Der neue Architekt - Erfolgreich am veränderten Markt: Akquisition, Management, Marketing 9783955530440, 9783920034225

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DER NEUE ARCHITEKT ERFOLGREICH AM VERÄNDERTEN MARKT AKQUISITION MANAGEMENT MARKETING

Frank Peter Jäger (Hrsg.)

DER NEUE ARCHITEKT ERFOLGREICH AM VERÄNDERTEN MARKT AKQUISITION MANAGEMENT MARKETING

Frank Peter Jäger (Hrsg.)

Impressum

HERAUSGEBER Frank Peter Jäger Berlin, Archikontext AUTOREN Christoph M. Achammer ATP, Innsbruck Gordana Brandner-Gruber Wien Kerstin Eisenschmidt Eisenschmidt Consulting Crew, Kiel Frank Peter Jäger Berlin, Archikontext Gisbert Kollenda Drees & Sommer, Berlin Holger Matheis BEOS GmbH, Hamburg Jons Messedat Institut für Corporate Architecture, Stuttgart Riklef Rambow Technische Universität Cottbus Andreas Schneider Bremen Oliver Schürer Technische Universität Wien Eric Sturm Berlin Thomas Welter Bundesarchitektenkammer, Berlin GESTALTUNG Josef A. Grillmeier München LEKTORAT Petra Sparrer Köln REDAKTION Birgit Dauenhauer, Steffi Lenzen Eva Schönbrunner Institut für internationale Architektur-Dokumentation, München SATZ/HERSTELLUNG Roswitha Siegler, Simone Soesters Institut für internationale Architektur-Dokumentation, München REPRODUKTION Martin Härtl OHG München DRUCK/BINDUNG Aumüller Druck GmbH & Co. KG, Regensburg 1. Auflage 2008 ISBN 978-3-920034-22-5 © 2008 Institut für internationale Architektur-Dokumentation GmbH & Co. KG, München Ein Fachbuch aus der Redaktion DETAIL gedruckt auf säurefreiem Papier, hergestellt aus chlorfrei gebleichtem Zellstoff Alle Rechte vorbehalten, einschließlich das des auszugsweisen Abdrucks, der Übersetzung, der fotomechanischen Wiedergabe und der Mikroskopie. Die Übernahme des Inhalts und der Darstellungen, ganz oder teilweise, in Datenbanken und Expertensysteme, ist untersagt. Institut für internationale Architektur-Dokumentation GmbH & Co. KG Sonnenstraße 17, D-80331 München Telefon: +49 (0)89 381620-0 Telefax: +49 (0)89 398670 www.detail.de

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Inhalt

Inhalt

Frank Peter Jäger Frank Peter Jäger Oliver Schürer

Vorwort Der neue Architekt – was bleibt und was sich verändert Entrepreneur Avantgarde – Architekten als Kreativunternehmer

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

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Gordana Brandner Gisbert Kollenda

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Holger Matheis Jons Messedat Christoph Achammer

Architekten als Berater Architekten als Projektmanager Im Gespräch: Erfahrungsbericht Projektmanagement Architekten als Projektentwickler Architekten als Markenbildner – gebaute Unternehmenskultur Architekten als Partner der Industrie

VOM MARKETING ZUR AKQUISITION Frank Peter Jäger Frank Peter Jäger Frank Peter Jäger Eric Sturm Riklef Rambow Frank Peter Jäger Frank Peter Jäger

Namen sind Marken – Branding mit Augenmaß Marketing-Medien für jeden Zweck Akquisition ist überall – Wege der Auftragsbeschaffung Im Gespräch: Erfolgreich Präsentieren Web muss sein – Internet für Architekten Kommunikation als kreativer Prozess: Im Dialog mit dem Kunden Öffentlichkeit herstellen und gestalten Medienkompetenz und Pressearbeit Im Gespräch: Erfolgsfaktor Public Relations

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MANAGEMENT ARCHITEKTURBÜRO

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Thomas Welter

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Andreas Schneider Kerstin Eisenschmidt

Management-Grundlagen: Büroanalyse, Kalkulation, Wirtschaftlichkeit Im Gespräch: Interne Organisation und Aufgabenteilung Controlling-Software für Architekturbüros Ressource Mitarbeiter

ANHANG Die Autoren Literatur Adressen Abbildungsnachweis/Danksagung

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Gute Architektur ist mehr als die Summe ihrer Teile – sie schafft ein neues Verhältnis zwischen einem Ort, der Landschaft und dem Leben der Menschen. Haus am See von Modersohn & Freiesleben, Berlin.

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Vorwort

Vorwort

Gedacht als umfassender Kommunikationsratgeber für Architekten erschien vor drei Jahren mein Buch »Offensive Architektur«. Es sollte Hilfestellung geben bei der Integration zeitgemäßer Marketing- und PRWerkzeuge in den Büroalltag. Die Reaktionen auf das Buch, aber auch zahlreiche, im Rahmen meiner Arbeit mit Architekten geführte Gespräche führten in der folgenden Zeit zu zwei Erkenntnissen: Zum einen kann der Komplex der Kommunikationsaufgaben nicht losgelöst von den Aufgaben des Managements und der Wirtschaftlichkeit betrachtet werden. Marketingaktivitäten und kontinuierliche PR-Arbeit setzen ein unternehmerisches Selbstverständnis voraus. Zum anderen ist ein zeitgemäßes Verständnis des Architektenberufs nicht ohne die Einbeziehung seiner Nachbardisziplinen denkbar. Diese gedanklichen Voraussetzungen führten zu der Idee für das vorliegende Buch. »Der neue Architekt« ist das Werk von zwölf Autorinnen und Autoren und besteht aus drei Teilen: Der erste Teil stellt unter dem Titel »Neue Aufgaben, neue Allianzen« fünf Gebiete vor, die als besonders nahe liegende Ansatzpunkte für disziplinübergreifende Tätigkeiten erscheinen. Die Corporate Architecture und der Industriebau nehmen dabei eine Sonderstellung ein: Sie gehören zwar schon immer zu den Aufgaben von Architekten, erfordern aber eine ausgeprägt interdisziplinäre Herangehensweise. Der zweite Abschnitt »Vom Marketing zur Akquisition« behandelt vom Corporate Design über Kommunikationsaufgaben bis hin zu Akquisitionsstrategien alle Aufgaben, die in Zeiten eines erhöhten Wettbewerbsdrucks als lebensnotwendige Kompetenzen erscheinen. Dieser Teil ist als Praxisbericht konzipiert, der Konzepte mit Erfahrungen aus der Anwendung verknüpft. Der dritte Abschnitt des Buchs ist der Managementaufgabe Architekturbüro gewidmet. Nach meiner Überzeugung ist die Entwicklung eines unternehmerischen Selbstverständnisses die wichtigste Voraus-

setzung, um die Rolle des Architekten nachhaltig zu stärken. Wer auf mehrere Akquisitionswege zurückgreifen kann, sein Leistungsspektrum verbreitert und die wirtschaftlichen Kennzahlen des eigenen Büros kennt, gewinnt dadurch an Unabhängigkeit und kann selbstbewusst auftreten. Mir ist bewusst, dass Worte wie »Unternehmer«, »Kunde« oder »Marktchancen« in den Ohren vieler Architekten noch immer fremd klingen. Wenn in diesem Buch von Unternehmertum die Rede ist, dann geht es dabei also vor allem um die Haltung zum Markt und zur eigenen Arbeit. Warum heißt dieses Buch »Der neue Architekt« und was ist mit »neu« gemeint? Ausgeführt wird das auf den folgenden Seiten im Prolog »Was bleibt und was sich ändert«. So viel vorneweg: Neu ist nicht zuletzt die Weise, wie Architekten ihre Leistung definieren und mit dem Know-how aus anderen Disziplinen verbinden. Wie das Echo der Wirklichkeit auf den Prolog lesen sich die von Oliver Schürer unter dem Titel »Entrepreneur Avantgarde« dargestellten Ergebnisse einer 2008 abgeschlossenen Befragung zur Lebens- und Berufssituation von Architekten in Österreich. Ein Buch lebt von gedanklichen Referenzpunkten. Eine ganz wesentliche Anregung für »Der neue Architekt« ging von Gordana Brandners und Oliver Schürers Buch »Architektur : Consulting« über Architekten als Berater aus. Die beiden Wiener Architekturwissenschaftler konnten auch für die Mitwirkung an diesem Projekt gewonnen werden. Die Diskussionen, die ich mit ihnen und weiteren Koautoren führte, bildeten eine bereichernde Reflexion bei der Arbeit an diesem Buch. Der Herausgeber und die Koautoren freuen sich über Kommentare und Anregungen zu den Themen des Buchs. Unsere Kontaktdaten finden Sie im Anhang. Berlin, im Februar 2008 Frank Peter Jäger

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Der neue Architekt – was bleibt und was sich verändert Frank Peter Jäger »Der Architekt ist die letzte Verkörperung des Renaissancemenschen. Er weiß, wie der Mensch baut und wohnt. Niemand weiß so sehr noch alles wie der Architekt. Er weiß, wie der Mensch sitzt, kocht, speist, schläft und die Toilette benutzt. Er weiß, welchen Schutz er braucht und mit welchen Symbolen er sich gerne umgibt.« [1] Dirk Baecker

Widmet sich ein Buch dem gewandelten Selbstverständnis und den neuen Aufgaben von Architekten, so liegt es nah, einen Blick auf die Situation des Berufsstandes und seine Perspektiven vorauszuschicken. Was verändert sich an der Arbeit von Architekten? Was wird bleiben, wie es ist? Ist der Markt eine Gefahr oder birgt er Chancen beruflicher Emanzipation? Die folgenden Thesen sind zugleich eine Entgegnung auf Positionen und auch Fragen, die mir in Gesprächen mit Architekten häufig begegnen. Mehrwert der Architektur Ob es jetzt wohl immer so weiter geht …? Das werden sich die Architekten Tom Kaden und Tom Klingbeil manches Mal gefragt haben, wenn sie von einer ihrer Baustellen in der Berliner Peripherie zurück in die Stadt fuhren. Auf großen Grundstücken an sandigen Stichstraßen planten sie für junge Familien Häuser. Ein Haus folgte auf das andere, alle in Holzbauweise, zwischendurch auch einen Kindergarten oder kleines Gewerbe. Vor allem aber Eigenheime. Mal ein steiler Giebel, mal ein Pultdach, mal ein netter Bauherr und mal ein kleinlicher. Es lief gut, die beiden Berliner Architekten waren nicht unzufrieden. Allerdings entwickelte Tom Kaden mit der Zeit ein selbstironisches Verhältnis zu seiner suburbanen Architekturproduktion. Er dachte: Ist es das, was wir am besten können – oder können wir auch ganz andere Sachen? Die Antwort hätte vielleicht lange auf sich warten lassen, aber im März 2006 wurden die Mitglieder einer Baugruppe im Architekturbüro vorstellig.

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Er sei doch Experte für Holzhäuser; ob er für die Baugruppe ein städtisches Holzhaus planen wolle, eingepasst in eine Baulücke. Die Berliner Bauordnung war da eindeutig: Geht nicht. Die Architekten sagten »sehr gern«. Anderthalb Jahre später konnten die Architekten und weitere sechs Bauherren Richtfest feiern. Die Architekten verhandelten mit Baubehörden, konferierten mit Holzbauexperten, wurden zu Brandschutzexperten, gaben Gutachten in Auftrag, schrieben Förderexposees an Stiftungen, schickten E-Mails durch halb Europa. Mit ihren Baufirmen und der Holzwirtschaft vereinbarten sie eine Marketing-Partnerschaft. Ein Jahr, in dem man lauter Dinge macht, die man noch nie gemacht hat. Als die letzten Genehmigungen eintrafen, brachten sie die Pressearbeit ins Rollen. Eine Erfolgsgeschichte – und als Beispiel exemplarisch für die Chance von Architekten, aus dem umgrenzten Aufgabenfeld der Bauplanung wieder ins Zentrum des Geschehens zu rücken und an der wirtschaftlichen Verwertung der eigenen Arbeit teilzuhaben. Zugleich zeigt sich hier eine neue Weise, als Architekt tätig zu sein: Kaden und Klingbeil suchten sich gezielt externe Partner. Im Mittelpunkt ihrer Arbeit stehen Kommunikation, Kalkulation und Management. Sie koordinieren Bauherren und Planungspartner, führen zahllose Gespräche. Sie verhandeln und leisten Lobby-Arbeit. Sie kaufen Grundstücke, kalkulieren ihre Rendite und bebauen sie. Auf diese Weise füllen sie die im Architektenberuf angelegte Rolle als Projektmanager und Kaufmann von Neuem mit Leben.

Der neue Architekt – was bleibt und was sich verändert

Der Architekt erfindet sich neu Vielleicht kann man das zukunftsträchtige Moment einer solchen Herangehensweise auf eine einfache Formel bringen: Sie lautet Architektur + X – der neue Architekt vernetzt seine planerische Kompetenz mit dem Input anderer Disziplinen und überträgt sie dadurch in einen erweiterten Kontext. Dabei bleibt seine Arbeit eine Leistung, die so nur ein Architekt erbringen kann. So ist es auch bei der Architektin, die eines Tages ihr erstes Gebäude für einen Winzer plante. Eigentlich ein ganz normaler Bauauftrag. Schließlich redete und diskutierte sie mit dem Winzer und seiner Frau bis tief in die Nacht – über Wein, über die Landschaft, die Tradition des Gutes, wie regional die Architektur sein darf und wie modern sie sein muss. Passen denn die alten Weinetiketten noch zum neuen Gebäude? Was erwarten die Kunden des Winzers? Die Grenzen zwischen baulicher Erneuerung, Markenpflege, Corporate Architecture und Denkmalpflege geraten ins Fließen. Sich auf ein neues Berufsbild einzulassen, ist also nicht die Aufforderung, benachbarte Professionen zu imitieren. Es bedeutet vor allem, das, was Architekten seit jeher gemacht haben, auf andere Weise zu tun. Der neue Architekt wächst über die Planung und ihre Ausführung hinaus und stellt seine Kreativität in den Kontext von Menschen, Markt und Innovationen. Er wird vom Glied am Ende der wirtschaftlichen Verwertungskette wieder zum Initiator und zum Motor von Entwicklungen. Mit Skepsis registrieren Architekten die Neigung mancher Bauherren, ihre Tätigkeit immer mehr auf Verschönerungsaufgaben einzuengen – der Architekt verhübscht die Fassade, aber die Hauptsache, Konstruktion und Räume, planen Bauingenieure. Dieser drohenden Marginalisierung, der Einengung von Aufgaben, steht – wie es zu zeigen galt – die Chance ihrer energischen Erweiterung gegenüber. Die Veränderungen am Immobilienmarkt und in der Baubranche bleiben nicht ohne Auswirkung auf die Architekten. Das Verschwinden eines als Person greifbaren Bauherren, die an seine Stelle getretenen Investorengruppen, die Neigung dieser Investoren, Projekte als Paket an Generalplaner zu vergeben, sind nur drei aus einer Reihe von Trends, mit denen sich Architekten konfrontiert sehen.

Tiefgreifender vollzog sich der Wandel jedoch innerhalb der tradierten Tätigkeit von Architekten. Was ab den 1990er-Jahren als unscheinbare Akzentverschiebung seinen Anfang nahm, führte zu vollkommen neuen Aufgabenfeldern. Die Grundlagenermittlung und Beratung des Bauherren, lange Zeit als Bestandteil der Leistungsphase 1 der HOAI kaum beachtet, wird für Architekten, die Corporate-Architecture-Konzepte entwickeln, zu einer Hauptsache. Der eigentlichen Bauplanung vorgeschaltet, gehen Bauherr und Architekt durch eine intensive Phase der Konzeptfindung. Fremde Disziplinen: Partner oder Ausweichrevier? Die nach dem Jahr 2000 um sich greifende Arbeitslosigkeit und Unterbeschäftigung von Architekten sowie der schleichende Prestigeverlust des Berufs schreckte auch die Kammern, Verbände und Hochschulen auf. Allerdings zogen die institutionalisierten Akteure der Architekturszene nicht nur überzeugende Schlüsse aus den erkennbaren Umbrüchen. Verbreitet war die Position, benachbarte Branchen wie die Immobilienwirtschaft als eine Art Überlaufreservoir für die wachsende Zahl beschäftigungsloser Kollegen zu verstehen. Dagegen sah man die Vertreter anderer Branchen weniger als Partner, die von außen zu den Architekten stoßen und mit diesen interdisziplinäre Teams bilden könnten. Gefragter war ein anderer Weg: Wem es gelungen war, sich erfolgreich in anderen Disziplinen zu etablieren, war auf einmal ein begehrter Interviewpartner: Architekten und Architektinnen als Bühnenbildner, Designer, Journalisten, Softwareentwickler, Stadtführer, Eventmanager, Trickfilmzeichner, Marketingleiter, Medienkünstler, Designer von Weltraumkapseln. Einerseits war es imponierend, zu hören, in was für erstaunlichen Gebieten Architekten Karriere machen können. Andererseits gehen solche Berufswege immer auf die Neigungen und das Durchsetzungsvermögen eines Einzelnen zurück und können mithin nicht als Argument dienen, weiterhin mehr Architekten auszubilden, als der Markt benötigt. Noch immer gewähren die meisten Hochschulen wirtschaftlichen und kommunikativen Themen nicht den angemessenen Raum innerhalb der Lehre. Wenn sie in Lehrplänen auftauchen, sind sie als »Wahl-

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pflichtfächer« und damit eindeutig als Nebensache gekennzeichnet. Es wäre auch falsch, diesen Stoff für den Berufsalltag in Konkurrenz zur Gestaltungslehre zu stellen. Viel besser ist es, beide Bereiche innerhalb der Lehre miteinander zu verbinden. Mut zur Interdisziplinarität Abgesehen von der Sekretärin am Empfang, Bauzeichnern und vereinzelten Bauingenieuren sind auch in großen Büros nahezu alle Mitarbeiter ausgebildete Architekten. Selbst Tätigkeiten mit kaufmännischer Ausrichtung, im Marketing oder in der Öffentlichkeitsarbeit besetzen Architekten am liebsten mit Kollegen. Fremde Disziplinen mit Dienstleistungen zu beauftragen oder entsprechend qualifizierte Mitarbeiter einzustellen, ist in anderen Branchen selbstverständlich. Architekten tun sich schwer, fremde Expertise in ihre Büros zu integrieren. Die Gründe dafür mögen Vorbehalte sein oder auch ein überstrapaziertes generalistisches Selbstbild. Modernes Generalistentum bedeutet, aufgabenabhängig zu entscheiden, welche Dinge die Kollegen aus dem Büro leisten können und für welche man externe Hilfe in Anspruch nimmt. Das Ziel sind funktionierende Schnittstellen zwischen fremden und eigenen Kompetenzen. Handel mit Ideen Nach Augenschein Berufe raten ist ein Zeitvertreib des Flaneurs. Läuft man abends in einer Stadt wie Berlin durch zentrumsnahe Viertel, sieht man im spartanisch möblierten Halbdunkel früherer Ladengeschäfte junge Menschen sitzen, die in riesige Monitore vertieft sind. Selten erkennt man auf Anhieb, was sie dort eigentlich produzieren – eine Werbekampagne, PR-Texte, eine Ausstellung, Grafiken, Drehbücher – oder etwa Architektur? Nicht nur dem äußeren Anschein nach ähnelt die Arbeit kleiner Architekturbüros immer mehr der anderer Kreativberufe. Laut Statistik ging der Anteil der HOAI-Leistungen an den gesamten Leistungen deutscher Architekturbüros seit 1990 von 89 % auf heute noch 80 % zurück. [2] Der Anteil nicht HOAI-geregelter, frei verhandelbarer Leistungen wächst also stetig. Damit werden für Architekten ganz ähnliche Wissensreservoirs, Netzwerk- und Überlebenskünste bedeutsam wie für Designer, Werber oder Autoren. Die mit einer geistigen Leistung verbundene

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freie Preisfindung, die (bauwerksunabhängige) IdeenPräsentationen (»Pitch«) und das Verfassen von Konzeptpapieren sind eine Welt, in der Architekten erst heimisch werden müssen. Einige, vor allem Absolventen der Kunsthochschulen, betätigen sich hier schon erfolgreich. Unternehmerisches Selbstverständnis Das Verhältnis von Architekten zum Unternehmertum ist merkwürdig ambivalent. Es gibt unter Architekten Vollblut-Unternehmer, die sich überaus erfolgreich im Baubusiness bewegen. Die Mehrheit der Architekten würde für sich selbst nur stirnrunzelnd die Bezeichnung »Unternehmer« akzeptieren. Hier trifft man auf den Kern eines allzu defensiven Selbstverständnisses: Man versteht sich selbst nicht als Akteur, sondern arbeitet den Akteuren zu. Man denkt, man sei abhängig von ihnen. In Wirklichkeit ist jedoch der Architekt die Verkörperung des Unternehmers schlechthin: Er produziert fortwährend Ideen, sie sind sein wichtigstes Kapital. Er agiert souverän als Ein- und Verkäufer von Leistungen, er managt, und er geht mit jedem Projekt ein hohes wirtschaftliches Risiko ein. Wer bei so viel unternehmerischem Risiko darauf verzichtet, sein Büro auch intern nach unternehmerischen Gesichtspunkten zu organisieren, macht sich das Leben unnötig schwer. Dazu gehört, die eigenen Arbeitskosten zu kennen und bei den verhandelbaren Teilen des Honorars Konditionen auszuhandeln, die es erlauben, rentabel zu arbeiten. Rentabilität bedeutet in diesem Fall, dass Architekten Überschüsse erwirtschaften, die es ihnen auch ohne dauerhafte 55-Stunden-Wochen erlauben, in Wohlstand zu leben. Gute Arbeit hat ihren Preis Diese Ermunterung zu mehr Gewinnorientierung steht nicht in Einklang mit den Erfahrungen vieler Architekten. Mancher wird einwenden: Wie soll ich denn ein höheres Honorar aushandeln, wenn der Bauherr die Auftragsvergabe von möglichst niedrigen Honoraren abhängig macht? Eine mögliche Antwort lautet: Für niemanden macht es Sinn, seine Leistung dauerhaft unterhalb eines auskömmlichen Honorars anzubieten. Zwar lässt sich mit Preisdumping der ein oder andere Auftrag ergattern. Besteht aber dauerhaft ein Missverhältnis zwischen

Der neue Architekt – was bleibt und was sich verändert

eingesetzter Arbeit auf der einen und Ertrag auf der anderen Seite, wird das wirtschaftliche Überleben durch Selbstausbeutung, Dauerstress und Vernachlässigung des Familienlebens erkauft. Klein aber kooperationsstark Die Polarisierung hinsichtlich der Bürogrößen prägt sich zunehmend aus – mit der Tendenz, dass große Büros weiter wachsen und in ihren Strukturen mehr und mehr mittelständischen Unternehmen ähneln. Die Mehrzahl der kleinen Büros wird klein bleiben und sich weiterhin auf einem überaus umkämpften Markt bewegen. Das bedeutet nicht, dass kleine Büros per se schlechte Entwicklungschancen hätten. Um im Wettbewerb zu bestehen, sind sie aber noch stärker als die Großen auf Ideen und unternehmerischen Mut angewiesen. Kleine Büros können unterschiedliche Wege einschlagen, um ihre Zukunft zu sichern: Neben der Positionierung in einem Spezialgebiet können sie eine Kooperation mit anderen Büros eingehen, um sich gemeinsam Zugang zu größeren Projekten zu verschaffen. Mit anderen Worten: Es macht für kleine Büros heute mehr Sinn, die Kollegen in ihrem Umfeld als Partner zu mobilisieren, als mit ihnen auf einer nachgeordneten Ebene des Marktes in einem Verdrängungswettbewerb zu stehen. Besonders intensiv bekommen kleine Büros mit bis zu drei Partnern den Wettbewerbsdruck zu spüren, insbesondere junge Architekten und solche in den ostdeutschen Ländern. Insgesamt dominieren unternehmerische Mikrostrukturen die Branche: In 42 % der Büros ist ein Inhaber ohne Mitarbeiter tätig. In weiteren 4 % der Büros sind zwei bis drei Partner ohne Mitarbeiter tätig. Damit beschäftigen 46 % der Büros keine Angestellten. [3] Überlastete Strukturen Die fragile Existenz kleiner Büros hat eine quantitative und eine qualitative Seite. Einzelkämpfern und kleinen Partnerschaften gelingt es selten, große Projekte an Land zu ziehen, weil sie bei großen Immobilieninvestoren und bei Wettbewerben gegenüber Großbüros einen schweren Stand haben. Das ist auch statistisch erwiesen. [4] Notgedrungen teilen sie sich mit einer

Schar an Konkurrenten den Markt kleiner Bauvorhaben, der von Privatleuten, Kommunen und kleinen Firmen bestimmt wird. Diese arbeits- und betreuungsintensiven Bauvorhaben werfen kaum Überschüsse ab, die aber wiederum eine Voraussetzung für Investitionen und für die Expansion eines Büros sind. Die qualitativen Defizite resultieren vor allem aus der Struktur der Büros. Es handelt sich um »fortwährend überlastete Strukturen«, wie es Thomas Welter, Wirtschaftsexperte der Bundesarchitektenkammer, ausdrückt. [5] Man ist gezwungenermaßen Manager, Techniker, Akquisiteur, Buchhalter und Sekretär in Personalunion, was in Wahrheit niemand leisten kann. Häufig absorbieren die laufenden Projekte den oder die Inhaber so sehr, dass für die eigene Fortbildung, vor allem aber für eine unternehmerische Positionsbestimmung und ggf. Neuorientierung kaum Raum und Muße bleiben. Zudem belegen Untersuchungen zur Situation selbstständiger Freiberufler, dass Unternehmungen, die klein starten, meist auch klein bleiben. Es sei denn, sie forcieren gezielt Wachstum oder strategische Kooperationen. Ressource Motivation In großen Unternehmen ist das Thema Motivation ein Dauerbrenner: Sie investieren jedes Jahr Millionenbeträge in Coachings, Motivationstrainings und Beraterteams, in der Hoffnung, dass die Mitarbeiter fortan freudiger und effizienter arbeiten. Vor diesem Hintergrund dürfen sich Inhaber von Architekturbüros glücklich schätzen: Das Denken in Projekten und die für diese empfundene persönliche Verantwortung bewirken, dass kaum ein Mitarbeiter dem Werkprozess entfremdet wird. Selbst in Büros mit mehr als 100 Mitarbeitern führt die dezentrale, projektbezogene Arbeitsweise zu einer ungewöhnlich hohen Identifikation mit den Werten und Zielen des Büros; jeder ist »nah dran«. Folglich ist in Architekturbüros eine Motivation selbstverständlich, von der andere Branchen nur träumen können. Die Crux ist, dass dieses Potenzial häufig brach liegt oder, schlimmer noch, durch demotivierende Strukturen beschädigt wird. Die Demotivation der Mitarbeiter wird provoziert, weil Büroinhaber versäumen, ihrem Team Zeit zu widmen und solide Delegations-

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abläufe zu etablieren. Oft verunsichern eine führungsschwache Spitze und ihr Zick-Zack-Kurs die Belegschaft: Obwohl gerade einige Mitarbeiter entlassen wurden, wird kurze Zeit später wieder eingestellt. Rivalitäten in der Projektleiterebene sieht die Geschäftsführung tatenlos zu, bis das Büroklima verdorben ist. Mitarbeiter, die sich für den Chef unentbehrlich gemacht haben, nutzen ihre Position zum Mobbing ihrer Untergebenen – soweit ein paar Kostproben aus dem Alltag in Architekturbüros. Ab einer Größe von zehn Mitarbeitern sollten sich Büroinhaber mit diesem Thema beschäftigen, denn das Personal ist ihre teuerste und wichtigste Ressource. Sendungsbewusstsein ohne Strahlkraft Architekten haben ein ausgeprägtes Sendungsbewusstsein, was zu ihren sympathischsten Eigenschaften gehört. Jedoch erinnert die Beziehung zwischen Architekten und der Öffentlichkeit heute, bildhaft gesprochen, an einen Radiosender, der ein ganz ausgezeichnetes Programm aus einem Haus mit Bleiwänden sendet. Zweifellos hörenswert, was da drinnen produziert wird, – es kommt nur draußen nichts davon an. Ein zugespitztes Bild, das aber kongruent ist zu der Diskrepanz zwischen den potenziellen Wirkungsmöglichkeiten von Architekten und der tatsächlichen öffentlichen Präsenz ihrer Arbeit. Oft heißt es, dass sich Architekten mit der Kommunikation schwer tun und aus der Teilöffentlichkeit der Architekturszene ausbrechen müssen. Aber ist dies der Kern des Problems? Die wirklichen Ursachen für die geringe Beachtung, die Architektur und Architekt finden, liegen tiefer. Zaungast oder Mitspieler? Zu Reichtum gekommene Maurermeister waren die Hauptprofiteure des gründerzeitlichen Baubooms Ende des 19. Jahrhunderts. Auf diese Weise entstand der gesamte Mietshausgürtel von Berlin: Ohne Architekten, ohne Detailpläne, die Grundrisse der entstehenden Gebäude steckte man am Bauplatz nur mit Schnüren im Sand ab. [6] Dann gingen die Maurer an die Arbeit. Diese Maurermeister waren Handwerker, Bauunternehmer, Projektentwickler und Immobilienhändler in einem. Der »Baumeister« alten Zuschnitts war eine in seinem

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Umfeld geachtete und bekannte Gestalt, – und zwar sowohl wegen dem, was er gebaut hatte, als auch wegen seines unternehmerischen Mutes und seines Wohlstands. Je mehr sich im 20. Jahrhundert der Architektenberuf als eine von kaufmännischen Aufgaben abgekoppelte Disziplin durchsetzte, desto mehr verschwand der Architekt auch aus dem öffentlichen Leben. Er wurde zum respektierten, aber isolierten Experten. Wenn Architekten sich involvieren, sich als Unternehmer Gestaltungsaufgaben der menschlichen Umwelt widmen, dann wird die Öffentlichkeit sie auch wieder wahrnehmen. Die städtische Baugruppe, mit deren Kapital Architekten Bauprojekte initiieren, ist nur eine Gestalt, die Baumeister heute annehmen können. Einen anderen Weg schlagen Architekten in Österreich ein. Einige sind bei Großprojekten an der Schnittstelle zwischen planendem Architekten, Bauherren und Fachplanern als Bauherrenberater tätig. Andere beraten als »Architektur-Consultants« Bürgermeister kleiner Gemeinden bei Bauentscheidungen. Die Kompetenz dieser ins Metier des Beraters gewechselten Architekten wird nachgefragt und respektiert. [7] Ob Management, Immobilen oder Corporate Architecture – hier verfügen Architekten als technisch-gestalterische Universalisten über einen natürlichen Vorsprung. Die Währung Aufmerksamkeit Künstlerisch profilierte Architekten, die bis heute durch Wettbewerbe an die Mehrzahl ihrer Aufträge gelangen, sind mit ihrer Arbeit ein Teil der Kulturindustrie. Wenn man als Architekt in deren »Ökonomie der Aufmerksamkeit« (Georg Franck) [8] Fuß fassen und seine Marktanteile ausbauen will, ist es nützlich, ihre Eigenheiten und Regeln zu kennen und nach seinen Möglichkeiten zu nutzen. In der Konsequenz ähneln die Aufgaben der PR-Verantwortlichen bekannter Architekturbüros jenen, die die Sprecher eines Museums oder eines Kulturinstituts zu leisten haben. Ohne PR und Imagearbeit geht es heute nicht mehr. Architekten als Ratgeber und kritische Instanz in Gestaltungsfragen Zwei Trends veranschaulichen die unerschlossenen Wachstumspotenziale der Architektur. Zum einen gab es nie zuvor so viele deutschsprachige Wohn-, Gar-

Der neue Architekt – was bleibt und was sich verändert

ten- und Einrichtungszeitschriften wie heute: Mehr als 60 verschiedene Titel findet man an den Kiosken. [9] Mein Haus, mein Garten und meine Wohnung – und deren immer kunstvollere Ausgestaltung. Die neue Häuslichkeit, neudeutsch Cocooning, ist die Passion einer Mittelschicht, die der Konsum als solcher nicht mehr befriedigt. Ähnliches lässt sich im unternehmerischen Bereich beobachten: Die Industrie kauft teure Architekten ein und investiert Millionenbeträge in pompöse Glastempel, die bei BMW, Volkswagen oder Audi die Abholung des soeben erworbenen Automobils für den Kunden zum unvergesslichen Erlebnis machen sollen. Andere Unternehmen investieren große Beträge in das Design ihrer Arbeitswelten, nach der Devise: Die guten Leute lockt man mit einem guten Gehalt – und hält sie mit einem Gebäude, in dem das Arbeiten Spaß macht. Auf der anderen Seite vollzieht sich der Boom der modernen Kunst – ein Phänomen, das niemand vorausgesehen hat. Kunst ist hip. Tausende stehen stundenlang vor Museen an, Kunstmessen überbieten sich mit Superlativen. Alleine die Zahl der Galerien hat sich in der Bundesrepublik während der letzten 20 Jahre versechsfacht: 1154 sind es heute, und damit mehr als in den USA. [10] Kunst zu kaufen, ist längst nicht mehr das Privileg winziger Eliten. Eine verjüngte Käufergruppe entstand und der Markt für moderne Kunst erzeugt Milliardenumsätze. Hanno Rauterberg bemerkte in der Zeit verblüfft: »Offenbar ist die zeitgenössische Kunst dort angekommen, wo die Avantgarde sie immer haben wollte: mitten im Leben.« [11] Und die Architektur? Sie hat zwar etwas zu tun mit der Privatheit des Wohnens und der Öffentlichkeit von Museen und Kunstfestivals und könnte als ein drittes Element mit eigenen Entwicklungen hervortreten. Doch beide Trends, die neue Wohnkultur wie auch der Kunst-Boom, gingen bisher fast spurlos an der Branche Architektur vorbei. Dabei scheint die Fähigkeit des Architekten, gestalterische Weitsicht mit humanen, funktionalen und technischen Anforderungen in einem Gesamtkonzept zu vereinen, heute gefragter denn je zu sein. Der Architekt ist als Experte für die gebaute menschliche Umwelt geschult und sein Wissen bildet im Westen, noch mehr aber in den Entwicklungs- und

Schwellenländern, den Schlüssel zu einer menschlichen Entwicklung von Stadt und Wohnen. Der Architekt ist bis heute, ganz im Sinne des Renaissancebegriffs, Lehrer und kulturelle Instanz. Architekten sollten nicht zögern, durch ein selbstbewusstes, den Menschen zugewandtes Auftreten ihren Teil dazu beizutragen, dass diese Autorität wieder die angemessene soziale Beachtung findet.

Anmerkungen [1] Baecker, Dirk: Aufsatz »1 + 1 = 3« In: Brandner, Gordana; Schürer, Oliver (Hg.): »Architektur : consulting«, Basel, 2004. S. 23 f. [2] »Analyse der Kosten- und Ertragsituation von Architekturbüros«, Studie von Prof. Dr. Christoph Hommerich und Thomas Ebers im Auftrag der Bundesarchitektenkammer, Bergisch Gladbach, 2006. S. 38. (Zusammenfassung unter www.bak. de) [3] a.a.O., S. 5 f. [4] a.a.O., S. 58 f. [5] Dr. Thomas Welter bei dem Podiumsgespräch »Ressource Architektur« der Architektenkammer Berlin am 24. Mai 2007. [6] Boberg, Jochen; Fichter, Tilmann; Gillen, Eckhard: »Exerzierfeld der Moderne«, Industriekultur in Berlin im 19. Jahrhundert. München, 1984. S. 192 ff. [7] Vortrag von DI Volker Dienst, in progress consulting Wien, auf der Tagung »Die Zukunft der Architekturvermittlung« an der BTU Cottbus am 15. Juni 2006. www.architektur-inprogress.at [8] Vgl. hierzu Georg Franck: »Mentaler Kapitalismus«, Wien, 2005. S. 14 ff. [9] Schenz, Viola: »Die ewige Wiederkehr« Süddeutsche Zeitung, Ausgabe vom 16.10.2007. [10] Hanno Rauterberg: »Heiß auf Matisse.«, In »Die Zeit« vom 20.4.2006. [11] Hanno Rauterberg, a.a.O.

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Entrepreneur Avantgarde – unternehmerisch voran Oliver Schürer

Die Kulturtechnik des Bauens beruht einerseits auf in Jahrtausenden gewachsenen Gepflogenheiten, andererseits ist sie Spielball kurzfristiger Trends. Was Architektur ist, weiß jedes Kind. Nur den Architekten selbst ist das eigene Berufsfeld unklar, könnte man pointiert formulieren. Gibt es eine Krise der Architektur? Oder steht ihre gesellschaftliche Daseinsberechtigung zur Disposition?

Berührt war diese Daseinsberechtigung tatsächlich bereits mit dem Anbruch der industriellen Moderne. Nicht nur Industrieprodukte, auch Kulturgüter wurden immer schneller und in immer größeren Mengen produziert. Binnen kürzester Zeit wurde die Situation von den Architekturschaffenden verschärft, umgelagert und neu strukturiert: Verschärfung brachte das Verschwinden des Mäzenatentums; anonyme marktwirtschaftliche Systeme, anstelle von persönlichem Mäzenatentum diktierten bald das Verhältnis von Kulturproduktion und -rezeption. Umlagerung entstand, da die Industrialisierung die Werte klassischer künstlerischer Kreativität in Frage stellte; endlose Reproduzierbarkeit untergrub den Schöpfungsakt. Strukturiert wurde dieser neue Markt durch neue gesellschaftliche Gruppen als Auftraggeber; wie sich das in der Erschließung des sozialen Wohnungsbaus als architektonische Aufgabe zeigte. Eine ihrem Selbstverständnis nach kritische Avantgarde-Architektur etablierte sich. In ihr manifestierte sich Gesellschaftskritik als architektonische Haltung, die herkömmliche Denkmuster und etablierte Werte durch räumliche Arrangements in Frage stellte. Diese neuen Bedingungen für den einst so stolzen, kulturtragenden Stand der Architekten wurden als Krise wahrgenommen und als Haltung im Selbstverständnis des Standes verinnerlicht. Auf diese Krise reagierte die Klassische Moderne der Architektur »heroisch« und die Postmoderne »ironisch«. Im Zuge dieser Entwicklungen büßte die Architektur zu großen Teilen ihren hochkulturellen Status ein. Die heroische Moderne folgte noch der Tradition des Ideals vom »guten Geschmack«, der als ästhetische Kategorie zu etablieren sei. Die sie ablösende kommerzielle Pop-Kultur jedoch etablierte einen Gegensatz zu diesem Dogma. Denn die Vorstellungen

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von Profitsteigerungen vor dem Hintergrund der industriellen Produktion änderten das traditionelle Ideal radikal – von »das Beste für die Besten« zu einem »Mehr für Alle«. In der zeitgenössischen Wissensund Cyberkultur verschiebt sich die gesellschaftliche Bedeutung der kulturellen Produktion erneut. Jetzt aber Kreativwirtschaft! Um das Jahr 2000 wurde in Mitteleuropa ein neuer Bereich der Wirtschaft entdeckt: die sogenannte Kreativwirtschaft. Mit dem neu bestimmten Begriff ging die Absicht einher, kulturelle Aktivitäten in ihrer wirtschaftlichen Bedeutung zu erkennen und zu fördern. Forciert wurden diese Aktivitäten von steuernden Kräften des Wirtschaftslebens, u. a. Institutionen wie den Wirtschaftskammern. Eine Vorreiterrolle nahm Großbritannien ein. Auf der Insel hatte sich das Segment Kreativwirtschaft bereits in den 1980er-Jahren als Begriff etabliert. Ausgelöst nicht zuletzt durch die anhaltende Krise der alten Industrien suchte man nach genuin neuen Quellen der Wertschöpfung. Damit rückten erstmals die wirtschaftlichen Potenziale der Kultur- und Kunstproduktion in den Vordergrund. Die umfassende Ökonomisierung aller Lebensbereiche sparte die Kultur- und Kunstproduktion nicht länger aus. Der ursprünglich kritisch verstandene Begriff der Kulturindustrie [1] wurde umgewertet. Im Jahr 1997 sprach man erstmals nicht mehr von Cultural Industries sondern von Creative Industries. [2] Diese, heute nun scheinbar vollzogene Verschiebung der gesellschaftlichen Bewertung von Kultur markiert wohl den augenfälligsten Bruch der zeitgenössischen Architektur-Kultur mit ihren Vorläufern: Die Kulturleistung »Architektur als Kunstform« wird zur Kulturleistung »Architektur als Wirtschafts-

Entrepreneur Avantgarde – unternehmerisch voran

faktor«. Der Wertebezug scheint unverrückbar verschoben: Ob als Kunstform oder als Branche, das höchste Gut ist Wirtschaftlichkeit. Zwar stellt niemand Architektur als künstlerische Leistung in Frage, doch scheint dieses Thema nebensächlich geworden zu sein. Eine unzulässige Pauschalisierung? Das Setting lässt sich nicht nur aus kultureller, sondern auch aus ökonomischer Sicht formulieren: Durch welche Kompetenzen oder welche Mehrwert-Produktion unterscheidet sich die Architektur von anderen baunahen Branchen wie der Immobilienentwickung oder der Bauwirtschaft? Verortet man die zeitgenössische Rolle von Architekten zuversichtlich, lässt sich mit dem Systemtheoretiker und Wirtschaftssoziologen Dirk Baecker sagen: »Der Architekt ist die letzte Verkörperung des Renaissancemenschen, weil nur er den Glauben an den Menschen, den Einfallsreichtum im Umgang mit sperrigem Material und die Bewährung auf dem freien Markt der Geldwirtschaft noch unter einen Hut zu bringen vermag.« [3] Betrachtet man die zeitgenössische Situation hingegen pessimistisch, scheint es als habe diese Krise eine gesellschaftliche Umbewertung der Rollen von Architekturschaffenden erzeugt. Wenn dem so ist, stellt sich die Frage: Welche Leistungen können Architekten im zeitgenössischen Kontext tatsächlich anbieten? Architektur = Bauen mit kulturellem Anspruch Der Verfasser wirkte jüngst an der ersten empirischen Erhebung zum Berufsfeld Architektur in Österreich mit. [4] Die Fragen betrafen ebenso das Selbstver-

LEBENSKÜNSTLER ARBEITSLOS WERKVERTRAG

GERINGFÜGIG BESCHÄFTIGT FREIER DIENSTNEHMER

WEITERBILDUNG KINDERBETREUUNG ANGESTELLT

SELBSTÄNDIG

Abb. 1.1 In welchem wirtschaftlichen bzw. vertraglichen Verhältnis sind Sie zurzeit beruflich tätig? Mehrfachnennung war möglich, um Patchwork-Arbeitsverhältnisse zu identifizieren.

ständnis von Architekten wie die Einschätzung der eigenen Arbeitsbedingungen, der Karrierechancen, die Zufriedenheit sowie die Bedeutung von Spezialisierungen, um nur einige Beispiele zu nennen. Basierend auf dieser Bestandsaufnahme wurde eine interdisziplinäre Zeitdiagnose in Gestalt einer Studie erstellt. Weitere Details würden den Rahmen dieses Textes sprengen. Jedoch ließen sich einige bemerkenswerte Ergebnisse herausarbeiten, die im Folgenden dargestellt werden. Welche Karrieremöglichkeiten existieren unter welchen Bedingungen? Die Beschäftigungssituation von Architekten lässt sich durch kleinteilige Unternehmensstrukturen, einen hohen Anteil an atypischen Beschäftigungsverhältnissen (z. B. kaum Angestelltenverhältnisse, versteckte Arbeitslosigkeit hinter Selbstständigkeit, zeitlich begrenzte Projektarbeit, keine soziale Absicherungen), eine hohe durchschnittliche Arbeitszeit (Wochenendarbeit, Nachtschichten …) und einen hohen Autonomiegrad der Beschäftigten (Selbstständigkeit in Kleinunternehmen oder Zusammenschlüssen, Zeitdruck, Wettbewerbswesen) beschreiben (Abb. 1.1). Wie zufrieden sind Architekten und wie bewerten sie ihre bisherige Laufbahn? Die Befragten sind nicht wirklich unzufrieden mit ihren Arbeitskontexten. Aber sie gehen davon aus, dass die weitere Entwicklung des Berufsfelds Architektur kaum kalkulierbar ist. Das gibt Anlass zu Skepsis, zumal im Vergleich zu den vergangenen Jahren eine leichte Verschlechterung der eigenen Situationen konstatiert wird (Abb. 1.2, Seite 16). Muss Architektur als Beruf oder als Berufung verstanden werden? Nicht alle Architekturabsolventen streben die Prüfung zum Ziviltechniker-Architekten an. Auch wird der damit verbundene Aufwand gescheut. Innerhalb der klassischen Tätigkeiten der Architektur, ebenso wie in den verwandten Gebieten der Kreativwirtschaft, sind aber Spezialisierungen im Sinn von »flexiblen Spezialisten« durchaus üblich. Berufliche Umorientierung findet offensichtlich durch »Learning by Doing« und abhängig von attraktiven Chancen statt. Denn obwohl

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geringes Interesse für Umschulungen und Spezialisierungen bekundet wird, sind Abwanderungen von Architekturabsolventen in andere Bereiche der Kreativwirtschaft an der Tagesordnung. In welchem Kontext stehen Arbeitssuche und Arbeitslosigkeit bei Architekten? Es gibt einen lebendigen Arbeitsmarkt für Architekten. Allerdings werden fast nur atypische Beschäftigungsverhältnisse mit geringer sozialer Absicherung (Kranken- und Pensionsversicherung, Urlaubsgeld …) angeboten. Beschäftigungsverhältnisse sind selten langfristig und abgesichert. Arbeitslose Architekten ARBEITSVOLUMEN

EINKOMMEN

ARBEITSZEIT

GESTALTUNG

TECHNIK

ABWECHSLUNG

POSITIV NEGATIV

Abb. 1.2 Zufriedenheit und Veränderung der momentanen Situation: Zufriedenheit (Polarisierung zwischen nicht zufrieden und sehr zufrieden mit vier dazwischen liegenden Stufen) Veränderung im Rückblick auf die Berufslaufbahn (Polarisierung zwischen Verschlechterung und Verbesserung mit fünf Zwischenpunkten dazwischen, Mitte = gleich) Die Grafik zeigt den Grad der Zufriedenheit mit dem Durchmesser der grauen Fläche, den Grad der Veränderung mit der gelben Fläche an.

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Wie steht es um Kompetenzen und Tätigkeitsprofile für Frauen und Männer? Grundsätzlich ist die Bezahlung für Männer und Frauen gleich. Das gilt auch für die Aufstiegschancen. Organisatorische Aufgaben in Büros werden eher von Frauen wahrgenommen. Weil aber kaum Teilzeitarbeitsverhältnisse angeboten werden, sind Frauen, die zugleich Kinder betreuen, regelrecht gezwungen, in die Selbstständigkeit auszuweichen oder aber das Berufsfeld zu verlassen. An den Universitäten sind jüngst mehr weibliche als männliche Studierende eingeschrieben. Was charakterisiert den Architekturberuf? Der Architekturberuf vereinnahmt das Privatleben. Architekten verstehen sich als kreative Generalisten des Bauwesens. Aufgrund ihrer zeitaufwändigen Tätigkeiten werden Beruf und Privatleben kaum getrennt. Sie identifizieren sich persönlich viel mehr mit ihrer Arbeit als andere Berufsgruppen. Dies fördert die Bereitschaft zur Billigst- bis Gratisarbeit. Macht Spezialisierung Sinn? Als Überlebensstrategie müssen Architekturbüros heute auch »artfremde« Leistungen aus dem Kreativwirtschaftsbereich anbieten. Die Anforderungen an Architekturschaffende sind dadurch gestiegen, doch dieser Herausforderung stellt man sich bereitwillig, um im Wettbewerb zu bestehen. Um neue Nischen zu erschließen und um sich von der Masse abzuheben, spezialisieren sich manche Büros auf ganz bestimmte Leistungsprofile.

KONTAKT

GRAD DER ZUFRIEDENHEIT GRAD DER VERÄNDERUNG

kann es per Definition nicht geben, denn tätig ist man immer, nur die Honorierung ist oft nicht ausreichend.

Welche Kompetenzen und Beschäftigungen werden vom Berufsfeld Architektur angeboten? Nach Ansicht der Befragten der Erhebung bietet die universitäre Ausbildung keine optimale Vorbereitung auf die Ausübung des Architektenberufs im klassischen Sinn, weil sie zu wenig betriebswirtschaftliche und rechtliche Kenntnisse sowie kommunikative Fähigkeiten vermittelt. Das Berufsfeld Architektur hat sich gewandelt und ist gemessen an heutigen Ansprüchen an die Profilierung einer Branche nicht

EINFAMILIENHAUS 45 %

INDUSTRIEBAU 35 %

ÖFFENTLICHE GEBÄUDE 39 %

INNENARCHITEKTUR 30 %

WOHNBAU 47 %

LANDSCHAFTSPLANUNG 3 %

WIRTSCHAFTSKOMPETENZ

KONZEPTENTWICKLUNG

VERHANDLUNGSGESCHICK

KOMMUNIKATION

TECHNISCHE AUSFÜHRUNG

ORGANISATION

KONSTRUKTION

STÄDTEBAU

DETAIL

RAUMGESTALTUNG

EINZELGEBÄUDE

ENTWURF

Entrepreneur Avantgarde – unternehmerisch voran

DENKMALPFLEGE 5 %

REVITALISIERUNG 15 %

Abb. 1.3 Sie zeigt die relative Häufigkeit der Selbsteinschätzung der jeweiligen Kernkompetenz der Befragten. (maximal drei Kernkompetenzen konnten ausgewählt werden.) Die Kompetenz Entwerfen wurde nach Teilbereichen erfragt. Zu 96 % wurde der Bereich Entwerfen ausgewählt. Die Farbe des Texts zeigt die Präferenzen der Geschlechter an, schwarze Schrift kennzeichnet Teilbereiche ohne erkennbare Präferenzen. Die unterschiedliche Größe der hausähnlichen Pfeile zeigt an, zu welchem Anteil die Kompetenzen gewählt wurden.

besonders klar definiert. Das führt dazu, dass sich viele die für eine aktive Betätigung als Architekt notwendigen Kompetenzen nachträglich und in Eigeninitiative aneignen. Schon dieser erste Überblick zeigt, dass recht unterschiedliche Resümees möglich sind. Ein Paradox soll hier hervorgehoben werden: Den Anforderungen der heutigen, hocharbeitsteiligen Erwerbswelt stellen Architekten ein in seiner Breite fast anachronistisch wirkendes, ganzheitliches Leistungs-angebot gegenüber. Anknüpfend an Baeckers Beobachtung zum Berufsbild des Architekten, lässt sich feststellen: Der Renaissancemensch Architekt stellt eine der letzten Branchen dar, in der noch das vor-industrielle Verständnis von »jeder macht alles« existiert. Diese ganzheitliche Herangehensweise könnte zeitgemäß sein. Doch wie, konnte bislang nur mit krisenhaften Symptomen gezeigt werden. Ihre Schlüsselkompetenz schlechthin ist umfassende Kreativität, ihr sind alle konstruktiven und sonstigen Fertigkeiten untergeordnet. Dies tritt, wie zu erwarten war, in der Erhebung als Selbstverständnis der Architekturschaffenden klar zu Tage. In Kontrast zu diesem Selbstverständnis zeigt sich, dass die konkret ausgeführten Tätigkeiten auf ganz spezifischen Kompetenzen ihrer Anbieter beruhen und in vergleichsweise homogenen Geschäftsfeldern ausgeführt werden. Die Tücken der Geldwirtschaft werden mit enormer Selbstmotivation ausgeglichen sowie einem hohen Anspruch an die

erhoffte, weit reichende Wirkung und soziale Nachhaltigkeit der eigenen Arbeit. Nach wie vor begreifen Architekten das Bauen als Tätigkeiten mit kulturellem Anspruch, jedoch unter veränderten Vorzeichen. Aus Künstlern sind Geschäftsleute der Kreativindustrie geworden – Entrepreneurs Avantgarde. Anmerkungen [1] Der Begriff Kulturindustrie wurde erstmals verwendet in: Adorno, Theodor W.; Horkheimer, Max: »Dialektik der Aufklärung« Amsterdam, 1948 [2] Auszug aus dem entsprechenden Dokument der Ministrial Creative Industries Strategic Group: Creative Industries Mapping Document, London 2001, »Those industries which have their origin in individual creativity, skill and talent and which have a potential for wealth and job creation through the generation and exploitation of intellectual property.« http://www.culture.gov. uk/Reference_library/Publications/archive_2001/ ci_mapping_doc_2001.htm (11.1.2008) [3] Brandner, Gordana; Schürer, Oliver (Hrsg.): Architektur : consulting; Kompetenzen, Symbiosen, Schnittstellen. Basel, 2005. [4] Gollner, Helmut (Hrsg.); Schürer, Oliver: Berufsfeld Architektur 1.0; Bestandsaufnahme und Zeitdiagnose. Münster, LIT Verlag, 2008.

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

»ERSTAUNLICHERWEISE FÜHRTEN SELBST EINFACHE FRAGESTELLUNGEN EINES PRAGMATISCH DENKENDEN ARCHITEKTEN MANCHMAL ZU HEFTIGEN KONFLIKTEN INNERHALB DER AUFTRAGGEBERTEAMS. FÜR UNS ARCHITEKTEN HEISST ES IN DIESER FRÜHPHASE SEHR DISZIPLINIERT ZU BLEIBEN: ES KOMMT DARAUF AN, IN ERSTER LINIE IN PROZESSSTRUKTUREN UND NOCH NICHT IN GEBÄUDESTRUKTUREN ZU DENKEN.« >> Christoph Achammer: »Architekten als Partner der Industrie«

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Auf den folgenden Seiten werden fünf Aufgabenfelder für Architekten dargestellt, die außerhalb der klassischen Bauplanung liegen oder diese mit dem Know how anderer Disziplinen verbinden. In ihren Beiträgen stellen die Autoren nicht zuletzt die Voraussetzungen dar, um erfolgreich in den betreffenden Branchen und Spezialgebieten tätig zu sein. Für die hier getroffene Auswahl waren zwei Gründe ausschlaggebend: Zum einen vollbringen Architekten in Gebieten wie der Corporate Architecture oder dem Industriebau eine technische und konzeptionelle Transferleistung, die in dieser Form nur ein Architekt leisten kann. Die Schnittstellenkompetenz des Architekten übersetzt Markenkonzepte in Räume oder komplexe Fertigungsabläufe in ansehnliche Gebäude. Zum anderen handelt es sich bei diesen »neuen Aufgaben« um Bereiche wie das Projektmanagement, die früher einmal selbstverständlich zur Arbeit von Architekten gehörten, aber nach und nach an andere abgegeben wurden. Doch noch immer bringen Architekten für diese Aufgaben einen Wissensvorsprung mit, der sie zu erfolgreichen Quereinsteigern prädestiniert. In den Beiträgen wird deutlich, dass es darum geht, die im Berufsprofil des Architekten schon angelegten Kompetenzen in einen erweiterten Kontext zu übertragen.

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Architekten als Berater Gordana Brandner-Gruber

Im Jahr 2004 brachten Oliver Schürer und ich das Buch »architektur : consulting« [1] heraus. Unsere Erkenntnis war: »Zunehmend gestalten professionelle Bauherrenberater den Dialog mit den Auftraggebern.« Das Thema Architektur-Consulting diente uns als Beispiel für die Spezialisierung einer Branche im Umbruch und unser Buch stellte die Rolle des Architekten zur Diskussion. Während ein Großteil der Kollegen den Verlust von Entfaltungsmöglichkeiten beklagt, zeigen wir Möglichkeiten auf, ein altes Aufgabengebiet auf neue Weise zu besetzen. Vier Jahre sind vergangen, seit wir die 18 Essays von Fachleuten aus Theorie und Praxis veröffentlichten. Nun stellen wir im Jahr 2008 noch einmal die Frage: Welche Chancen und neuen Aufgaben zeichnen sich für unseren Beruf ab, auch wenn einige der bekanntesten Vertreter davon abraten, ihn zu ergreifen [2]? Hat das Consulting überhaupt Zukunft für Architekten? Es ist Zeit für eine Zwischenbilanz.

Der Architekt als gefallener Generalist? Ein Praktikum bei einem auf Bürogebäude spezialisierten Bauherren-Beratungsunternehmen brachte mir Erkenntnisse, die heute aktueller denn je erscheinen: Großprojekte in Städtebau, Regionalplanung und Architektur werden zunehmend von ConsultingUnternehmen abgewickelt, da diese Machbarkeit und Finanzierung mitbetreuen. Bauherrenkonsortien errichten Gebäude als Anlageobjekte, die möglichst hohen Profit abwerfen sollen. Mit Beratern aus der Wirtschaft, so glaubt man, lässt sich dieses Ziel reibungsloser erreichen als mit Architekten, die ausbildungsbedingt meist geringere wirtschaftliche Kenntnisse besitzen und einen möglichst hohen Anteil des Baubudgets für die Gestaltung verwenden möchten. Entsprechend machen sich Berater die in diesem Punkt divergierenden Interessen von Bauherren und Architekten zunutze. Sie haben dabei eine stärkere Position als der Architekt, weil sie auf der Seite des Geldgebers und Entscheidungsträgers stehen und als Budgeteinsparer dessen Vertrauen genießen. Es scheint klar, dass Wirtschaftsberater kaum Rücksicht auf Baukultur nehmen, solange sie nicht vom Auftraggeber gefordert wird. Doch wie viele Auftraggeber kommen von sich aus auf diese Idee? Berater legen viel Augenmerk darauf, auf den Bauherren einzugehen und seine Wünsche zu erfüllen, während der Architekt in die oppositionelle Rolle gedrängt

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wird. Bauherren nehmen für sich in Anspruch, ggf. auftretende Fehler von Architekten und weiteren am Planungsprozess Beteiligten vermeiden zu helfen. Sie stellen Architekten als Berater ein, die nach einigen Jahren Berufserfahrung häufig pro Stunde das Doppelte verdienen wie ihre selbstständigen Kollegen. Nicht-Entwurfs- und Vor-Entwurfsdienstleistungen nehmen in einer Welt der renditeträchtigen Projektentwickler zu, während der Architekt immer später in den Planungsprozess einbezogen wird. Er verliert seine exklusive Rolle. Berater hingegen besetzen die organisatorische Schnittstelle zwischen allen am Planungsprozess Beteiligten. Sie definieren die Rahmenbedingungen, die den Spielraum der Architekturschaffenden begrenzen. Was bedeutet dieser Rollenwandel für die Zukunft der Architektur? Werden Architekten zu gestalterischen Erfüllungsgehilfen? Das Beispiel ArchitekturConsulting motivierte den Architekturtheoretiker Oliver Schürer und mich, den Umbruch in unserer Branche generell zu beleuchten. Weist doch alles darauf hin, dass die Domäne Architektur ihren hochkulturellen Status endgültig eingebüßt hat und Bauen bestenfalls als Kulturproduktion verstanden wird. Folgende Tendenzen stellten wir fest:  In der Disziplin Architektur zählt ein breites Wissen.

Architekten als Berater









Es gilt, als Experte in vielen Gebieten auftreten zu können. Gleichzeitig nehmen Wissensnischen zu. Daraus resultiert, dass Architekturschaffende heute von immer mehr immer weniger wissen. Architekten beklagen den zunehmenden Verlust ihrer Einflussmöglichkeiten. Dies bedeutet in der Praxis: In Projekten sind häufig Kompetenzen unklar definiert sowie beschränkt und die Projektabwicklung ist aufreibend und von Diskontinuität geprägt. Schnelligkeit, Kontrolle, hohes Risiko und Verfahrenssicherheit erlangen zunehmend Vorrang vor künstlerischer Auseinandersetzung. Aufgrund des Wettbewerbsdrucks will jeder Architekt alle möglichen Leistungen erbringen. Eine solche »Jeder kann alles«-Mentalität stellt bei gleichzeitiger Vermassung der Architekturdomäne als Entwicklungsrichtung nur ein »mehr vom Gleichen« dar. Ihres hochkulturellen Status beraubt, vertritt die Disziplin ihre Argumente fortan nur noch als eine Stimme unter vielen. Aktuelle Tendenzen im Leistungsbild liegen im Überschreiten der Branchengrenzen, wie es diverse Crossover-Tätigkeiten zeigen. Gern wird dabei der Status des Generalisten beschworen, der über den Strukturen stehend strategisch und künstlerisch lenkt. Hintergrund ist ein Verdrängungswettbewerb unter den Kollegen und gegen eindringende Branchen. Dieses Phänomen der Überschreitung von Branchengrenzen steht in krassem Gegensatz – wohlwollend betrachtet nennt man es eine Gegenbewegung – zur ansonsten zweifellos modernen Tendenz zur Spezialisierung in funktional arbeitsteilige Gesellschaften.

Was ist Architektur-Consulting? Viele Architekten sind der Meinung, die Beratung von Bauherren sei schon immer eine Kernkompetenz von Ingenieuren und Architekten gewesen und befürchten einen weiteren Verlust ihrer noch vorhandenen Kompetenzen [3]. Der Systemtheoretiker und Organisationsberater Harald Allabauer führt in seinem Beitrag »Wie wir uns selbst erfinden« an, Beratung sei ein altes Aufgabenfeld der Architekten und Consulting sei lange Zeit nicht als eigenständige, unabhängig von den Planungsleistungen zu honorierende

Tätigkeit betrachtet worden [4]. Da man Beraten als Teil des umfassenden Berufsbilds verstand, waren somit auch Beraterhonorare nicht üblich. Consulting diente vielmehr dazu, einen Auftrag zu akquirieren, Vertrauen zu gewinnen und den Job optimal abzuwickeln. Allabauer erklärt den Unterschied zu unabhängigen Beratern so: »Die Position des Architekten umspannt die gestaltende, technische, wirtschaftliche, ökologische und soziale Planung von Bauwerken. Dazu gehören die Beratung, Betreuung und Vertretung des Auftraggebers in den Angelegenheiten der Planung und Ausführung sowie der Überwachung der Ausführungen. Er ist in erster Linie Vertreter der eigenen Anliegen und kein »unabhängiger Berater«, sondern vielmehr Durchführender und gleichzeitig Berater gegenüber dem Bauherrn [5].« Um nun die Arbeitsweisen von Architekten und Beratern zu vergleichen und ihre Kernkompetenzen sowie mögliche blinde Flecken in ihrem Leistungsbild kennen zu lernen, schickten wir Fragebögen an 50 Unternehmen im deutschen Sprachraum. Dabei erwiesen sich neben dem schriftlichen Interview das Aufzeichnen von Organigrammen der Projektstrukturen als wertvolle Hilfsmittel. Wir bekamen schnell von Hand gezeichnete Skizzen und auch sorgfältig digital erstellte Grafiken, die zeigten, wie gravierend unterschiedlich Arbeitprozesse organisiert und kontrolliert werden. Besonders interessant war es, zu beobachten, welche Position der Architekt innerhalb des Gefüges von Bauherren, Consultants, Projektsteuerung, beratenden Ingenieuren, Behörden etc. einnahm. Diese Position ermöglichte u.a., einen Zusammenhang zwischen Einfluss, Aufgaben, Mehrwert und unternehmerischem Gewinn abzuleiten. Gemeinsam mit Harald Allabauer werteten wir die Interviews und Organigramme aus und unterschieden drei Rollen. Dabei gingen wir von der zentralen Frage aus, inwieweit Consulting als eigenständige honorarfähige (Teil-)Leistung gehandhabt wird [6]: Klassischer Architekt Ein Großteil der Anbieter ließ sich in die Kategorie »klassischer Architekt« einordnen. Hier steht der Architekt im Zentrum des Geschehens und versteht sich als Generalist in verschiedenen Rollen. Bei ihm laufen

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Abb. I 1.1 Der klassische Architekt als Generalist im Zentrum der Kommunikation– ein Auslaufmodell?

alle Fäden zusammen, denn er ist die Kommunikationsschnittstelle. Meist versucht er ein Projekt von den inneren Abläufen her als Kommunikations- und Steuerungsexperte zu koordinieren. Das Fachberaterteam (Professionalisten, Fach-Consultants) arbeitet ihm zu (Abb. I 1.1). Consultant Ganz anders sehen sich dagegen die (Wirtschafts-) Consultants. Sie verstehen den Zugang zum Geschäft als »komplexen institutionalisierten Organisationsberatungsprozess«. Entsprechend bedeutet Beratung das Steuern von Veränderungsprozessen mit dem Ergebnis »Produkt Architektur«. Positionen der Außensicht werden je nach Aufgabenstellung detailliert einbezogen. Als Kommunikations- und Steuerungsexperte nach außen (PR, Marketing, Medienarbeit) wollen sie die Öffentlichkeit (Politik, Medien, Nutzer etc.) von dem Projekt überzeugen und einbeziehen. Interne Projektleitung heißt für sie vor allem, die am Planungsprozess Beteiligten zu

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unterweisen sowie die ihnen zugewiesenen Ziele und Aufgaben einzuhalten. Daher steht der Consultant »als Spinne im Netz« innerhalb des Organigramms, sei er Projektmanager, Projektsteuerer oder Bauherrenberater (Abb. I 1.2). Architekt und Consultant Als dritte und besonders interessante Rolle fanden wir Mischtypen, die »das Geschäft über Beratung erfinden«, und ihr Selbstverständnis als Architekt auf diese Weise offensiv erweitert haben. Sie zeigen in unterschiedlichen Ansätzen, dass Architekten Beratung als eigenständige, von einem Planungsauftrag unabhängige Leistung betrachten können. Der Architekt als Consultant muss unabhängig von dem jeweils planenden Architekten agieren. Ob als Bau-Coach oder Architektur-Consultant steht er im Mittelpunkt der Projektorganisation. Meist sind es Architekten, die über Zusatzkompetenzen das Beratungsgeschäft als zusätzliche oder separate Leistung anbieten (Abb. I 1.3 Seite 24 und Abb. I 1.4, Seite 25).

Architekten als Berater

Abb. I 1.2 Consulting als komplex angelegter Organisationsberatungsprozess.

Fachsprache Unterschiedliche Berufskulturen verwenden ihre eigenen Fachsprachen. In unseren Untersuchungen stießen wir bald auf Barrieren und Missverständnisse zwischen den Domänen Architektur und Ökonomie. Ein Glossar half uns, die wichtigsten Begriffe rund um das Thema Beratung zu verstehen und zwischen den Branchen zu vermitteln. Die wichtigsten Begriffe stellen wir im Folgenden vor: Architektur-Consulting Berater bieten ihren Auftraggebern spezialisierte Expertise, um sie bei Entscheidungen zu unterstützen, ohne diese selbst zu treffen. Architekturberater sind vor allem auf Entscheidungen zur Vorbereitung, Durchführung und Nutzung von Bauprojekten ausgerichtet. Sie übernehmen Aufgaben, die in der Vergangenheit teils bei den Bauherren und teils bei den Planern, insbesondere den Architekten lagen. Oft bilden sie eine Brücke zwischen Planern und Bauherren. Zu ihren Aufgaben zählen Bereiche wie Liegenschafts-

entwicklung, Anforderungsdefinition, Programming, Wettbewerbs- und Vergabebetreuung, Verfahrensorganisation, Kommunikations- und Prozessmanagement, Controlling (Robert Temel) [7]. Bauherr Ein Bauherr ist der verantwortliche Auftraggeber bei der Planung und Durchführung von Bauvorhaben. Der Bauherr muss für ein genehmigungspflichtiges Bauvorhaben Planer und Unternehmer bestimmen sowie alle erforderlichen Anträge und Anzeigen bei der Behörde erledigen. Die Bauherrschaft kann teilweise oder komplett für Dritte durchgeführt werden (Bauträger). Der Bauherr ist heute sehr oft nicht mit dem Nutzer identisch und besitzt somit eine wichtige Funktion als Nutzervertreter (Robert Temel) [8]. Fachberatung Diese Form von Beratung arbeitet der Auftragnehmerseite zu und bietet die Kompetenz eines bestimmten Fachs bezogen auf eine bestimmte Problemstellung

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Nutzerinnen

Bauherr/Investor

Architektenconsultant Baucoach

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B a u p h ysik

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Verwaltung

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Bauausführende

Politik

Teilöffentlichkeiten

Abb. I 1.3 Architektur-Consulting (hier: Baucoach) als eigenständig honorierbare Leistung.

an. Die klassische Architekturexpertise (wie Vorentwurf, Sachverständigengutachten, Expertenverfahren) ist Fachberatung, weil sie Experten-Know-how transferiert. Fachberater arbeiten mit ganz unterschiedlichen, aber sich ergänzenden Methoden, um ein Projekt zu bestmöglicher Qualität zu führen: Auf der einen Seite steht das Entwickeln und funktionale Steuern von Prozessen, auf der anderen Seite die inhaltliche Lösung künstlerischer, funktionaler und technischer Probleme. Die Leistung Beratung ist von der Auftragsakquisition oder dem Verkauf von Produkten nicht trennbar. Prozessberatung Die Leistung des Beratungssystems arbeitet der Auftraggeberseite zu. Sie besteht nicht aus inhaltlichen Problemlösungen, sondern aus dem Entwerfen und funktionalen Steuern von Prozessen. Wert gelegt wird auf eine symmetrische Beziehung von Auftraggebern und Beratern, auf transparente Strukturen des Vorgehens sowie auf die Beteiligung der betroffenen

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Personen. Systemische Prozessberatung konzentriert sich auf Kommunikationsprozesse und -strukturen. Die Methoden und Spielregeln werden ziel- und lösungsorientiert entwickelt. Es kann und soll aber nicht die Verantwortung für Entscheidungen des Auftraggebers übernommen werden. Bauherr und Architektur-Consulting Nicht allein der Architekt steht für vorbildliche Qualität, sondern eine Reihe von Entscheidungsträgern ist maßgeblich daran beteiligt. Der Bauherr oder – aktueller formuliert – der Auftraggeber spielt die wesentliche Rolle und verdient gerade im Zusammenhang mit dem Consulting nähere Betrachtung. Bauherren, die nicht regelmäßig bauen, können unmöglich wissen, was sie zu leisten haben, um ein zufriedenstellendes Ergebnis zu erzielen. In der Regel ist ihnen nicht bekannt, welche Auswirkungen eine unzureichend erfüllte Bauherrenrolle auf die Qualität hat. Beratung ermöglicht ihnen, ihre zentralen Kompetenzen als Baukulturschaffende wahrzunehmen.

Architekten als Berater

Abb. I 1.4 Ausdifferenzierte Beratungsleistung – der psychologisch geschulte Consultant.

Prozess-Consulting bereitet das Projekt umfassend im Hinblick auf seinen gesamten Lebenszyklus auf, gestaltet Projektstruktur und -kommunikation, definiert Projektziele und Subziele und sorgt für eine saubere Schnittstellenübergabe sowie die Evaluierung des Prozesses. Es erhebt den Bedarf und gestaltet entsprechende Anforderungspläne, die den Architekten einen breiten Spielraum gewähren. Das synergetische Zusammenwirken aller Kompetenzen kann in der geeigneten Projektkonstellation Baukultur erzeugen (Abb. I 1.5, Seite 26). Klären von Bauherrenkompetenzen Nur noch selten wird die Bauherrenrolle tatsächlich von einer einzelnen, natürlichen Person übernommen. Dies führt dazu, dass es in Wirklichkeit viele Beteiligte gibt, deren unterschiedliche Rollen noch vor dem Planungsprozess geklärt und ins richtige Verhältnis gesetzt werden müssen. Es handelt sich meist um die Folgenden: Unternehmer (Projektentwicklung), Financier (Investor), Manager (Projektleitung), Controller

(Projektsteuerung), Nutzervertreter bzw. Betreiber (Facility Management) [9]. Bei großen und/oder komplexen Bauaufgaben reicht eine einzige Person nicht aus, alle Rollen zu erfüllen. Aus diesem Grund wird ein Bauherren-Projektteam gebildet. Um dieses Projektteam mit der nötigen Erfahrung, Routine und Systematik für die Wahrung der Bauherren-Agenden auszustatten, ist es ratsam, einen externen Bauherrenberater ins Team einzubinden. Ob es sich dabei um einen Architekten, Controller oder Projektsteuerer handelt, hängt von den Projektzielen ab. Für die Architekturqualität bewährt haben sich Konstellationen mit Beratern, die als Architekten ausgebildet oder zumindest für deren Anliegen sensibilisiert sind. Jedenfalls sollte er den Spielraum kennen, den der Architekt für seine Kreativität benötigt. Je nach Projektorganisation kann er als Moderator der verschiedenen Interessenträger innerhalb der Bauherrenorganisation oder als Experte im Stab der Projektleitung auftreten.

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Abb. I 1.5 Lösungsentwicklungsmethode »Programming« – eine Consultingleistung im Vorfeld von Architekturprojekten.

Prozessorientierung durch Zielermittlung Eine besondere Herausforderung im Planungs- und Bauprozess liegt in der Einzigartigkeit und der maßgeschneiderten Entwicklung eines jeden Bauvorhabens. Der Bauherr wird das fertige Bauwerk verwerten oder während der Jahre seines Bestehens selbst nutzen. Während des gesamten Entstehungsprozesses muss er sicherstellen, dass das Bauvorhaben den ihm zugedachten Zweck erfüllt und den erwarteten Nutzen tatsächlich stiften kann. Er legt die Eigenschaften und Merkmale des Bauwerks fest und definiert auch die Rahmenbedingungen für die Umsetzung. Diese Kernqualität des Bauherren lässt sich nicht delegieren und ist im Vorfeld der Bauplanung durch das Ermitteln von Zielen zu entwickeln. So lassen sich aus den Führungsaufgaben eines Unternehmens oder einer Institution, die als längerfristige Visionen entwickelt werden, Strategien sowie kurz- und mittelfristige Ziele ableiten. Zu klären sind Fragen zum Kerngeschäft,

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der Mitarbeiterentwicklung und der Organisation. Sie bilden die konzeptionelle Grundlage einer jeden Bauaufgabe. Nach erfolgter Projektabwicklung ist die Evaluierung des Prozesses ein wichtiger abschließender Schritt. Er fördert nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern trägt auch dazu bei, die Methoden des Prozess-Consultings sukzessive zu verbessern. Bestellqualität Bestellqualität ist eine Kernkompetenz des Bauherren: Die Qualität, mit der ein Auftrag ausgeschrieben wird, umreißt die maximal erreichbare Qualität für den Auftragnehmer. Ein Entwurf ist keine ausreichende Entscheidungsgrundlage, solange organisatorische und betriebswirtschaftliche Fragen des Unternehmens nicht geklärt sind. Daher gilt es auf der Seite des Bauherren von Bauherrenberatung, Projektsteuerung, Controlling u.a. den besten Lösungsansatz zu ermitteln. Sie sind für die genaue Ausarbeitung der Anfor-

Architekten als Berater

derungen verantwortlich. Aufgabe der Architekten ist es, die Ziele des Bauherren aufzugreifen, in einen detaillierten Entwurf zu integrieren, zu überprüfen und mithilfe von Fach-Consultants zu verfeinern. Dabei werden Anforderungskriterien auf ihre Umsetzbarkeit in gebaute Realität getestet. Diese fachliche Auseinandersetzung bedeutet keinen Konflikt, sondern verteilt unterschiedliche Funktionen so, dass sie sich komplementär ergänzen. Nachhaltigkeit durch Architektur-Consulting Um Projekte ökonomisch, sozial und ökologisch erfolgreich zu verwirklichen, kann Consulting helfen, neue Wege zu gehen. Im Hinblick auf die Nachhaltigkeit gewinnen die Lebenszykluskosten von Gebäuden besondere Bedeutung. Für die Planungsphase vor der Realisierung eines Projekts sind meist nur wenig Zeit und ein geringes Budget vorgesehen. Dennoch hängt der Erfolg des gesamten Projekts von der Qualität dieser strategisch relevantesten Phase der Grundsatzentscheidung und Projektplanung ab. »Die negativen Auswirkungen dieser wirtschaftlichen »Pseudooptimierung« tragen nicht nur die unmittelbar Betroffenen, sie sind von gesamtgesellschaftlichem Belang.« [10] Nur in dieser Vorphase ist eine Einflussnahme auf die Errichtungs- und Folgekosten voll gewährleistet. Durch falsche Planungsprämissen verursachte Mängel können während der gesamten Lebenszeit eines Gebäudes andauern. Bereits für diese Phase ist daher ein ganzheitlicher und Gewerke übergreifender Planungsansatz (Gebäudeentwurf, Bauweise, Bauphysik, Gebäudeklima, -technik, -automation, -bewirtschaftung und -entsorgung) erforderlich, der als Vorgabe für alle Planer dient. Dieser integrierte Maßnahmenkatalog sollte bei Planung, Herstellung, Betrieb, Sanierung, Rückbau, Abriss und Entsorgung als Entscheidungsvorlage dienen. Im klassischen Management endet die Abwicklung eines Bauvorhabens immer noch bei der Inbetriebnahme. Ein Planungsprozess, der den durchschnittlich 60- bis 80-jährigen Lebenszyklus [11] eines Gebäudes über alle möglichen Aspekte der Nutzung integriert, ist erst im Entstehen begriffen. Ziele sind dabei minimale Lebenszykluskosten, verbunden mit maximalen Erträgen und geringem Risiko. Auch hier kann Consulting die Voraussetzungen für eine umfassende Planung schaf-

fen, von Anfang an unterstützt durch interdisziplinäre Teamarbeit. Entscheidend ist, dass das Planungsteam alle Aspekte des Lebenszyklus eines Gebäudes (Nutzungskonzept, Errichtung, Betrieb) kompetent vertritt. Die Minimierung der Lebenszykluskosten hängt natürlich stark von der Interessenslage des Auftraggebers ab. Wenn er nicht nur Errichter, sondern auch Betreiber und vielleicht Nutzer ist, liegt die Wahl des Lebenszyklusansatzes nahe. Zielt eine Projektentwicklung jedoch auf einen maximalen momentanen Verkaufserlös ab, spielt die Betrachtung des Lebenszyklus eine untergeordnete Rolle. Der Aspekt der Nachhaltigkeit erfährt nur dann eine Aufwertung, wenn er auf der Nachfrageseite des Marktes als wesentliches Kriterium der Kaufentscheidung eingefordert wird. Für Architekten ist eine Betrachtung der Kosten, die den Lebenszyklus berücksichtigt, eine bessere Basis für Honorarverhandlungen und rückt den Wert ihrer Leistungen ins rechte Licht einer Baukultur, die nachhaltig Generationen überdauert. Die Zukunft des Architektur-Consulting? Es ist nicht zu leugnen, dass sich das Rollenverständnis in der Architektur verschoben hat. Doch sind wir der Meinung, dass Architektur-Consulting erhebliche Potenziale für eine Neupositionierung bietet. Dazu muss sich der Architekt von der Rolle des Meisters und Vollenders verabschieden. Allzu große Angst vor Veränderungen ist jedoch unberechtigt. Wie Kari Jormakka in seinem Beitrag »Artis sola domina necessitas« beschreibt, sind neue Strömungen in der Architektur fast immer auf veränderte ökonomische Rahmenbedingungen zurückzuführen: »Die Architekten haben, wie die meisten anderen Berufsgruppen, ihre Disziplin im Verhältnis zu Bauherren und Konkurrenz definiert. Ziel war, den Weiterbestand eines Berufs zu sichern, und nicht die Fortführung einer bestimmten Disziplin.« [12] Die Aktivitäten einiger international arbeitender Büros gehen ebenfalls in diese Richtung. »Mit Spezialisten aus unterschiedlichen Fachgebieten zusammenzuarbeiten, gehört heute zur täglichen Praxis [13]«, bestätigt Caroline Bos, Direktorin des Büros UN Studio, das bereits ausschließlich auf ConsultingEbene Projekte durchgeführt hat: Und weiter: »Architekten waren es gewohnt (und werden noch immer an

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Universitäten und Fachhochschulen darauf geschult) zu denken, dass sie den gesamten Architektur-Prozess von Anfang bis Ende kontrollieren müssten; sie werden lernen müssen loszulassen [14].« Dazu vertritt mein Kollege Oliver Schürer als Architekturanalyst und engagierter Lehrender an der Technischen Universität Wien folgende Meinung: »Man muss weg von dem Anspruch, jeder solle alles können [15].« Das Leistungsprofil zu differenzieren, ist zwar sinnvoll, doch dies fehlt in der Ausbildung noch. Statt den Generalisten hochzujubeln, wäre eine fundierte Ausbildung für Architektur-Consulting hilfreich, qualitativ gute Rahmenbedingungen für Architektur zu schaffen. Im besten Fall trägt Architektur-Consulting dazu bei, die schwindende Verantwortung der Bauherren und die zurückgenommene Einflusssphäre der öffentlichen Hand zu kompensieren. Hier stellt ein Consulting als Lobbying für Baukultur ein neues

oder zusätzliches Aufgabenfeld dar. Die Beratung von Entscheidungsträgern wie dem Bürgermeister als höchster Bauinstanz oder dem privaten Bauherren durch ausgebildete Fachleute sollte professionell angeboten werden. Bisher gab es vereinzelte Initiativen – offiziell institutionalisierte Gestaltungsbeiräte in größeren Städten oder private, oft selbstausbeuterisch geführte Unternehmungen. Eine länderübergreifende, verordnende Baukulturberatung hingegen könnte die gestalterische Qualität auf ein Niveau heben, das letztendlich auch Qualitätssicherung ermöglicht. Und nicht zuletzt ist qualitative Leistung Voraussetzung für Export-Transfer in andere Länder. Die Zugänge zum Arbeitsfeld Consulting sind nach unserer Beobachtung bei den Architekten von handgestrickten Methoden bis hin zu ausgesprochen professionellen Herangehensweisen breit gestreut. So trafen wir während unserer Nachforschungen auf Architekten, die ihre Arbeit als Generalplaner bereits

Abb. I 1.6, 7 Consulting und Planung aus einer Hand – T-Center St. Marx in Wien von Architektur Consult

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Architekten als Berater

erfolgreich als Consulting-Leistung verkaufen [16]. Einige (Groß-)Büros bieten schon länger professionelle Beratung zusätzlich zur Architektenleistung an. Besondere Methoden, wie z. B. das »Programming« des Büros von Henn Architekten (München) generieren, strukturieren und fundieren die notwendigen Informationen für den Bauherren. Lange bevor der Architekt mit dem Vorentwurf beginnt, wird aus der Analyse der Aufgabenstellung ein Anforderungsprofil, daraus eine Strategie und ein Konzept bzw. Masterplan entwickelt. Andere Architekten wiederum beauftragen selbst Berater, um gewisse Expertisen anbieten zu können, die nicht zu ihrem Kerngeschäft gehören. Ein gelungenes Beispiel ist das Projekt T-Center St. Marx in Wien (Abb. I 1.6, 7): Nicht zuletzt durch Beratung im Vorfeld konnten Architekten in Wien unter massiver zeitlicher Einschränkung eines der größten und städtebaulich markantesten Gebäude der Gegenwart realisieren. Zudem wurde der expressive Baukörper als Trademark für den Netzbetreiber T-Mobile mit dem Staatspreis Architektur 2006 für neue Arbeitswelten (Verwaltung und Handel) ausgezeichnet. Das Architektenteam Architektur Consult (Günther Domenig, Hermann Eisenköck und Herfried Peyker) bietet seit 1998 Komplettlösungen für Architektur und somit auch Bauherren-Consulting-Leistungen an. Im Verlauf der von ihnen durchgeführten »Projektentwicklung« stellte sich heraus: Der zeitliche Druck auf die Bauherren, einer Gruppe aus Auftraggebern und Nutzern (mmL Liegenschaftsbesitz GmbH, Wien), war derart groß, dass sie aus Zeitersparnis, aber auch im Interesse der Architekturqualität die weitere Planung und Ausführung Architektur Consult überließ. Der expressive Baukörper in Form einer Schleife hat eine flexible Nutzfläche von 120 000 Quadratmetern. Aktuelles und umfangreiches Wissen über professionelles Architektur-Consulting zu generieren, ist ein Ziel unseres im Aufbau befindlichen »Netzwerk Architektur-Consulting«. Wir riefen das Netzwerk mit Sitz in Wien ins Leben, weil wir Beratungsleistungen, die zu Architekturqualität führen, auch künftig international untersuchen, sammeln und kommunizieren wollen. Lobbying und Netzwerkbildung sind für uns eine vertretbare Möglichkeit, geeignete Rahmenbedingungen für einen größtmöglichen Spielraum für Baukultur zu schaffen.

