattro stabilimenti in Europa, con una perdita complessiva di 8 900 posti di lavoro. Successivamente, l’impresa è stata in grado di rilanciare il marchio attraverso campagne pubblicitarie mirate e, grazie anche alla nuova segmentazione del mercato con differenti prezzi e differenti modelli di jeans (sono state introdotte due diverse linee: Levi’s Red e Levi’s Vintage), Levi Strauss è ritornata a dominare il mercato.

07

Le strategie di business All’interno di ciascuna impresa che opera in più mercati e in più settori di attività (impresa multi business) coesistono più aree strategiche di affari (ASA), spesso coincidenti con le divisioni aziendali attivate in base ai segmenti di mercato serviti (per esempio Italia, Europa, Nord America), in base alle linee di prodotti offerti (per esempio nell’alimentare pasta, prodotti da forno, dolci), in base alle fasce di clientela suddivise per sesso, oppure età anagrafica o ancora per stili di vita ecc. Un’area strategica di affari (ASA) è la parte di un’organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, propri obiettivi di produzione, vendita e redditività distinti da quelli delle altre ASA presenti nell’impresa. Poiché non sempre è possibile concentrare le risorse su tutte le attività generatrici di valore in uguale misura, compete alla strategia di corporate definire quali aree strategiche di affari potenziare e quali invece sopprimere. Ciascuna area strategica può costituire un settore chiave da sviluppare e sul quale orientare le proprie azioni. A seconda del tasso di sviluppo delle vendite rapportate alla quota di mercato detenuta, vi possono essere: ♦ ASA ad alto tasso di sviluppo, con quote di mercato basse; operano in settori ancora emergenti, con un mercato in evoluzione, caratterizzato da un elevato rischio; tali aree strategiche d’affari, occupandosi della produzione di beni in fase di lancio e con prospettive incerte, che richiedono ingenti finanziamenti, sono spesso in perdita, sostenendo costi superiori ai ricavi. In gergo tali aree strategiche d’affari sono denominate children (bambini) o question marks (punti interrogativi) perché presentano problemi di crescita e di incertezza dei risultati; ♦ ASA ad alto tasso di sviluppo, con quote di mercato elevate; operano in settori in fase di sviluppo, che dominano il mercato e presentano prospettive reddituali soddisfacenti. Tali aree strategiche d’affari sono definite stars (stelle);

84

Strategie aziendali

Unità

1

EVA (Economic Value Added) È un indicatore del valore aziendale basato sulla capacità dell’Area Strategica d’Affari (ASA) di generare profitti, ossia di remunerare adeguatamente il capitale in essa investito.

STRATEGIE DI BUSINESS

tasso di sviluppo delle vendite

♦ ASA a basso tasso di sviluppo, con quote di mercato elevate; sviluppano produzioni affermate, ma in settori maturi. Esse devono principalmente difendere le posizioni acquisite sul mercato, strategia che non richiede ingenti investimenti; sono quindi dotate di redditività e liquidità soddisfacenti e per tale motivo sono definite cash cows (mucche da mungere); ♦ ASA a basso tasso di sviluppo, con quote di mercato basse; operano in settori in declino, con un insoddisfacente equilibrio reddituale e finanziario, quindi con scarse prospettive di sopravvivenza durevole; sono definite dogs (cani).

children strategia di sviluppo

stars strategia di investimento

dogs strategia di realizzo

cash cows strategia di difesa

quota di mercato detenuta

La scelta dell’area strategica di affari da potenziare dipende dall’EVA (Economic Value Added), che segnala gli investimenti in cui il rendimento del capitale investito eccede il costo del capitale stesso. Saranno quindi sviluppate le ASA che utilizzano risorse meno costose rispetto al rendimento da esse offerto, mentre viceversa saranno accantonati o eliminati i progetti che distruggono valore. A differenza delle strategie di corporate che interessano l’intera struttura aziendale e hanno come orizzonte tutti i mercati e i settori di attività dell’impresa, le strategie di business si occupano delle singole ASA. Naturalmente tali strategie sono realizzate soltanto nelle imprese multi business; infatti se l’impresa opera in un unico mercato con una sola linea di prodotti, la strategia di corporate racchiude le decisioni della strategia di business. A livello di business la strategia riguarda: ♦ quale vantaggio competitivo ricercare nel mercato, ossia come affermarsi nell’ambiente competitivo; ♦ come affrontare la concorrenza; ♦ quali prodotti/servizi sviluppare e quali mercati servire affinché i consumatori possano ritenersi completamente soddisfatti (customer satisfaction). La strategia di business può essere realizzata agendo su una specifica funzione aziendale o contemporaneamente su più funzioni aziendali. Ovviamente, poiché fanno parte di un’unica organizzazione, le scelte effettuate a livello di ASA devono essere coerenti con le strategie decise a livello di corporate.

VANTAGGI COMPETITIVI

Nel mercato l’obiettivo primario di qualsiasi impresa consiste nel conquistare e conservare le preferenze dei consumatori al fine di ottenere un vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti. Il vantaggio competitivo di un’impresa è la sua capacità di creare valore per gli acquirenti dei propri prodotti; tale valore è misurato dal prezzo che i clienti sono disposti a pagare in funzione dei benefici che si attendono di ottenere.

85

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Il vantaggio competitivo può essere raggiunto utilizzando due leve: ♦ leadership di costo: l’impresa deve essere in grado di fornire prodotti equivalenti a quelli della concorrenza ma a prezzi più bassi; ♦ differenziazione: l’impresa deve essere in grado di fornire prodotti con caratteristiche qualitative tali da distinguerla dalle imprese concorrenti e da determinare le preferenze e la fedeltà dei clienti; in tale caso questi ultimi possono essere insensibili agli aumenti di prezzo. LEADERSHIP DI COSTO

Economie di scala Indicano la riduzione dei costi che è possibile ottenere in seguito all’aumento delle dimensioni aziendali e alla produzione “su vasta scala”.

L’obiettivo della leadership di costo è quello di mantenere il costo di fabbricazione del prodotto al di sotto di quello delle imprese concorrenti al fine di utilizzare il prezzo come leva competitiva: vendendo prodotti simili a prezzi più bassi l’impresa realizza maggiori volumi di vendite. Se le imprese concorrenti non sono in grado di abbassare rapidamente i loro prezzi o di migliorare la qualità dei prodotti, perderanno inevitabilmente quote di mercato a vantaggio dell’impresa leader. L’aumento della domanda di mercato comporta un miglior sfruttamento della capacità produttiva consentendo la realizzazione di economie di scala e di economie di apprendimento, innescando un circolo virtuoso che consente all’impresa leader di consolidare il proprio vantaggio competitivo.

DIFFERENZIAZIONE

L’obiettivo delle strategie di differenziazione è quello di offrire un prodotto/servizio che presenti caratteristiche particolari, di unicità, tali da indurre il cliente ad acquistarlo, indipendentemente dal più alto prezzo di vendita. Di solito tale vantaggio competitivo è ricercato da imprese che si rivolgono a target di clientela insensibile al prezzo. Costituiscono esempi di tale strategia molti prodotti offerti nel settore dell’abbigliamento, commercializzati con marchi affermati. La differenziazione può essere attuata sfruttando elementi tangibili, quali l’elevata qualità dei materiali utilizzati, le caratteristiche di affidabilità del prodotto, oppure elementi intangibili, facendo leva sul marchio e/o su aspetti psicologici che rendono il prodotto/servizio uno status symbol agli occhi del consumatore.

FOCALIZZAZIONE

La ricerca di un vantaggio competitivo può essere attuata anche in un’area circoscritta del mercato (nicchia di mercato), dove sono presenti poche imprese. L’impresa che decide di concentrare l’attività in una nicchia di mercato di solito è specializzata nella produzione di beni/servizi idonei a soddisfare una specifica domanda o uno specifico segmento di mercato definito da caratteristiche particolari, quali il livello dei redditi del target di clientela, lo stile di vita e così via.

Economie di apprendimento Indicano la riduzione dei tempi necessari alla fabbricazione di un prodotto dovuta alle esperienze e alle competenze acquisite dall’impresa. Alla riduzione dei tempi di fabbricazione si associa la riduzione dei costi medi di produzione.

Esempio Nicchia di mercato Sono esempi di imprese di nicchia quelle che operano nel settore informatico offrendo software personalizzati e calibrati su specifiche esigenze (software destinati al settore medico-sanitario, oppure alla gestione delle emergenze nelle unità di pronto soccorso ecc.). Nel settore dell’editoria costituisce una nicchia di mercato la produzione di libri che trattano temi molto specifici destinati a un numero ristretto di lettori, quali manuali tecnici sul fai da te che insegnano a fare bigliettini per le grandi occasioni, centri tavola, stencil, decoupage ecc.

Ciascuna impresa sceglie di focalizzare l’attenzione su uno o più vantaggi competitivi a seconda delle competenze acquisite dall’organizzazione (punti di forza) e delle minacce/opportunità presenti nello specifico settore di attività (per esempio, la struttura organizzativa e le circostanze ambientali esterne di un’impresa bancaria non possono certamente essere paragonate a quelle di un’impresa industriale).

86

Strategie aziendali

Unità

1

Con riferimento a un’impresa industriale, riportiamo, a titolo di esempio, i punti di forza necessari per acquisire il vantaggio competitivo ricercato e le possibili minacce presenti nell’ambiente competitivo. STRATEGIA

PUNTI

MINACCE

DI FORZA INTERNI

DELL’AMBIENTE ESTERNO

Leadership di costo È essenziale produrre in condizioni di massima efficienza, perciò la strategia consiste nella drastica riduzione dei costi di produzione e di distribuzione.

• realizzazione di economie di scala e di apprendimento • capacità di innovare il processo produttivo • impiego di canali di distribuzione e di approvvigionamento efficienti

• imitazione da parte delle imprese concorrenti delle best pratices • ingresso sul mercato di nuove imprese situate in Paesi emergenti in grado di produrre gli stessi beni a costi inferiori

Differenzazione È essenziale dotare il prodotto/ servizio di precise caratteristiche distintive, perciò la strategia consiste nel rendere il prodotto inimitabile affinché le vendite non siano sensibili al prezzo.

• eccellenza nelle attività di ricerca e sviluppo • disponibilità di un team creativo di dipendenti • elevate competenze nella comunicazione e nel marketing • reputazione dell’azienda e notorietà del suo marchio

• cambiamenti nei gusti dei clienti • rischio di imitazioni da parte dei concorrenti • immissione sul mercato di prodotti sostitutivi

Focalizzazione su nicchie di mercato È essenziale intercettare una specifica domanda o uno specifico segmento di mercato.

• capacità di comprendere i bisogni dei clienti

• esiguità e instabilità della domanda

08 Strategie finanziarie Financial strategies

Strategie di marketing Marketing strategies

Strategie di produzione Production strategies

Strategie di gestione del personale H u m a n R e s o u rc e strategies

STRATEGIA FINANZIARIA

Le strategie funzionali A livello operativo le strategie coinvolgono le singole funzioni aziendali, per le quali occorre formulare obiettivi da raggiungere e strategie adeguate a perseguirli. Si hanno così strategie finanziarie, strategie di marketing, strategie di produzione, strategie di gestione del personale ecc. A differenza delle strategie di business, le strategie funzionali agiscono su uno spazio circoscritto e la responsabilità ricade sui direttori della specifica funzione aziendale che, a loro volta, riferiscono agli organi superiori con i quali agiscono in stretto contatto. Le strategie finanziarie, di marketing e della gestione del personale sono già state illustrate nel volume della classe quarta. Ora ci limitiamo a fornire una breve sintesi dei principali contenuti di dette strategie, in modo da disporre di una visione d’insieme della gestione strategica dell’impresa.

La strategia finanziaria è l’insieme delle decisioni di lungo periodo e delle azioni che l’impresa attua nella scelta delle forme di finanziamento, tenendo conto delle risorse finanziarie disponibili all’interno dell’impresa stessa e delle opportunità offerte dal mercato finanziario, in conformità alla missione aziendale. Oggetto della strategia finanziaria sono le scelte inerenti alle forme di finanziamento esterno, la ricerca dei capitali necessari per sostenere i processi di investimento, la remunerazione da offrire al capitale investito e la gestione delle disponibilità liquide. Affinché si abbia una struttura patrimoniale equilibrata occorre che gli investimenti

87

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

siano correlati alle fonti e alle scadenze dei finanziamenti; pertanto gli obiettivi della strategia finanziaria sono focalizzati sulla ricerca dell’equilibrio fonti-impieghi e sull’ottimizzazione della gestione della liquidità di cui l’impresa dispone.

Esempio

1 Strategie finanziarie del gruppo Telecom Italia

Nel proprio Piano strategico triennale 2017-2019, il gruppo Telecom Italia (TIM) ha fissato quale obiettivo prioritario la crescita di lungo periodo prevedendo un considerevole aumento degli investimenti per realizzare i quali, sul piano finanziario, sono previste strategie che si sviluppano su due linee principali: • proseguendo il percorso di ricapitalizzazione mediante la conversione di obbligazioni in azioni; • aumentando i flussi di cassa (flusso finanziario dell’attività operativa), attraverso l’ottimizzazione dei costi, l’organizzazione snella e la trasformazione di processi produttivi. Queste strategie consentiranno al gruppo TIM di ridurre il rapporto fra indebitamento finanziario netto (posizione finanziaria netta) e Margine operativo lordo (EBITDA). Per fronteggiare i rischi di natura finanziaria cui il gruppo è esposto (rischi derivanti dalle fluttuazioni dei tassi di interesse e dei tassi di cambio, rischio di credito, rischio di liquidità e rischi legati all’andamento in generale dei mercati azionari di riferimento e, più specificamente, rischi legati all’andamento della quotazione delle azioni delle società), sono state definite, a livello centralizzato, le linee guida alle quali deve essere ispirata la gestione operativa, l’individuazione degli strumenti finanziari più idonei a soddisfare gli obiettivi prefissati e il monitoraggio dei risultati conseguiti. In particolare per mitigare il rischio di liquidità, il Piano strategico prevede di mantenere un adeguato livello di flessibilità finanziaria da attuare con la realizzazione di un margine di tesoreria positivo in grado di coprire i debiti con scadenze comprese tra i 12 e i 18 mesi. Inoltre, al fine di determinare la propria esposizione ai tassi di interesse, il gruppo TIM ha definito una composizione ottimale della struttura di indebitamento tra componente a tasso fisso e componente a tasso variabile e utilizza gli strumenti finanziari derivati al fine di tendere alla prestabilita composizione del debito. Fonte: www.telecomitalia.it

STRATEGIE DI MARKETING

Le strategie di marketing rispondono a due quesiti fondamentali: ♦ quali clienti soddisfare e quindi quale mercato-obiettivo servire (target); ♦ con quale offerta affrontare la concorrenza (posizionamento sul mercato). Rispetto al target di clientela, l’impresa può decidere di rivolgersi all’intero mercato oppure a un solo segmento. Tali scelte possono essere effettuate soltanto dopo aver compiuto un’attenta analisi dell’ambiente esterno al fine di raccogliere informazioni inerenti al comportamento del consumatore, ai prodotti esistenti e ai prezzi praticati dalla concorrenza ecc. Se la decisione ricade sull’intero mercato, è possibile utilizzare una strategia di marketing indifferenziato o una strategia di marketing differenziato. Con il marketing indifferenziato si decide di operare senza differenziare i prodotti da quelli offerti dalla concorrenza. Contrariamente, con il marketing differenziato l’offerta è differenziata in relazione ai diversi segmenti di clientela serviti. Se invece l’impresa decide di servire un unico segmento di mercato la strategia viene definita di marketing concentrato ed è utilizzata quasi esclusivamente dalle piccole imprese che spesso decidono di operare in una sola parte del mercato, di solito una specifica area geografica. Portando all’estremo la suddivisione del mercato in segmenti di clientela, le imprese possono adottare una strategia di marketing personalizzato, oppure una strategia di nicchia. La strategia di marketing personalizzato (one to one) consiste nell’offrire beni/servizi personalizzati in base alle specifiche esigenze dei clienti. Il massimo della personalizzazione si realizza nelle produzioni su ordinazione, effettuate dietro specifiche richieste della clientela. Con la strategia di nicchia, l’impresa si focalizza su un segmento di mercato molto specifico che, in virtù della scarsa concorrenza, può presentare occasioni di redditività interessanti.

88

Strategie aziendali

Esempio

Unità

1

2 I biscotti del Mulino Bianco

I biscotti commercializzati con il marchio Mulino Bianco sono prodotti dalla Barilla spa che fino al 1976 concentrava la propria produzione esclusivamente sul business della pasta e delle fette biscottate. Gli scarsi margini di redditività offerti dal segmento di mercato indussero Barilla spa a diversificare le produzioni ricercando vantaggi competitivi nella produzione di biscotti per la prima colazione. Analisi del mercato negli anni 1970 Negli anni 1970 il settore alimentare (tipicamente con basse barriere all’ingresso) si presentava come settore maturo, ma con buone prospettive di crescita e possibilità di innovazioni. Il mercato degli snack era suddiviso nei segmenti: crackers, biscotti secchi e frollini. Nel segmento dei crackers primeggiavano marchi quali Pavesi, Saiwa che detenevano circa il 70% delle quote di mercato e quindi lo rendevano scarsamente appetibile. Nel segmento dei biscotti secchi primeggiava Saiwa con il 35% circa della quota di mercato, mentre il segmento dei frollini (12% circa delle quote era detenuto da Colussi) presentava ancora buoni spazi di vendita purché si fosse proceduto a innovare il prodotto, la forma e la comunicazione. Le indagini di mercato evidenziavano una certa sfiducia da parte dei consumatori a mangiare biscotti prodotti industrialmente; sulla base di tali informazioni Barilla ebbe l’intuizione di lanciare biscotti dando un’immagine di cose buone e genuine, prodotti come si faceva una volta. Da qui la scelta del nome “Mulino Bianco” che evoca appunto tradizione e produzione artigianale: mulino come prodotti genuini, bianco come prodotti incontaminati. Analisi dell’ambiente interno alla Barilla spa Le prospettive di sviluppo dell’alimentare verso l’offerta di prodotti per la prima colazione erano compatibili con i punti di forza di Barilla spa, in quanto consentivano di: • realizzare sinergie produttive (il processo di lavorazione della pasta non è molto diverso dalla produzione di biscotti e quindi potevano essere utilizzati gli stessi macchinari ed essere impiegati gli stessi lavoratori dipendenti); • utilizzare le stesse reti di vendita e di distribuzione, in quanto sia la pasta, sia i biscotti sono venduti negli stessi punti vendita. Specificità nell’innovazione di prodotto Prodotti Assenza di additivi e conservanti, utilizzo di ingredienti naturali (farina, latte, uova, burro, miele).

Forme In grado di evocare il mulino e i biscotti fatti in casa, perciò le forme dei biscotti sono volutamente irregolari.

Imballaggio Sacchetti ricoperti all’interno di alluminio, poco costosi, ma in grado di conservare la freschezza del prodotto.

Negli anni successivi Barilla spa ha maggiormente diversificato le produzioni effettuando ulteriori segmentazioni di mercato: prodotti freschi (merendine, pan carrè, pane bianco, pane integrale ecc.); prodotti croccanti a lunga scadenza (grissini, fette biscottate, crackers, granetti ecc.); i dolcetti delle feste (dolcetti di vario tipo considerati “ghiottonerie”). Le azioni pubblicitarie per il lancio dei nuovi prodotti sono state incentrate, oltre che sul marchio, su piccole promozioni, quali gadget contenuti nelle merendine destinati ai bambini, la raccolta punti per ottenere la tovaglia e il coccio del Mulino Bianco.

09

Le strategie di produzione Con riferimento agli obiettivi strategici dell’impresa, è compito della funzione Produzione progettare, pianificare e gestire i processi di fabbricazione. Tale funzione, unitamente alla funzione ricerca e sviluppo, assume un ruolo fondamentale nelle imprese industriali, le quali dovranno adattare la produzione in relazione agli obiettivi propri della strategia di business prescelta: ricerca di un vantaggio competitivo di costo oppure differenziazione.

89

Modulo

2

LEADERSHIP DI COSTO

Unità tecnologiche elementari (UTE) Sono formate da operai generici e specializzati responsabili della produzione di parti componenti il prodotto finito. Oltre alle risorse umane, ciascuna UTE dispone delle risorse tecniche (attrezzature, impianti, macchinari) necessarie per svolgere la fase produttiva assegnata.

DIFFERENZIAZIONE

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Le imprese che ritengono che la chiave del successo nella competizione sia la ricerca nella capacità di produrre a costi più bassi rispetto a quelli delle imprese concorrenti tendono generalmente all’ottimizzazione nello sfruttamento della propria capacità produttiva. In una situazione di mercato non particolarmente favorevole, caratterizzata da recessione e da una limitata domanda aggregata, le imprese industriali tendono a ridurre i costi di fabbricazione utilizzando modelli organizzativi meno costosi e allo stesso tempo più flessibili, in grado di consentire una maggiore prontezza nella risposta agli stimoli del mercato. Le strategie che consentono la realizzazione di tali obiettivi sono pertanto incentrate su tecniche di produzione, quali: ♦ il just in time, basato sul principio “produrre solo quando e quanto effettivamente richiesto”, è un insieme di tecniche con le quali si punta a razionalizzare la produzione attraverso la limitazione (o totale eliminazione) delle scorte di magazzino, la riduzione degli sprechi e dei tempi necessari per i trasporti interni e per i controlli. La funzione, produzione è quindi coinvolta sia nella riduzione dei tempi per la preparazione e l’attrezzaggio degli impianti (set up) per il passaggio da una lavorazione all’altra, sia dei tempi di attraversamento (lead time) che intercorrono fra l’entrata delle materie prime nel processo di lavorazione e l’immissione del prodotto finito nel magazzino; ♦ il lay-out di produzione, sviluppatosi negli anni più recenti in relazione all’esigenza di accorpare in uno stesso reparto le attrezzature necessarie per svolgere il processo di fabbricazione e i relativi servizi di supporto (servizio manutenzione), creando Unità tecnologiche elementari (UTE). Anche in questo caso l’obiettivo è la riduzione dei costi di trasporto interni e il miglioramento dell’efficienza; ♦ la flessibilità produttiva, basata su investimenti nell’automazione dei processi produttivi e negli impianti, in modo da consentirne l’utilizzo anche per produzioni diverse e quindi variare il mix di prodotti in relazione alle esigenze del mercato. Ne costituiscono un esempio le cartiere che, utilizzando gli stessi macchinari, sono in grado di produrre più varietà di carta (carte per pacchi regalo, carta per quaderni, carta velina ecc.). Le imprese industriali che perseguono un obiettivo di differenziazione fanno leva sulle caratteristiche distintive dei prodotti/servizi offerti, pertanto esse concentrano la loro attenzione: ♦ sul miglioramento delle caratteristiche qualitative dei prodotti/servizi e/o sulla loro innovazione; ♦ sullo sviluppo di nuovi prodotti che incorporano un maggior contenuto tecnologico, oppure che sono frutto di ricerche in ambito scientifico. Le imprese che adottano strategie di innovazione sul piano qualitativo del prodotto offrono sempre lo stesso bene, ma lo migliorano, lo innovano e lo adattano nel tempo alle mutevoli esigenze dei consumatori.

Esempio

1 Strategie di miglioramento

Costituiscono esempi di imprese che hanno attuato strategie di miglioramento e di innovazione dei prodotti quelle del settore automobilistico. Pur producendo sempre lo stesso bene (automobili), nel tempo esse hanno notevolmente innovato e perfezionato i diversi modelli di autovetture migliorandone sia le prestazioni tecniche (velocità, affidabilità e sicurezza della vettura), sia l’estetica.

Per stimolare le preferenze dei consumatori, alcune imprese ricorrono a strategie rivolte a distinguere il proprio prodotto facendo leva sulle caratteristiche del servizio che a esso viene abbinato. Si pensi, per esempio, alla vendita di beni che includono pacchetti di servizi, come la pronta sostituzione in caso di guasti, il rimborso completo del prezzo pagato nel caso il prodotto non corrisponda alle caratteristiche dichiarate (formula “soddisfatti o rimborsati”), l’assistenza tecnica a costo zero, la garanzia offerta per periodi di tempo molto lunghi ecc.

90

Strategie aziendali

Unità

1

Le strategie di innovazione assumono un ruolo molto importante soprattutto nei settori maturi dove la competitività rende più difficile realizzare margini di utili con l’offerta di prodotti indifferenziati. Lo sviluppo delle tecnologie facilita la nascita di nuovi prodotti e di nuovi mercati. L’introduzione sul mercato di nuovi prodotti può però essere effettuata soltanto dalle imprese industriali che operano con un apparato produttivo tecnologicamente avanzato e che curano la funzione ricerca e sviluppo. Costituiscono esempi di imprese che immettono sul mercato nuovi prodotti le imprese farmaceutiche che, attraverso un’ampia attività di ricerca scientifica, immettono sul mercato farmaci nuovi, in grado di curare malattie prima non guaribili.

Esempio

2 Impiego della tecnologia

Un caso specifico di impiego della tecnologia è costituito dalla 3M: applicando le proprie conoscenze nel campo dei rivestimenti è riuscita a inventare i blocchetti notes Post-it. La Dupont, invece, con l’invenzione nel nylon, ha accostato segmenti di mercato diversissimi tra loro: quello delle calze, dei pullover, delle canne da pesca, dei materiali di imballo e così via.

10

Le strategie nel mercato globale Le radicali innovazioni tecnologiche, gestionali e organizzative recentemente introdotte rendono possibile combinare l’esigenza di produrre a bassi costi con quella di ottenere produzioni differenziate. Grazie all’automazione degli impianti e all’introduzione delle tecnologie informatiche applicate ai processi produttivi è possibile utilizzare le stesse attrezzature per fabbricare prodotti diversi, variando non soltanto quantitativamente, ma anche qualitativamente il mix dell’offerta sul mercato, a seconda delle esigenze dei consumatori. Allo stesso modo, attribuendo particolare attenzione alla progettazione dei prodotti e alla scelta dei fornitori, si ottiene contemporaneamente sia un miglioramento della qualità dei prodotti, sia una ragguardevole riduzione dei costi di produzione, evitando di effettuare lavorazioni non soddisfacenti, perché al di sotto degli standard richiesti. Tutte le imprese orientate alla soddisfazione del cliente (customer satisfaction) considerano essenziale, ai fini del successo delle loro strategie, sviluppare la capacità di rispondere con prontezza e precisione alle mutevoli richieste dei consumatori. Esse perciò abbinano alle tecniche di ottimizzazione della capacità produttiva soluzioni organizzative che portano a una produzione più snella e flessibile (lean production) e adottano i sistemi gestionali del time to market proponendo una nuova concezione di qualità totale in grado di favorire la fidelizzazione dei consumatori.

LEAN PRODUCTION

La produzione snella (lean production) si basa sul principio “usa meno di tutto per ottenere di più” e sulla frammentazione del sistema aziendale in piccoli sottosistemi nei quali si lavora in team, ossia in modo collettivo e senza una gerarchia stabile. Le produzioni comportano perciò meno scorte, meno lavoro, meno sprechi, meno difetti, minori tempi di produzione, minor numero di fornitori per ottenere più varianti di prodotti, più qualità e più servizi per i clienti. Si tratta di un modello organizzativo ispirato alle modalità produttive introdotte per la prima volta dalla Toyota (impresa giapponese produttrice di automobili) che ha quali obiettivi fondamentali l’identificazione delle attività che non producono un adeguato valore economico al fine di annullare qualsiasi spreco di risorse e qualsiasi inefficienza. L’introduzione continuativa di miglioramenti nel processo produttivo mira altresì a raggiungere la perfezione nella customer satisfaction.

91

Modulo

2

TIME TO MARKET

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Il time to market si concretizza nella riduzione dell’intervallo di tempo intercorrente tra la decisione di fabbricare un nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato. Essere in grado di progettare, realizzare e porre in vendita un nuovo prodotto in tempi brevi vuol dire seguire meglio l’evoluzione dei gusti della clientela e ottenere quindi un forte vantaggio competitivo. Il coordinamento tra le attività di progettazione, produzione e marketing, cioè l’integrazione delle funzioni, effettuato già in fase di concezione dei nuovi prodotti, ne abbrevia i tempi di immissione sui mercati. Inoltre l’impresa può e deve sfruttare al massimo le innovazioni tecnologiche utilizzando impianti e macchinari sofisticati e automatizzati, che consentono di ottenere grande flessibilità produttiva e pertanto di variare il volume della produzione e le sue caratteristiche. La qualità totale è l’insieme delle proprietà che soddisfano le esigenze del cliente; non è però l’impresa che stabilisce quali sono le caratteristiche che deve avere il prodotto ma, al contrario, esse vengono definite dal consumatore stesso.

Sistema di gestione della qualità È l’insieme delle attività realizzate all’interno di un’impresa finalizzate a l p e rs e g u i m e n to dell’obiettivo della qualità. Le imprese che adottano un sistema di qualità seguono regole nazionali e internazionali emanate da organismi pubblicamente riconosciuti, quali l’ISO (International Organization for Standardization) che agisce a livello mondiale, il CEN (Commitè Europèen de Normalization), che agisce a livello europeo e l’UNI (Ente nazionale italiano di unificazione) che opera a livello nazionale.

MIX DI STRATEGIE

Esempio

Una volta il problema della qualità era indicato nella realizzazione di prodotti senza difetti, successivamente si è ampliato all’affidabilità dei prodotti nel tempo e all’abbinamento “prodotti + servizi” in vista della piena soddisfazione della clientela. Il concetto di qualità si è infine dilatato ulteriormente e oggi si esprime nell’eccellenza dell’impresa sul mercato; tale eccellenza si manifesta in prodotti e in processi di massimo livello, in una platea di clienti fedeli alla marca, in alte percentuali di vendita sul totale complessivo del settore e soprattutto in un’ottima immagine dell’impresa non solo in campo commerciale, ma anche in quello etico-sociale. L’obiettivo della qualità totale può essere raggiunto con l’applicazione di un nuovo sistema detto sistema di gestione per la qualità. L’attuazione di un sistema di gestione per la qualità (quality management system) consente da un lato l’ottimizzazione delle risorse interne impiegate nei processi di fabbricazione e dall’altro il soddisfacimento dei consumatori permettendo così il ritorno monetario in termini di utili percepiti dai proprietari dell’impresa. In particolare, i consumatori possono considerare affidabili i prodotti e servizi offerti da tali imprese poiché l’applicazione del sistema di gestione per la qualità totale implica il rispetto di alcune “norme” nazionali e internazionali. Ferma restando l’esigenza di abbinare la qualità dei prodotti alla competitività dei prezzi di vendita, è bene precisare che non esiste una ricetta strategica valida per tutte le imprese. Ciascuna impresa adotta un mix di strategie diverse a seconda delle particolarità del mercato in cui opera; così, per esempio, l’insieme delle strategie attuate da un’impresa meccanica sarà diverso dalle strategie attuate da un’impresa che opera nel settore delle telecomunicazioni.

1 Strategie nel mercato in evoluzione

Rue des Mille è un’azienda lucchese costituita nel 2013 che produce e commercializza gioielli. Per realizzare i propri obiettivi di crescita del fatturato in un mercato in via di trasformazione, quale quello della gioielleria, l’impresa ha messo insieme quattro “ingredienti” strategici: made in Italy, design, prezzo accessibile, comunicazione social. I gioielli Rue des Mille si caratterizzano per il colore rosa, base in argento e bagno galvanico in oro rosso che li rende “unici”; il fascino del made in Italy e il prezzo accessibile trainano le vendite anche sui mercati esteri (l’impresa è presente con una quarantina di negozi in Europa e negli Stati Uniti). Per rispondere alle esigenze del mercato è stato inoltre attivato il canale social che ha consentito lo sviluppo delle vendite on line. Fonte: estratto da Ricavi a 4 milioni per Rue des Mille di Silvia Pieraccini – “Stili & tendenze” Il Sole 24 Ore

92

Strategie aziendali

Unità

1

TEST INTERATTIVI

1

Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).

• test in autoveriica su unità 1 • interrogazione simulata con speakeraggio

a. La strategia competitiva ❑ 1. riguarda le scelte rivolte a favorire i rapporti con tutti gli stakeholder ❑ 2. riguarda le scelte rivolte a ottenere una posizione di vantaggio rispetto alle imprese concorrenti ❑ 3. si rivolge all’ambiente generale ❑ 4. si rivolge all’ambiente specifico (mercato) b. L’orientamento strategico è reso evidente:

dal ruolo e dagli atteggiamenti assunti dall’impresa sul mercato dai punti di forza e dai punti di debolezza dell’impresa dalle scelte di fondo e dalle politiche attuate in ambito sociale e in ambito competitivo dalle relazioni che l’impresa instaura con i propri stakeholder

c. Le opportunità offerte dal mercato:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

rappresentano momenti favorevoli che l’impresa deve sfruttare sono condizionamenti a cui l’impresa deve soggiacere assumono caratteristiche identiche per tutte le imprese assumono caratteristiche specifiche, diverse da impresa a impresa

d. Un’impresa strategicamente orientata alla customer satisfaction:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

persegue obiettivi di massimizzazione della capacità produttiva sviluppa essenzialmente le attività proprie della funzione produzione ricerca un rapporto personalizzato e fiduciario con i propri clienti attua azioni focalizzate sui sistemi di vendita e sui canali distributivi

e. Un’impresa ottimizza la propria capacità produttiva, quando:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

adotta strategie rivolte a incrementare il volume delle vendite adotta strategie che minimizzano gli sprechi di risorse e di tempo aumenta la flessibilità degli impianti aumenta i tempi di stoccaggio delle materie e dei prodotti

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

f. Un’impresa persegue una strategia di focalizzazione quando:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

rivolge la produzione a una nicchia di mercato produce un solo prodotto/servizio offre i propri prodotti/servizi sui mercati locali offre i propri prodotti/servizi sui mercati internazionali

g. La diversificazione dell’offerta di prodotti fa parte: ❑ 1. delle strategie di business ❑ 3. delle strategie di produzione ❑ 2. delle strategie di sviluppo ❑ 4. delle strategie di contrazione h. Le strategie di sviluppo possono essere realizzate attraverso: ❑ 1. la concentrazione ❑ 2. la diversificazione ❑ 3. la differenziazione ❑ 4. la contrazione

93

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

i. La formazione di gruppi aziendali è il mezzo con cui si realizzano strategie di:

❑ 1. sviluppo ❑ 2. contrazione

❑ 3. consolidamento ❑ 4. marketing

l. Le aree strategiche d’affari (ASA) ad alto tasso di sviluppo, ma con quote di mercato basse, operano:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

in settori maturi, dove la concorrenza è particolarmente elevata in settori in declino con insoddisfacenti prospettive reddituali in settori in fase di sviluppo con prospettive reddituali soddisfacenti in settori emergenti, caratterizzati da un elevato rischio

m. Il just in time è una tecnica che consente:

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

❑ ❑ ❑ ❑

2

1. 2. 3. 4.

di individuare con immediatezza i gusti dei consumatori finali la limitazione delle scorte e la riduzione dei tempi di lavorazione di diminuire la flessibilità produttiva degli impianti la riduzione dei costi di fabbricazione

Associa a ciascuna strategia le espressioni contenute nella colonna di sinistra. Strategie di corporate

Strategie funzionali

Riguardano singole ASA o divisioni aziendali. Coinvolgono l’intera struttura organizzativa dell’azienda. Riguardano le specifiche funzioni aziendali. Riguardano la definizione della mission e dell’orientamento strategico. Definiscono il vantaggio competitivo ricercato, come affrontare la concorrenza, quali prodotti/servizi offrire e quali mercati servire. È il livello operativo delle strategie con le quali si perseguono gli obiettivi propri del marketing, della produzione, della finanza, della gestione del personale ecc. Possono essere di sviluppo, di consolidamento e di contrazione.

3

Effettua le opportune associazioni. Strategie funzionali Azioni

Definizione del mercato da servire. Ottimizzazione della capacità produttiva. Utilizzo della tecnica del just in time. Ricerca della forma e delle fonti da cui attingere capitali. Definizione di piani di carriera e di incentivazioni per migliorare la produttività del lavoro. Miglioramento delle caratteristiche qualitative dei prodotti offerti. Definizione dell’offerta di prodotti con cui affrontare la concorrenza. Implementazione di gruppi di lavoro dotati di una propria autonomia decisionale e operativa. Ottimizzazione del rapporto fonti/impieghi al fine di rendere equilibrata la struttura patrimoniale dell’impresa. Sviluppo di prodotti innovativi.

94

Strategie di business

di produzione

di marketing

finanziarie

di gestione del personale

Unità

Strategie aziendali

CASO AZIENDALE

4

1

Fonte: Il Sole 24 ORE, www.nuovasaimar.it

Rispondi alle domande. a. Quale strategia di corporate è stata attuata da Nuova Saimar? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

b. Con quali modalità si è sviluppata tale strategia di corporate? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

c. Qual è stato il fattore che ha portato al successo l’impresa? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

Leggi il caso ed esegui quanto richiesto. Nuova Saimar nasce nel 1994 dall’esperienza decennale della Saimar nel campo dell’ecologia e della bonifica industriale. Dopo circa quindici anni di lavori in Italia, il management della Nuova Saimar si rende conto che il futuro dell’azienda si gioca all’estero e acquista in Giappone un metodo innovativo per la bonifica dei serbatoi di stoccaggio idrocarburi. Il metodo si rivela vincente perché evitando l’ingresso del personale nel serbatoio crea l’assoluta sicurezza degli operatori recuperando nello stesso tempo gli idrocarburi presenti nello sludge depositato sul fondo del serbatoio. Inserito su internet, l’innovativo servizio attira l’attenzione di operatori di tutto il mondo. Nel giro di qualche anno Nuova Saimar costituisce un’impresa in Russia e poco dopo un’altra in Libia, entrambe con partner locali. Negli anni l’impianto, denominato S.R.S. (Sludge Recovery System) è stato reso il più automatizzato possibile puntando, più che sul lavaggio (washing), sul recupero (recovery) della parte buona di idrocarburo presente nei fanghi. Esso è stato inoltre associato con un robot radiocomandato (ATEX JOX-I), progettato per operare in ambienti pericolosi o inaccessibili, in modo da garantire affidabilità, sicurezza, salute e sostenibilità ambientale. L’investimento giapponese ha comportato per la Nuova Saimar un ingente esborso finanziario, ma si è rivelato strategico per l’espansione internazionale determinando un incremento costante del fatturato.

d. Quali sono secondo te le funzioni aziendali maggiormente coinvolte nella strategia di Nuova Saimar? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

e. Quale strategia comunicativa è stata utilizzata da Nuova Saimar? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

f. Attraverso quali parametri può essere valutata l’efficacia di una strategia? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

Esercizi finali Gruppo 3

95

01 Azioni strategiche Strategic action

La pianificazione strategica La pianificazione è il processo con cui si formalizzano le scelte e le azioni strategiche che conducono al raggiungimento della missione aziendale. Il processo pianificatorio richiede l’analisi preventiva dell’ambiente esterno, l’individuazione delle risorse a disposizione dell’impresa e la fissazione degli obiettivi da perseguire. La pianificazione strategica è quel processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo. Pianificare non vuol dire operare senza rischi: la pianificazione non elimina l’incertezza sul futuro ma rende i processi gestionali più coordinati e razionali. Pur essendo un processo unitario, la pianificazione strategica si svolge gradualmente attraverso le seguenti fasi: 1. si indaga sulla evoluzione dell’ambiente in cui opera l’azienda, per cogliere le opportunità provenienti dal mercato e fronteggiarne le minacce, senza trascurare gli aspetti economici, politici e sociali; 2. si analizzano le caratteristiche aziendali per conoscere i propri punti di forza e di debolezza e la propria competitività sul mercato; 3. si determinano gli obiettivi da realizzare nel medio/lungo periodo; tali obiettivi coinvolgono l’intera struttura aziendale e sono fissati dal vertice strategico. Essi devono essere chiaramente esplicitati e devono essere compatibili con gli obiettivi di più vasto respiro che sono insiti nell’orientamento strategico prescelto dall’impresa. In altre parole, gli obiettivi definiti nel processo di pianificazione devono servire per realizzare e concretizzare l’orientamento strategico stesso. Per esempio, in un’impresa orientata al cliente, possono essere considerati obiettivi primari l’innovazione e il miglioramento delle produzioni, il lancio di un nuovo prodotto sul mercato, la conquista di mercati esteri ecc.; 4. si scelgono le politiche più idonee a conseguire gli obiettivi prestabiliti. Le politiche riguardano i comportamenti delle diverse aree di attività aziendali; per esempio, nel campo della gestione delle risorse umane le politiche indicano a quali tipi di comportamento si ritiene debbano ispirarsi i dirigenti del vertice strategico e della

96

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

linea intermedia: si hanno così politiche orientate alla delega dell’autorità oppure politiche di accentramento delle decisioni; 5. si analizza la struttura organizzativa in modo da verificare se è conforme alla realizzazione delle azioni prescelte. In caso contrario, si apportano le dovute modifiche; 6. si elaborano piani nei quali si prefigurano i futuri svolgimenti della gestione in relazione alle strategie attuate; 7. si controllano i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati. L’elaborazione dei piani che ipotizzano lo svolgimento delle future gestioni può essere effettuata su due livelli. PIANIFICAZIONE SETTORIALE E PIANIFICAZIONE GLOBALE

PIANIFICAZIONE DI MEDIO/LUNGO TERMINE E PROGRAMMAZIONE A BREVE

CONTROLLO OPERATIVO

In relazione all’estensione dell’attività aziendale coinvolta è possibile distinguere tra: ♦ pianificazione settoriale, che prende in esame solo determinati settori o aree strategiche dell’impresa (le vendite, la produzione, l’attività promozionale ecc.); è formalizzata nei piani settoriali o per area strategica (piano commerciale, piano della produzione, piano del personale, piano promozionale ecc.); ♦ pianificazione globale, riguardante l’impresa nella sua intera complessità; è formalizzata nel piano aziendale (piano degli investimenti, piano finanziario, piano economico, piano patrimoniale). In relazione all’estensione temporale è possibile distinguere tra: ♦ pianificazione di medio/lungo periodo, che si proietta su un arco temporale di 3/5 anni; si traduce in piani strategici; ♦ programmazione di breve periodo, che si riferisce a un periodo amministrativo e si articola successivamente a livello trimestrale o mensile; si traduce in programmi operativi denominati budget. Affinché l’intero processo di pianificazione produca gli effetti desiderati, consentendo all’impresa di assumere una posizione di leadership, occorre che i risultati ottenuti siano costantemente e sistematicamente controllati. Il controllo avviene confrontando periodicamente i risultati ottenuti con quelli programmati attraverso il budget; in tal modo l’impresa ha la possibilità di correggere in tempo reale le azioni o i comportamenti eseguiti o, se è il caso, di modificare l’orientamento strategico perseguito. Della programmazione di breve periodo, del budget e del controllo a bilancio (budgetary control) ci occuperemo dettagliatamente nei prossimi paragrafi di questa unità. ORIENTAMENTO STRATEGICO

pianificazione di medio/lungo periodo

controllo dei risultati

formulazione di politiche specifiche

attuazione concreta dei piani e delle politiche

programmazione di breve periodo

97

Modulo CONTROLLO STRATEGICO

02 PIANIFICAZIONE

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Attualmente, dato il carattere ipercompetitivo del mercato, la formalizzazione delle strategie attraverso un rigido processo di pianificazione sta diventando sempre meno significativo. L’ambiente esterno cambia continuamente e in modo repentino, dunque diventa difficile fissare obiettivi da realizzare in un medio/lungo arco di tempo senza doverli necessariamente modificare nel breve periodo. Il concetto di gestione strategica è diventato sinonimo di gestione del cambiamento, ossia la gestione deve essere concepita come un processo continuo (non da effettuare periodicamente a determinate scadenze) che permette di modificare rapidamente le azioni compiute dall’impresa al mutare delle condizioni ambientali. Conseguentemente occorre implementare un sistema di controlli in grado di valutare con estrema prontezza l’efficacia delle strategie adottate, così da avere un utilizzo ottimale delle risorse disponibili in relazione alle condizioni ambientali. Il controllo delle strategie o controllo strategico è volto a misurare il valore creato o distrutto da una determinata strategia attraverso il continuo confronto tra i risultati economico-finanziari realizzati dall’impresa e indicatori così detti ambientali, ossia indicatori circa l’evoluzione delle variabili dell’ambiente in cui l’impresa è inserita (contesto politico e socio-culturale, dati macro economici e settoriali, dati riguardanti la clientela, come per esempio il grado di soddisfazione ricavato dai prodotti/servizi offerti ecc.). Per l’approfondimento del controllo strategico si rimanda al paragrafo 10 di questa unità.

La pianificazione aziendale La pianificazione aziendale rappresenta il primo passo per rendere operativi i piani definiti durante la fase di pianificazione strategica. La pianificazione aziendale è il processo con il quale si stabiliscono le azioni e gli strumenti che consentono la realizzazione della strategia aziendale.

SCOPI DELLA PIANIFICAZIONE

Pianificazione Planning

Previsione Forecast

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La pianificazione consente all’azienda di migliorare le proprie potenzialità per raggiungere gli obiettivi prefissati utilizzando al meglio i mezzi a disposizione. Mentre l’attività di previsione tende ad anticipare il futuro per individuare gli obiettivi e le scelte da realizzare, la pianificazione è costituita invece da una serie di interventi tra loro coordinati, decisi a livello di vertice strategico, per raggiungere gli obiettivi. Chi prevede elabora delle ipotesi sul futuro di dati e fatti, su avvenimenti che sono sottratti alla sua volontà (si ipotizza un aumento del prezzo dei prodotti o la diminuzione della domanda dei prodotti stessi); chi pianifica pensa al futuro in modo attivo, cercando di anticipare la risoluzione dei problemi e le attività da effettuare, definendo i responsabili dei vari compiti e le risorse da utilizzare. Il piano aziendale si articola in diverse parti: ♦ il piano economico, che sintetizza i costi, i ricavi e i risultati economici programmati per l’intera durata del piano; ♦ il piano patrimoniale, che espone le attese relative alla consistenza e alla composizione delle attività, delle passività e del patrimonio netto al termine di ciascuno degli esercizi futuri compresi nel piano; ♦ il piano degli investimenti, che sintetizza gli investimenti e i disinvestimenti in immobilizzazioni decisi dalle diverse funzioni aziendali; ♦ il piano finanziario, che traduce in flussi monetari (entrate e uscite) il contenuto di tutti gli altri piani verificando in tal modo la fattibilità finanziaria delle scelte strategiche industriali e commerciali.

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

PROGRAMMAZIONE

Le scelte compiute nella fase di pianificazione strategica vengono concretizzate attraverso la programmazione annuale e la conseguente redazione del budget. La programmazione è il processo che, sulla base degli indirizzi strategici prestabiliti, individua le azioni da attivare in un periodo di tempo solitamente pari a un anno, indicando le risorse da impiegare e definendo i compiti dei vari responsabili. Il risultato della programmazione è rappresentato dalla redazione del budget, che contiene le azioni da compiere nel periodo e l’indicazione dei risultati economici attesi dalle diverse posizioni organizzative coinvolte.

CONTROLLO

Strettamente connessa all’attività di programmazione è il controllo. I processi di pianificazione e programmazione vengono attentamente monitorati, confrontando i dati effettivi con quelli programmati per individuare gli eventuali scostamenti, le cause che li hanno originati e le azioni da intraprendere per correggerli (se sfavorevoli) o consolidarli (se favorevoli). Il controllo permette di verificare periodicamente la convenienza delle alternative prescelte e, in caso di necessità, di realizzare interventi volti alla formulazione di nuovi e più adeguati programmi. Il controllo viene effettuato, come si vedrà in seguito, tramite il reporting che è alimentato dai risultati della contabilità direzionale. La programmazione e il controllo a breve termine sono processi che richiedono un monitoraggio continuo dell’ambiente esterno e di quello interno: ♦ l’ambiente esterno è monitorato per conoscere le tendenze generali dell’ambiente economico, politico e sociale e dei settori di interesse dell’azienda, quali i mercati di acquisto delle materie prime e dei servizi, i mercati di sbocco, l’orientamento della concorrenza ecc.; ♦ l’ambiente interno è monitorato per valutare i risultati ottenuti grazie alla ricerca, all’esperienza e alla professionalità delle persone che operano nell’azienda.

03

Il controllo di gestione Il termine controllo assume un duplice significato all’interno dell’azienda. Viene associato a un momento di verifica o di ispezione che si svolge a posteriori oppure a seguito di una serie di eventi. Nella realtà aziendale l’attività di controllo serve anche a prevenire, progettare, preparare al futuro; quindi un controllo che si svolge non soltanto “dopo” ma anche “prima”.

CONTROLLO

Il controllo di gestione (o controllo direzionale) è il processo mediante il quale i responsabili dell’azienda si assicurano che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace per conseguire gli obiettivi definiti nella fase di pianificazione strategica.

Controllo di gestione Management control

La pianificazione fissa gli obiettivi strategici e li formalizza attraverso i piani a medio/ lungo termine; successivamente il controllo di gestione, mediante la programmazione di breve periodo e il controllo dell’attività svolta, deve garantirne il raggiungimento. Gli elementi del controllo di gestione sono evidenziati di seguito. ELEMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE PRINCIPI

SISTEMI CONTABILI

ASSETTO ORGANIZZATIVO

E REGOLE

ED EXTRACONTABILI

DEL PERSONALE

stabiliscono che cosa misurare e come realizzare il controllo

forniscono gli strumenti per decidere gli obiettivi da perseguire

consente di definire e assegnare gli obiettivi

99

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Effettuare un’attività di controllo significa guidare l’azienda verso gli obiettivi prestabiliti. Il controllo di gestione compete alla direzione aziendale e comprende le seguenti attività: ♦ la definizione degli obiettivi di breve periodo coerentemente con quelli di medio/ lungo periodo; ♦ la guida delle persone preposte allo svolgimento delle attività, la valutazione delle loro prestazioni, la gestione delle ricompense; ♦ la rilevazione dei risultati effettivamente conseguiti dalla gestione (mediante idoneo sistema di rilevazione dei costi e dei ricavi e di altri indicatori anche non monetari); ♦ il confronto tra dati effettivi e dati programmati, l’individuazione degli scostamenti e l’analisi delle relative cause; ♦ la decisione di interventi correttivi in rapporto agli obiettivi da perseguire e alle azioni da intraprendere. Tra pianificazione, programmazione, gestione e controllo si crea un circuito logico in continuo movimento, che consente di assumere le decisioni più opportune. Definire gli obiettivi

Decidere interventi correttivi

Organizzare le risorse

Confrontare i dati effettivi con quelli programmati

Rilevare i risultati conseguiti

A partire dalla pianificazione strategica e, a seguire, in tutti i processi aziendali, devono essere definiti gli obiettivi che consentono di generare valore e devono essere esplicitate le modalità con cui ogni funzione aziendale, ogni unità operativa e ogni unità di business devono agire per raggiungerli. L’attività di controllo e valutazione delle performance si focalizza su tali obiettivi, sul loro grado di realizzazione, sulle correzioni da applicare affinché vengano conseguiti. pianificazione

VERTICI AZIENDALI

programmazione

gestione

decisioni

controllo

100

C O N T R O L L O D I

G E S T I O N E

MANAGEMENT

Pianificazione e controllo di gestione

FORME DI CONTROLLO DI GESTIONE

ATTIVITÀ DI CONTROLLO

Controller Soggetto responsabile della redazione del budget e del budgetary control. Verifica che i risultati conseguiti siano in linea con le previsioni formulate nel budget. Nel caso in cui individui degli scostamenti tra gli obiettivi e i risultati, ricerca le cause, le responsabilità e propone azioni correttive.

04 Programmazione Scheduling

Unità

2

Il controllo di gestione può essere realizzato in tre forme: ♦ il controllo operativo, che interviene sulle operazioni compiute dall’azienda per regolare procedure, azioni e comportamenti dei dipendenti al fine di assicurare l’efficiente utilizzo delle risorse; ♦ il controllo direzionale, che informa sulle prestazioni dei manager a capo di una divisione, una funzione o un’unità operativa; ♦ il controllo strategico, che informa il management aziendale sul rapporto con i clienti, sull’organizzazione del personale, sulle attività di ricerca e sviluppo, sulla posizione competitiva dell’impresa sul mercato. Il controllo è concepito non solo come strumento di verifica dei risultati ma anche come fonte di nuove informazioni che permettono di influenzare i risultati aziendali favorendo il miglioramento continuo. Tale obiettivo può essere ottenuto: ♦ con meccanismi di feed-back (controllo retroattivo), che si realizzano mediante il confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati o standard prestabiliti e consentono di assumere decisioni per migliorare la programmazione e l’attività futura. In questo caso si privilegiano strumenti di controllo tecnico-contabili da applicare in momenti prestabiliti da parte del controller, quali l’analisi degli scostamenti e il budgetary control; ♦ con meccanismi di feed-forward (controllo anticipato), che si realizzano mediante il monitoraggio continuo dell’attività in corso di svolgimento, consentendo così di intervenire non dopo l’ottenimento dei risultati ma sulle condizioni che li generano. In questo caso il controllo di gestione è considerato come “questione organizzativa”: richiede il coinvolgimento quotidiano dei manager, i quali devono conoscere i meccanismi aziendali di creazione del valore, insiti negli obiettivi pianificati e programmati, e percepire qualsiasi deviazione al momento in cui essa sorge, evitando la formazione di scostamenti tra risultati effettivi e risultati-obiettivo. Anche in questo caso ci si avvale di strumenti tecnico-contabili di controllo.

Il budget La programmazione indica gli obiettivi, intermedi e/o parziali, rispetto a quelli strategici, da realizzare in un intervallo di tempo più breve (di solito un anno) e li traduce in programmi operativi dettagliati che formano il budget. La programmazione consente di ottenere: ♦ una maggiore consapevolezza degli obiettivi aziendali ai diversi livelli; ♦ una più efficace ripartizione delle risorse disponibili in funzione del raggiungimento degli obiettivi; ♦ un maggiore coordinamento delle operazioni di gestione; ♦ il controllo dell’attività di gestione nei suoi aspetti economico, finanziario, patrimoniale; ♦ una maggiore incisività nell’individuare eventuali inefficienze; ♦ una più rapida capacità di intervento per attuare azioni correttive; ♦ la possibilità di prevedere gli effetti di soluzioni alternative. Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nell’esercizio seguente nonché le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti.

101

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Il budget assolve quindi la funzione di collegamento tra gli obiettivi di medio/lungo periodo individuati nella fase di pianificazione aziendale e gli obiettivi intermedi fissati dalla programmazione, tra le strategie definite per il raggiungimento degli obiettivi e la verifica dei risultati ottenuti. ELEMENTI

Il budget è il documento amministrativo che, sulla base delle ipotesi operative assunte, traccia il futuro andamento della gestione e deve contenere quattro elementi: a) gli obiettivi che si vogliono ottenere, espressi in termini di quota di mercato, remunerazione del capitale investito ecc.; b) gli strumenti da utilizzare (manovre sui prezzi di vendita, riduzione delle scorte, aumento della produttività del personale ecc.); c) i soggetti coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi (funzioni, divisioni, unità di business ecc.); d) i tempi per compiere le azioni (quando effettuare i disinvestimenti o gli investimenti programmati per l’esercizio, quando realizzare i pagamenti “fissi” quali il versamento delle imposte ecc.).

FUNZIONI

Il budget svolge funzioni diverse: ♦ traduce in termini quantitativi i programmi di gestione; per esempio l’obiettivo individuato dalla pianificazione aziendale di incrementare le vendite rivolgendosi a un nuovo mercato viene tradotto nelle quantità e nel valore delle vendite da realizzare; ♦ consente il coordinamento delle diverse funzioni aziendali (produzione, marketing, amministrazione, finanza ecc.), delle diverse attività (acquisti, immagazzinaggio, incassi ecc.) e degli obiettivi di breve periodo; ♦ permette al management di considerare in anticipo i problemi e le difficoltà e di decidere tempestivamente le azioni necessarie per fronteggiarli; ♦ consente il controllo di gestione attraverso il confronto tra quantità e valori rilevati in sede consuntiva e quantità e valori programmati; ♦ motiva i dipendenti e i responsabili al raggiungimento degli obiettivi che hanno collaborato alla stesura del budget; ♦ consente la valutazione delle prestazioni e dei comportamenti. Il budget presenta il carattere della “globalità” in quanto prende in considerazione l’intera azienda (aree funzionali, strategie, prodotti ecc.). A tale globalità si perviene predisponendo i singoli budget relativi a ciascuna area aziendale, successivamente aggregati in un unico documento, che diventa un riferimento per i dipendenti e rappresenta un modello di comportamento per tutti.

COMPOSIZIONE

Il budget si compone di più parti: 1. il budget economico analitico: programma, a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e i ricavi di competenza dell’esercizio indicando il risultato economico; esso costituisce la sintesi dei budget settoriali redatti nella sequenza qui evidenziata. budget delle vendite

BUDGET SETTORIALI

budget della produzione budget delle materie prime budget degli acquisti budget del personale budget delle rimanenze budget dei costi generali di produzione, commerciali e amministrativi budget degli oneri finanziari budget dei proventi diversi e degli oneri diversi

102

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

2. il budget degli investimenti fissi: programma le operazioni che si intendono attuare nel settore delle immobilizzazioni in base ai piani a medio/lungo termine in corso di realizzazione; considera le eventuali dismissioni di beni strumentali e i nuovi investimenti connessi ai piani di sostituzione, rinnovo e ampliamento di fabbricati, impianti, macchinari, attrezzature, automezzi ecc.; 3. il budget finanziario: programma i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione, dai debiti e crediti di regolamento, dall’accensione e dall’estinzione di prestiti, da aumenti o da diminuzione di capitale a pagamento. Consente di determinare gli eventuali fabbisogni finanziari e le eventuali eccedenze da investire temporaneamente o stabilmente. I dati del budget d’esercizio derivano dai budget precedentemente elencati. Il budget d’esercizio è composto dalla Situazione patrimoniale e dalla Situazione economica programmata per l’esercizio considerato. La Situazione patrimoniale prevista (budget patrimoniale) evidenzia la struttura degli impieghi e delle fonti di finanziamento derivanti dalle variazioni apportate dai programmi di gestione allo Stato patrimoniale iniziale e fornisce informazioni sul patrimonio netto finale. La Situazione economica prevista (budget economico) è predisposta utilizzando i dati forniti dai budget settoriali e fornisce il risultato economico dell’esercizio.

BUDGET D’ESERCIZIO

Se i risultati espressi nel budget dell’esercizio non sono ritenuti soddisfacenti, il budget deve essere riformulato modificando, su basi diverse, le parti che lo compongono. LA PROGRAMMAZIONE ANNUALE DELL’IMPRESA BUDGET DEGLI INVESTIMENTI FISSI budget degli acquisti budget dei servizi

budget delle vendite budget dei proventi diversi

budget del personale budget degli oneri finanziari budget degli oneri diversi

alienazioni

BUDGET ECONOMICO

ricavi

crediti di regolamento

apporti dei soci e accensioni prestiti

pagamenti ai soci e rimborsi prestiti

flussi di entrate monetarie

investimenti

costi

debiti di regolamento

flussi di uscite monetarie

BUDGET FINANZIARIO BUDGET D’ESERCIZIO • Situazione patrimoniale prevista • Situazione economica prevista

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Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Il budget d’esercizio ha come punto di partenza (e successivamente di confronto) il bilancio dell’esercizio precedente. Poiché detto bilancio è noto solo a esercizio concluso, mentre il budget si predispone prima dell’inizio del nuovo esercizio (generalmente a ottobre/novembre), le formulazioni prendono come punto di partenza il progetto del bilancio e successivamente vengono assestate e aggiornate in base ai risultati definitivi. Budget economico analitico

Budget finanziario

Budget degli investimenti fissi

Budget d’esercizio ä 6LWXD]LRQH SDWULPRQLDOH SUHYLVWD ä 6LWXD]LRQH HFRQRPLFD SUHYLVWD

Le varie parti del budget sono tra loro strettamente collegate: per esempio l’acquisto di un impianto per incrementare la produzione viene programmato dal budget degli investimenti e incide su quello economico per gli ammortamenti e i costi di manutenzione e sul budget finanziario per l’importo che si dovrà sborsare per il pagamento. Durante la preparazione del budget è necessario realizzare un accurato coordinamento di tutte le componenti interessate: ♦ i fattori produttivi e i servizi delle funzioni aziendali devono essere armonizzati e bilanciati verso l’obiettivo comune; ogni funzione deve relazionarsi con tutte le altre; ♦ la funzione acquisti deve tenere conto del fabbisogno della produzione; ♦ la produzione deve conoscere in maniera dettagliata il piano e i tempi delle vendite per programmare al meglio gli investimenti in impianti e la loro manutenzione; ♦ la logistica deve supportare in modo efficiente tutti i flussi dei materiali in entrata e uscita dall’azienda; ♦ il responsabile del personale deve far quadrare i conti tra ore/uomo richieste e turnazioni di varia natura, con l’organico disponibile e quello eventualmente da assumere. VANTAGGI

La redazione del budget presenta alcuni vantaggi e alcune criticità.

E CRITICITÀ

CRITICITÀ

VANTAGGI

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104

Pianificazione e controllo di gestione

05

Unità

2

La redazione del budget La redazione del budget è affidata ai soggetti che hanno la responsabilità di raggiungere gli obiettivi fissati nei budget settoriali e richiede un’organizzazione aziendale e una struttura amministrativa efficiente. La grande quantità di calcoli e l’esigenza di effettuare simulazioni con rapido ricalcolo dei risultati rende indispensabile l’utilizzo dell’elaborazione elettronica dei dati.

FATTORE TEMPO

Il budget anticipa i risultati di un periodo amministrativo e li articola in periodi più brevi (mese, trimestre) per consentire un controllo concomitante, cioè la verifica durante la gestione del raggiungimento degli obiettivi e l’analisi degli eventuali scostamenti. Per la redazione del budget si possono utilizzare tecniche diverse.

BUDGET INCREMENTATIVO

BUDGET SCORREVOLE

ZERO-BASE BUDGET

BUDGET FLESSIBILI

06

La tecnica del budget incrementativo utilizza i risultati effettivamente conseguiti come base di partenza per la redazione del budget. Il budget del nuovo anno viene costruito modificando alcuni dati dell’anno precedente senza un’adeguata valutazione dei valori di partenza. La tecnica del budget scorrevole prevede che allo scadere di ciascuna frazione infrannuale (mese, trimestre) i dati relativi al tempo trascorso siano eliminati e, sulla base dei risultati ottenuti, si aggiornino, revisionino e aggiungano i programmi relativi ai periodi successivi, mantenendo sempre il riferimento a un arco temporale di 12 mesi. La tecnica dello zero-base budget (letteralmente “budget che parte da zero”) è indipendente dai valori rilevati e programmati in passato; ogni attività aziendale svolta nel periodo che si sta concludendo è riesaminata da capo e ne vengono rideterminate le esigenze in termini di quantità fisiche e monetarie. Il budget deve potersi adattare a realtà diverse da quelle previste. Uno strumento che garantisce tale flessibilità è la redazione di budget flessibili, nei quali i programmi sono riferiti a un ventaglio di livelli di attività. Il budget flessibile prende in considerazione più ipotesi di volumi di vendita e di produzione ai quali corrispondono differenti livelli di sfruttamento degli impianti e dei macchinari.

I costi standard La contabilità gestionale presenta due limiti fondamentali: ♦ fornisce informazioni soggettive in quanto richiede l’utilizzo di criteri di riparto per i costi comuni e generali; ♦ fornisce informazioni sul passato, cioè relative a situazioni su cui non è più possibile intervenire in quanto già trascorse. Può diventare un valido strumento di controllo, se accanto a rilevazioni consuntive l’elaborazione si avvale di costi standard, che permettono successivi confronti con i dati effettivi.

COSTO STANDARD

Il costo standard è un costo determinato sulla base di una precisa ipotesi di funzionamento della gestione aziendale. Viene quantificato mediante un’attenta analisi delle condizioni di svolgimento dell’attività dell’impresa, dall’acquisizione dei fattori produttivi fino al loro impiego nella produzione. Il costo standard è utile per valutare alternative di azione e fornire un termine di confronto con i costi effettivi determinati a consuntivo.

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Modulo COSTO STANDARD COMPLESSIVO

TIPOLOGIA

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Per calcolare il costo standard complessivo di ciascun fattore produttivo è necessario, dopo aver definito come produrre, quali attrezzature utilizzare, quale materiale impiegare: ♦ stabilire la quantità standard da impiegare per unità di prodotto; ♦ moltiplicare il costo standard unitario per il volume standard di produzione. Si possono individuare diversi tipi di standard in relazione al livello di efficienza considerato: ♦ standard di base, fanno riferimento a un grado di efficienza presunto normale, calcolato tecnicamente attraverso prove di laboratorio o di officina; ♦ standard correnti, fanno riferimento a un livello di efficienza solitamente riscontrabile nell’impresa; ♦ standard normali, realistici, possibili, fanno riferimento a livelli di efficienza superiori a quello corrente, ma inferiori a quello massimo; ♦ standard teorici o ideali, fanno riferimento al massimo livello di efficienza operativa. Poiché il budget formalizza gli obiettivi da conseguire in un determinato periodo di tempo, i costi standard da utilizzare (costi standard attesi o budgeting standard) non devono essere eccessivamente ottimistici in quanto risulterebbero irrealizzabili, ma neppure devono “adagiarsi” al livello di efficienza corrente perché non sarebbero di stimolo per il miglioramento delle performance aziendali. I budgeting standard devono puntare un po’ in alto, ma nel contempo essere effettivamente raggiungibili. In tal modo essi consentono al budget di svolgere la sua funzione di programma obiettivo e permettono di valutare le performance di coloro che nell’impresa hanno la responsabilità di raggiungere gli obiettivi prefissati.

07

Il budget economico L’elaborazione del budget economico d’esercizio avviene dopo la predisposizione dei budget settoriali che devono essere realizzati secondo una precisa sequenza.

FASI

LE FASI DEL BUDGET Budget delle vendite Budget della produzione Budget delle materie prime Budget degli acquisti Budget della manodopera diretta Budget delle rimanenze Budget dei costi generali di produzione, distribuzione e amministrativi Budget degli oneri finanziari Budget dei proventi diversi e degli oneri diversi

106

Pianificazione e controllo di gestione

BUDGET

2

Alla base della redazione del budget stanno le vendite programmate; queste, espresse in quantità fisiche e in valore, costituiscono l’obiettivo che l’impresa si propone di raggiungere e devono essere analizzate per tipo di prodotto e per andamento nel corso dell’anno. Dal budget delle vendite dipendono le scelte dell’azienda, che dovrà adattare la sua struttura e la sua produzione al volume di vendite previste. La stesura del budget delle vendite esige che vengano individuati i mercati potenziali e le loro capacità di assorbimento: si dovrà individuare il prodotto da vendere, la quantità, il prezzo medio e le aree o il mercato in cui vendere. Il volume programmato delle vendite può essere determinato con due metodi diversi: ♦ il metodo della stima, che definisce le vendite sulla base di conoscenze ed esperienze sufficienti per sviluppare una programmazione affidabile; ♦ il metodo statistico, che utilizza come base della programmazione gli obiettivi risultanti dall’analisi interna e provenienti dall’ambiente economico esterno.

DELLE VENDITE

Esempio

Unità

1 Budget delle vendite

svolgimento con excel

La T.M.T. spa è un’impresa industriale che fabbrica due tipi di prodotti contraddistinti dalle sigle H66 e T88. Per il prossimo esercizio l’impresa si prefigge di mantenere la stessa quota di mercato e di migliorare il risultato economico, incrementando i prezzi di vendita nella seconda parte dell’anno a seguito del miglioramento della qualità del prodotto. Redigiamo il budget delle vendite tenendo presente le seguenti informazioni: • prodotto H66 vendite mensili programmate 6 000 unità, prezzo unitario di vendita fino al 30/06 54 euro e successivamente 56 euro; • prodotto T88 vendite mensili programmate 8 000 unità, prezzo unitario di vendita fino al 30/09 38 euro e successivamente 40 euro. La redazione del budget delle vendite si fonda sugli obiettivi di vendita formulati dall’ufficio marketing in collaborazione con gli uffici commerciali. Budget delle vendite 1° trimestre

2° trimestre

3° trimestre

4° trimestre

Vendite previste

18 000

18 000

18 000

18 000

Prezzo unitario

54

54

56

56

972 000

972 000

1 008 000

1 008 000

Vendite previste

24 000

24 000

24 000

24 000

Prezzo unitario

38

38

38

40

912 000

912 000

912 000

960 000

Totale

Prodotto H66

Totale

3 960 000

Prodotto T88

Totale

Totale ricavi di vendita

BUDGET DELLA PRODUZIONE

3 696 000 7 656 000

In funzione delle vendite programmate si costruisce il budget della produzione, che esplicita le quantità da produrre nel periodo in esame tenendo conto anche della politica delle scorte dei prodotti. Le decisioni adottate dall’azienda, di acquistare materie prime nel momento in cui pervengono offerte a prezzi contenuti o di mantenere una quantità di prodotti come scorta per rispondere a domande impreviste provenienti dal mercato, condizionano il budget della produzione.

107

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Le quantità da produrre, da indicare con ripartizione mensile o trimestrale, vengono così calcolate: vendite programmate + rimanenze finali di prodotti – esistenze iniziali di prodotti = quantità da produrre

In funzione del budget della produzione si determinano i fabbisogni di fattori produttivi (materie prime e di consumo, manodopera e servizi ecc.) da impiegare. Il budget della produzione viene utilizzato, unitamente ai dati programmati di magazzino relativi a materie e componenti, per predisporre il budget degli acquisti. BUDGET DELLE MATERIE PRIME

BUDGET DEGLI ACQUISTI

In funzione della quantità di prodotti da realizzare si costruisce il budget delle materie prime che indica la quantità delle materie prime necessarie. Nel calcolo vengono utilizzate le quantità standard delle singole materie impiegate nelle lavorazioni. La produzione dei prodotti destinati alla vendita è subordinata all’acquisto di materie prime, componenti e materie di consumo. Viene pertanto redatto il budget degli acquisti (o budget degli approvvigionamenti) che riporta le quantità da acquistare, determinate tenendo conto sia delle quantità di prodotti da fabbricare sia delle scorte di fattori produttivi programmate. fabbisogno di materie programmate + rimanenze finali di materie – esistenze iniziali di materie = quantità da acquistare

Con il budget degli acquisti viene calcolato il costo totale da sostenere per l’acquisto delle materie, che presenta riflessi importanti sul budget finanziario. BUDGET DELLA MANODOPERA DIRETTA

BUDGET DELLE RIMANENZE

La predisposizione del budget economico deve tenere conto della manodopera necessaria per realizzare la produzione; si dovrà considerare la produzione programmata, il costo orario del personale da impiegare e il numero delle ore previste per unità di prodotto. Il budget della manodopera diretta deve indicare i costi programmati per le retribuzioni, per gli oneri sociali e per gli altri oneri relativi al personale (trattamento di fine rapporto, costi di formazione ecc.). La predisposizione del budget economico deve tenere conto della variazione delle rimanenze di materie prime e di prodotti finiti. Il budget delle rimanenze di materie prime valorizza, al costo di acquisto, le esistenze iniziali e le rimanenze finali di materie prime. La variazione tra le due valutazioni sarà inserita nel budget economico tra i costi della produzione: ♦ con segno negativo se il valore delle rimanenze finali è maggiore del valore delle esistenze iniziali; ♦ con segno positivo se il valore delle rimanenze finali è minore del valore delle esistenze iniziali. Il budget delle rimanenze di prodotti finiti valorizza, al costo industriale, le esistenze iniziali e le rimanenze finali di prodotti. La variazione tra le due valutazioni sarà inserita nel budget economico nel valore della produzione: ♦ con segno positivo se il valore delle rimanenze finali è maggiore del valore delle esistenze iniziali; ♦ con segno negativo se il valore delle rimanenze finali è minore del valore delle esistenze iniziali.

108

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

Il budget dei costi generali quantifica i costi di produzione, di distribuzione e di amministrazione che non possono essere riferiti direttamente alla produzione. Si tratta di costi che devono essere predeterminati con particolare attenzione per contenere la tendenza a un continuo incremento.

BUDGET DEI COSTI GENERALI

Il sostenimento dei costi diretti e indiretti di produzione e gli investimenti in immobilizzazioni possono richiedere il ricorso a finanziamenti di capitale di debito. Gli interessi derivanti dai debiti di regolamento e di finanziamento sono riportati nel budget degli oneri finanziari.

BUDGET DEGLI ONERI FINANZIARI

La gestione futura potrà comportare la rilevazione di proventi diversi, quali fitti attivi, plusvalenze ordinarie, sopravvenienze attive ordinarie. Tali proventi vengono riassunti nel budget dei proventi diversi.

BUDGET DEI PROVENTI DIVERSI

Nel budget degli oneri diversi vengono iscritti alcuni componenti negativi di reddito quali perdite su crediti, minusvalenze ordinarie, sopravvenienze passive ordinarie ecc.

BUDGET DEGLI ONERI DIVERSI

Esempio

2 Budget settoriali

svolgimento con excel

I responsabili dei diversi centri di responsabilità della T.M.T. spa, coordinati dal business controller, fissati gli obiettivi di vendita, elaborano i budget settoriali tenendo presente le seguenti informazioni: a) gli standard produttivi sono raccolti nella tabella che segue: Fattori produttivi

Impieghi standard

Costi standard

Prodotto H66

Prodotto T88

Materia prima A

kg 1,40

kg 1,60

5,50 euro il kg

Materia prima B

kg 2,00

kg 2,20

2,30 euro il kg

Manodopera diretta

h 1,15’

h1

18 euro l’ora

b) le esistenze iniziali previste per il prossimo esercizio sono: • 600 unità del prodotto H66; • 1 100 unità del prodotto T88; • kg 20 000 di materia prima A; • kg 26 000 di materia prima B; c) le rimanenze finali di materie prime dovranno garantire la produzione del mese di gennaio successivo prevista nelle seguenti unità: • 6 500 unità di prodotto H66; • 8 400 unità di prodotto T88; d) le rimanenze finali di prodotti sono programmate in: • 900 unità per il prodotto H66; • 800 unità per il prodotto T88; e) le esistenze iniziali e le rimanenze finali di materie sono valutate al costo standard; f) le esistenze iniziali del prodotto H66 sono valutate 40 euro cadauna e quelle del prodotto T88 35 euro cadauna; le rimanenze finali di prodotti sono valutate al costo industriale programmato; g) i costi indiretti di produzione sono costituiti da ammortamenti 601 025 euro, personale 220 376 euro e altri costi (energia, manutenzioni, assicurazioni ecc.) 180 307 euro; tali costi sono imputati ai due prodotti in base al costo primo; h) gli oneri finanziari sono relativi a un mutuo ipotecario di 400 000 euro, tasso 6%, interessi semestrali posticipati da corrispondere l’1/03-1/09, il rimborso è previsto a quote annue costanti di capitale di 100 000 euro in data 1/03; i) si programma, in data 1/05, la vendita di un macchinario del costo storico di 365 000 euro, già ammortizzato del 90% al prezzo di 30 000 euro, coefficiente di ammortamento 14%; l) i costi commerciali e amministrativi si programmano pari al 12% del costo industriale.

109

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Presentiamo i budget settoriali della produzione, delle materie prime, degli acquisti, della manodopera diretta, delle rimanenze, degli oneri finanziari, dei proventi diversi, dei costi commerciali e amministrativi e i calcoli necessari per predisporli arrotondando i risultati all’unità di euro. Dal budget delle vendite si sono ricavate le quantità di prodotti da vendere. Si elabora il budget della produzione che indica le quantità di beni da produrre tenendo conto delle rimanenze finali e delle esistenze iniziali di prodotti programmati. La produzione da realizzare deve essere compatibile con la capacità produttiva dell’impresa. Budget della produzione Prodotto H66

Prodotto T88

Vendite programmate

72 000

96 000

+ Rimanenze finali

900

800

– Esistenze iniziali

600

1 100

72 300

95 700

Quantità da produrre

Ottenute le quantità di ciascun bene da produrre è possibile quantificare i fabbisogni di materie prime conoscendo i consumi standard di materia. Elaboriamo il budget delle materie prime. Budget delle materie prime Produzione programmata

Quantità standard materia prima A

Fabbisogno materia prima A (kg)

Quantità standard materia prima B

Fabbisogno materia prima B (kg)

Prodotto H66

72 300

1,40

101 220

2,00

144 600

Prodotto T88

95 700

1,60

153 120

2,20

210 540

Prodotti

254 340

355 140

È possibile elaborare il budget degli acquisti conoscendo il fabbisogno di materie prime (come risulta dal budget delle materie prime), le esistenze iniziali e le rimanenze finali programmate. Le rimanenze finali di materie prime devono garantire la produzione del successivo mese di gennaio (6 500 unità del prodotto H66 e 8 400 unità del prodotto T88); sono pertanto calcolate come segue: Materia prima A

Materia prima B

Prodotto H66

kg 1,40 × 6 500

kg 9 100

kg 2 × 6 500

kg 13 000

Prodotto T88

kg 1,60 × 8 400

kg 13 440

kg 2,20 × 8 400

kg 18 480

Rimanenze finali materie

kg 22 540

kg 31 480

Budget degli acquisti Materia prima A Materia prima B Fabbisogno per la produzione + Rimanenze finali – Esistenze iniziali Quantità da acquistare Costi di acquisto Totale costo di acquisto

110

Esistenze iniziali

Rimanenze finali

Costo unitario

20 000 26 000 Materia prima A 254 340 22 540 20 000 256 880

22 540 31 480 Materia prima B 355 140 31 480 26 000 360 620

5,50 2,30

1 412 840

829 426 2 242 266

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

Viene ora calcolato il budget della manodopera diretta che consente di quantificare le ore impiegate e il costo di tale fattore produttivo. Budget della manodopera diretta Costo orario standard: 18 euro Prodotti

Produzione programmata

Standard unitario

H66

72 300

1,25

T88

95 700

1,00

Ore lavorate 90 375

Totale manodopera diretta

Costo manodopera diretta 1 626 750

95 700

1 722 600

186 075

3 349 350

Gli impieghi standard di manodopera diretta per realizzare il prodotto H66 prevedono 1 ora e 15 minuti di lavoro. Tale numero complesso viene trasformato in numero decimale come segue: h1+

15 = h 1,25 60

Possiamo ora predisporre il budget delle rimanenze di materie prime in cui le quantità vengono valutate al costo standard. Budget delle rimanenze di materie prime

Quantità Materia prima A Materia prima B

20 000 26 000

Esistenze iniziali Valore Valutazione unitario 5,50 110 000 2,30 59 800

Totale

Quantità 22 540 31 480

Rimanenze finali Valore Valutazione unitario 5,50 123 970 2,30 72 404

169 800

Variazione a budget economico

196 374 –26 574

La variazione delle rimanenze di materie prime verrà inserita nel budget economico tra i costi della produzione con segno negativo in quanto il valore delle rimanenze finali di materie prime è maggiore del valore delle esistenze iniziali. Per predisporre il budget delle rimanenze di prodotti finiti è necessario determinare il costo industriale delle due produzioni da utilizzare nella valutazione delle rimane finali. Si rende necessario calcolare il costo primo dato dalla somma dei costi direttamente imputabili alle due produzioni:

Costo materia prima A Costo materia prima B Costo manodopera diretta Costo primo

Prodotto H66 5,50 × 1,4 × 72 300 = 2,30 × 2 × 72 300 = 18 × 1,25 × 72 300 =

556 710 332 580 1 626 750 2 516 040

Prodotto T88 5,50 × 1,60 × 95 700 = 2,30 × 2,20 × 95 700 = 18 × 1 × 95 700 =

842 160 484 242 1 722 600 3 049 002

I costi indiretti di produzione ammontano a: euro (601 025 + 220 376 + 180 307) = euro 1 001 708 Tali costi indiretti vengono imputati ai due prodotti in base al costo primo. Determiniamo il coefficiente di imputazione in base al costo primo: coefficiente =

1 001 708 2 516 040 + 3 049 002

= 0,18000008

Otteniamo quindi: euro (0,18000008 × 2 516 040) = euro 452 887,20 che arrotondiamo a 452 887 costi indiretti da imputare al prodotto H66

111

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

euro (0,18000008 × 3 049 002) = euro 548 820,60 che arrotondiamo a 548 821 costi indiretti da imputare al prodotto T88. Il costo industriale delle due produzioni risulta: Costo primo Costo indiretto di produzione Costo industriale programmato

Prodotto H66 n. 2 516 040 n. 452 887 n. 2 968 927

Prodotto T88 n. 3 049 002 n. 548 821 n. 3 597 823

n. 72 300 41,06 euro

n. 95 700 37,59 euro

Produzione programmata Costo industriale unitario programmato

Il budget delle rimanenze di prodotti finiti risulta: Budget delle rimanenze di prodotti finiti Quantità Prodotto H66 Prodotto T88 Totale

600 1 100

Valore unitario 40,00 35,00

Valutazione

Quantità

24 000 38 500 62 500

900 800

Variazione a budget economico

Valore unitario 41,06 37,59

Valutazione 36 954 30 072 67 026

+ 4 526

Il budget degli oneri finanziari consente di calcolare gli interessi passivi da corrispondere nell’esercizio. Gli oneri finanziari derivano dal budget finanziario e dai fabbisogni che si prevede si manifesteranno nel corso dell’anno. Per ragioni didattiche semplifichiamo il contenuto del budget degli oneri finanziari al calcolo degli interessi sul mutuo passivo. Budget degli oneri finanziari Valore del mutuo all’1/01 Quota capitale rimborsata Data di rimborso Tasso di interesse Valore del mutuo al 31/12

400 000 100 000 1/03 6% 300 000 1/01-1/03 1/03-31/12

Oneri finanziari

Interessi 4 000 15 000 19 000

La previsione della vendita di un macchinario del costo storico di 365 000 euro già ammortizzato del 90% determina una plusvalenza che emerge dal budget dei proventi diversi. Budget dei proventi diversi Costo storico del macchinario Fondo ammortamento macchinario (328 500 + 16 800) Valore contabile del macchinario

365 000 345 300 19 700

Prezzo di vendita Valore contabile del macchinario

30 000 19 700

Plusvalenza

10 300

Il Fondo ammortamento macchinari comprende anche la quota di ammortamento maturata nell’esercizio di cessione: 365 000 × 14 × 120 365 × 100

= euro 16 800

L’ultimo budget settoriale è relativo ai costi commerciali e amministrativi, pari al 12% del costo industriale: euro (6 566 750 × 12%) = euro 788 010

112

Pianificazione e controllo di gestione

Esempio

3 Budget economico

Unità

2

svolgimento con excel

Per la predisposizione del budget economico si utilizzano i dati tratti dai budget settoriali e si prevede un carico fiscale (imposte dirette) pari al 35% del reddito lordo. Budget economico Budget di riferimento

Parziali

Ricavi di vendita

Budget delle vendite

Variazione rimanenze prodotti

Budget delle rimanenze di prodotti finiti

+ 4 526

Proventi vari (plusvalenze)

Budget dei proventi diversi

10 300

Totali

7 656 000

Valore della produzione

7 670 826

Costi di acquisto materie

Budget degli acquisti

2 242 266

Costi della manodopera diretta

Budget della manodopera diretta

3 349 350

Costi di produzione indiretta

1 001 708

Variazione rimanenze materie

Budget delle rimanenze di materie prime

– 26 574

Costi commerciali e amministrativi

Budget dei costi commerciali e amministrativi

788 010

Costi della produzione

7 354 760

Differenza valore e costi della produzione Oneri finanziari

316 066 Budget degli oneri finanziari

19 000

Risultato economico lordo

297 066

Imposte dell’esercizio

103 973

Risultato economico dell’esercizio

193 093

08 BUDGET DEGLI INVESTIMENTI FISSI

Il budget degli investimenti fissi Insieme ai budget settoriali, che riguardano l’impiego dei fattori produttivi a breve ciclo di utilizzo, viene redatto il budget degli investimenti fissi che contiene i dati riguardanti l’acquisto e la dismissione di fattori produttivi pluriennali (immobilizzazioni materiali e immateriali). Tale budget traduce in programmi operativi i piani pluriennali relativi agli investimenti in immobilizzazioni e concretizza quindi quella parte del piano pluriennale degli investimenti che deve essere realizzata nell’esercizio in programmazione. Ricordiamo che, in sede di pianificazione, i criteri di scelta che guidano le decisioni di investimento devono garantire che le risorse dell’impresa siano destinate a quei progetti che creano valore. Ciò si realizza quando l’investimento rafforza la posizione competitiva dell’impresa stessa e genera un ritorno superiore al costo dei mezzi finanziari investiti. Gli investimenti effettuati comportano esborsi finanziari di notevole entità che necessitano di una pianificazione accurata e che devono essere distribuiti su un arco temporale pluriennale. Il budget degli investimenti fissi fornisce dati necessari per la redazione di altri budget: ♦ il budget finanziario, poiché è necessario quantificare l’esborso monetario necessario per l’ampliamento o il mantenimento della struttura produttiva; ♦ il budget economico che indica i costi relativi all’utilizzo degli investimenti (ammortamento e manutenzione).

113

Modulo

Esempio

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

1 Budget degli investimenti fissi

svolgimento con excel

I valori delle immobilizzazioni facenti parte del patrimonio della Tarsi spa all’inizio dell’esercizio sono i seguenti: Beni strumentali Terreni e fabbricati (1) Impianti e macchinari Attrezzature industriali Altri beni (1)

Costo storico 2 180 000 1 850 000 175 000 220 000

Fondo ammortamento 450 000 777 000 84 000 132 000

% ammortamento 3% 14% 12% 20%

Il valore dell’edificio è 1 500 000 euro.

Per il prossimo esercizio si programmano i seguenti investimenti e disinvestimenti: 1/05: dismissione di un macchinario del costo storico di 365 000 euro, ammortizzato del 90% al prezzo di 30 000 euro 1/06: acquisto di un macchinario del costo di 547 500 euro 1/10: acquisto di attrezzature industriali del costo di 18 250 euro. Presentiamo il budget degli investimenti fissi. Budget degli investimenti fissi Impianti e macchinari Fondo Costo Fondo Costo storico ammort. storico ammort. 2 180 000 450 000 1 850 000 777 000 Terreni e fabbricati

Valori iniziali Amm. macchinario ceduto

 

Acquisti di macchinari e attrezzature industriali 45 000 2 180 000

18 250

 

252 840

495 000 2 032 500

701 340

21 552 193 250

105 552

Gli ammortamenti sono stati calcolati come di seguito indicato. • Terreni e fabbricati: 3% di 1 500 000 = euro 45 000 • Impianti e macchinari: in data 1/05 ammortamento 1/01-1/05 (escluso) giorni 120 365 000 × 14 × 120 = 36 500

euro

16 800

Fondo ammortamento preesistente = 90% di 365 000 =

euro

328 500

Totale

euro

345 300

Ammortamento al 31/12 euro (1 850 000 – 365 000) × 14% = euro Ammortamento al 31/12 sul nuovo macchinario (1/06-31/12)

207 900

547 500 × 14 × 214 = 36 500 Totale ammortamenti

euro

• Attrezzature industriali: euro (175 000 × 12%) = Ammortamento sulle nuove attrezzature (1/10-31/12) euro

18 250 × 12 × 92 36 500

=

Totale ammortamenti • Altri beni: euro (220 000 × 20%) =

114

Costo Fondo storico ammort. 220 000 132 000

– 365 000 – 345 300 547 500

Ammortamenti

euro

Altri beni

16 800

Dismissione di macchinario

Valori finali

Attrezzature industriali Costo Fondo storico ammort. 175 000 84 000

euro

44 940

euro

252 840

euro

21 000

euro

552

euro

21 552

euro

44 000

44 000 220 000

176 000

Pianificazione e controllo di gestione

09

Unità

2

Il budget finanziario I programmi formulati dalle varie funzioni aziendali e formalizzati nei budget settoriali e nel budget degli investimenti fissi devono essere tradotti in informazioni finanziarie.

PREVISIONI FINANZIARIE

FASI DEL BUDGET FINANZIARIO

Accanto alla programmazione delle vendite, della produzione, dei fattori produttivi e degli investimenti necessari per realizzarla, l’impresa deve elaborare la programmazione finanziaria per verificare in via anticipata le conseguenze finanziarie dei programmi commerciali e industriali e la loro coerenza con la strategia finanziaria. Per esempio, i programmi relativi alle vendite devono essere trasformati, sotto l’aspetto finanziario, in futuri incassi, pagamenti di provvigioni, disponibilità di cambiali e Ri.Ba. da smobilizzare e così via. La formulazione dei programmi finanziari si articola in più fasi, come risulta dalla seguente figura.

• in base alle decisioni programmate • per nuovi investimenti, acquisti, vendite ecc. QUantificare i Bisogni finanZiari

BUDGET FINANZIARIO

BUDGET FONTI-IMPIEGHI rendiconto finanziario delle variazioni del pcn Prospetto che analizza gli aumenti e le diminuzioni del patrimonio circolante netto e ne individua le cause (fonti e impieghi di risorse finanziarie).

Verificare La compatiBiLità programmi-risorse • risorse finanziarie disponibili in azienda • opportunità offerte dal mercato finanziario

Il processo di programmazione ora descritto trova compimento nella redazione del budget finanziario che, come il budget economico, è formato da un insieme di documenti.

• evitare sprechi • impiegare in modo opportuno le eventuali eccedenze di liquidità controLLare L’impiego DeLLe risorse finanZiarie

BUDget finanZiario

BUDget fonti-impiegHi

BUDget Di tesoreria (budget di cassa)

Il budget fonti-impieghi programma gli impieghi di risorse finanziarie (aumento del patrimonio circolante netto, nuovi investimenti in attività immobilizzate, dividendi da pagare, finanziamenti da rimborsare) e le fonti di risorse finanziarie (utili non distribuiti, disinvestimenti, ottenimento di finanziamenti di capitale proprio e di debito). Questo primo documento del budget finanziario mostra quindi l’entità attesa nel futuro esercizio del patrimonio circolante netto. Il budget fonti-impieghi presenta la medesima struttura del Rendiconto finanziario delle variazioni del patrimonio circolante netto (PCN) da cui differisce per il contenuto in quanto il budget fonti-impieghi riporta i valori programmati per il prossimo esercizio, mentre il Rendiconto finanziario accoglie i valori consuntivi del periodo trascorso.

115

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Il budget di tesoreria evidenzia le entrate e le uscite monetarie attese in base ai programmi delle varie funzioni aziendali. Esso consente di controllare la liquidità nei periodi infrannuali, che possono essere più o meno ampi (settimana, mese ecc.) a seconda delle esigenze aziendali. Mediante la redazione del budget di tesoreria l’impresa è in grado di programmare i flussi di liquidità che saranno disponibili per fronteggiare le uscite future. Il budget di tesoreria dipende dunque da altri budget: ♦ per le entrate, dal budget delle vendite; ♦ per le uscite, dal budget degli acquisti e dai vari budget dei costi (costi del personale, commerciali, amministrativi, oneri finanziari ecc.).

BUDGET DI TESORERIA

Il passaggio dai ricavi e costi iscritti nei budget settoriali alle entrate e uscite del budget di tesoreria richiede che si tenga conto delle modalità e dei tempi delle riscossioni e dei pagamenti. La redazione del budget di tesoreria deve inoltre considerare operazioni non incluse nei budget settoriali quali i versamenti di IVA, le imposte dirette, i contributi sociali e le ritenute fiscali, il rimborso di prestiti, il pagamento dei dividendi e così via.