Anmerkungen [1] Brandner, Gordana; Schürer, Oliver: »architektur : consulting«, Basel, 2004. [2] »Meldungen für Architekten: Peter Eisenman rät vom Architektenberuf ab«. In: Baunetz, 13.8.2007. [3] Ziesel, Wolfdietrich: »Ingenieurbaukunst, Architektur und Consulting« In: »architektur : consulting«, Basel, 2004. S. 27 [4] Allabauer, Harald: »Wie wir uns selbst erfinden« In: »architektur : consulting«, Basel, 2004. S. 167 [5] vgl. Allabauer, 2004. S.167 [6] vgl. Allabauer, 2004. S.166 [7] Temel, Robert: »Die wichtigsten Begriffe: Ein Glossar« In: ARGE Baukulturreport (Hg.): Österreichischer Baukulturreport 2006, Wien, Juni 2007. http://www.baukulturreport.at [8] vgl. Temel, 2006, http://www.baukulturreport.at [9] Pongratz, Martin: »Die Rolle des Bauherrn in der Planung« In: »architektur : consulting«, Basel, 2004. S. 69 [10] Hammer, Renate; Holzer, Peter: »Ökologische Nachhaltigkeit« In: Österreichischer Baukulturreport 2006, Wien, Juni 2007. http://www.baukulturreport.at [11] vgl. Hammer, Holzer, 2006. http://www.baukulturreport.at [12] Jormakka, Kari: »Artis sola domina necessitas« In: »architektur: consultino« Basel, 2004. S. 35 [13] Bos, Caroline: »Der neue Beruf: Architekt« In: »architektur: consulting«, Basel, 2004. S. 83 [14] vgl. Bos, Caroline 2004. S. 84 [15] Schürer, Oliver In: Isimekhai, Waltraud; »Über den Wandel im Berufsbild. Ein bißchen Architektur kann schon sein«, Rubrik Bau: Körper In: »Die Brücke. kärnten-kunst-kultur«, Heft 69, Juli/ August 2006. S. 60 [16] vgl. diverse Beiträge, in: Schürer, Oliver, Brandner, Gordana: »architektu r: consulting«, Basel, 2004.

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Architekten als Projektmanager Gisbert Kollenda

Der Manager eines Bauprojekts führt die an dem Projekt Beteiligten aktiv durch alle Prozessphasen, von der Idee über die Planung und Ausführungsvorbereitung bis zur Realisierung. Durch Teamgeist und zielgerichtete Kommunikation stellt er sicher, dass Termine, Budgets und Qualitätsanforderungen eingehalten werden.

Rückblickend haben sich die Instrumente und Prozesse zur Steuerung von Bauprojekten in den vergangen 30 Jahren stark gewandelt. Zu diesen Veränderungen zählt der Einsatz von Projektsteuerern in der Bauabwicklung. Architekten gaben diesen Bereich in den Anfängen fast kampflos auf, sahen sie sich doch eher als Planer und Künstler denn als Koordinator und Terminverwalter. Die von Terminüberschreitungen und Kostenexplosionen gestressten Bauherren suchten sich daraufhin kompetente Berater. Fachleute aus anderen Bereichen nahmen sich dieser Aufgabe an, allen voran die Bauingenieure. Und doch sind gerade Architekten aufgrund ihrer universellen Ausbildung und ihrem bereichsübergreifenden Verständnis in besonderer Weise für die Steuerung und das Management von Projekten qualifiziert. Dieser Beitrag stellt dar, wie Architekten ihre Erfahrungen und Kompetenzen für die Projektorganisation sowie die Sicherstellung der Termine, Kosten und Qualität als Projektmanager einbringen können. Die Weichen richtig stellen: Der Projekteinstieg Zu Beginn eines Projekts herrscht trotz der gleichen Aufgabe eine Art babylonische Sprachverwirrung. Grund dafür sind die verschiedenen Hintergründe der Beteiligten. Noch vor dem Erfassen der Projektziele gilt es also, eine gemeinsame Gesprächsebene zu finden. Bei diesem ersten Schritt zeigen sich bereits die Belange, die den Beteiligten jeweils besonders am Herzen liegen. Erfahrene Fachleute mit der universellen Ausbildung eines Architekten sind durchaus in der Lage, eine Vielzahl von Akteuren zu einem gemeinsamen Team zu schmieden. Sie verstehen die komplexen Zusammenhänge des Planungsprozesses und die Aufgaben der anderen. Oft befinden sich in Planungsteams hervorragende Experten, und den-

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noch funktioniert das Team als Gesamtheit nicht. Es genügt somit nicht, die erforderlichen Definitionen und Schnittstellen allein auf fachlicher Ebene herzustellen. Vielmehr ist es Aufgabe des Projektmanagers, eine gemeinsame Sprache für alle Beteiligten zu entwickeln und zu gewährleisten, dass jeder den anderen und seine Aufgabe als wichtiges und entscheidendes Glied im Team erkennt und akzeptiert. Das Zusammenspiel des planenden und koordinierenden Architekten und des Projektmanagers funktioniert umso besser, je mehr beide Seiten sich gegenseitig akzeptieren und desto klarer die Aufgaben verteilt sind. Auch ein Projektmanager, der von Haus aus Architekt ist, sollte nicht den Fehler begehen, mit dem planenden Architekten zu konkurrieren. Dieser steht insbesondere bei herausragenden Projekten in seiner angestammten Rolle dem Bauherren näher als der Projektmanager, was der Projektmanager unbedingt respektieren sollte. Für den Projekterfolg ist es unerlässlich, dass sich der Projektmanager als rechte Hand des Bauherren versteht, allerdings ohne dabei mit dem Architekten um dessen Gunst zu buhlen. Zu Beginn eines jeden Projekts sammelt der Projektmanager alle Fakten, Fragen und Aufgabenstellungen für die verschiedenen Projektphasen und strukturiert sie systematisch. Dazu haben sich Mindmaps als hilfreich erwiesen, mit denen man alles Notwendige flexibel und aufgabenbezogen erfassen kann. Diese ersten Gespräche erfordern eine offene und ehrliche Atmosphäre, in der reines Wunschdenken sowie faule Kompromisse vermieden werden. Die Projektgrundlagen herstellen Verbindliches Arbeiten setzt eine klare Definition der Ausgangsbasis und des Ziels voraus. Diese beiden

Architekten als Projektmanager

Projekteinstieg und Zieldefinition

5. Abwicklungsstrategie Planung + Ausführung 0. Vorbereitung Startgespräch

1. Startgespräch

4. Zielvereinbarung Projekteinstieg

2. Kick-off-meeting

3. Projektanalyse

Abb. I 2.1 Der strukturierte Einstieg in ein Projekt, dargestellt am Beispiel des Mindmapping.

Aspekte geben die Marschrichtung vor, zeigen jedoch noch nicht den genauen Wegverlauf auf. Dabei ist nicht stures Erfassen, sondern generalistisches Denken gefragt, das Architekten aus dem Planungsprozess nicht fremd ist. Dies ist mühsam, aber unverzichtbare »Schwarzbrotarbeit«, auch weil die Ziele der Beteiligten am Anfang oft stark zu divergieren scheinen. Im Folgenden sind die verschiedenen Interessensträger und ihre wesentlichen Ziele aufgelistet:  Bauherren und Investoren: Wirtschaftlich, marktgängig, flexibel verwertbar (fungibel) lauten ihre Zielvorgaben in Schlagworten. Es dominieren ökonomische Ziele, favorisiert wird der schnelle Weg zum Erfolg.  Architekten: Sie suchen nach einer städtebaulich und gestalterisch wertvollen Lösung, versuchen eigene Einflüsse einzubringen und die eigene Handschrift ablesbar zu machen.

 Fachingenieure und Berater: Sie zeichnet eine hohe Kompetenz aus sowie die Motivation, das eigene Wissen und die eigenen Spezialkompetenzen in das Projekt einzubringen. Ihr Sinn für architektonische Belange ist in der Regel weniger ausgeprägt.  Nutzer bzw. Mieter: Sie favorisieren eine wirtschaftliche Immobilie, niedrige Folgekosten sowie hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

tipp Der strukturierte Einstieg wird anhand einer Mindmap dargestellt. Um das Kernthema »Projekteinstieg« sind die Hauptthemen angeordnet, die sich wiederum weiter untergliedern. Mit dieser Methode lassen sich Gedanken und Prozesse sammeln und strukturiert als spätere Arbeitsschritte darstellen (Abb. I 2.1).

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Alle Belange müssen zu Beginn auf den Prüfstand, alles darf und muss hinterfragt werden. Erste Ergebnisse sind in Skizzen (Planer) und Vergleichswerten (Benchmarks zu Technik, Kosten, Wirtschaftlichkeit) zusammenzutragen und dabei offen und ohne Vorbehalte gegeneinander abzuwägen. Ein Projektgutachten fasst schließlich die erarbeiteten Ergebnisse zusammen. Unter Führung des Projektmanagers und des Architekten holt das Team die Genehmigung des Bauherren ein. Das Projektgutachten wird damit als Vorgabe für die weitere Abwicklung zum Pflichtenheft. Diese Zielvorgaben des Projektgutachtens sollten ausreichend Raum für Kreativität bieten. Sie bilden die Basis für die notwendigen, periodisch wiederkehrenden Projekt-Reviews, die laufend den Ist- mit dem Soll-Stand vergleichen. Im Fall von Abweichungen ist es Aufgabe des Projektmanagers gegenzusteuern, was zu Korrekturen der Planung, zur Modifizierung der Projektziele oder zur Änderung des gesamten Zielsystems durch den Bauherren führen kann. Es darf nicht der Fehler gemacht werden, darauf zu hoffen, dass Defizite und Abweichungen zu den Zielvorgaben sich im nächsten Planungsschritt irgendwie von allein lösen. Meilensteine im Projektverlauf – die Termine Die Aufgaben des Projektmanagers in der Planung und Steuerung der Termine umfassen:  die Fixierung der Meilensteine des Projekts in einfacher, klar verständlicher Form als vom Bauherren genehmigter Rahmen (aggregierter, leicht auf einen Blick erfassbarer Zustand),  die mit dem Projektfortschritt einhergehende stufenweise Detaillierung der Terminpläne bis zur kleinstteiligen Darstellung, falls erforderlich,  die Nachverfolgung und Kontrolle der Terminvorgaben. Ein absolutes Tabu ist trotz aller geforderten Kreativität die Änderung der Meilensteine des Projekts ohne ausdrückliche Genehmigung des Bauherren. Die Terminziele müssen so visualisiert werden, dass alle Beteiligten die erforderlichen Schritte und Tätigkeiten klar nachvollziehen können. Zugleich ist in dieser Phase eine unnötige Überfrachtung mit Detail-

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informationen zu vermeiden. Der Rahmenterminplan, auch Meilensteinplan genannt, gewährt von Projektbeginn an die Übersicht und gilt als verbindlicher Terminrahmen. Er bildet die Grundlage, für weitere mittel- und kurzfristige Terminpläne. Voraussetzung für eine effektive Terminkontrolle ist die problemlose Übertragung vom Groben ins Feine und umgekehrt (Abb. I 2.2). Positiv hat sich meiner Erfahrung nach die Steuerung der Planung mithilfe eines Vorgangspfeilnetzes erwiesen. Hauptmerkmale sind dabei die vertikale Gliederung der Projektbeteiligten mit  der Beschreibung der einzelnen Aufgaben und  dem Aufzeigen der Abhängigkeiten zu Leistungen Dritter sowie die lineare horizontale Zeitachse. Sie stellt die Meilensteine dar und visualisiert die  Koordinations- und Abstimmungsbesprechungen,  Entscheidungstermine sowie  die einzelnen Phasen und Planungsabschnitte. (Abb. I 2.3, Seite 34)

tipp Auch in der Terminsteuerung gilt: »Weniger ist mehr«: Erfahrungsgemäß können zu viele Informationen (z. B. zu Vorgängen und Abhängigkeiten) sowie ein zu detaillierter Terminplan zu einem frühen Zeitpunkt zu unnötigen, weil in dieser Phase nicht fundierten Detaildiskussionen mit den Projektbeteiligten führen, was oft die Akzeptanz der Ziele gefährdet. Stellen Sie als Projektmanager nur das dar, was Sie selbst verstehen und allen Beteiligten anhand Ihrer Unterlagen und Darstellungen schlüssig erklären können. Wichtig ist die Staffelung der Ebenen der Terminplanung entsprechend der vorhandenen Projektkenntnisse. Zu viele Details in einem frühen Stadium vermitteln eine unrealistische Genauigkeit.

Architekten als Projektmanager

Generalterminplan: für mittelfristige Terminplanung (z. B. für Vertragstermine der Gewerke)

Steuerungsterminplan: für kurzfristige Terminplanung (z. B. für Gewerke Rohbau, Fassade, TGA etc.)

stufenweise Verfeinerung

Rahmenterminplan – Meilensteinplan: für langfristige Terminplanung (Bauherrenübersicht)

Detailterminplan: für sehr kurzfristige Terminplanung (für komplexe Bereiche)

Abb. I 2.2 Die drei, maximal vier Terminplanebenen sind miteinander verzahnt. Ihre Grundlage bildet der Rahmenterminplan.

Bei Bedarf kann diese Form der Darstellung auch auf die weiteren Phasen angewendet werden, wobei in der Regel für die Terminsteuerung der Bauausführung eher Terminpläne in Form von Balkenplänen sowie Terminlisten mit entsprechender Sollvorgabe der Leistungsziele zum Einsatz kommen. Es empfiehlt sich, die Visualisierung der Termine individuell an die Bedürfnisse des Projekts und des Teams anzupassen. Die Anregungen der Beteiligten, auch zu Fragen der Darstellung und Lesbarkeit, müssen dabei ernst genommen werden. Das Steuern von Kosten und Qualität War die Ermittlung und zuverlässige Fortschreibung der Baukosten noch vor nicht allzu langer Zeit eine schwierige und bei den Beteiligten unbeliebte, ja gefürchtete Aufgabe, so gestaltet sie sich heute dank

ausgeklügelter, EDV-gestützter Kostendatenbanken wesentlich einfacher. Dennoch lauern im Bereich der Kostenplanung und -steuerung immer noch Fallen. Zu erheblichen Fehlern kommt es immer noch in folgenden Bereichen:  bei der Definition der Grundlagen mit dem Auftraggeber (was möchte er haben?),  bei der Festlegung der Nutzeranforderungen (was ist der Auftraggeber bereit, dafür zu zahlen?),  bei der Abstimmung der Qualitäten (was kann ich wofür erwarten?),  bei der transparenten Darstellung der Ergebnisse (versteht jeder, was berechnet wurde?),  bei der verbindlichen Vereinbarung der Ziele (ist jeder an Bord und zieht mit?).

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Bürogebäude Meilensteine Optimierung 01.12.2006

erfolgt in Arbeit

Analyse Vorgaben, Programme, Nutzungen PS, Architekt Auswerten Planungskonzeption PS Vorbereiten Vorbereiten Projektorga/Planer 1 Projektorga/Planer 2/3 PS PS Analyse Planungskonzeption, Ermittlung Investkosten Ist-Planung

Funktion und Optimierungsansätze Geschossplatten Normalgeschosse Arch.

Layout-Alternativen Normalgeschosse Arch.

Alternativen Programm- und Funktionsvorgaben

Einschaltung Planer 2 Bauherr Vorschlag Flächenziele

Arch.

Arch.

Planer 1: - Architekt - Tragwerksplanung - TGA - Förderanlagen - Brandschutz Planer 2: - Bodengutachter - Vermessung Planer 3 - Fassadenplaner - Bauphysik/ -Akustik Planer 4 (z.Zt. noch nicht erforderlich) -Radargutachter -Windgutachter

KPlaner 20/10

Layout Fassadenalternativen, Energiekonzept Arch., Bauphysik, TGA

Investkosten Ist-Planung Arch., TWP, TGA Einschaltung Planer 2 Bauherr Überprüfung Flächenwerte

Arch., TGA, TWP, Förderanl.

Kickoff 13/10

Optimierungsansätze Fassadenkonzeption, Energiekonzept Arch., Bauphysik, TGA

Zusammenstellen Entscheidungsvorschlag Optimierungsziele Arch., TGA, TWP, Bauphysik, PS

Bauherr Einschaltung Planer 3 Bauherr

Einschaltung Planer 3 Bauherr

Freigabe Optimierungsziele Bauherr

Vorplanung Alle

Layout-Alternativen Untergeschosse Arch.

Funktion Untergeschosse, Parken, Anlieferung Arch., TGA, TWP

Layout Parken Arch.

Optimierungsansätze Erdgeschoss Arch., TGA, TWP

Layout-Alternativen Erdgeschoss Arch. Alternativen vertikale Erschließung

Optimierungsansätze vertikale Erschließung Arch., Förderer, PS

Arch., Förderanl.

Abgabe Optimierungsziele

Workshop 27/10

KPlaner 03/11

KPlaner 10/11

Workshop 17/11

KPlaner 24/11

KPlaner 01/12

KPlaner 08/12

KPlaner 15/12 Freigabe

Definition Aufgaben Vorbereitung + erste Analyse

Analyse Funktion Konzept Alternativen

Ausarbeitung Alternativen

Entscheidungsvorschlag Optimierungsziele

Entscheidung Optimierungsziele

Abb. I 2.3 Die einzelnen Aufgaben und ihre Erledigung lassen sich periodisch an den Kontrollterminen abgleichen.

Die Praxis zeigt, dass Projekte oftmals mit unzureichenden Grundlagen gestartet werden. Fatal ist die Schere zwischen Einflusspotenzialen und spezifischem Projektwissen: Zu Beginn ist das Projektwissen am geringsten, während die Möglichkeit der Einflussnahme in quantitativer und qualitativer Hinsicht am höchsten ist. Unvollständige Überlegungen zum Projekteinstieg oder nicht erfolgte Grundlagenermittlungen, weil die Planer sie mit der Begründung des Bauherren, »wir wissen ja, was wir wollen«, nicht in Auftrag gegeben haben, führen mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Konflikten während der weiteren Projektphasen. Grundlegende Fehler können im weiteren Verlauf oft nicht mehr oder nur noch mit großem Aufwand und bleibenden Folgen korrigiert werden. Sind dann auch bereits die ausführenden Firmen an Bord, führen Korrekturen unweigerlich zu Terminverzögerungen und zusätzlichen

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Kosten. Aufgabe des Projektmanagers ist es, sich in die Bedürfnisse der anderen Beteiligten hineinzuversetzen und deren Anliegen und Sichtweisen auch bei den Kosten zu verstehen. Kostenüberschreitungen werden erfahrungsgemäß häufig als persönliche Versäumnisse und Fehler empfunden und daher vom Verursacher so lange wie möglich negiert oder totgeschwiegen. Aber auch kurzfristige Preissteigerungen am Markt, etwa bei den Baumaterialien oder Rohstoffen, werden häufig außer Acht gelassen oder nicht akzeptiert. Deshalb ist es notwendig, die Veränderungen und Risiken deutlich darzustellen und die Ursachen für Kostensteigerungen klar zu benennen, so schmerzhaft dies für die Beteiligten bis hin zu den Bauherren auch sein mag. Wie bei den Terminen sollte auch die Ermittlung und Detaillierung der Kosten stufenweise erfolgen. Je mehr Projektwissen vorhanden ist, desto genauer und

Architekten als Projektmanager

zuverlässiger ist dies möglich. Doch eben dies widerspricht der Notwendigkeit, zu einem frühen Zeitpunkt eine maximale Sicherheit und Verlässlichkeit der Angaben bieten zu können. Auf der Basis des vorhandenen Projektwissens muss daher das Planungsteam die Daten und Ziele so zusammentragen, dass sich aus vorliegenden Vergleichswerten bereits absolvierter Projekte die Ziele des neuen Projekts möglichst genau ableiten und vereinbaren lassen. Dabei kommt es auf folgende Aspekte an:  die Kosten abhängig von den gewünschten Qualitäten und die Qualitäten von den machbaren Kosten (erkennen, was im Kostenrahmen möglich ist),  die bildhafte Darstellung der Qualitäten an Beispielen (erleben, was ich bekomme),  das Aufzeigen von Varianten und ihrer Folgen für die Kosten (wissen, für was ich mich entscheide),  das Nachverfolgen von Änderungen durch Fortschreibung (Sicherstellen des Überblicks bei Änderungen). Im Standardbuch werden alle für das Projekt bestimmenden, baulichen, technischen und konzeptionellen Qualitäten in übersichtlicher Form zusammengefasst. Es entsteht in der ersten Projektphase, wird mit dem Bauherrn verabschiedet und gilt für alle Projektbeteiligten als verbindliche Grundlage für Planung, Termine und Kosten. Während des Planungs- und Bauprozesses ist es notwendig, alle Beteiligten dafür zu sensibilisieren, dass vermeintlich »harmlose Änderungen« große Auswirkungen auf das Gesamtprojekt haben können. So wird immer wieder übersehen, dass Änderungen, z. B. in der Fassadengestaltung, sich erheblich auf die klimatischen Verhältnisse im Gebäudeinneren auswirken können. Ein größerer Verglasungsanteil oder ein veränderter Sonnenschutz führt regelmäßig zu höheren Bau- und Betriebskosten im Bereich der haustechnischen Anlagen. Dies zu erkennen und zu steuern, setzt voraus, dass die Auswirkungen aller Änderungen schonungslos funktional, gestalterisch, terminlich und qualitativ hinsichtlich der Kosten, Termine und Qualitäten untersucht werden. Erst wenn alle Fakten auf dem Tisch liegen und vom Team einhellig beurteilt werden, ist eine fundierte Entscheidung durch den Bauherren möglich. Er wird

dies umso sicherer und mit gutem Gefühl tun, wenn er Vertrauen in die vorgelegten Angaben hat und sich bei seinem Projektteam sicher aufgehoben fühlt. Die Nähe zum Prozess gibt dem Projektmanager mit dem entsprechenden fachlichen Hintergrund die Möglichkeit »dabei zu sein«, ohne jedoch Teil der Planung zu werden. Architekten organisieren Kommunikation Eine übergeordnete zentrale Stelle ist im gesamten Projektverlauf notwendig, um die Fachsprachen aller Beteiligten so zu übersetzen, dass eine funktionierende Kommunikationsplattform die Ziele und den Erfolg des Projekts sicherstellt. Diese Aufgabe, die der Architekt ursprünglich als Vertreter des Bauherren innehatte, wurde seit 1970 Zug um Zug von externen Projektsteuerern übernommen. Ursachen für diese Veränderung waren u.a. häufige Probleme bei der Einhaltung der Termine und Budgets sowie die gestiegene Komplexität der Aufgaben und der erforderlichen Fach- und Sozialkompetenz. Hier können Architekten heute mit ihrer generalistischen Ausbildung verlorenes Terrain zurückerobern. Sie sollten jedoch nicht auf den Irrtum verfallen, es sei eine gute Idee, Planung und Projektmanagement aus einer Hand anzubieten. In diesen Fällen treten sehr schnell erhebliche Interessenskonflikte auf, die wegen fehlender Objektivität und Kontrolle zu Kompromissen und suboptimalen Projektergebnissen führen. Notwendig ist früher wie heute ein Projektmanager, der

tipp Seien Sie als Projektmanager in der Darstellung kommunikativ und transparent. Stellen Sie sicher, dass alle Team-Mitglieder sich ernst genommen fühlen und auf dem gleichen Informationsstand sind. Es kann sonst passieren, dass einzelne Projektbeteiligte sich nicht voll einbezogen fühlen und sich deshalb nicht mit ihrer ganzen Kompetenz einbringen oder sogar Informationen zurückhalten und damit den Projekterfolg gefährden.

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Abb. I 2.4 Standardbuch für ein Bürogebäude NB Nutzungsbereich

FB Funktionsbereich GG Grobgewerke

Bauelement

10. Gesamtgebäude • Bauteile 1– 6

00. Übergeordnete Bauteile

Rastermaße • Bauteile 1– 5

2. Rohbau

• Bauteil 6 (TG) Konstruktives System • Bauteile 1– 6

• Verbindungsbrücken / Fluchttreppenhäuser freistehend 3. Geschossdecke

Konstruktives System • Bauteile 1– 5 • Bauteil 1 • Bauteil 6 (TG)

3. Aussteifende Wände /Aufzugsschächte

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Konstruktives System • Bauteile 1– 6 • Bauteil 6 (TG)

Investorleistung

Nutzerleistung

Konstruktionsraster : 1,35 Modul nach funktionellen Erfordernissen Stahlbetonskelett in Bauteilmaße (in der Regel) • Wände d = 20 / 30 cm • Stützen d = 30 cm • Decken d = 30 cm • Stahlkonstruktion

Bauteilmaße (in der Regel) • Stahlbeton d = 30 cm • Mittelstützenteile für Decke über EG • nach statischen Erfordernissen • Stahlbeton • nach statischen Erfordernissen

 den Bauherren befähigt, Bauherrenaufgaben zu erledigen und die notwendigen Entscheidungen zur richtigen Zeit zu treffen,  die Definition der Aufgaben und Projektziele für alle nachvollziehbar vorgibt,  den Architekten in die Lage versetzt, sich auf die Planung und Koordination seiner Projektbeteiligten zu konzentrieren,  die Fachingenieure und Berater mit den erforderlichen Leistungen an der richtigen Stelle einbindet, die gesamte Koordination und Kommunikation, Überwachung der Projektziele, Dokumentation und Information für alle verbindlich sowie klar verständlich durchführt.

Bauingenieur, Architekt oder Wirtschaftsingenieur, die Ausbildung entscheidet weniger über die Qualität eines Managers als seine uneingeschränkte Fähigkeit, zu kommunizieren und zwischen den am Prozess Beteiligten positiv zu vermitteln. Gefragt sind komplexes Wissen sowie eigenverantwortliches Führen und Managen Der Projektmanager hat für das Projekt die Funktion eines Geschäftführers »auf Zeit«. Zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigt er strategisches und unternehmerisches Denken. Er muss bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und die Fähigkeit besitzen, die Teammitglieder für das gemeinsame Ziel zu begeistern. Projektmanager zu sein heißt,

Die Eigenschaften des Projektmanagers Entgegen der Vorstellung, Projektmanager rekrutierten sich hauptsächlich aus der Berufsgruppe der Bau- und Wirtschaftsingenieure zeigt die Praxis, dass sich unter den erfolgreichen Projektmanagern zahlreiche Architekten befinden. Für die Ausbildung eines Projektmanagers gibt es keinen Königsweg. Ob

 die Prozesse zu kennen, aber nicht in ihnen gefangen zu sein,  die Aufgabe zu steuern, aber nicht Teil der Aufgabe zu sein,  fachliches Wissen, aber auch den generalistischen Überblick zu haben,  ein hohes Maß an Integrität aufzuweisen,

Architekten als Projektmanager

 ein Team zu führen, das die Aufgabe als gemeinsame Herausforderung begreift, aber auch hart durchzugreifen, wenn sich Störungen und Fehlbesetzungen offenbaren,  das gemeinsame Ziel nie aus den Augen zu verlieren. Auch künftig wird es darauf ankommen, es durch eine flexible und breit angelegte Ausbildung jedem ausgebildeten Architekten möglich zu machen, sich bei entsprechender Neigung der Aufgabe des Projektmanagers zuzuwenden. Ich wünsche mir, dass auch weiterhin viele Architekten den Mut haben, diesen Schritt zu gehen und als Projektmanager tätig zu sein. Projektmanagement im Wandel – Rückblick und Ausblick So wie der Wandel im Planungs- und Bauprozess in der Vergangenheit erfolgte, wird auch die Zukunft Veränderungen mit sich bringen. Ein Rückblick verdeutlicht dies. 1970er und 1980er-Jahre: Einzelplaner bauen mit Einzelvergaben. Das Leistungsbild liegt komplett bei den Beteiligten. Es beginnt ein Trend zur Spezialisierung (Stichworte: Fassade, Bauphysik). Der Bauherr ist in der Regel identisch mit dem Nutzer. 1990er-Jahre: Die Zunahme der Spezialisierung, die wachsende Zahl der Projektbeteiligten (z. B. Energieberater, Bauökologen und -Biologen), die Verschärfung der wirtschaftlichen Erfolgskriterien für ein Gebäude, der Wandel des natürlichen Bauherren zum Investor (Bauen für unbekannte Nutzer), erfordern höhere Flexibilität. Die Zeiten für Projektentwickler sind günstig. Die Nachfrage nach Spezialimmobilien (Freizeit, Einzelhandel, Entertainment ...) nimmt zu. Gefragt sind Generalunternehmer, die einen »Maximalpreis zum Festtermin« als vermeintliches Rundum-SorglosPaket bieten können. Nach dem Jahrtausendwechsel: Nach dem Boom der Wiedervereinigung ist die Baubranche rückläufig. Architekten müssen sich neue Aufgaben und Nischen suchen. Investoren besetzen den Markt und ersetzen endgültig den »natürlichen Bauherren«, der gleichzeitig auch Nutzer des Gebäudes war. Die Leistung des

Architekten verliert zunehmend an Wert. Effizientere, integrierte Planungsabläufe sind gefragt. Die Diskussion über die Honorarordnung HOAI im Rahmen der EU beginnt. Ab 2006: In Deutschland hat eine Marktbereinigung stattgefunden. Dies gilt insbesondere für Spezialisten wie Fassadenbauer und technische Gebäudeausrüster. Generalunternehmerangebote werden wegen der reduzierten Zahl der Firmen und potenziellen Subunternehmer zunehmend unwirtschaftlich, was zu einer Rückkehr zu Paket- und Einzelvergaben führt. Eine umfassende Planungsleistung ist wieder gefragt. In nächster Zukunft: Die Anforderungen an energieeffizientes und ökologisches Bauen steigen, (Stichwort: »Green Buildings«). Es besteht ein Trend zu temporären, an eine spezifische Nutzung angepassten Gebäuden (»Bauen auf Zeit«) sowie zum an lokale Erfordernisse angepassten Bauen für andere Länder und Kulturen. Die Flexibilität und die Lernfähigkeit aller Beteiligten ist gefordert.

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

»Entscheidungsfreude ist unverzichtbar« Erfahrungsbericht Projektmanagement Im Gespräch: Ulrike Filter

Die Architektin Ulrike Filter betreute als Projektmanagerin und Bauherrenvertreterin in den Jahren 2006 und 2007 die Errichtung des Glashofes, eines Veranstaltungssaals für das Jüdische Museum Berlin. Der 8,2 Millionen Euro teure Erweiterungsbau wurde nach Plänen von Daniel Libeskind errichtet. Ulrike Filter hatte während der Bauzeit ein Dutzend Fachplaner zu koordinieren, stand in Kontakt zu zehn Behörden und etwa 60 Lieferanten und Baufirmen. Ein Erfahrungsbericht.

Als Architektin hatten Sie zu Beginn des Projekts schon einige Erfahrung, nicht aber als Projektmanagerin. Wie verlief der Start? Nicht ganz einfach. Ich bin ins kalte Wasser gesprungen. Es gab ein eher kurzes Briefing. Worauf im Besonderen zu achten ist, das musste ich mir selbst erarbeiten. Zudem kam ich erst mit dem Baubeginn zum Projekt. Dieses sehr komplexe Projekt über Nacht gedanklich zu durchdringen, war ein echter Kaltstart. Was würden Sie heute anders machen? Ich hätte mir einen Mentor gewünscht. Und man sollte ein Management-Training besuchen. Wenn man als Projektmanager arbeiten will, reicht es nicht, etwas vom Bauen zu verstehen. Effizient strukturieren und kommunizieren zu können, hat das gleiche Gewicht. Sehr geholfen hat mir, dass der Auftraggeber Jüdisches Museum mir großes Vertrauen entgegenbrachte, auch wenn es Schwierigkeiten gab. War Ihre Architekturkompetenz ein gutes Rüstzeug? Grundsätzlich ja, – weil man als Architekt ein Projekt als Ganzes wahrnimmt. Mir fiel es allerdings nicht immer leicht, die nötige Distanz zu den planenden Architekten aufzubauen, – weil man deren Anliegen besonders gut verstehen kann. Ein Projektmanager darf aber nicht parteiisch sein. Deshalb habe ich mich immer wieder zu Neutralität ermahnt. Was mir dabei vielleicht geholfen hat: Mein erstes Ziel war die Projektqualität. Diesem Ziel, also der Sache verpflichtet, habe ich das eine oder andere Mal selbst

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gegenüber dem Bauherren Dinge durchgesetzt, denen er zunächst skeptisch begegnete. Diese Loyalität gegenüber der Sache hat mir mit der Zeit viel Respekt verschafft. Wie kann man Projektmanagement charakterisieren, auch im Gegensatz zum Part des planenden Architekten? Am Anfang fühlte ich mich wie im Inneren eines Walfischs: Es war dunkel und etwas unheimlich, riesige Organe arbeiteten, ich wusste nicht, wie alles in diesem Riesengebilde miteinander zusammenhängt. Heute – zwei Jahre später – weiß ich, was im Inneren vernetzt sein muss, damit sich außen z. B. die Flossen in Bewegung setzen. Diese Arbeit ist sehr dicht. Ich habe in der Hochphase des Projekts einmal versucht, in Urlaub zu fahren, was keine gute Idee war. Danach habe ich fast drei Wochen gebraucht, um wieder Tritt zu fassen, musste mich durch Papierberge kämpfen. So ein Projekt ist ein ungeheuer komplexes Netzwerk

Im Gespräch: Erfahrungsbericht Projektmanagement

aus Entscheidungen und Abläufen. Sie überlagern sich in mehreren zeitlichen und thematischen Schichten. Der eigene Kopf wird zur Datenautobahn – und die beherrscht man nur durch vernetztes, reaktionsschnelles Denken. Innerhalb eines sehr ehrgeizigen Zeitplans mussten wir um die 20 Gutachten und Fachplanungen koordinieren, parallel dazu verhandelten wir mit der Bauaufsichtsbehörde über fünf verschiedene Zustimmungen im Einzelfall. Jede dieser Zustimmungen war extrem zeit- und arbeitsintensiv, zum Teil schienen die Verfahren endlos. Unser Terminplan war abhängig von diesen Zustimmungen. Außerdem lief – während wir schon bauten – in bestimmten Bereichen noch die Ausführungsplanung. Unvorhergesehenes machte Umplanungen notwendig. Bei einigen Baustoffen gab es wochenlange Lieferverzögerungen. Ich bin heute erstaunt, dass wir es geschafft haben, rechtzeitig fertig zu werden. Was braucht ein guter Projektmanager unbedingt? Souveränität in der Kommunikation. Glücklicherweise liegt mir das Kommunikative. Kommunikative Kompetenz ist essenziell, wenn man sein Gegenüber nicht nur klar und deutlich erfassen, sondern auch unmittelbar und angemessen reagieren muss. Die Interessengegensätze bei einem solchen Projekt sind Legion. Das ist verständlich, denn für alle bestehen hohe Risiken. Trotzdem finde ich es schade, dass es heute kaum noch Bauprojekte ohne juristische Nebenschauplätze zu geben scheint. Die goldene Regel lautet hier: Miteinander reden! Bei Meinungsverschiedenheiten zwischen Firmen oder Fachplanern habe ich jedes Mal versucht, den kleinsten gemeinsamen Nenner der Parteien zu finden. Davon ausgehend kann relativ konfliktfrei eine allseits befriedigende Lösung erarbeitet werden. Worüber wurde am liebsten gestritten? Meist drehte es sich um Mängel, Zeitverzüge und damit letztendlich immer um zusätzliche Kosten und deren Verursacher. Oft sind diese nicht eindeutig zu benennen. Nehmen wir ein harmloses Beispiel: Wer trägt die Kosten für die Reinigung eines Baustellenbereichs? Natürlich will niemand der Verschmutzer gewesen sein und der schwarze Peter macht die Runde. Ich habe in diesem Fall den drei Kontrahenten

vorgeschlagen, die entstandenen Mehrkosten zu dritteln. So kamen wir zusammen. Ich habe oft bewusst nicht die Suche nach »dem Schuldigen« in den Vordergrund gestellt. Vielmehr ging es darum, wie etwas gemeinsam gelöst werden kann, indem z. B. jeder einen Teil übernimmt – nicht unbedingt freiwillig, aber gemeinsam beschlossen. Diese Art von Moderation hat sich häufig bewährt. Allerdings konnte ich diese moderierende Rolle nur einnehmen, weil ich nicht die Bauleiterin war, sondern die Projektsteuerung innehatte. Für das Konfliktmanagement ist eine personelle Trennung zwischen Bauleitung und Baumanagement unbedingt von Vorteil. Gab es Kompetenzen, die sich durch Learning-byDoing von selbst eingestellt haben? Ja. Ein Gespür für Entscheidungen, für die Richtung, in die es in bestimmten Situationen gehen muss. Als Projektmanager steht man unter enormem Entscheidungsdruck. Manchmal hat im Büro die Luft vibriert: Ich kam morgens ins Haus und hatte auf einen Schlag x Entscheidungen zu treffen, jede davon mit Tragweite. Man kann dann nichts auf später verschieben. Ich habe ganz kurz innegehalten und schließlich entschieden. Man nutzt diese Momente der Konzentration nicht, um alle Konsequenzen einer Entscheidung gedanklich durchzuspielen, sondern um sich sicher zu sein, welche Stimme stärker ist. Entscheidungsfreude ist bei diesem Job absolut unverzichtbar. Nach den ersten Wochen ist sie bei mir schnell gewachsen, was auch daran lag, dass sich immer mehr Entscheidungen als richtig herausstellten. Das war eine sehr wichtige Bestätigung. Was Sie beschreiben, klingt trotzdem nach Stress pur … Wer wenig stressresistent ist, sollte sich gut überlegen, ob er als Projektmanager tätig wird. Der Stress hat viele Facetten: Aggressives Klima in Besprechungen, Zeitdruck, Arbeitsüberlastung. Es macht Sinn, ein Anti-Stress-Training zu absolvieren und sich Entspannungstechniken anzueignen. Damit kann man die Intensität ein wenig abfedern. Man muss lernen, die Dinge nicht zu sehr an sich heranzulassen. Und das ist leichter gesagt als getan. Die Probleme auf der Baustelle haben mich oft nach Hause begleitet.

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Die Position des Projektmanagers funktioniert nicht ohne Autorität … Die erarbeitet man sich durch Nachdrücklichkeit und Kompetenz. Eine Frau hat auf der Bau-stelle und in den Bausitzungen nicht immer einen leichten Stand. Ich hatte oft das Gefühl, mir meine Autorität jeden Tag neu erarbeiten zu müssen. Auf der anderen Seite hat man als Frau ein gewisses Talent, verfahrene Gespräche aus der Sackgasse zu lotsen. Ich glaube, Frauen sind weniger konfrontativ, dafür stärker lösungsorientiert. Wenn mein Gegenüber unfreundlich ist, werde ich in der Regel immer freundlicher. Meist hilft das. Ist das Projektmanagement eine interessante Perspektive für Architekten? In jedem Fall. Ich möchte Architekten ermutigen, als Projektmanager zu arbeiten. Man bekommt dadurch einen ganz anderen Blick auf das Bauen. Ich kannte Bauen von der Planungsseite und weiß heute: Das ist nur die eine Hälfte der Medaille. Laufen Genehmigungs- und Ausschreibungsverfahren nicht reibungslos, hat eine Bauleitung die Baustelle nicht im Griff, dann verhindert auch die beste Planung das unbefriedigende Ergebnis nicht. Der Blick auf die Gesamtheit der Faktoren, die ein gelungenes Projekt ausmachen,

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ist für Architekten eine ausgesprochen wichtige Erfahrung. Man lernt dann, wie man seinen Beitrag zum Gelingen am besten in den Gesamtprozess einfädeln kann. Ein besonderer Tipp zum Schluss? Sehr gerne: Ein schlechter Start mit einem Partner, ist ein gutes Zeichen dafür, dass man die Zusammenarbeit rechtzeitig einstellen sollte. Wenn beispielsweise die Gespräche von Anfang an quälend sind und Ihr Bauchgefühl Ihnen sagt: Mit diesen Leuten kann man nicht gut arbeiten, dann haben Sie den Mut zu unpopulären Entscheidungen. Finden Sie einen Weg, die Leistungen neu auszuschreiben und setzen Sie das durch. Anfänglich ein einsamer Schritt, spart das am Ende nicht nur Kosten und Zeit, sondern allen Beteiligten eine Menge Ärger und Nerven. Vielen Dank für das Gespräch. Aufgezeichnet von Frank Peter Jäger

Dipl.-Ing. Ulrike Filter, Architektin, Studium der Architektur an der TU Berlin sowie der Carleton University in Ottawa, Kanada. Bereits 2001 bis 2002 wirkte sie im Museumsteam für Ausbau und technische Infrastruktur des Berliner Libeskind-Baus mit. Für die Projektsteuerung des Glashofs kehrte sie Anfang 2006 an das Jüdische Museum Berlin zurück.

Architekten als Projektentwickler

Architekten als Projektentwickler Holger Matheis

Der berufliche Wechsel eines Architekten in die Branche der Projektentwicklung löst eine Reihe von Fragen aus, die insbesondere von Architektenkollegen gestellt werden: Warum ein Wechsel auf die »andere Seite«? Warum eine Entscheidung zugunsten einer fortan rein ökonomischen Betrachtung der Architektur? Warum »Investorenarchitektur« statt qualitativ hochwertiger Architektur?

Ich halte das Wort vom »Wechsel auf die andere Seite« nicht für sehr glücklich, da es bei der Verwirklichung eines Projekts eigentlich keine verschiedenen Seiten geben dürfte. Vielmehr sollten sich alle am Projekt Beteiligten als Team verstehen, um gemeinsam eine optimale Umsetzung des Ziels zu erreichen. Die Reduktion von Konflikten innerhalb von Projektteams ist mittlerweile ein wichtiger Bestandteil von Bauprojekten, da in der Vergangenheit oft so konfliktreich miteinander umgegangen wurde, dass ganze Projekte gefährdet waren. Vom GMP-Modell (Guaranteed Maximum Price), bei dem Planer, Bauherren und ausführende Unternehmen weitaus kooperativer und transparenter miteinander umgehen, bis hin zu Mediatoren für Planungsprozesse gibt es heute neue und z.T. sehr effektive Möglichkeiten, Konflikte zu vermeiden und dem gemeinsamen Ziel des Projekterfolgs gerecht zu werden. Gute Architektur als Immobilienwert Keineswegs habe ich durch den Wechsel in die Projektentwicklung die Architektur aufgegeben. Ein guter Projektentwickler zeichnet sich immer auch dadurch aus, dass ihm qualitätvolle Architektur schon aus rein ökonomischen Gründen wichtig ist. Ohne sie ist eine nachhaltige Immobilienentwicklung nicht denkbar. Tatsächlich ist es so, dass die Rolle des Projektentwicklers sehr große Einflussmöglichkeiten auf die Architektur bietet. Schon aus dieser Perspektive kann ich nur befürworten, wenn auch Architekten dieses Berufsfeld wählen und somit eine qualitätvollere Architektur realisiert werden kann. Selbstverständlich müssen sie sich dann auch intensiver mit den ökonomischen Rahmenbedingungen auseinandersetzen. Generell sollten alle Architekten

einige ökonomische Grundkenntnisse mitbringen. Keinesfalls entsteht deshalb zwangsläufig eine schlechtere Architektur. Die allzu oft missverstandene Forderung nach der Wirtschaftlichkeit eines Projekts kommt schon bei Vitruv mit dem Begriff der »Distributio« zur Sprache. Nach Vitruv ist Distributio »die angemessene Verteilung der Materialien und des Baugeländes und eine mit Überlegung auf Einsparung ausgerichtete zweckmäßige Einteilung der Baukosten.« Der Begriff »Investorenarchitektur« hat für Architekten eine negative Konnotation, da der Investor oft als eine rein auf ökonomische Interessen orientierte Person ohne Verständnis für Form und Gestalt gesehen wird. Logischerweise gibt es für jede Baumaßnahme einen Investor. Und zwar sowohl von guter als auch von weniger guter Architektur. Insofern halte ich diesen Begriff zur Beschreibung weniger qualitätvoller Architektur für ungeeignet. Die ökonomischen Seiten der Aufgabe Projektentwicklung sollten Architekten nicht davon abhalten, sich diesem Berufsfeld zu nähern. In unserem Unternehmen arbeiten neben Architekten auch Juristen, Betriebswirte, eine Verfahrenstechnikerin und ein Physiker gemeinsam an immobilienwirtschaftlichen Themen. Was man als Architekt in jedem Fall mitbringen sollte, wenn man sich für einen Wechsel in die Projektentwicklung entscheidet sind:    

Managementqualitäten, Organisationstalent, diplomatisches Geschick, Kommunikationsfähigkeit auf unterschiedlichsten Ebenen,  unternehmerischer Geist,  Flexibilität,

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

 Durchhaltevermögen,  Teamfähigkeit,  die Bereitschaft, sich mit verschiedenen Fachsparten zu beschäftigen. Wer mit Projektentwicklern oder sonstigen professionellen Marktteilnehmern aus der Immobilienbranche zu tun hat, wird sich zwangsläufig mit vielen Anglizismen auseinandersetzen müssen. Dies liegt zum einen daran, dass die Professionalisierung der Immobilienökonomie in Deutschland im Gegensatz zu Großbritannien und den USA erst eine relativ kurze Historie hat. Zum anderen investieren viele internationale Anleger auf dem deutschen Immobilienmarkt. Begriffsbestimmung »Projektentwicklung« In Deutschland existiert keine einheitliche Definition des Begriffs »Projektentwicklung«. Gesetzlich ist die Projektentwicklungstätigkeit nicht festgeschrieben, rechtliche Marktzugänge fehlen. Die Gesetzgebung reguliert lediglich Elemente, wie beispielsweise  die Vertragsbeziehungen zwischen den Projektbeteiligten (HOAI, VOB, Zivilrecht),  die Genehmigung des Bauvorhabens (Planungsund Baurecht),  die Zulassung bestimmter Bau- und Vertriebstätigkeiten (z. B. nach Makler- und Bauträgerverordnung),  die Überlassung der Nutzungsrechte an den Flächen (Mietrecht, Kaufvertragsrecht). Auch professionelle Marktteilnehmer vertreten nach wie vor unterschiedliche Ansichten darüber, was genau unter Projektentwicklung zu verstehen ist. Allerdings hat sich folgende Definition von Diederichs im deutschsprachigen Raum durchgesetzt: »Durch Projektentwicklungen sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können.« [1] Um dies im Einzelnen besser zu verstehen, wird im Folgenden auf die einzelnen Prozesse innerhalb der Projektentwicklung eingegangen und

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dargestellt, warum Architekten durchaus im Bereich der Projektentwicklung tätig werden können. Phasen der Projektentwicklung Der Projektentwicklungsprozess lässt sich in vier Phasen einteilen, die im Folgenden näher erläutert werden: Projektinitiierung, Projektkonzeption, Projektmanagement und Projektvermarktung. Projektinitiierung Hinsichtlich der Projektinitiierung sind drei grundsätzliche Varianten zu unterscheiden, die anhand des folgenden Diagramms nach Bone-Winkel erläutert werden (Abb. I 4.1). Standort sucht Kapital und Projektidee Für ein existierendes Grundstück sollen z. B. eine Projektidee und ein Investor gefunden werden. Besonders häufig ist dies der Fall bei Non-Property-Unternehmen (Unternehmen, bei denen Immobilien nicht Teil des Hauptgeschäfts sind), die im Rahmen ihres Corporate Real Estate Managements (Management der Betriebsimmobilien) über die Entwicklung nicht mehr betriebsnotwendiger Immobilien nachdenken. Als Architekt haben Sie sicherlich schon oft erlebt, dass ein Investor auf Sie zukommt und Sie bittet, sich grundlegende Gedanken zur möglichen Nutzung eines Grundstücks zu machen. Projektidee sucht Standort und Kapital In diesem Fall ist z. B. ein konkreter Nutzungsbedarf gegeben und es gilt, einen geeigneten Standort und ggf. auch eine Kapitalgeberseite zu finden. Ich habe nur allzu oft erlebt, dass Architekten ihren Investoren ein Grundstück samt Nutzer geliefert haben, um dadurch einen Auftrag zu akquirieren. Kapital sucht Standort und Projektidee In diesem Fall möchten Kapitalgeber aus unterschiedlichen Gründen in eine Immobilien-Projektentwicklung investieren, z. B. Fonds oder andere institutionelle Anleger. Projektkonzeption Bei der Konzeptionierung von Projektentwicklungen wird das Projekt einer Vielzahl systematischer Analy-

Architekten als Projektentwickler

Idee

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Immobilienprojekt Investmentkapital für fiktiven Standort

Standort

Investmentkapital für fixierten Standort

Kapital

Abb. I 4.1 Die Ausgangsfaktoren der Projektentwicklung, Diagramm nach Bone-Winkel

sen unterzogen. Sie beleuchten die Realisierbarkeit in jeglicher Hinsicht. Mittlerweile hat sich der Begriff der Real Estate Due Diligence durchgesetzt. Er bezeichnet einen mehrphasigen, interdisziplinären und transaktionsorientierten Prüfungs- und Dokumentationsprozess, der Transparenz schafft und einen Kauf oder Verkauf vorbereitet. Man unterscheidet die wirtschaftliche und finanzielle Due Diligence, die technische und umweltbezogene Due Diligence, die steuerliche Due Diligence, die rechtliche Due Diligence sowie die organisationsbezogene Due Diligence. Der Begriff der Feasability Analysis fasst verschiedene Analysen zusammen. Graaskamp definiert diesen Begriff wie folgt: »A real estate project is feasable when the real estate analyst determines that there is a reasonable likehood of satisfying explicit objectives when a selected course of an action is tested for fit to a context of specific constraints and limited resources.« [2] Folgende Analysen werden unter dem Begriff der Feasability Analysis zusammengefasst: Die Markt- und Standortanalyse: Hierbei wird sowohl der Markt als auch der Standort

auf der Makro- und Mikro-Ebene untersucht. Man gliedert den Markt in räumliche und funktionale Teilmärkte und beleuchtet das Angebot und die Nachfrage detailliert, u.a. nach folgenden Aspekten: Welche Konkurrenzobjekte gibt es im Umfeld? Wie hoch sind die dort erzielten Mieten? Wie war die Nachfrage der vergangenen Monate bzw. Jahre? Welche Incentives waren bei Vermietungen im Spiel? Oft wird vergessen, dass der Faktor Zeit hier eine wesentliche Rolle spielt. Die Marktbeobachtung stützt sich auf rein empirische Betrachtungen und die Projektentwicklung leitet hieraus eine Vorhersage ab, auf deren Grundlage ein Projekt künftig im Markt bestehen muss. Der Standort wird auf seine Eignung für eine spezifische Nutzung untersucht. Am ehesten sind Geografen mit solchen Analysen vertraut. Bei Architekten stellt man immer wieder fest, dass sie zwar den Standort sehr gut einschätzen und bewerten, die Informationen zum Markt aber deutlich zu wenig beleuchten. Die Markt- und Standortanalyse als einer der ersten Projektentwicklungsschritte ist von enormer Bedeutung und sollte entsprechend tiefgründig bearbeitet werden.

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Die Analyse des Nutzungskonzepts: Hierbei wird ein bisher nur grob vorliegendes Planungskonzept verfeinert. Üblicherweise wird gemeinsam mit dem Architekten ein Raumprogramm erarbeitet. Das Dilemma bei einem Nutzungskonzept liegt meist darin, dass eine höhere Flexibilität in der (Nach-)nutzung von Gebäuden meist eine Erhöhung der Baukosten mit sich bringt. Bei dieser Analyse ist der Architekt als Projektentwickler im Vorteil, einerseits aufgrund seines Wissens zu planungsspezifischen Vorgaben und andererseits aufgrund seines Qualitätsbewusstsein für eine formale und städtebauliche Auseinandersetzung. Somit kann er beauftragte Architekten besser steuern. Ein Betriebswirt oder Jurist muss sich eine Vielzahl von Dingen aneignen, die ein Architekt bereits mitbringt. Die Wettbewerbsanalyse: Anhand der oben genannten Analysen, die üblicherweise zeitlich parallel laufen, ergibt sich eine Wettbewerbsanalyse zu den Stärken und Schwächen des Projekts. Der Projektentwickler kann auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse das Nutzungskonzept entsprechend modifizieren, um so eine optimale Konzeption für die Projektentwicklung zu erarbeiten. Risikoanalysen dienen dazu, sämtliche Risiken der Projektentwicklung zu beleuchten. Hierbei werden Szenarien entwickelt, um die Projektentwicklung, die stets ein unternehmerisches Wagnis darstellt, auf möglichst sichere Füße zu stellen. Zu den möglichen Risiken zählen insbesondere das Entwicklungsrisiko, das Genehmigungsrisiko, das Finanzierungsrisiko, das Boden- und Baugrundrisiko sowie das Kostenrisiko. Projektmanagement Beim Projektmanagement übernimmt der Projektentwickler die Vertretung des Bauherren. Die Planung wird konkretisiert und ggf. überträgt der Projektentwickler die delegierbaren Bauherrenaufgaben an einen Projektsteuerer. Hier gilt das Gleiche wie bei der Analyse des Nutzungskonzepts: Der Architekt als Projektentwickler hat einen deutlichen Wissensvorsprung, bietet aber auch den Vorteil, dass er die Projektabläufe versteht. Er kennt viele der von Architekten erlebten Konflikte aus eigener Erfahrung und kann sie somit besser bewerten und steuern.

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Projektvermarktung Die Vermarktung einer Projektentwicklung sollte möglichst früh initiiert und projektbegleitend durchgeführt werden. Eine frühzeitige Vermietung des Objekts reduziert das Projektrisiko. Bezieht man die Vermarktungsspezialisten kontinuierlich ein, lernen diese das Projekt entsprechend gut kennen und können hilfreiche Anregungen zur Erstellung eines Nutzungskonzepts geben. Die Projektentwicklung deckt somit den gesamten Zeitraum vom Projektbeginn bis zur Fertigstellung und Übergabe ab. Im Anschluss an diese Phasen folgt das Facility Management des Gebäudes. Dabei handelt es sich um das ganzheitliche Betreiben von Gebäuden und Anlagen mit dem Ziel, die Wertschöpfung der Immobilie zu optimieren. Projektentwickler-Typen Abb. 1 4.2 zeigt verschiedene ProjektentwicklerTypen, die auf dem Markt zu finden sind: Die erste Dimension stellt hierbei den Developer-Typ dar. Man unterscheidet sogenannte Service-Developer, bei denen die reine Dienstleistung der Projektentwicklung bis zur Baureife im Vordergrund steht. Dieser Typ des Projektentwicklers ist in Deutschland nur sehr selten zu finden. Probleme sind oft die Vergütung des Developers, die Verträge sind oft an Wertschöpfungsstufen und Exitstrategien des Investors geknüpft. Üblicherweise handelt es sich bei deutschen Entwicklern um Trader Developer. Sie durchlaufen die klassischen Stufen der Projektentwicklung von der Initiierung bis zur Fertigstellung, um danach einen wie auch immer gearteten Exit zu suchen. Der Investor Developer handelt ebenso wie der Trader Developer, nimmt das fertig gestellte Objekt allerdings in seinen Immobilienbestand auf und verfügt meist über ein größeres Immobilienportfolio. Die zweite Dimension ist die Immobilienart, mit der sich der Entwickler beschäftigt. Neben Wohn- und Gewerbeimmobilien können dies auch Spezialimmobilien sein (z. B. Altenpflegeheime, Logistikimmobilien etc.). Hier empfiehlt es sich, je nach Größe des Entwicklers, eine eigene Nische zu besetzen, da sich der Projektentwickler je nach Immobilienart ein spezifisches Fachwissen anzueignen hat. Architekten versuchen sich oft als klassische Bauträger, also als Entwickler von Wohnbauprojekten, wobei sie häufig

Investor Developer Trader Developer

regional Service Developer

Developer-Typ

Architekten als Projektentwickler

us

i ad

national

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international WohnGewerbeimmobilie immobilie

Spezialimmobilie

s on

i

t Ak

Abb. I 4.2 Klassifizierung von Projektentwicklungsunternehmen

mit dem Bau eines oder mehrerer Ein- oder Mehrfamilienhäuser einsteigen. Die dritte Unterscheidung liegt im Aktionsradius des Entwicklers. Sie kann regional oder national begrenzt oder international ausgerichtet sein. Große Development Organisationen haben in der ganzen Welt Niederlassungen (z. B. HINES Development aus den USA). Auch hier empfiehlt es sich, sich nur in Märkten zu bewegen, die man kennt. Es sei denn, man hat ein lokales Team, das den Markt hinreichend kennt (»think global, act local«). Wirtschaftlichkeits- und Renditeanalysen: Kennwerte der Projektentwicklung Wie beschrieben sind bei Architekten oftmals nur unzureichende betriebswirtschaftliche Grundlagen vorhanden. Um mit den für die Projektentwicklung erforderlichen Kennwerten umzugehen und die wirtschaftliche Seite eines Projekts einschätzen zu können, empfiehlt sich in jedem Fall eine betriebswirtschaftliche Fortbildung. Eine wesentliche Kenngröße für alle Investitionsvorhaben bildet die Rendite. Dieser Begriff wird von verschiedenen Marktteilnehmern unterschiedlich definiert. Die Gesellschaft für Immo-

bilienwirtschaftliche Forschung (gif e. V.) hat hierzu in einer ihrer Arbeitsgruppen im Juni 2007 ein allgemeingültiges Definitionspapier erarbeitet. Es existieren zahlreiche Bezeichnungen für verschiedene Renditegrößen: Return on Invest, Marktrendite, Brutto- und Nettoanfangsrendite, Objektrendite, Investment Rendite, Cash-Flow-Rendite, Fondsrendite etc. Ganz allgemein lässt sich der Begriff Rendite als der Gesamterfolg einer Kapitalanlage darstellen, gemessen als tatsächliche Verzinsung auf das investierte Kapital: Rendite = Gewinn / Kapitaleinsatz x 100. Die Performance ist im Gegensatz dazu eine zweidimensionale Größe und berücksichtigt auch die Risikokomponente. Formal stellt sie die Differenz aus Anlagerendite und einer adäquaten Vergleichsrendite (Benchmark) dar, die mittels Division durch ein geeignetes Risikomaß standardisiert wird: Performance = Rendite - Benchmarkrendite / adäquates Risikomaß. Back-of-the-Envelope Analysis Eine einfache und sehr effektive Form der Investitionsanalyse stellt die BOE Analysis (Back-of-the-Envelope

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Abb. I 4.4: BOE Analysis für das aufgezeigte Beispiel 9% Jahr 1 14% 35%

6%

Mortgage Payments (MP)

371 250 ™ (aus FK Kaufpreis) + 16 500 ™ (aus FK Ausbau- und Maklerkosten) = 387 750 ™

Cash Flow after Financing (CFAF) = 629 000 ™ - 387 450 ™ = 241 250 ™

31%

Endinvestor Berater/Diestleister/Makler andere

Abb. I 4.3: Projektentwickler - Selbstverständnis nach Typus

Analysis) dar. Durch die Betrachtung vornehmlich des Cash Flows lässt sich die Angemessenheit eines geforderten Kaufpreises ermitteln und eine Aussage zu einem künftigen Verkaufspreis treffen. Da Projektentwicklern eine Vielzahl von Objekten zum Kauf angeboten werden, eignet sich diese Form der schnellen Berechnung hervorragend für die Entscheidung, ob man sich das Gebäude oder das Grundstück überhaupt ansehen sollte. Hierzu ein Beispiel: Unser Objekt, eine Spezialimmobilie, liegt am Rande Hamburgs; die verkehrstechnische Anbindung ist hervorragend, das Gebiet erlebte in den vergangenen Jahren einen deutlichen Aufschwung. Wir gehen von einem Objekt mit einer Mietfläche von 20 000 m2 aus. Als Nutzungsarten finden wir Lager, Produktion und Büro vor. Aufgrund seiner Struktur kann das Gebäude sehr flexiblen unterschiedlichen Nutzungen angepasst werden. Das Gebäude weist keinerlei Instandhaltungsrückstau auf. 5 000 m2 sind langfristig an einen Mieter A vermietet, 7 000 m2 sind mit verschiedenen Laufzeiten an mehrere Nutzer vermietet, der Rest des Gebäudes steht derzeit leer. Grundlage der Wirtschaftlichkeitsberechnung sind folgende Annahmen: Hauptmieter A hat eine Mietvertragslaufzeit von 15 Jahren. Die anderen Mietverträge laufen alle innerhalb

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= 1 000 000 ™ - 126 000 ™ - 80 000™ - 75 000 ™ = 719 000 ™

Cash Flow from NOI - 90 000 ™ = 629 000 ™ Operations (CFO)

6%

reiner Developer Bauträger mittelfristiger Investor

Net Operating Income (NOI)

Return on Assets (RoA) = 629 000 ™ / 9 900 000 ™ = 6,35 % Financing Costs (FC)

= 387 450 ™ / (7 425 000 ™ + (150 ™/m2 ≈ 500 m2 ≈ 4) + (5,00 ™/m2 ≈ 3 ≈ 500 m2 ≈ 3 ≈ 4)) = 5 %

Return on Equity (RoE) = 241 250 ™ / 2 475 000 ™ = 9,765 %

der nächsten zwei Jahre nach Ankauf aus. Als Nachvermietungsszenario gehen wir davon aus, dass pro Quartal 500 m2 zu einem durchschnittlichen Mietzins von 5 ™ netto kalt und einer Laufzeit von fünf Jahren neu vermietet werden. Als Maklercourtage (LCs für Leasing Commissions) nehmen wir drei Monatsmieten (netto kalt) an. Des Weiteren sollen bei Neuvermietung jeweils Renovierungsarbeiten innerhalb der Mietflächen durchgeführt werden. Hierfür ist ein Budget von 150 ™/m2 vorgesehen, üblicherweise als TIs (Tenant Improvements) bezeichnet. Die Kosten für vorhandenen Leerstand nehmen wir mit 1,50 ™/m2 pro Monat an, also (vereinfacht) mit 126 000 ™ im ersten Jahr, Instandhaltungskosten von 90 000 ™/Jahr, nicht umlegbare Betriebs- und Bewirtschaftungskosten von 80 000 ™ pro Jahr sowie Managementkosten in Höhe von 75 000 ™ pro Jahr. Der Kaufpreis für die Immobilie soll 9 Mio. ™ betragen. Die All-In Costs (Nettokaufpreis zzgl. Erwerbsnebenkosten sowie Kosten für die Due Diligence) betragen 9,9 Mio. ™, was einem Quadratmeterpreis von 495 ™ entspricht. Der Eigenkapitalanteil der All-In Costs soll 25 % betragen, also 2475 Mio. ™. Die restlichen 75 % des Kaufpreises, also 7425 Mio. ™ werden fremdfinanziert, ebenso mit einem zweiten Darlehen alle weiteren Kapitalausgaben zu 100 %. Der Fremdkapitalzins soll 5 % betragen, wir gehen der Einfachheit halber davon aus, dass eine Tilgung erst zum Zeitpunkt des Exits

Architekten als Projektentwickler

erfolgt, der hier nach Jahr 4 angenommen wird. Die Nettomieteinnahme in Jahr 1 soll 1 Mio. ™ betragen. Anhand der in Abb. I 4.4 dargestellten Tabelle kann in Kürze die Rentabilität der Immobilie abgelesen werden. Die Erklärung zu den Abkürzungen sind in folgendem Glossar zu finden, indem auch einige der gängigen Renditekenngrößen nach »gif« erläutert werden. In unserem Beispiel ergibt sich aus der BOE-Analyse eine Rendite (RoA) von 6,35 %, wobei die Rendite bezogen auf den Eigenkapitaleinsatz des Investors mit 9,75 % höher liegt. Grund hierfür ist der in diesem Fall positive Leverage Effekt (Hebel-Effekt). Dieser Leverage-Effekt beschreibt eine »Hebelwirkung« auf die Eigenkapitalrentabilität, die durch das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital (Verschuldungsgrad) bestimmt wird. Ist die interne Verzinsung einer

Investition höher als die Kapitalkosten (Kreditzins), steigt mit höherem Verschuldungsgrad auch die Eigenkapitalrentabilität. Bei geringerer Verzinsung als die Kreditzinsen verkehrt sich dieser Effekt ins Negative. Ob die Immobilie für einen Investor interessant ist, ist letztendlich von den Benchmarks (z. B. Verzinsungsanforderungen) der Investoren abhängig. Diese können je nach Investorengruppe sehr stark variieren. Die Abb. I 4.5, Seite 48 zeigt die Auswirkungen der Veränderungen  der Höhe der Mieteinnahmen,  der Fremdkapitalkosten,  des Eigenkapitaleinsatzes. Wir erkennen, dass logischerweise weder die Veränderung der Fremdkapitalkosten noch die Änderung

info Kleines Glossar der Immobilienökonomie BOE Analysis steht für Back-of-the-Envelope Analysis und bezeichnet nach William J. Poorvu und Jeffrey L. Cruikshanks Buch »The Real Estate Game« (London, 1999) eine Methode, mit der in wenigen Schritten die Rentabilität einer Immobilieninvestition grob überschlägig ermittelt werden kann. NOI ist das Net Operating Income. Ähnlich, aber nicht gleich dem deutschen Reinertrag bezeichnet der NOI die Nettokaltmiete abzüglich Leerstandskosten, nicht umlagefähige Kosten (Non Recoverables) und Managementkosten. CFO ist der Cashflow from Operations. Hierbei werden vom NOI Instandhaltungskosten, Maklercourtagen und Mieterausbaukosten abgezogen. MP steht für Mortgage Payments und stellt die Kosten für Fremdkapitalzinsen und Tilgung dar. In unserem Beispiel ergeben sich die Kosten zum einen aus dem Kaufpreisdarlehen, zum anderen aus dem Darlehen für Mieterausbau- und Maklerkosten. FC sind die Financing Costs, die sich aus der Di-

vision des MP durch das eingesetzte Fremdkapital ergeben. CFAF steht für Cashflow after Financing. Diesen errechnet man, indem man vom CFO die Kosten für Zins- und Tilgungszahlungen abzieht. RoA bezeichnet den Return on Assets. Zur Bestimmung wird der CFO durch den Verkaufspreis dividiert. RoE steht für den Return on Equity und ergibt sich aus der Division des CFAF durch das eingesetzte Eigenkapital. BAR ist die Bruttoanfangsrendite, die vertragliche Nettokaltmiete (üblicherweise erste Monatsmiete x 12 Monate) dividiert durch den Nettokaufpreis. Die Bruttoanfangsrendite entspricht dem reziproken Wert des üblicherweise im Markt verwendeten Multiplikators (z. B. 12,5-faches der Vertragsmiete entspricht 8 % Bruttoanfangsrendite). Weitere Renditearten sind in den »Renditedefinitionen Real Estate Investment Management« zu finden, die im Juni 2007 von der Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) herausgegeben wurde (www.gif-ev.de).

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Abb. I 4.5 Auswirkungen von Veränderungen auf RoA und RoE in % Änderung Miete in % - 20 % (800 000 ™)

0% (1 000 000 ™)

20 % (1 200 000 ™)

Änderung Fremdkapitalkosten in %

Änderung EK Anteil (auf KP)

+1% (6 %)

+ 10 % (35 %)

-1% (4 %)

0% (25 %)

- 10 % (15 %)

RoA (%)

4,33

6,35

8,37

6,35

6,35

6,35

6,35

6,35

6,35

RoE (%)

1,67

9,75

17,83

6,61

9,75

12,88

8,39

9,75

12,91

des Eigenkapitaleinteils Auswirkungen auf den ROA hat, da dieser sich aus CFO dividiert durch den NOI berechnet und die Veränderungen keinen Eingang in beide Werte finden. Es zeigt sich deutlich, dass insbesondere die Änderung der Mieteinnahmen zu einer Veränderung des ROA und ROE führen. Wird das Objekt nicht gemäß dem angenommenen Nachvermietungsszenario vermietet, so entstehen neben den fehlenden Mieteinnahmen weitere Leerstandskosten, die der Entwickler zu tragen hat. Insofern zeigt sich auch hier wieder die Wichtigkeit, den Markt und den Standort adäquat zu bewerten. Frontdoor- und Backdoor-Ansatz Grundsätzlich kann eine Developer-Kalkulation nach zwei klassischen Ansätzen aufgebaut sein. Beim Frontdoor-Approach wird aus dem Grunstückspreis, den Bau- und den Baunebenkosten sowie der Gewinnspanne des Entwicklers die Gesamtinvestition bzw. der Verkaufspreis ermittelt. Auf der Grundlage des jährlichen Kapitaldienstes, der von der Projektlaufzeit, dem Fremdkapitalanteil und der Verzinsung von Fremd- und Eigenkapital abhängt, berechnet sich der erforderliche Jahresrohertrag. Er setzt sich aus dem Jahresreinertrag zuzüglich der erforderlichen Bewirtschaftungskosten zusammen. Auf dieser Grundlage kann nun die erforderliche Höhe der Miete für das Projekt bestimmt werden. Der Backdoor-Approach beschreitet genau den umgekehrten Weg. Dabei geht man von einer maximal erzielbaren Miete aus und leitet daraus den entsprechenden Jahresrohertrag ab. Unter Ansatz des maximalen jährlichen Kapitaldienstes wird dann ein maximal erzielbarer Verkaufspreis ermittelt. Da Bau- und Baunebenkosten sowie die Gewinnspanne feststehen, lässt sich ein so genanntes Residuum für den Grundstückspreis ermitteln.

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0% (5 %)

Abb. I 4.6 Development-Kalkulation: Front- versus Backdooransatz Frontdoor-Approach

Grundstückspreis

Backdoor-Approach

maximal erzielbare Miete

Bau-/Baunebenkosten

Gewinnspanne des Entwicklers Gesamtinvestition = Verkaufspreis

jährlicher Kapitaldienst, abhängig von Projektlaufzeit- / Anteil und Verzinsung des FK / EK

erforderlicher Jahresrohertrag (Jahresreinertrag + Bewirtschaftskosten)

erzielbarer Jahresrohertrag (Jahresreinertrag + Bewirtschaftskosten)

maximaler jährlicher Kapitaldienst, abhängig von Projektlaufzeit, FK Anteil und Verzinsung des FK /E K

Gewinnspanne des Entwicklers

Bau-/Baunebenkosten

Tragbarer Grundstückspreis (Residuum) erforderliche Miete

maximal erzielbarer Verkaufspreis

Die tägliche Arbeit des Projektentwicklers »Wer ein immobilienwirtschaftlich orientiertes Studium absolviert, dem eröffnet sich eine Vielzahl von beruflichen Tätigkeitsbereichen. Gleichwohl haben die Studierenden selbst, und dies seit Jahren, mehrheitlich vor allem einen Traumjob vor Augen: die Projektentwicklung. [...] 57 % aller befragten Studierenden nennen Projektentwicklung als Tätigkeitsfeld, in dem sie am liebsten arbeiten würden.« [3] Tatsächlich umfasst

Architekten als Projektentwickler

das Tätigkeitsfeld des Projektentwicklers ein breites Spektrum. Bei einer Projektentwicklung steht die interdisziplinäre Zusammenarbeit einer Vielzahl von Beteiligten im Vordergrund. Der Projektentwickler hat die Aufgabe, den Projektentwicklungsprozess zu koordinieren und zu steuern. Der Architekt hat hier schon aufgrund seiner zumeist sehr teamorientierten Ausbildung einen Vorteil. Gemäß HOAI ist der Architekt bereits innerhalb seiner Grundleistungen verpflichtet, die an der Planung Beteiligten zu koordinieren, indem er z. B. den Haustechniker oder Brandschutzgutachter in seine Planung einbezieht. Zudem tritt er oft als Generalplaner auf und ist dann für eine Vielzahl von Aufgaben verantwortlich, die weit über die gemäß HOAI zu erbringenden Leistungen hinausgehen, wie z. B. das Vertragsmanagement etc. Dennoch kommen bei der Projektentwicklung viele weitere Beteiligte aus anderen Fachdisziplinen hinzu, mit denen der Architekt in Ausübung des ursprünglichen Berufsbilds eher wenig zu tun hat. Neben Architekten und Ingenieuren, Bauunternehmern, In-vestoren und Nutzern kommen nun auch Grundstückseigentümer, Immobiliendienstleister, die öffentliche Hand (bei Public Private Partnership) sowie Financiers hinzu. Um sich mit diesen Teilnehmern auseinanderzusetzen, benötigt der Projektentwickler eine Reihe zusätzlicher Kenntnisse, die eben gerade nicht Teil der Ausbildung zum Architekten sind. Insofern ist Architekten zu empfehlen, sich diese Kenntnisse durch Fortbildungen oder Aufbaustudiengänge anzueignen. Ich selbst habe ein berufsbegleitendes Aufbaustudium an der ebs (European Business School) Immobilienakademie absolviert, um mir insbesondere weitere wirtschaftliche Kenntnisse anzueignen. Dies geschah damals nicht einmal vor dem Hintergrund, unbedingt in die Projektentwicklung zu wechseln, sondern vielmehr weil wir Architekten zu wenig über die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Bauherren wissen. Da ich nach diesem postgradualen Studium zunächst weiter als Architekt tätig war, kann ich dies auch all jenen empfehlen, die weiterhin als Architekten arbeiten möchten. Es erleichtert den Umgang mit Investoren und Bauherren und trägt dazu bei, deren Sichtweise besser zu verstehen, somit die eigenen Aufgaben besser wahrzunehmen und das eigene Architektenbüro wirtschaftlicher zu

11%

11% 6%

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10%

7% 19%

Projektakquisition

12%

Machbarkeitsuntersuchung

technische Projektsteuerung

Planung/Baurechtsschaffung

Projekt-Controlling und Vertragsmanagement

Marketing/PR

Projektverkauf

Vermietung

andere

Abb. I 4.7 Projektentwickler – Aufgaben und Tätigkeitsfelder

führen. Die Abbildung unten zeigt die Anteile der verschiedenen Themen, mit denen Projektentwickler ihre Zeit verbringen. Aufgrund der Komplexität und Unterschiedlichkeit der Projekte können die Anteile stark variieren. Abb. I 4.7 zeigt die unterschiedlichen Anteile der verschiedenen Themen, mit der der Projektentwickler seine Zeit verbringt. Aufgrund der Komplexität und Unterschiedlichkeit der Projekte können die unterschiedlichen Anteile stark variieren. Es wird deutlich, dass eine Vielzahl unterschiedlichster Themenkomplexe zu bearbeiten ist: Fasst man den Anteil an Planung/Baurechtschaffung und technischer Projektsteuerung, Projektcontrolling und Vertragsmanagement zusammen, so verbringt der Projektentwickler immerhin etwa 43 % seiner Zeit mit Themen, in denen der Architekt mit seinen Kenntnissen einen Wissensvorsprung hat. Dies mag auch einer der Gründe sein, warum insbesondere in den vergangenen 15 Jahren immer mehr Architekturbüros versucht haben, klassische Projektentwicklung zu betreiben. Ich kann aus Erfahrung nur berichten, dass sich dies nicht durchgesetzt hat, ja dass sogar viele große Büros kläglich daran gescheitert sind. Gerade das fehlende betriebswirtschaftliche und juristische immobilienspezifische Wissen und die mangelnde Erfahrung auf

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

diesem Gebiet tragen meiner Ansicht nach wesentlich hierzu bei. Ein weiterer Grund ist die fehlerhafte Einschätzung und Bewertung der Risiken von Projektentwicklungen. Insbesondere bei Marktanalysen war festzustellen, dass die Architekten allzu oft Nutzungsarten vorsahen, für die es in dieser Form überhaupt keinen Markt gab und die eher ihrer Wunschvorstellung entsprangen. Baugruppen – neue Aufgaben für Architekten Seit einigen Jahren treten verstärkt Baugruppen am Immobilienmarkt auf. Dabei handelt es sich um den Zusammenschluss verschiedener Parteien, die sich gemeinsam ein Grundstück kaufen, um dort ihre ganz individuellen Wohnvorstellungen umzusetzen. Diese Gruppen nehmen die Dienste eines Architekten in Anspruch, der allzu oft Teil der Gruppe ist und mit investiert. Zunächst entstanden diese Gemeinschaftsprojekte in Freiburg und Tübingen, mittlerweile gibt es in ganz Deutschland Projekte dieser Art. Auch in Berlin und der Hansestadt Hamburg errichteten Baugruppen inzwischen mehrere 1000 Wohnungen. Baugruppen entstehen durch Eigeninitiative von Bauwilligen, oft aber auch durch die Initiative von Architekten und Generalplanern, die entweder mitinvestieren und ihre eigenen Vorstellungen für sich und ihre Familien umsetzen oder aber als Projektentwickler agieren. Mittlerweile betreiben auch Kommunen und Städte initiativ die Gründung von Baugruppen. Der erste Schritt einer Baugruppe ist zunächst die Suche nach dem passenden Grundstück. Ist dies gefunden, so sollte man möglichst versuchen, auf den Grundstückserwerb eine Option für sechs bis zwölf Monate zu erhalten. Dies ist insbesondere bei städtischen Grundstücken sehr gut durchsetzbar. Vorstellbar ist natürlich auch die Bestellung eines Erbbaurechts, wobei das Erbbaurecht mindestens für 75 Jahre bestellt werden sollte. Baugruppen sind durchaus als Motor von Entwicklungen zu verstehen. Denn neben dem Eigeninteresse an der Umsetzung der individuellen Wohnform haben Baugruppen ein nachhaltiges Interesse an der Entwicklung des gewählten Quartiers. Dies haben die Städte längst erkannt und versuchen deshalb, Baugruppen auch in strukturschwachen Innenstadtgebieten zu fördern. In bereits durchgeführten Projekten hat sich gezeigt, dass die

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Kosten für das Eigenheim dadurch deutlich niedriger liegen können als gängige Angebote auf dem Markt. Gründe hierfür sind:  die Einsparung bei Makler- und Werbekosten,  der Wegfall des im Verkaufspreis von Bauträgern einkalkulierten Gewinns, der Wegfall der Kosten für Vermarktung,  der Wegfall der Kosten für die Einpreisung des Leerstandsrisikos,  der weitaus geringere Anteil der Grunderwerbssteuer im Vergleich zum Kauf einer Neubauwohnung, da nur der Anteil am Grundstück, nicht aber an der fertigen Immobilie zu zahlen ist. Weitere Vorteile von Baugruppen sind:  ein hohes Maß an Mitbestimmung (funktionale und ästhetische Qualität durch Mitbestimmung bei Raumprogramm und Materialauswahl),  soziale Qualität durch Bekanntschaft der Nachbarn, die gemeinsam am Projekt arbeiten sowie durch etwaige Gemeinschaftsräume,  ökologische Qualität durch geringeren Flächenverbrauch als beim Einfamilienhausbau und geringerer Energiebedarf,  Kosteneinsparung auch durch Eigenleistung,  Arbeitsteilung durch individuelle Aufgaben für die einzelnen Baugruppenmitglieder entsprechend ihrer Fähigkeiten. Die Finanzierung solcher Baugruppen wird meist so durchgeführt, dass die Mitglieder mindestens den Anteil am Grundstück als Eigenkapital einbringen. Um eine gesamtschuldnerische Haftung der üblicherweise als GbR gestalteten Baugruppe für den Einzelnen zu vermeiden, werden die Baukredite meist von den Mitgliedern auf das bereits gebildete Teileigentum aufgenommen. Mit welchem Eigenkapitalanteil eine solche Entwicklung betrieben werden muss, ist sehr verschieden und hängt sehr stark von der Bonität des Einzelnen ab. Hier lautet meine Empfehlung, erst die Bank aufzusuchen, wenn ein professioneller Businessplan erarbeitet ist. Der Eindruck, den man bei der Bank hinterlässt, wirkt sich enorm auf das Rating aus. Oftmals werden von den Baugruppen auch Baubetreuer beauftragt.

Architekten als Projektentwickler

Aufgabenbereiche für Baubetreuer sind zum Beispiel:  die Prüfung der öffentlichen Förderungsmöglichkeiten,  das Aufstellen von Finanzierungsplänen,  Wirtschaftlichkeitsberechnungen,  die Beratung der Baugruppe über die Tragbarkeit der sich ergebenden Belastungen,  das Aufzeigen von Risiken,  das Erstellen von Zahlungsplänen,  Rechnungsprüfungen unter kaufmännischen Gesichtspunkten und die Abwicklung der Buchhaltung,  der Abschluss erforderlicher Versicherungen,  die Vertretung der Mitglieder gegenüber Behörden, Darlehensgebern, Architekten, Ingenieuren, Bauausführenden, Lieferanten,  Beratungen zu Darlehensverträgen und die Vorbereitung der dinglichen Sicherung,  die Vermittlung qualifizierter Beratung zum Thema Recht und Steuern. Für den Architekten ist die Arbeit für eine Baugruppe einerseits sicherlich eine große Genugtuung, kann er doch hier sehr gut seine ästhetischen Vorstellungen einbringen. Gibt es einen Baubetreuer, so muss der Architekt eng mit diesem kooperieren. Durch die vie-

len individuellen Ansprüche ist mit einem erheblichen Mehraufwand zu rechnen: Der Architekt wird als Moderator und Mediator tätig und muss sich enorm viel Zeit für individuelle Ansprüche nehmen. Es gilt, für viele unterschiedliche Bedürfnisse und Kompetenzfragen offen zu sein. Dies sollten auch Baugruppen immer bedenken und hier nicht an der falschen Stelle sparen. Zudem empfiehlt es sich oft, einen spezialisierten Projektsteuerer mit zu beauftragen. Wenn sich Architekten gerade für solche Projekte wichtige Zusatzqualifikationen aneignen, so können sie die Mitglieder von Baugruppen weitaus besser und weitgehender beraten, als es ihnen auf Grundlage ihrer eigentlichen Ausbildung möglich ist. Die oben dargestellten Aufgaben des Baubetreuers sind dann durchaus auch Tätigkeiten, die Architekten wahrnehmen können. Anmerkungen [1] Diederichs, Claus Jürgen (1994): »Grundlagen der Projektenwicklung« In: »Bauwirtschaft«, Heft 11. November 1994. S. 43– 49. [2] Graaskamp, J.A. »A Rational Approach to Feasibility Analysis«, The Appraisal Journal 40 (Oktober 1972): 513–521. [3] Immobilienzeitung vom 19.10.2006, S. 49

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Architekten als Markenbildner – gebaute Unternehmenskultur Jons Messedat

Qualitätvolle Bauten für Unternehmen sind das Ergebnis einer Vielzahl einzelner Arbeitsschritte und wegweisender Entscheidungen. Die wichtigsten Entscheidungen, die zum Erfolg oder Misserfolg eines Projekts führen, fallen sehr früh, vor Beginn der eigentlichen Planung. Ganz am Anfang besteht der größte Spielraum für die richtigen Weichenstellungen. Konzeptionelle Änderungen verursachen noch die geringsten Folgekosten. Genau an diesem Punkt setzt das Konzept einer ganzheitlichen und strategisch angelegten Corporate Architecture an.

Synthese der Disziplinen Corporate Architecture ist ein neues Aufgabenfeld an der Schnittstelle der Architektur zu den Disziplinen visuelle Kommunikation, Marketing und Design. Es zielt darauf ab, verbindliche Grundlagen zur Gestaltung von Bauten, Räumen und Präsentationen von Unternehmen zu schaffen, die neben den so genannten »harten« Fakten auch »weiche« Parameter, wie Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Markenwerte kommunizieren. Dies führt zu neuen Ausdrucksformen für die Identität und den Charakter von Unternehmen, die unter dem Begriff Corporate Identity zusammengefasst werden (Abb. I 5.1). Die Architektur spielte im Kontext der Corporate Identity lange Zeit eine untergeordnete Rolle. Corporate Design-Manuals reduzierten das Aufgabenfeld von Architekten oft auf die Umsetzung zweidimensionaler Vorgaben. Vor allem die prosperierenden Zwischenstädte für Handel und Gewerbe sind heute stark durch Architekturformen geprägt, die auf dem Prinzip der Wiedererkennbarkeit basieren. Es dominieren Standardbauten von der Stange, die allenfalls mit Elementen des Corporate Design wie Schrift, Logo und einem typischen Farbkanon belegt sind. Dem Besucher und Kunden wird an jedem Ort das gleiche Erlebnis geboten, was zur Anonymität und Austauschbarkeit der heutigen Gewerbegebiete führt. Auch die uniformen Filialen weltweit operierender »Brands« tragen dazu bei, dass Städte und Regionen sich immer mehr ähneln. Lokale Identität oder regionale Bezüge sind kaum noch sichtbar. Dies bietet der

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Architektur eine Chance: Festgelegte Gestaltungsparameter, die im Sinne eines statischen Corporate Design auf eine universelle Regulierung aller optischen Elemente abzielen, sollten meines Erachtens von inhaltlich orientierten Konzepten abgelöst werden. Die neue Herausforderung für Architekten besteht darin, eigenständige Corporate Architecture-Konzepte zu entwickeln, die sensibel auf die Gegebenheiten

CD (Corporate Design)

CI

CB (Corporate Behaviour)

CC (Corporate Communications)

Abb. I 5.1 Bausteine der Corporate Identity Corporate Identity ist die strategisch geplante Darstellung, Kommunikation und Verhaltensweise von Unternehmen. Sie zielt darauf ab, eine verbindliche Haltung nach innen und außen zu vermitteln.

Architekten als Markenbildner – gebaute Unternehmenskultur

des unmittelbaren und regionalen Umfelds reagieren. Ein Unternehmen im Hinblick auf seine Corporate Architecture zu kultivieren, bedeutet aber nicht nur einen Gewinn nach gestalterischen Gesichtspunkten, sondern zieht fast immer greifbaren ökonomischen Nutzen nach sich (Abb. I 5.2). Herausragende Bauten für Unternehmen waren in der Vergangenheit oft das Resultat einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit von Architekten und engagierten Unternehmern, die den wirtschaftlichen und kulturellen Mehrwert von Qualitätsarchitektur erkannten. Namen wie Walther Rathenau, Adriano Olivetti oder Philip Rosental bis hin zu Rolf Fehlbaum und Ludwig Georg Braun, um nur einige zu nennen, stehen für Bauten, die Unternehmenskultur dreidimensional manifestieren. Die aufgeschlossene Grundhaltung gegenüber einer eigenständigen und manchmal visionären Architektur zahlt sich trotz der pragmatischen Kostenargumente der Unternehmer langfristig aus. Bei größeren, nicht vom Inhaber geführten Konzernen durchlaufen Bauentscheidungen heute eine Vielzahl von Ebenen – vom Bauherren zum Bauherrenvertreter, über die Marketingabteilung zum Markenstrategen bis hin zum Architekten. Der Architekt hat demnach nicht mehr einen einzelnen Bauherren als Gesprächspartner, sondern ein Team aus Partnern mit verschiedenen Hintergründen. Der beste Start in einen solchen interdisziplinären Planungsprozess ist es, zuerst einmal gut zuzuhören. Das mag recht einfach klingen, aber in der Zusammenarbeit mit Projektbeteiligten aus unterschiedlichen Disziplinen fällt mir immer wieder auf, dass statt fruchtbarer Gespräche Monologe geführt werden. Weil der eigene Erfahrungshorizont und subjektive Vorstellungen von einem Entwurf den Blick auf das Wesentliche und auf übergeordnete Fragestellungen versperren, gelingt es häufig nicht, einen Konsens zu finden. Nur wenn man den Vertretern des Unternehmens genau zuhört und bei Bedarf nachhakt, kristallisiert sich aus floskelhaften Versprechungen der Kern einer unternehmerischen Idee und Haltung heraus. Transparenz, Nachhaltigkeit oder Kundenorientierung sind beispielsweise Begriffe, die gern genannt werden, um Unternehmensziele zu umschreiben. Doch erst wenn man sie konkretisiert, entstehen echte Alleinstellungsmerkmale. Eine Sammlung von State-

ments aus der Marketingabteilung reicht also nicht aus, um eine architektonische Haltung zu generieren. Oft ist das Selbstbild, das Unternehmen von sich zeichnen, nicht kongruent zur öffentlichen Wahrnehmung. Aber wo liegt das Problem? Ist es das Corporate Behaviour, also das Verhalten, das nicht stimmig ist? Oder ist das Corporate Design belanglos? Liegt es an der Kommunikationspolitik, die mehr verspricht als das Unternehmen halten kann? Identität vermitteln Das Engagement für eine Identität stiftende Architektur resultiert aus der Erfahrung, dass der erste Eindruck des Betrachters, durch die zuerst wahrgenommenen sichtbaren Elemente entsteht. Ob dieser wichtige erste Eindruck dann auch langfristig positiv ist, hängt von der Glaubwürdigkeit eines Erscheinungsbilds ab. Hier bedarf es einer gewissen Ehrlichkeit und kritischen Selbsteinschätzung. Eine ganzheitliche Darstellung bedeutet demzufolge mehr als die Gestaltung der sichtbaren Elemente. Es geht darum, eine Haltung und Inhalte zu vermitteln, die verbindliche Maßstäbe für den gesamten Unternehmensauftritt setzen. Die gezielte Übersetzung von Themen

CD

Grafikdesign Graphic Design

Architektur Architecture

Produktdesign Product Design

Abb. I 5.2 Bausteine des Corporate Design Das Corporate Design visualisiert die Inhalte und Grundsätze eines Unternehmens. Dabei werden alle Elemente des Erscheinungsbilds nach übergeordneten Prinzipien gestaltet.

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

und Werten in Architektur beginnt damit, das Wissen um die Tradition, die Inhalte und die zentralen Ziele eines Unternehmens zu erfassen. Es gilt, sie räumlich umzusetzen und in einem Leitbild festzuhalten. Erst nachdem diese zentralen Anliegen klar definiert sind, kann eine Corporate Architecture-Strategie verabredet werden. Bei der Entwicklung von Strategien für Handel und Gewerbe stehen ökonomische Fragestellungen meist vor architektonischen Argumenten. Daher sei darauf hingewiesen, dass Architektur, die verantwortungsvoll auf das Unternehmen selbst und dessen Rahmenbedingungen abgestimmt ist, nicht teurer sein muss als die vermeintlich billigere Lösung von der Stange. Bauten, die durch ein aufgesetztes »Branding« ausschließlich auf einen Nutzer zugeschnitten sind, müssen bei einer Nachnutzung oft mit erheblichem Aufwand «neutralisiert» werden. Ein Gebäude kann schnell zum Problemfall werden, wenn die Architektur nicht mehr mit der Haltung und den Inhalten eines Unternehmens übereinstimmt. Architektur ist, von vergänglichen Erscheinungsformen auf Messen und Ausstellungen einmal abgesehen, eher auf eine Dauer ausgelegt, die jenseits von Produktionszyklen und der Lebensdauer von Produkten liegt. Eine vorausschauende Planung mit flexiblen Konzepten, die auf dynamische Veränderungsprozesse reagieren können, schlägt sich in den langfristigen Betriebskosten positiv nieder. Es ist notwendig, hier Luft für neue Entwicklungen und dynamische Veränderungsprozesse zu lassen. Nach meiner Erfahrung sollte die Entwicklung einer Corporate-Architecture-Strategie in folgenden, hintereinander geschalteten Phasen verlaufen: Phase 1 – Recherche: Analyse der Ausgangssituation Phase 2 – Entwicklung: Definition der Strategie und Ziele Phase 3 – Integration: Erstellung eines Corporate Architecture-Leitbilds Phase 4 – Begleitung: Optimierung und Fortschreibung Recherche Als erster Schritt – noch vor Beginn der eigentlichen Planung – ist eine detaillierte Recherche und Analyse des Ist-Zustands sowie des Selbst- und Fremdbilds

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des Klienten notwendig. Es hat sich zudem bewährt, eine interne Nutzerkommission einzurichten, die den Prozessablauf begleitet. Entwicklung Die Entwicklungsphase dient dazu, die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg zum Ziel Corporate Architecture aufzustellen. Grundsätzliche Anliegen, wie die Kernwerte und die Kernkompetenz eines Unternehmens müssen herausgefiltert und zur Orientierung in eine anschauliche Form gebracht werden. Integration In der Integrationsphase werden die neuen Verabredungen und Standards in einem Corporate Architecture-Leitbild für alle Planungsbeteiligten verbindlich zusammengefasst. Es bildet die Grundlage für die interne Kommunikation, das Beauftragen externer Planer sowie für mögliche Wettbewerbsverfahren. Begleitung Um das Ziel einer ganzheitlichen Corporate Architecture langfristig zu garantieren, ist es notwendig, einmal festgelegte Standards immer wieder zu überprüfen und zu überdenken. Dies bedeutet nicht, von langfristigen Zielen abzuweichen, sondern beweist die Dynamik und Lebendigkeit eines Unternehmens und seiner Marken.

info Corporate Corporate Architecture, Architecture, Fairs Fairs and and Exhibitions Exhibitions Die Fachhochschule Köln bietet seit 2007 im Masterstudiengang Architektur die Vertiefungsrichtung Corporate Architecture an, mit dem Ziel Generalisten mit besonderen Kenntnissen im Vertiefungsbereich Corporate Architecture, Fairs and Exhibitions auszubilden. Das Studium wird in enger Kooperation mit Verbänden und Unternehmen, wie der »Koelnmesse« durchgeführt und vermittelt praxisnah das Zusammenspiel von Architektur, Marketing und visueller Kommunikation. Der Studienabschluss Master of Science berechtigt zur Promotion.

Architekten als Markenbildne – gebaute Unternehmenskulturr

Marken – öffentliche Unternehmenskultur Aufgrund der finanziellen Zwänge, denen Kulturinstitutionen heute oft unterworfen sind, übernehmen Unternehmen verstärkt die Rolle kultureller und architektonischer Impulsgeber. Strategische Partnerschaften zwischen Kultur und Wirtschaft lassen die Grenzen zwischen Museografie und Markenpräsentation verschwimmen. So bedienen sich Unternehmen bei der szenografischen Inszenierung ihrer Produkte, Marken und Traditionen ganz ähnlicher Prinzipien wie der Kulturbetrieb und suchen ganz bewusst die Nähe zu kulturellen Einrichtungen. Aufwändige Werksmuseen und kulturelle Events in Firmengebäuden leisten einen Beitrag zur kulturellen Vielfalt. Gezieltes Sponsoring und Engagement für kulturelle Leistungen kann zudem einen sichtbaren Beitrag zur Verbesserung der öffentlichen Kultur und demzufolge der eigenen Unternehmenskultur bedeuten. In zunehmendem Maße drücken sich mit bestimmten Marken verbundene Wertvorstellungen in der Gestaltung öffentlicher Bauten aus. Das Dach einer starken und glaubwürdigen Marke soll hier gleichermaßen Schutz und Identität für Unternehmen und Kunden bieten. In der Konsequenz nimmt der Wert von Marken stetig zu und es erstaunt nicht, dass Corporate Architecture als deren Verkörperung künftig an Stellenwert gewinnt. Um Markenwerte räumlich zu kommunizieren, sind neue Konzepte zu entwickeln, die eine emotionale Bindung zwischen Unternehmen und Kunden aufbauen. Das Spektrum reicht von avantgardistischen Flagship Stores über szenografisch gestaltete Markenwelten mit Eventcharakter bis hin zu komplexen Kompetenzzentren mit der Infrastruktur für Konferenzen und interne Mitarbeiterschulungen. Die Übergänge zwischen den verschiedenen räumlichen Konzepten sind fließend. Ihr gemeinsamer Nenner ist das Bestreben, ein Unternehmen nicht nur im Sinne des »Brandings« zu markieren, sondern es vor Ort aktiv kennen zu lernen. Ich finde es besonders erfreulich, dass in jüngster Zeit auch mittelständische Unternehmen und regionale Verbände den Mehrwert einer eigenständigen und hochwertigen Corporate Architecture erkennen. Die Bandbreite reicht vom regional agierenden Nahversorger über mittelständische Gewerbetreibende

bis hin zu Genossenschaften, die mit ihren Bauten ganze Regionen prägen. Vor allem Bauherren, die traditionsreich an einem Standort verwurzelt sind, können dort einen exzellenten Beitrag zur gebauten Identität leisten. So arbeiten wir an einer Corporate-ArchitectureGestaltungslinie für einen regionalen Verband der Wasserwirtschaft. Die Herausforderung lag darin, das alltägliche Produkt »sauberes Wasser« für die Bevölkerung als Nutzer sichtbar und verständlich zu kommunizieren. Der Wert einer zunächst unsichtbaren und als selbstverständlich betrachteten Dienstleistung wird durch die übergreifende Gestaltung der Verbandsbauwerke räumlich erlebbar gemacht. Das Aufgabenfeld umfasst alle bestehenden und künftigen Bauten, wie z. B. Pumpwerke, Kläranlagen und Betriebsgebäude sowie ein neues Wegesystem entlang der renaturierten Gewässer mit ca. 400 zugehörigen Brücken. Insbesondere bei der Entwicklung des Leitund Orientierungssystems sowie des neuen Farb- und Beleuchtungskonzepts offenbarte sich die Notwendigkeit interdisziplinärer Zusammenarbeit. In deren Verlauf zeigte sich, dass die räumliche Umsetzung von Elementen des Erscheinungsbilds nicht allein aus den Aspekten des Marketings generiert werden kann. Erst die genaue Analyse der regionalen Gegebenheiten, der Tradition und der Produktphilosophie bilden eine solide Grundlage für die Definition der künftigen Haltung und entsprechender Gestaltungsprinzipien (Abb. I 5.3, 4, 5, 6, Seite 56). Mehrwert Architektur Der Mehrwert einer fundierten Corporate Architecture besteht nicht in einem kurzfristigen Imagegewinn, sondern in den langfristigen Verbesserungen der Akzeptanz, aber auch z. B. der Arbeitsorganisation eines Unternehmens. Beispielsweise können besondere Standards für die Arbeitsbedingungen festgeschrieben werden. Dies fängt damit an, die Wünsche der Angestellten in Erfahrung zu bringen und zu berücksichtigen und findet in innovativen Arbeitsplatzkonzepten mit angemessenen Rückzugsbereichen seine räumliche Entsprechung. Durch einen verantwortungsvollen Umgang mit den natürlichen Ressourcen, wie z. B. durch den Einsatz reversibler Baumaterialien, die mit Anstand altern,

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

kann – in Korrespondenz zur Produktpalette – ein besonderes Umweltbewusstsein demonstriert werden. Auch der stark strapazierte Begriff der Nachhaltigkeit lässt sich auf diese Weise zu einer Säule der inhaltlich fundierten Corporate Architecture entwickeln. Die Aktualität und Relevanz dieses Themas verdeutlicht z. B. das »Grünbuch« der Europäischen Kommission zur Corporate Social Responsibility. Unternehmen werden hier verpflichtet, verantwortungsbewusst zu handeln und einen Beitrag zur globalen Entwicklung des Ökosystems Erde zu leisten. Diese Verantwortung gilt sowohl für die Produkte und deren Produktionsweise als auch für die Gestaltung der Produktionsstätten. Die zunehmende Vernetzung von Architektur und Marketing führt in jüngster Zeit zu neuen Kommunikations- und Veranstaltungsplattformen. »Mehrwert Architektur – Bauen für Unternehmer« ist der Titel einer Veranstaltungsreihe der Architektenkammer Niedersachsen, die ich mit Fachvorträgen begleite. Bauherren, Unternehmer und Investoren möglichst frühzeitig von dem Marketing- und Wettbewerbsvorteil zu überzeugen, der mit qualitativ hochwertiger Architektur erzielt werden kann, ist ein wichtiger Schritt. In Niedersachsen liegt uns daran, vor allem mittelständische Unternehmer für den wirtschaftlichen und kulturellen Mehrwert durch Architektur zu begeistern. Es werden auch neue Formate für Wettbewerbe angeboten, bei denen die Verbindung von Marketing und Architektur im Mittelpunkt der Bewertung steht. Im Fokus des DP3D (Deutscher Preis für Dreidimensionalität) stehen z. B. die ganzheitliche Markenbetrachtung und der gelungene Transfer einer Markenidentität auf das Produktdesign, die Rauminszenierungen und die Corporate Architecture. In der Schweiz wird 2008 erstmalig der »Award für Marketingarchitektur« vergeben. Er zeichnet Architekten, Marketingfachleute und Bauherren aus, die es verstehen, hochwertige Architektur mit ihrem Marketing optimal und vorbildlich in Beziehung zu setzen. Als Jurymitglied ist es sehr spannend, mitzuerleben, dass Corporate Architecture einen immer höheren StellenAbb. I 5.3, 4, 5, 6 Beispiel für die Corporate Architecture eines regio- wert einnimmt. Dies gilt sowohl für global agierende nalen Verbands der Wasserwirtschaft: Die scheinbar selbstverständKonzerne als auch für kleinere Unternehmen, die sich liche Leistung »sauberes Wasser« wird durch klare Formen, transpamit nur einem einzelnen Bau präsentieren. rente Materialien und den Einsatz von Licht sichtbar kommuniziert.

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Architekten als Markenbildner – gebaute Unternehmenskultur

Eine weitere Zielgruppe für sensible CorporateArchitecture-Konzepte ist die gesamte TouristikBranche. Für die Anbieter wird es in Zukunft immer wichtiger, unverwechselbare »Destinations« und prägnante regionale Dachmarken für ihre Mitglieder (z. B. Gemeinden, Hoteliers etc.) anzubieten. Regionale Identität und Verantwortung kann hier nicht nur zu einer Verbesserung des Angebots für die Reisenden führen, sondern auch den Kulturraum in den einzelnen Regionen schützen. Neue Perspektiven Architekten konnten in den vergangenen Jahren auch außerhalb der traditionellen Leistungsphasen der HOAI vielfältige Aufgaben übernehmen. Aus vielen dieser neuern Aufgabenfelder entstanden durchaus anerkannte Fachgebiete. Diese Tendenz ist im Hinblick auf die gestiegenen Anforderungen zur Bewältigung von immer komplexeren Aufgaben notwendig und bietet Architekten die Chance, neue Profile zu entwickeln. Die zunehmende Vernetzung

mit Partnern aus ganz anderen Bereichen ermöglicht es, neue, gleichermaßen innovative wie wirtschaftlich vielversprechende Aufgaben- und Kompetenzfelder zu erschließen. In der täglichen Arbeit setzt die enge Zusammenarbeit mit Partnern aus ganz anderen Bereichen, z. B. Werbeagenturen und Marketingabteilungen, eine besondere Schnittstellenkompetenz voraus. Um hier selbstbewusst und auf gleicher Augenhöhe mit allen Beteiligten zu kommunizieren, ist es notwendig, den Hintergrund und auch die »Sprache« der benachbarten Fachgebiete zu kennen. Hier ist der Architekt nicht nur als entwurfsorientierter Planer, sondern auch als Mediator gefordert, z. B. zwischen Unternehmensphilosophie, Produktpolitik und strategischem Prozessmanagement. Meine Motivation für das Engagement in diesem neuen Aufgabenfeld ist die Herausforderung, sich als Grenzgänger zwischen den verschiedenen Disziplinen zu bewegen, um diese sinvoll miteinander zu verknüpfen.

Abb. I 5.7 Was gute Corporate Architecture leistet, war am Exporeal-Messestand der Bundesarchitektenkammer nicht zu übersehen.

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Der Architekt als Partner der Industrie Christoph Achammer

Über Jahrhunderte waren Architekten umfassende Partner ihrer Bauherren. Nicht nur im technischen und gestalterischen Sinn, wenn es galt die berühmten Kriterien Vitruvs miteinander in Einklang zu bringen, sondern auch in Erweiterung dieser Anforderung waren Architekten für die politischen, sozialen und ökonomischen Konsequenzen ihres Handelns umfassend verantwortlich. Betrachtet man die heutige Situation der Architekten, entsteht ein zwiespältiger Eindruck und bei keiner anderen Bauaufgabe tritt die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit deutlicher und unmittelbarer zu Tage als im Industriebau. Es ist eine Entwicklung des 19. Jahrhunderts, dass neue Spieler im Planungsprozess auftauchen und Architekten sich anfänglich unbewusst, später bewusst aus diesen neuen Feldern der umfassenden Planung zurückgezogen haben. Die Herausbildung des Hochbauingenieurs als eigenständige Profession manifestiert sich besonders bei den spektakulären Bauwerken für die ab Mitte des 19. Jahrhunderts boomende Eisenbahn. Während Architekten immer noch in den akademischen Welten des Klassizismus die »Architektur« der Einbauten und der den Städten zugewandten Fassaden entwickelten, spannten Ingenieure erstmals kühne Stahl-Glaskonstruktionen über die neuen Gleisanlagen. Sie waren die Architekten der neuen Zeit (Abb. I 6.1). Die Anwendung industrieller Prinzipien und die Verwendung industrieller Errungenschaften macht Gebäude heute mehr und mehr zu komplexen und dynamischen Gebilden, für die diese zünftische Trennung kreativer Disziplinen nicht mehr zeitgemäß ist. Auch hier eignet sich das Segment des Industriebaus, exemplarisch Tendenzen aufzuzeigen. Machten über Jahrzehnte die Anteile von Bau und Maschineninvestitionen in etwa gleiche Teile aus, so besteht heute ein deutliches Übergewicht der Anteile für die eigentlichen Produktionsanlagen. Bei einer modernen Halbleiterfabrik beträgt beispielsweise der Anteil der Baukosten an den Gesamtinvestitionen gerade noch 20 %. Aber auch innerhalb des Kostenbudgets des eigentlichen »Hauses« verschieben sich die Anteile kontinuierlich zugunsten der technischen Gebäudeausrüstung – also für Heizung, Kühlung, Lüftung, sanitäre und elektrotechnische Anlagen. Im Industriebau kommen noch produktionsspezifische Haus-

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technikanlagen wie Druckluft, Gasnetze, Ver- und Entsorgung mit Produktionsmitteln sowie aufwändige Steuerungs- und Sicherheitssysteme hinzu. Der Architekt als Führer des integralen Planungsprozesses All dies zeigt, dass der Architekt im 21. Jahrhundert vom alleinigen Inhaber des Planungsprozesses zum Manager oder besser Führer des Planungsprozesses werden muss. Die Fähigkeit, viele unterschiedliche kreative Menschen in einem simultanen Schöpfungsprozess proaktiv zu führen, wird zur entscheidenden Kompetenz des »neuen Architekten«. Proaktiv bedeutet: Die traditionellen Talente des Architekten, z. B. die Fähigkeit, komplexe Probleme mit einem idealen ästhetischen Konzept zu lösen, sind mehr denn je gefragt. Aber eben nicht isoliert, sondern eingebettet in die Führungsrolle eines kreativen Netzwerks aus vielen anderen schöpferischen Menschen. Im Gegensatz zur heutigen Planungswirklichkeit, in der alle an einer Planung Beteiligten den Entwurfsentscheidungen des Architekten hinterherarbeiten und im besten Fall eine Modifikation dieser Entscheidungen bewirken, bezeichnet proaktives Führen einen simultanen Schöpfungsprozess und das unmittelbare und gleichberechtigte Einbinden kreativer Lösungen aus allen Disziplinen. Es kommt einer Aufforderung zum disziplinübergreifenden Input gleich. Es bedeutet nicht weniger, als beispielsweise den Tragwerksplaner oder den Haustechniker zu einer ästhetischen Positionierung zu bewegen. Der Anspruch an die Gleichzeitigkeit im Planungsprozess gewinnt somit zunehmend an Bedeutung. Der Architekt erfindet nicht mehr isoliert Konzepte und

Architekten als Partner der Industrie

lässt die daraus resultierenden Aufgaben von »Fachingenieuren« abarbeiten, sondern stellt sich zeitgleich den kreativen Beiträgen aller am Planungsprozess Beteiligten. Natürlich bedeutet diese Forderung für die Ausbildung und vor allem das Selbstverständnis der Ingenieure einen noch größeren Kulturwandel als bei den Architekten. Ingenieure sehen sich heute weitgehend als nachgeordnete Abwehrkämpfer und Verteidiger der technischen Notwendigkeiten gegen die nur dem Formalen verpflichteten Architekten. Ich bin jedoch überzeugt, dass sich dieser Ansatz einer »integralen Planung« unaufhaltsam durchsetzen wird. Die Design- und Entwicklungsprozesse aller anderen Investitions- oder Konsumgüter wären ohne dieses Modell schon längst nicht mehr konkurrenzfähig. Die Problemdefinition kommt vor der Lösung Bisher haben wir uns ausschließlich mit dem eigentlichen Planungsprozess beschäftigt und nicht mit den Phasen davor und danach. Die folgende Grafik zeigt

die Bedeutung des Prozesses vor der eigentlichen Planung. Die größten Veränderungen können – mit vergleichsweise lächerlichem Aufwand – zu Beginn des Gesamtprozesses erreicht werden, danach werden sie aufwändiger und teurer (Abb. I 6.2, Seite 60). Die Entscheidung zu bauen oder nicht zu bauen, ist eine für den Gesamtvorgang fundamentale und führt uns an den Beginn des integralen Planungsprozesses. Die gemeinsame Analyse des produktiven Kernprozesses, für den wir mit der zu planenden »Facility« (dem Bauwerk) die bestmögliche Unterstützung schaffen sollten, ist der erste Kontakt mit dem vielleicht zukünftigen Bauherren auf gleicher Augenhöhe. Dies ist aber nur unter zwei Voraussetzungen der Fall: Erstens wenn der Bauherr will und dazu in der Lage ist, und zweitens wenn der Architekt schon bestimmt ist, will und ebenfalls dazu in der Lage ist. Gerade im Industriebau hat sich für dieses Leistungsbild eine eigene Bezeichnung entwickelt – das »Programming«. Damit werden alle am Kernprozess Beteiligten

Abb. I 6.1 Halle des Kölner Hauptbahnhofs mit Inselgebäude

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Kosten

NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Kosten

Einflussmöglichkeit

Bedarfsplanung Bauplanung Baudurchführung

Baunutzung

Zeit

Abb. I 6.2 Kosten und Kostenbeeinflussbarkeit bei Bauplanung, Baudurchführung und Baunutzung

VET VET CZS CZS VV VV VSF VSF VSA VSA VSG VSG DV DV Dessy Dessy

CZG CZG VFF VFF VSK VSK VSI VSI DA DA DM DM AD AD

VEG VEG VFV VFV VFG VFG VFA VFA KMT KMT KMH KMH DP DP SK SK KIA KIA

VEA VEA VFS VFS CDP CDP KMV KMV KMG KMG KMD KMD KIC KIC KIS KIS GRP GRP

VGE VGE CFB CFB CFW CFW MKB MKB CCK CCK CCP CCP KIR KIR KIK KIK KMI KMI GRC GRC GR GR

CFS CFS CFF CFF MKV MKV CCV CCV CAP CAP CAK CAK GES GES GEP GEP GRF GRF GRM GRM

CFD CFD CFU CFU MTX MTX MKK MKK CFA CFA CAV CAV CAF CAF GEV GEV KS2 KS2 KSP KSP KBB KBB

CDS CDS CDW CDW CDF CDF GDD GDD GST GST GSV GSV GEF GEF KSV KSV KS1 KS1 KBV KBV

CMM CMM CFM CFM CPS CPS GDW GDW GSK GSK GSD GSD GEK GEK KAV KAV KAA KAA

CMG CMG GKK GKK GGS GGS GGW GGW GSP GSP KAF KAF

GGI GGI GGA GGA

GGF GGF

GSR GSR KAD KAD

KAH KAH KAD KAD

KBK KBK

KBB KBB

KB KB

Abb. I 6.3 Schematische Darstellung der Einzelabteilungen der Daimler Chrysler AG

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in einem geführten Verfahren auf die notwendigen Funktionen des zukünftigen Bauwerks und die Beziehungen im und zum jeweiligen Kernprozess konsensual eingeschworen. Und es ist den Industriebauherren hoch anzurechnen, dass mit dieser Führung in erster Linie Architekten beauftragt werden. Offenbar erkennen die Bauherren, dass unsere Profession am besten in der Lage ist, komplexe Vorgänge zu erfassen, zu ordnen und neue Strukturen zu entwickeln. Die bereits beschriebene Fähigkeit des proaktiven Führens eines kreativen Prozesses ist in dieser Phase das erste Mal umfassend gefragt. So müssen etwa für das »Programming« einzelner Bauaufgaben in der Automobilindustrie bis zu 60 verschiedene Abteilungen und Interessensträger mit durchaus divergierenden individuellen Anliegen zu einer einvernehmlichen Aufgabenformulierung geführt werden (Abb. I 6.3). Die Komplexität industrieller Organisationen bringt es mit sich, dass dabei allein die Aufgabe, sich einander in »verschiedenen Sprachen« verständlich zu machen, Tage und Wochen gemeinsamer Arbeit erfordert. Erstaunlicherweise führen selbst einfache Fragestellungen eines pragmatisch denkenden Architekten manchmal zu heftigen Konflikten innerhalb der Auftraggeberteams. Teilweise werden den Beteiligten dabei plötzlich vollkommen neue Betrachtungen der zu organisierenden Kernprozesse bewusst. Für uns Architekten heißt es in dieser Phase, sehr diszipliniert zu bleiben: Es kommt darauf an, in der Frühphase in erster Linie in Prozessstrukturen und noch nicht in Gebäudestrukturen zu denken. Diese Phase der Planung, die in den Leistungsbildern der Kammern bzw. der HOAI bezeichnenderweise nicht vorkommt, ist dafür prädestiniert, mit dem Auftraggeber und ggf. dem zukünftigen Bauherren in seiner ureigenen Sphäre zu kommunizieren. Ich denke, dass es mit Ausnahme der Bauaufgabe Einfamilienhaus wenige Beispiele gibt, bei denen wir noch so umfassend und intim mit unseren Bauherren sprechen können. Vielleicht ein Anlass, sich auch in anderen Planungsbereichen auf diese originäre Aufgabe des Architekten zu besinnen, indem man »Kernprozesse« hinterfragt und erst danach mit einem adäquaten Gebäudeentwurf reagiert. Als Beispiel sei der Neubau für eine große Papiermaschinenhalle in der Nähe von Graz dargestellt. Ge-

Architekten als Partner der Industrie

Abb. I 6.4 SAPPI Papierfabrik in Gratkorn, Österreich

bäude für Papiermaschinen sind in der Regel große stützenfreie Boxen. Eine wichtige Funktion der Gebäudehülle besteht darin, die klimatisch anspruchsvollen Verhältnisse im Produktionsraum bauphysikalisch zu bewältigen und zu verhindern, dass der Lärm der Anlagen nach außen dringt. Es handelt sich also in der Regel um gut isolierte Stahlbetonfertigteilhallen mit Flachdächern, geeignet zur Aufnahme Dutzender maschinennaher Lüftungs- und Kompressoranlagen. Wesentlich kritischer als bei anderen Produktionsprozessen ist bei einer Papierfabrik die Dichtigkeit des Daches, da jede Leckage sofort eine Störung des schnell laufenden, im konkreten Fall über 10 m breiten Papierbands und in der Folge dessen Abriss und eine Produktionsunterbrechung bedeutet. Dutzende solcher Anlagen am Dach bedeuten aber vier- bis fünfmal so viele Penetrationen der Dachhaut mit Hochzügen etc. Diese Erkenntnisse sowie der Umstand, dass die betreffende Fabrik nahe an Wohngebieten liegt, führte zur Konzeption einer zweiten Haut, die drei Aufgaben erfüllen sollte:  den Schutz aller haus- bzw. maschinentechnisch notwendigen Dachdurchbrüche und gleichzeitig die Möglichkeit, nachträgliche Installationen »unter Dach« durchzuführen,  eine erhöhte Dämpfung der Schallemissionen der am Dach stehenden Geräte und gleichzeitig einen effektiven Witterungsschutz dieser Geräte,  die Möglichkeit, die enormen Ausmaße der Halle gestalterisch schlüssig in die steirische Hügellandschaft zu integrieren und einen wertvollen Beitrag

Abb. I 6.5 Das Dach als »zweite Haut« des Gebäudes

zur Corporate Identity bzw. Corporate Architecture des Unternehmens zu leisten. Die unvoreingenommene Analyse des Kernprozesses, in diesem Fall die Produktion von gestrichenem Papier, die unverrückbaren Notwendigkeiten der Maschinen und Anlagen sowie die Besonderheiten des Ortes in umweltspezifischer und topografischer Hinsicht führten somit wie selbstverständlich zu Form, Funktion und Konstruktion (Abb. I 6.4, 5). Die Stellung des Architekten im Industriebau Ende der 1980er-Jahre waren wir alle voller Optimismus. Die Industrie sah sich zunehmend gezwungen, ihr Image und das ihrer Produkte auch über die Architektur der Produktionsstätten zu pflegen. Dies hatte folgende Gründe: Erstens: Die technische Qualität industrieller Produkte gewann an Komplexität und war für den Konsumenten immer weniger nachvollziehbar oder gar differenzierbar. Die Automobilindustrie z. B. differenzierte ihre Produkte einerseits durch Design und andererseits durch Image. Auf weitere Differenzierungen, wie etwa technische Feinheiten, musste der durchschnittliche Konsumenten blind vertrauen, da er dafür anders als in den 1970er-Jahren nicht mehr über das nötige technische Verständnis verfügte. Zweitens: Die japanische Revolution in der Arbeitsmethodik und Motivation erforderte große Anstrengungen im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte. Ganze Heerscharen von Spezialisten bemühten sich um den idealen Arbeitsablauf und den dazugehörigen

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Arbeitsplatz. Tageslicht und Kommunikation waren Grundanforderungen an den zeitgemäßen Fabrikbau. Trotz wachsender Automatisierung stand in vielen Industriebauten der Mensch im Mittelpunkt. Drittens: Industrieunternehmungen hatten noch genügend Personal, das sich mit dem Bauen auskannte, und für das das Bauen wesentlicher Inhalt und Beschäftigung war. Bauabteilungen schufen nicht nur die geforderten Anlagen und Gebäude, sondern pflegten auch eine gute oder weniger gute Baukultur des jeweiligen Unternehmens. Jedenfalls waren diese Maßnahmen von der spezifischen Haltung der jeweiligen Bauleute geprägt – mit oder ohne zusätzliche externe Architekten. Viertens: Die industriellen Anlagen waren Teil des Produktionsprozesses. Sowohl materiell wie auch ideell waren sie untrennbar mit dem Unternehmen und dem jeweiligen Produktionsprozess verbunden. Bei Veränderungen wurden sie entsprechend umgenutzt, waren dann aber wieder ein neuer Teil eines Kernprozesses. Als Konsequenz entstanden auf breiter Front Industriebauten, die Funktion, Konstruktion und Form unter den strengen Rahmenbedingungen von Kosten und Terminen möglichst optimal zu vereinen hatten. Die Bedeutung des durchgängig ästhetischen Programms, das von der Produktionsstätte bis zum Produkt reicht, führte zu großartigen Bauwerken (Abb. I 6.5, 6). Die späten 1990er-Jahre brachten dramatische Veränderungen: Die meisten Bauabteilungen wurden outgesourced oder stillgelegt. Mit »Bauabteilungen« sind jene architektur- und ingenieurbasierten Wissen-

Abb. I 6.6 Siemens Microelectronics Center (SIMEC) bei Dresden

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seinheiten gemeint, die in den Vorständen als einflussreiche Stabseinheiten Inhalt, Programm und Form des Industriebaus aus technisch-gestalterischer Sicht mitentscheiden konnten. Die Anlagen wurden zu wertvollen vom Produktionsprozess abgekoppelten Immobilienassets und unter numehr finanziellen Aspekten vollkommen neu beurteilt. Immobilienabteilungen, im Wesentlichen geführt von Juristen und Betriebswirten, konzentrierten sich nun verstärkt auf die Drittverwendungsfähigkeit von Immobilien. Das setzte schnell andere Schwerpunkte bei der Beurteilung neuer Anlagen und Bauten. Erstens: Share-Holder-Value-Denken und die rasant zunehmende Geschwindigkeit aller Produktzyklen forderte von Planungsprozessen neue Verfahren, die die digitale Entwicklung bereitzustellen schien. Zweitens: Globaler Wettbewerb und die ungünstige Entwicklung am Arbeitsmarkt verleiteten zu maschinenzentrierten Konzepten, die zwar ökonomisch bessere Ergebnisse lieferten, aber emotionaler Mehrwert und Erfolge, die über kurzfristige Quartalsergebnisse hinausgingen, blieben auf der Strecke. Die Konsequenzen dieser Entwicklungen kennen wir und wir sehen sie in der gebauten Realität. Perfekt funktionierende Maschinen und Produktionsstraßen entstehen inzwischen mithilfe digitaler Planungsinstrumentarien in kürzester Zeit. Eine hohe Flexibilität für eine eventuelle Nachnutzung steht einer allzu eindeutig »formulierten« Gebäudeform entgegen. »Eigentlich wünschen wir uns eine kostengünstige, wiederverwendbare Hülle um unsere Produktionsmaschine«, erklärte uns ein Auftraggeber aus der Auto-

Architekten als Partner der Industrie

mobilindustrie. Die Anzahl und Form der notwendigen Öffnungen in dieser Hülle definierten der Brandschutz und die Arbeitsstättenrichtlinien. »Identitätsstiftende Formen und Konzepte gibt es in den USA und in Fernost auch nicht, und das sind unsere direkten Wettbewerber«, lautet ein weiteres, oft gehörtes Argument aus den Vorstandsetagen der Industrie. Aus Sicht der Entscheider ist das teilweise verständlich, denn Vorstandsverträge laufen selten länger als vier Jahre und die Finanzanalysten verlangen Erfolge im Quartalsrhythmus. Eine erfolgreiche Corporate Architecture und Baukultur machen sich über Marketingerfolge und Mitarbeiterperformance aber erst über längere Zeiträume bemerkbar. In diesem Fall sind Architekten höchstens für die lokalen Genehmigungsverfahren und die Fassadenbehübschung notwendig. Alles andere liefert das Produktionslayout. Fachingenieure folgen der Virtualisierung des Prozesses und kümmern sich um die bauliche und haustechnische Kollisionskontrolle. Die neue alte Rolle der Industriearchitektur Europa ist hier im Begriff, sein globales Selbstbewusstsein als leitbildprägende Region wiederzufinden. Gemeint ist damit nicht die Hybris des Anspruchsdenkens, die manchen europäischen Ländern immer noch wirtschaftlich und politisch zu schaffen macht, sondern die Erkenntnis, dass nachhaltiger Erfolg nur durch gelebte Werte gesichert werden kann. Und da kann Europa auf eine großartige Tradition zurückblicken, – auch und besonders in seiner Baukultur. In vielen Unternehmen beginnt sich die Erkenntnis

durchzusetzen, dass es Gebäude und Anlagen gibt, die für das Kerngeschäft des Unternehmens nicht nur praktisch, sondern auch ideell unverzichtbar sind. Unternehmen sehen, dass ihr Image nicht nur von einzelnen Repräsentationsgebäuden lebt. Vielmehr erkennen Mitarbeiter und Kunden die Durchgängigkeit eines baulichen Wertkonzepts, was entscheidend zur Abgrenzung von den Mitwettbewerbern beiträgt. Nachhaltigkeit sollte nicht nur in Bezug auf Umwelt und Energie, sondern in erster Linie in Bezug auf den Menschen zentrales Gebot für unsere Industriebauten sein. Dieser Trend führt auf Bauherrenseite mehr und mehr zu veränderten Organisationsformen: Trotz ihrer zunehmenden Größe bringen Industrieunternehmen wieder einflussreiche Ansprechpartner für das Bauen hervor. Dabei ist weniger eine Wiedergeburt der alten Bauabteilungen zu beobachten, als dass sich einzelne Architekten und Marketingmanager verstärkt um den Mehrwert der Firmenarchitektur bemühen. Nicht selten erleben wir diese Bezugspersonen schon in der Ebene unmittelbar unter dem Vorstand oder sogar in der Person des Vorstands selbst, was unsere Aufgabe ungleich einfacher und zugleich anspruchsvoller macht. Bei einer so gut aufgestellten Bauherrenseite lassen sich Gebäude entwerfen, die den jeweiligen Kernprozess funktional und emotional perfekt unterstützen. Heute sind sich Unternehmensführer darin einig, dass die nächsten Jahre mehr denn je von einem Kampf um die besten Köpfe bestimmt sein werden. Der emotionale und kulturelle Mehrwert des Industriebaus wird dabei einen wesentlichen Beitrag zum Gesamterfolg eines Unternehmens leisten.

Abb. I 6.7 Siemens Microelectronics Center (SIMEC ) bei Dresden

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NEUE AUFGABEN, NEUE ALLIANZEN

Auch dazu ein Beispiel: Das Gerätewerk Matrei (GWM) in Tirol ist eine funktionierende Produktionsgenossenschaft nach Schulze-Delitzsch. Die Grundwerte sind Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung. Die Genossenschaftsmitglieder sind Eigentümer des Unternehmens. Das GWM ist »Prime Producer« für Heiz- und Kochgeräte, serienmäßige Metallverarbeitung und für den Werkzeug- und Vorrichtungsbau. Pro Jahr produziert das Unternehmen mehr als 160 000 anschlussfertige Geräte. Weil zwei zu kleine Produktionsstätten zusammengeführt werden mussten, entstand ein neues Gebäude, das nicht nur den funktionalen Anforderungen gerecht wird und ein hohes Maß an Flexibilität gestattet, sondern durch differenzierte gestalterische Aussagen die Unternehmenskultur des Auftraggebers unterstreicht. Das Konzept der Gebäudehülle trägt dem Genossenschaftsgedanken und seinen Grundwerten Rechnung, nimmt aber ebenso Bezug auf die handwerkliche Seele der drei Produktionsbereiche. Als Metapher wird ein gleichsam schwebendes, metallenes Band einge-

Abb. I 6.8 Gerätewerk Matrei (GWM), Matrei am Brenner, Österreich

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setzt, das als ca. 5 m hohe, vorgesetzte Fassadenstruktur formal die unterschiedlichen, in ihrer Form klar voneinander unterscheidbaren Baukörper zusammenfasst. Die konzeptionellen Leitgedanken für das Gebäude stehen somit in scheinbarem Widerspruch: Der großen Geste des alles umfassenden Bandes steht die prägnante Gliederung der Dachflächen in kleinere Einheiten gegenüber. Die beiden Elemente generieren durch ihr Zusammenwirken eine eigenständige neue Form und verleihen dem Werk einen unverwechselbaren Charakter, abgeleitet aus dem städtebaulichen Kontext und der Identität des Unternehmens. Dieses gelungene Ergebnis integraler Planung beschreibt der »Obmann der Genossenschaft« wie folgt: »Viele Bewohner aus der Umgebung versichern uns, stolz zu sein, ein architektonisch so gelungenes Werk in der Nachbarschaft zu haben. In einer Zeit, in der die Leute Industriebetriebe irgendwo am Rande, weit weg von Wohngebieten wissen wollen, gibt es wohl kaum ein schöneres Kompliment?« (Abb. I 6.7 und 8). Wenn Architekten sich bewusst werden, dass sie

Architekten als Partner der Industrie

nicht nur die Verantwortung für ihre Gebäude tragen, sondern auch und besonders die Verantwortung für die Menschen, die diese Gebäude nutzen, werden sie auch im Schöpfungsprozess wieder ganzheitlich zu denken beginnen und zu gefragten, proaktiven Führern komplexer integraler Planungsprozesse werden. Dies ist die Voraussetzung, dass wir für unsere Bauherren wieder zu unverzichtbaren Partnern und Ratgebern werden. Darüber hinaus ist diese wiedergewonnene Autorität Voraussetzung zu jenem frühen Zeitpunkt in den Planungsprozess einsteigen zu können, in dem die wesentlichen Entscheidungen getroffen werden, statt als »Fachingenieure für Gestaltung« getroffene Festlegungen nur ästhetisch verbrämen zu dürfen. Über den Industriebau hinaus könnte das unserer Rolle in der Gesellschaft wieder zu jenem Rang verhelfen, von dem eingangs die Rede war. Dies erfordert ein selbstbewusstes Agieren als Generalist, das von vielen schon als nicht mehr als haltbar eingeschätzt wurde. Auf dem Weg dorthin können uns folgende Positionen

und Verhaltensweisen gegenüber den Bauherren das Leben erleichtern:  Sehen wir uns als professionelle Dienstleister bei der Erfindung von produktiven »Facilities«, die den Kernprozess unserer Auftraggeber optimal unterstützen.  Versuchen wir, diesen Kernprozess umfassend zu verstehen und scheuen wir uns nicht, ihn aus unserer Sicht kritisch zu hinterfragen.  Erläutern wir unsere kreativen Einfälle in der Sprache unseres Gegenüber und vermitteln wir sie auch als Verbesserungs- und Wertsteigerungspotenziale.  Akzeptieren wir die Stellung unserer Bauaufgaben im Gesamtprozess – funktional, ökonomisch und terminlich.  Spielen wir eine selbstbewusste Karte als Architekten, die wir dazu ausgebildet sind, das innovative, bisher nicht Gedachte zu denken, zu planen und zu realisieren.

Abb. I 6.9 Gerätewerk Matrei (GWM), Matrei am Brenner, Österreich

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»DER ERSTKONTAKT MIT DEM ARCHITEKTEN MARKIERT AUS DER PERSPEKTIVE DES BAUHERREN KEINESWEGS DEN ANFANG DES PROJEKTS, SONDERN EHER DEN ABSCHLUSS EINER PERSÖNLICHEN, OFT VON EINER KOMPLEXEN SOZIALEN DYNAMIK GEPRÄGTEN VORPLANUNGSPHASE. MIT ANDEREN WORTEN: ES GIBT AUF SEITEN DES BAUHERREN ZU DIESEM ZEITPUNKT BEREITS EIN GANZES BÜNDEL AN VORSTELLUNGEN ÜBER DAS PROJEKT, DIE NUR ZUM TEIL VERHANDELBAR SIND.« >> Riklef Rambow: »Kommunikation als kreativer Prozess: Im Dialog mit dem Kunden«

VOM MARKETING ZUR AKQUISITION

Der Beruf des Architekten ist ein Kommunikationsberuf. Das breite Spektrum dieser Kommunikationsaufgaben ist Gegenstand des Abschnitts »Vom Marketing zur Akquisition«. Er soll das Gestaltungspotenzial der berufsspezifischen Kommunikationsaufgaben illustrieren, neue Wege weisen und zeigen, wie man aus den eigenen Möglichkeiten das Beste machen kann. Einige Beiträge versuchen dabei von Architekten häufig gestellte Fragen zu beantworten: Was leistet ein Internetauftritt? Wie stelle ich meine Kompetenzen dar? Was kostet Marketing? Bringt Pressearbeit Aufträge? Die Kapitel zu den Marketing-Medien und zur Pressearbeit geben Antwort auf diese und andere Fragen. »Öffentliche Vergabeverfahren sind intransparent und benachteiligen kleine Büros«, beklagen viele Architekten – diese häufig geäußerten Vorbehalte gaben Anlass für ein ausführliches Gespräch mit dem Leiter eines Hochbaureferats, der VOF-Verfahren und Wettbewerbe organisiert. Im abschließenden Interview »Erfolgsfaktor Public Relations« erfährt man, an welchen Punkten ein Großbüro in PR investiert und warum es das Medium Internet sehr ernst nimmt. Die Aufgaben und Instrumente der Kommunikation erzeugen Synergien und bauen in vielfältiger Weise aufeinander auf. Dabei entscheidet der Einzelne, welche Schwerpunkte er setzt und welche Ziele ihm vorrangig erscheinen.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITION

Namen sind Marken – Branding mit Augenmaß Frank Peter Jäger

Der erste Baustein für die Außendarstellung eines Planungsbüros ist sein Namenszug in Gestalt eines Logos, das vom Briefbogen über das Firmenschild bis zur Website auf allen Elementen der Büroausstattung Anwendung findet. Unverwechselbar wird der Namenszug durch die Verwendung einer bestimmten Schriftart in einer bestimmten Größe und Farbe. Das Logo (auch: Signet) bildet das Kernstück des Corporate Designs eines Büros, also den grafischen Ausdruck der Unternehmensidentität.

Anlass für die Logoentwicklung ist nicht nur die Neugründung eines Büros. Häufig bildet ein schon vorhandenes Corporate Design den Ausgangspunkt; weil ein neuer Partner hinzukommt oder ganz einfach, weil es etwas angestaubt wirkt, soll es überarbeitet werden. Grafiker, die für Architekten tätig werden, stehen vor der nicht ganz einfachen Aufgabe, eine kompositorische Gesamtlösung aus Bildern, Farben, Oberflächen und typografischen Elementen für die Leistung, Planung und Architektur zu finden. Die folgenden Hinweise sollen Entscheidungshilfen für das eigene Corporate Design bieten. Sie resultieren aus meiner Lehrtätigkeit zum Thema Büropräsentation. Das Bürosignet dient zum einen dazu, den Anbieter eines Produkts oder einer Dienstleistung auf Anhieb wiedererkennen und von den Wettbewerbern unterscheiden zu können. Es ist eine Marke. Zum anderen

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Abb. II 1.1, 2, 3, 4 Logos sind das Erkennungszeichen von Unternehmen. Architekten verwenden gerne Wort-Bild-Marken wie diese.

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soll das Signet den guten Ruf eines Anbieters visuell unterstützen, insbesondere auch die jeweilige Spezifik seines Profils. Das Gesamtgefüge neu überdenken Der überwiegende Teil der Architekten und Planer wählt als Erkennungszeichen eine »Wort-Bild-Marke«, die Namen der Partner bzw. des Inhabers gedruckt in einer bestimmten Farbe und Typografie bilden also die Marke. Weil Architektur wie auch die Planungsleistungen selbst höchst individuelle Dienstleistungen sind, macht das sehr viel Sinn: Der Name eines oder mehrerer Architekten steht für ein bestimmte Handschrift – nicht nur im Bauen sondern auch in der Art, wie diese Leistung erbracht wird. Die Wort-Bild-Marke ist einer ausschließlich bildlichen Lösung in jedem Fall vorzuziehen. Somit können Architekten und Planer für ihre Bezeichnung unter vier Möglichkeiten wählen:  Der Familienname des Inhabers bzw. die Namen mehrerer Inhaber. Im Fall eines Alleininhabers sollte man darüber nachdenken, den Vornamen hinzuzufügen. Seine Nennung unterstreicht Ihre persönliche Verantwortung für die Leistung. Die Namen sollten sich in der Abfolge gut sprechen lassen; eine alphabetische Reihenfolge trägt dazu bei. Natürlich kann man auch sprachliche Mittel wie die Alliteration anwenden: Petersen, Paulus & Partner Architekten.  Bei mehr als drei Partnern wird das Prinzip der Namensreihung allmählich überstrapaziert. In diesem Fall macht es Sinn, sich auf ein oder zwei namentlich genannte Partner zu beschränken (Petersen & Partner Architekten).

Namen sind Marken – Branding mit Augenmaß

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VOLKER SIEKMANN ARCHITEKTEN

Abb. II 1.2

 Natürlich kann man auch die Anfangsbuchstaben der Nachnamen kombinieren. Das »Drei-Buchstaben-Büro« ist ja inzwischen ein Synonym für leistungsfähige Großbüros. Zwar weiß jeder Kollege, was sich hinter den Buchstaben gmp oder RKW verbringt; dafür hat es aber viele Jahre gebraucht. Ausgeschriebene Namen sind einfach einprägsamer.  Eine von den Inhabernamen unabhängige Bezeichnung kann auf den Bürostandort Bezug nehmen (Architekten am Stadtpark), bestimmte Kompetenzen oder den Dienstleistungsaspekt betonen, wie Urban Konzept, Planwerk oder Landschaft planen und bauen. Büronamen wie Coop Himmelb(l)au, Propeller Z, Alles wird gut, Querkraft oder Caramel muss es nicht nur in Wien geben. Daran erinnern nicht zuletzt die Baufrösche in Kassel und die sehr viel jüngeren Complizen in Halle/Berlin. Ein Name, der sich einprägt und auch nach einigen Jahren nichts an Originalität verloren hat, ist gar nicht so leicht gefunden. Aus den beschriebenen Möglichkeiten sowie den gestalterischen Trends, die bei Architekten und Planern zu beobachten sind, ergeben sich folgende Hinweise für den Anwender:  Die Typografie ist eine Kunst sparsamer Ausdrucksmittel. Geläufig ist es, die Namen der Büropartner mit einem Pluszeichen oder dem kaufmännischen Und (&) zu verbinden. Etwas bemüht originell und modisch erscheint dagegen typografisch Verspieltes wie verbindende Unterstriche, Punkte mitten im Wort, hochgestellte Zah-

Abb. II 1.3

len, gekippte Buchstaben, Schrägstriche u. Ä. Eine Modeerscheinung des Sprach-Tuning ist auch die Binnenversalie, also Großbuchstaben in zusammengesetzten Worten.  Bei ihrem Büroschriftzug haben Architekten eine Vorliebe für die Kleinschreibung, eine Reminiszenz an die Bauhaus-Zeit. Dem homogenen Schriftbild kleiner Buchstaben stehen aber auch Nachteile gegenüber: Die große Type ist häufig die reizvollere.  In Deutschland sind grafische Bildelemente bei Planer-Logos bislang kaum gebräuchlich. Sie können Ihren Schriftzug durchaus zum Blickfang machen. Jedoch muss das Motiv im Duktus zur Arbeit eines Ingenieur- bzw. Gestaltungsberufs passen.  Namen und Namenszusätze machen nur Sinn, wenn sie echte Aussagen zum Büro und seiner Leistung transportieren. Demgegenüber sind Versatzstücke aus der internationalen Werbelinguistik wie Consulting, Concept, Plus, Plan, Network, Meta etc. meist überflüssig.  Anglizismen sollen Firmennamen smart und weltläufig machen; die deutsche Sprache bietet aber die weitaus originelleren und zeitloseren Möglichkeiten.  Ob man Titel, Verbandszugehörigkeit und die vollständige Berufsbezeichnung in den Büronamen aufnimmt, ist auch eine strategische Überlegung.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITON

Jedoch sollte der Name nicht durch zu viel Beiwerk überfrachtet sein, in der Art: Prof. Dipl.-Ing. Ruprecht Hartmann & Partner Gesamtplanung GmbH, Architekt BDA, Architekt und Stadtplaner AK NRW. Dinge, die den Briefkopf sprengen würden, finden weniger störend in der Fußzeile Platz. Große Aufmerksamkeit gebührt der Wahl des Schrifttyps, denn die Schrift bildet ein omnipräsentes Element Ihres Corporate Design. Die in Form, Laufweite und Größe individuell gestaltete Schrift muss zum Büro und seinem Profil passen. Andererseits müssen Sie sich mit Ihrer Hausschrift uneingeschränkt identifizieren können. Deshalb sollte man sich für diese Entscheidung ein paar Tage Zeit lassen und die Wirkung einer Schrift in verschiedenen Zusammenhängen prüfen. Daneben kommen praktische Gesichtspunkte zum Tragen, etwa die Kompatibilität Ihrer Schrift mit den Zeichensätzen von PCs, die häufig nur mit relativ gängigen Schriften ausgestattet sind. Zudem sollte eine Schrift leicht lesbar und möglichst vielseitig verwendbar sein. Da aber die für Ihre Korrespondenz, für Pläne und Broschüren verwendete Hausschrift nicht zwingend mit der im Bürosignet verwendeten identisch sein muss, kommt für das Signet auch eine seltenere Schrift in Frage. Beide Schriften sollten gut harmonieren. Umsetzung der Corporate Identity Die Vielfalt der zu berücksichtigenden Gesichtspunkte lässt keinen Zweifel daran, dass Architekten für das Grundkonzept ihres Corporate Design und die LogoEntwicklung die Dienste eines Grafik-Designers in Anspruch nehmen sollten. Bis heute ziehen es viele Architekten vor, ihre Geschäftsunterlagen und Marketing-Medien selbst zu gestalten. Dass die Ergebnisse auf den ersten Blick recht überzeugend ausfallen, ändert nichts daran, dass es sich um eine mehr oder weniger talentierte Laienarbeit handelt. Am Beginn der Zusammenarbeit mit einem Grafiker steht ein Briefing, für das Sie sich Zeit nehmen sollten. Lassen Sie sich anschließend zwei oder drei alternative Entwürfe präsentieren. Für fremde Ideen aufgeschlossen zu sein, bedeutet nicht, die von Ihrem Grafiker favorisierte Variante unkritisch anzunehmen. Denn das Ergebnis muss am Ende Sie überzeugen.

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SIEKMANN

ARCHITEKTEN+INGENIEURE Abb. II 1.4

Grafiker finden Sie in entsprechenden Branchenverzeichnissen oder mit Hilfe von Suchmaschinen im Internet (z. B.: »Büro Grafik Design«, »Bielefeld«). Empfehlenswerter als eine etablierte Werbeagentur sind kleine Agenturen, die Erfahrung mit der Entwicklung von Corporate Identities (CIs) für Freiberufler haben. Auf ihren Internetseiten findet man Arbeitsproben. So gewinnen Sie eine Idee, ob der Stil der Grafiker Ihren Geschmack trifft. Visuelles Gestalten im Büroalltag Jedes Architekturbüro profitiert von eigenen oder externen Mitarbeitern mit Grafikkompetenz. Besonders im Zusammenhang mit Ihrer PR-Arbeit, Ausschreibungsverfahren u.Ä. sind diese heute nahezu unverzichtbar. Die Beherrschung der gängigen Grafik- und Bildbearbeitungsprogramme bildet dabei nur die Basis. Ebenso gehören solide Grundkenntnisse des visuellen Gestaltens dazu. Im Sinne eines reibungslosen Arbeitens wird daher zu klären sein, wie die Schnittstelle zwischen externer Unterstützung und den innerhalb des Büros zu leistenden Arbeiten zweckmäßig und wirtschaftlich gestaltet werden kann. Fast alle Aufgaben können sie selbst leisten. Häufig empfiehlt es sich, Layoutmasken für verschiedene Zwecke (insbesondere als Digitalvorlagen) von einem Profi entwerfen zu lassen. Im Büroalltag können Sie diese je nach Bedarf ausfüllen. Damit Ihr Erscheinungsbild nicht mit der Zeit zu sehr »verwildert«, sollten Sie die wichtigsten Gestaltungsregeln in einem entsprechenden Bürohandbuch festhalten.

Marketing-Medien für jeden Zweck – wer wir sind und was wir können

Marketing-Medien für jeden Zweck – wer wir sind und was wir können Frank Peter Jäger

Eine souveräne Büropräsentation kann Akquisitionsaktivitäten nicht ersetzen, verstärkt sie aber wirkungsvoll. Viele Architekten beschäftigen sich mit der Frage, wie sie ihre Arbeit systematischer als bisher vermarkten können. Lebhafte Diskussionen entzünden sich im Kollegengespräch über den wirklich erfolgversprechenden Weg. Schnell steht bei solchen Gesprächen die Frage im Raum, ob denn Marketing und Werbung überhaupt etwas für Architekten bringen.

Kommt das Gespräch auf Bürobroschüren höre ich von Architekten häufig den Einwand: »Es ist zwar hübsch, so etwas zu haben, für die Akquisition bringt so eine Broschüre aber nichts …!« Das ist bestenfalls die halbe Wahrheit – es gilt zu differenzieren. In der Tat werden Marketing-Medien wie Faltblätter, Bürobroschüren oder der eigene Internet-Auftritt nur ausnahmsweise ohne Ihr Zutun einen Kontakt herbeiführen, der zu einem Auftrag führt. Ihr unbestreitbarer Wert für die Auftragsbeschaffung liegt dagegen in der verstärkenden und flankierenden Wirkung für Ihre Akquisition. Die zum Abschluss eines Akquisitionsgesprächs überreichte Bürobroschüre unterstreicht den persönlichen Eindruck durch Bilder und Fakten, der Internet-Auftritt erlaubt jedem Interessenten, sich in aller Ruhe ein erstes Bild von Ihnen zu machen. Ein illustriertes Faltblatt fasst als »erweiterte Visitenkarte« die wichtigsten Informationen zu Ihrem Büro zusammen. In den Marketing-Medien setzt sich das Erscheinungsbild (Corporate Design) Ihrer Bürounterlagen nahtlos fort. Neben dem eigenen Internet-Auftritt oder einer gedruckten Bürodarstellung sind auch Selbstdarstellungen in Form einer Power-Point-Präsentation verbreitet. Auch ein Film ist denkbar, insbesondere für die Präsentation im Ausland. Das inzwischen attraktivste und wirkungsvollste Marketing-Medium für Architekten und Planer ist ein Internet-Auftritt. Zunächst besticht das denkbar günstige Verhältnis zwischen Aufwand und Wirkung: Ein mittelgroßer, zeitgemäß ausgestatteter Internet-Auftritt ist schon für 2500 bis 3000 ™ zu haben. Abgesehen von seinen visuellen Reizen und Vorzügen wie der fle-

xiblen Erweiterbarkeit greift das Medium wirkungsvoll auf allen Ebenen der Informationsbeschaffung und Kontaktaufnahme. Angefangen damit, dass jemand von Ihrem Büro gehört hat und jetzt Ihre Telefonnummer sucht. Inzwischen ist es allgemein üblich, Adressen und Telefonnummern über eine Suchmaschine herauszufinden, indem man z. B. die gesuchte Firma in das Textfeld einer Suchmaschine eingibt. Nach wenigen Sekunden hat der Interessent Ihre Daten auf dem Bildschirm – vorausgesetzt, Ihre Website ist zeitgemäß programmiert und Ihre Adresse auf der Seite selbst gut zu finden. Wenn Sie die Möglichkeiten des Mediums ausschöpfen, kann es zu Ihrer vielseitigsten

Abb. II 2.1 Elf Architekten mit elf goldenen Bällen. Als im Juni 2006 Deutschland der Fußball-WM entgegenfieberte, produzierte Johannes Berschneider mit zehn Kollegen dieses Plakat und stellte es an Standorten in Neumarkt auf. Originelle und auch freche Aktionen dieser Art lassen die etablierten Architektur-Events häufig vermissen.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITON

Kommunikations- und Marketing-Plattform werden. Worauf es dabei ankommt, erfahren Sie in dem Beitrag von Eric Sturm (Web muss sein – Internet für Architekten, S. 96). Immer häufiger berichten mir Architekten, dass sie schon mehrfach Aufträge von zuvor unbekannten Interessenten erhalten haben, die über ihre Website auf das Büro aufmerksam wurden. Insofern ist die eingangs formulierte Charakterisierung des Internets als lediglich flankierendes Akquisitionsmittel schon ein Understatement. Laut einer Studie aus dem Jahr 2007 suchen inzwischen 26 % der privaten Bauherren im Internet nach dem passenden Architekten. Business Weblog für Architekten? Ein unter Architekten bisher kaum gebräuchliches Kommunikationsmedium ist das Business-Weblog. Ein Weblog ist eine neue Art der Internet-Präsenz, die sich zunächst als Online-Tagebuch für jedermann entwickelt hat. Inzwischen breiten sich Weblogs (kurz: »Blogs«) auch im Business aus – nicht als Präsentationsmedium wie ein konventioneller InternetAuftritt, sondern als Plattform für den persönlichen Erfahrungsaustausch zwischen Ihnen und anderen Usern – und das können auch potenzielle Bauherren sein. Allerdings ist ein Weblog kein Ort der offensiven Eigenwerbung – im Vordergrund steht der Informationsaustausch. Doch gerade durch seinen Dialogcharakter verspricht ein Weblog für die Kundenbindung und Imagearbeit von Architekten enorme Potenziale. Da Weblog-Einträge für spätere Besucher und Suchmaschinen sichtbar bleiben, verbreitet sich Ihre Positionierung zu einem bestimmten Thema allmählich im Netz. Ein Weblog muss einem klar definierten Thema gewidmet sein. Zudem setzt es voraus, dass Sie Lust und Muße haben, regelmäßig mit dessen Besuchern zu kommunizieren. Für Architekturbüros mit einem interessanten Spezialgebiet oder einem hohen Anteil privater Bauherren kann ein Themen-Weblog zum idealen Marketing-Medium werden. Noch unmittelbarer ist Kundennähe nicht herzustellen. Mehr Informationen: www.internet-fuer-architekten.de/weblogs. Konzeptentwicklung Die folgenden Hinweise beziehen sich vorwiegend auf gedruckte Werbeträger, gelten aber konzeptionell auch für das Medium Internet.

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Werbung oder Marketing? Marketing (von engl. marketing: auf den Markt bringen, vermarkten) bezeichnet die Gesamtheit der verkaufsfördernden Aktivitäten eines Anbieters unter besonderer Berücksichtigung des Kundendialogs. Marketing bereitet also die Akquisition vor, ist jedoch kein Synonym für »Werbung« oder »Verkauf«. Im praktischen Handeln lässt sich nicht immer eine strenge Grenze zwischen Marketing, Public Relations und Werbung ziehen. Der Hauptunterschied liegt in der Herangehensweise: Marketing entspricht mit seiner Betonung des Kundendialogs der Notwendigkeit der Vertrauensbildung zwischen Architekt und Bauherr. Ganz gleich, ob man akquisitionsfördernde Aktivitäten nun als Marketing oder Werbung definiert – Architekten sollten künftig den Mut haben, sich offensiver am Markt zu präsentieren. Wie so etwas aussehen könnte, zeigt die Plakat-Aktion des Architekten Johannes Berschneider und seiner Neumarkter Kollegen zur Fußball WM 2006 (Abb. II 2.1, Seite 71). Sicher sind zahlreiche ähnliche Ideen denkbar. Die bisher üblichen Werbeaktionen und Werbemedien von Architekten sind nicht nur zahm, ihnen fehlt auch ein beherztes Sendungsbewusstsein. Websites und bebilderte Broschüren von Architekten folgen eher dem Motto: »Wer will, dem zeigen wir unsere Arbeit gerne, aber wir wollen niemanden überzeugen oder gar Staunen machen«. Noch immer befürchtet man bei den Architektenkammern (siehe Infos S. 75), dass ein Abrücken von dieser selbst auferlegten Zurückhaltung geradewegs zu reklamehafter Werbung führe. Wozu aber Werbung, die nicht zur Leistung des Architekten passt? Was fehlt, sind originelle, durchdachte Werbebotschaften. Es geht darum, dass mehr Menschen als bisher den Wert guter Architektur erkennen. Die Chancen dafür stehen besonders gut, wenn die Werbung des einzelnen durch Imagekampagnen der Kammern flankiert wird. Einige Regionen haben hier schon Pionierarbeit geleistet. Marketing-Medien planen Um Fehlinvestitionen zu vermeiden, muss vor der Herstellung von Präsentationsmedien eine genaue Vorstellung bestehen, bei welcher Gelegenheit diese sinnvoll eingesetzt werden können und welche Adres-

Marketing-Medien für jeden Zweck – wer wir sind und was wir können

Abb. II 2.2 Gartenkonzept der Hamburger Landschaftsarchitekten WES&Partner in laienverständlicher Visualisierung

saten sie ansprechen sollen. Andernfalls landen die 500 mit großem Aufwand produzierten Broschüren mangels Abnehmern am Ende im Keller und werden, inzwischen veraltet, nach einigen Jahren schließlich entsorgt. Zu Beginn gilt es zwei eng verknüpfte Fragen zu klären: Was ist eigentlich darzustellen? Und: Was sind meine Marketing-Themen? Die nahe liegende Antwort »Darstellen will ich meine Architektur und mein Können als Architekt«, greift zu kurz. Marketing und Präsentation bedeuten im Fall eines Architekturbüros, Ihre Erfahrung, die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter, die Qualität der Prozesssteuerung zu vermitteln – und nicht zuletzt auch Ihre Person ins Spiel zu bringen. Eine Ist-Analyse im Sinne einer auf das Büro bezogenen Stärken-Schwächen-Analyse liefert dafür die inhaltlichen Grundlagen. Es handelt sich um eine vereinfachte Form der im Managementkapitel beschriebenen SWOT-Analyse (siehe ManagementGrundlagen: Büroanalyse, Kalkulation, Wirtschaftlichkeit, S. 142ff.). Praktisch geht es darum, dass Sie sich mit Ihren Partnern für einige Stunden zurückziehen und in einem gemeinsamen Brainstorming zu Papier bringen, wie man Ihr Büro charakterisieren kann und welche Aussagen transportiert werden müssen. Alleinstellungsmerkmal herausarbeiten Die wesentlichen Fragen der Ist-Analyse lauten: Welche Arbeitsschwerpunkte bestehen? Was können wir besser als die Konkurrenz? Wo bieten wir Mehrwert? Was lässt sich zu unserer Planungssystematik sagen? Es zahlt sich aus, wenn Sie bei der Ist-Analyse auch über Schwachpunkte sprechen. Das macht es Ihnen

später umso leichter, in der Selbstdarstellung heikle Punkte ins Positive zu wenden. So wird es einem dreiköpfigen Büro schwerer fallen, sich bei der Vergabe eines Großprojekts als idealer Auftragnehmer zu präsentieren als einem Büro mit 15 Mitarbeitern. Jedoch kann ein kleines Team die persönliche Betreuung des Bauherren durch die Büroinhaber herausstreichen. Die Kundenperspektive Marketing-Medien sollen den Dialog mit potenziellen Kunden unterstützen. Neben der Darstellung des Büros sollten sie all jene Fragen beantworten, die einen Bauherren in spe bei der Wahl des geeigneten Planers beschäftigen: Welche Erfahrungen kann ein Büro mit meiner Bauaufgabe vorweisen? Wie leistungsfähig ist es? Konnten die Architekten bei früheren Projekten den Kostenrahmen einhalten? Und weil Architekten heute Bebauungskonzepte zunehmend Schulter an Schulter mit einem Immobilienunternehmen entwickeln, fällt ihnen immer häufiger die Aufgabe zu, die künftige Wohn- oder Arbeitwelt nutzernah zu visualisieren – etwa durch die Simulation von Gestaltungsund Ausbauvarianten. Die Präsentationsbroschüren, die Architekten oder Landschaftsarchitekten zu meinen Seminaren mitbringen, zeigen häufig ein Missverhältnis zwischen Materialfülle und Aussagekraft. Sie sind stark projektorientiert, wobei aus der Fülle an Bildern und Beispielen selten systematisch Argumente für eine Auftragsvergabe an das betreffende Büro abgeleiten werden. Mit anderen Worten: Ihre Kompetenz und Ihre Erfahrung dürfen nicht hinter Ihren Projekten verschwinden.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITON

Zudem verkörpern viele Präsentationen eher das Motto »wie wir uns sehen« anstatt darzustellen »… was wir Ihnen bieten«. Aussagen wie »Der Bauherr steht für uns im Mittelpunkt …« fehlt die entscheidende Konkretisierung, inwiefern der Bauherr im Mittelpunkt steht und was er davon hat.