Esempio

1 Budget trimestrale di tesoreria

svolgimento con excel

La T.M.T. spa elabora il budget finanziario del primo trimestre che contiene il budget di tesoreria. Il business controller si avvale dei dati desunti dalla Situazione patrimoniale finale attesa per la fine dell’esercizio in corso e dei budget settoriali già predisposti e di ogni altra informazione contenuta nei piani aziendali. La Situazione patrimoniale attesa per la fine dell’esercizio evidenzia le seguenti eccedenze: Denominazione conti

Eccedenze Dare 550 000, 00

Crediti v/clienti Debiti v/fornitori

Eccedenze Avere 314 000, 00

Debiti per IVA

28 700, 00

Debiti per ritenute da versare

57 650, 00

Debiti v/istituti previdenziali

118 700, 00

Debiti v/fondi pensione

38 500, 00

Banca X c/c

45 400, 00

La produzione dell’impresa si distribuisce in modo uniforme lungo l’intero anno di gestione. Il business controller elabora le seguenti previsioni di crediti e debiti del primo trimestre: Denominazione conti Crediti v/clienti IVA ns/debito Debiti v/fornitori IVA ns/credito Retribuzioni nette Debiti per contributi e ritenute fiscali

Gennaio 742 980, 133 980, 314 028, 56 628, 125 767, 98 450,

00 00 00 00 00 00

Febbraio 742 980, 133 980, 314 028, 56 628, 125 767, 98 450,

00 00 00 00 00 00

Marzo 742 980, 133 980, 314 028, 56 628, 125 767, 98 450,

00 00 00 00 00 00

Per la redazione del budget di tesoreria si considera quanto segue: • le fatture di vendita saranno riscosse per il 30% nel mese di emissione e per la parte restante nel mese successivo; • le fatture di acquisto saranno regolate per il 20% nel mese di ricevimento e per la parte residua entro la fine del mese successivo; • il versamento delle quote TFR ai fondi pensione avviene entro il mese successivo a ciascun trimestre solare; • le ritenute sociali, fiscali e l’IVA sono versate entro il giorno 16 del mese successivo;

116

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

• è stato acceso un mutuo ipotecario passivo di 400 000 euro, tasso 6%, interessi semestrali posticipati 1/031/09, rimborso quote annue capitale costanti di 100 000 euro in data 1/03; • gli investimenti in immobilizzazioni sono previsti a partire dal prossimo mese di maggio. Presentiamo il budget di tesoreria del primo trimestre, i calcoli necessari alla sua predisposizione e alcune osservazioni finali. CREDITI V/CLIENTI Gennaio

Riscossione crediti di dicembre Riscossione crediti di gennaio

dalla Situazione patrimoniale 30% di 742 980,00

euro 550 000,00 euro 222 894,00

(1) (2)

Febbraio

Riscossione crediti di gennaio Riscossione crediti di febbraio

70% di 742 980,00 30% di 742 980,00

euro 520 086,00 euro 222 894,00

(3) (4)

Marzo

Riscossione crediti di febbraio Riscossione crediti di marzo

70% di 742 980,00 30% di 742 980,00

euro 520 086,00 euro 222 894,00

(5) (6)

(7) (8)

DEBITI V/FORNITORI Gennaio

Pagamento debiti di dicembre Pagamento debiti di gennaio

dalla Situazione patrimoniale 20% di 314 028,00

euro 314 000,00 euro 62 805,60

Febbraio

Pagamento debiti di gennaio Pagamento debiti di febbraio

80% di 314 028,00 20% di 314 028,00

euro 251 222,40 (9) euro 62 805,60 (10)

Marzo

Pagamento debiti di febbraio Pagamento debiti di marzo

80% di 314 028,00 20% di 314 028,00

euro 251 222,40 (11) euro 62 805,60 (12)

Gennaio

Pagamento saldo di dicembre

dalla Situazione patrimoniale

euro 28 700,00 (13)

Febbraio

IVA a debito di gennaio IVA a credito di gennaio Saldo IVA da versare

133 980,00 – 56 628,00 77 352,00

(14)

IVA a debito di febbraio IVA a credito di febbraio Saldo IVA da versare

133 980,00 – 56 628,00 77 352,00

(15)

57 650,00 118 700,00 176 350,00

(16)

IVA

Marzo

CONTRIBUTI E RITENUTE Gennaio

Debiti per ritenute da versare Debiti v/istituti previdenziali Totale da versare

MUTUO PASSIVO Marzo

Rimborso quota capitale Interessi all’1/03

100 000,00 400 000 × 6 × 6

12 000,00

1 200 112 000,00 (17)

117

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Budget di tesoreria Riscossione crediti mese precedente Riscossione crediti del mese TOTALE ENTRATE Pagamento debiti mese precedente Pagamento debiti entro il mese Pagamento IVA Pagamento retribuzioni nette Pagamento contributi e ritenute fiscali Versamento TFR a fondo pensione Rimborso rata mutuo e pagamento interesse TOTALE USCITE FLUSSO DI CASSA Banca X c/c a inizio mese Banca X c/c a fine mese

(1) (2)

Gennaio 550 000,00 222 894,00 772 894,00

(7) (8) (13) (Sit. patrim.) (16) (Sit. patrim.)

314 000,00 62 805,60 28 700,00 125 767,00 176 350,00 38 500,00 – 746 122,60

(3) (4)

Febbraio 520 086,00 222 894,00 742 980,00

(9) (10) (14) (Sit. patrim.) (Sit. patrim.)

+ 26 771,40 – 45 400,00 – 18 628,60

251 222,40 62 805,60 77 352,00 125 767,00 98 450,00 – – 615 597,00

+ 127 383,00 – 18 628,60 + 108 754,40

(5) (6)

Marzo 520 086,00 222 894,00 742 980,00

(11) (12) (15) (Sit. patrim.) (Sit. patrim.) (17)

251 222,40 62 805,60 77 352,00 125 767,00 98 450,00 – 112 000,00 727 597,00

+ 15 383,00 + 108 754,40 + 124 137,40

Osservazioni Nel mese di gennaio l’ingente esborso a favore degli Istituti previdenziali e dell’Amministrazione finanziaria (per contributi e ritenute fiscali sulle retribuzioni di dicembre e sulla tredicesima mensilità) nonché del fondo pensione (per il TFR relativo all’ultimo trimestre dell’anno in corso) è in buona parte compensato dalla uscita contenuta per il pagamento del solo conguaglio IVA di dicembre. Le entrate di gennaio, oltre a coprire le uscite, consentono di ripianare parzialmente lo scoperto di conto corrente. La riduzione delle uscite nel mese di febbraio consente di creare una liquidità in grado di fronteggiare le uscite per il rimborso del mutuo e per il pagamento degli interessi, che deve avvenire il primo del mese successivo. Il rimborso della rata del muto passivo nel mese di marzo genera un flusso di cassa negativo piuttosto significativo. Le disponibilità in conto corrente e il flusso positivo di cassa sono sufficienti per fronteggiare le uscite del mese e per autofinanziare parte dell’investimento che è programmato per il mese di maggio.

10

Il controllo budgetario Il budgetary control (o controllo a bilancio) è il processo di controllo attuato mediante il budget. È una tecnica di analisi dei risultati conseguiti dall’azienda rispetto agli obiettivi prefissati nel budget che richiede una complessa procedura di preparazione, approvazione ed esecuzione, che prende avvio negli ultimi mesi dell’anno precedente a quello a cui si riferisce la programmazione, per proseguire lungo tutto l’esercizio.

FASI

118

Il budgetary control si realizza in più fasi: 1. la programmazione, che richiede la raccolta di informazioni, la formulazione di congetture, l’elaborazione di previsioni, la fissazione di obiettivi annuali in sintonia con gli obiettivi strategici pluriennali, l’analisi dei costi per centri di costo e la definizione degli standard attesi, la stesura del budget, la sua discussione e l’analisi delle possibili alternative mediante simulazioni, la sua approvazione e diffusione ai vari livelli dell’organizzazione che devono conformare la propria azione al suo contenuto;

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

2. la rilevazione dei dati consuntivi, attuata mediante la contabilità generale e la contabilità gestionale; 3. il confronto tra i dati effettivi e i dati di budget, effettuato per calcolare gli scostamenti e individuarne le cause; 4. la redazione di report, che sono il supporto per le decisioni relative alla rimozione delle inefficienze che impediscono il raggiungimento degli obiettivi. La realizzazione del budgetary control richiede un impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla complessità del lavoro da svolgere; per questo motivo esso risulta ancora poco utilizzato dalle imprese di piccole dimensioni. VANTAGGI

I vantaggi ottenibili con il budgetary control sono notevoli; infatti: ♦ costringe i vari responsabili della struttura aziendale a partecipare alla individuazione degli obiettivi e a formulare i programmi in armonia con gli altri; ♦ richiede la collaborazione del personale a tutti i livelli e la coordinazione dei responsabili dei vari settori aziendali con una chiara assunzione di responsabilità; ♦ comporta uno studio accurato del mercato, la raccolta di informazioni interne ed esterne, la tenuta di una contabilità ordinata e aggiornata; ♦ obbliga tutti a ragionare in termini quantitativi e a tradurre in cifre le esigenze in modo razionale; ♦ consente un uso razionale delle risorse, il miglioramento dell’organizzazione, dell’efficienza e della redditività aziendale; ♦ fa emergere inefficienze e inadeguatezze e l’eventuale incapacità di alcuni dirigenti a raggiungere gli obiettivi loro assegnati; ♦ permette l’individuazione delle cause degli scostamenti e la loro rimozione attraverso un’azione continua di verifica e di correzione.

ONERI

Il budgetary control comporta tuttavia un appesantimento della struttura aziendale, l’istituzione di un apposito organo permanente (l’ufficio budget e pianificazione), una certa burocratizzazione del lavoro amministrativo, la disponibilità di hardware e software appropriati. Affinché sia utile, il budget deve essere continuamente adattato a una realtà mutevole e questa sensibilità al cambiamento assorbe ovviamente notevoli risorse.

LIMITI

Il budgetary control si limita a verificare il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo, quali il risultato economico e i suoi componenti positivi e negativi, utilizzando come strumenti i costi standard e, generalmente, i budget flessibili.

CONTROLLO

Il controllo di gestione, oggi più che mai, è chiamato a evolversi per guidare l’azienda verso il raggiungimento degli obiettivi in un contesto ambientale sempre più complesso, competitivo e instabile.

STRATEGICO

Il controllo strategico è realizzato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo periodo. In un ambiente stabile il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo indicati nel budget si traduce di regola in risultati economici positivi nel medio/lungo periodo. Ciò non vale in contesti dinamici nei quali la focalizzazione sui risultati di breve periodo può arrivare a compromettere la competitività dell’impresa. Si pensi, per esempio, al ruolo dei costi di ricerca e sviluppo: una loro riduzione incide positivamente sul risultato economico di esercizio, ma compromette la competitività futura dell’impresa. Se dunque il budgetary control misura in termini quantitativo-monetari i risultati di breve periodo (scostamenti di quantità e di prezzo), il controllo strategico è basato principal-

119

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

mente su indicatori di tipo qualitativo (qualità, grado di soddisfazione dei clienti, fidelizzazione, nuovi prodotti immessi sul mercato ecc.) che misurano l’efficacia di medio/ lungo periodo e quindi il valore creato o distrutto dalla strategia adottata. PIANIFICAZIONE AZIENDALE, PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO E REPORTING piani a medio/lungo termine programma a breve termine

BUDGET

GESTIONE

operazioni esterne

operazioni interne

contabilità generale

contabilità gestionale

costi effettivi consuntivi

costi standard attesi

bilancio d’esercizio indicatori strategici e qualitativi

BUDGETARY CONTROL

REPORTING

11

L’analisi degli scostamenti L’analisi degli scostamenti è uno strumento di controllo retroattivo che può essere applicato sia in imprese che predispongono il budget sia in quelle che, pur non spingendosi all’elaborazione del sistema di budget, si avvalgono della contabilità gestionale a costi standard. Nel primo caso, con l’analisi degli scostamenti tra dati effettivi e dati di budget, si realizza il budgetary control che consente di verificare il percorso della gestione verso la concreta realizzazione dei programmi aziendali (analisi di efficacia). Nell’ambito del budgetary control, all’analisi degli scostamenti dei costi è affiancata quella relativa ai ricavi. Nel secondo caso, l’analisi degli scostamenti richiede il confronto tra costi effettivi e costi standard (generalmente standard normali e standard di base) al fine di controllare l’efficiente reperimento e impiego delle risorse.

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

120

Se dal confronto tra costi effettivi e costi standard emergono differenze, queste devono essere analizzate per individuarne le cause e l’eventuale responsabile e per intraprendere le azioni correttive necessarie.

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

Queste ultime possono consistere: ♦ in una revisione degli standard, se sono stati determinati in maniera errata; ♦ in un aggiornamento degli standard, per renderli meglio rispondenti a eventuali variazioni intervenute; ♦ in un richiamo ai responsabili che non hanno agito, o fornito indicazioni alle persone gerarchicamente subordinate, in conformità alle pratiche operative standard. Spesso l’analisi degli scostamenti è utilizzata come strumento di controllo di attuazione dei programmi aziendali; i dati effettivi di costo e di ricavo vengono confrontati con gli standard attesi contenuti nei budget aziendali. FASI

In entrambe le situazioni l’analisi degli scostamenti si articola in più fasi: 1. confronto fra dati standard o programmati e dati consuntivi, al fine di individuare lo scostamento globale; 2. scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari, che possono essere molteplici e di segno opposto; 3. individuazione delle cause degli scostamenti; 4. adozione di azioni correttive laddove le cause degli scostamenti sono controllabili dall’impresa. Queste fasi si realizzano in modo differente a seconda che si controllino i costi o i ricavi.

CAUSE

Le cause che possono provocare scostamenti sono le seguenti: ♦ errata stima delle quantità necessarie per fabbricare il prodotto; ♦ scorretto funzionamento dei macchinari; ♦ mancanza di attrezzature adeguate; ♦ incapacità di mantenere i macchinari e le attrezzature in condizioni idonee per l’utilizzo; ♦ scarsa professionalità degli addetti alla produzione; ♦ presenza di errori nelle specifiche di produzione; ♦ variazione nel rendimento dei materiali utilizzati.

A. Analisi degli scostamenti dei costi SCOSTAMENTI DEI COSTI

Il controllo dei costi mediante l’analisi degli scostamenti presuppone: ♦ la determinazione dei costi standard e, se si attua il budgetary control, la redazione del budget; ♦ la rilevazione dei consumi effettivi dei fattori produttivi e dei costi consuntivi mediante un sistema di contabilità gestionale. Le differenze riscontrate tra costi effettivi e costi standard o programmati possono dipendere da tre fattori: a) variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi; è questo lo scostamento da tenere maggiormente sotto controllo e la sua entità si determina moltiplicando le differenze riscontrate tra le quantità effettive (Qe) e le quantità standard (Qs) dei fattori impiegati per i prezzi standard (Ps): Ps × (Qe – Qs)

b) variazioni nei prezzi dei fattori produttivi; l’entità di questo scostamento si calcola moltiplicando le differenze riscontrate tra i prezzi effettivi (Pe) e i prezzi standard (Ps) per le quantità effettive dei fattori impiegati (Qe), per cui corrisponde a: Qe × (Pe – Ps)

121

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

c) variazioni nel volume di produzione (volume effettivo – volume standard o programmato). Tale scostamento incide sul costo globalmente sostenuto dall’impresa: infatti un volume effettivo di produzione inferiore al volume standard o programmato implica il risparmio dei costi variabili delle unità non prodotte. Se il controllo non si limita alla determinazione del costo variabile, ma si estende al costo industriale, si deve tener conto anche dei costi fissi. In tal caso gli scostamenti nel volume di produzione incidono anche sul costo unitario poiché modificano l’incidenza dei costi fissi sul costo unitario dei prodotti.

Esempio

1 Analisi degli scostamenti dei costi

svolgimento con excel

La New List spa considera i seguenti dati standard per la realizzazione del prodotto TB44: • consumo materia prima A20 per unità di prodotto: kg 10 a 15 euro il kg; • consumo di materia prima B50 per unità di prodotto: kg 5 a 10 euro il kg; • impiego di manodopera qualificata per unità di prodotto: ore 1 a 18 euro l’ora; • impiego di manodopera generica per unità di prodotto: ore 2 a 14 euro l’ora. Nel mese di marzo l’impresa ha rilevato i seguenti dati consuntivi per realizzare una produzione di 9 600 unità: • consumo di materia prima A20 kg 91 200 a 16 euro il kg; • consumo di materia prima B50 kg 35 520 a 9 euro il kg; • impiego di manodopera qualificata ore 9 600 a 18 euro l’ora; • impiego di manodopera generica ore 24 960 a 13 euro l’ora. Calcoliamo il costo primo standard per una produzione di 10 000 unità e il costo primo effettivo sostenuto nel mese di marzo e analizziamo le cause degli scostamenti. Il costo primo standard per una produzione di 10 000 unità risulta: Fattori produttivi Materia prima A20 Materia prima B50 Manodopera qualificata Manodopera generica Costo primo standard

Quantità kg 10 kg 5 h 1 h 2

Prezzi 15,00 10,00 18,00 14,00

Costi unitari 150,00 50,00 18,00 28,00 246,00

Costo complessivo 1 500 000,00 500 000,00 180 000,00 280 000,00 2 460 000,00

Il costo primo effettivo per una produzione di 9 600 unità risulta: Fattori produttivi Materia prima A20 Materia prima B50 Manodopera qualificata Manodopera generica Costo primo effettivo

Scostamento globale costo primo effettivo costo primo standard

Scostamento unitario costo primo effettivo costo primo standard

122

Quantità complessiva kg 91 200 kg 35 520 h 9 600 h 24 960

Prezzi

Costo complessivo

16,00 9,00 18,00 13,00

1 459 200,00 319 680,00 172 800,00 324 480,00 2 276 160,00

euro – euro – euro

2 276 160,00 2 460 000,00 183 840,00

euro – euro – euro

237,10 246,00 8,90

Quantità unitarie kg 9,5 kg 3,7 h 1 h 2,6

Costi unitari 152,00 33,30 18,00 33,80 237,10

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

Il risparmio di costo unitario dipende da: a) un risparmio nei prezzi della materia prima B50 di 1 euro e della manodopera generica anch’esso di 1 euro; al contrario la materia prima A20 è stata acquistata a 1 euro in più rispetto a quanto programmato; b) un miglioramento dei rendimenti effettivi rispetto ai rendimenti standard per le materie prime (A20 di kg 0,50 e B50 di kg 1,30); si ha invece un peggioramento per la manodopera generica di h 0,60 (36 minuti). Il risparmio sarebbe minore se, invece di considerare solo il costo primo, si prendessero in considerazione il costo industriale e il costo complessivo; infatti i costi fissi dovrebbero essere ripartiti su una produzione di 9 600 unità invece che su quella standardizzata di 10 000 unità di prodotto. Il risparmio in termini di costo primo complessivo è dovuto al fatto che si è risparmiato il costo primo di ognuna delle 400 unità (10 000 – 9 600) non prodotte nel mese di marzo. Ovviamente il risparmio sarebbe minore (o persino inesistente) se si prendessero in considerazione il costo industriale e il costo complessivo perché i costi fissi non variano al mutare della quantità prodotta. Individuiamo i fattori che hanno determinato il risparmio di costo. Scostamento dovuto ai prezzi Fattori produttivi Materia prima A20 Materia prima B50 Manodopera qualificata Manodopera generica

Prezzi

Quantità effettive

effettivi

standard

Qe

Pe

kg 9,50 kg 3,7 h 1 h 2,6

16,00 9,00 18,00 13,00

Scostamento

Aggravio / Risparmio

Ps

Pe – Ps

Qe × (Pe – Ps)

15,00 10,00 18,00 14,00

+1 –1 – –1

+ 9,50 – 3,70 – – 2,60 + 3,20

Scostamento dovuto alla quantità Quantità Fattori produttivi

Prezzi standard

Materia prima A20 Materia prima B50 Manodopera qualificata Manodopera generica

effettive

Ps

Qe

15,00 10,00 18,00 14,00

kg 9,5 kg 3,7 h 1 h 2,6

standard Qs kg kg h h

10 5 1 2

Scostamento

Aggravio / Risparmio

Qe – Qs

Ps × (Qe – Qs)

– 0,5 – 1,3 – + 0,6

– 7,50 – 13,00 – + 8,40 – 12,10

La somma algebrica degli scostamenti unitari (+ 3,20 – 12,10) = – 8,90 euro fornisce il risparmio del costo per prodotto già determinato con il calcolo precedente. Il calcolo svolto sui dati standard prevede un costo complessivo di 2 460 000 euro riferito a 10 000 unità. Il calcolo effettuato sui dati effettivi porta a un costo sostenuto di 2 276 160 euro con una produzione di 9 600 unità, cioè con 400 unità in meno rispetto alla quantità programmata. I minori costi di 183 840 euro sono il risultato degli effetti delle variazioni intervenute nei prezzi, nei rendimenti e nel volume di produzione. Analizziamo i singoli scostamenti: • scostamento nei prezzi (+ 3,20 × 9 600) • scostamento nelle quantità (– 12,10 × 9 600) • scostamento di volume (– 400 × 246,00) Risparmio totale dei costi variabili

+ – –

30 720,00 116 160,00 98 400,00

–

183 840,00

Dall’analisi risulta che le variazioni intervenute nei prezzi hanno generato un aggravio di 3,20 euro, mentre le variazioni intervenute nei rendimenti, cioè nelle quantità di fattori produttivi impiegate per ottenere una unità di prodotto, hanno determinato un risparmio di 12,10 euro.

123

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Dall’analisi delle variazioni dei prezzi emerge un aggravio complessivo di + 3,20 euro dovuto a: • un aggravio di + 9,50 euro sulla materia prima A20; • un risparmio di – 3,70 euro sulla materia prima B50; • nessuna variazione nella manodopera qualificata; • un risparmio di – 2,60 euro per la manodopera generica. È diffusa l’opinione che un bene di qualità superiore costi necessariamente di più; oggi, al contrario, risulta possibile fornire un prodotto di ottima qualità a un costo inferiore. Analogamente, è una eredità del passato una valutazione dell’efficacia degli acquisti di materie basata sul confronto tra il costo programmato e il costo effettivamente sostenuto: da un costo effettivo minore doveva risultare uno scostamento di prezzo favorevole. In realtà, se questo fosse l’unico criterio di valutazione della prestazione, potrebbe essere sacrificata la qualità delle materie prime: prezzi inferiori, spuntati su materie prime di qualità inferiore, possono provocare problemi, quali scarti di produzione, interruzione dei processi produttivi, aumenti dell’assistenza post vendita. Si manifestano pertanto dei costi della non qualità che possono risultare superiori ai risparmi di costo conseguiti al momento dell’acquisto. La contabilità direzionale deve identificare questi costi della non qualità e collegarli alle cause che li hanno generati. Dall’analisi delle variazioni delle quantità risulta un risparmio di – 12,10 euro dovuto a: • un risparmio di – 7,50 euro sulla materia prima A20; • un risparmio di – 13,00 euro sulla materia prima B50; • nessuna variazione sulla manodopera qualificata; • un aggravio di + 8,40 euro sulla manodopera generica. L’opportunità di procedere all’analisi degli scostamenti è messa in evidenza dai dati che riguardano la materia prima A20 per la quale l’aggravio di costo (9,50 euro) provocato da un peggioramento del prezzo è in parte compensato dal peggioramento del rendimento (– 7,50 euro).

B. Analisi degli scostamenti dei ricavi SCOSTAMENTI DEI RICAVI

Il controllo dei ricavi presuppone: ♦ la redazione del budget delle vendite; ♦ la rilevazione dei dati effettivi di vendita. Se dal confronto fra i ricavi effettivi e i ricavi programmati emerge uno scostamento negativo (ricavi effettivi minori dei ricavi programmati) esso segnala la possibile presenza di problemi nel marketing aziendale, che devono essere individuati mediante la ricerca delle cause scatenanti e rimossi con opportune azioni correttive. L’individuazione dei fenomeni che hanno prodotto lo scostamento globale dei ricavi ne richiede la scomposizione in scostamenti elementari di volume e di prezzo. Nell’ambito dello scostamento di volume di vendita è opportuno isolare lo scostamento di quantità dallo scostamento di mix ogni volta che si analizzano imprese multiprodotto; inoltre, se in fase di programmazione l’impresa ha fissato anche l’obiettivo “quota di mercato”, il controllo di efficacia della gestione può avvalersi dell’analisi degli effetti dello scostamento della quota di mercato sul volume delle vendite. La definizione della quota di mercato programmata e il confronto con quella effettiva consentono di giudicare il posizionamento dell’impresa rispetto alla concorrenza. La sola fissazione dell’obiettivo di vendita in termini di volume di ricavi potrebbe infatti indurre a giudicare positivamente un dato effettivo in linea con il budget, pur in presenza di una espansione della domanda di mercato assorbita prevalentemente dai concorrenti. In tal caso essi si rafforzerebbero a scapito dell’impresa e senza che questa

124

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

ne abbia percezione. Poiché l’obiettivo “quota di mercato” ha primaria importanza strategica è opportuno inserirlo nel budget delle vendite e analizzarne lo scostamento. Inoltre, per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa non risulta sufficiente il raggiungimento soltanto degli obiettivi di ricavo; è indispensabile il conseguimento, mediante i ricavi, di determinati livelli di margine di contribuzione. Per esempio, in imprese multiprodotto a parità di ricavi di vendita è più proficuo collocare sul mercato prodotti con un margine di contribuzione più elevato. È pertanto particolarmente importante controllare come il mix delle vendite incida, oltre che sui ricavi, anche sul margine di contribuzione e analizzarne gli scostamenti.

Esempio

2 Analisi degli scostamenti dei ricavi (impresa

svolgimento con excel

monoprodotto con quota di mercato programmata)

La Old Flet spa produce e vende un prodotto la cui domanda di mercato è prevista in 3 000 000 di unità. L’impresa si è posta l’obiettivo di raggiungere una quota di mercato del 25%. A tal fine ha elaborato il seguente budget delle vendite: vendite programmate

prezzo unitario

ricavi programmati

750 000

54,50

40 875 000,00

La direzione commerciale ha raccolto i seguenti dati consuntivi: vendite effettive

prezzo unitario

domanda di mercato

760 000

55,00

3 200 000

Ai fini del controllo budgetario, quantifichiamo lo scostamento globale dei ricavi e analizziamone le determinanti. Lo scostamento globale dei ricavi è dato dalla differenza tra: • ricavi effettivi euro (55,00 × 760 000) = euro • ricavi programmati euro (54,50 × 750 000) = euro Scostamento globale positivo

41 800 000,00 40 875 000,00

euro

925 000,00

Cerchiamo di individuare le cause di tale scostamento scindendolo nelle sue componenti: scostamento dovuto al prezzo e scostamento dovuto al volume di vendita. Scostamento dovuto al prezzo Lo scostamento dovuto al prezzo è dato dalla differenza tra il prezzo effettivo (Pe) e il prezzo programmato nella redazione del budget (Pb), applicato a ogni unità di prodotto effettivamente venduto (Ve): (Pe – Pb) × Ve Scostamento dovuto al prezzo Prezzo effettivo (Pe)

Prezzo a budget (Pb)

Variazione

Vendite effettive (Ve)

Scostamento (Pe – Pb) × Ve

55,00

54,50

0,50

760 000

380 000,00

Scostamento dovuto al volume di vendite Lo scostamento dovuto al volume di vendite è dato dalla differenza tra il volume delle vendite effettivamente realizzate (Ve) e il volume delle vendite programmate nella redazione del budget (Vb), moltiplicato per il prezzo programmato (Pb): (Ve – Vb) × Pb

125

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Scostamento dovuto al volume di vendita Vendite effettive (Ve)

Vendite a budget (Vb)

Variazione

Prezzo a budget (Pb)

Scostamento (Ve – Vb) × Pb

760 000

750 000

+ 10 000

54,50

545 000,00

Lo scostamento globale positivo di 925 000 euro è dovuto per 380 000 euro al miglioramento del prezzo di vendita effettivo rispetto a quanto programmato e per 545 000 euro alla vendita di 10 000 unità in più rispetto a quanto programmato a budget. Se l’analisi si arrestasse a questo punto, si giudicherebbe positivamente la capacità dell’impresa di centrare gli obiettivi programmati. Un’indagine più approfondita evidenzia, invece, una perdita di quota di mercato. Per esprimere un giudizio fondato è pertanto necessario scomporre lo scostamento di volume di vendita in due parti: 1. lo scostamento di volume in senso stretto; 2. lo scostamento di volume dovuto alla quota di mercato. 1. Scostamento di volume in senso stretto Lo scostamento di volume in senso stretto è dato dalla differenza tra il volume di vendite che realizza la quota di mercato programmata e il volume di vendita programmato (Vb) per il prezzo programmato a budget (Pb). (Volume di vendita a quota di mercato programmata – Volume di vendita programmato) × Pb Scostamento di volume in senso stretto Vendite a quota di mercato programmata

Vendite a budget (Vb)

Variazione

Prezzo a budget (Pb)

Scostamento

800 000

750 000

+ 50 000

54,50

+ 2 725 000,00

Il volume di vendita che si doveva raggiungere sulla base della quota di mercato programmata è: unità (25% di 3 200 000) = unità 800 000 Tale scostamento positivo evidenzia che se l’impresa avesse centrato la quota di mercato programmata avrebbe dovuto vendere 800 000 unità anziché 750 000 unità di prodotto, ricavando 54,50 euro per ciascuna delle 50 000 unità aggiuntive. 2. Scostamento di volume dovuto alla quota di mercato Lo scostamento nella quota di mercato è dato dalla differenza tra il volume di vendite effettive (Ve) e il volume di vendite che consente di raggiungere la quota di mercato programmata per il prezzo programmato a budget: (Volume di vendita effettivo – Volume di vendita a quota di mercato programmato) × Pb Scostamento di volume dovuto alla quota di mercato Vendite effettive (Ve)

Vendite a quota di mercato programmata

Variazione

Prezzo a budget (Pb)

Scostamento

760 000

800 000

– 40 000

54,50

– 2 180 000,00

Tale scostamento negativo indica che il mancato raggiungimento della quota di mercato programmata ha provocato la “perdita” del prezzo programmato per ciascuna delle 40 000 unità mancanti. Lo scostamento positivo di volume (545 000 euro) è la risultante di uno scostamento positivo dovuto all’aumento della domanda di mercato (2 725 000 euro) e uno scostamento negativo dovuto al peggioramento della quota di mercato (– 2 180 000 euro).

126

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

Anziché una quota di mercato del 25% come programmato, la Old Flet spa ha infatti raggiunto una quota di mercato del 23,75% calcolato con la seguente proporzione: 100 : x = 3 200 000 : 760 000 La quota di mercato è pertanto diminuita di 1,25 punti percentuali (25% – 23,75%) che moltiplicati per la domanda di mercato di 3 200 000 unità danno una riduzione delle vendite proprio di 40 000 unità. Tale riduzione della quota di mercato rischia di compromettere il futuro sviluppo dell’impresa.

CAUSE INTERNE ED ESTERNE

Una volta isolati e quantificati gli scostamenti elementari dei costi e dei ricavi è necessario analizzare le cause che li hanno generati, separando le cause interne dalle cause esterne al fine di decidere, sia nel caso di variazioni positive sia negative, le misure da adottare per incrementare i risultati dell’impresa. In tale senso, in caso di scostamenti negativi è necessario avviare un processo di analisi delle cause alla base del mancato raggiungimento degli obiettivi, mentre in presenza di uno scostamento positivo è comunque opportuno effettuare approfondimenti, al fine di individuare le aree su cui intervenire per programmare sviluppi futuri. Lo scostamento del prezzo di vendita, per esempio, è spesso dovuto a cause esterne come l’andamento della domanda, le decisioni adottate dalle imprese concorrenti, le variazioni nel costo di acquisizione dei fattori produttivi; un aggravio di costo dovuto a uno scostamento nelle quantità di materie prime impiegate può invece essere dovuto a cause interne, come sprechi o disfunzioni del processo produttivo, o a cause esterne come la scadente qualità della materia prima fornita.

AZIONI CORRETTIVE

12

La conoscenza delle cause degli scostamenti è il presupposto necessario all’adozione di azioni correttive. Affinché queste siano efficaci è perciò indispensabile che il management abbia una chiara visione delle strategie e delle politiche aziendali, dei mercati in cui l’impresa opera, delle caratteristiche dei processi produttivi e di marketing. Se gli scostamenti sono dovuti a cause esterne e non sono contingenti è necessario rivedere gli obiettivi e/o gli standard che l’impresa si è posta e modificarli o ridimensionarli. Se gli scostamenti sono dovuti a cause interne è necessario individuarne i responsabili.

Il reporting Accanto alle attività e alle tecniche di controllo, l’impresa deve sviluppare efficienti meccanismi di comunicazione tra i membri dell’organizzazione; particolare attenzione deve essere destinata ai flussi informativi indirizzati ai manager che assumono le decisioni aziendali ai vari livelli. Il sistema di reporting è l’insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione per fornire informazioni in grado di supportare le decisioni.

REQUISITI

Poiché un rapporto è uno strumento di comunicazione su cui si basano le decisioni, le informazioni in esso contenute devono essere: ♦ chiare, cioè facilmente comprensibili per chi le deve utilizzare; tabelle e grafici spesso rappresentano con immediatezza molti fenomeni; ♦ affidabili, sottoposte a procedure di controllo onde minimizzare il margine di errore;

127

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

♦ selettive, cioè selezionate in funzione dell’interesse del destinatario; ♦ sintetiche, non ridondanti, di facile consultazione e assimilazione; ♦ tempestive, rese disponibili in tempo utile per chi deve assumere decisioni. CONTENUTO

Il contenuto del report può essere: ♦ informativo, quando si tratta di report che traggono le informazioni dalla contabilità basandosi su indicazioni idonee a monitorare le condizioni di equilibrio economico-finanziario, la redditività, gli scostamenti tra dati effettivi e dati di budget; ♦ valutativo, quando contiene esclusivamente indicatori di risultati controllabili in modo significativo. Le informazioni oggetto dei rapporti possono essere: ♦ economico finanziarie, se illustrano fenomeni espressi in quantità monetarie; per esempio, possono riguardare i costi, i ricavi, la redditività, la liquidità disponibile, gli investimenti ecc.; ♦ operative, ma non monetarie, se per esempio riguardano i tempi impiegati per realizzare la produzione e quelli di consegna dei prodotti, le quantità prodotte o vendute, gli scarti di produzione, il numero dei reclami pervenuti dai clienti e così via; ♦ strategiche, se consentono di monitorare variabili strategiche di medio/lungo periodo (fidelizzazione dei clienti, affidabilità dei fornitori, quote di mercato ecc.).

128

FORMA

I report sono documenti interni per i quali non esiste alcun requisito di forma; assumono generalmente forma tabellare e spesso contengono grafici che facilitano la lettura e l’analisi delle informazioni.

PERIODICITÀ

I report hanno diversa periodicità a seconda dei destinatari e delle loro esigenze. I report informativi hanno una frequenza diversa a seconda della variabile sottoposta a controllo; normalmente presentano una frequenza superiore ai report valutativi. In una impresa in crisi di liquidità, per tenere sotto controllo la situazione, il direttore finanziario dovrà disporre di rapporti giornalieri o settimanali; in una impresa senza problemi di liquidità sarà invece sufficiente un rapporto mensile. Il controllo delle quantità prodotte e dei tempi di produzione richiede rapporti giornalieri o settimanali, quello del calcolo dei costi rapporti trimestrali o semestrali. Il responsabile della revisione interna (internal auditing) presenta al direttore generale e/o all’organo amministrativo il rapporto sull’affidabilità delle procedure e dei sistemi di controllo interno e sulle verifiche effettuate con periodicità generalmente trimestrale. Il responsabile amministrativo predispone per l’organo amministrativo il rapporto che precede la stesura del bilancio di esercizio con periodicità annuale. Vi sono inoltre report straordinari, legati a progetti speciali o a decisioni straordinarie (fusioni, scissioni, scorporazioni ecc.) che non sono ricorrenti.

DESTINATARI

A seconda della posizione dell’organigramma dei destinatari, si possono distinguere tre tipi di rapporti: ♦ rapporti operativi: sono destinati a chi ha la responsabilità della produzione di un prodotto o di una commessa o di un’attività produttiva. Contengono informazioni dettagliate sui dati effettivi; ♦ rapporti per unità di business (business unit): sono destinati a chi ha la responsabilità di una unità organizzativa autonoma (per esempio, uno stabilimento, una filiale estera, un’area strategica di affari ecc.); ♦ report di sede centrale: sono destinati alla direzione generale e hanno un oggetto più ampio dei precedenti, rivolgendosi ai responsabili dell’intera azienda. Devono contenere informazioni sia di sintesi sia di analisi, ma senza perdersi in eccessivi dettagli.

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

TIPOLOGIE DI REPORT OPERATIVI

PER UNITÀ DI BUSINESS

DI SEDE CENTRALE

Tipologia di informazioni

quantitative-operative economico-finanziarie

quantitative-operative economico-finanziarie strategiche

quantitative economico-finanziarie strategiche

Riferimenti

a singoli prodotti o attività di produzione

a unità organizzative autonome

all’intera azienda

Oggetto delle informazioni

• relative alla produzione: – qualità delle forniture – tempi di consegna – tempi di produzione – qualità dei prodotti

• relative ai fattori critici di successo: – portafoglio ordini – ordini in arrivo – consegne – indicatori del grado di soddisfazione della clientela – indicatori del grado di rispetto dei tempi programmati

• sintesi report su unità di business

• relative ai costi modificabili: – controllo dei costi della qualità – calcolo dei costi che non aggiungono valore • relative agli investimenti: – riduzione delle scorte – controllo dell’utilizzo degli impianti

• relative alla redditività per prodotti e per clienti: – controllo rotazione scorte – controllo costi variabili – controllo costi fissi specifici

• sintesi report su fattori critici di successo • bilancio economicogestionale (calcolo margini di contribuzione) • rendiconti e preventivi finanziari • analisi indici (ROE, ROS, ROI, EVA ecc.) • esame budget

Grado di dettaglio

informazioni dettagliate su dati effettivi

minor grado di dettaglio rispetto ai rapporti operativi

informazioni sintetiche, consuntive e preventive

Periodicità

frequente (giornaliera su informazioni quantitative, mensile su informazioni economico-finanziarie)

minore frequenza rispetto ai rapporti operativi (per esempio, mensile)

mensile, trimestrale, annuale (prebilancio)

TIPO DI DECISIONI

A seconda del tipo di decisioni di cui costituiscono il supporto, distinguiamo: ♦ i report per la direzione strategica: hanno per oggetto le informazioni che stanno alla base della pianificazione strategia e pluriennale; ♦ i report per la direzione operativa: hanno per oggetto le informazioni riguardanti l’andamento della gestione corrente.

Esempio Report informativo e report economico

svolgimento con excel

La produzione della Meccanica Italiana spa si svolge in tre stabilimenti, situati a Cesena, Teramo e Salerno. Il sistema informativo aziendale prevede l’invio mensile alla direzione operativa di ciascun stabilimento del report informativo generale e del report economico. Il report trasmesso alla direzione operativa dello stabilimento di Teramo contiene informazioni sui prodotti codificati A72 e B66 che vengono fabbricati in tale stabilimento. Presentiamo e analizziamo alcune tabelle e alcuni grafici dei due report.

129

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Il report informativo generale mette in evidenza le informazioni relative a: • la composizione del mercato in cui opera la società; • le vendite (a quantità e a valore) effettuate nel primo bimestre dell’esercizio e quelle iscritte a budget ed effettivamente conseguite nel mese di marzo; • le vendite realizzate dai tre agenti che operano nelle zone in cui è diviso il mercato di competenza; • la produzione del primo bimestre a quantità e a valore e i dati a budget ed effettivi del mese di marzo con le relative variazioni; • le ore di utilizzo degli impianti. Il report economico fornisce le informazioni riguardanti: • la composizione dei costi sostenuti per le produzioni; • il calcolo del margine di contribuzione; • il calcolo del risultato economico mensile conseguito. A. Report informativo generale • Analisi della quota di mercato Il mercato in cui opera la Meccanica Italiana spa vede la presenza di quattro imprese che assorbono il 75% della domanda e di altre imprese di dimensioni minori che detengono complessivamente la restante quota del 25%. Al termine dell’esercizio n–1 la Meccanica Italiana spa deteneva una quota del 18%; alla fine del mese di marzo si rileva un incremento della quota di mercato di 2 punti percentuali (20%) che fa ben sperare per il raggiungimento degli obiettivi prefissati per l’esercizio n.

Quota di mercato al 31/12/n–1

Proiezione al 31/03/n

Meccanica Italiana spa 18%

Meccanica Italiana spa 20%

MEC.TIR. spa 24%

MEC.TIR. spa 24%

Adami srl 24%

Adami srl 25%

A.D. SIR srl 22%

A.D. SIR srl 21%

Leperti Mario & C. snc 12%

Leperti Mario & C. snc 10%

• Analisi delle vendite L’analisi delle vendite evidenzia l’incremento per il prodotto A72 e il raggiungimento degli obiettivi di budget; il prodotto B66 ha evidenziato un incremento delle vendite nel primo bimestre, mentre non ha raggiunto gli obiettivi prefissati a budget per il mese di marzo (–4%). Le vendite del prodotto A72 a quantità e a valore hanno registrato nel mese di marzo un incremento del 3,77%. Il prodotto B66 nello stesso mese ha registrato un incremento del 4,35% contro un aumento di valore vendite solo del 2,13% dovuto al fatto che per ottenere il medesimo volume di vendite è stato necessario ridurre, in alcuni casi, il prezzo di vendita. Le cause di tali risultati insoddisfacenti sono diverse: • una campagna pubblicitaria aggressiva e ben confezionata da una impresa concorrente; • il raggiungimento della fase di saturazione e declino all’interno del ciclo di vita dei prodotti; • l’offerta sul mercato di un prodotto concorrente competitivo nel prezzo e nella qualità.

130

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

Prodotti venduti Vendite effettive

Prodotti

Gennaio 5 000 2 000

A72 B66

Febbraio 5 300 2 300

Vendite di marzo Budget 5 350 2 500

Effettive 5 500 2 400

Differenza % vendite effettive tra febbraio e marzo

Differenza % vendite di marzo budget-effettive

3,77% 4,35%

–2,80% –4,00%

ANDAMENTO VENDITE 180 000,00 160 000,00 140 000,00

Importi

120 000,00 100 000,00 80 000,00 60 000,00 40 000,00 20 000,00 0 Gennaio

Febbraio A72

Marzo

B66

L’analisi del fatturato per agente mostra il conseguimento degli obiettivi per il prodotto A72 nelle zone A e C, mentre la zona B evidenzia uno scostamento negativo di 1,09%. Al contrario il prodotto B66 ha conseguito gli obiettivi nella zona B mentre le zone A e C evidenziano un mancato raggiungimento dei dati di budget, particolarmente significativo per la zona C (–32,73%) affidata all’agente Zandi. Nella zona A il prodotto A72 ha segnato un incremento delle vendite del 2,80% mentre il prodotto B66 ha fatto registrare una riduzione significativa delle vendite (–7,41%). Nella zona B si è riscontrato un aumento significativo delle vendite del prodotto B66 (+9,09%) e una riduzione poco significativa del prodotto A72 (–1,09%). Nella zona C il prodotto A72 ha fatto registrare nel mese di marzo un aumento delle vendite (+8,64%), al contrario il prodotto B66 ha subìto un calo significativo delle vendite (–32,73%), che dovrà essere approfondito con un’analisi accurata per capire se si tratta di una tendenza del mercato destinata a perdurare (a seguito dell’introduzione in quella zona di un nuovo prodotto da parte di un’impresa concorrente) o di una particolare situazione contingente che potrà essere superata nei prossimi mesi. Sarà necessario verificare se questo calo di vendite possa dipendere dall’agente di zona, che potrebbe ritenere per lui meno remunerativo il prodotto B66 rispetto al prodotto A72. Vendite marzo prodotto A72 Agenti – Zone

Vendite marzo prodotto B66

Budget

Effettivo

Variazione % budget-effettivo

Budget

Effettivo

Variazione % budget-effettivo

Nardi Paolo – Zona A

85 600

88 000

2,80%

27 000

25 000

–7,41%

Vessi Luca – Zona B

51 360

50 800

–1,09%

16 500

18 000

9,09%

Zandi Giorgio – Zona C

34 240

37 200

8,64%

11 000

7 400

–32,73%

171 200

176 000

2,80%

54 500

50 400

–7,52%

Totali

131

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

VENDITE MESE DI MARZO 90 000,00 80 000,00 70 000,00

Importi

60 000,00 50 000,00 40 000,00 30 000,00 20 000,00 10 000,00 0

Nardi Paolo – Zona A

Vessi Luca – Zona B A72

Zandi Giorgio – Zona C

B66

• Analisi dei dati sulla produzione e sull’utilizzo degli impianti La produzione evidenzia complessivamente un trend in crescita nel trimestre in esame, in linea con quanto programmato per il prodotto A72, non in linea nel mese di marzo per il prodotto B66. La produzione effettiva del mese di marzo rispetto al mese precedente evidenzia per entrambi i prodotti un incremento; il prodotto B66 non raggiunge però la produzione programmata. Sarà necessario analizzare in dettaglio tale aspetto per individuarne le cause e trovare i rimedi adeguati. È importante notare come per il prodotto A72 l’aumento della produzione del mese di marzo, rispetto al mese precedente, sia stato dell’1,92% mentre l’aumento dei costi nello stesso periodo sia stato del 3,49%. Per il prodotto B66 invece a un aumento del 10% delle quantità prodotte si è registrato un aumento dei costi del 12,59%. ANDAMENTO PRODUZIONE A QUANTITÀ 6 000,00 5 000,00

Quantità

4 000,00 3 000,00 2 000,00 1 000,00 0 Gennaio

Febbraio A72

Marzo B66

Quantità prodotte nel trimestre

Effettive

Differenza % produzioni effettive tra febbraio e marzo

Differenza % produzioni di marzo budget-effettive

5 250

5 300

1,92%

–0,95%

2 300

2 200

10,00%

–4,35%

Produzioni effettive

Produzioni di marzo

Gennaio

Febbraio

Budget

A72

4 500

5 200

B66

1 800

2 000

Prodotti

132

Unità

Pianificazione e controllo di gestione

2

Costi sostenuti per la produzione del primo trimestre Costi di produzione

Costi di produzione marzo

Gennaio

Budget

Prodotti Febbraio

Differenza % costi di produzione effettivi tra febbraio e marzo

Effettivi

Differenza % costi di produzione di marzo budget-effettivi

A72

54 000

67 600

68 250

69 960

3,49%

–2,51%

B66

14 400

17 000

19 780

19 140

12,59%

–3,24%

Le ore di utilizzo degli impianti evidenziano nel trimestre un incremento costante; nel mese di marzo sono state più elevate rispetto a quanto programmato per entrambi i prodotti. Ore di utilizzo degli impianti Ore di utilizzo impianti

Ore di utilizzo impianti mese di marzo

Gennaio

Febbraio

Budget

Effettive

Scostamento % mese di marzo budget-effettivi

A72

1 500

1 700

1 800

1 840

2,22%

B66

900

1 060

1 200

1 250

4,17%

Prodotti

B. Report economico • Analisi dei costi, dei margini di contribuzione e del risultato economico Dal report economico risulta un incremento dei margini di contribuzione di primo e secondo livello per il prodotto A72, mentre il prodotto B66 ha fatto registrare nel mese di marzo una riduzione dei margini di contribuzione mettendo così in evidenza il suo basso contributo alla copertura dei costi fissi. Il risultato economico conseguito nel mese di marzo (98 900 euro) risulta incrementato di 2 950 euro rispetto al mese precedente (95 950 euro); tale aumento deriva da un incremento del margine di contribuzione di secondo livello di 4 040 euro del prodotto A72 e da un decremento dello stesso margine per il prodotto B66 di 1 090 euro. Costi

Febbraio A72 60 800 6 800 67 600

Costi variabili Costi fissi specifici Totale costi specifici Costi fissi comuni mensili

Marzo B66 15 050 1 950 17 000

A72 62 760 7 200 69 960

38 400

B66 17 000 2 140 19 140 38 400

Il margine di contribuzione Febbraio

Ricavi di vendita Costi variabili Margine di contribuzione di primo livello Costi fissi specifici Margine di contribuzione di secondo livello

Marzo

A72

B66

A72

B66

169 600 60 800 108 800 6 800 102 000

49 350 15 050 34 300 1 950 32 350

176 000 62 760 113 240 7 200 106 040

50 400 17 000 33 400 2 140 31 260

Differenza % prodotto A72

Differenza % prodotto B66

4,08%

–2,62%

3,96%

–3,37%

Il risultato economico mensile conseguito Febbraio Ricavi di vendita Costi variabili Margine di contribuzione di primo livello Costi fissi specifici Margine di contribuzione di secondo livello Costi fissi comuni Risultato economico mensile

A72 169 600 60 800 108 800 6 800 102 000

B66 49 350 15 050 34 300 1 950 32 350

38 400 95 950

Marzo A72 176 000 62 760 113 240 7 200 106 040

B66 50 400 17 000 33 400 2 140 31 260

38 400 98 900

133

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

TEST INTERATTIVI

1

• test in autoveriica su unità 2 • interrogazione simulata con speakeraggio

Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte). a. La pianificazione strategica:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

definisce gli obiettivi aziendali di breve periodo definisce gli obiettivi aziendali di medio/lungo periodo elabora piani che contengono le linee guida del futuro svolgimento della gestione individua strumenti e azioni per raggiungere gli obiettivi

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

b. Il controllo di gestione:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

è esercitato dagli organi operativi definisce gli obiettivi strategici aziendali compete alla direzione aziendale si realizza confrontando i dati effettivi con quelli programmati

c. Il budget è uno strumento della programmazione:

❑ 1. di breve periodo ❑ 2. di medio periodo

❑ 3. formato da più parti ❑ 4. di lungo periodo

d. La redazione del budget consente all’impresa di individuare:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

gli obiettivi economici e finanziari gli obiettivi esclusivamente economici le risorse da impiegare per conseguire i risultati gli obiettivi esclusivamente finanziari

e. Il budget d’esercizio:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

attinge i dati dai budget settoriali ha come punto di partenza il budget dell’esercizio precedente è composto dalla Situazione patrimoniale e dalla Situazione economica programmate ha come punto di partenza il bilancio dell’esercizio precedente

f. Il budget degli investimenti fissi:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

considera l’acquisto dei fattori produttivi pluriennali considera la dismissione dei fattori produttivi pluriennali fornisce dati esclusivamente al budget economico fornisce dati esclusivamente al budget finanziario

g. Il controllo budgetario:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

rileva i dati consuntivi permette l’individuazione delle cause degli scostamenti tra dati effettivi e dati programmati prevede il confronto tra dati effettivi e dati di budget rileva i dati di budget

h. L’analisi degli scostamenti:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4. 134

può essere effettuata soltanto nelle imprese che elaborano il budget può essere effettuata nelle imprese dotate di contabilità gestionale a costi standard si realizza confrontando i dati programmati con quelli consuntivi non consente l’individuazione delle cause che hanno provocato gli scostamenti

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

i. Gli scostamenti di ricavi:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

possono derivare dai volumi di vendita possono derivare dai prezzi praticati si ottengono confrontando i ricavi effettivi con quelli programmati si ottengono confrontando i ricavi effettivi con i costi programmati

l. Il sistema di reporting fornisce informazioni:

❑ ❑ ❑ ❑

2

1. 2. 3. 4.

destinate esclusivamente al vertice strategico destinate a soggetti diversi in grado di supportare le decisioni aziendali aventi un contenuto qualitativo e quantitativo

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci sul quaderno una corretta formulazione. V F

2. La programmazione aziendale definisce gli obiettivi di breve periodo.

V F

3. Il piano degli investimenti sintetizza gli investimenti decisi dalle diverse funzioni aziendali.

V F

4. Il controllo di gestione è un’attività svolta dalla direzione aziendale.

V F

5. Il controllo realizzato con meccanismi di feed-forward si attua confrontando i dati consuntivi con i dati standard prestabiliti.

V F

6. Il sistema informativo direzionale supporta le decisioni degli organi aziendali.

V F

7. Il budget è uno strumento della programmazione aziendale.

V F

8. I contenuti del budget risultano non attendibili nei momenti di instabilità economica e di turbolenza dei mercati.

V F

9. I contenuti del budget devono risultare coerenti con le linee guida definite con la pianificazione strategica.

V F

10. Dal budget degli acquisti si traggono informazioni utili per la redazione del budget finanziario.

V F

11. I costi standard di base fanno riferimento a un livello di efficienza corrente.

V F

12. Il budget degli investimenti fissi fornisce informazioni utili esclusivamente per la redazione del budget economico.

V F

13. Il budget di tesoreria rappresenta una parte del budget finanziario.

V F

14. Il budgetary control consente un impiego razionale delle risorse a disposizione.

V F

15. L’analisi degli scostamenti è uno strumento di controllo antecedente.

V F

16. Tra le cause degli scostamenti tra dati effettivi e dati programmati rientra la variazione del rendimento dei materiali impiegati.

V F

17. Lo scostamento dei costi può dipendere dalle variazioni nel prezzo dei fattori produttivi impiegati.

V F

18. Gli scostamenti dei ricavi dipendono unicamente dai prezzi praticati.

V F

19. Un report è considerato valutativo quando contiene esclusivamente indicatori di risultati controllabili.

V F

20. I report operativi sono destinati alla direzione generale.

V F

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

1. La pianificazione strategica elabora piani di medio/lungo periodo.

135

Modulo

3

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Effettua le opportune correlazioni tra gli elementi della colonna di sinistra e quelli della colonna di destra. a. Budget delle vendite 1. Costo di acquisto b. Budget della produzione 2. Prezzo unitario di vendita c. Budget delle materie prime 3. Interessi relativi ai finanziamenti ricevuti d. Budget degli acquisti dall’impresa e. Budget del personale 4. Esistenze iniziali di prodotti f. Budget dei costi generali di produ5. Quantità standard di materie da utilizzare zione, commerciali e amministrativi 6. Ore di lavoro programmate g. Budget degli oneri finanziari 7. Prezzo di cessione di un impianto h. Budget dei proventi vari e oneri diversi 8. Costi di pubblicità programmati 1

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

4

2

3

4

5

6

7

8

Completa il budget delle vendite considerando le seguenti informazioni. La Gentini srl ha venduto nell’ultimo esercizio i seguenti prodotti: ♦ 8 200 unità del prodotto TB44 al prezzo di 40 euro; ♦ 12 500 unità del prodotto SF50 al prezzo di 30 euro. Per il prossimo esercizio l’impresa intende incrementare il risultato economico aumentando i prezzi di vendita del 10% e mantenendo la stessa quota di mercato attraverso un miglioramento qualitativo dei prodotti. Budget delle vendite Prodotti TB44 SF50

Quantità

Prezzo unitario

Totale

................

................

................

................

................

................ ................

5

Completa il budget della produzione tenendo presente le seguenti informazioni. La Gartelli Mario & C. snc programma per l’esercizio n+1 le seguenti vendite: ♦ 80 000 unità del prodotto A; ♦ 90 000 unità del prodotto B. Le rimanenze al 31/12/n dei prodotti sono risultate di 8 000 unità per il prodotto A e 5 600 unità per il prodotto B; l’impresa intende disporre al termine dell’esercizio n+1 di rimanenze che le consentano di realizzare la vendita del mese di gennaio (6 000 unità del prodotto A e 7 500 unità del prodotto B). Budget della produzione Prodotto A

Prodotto B

……………. ……………. ……………. …………….

……………. ……………. ……………. …………….

Vendite programmate Rimanenze finali Esistenze iniziali Quantità da produrre

6

Completa il budget degli investimenti fissi elaborato dalla TI.DI. spa tenendo presente i seguenti dati tratti dalla contabilità sezionale dei beni strumentali e considerando quanto di seguito indicato. Terreni e fabbricati (valore dei fabbricati 840 000 euro) Impianti e macchinari Automezzi Attrezzature

136

Costo storico 1 200 000

% di ammortamento 4%

Valore già ammortizzato 60%

1 780 000 240 000 180 000

14% 20% 12%

70% 60% 80%

Pianificazione e controllo di gestione

Unità

2

Per il prossimo esercizio si programmano i seguenti investimenti e disinvestimenti: 1/04: dismissione di un impianto del costo storico di 420 000 euro, già ammortizzato dell’80% al prezzo di 70 000 euro e la sostituzione con un nuovo impianto del costo di 540 000 euro; 1/06: acquisto di attrezzature del costo di 45 000 euro. Budget degli investimenti fissi (importi arrotondati all’unità di euro) Terreni Impianti e fabbricati e macchinari Costo Fondo Costo Fondo storico ammort. storico ammort. ……… 1 780 000 ……… 1 200 000

Valori iniziali Ammortamento impianto ceduto Dismissione impianto Acquisto impianti Acquisto attrezzature Ammortamenti Valori finali 1 200 000

Attrezzature

Costo Fondo storico ammort. ……… 240 000

Costo Fondo storico ammort. ……… 180 000

……… ………

………

……… ……… ………

……… ………

………

………

………

240 000

………

……… ………

………

Calcola, completando le tabelle, il costo primo standard relativo a una produzione di 20 000 unità e il costo primo effettivo sostenuto dalla Linex spa per una produzione di 19 000 unità. Costo primo standard (produzione prevista 20 000 unità) Quantità

Prezzo unitario

Costo unitario

Costo complessivo

Materia prima A

Fattori produttivi

kg 8

20,00

.........……….

.........……….

Materia prima B

kg 6

15,00

.........……….

.........……….

Manodopera qualificata

h 1

18,00

.........……….

.........……….

Manodopera generica

h 3

12,00

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

Costo primo effettivo (produzione realizzata 19 000 unità) Fattori produttivi Materia prima A Materia prima B Manodopera qualificata Manodopera generica

Quantità complessiva .........……

129 200 28 500 .........……

Prezzo unitario 19,00 16,00

Costo complessivo .........……

Quantità unitaria kg 7,5

Costo unitario .........……

.........……

……….

.........……

……….

513 000

……….

.........……

13,00

.........……

h 2,75

.........……

.........……

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

7

Automezzi

.........……

Completa le tabelle: a. dello scostamento dovuto ai prezzi: b. dello scostamento dovuto alla quantità.

Successivamente calcola sul quaderno: a. lo scostamento globale; b. lo scostamento unitario. a. Scostamento dovuto ai prezzi Fattori produttivi Materia prima A Materia prima B Manodopera qualificata Manodopera generica

Quantità effettive

Prezzi effettivi

standard

Scostamento

Aggravio / Risparmio

Qe

Pe

Ps

Pe – Ps

Qe × (Pe – Ps)

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........………. .........……….

137

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

b. Scostamento dovuto alla quantità Fattori produttivi Materia prima A Materia prima B Manodopera qualificata Manodopera generica

Quantità

Prezzi standard

Scostamento

Aggravio / Risparmio

Ps

effettive Qe

standard Qs

Qe – Qs

Ps × (Qe – Qs)

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........………. .........……….

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

8

Completa il budget della produzione e il budget degli acquisti predisposti dalla Pinez Standard spa che produce la cassettiera Nima e che programma di vendere nel prossimo esercizio 12 000 unità di prodotto. All’inizio dell’esercizio sono presenti in magazzino 600 unità di prodotti che, in base alle politiche di contenimento delle scorte di magazzino, l’impresa vorrebbe ridurre a 400 unità. La produzione della cassettiera prevede l’assemblaggio di tre parti componenti: struttura, cassetti e maniglie. Per ogni cassettiera vengono impiegati 4 cassetti e 4 maniglie. Il costo standard della struttura è 20 euro, il costo di un cassetto 8 euro e il costo di una maniglia 1 euro. Alla fine dell’esercizio precedente in magazzino erano presenti 450 strutture, 1 100 cassetti e 1 200 maniglie; l’impresa programma di ridurre al termine dell’esercizio i componenti del 4%. Budget della produzione Cassettiera Vendite programmate + rimanenze finali – esistenze iniziali Quantità da produrre

……………. ……………. ……………. …………….

Budget degli acquisti Componenti Struttura Cassetto Maniglia

Coefficienti di impiego 1 4 4

Fabbisogno materie prime

Esistenze iniziali

Rimanenze finali

Quantità da acquistare

Costo unitario

Costo totale di acquisto

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........……….

.........………. .........……….

9

Calcola gli scostamenti di ricavo realizzati dalla Salteni Italy spa che produce e commercializza il prodotto contraddistinto dal codice R48SM. Le vendite programmate per l’esercizio n ammontano a 2 100 000 euro (prezzo di vendita unitario 70 euro), raggiungendo in tal modo una quota di mercato del 10%. In sede di consuntivo sono stati rilevati i seguenti dati: ♦ vendite effettive 30 800 unità; ♦ prezzo unitario di vendita 68 euro; ♦ domanda di mercato 320 000 unità.

10

Commenta il report sull’andamento delle vendite dei prodotti M71 e P84 predisposto dalla direzione commerciale della Basic Start spa. Prodotto M71 P84

Quantità di prodotti venduti Gennaio Febbraio Marzo 8 000 8 200 7 800 5 000

5 500

6 000

Quantità di vendite programmate a budget nel mese di marzo 8 200 6 000 Esercizi finali Gruppo 4

138

01

Il business plan Il business plan è un documento che riassume efficacemente i contenuti e le caratteristiche di un progetto imprenditoriale. Il business plan può essere preparato per presentare il progetto imprenditoriale a stakeholder interni, come per esempio gli azionisti di controllo, o a soggetti esterni per ottenere una valutazione del progetto accompagnata da un finanziamento. Il business plan è il documento che sintetizza l’idea imprenditoriale (business idea) e consente di valutarne la fattibilità. Il business plan contiene gli elementi necessari sia per esprimere un giudizio sull’iniziativa e sui soggetti in essa coinvolti sia per valorizzare i punti di forza del progetto d’impresa. Il documento deve illustrare sinteticamente gli obiettivi, i programmi e le azioni necessarie per dare attuazione all’idea imprenditoriale.

BUSINESS PLAN PER... Avvio dell’attività imprenditoriale Riorganizzazione di un’azienda già funzionante Sviluppo di un’azienda Ricerca di nuovi soci Conseguimento di certificazioni di qualità e ambientali Accesso a finanziamenti bancari Richiesta di finanziamenti e agevolazioni pubbliche Operazioni straordinarie Diversificazione della produzione o lancio di nuovi prodotti

TIPOLOGIE DI BUSINESS PLAN CONTENUTO È redatto per verificare le reali opportunità dell’iniziativa imprenditoriale. Serve per valutare la coerenza del progetto con le strategie generali e preesistenti, la fattibilità di mercato, gli aspetti tecnico ed economico dell’iniziativa. È redatto per comprendere le dinamiche future; è uno studio strategico, gestionale e organizzativo. È indirizzato all’esterno dell’impresa e ha lo scopo di valutare le opportunità dell’iniziativa, le ricadute strategiche, gestionali e di struttura. Serve non soltanto per ottenere le certificazioni, ma anche per verificarne gli impatti sul piano economico, finanziario e patrimoniale. È incentrato sugli aspetti patrimoniali, finanziari e reddituali per valutare approfonditamente la capacità di reddito e, di conseguenza, di rimborso dell’azienda. È redatto rispettando il modello previsto dall’ente pubblico che erogherà i finanziamenti o concederà le agevolazioni. È redatto in occasione di operazioni straordinarie (acquisizione, fusione, scissione, scorporo, riconversione ecc.). È redatto in occasione della diversificazione della produzione o del lancio di nuovi prodotti, della promozione di rapporti commerciali o dell’acquisizione di certificazioni di qualità e ambientali.

139

Modulo SCOPI

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Il business plan è lo strumento essenziale per valutare la fattibilità tecnica, economica e finanziaria di un progetto d’investimento; contiene una simulazione dell’andamento aziendale nel medio periodo, in quanto risulta formato da una serie di documenti che illustrano, quantitativamente e qualitativamente, la business idea che sta alla base dell’iniziativa economica. Anche se è un documento orientato al futuro, il business plan di una impresa già esistente non può prescindere dal presente e dal passato dell’impresa stessa; per questo motivo il documento deve essere integrato con l’analisi dei bilanci e delle strategie degli ultimi anni, necessaria per dimostrare la compatibilità del nuovo progetto con la situazione attuale. Il business plan svolge una duplice funzione: ♦ una funzione interna in quanto consente all’imprenditore o ai soci di analizzare la validità e la fattibilità economico-finanziaria del progetto, valutando la probabilità di raggiungere gli obiettivi prefissati; ♦ una funzione esterna in quanto illustra i contenuti e le potenzialità del progetto a soggetti esterni che si punta a coinvolgere.

DESTINATARI

I soggetti a cui è destinato il business plan sono: ♦ l’imprenditore e i suoi collaboratori; ♦ i futuri soci, chiamati alla sottoscrizione di quote o azioni relativa all’aumento di capitale sociale necessario al finanziamento del progetto; ♦ i finanziatori privati, a partire dalle banche; ♦ le istituzioni pubbliche se viene richiesto un contributo.

REDAZIONE

La redazione del business plan richiede informazioni tratte da fonti interne ed esterne e da analisi macro e micro economiche: ♦ gli aspetti macro-economici riguardano lo scenario economico, politico e sociale in cui opera l’azienda; ♦ gli aspetti micro-economici comprendono le dinamiche economica, patrimoniale, finanziaria, produttiva, amministrativa e fiscale della gestione aziendale.

PRINCIPI

I principi su cui si basa la redazione del business plan sono i seguenti: ♦ la chiarezza, per consentire ai destinatari del documento di comprendere immediatamente l’idea imprenditoriale, gli obiettivi perseguiti, gli strumenti e le risorse necessarie; ♦ la completezza, per offrire tutte le informazioni ritenute rilevanti ai fini della comprensione del progetto; ♦ l’affidabilità, fondata sulla qualità dei metodi utilizzati nella raccolta, analisi ed elaborazione dei dati; ♦ l’attendibilità, raggiunta se gli elementi del business plan sono compatibili, coerenti e ragionevoli; ♦ la neutralità, basata sull’utilizzazione di criteri oggettivi e attentamente valutati e non influenzati dai redattori del documento; ♦ la trasparenza, ottenuta quando è possibile percorrere a ritroso ogni elaborazione del piano e quando di ciascun dato elementare è identificabile la fonte; ♦ la prudenza richiede che le ipotesi alla base del documento siano realisticamente fattibili alla data di redazione del documento.

DI REDAZIONE

CONTENUTO

140

Il contenuto del business plan varia a seconda dei destinatari, della dimensione dell’investimento, degli obiettivi che si vogliono raggiungere, dell’ambiente in cui il progetto sarà realizzato e si sviluppa attraverso le seguenti fasi o parti:

Business plan e marketing plan

Unità

3

FASE

CONTENUTO

FINALITÀ

1

Sintesi del progetto e analisi dell’attuale situazione dell’impresa

Formulare in sintesi l’idea imprenditoriale e descrivere la storia dell’impresa che propone l’idea.

2

Contenuto e obiettivi del progetto, analisi SWOT del progetto ed effetti sull’azienda

Descrivere analiticamente il progetto e l’impatto che potrà avere sulle scelte aziendali.

3

Piano degli investimenti e bilancio previsionale, formato da: • Conto economico • Stato patrimoniale • Rendiconto finanziario

Redigere il piano degli investimenti e il bilancio previsionale per quantificare il fabbisogno finanziario e la redditività attesa del progetto.

4

Valutazione del progetto

Piano di marketing Marketing plan

Valutare i punti di forza e di debolezza interni del progetto. Individuare le opportunità e le minacce per il progetto provenienti dall’ambiente esterno.

Parte prima – La sintesi del progetto e la storia dell’impresa In questa parte viene presentata una breve ma efficace sintesi del progetto imprenditoriale (executive summary), che verrà approfondita nelle pagine successive. Devono essere evidenziati gli elementi più caratteristici e originali del progetto che ne esprimono la validità. Inoltre, sempre in questa sezione del documento, sono fornite le informazioni sulla realtà aziendale già operante oppure sui soggetti che propongono l’avvio dell’iniziativa imprenditoriale. Nel caso in cui il business plan sia elaborato da un’azienda già esistente esso dovrà contenere: ♦ la denominazione e una breve descrizione dell’origine dell’azienda e della successiva evoluzione; ♦ la forma giuridica, le informazioni necessarie per identificare l’assetto proprietario dell’azienda, specificando il soggetto economico, l’organo amministrativo e l’organo di controllo; ♦ i collegamenti tra l’azienda e altre realtà economiche (partecipazioni di controllo o di collegamento, rapporti contrattuali di particolare rilevanza); ♦ la missione aziendale, che consente di conoscere gli elementi che differenziano l’azienda dalle imprese concorrenti: in quale modo l’idea imprenditoriale si riflette nei prodotti, nei bisogni dei clienti da soddisfare, nelle tecnologie utilizzate, nella struttura organizzativa aziendale; ♦ gli eventi significativi che hanno caratterizzato la gestione degli esercizi passati e i fatti esterni che hanno influenzato la vita aziendale; ♦ il quadro aziendale di riferimento dentro il quale l’idea imprenditoriale viene sviluppata, attraverso informazioni sui prodotti/servizi offerti, le risorse impiegate e l’organizzazione aziendale, con la descrizione dei processi organizzativi, i ruoli e le responsabilità di chi opera all’interno dell’azienda; ♦ l’analisi del mercato e della concorrenza precisandone la dimensione, l’evoluzione e i limiti territoriali. A tal fine viene redatto il piano di marketing: – per comprendere la validità del progetto d’impresa dal punto di vista della capacità di soddisfare i bisogni della clientela, tenendo conto anche dell’offerta dei concorrenti; – per pianificare e controllare l’attività commerciale dell’azienda; ♦ l’analisi del settore merceologico in cui l’azienda opera o intende entrare; l’accurata quantificazione dell’offerta sulla base dei dati di settore consente il confronto con la domanda e l’individuazione degli spazi di mercato da conquistare.

141

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Parte seconda – Il progetto Nella seconda parte vengono descritte le caratteristiche del progetto e l’impatto che esso può provocare sulle scelte strategiche aziendali. Questa parte può essere articolata come indicato nello schema seguente. DESCRIZIONE DEL PROGETTO

ANALISI SWOT DELL’IMPRESA

IMPATTO SULL’AZIENDA

ä il contenuto essenziale del progetto e le opportunità di business ä gli elementi innovativi rispetto ai prodotti e servizi già offerti dall’azienda e dalle imprese concorrenti ä la descrizione analitica degli investimenti che si intendono effettuare ä gli obiettivi e i risultati da raggiungere ä i tempi di realizzazione (orizzonte temporale superiore all’anno; di solito 3-5 anni)

ä i punti di forza (strengths), le risorse utili per raggiungere gli obiettivi ä i punti di debolezza (weaknesses), i limiti presenti nell’impresa che possono ostacolare il raggiungimento dell’obiettivo ä le opportunità (opportunities) provenienti dall’ambiente esterno ä le minacce (threats) che possono ostacolare la strategia aziendale

ä sull’offerta: maggior soddisfazione delle esigenze dei consumatori o apertura verso un nuovo mercato ä sul target di riferimento: un nuovo target da descrivere sottolineando le differenze rispetto all’attuale ä sul sistema competitivo: nuovo posizionamento dell’impresa sul mercato ä sulle strategie già adottate ä sulle scelte operative: gli elementi su cui si focalizza il progetto e i cambiamenti da apportare

Nella presentazione del progetto, come nelle conclusioni, è opportuno indicare le motivazioni che spingono l’impresa già esistente o le persone che intendono avviare un’attività imprenditoriale a proporre il progetto. Si tratta delle ragioni profonde, anche di tipo personale, e della volontà che stanno alla base del progetto, importanti per convincere i terzi a concedere i prestiti o a fare il loro ingresso nell’impresa.

Parte terza – La valutazione monetaria In questa parte il progetto viene esaminato sotto l’aspetto economico, finanziario e patrimoniale. Viene esposto sia il Piano degli investimenti necessari per realizzare il progetto sia il bilancio previsionale, composto da Conto economico, Rendiconto finanziario e Stato patrimoniale riferiti a un periodo compreso tra 3 e 5 anni. I valori iscritti nel piano aziendale derivano dalle ipotesi poste alla base del progetto e, in caso di business plan di un’azienda già funzionante, devono risultare coerenti con i valori storici del bilancio d’esercizio presentato dall’azienda negli esercizi precedenti. I prospetti, compilati in un’ottica previsionale, sono riclassificati per evidenziare alcuni risultati idonei a giudicare la fattibilità del progetto. Il bilancio previsionale non coincide con il bilancio civilistico; si tratta di un bilancio riclassificato al fine di rappresentare in maniera realistica i risultati economici, finanziari e patrimoniali derivanti dalle scelte illustrate nelle parti precedenti del business plan. Gli schemi presentati contengono pertanto alcune semplificazioni; alcune voci non sono riportate in quanto ininfluenti ai fini della comprensione del progetto imprenditoriale; per esempio non sono iscritte alcune voci della classe Patrimonio netto, quali Riserva legale, Riserve statutarie e Riserva straordinaria.

142

Business plan e marketing plan

Unità

3

Il Piano degli investimenti illustra e quantifica gli investimenti in fattori produttivi a medio/lungo termine necessari per realizzare il progetto; è composto di tabelle e note che mettono in evidenza: ♦ le caratteristiche tecniche e la tempistica per effettuare gli investimenti, corredate dalle motivazioni degli investimenti stessi e dalla indicazione di eventuali criticità nella loro realizzazione; ♦ i costi di acquisizione delle immobilizzazioni immateriali e materiali, con specificazione degli oneri accessori, del fabbisogno derivante dall’incremento delle scorte di magazzino, dall’aumento dei crediti e dei debiti di fornitura. Il Conto economico previsionale contiene informazioni utili per comprendere la redditività futura dell’impresa a seguito dell’attuazione del progetto; descrive e quantifica i componenti positivi e negativi che concorrono alla formazione del reddito nei periodi presi in considerazione dal business plan. Per i finanziatori a titolo di capitale di rischio è di fondamentale importanza conoscere il risultato economico previsto in quanto segnala la possibilità di distribuzione dei dividendi ai soci; inoltre il risultato economico atteso consente di stimare la capacità di autofinanziamento aziendale che contribuisce alla copertura del fabbisogno finanziario. Lo schema utilizzato per la predisposizione del Conto economico previsionale prevede la suddivisione della gestione aziendale in una serie di aree (caratteristica, accessoria, finanziaria, straordinaria e fiscale) e l’evidenziazione di alcuni risultati intermedi. Rendimento atteso Alcuni indicatori sintetici devono fornire al lettore gli elementi di valutazione economico-finanziaria del progetto, per formulare un giudizio sull’opportunità di: • realizzare concretamente il progetto; • finanziare il progetto; • approvare e selezionare il progetto se il business plan ha come destinatario un valutatore avente il compito di conferire un incarico o rilasciare una concessione.

Rischio di fattibilità Il rischio di fattibilità del progetto indica la probabilità che il rendimento atteso sia effettivamente conseguito: maggiore è il rischio, minore è la realizzabilità del rendimento atteso.

PIANO DI EMERGENZA

Il Rendiconto finanziario previsionale ha come obiettivo l’evidenziazione delle cause che generano la variazione della disponibilità monetaria netta. Contiene informazioni sui flussi finanziari in uscita previsti per la realizzazione del progetto e sulle fonti di risorse finanziarie in grado di assicurare la copertura finanziaria. Lo Stato patrimoniale previsionale contiene informazioni sulla struttura patrimoniale e finanziaria dell’impresa nel periodo di tempo preso in considerazione dal business plan. Lo schema utilizzato è quello dello Stato patrimoniale riclassificato secondo criteri finanziari, elencando gli impieghi in ordine di liquidabilità e le fonti di finanziamento secondo la loro esigibilità. Il criterio di classificazione degli impieghi e dei finanziamenti in base alla loro liquidità/esigibilità permette di conoscere: ♦ il grado di rigidità della struttura patrimoniale (quanto più è elevato l’attivo immobilizzato tanto più è rigida l’impresa); ♦ la coerenza tra le politiche di investimento e finanziamento aziendali; ♦ il grado di dipendenza finanziaria dell’impresa, che cresce con l’aumento dell’indebitamento.

Parte quarta – La valutazione del progetto La quarta parte comprende la valutazione del progetto sulla base del suo rendimento e del grado di effettiva realizzabilità. Il business plan deve contenere informazioni relative a: ♦ il calcolo del rendimento atteso per il progetto d’impresa e il relativo rischio di fattibilità; ♦ la valutazione dei punti di forza e di debolezza interni del progetto e una stima delle opportunità e delle minacce esterne del progetto stesso (analisi SWOT). Il business plan deve infine indicare un piano di emergenza da utilizzare nel caso in cui lo sviluppo del progetto risulti poco soddisfacente o impreviste e gravi difficoltà richiedano un intervento immediato.

143

Modulo CRITICITÀ

tecniche di previsione delle vendite

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Criticità nella redazione del business plan L’elaborazione del business plan presenta alcuni aspetti critici, che sono qui di seguito sintetizzati: ♦ la raccolta di informazioni all’interno dell’azienda e il coinvolgimento di alcuni dipendenti, necessari per realizzare il business plan, richiedono un’organizzazione del lavoro e una definizione del processo di costruzione e approvazione del business plan non facili da attuare; ♦ le previsioni economiche, finanziarie e patrimoniali sull’andamento dell’impresa possono rivelarsi poco attendibili; ♦ il trend di alcune variabili esterne all’azienda (tasso di inflazione, prodotto interno lordo, prezzi delle materie prime, tassi di interesse e di cambio) pesa notevolmente nella valutazione del business plan da parte di terzi, senza che l’impresa possa condizionare l’andamento di tali variabili; ♦ la predisposizione del business plan può essere vissuta dai collaboratori dell’impresa come una pesante incombenza da assolvere; il documento può essere percepito come un elemento estraneo all’azienda, inutile e oneroso. Al contrario, la redazione del business plan dovrebbe costituire un importante momento di autoapprendimento interno all’azienda: fissare obiettivi e strategie a medio/lungo periodo, verificare il grado di raggiungimento e adottare eventuali azioni correttive (“correggere il tiro”).

Esempio Business plan I coniugi Ferrini decidono di intraprendere un’attività imprenditoriale di montaggio e commercializzazione di biciclette, accessori collegati e abbigliamento sportivo sfruttando la pluriennale esperienza lavorativa maturata in tale settore. L’impresa offrirà, inoltre, servizi di manutenzione e riparazione e organizzerà gare e manifestazioni per cicloamatori. Mario Ferrini ha maturato negli anni una solida esperienza nel settore come dipendente di un’azienda produttrice di biciclette e responsabile della produzione. Luisa Comelli ha collaborato, come addetta alla vendita, in un grande centro commerciale nel reparto abbigliamento sportivo. I coniugi possono inoltre contare sul figlio Filippo che ha conseguito nell’anno il diploma di maturità tecnica e sta svolgendo uno stage presso uno studio di dottori commercialisti. Per analizzare la fattibilità dell’idea imprenditoriale viene costruito un business plan corredato da uno Stato patrimoniale e da un Conto economico previsionali riferiti a un periodo di tre anni. I coniugi individuano un locale in una zona centrale della città in cui saranno situati sia il punto vendita sia l’attività di assemblaggio delle parti componenti e l’officina in cui offrire alla clientela i servizi di manutenzione e riparazione. Il contratto di locazione, con decorrenza 1/01/n e avente una durata di sei anni (rinnovabile) prevede un canone trimestrale di 6 000 euro. L’attività di montaggio, commercializzazione e servizi correlati inizierà in data 1/07/n. La costituzione richiede il sostenimento di costi d’impianto per 22 000 euro e l’acquisto di software per 5 000 euro. Sono previsti i seguenti investimenti: impianti e macchinari 50 000 euro, attrezzature 6 000 euro, arredamento 16 000 euro, macchine per l’ufficio 8 000 euro. Nel secondo esercizio si prevedono investimenti per l’acquisto di software per 12 000 euro. È prevista la conclusione di un contratto di leasing finanziario per un automezzo, con versamento di un maxicanone iniziale di 9 500 euro in data 1/01/n e di 10 canoni trimestrali di 4 000 euro a partire dall’1/04/n. Il prezzo di riscatto concordato è di 4 000 euro. I coniugi Ferrini svolgeranno attività lavorativa nell’impresa con un costo del lavoro complessivo di 40 000 euro nel primo anno e 80 000 euro nei due anni successivi. Filippo dedicherà all’azienda 4 ore giornaliere di lavoro con un costo di 8 000 euro nel primo anno e 20 000 euro nei due esercizi successivi. Si prevede inoltre l’assunzione di due dipendenti (uno per il montaggio delle parti componenti e uno per i servizi di manutenzione e riparazione) per i quali si stima un costo del lavoro complessivo di 30 000 euro nel primo esercizio, 63 000 euro nel secondo esercizio e un incremento del 3% nel terzo esercizio.

144

Business plan e marketing plan

Unità

3

Parte prima – La descrizione sintetica del progetto La bicicletta ha saputo mantenere nel tempo una funzione importante come mezzo di trasporto nel territorio, una zona pianeggiante e ben attrezzata di piste ciclabili e sentieri sterrati percorribili in mountain-bike. Il mercato ha ultimamente fatto registrare un significativo rilancio, favorito dall’aumento del costo della benzina che ha fatto diminuire l’uso delle auto. Inoltre è cresciuta l’importanza che le persone attribuiscono al movimento al fine di migliorare la propria salute. L’impiego della bicicletta da parte di tante persone con esigenze diverse ha stimolato l’idea di realizzare un prodotto che risponda a specifiche richieste della clientela; le biciclette prodotte verranno adattate alle esigenze espresse dalla clientela. La decisione di intraprendere l’attività imprenditoriale ha trovato un’ulteriore motivazione nella chiusura, avvenuta pochi mesi fa, di un vecchio negozio di biciclette, situato nella zona centrale della città, per raggiunti limiti di età del titolare. Parte seconda – Il progetto Il mercato Il mercato di vendita presenta tre aspetti interessanti: ä la presenza di una limitata concorrenza nella Provincia; due imprenditori gestiscono da anni attività commerciali e sono in età avanzata; ä due supermercati sono interessati a inserire nei loro punti vendita biciclette da città per adulti e bambini; ä il forte interesse verso le attività organizzate da parte dell’associazione di cicloamatori presenti sul territorio. L’attività produttiva L’attività produttiva sarà incentrata sull’assemblaggio di parti componenti per realizzare: ä biciclette da passeggio per uomo, donna e bambino; ä mountain-bike; ä biciclette elettriche. Verranno, inoltre, commercializzati: ä abbigliamento tecnico; ä accessori vari; ä calzature specifiche. La forma giuridica È stata scelta la forma di società a responsabilità limitata in quanto essa presenta il vantaggio di rendere agevole l’ingresso futuro di nuovi soci in caso di espansione dell’attività; l’impresa nasce infatti a carattere poco più che artigianale, ma i soci fondatori aspirano, per il futuro, sia ad ampliare la produzione sia a espandere la distribuzione del mercato oltre il livello locale. I soci della srl saranno: ä il signor Mario Ferrini, con esperienza pluriennale nel montaggio di biciclette avendo lavorato come dipendente presso la Girelli spa; ä la signora Luisa Comelli, responsabile vendite abbigliamento sportivo presso un grande centro commerciale della città; ä il signor Filippo Ferrini, con esperienza nel campo amministrativo per gli studi compiuti e lo stage che sta realizzando. Il capitale sociale di 70 000 euro sarà sottoscritto per 60 000 euro in parte uguale da Mario Ferrini e Luisa Comelli e per 10 000 euro da Filippo Ferrini. Il piano di marketing Nei primi due anni è previsto un investimento di 12 000 euro per la partecipazione a fiere di settore, per materiale pubblicitario da distribuire sul territorio, per articoli da pubblicare su giornali locali e riviste specializzate, per la sponsorizzazione di alcune manifestazioni ciclistiche non competitive con scopo di beneficienza. Inoltre i soci si attiveranno per mantenere i legami personali costruiti durante gli anni di lavoro dipendente con le imprese fornitrici e con la clientela. Verrà infine curato in modo particolare il sito Internet che pubblicizzerà le attività organizzate con l’obiettivo, nei prossimi anni, di espandere l’attività sul territorio utilizzando anche forme dirette di vendita tramite la rete web.

145

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

L’analisi SWOT ä Limitata presenza su alcuni mercati ä Limitata capacità distributiva

ä Attività svolta dalla concorrenza

PUnTI DI DEbOLEzza (weaknesses)

PUnTI DI fOrza (strengths)

MInaccE (threats)

OPPOrTUnITà (opportunities)

ä Realizzazione di prodotti su specifiche richieste della clientela ä Conoscenza della clientela ä Contatti privilegiati con i fornitori

ä Mercato in espansione ä Chiusura di alcune imprese concorrenti ä Forniture provenienti da imprese locali

Parte terza – La valutazione monetaria Il Piano degli investimenti nelle immobilizzazioni necessarie per svolgere l’attività è il seguente:

Immobilizzazioni immateriali Costi di impianto Software Totale immobilizzazioni immateriali Immobilizzazioni materiali (*) Impianti e macchinari Attrezzature Arredamento Macchine d’ufficio Totale immobilizzazioni materiali Totale immobilizzazioni

Quote annue di ammortamento n n+1 n+2

Costo storico n+1

n+2

22 000 5 000 27 000

– 12 000 12 000

– – –

20% 20%

4 400 1 000 5 400

4 400 3 400 7 800

4 400 3 400 7 800

50 000 6 000 16 000 8 000 80 000 107 000

– – – – – 12 000

– – – – – –

14% 16% 15% 20%

3 500 480 1 200 800 5 980 11 380

7 000 960 2 400 1 600 11 960 19 760

7 000 960 2 400 1 600 11 960 19 760

n

% di ammortamento

(*) Gli ammortamenti del primo esercizio sono stati calcolati a partire dall’1/07/n (data in cui sarà avviata l’attività produttiva) e pertanto il coefficiente di ammortamento è stato dimezzato.

Il conto economico relativo al primo triennio di attività è costruito sulla base di informazioni raccolte presso i potenziali fornitori di parti componenti necessarie per assemblare le biciclette, dai fornitori di biciclette e sulla stima dei costi amministrativi e commerciali, sulla stima dei costi per servizi e sulla capacità di assorbimento del mercato. Nella tabella sono riportati i valori stimati di alcuni componenti del reddito e delle rimanenze che si prevedono in magazzino alla fine di ogni anno. Costi di acquisto delle parti componenti Rimanenze finali di prodotti Rimanenze finali di parti componenti Rimanenze di merci Costi per il lavoro: • personale dipendente • soci Costi per i servizi (energia, assicurazioni, consulenze ecc.) Fitti passivi Canone di leasing (*) (*) Calcoli relativi al contratto di leasing Durata del contratto 33 mesi euro =

146

9 500 + 10 × 4 000 33

= euro 1 500 canone mensile

n 140 000 25 000 15 400 10 000

n+1 200 000 58 200 19 400 15 000

n+2 220 000 69 800 19 300 20 000

30 000 48 000

63 000 100 000

64 890 100 000

(di cui 5 388 quale quota di TFR)

(di cui 11 400 quale quota di TFR)

(di cui 11 700 quale quota di TFR)

105 070 24 000 18 000

101 000 24 000 18 000

106 370 24 000 13 500

Canoni di competenza anno n: euro (1 500 × 12) = Canoni di competenza anno n+1: euro (1 500 × 12) = Canoni di competenza anno n+2: euro (1 500 × 9) = Totale canoni

euro euro euro euro

18 000 18 000 13 500 49 500

Business plan e marketing plan

Unità

3

Per reperire le fonti di finanziamento non coperte dall’apporto di capitale da parte dei soci si ricorrerà a un finanziamento bancario in conto corrente e all’accensione di un mutuo passivo di 60 000 euro, tasso 6%, decorrenza 1/01/n, rimborsabile a quote costanti annue di 10 000 euro. Gli interessi passivi su mutuo previsti ammontano a 3 600 euro nel primo esercizio, 3 000 euro nel secondo e 2 400 euro nel terzo. Gli oneri finanziari iscritti nel Conto economico previsionale comprendono anche gli interessi passivi bancari maturati sull’apertura di credito in conto corrente. Il carico fiscale viene stimato pari al 35% del reddito lordo. Si stimano le seguenti vendite: n

n+1

n+2

332 700 euro

498 160 euro

553 920 euro

n

n+1

n+2

Ricavi di vendita

332 700

498 160

553 920

Variazione rimanenze prodotti e parti componenti

+ 40 400

+ 37 200

+ 11 500

Valore della produzione (A)

373 100

535 360

565 420

Costi per acquisto di parti componenti

140 000

200 000

220 000

Variazione rimanenze merci

– 10 000

– 5 000

– 5 000

Costi per servizi

105 070

101 000

106 370

Costi per godimento di beni di terzi

42 000

42 000

37 500

Costi per il lavoro

78 000

163 000

164 890

Ammortamenti

11 380

19 760

19 760

Ricavi di vendita

Conto economico triennale

Costi della produzione (B)

366 450

520 760

543 520

Differenza tra valore e costi della produzione (A – B)

6 650

14 600

21 900

Oneri finanziari

4 000

3 600

3 000

Risultato prima delle imposte

2 650

11 000

18 900

928

3 850

6 615

1 722

7 150

12 285

Imposte d’esercizio Utile d’esercizio

Stato patrimoniale triennale n

n+1

n+2

n

n+1

n+2

Immobilizzazioni immateriali

ATTIVO

27 000

39 000

39 000 F.do amm. imm. immateriali

5 400

13 200

21 000

Immobilizzazioni materiali

80 000

80 000

80 000 F.do amm. immob. materiali

5 980

17 940

29 900

Rimanenze (a)

50 400

92 600

5 388

16 788

28 488

Crediti verso clienti (c)

33 825

50 646

56 315 Debiti verso fornitori (b)

24 915

30 602

33 181

775

754

585 Debiti verso istituti prev.

1 700

1 900

2 000

Mutui passivi

60 000

50 000

40 000

Debiti tributari

3 800

7 800

8 300

Banche c/c passivi

13 095

46 620

37 446

Capitale sociale

70 000

70 000

70 000

–

1 000

2 400

Disponibilità liquide

PASSIVO e NETTO

109 100 Debiti per TFR

Riserve (d) Utile d’esercizio Totale

192 000

263 000

285 000 Totale

1 722

7 150

12 285

192 000

263 000

285 000

147

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

(a) Le rimanenze finali di prodotti, parti componenti e merci ammontano a: n 25 000 15 400 10 000 50 400

Prodotti (biciclette) Parti componenti Merci (abbigliamento, accessori, calzature) Totale

n+1 58 200 19 400 15 000 92 600

n+2 69 800 19 300 20 000 109 100

n+1 40 400 77 600 + 37 200

n+2 77 600 89 100 + 11 500

La variazione delle rimanenze di prodotti e parti componenti risulta: n Esistenze iniziali Rimanenze finali Variazione rimanenze

– 40 400 + 40 400

La variazione delle rimanenze di merci (abbigliamento tecnico, accessori vari, calzature) risulta: n Esistenze iniziali Rimanenze finali Variazione rimanenze

n+1 10 000 15 000 – 5 000

– 10 000 – 10 000

n+2 15 000 20 000 – 5 000

(b) Ipotizziamo la dilazione media di pagamento di 1 mese ottenuta sugli acquisti di materie prime, materie sussidiarie e servizi, per cui determiniamo il valore dei debiti verso fornitori: Anni n

n+1

n+2

Acquisti euro (140 000 + 105 070) = euro 245 070 + IVA 22% 53 915,40 totale euro 298 985,40 : 12 mesi euro (200 000 + 101 000) = euro 301 000 + IVA 22% 66 220 totale euro 367 220 : 12 mesi euro (220 000 + 106 370) = euro 326 370 + IVA 22% 71 801,40 totale euro 398 171,40 : 12 mesi

Debiti v/fornitori 24 915,45 arrotondato a 24 915 euro

30 601,67 arrotondato a 30 602 euro

33 180,95 arrotondato a 33 181 euro

(c) Ipotizziamo una dilazione di pagamento di 1 mese concessa ai clienti: Anni n n+1 n+2

Vendite euro (332 700 + IVA 22% 73 194) = euro 405 894 : 12 mesi euro (498 160 + IVA 22% 109 595,20) = euro 607 755,20 : 12 mesi euro (553 920 + IVA 22% 121 862,40) = euro 675 782,40 : 12 mesi

Crediti verso clienti 33 824,50 arrotondato a 33 825 euro 50 646,27 arrotondato a 50 646 euro 56 315,20 arrotondato a 56 315 euro

(d) Destinazione dell’utile d’esercizio: Utile d’esercizio • a riserve • ai soci

n 1 722 1 000 722

n+1 7 150 1 400 5 750

n+2 12 285 2 500 9 785

Gli importi delle altre voci dello Stato patrimoniale sono stati ipotizzati, considerando per le voci Debiti tributari e Debiti verso istituti previdenziali le aliquote fiscali e previdenziali e i termini di versamento degli acconti. Parte quarta – La valutazione complessiva Per valutare complessivamente il progetto presentiamo alcuni indicatori di redditività, produttività, patrimoniali e finanziari che consentono di formulare un giudizio sull’opportunità dell’iniziativa imprenditoriale. Per predisporre gli indici sono stati riclassificati gli schemi di Stato patrimoniale e Conto economico previsionali.