 Thematische Akzente setzen Finden Sie Image prägende Leitthemen, die es dem Betrachter erlauben, das Besondere Ihres Angebots und Ihrer Herangehensweise auf Anhieb zu erkennen. Marketing-Medien sollten nicht nur zeigen, was Sie gebaut haben, sondern auch, wie Sie die Planung und Prozesse gestalten. Wenn Ihr Büro über Wissensressourcen und Erfahrung in Bereichen wie Bauen im Bestand, Energietechnologie, LebenszykluskostenOptimierung, Denkmalsanierung, Industriebau oder auf anderen Spezialgebieten des Bauens verfügt, dann sollten Sie diese Kompetenz in Ihren Broschüren in Wort und Bild dokumentieren. Dabei lässt sich thematisch differenzieren zwischen Fachkompetenzen im engeren Sinne (Industriebau, Krankenhausbau) sowie Besonderheiten in der Herangehensweise bzw. im Planungsmanagement, also die Methodik betreffendes Handwerkszeug. Jede dieser Expertisen kann der Anlass eines eigenen Themenheftes sein. Zehn Hinweise für aussagekräftige MarketingMedien  Ihre Präsentation sollte dem Betrachter nach wenigen Sekunden eine Idee davon geben, wer Sie sind und was für Leistungen Sie anbieten.  Bringen Sie Beispiele für Ihre Qualifikationen, anstatt diese lediglich aufzulisten.  Wer für sehr unterschiedliche Bauherren tätig ist, sollte über Themen-Präsentationen für die einzelnen Zielgruppen nachdenken.  Zeigen Sie Ihr Team – in der Bürobroschüre blättern viele zielstrebig zu den Bildern der Mitarbeiter! Sie erlauben es dem fremden Betrachter, sich ein erstes persönlich gefärbtes Bild zu machen.  Besteht die Wahl zwischen Projektvisualisierungen und Fotos eines schon fertigen Bauwerks, geben Sie Letzteren den Vorzug.  Versehen Sie Ihre Projektbeispiele mit einer kurzen Chronik, die ausgehend vom Projektstart, die Be-

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sonderheit der Aufgabenstellung und den Weg zur schließlich gefundenen Gestalt beschreibt. Broschüren und Websites sind kein Büroarchiv: Vermeiden Sie irrelevante Informationen, wie etwa den dritten Preis in einem zehn Jahre zurückliegenden Wettbewerb. Haben Sie daher Mut zur Lücke – geben Sie statt einer Gesamtschau einen eindrucksvollen Einblick in Ihre Arbeit Think Big: Hervorragende Fotos dürfen gerne eine volle Seite füllen – auch das übrige Layout sollte von Großzügigkeit bestimmt sein. Sie sollten für jedes verwendete Bild begründen können, warum es unverzichtbar ist – falls nicht, verzichten Sie auf das Bild.

Argumente formulieren Einen der gelungensten Begleittexte zu einer Architekturpräsentation fand ich in einem Büchlein, das ein kleines, vorwiegend für private Bauherren tätiges Büro produziert hatte: Den verwirklichten Eigenheimen war je eine Doppelseite gewidmet. Der begleitende Text beschrieb, was die Bauherren anfangs wollten, wie das gemeinsame »Unternehmen Haus« Formen annahm und wie allen Hürden zum Trotz die Problemlösungskompetenz der Architekten schließlich zum allseits befriedigenden Ergebnis führte. Gute Texte integrieren also die Perspektive des Bauherren und verbinden sie mit Beispielen Ihrer Leistungsfähigkeit. Weitere Potenziale bietet die sprachliche Form: Die allererste Textfassung ist nie in der notwendigen Tiefe durchgearbeitet und ausformuliert. Nicht jeder fühlt sich zum Schreiben geboren, aber jeder kann durch ein, zwei Redigierdurchgänge einem Text zu mehr Schliff und Struktur verhelfen. Für die Endredaktion und für größere Projekte können Sie einen erfahrenen Autor hinzuziehen. Gute Bilder Den Wert guter Fotografien, oder genauer – eines hervorragenden Fotografen – kann man gar nicht überschätzen. Fotografen sind die suggestivsten Propagandisten einer neuer Architektur! Die Macht der Bilder führt dazu, dass manches Gebäude, das auf den Fotos der Architekturzeitschrift absolut umwerfend wirkte, bei der Besichtigung vor Ort eine völlige

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Entzauberung erfährt. Konventionelle Architekturfotografien sind nur ein Baustein der Bebilderung. Momentaufnahmen aus der Bauphase oder vom schon bezogenen Gebäude runden sie ab. Landschaftsarchitekten beispielsweise können die Alltagstauglichkeit ihrer Planungen veranschaulichen, indem Sie den

gestalteten Platz eine Weile nach der Fertigstellung in belebten und »angewachsenem« Zustand fotografieren lassen. Bei abstrakten Themen bieten sich assoziative Bilder als ideale Ergänzung an. Sie können Bilder zu allen möglichen Themen für wenig Geld von Internet-Bildagenturen beziehen.

info Architekten dürfen werben – das »Werbeverbot« ist Vergangenheit In welcher Form Architekten und Planer werben dürfen, das regeln die Architektengesetzte und Berufsordnungen der Architektenkammern. In mehreren Etappen haben die Landesarchitektenkammern ihre Werbebeschränkungen in den letzten Jahren immer weiter gelockert. Weil das aber stets auf Landesebene geschah, sehen sich deutsche Architekten heute mit sehr unterschiedlichen, im Text voneinander abweichenden Regeln konfrontiert. So heißt es in der Berufsordnung der Architektenkammer Berlin unter Punkt 1.4.4, dass Printmedien nur dann erlaubte Werbeträger seien, »sofern sich die Publikation in ihrem redaktionellen Schwerpunkt mit dem Planen und Bauen befasst.« Werbung also nur in Architekturzeitschriften? Auch bei den zulässigen Werbeaussagen bestehen Widersprüche. So nennt § 6 der Berufsordnung der AK Bremen als unzulässige Werbemaßnahmen »Qualitätswerbung aufgrund subjektiver Einschätzung« mit Formulierungen wie »Spezialist für …xyz«. In Baden-Württemberg sind Formulierungen wie »Fachmann für …« oder »Spezialist für …« dagegen ausdrücklich gestattet. Die Liste ließe sich fortsetzen. Alexandra Seemüller, Juristin bei der Bayerischen Architektenkammer sagt: »Es ist heute fast alles erlaubt, so lange es nicht in Widerspruch steht zum Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb.« Das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) richte sich insbesondere gegen »irreführende und sittenwidrige Werbung« und gilt auch für andere Berufsgruppen. Mittlerweile werden die strenger

gefassten Werberegeln jedoch offenbar nicht mehr angewendet. »Mir ist für die letzten Jahren kein berufsrechtliches Verfahren bekannt, das sich auf das Thema Werbung bezogen hätte«, sagt Erik Budiner, Geschäftsführer Recht und Verwaltung der Bayerischen Architektenkammer und Vorsitzender des Rechtsausschusses der Architektenkammern. In der Bayerischen Berufsordnung heißt es: »Werbung, die über die berufliche Leistung in Form und Inhalt sachlich informiert, ist erlaubt, gleich ob dies durch Anzeigen, Büroflyer, Broschüren o. Ä. erfolgt.« Doch im Rahmen der erlaubten Werbung dürfen Architekten ihre »Unabhängigkeit als Treuhänder des Auftraggebers« nicht gefährden, was etwa der Fall wäre, wenn sie für bestimmte Baustoffe werben würden. Auch die Architektenkammer Baden-Württemberg hebt die Beschränkung von Werbemedien, Häufigkeit und Anlässen auf und unterstreicht gleichzeitig das Gebot sachlicher Werbeinhalte. Architekten dürfen also Anzeigen in Zeitungen schalten, sie dürfen Plakate oder Werbetafeln aufhängen oder ihr Fahrzeug mit sachlichen Hinweisen auf ihre Qualifikation beschriften. Fazit des Verfassers: Ich halte die derzeit bestehende Situation für ärgerlich – nicht zuletzt, weil der von vielen Regelungen hervorgehobene Gegensatz zwischen sachlicher Information und »reklamehaftem Sich-Herausstellen«(Hessen) beim Texten von Broschüren oder Anzeigen schwer auszumachen ist. Hilfreich ist daher der Rat von Alexandra Seemüller von der Bayerischen Architektenkammer, im Zweifelsfall vorher Kontakt zur zuständigen Kammer aufzunehmen und sich rückzuversichern.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITON

Abb. II 2.3 Auch ein kleines Haus kann durch professionelle Fotografien effektvoll inszeniert werden – Gartenhäuser auf der Berliner Insel Valentinswerder, geplant von Architekturstudenten, fotografiert von Werner Huthmacher.

Zeichnungen und Visualisierungen Erstaunlicherweise findet man in Broschüren von Architekten kaum Handzeichnungen. Das ist schade, denn eine atmosphärische Architekturzeichnung wie auch eine schnell hingeworfene Skizze sind fast immer ein Blickfang. Das Zeichnen und spontane Skizzieren als alltägliches Handwerkszeug verbindet sich für viele Menschen mit der Kreativität des Architekten – und es fasziniert sie. Bürobroschüren und andere gedruckte MarketingMedien Die Arbeit mit einem vielfältigen Repertoire hat System: Jedes dieser Medien ist für einen Anlass oder eine bestimmte Phase der Akquisition gedacht und genau für diesen Zweck die beste Wahl. Büroflyer/Faltkarte/Postkarte Ein doppelseitig bedruckter Flyer ist die kompakteste Form der Büropräsentation. Man spricht auch von einer »erweiterten Visitenkarte«. Neben den Kontaktdaten erhält der Betrachter Hinweise zu Ihren Arbeitschwerpunkten. Auf einer vierseitigen Faltkarte können Sie die Informationen noch weiter auffächern. Ein bevorstehender Messeauftritt kann der Anlass

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sein, ein solches Faltblatt für interessierte Besucher zu gestalten. Wer die Büroinformation vor allem verschicken möchte, sollte ihr Format so planen, dass der Porto-Etat geschont wird. Ein charmantes und viel zu wenig genutztes Werbemittel ist die Bildpostkarte. Wenn ein Fotograf spannende Fotos von Ihren Gebäuden gemacht hat, weshalb davon nicht Postkarten drucken lassen und sie verteilen? Die Kontaktdaten von Fotograf und Architekturbüro auf der Rückseite versprechen einen doppelten Werbeffekt.  Geschätzte Kosten für Gestaltung und Druck [1] ab 1 000 ™ für 1 500 Stk. Büroflyer: Faltkarte: ab 1 300 ™ für 1 500 Stk. Postkarte: 300–400 ™ für 2 000 Stk. Kurzbroschüre (Leporello, Booklet etc.) Eine Kurzbroschüre, für gewöhnlich in Form eines faltbaren Leporellos, bietet wie auch die »erweiterte Visitenkarte (Flyer)« ein sehr gutes Preis-Leistungsverhältnis. Sie ist allerdings weniger repräsentativ als eine umfassende Bürobroschüre. Da sie in einem Stück gedruckt wird, kann sie nicht ergänzt oder erweitert werden.

Marketing-Medien für jeden Zweck – wer wir sind und was wir können

 Geschätzte Kosten für Gestaltung und Druck [1] (2 000 Stk.) Leporello mit 8 Seiten: ab 1 500 ™ Inkl. redaktionelle Betreuung: ab 1 900 ™ Ausführliche Bürobroschüre In einer ausführlichen Bürobroschüre, für gewöhnlich im Format DIN-A4 können Sie Ihr Büro und Ihre Referenzen großzügig präsentieren. Bilder kommen optimal zur Wirkung. Fast jedes Architekturbüro hält eine solche Broschüre bereit. Der Copyshop-Charme farbig kopierter Projektblätter mit Spiralbindung mag als Übergangslösung angehen, sollte aber eines Tages einem durchgestalteten Produkt Platz machen. Eine umfassende Bürodarstellung richtet sich vor allem an Menschen, mit denen man schon in Kontakt steht. Trotz ihres repräsentativen Charakters leuchtet der Mehrwert der ausführlichen Bürobroschüre gegenüber einer Kurzbroschüre oder individuell vorbereiteten Unterlagen nicht auf Anhieb ein.  Geschätzte Kosten für Gestaltung und Druck [1] (1 500 Stk.)

20–25 Seiten: Inkl. redaktionelle Betreuung (vorhandene Texte):

ca. 4 000 ™ ca. 5 000 ™

Bauherren-Brief/ Newsletter (E-Mail) Ein Bauherrenbrief, ganz gleich ob in gedruckter Form oder per E-Mail-Newsletter versandt, dient der Kundenbindung, kann aber auch an Wissensinteressenten verschickt werden, also an Multiplikatoren und potenzielle Auftraggeber. Je nach Umfang erscheint eine halbjährliche, via E-Mail auch eine vierteljährliche Versendung sinnvoll. Der Versand per E-Mail ist gegenüber dem gedruckten Bauherrenbrief ungleich kostengünstiger. Zudem kann kurzfristig über aktuelle Themen berichtet werden. Für einen gedruckten Bauherrenbrief spricht seine greifbare Präsenz – Ihr Gruß an den Kunden geht nicht in der täglichen E-Mail-Flut unter.  Geschätzte Kosten für Gestaltung und Druck [1] (500 Stk.) Gedruckter Bauherrenbrief: Kosten wie Kurzbroschüre

Abb. II 2.4, 5 Doppelseite einer Projektpräsentation – vor und nach der grafischen Überarbeitung. Der Text wurde ergänzt und nimmt jetzt mehr Platz ein. Das Beispiel hat eine assoziative Überschrift erhalten und die Bebilderung wurde erweitert und neu geordnet.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITON

Projektdokumentation Sie stellt Ihre architektonische Handschrift und Ihre Arbeitsweise am Beispiel eines ausgewählten Projekts dar. Durchdacht gestaltet, kann das Projektporträt zu Ihrem anschaulichsten Marketing-Medium werden! Ein nicht alltägliches Projekt kann im Sinne eines »Making of …« als bebilderte Bauchronik (Abb. II 2.6, 7) dokumentiert werden – von der Baugrube bis zum bezogenen Haus. Eine attraktive Projektdokumentation unterstreicht die produktive Zusammenarbeit mit Ihren Bauherren. Es ist gar nicht so schwer, Bauherren und ausführende Firmen für die Ko-Finanzierung solcher Monografien zu gewinnen.  Geschätzte Kosten für Gestaltung und Druck [1] (1 000 Stk. ) 25 Seiten: 3 500 ™ Inkl. redaktionelle Betreuung (vorhandene Textbausteine): ca. 4 500 ™

Abb. II 2.6, 7 Das Wiener Architekturbüro nonconform plante eine hölzerne Tribüne für das Freilufttheater der niederösterreichische Stadt Haag – und dokumentierte die Projektgeschichte in einem kleinen Buch.

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Jedes Büro muss entscheiden, welche Aufgaben es externen Gestaltern wie Grafikern und Fotografen überträgt, und welche im Büro geleistet werden. Zu den internen Aufgaben zählt fraglos die systematische Archivierung von Projektunterlagen, also der zugehörigen Pläne, Fotografien und Texte. Ein Teil davon wird als Material für die Pressearbeit sowie zur Bebilderung Ihrer Marketing-Medien und z. B. für Ausstellungen aufbereitet. Dabei werden Pläne vereinfacht, von Maßketten bereinigt und in Tif- oder Pdf-Dateien konvertiert. Für die Herstellung und Erweiterung von Broschüren kommen ganz unterschiedliche Bindetechniken in Frage: Eine fest gebundene Broschüre wirkt unternehmerisch und erzeugt schon haptisch den Eindruck von Solidität. Auf der anderen Seite wirkt sie weniger persönlich und kann nicht durch aktuelle Inhalte ergänzt werden. Die gerne verwendeten Spiral- oder Thermobindungen erwecken leicht den Eindruck des Provisorischen. Dafür lassen sich solche Gebinde flexibel erweitern und variabel zusammenstellen. Überzeugt die Aufmachung im Ganzen, schmälert eine einfache Bindung die Gesamtwirkung nicht. Auf sehr elegante Weise hat das Berliner Büro sauerbruch hutton architekten die Vorzüge beider Möglichkeiten bei einer seiner Broschüren kombiniert: Der in doppelter Faltung um das Heft gelegte Einband aus robustem Karton macht die Spiralbindung unsichtbar, die Broschüre verbindet die Flexibilität einer Loseblattsammlung mit der Optik eines Buchs. Der für die Anwendung komfortabelste Weg wird in einem Nebeneinander unveränderlicher und flexibler Bausteine bestehen. Es empfiehlt sich, den Entwurf Ihrer Büropräsentation vor seiner endgültigen Fertigstellung einigen urteilsfreudigen Personen zu zeigen und sich deren Eindrücke schildern zu lassen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass MarketingMedien gelungen sind, wenn  sie das Profil und die Kompetenzen Ihres Büros anschaulich machen – auch für den, der es noch gar nicht kennt,  Basis-Informationen zum Büro, angefangen mit den Kontaktdaten, mühelos zu finden sind,  sie laienverständlich sind,

Marketing-Medien für jeden Zweck – wer wir sind und was wir können

 Bilder und Texte sich gegenseitig verstärken, z. B. durch sorgfältige Bildtexte,  sie gut handhabbar sind (Broschüre: praktisches Format; Internet-Seite: einfaches Navigationsprinzip, Übersichtlichkeit etc.),  sie leicht zu aktualisieren sind (nicht notwendig bei kleinen Formen wie Faltblättern etc.),  ein angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis besteht,  es Spaß macht, sie anzuschauen. Als Mittel der »Kaltakquisition«, also z. B. für die Versendung an Unternehmen, ohne dass zu den dortigen Ansprechpartnern schon ein persönlicher Kontakt besteht, sind Broschüren oder Power-Point-Präsentationen wenig geeignet. Nur wenn jemand schon Interesse an Ihrer Arbeit bekundet hat, lohnt es sich, Unterlagen zu verschicken. Beim ersten Treffen liegen die Unterlagen als

Anschauungsmaterial bereit. Beim Einstieg in ein Gespräch überzeugen Sie als aufmerksamer Zuhörer – und es kann passieren, dass Sie die Broschüren schließlich gar nicht mehr hervorholen. Erst wenn der Gegenüber nach Beispielen Ihrer Arbeit fragt, ist es Zeit, die mitgebrachten Unterlagen zur Hand zu nehmen. Anmerkung [1] Da eine Vielzahl von Faktoren Auswirkung auf den tatsächlichen Aufwand haben, handelt es sich bei den genannten Beträgen um ungefähre Orientierungswerte. Sie gehen aus von der Beauftragung von freien Grafikern und Textern. Es handelt sich um Nettopreise. Der Grafikerverband Allianz deutscher Designer (AGD) hat verbindliche Sätze für grafische Leistungen und die Überlassung der Nutzungsrechte festgeschrieben (www.agd.de).

info Gestaltungsparameter für Broschüren und Faltblätter  Format: Für die Hauptbroschüre empfiehlt sich das Format DIN A4 – es ist etwas langweilig, stellt aber sicher, das die Empfänger Ihrer Unterlagen diese problemlos ablegen oder ins Regal stellen können; Flyer und Faltkarten können kleiner sein, vorzugsweise DIN A5 oder DIN lang.  Papiersorte: Sie zählt zu den subtileren Gestaltungsfaktoren, die sehr viel Einfluss auf die Gesamtwirkung einer Publikation haben; abgesehen von der praktischen Eignung eines bestimmten Papiers bestimmen seine Stärke und Qualität die haptische Wirkung eines Druckwerks.  Art der Bindung: Hängt wie die Wahl des Papiers von praktischen und ästhetischen Erwägungen ab.  Farbe (Farbe des Papiers und Farbe der Schrift): Steht in engem Zusammenhang mit

dem Corporate Design und der Leitfarbe eines Büros; Architekten arbeiten in selbst gefertigten Broschüren fast nie mit farbigen Hintergründen und Schriften – und verzichten damit auf wesentliche Gestaltungspotenziale.  Typografie (verwendete Schriften): Die Typografie ist eine Wissenschaft für sich. Auszuwählen sind nicht nur die Schriften selbst, zu entscheiden ist zudem über ihre Laufweite, ihre Größe und die Verwendung von »bold-« oder »light«-Varianten. Zwei Schriften pro Dokument genügen.  Layout: Es ist das Herzstück der grafischen Gestaltung; bei selbst gestalteten Broschüren fällt es oft entweder langweilig oder zu kleinteilig aus.  Fotos: Wählen Sie für den Abdruck nur die prägnantesten Bilder aus; viel zu selten sieht man hochwertig gedruckte S/W-Aufnahmen.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITION

Aquisition ist überall – Wege der Auftragsbeschaffung Frank Peter Jäger

Kann man Akquisition systematisch planen? Auch wenn es keine Patentrezepte gibt, ermöglicht die Marktforschung in eigener Sache eine effektivere Planung und die Konzentration der Ressourcen auf die erfolgversprechenden Wege.

Wie komme ich an Aufträge? Diese Frage höre ich häufig von Architekten. Akquisition ist mühselig. Doch abgesehen von dem Wunsch, leichter und schneller an Aufträge zu gelangen, sind auch Architekten, die sich erfolgreich am Markt bewegen, die eigenen Erfolgsfaktoren oft nicht wirklich klar. Sie können nicht genau sagen, woran es lag, wenn es geklappt hat. Noch weniger besteht vielfach ein Überblick über die jeweilige Relation zwischen Akquisitionsaufwand und Erfolgswahrscheinlichkeit. Eine solche Analyse würde entscheiden helfen, wie viel Zeit und Arbeit man erfolgversprechend an welcher Stelle investiert. Befragung: Woher kommen Ihre Aufträge? Um konkrete Anhaltspunkte über die tatsächlich praktizierte Akquisition und die dabei gemachten Erfahrungen zu erhalten, entwickelte ich mit Unterstützung der Marktforschungsagentur Spreefeld [1] einen Fragebogen zum Thema Akquisition und Eigenmarketing, der – von Freiburg bis Stralsund und von Düsseldorf bis Wien – an 50 ausgewählte Architekturbüros versandt wurde. Unter den Adressaten waren Kleinbüros (mit 1–3 Personen) ebenso wie Geschäftsführer international operierender Großbüros mit 100 und mehr Mitarbeitern. Auch die Büroprofile waren denkbar unterschiedlich. Weil mir Größe, Aktionsradius und Arbeitsschwerpunkte der Büros bekannt waren, erlaubte dieser qualitative Ansatz Rückschlüsse über das Wechselverhältnis dieser Faktoren zur Akquisition. [2] Die wichtigsten Ergebnisse Die für Architekturbüros relevanten Akquisitionswege hängen stark von deren Größe, noch mehr aber von ihrem Profil ab. Für Büros mit ausgeprägtem archi-

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tektonischem Profil zählen beschränkte Wettbewerbe und Vergabeverfahren nach wie vor zu den wichtigsten Akquisitionsfeldern. Kleine Büros sehen hier kaum Chancen. Der Mitinhaber eines vierköpfigen Büros betrachtet offene wie beschränkte Wettbewerbe als »total unattraktiv«. Bessere Erfahrungen machte er dagegen mit »persönlicher Ansprache, aktiver Pressearbeit und Netzwerken« [3] . Auch die Inhaberin eines kleinen Berliner Büros sieht die Chancen von Wettbewerben in keinem Verhältnis zum Zeit- und Kostenaufwand. Weiter schreibt sie: »Öffentliche Vergabeverfahren bringen nur etwas, wenn ich einen persönlichen Draht zu Amtsleitern oder Abteilungsleitern aufbauen konnte und dort schon bekannt bin …« Dagegen hebt sie die akquisitionsfördernde Wirkung von Veröffentlichungen in der Tagespresse hervor, die teilweise »noch Jahre später Aufträge von Privatpersonen« nach sich zögen. Befragte aller Bürogrößen bestätigen die guten Chancen informeller Kontakte wie die persönliche Ansprache von Bauherren, früherer Kunden oder einer Empfehlung durch diese. Zugespitzt formuliert entstand bei der Befragung der Eindruck, dass die größeren Büros (von 20 Mitarbeitern an aufwärts) dazu neigen, sich in Sachen Akquisitionsstrategie »auf Lorbeeren auszuruhen«, sprich: Sie verlassen sich weitgehend auf den Marktzugang durch Vergabeverfahren, Wettbewerbe oder Altkunden. Kleine Büros gehen als Reaktion auf ihre strukturelle Benachteiligung dagegen häufig innovative Wege. Not macht erfinderisch. Rund ein Drittel von ihnen verfügt schon über Erfahrungen mit systematischer Kaltakquisition, also der Ansprache noch unbekannter Personen oder Unternehmen. Als lohnend erwies sich dabei die »Kaltakquisition in Kombination

Aquisition ist überall – Wege der Auftragsbeschaffung

Kleinbüros geben an, Projekte selbst initiiert zu haben bzw. entsprechende Projekte vorzubereiten. Ein weiterer Trend sind innovative Kommunikationsformen: Ein Büro bietet Bauherren eine Projektnachbereitung an, ein anderes führt mit Investoren, einer Kommune und weiteren Büros einen wettbewerbsartigen Projektentwicklungsprozess durch, ein weiteres lädt potenzielle Bauherren zur Präsentation seiner Ideen ein. Die befragten Kleinbüros (mit zehn oder weniger Mitarbeitern) lassen also ein erweitertes Verständnis von Auftrag erkennen. Die etablierteren Kollegen gaben dagegen fast ausnahmslos an, dass sie noch keine Nicht-HOAI-Leistungen erbracht hätten und dies auch nicht planten. Als Hemmnisse der Akquisition wurden aus zwölf Antwortoptionen am häufigsten »zu wenig Zeit« ausgewählt sowie, an zweiter Stelle, die »zu langwierige Entscheidungsfindung« auf Seiten der Auftraggeber. An dritter Stelle standen »Hemmungen, auf Auftraggeber direkt zuzugehen«.

mit persönlicher Ansprache«, wie eine junge Architektin aus Ostdeutschland betont. Eine Kollegin wird noch konkreter und spricht vom »offensiven Ansprechen« nach Veranstaltungen. Eine reine Kaltakquisition führt nach mehrheitlicher Einschätzung dagegen kaum zu Aufträgen. Anders sieht es aus, wenn man mit den Neukunden persönlich sprechen kann. Der Mitinhaber eines kleinen österreichischen Büros war »sehr erfolgreich« mit einem eigenen Stand auf einer Fachmesse präsent. »Wir waren die einzigen Architekten dort, das war sehr gut.« Ein respektabler Anteil der Kleinbüros hat schon Leistungen außerhalb der HOAI angeboten – und damit nahezu durchweg gute Erfahrungen gemacht. Das Spektrum reicht von der Energieberatung über Gutachten, die B-Plan-Bearbeitung, städtebauliche Studien, die Betreuung von VOFVerfahren bis hin zu Kommunikationskonzepten für die Bürgerbeteiligung. Eine ostdeutsche Architektin betont zwar, dass solche Tätigkeiten »keine Hochbauaufträge generieren«, schätzt daran aber, dass mit ihnen das Büro ausgelastet werden kann und die Angebote gut zu kalkulieren seien. Ihr Fazit: »Wenn’s gut läuft, sind alle sehr zufrieden.« Mehrere Inhaber von

Akquisitionswege im Überblick Die Tabelle (Abb. II 3.1) stellt die wichtigsten Akquisitionswege für Planungsaufträge zusammenfassend

Abb II 3.1 Akquisitionswege im Überblick Akquisitionsweg

Zeitaufwand

Kosten

Delegieren?

offener Wettbewerb

sehr hoch

hoch

ja

Chancen sehr gering

beschränkte Wettbewerbe

sehr hoch

hoch

ja

gering

öffentliche Vergabeverfahren

mittel

mittel

ja

gering bis mittel

Bestandskunden

gering

–

sehr eingeschränkt

hoch

Empfehlung durch Dritte

gering

–

–

hoch insgesamt hoch

Internetauftritt

gering

gering/mittel

techn. Umsetzung: ja Konzept teilweise

Eintrag in Suchportale

gering

gering

ja

mittel

Messebesuch/ Fachkongress

gering

gering

nein

mittel bis hoch

eigener Messestand

mittel

mittel bis hoch

teilweise mögl.

hoch *1

Businessnetzwerke

gering

gering

nein

mittel

Kaltakquisition per Brief/Telefon

mittel

gering

ja

mittel *2

persönliche Ansprache potenzieller Auftraggeber

gering

–

nein

hoch

Vorträge, eigene Veranstaltungen

mittel

gering/mittel

teilweise mögl.

hoch

Mitwirkung an öffentlichen Veranstaltungen

gering

gering

teilweise mögl.

mittel

*1

Die Chancen von Messenständen hängen für Architekten stark von der Art der Messe und vom Aussteller-Umfeld ab; Sinnvoll erscheint es, wenn sich mehrere Büros auf Gemeinschaftsständen präsentieren. *2 Besteht schon ein Erstkontakt, sind die Chancen deutlich größer, als im Fall einer echten Kaltakquisition.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITION

dar. Die Angaben zu Chancen, Zeitaufwand und Kosten entsprechen der Einschätzung des Verfassers, die nicht unwidersprochen bleiben muss. Wer andere Erfahrungen gemacht hat, kann die Tabelle, ggf. mit Hilfe eines eingelegten Transparentpapiers, neu beschriften. Ihre Zusammenschau der Möglichkeiten soll Vergleiche und eine kritische Analyse Ihrer bisherigen Akquisitionspraxis erleichtern. Ein auffallender Unterschied zu anderen freiberuflichen Disziplinen (Werbung, Design, PR, Medien etc.) ist die am Markt für Planungsleistungen noch immer dominierende Stellung formeller Vergabeverfahren. Obwohl geringen Chancen ein sehr hoher Aufwand gegenüber steht, messen auch kleine und mittelgroße (10–20 Mitarbeiter) Büros Wettbewerben noch immer eine hohe Bedeutung für ihre Auftragsbeschaffung bei. Das liegt sicher auch daran, dass das mit ihnen verbundene Auftragsvolumen für ein bis zwei Jahre eine gesicherte Auslastung des Büros verspricht. Trotzdem sei betont: Die Kosten und der Zeitaufwand stehen – von geladenen Wettbewerben abgesehen – in keiner gesunden Relation zu den Chancen. Dagegen fällt auf, dass Kontaktmöglichkeiten, die mit geringem Zeitaufwand en passant genutzt werden könnten, wie Messebesuche, Branchenveranstaltungen der Bauherren oder der Eintrag in Architektenportale, relativ wenig Beachtung finden. Architekten sollten prüfen, welche unkomplizierten und billigen MarketingOptionen bestehen, die sie bisher ungenutzt lassen.

Abb. II 3.2 Diese Adressdatei enthält je Seite einen Kontakt – ein Auswahlfeld erlaubt es, jede Person einer oder mehreren Teilgruppen zuzuordnen.

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Akquisitionskontakte anbahnen und pflegen Der folgende Abschnitt dient – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – als Einführung in die Möglichkeiten der Direktakquisition. Weiterführende Literatur ist im Anhang aufgeführt. Besonders empfohlen sei das Buch »Wie man Aufträge angelt und mit Fischen spricht …« von Volker Remy. [4] Es beinhaltet einen kritischen Vergleich der verschiedenen Akquisitionsmedien (Brief, E-Mail, Telefon etc.), beschreibt ihre Anwendung und hebt sich mit einer Fülle konkreter, praktisch anwendbarer Hinweise von der Vielzahl wenig hilfreicher Bücher zu diesem Thema ab. Die Startbedingungen optimieren Strukturierte Akquisition erfordert eine leicht handhabbare Infrastruktur und gut sortiertes Material. Neben den verschiedenen Marketing-Medien sollten hier Bildmaterial und Informationen zum Büro in verschiedenen Größen und Dateiformaten (z. B. Word-Dateien, Pdfs etc.) abgelegt sein. Zwei oder drei Briefentwürfe erlauben es Ihnen, basierend auf einigen Grundelementen, Briefe mit individuellem Bezug zu verfassen. Diese Musteranschreiben bilden zusammen mit Bildern und weiteren Unterlagen ein Baukastensystem, das Sie je nach Anlass und Adressat unterschiedlich zusammenstellen können. Damit das Zusammensuchen der beizufügenden Anlagen am Ende nicht die meiste Zeit in Anspruch nimmt, sollten Sie auf einen übersichtlichen Materialpool zurückgreifen können. Das zweite wesentliche Hilfsmittel ist ein EDV-gestützter Adressverteiler. Hier sind die Adressen von Kunden, Partnern, aber auch von Journalisten und anderen Multiplikatoren gespeichert. Moderne Adressverwaltungssysteme erlauben es, die gespeicherten Daten mit Hilfe eines Auswahlfensters (z. B. ehemalige Bauherren) oder in regionaler Auswahl (Raum Köln – Düsseldorf) komfortabel abzurufen (Abb. II 3.2). Natürlich lassen sich die Auswahlkriterien auch miteinander kombinieren. Neu erschlossene Adressen müssen regelmäßig eingepflegt werden. Weil jede Teilgruppe eine unterschiedliche Ansprache erfordert, sollte es möglich sein, sie im Verteiler klar auseinanderzuhalten. Sie können dann anlassabhängig entscheiden, wer eine Rundmail mit Neuigkeiten

Aquisition ist überall – Wege der Auftragsbeschaffung

erhält und wer ggf. zusätzlich eine persönliche E-Mail bekommt. Ein solches Adressverwaltungssystem erleichtert die Kontaktpflege zu bestehenden Auftraggebern und erlaubt zugleich, einen erweiterten Kreis potenzieller Kunden anzusprechen. Zielgruppen unterscheiden In der Marketingkommunikation kann man zwei Hauptgruppen unterscheiden, den Kunden und den Interessenten – also jene, für die Sie bereits tätig waren und jene, die Sie gern als Auftraggeber gewinnen möchten. Während bei Ersteren die Beziehungspflege und ggf. Vertiefung der Zusammenarbeit im Vordergrund steht, geht es bei Letzteren darum, das Interesse zu wecken bzw. zu stimulieren. Eine Voraussetzung, um unterschiedliche Zielgruppen strukturiert ansprechen zu können, bilden dabei Gliederungsmodelle der Kundenzielgruppen wie das von Horst Sven Berger entwickelte [5] (Abb. II 3.3). Adolf W. Sommer hat sich in seinem Buch zum Thema intensiv mit der zielgruppenspezifischen Akquisition beschäftigt. [6] Er schlägt eine vier- oder fünfgliedrig aufgefächerte Ansprache vor. Geht man davon aus, dass die Ansprache tatsächlich mit vier oder fünf unterschiedlichen Inhalten versehen ist, erscheint das etwas überdifferenziert. Alternativ können Kontakte auch thematisch oder anlassabhängig gegliedert werden (Messekontakt, Tag der Architektur etc.). Sie wissen dann auch nach

einiger Zeit noch, woher ein Kontakt stammt und können in Ihrer Ansprache diesen Bezug herstellen. Eine solche Gliederung sollte aber nicht zu kleinteilig werden und setzt ausreichend große Teilgruppen voraus. Der Nutzen der von Berger/Sommer vorgenommenen Hierarchisierung liegt indes darin, dass sie die gedankliche Erfassung und Differenzierung des Gesamtspektrums Ihrer Akquisitions- und Kommunikationsmaßnahmen erleichtert. Zunächst soll der Kontakt zum potenziellen Neukunden im Vordergrund stehen. Das Zielgruppen-Potenzial (ZP) als potenzielle Grundgesamtheit ist für die praktische Akquisition ohne Belang. Von besonderem Interesse ist dagegen die Gruppe der Wissens- und Auftragsinteressenten. Die Marketing-Kommunikation zielt darauf, den Kontakt auf die jeweils nächsthöhere Stufe zu führen, beispielsweise also mit einem bloßen Wissensinteressenten ins Gespräch zu kommen, wodurch er zum Auftragsinteressenten und mit etwas Glück später zum Auftraggeber wird. Für die aktive Ansprache stehen Ihnen folgende Wege zur Verfügung:    

das persönliche Gespräch, der telefonische Kontakt, der schriftliche Kontakt per Brief, der schriftliche Kontakt per E-Mail.

Das persönliche Gespräch ist der Königsweg der Akquisition, denn hier vollzieht sich die Kommunika-

Abb. II 3.3 Systematisierung von Kundenzielgruppen nach Horst Sven Berger ZP – Zielgruppen-Potenzial:

Gesamtheit aller potenziellen Kunden (die Ihnen nicht konkret bekannt sind)

ZA – Zielgruppen-Adressen:

alle Anschriften, die Sie aus der Gesamtheit potenzieller Kunden ermitteln konnten

WI – Wissensinteressent:

Potenzielle Auftraggeber, die Sie und Ihr Büro/Ihre Leistung kennen, die aber noch nicht als Auftraggeber in Erscheinung getreten sind; teilweise haben sie schon Interesse an Ihrer Leistung bekundet

AI – Auftragsinteressent:

Personen, die signalisiert haben, ggf. einen Auftrag an Sie zu vergeben

EK – Erstkunde:

Personen, die schon einen ersten Auftrag an Sie vergeben haben

StK – Stammkunde:

Auftraggeber, für die Sie schon mehrfach tätig waren

AM – Auftragsmittler:

Zufriedene Erst- und Stammkunden, die ihr Büro an Dritte weiterempfehlen, sowie andere Informationsmittler (andere Planer, Experten, Journalisten)

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tion zugleich auf der sachlichen (Argumente) und der emotionalen Ebene, und das Gespräch von Angesicht zu Angesicht erlaubt einen lebendigen Austausch. Ihr Gegenüber lernt Sie als Planer, aber auch als Person kennen. Ein wesentliches Ziel Ihrer Akquisitionsaktivitäten besteht folglich darin, persönliche Gespräche mit den für Sie attraktiven Wissens- und Auftragsinteressenten nach Möglichkeit aktiv herbeizuführen. Ideal dafür geeignet sind öffentliche Veranstaltungen, denn sie erlauben es, in lockerer Atmosphäre in den Pausen oder nach Ende der Veranstaltung mit Menschen in persönlichen Kontakt zu treten. Dies lenkt den Blick auf eine fünfte Form der Akquisitionsansprache und zwar  Vorträge oder Seminare. Nicht umsonst wird die rhetorische Form der Rede auch als »Dialog mit Vielen« bezeichnet. Die Möglichkeit, eine Gruppe von Menschen direkt anzusprechen, dabei ein bestimmtes Thema Ihrer Arbeit oder ein Projekt systematisch darzustellen und in der Rolle des Vortragenden Ihre Persönlichkeit ins Spiel zu bringen, ist eine ganz besondere Chance für Ihre Akquisition! Beispielsweise können Sie vor Unternehmensvertretern im Rahmen einer IHK-Veranstaltung über menschenfreundliche Arbeitswelten im modernen Industriebau sprechen. Vor Privatleuten, die Baupläne hegen, können Sie die Vor- und Nachteile bestimmter Eigenheimgrundrisse darstellen. Auch Meilensteine wichtiger Projekte eignen sich bestens für solche Veranstaltungen.[7] Teil von Akquisition ist also auch, – und hier schließt sich der Kreis zum Aufgabenfeld der PR – Gelegenheiten für eine effektvolle öffentliche Präsenz ausfindig zu machen und zu klären, wie Sie sich im Umfeld Ihrer Kunden ins Spiel bringen können. Der Inhaber eines Architekturbüros mit dem Schwerpunkt Sozialbauten kann sich darum bemühen, als Gastredner an einem Kongress der Seniorenheimbranche teilzunehmen. Die Architektin, die das neue Kellereigebäude der Winzergenossenschaft gebaut hat, kann es auf dem Marketing-Symposium der Landwirtschaftskammer vorstellen – und sich parallel dazu um eine Veröffentlichung in einem Wein-Fachblatt bemühen.

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Das dankbarste Aktionsgebiet Ihrer Akquisition ist die Fachöffentlichkeit Ihrer Bauherren – von der regionalen Hausbaumesse über Verbandstage oder die Jahrestagung öffentlicher Wohnungsbauunternehmen. Dabei gilt es, die Scheu zu überwinden, sich selbst ins Gespräch zu bringen. Natürlich ist auch das eigene Bürofest bestens geeignet, um sich bei früheren Bauherren und Interessenten in Erinnerung zu rufen. Akquisition bedeutet also nicht nur, Kunden zu finden, sondern zugleich alles dafür zu tun, dass die Kunden Sie finden, sprich: auf Sie aufmerksam werden. Wenn Sie einen öffentlichen Vortrag halten, an einem Fachgespräch teilnehmen oder ein Buch präsentieren, hat das einen begrüßenswerten Nebeneffekt: Es wird vorausgesetzt, dass Sie auf dem betreffenden Gebiet über eine hohe Kompetenz verfügen, sie erlangen Expertenstatus. Es ist gar nicht unwahrscheinlich, dass in der Kaffeepause oder dem anschließenden »Come Together« Interessenten direkt auf Sie zukommen. Andere schauen sich am nächsten Tag erst einmal in aller Ruhe Ihren Internetauftritt an, – in der Hoffnung, dass Sie online ähnlich aussagekräftig sind wie im persönlichen Auftritt.

Aquisition ist überall – Wege der Auftragsbeschaffung

Kaltakquisition kultivieren Die »Kaltakquisition« bezeichnet die Kontaktaufnahme zu bislang unbekannten Personen per Brief, Telefon oder auch E-Mail. Auf meinen Seminaren polarisiert das Thema jedes Mal auf´s Neue (»Ich bin doch keine Drückerkolonne!«). Viele Architekten scheuen es, potenzielle Kunden von sich aus anzusprechen. Hier liegt ein Dilemma: Natürlich ist es angenehmer, als Büro im Rahmen eines Vergabeverfahrens ausgewählt zu werden oder sich durch Dritte empfehlen zu lassen. Doch erreichen Planungsbüros auf diesem Weg nur einen Bruchteil der potenziell möglichen Auftraggeber. Aufschlussreich war in dieser Hinsicht die von uns durchgeführte Befragung: Nur ein Drittel der Befragten hatten überhaupt Erfahrungen mit der »Kaltakquisition per Brief, E-Mail oder Telefon«. Dabei handelte es sich fast ausnahmslos um kleine Büros (3–5 Mitarbeiter) und zwar vor allem aus Ostdeutschland. Offensichtlich bewog das schwierige Marktumfeld die Inhaber dieser Büros, sich in der Kaltakquise zu versuchen. Einige gaben an, dass diese Aktivitäten ohne Erfolg blieben, bei gut 50 % folgten auf entsprechende Akquisitionsbemühungen auch Aufträge. Die nachfolgende Frage, ob Aufträge durch „»persönliche Ansprache potenzieller Auftraggeber« erzielt werden konnten – eine »weiche« Form der Kaltakquisition – wurde in erheblich größerem Umfang (70 % aller Antworten) positiv beantwortet. Hier zeigte sich eine starke Überschneidung zur Gruppe jener, die auch schon Erfahrung mit Kaltakquisition gesammelt hatten. Zudem wurde in Bezug auf die persönliche Ansprache potenzieller Bauherren eine überraschend gute Erfolgsquote geltend gemacht. [8] Diese Ergebnisse führen zu drei Folgerungen:  Über die Aussichten durch direkte Ansprache oder Kaltakquisition an Aufträge zu kommen, gibt es nur wenig gesichertes Wissen.  Die direkte Ansprache potenzieller Bauherren brachte den befragten Architekten fast durchweg gute Ergebnisse, was zeigt: Jede geeignete Gelegenheit, für einen direkten Kontakt ist für die Akquisition Gold wert.  Wenn man die Kaltakquisition kultiviert und sie dadurch stärker in die Nähe der persönlichen

Ansprache rückt, verspricht sie eine höhere Erfolgsquote und verliert viel vom Charakter des Nassforsch-Aufdringlichen. Daher widmet sich der folgende Abschnitt der Möglichkeit einer mehrstufigen Ansprache potenzieller Bauherren per Brief und Telefon. Das Medium E-Mail spielt hier eine nachgeordnete Rolle. Es zeigt seine größten Potenziale in der Kommunikation mit einem begrenzten Kreis schon bekannter Personen. Akquisition per Brief und Telefon Vorweg noch eine Anmerkung zu den bereits angedeuteten Vorbehalten gegen die aktive Ansprache potenzieller Kunden. Diese Scheu ist verständlich. Auf der anderen Seite liegt es in Ihrer Hand, ob Ihre Kontaktaufnahme von der anderen Seite als lästig oder aber als interessante Angebotspräsentation wahrgenommen wird. Indes sind Vorbehalte berechtigt, die eine Kaltakquise per Telefon oder per E-Mail als indiskutablen Weg erscheinen lassen. Indes sind es berechtigte Vorbehalte, die eine Kaltakquise per Telefon oder per E-Mail als indiskutablen Weg erscheinen lassen. Die tägliche Spam-Flut auf unseren Computern und die Belästigung durch Call-Center sind kein Umfeld, in dem Offerten von Architekten gut aufgehoben wären. Zum anderen ist diese Form der ungebetenen Kontaktaufnahme nicht gestattet, Werbeanrufe und E-Mails gelten juristisch als vom Empfänger »weder gewollte noch erwartete Nachrichten«. [9] Anders liegen die Dinge, wenn Sie die telefonische Kontaktaufnahme in eine mehrstufige Ansprache einbinden, die mit einem gut gestalteten Brief beginnt. Ein Brief wird anders als eine E-Mail weniger leicht als Belästigung wahrgenommen. Zugleich hat er den Vorzug physischer Präsenz. Für den Erstkontakt zu größeren Investoren scheint mir der Brief für Architekten allerdings kaum chancenreich. Anders sieht es bei Privatleuten aus. Auch kleine Unternehmen (Ansprechpartner: Geschäftsführer, Leiter Abt. Infrastruktur) und Baubehörden von Gemeinden kommen als Adressaten in Frage. Die Gefahr, dass Ihr Adressat den Brief nach wenigen Sekunden beiseite legt oder gleich wegwirft, ist dennoch sehr groß. Sie haben im Wesentlichen zwei Chancen, das zu verhindern:

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Hessel & Partner Architekten Hanauer Landstraße 212 60314 Frankfurt Tel: 069 / 1000-00 www.hessel-partner.de Hessische Metallwaren GmbH & Co. KG Geschäftsführung z. Hd. Herrn Wilfried Stahl Am Eisenbach 12 63075 Offenbach

Frankfurt am Main, 9. März 2008

Energetische Optimierung von Industriebauten Sehr geehrter Herr Stahl, lange Zeit waren Energiekosten in der Industrie kein Thema – durch die Großabnehmerrabatte der Versorger fiel die Energie als Kostenfaktor kaum ins Gewicht. Die insgesamt deutlich gestiegenen Preise und die jüngst verabschiedeten Energienormen der EU führen dazu, dass viele unserer Bauherren aus der Industrie neu über dieses Thema nachdenken. Ich gehe davon aus, dass unsere Erfahrungen bei der Energieoptimierung von Industriebauten auch für Sie von Interesse sein dürften. Bei einem energieaufwändigen Produktionsprozess wie der Metallverarbeitung sind die erzielbaren Einsparungen meist besonders hoch. Mit meinem Büro Hessel und Partner bin ich seit 15 Jahren erfolgreich im Bereich Industriebau tätig; einen Schwerpunkt bilden dabei die Themen Lebenszykluskosten und Energie. Neben der Bauplanung sind wir zu diesen Themen auch beratend tätig. Um Ihnen einige unserer aktuellen Projekte vorzustellen, möchte ich Sie gern für Donnerstag, den 3. April um 17 Uhr zu meinem Vortrag »Das intelligente Gebäude – energieeffiziente Gewerbebauten« in unser Büro einladen. Die Veranstaltung findet in Zusammenarbeit mit dem Mittelstandsverband Rhein-Main statt. Sie soll dem Austausch zwischen uns als Planer, den Unternehmen sowie den früheren Bauherren dienen. Im Anschluss möchten wir Sie zu einem kleinen Imbiss einladen. Es würde mich sehr freuen, Sie zu unserer Veranstaltung begrüßen zu können. Mit besten Grüßen

Peter Hessel Peter Hessel, Geschäftsführer PS: Wenn Sie mich mit dem beigefügten Rückantwortbogen wissen lassen, ob Sie zu unserer Veranstaltung kommen werden, unterstützen Sie uns sehr bei der Planung. Dipl.-Ing. Peter Hessel  Tel. 069 / 1000-00  E-Mail: [email protected]

Abb. II 3.4 Beispiel für einen Werbebrief an ein Unternehmen in der Region, in diesem Fall verbunden mit einer Einladung zu einem Vortrag; neben neuen Kunden können mit einem solchen Brief – mit leicht abgewandelter Bezugnahme – auch Auftragsinteressenten und frühere Bauherren angesprochen werden.

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Aquisition ist überall – Wege der Auftragsbeschaffung

 Eine attraktive, charmante Beigabe zum Brief; hat sich ein Architekt beispielsweise auf den Bau von Landhäusern spezialisiert, kann er Fotografien oder Postkarten beilegen, die eines der Häuser im Licht eines Sommerabends zeigen. Mehr als nüchterne Architekturfotografien bieten sie die Chance, den Adressaten auch emotional anzusprechen. Die ästhetisch und haptische Wirkung eines Briefs lässt sich zudem durch hochwertiges Papier, gefütterte Briefumschläge u. a. steigern.  Eine zupackende, zugleich von konkreten Argumenten begleitete Ansprache: Nach der Anrede kommen Sie auf ein Thema des Bauens, von dem Sie annehmen, dass es für den Adressaten Relevanz besitzt. Aus diesem Thema, das als Bindeglied zwischen ihnen und dem potenziellen Kunden dient, entwickeln Sie im Verlauf des Briefs Argumente, an die sich schließlich Ihr Leistungsangebot knüpft (Abb. II 3.4).  Außerdem sollten Sie dem Brief einen Fax-Rückantwortbogen mit verschiedenen Antwortoptionen beilegen (Abb. II 8.10, S. 131). Dieser ermöglicht dem Angeschriebenen, von sich aus auf Ihren Brief zu reagieren. [10] Man kann die Verbindlichkeit der Sache erhöhen, indem der Angeschriebene zur Reaktion auf ein konkretes Angebot ermuntert wird. Beispielsweise kann der Brief zu einem Vortrag oder einer Ausstellung einladen. »Das intelligente Gebäude – energieeffiziente Gewerbebauten« könnte der Titel eines Vortrags lauten, den ein Architekt mit Erfahrungen im Gewerbebau für diesen Anlass ausarbeitet. In Ihrem Verteiler stehen die Ihnen bekannten Ansprechpartner aus Unternehmen. Allerdings sei ausdrücklich davon abgeraten, Briefe nach dem »Erfolgsmuster« zu gestalten, wie es Ratgeber für Direktmarketing propagieren. Es schadet nicht, wenn Sie die dort empfohlenen Gestaltungstipps kennen. [11] Sie sollten diese aber nur zurückhaltend anwenden, denn den Leuten ist die rhetorische »Anmache« von Werbebriefen inzwischen allzu geläufig. Entscheidend ist, dass Ihr Brief höchstens eine Seite umfasst und durch übersichtliche Gliederung einen mühelosen Lesefluss erlaubt. Auch sollten Sie Ihre

Kompetenz im Brief nicht nur behaupten, sondern mithilfe von Beispielen veranschaulichen. Vermeiden Sie dabei Werbefloskeln und Vokabeln wie »für Sie persönlich …«, »exklusiv« oder »können wir Ihnen heute ein ganz besonderes Angebot machen …«. Abgesehen vom Rückantwortbogen und einem kurzen Unternehmensporträt können Sie Ihrem Brief noch die folgenden Dinge beifügen:  Ihre Visitenkarte,  eine Liste mit Kundenreferenzen,  Presseartikel über das Büro oder ein aktuelles Projekt (falls vorhanden). Mit modernen Adressverwaltungssystemen ist es ein Kinderspiel, beim Ausdrucken von Briefen Anschrift und die individuelle Anrede einzeln in die Briefe einzufügen. Bei einer Veranstaltungseinladung genügt jedoch auch ein einheitliches »Sehr geehrte Damen und Herren …« Der Nachfassanruf Um an den vorangegangenen Brief anzuknüpfen, ruft man dessen Empfänger einige Tage später an. Das ist der heiklere Teil der Aktion. Angemessen erscheint der zeitliche Abstand von etwa einer Woche. Falls die Kontaktperson schon per Rückantwortbogen ihr Interesse oder Nicht-Interesse signalisiert hat, können Sie den Nachfassanruf natürlich vorziehen bzw. sollten ihn unterlassen. Der Nachfassanruf hat mehrere Ziele:  Es gilt zu erfahren, ob Ihr Brief beim Adressaten auf Interesse gestoßen ist oder nicht, und welches die Gründe dafür sind.  Bei positivem Verlauf ermöglicht der Nachfassanruf, was der Brief allein nicht leisten kann: Sie treten mit dem Empfänger in einen aktiven Dialog und erreichen damit eine neue Stufe der Kommunikation: Sie können ihm Fragen stellen und erfahren seine Meinung zum Thema.  Jede seiner Aussagen bietet für sie dabei Potenzial, Ihr Angebot stärker auf den tatsächlichen Bedarf zu fokussieren.  Wichtigstes Ziel des Gesprächs ist es, an seinem Ende zu einem verbindlichen Ergebnis zu kommen: Es kann lauten, dass Ihr Gesprächspartner Ihr Büro

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Abb. II 3.5 Strukturieren von Aquisitionskontakten (z. B. gegenüber privaten Bauherren, kleinen Unternehmen in der Region) Kontakt

Aussage

Ziel

Wo immer sich eine stimmige Gelegenheit ergibt, bewusst Kontakt aufzunehmen: Ansprache angenehm gestalten, nicht zu offensiv und unvermittelt.

Je nach Thema und Ansprechpartner Selbstbewusste Grundhaltung: Ich stehe zu meinem Büro und zur aktiven Kontaktpflege; ich habe etwas zu bieten.

einen qualifizierten Erstkontakt herstellen

Direkter Zweitkontakt per Brief

Anschreiben mit Bezugnahme auf das Thema des ersten Kontakts; Material (z. B. Broschüre) zum Profil des Büros

kompetente Darstellung des Büros

Telefonat

»Haben Sie unser Material bekommen?« Reaktion auf den Brief abklopfen

Kontakt halten, Bereitschaft zu weiteren Kontakten klären; Interesse an Beauftragung sondieren

regelmäßige Kontakte

Sommerfest, Einladung zum Vortrag, Projektbesichtigung

Kontakt vertiefen

Beispiel für die Strukturierung einer mehrstufigen Akquisitionsansprache. Angelehnt an ein Vorbild aus der CD-ROM »Marketing konkret«, Eisenschmidt Consulting Crew GmbH/Managementberatung der AK Hessen, Wiesbaden 2003.

interessant findet, momentan aber kein Leistungsbedarf besteht. Im günstigen Fall senden Sie zunächst weiteres Material oder verabreden sogar schon einen Gesprächstermin. Es gibt jede Menge Literatur über die rhetorischen Techniken bei Verkaufsgesprächen am Telefon. Natürlich ist der Gesprächseinstieg der heikelste Punkt. In der ersten Gesprächsphase helfen offene Fragen, kombiniert mit Wissen über das Unternehmen des Gesprächspartners, diesen aus der Reserve zu locken. Dabei kann man auch Recherchiertes über Aktivitäten der Konkurrenz einstreuen (»Ihr Wettbewerber startet ja gerade eine breit angelegte Marketingkampagne …«). Solche Gesprächsstrategien helfen, den Menschen am anderen Ende der Leitung zum Plaudern zu bringen. Und das ist Ihr Ziel: Sie wollen ihn in ein möglichst intensives Gespräch involvieren. Im weiteren Verlauf kommen allmählich Ihr Büro und seine Kompetenzen ins Spiel und welche Möglichkeiten Sie für Ihre Bauherren bereithalten. Es würde an dieser Stelle den Rahmen sprengen, ein solches Gespräch im Einzelnen durchzuspielen. Daher nur einige grundsätzliche Hinweise:  Führen Sie Nachfassanrufe nur, wenn Sie einen guten Tag haben und spüren, dass Sie auch einen »Korb« wegstecken können.

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 Bitte keine aufgesetzte Aufgeräumtheit, denn die spürt Ihr Gesprächspartner leicht.  In der Regel merken Sie nach wenigen Sekunden, ob das Gespräch aussichtsreich ist oder nicht. Wenn Ihr Gesprächspartner abblockt, dann machen sie es kurz. Sie haben es nicht nötig, sich aufzudrängen.  Gehen Sie mit der Haltung ins Gespräch: Ich will meinem Gesprächspartnern nichts aufschwatzen, sondern ich möchte wissen, was er von meinem Angebot hält. Dieses legitime Anliegen bringen Sie freundlich und ohne Umwege vor.  Reden sollten Sie in der Anfangsphase des Gesprächs eigentlich nur, um Ihren Gesprächspartner zum Reden zu bringen; auch danach sind Sie vor allem als aufmerksamer Zuhörer gefragt.  Seien Sie wendig und offen: Häufig entwickeln sich solche Gespräche in eine völlig unerwartete Richtung, die durchaus in Ihrem Sinn sein kann. Also wäre es fatal, wenn Sie versuchen, vorher geplante Themen »abzuarbeiten«. Entscheidend ist es, dass Sie und Ihr Gesprächspartner miteinander warm werden.  Wo es sich anbietet, können Sie dem Gespräch eine persönliche Note geben, indem Sie z. B. über die persönliche Motivation Ihrer Arbeit sprechen. Vielleicht stellt sich auch heraus, dass Ihr Gesprächspartner an der gleichen Uni studiert hat ...

Aquisition ist überall – Wege der Auftragsbeschaffung

Strukturierung von Akquisitionskontakten (z. B. gegenüber privaten Bauherren, kleinen Unternehmen in der Region) Wie das von der Managementberatung der Architektenkammer Hessen gestaltete Beispiel zeigt (Abb. II 3.5), kann die mehrstufige Ansprache in der Kombination von Brief und Anruf selbstverständlich auch dazu dienen, sich bei früheren Kunden in Erinnerung zu rufen oder die Aufmerksamkeit von Auftragsinteressenten zu stimulieren. Kontakt per E-Mail Die Versendung von Werbe-Mails an Ihnen unbekannte Personen ist juristisch problematisch und passt nicht zur Dienstleistung eines Architekten. Anders sieht es mit dem Kreis der Wissens- und Auftragsinteressenten aus. Bis zu einer Größenordnung von etwa 40 Adressaten ist der Aufwand vertretbar, die Ansprache basierend auf ein oder zwei Musteranschreiben zu variieren. Die E-Mails kann man verteilt auf zwei oder drei Tage versenden. Bei der Ansprache eines überschaubaren Kreises offenbart das Medium E-Mail gegenüber dem Brief drei Vorteile:  Es entstehen keine Kosten (Porto etc.).  Per Mausklick kann die Zusammenstellung der Anhänge abhängig von Text und Adressat sekundenschnell variiert werden.  Dem Empfänger wird es denkbar leicht gemacht, Ihnen zu antworten – für Sie die Chance eines unmittelbaren Echos. Ich habe mit variierenden Anschreiben und entsprechend unterschiedlichen Anhängen (maximal zwei

Elemente) sehr gute Erfahrungen gemacht. Auf diese Weise kann man eine große Zahl von Personen relativ individuell ansprechen. Der Übersichtlichkeit halber sollten Bild-Anhänge zusätzlich ins E-Mail-Fenster kopiert werden. Erfolgreiche Akquisitionskontakte können also auf vielfältige Weise ihren Anfang nehmen. Aus den vorangegangenen Hinweisen sollte aber deutlich geworden sein, dass der persönliche Kontakt von Angesicht zu Angesicht und alle Aktivitäten, die ihn herbeiführen können, mit Abstand die besten Aussichten für neue Aufträge versprechen. Neue Wege wagen Abgesehen von der Methodik liegen auch in der Organisationsstruktur Potenziale, die Akquisitionschancen zu erhöhen. Das derzeit wohl innovativste Modell demonstriert eine Gruppe von acht süddeutschen Architektur- und Ingenieurbüros, die sich unter dem Namen ena (für european network architecture) zusammengeschlossen haben (www.ena.ag). Inzwischen sind weitere Fachingenieurbüros Teil des Verbunds, der sich im Verein mit Unternehmen wie GEZE, Hans Grohe und Knauf, die Erschließung insbesondere des russischen Markts zum Ziel gesetzt hat. Daneben entstanden Kooperationen mit russischen Architekturbüros, wie jüngst beim Wettbewerb für die Stadtregierung von St. Petersburg, bei dem der zweite Platz erzielt wurde. Die insgesamt 30 Partner finanzieren den Businessplan des Netzwerks jährlich mit einem sechsstelligen Betrag, beschäftigen für dessen Organisation eine Mitarbeiterin und Anfang 2008 verabschiedeten sie eine Satzung. Zu diesem Zeitpunkt standen nach Ausstellungen in St. Petersburg, Moskau und Sotschi mehrere Aufträge vor dem

Abb. II 3.6 Ein Faltblatt der european network architects zeigt die acht Gründungsmitglieder des Zusammenschlusses.

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Abschluss. Ein informeller Zusammenschluss Kölner Architekturbüros betreibt in China einen gemeinsamen Stützpunkt. Fast noch größere Potenziale bieten Kooperationsmodelle wie diese für kleine Büros. Anstatt ihre Kollegen in der Region in erster Linie als Wettbewerber wahrzunehmen, kann es für alle Beteiligten den größeren Ertrag bringen, wenn ein Verbund aus mehreren Büros an Wettbewerben teilnimmt oder die Chancen für Auslandsakquisitionen sondiert. Noch eine abschließende Bemerkung: Akquisition macht Spaß und ist keine lästige Notwendigkeit! Sie gehört einfach zum Geschäft. Das ist die Einstellung, mit der Sie an diese Aufgabe herangehen sollten. Akquisition macht aber nicht immer Spaß, – vor allem dann nicht, wenn partout kein Anschlussauftrag in Sicht ist, Sie aber dringend neue Aufträge brauchen. Unter Erfolgszwang fällt es schwer, ungezwungen auf Auftraggeber zuzugehen. Dann ruft man den Unternehmer, der vor ein paar Monaten vage in Aussicht gestellt hat, mit Ihnen sein Verwaltungsgebäude zu erweitern, noch ein drittes Mal an, um einmal mehr bei seiner Sekretärin zu landen, die schon leicht genervt klingt. Oder scheint es nur so? »Herr Stahl ist bis Mitte nächster Woche verreist – kann ich etwas notieren? Ich setze Sie gern auf die Rückrufliste …«. Wie auch immer die Sache ausgeht: Versuchen Sie auch dann selbstbewusst zu bleiben, wenn Sie dringend Aufträge brauchen. Abgesehen von der wenig imponierenden Figur, die man macht, wenn man den Leuten hinterherläuft, bringt es Sie dem erhofften Auftrag auch keinen Zentimeter näher. Natürlich sind Sie von Ihren Auftraggebern abhängig. Aber diese müssen auch Ihre Kompetenz und die Qualität Ihrer Arbeit erkennen. Daher sollten Sie sich die innere Haltung zu eigen machen, dass der Auftraggeber letztlich genau so viel von Ihrer Zusammenarbeit hat wie Sie. Kommt es zur Präsentation, drückt sich dieses Bewusstsein schon bei der Begrüßung aus. Statt zu sagen: »Ich bedanke mich dafür, dass ich Ihnen unser Büro vorstellen darf …«, begrüßen Sie Ihren Gesprächspartner mit den Worten »Schön, dass es mit dem Termin geklappt hat …!« Das klingt schon selbstbewusster. Nur ein Kontakt auf Augenhöhe verspricht für beide Seiten eine angenehme Zusammenarbeit.

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Anmerkungen [1] Mitgewirkt haben Frau Dr. Christa Etter und Frau Elke Stamm. [2] Auswertungsgrundlage: 36 von 50 versendeten Bögen kamen vollständig ausgefüllt zurück. Ergänzend zu einer Multiple-Choice-Matrix wurden den Adressaten auf einem Fragebogen eine Reihe offener Fragen gestellt. Die Befragung sollte Trends erkennbar machen und die Selbsteinschätzung der Architekten einfangen. [3] Dieses und alle folgenden Zitate stammen aus den in einem von Archikontext und spreefeld studien & design (www.spreefeld.de) im Oktober 2007 entwickelten Fragebogen eingetragenen Antworten und Anmerkungen der Befragten. [4] Remy, Volker: »Wie man Aufträge angelt und mit Fischen spricht ...« Berlin, 2007. [5] Diese Systematisierung ist angelehnt an den sog. »Kunden-Trichter« bzw. das »NachfrageSog-System« von Horst Sven Berg, zitiert nach: Sommer, Adolf W.: »Auftrag und Akquise«. Köln, 2003. S. 93 ff. [6] A.a.O., S. 90 ff. [7] Traktieren Sie Ihre Zuhörer aber bitte nicht mit der Art von Werkberichten, bei denen Architekten über die Dauer von 70 Minuten ca. 150 Power-Point-Charts ihrer Projekte an die Wand werfen. Thematische Relevanz ist gefragt, also ein roter Faden, dem die Projekte nur als Beispiel dienen. 30–40 Minuten sind eine ideale Länge. [8] Fast alle, die angaben, potenzielle Auftraggeber »häufig« oder »manchmal« persönlich anzusprechen, generierten auf diesem Weg auch ein entsprechendes Quantum an Aufträgen. [9] Streng genommen gilt das auch für rein informierende E-Mails und für per Post versandte Briefe, jedoch hat sich hier eine gewisse Gewöhnung eingestellt. Zur rechtlichen Situation vgl. u.a. das Urteil des Oberlandesgerichts Düsseldorf vom 22. Sept. 2004, AZ I–15 U 41/04. [10] Der Rückantwortbogen ist insbesondere für jene eine Option, denen das Nachfassen per Telefon nicht liegt. [11] Siehe hierzu z. B. die Darstellung in: Sommer, Adolf W.: Auftrag und Akquise. S. 93 ff.

Erfolgreich präsentieren

»Wir erwarten ein Mindestmaß an Büroorganisation« Erfolgreich präsentieren Im Gespräch: Hermann-Josef Pohlmann

Architekten, die im Land Berlin an VOF-Verfahren teilnehmen, müssen in der zweiten Stufe des Verfahrens ihre Unterlagen an Hermann-Josef Pohlmann senden. Er und seine 60 Mitarbeiter im Hochbaureferat organisieren die Architekturwettbewerbe des Landes und führen pro Jahr rund 20 VOF-Verfahren durch. Und sie wählen aus, wer hier den Zuschlag erhält. Nach welchen Kriterien dabei entschieden wird und wie Architekten ihre Chancen verbessern können, erklärt der Bauherrenvertreter des Landes Berlin im Gespräch.

Wie praktizieren Sie die Arbeitsteilung zwischen dem Referat »Einkauf« und die Bauherrenfunktion Ihres Referats? Das Referat »Einkauf« führt die erste Stufe des VOFVerfahrens durch und prüft die Eignung der Bewerber. Es erhält von mir einen Text mit technischen Angaben und der jeweiligen Gewichtung der Eignungskriterien. Die Mitarbeiter meines Referats führen dann die zweite Stufe durch, die mit dem Zuschlag endet. Wie sieht die Startphase des Verfahrens aus? Das VOF-Verfahren ist zweistufig. In der ersten Stufe wird die Eignung anhand von Eignungskriterien überprüft. Die geeignetesten Bewerber der ersten Stufe – hier gibt ein Ranking aufgrund der erreichten Punkte den Ausschlag – werden in der zweiten Stufe zu Verhandlungen aufgefordert. Grundlage der Verhandlungen sind Zuschlagskriterien, die die Bewerber mit der Aufforderung zur Verhandlung erhalten. In der zweiten Stufe werden die Bewerber nach den genannten Zuschlagskriterien bepunktet, wobei die Zuschlagskriterien »weicher« sind als die Eignungskriterien. Bei diesen »weichen« Auswahlkriterien haben wir gewisse Ermessenspielräume. In der ersten Stufe bewerben sich bis zu 100 Büros auf eine Ausschreibung. Die Bewerbungsunterlagen können sie von unserer Internetplattform herunterladen. Dort werden sie durch die Formulare geführt, sodass die Chance recht groß ist, dass die Bewerbungsunterlagen am Ende auch komplett sind.

Was fällt Ihnen besonders auf, wenn Sie die Unterlagen sichten? Zunächst sieht der »Einkauf« die Bewerbungsunterlagen und wertet diese nach den Eignungskriterien aus. Meine Mitarbeiter erhalten die bereits ausgewerteten Unterlagen der ersten Stufe. Ich schaue mir zunächst die Referenzbauten an, die die Bewerber eingereicht haben. Wir nennen sie »Referenzbauvorhaben«. Gerade bei den größeren Büros scheint es inzwischen Standardunterlagen zu geben. Allerdings würde ich es begrüßen, wenn die Büros wirklich nur die zur Aufgabe passenden Referenzbauvorhaben prägnant darstellen würden. Was auffällt, sind lieblos und gedankenlos zusammengestellte Unterlagen: Wenn die Gesamtkosten angegeben werden sollen, dann erwartet man die Gesamtkosten nach DIN. Manchen Referenzprojekten merkt man an, dass sie für ganz andere Marktsegmente gedacht sind, eher für private Bauherren.

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Besteht ein Zusammenhang zwischen der Planungskompetenz eines Büros und der Kompetenz bei der Bewerbung? Nein, leider nicht. Wenn die Bewerbung schlecht oder unzureichend ist, hilft es nicht, wenn man ahnt, dass sie von einem sehr guten Büro kommt. Mit fehlerhaften Unterlagen kicken sich auch große Namen aus dem Verfahren. Sonst wären es auch immer dieselben. Ich finde es schade, wenn Büros an Formalia scheitern. Viele große Büros haben mittlerweile Leute, die sich gezielt um VOF-Bewerbungen und Wettbewerbsunterlagen kümmern. Man merkt schon, wenn sich in einem Büro jemand auf diese Dinge spezialisiert hat. Mein Eindruck ist: Je größer die Organisationseinheit, desto größer die Chance, das alles stimmt. Welche Zuschlagskriterien sind wesentlich? Die gestalterische Qualität und die Höhe des Honorars. Zusammen mit der Einladung zur zweiten Stufe des Verfahrens schicken wir den Büros die Zuschlagskriterien und damit die Aufforderung, ein Honorarangebot abzugeben. Es betrifft die Leistungen, die nicht der Preisbindung der HOAI unterliegen, also

z. B. Zuschläge und Nebenkosten. Das kann man verhandeln und da erwarten wir Angebote. Da es aber in erster Linie ein Qualitätswettbewerb ist, werden bei uns die Honorarangebote nicht mit großen Prozentsätzen gewichtet. In der Regel machen sie zwischen 5 und 20 % aus. Die gestalterische Qualität der Referenzbauvorhaben geht dagegen mit 25–30 % in die Bewertung ein. Und wenn Sie den Eindruck haben, dass ein Büro nicht auskömmlich kalkuliert? Dann kann ich es wegen Nicht-Auskömmlichkeit ausschließen. Das Kriterium der Auskömmlichkeit gilt grundsätzlich. Wir rechnen so ein Projekt überschlägig durch: Wenn es z. B. drei Jahre läuft, schätzt man, müssen in dem Büro für das Projekt etwa fünf Personen beschäftigt sein, – über eine bestimmte Zahl von Monaten; und man überschlägt, was kosten diese den Büroinhaber pro Stunde etc. Wenn das angebotene Honorar erheblich unter der geschätzten Größe liegt, dann wird man keinen Zuschlag erteilen. Welche Bedeutung hat interne Organisationskompetenz? Eine sehr große. Wir fragen beispielsweise: Wie wandert ein Schriftstück bei Ihnen durch das Büro? Wir sprechen hier von Verfahrenssicherheit. Erwartet wird möglichst eine zertifizierte Bürostruktur. Wenn in einem Büro z. B. das Nachtragsangebot einer Baufirma ankommt, sollte der Büroinhaber es als Erster sehen. Das ist aber häufig nicht der Fall, weil die Post direkt auf die Baustelle geliefert wird. Frage ich dann den Büroinhaber: Wieso erhalte ich das zwei Monate alte Nachtragsangebot erst jetzt zur Beauftragung, dann erklärt er, er habe es gar nicht gesehen, weil sein Mitarbeiter es ihm nicht gezeigt hat. Es gibt ein Mindestmaß an Büroorganisation und das fragen wir in solchen Runden ab. Das ist eine Sache, bei der Architekten sehr stark punkten können. Architekten beklagen häufig: Die Auswahlkriterien der VOF-Verfahren, wie etwa Mitarbeiterzahl, Umsatz etc., sind so zugeschnitten, dass kleine Büros erst gar keine Chance haben … Es gibt natürlich die Tendenz, zu sagen, wir nehmen die erfahrenen Architekten, die entsprechenden

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Erfolgreich präsentieren

Umsatz haben, die viel gebaut haben und einen reibungslosen Projektablauf garantieren. Das ist aus der Bauherren-Sicht verständlich. Durch eine andere Gewichtung der Eignungskriterien in der Ausschreibung kann man den Einfluss dieser Kriterien aber erheblich reduzieren und andere höher gewichten. Das machen wir bei kleineren, weniger komplexen Aufgaben auch, beispielsweise bei der Bewerberauswahl für Erweiterungsbauten oder die bauliche Unterhaltung. Zurück zu den VOF-Bewertungskriterien. Wie können kleine Büros im Verfahren ihre Chancen gezielt verbessern? Gute Voraussetzungen in Sachen Chancengleichheit herzustellen, liegt erst einmal bei uns: Wir müssen schon bei der Bauaufgabe ganz genau beschreiben, was wir haben wollen. Wenn wir nur die Standardkriterien Büroausstattung, Umsatz der letzten drei Jahre, Mitarbeiteranzahl etc. abfragen, würden immer die gleichen Bewerber vorne liegen. Die großen Büros erfüllen diese Kriterien natürlich immer glänzend, weil sie Hunderte von Referenzprojekten haben und zig Mitarbeiter. Deswegen ist es wichtig, dass wir schon diese Eignungskriterien speziell auf das jeweilige Bauvorhaben zuschneiden. Darum bemühen wir uns auch in der Hoffnung, dass am Ende andere Büros als die üblichen Verdächtigen sich bewerben und in die Endauswahl kommen. Das geht aber nur – und jetzt komme ich zum Beitrag der Büros – wenn die Büros sehr dezidiert auf das beschriebene Anforderungsprofil eingehen. Wenn man erkennt, dass sie sich in die Sache hineingedacht haben. Und es gibt immer die Möglichkeit, uns anzurufen und nachzufragen. Das passiert allerdings nur selten, was mich erstaunt. Angenommen, Sie schreiben den Bau einer Doppelsporthalle aus … Dann erwarten wir, dass die Architekten ein Sportoder Schulgebäude oder ein vergleichbar komplexes Gebäude als Referenz so präsentieren, dass man ihre architektonische Handschrift erkennen kann und wie sie die Aufgabe gelöst haben. Es muss nicht unbedingt eine Sporthalle sein, aber schon ein prägnantes Objekt. Sie sollten ein oder zwei möglichst einprägsame Fotos präsentieren.

Wie viel Zeit haben die ausgewählten Büros, sich zu präsentieren? Im Normalfall 30 bis 45 Minuten, manchmal sogar eine Stunde. Es kommt auf die Komplexität der Aufgabe an und ob sich einzelne Büros bewerben oder Generalplaner. Schon in der Einladung beschreiben wir, wie die Veranstaltung abläuft. Wir bereiten intern einen Fragenkatalog vor. Die Antworten auf diese Fragen werden dann bepunktet. Um das Verfahren nachprüfbar und transparent zu machen, muss ich später nachweisen können: Zu dieser Frage, die mir in der Beantwortung wichtig war, hat der Bewerber plausibel antworten können oder auch nicht. Dieses Verfahren hat natürlich auch für unsere Mitarbeiter seinen Charme. Früher bekamen die ein Büro vorgesetzt, das der Chef ausgesucht hat. Sie mussten dann mit diesem Büro klar kommen. Jetzt sind sie selbst an der Auswahl der Planer beteiligt. Wie gliedert sich der Präsentationstermin, wenn man von 30 Minuten ausgeht? Die Bewerber haben zehn Minuten Zeit, um ihr Büro vorzustellen, danach stellen wir ihnen Fragen. Ich erkläre diese Zeiteinteilung aber vorher. Wenn nicht, werde ich totgeredet. Früher haben wir diese Termine weniger straff strukturiert. Da projizierten die Bewerber plötzlich ihre Lebensläufe an die Wand, erzählten vom Großvater, der das Büro gegründet hat, wann die Kinder gekommen sind und so fort. Das machen wir nicht mehr mit. Nach der Bürovorstellung können die Bewerber zehn Minuten ihr Referenzbauvorhaben vorstellen und erklären, warum sie es ausgewählt haben. Dann kommt der Fragenkatalog zu den Themen, die wir vorher angekündigt haben. Wer sich die Zeit schlecht eingeteilt hat, den unterbreche ich mittlerweile relativ hart. Haben Sie einen Tipp für die Vorbereitung auf diese Präsentation? Man sollte zu Hause trainieren. Die Bewerber kommen ja nicht allein, sie kommen in der Regel mit zwei, drei Leuten. Man sollte es vorher durchspielen und andere Leute kritisch darauf schauen lassen. Man sieht dann auch, ob die Präsentation in den Zeitrahmen passt und ob die wichtigen Dinge wirklich zur Sprache kommen. Und wir erwarten, dass die Architekten

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sehr genau sagen können, warum sie genau dieses Projekt für die von uns ausgeschriebenen Aufgaben vorstellen. Wie können die Bewerber im Gespräch ihre Chancen verbessern? Ein wichtiger Punkt ist beispielsweise: Wie geht jemand auf ein Gesprächsangebot ein. Wir versuchen immer, einen Dialog zu führen und fragen etwa: Wie führen Sie Ihre Kostenkontrolle durch? Erklären Sie uns das doch mal. Da ist es gut, wenn mir der Bewerber eine Kostenüberwachungsliste mitbringt. Wenn aber jemand nicht in der Lage ist, sich auf ein Gespräch einzustellen und stattdessen irgendetwas Auswendig-Gelerntes sagt, dann habe ich ein schlechtes Gefühl. Da können die Unterlagen noch so gut sein. Wenn jemand seine Unterlagen nicht erläutern kann oder ausweicht, dann weiß man schon, da stimmt etwas nicht. Vielleicht sind die Bewerber unsicher, was Sie von Ihnen erwarten … Sie können aber jederzeit zurückfragen: »Habe ich das richtig verstanden?« Wenn ich merke, jemand denkt sich schon bei den ersten Gesprächen in die Aufgabe hinein, kann ich davon ausgehen, dass er in den weiteren Planungsphasen die Aufmerksamkeit allen anstehenden Problemen gegenüber bewahrt. Das ist ein wichtiger Pluspunkt für den Erfolg eines Projekts. Gibt es hyperprofessionelle Bewerber? Oh ja, die haben wir kennen gelernt, besonders kurz nach Einführung der VOF-Verfahren. Einige große Planungs- und Consultingbüros hatten spezielle Leute, die sie zu solchen Präsentationen schicken. Meist traten sie zu dritt auf: Ein seriöser älterer Herr als Geschäftsführer und Verantwortlicher, dann war ein junger aufstrebender Ingenieur dabei, frisch verheiratet, zwei Kinder. Und gern auch eine Frau, damit man darstellen kann, dass man auch seine weiblichen Mitarbeiter fördert. Alle wirkten sehr smart, die Frau war natürlich hervorragend zurechtgemacht. Die drei spielten sich verbal die Bälle zu, die hatten ihren Auftritt regelrecht einstudiert. Sie verbreiten eine prima Atmosphäre, gut gekleidet und eloquent. Und

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sie sprechen alle sofort mit Namen an, die merken sie sich ganz schnell. Es war faszinierend. Bei den ersten Malen sind wir natürlich darauf hereingefallen, weil wir damit keine Erfahrung hatten. Wir haben dann aber erkannt, dass diese Leute später für gewöhnlich nie mehr auftauchen, also nicht die Projektverantwortlichen sind. Deshalb bestehen wir jetzt darauf, dass nicht der Geschäftsführer kommt, sondern der Projektverantwortliche. Er muss dann auch vortragen. Das ist für viele schon die Stunde der Wahrheit: Wenn wirklich der Projektverantwortliche vorträgt, dann liegen die Büros mit 120 Mitarbeitern auf einmal in einem Feld, wo jedes andere Architekturbüro auch liegen kann. Man merkt dann, dass sie auch nur mit Wasser kochen. Große Bauprojekte werden vor allem über Architektenwettbewerbe vergeben. Welche Verfahren wenden Sie bevorzugt an? Die zweistufigen, begrenzt offenen Verfahren. Sie bieten eine Chance für einen breiten Kreis von Bewerbern, auch für kleine Büros. Da kann sich zunächst jeder bewerben, mit relativ wenigen Unterlagen. Von diesen Büros werden dann 20 oder 30 ausgewählt, die am Wettbewerb teilnehmen dürfen. Das ist bei uns ein Standardverfahren und es ist das wirtschaftlichste Verfahren für alle Beteiligten. Wie läuft die erste Stufe dieses Verfahrens ab? In der ersten Stufe haben wir es mit bis zu 300 Büros zu tun. Die Bewerber reichen die Dokumentation eines Referenzobjekts als Pdf-Dokument auf zwei Blättern ein. Wir schauen uns dieses Projekt dann mit einem Beamer an. Bei 200 bis 300 Bewerbern können wir jedes Paar nur kurz sichten. Manche zeigen sieben oder acht Bilder pro Seite und man erkennt nichts. Oft passt es auch gar nicht zum Thema. Wenn man so etwas gestaltet, sollte man zumindest darüber nachdenken, ob die verwendete Schrift überhaupt lesbar ist. Diese Bewerber laufen Gefahr, in der ersten Runde herauszufallen. Wir schauen uns alle Präsentationen jeweils für zehn bis fünfzehn Sekunden an. Danach bleiben vielleicht 150 Bewerber übrig. Sie werden in einem zweiten Durchgang bewertet, anhand eines Katalogs, je Bewerber eine halbe Minute. Dazu werden Punkte vergeben. Hier kommt es ganz besonders

Erfolgreich präsentieren

auf die eingereichten Fotos an. Fünf Vorauswähler nehmen an der Auswahlsitzung teil: Zwei freie Architekten, einer aus der Verwaltung und ein Vertreter des Nutzers. Am Ende erhalten wir 20 bis 30 Bewerber, die schließlich eingeladen werden. Was sind typische Konflikte zwischen Ihnen als Bauherr und den Architekten? Erstaunlicherweise relativ häufig nicht Kosten, nicht Termine, sondern gestalterische Fragen! Es gibt ungeheuer professionelle Büros, die aber das Engagement verlieren, wenn sie den Auftrag erhalten haben, sich dann nicht mehr kümmern. Wieder eine Chance für kleine Büros … Ein Konfliktpunkt ist also tatsächlich schlechte Architektur? Schlechte Architektur wäre der falsche Begriff. Dafür müsste die andere Seite ja erkennen, dass es so nicht passt. Wenn ich z. B. sage: »So kann die Treppe am Eingang nicht sein, weil sie nicht angemessen ist …« – dann gibt es Architekten, die kommen zum nächsten Termin mit drei, vier Alternativvorschlägen, und man erkennt eine klare Weiterentwicklung. Und es gibt Architekten, die sich diese Mühe nicht machen. Haben Sie inzwischen einen Riecher für die tatsächliche Kompetenz von Bewerbern? Das ist schwierig. Von den Büros, die ein VOF-Verfahren gewonnen haben, erweisen sich später lange nicht alle als ideale Wahl. Dafür haben wir auch noch keine Zauberformel. Das VOF-Verfahren führt sicher dazu, dass es jetzt bessere Chancen für alle Beteiligten und mehr Transparenz gibt. Aber es führt nicht automatisch zur besseren Auswahl. Wohin geht der Trend in der Zusammenarbeit zwischen Architekten und öffentlichen Auftraggebern? Es gibt einen Trend zum so genannten Generalplanerverfahren, vor allem bei größeren Bauaufgaben. Wir suchen nicht mehr Architekt, Bauleiter, HaustechnikPlaner, Akustiker etc., sondern wir suchen ein Planungsteam. Auch in diesem Verfahren werden der Bewerber und jeder seiner Partner auf ihre Eignung geprüft und bepunktet, aber wir haben nur ein Vergabeverfahren zu stemmen. Für eine Schule, die 30

Millionen Euro kostet, braucht man sechs bis sieben Fachplaner und hätte normalerweise sieben solche Verfahren zu organisieren. Da denkt man schon darüber nach, wie sich das bündeln lässt. Das Planungsteam ist eine Lösung mit großem Charme für beide Seiten. Denn die Architekten erhalten dadurch die Chance, die Leute auszuwählen und mitzubringen, mit denen sie gut zusammenarbeiten können. Wie haben sich die Architekten und die Architekturbüros verändert? Als ich in der Verwaltung angefangen habe, hatte ich mit Büros zu tun, die von meinen Chefs beauftragt wurden. Die Leute waren so alt, wie meine Chefs alt waren. Lauter ältere Herrschaften. Die verkörperten eher den Typus »Künstlerarchitekt« – mit dem Wunsch, sich selbst zu verwirklichen. Leute auch, die sich in den Besprechungen mit Bauherren sehr stark durchsetzen konnten, die diesen direkten Zugang zum Chef hatten, ein machtvolles Auftreten. Die junge Generation von Architekten sieht sich wohl eher als Dienstleister. Wie auch immer: Es gibt heute auf Seiten der Büros eine höhere Professionalität. Es ist nicht einfach, sich in all die Abläufe einzuarbeiten, die man beherrschen muss, wenn man für die Verwaltung arbeitet. Das ist schon eine Welt für sich. Und ich habe Respekt davor, wenn sich da jemand mühelos hineinfindet. Dienstleister heißt aber nicht: ohne gestalterische Ziele. Es gibt heute sehr viele Architekten, die es verstehen, mit kleinen, unspektakulären Aufgaben wie Umbauten und Modernisierungen sehr anspruchvoll umzugehen, dabei eine Handschrift zu hinterlassen. Künstlertypen, die den ganz großen Wurf suchen, gibt es bei uns eigentlich nicht mehr. Es gibt Leute, die ihr Handwerk verstehen, die einen Qualitätsanspruch haben. Da hat sich wirklich etwas geändert. Vielen Dank für das Gespräch! Aufgezeichnet von Frank Peter Jäger

Architekturstudium an der TU Berlin 1979-1984, Referendariat beim Senator für Bau- und Wohnungswesen in Berlin 1986-1988, seit 1988 in dieser Verwaltung in der Hochbauabteilung tätig, zunächst als Sachgebietsleiter, dann Gruppenleiter für Schul- und Kulturbauten, seit 2003 Referatsleiter für das Projektmanagement.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITION

Web muss sein – Internet für Architekten Eric Sturm

Welche Chancen bietet das Medium Internet heute für Architekten – für die Büropräsentation, das Eigenmarketing und die Akquisition? Und – wie kann es so einfach und kostengünstig wie möglich genutzt werden? Eine Gebrauchsanleitung für ein junges Medium.

Von der Spielwiese zum Alltagsmedium Inzwischen ist auch unter Architekten unbestritten, dass ein Büro mit einer eigenen Internetpräsenz im Netz vertreten sein sollte, denn die Vorzüge überzeugen: Bei vergleichsweise geringem Zeit- und Kostenaufwand ermöglicht ein Internet-Auftritt bzw. eine Website, potenziellen Kunden Informationen über die eigene Arbeit zugänglich zu machen. Ohne Platzoder Auflagenbegrenzung können Fotos, Simulationen, Texte, Pläne etc. veröffentlicht werden. Dennoch verstehen viele Architekten Webdesign immer noch als eine Spielwiese. Hinzu kommt, dass sich die aus Architekturbüchern vertrauten Präsentationsprinzipien nicht ohne Weiteres auf das Internet übertragen lassen. Ein Buch bildet ein in sich geschlossenes System, wird als Ganzes wahrgenommen und auch so konsumiert. Deshalb kann man für Bücher individuelle Ordnungsmuster entwickeln und ihre Bilder und Texte in vielerlei Weise anordnen. Im Netz gibt es hierfür strengere Regeln: So sollten beispielsweise wichtige Informationen nicht am Fuß einer Seite platziert werden, da nicht jeder Monitor (man denke an kleine Endgeräten für unterwegs) groß genug ist, um eine Seite vollständig darzustellen. Während die Websites unterschiedlichster Branchen während der 1990er-Jahre noch als eine solche Spielwiese bezeichnet werden konnten, hat sich inzwischen ein radikaler Wechsel vollzogen: Das Netz ist gereift, es haben sich Sehgewohnheiten und Standards entwickelt, die auch von den Nutzern verinnerlicht wurden: Man spricht hier von der Erwartungshaltung, mit der ein Nutzer eine Website besucht. Entspricht der vorgefundene Internet-Auftritt nicht dieser Erwartungshaltung, weil z. B. schlecht strukturierte Informationen angeboten werden oder die Navigation kompliziert ist, verlässt der Besucher

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eine Seite sehr schnell auf Nimmerwiedersehen. Darüber hinaus hat sich das soziale Profil der Internetnutzer inzwischen erweitert. Dominierten noch in den 1990er-Jahren die experimentierfreudigen, technikbegeisterten jungen Nutzer, wird das Internet heute von allen gesellschaftlichen Schichten und Altersgruppen täglich genutzt. Das einst »neue Medium« ist heute ein Alltagswerkzeug und zur mächtigen Informationsquelle für jedes erdenkliche Thema geworden. Wer als Architekt mit seinem Internet-Auftritt erfolgreich sein will, sollte diese Realitäten berücksichtigen. Erfolgreich zu sein, bedeutet für die Website eines Architekten,  dass sie den Erwartungen der Besucher entspricht,  dass der Besucher die von ihm benötigten Informationen über das Büro, über aktuelle Projekte etc. bequem findet und nutzen kann,  dass der Besucher Möglichkeiten hat, mit dem Büro in Kontakt zu treten und dies auch tut. Ein gelungener Internet-Auftritt kann keine Aufträge herbeizaubern. Er ist jedoch ein solides, kostengünstiges Medium, das im Zusammenwirken aller Marketingmedien einen wichtigen – häufig zentralen – Platz einnimmt. Er kann Ihre Akquisitionsbemühungen und die Auffindbarkeit Ihres Büros wirkungsvoll unterstützen und flankieren. Schritt für Schritt zur erfolgreichen Internet-Präsenz Im Folgenden möchte ich Ihnen die einzelnen Elemente eines erfolgreichen Internet-Auftritts konkret beschreiben. Das Wichtigste ist, dass sich die Website nahtlos in die Corporate Identity eines Büros einfügt

Web muss sein – Internet für Architekten

und eine visuell klare Identifikation ermöglicht. Deshalb ist es unabdingbar, sich vor der Erstellung oder dem Relaunch einer Internetpräsenz die folgenden allgemeinen Fragen zu stellen, die auch Ihre Website dem Besucher beantworten muss:  Wer sind wir?  Was machen wir?  An wen richtet sich unser Angebot? Vermeiden Sie es, im Internet nur die künstlerische Qualität Ihrer Arbeit zur Schau zu stellen. Präsentieren Sie sich und Ihr Büro in einem Gesamtkontext. Versuchen Sie, den Blickwinkel des Kunden zu verstehen und seine Erwartungshaltung zu bedienen. Corporate Identity, Dialog und Kundenorientierung Im Internet ist Offenheit und Transparenz gefragt. Es wird erst dann zum aktiven Kommunikationsmedium, wenn man auch bereit ist, Dinge von sich preiszugeben. Für Ihren Internet-Auftritt bedeutet das, Ansprechpartner zu benennen, bequeme Kontaktmöglichkeiten (E-Mail) anzubieten und Menschen aus dem Team auch mit Bild vorzustellen, damit das Büro ein Gesicht bekommt. Eine gute Website ist kundenorientiert, d.h. sie hält die Informationen bereit, die die verschiedenen Besuchergruppen benötigen, seien es professionelle oder private Bauherren, Journalisten oder Bewerber. Überlegen Sie sich, wer auf Seiten der Bauherren darüber entscheidet, welcher Architekt für ein Bauprojekt oder eine Wettbewerbseinladung in Frage kommt: Vielleicht die Ehefrau des mittelständischen Firmeninhabers? Würde sie an Ihrer Präsentation Gefallen finden? Profil und Projekte – die richtigen Inhalte Häufig machen Websites von Architekten den Eindruck, als richteten sie sich vor allem an Kollegen, bei denen man mit Wettbewerbserfolgen Eindruck machen will oder in epischer Breite die eigenen Projekte vorführt. Ein potenzieller Bauherr dagegen wird sich vermutlich eher für Aussagen und Referenzen zu Themen wie Termintreue, Wirtschaftlichkeit und Baukosten interessieren. Diese Aussagen können Sie gut als Hintergrundinformationen zu den jeweiligen Projekten präsentieren. Versuchen Sie, Ihre Projekte sinnvoll zu

gliedern und beschränken Sie sich auf die wirklich guten, aktuellen und relevanten Projektbeispiele. Auch Angaben zu Bauherr, Bauzeit, Investitionssumme und eine genaue Beschreibung der Aufgaben des Büros unterstützen einen potenziellen Bauherren bei der Entscheidung, mit Ihrem Büro Kontakt aufzunehmen. ABC für Websites Ein guter Internet-Auftritt steht und fällt mit einer guten Adresse. Ideal ist eine einfache, klar verständliche Adresse, die z. B. am Telefon problemlos weitergegeben werden kann. Zudem sollte jeder in der Lage sein, sich die Adresse mindestens für einen Tag zu merken. Nach Eingabe der URL sollte Ihr Besucher sofort die Startseite mit aussagekräftigen Inhalten sehen. Vermeiden Sie Vorschaltseiten, sogenannte »Splash Screens«, da sie nur unnötige Klicks und Wartezeit bedeuten. Auch zur Abfrage der gewünschten Sprache benötigt man keine zusätzliche Vorschaltseite, denn diese Wahl kann der Besucher auf jeder anderen Seite Ihrer Präsentation treffen. Unverzichtbar ist, dass Ihre Website in Sachen Komfort und Plattformunabhängigkeit den heutigen technischen Standards entspricht. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen:  Eine Website ist benutzerfreundlich, wenn der Website-Struktur ein einfaches, klassisches Navigationsmodell zu Grunde liegt (Abb. II 5.1, Seite 98),

linktipps  www.internet-fuer-architekten.de Online-Magazin mit Fachartikeln zu Themen wie Impressum, Social Bookmarking, Web 2.0 für Architekten oder Weblogs  www.drweb.de Dr. Web mit Fachartikeln zu Themen wie Newsletter-Versand, Trends im Internet oder CMS  www.contentmanger.de Alles Wichtige zu Content-ManagementSystemen

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITION

L-Navigation

Vertikal-Navigation

Horizontal-Navigation

Abb. II 5.1 Die klassischen Navigationsmodelle L-Form, Vertikal- und Horizontalnavigation

die Rubriken eindeutige Bezeichnungen tragen und die so genannte Navigationstiefe gering ist (»Mit drei Klicks zum Ziel«).  Eine plattformunabhängige Programmierung garantiert, dass Ihre Website auf fast allen Endgeräten, Betriebssystemen und Browsern korrekt dargestellt wird und benutzbar ist. Dies schließt z. B. eine von der Bildschirmgröße unabhängige Sichtbarkeit der Navigationselemente ein. Auch wenn heutzutage große, hoch auflösende Bildschirme verbreitet sind, entstand mit dem Aufkommen von mobilen Endgeräten wie PDAs oder Blackberrys eine nicht zu vernachlässigende Nutzergruppe, die Ihre Seiten mit wesentlich kleineren Bildschirmen sehen möchte. Eine professionelle Umsetzung durch einen erfahrenen Webdesigner stellt sicher, dass Ihre Seiten auf allen Endgeräten eine gute Figur machen.  Ein professioneller Internet-Auftritt passt sich dem Browser und der Bildschirmauflösung des jeweiligen Besuchers an (Abb. II 5.2). Unzeitgemäß sind Seiten, die sich nach Aufruf der Adresse im Browserfenster als so genannte Pop-Up-Fenster, also automatisch aufspringende Browserfenster, über den Bildschirm legen. Noch schlimmer ist, wenn bei diesen ungefragten Automatismen die Menüleisten des Browsers ausgeblendet werden. Solche, dem Besucher aufgezwungene Spiele-

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reien, stammen aus der Experimentierphase des Internets und haben auf einer professionellen Website nichts verloren.  Zu den Standards einer Website gehören aktuelle Inhalte. Wenn Sie beispielsweise ein Gebäude von öffentlichem Interesse planen, sollte das Projekt, auch wenn es noch in der Planungsphase steckt, unbedingt auf Ihrer Website zu finden sein. Damit erleichtern Sie beispielsweise Journalisten die Arbeit, die bei ihrer Recherche Informationen über die Projektbeteiligten sammeln. Die Pflege der Website Überlegen Sie sich im Vorfeld, wie viel Zeit Sie in die Aktualisierung Ihrer Website dauerhaft investieren können und pflegen Sie Ihre Website dann auch entsprechend kontinuierlich. Im Idealfall gibt es eine eigene Rubrik mit aktuellen Meldungen. Hier sollte mindestens alle zwei Wochen eine neue Meldung auftauchen, auch wenn es nur ein Richtfest oder ein Wettbewerbsankauf ist. Das ist sinnvoll, weil wechselnde Inhalte z. B. Journalisten motivieren, Ihre Seite regelmäßig zu besuchen. Wer nicht sicher ist, ob er diese Aktualisierungsarbeit stetig leisten kann, sollte auf einen Aktuell-Bereich lieber ganz verzichten. Nutzen Sie die Chance der modernen Mundpropaganda, indem Sie Besuchern die Möglichkeit bieten, einen Link zu Ihrer Seite schnell und einfach an Freunde und Bekannte zu senden (Funktion »Seite weiteremp-

Web muss sein – Internet für Architekten

fehlen«). Auch komfortable Details, wie der Link zum problemlosen Ausdrucken am Ende jeder Seite helfen, bei den Besuchern im Gedächtnis zu bleiben. Die Bedeutung von Fotos Kein noch so guter Text transportiert die Wirkung von Architektur so gut wie professionelle, möglichst großformatige Fotografien. Gerade im Medium Internet, dessen Inhalte von den Nutzern eher »gescannt« als wirklich gelesen werden, sollte der Bildanteil z. B. auf der Startseite höher sein als der Textanteil. Fotos bieten im Internet im Vergleich zu Print-Publikationen eine relativ kostengünstige Möglichkeit, Architekturprojekte eindrucksvoll zu präsentieren. War es vor einigen Jahren aufgrund der schmalbandigen Internetzugänge (z. B. per Modem) noch riskant, mit großformatigen Bildern zu arbeiten, ist dies heute durch die weite Verbreitung von DSL- und sonstiger Breitband-Technik kein Problem mehr. Im kommerziellen Internet, etwa auf den Seiten großer Unternehmen, ist ein klarer Trend zur Verwendung großformatiger Bilder erkennbar. Die Sehgewohnheiten, die hier geprägt werden, bringen Internetnutzer auch auf Ihre Seite mit.

Der digitale Pressebereich Im Pressebereich einer Website steht nicht, was die Presse über Sie geschrieben hat. Im Pressebereich finden Journalisten die Grundlagen für Ihre Arbeit, falls sie über Ihr Büro berichten wollen. Folgende Informationen sind für Journalisten nützlich:  Pressemitteilungen und sonstige Texte als RTFoder PDF-Dokumente,  Bilder und Pläne für die Weiterverarbeitung in Printund Online-Publikationen,  Lebensläufe der Büroinhaber und Partner,  kompetente Ansprechpartner für Journalisten. Zudem erspart ein gut bestückter, aktuell gehaltener Pressebereich (Abb. II 5.3, Seite 100) auf der Website viele zeitaufwändige Anrufe in Ihrem Büro. Natürlich können Sie auch eine Rubrik »Pressestimmen« oder »XY-Architekten in der Presse« einrichten, in denen Sie Medienberichte über sich und Ihre Projekte ausstellen. Im Vergleich zum Pressebereich für Journalisten ist diese Rubrik jedoch weniger wichtig und könnte z. B. ebenso eine Unterrubrik von »Über uns« sein.

Abb. II 5.2 Es geht auch ohne „digitale Bervormundung“: Die Webseite von Koch+Partner verlässt nicht den Browserrahmen und ist damit bequem zu nutzen.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITION

Welche technischen Extras für wen? Die bereits beschriebenen Eigenschaften und Features sollte heutzutage jede Architekten-Website haben. Im nächsten Abschnitt werden Elemente vorgestellt, die bei größeren Büros Standard sein sollten, oder dann, wenn für die Website ein etwas großzügigeres Budget zur Verfügung steht. Website-Aktualisierung mit einem Content-Management-System Eine so genannte statische Website besteht aus HTML-Dateien, in denen Layout- und Textinformationen sowie Bilddateien gespeichert sind. Änderungen an Inhalt und Struktur müssen von Experten durchgeführt werden, es sei denn Sie haben einen versierten Mitarbeiter, der sich mit diesen zeit- und kostenintensiven Vorgängen auskennt. Inhalte und Struktur einer Website, die über ein Redaktionssystem (auch Content-Management-System, kurz CMS genannt, Abb. II 5.4) gesteuert werden, können im Gegensatz dazu ohne besondere Fachkenntnisse gepflegt werden: Die bearbeitenden Mitarbeiter geben neue Inhalte ein. Der Vorgang ist mit dem Schreiben einer E-Mail vergleichbar. Hier wie dort werden Texte in festgelegte Felder geschrieben. Je nach CMS sind darüber hinaus Formatierungen möglich, z. B. das Auszeichnen von Wörtern und Buchstaben. Daneben können

Abb. II 5.3 Die Website »architektur-schwarz.at« beinhaltet einen übersichtlichen Bereich mit Pressematerial für Journalisten.

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Links, Dokumente und Bilder eingefügt werden. Auch Änderungen der Seitenstruktur, etwa das Einrichten einer neuen Rubrik oder das Anlegen neuer Seiten ist mit einem Content-Management-System ohne computertechnische Fachkenntnisse möglich. Inhalte und Seitenstruktur werden von einem CMS nicht wie bei einer statischen Website in HTML-Dateien, sondern in einer Datenbank gespeichert. Das Seitenlayout wird in so genannten Templates (Vorlagen- bzw. SchablonenDateien) getrennt von den Inhalten gespeichert. Ruft ein Besucher einer CMS-gesteuerten Website diese in seinem Browser auf, werden binnen Sekunden die Inhalte aus der Datenbank ausgelesen und im jeweiligen Seitenlayout angezeigt. Wenn Sie die Einführung eines CMS in Erwägung ziehen, sollten Sie entscheiden, welche Bereiche der Präsentation per CMS gepflegt werden. Wird eine Website komplett neu erstellt, ist es sinnvoll, sie als Ganzes über das CMS zu steuern. Bei einer schon bestehenden Website, bei der lediglich eine CMS-Funktion nachgerüstet werden soll, kann es wesentlich kostengünstiger sein, nur bestimmte Bereiche in ein CMS einzubeziehen. Noch mehr Service: Mehrsprachige Angebote, Newsletter und Social-Bookmarking Sofern Ihre Website in modernem HTML programmiert ist, lässt sich sehr einfach eine grafisch abgespeckte

Web muss sein – Internet für Architekten

Ansicht des “Redakteurs” im Architektur-Büro

Webserver im Internet

Überschrift

Überschrift

Text ...

CMSDatenbank Inhalte werden in Datenbank des CMS gespeichert.

Neuer, zur veröffentlichender Inhalt

Eingabe des Textes in Eingabeformular des CMS

Ansicht des Website-Besuchers

Aufruf einer Seite: Seitenvorlage wird mit Inhalten aus der Datenbank gefüllt.

Überschrift

Text ...

Seitenvorlage wird mit Inhalten an den Browser “ausgeliefert” Seitenvorlage (Template)

Abb. II 5.4 Schematische Darstellung: Pflege der Büro-Website mit einem Content-Management-System (CMS)

Version für mobile Endgeräte wie PDAs, Mobiltelefone etc. erstellen. Da sich aktuell ein eindeutiger Trend zum mobilen Internet abzeichnet, können Sie mit einem solchen Angebot Ihre Besucherzahlen leicht steigern, wenn z. B. Bauherren auch von unterwegs per Blackberry-Handy in der Lage sind, auf Ihre Informationen zuzugreifen. Für international tätige Büros ist eine mehrsprachige Präsentation ein Muss. Aber auch für alle anderen lohnt es sich, die eigenen Internetseiten in Englisch und ggf. in weiteren Sprachen anzubieten. Wichtig: Bieten Sie auf jeder Seite die Möglichkeit, beispielsweise durch einen Textlink auf die englischsprachige Website-Version umzuschalten. Ein klassisches Service- und Marketing-Element ist der Büro-Newsletter. Dazu benötigen Sie ein so genanntes Newsletter-Tool, eine webbasierte Software, die folgende Elemente beinhaltet:

 Ein kleines Formular zum Einbinden auf Ihrer Website, mit dem Besucher Ihren Newsletter abonnieren bzw. abbestellen können. Wichtig ist, dass der Besteller sein Abonnement per E-Mail bestätigt. So wird vermieden, dass Fremde E-Mail-Adressen zum Bezug eines Newsletters anmelden können. Dieses so genannte Double-Opt-In-Verfahren (doppelte Einwilligung) ist heutzutage gesetzlich vorgeschrieben.  Eine kleine Datenbank, in der die bestätigten EMail-Adressen gespeichert werden.  Eine Art E-Mail-Formular, mit der Sie in Ihrem Browser den Newsletter schreiben. Beim Versand des Newsletters werden mithilfe der Adressdatenbank einzelne E-Mails generiert und an die jeweiligen Empfänger verschickt. Der Vorteil liegt

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auf der Hand: E-Mails an einzelne Empfänger werden von den Mail-Servern auf Empfängerseite seltener als Spam eingestuft. Dieses Risiko gehen Sie ein, wenn Sie den Büro-Newsletter über Ihr E-Mail-Programm als »Massen-Rundschreiben« an viele Empfänger gleichzeitig senden. Wer über einen Newsletter nachdenkt, sollte berücksichtigen, dass dieser auch regelmäßig geschrieben werden muss. Prüfen Sie daher Ihre internen Ressourcen dahingehend, bevor Sie sich für die Nutzung dieses Marketinginstruments entscheiden. Selbst ein monatlicher Rhythmus kann auf Dauer anstrengend sein. Immer wichtiger wird heutzutage das so genannte Social Bookmarking: Dabei handelt es sich um die Möglichkeit, Lesezeichen zu interessanten Internetseiten rechnerunabhängig online abzulegen und gemeinsam mit anderen zu nutzen, daher der Begriff Social Bookmarking. Wer seine Besucher dazu bringen kann, die eigene Website in einer solchen Online-Bookmark-Sammlung abzuspeichern, hat viel gewonnen, – denn die dort abgelegten Seiten werden von Suchmaschinen besser bewertet. Es bietet sich daher an, auf der Website bequeme Links zum Social Bookmarking zu präsentieren. Welche Eigenschaften machen einen professionellen Internet-Auftritt aus? Inhaltlich-konzeptionelle Anforderungen  einfache und klar verständliche Internet-Adresse  Nach Eingabe der URL erscheint sofort die Startseite, keine Vorschaltseiten o. Ä.  Alle Seiten werden in demselben Browserfenster angezeigt (keine Pop-Up-Fenster, keine automatische Veränderung des Browserfensters).  einfaches Navigationsprinzip, eindeutige Bezeichnung der Rubriken, geringe Navigationstiefe  Rubrik »Aktuelles« o. Ä. mit wirklich aktuell gehaltenen Inhalten  Präsentation ausgewählter Projekte mit großzügigen Fotos, inkl. Hintergrundinformationen  umfangreicher, aktueller Pressebereich  Impressum und Datenschutzerklärung  einfache Service-Funktionen mit Marketing-Effekt

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wie »Seite drucken« und »Seite weiterempfehlen«  Aussagekräftige, individuelle Seitentitel für jede Seite der Website  Sitemap (Übersichtsseite mit Links zu allen Seiten der Website)  Adressdaten in Kurzform auf jeder Seite  verschiedene Möglichkeiten der Kontaktaufnahme: Postadresse, E-Mail-Adressen, Kontaktformular auf einer Seite zusammengefasst Technisch-konzeptionelle Anforderungen  optimale Lesbarkeit der Texte auch für schnelle Leser (Textmenge, Sprachstil, Typografie, Schriftfarbe und -größe sollten mediumsgerecht sein; Verwendung von Systemtext, Text also, der nicht als Grafik eingebunden wird)  Verwendung von modernem HTML (sog. CSSbasiertes Layout, d.h. Inhalt und Layout werden getrennt programmiert), keine HTML-Tabellen  Seitenadressen sind aussagekräftig, die Seiten können gut als Lesezeichen (Bookmark) gespeichert werden; keine Verwendung sogenannter Framesets  Alle Inhalte (Texte, Navigation, Überschriften) können von Suchmaschinen erfasst werden  Verzicht auf Flash-Seiten

tipp Das Teaser-Prinzip Machen Sie sich das sogenannte Teaser-Prinzip zunutze. Es stammt aus dem Internethandel bzw. aus dem Online-Journalismus und hat sich auch für Websites von Dienstleistern bewährt. In sogenannten Teasern, also thematischen Appetithappen, werden auf der Startseite nur die jeweils aktuellsten bzw. besonders innovativen Projekte in Text und Bild dargestellt. Links führen zu detaillierten Darstellungen der Projekte, also in die Tiefe der Website (Abb. II 5.5).

Web muss sein – Internet für Architekten

Sinnvoll für größere Büros bzw. bei höherem Budget für die Büro-Website      

Content-Management-System (CMS, Seite 100 ff.) Newsletter (Seite 101) Suchfunktion PDA-/Mobilversion Mehrsprachige Website (Seite 100 ff.) Social-Bookmarking-Links (Seite 100 ff.)

Zeitgemäße Internetangebote sichern den Erfolg Wie in der Einführung angedeutet, hat sich das Internet in den vergangenen zehn Jahren von einem Medium für Insider zu einem Alltagswerkzeug gewandelt. Es haben sich bestimmte Standards und Nutzungsgewohnheiten herausgebildet. Die Entwicklung in allen Branchen, nicht nur im Architekturbereich zeigt, dass heute vor allem Internet-Angebote erfolgreich sind, die sich dieser Entwicklung angepasst haben. In der folgenden Übersicht wird die Entwicklung zu einem zeitgemäßen Internet-Auftritt anhand von Beispielen dargestellt (Abb. II 5.6, Seite 104). Die Startseite: Besucher empfangen und ihr Interesse wecken Ihre zukünftigen Besucher werden nicht durch Zufall zu Ihnen kommen. Sie haben Sie gefunden, weil sie

ein klares Ziel verfolgen: Informationen über Ihr Büro bzw. Ihre Arbeit einzuholen. Diese Besucher erwarten nun von Ihrer Website, dass ihr Wunsch nach Informationen erfüllt wird. Der Erfolg Ihres Internet-Angebots hängt nicht zuletzt davon ab, ob Sie Ihre Besucher mit den richtigen Worten empfangen und damit den ersten Eindruck optimal nutzen. Wie also sollte der optimale Empfang auf Ihrer Website aussehen? Der erste Eindruck entscheidet Die ersten Sekunden, in denen ein Internetnutzer eine Website wahrnimmt, sind die wichtigsten. Noch während die Seite lädt, entscheidet Ihr Besucher intuitiv darüber, ob er dort angekommen ist, wo er hinwollte oder nicht. Allen Elementen, die man als Erstes von Ihrer Website wahrnimmt, sollten Sie daher bei der Planung und Produktion besonders viel Aufmerksamkeit widmen:  aussagekräftige Seitentitel, die am oberen Rand des Browserfensters oder am Kopf von ausgedruckten Seiten erscheinen,  Texte und Aussagen im oberen Bereich der Seite, dem sichtbaren Bereich auf dem Bildschirm des Betrachters,  Navigation mit Hilfe klarer und verständlicher Rubrikbezeichnungen.

Abb. II 5.5 Das so genannte Teaser-Prinzip: Von einer Übersichtsseite mit verschiedenen Teasern wird der Besucher auf die entsprechenden Unterseiten geführt.

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITION

Abb. II 5.6 Im Überblick: Veraltetes Internet-Verständnis oder zeitgemäße, kommunikative Gestaltung

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Kriterium

Nicht nutzerorientiert und technisch veraltet

Nutzerorientierter Auftritt

Website-Philosophie

Was will ich dem Besucher zeigen?

Was erwartet der Besucher?

Das Internet ist ...

Präsentationsmedium

Kommunikationsmedium

Website-Struktur; wie werden Aktualisierungen ausgeführt?

statisches HTML bzw. statische Website; Updates werden manuell eingefügt; Dienstleister erforderlich

Website wird mit Content-Management-System gepflegt; jeder Mitarbeiter kann Website aktualisieren

Charakter

statisch, konstant (Aktualisierungen werden nur bei Abschluss von Projekten durchgeführt)

Dynamik, Aktualität: Häufige Aktualisierungen, auch kleinere Ereignisse wie Wettbewerbsteilnahmen werden auf der Website gemeldet; ältere Meldungen verschwinden im Online-Archiv.

Farbgebung

Schwarz und Grau dominieren, kaum Einsatz von Farben und Weiß

viel Weißraum, Einsatz von Farben zur Unterstützung der Corporate Identity und zur Orientierung (Farbleitsystem)

HTML-Umsetzung

Layout aus HTML-Tabellen, d. h. Layout und Inhalt sind in der gleichen Datei

CSS-Layout: Layout-Informationen und Inhalte sind technisch voneinander getrennt, dadurch leichtere Aktualisierbarkeit, bessere Erfassung durch Suchmaschinen.

Zugänglichkeit

nicht barrierefrei

barrierearm bzw. barrierefrei

Inhalte auf der Startseite

nichtssagende Vorschaltseiten oder sinnlose Begrüßungstexte

aktuelle Meldungen, Antworten auf die WFragen Wer? Wie? Warum?

Anpassung an Hard- und Software des Betrachters

Website ist für bestimmte Browser und eine bestimmte Bildschirmgröße optimiert

Website sieht auf allen Browsern und Betriebssystemen gut aus; sie passt sich der vorhandenen Bildschirmgröße an (sog. Liquid Design)

Navigationsprinzip

Individuelles Navigationsprinzip, in das sich der Navigationsprinzip entspricht den im Internet Besucher erst hineinversetzen muss. üblichen Prinzipien, der Besucher findet sich auf Anhieb zurecht.

Büropräsentation

lediglich textliche Nennung von Inhabern, Part- Ansprechpartner werden in Wort und Bild vornern und Mitarbeitern ohne Bilder oder individu- gestellt (Foto, Name, Zuständigkeitsbereich, ggf. Vita, vollständige Adressdaten, digitale elle Kontaktdaten Visitenkarte als .vcf-Datei)

zusätzliche nicht-öffentliche Bereiche

keine projektbezogenen oder passwortgeschützten Bereiche

Extranet mit geschützten Bereichen für Bauherren, Projektpartner etc.

Projektpräsentation

Die Website als Projektarchiv: alles wird ohne Hierarchisierung präsentiert.

Dem Besucher werden ausgewählte Projekte prominent und mediengerecht präsentiert; ältere bzw. weniger interessante Projekte sind hierarchisch weniger prominent in den unteren Ebenen der Website abgelegt.

Einsatz von Multimedia

Bis auf verspielte Flash-Animationen kaum sinnvoller Einsatz von Multimedia-Formaten zur Projektpräsentation.

Videos auf Flash-Basis, die ohne Installation von Zusatzsoftware abzuspielen sind; 3DPanoramen, Animationen und Audio-Dateien unterstützen die Präsentation der Projekte.

Web muss sein – Internet für Architekten

Internet-Auftritte, die den Besucher zunächst mit einer verspielten Flash-Animation aufhalten oder deren grafisch aufwändiges Erscheinungsbild erst nach fünf oder zehn Sekunden vollständig zu sehen ist, verschrecken informationshungrige Besucher. Nicht wichtig? Im Gegenteil – einen schlechteren ersten Eindruck können Sie gar nicht machen. Nach wenigen Sekunden Konfrontation mit einer Seite, die nicht intuitiv verständlich ist, hat Ihr Besucher bzw. potenzieller Bauherr die Seite innerlich abgehakt und schon wieder verlassen. Empfangen Sie deshalb Ihre Besucher! Bieten Sie dem Betrachter das, weswegen er gekommen ist: Informationen! Die Anforderung eines klaren und beschreibenden Seitentitels gilt nicht nur für die Startseite, sondern für alle Seiten: Die Unterseiten erhalten natürlich Titel, die den Inhalt der jeweiligen Seite beschreiben! Diesen Seitentitel lädt jeder Browser zuerst. Internetseiten mit aussagekräftigen Seitentiteln werden auch von Suchmaschinen bevorzugt und mit guten Positionen in der Ergebnisliste belohnt. Komfortable Kontaktaufnahme Wenn die Büro-Website Kommunikationsmedium sein soll, ist eines der primären Ziele natürlich die Möglichkeit zur Kontaktaufnahme. Da Menschen verschieden denken und handeln, sollten Sie auch auf Ihrer Website verschiedene Möglichkeiten der Kontaktaufnahme anbieten: Das wichtigste ist die Kontaktseite selbst. Sie sollte auf einer Dienstleister-Website gut über die Hauptnavigation erreichbar sein, am besten am Ende, da sie dort am augenfälligsten ist, also z. B. in einer Navigationsleiste wie »Startseite/Leistungen/Projekte/ Über uns/Kontakt«. Zu den Standards einer guten Kontaktseite gehören  ein Kontaktformular,  die vollständigen Adress- und Kontaktdaten (Telefon, Fax, E-Mails) oder  die Nennung von Ansprechpartnern, am besten mit Foto und persönlichen Kontaktdaten. Bieten Sie auf allen Seiten Ihrer Website Adressdaten, Büroname, Anschrift, allgemeine Telefonnummer und E-Mail-Adresse in Kurzform an. Das ist sehr komfortabel für diejenigen Besucher, die Ihre Website nur aufgerufen haben, weil Sie Ihre Adresse suchen – und

davon gibt es sehr viele! Die E-Mail-Adressen sollten Sie möglichst benutzerfreundlich zur Verfügung stellen. Ein Besucher muss in der Lage sein, sie sich mit der Maus herauszukopieren bzw. per Klick eine E-Mail an die jeweilige Adresse beginnen zu können. Im Büroalltag kostet es viel Zeit, wenn eine E-Mail-Adresse von Hand ins eigene E-Mail-Programm übertragen werden muss. Natürlich können und sollten Sie die veröffentlichten Adressen trotzdem vor Spam schützen. Dazu macht man sie z. B. im HTML-Quelltext durch Umwandlung in Zeichenkombinationen für Spam-Programme unbrauchbar.

info Besondere Aufmerksamkeit gilt dem sichtbaren Bereich Ihrer Website Etwa 70 % der Internet-Nutzer haben heute eine Bildschirmauflösung von 1024 x 768 Pixel. Die übrigen Nutzer verfügen über breitere Monitore. Vereinzelt gibt es noch Nutzer, deren Bildschirmauflösungen 800 x 600 Pixel betragen. Gerade bei größeren Bildschirmen maximieren die Nutzer die Browserfenster oft bewusst nicht, sodass sich völlig neue Bildschirmauflösungen ergeben. Ideal ist es, wenn sich eine Website möglichst flüssig der zur Verfügung stehenden Fläche innerhalb des Browserfensters anpasst (Liquid Design). Da die große Mehrheit der Internet-Nutzer mit 1024 x 768 Pixel großen Bildschirmen Ihre Internetseiten aufrufen wird, ist der Bereich, den sie unmittelbar vor sich haben, der so genannte sichtbare Bereich, von großer Bedeutung. Achten Sie also darauf,  wichtige Inhalte möglichst oben und links zu platzieren,  die Elemente (Texte und Bilder) entsprechend der Lese- bzw. Wahrnehmungsreihenfolge des Users, also von links nach rechts und von oben nach unten anzuordnen.  Und prüfen Sie abschließend kritisch: Was sieht der Besucher auf den ersten Blick? Welchen Eindruck macht die Seite auf ihn?

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sichtbarer Bereich

nichtsichtbarer Bereich

Suchmaschinen-Optimierung: Maximale Besucherzahlen für die eigene Website Die Präsenz auf den Ergebnislisten von Google, Yahoo und anderen Suchmaschinen ist nach wie vor eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg eines Internet-Auftritts. Leider herrscht vielfach noch immer der Irrglaube, eine Website sei gut positioniert, wenn sie nach Eingabe des Büronamens gefunden wird. Natürlich muss das so sein, aber eine suchmaschinentaugliche Website kann noch viel mehr: Es geht darum, im Zusammenhang mit Tätigkeitsschwerpunkten, realisierten Projekten, Ortsnamen oder Namen von Partnern auf den Ergebnislisten aufzutauchen, denn erst das bringt richtig viele Besucher auf Ihre Seiten. Beispiel: Stellen Sie sich einen angehenden privaten Bauherren auf Architektensuche vor, der z. B. in Hannover ein Passivhaus errichten lassen will. Er wird mit großer Wahrscheinlichkeit eine Begriffskombination wie »Architekt Passivhäuser Hannover« eingeben. Und auf der Ergebnisseite steht dann derjenige Architekt weit oben, der auf seiner Website ein paar wichtige Dinge beachtet hat.

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Abb. II 5.7 schematische Darstellung des sichtbaren Bereichs einer Internetseite im Browserfenster des Besuchers. Inhalte außerhalb des sichtbaren Bereichs werden oft übersehen.

Relevante Inhalte Lange Zeit war es üblich, lediglich in den für den menschlichen Besucher der Website unsichtbaren Kopfbereich einer HTML-Seite, den Meta-Informationen, bestimmte Schlüsselworte (sog. Keywords) einzutragen und die Seite dann bei diversen Suchmaschinen anzumelden. Diese Technik verhalf vielen unseriösen Seiten auf die Suchergebnisseiten. Daher hat sich die Vorgehensweise der Suchmaschinenbetreiber, Seiten inhaltlich zu bewerten, Jahr für Jahr verfeinert. Die Meta-Informationen sind heutzutage so gut wie überflüssig. Die Meta-Angabe »Seitenbeschreibung« (Description) hat zwar teilweise noch die Aufgabe, den Beschreibungstext für die Suchergebnisseite zu liefern, für die Gewichtung einer HTML-Seite geben jedoch längst andere Kriterien den Ausschlag:  Die Seiteninhalte selbst spielen eine sehr wichtige Rolle. Überlegen Sie sich, mit welchen Schlüsselworten die von Ihnen anvisierten Personen im Internet suchen würden und versuchen Sie, diese

Web muss sein – Internet für Architekten

Inhalte in Seitenüberschriften und Texten auf Ihrer Website wiederholt einzusetzen. Um im Falle des genannten Beispiels (ein potenzieller Bauherr sucht nach »Architekt Passivhäuser Hannover«) erfolgreich zu sein, könnte bereits der Seitentitel der Startseite lauten: »Architekt Dipl.-Ing. Peter Mustermann, Hannover«. Der Begriff »Passivhäuser« könnte z. B. (mit den entsprechenden HTML-Formatierungen) als Überschrift sowie im Fließtext auf der Seite vorkommen, um eine Suchmaschine dazu zu bringen, die Seite von Herrn Mustermann als für die getätigte Suchanfrage relevant einzustufen.  Unverzichtbar sind die so genannten eingehenden Links, also Verweise von anderen Seiten auf eine Website. Sie sind im Internet inzwischen zu einer Art von Währung geworden. Sorgen Sie dafür, dass andere Seiten Links auf Ihre Website setzen. Zwei Dinge gilt es dabei zu beachten: Zum einen entscheidet die Relevanz der verlinkenden Seite darüber, wie »wertvoll« ein eingehender Link für Ihre Website ist. Ein Link von der Website der Architektenkammer ist wertvoll, der Link von Ihrem Sportverein eher nicht. Zum anderen registrieren die Suchmaschinen neben dem Thema der Website selbst auch aus welchem inhaltlichen Zusammenhang auf Ihre Website verlinkt wird.  Achten Sie auf »sprechende« Ordnernamen, Dateinamen und Seitentitel. Im Internet ist es ähnlich wie auf Ihrem Computer: Je klarer die Ordner und Dateien benannt sind, desto einfacher findet man sich zurecht. Dies gilt auch für Suchmaschinen. Denn aus Ordner- und Dateinamen, dem Pfad zu einem Dokument innerhalb Ihrer Website, sowie aus den Inhalten des HTML-Tags »Title«, dem Seitentitel am oberen Browserrand, schließt eine Suchmaschine auf den Inhalt einer HTML-Seite. Ein guter Pfad sieht z. B. so aus: www.architekt-meier.de/projekte/grundschule-neustadt/projektbeschreibung. html. Schlecht dagegen wäre: www.meier-arch.de/ proj/gs-neust/beschr.html Technische Voraussetzungen: Keine Framesets, kein Flash Um Ihre Seiten für Suchmaschinen optimal erreichbar zu machen, sollten Sie sicherstellen, dass folgende technische Voraussetzungen erfüllt sind:

 Verwenden Sie modernes HTML, das Inhalt und Layoutinformation trennt.  Vermeiden Sie so genannte Framesets (ineinander verschachtelte HTML-Seiten).  Verwenden Sie so viel HTML-Systemtext wie möglich, vermeiden Sie Text, z. B. Überschriften oder Navigationselemente, in Form von Schrift-Grafiken.  Vermeiden Sie den Einsatz von Flash, denn der Inhalt von Flash-Dateien ist für Suchmaschinen in der Regel nicht lesbar. Synergieeffekte zwischen Online- und OfflineMedien Wertvolle Synergien entstehen, wenn sich alle Marketing-Medien eines Architekturbüros gegenseitig unterstützen und aufeinander abgestimmt sind. Dabei

info Nicht vergessen: Impressum, Datenschutzerklärung und Sitemap Über die so genannte Meta-Navigation sind Seiten erreichbar, die nicht in eine der Hauptrubriken gehören und keine weiteren Unterseiten haben. Die Meta-Navigation wird klassisch oben rechts oder am Fuß der Seite platziert. In jedem Fall muss die Meta-Navigation einen Link zum Impressum sowie zur Datenschutzerklärung beinhalten. Beide Seiten sind gesetzlich vorgeschrieben. Das Impressum soll dem Besucher Klarheit darüber verschaffen, welche Person hinter einem InternetAuftritt steht. Die Datenschutzerklärung informiert die Nutzer darüber, in welcher Form beim Besuch der Seiten Daten über sie gespeichert werden. Sitemaps (auch: Seitenplan oder Seitenübersicht), die Links zu allen Seiten einer Internetpräsenz im Überblick zeigen, haben sich inzwischen als praktische Orientierungshilfe erwiesen. Einige Internet-Nutzer ziehen den Weg über die Sitemap sogar der Nutzung der angebotenen herkömmlichen Navigationselemente vor.

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gilt es vor allem, jedes Medium so einzusetzen, dass seine spezifischen Stärken optimal genutzt werden. Ebenso spielt es eine wichtige Rolle, das Corporate Design in allen Medien einzuhalten. Ideal wäre es, wenn Sie grundlegende Gestaltungsvorschriften in einem Regelwerk, dem so genannten Styleguide, für alle Beteiligten verbindlich festhalten. Bei einem Architekturbüro muss das kein aufwändiger Wälzer sein: Ein paar Seiten mit den wichtigsten Grundsätzen zu Bürologo, Farben oder Schriftarten wirken oft schon Wunder. Selbstverständlich sollte auch auf allen Offline-Medien wie Broschüren, Briefpapier, Visitenkarte, Baustellenschildern etc., die Internet-Adresse (URL) Ihres Büros angegeben sein. Der Internet-Auftritt wiederum kann die Wirkung Ihrer Offline-Medien auf vielerlei Weise verstärken:  Auf der Website können alle gedruckten Broschüren auch als PDF-Format heruntergeladen werden. Eine direkte Bestellung von ggf. veröffentlichten Büchern sollte möglich sein.  Bei Veröffentlichung einer neuen Broschüre sollte auch auf der Website darauf hingewiesen werden.  Marketingmaßnahmen wie Vorträge, Ausstellungen, Beiträge für Bücher oder Fachzeitschriften kann man auf der Website ankündigen und ggf. Links zu den Partnern setzen.

Abb. II 5.8: Die Stuttgarter Architekten Gellink+Schwämmlein bieten auf ihrer Website PDF-Dokumente zum bequemen Download an.

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 Nach öffentlichen Vorträgen oder Projektbesprechungen können Sie Ihre Powerpoint-Präsentationen zum Download anbieten. Je nach Inhalt allgemein zugänglich oder in einem passwortgeschützten Bereich bzw. Extranet (Abb. II 5.8). Die zehn häufigsten Schwachpunkte der Architekten-Websites Schaut man sich als Internet-Experte die Präsentationen von Architekturbüros an, so trifft man immer wieder auf die gleichen Schwachpunkte. Hier ein Überblick der zehn besonders verbreiteten Fehler:  Vorschaltseiten, so genannte Splash-Screens, auf denen der Besucher eine Web-Fassung auswählen muss, meist »Deutsch oder Englisch?« oder »HTML oder Flash?« sind überflüssig, kosten den Besucher unnötig Zeit und überfordern so manchen (»Was ist Flash?«). Die bessere Lösung: Nach dem Aufruf der Domain die Startseite – bei einem deutschen Architekturbüro also die deutsche Version der Startseite – zu zeigen und an gut sichtbarer Stelle auf dieser Seite, aber auch auf allen Unterseiten, Links zum Wechsel der Sprache anzubieten.  Einsatz von Flash: Bei professioneller Umsetzung können mit Flash durchaus eindrucksvolle Image-

Web muss sein – Internet für Architekten









Präsentationen erstellt werden. Die Herstellung ist jedoch teuren Spezialisten vorbehalten. In der deutschen Architekturszene gibt es kaum Beispiele für gute Flash-Websites. In den meisten Fällen stellen Flash-Websites Informationen nur mangelhaft bereit. Sie sind suchmaschinenunfreundlich und für viele Benutzer kompliziert zu bedienen, z. B. durch eine ungewohnte Navigation oder Probleme beim Ausdrucken. Unprofessionelle Umsetzung: Dies gilt für Websites, die nicht den modernen Standards entsprechen (Nutzerfreundlichkeit, Barrierefreiheit, Plattformunabhängigkeit, Einsatz von Pop-Ups, also automatisch aufspringenden Browserfenstern). Die Inhalte sind nicht aktuell: Die Website enthält veraltete Inhalte bzw. keine wechselnden Inhalte, die ein regelmäßiges Besuchen (z. B. für Journalisten) der Website attraktiv erscheinen lassen. Zu kleine oder unprofessionelle Fotos: Mit aussagekräftigen Bildern lässt sich Architektur in dem schnelllebigen Medium Internet am besten transportieren. Viele Architekturbüros verzichten auf die kostengünstige Möglichkeit, im Internet mit großformatigen Fotos ihre Arbeit eindrucksvoll zu präsentieren. Zu wenig Service und Kundenorientierung: Es werden keine Ansprechpartner genannt.









Wenig zielgruppenorientierte Informationen sind nach der Devise »Friss oder stirb« präsentiert und es fehlt eine überzeugende Kundenansprache. Zu wenig Konkretes zu Themen wie Termintreue, Wirtschaftlichkeit oder Baukosten. Viele Architekten stellen auf ihrer Website in erster Linie die künstlerische Qualität ihrer Arbeit heraus, präsentieren diese aber nur selten im Gesamtkontext, wie er sich aus Sicht des Bauherren darstellt. Jedoch entsteht kein Projekt ohne einen sozialen oder ökonomischen Anlass. Kein klares Profil: Meist fehlen klare Antworten auf die Fragen: Wer sind wir? Was machen wir? An wen richtet sich unser Angebot? Nicht zu verwechseln mit der allgegenwärtigen »Bürophilosophie«, die sich meist um das eigene Architekturverständnis dreht, mit der aber die meisten Bauherren so gut wie nichts anfangen können. Die Website-Struktur ist nicht benutzerfreundlich: Klassische, d.h. vertraute Navigationsmodelle wie L-Navigation, Horizontal- oder Vertikalnavigation werden nicht eingesetzt. Farbigkeit: Es wird zu viel Schwarz verwendet oder zu wenig Farbe, z. B. zur Unterstützung der Corporate Identity oder zur Nutzerführung, etwa durch Farbkodierung.

Abb. II 5.9: Es geht auch ohne Flash: Projektfoto-Animation auf der Büro-Website von Stephan Braunfels Architekten.

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Kommunikation als kreativer Prozess: Im Dialog mit dem Kunden Riklef Rambow

Die Kommunikation mit dem Bauherren ist ein wesentlicher Teil des Entwurfsprozesses in der Architektur. Auch wenn sich wohl jeder Architekt schon einmal gewünscht hat, es möge anders sein, so gilt doch: Die Wünsche und Erwartungen des Bauherren bilden die Voraussetzung jeder konkreten Architektur. Ohne die Schnittstelle zum Bauherren bliebe die Architektur auf dem Skizzenblock gefangen. Die Wünsche und Vorstellungen von Bauherren sind nicht starr und unveränderlich. Sie entwickeln sich dynamisch im gesamten Verlauf des Planungs- und Bauprozesses, und die Art dieser Entwicklung wird im Wesentlichen durch die Kommunikation des Architekten bestimmt. Deshalb ist es wichtig, dass diese zielgerichtet, transparent, verlässlich und überzeugend erfolgt.

Experten-Laien-Kommunikation Psychologisch betrachtet, handelt es sich bei der Kommunikation zwischen Architekt und Bauherren [1] in aller Regel um einen Fall von Experten-LaienKommunikation. Dabei übernimmt der Architekt die Position des Experten, und der Bauherr ist in der Position des Laien. Die Kommunikation ist dadurch im Kern asymmetrisch: Der Architekt als Experte für Architektur weiß mehr über dieses Thema: Er kann vieles, was der Laie nicht kann, er denkt anders darüber, er nimmt Architektur anders wahr, und er kommt zu anderen Bewertungen. Sein Denken und Sprechen ist durch Fachkonzepte geprägt, die er sich in einem lang währenden Prozess angeeignet hat. Der Bauherr als Laie kennt diese fachlich geprägte Perspektive auf Architektur nicht. Er kann sie auch nicht wirklich abschätzen, dafür fehlen ihm das erforderliche Wissen und die nötigen Kompetenzen. Stattdessen ist er auf recht vage Vermutungen darüber angewiesen, wie ein Architekt die Welt und – vor allem – die Architektur sieht. Und natürlich auf die Kommunikation des Experten. Der Architekt muss sich verständlich machen. Er darf seine fachliche Perspektive nicht als die einzig richtige Sichtweise voraussetzen, sondern muss sein Wissen und seine Einschätzungen so vermitteln, dass sie auch auf der Grundlage der ganz anders gearteten, lücken- und manchmal auch fehlerhaften Sichtweise eines Laien nachvollziehbar erscheinen. Mit anderen Worten: Die grundlegende

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Asymmetrie der Experten-Laien-Kommunikation hat zur Folge, dass die Hauptverantwortung für das Gelingen der Kommunikation beim Architekten liegt. Von ihm kann erwartet werden, dass er in der Lage ist, die Perspektive des Laien abzuschätzen, aber umgekehrt gilt das nur sehr eingeschränkt. Der Architekt muss sich auf den Bauherren einstellen, um dessen Perspektive zu verstehen, und sie im kontinuierlichen Dialog gezielt weiterzuentwickeln. Kommunikation ist ein Prozess Die Voraussetzungen von Kommunikation unterscheiden sich deutlich in den verschiedenen Phasen eines Kommunikationsprozesses. Während der ersten Begegnung mit dem Bauherren ist der Architekt bei der Abschätzung von dessen Perspektive auf stereotypes Wissen und auf direkte Rückmeldungen angewiesen. Im weiteren Verlauf der Arbeitsbeziehung gewinnt er ein immer genaueres Bild von den Wünschen und Gewohnheiten, den Vorstellungen vom Leben und Wohnen, den ästhetischen Ideen und wichtigen Bezugsobjekten des Bauherren. Der Architekt entwickelt in dieser Phase ein mentales »Partnermodell«, auf das er seine Kommunikation abstimmen kann. Aus dem anonymen Exemplar der Spezies »Bauherr« wird für ihn eine konkrete Person mit einem bestimmten Profil. Auf dieser Grundlage entwickelt er, ohne darüber bewusst nachdenken

Kommunikation als kreativer Prozess: Im Dialog mit dem Kunden

zu müssen, im Gespräch spontane Vermutungen darüber, was der Bauherr erwartet und wie er auf Äußerungen des Architekten reagieren wird. Das ist ein großer Vorteil für die Kommunikation, birgt aber auch Gefahren. Ein solches »Partnermodell« kann grob und fehlerhaft sein und es kann schnell »erstarren«. Nur allzu oft haben wir schon nach kurzer Bekanntschaft das Gefühl, unser Gegenüber nun sicher einschätzen zu können, wir haben bestimmte Gepflogenheiten und Redeweisen wiederholt wahrgenommen und sie scheinen mit unseren allgemeinen Erwartungen gut zusammen zu passen. Das dynamische »Partnermodell« ist aus Bequemlichkeit zum Klischee erstarrt, es ist statisch geworden. Das Problem dabei ist, dass solche Klischees in der Kommunikation wie ein Aufmerksamkeitsfilter wirken, der nur Informationen durchlässt, die mit dem Klischee übereinstimmen, während er inkongruente Informationen ausblendet. Um den Prozesscharakter von Kommunikation zu erhalten, muss der Architekt dieser

Erstarrung gezielt und bewusst entgegen arbeiten. Er sollte in jeder Phase der Beziehung bereit sein, seine Vermutungen an der Realität zu prüfen, indem er dem Bauherren Gelegenheit gibt, seine Vorstellungen zu bestimmten Aspekten des Projekts zu äußern. Die Chance zur Veränderung von Auffassungen besteht nur, wenn die Situation und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten immer wieder vorurteilsfrei zur Diskussion gestellt werden. Erwartungen des Bauherren Erwartungen bilden sich auf der Grundlage von allgemeinem Wissen und konkreten Vorerfahrungen. Daher haben viele private Bauherren nur recht vage Vorstellungen davon, was Architekten tun und was sie können. Nicht selten ist der Erstkontakt im Rahmen eines Projekts für den Bauherren auch das erste Mal, dass er überhaupt mit einem Architekten zu tun hat. Zu diesem Zeitpunkt hat er sich wahrscheinlich durch private Empfehlung, im Internet oder durch die Lek-

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türe von Zeitschriften bereits erste Informationen verschafft. Er dürfte kaum gänzlich unvorbereitet sein, denn sonst hätte er vermutlich gar nicht erst den Weg zum Architekten gewählt, sondern sich, wie die Mehrzahl der angehenden Bauherren, an einen Bauträger oder Fertighausanbieter gewandt. Die Tatsache, dass er den Weg zum Architekten gewählt hat, impliziert für den Bauherren zwei voneinander getrennte Entscheidungen: Erstens diejenige, überhaupt einen Architekten zu beauftragen, und zweitens die Entscheidung, genau diesen bestimmten Architekten aufzusuchen. Beide Entscheidungen sind zum Zeitpunkt des Erstkontakts sehr wahrscheinlich noch mit Unsicherheiten und Befürchtungen behaftet. Der Architekt muss während der ersten Gespräche darauf eingehen. Dabei tut er gut daran, die beiden Aspekte sorgfältig getrennt zu behandeln. Es geht also zunächst darum, deutlich zu machen, welche Leistungen das Berufsbild Architekt generell beinhaltet und welche nicht, welche Regeln im Umgang zwischen Architekt und Bauherren gelten und wie die Rechte und Pflichten verteilt sind. Im zweiten Schritt kommt die individuelle Qualifikation ins Spiel. Erst jetzt muss der Architekt zeigen, wie er selbst die Freiräume ausfüllt, die das Berufsbild ihm eröffnet. Die Trennung der beiden Aspekte ist für den Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung wichtig, weil sie dem Bauherren ermöglicht, zwischen allgemeinen Rahmenbedingungen und individuellen Entscheidungen des Architekten zu unterscheiden. Er kann so die Freiheitsgrade im Handeln des Architekten realistisch einschätzen – eine wichtige Voraussetzung, um die Leistung des Architekten fair beurteilen zu können. Die allgemeine Aufklärung über das Berufsbild und das Leistungsspektrum von Architekten muss die zum Teil diffusen Erwartungen klären, die der Bauherr bereits mitbringt. Das heißt, sie muss auch den besonders machtvollen Klischees entgegenwirken, die von Nicht-Architekten mit dem Berufsbild verbunden werden. Untersuchungen zeigen, dass Bauherren vom Architekten vor allem Kosten- und Terminsicherheit, Zuverlässigkeit und eine umfassende Koordination der verschiedenen am Bau beteiligten Parteien erwarten. Kreativität und Originalität spielen dagegen eine untergeordnete Rolle bzw. werden

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oftmals einfach vorausgesetzt. Die schwerwiegendste Befürchtung besteht dementsprechend – vereinfacht ausgedrückt – darin, an eine eigensinnige KünstlerDiva zu geraten, die Kosten und Termine den eigenen kreativen Interessen unterordnet. Architekten, so das Klischee, gewichten funktionale und wirtschaftliche Erwägungen niedrig, ästhetische Ziele dagegen hoch. Sie orientieren sich an den Werten ihrer Fachkollegen und interessieren sich nicht für die Urteile von Laien. Diesen Vorstellungen muss der Architekt bei den ersten Kontakten mit dem Bauherren entgegenwirken. Entscheidend hierfür ist eine sachliche, respektvolle Haltung dem Bauherren gegenüber, die deutlich signalisiert, dass es zunächst einmal ausschließlich um dessen Motivationen, Wünsche und Vorstellungen geht. Gefragt ist hierbei eine Haltung des aktiven Zuhörens. Der Architekt stellt offene Fragen, vermeidet eigene Wertungen, und registriert die Antworten seines Gegenübers sorgfältig. Empfehlenswert für diese Gespräche ist die Entwicklung einer schriftlichen Protokolltechnik, die – für den Bauherren sichtbar – alle wichtigen Punkte festhält. Kurze Rückfragen dienen der Klärung eventueller Missverständnisse. Gelegentliche Paraphrasierungen, also das Wiederholen der Äußerungen des Bauherren mit eigenen Worten, dienen dazu, eine gemeinsame Sprache zu finden. Das Ziel dieser »diagnostischen« Kommunikation besteht darin, möglichst viele Informationen über die Absichten und Kenntnisse des Bauherren zu sammeln, und zugleich Interesse an sowie Respekt gegenüber seiner Person zu vermitteln. Der Impuls, sich selbst als kreative und kompetente Persönlichkeit zu präsentieren, sollte demgegenüber zunächst zurückstehen. Für den privaten Bauherren ist die Entscheidung zu bauen fast immer von erheblicher Tragweite. In vielen Fällen handelt es sich um eines der wichtigsten und folgenschwersten Projekte seines Lebens. Bezogen auf die finanziellen Kosten ist es in der Regel die größte Investition, die der Bauherr überhaupt je tätigen wird. Einem solchen Schritt gehen komplexe persönliche Entscheidungsprozesse voraus, an denen neben dem Bauherren selbst auch noch weitere Familienmitglieder beteiligt sind. Diese Prozesse können sich über einen beträchtlichen Zeitraum erstrecken. Der Erstkontakt mit dem Architekten markiert also aus der Perspektive des Bauherren keineswegs den Anfang

Kommunikation als kreativer Prozess: Im Dialog mit dem Kunden

des Projekts, sondern viel eher den Abschluss einer persönlichen, oftmals von einer komplexen sozialen Dynamik geprägten Vorplanungsphase. Mit anderen Worten: Es gibt auf Seiten des Bauherren zu diesem Zeitpunkt bereits ein ganzes Bündel an Vorstellungen über das Projekt, die nur zum Teil verhandelbar sind. Nicht alle diese Vorstellungen wird der Bauherr bereits bei den ersten Kontakten mit dem Architekten auch äußern, sei es, weil sie ihm selbst gar nicht wirklich bewusst sind oder weil er glaubt, sie hätten mit dem Projekt gar nichts zu tun, sei es, weil er sie aus strategischen Überlegungen noch zurückhält. Der Architekt muss diese Zurückhaltung akzeptieren. Er sollte aber dennoch von Anfang an große Aufmerksamkeit auf die unausgesprochenen persönlichen und sozialen Hintergründe und Motivationen verwenden. Mit wachsendem Vertrauen in der Beziehung zwischen Bauherren und Architekt können diese Rahmenbedingungen dann sorgfältiger exploriert werden. Die Präsentation der eigenen Person und des Büros Natürlich möchte auch der Bauherr wissen, mit wem er es zu tun hat, bevor er sich für den Architekten entscheidet. Bei der Präsentation der eigenen Person und des eigenen Büros sollte der Architekt im Auge behalten, welche Aspekte aus Sicht des Bauherren besonders wichtig sind, und welche Sorgen und Befürchtungen es zu entkräften gilt. Im Zentrum sollte deshalb zunächst die Arbeitsweise des Büros stehen und weniger das bisherige Werk. Dabei meint Arbeitsweise weniger das, was gemeinhin als »Philosophie« eines Architekturbüros, z. B. auf dessen Internetseite, formuliert wird, als vielmehr konkrete Prozeduren im Umgang mit einer Aufgabenstellung. Noch einmal sei auf die existenzielle Bedeutung von Kosten- und Terminsicherheit für den Bauherren hingewiesen. Wie diese im Büro gewährleistet werden, wie die interne Aufgabenteilung funktioniert, wer der Ansprechpartner des Bauherren sein wird, – all das sind Punkte, die unaufdringlich zur Sprache kommen sollten. Natürlich sind auch Referenzprojekte wichtig, allerdings weniger unter dem Aspekt, die eigene künstlerische »Handschrift« zu illustrieren, als vielmehr, um die oben genannten prozeduralen Aspekte zu belegen. Der Bauherr möchte sehen, dass der Architekt mit

der Art von Problem, die sein Projekt beinhaltet, kompetent und souverän umgehen kann. Für eine solche Urteilsbildung sind Informationen wie Bausumme, Bauzeit und Auftraggeber von Bedeutung. Sie dürfen schon bei der Projektdarstellung im Internet nicht fehlen. Desgleichen sollten gute Arbeitsbeziehungen mit Spezialisten, Baufirmen und Handwerkern Erwähnung finden, die als erprobtes Netzwerk Sicherheit für die Realisierung des Projekts bieten. Wichtig bei dieser ersten Büropräsentation ist das ständige Bewusstsein des Architekten, dass viele der üblichen Prozesse und Strukturen dem Bauherren unbekannt oder nur in Umrissen verständlich sind. Vertrauen Eine der wesentlichen Voraussetzungen und zugleich ein Ziel von Kommunikation ist der Aufbau gegenseitigen Vertrauens. Dies ist umso wichtiger, wenn es sich, wie im Fall von Architekt und Bauherren, um eine Beziehung handelt, die sich über einen langen Zeitraum erstreckt und bei der einiges auf dem Spiel steht. Vertrauen in den Architekten entsteht, wenn sein kommunikatives Verhalten als transparent, verlässlich und kompetent wahrgenommen wird. Transparenz beruht auf Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit. Nachvollziehbarkeit bedeutet, dass der Architekt dem Bauherren zu keinem Zeitpunkt wichtige Informationen bewusst vorenthält oder sie einfach voraussetzt. Der Bauherr will stets einschätzen können, warum der Architekt bestimmte Entscheidungen trifft und welche Konsequenzen daraus erwachsen. Da diese Entscheidungen häufig auf der Grundlage von Vorkenntnissen getroffen werden, die bis dahin nur dem Architekten zugänglich und präsent sind, muss dieser von sich aus diese Zugänglichkeit durch Erklärungen herstellen. Darüber hinaus sollte der Architekt alles tun, um als kompetent wahrgenommen zu werden. Die Zuschreibung von Kompetenz hängt von verschiedenen Faktoren ab. Sie beginnt häufig schon vor dem Erstkontakt durch die Empfehlungen von Freunden oder Bekannten. Auch die Darstellung der eigenen Arbeit, z. B auf der eigenen Website, kann den Eindruck von Kompetenz verstärken, nämlich dann, wenn der Bauherr dort Referenzprojekte findet, die er als relevant für seine eigene Aufgabenstellung empfindet.

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Präsentation von Projekten und Ideen Eine Kommunikationssituation von oft entscheidender Bedeutung ist die Projektpräsentation. Im Kern geht es immer darum, dass innerhalb relativ kurzer Zeit durch einen konzentrierten, medienunterstützten Vortrag ein architektonisches Konzept so darzustellen ist, dass es von den Zuhörern als überzeugende Problemlösung beurteilt wird. Idealerweise hat die Wirkung der Präsentation etwas Zwingendes: Danach sollten die Zuhörer das Bedürfnis verspüren, das Projekt zu realisieren. Um in kurzer Zeit eine solche Wirkung zu erzielen, muss die Präsentation präzise und zielgruppengenau geplant und umgesetzt werden. Häufig kommt die Chance einer solchen Präsentation, einmal vertan,

nicht so schnell wieder. Aber auch bei Zwischenpräsentationen in späteren Phasen eines Projekts, also nach erfolgter Beauftragung, ist ihre Bedeutung für die Beziehung zwischen Architekt und Bauherren stets hoch und rechtfertigt allemal eine sorgfältige Vorbereitung. Der Kern jeder Präsentation ist eine überzeugende, logisch aufgebaute Argumentationsstruktur. Es reicht nicht, so wie es häufig im Bereich der Architektur üblich ist, ein Konzept oder ein Projekt einfach zu zeigen; stattdessen muss jede wichtige Entwurfsentscheidung schlüssig begründet werden. Es reicht auch nicht, vor allem auf die Macht der Bilder zu vertrauen. Stattdessen müssen Worte und Bilder konsequent aufeinander bezogen sein und beide stets

info Überzeugungsarbeit im Dialog Planungen und Ideen erfolgreich präsentieren – Hinweise für Architekten und Planer für eine Präsentation im kleinen Kreis:   Vor jeder Präsentation sollten Sie deren Ziel klar bestimmt haben.  Jede Präsentation hat eine sachliche und eine emotionale Ebene. Wenn es gelingt, die Sympathie des Gesprächspartners für Ihre Person zu wecken, wird er auch ein offenes Ohr für Ihre Sachargumente haben.  Vieles spricht dafür, Präsentationen zu zweit durchzuführen, – vor allem, wenn auch die Kundenseite mit zwei oder mehr Personen vertreten ist. Während der eine spricht, kann sich der andere auf die nonverbalen Reaktionen der Gesprächspartner konzentrieren. Abgesehen von den rhetorischen Vorteilen des Duos bieten zwei Personen zudem ein doppeltes Identifikationspotenzial. Weil es darauf ankommt, den Gesprächspartner für Ihre Sache zu gewinnen, muss man ihm eine Planung nicht bis ins letzte Detail er-

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klären. Haben Sie Mut zur Lücke und bringen Sie zunächst die wesentlichen Gesichtspunkte zur Sprache – pointiert und ohne komplizierte Fachbegriffe. Dabei helfen starke Bilder. Gefragt sind anschauliche Visualisierungen – allerdings nur wenige, wirklich gute – denn es ist fatal, jemanden, der sich gerade für Ihre Gedanken öffnet, mit einer Flut von Material zu ersticken. Erklären Sie Ihre Bilder, belegen Sie Ihre Worte. Erst in ihrem genau abgestimmten Zusammenspiel entfalten Bild und Wort ihre optimale Wirkung. Verbinden Sie jedes Element Ihrer Präsentation (z. B. eines Entwurfs) mit schlüssigen Argumenten, sodass jede Ihrer planerischen Entscheidungen nachvollziehbar und folgerichtig erscheint. Ist ein Präsentationstermin bei einem potenziellen Bauherren auf 45 Minuten angesetzt, bietet sich folgende zeitliche Gliederung an: Drei Minuten für die Begrüßung und das Bestimmen der Gesprächsziele; fünf Minuten für die Vorstellung Ihres Büros; 15 Minuten für

Kommunikation als kreativer Prozess: Im Dialog mit dem Kunden

im Dienst der Argumentationsstruktur stehen. Jede bildliche Darstellung, ob Plan, Perspektive, Modellfoto oder Simulation, bildet ein visuelles Argument, das für die zuhörenden Laien oft nicht aus sich allein heraus verständlich ist, sondern durch gezielte Erläuterungen ergänzt werden muss. Am Anfang jeder Präsentation steht die Problemdarstellung oder vielmehr Probleminterpretation. Die Analyse programmatischer, städtebaulicher, rechtlicher, ökonomischer und weiterer Rahmenbedingungen muss so auf wenige, präzise skizzierte Parameter reduziert werden, dass sich alle Aspekte der folgenden Konzeptdarstellung eindeutig darauf beziehen lassen. Nur was in der Probleminterpretation als relevant definiert wird, braucht bei der Beschreibung

des Lösungsansatzes erwähnt zu werden. Am Ende der Präsentation muss der Kreis explizit oder implizit geschlossen werden, sodass jeder Zuhörer die Überzeugung gewinnt, dass Probleminterpretation und Lösungsansatz geschmeidig ineinander greifen wie Schloss und Schlüssel. Bildliche Darstellungen spielen dabei eine zentrale Rolle. Ein häufiger Fehler besteht darin, zu viele Abbildungen einzusetzen. Die Absicht ist dabei wohl, dass sich aus vielen kurzen Eindrücken wie in einer Art Kaleidoskop ein umfassender, positiv getönter Gesamteindruck ergeben möge. Die Abbildungen werden dabei nicht im Dienst der Argumentation eingesetzt, sondern als offene Assoziationsangebote. Diese Rechnung kann zwar in Einzelfällen durchaus aufge-

die Präsentation Ihres Projektkonzepts; die verbleibende Zeit ist Rückfragen und dem gemeinsamen Gespräch vorbehalten. Ihr eigener Wortanteil im Gespräch sollte 50 % nicht überschreiten. Gelegentliche Rückfragen und Paraphrasierungen (Wiederholungen der Aussagen Ihres Gesprächspartners in eigenen Worten) stellen sicher, dass Sie dessen Anliegen wirklich verstanden haben. Ermuntern Sie Gesprächspartner zu Rückfragen und eigenen Anmerkungen; eine gekonnte Präsentation ist kein Monolog, sondern eine Diskussionsplattform: Sie gibt Ihnen Aufschluss, wie Ihre Ideen beim Gesprächspartner ankommen. Notieren Sie sich die Fragen und Einwände des Gesprächspartners, denn sie bilden die Grundlage für die spätere Überarbeitung Ihres Entwurfskonzepts. Zugleich sieht Ihr Bauherr seine Anliegen in Ihre Überlegungen integriert. Power-Point-Charts sind ein gutes Medium für Präsentationen vor größeren Gruppen. Sitzen Ihnen nur zwei oder drei Gesprächspartner

gegenüber, ist eine gedruckte, auf dem Tisch ausgebreitete Präsentation die bessere Wahl, denn sie ist »greifbarer« und wirkt persönlicher.  Entscheiden Sie schon bei der Vorbereitung einer solchen Tischvorlage, welche Teile davon Sie dem Bauherren danach überlassen. Gestalten Sie diese so, dass sie in sich klar und unmissverständlich sind, denn der Bauherr wird sie nutzen, um Dritten über das Projekt zu berichten.  Als visuelle Entsprechung zu den Paraphrasierungen kann der Architekt mit einem Bleistift die Ideen des Bauherren in seinem Plan skizzieren. Auf der Sachebene werden dessen Vorstellungen dadurch zum beiderseitigen Verständnis konkretisiert, auf der emotionalen Ebene sieht der Bauherr seine Belange aktiv ins Gespräch einbezogen.  Jede Stehgreif-Skizze hat Charme, weil sich in ihr für den Laien die Kreativität des Architekten mit den eigenen Ideen verbindet, – und das entspricht genau der Rollenerwartung an den Architekten.