148

Unità

Business plan e marketing plan

3

Stato patrimoniale sintetico riclassificato (senza tener conto della destinazione dell’utile d’esercizio) Impieghi

n

n+1

n+2

Attivo corrente

Fonti Debiti a breve termine

– Disponibilità liquide

775

754

– Disponibilità finanziarie

33 825

50 646

– Rimanenze

50 400

92 600

Totale

85 000

144 000

21 600

25 800

n+1

n+2

53 510

96 922

90 927

55 388

56 788

58 488

108 898

153 710

149 415

– Capitale proprio

70 000

71 000

72 400

18 000 – Utile d’esercizio

1 722

7 150

12 285

71 722

78 150

84 685

180 620

231 860

234 100

585 Debiti a medio/lungo termine (*) 56 315 Totale capitale di debito 109 100 166 000 Patrimonio netto

Attivo immobilizzato – Immobiliz. immateriali – Immobiliz. materiali

74 020

62 060

50 100 Totale patrimonio netto

Totale

95 620

87 860

68 100

180 620

231 860

Totale impieghi

n

234 100 Totale fonti

(*) I debiti a medio/lungo termine sono formati dalla quota del mutuo passivo non rimborsata entro l’anno successivo e dai debiti per TFR.

Conto economico sintetico riclassificato n

n+1

n+2

Ricavi netti di vendita

332 700

498 160

553 920

+ Variazione rimanenze prodotti e parti componenti

+ 40 400

+ 37 200

+ 11 500

Valore della produzione – Costi per acquisto di parti componenti + Variazione rimanenze merci – Costi per servizi – Costi per godimento di beni di terzi Valore aggiunto – Costi del personale Margine operativo lordo (EBITDA) – Ammortamenti Reddito operativo (EBIT) – Risultato gestione finanziaria

373 100

535 360

565 420

– 140 000

– 200 000

– 220 000

+ 10 000

+ 5 000

+ 5 000

– 105 070

– 101 000

– 106 370

– 42 000

– 42 000

– 37 500

96 030

197 360

206 550

– 78 000

– 163 000

– 164 890

18 030

34 360

41 660

– 11 380

– 19 760

– 19 760

6 650

14 600

21 900

– 4 000

– 3 600

– 3 000

Risultato economico al lordo delle imposte

2 650

11 000

18 900

Imposte dell’esercizio

– 928

– 3 850

– 6 615

Utile d’esercizio

1 722

7 150

12 285

Stato patrimoniale sintetico riclassificato (tenendo conto della destinazione dell’utile d’esercizio) Impieghi

n

n+1

Attivo corrente

85 000

144 000

Attivo immobilizzato

95 620

87 860

n+2

Fonti

166 000 Debiti a breve termine 68 100 Debiti a medio/lungo termine Totale capitale di debito

n 54 232

n+1 102 672

n+2 100 712

55 388

56 788

58 488

109 620

159 460

159 200

70 000

70 000

70 000

Capitale proprio – Capitale sociale – Riserve Totale capitale proprio Totale impieghi

180 620

231 860

234 100 Totale fonti

1 000

2 400

4 900

71 000

72 400

74 900

180 620

231 860

234 100

149

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

ANALISI PER INDICI Analisi della redditività Indici ROE

anno n

Utile d’esercizio

× 100 =

Capitale proprio Reddito operativo

ROI ROD ROS Rotazione degli impieghi

× 100 =

Totale impieghi

Incidenza della gestione non caratteristica

70 000 6 650 180 620 4 000

Oneri finanziari × 100 = Capitale di debito Reddito operativo × 100 = Ricavi di vendita

332 700

Ricavi di vendita

332 700

=

Totale impieghi Totale impieghi

Leverage

1 722

Utile d’esercizio

180 620 70 000

× 100 =

Reddito operativo

6 650

180 620

=

Capitale proprio

108 898

1 722 6 650

× 100 = 2,46%

× 100 = 3,68%

× 100 = 3,67%

× 100 = 2%

= 1,84

= 2,58

× 100 = 25,89%

anno n+1 7 150 71 000 14 600 231 860 3 600 153 710 14 600 498 160 498 160 231 860 231 860 71 000 7 150 14 600

× 100 = 10,07%

anno n+2 12 285

× 100 = 16,97%

72 400 × 100 = 6,30%

× 100 = 2,34%

× 100 = 2,93%

= 2,15

= 3,26

× 100 = 48,97%

21 900

× 100 = 9,35%

234 100 3 000

× 100 = 2,01%

149 415 21 900

× 100 = 3,85%

553 920 553 920

= 2,37

234 100 234 100

= 3,23

72 400 12 285 21 900

× 100 = 56,10%

Analisi della produttività Indici Produttività del capitale investito Produttività del lavoro Fatturato medio per dipendente Costo medio del lavoro

Valore aggiunto Totale impieghi

anno n × 100 =

Ricavi delle vendite Numero dei dipendenti Valore aggiunto Numero dei dipendenti Costo del personale Numero dei dipendenti

=

=

=

Incidenza del Costo del personale × 100 = fattore lavoro Ricavi netti di vendita

96 030 180 620 332 700 5 96 030 5 78 000 5 78 000 332 700

× 100 = 53,17%

= 66 540

= 19 206

= 15 600

× 100 = 23,45%

anno n+1 197 360 231 860 498 160 5 197 360 5 163 000 5 163 000 498 160

× 100 = 85,12%

= 99 632

= 39 472

= 32 600

× 100 = 32,72%

anno n+2 206 550

× 100 = 88,23%

234 100 553 920

= 110 784

5 206 550

= 41 310

5 164 890

= 32 978

5 164 890 553 920

× 100 = 29,77%

Analisi patrimoniale Indici di composizione degli impieghi Rigidità degli impieghi Elasticità degli impieghi Incidenza dei debiti a breve termine

150

Attivo immobilizzato

× 100 =

Totale impieghi Attivo corrente

95 620

× 100 = 52,94%

180 620

× 100 =

Totale impieghi Debiti a breve termine Totale impieghi

anno n

85 000

54 232 180 620

87 860

× 100 = 37,89%

231 680

× 100 = 47,06%

180 620

× 100 =

anno n+1

144 000

102 672 231 860

68 100

× 100 = 29,09%

234 100

× 100 = 62,11%

231 860

× 100 = 30,03%

anno n+2

166 000

× 100 = 70,91%

234 100

× 100 = 44,28%

100 712 234 100

× 100 = 43,02%

Unità

Business plan e marketing plan

Indici di composizione delle fonti Incidenza dei debiti a medio lungo termine Grado di capitalizzazione Indice di elasticità

anno n

Debiti a medio/lungo termine Totale impieghi

Capitale proprio Capitale di debito

× 100 =

Immobilizzazioni

180 620

71 000

=

Attivo a breve termine

55 388

109 620 85 000

× 100 =

95 620

anno n+1

× 100 = 30,67%

56 788 231 860

72 400

= 0,65

159 460

× 100 = 88,89%

144 000 87 860

3

anno n+2

× 100 = 24,49%

58 488 234 100

74 900

= 0,45

159 200

× 100 = 163,90%

166 000 68 100

× 100 = 24,98%

= 0,47

× 100 = 243,76%

ANALISI FINANZIARIA Indici finanziari Indici Indice di auto-copertura delle immobilizzazioni Indice di copertura globale delle immobilizzazioni Indice di liquidità corrente

anno n

Capitale proprio Attivo immobilizzato

Capitale permanente Attivo immobilizzato

Attivo corrente Debiti a breve termine

71 000

=

95 620

anno n+1

72 400

= 0,74

= 1,32

95 620

85 000

=

54 232

68 100

72 400 + 56 788 87 860

144 000

= 1,57

74 900

= 0,82

87 860

71 000 + 55 388

=

anno n+2

102 672

= 1,47

74 900 + 58 488 68 100

166 000

= 1,40

= 1,10

100 712

= 1,96

= 1,65

Indici di rotazione Indici

anno n

Indice di rotazione dell’attivo a breve termine

Ricavi di vendita

Indice di rotazione dei crediti commerciali

Ricavi di vendita + IVA

Attivo corrente

332 700

=

Crediti verso clienti

85 000 =

405 894 33 825

anno n+1 498 160

= 3,91

144 000 607 755

= 12

50 646

= 3,46

= 12

anno n+2 553 920 166 000 675 782 56 315

= 3,34

= 12

Il flusso di risorse finanziarie generato dalla gestione reddituale previsto per i prossimi tre esercizi risulta: anno n Utile d’esercizio + Costi non monetari: TFR (*) Ammortamento immobilizzazioni immateriali Ammortamento immobilizzazioni materiali Totale

1 722

anno n+1 7 150

anno n+2 12 285

5 388 5 400 5 980 18 490

11 400 7 800 11 960 38 310

11 700 7 800 11 960 43 745

(*) La ritenuta fiscale 17% sulla quota finanziaria del TFR, da versare entro il giorno 16 del mese di gennaio, in quanto di importo trascurabile, non è stata scorporata dal TFR, che pertanto è stato interamente considerato come costo non monetario.

151

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Commento Il ROE, indica un trend positivo nei tre esercizi passando da 2,46% a 16,97%. Il ROI segnala un incremento significativo passando da 3,68% a 9,35%. La redditività delle vendite, evidenziata dal ROS, dovrebbe migliorare passando da 2% a 3,95%. Gli indici di rotazione segnalano una soddisfacente rotazione dei crediti e gli indici di produttività evidenziano un incremento. La rigidità degli investimenti dovrebbe diminuire nei tre anni; l’incidenza dei debiti si dovrebbe mantenere pressoché costante nei tre esercizi. L’indice di autocopertura e di copertura globale delle immobilizzazioni segnalano un miglioramento. L’analisi degli indicatori conferma il giudizio positivo dell’idea imprenditoriale e mostra la concreta realizzabilità del progetto.

02 S del mercato Parte del mercato su cui operare; può essere scelto sulla base di variabili di natura geografica e demografica, sulla base della classe sociale, dello stile di vita, della personalità del consumatore, su parametri quali le occasioni di uso del prodotto, l’atteggiamento verso il prodotto.

Per la redazione del business plan è indispensabile definire con chiarezza alcuni elementi della situazione sul mercato: la domanda globale e la quota di mercato, i fattori che incidono sulla domanda, la stima della domanda e le richieste di mercato, la segmentazione del mercato. L’attuazione delle strategie di marketing richiede la redazione di un piano di marketing (marketing plan), nel quale sono formalizzate le scelte operate ed è specificato il programma che l’impresa intende mettere in atto in un determinato periodo di tempo. Dagli obiettivi strategici aziendali di medio/lungo periodo discendono gli obiettivi e le strategie di marketing. Il piano di marketing è lo strumento con cui si formalizzano le decisioni di marketing.

CONTENUTO

Il piano di marketing, gerarchicamente subordinato al business plan, definisce in modo dettagliato gli obiettivi, le strategie e gli strumenti operativi che l’azienda intende realizzare in un determinato periodo. Le dimensioni, le informazioni raccolte, il tempo necessario per redigere il piano di marketing variano in funzione delle caratteristiche dell’impresa e dell’attività svolta; il contenuto del piano di marketing deve essere snello e focalizzato su pochi aspetti fondamentali rimandando ai piani di prodotto gli aspetti di dettaglio.

RISULTATI

Il piano di marketing consente di raggiungere i seguenti risultati: ♦ formulare in modo preciso gli obiettivi e definire preventivamente le azioni da compiere; ♦ realizzare un efficace strumento di comunicazione interna che consente la condivisione degli obiettivi e delle strategie; ♦ realizzare un efficace strumento di comunicazione esterna per il coinvolgimento degli stakeholder; ♦ favorire il controllo dell’effettivo raggiungimento degli obiettivi formulati.

Piano di prodotto Piano che specifica il contributo del singolo prodotto (o della linea di prodotti) per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

FASI

152

Il piano di marketing

La redazione del piano di marketing si articola in cinque fasi: 1. analisi della situazione iniziale, in cui vengono raccolte e valutate le informazioni sulle variabili interne ed esterne all’azienda; 2. individuazione degli obiettivi, in cui vengono individuati i mercati, gli obiettivi da perseguire e i tempi previsti per conseguirli;

Business plan e marketing plan

Unità

3

3. definizione delle strategie e degli strumenti, in cui vengono dettagliate le strategie e gli strumenti per realizzarli; 4. redazione del budget, in cui vengono determinati i costi e i ricavi previsti; 5. controllo dei risultati, in cui vengono fissati i momenti di effettuazione della verifica.

Domanda potenziale Limite massimo di consumo del prodotto previsto nelle attuali condizioni di mercato.

Domanda effettiva Domanda che può pervenire, nelle condizioni normali, dal mercato.

Fase 1 – Analisi della situazione iniziale In questa fase si raccolgono e si valutano le informazioni sulla situazione interna, sull’ambiente esterno all’azienda e sui soggetti che operano nell’ambiente aziendale. La situazione interna all’azienda viene analizzata attraverso la storia, l’assetto proprietario, la struttura organizzativa e la mission aziendale. L’influenza dell’ambiente esterno sull’attività aziendale viene analizzata attraverso alcuni indicatori che descrivono gli aspetti politici, legali, economici, demografici, sociali, culturali e tecnologici. L’individuazione del mercato in cui opera l’azienda consente di analizzare gli acquirenti e i prodotti offerti e di identificare la domanda potenziale e la domanda effettiva.

Target Gruppo di consumatori ai quali l’azienda intende rivolgersi.

Segmentazione Segmentation

Placement

Fase 2 – Individuazione degli obiettivi In questa fase l’azienda definisce i mercati in cui intende operare, individua il proprio posizionamento, stabilisce gli obiettivi da perseguire e il tempo per realizzarli. a) I mercati di sbocco La segmentazione del mercato consente di individuare i target a cui rivolgersi e permette all’azienda di dividere i mercati in segmenti che possono essere raggiunti e serviti più efficacemente con prodotti e servizi in grado di soddisfare specifici bisogni. La segmentazione può avvenire sulla base di un solo criterio (per esempio, l’età dei consumatori), oppure di due o più criteri (per esempio, il reddito disponibile e l’età dei consumatori). La copertura del mercato può essere realizzata mediante differenti strategie di marketing: ♦ marketing indifferenziato, l’azienda offre un solo prodotto o una sola linea di prodotti, senza considerare le differenze tra i vari segmenti; ♦ marketing differenziato, l’azienda offre prodotti distinti in base ai diversi segmenti di mercato; ♦ il marketing concentrato, l’azienda, dopo un’accurata segmentazione del mercato, decide di orientarsi verso un unico segmento. b) Il posizionamento Con il posizionamento l’azienda definisce le modalità di approccio ai diversi segmenti di mercato in precedenza individuati; viene realizzato attraverso la differenziazione dell’offerta per fornire un maggior valore rispetto alle proposte della concorrenza. Il posizionamento avviene attraverso le seguenti modalità: ♦ l’individuazione delle caratteristiche del prodotto/servizio su cui far leva per realizzare l’azione di differenziazione; ♦ la capacità di cogliere in profondità le esigenze che il consumatore cerca di soddisfare attraverso il prodotto; ♦ la capacità di associare un prodotto a un utilizzatore particolare; ♦ la capacità di puntare sull’origine dell’impresa, per esempio il made in Italy, per differenziarsi dalla concorrenza; ♦ la capacità di entrare nella mente del consumatore per convincerlo ad acquistare il prodotto.

153

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

c) Gli obiettivi Gli obiettivi sono fissati facendo riferimento agli stakeholder, alla reputazione dell’azienda, alla tecnologia utilizzabile e alle risorse disponibili. d) Il tempo La definizione precisa del tempo necessario per raggiungere gli obiettivi consente all’impresa di monitorare attentamente la realizzazione di quanto programmato.

Fase 3 – Definizione delle strategie e degli strumenti Il piano di marketing deve indicare in modo dettagliato le strategie e gli strumenti utilizzati per raggiungere gli obiettivi.

Lancio Launch

Maturità Maturity

Declino Decline

a) Le strategie Le strategie risultano diverse in relazione alla fase del ciclo di vita in cui si trova il prodotto: ♦ nella fase di lancio del prodotto sul mercato le strategie devono identificare il posizionamento; ♦ nella fase di espansione si punta al raggiungimento della qualità del prodotto, all’innovazione, alla conquista di nuovi segmenti; ♦ nella fase di maturità del prodotto le strategie puntano a migliorare le caratteristiche del prodotto per aumentare le vendite; ♦ nella fase di declino le strategie tendono a ridurre gli investimenti e ad applicare prezzi più convenienti per mantenere più a lungo il prodotto sul mercato. b) Gli strumenti Gli strumenti sono le azioni ritenute più efficaci per raggiungere gli obiettivi stabiliti che i responsabili aziendali dovranno intraprendere per realizzare il piano di marketing.

Fase 4 – Redazione del budget Viene predisposto il budget economico che evidenzia: ♦ i costi preventivi necessari per attuare le attività programmate nel piano di marketing; ♦ i ricavi di vendita attesi sulla base della previsione dei volumi di vendita tenendo conto della sensibilità dei clienti al prezzo e della forza della concorrenza attuale e futura. Parametro Parameter

Fase 5 – Controllo dei risultati Nell’ultima fase vengono fissati i momenti in cui realizzare la verifica e stabiliti i parametri per valutare i progressi compiuti rispetto agli obiettivi previsti.

Esempio Piano di marketing La Mobili Arredo srl produce mobili per ufficio di qualità elevata per una clientela appartenente a un segmento di mercato medio/alto. L’impresa può contare su una rete di rivenditori fidelizzati, una marca di prodotti conosciuta e una buona immagine sul mercato. Al fine di incrementare le vendite e sviluppare la redditività l’impresa intende lanciare sul mercato una nuova linea di prodotti rivolta a un target prevalentemente giovane. L’obiettivo di fondo perseguito è rappresentato dall’aumento del volume delle vendite del 10% e da un aumento progressivo e graduale della quota di mercato, attraverso politiche di rafforzamento dell’immagine e del marchio. Il piano di marketing realizzato dalla Mobili Arredo srl si articola in cinque fasi. Fase 1 – Analisi della situazione iniziale In questa fase vengono raccolte e valutate le informazioni sulla situazione interna e sull’ambiente esterno.

154

Business plan e marketing plan

Unità

3

a) La situazione interna La Mobili Arredo srl produce e vende mobili per ufficio prevalentemente sul mercato nazionale. La produzione è realizzata interamente in Italia. L’impresa si prefigge come obiettivo di medio/lungo periodo la crescita e lo sviluppo della redditività che dovrà essere realizzato in base ai valori e alle aspirazioni aziendali che tendono a creare un ambiente interno ed esterno di condivisione e di lavoro sereno, in accordo con l’immagine pubblica e le relazioni umane intrattenute. b) L’ambiente esterno L’impresa opera su un mercato formato da imprese che producono mobili realizzati in legno, metallo e laminati. Il settore presenta un basso livello di concentrazione ed è caratterizzato dalla presenza di un elevato numero di imprese artigianali. c) I soggetti che operano nell’ambiente Il cliente finale, rappresentato in prevalenza da imprese, risulta sempre più attento alla funzionalità del prodotto, alla qualità e al design rigoroso ed essenziale. I principali competitors provengono dalla Norvegia, dove il costo del lavoro è più elevato rispetto a quello italiano; per questo motivo l’impresa può far leva sul costo del lavoro e sui prezzi quali elementi competitivi, anche se i fattori vincenti del settore sono rappresentati dalla tecnologia e dal design. • La concorrenza Nello specifico settore dell’arredamento per uffici sono presenti operatori di dimensioni anche molto piccole; questo è dovuto principalmente all’assenza di economie di scala e allo scarso peso della innovazione tecnologica. Il mercato del mobile è segmentato in fasce qualitative per cui le imprese possono competere con prodotti anche molto differenti tra loro e con significative diversità di prezzo. Per rendere stabile la relazione con i propri clienti le imprese concedono dilazioni di pagamento significative. Il contenimento dei costi di produzione è realizzato attraverso l’esternalizzazione di alcune fasi del processo produttivo. Da un’attenta analisi del mercato risulta che la Mobili Arredo srl e la concorrente Arredo Uffici spa occupano la fascia più elevata del settore con prodotti di qualità offerti a prezzi elevati. La fascia di mercato intermedia è caratterizzata dalla presenza di Complementi di arredo di Franco Raspi & Figli snc che, essendo l’azienda più vecchia del settore, gode di un’immagine molto positiva anche se la sua produzione non raggiunge più l’eccellenza del passato. Nella fascia di mercato più bassa sono presenti imprese che offrono prodotti diversificati a prezzi contenuti commercializzati principalmente attraverso la grande distribuzione. Non emergono pericoli derivanti da nuove imprese che desiderano entrare sul mercato. • I clienti Il contatto con i clienti avviene tramite i distributori di vendita tradizionali, gli agenti di zona e gli show room. • I fornitori La Mobili Arredo srl acquista le materie prime da diversi fornitori che presentano una dimensione medio/ grande e sono dislocati tra il centro e il nord d’Italia. • I prodotti concorrenti Risulta debole la minaccia derivante dall’ingresso di nuovi prodotti sul mercato. L’analisi SWOT mette in evidenza: PUnTI DI fOrza (STRENGHTS) Qualità del prodotto Soddisfazione della clientela Sistema di distribuzione efficiente

PUnTI DI DEbOLEzza (WEAKNESSES) Prezzi non competitivi Marchio aziendale da potenziare

OPPOrTUnITà (OPPORTUNITIES) Insensibilità della clientela alla variazione dei prezzi Economie di scala

MInaccE (THREATS) Aggressività della concorrenza Stagnazione dei mercati Aumento dei prezzi delle materie prime Aumento dei costi della manodopera

155

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Fase 2 – Individuazione degli obiettivi In questa fase vengono definiti i mercati in cui l’impresa intende operare e gli obiettivi da perseguire. a) Il mercato in cui operare Il mercato di riferimento è prevalentemente nazionale e il target è rappresentato dagli intermediari commerciali, dai punti di vendita tradizionali di dimensione medio/piccola, dagli agenti di zona e dagli show room di qualità. I consumatori finali si possono suddividere in tre fasce: ä fascia bassa, orientati al prezzo, non ricercano la specializzazione del prodotto e prediligono la grande distribuzione che offre ampio assortimento, servizi limitati e tempi rapidi di consegna; ä fascia intermedia, richiedono maggiore qualità associata a prezzi ragionevoli e un buon servizio di consegna, montaggio e manutenzione; ä fascia alta, privilegiano la qualità del prodotto, si rivolgono a distributori di élite che sono in grado di offrire servizi superiori. L’impresa si rivolge a più segmenti di mercato con offerte adatte alle esigenze e ai bisogni di ciascuno di essi, elaborando pertanto programmi di marketing mirati per i segmenti selezionati. La strategia di marketing è quindi di tipo differenziato. b) Gli obiettivi L’impresa punta all’ampliamento della gamma di prodotti attraverso il lancio di una nuova linea di prodotti realizzata con materiali innovativi e rifiniture versatili rivolta a un target giovane. Fase 3 – Definizione delle strategie e degli strumenti In questa fase vengono definite le strategie e gli strumenti utilizzati per raggiungere gli obiettivi. a) La strategia La strategia di marketing globale sarà diretta a sfruttare la qualità dei prodotti in relazione alla notorietà del marchio e all’opportunità esterna costituita dalla ridotta sensibilità del mercato nei confronti di prezzi elevati. Le strategie di marketing che l’impresa mira ad applicare prevedono una serie di miglioramenti sui seguenti versanti: ä il prodotto, attraverso la ricerca e l’innovazione che rispecchi le esigenze del consumatore; ä i tempi di consegna; ä l’immagine, ricorrendo a una campagna pubblicitaria mirata sul marchio attraverso emittenti televisive e sulla ristrutturazione del sito web. b) Gli strumenti Le azioni di marketing che l’impresa intende adottare fanno leva sul prodotto, sul prezzo, sulla comunicazione e sulla distribuzione. 1. Prodotto La consegna dei mobili ai distributori e ai clienti finali avviene in tempi non adeguati, per cui si rende necessario migliorare questo aspetto. Il servizio di assistenza e montaggio è di livello elevato e rappresenta un punto di forza; nel servizio post vendita si pensa di offrire la completa sostituzione del prodotto nel caso in cui quello consegnato non sia conforme ai requisiti standard. Verrà attribuita particolare importanza alla ricerca e allo sviluppo di nuovi prodotti per rispondere alle tendenze di mercato. 2. Prezzo I prezzi sono stati definiti in modo da coprire i costi e garantire un adeguato profitto; risultano in perfetta sintonia con quelli praticati dalla concorrenza. Agli agenti di vendita sono riconosciuti elevati sconti in relazione al raggiungimento di predeterminati budget di vendita. 3. Comunicazione Si prevedono le seguenti azioni di comunicazione: distribuzione di cataloghi gratuiti presso i punti vendita, spot su emittenti televisive private, ricostruzione del sito web e inserimento di quest’ultimo su un importante portale.

156

Business plan e marketing plan

Unità

3

4. Distribuzione Si prevede l’utilizzo dei seguenti punti vendita: tradizionali, che rappresentano il 50% del collocato, agenti di zona, che rappresentano il 30% del collocato, show room, che rappresentano il 20% del collocato. Sarà necessario ampliare la rete di vendita degli agenti di zona, con l’incremento degli incentivi per il raggiungimento di obiettivi. Un contributo significativo potrà essere offerto dal rinnovamento del sito web che consentirà di effettuare vendite dirette ai distributori e ai clienti finali. Fase 4 – Redazione del budget Il budget economico prevede: • un incremento dei costi del 5% interamente assorbito dall’aumento del fatturato; • un sensibile aumento delle vendite realizzabile tramite mirate azioni di marketing. Fase 5 – Controllo dei risultati Nel caso in cui la crescita delle vendite non sia in linea con quanto programmato verrà lanciata una campagna promozionale con forti sconti sul prodotto.

TEST INTERATTIVI

1

• test in autoveriica su unità 3 • interrogazione simulata con speakeraggio

Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte). a. Il business plan è:

il progetto dettagliato di una nuova iniziativa economica il progetto dettagliato di un’idea per lo sviluppo dell’impresa il progetto dettagliato dell’attività che verrà svolta nell’esercizio successivo il consuntivo di un’idea imprenditoriale realizzata

b. Il business plan può essere preparato:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

per accedere ai finanziamenti bancari per richiedere dilazioni di pagamento ai fornitori per concedere dilazioni di pagamento ai clienti per ricercare nuovi soci

c. I soggetti a cui è destinato il business plan sono:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

esclusivamente interni all’azienda esclusivamente esterni all’azienda interni ed esterni esclusivamente di origine bancaria

d. I principi di redazione del business plan sono:

❑ 1. chiarezza ❑ 2. veridicità

❑ 3. completezza ❑ 4. neutralità

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 3

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

157

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

e. Sono contenuti nel business plan:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

la forma giuridica dell’azienda il piano di marketing il piano degli investimenti il bilancio d’esercizio approvato dai soci

f. Il business plan viene utilizzato:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

dall’Agenzia delle entrate dal Ministero dello Sviluppo Economico dai potenziali finanziatori dai potenziali clienti

g. Il piano di marketing definisce:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

le strategie di marketing da adottare in un determinato periodo le vendite da realizzare gli obiettivi da perseguire il fabbisogno di materie prime necessarie per la produzione

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 3

h. Nella fase di analisi della situazione iniziale il piano di marketing prende in considerazione:

❑ ❑ ❑ ❑ i.

❑ ❑ ❑ ❑ l.

❑ ❑ ❑ ❑ m.

❑ ❑ ❑ ❑

2

la struttura organizzativa aziendale la struttura produttiva aziendale gli aspetti demografici dell’ambiente esterno la concorrenza presente sul mercato Nella fase dell’individuazione degli obiettivi il piano di marketing: 1. segmenta il mercato in cui intende operare 2. differenzia l’offerta per soddisfare al meglio il target di riferimento 3. fissa gli obiettivi da raggiungere 4. definisce il tempo di attuazione della produzione Nella fase di definizione delle strategie e degli strumenti il piano di marketing: 1. individua la categoria in cui rientra il prodotto offerto 2. identifica il vantaggio per l’azienda 3. individua il target di riferimento 4. individua le imprese concorrenti Nella fase della redazione del budget il piano di marketing definisce: 1. i costi necessari per realizzare le azioni programmate 2. i costi consuntivi sostenuti per realizzare le azioni programmate 3. i ricavi di vendita attesi 4. i ricavi di vendita realizzati 1. 2. 3. 4.

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci sul quaderno una corretta formulazione. 1. Il business plan redatto per riorganizzare l’azienda viene analizzato dai soggetti interni. 2. Il business plan rappresenta una simulazione di medio/lungo periodo. 3. Il business plan contiene esclusivamente informazioni sugli aspetti economici dell’azienda. 4. I documenti che compongono il business plan variano a seconda dei destinatari. 5. Il business plan redatto da un’azienda già funzionante deve indicare la mission aziendale. 6. La descrizione del progetto comprende anche la descrizione degli investimenti da effettuare.

158

V F V F V F V F V F V F

Unità

Business plan e marketing plan

7. Attraverso l’analisi SWOT si individuano i punti di forza del mercato in cui opera l’impresa. 8. Il business plan illustra l’impatto dell’idea imprenditoriale sull’offerta proposta. 9. Il piano degli investimenti necessari per realizzare il progetto è contenuto nella seconda parte del business plan. 10. Il business plan contiene lo Stato patrimoniale e il Conto economico riclassificati. 11. La valutazione dell’idea imprenditoriale si basa anche sul rischio di fattibilità. 12. Il piano di marketing definisce gli strumenti operativi da utilizzare nella realizzazione del piano stesso. 13. Il piano di marketing è uno strumento di comunicazione esclusivamente interna. 14. Il piano di marketing facilita il controllo del conseguimento degli obiettivi. 15. L’analisi della concorrenza effettuata per la redazione del piano di marketing consente di individuare i punti critici del settore in cui opera l’impresa. 16. Il posizionamento aziendale è realizzato con la differenziazione dell’offerta.

4

V F V F V F V F V F V F V F V F V F V F

Individua gli errori presenti nell’analisi SWOT realizzata dalla P.RER. spa impresa leader nel settore in cui opera. Punti di forza • Consegna tardiva dei prodotti • Diversificazione della produzione • Personale qualificato

Punti di debolezza • Massiccia presenza sul mercato • Clientela diversificata

Opportunità • Mercato in contrazione • Azione promozionale svolta dalla concorrenza

Minacce • Proposta di prodotti sostitutivi • Chiusura di un’impresa concorrente

Inserisci il termine mancante scegliendolo tra quelli sotto indicati. 1. Il business plan esamina la ................................ di un’idea imprenditoriale. 2. Il business plan serve per valutare la coerenza del progetto imprenditoriale con le ................................ generali dell’azienda. 3. Il business plan ha una valenza ................................ in quanto illustra i contenuti e le potenzialità del progetto a un pubblico. 4. La redazione del business plan considera lo scenario economico, ................................ e sociale in cui l’azienda opera.

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 3

3

3

5. Tra i princìpi di redazione del business plan vi è la ................................ che consente al destinatario di comprendere immediatamente l’idea imprenditoriale. 6. Tra i princìpi di redazione del business plan vi è la ................................ in quanto le ipotesi formulate devono essere probabili. 7. Il business plan quantifica la ................................ attesa e il fabbisogno ................................ 8. Il ................................ previsionale fornisce informazioni per comprendere la ................................ futura. 9. Il piano di marketing formalizza le ................................ di marketing. 10. La segmentazione del mercato consente di individuare i ................................ a cui rivolgere l’offerta.

amministrativo – azioni – azioni – celerità – chiarezza – Conto economico – decisioni – economico – esterna – fattibilità – finanziario – fornitori – interna – omogeneità – omogeneità – onerosità – patrimoniale – politico – prudenza – redditività – redditività – strategie – target Esercizi finali Gruppo 5

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Modulo

2

SITUAZIONE OPERATIVA Il controller dell’impresa industriale Marteni spa deve presentare alla prossima riunione del Consiglio di amministrazione, convocata all’inizio dell’esercizio n, le seguenti analisi: A. analisi degli scostamenti di costo, per il mese di dicembre, del tablet codificato HD12G; B. analisi dello scostamento dei ricavi del navigatore satellitare codificato CAR07 per l’esercizio n–1.

LABORATORIO

Il responsabile del controllo di gestione, dottor Luca Narti, incarica il dipendente Paolo Sarni di determinare: A. per il prodotto HD12G: • il costo primo standard unitario e complessivo (produzione programmata 10 000 unità); • il costo primo effettivo unitario e complessivo (produzione effettiva 9 500 unità); • le cause dello scostamento. I dati standard per la realizzazione del prodotto HD12G sono i seguenti: • un componente A per prodotto al costo di 30 euro; • un componente B per prodotto al costo di 18 euro; • manodopera qualificata 1 ora per unità di prodotto al costo di 20 euro l’ora; • manodopera generica 2 ore per unità di prodotto a 15 euro l’ora. I dati consuntivi alla fine di dicembre per il prodotto HD12G risultano: • n. 9 500 componenti A al prezzo unitario di 30 euro; • n. 9 500 componenti B al prezzo unitario di 19 euro; • manodopera qualificata ore 11 400 a 22 euro l’ora; • manodopera generica ore 23 750 a 16 euro l’ora. B. per il prodotto CAR07: • lo scostamento globale dei ricavi; • lo scostamento dovuto al prezzo e al volume; • lo scostamento di volume in senso stretto; • lo scostamento di volume dovuto alla quota di mercato. Il dipendente Sarni considera che l’impresa aveva previsto all’inizio dell’esercizio n–1 una domanda di mercato di 2 000 000 unità del prodotto CAR07 e si era posta l’obiettivo di raggiungere una quota di mercato del 30%. A tal fine aveva elaborato il budget delle vendite ipotizzando 600 000 unità di prodotti da vendere al prezzo unitario di 110 euro. A fine anno la direzione commerciale ha raccolto i seguenti dati: • vendite effettive n. 620 000 unità; • prezzo unitario 112 euro; • domanda di mercato n. 2 200 000 unità.

SVOLGIMENTO 1. Analisi degli scostamenti: la raccolta dei dati Per l’analisi degli scostamenti della Marteni spa il dipendente incaricato utilizza Microsoft Excel, aprendo una cartella a cui assegna il nome Analisi scostamenti.

160

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Modulo

2

Nel primo foglio, denominato Dati, vengono raccolti (ig. 1): – i dati standard e consuntivi per il mese di dicembre relativi al tablet identiicato con il codice HD12G; – i dati di budget ed effettivi relativi al navigatore satellitare contraddistinto dal codice CAR07 per l’esercizio precedente.

FIG. 1

LABORATORIO

2. Scostamenti di costo – Prodotto HD12G Il secondo foglio, denominato Scostamenti_HD12G, accoglie i calcoli relativi al prodotto HD12G. Il riquadro di igura 2 contiene la determinazione del costo primo standard unitario e complessivo.

FIG. 2 Le unità prodotte, le quantità dei fattori produttivi e i relativi prezzi sono ripresi dal foglio Dati con formule di richiamo. Costo unitario e costo complessivo sono ricavati da quantità, prezzi e unità prodotte con le seguenti formule: E6: =D6*$C$4 D6: =C6*B6 D7: =C7*B7 E7: =D7*$C$4 D8: =C8*B8 E8: =D8*$C$4 D9: =C9*B9 E9: =D9*$C$4 D10: =SOMMA (D6:D9) E10: =D10*$C$4 Partendo dai dati effettivi contenuti nel foglio Dati si ottiene il costo primo effettivo (ig. 3).

FIG. 3

161

Modulo

2

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Le unità prodotte, la quantità complessiva e il prezzo dei fattori produttivi sono richiamati dal foglio Dati, mentre il costo complessivo, la quantità unitaria e il costo unitario sono calcolati con le formule di seguito proposte. E15: =B15/$C$13 F15: =D15/$C$13 D15: =C15*B15 D16: =C16*B16 E16: =B16/$C$13 F16: =D16/$C$13 D17: =C17*B17 E17: =B17/$C$13 F17: =D17/$C$13 D18: =C18*B18 E18: =B18/$C$13 F18: =D18/$C$13 D19: =SOMMA (D15:D18) F19: =SOMMA (F15:F18) Confrontando costo primo effettivo e costo primo standard si ricava lo scostamento globale e unitario (ig. 4).

FIG. 4

LABORATORIO

In B24 lo scostamento globale è dato da: =B22-B23; in B29 lo scostamento unitario è dato da: =B27-B28. Lo scostamento dovuto ai prezzi è ricavato nelle celle A31:F39; quello dovuto alle quantità è inserito nelle celle A41:F49 (ig. 5).

FIG. 5 Le formule nelle colonne B, C, D contengono il richiamo dei dati; il calcolo è svolto con le formule presenti nelle colonne E, F (ig. 6).

FIG. 6

162

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

Modulo

2

3. Scostamenti dei ricavi – Prodotto CAR07 Per il prodotto CAR07 è richiesta la determinazione dello scostamento globale dei ricavi e il dettaglio degli scostamenti dovuti ai prezzi e al volume delle vendite; a tale scopo è utilizzato un terzo foglio di lavoro denominato Scostamenti_CAR07. Gli scostamenti dei ricavi sono analizzati nell’area di celle A1:E14 (ig. 7).

FIG. 7

Le formule sono riportate di seguito (ig. 8).

LABORATORIO

FIG. 8 Gli scostamenti del volume di vendita sono analizzati nel riquadro A16:E30 (ig. 9).

FIG. 9 Le formule sono le seguenti: A25: =Dati!C25 B25: =B19 C25: =A25-B25 D25: =Dati!C21 E25: =C25*D25

B27: =B29+B30 B29: =B20 B30: =E25

163

• video introduttivo • spunti per cominciare • mappa personalizzabile

01 Mezzi Tools

Investimento Investment

Finanziamento Financing

CICLO MONETARIO

CICLO DI RITORNO DEL CAPITALE

166

Il fabbisogno finanziario e il ciclo monetario Le operazioni di gestione creano nelle imprese uno sfasamento temporale tra le uscite relative al sostenimento dei costi di acquisto dei fattori produttivi o servizi e le successive entrate derivanti dal conseguimento dei ricavi di vendita dei prodotti o servizi. Si crea così un fabbisogno di mezzi finanziari per collegare le uscite con le entrate monetarie. Tale fabbisogno non è costante nel tempo e varia in funzione del tipo di investimento da realizzare: ♦ per finanziare l’acquisto dei fattori della produzione a medio/lungo ciclo di utilizzo è necessario un finanziamento di importo elevato e con scadenza a medio/lungo termine; ♦ per finanziare l’acquisto dei fattori della produzione a breve ciclo di utilizzo è necessario un finanziamento di importo più contenuto con scadenza a breve termine. Il fabbisogno finanziario di un’impresa è condizionato dal modo in cui si realizza il processo produttivo e dal regolamento dei crediti e dei debiti. Si tratta di analizzare il ciclo monetario, periodo di tempo che intercorre tra il pagamento dei debiti contratti per l’acquisto di materie prime/semilavorati/merci e servizi necessari per realizzare la produzione e l’incasso dei crediti derivanti dalla vendita di prodotti finiti/merci e prestazioni di servizi. La durata del ciclo monetario incide sull’ammontare del fabbisogno finanziario dell’impresa: quanto più l’impresa ottiene dai fornitori dilazioni di pagamento e incassa i propri crediti in breve tempo, tanto migliore risulta la situazione finanziaria. Ogni impresa cerca di agire sul ciclo monetario concordando dilazioni di pagamento più favorevoli con i fornitori e con i clienti; la riuscita di tale azione dipende dalla sua forza contrattuale, dalla struttura del settore economico in cui opera e dal suo posizionamento: se l’impresa opera in un settore fortemente concorrenziale, in cui è possibile per i clienti rivolgersi anche ad altre imprese concorrenti, sarà più difficile ridurre la durata media dei crediti; allo stesso modo se l’impresa opera in un settore in cui i fornitori sono pochi e quindi non facilmente sostituibili, sarà più difficile ottenere dilazioni di pagamento vantaggiose. Il periodo di tempo necessario affinché i mezzi finanziari investiti nell’impresa si convertano nuovamente in denaro prende il nome di ciclo di ritorno del capitale e risulta più o meno lungo a seconda del tipo di investimento realizzato. Per esempio, in un’impresa commerciale gli investimenti in merci, essendo facilmente vendibili, si trasformano rapidamente in mezzi liquidi; viceversa, in un’impresa industriale, gli investi-

Finanziamenti a breve termine

Fattori produttivi Factors of production

Capitale proprio Equity capital

Capitale di debito Debts or liabilities

CAPITALE PROPRIO E CAPITALE DI DEBITO

Unità

1

menti in impianti e macchinari vengono realizzati solo gradualmente nel tempo grazie alla parte dei ricavi che copre le quote di ammortamento. Una regola di corretta gestione consiste nel finanziare l’acquisto dei fattori produttivi a medio/lungo ciclo di utilizzo con capitali aventi scadenze a medio/lungo termine. La situazione ottimale sarebbe quella di poter utilizzare esclusivamente finanziamenti a titolo di capitale proprio, non soggetti ad alcun obbligo di rimborso e di remunerazione; tuttavia, poiché tale situazione non è realizzabile, si può utilizzare il capitale di debito purché rimborsabile in un periodo di tempo sufficientemente lungo. Si verifica una corretta relazione tra fonti di finanziamento e impieghi quando il capitale permanente, formato dal capitale proprio e dalle passività consolidate, è di importo superiore a quello degli impieghi a medio/lungo termine. Le fonti di finanziamento derivanti da capitale proprio e da capitale di debito debbono considerarsi tra loro complementari e concorrenti: sono complementari in quanto le necessità finanziarie spingono le aziende a ricorrere simultaneamente a più fonti; sono concorrenti in quanto i calcoli di convenienza economica comparata spingono l’impresa a preferire le operazioni più facilmente realizzabili, meno costose e meglio rispondenti alle esigenze aziendali. La scelta della fonte di finanziamento è un passaggio delicato della gestione aziendale ed è condizionata da alcuni fattori: ♦ l’equilibrio finanziario, dato dall’adeguata corrispondenza temporale tra gli impieghi e le fonti; ♦ il rischio finanziario, collegato all’incapacità dell’impresa di far fronte ai propri debiti finanziari; ♦ il grado di elasticità finanziaria, espresso dalla capacità dell’impresa di usufruire di risorse liquide di origine interna ed esterna.

02

I finanziamenti bancari alle imprese I prestiti bancari concessi alle imprese riguardano il finanziamento sia dell’attivo circolante sia delle immobilizzazioni. Non essendo possibile legare singoli finanziamenti a specifiche operazioni aziendali i prestiti ottenuti non servono per finanziare singoli affari, ma le imprese nel loro complesso. I finanziamenti che una banca concede a un’impresa sono solitamente frazionati in più rapporti contrattuali; la banca moderna offre infatti prestiti in varie forme tecniche e le imprese sono propense a usufruire contemporaneamente di finanziamenti che si differenziano tra loro per scadenza, garanzie e condizioni. Anche quando concessi sotto forma di operazioni di credito di breve durata, i finanziamenti bancari spesso si trasformano, attraverso i rinnovi, in prestiti durevoli.

OPERAZIONI DI SMOBILIZZO

Le operazioni che le imprese concludono con le banche possono essere così distinte: a) operazioni di smobilizzo, con cui le imprese trasferiscono alla banca i loro crediti commerciali rendendoli liquidi in quanto entrano subito in possesso dell’importo delle vendite effettuate senza dover attendere la scadenza pattuita con i debitori. Per le banche questi smobilizzi hanno il pregio dell’autoliquidabilità, poiché alla scadenza dei crediti le somme vengono versate direttamente dai debitori. Le operazioni di smobilizzo dei crediti commerciali sono costituite da sconti di cambiali, anticipi su Ri.Ba., anticipi su pagamenti mediante avviso (procedura MAV) e anticipi su fatture e su transato POS;

167

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

PRESTITI

b) prestiti, attraverso i quali le imprese ottengono i mezzi finanziari necessari secondo varie forme tecniche: 1. finanziamenti in c/c di corrispondenza: consistono nella possibilità data dalla banca alla clientela di prelevare dai c/c somme superiori a quelle versate; si verificano perciò scoperti di conto che danno luogo a saldi passivi per il cliente. Queste operazioni sono oggi le più diffuse e hanno carattere di elasticità, perché consentono di alternare utilizzi e rientri e possono essere garantite e non garantite. Si distinguono in: – aperture di credito in c/c non garantite; – aperture di credito in c/c garantite; – anticipazioni in c/c su titoli o su merci; 2. finanziamenti a scadenza fissa: consistono nella possibilità, offerta dalla banca al cliente, di ottenere in un’unica soluzione la somma che gli è necessaria e che dovrà poi rimborsare a una certa scadenza. Si tratta di finanziamenti con caratteristiche rigide, che si addicono a ristrette fasce di clientela e che vengono concessi principalmente in queste forme tecniche: – anticipazioni a scadenza fissa su titoli o su merci, contratti di prestito abbinati a pegno rappresentato da titoli o merci; – sconto di pagherò diretti, sconto di cambiali rilasciate direttamente a favore della banca; – riporti attivi, contratti con cui il riportato trasferisce titoli in proprietà al riportatore e si impegna a ricevere in proprietà altrettanti titoli della stessa specie a una determinata scadenza; – mutui ipotecari, finanziamenti concessi con garanzia ipotecaria su immobili;

CREDITI

c) crediti di firma, con cui le imprese ottengono che la banca apponga la propria firma impegnandosi verso i terzi ad accettare una tratta oppure ad avallarla o a rilasciare lettere di credito, di garanzia, di fideiussione. La banca può a sua volta richiedere garanzie all’azienda cliente o può operare sulla fiducia.

DI FIRMA

Tutte queste operazioni di finanziamento si intrecciano con le molteplici operazioni attraverso le quali le banche prestano alla clientela una serie eterogenea e continuamente crescente di servizi. Tale molteplicità di operazioni consente, sia alle imprese finanziate sia alle banche, di adattare il credito, rispettivamente ottenuto e concesso, alle mutevoli esigenze aziendali.

03

Il fido bancario

Fido bancario Bank credit

CLASSIFICAZIONE

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Il fido bancario è l’importo massimo di credito che una banca concede, sotto qualunque forma, a un cliente che ne ha fatto richiesta, dopo averne accertato le capacità reddituali, la consistenza patrimoniale e le doti morali. Il fido è generale quando indica la cifra massima messa a disposizione del cliente, che può utilizzarla con qualunque tipo di operazione, a seconda delle sue necessità. Il fido è particolare quando, per ogni tipo di operazione, viene indicato distintamente l’importo disponibile. Quando il credito viene utilizzato direttamente dal cliente che ne fa richiesta, il fido è detto diretto. Quando invece il cliente ottiene di poter cedere alla banca i propri cre-

Finanziamenti a breve termine

Unità

1

diti verso terzi, assumendo la veste di obbligato in via di regresso, il fido è detto indiretto. La banca in tal caso riscuote ciò che le spetta dal terzo debitore e, solo se questi non fa fronte a scadenza al pagamento, si rivale sul proprio cliente. La distinzione ha alcuni riflessi sotto il profilo dei rischi a cui la banca va incontro: nel fido diretto il solo cliente affidato risponde del credito utilizzato; nel fido indiretto la banca può contare, per il pagamento, sia sul terzo debitore o garante sia sul proprio cliente. SOLVIBILITÀ

Avallo Impegno assunto da una persona (detta avallante) di pagare una cambiale in caso di mancato pagamento da parte dell’obbligato principale.

Fideiussione Impegno assunto da una persona che garantisce l’adempimento di un’obbligazione altrui in caso di inadempienza del debitore.

Ipoteca Garanzia iscritta nei pubblici registri immobiliari che attribuisce al creditore il diritto di espropriare e vendere il bene immobile in caso di inadempienza del debitore.

Nella concessione dei fidi le banche effettuano un insieme di valutazioni oggettive e soggettive per stabilire la solvibilità dei richiedenti e la validità delle eventuali garanzie che essi offrono. Per quanto concerne la solvibilità della clientela imprenditoriale che domanda un affidamento, gli studiosi e gli esperti hanno a lungo sostenuto che in ogni concessione di fido la banca dovrebbe basare la sua analisi sulla capacità di reddito dell’azienda richie­ dente, perché «chi ha capacità di reddito ha capacità di credito». Questo concetto è oggi considerato incompleto in quanto la capacità di reddito, di per sé, non garantisce la capacità dell’azienda di far fronte alle scadenze e ciò si verifica quando il reddito non si accompagna alla generazione di liquidità. Occorre pertanto che la banca consideri anche il flusso delle risorse generato dalla gestione, ossia il cash flow (flusso di cassa), che esprime la capacità dell’azienda di autofinanziarsi senza dover ricorrere, o ricorrendo in misura limitata, ai finanziamenti esterni. È evidente che un cash flow positivo si traduce in maggiori disponibi­ lità monetarie e riduce la dipendenza dell’azienda cliente dai canali esterni di finanzia­ mento; trovandosi con un’esposizione debitoria più leggera, l’azienda affidata sarà in condizione di fronteggiare con regolarità gli impegni finanziari assunti verso la banca. Nel valutare la richiesta di fido, la banca considera sia il settore in cui l’azienda opera (accertandone le prospettive e cercando di stabilire la capacità di adeguarsi all’evolu­ zione e alle fluttuazioni del mercato), sia le qualità personali e umane del titolare o dei soci, sia l’eventuale gruppo di appartenenza (istruzioni dell’organo di vigilanza stabiliscono che debbano essere prese in considerazione le “connessioni” esistenti tra due o più soggetti). Quando una banca concede un fido è maggiormente tutelata se può contare su garanzie che attenuano il rischio di credito. Le garanzie fornite alle banche dalle imprese affidate si distinguono in personali e reali. Le garanzie personali sono fornite da terze persone che sono di solito parenti, amici o soci di coloro che richiedono il fido. Queste garanzie si forniscono ponendo firme su cambiali (avalli) o su lettere di garanzia (fideiussioni) e danno alla banca la possibilità, in caso di inadempienza dell’affidato, di rivalersi sull’intero patrimonio del sog­ getto garante. Le garanzie reali sono fornite di solito dallo stesso cliente che richiede il fido. Consistono in beni materiali, che vengono depositati in pegno o sui quali viene iscritta ipoteca a favore della banca. Le garanzie reali danno al creditore il diritto di prelazione sui beni specifici oggetto di pegno e riducono il rischio del prestito. Le garanzie non fanno aumentare la capacità del debitore di far fronte ai propri impegni; riducono però il rischio della banca, consentendole di rientrare in possesso dei fondi concessi in caso di errata valutazione del cliente. La solvibilità del cliente va però accertata indipendentemente dall’esistenza di garanzie personali e reali. Tra le garanzie rilasciate dal cliente per mitigare il rischio finanziario a cui si espone la banca con l’erogazione del credito rientrano, oltre alle garanzie reali e personali, i covenants. Si tratta di accordi tra la banca e l’impresa cliente che si prefiggono lo scopo di ridiscutere le modalità del finanziamento nel caso di inosservanza di alcuni specifici parametri/impegni economici o giuridici.

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Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

a) Classificazione dei fidi bancari I fidi bancari possono essere classificati in fidi assistiti da garanzie reali e fidi basati su elementi personali. GARANZIE REALI

I fidi assistiti da garanzie reali sono relativi a operazioni garantite da pegno su merci o su documenti rappresentativi delle merci, da pegno su strumenti finanziari e dalla costituzione di ipoteche di primo grado a favore della banca. Rientrano in questo gruppo le anticipazioni su titoli e su merci, lo sconto di cambiali ipotecarie, i riporti attivi, le aperture di credito garantite, i mutui ipotecari.

GARANZIE

I fidi basati su elementi personali si fondano sulla potenzialità patrimoniale ed economica del cliente, sulla sua onestà, sulle sue doti soggettive. La banca è quindi tutelata in via indistinta e generica, alla pari con gli altri creditori, dal complesso dei beni patrimoniali del debitore. In questo gruppo vanno compresi le operazioni di scoperto in c/c, lo sconto di pagherò diretti, lo sconto di cambiali commerciali e così via, garantiti principalmente dalla sicurezza di una fonte di reddito. Sotto il profilo del “rischio” questi fidi vengono distinti in: a) fidi in bianco o a pieno rischio, per i quali la banca può contare solo sull’impegno personale offerto dal proprio cliente debitore; b) fidi a rischio ridotto, per i quali la banca può contare, oltre che sul proprio debitore, anche sull’impegno di terzi.

PERSONALI

Gli impegni personali si concretano spesso nel rilascio da parte dell’affidato di effetti di recupero che offrono alla banca i vantaggi propri dei titoli di credito, cioè la possibilità di ricorrere rapidamente ad azioni esecutive per recuperare quanto dovuto. I fidi basati su elementi personali sono spesso assistiti da garanzie giuridiche di tipo personale prestate da terze persone quali la firma di avallo di persone notoriamente solvibili, che garantisce il pagamento per conto del beneficiario del credito in caso di difficoltà finanziarie di quest’ultimo. MODALITÀ DI UTILIZZO

• centrale dei rischi • conidi

L’utilizzo del fido da parte del cliente può aver luogo in modi diversi: 1. i fidi di cassa sono utilizzabili attraverso prelievi di somme di denaro quali, per esempio, gli scoperti di c/c, gli sconti di effetti, i finanziamenti su Ri.Ba. e su fatture, le anticipazioni, i riporti ecc. I fidi di cassa vengono a loro volta suddivisi in tre categorie: autoliquidanti, a scadenza e a revoca. I fidi autoliquidanti sono quelli che danno luogo a finanziamenti concessi per consentire alla clientela l’immediata disponibilità di crediti non ancora scaduti vantati nei confronti di terzi, come gli sconti di cambiali commerciali, gli anticipi s.b.f. e gli anticipi su fatture. I fidi a scadenza riguardano le operazioni di finanziamento con scadenza fissata contrattualmente come i mutui, gli sconti di pagherò diretti, i riporti e le anticipazioni a scadenza fissa. I fidi a revoca sono quelli che originano operazioni di finanziamento per le quali la banca si è riservata la facoltà di recedere indipendentemente dall’esistenza di una giusta causa, come le aperture di credito in c/c per elasticità di cassa; 2. i fidi di firma sono utilizzabili mediante avalli e fideiussioni rilasciati dalla banca a favore di terzi, le aperture di credito di accettazione, il rilascio di lettere di garanzia e così via. I fidi di firma vengono a loro volta suddivisi in due categorie a seconda che la garanzia rilasciata dalla banca riguardi operazioni di natura commerciale oppure di natura finanziaria; 3. i fidi promiscui sono utilizzati secondo forme tecniche diverse. La delibera di fido può specificare l’ammontare o il limite massimo concesso dalla banca per ciascuna forma tecnica. Mentre con i fidi di cassa la banca sostiene esborsi di denaro, con i fidi di firma appone la propria firma assumendosi impegni verso terzi per conto del proprio cliente.

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Finanziamenti a breve termine

Unità

1

Classificazione dei fidi bancari Secondo i limiti di utilizzo

fido generale fido particolare

Secondo l’obbligato principale al pagamento

fido diretto fido indiretto fido assistito da garanzia reale

Secondo le garanzie

fido basato su elementi personali

Secondo le modalità di utilizzo

a pieno rischio a rischio ridotto (garantito da avallo o fideiussione di terzi)

fido di cassa fido di firma fido promiscuo

b) Richiesta e istruttoria del fido bancario Al fine di perseguire una politica del credito cauta e accorta e circoscrivere il più possibile i rischi, le banche procedono a un’attenta e approfondita valutazione della situazione del cliente per accertare: ♦ la sua consistenza patrimoniale; ♦ la sua capacità sia di conseguire risultati economici positivi sia di generare flussi finanziari; ♦ la situazione organizzativa e funzionale della sua azienda; ♦ le doti morali e la correttezza commerciale del suo comportamento; ♦ le sue esigenze finanziarie e gli impieghi che intende dare ai fondi ottenuti; ♦ la sua situazione debitoria nei confronti di altri creditori. La Banca d’Italia ha stabilito che tutti gli affidamenti, indipendentemente dall’importo, siano sempre concessi su espressa richiesta del cliente e che tale richiesta risulti da formale documentazione regolarmente firmata dall’interessato. CONTENUTO

Come contenuto minimo, la richiesta di concessione di fido da parte di ogni cliente deve indicare l’importo, la durata e lo scopo dell’affidamento, l’elencazione degli altri affidamenti bancari già in corso e delle eventuali garanzie reali o personali che vengono offerte. La Banca d’Italia ha da tempo imposto che la richiesta venga completata con contenuti specifici che sono diversi a seconda della natura del soggetto che richiede il fido bancario: ♦ le persone fisiche devono elencare tutte le passività esistenti alla data della richiesta del fido; ♦ i soggetti dotati di autonomia patrimoniale devono allegare l’ultimo bilancio annuale oppure la situazione contabile in data recente; ♦ i soggetti dotati di personalità giuridica devono allegare l’ultimo bilancio d’esercizio e una situazione contabile in data recente. Oltre alle prescrizioni di carattere minimale e specifico per i diversi soggetti, la Banca d’Italia richiede che vengano acquisite dalle banche tutte le informazioni utili per l’istruttoria delle pratiche di fido, ognuna delle quali deve avere un approfondimento adeguato all’entità e al grado di rischio del finanziamento da concedere.

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Modulo

3

DOCUMENTAZIONE

Le suddette informazioni sono acquisite in parte attraverso la documentazione richiesta alle imprese attestante le eventuali garanzie personali o reali offerte alla banca e la copia dell’ultima dichiarazione dei redditi, dell’atto costitutivo e dello statuto.

RATING

Con l’applicazione degli Accordi di Basilea le banche sono tenute ad applicare metodologie “oggettive” riguardanti la valutazione delle controparti e delle garanzie che esse offrono come mitigazione del rischio. Il merito creditizio delle imprese che presentano richiesta di fido viene espresso mediante il sistema dei rating. Per le grandi imprese i rating sono forniti da agenzie specializzate esterne (Moody’s, Standard & Poor’s, Fitch ecc.) che li esprimono mediante simboli letterali (dalla tripla A sino alla D). Invece per le altre imprese le valutazioni del merito creditizio vengono stabilite dalle stesse banche utilizzando sistemi di ponderazione delle componenti elementari del rischio di credito.

accordi di Basilea

REATI

La legge prevede severe sanzioni penali in caso di notizie o dati falsi riguardanti la concessione di un fido o il mutamento delle condizioni economiche al quale era già stato concesso. Il reato di falso interno è commesso da amministratori, dirigenti o dipendenti di una banca che omettono consapevolmente di segnalare dati o notizie di cui sono a conoscenza o utilizzano nella fase di istruttoria notizie o dati falsi. Il reato di mendacio bancario è commesso da chi, per avere un credito per sé o per l’azienda che amministra, fornisce dolosamente a una banca notizie o dati falsi sulla costituzione o sulla situazione economica, patrimoniale o finanziaria delle aziende comunque interessate alla concessione del credito.

FASI

La presentazione della richiesta di fido, corredata della documentazione e delle informazioni qualitative e quantitative ritenute necessarie dalla banca, rappresenta l’inizio della fase di istruttoria nel processo di valutazione del rischio di credito indicato dalle Istruzioni di Vigilanza della Banca d’Italia. L’istruttoria effettuata dall’Ufficio fidi della banca procede attraverso una serie di operazioni, attenendosi a regole di differenziazione all’interno dell’insieme delle imprese richiedenti il fido (imprese corporate, PMI, small business). Tali operazioni consistono nell’acquisizione di informazioni, nella valorizzazione del merito creditizio del richiedente e nella redazione del parere di affidamento.

ISTRUTTORIA

INDAGINI ESTERNE E INTERNE

Accordi di Basilea Insieme di regole definite a Basilea, dove ha sede la Banca dei Regolamenti Internazionali (BRI), che prevedono per le banche un patrimonio adeguato al rischio derivante dall’insolvenza del debitore. La solidità delle banche viene valutata mediante appositi indicatori che mettono in relazione il p a t r i m o n i o co n i l rischio ponderato per le attività.

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Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

L’acquisizione di informazioni sulla moralità, sulla correttezza professionale e sui precedenti commerciali del richiedente sono indagini esterne per le quali la banca si avvale d’informatori privati e anche di agenzie d’informazione commerciale. Ricorre inoltre all’esame del Registro informatico dei protesti tenuto dalle Camere di Commercio in modo da assicurare completezza, organicità e tempestività dell’informazione su tutto il territorio nazionale; la notizia di ogni protesto è conservata per 5 anni nel registro informatico. Altre ricerche sono effettuate presso gli uffici catastali e ipotecari e presso l’ufficio del Registro delle imprese. Il controllo dei fidi multipli viene effettuato avanzando richiesta d’informazioni alla Centrale dei rischi. La fase di istruttoria comporta anche una serie di indagini interne che consistono principalmente nelle analisi di bilancio per indici e per flussi effettuate su un triennio di bilanci d’esercizio riclassificati, nella verifica dell’esistenza dei beni e della credibilità dei valori dichiarati da chi ha richiesto il fido. Le verifiche interne si estendono anche alle prospettive aziendali, ai previsti fabbisogni finanziari e ai beni offerti in garanzia da terze persone.

Finanziamenti a breve termine

VALUTAZIONE DEL MERITO CREDITIZIO

DELIBERA DI AFFIDAMENTO

Unità

1

Concluse le indagini esterne e interne con la disponibilità del maggior numero possibile di informazioni, la banca procede all’inserimento dei dati e degli elementi raccolti nel proprio sistema informativo, per pervenire, con il concorso di tecniche informatiche e motori di calcolo, a esprimere le componenti elementari del rischio di credito stabilite dagli Accordi di Basilea che consentono di attribuire il rating interno. Per ogni richiedente si giunge così alla valorizzazione del merito creditizio per la redazione del parere di affidamento che l’Ufficio fidi trasmette al dirigente a cui spetta la decisione. In caso di decisione positiva, alla fase di istruttoria seguono quelle di delibera dell’affidamento e di erogazione del finanziamento. Le condizioni economiche (tassi attivi e oneri accessori) applicate a ogni finanziamento erogato dipendono non solo dalla durata del prestito (a durate più lunghe corrispondono tassi più elevati e viceversa) ma soprattutto dal rischio di credito espresso dal rating.

MONITORAGGIO

Per ogni finanziamento concesso la banca opera un periodico monitoraggio della posizione, controllando che il fido non presenti un aumento di rischiosità che renda opportuna una revisione dell’affidamento o eventuali interventi di recupero del credito.

Fasi del processo bancario di gestione del rischio di credito 1. Presentazione alla banca della richiesta di fido, corredata da ampia documentazione 2. Istruttoria dell’Ufficio fidi, con indagini esterne e interne, segmentando la clientela richiedente 3. Valorizzazione del merito creditizio del richiedente, con ausilio di tecniche informatiche 4. Formulazione e assegnazione del rating 5. Stesura del parere di affidamento da parte dell’Ufficio fidi 6. Delibera di affidamento da parte dell’organo competente, a condizioni economiche adeguate al rischio di credito 7. Attivazione del finanziamento nelle forme tecniche e alle condizioni economiche stabilite nella delibera 8. Monitoraggio periodico della posizione, sulla base di dati ed elementi esterni e interni 9. Eventuale revisione dell’affidamento (in caso di anomalie che evidenziano un accrescimento del rischio) 10. Eventuali interventi di recupero (sino all’azione legale) OSSERVATORIO MINISTERIALE

Presso il Ministero dell’Economia e delle Finanze (MEF) opera un Osservatorio sul­ l’erogazione del credito e sulle relative condizioni da parte delle banche alla clientela, con particolare riferimento alle imprese micro, piccole, medie e a quelle giovanili e femminili. Questo Osservatorio analizza i tassi, le commissioni e le altre condizioni accessorie, articolando l’informazione a livello settoriale, geografico e dimensionale per monitorare l’andamento dei finanziamenti erogati dal settore bancario e finanziario e delle condizioni che vengono applicate e per favorire un miglioramento delle condizioni di accesso al credito, in relazione alle specifiche situazioni locali.

c) Gestione dei fidi bancari SCOPO DEL FIDO

La banca non è insensibile alla destinazione che l’impresa cliente intende dare ai fondi ricevuti in prestito. È evidente che presenta un rischio diverso un fido richiesto per aumentare le proprie scorte e offrire alla clientela un più vasto assortimento di merci rispetto a un fido richiesto per pagare debiti.

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Modulo

3

DURATA

La durata tecnica dei prestiti bancari non corrisponde sempre alla loro durata effettiva. Per esempio, la scadenza a breve termine prevista per molti finanziamenti bancari ha un significato solo formale perché, mediante i rinnovi, i prestiti rimangono in essere per periodi lunghi. Occorre aggiungere che la durata è in certi contratti presta­ bilita, mentre in altri resta indeterminata.

MODALITÀ

La banca deve inoltre precisare le modalità di utilizzo del fido. Le forme tecniche attualmente più usate sono l’apertura di credito in c/c e il portafoglio s.b.f., seguono gli anticipi su procedure MAV (pagamenti Mediante Avviso), su fatture e su transato POS, lo sconto di cambiali, le fideiussioni e lo sconto di pagherò diretti.

DI UTILIZZO

CONCESSIONE

Statuto Articles of association by laws

Organizzazione Organisation

Dimensione Dimension

PREFINANZIAMENTO

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Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

La concessione di fido dipende non solo dalla capacità del cliente di ricevere credito, ma anche dalla capacità della banca di concedere credito, che a sua volta risulta collegata sia alla sua capacità di raccogliere fondi sia alla sua esigenza di liquidità. Gli organi ai quali competono le decisioni sulle richieste di affidamento presentate dal cliente sono diversi nelle varie banche a seconda delle norme statutarie, dell’organizza­ zione e delle dimensioni. Gli statuti delle banche attribuiscono di regola a un organo collegiale, chiamato Comitato di direzione, le decisioni sulle concessioni di fido d’importo molto elevato; mentre per gli affidamenti d’importi minori le decisioni possono essere attribuite al direttore generale, al responsabile della divisione crediti, ai direttori delle singole filiali, ai capi agenzia. Il tipo di organizzazione delle banche ha notevole peso sull’autonomia dei singoli dirigenti e dei direttori delle varie dipendenze locali in materia di concessione di fidi. Se l’organizzazione è di tipo decentrato, la direzione di ogni dipendenza ha una certa autonomia di decisione sia nell’accordare o revocare i fidi sia nello stabilirne l’importo, la durata e le modalità di utilizzo. Se invece l’organizzazione è accentrata, le pratiche di fido istruite dalle singole dipendenze devono essere trasmesse alla sede centrale per la decisione definitiva. Anche le dimensioni degli enti creditizi hanno notevole incidenza sulle pratiche di affidamento. Infatti, mentre le piccole banche decidono con tempestività, le banche nazionali e interregionali riservano ai loro organi centrali tutte le decisioni sui fidi superiori a un certo limite, per cui la procedura risulta più articolata e quindi meno rapida. Le istruttorie sulle domande di prestito a medio/lungo termine richiedono spesso tempi non brevi, soprattutto se si tratta di importi elevati e se vengono richieste garanzie ipote­ carie o di altro tipo che necessitano di interventi tecnici o legali. Tra il momento in cui l’impresa avverte la necessità di ottenere il finanziamento e il momento in cui l’ente creditizio effettua concretamente l’erogazione dei fondi, può dunque trascorrere un periodo durante il quale l’impresa richiedente non riesce a coprire il proprio fabbisogno di mezzi finanziari e non è in grado di svolgere la sua attività. Il ricorso a forme di prefinanziamento – fidi provvisori di cassa che devono essere deliberati dagli organi competenti della banca – costituisce la via per colmare questo fabbisogno finanziario, dando modo all’impresa cliente di proseguire senza incagli la sua attività operativa, nell’attesa della concessione definitiva del finanziamento richiesto. Il prefinanziamento è una concessione di credito, con carattere antecedente e accessoria, che viene disposta in vista di una seconda concessione di credito avente carattere successivo e prin­ cipale. Qualora il finanziamento principale non venga accordato, il prefinanziamento perde il suo carattere originario di operazione preliminare e si trasforma in finanziamento autonomo.

Finanziamenti a breve termine

Sconfinamento In base alle deliberazioni del CICR (Comitato interministeriale per il credito e il risparmio) la parola sconfinamento può riferirsi a queste due differenti situazioni: a) utilizzo da parte di un cliente, al quale la banca non ha accordato un fido, di somme eccedenti il saldo del proprio conto corrente; b) utilizzo da parte di un cliente, al quale la banca ha accordato un fido, di somme eccedenti l’affidamento.

CATEGORIA DI CREDITI

•crediti deteriorati •richiesta di ido e successiva istruttoria con analisi di bilancio

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Unità

1

È necessario che la banca sorvegli con attenzione e assiduità l’andamento del rischio legato al finanziamento concesso; infatti durante la fase di utilizzo possono verificarsi situazioni tali da prospettare difficoltoso il recupero dei crediti o persino da rendere opportuno l’avvio di procedure di contenzioso. Il primo sintomo dell’aggravarsi del rischio è il debordo del cliente affidato, cioè il suo sconfinamento oltre il limite di fido accordato dalla banca. In pratica, quando si manifesta un aggravamento del rischio, si apre una fase molto delicata. Di fronte a un debordo si profilano tre situazioni possibili: a) una situazione di accomodamento e di regolarizzazione: la banca sceglie la via di riaccompagnare il cliente alla normalità del rapporto e procede con una delibera di aumento del fido; b) una situazione di sospensione: la banca non concede l’aumento del fido e invita il cliente a rientrare con rapidità, tenendo la pratica in sospeso; c) una situazione di contenzioso: la banca ritiene che il solo modo per recuperare il credito siano le vie legali e quindi passa al protesto gli assegni emessi dal cliente oltre il limite del fido, avvia azioni esecutive contro i beni del cliente e degli altri obbligati e giunge talvolta a presentare istanza di fallimento. In base all’andamento più o meno positivo del rischio la pratica bancaria distingue le esposizioni di credito per cassa verso i clienti in crediti vivi e regolari e in crediti deteriorati. I crediti “vivi e regolari” sono i crediti che presentano un andamento positivo del rischio e per i quali si prevedono puntuali sia i pagamenti degli interessi sia i rimborsi del capitale. I crediti “deteriorati” sono i crediti per i quali le difficoltà finanziarie dei clienti affidati (imprese e famiglie) hanno cominciato a trasformarsi in incapacità di pagare gli interessi e rimborsare i capitali.

L’apertura di credito In senso lato costituisce “apertura di credito” qualunque concessione di fido bancario entro un preciso limite d’importo e alle condizioni stabilite. L’apertura di credito è un contratto con cui la banca s’impegna a tenere a disposizione di un cliente, per un certo tempo oppure a tempo indeterminato, una somma di denaro che il cliente stesso potrà utilizzare in più volte mediante una pluralità di atti, senza che sussista per il cliente l’obbligo di utilizzare il credito e senza che sia necessario stipulare di volta in volta altri contratti.

CARATTERISTICHE

L’apertura di credito è un contratto scritto e consensuale perché si perfeziona senza che la somma messa a disposizione venga realmente utilizzata. È inoltre un contratto bilaterale e oneroso in quanto obbliga la banca a mettere a disposizione una somma e il cliente a pagare gli interessi e a restituire la somma utilizzata alla scadenza pattuita. Il contratto di apertura di credito è sempre preceduto da un’istruttoria con la quale la banca accerta la correttezza, la solvibilità e la potenzialità economico-patrimoniale del richiedente. La concessione del fido è quindi un atto preliminare alla conclusione del contratto di apertura di credito vero e proprio.

175

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

a) Classificazione delle aperture di credito Le aperture di credito possono essere classificate in base a diversi elementi: … in base alle forme di utilizzo del credito

… in base alla presenza o meno di garanzie

… in base alla durata

… in base all’utilizzatore

• aperture di credito per cassa, con le quali la banca si impegna a concedere un prestito monetario utilizzabile con uno o più prelevamenti. L’apertura di credito è detta semplice quando il cliente può utilizzare il credito una sola volta con uno o più prelevamenti; è detta in conto corrente quando il cliente può ripristinare la sua disponibilità attraverso successivi versamenti e riutilizzare più volte il credito così reintegrato; • aperture di credito per firma, con le quali la banca si impegna ad apporre la propria firma per accettare tratte, per concedere avalli e rilasciare fideiussioni; • aperture di credito garantite, con le quali il credito è assistito da garanzie reali o personali; • aperture di credito non garantite (allo scoperto), con le quali il credito non è assistito da garanzie. In questa forma di credito la banca richiede sovente al cliente il rilascio di un pagherò diretto con importo e scadenza in bianco al fine di disporre di un titolo di credito esecutivo che, in caso di inadempienza del cliente, consenta di esercitare una rapida azione per il recupero del credito concesso e dei relativi interessi; • aperture di credito a tempo determinato, con le quali, alla scadenza concordata, il cliente deve restituire quanto dovuto per capitali, interessi e oneri accessori; • aperture di credito a tempo indeterminato, con le quali una delle parti può, mediante preavviso dato nel termine stabilito dal contratto, recedere dal contratto; • aperture di credito utilizzate direttamente dall’affidato; • aperture di credito ottenute a favore di terzi disposte a favore di fornitori del cliente affidato. Sono utilizzate di frequente nel commercio internazionale e possono essere semplici o documentarie. Queste ultime si caratterizzano per l’abbinamento di una prestazione di servizi alla concessione del credito. La banca interviene nel rapporto ritirando, per conto dell’importatore, il titolo rappresentativo delle merci, il certificato di assicurazione, i documenti comprovanti la quantità e la qualità delle merci, e assumendo in proprio l’obbligo di pagare o di accettare la tratta spiccata dall’esportatore.

Per la tenuta del c/c e la liquidazione degli interessi e delle altre competenze si seguono le regole riguardanti i c/c di corrispondenza. CORRISPETTIVO DI DISPONIBILITÀ CREDITIZIA

COMMISSIONI DI ISTRUTTORIA VELOCE

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Ai clienti ai quali le banche hanno accordato un fido utilizzabile in conto corrente, i contratti di apertura di credito possono prevedere, oltre al tasso di interesse sulle somme effettivamente prelevate, il pagamento di una commissione per la messa a disposizione dei fondi. Questa commissione ha come giustificazione di compensare le spese di istruttoria sostenute dalla banca per verificare e tenere sotto controllo le capacità e le doti necessarie per ottenere e conservare l’affidamento. La commissione per la messa a disposizione dei fondi è indicata nei contratti di apertura di credito come corrispettivo di disponibilità creditizia. Si tratta di una commissione onnicomprensiva, stabilita in misura percentuale, che viene calcolata dalla banca sull’intero importo del finanziamento accordato indipendentemente dall’effettivo prelevamento delle somme e dalla durata di utilizzo delle somme stesse. Per tutelare la clientela, la legge stabilisce che la commissione per il servizio di messa a disposizione del cliente di somme di denaro venga specificatamente evidenziata nel contratto scritto e comunque non possa superare lo 0,50% per trimestre dell’importo dell’affidamento. Se, per esempio, la banca ha concesso a un cliente un’apertura di credito in conto corrente di 40 000 euro e il corrispettivo di disponibilità creditizia previsto in contratto è pari all’1% annuo (da liquidare con cadenza trimestrale), avremo: ♦ percentuale trimestrale: 1% : 4 = 0,25%; ♦ euro (40 000 × 0,25%) = euro 100 importo trimestrale addebitato in c/c al cliente. In caso di “sconfinamento”, i contratti di conto corrente e di apertura di credito possono prevedere l’addebito di una penale, chiamata commissione di istruttoria veloce, e l’applicazione di un più elevato tasso di interesse debitore sull’ammontare sconfinato. Questi oneri sono a carico:

Finanziamenti a breve termine

Unità

1

a) dei correntisti a cui le banche non hanno accordato un fido ma che utilizzano somme di denaro in eccedenza rispetto al saldo del proprio conto corrente (sconfinamenti in assenza di fido); b) dei correntisti che, confidando nel comportamento permissivo della banca, utilizzano somme superiori al fido concesso (utilizzi extrafido). La commissione di istruttoria veloce è determinata, per ciascun contratto, in misura fissa ed è espressa in valore assoluto, in base ai costi che la banca sostiene per verificare rapidamente la solvibilità del correntista; pertanto costituisce una sorta di rimborso spese per l’attività di istruttoria originata dallo sconfinamento. Non essendo espressa in percentuale, la commissione di istruttoria veloce non varia in funzione dell’importo dello sconfinamento; inoltre non tiene conto della sua durata. Il tasso di interesse debitore più elevato previsto per gli utilizzi extrafido viene applicato al solo importo dello sconfinamento. COSTO DEI FINANZIAMENTI

In conclusione, il costo dei finanziamenti bancari in conto corrente è determinato dai seguenti elementi. Per i c/c non affidati: 1. commissione di istruttoria veloce (è stabilita in misura fissa e si applica quando il c/c del cliente che non dispone di un fido presenta un saldo Dare); 2. tasso debitore (si applica al totale numeri Dare del riassunto scalare). Per i c/c affidati: 1. corrispettivo di disponibilità creditizia (è stabilito in percentuale dell’importo del fido accordato e remunera tutti i costi sostenuti dalla banca riguardanti l’istruttoria per la concessione del fido stesso e il suo controllo nel corso del tempo; il suo importo massimo è dello 0,50% sull’importo del fido); 2. tasso debitore sui saldi Dare entro il limite del fido (si applica al totale numeri Dare del riassunto scalare calcolati entro il limite del fido accordato); 3. commissione di istruttoria veloce (è determinata per ciascun contratto in misura fissa ed è espressa in valore assoluto; si applica quando il c/c del cliente presenta saldi Dare superiori all’importo del fido accordato); 4. tasso debitore sullo sconfinamento (è più elevato del tasso debitore sopra indicato e si applica al totale dei numeri Dare del riassunto scalare calcolati sulla quota dei saldi debitori che eccede il limite del fido accordato).

Valute da assegnare alle operazioni Per dare uniformità agli svolgimenti degli esercizi, elenchiamo le valute da attribuire alle operazioni che movimentano i conti correnti di corrispondenza: • versamenti e prelevamenti di denaro contante: stesso giorno dell’operazione; • prelevamenti Bancomat e pagamenti PagoBancomat: stesso giorno dell’operazione; • estinzione di assegni bancari emessi dal correntista: giorno di emissione dell’assegno; • versamenti di assegni bancari tratti sulla stessa banca: stesso giorno del versamento; • versamenti di assegni bancari tratti su un’altra banca: terzo giorno lavorativo successivo al versamento; • rilascio di assegni circolari richiesti dal correntista: stesso giorno del rilascio; • versamenti di assegni circolari emessi dalla stessa banca: stesso giorno del versamento; • versamenti di assegni circolari emessi da un’altra banca: giorno lavorativo successivo al versamento; • addebito utenze domiciliate fornite da aziende di pubblici servizi (procedura SDD): giorno di scadenza della fattura; • addebito del rendiconto mensile delle spese effettuate con carta di credito: giorno 15 del mese successivo a quello in cui le spese sono state effettuate; • bonifici ordinati dal correntista a favore di terzi (e commissione bancaria): stesso giorno dell’operazione; • bonifici ordinati da terzi a favore del correntista: giorno lavorativo successivo a quello in cui l’ordinante ha conferito alla sua banca l’ordine di trasferimento fondi.

177

Modulo

Esempio

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

1 Concessione di apertura di credito ordinaria in c/c con rilascio di effetto di recupero

La Rondine srl di Milano è cliente dell’agenzia n. 3 di UBI Banca presso la quale al 1° ottobre risulta creditrice in c/c di corrispondenza di 6 614,20 euro. Nel corso del quarto trimestre dell’anno tra la banca e l’impresa cliente sono state effettuate le seguenti operazioni: 5/10: la banca estingue un assegno bancario di 4 200,00 euro emesso dalla cliente il 4/10 a favore di un suo fornitore 8/10: la banca addebita 118,70 euro per competenze e spese di c/c riguardanti il terzo trimestre comprensivi del bollo sull’estratto conto 11/10: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale di 1 668,95 euro 12/10: la cliente ottiene dalla banca un’apertura di credito ordinaria in c/c con un fido di 110 000,00 euro e rilascia alla banca un effetto di recupero e smobilizzo, con scadenza in bianco, d’importo pari al 120% del credito massimo concessole, per copertura sia del capitale sia delle competenze. La banca addebita il bollo dell’effetto (11‰) e inoltre 33,00 euro per diritti e spese 15/10: la banca addebita un pagherò di 38 870,00 euro scadente in giornata, emesso dalla cliente e domiciliato presso la banca 22/10: la cliente versa un assegno bancario di 3 510,00 euro, tratto sulla Banca Popolare di Milano (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 22/10 è lunedì) 29/10: la banca riceve in restituzione dalla Banca Popolare di Milano l’assegno bancario versato dalla cliente il 22/10 e risultato scoperto; spese di protesto e diritti bancari 108,40 euro 5/11: la cliente ordina alla banca un bonifico di 26 811,50 a favore di un suo fornitore; commissione 18,50 euro 9/11: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale di 3 110,00 euro 12/11: la banca accredita una cambiale di 2 745,85 euro presentata dalla cliente al dopo incasso e andata a buon fine; commissione 12,00 euro 22/11: la cliente versa un assegno circolare inviatole da un suo debitore di 4 221,75 euro emesso a suo favore dalla banca Intesa Sanpaolo (il 22/11 è giovedì) 30/11: la banca addebita 234,80 euro per fattura scadente in giornata riguardante l’utenza telefonica domiciliata con procedura SDD 10/12: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale di 4 732,18 euro 12/12: la banca estingue un assegno bancario di 22 655,40 euro emesso dalla cliente il giorno 7/12 a favore di un suo fornitore 19/12: la cliente preleva in contanti 900,00 euro 20/12: la cliente versa un assegno bancario di 5 914,50 euro, tratto sulla banca Monte dei Paschi di Siena (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 20/12 è giovedì) 27/12: la cliente si fa rilasciare dalla banca un assegno circolare di 4 500,00 euro con beneficiario un suo fornitore. Presentiamo: a) l’effetto di recupero rilasciato il 12/10; b) l’estratto conto trimestrale al 31/12; c) il riassunto scalare del quarto trimestre; d) il prospetto competenze e spese al 31/12 tenendo presente che nei primi tre trimestri non si sono manifestati saldi Dare, il totale Numeri Avere dei primi tre trimestri è risultato di 132 212,50 e che sono state applicate le seguenti condizioni: • contratto di c/c di corrispondenza: – tasso creditore lordo 0,75%; – spese tenuta conto 0,50 euro per registrazione più rimborso spese forfetario comprensivo del recupero bollo di 50,00 euro; • contratto di apertura di credito ordinaria: – corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido accordato, con liquidazione trimestrale; – tasso debitore 8,75% sulle somme utilizzate entro il limite del fido;

178

Unità

Finanziamenti a breve termine

1

e) calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; f) il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato. a) Effetto di recupero con scadenza in bianco Gli effetti di recupero e di smobilizzo, rilasciati alle banche a fronte di aperture di credito, presentano di solito: a) la scadenza in bianco, per consentire alle banche di completarli quando lo riterranno opportuno, sia per invitare i debitori a regolare il proprio debito sia per procedere al risconto presso istituti maggiori; b) l’importo pari al 110%-120% del fido accordato, per assicurare la copertura tanto del capitale quanto degli interessi e delle altre competenze bancarie. Milano,

12 ottobre 20..

132.000,00 herò

la UBI Banca

Centotrentaduemila/00== Rondine srl

Rondine srl v.le Monza, 46 20127 Milano

MI

b) Estratto conto al 31 dicembre

Correntista: Rondine srl Viale Monza n. 46 20127 Milano

Estratto al 31 dicembre 20.. del conto corrente n. 123456 presso l’agenzia n. 3 di Milano

Vi informiamo che abbiamo registrato le sottoelencate scritture sul Vs/conto corrente. Movimenti

Date

Valute

01/10

30/09

05/10

04/10

4 200,00

08/10

30/09

118,70

11/10

15/10

1 668,95

12/10

12/10

1 485,00

15/10

15/10

38 870,00

22/10

25/10

29/10

25/10

3 618,40

05/11

05/11

26 811,50

05/11

05/11

18,50

09/11

15/11

3 110,00

12/11

12/11

12/11

12/11

22/11

23/11

30/11

30/11

10/12

15/12

4 732,18

12/12

07/12

22 655,40

19/12

19/12

900,00

20/12

27/12

27/12

27/12

Dare

Avere 6 614,20

3 510,00

2 745,85 12,00 4 221,75 234,80

5 914,50 4 500,00

Descrizione operazioni

Saldi S

Importo

N.

Saldo liquido

A

6 614,20

1

A/B n. 87850

A

2 414,20

3

Competenze e spese

A

2 295,50

2

E/C settembre carta di credito

A

626,55

5

Bollo effetto e spese

D

858,45

4

Pagherò scaduto

D

39 728,45

6

Versamento A/B

D

36 218,45

7

A/B scoperto

D

39 836,85

8

Bonifico a terzi

D

66 648,35

9

Commissione su bonifico

D

66 666,85

10

E/C ottobre carta di credito

D

69 776,85

13

Riscossa cambiale

D

67 031,00

11

Commissione d’incasso

D

67 043,00

12

Versamento A/C

D

62 821,25

14

SDD per utenza domiciliata

D

63 056,05

15

E/C novembre carta di credito

D

67 788,23

17

A/B n. 87851

D

90 443,63

16

Prelevamento contanti

D

91 343,63

18

Versamento A/B

D

85 429,13

19

Rilascio A/C

D

89 929,13

20

179

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

c) Riassunto scalare

Correntista: Rondine srl Viale Monza n. 46 20127 Milano

Riassunto scalare al 31 dicembre 20.. del conto corrente n. 123456 presso l’agenzia n. 3 di Milano

Scalare sui saldi per valuta risultanti dai movimenti registrati nel trimestre. Movimenti Dare

Saldi per valuta Avere 6 614,20

118,70 4 200,00 1 485,00 1 668,95 38 870,00 3 510,00 3 618,40 26 811,50 18,50 2 745,85 12,00 3 110,00 4 221,75 234,80 22 655,40 4 732,18 900,00 5 914,50 4 500,00

Dare

858,45 39 728,45 36 218,45 39 836,85 66 648,35 66 666,85 63 921,00 63 933,00 67 043,00 62 821,25 63 056,05 85 711,45 90 443,63 91 343,63 85 429,13 89 929,13

Avere 6 614,20 6 495,50 2 295,50 810,50

Valute

Giorni

30/09 30/09 04/10 12/10 15/10 15/10 25/10 25/10 05/11 05/11 12/11 12/11 15/11 23/11 30/11 07/12 15/12 19/12 27/12 27/12

0 4 8 3 0 10 0 11 0 7 0 3 8 7 7 8 4 8 0 4

Numeri Dare

Avere – 25 982,00 18 364,00 2 431,50

– 397 284,50 – 438 205,35 – 466 667,95 – 191 799,00 536 344,00 439 748,75 441 392,35 685 691,60 361 774,52 730 749,04 – 359 716,52 5 049 373,58

46 777,50

d) Prospetto competenze e spese ELEMENTI PER IL CONTEGGIO DELLE COMPETENZE 1) INTERESSI CREDITORI Decorrenza Tasso 1 gennaio 0,75% Ritenuta fiscale 26% 2) INTERESSI DEBITORI Decorrenza 15 ottobre

Numeri creditori 178 990

Interessi creditori 3,68 Totale lordo 3,68 0,96 Totale netto 2,72

Numeri debitori 5 049 373,58

Interessi debitori 1 210,47

Base di calcolo 110 000,00

Importo corrispettivo 220,00

su euro 3,68

Tasso 8,75%

3) CORRISPETTIVO DISPONIBILITÀ CREDITIZIA Decorrenza Aliquota 15 ottobre 0,20% 4) COMMISSIONE DI ISTRUTTORIA VELOCE Decorrenza –

Importo commissione –

5) SPESE Spese per registrazione 0,50 × 20 Spese forfetarie trimestrali e recupero bollo Totale spese

180

10,00 50,00 60,00

Finanziamenti a breve termine

Unità

1

RIEPILOGO COMPETENZE A DEBITO Interessi netti a credito Interessi a debito Corrispettivo disponibilità creditizia Commissione di istruttoria veloce Spese Totali Sbilancio competenze

A CREDITO 2,72

1 210,47 220,00 – 60,00 1 490,47 1 487,75

2,72

Importo addebitato in conto corrente con valuta 31/12 277,28 euro. Importo addebitato in conto corrente con valuta 01/03 1 210,47 euro (interessi a debito).

e) Calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito La Rondine srl ha ottenuto l’apertura di credito di 110 000 euro il 12 ottobre. Se l’avesse utilizzata interamente sino al 31 dicembre (e quindi per 80 giorni) il totale Numeri Dare del riassunto scalare sarebbe stato: 110 000 × 80 = 8 800 000. Poiché il totale Numeri Dare del riassunto scalare è solo 5 049 373,58 significa che l’apertura di credito non è stata utilizzata pienamente. Il grado di utilizzo percentuale si ottiene mettendo a rapporto i Numeri Dare effettivi (moltiplicati per 100) con i Numeri Dare massimi potenziali: 5 049 373,58 × 100 = 57,38% grado di utilizzo dell’apertura di credito. 8 800 000 f) Calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato Il calcolo del costo trimestrale del credito utilizzato non è immune da incertezze. Infatti, se è indubbio che bisogna considerare interamente gli interessi debitori e il corrispettivo di disponibilità creditizia e che occorre escludere le spese (perché la banca le espone anche per i c/c passivi), è invece incerto il modo di comprendere tra i costi del trimestre il costo del bollo dell’effetto di recupero con scadenza in bianco e i diritti e le spese per la concessione dell’apertura di credito. Se l’affidato considerasse il bollo cambiario e le spese (in totale 1 485 euro) interamente nel trimestre il costo del finanziamento risulterebbe molto alto. È però verosimile che l’apertura di credito ordinaria in c/c, essendo a tempo indeterminato, rimanga in essere a lungo e che quindi i costi del bollo cambiario e delle spese incidano solo parzialmente su ogni trimestre. Per esempio, se la società affidata prevedesse una durata di anni 1 e mesi 6, l’incidenza trimestrale del bollo e delle spese risulterebbe di euro (1 485 : 6) = euro 247,50 e il costo del finanziamento per il trimestre considerato ammonterebbe a: euro (247,50 + 1 210,47 + 220,00) = euro 1 677,97 costo del finanziamento. Applicando poi la formula inversa dell’interesse si otterrebbe il tasso effettivo: 36 500 × I 36 500 × 1 677,97 = r = = 12,13% tasso effettivo del credito utilizzato. N 5 049 373,58

Esempio

2 Apertura di credito ordinaria in c/c con successivo sconfinamento

La Textile Factory srl di Busto Arsizio è cliente della filiale della sua città della banca Intesa Sanpaolo che nel primo trimestre dell’anno le ha accordato un’apertura di credito ordinaria di 50 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore lordo 1,50%; • tasso debitore 8,50% sulle somme utilizzate entro il limite di fido; • corrispettivo disponibilità creditizia: 1% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 0,80 euro per registrazione più rimborso spese forfetarie trimestrali comprensivo del recupero bollo di 50,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 100,00 euro e sull’extrafido aumenta di 125 punti base il tasso debitore. All’inizio del secondo trimestre il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 24 570,22 euro e una partita a scadere di segno Avere di 5 280,00 euro con valuta 3/04. Nel corso del secondo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i movimenti elencati di seguito.