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hen, führt aber auf lange Sicht zu Problemen. Sie setzt nicht auf Überzeugung, sondern auf Überrumpelung. Bildliche Darstellungen in der Architektur sind fast immer komplex und mehrdeutig. Ihre Dekodierung braucht Zeit und Unterstützung. Die Zeit bei Präsentationen ist eng beschränkt, daher sollte auch die Anzahl der visuellen Darstellungen gering sein. Jede Darstellung erfüllt eine klare argumentative Aufgabe, also muss man ihr auch genug Zeit lassen, um auf den Betrachter zu wirken. Während eine Abbildung gezeigt wird, sollte sich der Vortragende konsequent auf sie beziehen. Er lenkt die Aufmerksamkeit der Zuhörenden, indem er erläutert, was man auf der Abbildung sieht, inwiefern bestimmte Aspekte abstrahiert sind, welche besonderen Qualitäten des Entwurfs in der Darstellung anschaulich werden. Da dem Zuhörer das Vorwissen des Vortragenden fehlt, sind Zeigebewegungen, eindeutige Beschriftungen, Zooming etc. besonders wichtig. Ohne solche Hilfestellungen – die natürlich nicht

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oberlehrerhaft daherkommen dürfen, sondern als eine reibungslose, unaufdringliche Begleitung durch die Komplexität des eigenen Entwurfs – ist die Gefahr von Missverständnissen erheblich. Die schwierigste Aufgabe bei der Planung einer Präsentation ist die Beschränkung auf das Wesentliche. Für die meisten Architekten wäre es überhaupt kein Problem, aus dem Stegreif stundenlang über das eigene Konzept zu sprechen, immerhin ist es das Resultat wochenlanger intensiver Beschäftigung. Aber gerade das ist nicht möglich, stattdessen ist auch hier – wie so oft – weniger mehr. Die erfolgreiche Vorbereitung einer Präsentation erfordert die Bereitschaft, das eigene Konzept noch einmal mit neuen Augen zu sehen. Es gilt, durch die verschlungenen Wege seiner Entstehung nachträglich einen roten Faden zu legen. Dabei sollte konsequent die Perspektive des Bauherren berücksichtigt werden: Für ihn geht es nicht um ein architektonisches Konzept, sondern um ein Gebäude, das bestimmte Anforderungen

Kommunikation als kreativer Prozess: Im Dialog mit dem Kunden

möglichst gut erfüllt. Es geht um Kosten für Energie und Instandhaltung, also um Nachhaltigkeit im umfassenden Sinne. Es geht nicht um abstrakte Funktionen, sondern um konkrete Handlungs- und Erlebnismöglichkeiten, um das alltägliche Wohnen, das Miteinander mit der Familie, um die mögliche Anpassung an zukünftige Veränderungen. Es geht möglicherweise um Repräsentation im öffentlichen Raum, die mit dem Selbstbild des Bauherren übereinstimmt und diesem eine neue, angemessene Gestalt gibt. Kommunikation verändern Das sprachliche Kommunikationsverhalten in realen Dialogsituationen ist in hohem Maße routinisiert und automatisiert. Bestimmte Angewohnheiten wie eingeschliffene Redewendungen, Floskeln, Akzentuierungen und Satzmelodien, aber auch nonverbale Kommunikationsformen wie gestische und mimische Ausdrucksweisen, sind über Jahrzehnte erlernt worden und deshalb nur mit hohem Aufwand und viel Übung veränderbar. Zudem kommt eine weitere Schwierigkeit hinzu: In den wenigsten Situationen bekommen wir eine direkte Rückmeldung über den Erfolg oder Misserfolg unserer Kommunikation. Gerade ein solches Feedback ist aber die Grundvoraussetzung für gezielte Verbesserungen. Möchte man sein professionelles Kommunikationsverhalten verbessern, sind deshalb die folgenden drei Faustregeln nützlich:  Die Energie sollte weniger in die Kommunikation selbst, als vor allem in deren gründliche Vorbereitung investiert werden. Denn bei der Gestaltung von Hilfsmitteln wie Broschüren, Websites, Präsentationsfolien und der zugehörigen Texte kann man sich die Zeit nehmen, systematischer über die Bedürfnisse und den Wissensstand des Bauherren nachzudenken, die Ziele der Kommunikation klar zu definieren und die ausgewählten Medien dementsprechend zu gestalten.  Zweitens sollte, wann immer möglich, die eigene Wahrnehmung durch das Urteil von Kollegen und Mitarbeitern überprüft und ggf. korrigiert werden. Das betrifft die Präsentationsmaterialien ebenso wie den wichtigen Besprechungstermin, bei dem ein Partner protokollieren und seine Beobach-

tungen in einem Nachgespräch schildern kann. Voraussetzung für eine ehrliche Rückmeldung, die immer auch kritische Äußerungen beinhalten kann, ist ein hinreichend offenes und vertrauensvolles Verhältnis zwischen den Beteiligten.  Drittens sollte die Möglichkeit nicht verschenkt werden, die Äußerungen des Bauherren selbst als Informationsquelle über das eigene Kommunikationsverhalten zu nutzen. Sie erschließt man über die bereits erwähnten Techniken des Fragens und aktiven Zuhörens. In allen Phasen des Kommunikationsprozesses sollte der Architekt in der Lage sein, die gewohnte Expertenrolle vorübergehend zu verlassen, und dem Bauherren die Gelegenheit geben, sein aktuelles Problemverständnis zu artikulieren. Denn gerade die »naiven Theorien« des Bauherren bieten dem Architekten die Chance, seine eigenen kommunikativen Strategien und Instrumente zu schärfen und zielgenau zu optimieren. Fazit Erfolgreiche professionelle Kommunikation ist keine Fähigkeit, die man in einigen wenigen Regeln zusammenfassen und über Nacht erlernen kann. Sie ist eine lebenslange Herausforderung, die immer wieder aufs Neue die Überprüfung und kreative Weiterentwicklung scheinbar altbewährter Strategien verlangt. Wenn sie aber gelingt, dann ermöglicht sie, durch echten Dialog eine glückliche Synthese aus den Bedürfnissen des Bauherren und den Möglichkeiten der Architektur zu finden.

Anmerkung [1] Der Einfachheit halber ist in diesem Text durchgängig von Architekt und Bauherr die Rede. Damit sind sowohl männliche wie weibliche Personen angesprochen. Die Ausführungen beziehen sich in erster Linie auf private Bauherren. Eine Diskussion von Unterschieden zwischen privaten und gewerblichen bzw. institutionellen Bauherren kann in diesem Rahmen nicht geleistet werden. Vieles, was im Text beschrieben wird, dürfte aber mit geringen Modifikationen auch für Letztere gelten.

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Öffentlichkeit herstellen und gestalten Frank Peter Jäger

Die Aufgabe von Öffentlichkeitsarbeit (engl.: Public Relations) ist das zielgerichtete Managen von Kommunikation. Jede aktiv wahrgenommene Gelegenheit, öffentlich mit Themen Ihrer Arbeit in Erscheinung zu treten, ist ein Baustein Ihrer Öffentlichkeitsarbeit.

Ein wesentliches Aktionsfeld der Öffentlichkeitsarbeit ist die Pressearbeit. Sie umfasst jedoch auch Aktivitäten, die ohne den Resonanzverstärker Medien den Dialog zur Öffentlichkeit herstellen, wie Ausstellungen, Vorträge und Veranstaltungen aller Art. Diese sollten sich in das Gesamtkonzept Ihrer Imagearbeit einfügen. Wie ein Bauprojekt muss man PR-Maßnahmen mit einem festen Budget sowie einem verbindlichen Zeitplan versehen und einem dafür zuständigen Mitarbeiter zuordnen. Geschieht das nicht, fehlt die notwendige Umsetzungsverbindlichkeit und die geplanten PR-Aktivitäten fallen nach kurzer Zeit den Prioritäten des Tagesgeschäfts zum Opfer. Bei der Budgetierung und der Bestimmung zeitlicher Prioritäten macht es Sinn, zwischen kontinuierlichen Arbeiten, anlassbezogener Pressearbeit und als dritter Säule Aktivitäten der Direkt-PR zu unterscheiden, wie eigenen Vorträgen, Ausstellungen und anderen Veranstaltungen, die man allein oder mit Partnern durchführt. Der letztgenannte Aspekt soll auf den folgenden Seiten im Mittelpunkt stehen. Architektenkammern, Verbände und regionale Initiativen demonstrieren, wie vielseitig Öffentlichkeitsarbeit für Architektur sein kann. Der einzelne Architekt kann aktiv an solchen Architektur-Events mitwirken; und er kann sich hier zugleich Ideen für Veranstaltungen in eigener Regie abschauen. In Hamburg und Dresden ist der »Architektursommer« mit zahlreichen Vorträgen und Führungen zur aktuellen Architektur inzwischen eine allseits geschätzte Veranstaltung. Mit dem Festival »Plan« entstand in Köln eine anspruchsvolle und vielseitige Kommunikationsplattform für das Themenspektrum von Architektur und Stadtentwicklung. Mit den »Temporären Gärten« präsentierten sich schon mehrfach Berliner Land-

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schaftsarchitekten öffentlichkeitswirksam im Stadtraum. Jenseits der großen Städtebau-Ausstellungen wie der Berliner »Schaustelle«, wo Superlative und baugeschichtliche Hotspots wie die Museumsinsel locken, erweist es sich jedoch als schwierig, das anvisierte breite Publikum auch zu erreichen: Die Veranstaltungen sind zwar gut besucht, jedoch entpuppen sich oft 70 und mehr Prozent der Teilnehmer als Kollegen oder angehende Architekten. Beim »Bürger« Neugier für aktuelles Bauen zu wecken, ist gar nicht so einfach. Umso mehr imponiert die ungewöhnlich erfolgreiche und breitenwirksame Architekturvermittlung des Architekten Johannes Berschneider. Er und seine Frau Gudrun sind in Neumarkt, einem 40 000- EinwohnerStädtchen unweit von Nürnberg als Architekten und Innenarchitekten tätig. Im Jahr 2000 begann Johannes Berschneider unter dem Dach des BDA NiePublic-Relations-Aktivitäten umsetzen Themenfindung Public Relations Umsetzung nach Zeit- und Maßnahmenplan

Pressearbeit Vorträge, Messeauftritt bürointerne Kommunikation Kontaktpflege, Feste

Abb. II 7.1 Pressearbeit ist ein wichtiger, aber nicht der einzige Baustein der PR-Arbeit. Hinzu treten eigene Aktivitäten und die professionell vorbereitete Teilnahme an regionalen Veranstaltungsreihen wie dem Tag der Architektur.

Öffentlichkeit herstellen und gestalten

derbayern/Oberpfalz mit Architekturveranstaltungen. Deren Kernstück sind im Herbst und im Frühjahr stattfindende Vortragsreihen, für die der Architekt inzwischen zahlreiche namhafte Kollegen verpflichten konnte: Unter ihnen Meinhard von Gerkan ebenso wie Hadi Teherani, Volker Staab, Jan Störmer und viele andere. Daneben gibt es Ausstellungen, einen ArchitektOurbus und natürlich wirkt Berschneider auch am Programm »Architektur in der Schule« mit. Gemeinsam mit Neumarkter Gymnasiasten entwarf er im Fach Kunst elegante »Gartenschränke« – als Alternative zu den Giebelhäuschen aus dem Baumarkt. Die von örtlichen Handwerkern in Kleinserie produzierten MiniSchuppen fanden schon einige Interessenten. Bemerkenswert ist die Breitenwirkung, die Johannes Berschneider mit seinem Engagement erzielt. Ihm gelang es, die Architekturveranstaltungen zum stadtöffentlichen Ereignis zu machen: Zu den Gastvorträgen kommen selten weniger als 180 Besucher, es waren auch schon weit mehr als 200, sodass der Saal nicht mehr ausreichte. Ähnlich eindrucksvoll sind die Teilnehmerzahlen der Bus-Rundfahrten, genannt ArchitektOurbus. Sämtliche Aktivitäten stemmt er ehrenamtlich mit einem dreiköpfigen Team aus seinem Büro. Nach der Zusammensetzung des Publikums befragt, gelangt Berschneider zu folgender Einschätzung: 20 % Architekten und Ingenieure, 10 % Studenten, 10 % regionale Handwerker und 60 bis 70 % interes-

sierte Bürger aus der Region. Üblich ist dagegen eher eine umgekehrte Verteilung. Dabei bindet er nicht nur Bauunternehmen, sondern auch die regionalen Handwerker in die Veranstaltungen ein. Diese beteiligen sich auch finanziell. »Die Handwerker haben erkannt, dass Architektur ihnen Arbeit bringt, – vor allem, wenn wir die Leute für eine hohe Ausführungsqualität sensibilisieren.« Daneben besteht eine enge Kooperation mit der Stadt Neu-markt, dem Neumarkter Kompetenzzentrum Bau, der städtischen Volkshochschule und dem Landkreis. Rückenwind erhalten die BDAAktivitäten durch die örtlichen Lokalredaktionen der Nürnberger Nachrichten und der Mittelbayerischen Zeitung, die gerne und qualifiziert über Neuigkeiten in Sachen Architektur berichten. Auch diese Kombination günstiger Faktoren erklärt das ungewöhnliche Publikumsinteresse an moderner Architektur nicht wirklich. Das ahnt auch der umtriebige Initiator: »Die Kollegen, die hierher kommen, sagen mir – »So etwas habe ich noch nicht erlebt!«, berichtet Berschneider. Die Aussicht, wie ein Popstar gefeiert zu werden, ist für Architekten vielleicht das Hauptmotiv, nach Neumarkt zu kommen. Und mancher wird nach seinem Vortrag vom Bürgermeister ins Rathaus gebeten, um sich ins Goldene Buch der Stadt einzutragen. Für die zweimal drei Vorträge pro Jahr stehen dem Architekten insgesamt 10 000 Euro zur Verfügung.

Abb. II 7.2 Begeisterung beim Architekturvortrag – die Neumarkter applaudieren für Meinard von Gerkan

Abb. II 7.3 Den Lokalredakteuren der Nürnberger Nachrichten waren die modernen »Gartenschränke« der Oberschüler einen Aufmacher wert.

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Abb. II 7.4 Mit dem ArchitektOurbus unterwegs in der Oberpfalz

Diese decken die Kosten für die Referenten, die Räume, den Druck von Faltblättern, Einladungen und Plakaten und teilweise die Büro-Unkosten. Die von ihm und Mitarbeitern seines Büros erbrachte Organisationsleistung steuert Berschneider ehrenamtlich bei. Trägt die Bildungs- und Lobbyarbeit in Sachen Architektur Früchte? Berschneider ist überzeugt, dass sie schon zu einem Bewusstseinswandel geführt hat. Er beobachtet: »Bei uns wird kaum noch Schrott gebaut«. Und es sei heute architektonisch viel mehr möglich als vor zehn oder 15 Jahren. »Da brauchte ich privaten Bauherren mit einem Flachdach oder Pultdach gar nicht zu kommen. Auch die Behörden wollten so etwas nicht genehmigen.« Das hat sich inzwischen geändert. Als Initiative zur unmittelbaren Akquisitionsförderung wird mit Unterstützung der Bayerischen Architektenkammer inzwischen zum dritten Mal der Neumarkter Bauherrentag durchgeführt. Hier können sich BauInteressierte unabhängig von Bauträgern oder Fertighausfirmen über die Leistungen von Architekten und Handwerksbetrieben informieren. Das Beispiel gibt eine Idee von den Potenzialen kollegialer PR-Kooperationen von Architekten. Dabei haben neben der Imagearbeit auch die Ziele der Eigenwerbung und Auftragsbeschaffung ihre Berechtigung. Natürlich kann auch ein einzelnes Büro gemeinsam mit den beteiligten Fachplanern und Handwerkern ein PR-Projekt in eigener Sache umsetzen. Ein guter Aufhänger ist ein frisch fertig gestelltes Projekt, das man

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an einem Wochenende der Öffentlichkeit oder, etwas exklusiver, einem Kreis geladener Gäste im Stil einer Architekturvernissage präsentiert. Ein attraktives Gebäude in festlichem Rahmen zu präsentieren, ist auch eine Frage der Inszenierung. Der Blick hinter die Kulissen, z. B. eine Führung zu sonst nicht zugänglichen Teilen des Gebäudes (z. B. eines sanierten Denkmals) kann Ihren Gästen eindrucksvolle Einblicke (und auch Ausblicke) eröffnen. Ich werde die kleine Privatführung nicht vergessen, bei der mich einer der Architekten des Leipziger WMStadions über einen freihängenden Wartungsgang unter dem Stadiondach bis über die Mittellinie führte. Solche Kletteraktionen sind natürlich nur etwas für schwindelfreie Naturen. Zudem sollte der versicherungsrechtliche Rahmen geklärt sein. Auch weniger spektakuläre Gebäude werden zu Erlebnisorten, wenn Sie Musiker engagieren, in den noch unbenutzen Räumen Skulpturen ausstellen und abends das neue Haus in farbiges Scheinwerferlicht tauchen. Die Farbenfeste des Dessauer Bauhauses stehen Pate für diese Art der Architekturinszenierung. Wie Sie sich auch entscheiden – die mit einem vernehmbaren Tusch begangene Hauseinweihung ist ein dankbares Thema für Ihre Öffentlichkeitsarbeit und eine willkommene Gelegenheit für die Kontaktpflege. Das hat mehrere Gründe:  Feste und Veranstaltungen erlauben die berufliche Profilierung in entspannter Atmosphäre.  Für Ihre Gäste, auch die geschäftlichen, ist das Event Teil Ihrer Freizeit – man begegnet sich also locker und ungezwungen.  Der informelle Rahmen ist gut geeignet, Kontakte emotional zu vertiefen. Berufliche Projekte sollten dabei, wenn überhaupt, nur beiläufig angeschnitten werden.  Als Gastgeber stehen Sie im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit – als Unternehmer, aber auch als Person – und bleiben eine Weile im Gedächtnis Ihrer Besucher präsent. Die Möglichkeiten für reizvolle Veranstaltungen sind zahlreich. Fast alle erfordern eine durchdachte Vorbereitung. Das beginnt mit einer Reflexion der Ab-

Öffentlichkeit herstellen und gestalten

tung das Ziel oder ein Kreis geladener Gäste? Die folgende Checkliste benennt die wichtigsten Kriterien für die Planung von Veranstaltungen. Die Planung schließt selbstverständlich Details bis hin zu Servietten und dem Personalbedarf z. B. für den Getränkeausschank ein.

Abb. II 7.5 Eröffnung einer Architekturschau im Kölner KAP-Forum

sichten, die Sie an die Sache knüpfen – abgesehen von dem Wunsch nach Geselligkeit, der jenseits allen Networking-Kalküls und der PR zu seinem Recht kommen sollte! Zu den folgenden Fragen sollte man sich Gedanken machen: Was steht im Mittelpunkt der Veranstaltung? Wie groß soll der Rahmen sein? Ist eine öffentliche Veranstal-

PR-Arbeit setzt jedoch nicht allein auf den Anlass, der sich von selbst einstellt. Ein aktives Management Ihrer öffentlichen Präsenz bedeutet, gezielt nach Gelegenheiten Ausschau zu halten, bei denen Sie Ihr Büro und seine Kompetenzen wirkungsvoll darstellen können (siehe »Akquisition ist überall«, S. 80ff.). Das können beispielsweise Kongresse, Veranstaltungen der regionalen Wirtschaft oder öffentliche Bildungseinrichtungen sein. Die Umsetzung beginnt mit einer Recherche des fachlichen Umfelds und der dort gefragten Themen. In einem nächsten Schritt können Sie mit einem thematischen Konzept Kontakt zu den jeweiligen Entscheidungsträgern aufnehmen. Ein lohnendes Betätigungsfeld Ihrer PR-Arbeit sind die jeweilige Fachöffentlichkeit Ihrer Bauherren und die dazugehörigen Medien.

info Checkliste Veranstaltungsplanung  Zielgruppe(n) der Veranstaltung?  Soll es eine öffentliche Veranstaltung sein oder ein Fest mit geladenen Gästen?  Soll die Veranstaltung formellen Charakter oder eher eine zwanglos-informelle Note haben (Sommerfest, Salon, Umtrunk nach Wettbewerbserfolg)?  Welcher Zeitrahmen ist am Veranstaltungsort einzuhalten?  Ist der Veranstaltungsort für Ortsunkundige leicht zu finden?  Ist der Veranstaltungsort barrierefrei erreichbar?  Was muss dort vorbereitet werden? (Parkplätze, Hinweisschilder, Absicherungen etc.)  Bei Veranstaltungen auf Baustellen: An die

      

Absperrung von Gefahrenzonen und eine ausreichende Zahl von Bauhelmen denken! Welche technischen Voraussetzungen muss der Veranstaltungsort bieten? Welche Veranstaltungstechnik wird benötigt (Beamer, Leinwand, Mikrofon etc.)? Optimaler Termin? Welche Ausweichtermine bieten sich an? Wie soll eingeladen werden? (E-Mail, Brief, Postkarte) Zeichnen sich terminliche und andere Konflikte ab? Budget: Was darf die Veranstaltung höchstens kosten? Zeitplanung: Welche Vorbereitungen sind in welcher Reihenfolge zu erledigen?

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Medienkompetenz und Pressearbeit – Gute Arbeit öffentlich machen Frank Peter Jäger

Architekten, die in Pressearbeit investieren, haben sich entschlossen, aktiv auf die Außenwirkung ihres Büros Einfluss zu nehmen. Wie präsent ein Büro in der öffentlichen Wahrnehmung ist und welches Image und welche Themen mit ihm in Verbindung gebracht werden, ist damit nicht mehr dem Zufall überlassen.

Pressearbeit ist ein hervorgehobenes Aktionsfeld der Öffentlichkeitsarbeit. Sie fängt damit an, dass Medienvertreter in Ihrem Architekturbüro auf Anhieb einen Ansprechpartner finden, der pressegerechtes Material bereithält und autorisiert ist, die Fragen von Journalisten zu beantworten. Man spricht in diesem Fall von »passiver Pressearbeit«. Der Schritt zur aktiven Pressearbeit ist getan, wenn Sie die Berichterstattung über Ihr Büro und Ihre Projekte stimulieren, indem Sie Journalisten auf Themen Ihrer Arbeit aufmerksam machen und versuchen, z. B. Projekte des Büros in möglichst vielen Medien zu platzieren. Motive und strategische Ziele Zunächst sollte über die Notwendigkeit der Presseund Öffentlichkeitsarbeit innerhalb des Büros Konsens hergestellt werden. Gerade weil Pressearbeit eine Investition darstellt, der zunächst kein messbarer wirtschaftlicher Ertrag gegenübersteht, sollte man sich darüber im Klaren sein, wofür man sein Geld ausgibt. Oft gehen einem solchen Konsens kontroverse Diskussionen voraus. Eine solche Auseinandersetzung ist sinnvoll, denn nur die in ihrem Ergebnis gemeinsam entwickelte Position kann zur tragfähigen Basis einer von allen Seiten unterstützten Pressearbeit werden. Der PR-Verantwortliche wird später von der bereitwilligen Zuarbeit seiner Kollegen im Büro abhängig sein. Eng verbunden mit der Frage des »ob« gilt es, sich über die favorisierten Ziele von PR-Arbeit Gedanken zu machen: Soll sie dazu beitragen, Ihre Akquisitionschancen zu verbessern und die Identifikation der Bauherren mit Ihrer Arbeit stärken, dann sind die regionalen Medien sowie die Fachöffentlichkeit Ihrer Bauherren maßgebliche Zielgruppen für Ihre Aktivitäten.

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Wer in erster Linie seine Reputation innerhalb von Architekturszene und Fachpublikum stärken will, konzentriert sich stärker auf die Architekturzeitschriften. Diese Zielbestimmung dient der Reflexion der eigenen Motive, darf aber nicht zur vorschnellen Einengung des Aktionsradius führen: Wenn es das Thema erlaubt, sollte immer ein möglichst breites Spektrum an Medien angesprochen werden. PR-Arbeit im Büroalltag etablieren Wie ein Bauprojekt muss man PR-Maßnahmen mit einem festen Budget und einem verbindlichen Zeitplan versehen und sie einem bestimmten Mitarbeiter überantworten. Geschieht das nicht, fehlt die notwendige Umsetzungsverbindlichkeit und die PR-Aktivitäten fallen den Prioritäten des Tagesgeschäfts zum Opfer. Bei der Budgetierung und der Bestimmung zeitlicher Prioritäten macht es Sinn, zwischen kontinuierlichen Arbeiten, anlassbezogener Pressearbeit und als drittem Pfeiler Aktivitäten der Direkt-PR zu unterscheiden, wie eigenen Vorträgen, Ausstellungen oder Festen. Pressearbeit ist kein Job, den ein hauptsächlich für andere Dinge zuständiger Mitarbeiter »nebenbei mit erledigen« kann. Die Vorarbeiten eines größeren Pressetermins beschäftigen ein bis zwei Personen für mindestens vier Tage. Technische Ausstattung Die organisatorische Basis der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ist eine leistungsfähige Adressdatenbank, die sich mit Adressverwaltungsprogrammen wie MS Access, Filemaker Pro oder mit Outlook erstellen lässt. Das Programm sollte die Möglichkeit bieten, die Adressen von Journalisten und Multiplikatoren – ggf.

Medienkompetenz und Pressearbeit – gute Arbeit öffentlich machen

als Rubrik in Ihrer allgemeinen Datenbank – übersichtlich abzuspeichern und eine thematische wie auch regionale Selektion der Kontaktgruppe erlauben (Abb. II 3.2, Seite 82). Ein brauchbarer Datensatz enthält den vollständigen Namen einer Person, etwaige Titel, die Postanschrift, die genaue Bezeichnung von Redaktion und Aufgabengebiet, die E-Mail-Adresse und die Telefonnummer. Woher aber kommen die Adressen? Sie können Adressverzeichnisse erwerben und Rechercheportale im Internet nutzen (siehe Kasten). Oft führt auch eine einfache Suchmaschinenanfrage sekundenschnell zum Ziel: Beispielsweise indem man Wortkombinationen wie »Holzbau« und »Zeitschrift« ins Suchfenster eingibt. Die recherchierten Adressen im Internet sind zudem schon auf Ihr Profil zugeschnitten. Bei regionalen Medien sollte man sich nicht scheuen, in den Redaktionen die Ansprechpartner für Bauthemen zu erfragen. Ganz mühelos gelangen Sie an die Kontaktdaten der internationalen Baufachpresse: Fast alle Zeitschriften geben in ihrem Impressum und ihrem Internetauftritt die Telefonnummern und E-MailAdressen ihrer Redakteure an, meist unter »MediaDaten«. In den Media-Daten kündigen zudem fast alle Magazine die geplanten Heftthemen und bevorstehenden Sonderhefte an, wodurch sie Themen gezielt für ein bestimmtes Heft anbieten können. Sammeln Sie gezielt Hinweise auf Adressänderungen, damit Ihr Verteiler auf dem neuesten Stand bleibt. Vorplanung Praktische Voraussetzung erfolgreicher Pressearbeit ist eine rechtzeitige Planung und eine Entscheidung darüber, bei welchen Projekten oder Themen Pressearbeit lohnend erscheint. Eine gute Gelegenheit dafür ist die Zeit um den Jahreswechsel, wenn das Tagesgeschäft für solche Überlegungen noch genug Muße lässt (vergleiche hierzu das Planungsbeispiel auf S. 130). Dann heißt es entscheiden, welche Richtfeste, Fertigstellungen und Anlässe des bevorstehenden Jahrs attraktiv sein könnten und die Medien- und PR-Arbeit lohnend erscheinen lassen. Weil das Budget für solche Aktivitäten begrenzt ist, sollte man sich nicht auf halbe Sachen einlassen. Führen Sie lieber mit den verfügbaren Mitteln zwei bis drei Veranstaltungen pro Jahr durch, die Sie dafür sorgfäl-

tig vor- und nachbereiten können. In der Pressearbeit eines Architektur- bzw. Planungsbüros lassen sich im Wesentlichen dreierlei Aktivitäten unterscheiden:  das Einladen zu einer Presseveranstaltung,  das Versenden von Pressemitteilungen mit das Büro betreffenden Neuigkeiten,  sowie die kontinuierliche Zuarbeit und Kontaktpflege zu Redaktionen. Dabei können den Journalisten aktiv Themen aus dem Kontext Ihrer Arbeit angeboten werden, insbesondere aktuelle Projekte. Presseveranstaltungen erscheinen als Königsweg für die Pressearbeit von Architekten, denn der Gegenstand Architektur erschließt sich am nachhaltigsten in der persönlichen Anschauung vor Ort. Die Chance, den Medienvertretern ein Gebäude zu präsentieren und an Ort und Stelle zu erläutern, hat für beide Seiten ihren Reiz. Zudem geben solche Termine immer die Gelegenheit, mit den Journalisten und den Mitwirkenden der Veranstaltung ein persönliches Wort zu wechseln. Das Versenden einer Pressemitteilung macht dann Sinn, wenn es wichtige Neuigkeiten, aber noch keine greifbaren Konsequenzen gibt, – beispielsweise wenn ein Architekturbüro einen wichtigen Architekturpreis gewonnen oder einen Großauftrag erhalten hat. Wer Pressearbeit ausschließlich projektbezogen betreibt,

tipp Medienadressen recherchieren Eine große Hilfe bei der Suche nach Medienadressen von Architekturzeitschriften sind die Linksammlungen des Architekturzentrums Wien (www.azw.de) sowie des Architekturzentrums Stuttgart (www.architekturzentrum-stuttgart.de). Adressen von Zeitschriften verschiedener Branchen findet man in Portalen wie www.profikiosk. de oder www.fachzeitschriften-portal.de. Eine sehr vollständige Übersicht deutschsprachiger Medienkontakte kann man online oder als CDROM bei den Verlagen Zimpel (www.zimpel.de) oder Stamm(www.stamm.de) erwerben.

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vergibt viele interessante Möglichkeiten: Die Arbeit von Architekten bietet auch jenseits des aktuellen Bauwerks viele Themen, die einen Bericht wert sind oder das Thema eines Vortrags sein können. Ein für die Medien verwertbares Thema setzt einen greifbaren nachrichtlichen Kern sowie einen gewissen Grad an öffentlicher Relevanz voraus. Damit ist eine zentrale Frage angesprochen: Wie wird Architektur zum Medienthema? In den Architekturjournalen sind die Häuser selbst das Thema. Außerhalb der Fachpresse liegen die Dinge anders und Architekten registrieren oft mit einem Anflug von Gekränktheit, dass sich das Medienecho auf ihr fertig gestelltes Gebäude keineswegs von selbst einstellt. Warum ist das so? Sie haben vorerst nur ein »totes Objekt« zu bieten, Journalisten suchen aber eine Geschichte. Pressearbeit bedeutet, die journalistisch interessanten Aspekte eines Architekturthemas herauszuarbeiten und mit diesen um das Interesse der Medien zu werben, das Thema »zu verkaufen«. Interessant wird ein Thema für Medien, wenn es  hohe Aktualität und Neuigkeitswert hat (engl.: Nachrichten = »News«),  sich um prominente Institutionen oder Personen dreht,  hohe soziale Relevanz besitzt (viele sind davon betroffen),  stark emotional besetzt ist,  personalisierbar ist, d.h. sich am Fall einer Person erzählen lässt,  überraschend ist (im Sport: unverhoffter Sieg eines Außenseiters),  außergewöhnlich ist (erstaunliche technische Innovation),  Negativität besitzt,  Erwartungstreue besitzt (»fast immer werden Gebäude teurer als geplant«),  hohen regionalen Identifikationswert hat,  im Trend liegt (»Modethema«, z. B. Hochschulrankings, Pisa-Studie),  eine Themenkarriere erlebt hat. Es handelt sich dabei um Themen, über die schon öfter berichtet wurde. Gibt es etwas Neues zur Sache, greifen Journalisten es gerne auf, da das Publikum mit dem Thema schon vertraut ist. (Beispiele: Eisbär

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Knut; Dresdner Waldschlösschen-Brücke). Insbesondere polarisierende Themen werden leicht zum Dauerbrenner. Soweit die wichtigsten Kriterien journalistischer Relevanz, angelehnt an die Theorie der norwegischen Kommunikationsforscher Johan Galtung und Mari Holmboe Ruge. Die Aufzählung macht verständlicher, weshalb Bauprojekte gerade bei technischen Problemen und Kostenüberschreitungen blitzschnell ins Visier der Medien geraten: Die Nachricht entspricht einer Erfahrung (»Erwartungstreue«) und ist negativ. Manche Journalisten, insbesondere der Massenmedien, sind darauf trainiert, vergleichsweise harmlose Sachverhalte zur Schlagzeile zuzuspitzen. Architekten können die genannten Kriterien aber auch in ihrem Sinne nutzen. Wer beispielsweise ein in der Region als Wahrzeichen bekanntes Gebäude restauriert, hält für seine PR eine echte Trumpfkarte in der Hand. Hier wird deutlich: Paradoxerweise ist der »Umweg« über ein anderes Thema oft der erfolgreichste Weg, um Architektur zu Medienpräsenz zu verhelfen. Es gilt also zu sondieren, ob ein Thema oder ein Projekt in eine der genannten Richtungen positiven Nachrichtenwert hat. Je mehr Zugänge zum Thema man den Journalisten schmackhaft machen kann, umso besser. Im nächsten Schritt gilt es, die Architektur und Ihre Arbeit als Architekt möglichst intensiv ins Spiel zu bringen. Dazu ein Beispiel: Zwei Architekten entschließen sich, mitten in der Stadt ein Haus ganz aus Holz zu bauen. Ein Wohnhaus aus Holz mit sieben Etagen – das es in Europa bis dahin nicht gab und das baurechtlich bis dato auch nicht genehmigungsfähig war. Doch die Architekten und die Baugruppe, von der diese Idee ausging, verfolgen ihr Projekt hartnäckig. Nach allerlei Experten-Konsultationen, Erarbeitung eines innovativen Brandschutzkonzepts und umfangreichen Abstimmungen mit den Behörden ist nach mehr als einem Jahr endlich die Baugenehmigung in Sicht. Die PR-Arbeit zum Baubeginn hatte mehrere Ziele. Sie sollte …  die technische Innovation publik machen,  die diesbezüglich hohe Kompetenz der Architekten vermitteln,

Medienkompetenz und Pressearbeit – gute Arbeit öffentlich machen

 die Akquisition von Folgeaufträgen fördern,  den zukunftsweisenden, ökologischen Anspruch von Bauherren und Architekten vermitteln,  den Werkstoff Holz, heute eher mit dem Einfamilienhausbau in Verbindung gebracht, als Material für das innerstädtische Bauen in Erinnerung rufen. Die Pressearbeit im Vorfeld des Baubeginns kann den Journalisten mannigfaltigen Zugang zum Thema anbieten: Der »harte« nachrichtliche Kern, nämlich das weltweit erste siebengeschossige Wohnhaus aus Holz, bildet dabei das Rückgrat. Schon die technischen und baurechtlichen Voraussetzungen dieser Innovation bieten viel Stoff für die Fachpresse, aber auch für die Tageszeitungen. Auf der anderen Seite passt das Haus als politisches Thema in die Diskussion um ökologisches Bauen und die Renaissance städtischen Wohnens. Die Baugruppe selbst bietet schließlich den Einstieg zu einer emotionalen, personalisierten Betrachtung des Themas. Eine Reportage über die sieben Bauherren drängte sich fast auf: Was sind das für Menschen, die nicht nur eine innerstädtische Eigentumswohnung suchen, sondern dabei ganz besondere Maßstäbe anlegen? Der konventionelle Immobilienmarkt kann ihren Wunsch offenbar nicht erfüllen (Thema Immobilien). Die je Wohnung völlig individuellen Grundrisse geben ein Thema für Wohn- und Lifestylezeitschriften ab. Und zu guter Letzt kann man natürlich auch über die Architektur selbst berichten, die erstaunt, weil man von außen keinen Zipfel Holz sieht. So kommen fünf oder sechs ganz unterschiedliche

Zugänge zum Thema zusammen. Tatsächlich löste das Projekt eine breite Berichterstattung aus – von der Schweizer Holz-Zeitschrift, den Lokal- und Immobilienseiten Berliner Tageszeitungen, dem Feuilleton der Süddeutschen Zeitung bis zu den Fernsehsendern Arte, RBB und 3sat, die Reportagen über die Baugruppe und ihr Projekt produzierten. Ein Glücksfall für die Pressearbeit! Zudem zeigt das Beispiel des sechsköpfigen Berliner Büros Kaden + Klingbeil Architekten, dass erfolgreiche Pressearbeit keine Frage der Größe ist. Auch kleine Büros können hier sehr viel erreichen (Abb. II 8.1, 2 und 3). Tipps zur Planung und Durchführung einer Presseveranstaltung Jede Presseveranstaltung erfordert jeweils individuelle Vorüberlegungen. Zu diesen Vorüberlegungen zählt die Frage, welche Partner in die Veranstaltung einbezogen werden sollen bzw. müssen, welches der passende Rahmen ist und natürlich der Ablauf der Presseveranstaltung selbst. Bei einem Bauprojekt bieten sich der Baubeginn, das Richtfest und die Fertigstellung als Anlass an. Wo man den Hauptakzent setzt, hängt von vielen Faktoren ab: Die Fertigstellung hat den Vorzug, dass die Architektur greifbar und uneingeschränkt zur Geltung kommt. Am Beispiel eines gerade fertig gestellten Gebäudes seien die Arbeitsschritte und ihre Reihenfolge im Folgenden durchgespielt. Zunächst ist die Dramaturgie eines Pressetermins einige Überlegungen wert und erfordert ein durchdachtes Timing. Haben sich am Abend zur festlichen Einweihung die versammelten

Abb. II 8.1, 2 und 3 Wer etwas ganz besonderes zu bieten hat, darf auf ein breites Pressecho hoffen – zahlreiche Tageszeitungen, Fernsehsender, aber auch die Fachpresse berichteten über das »höchste Holzhaus der Welt« der Architekten Kaden und Klingbeil.

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Hessel & Partner Architekten Hanauer Landstraße 212 60314 Frankfurt Tel: 069 / 1000-00 Frankfurt / Main, 9. August 2007

Presseinformation Erweiterungsbau für die Wihelm-Busch-Grundschule fertig gestellt

Neues Haus in Rot und Orange Der Erweiterungsbau der Wihelm-Busch-Grundschule hat Wände aus farbigem Glas Das Architekturbüro Hessel & Partner Architekten hat im Auftrag der Stadt Frankfurt am Main die Wilhelm-Busch-Grundschule in Frankfurt Mainhausen um Räumlichkeiten für eine Offene Ganztagsschule (OGTS) erweitert. Damit ist die Schule als eine der ersten in Frankfurt vollständig für den ganztägigen Schulbetrieb hergerichtet. Die Baukosten betrugen 2,7 Millionen Euro. Die festliche Übergabe erfolgt am Freitag, den 24. August. Der Erweiterungsbau schließt an die Hofseite des bestehenden denkmalgeschützten Schulgebäudes aus den 1950-Jahren an. Der dreigeschossige Neubauflügel enthält auf 460 m2 unter anderem fünf Betreuungsräume, eine Küche sowie neue Toiletten. Ein Aufzug erlaubt den barrierefreien Zugang zu Altund Neubau. Die besondere Herausforderung für die Architekten lag in den sehr beengten Platzverhältnissen: Von dem relativ kleinen Schulhof sollte möglichst wenig Fläche verloren gehen. Zugleich waren Mindestabstände zur Nachbarbebauung und denkmalpflegerische Vorgaben zu berücksichtigen. Die Schüler der Wilhelm-Busch-Grundschule erhalten ein Gebäude, das begehbares Anschauungsobjekt für die Themen Form, Farbe und Licht ist– und damit spielerisch an das Verständnis von Architektur, Raum und Material heranführt. Die für die Fassaden gewählten kleinformatigen Glasfliesen aus dem roten und orangefarbenen Farbspektrum bedecken die gesamte Fassade des Gebäudes. Großformatige Fenster sowie horizontale Schlitze sorgen für taghelle Innenräume. Für das Büro Hessel & Partner ist die Schulerweiterung nicht das erste Schul- bzw. Lehrgebäude, es ist jedoch das erste Haus, das derart »passgenau« in ein bestehendes Ensemble eingefügt wird. Ansprechpartner für Rückfragen und weiteres Material: Sebastian Hinz: Tel. 069 / 1000-20 E-mail: [email protected]

Abb. II 8.4 Beispiel einer Pressemitteilung; sie kann in dieser Form auch der Presseeinladung beigefügt werden.

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Medienkompetenz und Pressearbeit – gute Arbeit öffentlich machen

Regionalpolitiker angekündigt, ist der Architekt gut beraten, die Journalisten schon am Vormittag durch das Gebäude zu führen, damit die Architektur nicht unversehens zum Nebenthema gerät. Oder man zieht die Führung gleich um eine ganze Woche vor. Wer eine Sporthalle mit einem eindrucksvollen lichtdurchfluteten Innenraum gebaut hat, kann es etwas spannend machen und die Presse erst im Anschluss an ein kurzes Pressegespräch in die Halle führen. Ein üblicher Zeitpunkt für Pressetermine ist werktags zwischen 10 und 11 Uhr. Geschickt in die Veranstaltung eingebunden, können Politiker und andere Prominente (z. B. Presserundgang mit dem Architekten) zum Zugpferd Ihres Termins werden. Wen man als Gast anfragt, hängt also von strategischen und thematischen Erwägungen ab. Bei der Fertigstellung einer neuen Schule liegt die Teilnahme des städtischen Baudezernenten nahe. Man kann aber auch den Landeskultusminister anfragen. Je nach Lage des Themas müssen Sie auch den Einladungsverteiler variieren. Die Pressemitteilung zum Schulneubau kann man auch an pädagogische Zeitschriften schicken. Hat jemand für die Winzergenossenschaft ein modernes Kellereigebäude entworfen, kann das auch für die Weinfachpresse von Interesse sein. Jeder Pressetermin verlangt also zumindest die punktuelle Neurecherche von Medienadressen.

Pressemitteilung und Presseeinladung Die zwei gebräuchlichsten Formen der schriftlichen Presseansprache sind die Pressemitteilung (auch Presseinformation) und die Presseeinladung. Die Pressemitteilung stellt in ihrer traditionellen Form lediglich sachlich die Nachricht dar. Sie muss nicht den Charakter eines journalistischen Beitrags haben. Damit ist sie von Presseinformationen zu unterscheiden, die in Form eines druckfertigen Artikels abgefasst sind. Diese werden von Unternehmen und PR-Agenturen sehr gerne versandt, weil die oft chronisch unterbesetzten Redaktionen häufiger als früher gut geschriebene Pressetexte unverändert ins Blatt heben. Dies bedeutet auch für Architekten Chancen. Pressetexte sollten flüssig und allgemein verständlich geschrieben sein. Gerade bei komplexen Themen sollten Sie darüber nachdenken, mit diesen Aufgaben einen Profi zu betrauen (Abb. II 8.4). Eine klassische Pressemitteilung beantwortet in ihren ersten Sätzen die wichtigsten W-Fragen. Abgesehen von solchen formalen Anforderungen sollte sie vor allem neugierig machen. Ob man lieber eine Pressemitteilung verfasst oder die Journalisten auch einlädt, hängt vom Gewicht des Themas ab und davon, ob es durch den Vor-OrtTermin an Anschaulichkeit gewinnt.

tipp Gutes Timing gefragt Wer Zeitschriften und anderen Medien Themen aktiv anbieten möchte, sollte deren teilweise monatelangen redaktionellen Vorlauf berücksichtigen. So liegt der Redaktionsschluss monatlich erscheinender Architekturzeitschriften knapp einen Monat vor der jeweiligen Ausgabe. Die Projektauswahl für ein bestimmtes Themenheft ist aber häufig schon zwei bis drei Monate vor Erscheinen abgeschlossen. Noch langfristiger ist für gewöhnlich der Produktionszyklus von Wohnund Lifestyle-Magazinen. Die Themen also rechtzeitig ins Gespräch bringen! Abb. II 9.5 Platz ist in der kleinsten Hütte: Pressekonferenz im Berliner Architekturbüro Kaden + Klingbeil mit Architekt, Bauherrenvertretern und weiteren Partnern.

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Gestaltungshinweise für Pressetexte Pressemitteilungen  »Pressemitteilung« oder »Presseinformation« über den Text setzen,  einen eindeutigen Absender (Bürobriefkopf) verwenden,  ein Datum angeben,  eine prägnante Betreff-Zeile als Überschrift wählen,  in den ersten Sätzen den Sachverhalt darstellen und die »W-Fragen« beantworten,  der Text sollte informativ und faktenreich sein, ohne Abschweifungen und Eigenlob,  unten auf der Pressemitteilung einen Ansprechpartner mit telefonischer Durchwahl nennen,  teilnehmende Personen und Institutionen mit vollem Namen aufführen,  nur allgemeinverständliche Abkürzungen verwenden. Presseeinladung Zusätzlich zur oben genannten Ausstattung sollte eine Presseeinladung mit einem Rückantwortbogen auf einer Extra-Seite versehen sein und deutlich erkennbar eine präzise Angabe über Zeitpunkt und Ort (Adresse und ggf. Lage/Raum auf einem Grundstück) der Veranstaltung enthalten. Detaillierte, weiterführende Hinweise zum Handwerkszeug der Pressearbeit finden Sie in der im Anhang genannten Literatur zur Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für Architekten. PR-Partner und wie man sie einbindet Wo ein Thema durch Öffentlichkeitsarbeit in den Rang einer öffentlichen Angelegenheit erhoben wird, sind Fallstricke und Fettnäpfchen Legion. Ein gutes Beispiel dafür ist der Architekt, der einen historischen Bahnhof erneuert hat und eine Journalistengruppe durch das fertige Gebäude führt. Auf die Frage, was mit dem Obergeschoss geschehen soll, antwortet er wahrheitsgemäß: »Wissen wir noch nicht, das haben wir erst mal mitsaniert …« In der Zeitung heißt es am nächsten Morgen: »Sanierung Südbahnhof ohne Nutzungskonzept«. Man kann sich in diesem – wahren – Fall lebhaft den schäumenden Bauherren vorstellen. Obwohl der Architekt – abgesehen von einer gewissen Unbedachtheit – gar nichts falsch gemacht

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hat, verdeutlicht das Beispiel, dass es unverzichtbar ist, Stellungnahmen, vor allem aber alle Pressetexte, im Vorfeld mit den jeweiligen Partnern abzustimmen. Wer ohne Wissen des Bauherren mit einem Projekt an die Presse geht, kann sich damit den größten Ärger einhandeln. Leider versuchen viele Bauherren (insbesondere Unternehmen und Institutionen) die Pressearbeit für ihre Bauvorhaben ganz an sich zu ziehen. In dieser Situation hat es nach meiner Erfahrung immer geholfen, sich freundlich, bestimmt und möglichst frühzeitig dafür einzusetzen, dass der Architekt in angemessener Weise in der Veranstaltung zur Präsentation des Gebäudes »vorkommt«. Wenn eine Stadt oder Institution baut, ist die zuständige Pressestelle bzw. das Büro des Bürgermeisters Ihr Ansprechpartner. Das nächste Etappenziel lautet, Ihren Auftritt bzw. Redebeitrag in den protokollarischen Ablauf z. B. der Gebäudeübergabe zu integrieren. Die Riege der Akteure und der jeweils maßgeblichen Ansprechpartner ist bei der Zusammenarbeit mehrerer Ministerien, Bauherren und Nutzervertreter häufig unübersichtlich: In manchen Bundesländern baut das Finanzministerium, lässt die Bauherrenfunktion aber durch eine nachgeordnete Behörde ausüben. Neben diesen sind auch Vertreter des künftigen Nutzers (z. B. eine Universität) in die Planung einer solchen Veranstaltung einzubeziehen. Es kann ein paar Telefonate kosten, bis man alle

Abb. II 9.6 Presseveranstaltungen im großen Rahmen setzen eine frühzeitige Abstimmung mit dem Bauherren und den beteiligten Institutionen voraus – Pressetermin zum Richtfest des vom Büro David Chipperfield umgebauten Neuen Museums in Berlin. Im Hintergrund Chipperfields Galeriehaus für die Sammlung Bastian.

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Abb. II 8.7 Vorbereitung und Zeitplan einer Presseveranstaltung 3 Wochen vorher

2 Wochen vorher

7 Tage vorher

2 Tage vorher

am Veranstaltungstag

verbindliche Terminabsprache mit Partnern; Vorbereitung des Materials

Aussendung von Presseeinladung an tagesaktuelle Medien

nachfassen bei den wichtigen Redaktionen; ggf. Material nochmals versenden

Radio- und TVRedaktionen nachfassen (Tagesdienste)

Beschilderung Veranstaltungsort Ablaufplanung, Moderation

Aufgaben verteilen ggf. Sicherung Baustelle ggf. Catering bestellen

Presseanfragen bearbeiten

Beginn der PresseAussendung

Betreuung Journalisten

Abb. II 8.8 Beispiele Kosten und Zeitaufwand operative Pressearbeit Maßnahme

Tätigkeiten

Zeitaufwand in Tagen

Budget*

Pressetext »Architekturbüro Pfau erhält den Bayerischen Architekturpreis«

Verfassen des Textes Rücksprache mit Architekten, Korrekturen Versendung

1 Tag

500 – 600 ™

Aussendung Presseeinladung zum Gebäuderundgang mit Architekt und Bauherr

Gestaltung Text und Materialien; Bildauswahl, Textredaktion, Rücksprache; Versendung; Vor-Ort-Termin Nachbereitung

ca. 4 Tage

2000 ™

Vorbereitung und Durchführung Pressekonferenz zur Gebäudefertigstellung mit mehreren Partnern

Strategieentwicklung und Abstimmung; Gestaltung Texte und Pressemappen Bild- und Textredaktion, Einladungsmanagement inkl. Nachfass-Anrufe, Koordinierung der Partner Versendung; Gestaltung Vor-Ort-Termin, Pressebetreuung Nachbereitung

6 –11 Tage

3500 – 6000 ™

* Genannt sind die Nettobeträge ohne Spesen. Die Honorare gehen von einem freiberuflichen Dienstleister aus, der zum Satz von ca. 500 ™ netto / Tag tätig ist.

Mitspieler kennt. Und es braucht diplomatisches Geschick, sie von der Unverzichtbarkeit ihres Auftritts zu überzeugen. Klären Sie, an wessen Seite die besten Aussichten bestehen, beim Eröffnungsevent angemessen berücksichtigt zu werden. Die PR-Kooperation mit großen Bauherren bietet zugleich besondere Chancen, denn diese verfügen ihrerseits oft über einen leistungsfähigen Presseverteiler. Einladungsmanagement Oft wird Pressearbeit viel zu kurzfristig geplant. Bedenken Sie, dass die Vorbereitung einer Presseveranstaltung etwa vier Wochen vor dem anberaumten Termin beginnen muss. Rund drei Wochen vorher sollte

das Bildmaterial vorliegen, der Verteiler aktualisiert und der Termin mit den Partnern bzw. Gästen Ihrer Presseveranstaltung abgestimmt sein. Es hat sich bewährt, die Presseeinladung rund vierzehn Tage vor dem beabsichtigten Termin auszusenden. Bei Radio, Fernsehen und den Tageszeitungen darf es etwas kurzfristiger sein. Einzelne Fachblätter können unabhängig vom Pressetermin schon vorher mit Material versorgt werden, vor allem wenn ein zum Projekt passendes Themenheft unmittelbar bevorsteht. Allgemein üblich ist heute die Versendung per EMail. Bei meiner Pressearbeit lasse ich ausgewählten Adressaten die Einladung zudem parallel per Briefpost zukommen. Wer schon darüber nachdenkt, das

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Abb. II 8.9 Beispiel PR-Planung für ein Halbjahr Aufgaben

Januar

Februar

März

April

Mai

Juni

Juli

Vorplanung PR-Aktivitäten des Jahres (Themenauswahl, Terminierung, Aufgabenverteilung) Richtfest Projekt Thermalbad Abstimmung mit dem Bauherren Einladung Journalisten und Gäste telefonisches Nachfassen bei fehlender Rückmeldung Pressearbeit Fertigstellung Thermalbad Presserundgang zur Projektfertigstellung Abstimmung mit dem Bauherren Erstellen von Pressematerial Einladung zur Führung telefonisches Nachfassen bei fehlender Rückmeldung Auswerten der Medienresonanz

Was wollen wir dieses Jahr publik machen? PR-Aktivitäten müssen frühzeitig und systematisch geplant werden. Neben geeigneten Anlässen geht es dabei auch um das Ansprechen möglicher Partner und den geeigneten Rahmen einer Veranstaltung. In diesem Fall legen die Architekten den Schwerpunkt der Öffentlichkeitsarbeit auf die Fertigstellung ihres Projekts.

info Die Pressemappe und ihr Inhalt In aller Regel stellt man den zu einem Pressetermin eingeladenen Journalisten neben dem eigentlichen Pressetext ergänzendes Material zur Verfügung, insbesondere Pressefotos. Dieses Material wird in einer Pressemappe im Format DIN A4 zusammengefasst. Es hat sich inzwischen eingebürgert, die Fotos auf eine CD-ROM gebrannt als druckfähige Bilddateien (mind. 300 dpi) der Pressemappe beizufügen. Auch die beigefügten Textdokumente gehören auf die CD. Eine typische Pressemappe zur Fertigstellung eines Gebäudes enthält:  den Pressetext des Architekturbüros zum Anlass,  eine Kurzbeschreibung und ein Datenblatt zum Gebäude,  ggf. einen Pressetext des Bauherren,  eine CD-ROM mit Bildern,

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 eine ausgedruckte Übersicht der auf der CD gespeicherten Bilder nebst Bildtexten,  eine kompakte Selbstdarstellung des Architekturbüros,  ggf. ein Verzeichnis der teilnehmenden Personen mit Kontaktdaten/Visitenkarten. Wichtig: Alle Bilder, die Sie einer Pressemappe beifügen, stellen Sie der Presse zum kostenlosen Abdruck zur Verfügung. Daher darf die Daten-CD nur Bilder enthalten, an denen Sie die uneingeschränkten Rechte besitzen. Im Zusammenhang mit Presseterminen Bildhonorare geltend zu machen, ist unüblich. Jedoch kann die Verwendung auf den aktuellen Anlass beschränkt werden. Auf der Foto-CD muss die Bildquelle bzw. der Fotograf angegeben werden. Bitte verwenden Sie für die Fotos nur gängige Dateiformate (jpg, tif).

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gute alte Faxgerät auszumustern, sollte wissen, dass es die Presseinformationen oft am zuverlässigsten auf den Schreibtisch der Journalisten befördert. Zur Presseeinladung gehört ein Rückantwortbogen (Abb. II 8.10), der es den angeschriebenen Journalisten ermöglicht, per Fax ihr Kommen anzukündigen oder weiteres Material anzufordern. Als drittes visuelles Element bietet sich eine Bilderseite an. Bei Tageszeitungen sowie bei Rundfunk- und Fernsehredaktionen sollten Sie in Erfahrung bringen, wer der Ansprechpartner für Bauthemen ist. Bei den regionalen Nachrichtenredaktionen des Fernsehens liegt die Entscheidung zu berichten oder nicht, in erster Linie bei dem zuständigen Tagesdienst. Mit welchem Medium und an welche Adresse Sie Ihr Material am besten verschicken, können recht zuverlässig die betreffenden Sekretariate sagen. Diese Nachfrage wird Ihnen niemand übel nehmen. Auch ist es statthaft, sein Material an mehrere Ressorts der gleichen Zeitung zu senden. Bei tagesaktuellen Ereignissen sollten Sie die Adressaten jedoch darüber informieren. Mit der Aussendung von E-Mails oder Pressepost fängt die eigentliche Arbeit erst an. Rund eine Woche nach der Aussendung gilt es, bei allen Journalisten, die nicht reagiert haben – das ist in der Regel die Mehrzahl – telefonisch nachzufassen. In jedem Fall ist Fingerspitzengefühl gefragt, denn Sie sind nicht der Einzige, der seine Presseinformationen nachfasst. Fragen Sie am besten freundlich und ohne Umschweife, ob der Ansprechpartner zum angekündigten Termin kommen kann. Klingt der Mensch am anderen Ende gestresst, machen Sie es kurz; ein genervter Journalist nützt Ihnen wenig. Die dezentere Variante ist eine kurze E-Mail. In jedem Fall zahlt sich im Werben um mediale Aufmerksamkeit eine gewisse Hartnäckigkeit aus. Angesichts der Unmengen von Material, mit dem Redaktionen überschüttet werden, bedeutet die Nachfass-Aktion die Chance, noch einmal persönlich die Bedeutung Ihres Themas zu unterstreichen. Das kleine Gespräch am Telefon wirkt oft Wunder. Die eingehenden Rückantwortbögen erlauben noch keinen verlässlichen Aufschluss über den Anklang Ihrer Veranstaltung. Zusammen mit der Nachfass-Aktion lässt sich aber ungefähr absehen, mit wie vielen Pressevertretern Sie rechnen können. Fällt das Echo allzu

¥

Ja, ich nehme an der Veranstaltung teil.

¥

Nein, ich kann leider nicht teilnehmen.

¥

Bitte schicken Sie mir die Presseunterlagen zu.

Redaktion

_____________________________________

Name _________________________________________ Anschrift _______________________________________ Telefon ________________________________________ Telefax ________________________________________ E-Mail _________________________________________ ¥

Bitte korrigieren Sie meine Daten wie oben angegeben!

Abb. II 8.10 Beispiel für einen Rückantwortbogen zur Presseeinladung (Ausschnitt)

bescheiden aus, sollte man darüber nachdenken, den Termin abzublasen. Die letzte Vorbereitungsaufgabe eines Pressetermins ist das Zusammenstellen der Pressemappen und der Namensschilder für die Teilnehmer sowie das Aufstellen von Wegweisern. In den Wochen nach dem Termin werden die erschienenen Beiträge gesammelt und schließlich im sogenannten Clipping zusammengestellt. Eine Liste, in die sich die am Termin teilnehmenden Journalisten eintragen, erleichtert die Recherche der Veröffentlichungen. Die Bild- und Materialdatenbank und ihre Pflege Eine Voraussetzung für erfolgreiche Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ist eine gut sortierte Datenbank. Neben digitalen Fotos verwirklichter Gebäude in den gängigen Dateiformaten enthält sie auch – in Form von Pdf- oder Eps-Dateien – von Maßketten bereinigte Pläne und Visualisierungen; außerdem die zugehörigen Projektbeschreibungen jeweils in Kurz- und Langfassung als Textdokumente. Bewährt hat sich die Ordnung nach Projekten. Jeder digitale Projektordner sollte zudem eine schnell abrufbare Liste mit allen Projektdaten (Bauzeit, Fertigstellung, BGF, Baukosten, beteiligte Firmen etc.) enthalten. Für die Bewerbung

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um einen Architekturpreis oder eine Veröffentlichung müssen die Daten dann nicht jedes Mal neu zusammen getragen werden. Ein stringentes Katalogisierungsprinzip erspart hier viel Mehrfacharbeit. Der erste Schritt zum Aufbau einer Datenbank ist die Wahl eines geeigneten Programms (z. B. iView, Lightroom o.Ä.) für Ihre Bildverwaltung. Es sollte die Möglichkeit bieten, Bilder unterschiedlich zu kennzeichnen und mit Schlagworten zu versehen. Zugleich sollte die technische Infrastruktur für eine regelmäßige Datensicherung (Backup) angelegt werden. Die Datenbank sollte nur Bilder und Dokumente enthalten, die vom Büroinhaber zur Veröffentlichung freigegeben sind. Zusammen mit den Fotografien muss das Archiv alle notwendigen Angaben zum Fotografen bzw. zur Bildquelle enthalten (Copyright, Adresse, Bildrechte, Nutzungsvereinbarungen). Eine solche, mit sämtlichen Nebeninformationen versehene Positivauswahl erspart es dem Pressebeauftragten, jedes Mal nachzufragen, ob er ein Bild oder einen Text herausgeben darf oder nicht. Häufig gibt es zusätzlich zu den professionell angefertigten Veröffentlichungsfotos eine Flut von Baustellen-Bildern. Dieser Bildbestand gehört eher in die Projektordner als ins Bildarchiv. Jedoch kann eine Auswahl interessanter Fotos aus der Bauphase ins Bildarchiv aufgenommen werden. Auch die Digitalfassungen (Druckvorlagen) von Broschüren sind im Bildarchiv gut aufgehoben, zusammen mit den bearbeiteten Bildern. Ektachromes und andere nichtdigitale Bilder und Unterlagen können analog zur EDV-Datenbank in herkömmlicher Weise archiviert werden. Eine weitere sinnvolle Rubrik ist eine Sammlung sämtlicher Veröffentlichungen zum Büro in Form eingescannter und fotokopierter Presseartikel. (Zusammengestellt von Elke Stamm) Zielgruppen der Pressearbeit Tageszeitungen Viele Architekten halten Tageszeitungen und andere Regionalmedien für einen Nebenschauplatz ihrer PR-Arbeit. Sie rümpfen die Nase über die in ihren Augen zu wenig kompetente Berichterstattung über Architektur. Da ist Wahres dran, aber wer soll Nachwuchsjournalisten an den Gegenstand Architektur heranführen, wenn nicht ein Architekt? Zweifellos hat

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ein Architekturbüro in seinem regionalen Umfeld den größten Gewinn von Medienpräsenz. Wo Architekten eine Arbeitsbeziehung zu aufgeschlossenen Redakteuren anknüpfen, kann das der Ausgangspunkt für eine sehr ertragreiche Pressearbeit auf regionaler Ebene sein. Architekturzeitschriften Die Architekturzeitschriften bilden ein umkämpftes Gelände für die Pressearbeit von Architekten. Die Auswahlkriterien, schließlich ins Heft aufgenommen zu werden, sind hoch und nicht immer objektiv ergründbar. Soll ein Projekt die Redakteure überzeugen, dann muss es noch ein Stück außergewöhnlicher und innovativer sein, als die Vielzahl sehr guter, sehenswerter Neubauten, die jedes Jahr entstehen, es aber nie in eine der Zeitschriften schaffen. Es lohnt sich, Projekte den Redaktionen aktiv anzubieten, indem man ausgewählte Materialien (Fotos, Lageplan etc.) mit einem erläuternden Text an einen der Redakteure schickt. Statt einer CD-ROM mit 50 hoch auflösenden Bilddateien genügen für den Anfang einige wenige aussagekräftige Bilder. Ein knapper begleitender Text (zwei Seiten, inkl. Projektdaten) sollte Argumente liefern, weshalb das präsentierte Projekt einen Bericht wert ist. Einen wesentlichen Ausschlag, schließlich veröffentlicht zu werden, geben professionell angefertigte Fotografien. Freie Autoren Die Architekturberichte in Zeitschriften und den Feuilletons der Zeitungen stammen etwa zur Hälfte von architekturkompetenten freien Journalisten. Der Kontakt zu ihnen lässt sich häufig über die Redaktionen herstellen. Sie können freie Autoren regelmäßig über aktuelle Projekte auf dem Laufenden halten. Diese müssen ja auch kontinuierlich Themen anbieten und werden so mit etwas Glück in einer der Redaktionen zum Anwalt Ihres Projekts. Fachzeitschriften anderer Branchen und Kundenmagazine Viele dieser Publikationen sind für die externe Pressarbeit schwer zugänglich. Nicht weniger wahrscheinlich erweisen sie sich jedoch als sehr dankbares Feld Ihrer PR-Arbeit. Besonders interessant: Die Branchenblätter aus der Zielgruppe Ihrer Bauherren.

Medienkompetenz und Pressearbeit – gute Arbeit öffentlich machen

Wohnzeitschriften, Lifestyle-Illustrierte Auf dem deutschsprachigen Zeitschriftenmarkt gibt es derzeit rund 60 Hausbau-, Wohn- und Gartenzeitschriften. Redaktionell sind hier andere Kriterien von Belang als in den Architekturblättern. Für ungewöhnliche Wohnhäuser, Möbel und Designobjekte von Architekten bieten sich hier dennoch lohnende Chancen der Veröffentlichung. Marketing- bzw. PR-Abteilungen von Bauproduktherstellern Die PR-Kooperation mit einem der großen Unternehmen der Baustoffindustrie bringt beiden Seiten Nutzen: Der Bauprodukthersteller zeigt am Beispiel Ihres Projekts, wie vielseitig man seine Materialien einsetzen kann. Neben einer Publikation in einer der (z.T. sehr professionell gestalteten) Kundenzeitschriften der Unternehmen bestehen gute Aussichten, auch auf den Produkt-Seiten der traditionellen Architekturzeitschriften zu landen. In jedem Fall profitieren sie von der leistungsfähigen PR-Abteilung ihres Lieferanten. Wer kann PR-Arbeit leisten? Das Ziel, PR-Arbeit als feste Größe im Büroalltag zu etablieren, führt zu der Frage, wer diese Arbeit kompetent und erfolgreich leisten kann. Ein Idealprofil lässt sich hier nicht definieren. Wer über eine Qualifikation im Medienbereich verfügt (Medienwirt, PR-Ausbildungen, Media-Management etc.) und Grafik- und Bildbearbeitungsprogramme beherrscht, bringt gute Voraussetzungen mit. Wichtiger – und auch wichtiger als eine Architektenausbildung – sind jedoch journalistische Erfahrungen, die über ein Schnupperpraktikum in einer Redaktion hinausgehen. Im Übrigen muss der oder die Anwärterin Kommunikationstalent, Bildung und Lebenserfahrung mitbringen, denn ein erfolgreicher PR-Beauftragter ist unmittelbar an die Leitung eines Büros angebunden und arbeitet mit dessen Inhaber bzw. der Gesellschafterebene auf Augenhöhe zusammen. PR-Aufgaben werden vielfach weiblichen Mitarbeitern übertragen, weil man glaubt, Frauen hätten das ausgeprägtere Kommunikationstalent. Ich bin überzeugt, dass Männer für diese Aufgabe genau so gut geeignet sind, wenn sie die persönlichen Voraussetzungen mitbringen.

Die wichtigere Entscheidung liegt an einem anderen Punkt: Die eine Wahl ist der Mitarbeiter, der ein Händchen für Grafikprogramme und Präsentationen hat und für Journalisten gelegentlich Projektunterlagen zusammenstellt. Die andere Wahl ist der Einstieg in kontinuierliche PR-Arbeit, mit dem Ziel, ein Büro im Laufe der Jahre zum Begriff zu machen, es regional und überregional zu einem bekannten Namen aufzubauen. Ein Selbstläufer ist Pressearbeit jedenfalls nur für die Handvoll Büros in Deutschland, die es geschafft haben, die Lieblinge der Fachredaktionen zu werden. Ob man PR-Aufgaben intern ansiedelt oder mit der Unterstützung externer Partner erledigt, hängt von vielen Faktoren ab. Die erste Wahl ist ein Anbieter, der Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Architekten hat und die Branche kennt. Welche Leistungen schließlich vom Büro und welche von einem externen Partner erbracht werden, kann man von Fall zu Fall entscheiden. In der Zusammenarbeit mit Büros jeder Größe hat der Verfasser in den unterschiedlichsten Arbeitskonstellationen positive Erfahrungen gesammelt. Als externer PR-Agent steht man als Mittler zwischen dem Auftraggeber und seinen Zielgruppen, was insofern reizvoll ist, dass ein Dritter, und nicht der Architekt selbst, sein Büro positiv ins Gespräch bringt. Für eine interne Ansiedlung – vor allem der gestaltungsnahen PR-Aufgaben – spricht manch praktischer Grund. Allerdings kann eine Mitarbeiterin, die den ganzen Tag Bewerbungs- und Wettbewerbsunterlagen layoutet, nicht nebenbei auch noch eine Pressekampagne steuern. Zusammenarbeit auf Augenhöhe Journalisten freuen sich über eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Treten Sie selbstbewusst, aber ohne jeden Anflug von Arroganz auf. In meiner Zeit als Architekturjournalist hat es mich jedes Mal irritiert, wenn Architekten mich, den »Schreiberling«, lediglich als Erfüllungsgehilfen ihres glanzvollen Auftritts wahrnahmen. Im Fall von Konflikten ist ein freundliches, aber bestimmtes Auftreten der beste Weg. Bei Meinungsverschiedenheiten (etwa über einen negativ gefärbten Bericht) tragen Sie Ihren Unmut immer zuerst dem Verantwortlichen selbst vor statt seinen Chef anzurufen. Mit Ausnahme von Wortlaut-Inter-

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views müssen Journalisten Ihnen ihre Texte übrigens nicht zur »Freigabe« schicken. Sie könnten Ihnen vor Drucklegung zwar auch normale Berichte zum Gegenlesen schicken, allerdings machen Journalisten damit fast immer schlechte Erfahrungen: Kaum jemand hat die Disziplin, wie verabredet wirklich nur die Zahlen und Fakten auf Richtigkeit zu prüfen, stattdessen erhält der Journalist für gewöhnlich einen vollkommen umgearbeiteten Text zurück. In der Konsequenz erscheinen in den Zeitungen eben viele fehlerhafte Architekturberichte. Kontinuierlich Netzwerken Presse- und Öffentlichkeitsarbeit besteht jedoch nicht nur aus Presseveranstaltungen und dem Bereitstellen von Materialien. Neben solchen anlassbezogenen Aktivitäten fußt sie auf einem weiteren Standbein, nämlich der individuellen Kontaktpflege zu Redaktionen und anderen Multiplikatoren. Solche gewachsenen Arbeitsbeziehungen sind das Rückgrad jeder ernst gemeinten Pressearbeit. Infolge dieser Beziehungspflege genießen Sie und Ihre Anliegen nach einer Weile eine erhöhte Aufmerksamkeit, man ist miteinander vertraut und vertraut sich. Der Lokalredakteur, der Ihnen für seinen Artikel zum Thema Energiepass ein paar Fragen stellen darf, wird auch für Sie die eine oder andere nützliche Information bereithalten. Hier wird deutlich: Wirkungsvolle Pressearbeit lebt vor allem von Kontinuität. In der Wirklichkeit sieht es meist anders aus: Kurz vor Fertigstellung eines wichtigen Bauwerks packt die Inhaber eines Büros plötzlich wilder Elan (»Da müsste man jetzt aber mal was mit der Presse machen …«), woraufhin ein Strohfeuer hektischer Betriebsamkeit entfacht wird. Danach passiert wieder monatelang überhaupt nichts. Eine solche, von Diskontinuität und Kurzatmigkeit geprägte PR-Arbeit wird kaum Früchte tragen. PR heißt Mitreden Geläufig sind zwei Argumente für aktive PR-Arbeit – der Wunsch nach fachlicher Reputation sowie die Akquisitionsförderung. Letzteres ist zweifelsfrei das bessere Argument, denn es erscheint als unverhältnismäßiger Luxus, für gelegentliche Auftritte in den Architekturgazetten so viel Zeit und Geld zu investieren.

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Es gibt einen weiteren guten Grund für PR in eigener Sache: Es ist die Möglichkeit, sich wirkungsvoll Gehör zu verschaffen. Wenn eines Ihrer Projekte zum politischen Zankapfel wird oder auf der Baustelle etwas schief läuft, ist es viel Wert, wenn sie umgehend mit einer eigenen Stellungnahme an die Öffentlichkeit treten oder Ihrem Bauherren mit Material zuarbeiten können. Das geht aber nur, wenn Sie schon über die entsprechende Logistik verfügen. Immer wieder berichten mir Architekten, dass sie von der plötzlichen Medienaufmerksamkeit eines ihrer Projekte »kalt erwischt« wurden und hilflos mit ansehen mussten, wie die Lokalzeitung ihr Projekt zum schlagzeilenträchtigen Bauskandal aufbauten. Als sich während eines Orkans Anfang 2007 am nagelneuen Berliner Hauptbahnhof ein Stahlträger aus seiner Verankerung löste und auf eine der Zugangstreppen stürzte, profitierte das Büro gmp von seiner funktionierenden Öffentlichkeitsarbeit. Man konnte gegenüber den Medien darlegen, dass nicht die Architekten für die fehlende Sicherung verantwortlich waren. Auch jenseits akuter Krisen-PR werden Architekten die Möglichkeit schätzen lernen, das in der Öffentlichkeit bestehende Bild ihrer Arbeit mit der Zeit zu einem soliden und attraktiven Image zu formen. Synergien zwischen PR-Arbeit, Eigenmarketing und Akquisition Die vorangegangenen Aussagen sollten es verdeutlicht haben: PR-Arbeit ist dann am wirkungsvollsten, wenn sie eng vernetzt ist mit den übrigen Marketingund Akquisitionsaktivitäten eines Planungsbüros. Die Grenze zum Marketing kann ohnehin nicht scharf gezogen werden. Die Pressearbeit muss mit Werbe- und Marketingmaßnahmen sowie allen übrigen Kommunikationsaktivitäten eines Büros zusammenwirken, mit dem Ziel einer gegenseitigen Stärkung. Veranstaltet ein Architekturbüro eine Ausstellung über seine Arbeit oder bringt es ein Buch heraus, dann sind dies Bausteine der Öffentlichkeitsarbeit, die von der büroeigenen Pressearbeit flankiert werden müssen. Alle Bauherrenvertreter und Partner zu solchen Veranstaltungen einzuladen, ist als Maßnahme der Kundenbindung Teil des Marketings.

Medienkompetenz und Pressearbeit – gute Arbeit öffentlich machen

Mehr Aufträge durch PR-Arbeit? Häufig wird die Frage aufgeworfen, ob sich die Investition in Public Relations wirtschaftlich amortisiert. Es ist sicher gewagt, einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen der Auftragslage eines Planungsbüros und seiner PR-Arbeit herzustellen. Saubere Pressearbeit forciert die Aufmerksamkeit der Medien, sie kann sie aber nicht erzwingen und Redaktionsentscheidungen manipulieren. Öffentlichkeitsarbeit für Architektur braucht einen langen Atem und ist vor Misserfolgen nicht gefeit. Andererseits kann PR-Arbeit je nach Ausrichtung und Zielgruppen tatsächlich unmittelbar zu neuen Aufträgen führen. So berichten Architekten, die eines ihrer Wohnhäuser erfolgreich in einer Wohn-Illustrierten platzieren konnten, dass in der Folge Interessenten Kontakt zu ihnen aufnahmen und einige auch zu Bauherren wurden. So direkt zum Ziel führt Öffentlichkeitsarbeit aber nur ausnahmsweise: In der Regel stimuliert sie mittelbar und mit zeitlicher Verzögerung die Auftragslage, d.h. sie bereitet den Boden für künftige Akquisitionen. Dies geschieht auf verschiedene Weise: Durch wiederholte Medienpräsenz wächst die Bekanntheit eines Architekturbüros. Menschen außerhalb Ihres persönlichen Radius, die Ihr Büro bisher nicht kannten, erfahren von Ihnen. Mit der Zeit sind Sie und die Ihnen nachgesagten Fähigkeiten in der Region und in bestimmten Fachöffentlichkeiten »ein Begriff«. Sie sind bereits weit herausgetreten aus der grauen Masse zahlreicher unbekannter Architekturbüros. Jede Veröffentlichung gewinnt als Referenz doppeltes Gewicht, weil sie die Wertschätzung eines Dritten für Ihre Arbeit wiedergibt. Insofern tragen die Früchte Ihrer Pressearbeit auch zur Kundenbindung bei: Viele Architekten berichten mir vom strahlenden Gesicht Ihres Bauherren, wenn dieser sein Projekt auf den Seiten einer Architekturzeitschrift präsentiert findet. Ein solches Echo bestätigt nachträglich die Entscheidung für Ihr Büro! Dass PR-Arbeit von Architekturbüros heute noch vergleichsweise geringen Einfluss auf die Auftragslage hat, hängt vor allem damit zusammen, dass die Projekt-Nabelschau die Außendarstellung der Büros übermäßig dominiert. Sachthemen des Bauens – wie die in einem Büro gebündelten Spezialkompetenzen im Bereich Lebenszykluskosten, Energietechnologie,

Krankenhausbau oder industrielle Produktionslogistik – müssen noch viel offensiver kommuniziert werden! Dass in der Öffentlichkeit bis heute nur ein nebulösklischeehaftes Bild über die Arbeit des Architekten besteht, unterstreicht zudem die Notwendigkeit einer Öffentlichkeitsarbeit mit Breitenwirkung. Diese kann dem einzelnen Architekten kein noch so rühriger Berufsverband abnehmen.

info Gute Anlässe für Pressearbeit  Ein Architekturbüro erhält einen bekannten Architekturpreis.  Ein Architekt hat mit dem Kunstkurs eines Gymnasiums im Rahmen des Programms »Architektur in der Schule« kompakte Gartenhäuser gebaut und stellt sie nun der Öffentlichkeit vor.  Ein Architekturbüro präsentiert eine technisch außergewöhnliche Konstruktion.  Ein Architekturbüro hat eine Innenausstattung entworfen, die soeben mit einem Designpreis ausgezeichnet wurde.  Ein Architekturbüro hat die Planungsleistung zur Erweiterung einer karitativen Einrichtung gespendet – und lädt seinerseits zur Gebäudeübergabe ein.  Ein Architekturbüro hat den Auftrag erhalten, einen bekannten Stadtplatz umzugestalten und stellt den Entwurf vor.  Ein Architekturbüro hat einen großen Wettbewerb im Ausland gewonnen.  Ein von einem Büro geplantes größeres Gebäude feiert Richtfest.  Ein Architekturbüro stellt ein öffentliches Gebäude fertig.  Auf einer Baustelle des Architekturbüros gab es einen Unfall; das Büro stellt den Sachverhalt aus seiner Sicht dar.  Ein Architekturbüro feiert sein 25-jähriges Bestehen.

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»Der Bauherr will sehen, was wir auf dem Zeichentisch haben« Erfolgsfaktor Public Relations Im Gespräch: Jürgen Engel und Anke Wünschmann

Das Büro KSP Engel und Zimmermann zählt mit seinen rund 200 Mitarbeitern an sieben Standorten zu den großen deutschen Architekturbüros. Die Doppelspitze aus Jürgen Engel und Michael Zimmermann legte von Beginn an Wert darauf, neue Wege zu beschreiten. Dazu gehört eine konsequent unternehmerische Ausrichtung, mit der sich das Büro in den 1990er-Jahren als Vorreiter einer progressiven Berufsauffassung zeigte. Jürgen Engel und die PR-Beauftragte Anke Wünschmann sprechen über die Potenziale erfolgreicher Kommunikation.

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Herr Engel, Wenn Sie heute zurückschauen: Wie hat sich die Akquisitionsstrategie Ihres Büros im Laufe der Jahre geändert? Jürgen Engel: Wir müssen heute sehr systematische Akquisition betreiben, sie ist alltäglicher Bestandteil unserer Arbeit. Am Anfang waren Michael Zimmermann und ich ja relativ unbekannt. Wir haben unsere Aufträge fast nur über offene oder beschränkte Wettbewerbe akquiriert. Wenn man heute ein kleines Büro hat, sollte man sich durchaus Gedanken machen, ob man diesen Weg gehen will. Der offene Wettbewerbsmarkt hat sich über die Zeit nämlich sehr gewandelt. Wir können uns die offenen Wettbewerbe, an denen wir teilnehmen, zum Glück mittlerweile aussuchen. Dazu kommen die Wettbewerbe, zu denen wir eingeladen werden. Weit über die Hälfte unserer Aufträge bekommen wir durch beschränkte Wettbewerbe! Aber auch bei beschränkten Wettbewerben muss man wissen, wie man es anstellt, überhaupt eingeladen zu werden. Es gibt also kein Patentrezept, bei der Aquisition kommen ganz viele Bausteine zusammen. Bewußte Kommunikation ist einer davon. Für kleinere Büros ist es natürlich schwierig, überhaupt in diesen Markt hinein zu kommen.

für ihre Akquisition. Man muss dann aber auch bereit sein, Energie und Personal an diesem Punkt zu investieren, die kontinuierliche PR-Arbeit als feste Größe im Büro zu etablieren, nur so wird es professionell. Bei uns ist die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit seit vielen Jahren als eigene Stabsstelle mit zwei Vollzeitmitarbeitern organisiert. Außerdem arbeiten wir mit Grafikern, Germanisten und Medienfachleuten zusammen. Durch die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams haben wir nicht nur unterschiedliche Spezialisten im Boot. Wir haben dadurch auch die Chance, uns besser in fachfremde Adressaten einzufühlen.

Bringt PR-Arbeit denn etwas für die Auftragsbeschaffung? Anke Wünschmann: Das glaube ich schon. Viele Architekten sehen heute PR-Arbeit als ein Stimulans

Was bedeutet für Sie konkret Öffentlichkeitsarbeit? Wünschmann: Um gerichtet Öffentlichkeitsarbeit betreiben zu können, ist eine genaue Definition der Unternehmensziele und der strategischen Ausrichtung

Erfolgsfaktor Public Relations

des Büros notwendig. In regelmäßigen Workshops werden diese Ziele bei KSP zwischen Öffentlichkeitsarbeit, Geschäftsführung und gelegentlich auch externen Beratern abgestimmt. Im Zentrum der operativen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit stehen zunächst die Entwürfe und Projekte. Die muss man ständig im Auge behalten: Der Bauverlauf, ihre Gestalt, ihre Schwerpunkte – vieles kann Anknüpfungspunkt für ein Interesse der Öffentlichkeit sein. Neben anlassbezogener PR setzen wir auf breit gefächerte Themen und die Vermittlung interessanter Zusammenhänge unserer Arbeit, beispielsweise zu bautechnischen Innovationen. Wie sehen denn Außenstehende KSP Engel und Zimmermann? Engel: Das ist natürlich schwierig zu beschreiben. Der Tendenz, unser Büro nur mit ganz bestimmten Themen und Bauaufgaben in Verbindung zu bringen, wollen wir ein breiter gefächertes Image entgegensetzen. Ich denke, dass wir ein kreatives Büro sind, dabei aber nicht modisch. Es gibt einen Schwerpunkt auf Gewerbebau, auch Büro- und Wohnungsbauten. Ein weiterer Akzent sind Kulturbauten, was viele allerdings nicht wahrnehmen. Obwohl wir gerade viele Museumswettbewerbe gewinnen, müssen wir uns bei den Kulturbauten noch einen Namen machen. Deswegen ist der Neubau für das Dokumentations- und Informationszentrum Bergen-Belsen für unser Büro sehr wichtig. Ein Kommunikationsmedium von KSP sind die »Exkursionen«-Hefte. Wozu dieses Marketinginstrument, wenn Sie Ihre Aufträge hauptsächlich über Vergabeverfahren erhalten? Wünschmann: Ursprünglich haben wir die »Exkursionen« mit drei Themenheften begonnen. Weil die ersten Hefte guten Anklang fanden, setzen wir die Reihe immer weiter fort. Sie stellt aktuelle Projekte anschaulich dar und bietet den Kunden damit eine schnelle und übersichtliche Information. Inzwischen gibt es diese Broschüren vom Vierseiter bis zum 50-seitigen Heft. Neben projektbezogenen Heften produzieren wir auch Themenhefte – die sind nützlich für die Direktbewerbungen oder im Fall von Themenheften der Fachpresse. Je nach Bedarf stellen wir zudem Unterlagen

entsprechend dem Anlass individuell zusammen, vor allem bei Vergabeverfahren. Engel: Es gibt noch einen anderen wichtigen Effekt dieser Hefte: Die Bauherren kommen heute immer mehr aus der Finanzwirtschaft – und ihnen ist das Bauen oft fremd. Wir müssen deshalb sehr viel direkter an den Kunden herantreten als früher. Er ist ja neugierig und möchte auch sehen, was wir gerade auf dem Zeichentisch haben. Wenn er nichts sieht, denkt er, wir machen nichts mehr. So eine Broschüre ist auch ein Geschenk und hat etwas Persönliches für den Bauherren – vor allem, wenn sein eigenes Projekt darin vorkommt. Er zeigt sie dann gerne auch anderen, er wird zu einem Multiplikator. Wir verteilen die Publikationen zudem an die kommunalen Entscheider und ihre Mitarbeiter. Denn auch ein Stadtrat kennt nicht alles, was wir machen. Haben Sie den Eindruck, dass Erwähnungen in den Medien zu Akquisitionserfolgen führen? Engel: Pressearbeit ist irrsinnig wichtig. Und ich meine damit nicht nur die Fachpresse. Auch in die Tageszeitungen zu kommen, ist sehr wichtig. Nicht obwohl, sondern gerade weil sie ein ganz anderes, breiteres Publikum erreichen. Dazu gehören natürlich auch die Boulevardblätter – es gibt ja einige Kollegen von mir, die gerade diese sehr stark fokussieren. Das machen wir zwar nicht, aber ich muss sagen, als Strategie ist das eigentlich genial, das darf man nicht verkennen: Ein Einkaufsbummel mit Meinhard von Gerkan in Hamburg zum Beispiel … oder zu Besuch daheim bei Hadi Teherani. Da kann man zwar süffisant drüber lächeln, aber das hat Wirkung. Die Gattin eines großen Entscheiders kann zehn Mal wichtiger sein als der Planungsdezernent einer großen Stadt. Wünschmann: Wir müssen das Profil der Zeitschriften und Zeitungen kennen. Wichtig sind Neuigkeiten, Ereignisse mit echtem Nachrichtenwert. Die müssen wir schnell an die Presse geben, so lange sie aktuell sind. Wir entscheiden im Vorfeld, was für die jeweilige Redaktion interessant sein könnte. Ein anderes Thema ist die direkte Öffentlichkeitsarbeit. Wir haben schon zwei Fotoausstellungen initiiert, bei denen Fotografen ihre Arbeiten in Zusammenhang mit der Architektur von

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VOM MARKETING ZUR AKQUISITON

Viele sind davon überzeugt, dass die wirklichen Entscheidungen nicht im Rathaus, sondern im Weinkeller oder beim Golfen fallen … Engel: Ja, das denkt mancher. Viele Architekten glauben, dass sie deshalb nicht zum Zuge kommen. Aber es ist naiv zu denken, dass man auf diese Weise Geschäfte machen würde und sich irgendwann selbst nicht mehr bemühen muss. Wir erschließen die Geschäftsfelder sehr bewusst und gehen dazu mit dem Kunden nicht in den Weinkeller, sondern überlegen, wie der Investor Entscheidungen fällt. Er bewertet das oft nach ziemlich strengen Kriterien, – nämlich wo der größte Vorteil für ihn liegt und die beste architektonische Lösung. Wie wichtig sind diese Netzwerkaktivitäten für die Akquisition? Engel: Das kleine Büro, das wird sicherlich einen extrem guten Kontakt zu seinen Bauherren haben, denn in den Regionen wird so der größte Teil der Aufträge akquiriert. Man muss verlässlich sein, man muss auch ein gewisses Talent mitbringen und darf nicht ganz unbeliebt sein. Auch in meinem Markt spielt das eine große Rolle. Ich kriege aber nicht deshalb einen Auftrag, weil ich mit einem Planungsdezernenten einen Wein trinken gehe.

KSP zeigten. Wir konzipierten sie als Wanderausstellungen, und damit boten sie an den unterschiedlichen KSP-Standorten Anlass für eine Veranstaltung mit unseren Geschäftspartnern, Kollegen und Freunden. Gibt es PR-Partnerschaften mit der Industrie? Wünschmann: Bauprodukthersteller sind fester Bestandteil unseres Netzwerks. Beispielsweise richtete ein Produkthersteller, für den wir gebaut haben, einen Workshop aus. Das Thema war: »Inwieweit entscheidet der planende Architekt noch über den Einsatz bestimmter Produkte?« Die Moderation und Einladung zu der Veranstaltung hatte der Chefredakteur einer Fachzeitschrift übernommen. Es entstand eine spannende Diskussion, die später in der Architekturzeitschrift veröffentlicht wurde. Am Ende hatten alle Beteiligten von dieser Veranstaltung profitiert.

138

Ein Baustein Ihrer Präsentation ist der Internetauftritt … Wünschmann: Unsere Internetpräsenz informiert zunächst allgemein über das Büro, es ist aber auch möglich, dort spezielle Angaben zu den Projekten zugänglich zu machen. Das Beste ist und bleibt allerdings der persönliche Kontakt. Den zu pflegen, helfen auch unsere Broschüren und Projektblätter, denn die geben wir den Leuten ja persönlich an die Hand. Durch das Internet kann man viele Leute erreichen, die sonst schwer erreichbar sind. Das gilt aber wohl kaum für große Bauherren? Engel: Auch sie gehen auf die Seite und informieren sich. Die großen Bauherren, insbesondere die ausländischen, machen ihre Geschäfte sehr diskret. Und wenn es jemand ist, den ich noch nicht durch meine Broschüren oder den persönlichen Kontakt habe erreichen können, so hat er die Möglichkeit, sich auf

Erfolgsfaktor Public Relations

meiner Website ein wenig umzusehen. Irgendwann wird er sagen, die passen zu uns – oder auch nicht. Ich brauche ja ein Medium, mit dessen Hilfe der andere entscheiden kann, inwieweit er jetzt auf mich zukommt. Das ist die Stärke des Internetauftritts. Welche Rolle spielen frühere Bauherren oder die Direktvergabe von Aufträgen? Engel: Die früheren Bauherren kommen immer wieder auf uns zurück – einerseits durch die guten Erfahrungen im Wettbewerb. Andererseits bewirkt auch der Bekanntheitsgrad des eigenen Knowhows, dass man auf dem Markt wahrgenommen wird. Nutzen Sie Immobilienmessen? Engel: Sie sind eine Kommunikationsplattform für Bauherren und Architekten. Hier gibt es die Möglichkeit, miteinander zu verhandeln oder sich erst kennen zu lernen. Es kommen leichter als anderswo Gespräche zustande. Die Messen dienen aber auch oft der Ideenentwicklung. Hier haben die Leute mehr Interesse, mal über den Tellerrand zu schauen. Man darf aber nicht erwarten, mit zehn Aufträgen nach Hause zu spazieren. Mittlerweile hat Ihr Büro fünf deutsche und zwei ausländische Standorte. Wer so dezentral arbeitet, braucht ein gutes Konzept für die interne Kommunikation … Wünschmann: Bei mehreren Standorten und mehr als 200 Kollegen hat es besondere Priorität, die Kommunikation untereinander am Laufen zu halten. Andernfalls ist die Gefahr groß, durch die dauerhafte Anspannung im Tagesgeschäft den Überblick zu verlieren. Auch Erkenntnisse und Problemlösungen werden nur bedingt weitergegeben, wenn die Mitarbeiter an jedem Standort für sich alleine wurschteln. Das versuchen wir unter anderem mit thematischen Workshops zu beheben. Daneben gibt es offizielle Treffen, wie z. B. das »Zwomomo«. Das ist ein Termin, der jeden zweiten Montag im Monat stattfindet, – daher auch der Name. Hier diskutieren die Repräsentanten aus den Entwurfsabteilungen der Standorte und die Geschäftsführung über aktuelle Projekte. Sie sollen auch ermutigen, bei einem anderen Standort zu bestimmten Themen nachzufragen.

Auf einem so großen Dampfer sind effiziente Entscheidungsstrukturen nötig … Engel: Wir haben uns damit systematisch beschäftigt, – schon als Michael Zimmermann und ich das Büro übernommen haben, veranstalteten wir einen Zukunftsworkshop. Wir haben mit 30 Mitarbeitern aus den verschiedenen Ebenen über unsere Zukunft, unser Architektenbild, unsere Arbeitsfelder und eben über unsere Hierarchie gesprochen. Wir haben uns überlegt, dass wir sehr flache Hierarchien haben wollen und so sehr nah an den Mitarbeitern dran bleiben können. Jedes Projektteam besteht aus ca. zehn Personen. Man kann davon ausgehen: Mit 30 Mitarbeitern ist die Welt noch in Ordnung. Wenn man 40 hat, sieht das schon anders aus – man muss dann auch die internen Strukturen neu ordnen. Das hat etwas mit Gruppendynamik zu tun. Wenn man ein Unternehmen haben will, in dem sich jeder Mitarbeiter als Teil des Ganzen angesprochen fühlt, muss man die Strukturen der Mitarbeiterzahl anpassen. Erst dann sind sie in der Lage, mit der Geschäftsführung einen Dialog zu führen. Kollidiert dieser Anspruch nicht mit Ihrer dezentralen Struktur? Engel: Wir haben uns ja bewusst für eine dezentrale Bürostruktur entschieden. Damit ist ein klares Konzept verbunden, welche Entscheidungen bei der Geschäftsführung liegen und welche in den Standorten getroffen werden. Ich beispielsweise springe zwischen den Büros hin und her, gucke mir an, was sie dort machen und sichere die Qualität. Ich lasse mir Details vorlegen. Die Mitarbeiter kommen auch bei heiklen Punkten auf mich zu. Wir verheimlichen ja auch nichts. Jeder, der an einem Projekt arbeitet, kennt den dazugehörigen Vertrag. Vielen Dank für das Gespräch! Aufgezeichnet von Frank Peter Jäger

Jürgen Engel, Dipl.-Ing. Architekt, Senior Master Architect MIT. Ab 1991 Gesellschafter bei KSP Architekten. Seit 1998 gemeinsames Büro mit Michael Zimmermann. Geschäftsführender Gesellschafter des Büros KSP Engel und Zimmermann. Anke Wünschmann, Dipl.-Ing. Architektin, PR-Beauftragte im Architekturbüro KSP Engel und Zimmermann

139

»IN VIELEN BÜROS STAUT SICH DIE ARBEIT IN DER OBERSTEN HIERARCHIE-EBENE. VOR LAUTER PROJEKTARBEIT KOMMEN DIE INHABER NICHT DAZU, SICH UM DAS PERSONAL ODER UM DIE STRATEGIE ZU KÜMMERN. DAS IST WIE AUF EINEM AST ZU SITZEN UND MIT EINER STUMPFEN SÄGE DARAN ZU SÄGEN. DAS PROBLEM BESTEHT NICHT DARIN, DASS NICHT DELEGIERT WIRD, SONDERN DASS FALSCH DELEGIERT WIRD.«

>> Kerstin Eisenschmidt »Ressource Mitarbeiter«

MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

Management im Architekturbüro? Viele Architekten und Ingenieure dürfte es erstaunen, welchen Zweck Steuerungskompetenzen in ihrem Büro erfüllen, die man gemeinhin mit großen Wirtschaftsunternehmen in Verbindung bringt. Doch gerade die arbeits- und zeitintensive Abwicklung von Planungsprojekten verlangt nach wirkungsvollen Steuerungsund Kontrollmöglichkeiten. Und der Verlauf von Bauprojekten lässt sich ungleich schwieriger planen als die produktiven Prozesse der Industrie. In vielen Gesprächen mit Architekten wurde deutlich, wo in Architekturbüros der größte Bedarf an Managementwissen besteht: Einerseits beim Thema Personal und anderseits bei den kaufmännischen Feldern Wirtschaftlichkeit und Kostenkalkulation. Nur in 36 Prozent der deutschen Architekturbüros werden die Arbeitszeiten der Mitarbeiter aufgezeichnet. In der Konsequenz ist vielen Architekten ihr eigener Bürostundensatz nicht bekannt – also der Betrag, der pro Stunde erwirtschaftet werden muss, um einen Überschuss zu erzielen. Beim Thema Mitarbeiter liegen die Dinge anders: Die Motivation der Mitarbeiter ist in den wenigsten Büros ein Problem, Architekten sind Teamarbeiter und machen wahrscheinlich vieles intuitiv richtig. Doch wäre noch viel mehr möglich, wenn Büroinhaber reibungslose Delegationsstrukturen etablieren, eine transparente Kommunikation fördern und die versteckten Stärken ihrer Mitarbeiter erkennen.

141

MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

Management-Grundlagen: Büroanalyse, Kalkulation, Wirtschaftlichkeit Thomas Welter

Elementares Management- und Controlling-Wissen gehören in jedes Architekturbüro. »Management« bedeutet zunächst nichts anderes, als mit Blick auf das eigene Büro Steuerungsentscheidungen zu treffen, die auf konzeptionellen Grundlagen und einem längerfristigen Plan beruhen. Angewandtes Controlling meint: Die Zahlen und wirtschaftlichen Eckdaten des eigenen Büros zu kennen und im Blick zu behalten.

Die eigene Situation erkennen Zwei Drittel der in Deutschland tätigen Architekten können nicht beziffern, wie viel die Arbeit an einem Projekt pro Tag und Mitarbeiter einbringen muss, damit es am Ende auch einen Gewinn erwirtschaftet. Zwar kommen diese Büros – mal besser, mal schlechter – über die Runden, aber sie wissen nicht wirklich warum. Controlling macht den Blick frei, gibt Ihnen Argumentationshilfen bei Honorarverhandlungen und erlaubt Ihnen, unrentable Aufträge frühzeitig zu erkennen. Und es trägt dazu bei, die Selbstausbeutung in 55-Stunden-Wochen einzudämmen, weil Sie durch Controlling lernen, Ihr Zeitbudget und Ihre Energie für gewinnbringende Projekte einzusetzen. Viele Architekten stellen am Jahresende fest, dass sie insgesamt ganz gut verdient haben. Berechnen sie jedoch die vielen durchgearbeiteten Wochenenden, die langen Abende im Büro und ggf. den Verzicht auf Urlaub mit, dann wird deutlich: Sie erzielen noch nicht einmal das Stundengehalt eines Bauzeichners.

Sie befinden sich in bester Gesellschaft, denn so ergeht es vielen. Rund die Hälfte aller Inhaber von Architektur- und Stadtplanungsbüros sowie rund ein Viertel aller Inhaber von Ingenieurbüros erwirtschaften Überschüsse pro Kopf, die das Brutto-Einkommen eines Hausmeisters im öffentlichen Dienst unterschreiten. Wie die Übersicht (Abb. III 1.1) zeigt, erwirtschaften 8 % aller Architekturbüros keine Überschüsse. Insgesamt erzielen rund die Hälfte aller Architekturbüros Überschüsse unter 30 000 ™. Betrachtet man nur die Büros ohne Mitarbeiter, dann steigt dieser Anteil auf rund 70 %. Was aber können Sie tun, um Ihre wirtschaftliche Situation in einem schwierigen Marktumfeld nachhaltig zu verbessern? Architekten, Ingenieure und Stadtplaner agieren seit jeher in einem wirtschaftlichen Umfeld, das von starkem Konkurrenzdruck geprägt und sehr konjunkturabhängig ist. Die Zahl der freiberuflich oder gewerblich tätigen Architekten ist schon seit langem

Abb. III 1.1 Überschüsse pro Inhaber/Partner (ohne Gehälter der Gesellschaftergeschäftsführer) nach Größenklassen Büros insgesamt

Anzahl tätiger Personen (Vollzeit / Teilzeit) ein Inhaber ohne Mitarbeiter

kein Überschuss / Verlust

5–9

10 und mehr

8,2 %

10,4 %

6,1 %

9,2 %

6,5 %

bis 15 000 ™

19,2 %

29,9 %

18,5 %

2,4 %

1,0 %

15 001– 30 000 ™

22,9 %

27,6 %

26,2 %

10,4 %

4,5 %

30 001– 50 000 ™

22,8 %

18,5 %

29,1 %

24,7 %

3,5 %

50 001–100 000 ™

19,4 %

11,4 %

16,8 %

33,6 %

48,3 %

mehr als 100 000 ™ Median

142

2– 4

7,5 %

2,1 %

3,3 %

19,8 %

36,3 %

29 750 ™

19 500 ™

28 828 ™

63 500 ™

95 133 ™

Management-Grundlagen: Büroanalyse, Kalkulation, Wirtschaftlichkeit

sehr hoch. Dies führt – trotz einer rechtsverbindlichen Honorarordnung für Architekten und Ingenieure – zu einem katastrophalen Preiswettbewerb. Und der aufzuteilende Kuchen wird eher kleiner: In den rund zehn Jahren seit Mitte der 1990er-Jahre gingen die realen Umsätze der steuerpflichtigen Architektur- und Ingenieurbüros um rund 40 % zurück. Dagegen reduzierte sich die Zahl der Büros noch nicht einmal um 5 %. Lag der durchschnittliche Büroumsatz Mitte der 1990er-Jahre noch bei rund 250 000 ™, beträgt er derzeit gut 180 000 ™. Wie Unternehmer strategisch aktiv werden Trotz inzwischen angezogener Baukonjunktur befindet sich der Berufsstand nach wie vor in einer wirtschaftlichen Krise. Immer weniger Architekten gelingt es, in ihrem traditionellen Berufsfeld genügend zu verdienen. Erfolg oder Misserfolg des eigenen Büros scheinen von zahlreichen äußeren Faktoren abhängig zu sein, die man nicht selbst beeinflussen kann. Aber genau das trifft nicht zu! Ihre Aufgabe als Büroinhaber ist es, das Büro an die Veränderungen des Marktes anzupassen. Sie sind derjenige, der unternehmerisch denken und handeln muss. Sie können damit beginnen, eine schlüssige Antwort auf die folgenden Fragen zu finden:  Wie lautet meine Geschäftsidee?  In welchen Punkten unterscheidet sie sich von der Geschäftsidee mir bekannter Kollegen?  Was sind meine persönlichen Stärken?  Wie kann ich mich von meinen Konkurrenten abgrenzen?  Wie plane ich die perspektivische Entwicklung meines Büros?  Wie optimiere ich die internen Abläufe?  Wie sieht die Erlös- und Kostensituation meines Büros aus? Diese Fragen sind Bestandteil der so genannten IstAnalyse, dem Ausgangspunkt jeder strategischen Büroentwicklung. Denn der Erfolg eines Architekturbüros ist planbar. Im Folgenden vermittle ich die wichtigsten Voraussetzungen für eine effiziente Struktur und ein unternehmerisch ausgerichtetes Büro. Vor allem vier Bereiche sollten ganz selbstverständlich Eingang in

den Büroalltag finden. Auf diese vier Bereiche werde ich mich im Folgenden konzentrieren:  Analyse der Bürosituation,  Controlling und Kalkulation,  Kennziffern zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit,  Mitarbeitermotivation. Die Bürosituation analysieren Eine wesentliche Ursache für Fehlentwicklungen in Architekturbüros scheint mir das – falsch verstandene – Selbstbild der Architekten als Generalisten zu sein. Sicher zählt der generalistische Ansatz auch zu den großen Stärken der Disziplin; professionell praktiziert, setzt er aber voraus, dass man die eigenen Grenzen kennt. Jeder Mensch und auch jedes Architekturbüro hat einzigartige Stärken und Fähigkeiten, aber eben auch Schwächen. Ein Büro ist um ein Vielfaches erfolgreicher, wenn sich sowohl der Inhaber als auch die Mitarbeiter auf ihre jeweiligen Stärken konzentrieren, anstatt zu viel Energie zu investieren, um auftretende Schwächen zu beheben. Der effektivste Weg, fachliche Defizite auszugleichen, besteht darin, für die entsprechende Aufgabe einen geeigneten Mitarbeiter einzustellen oder sich einen externen Kooperationspartner mit dem benötigten Know-how zu suchen. Im Rahmen einer ersten Stärken-Schwächen-Analyse formulieren Sie bitte – am besten schriftlich – Antworten auf die folgenden Fragen, und zwar in Bezug auf sich selbst und in Bezug auf jeden einzelnen Ihrer Mitarbeiter:  In welchen Tätigkeitsfeldern sind Sie im Vergleich zu Ihren Konkurrenten besonders gut?  Was ist Ihre größte persönliche Stärke?  Nennen Sie echte oder angenommene Gründe dafür, weshalb Sie die Aufträge für Ihre letzten drei Projekte erhalten haben?  In welchen Tätigkeitsfeldern sind Sie im Vergleich zu Ihren Konkurrenten schwach aufgestellt?  Was ist Ihre größte persönliche Schwäche?  Nennen Sie echte oder angenommene Gründe dafür, dass Sie den Auftrag für drei Projekte in jüngster Vergangenheit nicht bekommen haben. Um sich detaillierter mit der strategischen Situa-

143

MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

tion des eigenen Büros auseinanderzusetzen, lohnt eine SWOT-Analyse. Der Begriff SWOT ist ein englisches Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren). Die SWOT-Analyse ist ein Instrument der Situationsanalyse, mit dem Leistungspotenziale und -schwächen erkannt werden können. Dabei sind Stärken und Schwächen meist interne Faktoren, die darüber entscheiden, wo das Büro gute und wo es schlechte Leistungen erbringt. Chancen und Gefahren dagegen bergen externe Faktoren wie ein hohes Marktpotenzial, viele Mitbewerber etc. In einem ersten Schritt beantworten Sie die Fragen zu den Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren (Abb III 1.2). Im nächsten Schritt verbinden Sie die Antworten zu den jeweiligen Fragen miteinander und leiten daraus Strategien ab (Abb. III 1.3). Bei der Analyse führen Sie – am besten in einer Sitzung ge-

meinsam mit Ihren Mitarbeitern – zuerst die Antworten zu den jeweiligen Fragen in einer Tabelle zusammen. Stellen Sie sicher, dass diese Besprechung konzentriert und ohne Ablenkung durch das Tagesgeschäft erfolgen kann. Zudem sollten Sie Ihrem Team signalisieren, dass niemand aus Rücksicht auf Sie ein Blatt vor den Mund nehmen muss. Besprechen Sie in einem zweiten Gespräch die Ergebnisse ausführlich. Im anschließenden dritten Schritt geht es darum, geeignete Strategien abzuleiten. Verabreden Sie die Umsetzung dieser Strategien (in Form konkreter Maßnahmen) innerhalb eines festgelegten Zeithorizonts, verbunden mit der persönlichen Zuordnung der Teilaufgaben. Nach Ablauf des von Ihnen definierten Zeitraums wird die SWOT-Analyse wiederholt. Controlling und Kalkulation Noch immer verzichten viele freischaffende Ar-

Abb. III 1.2 SWOT-Analyse Schritt 1 S

Strengths

Was lief gut?

Stärken

Was können wir besonders gut? Worauf sind wir stolz? Was gab uns Energie? Wo stehen wir momentan?

W

Weaknesses

Was war schwierig?

Schwächen

Wo liegen unsere Fallen, Barrieren? Welche Störungen behinderten uns? Was fehlt uns?

O

Opportunities

Was sind die Zukunftschancen?

Chancen

Was können wir ausbauen? Welche konkreten Verbesserungsmöglichkeiten haben wir? Was können wir im Umfeld nutzen? Welche Potentiale liegen noch brach?

T

Threats

Was sind mögliche Risiken, kritische Faktoren?

Gefahren

Was kommt an Schwierigkeiten/Gefahren auf uns zu? Womit müssen wir rechnen?

Abb. III 1.3 SWOT-Analyse Schritt 2

Opportunities

144

Strengths, Stärken

Weaknesses, Schwächen

Wie die Stärken einsetzen,

Wie an den Schwächen arbeiten,

Chancen

um die Chancen zu nutzen?

um die Chancen zu nutzen?

Threats

Wie die Stärken einsetzen,

Wie an den Schwächen arbeiten,

Gefahren

um die Gefahren zu meistern?

um die Gefahren zu meistern?

Management-Grundlagen: Büroanalyse, Kalkulation, Wirtschaftlichkeit

chitekten auf Controlling und Kalkulation, weil sie glauben, die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) regle die finanziellen Fragen ihrer Tätigkeit lückenlos. Das ist jedoch wenig realistisch: Wer darauf verzichtet, die wichtigen wirtschaftlichen Kennziffern des eigenen Büros regelmäßig zu überprüfen, hat auch keinen Überblick über dessen Entwicklung und kann auch nicht rechtzeitig gegensteuern, wenn diese defizitär ist. Zu den Grundlagen eines erfolgreichen Controllings zählen das Ermitteln der Kostenarten und der Kostenstruktur des Architekturbüros, das Erfassen der Arbeitszeiten, das Ermitteln des Gemeinkostenzuschlags und das Berechnen der Stundensätze als Basis für eine Kalkulation der laufenden Bürokosten. Kostenarten und Kostenstruktur Eine Analyse des Anteils der einzelnen Kostenarten

an den Gesamtkosten erlaubt Einblicke in die Kostenstruktur eines Büros. In einem durchschnittlichen, kleineren Architekturbüro stehen Arbeitskosten und Sachkosten etwa im Verhältnis zwei Drittel zu einem Drittel. Bei größeren Architekturbüros mit mehr als zehn Mitarbeitern in Vollzeit liegt das Verhältnis, vorwiegend aufgrund der Geschäftsführergehälter, bei drei Viertel und einem Viertel. Um Ihre Kostenstruktur zu ermitteln, sollten Sie folgende Jahresangaben zu Ihrem Büro zusammenstellen (Abb. III 1.4). In der Regel finden Sie diese Angaben in der Einnahmen-Überschuss-Rechnung Ihrer Steuererklärung. Hier kann Ihnen auch Ihr Steuerberater behilflich sein. Die Arbeitszeiten erfassen Laut einer Analyse der Kosten- und Ertragssituation in Architekturbüros durch das Institut Hommerich, einer

Abb. III 1.4 Kostenartstruktur Nr.

Kostenart

Euro im Jahr

1

Arbeitskosten

1.1

Inhaber

™

1.1.1

Kalkulatorisches Inhabergehalt

™

1.1.2

Alterssicherung des Inhabers

™

1.2

Mitarbeiter

™

1.2.1

Personalkosten aller Mitarbeiter

™

1.2.2

Sozialabgaben Mitarbeiter (gesetzliche und freiwillige Beiträge)

™

1.3

Honorare, Fremdkosten

™

1.3.1

Honorare für freie Mitarbeiter

™

1.3.2

Honorare für Leistungen Dritter

™

2

Sachkosten

™

2.1

Kosten Raumnutzung (Miete, Strom, Wasser etc.)

™

2.2

Sachkosten Bürobetrieb (Büromaterial, Telefon, Porto, EDV, Abschreibungen)

™

2.3

Kfz-Kosten (Abschreibung, laufender Unterhalt inkl. Kfz-Steuer / -Versicherung, Kilometergelder, Leasingraten)

™

2.4

Reisekosten (Bus, Bahn, Taxi, Flugzeug)

™

2.5

Versicherungen, Beiträge (Haftpflicht, Kammerbeiträge, Beiträge zu Berufsorganisationen, Rechts- und Beratungskosten)

™

2.6

Fort- und Weiterbildung (Kurse, Seminare, Tagungen, Kongresse etc.)

™

2.7

Repräsentation, Akquisition (Bewirtung, Geschenke, Kosten für Broschüren, Ausstellungen)

™

2.8

Sonstige Kosten (Zinsen für Darlehen, Bankspesen, Kontokorrentkredite)

™

Gesamtkosten

™

145

MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

Forschungsarbeit im Auftrag der Bundesarchitektenkammer aus dem Jahr 2006 [1] wird lediglich bei gut einem Drittel der Architekturbüros überhaupt die Arbeitszeit erfasst: In 36 % der Büros werden die Arbeitszeiten der Mitarbeiter aufgezeichnet. In nur 18 % aller Büros erfassen die Inhaber ihre Arbeitszeiten. Die Erfassung Ihrer Arbeitszeit und der Arbeitszeiten Ihrer Mitarbeiter ist wichtig, da die Arbeitskosten – wie oben dargestellt – den größten Teil der Gesamtkosten ausmachen. Sie sollten daher mindestens projektbezogen erfasst werden. In größeren Architekturbüros können die Arbeitszeiten auch nach Leistungsphasen beziehungsweise nach Einzeltätigkeiten erfasst werden. Die Nutzung einer entsprechenden Zeiterfassungssoftware ist ratsam (siehe hierzu »ControllingSoftware für Architekturbüros« von Andreas Schneider Seite 156f.). Auf der Basis einer Zeiterfassung können Sie zwischen produktiven und nicht produktiven Arbeitszeiten differenzieren. Als produktive Arbeitszeiten

gelten die Zeiten, in denen unmittelbar an einem Projekt gearbeitet wird. Nicht produktive Arbeitszeiten sind solche, in denen betriebs- oder sozialbedingt nicht an dem Projekt gearbeitet wird. Zu den betriebsbedingten, nicht produktiven Arbeitszeiten zählen Fortbildung, Akquisition, Wettbewerbe, interne Besprechungen und kaufmännische Tätigkeiten. Zu den sozialbedingten, nicht produktiven Arbeitszeiten zählen Urlaub, Krankheit und Feiertage. Mit Hilfe einer regelmäßigen Zeiterfassung können Sie die tatsächlich angefallenen Projektstunden mit dem zuvor für das Projekt festgelegten Stundenbudget abgleichen. Basierend auf den zu erwartenden Honorareinnahmen bestimmt man das Stundenbudget, indem man das Projekthonorar durch den mittleren Bürostundensatz bzw. die Stundensätze der einzelnen Mitarbeiter dividiert. Die Zeiterfassung hilft, »Kostenexplosionen« und andere Abweichungen im Budget frühzeitig zu erkennen und entsprechend gegenzusteuern. Ferner rate ich Ihnen nach Abschluss eines

Abb. III 1.5 Verteilung der Arbeitszeiten Beispiel mögliche Arbeitstage insgesamt

365 Tage

Schätzung für Ihr Büro Inhaber

Mitarbeiter 1

Mitarbeiter 2

arbeitsfreie Tage freie Tage am Wochenende (104 Tage möglich; 2 h = 0,25; 4 h = 0,5; 8 h = 1,0)

104

Urlaub

20

Krankheit

10

Feiertage

6 Arbeitstage

Fortbildung / Seminare

3

Akquisition

15

Wettbewerbe

20

Kammertätigkeit/Berufsverbände

2

Organisation/interne Betriebsbesprechungen

6

kaufmännische Tätigkeiten

2

Projektarbeit (Projekttage)

177

Summe (max. 365 Tage)

365

Berechnung des Projektstundenanteils (Projektarbeit / Projekttage dividiert durch potenzielle Arbeitstage eines Jahres ohne freie Wochenenden, z. B. 177 / (365 –104) = 68 %) Projektstundenanteil

146

68 %

Management-Grundlagen: Büroanalyse, Kalkulation, Wirtschaftlichkeit

Projekts eine Nachkalkulation durchzuführen, d.h. einen Abgleich zwischen geschätztem und tatsächlichem Stundenbudget. Dies bildet eine gute Grundlage für die nächste Vorkalkulation. Wenn Sie Ihre Arbeitszeiten und die Ihrer Mitarbeiter bisher nicht erfasst haben, können Sie die Arbeitszeiten sowie darauf aufbauend den Projektstundenanteil anhand der Abb. III 1.5 recht zuverlässig schätzen. Den Gemeinkostenzuschlag ermitteln Der Gemeinkostenanteil ist für die Projektkalkulation bedeutsam. Um kostendeckend arbeiten zu können, genügt es nicht, die in einem Projekt anfallenden Einzelkosten zu kalkulieren. Neben den Einzelkosten müssen ebenfalls die insgesamt anfallenden Gemeinkosten erwirtschaftet werden. Das sind Sachkosten, die sich nicht einzelnen Projekten zuordnen lassen, wie z. B. die Kosten für die Raumnutzung und für den Bürobetrieb. Daher fügt man den Projektkosten in der

Abb. III 1.6 Aufstellung der Kostenarten und Berechnung der Kostenstruktur

Kalkulation einen bestimmten Betrag hinzu, den so genannten Gemeinkostenzuschlag. Er wird als Verhältnis von Gemeinkosten zu Einzelkosten in Prozent berechnet. Der Gemeinkostenfaktor bezeichnet den entsprechenden Projektkosten-Multiplikator. Am Beispiel eines Architekturbüros mit einem Inhaber und zwei Mitarbeitern soll der Gemeinkostenzuschlag exemplarisch berechnet werden: Der Projektstundenanteil des Inhabers liegt bei 60 % und der Projektstundenanteil der Mitarbeiter bei 80 %. Die Arbeitskosten sind entsprechend auf Projekt- und Gemeinkosten aufzuteilen. Sämtliche Sachkosten sind in diesem Beispiel als Gemeinkosten definiert (Abb. III 1.6). Zur Berechnung des Gemeinkostenfaktors werden die Arbeitskosten des Inhabers und der beiden Mitarbeiter entsprechend ihres Projektstundenanteils auf die Projekt- und Gemeinkosten aufgeteilt. Honorare/ Fremdkosten und sämtliche Sachkosten werden der Einfachheit halber vollständig den Gemeinkosten zugeordnet (Abb. III 1.7).

Abb. III 1.7 Berechnung des Gemeinkostenfaktors Nr. Gemeinkostenanteil /-faktor Projektkosten Gemeinkosten

Nr.

Kostenarten / -struktur

Euro im Jahr in Prozent

1

104 000 ™

47 000 ™

1.1 Inhaber (60 000 ™ ∫ 60 % / 40 %)

Arbeitskosten

36 000 ™

24 000 ™

68 000 ™

17 000 ™

1.

Arbeitskosten

151 000 ™

67,4 %

1.1

Inhaber

60 000 ™

26,8 %

1.1.1

Kalkulatorisches Inhabergehalt

50 000 ™

22,3 %

1.2 Mitarbeiter (85 000 ™ ∫ 80 % / 20 %)

1.1.2

Alterssicherung des Inhabers

10 000 ™

4,5 %

1.3 Honorare / Fremdkosten

0™

6 000 ™

1.2

Mitarbeiter

85 000 ™

37,9 %

2

0™

73 000 ™

1.2.1

Personalkosten aller Mitarbeiter

70 000 ™

31,3 %

Gesamt in Euro

104 000 ™

120 000 ™

1.2.2

Sozialabgaben Mitarbeiter

15 000 ™

6,7 %

Gesamt in Prozent

46,5 %

1.3

Honorare / Fremdkosten

6 000 ™

2,7 %

Gemeinkostenfaktor (gerundet) 1 + 1,15 = 2,15

1.3.1

Honorare für freie Mitarbeiter

2 000 ™

0,9 %

1.3.2

Honorare für Leistungen Dritter

4 000 ™

1,8 %

2

Sachkosten

73 000 ™

32,6 %

2.1

Kosten Raumnutzung

15 000 ™

6,7 %

Kostenart

Inhaber

2 Mitarbeiter

2.2

Sachkosten Bürobetrieb

25 000 ™

11,2 %

1

Arbeitskosten

60 000 ™

85 000 ™

2.3

Kfz-Kosten

15 000 ™

6,7 %

2

Gemeinkostenaufschlag 1,15

69 000 ™

97 750 ™

2.4

Reisekosten

5 000 ™

2,2 %

3

Vollkosten (1+2)

129 000 ™

182 750 ™

2.5

Versicherungen, Beiträge

4 000 ™

1,8 %

4

2.6

Fort- und Weiterbildung

1 000 ™

0,4 %

Potenzielle Jahresarbeitszeit in Stunden ((365–104) ≈ 8)

2088 Std.

4176 Std.

2.7

Repräsentation, Akquisition

3 000 ™

1,3 %

5

Stundensatz (3/4)

61,78 ™

43,76 ™

2.8

Sonstige Kosten

5 000 ™

2,2%

6

Inkl. Wagnis und Gewinn 5 %

64,87 ™

45,95 ™

224 000 ™

100 %

7

Stundensatz gerundet

65,00 ™

46,00 ™

Gesamtkosten

Sachkosten

54,5 %

Abb. III 1.8 Berechnung der Stundensätze

147

MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

Jede vom Inhaber an einem Projekt gearbeitete Stunde verursacht Kosten in Höhe von 61,78 ™ und jede an einem Projekt gearbeitete Stunde eines Mitarbeiters verursacht Kosten in Höhe von 43,46 ™.

In diesem Beispiel liegt das Verhältnis der Projekt- zu den Gemeinkosten bei 46,5 zu 54,5 %. Die reinen Einzel- oder Projektkosten müssen mit dem Gemeinkostenfaktor 2,15 multipliziert werden, damit die Gemeinkosten erwirtschaftet werden können.

In diesen Beträgen sind gemäß unserem Beispiel die Faktoren kalkulatorisches Inhabergehalt, Alterssicherung des Inhabers, Personalkosten und Sozialabgaben der Mitarbeiter, anteilige Sachkosten, Kosten durch Fehlzeiten wie Urlaub, Krankheit oder Feiertage und die Kosten nichtproduktiver Zeiten wie Fortbildung, Besprechungen und kaufmännische Tätigkeiten enthalten. Um zu einer realistischen Kalkulation zu kommen, sollte auch das unternehmerische Risiko abgebildet werden. Daher rechne ich diesem Stundensatz einen Wagnis- und Gewinnzuschlag hinzu. Er wird der Einfachheit halber auf 5 % festgelegt. (Abb. III 1.8, Seite 147)

Stundensätze als Basis für eine Projektkalkulation berechnen Jetzt, wo wir die verschiedenen Kostenarten und Parameter wie den Gemeinkostenanteil kennen, lassen sich die Stundensätze rechnerisch überschlagen. In unserem Beispiel liegen die Arbeitskosten des Inhabers bei 60 000 ™. Die gesamten Arbeitskosten der zwei Mitarbeiter betragen 80 000 ™. Die Arbeitskosten multipliziert mit dem Gemeinkostenfaktor ergeben die Vollkosten. Die Division der Vollkosten durch die potenzielle Jahresarbeitszeit in Stunden ergibt den tatsächlichen Stundensatz.

Abb. III 1.9 Höhe der kalkulierten Stundensätze (arith. Mittel) in Architekturbüros Büros insgesamt ein mittlerer Bürostundensatz wird kalkuliert

Anzahl tätiger Personen (Vollzeit / Teilzeit) ein Inhaber ohne Mitarbeiter

2–4

5–9

10 und mehr

56 ™

50 ™

48 ™

52 ™

52 ™

verschiedene Stundensätze werden angesetzt: – für Inhaber / Gesellschafter

67 ™

–

65 ™

68 ™

71 ™

– für Mitarbeiter mit unmittelbarem Projektbezug

48 ™

–

44 ™

51 ™

54 ™

Abb. III 1.10 Wichtige betriebswirtschaftliche Kennzahlen mit Beispielwerten Kennziffer

Ermittlung

Beispiel

Gewinn (Verlust) ≈ 100 Honorarumsatz (netto)

11 132 ™ ≈ 100 81 445 ™ + 153 686 ™

= 4,7 %

Honorarumsatz (netto) Zahl der technischen Mitarbeiter inkl. Inhaber

81 445 ™ + 153 686 ™ 3

= 78,377 ™

Arbeitskostenquote

Arbeitskosten ≈ 100 Gesamtkosten

151 000 ™ 224 000 ™

= 67,4 %

Projektstundenanteil

Projektstunden ≈ 100 Gesamtstunden

(1235 + 3341) ≈ 100 (2088 + 4176)

= 73,3 %

mittlerer Bürostundensatz

Gesamtkosten Projektstunden

224 000 ™ (1253 + 3341)

= 48,76 ™

Gemeinkostenfaktor

Gemeinkosten Projektkosten

Umsatzrendite Umsatzziel

Messgrößen

148

Stundenaufwand Einheit

+1

120 000 ™ +1 104 000 ™ z. B. m2 BGF oder m3 BRI

= 2,15

Management-Grundlagen: Büroanalyse, Kalkulation, Wirtschaftlichkeit

In unserem Beispiel müssten für den Inhaber Stundensätze in Höhe von 65 ™ und für die Mitarbeiter in Höhe von 46 ™ kalkuliert bzw. bei der Beauftragung durchgesetzt werden. Vorausgesetzt das Büro ist voll ausgelastet und Kosten sowie Projektstundenanteile bleiben konstant, erwirtschaftet das Büro rund 11 000 ™ Gewinn (Abb. III 1.11).

Abb. III 1.11 Überprüfung der Stundensätze

Die Analyse der Kosten- und Ertragssituation in Architekturbüros im Auftrag der Bundesarchitektenkammer ergab, dass in jedem zweiten Architekturbüro kein Bürostundensatz kalkuliert wird. Dabei gilt: Je kleiner die Büros sind, desto seltener wird ein Bürostundensatz kalkuliert. Unter den Ein-Personen-Büros geschieht dies gerade einmal bei 30 %. Demgegenüber ist in Büros mit zehn und mehr tätigen Personen die Kalkulation von Bürostundensätzen üblich. Lediglich 8 % nehmen eine solche Kalkulation nicht vor. Die wenigsten Kleinbüros kennen ihre Kosten. Hier ein Beispiel für eine Stundensatzkalkulation in deutschen Architekturbüros. Gemäß der Analyse der Kosten- und Ertragssituation in Architekturbüros im Auftrag der Bundesarchitektenkammer wird bei 70 % der Büros, die einen mittleren Bürostundensatz kalkulieren, kein Wagnis- und Gewinnzuschlag berücksichtigt. Wird ein solcher Zuschlag einbezogen, liegt er bei durchschnittlich 18 % (Abb. III 1.9).

Ausarbeitung von Angeboten eine wertvolle Orientierung bieten können und somit auch Ihre Selbstsicherheit stärken. Sie ahnen nicht, sondern Sie wissen: »So viel muss das kosten, sonst rentiert es sich für mich nicht.«

Mit Kennziffern die Wirtschaftlichkeit überprüfen Um die Wirtschaftlichkeit Ihres Architekturbüros beurteilen zu können, sollten Sie bestimmte Kennziffern regelmäßig überprüfen. Aus der Vielzahl denkbarer Größen möchte ich die sieben besonders aussagekräftigen und schnell zu ermittelnden Kennzahlen der Praxisinitiative erfolgreiches Planungsbüro e.V. (www. pep7.de) vorstellen. Sie werden bemerken, dass Sie einige dieser Kennziffern im vorherigen Abschnitt schon erarbeitet haben (Abb. III 1.10): Die Kenntnis und Anwendung dieser betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ist von wesentlicher Bedeutung für die Zukunftssicherung Ihres Planungsbüros. Mittelfristig sollten Sie eine Kostenrechnung aufbauen, die eine zeitnahe Überprüfung Ihrer Einzelprojekte ermöglicht. Zudem werden Sie feststellen, dass diese Kennzahlen Ihnen bei Verhandlungen und bei der

8 Projektstundenanteil

60 %

80 %

9 Projektstunden (4 ≈ 8)

1253

3341

81 445 ™

153 686 ™

10 Honorarumsatz (7 ≈ 9) 11 Kosten 12 Gewinn (10 –11)

224 000 ™ 11 131 ™

Mitarbeitermotivation und Büroklima In einem nächsten Schritt sollten Sie sich Gedanken über die Motivation Ihrer Mitarbeiter machen. Die Voraussetzung für hohe Produktivität und zufriedene Auftraggeber sind gut funktionierende Teams. Sie und Ihre Mitarbeiter sowie Ihre Mitarbeiter untereinander müssen dabei sowohl auf der fachlichen als auch auf der kommunikativen Ebene gut zueinander passen. Individuelle Fähigkeiten sollten gesehen und genutzt werden und ein partnerschaftlicher Umgang ist stets von Vorteil. Regelmäßige Besprechungen und persönliche Gespräche gehören genauso zur Arbeit wie unmittelbare Projektarbeit. Dabei sollten Besprechungen professionell und zielorientiert moderiert werden. Auch die Auswahl neuer Mitarbeiter erfordert größte Sorgfalt. Erst wenn präzise definiert ist, welche Eigenschaften und Fähigkeiten die neuen Mitarbeiter mitbringen sollen, kann eine systematische Beurteilung der Kandidaten erfolgen. Bei der Einführung eines aktiven Personalmanagements sind vier Schritte zu beachten:  Planung der Personalentwicklung: Werden Sie sich klar, wie Ihre Mitarbeiterstruktur nach Ablauf eines bestimmten Zeitraums aussehen soll. Definieren Sie, wie viele Mitarbeiter Sie benötigen und in welchem Verhältnis diese zueinander arbeiten sollen.  Bestandsaufnahme: Beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter – als Team und einzeln. Wo sehen Sie Stärken? Welches sind ihre Schwächen?

149

MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

 Mitarbeitergespräche: Führen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche durch und halten Sie die Ergebnisse schriftlich fest. Legen Sie gemeinsam Ziele fest und vereinbaren Sie Weiterbildungsmaßnahmen.  Erfolgskontrolle: Vernachlässigen Sie Ihre Führungsaufgaben nicht in der Hektik des Alltags. Um ein dauerhaft motiviertes Team zu erhalten, sind verbindliche Besprechungen und eine Überprüfung getroffener Vereinbarungen erforderlich. Es ist Ihre Aufgabe als Büroinhaber die Motivation Ihrer Mitarbeiter zu erhalten. Ein ordentliches Gehalt und ab und zu ein nettes Wort reichen dafür meist nicht aus. Kein Mitarbeiter erbringt auf Knopfdruck Höchstleistungen. Es haben eben auch immaterielle Faktoren, also individuelle Bedürfnisse und Vorlieben, Einfluss darauf, wie gut und gerne Menschen arbeiten. Um die Faktoren zu erkennen die Ihre Mitarbeiter motivieren, sollten Sie jedem einzelnen von ihnen Aufmerksamkeit widmen. Allerdings gibt es jenseits individueller Motive einige Grundbedürfnisse, die die meisten Menschen antreiben:

150

 Soziale Bedürfnisse: Menschen fühlen sich gern einer Gruppe zugehörig und wollen in Teams zusammenarbeiten. Für Sie als Büroinhaber bedeutet das: Fördern Sie Zusammenhalt und Teamgeist.  Wertschätzung durch Erfolg, Status und Anerkennung: Die meisten Menschen suchen Anerkennung bei Freunden, Kollegen, Vorgesetzten – in Form von finanziellen Belohnungen, beruflichem Aufstieg oder Stärkung des Selbstvertrauens.  Selbstverwirklichung und persönliche Entfaltung: Wenn Sie wissen, was Ihre Mitarbeiter im Leben erreichen wollen und was Ihnen wichtig ist, können Sie sie damit stärker motivieren als mit allen anderen Dingen. Allerdings geht es dabei nicht nur um Berufliches, auch die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben spielt eine wesentliche Rolle. Entscheidenden Einfluss auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter hat das Büroklima. Niemand anderes als der Inhaber hat größere Einflussmöglichkeiten auf ein kollegiales, leistungsförderndes Büroklima. Es ist Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass es Spaß macht in Ihrem Büro zu arbeiten. Schließlich erwar-

Management-Grundlagen: Büroanalyse, Kalkulation, Wirtschaftlichkeit

ten Sie, dass sich jeder einzelne Mitarbeiter gern für das Büro – und damit für Sie – engagiert. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken, wenn Sie dabei die folgenden sieben Regeln beherzigen: 1. Setzen Sie Ihren Mitarbeitern anspruchsvolle Ziele, aber überfordern Sie niemanden. Beteiligen Sie die Mitarbeiter an der Formulierung dieser Ziele. 2. Geben Sie Ihren Mitarbeitern durch persönliches Lob oder konstruktive Kritik regelmäßig Rückmeldungen zu ihren Leistungen. 3. Pflegen Sie eine offene Kommunikation und ein partnerschaftliches Verhältnis: Dazu gehört es, regelmäßig über Entscheidungen, Ereignisse und Pläne zu informieren. Vor allem, wenn diese die Mitarbeiter direkt betreffen. Ihr Führungsstil sollte so transparent wie möglich sein. Nur so vertrauen Mitarbeiter Ihnen und engagieren sich für Sie. Vermeiden Sie, Gefahren und schlechte Nachrichten zu verschweigen oder zu beschönigen. Dies zerstört die Vertrauensbasis in Ihrem Büro.

Gespräch ungestört und ohne Unterbrechungen verläuft. Schalten Sie möglichst auch Ihr Handy aus. Bei dieser Bilanz schaut man sich gemeinsam sowohl die Erfolge als auch die Schwierigkeiten an. Davon ausgehend werden neue Ziele festgelegt. Dabei geht es darum, Aufgaben und Verantwortungsbereiche sowie Entscheidungskompetenzen zu definieren. Im Rahmen des Mitarbeitergesprächs kann auch über eine Gehaltserhöhung verhandelt werden. Das Gespräch dient aber nicht allein der Evaluierung Ihres Mitarbeiters; auch Ihre Person und z. B. wie der Mitarbeiter Ihren Führungsstil wahrnimmt, sollten zur Sprache kommen. Es ist also kein einseitiges Gespräch, sondern auch der Mitarbeiter kann seine Wünsche an Ihre Person äußern. Vor allem in Konfliktsituationen gestalten sich Mitarbeitergespräche schwierig. Auch deshalb sollte es bei einem solchen Gespräch keine Ablenkung geben und Sie sollten sich voll auf Ihren Gesprächspartner konzentrieren.

4. Delegieren Sie so viel wie möglich und geben Sie nur die Arbeitsergebnisse vor. Über Verfahrensweisen, Arbeitstempo und Arbeitsschritte sollen die Mitarbeiter eigenverantwortlich entscheiden.

Gute Aussichten: Professionelle Büroführung Schritt für Schritt Die in diesem Beitrag behandelten Themen bilden die wichtigsten Ansatzpunkte für Management-Maßnahmen im Architekturbüro. Den Erfolg Ihres Architekturbüros beeinflussen Sie, wie hier gezeigt wurde, entscheidend durch strategisches Büromanagement in den folgenden Bereichen:

5. Vermitteln Sie Ihre Visionen und die Philosophie, die dahinter steht. Wenn Ihre Mitarbeiter wissen, warum Sie etwas machen und wie das in die Bürovision passt, werden Sie sich stärker engagieren.

 Analyse der Bürosituation,  Controlling und Kalkulation,  Kennziffern zur Prüfung der Wirtschaftlichkeit und  Mitarbeitermotivation.

6. Fördern Sie Kreativität und Innovationen. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, eigene Ideen und Veränderungsvorschläge beizusteuern.

Die Potenziale zur Steigerung von Wirtschaftlichkeit, Arbeitszufriedenheit und Erfolg sind enorm. Dies belegen Beispiele von Büros, die sich das Thema Management auf die Fahne geschrieben und es beherzt umgesetzt haben. Nur wer bereit ist, den erforderlichen anfänglichen Mehraufwand in Kauf zu nehmen und noch ungewohnte Instrumente zu nutzen, wird in den Genuss dauerhafter Verbesserungen kommen. Am besten führen Sie die für Ihr Büro neuen Instrumente in mehreren Schritten ein, jeweils gebunden an einen verbindlichen Zeitplan. Die Architektenkammern der Länder und die verschiedenen Berufsverbände

7. Als Büroinhaber müssen Sie Vorbild sein. Verlangen Sie nichts, was Sie nicht selbst vorleben. Das regelmäßige, mindestens einmal im Jahr zu führende Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch unter vier Augen, in dem Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter eine rückblickende Bilanz ziehen und Ziele für die Zukunft vereinbaren. Stellen Sie bitte sicher, dass dieses

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MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

bieten zu den in diesem Beitrag angesprochenen Themen ein vielfältiges Informations- und Fortbildungsangebot an. Erste Orientierung dürfte Ihnen die Literatur zum Thema geben. Eine Auswahl haben wir im Anhang für Sie zusammengestellt. Personalpolitik: Transparenz und Kontinuität zahlen sich aus Gewinnt man Einblick in größere Architekturbüros, beobachtet man häufig bestimmte, scheinbar »architektentypische« Schwachpunkte in Führungsstil und Mitarbeiterpolitik. Folgende sind besonders verbreitet:  Intransparenz der unternehmerischen Situation und der Ziele des Büros: Weil der Inhaber oder die Geschäftsführenden Gesellschafter weitgehend einzelgängerisch agieren, erfahren die Mitarbeiter nicht systematisch und nicht genug von den das Büro betreffenden Entwicklungen. In diesem Klima brodelt die Gerüchteküche und Halbwahrheiten machen die Runde. Regelmäßige Mitarbeiterversammlungen, bei denen alle (spruchreifen) Neuigkeiten dargestellt werden, können das verhindern.  Hire-and-Fire-Personalpolitik: Vor allem in mittelgroßen Architekturbüros mit 20 bis 60 Mitarbeitern tritt sie häufig auf. Entlassungen und die Einstellung neuer Mitarbeiter folgen in kurzen Abständen und ohne nachvollziehbare Motive, was die massive Irritation derer bewirkt, die es »dieses Mal noch nicht erwischt hat«. Die besten Leute kündigen bei nächster Gelegenheit von sich aus und wechseln zu einem Arbeitgeber, der ihnen eine klarere Perspektive bietet. So werden funktionierende Teams immer wieder zerrissen. Auch wenn sich am Ende großer Projekte Entlassungen nicht immer vermeiden lassen, kann eine weitsichtige Personalpolitik dazu beitragen, die durch Projektzyklen bedingten Schwankungen des Personalbedarfs besser abzufedern.  Zu wenig Zeit und Aufmerksamkeit für Mitarbeiter: Das ungestörte Mitarbeiter-Gespräch wird immer wieder auf »demnächst, wenn mehr Luft ist« verschoben. Dabei helfen Mitarbeitergespräche helfen, die Ziele des Büros besser zu erreichen.  Die Geschäftsführungsebene gibt der zweiten Hierarchieebene (in der Regel die der Projektleiter)

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eines Büros zu viel Freiraum und Einfluss. Machtkämpfen und Intrigen sind dadurch Tür und Tor geöffnet: Interessen anderer Projektleiter werden womöglich torpediert, um den eigenen Einfluss bzw. das jeweilige Gewicht gegenüber der Leitungsebene zu stärken. Die Leitungsebene dagegen muss darauf achten, dass ihre Abhängigkeit von der mittleren Führungsebene nicht zu groß wird.  Der Inhaber eines Büros mit 30 Mitarbeitern steht auf einer anderen Stufe als der Jung-Architekt in der zweiten Ebene – flache Hierarchien hin oder her. Architekten sollten ihre Rolle als Chef verantwortungsbewusst ausfüllen, statt gegenüber ihren Angestellten den Kumpel zu spielen. Der abrupte Wechsel zwischen falscher Vertraulichkeit und Autorität irritiert viel mehr als klare Verhältnisse und sachlich abgegrenzte Kompetenzen. Und wenn Mitarbeiter Sie lieber siezen, sollten Sie das respektieren.  Dass es in der Schlussphase von Projekten oder am Tag vor der Wettbewerbsabgabe im Büro spät wird, ist ganz normal. Nicht normal ist es, wenn Zwölf-Stunden-Tage eine Dauererscheinung sind und als selbstverständlich betrachtet werden. Ursache dafür ist selten zu viel Arbeit, sondern ein schlechtes Zeitmanagement.  Wer sein Büro im Griff hat, weiß über alle Vorgänge im Büro Bescheid und schlichtet bei Konfliktfällen innerhalb des Teams. Wer außer dem Chef sollte hierzu die nötige Autorität besitzen? Dazu gehört es auch, Mitarbeiter vor dem Mobbing anderer Mitarbeiter zu schützen, selbst wenn das Opfer »nur« der Praktikant ist. Nicht entmutigen lassen – ein Tipp zum Schluss Womöglich sehen Sie sich angesichts der in diesem Beitrag dargestellten Management-Potenziale mit einem bedrohlichen Berg an Aufgaben konfrontiert, obwohl Sie in Ihrem Büro jeden Tag weiß Gott schon genug zu tun haben. Deshalb die Empfehlung: Gehen Sie das Thema Büroführung und Management stufenweise, aber kontinuierlich an. Beginnen Sie lieber gleich morgen mit einer Reihe kleiner Änderungen statt den als Großprojekt geplanten »Einstieg ins Management« monatelang vor sich her zu schieben, um ihn dann wegen des

Management-Grundlagen: Büroanalyse, Kalkulation, Wirtschaftlichkeit

eiligen Tagesgeschäfts immer wieder aufzuschieben. Suchen Sie sich für die Managementaufgaben Unterstützung. Haben Sie Bekannte mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund und Erfahrungen? Führen Sie erste Gespräche. Entwickeln Sie eine Strategie, wie Sie die anstehenden Themen innerhalb der nächsten zwölf Monate angehen wollen. Einen guten Weg stellt ein mit verbindlichen Fristen versehener Projektplan dar, wie er jedem Architekten aus der Planung vertraut ist. Gleichen Sie den Projektplan regelmäßig mit den erreichten Neuerungen und Zielen ab. Werden Ziele nicht oder nur teilweise erreicht, sollten Sie – ggf. gemeinsam mit Ihrem Team – umgehend nach den Ursachen forschen. Im Deutschen Architektenblatt und anderen Architektenpublikationen werden regelmäßig Beispiele erfolgreicher Architekturbüros porträtiert, darunter kleine, mittlere und große. Analysieren Sie die Aussagen der Büroinhaber und finden Sie heraus, was sich auf Ihre Situation übertragen lässt. Niemand wird zur Führungskraft geboren. Und vielfach ist es nicht leicht,

aus eigener Kraft, lediglich mithilfe von Fortbildungen oder Fachbüchern Veränderungen im Bürobetrieb und in der Büroorganisation zu erreichen. Deshalb kann es sinnvoll sein, sich zur Verbesserung eigener Managementfähigkeiten über einen längeren Zeitraum durch einen qualifizierten Coach begleiten zu lassen. Neben einer großen Anzahl selbstständig tätiger Managementberater bietet Ihnen die Managementberatung der Architekten- und Stadtplanerkammer Hessen (http://www.akh.de/npf/site/Page?idPage=1895) eine solche Begleitung an. Das Angebot der Architektenkammern weiterer Bundesländer ist unter www.bak. de/site/1577/default.aspx zu finden. Anmerkung [1] Ebers, Thomas; Hommerich, Christoph (Prof. Dr.): »Analyse der Kosten- und Ertragssituation in Architekturbüros«, im Auftrag der Bundesarchitektenkammer durchgeführte Untersuchung, 2006. Im Internet unter http://www.bak.de/ site/1589/default.aspx, S. 104.

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MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

Interne Organisation und Aufgabenteilung Im Gespräch mit Michael Schumacher von Schneider + Schumacher Architekten

Michael Schumacher und sein Partner Till Schneider gehören zu den erfolgreichsten Architekten der jüngeren Generation in Deutschland. Die Synthese ihrer hohen architektonischen Gestaltungsansprüche mit einer reibungslosen Bauabwicklung ist auch eine Frage des Managements.

Jedes Unternehmen braucht funktionierende Delegationsstrukturen. Funktioniert bei Ihnen das Delegieren? Ja, ich denke, das Delegieren funktioniert, aber wir haben lange dafür gebraucht, eine Struktur zu finden, die zu uns passt: Wir haben eine Geschäftsleitungsebene, deren insgesamt acht Mitglieder das Büro führen. Sechs davon führen sozusagen Büros im Büro, verwalten und organisieren eine Anzahl von Projekten und Mitarbeitern. Wir beide, mein Partner und ich, sind als Inhaber ein Teil dieser Geschäftsleitung mit übergeordneten Aufgaben im Bereich Gestaltung und Akquisition. So haben wir eine Verklammerung erreicht, die auf der Geschäftsleitungsebene unseren Anspruch an Architektur mit organisatorischen Aufgaben in Einklang bringt. Die Geschäftsleiter verwalten im Grunde kleine Büros im Büro – eine Gruppe und ihre Projekte. Für die einzelnen Projekte gibt es dann Projektleiter mit einem Team, das je nach Projektgröße variiert. Wir haben auf dem Weg zu dieser Struktur alle möglichen Modelle diskutiert und uns auch von außen beraten lassen. Sie unterhalten ein Tochterbüro für Bauüberwachung, Schneider + Schumacher B. Was war das konkrete Motiv, dieses zu gründen? Mein Partner und ich sind Entwurfsarchitekten. Wir wollen gestalten, wir suchen die beste Form und Konstruktion für eine Aufgabe. Organisation und Management hat uns nur insoweit interessiert, als das es notwendig ist, ein Ergebnis zu erzielen. Auf der Baustelle haben wir in erster Linie geschaut, ob die räumliche Wirkung stimmt, aber nicht, ob z. B. die eben betonierte Geschossdecke gegen Absturz gesichert ist. Wir waren seit der Anfangszeit unseres Büros überwiegend in den Leistungsphasen 1–5 tätig.

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Die ersten großen Projekte haben wir mit dem Modell des Generalunternehmers erfolgreich durchgeführt, wo die Verantwortung für diese Themenkomplexe bei den Firmen lag. Nichtsdestotrotz stellten wir Mitarbeiter ein, die sich mehr für den Bereich der Organisation und Durchführung interessierten. Daraus ist im Verlauf der Zeit ein eigenständiges Unternehmen geworden, das nun auch Steuerungs- und Ausführungsleistungen für andere Planungsbüros anbietet. Wie eng sind Schneider + Schumacher A (Architektur) und B (Bau- und Projektmanagement) miteinander verbunden? Schneider + Schumacher B ist eine eigenständige GmbH mit zwei eigenständigen Geschäftsführern. Im Gesellschaftsvertrag ist geregelt, dass sich die beiden GmbHs gegenseitig unterstützen. Wir sitzen alle zusammen in einem Büro. Der Austausch zwischen den Gesellschaften ist daher intensiv. Die planenden Architekten profitieren von den mehr auf Abläufe, Kosten und Zeiten achtenden »B-lern«. Umgekehrt entsteht dort ein Bewusstsein – auch bei den Mitarbeitern auf der Baustelle – dass es eben darauf ankommt, was ein Detail im fertigen Gebäude leisten soll. Das

Im Gespräch: Interne Organisation und Aufgabenteilung

bewährt sich sehr gut. Die Leistungsphase 5 ist ein Überlappungsbereich der beiden Gesellschaften. Es gibt aber sicher an zentraler Stelle jemanden, der die Projektkosten überwacht? Die Projektkosten sind zuerst einmal in der Obhut des Projektleiters, der sie an den zuständigen Geschäftleiter weitergibt. Zentral wird dann alles gesammelt und diskutiert, wofür eine außerhalb der Projektarbeit stehende Mitarbeiterin verantwortlich ist. Und wenn Ihnen die Kosten davonlaufen, dann ziehen Sie die Reißleine … Wenn man nur immer wüsste, wo diese Reißleine ist. Natürlich haben wir es wahrgenommen, wenn Projekte im Begriff waren, unsere Gewinnspanne aufzufressen. Man kann aber in dieser Situation nur auf bestimmte Faktoren Einfluss nehmen, auf andere nicht: Auf der Projektebene muss der jeweilige Geschäftsleiter korrigierend eingreifen, wenn sich die Dinge finanziell bedrohlich entwickeln; auf der Ebene der Gesellschaften sind es die beiden Geschäftsführer. War das der Zeitpunkt, als 2004 das Gerücht über eine Insolvenz Ihres Büros die Runde machte? Wir waren nie in der Nähe einer Insolvenz. Das Gerücht über die Insolvenz war offenbar eine kleine »Nettigkeit« eines unserer, wie sagt man so schön, Mitbewerber. Tatsache ist, dass wir das Büro wegen eines konjunkturbedingt geringeren Auftragseingangs von 2002 bis 2004 in der Mitarbeiterzahl halbiert haben. Natürlich haben wir den Mitarbeitern früh entsprechende Signale gegeben. Das war nicht einfach, schon gar nicht angenehm, ging aber wirtschaftlich und auch menschlich gesittet vonstatten. Würden Sie sagen: Sie betreiben Marketing? Natürlich betreiben wir Marketing. Jeder Architekt tut das. Mein Vater, der ein kleines Architekturbüro hatte, betrieb Marketing, indem er einen Freundeskreis unterhielt, zu dem auch alle seine Auftraggeber gehörten. Unser Anliegen und unsere Struktur erfordern andere Maßnahmen – wie z. B. dafür zu sorgen, dass Projekte veröffentlicht werden oder von Zeit zu Zeit ein Buch herauszugeben, oder durch Vorträge auf unsere Arbeit aufmerksam zu machen.

Wie erfährt ein potenzieller Auftraggeber von Ihnen, der sie noch nicht kennt? Wenn er sich für Architektur interessiert, dann wird er auf unsere Publikationen, Bücher, und unsere Homepage stoßen. Wir arbeiten viel für Projektentwickler. Bei diesen Firmen sind die etablierten Architekturbüros bekannt – und man sucht sich den- oder diejenigen, von denen man annimmt, das sie für die jeweilige Aufgabe geeignet sind. Waren Sie schon einmal mit einem eigenen Stand auf einer Immobilien-Messe? Nein. Bisher erschien uns das als zu aufwändig und zu teuer. Wir besuchen die Messen und versuchen dadurch unsere Kontakte auszubauen. Sie laufen über die ExpoReal, gehen an Ständen vorbei und sagen: »Guten Tag, ich bin Michael Schumacher von Schneider + Schumacher«? Ja, genau so. Das macht sicher nicht immer Spaß …? Kommt darauf an. Es gehört sicherlich nicht zu meinen Lieblingsaufgaben. Und dann? Dann komme ich mit den Menschen ins Gespräch. Ich habe Broschüren von unseren Projekten dabei, erzähle von unserer Arbeit und höre, woran dieses Immobilienunternehmen gerade arbeitet. Daraus ergibt sich dann manchmal die Teilnahme an Gutachterverfahren oder auch ein konkretes Projekt. Wie geben Sie Ihre beruflichen Erkenntnisse an Ihre Studierenden weiter? Wenn ich an der Uni spreche, dann auch als Unternehmer. Von den 100 Leuten, die dort vor mir sitzen, werden hinterher nicht alle nur entwerfen. Deshalb muss uns Lehrern daran liegen, dass alle, auch wenn sie uns später etwa als Mitarbeiter oder Manager eines Baufonds gegenübersitzen, erkennen können, was ein guter Entwurf ist. Vielen Dank für das Gespräch. Aufgezeichnet von Frank Peter Jäger

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MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

Controlling-Software für Architekturbüros Andreas Schneider

Wie viel Honorar muss ein Projekt einbringen, damit es wirtschaftlich ist? Die von Andreas Schneider und Jörg Grewe entwickelte Controlling-Software erlaubt es, Projekte sicher zu budgetieren. Doch auch im Projektverlauf können Kosten und Projektstand kontinuierlich abgeglichen werden.

Lange Zeit ging es uns ganz ähnlich wie vielen anderen Architekten: Trotz einer Arbeitszeit von nicht selten 60 bis 70 Wochenstunden, konnten wir gerade eben die anfallenden Kosten des Büros bewältigen. Überschüsse blieben nur wenige. Gemeinsam mit Jörg Grewe, einem Freund, der seit vielen Jahren im Controlling größerer Unternehmen und Ingenieurbüros tätig ist, erörterten wir Möglichkeiten zur Verbesserung der Situation. In einem ersten Schritt ermittelten wir die für einen rentablen Bürobetrieb notwendigen Stundensätze. Die dadurch gewonnene Kostentransparenz machte sich sofort bemerkbar: Seither konnten wir Verträge rentabler kalkulieren und verhandeln. Damit hatten wir allerdings die Kostendynamik des Projektverlaufs noch nicht im Griff: Bisher wussten wir immer erst bei der Schlussrechnung, ob wir wirtschaftlich gearbeitet hatten oder nicht. Und das war viel zu spät! Eine wirtschaftliche Kontrolle laufender Projekte war mit den vorhandenen Mitteln kaum möglich. Gemeinsam mit Jörg Grewe entwickelten wir ein Programm, mit dessen Hilfe man Projekte vor-, mitund nachkalkulieren kann. Dabei werden abhängig vom Projektvolumen auch die Mitarbeiterstunden je Leistungsphase vorab berechnet. Darüber hinaus können Veränderungen im laufenden Projekt durch Nachträge, Kostenverschiebungen oder Kürzung des Auftrags problemlos in die Kalkulation einbezogen werden. Mit Hilfe der Vor- und Mitkalkulation ist es uns jetzt möglich, auf einer gesicherten Basis Honorarverhandlungen und auch Nachverhandlungen zu führen – mit Erfolg! Das Programm KoKa 1.0 basiert auf dem Tabellenkalkulationsprogramm MS-Excel und läuft seit zwei Jahren erfolgreich auf den Computern unseres Büros. Es erfordert keine aufwändige Einarbeitung. Auch Anpassungsprogrammierungen oder der Kauf zusätzlicher EDV-Systeme sind nicht nötig. Die Basis-

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version von KostenKalkulation hat fünf Arbeitsplätze, bei Bedarf können weitere jeweils in Fünfer-Paketen zugekauft werden. Mit dem Programm erhalten Sie eine sichere Grundlage für Ihre Bürokosten, Mitarbeiteraufwendungen und monatlich bzw. jährlich benötigten Honorareinnahmen. Das Programm wird zum Preis von 399 ™ plus MwSt. durch eine eigene GmbH vertrieben. Eigenschaften der Controlling-Software KostenKalkulation  Das Programm basiert auf der Software Microsoft Excel.  Es lässt sich einfach installieren.  Seine selbsterklärende Funktionsweise ist unkompliziert.  Vor-, Mit- und Nachkalkulation erfolgen schnell und flexibel.  Es liefert übersichtliche Informationen über Projektstände (Einzelprojekt, Projektgruppen, Büroübersicht).  Es eignet sich als M-I-S (Management-Informations-System).  Die flexible Vorkalkulation orientiert sich an den HOAI-Leistungsphasen.  Es bietet Mitkalkulation und Auswertung in Leistungsphasen.  Nachträge und besondere Leistungen lassen sich ergänzen.  Die Stundenerfassung erfolgt mit Monatsstunden, Projektstrukturdaten und Leistungsphasenerfassung. Systemvoraussetzungen Optimiert für Windows XP, Microsoft ® Office Excel 2003 (11.8105.8102) SP2, Arbeitsspeicher 512 MB

Ressource Mitarbeiter

Ressource Mitarbeiter Kerstin Eisenschmidt

Die außerordentliche Bedeutung der Personalentwicklung für den Erfolg eines Büros leuchtet ein, wenn man weiß, dass in einem Architekturbüro die Personalkosten 70 bis 80 Prozent der Gesamtkosten ausmachen. Während die meisten Architekten Wert darauf legen, mit der neuesten CAD-Software zu arbeiten, nehmen die wenigsten die qualitative Personalentwicklung als Feld wahr, in das es sich lohnt, Zeit und Geld zu investieren. Folgender Beitrag geht auf die wichtigsten Themen der Personalentwicklung ein, von der Personalauswahl über die Einarbeitung bis hin zur strategischen Personalentwicklung.

Wer gute Mitarbeiter möchte, bekommt sie auch Wo sind die richtig guten Leute? Ich weiß nicht, wie oft ich diesen Satz schon gehört habe: »Architekten gibt es genug, aber es gibt einfach zu wenig gute« Aber es stimmt. Wenn Sie einmal Ihre Mitarbeiter bewerten, werden Sie feststellen, dass 20 % Ihrer Kollegen 80 % der Leistung bringen. Dieses so genannte ParetoPrinzip (benannt nach dem italienischen Ökonom und Soziologen Pareto) lässt sich fast überall anwenden: 20 % Ihrer Kunden bringen 80 % Ihres Umsatzes. Oder: In 20 % Ihrer täglichen Arbeitszeit erledigen Sie 80 % aller Aufgaben. Was bedeutet diese Beobachtung für die Personalentwicklung? Sie sollten versuchen, aus durchschnittlich guten Mitarbeitern etwas mehr als durchschnittlich gute Mitarbeiter zu machen. Die 20 % Spitzenkräfte in Ihrem Büro müssen Sie fördern, entwickeln und an sich binden, so gut es geht. Von der Personalsuche bis zur Kündigung beschäftigt sich Personalentwicklung mit der Weiterentwicklung des Personals. Personalauswahl und -einarbeitung, Führung und Schulung sind in vielen Architekturbüros total unterentwickelt. Warum ist das so? Dies hat vor allem die folgenden Gründe: Zeitmangel In vielen Büros nehmen sich die Geschäftsführer oder Partner nicht genügend Zeit, sich um ihre Angestellten zu kümmern. Doch um Erwartungen und Anforderungen zu kommunizieren und den Mitarbeitern alle Hilfsmittel an die Hand zu geben, die sie für eine zufriedenstellende Erledigung ihrer Aufgaben benötigen, lohnt es, sich Zeit zu investieren.