181

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

5/04: la banca addebita 185,20 euro per competenze e spese di c/c riguardanti il primo trimestre comprensivi del bollo sull’estratto conto 7/04: ordinato da un cliente un bonifico di 7 433,92 euro da accreditare per regolamento della fattura n. 88 (il 7/04 è giovedì) 13/04: richiesto e rilasciato assegno circolare con beneficiario un fornitore di 27 985,30 euro 30/04: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 12 873,22 euro; commissioni 24,00 euro 1/05: addebitata alla sua scadenza la fattura Enel di 341,00 euro domiciliata con procedura SDD 9/05: versamento di un assegno circolare emesso dalla stessa banca di 24 750,00 euro 11/05: prelevamento di denaro contante di 900,00 euro 17/05: versamento di un assegno bancario di 31 482,50 euro tratto sulla BNP Paribas (il 17/05 è martedì) 20/05: estinto assegno bancario n. 48884 di 20 720,00 euro emesso il 16/05 a favore di un fornitore 31/05: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 12 921,15 euro; commissioni 24,00 euro 6/06: ordinato bonifico a favore di un fornitore a saldo sua fattura di 17 258,82 euro; commissione 9,50 euro 9/06: versamento di un assegno bancario di 51 800,00 euro tratto su una dipendenza della banca Intesa Sanpaolo 9/06: addebitati 4 775,34 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate con carta di credito aziendale nel mese di maggio 17/06: versamento di un assegno circolare di 3 100,00 euro emesso dal Credito Valtellinese (il 17/06 è venerdì) 26/06: addebitata alla sua scadenza la fattura del servizio vigilanza notturna di 398,00 euro domiciliata con procedura SDD 29/06: estinto assegno bancario n. 48885 di 26 740,00 euro emesso il 24/06 a favore di un fornitore 30/06: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 13 074,72 euro; commissioni 24,00 euro. Presentiamo: a) l’estratto conto del secondo trimestre; b) il riassunto scalare; c) il prospetto delle competenze e spese al 30 giugno tenendo presente che nel primo trimestre sono maturati interessi creditori netti pari a 0,41 euro e interessi debitori pari a 244,36 euro; d) il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e) il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato. a) Estratto conto al 30 giugno

Estratto al 30 giugno 20... del conto corrente n. 52781 presso l’agenzia n. 3 di Busto Arsizio

Correntista Textile Factory srl Viale Fiume Agogna n. 223 21052 – Busto Arsizio (VA)

Vi informiamo che abbiamo registrato le sottoelencate scritture sul Vs/conto corrente.

182

Date

Valute

01/04 01/04 05/04 07/04 13/04 30/04 30/04 01/05 09/05 11/05 17/05 20/05 31/05 31/05 06/06 06/06 09/06 09/06 17/06 26/06 29/06 30/06 30/06

31/03 03/04 31/03 08/04 13/04 30/04 30/04 01/05 09/05 11/05 20/05 16/05 31/05 31/05 06/06 06/06 09/06 15/06 20/06 26/06 24/06 30/06 30/06

Movimenti Dare Avere 24 570,22 5 280,00 185,20 7 433,92 27 985,30 12 873,22 24,00 341,00 24 750,00 900,00 31 482,50 20 720,00 12 921,15 24,00 17 258,82 9,50 51 800,00 4 775,34 3 100,00 398,00 26 740,00 13 074,72 24,00

Descrizione operazioni Saldo liquido Partita ripresa Competenze e spese Bonifico da terzi Rilascio A/C Bonifici ai dipendenti Commissioni bancarie Domiciliazione utenze Versamento A/C ns. banca Prelievo contante Versamento A/B altra banca A/B n. 48884 Bonifici ai dipendenti Commissioni bancarie Bonifico a terzi Commissione bancaria Versamento A/B ns. banca E/C maggio carta di credito Versamento A/C altra banca Domiciliazione utenze A/B n. 48885 Bonifici ai dipendenti Commissioni bancarie

S D D D D D D D D D D A D D D D D A D A A D D D

Saldi Importo 24 570,22 19 290,22 19 475,42 12 041,50 40 026,80 52 900,02 52 924,02 53 265,02 28 515,02 29 415,02 2 067,48 18 652,52 31 573,67 31 597,67 48 856,49 48 865,99 2 934,01 1 841,33 1 258,67 860,67 25 879,33 38 954,05 38 978,05

N. 1 3 2 4 5 6 7 8 9 10 12 11 13 14 15 16 17 18 19 21 20 22 23

Unità

Finanziamenti a breve termine

1

b) Riassunto scalare Correntista Textile Factory srl Viale Fiume Agogna n. 223 21052 – Busto Arsizio (VA)

Riassunto scalare 30 giugno 20.. del conto corrente n. 52781 presso l’agenzia n. 3 di Busto Arsizio

Scalare sui saldi per valuta risultanti dai movimenti registrati nel trimestre. Gli utilizzi extrafido sono segnalati in colore e hanno comportato l’applicazione della commissione di istruttoria veloce. Movimenti Dare

Saldi per valuta Avere

24 570,22 185,20 5 280,00 7 433,92 27 985,30 12 873,22 24,00 341,00 24 750,00 900,00 20 720,00 31 482,50 12 921,15 24,00 17 258,82 9,50

Dare 24 570,22 24 755,42 19 475,42 12 041,50 40 026,80 52 900,02 2 900,02 52 924,02 2 924,02 53 265,02 3 265,02 28 515,02 29 415,02 50 135,02 135,02 18 652,52 31 573,67 31 597,67 48 856,49 48 865,99

51 800,00

2 934,01 1 841,33

4 775,34 3 100,00 26 740,00 398,00 13 074,72 24,00

Avere

1 258,67 25 481,33 25 879,33 38 954,05 38 978,05

Valute

Giorni

31/03 31/03 03/04 08/04 13/04 30/04 30/04 30/04 30/04 01/05 01/05 09/05 11/05 16/05 16/05 20/05 31/05 31/05 06/06 06/06 09/06 15/06 20/06 24/06 26/06 30/06 30/06

– 3 5 5 17 — — 1 1 8 8 2 5 4 4 11 — 6 — 3 6 5 4 2 4 — —

Numeri Dare

Avere

– 74 266,26 97 377,10 60 207,50 680 455,60 — — 52 924,02 2 924,02 426 120,16 26 120,16 57 030,04 147 075,10 200 540,08 540,08 205 177,72 189 586,02 146 597,97 17 604,06 9 206,65 5 034,68 50 962,66 103 517,32 — — 2 501 044,20 29 584,26

22 638,74

Chiarimenti sul prospetto competenze e spese Il corrispettivo di disponibilità creditizia è una commissione che la banca percepisce dall’impresa per la messa a disposizione dei fondi. Il corrispettivo di disponibilità creditizia è stabilito in misura percentuale onnicomprensiva; viene applicato dalla banca sull’intero importo dell’affidamento concesso, indipendentemente dall’effettivo prelevamento delle somme e dalla durata dell’utilizzo delle somme stesse. Nel caso considerato nella presente esercitazione si ha: • commissione trimestrale: (1% : 4) = 0,25% • euro (50 000 × 0,25%) = euro 125,00 importo trimestrale addebitato sul c/c. La commissione di istruttoria veloce è una penale a carico di quei correntisti che, confidando nel comportamento permissivo della banca, utilizzano somme superiori al fido concesso (sconfinamenti). Si tratta di una commissione indicata nei contratti in misura fissa, commisurata ai costi sostenuti dalla banca per verificare rapidamente la solvibilità del correntista; essa non viene calcolata in percentuale ma è espressa in valore assoluto. Nell’esempio, la Textile Factory srl dispone di un affidamento di 50 000 euro, che durante il trimestre l’impresa ha superato più volte, come risulta dai saldi Dare per valuta indicati nel riassunto scalare del c/c.

183

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

Le spese di 0,80 euro per registrazione si applicano alle 23 registrazioni che figurano nell’estratto conto trimestrale; al loro importo la banca aggiunge il rimborso spese forfetarie trimestrali e il recupero imposta di bollo. c) Prospetto competenze e spese ELEMENTI PER IL CONTEGGIO DELLE COMPETENZE Riepilogo interessi (creditori e debitori) maturati da inizio anno (o dall’apertura del conto, se successivo). 1) INTERESSI CREDITORI DI PERIODO Decorrenza 1 aprile Ritenuta fiscale 26%

Tasso 1,50%

Numeri creditori 22 638,74

su euro 0,93

Interessi creditori 0,93 Totale lordo 0,93 0,24 Totale netto 0,69

RIEPILOGO INTERESSI CREDITORI MATURATI NELL’ANNO IN CORSO Estratto conto di riferimento Interessi 31/03/n 0,41 30/06/n 0,69 Totale interessi creditori maturati 1,10 2) INTERESSI DEBITORI DI PERIODO Decorrenza 1 aprile

Tasso 8,50% 1,25%

Numeri debitori 2 501 044,20 29 584,26

Interessi debitori 582,43 1,01 583,44

RIEPILOGO INTERESSI DEBITORI MATURATI NELL’ANNO IN CORSO Estratto conto di riferimento Interessi 31/03/n 244,36 30/06/n 583,44 Totale interessi debitori maturati 827,80 3) CORRISPETTIVO DISPONIBILITÀ CREDITIZIA Decorrenza Aliquota 1 aprile 0,25%

Base di calcolo 50 000,00

Importo corrispettivo 125,00

4) COMMISSIONE DI ISTRUTTORIA VELOCE Decorrenza 30 aprile

Importo commissione 100,00

5) SPESE Spese per registrazione: 0,80 × 23 Rimborso spese forfetario e recupero bollo Totale spese

18,40 50,00 68,40

RIEPILOGO COMPETENZE DI PERIODO A DEBITO Interessi netti a credito Interessi a debito Corrispettivo disponibilità creditizia Commissione di istruttoria veloce Spese

A CREDITO 0,69

583,44 125,00 100,00 68,40 Totali

Sbilancio competenze

876,84 876,15

0,69

Importo addebitato in conto corrente con valuta 30/06/n 293,40 euro.

d) Calcolo del “grado di utilizzo” dell’apertura di credito Nei primi mesi dell’anno l’impresa Textile Factory srl ha ottenuto dalla banca Intesa Sanpaolo un’apertura di credito in c/c di 50 000 euro.

184

Finanziamenti a breve termine

Unità

1

Durante il secondo trimestre dell’anno (la cui durata è di 91 giorni), se l’impresa cliente avesse utilizzato pienamente l’apertura di credito a sua disposizione, il totale dei numeri Dare del riassunto scalare sarebbe stato: 50 000 × 91 = 4 550 000. Il totale dei numeri Dare è risultato solo di 2 501 044,20 (di cui 29 584,26 conteggiati sugli sconfinamenti) e ciò evidenzia che, nonostante gli sconfinamenti temporanei, l’apertura di credito non è stata utilizzata pienamente. Il “grado di utilizzo” dell’apertura di credito, espresso in percentuale, si ottiene mettendo a rapporto il totale dei numeri Dare effettivi (moltiplicato per 100) con il totale del numeri Dare potenziali: 2 501 044,20 × 100 = 54,97% grado di utilizzo dell’apertura di credito 4 550 000 e) Calcolo del “tasso effettivo” del finanziamento utilizzato Per calcolare il costo trimestrale effettivo dell’apertura di credito si sommano le competenze a debito ma si escludono le spese, perché queste sarebbero state messe a carico dell’impresa cliente anche se il c/c avesse presentato tutti saldi Avere. Pertanto si considerano solo gli interessi debitori (sia quelli calcolati sui saldi entro il limite di fido sia quelli calcolati sugli sconfinamenti), il corrispettivo di disponibilità creditizia e la commissione di istruttoria veloce; il totale di questi importi si inserisce nella formula inversa di interesse per la ricerca del tasso: euro (583,44 + 125,00 + 100,00) = 808,44 euro costo del finanziamento utilizzato. r=

36 500 × I 36 500 × I = = C×g N

36 500 × 808,44 2 501 044,20

= 11,80% tasso effettivo

b) Aperture di credito documentarie • accettazioni bancarie • lettere di credito

Importatore Importer

SOGGETTI

Esportatore Exporter

CLASSIFICAZIONE

Le aperture di credito documentarie vengono accordate dalle banche in relazione a operazioni di commercio con l’estero e sono aperture di credito speciali che abbinano una prestazione di servizi alla concessione del credito. Queste aperture di credito si innestano nei regolamenti delle vendite a distanza, stipulate tra operatori di Stati diversi in base alle clausole D/P (documenti contro pagamento) oppure D/A (documenti contro accettazione) per rimborso su banca. La banca interviene nel rapporto in modo sostanziale, ritirando per conto dell’importatore il titolo rappresentativo delle merci, il certificato di assicurazione, i documenti comprovanti la quantità e la qualità delle merci, e assumendo in proprio l’obbligo di effettuare il pagamento o di accettare la tratta spiccata dall’esportatore. Nelle aperture di credito documentarie intervengono quattro soggetti: 1. l’ordinante (applicant): è l’importatore delle merci che ottiene l’apertura di credito a favore dell’esportatore; 2. il beneficiario (beneficiary): è l’esportatore delle merci; 3. la banca emittente (issuing bank): è la banca che dispone l’apertura di credito a favore dell’esportatore; 4. la banca avvisante (advising bank): è la banca corrispondente della banca emittente, presso la quale dovrà avvenire la presentazione dei documenti e l’utilizzo dell’apertura di credito. Le aperture di credito documentarie possono essere: a) aperture di credito per pagamento a vista: la banca dell’importatore si impegna a far eseguire il pagamento o a far pagare la tratta spiccata dall’esportatore da una sua corrispondente estera; b) aperture di credito per accettazione: la banca dell’importatore si impegna a far accettare la tratta emessa dall’esportatore presso una sua corrispondente estera;

185

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

c) aperture di credito per pagamento dilazionato: la banca dell’importatore si impegna a far eseguire il pagamento presso una sua corrispondente estera, in un’epoca successiva a quella del ritiro dei documenti (per esempio dopo 90 o 120 giorni) senza tuttavia accettare alcuna tratta; d) aperture di credito per negoziazione: la banca dell’importatore si impegna a far negoziare la tratta spiccata dall’esportatore presso una sua corrispondente estera. Le aperture di credito documentarie presentano due tipiche forme: a) revocabile, quando la banca emittente non assume alcun obbligo definitivo nei confronti dell’esportatore-beneficiario; b) irrevocabile, quando la banca emittente si obbliga verso l’esportatore a mantenere aperto il credito per un dato periodo di tempo. Con le aperture di credito documentarie le banche si inseriscono in modo sostanziale nel rapporto tra esportatori e importatori; infatti non si limitano a prestare servizi ma si impegnano per conto dei loro clienti, assumendo la veste di debitrici. La banca si riserva particolari diritti, tra cui il pegno sulle merci o sui documenti rappresentativi delle stesse, il vincolo sugli eventuali risarcimenti assicurativi e la facoltà di vendere le merci per conto del cliente, se l’importatore non provvede a versarle quanto dovuto. La presenza delle banche come obbligate risponde a esigenze sia degli esportatori sia degli importatori perché permette di eliminare i rischi tipici degli scambi a distanza: infatti, l’esportatore è sicuro che i documenti saranno ritirati e il regolamento verrà eseguito, mentre l’importatore è certo che la merce contrattata è stata veramente spedita ed è conforme all’ordinazione. COMPENSI

05

La banca percepisce i seguenti compensi: 1. la commissione di accreditamento o di conferma, dovuta per il solo fatto di aver concesso l’apertura di credito; 2. la commissione di accettazione o la commissione di pagamento, dovuta all’atto dell’utilizzo dell’apertura di credito; 3. il rimborso di tutte le spese sostenute, nonché di tutte le spese reclamate dalla banca corrispondente.

Lo sconto di cambiali Con l’operazione di sconto cambiario, la banca anticipa a un suo cliente il valore attuale di cambiali con scadenza futura che il cliente trasferisce alla banca stessa mediante girata. L’operazione di sconto è stata in passato una delle più utilizzate forme di impiego fondi. Con essa la banca: 1. entra in possesso di un titolo di credito esecutivo che le consente di agire rapidamente nei confronti degli obbligati cambiari; 2. è garantita dal patrimonio di almeno due persone, l’emittente e il girante nel caso del pagherò, il trattario e il girante nel caso della tratta; 3. entra in possesso di un titolo trasferibile mediante girata che le permette, a sua volta, di “riscontarlo” presso un’altra banca e ottenere così il rientro della somma investita. Da molto tempo, tuttavia, questa operazione è andata in disuso in quanto le imprese utilizzano altri strumenti per riscuotere i propri crediti (disposizioni Ri.Ba.), sia perché evitano il costo della “marca cambiale”, sia perché non figurano come obbligati cambiari.

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Finanziamenti a breve termine

Unità

1

L’utilizzo delle cambiali è rimasto nei soli casi in cui le imprese venditrici richiedono il rilascio di titoli esecutivi che consentono di facilitare la riscossione dei crediti di esito incerto. L’operazione di sconto rappresenta per l’impresa cliente un’operazione di smobilizzo e risulta complementare e concorrente alle altre operazioni di finanziamento. Per la banca, invece, è un’operazione di impiego fondi: un’operazione autoliquidabile, perché dovrebbe concludersi con il pagamento diretto degli effetti da parte dei debitori, e anche smobilizzabile, in quanto in qualunque momento la banca può scontare a sua volta gli effetti presso altri enti creditizi.

a) Requisiti di bancabilità REQUISITI

Le cambiali, per essere ammesse allo sconto, devono possedere i requisiti formali prescritti dalla legge e le seguenti caratteristiche: 1. devono derivare da negoziazioni commerciali; 2. devono presentare almeno due firme di soggetti solvibili; 3. devono avere una scadenza non superiore a sei mesi; 4. devono essere pagabili su piazze in cui la banca possiede filiali o corrispondenti o in cui operi almeno un ufficio postale; 5. non devono presentare clausole che limitino l’esercizio dei diritti cambiari, quali le clausole “senza spese” mediante la quale si vuole evitare il protesto, “senza garanzia” con la quale si vuole evitare l’azione di regresso, “non all’ordine” con la quale si vogliono evitare successive girate.

b) Svolgimento dell’operazione di sconto Condizioni preliminari affinché avvenga lo sconto di effetti sono l’ottenimento di un fido e la disponibilità di un conto corrente di corrispondenza su cui accreditare il netto ricavo degli effetti ammessi allo sconto e sul quale addebitare l’importo degli effetti scontati che vengono successivamente richiamati dal cliente oppure che alla scadenza risultano insoluti o protestati. L’operazione di sconto si svolge attraverso tre fasi. PRESENTAZIONE DEGLI EFFETTI

ESAME DEGLI EFFETTI

SCONTO DEGLI EFFETTI AMMESSI

La prima fase consiste nella presentazione delle cambiali alla banca con opportuna girata in bianco. La seconda fase si svolge con l’accertamento della regolarità formale degli effetti e la loro rispondenza ai requisiti di legge. La terza fase si realizza nell’esecuzione materiale dello sconto con l’accredito del netto ricavo sul c/c di corrispondenza del cliente e l’invio al suo domicilio di una contabile di accreditamento.

c) Determinazione delle competenze Il calcolo delle competenze e la determinazione del netto ricavo degli effetti ammessi allo sconto sono eseguiti in base alle seguenti regole: 1. per ogni cambiale ammessa, viene calcolato il numero di giorni che intercorrono tra quello in cui si dà corso all’operazione (compreso) e quello di scadenza (pure compreso) aggiungendo un certo numero di giorni successivi alla scadenza dell’effetto (chiamati “giorni banca”). Il calcolo dei giorni è eseguito utilizzando il calendario civile. Per le

187

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

2.

3.

4. 5.

cambiali con scadenza molto ravvicinata o a vista, si deve conteggiare un minimo di 10 giorni di sconto ai quali si aggiungono i giorni banca e il giorno dell’operazione; lo sconto si calcola applicando la formula dello sconto commerciale con al denomi­ natore 36 500 (se l’anno è bisestile 36 600), in quanto le regole della trasparenza stabiliscono che venga applicato il procedimento dell’anno civile; il tasso di sconto applicato dalla banca dipende sia dal profilo di rischio assunto sia dalla situazione che attraversa il mercato monetario: nei periodi di abbondante liquidità, le banche tendono ad applicare tassi meno gravosi, nei periodi di scarsa liquidità invece tendono ad aumentarli; per ogni effetto scontato la banca trattiene una commissione d’incasso il cui ammontare è di regola uguale per le cambiali pagabili su piazza e fuori piazza; oltre allo sconto e alle commissioni d’incasso la banca richiede, in casi particolari, i seguenti compensi aggiuntivi: • commissione di brevità per ogni effetto scontato con scadenza entro il ventesimo giorno successivo alla messa a disposizione del netto ricavo; • diritto di avviso di incasso, quando all’atto della presentazione il cliente incarica la banca di informarlo dell’avvenuto pagamento a scadenza della cambiale; • commissione di accettazione, quando la banca è incaricata di far apporre l’accettazione sul titolo.

d) Tasso effettivo dell’operazione di sconto Il tasso nominale che le banche dichiarano quando effettuano operazioni di sconto è sempre diverso dal tasso effettivo sostenuto dai clienti. L’applicazione dei giorni banca, l’aggiunta dei diritti di brevità e degli altri compensi accessori, l’uso della formula dello sconto commerciale proporzionale al capitale a scadenza contribuiscono a far aumentare il costo reale del finanziamento. Il calcolo del tasso effettivo si realizza applicando la formula inversa dell’interesse nella quale il capitale è rappresentato dal netto ricavo aumentato delle commissioni d’incasso (il costo del finanziamento non considera le commissioni d’incasso, in quanto si sarebbero comunque pagate per riscuotere le cambiali, e i giorni sono calcolati dalla valuta adeguata delle cambiali scontate alla valuta assegnata dalla banca all’accredito).

Esempio Sconto di effetti commerciali con determinazione del netto ricavo e del tasso effettivo dell’operazione di finanziamento La Fantasy spa di Valdagno il 15/06 ha presentato allo sconto presso il Banco Popolare i seguenti effetti: • tratta di 3 420 euro spiccata il giorno 5/06 su Andrea Lami di Villafranca di Verona, scadente a vista; • pagherò di 4 540 euro emesso il giorno 25/05 dalla Gieffe srl di Valdagno, scadente il 25/06; • pagherò di 5 350 euro emesso il giorno 3/05 da Michele Bertini di Mantova, scadente a due mesi data; • tratta di 6 300 euro spiccata in data 5/06 sulla Licis spa di Bussolengo, scadente in data 5/08; • pagherò di 5 150 euro emesso il giorno 25/05 dalla Edilcentro srl di Este, scadente a quattro mesi data; • tratta di 5 460 euro spiccata in data 1/06 sulla Isotecno spa di Verona, scadente il 31/10; • tratta di 6 100 euro spiccata in data 10/06 su Sergio Podin di Thiene, scadente il 30/11. La banca ha ammesso gli effetti allo sconto il giorno 19/06 alle seguenti condizioni: • tasso 7,75%; • giorni banca 6; • commissioni d’incasso 3,60 euro per effetto e commissioni di brevità 3,10 euro. Presentiamo: a) il prospetto di determinazione del netto ricavo; b) il calcolo del tasso effettivo a carico della società cliente.

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Finanziamenti a breve termine

Unità

1

Condizioni applicate nello svolgimento La banca calcola i giorni in base al calendario dal giorno di ammissione degli effetti allo sconto (compreso) a quello di scadenza (pure compreso) e aggiunge i giorni banca. Il giorno stesso in cui gli effetti sono ammessi allo sconto e scontati, la banca provvede a emettere nota di accredito a favore dell’impresa cliente, che viene così accreditata in c/c di corrispondenza per il netto ricavo dell’operazione con valuta il primo giorno non festivo successivo a quello di contabilizzazione. a) Prospetto di calcolo delle competenze e del netto ricavo Questo prospetto sostituisce la tradizionale distinta di sconto che veniva compilata a mano o a macchina quando il lavoro bancario non aveva ancora subìto le trasformazioni provocate dalle applicazioni dell’informatica. Il prospetto indica: • i numeri progressivi attribuiti dalla banca agli effetti scontati alla clientela; • gli importi e le scadenze delle diverse cambiali ammesse allo sconto; • i giorni di sconto, calcolati in base al calendario dal giorno di ammissione (compreso) a quello di scadenza (compreso) e aggiungendo i giorni banca; per le cambiali a vista e per quelle aventi scadenza molto vicina si conteggia un minimo di 10 giorni, aggiungendo quello dell’operazione e i giorni banca; • i numeri ottenuti moltiplicando l’importo di ogni effetto per i rispettivi giorni (lo sconto si ottiene moltiplicando il loro totale per il tasso e dividendo il risultato per 36 500, in quanto si deve applicare il procedimento dell’anno civile); • le commissioni d’incasso su ogni effetto e la commissione di brevità su quegli effetti presentati prima della scadenza meno di 12 giorni se su piazza o meno di 20 giorni se fuori piazza; per gli effetti scadenti a vista non si applica la commissione di brevità; • il conteggio finale degli effetti scontati, delle competenze bancarie e del netto ricavo messo a disposizione del cliente sul suo conto corrente di corrispondenza. N. distinta

Giorni banca

Tasso

Commissioni

N. conto

8 985

6

7,75%

3,60 e 3,10

57 256/03

Valuta 20/06

N. effetto

Importo

Scadenza

Giorni

Numeri

Commissioni

46 852

3 420,00

a vista

17

58 140,00

3,60

46 853

4 540,00

25/06

17

77 180,00

3,60 + 3,10

46 854

5 350,00

03/07

21

112 350,00

3,60 + 3,10

46 855

6 300,00

05/08

54

340 200,00

3,60

46 856

5 150,00

25/09

105

540 750,00

3,60

46 857

5 460,00

31/10

141

769 860,00

3,60

46 858

6 100,00

30/11

171

1 043 100,00

3,60

2 941 580,00 Totale effetti

Sconto

Commissioni

Totale competenze

Netto ricavo

36 320,00

624,58

31,40

655,98

35 664,02

b) Calcolo del tasso effettivo a carico del cliente Il calcolo del tasso effettivo del finanziamento accordato dalla banca mediante sconto di cambiali richiede che venga determinata la scadenza adeguata degli effetti scontati: Importo effetti 3 420,00 4 540,00 5 350,00 6 300,00 5 150,00 5 460,00 6 100,00 36 320,00

Scadenze 19/06 25/06 03/07 05/08 25/09 31/10 30/11

*LRUQL Epoca 6 14 47 98 134 164

Numeri – 27 240,00 74 900,00 296 100,00 504 700,00 731 640,00 1 000 400,00 2 634 980,00

189

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

2 634 980,00 = 73 giorni da aggiungere all’epoca (quindi, aggiungendo 73 giorni al 19 giugno si ottiene 36 320,00 come scadenza adeguata il 31 agosto). La scadenza adeguata ora determinata sarebbe quella di un’unica cambiale teorica, di importo nominale pari alla somma degli effetti scontati (36 320 euro), che potrebbe prendere il posto delle 7 cambiali perché risulterebbero bilanciati gli interessi su quelle scadenti prima con gli sconti su quelle scadenti dopo. Il finanziamento concesso dalla banca alla cliente ha quindi una durata di 73 giorni, pari al tempo che divide il 20/06 (valuta con cui è accreditato in c/c il netto ricavo) dal 31/08 (scadenza adeguata delle cambiali scontate). L’importo del finanziamento è costituito dal valore nominale degli effetti diminuito del solo sconto. Per calcolare il tasso effettivo del finanziamento si applica la formula inversa dell’interesse (procedimento dell’anno civile), per la ricerca del tasso, assegnando allo sconto calcolato dalla banca (senza aggiungere a esso le commissioni d’incasso, che si sarebbero dovute pagare per riscuotere le cambiali) e a C il netto ricavo (aumentato delle commissioni d’incasso): r =

36 500 × I C×g

=

36 500 × 624,58 (35 664,02 + 31,40) × 73

= 8,75% tasso effettivo

Il tasso dell’operazione di finanziamento risulta notevolmente superiore a quelli dichiarati dalla banca per i seguenti motivi: la banca accredita il netto ricavo e non il valore nominale degli effetti; la durata è aumentata in conseguenza dell’aggiunta dei giorni banca.

06

Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.) L’esigenza delle imprese di smobilizzare i crediti commerciali ha dato origine e sviluppo a nuove forme di finanziamento alternative, tra le quali vi è il portafoglio s.b.f. (salvo buon fine).

a) Strutture tecniche del portafoglio salvo buon fine FORME

Le aperture di credito per portafoglio s.b.f. possono assumere due forme: 1. utilizzo con disponibilità immediata, che consiste in una concessione di credito che si traduce per il cliente nell’ottenimento immediato dell’importo delle Ri.Ba.; 2. utilizzo a valuta maturata, che non rappresenta una effettiva concessione di credito in quanto l’importo delle Ri.Ba. viene messo a disposizione del cliente solo alla scadenza adeguata.

b) Gestione del portafoglio salvo buon fine FASI

190

L’operazione di portafoglio s.b.f. con utilizzo del Conto anticipo si svolge attraverso questa successione di fasi: 1. presentazione delle Ri.Ba. alla banca (banca assuntrice); 2. controllo della banca sull’esistenza del fido s.b.f.; 3. esame di ammissibilità delle Ri.Ba. da parte della banca; 4. calcolo della valuta convenzionale di ogni Ri.Ba. aggiungendo alle scadenze facciali i giorni previsti dal contratto; 5. accredito automatico in Conto anticipo del valore nominale delle Ri.Ba. con valuta adeguata; 6. storno contemporaneo dell’operazione, mediante addebito automatico in conto anticipo del valore nominale delle Ri.Ba. con valuta in giornata e giroconto al c/c di corrispondenza pure con valuta in giornata;

Finanziamenti a breve termine

Unità

1

7. addebito automatico delle commissioni d’incasso e degli altri eventuali diritti in c/c di corrispondenza con valuta in giornata; 8. invio di un avviso di scadenza al debitore; 9. riscossione del credito mediante messaggi elettronici trasmessi attraverso i circuiti interbancari telematici; 10. eventuale addebito in c/c di corrispondenza dell’importo delle Ri.Ba. insolute maggiorato da diritti e spese.

Esempio Linea di fido per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata – Procedura del Conto anticipo La Elettroworld srl di Forlì dispone presso la filiale della sua città della Cassa di Risparmio di Ravenna di un fido di 200 000 euro. L’affidamento è utilizzabile per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata mediante procedura del Conto anticipo su ricevute bancarie elettroniche (Ri.Ba.) da presentare all’incasso per via telematica. All’inizio del primo trimestre dell’anno il Conto anticipo presenta un saldo di 52 700,00 euro formato da questi due gruppi di Ri.Ba. presentate nell’anno precedente: • 27 400,00 euro con valuta adeguata 27/01; • 25 300,00 euro con valuta adeguata 14/02. Entrambi i gruppi di Ri.Ba., accreditati in Conto anticipo con valuta adeguata, sono stati girati al c/c di corrispondenza con valuta in giornata; nello stesso c/c di corrispondenza sono state addebitate le commissioni d’incasso e gli importi delle Ri.Ba. non pagate alla scadenza dai debitori con le relative spese e commissioni d’insoluto. Nel corso del primo trimestre dell’anno sono state effettuate le seguenti operazioni che riguardano il portafoglio s.b.f.: 23/01: l’impresa cliente, per via telematica, presenta alla banca all’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: • 5 630,00 euro scadente a vista, banca domiciliataria UBI Banca; • 4 020,00 euro scadente l’11/02, banca domiciliataria Cassa di Risparmio di Ravenna; • 4 260,00 euro scadente il 27/02, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo; • 8 130,00 euro scadente il 23/03, banca domiciliataria UBI Banca; • 4 740,00 euro scadente il 19/03, banca domiciliataria Cassa di Risparmio di Ravenna; • 3 570,00 euro scadente il 2/04, banca domiciliataria UniCredit. L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (6,50 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 8,00 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche) 7/02: la banca comunica alla cliente gli estremi di una Ri.Ba. di 4 370,00 euro scaduta il 30/01, accreditata s.b.f. nell’anno precedente e risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 5,75 euro 27/02: l’impresa cliente, per via telematica, presenta alla banca all’incasso Ri.Ba. per totali 22 130,00 euro che la banca accredita con valuta adeguata 28/03 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni d’incasso per 58,00 euro 20/03: l’impresa cliente, per via telematica, presenta alla banca all’incasso Ri.Ba. per totali 29 830,00 euro che la banca accredita con valuta adeguata 19/04 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni d’incasso per 109,50 euro. Presentiamo: a) il calcolo della valuta adeguata delle Ri.Ba. presentate il 23/01 (per calcolare la scadenza convenzionale di ogni Ri.Ba. la banca aggiunge alle scadenze facciali i seguenti giorni stabiliti in contratto: per le ricevute a vista 12 o 15 giorni dopo la presentazione a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche, per le ricevute a scadenza 6 o 7 giorni dopo la scadenza a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche); b) l’estratto conto e il riassunto scalare al 31 marzo del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. al quale la banca applica il tasso 7,75% (spese e bollo trimestrali sull’estratto conto 40,00 euro); c) le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il primo trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dal portafoglio s.b.f.

191

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

Condizioni applicate nello svolgimento Il Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. è un conto transitorio fruttifero che la banca tiene con la stessa procedura adottata per i c/c di corrispondenza, vale a dire con il metodo scalare procedimento amburghese. La liquidazione degli interessi avviene alla fine del trimestre in entrambi i conti, in base al procedimento dell’anno civile stabilito dalle norme sulla trasparenza bancaria. Mentre il tasso del conto anticipo è secco, perché non vi sono commissioni aggiuntive, a quello del c/c di corrispondenza si aggiungono il corrispettivo di disponibilità creditizia e le varie categorie di spese. Le partite riprese dal trimestre precedente figurano nel Conto anticipo per i due gruppi di Ri.Ba. presentati all’incasso s.b.f.

a) Commento all’operazione del 23/01 – Calcolo delle scadenze convenzionali e della valuta adeguata Alla presentazione per l’incasso s.b.f. di Ri.Ba. la banca calcola la scadenza convenzionale di ogni ricevuta, aggiungendo alle scadenze facciali i seguenti giorni previsti dal contratto tra banca e impresa cliente: • Ri.Ba. a vista su sportelli della stessa banca: 12 giorni fissi dopo la presentazione; • Ri.Ba. a vista su sportelli di altre banche: 15 giorni fissi dopo la presentazione; • Ri.Ba. a scadenza su sportelli della stessa banca: 6 giorni fissi dopo la scadenza; • Ri.Ba. a scadenza su sportelli di altre banche: 7 giorni fissi dopo la scadenza. Successivamente determina la valuta adeguata di accredito come di seguito evidenziato. Importi Scadenze Banche *LRUQL GD facciali domiciliatarie aggiungere 5 630,00 vista UBI Banca 15 4 020,00 11/02 Cassa di Risparmio di Ravenna 6 4 260,00 27/02 Intesa Sanpaolo 7 8 130,00 23/03 UBI Banca 7 4 740,00 19/03 Cassa di Risparmio di Ravenna 6 3 570,00 2/04 UniCredit 7 30 350,00

Scadenze convenzionali 7/02 17/02 6/03 30/03 25/03 9/04

*LRUQL

Numeri

Epoca 10 27 51 46 61

– 40 200,00 115 020,00 414 630,00 218 040,00 217 770,00 1 005 660,00

1 005 660,00 = 33 giorni da aggiungere all’epoca (valuta adeguata 12/03) 30 350,00 Le commissioni d’incasso sono addebitate in c/c di corrispondenza con valuta 23/01; poiché l’ammontare applicato dalla banca è di 6,50 euro per ciascuna delle due Ri.Ba. pagabili presso sportelli della stessa banca e 8,00 euro per ciascuna delle quattro Ri.Ba. pagabili presso sportelli di altre banche, l’importo risulta euro (6,50 × 2 + 8,00 × 4) = euro 45,00. b) Estratto conto trimestrale del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. Forlì, 31 marzo 20.. Spett. Elettroworld srl Via Rubicone n. 8 - 47100 Forlì

Date 01/01 01/01 01/01 23/01 23/01 27/02 27/02 20/03 20/03 31/03 31/03 31/03

192

CONTO ANTICIPO SU Ri.Ba. s.b.f. (conto transitorio fruttifero) Movimenti Descrizione operazioni Dare Avere Saldo 52 700,00 I Partita ripresa 27 400,00 II Partita ripresa 25 300,00 Presentazione Ri.Ba. 30 350,00 Giroconto a c/c di corrispondenza 30 350,00 Presentazione Ri.Ba. 22 130,00 Giroconto a c/c di corrispondenza 22 130,00 Presentazione Ri.Ba. 29 830,00 Giroconto a c/c di corrispondenza 29 830,00 Totale movimenti in c/anticipo 135 010,00 135 010,00 Partite postergate – 29 830,00 105 180,00 Saldo a fine trimestre 29 830,00 135 010,00 135 010,00

Valute

n.

31/12 27/01 14/02 12/03 23/01 28/03 27/02 19/04 20/03

1 3 4 6 2 8 5 – 7

Finanziamenti a breve termine

Unità

1

c) Riassunto scalare del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. Forlì, 31 marzo 20.. Spett. Elettroworld srl Via Rubicone n. 8 - 47100 Forlì Scalare sui saldi per valuta risultanti dai movimenti registrati nel trimestre nel Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. Movimenti Dare

Saldi per valuta Avere

Dare

Avere

Valute

Giorni

Numeri Dare

Avere

52 700,00

52 700,00

31/12

23

1 212 100,00

30 350,00

83 050,00

23/01

4

332 200,00

27 400,00

55 650,00

27/01

18

1 001 700,00

25 300,00

30 350,00

14/02

13

394 550,00

52 480,00

27/02

13

682 240,00

22 130,00

12/03

8

177 040,00

51 960,00

20/03

8

415 680,00

29 830,00

28/03

3

89 490,00

22 130,00 30 350,00 29 830,00 22 130,00

4 305 000,00 Sui numeri sopra indicati verranno calcolati gli interessi a Vs debito che saranno esigibili al 1° marzo dell’anno successivo: 4 305 000 × 7,75 36 500

interessi

= euro 914,08

Le spese e il bollo sull’estratto conto di 40,00 euro vengono addebitati in c/c con valuta 31/03.

d) Registrazioni in c/c di corrispondenza originate dal portafoglio s.b.f. (sono tralasciati tutti gli altri movimenti di c/c che non riguardano il portafoglio s.b.f.) Date

Valute

Movimenti Dare

.........

.........

.........

.........

23/01 23/01 07/02 27/02 27/02 20/03 20/03 31/03

23/01 23/01 30/01 27/02 27/02 20/03 20/03 31/03

...............

45,00 4 375,75 58,00 109,50 40,00

Descrizione operazioni

Saldi

N.

Avere

S

Importo

......... ............................................................... ......... ............................................................... 30 350,00 Giroconto da conto anticipo Commissioni di incasso Ri.Ba. insoluta 22 130,00 Giroconto da conto anticipo Commissioni di incasso 29 830,00 Giroconto da conto anticipo Commissioni di incasso Spese su conto anticipo

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

...

..............

...

c) Anticipi su regolamenti mediante avviso (MAV)

FASI

Le aperture di credito per anticipi collegati alla procedura MAV sono oggi concesse con frequenza a favore delle imprese commerciali che vendono a rate (concessionari di automobili, mobilieri ecc.) e delle società di leasing. A tutte queste imprese, la banca concede spesso particolari aperture di credito per cassa che danno origine a questa sequenza di operazioni: ♦ l’azienda affidata comunica per via telematica alla propria banca tutti i dati del debitore e le causali dei crediti; ♦ la banca assuntrice determina la valuta adeguata dei crediti e accredita all’impresa presentatrice in un apposito Conto anticipi il 100% dei crediti scadenti entro i 4 mesi;

193

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

♦ in pari data la stessa banca esegue un giroconto, addebitando con valuta in giornata il Conto anticipo e accreditando in contropartita il conto corrente di corrispondenza con valuta in giornata; ♦ la banca invia a tutti i singoli debitori il bollettino di versamento previsto per la procedura MAV; ♦ la banca o l’ufficio postale che riceve i pagamenti dei debitori provvede al trasferimento, su canale elettronico, dei fondi riscossi alla banca che ha concesso l’anticipo; ♦ se un debitore non effettua il pagamento la banca addebita il conto corrente dell’azienda presentatrice dell’importo insoluto.

07

Gli anticipi su fatture Le forme di finanziamento accordate alla clientela imprenditoriale che dispone di crediti non rappresentati da cambiali o da disposizioni Ri.Ba. hanno trovato diffusione in quanto esiste la tendenza a pattuire i regolamenti delle forniture mediante bonifici bancari. Le operazioni di smobilizzo dei crediti commerciali non rappresentati da cambiali e Ri.Ba. si realizzano presso banche mediante gli anticipi su fatture e presso società di factoring. Gli anticipi su fatture sono praticati alla condizione pro solvendo in quanto l’azienda cedente si assume il rischio di insolvenza dell’azienda debitrice ceduta.

FASI

La procedura per l’anticipo su fatture si svolge attraverso le seguenti fasi: 1. l’impresa fornitrice presenta una copia delle fatture alla banca presso la quale dispone del fido; 2. la banca controlla l’esistenza del fido e verifica la solvibilità del debitore; 3. si procede alla cessione dei crediti; 4. si determina l’importo del finanziamento (compreso tra il 70% e l’80% del credito ceduto). Tale credito viene registrato dalla banca, con valuta in giornata, sia in Avere del c/c di corrispondenza dell’azienda fornitrice sia in Dare di uno speciale Conto anticipo fatture sul quale maturano interessi a favore della banca; 5. alla scadenza delle fatture, l’azienda debitrice ordina alla propria banca di eseguire il bonifico. L’importo viene registrato in Avere del Conto anticipo fatture, con la valuta stabilita per il bonifico; nello stesso conto la banca addebita, il giorno stesso, l’importo occorrente per pareggiare la posizione, accreditando in contropartita il c/c di corrispondenza con valuta compensata; 6. in caso di mancato pagamento delle fatture cedute, la banca esegue un giroconto dal c/c di corrispondenza del cliente al conto anticipo.

Esempio Linea di fido per anticipo su fatture (tenuta e liquidazione del Conto anticipo su fatture e del c/c di corrispondenza) La Ferriera Ligure spa di Albenga (SV) dispone presso la filiale della sua città della Banca Carige di un fido di 180 000 euro. L’affidamento è utilizzabile come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura dell’80% dell’importo dei crediti ceduti, tasso 7,50%, spese e bollo sull’estratto conto 50,00 euro al trimestre. All’inizio dell’ultimo trimestre dell’anno il Conto anticipo fatture presenta un saldo Dare di 88 328,00 euro derivante dall’anticipo 80% sulle fatture di seguito elencate:

194

Finanziamenti a breve termine

Unità

1

• fattura n. 122 di 37 170,00 euro a carico della Imel spa di Genova con regolamento al 27/10; • fattura n. 173 di 35 490,00 euro a carico della Italmet srl di Savona con regolamento al 15/11; • fattura n. 182 di 37 750,00 euro a carico della Fercasa spa di Imperia con regolamento al 30/11. Durante l’ultimo trimestre dell’anno sono state effettuate le seguenti operazioni che riguardano la linea di fido per anticipo su fatture: 20/10: la cliente cede alla banca un credito di 31 950,00 euro come da fattura n. 188 a carico della Elettroimpianti srl di Alassio (SV), regolamento al 14/12, ottenendo l’anticipo 80% 30/10: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Imel spa a saldo fattura n. 122 17/11: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Italmet srl a saldo fattura n. 173 22/11: la cliente cede alla banca un credito di 41 880,00 euro come da fattura n. 193 a carico della Sermet spa di Loano (SV), regolamento all’8/01, ottenendo l’anticipo 80% 18/12: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Elettroimpianti srl a saldo fattura n. 188 20/12: la cliente ordina alla banca un giroconto dal proprio c/c di corrispondenza per coprire l’esposizione in Conto anticipo derivante dal mancato pagamento della fattura n. 182 per la quale non risulta che la Fercasa spa abbia disposto il bonifico 22/12: la cliente cede alla banca un credito di 40 340,00 euro come da fattura n. 196 a carico della Brico Metal srl di Alassio (SV), regolamento al 15/02, ottenendo l’anticipo 80%. Presentiamo: a) un breve commento ai movimenti connessi agli anticipi su fatture; b) l’estratto conto al 31/12 del Conto anticipo fatture; c) il riassunto scalare del quarto trimestre del Conto anticipo fatture; d) le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il quarto trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dall’anticipo su fatture tenendo presente che il totale Numeri Dare dei primi tre trimestri è risultato di 20 214 660. a) Commento ai movimenti connessi agli anticipi su fatture 1/10 - All’inizio del trimestre gli anticipi su fatture cedute che sono in attesa di regolamento sono i seguenti: fattura n. 122 di fattura n. 173 di fattura n. 182 di

euro euro euro

37 170 anticipo concesso 80% euro 35 490 anticipo concesso 80% euro 37 750 anticipo concesso 80% euro

crediti ceduti

euro 110 410 finanziamenti

euro

29 736 regolamento 27/10 28 392 regolamento 15/11 30 200 regolamento 30/11 88 328

20/10 - La banca concede l’anticipo su una fattura ceduta a carico della Elettroimpianti srl: fattura n. 188 di

euro

31 950 anticipo concesso 80% euro

25 560 regolamento 14/12

L’importo dell’anticipo viene registrato con valuta 20/10 in Dare del Conto anticipo fatture e in Avere del c/c di corrispondenza. La stessa procedura viene seguita anche per le operazioni del 22/11 e del 22/12. 30/10 - L’impresa debitrice della fattura n. 122 scaduta il 27/10 ha disposto il bonifico a saldo di 37 170 euro. La banca lo registra con valuta in giornata in Avere del Conto anticipo fatture; inoltre, provvede a pareggiare l’importo (che era stato accreditato solo per l’80%) registrando la differenza tra la somma ricevuta e quella precedentemente anticipata sia in Dare del Conto anticipo fatture, sia in Avere del c/c di corrispondenza: euro (37 170 – 29 736) = euro 7 434 La stessa procedura viene seguita anche per le operazioni del 17/11 e del 18/12. 20/12 - La Fercasa spa non ha disposto il bonifico per pagare la fattura a suo carico di 37 750 euro ceduta alla banca e scaduta il 30/11. La Ferriera Ligure spa, su invito della banca, dispone il giroconto con valuta compensata della somma che le era stata anticipata (30 200 euro), che viene addebitata in c/c di corrispondenza e accreditata in Conto anticipo fatture.

195

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

b) Estratto conto trimestrale del Conto anticipo fatture Albenga, 31 dicembre 20.. Spett. Ferriera Ligure spa V.le Vespucci n. 88 - 17031 Albenga (SV) CONTO ANTICIPO FATTURE (conto transitorio fruttifero) Date 01/10 20/10 30/10 30/10 17/11 17/11 22/11 18/12 18/12 20/12 22/12 31/12 31/12

Descrizione operazioni Ripresa saldo Anticipo su fattura n. 188 Bonifico su fattura n. 122 Pareggio per fattura n. 122 Bonifico su fattura n. 173 Pareggio per fattura n. 173 Anticipo su fattura n. 193 Bonifico su fattura n. 188 Pareggio per fattura n. 188 Giroconto per fattura n. 182 Anticipo su fattura n. 196 Totale movimenti in c/anticipo Saldo a nuovo

Movimenti Dare Avere 88 328,00 25 560,00 37 170,00 7 434,00 35 490,00 7 098,00 33 504,00 31 950,00 6 390,00 30 200,00 32 272,00 200 586,00 134 810,00 65 776,00 200 586,00 200 586,00

Valute

n.

Finanziamento

30/09 20/10 30/10 30/10 17/11 17/11 22/11 18/12 18/12 20/12 22/12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

88 328,00 113 888,00 76 718,00 84 152,00 48 662,00 55 760,00 89 264,00 57 314,00 63 704,00 33 504,00 65 776,00

31/12

c) Riassunto scalare del Conto anticipo fatture Albenga, 31 dicembre 20.. Spett. Ferriera Ligure spa V.le Vespucci n. 88 - 17031 Albenga (SV) Scalare sui saldi per valuta risultanti dai movimenti registrati nel trimestre nel Conto anticipo su fatture. Movimenti Dare Avere 88 328,00 25 560,00 37 170,00 7 434,00 35 490,00 7 098,00 33 504,00 31 950,00 6 390,00 30 200,00 32 272,00

Saldi per valuta Dare Avere 88 328,00 113 888,00 76 718,00 84 152,00 48 662,00 55 760,00 89 264,00 57 314,00 63 704,00 33 504,00 65 776,00

Valute

Giorni

30/09 20/10 30/10 30/10 17/11 17/11 22/11 18/12 18/12 20/12 22/12

20 10 – 18 – 5 26 – 2 2 9

Numeri Dare Avere 1 766 560,00 1 138 880,00 – 1 514 736,00 – 278 800,00 2 320 864,00 – 127 408,00 67 008,00 591 984,00 7 806 240,00

Sul totale Numeri Dare (20 214 660 + 7 806 240 = 28 020 900) rileviamo i seguenti interessi che saranno esigibili al 1° marzo dell’anno successivo: interessi

196

28 020 900 × 7,50 36 500

= euro 5 757,72

Unità

Finanziamenti a breve termine

1

d) Registrazioni in c/c di corrispondenza originate dall’anticipo su fatture (sono tralasciati tutti gli altri movimenti di c/c che non riguardano l’anticipo su fatture) Date

Valute

......... .........

......... .........

20/10 30/10 17/11 22/11 18/12 20/12 22/12 31/12

20/10 30/10 17/11 22/11 18/12 20/12 22/12 31/12

Movimenti Dare ............... ...............

Avere

Descrizione operazioni

............... ............................................................... ............... ...............................................................

25 560,00 7 434,00 7 098,00 33 504,00 6 390,00 30 200,00 50,00

Giroconto da conto anticipo Giroconto a pareggio Giroconto a pareggio Giroconto da conto anticipo Giroconto a pareggio Giroconto al conto anticipo 32 272,00 Giroconto da conto anticipo Spese su Conto anticipo

Saldi S

Importo

... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

.............. .............. .............. .............. .............. .............. .............. .............. .............. ..............

N. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Al 31/12 vengono addebitate sul c/c esclusivamente le spese per la tenuta del Conto anticipo di 50 euro.

08

Gli anticipi su transato POS Il progresso della tecnologia e il divieto di effettuare pagamenti in denaro contante per importi uguali o superiori a una soglia di legge hanno accentuato nelle vendite al dettaglio la tendenza a “dematerializzare” i sistemi di regolamento. Ciò ha comportato un uso sempre minore dei tradizionali strumenti cartacei (banconote e assegni) e un utilizzo sempre più diffuso delle carte di debito e delle carte di credito che costituiscono il cosiddetto “denaro di plastica” (plastic money) e che sono diventate un simbolo dell’attuale civiltà dei consumi.

FINANZIAMENTO SUGLI INCASSI FUTURI

SVILUPPO OPERATIVO DELL’ANTICIPO

L’uso crescente del denaro di plastica ha indotto diverse banche a escogitare una forma di finanziamento a breve termine specifica per le imprese operanti al dettaglio che incassano tramite terminali POS. Questa forma particolare di finanziamento rientra tra le aperture di credito riservate alle imprese e consiste in un anticipo sui futuri incassi derivanti dall’operatività POS. Si tratta dunque di una forma di apertura di credito bancaria, che è denominata Anticipo su transato POS. L’importo dell’apertura di credito può raggiungere un’alta percentuale (anche 70-80%) del transato effettivo del periodo precedente (mese, trimestre, semestre o anno in base alle scelte della banca). Su questa nuova forma tecnica di finanziamento le banche applicano un tasso di interesse inferiore a quello degli scoperti in conto corrente. Le imprese che si servono dei POS per le loro transazioni e che ottengono l’anticipo sui futuri introiti hanno dunque il vantaggio di un tasso debitore scontato rispetto a un affidamento ordinario ma sono esposte al rischio di dover rimborsare alla banca l’importo anticipato qualora i flussi effettivamente incassati tramite POS risultino di importo inferiore a quello dell’anticipo ottenuto. La procedura tecnica di Anticipo su transato POS si svolge attraverso queste fasi: a) apertura di un secondo conto corrente, chiamato Conto canalizzatore flussi POS (o semplicemente Conto di appoggio o Conto anticipo), nel quale la banca addebita l’importo del finanziamento concesso all’impresa. Come contropartita contabile la banca accredita lo stesso importo nel Conto corrente ordinario dell’impresa cliente; b) il debito rilevato nel Conto canalizzatore flussi POS viene gradatamente ripianato accreditando direttamente nello stesso Conto canalizzatore gli incassi tramite POS derivanti dall’operatività quotidiana dell’impresa.

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Modulo

09

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

Il factoring Il factoring è un contratto con cui un’impresa (creditore cedente) trasferisce, mediante cessioni di credito, la globalità o una parte dei propri crediti commerciali a un factor (cessionario).

SOGGETTI

Nel factoring intervengono tre soggetti: 1. il creditore-cedente è l’impresa fornitrice che cede al factor i crediti nei confronti dei suoi clienti; 2. il factor che acquista i crediti dall’impresa cedente. Solitamente prima della cessione il factor approva i clienti ceduti, fissando per ciascuno un limite di fido; 3. il debitore-ceduto, venuto a conoscenza della cessione del suo debito tramite lettera firmata dall’imprenditore cedente, è obbligato a pagare direttamente e solamente al factor.

RISCHIO

La cessione dei crediti può avvenire con oppure senza mantenimento del rischio da parte dell’impresa cedente; la fattorizzazione dei crediti può infatti essere compiuta: ♦ pro solvendo: il factor acquista i crediti con diritto di rivalsa, per cui, se il debitore ceduto non fa fronte ai propri impegni, può farsi rimborsare quanto versato al cedente; ♦ pro soluto: il factor acquista i crediti senza diritto di rivalsa e quindi in modo definitivo, addossandosi il rischio e l’onere dell’insolvenza del debitore ceduto; in questo caso il factor aggiunge al servizio finanziario e al servizio gestionale anche un servizio di garanzia.

STRUTTURE

L’operazione di factoring può assumere due strutture: 1. factoring con accredito a scadenza (maturity factoring): il factor versa a scadenza all’impresa cedente l’ammontare totale dei crediti che questa ha ceduto, deducendo solo l’importo di eventuali resi e abbuoni risultanti da note di accredito emesse dalla stessa impresa fornitrice a favore dei propri clienti. Il factor percepisce una commissione che varia tra lo 0,50% e il 3% del monte credito; 2. factoring con accredito anticipato (cashing receivables factoring): il factor versa subito all’impresa cedente di solito l’80% dei crediti ceduti, mentre la differenza è trattenuta per possibili resi, abbuoni o contestazioni. Il factor percepisce oltre alle commissioni anche l’interesse calcolato per i giorni di anticipo.

FINANZIARIE

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BENEFICI

Il factoring consente al creditore-cedente di ridurre i costi amministrativi e organizzativi in seguito al trasferimento della gestione dei crediti al factor; l’impresa cedente ottiene inoltre dei benefici finanziari derivanti dall’ottimizzazione dei flussi finanziari e dalla riduzione delle perdite per il mancato incasso dei crediti qualora la cessione avvenga alla clausola pro soluto.

COSTO

Il costo del factoring è costituito da: ♦ commissioni; ♦ rimborso spese di handling; ♦ interessi sulle somme anticipate.

Finanziamenti a breve termine

LE OPERAZIONI DI SMOBILIZZO DEI CREDITI COMMERCIALI PORTAFOGLIO ANTICIPI ANTICIPO SCONTO DI CAMBIALI S.B.F. SU FATTURE SU TRANSATO

Unità

1

FACTORING

POS

Forma di finanziamento

È una forma di finanziamento originata dalla cessione di titoli di credito.

È una forma di finanziamento quando assume la forma di accredito con disponibilità immediata.

È una forma di finanziamento derivante dalla cessione di crediti commerciali.

È una forma di finanziamento sui futuri incassi derivanti dall’operatività POS.

È una forma di finanziamento derivante dalla cessione di crediti commerciali quando il contratto prevede l’accredito anticipato.

Contenuto del contratto

Cessione salvo buon fine di titoli di credito.

Cessione salvo buon fine del credito nella forma di utilizzo “con disponibilità immediata”.

Cessione salvo buon fine del credito.

Anticipo su futuri incassi.

Cessione dei crediti con diritto di rivalsa se è prevista la clausola pro solvendo. Cessione dei crediti e del relativo rischio di insolvenza se è prevista la clausola pro soluto.

Oneri per l’impresa

Sconto, commissione di incasso, commissione di brevità, diritto di avviso di incasso, commissione di accettazione.

Interessi maturati sulle Ri.Ba. accreditati nel Conto anticipo.

Interessi maturati sul Conto anticipo fatture.

Interesse calcolato utilizzando il tasso Euribor a tre mesi maggiorato di uno spread.

Commissione di factoring che risulta maggiore nelle cessioni pro soluto. Rimborso per spese e interessi sulle somme anticipate.

Durata del contratto

I titoli di credito hanno una scadenza non superiore a 6 mesi.

Le Ri.Ba. devono avere una scadenza concordata con la banca.

Le fatture hanno una scadenza non superiore ai 120 giorni.

Un anno con possibilità di rinnovo.

I crediti hanno una durata non superiore a 90-180 giorni.

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Le anticipazioni garantite L’anticipazione è un contratto di prestito abbinato a un contratto di pegno con cui la banca concede a un cliente una somma commisurata al valore attribuito ai beni oggetto di garanzia (titoli, merci o altri valori).

STRUTTURE

L’anticipazione può essere realizzata secondo due strutture tecniche: 1. l’anticipazione a scadenza fissa è caratterizzata dall’obbligo per la banca di accreditare o di versare al cliente l’intera somma al momento della conclusione del contratto e dall’obbligo del sovvenzionato di rimborsarla a scadenza fissa. All’estinzione del prestito il bene costituito in pegno deve essere restituito. L’importo che

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Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

il cliente rimborsa all’estinzione rappresenta il suo valore nominale, mentre all’atto dell’accensione del prestito egli riceve il netto ricavo, determinato detraendo l’interesse calcolato in via anticipata; 2. l’anticipazione in conto corrente è caratterizzata dall’obbligo per la banca di tenere a disposizione del cliente la somma concordata; il beneficiario ha facoltà di utilizzarla in più riprese secondo le proprie esigenze. I beni costituiti in pegno vengono restituiti solo all’estinzione del contratto. Gli interessi sono determinati posticipatamente alla liquidazione periodica del c/c di corrispondenza. OGGETTO DEL PEGNO

Le anticipazioni bancarie sono collegate a un pegno, che può essere costituito da beni mobili (aventi un prezzo corrente di mercato o di borsa) della specie più varia, per la cui custodia la banca assume la responsabilità ordinaria.

SCARTO

Dal valore attribuito ai beni costituiti in garanzia la banca sottrae un certo margine, detto scarto, che varia dal 15% al 50% a seconda della natura delle cose ricevute in pegno, della solvibilità del cliente, della situazione generale sul mercato dei capitali e della situazione particolare della banca. Lo scarto ha la funzione di garantire la banca da eventuali deprezzamenti subiti dai beni per qualsiasi causa e deve rimanere immutato per tutta la durata del rapporto.

OBBLIGHI

Il contratto pone a carico della banca i seguenti obblighi: 1. versare o accreditare al cliente la somma pattuita in caso di anticipazione a scadenza fissa o di mettergliela a disposizione per successivi utilizzi in caso di anticipazione in c/c; 2. assicurare la merce ricevuta in pegno, per conto e a spese del cliente; 3. custodire i valori e le merci ricevute in pegno; 4. non disporre delle cose ricevute in pegno senza consenso scritto del cliente; 5. restituire le cose ricevute in pegno; 6. restituzione parziale prima della scadenza, previo rimborso proporzionale da parte del cliente delle somme anticipate e delle altre somme spettanti alla banca.

DEI CONTRAENTI

• anticipazione su titoli • anticipazione su merci

Il contratto pone a carico del cliente i seguenti obblighi: 1. pagare gli interessi e le competenze accessorie; 2. pagare le spese di custodia e di assicurazione; 3. rimborsare a scadenza l’importo ricevuto in prestito; 4. prestare il supplemento di garanzia qualora sia necessario.

11

I riporti Con il contratto di riporto una persona, detta riportato, trasferisce dei titoli in proprietà a un’altra persona, detta riportatore, e s’impegna a ricevere in proprietà altrettanti titoli della stessa specie a una determinata scadenza. Il riporto è un contratto unico, giuridicamente ed economicamente inscindibile, e rappresenta un’operazione di finanziamento a breve termine, garantita dal trasferimento dei titoli. Il riportatore assume la piena e assoluta disponibilità degli strumenti finanziari, che può utilizzare nel modo che ritiene più opportuno; a lui spetta, salvo patto contrario, il diritto di voto in caso di azioni.

200

Finanziamenti a breve termine

Unità

1

I diritti accessori e gli obblighi inerenti ai titoli spettano invece al riportato. PREZZO

Il prezzo del riporto può essere espresso in vari modi: a) può risultare dalla differenza tra il prezzo a pronti (al quale il riportato cede i titoli al riportatore) e il prezzo a termine (al quale il riportato acquista i titoli dal riportatore); il prezzo a pronti può essere inferiore, uguale o superiore al prezzo a termine. Quando il prezzo a pronti è inferiore al prezzo a termine, l’operazione è detta riporto in senso stretto; quando i due prezzi sono uguali, l’operazione è detta riporto alla pari; quando il prezzo a pronti è superiore a quello a termine, si parla di deporto e si concretizza in un prestito di titoli; b) può essere determinato indicando un tasso d’interesse da conteggiare sul prezzo a termine (interessi calcolati in via anticipata) o sul prezzo a pronti (interessi calcolati in via posticipata); c) può essere indicato in una cifra fissa (detta “premio”) per titolo; l’importo che dovrà essere pagato a termine si ottiene aggiungendo alla somma ricevuta per contanti il premio di riporto (o detraendo il premio di deporto).

CLASSIFICAZIONE

A seconda delle finalità che muovono i clienti a richiedere i riporti agli enti creditizi, si usa distinguere i riporti di banca dai riporti di borsa: a) i riporti di banca sono stipulati con clienti che, non volendo vendere titoli di loro proprietà, chiedono fondi alla banca per necessità imposte dalla gestione delle loro aziende; b) i riporti di borsa sono stipulati in stretto collegamento con operazioni precedentemente effettuate sul mercato regolamentato, quando le regole tecniche del mercato stesso consentono di operare allo scoperto.

1

Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte). a. I finanziamenti bancari rappresentano per le imprese:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

mezzi propri con obbligo di rimborso capitale proprio capitale di debito autofinanziamento

b. Sono garanzie personali:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

la fideiussione il pegno l’avallo l’ipoteca

• test in autoveriica su unità 1 • interrogazione simulata con speakeraggio

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

TEST INTERATTIVI

201

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

c. Tra le seguenti operazioni di smobilizzo dei crediti, richiede necessariamente l’utilizzo di cambiali:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

il factoring il portafoglio s.b.f. lo sconto di portafoglio l’anticipo su fatture

d. Nelle aperture di credito per cassa la banca assume l’obbligo di:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

dare fare capitalizzare utilizzare

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

e. Il tasso d’interesse applicato sui Conti anticipo su Ri.Ba. s.b.f. risulta:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

maggiore del tasso applicato sui Conti anticipo su fatture maggiore del tasso applicato sui c/c di corrispondenza minore del tasso applicato sui Conti anticipo su fatture minore del tasso applicato sui c/c di corrispondenza

f. Il fido bancario è:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

l’importo massimo di credito che una banca può concedere a un cliente l’importo minimo di credito che una banca può concedere a un cliente il finanziamento concesso, in un dato momento, a un determinato cliente il finanziamento concesso a un determinato cliente con scadenza medio/lunga

g. L’importo del fido concesso a un cliente dipende:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

dal numero di prestiti concessi da altre banche dall’ammontare dei prestiti concessi da altre banche dall’affidabilità del cliente dall’affidabilità e dalla consistenza patrimoniale del cliente

h. Lo smobilizzo dei crediti consente alle imprese:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

di acquistare crediti di imprese collegate e controllate di reperire fondi concedendo garanzie formate da titoli o merci di trasformare i propri crediti in fondi liquidi prima della scadenza di ottenere finanziamenti a medio/lungo termine

i. L’anticipazione bancaria è un contratto con cui la banca:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

smobilizza crediti concede un prestito senza garanzie ottiene depositi concede un prestito garantito da pegno

l. Il fido accordato:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3 4.

è minore del fido potenziale è maggiore del fido potenziale è minore del fido utilizzato è maggiore del fido utilizzato

m. Il falso interno è commesso:

❑ 1. dal dipendente dell’azienda che fornisce notizie false alla banca per ottenere finanziamenti ❑ 2. dal dipendente dell’azienda che fornisce notizie false sull’azienda per richiedere finanziamenti

❑ 3. dal dipendente dell’azienda che chiede finanziamenti ❑ 4. dal dipendente della banca che concede finanziamenti 202

Finanziamenti a breve termine

2

Unità

1

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci sul quaderno una corretta formulazione. 1. Nell’apertura di credito la banca può richiedere un’integrazione della garanzia. 2. Le aperture di credito sono contratti unilaterali. 3. I c/c di corrispondenza possono essere operazioni di impiego e di raccolta fondi. 4. Le aperture di credito sono operazioni di prestito abbinate a operazioni di pegno.

V V V V

F F F F

5. Il tasso praticato sui c/c di corrispondenza è maggiore di quello applicato

nei Conti anticipo su fatture. 6. Il costo effettivo del factoring risulta minore del costo apparente. 7. Il servizio di incasso effetti al dopo incasso è una forma di finanziamento a breve termine. 8. Il servizio di garanzia dei crediti è sempre presente nel contratto di factoring.

3

V F V F V F V F

Individua le differenze tra anticipazione e apertura di credito. Apertura di credito

È comprovata da una lettera-contratto Prevede esclusivamente garanzie reali Rappresenta una promessa della banca di concedere un credito Si fonda principalmente sulla solvibilità personale del cliente È un contratto attualmente poco utilizzato La somma accordata al cliente è calcolata matematicamente Prevede il pagamento di interessi e commissioni L’eventuale garanzia rilasciata alla banca non può essere ritirata prima della scadenza È un contratto consensuale

CASO AZIENDALE

4

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. In data 5/11 l’impresa Fer Italy srl di Arezzo riceve dalla Ganalli spa l’offerta di una fornitura di materie prime al prezzo di 33 380 euro, che può essere accettata entro la fine del mese. La proposta è ritenuta dall’impresa economicamente conveniente e inoltre risponde a esigenze produttive straordinarie; pertanto il responsabile della funzione Finanza, il ragionier Antonio Rovesi, viene incaricato di reperire le risorse monetarie per inoltrare l’ordine di acquisto. Il ragionier Rovesi analizza alcuni contratti di finanziamento stipulati dall’impresa; disponendo della fattura n. 150 emessa in data 20/10 sul cliente Terzani Silvio di 42 350 euro in scadenza il 20/12, contatta la banca Monte dei Paschi di Siena e la SMT Factoring spa. La banca ha accordato all’impresa un fido di 180 000 euro utilizzabile per 50 000 euro come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura dell’80% dell’importo dei crediti ceduti, tasso 4%. La SMT Factoring spa propone un contratto di factoring alla clausola pro soluto con accredito anticipato dell’80% dei crediti ceduti; commissioni di factoring 0,50% sul valore nominale del credito, tasso 3,75%. a. Calcola gli importi richiesti. Anticipo su fatture

Factoring

L’importo accreditato al cliente in data 10/11

.................................................

.................................................

L’importo riscosso dall’impresa alla scadenza della fattura

.................................................

.................................................

Il costo del finanziamento

...............................................

...............................................

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

Anticipazione Non prevede sconfinamenti oltre il limite di fido

203

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

b. Rispondi alle seguenti domande. 1. Illustra brevemente le fasi in cui si sviluppa l’anticipo su fatture. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

2. Analizza i servizi offerti dalla società di factoring. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

3. Che cosa cambierebbe se il contratto di factoring prevedesse la clausola pro solvendo? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 1

..................................................................................................................................................................................................

4. Nel caso in cui l’impresa continuasse a gestire internamente l’incasso dei crediti quale tra i due contratti risulterebbe più conveniente? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

5. Nel caso in cui l’impresa decidesse di esternalizzare la gestione dei propri crediti quale tra i due contratti risulterebbe più conveniente? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

5

Completa il seguente brano inserendo i termini sotto elencati. Oltre al .................................................. di interesse sulle somme effettivamente prelevate, ai clienti ai quali hanno accordato un ........................................................... utilizzabile in conto corrente, le banche possono prevedere, nei contratti di ............................................................. di credito, il pagamento di una .................................................. onnicomprensiva chiamata corrispettivo di .......................................... creditizia. Questa commissione deve essere evidenziata in modo specifico nel contratto ................................... e viene calcolata con una .................................................. sull’intero importo del finanziamento, indipendentemente dall’effettivo .................................................. delle somme a dalla .................................................. del loro utilizzo. Inoltre, in caso di .................................................. in assenza di fido o di utilizzi .................................................. i contratti possono prevedere l’addebito di una commissione di istruttoria ................................................ che rappresenta una sorta di rimborso dei costi che la banca sostiene per verificare con rapidità la .................................................. del correntista. apertura – commissione – disponibilità – durata – extrafido – fido – percentuale – prelevamento – sconfinamenti – scritto – solvibilità – tasso – veloce

Esercizi finali Gruppo 6, 7, 8 e 9

204

01 Mutuo ipotecario

I mutui ipotecari I finanziamenti immobiliari possono essere concessi dalle banche secondo differenti forme tecniche ma quella più diffusa è il mutuo ipotecario.

Mortgage loan

IPOTECA

L’ipoteca è una garanzia iscritta nei pubblici registri immobiliari che attribuisce al creditore il diritto di far espropriare e di far vendere il bene immobile con il beneficio di trattenere dall’importo ricavato dalla vendita ciò che gli è dovuto dal debitore per capitale, interessi e oneri accessori. I finanziamenti accordati nella veste tecnica del mutuo sono caratterizzati dalla garanzia ipotecaria, dalla natura di prestiti a scadenza media o lunga e dall’impegno assunto dal debitore (famiglia o impresa) di effettuare il rimborso del capitale e il pagamento degli interessi in base a un prestabilito piano di ammortamento. I movimenti originati dal mutuo (erogazione del prestito, rimborso delle rate, pagamento degli interessi) vengono registrati sul c/c di corrispondenza.

DOMANDA

prestiti subprime

IMPOSTE

La domanda di mutuo deve essere compilata su un apposito modulo, in cui viene descritto il bene immobile sul quale iscrivere l’ipoteca e vengono indicati la destinazione, l’importo e la durata del finanziamento. La domanda deve essere corredata dalla necessaria documentazione: planimetria dell’immobile, copia autentica dell’atto di acquisto, copia della polizza di assicurazione contro gli incendi. Il valore commerciale dell’immobile viene accertato mediante perizia tecnica e il prestito è commisurato a una percentuale di tale valore. Se la domanda viene accolta si procede alla stipula con atto notarile del contratto di mutuo, a cui fa seguito l’erogazione del prestito. All’atto dell’erogazione vengono trattenute le spese di perizia e di istruttoria, l’imposta sostitutiva dello 0,25% dovuta su tutti i prestiti di durata superiore ai 18 mesi e l’eventuale premio di assicurazione. Le banche all’atto dell’erogazione dei prestiti di durata superiore a 18 mesi devono trattenere le imposte di registro, di bollo, ipotecarie e catastali dovute; in sostituzione di tali imposte le banche, a seguito di specifica opzione esercitata per iscritto nell’atto di finanziamento, possono versare una imposta sostitutiva pari allo 0,25% della somma prestata. Pertanto nei finanziamenti chirografari converrà applicare l’imposta di registro fissa di 200 euro e l’imposta di bollo, mentre nei mutui ipotecari sarà più conveniente corrispondere l’imposta sostitutiva 0,25%.

205

Modulo

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

TASSI

Gli interessi sono il principale componente del costo di un mutuo. In base ai tassi con cui vengono calcolati gli interessi, si possono distinguere diversi tipi di mutuo: ♦ mutui a tasso fisso, nei quali il tasso di interesse rimane per l’intera durata del mutuo quello stabilito nel contratto. Questo tipo di mutui non consente ai mutuatari di beneficiare di eventuali ribassi dei tassi sul mercato ma dà loro la possibilità di conoscere con certezza gli importi delle rate che dovranno pagare periodicamente e quindi dell’ammontare totale del debito; ♦ mutui a tasso variabile, nei quali il tasso di interesse è soggetto a cambiamenti periodici in base alle oscillazioni del parametro di riferimento stabilito in contratto. Questo tipo di mutui consente ai mutuatari di pagare interessi in linea con l’andamento dei tassi di mercato ma non dà loro la possibilità di conoscere gli importi delle rate che dovranno pagare, il cui importo potrà aumentare o diminuire anche in misure consistente; ♦ mutui a tasso misto, nei quali il tasso di interesse può passare da fisso a variabile (o viceversa) a determinate scadenze o al verificarsi di certe condizioni stabilite in contratto. Il tasso di ingresso iniziale si trasforma così in un tasso a regime dando flessibilità al rapporto. Questo tipo di mutui si addice ai mutuatari che preferiscono non effettuare una scelta definitiva al momento della stipulazione del contratto; ♦ mutui a due tipi di tasso, nei quali l’importo del finanziamento viene diviso in due quote, su una quota maturano interessi a tasso fisso, sull’altra quota maturano interessi a tasso variabile (indicizzato). Questo tipo di mutui, che costituisce una soluzione intermedia tra il tasso fisso e il tasso variabile, consente ai mutuatari di equilibrare vantaggi e svantaggi di ciascuno; ♦ mutui a tasso agevolato, nei quali le imprese finanziate ricevono da un ente pubblico un contributo al pagamento degli interessi.

PIANO DI

Il rimborso del mutuo avviene in base a un piano di ammortamento costruito con formule di matematica finanziaria, in cui le rate possono essere mensili, trimestrali o semestrali e sono costituite da una quota capitale e da una quota interessi.

AMMORTAMENTO

MANCATO PAGAMENTO

PATTO MARCIANO

206

3

In caso di mancato pagamento delle rate dei mutui le banche applicano gli interessi di mora, che spesso vengono conteggiati a un tasso assai elevato sull’importo delle rate in sofferenza. Al fine di assicurare un’adeguata protezione ai consumatori che stipulano contratti di credito relativi a beni immobili residenziali è stato istituito il patto marciano, che consente alle banche e agli altri soggetti autorizzati a concedere finanziamenti al pubblico di ottenere, in caso di inadempimento, il trasferimento in proprio favore dell’immobile del debitore mutuatario (o del terzo) concesso a garanzia del finanziamento. Il creditore insoddisfatto può appropriarsi della cosa ricevuta in garanzia (pegno o ipoteca) purché stimata al giusto prezzo. In sostanza le parti possono garantire un credito mediante la stipula di un contratto di cessione di un bene di proprietà del debitore, che diviene efficace esclusivamente in caso di inadempimento di quest’ultimo. L’inadempimento si individua come segue: a) se il rimborso del finanziamento avviene tramite rate, si ha inadempimento quando il mancato pagamento si protrae per oltre nove mesi dalla data di scadenza di almeno tre rate anche non consecutive. Qualora alla data di scadenza della prima delle tre rate l’imprenditore abbia già rimborsato almeno l’85% della quota capitale del finanziamento, l’inadempimento sorge dopo dodici mesi dal mancato pagamento di tre rate; b) se il rimborso del finanziamento non è previsto con rateizzazione, in quanto si realizza in una unica soluzione o con periodo di rateizzazione superiore al mese, l’inadempimento si verifica trascorsi nove mesi dalla data di scadenza di una rata non corrisposta.

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

Unità

2

In caso di inadempimento il creditore può attivare la procedura per rivalersi sul diritto immobiliare posto a garanzia, notificando al debitore, o al titolare del diritto reale immobiliare, la volontà di avvalersi degli effetti del patto di trasferimento, chiedendo al presidente del Tribunale del luogo dove si trova l’immobile la nomina di un perito per la stima del diritto immobiliare reale oggetto del patto. Se il valore del bene al momento della cessione è superiore al debito residuo, il creditore corrisponde al debitore la differenza tra i due valori; se, invece, il valore del bene è inferiore al debito residuo, il debitore non dovrà corrispondere nulla al creditore; tuttavia la banca potrà rivalersi su altri beni del debitore. Le parti possono introdurre il patto marciano anche in fase di rinegoziazione del finanziamento e quindi anche sui finanziamenti già in essere. ESTINZIONE ANTICIPATA E PORTABILITÀ DEI MUTUI

02

Una legge ha stabilito che non sono ammesse le penali a carico dei clienti in caso di estinzione anticipata, totale o parziale, di un mutuo. La stessa legge consente la “portabilità” dei mutui, rendendo possibile la surrogazione di una banca con un’altra, che subentra nelle garanzie senza dover cancellare l’ipoteca e accenderne una nuova. La portabilità dei mutui non comporta spese, penali o commissioni a carico del cliente. è inoltre stabilito che l’ipoteca iscritta a garanzia di un mutuo si cancelli automaticamente alla data di estinzione dell’obbligazione garantita, con una comunicazione all’Ufficio dei registri immobiliari senza che occorra un atto notarile.

Il leasing finanziario Il leasing finanziario è una forma di acquisizione di beni mobili e immobili; stipulando un contratto di leasing finanziario l’impresa entra in possesso di beni strumentali senza acquistarne la proprietà. Il leasing finanziario è un contratto con cui la società di leasing (o la banca) acquista o fa costruire un bene mobile o immobile su scelta e secondo le indicazioni dell’utilizzatore, che ne assume tutti i rischi, e ne concede il godimento dietro corrispettivo di un canone periodico per un determinato periodo di tempo. Alla scadenza del contratto l’utilizzatore ha diritto di acquistare la proprietà del bene a un prezzo prestabilito (prezzo di riscatto); in caso di mancato esercizio del diritto, l’utilizzatore ha l’obbligo di restituire il bene.

SOGGETTI

Nel contratto di leasing finanziario intervengono tre soggetti: ♦ l’impresa produttrice del bene strumentale; ♦ la società di leasing, che acquista il bene dall’impresa produttrice e lo dà in locazione all’utilizzatore; ♦ l’impresa utilizzatrice, che versando i canoni pattuiti ne ha la disponibilità e può riscattare il bene alla scadenza del contratto al prezzo prestabilito. IMPRESA PRODUTTRICE DI BENI STRUMENTALI 2 consegna per conto

della società di leasing i beni all’impresa utilizzatrice

1 acquista i beni

da locare 3 prende i beni in locazione

società di leasing

e paga i relativi canoni

impresa utilizzatrice

207

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

Con il contratto di leasing l’impresa utilizzatrice evita l’esborso finanziario per acquistare il bene e, di fatto, ottiene un finanziamento dalla società di leasing. L’importo del maxicanone iniziale e dei canoni periodici consentono alla società di leasing (o alla banca) non solo di recuperare il costo sostenuto per l’acquisto del bene fornito in locazione, ma di percepire gli interessi impliciti per il finanziamento concesso. La società di leasing mantiene la proprietà del bene come garanzia contrattuale. I costi di manutenzione necessari per il funzionamento del bene strumentale sono a carico dell’impresa utilizzatrice. ASPETTO

Il contratto di leasing è disciplinato dalla legge n. 124 del 4 agosto 2017.

GIURIDICO

CARATTERISTICHE

Le caratteristiche del contratto di leasing possono essere sintetizzate come segue: ♦ consente l’utilizzo dei beni strumentali necessari all’impresa senza l’immediato esborso del loro prezzo; ♦ non richiede garanzie reali, in quanto il bene resta di proprietà della società di leasing fino al momento del riscatto, a conclusione del contratto; ♦ è un’operazione semplice, rapida, ottenibile senza particolari difficoltà anche dalle piccole e medie imprese, purché considerate solvibili; ♦ consente di dedurre fiscalmente i canoni di leasing; ♦ se i canoni di leasing sono regolarmente pagati, la società di leasing non può recedere dal contratto, al contrario di ciò che avviene nel prestito bancario che può essere revocato a richiesta.

INADEMPIENZA

In caso di risoluzione del contratto per inadempimento dell’impresa utilizzatrice, la società di leasing ha diritto alla restituzione del bene ed è tenuta a corrispondere all’utilizzatore quanto ricavato dalla vendita o da un’altra collocazione del bene. Sono dedotti i canoni scaduti e non pagati fino alla data della risoluzione, i canoni a scadere in linea di capitale, il prezzo pattuito per l’esercizio dell’opzione finale di acquisto, nonché le spese anticipate per il recupero del bene, la stima e la sua conservazione per il tempo necessario alla vendita.

DELL’UTILIZZATORE

ALTRE TIPOLOGIE DI LEASING

SALE AND LEASE BACK

LEASING ADDOSSÉ

Oltre al leasing finanziario esistono altre tipologie di leasing: il sale and lease back, il leasing addossé, il leasing operativo. Il sale and lease back è un’operazione di finanziamento effettuata da un’impresa che cede la proprietà di un bene (mobile o immobile) a una società di leasing stipulando contemporaneamente un contratto di leasing con quest’ultima sul bene stesso. Il sale and lease back si differenzia dal leasing finanziario per la struttura contrattuale: mentre il leasing finanziario prevede la presenza di tre soggetti (società di leasing, impresa utilizzatrice e impresa produttrice del bene), nel sale and lease back partecipano soltanto due soggetti, la società di leasing e il fornitore che è anche utilizzatore del bene. Infatti, l’impresa che cede il bene si trasforma da proprietario a utilizzatore. Come nel leasing finanziario, al termine del contratto, l’utilizzatore può riscattare il bene. Il leasing addossé prevede la conclusione di due distinti contratti da parte del produttore di beni strumentali; l’operazione si sviluppa nel seguente modo: 1. il produttore del bene strumentale stipula con la società di leasing un contratto di sale and lease back; 2. il produttore non utilizza direttamente il bene oggetto del contratto di sale and lease back, ma a sua volta lo concede in leasing a un’altra impresa, che diventa l’effettiva utilizzatrice del bene, impegnandosi a versare i canoni periodici. In tal modo il produttore cede la proprietà del bene strumentale alla società di leasing e dà in uso il bene stesso a un’altra impresa.

208

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

Unità

2

Il produttore del bene ottiene dalla società di leasing la liquidità che gli consente di sincronizzare meglio i flussi monetari in entrata e in uscita derivanti dalle operazioni di gestione. LEASING OPERATIVO

03

Il leasing operativo è utilizzato per beni standardizzati e aventi un ampio mercato (computer, macchine per ufficio ecc.). Nel contratto di leasing operativo, la cui durata non supera i 18 mesi, il locatore si impegna a fornire all’utilizzatore i servizi accessori, quali la manutenzione e l’assistenza del bene oggetto del contratto. A differenza del leasing finanziario, di solito al termine del contratto di leasing operativo l’impresa utilizzatrice restituisce al locatore il bene; in caso di riscatto, il prezzo da versare alla società di leasing risulta piuttosto elevato.

Il forfaiting Il forfaiting è una forma speciale di finanziamento rivolto a sostenere l’attività delle imprese che vendono all’estero. Il forfaiting consiste nella cessione pro soluto a una società finanziaria estera di cambiali (pagherò o tratte) o lettere di credito (garanzia di pagamento emessa da un istituto di credito) connesse a operazioni di vendita all’estero di beni strumentali, girate alla clausola “senza regresso”. Le cambiali oggetto della cessione devono essere espresse in moneta estera, avere scadenza da 6 mesi fino a 5 anni ed essere avallate da una banca del Paese debitore. Il forfaiting si realizza attraverso la girata posta sul retro delle cambiali o la cessione della lettera di credito; l’importo versato al venditore è dato dal valore nominale del credito ceduto diminuito dello sconto, calcolato a un tasso che varia in funzione della scadenza del credito, del rischio politico connesso alla stabilità o meno dei Paesi debitori, dei tassi di interesse correnti. La società finanziaria (forfaiter) che “acquista” le cambiali si assume il rischio commerciale, il rischio di non pagamento per cause politiche, il rischio di trasferibilità dei fondi, il rischio di cambio, il rischio di ritardo nell’indennizzo assicurativo in caso di sinistro. Con il forfaiting l’impresa che vende all’estero trasforma un pagamento dilazionato in un pagamento in contanti.

VANTAGGI

I vantaggi derivanti dal forfaiting si possono così sintetizzare: ♦ la semplicità e la snellezza dell’operazione; ♦ la disponibilità immediata del credito nonostante sia stata concessa una dilazione di pagamento; ♦ l’eliminazione del rischio di insolvenza e del rischio di cambio.

SVANTAGGIO

Lo svantaggio del forfaiting è rappresentato dal costo dello smobilizzo, che dipende dai tassi di mercato e dalla valutazione del rischio insito nell’operazione. Negli ultimi anni il mercato del forfaiting si è ampliato includendo operazioni con scadenze più brevi o più lunghe di quelle solite e operazioni aventi come oggetto la vendita di beni di consumo. La normativa (Testo unico delle leggi in materia bancaria) prevede che l’operazione di forfaiting possa essere conclusa direttamente con le banche senza dover ricorrere a intermediari specializzati.

209

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

6 presentazione all’incasso effetti in scadenza 9 pagamento degli effetti in scadenza

7 avviso di pagamento

8 pagamento

rila sci o

di

ava lli

BANCA ESTERA

2

4 cessione degli effetti

5 versamento del netto ricavo

SOCIETÀ DI FORFAITING

3 rilascio degli effetti avallati

IMPRESA NAZIONALE ESPORTATRICE riceve il pagamento

04

1 invio del bene strumentale

IMPRESA ESTERA IMPORTATRICE ottiene il pagamento

I finanziamenti in pool La crescita del fabbisogno finanziario delle imprese di grandi dimensioni e l’importo considerevole di fondi che alcune operazioni aziendali richiedono hanno indotto le banche a costituire dei consorzi (pool bancario) per concedere finanziamenti che superano il potenziale creditizio delle singole banche. I prestiti in pool prevedono di solito una durata medio/lunga e sono concessi da un numero variabile di banche, operanti a livello sia nazionale sia internazionale, in relazione al fabbisogno finanziario dell’impresa richiedente.

SOGGETTI PARTECIPANTI

COSTO DEL FINANZIAMENTO

210

Gli enti creditizi che partecipano al pool bancario assumono ruoli differenti. Alla banca capofila (lead manager) sono assegnati i compiti organizzativi, la responsabilità dell’intera operazione e la costituzione del pool. La banca capofila è coadiuvata da altre banche (banche managers) che definiscono le caratteristiche tecniche dello strumento finanziario e l’accordo contrattuale. Inoltre sono comprese nel pool: ♦ le banche sottoscrittrici (underwriting banks), che si impegnano a garantire all’impresa beneficiaria (borrower) l’ammontare del prestito; ♦ le banche partecipanti (partecipating banks), che intervengono in una fase successiva attraverso l’assunzione di una quota del prestito; ♦ la banca agente (agent bank), che riceve l’incarico di amministrazione del prestito (raccolta dei fondi presso le banche che costituiscono il consorzio, erogazione dei fondi all’impresa beneficiaria, riscossione delle competenze periodiche e relativa suddivisione tra gli enti creditizi). Il costo sostenuto dall’impresa che ha ottenuto il finanziamento è composto dall’interesse, dalle commissioni e dall’imposta sostitutiva dello 0,25% sull’ammontare del finanziamento nel caso in cui il prestito abbia una durata superiore a 18 mesi.

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

Unità

2

VANTAGGI

L’impresa che ottiene questa forma di prestito soddisfa il proprio fabbisogno finanziario a condizioni favorevoli e non deve fornire garanzie reali alle banche. Nel contratto possono tuttavia essere inserite clausole che impongono la revoca del credito nel caso in cui l’impresa beneficiaria non rispetti gli obblighi fissati.

TIPOLOGIE

Per venire incontro alle diverse esigenze dell’impresa beneficiaria, sono state predisposte diverse forme di finanziamenti in pool, che si differenziano in base alla scadenza, alle modalità di utilizzo, al rimborso, al calcolo degli interessi ecc. Oltre al mutuo, le principali forme di finanziamento sono: a) il credito stand by, con il quale il pool bancario mette a disposizione dell’impresa una linea di credito a scadenza, che può essere utilizzata, anche per importi parziali, in maniera ripetuta nel tempo; b) il credito evergreen (linea di credito “sempre verde”), un finanziamento a scadenza indeterminata, mediante il quale l’impresa può utilizzare i fondi più volte, per importi anche parziali, senza dover rimborsare prima i prelievi effettuati; c) il credito bid line, che prevede la presenza di due gruppi di enti creditizi: ♦ un primo gruppo è formato dalle banche partecipanti, che offrono i fondi secondo un meccanismo di asta competitiva sui tassi di interesse, sotto forma di anticipi con scadenza periodica rinnovabili; ♦ un secondo gruppo è formato dalle banche sottoscrittrici che garantiscono all’impresa beneficiaria, a prescindere dal risultato dell’asta, l’intera linea di credito sottoscritta; d) il credito step up, che prevede due quote di finanziamento: ♦ la prima quota è utilizzata interamente attraverso un’unica erogazione, con pagamento posticipato degli interessi; ♦ la seconda quota è utilizzata solo su domanda dell’impresa beneficiaria e per l’importo da essa richiesto; può essere erogata in un’unica soluzione oppure in maniera frazionata per un periodo compreso fra uno e tre mesi.

05

Venture capital I venture capital sono strumenti per finanziare le idee, ossia per fornire i capitali che occorrono per lanciare e condurre al successo iniziative industriali a contenuto innovativo e ad alto rischio, che al loro sorgere non possono attingere alle fonti tradizionali del finanziamento bancario o mobiliare. I venture capital rappresentano una forma di sostegno finanziario, utile per far decollare nuove iniziative industriali che altrimenti sarebbero rimaste allo stadio di progetto o avrebbero incontrato molte difficoltà per affermarsi. I settori d’intervento sono quelli emergenti caratterizzati da un alto contenuto tecnologico, forti possibilità di sviluppo e mancanza di ostacoli legislativi e amministrativi.