Fehlendes unternehmerisches Selbstverständnis Wissensmanagement, Strategie, Qualitätssteigerungen und Kundenorientierung zählen zu den Anforderungen, die es zu erfüllen gilt, wenn Ihr Unternehmen erfolgreich sein soll. Mit Personalentwicklung erreicht der Architekt in allen diesen Bereichen große Fortschritte. Fehlt ihm jedoch das Unternehmer-Herz, bleibt die erforderliche Weiterentwicklung auf der Strecke. Kosten Die Kosten für einen Fortbildungstag liegen bei Architektenkammern etwa zwischen 100 und 250 Euro pro Person. Bedenkt man, dass der Mitarbeiter dafür wirtschaftlicher, rechtssicherer und kundenfreundlicher arbeitet, dann steht den Kosten ein hoher, allerdings nicht messbarer Nutzen entgegen. Ansichtssache In vielen Büros herrscht immer noch die Ansicht, ein Schubs ins kalte Wasser sei für Mitarbeiter eigentlich gar nicht so schlecht. Das ist dann die Methode Learning by Shock. Aus meiner Sicht Unsinn. Natürlich muss jeder seine Erfahrungen selbst machen, aber am besten lernt man doch durch Erfolgserlebnisse, zumal das auch motivierender ist. Gute Kommunikation erhöht die Produktivität Dass man in bautechnischen und planungspraktischen Fragen wie Materialien, DIN-Normen, Energie, Vertragsgestaltung, Rechtssprechung auf der Höhe der Zeit bleiben muss, ist unter Architekten weitgehend unstrittig. Darüber hinaus gibt es Themen, die

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MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

man sich zwar leicht durch Weiterbildungen aneignen kann, die jedoch innerhalb der Branche immer noch unterschätzt werden. Nach meinen Erfahrungen sind hier zwei Gebiete mit unmittelbarer Rückwirkung auf die Ertragssituation des Architekten von besonderer Bedeutung: Kommunikation und Produktivität. Kommunikation Ein Bauprojekt besteht zu 70 % aus Kommunikation. Schlechte Kommunikation in der Planung äußert sich z. B. durch Absprachen im Projektteam, die nicht verbindlich genug sind und nicht eingehalten werden und wirkt sich negativ auf das generelle Klima im Team aus. Gute Kommunikation erkennt man z. B. an einer optimalen Führung des Bauherren im Projektverlauf, mit dem Ziel, dass er von Ihnen begeistert ist, Sie wieder beauftragt und weiterempfiehlt. Auch überzeugende Präsentationen und straff geführte, effektive Besprechungen kennzeichnen einen guten Kommunikationsstil. Die Effekte, die durch Schulungen in diesem Bereich erreicht werden können, sind phänomenal. Viele Projektverantwortliche haben nicht das optimale Standing um sich, das Projekt und das Büro nach außen zu verkaufen. Dieses aber kann entwickelt werden. Geschieht das nicht, vergibt sich ein Büro schnell viele Chancen auf neue Aufträge oder Empfehlungen. Produktivität Meiner Einschätzung nach kann fast jedes Büro in jedem Projekt die Produktivität um 10 % steigern, – ohne Qualitätsverlust beim Gebäude und ohne Beeinträchtigung der Beziehung zum Bauherren. Themen entsprechender Schulungen sind insbesondere die Bereiche Projektmanagement und Prozessmanagement. Die Personalauswahl Die Personalauswahl beginnt mit dem Personalmarketing, mit dem Sie sich für künftige Mitarbeiter interessant machen sollten. Viele Büros halten einen guten Kontakt zu den Hochschulen. Das ist auch sehr empfehlenswert. Zum Personalmarketing zählen neben einer adäquaten Bezahlung und interessanten Projekten auch alle Maßnahmen, die den Bereich Life-Work-Balance betreffen. Dazu gehören: flexible Arbeitszeiten, Bürokindergarten, Verköstigung (in einigen Büros

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kommt z. B. einmal in der Woche eine Köchin oder ein Koch), unbezahlter Urlaub auf Wunsch, Betriebssport etc. Die »guten Leute« können sich ihren Arbeitgeber aussuchen. Geben Sie diesen Bewerbern auch die Möglichkeit, Ihr Büro als attraktiven Arbeitsplatz wahrzunehmen. Wenn Sie in der Öffentlichkeit auftreten, dann sprechen Sie nicht nur über Ihre Projekte, sondern auch über Ihr Büroprofil und Ihre Arbeitsweise. Für Ingenieure z. B. hat der Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte bereits begonnen. Jedoch gibt es nach wie vor kaum Architektur- und Ingenieurbüros, die sich auch strategische Gedanken zum Thema Personalmarketing machen. Der Personalauswahl sollte hohe Aufmerksamkeit gelten, denn sie stellt wesentliche Weichen. Werden Personalentscheidungen nicht systematisch vorbereitet, trifft man leicht die falsche Wahl und verschließt im schlimmsten Fall später die Augen davor. Die Probezeit verstreicht und je später die Kündigung erfolgt, desto teurer wird die fehlbesetzte Position. Eine gute Mitarbeiterauswahl fängt mit einer fundierten Stellenausschreibung an. Je dezidierter Sie Ihr Anforderungsprofil formulieren, desto genauer können die Interessenten ihre Bewerbung auf Ihren Anforderungskatalog hin zuschneiden. Versäumen Sie nicht, neben den technischen und planerischen Qualifikationen auch die aus Ihrer Sicht wünschenswerten Soft Skills sowie erwünschte Kenntnisse aus Spezialgebieten zu nennen. Vom ersten Kontakt bis zur Einstellung Nachdem die Bewerbungen bei Ihnen eingegangen sind, treffen Sie eine Auswahl. Hier ist es durchaus in Ordnung, vielleicht zehn Favoriten zu einem ersten Gespräch einzuladen, dass nur eine halbe Stunde dauert. Nach dieser halben Stunde wählen Sie dann drei Kandidaten für ein zweites, etwa zweistündiges Gespräch aus. In der Praxis läuft es dann oft so: Der Bewerber kommt mit einer großen schwarzen Mappe. Sie beugen sich darüber und unterhalten sich über die Projekte, die er Ihnen präsentieren möchte. Der größere Teil des Gesprächs ist dann Ihr Part. Zum x-ten Mal stellen Sie Ihr Büro vor. Pfiffige Bewerber kennen Ihr Büro bereits, weil sie sich informiert haben. Beide Teile des Gesprächs sind für alle Beteiligten wenig aufschlussreich, es sei denn der Bewerber stellt interessierte Fragen und es entwickelt sich wie

Ressource Mitarbeiter

von selbst ein Gespräch des gegenseitigen Austauschs, in dem jeder seine Anliegen klar äußert und man wirklich Gelegenheit hat, sich kennen zu lernen. Damit Sie in einem Bewerbungsgespräch einen möglichst umfassenden Eindruck von Ihrem Gegenüber gewinnen, ist es wichtig, dass der Bewerber viel redet und nicht Sie. Das klingt simpel, aber dennoch arten in der Praxis erstaunlich viele Bewerbungsgespräche in Selbstdarstellungsmonologe des Arbeitgebers aus. Um den typischen Verlauf eines Vorstellungsgesprächs zu umgehen (»Was sind Ihre Schwächen?« – «Ich bin oft so ungeduldig.«) sollten Sie vor allem verhaltensorientierte Fragen stellen und den Bewerber dann reden lassen. Geeignet sind z. B. die folgenden Beispielfragen:  Sie leiten ein Projekt und bekommen einen neuen Mitarbeiter an die Seite gestellt. Was machen Sie in der ersten halben Stunde Ihrer Zusammenarbeit?  Sie leiten ein Projekt und sollten die Zusammenarbeit Ihres Teams nach Projektabschluss mit fünf Kriterien bewerten. Welche Kriterien würden Sie wählen?

 Der Bauherr kommt auf Sie zu und sagt: »Ach und Sie wollen nun das Projekt leiten, können Sie das denn?« Was antworten Sie ihm?  Wenn Sie drei Ihrer Kompetenzen nennen sollten, welche nennen Sie dann? An den Antworten können Sie u.a. erkennen, ob der Bewerber spontan und sinnvoll antworten kann, in welchem Stil er mit der Situation umgeht, ob er sich auf das Wesentliche konzentriert und nicht vom Thema abweicht ... Wichtig ist eine gute Vorbereitung auf das Gespräch. Werden Sie sich darüber klar, welche Anforderungen der Bewerber in fachlicher, methodischer und persönlicher Hinsicht erfüllen soll. Stellen Sie dem Bewerber im Gespräch Aufgaben und locken Sie ihn damit auf eine partnerschaftliche Art und Weise aus der Reserve. Die Einarbeitung von Mitarbeitern Sie haben sich für einen Bewerber entschieden und am nächsten Montag soll er anfangen. Oft ist »der Neue« froh, wenn dieser erste Tag vorbei ist, denn es ist der schlimmste. Leider aber sieht es häufig so aus:

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MANAGEMENT IM ARCHITEKTURBÜRO

 Ein neuer Mitarbeiter fängt an und keiner weiß etwas davon.  Ein Schreibtisch steht bereit, ein Computer auch, aber keiner kennt das Passwort.  Der neue Mitarbeiter ist zwar einem Projekt zugeteilt, aber die Projektleiterin ist an seinem ersten Tag nicht da und keiner weiß, was der Neue eigentlich tun soll.  Der Tischnachbar erbarmt sich des neuen Mitarbeiters und bringt ihn zum EDV-Beauftragten, damit dieser ihm erklärt, wie das Netzwerk aufgebaut ist (»Ich? Nee, ich habe heute gar keine Zeit!«).  Irgendwann wird dann doch noch eine Arbeit für den neuen Mitarbeiter gefunden, aber leider ist nicht klar, wer für Fragen zu Verfügung steht.  Wo die Toiletten sind und ob man sich Kaffee holen darf, erfährt er neue Mitarbeiter auch nur auf Nachfrage. Es ist ein dummes Gefühl, in einem neuen Büro ohne echte Aufgabe »in der Luft zu hängen«. Ersparen Sie neuen Mitarbeitern einen solchen Start. Erstellen Sie

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einen detaillierten Einarbeitungsplan. Die Einarbeitung beginnt am besten mit der Begrüßung des neuen Mitarbeiters durch die Geschäftsführung. Einer der Partner oder Geschäftsführer sollte an das Vorstellungsgespräch anknüpfen und mit dem Mitarbeiter folgende Themen besprechen:       

Philosophie, Qualitätspolitik, Werte des Büros, wichtige Projekte und Kunden, die Führungskräfte des Büros vorstellen, noch nicht geklärte Vertragsangelegenheiten, Erwartungen an den neuen Mitarbeiter, Arbeitszeitregelung, die weitere Vorgehensweise bei der Einarbeitung.

Des Weiteren ist es sinnvoll, den Mitarbeiter einmal durch alle Abteilungen laufen zu lassen. In ca. 30-minütigen Gesprächen kann ihm erklärt werden, welche Aufgaben sie erfüllen. In größeren Büros betrifft das die Bereiche Öffentlichkeitsarbeit, Planung, Ausführung bzw. Bauleitung, Sekretariat und Buchhaltung. In einem nächsten Schritt sollte der neue Mitarbeiter mit der Ausstattung und den täglichen Abläufen des

Ressource Mitarbeiter

Bürolebens vertraut gemacht werden: Technische Geräte, Sanitärbereich, Küche, Kaffeemaschine, Alarmanlage etc. Dies kann ein Mitarbeiter aus dem Sekretariat übernehmen. Die Einarbeitung in büroorganisatorische Dinge nehmen der Qualitätsmanagementbeauftragte, der EDV-Beauftragte oder der Büroleiter wahr. Hier geht es um die folgenden Themen:  Bürohandbuch oder Verfahrensanweisungen und Arbeitshilfen,  Informationsmaterialien (Bücher, Dateien, Zeitschriften),  Datenmanagement (Ablage, Projektakten, Speicherstruktur, Archivierung),  CAD-Bibliothek, Normen,  Verwendung des Rechners, Kopierers, Druckers etc. Erst im nächsten Schritt erfolgt die Einarbeitung durch die Projektleiter. Leadership: Führung heute Beliebt ist die Klage über den Autoritätsverlust des Architekten im Bauprozess und in der öffentlichen Wahrnehmung. Doch das ändert nichts an dem Faktum: Der Architekt führt! Und zwar nicht nur seine Mitarbeiter im Büro, sondern auch den Kunden, die Fachingenieure und alle anderen Projektbeteiligten. Von welcher Bürogröße an kommt ein Architekturbüro nicht mehr ohne systematische Führungsstrukturen und eine gliedernde Hierarchie aus? Als Faustregel kann gelten: Ab der Größe von zehn Mitarbeitern brauchen Sie eine Vollzeitkraft als Führungspersönlichkeit, damit das Büro strategisch gut aufgestellt ist. Anders herum gesagt: Der Büroinhaber kann sich – im Sinne unternehmerischen Agierens – ab dieser Größenordnung nur noch um Führungsaufgaben kümmern. Er nimmt also Aufgaben in der Akquisition, der strategischen Planung, im Prozessmanagement und in der Entwicklung von Standards wahr. Wer der Meinung ist, dass er dadurch zu sehr von entwerferischen Aufgaben entfremdet wird, sollte sich einen geeigneten Partner für die Erfüllung der genannten Aufgaben suchen. Die Größenordnung von zehn Personen kann auch als Regel für den Aufbau

einer Hierarchie gelten. Pro zehn Projektleitern macht es z. B. Sinn, die Position eines Teamleiters einzuführen, der ausschließlich projektbezogene und bürobezogene strategische Aufgaben wahrnimmt. Wer eine Führungsrolle innehat, kann diese nur erfolgreich ausfüllen, wenn er diese Rolle auch annimmt und mit Leben füllt. Ich habe zahlreiche Projektbesprechungen und Präsentationen mit Architekten erlebt, bei denen ich nicht das Gefühl hatte, dass sich der Architekt seiner Führungsrolle auch bewusst war. Zunächst gilt es also, sich die zentralen Kompetenzen einer Führungskraft zu vergegenwärtigen:  Authentizität,  wertorientierte Führung,  Reflexion der eigenen Denkschemata. Authentizität Ein zentraler Aspekt von Authentizität ist es, den richtigen Stil im Umgang mit den Mitarbeitern zu treffen. Wie soll ich führen? Eher autoritär oder eher kooperativ, vielleicht auch demokratisch oder nach dem Prinzip des Laissez faire? Die Anwort lautet: Nichts von alledem allein, sondern »je nachdem«, also situativ. Das heißt: So wie die Situation es erfordert, so wie Sie sind, so wie der Mitarbeiter ist. Dafür muss die Führungskraft von heute in erster Linie authentisch sein. Dies bedeutet, zu sagen, was man denkt, und zu tun, was man sagt. Viele Büroinhaber stellen mir Fragen wie: Soll ich mich mit meinem Mitarbeitern duzen? Oder: Soll ich mit meinem Mitarbeiter essen gehen? Diese Fragen lassen sich nicht generell mit ja oder nein beantworten. Entscheidend ist, was Sie wollen und was zu Ihnen passt, und dass es sich stimmig anfühlt. Authentisch zu sein, ist aus meiner Sicht eine der größten Kompetenzen, die ein Mensch überhaupt haben kann. Sich selbst gut zu kennen, »echt« zu sein und damit überzeugend und sympathisch zu wirken, auch Schwächen zu zeigen und ohne das übliche Gestelze, Geschwafel und Taktieren natürlich zu agieren. Das wird von vielen bewundert. Authentisch zu sein heißt, kontinuierlich an der eigenen Person zu arbeiten, sich Feedback einzuholen, Konflikten nicht auszuweichen und die eigenen Ziele zu kennen.

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Persönliche Weiterentwicklung durch Feedback Kennen Sie Ihren blinden Fleck? Das ist der Bereich Ihres Verhaltens, den andere an Ihnen wahrnehmen und den Sie selbst nicht sehen. Sie meinen vielleicht, Sie seien direkt, andere nehmen Sie aber als schroff wahr. Solche Dinge erfahren Sie nur über Feedback. Es gibt kaum ein Unternehmen, in dem es eine gute Feedback-Kultur gibt. Kritik wird oft aufgeschoben und die übliche Antwort auf Feedback sind Rechtfertigungen. Gerät man jedoch in eine affektgeladene Spirale aus Kritik und Rechtfertigungen des Kritisierten ist ein produktiver Austausch über persönliche Stärken oder Schwächen kaum noch möglich. Meine Faustregel lautet: Hart in der Sache und weich zur Person. Passen Sie Ihr Feedback an die Person an. Bei manchen ist Vorsicht besser, bei anderen können Sie direkt auf den Punkt kommen. Sprechen Sie in jedem Fall deutlich aus, was Sie meinen. Formulieren Sie Kritik immer als »Ich-Botschaft« und bleiben Sie gegenüber der Person wertschätzend, ohne dadurch den Sachverhalt abzuschwächen. Die persönliche Wertschätzung teilen Sie mit, indem Sie sich Zeit nehmen, über Ihre Körpersprache und den Augenkontakt. Manche empfehlen, erst etwas Positives zu sagen und erst dann Kritik zu äußern. Davon halte ich nichts. Ist Sachkritik am Platz, gibt es nichts abzuschwächen. . Wertorientierte Führung Die Anforderungen an Führungskräfte steigen. Entscheidungen müssen schneller getroffen werden, die Kommunikation wird immer komplexer. Eine Orientierung bieten dabei Werte, die ein Büro verfolgt. Gelebte Werte drücken das »Wie« in der Arbeitsweise eines Büros aus. Grundlage einer wertorientierten Führung ist die Kenntnis ihrer zentralen persönlichen Werte. Denken Sie doch einmal darüber nach, was für Sie zentrale Werte sind?        

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Kompetenz Lebendigkeit Perfektionismus Sicherheit Überzeugung Erfolg Engagement Fröhlichkeit

          

Selbstverwirklichung Sparsamkeit Vertrauen Offenheit Zielorientierung Freude Ehrlichkeit Anerkennung Wachstum Reichtum Ruhe

Wertorientierte Führung bedeutet, erst einmal darüber nachzudenken, was eigentlich Ihre vier bis fünf zentralen Lebenswerte sind. Ich habe oft in Coachings mit Architekten und anderen Führungskräften aus der Wirtschaft und Verwaltung beobachtet, dass tiefe Unzufriedenheit, ja sogar Krankheiten die Folge sein können, wenn jemand seine zentralen Lebenswerte nicht umsetzt. Die Werte der Inhaber eines Architekturbüros sollten mit den Werten des Büros, das er führt, korrespondieren. Die Akademie des Schlosses Garath (Die Denkfabrik GmbH) führte von 1991 bis 2002 eine Studie durch, bei der untersucht wurde, welche Werte in einem Unternehmen den Erfolg fördern und welche ihn verhindern. Es wurden 401 Interviews geführt. Die Ergebnisse sind gleichermaßen ermunternd wie verblüffend. Heraus kam, dass Unternehmen, die bestimmte Werte umsetzen, erfolgreicher sind als Unternehmen, bei denen gelebte Werte keine besondere Rolle spielen. In Abb. III 4.1 über erfolgversprechende Werte gibt die Reihenfolge die Höhe des Einflusses auf den Erfolg wieder. Eigene Stärken und Schwächen erkennen Für alle meine Kunden trifft zu: Das Klima im Unternehmen spiegelt, wie seine Führungskräfte sich verhalten. Ob nun bei Airbus oder in einem Architekturbüro: Eine Führungskraft prägt bewusst oder unbewusst das gesamte Klima in einem Büro oder einer Abteilung. Ist der Stil einer Führungskraft sehr dominant und sehr arrogant, dann wirken in der Regel alle Mitarbeiter so. Ist eine Führungskraft sehr fahrig und sehr unentschlossen, dann werden Sie von den Mitarbeitern kaum verbindliche Auskünfte erhalten. Umso

Ressource Mitarbeiter

wichtiger ist es, sich als Führungskraft selbst besser zu kennen und das eigene Verhalten zu reflektieren. Eigene Denkschemata erkennen Der erste Eindruck zählt. In den ersten paar Sekunden entscheiden wir unbewusst darüber, ob wir jemanden kompetent, nett oder attraktiv finden. Letztendlich sind wir ja eher biologische als spirituelle Wesen. Und die zentralen biologischen Fragen lauten: Willst du mich fressen? Willst du mein Fressen fressen? Oder bist du für mich ungefährlich? Beim ersten Eindruck arbeiten wir viel mit Schubladen. Das würden gerade Führungskräfte für sich vielleicht gern verneinen. Aber letztendlich ist die gefühlte eigene Objektivität nur eine Illusion. Objektivität heißt, andere z. B. nur nach ihrer Leistung zu beurteilen. Stattdessen aber schleichen sich oft unbewusste Stereotypen ein. Wir haben früh verinnerlicht, dass z. B. bestimmte äußere Merkmale ihre Entsprechung in Eigenschaften finden (können). Allerdings spiegeln solche Assoziationen nicht immer die Wahrheit wieder. Solche Assoziationspaare können sein:

   

graues Haar – Alter? weiblich – schwach? schwarze Kleidung – kreativer Architekt? dick – faul?

Aufgrund von Assoziationen schließen Führungskräfte mitunter qualifizierte Personen von bestimmten Funktionen aus und bilden sich Urteile, die keinesfalls objektiv sind. Überprüfen Sie also bitte kritisch Ihr Assoziationsschema und versuchen Sie, sich von eingeprägten Bildern zu lösen, indem Sie Personen nicht nur nach äußeren Merkmalen bewerten. Wie folgende Abbildung zeigt, kann sich aus solchen festgelegten Denkschemata ein Teufelskreis der Kommunikation ergeben (Abb. III 4.2, Seite 164). Die Neigung, andere Menschen in Schubladen einzusortieren, ist verständlich und weit verbreitet. Sie hat nur zwei Nachteile: Sie wird vielen Menschen nicht gerecht und in Beziehungen verhindert sie Entwicklung. In der Konsequenz kann ein Teufelskreis der Kommunikation entstehen. Ist z. B. ein Geschäfts-

Abb. III 4.1 Erfolgversprechende Werte Wert

Erläuterung

In Erkenntnis der eigenen Schwächen auf den anderen zugehen und sich mit ihm ergänzen.

Das heißt: Büros, in denen mit eigenen Schwächen nicht hinterm Berg gehalten wird, und in denen sich Mitarbeiter aktiv Hilfe holen, werden erfolgreicher sein, als andere.

Was sich nicht rechnet, taugt auch nichts.

Büros, in denen die Führungskräfte frühzeitig erkennen, was die toten Pferde sind und diese dann auch nicht weiter reiten, sind die erfolgreicheren. Das heißt z. B. private Märkte erschließen und nicht die x-te VOF-Bewerbung schreiben, bei der das Büros sowieso nicht zum Zuge kommt.

Sich uneingeschränkt einbringen und sich konstruktiv und loyal einbringen.

Das bedeutet, seine Meinung deutlich sagen, sich aber trotzdem der Mehrheit fügen und nicht maulen, wenn letztlich eine andere Entscheidung getroffen wird.

Typologische Vielfalt von Teams

Büros, die ihre Teams gute mischen (Frauen und Männer, Schwarz und Weiß, Groß und Klein, Deutsche und andere Nationalitäten), werden erfolgreicher sein, weil bei einer bunten Mischung immer mehr Perspektiven erarbeitet werden.

Vertrauen ist besser als zuviel Kontrolle.

Bessere Büros gehen an alles und alle eher mit Vertrauen statt mit Misstrauen heran. Der Architekt misstraut nicht von vorn herein dem Fachingenieur, sondern vertraut ihm.

Vision, Einmaligkeit und Lebenssinn

Kein Büro ohne Einmaligkeit und kein Projekt ohne eine Vision. Es ist wichtig zu entwickeln, was das besondere an Ihrer Arbeit ist, mit der sich die Mitarbeitenden ja auch identifizieren können.

Erfolg braucht Fröhlichkeit.

In einem Büro sollte auch gelacht und geblödelt werden. Lachen ist eine Lockerungsübung für Herz und Hirn.

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führer eines Architekturbüros der Ansicht, alle seine Mitarbeiter seien Nichtsnutze, so gibt er ihnen möglicherweise nur einfache Aufgaben, bei denen sie nichts falsch machen bzw. keinen Schaden anrichten können. Die Angestellten nehmen das wahr; sie fühlen sich verkannt und unterfordert. Sie verhalten sich entsprechend, indem sie »Dienst nach Vorschrift« machen. Das wiederum entgeht ihrem Chef nicht und er sieht sich in seiner ursprünglichen Meinung (»Keiner taugt hier was.«) bestätigt. Aus diesem Teufelskreis kann jeder Beteiligte jederzeit aussteigen: Der Geschäftsführer, indem er einen Vertrauensvorschuss gewährt bzw. auch interessante, herausfordernde und motivierende Aufgaben verteilt; der Mitarbeiter, indem er nicht auf »Dienst nach Vorschrift« schaltet, sondern jede Aufgabe so erledigt, dass er den Vorgesetzten beeindruckt und dieser sein Vorurteil revidieren muss. Motivieren und Delegieren als Führungsaufgabe Viele Büroinhaber fragen mich: Wie soll ich meine Mitarbeiter motivieren. Ich antworte: Versuchen Sie, sie nicht zu demotivieren. Die meisten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind motiviert. Durch falsche oder mangelnde Führung werden Mitarbeiter demotiviert. Dies unterschätzen viele Führungskräfte. Denken Sie mal darüber nach: Wissen Ihre Mitarbeiter genau, was Sie von Ihnen erwarten und wie sie bewertet werden? Wie oft verschieben Sie Gespräche mit Mitarbeitern über ihre Leistung? In welcher Form drücken Sie Ihre Anerkennung für gute Leistungen aus? Zu den größten Demotivatoren zählen Folgende:  Moving-Targets-Politik Ihre Mitarbeiter kennen zwar die Ziele des Büros oder des Projekts, aber diese werden im Verlauf der Projektplanung häufig geändert. Oder: Der Entwurf ist mit dem einen Partner abgesprochen, dann kommt der andere Partner und möchte völlig andere Aspekte eingearbeitet haben.  Mangelnde Übertragung von Verantwortung In der Praxis: Ein Mitarbeiter ist für ein Projekt angeblich »voll verantwortlich« (»Sie schaffen das schon, Müller«), aber bei der Präsentation des Vorentwurfs hat er keinen Redeanteil.  Gar keine, wenige oder ungenaue Informationen

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Abb. III 4.2 Teufelskreis der Kommunikation

Einstellung

Verhalten

Verhalten

Einstellung

Abb. III 4.2 Teufelskreis der Kommunikation

In der Praxis: Der Mitarbeiter erhält von dem Bauherren Informationen, die er besser bereits von seinem Chef wissen sollte.  Kommunikationsvermeidung Der Informationsbedarf von Mitarbeitern wird häufig total unterschätzt (»Das können die sich doch denken«). So werden in einigen Büros in der Praxis häufig Daten zur Wirtschaftlichkeit eines Projekts (z. B. Honorare bzw. das Budget) unter Verschluss gehalten, während gleichzeitig eine wirtschaftliche Projektsteuerung erwartet wird.  Mangelnde Wertschätzung und respektloser Umgang sind häufiger als erwartet. In der Praxis: Der Chef liest noch seine Post, während der Projektleiter den Stand des Projekts präsentiert (»Fangen Sie doch schon mal an und lassen Sie sich nicht stören …«), Gespräche mit Mitarbeitern werden kurzfristig verschoben, Projektmitarbeiter werden in andere Projekte »gesteckt« ohne den Projektleiter darüber zu informieren …  Manipulative Kommunikation und Schein-Motivation (die fünf Bs: Belohnen, Belobigen, Bestechen, Bedrohen, Bestrafen) Völlig gegenteiligen Effekt hat z. B. eine Belohnung oder Belobigung im folgenden Fall: Als Inhaber zahlen Sie eine Prämie für eine selbstverständliche Leistung, um einen Mitarbeiter »zu motivieren«. Im günstigen Fall sind manipulative Aktionen dieser Art verunglückte Motivationsversuche; im ungünstigen Fall kommt es zu absichtlicher Polemik

Ressource Mitarbeiter

oder Drohgebärden gegenüber einem Mitarbeiter. Beispielsweise droht der Chef: »Wenn das Projekt nicht wirtschaftlich läuft, dann weiß ich nicht, ob wir die befristeten Verträge verlängern können«. Richtiges Delegieren je nach Entwicklungsstufe In vielen Büros staut sich die Arbeit in der obersten Hierarchieebene. Vor lauter Projektarbeit kommen die Büroinhaber nicht dazu, sich um das Personal oder um die Strategie zu kümmern. Das ist wie auf einem Ast zu sitzen und mit einer stumpfen Säge daran zu sägen. Das Problem besteht oft nicht darin, dass nicht delegiert wird, sondern dass falsch delegiert wird. Wenn Ihr Mitarbeiter Aufgaben übertragen bekommen hat (»Machen Sie mal schnell die Pläne, für das Projekt Stadthaus, Sie wissen schon wie, ich brauche sie schnell ...«) und er nach zwei Stunden vor Ihrem Büro steht, nicht weitergekommen ist und Sie sich dann doch das meiste selbst machen (»Was soll´s, geht schneller als dem das jetzt noch alles zu erklären …«), dann spricht man von Rückdelegation. Rückdelegation löst Ihr aktuelles Problem nicht und fördert auch die Weiterentwicklung des Mitarbeiters nicht. Wie aber wird richtig delegiert? Dies kann sich sehr unterschiedlich gestalten, und zwar abhängig von der Entwicklungsstufe des Mitarbeiters. Die jeweilige Entwicklungsstufe sollte den Ausschlag für den Stil in punkto Delegation geben. Ein Mitarbeiter kann, je nach Kenntnis und Motivation, auf vier Entwicklungsstufen stehen. Wenn ein Projektleiter wichtige Aufgaben delegieren soll, stehen ihm dazu ebenfalls vier Stufen des qualifizierten Delegierens zur Verfügung:  Erste Entwicklungsstufe: Lenken (Dirigieren) Der Mitarbeiter befindet sich auf der ersten Entwicklungsstufe. Seine Anfangsbegeisterung ist zu spüren. Zwar ist seine Kompetenz noch recht gering, doch sein Engagement ist dafür umso höher. Der Projektleiter gibt in dieser Phase präzise Anweisungen und beaufsichtigt gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe. Jeder Arbeitsschritt muss genau vorgegeben werden. Der Mitarbeiter führt nur die erteilten Anweisungen aus.  Zweite Entwicklungsstufe: Anleiten (Trainieren) Der Mitarbeiter befindet sich auf der zweiten Ent-

wicklungsstufe. Er zeigt bereits Anzeichen von Ernüchterung. Durch die neu erworbene Kompetenz durchschaut er auch die Grenzen seines Spielraums: Leicht gewachsene Kompetenz steht in dieser Stufe weniger Engagement gegenüber. Der Projektleiter lenkt und überwacht auch weiterhin gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe. Er bespricht seine Entscheidungen mit dem Mitarbeiter, bittet ihn um Vorschläge und unterstützt seine Fortschritte. Hier liegt es beim Projektleiter, die richtigen Fragen zu stellen. Das sind Fragen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, in die richtige Richtung zu denken und zu handeln.  Dritte Entwicklungsstufe: Unterstützen (Sekundieren) Der Mitarbeiter befindet sich in der dritten Entwicklungsstufe. Seine Kompetenz ist so gewachsen, dass er nur noch in kritischen Situationen auf Hilfe angewiesen ist. Entsprechend erhöht er sein Engagement wieder. Der Projektleiter fördert und unterstützt Mitarbeiter bei der Durchführung ihrer Aufgabe. Er teilt mit ihnen die Verantwortung für alle Entscheidungen. Der Projektleiter steht fast nur noch für Fragen der Mitarbeiter zur Verfügung. Ein kontinuierlicher periodischer Austausch ist wichtig, damit das Vorgehen des Mitarbeiters korrigiert werden kann. Außerdem wird dem Mitarbeiter so die Möglichkeit gegeben, Fragen zu stellen.  Vierte Entwicklungsstufe: Abgeben (Delegieren) Der Mitarbeiter befindet sich in der vierten Entwicklungsstufe. Mit großem Selbstvertrauen kann er selbständig alle Aufgaben lösen und ist in der Lage, sich selbst zu motivieren. Die Führungskraft überträgt dem Mitarbeiter die Verantwortung für die zu treffenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme. Nach wie vor ist es aber wichtig, klare Absprachen hinsichtlich der Aufgaben und Terminen zu treffen. Selbsteinschätzung zur Mitarbeiterführung: Bin ich delegierfreudig (Abb. III 4.3, Seite 166)? Das Entwicklungsziel besteht darin, in jedem Punkt ein »Ja« anzukreuzen. Kommunikation als Entwicklungsfaktor Den größten Nutzen können Sie in Ihrem Büro erzielen, indem Sie Entwicklungsmaßnahmen im Bereich

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Abb. III 4.3 Selbsteinschätzung zur Mitarbeiterführung: Bin ich delegierfreudig?

Nr.

166

Aussage

Ja

Nein

1

Ich bin davon überzeugt, dass Delegieren vor allem Vorteile hat und habe keine inneren Vorbehalte dagegen.

¥

¥

2

Ich verschaffe mir regelmäßig einen Überblick über alle anstehenden Aufgaben und entscheide, welche davon ich delegieren will.

¥

¥

3

Ich weiß, welches Knowhow oder welche Fähigkeiten für die erfolgreiche Erledigung der jeweiligen Aufgabe nötig sind.

¥

¥

4

Ich kenne die Kompetenzen meiner Mitarbeiter und weiß, wem ich welche Aufgaben übergeben kann.

¥

¥

5

Ich verstehe das Delegieren von Aufgaben auch als Möglichkeit, die Fähigkeiten meiner Mitarbeiter weiterzuentwickeln.

¥

¥

6

Ich erläutere bei jeder Aufgabe, welches Ziel erreicht werden soll.

¥

¥

7

Ich lege für umfangreiche Aufgaben Zwischenziele fest.

¥

¥

8

Ich sorge dafür, dass alle Voraussetzungen stimmen, damit die Aufgabe ordnungsgemäß erledigt werden kann.

¥

¥

9

Ich stelle sicher, dass die Mitarbeiter alle nötigen Informationen erhalten und wissen, welche Bedeutung die Aufgabe im Gesamtzusammenhang hat.

¥

¥

10

Ich spreche bekannte Schwierigkeiten oder Fehlerquellen an, um diese schon im Vorfeld zu vermeiden.

¥

¥

11

Ich stelle sicher, dass die Aufgabe von dem Mitarbeiter, der sie ausführen soll, auch tatsächlich verstanden wird.

¥

¥

12

Ich mache deutlich, dass ich für Rückfragen oder bei Schwierigkeiten zur Verfügung stehe.

¥

¥

13

Ich kommuniziere klar, bis wann die Aufgabe erfüllt sein muss.

¥

¥

14

Ich stelle sicher, dass der Mitarbeiter weiß, was zu tun ist, falls die Aufgabe in der vorgesehenen Zeit nicht zu schaffen ist.

¥

¥

15

Ich überprüfe regelmäßig, ob der Mitarbeiter die Aufgabe weitestgehend selbstständig erledigen konnte.

¥

¥

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Ich sammle Ideen, die es in Zukunft leichter machen können, diese oder ähnliche Aufgaben effektiver zu erledigen.

¥

¥

Ressource Mitarbeiter

Kommunikation umsetzen. In der Kommunikation unterscheidet man grundsätzlich zwischen Sender, Empfänger und Rückmeldung. An jeder Interaktion sind also mindestens zwei Personen beteiligt, wobei auch die Verweigerung einer verbalen Rückmeldung als Kommunikationsakt verstanden wird (Schweigen kann sehr beredt sein). Man kann also nicht nicht kommunizieren. Kommunikation kann verbal und nonverbal ablaufen. (Abb. III 4.4). Zum Bereich des Verbalen gehören Tonfall, Lautstärke, Sprachwahl und -menge, zum Nonverbalen gehören Mimik, Gestik, Körpersprache. Für den ersten Eindruck von einem Menschen sind Körpersprache und Habitus absolut entscheidend. Ob wir einen Menschen sympathisch finden oder nicht, hängt zu 55 % von den Signalen ab, die von der Körpersprache ausgehen. Die Stimme macht 38 % des ersten Eindrucks aus, die Worte nur 7 %. Verbale Kommunikation läuft häufig unter Verwendung bestimmter Code-Systeme ab. Zu den Code-Systemen gehören z. B. eine Fachsprache bzw. ein Fachjargon, Jugendsprache, Bildersprache, Modewörter etc. Eine Grundvoraussetzung funkti-

Abb. III 4.4 Arten der Kommunikation verbal

nonverbal

 Sprache

 Gestik  Mimik  Körpersprache

Sachebene

0–20% 8–100%

aggressiv verzweifelt verbissen frustriert gereizt

Abb. III 4.5 Das Eisbergmodell

Beziehungsebene Werte Überzeugungen Einstellungen

onierender Kommunikation liegt darin, keine CodeSysteme zu verwenden, die das Gegenüber bzw. die Zuhörer ausschließen. Wesentlich ist zudem, dass Kommunikation immer auf zwei Ebenen stattfindet: auf der Sach- und auf der Beziehungsebene. Auf der Sachebene geht es um die reine Information, die übermittelt wird. Die Beziehungsebene beschreibt die Informationen, die neben der reinen Sachinformation auch noch vom Sender übermittelt werden oder vom Empfänger wahrgenommen werden. Dabei sollte man die stark subjektive Prägung der Beziehungsebene beachten: Wie ich als Empfänger eine Botschaft auf der Beziehungsebene wahrnehme, hängt vor allem von mir und meiner Persönlichkeit ab. Auch dann, wenn es dem Sender nur um die Sachinformation geht, wird der Empfänger immer auch Botschaften auf der Beziehungsebene wahrnehmen. Es kommt also im Büroalltag (und nicht nur dort) darauf an, die Menschen nicht nur über das gesprochene Wort zu erleben, sondern auch wahrzunehmen, wie ihre Körperhaltung ist, welchen Ausdruck die Augen haben, ob sie sich offen oder verschlossen verhalten etc. Gleichzeitig ist es wichtig, auf die eigene Ausstrahlung zu achten: Wie wirke ich? Freundlich und offen oder kalt, abweisend, vielleicht sogar bedrohlich? Es geht nie um die Sache allein: Das EisbergModell Wie bereits gezeigt, drehen sich Gespräche inhaltlich zwar meist um reine Sachthemen, doch es schwingen immer einige Aspekte auf der emotionalen Ebene mit, die den Verlauf des Gesprächs und das Befinden der Gesprächspartner beeinflussen können: Persönliche Wertvorstellungen, Gefühle, die Tagesform etc. Diese Aspekte der Beziehungsebene werden in der Regel nicht ausgesprochen. Sie liegen verborgen, genau wie die unteren sechs Siebtel eines Eisbergs. Sie können aber für die Kommunikation genauso gefährlich werden wie der verborgene Teil eines Eisbergs für ein Schiff (Abb. III 4.5). Und wie sich Eisberge immer zuerst unter Wasser berühren, gilt auch für die menschliche Kommunikation, dass diese immer zuerst auf der Beziehungsebene beginnt. Deshalb sollte man einen Gesprächseinstieg

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bewusst positiv gestalten. Das kann über eine freundliche Begrüßung genauso erfolgen wie über das Signalisieren von Verständnis, wenn der Gesprächspartner verärgert ist etc. Es geht dabei nicht darum, jemandem nach dem Mund zu reden, sondern nur darum, Verständnis für die Situation des Gesprächspartners zu signalisieren. Wie man eine Strategie für die Personalentwicklung erarbeitet In der Praxis geschieht in Sachen Personalentwicklung oft Folgendes: Auf Angebote der Kammern und meist auf eigene Initiative melden sich Mitarbeiter zu einem Seminar an. Das finden sie auch ganz interessant, einige Aspekte werden umgesetzt, aber die Seminarunterlagen verschwinden recht bald im Schrank. Das ist nicht strategisch. Personalentwicklung in dieser Form ist weder nachhaltig noch kosteneffizient, denn als größter Hemmschuh erweist sich der Transfer des erworbenen Wissens in die Praxis und zu den anderen Mitarbeitern. Abgesehen davon weiß keiner im Büro, wer welche Fortbildungen absolviert hat und damit auch nicht, welches Knowhow überhaupt vorhanden ist. Die strategische Personalentwicklung beginnt damit, die Ziele des Büros zu definieren. Sollen neue Märkte erschlossen werden? Soll die Dienstleistungskompetenz ausgebaut werden? Sollen die Projekte produktiver laufen? Sind die Ziele definiert, wird geprüft, welche Entwicklung im Büro notwendig ist, um sie zu erreichen.Dieser Entwicklungsplan lässt sich dann auf Kompetenzen oder fehlende Kompetenzen der Mitarbeiter übertragen. In einem Personalentwicklungsplan wird festgelegt, welche Kompetenzen erreicht werden sollen. Um diese Kompetenzen zu erreichen, gibt es eine Reihe von Möglichkeiten: Seminare Sie sind ein übliches und auch gar nicht so schlechtes Instrument der Wissensvermittlung. Die Qualität von Seminaren ist jedoch sehr unterschiedlich und häufig mangelt es auch an genügend Praxisbezug. Das Problem bei Seminaren ist immer die Nachhaltigkeit. Bitten Sie deshalb jeden Mitarbeiter, der an einer Fortbildung teilnimmt, im Büro ein Kurzreferat mit den wesentlichen Erkenntnissen zu halten

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und die Unterlagen zentral abzulegen. Führen Sie ca. acht Wochen später mit dem Mitarbeiter ein Gespräch darüber, wie er die neu erworbenen Kenntnisse in die Praxis umsetzen konnte. Job Rotation Für eine Weile ist ein Mitarbeiter in einem anderen Bereich tätig, um Erfahrungen zu sammeln, die er später in seinem Bereich einbringen kann. Beispielsweise könnte ein Mitarbeiter aus der Planung mal zwei Wochen in der Bauleitung »mitlaufen«. Das ist generell sehr empfehlenswert, um Schnittstellenprobleme zwischen der Planung und der Bauleitung zu verringern. Coaching: Je teurer ein Mitarbeiter ist, desto lohnenswerter kann ein Einzelcoaching sein. In solchen Coachings geht es immer um die Erhöhung der persönlichen Kompetenz. In großen Unternehmen haben alle Führungskräfte einen Coach. Als Architekt werden Ihre persönlichen Kompetenzen besonders gefragt. Werden Sie beispielsweise im Rahmen eines VOFVerfahrens zur Präsentation aufgefordert, dann kommt es ausschließlich auf Ihre persönliche Überzeugungskraft an. Bürointernes Training Es ist sicher sinnvoll, einen externen Trainer zum Thema ins Büro kommen zu lassen. Das ist oft günstiger, als eine Gruppe von Mitarbeitern zu einem Seminar zu schicken. Der Vorteil des internen Trainings liegt darin, dass der Trainer sich maßgeschneidert auf Ihre Situation einstellen kann. Bürointernes Coaching durch eine Führungskraft So sollte eigentlich die normale Führungsarbeit aussehen: Sie legen mit Ihrem Mitarbeiter ein Entwicklungsziel fest, das in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll. Dann legen Sie die Einzelschritte bis zu diesem Ziel fest und führen regelmäßige Gespräche. Nehmen wir an, das Entwicklungsziel heißt: Sicher präsentieren. Die Schritte, die der Mitarbeiter gehen sollte, könnten Folgende sein: 1. Schritt: In der wöchentlichen Teambesprechung präsentiert der Mitarbeiter den Projektstand. Die Präsentation umfasst folgende Punkte: Termine,

Ressource Mitarbeiter

Kosten, Qualitäten, besondere Vorkommnisse, Risiken der nächsten Leistungsabschnitte und Vorschlag vorbeugender Maßnahmen. Er sollte seinen Vortrag im Stehen halten. 2. Schritt: Für die monatliche Bürobesprechung hält der Mitarbeiter einen kurzen Vortrag zu einem bestimmten Thema. Als Erstes erarbeitet er die Präsentation und geht sie dann mit Ihnen durch. 3. Schritt: Für eine Präsentation eines Vorentwurfs bei einem Auftraggeber bereitet der Mitarbeiter die Präsentation sowohl inhaltlich als auch organisatorisch vor. 4. Schritt: Der Mitarbeiter führt eine Präsentation vor einem Auftraggeber durch. Fazit Immer besser zu werden, bezieht der Architekt zu oft nur auf seine fachliche Kompetenz. Was nützt das aber, wenn Sie Ihre Ideen nicht »rüberbringen«, Ihre

Mitarbeiter nicht motiviert sind und die Projekte nicht produktiv laufen? Meine Beobachtungen aus zwölf Jahren Berufspraxis als Beraterin zeigen, dass im Bereich der Personalentwicklung viel getan werden kann und muss, um die Zukunftsfähigkeit von Architekturbüros zu sichern. Ein erschreckendes Beispiel für fehlende persönliche Kompetenzen ist es in meinen Augen, wenn der Jour Fixe mit dem Bauherren so abläuft: Die Projektbeteiligten geben sich gegenseitig die Schuld, keiner ist gut vorbereitet, es gibt keine Tagesordnung, die Besprechung ist uneffektiv, es werden Seitengespräche geführt, der eine geht früher, der andere kommt später, die Mobiltelefone klingeln. Dabei – und das ist eine große Chance – haben Architekten heute viele neue Möglichkeiten durch Fachund Prozesskompetenz zu überzeugen. Die Projekte werden immer komplexer, die Anforderungen an die Steuerungskompetenz immer höher. Durch professionelles Auftreten aller Projektbeteiligten eines Büros und gute Managementinstrumente können sich Architekturbüros hier vielversprechende Aufgabenfelder zurückerobern.

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ANHANG

Die Autoren FRANK PETER JÄGER

PROF. CHRISTOPH M. ACHAMMER Univ.-Prof., Dipl.-Ing., 1957 in Innsbruck geboren, Studium der Architektur an der Technischen Universität Wien. Lehr- und Wanderjahre in Europa, Mittel- und Fernost sowie den USA. 1987 Eintritt bei ATP als Architekturpartner, 1999 Gründungsgesellschafter und Vorstand von ATP-Architekten und Ingenieure, eines architekturgeführten Gesamtplanungsunternehmens mit mehr als 350 Mitarbeitern in Innsbruck, Wien, München, Frankfurt und Zagreb. 2001 Berufung zum Univ.-Professor für Industriebau und interdisziplinäre Bauplanung an die TU Wien. Organisation der Alpbacher Architekturgespräche 2001 bis 2005. Mehrere Buchveröffentlichungen zum Thema Industriebau und Integrale Planung. Verheiratet mit Dr. Barbara Achammer, fünf Kinder, lebt in Innsbruck. www.atp.ag

Dipl.-Ing. Frank Peter Jäger leistet Pressearbeit für Architekten und berät Büros in Sachen Büroentwicklung und Marketing. Er veranstaltet Fortbildungsseminare an Architektenkammern und in eigener Regie. Daneben ist er publizistisch tätig. Einen Schwerpunkt bildet dabei das Berufsfeld des Architekten. Frank Peter Jäger studierte Stadtplanung und Architektur in Berlin und Venedig. Volontariat und journalistische Ausbildung in Potsdam und bei der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Danach arbeitete er mehrere Jahre als Architekturjournalist. Seit 2002 nahm er verschiedene Lehraufträge an Hochschulen wahr. Ende 2003 gründete er die Agentur Archikontext. Jäger lebt in Berlin und hat einen dreijährigen Sohn. www.archikontext.de

GISBERT KOLLENDA

GORDANA BRANDNER-GRUBER Arch. DI, geboren in München, Studium an der TU Wien, Praxistätigkeit in Architektur- und Consulting-Unternehmen, Lehrtätigkeit an der TU Wien. Freie Architektin, Kuratorin und Autorin in Wien. Seit 2006 Gründerin und Geschäftsführerin von »starke Orte – Architektur-Consulting in Stadt und Region« (www.starke-orte.at.) Publikationen zu Themen der Stadtplanung und Architekturpraxis, u. a. »architektur: consulting«, gemeinsam mit Oliver Schürer. Regelmäßige Jury- und Vortragstätigkeit. Vorstandsvorsitzende des Vereins »Netzwerk Architektur-Consulting« im deutschsprachigen Raum. www.architektur-consulting.org

1957 in Würzburg geboren. Architekturstudium an der Universität Stuttgart. 1986 Eintritt in das Büro Drees & Sommer Ingenieurgesellschaft für Projektmanagement, Stuttgart. Wechsel 1992 in die Niederlassung Berlin für das Projekt Daimler Potsdamer Platz Berlin, Projektleiter, u. a. für die debis-Zentrale, das Musicaltheater sowie die Hochhäuser von Renzo Piano und Hans Kollhoff am Potsdamer Platz. Ab 2000 Mitglied der Geschäftsleitung im Bereich Entwicklungs- und Projektmanagement. Weitere Projekte im Entwicklungs- und Realisierungsmanagement, u. a. in Düsseldorf, Berlin und im Iran (Teheran). www.dreso.com

HOLGER MATHEIS

KERSTIN EISENSCHMIDT 1965 in Hamburg geboren, Studium Wirtschaftswissenschaften mit Psychologie, Diplom-Kauffrau, Reiki-Meisterin, Beraterin/ Trainerin/Coach seit zwölf Jahren, seit sieben Jahren Geschäftsführerin und Gesellschafterin der Eisenschmidt Consulting Crew GmbH. Seit zwölf Jahren tätig als Unternehmensberaterin, u. a. für Dienstleister am Bau, Gesundheitswesen, Luftfahrt, Tourismus, öffentliche Verwaltung. www.e-c-crew.de

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Jahrgang 1970. Studium der Architektur in Kaiserslautern und Barcelona. 2003 postgraduales Studium der Immobilienökonomie an der ebs Immobilienakademie in Berlin. Nach Mitarbeit im Atelier Comtesse, Leipzig, und selbstständiger Tätigkeit mit dem Büro Grünewald und Matheis ab 1998 im Büro RKW Architektur und Städtebau, zunächst in Leipzig und Warschau, später fünf Jahre als Niederlassungsleiter in Berlin tätig. Seit 2006 Prokurist und Niederlassungsleiter bei der BEOS GmbH in Hamburg, einem unabhängigen Projektentwickler, Investor und Assetmanager. Neben einigen Lehrtätigkeiten seit Juli 2006 Arbeitskreisleiter Nord der IMMOEBS e.V., der größten Alumnivereinigung der Immobilienwirtschaft. Seit 2005 Mitglied der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS). www.beos.net

Die Autoren

DR. JONS MESSEDAT

DR. OLIVER SCHÜRER

Dr.-Ing. Dipl.-Des. Jons Messedat studierte Architektur und Industriedesign in Aachen, Stuttgart und London. Nach Stationen bei Sir Norman Foster in London und Berlin Lehr- und Forschungstätigkeit an der Bauhaus-Universität Weimar. Dort Promotion zum Thema Corporate Architecture. Seit 2004 führt Jons Messedat das Institut für Corporate Architecture in Stuttgart und entwickelt Corporate-Architecture-Konzepte für internationale Unternehmen und regionale Verbände. Zahlreiche Vorträge und Seminare, u. a. für die Architektenkammern, den Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI und den Rat für Formgebung. Fachpreisrichter für Architektur- und Designwettbewerbe. Er lehrt an Hochschulen in Deutschland und in der Schweiz und ist Autor von Publikationen zum Thema Corporate Architecture. www.messedat.com

DI Architektur; Kurator, freier Autor, Redakteur, Assistent am Fachbereich Architekturtheorie, Institut für Architekturwissenschaften der TU Wien. Zahlreiche Publikationen im In- und Ausland mit Fokus auf digitale Technologie und Ökonomie im Kontext von Architektur, u. a. »architektur : consulting« mit Gordana Brandner und jüngst »Berufsfeld Architektur 1.0«, eine Studie über die Arbeitsbedingungen der österreichischen Architekturszene. www.a-theory.tuwien.ac.at

ERIC STURM

DR. RIKLEF RAMBOW Studium der Psychologie in Bielefeld (1987–1992); Wissenschaftlicher Mitarbeiter an den Universitäten Frankfurt/Main (1992–1995) und Münster/Westfalen (1995–2001); 1999 Promotion zum Dr. phil. nat. an der Universität Frankfurt/Main zum Thema »Experten-Laien-Kommunikation in der Architektur«. Zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Architektur und Kommunikation. Seit 2001 Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl Theorie der Architektur der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus; seit 1997 Geschäftsführer von PSY:PLAN Institut für Architektur- und Umweltpsychologie (Berlin). www.psyplan.de

Eric Sturm arbeitete nach seinem Architekturstudium (Diplom an der TU Berlin 2000, www.unternull.de) als Projektmanager und Online-Konzepter für namhafte Internet-Agenturen und Unternehmen. Heute ist er als selbstständiger Webdesigner in Berlin tätig. Er betreut vor allem Freiberufler wie Anwälte, Mediziner, Architekten und Ingenieure in allen Fragen zu Internet, Website und Online-Marketing. Darüber hinaus ist er als Dozent für Internet-Themen tätig und gibt das Online-Magazin »Internet-fuerArchitekten.de« heraus, und betreibt einen Blog mit dem Thema »Internet & Architektur« auf der Seite www.detail.de. [email protected] www.ericsturm.de

DR. THOMAS WELTER

ANDREAS SCHNEIDER, ARCHITEKT BDA, DWB Geboren 1963 in Lübeck; Studium an der FH Oldenburg, an der Hochschule für Bildende Künste in Bremen sowie an der Akademie der Bildenden Künste in München. Seit 1993 freischaffender Architekt in Oldenburg, München und Bremen, freie Mitarbeit u. a. bei Stephan Braunfels und Prof. Otto Steidle. Lehraufträge an der Hochschule Bremen, School of Architecture. Im Jahr 2000 Bürogründung Schneider Maaßen Oltmanns Architekten. www.schneider-architekten.de

1969 in Ratingen geboren; studierte zwischen 1990 und 1995 Volkswirtschaftslehre und Nordamerikastudien an der Freien Universität Berlin. Zwischen 1996 und 2000 war er als freier Mitarbeit am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) Berlin sowie als Lehrbeauftragter an der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft (FHTW) Berlin und am IMK – Privates Institut für Marketing und Kommunikation Berlin tätig. Nach der Promotion zum Dr. rer. pol. im Jahr 2000 wurde er Referent für Wirtschaft und Gesellschaft in der Bundesarchitektenkammer. Seit 2002 ist er Geschäftsführer der verbandseigenen Deutsche Architekten Verlags- und Informationsdienste GmbH (D.A.V.I.D.). [email protected] www.bak.de

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ANHANG

Anhang Literaturhinweise

Der neue Architekt – gedanklicher Kontext Franck, Georg: Mentaler Kapitalismus – eine politische Ökonomie des Geistes. München, 2005. Friebe, Holm; Lobo, Sascha: Wir nennen es Arbeit. München, 2006. Gollner, Helmut (Hg.); Schürer, Oliver: Berufsfeld Architektur 1.0; Bestandsaufnahme und Zeitdiagnose. Münster, 2008. Szeemann, Harald: Der Hang zum Gesamtkunstwerk, Europäische Utopien seit 1800. Aarau und Frankfurt am Main, 1983. Architektur-Consulting ARGE Baukulturreport (Hg.): Österreichischer Baukulturreport 2006. Wien, Juni 2007, http://www.baukulturreport.at Schürer, Oliver; Brandner, Gordana: Architektur : Consulting. Basel, 2004. Projektentwicklung/Immobilienmarkt Bone-Winkel, Stephan; Schulte, Karl-Werner: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung. Köln, 2002. Diederichs, Claus Jürgen: Grundlagen der Projektentwicklung. In: »Bauwirtschaft«, Heft 11/ 1994, S. 43–49. Schulte, Karl-Werner: Immobilienökonomie: Band I: Betriebswirtschaftliche Grundlagen (3. Auflage). München/Wien, 2004. Schulte, Karl-Werner: Band II: Rechtliche Grundlagen (2. Auflage). München/Wien, 2006. Schulte, Karl-Werner: Band III: Städtebauliche Grundlagen. München Wien, 2005. Projektmanagement Bauer, Michael/Mösle, Peter: Green Building – Konzepte für nachhaltige Architektur. München, 2007. Sommer, Hans: Projektmanagement im Hochbau. Berlin, 1994. Industriebau Adam, Jürgen; Hausmann, Katharina; Jüttner, Frank: Entwurfsatlas Industriebau. Basel, 2004. Braschel, Reinhold: Bauen in Netzwerken. Weimar, 2002. Schulte, Karl-Werner; Schäfers, Wolfgang: Corporate Real Estate Management. Köln, 1998. Corporate Architecture Beyrow, Matthias, (Hg.): Corporate Identity und Corporate Design. Ludwigsburg, 2007. Birkigt, Klaus (Hg.); Stadtler, Marinus M.; Funck, Hans J.: Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele (8. Auflage). Landsberg/Lech, 1995. Brauer, Gernot: Architektur als Markenkommunikation. Basel, 2002. Messedat, Jons: Flagship Stores – Shops, Showrooms, Brand Centers. Ludwigsburg, 2007. Messedat, Jons: Essay Corporate Architecture and Corporate Identity. In: Build Identity – Swiss Re´s Corporate Architecture. Basel, 2006 Messedat, Jons: Corporate Architecture – Entwicklung, Konzepte, Strategien. Ludwigsburg, 2005. Akquisition und Büropräsentation Birkenbihl, Vera F.: Rhetorik – Redetraining für jeden Anlass. München, 2004. Jäger, Frank Peter: Offensive Architektur – Präsentation, Public

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Relations und Marketing für Architekten. Berlin, 2005. Eisenschmidt Consulting Crew GmbH/Managementberatung der Architekten- und Stadtplanerkammer Hessen (Hg): Marketing konkret, Handbuch und CD-ROM, Wiesbaden. 2003. Matys, Erwin: Dienstleistungsmarketing – Kunden finden, gewinnen und binden. Heidelberg, 2004/2007. Mohr, Peter: Erfolgreich vortragen und präsentieren. München, 2005. Remy, Volker: Wie man Aufträge angelt und mit Fischen spricht … Berlin, 2007. Sommer, Adolf W. : Auftrag und Akquise. Köln, 2003. Gestaltung/Präsentationsmedien Forsmann, Friedrich; Willberg, Hans Peter: Erste Hilfe in Typografie. Mainz, 2000. Schneider, Wolf: Deutsch für Profis – Wege zu gutem Stil. München, 1999. Khazaeli, Cyrus Dominik: Crashkurs Typo und Layout. Hamburg, 2005. Stankowski, Anton; Duschek, Karl: Visuelle Kommunikation: Ein Design-Handbuch. Berlin, 1994. Klanten, Robert; Mischler, Mika; Bilz, Silja (Hrsg./Eds.): Der kleine Besserwisser – Grundwissen für Gestalter, Berlin. 2007. Zuffo, Dario: »Die Grundlagen der visuellen Gestaltung«. Sulgen/ Zürich, 1998. Gesprächsführung und Verhandlung Benien, Karl: Schwierige Gespräche führen. Modelle für Beratungs-, Kritik- und Konfliktgespräche im Alltag. Reinbek b. Hamburg, 2003. Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce: Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik (22. Auflage). Frankfurt, 2003. Galliker, Mark; Weimer, Daniel: Psychologie der Verständigung. Eine Einführung in die kommunikative Praxis. Stuttgart, 2006. Greusel, David: Architect´s Essentials of Presentation Skills. New York, 2002. Keller, Gustav: Professionelle Kommunikation – Praxishilfen für den Berufsalltag. Heidelberg, 2004. Pressman, Andy: The Fountainheadache. The Politics of ArchitectClient Relations. New York, 1995. Pressman, Andrew: Curing the Fountainheadache. How Architects and their Clients Communicate (2nd Edition). New York, 2006. Rambow, Riklef: Experten-Laien-Kommunikation in der Architektur. Münster, 2000. Schulz von Thun, Friedemann; Ruppel, Johannes; Strathmann, Roswitha: Miteinander Reden. Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, Reinbek b. Hamburg, 2003. Marketingmedium Internet Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung: Leitfaden Webdesign – Internetpräsenzen besser planen und gestalten. Wiesbaden, 2006. Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung: Web 2.0 – Neue erfolgreiche Kommunikationsstrategien für kleine und mittlere Unternehmen. Wiesbaden, 2007. (kostenlos zu bestellen auf www.hessen-it.de) Jakob Nielsen & Hoa Loranger: Web Usability, München, 2006.

Literaturhinweise

Steve Krug: Don‘t make me think! Web Usability, das intuitive Web. München, 2006. Wirth, Thomas: Missing Links – Über gutes Webdesign. München, 2004. Presse- und Öffentlichkeit für Architekten Below, Sally: Wege in die Öffentlichkeit – Public Relations und Marketing für Architekten. Hamburg, 2004. Jäger, Frank Peter: Offensive Architektur – Präsentation, Public Relations und Marketing für Architekten. Berlin, 2005. Reinhold-Postina, Eva: Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für Architekten und Stadtplaner. In: Schriftenreihe der Architekten- und Stadtplanerkammer Hessen, Heft Nr.19. Wiesbaden, 2002. Management, Büroorganisation und Controlling Bartz, Wilfried/Wippler, Elmar [Hg.]: Kosten- und Leistungsrechnung im Ingenieur- und Planungsbüro – Die sinnvolle Ergänzung zur HOAI, 1999. (Online-Veröffentlichung; abrufbar unter www.bak.de) Goldammer, Dietmar: Der Wandel im Planungsbüro – Nichts bleibt, wie es war. Berlin, 2006.

Goldammer, Dietmar: Wirtschaftlichkeit im Planungsbüro – Erfolg ist kein Zufall. Berlin, 2004. Grund, Alexander: Planen planen. München, 2005. Kluibenschedl-Liedl, Susanne: Organisationsstrukturen für ein Planungsbüro. Innsbruck, 2002. Pfeiffer, Martin [Hg.] Architektur- und Ingenieurmanagement; Ganzheitliches Planen, Bauen und Bewirtschaften. Berlin, 2004. Rant, Matthias: Marketing und Controlling im Planungsbüro. Wien, 1997. Sachmerda, Andree/Klocke, Wilhelm: Planungsbüros erfolgreich führen – Das wirtschaftliche Architektur- und Ingenieurbüro. Bonn, 2004. Personalentwicklung und Motivation Sprenger, Reinhard K.: Das Prinzip Selbstverantwortung. Frankfurt/ Main 2007. Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. Frankfurt 2002. Scholz von Vahlen, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München. 2000.

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ANHANG

Adressen: Institutionen, Informationsquellen und Links

Architekturpolitik, Kammern und Verbände Die Bundesarchitektenkammer stellt auf ihrer Website www.bak.de vielfältiges Material zur Verfügung, von einer Liste der wichtigsten Galerien und Fachzeitschriften über statistische Zahlen und Veröffentlichungen zum Thema Büroorganisation/Management bis zu berufspolitischen Themen. Der Verband Deutscher Architekten- und Ingenieurvereine e.V. bietet als Dachverband auf seiner Website www.dai.org nicht nur Links zu den Mitgliedsverbänden und Kammern, sondern auch zu vielen anderen Instituten, Vereinen und Stiftungen. Auf der Website www.bundesstiftung-baukultur.de finden Sie nicht nur Informationen über die Arbeit der Bundesstiftung, sondern unter »Publikationen« auch ein Bestellformular für das sehr empfehlenswerte »Handbuch der Baukultur«. Es gibt Ihnen mehr als 1.500 Adressen von Institutionen und Initiativen, Verbänden, Verlagen an die Hand und ist auch als Online-Verzeichnis verfügbar. Im Jahr 2002 haben sich eine Reihe von Architekturorganisationen österreichweit zusammengeschlossen, um als unabhängige »Plattform für Architekturpolitik und Baukultur« (www.architekturpolitik.at) den Dialog zwischen Architekturschaffenden und Planern und der Politik neu zu beleben. Die IG Architektur (www.ig-architektur.at) ist eine österreichische Interessensgemeinschaft von Architekturschaffenden und versteht sich als Alternative zur österreichischen Architektenkammer. Architekturzentren Stellvertretend für die inzwischen beeindruckend zahlreichen Architekturzentren, Treffpunkte und Galerien in den Städten und Regionen seien diese beiden benannt: Das vom BDA unterhaltene Deutsche Architekturzentrum in Berlin-Mitte mit einem vielseitigen und international ausgerichteten Ausstellungs- und Veranstaltungsprogramm: www.daz.de Das Architekturzentrum Wien im Wiener Museumsquartier mit Ausstellungen, regelmäßigen Veranstaltungen und einer gut sortierten Architekturbibliothek: www.azw.at Auf einem ungewöhnlichen Modell basiert das Kölner KAP Forum (www.kap-forum.de), das sich mit seinem vielseitigen Seminar- und Ausstellungsprogramm als Kommunikationsplattform für Architektur, Technologie und Design versteht: Es wird von derzeit neun Unternehmen der Baustoffbranche getragen. Regionale Plattformen und Netzwerke Das im Rahmen der Bundesarchitektenkammer gegründete Netzwerk Architekturexport NAX bietet Unterstützung beim Bauen im Ausland: www.architekturexport.de. Auf regionaler Ebene sind zahlreiche engagierte Initiativen und Netzwerke tätig, in Berlin z. B. die Plattform Nachwuchsarchitekten (www.plattformnachwuchsarchitekten.de) mit vorrangig stadtpolitischen Themen, oder n-ails, ein Netzwerk von Architektinnen, Innenarchitektinnen, Landschaftsarchitektinnen und Stadtplanerinnen (www.n-ails.de). Ähnliche Netzwerke und Foren, teils in Form von Internetportalen, gibt es auch in den Regionen, z. B. www.architekturforum-freiburg.de, www.architektursalon-kassel.de, www.architekturstadt.ms oder www.koelnarchitektur.de. Besonders weit entwickelt ist das Netz der Architekturzentren und Architektentreffpunkte in Bayern. Einen Überblick erlaubt die Inter-

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netseite der Bayerischen Architektenkammer: www.byak.de Nahezu alle regionalen Plattformen und Initiativen sind im Handbuch der Baukultur dokumentiert. Fortbildung Fast alle Architektenkammern bieten ein thematisch breit gefächertes Fortbildungsprogramm an. Daneben bietet in Berlin seit 2005 die im DAZ angesiedelte Akademie für Architektur, Kommunikation, Perspektive (AAKP) ein innovatives Seminarprogramm an: www. aakp.de Die Architekten und Stadtplanerkammer Hessen legt mit ihrer Managementberatung einen Schwerpunkt auf Fortbildungen und individuelle Beratungen zu Management- und Wirtschaftsthemen: www.akh.de Archikontext veranstaltet in Kooperation mit Architektenkammern und Partnern wie dem Kölner KAP Forum (www.kap-forum.de) Fortbildungsveranstaltungen u. a. zu den Themen Kommunikation, Büropräsentation und Marketing für Architekten: www.archikontext.de Architektur im Internet Das Baunetz (www.baunetz.de) mit seinem täglichen Newsletter und diversen Unterseiten, von dem Fachlexikon Infolines über Wettbewerbsinformationen bis zum Online-Stellenmarkt und dem Büro-Ranking ist eine vielfältige Informationsquelle. Architekten können sich hier auch – allerdings kostenpflichtig – mit ihrem Büroprofil eintragen(www.baunetz.de/arch/profile). Als Internetportal für nationale und internationale Architektur hat sich www.detail.de etabliert. Neben einem umfangreichen Heftarchiv, einer Informationsplattform zu spezifischen Fachthemen, einem Weiterbildungsportal und dem Jobservice bietet DETAIL eine Suchmaschine mit nur architekturrelevanten Suchergebnissen. Unter www.detail360.de findet sich das umfangreichste und kostenlose deutschsprachige Verzeichnis für Büroprofile. Wichtige Architekturportale für die Schweiz sind www.architekturforum.ch. In Österreich hat sich insbesondere das Portal www. nextroom.at. Wie beim Baunetz oder bei www.world-architects. com und deren länderspezifischen Unterseiten wie www.germanarchitects.com und www.swiss-architects.com können sich Architekten und Landschaftsarchitekten hier mit ihrem Büroprofil eintragen. Zudem unterhält Nextroom ein Projektarchiv, nützliche Linksammlungen und eine Presseschau der aktuellen Architekturberichterstattung. Weitere Architekturseiten: www.arcguide.de , www.competitionline.de , www.archinform.de , www.detailx.de , www.deutscher-baukatalog.de

Recherche/Linksammlungen Sehr gut sortiert und umfangreich sind die Linklisten des Architekturzentrums Stuttgart (www.architekturzentrum-stuttgart.de) und

Adressen: Institutionen, Informationsquellen und Links

des Architekturzentrums Wien (www.azw.at). Angenehm reduziert in der Gestaltung und gut kommentiert sind die Linklisten der Architekturdatenbank archiV (www.workshop-archiv.de) aufbereitet. Eine alphabetisch sortierte Linkliste bietet die Seite www.arvides. de unter der Rubrik Architekturportale. Die Seite dient dem schnellen Auffinden von Architekturbüros. Wer sich kostenfrei einträgt, landet auf einer nach Postleitzahlen sortierten Linkliste. Ursprünglich als studentische Datenbank mit interessanten Architekturbeispielen entstanden, hat sich www.archinform.de zur weltweit größten Online-Datenbank für Architektur entwickelt und enthält derzeit Informationen über mehr als 18 000 Gebäude und Planungen bedeutender internationaler Architekten. Den Schwerpunkt der Projektauswahl bildet die Architektur des 20. Jahrhunderts. Spezielle Informationen über Wettbewerbe und Architekturpreise bieten u. a. www.competitionline.de und www.wettbewerbe-aktuell. de. Für die büroeigene Linksammlung und den Austausch mit anderen Architekten ist das so genannte Social Bookmarking gut geeignet. Dabei werden die Favoriten nicht auf dem eigenen Rechner, sondern auf einer Internetplattform gespeichert und können mit anderen Usern ausgetauscht werden, z. B. auf www.netselektor.de oder www.mister-wong.de. Themen wie der Newsletter-Versand, Content-Management-Systeme, Web 2.0 und andere Internet-Trends werden, z. B. auf www. internet-fuer-architekten.de, www.drweb.de und www.contentmanager.de ausführlich behandelt. Architekturfotografie Die Deutsche Bauzeitung (db) hat 1999 erstmals eine Architekturfotografen-Datenbank eingerichtet. In dieser Datenbank stellen sich über 80 Architekturfotografen und Agenturen in Bild und Text vor: http://www.db.bauzeitung.de/. Auch unter www.archfoto.net – der Anbieter kooperiert mit Nextroom (www.nextroom.at) – sowie auf www.world-architects.com findet man eine große Auswahl von Architekturfotografen. Bildagenturen bieten die Möglichkeit, professionelles Bildmaterial nach Schlagworten zu suchen. Im Internet finden Sie eine ganze Reihe von Bildagenturen unterschiedlichster Ausrichtung. Neben den professionellen, hochpreisigen Bildagenturen gibt es inzwischen Portale, die günstig lizenzfreie Bilder anbieten wie www.sxc. hu, www.photocase.com oder www.pitopia.de. Auf der Metasuchmaschine www.photosearch.de kann man zugleich mehrere professionelle Bildarchive durchsuchen. Auf Architekturfotografie spezialisiert ist die Bildagentur artur (www.artur-photo.de), eine erfrischend authentische Bildsprache bietet www.plainpicture.de. Umfangreiche Linklisten und Ausstellungshinweise zum Thema Architekturfotografie findet man auf den Internetseiten des Architekturzentrums Stuttgart (www.architekturzentrum-stuttgart.de) und des Vereins Architekturbild e.V. (www.architekturbild-ev.de). Eine Orientierung zu marktüblichen Bildhonoraren für Veröffentlichungen gibt die so genannte »MFM-Liste«. Auf der Seite www. mediafon.net erhält man unter »Geld & mehr« einen Einblick in ihre Honorarempfehlungen. Architektur und Medien Umfangreiche Linklisten und Kontaktdaten von Architekturmedien findet man ebenfalls auf der Internetseite des Architekturzentrums Wien (www.azw.at), im Rechercheportal www.architekturzentrumstuttgart.de sowie auf www.nextroom.at.

Wer nach Medien zu den unterschiedlichsten Themengebieten recherchieren möchte, dem geben Portale wie www.profikiosk.de oder www.fachzeitschriften.de nützliche Hilfestellung. Auch die eigenen Pressemitteilungen kann man im Internet platzieren, wie z. B. bei www.openpr.de. Allerdings finden hier nur professionell geschriebene Texte Aufnahme. Nachrichten, die Sie dort hinterlegen, werden auch nach Jahren noch von Google & Co. gefunden. Viele Internetseiten zu Bauthemen bestücken ihre News mit Nachrichten von www.baulinks.de. Wer hier Nachrichten und Informationen platzieren möchte, sendet sie per Mail ([email protected]) an den Betreiber www.archmatic.com. Wie wünschen sich Journalisten den Versand von Pressemitteilungen und Bildern, wie sollten Online-Pressebereiche gestaltet sein? Antwort auf diese und ähnliche Fragen bietet die »Journalistenstudie 2007« unter www.journalistenstudie.de. Auf www. pr-wiki.de und www.pr-werkstatt.de gibt es u. a. Checklisten zum Versand von Pressemitteilungen, Adressen von Pressediensten usw. In der Datenbank von www.architektur-in-zeitschriften.de, einer von einem Berliner Antiquariat geführten Website, kann nach Veröffentlichungen in Architekturzeitschriften recherchiert werden. Weitere nützliche Adressen Archifee, der »kleine Helfer fürs bayerische Architekturbüro« (www. archifee.de) bietet eine Fülle kostenloser Inhalte, die nicht nur in Bayern nützlich sind: Gesetze und Verordnungen, Berechnungshilfen, einen Online-Honorarrechner, bautechnische Informationen und vieles mehr. Architonic ist ein unabhängiges Nachschlagewerk für hochwertige Produkte im Bereich Architektur, Inneneinrichtung und Design (www.architonic.com). Auf Materialrecherche und Beratung haben sich u. a. www.formade.com und www.raumprobe.de spezialisiert. Die Wirkung von Farbkombinationen kann man auf der Seite http:// kuler.adobe.com/ sehr gut testen. Sie funktioniert allerdings nur mit dem neuesten Flash-Player. Fontshop, einer der größten Anbieter von Schriftdateien, bietet auf seiner Website www.fontshop.de unter »Bücher/Ratgeber« auch kostenlose Kataloge, in denen man sich über aktuelle Schriften informieren kann. Wer Architekturthemen gerne auch in Bild und Ton verfolgen möchte, dem seien der Videoblog www.architekturvideo.de, die Website www.architekturclips.de empfohlen, sowie www.apalaver. com, eine Sammlung von Radiobeiträgen zweier österreichischer Autoren. Einen Blick über den Tellerrand der Disziplin bieten u. a. www. changex.de, ein unabhängiges Online-Magazin für den Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft, sowie die Seite www.wirnennenesarbeit.de. Sie bietet weiterführendes Material, Links und Kommentare zu dem gleichnamigen Buch von Holm Friebe und Sascha Lobo. Zuletzt – für alle Architektinnen und Architekten, deren Tätigkeit sich vom Bauen hin zu anderen Feldern der Kreativität verlagert hat – die Internetseite der Künstlersozialkasse: www.kuenstlersozialkasse.de (Zusammengestellt von Elke Stamm und Frank Peter Jäger)

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ANHANG

Abbildungsnachweis Abb. 1.1, 2, 3: Christina Simmel, Wien Abb. I 1.1: Architekt Erich Raith, Wien Abb. I 1.2: congena, München Abb. I 1.3: in progress consulting, Wien Abb. I 1.4: Riklef Rambow, psy:plan Berlin Abb. I 1.5: Henn Architekten, München Abb. I 1.6, 7: Paul Ott, Graz Abb. I 2.1, 2, 3, 4: Drees&Sommer Abb. I 4.1: Bone-Winkel, Stephan: aus »Das strategische Management von offenen Immobilienfonds – unter besonderer Berücksichtigung der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien« Diss., Köln 1994, S. 44 Abb. I 4.2: Schultz, Karl-Werner, Prof. Dr., »Immobilienökonomie – Band 1, betriebswirtschaftliche Grundlagen« 2. Auflage, München, 2000, S. 161 Abb. I 4.3: BulwienGesa AG quarterly, »Research, Analyse, Consulting«. Ausgabe 12/2005. Abb. I 4.4, 5, 6: Holger Matheis Abb. I 4.7: Schulten, Andreas; Rometsch, Gitta (2002): »Strukturmerkmale und Organisation der Projektentwickler in Deutschland«. In: Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): »Handbuch ImmobilienProjektentwicklung«, 2. Auflage, Köln. 2002. S. 535–545 Abb. I 5.1, 2: aus: Messedat, Jons; CORPORATE ARCHITECTURE, Entwicklung, Konzepte, Strategien, avedition Ludwigsburg, 2005; Grafik: envision+ Abb. I 5.3,4,5,6: Institut für Corporate Architecture; Dr. Jons Messedat, 2007; Animationen: Hendrik Seibel Abb. I 5.7: Sabine Picklapp, Bayerische Architektenkammer Abb. I 6.1: Originalbild aus dem Kölnischen Stadtmuseum Abb. I 6.2: nach O. Büttner Abb. I 6.3: S+P für Daimler Chrysler AG Abb. I 6.4: ATP (Achammer Tritthart&Partner Architekten Ingenieure Abb. I 6.5: Craig Kuhner Abb. I 6.6, 7: Dieter Leistner Abb. I 6.8, 9: Thomas Jantscher Abb. II 1.1, 2, 3, 4: Kattrin Richter, Berlin Abb. II 2.1: Dessign blue GmbH/ Stolz Abb. II 2.2: WES & Parnter Landschaftsarchitekten, Hamburg Abb. II 2.3: Werner Huthmacher, Berlin Abb. II 2.4, 5: Manges Architekt, Rheda-Wiegenbrück Abb. II 2.6, 7: nonconform, Wien/Roland Gruber Abb. II 3.1, 2, 4: Frank Peter Jäger, Berlin Abb. II 3.3: Frank Peter Jäger zit. nach: Adolf W. Sommer/Rudolf Müller Verlag, Köln Abb. II 3.5: Frank Peter Jäger zit. nach: Eisenschmidt Consulting Crew GmbH/Managementberatung der AK Hessen, Wiesbaden 2003 Abb. II 3.6: Maks Richter, Stuttgart/european network architects Abb. II 5.1, 4, 5, 6, 7: Eric Sturm, ericsturm.de Abb. II 5.2: Koch+Partner und METEME.DE Abb. II 5.3: Architektur Schwarz und AUT media GmbH Abb. II 5.8: Gellink + Schwämmlein und visual4.de Abb. II 5.9: Stephan Braunfels Architekten Abb. II 7.1: Frank Peter Jäger Abb. II 7.2, 3, 4: Berschneider+Berschneider Architekten BDA+Innenarchitekten BDI, Neumarkt/ Andreas Schmid Abb. II 7.5: Wolfgang Burat, Köln Abb. II 8.1, 2, 3: Archiv Frank Peter Jäger Abb. II 8.4, 6, 7, 8, 9, 10: Frank Peter Jäger Abb. II 8.5: Kaden+Klingbeil Architekten, Berlin, Tom Klingbeil

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Abb. III 1.1: Ebers, Thomas; Hommerich, Christoph (Prof. Dr.) »Analyse der Kosten- und Ertragssituation in Architekturbüros«, im Auftrag der Bundesarchitektenkammer durchgeführte Untersuchung. 2006. Im Internet unter http://www.bak.de/site/1589/ default.aspx Abb. III 1.2 bis 11: Dr. Thomas Welter Abb. III 4.1, 2, 3, 4, 5: Eisenschmidt Consulting Crew GmbH, Kiel Abb. Seite 6: Mendersohn&Freisleben Architekten, Berlin, Abb. Seite 37, 39, 40, 51, 84, 91, 92, 111, 116, 138, 150, 153, 159, 160, 169, 173: Dr. Gabriele Woithe Abb. Seite 136, 154: Frank Peter Jäger Abb. Seite 170,171: Armin Badel, Martine Wohlgezogen, Dr. Gabriele Woithe, Autoren Allen, die durch Überlassung ihrer Bildvorlagen, durch Erteilung von Reproduktionserlaubnis und durch Auskünfte am Zustandekommen des Buches mitgeholfen haben, sagen die Autoren und der Verlag aufrichtigen Dank. Sämtliche Zeichnungen in diesem Werk sind eigens angefertigt. Nicht nachgewiesene Fotos stammen aus dem Archiv der Architekten oder aus dem Archiv der Zeitschrift Detail. Trotz intensivem Bemühen konnten wir einige Urheber der Fotos und Abbildungen nicht ermitteln, die Urheberrechte sind aber gewahrt. Wir bitten um dementsprechende Nachricht.

Danksagung Zunächst bedanke ich mich bei allen weiblichen Leserinnen für ihr Verständnis, dass wir im Buch durchgehend die männliche Form verwenden. Dies geschieht aus rein pragmatischen Gründen. Zu großem Dank verpflichtet bin ich den insgesamt elf Koautoren dieses Werks, die bei der Bearbeitung und Diskussion ihrer Beiträge große Aufgeschlossenheit und Kreativität gezeigt haben. Ihnen sowie den fünf Interviewpartnern ist zu danken für ihre Kooperationsbereitschaft und die geduldige Erläuterung manch komplizierter Materie. Besondere Anerkennung für ihre Hilfe gebührt an dieser Stelle Anke Wünschmann, Gordana Brandner und Dr. Oliver Schürer. Julia Medekova leistete die sorgfältige Transkriptionsarbeit der Interviews, die Karolina Wrobel sensibel redigierte. Elke Stamm hat sich um den Service-Teil dieses Buchs verdient gemacht und gab – gemeinsam mit Dr. Christa Etter – wertvolle Hinweise für das »Design« unseres Fragebogens. Eine kleine, aber unverzichtbare Unterstützung leisteten alle Architektinnen und Architekten, die sich Zeit für unseren Fragebogen nahmen! Allen Fotografen, Architekturbüros und ganz besonders Maks Richter, die Bilder für »Der neue Architekt« bereitgestellt haben, danke ich für die freundliche Überlassung des Materials. Dies gilt auch für die Grafikerinnen Christina Simmel (Wien) und Kattrin Richter (Berlin). Unsere Fotosafari durch Berliner Architekturbüros war nur möglich dank der Aufgeschlossenheit von Claus Anderhalten, Prof. Klaus Theo Brenner und Prof. Karl-Heinz Winkens. Schließlich danke ich Dr. Gabriele Woithe für die wunderbaren Fotografien aus der Gegenwart Berliner Architekturproduktion – und für ihre Geduld mit einem schreibenden Autor.

Anschrift des Verfassers Archikontext c/o Dipl.-Ing. Frank Peter Jäger Chodowieckistraße 12, I 10405 Berlin 030/ 4471 4131 [email protected]