FASI

L’azione del venture capital si realizza in alcune fasi: 1. nella prima fase i venture capitalists forniscono il capitale di semina (seed financing) che occorre al futuro imprenditore per concretizzare la sua idea in un prototipo di prodotto; 2. nella seconda fase, se l’idea si rivela vincente, vengono raccolti i capitali necessari per dotare l’impresa di impianti e di attrezzature tecnologiche atte alla produzione, per fornirla di una struttura produttiva e amministrativa e per avviare la commercializzazione dei prodotti;

211

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

3. la terza fase è caratterizzata dall’ottenimento della quotazione presso il mercato di Borsa, che avviene quando risulta consolidato lo sviluppo dell’impresa. In tale fase si collocano sul mercato le azioni della società, ormai affermata, a un prezzo che sovente è superiore all’importo investito. In questa fase il venture capital realizza un forte guadagno di capitale (capital gain). PROTAGONISTI

06

I protagonisti del venture capital sono le banche, le società di investimento, le società specializzate nella gestione di fondi chiusi e le società finanziarie del settore pubblico o legate al mondo delle cooperative.

Private equity I private equity sono interventi finanziari e manageriali rivolti a fornire a imprese medio/piccole, già operative e mature ma non quotate in mercati regolamentati, i capitali di rischio che occorrono per lanciare nuovi prodotti, per sviluppare tecnologie innovative, per acquisire imprese che esercitano attività connesse, per risolvere problemi di ricambio generazionale o per altri scopi, tra cui quello di rafforzare la struttura finanziaria aziendale. Tali interventi finanziari e manageriali sono finalizzati a realizzare, nel medio termine, un guadagno di capitale mediante la vendita della partecipazione acquisita. Gli interventi di private equity si rivelano estremamente utili in un contesto economico, come quello italiano, formato in netta prevalenza da piccole e medie imprese a controllo familiare, molte delle quali hanno problemi di successione o obiettivi di sviluppo che sono impossibilitate a raggiungere in maniera autonoma. Le motivazioni che spingono le imprese a chiedere capitali attraverso operazioni di private equity possono essere le più varie e ricollegarsi alla situazione personale dell’imprenditore, all’andamento dell’azienda o alla situazione del mercato. Gli investitori che effettuano interventi finanziari nelle fasi avanzate del ciclo di vita delle imprese, assumendo partecipazioni al capitale azionario o sottoscrivendo obbligazioni convertibili, sono definiti private equity investors. Il loro obiettivo è di creare valore all’interno dell’impresa partecipata per poter realizzare, nel giro di tre-cinque anni, un notevole guadagno di capitale attraverso la vendita della partecipazione azionaria.

07

Merchant banking La possibilità riconosciuta alle banche di stringere rapporti con le imprese, attraverso la sottoscrizione di azioni e di obbligazioni per il successivo collocamento sul mercato, ha consentito lo sviluppo di attività di merchant banking che mirano a finanziare le grandi imprese. I servizi offerti dalle merchant bank consistono nell’organizzare l’emissione di titoli, nella loro acquisizione temporanea e nel successivo classamento presso i risparmiatori e gli investitori istituzionali.

212

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

Unità

2

Le azioni acquistate dalle banche di affari devono sempre essere di minoranza e avere carattere temporaneo, con esclusione di qualunque ingerenza nella gestione delle imprese e quindi con carattere esclusivamente finanziario. La successiva offerta dei titoli sul mercato ha l’effetto di allargare il mercato borsistico, consentendo ai risparmiatori e ai gestori dei fondi comuni d’investimento più ampie possibilità di scelta e di diversificazione del proprio portafoglio.

Private banking Servizio di consulenza e gestione individualizzata per la clientela primaria.

Le merchant bank offrono una vasta gamma di servizi collaterali: 1. consulenza e assistenza in operazioni di alta finanza: fusioni, scorpori e acquisizioni d’imprese; 2. partecipazione a pool bancari per la concessione di finanziamenti di ammontare ingente; 3. assistenza e finanziamento ai dirigenti industriali che intendono acquisire la società che già dirigono (management buy-out) o che intendono dar vita a società nelle quali iniziare l’attività imprenditoriale (management buy-in); 4. gestione di patrimoni (private banking) e d’intermediazione mobiliare, operando attraverso SIm appositamente costituite e controllate. ATTIVITÀ DI MERCHANT BANKING emissione di strumenti finanziari (azioni, obbligazioni convertibili, obbligazioni con warrant ecc.)

MERCHANT BANK

3

acquisizione integrale dei titoli emessi e consulenza finanziaria

a) offerte dei titoli sul mercato b) negoziazione dei titoli sul mercato secondario (sostegno delle quotazioni sino al completo classamento) c) quotazione ufficiale dei titoli

1

SOCIETÀ INDUSTRIALI 2

4

classamento dei titoli

RISPARMIATORI

08

FONDI COMUNI D’INVESTIMENTO MOBILIARE

COMPAGNIE DI ASSICURAZIONE E ALTRI INVESTITORI ISTITUZIONALI

Mezzanine financing Il finanziamento mezzanino (mezzanine financing) è un importante strumento ibrido di finanziamento che, combinando elementi del capitale di rischio con quelli del capitale di debito, risulta utile per le imprese che sono alla ricerca di risorse finanziare per i propri progetti di espansione e ristrutturazione.

213

Modulo ELEMENTI

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

Gli elementi che formano il mezzanine financing sono due: 1. la componente di capitale di debito, che è costituita da un finanziamento bancario a medio/lungo termine o da un prestito obbligazionario emesso dall’impresa e sottoscritto dalla banca; 2. la componente di capitale di rischio, che è definita equity kicker e assume la forma di un diritto d’opzione sul capitale di rischio (attuale o futuro) dell’impresa finanziata. L’elemento caratteristico del finanziamento mezzanino consiste nell’approccio con cui interviene il finanziatore, il quale apporta non solo risorse finanziarie ma anche competenze strategiche, finanziarie, commerciali e operative.

SOGGETTI

I soggetti che erogano questa forma di finanziamento sono venture capitalist, fondi di investimento specializzati e intermediari finanziari che privilegiano gli alti rendimenti potenziali. Il mezzanine financing nasce proprio dalla necessità di creare una struttura finanziaria su misura, priva di garanzie reali, con flussi di pagamento posticipati al momento in cui l’impresa finanziata comincia a produrre liquidità.

VANTAGGI

I vantaggi per l’impresa finanziata sono: ♦ l’elevata elasticità del finanziamento, in quanto sono previste diverse configurazioni per quanto concerne il mix di strumenti applicabili; ♦ la diversificazione delle fonti di finanziamento.

VINCOLI

Le imprese che si finanziano con il mezzanine financing devono rispettare alcuni vincoli: ♦ prima di realizzare l’operazione devono chiedere l’autorizzazione ai creditori che in precedenza hanno finanziato l’impresa; ♦ mantenere un rapporto minimo tra capitale proprio e capitale di debito; ♦ conservare un livello minimo di liquidità.

09

Le operazioni di cartolarizzazione La tecnica finanziaria della cartolarizzazione consente di smobilizzare i crediti in bonis e i crediti in sofferenza, che difficilmente potrebbero essere ceduti, trasformandoli in attività negoziabili costituite da titoli di debito che possono essere collocati presso investitori istituzionali o presso il pubblico. Pertanto lo smobilizzo ha effetto liberatorio perché il rischio di insolvenza viene trasferito e i crediti ceduti escono definitivamente dal patrimonio dell’impresa cedente. Quest’ultima riscuote il prezzo di realizzo, che è sempre inferiore all’importo nominale dei crediti ceduti, e quindi subisce all’atto della cessione una perdita su crediti. La cartolarizzazione (o securitization) consiste nella cessione a titolo oneroso di crediti da parte di un’impresa (detta originator) a una società cessionaria (detta società veicolo) che li trasforma in titoli obbligazionari (asset-backed securities) e li colloca sul mercato finanziario.

SOGGETTI

214

Nella cartolarizzazione intervengono due soggetti: 1. l’impresa (originator) che cede i crediti a titolo oneroso;

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

Unità

2

2. la società cessionaria, chiamata anche società veicolo (special purpose vehicle), che acquista i crediti, li trasforma in titoli obbligazionari (asset-backed securities, ABS) e li colloca sul mercato finanziario. I titoli di debito emessi dalla società veicolo offrono un rendimento superiore rispetto alle obbligazioni tradizionali in quanto presentano un rischio più elevato. Per garantire l’operazione, la società veicolo deve destinare le somme riscosse dai debitori al servizio dei titoli emessi, al finanziamento dell’acquisto dei relativi crediti, al pagamento dei costi dell’operazione. Tale operazione di smobilizzo dei crediti è effettuata da imprese del settore corporate che si avvalgono della consulenza finanziaria di apposite società; a volte ricorrono alla cartolarizzazione le stesse banche.

il bilancio delle banche

rimborso dei crediti ceduti 3

emissione degli ABS

cessione dei crediti IMPRESA ORIGINATOR

1

SOCIETÀ VEICOLO

2

flusso di risorse monetarie

MERCATO FINANZIARIO

riscossione del prezzo dell’emissione titoli 4

pagamento degli interessi e rimborso del valore nominale degli ABS

1

Indica la risposta corretta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte). a. L’ipoteca rappresenta una garanzia:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

reale personale iscritta nei pubblici registri immobiliari iscritta nel Registro delle imprese

b. Il mutuo è un finanziamento che presenta le seguenti caratteristiche:

❑ 1. ❑ 2. ❑ 3. ❑ 4.

copertura di investimenti in materie e servizi scadenza a medio/lungo termine è assistito da garanzia reale è assistito da garanzia personale

• test in autoveriica su unità 2 • interrogazione simulata con speakeraggio

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

TEST INTERATTIVI

215

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

c. Il leasing finanziario:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

consente all’impresa utilizzatrice di ridurre l’esborso finanziario iniziale consente all’impresa utilizzatrice di diventare proprietaria del bene è un’operazione di finanziamento a medio/lungo termine è un’operazione di finanziamento a titolo di capitale proprio

d. Il sale and lease back:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

prevede la presenza di tre soggetti prevede la presenza di due soggetti consente lo smobilizzo di un investimento non consente il riscatto del bene strumentale al termine del contratto

e. Il leasing addossé:

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

❑ ❑ ❑ ❑

216

1. 2. 3. 4.

presuppone l’intervento di tre soggetti presuppone l’intervento di due soggetti prevede la stipula di un contratto di sale and lease back prevede la stipula di un contratto di leasing operativo

f. Il leasing operativo:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

prevede l’intervento di tre soggetti prevede l’intervento di due soggetti presenta una scadenza compresa tra uno e cinque anni riguarda beni standardizzati

g. Il forfaiting:

❑ ❑ ❑ ❑

1. 2. 3. 4.

prevede la cessione pro solvendo di cambiali o lettere di credito prevede la cessione pro soluto di cambiali o lettere di credito trasforma un pagamento dilazionato in un pagamento immediato trasforma un pagamento immediato in un pagamento dilazionato

h. I venture capital:

❑ ❑ ❑ ❑

2

1. 2. 3. 4.

effettuano investimenti in settori emergenti effettuano investimenti in settori tradizionali sono di derivazione esclusivamente bancaria sono strumenti finalizzati al finanziamento di idee imprenditoriali

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci sul quaderno una corretta formulazione. 1. I mutui ipotecari sono finanziamenti accordati dalle banche alle famiglie e alle imprese che forniscono garanzie personali ponendo firme di avallo su cambiali o su lettere di garanzia. V F 2. Nei mutui ipotecari a tasso variabile il tasso di interesse è soggetto a cambiamenti periodici in base al parametro di riferimento indicato in contratto, che di solito è l’Euribor al quale la banca toglie uno spread. V F 3. Alla scadenza del contratto di leasing finanziario l’impresa utilizzatrice può diventare proprietaria del bene pagandone il valore di riscatto. V F 4. mediante la forma di finanziamento forfaiting un’impresa che vende all’estero trasforma il regolamento in contanti in un regolamento dilazionato. V F 5. Le merchant bank forniscono servizi che consistono nell’organizzare emissioni di titoli, nella loro acquisizione temporanea e nel successivo classamento presso risparmiatori e investitori istituzionali. V F 6. Con le operazioni di cartolarizzazione vengono emessi ABS che sono titoli di capitale non negoziabili. V F

Finanziamenti a medio/lungo termine e di capitale di rischio

CASO AZIENDALE

3

Unità

2

a. Completa la tabella con la quale si confrontano i due contratti sotto l’aspetto finanziario. Esercizio

Leasing – esborso finanziario (non si considera l’IVA)

n

.........................

n+1

.........................

.........................

n+2

.........................

.........................

Mutuo bancario – esborso finanziario (quota capitale + quota interessi)

n+3

.........................

n+4

.........................

n+5

.........................

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

Leggi il seguente caso aziendale ed esegui quanto richiesto. L’impresa industriale Tibert spa intende rinnovare la produzione per meglio rispondere alle esigenze di una clientela più attenta e sensibile al rispetto dell’ambiente e a una alimentazione sana ed equilibrata. Il raggiungimento dell’obiettivo dovrebbe consentire l’incremento delle vendite e della quota di mercato. Si rende necessario acquisire nuovi impianti tecnologicamente avanzati sostenendo un costo di 1 100 000 euro. L’esborso finanziario sarà in parte coperto dalla cessione di un impianto al prezzo di 100 000 euro. Il responsabile finanziario, dottoressa Giulia Rossella, viene incaricato di individuare la forma più conveniente sotto il profilo economico-finanziario per l’acquisizione degli impianti. Rossella individua due alternative: • l’acquisto degli impianti finanziando l’operazione con l’accensione di un mutuo; • la stipulazione di un contratto di leasing finanziario. A tal fine il responsabile finanziario contatta la banca UniCredit e la società di leasing Italia Leasing spa e riceve le seguenti proposte. 1. La banca offre l’accensione di un mutuo in data 1/01/n per un importo di 1 000 000 di euro alle seguenti condizioni: tasso fisso 5%, interessi annuali posticipati, rimborso in cinque anni a quote costanti a partire dall’1/01/n+1. Il finanziamento consente l’acquisto dell’impianto, da ammortizzare con coefficiente 15%; al termine del periodo di ammortamento si programma la dismissione dell’impianto, senza ottenere alcun ricavo di cessione. 2. La società di leasing offre un contratto che prevede il pagamento iniziale, in data 1/01/n, di un maxicanone iniziale di 358 000 euro e di 8 canoni trimestrali di 124 000 euro a partire dall’1/04/n, prezzo di riscatto 60 000 euro + IVA. Si programma il riscatto del bene strumentale, ammortizzandolo con il coefficiente 15%; al termine dell’esercizio n+6 si prevede l’eliminazione dell’impianto senza ottenere alcun ricavo di cessione.

n+6 Totale

.........................

.........................

b. Completa le tabelle con le quali si confrontano i due contratti sotto l’aspetto economico. Mutuo – Aspetto economico dell’operazione Esercizio

Interessi passivi di competenza

Quota di ammortamento

Costi di competenza

n

...................................................

...................................................

...................................................

n+1

...................................................

...................................................

...................................................

n+2

...................................................

...................................................

...................................................

n+3

...................................................

...................................................

...................................................

n+4

...................................................

...................................................

...................................................

n+5

...................................................

...................................................

...................................................

n+6

...................................................

...................................................

...................................................

Totale

...................................................

...................................................

...................................................

217

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

Leasing finanziario – Aspetto economico dell’operazione Canone medio mensile =

................. + (................. × .................)

= ................. euro

.................

Canoni di competenza

n

...................................................

...................................................

n+1

...................................................

...................................................

n+2

...................................................

Costi di competenza

...................................................

...................................................

n+3

...................................................

...................................................

n+4

...................................................

...................................................

n+5

...................................................

...................................................

n+6

...................................................

...................................................

...................................................

...................................................

Totale

VERIFICA IMMEDIATA UNITÀ 2

Quota di ammortamento e insussistenza passiva

Esercizio

...................................................

c. Rispondi alle seguenti domande. 1. A quale altra fonte di finanziamento poteva accedere l’impresa per finanziare l’investimento? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

2. Stipulando il contratto di leasing finanziario quale scrittura di rettifica dovrà essere contabilizzata al 31/12? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

3. Se l’impresa avesse stipulato il mutuo in data 1/02/n quale scrittura di integrazione avrebbe dovuto contabilizzare al 31/12? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

4. Se al termine dell’ammortamento l’impresa dismette l’impianto a un prezzo di cessione superiore al valore contabile, quale componente di reddito dovrebbe essere registrato? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

5. Se la funzione Produzione prevedesse che le tecnologie collegate all’impianto non subiranno cambiamenti significativi nei prossimi esercizi, quale contratto risulterebbe più conveniente? .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................

218

Modulo

3

SITUAZIONE OPERATIVA La Parnesi spa di Cuneo è cliente dell’agenzia locale della banca Intesa Sanpaolo. Nel primo trimestre dell’anno l’impresa ha ottenuto un’apertura di credito ordinaria in conto corrente di 50 000 euro a cui sono applicate le seguenti condizioni: • tasso creditore lordo 0,25%; • tasso debitore 5,50% sulle somme utilizzate entro il limite di fido; • corrispettivo di disponibilità creditizia: 1% annuo, con liquidazione ogni trimestre; • spese tenuta conto 0,30 euro per registrazione (importo minimo 15,00 euro) più rimborso spese forfetarie trimestrali comprensivo del recupero bollo di 50,00 euro. In caso di sconfinamenti extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 100,00 euro e sull’extrafido aumenta di 125 punti base il tasso debitore.

LABORATORIO

All’inizio del secondo trimestre il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 32 610,40 euro e una partita a scadere di segno Avere di 6 180,00 euro con valuta 3/04. Nel corso del secondo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i seguenti movimenti: 5/04: ordinato da un cliente un bonifico di 5 563,90 euro da accreditare per regolamento della fattura n. 98 (il 5/04 è martedì); 7/04: addebitato importo di 285,40 euro per competenze e spese del primo trimestre; 29/04: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 34 763,20 euro; commissioni 25,00 euro; 2/05: addebitata la fattura del gas di 271,00 euro domiciliata con procedura SDD; 10/05: versamento di un assegno circolare emesso dalla stessa banca di 23 560,00 euro; 12/05: prelevamento di denaro contante di 600,00 euro; 17/05: versamento di un assegno bancario di 49 582,50 euro tratto sulla BNP Paribas (il 17/05 è martedì); 23/05: estinto assegno bancario n. 87684 di 23 620,00 euro emesso il 20/05 a favore di un fornitore; 30/05: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 34 967,50 euro; commissioni 25,00 euro; 6/06: ordinato bonifico a favore di un fornitore a saldo fattura di 19 568,80 euro; commissione 3,50 euro; 10/06: versamento di un assegno bancario di 72 800,00 euro tratto su una dipendenza della banca Intesa Sanpaolo; 10/06: addebitati 5 275,30 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate con carta di credito aziendale nel mese di maggio; 16/06: versamento di un assegno circolare di 3 900,00 euro emesso dal Credito Valtellinese (il 16/06 è giovedì); 27/06: addebitata la fattura del servizio vigilanza notturna di 388,00 euro domiciliata con procedura SDD; 29/06: estinto assegno bancario n. 87685 di 28 540,00 euro emesso il 28/06 a favore di un fornitore; 29/06: pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 35 167,50 euro; commissioni 25,00 euro. Predisporre la documentazione bancaria da inviare all’impresa: 1. estratto conto del trimestre; 2. riassunto scalare del trimestre; 3. prospetto competenze e spese al 30 giugno tenendo presente che nel primo trimestre sono maturati interessi creditori netti pari a 0,93 euro e interessi debitori pari a 252,88 euro.

219

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

SVOLGIMENTO 1. Estratto conto Con il foglio elettronico Microsoft Excel viene aperta una cartella denominata Conto corrente. Nel primo foglio, a cui viene assegnato il nome Estr_conto, si predispone nell’area A1:B17 una sintesi delle condizioni del conto corrente e degli interessi maturati nell’anno in corso (fig. 1).

LABORATORIO

FIG. 1

Nell’area di celle D1:K25 è realizzato lo schema dell’estratto conto relativo al secondo trimestre.

FIG. 2

Nelle colonne sono contenute nell’ordine, per ciascuna delle operazioni, le seguenti informazioni: le date, le valute, le descrizioni delle operazioni, gli importi in Dare o in Avere, l’indicazione se il saldo è di segno Dare (D) o Avere (A), l’importo del saldo e il numero d’ordine dell’operazione in base alla relativa valuta. Alle celle B2:B13, B16:B17 e D4:H25 del foglio è attribuito il formato di celle non bloccate, per consentire l’inserimento dei dati quando i fogli saranno sottoposti a protezione al termine del lavoro. I numeri d’ordine delle operazioni in base alla valuta sono ricavati nelle celle K4:K25 utilizzando la funzione RANGO.UG.

220

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

Modulo

3

RANGO.UG(numero;area di numeri;1) fornisce la posizione che un numero, appartenente a un’area di numeri, verrebbe ad avere se tutti i numeri dell’area fossero riordinati in ordine crescente o decrescente. Il parametro 1 indica la scelta dell’ordine crescente; se fosse omesso o sostituito con 0 (zero), l’ordine risulterebbe decrescente. Nella cella K4 la formula è: =RANGO.UG(E4;valute;1) All’area di celle E4:E25 è stato attribuito il nome valute; nella formula esso è equivalente all’indicazione $E4:$E25 e costituisce un riferimento assoluto. Le formule nelle celle sottostanti possono quindi essere ricavate con un’operazione di copia-incolla o trascina-incolla. Poiché nell’estratto conto i movimenti sono ordinati sulla base della data dell’operazione e non per valuta, i numeri d’ordine risultanti non sono necessariamente in successione ordinata. Inoltre la funzione RANGO.UG non distingue tra loro operazioni con la stessa valuta e assegna a esse lo stesso numero d’ordine; è quindi necessario intervenire manualmente a modiicare i numeri ripetuti. Nella situazione operativa è il caso delle valute: 31/3 – 29/4 – 20/5 – 30/5 – 6/6 – 29/6. I saldi della colonna J sono tutti indicati con importo positivo; l’indicazione posta a ianco nella colonna I distingue i saldi Avere (A) da quelli Dare (D). Tale risultato è ottenuto con il seguente procedimento: a) nelle celle Y4:Y25 (in un’area non visibile con il resto del foglio perché utilizzate solo come calcolo intermedio) sono calcolati i saldi algebrici degli importi Dare e Avere. La formula della cella Y4 contiene una condizione espressa con la funzione SE: =SE(G4>0;-G4;H4)

Y 4

=SE(G4>0;-G4;H4)

5

=Y4-G5+H5

6

=Y5-G6+H6

7

=Y6-G7+H7

LABORATORIO

Se il primo importo dei movimenti è nella colonna Dare (cella G4), allora esso viene copiato in Y4 con il segno meno; altrimenti viene copiato l’importo della colonna Avere (cella H4) con segno positivo. Nelle celle Y5:Y25 sono inserite formule del tipo di quelle sotto riprodotte; nella formula della cella Y5 all’importo del saldo iniziale (cella Y4) si sottrare l’eventuale importo Dare (–G5) e si somma l’eventuale movimento Avere (+H5). Con un’operazione di copia-incolla si ottengono tutte le formule sottostanti.

b) Dagli importi dell’area Y4:Y25 si ricavano i saldi della colonna J scrivendo in J4 la formula: =ASS(Y4) La funzione ASS ricava il valore assoluto di un numero, cioè il numero senza l’eventuale segno meno se esso è negativo. La formula può essere estesa a tutta la colonna J con trascina-incolla. c) Per distinguere i saldi Dare/Avere si utilizzano formule come quella sottostante che riguarda il primo movimento; essa inserisce nella cella la lettera D oppure la lettera A in base al segno del saldo presente nella cella Y4.

I4: =SE(Y4Estr_conto!$B$10;(C4-Estr_conto!$B$10);0) Nelle colonne H, I e J sono calcolati i Numeri Dare e Avere e i rispettivi totali; nella colonna I si fa riferimento agli sconfinamenti.

223

Modulo

3

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

H

I

J

4

=C4*G4

=D4*G4

=E4*G4

5

=C5*G5

=D5*G5

=E5*G5

…

…

…

…

26

=SOMMA(H4:H25)

=SOMMA(I4:I25)

=SOMMA(J4:J25)

LABORATORIO

3. Prospetto competenze e spese Il terzo foglio di lavoro, denominato Competenze_spese, è riprodotto di seguito (fig. 5).

FIG. 5

224

Imprese bancarie: prodotti e servizi per le imprese

Modulo

3

Il calcolo degli interessi creditori e debitori è effettuato con le formule di seguito riprodotte. Interessi creditori B6: =Estr_conto!B3 C6: =Scalare!J26 E6: =C6*B6/365 E7: =Somma(E6) B8: =Estr_conto!B6 D8: =E7 E8: =B8*E7 E9: =E7-E8

Interessi debitori B17: =Estr_conto!B4 C17: =Scalare!H26 E17: =B17*C17/365 B18: =Estr_conto!B12 C18: =Scalare!I26 E18: =B18*C18/365 E19: =Somma(E17:E18)

Nella cella E7 è calcolato il totale degli interessi creditori lordi, nella cella E8 è calcolata la ritenuta iscale, nella cella E9 sono calcolati gli interessi creditori netti. Gli interessi debitori calcolati nella riga 18 sono quelli aggiuntivi dovuti agli sconinamenti. Nell’area A10:E14 è calcolato il totale degli interessi creditori maturati nei primi due trimestri dell’anno. L’importo relativo al 31/03 è ripreso nella cella E12 dal foglio Estr_conto con la formula: =Estr_conto!B16 Analogamente, nell’area A20:E24 è calcolato il totale degli interessi debitori maturati nei primi due trimestri dell’anno.

B32: C32: E32: E33: E34:

=Estr_conto!B7 =CONTA.NUMERI(valute) =SE(B32*C32)>Estr_conto!B8;B32*C32;Estr_conto!B8) =Estr_conto!B9 =SOMMA(E32:E33)

La formula della cella C32 conteggia il numero di operazioni con la funzione CONTA_NUMERI, riferita all’intervallo di celle che contiene le valute.

LABORATORIO

Per il calcolo delle spese le formule sono le seguenti:

Il calcolo delle spese per operazione, effettuato nella cella E32, deve tenere conto dell’importo minimo preissato; viene quindi eseguito con la funzione SE: se il prodotto della spesa unitaria (B32) per il numero delle operazioni (C32) supera il valore minimo (cella B8 del foglio Estr_conto), allora B32*C32 è il risultato della formula; in caso contrario viene assunto come risultato il valore minimo. Nell’area di celle A35:E44 sono riepilogate le competenze con le voci a debito e a credito, con i totali nelle celle C37 e E36. Lo sbilancio è dato dalla differenza, ma si rendono necessarie due formule, inserite nelle celle C42, E42 e contenenti la funzione SE, perché, a seconda del segno, lo sbilancio deve comparire nella cella C42 se è a debito o nella cella E42 se è a credito. Le formule sono le seguenti: C42: =SE(C41>E41;C41-E41;"") E42: =SE(E41>C41;E41-C41;"")

225

Note preliminari allo svolgimento degli esercizi Nello svolgimento degli esercizi lo studente tenga conto di quanto sotto indicato. A. L’aliquota IVA, quando non è specificata, è quella ordinaria. B. Il calcolo degli interessi, quando il tempo è espresso in giorni, salvo nei casi indicati al punto C, si effettua in base al procedimento dell’anno civile. Il procedimento dell’anno commerciale, applicato in passato per la maggior facilità di calcolo quando lo stesso era manuale, con la diffusione degli elaboratori e delle calcolatrici elettroniche ha perso in gran parte la sua ragione d’essere. Le banche applicano il procedimento dell’anno civile sia nelle operazioni di raccolta sia nelle operazioni di impiego. C. Il procedimento dell’anno commerciale, con i mesi di 30 giorni, si utilizza nei calcoli relativi: ♦ ai fitti, dato che i canoni di locazione sono stabiliti per mese e non cambiano se il mese ha 28, 29, 30 o 31 giorni; ♦ agli interessi su mutui, dato che generalmente sono riferiti a un semestre e non cambiano in funzione del numero di giorni compresi nei semestri considerati. D. Le fatture di vendita entrano a far parte della liquidazione IVA del mese in cui le merci sono state consegnate o spedite. Le fatture di acquisto si considerano registrate nel mese in cui si ricevono. E. Le fatture da ricevere vengono distinte in: ♦ fatture da ricevere riguardanti materie e merci; se non diversamente specificato si intendono ricevute e registrate entro il giorno 16 del mese di gennaio (l’IVA rientra nella liquidazione del mese di dicembre); ♦ fatture da ricevere riguardanti i servizi; se il servizio è fatturato in dicembre e il documento è registrato entro il 16 gennaio, l’IVA rientra nella liquidazione di dicembre; se le fatture inerenti ai servizi sono emesse e ricevute nel mese di gennaio, l’IVA rientra nella liquidazione del mese di gennaio. F. Le cessioni e le locazioni di fabbricati a uso strumentale, per le quali le disposizioni in materia di imposta di registro e di imposta sul valore aggiunto risultano particolarmente complesse, si considerano sempre operazioni imponibili IVA. Le cessioni e le locazioni di fabbricati a uso abitativo sono operazioni esenti IVA. Le cessioni e le locazioni di fabbricati effettuate da privati sono operazioni fuori campo IVA. G. Gli importi monetari sono indicati in euro e quindi presentano due decimali (eurocent). Quando l’esecuzione dei calcoli conduce a risultati con un numero di decimali superiore a due si deve eseguire l’arrotondamento del secondo decimale e tralasciare i successivi. L’arrotondamento si effettua per eccesso se il terzo decimale è uguale o maggiore di 5 e per difetto se il terzo decimale è uguale o inferiore a 4. Esempi: ♦ euro (318 300,12 : 12 000) = euro 26,52501 che si arrotonda a 26,53 euro; ♦ euro (4 246,24 × 0,02) = euro 84,9248 che si arrotonda a 84,92 euro.

H. Gli esercizi sono stati raggruppati per argomento e graduati per difficoltà mediante l’utilizzo di contrassegni grafici (✤). In particolare: ✤ sono esercizi che non presentano particolari difficoltà; ✤✤

sono esercizi che richiedono conoscenze e competenze di livello medio;

✤✤✤ sono esercizi impegnativi che richiedono una buona conoscenza degli argomenti, competenze e capacità specifiche (collegamento, analisi dei problemi, deduzione logica).

227

1.

Metodi di calcolo dei costi

1. Metodi di calcolo dei costi ✤✤

1.1

margine di contribuzione

✤✤

1.2

Modulo

margine di contribuzione

✤✤

1.3

margine di contribuzione

La Piras Valerio & C. snc produce due modelli del prodotto X: il modello X11 e il modello X19. La produzione del modello X11 consente di realizzare vendite annue di 30 000 unità al prezzo di 12 euro, sostenendo costi variabili unitari di 6 euro e costi fissi specifici di 110 000 euro. La produzione del modello X19 consente di realizzare vendite annue di 18 000 unità al prezzo di 20 euro, sostenendo costi variabili unitari di 7 euro e costi fissi specifici di 63 000 euro. Per la produzione l’impresa sostiene inoltre costi fissi generali comuni di 82 000 euro. Calcola i margini di contribuzione unitari e totali e il risultato economico ottenuto dall’impresa. Nell’ipotesi che la capacità produttiva aziendale consenta di produrre altre 5 000 unità che trovano sbocco sul mercato, indica il modello di cui conviene incrementare la produzione e determina il risultato economico che l’impresa conseguirebbe evidenziando i margini di contribuzione. Da una ricerca commissionata dalla Mario Angelis srl risulta che il mercato in cui opera l’impresa può assorbire 2 000 unità in più di prodotti. L’impresa produce attualmente due modelli del prodotto T: ♦ modello TT4: vendite annue 42 000 unità, prezzo 12,60 euro, costi variabili unitari 7,00 euro, costi fissi specifici 15 700 euro; ♦ modello TF9: vendite annue 21 800 unità, prezzo 24,60 euro, costi variabili unitari 14,80 euro, costi fissi specifici 10 640 euro. La produzione richiede inoltre il sostenimento di costi fissi generali e comuni di 47 700 euro. Determina la convenienza per l’impresa di soddisfare la richiesta del mercato nell’ipotesi che la capacità produttiva debba essere modificata con un incremento dei costi fissi specifici di 3 000 euro per entrambe le produzioni e costi fissi comuni e generali di 7 000 euro. La Baravalle Antonello & C. snc produce due prodotti codificati HZ7 e SB5 sostenendo costi fissi comuni e generali di 82 000 euro. La produzione del prodotto HZ7 consente di realizzare vendite annue pari a 36 000 unità al prezzo unitario di 11,40 euro, sostenendo costi variabili unitari di produzione per 6,20 euro e costi fissi specifici pari a 44 700 euro. La produzione del prodotto SB5 consente di realizzare vendite annue pari a 18 300 unità al prezzo unitario di 21,80 euro, sostenendo costi variabili unitari di produzione per 12,90 euro e costi fissi specifici pari a 44 270 euro. Calcola il margine di contribuzione delle due produzioni e il risultato economico conseguito. Successivamente stabilisci per quale prodotto risulta conveniente incrementare la produzione di 1 200 unità considerando un aumento dei costi fissi comuni e generali di 8 000 euro. Concludi predisponendo una breve relazione che motivi la scelta effettuata.

✤✤

1.4

margine di contribuzione

228

La Star Cyclo spa produce tre modelli di bicicletta, codificati TA, ZV e FW, per i quali sostiene costi fissi comuni e generali pari a 14 200 euro. Durante l’esercizio l’impresa vende: ♦ 450 biciclette modello TA al prezzo unitario di 210 euro; ♦ 180 biciclette modello ZV al prezzo unitario di 180 euro; ♦ 110 biciclette modello FW al prezzo unitario di 230 euro.

1.

Metodi di calcolo dei costi

La produzione dei tre modelli richiede costi fissi specifici di 7 500 euro per il modello TA, 4 800 euro per il modello ZV e 1 800 euro per il modello FW. I costi variabili unitari sostenuti per realizzare le biciclette sono: 140 euro per il modello TA, 70 euro per il modello ZV e 130 euro per il modello FW. Calcola il margine di contribuzione delle tre produzioni e il risultato economico. Successivamente stabilisci quale delle tre produzioni è più conveniente incrementare considerando che la capacità produttiva dell’impresa consente di aumentare la produzione di 100 biciclette che saranno assorbite dal mercato come emerge da un’analisi della domanda. Infine considera l’ipotesi che i due modelli di bicicletta TA ed FW siano modificabili sostenendo maggiori costi fissi specifici rispettivamente di 1 400 euro e 2 800 euro e che l’impresa riesca a collocarli sul mercato con una maggiorazione del prezzo del 10%. Calcola il risultato economico e commenta i risultati ottenuti.

✤✤

1.5

scelta del prodotto più remunerativo

La Zefir spa produce tre prodotti (codificati F50, G70 e H80); dalla contabilità dell’ultimo trimestre si ricavano i seguenti dati relativi alle produzioni: F50

G70

H80

Quantità prodotte e vendute

n. 1 200

n. 1 600

n. 1 400

Prezzo di vendita

200 euro

180 euro

320 euro

Costo variabile Costi fissi specifici

108 euro

170 euro

28 200 euro

50 000 euro

87 000 euro

Calcola: a. il margine di contribuzione unitario e totale dei prodotti; b. il risultato economico complessivo. In seguito, dopo avere individuato quale produzione conviene incrementare sapendo che l’impresa può collocare sul mercato altre 500 unità di prodotto, calcola il risultato economico realizzato considerando un incremento dei costi fissi comuni e generali di 13 000 euro.

✤✤

1.6

margine di contribuzione e risultato economico

Modulo

Costi fissi comuni

70 euro 46 000 euro

La Galax spa produce due tipi di detersivo liquido AH72 e BZ44. Il detersivo AH72, di cui vende 12 000 litri, consente di conseguire ricavi per 21 600 euro e comporta il sostenimento di costi variabili per 13 200 euro; il detersivo BZ44, di cui vende 9 000 litri, consente di ottenere ricavi per 17 280 euro e comporta il sostenimento di costi variabili per 11 040 euro. I costi fissi specifici sostenuti per realizzare il detersivo AH72 ammontano a 2 200 euro, quelli relativi al detersivo BZ44 a 1 840 euro. I costi fissi comuni e generali sono di 4 920 euro. Calcola il margine di contribuzione unitario e totale dei prodotti e il risultato economico complessivo. Nell’ipotesi che la capacità produttiva dell’azienda consenta di produrre altri 3 000 litri di detersivo, che trovano sbocco sul mercato, indica il detersivo di cui conviene incrementare la produzione e determina il risultato economico che l’impresa conseguirebbe. Nell’ipotesi in cui, ferma restando la quantità venduta, i prezzi di vendita possano essere aumentati del 5% in seguito a un miglioramento della qualità dei prodotti ottenuta con un incremento dei costi fissi specifici di 1 000 euro, valuta la convenienza a realizzare l’operazione e calcola il risultato economico che l’impresa potrebbe conseguire.

229

1. ✤✤

1.7

margine di contribuzione e risultato economico

Metodi di calcolo dei costi

L’impresa industriale Gat.Rer. spa produce tre prodotti sostenendo i seguenti costi: Costo unitario di materia prima Costo unitario di materia sussidiaria Costo unitario della manodopera diretta Costi fissi specifici Costi fissi comuni e generali

A01 15,75 1,90 11,50 268 000,00

L02 16,80 2,50 8,10 290 000,00 2 420 000,00

M03 19,00 2,25 10,00 210 000,00

I prodotti sono venduti al prezzo e nelle quantità di seguito indicati: Prezzo unitario di vendita Quantità prodotte e vendute

A01 56,00 euro n. 60 000

L02 60,00 euro n. 80 000

M03 65,00 euro n. 54 000

Calcola: a. il margine di contribuzione di primo e di secondo livello di ogni prodotto e il risultato economico totale; b. i margini di contribuzione e il risultato economico che l’impresa conseguirebbe nell’ipotesi che la capacità produttiva consenta di incrementare la produzione di 5 000 unità che possono essere collocate sul mercato; c. i margini di contribuzione e il risultato economico che l’impresa conseguirebbe nell’ipotesi di aumento di 5 000 unità della produzione accompagnato da un incremento dei costi fissi comuni e generali di 180 000 euro.

Modulo

✤✤

1.8

margine di contribuzione e risultato economico

La Carrera spa produce due modelli di tavoli per ufficio sostenendo costi fissi comuni e generali di 223 000 euro: ♦ tavolo Luce: vendite annue 10 000 unità, prezzo unitario 90 euro, costi variabili unitari 50 euro, costi fissi specifici totali 82 000 euro; ♦ tavolo Rex: vendite annue 6 000 unità, prezzo unitario 110 euro, costi variabili unitari 60 euro, costi fissi specifici totali 65 000 euro. Calcola il margine di contribuzione di primo e secondo livello delle due produzioni e il risultato economico conseguito. Successivamente, dopo avere individuato quale delle due produzioni è opportuno aumentare nell’ipotesi che l’impresa sia in grado di incrementare la produzione e la vendita di 800 tavoli senza modificare i costi fissi specifici e i costi comuni e generali, determina il nuovo risultato economico totale. Infine, calcola il risultato economico conseguito nell’ipotesi che per incrementare la produzione sia necessario aumentare i costi fissi specifici del 20% e i costi fissi comuni e generali di 37 000 euro.

✤✤

1.9

margine di contribuzione e risultato economico

L’impresa industriale Fill spa produce tre prodotti sostenendo i seguenti costi: Costo unitario di materia prima Costo unitario di materia sussidiaria Costo unitario della manodopera diretta Costi fissi specifici Costi fissi comuni e generali

LTX 11,25 1,40 8,00 188 000,00

LSY 12,00 1,80 5,80 210 000,00 1 015 000,00

LMA 13,50 1,60 7,20 150 000,00

I prodotti sono venduti al prezzo e nelle quantità indicati nella tabella: Prezzo unitario di vendita Quantità prodotte e vendute

230

LTX 40,00 euro n. 45 000

LSY 44,00 euro n. 58 000

LMA 45,00 euro n. 38 000

1.

Metodi di calcolo dei costi

Calcola: a. il margine di contribuzione di primo e di secondo livello di ogni prodotto e il risultato economico conseguito; b. i margini di contribuzione e il risultato economico che l’impresa conseguirebbe nell’ipotesi che la capacità produttiva consenta di incrementare la produzione di 4 000 unità, che possono essere interamente collocate sul mercato. ✤✤

1.10

configurazioni di costo e risultato economico

1.11

configurazioni di costo e risultato economico

Modulo

✤✤

L’impresa industriale T.R.L. spa ha realizzato nel mese di ottobre 200 unità del prodotto A44TZ utilizzando i seguenti fattori produttivi: ♦ materia prima A: 2 kg per unità di prodotto al costo di 18 euro il kg; ♦ materia prima B: 1 kg per unità di prodotto al costo di 12 euro il kg; ♦ manodopera diretta specializzata: 1 ora per unità di prodotto al costo orario 24 euro; ♦ manodopera diretta generica: 2 ore per unità di prodotto al costo orario 16 euro. La produzione ha comportato inoltre il sostenimento dei seguenti costi: materia sussidiaria 2 000 euro, forza motrice 600 euro, manodopera indiretta 1 800 euro, servizi ausiliari alla produzione 500 euro, costi di amministrazione 5 700 euro, costi di vendita 4 500 euro, costi finanziari 480 euro e oneri tributari 700 euro. Calcola: a. il costo primo, il costo industriale e il costo complessivo totale e unitario; b. il costo economico-tecnico totale e unitario sapendo che gli oneri figurativi ammontano al 4% del costo complessivo; c. il risultato economico unitario e totale conseguito con la vendita di tutti i prodotti al prezzo di 327 euro; d. il risultato economico espresso in percentuale sul prezzo di vendita e sul costo complessivo; e. il profitto unitario e totale; f. il profitto espresso in percentuale sul prezzo di vendita. La Birer Til spa produce in serie due prodotti (T70 e S80). Nel mese di gennaio ha ottenuto 6 000 unità del prodotto T70 e 4 000 unità del prodotto S80 utilizzando i seguenti fattori produttivi: Fattori produttivi Materia prima Alfa Materia prima Beta Manodopera diretta

T70 t2 kg 800 ore 300

S80 t 1,8 kg 600 ore 140

Costo unitario euro 60 il kg euro 40 il kg euro 25 l’ora

Durante il mese l’impresa ha impiegato i macchinari per 200 ore per la produzione del prodotto T70 e 120 ore per il prodotto S80. Ha inoltre sostenuto i seguenti costi: ♦ materie sussidiarie 88 500 euro; ♦ forza motrice 8 000 euro; ♦ costi generali industriali 14 720 euro; ♦ costi amministrativi 54 000 euro; ♦ costi commerciali 36 000 euro. Determina: a. il costo industriale delle due produzioni imputando il costo delle materie sussidiarie in base al costo primo, la forza motrice e i costi generali industriali in base alle ore di funzionamento dei macchinari; b. il costo complessivo delle due produzioni, imputando i costi amministrativi e commerciali in base alle quantità prodotte; c. il costo economico-tecnico delle due produzioni considerando oneri figurativi pari al 4% del costo complessivo;

231

1.

Metodi di calcolo dei costi

d. il risultato economico unitario e totale per ciascun prodotto (espresso anche in percentuale sul prezzo di vendita) tenendo conto che il prezzo di vendita è pari al costo complessivo maggiorato del 25%. ✤✤✤

1.12

direct costing e full costing

La Garneris spa produce tre prodotti, contrassegnati dai codici AS10, BT12 e CU14. I dati relativi ai prodotti sono riportati nella seguente tabella: Costo unitario della materia prima Costo unitario della manodopera diretta Altri costi variabili diretti della produzione Costi fissi specifici della produzione Quantità prodotta Prezzo unitario di vendita Costi comuni industriali

AS10

BT12

CU14

58,00 euro 78,20 euro 46 200,00 euro 54 200,00 euro n. 1 800 430,00 euro

62,00 euro 90,70 euro 20 400,00 euro 29 500,00 euro n. 700 560,00 euro 325 979,00 euro

200,00 euro 250,00 euro 27 000,00 euro 17 300,00 euro n. 360 820,00 euro

Calcola: a. mediante la contabilità a direct costing, il margine di contribuzione di primo e di secondo livello e il risultato economico lordo complessivo; b. mediante la contabilità a full costing, il costo industriale di ciascuna produzione e il risultato economico lordo (i costi comuni industriali sono ripartiti in base al costo primo). ✤✤✤

1.13

Modulo

direct costing e full costing

La Tibert srl realizza tre tipi di prodotti, contrassegnati dai codici A24, B34, e C44. I dati relativi ai prodotti sono riportati nella seguente tabella: Costo unitario della materia prima Costo unitario della manodopera diretta Altri costi variabili diretti di produzione Costi fissi specifici della produzione Quantità prodotte Prezzo unitario di vendita Costi comuni industriali

A24 82 euro 95 euro 72 000 euro 96 000 euro n. 3 000 580 euro

B34 88 euro 112 euro 28 000 euro 43 000 euro n. 1 200 800 euro 427 200 euro

C44 180 euro 250 euro 40 000 euro 27 000 euro n. 600 1 050 euro

Calcola: a. il margine di contribuzione di primo e di secondo livello e il risultato economico lordo complessivo utilizzando la contabilità a direct costing; b. il costo industriale di ciascuna produzione e il risultato economico lordo utilizzando la contabilità a full costing (i costi comuni industriali sono ripartiti in base al costo primo). ✤✤

1.14

costo economicotecnico di due commesse

La Livendix spa ha realizzato nel mese di ottobre le commesse FG90 e ML70. Per la commessa FG90 ha utilizzato materie prime per 20 000 euro e manodopera diretta per 36 000 euro; per la commessa ML70 ha utilizzato materie prime per 26 000 euro e manodopera diretta per 44 000 euro. La produzione ha inoltre comportato i seguenti costi comuni e generali: materie sussidiarie 14 000 euro, manodopera indiretta 18 200 euro, forza motrice 14 200 euro, ammortamenti 44 000 euro e costi generali di produzione 6 400 euro. I costi amministrativi e commerciali ammontano a 64 000 euro e sono ripartiti in base alle ore di funzionamento degli impianti. Calcola: a. il costo primo, il costo industriale e il costo complessivo delle due commesse; b. il costo economico-tecnico sapendo che gli oneri figurativi ammontano al 4% del costo complessivo.

232

1.

Metodi di calcolo dei costi

Per il riparto dei costi comuni e generali considera le seguenti ipotesi: a. criterio della base unica, adottando come base di riparto le ore di funzionamento degli impianti (commessa FG90 2 000 ore; commessa ML70 1 200 ore); b. criterio della base multipla, adottando come basi di riparto il costo delle materie prime per le materie sussidiarie, il costo della manodopera diretta per la manodopera indiretta, le ore di funzionamento degli impianti per il costo della forza motrice, gli ammortamenti e i costi generali di produzione. ✤✤✤

1.15

costo industriale (su base unica e su base multipla)

La Fil. Tessitura Italy srl produce due tipi di tessuti: il tessuto in cotone A172 e il tessuto misto B295. Per la produzione del tessuto A172 si utilizza cotone per 3 600 euro e manodopera diretta per 5 600 euro; per il tessuto B295 si utilizza cotone per 3 900 euro, materiale acrilico per 1 100 euro e manodopera diretta per 5 800 euro. L’impresa sostiene inoltre i seguenti costi comuni e generali: materiale acrilico 1 500 euro, manodopera indiretta 2 508 euro, forza motrice 1 500 euro, ammortamenti 7 600 euro e costi generali di produzione 1 600 euro.

✤✤✤

1.16

costo industriale (su base unica e su base multipla)

✤✤✤

1.17

costo industriale (su base unica e su base multipla)

La Ferrini spa ha in lavorazione le commesse T94B ed S88C. Per la commessa T94B si utilizzano materie prime per 12 000 euro e manodopera diretta per 20 000 euro; per la commessa S88C materie prime per 15 000 euro e manodopera diretta per 24 000 euro. L’impresa sostiene inoltre i seguenti costi comuni e generali: materie sussidiarie 8 100 euro, manodopera indiretta 11 000 euro, forza motrice 8 610 euro, ammortamenti 24 000 euro e costi generali di produzione 4 400 euro. Calcola il costo industriale delle due commesse nelle seguenti ipotesi: a. riparto dei costi comuni e generali su base unica, adottando come criterio di imputazione le ore di funzionamento degli impianti, che sono 800 ore per la commessa T94B e 600 ore per la commessa S88C; b. riparto dei costi comuni e generali su base multipla, adottando come criteri di imputazione il costo delle materie prime per le materie sussidiarie, i costi della manodopera diretta per la manodopera indiretta, le ore di funzionamento degli impianti per i costi della forza motrice, il costo primo per gli ammortamenti e i costi generali di produzione.

Modulo

Calcola il costo industriale delle due produzioni nelle seguenti ipotesi: a. riparto dei costi comuni e generali su base unica, adottando come base di riparto le ore di funzionamento degli impianti, che sono per il tessuto A172 300 ore e per il tessuto B295 200 ore; b. riparto dei costi comuni e generali su base multipla, adottando come base di riparto il costo del cotone per il materiale acrilico, i costi della manodopera diretta per la manodopera indiretta, le ore di funzionamento degli impianti per i costi della forza motrice, gli ammortamenti e i costi generali di produzione.

L’impresa industriale BTC srl ha in lavorazione le commesse M12, K22 e P80 per le quali sostiene i seguenti costi diretti: Fattori produttivi Materie prime Manodopera diretta

Commessa M12 70 000 82 000

Commessa K22 44 000 62 000

Commessa P80 52 000 68 000

Per realizzare le tre commesse si sostengono, inoltre, i seguenti costi comuni e generali: materie sussidiarie 22 000 euro, manodopera indiretta 36 000 euro, forza motrice 24 000 euro, ammortamenti 85 000 euro, costi generali di produzione 12 800 euro. Calcola il costo industriale delle tre commesse nelle due seguenti ipotesi di imputazione dei costi indiretti:

233

1.

Metodi di calcolo dei costi

a. criterio della base unica aziendale, con imputazione dei costi indiretti in base alle ore di funzionamento delle macchine che risultano 2 400 per M12, 1 800 per K22 e 2 000 per P80; b. criterio della base multipla, adottando come base di imputazione il costo delle materie prime per le materie sussidiarie, il costo della manodopera diretta per la manodopera indiretta, le ore di funzionamento delle macchine per la forza motrice e gli ammortamenti e il costo primo per i costi generali di produzione. ✤✤✤

1.18

configurazione di costo e prezzo di vendita

L’impresa industriale Tirer spa produce i prodotti codificati A10, B20 e C30 utilizzando i reparti 1T, 2S e 3M. Nel mese di aprile si rilevano i seguenti dati: Quantità prodotte Costo della materia prima Costo della manodopera diretta

Produzione A10 n. 2 000 5 600 euro 3 000 euro

Produzione B20 n. 3 000 4 800 euro 5 100 euro

Produzione C30 n. 2 600 3 380 euro 3 640 euro

I costi diretti di produzione relativi ai tre reparti sono i seguenti:

Reparto 1T Reparto 2S Reparto 3M

Manodopera indiretta 1 800 3 000 500

Energia elettrica 2 000 1 000 400

Ammortamenti 2 200 800 840

Modulo

I costi comuni ai tre reparti (manutenzione, pulizia, climatizzazione ecc.) ammontano a 2 860 euro e sono imputati in base alla superficie occupata da ciascuno di essi: reparto 1T mq 400, reparto 2S mq 200, reparto 3M mq 500. Il prodotto C30 non è lavorato nel reparto 2S. I costi di reparto sono ripartiti in base al costo primo. Determina: a. il costo primo; b. il costo di ciascun reparto; c. il costo industriale di ogni produzione e di ogni prodotto; d. il prezzo di vendita di ciascun prodotto sapendo che il risultato economico lordo unitario rispetto al costo industriale è pari a 35% per il prodotto A10, 40% per il prodotto B20 e 30% per il prodotto C30. ✤✤

1.19

imputazione dei costi attraverso i centri di costo

✤✤

1.20

imputazione dei costi attraverso i centri di costo

234

Materie sussidiarie 3 500 2 400 1 700

L’impresa industriale C.P.S. srl ha realizzato nel mese di giugno le seguenti produzioni in tre reparti: ♦ AB10, effettuata nei tre reparti ottenendo 2 400 unità di prodotto; ♦ CD20 effettuata nei reparti 1 e 2 ottenendo 1 600 unità di prodotto. I costi diretti unitari sostenuti per realizzare le due produzioni ammontano a 3 540 euro per la produzione AB10 e 1 840 euro per la produzione CD20. I costi sostenuti nei tre reparti ammontano a: ♦ reparto 1 320 000 euro; ♦ reparto 2 168 000 euro; ♦ reparto 3 300 000 euro. Determina il costo unitario e totale delle produzioni imputando i costi sostenuti nei reparti 1 e 2 in base al numero delle unità prodotte. L’impresa industriale Parnesi spa ha realizzato nel mese di novembre le seguenti produzioni in tre reparti: ♦ T100, effettuata nei tre reparti (A, B e C) ottenendo 3 600 unità di prodotto; ♦ Z200, effettuata nei reparti A e B ottenendo 2 400 unità di prodotto.

1.

Metodi di calcolo dei costi

I costi diretti unitari sostenuti per realizzare le due produzioni ammontano a 5 310 euro per la produzione T100 e 2 760 euro per la produzione Z200. I costi sostenuti nei tre reparti ammontano a: ♦ reparto A 492 000 euro; ♦ reparto B 270 000 euro; ♦ reparto C 468 000 euro. Determina il costo unitario e totale delle produzioni imputando i costi sostenuti nei reparti A e B in base al numero delle unità prodotte. ✤✤

1.21

imputazione dei costi attraverso i centri di costo

La Sofinet srl realizza le produzioni Teta07 e Beta08, sostenendo i seguenti costi diretti: ♦ produzione Teta07: materia prima 18 000 euro e manodopera diretta 21 600 euro; ♦ produzione Beta08: materia prima 8 400 euro e manodopera diretta 12 000 euro. La produzione Teta07 è effettuata nei tre reparti A, B e C ottenendo 1 200 unità di prodotto; la produzione Beta08 è effettuata nei reparti A e C ottenendo 800 unità di prodotto. I costi sostenuti nei singoli reparti ammontano a: Reparto A 960 2 520 1 440 1 500

Materia sussidiaria Manodopera Forza motrice Ammortamenti

Reparto B 48 2 400 744 960

Reparto C 1 560 4 800 1 800 3 720

Determina il costo industriale unitario e totale delle produzioni imputando i costi sostenuti nei reparti A e C in base al numero di unità prodotte.

1.22

full costing e localizzazione dei costi

L’impresa industriale Ferreni srl ha realizzato nel mese di maggio tre varianti del prodotto Gamma (Gamma 70, Gamma 80 e Gamma 90) ottenendo rispettivamente le seguenti quantità di prodotto: 3 000, 3 200 e 2 800. Per la produzione sono stati impiegati i seguenti fattori produttivi riferiti all’unità di prodotto: Fattori produttivi Materia prima Manodopera diretta

Gamma 70 5,60 kg 2h

Gamma 80 6 kg 1h

Gamma 90 7 kg 1,5 h

Modulo

✤✤

Costo unitario 32 euro il kg 24 euro l’ora

La produzione, effettuata in tre reparti, ha richiesto il sostenimento dei seguenti costi: ♦ reparto A: materia sussidiaria 13 000 euro, manodopera indiretta 14 800 euro, energia 2 300 euro, ammortamenti 70 000 euro; ♦ reparto B: manodopera indiretta 13 800 euro, energia 2 800 euro, ammortamenti 56 000 euro; ♦ reparto C: materie sussidiarie 10 600 euro, manodopera indiretta 11 000 euro, energia 3 300 euro, ammortamenti 48 000 euro. I costi comuni ai tre reparti ammontano a 31 200 euro e sono ripartiti in base alla superficie occupata da ciascuno che risulta: Metri quadrati

Reparto A 550

Reparto B 500

Reparto C 250

La variante Gamma 70 è stata lavorata nei reparti A e B, la variate Gamma 80 nei reparti B e C, la variante Gamma 90 nei tre reparti. I costi indiretti di produzione sono ripartiti in base al costo primo. Determina: a. il costo primo e il costo industriale totale e unitario dei tre prodotti; b. il prezzo di vendita considerando che l’impresa intende ottenere un risultato economico lordo del 30% del costo industriale per le varianti Gamma 70 e Gamma 80 e del 28% del costo industriale per la variante Gamma 90. (Arrotondamento dei costi di reparto all’unità di euro).

235

1. ✤✤✤

1.23

centri di costo

Metodi di calcolo dei costi

Nello stabilimento della Partesi spa la lavorazione di tre prodotti è effettuata in tre reparti. Le quantità mensili di produzione programmate risultano: ♦ prodotto A130 6 000 unità; ♦ prodotto B260 1 500 unità; ♦ prodotto C390 4 500 unità. Il processo produttivo prevede la lavorazione dei prodotti nei seguenti centri produttivi: ♦ il prodotto A130 nei reparti A e B; ♦ il prodotto B260 nei reparti A, B e C; ♦ il prodotto C390 nei reparti B e C. Nello stabilimento sono inoltre presenti: ♦ il centro servizi generali di stabilimento, che è di supporto agli altri centri di costo comuni e ai centri produttivi; ♦ il centro di progettazione e collaudo e il centro di manutenzione e riparazione, che sono di supporto ai centri produttivi.

Modulo

I costi mensili direttamente attribuiti ai vari centri di costo comuni e produttivi sono programmati come segue: ♦ centro servizi generali di stabilimento 108 000 euro; ♦ centro di progettazione e collaudo 90 990 euro; ♦ centro servizi manutenzione e riparazione 115 200 euro; ♦ reparto A 150 000 euro; ♦ reparto B 179 862 euro; ♦ reparto C 119 598 euro. Per l’imputazione dei costi ai vari centri di costo si utilizzano i seguenti dati: Basi di imputazione Numero operai Ore di lavoro dei dipendenti Ore impiego dei macchinari

Centro di progettazione e collaudo n. 2

Centro servizi manutenzione e riparazione n. 4

Reparto Reparto Reparto A B C n. 6 150 h 300 h

n. 14 190 h 550 h

n. 14 170 h 350 h

Totale n. 40 510 h 1 200 h

I criteri di imputazione applicati sono i seguenti: ♦ i costi del centro servizi generali di stabilimento vengono imputati in base al numero di operai; ♦ i costi del centro progettazione e collaudo vengono imputati in base alle ore di lavoro dei dipendenti; ♦ i costi del centro di manutenzione e riparazione vengono imputati in base alle ore di impiego dei macchinari; ♦ i costi dei reparti sono imputati ai prodotti in base alle quantità di prodotto programmate. Determina il costo di produzione totale e unitario per ciascuna linea di prodotti. ✤✤✤

1.24

centri di costo

Nello stabilimento di Teramo della N.B.T. spa la lavorazione di tre prodotti è effettuata in quattro reparti. Le quantità mensili di produzione programmate risultano: ♦ prodotto AT410 2 000 unità; ♦ prodotto BS420 1 200 unità; ♦ prodotto CM480 800 unità. Il processo produttivo prevede la lavorazione dei prodotti nei seguenti reparti: ♦ il prodotto AT410 nei reparti 1A, 3C e 4D; ♦ il prodotto BS420 nei reparti 1A, 2B, 3C e 4D; ♦ il prodotto CM480 nei reparti 1A, 2B e 4D.

236

1.

Metodi di calcolo dei costi

Nello stabilimento sono inoltre presenti: ♦ il centro servizi generali di stabilimento, che è di supporto agli altri centri di costo comuni e ai reparti; ♦ il centro di progettazione e collaudo e il centro di manutenzione e riparazione, che sono di supporto ai reparti. I costi mensili direttamente attribuiti ai vari centri di costo comuni e produttivi sono programmati come segue: ♦ centro servizi generali di stabilimento 48 000 euro; ♦ centro di progettazione e collaudo 93 600 euro; ♦ centro servizi manutenzione e riparazione 47 600 euro; ♦ reparto di lavorazione 1A 80 000 euro; ♦ reparto di lavorazione 2B 60 000 euro; ♦ reparto di lavorazione 3C 72 000 euro; ♦ reparto di lavorazione 4D 120 000 euro. Per l’imputazione dei costi ai vari centri di costo si utilizzano i dati di seguito riportati: Basi di imputazione Numero operai Ore di lavoro dei dipendenti Ore impiego dei macchinari

Centro di progettazione e collaudo n. 4

Centro servizi manutenzione e riparazione n. 6

Reparto di lavorazione 1A n. 18 250 h 500 h

Reparto di lavorazione 2B n. 8 150 h 300 h

Reparto di lavorazione 3C n. 14 220 h 440 h

Reparto di lavorazione Totale 4D n. 10 n. 60 180 h 800 h 360 h 1 600 h

✤✤✤

1.25

localizzazione dei costi

Modulo

I criteri di imputazione applicati sono i seguenti: ♦ i costi del centro servizi generali di stabilimento vengono imputati in base al numero di operai; ♦ i costi del centro progettazione e collaudo vengono imputati in base alle ore di lavoro dei dipendenti; ♦ i costi del centro di manutenzione e riparazione vengono imputati in base alle ore di impiego dei macchinari; ♦ i costi dei reparti sono imputati ai prodotti in base alle quantità di prodotto programmate. Determina il costo di produzione totale e unitario per ciascuna linea di prodotti. Nello stabilimento della Start srl si esegue la lavorazione di tre prodotti in quattro reparti. Le quantità mensili di produzione programmate risultano: ♦ prodotto TA10 1 000 unità; ♦ prodotto SP20 600 unità; ♦ prodotto ML80 400 unità. Il processo produttivo prevede la lavorazione dei prodotti nei seguenti reparti: ♦ il prodotto TA10 nei reparti 1A, 3C e 4D; ♦ il prodotto SP20 nei reparti 1A, 2B, 3C e 4D; ♦ il prodotto ML80 nei reparti 1A, 2B e 4D. Nello stabilimento sono inoltre presenti: ♦ il centro servizi generali di stabilimento che è di supporto agli altri centri di costo e ai reparti; ♦ il centro di progettazione e collaudo e il centro di manutenzione e riparazione di supporto ai reparti. I costi mensili direttamente attribuiti ai vari centri di costo e ai reparti sono programmati come segue: ♦ centro servizi generali di stabilimento 24 000 euro; ♦ centro di progettazione e collaudo 46 800 euro; ♦ centro servizi manutenzione e riparazione 50 000 euro;

237

1.

Metodi di calcolo dei costi

♦ reparto di lavorazione 1A 40 000 euro; ♦ reparto di lavorazione 2B 30 000 euro; ♦ reparto di lavorazione 3C 36 000 euro; ♦ reparto di lavorazione 4D 60 000 euro. Per l’imputazione dei costi ai vari centri di costo si utilizzano i dati di seguito riportati: Basi di imputazione Numero operai Ore di lavoro dei dipendenti Ore impiego dei macchinari

Centro di progettazione e collaudo n. 4

Centro servizi Reparto di Reparto di Reparto di Reparto di manutenzione lavorazione lavorazione lavorazione lavorazione Totale 4D 3C 2B 1A e riparazione n. 6 n. 16 n. 10 n. 14 n. 10 n. 60 240 h 160 h 220 h 180 h 800 h 380 h 400 h 480 h 340 h 1 600 h

Modulo

I criteri di imputazione applicati sono i seguenti: ♦ i costi del centro servizi generali di stabilimento vengono imputati in base al numero di operai; ♦ i costi localizzati nel centro progettazione e collaudo vengono imputati in base alle ore di lavoro dei dipendenti; ♦ i costi localizzati nei centri di manutenzione e riparazione vengono imputati in base alle ore di impiego dei macchinari; ♦ i costi dei reparti sono imputati ai prodotti in base alle quantità di prodotto programmate. Determina il costo di produzione unitario e totale per ciascuna linea di prodotti. ✤✤

1.26

metodo ABC

✤✤

1.27

metodo ABC

238

L’impresa Metal. Set. spa, operante nel settore delle macchine agricole, ha calcolato in 48 320 euro il costo industriale unitario del modello Beta T44. Tale costo comprende i costi delle materie prime, trasporto e altri costi operativi specificatamente sostenuti. Durante l’esercizio l’impresa sostiene inoltre i seguenti costi: ♦ relativi alla produzione e commercializzazione del modello Beta T44: – 450 000 euro per l’attività di marketing; – 120 000 euro per lo sviluppo della tecnologie; ♦ relativi alla produzione complessivamente realizzata: – 2 240 000 euro per l’attività di vendita; – 1 280 000 euro per l’attività di servizio ai clienti. Il generatore di costo dell’attività di vendita è il numero di ordini previsti in 1 400 nell’anno per tutte le macchine; il generatore di costo dell’attività di servizio ai clienti è il numero di interventi previsti complessivamente nell’anno in 400. Calcola il costo complessivo del modello Beta T44 considerando i seguenti dati: ♦ numero di macchine da produrre 200; ♦ numero di ordini dei clienti 30; ♦ numero di interventi programmati per l’attività di servizio ai clienti 80. La Idro. Center. Tix. spa realizza due commesse di impianti idraulici sostenendo i seguenti costi diretti: ♦ commessa IDRO 01: costi per parti componenti 2 300 000 euro e costi per manodopera diretta 3 700 000 euro; ♦ commessa IDRO 02: costi per parti componenti 1 200 000 euro e costi per manodopera diretta 1 800 000 euro. Per ottenere le due commesse l’impresa sostiene costi indiretti di 200 000 euro per l’attività di controllo qualità e 360 000 euro per l’attività di servizio ai clienti. Calcola il costo delle due commesse nelle seguenti due ipotesi: a. riparto dei costi indiretti in base al costo delle parti componenti;

1.

Metodi di calcolo dei costi

b. riparto dei costi indiretti con il metodo ABC tenendo presente quanto segue: – per l’attività di controllo qualità si considerano generatori di costo i controlli effettuati (14 per la commessa IDRO 01 e 6 per la commessa IDRO 02); – per l’attività di servizio ai clienti si considerano generatori di costo il numero di chiamate pervenute (16 per la commessa IDRO 01 e 8 per la commessa IDRO 02).

1.28

✤✤

metodo ABC

L’impresa Bioner spa produce componenti elettrici in due varianti (EX1 ed EY2), che ottiene rispettivamente in 60 000 e 75 000 unità. Ogni unità prodotta assorbe 0,40 kg di materie prime al costo di 2,40 euro al chilogrammo. La lavorazione dei componenti elettrici viene realizzata in un’unica cella produttiva, a cui sono imputati tutti i costi specifici per complessivi 16 390 euro. Calcola, con il metodo ABC, il costo industriale delle due produzioni e il costo unitario dei prodotti applicando i seguenti cost driver: Cost driver Ore di lavoro degli impianti

1.29

✤✤

Attrezzaggi

70 euro

4

5

Lavorazioni automatiche

30 euro

10

12

Controllo di qualità

100 euro

3

4

Un’impresa industriale produce un accessorio per impianti in tre varianti (IX1, IY2, IZ3), che ottiene rispettivamente in 250, 300 e 160 unità. Ogni unità produttiva assorbe 2,5 kg di materia prima a 8 euro al chilogrammo. La lavorazione dei tre prodotti è eseguita in una cella produttiva alla quale sono imputati costi di manodopera, manutenzione, forza motrice, attrezzaggio macchine, controllo qualità per complessivi 18 320 euro. Calcola, mediante il metodo ABC, il costo industriale delle tre produzioni e il costo unitario dei singoli prodotti in base ai cost driver riportati nella seguente tabella. Cost driver

✤✤✤

1.30

full costing e ABC

40 euro

Costo unitario

Modulo

metodo ABC

Numero cost driver per variante EX1 EY2 160 200

Costo unitario

Numero cost driver per variante IX1 IY2 IZ3

Ore di lavoro dei macchinari

80 euro

60

100

40

Attrezzaggi

60 euro

4

5

3

Lavorazioni automatiche

20 euro

15

8

7

Controllo qualità

100 euro

5

3

2

La Garelli spa produce tre varianti di un prodotto codificate T1, T2 e T3, relativamente alle quali sono stati rilevati i seguenti dati: Variante T1 n. 5 000

Variante T2 n. 4 000

Variante T3 n. 3 000

Consumo di materia prima per unità prodotta

5 kg

4 kg

2 kg

Ore di manodopera diretta per unità prodotta

2h

1h

0,50 h

Unità prodotte

Il costo della materia prima è di 12 euro al chilogrammo; il costo orario della manodopera diretta è di 18 euro. I costi comuni di produzione ammontano a 99 000 euro. Determina il costo industriale delle tre produzioni e il costo unitario di ogni variante di prodotto applicando: a. il metodo full costing, con riparto dei costi comuni di produzione in base alle ore macchina, rispettivamente di 800 ore per T1, 600 ore per T2 e 400 ore per T3;

239

1.

Metodi di calcolo dei costi

b. il metodo ABC sulla base di tre cost driver così quantificati: Cost driver

✤✤✤

1.31

full costing e ABC

Costo unitario

Numero cost driver per variante T2 T3 600 400

Ore macchina

50 euro

T1 800

Attrezzaggi

500 euro

4

4

2

Controllo qualità

160 euro

8

12

5

L’impresa industriale Metalli Sit spa produce i prodotti W70, D40 e F80. Nel mese di maggio sono state fabbricate rispettivamente 3 000, 4 000 e 2 000 unità di prodotto per le quali sono stati sostenuti i seguenti costi diretti: ♦ prodotto W70: materie prime 360 000 euro e manodopera 120 000 euro; ♦ prodotto D40: materie prime 560 000 euro e manodopera 200 000 euro; ♦ prodotto F80: materie prime 200 000 euro e manodopera 96 000 euro. La produzione ha inoltre comportato il sostenimento dei seguenti costi indiretti: ♦ ammortamenti industriali 21 600 euro; ♦ controllo qualità 4 860 euro. Determina il costo industriale delle tre produzioni e di ogni unità di prodotto attribuendo i costi indiretti secondo: a. il metodo full costing ripartendo gli ammortamenti in base al costo della manodopera diretta e i costi per il controllo qualità in base al costo primo; b. il metodo ABC utilizzando i cost driver riportati nella tabella:

Modulo

Cost driver Ore macchina Attrezzaggi Controllo qualità Ordini dei clienti

✤✤✤

1.32

full costing e ABC

Costo unitario 60 euro 450 euro 140 euro 50 euro

Numero cost driver per prodotto W70 100 3 8 10

D40 140 4 10 15

F80 60 1 6 5

L’impresa industriale Corsini spa realizza tre prodotti, codificati A11, B12 e C13, commercializzati tramite agenti ai quali viene corrisposta una provvigione del 10% sul prezzo di vendita. I dati relativi alle tre produzioni realizzate nell’esercizio n sono i seguenti: Numero di unità da produrre Prezzo unitario di vendita per unità Costo delle parti componenti per unità Ore di manodopera diretta per unità Ore di utilizzo degli impianti per unità Numero di parti componenti per unità Lotti programmati Attrezzaggi per lotti programmati Ordini di vendita Numero di fatture emesse sui clienti

A11

B12

C13

n. 2 000 18 000 euro 5 600 euro 18 h 9h n. 5 n. 60 n. 3 n. 250 n. 460

n. 1 000 20 000 euro 6 800 euro 24 h 6h n. 9 n. 20 n. 4 n. 180 n. 220

n. 500 19 000 euro 6 300 euro 30 h 14 h n. 11 n. 10 n. 3 n. 120 n. 240

Calcola il costo unitario e il costo complessivo delle tre produzioni applicando: a. il metodo del full costing imputando i costi degli impianti e delle attrezzature (ammortamenti, consumi energetici e costi di manutenzione) in base alle ore di utilizzo degli impianti, le materie di consumo e la manodopera indiretta in base al costo delle parti componenti impiegate, i servizi forniti dai terzi in base al costo diretto;

240

1.

Metodi di calcolo dei costi

b. il metodo ABC tenendo conto delle attività e dei generatori di costo sotto indicati: Attività Logistica in entrata Logistica in uscita Attrezzaggi Lavorazioni automatiche Programmazione della produzione Amministrazione Finitura e collaudo

Cost driver numero di parti componenti utilizzate numero di ordini di vendita numero di attrezzaggi ore di utilizzo degli impianti numero di lotti programmati numero di fatture emesse ore di manodopera diretta

Per determinare il costo complessivo si tiene conto di quanto segue: ♦ la manodopera diretta ha un costo orario di 60 euro; ♦ i costi indiretti totali ammontano a 3 041 299 euro e risultano allocati per attività come indicato nella tabella che segue: Materie di consumo

Attività

✤✤

1.33

costi congiunti

✤✤

1.34

costi congiunti

✤✤

1.35

costi congiunti

3 000 9 520

22 200 34 720

42 000 22 000 125 000 759 820 312 000 255 000 94 000 1 609 820

Impianti e attrezzature

Servizi forniti da terzi 5 265 34 400

36 000 1 200 000 22 000 9 000 11 300 1 278 300

9 800 68 994 118 459

Totale 47 265 59 400 170 520 1 959 820 343 800 332 994 127 500 3 041 299

L’impresa industriale Firex spa attua un processo di trasformazione sostenendo un costo complessivo di 50 000 euro e ottenendo tre prodotti congiunti: ♦ prodotto BZ01: peso complessivo 5 000 kg, peso unitario 2 kg, prezzo unitario di vendita 10 euro; ♦ prodotto CW02: peso complessivo 8 000 kg, peso unitario 4 kg, prezzo unitario di vendita 18 euro; ♦ prodotto DT03: peso complessivo 12 000 kg, peso unitario 3 kg, prezzo unitario di vendita 14 euro. Calcola il costo industriale unitario dei prodotti ripartendo i costi di produzione in base: a. al peso dei prodotti; b. al presunto ricavo di vendita.

Modulo

Logistica in entrata Logistica in uscita Attrezzaggi Lavorazioni automatiche Programmazione della produzione Amministrazione Finitura e collaudo Totale

Manodopera indiretta

L’impresa industriale Nartem spa realizza un processo di trasformazione sostenendo un costo complessivo di 62 000 euro e ottenendo due prodotti congiunti: ♦ il prodotto TC5 ha un peso unitario di 1,5 kg ed è commercializzato al prezzo unitario di 6 euro; dalla produzione si ottengono 7 500 chilogrammi; ♦ il prodotto WZ8 ha un peso unitario di 2 kg ed è commercializzato al prezzo unitario di 10 euro; dalla produzione si ottengono 8 000 chilogrammi. Calcola il costo industriale dei prodotti ripartendo i costi di produzione in base: a. al peso dei prodotti; b. al presunto ricavo di vendita. La Tirrenia spa realizza un processo produttivo dal quale ottiene due prodotti tecnicamente congiunti codificati TA1 e TB2. Il costo complessivo sostenuto per la produzione ammonta a 24 500 euro e consente di ottenere 2 000 unità del prodotto TA1 e 3 000 unità del prodotto TB2. I prezzi unitari di vendita dei due prodotti sono 17 euro e 14,50 euro.

241

2.

Costi e scelte aziendali

Determina il costo di ciascun tipo di prodotto ripartendo il costo del processo produttivo in base: a. al numero dei prodotti ottenuti; b. al presunto ricavo di vendita. Calcola il risultato economico conseguito con la vendita di ciascun tipo di prodotto nelle due ipotesi.

2. Costi e scelte aziendali ✤✤

2.1 costo suppletivo

✤✤

2.2

Modulo

costo suppletivo

✤✤

2.3 costo suppletivo

✤✤

2.4

margine di contribuzione e scelta tra offerte

242

L’impresa industriale Garelli Porte srl produce e vende ogni anno 12 000 unità di porte codificate Alba 71, al prezzo unitario di 380 euro. La produzione comporta il sostenimento di costi fissi complessivi di 1 320 000 euro e di costi variabili unitari di 200 euro. Il cliente Baglioni è interessato a 2 000 unità del prodotto Alba 71 e presenta un’offerta di acquisto al prezzo di 230 euro. Decidi se all’impresa convenga accettare l’ordinazione aggiuntiva nelle seguenti ipotesi: a. la produzione di 2 000 unità non comporta il sostenimento di costi aggiuntivi in quanto la capacità produttiva dell’impresa è di 15 000 porte; b. la produzione di 2 000 unità comporta il sostenimento di costi fissi aggiuntivi di 40 000 euro; c. la produzione di 2 000 unità comporta il sostenimento di costi fissi aggiuntivi di 80 000 euro. L’impresa industriale Sarti spa produce e vende ogni anno 24 000 unità di prodotto codificato AT180, al prezzo unitario di 800 euro. La produzione comporta il sostenimento di costi fissi totali di 6 864 000 euro e di costi variabili unitari di 400 euro. Il cliente Fantini è interessato all’acquisto di 2 000 unità del prodotto AT180 e presenta una richiesta di fornitura al prezzo di 530 euro. Valuta se all’impresa conviene accettare l’ordinazione aggiuntiva nelle seguenti ipotesi: a. la produzione di 2 000 unità non comporta il sostenimento di costi aggiuntivi in quanto la capacità produttiva dell’impresa è di 28 000 unità; b. la produzione di 2 000 unità comporta il sostenimento di costi fissi aggiuntivi di 156 000 euro; c. la produzione di 2 000 unità comporta il sostenimento di costi fissi aggiuntivi di 416 000 euro. L’impresa industriale Sasteni spa produce e vende ogni anno 16 000 unità di prodotti codificati AR80, al prezzo unitario di 5 600 euro. La produzione comporta il sostenimento di costi fissi complessivi di 18 640 000 euro e di costi variabili unitari di 2 800 euro. Il cliente Partesi è interessato a 4 000 unità del prodotto AR80 e presenta una offerta di acquisto al prezzo di 3 800 euro. Valuta se all’impresa conviene accettare l’ordinazione aggiuntiva nelle seguenti ipotesi: a. la produzione di 4 000 unità non comporta il sostenimento di costi aggiuntivi in quanto la capacità produttiva dell’impresa è di 20 000 unità; b. la produzione di 4 000 unità comporta il sostenimento di costi fissi aggiuntivi di 3 360 000 euro; c. la produzione di 4 000 unità comporta il sostenimento di costi fissi aggiuntivi di 4 360 000 euro. La Schellini spa è un’impresa industriale monoprodotto con una capacità produttiva di 80 000 unità, vendute al prezzo unitario di 120 euro. Per la produzione l’impresa sostiene costi fissi pari a 2 400 000 euro e costi variabili unitari di 68 euro.

2.

Costi e scelte aziendali

Attualmente la capacità produttiva dell’impresa è sfruttata nella misura dell’80%. Durante l’esercizio pervengono all’impresa tre proposte da parte di clienti: ♦ la Mardani Angelo & C. snc richiede la fornitura di 20 000 unità al prezzo unitario di 75 euro; ♦ la Napoli srl richiede 15 000 unità al prezzo unitario di 80 euro; ♦ la Ital. System srl richiede 12 000 unità al prezzo unitario di 70 euro. a. Calcola il margine di contribuzione e il risultato economico unitario e complessivo attualmente conseguito dall’impresa. b. Individua quale delle proposte dei clienti è ritenuta economicamente più conveniente e calcola il margine di contribuzione e il risultato economico conseguito. ✤✤

2.5

mix produttivo

2.6

mix produttivo

✤✤

2.7

scelta del prodotto da eliminare

✤✤

2.8

scelta del prodotto da eliminare

La Electric Heat spa fabbrica 1 000 prodotti GF e 1 500 prodotti HT impiegando rispettivamente 3 ore e 4 ore di lavoro dei dipendenti per unità di prodotto. In seguito ad alcune modifiche interne all’azienda le ore di lavoro realizzate dai dipendenti destinate alla produzione dei due prodotti scendono da 9 000 a 6 000. Individua il prodotto di cui conviene mantenere il volume produttivo preesistente e calcola quante unità dell’altro prodotto si possono ottenere considerando i seguenti dati: ♦ il prodotto GF è venduto al prezzo di 450 euro e per la sua produzione si sostengono costi variabili di 210 euro; ♦ il prodotto HT è venduto al prezzo di 620 euro e per la sua produzione si sostengono costi variabili di 340 euro.

Modulo

✤✤

L’impresa Acqua Service srl fabbrica 2 000 macchine di depurazione modello TB10 e 1 800 macchine modello ZW80. La realizzazione di un’unità di prodotto richiede 20 ore di funzionamento dei macchinari per il modello TB10 e 25 ore per il modello ZW80. In seguito a modifiche della struttura produttiva le ore totali di funzionamento dei macchinari per le due produzioni scendono da 85 000 a 80 000. Individua il prodotto di cui conviene realizzare l’intera quantità e determina quante unità dell’altro modello si possono ottenere considerando i seguenti dati: ♦ il modello TB10 è venduto al prezzo di 1 200 euro e per la sua produzione si sostengono costi variabili di 700 euro; ♦ il modello ZW80 è venduto al prezzo di 1 500 euro e per la sua produzione si sostengono costi variabili di 750 euro.

La Atag srl realizza le seguenti varianti del prodotto ZW: ♦ n. 1 200 prodotti ZW10, costi variabili unitari 4 euro e costi fissi specifici totali 4 000 euro; ♦ n. 1 800 prodotti ZW72, costi variabili unitari 5 euro e costi fissi specifici totali 5 000 euro; ♦ n. 2 400 prodotti ZW90, costi variabili unitari 6 euro e costi fissi specifici totali 3 000 euro. I prodotti sono venduti rispettivamente ai seguenti prezzi unitari: 18 euro, 9 euro e 16 euro. Per le tre produzioni l’impresa sostiene costi fissi comuni di 41 580 euro che vengono imputati alle produzioni in base al numero di prodotti ottenuti. Verifica la convenienza a mantenere le tre produzioni, motivando opportunamente la decisione proposta. La Giorgis Antonio & C. snc realizza 5 000 unità del prodotto BD70 e 3 000 unità del prodotto CC90 per la cui produzione sostiene costi variabili unitari di 25 euro e 32 euro. I costi fissi specifici ammontano a 22 000 euro e 28 000 euro; i costi fissi comuni sono di 130 000 euro e vengono imputati alle due produzioni in base al numero di prodotti ottenuti. I prodotti sono venduti al prezzo unitario di 75 euro e 55 euro. Verifica la convenienza a mantenere le due produzioni motivando la scelta.

243

2. ✤✤

2.9

make or buy

✤✤

2.10

make or buy

Modulo

✤✤

2.11

make or buy

✤✤✤

2.12

make or buy

244

Costi e scelte aziendali

La Ferredal spa realizza il prodotto F72 assemblando parti componenti fabbricate all’interno dell’azienda, tra le quali vi è il componente FA10 realizzato nel reparto Beta in 10 000 unità sostenendo i seguenti costi: ♦ materia prima 28 000 euro; ♦ manodopera diretta 76 000 euro; ♦ ammortamento impianti 12 000 euro; ♦ ammortamento macchinari 14 000 euro. La Mossio spa offre la fornitura del componente FA10 al prezzo unitario di 9,40 euro. Individua l’alternativa più conveniente tenendo presente che gli impianti e i macchinari del reparto Beta non possono essere impiegati in altre attività produttive. La Berardo Ceramiche srl realizza l’arredo bagno codificato C44 assemblando parti componenti acquistate da fornitori specializzati. Il componente C Alfa 40 è acquistato, per 80 000 unità annue, al prezzo unitario di 9,80 euro. L’impresa valuta l’opportunità di produrre internamente il componente e prevede l’impiego dei seguenti fattori produttivi diretti per unità di prodotto: ♦ materia prima 2,10 euro; ♦ manodopera diretta 6,50 euro; ♦ altri costi variabili 1,40 euro. I costi fissi totali relativi a fattori produttivi destinati unicamente alla produzione del nuovo componente si prevedono in 14 000 euro. Individua l’alternativa più conveniente. La Per. Get. spa, in seguito a un’indagine di mercato, ritiene utile ampliare la propria gamma di prodotti offrendo il nuovo prodotto EW20 di cui stima una richiesta annua di 3 000 unità. Disponendo di capacità produttiva inutilizzata valuta se produrre in proprio il prodotto o acquistarlo da un fornitore disposto a fabbricarlo su specifiche dell’impresa e a venderlo al prezzo unitario di 65 euro. La produzione interna comporterebbe l’impiego dei seguenti fattori produttivi per unità di prodotto: ♦ materia prima 13 euro; ♦ parti componenti 20 euro; ♦ manodopera diretta 24 euro; ♦ altri costi variabili 6,50 euro. Si rendebbe inoltre necessario sostenere costi fissi specifici di produzione pari a 15 000 euro. Scegli, motivandola adeguatamente, l’alternativa più conveniente. L’impresa Tibiri srl, che opera nel settore metalmeccanico, produce annualmente 18 000 unità del prodotto T Alfa ottenuto assemblando parti componenti. Per il componente T02, fabbricato all’interno dell’impresa nel reparto Beta, si sostengono i seguenti costi unitari: ♦ materia prima 12 euro; ♦ manodopera diretta 18 euro. I costi sostenuti per il funzionamento del reparto Beta imputabili al componente T02 sono: ♦ ammortamento impianti e macchinari 104 000 euro; ♦ manodopera indiretta 20 000 euro. La Garoni srl è disposta a fornire il componente T02 al prezzo unitario di 30,80 euro; l’impresa valuta pertanto la possibilità di cessare la produzione in proprio del componente e di acquistarlo all’esterno.

2.

Costi e scelte aziendali

Individua l’alternativa economicamente più conveniente nelle tre seguenti ipotesi: a. al reparto Beta non può essere assegnata la produzione di un altro componente; b. gli impianti e i macchinari del reparto Beta non possono essere destinati ad altre produzioni, mentre il personale può essere ricollocato in un altro reparto; c. gli impianti e i macchinari del reparto Beta possono essere destinati alla produzione di un altro componente, mentre il personale non può essere ricollocato in un altro reparto. ✤✤✤

2.13

make or buy

2.14

diagramma di redditività e break even analysis

✤✤

2.15

punto di equilibrio e risultato economico

Modulo

✤✤

Il direttore della produzione della Tassoni srl invia al consiglio di amministrazione la richiesta di acquisto di un macchinario necessario per aumentare la produzione come programmato in sede di redazione del budget. L’amministrazione incarica il ragioniere Paolo Negri di richiedere preventivi ai fornitori e di valutare la possibilità di costruire il macchinario all’interno dell’impresa nel reparto Zeta. I preventivi ricevuti dai fornitori evidenziano quanto segue: ♦ Gonesi spa: prezzo 129 000 euro, consegna franco partenza, costi di montaggio e collaudo 8 000 euro; ♦ Mario Ceri & C. snc: prezzo 128 000 euro, consegna franco destino, costi di montaggio e collaudo 6 000 euro. L’impresa di trasporto Viaggiare srl, contattata per curare l’eventuale trasporto del macchinario, fornisce un preventivo di 1 000 euro. Nell’ipotesi di costruzione interna del macchinario si sosterrebbero i seguenti costi: ♦ parti componenti 63 000 euro; ♦ materie 15 000 euro; ♦ manodopera diretta 48 000 euro; ♦ ammortamento beni strumentali 7 800 euro; ♦ altri costi fissi di reparto 6 200 euro; ♦ manodopera indiretta 20 000 euro. Scegli l’alternativa più conveniente nei due seguenti scenari: a. la costruzione interna avviene sfruttando la capacità produttiva inutilizzata di un reparto, che non può essere destinata ad altre attività produttive; b. la manodopera indiretta del reparto Zeta può essere destinata ad altre attività produttive. La Sostieni srl produce un impianto con una capacità produttiva di 360 unità sostenendo costi fissi annui pari a 782 000 euro. I costi variabili unitari ammontano a 8 600 euro e il prezzo di vendita unitario è di 12 000 euro. Determina: a. il punto di equilibrio; b. il risultato economico derivante dalla vendita di 200 unità; c. il volume di produzione che consente di ottenere un utile di 176 800 euro; d. il grado di sfruttamento della capacità produttiva in ciascuna delle precedenti situazioni. Presenta infine il diagramma di redditività. La Serit srl fabbrica il prodotto codificato BT660 sostenendo un costo variabile unitario di 34 euro. Il prodotto, venduto a 70 euro, è realizzato su una linea con capacità produttiva di 120 000 unità che comporta costi fissi annui di 2 520 000 euro. Presenta: a. il calcolo del punto di equilibrio e il relativo grado di sfruttamento della capacità produttiva; b. il calcolo del risultato economico derivante dalla vendita di 100 000 unità di prodotto;

245

2.

Costi e scelte aziendali

c. il calcolo del risultato economico derivante dalla vendita di 40 000 unità di prodotto; d. il diagramma di redditività.

2.16

✤✤

diagramma di redditività e previsione

2.17

✤✤

Modulo

punto di equilibrio e risultato economico

2.18

✤✤

risultato economico

✤✤✤

2.19

diagramma di redditività e scelte aziendali

La Mantelli spa, dotata di una capacità produttiva di 20 000 unità vendute al prezzo unitario di 210 euro, sostiene costi fissi annui di 1 235 000 euro e costi variabili unitari di 80 euro. Determina: a. il punto di equilibrio e il relativo grado di sfruttamento della capacità produttiva; b. il risultato economico derivante dalla vendita di 18 000 unità; c. il volume produttivo che consente di conseguire un utile di 65 000 euro; d. il nuovo punto di equilibrio nell’ipotesi che l’impresa decida di entrare in un nuovo mercato e che tale decisione richieda l’incremento della capacità produttiva di 5 000 unità con il conseguente aumento dei costi fissi annui di 156 000 euro. La B.R.S. spa dispone di una capacità produttiva di 100 000 unità di prodotti, collocati per l’80% sul mercato al prezzo unitario di 360 euro. L’impresa sostiene costi fissi annui pari a 5 700 000 euro e costi variabili unitari di 240 euro. Determina: a. il punto di equilibrio; b. il nuovo punto di equilibrio considerando un aumento dei costi variabili unitari del 10%; c. la quantità da produrre e vendere nelle nuove condizioni per conseguire lo stesso risultato economico precedente. La T.I.S. srl è dotata di una capacità produttiva di 1 000 000 di unità del prodotto P12S; sostiene costi fissi annui pari a 3 000 000 di euro e costi variabili unitari di 30 euro; colloca sul mercato 800 000 unità del prodotto P12S al prezzo di 40 euro. L’impresa valuta la possibilità di rinnovare la propria produzione sostenendo costi variabili unitari di 15 euro e gli stessi costi fissi totali. Tale produzione potrebbe essere collocata sul mercato al prezzo di 35 euro. Esamina se l’operazione è economicamente conveniente nell’ipotesi che l’impresa possa vendere 385 000 unità del nuovo prodotto. Il responsabile della contabilità gestionale della Mantini spa, impresa leader nella produzione e vendita di mobili e macchine per ufficio, deve affrontare alcuni problemi e prendere le relative decisioni. a. La produzione della macchina Alfa comporta il sostenimento di costi fissi annui di 807 500 euro e di costi variabili unitari 105 euro; la capacità produttiva di 20 000 macchine annue è sfruttata al 90%; le unità prodotte sono vendute al prezzo unitario di 200 euro. Calcola: 1. il risultato economico attuale; 2. il volume di produzione e vendita che consente di conseguire il pareggio economico; 3. il grado di sfruttamento della capacità produttiva relativo al break even point; 4. il risultato economico ottenibile con la vendita di 19 000 macchine; 5. il risultato economico ottenibile con la vendita di 17 000 macchine; 6. il risultato economico massimo ottenibile. b. La Mantini spa ritiene che, a seguito di un investimento pubblicitario di 20 500 euro, i risultati economici futuri relativi alla macchina Alfa potranno migliorare; si ipotizzano due scenari: 1. incremento delle vendite del 5% e del prezzo di vendita unitario a 220 euro; 2. incremento delle vendite dell’8% senza variazione del prezzo di vendita.

246

2.

Costi e scelte aziendali

Individua lo scenario più conveniente per l’impresa accompagnando i calcoli con una relazione. c. La Mantini spa produce due scrivanie per ufficio sostenendo costi fissi generali comuni pari a 226 000 euro: • scrivania A10: vendite annue 10 000 unità, prezzo unitario 120 euro, costi variabili unitari di produzione 54 euro, costi fissi specifici 92 000 euro; • scrivania B20: vendite annue 8 000 unità, prezzo unitario 100 euro, costi variabili unitari di produzione 32 euro, costi fissi specifici 62 000 euro. Considerando che la capacità produttiva consente di produrre altre 1 000 scrivanie che trovano sbocco sul mercato, individua quale produzione conviene incrementare e determina il risultato economico che l’impresa conseguirebbe.

✤✤

2.20

punto di equilibrio e risultato economico

2.21

punto di equilibrio ed evoluzione nel tempo delle vendite

La Limer spa è dotata di una capacità produttiva di 60 000 unità di prodotto. La produzione richiede il sostenimento di costi fissi annui di 640 000 euro e di costi variabili unitari di 16 euro; i prodotti sono collocati sul mercato al prezzo di 36 euro. Determina il volume di produzione e vendita che consente all’impresa di realizzare il pareggio economico. Considerando i dati sulla distribuzione delle vendite riportati nella sottostante tabella, individua in quale trimestre dell’anno l’impresa entra nell’area di utile: Quantità venduta

✤✤

2.22

punto di equilibrio e margine lordo

Primo trimestre 13 000

Secondo trimestre 12 500

Terzo trimestre 11 000

Modulo

✤✤

La Pepe spa, impresa industriale con una capacità produttiva di 200 000 unità del prodotto F45H, colloca sul mercato 160 000 unità di prodotto al prezzo unitario di 80 euro; per la produzione sostiene costi fissi totali annui di 2 240 000 euro e costi variabili unitari di 48 euro. Calcola il punto di equilibrio e il risultato economico attualmente conseguito. Un aumento del prezzo delle materie prime fa lievitare il costo unitario variabile di produzione del 5%. Determina il nuovo punto di equilibrio e la quantità da produrre e vendere per conseguire lo stesso risultato economico dell’esercizio precedente.

Quarto trimestre 13 500

La Claudio Rizzo & C. snc, impresa monoprodotto, presenta i seguenti dati relativi alla produzione: ♦ capacità produttiva 900 000 unità annue; ♦ costi fissi totali 7 920 000 euro; ♦ costo variabile unitario 42 euro; ♦ unità vendute 720 000; ♦ prezzo unitario di vendita 60 euro. Per migliorare la redditività futura, l’impresa decide di effettuare nuovi investimenti che provocano un aumento dei costi fissi di 360 000 euro. Il nuovo modello di prodotto di qualità superiore al precedente, ottenibile in seguito agli investimenti, può determinare: a. un aumento delle vendite del 5%, con un prezzo unitario di vendita di 66 euro; b. un aumento delle vendite del 10%, lasciando invariato il prezzo di vendita. Individua la decisione ritenuta più conveniente completando la tabella che segue.

247

2.

Costi e scelte aziendali

Unità vendibili Prezzo unitario di vendita Punto di equilibrio: • in unità prodotte • in % di capacità produttiva Ricavi complessivi di vendita Costi della produzione (totali): – costi fissi – costi variabili Margine lordo ottenibile

✤✤

2.23

punto di equilibrio in termini di fatturato

Modulo

✤✤

2.24

punto di equilibrio in termini di fatturato

✤✤

2.25

fatturato di equilibrio e margine di sicurezza

✤✤

2.26

fatturato di equilibrio e margine di sicurezza

Situazione attuale

Ipotesi a.

Ipotesi b.

.............................

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La Menardi & C. snc, impresa multiprodotto, realizza il prodotto A1720 sostenendo i seguenti costi: ♦ costi variabili totali 1 500 000 euro; ♦ costi fissi totali 950 000 euro. I ricavi totali derivanti dalla vendita del prodotto ammontano a 3 000 000 di euro. Determina: a. il punto di equilibrio espresso in termini di fatturato; b. il risultato economico nell’ipotesi che i ricavi totali si riducano a 2 400 000 euro. La Fantini spa, impresa multiprodotto, ha ottenuto nell’ultimo esercizio un fatturato di 12 000 000 di euro, sostenendo costi fissi totali di 3 500 000 euro e costi variabili totali di 7 800 000 euro. Calcola: a. il punto di equilibrio espresso in termini di fatturato; b. il risultato economico nell’ipotesi che i ricavi totali si riducano a 8 200 000 euro; c. il risultato economico nell’ipotesi che i ricavi totali aumentino a 15 000 000 di euro. Dalla contabilità gestionale dell’impresa Mario Versi & C. snc si ottengono i seguenti dati: ♦ ricavi di vendita totali 18 772 000 euro; ♦ costi variabili totali 13 140 400 euro; ♦ costi fissi totali 4 500 000 euro. Determina: a. il fatturato di equilibrio; b. il margine di sicurezza. Le imprese Parsi srl e B.F.R. spa svolgono la loro attività sul mercato chimico e realizzano uguali ricavi di vendita e conseguono lo stesso risultato economico: Ricavi di vendita Costi variabili Costi fissi Risultato economico

Parsi srl –3 080 000 – 924 000 – 1 540 000 616 000

B.F.R. spa –3 080 000 – 1 540 000 – 924 000 616 000

Determina: a. il punto di equilibrio in termini di fatturato; b. il margine di sicurezza. Presenta un breve commento sulle differenze riscontrate tra le due imprese.

248

2. 2.27

✤✤

fatturato di equilibrio e margine di sicurezza

Costi e scelte aziendali

Le imprese Ragusi srl e Manta spa, che operano nel settore dell’elettronica, realizzano uguali ricavi di vendita e conseguono lo stesso risultato economico: Ricavi di vendita Costi variabili Costi fissi Risultato economico

Ragusi srl – 5 000 000 – 1 500 000 – 2 450 000 – 1 050 000

Manta spa – 5 000 000 – 2 450 000 – 1 500 000 – 1 050 000

Determina: a. il punto di equilibrio in termini di fatturato; b. il margine di sicurezza; c. il risultato economico ottenuto dalle due imprese in presenza di un calo del fatturato del 20%. Presenta un breve commento sulle differenze riscontrate tra le due imprese.

✤✤✤

2.28

break even analysis

Le imprese Alfa, Beta e Gamma presentano lo stesso fatturato e, attraverso un differente mix costi fissi-costi variabili, conseguono lo stesso risultato economico, come risulta dalla seguente tabella: Impresa Alfa Beta Gamma

Ricavi di vendita 2 800 000 2 800 000 2 800 000

Costi fissi 160 000 1 000 000 1 460 000

Costi variabili 2 240 000 1 400 000 940 000

Risultato economico 400 000 400 000 400 000

✤✤

2.29 break even analysis

Modulo

Calcola il punto di equilibrio espresso in termini di fatturato delle tre imprese e indica quale impresa presenta una maggiore elasticità di gestione. Prendi successivamente in esame, per ciascuna delle tre imprese, le ipotesi sotto indicate e calcola le variazioni subite dal risultato economico e dal punto di equilibrio, commentandole opportunamente. Prima ipotesi: il fatturato subisce un decremento del 20% con proporzionale riduzione dei costi variabili. Seconda ipotesi: il fatturato subisce un incremento del 20% con proporzionale aumento dei costi variabili. Terza ipotesi: il fatturato subisce un incremento del 20% con proporzionale aumento dei costi variabili e un incremento dei costi fissi del 10%. L’impresa industriale Firex spa, con una capacità produttiva massima di 200 000 unità, sostiene costi fissi totali di 600 000 euro, produce un prodotto che comporta costi variabili unitari di 10 euro, collocato sul mercato al prezzo unitario di 18 euro. Determina: a. il volume di vendite che assicura il pareggio economico; b. il grado di sfruttamento della capacità produttiva in relazione al punto di pareggio; c. il risultato economico derivante dalla vendita di 150 000 unità di prodotto; d. il risultato economico massimo realizzabile; e. il risultato economico conseguito con la vendita di 120 000 unità di prodotto; f. nel caso di vendita di 150 000 unità di prodotto, il punto di equilibrio e il risultato economico con un aumento dei costi variabili unitari da 10 euro a 12 euro; g. nel caso di vendita di 150 000 unità, il punto di equilibrio e il risultato economico, con un aumento dei costi fissi da 600 000 euro a 660 000 euro; h. nel caso di vendita di 150 000 unità, il risultato economico con un aumento del prezzo di vendita unitario da 18 euro a 20 euro;

249

2.

Costi e scelte aziendali

i. considerati i dati iniziali, il volume di produzione e vendite che consente di ottenere un utile di 500 000 euro; l. considerati i dati iniziali, di quanto potrebbero ridursi i ricavi, rispetto a quelli realizzati con la vendita di 150 000 unità, prima che l’impresa operi in perdita (indica la riduzione sia in valore assoluto sia percentuale); m. qualora, con la stessa struttura, l’impresa potesse produrre un nuovo articolo in sostituzione di quello attuale fabbricato e venduto in 150 000 unità e il nuovo prodotto comportasse costi variabili di 8 euro e potesse essere collocato sul mercato al prezzo di 16 euro, come varierebbe il punto di equilibrio e se tale sostituzione risulterebbe conveniente, nel caso in cui si potessero vendere 160 000 unità dell’articolo.

✤✤

2.30

Modulo

punto di equilibrio, quantità prodotte, costi fissi

✤✤✤

2.31

punto di equilibrio, costi e utili in ipotesi produttive diverse

La TI.ME.RA. spa dispone di una capacità produttiva di 20 000 unità del prodotto Beta sfruttata all’80%, vendendo l’intera produzione effettuata e ottenendo nell’anno n un utile di 230 000 euro. Per realizzare la produzione sostiene costi fissi di 90 000 euro e costi variabili unitari di 18 euro. Determina il prezzo di vendita del prodotto e il punto di pareggio. Nell’anno n+1 il prezzo di vendita non subisce variazioni e anche i costi fissi e variabili rimangono invariati; in seguito a una crisi di mercato l’impresa rileva una perdita di 30 000 euro. Determina la quantità prodotta e venduta nell’anno n+1 Nell’anno n+2 l’impresa, dopo aver modificato la struttura produttiva, produce e vende 18 000 unità di prodotto al medesimo prezzo sostenendo lo stesso costo variabile unitario e conseguendo un utile di 240 000 euro. Determina l’importo dei costi fissi sostenuti nell’anno n+2 e indica la variazione percentuale rispetto ai costi fissi dell’anno n. La Mantoni srl, avente una capacità produttiva annua di 20 000 unità del prodotto Z, colloca sul mercato 16 000 unità del prodotto al prezzo unitario di 2 500 euro, ottenute sostenendo costi variabili unitari di 500 euro e costi fissi totali di 22 000 000 di euro. Calcola: a. il grado di sfruttamento della capacità produttiva; b. il punto di pareggio; c. il risultato economico conseguito. Per contrastare l’ingresso sul mercato di un concorrente, l’impresa decide di realizzare due varianti del prodotto Z: ♦ la variante Z1, con le stesse caratteristiche del prodotto precedente, che potrebbe essere collocata sul mercato in 6 000 unità al prezzo di 2 200 euro; per tale produzione non è necessario modificare i costi variabili; ♦ la variante Z2, con caratteristiche tecnologiche innovative, che potrebbe essere collocata sul mercato in 12 000 unità al prezzo di 2 500 euro; la produzione comporterebbe il sostenimento di costi variabili unitari di 540 euro. Considerando invariati i costi fissi totali di struttura calcola: a. il nuovo grado di sfruttamento della capacità produttiva; b. il risultato economico previsto con la commercializzazione delle due varianti di prodotto. Nell’ipotesi che la produzione delle due varianti di prodotto Z comporti l’aumento dei costi fissi di 1 100 000 euro calcola il risultato economico previsto con la commercializzazione delle due varianti.

250

CASO AZIENDALE

✤✤

2.32

efficacia, rendimento e produttività

L’impresa industriale Viglioni srl si è prefissata l’obiettivo di produrre e vendere nel triennio successivo 100 000 unità del prodotto BB70 al prezzo di 200 euro. I dati consuntivi degli ultimi due esercizi evidenziano quanto segue: Esercizio n–1 85 000 unità n. 40 n. 60 kg 208 000 kg 3 000

Vendite Dipendenti impiegati Giorni di lavoro (8 ore lavorative) Materia prima Materia sussidiaria

Esercizio n 90 000 unità n. 42 n. 65 kg 215 000 kg 3 200

Calcola l’efficacia dell’attività svolta, il rendimento e la produttività dei fattori impiegati. ✤✤

2.33

efficienza ed efficacia

L’impresa industriale Falletti srl, che effettua produzioni in serie, si è posta per gli ultimi due esercizi i seguenti obiettivi: Esercizio n1 n2

Quantità da produrre e vendere 180 000 220 000

Prezzo di vendita 40 euro 45 euro

✤✤

2.34

L’impresa industriale Alfini srl rileva i seguenti dati relativi al prodotto AB10:

efficienza ed efficacia Obiettivo di produzione e vendita Prezzo unitario di vendita Vendite effettuate Numero dipendenti impiegati Numero giorni lavorati (8 ore) Materia prima Alfa impiegata Materia prima Beta impiegata Materia sussidiaria impiegata

Primo quadrimestre 28 000 unità 20 euro 22 000 unità n. 8 n. 50 kg 6 200 kg 1 550 kg 600

Secondo quadrimestre 50 000 unità 20 euro 54 000 unità n. 14 n. 90 kg 15 000 kg 3 200 kg 1 100

Modulo

I dati consuntivi rilevati sono stati i seguenti: ♦ esercizio n1: quantità prodotte e vendute n. 160 000 unità, impiegando 50 operai per 250 giorni lavorativi di 8 ore e kg 640 000 di materia prima; ♦ esercizio n2: quantità prodotte e vendute n. 208 000 unità, impiegando 60 operai per 266 giorni di 8 ore lavorative e kg 936 000 di materia prima. Commenta, dopo avere calcolato gli indici di efficienza ed efficacia aziendale, i risultati ottenuti dall’impresa nei due esercizi.

Terzo quadrimestre 18 000 unità 20 euro 17 000 unità n. 6 n. 40 kg 4 780 kg 800 kg 200

Calcola l’efficacia dell’attività della linea produttiva AB10 e l’efficienza in termini di rendimento e produttività di ciascun fattore produttivo impiegato.

Caso aziendale CASO AZIENDALE Il calcolo dei costi per decisioni aziendali

Leggi il caso ed esegui quanto richiesto. L’impresa industriale Cielo & Mare spa realizza tre varianti del box doccia codificato BOX60 (Parigi, Londra e Madrid), commercializzate tramite agenti ai quali viene corrisposta una provvigione del 4% sul prezzo di vendita. Nell’ultimo esercizio sono entrate sul mercato due imprese concorrenti che hanno offerto prodotti competitivi costringendo l’impresa a praticare sconti significativi per conservare la clientela. L’amministratore della società ritiene che il metodo di calcolo dei costi dei prodotti adottato (direct costing) non consenta di rilevare l’effettivo costo sostenuto e, a tal fine, incarica il responsabile del controllo di

251

CASO AZIENDALE

gestione, Paolo Sarni, di calcolare il costo e il margine di utile per unità di prodotto delle tre varianti applicando: 1. il metodo del full costing con imputazione dei costi degli impianti e dei macchinari (ammortamenti, consumi di energia e costi di manutenzione) in base alle ore di utilizzo degli impianti, le materie di consumo e la manodopera indiretta in base al costo delle parti componenti impiegate, i servizi forniti dai terzi in base al costo diretto; 2. il metodo dell’activity based costing (ABC) considerando le attività e i cost driver sotto indicati: Attività

Cost driver

Logistica in entrata

Numero di parti componenti utilizzate

Logistica in uscita

Numero di ordini di vendita

Attrezzaggi

Numero di attrezzaggi

Lavorazioni automatiche

Ore di utilizzo degli impianti

Programmazione della produzione

Numero di lotti programmati

Amministrazione

Numero di fatture emesse

Finitura e collaudo

Ore di manodopera diretta

Sarni estrae dalla contabilità le informazioni relative alle tre produzioni. Prodotto BOX60 Parigi

Londra

Madrid

1 000 unità

500 unità

1 500 unità

Prezzo unitario di vendita per unità

140 euro

160 euro

120 euro

Costo delle parti componenti per unità

45 euro

50 euro

40 euro

2h

1h

1h

25 euro

25 euro

25 euro

Ore di utilizzo degli impianti per unità

2,5 h

2h

1h

Numero di parti componenti per unità

n. 4

n. 3

n. 3

Lotti programmati

n. 20

n. 10

n. 30

Numero di attrezzaggi per lotti programmati

n. 4

n. 5

n. 6

Numero di ordini di vendita

n. 60

n. 40

n. 100

Numero di fatture emesse sui clienti

n. 70

n. 50

n. 120

Modulo

Numero di unità da produrre

Ore di manodopera diretta per unità Costo orario manodopera diretta

I costi indiretti di produzione ammontano a 36 140 euro e risultano allocati per attività come riportato nella tabella che segue. Attività

Materie di consumo

Logistica in entrata

Impianti e macchinari

Servizi forniti da terzi

Totale

1 800

700

2 500

960

1 960

Logistica in uscita

300

700

Attrezzaggi

160

1 830

800

2 790

Lavorazioni automatiche

4 500

10 000

14 500

Programmazione della produzione

3 500

2 000

400

5 900

Amministrazione

3 500

500

580

4 580

540

2 670

700

1 000

18 500

14 000

Finitura e collaudo Totale

252

Manodopera indiretta

3 910 2 640

36 140

CASO AZIENDALE

Successivamente Sarni determina il costo complessivo unitario e il margine per prodotto dei tre box doccia con i metodi del full costing e dell’ABC, come risulta dalle tabelle di seguito riportate. Prodotto BOX60 Parigi

Londra

Madrid

Parti componenti

45 000,00

25 000,00

60 000,00

Manodopera diretta

50 000,00

12 500,00

37 500,00

Costo primo

95 000,00

37 500,00

97 500,00

7 000,00

2 800,00

4 200,00

6 750,00

3 750,00

9 000,00

1 090,43 109 840,43 5 600,00 115 440,43

430,44 44 480,44 3 200,00 47 680,44

1 119,13 111 819,13 7 200,00 119 019,13

Costi indiretti di produzione: • impianti e macchinari • materie di consumo e manodopera indiretta • servizi forniti da terzi Costo industriale Costi di vendita Costo complessivo Volume di produzione

n. 1 000

n. 500

n. 1 500

Costo complessivo unitario

115,44 euro

95,36 euro

79,35 euro

Prezzo di vendita unitario

140,00 euro

160,00 euro

120,00 euro

24,56 euro

64,64 euro

40,65 euro

17,54%

40,40%

33,88%

Margine per prodotto Margine/Prezzo di vendita %

Madrid

Parti componenti Manodopera diretta Costo primo Costi indiretti di produzione: Logistica in entrata Logistica in uscita Attrezzaggi Lavorazioni automatiche Programmazione della produzione Amministrazione Finitura e collaudo Costo industriale Costi di vendita Costo complessivo

45 000,00 50 000,00 95 000,00

25 000,00 12 500,00 37 500,00

60 000,00 37 500,00 97 500,00

1 000,00 588,00 720,00 7 250,00 1 966,67 1 335,83 1 955,00 109 815,50 5 600,00 115 415,50

375,00 392,00 450,00 2 900,00 983,33 954,17 488,75 44 043,25 3 200,00 47 243,25

1 125,00 980,00 1 620,00 4 350,00 2 950,00 2 290,00 1 466,25 112 281,25 7 200,00 119 481,25

Volume di produzione Costo complessivo unitario Prezzo di vendita unitario Margine per prodotto

n. 1 000 115,42 euro 140,00 euro 24,58 euro

n. 500 94,49 euro 160,00 euro 65,51 euro

n. 1 500 79,65 euro 120,00 euro 40,35 euro

17,56%

40,94%

33,63%

Margine/Prezzo di vendita %

1

Londra

Modulo

Prodotto BOX60 Parigi

Dopo aver analizzato le tabelle per il calcolo dei costi, rispondi alle domande. a. Com’è stato eseguito il riparto dei costi degli impianti e dei macchinari con il full costing? .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................

253

CASO AZIENDALE

b. Che cosa sono i cost driver? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................

c. Come mai i risultati complessivi ottenuti applicando i due procedimenti sono diversi? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................

d. Se i costi dei servizi forniti da terzi fossero allocati ad attività diverse il risultato ottenuto con il full costing varierebbe? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................

e. Se i costi degli impianti e dei macchinari fossero allocati ad attività diverse il risultato ottenuto con il metodo ABC varierebbe? ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................

f. Completa la tabella riguardante il riparto dei costi indiretti con il metodo ABC seguendo le indicazioni date per l’attività della logistica in entrata. Cost driver

Modulo

Attività Logistica in entrata

BOX60 Londra

BOX60 Madrid

Totale numero cost driver

3 × 500 = 1 500

3 × 1 500 = 4 500

10 000

Numero dei cost driver BOX60 Parigi

Numero 4 × 1 000 = 4 000 di parti componenti

Costo unitario dei cost driver 2 500 : 10 000 = 0,25

Logistica in uscita Attrezzaggi Lavorazioni automatiche Programmazione della produzione Amministrazione Finitura e collaudo

2

Completa le frasi inserendo i termini mancanti. a. Il costo complessivo unitario ottenuto usando il metodo del full costing sarebbe stato diverso se i costi indiretti di produzione fossero stati imputati su base ………………………………………. aziendale. b. Il metodo ABC richiede la ………………………………………. dei processi gestionali in attività elementari e consente di attribuire in modo corretto ai prodotti un maggior numero di costi ………………………………………. c. L’individuazione dei generatori di costo delle attività svolte per realizzare la produzione richiede un intervento ……………………………………….

254

3.

Strategie aziendali

3. Strategie aziendali ✤✤

3.1

strategie imprenditoriali

Ci sono due modi fondamentali con cui un’impresa può generare profitti superiori alla media: applicando prezzi medi unitari più elevati della concorrenza o mantenendo costi medi unitari più bassi. Per raggiungere tali obiettivi le imprese si possono muovere su due fronti. Il primo è quello del miglioramento della loro efficienza operativa, ovvero la capacità di gestire le singole attività che compongono l’azienda più efficientemente rispetto alla concorrenza. Il secondo è la ricerca di un valido posizionamento competitivo, definito come la capacità di gestire le attività interne all’azienda in modo tale da distinguersi dai propri concorrenti. Muovendosi in maniera ottimale sulla propria frontiera della produttività, le imprese industriali possono offrire il massimo valore per il cliente a un certo livello di costo, utilizzando le migliori tecnologie, competenze e tecniche manageriali rendendo così possibile la piena compatibilità degli obiettivi sopra descritti. Dopo aver argomentato intorno a tale affermazione, rispondi alle domande. a. Quali strategie sono prevalentemente attuate dalle imprese leadership di costo? .............................................................................................................................................................................

b. Quali caratteristiche strategiche contraddistinguono invece le imprese che offrono produzioni differenziate da quelle della concorrenza? .............................................................................................................................................................................

c. Quali sono le tecniche e le formule imprenditoriali che rendono possibile ottenere contemporaneamente produzioni differenziate a bassi costi?

✤✤

3.2 creazione di valore

Leggi il brano di seguito riportato tratto da Imprese ad alta responsabilità sociale di Luca Veronese, pubblicato da Il Sole 24 ORE e rispondi alle domande che seguono.

Modulo

.............................................................................................................................................................................

Oggi il valore di un’impresa è sempre più determinato dai suoi asset immateriali: le conoscenze acquisite, la cultura assimilata dall’organizzazione, il sistema di relazioni creato e il grado di considerazione sociale del suo marchio, dei suoi prodotti, delle sue decisioni. Ciò che era considerato lecito cinquanta anni fa oggi potrebbe essere considerato riprovevole (e viceversa), ma è un fatto che nella società della conoscenza e dell’informazione un’impresa ha bisogno di una legittimazione da parte della società e può ottenerla solo se la sua azione si svolge in linea con il giudizio etico corrente. La responsabilità sociale dell’impresa è, in altri termini, un impegno assunto liberamente dal soggetto economico per contribuire con la propria attività a uno sviluppo economico che sia sostenibile. Ma questa definizione non deve trarre in inganno. La responsabilità sociale dell’impresa non è un argomento solo da tavole rotonde: anche gli imprenditori ritengono che si tratti di un fattore decisivo per ottenere un vantaggio competitivo sul mercato, per creare valore per gli azionisti, che sia una strategia attraverso la quale si possono ottenere incrementi di efficienza nei processi produttivi, maggiore produttività del lavoro e politiche di marketing più efficaci. Le imprese che non godono di alta considerazione sociale sono sanzionate dal mercato in vari modi più o meno diretti. I prodotti non si vendono, i migliori collaboratori emigrano, gli operatori finanziari richiedono un premio addizionale per proteggersi dal rischio reputazione. È successo negli anni Settanta del secolo scorso con le aziende che producevano il Napalm durante il conflitto del Vietnam; con quelle accusate di sostenere, con le proprie attività, il regime di apartheid in Sudafrica; con le compagnie petrolifere coinvolte in gravi disastri ecologici; con le aziende che nel Sudest asiatico utilizzavano lavoro minorile. a. Perché, secondo l’autore, il sistema di relazioni sociali creato da un’impresa è fonte di valore? b. Perché l’impresa ha una responsabilità sociale? c. Perché le imprese che godono di alta considerazione sociale riescono più delle altre a ottenere un vantaggio competitivo?

255

3. ✤

3.3 associazioni

Strategie aziendali

Associa a ciascuno dei seguenti termini la definizione che ritieni corretta. 1. Responsabilità a. Coniuga le tradizionali teorie e pratiche economiche con sociale principi e valori per lo sviluppo sociale ed economico. Tale dell’impresa concetto si sta imponendo grazie alla presa di coscienza nelle 2. Crescita società occidentali che il corrente livello di consumo delle sostenibile risorse naturali non può essere mantenuto senza pregiudicare 3. Economia il benessere delle generazioni future. del benessere b. L’impresa, come parte della società, deve tenere presente l’evoluzione dei valori e le mutate esigenze dell’insieme complessivo degli stakeholder. Questo è un nuovo approccio manageriale che comporta scelte di lungo periodo e metodologie nuove nella gestione aziendale. c. Riguarda lo studio delle condizioni che spingono il sistema economico verso situazioni di piena occupazione e che permettono di massimizzare il benessere economico della società. 1

✤

3.4

Modulo

strategie di crescita

256

2

3

Leggi il caso Prada di seguito presentato ed esegui quanto richiesto. Prada spa viene fondata nel 1913 da Mario Prada, nonno di Miuccia Prada, a Milano. Situato nella Galleria Vittorio Emanuele II, Prada è un negozio esclusivo e alla moda che vende valigie, borse, accessori e beni di alta moda, in materiali raffinati e di sofisticata lavorazione. Il negozio milanese diventa rapidamente un favorito per l’aristocrazia italiana. Nel tempo Prada spa si trasforma in una holding di un gruppo internazionale che produce pelletteria, abbigliamento e calzature da uomo e donna, di fascia alta destinati a consumatori che prediligono il lusso. Prada opera anche negli occhiali, nella fragranza e nella confetteria e nel 2014 ha anche acquistato l’80% delle partecipazioni della pasticceria Marchesi di Milano, per avere uno sbocco anche sul mercato gastronomico milanese. La rete di distribuzione del gruppo si estende in 70 Paesi, contando circa 622 negozi diretti che costituiscono la spina dorsale della strategia di espansione internazionale del gruppo e una selezione di grandi magazzini e spazi di vendita multi-brand nei più significativi luoghi e città alla moda. L’innovazione e la creatività sono sempre stati al centro del successo di Prada; particolare attenzione è dedicata allo sviluppo del marchio, anche attraverso strategie di comunicazione e di pubbliche relazioni indirizzate a rafforzare l’immagine dell’azienda. La visibilità dei prodotti è affidata alla pubblicità che ha permesso a Prada di ottenere centinaia di copertine nelle più importanti riviste di moda mondiali. Dal 2000 Prada è lo sponsor ufficiale di Luna Rossa, barca a vela partecipante all’America’s Cup. Nel quinquennio 2010-2015 Prada ha registrato una battuta di arresto nei propri margini di utili, in parte dovuta anche alla crescente concorrenza nel settore del lusso che ha aumentato le opzioni di scelta dei clienti e ha ridotto la fedeltà verso il marchio Prada. Tuttavia, già nel 2016, in seguito all’attivazione di un piano di riduzione dei costi, che ha fatto scendere le spese operative, la situazione economica e finanziaria del gruppo è decisamente migliorata. Prada ha ottimizzato l’efficienza dei processi produttivi, ha innovato il network retail, integrandolo con l’online, dando maggiore forza alle strategie digitali di marketing e comunicazione. Per gli anni futuri sono previste ulteriori strategie di crescita da attuare con la relocation e la ristrutturazione dei negozi già esistenti piuttosto che con l’apertura di nuovi spazi.

3.

Strategie aziendali

Andamento del settore Il Made in Italy sembra non passare di moda. Nonostante il perdurare della crisi il comparto della moda in Italia rimane un settore trainante dell’economia, uno dei pochi che può vantare un segno positivo che rispecchia la sua crescita. Il Made in Italy non dimostra quindi nessun calo nell’apprezzamento che da sempre esercita sui compratori soprattutto esteri. Anche il mercato online sta facendo la sua parte, come accade per esempio per gli internet store. Principali concorrenti del marchio Prada Louis Vuitton

Conosciuto per l’alta qualità e il gusto classico, produce vestiti, cosmetici, beni in pelle, cancelleria, accessori e gioielli. Il suo obiettivo principale è quello di aumentare il più possibile il suo successo. Il target principale a cui si rivolge è formato da persone in carriera che hanno gusto per il classico.

Gucci

I suoi punti di forza sono i prodotti contemporanei, sempre innovativi e rivolti a tutti i gusti. Gucci si rivolge in particolare a persone con gusto per la moda e, più in generale, ai consumatori moderni che sanno adattarsi a continue innovazioni. I prodotti offerti sono: vestiti, prodotti per la casa, accessori, gioielli, cosmetici, profumi.

Burberry

I punti di forza sono il gusto per la cultura britannica e il lusso. I clienti principali sono i giovani che apprezzano il gusto British. I prodotti offerti variano dagli accessori fino ai prodotti per la casa, dai profumi ai gioielli. L’obiettivo principale è quello di mantenere un ricordo della cultura inglese, senza smettere di innovare.

Fonte: www.pradagroup.com; Il Sole 24 ORE, articoli vari

Modulo

1. Rispondi alle domande. a. Su quali leve si fonda la strategia del gruppo Prada? b. Qual è stata la scelta compiuta da Prada per quanto riguarda il posizionamento e il target di clientela? c. Perché Prada ha acquistato il pacchetto azionario della pasticceria Marchesi di Milano? d. Per quale motivo, ai fini delle decisioni strategiche, è importante conoscere chi sono i concorrenti che operano nel mercato? 2. Completa l’analisi SWOT di seguito presentata. Punti di forza (Strenghts) • notorietà del ....................... • ...................................................... dei prodotti • visibilità dei prodotti grazie alle azioni

Punti di debolezza (Weaknesses) • costi di produzione ....................... (considerando l’elevata qualità dei prodotti) • limitata presenza di internet store

.........................

• rete di vendita con negozi ..................................... ...........................................................

Opportunità (Opportunities) • ................................................... (in particolare nei mercati asiatici) • ....................... dei mercati digitali • apprezzamento del .........................................

✤

3.5 strategie di crescita e modelli organizzativi

Minacce (Threats) • falsificazioni • elevato potere contrattuale .................................. .........................

• crisi nei mercati .......................

Leggi il brano di seguito esposto ed esegui quanto riportato. Le reti di imprese si realizzano attraverso accordi di varia natura: dalle alleanze occasionali, destinate a restare tali solo per breve tempo, ai legami più stabili, attuati attraverso aquisizioni di azioni o di quote di partecipazione al capitale di altre aziende. In quest’ultimo caso si ha la formazione di gruppi aziendali. Perché le imprese si aggre-

257

3.

Strategie aziendali

Modulo

gano in gruppi? Quali ragioni le spingono a seguire questo modello organizzativo in luogo di altri? Le risposte a questi interrogativi sono molteplici, tuttavia è opinione diffusa che l’aggregazione in gruppo costituisce un modello organizzativo intermedio tra la grande dimensione aziendale e la piccola/media dimensione. Il variare delle condizioni di mercato può rendere conveniente ora la flessibilità organizzativa tipica delle piccole e medie imprese, ora l’efficienza e i risparmi di costo che caratterizzano l’operare della grande impresa. Osservando la realtà ci accorgiamo come le aziende tendono ad assumere dimensioni maggiori quando nascono opportunità offerte da periodi di espansione della domanda aggregata o, viceversa, a ridurre le dimensioni quando sono minacciate da un mercato in fase recessiva. In situazioni di instabilità e di incertezza caratteristiche dei mercati globali dove “la competizione è un’ipercompetizione”, le imprese cercano “un ombrello comune” sotto cui ripararsi per proteggersi dai rischi. L’aggregazione in gruppo diventa allora un modello organizzativo capace di coniugare opposte esigenze: considerando l’insieme di aziende, il gruppo è un organismo economico che sfrutta i vantaggi e le sinergie delle economie di dimensione, mentre nell’azienda singolarmente considerata non si verificano incrementi di capacità produttiva che possono essere fonte di rigidità rispetto ai cambiamenti del mercato. I legami che si instaurano tra le imprese del gruppo consentono alla holding di formare una cordata compatta e solidale che può dar luogo a diversi modelli di business variamente interpretabili a seconda del tipo di integrazione realizzata. Se l’integrazione è verticale (ossia realizzata tra stadi diversi, ma tra loro collegati, di uno stesso processo produttivo) possono verificarsi economie di costo legate all’eliminazione dei profitti intermedi e all’ottimizzazione della rete distributiva. Se l’integrazione è verticale (ossia realizzata tra imprese che producono lo stesso prodotto e operano sullo stesso mercato), possono ottenersi invece economie di scala o di scopo, nonché l’eliminazione dei concorrenti più deboli. Se l’integrazione è conglomerale (ossia realizzata tra imprese che producono beni diversi e operano su mercati diversi), possono ottenersi i vantaggi tipici della diversificazione produttiva e del frazionamento dei rischi derivanti dall’operare in più mercati.

a. Rispondi agli interrogativi posti all’inizio del brano. b. Perché in periodi di espansione economica le imprese tendono a privilegiare la grande dimensione mentre, al contrario, in periodi di recessione le stesse preferiscono assumere piccole dimensioni? c. Anche ricorrendo al Glossario presente nell’espansione online del volume, contenente i termini tecnici di economia aziendale, definisci i seguenti termini o espressioni: gruppo aziendale – flessibilità organizzativa – economie di dimensione – frazionamento dei rischi – diversificazione – integrazione orizzontale – integrazione verticale – integrazione conglomerale. d. Costruisci una frase di senso compiuto utilizzando ciascuno dei seguenti gruppi di termini o espressioni: 1. gruppo aziendale – variare delle condizioni di mercato – modello organizzativo; 2. incremento dimensionale – singola impresa – quote di mercato realizzate dal gruppo – capacità di entrare in nuovi mercati – diversificazione produttiva. ✤✤

3.6

aree strategiche d’affari (ASA)

258

Nella tabella sono riportati alcuni dati (espressi in percentuale) relativi ai prodotti commercializzati da un’impresa del settore del mobile. Completa la tabella, inserisci tali prodotti nella matrice del portafoglio e illustra le possibili strategie adottate dall’impresa. Nella matrice, il segmento della quota di mercato relativa è compreso tra 0 e 1 e il punto medio è pari a 0,50; il segmento del tasso di sviluppo delle vendite va dallo 0% al 20% e la metà è fissata al 10%.

3.

Strategie aziendali

Volume d’affari

Quota di mercato d’impresa

Quota di mercato dell’impresa leader

Quota di mercato relativa

1. Sedie per cucina

10%

25%

40%

......

5%

2. Sedie per sala da pranzo

8%

20%

50%

......

15%

3. Sedie per camera da letto

22%

23%

32%

......

12%

4. Sedie per ufficio

55%

12%

48%

......

3%

5. Sedie per comunità

5%

6%

42%

......

18%

Prodotto

Tasso di sviluppo delle vendite

children

stars

dogs

cash cows

Modulo

Tasso di sviluppo delle vendite

alto

basso bassa

alta Quota di mercato relativa

✤

3.7 strategie aziendali

Leggi il brano di seguito riportato tratto da Avanti tutta ma sul core business di Luca Vitale, pubblicato da Il Sole 24 ORE, e rispondi alle domande.

Concentrazione sul core business. Sembra essere questa la strada seguita dalle imprese nelle fasi di incertezza dei mercati. E se proprio si deve diversificare, vada per la diversificazione, ma che sia moderata. Concentrazione sul core business Gli esempi recenti di concentrazione sul core business confermano la tendenza prevalente. L’Oréal ha deciso di cedere Lanvin (prêt-à-porter e profumi) alla holding Harmonie per completare il processo di riorganizzazione attorno alle attività principali, la cosmesi e la dermatologia. La cessione di Lanvin segue quella del gruppo editoriale Marie Claire, eseguita sempre nell’ottica di rafforzare il core business. Anche Finmeccanica si focalizza sempre più sull’attività core, come aereospazio e difesa, attraverso un processo di ristrutturazione, accordi di partnership internazionali e riduzione della presenza nei settori energia e trasporti. Diversificazione Anche se la tendenza prevalente è targata “concentrazione su ciò che si sa fare meglio” da realizzare attraverso dismissioni non strategiche e accordi di alleanza, è anche vero che soprattutto in alcuni settori industriali e per grandi gruppi, la diversificazione sembra essere una strategia seguita. La Csp International, per esempio, ha avviato un deciso processo di diversificazione in attività che non richiedono ingenti investimenti fissi. L’azienda mantovana, attiva nella produzione di calze e collant, come risposta alla fase di calo del core business ha fatto rotta sull’intimo acquisendo la Lepel.

259

3.

Strategie aziendali

a. Quali differenze sussitono tra la strategia di diversificazione e quella di concentrazione sul core business? b. Perché nelle fasi di incertezza dei mercati, generalmente le imprese preferiscono concentrare le proprie attività su ciò che sanno fare meglio? c. Attraverso quali processi e operazioni le imprese hanno realizzato strategie di concentrazione sul core business?

✤✤

3.8

Leggi il brano sul caso Toyota e rispondi alle domande.

caso Toyota

Modulo

Toyota, leader mondiale tra i produttori di automobili, è da anni in testa alle classifiche per la qualità delle auto fabbricate, non le più veloci, o le più belle o quelle che consumano meno, ma semplicemente quelle più affidabili, risultati di un’attenzione quasi ossessiva a migliorare i processi produttivi evitando errori. Il Toyota Production System è da tempo sinonimo di efficienza realizzato attraverso il kaizen, cioè il miglioramento continuo, e il just in time, ovvero la minimizzazione delle scorte. Per comprendere il successo della Toyota, occorre risalire alle origini, quando nei primi anni del 1900 Sakichi Toyoda fondò la Toyoda Loom Works, un’impresa tessile che conquistò il pubblico grazie a un brevetto per la costruzione di telai automatici (nati alla fine del 1800), in grado di fermarsi da soli in caso di difetti nella produzione. Negli anni 1930 il figlio del fondatore vendette a un’impresa inglese il brevetto e con il ricavato finanziò l’attuale Toyota Motor Company. Buona parte del DNA dell’attuale Toyota viene quindi dall’antenata azienda tessile dalla quale ha ripreso il concetto di “automazione con un tocco umano”. Origini a parte, il successo della Toyota, oltre alla vocazione all’assenza di difetti, è dovuto al lavoro di squadra, a livello sia dirigenziale sia esecutivo. Ogni decisione deriva da consensi molto ampi, frutto di processi volti a minimizzare l’impatto degli errori sul singolo (errori che, secondo i migliori manager della Toyota, sono inevitabili). Il metodo del lavoro in équipe richiede una disciplina ferrea: riunioni mattutine in fabbrica come in ufficio per esaminare i problemi del giorno precedente e verificare che siano stati tutti risolti, secondo il cosiddetto sistema Pdca – plan, do, check, act – ovvero pianificare, eseguire, controllare, agire. Tale metodo, per quanto rallenti le decisioni, ha però il vantaggio che le scelte vengono poi adottate da tutti come proprie e nessuno “rema contro”. La responsabilità condivisa porta a un altro concetto: “tutti hanno una seconda chance, purché dimostrino di saper fare meglio”, quindi, proprio come in un vero gioco di squadra, nessuno è tagliato fuori in caso di decisioni o azioni errate.

a. b. c. d. e.

✤✤

3.9

integrazione verticale

260

Quali sono i punti di forza della Toyota? Qual è il ruolo delle risorse umane all’interno dell’organizzazione produttiva Toyota? Con quali regole vengono assunte le decisioni? Quali implicazioni derivano dall’assumere decisioni condivise? Perché si può affermare che in Toyota tutti fanno parte di una squadra?

Leggi il caso Luxottica e rispondi alle domande. Luxottica è un’impresa che si occupa del design, della produzione e della distribuzione di occhiali da sole e da vista di elevata qualità tecnica e stilistica, di lusso e sportivi. Tra i suoi principali punti di forza, un portafoglio marchi forte ed equilibrato che include brand di proprietà (come Ray-Ban, Oakley, Vogue Eyewear, Persol, Oli-

3.

Strategie aziendali

ver Peoples, Alain Mikli e Arnette) e licenze di grande attrattiva e prestigio (come Giorgio Armani, Burberry, Bulgari, Chanel, Dolce&Gabbana, Michael Kors, Prada, Ralph Lauren, Tiffany & Co., Versace e Valentino). Un fondamentale vantaggio competitivo del Gruppo è il modello di business costruito negli anni, che integra verticalmente l’intera catena del valore: design, sviluppo prodotto, produzione, logistica e distribuzione. Gli occhiali sono progettati e realizzati in sei stabilimenti produttivi in Italia, tre in Cina, uno in Brasile e uno negli Stati Uniti dedicato alla produzione di occhiali sportivi. In India, uno stabilimento di minori dimensioni serve il mercato locale. All’integrazione verticale in ambito produttivo si sono progressivamente affiancate l’espansione nella distribuzione – prima wholesale, poi retail (dal 1995) e più recentemente nell’e-commerce – e l’ingresso in un segmento ad alto valore aggiunto come quello della lavorazione delle lenti. Il controllo della produzione consente oggi al Gruppo di assicurare la massima qualità dei prodotti e dei processi, introducendo innovazioni, identificando sinergie e nuove modalità operative e allo stesso tempo ottimizzando il servizio, la qualità e i costi. La distribuzione diretta permette a Luxottica di offrire i suoi prodotti nei principali mercati e di identificare in modo univoco i gusti e le tendenze dei consumatori. Questo rappresenta un ulteriore punto di forza agli occhi delle case di moda che decidono di affidare a Luxottica la realizzazione e la distribuzione globale delle proprie collezioni di occhiali. Fonte: www.luxottica.com

✤✤

3.10

Quali sono i principali punti di forza del Gruppo Luxottica? Qual è il modello di business utilizzato dal Gruppo? Quale vantaggio si persegue con il controllo della produzione? Quale vantaggio si realizza con la distribuzione diretta?

Modulo

a. b. c. d.

Leggi il testo, tratto da Il Sole 24 ORE, e rispondi alle domande.

caso MADEL

MADEL Spa, fondata nel 1977, rappresenta una delle realtà produttive italiane più interessanti nel mercato della detergenza domestica e della cura del corpo. La mission aziendale è quella di creare prodotti di qualità nel rispetto dell’ambiente e il claim «il pulito ti sorride» riassume in poche parole la filosofia MADEL: essere da sempre al fianco dei clienti con prodotti innovativi e di altissima qualità nel rispetto dell’ambiente. Con un portafoglio prodotti che comprende oltre 300 referenze (Plurirapid, Deox – con tecnologia antiodore brevettata – e Winni’s, i marchi più noti) è in grado di soddisfare tutte le esigenze commerciali dei suoi partner e quelle del consumatore finale. MADEL Spa è inoltre impegnata nel mercato delle marche commerciali come partner dei distributori più prestigiosi, sia nel mercato italiano, sia in quello europeo. a. b. c. d.

✤✤

3.11 strategie di TQM

Quale vantaggio competitivo è perseguito dalla MADEL spa? Con quale mission l’impresa vuole farsi conoscere nel mercato? Quale orientamento strategico di fondo può essere desunto dalla mission? Quale strategia di corporate è perseguita da MADEL spa?

Leggi il brano La frontiera: una produzione senza errori, tratto da Il Sole 24 ORE, e rispondi alle domande.

261

3.

Modulo

Oggi la filosofia della produzione snella (o lean production come la chiamano in occidente) giunge a una nuova fase dopo i concetti di qualità totale, kanban, kaizen ecc., miscelando insieme la filosofia del miglioramento continuo, la valorizzazione delle risorse umane e l’assenza di difetti nella produzione. È il modello di produzione aziendale che con il tempo è diventato un must: il monodzukuri, letteralmente “realizzare cose”; tale sistema è oggi sinonimo di riduzione degli errori, contenimento dei costi da parte dell’azienda e maggiore soddisfazione del cliente. Il monodzukuri va di passo con l’hitozukuri, la valorizzazione delle persone. Si tratta di un sistema di produzione in grado di ridurre i costi, aumentare la produzione con la stessa forza lavoro e garantire la qualità. Il sistema agisce su due fronti: • i processi vengono ottimizzati grazie alla lean production, rendendone più veloce la realizzazione; • gli sprechi vengono eliminati monitorando le performance degli impianti, affidando agli operai il compito di individuarli e di prevenirli. I paradigmi industriali classici saltano: da semplice anello della catena l’operaio diventa partecipe dello snellimento dei processi. In un meccanismo di miglioramento che non ha fine. Se un operaio lavora con una macchina che non si guasta avrà prodotto di più e tribolato meno. L’uomo è al centro del sistema: viene addestrato a non subire le disfunzioni ma a prevenirle. La valorizzazione degli uomini e delle rispettive capacità spesso determina il successo finale dell’intervento. Sono proprio gli operai ad avere l’ultima parola sul fronte della qualità. Se lo ritengono necessario possono anche interrompere la catena di montaggio: essi controllano direttamente il processo prendendo in prima persona le decisioni, così da risolvere il problema nel momento in cui sorge e non in una fase successiva, quando oramai potrebbe essere troppo tardi. a. Su quali elementi si focalizza il monodzukuri? E con quali leve agisce? b. Perché la lean production consente di ottimizzare la realizzazione dei processi di fabbricazione? c. Perché l’elemento umano viene posto quale artefice principale per individuare e prevenire gli sprechi?

✤✤✤

3.12

strategie di corporate e di business

262

Strategie aziendali

Leggi il caso aziendale tratto dall’articolo di Paolo Preti, Il metodo della positività, in Economia & Management n. 4, Etas, Milano 2012, e rispondi alle domande. Costituita nel 1968, come produttrice per conto di un importante cliente del settore delle maniglie, Costamp srl è oggi un’impresa industriale che progetta e realizza stampi per profusione e per la trasformazione a freddo della lamiera. Il passaggio da terzista/fornitore a produttore per conto proprio è avvenuto agli inizio degli anni 1990, quando nonostante l’elevata qualità delle lavorazioni e l’impegno profuso, il management comprese che in un mercato caratterizzato da elevata incertezza era più rischioso legarsi a un solo cliente piuttosto che produrre per il mercato con proprio marchio. Un terzista è di per sé più debole di altri perché si interpone tra l’impresa committente e il mercato, non è quindi in grado di percepire le evoluzioni dell’ambiente competitivo se non con un grave ritardo e per una realtà che è mediata dall’impresa cliente. Tale situazione, operativamente difficile nel breve periodo, diventa strategicamente rischiosa nel lungo periodo perché lega le sorti dell’impresa terzista a quelle dell’impresa committente, per altro in genere di più grandi dimensioni e quindi capace di esercitare un potere contrattuale maggiore. Forte di queste convinzioni Costamp srl è così entrata in un settore di mercato tecnolo-

3.

Strategie aziendali

Modulo

gicamente avanzato (la progettazione e la produzione di stampi per profusione e di attrezzature meccaniche e pneumatiche) con conseguente diversificazione delle aziende servite tanto da avere oggi nel proprio portafoglio clienti le principali case automobilistiche del mondo. In una situazione in cui le case automobilistiche lamentavano forti ritardi nei tempi di consegna, la leva strategica utilizzata per competere e che ha fatto acquisire a Costamp srl un vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti è stata proprio la puntualità nell’evasione degli ordini. La scommessa vinta è stata quella di produrre stampi rispettando sempre le esigenze del cliente e, soprattutto, la parola data e gli accordi presi. Ciò ha comportato un processo di riorganizzazione che è avvenuto, anno dopo anno, attraverso la progressiva internalizzazione delle lavorazioni, fino ad arrivare alla totale esecuzione dell’intero ciclo produttivo che è oggi completamente verticalizzato. Costamp srl ha così raggiunto la piena indipendenza in tutte le fasi del processo produttivo, dalla progettazione alla fabbricazione, fino alla commercializzazione. Il percorso di crescita dimensionale, resosi necessario perché la competizione nel settore automobilistico richiede la presenza di imprese di medie/grandi dimensioni, ha seguito, a livello corporate, una strategia di sviluppo realizzata attraverso l’acquisizione della proprietà e/o del controllo di alcune società, precedentemente subfornitori di Costamp srl. L’indipendenza da una sola azienda committente ha consentito a Costamp srl di mantenere quote di mercato anche nei periodi di crisi, differenziandosi attraverso l’offerta di servizi, abbinati ai prodotti, difficilmente reperibili presso le imprese concorrenti che hanno deciso di competere utilizzando la leva strategica del costo. Costamp srl è rimasta un’azienda che lavora su commessa, ma con una pluralità di clienti, personalizzando le produzioni sulle loro esigenze; i prezzi, in alcuni casi, sono più elevati di quelli praticati dalla concorrenza, ma ciò nonostante i ricavi di vendita e i margini di utili conseguiti negli anni testimoniano la validità delle strategie implementate. Fedele a questa impostazione, il management di Costamp srl è contrario a ogni forma di delocalizzazione e si pone l’obiettivo di conquistare anche i mercati emergenti come quello cinese e indiano. La realizzazione delle strategie aziendali è facilitata da un clima organizzativo stimolante e innovativo: i dipendenti hanno a disposizione tutti i principali software di progettazione esistenti sul mercato, lavorano con “spirito di squadra” e una forte identificazione con l’azienda. È con queste leve che Costamp srl si è prefissa la missione di “offrire alle aziende clienti soluzioni che contribuiscono alla loro competitività attraverso innovazione, efficienza e affidabilità”. VISION Le parole volano via, ma i fatti e le azioni positive rimangono. Sono i fatti e le persone che costituiscono un’azienda. Persone di poche parole e molti fatti. Ulteriori informazioni sul sito www.costampsrl.it

a. Quale strategia di corporate è stata utilizzata da Costamp srl? b. Quale strategia è stata realizzata a livello di business? c. Qual è stato il principale obiettivo che ha guidato le decisioni strategiche di Costamp srl? d. Quali risultati sono stati raggiunti con tali strategie? e. Quali meccanismi operativi facilitano la realizzazione delle strategie all’interno di Costamp srl?

263

4. ✤✤✤

3.13 proposta di lavoro

Pianificazione e controllo di gestione

La necessità di affrontare un mercato globale, straordinariamente competitivo, ha stimolato le imprese ad attuare processi di cambiamento basati sulla qualità totale sia nei rapporti con i clienti sia nei rapporti con il personale dipendente. Commenta tale affermazione, illustrando le principali linee evolutive nell’orientamento strategico seguito dalle imprese e considerane i riflessi sulle strutture organizzative.

4. Pianificazione e controllo di gestione ✤✤

4.1

budget delle vendite e report

La Golex Nord spa è un’impresa industriale che fabbrica tre modelli di sedie contraddistinte dalle sigle S10, S25 e S50. Per il prossimo esercizio l’impresa programma di vendere complessivamente 1 200 sedie S10, 1 500 sedie modello S25 e 1 800 sedie modello S50 come segue: Vendite

Prodotti

Totale

Primo quadrimestre

Secondo quadrimestre

Terzo quadrimestre

S10

200

400

600

1 200

S25

500

400

600

1 500

S50

500

700

600

1 800

Modulo

In base a un’indagine di mercato l’impresa prevede di collocare le sedie ai seguenti prezzi di vendita unitari: Modello S10

fino al 30/04: 65 euro

dall’1/05 al 31/12: 70 euro

Modello S25

fino al 31/08: 55 euro

dall’1/09 al 31/12: 60 euro

Modello S50

dall’1/01 al 31/12: 50 euro

Redigi il budget delle vendite e presenta la relazione predisposta dal responsabile delle vendite in cui sono motivate le variazioni dei prezzi ed è rappresentato l’andamento delle vendite a quantità e a valore. ✤✤

4.2

budget delle vendite e report

L’impresa industriale Granetti srl produce e commercializza tre prodotti (codificati A10, B70 e C88). Il direttore commerciale prevede, per il prossimo esercizio, le seguenti vendite per area geografica: Nord Italia

Prodotti

Primo semestre

Centro Italia

Secondo semestre

Primo semestre

Secondo semestre

Primo semestre

Sud e Isole Italia Secondo semestre

Prezzo primo semestre

Prezzo secondo semestre

A10

500

700

800

700

1 000

1 000

300 euro

315 euro

B70

900

900

600

1 000

700

700

440 euro

450 euro

C88

500

400

400

600

400

200

500 euro

510 euro

Presenta il budget delle vendite e una relazione sull’andamento delle vendite. ✤✤

4.3

budget delle vendite e report

264

La Firtex spa produce due prodotti contraddistinti dalle sigle XT40 e XD36. Le previsioni di vendita per il prossimo esercizio sono le seguenti: Vendite primo semestre

Vendite secondo semestre

Prezzo di vendita primo semestre

Prezzo di vendita secondo semestre

XT40

32 000

33 000

100 euro

110 euro

XD36

44 000

36 000

90 euro

81 euro

Prodotti

4.

Pianificazione e controllo di gestione

Presenta il budget delle vendite e la relazione predisposta dal responsabile delle vendite in cui si analizzano, tra l’altro, le conseguenze derivanti dalle variazioni di prezzo. ✤✤

4.4

budget delle vendite e della produzione

Un’impresa industriale produce e vende due prodotti codificati (H21 e Z30). Per il prossimo esercizio prevede le seguenti vendite:

Vendite mensili programmate 3 000 2 500

Prodotti H21 Z30

Prezzo di vendita gennaio-marzo 40 euro 30 euro

Prezzo di vendita aprile-settembre 36 euro 35 euro

Prezzo di vendita ottobre-dicembre 42 euro 38 euro

Rimanenze finali programmate 400 1 000

Considerando che le esistenze iniziali sono di 500 unità per il prodotto H21 e di 1 200 unità per il prodotto Z30, presenta: a. il budget delle vendite; b. il budget della produzione. ✤✤

4.5

budget delle vendite e della produzione

La B.T.B. spa è un’impresa industriale che fabbrica due tipi di prodotti, codificati con le sigle B01H e C03Z. Per il prossimo esercizio l’impresa programma le seguenti vendite: Prodotti

Vendite secondo semestre 13 000 10 000

Prezzo di vendita primo semestre 25 euro 34 euro

Prezzo di vendita secondo semestre 26 euro 35 euro

Le esistenze iniziali sono 300 unità di prodotto B01H e 200 unità di prodotto C03Z. In vista dell’incremento delle vendite si programma un aumento delle rimanenze finali: ♦ 400 unità del prodotto B01H; ♦ 300 unità del prodotto C03Z. Presenta: a. il budget delle vendite; b. il budget della produzione. ✤✤

4.6

budget delle vendite, budget della produzione e report

Modulo

B01H C03Z

Vendite primo semestre 12 000 8 000

La Germany Sistem srl, impresa industriale che produce e vende due prodotti codificati (Z21 e Y20), prevede di realizzare nel prossimo esercizio le seguenti vendite: Prodotti Z21 Y20

Vendite quadrimestrali programmate 7 800 8 200

Prezzo di vendita primo quadrimestre

Prezzo di vendita secondo quadrimestre

Prezzo di vendita terzo quadrimestre

10 euro 8 euro

12 euro 10 euro

13 euro 12 euro

Le esistenze iniziali di prodotti sono: ♦ 1 500 unità del prodotto Z21; ♦ 2 000 unità del prodotto Y20. Le rimanenze finali di prodotti sono programmate in: ♦ 1 600 unità del prodotto Z21; ♦ 2 200 unità del prodotto Y20. Presenta: a. il budget delle vendite; b. il budget della produzione; c. la relazione di commento al budget delle vendite che motiva l’incremento dei prezzi.

265

4. ✤✤

4.7

budget della produzione e delle materie prime

Pianificazione e controllo di gestione

La Lilliani spa realizza due varianti del prodotto A72 contraddistinte dalle sigle I e Z. L’impresa programma di vendere, nel prossimo esercizio, 20 000 unità della variante I e 18 000 unità della variante Z e di disporre in magazzino delle seguenti esistenze iniziali e rimanenze finali di seguito indicate: Prodotti A72I A72Z

Esistenze iniziali 8 000 6 000

Rimanenze finali 7 200 6 500

Gli standard produttivi prevedono l’utilizzo di due fattori produttivi: Materie prime Alfa Beta

Prodotto A72I kg 0,80 kg 1,20

Prodotto A72Z kg 1,20 kg 1,00

Presenta: a. il budget della produzione; b. il budget delle materie prime. ✤✤

4.8

Modulo

budget della produzione e delle materie prime

La Zanetti spa produce i prodotti codificati B12 e C80 utilizzando la materia prima H10. Le esistenze iniziali di magazzino sono le seguenti: 120 unità di prodotto B12 e 100 unità di prodotto C80. Al fine di contenere i costi di gestione del magazzino l’impresa programma una riduzione delle scorte del prodotto B12 a 100 unità e del prodotto C80 a 80 unità. L’impresa programma di vendere nel prossimo esercizio 2 000 unità del prodotto B12 e 1 800 unità del prodotto H80. L’impiego di materia prima H10 necessaria per ottenere un prodotto è di kg 200 per il prodotto B12 e kg 300 per il prodotto C80. Presenta: a. il budget della produzione; b. il budget delle materie prime.

✤✤

4.9

budget delle materie prime e degli acquisti

L’impresa LI.SOL. spa produce i prodotti codificati B10 e B14 utilizzando due tipi di materie prime (T29 e Z30). Le esistenze iniziali di materie prime sono le seguenti: Materia prima T29 Z30

Esistenze iniziali kg 22 000 kg 24 000

Le rimanenze finali di materie prime, che dovranno garantire la produzione del mese di gennaio, sono programmate nelle seguenti quantità: ♦ materia prima T29: kg 25 000; ♦ materia prima Z30: kg 26 000. Il budget della produzione evidenzia le seguenti quantità da produrre: ♦ prodotto B10: 82 000 unità; ♦ prodotto B14: 95 000 unità. Gli standard produttivi prevedono l’impiego dei seguenti fattori produttivi: Fattori produttivi Materia prima T29 Materia prima Z30

Prodotto B10 kg 0,50 kg 0,60

Presenta: a. il budget delle materie prime; b. il budget degli acquisti.

266

Prodotto B14 kg 1,00 kg 1,40

Costi standard 6,00 euro il kg 4,00 euro il kg

4. ✤✤

4.10

budget della produzione e delle materie prime

Pianificazione e controllo di gestione

La M.P.Ter. spa produce due tipi di prodotti codificati (M10 e C60) per i quali utilizza la materia prima Alfa. Le esistenze iniziali di magazzino sono le seguenti: 200 unità di prodotto M10 e 150 unità di prodotto C60. Al fine di ridurre i costi di gestione l’impresa programma le seguenti rimanenze finali: prodotto M10 180 unità, prodotto C60 100 unità. L’impresa prevede di vendere nel prossimo esercizio 2 000 prodotti M10 e 2 600 prodotti C60. L’impiego di materie per ottenere una unità di prodotto è kg 200 per il prodotto M10 e kg 250 per il prodotto C60. Presenta: a. il budget della produzione; b. il budget delle materie prime.

✤✤

4.11

budget della produzione, delle materie prime e degli acquisti

La Marnelli srl si propone, per l’esercizio successivo, di incrementare la produzione e le vendite dei due prodotti contraddistinti dalle sigle X10 e Y80 come sinteticamente indicato nella seguente tabella: Prodotto X10 (quantità) Prezzo unitario Prodotto Y80 (quantità) Prezzo unitario

1° trimestre

2° trimestre

3° trimestre

4° trimestre

30 000 10 euro 28 000 15 euro

32 000 10 euro 29 000 15 euro

23 000 12 euro 30 000 18 euro

23 500 12 euro 30 000 20 euro

Modulo

Le esistenze iniziali di magazzino sono le seguenti: ♦ prodotto X10 1 000 unità; ♦ prodotto Y80 2 000 unità; ♦ materia prima Alfa kg 25 000; ♦ materia prima Beta kg 13 000. Le rimanenze finali di materie sono programmate nelle seguenti quantità: ♦ materia prima Alfa kg 30 000; ♦ materia prima Beta kg 15 000. Le rimanenze finali di prodotti sono programmate in 2 000 unità del prodotto X10 e 3 000 unità del prodotto Y80. L’impiego dei fattori produttivi è previsto in base ai seguenti standard: Materie prime

Prodotto X10

Prodotto Y80

Costi unitari

Alfa

kg 2

kg 1,00

8,00 euro

Beta

kg 1

kg 0,50

5,00 euro

Presenta: a. il budget della produzione; b. il budget delle materie prime; c. il budget degli acquisti.

✤✤

4.12

budget della manodopera diretta

L’impresa Veronet spa realizza due varianti del prodotto F42 impiegando la manodopera diretta rispettivamente per 2 ore e 3 ore. Il costo orario standard è 20 euro. Presenta il budget della manodopera diretta considerando che il budget della produzione evidenzia le seguenti quantità da produrre: ♦ modello F42A 85 300 unità; ♦ modello F42B 94 800 unità.

267

4. ✤✤✤

4.13

budget delle vendite, della produzione, delle materie prime, degli acquisti, della manodopera diretta

Pianificazione e controllo di gestione

La Silver spa fabbrica due prodotti che richiedono l’impiego dei seguenti fattori produttivi: ♦ metri 2 di materia prima e 1 ora di manodopera diretta per il prodotto A8; ♦ metri 4 di materia prima e 2 ore di manodopera diretta per il prodotto B20. I costi standard previsti per i fattori produttivi sono: ♦ 10 euro il metro per la materia prima; ♦ 16 euro l’ora per la manodopera. Le esistenze iniziali di magazzino sono le seguenti: ♦ 400 metri di materia prima (in vista dell’incremento delle vendite, si programma un aumento del 15% le rimanenze finali); ♦ 300 unità di prodotto A8 e 320 unità di prodotto B20. La Silver spa prevede le seguenti vendite: 1° trimestre

2° trimestre

3° trimestre

4° trimestre

A8

300

400

200

400

Prezzi unitari 80 euro

B20

380

450

350

420

100 euro

Prodotti

Modulo

Si programmano rimanenze finali di prodotti pari a 300 unità per A8 e a 400 unità per B20. Presenta: a. il budget delle vendite; b. il budget della produzione; c. il budget delle materie prime; d. il budget degli acquisti; e. il budget della manodopera diretta. ✤✤

4.14

budget della produzione, delle materie prime, degli acquisti

La Berlesi srl presenta in magazzino, all’inizio dell’esercizio, 400 unità di materia prima che utilizza per la produzione di due prodotti B25 e C40. L’impresa programma rimanenze finali di materie prime pari a 200 unità. Sulla base dei dati sotto riportati presenta: a. il budget della produzione; b. il budget delle materie prime; c. il budget degli acquisti. Vendite Esistenze iniziali di prodotti Rimanenze finali di prodotti Impiego di materia prima Ore di manodopera diretta per prodotto Costo unitario materie prima

✤✤

4.15

budget degli investimenti

268

Prodotto B25

Prodotto C40

2 500 280 240 1,5 8

2 700 200 160 2 6 12 euro

Dalla contabilità della Rinassi spa si ricavano i seguenti dati relativi agli impianti e macchinari: costo storico 1 800 000 euro e fondo ammortamento 670 000 euro. L’impresa programma per l’1/06 dell’esercizio successivo la permuta di un impianto del costo storico di 300 000 euro già ammortizzato del 70% con un nuovo impianto del costo di 470 000 euro. Tenendo presente che il coefficiente di ammortamento da applicare agli impianti e macchinari è 16%, presenta il budget degli investimenti in impianti e macchinari (arrotondare gli importi all’unità di euro).

4. ✤✤

4.16

budget degli investimenti fissi e registrazioni contabili

Pianificazione e controllo di gestione

La situazione contabile della Ferranti spa al 31/12/n presenta i seguenti valori relativi alle immobilizzazioni materiali: Beni strumentali Terreni e fabbricati (1) Impianti e macchinario Attrezzature industriali Altri beni

Costo storico 4 000 000 5 000 000 980 000 240 000

Fondo ammortamento 2 170 000 2 400 000 450 000 95 000

% ammortamento 3% 15% 18% 20%

(1) Valore del fabbricato 2 800 000 euro.

Si programma per il prossimo esercizio l’ampliamento della capacità produttiva con la sostituzione di un impianto e l’ampliamento del parco automezzi. Le operazioni di disinvestimento e di acquisto sono le seguenti: ♦ 1/04 permuta di un impianto del costo storico di 850 000 euro, già ammortizzato dell’80%, con un nuovo impianto del costo di 1 500 000 euro; ♦ 1/10 acquisto di un automezzo del costo di 18 000 euro. Presenta: a. il budget degli investimenti fissi (arrotondando gli importi all’unità di euro); b. le registrazioni contabili effettuate dall’impresa durante l’esercizio n+1 tenendo conto che il prezzo di cessione dell’impianto è di 20 000 euro + IVA e che l’operazione è regolata tre giorni dopo con bonifico bancario (commissione bancaria 3 euro).

4.17

budget degli investimenti fissi

La situazione contabile della Tirreni spa al 31/12/n presenta i seguenti valori relativi alle immobilizzazioni materiali: Beni strumentali Terreni e fabbricati (1) Impianti e macchinario Attrezzature industriali Arredamento Automezzi

Costo storico 5 000 000 7 000 000 670 000 180 000 320 000

Fondo ammortamento 2 400 000 3 360 000 361 800 72 000 192 000

% ammortamento 3% 16% 18% 20% 20%

Modulo

✤✤

(1) Valore del fabbricato 3 800 000 euro.

Per il prossimo esercizio si programma l’ampliamento della capacità produttiva con la sostituzione di un impianto, l’acquisto di un capannone e attrezzature industriali. Le operazioni di disinvestimento e di acquisto sono le seguenti: ♦ 1/03 acquisto di un capannone del costo di 1 200 000 euro (valore del fabbricato 900 000 euro); ♦ 1/04 permuta di un impianto del costo storico di 1 250 000 euro, già ammortizzato del 48%, con un nuovo impianto del costo di 1 870 000 euro; ♦ 1/09 acquisto di attrezzature industriali del costo di 130 000 euro. Presenta il budget degli investimenti fissi (importi arrotondati all’unità di euro). ✤✤

4.18

budget di tesoreria

La TEL.VER. spa redige il budget di tesoreria del mese di gennaio tenendo presente i seguenti valori tratti dalla situazione contabile iniziale: ♦ Crediti verso clienti 1 200 000 euro; ♦ Debiti verso fornitori 735 000 euro; ♦ IVA sulle vendite 204 000 euro; ♦ IVA sugli acquisti 126 000 euro; ♦ Debiti per ritenute da versare 6 675 euro; ♦ Debiti verso istituti previdenziali 13 500 euro;

269

4.

Pianificazione e controllo di gestione

♦ Banca X c/c 15 000 euro; ♦ Denaro in cassa 1 200 euro. Per la redazione del budget di tesoreria si considera quanto segue: ♦ il 55% dei debiti verso fornitori è da pagare nel mese di gennaio; ♦ il 40% dei crediti verso clienti è da riscuotere nel mese di gennaio; ♦ i crediti e i debiti sorti nel mese di gennaio verranno interamente regolati nel mese di febbraio. Presenta il budget di tesoreria del mese di gennaio. ✤✤

4.19

budget di tesoreria

La situazione contabile al 31/03/n della Magenti Dolci spa presenta tra gli altri i seguenti conti: Denominazione conti Crediti v/clienti Cambiali attive Intesa Sanpaolo c/c Debiti v/fornitori Cambiali passive Debiti per IVA Debiti v/istituti previdenziali Debiti per ritenute da versare

Eccedenza Dare

Eccedenza Avere

1 364 000, 00 87 000, 00 22 800, 00 1 030 500, 67 000, 40 340, 22 860, 48 000,

00 00 00 00 00

Dai budget settoriali si ricavano le seguenti informazioni: Denominazione conti

Modulo

Crediti v/clienti IVA ns/debito Debiti v/fornitori IVA ns/credito Retribuzioni nette Debiti verso istituti previdenziali Debiti per ritenute da versare

Aprile 2 178 000, 392 000, 1 694 000, 305 000, 84 500, 20 500, 45 000,

Maggio 00 00 00 00 00 00 00

2 380 000, 429 800, 1 694 000, 305 000, 84 500, 20 500, 45 000,

00 00 00 00 00 00 00

Per la redazione del budget di tesoreria si considera quanto segue: ♦ le fatture di vendita sono riscosse per metà nel mese di emissione e per metà nel mese successivo; ♦ le fatture di acquisto sono pagate per il 60% nel mese di ricevimento e per il 40% nel mese successivo; ♦ le cambiali attive sono riscosse interamente nel mese di aprile; ♦ le cambiali passive sono pagate per l’80% nel mese di aprile e per il 20% nel mese successivo; ♦ le ritenute sociali, fiscali e l’IVA sono versate entro il giorno 16 del mese successivo. Presenta il budget di tesoreria dei mesi di aprile e maggio ipotizzando che pagamenti e riscossioni avvengano tramite c/c bancario. ✤✤

4.20

budget di tesoreria

270

Dalla situazione contabile al 31/12/n della Della Torre srl si ricavano i seguenti conti: Denominazione conti Crediti v/clienti UniCredit c/c Debiti v/fornitori Debiti per IVA Debiti v/istituti previdenziali Debiti per ritenute da versare Debiti verso fondi pensione

Eccedenza Dare

Eccedenza Avere

78 000, 00 12 000, 00 62 920, 1 575, 23 650, 11 820, 6 700,

00 00 00 00 00

4.

Pianificazione e controllo di gestione

Il business controller elabora la seguente previsione dei crediti e dei debiti del primo bimestre dell’esercizio n+1: Denominazione conti Crediti v/clienti IVA ns/debito Debiti v/fornitori IVA ns/credito Retribuzioni nette Debiti per contributi e ritenute fiscali

Gennaio 154 396, 27 842, 62 920, 11 346, 25 200, 19 700,

Febbraio 00 00 00 00 00 00

154 396, 27 842, 62 920, 11 346, 25 200, 19 700,

00 00 00 00 00 00

Si prevedono i seguenti pagamenti e riscossioni: ♦ le fatture di vendita sono riscosse per metà nel mese di emissione e per metà nel mese successivo; ♦ le fatture di acquisto sono pagate per il 60% nel mese di ricevimento e per la parte residua nel mese successivo; ♦ il versamento delle quote TFR ai fondi pensione avviene entro il mese successivo a ciascun trimestre solare; ♦ le ritenute sociali, fiscali e l’IVA sono versate entro il giorno 16 del mese successivo. Presenta il budget di tesoreria del primo bimestre ipotizzando che pagamenti e riscossioni avvengano tramite c/c bancario. ✤✤

Dalla situazione contabile al 31/12/n della Mariani srl si ricavano i seguenti conti: Denominazione conti Crediti v/clienti Intesa Sanpaolo c/c Debiti v/fornitori Debiti per IVA Debiti v/istituti previdenziali Debiti per ritenute da versare Debiti verso fondi pensione

Eccedenza Dare

Eccedenza Avere

93 600, 00 14 400, 00 75 504, 2 900, 28 380, 14 184, 8 040,

00 00 00 00 00

Modulo

4.21

budget di tesoreria

Il business controller elabora la seguente previsione dei crediti e dei debiti del primo bimestre dell’esercizio n+1: Denominazione conti Crediti v/clienti IVA ns/debito Debiti v/fornitori IVA ns/credito Retribuzioni nette Debiti per contributi e ritenute fiscali

Gennaio 185 420, 33 436, 75 600, 13 633, 32 420, 23 650,

Febbraio 00 00 00 00 00 00

185 420, 33 436, 75 600, 13 633, 32 420, 23 650,

00 00 00 00 00 00

Si prevedono i seguenti pagamenti e riscossioni: ♦ le fatture di vendita sono riscosse per metà nel mese di emissione e per metà nel mese successivo; ♦ le fatture di acquisto sono pagate per il 30% nel mese di ricevimento e per la parte residua nel mese successivo; ♦ il versamento delle quote TFR ai fondi pensione avviene entro il mese successivo a ciascun trimestre solare; ♦ le ritenute sociali, fiscali e l’IVA sono versate entro il giorno 16 del mese successivo. Presenta il budget di tesoreria del primo bimestre ipotizzando che pagamenti e riscossioni avvengano tramite c/c bancario.

271

4. ✤✤

4.22

budget settoriali, budget degli investimenti fissi e budget economico

Pianificazione e controllo di gestione

La TI.LIT. spa, impresa industriale di medie dimensioni, produce due tipi di prodotti contraddistinti dalla sigla T65 e G87, utilizzando le materie prime Alfa e Beta. Per la predisposizione del budget economico si tiene conto delle seguenti informazioni. 1. Previsioni delle vendite: • prodotto T65: 6 700 unità mensili, prezzo di vendita nel primo semestre 32 euro e successivamente 34 euro; • prodotto G87: 9 200 unità mensili, prezzo di vendita fino al 30/09 25 euro e successivamente 28 euro. 2. Rimanenze di prodotti e materie prime: • prodotto T65: esistenze iniziali 700 unità, rimanenze finali programmate 1 000 unità; • prodotto G87: esistenze iniziali 800 unità, rimanenze finali programmate 900 unità; • materia prima Alfa: esistenze iniziali kg 20 000; • materia prima Beta: esistenze iniziali kg 35 000. Le rimanenze finali di materie prime dovranno garantire la produzione del mese di gennaio successivo, prevista nelle seguenti unità: 6 700 per il prodotto T65 e 9 200 per il prodotto G87. Il consumo di materie prime è determinato sulla base delle seguenti quantità standard: Impieghi standard T65 G87 kg 1,2 kg 1,4 kg 1,5 kg 2,0

Materie prime

Modulo

Alfa Beta

Costi standard 4,20 euro il kg 2,50 euro il kg

3. Manodopera diretta e indiretta Il costo orario standard della manodopera diretta è di 18 euro. La produzione prevede il seguente impiego standard di manodopera: • prodotto T65 h 1; • prodotto G87 h 0,50. La manodopera indiretta è stimata in 140 000 euro annuali; gli stipendi agli impiegati amministrativi sono di 52 000 euro. Il costo orario della manodopera diretta e indiretta, il costo degli stipendi agli impiegati amministrativi comprendono la tredicesima mensilità, il TFR e i contributi sociali. 4. Valutazione delle rimanenze Le esistenze iniziali e le rimanenze finali di materie prime sono valutate al costo standard. Le esistenze iniziali e le rimanenze finali del prodotto T65 sono valutate 28 euro cadauno, quelle del prodotto G87 20 euro cadauno. 5. Beni strumentali La situazione all’inizio dell’esercizio presentava le seguenti voci: Beni strumentali Terreni e fabbricati (1) Impianti e macchinario Attrezzature industriali Altri beni

Costo storico 1 400 000 2 500 000 315 000 210 000

Fondo ammortamento 512 000 1 040 000 105 000 116 000

% ammortamento 3% 14% 16% 20%

(1) Valore del fabbricato 950 000 euro.

Si prevede l’acquisto in data 1/09 di un macchinario del costo di 900 000 euro. 6. Si prevedono inoltre i seguenti costi: • costi di produzione indiretti 823 000 euro; • costi commerciali e amministrativi 58 000 euro; • oneri finanziari 16 000 euro. 7. Imposte dell’esercizio Si prevede un carico fiscale pari al 35% del reddito lordo.

272

4.

Pianificazione e controllo di gestione

Presenta, arrotondando gli importi all’unità di euro: a. i budget settoriali; b. il budget degli investimenti fissi; c. il budget economico. ✤✤✤

4.23

budget settoriali e budget economico

La Mario Galli & C. snc produce due tipi di prodotti codificati X400 e A100. Le previsioni di vendita per l’esercizio successivo sono le seguenti: Prodotti

Vendite annuali 130 000 160 000

X400 A100

Prezzi 125 euro 110 euro

Gli standard dei fattori produttivi impiegati per la produzione sono i seguenti: Fattori produttivi Materia prima Alfa Materia prima Beta Manodopera diretta

Impieghi standard X400 A100 kg 2 kg 1,5 kg 1 kg 1,2 h2 h 1,5

Costi standard 15 euro al kg 12 euro al kg 18 euro l’ora

Modulo

Le esistenze iniziali di prodotti e materie sono le seguenti: ♦ prodotti X400 unità 8 000, valutate 85 euro cadauna; ♦ prodotti A100 unità 9 000, valutate 80 euro cadauna; ♦ materia prima Alfa 20 000 kg, valutate al costo standard; ♦ materia prima Beta 15 000 kg, valutate al costo standard. Le rimanenze finali di materie prime sono programmate in 31 500 kg per la materia Alfa e 32 400 kg per la materia Beta. Le rimanenze finali di prodotti sono programmate in 10 000 unità di X400 e 12 000 unità di A100. Le rimanenze finali di materie sono valutate al costo standard; le rimanenze finali di prodotti sono valutate al costo industriale programmato. I costi indiretti di produzione sono programmati pari al 30% del costo primo e sono attribuiti alle due produzioni in base al costo primo. I costi amministrativi e commerciali sono pari al 15% del costo industriale programmato. Gli oneri finanziari ammontano a 331 648 euro e le imposte sono pari al 35% del reddito lordo. Presenta, arrotondando gli importi all’unità di euro: a. i budget settoriali; b. il budget economico. ✤✤✤

4.24

budget settoriali e budget economico

La VILTEX spa produce due tipi di prodotti codificati (F101 e G102). Le previsioni di vendita per l’esercizio successivo sono le seguenti: Prodotti F101 G102

Vendite 1° trimestre 14 000 18 000

Vendite 2° trimestre 18 000 20 000

Vendite 3° trimestre 18 000 20 000

Vendite 4° trimestre 20 000 22 000

Prezzi 60 euro 50 euro

Gli standard dei fattori produttivi impiegati per le due produzioni sono indicati nella seguente tabella: Fattori produttivi Materia prima Alfa Materia prima Beta Manodopera diretta

Impieghi standard F101 G102 kg 2 kg 1 kg 1,5 kg 1,2 h 1,5 h1

Costi standard 4 euro al kg 6 euro al kg 18 euro l’ora

273

4.

Pianificazione e controllo di gestione

Le esistenze iniziali di prodotti e materie sono le seguenti: ♦ prodotti F101 unità 1 000, valutate 50 euro cadauna; ♦ prodotti G102 unità 2 000, valutate 30 euro cadauna; ♦ materia prima Alfa kg 26 000, valutati al costo standard; ♦ materia prima Beta kg 18 300, valutati al costo standard. Le rimanenze finali di materie prime, valutate al costo standard, dovranno garantire la produzione del primo bimestre pari a 10 000 unità del prodotto F101 e 13 000 unità del prodotto G102. Le rimanenze finali di prodotti sono programmate in 2 000 unità di F101 e 3 000 unità di G102 e sono valutate al costo industriale. I costi indiretti di produzione sono programmati pari al 18% del costo primo e vengono imputati alle due produzioni in base al costo primo. I costi amministrativi e commerciali ammontano al 12% del costo industriale programmato. Gli oneri finanziari sono di 32 693 euro e le imposte sono pari al 35% al reddito lordo. Presenta, arrotondando gli importi all’unità di euro: a. i budget settoriali; b. il budget economico. ✤✤✤

4.25

Modulo

budget settoriali e budget economico

La Martini spa produce due tipi di prodotti codificati (M120 e B240); per il prossimo esercizio, l’impresa intende ampliare la propria quota di mercato e programma le seguenti vendite: Prodotti M120 B240

Vendite 1° trimestre 7 000 9 000

Vendite 2° trimestre 9 000 10 000

Vendite 3° trimestre 9 000 10 500

Vendite 4° trimestre 10 000 10 500

Prezzi 50 euro 56 euro

Gli standard dei fattori produttivi impiegati per le produzioni sono riportati nella seguente tabella: Fattori produttivi Materia prima Alfa Materia prima Beta Manodopera diretta

Impieghi standard M120 B240 kg 2 kg 1 kg 1,2 kg 0,8 h1 h 1,5

Costi standard 4 euro al kg 6 euro al kg 20 euro l’ora

Le esistenze iniziali di materie e prodotti e la relativa valutazione sono: ♦ prodotti M120 unità 400, valutate 44 euro ciascuna; ♦ prodotti B240 unità 500, valutate 48 euro ciascuna; ♦ materia prima Alfa kg 12 000, valutati al costo standard; ♦ materia prima Beta kg 8 000, valutati al costo standard. Le rimanenze finali di materie prime e prodotti e la relativa valutazione sono programmate come segue: ♦ le materie prime, valutate al costo standard, devono garantire la produzione del primo bimestre (5 000 unità del prodotto M120 e 6 000 unità del prodotto B240); ♦ i prodotti finali, valutati al costo industriale, sono programmati in 500 unità di M120 e 600 unità di B240. I costi indiretti di produzione sono programmati pari al 20% del costo primo e vengono attribuiti alle due produzioni in base al costo primo. I costi amministrativi e commerciali ammontano al 10% del costo industriale programmato. Gli oneri finanziari ammontano a 22 808 euro e le imposte sono pari al 35% al reddito lordo. Presenta: a. i budget settoriali; b. il budget economico.

274

4. ✤✤

4.26

analisi degli scostamenti dei costi e report

✤✤✤

4.27

analisi degli scostamenti dei costi

4.28

analisi degli scostamenti dei costi e report

La M.TIR.SIX. spa ha definito i seguenti dati standard relativamente alla produzione del prodotto T71: ♦ volume di produzione: 30 000 unità; ♦ consumo di materia prima A10 per unità di prodotto: kg 8 a 20 euro il chilogrammo; ♦ consumo di materia prima B20 per unità di prodotto: kg 5 a 15 euro il chilogrammo; ♦ impiego di manodopera qualificata per unità di prodotto: 3 ore a 18 euro l’ora; ♦ impiego di manodopera generica per unità di prodotto: 4 ore a 14 euro l’ora. Alla fine dell’anno l’impresa rileva i seguenti dati consuntivi: ♦ volume di produzione: 29 400 unità; ♦ consumo di materia prima A10: kg 249 900 a 22 euro il chilogrammo; ♦ consumo di materia prima B20: kg 161 700 a 14 euro il chilogrammo; ♦ impiego di manodopera qualificata: 88 200 ore a 19 euro l’ora; ♦ impiego di manodopera generica: 126 420 ore con un costo complessivo di 1 896 300 euro. Calcola: a. il costo primo standard e il costo primo effettivo; b. gli scostamenti di costo analizzandone le cause. Presenta un relazione di commento alle variazioni individuate. La N.C.B. srl ha definito i seguenti dati standard relativamente alla produzione dell’articolo codificato R14: ♦ volume di produzione: 41 000 unità; ♦ consumo di materia prima Alfa per unità di prodotto: kg 8,50 a 10 euro il chilogrammo; ♦ consumo di materia prima Beta per unità di prodotto: kg 6 a 5 euro il chilogrammo; ♦ impiego di manodopera qualificata per unità di prodotto: 3 ore a 18 euro l’ora; ♦ impiego di manodopera generica per unità di prodotto: 4 ore a 14 euro l’ora. Alla fine dell’anno la N.C.B. srl rileva i seguenti dati consuntivi: ♦ volume di produzione: 40 000 unità; ♦ consumo di materia prima Alfa: kg 344 000 a 12 euro il chilogrammo; ♦ consumo di materia prima Beta: kg 260 000 a 5,20 euro il chilogrammo; ♦ impiego di manodopera qualificata: 120 000 ore a 19 euro l’ora; ♦ impiego di manodopera generica: 180 000 ore con un costo complessivo di 2 430 000 euro. Calcola: a. il costo primo standard e il costo primo effettivo; b. gli scostamenti di costo analizzandone le cause. Commenta i risultati ottenuti.

Modulo

✤✤✤

Pianificazione e controllo di gestione

La M.B.C. spa considera i seguenti dati standard per la fabbricazione del prodotto I64: ♦ consumo materia prima T per unità di prodotto: kg 10 a 30 euro il chilogrammo; ♦ consumo di materia prima S per unità di prodotto: kg 4 a 12 euro il chilogrammo; ♦ impiego di manodopera qualificata per unità di prodotto: ore 1 a 18 euro l’ora; ♦ impiego di manodopera generica per unità di prodotto: ore 3 a 14 euro l’ora. Nel mese di marzo l’impresa ha rilevato i seguenti dati consuntivi per realizzare una produzione di 9 500 unità: ♦ consumo di materia prima T kg 95 000 a 32 euro il chilogrammo; ♦ consumo di materia prima S kg 36 100 a 10 euro il chilogrammo; ♦ impiego di manodopera qualificata ore 9 500 a 20 euro l’ora; ♦ impiego di manodopera generica ore 28 500 a 13 euro l’ora. Calcola il costo primo standard per una produzione di 10 000 unità e il costo primo effettivo sostenuto nel mese di marzo e analizza le cause degli scostamenti.

275

4. ✤✤✤

4.29

analisi degli scostamenti dei costi e report

Pianificazione e controllo di gestione

La MIG.PEX. srl ha utilizzato i seguenti dati standard per realizzare il prodotto T72H: ♦ consumo materia prima Alfa per unità di prodotto: kg 6 a 20 euro il chilogrammo; ♦ consumo materia prima Beta per unità di prodotto: kg 2 a 8 euro il chilogrammo; ♦ impiego manodopera qualificata per unità di prodotto: ore 1 a 18 euro l’ora; ♦ impiego manodopera generica per unità di prodotto: ore 3 a 12 euro l’ora. Durante il mese di aprile la MIG.PEX. srl rileva i seguenti dati consuntivi: ♦ consumo di materia prima Alfa: kg 114 000 a 22 euro il chilogrammo; ♦ consumo di materia prima Beta: kg 47 500 a 7,50 euro il chilogrammo; ♦ impiego manodopera qualificata: ore 19 000 a 18 euro l’ora; ♦ impiego manodopera generica: ore 57 000 a 12,50 euro l’ora; ♦ volume di produzione: 19 000 unità. Dopo aver calcolato il costo primo standard riferito a una produzione di 20 000 unità e il costo primo effettivo, analizza le cause degli scostamenti.

✤✤✤

4.30

report sugli scostamenti

Per la produzione del prodotto codificato A21 sono stati definiti i seguenti dati standard: ♦ volume di produzione mensile 2 000 unità; ♦ consumo di materia prima A per unità di prodotto kg 0,5 a 4 euro il chilogrammo; ♦ consumo di materia prima B per unità di prodotto kg 0,4 a 3 euro il chilogrammo; ♦ impiego di manodopera generica per unità di prodotto h1,20 a 20 euro l’ora.

Modulo

Alla fine del primo mese di lavorazione si rilevano i seguenti dati consuntivi: ♦ volume di produzione mensile 1 900 unità; ♦ consumo di materia prima A kg 1 140 a 4,20 euro il chilogrammo; ♦ consumo di materia prima B kg 760 a 3,50 euro il chilogrammo; ♦ impiego di manodopera generica 1 900 ore con un costo complessivo di 41 800 euro. Presenta il report che evidenzia il calcolo del costo primo standard, del costo primo effettivo, l’analisi degli scostamenti dei costi e delle relative cause. ✤✤✤

4.31

analisi degli scostamenti dei ricavi e dei costi

Dai budget settoriali della Angelini srl si ricavano le seguenti informazioni. Budget delle vendite Quantità unità 12 000

Prezzo unitario 60 euro

Totale 720 000 euro

Budget della produzione Vendite + rimanenze finali – esistenze iniziali Quantità da produrre

12 000 3 000 2 000 13 000

Budget dei consumi di materie prime Produzione programmata unità 13 000

Coefficiente d’impiego kg 6

Fabbisogno di materia prima kg 78 000

Budget degli acquisti Fabbisogno + rimanenze finali – esistenze iniziali Quantità da acquistare Costo unitario standard Costo d’acquisto

276

kg kg kg

78 000 6 000 5 000

10,00 euro 790 000,00 euro

4.

Pianificazione e controllo di gestione

Budget della manodopera diretta Produzione programmata 13 000 unità

Standard unitario h3

Ore lavorate h 39 000

Costo orario 20 euro

Costo manodopera 780 000 euro

I dati consuntivi sono i seguenti: ♦ la materia prima consumata per unità di prodotto risulta di kg 6,5 al costo unitario di 11 euro; ♦ la fabbricazione di una unità di prodotto ha comportato l’impiego della manodopera diretta per h 3,50 al costo orario di 22 euro; ♦ le quantità vendute sono risultate 12 500 unità; ♦ le rimanenze finali di prodotti presenti in magazzino sono 3 200 unità; ♦ il prezzo unitario di vendita è stato di 65 euro. Calcola gli scostamenti dei costi diretti e dei ricavi di vendita analizzandone le cause. ✤✤✤

4.32

analisi degli scostamenti dei ricavi

4.33

analisi degli scostamenti dei ricavi

✤✤✤

4.34

analisi degli scostamenti dei ricavi

✤✤✤

4.35

analisi degli scostamenti dei ricavi

La Sereni & Carli srl produce e commercializza il prodotto contraddistinto dal codice HF120I. Le vendite programmate ammontano a 3 240 000 di euro (prezzo di vendita unitario 162 euro), raggiungendo in tal modo una quota di mercato del 30%. In sede di consuntivo sono stati rilevati i seguenti dati: ♦ vendite effettive 19 000 unità; ♦ prezzo di vendita unitario 168 euro; ♦ domanda di mercato 60 000 unità. Calcola gli scostamenti di ricavo e analizzane le cause.

Modulo

✤✤✤

La Big Italy srl produce e commercializza il prodotto contraddistinto dal codice FT20. Le vendite programmate ammontano a 5 000 000 di euro (prezzo di vendita unitario 200 euro), raggiungendo in tal modo una quota di mercato del 20%. In sede di consuntivo sono stati rilevati i seguenti dati: ♦ vendite effettive 27 000 unità; ♦ prezzo di vendita unitario 190 euro; ♦ domanda di mercato 140 000 unità. Calcola gli scostamenti di ricavo e analizzane le cause.

La Luisa Parri & Figli snc produce e commercializza il prodotto contraddistinto dal codice MA74. Le vendite programmate ammontano a 7 250 000 euro (prezzo di vendita unitario 145 euro), raggiungendo in tal modo una quota di mercato del 25%. In sede di consuntivo sono stati rilevati i seguenti dati: ♦ vendite effettive 48 000 unità; ♦ prezzo di vendita unitario 140 euro; ♦ domanda di mercato 194 000 unità. Calcola gli scostamenti di ricavo e analizzane le cause. La Arredo Casa spa produce e vende mobili tra cui una scrivania con codice S 42, la cui domanda di mercato è prevista in 3 000 unità; l’impresa si è posta come obiettivo di raggiungere una quota di mercato del 10%. Predispone quindi il seguente budget delle vendite: Vendite programmate 300 unità

Prezzo unitario 120,00 euro

Ricavi programmati 36 000,00 euro

I dati consuntivi rilevati sono stati i seguenti: ♦ domanda di mercato 3 400 unità; ♦ vendite effettive 290 unità; ♦ prezzo di vendita unitario 130 euro. Determina lo scostamento globale dei ricavi e analizzane le cause.

277

4. ✤✤✤

4.36

analisi degli scostamenti dei ricavi

Pianificazione e controllo di gestione

La Filati srl produce e vende abbigliamento tra cui una giacca con codice GF44, la cui domanda di mercato è prevista in 5 000 unità. L’impresa si è posta come obiettivo di raggiungere una quota di mercato del 20%. Predispone quindi il seguente budget delle vendite: Vendite programmate 1 000 unità

Prezzo unitario 184,00 euro

Ricavi programmati 184 000,00 euro

I dati consuntivi rilevati sono stati i seguenti: ♦ domanda di mercato 4 600 unità; ♦ vendite effettive 1 050 unità; ♦ prezzo di vendita unitario 180 euro. Determina lo scostamento globale dei ricavi e analizzane le cause. ✤✤✤

4.37

analisi degli scostamenti dei ricavi

La Arredo & Luci spa produce e vende complementi di arredamento tra cui una lampada con codice LT24, la cui domanda di mercato è prevista in 2 000 unità. L’impresa si è posta come obiettivo di raggiungere una quota di mercato del 10%. Predispone quindi il seguente budget delle vendite: Vendite programmate 200 unità

Prezzo unitario 250,00 euro

Ricavi programmati 50 000,00 euro

Modulo

I dati consuntivi rilevati sono stati i seguenti: ♦ domanda di mercato 2 200 unità; ♦ vendite effettive 180 unità; ♦ prezzo di vendita unitario 260 euro. Determina lo scostamento globale dei ricavi e analizzane le cause. ✤

4.38 report informativo

✤

4.39 report economico

278

La Antonio Gallesi & C. snc intende ampliare il proprio mercato aumentando la produzione, considerato l’interesse che i consumatori hanno dimostrato per i due prodotti collocati, nell’ultimo esercizio, in una zona di mercato. Per incrementare la produzione si rende necessario reperire finanziamenti per acquistare due impianti e un macchinario. L’amministratore della società viene incaricato di predisporre un report informativo da sottoporre a due soci potenziali che potrebbero conferire il capitale necessario entrando in società. Il report mette in evidenza, tra l’altro: ♦ la composizione del mercato in cui opera l’impresa; ♦ le vendite degli ultimi tre esercizi e quelle iscritte a budget per il prossimo esercizio; ♦ la produzione dell’ultimo esercizio (a quantità e a valore) e il budget della produzione del prossimo esercizio; ♦ le ore di utilizzo degli impianti. Presenta il report redatto dall’amministratore da cui emerge un trend positivo delle vendite. La KIR.SET. spa svolge la propria attività negli stabilimenti di Forlì e Grosseto. Il sistema informativo aziendale prevede l’invio trimestrale di un report economico alla direzione operativa di ogni stabilimento. Tale report fornisce informazioni mensili: ♦ sulla composizione dei costi sostenuti per le produzioni; ♦ sul calcolo dei margini di contribuzione; ♦ sul calcolo del risultato economico conseguito. Presenta il report economico inviato allo stabilimento di Forlì in cui vengono fabbricati i prodotti A10B e B25C considerando le seguenti informazioni: ♦ l’aumento dei prezzi di una materia prima ha comportato un aumento dei costi variabili; ♦ il margine di contribuzione di primo livello è aumentato per il prodotto A10B e diminuito per il prodotto B25C; ♦ il risultato economico mensile è aumentato per entrambi i prodotti.

4. ✤

4.40 report informativo sulla produzione

Pianificazione e controllo di gestione

La Valli spa produce due prodotti contraddistinti dalle sigle Z28 e W34. Il sistema informativo aziendale prevede l’invio trimestrale alla direzione operativa di un report che fornisce informazioni mensili: ♦ sulla produzione realizzata a quantità e a valore; ♦ sulle variazioni tra dati effettivi e dati di budget; ♦ sulle ore di utilizzo degli impianti; ♦ sulle interruzioni della produzione necessarie per eseguire interventi di manutenzione e riparazione. Presenta il report informativo del primo trimestre dell’esercizio che evidenzia le seguenti informazioni: a. la produzione del prodotto Z28 ha registrato un incremento costante in linea con quanto programmato; b. la produzione del prodotto W34 ha registrato nel mese di febbraio un calo dovuto alla rottura di un impianto; c. la variazione percentuale tra produzione effettiva e programmata per il mese di marzo; d. le ore di utilizzo degli impianti, con un incremento costante delle ore per la produzione del prodotto Z28 e un andamento discontinuo per il prodotto W34; e. le interruzioni per gli interventi di manutenzione sono state in linea con quanto programmato; f. le interruzioni per gli interventi di riparazione sono risultate maggiori di quelle effettuate nello stesso periodo dell’anno precedente.

4.41 report sulle vendite

La Nasi srl ha predisposto il seguente budget delle vendite per l’esercizio n: Prodotti Alfa 11 Beta 99

Primo trimestre 6 420 000 7 150 000

Secondo trimestre 6 540 000 7 320 000

Terzo trimestre 6 760 000 7 410 000

Quarto trimestre 6 980 000 7 490 000

Modulo

✤

Il responsabile delle vendite dell’impresa ha rilevato, al termine del primo trimestre, un calo delle vendite rispetto ai dati previsionali: Prodotti Alfa 11 Beta 99

Primo trimestre 6 150 000 6 740 000

Presenta la relazione redatta dal responsabile delle vendite che mette in evidenza: ♦ l’analisi dell’andamento delle vendite effettive confrontato con le vendite programmate; ♦ l’analisi del mercato in cui è presente l’impresa; ♦ alcune proposte indirizzate a riportare il livello delle vendite ai valori programmati precisandone gli aspetti operativi ed economici. ✤

4.42 report aziendale

La Tisseri spa commercializza mobili nell’Italia centro-settentrionale. Per superare il momento di difficoltà del mercato dovuto alla crisi economico-finanziaria e per affrontare la concorrenza, l’impresa incarica la dipendente Laura Bono di predisporre una relazione per valutare le strategie più opportune. La relazione deve contenere, tra l’altro: ♦ la composizione del mercato; ♦ l’andamento delle vendite trimestrali e annuali; ♦ l’analisi dello scostamento tra vendite effettive e programmate; ♦ le strategie attivate per aumentare le vendite (offerte promozionali e azioni che favoriscano il mantenimento del contatto con la clientela). Presenta il report predisposto dalla dipendente.

279

4. 4.43

✤

report

4.44

✤

report commerciale

Pianificazione e controllo di gestione

L’impresa industriale Liset spa realizza il prodotto Biancospino 07B, venduto in 120 000 unità al prezzo di 50 euro, sostenendo costi variabili unitari di 26 euro e costi fissi annui di 1 350 000 euro. Gli impianti utilizzati per la produzione sono sfruttati al 60% della capacità produttiva. Il management aziendale valuta l’opportunità di migliorare il risultato economico con una delle seguenti decisioni: ♦ ridurre il prezzo di vendita per aumentare la quantità venduta; tale opportunità è supportata da una indagine di marketing che ha evidenziato la possibilità di incrementare le vendite del 30% attraverso una riduzione di prezzo del 10%; ♦ effettuare alcuni interventi di ammodernamento degli impianti sostenendo un costo di 820 000 euro che consentirebbe la riduzione del costo variabile unitario a 20 euro senza modificare la capacità produttiva degli impianti stessi. Presenta la relazione contenente l’analisi delle due soluzioni prospettate. La Bianchi srl è un’impresa industriale che commercializza i propri prodotti in alcuni punti vendita presenti sull’intero territorio nazionale. I responsabili commerciali delle diverse aree geografiche predispongono trimestralmente un report per la direzione generale nel quale sono presentati i dati sulle vendite mensili, i dati cumulati trimestrali e gli scostamenti trimestrali in valore assoluto e percentuale. Presenta il report redatto dal responsabile dell’area Isole relativo al primo trimestre utilizzando i seguenti dati:

Modulo

Regioni Sicilia Sardegna

✤✤✤

4.45

report sulle vendite

Gennaio 3 456 000 2 980 000

Vendite effettive Febbraio 3 210 000 2 640 000

Vendite mensili a budget 3 300 000 2 800 000

Marzo 3 324 000 2 480 000

La T.B.S. spa, impresa industriale che produce e commercializza due prodotti, ha redatto il seguente budget delle vendite per l’esercizio n: Vendite Prodotto H10T Vendite previste Prezzo unitario Totale Totale ricavi prodotto H10T Prodotto W28S Vendite previste Prezzo unitario Totale

1° quadrimestre 2° quadrimestre 3° quadrimestre unità 12 500 80,00 euro 1 000 000 euro

unità 13 000 82,00 euro 1 066 000 euro

unità 13 000 82,00 euro 1 066 000 euro

Totale unità 38 500

3 132 000 euro unità 18 200 60,00 euro 1 092 000 euro

unità 18 600 64,00 euro 1 190 400 euro

Totale ricavi prodotto W28S Totale ricavi complessivi

unità 18 700 65,00 euro 1 215 500 euro

unità 55 500

3 497 900 euro 6 629 900 euro

Dai dati consuntivi sotto riportati il responsabile delle vendite ha rilevato una tendenza in diminuzione nel primo quadrimestre rispetto ai dati di budget. Prodotti H10T W28S

Vendite unità 12 100 unità 18 000

Prezzi unitari 78,00 euro 55,00 euro

Il responsabile delle vendite predispone una relazione in cui: ♦ analizza l’andamento delle vendite effettive confrontandolo con quello delle vendite programmate; ♦ analizza il mercato in cui è presente l’impresa; nel mercato da pochi mesi è entrata una impresa concorrente che offre prodotti a prezzi competitivi; ♦ propone una serie di interventi, adeguatamente motivati, precisandone gli aspetti operativi ed economici. Presenta la relazione preparata dal responsabile delle vendite.

280

5.

Business plan e marketing plan

5. Business plan e marketing plan ✤✤

5.1

business plan per la richiesta di un finanziamento bancario

✤✤

5.2

business plan per l’avvio di un’attività imprenditoriale

5.3

business plan per l’ampliamento dell’attività produttiva

I coniugi Enrico e Maura Verri decidono di intraprendere un’attività di produzione e commercializzazione di maglie. L’azienda avrà la forma di società in nome collettivo con capitale sociale di 60 000 euro apportato dai due soci in parti uguali. Maura, con la collaborazione di due dipendenti, si occuperà della produzione, mentre Enrico gestirà le funzioni commerciale e amministrativa. L’attività inizierà in data 1/04/n e la costituzione richiede il sostenimento di costi di impianto di 22 000 euro e l’acquisto di software di 6 000 euro. Sono previsti i seguenti investimenti: macchinari 38 000 euro, attrezzature 8 000 euro, arredamento 12 000 euro e macchine d’ufficio 4 000 euro. Viene preso in locazione un immobile in cui sarà situato il laboratorio produttivo e il punto vendita. Il contratto di locazione (con decorrenza 1/01/n) prevede un canone trimestrale di 4 500 euro per 6 anni (rinnovabile). La remunerazione dei coniugi e dei dipendenti comporterà costi per il personale di 80 000 euro nel primo esercizio, 96 000 euro nel secondo e 102 000 euro nel terzo. Il costo di acquisto delle materie prime e sussidiarie è programmato pari al 60% dei ricavi di vendita. I costi per servizi sono stimati pari all’8% dei ricavi. Per reperire le fonti di finanziamento non coperte dal capitale apportato dai soci si ricorrerà a un finanziamento bancario con oneri finanziari di 4 000 euro nel primo esercizio. La riduzione dell’indebitamento, a partire dal secondo esercizio, comporterà la contrazione degli interessi passivi. Si prevede un carico fiscale pari al 35% del reddito lordo. Presenta il business plan articolato in piano degli investimenti, piano economico e piano patrimoniale relativo ai primi tre esercizi di attività.

Modulo

✤✤✤

L’impresa industriale Matelli spa, dopo avere effettuato un’indagine di mercato, decide di diversificare la produzione per fidelizzare la clientela e ampliare il proprio mercato di sbocco. Per realizzare tale strategia l’impresa richiede un finanziamento bancario offrendo come garanzia l’ipoteca su un immobile. Predisponi il business plan dell’impresa articolato in: a. sintesi del progetto e storia dell’impresa; b. progetto di diversificazione della produzione con la programmazione di investimenti in impianti di 13 600 000 euro e in atrezzature industriali di 50 000 euro.

Un laboratorio artigianale di meccanica, con ragione sociale “Giulio Caresi & C. snc”, è gestito dai fratelli Giulio e Alberto con la collaborazione del padre e di alcuni dipendenti: Giulio cura la produzione, Alberto gestisce le funzioni commerciale e amministrativa dell’azienda, che nell’ultimo esercizio ha conseguito ricavi pari a 680 000 euro e rilevato un ROE dell’8%. La situazione patrimoniale dell’azienda presenta, tra gli altri, i seguenti dati: totale impieghi 510 000 euro, attivo immobilizzato 285 000 euro, patrimonio netto 240 000 euro. I fratelli Caresi, intendendo ampliare la produzione, necessitano di un finanziamento per il rinnovo di una parte degli impianti e per l’ampliamento del capannone in cui si svolge l’attività produttiva. A questo fine presentano, all’inizio dell’esercizio n+1, il progetto alla locale banca così articolato: ♦ storia dell’azienda; ♦ sintesi dell’idea imprenditoriale; ♦ analisi del mercato in cui opera l’azienda e di quello potenziale ipotizzato; ♦ piano di marketing; ♦ struttura organizzativa della nuova azienda;

281

5.

Business plan e marketing plan

♦ forma giuridica dell’impresa considerando che la famiglia Caresi ha deciso di limitare la propria responsabilità e incrementare il capitale di rischio; ♦ previsioni economico-finanziarie necessarie per realizzare il progetto. Presenta il progetto dell’impresa corredato dal piano degli investimenti, piano economico e piano patrimoniale triennali. ✤✤✤

5.4

business plan per un finanziamento bancario

Modulo

✤✤

5.5

marketing plan per il lancio di un prodotto

✤✤

5.6

marketing plan per il lancio di un prodotto

✤✤

5.7

marketing plan per le vendite online

✤✤

5.8

marketing plan

282

La Rex Informatica spa desidera ampliare la propria attività di realizzazione di siti web per imprese pubbliche e private. A tal fine si rivolge a una banca per ottenere un finanziamento necessario a: ♦ ampliare la propria sede; ♦ acquisire nuove attrezzature; ♦ aprire un punto vendita-esposizione; ♦ assumere nuovo personale specializzato. Predisponi il progetto imprenditoriale presentato alla banca articolato in: a. storia dell’impresa; b. sintesi dell’idea imprenditoriale; c. analisi del mercato e prospettive di sviluppo; d. piano di marketing; e. struttura organizzativa attuale e futura; f. forma giuridica dell’impresa; g. previsioni finanziarie ed economiche relative al progetto. La Sporting srl, impresa che opera nel settore dell’abbigliamento sportivo, predispone il piano di marketing per il lancio di una linea di abbigliamento per giovani. Presenta il piano di marketing evidenziando: a. l’analisi della concorrenza; b. le strategie implementate per raggiungere gli obiettivi; c. gli strumenti utilizzati. La Casa Bella spa, impresa operante nel settore dei detersivi per la casa, decide di collocare sul mercato una linea di prodotti al limone. Redigi il piano di marketing illustrando analiticamente: a. l’analisi della situazione interna; b. le caratteristiche del mercato in cui l’impresa intende lanciare i nuovi prodotti. La Scarpe Comode spa, impresa che commercializza calzature, per incrementare le vendite e la redditività, intende aprire un canale di vendita online. Presenta il piano di marketing predisposto dall’impresa analizzando in particolare le strategie e gli strumenti utilizzati (rete Internet) per raggiungere gli obiettivi prefissati. Luca Paresi, direttore marketing della B.B.T. spa, deve illustrare al Consiglio di amministrazione della società il piano di marketing dell’esercizio successivo. Negli ultimi anni si è registrato un calo costante del fatturato aziendale dovuto principalmente a una impresa concorrente in grado di offrire prodotti a prezzi altamente competitivi. Per contenere la contrazione delle vendite l’impresa ha fatto ricorso ad azioni promozionali che tuttavia hanno consentito di raggiungere solo parzialmente gli obiettivi prefissati. Presenta il piano di marketing mettendo in particolare in evidenza: a. la situazione del mercato dove agisce l’impresa;

5. b. c. d. e. ✤✤

5.9

marketing plan

✤✤

5.10

marketing plan

5.11

marketing plan per l’ampliamento dell’attività imprenditoriale

i punti di forza e di debolezza dell’impresa; le opportunità e le minacce provenienti dal mercato; gli obiettivi da raggiungere; le leve di marketing che si intendono utilizzare.

I fratelli Antonio e Laura Torresi producono articoli in pelle che commercializzano in un proprio punto di vendita in una città dell’Italia centrale. L’impresa produce anche borse e guanti per alcuni negozi della Provincia e per due catene di supermercati presenti in tutta la Regione. Inoltre, l’impresa realizza prodotti su specifica della clientela. Negli ultimi due esercizi sono stati effettuati investimenti che non hanno assicurato la redditività attesa; anzi, l’utile dell’impresa ha subìto una contrazione a causa dell’incidenza degli oneri finanziari connessi ai nuovi investimenti e delle maggiori quote di ammortamento. I fratelli Torresi si rivolgono a un consulente di marketing per affrontare le criticità emerse. Ipotizza di essere il consulente e presenta il piano di marketing evidenziando, tra l’altro: a. l’analisi della situazione iniziale; b. i punti di forza e di debolezza dell’impresa; c. gli obiettivi prefissati; d. le leve di marketing impiegabili. La Tessil Arredo srl produce tessuti per arredamento di qualità destinati a un segmento di clientela medio/alta. L’impresa può contare su una rete di rivenditori fidelizzati, una marca di prodotti affermata e una buona immagine sul mercato. Al fine di incrementare le vendite e migliorare la redditività l’impresa intende lanciare sul mercato un nuovo tessuto. L’impresa desidera aumentare il volume delle vendite del 10% e accrescere progressivamente la quota di mercato attraverso politiche di rafforzamento dell’immagine e del marchio. Presenta il piano di marketing della Tessil Arredo srl descrivendo: a. il mercato in cui opera l’impresa; b. l’analisi della concorrenza; c. le strategie di marketing da attivare; d. le azioni di marketing da adottare; e. i controlli svolti per monitorare l’andamento delle vendite.

Modulo

✤✤✤

Business plan e marketing plan

Franco Farini, dopo la laurea in Scienze motorie, intraprende la professione di docente in un Istituto scolastico privato della sua città. Avendo alcuni pomeriggi liberi decide di sfruttare l’occasione di una ristrutturazione di un locale centrale che prende in affitto per aprire una palestra dotata di attrezzature per fitness e di organizzare corsi pomeridiani e serali di ginnastica per adulti. Dopo alcuni anni la sua attività si è ampliata anche con il rinnovo di attrezzature e Franco decide di costituire una società insieme a un giovane laureato e di organizzare, nelle ore pomeridiane, corsi di ginnastica rivolti ai bambini. Nell’impresa lavorano un custode che, tra l’altro, realizza la pulizia dei locali, una segretaria con orario part time e due collaboratori che coadiuvano i soci nell’attività in palestra. Negli ultimi anni l’azienda ha fatto registrare un significativo aumento del fatturato, anche a seguito della chiusura di due palestre della città. I soci decidono di sfruttare il momento favorevole per dare vita a un progetto ambizioso: ampliare l’azienda, rinnovarne l’immagine e diversificarne i servizi. Per l’attuazione del progetto imprenditoriale si rende necessario: ♦ acquistare un locale in una zona residenziale della città. Nella zona scelta è presente un locale adiacente a un centro benessere i cui titolari sarebbero interessati a costituire una società che abbini palestra, riabilitazione e centro estetico-benessere;

283

CASO AZIENDALE

♦ fornire servizi diversi quali supporto per la riabilitazione, corsi di ginnastica pre-sciistica; ♦ organizzare al meglio la disposizione delle attrezzature; ♦ informatizzare il servizio e creare un sito web aziendale; ♦ ricorrere a collaboratori esterni; ♦ offrire l’utilizzo dei locali nelle ore mattutine alle scuole presenti nella zona; ♦ investire nella formazione del personale in materia di sicurezza e comunicazione con la clientela; ♦ organizzare una campagna d’informazione tramite televisione, radio e giornali locali; ♦ organizzare un periodico volantinaggio con le offerte mensili o trimestrali; ♦ promuovere iniziative in collaborazione con i negozi di articoli sportivi della città. I soci affidano a un consulente esperto di marketing il compito di predisporre un piano di fattibilità che, partendo dalla situazione interna all’azienda e dalle prospettive di mercato, definisca una serie di interventi coerenti con gli obiettivi e la mission aziendale. Ipotizza di essere il consulente di marketing che ha ricevuto l’incarico di predisporre il piano di marketing e redigilo sulla base di quanto sopra indicato.

Casi aziendali CASO AZIENDALE 1

Modulo

Strategie, pianificazione e programmazione aziendale

284

Leggi il caso ed esegui quanto richiesto. Poligrafico Roggero & Tortia spa, costituita nel 1921, è oggi la capogruppo di PRT (Poligrafici Roggero Tortia), gruppo aziendale che opera con successo a livello internazionale e che anche grazie alla capacità di introdurre costantemente innovazioni tecnologiche ha nel proprio portfolio clienti grandi imprese bancarie e assicurative situate in diversi paesi europei. Per comprendere come sia stata realizzata la strategia di sviluppo che ha portato al successo l’azienda occorre ripercorrere per grandi tappe la storia di Poligrafico Roggero & Tortia spa. Fino al 2002 l’azienda era una semplice tipografia che svolgeva la propria attività esclusivamente a livello locale (Torino e dintorni) nel settore delle arti grafiche; negli anni più recenti, l’azienda non solo ha saputo adeguare la propria offerta di prodotto/servizio mantenendola in linea con le esigenze del mercato, ma è stata capace di trasformare in opportunità le minacce che spesso derivano dalle nuove tecnologie e/o da prodotti sostitutivi. Intuendo che la comunicazione digitale avrebbe ben presto preso il posto della tradizionale comunicazione su stampa, nel 2005 Poligrafico Roggero & Tortia spa ricerca nuovi mercati di sbocco e acquisisce una società francese, costituendo PRT – France. La scelta di penetrare con investimenti diretti nel mercato francese è stata dettata sia da ragioni linguistiche, sia principalmente da ragioni commerciali; infatti i francesi sono tradizionalmente abituati a ricevere comunicazioni pubblicitarie in busta, recapitate nelle buche delle lettere. Così facendo Poligrafico Roggero & Tortia spa ha potuto conquistare un mercato nuovo mantenendo quasi inalterate le caratteristiche del prodotto offerto, proprio core business tradizionale. Nel contempo anche in Italia la comunicazione obbligatoria alla clientela praticata dalle aziende, in particolare del settore bancario e assicurativo (per esempio estratti conto, bollette, fatture ecc.) stava diventando un business sempre più interessante e, malgrado i processi di globalizzazione, tali comunicazioni avvengono tuttora per mezzo della posta tradizionale che continua a giocare un ruolo decisamente importante. Tuttavia tale servizio andava migliorato, rendendolo più veloce ed efficiente. Il management di Roggero & Tortia spa, cogliendo questa necessità, decide di perseguire una strategia di diversificazione dei prodotti/servizi: indirizza l’attività aziendale verso la gestione postale di documenti in forma digitale (informatizzati) per banche, aziende della Pubblica amministrazione e PMI (piccole-medie imprese).

CASO AZIENDALE

Posta ibrida Sistema di corrispondenza postale in cui il messaggio è inviato tramite un documento elettronico a un centro di stampa il più vicino possibile alla sua destinazione in modo da minimizzarne il tragitto in forma fisica. In questa maniera si evitano alcuni processi di smistamento e spedizione, rendendo il servizio meno costoso rispetto alla posta tradizionale.

Modulo

Con questo intento, nel 2005 Poligrafico Roggero & Tortia spa costituisce una nuova azienda dedicata al settore ICT (Information and Communications Technology), la Intellidoc srl che affianca il cliente nella ricerca di prodotti e/o soluzioni informatiche adatte alle esigenze specifiche e all’occorrenza sviluppa applicazioni software personalizzate, anche integrando i prodotti a seconda delle necessità di mercato. In particolare Intellidoc srl è specializzata nella gestione del processo di trattamento dei documenti e dei flussi di dati, collocandosi quindi nella fase intermedia tra i dati grezzi disponibili presso i clienti e le esigenze dei centri di produzione e stampa. Successivamente la diversificazione procede con l’offerta di servizi riguardanti la comunicazione commerciale: dall’elaborazione e gestione di flussi a dati variabili, alla stampa, imbustamento e recapito di corrispondenza. Tali modalità risultano molto gradite alle aziende clienti perché rendono efficienti e veloci le comunicazioni aziendali e consentono di razionalizzare i costi di gestione della corrispondenza. Negli anni successivi Poligrafico Roggero & Tortia spa acquisisce PostaJet srl ed entra nel progetto Posta Pronta: un servizio online di posta ibrida, che consente di inviare posta dal proprio personal computer, incaricando Posta Pronta della stampa e della consegna dei documenti cartacei. La nuova mission del gruppo PRT diventa quella di creare un servizio a livello internazionale, che dematerializzi in parte la corrispondenza, prescindendo dal sistema di consegna e dalle regole nazionali. Nel 2013 il gruppo PRT stipula un accordo strategico con l’azienda francese DocaPost Dps che ha consentito di avviare una partnership per la nascita di un network di posta ibrida. Da tale accordo nascerà una piattaforma internazionale che unirà l’Italia, la Francia, la Spagna, la Germania, i Paesi Scandinavi e gli USA, aprendo alla posta ibrida un mercato che movimenta oltre 20 miliardi di buste all’anno per un giro d’affari di oltre 5 miliardi di euro. Nel 2014, il gruppo fa il suo ingresso nel mercato francese con il servizio Flash Courrier (powered by PostaPronta) e, nel 2015, entra nel mercato spagnolo con PostaPronta. Spain – Mailteck. Fonte: A. Moraglio, La carica delle 101. Diario di viaggio tra le aziende italiane che vanno a trazione mondiale, Il Sole 24 ORE; sito aziendale www.roggeroetortia.it

1

Rispondi sul quaderno alle domande. a. Quale strategia, a livello corporate, è stata perseguita da Poligrafico Roggero & Tortia spa? b. In seguito a quale circostanza proveniente dall’ambiente esterno è stata avviata tale strategia? c. Perché nel 2005 Poligrafico Roggero & Tortia spa decide di fare il suo ingresso nel mercato francese? d. Quali strategie sono state realizzate dopo il 2005? e. Quali sono gli effetti prodotti dal servizio di posta ibrida sull’efficienza aziendale?

2

Indica se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F) e, in quest’ultimo caso, suggerisci sul quaderno una corretta formulazione. a. A livello corporate la strategia di Poligrafico Roggero & Tortia spa è stata caratterizzata dall’ingresso in nuovi mercati di sbocco, attraverso acquisizioni di aziende operanti in Italia e nei Paesi europei. V F b. Per le aziende del settore tipografico la comunicazione digitale ha rappresentato un’opportunità da sfruttare. V F c. La diversificazione dei prodotti/servizi ha consentito al gruppo PRT di offrire alle aziende clienti i propri servizi di stampa in formato cartaceo. V F

285

CASO AZIENDALE

d. Negli anni 2005-2013 Poligrafico Roggero & Tortia spa ha perseguito strategie di sviluppo implementate attraverso la diversificazione produttiva che le ha consentito di entrare in nuovi business. e. I nuovi servizi di gestione della corrispondenza offerti dal gruppo PRT sono apprezzati dalle aziende clienti perché le innovazioni tecnologiche consentono di abbassare i costi e nel medesimo tempo accrescono la rapidità e l’efficienza del servizio.

CASO AZIENDALE 2

Modulo

Budget degli investimenti

V F

V F

Leggi il caso ed esegui quanto richiesto. La M.T.B. spa, impresa operante nel settore meccanico, programma un incremento delle vendite nell’esercizio n per soddisfare una fornitura aggiuntiva pervenuta dal cliente Garsi srl. Si rende necessario valutare le seguenti alternative: 1. incrementare la produzione sostituendo, in data 1/06/n, un impianto del costo di 438 000 euro già ammortizzato alla fine dell’esercizio n–1 di 394 200 euro, con un nuovo impianto del costo di 547 500 euro. Per finanziare tale rinnovo l’impresa deve contrarre, in data 1/06/n, un mutuo di 500 000 al tasso 6%. La manutenzione del nuovo impianto è stimata in 100 euro mensili; 2. esternalizzare la produzione aggiuntiva sostenendo un costo di 25 600 euro. Al fine di valutare l’incidenza economica delle due alternative l’amministratore della società incarica il responsabile della contabilità gestionale, Giorgio Fusi, di predisporre il budget degli investimenti nelle seguenti due ipotesi: • rinnovo degli impianti e macchinari; • struttura produttiva inalterata. Giorgio Fusi estrae dalla contabilità le seguenti informazioni: • coefficienti di ammortamento dei beni strumentali: − terreni e fabbricati 3% (valore del fabbricato 1 600 000 euro); − impianti e macchinari 15%; − attrezzature industriali 20%; − altri beni 20%; • acquisto di attrezzature industriali in data 1/10/n del costo di 29 200 euro. Successivamente Fusi predispone il budget degli investimenti fissi nelle due ipotesi: a) con rinnovo degli impianti e macchinari: Budget degli investimenti fissi Impianti e Attrezzature Altri beni macchinari industriali Costo Fondo Costo Fondo Costo Fondo Costo Fondo storico ammort. storico ammort. storico ammort. storico ammort. 2 280 000 450 000 2 850 000 1 282 500 175 000 84 000 220 000 132 000 Terreni e fabbricati

Valori iniziali Ammortamento macchinario ceduto Dismissione macchinario Acquisto macchinari e attrezzature Ammortamenti Valori finali

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29 200 ...............

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CASO AZIENDALE

b) con struttura produttiva inalterata: Budget degli investimenti fissi Impianti e Attrezzature Altri beni macchinari industriali Costo Fondo Costo Fondo Costo Fondo Costo Fondo storico ammort. storico ammort. storico ammort. storico ammort. 2 280 000 450 000 2 850 000 1 282 500 175 000 84 000 220 000 132 000 Terreni e fabbricati

Valori iniziali Acquisto attrezzature Ammortamenti Valori finali

1

29 200 ...............

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Dopo aver completato il budget degli investimenti riepiloga i costi che l’impresa deve sostenere nell’esercizio n nelle due alternative ed esprimi sul quaderno un giudizio di convenienza economica. Importi

Esternalizzazione della produzione

Importi

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Totale costi esercizio n

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Totale costi esercizio n

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2

Rispondi sul quaderno alle domande. a. Qual è il valore contabile dell’impianto ceduto in data 1/06/n?

Modulo

Rinnovo degli impianti e macchinari

b. Se il prezzo di vendita dell’impianto ceduto fosse 15 000 euro quale componente di reddito verrà evidenziato nel Conto economico dell’esercizio n? c. Quali oneri finanziari incideranno sugli esercizi n+1 e n+2 nel caso in cui il mutuo venga rimborsato in cinque anni a quote costanti di capitale? d. Nell’ipotesi di esternalizzazione della produzione quali importi figureranno nel budget economico dell’esercizio n?

287

6.

L’apertura di credito

6. L’apertura di credito Valute da assegnare alle operazioni

Modulo

Per dare uniformità agli svolgimenti degli esercizi, elenchiamo le valute da attribuire alle operazioni che movimentano i conti correnti di corrispondenza: • versamenti e prelevamenti di denaro contante: stesso giorno dell’operazione • prelevamenti Bancomat e pagamenti PagoBancomat: stesso giorno dell’operazione • estinzione di assegni bancari emessi dal correntista: giorno di emissione dell’assegno • versamenti di assegni bancari tratti sulla stessa banca: stesso giorno del versamento • versamenti di assegni bancari tratti su un’altra banca: terzo giorno lavorativo successivo al versamento • rilascio di assegni circolari richiesti dal correntista: stesso giorno del rilascio • versamenti di assegni circolari emessi dalla stessa banca: stesso giorno del versamento • versamenti di assegni circolari emessi da un’altra banca: giorno lavorativo successivo al versamento • addebito utenze domiciliate fornite da aziende di pubblici servizi (procedura SDD): giorno di scadenza della fattura • addebito del rendiconto mensile delle spese effettuate con carta di credito: giorno 15 del mese successivo a quello in cui le spese sono state effettuate • bonifici ordinati dal correntista a favore di terzi (e commissione bancaria): stesso giorno dell’operazione • bonifici ordinati da terzi a favore del correntista: giorno lavorativo successivo a quello in cui l’ordinante ha conferito alla sua banca l’ordine di trasferimento fondi

288

✤

6.1

segni e valute di movimenti registrati in conto corrente

La Caddet srl ha ottenuto da una dipendenza della Banca Popolare di Milano un’apertura di credito ordinaria in c/c. Durante il terzo trimestre dell’anno il c/c è stato movimentato, fra le altre, da queste operazioni:  5/07: (martedì) versamento di denaro contante per 800,00 euro  8/07: (venerdì) versamento di un assegno bancario di 219 652,60 euro tratto sulla banca Credito Valtellinese 14/07: (giovedì) estinto un assegno bancario di 350 000,00 euro emesso dalla Caddet srl il 12/07 18/07: (lunedì) addebito di 71 443,35 euro come da estratto conto delle spese effettuate durante il mese di giugno dalla Caddet srl mediante carta di credito aziendale 27/07: (mercoledì) bonifico di 418 500,00 euro ordinato dalla Caddet srl a favore di un suo fornitore; commissione bancaria 12,25 euro  1/08: (lunedì) versamento di un assegno bancario di 19 850,00 euro tratto sulla Banca Popolare di Milano  9/08: (martedì) ordinato da un debitore della Caddet srl un bonifico di 213 752,80 euro 12/08: (venerdì) prelevamento di 300,00 euro da sportello Bancomat 24/08: (mercoledì) versamento di un assegno circolare di 42 900,00 euro emesso dalla banca Credito Valtellinese  2/09: (venerdì) ordinato da un cliente della Caddet srl un bonifico di 113 500,00 euro  8/09: (giovedì) versamento di 700,00 euro in contanti e di un assegno bancario di 318 750,00 euro tratto sulla BNP Paribas 19/09: (lunedì) addebito di 108 750,00 euro per fattura scadente il 20/09 domiciliata mediante procedura SDD riguardante la fornitura di pubblici servizi 22/09: (giovedì) rilascio di assegno circolare di 177 852,40 euro richiesto dalla Caddet srl

6.

L’apertura di credito

26/09: (lunedì) estinto un assegno bancario di 94 770,00 euro emesso dalla Caddet srl il 24 settembre. Per ciascuna delle operazioni elencate indica il segno (Dare o Avere) e la valuta attribuita dalla banca. ✤

6.2

segni e valute di movimenti registrati in conto corrente

6.3

concessione di apertura di credito ordinaria in c/c con rilascio di effetto di recupero

Modulo

✤✤

La Fonderia Adige spa ha ottenuto da una dipendenza della BNP Paribas un’apertura di credito ordinaria in c/c. Durante il secondo trimestre dell’anno il c/c è stato movimentato, fra le altre, da queste operazioni:  4/04: (lunedì) versamento di un assegno bancario di 155 000,00 euro tratto sulla banca UniCredit 14/04: (giovedì) ordinato bonifico di 443 755,20 euro a favore della Fonderia Adige spa da un suo debitore 19/04: (martedì) versamento di denaro contante per 750,00 euro 29/04: (venerdì) bonifico di 388 400,00 euro ordinato dalla Fonderia Adige spa a favore di un suo fornitore; commissione bancaria 7,50 euro  6/05: (venerdì) versamento di un assegno circolare di 175 000,00 euro emesso dalla Credem Banca 16/05: (lunedì) estinto un assegno bancario di 350 000,00 euro emesso il 14 maggio dalla Fonderia Adige spa 25/05: (mercoledì) ordinato un bonifico di 83 500,00 euro a favore della Fonderia Adige spa da un suo debitore 31/05: (martedì) prelevamento di 500,00 euro da sportello Bancomat  9/06: (giovedì) versamento di 750,00 euro in contanti e di un assegno circolare di 21 700,00 euro emesso dalla banca Intesa Sanpaolo 13/06: (lunedì) addebito di 3 437,85 euro come da estratto conto delle spese effettuate durante il mese di maggio dalla Fonderia Adige spa mediante carta di credito aziendale 21/06: (martedì) rilascio di assegno circolare di 84 750,00 euro richiesto dalla Fonderia Adige spa 29/06: (mercoledì) addebito di 197 350,00 euro per fattura scadente il 30 giugno domiciliata mediante procedura SDD riguardante la fornitura di pubblici servizi. Per ciascuna delle operazioni elencate indica il segno (Dare o Avere) e la valuta attribuita dalla banca. L’impresa Simont srl di Taranto è cliente della agenzia n. 3 della sua città della banca Intesa Sanpaolo presso la quale al 1° ottobre risulta creditrice in c/c di corrispondenza di 6 554,34 euro. Nel corso del quarto trimestre dell’anno tra la banca e l’impresa cliente sono state effettuate le seguenti operazioni:  6/10: la banca estingue un assegno bancario di 2 344,50 euro emesso dalla cliente il 3/10 a favore di un suo fornitore 12/10: la cliente versa un assegno bancario di 3 443,20 euro, tratto sulla Banca Popolare di Bari (il 12/10 è mercoledì) 13/10: la cliente preleva in contanti 850,00 euro 17/10: la banca addebita 139,85 euro per competenze e spese di c/c comprensivi del bollo sull’estratto conto riguardanti il terzo trimestre 25/10: la cliente ottiene dalla banca un’apertura di credito ordinaria in c/c con un fido di 85 000,00 euro e rilascia alla banca un effetto di recupero e smobilizzo, con scadenza in bianco, di importo pari al 120% del credito massimo concessole, per copertura sia del capitale sia delle competenze. La banca addebita il bollo dell’effetto (11‰) e inoltre 75,00 euro per diritti e spese

289

6.

Modulo

31/10: la banca addebita una tratta di 45 800,00 euro scadente in giornata, spiccata da un fornitore della cliente e domiciliata presso la banca  7/11: la cliente versa un assegno bancario di 2 996,50 euro, tratto sulla UBI Banca (il 7/11 è lunedì) 14/11: la cliente ordina alla banca un bonifico di 12 658,30 euro a favore di un suo fornitore; commissione bancaria 13,50 euro 18/11: la cliente versa un assegno circolare inviatole da un suo debitore di 1 350,00 euro emesso a suo favore dalla BNP Paribas (il 18/11 è venerdì) 24/11: la cliente si fa rilasciare dalla banca un assegno circolare di 2 530,00 euro con beneficiario un suo fornitore 30/11: un debitore ordina alla sua banca un bonifico di 6 775,30 euro a favore della cliente (il 30/11 è mercoledì)  1/12: la banca addebita 321,00 euro per fattura scadente in giornata, domiciliata con procedura SDD, riguardante prestazione di pubblici servizi  7/12: la cliente si fa rilasciare dalla banca un assegno circolare di 2 545,50 euro a favore di un fornitore  9/12: la banca estingue un assegno bancario di 4 580,00 euro emesso dalla cliente il 6/12 a favore di un suo fornitore 12/12: la banca estingue un assegno bancario di 3 788,25 euro emesso dalla cliente il 5/12 a favore di un suo fornitore 19/12: la cliente versa un assegno bancario di 2 850,00 euro, tratto su Credem Banca (il 19/12 è lunedì) 27/12: la cliente versa due assegni circolari: uno di 2 310,00 euro emesso dalla banca Intesa Sanpaolo e l’altro di 3 415,50 euro emesso dalla banca Monte dei Paschi di Siena (il 27/12 è martedì). Presenta: a. l’effetto di recupero rilasciato il 25/10; b. l’estratto conto trimestrale al 31/12; c. il riassunto scalare; d. il prospetto competenze e spese di fine anno tenendo presente che il totale Numeri Avere dei primi tre trimestri è risultato di 396 410,11. Nei primi tre mesi dell’anno non si sono verificati Numeri Dare e sono state applicate le seguenti condizioni: ♦ contratto di c/c di corrispondenza: • tasso creditore lordo 1,85%; • spese tenuta conto 0,80 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo di 75,00 euro; ♦ contratto di apertura di credito ordinaria: • corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido accordato, con liquidazione trimestrale; • tasso debitore 11,25% sulle somme utilizzate entro il limite del fido; e. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; f. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

✤✤

6.4

concessione di apertura di credito ordinaria in c/c con rilascio di effetto di recupero

290

L’apertura di credito

L’impresa Klement spa di Lecco è cliente della filiale della sua città della Banca Popolare di Sondrio presso la quale al 1° gennaio risulta creditrice in c/c di corrispondenza di 7 553,88 euro. Nel corso del primo trimestre dell’anno tra la banca e l’impresa cliente sono state effettuate le seguenti operazioni:  7/01: la cliente versa un assegno bancario di 1 127,40 euro, tratto sulla BNP Paribas (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 7/01 è venerdì)

6.

L’apertura di credito

Modulo

13/01: la banca estingue un assegno bancario di 1 950,00 euro emesso dalla cliente il 10/01 a favore di un suo fornitore 17/01: la banca addebita 173,09 euro per sbilancio competenze e spese di c/c comprensivi del bollo sull’estratto conto riguardanti il quarto trimestre dell’anno precedente 24/01: la cliente ottiene dalla banca un’apertura di credito ordinaria in c/c con un fido di 80 000,00 euro e rilascia alla banca un effetto di recupero e smobilizzo, con scadenza in bianco, di importo pari al 120% del credito massimo concessole, per copertura sia del capitale sia delle competenze. La banca addebita il bollo dell’effetto (11‰) e inoltre 60,00 euro per diritti e spese 28/01: la banca addebita una Ri.Ba. di 30 000,00 euro scadente in giornata, emessa da un fornitore dalla cliente e domiciliata presso la banca  4/02: la cliente versa un assegno bancario di 4 588,75 euro, tratto su Credem Banca (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 4/02 è venerdì) 10/02: la banca riceve in restituzione da Credem Banca l’assegno bancario versato dalla cliente il 4/02 e risultato scoperto; spese di protesto e diritti bancari 125,75 euro 21/02: la cliente ordina alla banca un bonifico di 18 775,80 euro a favore di un suo fornitore; commissione bancaria 15,50 euro  1/03: la banca addebita 301,00 euro per fattura scadente in giornata riguardante l’utenza telefonica domiciliata con procedura SDD  4/03: la cliente si fa rilasciare dalla banca un assegno circolare di 3 700,00 euro a favore di un fornitore 11/03: la cliente versa un assegno circolare inviatole da un suo debitore di 2 550,00 euro emesso a suo favore dalla banca Intesa Sanpaolo (l’11/03 è venerdì) 14/03: la banca estingue un assegno bancario di 18 433,60 euro emesso dalla cliente il giorno 11/03 a favore di un suo fornitore 18/03: la cliente preleva in contanti 800,00 euro 22/03: la cliente versa un assegno bancario di 6 442,15 euro, tratto sulla banca Monte dei Paschi di Siena (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 22/03 è martedì) 31/03: la banca accredita una cambiale di 2 448,70 euro presentata dalla cliente al dopo incasso e andata a buon fine; commissione bancaria 12,50 euro. Presenta: a. l’effetto di recupero rilasciato il 24/01; b. l’estratto conto trimestrale al 31/03; c. il riassunto scalare del primo trimestre; d. il prospetto competenze e spese di fine trimestre sapendo che sono state applicate le seguenti condizioni: ♦ contratto di c/c di corrispondenza: • tasso creditore lordo 1,75%; • spese tenuta conto 0,85 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 65,00 euro; ♦ contratto di apertura di credito ordinaria: • corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido accordato, con liquidazione trimestrale; • tasso debitore 10,75% sulle somme utilizzate entro il limite del fido; e. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; f. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

291

6. ✤✤

6.5

Modulo

concessione di apertura di credito ordinaria in c/c con rilascio di effetto di recupero

292

L’apertura di credito

L’impresa Catella Arredi srl di Verona è cliente dell’agenzia n. 5 della sua città della Banca Popolare di Verona presso la quale al 1° luglio risulta creditrice in c/c di corrispondenza di 5 988,20 euro comprensivi di un’operazione a scadere con valuta 3/07 di 888,35 euro registrata in Avere. Nel corso del terzo trimestre dell’anno tra la banca e l’impresa cliente sono state effettuate le seguenti operazioni:  8/07: la banca estingue un assegno bancario di 1 230,00 euro emesso dalla cliente il 6/07 a favore di un suo fornitore 11/07: la banca addebita 127,70 euro per competenze e spese di c/c riguardanti il secondo trimestre comprensivi del bollo sull’estratto conto 13/07: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale 1 223,50 euro 19/07: la cliente ottiene dalla banca un’apertura di credito ordinaria in c/c con un fido di 90 000,00 euro e rilascia alla banca un effetto di recupero e smobilizzo, con scadenza in bianco, di importo pari al 115% del credito massimo concessole, per copertura sia del capitale sia delle competenze. La banca addebita il bollo dell’effetto (11‰) e inoltre 55,00 euro per diritti e spese 22/07: la banca addebita un pagherò di 32 340,00 euro scadente in giornata, emesso dalla cliente e domiciliato presso la banca 28/07: la cliente versa un assegno bancario di 2 435,75 euro, tratto sulla banca UniCredit (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 28/07 è giovedì)  3/08: la banca riceve in restituzione dalla banca UniCredit l’assegno bancario versato dalla cliente il 28/07 e risultato scoperto; spese di protesto e diritti bancari 119,95 euro  8/08: la cliente ordina alla banca un bonifico di 14 544,90 a favore di un suo fornitore; commissione bancaria 16,50 euro  9/08: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale di 2 311,65 euro (la valuta slitta in questo caso di un giorno in quanto il 15/08 è festivo) 12/08: la cliente si fa rilasciare dalla banca un assegno circolare di 3 700,00 euro a favore di un fornitore 26/08: la cliente versa un assegno circolare inviatole da un suo debitore di 3 780,00 euro emesso a suo favore dalla banca Intesa Sanpaolo (il 26/08 è venerdì)  1/09: la banca addebita 301,00 euro per fattura scadente in giornata riguardante l’utenza telefonica domiciliata con procedura SDD  9/09: la banca invia alla cliente l’estratto conto delle spese effettuate nel mese precedente con la carta di credito aziendale per un totale di 3 122,75 euro 15/09: la banca estingue un assegno bancario di 17 746,40 euro emesso dalla cliente il giorno 9/09 a favore di un suo fornitore 20/09: la cliente preleva in contanti 750,00 euro 22/09: la cliente versa un assegno bancario di 8 433,75 euro, tratto sul Credito Valtellinese (perdita di valuta tre giorni lavorativi; il 22/09 è giovedì) 29/09: la banca accredita una cambiale di 3 455,80 euro presentata dalla cliente al dopo incasso e andata a buon fine; commissione bancaria 12,50 euro. Presenta: a. l’effetto di recupero rilasciato il 19/07; b. l’estratto conto trimestrale al 30/09; c. il riassunto scalare del terzo trimestre; d. il prospetto competenze e spese di fine trimestre tenendo presente che nei primi due trimestri sono maturati interessi creditori netti rispettivamente di 2,85 euro e 3,20 euro. Sono state applicate le seguenti condizioni:

6.

L’apertura di credito

♦ contratto di c/c di corrispondenza: • tasso creditore lordo pari alla media Euribor a tre mesi su 365 giorni con spread positivo 0,420 (la media del tasso Euribor è risultata 1,225%); • spese tenuta conto 0,95 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 60,00 euro; ♦ contratto di apertura di credito ordinaria: • corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido accordato, con liquidazione trimestrale; • tasso debitore 10,15% sulle somme utilizzate entro il limite del fido; e. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; f. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

✤✤

6.6

spese e competenze di un’apertura di credito in c/c con sconfinamenti

L’impresa industriale Giglio srl di Ferrara è in rapporto di conto corrente con la BPER Banca che le ha accordato un’apertura di credito di 120 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: ♦ tasso creditore 1,25%; ♦ tasso debitore 9,75%; ♦ corrispettivo disponibilità creditizia: 1,20% annuo, con liquidazione ogni trimestre; ♦ spese tenuta conto 0,80 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 50,00 euro.

Modulo

In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 120,00 euro e sullo sconfinamento aumenta di 125 punti base il tasso debitore. Al termine dell’ultimo trimestre dell’anno, dall’estratto conto e dal riassunto scalare del c/c emergono questi dati: ♦ numero operazioni registrate nel trimestre: 49; ♦ un utilizzo extrafido dal 27 novembre al 9 dicembre; ♦ totale numeri Dare 8 171 588,44 (di cui 63 841,25 sullo sconfinamento); ♦ totale numeri Avere 32 455,31. Sulla base delle condizioni contrattuali e dei dati sopra elencati: a. redigi il prospetto competenze e spese del trimestre tenendo presente quanto segue: ♦ totale Numeri Avere dei primi tre trimestri 96 245,83; ♦ totale Numeri Dare dei primi tre trimestri 24 123 242,21 (nei primi tre trimestri non si sono verificati sconfinamenti); b. calcola il grado di utilizzo dell’apertura di credito; c. calcola il tasso effettivo del finanziamento utilizzato.

✤✤

6.7

spese e competenze di un’apertura di credito in c/c con sconfinamenti

Un’impresa commerciale di Foggia è in rapporto di conto corrente con la banca UniCredit che le ha accordato un’apertura di credito di 70 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: ♦ tasso creditore 2,25%; ♦ tasso debitore 11,50%; ♦ corrispettivo disponibilità creditizia: 1,20% annuo, con liquidazione ogni trimestre; ♦ spese tenuta conto 1,00 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 65,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 120,00 euro e sullo sconfinamento aumenta di 135 punti base il tasso debitore. Al termine del primo trimestre dell’anno (bisestile), dall’estratto conto e dal riassunto scalare del c/c emergono questi dati: ♦ numero operazioni registrate nel trimestre: 38;

293

6.

L’apertura di credito

♦ alcuni utilizzi extrafido; ♦ totale numeri Dare 4 995 643,18 (di cui 95 928,15 sugli sconfinamenti); ♦ totale numeri Avere 17 122,65. Sulla base delle condizioni contrattuali e dei dati sopra elencati: a. redigi il prospetto competenze e spese del primo trimestre; b. calcola il grado di utilizzo dell’apertura di credito; c. calcola il tasso effettivo del finanziamento utilizzato.

✤✤

6.8

Modulo

spese e competenze di un’apertura di credito in c/c con sconfinamenti

✤✤

6.9

spese e competenze di un’apertura di credito in c/c con sconfinamenti

294

Un’impresa artigiana di Ascoli Piceno è in rapporto di conto corrente con Banca Carige che le ha accordato un’apertura di credito di 85 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: ♦ tasso creditore 2,15%; ♦ tasso debitore 11,75%; ♦ corrispettivo disponibilità creditizia: 1,40% annuo, con liquidazione ogni trimestre; ♦ spese tenuta conto 0,50 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 75,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 125,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 125 punti base il tasso debitore. Al termine del terzo trimestre dell’anno, dall’estratto conto e dal riassunto scalare del c/c emergono questi dati: ♦ numero operazioni registrate nel trimestre: 41; ♦ utilizzi extrafido dal 6 al 22 settembre; ♦ totale numeri Dare 5 222 747,90 (di cui 98 821,25 sugli sconfinamenti); ♦ totale numeri Avere 9 887,45. Sulla base delle condizioni contrattuali e dei dati sopra elencati: a. redigi il prospetto competenze e spese del terzo trimestre tenendo presente che: ♦ nel primo trimestre sono maturati interessi creditori netti per 0,20 euro e interessi debitori per 1 380,22 euro; ♦ nel secondo trimestre sono maturati interessi creditori netti per 0,37 euro e interessi debitori per 1 472,80 euro; b. calcola il grado di utilizzo dell’apertura di credito; c. calcola il tasso effettivo del finanziamento utilizzato. Un’impresa industriale di Alessandria è in rapporto di conto corrente con la UBI Banca che le ha accordato un’apertura di credito di 100 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: ♦ tasso creditore 1,75%; ♦ tasso debitore 10,50%; ♦ corrispettivo disponibilità creditizia: 2% annuo con liquidazione ogni trimestre; ♦ spese tenuta conto 0,80 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 50,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 110,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 115 punti base il tasso debitore. Al termine del primo trimestre dell’anno (bisestile), dall’estratto conto e dal riassunto scalare del c/c emergono questi dati: ♦ numero operazioni registrate nel trimestre: 44; ♦ utilizzi extrafido dal 25 gennaio al 15 febbraio; ♦ totale numeri Dare 2 661 452,35 (di cui 143 032,50 sugli sconfinamenti); ♦ totale numeri Avere 8 433,97. Sulla base delle condizioni contrattuali e dei dati sopra elencati: a. redigi il prospetto competenze e spese del primo trimestre;

6.

L’apertura di credito

b. calcola il grado di utilizzo dell’apertura di credito; c. calcola il tasso effettivo del finanziamento utilizzato. ✤✤✤

6.10

apertura di credito ordinaria in c/c con applicazione del corrispettivo di disponibilità creditizia e della commissione di istruttoria veloce

Modulo

La Vertrec spa di Treviso è in rapporto di conto corrente con la dipendenza della sua città della Banca Popolare di Verona, che nel primo trimestre dell’anno le ha accordato un’apertura di credito di 100 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: ♦ tasso creditore 1,75%; ♦ tasso debitore 10,25%; ♦ corrispettivo disponibilità creditizia: 1,20% annuo, con liquidazione ogni trimestre; ♦ spese tenuta conto 0,90 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 65,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 115,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 125 punti base il tasso debitore. All’inizio del secondo trimestre il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 72 400,42 euro e due partite a scadere di segno Avere, una di 2 766,30 euro con valuta 2/04 e l’altra di 3 281,50 euro con valuta 3/04. Nel corso del secondo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i seguenti movimenti:  4/04: (lunedì) la banca addebita 451,00 euro per competenze e spese di c/c comprensive del bollo sull’estratto conto riguardante il primo trimestre  6/04: (mercoledì) bonifico ordinato da un debitore di Verona a regolamento fattura n. 119 di 14 542,80 euro emessa dalla società Vertrec 14/04: (giovedì) versamento di un assegno bancario di 12 533,50 euro tratto sulla UBI Banca 18/04: (lunedì) ordinato dalla società Vertrec un bonifico a favore di un fornitore a saldo sua fattura di 71 655,00 euro; commissione bancaria 12,00 euro 27/04: (mercoledì) versamento di un assegno bancario di 34 500,00 euro tratto sulla Banca Popolare di Verona 29/04: (venerdì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 9 887,25 euro; commissioni bancarie 24,00 euro  6/05: (venerdì) versamento di un assegno circolare di 15 000,00 euro emesso dalla banca Intesa Sanpaolo 11/05: (mercoledì) bonifico ordinato da un cliente di Marostica a regolamento fattura n. 127 di 66 852,88 euro emessa dalla società Vertrec 20/05: (venerdì) estinto assegno bancario n. 7742 di 84 520,00 euro emesso il 17/05 dalla società Vertrec a favore di un fornitore 26/05: (giovedì) versamento di denaro contante per 800,00 euro e di un assegno circolare di 4 280,00 euro emesso dalla banca UniCredit 31/05: (martedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 9 769,55 euro; commissioni bancarie 24,00 euro  8/06: (mercoledì) versamento di un assegno bancario di 13 225,15 euro tratto sulla banca UniCredit 16/06: (giovedì) estinto assegno bancario n. 7743 di 36 254,90 euro emesso il 13/06 dalla società Vertrec a favore di un fornitore 17/06: (venerdì) addebitati 8 322,87 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate con carta di credito aziendale nel mese di maggio 22/06: (mercoledì) versamento di un assegno bancario di 47 370,00 euro tratto sulla BNP Paribas 30/06: (giovedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 9 908,10 euro; commissioni bancarie 24,00 euro. Presenta: a. l’estratto conto del secondo trimestre; b. il riassunto scalare;

295

6.

L’apertura di credito

c. il prospetto delle competenze e spese al 30 giugno tenendo presente che nel primo trimestre sono maturati interessi creditori netti per 0,20 euro e interessi debitori per 1 470,33 euro; d. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato. ✤✤✤

6.11

Modulo

apertura di credito ordinaria in c/c con applicazione del corrispettivo di disponibilità creditizia e della commissione di istruttoria veloce

296

La filiale di Pistoia della banca Monte dei Paschi di Siena ha accordato al commerciante Roberto Favini un’apertura di credito in conto corrente di 60 000 euro alla quale vengono applicate le seguenti condizioni: ♦ tasso creditore 1,50%; ♦ tasso debitore 11,25%; ♦ corrispettivo disponibilità creditizia: 1,40% annuo, con liquidazione ogni trimestre; ♦ spese tenuta conto 0,90 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 70,00 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 150,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 135 punti base il tasso debitore. Al 1° gennaio il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 52 440,92 euro e una partita a scadere di segno Avere di 1 125,70 euro con valuta 2/01. Nel corso del primo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i seguenti movimenti:  7/01: (venerdì) la banca addebita 445,00 euro per sbilancio competenze e spese di c/c comprensive del bollo sull’estratto conto riguardante il quarto trimestre 10/01: (lunedì) versamento di un assegno bancario di 3 920,00 euro tratto su Credem Banca 18/01: (martedì) estinto assegno bancario n. 31044 di 17 300,00 euro emesso il 14/01 da Roberto Favini a favore di un fornitore 24/01: (lunedì) versamento in contanti di 1 300,00 euro e di un assegno circolare di 3 120,00 euro emesso dalla BPER Banca 26/01: (mercoledì) bonifico ordinato da un debitore di Prato a regolamento fattura n. 11 di 38 985,45 euro emessa da Roberto Favini 31/01: (lunedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 4 574,82 euro; commissioni bancarie 18,00 euro  4/02: (venerdì) versamento di un assegno bancario di 35 000,00 euro tratto sulla banca Intesa Sanpaolo 15/02: (martedì) estinto assegno bancario n. 31045 di 52 857,20 euro emesso il 10/02 da Roberto Favini a favore di un fornitore 21/02: (lunedì) ordinato da Roberto Favini un bonifico a favore di un suo fornitore a saldo fattura di 15 725,32 euro; commissione bancaria 6,00 euro 25/02: (venerdì) versato assegno circolare di 16 350,00 euro emesso dalla banca UniCredit 28/02: (lunedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 4 522,43 euro; commissioni bancarie 18,00 euro  1/03: (martedì) la banca addebita gli interessi passivi di 1 100,00 euro maturati sul conto corrente al 31/12 dell’anno precedente;  8/03: (martedì) estinto assegno bancario n. 31046 di 12 170,00 euro emesso il 7/03 da Roberto Favini a favore di un fornitore 17/03: (giovedì) bonifico ordinato da un debitore di Grosseto a regolamento fattura n. 46 di 38 723,25 euro emessa da Roberto Favini 24/03: (giovedì) versato assegno circolare di 16 350,00 euro emesso dalla banca UniCredit 29/03: (martedì) rilasciato assegno circolare di 23 470,00 euro richiesto da Roberto Favini 31/03: (giovedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 4 591,10 euro; commissioni bancarie 18,00 euro.

6.

L’apertura di credito

Presenta: a. l’estratto conto del primo trimestre; b. il riassunto scalare; c. il prospetto delle competenze e spese al 31 marzo; d. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato. ✤✤✤

6.12

apertura di credito ordinaria in c/c con applicazione del corrispettivo di disponibilità creditizia e della commissione di istruttoria veloce

La Prisma spa di Roma è in rapporto di conto corrente con una dipendenza della sua città di Banca Carige presso la quale dispone di un’apertura di credito di 100 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: ♦ tasso creditore 2,25%; ♦ tasso debitore 11,50%; ♦ corrispettivo disponibilità creditizia: 1,20% annuo, con liquidazione ogni trimestre; ♦ spese tenuta conto 0,85 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 70,00 euro.

Modulo

In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 140,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 125 punti base il tasso debitore. All’inizio del quarto trimestre di un anno bisestile il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 88 020,75 euro e due partite a scadere di segno Avere, una di 3 660,00 euro con valuta 3/10 e l’altra di 1 775,25 euro con valuta 4/10. Nel corso dell’ultimo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i seguenti movimenti:  4/10: (martedì) la banca addebita 414,00 euro per competenze e spese di c/c comprensive del bollo sull’estratto conto riguardante il terzo trimestre  5/10: (mercoledì) bonifico ordinato da un debitore di Rieti a regolamento fattura n. 207 di 22 434,80 euro emessa dalla società Prisma 13/10: (giovedì) estinto assegno bancario n. 7145 di 47 215,50 euro emesso il 10/10 dalla società Prisma a favore di un fornitore 17/10: (lunedì) addebitati 9 766,32 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Prisma con carta di credito aziendale nel mese di settembre 27/10: (giovedì) versamento di un assegno bancario di 19 900,00 euro tratto sulla banca UniCredit 31/10: (lunedì) bonifico ordinato da un debitore di Frosinone a regolamento fattura n. 228 di 48 766,25 euro emessa dalla società Prisma 31/10: (lunedì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 13 554,65 euro; commissioni bancarie 36,00 euro  8/11: (martedì) versato assegno circolare di 39 000,00 euro emesso dalla banca Monte dei Paschi di Siena 16/11: (mercoledì) addebitati 2 415,85 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Prisma con carta di credito aziendale nel mese di ottobre 17/11: (giovedì) versati 3 000,00 euro in contanti e un assegno bancario di 13 775,43 euro tratto sulla banca Intesa Sanpaolo 25/11: (venerdì) ordinato dalla società Prisma un bonifico a favore di un suo fornitore a saldo fattura di 48 977,10 euro; commissione bancaria 6,00 euro 30/11: (mercoledì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 13 488,95 euro; commissioni 36,00 euro  5/12: (lunedì) versato assegno circolare di 4 850,00 euro emesso da Banca Carige  9/12: (venerdì) estinto assegno bancario n. 7146 di 51 800,00 euro emesso il 3/12 dalla società Prisma a favore di un fornitore 16/12: (venerdì) addebitati 7 455,85 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Prisma con carta di credito aziendale nel mese di novembre 19/12: (lunedì) pagamento con bonifici delle gratifiche natalizie ai dipendenti di 11 775,20 euro; commissioni bancarie 36,00 euro

297

6.

L’apertura di credito

22/12: (giovedì) bonifico ordinato da un debitore di Latina a regolamento fattura n. 302 di 44 453,20 euro emessa dalla società Prisma 30/12: (venerdì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 13 477,38 euro; commissioni bancarie 36,00 euro. Presenta: a. l’estratto conto del quarto trimestre; b. il riassunto scalare; c. il prospetto delle competenze e spese al 31 dicembre tenendo presente che il totale Numeri Dare dei primi tre trimestri è risultato di 22 043 102,10. Nei primi tre trimestri dell’anno non si sono verificati sconfinamenti e Numeri Avere; d. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

✤✤✤

6.13

Modulo

apertura di credito ordinaria in c/c con applicazione del corrispettivo di disponibilità creditizia e della commissione di istruttoria veloce

298

La filiale di Albenga della Banca Carige ha tra i suoi correntisti la Flowering spa alla quale ha concesso un’apertura di credito di 80 000 euro in conto corrente a cui vengono applicate le seguenti condizioni: ♦ tasso creditore 2,15%; ♦ tasso debitore 11,25%; ♦ corrispettivo disponibilità creditizia: 1% annuo, con liquidazione ogni trimestre; ♦ spese tenuta conto 1,20 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrale comprensivo del recupero bollo 65,50 euro. In caso di utilizzi extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 130,00 euro e sugli sconfinamenti aumenta di 115 punti base il tasso debitore. All’inizio del terzo trimestre il c/c presenta un saldo liquido di segno Dare di 66 230,21 euro e due partite a scadere di segno Avere, una di 1 280,00 euro con valuta 4/07 e l’altra di 955,34 euro con valuta 5/07. Nel corso del terzo trimestre dell’anno la banca registra in c/c i seguenti movimenti:  7/07: (giovedì) la banca addebita 323,00 euro per competenze e spese di c/c comprensive del bollo sull’estratto conto riguardante il secondo trimestre  8/07: (venerdì) estinto assegno bancario n. 2210 di 16 852,30 euro emesso il 4/07 dalla società Flowering a favore di un fornitore 14/07: (giovedì) versamento di un assegno bancario di 27 288,13 euro tratto sulla banca Intesa Sanpaolo 15/07: (venerdì) addebitati 2 236,58 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Flowering con carta di credito aziendale nel mese di giugno 18/07: (lunedì) bonifico ordinato da un debitore di Genova a regolamento fattura n. 551 di 31 482,85 euro emessa dalla società Flowering 29/07: (venerdì) ordinato dalla società Flowering un bonifico a favore di un suo fornitore a saldo fattura di 67 443,95 euro; commissioni 7,50 euro 29/07: (venerdì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 7 213,50 euro; commissione bancaria 37,50 euro  5/08: (venerdì) versato assegno circolare di 14 700,00 euro emesso dalla banca Monte dei Paschi di Siena 18/08: (giovedì) addebitati 1 877,70 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Flowering con carta di credito aziendale nel mese di luglio 25/08: (giovedì) estinto assegno bancario n. 2211 di 26 233,21 euro emesso il 22/08 dalla società Flowering a favore di un fornitore 31/08: (mercoledì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 7 115,50 euro; commissioni bancarie 37,50 euro  2/09: (venerdì) versamento di 800,00 euro in contanti e di un assegno bancario di 21 800,00 euro tratto sulla UBI Banca

7.

Il portafoglio sconti

 8/09: (giovedì) bonifico ordinato da un debitore di Sanremo a regolamento fattura n. 633 di 29 432,75 euro emessa dalla società Flowering 13/09: (martedì) addebitati 3 555,72 euro come da rendiconto mensile delle spese effettuate dalla società Flowering con carta di credito aziendale nel mese di agosto 16/09: (venerdì) versamento di un assegno bancario di 24 887,30 euro tratto sulla banca Credito Valtellinese 22/09: (giovedì) pagamento di una utenza per pubblici servizi domiciliata con procedura SDD come da fattura di 732,00 euro scadente il 23/09 30/09: (venerdì) pagamento con bonifici delle retribuzioni mensili ai dipendenti di 7 355,40 euro; commissioni bancarie 37,50 euro. Presenta: a. l’estratto conto del terzo trimestre; b. il riassunto scalare; c. il prospetto competenze e spese del terzo trimestre tenendo presente quanto segue: ♦ nel primo trimestre sono maturati interessi creditori netti per 0,94 euro e interessi debitori per 1 813,25 euro; ♦ nel secondo trimestre sono maturati interessi creditori netti per 1,60 euro e interessi debitori per 1 927,64 euro; d. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

7. Il portafoglio sconti 7.1

sconto di cambiali commerciali e calcolo del tasso effettivo

✤✤

7.2

sconto di cambiali commerciali

L’industriale Patrizio Mantovani di Asti il 15/09 ha presentato le seguenti cambiali alla filiale della sua città della banca UniCredit che le ha ammesse allo sconto il 18/09: ♦ pagherò di 13 582,70 euro scadente il 20/11, emesso in data 2/09 dalla Salotto Arredo spa a favore della Grazia Stefanini & C. snc di Asti e da questa girata in pieno il 10/09 a Patrizio Mantovani; ♦ pagherò di 11 253,20 euro scadente il 30/11, emesso il 25/07 dalla Bricomarket srl di Cuneo a favore della Casalegno spa di Novara e da questa girato in bianco a Patrizio Mantovani; ♦ tratta di 14 758,35 euro spiccata il 25/08 da Patrizio Mantovani a suo proprio favore, scadente a fine novembre e accettata da Sergio Lupidi di Torino, avallata da Enzo Sarpi; ♦ tratta di 15 188,82 euro spiccata il 5/09 da Fausto Cucchi di Torino e accettata 2 giorni dopo da Claudio Conti di Asti, a favore di Patrizio Mantovani, scadente a 90 giorni vista. La banca ha applicato queste condizioni: tasso 7,50%, giorni banca 6, commissioni d’incasso 4,50 euro per effetto. Presenta: a. le quattro cambiali a recto e a tergo (indicandovi anche il contrassegno telematico dell’imposta di bollo), tenendo conto che sono domiciliate presso sportelli di UniCredit e che Mantovani le ha girate in bianco alla banca; b. il prospetto di determinazione del netto ricavo; c. il calcolo del tasso effettivo a carico del cliente.

Modulo

✤✤

Il 20/05 la Edilcasa spa di Varazze (SV) ha presentato allo sconto presso la locale filiale della Banca Carige le seguenti cambiali: ♦ tratta di 5 500 euro spiccata il 12/05 su Alberto Tosi di Savona, scadente a vista; ♦ pagherò di 4 750 euro emesso il 4/04 da Pietro Santini di Albenga, scadente a 2 mesi data; ♦ tratta di 6 500 euro spiccata il 20/04 sulla Bizeta spa di Genova, scadente l’8/06; ♦ tratta di 13 250 euro spiccata il 5/05 sulla Vassalli srl di Sanremo, scadente il 10/08;

299

7.

Il portafoglio sconti

♦ pagherò di 4 250 euro emesso il 2/05 da Roberto Galli, scadente il 20/09; ♦ tratta di 7 000 euro spiccata il 15/05 sulla Vobis spa, scadente il 30/09. Presenta il prospetto di determinazione del netto ricavo sapendo che la banca ha ammesso allo sconto le cambiali il 24/05 alle seguenti condizioni: ♦ tasso 7,25%; ♦ giorni banca 7; ♦ commissioni di brevità 4 euro per gli effetti su piazza presentati meno di 12 giorni prima della scadenza e per gli effetti fuori piazza presentati meno di 20 giorni prima della scadenza; ♦ commissioni d’incasso 5 euro per effetto. ✤✤

7.3

Modulo

c/c di corrispondenza con operazioni di sconto cambiario

300

La Gammalux spa di Treviso è cliente della Banca Antonveneta presso la quale dispone di un fido di 40 000 euro da utilizzare per 25 000 euro con sconto di cambiali commerciali e per la differenza come scoperto in c/c di corrispondenza. In data 1/10 la società è creditrice in c/c di corrispondenza di 3 776,50 euro e il fido utilizzabile mediante sconto di cambiali è pari a 19 850 euro. Nell’ultimo trimestre dell’anno il c/c è stato movimentato dalle seguenti operazioni: 6/10: la banca addebita 97,50 euro per competenze e spese di c/c riguardante il terzo trimestre comprensive del bollo sull’estratto conto 10/10: la cliente ordina alla banca un bonifico di 6 510 euro a favore di un fornitore; commissione bancaria 1,50 euro 16/10: la cliente versa un assegno circolare emesso da un’altra banca di 6 230 euro (il 16/10 è venerdì) 27/10: la banca ammette allo sconto i seguenti effetti presentati il 25/10 dalla cliente (tasso 7,75%, giorni banca 6, commissioni d’incasso 5 euro per effetto, commissioni di brevità 3,75 euro per effetto) • pagherò al 10/11 su Diego Comin di Venezia di 2 750 euro • tratta al 20/11 sulla società Electra di Padova di 3 180 euro • pagherò al 15/12 su Vittorio Albertin di Mestre di 2 580 euro • tratta al 3/01 su Anna Maestri di Treviso di 2 190 euro 9/11: la cliente acquista una divisa estera per un controvalore di 13 171,24 euro e ordina alla banca di trasferirla a un suo fornitore di Zurigo; commissione di negoziazione e spese 27,40 euro (valuta 13/11) 15/11: la banca accredita 3 850 euro per un bonifico disposto da un cliente di Verona 24/11: la banca addebita la tratta al 20/11 sulla società Electra di Padova caduta in protesto con commissione 2% con minimo di 7,50 euro e massimo di 25 euro più spese per 30,20 euro (valuta 20/11) 30/11: la cliente delega la banca al pagamento dell’acconto sulle imposte dirette in 2 175 euro (valuta 30/11) 4/12: la cliente versa un assegno bancario tratto su un’altra banca di 4 800 euro (il 4/12 è lunedì) 11/12: la banca ammette allo sconto i seguenti effetti presentati il 7/12 dalla cliente (tasso 7,50%, giorni banca 6, commissioni d’incasso 5 euro per effetto) • tratta all’11/01 su Katia Strozzi di Verona di 2 870 euro • tratta al 21/02 su Giacomo Santin di Padova di 3 750 euro • pagherò al 12/03 sulla Ellezeta srl di Treviso di 3 300 euro 20/12: la banca addebita il pagherò al 15/12 su Vittorio Albertin di Mestre, caduto in protesto, con commissione 2% con minimo di 7,50 euro e massimo di 25 euro più spese per 31,26 euro (valuta 15/12) 28/12: la banca paga un assegno bancario di 6 050 euro emesso dalla cliente il 22/12. Presenta: a. i prospetti di determinazione del netto ricavo delle due operazioni di sconto; b. l’estratto conto e il riassunto scalare dell’ultimo trimestre;

8.

Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.)

c. il prospetto competenze e spese di fine anno tenendo presente che il totale Numeri Dare dei primi tre trimestri è risultato di 86 146,77 (nei primi tre trimestri dell’anno non si sono verificati sconfinamenti), il totale Numeri Avere dei primi tre trimestri è risultato di 1 312 463,82 e che sono state applicate le seguenti condizioni: ♦ tasso creditore lordo 1,75%; ♦ tasso debitore 11,25% sulle somme utilizzate entro il limite del fido; ♦ corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido concordato, con liquidazione trimestrale; ♦ spese tenuta conto 0,90 euro per registrazione più rimborso spese forfetario trimestrali comprensivo del recupero bolli 75,00 euro; ♦ in caso di sconfinamenti extrafido la banca applica la commissione di istruttoria veloce di 120,00 euro e sull’extrafido aumenta dell’1% il tasso debitore. d. il calcolo del grado di utilizzo dell’apertura di credito; e. il calcolo del tasso effettivo del credito utilizzato.

8. Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.) ✤

8.1 valuta adeguata di accredito Ri.Ba.

In base alle condizioni contrattuali, la valuta adeguata dell’accredito nel Conto anticipo viene determinata aggiungendo alle scadenze facciali questo numero di giorni fissi di calendario: ♦ Ri.Ba. a vista su sportelli della stessa banca: 10 giorni fissi dopo la presentazione; ♦ Ri.Ba. a vista su sportelli di altre banche: 15 giorni fissi dopo la presentazione; ♦ Ri.Ba. a scadenza su sportelli della stessa banca: 8 giorni fissi dopo la scadenza; ♦ Ri.Ba. a scadenza su sportelli di altre banche: 12 giorni fissi dopo la scadenza.

Modulo

Un’impresa industriale lombarda presenta all’incasso il giorno 19/04 per via telematica le seguenti Ri.Ba. a una dipendenza di Monza del Banco di Desio e della Brianza presso la quale dispone di un fido utilizzabile per portafoglio s.b.f.: ♦ 13 543,75 euro scadente a vista, banca domiciliataria Banca Popolare di Sondrio ♦ 19 455,50 euro scadente il 20/05, banca domiciliataria Crédit Agricole Cariparma ♦ 11 128,50 euro scadente il 31/05, banca domiciliataria UBI Banca ♦ 16 229,85 euro scadente il 5/06, banca domiciliataria Banco di Desio e della Brianza.

Calcola la scadenza convenzionale di ogni Ri.Ba. e la valuta adeguata di accredito. ✤

8.2 valuta adeguata di accredito Ri.Ba.

L’impresa commerciale di Giorgio Savini di Asti il giorno 23/06 presenta all’incasso, per via telematica, le seguenti Ri.Ba. alla BNP Paribas presso la quale dispone di un fido utilizzabile per portafoglio s.b.f.: ♦ 4 562,65 euro scadente a vista, banca domiciliataria BNP Paribas ♦ 3 665,25 euro scadente a vista, banca domiciliataria UniCredit ♦ 5 109,80 euro scadente il 15/07, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo ♦ 2 774,00 euro scadente il 31/07, banca domiciliataria Banca Sella ♦ 4 664,75 euro scadente il 10/08, banca domiciliataria UBI Banca ♦ 3 545,30 euro scadente il 23/08, banca domiciliataria BNP Paribas. In base alle condizioni contrattuali, la valuta adeguata dell’accredito nel Conto anticipo viene determinata aggiungendo alle scadenze facciali questo numero di giorni fissi di calendario: ♦ Ri.Ba. a vista su sportelli della stessa banca: 12 giorni fissi dopo la presentazione; ♦ Ri.Ba. a vista su sportelli di altre banche: 18 giorni fissi dopo la presentazione; ♦ Ri.Ba. a scadenza su sportelli della stessa banca: 10 giorni fissi dopo la scadenza; ♦ Ri.Ba. a scadenza su sportelli di altre banche: 15 giorni fissi dopo la scadenza. Calcola la scadenza convenzionale di ogni Ri.Ba. e la valuta adeguata di accredito.

301

8. 8.3

✤

valuta adeguata di accredito Ri.Ba.

Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.)

L’artigiano Salvatore Cento di Caserta il giorno 4/03 presenta all’incasso per via telematica le seguenti Ri.Ba. alla banca Intesa Sanpaolo presso la quale dispone di un fido utilizzabile per portafoglio s.b.f.: ♦ 3 233,80 euro scadente a vista, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo ♦ 1 995,90 euro scadente a vista, banca domiciliataria Credem Banca ♦ 4 087,40 euro scadente il 23/03, banca domiciliataria BPER Banca ♦ 3 444,40 euro scadente il 31/03, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo ♦ 3 778,95 euro scadente il 20/04, banca domiciliataria UBI Banca ♦ 4 122,30 euro scadente il 3/05, banca domiciliataria BNP Paribas. In base alle condizioni contrattuali, la valuta adeguata dell’accredito nel Conto anticipo viene determinata aggiungendo alle scadenze facciali questo numero di giorni fissi di calendario: ♦ Ri.Ba. a vista su sportelli della stessa banca: 10 giorni fissi dopo la presentazione; ♦ Ri.Ba. a vista su sportelli di altre banche: 15 giorni fissi dopo la presentazione; ♦ Ri.Ba. a scadenza su sportelli della stessa banca: 8 giorni fissi dopo la scadenza; ♦ Ri.Ba. a scadenza su sportelli di altre banche: 12 giorni fissi dopo la scadenza. Calcola la scadenza convenzionale di ogni Ri.Ba. e la valuta adeguata di accredito.

Modulo

✤✤✤

302

8.4

linea di fido per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata – procedura del Conto anticipo

La Metalfond srl di Bergamo dispone presso la sede centrale del Credito Bergamasco di un fido di 250 000 euro. L’affidamento è utilizzabile per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata mediante procedura del Conto anticipo su ricevute bancarie elettroniche (Ri.Ba.) da presentare all’incasso per via telematica. All’inizio del secondo trimestre dell’anno il Conto anticipo presenta un saldo di 61 227,35 euro formato da questi due gruppi di Ri.Ba. presentate nel trimestre precedente: ♦ 31 238,80 euro con valuta adeguata 14/04 ♦ 29 988,55 euro con valuta adeguata 3/05. Entrambi i gruppi di Ri.Ba., accreditati in Conto anticipo con valuta adeguata, sono stati girati al c/c di corrispondenza con valuta in giornata; nello stesso c/c di corrispondenza sono già state addebitate le commissioni di incasso e gli importi delle Ri.Ba. non pagate alla scadenza dai debitori con le relative spese e commissioni d’insoluto. Nel corso del secondo trimestre dell’anno vengono effettuate le seguenti operazioni che riguardano il portafoglio s.b.f.: 13/04: l’impresa cliente presenta per via telematica alla banca per l’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: • 6 325,60 euro scadente a vista, banca domiciliataria Credito Bergamasco • 7 228,70 euro scadente il 28/04, banca domiciliataria UniCredit • 6 000,00 euro scadente l’8/05, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo • 8 655,45 euro scadente il 14/05, banca domiciliataria BNP Paribas • 5 319,75 euro scadente il 25/05, banca domiciliataria Credito Bergamasco • 7 540,00 euro scadente il 5/06, banca domiciliataria UBI Banca. L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (6,75 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 8,25 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche) 20/04: la banca comunica alla cliente gli estremi di una Ri.Ba. di 4 455,75 euro scaduta il 12/04, accreditata s.b.f. nel trimestre precedente e risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 8,75 euro 18/05: l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso di Ri.Ba. per totali 43 522,25 euro che la banca accredita con valuta adeguata 18/06 nel

8.

Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.)

Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni di incasso per 98,25 euro 19/06: l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso di Ri.Ba. per totali 32 559,95 euro che la banca accredita con valuta adeguata 24/06 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni di incasso per 90,00 euro. Presenta: a. il calcolo della valuta adeguata delle Ri.Ba. presentate il 13/04 (per determinare la scadenza convenzionale di ogni Ri.Ba. la banca aggiunge alle scadenze facciali i seguenti giorni stabiliti in contratto: per le ricevute a vista 10 o 15 giorni dopo la presentazione a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche, per le ricevute a scadenza 6 o 9 giorni dopo la scadenza a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche); b. l’estratto conto e il riassunto scalare al 30 giugno del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. al quale la banca applica il tasso 8,25% (spese e bollo trimestrali sull’estratto conto 40,00 euro); c. le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il secondo trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dal portafoglio s.b.f. ✤✤✤

8.5

La Laga Food srl di L’Aquila dispone presso la filiale della sua città della banca Intesa Sanpaolo di un fido di 200 000 euro. L’affidamento è utilizzabile per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata mediante procedura del Conto anticipo su ricevute bancarie elettroniche (Ri.Ba.) da presentare all’incasso per via telematica. All’inizio del quarto trimestre dell’anno il Conto anticipo presenta un saldo di 56 014,70 euro formato da questi tre gruppi di Ri.Ba. presentate nel trimestre precedente: ♦ 15 443,70 euro con valuta adeguata 19/10 ♦ 22 238,60 euro con valuta adeguata 5/11 ♦ 18 332,40 euro con valuta adeguata 22/11. I tre gruppi di Ri.Ba., accreditati in Conto anticipo con valuta adeguata, sono già stati girati al c/c di corrispondenza con valuta in giornata; nello stesso c/c di corrispondenza sono già state addebitate le commissioni di incasso e gli importi delle Ri.Ba. non pagate alla scadenza dai debitori con le relative spese e commissioni d’insoluto. Nel corso dell’ultimo trimestre dell’anno vengono effettuate le seguenti operazioni che riguardano il portafoglio s.b.f.: 10/10: l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: • 7 212,40 euro scadente a vista, banca domiciliataria Monte dei Paschi di Siena • 5 339,95 euro scadente il 20/11, banca domiciliataria UniCredit • 6 455,60 euro scadente il 7/12, banca domiciliataria UBI Banca • 3 877,25 euro scadente il 20/12, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo. L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (8,50 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 10,00 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche). 15/10: la banca comunica alla cliente gli estremi di una Ri.Ba. di 2 326,60 euro scaduta il 6/10, accreditata s.b.f. nel trimestre precedente e risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 12,75 euro 27/10: l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: • 8 750,00 euro scadente a vista, banca domiciliataria UniCredit • 6 553,25 euro scadente il 30/11, banca domiciliataria UBI Banca • 7 433,25 euro scadente il 14/12, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo.

Modulo

linea di fido per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata – procedura del Conto anticipo

303

8.

Modulo

L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (8,50 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 10,00 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche) 13/11: la banca comunica alla cliente gli estremi di una Ri.Ba. di 3 775,80 euro scaduta il 4/11, accreditata s.b.f. nel trimestre precedente e risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 12,75 euro  2/12: la banca comunica alla cliente che la Ri.Ba. di 5 339,95 euro scaduta il 20/11, con banca domiciliataria UniCredit, è risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 12,75 euro 14/12: l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: • 7 544,30 euro scadente a vista, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo • 8 519,70 euro scadente il 12/01, banca domiciliataria UBI Banca • 9 342,80 euro scadente il 31/01, banca domiciliataria Intesa Sanpaolo • 5 445,50 euro scadente il 10/02, banca domiciliataria BPER Banca. L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (8,50 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 10,00 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche) 16/12: la banca comunica alla cliente che la Ri.Ba. di 6 455,60 euro scaduta il 7/12, con banca domiciliataria Banca Popolare di Ancona, è risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 12,75 euro 22/12: l’impresa cliente presenta telematicamente alla banca per l’incasso un altro gruppo di Ri.Ba. per totali 39 875,35 euro che la banca accredita con valuta adeguata 13/02 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni di incasso per 74,00 euro. Tieni presente che, per calcolare la scadenza convenzionale delle Ri.Ba., la banca aggiunge alle scadenze facciali i seguenti giorni stabiliti in contratto: per le ricevute a vista 10 o 12 giorni dopo la presentazione a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche; per le ricevute a scadenza 8 o 11 giorni dopo la scadenza a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche. Presenta: a. il calcolo della valuta adeguata delle Ri.Ba. presentate il 10/10, il 27/10 e il 14/12; b. l’estratto conto e il riassunto scalare al 31 dicembre del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. al quale la banca applica il tasso 7,75% (spese e bollo trimestrali sull’estratto conto 45,00 euro); c. le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il quarto trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dal portafoglio s.b.f. ✤✤✤

8.6

conto corrente di corrispondenza con linea di fido per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata – movimenti e liquidazione competenze e spese a fine trimestre

304

Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.)

Il giorno 18 gennaio il commerciante Fabio Orbelli di Gallarate ha firmato un contratto di conto corrente di corrispondenza presso la filiale della sua città della Banca Popolare di Milano e ha effettuato questi due versamenti: in contanti 900,00 euro e 5 324,70 euro con assegno bancario tratto su una dipendenza del Credito Valtellinese. Il contratto prevede, tra le altre, queste condizioni: ♦ tasso creditore lordo 1,50%; ♦ corrispettivo di disponibilità creditizia 0,80% annuo sull’importo del fido con liquidazione trimestrale; ♦ spese di tenuta conto 0,45 euro per registrazione (con esenzione dei prelievi Bancomat da sportelli automatici della stessa banca e dei pagamenti elettronici mediante servizio PagoBancomat) con minimo di 45,00 euro al trimestre; ♦ spese forfetarie trimestrali 35,00 euro comprensive dell’imposta di bollo sull’estratto conto.

8.

Il portafoglio salvo buon fine (s.b.f.)

Modulo

Nel corso del primo trimestre dell’anno la banca registra le seguenti altre operazioni effettuate dal correntista: 24/01: estinto assegno bancario di 724,65 euro emesso dal correntista il giorno 21/01 a favore di un’impresa artigiana 28/01: pagamento elettronico di 177,65 euro in un magazzino all’ingrosso di materiale elettrico mediante servizio PagoBancomat 10/02: ottenuto un fido di 50 000,00 euro utilizzabile per portafoglio s.b.f. con disponibilità immediata mediante procedura del Conto anticipo su ricevute bancarie elettroniche (Ri.Ba.) da presentare all’incasso per via telematica. Il giorno stesso il commerciante Fabio Orbelli presenta telematicamente alla banca per l’incasso le seguenti Ri.Ba. che la banca accredita con valuta adeguata nel Conto anticipo: • 4 774,25 euro scadente a vista, banca domiciliataria Banca Popolare di Milano • 6 129,90 euro scadente a vista, banca domiciliataria Banco BPM • 5 443,25 euro scadente il 10/03, banca domiciliataria Banca Popolare di Milano • 7 332,15 euro scadente il 12/03, banca domiciliataria Crédit Agricole Cariparma. L’importo totale delle Ri.Ba. viene subito girato al c/c di corrispondenza con valuta in giornata e nello stesso c/c di corrispondenza vengono subito addebitate le commissioni d’incasso (9,50 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli della stessa banca e 11,25 euro per ogni Ri.Ba. pagabile presso sportelli di altre banche) 18/02: ordinato un bonifico di 3 284,60 euro a favore di un’industria produttrice di materiale elettrico; la banca lo esegue in giornata addebitando separatamente la commissione di 9,50 euro 25/02: prelevamento Bancomat di 500,00 euro da uno sportello automatico della stessa banca  4/03: estinto assegno bancario di 2 318,50 euro emesso dal correntista il giorno 28/02 a favore di un laboratorio artigiano 11/03: versamento di un assegno circolare di 3 488,20 euro emesso da una dipendenza del Credito Valtellinese 22/03: la banca comunica al cliente che la Ri.Ba. di 7 332,15 euro scaduta il 12/03, con banca domiciliataria Crédit Agricole Cariparma, è risultata insoluta; spese e commissioni di insoluto 14,25 euro 28/03: il correntista presenta alla banca un secondo supporto magnetico per l’incasso di Ri.Ba. per totali 18 775,40 euro che la banca accredita con valuta adeguata 22/04 nel Conto anticipo e subito gira al c/c di corrispondenza nel quale addebita anche commissioni di incasso per 51,00 euro 30/03: versamento di un assegno bancario di 4 221,40 euro tratto su una dipendenza della banca UniCredit. Presenta: a. il calcolo della scadenza adeguata delle Ri.Ba. presentate il 10/02, tenendo conto che la banca aggiunge alle scadenze facciali i seguenti giorni stabiliti in contratto: per le ricevute a vista 10 o 12 giorni dopo la presentazione a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche; per le ricevute a scadenza 8 o 11 giorni dopo la scadenza a seconda che siano pagabili presso sportelli della stessa banca o di altre banche; b. l’estratto conto e il riassunto scalare al 31/03 del Conto anticipo su Ri.Ba. s.b.f. al quale la banca applica il tasso 6,50% (spese e bollo trimestrali 45,00 euro); c. l’estratto conto e il riassunto scalare del c/c di corrispondenza del primo trimestre; d. il prospetto delle competenze e spese di c/c al 31/03.

305

9.

Gli anticipi su fatture

9. Gli anticipi su fatture ✤✤

9.1

linea di fido per anticipo su fatture – tenuta e liquidazione del Conto anticipo

Modulo

Durante il terzo trimestre sono state effettuate le seguenti operazioni che riguardano la linea di fido per anticipo su fatture:  9/07: la cliente cede alla banca un credito di 25 485,10 euro come da fattura n. 97 a carico della Lucio Donati & C. di Vignola, regolamento al 25/08, ottenendo l’anticipo 75% 21/07: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Matra srl a saldo fattura n. 89 29/07: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Edilcasa spa a saldo fattura n. 91  4/08: la cliente cede alla banca un credito di 31 211,40 euro come da fattura n. 102 a carico della Domus spa di Castel Maggiore, regolamento al 10/10, ottenendo l’anticipo 75% 19/08: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Delconte spa a saldo fattura n. 94 10/09: la cliente ordina alla banca un giroconto dal proprio c/c di corrispondenza per coprire l’esposizione in Conto anticipo derivante dal mancato pagamento della fattura n. 97 per la quale non risulta che la Lucio Donati & C. abbia disposto il bonifico 23/09: la cliente cede alla banca un credito di 33 198,60 euro come da fattura n. 115 a carico della Stone Casa srl di Sasso Marconi, regolamento al 31/10, ottenendo l’anticipo 75%. Presenta: a. l’estratto conto al 30/09 del Conto anticipo fatture; b. il riassunto scalare del terzo trimestre del Conto anticipo fatture; c. le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il terzo trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dall’anticipo su fatture. ✤✤

9.2

linea di fido per anticipo su fatture – tenuta e liquidazione del Conto anticipo

306

La New Pottery spa di Modena dispone presso la filiale della sua città della BPER Banca di un fido di 150 000 euro. L’affidamento è utilizzabile come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura del 75% dell’importo dei crediti ceduti, tasso 8,25%, spese e bollo sull’estratto conto 45,00 euro al trimestre. All’inizio del terzo trimestre il Conto anticipo fatture presenta un saldo Dare di 62 076,75 euro derivante dall’anticipo 75% su queste fatture: ♦ fattura n. 89 di 28 652,80 euro a carico della Matra srl di Casalecchio di Reno con regolamento al 18/07; ♦ fattura n. 91 di 19 885,50 euro a carico della Edilcasa spa di Mantova con regolamento al 25/07; ♦ fattura n. 94 di 34 230,70 euro a carico della Delconte spa di Rovigo con regolamento al 10/08.

La Tecniplastic spa di Padova dispone presso la filiale della sua città della Banca Antonveneta di un fido di 180 000 euro. L’affidamento è utilizzabile come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura dell’80% dell’importo dei crediti ceduti, tasso 7,75%, spese e bollo sull’estratto conto 48,00 euro al trimestre. All’inizio del secondo trimestre il Conto anticipo fatture presenta un saldo Dare di 48 601,20 euro derivante dall’anticipo 80% su queste fatture: ♦ fattura n. 113 di 19 433,45 euro a carico della Lanza srl di San Donà di Piave con regolamento al 18/04; ♦ fattura n. 120 di 22 551,55 euro a carico della Venak spa di Treviso con regolamento al 20/05; ♦ fattura n. 128 di 18 766,50 euro a carico della Dettec srl di Chioggia con regolamento al 10/06.

9.

Gli anticipi su fatture

✤✤

9.3

linea di fido per anticipo su fatture – tenuta e liquidazione del Conto anticipo

Modulo

Durante il secondo trimestre sono state effettuate le seguenti operazioni che riguardano la linea di fido per anticipo su fatture: 13/04: la cliente cede alla banca un credito di 41 500,00 euro come da fattura n. 142 a carico della Fabet srl, regolamento al 15/06, ottenendo l’anticipo 80% 24/04: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Lanza srl a saldo fattura n. 113  6/05: la cliente cede alla banca un credito di 13 766,40 euro come da fattura n. 166 a carico dell’impresa Aldo Betti di Pordenone, regolamento al 22/06, ottenendo l’anticipo 80% 24/05: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Venak spa a saldo fattura n. 120  3/06: la cliente cede alla banca un credito di 27 344,10 euro come da fattura n. 177 a carico della Combet srl, regolamento al 25/07, ottenendo l’anticipo 80% 13/06: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Dettec srl a saldo fattura n. 128 22/06: la cliente ordina alla banca un giroconto dal proprio c/c di corrispondenza per coprire l’esposizione in Conto anticipo derivante dal mancato pagamento della fattura n. 142 per la quale non risulta che la Fabet srl abbia eseguito il pagamento 26/06: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dall’impresa Aldo Betti a saldo fattura n. 166 29/06: la cliente cede alla banca un credito di 9 543,30 euro come da fattura n. 189 a carico della Warren srl di Mestre, regolamento al 31/08, ottenendo l’anticipo 80%. Presenta: a. l’estratto conto al 30/06 del Conto anticipo fatture; b. il riassunto scalare del secondo trimestre del Conto anticipo fatture; c. le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il secondo trimestre dell’anno, che riguardano i movimenti originati dall’anticipo su fatture. La Metaltavoliere spa di Foggia dispone presso la filiale della sua città della Banca Popolare di Puglia e Basilicata di un fido di 125 000 euro. L’affidamento è utilizzabile come apertura di credito per anticipo su fatture nella misura dell’80% dell’importo dei crediti ceduti, tasso 7,50%, spese e bollo sull’estratto conto 55,00 euro al trimestre. All’inizio del primo trimestre il Conto anticipo fatture presenta un saldo Dare di 57 572,00 euro derivante dall’anticipo ottenuto nell’anno precedente su queste fatture: ♦ fattura n. 232 di 22 543,70 euro a carico della Capurso spa di San Severo con regolamento al 15/01; ♦ fattura n. 245 di 31 765,80 euro a carico della Ofanto srl di Canosa di Puglia con regolamento al 28/01; ♦ fattura n. 251 di 17 655,50 euro a carico della Tavoliere spa di Lecce con regolamento al 15/02. Durante il primo trimestre vengono effettuate le seguenti operazioni riguardanti la linea di fido per anticipo su fatture:  8/01: la cliente cede alla banca un credito di 9 995,70 euro come da fattura n. 12 del nuovo anno, a carico della Gemmat srl di Bari, regolamento al 28/02, ottenendo l’anticipo 80% 19/01: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Capurso spa a saldo fattura n. 232 dell’anno precedente

307

9.

Gli anticipi su fatture

Modulo

26/01: la cliente cede alla banca un credito di 18 766,55 euro come da fattura n. 27 del nuovo anno, a carico della Cheradi spa di Taranto, regolamento al 17/03, ottenendo l’anticipo 80% 31/01: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Ofanto srl a saldo fattura n. 245 dell’anno precedente 11/02: la cliente cede alla banca un credito di 33 760,00 euro come da fattura n. 51 del nuovo anno, a carico della Fonderia della Piana spa di Metaponto, regolamento al 15/04, ottenendo l’anticipo 80% 19/02: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Tavoliere spa a saldo fattura n. 251 dell’anno precedente 23/02: la cliente cede alla banca un credito di 21 177,40 euro come da fattura n. 66 del nuovo anno, a carico della Calogero Reia & C. snc di Grottaglie, regolamento al 31/03, ottenendo l’anticipo 80%  9/03: la cliente ordina alla banca un giroconto dal proprio c/c di corrispondenza per coprire l’esposizione in Conto anticipo derivante dal mancato pagamento della fattura n. 12 per la quale non risulta che la Gemmat srl abbia eseguito il pagamento 16/03: la cliente cede alla banca un credito di 24 553,70 euro come da fattura n. 84 del nuovo anno, a carico della Mezzogiorno spa di Lucera, regolamento al 30/04, ottenendo l’anticipo 80% 24/03: la banca registra con valuta in giornata il bonifico disposto dalla Cheradi spa a saldo fattura n. 27. Presenta: a. l’estratto conto al 31/03 del Conto anticipo fatture; b. il riassunto scalare del primo trimestre del Conto anticipo fatture; c. le sole registrazioni, effettuate nel c/c di corrispondenza durante il primo trimestre, che riguardano i movimenti originati dall’anticipo su fatture.

Caso aziendale CASO AZIENDALE I prodotti bancari per le imprese

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Leggi il caso ed esegui quanto richiesto. La Meccanica Italiana spa, impresa industriale che produce e commercializza macchinari, intende ampliare il proprio mercato di riferimento estendendolo ai Paesi europei. La strategia dell’impresa prevede la realizzazione di due siti produttivi e la creazione di una rete commerciale provvista di magazzini-deposito collocati in alcuni Paesi dell’Unione europea, per consentire agli agenti di vendita di disporre in tempi brevi dei prodotti in grado di soddisfare al meglio le esigenze della clientela. Per realizzare l’espansione produttiva e commerciale l’impresa necessita di finanziamenti a scadenza breve e medio-lunga. L’amministratore delegato della società incarica il dipendente Federico Fassi di individuare i contratti che consentano di acquisire le risorse finanziarie necessarie all’impresa. Dopo un’accurata ricerca di informazioni sui siti di banche e imprese specializzate, Fassi presenta le seguenti proposte contrattuali: ♦ factoring, per smobilizzare i crediti verso i clienti nazionali; ♦ mutuo, per finanziare la costruzione degli stabilimenti, dei magazzini-deposito e l’acquisto di impianti; ♦ leasing finanziario, per acquisire automezzi; ♦ forfaiting, per smobilizzare i crediti verso i clienti esteri.

9.

Gli anticipi su fatture

A) Dal sito della Credem Banca trae informazioni sui contratti per smobilizzare i crediti e gestire i rischi commerciali e di cambio. 1. Smobilizzo Crediti Lo smobilizzo dei crediti consente di poter disporre in anticipo dei crediti in euro o in divisa relativi a esportazioni già effettuate o da effettuare. Il servizio Smobilizzo Crediti è attivabile su: fatture, contratti, ordini, effetti cartacei ed elettronici. 2. Export Factoring È un prodotto per la gestione e la copertura dei rischi sui crediti da esportazione che consente di analizzare l’andamento delle realtà socio-economiche dei diversi Paesi esteri, rendendo l’azienda più competitiva. Questo prodotto permette di: • effettuare la cessione dei crediti vantati nei confronti di ciascun debitore ceduto; • acquisire preventivamente valutazioni di solvibilità su clienti esteri con conseguenti riduzioni dei rischi di insolvenza commerciale; • usufruire di servizi amministrativi per la gestione dei crediti; • ottenere linee di finanziamento alternative o aggiuntive a quelle fornite dal sistema bancario; • ridurre i costi amministrativi interni; • concedere condizioni di pagamento meglio rispondenti alle richieste di mercato; • monitorare costantemente l’andamento dei clienti; • migliorare gli indici di bilancio, quando vengono attivate soluzioni in pro-soluto e il turn over dei crediti.

Modulo

3. Gestione rischio commerciale Per gestire i rischi commerciali derivanti dall’insolvenza del cliente, la Credem Banca offre ai suoi clienti l’assicurazione dei crediti derivanti da operazioni commerciali a breve termine. Questo strumento assicurativo permette alle aziende clienti di sviluppare il proprio fatturato in tutta serenità e di conoscere la solvibilità e affidabilità dei propri clienti perché: • elimina il rischio di mancato pagamento in percentuale rilevante; • facilita l’accesso al credito bancario; • permette di conoscere la situazione finanziaria dei propri partner commerciali e la loro capacità di rispettare gli impegni di pagamento (solvibilità e affidabilità). 4. Gestione rischio cambio Per gestire il rischio di cambio la Credem Banca mette a disposizione dell’azienda strumenti flessibili e strategici in grado di ridurre o azzerare i rischi di variabilità dei cambi sulle esportazioni attuali e future, consentendo così di garantire i margini generati dall’attività dell’impresa. Si tratta di servizi evoluti che, abbinati ad una consulenza personalizzata, ottimizzano la gestione finanziaria della tesoreria aziendale e riducono i rischi legati all’elevata variabilità ed incertezza del mercato dei cambi. La copertura del rischio di cambio consente all’azienda di pianificare in maniera dinamica i futuri flussi in divisa, sia import che export, gestendo l’oscillazione delle valute.

B) Dal sito della BCC Factoring trae informazioni sul contratto di factoring. 1. Pro solvendo Si tratta del più tradizionale tra i servizi di factoring che prevede la cessione dei crediti vantati verso i clienti alla banca che li gestisce sul piano amministrativo e ne cura l’incasso. La cessione può riguardare la totalità dei crediti verso clienti, definiti in accordo con il factor, che accettano la cessione. Il cedente garantisce il buon fine dei crediti offerti in cessione. È prevista inoltre la possibilità di godere di anticipazioni finanziarie sull’ammontare dei crediti ceduti. L’impresa cedente usufruisce dei seguenti vantaggi: • trasformazione in costi variabili dei costi fissi di gestione e recupero del credito; • disaccoppiamento dell’azione di gestione del credito rispetto all’azione commerciale; • aumento della forza contrattuale di recupero; • valutazione esterna professionale della qualità del credito;

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CASO AZIENDALE

• finanziamento dello sviluppo del fatturato e regolarizzazione dei flussi finanziari senza intaccare il limite di fido bancario; • possibilità di gestire anche i picchi di fatturazione.

Modulo

2. Pro soluto Il factoring pro soluto permette alle aziende di ottenere una tutela del rischio di insolvenza dei debitori, ottimizzando e contenendo i costi delle attività amministrative interne relative agli aspetti gestionali. Prevede inoltre la possibilità di godere di anticipazioni finanziarie sull’ammontare dei crediti ceduti. La BCC Factoring riceve dal cedente la cessione dei crediti vantati verso i propri clienti, li gestisce sul piano amministrativo e ne cura l’incasso. I vantaggi per l’impresa cedente sono: • prevenzione e gestione dei rischi; • aggiornamento continuo sul rischio commerciale legato alla clientela acquisita; • gestione del credito esternalizzata e affidata a uno specialista; • trasformazione in costi variabili dei costi fissi di gestione e recupero del credito; • disaccoppiamento dell’azione di gestione del credito rispetto all’azione commerciale; • finanziamento dello sviluppo del fatturato e regolarizzazione dei flussi finanziari senza intaccare il limite di fido bancario; • miglioramento degli indici di bilancio e del turnover dei crediti. 3. Maturity Contratto che consiste nel concedere al cliente finale la disponibilità di dilazionare il pagamento delle fatture oltre la data di scadenza delle stesse, senza che il fornitore ne debba sostenere gli oneri finanziari. Il fornitore è pagato dal Factor alla scadenza prevista contrattualmente, mentre il cliente effettua il pagamento direttamente al Factor, con una dilazione concordata oltre il termine di scadenza. In questo modo il fornitore cedente ottiene la certezza dei flussi finanziari ottimizzando la tesoreria. Il servizio può essere utilizzato come importante strumento di marketing per le vendite, da abbinarsi al prodotto venduto. Infatti, dando l’opportunità ai propri clienti di dilazionare il pagamento, è ipotizzabile da parte loro un incremento degli ordini.

C) Dal sito della banca Credito Valtellinese ricava la proposta di mutui chirografari e ipotecari a tassi agevolati. Mutui BEI Progetti La banca Credito Valtellinese offre due prodotti di finanziamento a supporto delle imprese che intendono realizzare progetti per lo sviluppo della propria attività, che devono essere intesi come un insieme omogeneo di investimenti materiali e immateriali e spese bene identificabili in termini di ubicazione, progettazione e benefici e devono essere realizzati entro tre anni dalla sottoscrizione del contratto di finanziamento. Si tratta di un mutuo chirografario e di un mutuo ipotecario, che la banca può erogare a tassi particolarmente vantaggiosi grazie all’accordo stipulato con la Banca Europea per gli Investimenti (BEI). Le condizioni favorevoli derivano dal trasferimento al cliente finale, beneficiario del finanziamento, del vantaggio finanziario generato dal minor costo della provvista BEI. A questa opportunità si aggiunge l’esenzione dell’imposta sostitutiva. Le spese ammesse nell’ambito di progetti presentati possono essere riferite a: • acquisto, rinnovo o estensione di beni materiali diversi da terreni; • investimenti in beni immateriali quali, a titolo esemplificativo, spese di sviluppo, progettazione e finanziamento nella fase di costruzione di un bene materiale, spese di ricerca e sviluppo, realizzazione di reti distributive sui mercati nazionali o comunitari; • spese per ricambio generazionale o trasmissione societaria al fine di garantire la continuazione dell’attività economica della società; • fabbisogno di capitale circolante a medio e lungo termine. I mutui BEI Progetti non possono essere destinati a finanziamento di pure attività finanziarie o a fini di sviluppo immobiliare. I settori interessati sono in generale quelli dell’agricoltura, dell’industria e dei servizi. I finanziamenti sono destinati alle seguenti categorie di imprese: • piccole e medie imprese con un organico di meno di 250 dipendenti; • imprese con un organico compreso tra 250 e 3 000 dipendenti. I mutui hanno un importo massimo di 12 500 000 euro e una durata compresa tra 2 e 5 anni per i chirografari e fra 2 e 15 anni per gli ipotecari.

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CASO AZIENDALE

D) Dal sito della MPS Leasing & Factoring ottiene proposte sul leasing finanziario. Leasing finanziario

Costo medio dei depositi interbancari del pool di banche europee componenti il Comitato di Gestione dell’Euribor. Il tasso viene determinato secondo il criterio di calcolo dei giorni effettivi/360 rilevato giornalmente alle ore 11.00 dal Comitato di Gestione dell’Euribor.

Modulo

Euribor (Euro Interbank Offered Rate)

La locazione finanziaria (leasing) è un contratto con il quale una parte (locatore) concede all’altra (locatario) per un tempo determinato l’utilizzo di un bene, acquistato o fatto costruire dal locatore su scelta e indicazione del locatario, per scopi inerenti (strumentali) all’attività imprenditoriale, professionale, o istituzionale nel caso di Ente pubblico, dietro pagamento di un canone. Il locatario ne assume così tutti i rischi e conserva la facoltà, al termine della predetta durata contrattuale, di acquistare i beni oggetto della locazione finanziaria, a un prezzo prestabilito in contratto o restituirli. La funzione economica dell’operazione di leasing è, quindi, di finanziamento, anche se al posto di una somma di denaro il concedente (locatore) mette a disposizione del cliente (utilizzatore) il bene da questi richiesto. Al momento della stipula del contratto può essere chiesto all’utilizzatore il versamento di una parte del corrispettivo, mentre il pagamento dei canoni periodici generalmente decorre dal momento in cui è avvenuta la consegna del bene finanziato, o da un altro evento contrattualmente indicato. L’operazione di locazione finanziaria può essere accompagnata dall’offerta dei seguenti servizi aggiuntivi: copertura assicurativa e assistenza alla richiesta di contributi agevolativi. I rischi tipici della locazione finanziaria, fatti salvi quelli derivanti al cliente da suoi eventuali inadempimenti, sono di natura contrattuale ed economico-finanziaria. Sul piano contrattuale il cliente da un lato si assume l’obbligo del pagamento dei canoni periodici anche in presenza di contestazioni che non riguardino il comportamento del locatario, nonché l’obbligo della custodia, manutenzione ordinaria e straordinaria del bene; dall’altro, si assume tutti i rischi inerenti al bene oggetto del finanziamento o altro, la mancanza delle qualità promesse, la sua distruzione o deterioramento, il furto o il danneggiamento e, infine, l’obsolescenza tecnica o normativa. A fronte di tali rischi il locatario può agire direttamente nei confronti del fornitore secondo le modalità e i limiti contrattuali previsti. Sul piano economico-finanziario, il cliente si fa carico dei rischi tipici delle operazioni di finanziamento a medio/lungo termine, inclusi i rischi connessi a modifiche fiscali, o della mancata ammissione, erogazione o revoca di agevolazioni pubbliche di qualsiasi natura, assumendo l’impegno irrevocabile a corrispondere durante tutta la vita del contratto la serie dei canoni periodici che costituiscono la restituzione del finanziamento erogato. Il cliente è tenuto a pagare tutti i costi fiscali connessi al bene o all’operazione, di cui pertanto supporta i relativi rischi anche se dovessero emergere successivamente al momento della firma del contratto. Se il contratto è a tasso fisso il cliente pagherà sempre lo stesso canone anche se i tassi scendono, mentre se il contratto è a tasso indicizzato il cliente subirà una variazione del canone, in aumento se i tassi assumono valori superiori all’indice di riferimento o in diminuzione se assumono valori inferiori. I contratti di locazione finanziaria prevedono il pagamento del corrispettivo complessivo mediante: • un versamento detto “anticipo” alla data di stipula, che di norma coincide con la firma del contratto; • “n” versamenti periodici, detti “canoni successivi” di cui il primo decorre un periodo dopo la consegna anche parziale dei beni e l’ultimo un periodo prima della scadenza della durata contrattuale prevista; questa decorre dalla data di consegna anche parziale dei beni; • in aggiunta al corrispettivo della locazione, è previsto un versamento facoltativo in alternativa alla restituzione del cespite, detto “riscatto”, con cui l’utilizzatore diviene proprietario al termine del contratto. Il corrispettivo complessivo dei contratti di locazione finanziaria può essere fisso per tutta la durata contrattuale oppure indicizzato ed essere quindi adeguato in relazione all’andamento di un parametro finanziario riferito all’Euribor 1, 3, 6 mesi lettera diviso 360 individuato in comune accordo tra le parti. In caso di indicizzazione, i canoni sono soggetti a adeguamento con conguaglio fatturato contestualmente ai canoni.

E) Dal sito della banca BNP Paribas trae informazioni sul contratto di forfaiting per lo smobilizzo dei crediti verso l’estero.

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CASO AZIENDALE

Outsourcing

La banca BNP Paribas propone il contratto di forfaiting per smobilizzare i crediti commerciali vantati verso l’estero. Tale contratto consente di: • finanziare l’impresa senza peggiorarne l’indice di indebitamento e migliorando il turnover dei crediti. Il forfaiting consente di concedere dilazioni di pagamento e avere disponibilità immediata dei crediti; • coprire l’impresa dai rischi di insolvenza, di cambio e di tasso connessi ai crediti commerciali; • ridurre i costi dando in outsourcing la gestione dei crediti; • ottenere un contributo Simest sugli interessi pagati sull’operazione.

Tecnica di gestione aziendale che affida a imprese esterne lo svolgimento di alcune funzioni per perseguire risparmio economico ed efficienza.

Il forfaiting consente agli esportatori che concedono ai propri clienti una dilazione di pagamento a medio/lungo termine di incassare subito l’importo dei propri crediti – rappresentati da cambiali e lettere di credito documentario – con il vantaggio ulteriore di coprirsi da rischi d’inadempimento della controparte. Il forfaiting è un’operazione di sconto con la quale la banca acquista i titoli di credito generati da contratti commerciali stipulati sui mercati internazionali per la fornitura di beni strumentali e ne corrisponde l’importo al netto degli interessi calcolati per il periodo di dilazione di pagamento, delle commissioni e delle spese relative, impegnandosi a non rivalersi sul cedente in caso di mancato pagamento. Nel caso in cui lo sconto riguardi titoli di credito, se il debitore non è di primaria importanza a livello nazionale la banca richiede che il credito sia assistito da garanzia bancaria sotto forma di avallo o di lettera di garanzia separata. Affinché l’operazione di forfaiting possa essere effettuata occorre che i titoli siano emessi in valute “forti” quali dollaro USA, euro, yen, franchi svizzeri e che abbiano importi significativi.

Lettera di credito documentario Garanzia di pagamento emessa da un’impresa bancaria. La banca emittente si impegna a mettere a disposizione del beneficiario una determinata somma presso una o più corrispondenti estere.

Modulo

I vantaggi connessi a questo strumento sono notevoli e possono ricondursi ai seguenti: 1. finanziamento della tesoreria: miglioramento della liquidità aziendale attraverso il regolamento in contanti di un credito a scadenza, senza ricorso ad indebitamento; 2. copertura dei rischi: lo smobilizzo pro soluto dei crediti offre la copertura dei rischi connessi all’operazione; 3. vantaggi commerciali e gestionali: quali completamento dell’offerta commerciale con indicazione del relativo supporto finanziario, incorporazione del costo dello smobilizzo nel contratto commerciale, alleggerimento nella gestione amministrativa della carta commerciale; 4. possibilità di ottenere un contributo Simest sugli interessi: nel caso in cui l’operazione presenti alcuni requisiti richiesti dall’intervento agevolativo, come il pagamento anticipato di almeno il 15% del valore totale della fornitura, il contributo coprirà la differenza esistente fra il tasso di sconto ritenuto “congruo” da Simest e il tasso minimo praticato dall’esportatore all’importatore, secondo quanto stabilito dal “Consensus”.

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Barra la risposta esatta. (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte). a. La Meccanica Italiana spa ricerca finanziamenti a media e lunga scadenza per: ❑ 1. rinnovare le scorte ❑ 2. ampliare le scorte di materie prime ❑ 3. avviare la produzione all’estero ❑ 4. realizzare campagne pubblicitarie b. *M QSPEPUUP &YQPSU 'BDUPSJOH PGGFSUP EB $SFEFN #BODB SFOEF MΞB[JFOEB QJÞ DPNpetitiva in quanto consente di: ❑ 1. monitorare l’andamento dei crediti ❑ 2. analizzare l’andamento socio-economico dei Paesi in cui la Meccanica Italiana spa opererà ❑ 3. monitorare l’andamento dei debiti ❑ 4. analizzare l’andamento economico-finanziario della gestione della Meccanica Italiana spa

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CASO AZIENDALE

c. Il servizio di gestione del rischio commerciale offerto da Credem Banca consente di: ❑ 1. eliminare il rischio di credito ❑ 2. eliminare il rischio di produzione ❑ 3. conoscere la situazione finanziaria dei fornitori ❑ 4. conoscere la situazione finanziaria dei clienti d. Il servizio di gestione del rischio di cambio offerto da Credem Banca consente di: ❑ 1. ottimizzare la gestione finanziaria ❑ 2. ottimizzare la produzione ❑ 3. ridurre il rischio valutario ❑ 4. ridurre il rischio di credito e. Nel contratto di factoring pro solvendo, il factor: ❑ 1. acquista i crediti senza diritto di rivalsa nei confronti dell’impresa cedente ❑ 2. acquista i crediti con diritto di rivalsa nei confronti dell’impresa cedente ❑ 3. gestisce i crediti sotto l’aspetto amministrativo ❑ 4. cura l’incasso dei crediti

g. I mutui BEI Progetti erogati dal Credito Valtellinese: ❑ 1. sono destinati a tutte le imprese ❑ 2. prevedono un importo massimo di finanziamento ❑ 3. prevedono tassi agevolati ❑ 4. hanno una scadenza ventennale

Modulo

f. Il contratto Maturity offerto dalla BCC Factoring: ❑ 1. obbliga il cliente a rispettare la scadenza delle fatture ❑ 2. consente al cliente di ritardare il pagamento delle fatture ❑ 3. prevede il pagamento delle fatture direttamente al factor ❑ 4. prevede il pagamento di interessi passivi da parte del fornitore

h. L’ipoteca prevista nel contratto mutui BEI Progetti costituisce: ❑ 1. una fideiussione ❑ 2. una garanzia reale ❑ 3. una garanzia personale ❑ 4. una lettera di credito i. Alla scadenza del contratto di leasing finanziario la Meccanica Italiana spa: ❑ 1. ha la facoltà di riscattare il bene versando un prezzo prefissato ❑ 2. ha l’obbligo di riscattare il bene versando un prezzo prefissato ❑ 3. può rinnovare il contratto ❑ 4. può sostituire il bene nel corso del contratto l. Il contratto di forfaiting proposto dalla banca BNP Paribas: ❑ 1. presuppone la vendita di beni strumentali ❑ 2. prevede che il credito verso il cliente estero sia riscosso alla scadenza naturale ❑ 3. prevede lo sconto dei titoli di credito derivanti da vendite effettuate all’estero ❑ 4. prevede la cessione dei titoli di credito a una società veicolo che li trasforma in titoli obbligazionari

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CASO AZIENDALE

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Individua se le seguenti affermazioni sono vere (V) o false (F), in quest’ultimo caso suggerisci la formulazione corretta. a. Il contratto Export Factoring permette di acquisire informazioni V F sui clienti esteri. ....................................................................................................................................................................

b. La gestione rischio cambio riduce i rischi legati alla volatilità delle valute estere.

V F

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c. Il factoring pro soluto permette alla Meccanica Italiana spa di tutelarsi V F dal rischio di insolvenza dei clienti. ....................................................................................................................................................................

d. Il contratto Maturity prevede il pagamento anticipato del debito.

V F

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e. * NVUVJ #&* 1SPHFUUJ TPOP DPODFTTJ B UBTTP BHFWPMBUP QFS J GJOBO[JBNFOUJ che la Banca centrale europea eroga alle banche. V F ....................................................................................................................................................................

f. Il leasing finanziario prevede l’obbligo del pagamento dei canoni periodici anche in presenza di contestazioni. V F ....................................................................................................................................................................

g. Il leasing finanziario offerto dalla MPS Leasing & Factoring prevede la facoltà per l’impresa di riscattare il bene dopo dodici mesi o al termine del contratto.

V F

Modulo

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h. Il contratto di forfaiting offerto dalla banca BNP Paribas consente all’impresa esportatrice di concedere maggiori dilazioni di pagamento ai propri clienti. V F ....................................................................................................................................................................

i. Il contratto di forfaiting può essere stipulato cedendo la globalità dei crediti commerciali vantati verso l’estero.

V F

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l. I crediti oggetto del forfaiting devono essere espressi in valute estere negoziate in maniera diffusa.

V F

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3

Rispondi alle domande. a. Da quali fattori dipende il fabbisogno finanziario della Meccanica Italiana spa? ....................................................................................................................................................................

b. Perché la Meccanica Italiana spa necessita di strumenti di copertura del rischio di cambio? ....................................................................................................................................................................

c. Quali sono le principali differenze tra factoring pro soluto e factoring pro solvendo? ....................................................................................................................................................................

d. Quali sono le caratteristiche dei mutui BEI Progetti? ....................................................................................................................................................................

e. Quali sono le opzioni previste alla scadenza del leasing finanziario? ....................................................................................................................................................................

f. Quali sono i vantaggi per la Meccanica Italiana spa derivanti dalla conclusione di un contratto di forfaiting? ....................................................................................................................................................................

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OMET srl, un’impresa strategicamente orientata al cliente

L’AZIENDA Denominazione sociale: OMET srl Nazione: Italia Sede principale: Lecco Anno di nascita: 1963 Settore: Industria movimentazione Prodotti: Cuscinetti a sfere speciali e non, sistemi di movimentazione e accessori Sito web: www.omet.it

OMET srl è un’impresa industriale che opera nel settore della movimentazione, pro­ gettando e fabbricando componenti e sistemi integrati che trovano applicazione in una vasta gamma di settori industriali. Gli stabilimenti produttivi sono situati a Lecco (Nord della Lombardia) e occupano una superficie di circa 8 000 chilometri quadrati. Portafoglio clienti Insieme dei clienti cui l’impresa si rivolge, segmentati in relazione ai settori di attività in cui ciascuno opera, alle aree geografiche, alla tipologia di prodotti richiesti e così via.

Assemblati Nascono dalla collaborazione tra fornitore e cliente; il fornitore costruisce dietro specifiche indicazioni, e conoscendo anche l’utilizzo finale del suo prodotto (ossia come esso si inserisce nella ca te n a d e l va lo re dell’impresa cliente), lo assembla con altre parti componenti un prodotto finito più o meno complesso secondo un processo definito “sistema di movimentazione”. Per esempio è OMET srl stessa che, in molti casi, assembla un cuscinetto venduto tale e quale con altri accessori, anche fabbricati da terzi fornitori.

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La storia dell’azienda Nata nel 1963 per volontà di Angelo Bartesaghi, OMET srl esordisce come azienda produttrice di macchinari per lavorazioni speciali e per l’assemblaggio di componenti meccanici. Quasi immediatamente l’attività produttiva si focalizza sui cuscinetti (parti componenti di un macchinario), dotati di particolari caratteristiche e di elevata qua­ lità, venduti a prezzi remunerativi ma a poche imprese clienti, che offrono le proprie produzioni in segmenti di mercato particolari (movimentazione cavi, catene aeree, cassettiere ed espositori, serramenti scorrevoli ecc.). Tale scelta strategica si contrappone alla produzione su vasta scala, offrendo prodotti standardizzati; seguendo la propria naturale vocazione, OMET srl decide di proget­ tare i cuscinetti sulla base delle specifiche richieste del cliente. Tuttavia, non si tratta di una semplice “produzione su commessa”: sin dagli esordi OMET srl prende quale altra importante decisione strategica quella di instaurare un rapporto stretto con le aziende clienti, cooperando costantemente per ricercare le soluzioni migliori al fine di realizzare un prodotto finito in grado di soddisfare compiutamente le esigenze del con­ sumatore finale. Le vendite in costante ascesa sono una conferma della validità di tale strategia iniziale e rappresentano per l’impresa uno stimolo a proseguire sulla stessa strada. Negli anni 2000 l’andamento del mercato italiano dei cuscinetti tradizionali, ormai giunto alla maturazione, offre a OMET srl l’opportunità di effettuare un importante processo di rinnovamento. Consapevole della necessità di allargare il portafoglio clienti, l’impresa intraprende la via dell’internazionalizzazione e, contemporanea­ mente, dalla produzione di cuscinetti speciali “su disegno” e guide lineari, passa alla produzione di “assemblati”, mettendo a disposizione dei clienti la sua capacità pro­ gettuale, la flessibilità degli impianti e la competenza tecnica del personale operativo per offrire soluzioni complete per lo scorrimento (pacchetto “chiavi in mano”).

CASO OMET SRL

OMET oggi La filosofia di fondo, sviluppata nei primi anni 2000 e che ancora oggi guida l’impresa, è quella di considerare i Paesi del mondo non soltanto un mercato in cui vendere i pro­ dotti, ma un elemento portante su cui costruire le strategie future. L’azienda osserva, assimila e comprende le esigenze dei contesti esterni e sviluppa proposte in grado di rispondere in maniera puntuale ai bisogni specifici dettati dalla cultura del luogo e dal particolare contesto territoriale. Senza perdere di vista i settori storici più tradizio­ nali, OMET srl si è imposta su settori più innovativi, maggiormente sensibili all’of­ ferta di un prodotto sofisticato, da progettare insieme alle aziende clienti per ottenere la perfezione completa nella sua applicazione. Parallelamente a tale modo di operare, OMET srl ha riclassificato il portafoglio clienti per settori di attività ed è così passata da azienda mono prodotto ad azienda multi spe­ cializzata in relazione ai settori di applicazione dei prodotti. Le vendite di OMET srl si rivolgono, infatti, a molteplici settori, con un’offerta di pro­ dotti mirata alle specifiche richieste dei clienti che operano all’interno di ciascun settore. Di pari passo con la crescita delle vendite in uno specifico settore, OMET srl progre­ disce, migliorando le sue conoscenze e le sue competenze, sviluppando linee di pro­ dotti dedicate; alcuni prodotti sono condivisi con altri settori, ma per la maggior parte sono esclusivi. Il portafoglio prodotti ha subìto grandi cambiamenti, i cui punti salienti possono essere ricondotti: ♦ a un forte ridimensionamento, in termini di fatturato, del peso dei cuscinetti impie­ gati in settori tradizionali; ♦ alla significativa affermazione dei cuscinetti dotati di componenti (rivestimenti, perni ecc.) dedicate a particolari settori; ♦ all’affermazione di prodotti assemblati e di altri prodotti non appartenenti alla fami­ glia dei cuscinetti. Il cambiamento nel mix di prodotti è stato principalmente determinato dal calo delle vendite nei settori più tradizionali, allo stadio di maturità avanzata e/o in declino (cau­ sato dalla crisi economica degli anni 2008­2010), cui si è associata la sostituzione di componenti di base con componenti più sofisticati. Il passaggio dalla produzione di parti componenti agli assemblati ha radicalmente modificato il rapporto con i clienti: la vendita rappresenta soltanto il momento cul­ minante di un processo che parte da un progetto di partnership che coinvolge tutte le funzioni aziendali e non soltanto la Ricerca & Sviluppo. Tale nuova modalità di interpretare il mercato ha modificato anche i rapporti che OMET srl già intratteneva con la Cina. Fino al 2005 OMET srl acquistava alcune tipo­ logie di cuscinetti da fornitori cinesi che erano in grado di offrirli a prezzi decisamente competitivi, per rivenderli “tali e quali”, su altri mercati. Successivamente, consape­ vole che la sola commercializzazione dei cuscinetti non rappresentava effettivamente ciò che OMET sapeva “fare meglio”, è stata presa la decisione di sfruttare la capacità di produrre a bassi costi delle imprese cinesi con le competenze e il know how di OMET srl. Nel 2007 è diventato quindi operativo lo stabilimento produttivo OMET (Suzhou) della Mechanical Co., Ltd a Wujiang (Cina), interamente posseduta da OMET srl e con personale cinese coordinato da un management italiano. L’integrazione delle competenze del personale cinese con quelle del personale italiano permette di creare nuovo valore per i clienti attraverso la realizzazione di prodotti “speciali” che, pur incorporando la tecnologia OMET, possono essere competitivi anche dal lato dei costi di fabbricazione, adattandosi al particolare contesto ambientale attuale.

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CASO OMET SRL MISSION DI OMET SRL Trovare sempre nuovi modi per migliorare i metodi di produzione dei clienti, offrire la miglior tecnologia che accresca l’efficienza dei processi, costruire utilizzando materiale più robusto per migliorare l’affidabilità e la durata nel tempo delle macchine, e cercare di ottenere la migliore qualità. In una parola: innovazione!

OMET oggi è un gruppo aziendale con cinque realtà produttive in Italia; la presenza nel mercato mondiale è garantita da tre filiali che seguono i mercati in crescita dell’E­ stremo Oriente, America Latina e Centro e Nord America, oltre che a numerose agenzie internazionali qualificate. OMET può essere definita “una multinazionale che sta in tasca”; ciò significa che è stata capace di crescere aggiungendo nuovi Paesi e allargando la sua geografia, ma ha mantenuto i tratti tipici della piccola dimensione: familiarità dell’approccio, spiccata dimensione sociale delle sue relazioni con i clienti e fornitori, valorizzazione delle risorse umane, partecipazione in prima persona al mercato, dinamismo.

Il modello organizzativo Le nuove modalità di servire il mercato hanno modificato le leve strategiche e hanno trasformato l’ottica della gestione manageriale: se fino al 2003 il fulcro era costituito essenzialmente dai prodotti e dalla tecnologia utilizzata, nel 2010, l’attenzione si è spostata sulle relazioni con i clienti, sull’efficacia commerciale e sulla capacità di inte­ grare le fonti di fornitura del mercato globale. Il cliente è diventato il fulcro dell’intera organizzazione di OMET srl. Risolvere le sue esigenze significa non solo garantirgli un prodotto su misura per rispondere ai suoi bisogni e realizzato secondo un processo di qualità, ma anche offrirgli un servizio post vendita all’insegna della massima efficienza e tempestività. OMET srl si è quindi strutturata con un intero reparto dedicato a questo servizio; squadre di tecnici sono sempre a disposizione per eseguire su chiamata interventi di manutenzione ordinaria programmata e manutenzione straordinaria. Attraverso le più moderne tecnologie web­cam, OMET srl è in grado di fornire un servizio di teleassistenza per controlli e interventi on line e una consulenza a 360 gradi. Inoltre, sempre grazie all’ausilio delle tecnologie di immagine a distanza, ogni cliente in ogni parte del mondo può essere aggiornato in tempo reale sulle fasi di produzione e collaudo del proprio impianto. Il focus sul cliente guida l’intera organizzazione. La Direzione generale traccia le linee guida; i responsabili commerciali insieme ai responsabili della Ricerca & Sviluppo individuano i settori inesplorati del mercato e contattano i clienti più interessanti a cui sottopongono i vari progetti. La progettazione, che si basa su un approccio “customized”, è improntata alla collabo­ razione con ogni cliente che viene coinvolto per individuare, partendo dalle sue esi­ genze, la soluzione migliore sotto il profilo della qualità, delle prestazioni, della fun­ zionalità e del costo. Utilizzando i più avanzati sistemi di disegno 3D, l’ufficio tecnico analizza le richieste del cliente e mette a punto un progetto di sviluppo a livello industriale del prodotto, scegliendo i materiali più idonei e definendo le lavorazioni più appropriate. Una volta approvato il progetto, la funzione Produzione è in grado di sviluppare un prototipo del prodotto da realizzare, con l’ausilio dei sistemi di modellazione tridi­ mensionale utilizzando apparecchiature d’ultima generazione con processo di sinte­ rizzazione. Si procede quindi alla fabbricazione di una pre-serie, che può essere così studiata con il cliente e sottoposta a molteplici test per verificarne le prestazioni. Cia­ scun prodotto viene testato e collaudato singolarmente; apposite apparecchiature,

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CASO OMET SRL frutto dell’engineering interno, simulano le stesse condizioni di impiego a cui dovrà essere sottoposto. La competenza tecnica del personale aziendale e la flessibilità delle sue linee produt­ tive consentono a OMET srl di ottenere sistemi completi per la movimentazione, in cui vengono assemblati fra loro componenti meccanici e plastici differenti e abbinati con i cuscinetti speciali più idonei. In questo modo il cliente trova in OMET srl un unico interlocutore per molteplici esigenze. Con l’obiettivo di offrire al cliente un servizio globale “su misura”, OMET srl ha isti­ tuito al proprio interno anche un reparto dedicato al confezionamento dei prodotti secondo le specifiche richieste. Il servizio arriva fino alla predisposizione di speciali kit in cui sono collocati diversi pezzi uno a uno, consentendo al cliente di non disper­ dere risorse e di focalizzarsi sul proprio business. L’intera organizzazione aziendale OMET risponde ai requisiti severi delle norme ISO 9001, secondo la certificazione rilasciata da DNV (Det Norske Veritas), uno dei più autorevoli organismi certificatori internazionali. Tuttavia, per OMET la qualità è soprattutto un atteggiamento o, meglio, un’esperienza quotidiana che si coniuga con la più elevata attenzione alle richieste del cliente, indirizzate verso prodotti “su misura”, in grado di rispondere a precise applicazioni. BUSINESS UNIT • Macchine per la stampa di etichette e imballaggi e per il tissue converting. • Omet system in motion che produce cuscinetti, sistemi di movimentazione e componenti per le applicazioni industriali. • O-Pac che produce salviettine umidificate. • OMET lavorazioni meccaniche. Fonti www.omet.it/bearing/ Chiara Mauri, Dal prodotto al cliente: la crisi come opportunità di cambiamento strategico. Il caso OMET, in «Economia & Management», n. 4/2010, ETAS

1

Rispondi alle domande.

a. Qual è stata originariamente la scelta strategica di OMET srl? ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

b. Quali fattori hanno inciso sulla necessità di ampliare il network di clienti negli anni 2000? ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

c. Come è si è evoluta negli anni 2000 la strategia di OMET srl? ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

d. Qual è la filosofia di fondo che tuttora guida le scelte strategiche di OMET srl? ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

319

CASO OMET SRL e. Quali punti di forza possono essere individuati all’interno dell’organizzazione di OMET srl? ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

f. Qual è l’obiettivo del sistema di qualità su cui è improntato il modello produttivo di OMET srl? ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

g. In quali fasi del processo tecnico di fabbricazione vengono coinvolte le imprese clienti? ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

h. Perché OMET può essere definita una “multinazionale che sta in tasca”? ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

2

Barra la risposta esatta (alcuni quesiti possono avere più risposte esatte).

a. OMET srl è strategicamente orientata: ❑ 1. al mercato ❑ 2. al cliente ❑ 3. alle vendite ❑ 4. alla creazione di valore per gli azionisti b. La segmentazione del mercato di OMET srl è in relazione: ❑ 1. alle aree geografiche servite ❑ 2. ai settori di attività svolte dalle imprese clienti ❑ 3. alla posizione delle imprese clienti nel canale distributivo (grossisti e dettaglianti) ❑ 4. alle tipologie di prodotti offerti c. La strategia di business di OMET srl persegue principalmente vantaggi competitivi di: ❑ 1. costo ❑ 2. differenziazione ❑ 3. specializzazione ❑ 4. internazionalizzazione d. L’organizzazione di OMET srl può essere definita: ❑ 1. flessibile ❑ 2. burocratica ❑ 3. customer driven (orientata al cliente) ❑ 4. rigida e. Il sistema di qualità introdotto in OMET srl riguarda: ❑ 1. soltanto il prodotto ❑ 2. l’intero processo produttivo ❑ 3. soltanto i rapporti con i fornitori ❑ 4. soltanto la funzione Ricerca & Sviluppo f. Oltre che la qualità del prodotto e/o le soluzioni integrate, può essere considerata funzionale alla strategia di OMET srl: ❑ 1. l’offerta di un efficace servizio di assistenza ai clienti ❑ 2. la possibilità di operare su vasta scala ❑ 3. la diversificazione del portafoglio prodotti ❑ 4. l’offerta al cliente di un servizio globale, “su misura”

320

CASO OMET SRL g. Attualmente OMET srl può essere definita un’impresa: ❑ 1. mono business ❑ 2. multi business ❑ 3. locale ❑ 4. globale h. Il livello delle strategie analizzate nel caso OMET srl è: ❑ 1. di corporate ❑ 2. di business ❑ 3. funzionale ❑ 4. di sviluppo i. I cambiamenti nell’ambiente esterno degli anni 2000 hanno comportato per OMET srl la necessità di: ❑ 1. focalizzare l’attenzione sulla produzione dei cuscinetti a sfera ❑ 2. espandere l’attività sui mercati internazionali ❑ 3. utilizzare strategie di contrazione ❑ 4. modificare il portafoglio prodotti l. Lo stabilimento produttivo OMET (Suzhou) in Cina è stato istituito con l’obiettivo di: ❑ 1. ridurre i costi di fabbricazione senza rinunciare alla qualità del prodotto e/o delle soluzioni ❑ 2. espandere la capacità produttiva al fine di ottenere economie di scala ❑ 3. delocalizzare l’attività produttiva per penetrare meglio il mercato cinese ❑ 4. realizzare sinergie tra le competenze proprie dei due Paesi m. Il ruolo della Direzione generale di OMET srl è di: ❑ 1. impartire ordini tassativi ai direttori delle funzioni aziendali ❑ 2. fornire ai direttori delle funzioni aziendali le linee guida operative ❑ 3. individuare nuovi settori del mercato ❑ 4. progettare nuovi prodotti e/o sviluppo di soluzioni n. A livello corporate, OMET srl ha perseguito una strategia di: ❑ 1. contrazione ❑ 3. diversificazione ❑ 2. sviluppo ❑ 4. concentrazione o. OMET srl ha realizzato il proprio percorso di crescita attraverso: ❑ 1. la creazione di un gruppo aziendale ❑ 2. il ridimensionamento delle attività produttive ❑ 3. l’integrazione con altre imprese ❑ 4. un processo di verticalizzazione

3

Completa le frasi inserendo i termini mancanti al posto dei puntini.

a. Fino ai primi anni 2000, costituivano punti di forza interni all’organizzazione OMET srl: la ............................ / ............................ dei ............................ e la ............................ utilizzata. b. Attualmente, i principali punti di forza che caratterizzano l’organizzazione di OMET srl sono costituiti dalle ............................ con i ............................, dall’efficacia nella ............................ dei prodotti e dalla capacità di ............................ le forniture nel mercato globale. c. La completa soddisfazione dei ............................, oltre che per le soluzioni proposte, è raggiunta anche mediante il servizio di ............................ in tempo reale; infatti ricorrendo alle più moderne tecnologie web­cam, OMET srl è in grado di fornire on line ............................ altamente qualificate sul miglior utilizzo dei suoi prodotti venduti. Inoltre, sempre grazie all’ausilio delle tecnologie di immagine a distanza, ogni cliente in tutte le parti del mondo può seguire in tempo reale le fasi di ............................ e di ............................ del proprio impianto.

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In questa sezione è possibile trovare, oltre alla traduzione del caso OMET, una significativa raccolta di esercizi e test in lingua inglese.

THE COMPANY Business name: OMET srl Country: Italy Headquarter: Lecco Year of foundation: 1963 Business sector: Movement’s sector Products: Special bearings and not, handling systems and accessories Web site: www.omet.it

OMET srl is an industrial enterprise operating in movement’s sector, designing and manufacturing components and integrated systems employed in a wide range of industrial sectors. Manufacturing plants are located in Lecco (north of Lombardy), and take up an area of around 8 000 squared kilometers.

Enterprise’s story Customer portfolio Set of clients to whom the enterprise adresses, partitioned according to operating activity sector, geographic area, required product’s type.

Assembled Created through supplier’s and client’s cohoperation; supplier manufactures according to specific indications, aware of his product’s final use (that is how it integrates in the client enterprise’s chain of value), then assembles it with other components to create a finished product that will have a different complexity level according to a process called “movement system”. For instance, OMET itself often assembles a bearing sold “as is” together with other accessories manufactured by third-party suppliers.

324

Founded in 1963 by Angelo Bartesaghi, OMET made its debut as producer of special processing and mechanical components’ assembly machinery. Production activity almost immediately focused on bearings (an equipment’s components), provided with high quality features and sold at profitable prices to a few client enterprises offering their production to specific market’s segments (cable handling, aerial chains, drawers, display units, sliding doors and windows and so on). Such strategic choice opposed to large-scale production offering standardised products; following its vocation OMET decided to design its bearings following specific customer requirements. However, it was not a simple production to order: from the beginning OMET strategically decided to establish a close relationship with its client enterprises, constantly cooperating in researching for the best solutions in order to manufacture a finished product that could completely satisfy final consumer’s needs. Constantly growing sales have been a confirmation of this initial strategy’s effectiveness and constitute an incentive for the company to follow on the same path. In the years 2000 the trend of traditional bearings’ italian market came to a full maturity giving OMET the opportunity to carry out an important renovation process. Aware of the need to broaden its customer portfolio the company undertook the way to internationalization passing from the production of special “according to drawing” bearings and linear rails to “assembled”, thus offering its clients design skills, plants’ flexibility and operative staff ’s technical know-how in order to create complete sliding solutions (“turn key package”).

OMET today OMET’s founding philosophy, developed at the beginning of the years 2000 and still leading the enterprise today, is to consider the countries of the world not only as a product selling market but also as a supporting element on which future strategies are to be built. The enterprise observes, understands and carefully assimilates external

contexts’ needs, developing proposals in order to exactly answer to those specific needs depending on local culture and context. Without losing sight of more traditional sectors, OMET stands out in innovative ones, mainly responsive to offers of sophisticated products to be designed together with customer enterprises in order to achieve complete perfection in its application. While operating in this direction OMET srl reclassified its customer portfolio in activity sections, thus moving from mono product enterprise to multi specialised, en rapport to product’s application sections. OMET’s sales address to a lot of different sectors, its product’s offer aiming to specific requests made by costumers operating in each of them. Together with the sales growth in a specific sector, OMET srl progresses by improving its knowlegde and skills and developing dedicated product’s line ups. Some products are distributed within different sectors but most of them are exclusive. Product portfolio underwent remarkable changes. Its salient points may be summarized as follows: ♦ strong downsizing of incidence in terms of turnover of bearings used in traditional sectors; ♦ substantial affirmation of components provided bearings (such as coating, pivots, ecc.), created for specific sectors; ♦ success of assembled products or others not belonging to bearings grouping. The change in product mix was mostly determined by sales decline in more traditional sectors, that have reached the advanced stage of maturity and/or decline due to years 2008-2010 economic crisis. Thus the replacement of base components with more sophisticated ones. The transition from component parts production to assembled has radically changed the relationship with clients: sale has become the climax moment of a process, starting with a partnership project involving all business functions instead of the only Research&Developement one. Such interpretation of the market also modified the relationship that OMET already held with China. Until 2005 OMET srl had purchased some thypes of bearings from chinese suppliers that could offer them at undoubtely competitive prices in order to sell them back “as is” on other markets. At later stage, aware that bearings commercialization alone did not effectively represent what OMET could do best, it was decided to take advantage of the ability to produce at the same low prices as chinese enterprises did, adding OMET srl’s skills and know how. In 2007 the new Mechanical Co., Ltd Wujiang (China) OMET srl Suzhou’s manufacturing plant started to operate. Entirely owned by OMET srl, it has chinese employees coordinated by italian managment. Chinese and italian’s skills integration gave new value for clients throught the creation of “special products” that could be competitive from a manufacturing costs’ point of view although incorporating OMET’s technology adapted to current environmental contest. OMET SRL’S MISSION Always find new ways to improve customer production methods, offer the best technology so as to increase efficiency of processes, build using stronger material to improve machine reliability and duration, and set out to obtain the best quality. In one word: innovation!

OMET nowadays is a group of five production companies located in Italy; its presence in the world market is guaranteed by three subsidiaries, which follow the growing markets in the Far East, Latin America, and Central and North America, in addiction to many qualified international agents. OMET can be defined as “a pocket-sized multinational company” because of its ability to grow adding new countries and expanding its area of economic influence, but still

325

maintain the features typical of a small sized company: friendly approach, strong social relationships with customers and suppliers, development of human resources, market participation in first person, dynamism.

Organisational model The new course of acting in serving the market modified strategic leverages and tranformed management’s perspective: if until 2003 the core was essentially made up of products and kind of technology used, starting from 2010 attention moved on relationship with costumers, commercial effectiveness and ability to integrate supply’s sources from global market. Costumer became the fulcrum of the whole OMET srl structure. Solving his problems meant not only granting a customized product corresponding to his needs and achieved according to a quality procedure but also offering a post-sales service in the pursuit of efficiency and promptness. OMET srl has a whole department dedicated to this kind of service and technicians’ teams permanently at one’s disposal to carry out planned or extraordinary “on call” maintenance. Using the most up-to-date web-cam thecnology OMET srl can supply remote assistance for any kind of control and on-line intervention, together with a 360 degrees expert support. Furthermore, thanks to long-distance image technology, every costumer from any part of the world can receive real-time updates on his own plant’s production phases and test. This focus on client is what leads the whole organisation. Directorate General draws up guidelines; commercial and Research&Developement’s managers identify unexplored market’s segments and get in touch with the most interesting costumers by submitting them various projects. Designing is based on a “costumized” approach and characterized by collaboration and involvment of each costumer; thus the best solution possible can be clearly identified by considering his neeeds and evaluating quality, performance, functionality and cost. Technical office analyses client’s requests by using the most advanced 3D drawing systems in order to conceive an industrial development project for the each product, chosing the most suitable materials and defining the most appropriate manufacturing. Once the project has been approved, Production is up to develop a prototype using the latest generation’s tridimensional modelling system, provided with sintering process. Then one procedes to manufacture a pre-series to be examined together with the costumer and put throught multiple tests, in order to verify its performances. Each product has to be singularly tested; in-house engineering’s specific devices simulate future use conditions. Employees’s technical skills and production lines’ flexibility allow OMET srl to attain complete movement’s systems in which mechanical and plastic different components are assembled with the most appropriate bearings. Thus costumers can find in OMET srl one only contact for their multiple needs. The purpose being to offer the client a global customized service, OMET srl created an in-house department dedicated to packing according to specific requirements. This service even offers prearranged special kits in which different pieces are placed one by one, allowing the client not to waste resources and focus on his own business. The whole company structure fulfills the strict ISO 9001 requisites, according to certification issued by DNV (Det Norske Veritas), one of the most distinguished inter-

326

national certification entities. However, quality is for OMET srl an attitude, or, better said, a daily experience combined with the greatest attention for costumer’s requests, addressed to “customized” products, perfectly fitting to specific applications. BUSINES UNIT • Packaging Printing Machines and tissue converting machines • Omet system in motion, which produces ball bearings, trolleys and handling systems • O-Pac, which manufactures wet-wipes • OMET Mechanical works Sources www.omet.it/bearing/ Chiara Mauri, Dal prodotto al cliente: la crisi come opportunità di cambiamento strategico. Il caso OMET, in «Economia & Management», n. 4/2010, ETAS

1

Answer the questions. 1. What was, originally OMET srl’s strategic choice? ...................................................................................................................................................................................................

2. What factors affected on the need to expand clients’ network in the years 2000? ...................................................................................................................................................................................................

3. How did OMET srl’s strategy evolve in the years 2000? ...................................................................................................................................................................................................

4. What basis philosophy is nowadays guiding OMET srl’s strategic choices? ...................................................................................................................................................................................................

5. What strong points can be identified in OMET srl’s organisation? ...................................................................................................................................................................................................

6. What’s the target of the quality system on which OMET srl’s productive model is based? ...................................................................................................................................................................................................

7. In which of thecnical production’s phases are client enterprises involved? ...................................................................................................................................................................................................

2

Mark the exact answer (some questions can have more than one answer). a. OMET srl is strategically oriented: ❑ 1. towards market ❑ 2. towards client ❑ 3. towards sales ❑ 4. towards creation of value for shareholders b. OMET srl’s market segmentation is related to: ❑ 1. served geographical areas ❑ 2. client enterprises’ activity sectors ❑ 3. client enterprises’ position in ditribution chanel (wholesaler or retailer) ❑ 4. offered products’ types c. OMET srl’s business strategy mainly pursues competitive advantages of: ❑ 1. cost ❑ 3. specialization ❑ 2. differentiation ❑ 4. internationalization

327

d. OMET srl’s organisation can be defined as: ❑ 1. flexible ❑ 2. bureaucratic

❑ 3. customer driven (client oriented) ❑ 4. rigid

e. Quality system introduced by OMET srl concerns: ❑ 1. product alone ❑ 2. the whole production process ❑ 3. only relationship with suppliers ❑ 4. only Research &Developement function f. Besides product’s quality and/or integrated solutions, what can be considered functional for OMET srl’s strategy: ❑ 1. offer of effective costumer service ❑ 2. the possibility to operate large scale ❑ 3. product porfolio diversification ❑ 4. offer to client of a global costumized service g. OMET srl can presently be defined as: ❑ 1. mono business ❑ 2. multi business

❑ 3. local ❑ 4. global

h. OMET srl’s analysed case’s strategies level is: ❑ 1. corporate ❑ 2. business

❑ 3. functional ❑ 4. development

i. Years 2000’s outside environment’s changes made it necessary for OMET srl to: ❑ 1. focus its attention on bearings’ production ❑ 2. expand activity on international markets ❑ 3. use contraction strategies ❑ 4. modify products portfolio l. OMET srl’s (Shuzhou) China manufactoring plant was established with the purpose of: ❑ 1. reduce manufacturing costs without giving up on product’s and/or solutions’ quality ❑ 2. expand production capacity in order to obtain economies of scale ❑ 3. de-localize production activity in order to better penetrate chinese market ❑ 4. achieve synergies between the two countries’s competences m. OMET srl’s Directorate General role is: ❑ 1. give strict orders to enterprise branches executives ❑ 2. supply directors of corporate functions with operative guidelines ❑ 3. identify new market areas ❑ 4. plan new products and/or solution developement

3

Integrate the phrase with the missing words. a. Until years 2000 OMET srl’s internal organisational strong points were: .................... .................... / .................... and used .................... . b. Presently, the main strong points characterizing OMET srl organisation are ............................. with ............................., product’s .............................’s effectiveness and ability to integrate supplies on global market. c. Complete ............................. satisfaction is reached, together with proposed solutions, also through real-time ............................. service: using the most up-to-date web-cam technology OMET srl can supply on line highly qualified ............................. concerning the best way to use its products. Furthermore, thanks to remote image technology, each client can follow real-time and from all around the world his own plant’s ............................. and ............................. phases.

328

1

Choose an appropriate term from those suggested below to fill the blanks and complete the text. The management information system includes ……….............………, which provides the company information to facilitate planning, monitoring and control activities; this accountability uses the ……….............………, managerial accounting, general accounting and ……….............………. Managerial accounting informs management of company performance through the measurement, recording, allocation and analysis of costs and revenues. Costs can be classified in different ways: • on the basis of how the factors of production are traceable to a unit of production, costs are divided into ……….............……… ……….............……… and ……….............……… ……….............………; • on the basis of the relationship between costs and production volume, costs can be classified as ………………, ……………… ……………… and semi-variable or semi-fixed costs. Managerial accounting can be based on ……….............……… and ……….............………. The latter approach allows a series of ………… to be determined: prime cost, manufacturing cost, total cost full cost. The calculation is more accurate if the common and general costs are attributed to the, which are company organizational entities performing technical, commercial or administrative activities. Terms: managerial accounting – budget – reporting – direct costs – indirect costs – fixed costs – variable costs – direct costing – full costing – cost structures – cost centers

2

Choose an appropriate term from those suggested that corresponds with the deinition. Definition

Term

1. Accountability that provides information for those in charge of a company to plan, monitor, check and evaluate company activities.

……........…..............………..

2. Estimated costs for a hypothetic production.

……........…..............………..

3. Strategy followed to produce products at a lower price than competitors.

……........…..............………..

4. Cost computed by adding all fixed and variable costs.

……........…..............………..

5. Extra cost sustained by a company when production is increased by a certain quantity.

……........…..............………..

6. Relationship between actual production over a specific period of time and the quantity of the factors of production used to produce it.

……........…..............………..

7. Ability to achieve set goals.

……........…..............………..

8. Best solution to reduce product cost by eliminating unnecessary functions for the customer.

……........…..............………..

Terms: Prime cost – manufacturing cost – financial accounting – managerial accounting – emerging costs – pre-determined costs – manufacturing overhead – management accounting – supplementary cost – full cost – standard cost – effectiveness – efficiency – cost leadership – lean production – lean organization – just in time – yield – productivity – value analysis

329

3

Link the accounting characteristics to either (a) financial accounting, or (b) managerial accounting. Category Characteristics a. Financial Accounting 1. Records and summarizes financial information b. Managerial accounting 2. Records costs and income for internal purposes 3. Records external managerial operations 4. Records end values 5. Provides for cost and income analysis 6. Arrives at production of the financial statement 7. Provides internal information only 8. Mandatory by law 9. Records only the economic aspect of management operations 10. Considers the effective costs only 1

4

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Choose the most appropriate from the three options provided. a. Managerial accounting provides information for: ❑ 1. internal stakeholders of a company with operational duties ❑ 2. internal stakeholders of a company with planning duties ❑ 3. external stakeholders of a company b. Second level contribution margin is obtained by: ❑ 1. subtracting variable costs from revenue ❑ 2. subtracting fixed direct costs from first level cost margin ❑ 3. adding fixed direct costs to first level cost margin c. Manufacturing cost is: ❑ 1. obtained by adding direct costs ❑ 2. superior than total cost ❑ 3. inferior than total cost d. Cost drivers are: ❑ 1. the cause of incurring costs ❑ 2. the performing of company activities ❑ 3. costs sustained in production of goods/services e. Variable costs: ❑ 1. depend on production volume ❑ 2. are independent from production volume ❑ 3. decrease when production volume is increased f. Manufacturing overhead includes the following elements: ❑ 1. prime cost plus an aspect of general manufacturing costs ❑ 2. manufacturing cost plus an aspect part of general overheads such as administration, sales, financial and tax charges ❑ 3. prime cost plus an aspect of compensation costs g. Supplementary cost is: ❑ 1. the superior cost in production an enterprise has to sustain after an increase of fixed costs increase ❑ 2. the cost an enterprise has to sustain to increase production by a certain quantity ❑ 3. the cost an enterprise has to sustain to increase production by one extra unit

330

h. The break-even point indicates the quantity of: ❑ 1. production that maximizes profit ❑ 2. products sold that maximizes profit ❑ 3. products sold when costs equal revenue i. The break-even point is calculated by:

❑ 1. q = FC

❑ 2. q = VC

vc – p

❑ 3. q = FC

p – fc

p – vc

l. Effectiveness is the capacity to: ❑ 1. achieve targets set during company planning stage ❑ 2. earn more profit compared to targets set during company planning stage ❑ 3. to optimize the use of resources

5

Insert the missing items to complete the chart. ProductA90

Total

Sales revenue

1,200,000

2,800,000

4,000,000

Variable costs

– 580,000

– 1,360,000

– 1,940,000

...................................

620,000

1,440,000

2,060,000

...................................

– 140,000

– 336,000

– 476,000

480,000

1,104,000

1,584,000

Second level contribution margin

6

Product B70

Traceable and common costs

– 480,000

...................................

1,104,000

Complete the exercise choosing the missing elements from those suggested below. Prime cost = ........................................ Manufacturing cost = Prime cost + ........... Total cost = Manufacturing cost + ............. Full cost = Total cost + ........................................ Elements: • share of compensation costs; • share of production overhead cost; • share of overhead costs for administration, sales, financial and tax charges.

7

Match the cost to the category it belongs to. Category Cost a. Variable costs 1. Raw material 2. Rents payable for administrative offices b. Fixed costs c. Traceable and common overhead costs 3. Direct labour 4. Sales staff salary 5. Lease payment for machinery used to manufacture product S78 6. Depreciation of machinery used to manufacture product T87 7. Maintenance of plants used in the manufacturing of the product G67 8. Promotional expenses sustained in product launch 1

2

3

4

5

7

8

331

8

Analyze the graph which represents the break-even point of the company Alfa. Product K721 is sold at the price of 490 euro per unit, sustaining variable unit costs of 260 euro and total fixed costs of 690,000 euro. Answer the following questions.

5,000,000.00 4,500,000.00 4,000,000.00 3,500,000.00

euro

3,000,000.00 2,500,000.00 2,000,000.00 Revenue 1,500,000.00

Costs

1,000,000.00 500,000.00 0.0 0.0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

9,000

10,000

Production output/Sales

1. How much are total costs at the break-even point? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

2. If the company sells less than 3,000 units, is the result negative or positive? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

3. What level of production when all stocks are sold earns the company a profit of 230,000 euro? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

332

Complete the exercise choosing the missing elements from those suggested below. Break-even analysis is a technique used by management accountants; it is based on categorizing costs between ........................... costs and ........................... costs. Variable costs change when the production output changes (..........................................., ........................... etc.); ........................... costs are those costs that are not directly related to the level of output (..........................., ........................... marketing costs, administration costs etc.). Total variable and fixed costs are compared with sales revenue in order to determine the level of production at which the business makes neither a profit nor a loss (break-even point). The break-even chart is a ........................... representation of costs and sales revenue at various levels of production. At low levels of output costs are ........................... than sales revenue. At the point of intersection costs are ........................... to sales revenue, and neither profit nor loss is made.

euro

9

.............................

............................. .............................

............................. .............................

Output

Terms: Break even point – costs – depreciation – direct labour – equal – fixed – fixed – graphical – greater – loss – profit – raw materials – rent – sales revenue – variable – variable

333

1

Read the passage and perform as required. SWOT analysis is a strategic planning tool. It helps the business to focus on key issues. SWOT is the first stage of planning and looks at the Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats involved in a project or business venture. Strengths and weaknesses are internal aspects. This means that they are within the control of the business. They may refer to aspects of marketing, finance, manufacturing or organisation. Opportunities and threats are external factors. This means that they are outside the control of the business. These may include the environment, the economic situation, social changes or technological advances. INTERNAL ...................

Strenghts

Weaknesses

Help +

Hinder –

EXTERNAL ...................

Opportunities

Threats

A business can create opportunities and counter threats by making the most of its strengths and addressing its weaknesses. For example, one of the strongest points for the company could be its strategic aim to use only materials that are strictly necessary in the production of each item or develop the product by increasing the use of waste or recycled materials. Identify the internal and external factors and write them in the figure. ❑ a. organization model ❑ b. macroeconomic trend ❑ c. people’s lifestyle ❑ d. new technological breakthroughs ❑ e. employees’ professional skill ❑ f. flexibility systems

2

Mark the correct answers (there may be more than one correct answer). a. Strengths and weaknesses are: ❑ 1. internal aspects ❑ 2. external aspects ❑ 3. out of business control ❑ 4. within the business control

334

b. Hinders to overcome are: ❑ 1. the large number of competitors ❑ 2. the increase in aggregate demand ❑ 3. the increase in disposable income ❑ 4. market entry of potential competitors c. SWOT analysis is: ❑ 1. a tool to analyze the market ❑ 2. a strategic planning tool ❑ 3. a tool that helps the business to focus on key issues ❑ 4. an instrument of social strategy d. Opportunities and threats are: ❑ 1. external factors ❑ 2. internal factors ❑ 3. out of business control ❑ 4. within the business control e. Opportunities and threats include aspects such as: ❑ 1. marketing ❑ 2. finance ❑ 3. macroeconomic situation ❑ 4. social changes ❑ 5. demographic trends ❑ 6. modes of production used by the company f. Strengths may represent: ❑ 1. a lean production ❑ 2. safeguarding the natural environment ❑ 3. the high production costs ❑ 4. an inflexible business organization

3

Connect the terms in the right column with the correct definition. Terms 1. Resources and expertise on which the company can leverage for success 2. Resources and expertise that need to be improved 3. Favourable conditions that the company must make 4. Obstacles to overcome 5. Comparative analysis that allows to assess the likelihood of success

1

2

3

4

Definition a. SWOT analysis b. Strengths c. Weaknesses d. Opportunities e. Threats of a strategy

5

335

1

Indicate the correct answer. a. Strategic planning: ❑ 1. sets short-term goals ❑ 2. sets mid/long term goals ❑ 3. follows management control b. Management control: ❑ 1. sets mid/long term goals ❑ 2. is the responsibility of the directors/executives ❑ 3. is the responsibility of the management c. The budget is a document used for: ❑ 1. strategic planning ❑ 2. accounting purposes ❑ 3. company planning d. Compiling the production budget: ❑ 1. comes before compiling the sales budget ❑ 2. comes after compiling the sales budget ❑ 3. comes after compiling the purchasing budget e. The supply budget records: ❑ 1. total sales value ❑ 2. quantity of products to sell ❑ 3. quantity of materials to purchase f. The cash budget makes it possible to check: ❑ 1. cash flow ❑ 2. the correlation between sources and uses ❑ 3. income and financing costs g. Budget control includes: ❑ 1. the comparison between actual and budgeted figures comes before detection cost ❑ 2. writing of the report comes before the comparison between actual and budgeted figures ❑ 3. the calculation of actual figures comes after the planning phase h. Budgeting control verifies that: ❑ 1. mid-term goals have been reached ❑ 2. short-term goals have been reached ❑ 3. long-term goals have been reached i. Among the reasons for the difference between the actual and budgeted costs there are: ❑ 1. sales staff ’s incapacity to plan properly ❑ 2. the improper choice of selling technique ❑ 3. the lack of professionalism by the production staff

336

l. The business plan: ❑ 1. is drawn up exclusively for a company at the start-up phase ❑ 2. is drawn up exclusively to deal with extraordinary operations adopted over the course of a company ❑ 3. summerises the entrepreneurial project m. The marketing plan: ❑ 1. starts from the identification of the targets to reach ❑ 2. expresses the marketing decisions ❑ 3. defines the objectives targeted over a long-term prospective

2

Match the elements with the budget they are included in. Element 1. Planned working hours 2. Cost of purchasing closing inventory 3. Raw materials opening balance 4. Manufacturing cost of closing inventory 5. Sale forecast 6. Labour cost 7. Opening balance of products 8. Unit price 1

3

2

3

4

Budget a. Sales budget b. Production budget c. Material budget d. Workforce budget e. Closing balance of raw materials f. Closing balance of finished products

5

6

7

8

Consider the following situation and answer the questions. Marchini srl, which produces and sells the T41ER product, has compiled the following sales budget: Planned sales 180,000 units

Unit price 70 euro

Planned income 12,600,000 euro

At the end of the financial year the sales management recorded: Planned sales 190,000 units

Unit price 72 euro

Market income 640,000 euro

1. The global income variance is ..................... 2. The variance due to price is ..................... 3. The variance due to the sales volume is .....................

4

Report. During the fiscal year N.T. Bill spa has recorded the following sales: Products Alfa 187 Beta 234

First quarter 786,000 529,620

Second quarter 940,000 499,200

Third quarter 1,080,000 522,500

The actual and budgeted sales variances expressed as a percentage are: Products Alfa 187 Beta 234

First quarter + 2% – 3%

Second quarter + 5% – 4%

Third quarter + 8% – 5%

Write a report that explains sales performance.

337

5

Read the excerpt from Monnalisa spa report and answer the questions. Monnalisa spa is an international market leader in the production of children’s clothing and accessories. The information presented below has been taken from the company’s annual report, which can be found at http://portal.monnalisa.eu/ Values These are Monnalisa’s values: Respect: for skills and competence, for diversity, for rhythms of life and work rhythms. Dialogue and participation: a stimulating work environment, a relationship with the local territory, growth together with the whole production unit. Equity: acknowledgement to each person of the energy lavished by him/her into the relationship with Monnalisa, transparence in decision-making. Responsibility: the client’s satisfaction, effective and efficient use of resources, transparent statement of policies and strategies. Mission Monnalisa is a system of people (shareholders and employees) who, along with suppliers and façonists, along with clients and consumers, along with the community within which it lives and operates, and along with the institutions with which it has a relationship, have the following mission: to create value and long-lasting values... • with a product that is fashionable, of high quality and with a strong identity for our clients and consumers • with a flexible, reliable and personalized service for our clients • with a dynamic and challenging work environment for our partners • with a profitable and constant relationship with our suppliers • with a company situation sustainable as far as the territory is concerned ... with the goal of fulfilling the following vision: • to excel in innovation, creativity and practicality of use... in order to conquer new markets • stimulate widespread managerial and entrepreneurial abilities within the company... in order to face successfully the challenges of small and medium-sized family businesses • to expand in the world at a production and commercial level, always having our values at heart... in order to spread a culture of social responsibility. Answer the questions. a. Monnalisa’s values apply to which stakeholders? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

b. Does Monnalisa do business only in the national market or does it have an international reach too? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

c. What does the expression ‘to create value and long-lasting values’ mean? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

338

1

Choose the most suitable term for the definition from those suggested. Definition

Term

1. Operations through which enterprises transfer their credits to the banks.

……........…………..

2. Credit limitation imposed by the bank system during recession.

……........…………..

3. The maximum credit consented by a bank to a client once it has checked his or her income, patrimony and moral quality.

……........…………..

4. The established credit level made available to a client by the bank in different ways.

……........…………..

5. Crime committed by a bank’s managers or employees who missed to share information they are aware of knowingly.

……........…………..

6. The money spending beyond the limit fixed by the bank thanks to its line of credit.

……........…………..

7. A bill that meets all the requirements to be paid on presentation.

……........…………..

8. Transaction whereby an enterprise sells all or a part of its accounts receivable to a third party.

……........…………..

9. Transaction involving the purchase of receivables from a national export enterprise to a foreign company purchaser of promises to pay.

……........…………..

10. Method of funding enterpreneurial projects.

……........…………..

11. Hybrid method of financing that combines debt and equity.

……........…………..

Terms: loans – advance – credit facility – leasing – line of credit – private equity – disinvestment – credit facility – granted credit – bank interior pretense – overflow – bankable – factoring – forfaiting – venture capital – mezzanine funding – credit crunch – crowdfunding

2

Read the text below and answer the questions that follow. The information is taken from the Intesa Sanpaolo bank website http://www.corporate.intesasanpaolo.com/ Intesa Sanpaolo is Italy’s leading supplier of integrated solutions for current financial management of medium-sized and large corporates, with an efficient domestic and international support. The Commercial Banking business portfolio includes the following specific services: • cash management, comprising domestic, and international payment and collection instruments, SEPA payments, multi-channel electronic access options to the bank, products supporting the optimisation of cash flows and the management of liquidity (cash pooling and cash concentration), solutions for book-entry management of documents such as electronic invoices and automobile certificates; • trade and export finance to support the internationalisation of companies, including into emerging markets; • factoring for efficient management of trade receivables (sale, administration and collection of receivables, and the recovery of bad debts).

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Answer the questions. a. Which services are included as part of the cash management? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

b. What does the expression ‘to support the internalisation of the companies’ mean? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

c. What are the characteristics of factoring? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

3

Read the text below and answer the questions that follow. The information is taken from the UniCredit bank website http://www.gtb.unicredit.eu/ BusinessNet, the innovative eBanking solution of UniCredit, is an individual work and information platform that enables your organization to optimally use the internet for the financial needs. It is designed to maximise efficiency and optimise the workflow in accordance with the requirements of companies across CEE. A perfect solution for every company BusinessNet is a flexible solution and especially satisfies peculiar needs of companies in all sizes: • Large Enterprises and Corporations; • Small & Medium Sized Companies; • Public Sector; • BusinessNet effectively supports the dynamic development of enterprises and enables optimizing service operation costs and settlements between trading partners. Languages & Countries BusinessNet is currently available in both, English and in the Local Language in the following countries: Austria, Bosnia and Herzegovina, Bulgaria, Czech Republic, Estonia, Hungary, Kazakhstan, Latvia, Lithuania, Romania, Serbia, Slovakia, Slovenia and Ukraine.

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Access Companies can simply access all covered countries through UniCredit local homepages with single credentials, 24 hours a day, anywhere in the world. If users are authorized to use BusinessNet for more than one country and/or company, they can easily switch between them with a single “click”. As an innovative, multi-channel electronic banking solution, BusinessNet provides not only access from PCs, but also smart phones and tablet friendly interfaces. Functionalities Companies can easily: • access their latest financial position; • create domestic and cross-border instructions of all types; • settle Trade Finance transactions on a fully electronic basis with UniCredit; • view easy-to-use screens to monitor the latest information on their custody business across the region, with detailed view on security portfolios. File Services & Connectivity to Accounting Systems UniCredit supports companies to facilitate their daily financial activities. Extended data exchange mechanisms in BusinessNet provide two vital advantages to the accountant or employee effecting payments through the bank: • for large volumes of payments companies can use the convenient file import/upload feature. Bulk payments prepared in the company’s accounting system can be easily transmitted to UniCredit and immediate information on the processing status, correctness of the file structure and its content is provided. • Exporting of account statement to the customers’ accounting programme (financial accounting system) from BusinessNet in suitable format helps automating reconciliation and further processing. Security BusinessNet is currently the most secure option for completing sensitive financial transactions over the internet. All solutions offered by UniCredit are based on the latest security standards available. The complete communication and data transmission in the secure area is protected by 256-bit encryption.

Answer the questions. a. What is the purpose of BusinessNet? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

b. Which businesses are suited for this product? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

c. How can the product be used? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

d. Can BusinessNet be considered a secure product? ................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................................

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Il decalogo per un buon uso delle presentazioni a scuola e al lavoro

CITTADINANZA DIGITALE

Nel mondo del lavoro e in quello scolastico si è diffuso l’uso di software di presentazione per slide per sintetizzare il racconto di un lavoro, un progetto, per raccontare un prodotto o un insieme complesso di dati. Rispetto al documento testuale, che richiede ai destinatari una lettura individuale, la presentazione è un momento collettivo, che richiede un commento e una narrazione supportati da testi, immagini, video, mappe, grafici e tabelle. Una presentazione efficace richiede competenze diverse che si imparano con studio ed esperienza quali l’abilità di parlare in pubblico e di mantenere viva l’attenzione di chi ci ascolta, la capacità di comunicare in modo chiaro e preciso i punti principali di un progetto, nonché numerose competenze tecniche di realizzazione di elementi visivi e testuali. Come per altre attività, esistono numerosi programmi per semplificare la creazione di presentazioni; ne elenchiamo qui solo alcuni tra i più diffusi: ♦ Microsoft PowerPoint: di certo il programma di presentazioni per eccellenza, il più usato, vero punto di riferimento, anche come impostazione dell’interfaccia. Ne trovi infatti versioni simili e gratuite nei pacchetti LibreOffice e OpenOffice, tutte scaricabili e utilizzabili offline, cioè senza connessione alla rete; ♦ Prezi: software online che non realizza slide statiche, ma tavole zoomabili che ti possono aiutare nella costruzione di un progetto multimediale più dinamico e accattivante; ♦ Microsoft Sway: rappresenta un’evoluzione di PowerPoint, è interamente online e permette la creazione di presentazioni tramite modelli e interazioni predefinite. Analogo a Sway è Spark di Adobe, la casa produttrice di software specializzata in creatività, stampa e design e di prodotti come Acrobat e PhotoShop. Come dicevamo, creare una presentazione efficace e in grado di stimolare l’interesse di chi ti ascolta non è un’operazione scontata. Se non adotti alcune precauzioni, il rischio è infatti quello di realizzare presentazioni troppo lunghe e confuse o non abbastanza accattivanti. Preparare una presentazione può essere dunque un’ottima occasione per mettere alla prova la tua creatività e la tua capacità di mappare e organizzare i contenuti. Per aiutarti in questo compito devi mettere a fuoco il tuo obiettivo e ragionare sul contesto nel quale farai la tua presentazione, ma è buona abitudine anche appropriarsi di alcune regole generali che ti proponiamo qui. 1. Semplice è meglio La presentazione serve a chiarire il tuo discorso, non a renderlo più confuso. Per questo motivo utilizza per le tue slide una struttura semplice, lineare e di immediata comprensibilità. 2. Una slide = un concetto Troppe informazioni all’interno di una singola slide rischiano di confondere chi ti sta ascoltando anziché aiutarlo nella comprensione. Utilizzare una slide per spiegare un solo concetto alla volta è la strategia vincente per mantenere alta l’attenzione. 3. Poco testo Il testo è una sintesi di ciò che dirai a voce: evita slide troppo lunghe se non vuoi che chi ti sta ascoltando si distragga per leggere il testo. Utilizza sempre poche frasi brevi o parole chiave.

343

Il decalogo per un buon uso delle presentazioni a scuola e al lavoro

4. Poche immagini ma buone Un’immagine vale più di mille parole: fai una selezione accurata delle tue immagini e posizionale con cura all’interno di ogni slide. 5. Attenzione ai colori L’uso di troppi colori in contrasto tra loro confonde la vista. Scegline due, uno per lo sfondo e uno per il testo, o al massimo tre (magari per evidenziare alcune parole). Assicurati che il contrasto tra sfondo e figura sia sempre abbastanza marcato da facilitare la leggibilità (che, ricorda, può cambiare a seconda del proiettore o dello schermo che utilizzerai per fare la tua presentazione). Testo nero su sfondo bianco assicura la massima leggibilità. 6. Cura gli spazi Per evitare una presentazione disordinata, stabilisci una distanza standard tra testo e bordi e tra testo e figure, e rispettala per ogni slide. Per dare un’idea di ordine può essere utile inoltre centrare le immagini e collocare titoli e sottotitoli sempre nelle medesime posizioni.

CITTADINANZA DIGITALE

7. Effetti speciali? No, grazie Transizioni e animazioni sono nemiche della concentrazione e per questo motivo vanno usate quando indispensabili. 8. Un buon carattere per una buona leggibilità Scegli una font leggibile e con le giuste dimensioni. Caratteri senza grazie come Arial, Futura e Helvetica sono più facili da leggere a schermo. Non cambiare font tra una slide e l’altra e mantieni l’uniformità per evitare distrazioni. 9. Evidenzia i concetti più importanti Individua per ogni frase almeno una parola chiave e scrivila in grassetto: aiuterà chi ti ascolta a memorizzare i concetti principali del tuo discorso. 10. Fai buon uso degli elenchi Organizzare il testo sotto forma di elenchi puntati o numerati aiuterà chi ti ascolta a seguire meglio i concetti espressi e a non perdere il filo del discorso.

Piattaforme di condivisione Google Drive: condivisione e collaborazione Internet offre numerose possibilità per lavorare online in modo collaborativo, nel mondo sia della scuola sia aziendale. L’elenco di software a disposizione, gratuiti (free), a pagamento (premium) o misti (freemium) è sconfinato e in continuo aggiornamento, ma tra le varie possibilità offerte dalla rete alcune si sono imposte negli anni come veri must, strumenti irrinunciabili che tutti i membri di una comunità online devono conoscere e saper usare. Tra questi c’è sicuramente Google Drive, un servizio online che consente di modificare documenti, visualizzare PDF, immagini e video, archiviare file e cartelle per nome e contenuti e condividerli con altri utenti. Nato come alternativa gratuita di Microsoft Office, è diventato negli anni uno degli strumenti più utilizzati per il lavoro collaborativo in grandi e piccole aziende, ma anche nella scuola, con i servizi G Suite for Education e Google Classroom, che permettono a docenti e studenti di lavorare sul medesimo spazio e di comunicare tra loro. Con Google Drive puoi salvare i tuoi file direttamente online, senza occupare spazio all’interno del tuo computer. Questo ti permette di consultare i file salvati in qualunque momento e da qualsiasi dispositivo connesso. Attenzione però a quando utilizzi computer pubblici o condivisi: se non vuoi correre rischi per la tua privacy, ricorda sempre alla fine della tua sessione di lavoro di fare il logout, cioè di uscire dall’account Google usato su Drive. La suite di programmi include: ♦ Documenti: programma per la scrittura di qualsiasi tipo di testo; ♦ Fogli: foglio elettronico (spreasheet) in cui inserire dati ed eseguire calcoli e creare grafici; ♦ Presentazioni: strumento per la creazione di presentazioni in stile PowerPoint con possibilità di lavorare su modelli predefiniti;

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Piattaforme di condivisione

♦ Disegni: app specilizzata nella creazione di grafici e diagrammi; ♦ Moduli: sistema per realizzare e monitorare quiz, test o sondaggi; ♦ My Maps: servizio per realizzare mappe personalizzate all’interno di Google Maps; ♦ Google Sites: applicazione per creare e condividere siti web. Tutti i file di Documenti, Fogli e Presentazioni creati online possono essere esportati in formato aperto o nei formati Microsoft e, viceversa, si possono importare, rispettivamente i formati .docx, .xlsx e .pptx, tra gli altri. I programmi di Drive sono inoltre fortemente integrati e permettono di essere collegati tra loro e di creare un oggetto su un programma e inserirlo in un altro (per esempio posso importare in Documenti una tabella realizzata con Fogli). I tuoi file sono privati fino a quando non li condividi, ma Google è un’azienda che fonda il suo business sulla raccolta e sull’analisi dei dati dei suoi utenti allo scopo di fornire loro pubblicità più mirata. Questo significa che Google può leggere i tuoi file e ha accesso a indirizzi e-mail, video e documenti caricati.

Alcuni consigli da seguire per utilizzare al meglio la piattaforma: ♦ Per caricare un file (documenti, immagini, audio, video) dal tuo computer, seleziona e trascina il file nella schermata di Drive. ♦ Per rinominare un file dopo la sua creazione, clicca sul nome nella parte superiore del file, digita un nuovo nome e premi invio. ♦ Ricorda che i file di Google vengono salvati in automatico mentre stai digitando. Il pulsante ‘Salva’ non è quindi necessario (ma è necessaria la connessione attiva a Internet). ♦ Drive ti consente di condividere non solo singoli file ma anche intere cartelle o sottocartelle. Ricorda però che le modifiche che apporti all’interno di file e cartelle (per esempio spostamenti o cancellazioni) sono visibili anche agli altri utenti. Prima di eliminare un file condiviso presta attenzione! ♦ Per creare una copia di un file, clicca su ‘File’ > ‘Crea una copia’ nel menu, digita un nome e scegli dove salvarlo.

CITTADINANZA DIGITALE

Puoi utilizzare Google Drive in tre diverse modalità: 1. Web: collegati al sito della piattaforma (drive.google.com), inserisci le tue credenziali (nome utente e password) e interagisci con file e cartelle. 2. Dispositivo mobile: scarica l’app e opera sui file senza la necessità di dover accedere al servizio tramite sito. 3. Computer desktop: scarica il software per creare in automatico una cartella in cui tutto ciò che salverai sarà trasferito in automatico nella tua area riservata, e da lì reso disponibile a tutti gli altri dispositivi fissi o mobili collegati a quello specifico account.

Uno degli elementi che ha reso così diffuso Google Drive è probabilmente la possibilità di lavorare in modo collaborativo. Per condividere i tuoi file o cartelle con altri utenti clicca sull’icona ‘Condividi’ e inserisci gli indirizzi e-mail degli utenti con cui desideri avviare la condivisione, specificando per ognuno il ruolo tra: ‘Può modificare’, ‘Può commentare’ e ‘Può visualizzare’. Questi diversi “permessi” definiscono quello che gli altri utenti potranno fare sul file che hai creato. Chi visualizza può vedere e scaricare una copia del documento condiviso; chi è autorizzato a commentare può visualizzare, scaricare e aggiungere commenti senza apportare modifiche. Chi modifica invece può collaborare insieme alla creazione del documento e le modifiche sono visibili in tempo reale. A ogni utente è assegnato un colore diverso e, se per esempio lavoriamo in quattro sullo stesso file online, vedremo sullo schermo quattro cursori di altrettanti colori che apportano modifiche simultaneamente. In questi casi è bene definire prima i ruoli per evitare che si cancelli per sbaglio il lavoro di un altro utente, ma si può anche comunicare in diretta sulla chat del file, per mettersi d’accordo. A ogni modo, anche nel caso di un errore, è possibile vedere la storia del file da ‘Cronologia versioni’: con questo strumento possiamo ripristinare una versione del file precedente a quella attuale e visualizzare (sempre con il meccanismo dei colori) gli interventi fatti dai vari utenti. Un’ultima menzione va fatta per i ‘Componenti aggiuntivi’. Google permette agli sviluppatori di realizzare software che si integrano con i propri programmi e di metterli a disposizione di tutti gli utenti, quindi, per esempio, possiamo integrare in Documenti uno strumento di traduzione da una

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Identità digitale e big data

lingua straniera, oppure avere a disposizione modelli per lettere, curricula, fatture ecc., oppure possiamo aggiungere a Fogli una funzione di integrazione con Google Moduli per creare verifiche o per gestire un calendario di presenze a corsi e attività.

Identità digitale e big data

CITTADINANZA DIGITALE

Profilazione degli utenti, privacy e big data

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Quando usi Internet, per esempio con una ricerca online, utilizzando Facebook o Instagram, facendo un acquisto su Amazon, guardando, cercando o commentando un video su YouTube, le tue attività rilasciano sul web una serie di dati. Queste informazioni vengono registrate e studiate dalle aziende allo scopo di creare campagne pubblicitarie “su misura”, basate cioè sui tuoi gusti e sulle tue propensioni all’acquisto. Google per esempio raccoglie una serie di dati che possiamo riassumere in tre tipologie: ♦ attività: sono tutte le informazioni che si riferiscono a ciò che hai cercato, ai siti che hai visitato, ai video che hai guardato, agli annunci su cui hai fatto clic, alla tua posizione e al tuo indirizzo IP (Internet Protocol: l’identificativo con il quale ogni dispositivo connesso si fa riconoscere sulla rete); ♦ creazioni: sono i dati che Google estrae dal tuo account quando utilizzi i suoi servizi per la creazione, e includono e-mail inviate e ricevute su Gmail, contatti aggiunti, eventi del calendario, foto e video caricati, Documenti, Fogli e Presentazioni su Drive; ♦ dati personali: sono le informazioni di base che comunichi a Google nel momento in cui crei un account. Includono nome, indirizzo e-mail e password, data di nascita, sesso, numero di telefono, Paese. Se è vero che Google ti permette di eliminare la cronologia delle ricerche e le altre attività memorizzate dal servizio, tuttavia alcuni dati relativi al tuo account sull’utilizzo di prodotti e servizi vengono comunque conservati. Per esempio, se elimini una ricerca, Google non sarà più a conoscenza di che cosa hai cercato, ma saprà comunque che hai fatto una ricerca all’interno del suo sistema. Facebook, invece, oltre ai dati personali che rilasci in fase di iscrizione, memorizza ogni tua interazione (post, immagini, commenti, condivisioni, like) per indirizzarti campagne pubblicitarie mirate. Se hai un account su Facebook e vai su ‘Impostazioni’ > ‘Generali’ > ‘Scarica una copia dei tuoi dati di Facebook’ > ‘Avvia il mio archivio’ vedrai tutti i dati che Facebook possiede su di te! Il processo di ricostruzione delle informazioni personali prende il nome di profilazione e indica le attività di raccolta ed elaborazione dei dati degli utenti da parte delle aziende allo scopo di suddividerli in gruppi basati sui loro profili, cioè sull’insieme dei loro comportamenti, gusti e interessi. Anche Amazon tiene traccia della tua navigazione e di tutti i tuoi ordini e acquisti. Mentre per la navigazione ti è data la possibilità di eliminare e disattivare la cronologia e quindi azzerare le tue ricerche all’interno della piattaforma, per gli ordini Amazon conserva tutti i tuoi dati in suo possesso e non ti permette di cancellarne la cronologia. Abbiamo esemplificato alcuni casi, ma tutte le aziende che operano online, soprattutto quando offrono servizi gratuiti, generano parte dei loro profitti attraverso i big data. Con questa espressione ci si riferisce a un ampio volume di dati – strutturati e non – che vengono letti e interpretati dalle aziende per scoprire e prevedere le abitudini d’acquisto di un consumatore. Tutti i dati che rilasci durante la navigazione in rete, dai semplici acquisti ai prodotti che valuti o ricerchi, dalle foto che pubblichi ai luoghi in cui sei stato localizzato da un app, permettono alle aziende di conoscere i tuoi bisogni e le tue abitudini e di suggerirti così i prodotti più vicini ai tuoi gusti. L’enorme mole di dati rilasciata dagli utenti ogni giorno su Internet viene letta e interpretata da algoritmi che riuniscono i dati in gruppi omogenei e li trasformano così in informazioni utili agli obiettivi di business delle aziende che operano online. Se vuoi limitare o verificare i dati che i siti e le app conservano su di te puoi prendere alcune precauzioni: ♦ prima di iniziare il servizio di raccolta dati, l’azienda è obbligata per legge a mostrarti un’informativa che dovrai leggere ed eventualmente accettare; ♦ i dati personali rimangono di tua proprietà e puoi richiedere sempre di rimuoverli; ♦ il Garante della Privacy stabilisce alcune norme a tutela della privacy degli utenti web che puoi consultare su http://www.garanteprivacy.it